Peter M. Pastors/PIKS (Hg.): Risiken des Unternehmens - vorbeugen und meistern ISBN 3-87988-669-5, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2002, 600 S., € 58.00
Die geringe Kapitaldecke der Unternehmen, die Geschwindigkeitserhöhung der Unternehmensreaktionen auf die Märkte, eine sich wandelnde Wertestruktur unserer Gesellschaft und die damit verbundenen Anforderungen an Unternehmer und Management erfordern mehr denn je, ein verantwortungsvolles Sicheinlassen auf Unsicherheiten, Risiken, aber auch auf Chancen für die Unternehmen. Das vorliegende Buch geht von der Grundlage der Zuverlässigkeitsbetrachtung aus und lenkt den Blick auf den Unzuverlässigkeitsbereich, dort wo Risiken aber auch Chancen zu finden sind: Vorsorge, Schadensbegrenzung und Nachsorge in der Chancen/Risiken-Planungs-phase und Vorsorge, Schadensbegrenzung und Nachsorge als Prävention und im Schadens-/Krisenfalle selbst. Damit wird Zuverlässigkeit und Risiko, Präventions- und Chancen-Risiko-Planung, das Bedenken der Folgen aus dem Tun für Heute und Morgen, zur zentralen und ganzheitlichen Betrachtung von Sicherheit und Unsicherheit unternehmerischen Tuns und Unterlassens. Dieses Buch hat das Ziel, methodische Hilfen zu geben, Denkhilfen, Entscheidungshilfen, Handlungshilfen und nutzbringende praktische Sichtweisen. Es ersetzt nicht die unternehmerische Verpflichtung zur Verantwortung für das Sozialsystem Unternehmen. Es soll in erster Linie praktische Hilfe geben im unternehmerischen Alltag und helfen über den alltagsbegrenzenden Tellerrand zu sehen. Und für die praxisorientierte Lehre wird sicherlich auch Nahrung zu finden sein. P. M. Pastors leitet seit 30 Jahren das Institut für angewandte Kybernetik und interdisziplinäre Systemforschung PIKS, welches sich beratend mit der Entwicklung von praxisorientierten Methoden und Techniken zur Verbesserung der Unternehmensprozesse und der praktischen Nutzbarmachung und Weitergabe an Unternehmen beschäftigt. PIKS ist Teil eines KompetenzNetzwerkes, das von P. M. Pastors initiiert, in Gang gesetzt und weiterentwickelt wurde. Teil dieses Netzwerkes sind Fachleute aus Wirtschaft, Industrie, Wissenschaft und Politik. PIKS steht für wissensorientierte Unternehmensaktivitäten für die praktische Unternehmerarbeit vor dem Hintergrund eines vielfältigen Kompetenz-Netzwerkes.
Peter M. Pastors/PIKS (Hg.)
Risiken des Unternehmens – vorbeugen und meistern –
Rainer Hampp Verlag
München und Mering
2002
Peter M. Pastors Institut für angewandte Kybernetik und interdisziplinäre Systemforschung PIKS http://www.piks-online.de
[email protected] Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme Risiken des Unternehmens – vorbeugen und meistern Peter M. Pastors/PIKS (Hg.) – München ; Mering : Hampp, 2002 ISBN 3-87988-669-5
Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns. ∞
© 2002
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1
Inhalt Vorwort des Herausgebers 1.
Die thematische Plattform – oder Grundsätzliches ? Pastors Zuverlässigkeit + Risiko = 1, - die ganzheitliche Sicht Nottmeyer Morphologische Betrachtungen zum Thema Risiko, Zuverlässigkeit und Sicherheit
2.
11
27
Unternehmensführung Malik/Pastors Kybernetisch-systemisches Management als Grundlage für die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen Krystek Unternehmenskrisen: Vermeidung und Bewältigung Gleich/Höhner Früherkennung von Chancen und Risiken mit der Balanced Scorecard
3.
5
67
87
135
Risiko-Wahrnehmung Emmrich/Specht Wahrnehmung und Identifikation von Risiken aus Unternehmensund aus Managementsicht
167
Hertel Versicherung von Risiken in Unternehmen aus Versicherersicht
193
Kuss Beurteilung von Unternehmensrisiken aus Bankensicht
203
Wambach KonTraG und Basel II als Anforderungs-Kriterien für das Risiko-Management im Unternehmen
213
2
4.
Risiko-Vermeidung und Sicherheits-Praktiken Malik Unternehmensstrategie - Was sie kann und was sie nicht kann -
231
Töpfer Issue-, Risiko- und Krisenmanagement im Dreiklang
243
Körner/Maier Risikomanagementsysteme - Praxisbeispiel Gesundheitswesen
271
Elsweiler Management und Führung
289
Bäcker Risikofaktor Management - Managementdiagnostik zur Risikominimierung im Unternehmen -
305
Pinnow/Pinnow Organisatorische Praktiken zur Steigerung von Zuverlässigkeit und Senkung von Risiko
321
Spicher Struktur-Risiko Bildung - Der Bildungsanspruch in der Deutschen Wirtschaft -
345
Pastors Unternehmens-Wissen - Diagnostische Überlegungen für einen Portfolio-Ansatz -
359
Schimmelpfeng Risikovermeidung und Sicherheitspraktiken in Bereichen industrieller Produktion
371
Buchholz Procurement Balanced Scorecard (P-BSC) - Instrument zur Risikominimierung in der Beschaffung -
381
Niemann Risiko-Vermeidung und Sicherheits-Praktiken im Supply Chain Management
393
3
Schott/Campana/Wick Risiken in Projekten Alkemper Risiken und Sicherheitspraktiken in der Informations-Verarbeitung und -Technik Wisskirchen Risikomanagement für Outsourcing Kreeb Strategisches Risikomanagement durch webbasierte Umweltinformationssysteme Pastors Einige Anmerkungen zum Thema ‚Recht‘ 5.
451
477
505
517
Prozessverbesserung und Wirtschaftlichkeit, Software-Unterstützung, Hilfsmittel und Techniken Pastors Simulative Diagnostik – Ein Überblick -
6.
419
523
Rucker PKR zur Bestimmung von Risiko und Zuverlässigkeit von Unternehmensprozessen
533
Erben/Romeike Risiko-Management-Informations-Systeme - Potentiale einer umfassenden IT-Unterstützung des Risk-Managements -
551
Lowien Risiko-Struktur-Ermittlung mit RM-Expert
581
Brühwiler Integriertes Risk Management mit CARISMA
595
Autorenverzeichnis
607
4
5
Vorwort des Herausgebers
Eigentlich richten wir unser Leben und damit auch unser privates und berufliches Wissen auf 2 Prozesse aus: 1. das, was wir zum Zentrum unserer Sinnorientierung machen und 2. wie wir mit Zeit umgehen.
Das Denken und Wissen, mit dem wir die von uns geschaffenen Probleme lösen wollen, muss ein anderes sein als das Denken und Wissen, das zur Entstehung der Probleme verwendet wurde/beigetragen hat.
Die geringe Kapitaldecke der Unternehmen, die Geschwindigkeitserhöhung der Unternehmensreaktionen auf die Märkte, eine sich wandelnde Wertestruktur unserer Gesellschaft und die damit verbundenen Anforderungen an Unternehmer und Management erfordern mehr denn je, ein verantwortungsvolles Sicheinlassen auf Unsicherheiten, Risiken aber auch auf Chancen für die Unternehmen. Das vorliegende Buch geht von der Grundlage der Zuverlässigkeitsbetrachtung aus und lenkt den Blick auf den Unzuverlässigkeitsbereich, dort wo Risiken aber auch Chancen zu finden sind: Vorsorge, Schadensbegrenzung und Nachsorge in der Chancen/Risiken-Planungs-phase und Vorsorge, Schadensbegrenzung und Nachsorge als Prävention und im Schadens-/Krisenfalle selbst. Damit wird Zuverlässigkeit und Risiko, Präventions- und Chancen-Risiko-Planung, das Bedenken der Folgen aus dem Tun für Heute und Morgen, zur zentralen und ganzheitlichen Betrachtung von Sicherheit und Unsicherheit unternehmerischen Tuns und Unterlassens. Dieses Buch hat das Ziel, methodische Hilfen zu geben, Denkhilfen, Entscheidungshilfen, Handlungshilfen und nutzbringende praktische Sichtweisen. Es ersetzt nicht die unternehmerische Verpflichtung zur Verantwortung für das Sozialsystem Unternehmen. Es soll in erster Linie praktische Hilfe geben im unternehmerischen Alltag und helfen über den alltagsbegrenzenden Tellerrand zu sehen. Und für die praxisorientierte Lehre wird sicherlich auch Nahrung zu finden sein. Die Herausgabe dieses Buches ist für den Herausgeber eine besondere Freude, beschäftigt er sich doch seit Jahren mit der Entwicklung (und dem Einsatz in Unternehmen) von praxisorientierten Methoden zur Verbesserung - und damit auch zur Zuverlässigkeitssteigerung - der Unternehmensprozesse und somit zur Effizienzund Effektivitätsverbesserung unternehmerischer Arbeit. Wissensorganisation und damit bessere Entscheidungsvorbereitung zur Verbesserung oder Einschätzung der Chancen-Risiko-Balance übernimmt dabei die Trägerschaft.
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Die Kollektion der Beiträge ist so gewählt, dass sie ein möglichst breites Spektrum unternehmerischer Arbeit abdecken. Der Herausgeber hat sich auch bemüht, die Themen so zu wählen, dass sie sich ineinander verzahnen und/oder einander bereichern können. Dies ist der Versuch der Ganzheitlichkeit von Denken und Verhalten, den sich der unternehmerische und verantwortungsbewusste Entscheidungsträger täglich stellen muss. Sicherlich ist der eine oder andere Beitrag noch etwas ergänzungsbedürftig, was sicherlich in der 2. Auflage gemildert werden wird; ebenso die Ergänzung einiger Themen, die mangels qualifizierter Autoren nicht so schnell zu besetzen waren. Der Herausgeber möchte nun an dieser Stelle seinen herzlichen Dank aussprechen. Zuerst gilt der Dank den Autoren. Sie haben mit ihrem profunden Wissen dazu beigetragen, dass durch mehr Wissen unternehmerische Risiko-Situation reduziert werden kann, im Sinne von mehr Zuverlässigkeit und weniger Restrisiko. Ihre Fachbeiträge in den einzelnen Bereichen und Situationen dürfen für sich sprechen im Hinblick auf Qualität und praktischer Nutzanwendung. Da das Buch quasi innerhalb von 8 Wochen entstanden ist, bedanke ich mich bei allen Autoren, trotz der zeitlichen Enge und der beruflichen Anspannung noch Zeit gefunden zu haben, einen Beitrag für dieses Buchprojekt beizustellen. Herzlichen Dank. Dann gilt ein nicht minderer Dank an meine Mitarbeiter für gerade in der letzten Phase des Buches vor allem wegen des Immerwiederhinausschiebens, weil Beiträge weggebrochen sind und substituiert werden mussten und deswegen auch mehrfach Layoutarbeiten notwendig wurden. Herrn Dr. Hampp vom Hampp Verlag danke ich recht herzlich; er hat wieder einmal eine Aktion des Herausgebers möglich gemacht. Nur konsequent und zügig produzierte Bücher können aktuelle Bücher sein. Ich kann nicht die Verantwortung für die Aussagen und Inhalte der einzelnen Beiträge übernehmen, wohl aber und das bewusst und gerne, dass ich sie in diesem Buch als Beitrag so gewollt habe und der Inhalt mit mir abgesprochen war. Letztlich übernehme ich gerne die Gesamtverantwortung für das vorliegende Machwerk, dass es so ist wie es ist.
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Abschließend eine Bitte an die geschätzten Leser, • die sich positiv äußern wollen, • die positive Anregungen geben möchten, • die an der Fortschreibung mitwirken wollen und • die sicherlich berechtigte aber konstruktive Kritik anbringen wollen, sich meiner Email-Adresse
[email protected] bedienen zu wollen. Dies ist auch der Kanal, über den der einzelne Autor erreicht werden kann. Der Herausgeber wünscht allen Lesern viel Freude, viel Anregung und effektiven, praktischen Nutzen mit und aus diesem Buch. Krefeld, April 2002
P. M. Pastors/PIKS
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1. Die thematische Plattform – oder Grundsätzliches ? -
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Zuverlässigkeit + Risiko = 1 – die ganzheitliche Sicht Peter M. Pastors, PIKS Inhalt 1. Einleitung: der gedankliche Ansatz 2. Die Konsequenz für die Denkweise der Unternehmungsführungs-Qualität 3. Strukturierung der Entscheidungsprozesse 4. Zielgrößen und Methoden für nachhaltige Lebensfähigkeit 5. Zusammenfassung 6. Literatur Die symbolische Gleichung: Zuverlässigkeit + Risiko = 1 stellt die gemeinsame Basis von kaufmännischem und technischem Prozessdenken auf der Ebene der Unternehmensführung dar. Dass Chancen und Risiko sozusagen Partner sind, wobei der Werthaltung der Entscheidungsträger dabei große Bedeutung beigemessen wird, entscheidet er sich doch für den Grad der Balance zwischen Chance, Risiko und Zuverlässigkeit. Die Chance ist der Vorteil, der dem Risiko als Nachteil gegenübersteht. Zuverlässigkeit als Prozess kann, richtig angesetzt, die Chance verbessern und das Risiko mindern. Dies bedingt besseres Wissen über die Unternehmensprozesse und deren Leistungsvermögen. Dem sollen die nachfolgenden Ausführungen etwas nachgehen. 1. Einleitung: der gedankliche Ansatz KonTraG, Basel II und der ‚Deutsche Corporate Governance Kodex‘ machen den Bewusstseins- und Handlungsbedarf nach einem anderen Unternehmensverständnis zwingend deutlich. Unternehmen haben zudem volkswirtschaftliche als auch sozialpolitische Bedeutung. Durch die jetzt zwingend notwendige Denkweise ermöglicht sich der Zugang auf die Veränderungsprozesse auch über den Risikobegriff. Der Risikobegriff ist in sich selbst zwiespältig, vielfältig und unterschiedlich interpretiert, unscharf und aus der Sicht des Herausgebers unvollständig. Risiko hat neben seiner Schwester, der ‚Krise‘, eine Vorläuferin, die ‚Unsicherheit‘ oder ‚Unzuverlässigkeit‘. In einer Zeit, in der prozessorientiertes Denken eigentlich selbstverständlich sein sollte, weil Prozessdenken und damit Systemdenken eine völlig andersartige und ganzheitlichere Sichtweise ermöglich, entbehrt Risiko einer prozessorientierten ableitbaren Grundlage.
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Der Ansatz müsste eigentlich lauten: Was kann ein Unternehmen zuverlässig, welche seiner Prozesse sind zuverlässig und wo endet die Zuverlässigkeit und beginnt die Unzuverlässigkeit? Für den Begriff der Zuverlässigkeit haben wir aus der Technik eine VDI-Richtlinie, die Mathematik hat die Zuverlässigkeit erschlossen und die Sicherheitstechnik kümmert sich naturgemäß um Zuverlässigkeit. Der betriebswirtschaftlich geprägte Begriff des Risikos macht sich an der Analyse der Entscheidung bei Unsicherheit fest, schwebt somit am Prozess, ist nicht Bestandteil des Prozesses und sichert sich nicht an der Zuverlässigkeit ab. Aber zum Risiko, der Folge aus der Unsicherheit oder Unzuverlässigkeit, muss als Ergänzung die Zuverlässigkeit zur gesamten Beschreibungswelt von Entscheidungsverhalten gesehen werden. Aus dieser Sicht heraus lässt sich die symbolische Gleichung Zuverlässigkeit + Risiko = 1 formulieren. Um den Begriff des Risikos dabei besser darstellen zu können, wird auf der Prozessebene der Zuverlässigkeit geblieben und Risiko als Prozess zerlegt. Risiko ist immer begründet entweder durch Chance (auch wenn es Leichtfertigkeit ist) oder durch Wissensmangel (Unkenntnis). Der Prozess der Leichtfertigkeit spricht für sich. Die Unkenntnis hingegen kann viele Ursachen haben, als da wären z. B. Kurzfristigkeit als zu schneller nicht wahrnehmbarer Horizont oder mangelndes Wissen über die Natur der Prozesse. Letzteres kann in mangelnder Verfügbarkeit oder in mangelnder Nutzung der Wissens-Verfügbarkeit liegen. Um also Risiko zu begegnen, ergeben sich Prozesse mit denen man risikobehaftetes Prozessverhalten begegnen kann: • Vorsorge • Schadensbegrenzung • Nachsorge. Die Vorsorge sucht in Vermeidungsprozessen ihre Wirkung zu entfalten. Die Schadensbegrenzung sucht nach Prozessen, die in der Schadenssituation das Schadensausmaß zu mildern versucht. Die Nachsorge befasst sich mit Prozessen, die mindestens den unversehrten Zustand vor Schadenseintritt wieder herstellen sollen.
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Diese 3 risikobehandelnden Prozesse sind hinsichtlich ihres zeitlichen Wirkens zu unterscheiden: 1. Als Vorbeugungs-Präventions-Maßnahme In dieser zeitlichen und gedanklichen Vorwegnahme der Ereignisse wird das Szenario überdacht und das prozessuale Verhalten in Interaktion mit dem Schadensereignis durchgespielt, mit der Folge der Ableitung von Verhaltensregeln im Schadensfall. In der Regel führt das Verstehen von SzenarioErgebnissen bereits zu anderem Umgehen mit dem risikobehafteten Prozess in Richtung einer Zuverlässigkeitserhöhung. 2.
Das vielbeschworene Restrisiko wirkt im eigentlichen Schadensfall. Hierfür werden getroffen, die • Vorsorge zur Vermeidung/Begrenzung von Folgeschäden, • Schadensbegrenzung als Unterlaufensprozess für Eskalationen sowie die Notbetriebingangsetzung und • Nachsorge als Prozesse des Wiederanlaufens und der Wiederherstellung der unversehrten Funktionalität wie vor dem Schaden. Wird man aus dem Schaden klug, kann aus der Wiederherstellung auch eine Erhöhung der Zuverlässigkeit werden.
Diese allgemeingültige prozessorientierte Herleitung differenziert nicht nach technischen und nichttechnischen Prozessen. Hingegen bietet sie eine Plattform, auf der die Theorie der Zuverlässigkeit auch in nichttechnischen Bereichen ihren Nutzen unter Beweis stellen kann und die Entscheidungstheorie, angewendet auf technische Prozesse, eine neue Qualität erfährt. Setzt man nun die symbolische Gliederung Zuverlässigkeit + Risiko = 1 auf unternehmerisches Denken und Handeln an, so ergeben sich interessante Möglichkeiten, vor allem wenn man auf die Prozessebene schaut, die systemorientierte Denkweise im Blick hat und die Ganzheitlichkeit als Denkdisziplin. 3.
Die Konsequenzen für die Denkweise der UnternehmensführungsQualität Auf dieser Grundlage ergibt sich ein völlig anderes Bild des Chancen-RisikoDenkens. Chancen werden gegen die Risiken gerechnet – denn man ist ja dem Gesetz gegenüber dazu sogar verpflichtet – und die direkten und indirekten Folgen einschl. der Hypotheken, die sich erst in der Zukunft auswirken, werden zwingend bewusst gemacht. Positiv diese Situation aufgenommen, also als Chance und nicht als Zwang, führt dies zu einer völlig neuen Qualität von Führungskultur. Belegt man die Unternehmenskultur mit solchen Chancen-Risiko-Abwäge-Attributen, so erhält man mit Abb. 1 die dynamische Wirkungsstruktur, die eine solche Kultur fördert.
+
+
+
+
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+
+
+
KonkurrenzFähigkeit
+
+
ManagementOrientierung/ Führung
+
Kreativität
+
+
-
+
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+
+
WerteStruktur
+
+
-
+
+ UmweltGestaltung
-
ArbeitnehmerAutonomie +
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Sinn-
+
+
+
+
+
-
+
-
-
Anpassung an die Umwelt
+
formale Organisation
+
Denken/-Kultur
+ + + Gemeinschafts-
+
+ Vermittlung +
+
Abb. 1: Wirkungskreislauf unternehmenskultur-bewussten Managements
MKUB02-3
+
Markt-Erfolg
+
+
+
Qualität der Strategien
+
+
+
UnternehmensZiele
14
-
+
+ +
+
Selbstvertrauen
+
+
+
Identität
+
15
Setzt man die einzelnen Wirkungsbereiche prozessorientiert in ihrem Zusammenwirken gegenüber, so entsteht ein Balance-Akt, den jeder Entscheidungsträger schon gespürt hat. Mit Abb. 2 wird ihm ein Erklärungsmodell dafür geliefert.
Meß- und IdentifikationsGrößen/-Werte
Leistungsfähigkeit der Unternehmens-Kultur = soziomorphe Wertschöpfung
Leistungsfähigkeit und Kultur des Managements
Zukunft
Zeit
Darstellung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens am Markt (Präsentations-Kultur)
Vergangenheit
Gegenwart
Leistungsfähigkeit der technologischen Unternehmensprozesse =technomorphe Wertschöpfung
MKUB01-1a
Abb. 2: Balance der Kulturwirkungen Vor diesem Hintergrund lässt sich auch Organisation anders begreifen, nämlich so wie sie in Abb. 3 skizziert ist.
16
Voraussetzungen Kultur der Führung und Lenkung Rahmen-Bedingungen
Werte
Verhalten
(Fach-)Kompetenz
Identifikation
ArbeitsProzesse
Riten
Riten
Kommunikation
ArbeitsProzesse
Handlungen organisatorische Effizienz (B)
organisatorische Effektivität (A)
A + B = organisatorische Kultur
Abb. 3: Struktur organisationaler Kultur
Strukt.o.K.
17
Und dann bekommen die unternehmensspezifischen Wirkungsmechanismen, wie sie in Abb. 4a und 4b ausschnittsweise angedeutet sind, aus der Sicht von Chancen-Risiken eine völlig neue Qualität für die Entscheidungsvorbereitung.
+ +
+
+
+
EntwicklungsBudget
+ Umsatz
+ + Gewinn +
+ +
+
+
Investition
+
+
+
Konkurrenz +
+
+ + +
+
+
+ Kosten
+
+
+
+
-
Preise
-
-
+
technische und qualitative Verbesserungen +
+
+
-
Konkurrenzfähigkeit der Produkte
+
+
Verkäufe
+
+
+
+ + Eingehen auf Kundenwünsche
+
+
zufriedene Kunden
+
+
+ +
+
+
kostengünstige Produktion
+
Marktanteile
+
+
+
+ wirksame Werbung
+
Wirkungsnetze1.vsd
Abb. 4a: Nach außen gerichtete Unternehmensprozess-Wirkungen
-
18
Marken- und Qualitäts+ + Image
Kunden- + Zufriedenheit
+
+ + verkaufte + Mengen
+ Markt+ Volumen
-
+
+
Umsatz
+
Qualität von Produkten und Leistungen
+
VerkaufsPreise +
+
+
+ Cash-flow
+
+
+
+ +
+
-
+ Kosten
KonkurrenzPreise
+
-
+
+
+ Investitionen + +
+
-
Gewinn
+ +
KaufteilKosten
-
+
Lieferanten+ Leistungen
günstige Wechselkurse
+
+ Beschaffung
+
+
+ +
Produktivität
+
+
-
+
+ +
+ Prozess- + Kompetenz
+ +
+ +
+
Anzahl Mitarbeiter
Qualifikation der Mitarbeiter +
+
Abb. 4b: Nach innen gerichtete Unternehmensprozess-Wirkungen
Wirkungsnetze2.vsd
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3. Strukturierung der Entscheidungsprozesse Vor diesem Hintergrund lassen sich Entscheidungsprozesse auch als Prozesse noch anders sehen. Für Entscheidungsprozesse gibt es 3 grundsätzliche Rahmenbedingungen: 1. Knappheit bildet eine Voraussetzung für Entscheidungen und für ein sinnvolles Rationalitätskonzept. Sie ist allgemeine Lebensbedingung. 2. Die Komplexität und Dynamik der Umwelt steigt. Mit der zunehmenden Anzahl von Handlungsmöglichkeiten steigt auch die Zahl der Entscheidungen und die Unsicherheiten (Umkehrschluss aus dem Varietätssatz von Ashby [1]. 3. Jeder Mensch hat angeborene Problemerkennungs- und Problemlösefähigkeiten. Die Nutzung dieser Fähigkeiten im Entscheidungsprozess ist die Voraussetzung, um zu fehlerärmeren Entscheidungen und zu zuverlässigeren Prozessen zu gelangen. Folgende Fehlerquellen im Entscheidungsprozess sollten genannt werden: 1. Willkür und Opportunismus Î WOLLEN Die Menschen wissen zwar, dass sie sich rational verhalten sollen, tun es aber nicht, weil sie etwa Macht ausüben wollen, Angst vor Kritik haben oder bequem dazu sind. 2. Informations-Defizite Î WISSEN Manche Menschen glauben wirklich, dass ‚die Sterne‘ oder ihre Erfahrung sie nie in Stich lassen. Andere werden von Werten geleitet, die sie zur Ablehnung der Kriterien des rationalen Verhaltens bewegen, ohne dass sie ein effizienteres Konzept entwickeln könnten. 3. Inkompetenz Î KÖNNEN Die Überlegung, dass wir über kein sicheres Wissen verfügen können und uns daher bei wichtigen Entscheidungen möglichst der Kritik aussetzen müssen, wenn wir gute oder optimale Entscheidungen treffen wollen, ist manchen Menschen nicht verständlich zu machen. Die Chancen-Risiken-Balance bedingt deswegen 4 wichtige Grundhaltungen: • die richtigen Dinge zu tun, • die Dinge richtig zu tun, • die Dinge zum richtigen Zeitpunkt zu tun und • die Dinge ständig zu verbessern. 4. Zielgrößen und Methoden für nachhaltige Lebensfähigkeit Nun lässt sich in Folge der Blick auf die Zielgrößen für die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen lenken. In Abb. 5 ist eine Kollektion markanter Zielgrößen für 4 verschiedene Unternehmenstypen skizziert. Diese Abbildung zeigt auch, dass die Erreichbarkeit der Prozessleistungen und die Zuverlässigkeit der Prozesse ihre Grenzen hat.
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Achsenteilung: 0=Ursprung, 1=Umfangslinie Unternehmenstypen: 1: 2: 3: 4:
kundenorientierte Serienfertigung kundennahe, qualitätsorientierte Serienfertigung in Gruppenarbeit Werkstattfertigung Einzelfertigung
Abb. 5: Kollektive unternehmensstrategische Ziele/Zielgrößen Abb. 6 zeigt in Folge, welche Methoden für die Erreichung der Prozessziele von Abb. 5 wirksam sein können.
21
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1 = Mischbetrieb (z. B. mit Profit-Center) 2 = Logistik-Dienstleister 3 = Handelsbetrieb 4 = Fertigungsbetrieb (Klein-Serie)
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Abb. 6: Kollektion von Methoden zur Verbesserung von WertschöpfungsPotentialen
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22
Um das Chancen-Risiko-Szenario im Hinblick auf die Unternehmungsführungssicht weiter zu ergänzen, sollen die Unternehmensprozesse nach operational sowie im Sinne von Wertschöpfung strukturiert werden: • wertschöpfende Prozesse • nicht-wertschöpfende aber wertschöpfungs-unterstützende/-fördernde Prozesse • wertschöpfungs-neutrale Prozesse • wertschöpfungs-verzehrende Prozesse. Man kann auch prozessleistungs-orientiert formulieren: • prozessleistungs-erzeugend • nicht-Prozessleistungs-(erzeugend, verzehrend) aber Porzessleistungs-(unterstützend, behindernd) • prozessleistungs-neutral • prozessleistungs-verzehrend/-vernichtend. Der Vollständigkeit halber wäre auch noch zu diskutieren: • Ist ein kostensenkender Prozess (z. B. Einkauf) gleichzeitig ein wertschöpfender Prozess? • Ist ein kostensteigernder Prozess (Kostentreiberschaft durch Mengeninduzierung) ein wertverzehrender Prozess? Unternehmens-Prozesse können also • wertschöpfend • nicht-wertschöpfend aber wertschöpfungs-unterstützend • wertschöpfungs-neutral • hoffentlich (!) nicht wertschöpfungs-verzehrend • hoffentlich (!) nicht-wertschöpfungs-behindernd Durch das Leistungs-Verständnis eines Unternehmens auf der Grundlage von Unternehmenszielen, Unternehmensverhalten am Markt, Unternehmenskultur usw. werden Schwerpunkte definiert wie • Produkt-Qualität • Liefertreue • Lieferbereitschaft • Lieferfähigkeit • Flexibilität • u.v.a.m. aber auch • Grenzen für Bestandsmengen und –werte • Durchlaufzeiten • Produktivität • Losgrößen • u.v.a.m.
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Diese Schwerpunkte stehen alle in Wechselbeziehung zueinander, die sich dann in einem Gleichgewicht befinden (sollen), wenn ‚die gesamte Dynamik des Unternehmens ausgeglichen sein soll‘ bzw. ‚ausgeglichen ist‘ (Gleichgewichtslage). Eine solche Gleichgewichtslage kann als weiterer Indikator bei nachhaltiger Lebensfähigkeit aufgefasst werden. Für agile Unternehmen kann das auf sehr hohem Niveau sein, auch mit der Gefahr einer höheren Empfindlichkeit gegenüber Störungen (Überraschungen). Für träge Unternehmen spielt sich diese Art von Gleichgewicht auf einem wesentlich niedrigeren ‚Agilitätsniveau‘ ab. Noch einige Bemerkungen zu Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Unternehmens-Prozess-Mess- und Beobachtungsgrößen: 1. Aggregation reduziert einerseits Komplexität, andererseits InformationsQualität und erhöht eigentlich das Informations-Risiko. 2. Kennzahlen müssen direkte Messgrößen bzw. Identifikationsgrößen sein. 3. Kennzahlen bestehen aus den Soll-Komponenten, die aus der Leistungsfähigkeit der Prozesse abgeleitete Größen sind und den Ist-Komponenten, die die tatsächlichen Mess- bzw. Identifikationsgrößen darstellen. 4. Sollwerte entstehen aus solidem Prozesswissen! 5. Kennzahlen implizieren auch Lenkungs-Konzepte, denn Kennzahlen müssen Indikatoren der Lenkungseffekte sein (Kontrolle). Bedenke: Lenkungskonzepte sind ebenfalls das Ergebnis soliden Prozesswissens. 5. Zusammenfassung Die vorliegenden Ausführungen haben einerseits eine sicherlich nicht neue, aber wahrscheinlich konsequente Denkweise verdeutlicht, die die Chancen-RisikoAbwägung einer Unternehmensleitung vor dem Hintergrund von KonTra-G, Basel II im Durchgriff und den Corporate Governance Kodex (CGK) neu in Szene setzt und beobachtbar, ja mess- und bewertbar macht, inwieweit die Entscheidungsarbeit direkt in Wirkung und indirekt in Auswirkung mit vielen Unternehmensprozessen untrennbar verbunden ist. Sie hat aber auch verdeutlicht, dass bei einer anderen Sichtweise der Unternehmensleitung, sich die Beschränkung von KonTraG, Basel II und CGK zu wertvollen Hilfsmitteln für eine zuverlässigere Unternehmungsführung heranziehen lässt. Also kann auch hier die Zuverlässigkeit stützen und damit bekommt die symbolische Gleichung ‚Zuverlässigkeit + Risiko = 1‘ eine weitere Bedeutung. 6.
Literatur
[1]
Ashby, W. R Einführung in die Kybernetik Frankfurt/M. 1974
24
[2]
Harnden, R.; Leonard, A. How many grapes went into the wine – Stafford Beer on the Art and Science of holistic Management Chichester 1994
[3]
Malik, F. Management Perspektiven Bern 1994
[4]
Ropella, W. Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung Berlin 1989
[5]
Zacharias, Chr. Dynamische Unternehmensarchitektur Diss. Univ. GHS Wuppertal 1992
[6]
Meier, W. Durchsetzen von Strategien Zürich 1987
[7]
Wüthrich, H. A. Neuland strategisches Denken Wiesbaden 1991
[8]
Unsahl, H.-P. Gefahrenkognition Habilschr. Univ. Duisburg 1994
[9]
Müller, U. R. Machtwechsel im Management Freiburg i. Br. 1997
[10] Bardmann, Th. M. Wenn aus Arbeit Abfall wird Frankfurt/M. 1994 [11] Ansoff, I. Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals In: Ztschr. für betriebw. Forschung 1976, 28, S. 129 - 152 [12] Beichelt, F. Prophylaktische Erneuerung von Systemen Braunschweig 1976 [13] Wu, Z. Vergleich und Entwicklung von Methoden zur Zuverlässigkeitsanalyse von Systemen Diss. Univ. Stuttgart 1992
25
[14] Bär, M.; Fischer, Kl.; Hertel, G. Leistungsfähigkeit – Qualität – Zuverlässigkeit Berlin 1988 [15] Müller, K.-H. Zuverlässigkeit und Funktionseffektivität komplizierter technischer Systeme Berlin 1988 [16] Kohlas, J. Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit Stuttgart 1987 [17] Jungermann, H.; Pfister, H.-R.; Fischer, K. Die Psychologie der Entscheidung Heidelberg 1998
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Morphologische Betrachtungen zum Thema Risiko, Zuverlässigkeit und Sicherheit Jörg Nottmeyer, fir/RWTH Aachen Inhalt 1. Einleitung 2. Risikomanagement 3. Risikoerfassung und Risikobewertungsmethoden 4. Methodenübersicht und –bewertung 5. Anhang 1: Ergänzende Anmerkungen zu verschiedenen Verfahren 6. Anhang 2: Einfaches Verfahren zur Risikoabschätzung 7. Literatur Die morphologische Betrachtung des Risikos, der Zuverlässigkeit und der Sicherheit im prozessorientierten Sinne erfordert einen Systematisierungsansatz. Dazu werden verschiedene Verfahren und Methoden der Risikoanalyse hinsichtlich anwendungsorientierter Kriterien untersucht und bewertet. Zur praktischen Anwendung der Risikoanalyse wird ein einfaches Verfahren der Risikoabschätzung vorgestellt. 1. Einleitung Bis Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts fand die Auseinandersetzung mit dem Problem der Unsicherheit und des Risikos in der Ökonomie sowie in der technischen Sicherheitsforschung nur ansatzweise statt. Erst in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde der Begriff des “Risikos” in verstärktem Maße erforscht. Risiken können grob in externe Risiken, die aus der Umwelt auf das Unternehmen einwirken und interne Risiken, die sich aus der Unternehmenstätigkeit ergeben, unterteilt, sowie zwischen Risiken, die sich auf das Unternehmen als Ganzes als auch auf den Unternehmer beziehen, unterschieden werden. Des weiteren wird zwischen reinen Risiken und spekulativen Risiken unterschieden. Reine Risiken umfassen nur die Möglichkeit eines Vermögensverlustes durch den Eintritt von meist unregelmäßigen und nur schwer kalkulierbaren Schäden. Spekulative Risiken hingegen beinhalten sowohl die Möglichkeit ertragsmehrender als auch ertragsmindernder Chancen und Risiken, die sich aus der unternehmerischen Tätigkeit ergeben (vgl. Lück 1998, S. 1925).
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Risikomanagement Risikokategorien Risiken höherer Gewalt Erdbeben, Blitzschlag, Sturm
Politische und/oder Ökonomisch e Risiken Veränderungen im Umfeld
Unternehmensrisiken Betriebsrisiken Organisationsstruktur, Prozesse, EDV, Personal
Geschäftsrisiken Produkte, Absatzmärkte, Investitionen
Finanzrisiken Verlustrisiken in den Finanzpositionen
Abb. 1: Risikokategorien im Unternehmen (in Anlehnung an Keitsch) Die in Abb. 1 dargestellten Risikokategorien im Unternehmen umfassen sowohl interne als auch externe Risiken. Zwischen den Kategorien bestehen zahlreiche Wechselwirkungen, wobei generell eine Beeinflussung in der Abbildung von links nach rechts vorausgesetzt werden kann. Risiken höherer Gewalt können politische und ökonomische Risiken beeinflussen und diese wiederum die Unternehmensrisiken. Die ersten beiden Kategorien sind vom Unternehmen kaum beeinflussbar und damit nur schwer berechenbar. Unter dem Begriff “Risiko” wird die Gefahr verstanden, dass gewisse Ereignisse oder Handhabungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen (vgl. Vose 1996, S. 15ff). Eine weitere Definition quantifiziert das Risiko als die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Schadens (vgl. Haimes 1998, S. 25ff). Weiterhin muss die verwendete Risikodefinition vom entscheidungstheoretischen Risikobegriff abgegrenzt werden, der die Angabe einer objektiven Wahrscheinlichkeit vom Entscheider fordert. Dies ist jedoch vor allem bei strategischen Risiken kaum möglich, da die Wahrscheinlichkeiten zukünftiger Situationen vom Unternehmer stets subjektiv angegeben werden (vgl. Neubürger 1989, S. 25).
Risiko
+
Zuverlässigkeit
Risikoverminderung durch 1. Vorbeugung/ Vorsorge 2. Schadensbegrenzung 3. Nachsorge
Abb. 2: Prozessorientierung des Risikos
=1
29
Die Reduzierung eines Risikos durch Vorbeugung, Schadensbegrenzung und Nachsorge bedeutet eine Erhöhung der Zuverlässigkeit und dadurch Vorraussetzung für die Modellierung eines Prozesses. Im Sinne der Prozessorientierung kann ein Risiko daher aber niemals auf Null fallen; es bleibt immer ein Restrisiko übrig. Die Höhe des Restrisikos ist abhängig vom Aufwand der Investition von Vorbeugung und Vorsorge. 2. Risikomanagement Um Risiken eingehen und Chancen nutzen zu können, bedarf es seitens der Unternehmensführung der Bereitschaft zum Risiko. Diese ist in starkem Maße von persönlichen und situativen Einflussfaktoren abhängig, welche unter anderem durch die Korrigierbarkeit, die Häufigkeit solcher Entscheidungen und die Zufallsabhängigkeit beeinflusst werden. Damit hat die Informationsversorgung des Managements eine große Bedeutung für die Einschätzung zukünftiger Situationen und somit für dessen Risikobereitschaft. Weiterhin sind Informationen über unternehmerische Chancen und Risiken notwendig, um diese erkennen zu können. In komplexen Unternehmensstrukturen ist es für die Unternehmensführung nicht mehr möglich, das gesamte Risiko- und Chancenpotential wahrzunehmen, zu analysieren und darauf zu reagieren. Deshalb ist es unumgänglich geworden, Systeme im Unternehmen zu integrieren, welche die Unternehmensführung bei dieser Aufgabe unterstützen sowie durch die Automatisierung der Abläufe bei Entscheidungs- und Umsetzungsprozessen entlasten. Aus der Erkenntnis, dass Risiken und Chancen unweigerlich mit unternehmerischem Handeln verknüpft sind, folgt die Notwendigkeit der Einführung eines betrieblichen Risikomanagementsystems zum kontrollierten Umgang mit Risiken sowohl in der alltäglichen operativen Geschäftspraxis als auch unter strategischen Gesichtspunkten in der Unternehmensführung. Ist ein Risikomanagementsystem als Teil einer nachhaltigen Unternehmensführung verwirklicht, trägt es zur langfristigen Sicherung des Unternehmensbestandes und zur Entwicklung von unternehmerischen Potentialen bei. Es muss die Möglichkeit bestehen, das Unternehmen jederzeit so zu lenken, dass Risiken abschätzbar und Chancen genutzt werden können.
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Das Risikomanagementsystem dient zur systematischen und möglichst vollständigen Identifikation und Bewertung der bestehenden und zukünftigen Unternehmensrisiken. Systemimmanente Bedeutung des Risikos Risikoidentifizierung •Risikoerkennung •Risikomessbarkeit •Risikoquantifizierung •Risikoprofil
Risikoanalyse
Risikobewertung
•Risikowirkungen •Risikomodellierung •Risikowechselwirkungen •Berechnung des Gesamt•Risikos-Bedeutungsrisikos indikatoren
Risikoanalyse
Risikobewertung
Risikoidentifizierung Risikomanagement
Risikostrategie Risikocontrolling
Risikostrategiekorrektur
Risikobeeinflussung
Abb. 3: Regelkreis des Risikomanagements Die Verknüpfung dieser Instrumente des Risikomanagements mit den strategischen Zielen der Unternehmensführung erfolgt über einen Regelkreis. Erst die vollständige Implementierung eines solchen Regelkreises ermöglicht ein funktionierendes Risikomanagement im Unternehmen und führt damit zu einer unternehmensüberlebenserhaltenden Bewältigung der Risiken. In einem ersten Schritt bei der Einführung eines Risikomanagement wird eine Risikostrategie als Teil der Unternehmensstrategie erarbeitet, welche die Grundlage für alle Vorgaben des Risikomanagements bildet. Die Risikostrategie legt fest, welche Risiken eingegangen werden, welches Verhältnis zwischen Risiken und Chancen einzugehen ist und ab welchem Schwellenwert auf welche Weise eingegriffen wird. Im folgenden werden Maßnahmen zur Identifikation, Bewertung und Klassifizierung der bestehenden und potentiellen Risiken festgelegt. Aufgrund dieser Maßnahmen kann für die klassifizierten Risiken unter Beachtung der strategischen Vorgaben eine Vorgehensweise zur direkten und indirekten Regelung, also der aktiven Beeinflussung der einzelnen Risikopositionen, festgelegt werden.
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Die Feststellung der Ist-Risikosituation des Unternehmens, die Risikobestimmung, gliedert sich in die Identifikation der Unternehmensrisiken und deren Bewertung. Im ersten Schritt müssen die auf die Unternehmung einwirkenden Risiken erkannt, beschrieben und messbar gemacht werden, um sie quantifizieren zu können. Die Risiken werden quantifiziert, in dem die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die Schadenshöhe beziffert werden. Unter anderem werden die Auswirkungen der Risiken in ihren best/worse case Ausprägungen (Schadenshöhe/ Eintrittswahrscheinlichkeit) bewertet. Unberücksichtigt bleibt dabei vielfach die Frequenz vieler kleiner Risiken im Sinne geringer Schadenshöhe, die aber in ihrer Summe gravierende Auswirkungen haben, als ein großes Risiko (große Schadenshöhe) mit relativ geringer Eintrittswahrscheinlichkeit. Die systematische Erfassung wird entlang der Prozesse im Unternehmen durchgeführt. Zur Risikoidentifikation wird in der Literatur eine Vielzahl von Instrumenten angeführt wie Risiko-Workshops, Checklisten, Frühwarnsysteme, Statistiken, Einzelschaden-Analyse, Fehlerbaum-Analyse oder Hazard and Operability (HAZOP). Hierdurch entsteht ein erstes Risikoprofil der Unternehmung. Die identifizierten Risiken werden anschließend systematisiert und in einem Risikokatalog dokumentiert. In diesem sind Risiken zusammengefasst und Konsistenz- sowie Plausibilitätsprüfungen durchgeführt worden (vgl. Gleissner 1999, S. 754). In den Risikokatalog werden neben der Risikobeschreibung, die Voraussetzungen, die Risikoursachen, die Häufigkeit des Auftretens und das Risikoausmaß aufgenommen. Die Bewertung der Risiken ermittelt die qualitativen und quantitativen Auswirkungen der Risiken sowie der Wirkungszusammenhänge. Bewertungsgrößen sind üblicherweise die Schadenshöhe, die Eintrittswahrscheinlichkeit und –häufigkeit sowie der Handlungsbedarf und deren Kosten. Diese Bewertung ist notwendig, da nur die bewerteten Risiken klassifiziert und geregelt werden können. Die Risiken werden anhand ihrer Höhe sowie ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit durch Risikokennzahlen klassifiziert und in einem Risikoportfolio grafisch dargestellt. Dieses gibt eine Übersicht über die Risikosituation des Unternehmens, durch z.B. ABC-Clusterung. Danach erfolgt die Risikoanalyse der relevanten Beeinflussungsgrößen der Unternehmung (z.B. Gewinn, Cash Flow), wie diese auf Veränderungen der betreffenden Parameter, die das Risiko beschreiben, reagieren. Anschließend ist ihre Wirkungsweise zu analysieren, um die möglichen Einflüsse auf die Unternehmung genauer abschätzen zu können. Schließlich geht es auch darum, Wechselwirkungen (Korrelationen) zwischen verschiedenen Risiken, in den Ursachenvoraussetzungen, den Ursachenrahmenbedingungen und den Schadensereignis-Voraussetzungen zu erkennen und die Gesamtwirkung der Risiken zu bestimmen. Mit dem bestimmten Gesamtrisiko der Unternehmung können dann die notwendigen Entscheidungen zur weiteren Risikostrategiekorrektur, Risikobeeinflussung und dem folgenden Controlling getroffen werden.
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Die ermittelten und bewerteten Unternehmensrisiken werden mit Hilfe der “Risikobeeinflussung” (vgl. Abb. 3) aktiv beeinflusst, um die Ziele des Unternehmens und des Risikomanagements zu unterstützen. Die Beeinflussung der Risiken kann durch • bewusste Inkaufnahme von Risiken mittels Eigenkapital- und Liquiditätsreserven • Risikovermeidung oder Risikoverminderung • Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhen • Risikoüberwälzung auf Geschäftspartner oder Versicherungen • Risikokompensation oder die Entscheidung auf Prozessverzicht erreicht werden. Dabei muss sorgfältigst geprüft werden, inwieweit diese Maßnahmen und Aktionen keine neuen Risiken oder Gefahren hervorrufen oder beinhalten. Voraussetzung hierfür sind umfassende Informationen über die risikobehafteten Prozesse und sowie deren Wechselwirkungen. Sind die einzelnen Risiken hinsichtlich der Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet worden, so stellt sich die Frage, wie diese in Abhängigkeit zueinander stehen. Für den Schätzenden soll dabei der Aufwand möglichst gering gehalten werden und trotzdem eine hohe Genauigkeit der Bewertung gewährleisten. b
Risiko 2
a Risiko 1 f d c
Risiko 3 e
Abb. 4: Wechselbeziehungen zwischen den Risiken Die Ermittlung der Wechselwirkungen a – f zwischen den Risiken kann auf zweierlei Art ermittelt werden. Sind für statistische Betrachtungen ausreichend Daten vorhanden, so können die Abhängigkeiten mittels der Regressionsanalyse ermittelt werden. Sind aber keine oder nur ungenügend Daten verfügbar, so müssen die Abhängigkeiten durch Einflussdiagramme (siehe Abb. 4) geschätzt werden.
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Anschließend werden die Risikopositionen der Unternehmensbereiche und schließlich des gesamten Unternehmens in einer Risk-Map dargestellt (vgl. Lück 2000, S. 334 f). Es wird untersucht, ob die Schwellenwerte und damit die Zuverlässigkeitsbereiche für einzelne Risiken aus der Risikostrategie eingehalten wurden und ob ein für das Unternehmen verträgliches Verhältnis zwischen Chancen und Risiken erreicht wurde.
Risiko A
Risiko B Steuerung der Risiken
Risiko C
Eintrittswahrscheinlichkeit [%]
Eintrittswahrscheinlichkeit [%]
Dieser Vergleich fließt in die Formulierung der Risikostrategie durch die Unternehmensführung ein (Lück 1998, S. 1925).
Chance A Chance C
Schadenshöhe in GE
Steuerung der Chancen
Chance B
Chancenhöhe in GE
Abb. 5: Darstellung der Risiken in einer Risk-Map Der Regelkreislauf wird durch die ihn überlagernden Funktionen des Risikocontrolling und der Überwachungssysteme geplant, geregelt und überwacht. Ein zentraler Bestandteil des Risikomanagements ist die Risikoanalyse. Im Folgenden werden Verfahren auf ihre Eignung für die Bewertung von Risiken und die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen Risiken hin bewertet. 3. Risikoerfassung und Risikobewertungsmethoden Zur systematischen Erfassung und Bewertung der Risiken werden vielfältige Methoden und Verfahren eingesetzt und angewendet. Die in der Literatur für die Risikoanalyse vorgeschlagenen Verfahren werden auf ihre Eignung für die Bewertung von Risiken und die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen Risiken untersucht. Die Anwendbarkeit der verschiedenen Verfahren in der Praxis ist ein weiterer Gesichtspunkt der Betrachtungen. 3.1. Korrekturverfahren mittels Risikozuschlägen Korrekturverfahren, auch als Rechnung mit Sicherheitsäquivalenten bekannt, berücksichtigen die Risikoabhängigkeit verschiedener Variablen durch Risikozu- oder Risikoabschläge auf einen am wahrscheinlichsten erscheinenden Wert in absoluten oder relativen Beträgen. Korrekturen können entweder pauschal auf alle Variablen
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oder selektiv für bestimmte Variablen vorgenommen werden. Da die Ungewissheit über Umweltzustände mit zunehmendem Planungshorizont steigt, können sie im Zeitablauf pauschal oder selektiv erhöht werden (vgl. Kegel 1991, S. 26). Die Korrekturfaktoren können objektiv durch Verbesserung der Datengrundlage der Prognosen gewonnen werden oder - wie in der Praxis üblich - subjektiv geschätzt werden; sie werden also durch Intuition oder Erfahrung bestimmt. Ziel ist in jedem Fall verbesserte Aussagen über die Parameterwerte der Grundgesamtheit zu treffen. Risikozuschläge führen, da sie auf subjektiven Korrekturverfahren beruhen, zu einem “Element der Willkür” (Schindel 1978, S. 14) im Planungsprozess. Sachlich fundierte Schätzungen werden leicht durch persönliche Einflussfaktoren (Alter des Schätzers, Erfahrung, Fachwissen, etc.) überlagert. Die Unsicherheiten der Planung werden in scheinbare Sicherheiten (z.B. Tabellen, Berichte, etc) überführt, die zur Folge haben, dass die Risikobetrachtung in der Planung vernachlässigt wird und pessimistische oder von Leichtsinn getragene Szenarien betrachtet werden, um Risiken mit größtmöglicher Sicherheit zu vermeiden oder erst gar nicht wahrnehmen zu wollen (vgl. Kegel 1991, S. 28). Dies führt zu einer prinzipiellen Risikoscheu der Entscheidungsträger und zu einer Überbewertung von Risiken in der Planung oder aber zu einer selbstinduzierten Wahrnehmungsbeschränkung. Die Analyse der Risikoursachen wird durch die fehlende Modellierung der Zusammenhänge und Auswirkungen von Risiken unmöglich gemacht. Aufgrund der einfachen Anwendbarkeit kommt das Risikozuschlagsverfahren der betrieblichen Praxis entgegen und wird häufig auch aufgrund mangelnder Informationen verwendet. 3.2. Die Balanced Chance- and Risk-Card (BCR) Die Balanced Chance- and Risk-Card basiert auf den Überlegungen von Kaplan/Norton (1996) über die Erweiterung der traditionellen finanziellen Kennzahlen, wie beispielsweise dem Du-Pont-System, um Leistungstreiberkennzahlen. Der Einbezug von Leistungstreibern in das Kennzahlensystem wird notwendig, da die finanziellen Kennzahlen alleine keinen Aufschluss darüber geben, wie die Ergebnisse erreicht werden sollen; die Ergebnisse sind in ihrem Zustandekommen nicht nachvollziehbar. Jedoch muss die finanzielle Perspektive beibehalten werden, um den Zielerreichungsgrad der Balanced Scorecard-Kennzahlen und die Auswirkungen der Leistungstreiber auf das finanzielle Ergebnis kontrollieren zu können. Die Balanced Scorecard ermöglicht somit eine verbesserte Kontrolle der Umsetzung der strategischen Planungsvorgaben auf operativer Ebene und dient der Bündelung der Unternehmenskennzahlen für die Führung (Weber, Schäffer 2000, S. 6). Mit der Erweiterung der Balanced Scorecard um Aspekte des Risikomanagements in Form der Balanced Chance- and Risk-Card (BCR-Card) werden strategisches Management und Risikomanagement miteinander verbunden (Form, Jäger 2001, S. 104). Weiterhin wird die Trennung zwischen strategischer Planung und der isolierten Betrachtung der unternehmerischen Risiken durch Frühwarnsysteme aufgehoben (Hornung, Reichmann, Form 2000, S. 190).
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Discounted Cash Flow
Economic Value Added
Market Value Added
Finanzen
Finanzen
Ziele Aufgaben Instrumente
Ziele Aufgaben Instrumente
Kunden/Absatz Ziele Aufgaben Instrumente
Produkt Chancen
Leistungserstellung Ziele Aufgaben Instrumente
Ziele Aufgaben Instrumente
Personal Ziele Aufgaben Instrumente
Kunden/Absatz
Produkt
Ziele Aufgaben Instrumente
Risiken
Leistungserstellung Ziele Aufgaben Instrumente
Ziele Aufgaben Instrumente
Personal Ziele Aufgaben Instrumente
Unternehmensumfeld Ziele Aufgaben Instrumente
Abb. 6: Balanced Chance- and Risk-Card (in Anlehnung an Reichmann, Form 2000, S. 190). Die strategischen Vorgaben der BCR-Card werden mit Hilfe definierter Aufgaben, Zielerreichungsvorgaben und Instrumenten zur Zielerreichung operationalisiert. Aufgrund dieser Vorgaben wird die operative Planung festgelegt. Bei einer Abweichung von den Vorgaben schlägt das Controlling Gegenmaßnahme vor, mit denen man versucht die Zielwerte der Kennzahlen zu erreichen. 3.3. Entscheidungstabellen Entscheidungstabellen wurden erstmals Ende der 50er Jahre zur Analyse und Beschreibung von technischen Problemstellungen und Planungsproblemen eingesetzt. Entscheidungstabellen bestehen aus drei Teilbereichen, dem Bedingungsteil, dem Aktionsteil und dem Regelteil. Der Bedingungsteil beinhaltet die Bedingungen als Variablen und deren mögliche Ausprägungen, die Bedingungsanzeiger. Es werden Regeln festgelegt, unter welcher Bedingungskonstellation welche Aktion durchzuführen ist (vgl. Erbesdobler, Heinemann, Mey 1976, S. 12). Wenn also bestimmte Umweltbedingungen eintreten, werden diesen durch die Regeln eindeutig bestimmte Aktionen zugeordnet. Diese Aktionen stellen Handlungen zur Steuerung der Risiken, also zur Verminderung ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit oder des Schadensausmaßes dar.
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Regeln Ri R1
R2
...
Rn
B1 Bedingungsteil
Bn
Bedingungsanzeiger
B2 ...
A1 Aktionsanzeiger
A2 ...
Aktionsteil
An
Textteil
Anzeigerteil
Abb. 7: Aufbau einer Entscheidungstabelle Um die Wechselwirkungen zu berücksichtigen, werden die einzelnen Entscheidungstabellen zu einem Entscheidungstabellenverbund verknüpft. Ändern sich in einer Tabelle Bedingungsanzeiger, werden also Aktionen durchgeführt oder Regeln angewendet, so müssen die mit dieser Tabelle verknüpften Entscheidungstabellen auf mögliche Einflüsse überprüft werden. Um den Eintritt der Bedingungen zu kontrollieren, werden Risikoindikatoren festgelegt. Die Bedingungsanzeiger stellen somit Schwellenwerte dar, ab wann eine Bedingung ein Risiko beeinflusst. Hiermit wird die Beobachtung der Risiken auf wenige Eintrittskriterien beschränkt (vgl. Weck 1992, S. 160). 3.4. Graphentheoretisch-analytische Methoden Aus der Vielzahl graphentheoretisch-analytischer Methoden wie der FehlerbaumAnalyse, der Flow-Chart-Methode oder der HAZOP sollen an dieser Stelle beispielhaft die Ausfalleffekt-Analyse (FMEA), der Management Oversight and Risk Tree (MORT) sowie Entscheidungsbäume erläutert werden. Auf eine Erörterung weiterer Methoden wurde verzichtet, da die grundlegenden Überlegungen der graphentheoretisch-analytischen Methoden am Beispiel der FMEA deutlicht gemacht werden können. Der MORT wird berücksichtigt, da er mit dem Management-Aspekt der für diese Arbeit relevante Risikofaktor explizit berücksichtigt. 3.4.1 Ausfalleffekt-Analyse (FMEA) Die Ausfalleffekt-Analyse zerlegt ein System in seine Bestandteile und untersucht die Auswirkungen von Fehlern einzelner Faktoren auf das Gesamtsystem. Hierzu wird das Gesamtsystem als Graph dargestellt, in dem die Knoten Faktoren und die Kanten Wechselwirkungen zwischen den Prozessen darstellen. Die Zusammenhänge zwischen einzelnen Faktoren werden durch “entweder-oder” und “sowohl-
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als-auch”-Beziehungen modelliert. Diese geben an, in wieweit ein Fehler durch die Kombination verschiedener Faktoren entsteht. Dabei werden die Prozesse nach ihrem Gefahrenausmaß und ihrer Fehlerhäufigkeit bzw. Eintrittswahrscheinlichkeit klassifiziert. Das Produkt dieser beiden Größen ergibt für jeden möglichen Fehler eine Kennzahl anhand derer die Dringlichkeit von Verbesserungen der Systemkomponenten ermittelt wird. Mittels der FMEA können somit frühzeitig kritische Systemkomponenten, gefährliche Zustände und Störfaktoren des Gesamtsystems erkannt werden (Brühwiler 1983, S. 257). Ein bedeutender Vorteil der FMEA ist die, infolge der häufigen Verwendung im Qualitätsmanagement, standardisierte Vorgehensweise. 3.4.2. Management Oversight and Risk Tree (MORT) Der MORT ist ein Fehlerbaum, der sich durch sein vollständiges und abgeschlossenes System von Schadensfaktoren auszeichnet. Die einzelnen Faktoren sind durch UND- bzw. ODER-Verbindungen miteinander verknüpft. Insbesondere berücksichtigt der MORT auch jene Schäden, die eine Folge von Managementfehlern sind. Mit dieser Methode lassen sich die Ursachen eines Schadens ermitteln und außerdem das Sicherheitssystem einer Unternehmung beurteilen, jedoch nicht die technisch-wirtschaftlichen Folgen auf die Zielerreichung eines Unternehmens (Brühwiler 1980, S. 94). Durch Vorgabe eines definierten Einzelfalles können die möglichen Prozessfaktoren geprüft werden. Um das Sicherheitssystem eines Unternehmens zu beurteilen, wird der MORT auf die vollständige Verwirklichung dieser Faktoren im Unternehmen überprüft. Der Vorteil des MORT liegt in der Erkenntnis, dass Schäden nicht nur technischwirtschaftliche Ursachen haben, sondern auch auf Fehler oder Informationsdefizite in der Unternehmensführung zurückgeführt werden können. Es lässt sich mit dieser Methode jedoch keine Aussage über Eintrittswahrscheinlichkeit oder Schadenshöhe eines Risikos treffen. Der MORT kann somit lediglich zur Ermittlung von Schadensursachen dienen. 3.4.3. Entscheidungsbäume Zur Analyse mehrstufiger Entscheidungsprobleme werden in der unternehmerischen Entscheidungsfindung häufig Entscheidungsbäume angewendet, die der nutzwertanalytischen Methode angelehnt sind. Dabei bilden alternative Entscheidungen die relevanten unternehmerischen Strategien ab (vgl. von Nitzsch 2000, S. 128 ff.). Ein Entscheidungsbaum besteht aus Entscheidungsknoten, Ereignisknoten und Konsequenzen. Diese Komponenten werden durch Linien miteinander verbunden, welche Entscheidungen und Ereignisse darstellen. Für die Ereignisse werden Eintrittswahrscheinlichkeiten festgelegt und die Konsequenzen werden in Geldeinheiten bewertet. Um nun die verschiedenen möglichen Strategien zu bewerten, wird der Entscheidungsbaum von den Konsequenzen her rückwärts, im sogenannten Roll-back-Verfahren aufgelöst, indem für jede Entscheidung Erwartungswerte berechnet werden. Diese Erwartungswerte werden als Produkt aus Eintrittswahr-
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scheinlichkeiten und monetären Konsequenzen aller nachfolgenden Entscheidungen eines Entscheidungsknotens berechnet. Als optimale Strategie wird schließlich diejenige gewählt, die den höchsten Erwartungswert besitzt.
Risiko Ereignisse
tritt ein
Ausprägungen Auswirkungen minimal
moderat
vernachlässigbar
bedeutend
signifikant
maximal tritt nicht ein
keine
Konsequenzen/ Kosten in GE optimistisch wahrscheinlich
pessimistisch
katastrophal 0 GE
Abb. 8: Vereinfachter Entscheidungsbaum für ein Risiko (in Anlehnung an Cooper, Chapman 1987, S. 77). Ein Vorteil der Entscheidungsbäume liegt in ihrer übersichtlichen Darstellung, was auch ungeübten Anwendern ein intuitives Verständnis komplexer Strukturen ermöglicht. Entscheidungsbäume ermöglichen weiterhin eine einfache Verknüpfung der verschiedenen Risiken über die Wahrscheinlichkeitsrechnung. Um die Wechselwirkungen zwischen mehr als zwei Risiken zu berücksichtigen, bedarf es jedoch komplexer Entscheidungsbäume. Der hiermit verbundene Modellierungsaufwand ist lediglich bei der Berücksichtigung einiger weniger Risiken vertretbar. Auch überfordert der Schätzaufwand für die Wahrscheinlichkeitsverteilungen und die, für jeden Wahrscheinlichkeitswert notwendige, bedingte Wahrscheinlichkeitsverteilung, die im Rahmen der betrieblichen Praxis vertretbare Beanspruchung der Experten. 3.5. Mathematisch-analytische Verfahren Die mathematisch-analytischen Verfahren ermöglichen es, mit Hilfe der Wahrscheinlichkeitstheorie die Verteilung einer Ausgangsgröße aus den einzelnen Verteilungen der Eingangsgrößen zu bestimmen (vgl. Wagener 1978, S. 129). Für diese Verfahren können sowohl diskrete als auch stetige Verteilungen hinzugezogen werden. Es werden einperiodige und mehrperiodige Verfahren unterschieden. Für die einperiodigen Verfahren sind die Verteilungen der Eingangsgrößen für den gesamten Planungshorizont festgelegt, während bei den mehrperiodigen Verfahren der Planungszeitraum in sinnvolle Teilperioden zerlegt wird und damit periodenspezifische Verteilungen generiert werden können (Wagener 1978, S. 130). Als einperiodiges Verfahren sei hier das Modell von Jaedicke und Robichek genannt, als mehrperiodiges Verfahren die Modelle von Hillier und Wagle (näheres siehe Anhang 1).
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3.6. Szenarioanalyse Die Szenarioanalyse ist ein Planungsinstrument, mit dem zukünftige Entwicklungen des Unternehmens und seiner Umwelt aufgezeigt werden können. Die Szenarioanalyse wird bei der Prognose von langfristigen und/oder komplexen Entwicklungen eingesetzt und berücksichtigt auch Abhängigkeiten, welche nicht quantitativ, sondern nur qualitativ beschrieben werden können. Hierbei werden die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Einflussgrößen berücksichtigt. Um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass viele Einflüsse nicht quantitativ, sondern nur in ihren qualitativen Auswirkungen erfasst werden können, werden sowohl quantitative als auch qualitative Prognosefaktoren genutzt. Um langfristige, komplexe Entwicklungen, die im Zeitverlauf an Unsicherheit zunehmen, vorhersagen zu können, ist es notwendig, Schätzungen zur Bandbreite der möglichen Entwicklungen vorzunehmen und die Eingangsgrößen der Szenarien in ihrem Zusammenspiel in die Szenarien mit einzubeziehen. Ziel der Szenarioanalyse ist die Sammlung und Analyse von Informationen über die zu untersuchende Problemstellung sowie das Auffinden von zeitlichen Entwicklungen und deren Einfluss auf die Szenarien, um damit das Chancen- und Risikopotential eines Unternehmens besser einschätzen zu können. Die Szenarioanalyse soll keine endgültige Entwicklung für das Unternehmen prognostizieren, sondern mögliche plausible und widerspruchsfreie Entwicklungen aufzeigen (Mießler-Behr 1993, S. 3). Die Durchführung der Analyse erfolgt in vier Schritten. In einer ersten Betrachtung wird das Problemfeld und der Untersuchungsgegenstand abgegrenzt sowie die Untersuchungsziele festgelegt. Das Umfeld wird durch die Identifikation der relevanten Einflussfaktoren, deren Auswirkungen auf den Untersuchungsgegenstand sowie die Wechselwirkungen der Faktoren untereinander analysiert. Im zweiten Schritt werden Annahmen über die zeitliche Entwicklung der Einflussfaktoren getroffen und eventuell eintretende Veränderungen im Einfluss auf den Untersuchungsgegenstand beschrieben. Anschließend werden im dritten Schritt unterschiedliche Szenarien auf ihre Konsistenz und Plausibilität überprüft und mittels Konsistenzkennzahlen und Eintrittswahrscheinlichkeiten bewertet. In einem vierten Schritt werden aus diesen Rohszenarien durch unterschiedliche Auswahlverfahren einige wenige Szenarien gebildet, die interpretiert und einer Auswirkungsanalyse unterzogen werden. Verschiedene Ansätze der Szenarioanalyse sind das Risiko-Chancen-Kalkül, die Konsistenzanalyse nach dem BatelleVerfahren und die Cross-Impact-Analyse, speziell das Modell INTERAX (siehe Anhang 1). 3.6.1. Risiko-Chancen-Kalkül Das von Neubürger (1989) entwickelte Risiko-Chancen-Profil ermöglicht die Berechnung von Risiko- und Chancenhöhen sowie Wahrscheinlichkeiten und das Einordnen von Strategien als risiko- oder chancenreich bezüglich der strategischen Zielkonzeption. Hierzu wird auf die Sensitivitätstechnik zurückgegriffen mit deren Hilfe die Auswirkung von Veränderungen der Modellparameter auf das Ziel “Unternehmensgewinn” untersucht wird. Für die Parameter wird jeweils ein pessimisti-
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scher, ein vermutlicher und ein optimistischer Wert geschätzt und deren Auswirkung auf das Gewinnziel ermittelt. Eine kurze Beschreibung der Vorgehensweise ist im mathematischen Anhang vorzufinden. Durch Einbindung des Risiko-Chancen-Kalküls in eine Simulation mit dem Unternehmensgewinn als Zielgröße sowie den Risikoparametern als Eingangsgrößen des Simulationsmodells, können Eintrittswahrscheinlichkeiten berechnet werden. Hierzu werden Intervalle für die Parameter und die Zielgröße definiert und durch das zufallsabhängige Eintreten der Parameterwerte eine Häufigkeitsverteilung der Zielgröße gewonnen. Somit kann jedem Zielintervall eine Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet werden. Bei einer kritischen Betrachtung des Risiko-Chancen-Kalküls ist zunächst der Verzicht auf eine Schätzung von Eintrittswahrscheinlichkeiten der Eingangsparameter hervorzuheben. Dies erleichtert die praktische Umsetzung des Verfahrens durch den geringeren Aufwand für den Schätzenden erheblich. Jedoch muss bei dieser Vorgehensweise für jedes Risiko bzw. jede Chance ein Abhängigkeit von einer Größe gefunden werden, die den Einfluss auf die Zielgröße “Gewinn” quantitativ festlegt. Die Berücksichtigung sogenannter weicher Faktoren wie der Mitarbeiterzufriedenheit oder politischer Einflüsse auf das Unternehmensergebnis ist somit nur unzureichend möglich. Auch werden beim Risiko-Chancen-Kalkül die Abhängigkeiten zwischen den Parametern grundsätzlich nicht berücksichtigt (keine Interdependenzen). Positiv zu erwähnen ist die Einteilung in chancen- und risikoreiche Strategien sowie die Berücksichtigung von deren “Stabilität”, welche das Verfahren für den Anwender intuitiv einsichtig und leicht nachvollziehbar macht. 3.6.2. Die Konsistenzanalyse nach dem Batelle-Verfahren Zur Beschreibung von Situationen in unterschiedlichen Szenarien werden beim Batelle-Verfahren Deskriptoren Di , j (i = 1(1)m, , j = 1(1)n) hinzugezogen, welche die Ausprägungen
D
i ,1
bis
D
i, n
annehmen können. So könnten beispielsweise die Ausprä-
gungen des Deskriptors “Entwicklung der Rohölpreise” die Werte “steigend”, “gleich bleibend” oder “fallend” annehmen. Diesen Deskriptoren werden quantitative oder qualitative Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet. Um zu überprüfen, ob ein Szenario plausibel ist und damit weiter in die Betrachtung einbezogen werden muss, erfolgt der paarweise Vergleich der Deskriptoren in einer Konsistenzmatrix. Hierbei wird der Grad der Verträglichkeit der Paare, die Konsistenz, unter Verwendung einer Konsistenzskala abgefragt (vgl. Brauers, Weber 1986, S. 637). Beispielsweise steht in einer fünfstufigen Skala der Wert 5 für stark konsistente und der Wert 1 für nicht konsistente Deskriptorenpaare. Szenarien, die inkonsistente Kombinationen enthalten, können von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden. Anschließend werden Rohszenarien aus allen möglichen, plausiblen Kombinationen der Deskriptoren Di ,1 bis Di, n gebildet und durch Berechnung einer durchschnittlichen (quer über die Rohszenarien) Konsistenzzahl der Deskriptoren einer Kombi-
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nation bewertet. Hierbei gilt, dass je höher die durchschnittliche Konsistenzzahl eines Szenarios ist, desto plausibler erscheint dieses. D1 D2 D3 D11 D12 D21 D22 D31 D1: D11: gering 2 4 1 Krankenstand 4 1 3 D12: hoch D2: D21: gering 5 Mitarbeiterzufriedenheit D22: hoch 1 D3: D31: gering Produktqualität D32: hoch
D32 4 1 1 5
Tab. 1: Konsistenzanalyse nach dem Batelle Verfahren Das Batelle-Verfahren hat somit den Vorteil, systematisch die Ausprägungen der unterschiedlichen Situationen zu untersuchen. Es werden jedoch lediglich Szenarien erzeugt, die keine Bewertung der Situationen in einer monetären Größe beinhalten. Das Verfahren ist daher lediglich geeignet, eine ungefähre Vorstellung zukünftiger Entwicklungen zu erhalten. Ein weiterer Nachteil des Verfahrens ist, dass die Eintrittswahrscheinlichkeiten der einzelnen Szenarien unberücksichtigt bleiben (vgl. von Nitzsch 1998, S. 70ff). Es eignet sich daher nicht zum mathematischanalytischen Umgang mit Risiken und deren monetärer Quantifizierung. 3.6.3 Cross-Impact-Analyse Ziel der Cross-Impact-Analyse ist es, die kausalen Zusammenhänge zwischen sozialen, technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen abzubilden und diese Zusammenhänge sowohl qualitativ als auch quantitativ wiederzugeben (vgl. Liebl 1995, S. 79). Die Cross-Impact-Analyse prognostiziert zukünftige Entwicklungen durch die Berücksichtigung von eintretenden bzw. nichteintretenden Ereignissen Ei. Diesen Ereignissen werden Eintrittswahrscheinlichkeiten pi (i ) zugeordnet. Die Ereignisse werden zu Szenarien gruppiert und die einzelnen Eintrittswahrscheinlichkeiten der Ereignisse zu einer Eintrittswahrscheinlichkeit für das Szenario aggregiert. Ein wichtiger Aspekt der Cross-Impact-Analyse ist die Berücksichtigung der Zusammenhänge zwischen den Ereignissen, wobei die Richtung des Zusammenhanges, die Erhöhung oder Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit, die Stärke des Zusammenhanges und die Zeitspanne zwischen dem Eintritt des Ereignisses und der Einwirkung auf andere Ereignisse dargestellt werden können (Modell INTERAX (vgl. Elzer 1980a, S. 141ff). Mit INTERAX wurde ein Computerprogramm entwickelt, dass in der Lage ist, durch die Verarbeitung von Einflussfaktoren aus der Unternehmensumwelt und Expertenschätzungen, in einem analytischen Modell, durch dynamische Simulation Szenarien der Unternehmensentwicklung zu generieren. Dabei wird von folgenden Voraussetzungen ausgegangen (vgl. Elzer 1980a, S. 143):
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• • • •
Die Zukunft eines Unternehmens wird durch vielfältige externe Entwicklungen beeinflusst. Gegenwärtige Entwicklungen dauern solange an, bis sie durch natürliche Grenzen oder externe Veränderungen unterbrochen werden. Diese externen Veränderungen sind nicht vorhersagbar. Die externen Veränderungen können sowohl nicht beeinflussbare als auch beeinflussbare Größen sein. x1
Faktoren x i Abhängigkeiten zwischen Faktoren/ Cross Impact M atrix
xn
1,00 0,00 1,00
p 0 (x 2 )
0,05 0,88 0,00
nein
to
p 0 (x n )
Simulation Ereignis x i tritt ein ja/nein ja
nein
p 1 (x 1 )
p 1 (x n )
t1
Simulation Ereignis x i tritt ein ja/nein nein
ja
p 2 (x 1 ) Betrachtungszeitraum in m Teilperioden
x2
0,00 0,03 0,78
Teilperioden0 tbis tm
p 0 (x 1 )
x1
xn
beein flusst
Berechnung der W ahrscheinlichkeiten für jede Teilperiode unter Berücksichtigung der Cross Impact M atrix
beeinflusst
Eintrittswahrscheinlichkeiten p i(x i )
x1 x2 xn
x2
nein
p 2 (x n )
tm
Iteration über m Teilperioden
Abb. 8: Ablauf der Cross-Impact-Analyse nach dem Modell INTERAX 3.7. Simulation Simulation ist eine Methode, um durch zielgerichtete Experimente an einem Modell neue Erkenntnisse über die Realität zu gewinnen. Es werden Eingangsdaten in einem Modell verarbeitet, das die Realität dem Simulationsziel entsprechend wiedergibt. Dadurch erhält man die Ausgangsgrößen des Modells als Funktion der Eingangsgrößen und kann somit einen Zusammenhang zwischen diesen Parametern herstellen. Von den zahlreichen Simulationskonzepten sollen hier lediglich die in der Risikoanalyse Verwendung findenden Petri-Netz-Konzepte, die Monte-Carlo-Simulation sowie Markov-Ketten beschrieben werden. 3.7.1. Petri-Netz-Konzepte Petri-Netze können zur Analyse komplexer technischer Systeme herangezogen werden (vgl. Mock 2001, S. 2). Sie eignen sich im Besonderen für dynamische Systeme, welche parallele Abläufe enthalten können. Bei stochastischen Petri-Netzen ist es möglich, durch die Einführung von Wahrscheinlichkeiten wie Marken weiter-
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gegeben werden, zufällige Ereignisse zu simulieren. Nach Mock (2001, S. 2) werden Petri Netze zur Simulation von Unfallszenarien in einem Chemiebetrieb, einem Autotunnel und bei Verkehrssystemen angewendet. Die Vorteile dieser Simulationsmethode liegen in der Beibehaltung der Methodik etablierter Fehlerbaumanalysen und der analytischen Auswertung des erstellten Modells mittels bereits vorhandener Softwareprogramme. Der Nachteil der Methode liegt in dem bei wachsender Systemgröße rasch zunehmenden Modellierungsumfang. 3.7.2. Monte-Carlo-Simulation Die Monte-Carlo-Methode basiert auf der Überlegung, dass man durch eine große Anzahl von zufälligen Realisierungen einer Eingangsvariablen gemäß ihrer Verteilung einen Schätzwert für die gesuchte Größe erhält. Dazu wird aus dem Wertebereich der Eingangsvariablen eine Stichprobe in das Modell eingesetzt und der zugehörige Ergebniswert berechnet. Durch die mehrfache Wiederholung dieses Ablaufes erhält man eine Verteilungsfunktion des Ergebniswertes. Die Erzeugung der in das Modell eingehenden Zufallsvariablen erfolgt, indem gleichverteilte, unabhängige Zufallszahlen im Intervall [0,1] erzeugt werden und anschließend mit Methoden der Wahrscheinlichkeitsrechnung in Zufallszahlen der gewünschten Verteilung transformiert werden. Ein wesentliches Problem ist hierbei die Bestimmung einer Verteilungsfunktion der Eingangsdaten. Unter Verwendung einer größeren Anzahl von Daten geschieht dies durch die Morphologie einer Verteilungsform, wie beispielsweise der Normal-, Beta- oder der logarithmischen Verteilung. Anschließend werden die Verteilungsparameter (λ , α , β , γ ) für diese Form geschätzt und über Anpassungsverfahren auf Basis von Iterationen solange verifiziert bis die, den realen Daten am nächsten kommende Verteilungsform gefunden wurde. Bei erfahrenen und kooperativen Experten ist die visuelle Auswahl einer Verteilungsform aus mehreren präsentierten Möglichkeiten in Erwägung zu ziehen. Das eigentliche Simulationsmodell wird als mathematisch-analytisches Modell aufgebaut, wobei zu beachten ist, dass in der Realität parallel ablaufende Prozesse im Modell sequentialisiert, also in eine ereignislogische Reihenfolge gebracht werden müssen. Das Simulationsmodell wählt somit die Verteilung der Variablen in Abhängigkeit von der Ausprägung der Variablen in der Vorperiode (vgl. Eisenführ, Weber 1993/1994, S. 194). In diesem Zusammenhang spielen die sogenannten MarkovKetten eine wichtige Rolle. 3.7.3. Markov-Ketten Markov-Ketten werden häufig zur Modellierung des zeitabhängigen Verhaltens vieler dynamischer Systeme, speziell zur Abbildung von Ankunftsereignissen bei Simulationen verwendet. Markov-Ketten besitzen die Markov-Eigenschaft welche be-
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sagt, dass eine bedingte Wahrscheinlichkeit unabhängig von der Bedingung immer dieselbe ist, die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses in einer Periode ist also unabhängig vom Eintritt des Ereignisses in der Vorperiode (vgl. Liebl 1995, S. 92). Die Voraussetzungen und Randbedingungen werden dabei als konstant vorausgesetzt. Für die Anwendung der Monte-Carlo-Simulation in der Risikoanalyse sprechen mehrere Argumente. So können unterschiedliche Verteilungsfunktionen als Eingangswerte vorliegen, um daraus wiederum einen nicht im voraus festzulegenden Verteilungstyp der Ausgangsgröße zu berechnen. Dies bedeutet, dass mit der Simulation mehr vorhandene Informationen ausgewertet werden können als beispielsweise mit mathematisch-analytischen Verfahren (vgl. Wagener 1978, S. 217). Weiterhin ist eine zeitdiskrete Modellierung durch Unterteilung des Simulationslaufes in mehrere Intervalle möglich. Abhängigkeiten zwischen den Eingangsvariablen können in Form bedingter Wahrscheinlichkeiten oder Abhängigkeitsmatrizen in das Modell mit einbezogen werden. Dadurch können, im Gegensatz zur Verwendung von Korrelationskoeffizienten, alle Arten von Abhängigkeiten, sowohl lineare als auch nicht-lineare, im Modell berücksichtigt werden. Weiterhin liegt mit den MarkovKetten ein Verfahren zur zeitdiskreten Berechnung von Eintrittswahrscheinlichkeiten in Abhängigkeit verschiedener Kontextzustände vor. 3.7.4. Risikomanagement und Bilanzsimulation Das strategische Planungsinstrument der Bilanzsimulation bietet die Möglichkeit, durch Variation der Daten des Jahresabschlusses die mögliche Unternehmensentwicklung über mehrere Jahre zu simulieren und darauf aufbauend Unternehmensstrategien zu entwickeln (vgl. Eck, Rose, Ouissi 2000, S. 86). Mit der Bilanzsimulation soll die Auswirkung von Veränderungen der Bilanzgrößen auf das gesamte Unternehmen dargestellt werden. Somit kann die Bilanzsimulation zur Integration des Risikomanagements in komplexe Unternehmensstrukturen herangezogen werden. Um Risikomanagement in die Bilanzsimulation zu integrieren, müssen monetäre Schadenshöhen vorliegen und die Risiken bestimmten Teilplänen wie beispielsweise der Gewinn- und Verlustrechnung oder dem Investitionsplan zugeordnet werden. Um die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken zu berücksichtigen, werden verschiedene Szenarien der Unternehmensentwicklung definiert und über Szenarioanalysen wahrscheinliche Zukunftsbilder entworfen. Der optimistische Fall nimmt eine nahezu risikofreie Unternehmensentwicklung an, während der pessimistische Fall eine riskante Zukunft darstellt. Durch die Verknüpfung von Risiken und relevanten Szenarien sowie Unternehmensteilplänen erfolgt eine automatische Zuordnung der Risiken in der Bilanzsimulation. Dabei müssen insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Teilplänen berücksichtigt werden.
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Mit der Simulation sind jedoch eine Reihe von Problemen verbunden. So beeinflussen Fehler in der Schätzung der Eingangsgrößenverteilungen die Simulationsergebnisse in erheblichem Maße nach dem Prinzip “garbage-in/garbage- out” (vgl. Liebl 1995, S. 84) und können zu Verzerrungen der Ausgangsgröße führen. Der damit verbundene Simulationsfehler ist nur schwer abzuschätzen. Eine weiteres Problem ist die Bestimmung der Anzahl von Simulationsläufen, also die Fragestellung wann ein quasi-stationärer Zustand erreicht ist und die Simulation beendet werden kann (vgl. Chen 1990, S. 82). Hier wird meist ein Grenzwert vorgegeben, ab dem sich die Standardabweichung der Verteilung der Ausgangsgröße trotz eines weiteren Simulationslaufes nicht mehr ändert. Es können auch Best/Worseszenarien abgebildet werden, um Toleranzszenarien zu simulieren, die dadurch die Aussagesicherheit abgrenzen.
Erfolgsplan Simulation des Eintrittes der Risiken
Risikoliste Risiken werden Szenarien und Teilplänen d
Finanzierungsplan worst/middle/best case
Kostenplan
Personalplan worst/middle/best case
Umsatzplan
Produktionsplan worst/middle/best case
Absatzplan worst/middle/best case
Wechselwirkungen zwischen den Teilplänen
Abb. 9: Einbindung von Risiken in die Bilanzsimulation Weiterhin ist bei kleinen Eintrittswahrscheinlichkeiten eine Vielzahl von Simulationsläufen notwendig, um statistisch auswertbare Ergebnisse für die Häufigkeitsverteilung zu erhalten (vgl. Mock 2001, S. 5). Um Simulationen durchzuführen, bedarf es wegen des großen Rechenaufwandes einer Umsetzung in ein EDV-Programm. Mit zunehmender Komplexität dieser Programme wird es schwieriger die Simulationsabläufe nachzuvollziehen und die Fortpflanzung von Fehlern der Eingabedaten zu verfolgen. Ein entscheidender Nachteil der Simulation kann im hohen Kosten- und Zeitaufwand zu deren Umsetzung gesehen werden.
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3.8. Sensitivitätsanalysen Mit Sensitivitätsanalysen wird das Abhängigkeitsverhältnis zwischen einer Größe und der sie beeinflussenden Eingangsgröße untersucht. Sie werden meist zu postoptimalen Analysen herangezogen. Dies bedeutet, dass ausgehend von einer optimalen Alternative, die Veränderung dieser Alternative in Bezug auf bestimmte Einflussfaktoren und Zeitverlauf analysiert wird. Dazu wird die Fragestellung untersucht, inwieweit die Einflussfaktoren (Amplitude, Zeitkonstante, sowie die Totzeit) variiert werden können, ohne dass die optimale Lösung ihre Optimalität verliert. Nach Kegel (1991, S. 13) kann man zwei Ansätze von Sensitivitätsanalysen unterscheiden. Dies ist zum einen die Methode der kritischen Werte und zum anderen die Methode der Alternativrechnungen. Die erste Methode basiert auf der Überlegung, dass durch Variation eines Parameters, bei gleichzeitiger Konstanz aller übrigen Parameter, dieser so lange verändert wird, bis ein kritischer Wert erreicht, gewissermaßen eine Schwelle über- oder unterschritten wird. Es lassen sich also solche kritischen Werte bestimmen, bei denen sich das Ergebnis inakzeptabel verändert. Die Festlegung kritischer Wert kann aufgrund historischer Daten oder durch Vorgabe geschehen. Die Akzeptanz oder Inakzeptanz dieser Werte, obliegt dem Entscheider in jedem Fall. Die Sensitivitätsanalyse hat im Rahmen der Risikoanalyse die Aufgabe, festgelegte Vorgabewerte für ein unternehmerisches Gesamtrisiko durch Variation der Einzelrisiken bzw. der das Gesamtrisiko beeinflussenden Umweltfaktoren auf deren Auswirkung auf die Vorgabewerte hin zu untersuchen. Dies kann lediglich auf der Grundlage kritischer Werte erreicht werden, da die Alternativrechnungen keine Vergleichswerte als Entscheidungskriterium vorgeben (vgl. Kegel 1991, S. 36), dabei versteht man unter kritischen Werten solche Werte, die inakzeptale Situationen beschreiben. Generell muss die Bewertung von Risiken und die Berücksichtigung von Wechselwirkungen vor der Sensitivitätsanalyse erfolgen, da jener ein Modell zugrunde liegt, welches gerade diese Modellkomponenten zu einer möglichst realitätsnahen Systemabbildung enthalten muss. Die Sensitivitätsanalyse kann daher im Rahmen der Risikoanalyse nur zu Ergänzungsrechnungen verwendet werden. 4. Methodenübersicht und -bewertung Für die morphologische Betrachtung der Risiken wurden die Methoden auf die Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit, der Schadenshöhe, der Eintrittshäufigkeit und der Beeinflussbarkeit der Risiken untersucht. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird explizit für die mathematisch-analytischen Verfahren, die Cross-Impact-Analyse und die Simulationsverfahren in die Berechnungen einbezogen. Die für die Anschaulichkeit der Bewertung der Risiken wichtige Schadenshöhe tritt im Ergebnis der Korrekturverfahren und der mathematischanalytischen Verfahren sowie des Risiko-Chancen-Kalküls und der Bilanzsimulation auf. Die Eintrittshäufigkeit wird nur in der Cross-Impact-Analyse explizit berücksich-
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tigt und kann in die Petri-Netze durch Erweiterung der Funktionalität der Transitionen mit einbezogen werden. In allen anderen Methoden ist lediglich eine Berücksichtigung in den Eintrittswahrscheinlichkeiten oder den Schadenshöhen möglich. Eine Bewertung der Risiken über ihre Beeinflussbarkeit, also ob eine Möglichkeit der Risikosteuerung gegeben ist, wird in den Entscheidungstabellen durch die Aktivitätsanzeiger und in der Balanced Chance- and Risk-Card durch die Zuordnung von Steuerungsmöglichkeiten zu den einzelnen Risiken berücksichtigt. Das Einbeziehen von Abhängigkeiten in die Analyse wurde für die Wechselwirkungen zwischen Risikopaaren und für den problematischeren Gesichtspunkt der vollständigen Erfassung, des Vergleiches aller möglichen Kombinationen, untersucht. Paarweise Abhängigkeiten werden in den Verfahren der Szenarioanalyse und der Simulation systematisch überprüft; in den Entscheidungstabellen und den graphentheoretisch-analytischen Verfahren wird die Analyse der Abhängigkeiten nicht systematisch durchgeführt, sondern ist stark durch die methodischen Fähigkeiten des Anwenders eingeschränkt. Eine systematische Ermittlung der Abhängigkeiten wird jedoch nur durch die Abfrage aller möglichen Kombinationen erreicht. Die Dynamik des Planungsprozesses kann lediglich in den Verfahren berücksichtigt werden, welche den Betrachtungszeitraum in Teilperioden untergliedern wie die mehrperiodischen mathematisch-analytischen Verfahren, die Simulation und die Cross-Impact-Analyse. Die für die Steuerung der Risiken wichtigen Risikoindikatoren werden in der Balanced Chance- and Risk-Card hervorgehoben und gehen in die Entscheidungstabellen als sogenannte Bedingungen ein, deren Eintritt oder Nichteintritt eine Schwelle für die Durchführung von Aktivitäten zur Risikosteuerung darstellt. Unter dem Gesichtspunkt der Anwendbarkeit der verschiedenen Methoden wurden diese auf ihre Nachvollziehbarkeit und die Möglichkeit des Erkennens von Zusammenhängen durch den Benutzer untersucht. Hier wurden die Korrekturverfahren, die Balanced Chance- and Risk-Card, das Batelle-Verfahren und vor allem die Bilanzsimulation, die den Entscheidern gewohnte Denkmuster bietet, als “leicht durchschaubar” bewertet.
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EDVUnterstützung
Aufwand
Nachvollziehbarkeit
Indikatoren
Implementierung und Anwendung
Dynamik
Eintrittswahrscheinlichkeit Schadenshöhe Eintrittshäufigkeit Beeinflussbarkeit Zwischen Wertepaaren Zwischen allen Werten
Bewertung der Risi- Abhängigken keiten
Korrektur+ + + + verfahren Entscheidungs+ o o tabellen Balanced Chanceand + + + + + Risk-Card Graphentheor.analytische Ver- -/+1) -/+1) + o -/+1) + + fahren Mathematischanalytische Ver- + + o -/+ o fahren Risiko+ + + + Chancen-Kalkül Batelleo + + + + Verfahren Cross-Impact+ + + + Analyse Petri-Netze + + + + Monte-Carlo+ + + Simulation Bilanzsimulation + + + + + Methode geeignet o Anwendung möglich - Methode ungeeignet 1) positiv wurden bei den graphentheoretisch-analytischen Verfahren die Entscheidungsbäume bewertet Tab. 1: Vergleich der untersuchten Methoden der Risikoanalyse Methode geeignet: d.h. die Methode erfüllt die Aufgabe Anwendung möglich: d.h. die Methode umfasst die Aufgabe nur teilweise Ungeeignet: d.h. die Methode ist nicht tauglich
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5. Anhang 1: Ergänzende Anmerkungen zu verschiedenen Verfahren A 1.1. Entscheidungsbäume Um komplexe Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Konsequenzen abzubilden, muss der unter 3.4.3. erläuterte Entscheidungsbaum erweitert werden. Durch die Einführung bedingter Wahrscheinlichkeiten kann die unterschiedliche Ausprägung der Konsequenzen in Abhängigkeit der sie beeinflussenden Faktoren modelliert werden. Das von COOPER/CHAPMAN (1987, S. 25ff) an Beispielen des internationalen Anlagenbaus erläuterte Modell CIM (controlled interval and memory model) baut auf diesen Überlegungen auf. Die einzelnen Risiken und ihre finanziellen Konsequenzen werden in CIM durch Entscheidungsbäume dargestellt. Zur Bewertung der Risiken werden die Wahrscheinlichkeiten verschiedener Ausprägungen festgelegt. Dies sind eine minimale, eine moderate, eine bedeutende und eine maximale Ausprägung. Weiterhin werden für diese Ausprägungen jeweils Auswirkungen bzw. das Ausmaß der zu treffenden Gegenmaßnahmen definiert. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass nicht jeder Schaden durch den Eintritt eines Risikos in seinem ganzen Ausmaß zur Geltung kommt bzw. behoben werden muss. Hierbei können entweder keine, vernachlässigbare, signifikante oder katastrophale Auswirkungen auftreten. Schließlich werden für jede dieser Auswirkungen Konsequenzen, also Kosten im Sinne einer Schadenshöhe, entstehen. Diese werden für einen optimistischen, einen wahrscheinlichen und einen pessimistischen Fall betrachtet. Jaedicke und Robichek (1964) betrachten den Gewinn eines Projektes in Abhängigkeit verschiedener Eingangsgrößen. Diese werden mit geschätztem Erwartungswert und Standardabweichung, als normalverteilt angenommen was zur Folge hat, dass der Projektgewinn ebenfalls normalverteilt ist. Abhängigkeiten zwischen den Ausgangsgrößen werden nicht berücksichtigt. Durch Anwendung des Multiplikations- und Additionssatzes der Wahrscheinlichkeitsrechnung werden die Eingangsgrößen zum Projektgewinn aggregiert. Somit wird die Wahrscheinlichkeit ermittelt, dass ein bestimmter Mindestgewinn unterschritten wird (Wagener 1978, S. 131). A 1.2 Das Modell von Hillier Hillier betrachtet in seinem Ansatz ebenfalls normalverteilte Eingangsgrößen, deren Verteilungsparameter zur Berechnung von Erwartungswert und Standardabweichung der normalverteilten Ausgangsgröße dienen. Er benutzt einen mehrperiodischen Ansatz zur Ermittlung eines Kapitalwertes in Abhängigkeit von verschiedenen Ausgangsgrößen, den einzelnen Zahlungsreihen. In jeder Periode treten normalverteilte Einzahlungsüberschusse auf, unterschieden in voneinander vollkommen unabhängige und vollkommen abhängige Zahlungen. Hillier kann in seinem Ansatz die zeitlichen Abhängigkeiten innerhalb einer Zahlungsreihe berücksichtigen. Partiell korrelierte Zahlungen und Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Zahlungsreihen bleiben von der Betrachtung jedoch ausgeschlossen (vgl. Kegel 1991, S. 149f). Über wahrscheinlichkeitstheoretische Sätze wird aus den Eingangsverteilungen der Erwartungswert und die Standardabweichung der Ergebnis-
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größe berechnet. Aus den Tabellen der Standardnormalverteilung kann dann das Über- oder Unterschreiten bestimmter kritischer Werte abgelesen werden. A 1.3. Das Modell von Wagle Wagle entwickelte das Modell von Hillier weiter, indem er nicht die Einzahlungen als Ausgangsgrößen seines Modells betrachtete, sondern diejenigen Größen berücksichtigte, welche diese Zahlungen beeinflussen, wie z.B. Absatzpreis, Marktanteil oder Marktvolumen (vgl. Wagener 1978, S. 170). Wagle sieht von der einschränkenden Bedingung normalverteilter Eingangsgrößen seines Modells ab, indem er davon ausgeht, dass durch die Anwendung des zentralen Grenzwertsatzes der Stochastik die Summe einer Anzahl von unabhängigen, gleichwertigen Verteilungen annähernd eine Normalverteilung ergibt. Durch die Berücksichtigung von Kovarianzen zwischen verschiedenen Zahlungsströmen werden deren gegenseitige Abhängigkeiten mit einbezogen (Kegel 1991, S. 152). Um nicht die Korrelationen zwischen allen Zahlungsströmen zu allen Zeitpunkten ermitteln zu müssen, wird für die Abhängigkeiten innerhalb desselben Zahlungsstromes die vereinfachende Annahme getroffen, dass eine Zahlung in einer Periode nur von der Zahlung in der vorhergehenden Periode abhängt und die Korrelationen statisch sind, also im Zeitverlauf unverändert bleiben. Für die Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Zahlungsströmen wird angenommen, dass nur zwischen Zahlungen derselben Periode Abhängigkeiten bestehen und diese ebenfalls statisch sind (vgl. Wagener 1978, S. 174f). Durch diese Annahmen muss nur ein Teil der Korrelationen bestimmt werden. Unter Berücksichtigung der Kovarianzen als Kennzahlen gemeinsamer Wahrscheinlichkeiten werden aus den Verteilungsparametern der einzelnen Zahlungsströme die der Zielgröße berechnet. Die mathematisch-analytischen Verfahren ermöglichen die Betrachtung von vollständigen, bei Wagle auch partiellen, stochastischen Abhängigkeiten zwischen den Eingangsgrößen. Jedoch verzichtet Wagle in seinem Ansatz auf deren Normalverteilung. Unter dieser Voraussetzung kann aber nicht mehr von einer linearen Abhängigkeit zwischen den einzelnen Größen ausgegangen werden und somit sind die Annahmen zur Schätzung der Korrelations-koeffizienten nicht mehr allgemein gültig. Grundsätzlich stellt die Möglichkeit zur Berücksichtigung von verschiedenen Verteilungsformen der Eingangsgrößen eine sinnvolle Erweiterung des Modells dar, da sich diese hiermit realitätsnäher modellieren lassen. Dies macht jedoch die Anwendung des zentralen Grenzwertsatzes der Stochastik zur Erklärung einer normalverteilten, aggregierten Zielgröße notwendig. Der zentrale Grenzwertsatz hat jedoch nur für die Unabhängigkeit der einzelnen Verteilungen Gültigkeit und widerspricht somit der Berücksichtigung von Abhängigkeiten im Modell. Durch die mehrperiodischen mathematisch-analytischen Verfahren wird außerdem eine dynamische Sichtweise möglich.
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A 1.4. Cross-Impact-Analyse Die Simulationswelt wird in einem Cross-Impact Modell dargestellt, welches die externen Faktoren, die auf ein Unternehmen einwirken, wie zum Beispiel technische Entwicklungen, soziale und politische Veränderungen oder Naturkatastrophen berücksichtigt. Diese Faktoren unterliegen Veränderungen im Zeitablauf und weisen Abhängigkeiten untereinander auf. Die Vorgänge im Cross-Impact Modell können durch Interessengruppen wie Unternehmer, Aktionäre oder Politiker beeinflusst werden. Die internen Einflussfaktoren des Unternehmens wie zum Beispiel Geschäftsprozesse werden im Modell nicht berücksichtigt. Das Cross-Impact Modell und die Interessengruppen interagieren, indem die Szenarioentwicklung in Teilperioden zerlegt und in jeder Teilperiode ein Szenario entwickelt und von den Interessengruppen analysiert und beurteilt wird. Daraufhin können die Interessengruppen die Vorgaben für die nächste Teilperiode, in der wiederum ein Szenario entwickelt wird, anhand ihrer verfolgten Strategien beeinflussen. Durch diese iterative Vorgehensweise wird die Unternehmensentwicklung dynamisch und beeinflussbar modelliert. Diese Art der Modellbildung bedeutet eine Annäherung an die Gegebenheiten der realen Welt (Elzer 1980a, S. 145). Als Eingabedaten des Modells werden die Eintrittswahrscheinlichkeiten der externen Faktoren in jeder Teilperiode, Trendparameter für die Entwicklung der Faktoren über die Zeit sowie Einflussmatrizen für die Eintrittswahrscheinlichkeit und für die Trendparameter benötigt. In den Einflussmatrizen werden die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Faktoren festgelegt. Es fließen also sowohl Daten über die gegenseitige Beeinflussung der Faktoren an sich als auch über die gegenseitige Beeinflussung der Trends in das Modell ein. Mit diesen Daten wird die Eintrittswahrscheinlichkeit jedes externen Faktors für jede Teilperiode in Abhängigkeit der anderen Faktoren, der Trendparameter und der Einflüsse der Interessengruppen berechnet. Somit hängt die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Faktors auch vom Eintritt oder Nichteintritt der übrigen Faktoren in der vorhergehenden Periode ab. Durch zufallsabhängige Simulation der Wahrscheinlichkeiten der ersten Teilperiode können unterschiedliche Szenarien durchgespielt werden, so dass als Ergebnis der Simulation eine Wahrscheinlichkeitsverteilung für den Eintritt jedes Faktors nach einer bestimmten Anzahl von Teilperioden vorliegt. INTERAX: Da jedes Ereignis in jeder Teilperiode nur entweder eintreten oder nicht eintreten kann, ist jedoch eine Differenzierung in mögliche Ausmaße des Eintretens, also ob ein Ereignis in starker oder schwacher Ausprägung eingetreten ist, nicht möglich. Weiterhin fehlt die Betrachtung unternehmensinterner Einflussfaktoren. Diese werden nur insoweit berücksichtigt, als die Modellergebnisse in die Unternehmensplanung, beispielsweise die Finanz-, Personal- oder Materialplanung, eingehen sollen. Auch die Anzahl der zu schätzenden Eintrittswahrscheinlichkeiten und Abhängigkeiten dürfte die betriebliche Praxis überfordern. So müssen beispielsweise zur Berücksichtigung von 10 Einflussfaktoren über 10 Teilperioden 100 Eintrittswahrscheinlichkeiten, 100 Trendparameter und 180 Abhängigkeiten geschätzt werden. Wenn ein Faktor von mehreren anderen beeinflusst wird, besteht
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die Gefahr der Doppelzählung, da die Wirkungen nicht den einzelnen Faktoren zugeordnet werden können. Dies kann nur durch Sensitivitätsanalysen ermittelt werden (vgl. Liebl 1995, S. 84). A 1.5. Risiko-Chancen-Kalkül Wenn die prozentuale Veränderung der Modellparameter vom vermutlichen zum optimistischen Wert als Do und die zum pessimistischen Wert als Dp, sowie die Veränderung des Zielerreichungsgrades mit do bzw. dp bezeichnet wird, so können diese Veränderungen zueinander in Beziehung gesetzt werden. Dies geschieht indem die Quotienten Do/Dp und do/dp bestimmt und miteinander verglichen werden. Ist beispielsweise der Quotient Do/Dp < do/dp < 1, so ist die untersuchte Strategie als risikoreich zu charakterisieren. Die Veränderung der Zielgröße ist höher als die der Modellparameter; der Gewinn reagiert also auf das Abweichen der Parameter vom vermutlichen Wert. Weiterhin ist eine Überprüfung der Risiko- und Chancensituationen auf ihre Stabilität “Veränderungsstärke” möglich, indem die Quotienten aus der Veränderung des Zielerreichungsgrades zur Veränderung der Parameter do/Do bzw. dp/Dp gebildet werden. Sind beide Werte 1 eine “instabile” Situation vorliegt und bei =1 ist Neutralität. Sind die Quotienten do/dp > 1 oder do/dp < 1 sind des weiteren 5 Fälle zu unterscheiden, z.B. bei do/dp > 1 wird dp/Dp < 1 und do/Do > 1 liegt eine positive Stabilität vor. A 1.6. Markov-Ketten Markov-Ketten sind eine besondere Art von zeitdiskreten, stochastischen Prozessen. Betrachtet man einen Zustandsraum πi (n)= { π 1(n), π 2(n), ..., π n(n)} in einem, in n Perioden unterteilten, Zeitraum T={t1, t2,ti, ...tn}, so springt bei jedem Intervallübergang das System von einem Zustand in den nächsten. Befindet sich das System im Zustand πi, so kann der Entscheider eine Aktion A wählen, also eine Entscheidung treffen, welche die Wahrscheinlichkeitsverteilung für den Zustand in der nächsten Periode ti+1 festlegt. Der Zustandsänderung liegt eine Übergangswahrscheinlichkeit in Abhängigkeit des Zustandes πi und der Aktion A zugrunde. In stationären Markov-Ketten wird der oben beschriebene Zusammenhang vereinfacht, indem die Parameter der Zustandsveränderungen über die Zeit als konstant betrachtet werden und damit die notwendige Datenmenge erheblich reduziert wird. Für diesen Fall ist die Markov-Kette durch die Angabe der Übergangsmatrix und des Anfangszustandes eindeutig bestimmt. Berechnet man unter Anwendung der Übergangsmatrix die nächsten Zustände des Systems, so gibt es eine Grenzverteilung π(n) = lim(πi,ti) mit i→k, wobei k>>n oder k = ∞, für die das System einen stationären Zustand erreicht (vgl. Putermann 2000).
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6. Anhang 2: Einfaches Verfahren zur Risikoabschätzung Jede der untersuchten Methoden hat hinsichtlich der verschiedenen, behandelten Punkte ihre Vor- und Nachteile. Aus diesem Grunde soll eine vereinfachte Vorgehensweise vorgestellt werden, die eine erste Abschätzung der Risikosituation in Unternehmen ermöglicht. Identifikation der Risiken Bewertung der Risiken mit Eintrittswahrscheinlichkeit, -häufigkeit und Schadenshöhe Ermittlung der Wechselwirkungen über: Schätzungen
Historische Daten
Aggregation der Einzelrisiken
Einzelrisiken/Gesamtrisiko unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen
Abb. A 2.1: Vorgehensweise zur Risikoabschätzung Nach der Risikoidentifizierung z.B. durch Brainstorming oder Expertengesprächen werden die Risiken hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit, der Schadenshöhe, der Häufigkeit sowie der Beeinflussbarkeit bewertet. Viele Methoden der Risikoanalyse bilden die Unsicherheit in der Bewertung durch eine Funktion der Schadenshöhe in Abhängigkeit von der Eintrittswahrscheinlichkeit ab. Um die Eintrittswahrscheinlichkeit abbilden zu können, stellt sich die Frage, inwieweit Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit zur Untersuchung eines Risikos getrennt analysiert werden können. So sind beispielsweise bei einem Risiko “Krankenstand der Mitarbeiter” die durch einen Krankheitstag verursachten Kosten von der Wahrscheinlichkeit, dass der Krankenstand eine gewisse Ausprägung erreicht, unabhängig. Um nun diese beiden Größen zu verknüpfen, bedarf es einer dritten
54
Größe. Hierfür werden die verschiedenen Ausprägungen eines Risikos hinzugezogen. Hierunter werden die Möglichkeiten verstanden, auf welche Art oder in welchem Ausmaß ein Risiko eintritt. Als Ausprägungen können hierbei sowohl linguistische Größen als auch Zahlenwerte verwendet werden. Dies können beispielsweise für das Risiko “Brand der Lagerhalle x” die Ausprägungen “hoher Schaden”, “mittlerer Schaden”, “geringer Schaden” oder “kein Schaden” sein. Numerische Größen werden bei Risiken wie “Fremdkapitalzinssatz” oder “Wechselkursrisiko”, für die eine stetige Skala hinterlegt werden kann, verwendet. Für die jeweiligen Ausprägungen der Risiken können nun die Bewertungsgrößen ‚Eintrittswahrscheinlichkeit‘ und ‚Schadenshöhe‘ bestimmt werden. Da in der Praxis jedoch meist keine oder nur ungenügende Daten vorhanden sind, müssen Expertenschätzungen zur Bewertung hinzugezogen werden. Zur Durchführung der Schätzungen liegen verschiedene Methoden vor, insbesondere die direkte Wahrscheinlichkeitsabfrage, die direkte Wertabfrage und die indirekten Abfragemethoden. Als Ergebnis liegt die in Abb. 2 dargestellten Zuordnungen der ermittelten Bewertungsgrößen zu den Ausprägungen der Risiken vor. 80
10
5
5
leichter mittlerer schwerer Schaden Schaden Schaden
kein Schaden 0
-5
-20
-50
Eintrittswahrscheinlichkeit [%] Ausprägung [Brand der Lagerhalle x]
Schadenshöhe [GE]
Risiko (negativer Ertrag)
Abb. A 2.2.: Eintrittswahrscheinlichkeiten, Schadenshöhen und Ausprägungen eines Risikos mit linguistischer Skala Die Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken kann auch über linguistische Variablen getroffen werden. Hierzu werden dem Schätzenden verschiedene verbale Beschreibungen der numerischen Größen vorgegeben, die dieser den Ausprägungen der Risiken zuordnen kann. Unwahrscheinlich
Möglich
Wahrscheinlich
Möglich
Unwahrscheinlich
Eintrittswahrscheinlichkeit
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14
Ausprägung [Fremdkapitalzinssatz in %]
Abb. A.2.3: Die Abfrage der Eintrittswahrscheinlichkeiten über linguistische Variablen am Beispiel des Fremdkapitalzinssatzes
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Zur Umwandlung der unscharfen linguistischen Variablen in die scharfe, numerische Variable “Eintrittswahrscheinlichkeit” schlägt Scholles (1997, S. 216) die in Abb. 4 angegebene Quantifizierung vor.
0%
Unwägbar
50%-5% 5%-0%
Unmöglich
Unwahrscheinlich
100%-95% 95%-50%
Möglich
Unwahrscheinlich
100%
Sehr wahrscheinlich
Quantifizierung
Sicher
Bezeichnung
???
Abb. A 2.4: Quantifizierung der linguistischen Variablen für die Eintrittswahrscheinlichkeit (in Anlehnung an Scholles 1997, S. 216) Ist es dem Schätzenden nicht möglich, bestimmte Risiken anhand beider Bewertungsgrößen zu charakterisieren, so ist es möglich, diese nur mit der Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten. Beispielsweise kann es schwierig sein, das Risiko “Konjunktur” in seinen monetären Auswirkungen auf ein Unternehmen zu quantifizieren. Sind die einzelnen Risiken hinsichtlich Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet worden, so stellt sich die Frage, wie diese in Abhängigkeit zueinander stehen. Diese Betrachtungsweise genügt aufgestellten Forderungen, den Aufwand für den Schätzenden möglichst gering zu halten und trotzdem eine hohe Genauigkeit der Bewertung zu gewährleisten. Die Abbildung der Interdependenzen wird durch die Verwendung von realen Daten aus dem Unternehmen oder der Unternehmensumwelt ermöglicht und erhöht somit die Objektivität und Genauigkeit der Risikoanalyse. Die Frage nach den Wechselwirkungen der Risiken in der Risikoanalyse bedeutet, dass untersucht wird, ob und in welchem Ausmaß das Eintreten eines Risikos von dem Eintritt anderer Risiken abhängt. Um eine verbesserte Vorhersagegenauigkeit des Verfahrens zu erreichen, kann dieses zusammen mit verschiedenen Prognoseinstrumenten, wie beispielsweise der Szenarioanalyse oder Zeitreihenanalysen, angewendet werden, um dem Schätzenden die Vorhersage der Entwicklung der Bewertungsgrößen zu erleichtern. Mittels der Sensitivitätsanalyse werden die Eintrittswahrscheinlichkeiten der zu untersuchenden Risiken variiert und deren Auswirkungen auf die Schadens- bzw. Chancenhöhe als Ergebnis analysiert. Aufgrund der festgestellten Veränderungen der Ergebnisgröße sind Soll-Werte für die Risiken und deren Indikatoren vorzugeben, die um Toleranzgrenzen erweitert werden, innerhalb derer die Werte für den Risikoindikator schwanken können.
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Vorgehensweise: 1. In einem ersten Schritt werden die Risiken anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhen bewertet. Um auf die problematische Verwendung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Risiken zu verzichten, werden diese anhand ihrer möglichen Ausprägungen bewertet. 2. Den Ausprägungen werden die Bewertungsgrößen zugeordnet. Zur Berücksichtigung der Wechselwirkungen und der Dynamik werden Schadenshöhen und Eintrittswahrscheinlichkeiten getrennt betrachtet und die Berechnungen mit letzteren durchgeführt. Dies wird durch die Annahme plausibel, dass sich die Schadenshöhen für die einzelnen Risikoausprägungen nicht verändern; es erfolgt lediglich eine Verschiebung innerhalb der Wahrscheinlichkeiten der Ausprägungen eines Risikos. 3. Die Bestimmung der Wechselwirkungen zwischen den Risiken erfolgt in einem ersten Schritt anhand von Sensitivitätsanalysen. 4. Durch die Berücksichtigung der Schadenshöhen der Risikoausprägungen können diese zu einer mit Eintrittswahrscheinlichkeiten bewerteten, monetären Größe zusammengefasst werden. Anhand eines fiktiven Fallbeispieles soll das Verfahren zur Risikoabschätzung dargestellt werden. Es soll gezeigt werden, wie sich die Güte der Risikoberechnungen positiv auf unternehmerische Entscheidungen auswirken kann. Hierzu werden beispielhaft für ein Produktionsunternehmen mögliche und bedeutende Risiken für Entwicklungsprojekt betrachtet: • Absatz Produkt X an Y: Der größte Kunde Y von Produkt X nimmt eine geringere/höhere Stückzahl ab als kalkuliert • Marktanteil: Mögliche Entwicklungen des Marktanteils von Produkt X im entsprechenden Marktsegment • Markt-Deckungsbeitrag von Produkt X: Es werden geringere/höhere Stückdeckungsbeiträge für Produkt X am Markt erzielt als kalkuliert • Marktanteil: Mögliche Entwicklungen des Marktanteils von Produkt X im entsprechenden Marktsegment • Markt-Deckungsbeitrag von Produkt X: Es werden geringere/höhere Stückdeckungsbeiträge für Produkt X am Markt erzielt als kalkuliert Die oben aufgeführten Risiken werden mit Eintrittswahrscheinlichkeiten, Schadensbzw. Chancenhöhen und Eintrittshäufigkeiten bewertet. Berechnung des Schadenshöhe eines Risikos: Einzelrisiko = Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhen der Ausprägungen = 0, 6 x 10 Mio Geldeinheit (GE) = 6,0 GE für i = 1,2,3 Szenarien
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Risiko 1 Name
Risiko 1 Beschreibung
Abnahme Kunde Y
Kunde Y nimmt eine geringere/höhere Abgenommene Stückzahl Stückzahl ab als kalkuliert
Risikoindikator
Ausprägungen (Stück)
0-10 Mio.
10 –20 Mio.
20-30 Mio.
30-40 Mio.
Eintrittswahrscheinlichkeiten Im Zeitraum: 1 Jahr
10%
20%
60%
10%
Schadens-/Chancenhöhen
-3,75 Mio.
-3 Mio.
-1,1 Mio.
+1,1 Mio.
Risiko 1 Name
Risiko 1 Beschreibung
Preise Kunde Y
Kunde Y bezahlt geringere/höhere Preise als Preis/Stück kalkuliert
Ausprägungen (Euro)
0,5
0,6
0,7
0,8
Eintrittswahrscheinlichkeiten Im Zeitraum: 1 Jahr
0%
80%
15%
5%
Schadens-/Chancenhöhen
-1,5 Mio.
0
+1,5 Mio.
+3 Mio.
Risikoindikator
Tab. A 2.1: Risikotabelle Nimmt eine Kunde Y eine geringere Stückzahl ab als kalkuliert , also 0-10 Mio. Teile, dann liegt die Eintrittswahrscheinlichkeit im Zeitraum eines Jahres bei 10%, die Schadenshöhe liegt dann bei geschätzten 3,75 Mio. Verlust. Mit Zunahme der abgenommenen Stückzahl verringert sich die Schadenshöhe und damit das Einzelrisiko. Mit der Veränderung der Stückzahlabnahme sind aber auch andere Wechselwechselwirkungen mit anderen Risiken verknüpft. Die erfassten Wechselwirkungen werden in Tab. 2 dargestellt und beispielhaft für vier Fälle erläutert.
Risiko 1
Absatz Kunde Y
Risiko 1
Risiko 2
Risiko 3
Risiko 4
Risiko 5
Absatz Kunde Y
Preise Kunde Y
Konjunktur
Marktanteil
MarktDeckungsbeitrag
1)
2)
Risiko 2
Preise Kunde Y Risiko 3
Konjunktur
3)
Risiko 4
4)
Marktanteil Risiko 5
Markt-Deckungsbeitrag Zwischen diesen Risiken bestehen starke Wechselwirkungen Zwischen diesen Risiken bestehen schwache Wechselwirkungen Zwischen diesen Risiken bestehen keine Wechselwirkungen
Tab. A 2.2 : Wechselwirkungen zwischen den betrachteten Risiken
58
1) 2) 3) 4)
Nimmt Kunde Y eine hohe (geringe) Menge ab, so ist weiterhin eine hohe (geringe) Abnahme zu erwarten. Nimmt Kunde Y eine hohe (geringe) Stückzahl ab, so sinken (steigen) die vereinbarten Preise. Bei einer guten (schlechten) Konjunktur werden mehr (weniger) Produkte X verkauft. Bei einem hohen (geringen) Marktanteil können höhere (niedrigere) Preise am Markt durchgesetzt werden.
Die ermittelten Wechselwirkungen gehen in die Risikoanalyse ein, indem für die abhängigen Risiken gemeinsame Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmt werden und auf deren Grundlage die Eintrittswahrscheinlichkeiten der einzelnen Risiken neu berechnet werden. Durch die Vorgabe verschiedener Wahrscheinlichkeiten für den Eintritt der Einzelrisiken werden Szenarien erzeugt, welche die Wahrscheinlichkeit eines gemeinsamen Eintretens der betrachteten Risiken berücksichtigen. Um nun die wirtschaftliche Bedeutung aufzuzeigen, werden im Folgenden die oben aufgeführten Risiken einer Risikoanalyse und –bewertung unterzogen.
Chancen [Mio. Euro]
Hierzu wurden zwei Szenarien möglicher Konjunkturentwicklungen betrachtet. Im ersten Szenario 1a wurden die Risiken und Chancen deutlich schlechter geschätzt, so dass das Gesamtrisiko mit 2,2 Mio GE schlechter ausfällt als im Szenario 1b. Hier sind andere Schätzwerte in der Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeiten angenommen worden, so dass sich das Gesamtrisiko verringert.
Vergleich der Risiken verschiedener Konjunkturszenarien bei hoher W ahrscheinlichkeit einer schlechten Konjunktur 2
Szenario 1a 1
Risiko
0
Marktanteil
Szenario 1b
Marktanteil Preise Kunde Y Preise Kunde Y Gesamtrisiko Gesamtrisiko
-1 -2
Absatz Kunde Y -2,2 -3
Markt-DB
Markt-DB
-
-2,0 9% Verringerung des berechneten Gesamtrisikos Gesamtrisiko
Abb. A 2.5: Szenarien verschiedener Konjunkturen
59
In einer ersten Analyse wurden die Auswirkungen einer schlechten Konjunktur untersucht. Am Beispiel der Variation zweier Einflussgrößen, der Konjunktur und des Marktanteils von Produkt X wird deutlich, dass mit einer ungenauen Risikoanalyse sowohl extrem optimistische Szenarien, nach denen das Projekt durchgeführt werden würde als auch extrem pessimistische Szenarien, die einen Abbruch des Projektes zur Folge hätten, erzeugt werden können. Aus diesem Grund ist eine detaillierte Betrachtung aller möglichen Szenarien notwendig, um auch unerwartete Entwicklungen zu berücksichtigen, die in der Planung häufig vernachlässigt werden. Mit den oben erläuterten Szenarien wird deutlich, dass der Aufwand einer detaillierten Risikoanalyse durch die erhöhte Genauigkeit der berechneten Schadens- bzw. Chancenhöhe und die damit verbundene Möglichkeit zur verbesserten Abschätzung von Risiko- und Chancenpotentialen gerechtfertigt ist. Eine präzise Risikoanalyse stellt somit die Grundlage für risikobewusstere unternehmerischere Entscheidungen. Dabei wird die Güte des Verfahrens und damit der Aussagen durch die Genauigkeit der Annahmen und Schätzungen getragen. Im vorgestellten Verfahren wird sehr vereinfacht die Risikosituation bewertet. Dies geschieht, indem relevante Daten teilweise geschätzt und zum Teil auf historische Daten basierend verarbeitet werden. Ein solches Verfahren kann die Realität nur mehr bedingt, niemals aber vollkommen abbilden. Bei einer Fehlerbetrachtung müssen zwei wesentliche Fehlerquellen beachtet werden. Dies sind zum einen die “Modellierung des realen Systems” sowie die Berechnungsvorschriften zur Verarbeitung der Eingangsgrößen und zum anderen die Eingangsdaten des Modells. Hier liegen die Fehlerquellen bei der Schätzung der Eingangsgrößen des Modells und der Güte der historischen Daten. Weiterhin muss bei jeder Modellbetrachtung auch die Relevanz der Eingangsdaten für die vorliegende Problemstellung beachtet werden, um eine korrekte und sinnvolle Interpretation der Ergebnisse zu gewährleisten. Die Entscheidung, welche Risiken für die vorliegende Fragestellung berücksichtigt werden, trifft der Schätzende, womit ein erster bedeutender Fehler auftritt. Dieser ergibt sich einerseits aus der subjektiven Einschätzung der Relevanz der Risiken durch den Schätzenden und zum anderen aus dem Problem, dass je mehr Risiken in die Betrachtung miteinbezogen werden, desto realitätsnäher das strategische Gesamtrisiko werden kann und desto aufwändiger aber der Schätzaufwand für die Bewertungsgrößen und die Modellberechnung werden. Bei der folgenden Bewertung der Risiken mit Schadenshöhen und Eintrittswahrscheinlichkeiten treten erhebliche Unsicherheiten auf, die in dem begrenzten Schätz- und Prognosevermögen der Anwender liegen. An dieser Stelle seien lediglich beispielhaft für die große Anzahl von Phänomenen der Unzulänglichkeit des menschlichen Einschätzungsvermögens die Verfügbarkeitsheuristik, die Repräsentativitätsheuristik sowie die Phänomene der Anpassung und Verankerung genannt. Die Fehler bei den hier notwendigen subjektiven Einschätzungen müssen den An-
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wendern des Modells bei der Interpretation der Ergebnisgrößen bewusst sein (vgl. v. Nitzsch, Friedr. 1999). Die Berücksichtigung der stochastischen Interdependenzen zwischen den operativen Risiken beruht zum Teil auf historischen Daten, zum Teil auf subjektiven Schätzungen. Bei Verwendung historischer Daten ist die Problematik der Datenerhebung und der Datenqualität zu beachten. Weiterhin wird lediglich eine beschränkte Anzahl von Interdependenzen in die Berechnung mit einbezogen. Der Idealfall wäre eine vollständige Enumeration aller Risiken. Die Möglichkeit hierzu wird jedoch durch die hohe Komplexität der Fragestellung und die demzufolge beschränkte Fähigkeit der Anwender in der Berücksichtigung komplexer Sachverhalte sowie dem hiermit verbundenen Aufwand bei der Modellierung und Berechnung stark eingeschränkt. Ein weiterer problematischer Aspekt bei der Schätzung der Bewertungsgrößen ist die Konsistenz der ermittelten Werte. Diese kann einerseits dadurch beeinträchtigt sein, dass die Schätzungen von verschiedenen Personen durchgeführt wurden, damit unterschiedliches Wissen über die Risiken und deren Zusammenhänge in die einzelnen Bewertungen einfließt und demzufolge unterschiedliche Maßstäbe für die Aggregation gesetzt werden. Andererseits wird die Konsistenz dadurch beeinträchtigt, dass der Schätzende bei der Bewertung der Interdependenzen keine gedankliche Vollenumeration durchführen kann, sondern die Wechselwirkungen nur partiell, nämlich paarweise, erfasst. Dies führt zu einem weiteren Kritikpunkt bei der Schätzung der Bewertungsgrößen. Gibt der Schätzende die Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadens- bzw. Chancenhöhen der Risikoausprägungen an, so wird von ihm hierbei bereits ein Teil der Interdependenzen bei der Bewertung berücksichtigt. Auch können sich Risiken in ihren Auswirkungen überschneiden und vom Schätzenden nicht eindeutig getrennt werden. Deshalb ist bereits bei der Benennung und Beschreibung der Risiken auf präzise und möglichst überschneidungsfreie Angaben zu achten. Um die oben aufgeführten Fehler zu quantifizieren bzw. dem Anwender zu verdeutlichen, sollte die Ergebnisgröße der Risikoanalyse nicht als einzelner Wert, sondern als Intervall dargestellt werden, in dem sich die Zielgröße bewegt. Auf diese Weise kann eine bessere Einschätzung des Gesamtrisikos erreicht werden. 7.
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2. Unternehmensführung
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Kybernetisch-systemisches Management als Grundlage für die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen Fredmund Malik/MZSG, Peter M. Pastors/PIKS Inhalt 1. Einleitung 2. Die Grundlagen 3. Das Beer’sche Modell als Prüfung der nachhaltigen Lebensfähigkeit von Unternehmen 4. Die konkrete Nutzung des Beer’schen Modells für Unternehmens-Diagnostik sowie Unternehmens-Führung und -Entwicklung 5. Didaktische Überlegungen 6. Kultur als Rahmenbedingung 7. Schluss 8. Literatur Für die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen sind einerseits das Balanceverhalten zwischen Varietät und Kosten und andererseits Vertrauen und Verantwortung als Leistungsvoraussetzung für die Mitarbeiterführung essentielle Grundlagen. Den Elementen der anwendungsorientierten Kybernetik und dem systemischevolutionären Ansatz kommt dabei erhebliche und grundlegende Bedeutung zu, vor allem für die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen. Das Vorhandensein von Systemtätigkeiten, interner Koordination, Optimierung der internen Koordination, Interaktion mit der Unternehmensumwelt und Abstimmung der internen und externen Unternehmenswelt, eine Kultur des Vertrauens und der Verantwortung und das bewusste Umgehen mit Wissen sind die Prüfsteine für die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen. 1. Einleitung Nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen zu erkennen, zu begreifen und umzusetzen wird zur zentralen Unternehmensführungsaufgabe in einer sich immer schneller bewegenden Welt. Die Erhöhung der Aktions- und Reaktionsgeschwindigkeiten lassen auch erkennen, dass die Qualität der Entscheidungsprozesse sinkt. Auch muss die Auffassung, das Verständnis, was ein Unternehmen ist oder zumindest sein sollte und was nicht, muss überdacht und bewusst werden, denn ‚aus dem Sein erwächst das Können oder auch das Nichtkönnen’. Organisation im allgemeinen könnte man als eine Ansammlung von Elementen bezeichnen, zwischen denen ein kundiger Beobachter eine sinnvolle Beziehung er-
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kennen kann. Der Beobachter kann aber nur das aus seinem Horizont Erkennbare beobachten; das ist die Beschränkung. Demgegenüber ist unter Unternehmen eine wohlstandsproduzierende Organisation zu verstehen. Und zwar nicht im Sinne des Shareholder-Value-Ansatzes, wonach Unternehmen Vehikel sind, um Aktionäre reich zu machen. Sondern in dem Sinne, dass sie gesellschaftlichen Wohlstand produzieren. Etwas abstrakter kann man sagen: Unternehmungen sind Organisationen, die Ressourcen in Nutzen transformieren, wobei die wichtigste Ressource heute - und in Zukunft zunehmend - wohl Wissen sein wird. Unternehmungen im engeren Sinne des Wortes sind auf Gewinn angewiesen, um in einer Marktwirtschaft zu überleben. Von daher kann man ihren Zweck darin sehen, Kunden zu schaffen. Die Kreation des Kunden ist letztendlich der Zweck eines Unternehmens; und das anzustrebende Ergebnis ist schließlich der 'zufriedene' Kunde. Der Gewinn sagt, wie gut das Unternehmen das macht. Damit geht es schlicht und ergreifend immer um die Schaffung eines Kunden. Ein Kunde ist - mit Peter Drucker geantwortet - jemand, der "Nein" sagen kann. Ein Kunde hat die Möglichkeit zu wählen. Wer nicht wählen kann, also nicht „Nein“ sagen kann, ist kein Kunde, was immer er sonst sein mag. Unternehmen sind nicht als reine Gewinnerzielungsmaschinen anzusehen. So wichtig Gewinne sind, sie sind nicht der Zweck von Unternehmen. Unternehmen sind sinnhafte organisatorische Gebilde, die auf rationelle Weise Bedarfe befriedigen sollen (extrensische Orientierung) und andererseits soziale Strukturen, die Menschen Bedeutung geben, durch ihre Mitwirkung und Teilhabe an der Befriedigung von Bedarfen (intrensische Orientierung). Ohne auf die Diskussion über das Grundrecht auf Arbeit einzugehen, dienen Unternehmen auch der sozialen und gesellschaftlichen Stabilität, unabhängig von ihrer volkwirtschaftlichen Bedeutung. Durch diese Sichtweise soll verdeutlicht werden, dass Unternehmen Sozialsysteme sind und als organisierte und vielgeschichtete Makroorganismen im biokybernetischen Sinne aufgefasst werden können. Auf diese Weise eröffnen sich die - für komplexe, dynamische Systeme sehr hilfreiche - Betrachtungsweisen der Systemwissenschaften und der Kybernetik. 2. Die Grundlagen Die Denk- und Handlungsweise der Kybernetik ist schon alt; egal in welcher Kultur, finden wir Elemente der ‚Führungskunst‘. Führungskunst im Sinne von Lenkung und Steuerung von sozialen oder technischen Strukturen. Aus der Sicht von Lenkung und Steuerung ergibt sich zwangsläufig, sich mit dem Verhalten des entsprechenden Systems auseinander zu setzen. Damit kann man für die Kybernetik schreiben: Die Kybernetik interessiert sich für das Verhalten von Systemen und Prozessen und deren zielgerichteten Lenkung. Es wird an dieser Stelle bewusst der Begriff ‚Steuerung‘ vermieden, weil er Determiniertheit der Aktionen und Kausalität der Zusammenhänge signalisiert, die – vor allem – in komplexen Systemen so nicht vorhanden sind. Komplexe Systeme haben nun mal die Eigenschaft, nicht unbedingt Transparenz zu zeigen.
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Ein weiteres Attribut der Kybernetik besteht darin, sich mit der realen Welt auseinander zu setzen. Damit ist der Kybernetik auf deutliche Weise die Eigenschaft einer anwendungs-orientierten und sich an der Wirklichkeit orientierenden Wissenschaft zuzusprechen. Reale Systeme sind immer komplex. Und das aus dreierlei Gründen: 1. Wir können kaum über ein reales System alles wissen. Würden wir das können, läge Determiniertheit vor, alles wäre kausal, das System wäre vollständig beschreibbar und in all seinem Verhalten vorhersagbar. Aber so sind reale Systeme nun einmal nicht. Einerseits weil sich Verhaltensaspekte vor uns verbergen und andererseits weil unsere Wissensbeschaffung über das System selten aus der Sicht der Durchdringung – gedankliches sich-in-das-Systemhineinversetzen – sondern eher aus der Sicht der (Verhaltens-)Betrachtung (von außen) motiviert sind. 2. Wir betrachten reale Systeme aus unserer Zielorientierung heraus, nie aus der Natur (Eigenschaft, Leistungsvermögen, Interventionsmöglichkeiten und Interventionsabwehr) der Systeme selber. Die Biokybernetik und die Bionik haben uns gelehrt, aus der Natur der Systeme (strukturelles) Wissen ablesbar zu machen und für unsere (künstlichen) Systementwürfe zu nutzen. 3. Der Beobachter beobachtet nur das, was er beobachten kann, aber nicht das, was er nicht sehen/beobachten kann. Reflektieren wir das auf das Sozialsystem ‚Unternehmen‘, so intervenieren wir aufgrund (beschränkter) Verhaltens-Beobachtung und nicht aus der diagnostischen Verhaltens– und damit Leistungsvermögens-Erkenntnis. Und da wo uns Systemverhalten undurchschaubar, also uns komplex erscheint, reduzieren wir die komplexe Verhaltensstruktur ohne Rücksicht auf die meist nicht erkennbare Überlagerung verschiedenster Signal- und Verhaltensstrukturen (schwache Signale, Rauschen, Stochastik, etc.). Überspitzt gesagt, reduzieren wir letztlich auf tendenzielle grobe Verhaltensweisen und –entwicklungen, die wir zu erkennen uns in der Lage glauben. Wir intervenieren in der Regel, statt zunächst die Voraussetzungen, die Rahmenbedingungen und die Interaktion mit der Systemumwelt zu verstehen, um daraus Verhaltenswissen und Wissen über Lenkungsmöglichkeiten zu generieren, das die Möglichkeiten von bewussten und kausalen Lenkungskonzepten eröffnet. Solche Lenkungskonzepte, die für unterschiedliche Aufgaben generiert werden, nennt man Homöostase. Dies bedeutet, dass es für ein bestimmtes (komplexes) System in verschiedenen Situationen verschiedene Lenkungskonzepte gibt. Beispiel: Veränderungen im Unternehmen müssen aus irgendwelchen Gründen durchgeführt werden. Sind das Änderungen, die über organisationales Lernen in Gang gesetzt, beschleunigt und zu einem guten Ende geführt werden können, ist
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dies ein Lenkungskonzept der mentalen Führung zur Selbstorganisation und Selbstregelung. Muss hingegen zunächst eine festgewachsene, verkrustete, organisatorische Struktur aufgebrochen werden, kann dies nur durch straffe Führung, exakte und klare Anweisungen und deren regide Erfolgskontrolle unter Einzug von schmerzlichen Sanktionen realisiert werden. Wenn also ein Unternehmen oder eine Abteilung in ihrem Verhalten verstanden wird, kann man durch Setzen von Voraussetzungen (die notwendigen Mittel und Ressourcen) und die entsprechenden Rahmenbedingungen (Führung, Kontrolle, Zielbindung, Sanktionen, etc.) das System zu einem definierten Ziel hinbewegen. Ist das Ziel erreicht, hat sich meist das Systemverhalten geändert. Nun muss für die neue Verhaltensfähigkeit ein anderes Lenkungskonzept verwendet werden. Daraus lässt sich ableiten, dass es für jedes Sozialsystem – und hier beschränken wir uns speziell auf Unternehmen – einerseits und andererseits für die Art des Zieles ganz bestimmte systemspezifische und zielspezifische Lenkungsmethoden gibt, die Wirksamkeit gewährleisten. Andere Lenkungsmethoden können wirkungslos bleiben oder genau das Gegenteil bewirken. Das Arsenal der wirksamen Lenkungsmethoden ist immer systemspezifisch und macht sich fest am Lenkungsvermögen des Systems selber, ob es nun kulturelle, mentale und/oder emotionale Eigenschaften und/oder ob es Fähigkeiten wie Veränderungsbereitschaft, Flexibilität oder auch Stabilisierung sind. Es hängt also einzig und allein davon ab, welchen Erkenntnishorizont der ‚Lenkende‘ über das System hat bzw. gewinnt und wo Vorurteil und Konditionierung solche Erkenntnismöglichkeiten verhindert. Und nur er ist in der Lage, Voraussetzungen und Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sich das Systemverhalten zielorientiert verändert bzw. verändern kann. Systeme (Unternehmen), die eine selbstorganisationsfähige Struktur und Kultur haben, sind für die mentale Lenkung eher zugänglich, während starres, verkrustetes Systemverhalten für mehr Flexibilität (Ashby [17] nennt es Varietät) aufgebrochen und in seinem inneren Wirkungsgefüge neu konfiguriert werden muss. Dies kann der Austausch vom Mitarbeiter sein, aber auch durch die Veränderungen der inneren Wirkungsmechanismen (Organisation, Verantwortlichkeit, Kontrolle, Sanktionen, usw.). Wenn wir uns die Gedanken und praktischen Erfahrungen der Kybernetiker wie Ashby, Beer, v. Foerster und anderen ansehen, dann sind sie auch von der realen Welt ausgegangen, haben sie versucht zu verstehen und ihr Verständnis in strukturelles Wissen umgewandelt. Sie haben es bewusst vermieden zu vereinfachen, sondern haben sich bemüht, Systemverhalten zu verstehen. Und vergessen wir nicht den ‚Wirtschaftskybernetiker‘ v. Hayek, der sich mit der Ordnungsbildung, der Erkenntnisgewinnung, der Wahrnehmung und dem Verständnis der Komplexität von Sozialsystemen beschäftigte. Und was wesentlich ist, diese Kybernetiker kann-
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ten einander, konnten also voneinander lernen und sich über die Wissenschaftsdisziplinen hinweg, aus denen sie kamen, austauschen und Gemeinsamkeiten in der Strukturerkennung von Systemverhalten herausfinden. Solches Wissen muss immer wieder aufgegriffen, gepflegt und weiterentwickelt werden. Das ist beispielhafte Ganzheitlichkeit. Es darf nicht vergessen werden: bestimmte Eigenschaften, Fähigkeiten und Funktionsweisen von Systemen bedingen geradezu Komplexität. Der deutsche Biologe Bresch hat einmal gesagt: "Alle höheren Fähigkeiten erwachsen aus der Komplexität" [15, Bresch, S. 288]. Beispielsweise setzt die Funktionsweise des Gehirns und damit verbunden die Lern- und Anpassungsfähigkeit ein hohes Maß an Komplexität voraus. Wenn man nun beginnt, in der Tradition der klassisch-empirischen Wissenschaften zu abstrahieren und zu reduzieren, zerstört man genau das, was an den Systemen interessant ist: man zerstört ihre Komplexität. Das ändert aber nichts daran, dass die Kybernetik eine Wissenschaft im klassischen Sinne ist, denn es ist nur eine methodische (allerdings auch falsche) Tradition, dass man mit Reduktion beginnen müsse. Die Kybernetik hat ein Problem, das sie zu lösen versucht und sie sucht nach Gesetzmäßigkeiten. Das ist konstitutiv und nicht die einzelnen Methoden. Dieser Hinweis ist wichtig, weil die Neigung besteht, allerlei Geheimnisvolles in die Kybernetik hineinzuinterpretieren. Ausgangspunkt eines kybernetik- und system-orientierten Managements ist die klare kybernetische Problemstellung "How to control a system?" – Wie kann ein System gelenkt werden? - auf Basis der Akzeptanz der Komplexität. In diesem Zusammenhang muss man neben von Hayek auch Ashby mit seinen Arbeiten zum Verhältnis von Komplexität und Varietät [4, Ashby] und auch Pask mit seinen Arbeiten zum Control-Begriff [5, Pask] nennen. In allen Sprachen scheint das Wort 'Control' zwei unterschiedliche Bedeutungen zu haben: Auf der einen Seite bedeutet es 'Ausübung von Gewalt', 'Zwang' oder 'Herrschaft'. Auf der anderen Seite bedeutet es 'Ordnung', 'Regelmäßigkeit' oder 'Geregeltheit', ohne dass es jemanden gäbe, der Gewalt, Zwang oder Herrschaft ausübt. Der Control-Begriff unter Bezugnahme auf Pask [5] wird im Sinne der zweiten Lesart verwendet [vgl. 6, Malik]. Sehr anschaulich wird dies auch bei Beer, der einmal schrieb: "The control function is spread through the architecture of the system. It is not an identifiable thing at all, but its existence in some form is inferred from the systems behavior." [16, Beer, S. 235] (Die Lenkungsfunktion ist verteilt über die Architektur des Systems. Sie ist nicht eindeutig bestimmbar, aber sie existiert in vielfältiger Art und Weise und leitet sich aus der Fähigkeit des Systems ab.). Das heißt, es gibt in einem System niemanden, auf den man zeigen oder den man für Erfolge oder Misserfolge eindeutig verantwortlich manchen kann, so gerne man das auch täte. Kontrolle hängt ganz offensichtlich mit der Struktur und Architektur eines Systems zusammen und hat vom Prinzip her nichts mit konkreten Personen oder personalen Anordnungen zu tun, obwohl diese natürlich auch Teil dieser Art von Kontrolle sein können. Kontrolle muss abgeleitet werden aus der engen Interdependenz von Funktion und Struktur, die sich gegenseitig zu höheren Fähigkeiten und Eigenschaften aufschaukeln können und dadurch womöglich sogar emergente Eigenschaften entstehen lassen.
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Mit der Fragestellung: "Wie kann ein System gelenkt werden?" und den Interpretationsformen des Begriffs Control werden viele sehr verschiedenartige Erscheinungsformen und Eigenschaften von Systemen angesprochen, z.B. Ordnung, Anpassung, Flexibilität, Entwicklung, Evolution, Organisation und Lernen. Das lässt sich auf sehr vielen verschiedenen Gebieten anwenden. Im Grunde hatte genau diese Erfahrung Jahre zuvor zur Geburt der Kybernetik geführt. Der Gehirnforscher Rosenblueth zeigte anlässlich einer Konferenz ein Schichtendiagramm des Kortex. Norbert Wiener wurde dabei bewusst, wie sehr dieses Diagramm dem Regelungsschema eines Raketenkopfes ähnelte. Beide haben dann erkannt, dass es auf bestimmten Abstraktionsniveaus Strukturisomorphien (strukturelle Gleichartigkeit) bis hin zu Strukturidentitäten zwischen so verschiedenen Dingen wie Gehirnen und Raketenköpfen gibt. Damit war der gedankliche Ansatz klar ausgesprochen, dass Lenkung und Kommunikation in beliebigen Systemen eine gemeinsame Bedeutung haben und durch dieselben Gesetzmäßigkeiten erklärt werden könnten [7, Wiener]. Lenkung und Kommunikation und deren Gesetzmäßigkeit in Systemen führt zur Überlegung, dass Systeme auch mit ihrer Umwelt in Verbindung stehen. Systeme werden durch ihre Umwelt beeinflusst und sie beeinflussen wiederum ihre Umwelt. Dies geschieht durch Kommunikation und durch Aktion bzw. Reaktion. Dies führt zu einem wesentlichen Gesichtspunkt, nämlich die Trennung von ‚drinnen‘ und ‚draußen‘ eines Systems. Diese Abgrenzung, was zu einem System gehört und was zu seinem Umfeld, ist fundamental wichtig für das Verständnis von Systemverhalten und das Begreifen der Lenkungsmöglichkeiten. Es gibt natürliche Systemgrenzen, wie beispielsweise die Haut des Körpers. Aber es darf nicht außeracht bleiben, dass Kommunikationsprozesse zu Gedächtnisprozessen im System selber und im Umsystem führen; und das Umsystem besteht wieder aus Systemen. Wir haben dies in der Materialwissenschaft als Materialgedächtnis bis zu bei lebenden Systemen zu erkennenden Gedächtnissen über Umweltverhalten (Pflanzen erkennen, wer ihnen Blätter abgeschnitten hat; Tiere haben im Gedächtnis gespeichert, wer gut und nicht gut zu ihnen war – beispielsweise das sprichwörtliche Elefantengedächtnis oder was wir Menschen uns nicht alles über unsere Umwelt und damit auch über unsere Mitmenschen merken wollen und/oder können). Wir haben es also mit Verhaltensabbildungen des Systemumweltver-haltens zu tun, die Bestandteil der Systeminnenwelt sind (siehe auch [17, Ashby]). Daraus leitet sich der Schluss ab, dass Ganzheitlichkeit ein wesentlicher integrierender Faktor des Systemverhaltens darstellt und damit auch eine koordinierende Wirkung – neben dem Existenzerhalt, der inneren Organisation und der Selbstheilungsfähigkeit – hat. Reflektiert man dies auf das Sozialsystem Unternehmen, so ist ein wesentliches Merkmal unternehmerischen Selbstverständnisses – und das Management (als Funktion/Aufgabe) eines Unternehmens setzt solches Selbstverständnis voraus – die Ganzheitlichkeit seiner Rollen- und Aufgabenwahrnehmung. Dies entspricht der multiperspektivischen Betrachtung z. B. von Ulrich [19].
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Damit bleibt nur der Schluss, dass Unternehmen organismische komplexe Systeme sind, deren Lenkung sich nur auf einer ganzheitlichen Betrachtungsebene wirkungsvoll, bewusst und verantwortungsvoll vollziehen kann. Als weiterer, sehr wesentlicher Gesichtpunkt ist die Überlegung: Was macht den eigentlichen Zweck und die Erfolgskriterien von Unternehmen aus. Was sind die Merkmale eines ‚gesunden‘ Unternehmens und damit auch des Konzeptes der nachhaltige Lebensfähigkeit von Systemen. Hier kann auf die Schriften von Beer ‘The Brain of the Firm‘ [10] und ‘The Heart of Enterprise‘ [37] verwiesen werden. Beer entwickelte aus der Betrachtung realer lebender Systeme (einschl. Unternehmen) heraus ein Modell zur Überprüfung, was nachhaltige Lebensfähigkeit ausmacht. Nun muss zuvor noch ein Punkt betrachtet werden, die Betrachtungsweise. Es gibt 2 wesentliche Denkweisen, die voneinander abzugrenzen sind, das konstruktivistisch-technomorphe Denken und der systemisch-evolutionäre Ansatz [6, Malik, S. 36 ff.]. Das konstruktivistische Denken beruht auf dem Modell der Maschine in der klassischen Mechanik: wenn man eine Maschine bauen will, konstruiert man sie bis ins kleinste Detail und setzt die vorgefertigten Bestandteile nach einem genau vorgegebenen Konstruktionsplan zusammen. Das ist die Denkweise der Ingenieure. Das ist die Denkweise der klassischen Wissenschaften, wie sie aus der Aufklärung hervorgegangen sind. Das ist auch der Weg, den die Medizin genommen hat, die sich nur noch sehr bedingt um den ganzen Menschen kümmert und sich statt dessen auf die Leber, die Bauchspeicheldrüse oder ein kleines Stückchen Darm spezialisiert. Wieso diese Denkweise so erfolgreich und so dominierend? Sicherlich haben wir ihr vieles zu verdanken. Sie war ungeheuer erfolgreich, wo sie gepasst hat, und sie ist noch immer sehr erfolgreich, wo sie passt und so lange sie passt. Der Fehler besteht nur darin, sie über ihr eigentliches Anwendungsgebiet hinaus zu strapazieren und z.B. auf Organisationen zu übertragen. Das Pendant des Mechanistischen in der Maschinenwelt ist in sozialen Systemen das Organigramm, die Weisung, der Befehl. Bis weit in die 60er Jahre hinein herrschte in der Wirtschaft noch die Meinung, man müsse Menschen nur genau sagen, was sie tun sollen, dann täten sie es auch. Mit ein wenig Zuckerbrot und Peitsche - heute spricht man von Motivation - würde diese Rechnung schon aufgehen. So stellte man sich das Geheimnis eines funktionierenden Unternehmens vor. Wie erwähnt, verdanken wir der mechanistischen Denkweise erhebliche Teile unserer Zivilisation. Wir verdanken ihr aber nicht unsere Kultur. Eher 'verdanken' wir ihr die Unfähigkeit, vernetzte Phänomene - wie die Kultur - zu verstehen. Bei der Beantwortung der Frage, ob es nicht Alternativen oder Ergänzungen gäbe, stieß man auf das systemisch-evolutionäre Denken und das Modell des frei lebenden Organismus in seiner Umwelt. Dieses systemisch-evolutionäre Denken war kei-
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neswegs neu, es entsprach der Denkweise eines Bauern oder eines Gärtners. Erstaunlich ist es immer wieder, dass Manager, die innerhalb der Fabriktore extrem konstruktivistisch-technomorph denken, zum Tor hinausgehen und in der Erziehung ihrer Kinder oder beim Züchten von Tieren oder Pflanzen zu systemischevolutionären „Managern“ werden. Sie wissen sehr genau, dass sie in diesen Bereichen mit Befehl und Weisung nicht sehr weit kommen. Es stellt sich nun die Frage: Sind wir hilflos, wenn wir ein System in seiner ganzen Komplexität akzeptieren? Müssen wir dann allem und jedem seinen freien Lauf lassen? Nein! Eine solche Laissez-faire-Haltung ist bei den Methodiken einiger Organisationsentwickler und Organisationspsychologen zu beobachten. Aber das beinhaltet die Gefahr eines Fehlschlusses. Was tut man also, um ein System in seiner ganzen Komplexität unter Kontrolle zu halten? Man schafft günstige Bedingungen! Man schafft einen Kontext, in dem die Eigendynamik des Systems sich nicht beliebig, sondern in eine erwünschte Richtung entwickeln kann. Wenn jemand will, dass seine Rosen gedeihen, wird er sie nicht an die Schatten-, sondern an die Sonnenseite seines Hauses pflanzen. Auch wird er sie gelegentlich düngen und ein bisschen beschneiden. Er wird ihnen ein Umfeld schaffen, in dem sie sich bestens entwickeln können; er schafft ‚geregelte’ Voraussetzungen und Rahmenbedingungen. Wenn man genau hinschaut, sieht man, dass solche Methoden innerhalb von konstruktivistisch-technomorphen Kontexten durchaus Anwendung finden. Kein vernünftiger und erfahrener Manager wird sich einbilden, dass er z. B. eine Verhandlung im konstruktivistisch-technomorphen Sinne unter Kontrolle halten kann. Wenn er es könnte, müsste er nicht verhandeln, dann könnte er das Ergebnis herbeibefehlen. Eine Verhandlung ist das Paradebeispiel eines sich selbst organisierenden prozessartigen Geschehens. Keiner hat übrigens die darin stattfinden Abläufe besser dargestellt als Pask mit seiner 'conversation theory' [9]. Ihm ist es gelungen, die komplexen Abläufe eines Verhandlungsprozesses mit vielen Partnern, mit vielen Nachdenkprozessen und mit dem letztendlichen Ziel einer Konvergenz im Ergebnis, so dass alle etwas davon haben und sich niemand über den Tisch gezogen fühlt, höchst anspruchsvoll zu beschreiben. An einem solchen Modell wird aber auch klar, dass es Manager gibt, die auf diesem Gebiet echte Naturtalente sind, die ganz intuitiv, ohne irgendein systemtheoretisches Vokabular zu verwenden und ohne kybernetische Gesetzmäßigkeiten zu beschwören, angewandte Kybernetik betreiben. Vielleicht war es das, was Beer ausdrücken wollte, als er schrieb: "Now if cybernetics is the science of control, management is the profession of control – in a certain type of system.“ [16, Beer, S. 239] (Wenn heute die Kybernetik die Wissenschaft von der Lenkung von Systemen ist, dann ist Management der Beruf des Lenkens.). Und damit sind wir wieder ganz am Anfang, nämlich bei der Problemstellung der Kybernetik. Mit „A certain type of system“ meint Beer natürlich die von Menschen geschaffenen Organisationen, jene der Wirtschaft und der Gesellschaft [s. ergänzend 34, Luhmann].
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Das Beer’sche Modell als Prüfung der nachhaltigen Lebensfähigkeit von Unternehmen Das 'Viable System Model (VSM)' [10, Beer] ist das Resultat einer langen Wissenschaftlerkarriere. Beer hatte Operations Research in der Industrie angewandt und dann die Kybernetik als eine fruchtbare Grundlagenwissenschaft für das Management entdeckt [11, Beer; 16, Beer]. Mit seinem Modell gelingt es, die Strukturelemente eines Systems/eines Unternehmens herauszuarbeiten, die ein System/ Unternehmen lebensfähig machen. Und zwar hat das Modell als Prüfungsmodel Gültigkeit für alle Arten von Systemen. Aber Stafford Beer geht noch weiter; er sagt ‘It’s a model of any viable system!‘ Und er hebt es im Sinne von Popper auf das Niveau einer Theorie. Will man sein Modellkonzept der nachhaltigen Lebensfähigkeit widerlegen, müsste man den Nachweis führen, dass, entweder ein System ohne mindestens eine Forderung trotzdem überlebensfähig ist oder aber dass, trotz des Vorhandenseins aller Forderungen, eine nachhaltige Lebensfähigkeit nicht gegeben ist. Beer hat im Grunde immer eine bionische (besser biokybernetische) Modelltheorie vertreten. Er hat - ganz ähnlich wie Rosenblueth und Wiener - Vergleiche zwischen ganz verschiedenen Systemtypen angestellt, dabei aber immer die Grundfrage bzw. das Bezugsproblem der Kybernetik im Auge behalten: "What is the cybernetics of the system?" Was sind die Ordnungsmuster des Systems? Was sind die stabilisierenden Elemente? Was sorgt für die Entwicklung des Systems? Wie ist das Verhaltensspektrum? Als Bioniker hat Beer natürlich nachgeschaut, ob es in der Natur nicht schon sehr hochentwickelte kybernetische Systeme gibt. Die Natur ist bekanntlich ein Forschungslaboratorium, in dem seit etwa vier Milliarden Jahren experimentiert wird. Was diese lange Zeit überlebt hat, liefert möglicherweise interessante Lösungen (z. B. Delfine, als Vorbilder (Modelle) für Schiffsrümpfe; Schwimmanzüge, die der Haihaut nachempfunden sind; dem Münchner Olympiastadion dienten in seinem Aufbau Spinnennetze als Vorbild). Rechenberg [12] ist schließlich noch einen Schritt weiter gegangen. Er untersucht, ob nicht nur die Resultate, sondern auch die Methoden der Evolution optimiert und ob die dort gefundenen Optimierungsmethoden auf von uns generierte/erzeugte/geschaffene Systeme anwendbar sind. Beer nun ist in seiner Suche nach dem höchstentwickelten Controlsystem auf das menschliche Zentralnervensystem gestoßen und hat es zu studieren begonnen. Seine langjährige Freundschaft zum Neurophysiologen und Neurologen McCullough kam ihm dabei zugute. Mit dessen Unterstützung hat Beer Gehirne untersucht und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass - wenn man nur das herauspräpariert, was an vielen verschiedenartigen Controlsystems strukturidentisch ist und von der Stofflichkeit der Nervensysteme abstrahiert - fünf Funktionen für die nachhaltige Lebens-fähigkeit eines Systems notwendig sind. Auf der Basis dieser Erkenntnisse hat Beer sein Modell des lebensfähigen Systems mit den fünf Subsystemen (oder Funktionen) entwickelt.
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Beers große Leistung besteht nun darin, einen weiteren Gesichtspunkt aufgezeigt zu haben, nach dem Unternehmen gegliedert werden können. Beer hat sein Modell der fünf Funktionen also auf Unternehmen angewandt. Er geht dabei zunächst davon aus, dass jedes lebende System - im biologischen wie im übertragenen Sinne etwas tut, es „produziert“ etwas. Diese 'operations' repräsentieren für ihn die erste Funktion. Die 'operations' lassen sich in gut organisierten Unternehmen als 'operational units', als Einheiten, in denen bestimmte Operationen vollzogen werden, sehr gut ausmachen. Sobald ein System über mehrere 'operational units' verfügt, müssen diese auch koordiniert werden. Es geht nicht an, dass die einzelnen Operationseinheiten unabgestimmt gewissermaßen vor sich hin operieren. Also wird eine zweite Systemfunktion für Kohäsion (innerer Zusammenhalt) und Koordination notwendig. Das muss kein spezieller Controller sein, es kann auch Selbstkoordination stattfinden. Aber diese beiden Funktionen reichen noch nicht aus. Sowohl in der Biologie wie auch in der Ökonomie stellt sich die Frage: "Wird auch optimal produziert und koordiniert?" Von der Natur wissen wir, dass sehr viele Systeme zum Beispiel hinsichtlich ihres Energieverbrauchs optimiert sind. Von den Unternehmen wissen wir, dass sie unter dem Druck einer ökonomischen Optimierung stehen. Also muss es drittens - so Beers Vermutung - Funktionen geben, die für die Optimierung der Systemtätigkeiten sorgen. Viertens stellt sich die Frage, wie das Ganze mit der Außenwelt verbunden ist. Hierzu wird, wie Beer es nennt, eine 'intelligence function' benötigt, etwas, mit dem das System an seine Umwelt 'andocken' kann. Im biologischen Sinne übernehmen u.a. die Sinnesorgane diese Funktion. Welches Pendant haben wir dafür in den Unternehmungen? Solche Sensoren sind (makroskopisch gesehen) Konjunktur-Barometer, Technologie-Entwicklung, politische Entwicklung, Internationalisierung und (mikroskopisch gesehen) Kundenverhalten, Wettbewerbsverhalten aber auch Marketing, Marktanalyse, Public Relation und andere unternehmensumwelt-kommunikative Aktivitäten. Der Untergang so mancher Unternehmen ist darauf zurückzuführen, dass sie über kein System verfügten, das die Funktion eines sensorischen Apparates übernimmt. Im wesentlichen ist das die Erfüllung der strategischen Aufgaben mit allen was dazu gehört, Markt-, Kunden- und Konkurrenzanalyse, Technologie-Assessment und Substitutionsanalyse, die Erarbeitung von Szenarios, die verschiedenen Methoden der Prognose und Antizipation usw. Es ist aber auch zum Beispiel die Mitgliedschaft von Topmanagern in den Aufsichtsräten anderer Unternehmen, etwa die Bankiers, die in den Industrieaufsichtsräten sitzen und daher sehr viel mehr sehen und wissen können, als man es den Bilanzen entnehmen könnte. Es sind die Beziehungen zu politischen Parteien und Gremien, zu Regierungsstellen usw., kurz, alles was im übertragenen Sinne als Antennen verstanden werden kann. Wir haben somit in dem Modell auf der einen Seite die Operationen, die Kohäsionsund Koordinations- sowie die Optimierungs-Funktionen. Dieses 'interne Milieu' des Unternehmens ist in den Worten Beers das 'operative corporate system'. Auf der anderen Seite haben wir ein System, das die Koppelungsfunktion mit der Umwelt zu leisten hat - das ’strategic corporate system’. Und damit stellt sich die Frage, wie beide Systeme abgestimmt werden, wie die nach innen und die nach außen
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gerichteten Aktivitäten des Systems koordiniert werden. In der Terminologie von Beer übernimmt das ’normative corporate system’ diese fünfte Funktion. Plakativ könnte man somit zusammenfassen: Das operative System hat die Aufgabe zu klären: Was tun wir? Und: Wie tun wir das, was wir tun, optimal? Das strategische System achtet darauf, was außen passiert. Das normative System gibt vor, was im Lichte dessen, was hier und jetzt geschieht und was draußen und morgen geschehen könnte, in Zukunft geschehen soll. 4.
Konkrete Nutzung des Beer’schen Modells für Unternehmens-Diagnostik sowie Unternehmens-Führung und -Entwicklung Mit Hilfe des Beer’schen Modells kann man versuchen, die soeben aufgezählten Funktionen 1. System-Tätigkeiten (Produktion/Fertigung, Wertschöpfung, Kundennutzen) 2. Koordination der internen Aktivitäten 3. Optimierung der inneren Aktivitäten 4. Wahrnehmung/Erkennung, Bewertung und Beeinflussung der UnternehmensUmwelt 5. Abstimmung der internen und externen Unternehmens-Welt in einem Unternehmen aufzuspüren. Ganz wichtig ist es, dass es dabei nicht darum geht, jeweils eine bestimmte Abteilung ausfindig zu machen, die alleine für diese oder jene Funktion zuständig und verantwortlich wäre. Die Erfüllung der genannten Funktionen und Aufgaben obliegt dem System als Ganzem. Sie liegen in seinen Strukturen, seiner Architektur begründet und sie sind über das System verteilt. Das Unternehmen, mit dem man sich beschäftigt, hat ja bisher bewiesen, dass es nachhaltig lebensfähig war. Also müssen gewisse Funktionen wohl erfüllt worden sein – vielleicht nur implizit, vielleicht suboptimal, aber jedenfalls wirksam genug, um zu überleben – und manche Unternehmen haben ja sensationellen Erfolg über genügend lange Zeit erzielt, um weit mehr als nur gerade überlebt zu haben. Das Unternehmen hat - in gewissen Grenzen - Handlungsspielraum; es kann Entscheidungen treffen usw.; es ist also autonom. Der Grad der Autonomie kann im Prinzip als Indikator für nachhaltige Lebensfähigkeit aufgefasst werden. Nun stellt man sich die Frage: Was sind die Operationen im konkreten Unternehmen? Wo findet man die Tätigkeiten, die den Zweck, zu dem das System geschaffen wurde, erfüllen? Diese Fragen lassen sich heute in den meisten gut geführten Unternehmen sehr klar beantworten. Bei einem Automobil-Unternehmen z.B. wären das die unterschiedlichen Automobilreihen, die sauber getrennt in unterschiedlichen Werken produziert werden. Dort, wo wir diese 'operational units' nicht benannt werden können, haben wir ein Entwicklungsproblem. Die Unklarheit über die Frage, was in einem Unternehmen die 'operational units' sind, ist in aller Regel eine der Ursachen für mangelnde Wirtschaftlichkeit oder mangelnde Wettbewerbsfähigkeit und damit ein Ansatzpunkt für Krisen.
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Dann kann man sich fragen, wie die 'operational units' koordiniert werden. Irgendwelche koordinierenden Mechanismen müssen aktiv sein. Wenn man keine der klassischen Art findet, muss man sich fragen: "Wieso läuft das System trotzdem?" Sehr häufig wird nicht gesehen, dass die Leute im Unternehmen, die Controller heißen, nicht das machen, was ihr Name in kybernetischer Terminologie sagt. Sie haben mit Rechnungswesen zu tun und sind nicht diejenigen, die ein Unternehmen im kybernetischen Sinne 'kontrollieren'. Selbstverständlich findet in Unternehmen auch Produktionsplanung und -steuerung oder Projekt-Management statt. Es lassen sich auch Manager finden, die unter gewissen Umständen befehlen, wer was machen soll. Auch das gehört zum System als Ganzem. Und all das sind koordinierende Aufgaben. Aber es gibt weitaus raffiniertere Lösungen. Alfred Sloan stand als Systemarchitekt von General Motors vor dem Problem, im vorhinein nicht wissen zu können, welcher Kunde welches Modell kaufen wird. Sloan musste mit der Unsicherheit und Unbestimmtheit außerhalb des Unternehmens (Markt) etwas anfangen, also hieß es: "Treffe Unterscheidungen!" Eine Möglichkeit, dieser Unbestimmtheit zu begegnen, wäre gewesen, die Modelle in feste Preiskategorien einzuteilen. Sloan hatte aber gesehen, dass es keine Indizien gab, die ihm hätten sagen können, ob diese Grenzziehungen die richtigen wären. Also wäre es möglicherweise fatal, hier klare Grenzen zu ziehen. Also blieb der Schluss, mit unscharfen Grenzen, mit Überlappung zu operieren. Die Vagheit und Unbestimmtheit des Marktes muss modellhaft im System des Unternehmens abgebildet werden. Praktisch kann so eine sehr einfache, exzellente und kybernetische Lösung gefunden werden, nämlich Überlappungen zu akzeptieren (Redundanzen). Die Modellreihen unterscheiden sich im Design und in den Preisen. Damit lässt man einen regulierten Wettbewerb zwischen den Modellreihen zu und schafft damit eine raffinierte Form der internen Koordination: ein gelenkter, geregelter Wettbewerb. Diese Lösung ist eine der zahllosen Erscheinungsformen des koordinierenden Systems. Lenkungsfunktionen dieser Art müssen bei der Unternehmensdiagnose gefunden werden. Sie sind nicht zu finden, indem die Manager befragt werden. Manager können einem selten sagen, was genau sie in ihrem Handeln antreibt und was sie mit ihrem Handeln bewirken. Oft erzählen Manager sehr ausschweifend, weshalb sie was gemacht haben. Man kann dann aber immer wieder feststellen, dass es in Wahrheit vollkommen anders gelaufen ist. Um herauszufinden, was wie gelaufen ist, kann man - solange es sich um ein Kleinsystem wie das TopManagement handelt - viel von den systemischen Arbeiten Watzlawicks oder auch der Heidelberger Gruppe lernen. Allerdings stößt man rasch an Grenzen, wenn man es mit großen Systemen zu tun hat, mit solchen, die wirklich immens komplex sind, was man mit Begriffen wie „Global Player“ und dergleichen vielleicht eher verschleiert als klarmacht. Zum Beispiel sind Unternehmen gemeint, die in bis zu 100 Ländern operieren, die alle in wesentlichen Aspekten verschieden sind, Dutzende verschiedener Kundengruppen über verschiedene Kanäle zu erreichen versuchen, ein Dutzend Basistechnologien beherrschen müssen, die verschiedene Währun-
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gen, Kulturen, Mentalitäten, den unterschiedlichen Entwicklungsstand usw. zu berücksichtigen haben, die Regierungsinteressen, die ökologischen Fragen usw. usw. Mit Beer’s Modell im Kopf und einem methodischen Arsenal muss man nicht nur interpretierend versuchen herauszubekommen, auf welche Weise in den Unternehmen die Operationen und Koordinationen vollzogen werden, sondern auch, wie die Optimierung, die Außenorientierung und die normative Steuerung stattfindet. Bei der Herausarbeitung der Optimierung der internen Aktivitäten ermöglicht die Prozessorientierung eine Diagnose-Grundlage. Auf dieser Grundlage lässt sich erkennen, ob permanente KVP am Werk sind oder ob nach irgendwann einmal festgelegten Abläufen stur verfahren wird. Optimierungen kann man auch an einem lebhaften Verbesserungs-Vorschlagswesen erkennen; und an der Offenheit und Lernfähigkeit der Mitarbeiter, nach Effektivitäts- und Effizienzverbesserungen zu suchen, sie zu finden und sie umzusetzen. Aber dazu gehört ein Klima, eine Kultur, die solches möglich macht. Die Außensteuerung besteht in der aktiven Beeinflussung des (Unternehmens-) Marktes durch PR, Alleinstellungsmerkmale oder Merkmale und Verhalten, die das Unternehmen und sein Leistungsvermögen positiv hervorheben, attraktiv machen als Lieferanten und auch für qualifizierte Arbeitskräfte. Damit ist die soziale Kompetenz eines Unternehmens genauso wenig außen vor wie beispielsweise die ökologische. Aber auch auf die Außensteuerung können optimierende Ansätze angewendet werden. Was die normative Steuerung anbelangt, das sind Potential- und Portfolio-Analysen der Unternehmens-Fähigkeiten und deren innovative Weiterentwickelbarkeit (Lebenszyklus der Produkte und Technologien); das ist die evolutive Regelbarkeit der Innovationsfähigkeit und -kraft des Unternehmens. Die normative Steuerung beschäftigt sich aber auch mit den Entwicklungen außerhalb des Unternehmens. Sie analysiert auf feinste Weise Trends und Entwicklungen, um die interne Komponente (Innovation) immer wieder anzuregen. Als drittes Aktivitätsgebiet beschäftigt sich die normative Steuerung mit der Zukunft innerhalb und außerhalb des Unternehmens; die Möglichkeiten, die Grenzen und die Aufwendungen, um die Zukunft bewältigen zu können. Fasst man normative Steuerung zusammen, so besteht ihre originäre Aufgabe in der Wahrung und Anpassung eines nach innen und außen gerichteten und dynamischen Varietätsverhaltens. Aus anderer Sicht kann diese Aufgabe auch mit innovationsgetriebener Flexibilität bezeichnet werden. Enorm hilfreich ist für die Diagnose-Arbeit auch Ashby mit seinem 'law of requisite variety' (Gesetz der erforderlichen Varietät) [vgl. 17, Ashby]. Niemand kann mit Sicherheit sagen, wer z. B. ein Käufer eines bestimmten PKWs innerhalb der Produktpalette eines Automobil-Herstellers sein könnte. Probleme dieser Art sind nicht zu lösen. Die Kaufentscheidungen können sich in Sekundenschnelle ändern, denn wir haben es im Markt mit dynamischen Systemen zu tun. Keiner weiß, ob ein Ehe-
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paar, das fest entschlossen ist, das Modell A zu kaufen, sich nicht doch noch im letzten Moment für Modell C entscheidet. Selbst der Markt weiß es erst, wenn es passiert ist. Und nicht vorher! Auf solche Situationen muss das Unternehmen antworten können. Der Markt ist ein System mit hoher Varietät. Wie viel Varietät benötigt also das Unternehmen? Der Markt ist hochkomplex, völlig 'unmanageable' (nicht managbar). Wie viel Varietät muss man aufbauen, um trotzdem mit ihm umgehen können. Eine Lösung liegt darin, ein System innerhalb gewisser Grenzen so zu gestalten, dass es genügend Varietät hat, um angemessen auf die Varietät des Marktes zu reagieren. Varietät kostet und meistens scheitert der Ausbau der Varietät an den Kosten. Varietät ist ja in der Regel nicht kostenlos zu haben. Darum ist es immer ein Balanceakt. Es geht darum, eine dynamische Balance zwischen Varietät und Kosten zu finden. Heutzutage kann man die Varietät natürlich nicht mehr so einfach handhaben. Solange ein Produkt ein Monopol, also ein Alleinstellungsmerkmal, hat, gibt es kein Problem. Ist das aber nicht so, muss man dem Markt mehr Varietät in Form von alle paar Jahre wechselnder Modellreihen in neuem Design, schönen Farben, und Sonderausstattungen offerieren, um zu überleben. Derartige Varietäts-Balance-Mechanismen machen die Kybernetik so spannend und das ist nicht einfach. Wenn man das Newtonsch`sche Gravitationsgesetz einmal kennt, mag es klar sein. Seine Wirkung ist auch zu Zeiten Newtons nicht neu gewesen; schon die Ägypter haben es genutzt. Sie wussten aber nicht, was es ist, was sie da nutzten. Das war erst nach Newton möglich – und damit hat der Aufschwung der Technik begonnen – die systematische, explizite, bewusste Nutzung von Gesetzmäßigkeiten und Regelmäßigkeiten. Wenn man einmal darin trainiert ist, findet man die Wirkungsmechanismen und – prozesse der Varietäts-Balance auf Schritt und Tritt. Beer hat einmal gesagt, ihn beunruhige keineswegs die Frage, ob es Engel gibt oder nicht. Ihn beunruhige vielmehr, dass er, falls es sie gäbe, wahrscheinlich zu wenig Varietät besäße, um sie zu erkennen. Mit anderen Worten: Unsere Beobachtungsmöglichkeiten sind stets begrenzt durch unsere Erfahrungen, unser Training und unsere Konditionierung - ob wir wollen oder nicht -. Ohne Training, Erfahrung und mentaler Varietät bleibt auch die Varietät, mit der wir auf die Varietät der Umwelt reagieren können, sehr gering. 5. Didaktische Überlegungen Zunächst muss man systemisches und kybernetisches Denken in eine für Manager und Unternehmer verständliche Sprache [6, Malik] transformieren [25, Hayakawa]. Handele ‚metasystemisch’ ist nicht der richtige Ausdruck. Das würde nicht dem Sprachgebrauch eines Manager oder Unternehmers entsprechen. Man muss vielmehr versuchen, ihm das, was damit gemeint ist, in einer verständlichen Weise nahezubringen. Man sollte versuchen, an seine Erfahrungen anzuschließen und z.B. das Kontrollproblem an einer Familienfeier verdeutlichen: Wenn zu einer Familienfeier kleine Kinder mitgebracht werden, stellt sich sofort die Frage: Wie kann man
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ein Kind unter Kontrolle halten? Es fühlt sich unwohl, es quengelt, es will spielen usw. Was tun? Ein Schlafmittel verabreichen? Das Kind vor einen Fernseher setzen? Wir wissen, wenn die Erwachsenen versuchen, die Kinder „in Schach“ zu halten, gelingt das meist nur sehr bedingt. Ideal ist es, wenn man Kinder zu Kindern setzen und sie miteinander spielen lassen kann. Das System ist im wohlverstandenen Sinne des Wortes 'unter Kontrolle'. Die Kinder kontrollieren sich selbst (Selbstregelungsfähigkeit). Anhand solcher Beispiele – natürlich vorwiegend aus seinem geschäftlichen Erfahrungsbereich - kann man Managern zeigen, dass ein System, wenn man es verstanden hat, erstaunlich vorhersehbar ist. Wir finden in Systemen so etwas wie Gesetzmäßigkeiten vor. Wir dürfen also von bestimmenden sozialen Regeln und Regelmäßigkeiten ausgehen. Jedes System hat eine Struktur, die es kaum anders funktionieren lässt. Und weil eben vieles in Systemen vorhersehbar passiert, weiß man oft auch ziemlich genau, wo die möglichen Interventionspunkte sind. Mit solchen Beispielen gelingt es, die Manager für die Kybernetik zu interessieren, und das ist sehr wichtig. Wenn es uns nicht gelingt, jenen Leuten, die die größten Ressourcen verwalten und die mächtigsten Organisationen führen, aufzuzeigen, wo sie unsystemisch handeln und wie sie anders und vielleicht auch besser handeln könnten, dann haben wir sowohl als Consultants als auch als Wissenschaftler versagt. Dann haben wir auch potenzielle Partner und Geldgeber für unsere Forschungen verloren. Also muss man sich um Klarheit und Deutlichkeit bemühen, also zur didaktischen Verpflichtung. Es ist also nicht das abstrakte systemische Vokabular zu verwenden, sondern zuerst mit einer Episode beginnen, die jeder Manager mit Sicherheit schon einmal durchlebt hat (Realitätserfahrung). Ein weiteres Beispiel: Wann sind wir die besten Kybernetiker? Wenn wir versuchen, eine Partnerin oder einen Partner für uns zu gewinnen. Dieser Prozess des Werbens und Hofierens ist Kybernetik par excellence. Er erfüllt alle Bedingungen, die Pask hochabstrakt in seinen 'learning and teaching machines' [13, Pask; 36, Pask] abgebildet hat. Wir sind doch von einer sensationellen Raffinesse, wenn es um den Beginn einer Liebesbeziehung geht, wenn wir versuchen, den Prozess zu einem konvergierenden Ergebnis zu führen. Das heißt in diesem Fall nichts anderes als: Die erste Nacht im Bett. Später dann, wenn man verheiratet ist, verliert sich das Kybernetische in vielen Fällen sehr bald wieder, denn dann kommen die Eigenwerte; der Partner wird durchschaubar und berechenbar, er wird trivial. Der metasystemische Aspekt schimmert aber für jeden Manager auf, wenn man ihn fragt: "Haben Sie sich nicht genau überlegt, wann Sie ihrer Angebeteten die erste rote Rose schenken? Das haben Sie doch nicht gleich zu Anfang gemacht. Damit hätten Sie sich viel zu leicht lächerlich machen können. Wie aber haben Sie den richtigen Zeitpunkt herausgefunden?" Sich zu überlegen, wie man es anstellt, damit man eine Partnerin oder einen Partner überhaupt kennen lernt, ist ein metasystemischer Aspekt. Es ist das gedankliche Hinter-sich-selbst-treten, um ein Verhalten
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zu regeln, das in seinen Wirkungen nicht genau vorherzusehen ist. „Ich weiß nicht genau, wann ich die Dame oder den Herrn sehe. Ich weiß nicht, in welcher Stimmung sie/er sein wird. Aber ich kann in die Disko gehen, in der sich zumeist die Clique trifft, in der man den oder die Auserwählte(n) vermutet und ich kann dann dem Diskjockey sagen, er solle ihr/sein Lieblingslied – falls ich es kenne – spielen“. Das alles sind metasystemische Aktivitäten. In diesen Zusammenhang passen auch die Beschreibungen der 'trivial' und 'nontrivial machines' von v. Foerster [23, S.12ff], aber auch seine Überlegungen zur Schließung des Systems [23, S.40; 24, S.70/71; 24, S.103ff]. Das lässt sich phantastisch illustrieren. „Was tun Sie, wenn Sie Grund zur Eifersucht haben? Sie beginnen das System zu schließen, zumindest informationell, nicht physikalisch oder energetisch. In gewissen Phasen, z.B. auch in der Anfangsphase, in der Sie beginnen, die Beziehung zu stabilisieren, reduzieren Sie die Umweltkontakte.“ Da finden 'closure loops' statt, die das System manchmal auch zu sehr abschließen. Dann reißt womöglich die geliebte Person aus und sagt: "Ich lass mich doch von dir nicht versklaven!" Das ist Kybernetik. Auf diese Weise kann man beispielsweise kybernetisches Denken verdeutlichen. Ein weiteres Beispiel, das sich dem Alltag des Unternehmers und Managers nähert: Z. B. erinnert man ihn an die letzte Verhandlung und fragt: "Wie war das denn? Was konnten Sie bewusst gestaltend beeinflussen und was nicht?“ In einer Verhandlung weiß man nicht, wie sie verlaufen wird. Wir wissen nicht, wann unser Kontrahent mit welchem Argument auftrumpft. Wir wissen nicht, wann er welche Position herbeizuführen versucht. Natürlich können wir den potenziellen Argumentationshaushalt in voraus zu analysieren versuchen, wie jeder guter Strafverteidiger das tut. Aber wie es dann wirklich läuft, das weiß keiner. Wir können also nur versuchen, einen günstigen Kontext zu schaffen. Wir wählen den Ort der Verhandlung, das Hotel, das Menü, den Wein. All diese Rahmenbedingungen arrangieren wir und zwar sehr bewusst. Aber wie die Verhandlung wirklich laufen und wo sie genau enden wird, wissen wir nicht! Den Schlüssel zu einer erfolgreichen Einflussnahme hat Stafford Beer einmal wunderschön folgendermaßen umschrieben. Das Ziel unserer Einflussnahme muss es sein, ein System "must be designed so that it is selforganizing" (Ein System muss so aufgebaut sein, so funktionieren, dass es sich selbst organisieren kann.) [14, Beer, S.2; zit. n. 6, Malik, S.349]. Die Frage lautet also: Welche Struktur müssen wir einem System geben, damit sich möglichst vieles selbst organisiert; welche Voraussetzungen und welche Rahmenbedingungen müssen wir dafür schaffen? 6. Kultur als Rahmenbedingung Organisationskultur ist wichtig! Die Frage ist nur: Welche Art von Kultur meint man empfehlen zu müssen? Ist es eine Kultur des Laissez-faire? Ist es eine Kultur der Wehleidigkeit? Ist es eine Kultur der Leistungsverweigerung oder eine Kultur der Leistung und der Effektivität? Ist es womöglich sogar eine Kultur der Verantwortung? Eine Kultur des Vertrauens? Wie setzt man so etwas methodisch um? Welche Regeln muss man im System implementieren, wenn man mit der Kultur in die-
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se oder jene Richtung will? Kultur beschreibt letztlich die gelebten inneren Wertestrukturen eines Systems. Und welche Werte sollte ein Manager verkörpern? Ist Motivation wichtig? Es gibt immer wieder Manager, die - wenn man das organisations-psychologische Lehrbuch als Maßstab nimmt - alles falsch gemacht haben und trotzdem eine phantastische Situation im Betrieb herstellen konnten. Andererseits gibt es Manager, die alles getreu dem Lehrbuch machten, aber eine schlechte Situation in ihren Betrieben hervorriefen. Wie ist das zu erklären? Vertrauen ist das wesentliche Element. Immer wieder haben wir gesehen: wenn die Mitarbeiter ihrem Chef vertrauten, spielte alles andere keine große Rolle mehr. Wo dieses Vertrauen fehlte, konnte man alles Mögliche anstellen, es half nichts. Motivationsprogramme, Kulturmaßnahmen, all diese Bemühungen haben nicht nur nicht, sondern kontraproduktiv gewirkt. Sie sind als Versuche der Manipulation und nicht selten als ausgesprochener Zynismus verstanden worden. Nun kann man natürlich niemanden befehligen: "Vertraue mir!" Aber man kann - wie vorhin schon erwähnt – Umfelder, Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, die Vertrauen fördern. Luhmann [21] hat sich bereits 1968 mit Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer und wirtschaftlicher [22, Pastors, S.11] Komplexität beschäftigt. Und Vertrauen ist schlechthin die notwendige (!) Grundlage für Motivierbarkeit. Ein anderer wichtiger Wert ist Verantwortung. Alle Manager stimmen dem natürlich zu. Aber was heißt das konkret? Über Verantwortung [26, Jonas] zu philosophieren ist leicht. Was aber heißt das praktisch? Wofür haftet man denn heute noch? Der frühere Unternehmer hat mit seinem ganzen Vermögen gehaftet. Er konnte keinen eleganten Konkurs anmelden und ein paar Tage später mit einer vorsorglich gegründeten Auffanggesellschaft von Neuem beginnen. Und wie sieht es heute mit den Managern aus? Wenn ein Vorstandsmitglied nach einer Sitzung seinen Mitarbeitern sagt: "Wenn das meine Firma wäre, würde ich natürlich so nicht entscheiden!" Wie kann dieser Mann danach noch glaubhaft über Firmenkultur reden? 'Vorbild sein' und 'Verantwortung zeigen' sind entsetzlich altmodische Werte, aber sie sind systemisch sehr wichtig. Derartige Mechanismen liegen auf einer ganz anderen Ebene des Systemverhaltens und der Systembeeinflussung. Sie liegen auf der Ebene der Kultur und der emotionalen und sozialen Kompetenz eines Sozialsystems. Neben der Kultur- und Wertediskussion haben die Themen ’organisationales Lernen’ und ’Wissensmanagement’ große Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Beide sind wichtig. Allerdings existieren hier schon lange Arbeiten wie der riesigen Bestand an Arbeiten über lernende Systeme, beispielsweise von Pask oder von Bateson [27; 28]. Es gibt auch einen hochentwickelten Stand in der Verhaltensforschung, in der Kognitionspsychologie [40] und in der Gehirnforschung über Lernprozesse und über die Strukturen von lernenden Systemen (z.B. [29]). Die Themen Lernen und Wissen [38, 39] sind wertvoll und nützlich. Aber die vorhandenen Wis-
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sensbestände wurden ignoriert und die Diskussion blieb unbefriedigend und ist deswegen notleidend. Wir sind auf dem besten Wege, auch das Thema Wissensmanagement zu ruinieren. Angewandtes Wissensmanagement bewegt sich zur Zeit auf der Ebene von Dokumentenmanagement. Es werden immer raffiniertere Formen erfunden, um Dokumente zu verwalten. Das mag man für einen Fortschritt halten. Aber das hat noch lange nichts mit dem Managen von Wissen zu tun. Vorab müsste man klären, was Wissen genau ist. Hierzu muss man es von Daten und Informationen unterscheiden. Auch muss jenes Wissen aufgearbeitet werden, das in den Regeln steckt, die die Menschen befolgen, ohne dass es ihnen bewusst wäre. Auch hier könnte uns v. Hayek hilfreiche Dienste leisten. Er sagte, auf Peters gestützt [30, Peters, S. 5] sinngemäß, dass ‘man is not only a goal directed animal, but also a rule following animal’, ‚der Mensch ist ebenso sehr ein Regeln folgendes wie ein zweckgeleitetes Lebewesen’ [31, v. Hayek; 32, v. Hayek]. Der These, dass das Managen von Dokumenten und Daten mit Hilfe der Telekommunikation erleichtert wird, ist zuzustimmen. Wissensmanagement findet aber nicht in und durch Computer statt. Wissensmanagement findet in Gehirnen und selbstverständlich in der Kommunikation statt. Hinter dem Thema steckt also weit mehr, als viele vermuten. Aber auch ganz anderes, als manche behaupten [33, Pastors]. 7. Schluss Moden und immer wieder neue Faszinosa kann man nur dann überstehen, wenn man eine allgemeine Theorie und ein daraus abgeleitetes durchdachtes Handlungskonzept im Hinterkopf hat, sozusagen als mentale Leitplanke, als roten Faden, als Leitlinie. Wir haben erst begonnen, die Kybernetik und die Systemwissenschaften anzuzapfen. Wir haben längst noch nicht alles aufgearbeitet. Eines aber steht fest: man kann nicht mehr davon reden, dass die Welt nach dem Modell der Mechanik funktioniert. Vielmehr bewegen wir uns auf eine Welt zu, die nach dem Modell lebender Organismen funktioniert. Bis vor kurzem war das Zukunftsmusik. Die Informatik und die Telekommunikation als 'enabeling links' (Verbindungs- und Vernetzungsmöglichkeiten) versetzen uns in die Lage aufzuzeigen, wie angewandte Kybernetik aussehen könnte. Man muss sich nur einmal überlegen, welche bewundernswerten und sehr nützlichen Eigenschaften unsere Organismen haben, mit Bezug auf all das, was vorstehend ausgeführt wurde: Sie lernen, sie können sich evolutionär anpassen, sie haben ein erhebliches Maß an Flexibilität, und sie haben ungeheure ökonomische Nutzungsgrade. Phantastische Möglichkeiten deuten sich auf diesem Gebiet an. Und wenn es Unternehmungen gelingt, diese Möglichkeiten zu nutzen, werden sie über erhebliche Wettbewerbsvorteile verfügen können. Aber dazu sollten wir beherzigen: Kultur, Vertrauen und Verantwortung, der sorgsame Umgang mit Wissen und die Verpflichtung zu permanentem Lernen sind durch keine mechanistischen Strukturen, Tools und Prozeduren zu ersetzen und diese übernehmen auch keine Verantwortung. Und unterlassen ist auch eine Entscheidung.
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Unternehmungskrisen: Vermeidung und Bewältigung Ulrich Krystek, FH Worms/TU Berlin
Inhalt 1. Risiko und Krisen: eine ambivalente Beziehung 2. Unternehmungskrisen: Begriffe, Ursachen, Verlauf und Wirkungen 3. Unternehmungskrisen und Krisenmanagement 4. Ansätze zur Krisenvermeidung 5. Ansätze der Krisenbewältigung 6. Literatur 1. Risiko und Krise: eine ambivalente Beziehung 1.1. Krise: Die „ungeliebte Schwester“ des Risikos Risiken als Gefahr der Nichterreichung gesetzter Ziele (vgl. Hahn, 1987, S. 137) stehen im Mittelpunkt dieses Buches, weniger deren „ungeliebte Schwester“, die Krise – hier im Sinne von Unternehmungskrise. Beide Phänomene weisen in der Tat eine starke verwandtschaftliche Beziehung auf, erfreuen sich jedoch sehr unterschiedlicher Popularität. „No Risk, no Fun“ ist die vielleicht nur populistische und modernistische Wendung der sprichwörtlichen Risikofreude, die seit jeher Unternehmertum auszeichnet und belohnt. Allein schon dem Begriff der Unternehmungskrise begegnen wir dagegen mit weitaus weniger Wohlwollen, sehen wir doch dahinter in erster Linie die Gefahr der Insolvenz. Dabei besteht die Unternehmungskrise bei Lichte besehen nur in der bewussten Ausdehnung des Risikobegriffs auf die Gefahr des Scheitern von Unternehmungen durch Nichterreichung dominanter Ziele. Häufig erwachsen Unternehmungskrisen aus nicht oder zu spät erkannten Risiken überlebenskritischen Ausmaßes. Aber: Nicht jedes Risiko birgt die Gefahr des Unternehmungszusammenbruchs in sich und nicht jede Unternehmungskrise bedeutet das Ende der Unternehmung. Zudem steht nicht nur dem Risiko die Chance auf Erfolg gegenüber, sondern auch die Unternehmungskrise birgt die Chance zum Neubeginn in sich. 1.2. Risiken und Krisen verstärken sich Die Betrachtung der weltwirtschaftlichen Entwicklung lässt den Eindruck aufkommen, die Bandbreite von Chancen und Risiken öffne sich trichterförmig in Richtung Zukunft. Aufstieg und Fall der New Economy mag dafür als eines von zahlreichen Beispielen gelten. Der dramatische Anstieg der Insolvenzen in Deutschland (vgl. Abb. 1) verdüstert allerdings das Bild. Ein Blick auf die Insolvenzentwicklung z. B. in Japan oder auf das alle Dimensionen sprengende Enron-Desaster in den USA runden diese Betrachtung ab. Eine Trendwende ist dabei – jedenfalls für Deutschland – nicht zu erkennen, vielmehr deuten die diesbezüglichen Prognosen auf einen noch stärkeren Anstieg der Insolvenzen von Unternehmungen hin.
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35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1991 Quelle:
1992
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1999
2000
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Creditreform
Abb. 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen 2. Unternehmungskrisen: Begriff, Ursachen, Verlauf und Wirkungen 2.1. Zum Begriff Unternehmungskrise Der Begriff „Krise“ ist uns bestens vertraut und umfasst Krisen der Persönlichkeit ebenso wie weltweite Krisenerscheinungen mit nur allen denkbaren Schattierungen zwischen diesen gedachten Extremen. Eine Gefahr liegt dabei in dem inflationär anmutenden Gebrauch des Krisenbegriffs, der uns abstumpfen lässt gegenüber seiner wahrhaftigen Bedeutung. Allgemein bedeutet der Begriff Krise jeglichen Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung, zugleich aber auch eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt bzw. Höhepunkt einer (überlebens-)gefährlichen Entwicklung markiert. Er kennzeichnet damit zugleich eine Situation extremer Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten (vgl. Krystek, 1987, S. 3 f.). Unternehmungskrisen leiten sich aus dem generellen Krisenbegriff ab und sind im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Literatur vielfältigen Deutungen unterzogen worden (vgl. dazu u. a. David, 2001, S. 21 ff.). Ihnen gemeinsam sind zentrale Elemente, die den Begriff der Unternehmungskrise prägen (vgl. Krystek, 1987, S. 6; Müller, R., 1986, S. 19): • Eine nachhaltige, d. h. nicht nur absehbar vorübergehende Existenzgefährdung für die gesamte Unternehmung, die den Existenzverlust einschließt, die ungeplant und ungewollt ist. • Die Ambivalenz des Ausganges, die eine Vernichtung der Unternehmung als Extremform ebenso denkbar macht, wie eine erfolgreiche Bewältigung der Krise. • Eine Gefährdung dominanter Ziele durch die Krise, wodurch dieselbe für die betroffene Unternehmung erst mess- und fühlbar wird. • Der Prozesscharakter der Krise, der eine Unternehmungskrise als zeitlich begrenzt darstellt, wobei der Beginn der Unternehmungskrise (zunächst) meist nur aus der subjektiven Sicht der betroffenen Unternehmung wahrnehmbar ist und schwerpunktmäßig von dem ihr verfügbaren Früherkennungspotential abhängt.
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•
Die Steuerungsproblematik bei Unternehmungskrisen, die einerseits eine Beeinflussung des autonomen Prozessablaufs – jedenfalls in Grenzen – ermöglicht, andererseits aber eine spezifische Führungsproblematik von hoher Qualität und hoher Ambivalenz des Erfolgs beinhaltet.
Vielfach wird als weiteres begriffliches Element von Unternehmungskrisen der bestehende Zeit- und Entscheidungsdruck genannt. Er kann jedoch – abhängig vom jeweiligen Stadium (Aggregatzustand) der Unternehmungskrise – sehr unterschiedlich sein und sogar weitgehend vermieden werden kann. Unter Berücksichtigung der o. g. Begriffselemente können Unternehmungskrisen zusammenfassend wie folgt definiert werden: Unternehmungskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung dominanter Ziele, deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen. Zu solchen dominanten Zielen zählen insbesondere die Aufrechterhaltung einer jederzeitigen Zahlungsfähigkeit sowie im mittel- und langfristigen Bereich die Erreichung eines Mindestgewinns und letztendlich auch die Fähigkeit des Aufbaus und/ oder Erhalts von Erfolgspotentialen (Krystek, 1987, S. 5 f.). Abzugrenzen ist der Begriff der Unternehmungskrise von Begriffen mit teilweise überlappenden aber auch anderen Inhalten, wie in Abb. 2 dargestellt.
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R isik o
= G efahren, die generell den P rozeß der Zielerreichung begleiten überlebenskritische R isiken
Unte rnehm ungskrise
S törung = D ysfunktionalitäten im B ereich der sach lichen E lem ente, die das P roblem bew älti gungspotential der U nternehm ung nicht überfordern
= P rozeß, der in der Lage ist, den Fortbestand der U nternehm ung U nterneh - substantiell zu gefährden oder m ungskrise sogar unm öglich zu m achen in der (an fänglichen ) E rscheinungs K a ta strophe form der = unabw endbareU nterneh S törung m ungskrise ohne M ög lichkeit des Fortbestands der U nternehm ung
Zu K atastrophen führende U nternehm ungskrise in der (anfänglichen) E rscheinungsform der S törung.
K onflik t konflikt bedingte U nter nehm ungs krise
= latente oder m anifeste G egen sätzlichkeiten in den B eziehungen zw ischen den personalen E lem en ten der U nter nehm ung
Zu K atastrophen führende K onflikte.
Abb. 2: Abgrenzung des betriebswirtschaftlichen Krisenbegriffs 2.2. Ursachen von Unternehmungskrisen Bemühungen um die Erforschung von Krisenursachen begleiten die betriebswirtschaftliche Forschung seit ihren Anfängen (vgl. Findeisen, 1932, S. 50; FleegeAlthoff, 1930, S. 3). Stets ging und geht es dabei um die Ermittlung und Darstellung von spezifischen Ursache-Wirkungskomplexen, die als Erklärung für das Entstehen von Unternehmungskrisen in allgemeingültiger Form herangezogen werden können (vgl. Töpfer, 1985, S. 158 ff.). Die Bedeutung solcher Forschungsbemühungen liegt neben der Ableitung theoretischer Erkenntnisse in der erhofften Lieferung von Hinweisen für die Vermeidung und Bewältigung von Unternehmungskrisen. Krisenursachenforschung ist im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre bisher überwiegend in Form einer Insolvenzursachenforschung betrieben worden. Die Erforschung der Ursachen von Insolvenzen klammert jedoch positiv verlaufende Unternehmungskrisen aus, die die Stadien der Insolvenz erst gar nicht erreichen, dennoch aber für Erkenntnisse einer Krisenursachenforschung von wesentlicher Bedeutung sind. In ihrer Zielsetzung, Methodik und Aussage sind die Ansätze der betriebswirtschaftlich orientierten Krisenursachenforschung sehr uneinheitlich, lassen aber dennoch zwei grobe Forschungsrichtungen erkennen, die als • quantitative Krisenursachenforschung und • qualitative Krisenursachenforschung bezeichnet werden können.
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Die quantitative Krisenursachenforschung versucht, anhand statistisch leicht erfassbarer Daten, wie Branchenzugehörigkeit, Rechtsform, Unternehmungsgröße, -alter, Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz usw., Hinweise auf die Ursachen von Unternehmungskrisen (Insolvenzen) zu geben und unterstellt damit implizit einen kausalen Zusammenhang zwischen diesen Daten und dem Scheitern von Unternehmungen. Solche etwa im Statistischen Jahrbuch für die Bundesrepublik Deutschland sowie von Wirtschafts-Auskunfteien regelmäßig veröffentlichten Daten richten sich – soweit erkennbar – in erster Linie an Kreditgeber, die daraus offenkundig das Risiko der Kreditvergabe erkennen sollen. Ob mit solchen Merkmalen tatsächlich Krisenursachen erfasst werden können, muss bezweifelt werden. Bestenfalls können damit Symptome für Unternehmungskrisen verdeutlicht werden und es kann auf Konstellationen mit erhöhtem Risiko für den Fortbestand von Unternehmungen hingewiesen werden (vgl. David, 2001, S. 65). Die qualitative Krisenursachenforschung geht methodisch einen völlig anderen Weg und versucht, durch Auswertung von Umfragen, z. B. bei Konkursverwaltern und Unternehmungsberatern, sowie durch Interpretation von Berichten über individuelle Krisenverläufe generell gültige Hinweise auf Krisenursachen abzuleiten. Verblüffend übereinstimmend sind dabei die Ergebnisse der qualitativen Krisenursachenforschung. Sie nennen Managementfehler als die Hauptursache von Unternehmungskrisen (vgl. Hauschildt, 1983, S. 142 ff.; ähnlich Töpfer, 1999, S. 273 ff.). 2.3. Verlauf von Unternehmungskrisen Unternehmungskrisen als zeitlich begrenzte Prozesse können durch ihren Verlauf gekennzeichnet und unterschieden werden. Daraus lassen sich zugleich wichtige Erkenntnisse für den Ansatz von Krisenvermeidungs- oder Krisenbewältigungsaktionen gewinnen. R. Müller (1986, S. 25 ff.) unterteilt den Prozess von Krisen unter dem Aspekt der Bedrohung unterschiedlicher Ziele der Unternehmung und stellt in seinem Phasenschema darauf ab, dass die einzelnen Krisenphasen auch danach zu unterscheiden sind, welche Zeitspanne zur Krisenvermeidung/Krisenbewältigung noch zur Verfügung steht. Bei strategischen Unternehmungskrisen sind nach R. Müller Aufbau und/oder Verfügbarkeit von Erfolgspotentialen der Unternehmung substanziell gefährdet. Charakteristisch für die Erfolgskrise ist die gravierende Gefährdung spezifischer Erfolgsziele, wie z. B. Gewinn-, Rentabilitäts- und/oder Umsatzziele. Die Liquiditätskrise ist erreicht, wenn die ernsthafte Gefahr einer Illiquidität und/oder Überschuldung besteht. Eine Insolvenz ist als letzte Phase durch die Nichterreichung spezifischer Gläubigerziele gekennzeichnet. R. Müller bezieht in sein Phasenschema ausdrücklich den Fall der Insolvenz mit ein und berücksichtigt dabei zutreffend, dass auch dann – unter bestimmten Bedingungen – eine Möglichkeit zum Erhalt der Unternehmung in ihrer bisherigen Ziel- und Zwecksetzung besteht.
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Zugleich stellt R. Müller heraus, dass die meisten Krisen (ca. 60 %) als strategische Krisen und nur rund 10 % aller Unternehmungskrisen tatsächlich erst in der Spätphase der Liquiditätskrise beginnen (vgl. Abb. 3).
Strategische Krise
Erfolgskrise
Erfolgskrise
Liquiditätskrise
Liquiditätskrise
Liquiditätskrise
Insolvenz
Insolvenz
Insolvenz
Ca. 60% aller Fälle
Ca. 30% aller Fälle
Ca. 10% aller Fälle
Quelle: Müller, R. (1986), S. 56
Abb. 3: Krisenphasen nach R. Müller Bei Heranziehung des Merkmals Aggregatzustände, die Unternehmungskrisen im Laufe ihres Prozesses annehmen können, sowie des Merkmals der Beeinflussbarkeit solcher Prozesse, gelangt man zu einer Unterteilung des generellen Krisenprozesses in vier Phasen, in denen die Unternehmungskrise als • Potenzielle Unternehmungskrise (1. Phase), • Latente Unternehmungskrise (2. Phase), • Akut/beherrschbare Unternehmungskrise (3. Phase) und • Akut/nicht beherrschbare Unternehmungskrise (4. Phase) bezeichnet werden kann (vgl. nachfolgend Krystek, 1987, S. 29 ff.). Abb. 4 stellt die vier Phasen des generellen Krisenprozesses unter Zugrundelegung der vorgenannten Merkmale dar.
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1. Phase
Früherkennungs anforderung
potentielle Unter nehmungskrise
2. Phase latente Unter nehmungskrise
3. Phase akut/ beherrschbare Unternehmungs krise
4. Phase akut/nicht beherrsch bare Unter nehmungs krise
Intensität der (realen) destruktiven Wirkungen Krisenbewältigungs anforderungen Krisenvermeidungs -/ Krisenbewältigungs potenzial
(herkömmliches) Identifikations potenzial
Krisen vermeidungs anforderung
Zeit t (potentielle) destruktive Wirkung
Abb. 4: Aggregatzustände des generellen Krisenprozesses 1. Phase: Potenzielle Unternehmungskrise Der generelle Krisenprozess findet bei umfassender Betrachtungsweise seinen Anfang in der Phase der potenziellen, d. h. lediglich möglichen und noch nicht realen Unternehmungskrise. Diese wegen der Abwesenheit von wahrnehmbaren Krisensymptomen als Quasi-Normalzustand der Unternehmung zu bezeichnende Phase, in der sich die Unternehmung praktisch ständig befindet, markiert den (zumindest gedanklichen) Entstehungszeitraum von Unternehmungskrisen. Unter dem Merkmal der Steuerbarkeit kommt dieser Phase besondere Bedeutung zu. Hier kann durch gedankliche Vorwegnahme möglicher Unternehmungskrisen und eine darauf aufbauende Ableitung von Maßnahmen für den Fall ihres Eintritts ein wesentlicher Beitrag zur Reduktion der Krisenbewältigungsanforderungen in zeitlicher und sachlicher Hinsicht geleistet werden. Schwierigkeiten bereitet jedoch vor allem die Identifikation unternehmungsindividuell relevanter, potenzieller Unternehmungskrisen. 2. Phase: Latente Unternehmungskrise Als zweite Phase des Krisenprozesses lässt sich die Phase der latenten Unternehmungskrise kennzeichnen. Sie ist geprägt durch die verdeckt bereits vorhandene Unternehmungskrise, die in ihren Wirkungen für die betroffene Unternehmung mit dem ihr zur Verfügung stehenden, herkömmlichen Instrumentarium noch nicht
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wahrnehmbar ist. Bei Anwendung geeigneter Methoden der Früherkennung erlaubt diese Phase jedoch eine aktive Beeinflussung latent vorhandener Krisenprozesse durch präventive Maßnahmen. Solche Maßnahmen werden begünstigt durch eine in dieser Phase noch in relativ großem Umfang bestehende Bandbreite von Alternativen und das Fehlen akuter Entscheidungs- und Handlungszwänge. 3. Phase: Akut/beherrschbare Unternehmungskrise Diese Phase des Krisenprozesses beginnt mit der unmittelbaren Wahrnehmung der von der Krise ausgehenden destruktiven Wirkungen durch die Unternehmung, womit die in den vorangegangenen Phasen relevante Identifikations-/Früherkennungsproblematik weitgehend entfällt. Dabei verstärkt sich laufend die Intensität der realen (destruktiven) Wirkungen, was erhöhten Zeitdruck und Entscheidungszwang induziert. Bei gleichzeitig fortschreitender Vernichtung von Handlungsmöglichkeiten durch Zeitablauf erhöhen sich insgesamt die (qualitativen) Anforderungen an das Auffinden wirksamer Problemlösungen (Krisenbewältigungsanforderungen). Das Krisenbewältigungspotenzial bindet in dieser Phase immer mehr Kräfte der Unternehmung und schöpft alle für die Krisenbewältigung mobilisierbaren Reserven aus. Die Kumulation der zur Krisenbewältigung herangezogenen Potenziale/Aktionen kann in einer solchen Situation Signalwirkungen auslösen, wodurch die Intensität der gegen die Unternehmung gerichteten Wirkungen zusätzlich verstärkt und der Krisenprozess weiter beschleunigt werden kann. Dennoch ist in dieser Phase eine Bewältigung (Beherrschung) der akuten Unternehmungskrise anzunehmen, da das zur Verfügung stehende Krisenbewältigungspotenzial noch ausreichend für die Zurückschlagung der eingetretenen Krise ist. 4. Phase: Akut/nicht beherrschbare Unternehmungskrise Gelingt es nicht, die akute Unternehmungskrise zu beherrschen, tritt der Krisenprozess in seine letzte Phase. Aus der Sicht der betroffenen Unternehmung wird damit die akute Unternehmungskrise zur Katastrophe, die sich in der manifesten Nichterreichung überlebensrelevanter Ziele dokumentiert. In dieser Phase übersteigen die Krisenbewältigungsanforderungen das verfügbare Krisenbewältigungspotenzial. Die Steuerung des Krisenprozesses mit dem Ziel seiner Beherrschung wird insbesondere wegen des fortlaufenden Wegfalls von Handlungsmöglichkeiten, des extremen Zeitdrucks und der zunehmenden Intensität der (destruktiven) Wirkungen unmöglich. An die Stelle der Steuerung des Krisenprozesses tritt der Versuch seiner (oft improvisierten) Beeinflussung, womit die spezifisch destruktiven Wirkungen der Katastrophe gemildert werden sollen. Die gewählte Phaseneinteilung ist in erster Linie als logisch aufeinander folgende Kette von Ereigniskomplexen ohne zwingende zeitliche Reihenfolge zu verstehen. Wesentlich ist ferner, dass der Krisenprozess nicht alle aufgezeigten Phasen durchlaufen muss. Er kann vielmehr vor seinem absoluten Ende durch geeignete aktive oder reaktive Maßnahmen der Krisenaktoren oder durch außerhalb der Unternehmung liegende Umstände gestoppt werden. Er kann aber auch erst in einer
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späteren Phase beginnen, im Extremfall sogar (schlagartig) erst in der vierten Phase. Weiterhin kann der Krisenprozess auch in eine der vorgelagerten Phasen zurückfallen, wenn z. B. die von der Krise ausgehenden Wirkungen gebannt sind, die Krisenursachen jedoch noch nicht beseitigt werden konnten. In diesem Falle kann von einer vorübergehenden Beherrschung der Unternehmungskrise gesprochen werden. Der eben dargestellte Ansatz ist mit dem von R. Müller kompatibel (vgl. Abb. 5), wobei die dunkel unterlegten Flächen die bestehenden Übereinstimmungen andeuten. Strategische Krise Erfolgskrise Liquiditäts krise Konkurs/ Vergleich -
Potenzielle Krise
Latente Krise
Akut/ beherrschbare Krise
Akut/ nicht beherrschbare Krise
Abb. 5: Gegenüberstellung von Krisenprozess-Darstellung nach Krystek und R. Müller Einen ähnlich gelagerten Ansatz (wie der an Aggregatzuständen und Beeinflussbarkeiten orientierte Ansatz) stellt Töpfer (1999, S. 58 ff.) vor, der bei ihm insgesamt 5 Phasen enthält (vgl. Abb. 6).
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Phase 1 Krisenprävention
Phase 5
Phase 2
Lernen aus der Krise
Frühaufklärung Früherkennung Frühwarnung
Phase 4
Phase 3
Recovery als Neustart
Eindämmung und Schadensbegrenzung
Krisenvorsorge Krisenbewältigung Vorsorge für zukünftig bessere Krisenbewältigung
Phase 1 und Phase 2 Phase 3 und Phase 4 Phase 5
Quelle: Töpfer (1999), S. 59
Abb. 6: Abfolge der fünf Phasen der Krisenvorsorge und –bewältigung nach Töpfer Allen zuvor skizzierten Ansätzen ist der Bezug zu möglichen Strategien und Maßnahmen der Vorsorge, Vermeidung und Bewältigung von Unternehmungskrisen gemeinsam, was ihre Bedeutung für die nachfolgend interessierenden Aktionen eines Krisenmanagements (i. w. S.) dokumentiert. 2.4. Wirkungen von Unternehmungskrisen 2.4.1. Destruktive Wirkungen Allgemein werden die Wirkungen von Unternehmungskrisen als destruktiv empfunden; wobei solche (destruktiven) Wirkungen häufig nicht nur auf die betroffene Unternehmung beschränkt bleiben, sondern auch auf deren Umsystem ausstrahlen. Besonders gravierend erscheinen dabei die Vernichtung von Arbeitsplätzen durch Unternehmungskrisen sowie die finanziellen Verluste durch Unternehmungskrisen bei Marktpartnern (privaten Gläubigern) sowie beim Staat. Beide Werte werden statistisch nur für Insolvenzen erfasst und lassen damit nur einen Teil der gesamten, destruktiven Wirkungen erahnen. Für 2001 schätzt z. B. Creditreform (2002) über 500.000 in Deutschland durch Insolvenzen vernichtete Arbeitsplätze. Die Gesamtsumme der Insolvenzschäden wird für 2001 mit rund 63 Mrd. DM angenommen (davon entfallen auf private Gläubiger ca. 43 Mrd. DM und auf die öffentliche Hand ca. 20 Mrd. DM).
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2.4.2. Konstruktive Wirkungen Trotz des beeindruckenden Gewichts destruktiver Wirkungen darf die Unternehmungskrise als immanente Kraft zur konstruktiven Wandlung nicht übersehen werden. Häufig wird es in Unternehmungen erst nach überstandenen Krisenphasen möglich, tiefgreifende Änderungen vorzunehmen, neue, zukunftsträchtige Konzepte (Strategien) zu entwickeln und durchzusetzen, sowie überkommene und erstarrte Strukturen aufzubrechen. Unternehmungskrisen sind damit durchaus in der Lage, manchmal sogar notwendig, bisher nicht bekannte oder verdrängte, innovative Kräfte freizusetzen und Widerstände gegen die Einführung notwendiger Veränderungen abzubauen. Unternehmungskrisen als Chancen zu begreifen, hat von daher durchaus seine Berechtigung (vgl. Perlitz/Löbler, 1985, S. 424 ff.). 3. Unternehmungskrisen und Krisenmanagement 3.1. Zum Begriff Krisenmanagement Krisenmanagement ist uns als einprägsames Schlagwort aus dem allgemeinen Sprachgebrauch im Fahrwasser unterschiedlichster Krisen vertraut und erweckt allgemein die Aura von Spannung und ungewöhnlicher Leistung. Krisenmanager als die an der Vermeidung oder Bewältigung von Krisen beteiligten Krisenaktoren haben die Rolle moderner Helden eingenommen, was die Gefahr nahelegt, diesen Begriff zu missbrauchen oder mindestens mit falschen, plakativen Inhalten zu belegen. Krisenmanagement wurde als Begriff wahrscheinlich in der Amtszeit von J. F. Kennedy geprägt und erstmals im Zusammenhang mit der Kuba-Krise des Jahres 1962 gebraucht (vgl. v. Raven, 1968, S. 33). Im betriebswirtschaftlichen Bereich wird der Begriff Krisenmanagement etwa seit den 78er Jahren verwendet (vgl. Schulten, 1995, S. 21). Seither hat er viele Deutungen erfahren (vgl. dazu die Zusammenstellung bei Bergauer, 2001, Anhang I, S. 283 ff.). So wird Krisenmanagement z. B. verstanden als „... die Tätigkeit, die zur Bewältigung einer die Existenz des Unternehmens gefährdenden Situation erforderlich ist ...“ (Höhn, 1974, S. 1), womit Krisenmanagement als eine spezielle Form des Managements begriffen wird. In extremer Begriffsauslegung wird dagegen z. B. von Toffler (1972) und Reinecke (1972) der zukünftige Manager als Krisenmanager und Management schlechthin als Krisenmanagement bezeichnet. Angesichts größer werdender endogener und insbesondere exogener Diskontinuitäten ist zwar eine solche Begriffsauslegung nicht gänzlich abwegig, führt aber dennoch zu einer Aushöhlung des Begriffs Krisenmanagement. Auch zukünftig soll und wird Management mehr sein als Krisenmanagement, vielleicht eine Kombination aus Chancenund Krisenmanagement mit jeweils unterschiedlicher Schwerpunktbildung. Hinweise dafür ergeben sich aus den noch zu behandelnden Strategien und Techniken der Krisenvermeidung, die grundsätzlich auch in der Lage sind, spezifische Chancen der Unternehmung zu erfassen.
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Ebenso unzweckmäßig erscheint allerdings eine zu enge Auslegung des Begriffs Krisenmanagement, die diese Führungstätigkeit auf eine Anzahl von „... kurzfristigen, administrativen und operativen Maßnahmen zur Sicherung des Überlebens ...“ (Schwab, 1976, S. V) reduziert, oder Krisenmanagement sogar nur im Zusammenhang mit Termin- und Kapazitätsproblemen der Fertigungsablaufplanung erwähnt (Moll, 1975, S. 93). Krisenmanagement soll nachfolgend verstanden werden als besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen (vgl. ähnlich Gabele, 1981, S. 151 ; Müller, R., 1986, S. 6; Weber, Ph., 1980, S. 22; Cezanne, 1999, S. 21 ff.). Gegen eine solche, speziell auch auf die Krisenvorsorge und –vermeidung, ausgedehnte Reichweite des Begriffs Krisenmanagement sind berechtigte Einwände erhoben worden (vgl. David, 2001, S. 27). Sie argumentieren, dass gerade die Vermeidung und Vorsorge gegenüber (zukünftigen) Krisen originäre Aufgabe der regulären Führung sein müssen. In soweit müsse die reguläre Führung ein permanentes Krisenmanagement betreiben, was – wie der unreflektierte und zu häufige Gebrauch des Begriffs „Krise“ – zu einer Aushöhlung des KrisenmanagementBegriffs führen dürfte (vgl. Clasen, 1992, S. 120). Unstrittig dagegen ist die Anwendung des Begriffs „Krisenmanagement“ auf Formen des Umgangs mit akuten Krisen, was allerdings zwangsläufig die Aktionsbreite des Krisenmanagements wesentlich begrenzt. 3.2. Krisenmanagement als Prozess, System und Institution Krisenmanagement kann in dreidimensionaler Betrachtungsweise dargestellt werden (vgl. Krystek, 1988, S. 12 ff.; Cezanne, 1999, S. 22 ff.): Krisenmanagement als Prozess bezieht sich auf die Identifikation überlebenskritischer Prozesse sowie auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Strategien und Maßnahmen zu deren Vermeidung und/oder Bewältigung. Als Institution umfasst Krisenmanagement alle Träger dieser Führungsform: Unternehmungsführung, Aufsichtsgremien, externe Berater, bis hin zu Insolvenzverwaltern (vgl. David, 2001, S. 251 ff.). Krisenmanagement als System stellt auf die unterschiedlichen Aktionsfelder der Krisenvermeidung und Krisenbewältigung ab, die einem Krisenmanagement bei umfassender Betrachtung in Koppelung an die einzelnen Phasen (Aggregatzustände) von Unternehmungskrisen überhaupt nur zugänglich sind (vgl. Abb. 7).
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groß
gering
Akut/beherrschbare Unternehm ungskrise
Akut/nicht beherrschbare Unternehm ungskrise
Antizipatives Krisenm anagem ent Präventives Krisenm anagem ent
Reaktives Krisenmanagem ent Repulsives Krisenm anagem ent Liquidatives Krisenm anagem ent
groß
Anzahl der Handlungsmöglichkeiten
Latente Unternehm ungskrise
Aktives Krisenmanagement
Krisenbewältigung
Akute Bedrohung
Krisenverm eidung
Potenzielle Unternehm ungskrise
gering
Abb. 7: Krisenmanagement als System (in Koppelungen an die Phase des Krisenprozesses) 3.2.1. Aktives Krisenmanagement (1) Antizipatives Krisenmanagement Bezugspunkt dieser ersten (und äußersten) Form eines umfassenden Krisenmanagements sind potenzielle Unternehmungskrisen, deren Wirkungen die Unternehmung – wenn überhaupt – erst in zukünftigen Perioden treffen. Seine zentrale Aufgabe ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher Unternehmungskrisen mit Hilfe spezifischer Prognosen (Szenarien) sowie eine darauf aufbauende Ableitung von Alternativplänen, um so Zeitgewinn für den Fall des überraschenden Eintritts von Krisensituationen zu realisieren. Ebenfalls zu dem Bereich des antizipativen Krisenmanagements wäre das sog. Risk-Management zu zählen. (2) Präventives Krisenmanagement Das präventive Krisenmanagement hat die zweite Phase des generellen Krisenprozesses zum Bezugspunkt. Seine zentrale Aufgabe ist die Früherkennung verdeckter bereits vorhandener Unternehmungskrisen sowie die Planung, Realisation und Kontrolle präventiver Strategien/Maßnahmen zur Vermeidung des Ausbruchs solcher Krisen.
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3.2.2. Reaktives Krisenmanagement (1) Repulsives Krisenmanagement Repulsives Krisenmanagement bezieht sich auf akute, d. h. bereits eingetretene Unternehmungskrisen, die aus der Sicht der Krisenaktoren als beherrschbar im Sinne einer unternehmungserhaltenden Krisenbewältigung angesehen werden. Es wird hierbei also eine erfolgreiche Zurückschlagung (Repulsion) der eingetretenen Unternehmungskrise angenommen. Für viele Autoren ist dies die Form des Managements überlebenskritischer Prozesse schlechthin. Seine zentrale Aufgabenstellung bezieht sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Sanierungsstrategien und –maßnahmen. (2) Liquidatives Krisenmanagement Bezugspunkt des liquidativen Krisenmanagements sind ebenfalls akute Unternehmungskrisen, die allerdings für die Unternehmung keine Überlebenschancen mehr bieten, also aus Sicht der Krisenaktoren als unbeherrschbar gelten. Dementsprechend ist es zentrale Aufgabe des liquidativen Krisenmanagements, eine planvolle (freiwillige oder zwangsweise) Liquidation der Unternehmung durchzuführen, die Anteilseigner, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten sowie sonstige an der Unternehmung unmittelbar oder mittelbar beteiligte Gruppen vor (noch) größeren Verlusten schützen soll. Dies wird ermöglicht durch eine zielorientierte Planung, Realisation und Kontrolle von Liquidativstrategien/-maßnahmen. 4. Ansätze zur Krisenvermeidung Krisenvermeidung ist grundsätzlich verbunden mit jeder Form von Zukunftssicherung der Unternehmung. Im hier interessierenden Zusammenhang bedeutet sie, geeignete Maßnahmen auf Basis von Prognosen und Früherkennungsmethoden zu ergreifen, um Krisen nicht erst in akute Stadien anwachsen zu lassen. Abb. 8 stellt die Struktur und Gegenstände der Krisenvermeidung schematisch dar.
Krisenvermeidung (KV)
Potenzielle Krise (antizipative KV)
Szenarien
Risk - Management
Alternativpläne
Abb. 8: Gegenstände einer Krisenvermeidung
Latente Krise (präventive KV) Operative Früherkennungs systeme
-
Strategische Früherkennungs systeme
-
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4.1. Ansätze der Vermeidung potenzieller Krisen Potenzielle, d. h. lediglich mögliche, real (noch) nicht vorhandene Unternehmungskrisen scheinen generell noch zu wenig Gegenstand von Überlegungen der Unternehmungsführung zu sein. Da allerdings gerade diese erste Phase des Krisenprozesses noch die größte Bandbreite von Möglichkeiten im Hinblick auf die Vermeidung von späteren Krisenphasen bereithält, lohnt sich die gedankliche Vorwegnahme von potenziellen Krisensituationen durch die Führung in besonderer Weise. 4.1.1. Prognose potenzieller Gefährdungsbereiche Voraussetzung dafür ist zunächst einmal die Prognose potenzieller Gefährdungsbereiche. Als ein dafür besonders geeignetes Instrument hat sich die Szenariotechnik erwiesen (vgl. Geschka/Hammer, 1997, S. 464 ff.). Sie ermöglicht es, in alternativen Zukunftsbildern mögliche Gefährdungsbereiche in Form von Extremszenarien oder sog. „Wildcards“ abzuleiten. Speziell im Hinblick auf Unternehmungskrisen kann auch das Prinzip des Destrukteurs genannt werden (vgl. Holliger, 1971, S. 203 f.). Dieser Destrukteur hat die Funktion, systematisch alle Planungen im Hinblick auf ihre Krisenträchtigkeit zu analysieren und die zugrundliegenden Prämissen diesbezüglich zu hinterfragen. 4.1.2. Risk-Management Soweit es sich um versicherbare Risiken/Krisenherde handelt, die im Prozess der Prognose potenzieller Krisen ermittelt wurden, liegt die versicherungstechnische Absicherung solcher Risiken/Krisenherde nahe. Dies ist Aufgabe des RiskManagements, einer speziellen Form des Risiko-Managements, das sich mit versicherbaren Risiken beschäftigt (vgl. Hahn/Krystek, 2000a, S. 2655 ff.). 4.1.3. Alternativplanung Speziell im Hinblick auf nicht versicherbare, potenzielle Krisenfelder kann die Alternativplanung (Notfallplanung, Eventualplanung) als wirksames Instrument der Krisenvorsorge angewandt werden (nachfolgend Krystek, 1990). Alternativplanungen sind etwa aus dem Bereich der zivilen und militärischen Sicherheit bekannt. An ihrer Bedeutung ist dort nicht zu zweifeln. Vielmehr wird z. B. nach Katastrophen häufig ein Mangel an Alternativplanung beklagt und festgestellt, dass die Konfusion in solchen Ausnahmesituationen wesentlich auf das Fehlen von Handlungskonzepten im Sinne von Alternativplänen zurückzuführen ist. Für die Belange der Unternehmungen sind solche Pläne im technischen Bereich, insbesondere bei Branchen mit umweltgefährdender Produktion, selbstverständlicher Standard; sollten es zumindest sein. Auch im Bereich der Datenverarbeitung setzen sich Alternativpläne etwa für den Zusammenbruch der Rechnerwelt zunehmend durch.
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Die eigentlich naheliegende Idee, auch für übrige Ursachen potenzieller Krisen Vorsorgemaßnahmen im Sinne von Alternativplänen zu treffen, setzt sich in der Bundesrepublik Deutschland, anders als etwa in der traditionell risikobewussteren Schweiz, bisher nur schwer durch. Gegenstände solcher Planungen könnten unter anderem sein: • Insolvenzen der wichtigsten Kunden/Lieferanten/Kapitalgeber, • Ausfall von Führungskräften, • Streik, Bürgerkriege, Terroranschläge, • unerwartete Zahlungsverpflichtungen, etwa aus der Produkt- und Produzentenhaftung, • Generationsprobleme bei Anteilseignern von Familienunternehmungen, • unerwünschte (unfreundliche) Übernahmeversuche durch fremde Gesellschaften, • wesentliche Verschlechterung der öffentlichen Meinung über die Unternehmung. Die Reihe solcher Ereignisse ließe sich beliebig fortsetzen. Ihnen gemein ist ein außerordentlich hohes (überlebenskritisches) Bedrohungspotenzial bei gleichzeitig gering angenommener Eintrittswahrscheinlichkeit. Letzteres ist zugleich Ursache dafür, dass solche möglichen Geschehnisse nicht zum Inhalt regulärer Planungen werden. Gegen die Erarbeitung von Alternativplänen wird eingewandt, man könne nicht alle potenziellen Krisen vorausdenken und es wäre ein unvertretbarer Aufwand, für jede erdachte Ausnahmesituation überlebenskritischen Charakters einen extra Plan zu entwerfen. Diese Argumente haben, bei Lichte besehen, oft weit weniger Durchschlagskraft, als es zunächst den Anschein hat. Einmal erweist sich nämlich, dass die Mehrzahl aller Unternehmungen nur durch eine sehr begrenzte Anzahl von Ausnahmesituationen tatsächlich in eine Krise geführt würden. Zum anderen wird der Planungsaufwand häufig unterschätzt. Alternativpläne müssen – dürfen sogar – keine Detailpläne sein. Damit würde viel an notwendiger Flexibilität verstellt. Meist reichen – anders als bei der rein technischen Alternativplanung – Grobpläne aus, die dann im akuten Fall situativ angepasst und detailliert werden. Zudem stellt Alternativplanung keine besondere Planungstechnik dar, sondern ist mit den Instrumenten regulärer Planungen durchführbar. Wichtig und ausreichend sind mitunter schon das prospektive Durchdenken der Frage: „Was tue ich, wenn?“ sowie die Skizzierung möglicher Alternativen der Probleme völlig ausreichend ist. Dies kann im Ernstfall bereits den alles entscheidenden Zeitgewinn bedeuten. Die beste Gelegenheit zur gedanklichen Durchdringung solcher Situationen ist zweifellos die Phase der potenziellen Unternehmungskrise mit ihrem nicht vorhandenen, akuten Handlungszwang und Entscheidungsdruck.
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4.2. Ansätze zur Vermeidung latenter Unternehmungskrisen Latente, d. h. verdeckt bereits vorhandene Unternehmungskrisen sind grundsätzlich einer Früherkennung durch geeignete Instrumente zugänglich. Sie sind zugleich das Bezugsobjekt des KonTraG, das ausdrücklich eine Früherkennung bestandsgefährdender Risiken fordert (nachfolgend Krystek/Müller, M., 1999, S. 177 ff; Hahn/Krystek, 2000b, S. 73 ff.). 4.2.1 Krisenfrüherkennung und Risikomanagement im Rahmen des KonTraG Mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das am 1. Mai 1998 in Kraft trat, hat die Diskussion um Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme erheblich an Aktualität und gleichzeitig auch an Brisanz gewonnen. Eines der gesetzgeberischen Motive des KonTraG (und damit der notwendigen Veränderungen insbesondere im Aktiengesetz und im HGB) war es, Schwächen und Verhaltensfehlsteuerungen im deutschen System der Corporate Governance zu korrigieren. Die im hier interessierenden Zusammenhang bedeutsame Vorschrift findet sich im § 91, Abs. 2 AktG und verpflichtet den Vorstand, „... geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ Der Ruf des Gesetzgebers nach einem Krisenfrüherkennungssystem erscheint somit eindeutig. Die Neuformulierung des § 91, Abs. 2 AktG lässt dabei zunächst vermuten, dass ein Teil der Maßnahmen zur Früherkennung bestandsgefährdender Risiken die Einrichtung eines Überwachungssystems sein soll und damit die hier interessierenden Früherkennungssysteme als Elemente solcher Überwachungssysteme in jeweiligen Unternehmungen zu verstehen wären. Dies ist allerdings nicht der Wille des Gesetzgebers, denn mit dieser Neufassung des § 91, Abs. 2 AktG sind lediglich die Aufgaben eines solchen Überwachungssystems, nämlich die Überwachung der Schaffung eines Früherkennungssystems und seiner Anwendung gemeint (vgl. Brebeck/Hermann, 1977, S. 387). Mehrheitlich herrscht mittlerweile in der Literatur auch Einigkeit darüber, dass Früherkennungssysteme von den zu errichtenden Überwachungssystemen organisatorisch scharf zu trennen sind (vgl. Lück, 1998b, S. 1925). Insgesamt fordert der Gesetzgeber folgende Instrumente (vgl. Lück, 1998a, S. 8): • Risikomanagementsystem, • Internes Überwachungssystem (einschl. Revision), • Controlling, • Frühwarn-(Früherkennungs-)system. Erhebliche Unterschiede bestehen allerdings in der Zuordnung dieser Komplexe untereinander. In Abb. 9 wird eine Zuordnung vorgeschlagen, die von einer generellen Zweiteilung zwischen Risikomanagement und Überwachungssystem ausgeht (vgl. Hahn, 1987, S. 137 ff.; Krystek, 1999, S. 145 ff.).
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Risikomanagementsystem Spezielles Generelles Risiko Risiko Controlling management management
Frühaufklärungssystem Vorstand veranlaßt
Internes Überwachungssytem Überwachung rechtlicher Regelungen
Interne Revision
Abschluß prüfer prüft
der Einhaltung und interner
Überwachung der Einhaltung organisatorischer Regelungen
Abb. 9: Elemente von Risikomanagement- und Überwachungssystem gemäß KonTraG Ein effizientes Risikomanagementsystem muss sicherstellen können, dass sowohl bestehende (reale) als auch verdeckt bereits vorhandene (latente) und lediglich mögliche (potenzielle) Risiken identifizierbar und kalkulierbar werden. Damit sind implizit zwei Formen von Risikomanagement angesprochen, ein generelles und ein spezielles Risikomanagement. Für beide Formen bilden Früherkennungsinformationen die Basis: • Ein generelles Risikomanagement stellt auf den grundsätzlichen Umgang mit (potenziellen) Risiken im Rahmen einer (risikoorientierten) periodischen Unternehmungsplanung ab. • Im Rahmen eines speziellen Risikomanagements geht es um die Handhabung spezieller Einzel-Risiken. Organisatorisch kann die Funktion des Risikomanagements dem Bereich Controlling als eine weitere Führungsunterstützungsfunktion übertragen werden (vgl. Vogler/Gunder, 1998, S. 2379). Allerdings darf damit die Verantwortung für die Risikoidentifikation und –handhabung den jeweiligen Bereichen der (originären) Führung keinesfalls abgenommen werden. In strenger aufgabenmäßiger und institutioneller Trennung davon – bis hinein in die oberste Führungsebene – ist das Überwachungssystem zu sehen. Es umfasst alle Überwachungsmaßnahmen – Prüfungs-/Kontrollmaßnahmen – im Hinblick auf
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rechtliche und organisatorische Regelungen zur Sicherung zielorientierten Unternehmungsgeschehens (vgl. ähnlich Lück, 1998b, S. 1928). Als sein Träger bietet sich die interne Revision an. Zu seinen Aufgaben gehört auch die Ordnungsmäßigkeitsprüfung des Risikomanagements und damit eines Früherkennungssystems. 4.2.2. Grundlagen der Früherkennung Am Anfang der Beschäftigung mit Früherkennung für Unternehmungen stand der Wunsch, überlebenskritische Gefährdungen, Bedrohungen oder Risiken für die Unternehmung frühzeitig erkennen zu können. Im deutschsprachigen Raum begann die Entwicklung etwa ab 1972, als „Berichte mit Ausnahmemeldungen“ und „Alarmberichtsysteme“ erwähnt wurden (vgl. Szyperski, 1973, S. 25 ff.). Neben der rechtzeitigen Ortung von Bedrohungen ist für eine erfolgreiche Unternehmungsführung aber gerade auch ein Erkennen von Chancen von herausragender Bedeutung. Insbesondere sich schnell verändernde Märkte und Umfelder bergen neben erheblichen Bedrohungen auch herausragende Chancen. Letztere zu identifizieren und für das eigene Haus zu nutzen, wird für viele Unternehmungen zur überlebenskritischen Größe. Da der Ansatz und die Instrumente der Frühwarnung ebenso geeignet sind, auch Chancen frühzeitig zu signalisieren, wurden die ursprünglichen Frühwarnsysteme zu Früherkennungssystemen weiterentwickelt. Neben der einen Information über latente Gefahren/Bedrohungen oder Chancen und der entsprechenden Relevanzbeurteilung, kommt der Sicherstellung von Abwehr-/Reaktionsstrategien besondere Bedeutung zu. Systeme, die über die Früherkennung im beschriebenen Sinne hinaus auch eine informationelle Sicherung der Planung und Realisation von Reaktionsstrategien oder Gegenmaßnahmen ermöglichen, werden als Frühaufklärungssysteme bezeichnet. Nach den angewandten Methoden können drei Generationen von Früherkennungssystemen unterschieden werden: 1. Generation: Kennzahlen- und hochrechnungsorientierte Früherkennungssysteme, 2. Generation: Indikatorenorientierte Früherkennungssysteme, 3. Generation: Strategische Früherkennungssysteme. Wegen der engen Verzahnung von Früherkennungssystemen mit der Unternehmungsplanung, zu deren informationeller Basis sie neben Analysen und Prognosen zählen, aber auch wegen ihrer konzeptionellen Unterschiede sowie wegen ihrer unterschiedlichen zeitlichen Reichweite erscheint eine generelle Unterscheidung in operative und strategische Früherkennungssysteme sinnvoll (vgl. Krystek/MüllerStewens, 1993, S. 10 ff.).
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4.2.3. Operative Früherkennungssysteme (1) Kennzahlen und hochrechnungsorientierte Früherkennungssysteme Die ersten Ansätze einer operativen Früherkennung basieren auf Kennzahlen/ Kennzahlensystemen und Planungshochrechnungen. Da Kennzahlen(-systeme) in der Betriebswirtschaftslehre und in der Praxis schon seit langer Zeit bekannt sind, kann hier auf eine ausführliche Darstellung verzichtet werden. Hervorzuheben ist allerdings eine empirische Untersuchung, die unter einer Vielzahl von Kennzahlen solche mit Frühwarncharakter herausstellt (vgl. Oehler, 1980, S. 157). Einen ebenfalls hohen Verbreitungsgrad haben Planungshochrechnungen. Grundsätzlich wird hier der Soll-Ist-Vergleich durch einen Soll-Wird-Vergleich ergänzt. Während Soll-Ist-Vergleiche nur Aufschlüsse über bereits abgelaufene Ereignisse liefern, bieten Hochrechnungen der Ist-Zahlen auf Basis von Führungskräftebefragungen schon frühzeitig Erkenntnisse über sich abzeichnende Abweichungen („Wird“-Zahlen), die erst später in Soll-Ist-Vergleichen deutlich würden. Während Kennzahlen nur begrenzt Früherkennungscharakter haben, da die sich in ihnen widerspiegelnden Ereignisse bereits abgeschlossen sind und Steuerungshandlungen somit meist nur noch reaktiven Charakter haben können, bieten Planungshochrechnungen ein probates Mittel für kurzfristige Früherkennung. Moderne Controllingkonzeptionen haben deshalb diese Form von Früherkennung (Forecast) bereits in ihre Plan- und Berichtssysteme integriert. Der Zeitraum, für den Planungshochrechnungen Früherkennungseigenschaften besitzen, schwankt je nach Planungswert und Branche, so dass hier keine genauen Angaben über die Reichweite von Planungshochrechnungen gemacht werden können. Selten reichen sie jedoch über sechs Monate hinaus. Das Bedürfnis nach Früherkennungsinformationen, die über diesen begrenzten Zeitraum hinaus latente Chancen und Bedrohungen signalisieren, führte zur Entwicklung einer zweiten Generation von Früherkennungssystemen. (2) Indikatororientierte Früherkennungssysteme Die indikatororientierte Früherkennung weist bereits einen wesentlichen Unterschied zu den beschriebenen Kennzahlen/Kennzahlensystemen bzw. Planungshochrechnungen auf. Sie zeichnet sich durch eine konsequente und gerichtete Suche/Beobachtung von relevanten Erscheinungen/Entwicklungen auch außerhalb der Unternehmung aus. Zum Einsatz kommen dabei Früherkennungsindikatoren, die als kombiniert quantitativ/qualitativ orientierte Anzeigen für latent bereits vorhandene Chancen bzw. Bedrohungen beschrieben werden können. Indikatoren sind somit Anzeigen für verborgene, nicht direkt fassbare Erscheinungen und Entwicklungen. Auffälligstes Unterscheidungsmerkmal gegenüber Kennzahlen(-systemen)/Planungshochrechnungen ist die nur indirekte hilfsweise Abbildung des aufzuklärenden Phänomens (Indikandum), das sich selbst einer direkten, vollständigen und operationalen Abbildung entzieht.
107
Vorgehensweise und Organisation beim Betrieb eines indikatororientierten Früherkennungssystems können in Anlehnung an die dazu bereits bekannte Literatur (vgl. Hahn/Krystek, 1979, S. 80 ff.; Krystek/Müller-Stewens, 1993, S. 76 ff.; Krystek/Müller, M., 1999, S. 179 ff.; Hahn/Krystek, 2000b, S. 76 ff.) sowie unter Berücksichtigung der sich aus dem KonTraG (implizit) ergebenden Anforderungen in folgenden Schritten veranschaulicht werden (vgl. Abb. 10).
1 Suche nach Beobachtungs bereichen (extern/intern)
2 Auswahl/Festlegung von Beobachtungs bereichen
3 Suche nach Indikatoren einschl. Vorschlag für Sollwerte/ Toleranzgrenzen
4 Auswahl/ Festlegung von Indikatoren
Projekt-Kollegien (Beobachter) 5 Nominierung von Beobachtern
6 Festlegung von Meldefrequenz und Kommuniationsform Beobachter/ Zentrale
7 Festlegung der Zentrale(n) und ihrer Aufgaben
8 Festlegung von Meldefrequenz und Kommunikations form Zentrale(n)/ Benutzer
9 Feed -backInformationen an Beobachter
Generelle Aktivitäten • Dokumentation
• Kommunikation
= Führungsentscheidung der Nutzer
• Überwachung = Informationen
Abb. 10: Vorgehensweise und Organisation eines indikatororientierten Früherkennungssystems Die wichtigsten Aufgaben sind die Festlegung der Beobachtungsbereiche (vgl. Abb. 11 a, 11 b) und die Auswahl der Indikatoren. Für die praktische Anwendung des hier vorgestellten Konzepts geben diese Abbildungen zugleich auch Beispiele für mögliche Indikatoren. Dabei sind insbesondere auch Verkettungen und Vernetzungen von Indikatoren zu beachten. Jeweiliges Ziel sollte es sein, über die Entwicklung von Kausalketten möglichst nahe an die unmittelbaren Anzeiger relevanter Erscheinungen/Entwicklungen heranzukommen. Gerade in der unternehmungsindividuellen Suche nach Indikatoren und deren Vernetzung ist zugleich ein wichtiger Beitrag zum organisationellen Lernen zu erkennen (vgl. dazu grundsätzlich Probst, 1994, S. 295 ff.).
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Wirtschaftlicher Bereich Konjunkturelle Entwicklung
Wirtschaftlicher Bereich Strukturelle Entwicklung
•Auftragseingänge •Geschäftsklima (IFO) •Kreditzusagen von Banken
•Investitionstendenzen •Bruttosozialprodukt pro Kopf •Bevölkerungsstruktur
Absatzmarkt
-Auftragseingänge (nach Produkten/Regionen) -Nachfragevolumen wichtiger Kunden -Preis - und Programmpolitik der Konkurrenz
Beschaffungsmarkt
Arbeitsmarkt
-Gewerkschaftsforderungen -Zahl der offenen Stellen -Ausbildungsniveau -Arbeitslosenquote
-Volumen bekannter Vorkommen je Rohstoff -Durchschnittlicher Jahresverbrauch je Rohstoff -Preise/Konditionen von Lieferanten
Kapitalmarkt
-Inflationsraten -Zinsentwicklung -Wechselkursentwicklung
Unter nehmung Technologischer Bereich
Soziopolitischer Bereich
- Informationen über mögliche Änderungen der
- Bevölkerungszahlen/ -struktur
Verfahrens - und Produktionstechnologie bei Wettbewerbern/Forschungsinstituten - Unterbrechung technologischer Trendlinien - Patenthäufungen
- Information aus Ausschüssen, Ministerien - Aussen -/Innenpolitische Ereignisse/Tendenzen - BERI
Abb. 11a: Ausgewählte Indikatoren für unternehmungsexterne Beobachtungsbereiche Unternehmung Produktprogramm: Maschinelle Ausrüstung: Mitarbeiter: Ergebnis - und Finanzlage:
•Programmbreite im Vergleich zur Konkurrenz •Programmtiefe im Vergleich zur Konkurrenz •Anteil der Nachwuchs-, Star-, Cash- und Problemprodukte •Altersstrukturen/Technologiestand im Vergleich zur Konkurrenz •Ausfallzeiten •Instandhaltungskosten •Fluktuationsraten •Abgelehnte Versetzungsvorschläge •Krankenstände •Lohn- und Gehaltszuwächse im Vergleich zur Konkurrenz •Kalkulatorisches Ergebnis •Cash-Flow (Hochrechnung) •Liquiditätsreserve (Hochrechnung) •Verschuldungsdruck
Forschung und Entwicklung:
Absatz:
Produktion und Beschaffung:
•FuE-Kosten im Vgl. zur Konkurrenz •FuE-Investitionen d. Konkurrenz •Patentanmeldungen •Patentlaufzeiten •Patentverletzungen
•Kundenstruktur-Veränderungen •Umsatzhochrechnungen •Nettopreise im Vgl. zur Konkurrenz •Patentlaufzeiten •Patentverletzungen
•Qualitätsniveau •Ausstoß-Hochrechnung •Durchlaufzeiten •Beschaffungspreise i.Vgl. zur Konkurrenz •Volumen bekannter Vorkommen je Rohstoff
Großprojekte:
Verwaltung: •Verwaltungskosten im Vgl. zur Konkurrenz •DV-Kosten •Beschäftigungszahlen •Beschwerden
•Verhältnis von Anfragen zu Aufträgen •Zahl der Aktionsfolgeänderungen gegenüber dem Plan •Kosten-/Terminüberschreitungen (Hochrechnung)
Abb. 11b: Ausgewählte Indikatoren für unternehmungsinterne Beobachtungsbereiche
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Die Kommunikation der Früherkennungsaktivitäten soll generell das Risiko- (und Chancen-)Bewusstsein in der Unternehmung stärken und z. B. Hinweise auf neue Indikatoren und/oder Beobachtungsbereiche geben. Schließlich muss die Überwachung des Früherkennungssystems durch das Interne Überwachungssystem (Revision) organisatorisch geregelt werden. Auch ist die Prüfung von Risikomanagement- und Überwachungssystemen durch den Jahresabschlussprüfer festzulegen. Mit diesen generellen Aktivitäten nähert sich die hier dargestellte Konzeption der indikatororientierten Früherkennung zugleich dem vom IDW (vgl. IDW, Hrsg., 1998, S. 485 ff.) vorgeschlagenen Risikofrüherkennungssystem an und konkretisiert das IDW-Konzept im Hinblick auf den Anspruch einer systematischen Früherkennung. Beispielhaft kommt dies bereits in dem Ansatz der BDO Deutsche Warentreuhand Aktiengesellschaft (vgl. BDO Deutsche Warentreuhand Aktiengesellschaft, Hrsg., 1998, S. 58 ff., S. 70 ff.) zum Ausdruck. 4.2.4 Strategische Früherkennungssysteme Die strategische Früherkennung überwindet das Prinzip der gerichteten Suche. Vielmehr erfolgt hier die Suche nach Früherkennungsinformationen im Prinzip überall und zu jeder Zeit. Dabei wird quasi mit einem 360-Grad-Radar nach sogenannten „Schwachen Signalen“ gesucht. Das Konzept der „Schwachen Signale“ bzw. „Weak Signals“ (vgl. Ansoff, 1976, S. 129 ff.) basiert auf der Annahme, dass prinzipiell kein von Menschen initiiertes Ereignis unvorhergesehen eintritt, auch wenn das Individuum selbst davon völlig überrascht wird. Ausgangspunkt für diese Annahme ist die Überlegung, dass sich Diskontinuitäten (Trendbrüche) in ökonomischen, technologischen, politischen und sozialen Bereichen schon lange vor ihrem tatsächlichen Eintreten durch schlecht definierte und unscharf strukturierte Informationen andeuten. Als Beispiele für solche „Weak Signals“ können gelten: • die Verbreitung von neuartigen Meinungen und Ideen (z. B. in Medien), • die plötzliche Häufung gleichartiger Ereignisse mit strategischer Relevanz für die betreffende Unternehmung, • Meinungen und Stellungsnahmen von Organisationen oder Verbänden bzw. ihrer Vertreter, aber auch von sogenannten Schlüsselpersonen aus dem öffentlichen Leben, • Tendenzen der Rechtssprechung und erkennbare Initiativen zur Veränderung/ Neugestaltung der (in- und ausländischen) Gesetzgebung. Die Sender „Schwacher Signale“ bedienen sich dabei bevorzugt öffentlich zugänglicher Kommunikationsorgane (z. B. Internet) zur Verbreitung ihrer Ideen, Nachrichten, Meinungen etc. Damit sind diese einer Früherkennung grundsätzlich zu-
110
gänglich. Allerdings muss einschränkend hervorgehoben werden, dass die Möglichkeiten des Internets als Suchraum für „Schwache Signale“ noch längst nicht ausgelotet sind. Eine besondere Problematik „Schwacher Signale“ ergibt sich aus der anfänglich zu beobachtenden Ignoranz ihrer Empfänger gegenüber solchen Informationsrudimenten. Diese baut sich in der Regel erst im Zuge des Diffusionsprozesses solcher unscharfer Informationen ab. Häufig wächst erst mit der zunehmenden Häufung „Schwacher Signale“ die Bereitschaft der Führung zur Formulierung von Reaktions/Abwehrstrategien. Gleichzeitig nimmt jedoch die Manövrierfähigkeit der Unternehmung im Hinblick auf die signalisierte Entwicklung ab. Entscheidend für den Erfolg der strategischen Früherkennung ist damit der Ausgleich zwischen der Erhaltung einer noch ausreichenden Manövrierfähigkeit für die Unternehmung und einem handlungsrelevanten Konkretisierungsgrad der „Weak Signals“.
Ortung/Erfassung von Signalen Scanning Monitoring Dokumentation
Strategische Frühaufklärun
Analyse erfasster Signale Feststellung/Analyse der Verhaltens / Ausbreitungsmuster Analyse der Ursachen Prognose der W irkungen (Szenarioeinsatz) Beurteilung der Relevanz analysierter Signale Relevanzbeurteilung (Modelleinsatz) Rangordnungserstellung Darstellung des Diffusionsstadiums Signalisierung der Dringlichkeit - Formulierung von Reaktionsstrategien Entwicklung von Reaktionsstrategien Auswahl von Reaktionsstrategien
-
Strategische Früherkennun
Der Prozess der strategischen Früherkennung ist weniger deutlich strukturierbar als z. B. derjenige der indikatorbasierten Früherkennung, er lässt sich jedoch in Anlehnung an Abb. 12 wie folgt beschreiben (vgl. Hammer, 1998, S. 252):
Implementation/Kontrolle
Abb. 12: Strategisches Früherkennungs-/Frühaufklärungssystem nach Hammer
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(1) Ortung/Erfassung von (schwachen) Signalen Die Ortung von „Weak Signals“ erfolgt durch die Basisaktionen des Scanning und Monitoring. Das Scanning im Sinne eines Abtastens und Rasterns des Umfelds der Unternehmung ist gänzlich ungerichtet und nicht auf Beobachtungsbereiche, erwartete Problemfelder, Unternehmungsziele und/oder –strategien fixiert. Das Monitoring umfasst dagegen im nächsten Schritt die vertiefte, dauerhafte und gerichtete Beobachtung eines durch das Scanning erfassten Phänomens (Signals). Ziel ist dabei, zusätzliche Informationen über das noch unscharfe Signal zu erlagen, d. h. die Informationsstruktur des Phänomens zu vertiefen, um eine verbesserte Aussagefähigkeit über seinen Chancen-/Bedrohungscharakter zu erreichen. (2) Analyse der erfassten Signale Hauptaufgabe der Analyse ist die Darstellung möglicher Verbreitungs- und Verhaltensmuster der erfassten Signale. Außerdem geht es in diesem Schritt um die Analyse von Ursachen und um die Prognose von Wirkungen entsprechender Signale, letzteres in der Regel unter Zuhilfenahme der Szenario-Technik. (3) Relevanzbeurteilung analysierter Signale Diese Phase beinhaltet die nachvollziehbare und intersubjektiv überprüfbare Einstufung der Früherkennungsinformation. Basis hierfür bilden die zuvor durchgeführten Ursachen-/Wirkungsanalysen. (4) Ableitung von Reaktionsstrategien Wurde eine hohe Dringlichkeit für die Formulierung von Reaktionsstrategien/ -maßnahmen festgestellt, erfolgt in dieser Phase die Ausarbeitung entsprechender Planungen, an die sich deren Durchführung und (begleitende) Kontrolle anschließt. 4.2.5. Früherkennung und KonTraG: Versuch einer Zwischenbilanz Die mehr als 20jährige Beschäftigung mit Früherkennungssystemen hat durch die Vorschriften des KonTraG eine erfreuliche Zunahme an Interesse gefunden (vgl. Hahn/Krystek, 2000b, S. 73 ff.). Auch agieren Unternehmungen bei dem Auf- und Ausbau von Früherkennungssystemen inzwischen leichter, wenn bereits wesentliche Bausteine eines Total Quality Management (z. B. Qualitätsaudits, Bewerbungen um Qualitätspreise) und eines Performance Measurement-Konzeptes, wie das der Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton, 1997), umgesetzt sind. Gleiches gilt für den zwischenzeitlich sich vollziehenden Aufbau von RisikomanagementSystemen. Da der Gesetzgeber keine Hinweise auf die konkrete Ausgestaltung von Systemen zur Früherkennung von bestandsgefährdenden Risiken gibt, darf es nicht verwundern, dass noch sehr unterschiedliche Vorstellungen über die konkrete Struktur solcher Systeme besteht. So stellt zwar das vom Hauptfachausschuss des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) vorgestellte Risikofrüherkennungssystem einen ersten pragmatischen Ansatz dar, der aber den spezifischen Aspekt einer Früherkennung
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nur rudimentär deutlich werden lässt (vgl. IDW, 1998, S. 4 f.; Krystek/Müller, M., 1999, S. 182). Die hier dargestellten Konzepte vertiefen diesen Aspekt und kommen den Intensionen des Gesetzgebers weitgehend entgegen (vgl. Emmerich, 1999, S. 1075 ff.). Dennoch können auch sie überraschende Unternehmungskrisen nicht völlig verhindern. Dies allerdings war auch zu keiner Zeit ihr Anspruch und wohl so auch nicht die Vorstellung des Gesetzgebers. 5. Ansätze der Krisenbewältigung Krisenbewältigung umfasst grundsätzlich alle Formen der Reaktion auf akute, d. h. bereits eingetretene und in ihren (destruktiven) Wirkungen für die betroffene Unternehmung fühlbare Krisenerscheinungen. Abb. 13 stellt die Ansätze der Krisenbewältigung schematisch dar. Im hier interessierenden Zusammenhang steht die Bewältigung akut/beherrschbarer Unternehmungskrisen im Mittelpunkt und damit die Sanierung krisenbefallener Unternehmungen, die durch gesetzliche Bestimmungen sogar noch im Falle der Insolvenz gefördert werden soll.
K ris e n b ew ä ltig u n g (V o r-) E n ts ch e id u n g : W e ite rfü h ru n g d e r U n te rn e hm u n g ?
ja
n e in
A k u t/b e h e rrs c h b a re K ris e
A k u t/ n ic h t b e h e rrs c h b a re K ris e
S a n ie ru n g s stra te g ien
F re iw illig e L iq u id a tio n
S a n ie ru n g s m a ß n a hm e n
Z w a n g sw e ise L iq u id a tio n (In s o lve n z )
R e p u lsive s K M
K rise nm a n a g em e n t (K M )
L iq u id a tive s K M
Abb. 13: Ansätze der Krisenbewältigung 5.1. Krisenbewältigung und Insolvenzordnung (InsO) Ebenso wie durch einige Bestimmungen des KonTraG die Früherkennung von bestandsgefährdenden Risiken (Unternehmungskrisen) gesetzlich untermauert wurde, gilt dies in besonderer Weise für die Krisenbewältigung durch die neue Insolvenzordnung. Die am 01.01.1999 in Kraft getretene Insolvenzordnung (InsO) hat als einheitliches Verfahren die bis dahin gültige Konkursordnung und die Vergleichsordnung abgelöst (vgl. grundsätzlich Braun/Uhlenbruck, 1997).
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Die InsO bezieht sämtliche Gläubigeransprüche mit in das Verfahren ein und beseitigt damit bis dahin bestehende Konkursvorrechte. Darüber hinaus stellt sie die Verfahrensziele • Liquidation, • fortführende Sanierung und • übertragende Sanierung gleichwertig nebeneinander (vgl. Uhlenbruck, 2001, S. 1641). Nach den Vorstellungen des Gesetzgebers stellt der neu eingeführte Insolvenzplan das eigentliche Kernstück der Reform durch die InsO dar (vgl. Seagon, 1998, S. 85 ff.). Durch ihn sollen die Chancen einer erfolgreichen Sanierung sogar noch im gerichtlichen Insolvenzverfahren erheblich verbessert werden. Entsprechend der gleichrangigen Ziele des Insolvenzverfahrens kann der Insolvenzplan als • Liquidationsplan, • fortführender Sanierungsplan oder als • übertragender Sanierungsplan aufgestellt werden. Mit der Einführung des Insolvenzplans hat die InsO in erheblichem Umfang betriebswirtschaftliche Aspekte in das gerichtliche Insolvenzverfahren integriert. Abb. 14 skizziert den Ablauf dieses Verfahrens nach der InsO dar und stellt es der spezifisch betriebswirtschaftlichen Sanierungsplanung gegenüber, die nachfolgend dargestellt wird (vgl. Barry/Krystek, 1999, S. 351 ff.). Betriebswirtschaftlicher Planungsprozess
Insolvenzverfahren Vorliegen eines Insolvenztatbestands
Identifikation und Dokumentation der Krise
Insolvenzplan • darstellender Teil • gestaltender Teil
Problemstellung/Zielbildung Strategische Planung
Insolvenzdokumentation
Operative Planung Zulassungsverfahren
Auswahl der Sanierungsstrategie
Auswahl von Sanierungsmaßnahmen
Eröffnungsverfahren
Erörterung des Insolvenzplans
Ergebnis-/Finanzplanung
Auswahl einer Finanzierungsalternative
SchuldnerGläubigerVerhandlungen
Verabschiedung des Insolvenzplans
Planüberwachung Quelle: Barry/Krystek
Abb. 14: Sanierungsplanung und Insolvenzverfahren
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5.2. Wahrnehmung der akuten Krise, Vorentscheidung über die Form der Krisenbewältigung und Sofortmaßnahmen 5.2.1. Wahrnehmung der akuten Unternehmungskrise als Voraussetzung Die Bewältigung akuter Unternehmungskrisen beginnt real erst mit der Wahrnehmung der eingetretenen Krise durch die Geschäftsführungs- und/oder Aufsichtsgremien der betroffenen Unternehmung; gelegentlich sogar erst durch Dritte (z. B. Gläubigerbanken, Kunden, Lieferanten), (vgl. Pirsching, 1994, S. 7). Dies erscheint zunächst trivial, erweist sich aber angesichts häufig anzutreffender Verdrängungsmechanismen als durchaus relevant. Denn auch noch in Phasen akuter Unternehmungskrisen ist Zeitgewinn durch rechtzeitige Einleitung des Prozesses der Krisenbewältigung eine entscheidende Erfolgsgröße. Zudem wird die Wahrnehmung bereits vorhandener Unternehmungskrisen durch spezifische Situationsmerkmale erschwert, die von solchen überlebenskritischen Prozessen in ihren akuten Stadien ausgehen (vgl. Abb. 15). Dokumentiert werden Symptome der eingetretenen Krise häufig erst im Rechnungswesen, wobei ein schlechtgeführtes Rechnungswesen nicht selten selbst die Ursachen (zu spät) erkannter Krisen ist.
Überraschung
Zeitdruck Entscheidungsdruck
Handlungszwang Aktionismus/ Panik
Druck vorgesetzter Stellen
Unzureichende/ widersprüchliche Informationen
Druck durch Medien/ Öffentlichkeit
Konfusion Gefühl der Ohnmacht/ Hilflosigkeit
Angst Streß
Abb. 15: Situationsmerkmale akuter Krisen Inhaltlich geht es bei der Wahrnehmung akuter Krisen um ein Bestandsaufnahme im Sinne einer Situations- und Ursachenanalyse, welche die Tatsache und das Ausmaß der Nichterreichung dominanter Ziele offenlegt (vgl. Töpfer, 1999, S. 70 ff.; Kraus/Gless, 1998, S. 106 ff.). 5.2.2. (Vor-)Entscheidung über Sanierung oder Liquidation Es erscheint zwingend erforderlich, nach erfolgter Klärung der Ausgangslage zuerst eine grundlegende (Vor-)Entscheidung über die Fortführung oder Liquidation der krisenbefallenen Unternehmung zu fällen. Ohne eine solche Entscheidung können
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nachgelagerte Sanierungsaktivitäten in eine falsche Richtung gelenkt und Ressourcen fehlgeleitet, kann „gutes“ Geld „schlechtem“ Geld nachgeworfen werden. Bei einer solchen Entscheidung geht es um die allerdings folgenschwere Abschätzung von bestehenden und/oder hinzugewinnbaren Erfolgspotenzialen, die den Bestand der krisenbefallenen Unternehmung im mittel- bis langfristigen Rahmen sichern sollen. Zu solchen Faktoren können gehören: • zukunftsträchtige Produkte (Kundenproblem-Lösungen), • zukunftsträchtiges FuE-Potenzial, • zukunftsträchtige Fertigungstechnologie, • zukunftsorientiert qualifizierte Führungskräfte, • zukunftsorientierte Märkte/Marktsegmente, • zukunftsorientierte Kooperationsmöglichkeiten. Oftmals reicht das Vorhandensein weniger oder auch nur eines dieser Erfolgspotenziale aus, um eine Sanierung aussichtsreich erscheinen zu lassen. Letztendlich sind es allerdings nur diese Erfolgspotenziale, die die Entscheidung über die Weiterführung oder Liquidation der Unternehmung bestimmen sollten. Ohne sie muss eine (nachhaltige) Sanierung scheitern. Eine solche Entscheidung hat dabei meist nur den Charakter einer Vorentscheidung, da selbst bei Vorhandensein von Erfolgspotenzialen die Sanierungsbemühungen in späteren Phasen aus anderen Gründen scheitern können. In seltenen Fällen zeichnet sich jedoch auch schon nach eingehender Situationsanalyse und ohne die zuvor genannte (Vor-)Entscheidung die Aussichtslosigkeit jedweder Sanierungsbemühungen ab. Dies führt zu einer unmittelbaren Einleitung von Liquidationsmaßnahmen. 5.2.3. Sofortmaßnahmen Parallel zu dieser (Vor-)Entscheidung, manchmal sogar noch davor, sind in den meisten Fällen allerdings Sofortmaßnahmen einzuleiten, die häufig erst die notwendige „Atempause“ für die Planung und Realisierung von Sanierungsstrategien und –maßnahmen gewähren und die nächste Zukunft der Krisenbewältigung überstehen lassen. Solche Sofortmaßnahmen stehen nicht selten in konfliktärer Beziehung zu (zeitlich später) abzuleitenden Sanierungszielen und –strategien. 5.2.4. Akute Unternehmungskrise und Öffentlichkeitsarbeit Ein Spezialgebiet von stetig zunehmender Bedeutung für den Umgang mit akuten Unternehmungskrisen stellt die Information der Öffentlichkeit und speziell der Medien dar. Zahlreiche Beispiele der Praxis belegen eindrucksvoll die konstruktiven oder destruktiven Wirkungen der Öffentlichkeit in akuten Phasen von Unternehmungskrisen. Generell kann eine kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit auch und gerade in Phasen nicht oder noch nicht vorhandener Unternehmungskrisen nur em-
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pfohlen werden. In Phasen akuter Unternehmungskrisen gilt das Gebot der rückhaltlosen und wahrhaftigen Information (vgl. generell zu Fragen der Öffentlichkeitsarbeit in Krisen Lambeck, 1992; Puchleitner, 1994; Kunczik/Heintzel/Zipfel, 1995; Hecker, 1997). 5.3. Bewältigung akut/beherrschbarer Unternehmungskrisen 5.3.1. Krisenbewältigung als Sanierungsprozess Sanierung wird allgemein als Form der Krisenbewältigung verstanden, deren Aktionen auf die Fortführung der Unternehmung als selbstständiger Wirtschaftseinheit gerichtet sind sowie die (nachhaltige) Beseitigung der existenziellen Bedrohungspotenziale zum Inhalt haben. Sanierung geht damit von einer akut/beherrschbaren Unternehmungskrise aus. In prozessualer Darstellung (vgl. Abb. 16) kann die Sanierung krisenbefallener Unternehmungen wie folgt beschrieben werden (vgl. nachfolgend Krystek, 1991, S. 333 ff.; Kratz, 1996; Krystek, 2000, S. 2690 ff.). Akute Krise Wahrnehmung der akuten Krise Situations -/Ursachenanalyse (Bestandsaufnahme) Maßnahmen zur Liquidation - freiwillig - zwangsweise
Sanierung: nein
(Vor - ) Entscheidung: Sanierung oder Liquidation?
Sanierung:
Sanierung: ja
ja
Sofort maßnahmen zur Sanierung
Bestimmung der Sanierungsziele
Ableitung von Sanierungsstrategien Sanierungsmaßnahmen Sanierungsprogramm Sanierungsprojekte Realisation, Koordination und Überwachung
Abb. 16: Sanierungsprozess im Überblick (1) Bestimmung der Sanierungsziele Die Bestimmung von Sanierungszielen, also den mit der Sanierung zukünftig angestrebten Zuständen, kann letztendlich nur in einem Verhandlungsprozess zwischen den an der Sanierung direkt und indirekt beteiligten Personen(-gruppen) erfolgen. Hier sind in der Praxis Kompromisslösungen aus divergierenden Gruppeninteressen meist unumgänglich. Die präzise Definition solcher Ziele ist jedoch die Grund-
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lage aller weiteren Sanierungsschritte. Dabei ist zu beachten, dass alle Zielerreichungsstrategien und –maßnahmen nur so qualifiziert sein können, wie die Qualität der Zielsetzung es erlaubt: Unklare Sanierungsziele eröffnen wenig Hoffnung auf klare und zukunftsweisende Strategien und Maßnahmen. (2) Ableitung von Sanierungsstrategien und –maßnahmen Im Mittelpunkt der Sanierungsbemühungen sollte die Ableitung von Sanierungsstrategien als gesamtunternehmungsbezogene, potenzialvariierende und langfristig wirkende Vorgehensweisen stehen. Solche Strategien können dabei grundsätzlich als Kooperationsstrategien (Kooperation mit Partnern) oder Autonomiestrategien (Sanierung aus eigener Kraft) ausgeprägt sein. Sanierungsmaßnahmen spielen eine Doppelrolle im Sanierungsprozess. Sie können einmal als Detailplanungen fungieren (derivative Sanierungsmaßnahmen); sie können aber auch als eigenständig aus den Sanierungszielen abgeleitete Vorgehensweisen (originäre Sanierungsmaßnahmen) in den Prozess der Unternehmungsrettung einbezogen werden. Nur in den seltensten Fällen dürfte es allerdings möglich und ausreichend sein, eine erfolgreiche Krisenbewältigung allein auf Basis kurzfristig orientierter Maßnahmen (originärer Sanierungsmaßnahmen) durchzuführen. Betrachtet man die überlebenskritische Bedeutung von Sanierungsprozessen, so erscheint es sogar fast ausgeschlossen, ein strategisches Problem dieser Qualität ausschließlich operativ lösen zu können. (3) Sanierungsprogramm und Sanierungsprojekte Die Gesamtheit aller Sanierungsstrategien und –maßnahmen einschließlich noch nicht abgeschlossener Sofortmaßnahmen, bilden das Sanierungsprogramm, das zwingend von der obersten Führungsebene beschlossen, verkündet und überwacht werden muss. Wegen der Einmaligkeit und zeitlichen Begrenztheit der Aktionsfolgen im Rahmen des Sanierungsprogramms erfolgt deren Realisation zumeist in Form von Projekten. (4) Koordination und Überwachung Zu den in der Praxis häufig schwersten Aufgaben gehört die Koordination und Überwachung der zeitgleich ablaufenden Sanierungsprojekte. Diese oft gegen Widerstände unterschiedlichster Art durchzuführende Aufgabe gehört wohl zu den anspruchvollsten Führungsaufgaben im Rahmen der Krisenbewältigung überhaupt. Gegenstand einer prozessbegleitenden Überwachung muss es auch sein, rechtzeitig die Unmöglichkeit der Erreichung von Sanierungszielen zu erkennen und unverzüglich Schritte zu einer freiwilligen oder zwangsweisen Liquidation einzuleiten. Entsprechend den Grundsätzen einer strategischen Kontrolle muss dabei der gesamte Prozess der Sanierung beginnend mit der (Vor-)Entscheidung über Sanierung oder Liquidation neben einer Verlaufskontrolle auch einer Prämissen- sowie einer Konsistenzkontrolle unterzogen werden. Damit wird die Problematik einer
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Früherkennung/Frühaufklärung ein weiteres Mal virulent: hier als eine Art „Sanierungsradar“ zur Früherkennung von Ereignissen/Entwicklungen, die das Sanierungskonzept in seiner festgelegten Form tangieren und zugleich die Entwicklung nach erfolgreicher Sanierung im Fokus haben. 5.3.2. Ausgewählte Sanierungsstrategien und –maßnahmen Inhaltlich ergeben sich grundsätzlich eine erstaunliche Fülle von Sanierungsstrategien und –maßnahmen, von denen nachfolgend (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) einige relevant erscheinende Formen skizziert werden (nachfolgend Krystek, 1991, S. 333 ff.; Krystek/Müller, M., 1995, S. 21 ff.). (1) Sanierungsstrategien Nachdem Klarheit über die Sanierungsziele gewonnen wurde, sind die zur Zielerreichung führenden Strategien zu entwickeln und umzusetzen (vgl. grundsätzlich zu Sanierungsstrategien Kraus/Gless, 1998, S. 116 ff.) (a) Die Geschäftsfelder der Unternehmung (mit Produkten, Produktprogrammen in jeweiligen Märkten und den notwendigen Potenzialen) Insbesondere ist hierbei zu überprüfen: • Die Kooperation mit einem (mehreren) Marktpartner(n), der (die) über ein zukunftsorientiertes Produkt- und/oder Fertigungs-Know-how verfügt (verfügen). (Hierbei ist beispielsweise auch das Eingehen einer strategischen Allianz zu überdenken). •
Die Möglichkeiten der Eliminierung von Problemprodukten. Hierbei sind jedoch immer auch die denkbaren (direkten und indirekten) Auswirkungen auf andere Teile des Produktprogramms zu berücksichtigen. Eventuelle Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Teilen des Produktprogramms sind daher genau zu untersuchen.
•
Die (vorzeitige) Einführung neuer Produkte aus eigener Forschung und Entwicklung. In diesem Zusammenhang ist jedoch auf folgende Gefahr hinzuweisen: eine vorschnelle Produktneueinführung kann nämlich genau das Gegenteil der beabsichtigten Wirkungen erzielen. Die Marktfähigkeit der Produkte muss daher unbedingt sichergestellt sein.
•
Der Ausbau der Marktanteile zukunftsträchtiger Produkte in angestammten Geschäftsfeldern, wobei z. B. die Portfolio-Analyse angewendet werden kann.
•
Die Verringerung der bearbeiteten Geschäftsfelder auf die angestammten Arbeitsgebiete (Stichwort: „Gesundschrumpfung“). Ziel ist es hier, sich von überflüssigen, verlustträchtigem Ballast zu befreien, dessen Zukunftspotenzial zweifelhaft ist.
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•
Die Erschließung neuer (artverwandter) Geschäftsfelder, auf denen die Unternehmung schon über ein gesichertes Basis-Know-how verfügt.
•
Die verstärkte Marktdurchdringung/-präsenz sowohl im In- als auch im Ausland, z. B. in der EU.
•
Personalabbau. Dieser Punkt geht meistens einher mit der Durchführung einer anderen oder zumindest abgeänderten Strategie.
•
Die Anpassung der Fertigungstechnologie. Hierbei sind jedoch insbesondere deren Auswirkungen auf die Kostenstruktur der Unternehmung zu beachten.
•
Die Änderung der Arbeitsabläufe in Unternehmungen. Zu überprüfen ist beispielsweise die Einführung eines prozessorientierten Managements, welches die Beherrschung der in der Unternehmung anfallenden Abläufe (wie z. B. Auftragsabwicklung) zum Ziel hat.
•
Die Verringerung oder Vergrößerung der Fertigungstiefe.
•
Die Zusammenfassung der Fertigung mit Schließung unrentabler Fertigungsstätten und Konzentration auf wenige Standorte. Werden die nicht mehr benötigten Immobilien verkauft, so geht dies gleichzeitig einher mit der Auflösung „stiller“ Reserven.
•
Der Verkauf sonstiger nicht benötigter Grundstücke/Gebäude, Maschinen oder maschineller Anlagen, gegebenenfalls Übergang auf Leasing. Im Zusammenhang gerade mit Immobilienverkäufen ist auch die Überprüfung des sogenannten „sell-and-lease-back“-Verfahren zu empfehlen.
•
Die ganze oder teilweise Veräußerung verlustbehafteter Beteiligungsgesellschaften, insbesondere dann, wenn deren Erfolgspotenzial eher negativ eingeschätzt werden muss. In diesem Zusammenhang ist auch die Übergabe der industriellen Führung an einen Partner zu überprüfen.
•
Die Gründung von Joint Ventures auf zukunftsorientierten Arbeitsgebieten. Joint Ventures werden vor allem eingegangen, um das Risiko, das mit neuen Geschäftsfeldern oftmals verbunden ist, mit einem Partner zu teilen und gleichzeitig eine feste, über reine vertragliche Regelungen hinausgehende, kapitalmäßig fixierte Verbindung einzugehen (Gemeinschaftsunternehmungen).
•
Die Sicherung der Rohstoffbasis durch langfristige Verträge/Kooperationen.
•
Die Aufgabe von Zwischenlagern und der Übergang zu Direktlieferungen im Inund Ausland. In diesem Zusammenhang sollte auch der Einsatz von Just-inTime-Modellen (im Sinne einer lagerlosen und bedarfsorientierten Produktion) überprüft werden.
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(b) Die Rechts-/Organisationsstruktur der Unternehmung Im einzelnen müssen in die Überlegung miteinbezogen werden: • Die Änderung der Rechtsform (insbesondere unter steuer- und haftungsrechtlichen Aspekten). •
Die Änderung der Beteiligungs-/Eignerstruktur (z. B. Aufnahme eines neuen Mehrheitsgesellschafters oder eines stillen Gesellschafters). Insbesondere ist hier die Kapitalaufstockung zu überprüfen, wobei die Bareinlage des neuen Gesellschafters zur Kapitalerhöhung genutzt wird und der Unternehmung somit frische Eigenmittel zufließen.
•
Die Änderung der Aufbauorganisation (z. B. Übergang von Spartenorganisation auf funktionsorientierte Organisation oder umgekehrt von einer funktionsorientierten Organisation auf eine Spartenorganisation).
•
Die Einführung des „Profit-Center-Konzeptes“, in dem einzelne Bereiche in Form von ergebnisverantwortlichen Betriebsteilen geführt oder zu solchen zusammengefasst werden. Ziel des „Profit-Center-Konzepts“ ist es, jeden Bereich seinen eigenen Beitrag zum Gesamtergebnis der Unternehmung beitragen zu lassen. Zu beachten ist hierbei aber, dass Ergebnisverantwortung eine weitgehend eigenständige Entscheidungsbefugnis (z. B. betreffend die Personalausstattung, die Produktionsmittel etc.) voraussetzt.
•
Die Eingliederung von Tochtergesellschaften; Auflösung/Gründung von Betriebsführungsgesellschaften.
•
Die rechtliche Verselbstständigung von Teilbetrieben (z. B. zur Rettung überlebensfähiger Betriebsteile bei drohender Insolvenz oder aber auch im Rahmen von Joint Venture-Strategien).
•
Die Aufgabe der Mehrheitsposition/Übernahme der Mehrheitsbeteiligung bei wesentlichen Tochtergesellschaften.
•
Die rechtliche Verselbstständigung von zentralen Servicefunktionen (wie z. B. Werbung, Bauabteilung, Versicherungsabteilung etc.).
•
Die Straffung von Informationssystemen (hierunter fällt z. B. die Einführung neuer EDV-Konzepte und Management-Informationssysteme, aber ebenso ein Outsourcing von EDV-Leistungen).
•
Im Falle einer Insolvenz: Gründung von Fortführungsgesellschaften.
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(c) Die Führungskräfte der Unternehmung Zu überprüfen ist/sind: • Die Beibehaltung oder Veränderung der obersten Führungsebene (Vorstand, Geschäftsführung) in ihrer gegenwärtigen personellen Zusammensetzung. (Hierbei ist insbesondere auch eine partielle oder gar totale Veränderung des Top-Managements zu überprüfen). •
Die Übernahme von Funktionen innerhalb der obersten Führung in Personalunion (Zusammenlegung von Vorstands-/Geschäftsleitungsressorts).
•
Die Neuorganisation der Aufgabengebiete (der Ressorts-/Geschäftsverteilung) innerhalb der obersten Führung mit/ohne personelle(n) Konsequenzen.
•
Die Bestellung eines Beraters für die Reorganisation, der neben der reinen Ausarbeitung auch die anschließende Umsetzungsphase mitbetreut.
•
Personelle Veränderungen in den Aufsichtsgremien (z. B. Aufsichtsrat) auf der Anteilseignerseite. Wenn noch kein Aufsichtsrat, Beirat oder Verwaltungsrat existiert, ist die Einrichtung eines solchen Gremiums mit den entsprechenden Kontrollbefugnissen oder aber auch nur mit einer rein beratenden Funktion in diesem Zusammenhang zu überprüfen.
•
Die Neugestaltung des Systems der Führungskräftevergütung.
•
Die Gewinnung neuer, externer Führungskräfte mit speziellem Know-how.
•
Die Einschaltung von Beratungsgesellschaften für spezielle Problemstellungen (z. B. rechtlicher, betriebswirtschaftlicher, technologischer oder marktorientierter Art).
Die Auswahl hier skizzierter Sanierungsstrategien zeigt nochmals die Wichtigkeit der individuellen Ausarbeitung der für die jeweilige Unternehmung relevanten Sanierungsstrategien. Generelle „Normstrategien“ wird es bei der Bewältigung von Unternehmungskrisen kaum geben. (2) Sanierungsmaßnahmen Sanierungsmaßnahmen sind vor allem in den Funktionsbereichen der Unternehmung zu treffen. Sie sind im hier interessierenden Zusammenhang als eigenständige Sanierungsaktion zu verstehen, nicht dagegen als bloße Detaillierungen von Sanierungsstrategien. (a) Finanzen • Beschleunigung des Forderungseinzugs und damit einhergehend eine bessere Überwachung der Zahlungstermine von Kunden. In diesem Zusammenhang ist auch die Nutzung des Factoring-Verfahrens zu überprüfen. Hierbei wird die
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Forderung sofort nach ihrem Entstehen an eine Factoring-Gesellschaft verkauft, welche den Forderungseinzug übernimmt und den Rechnungsbetrag abzüglich des für das Factoring berechneten Betrages (der sich aus einem bestimmten Prozentsatz der Forderungshöhe errechnet) gutschreibt. •
Verhandlung mit der/den Hausbank(en) über eine längerfristige Erhöhung der Kreditlinien zur Sicherung/Ausweitung des Aktionsspielraums (z. B. Finanzierung von Sanierungsstrategien/-maßnahmen).
•
Bessere Nutzung von Skonti- bzw. Verlängerung der Zahlungsziele. Hierbei können Verhandlungen mit Schlüssellieferanten über die Zahlungsmodalitäten von Bedeutung sein. Ein Ausnutzen von verlängerten Zahlungszielen (Lieferantenkredite) vermindert allerdings nur vorübergehend den Zahlungsdruck.
•
Verzögerung von Auszahlungen bis zum genauen Fälligkeitstermin.
•
Verhandlung mit Banken und/oder Lieferanten über die Stundung fälliger Verbindlichkeiten. Durch ein entsprechendes Moratorium kann zusätzlich Zeit und damit Handlungsspielraum gewonnen werden.
•
Einholung von Patronatserklärungen. Diese werden i. d. R. von dem/den Gesellschafter(n) abgegeben und dienen den Banken gegenüber als Sicherheit. Es sei hierbei jedoch ausdrücklich auf das mit Patronaterklärungen zusammenhängende Haftungsrisiko aufmerksam gemacht.
•
Absicherung von Währungsrisiken bei Außenhandelsgeschäften sowie Aufnahme von Hermes-Kreditbürgschaften.
(b) Personal • Abbau von Überstunden und Einsparung der entsprechend hierfür zu bezahlenden Zuschläge. •
Verfügung eines Einstellungsstopps sowie – damit verbunden – die Ausnutzung der natürlichen Fluktuation in Unternehmungen. Zu beachten ist aber, dass ein Einstellungsstopp immer nur temporär empfehlenswert sein kann, damit sich keine Überalterung der Belegschaft ergibt. Eine weitere Gefahr besteht in der Tendenz, dass in der Krise vorwiegend gut ausgebildete Leistungsträger die Unternehmung verlassen, um den oftmals mit der Krise verbundenen Einschränkungen der Karrierechancen entgegenzuwirken. Die Unternehmung muss folglich erstens sicherstellen, dass die Know-how-Basis erhalten bleibt, und zweitens, dass auch nach Überwindung der Krise noch eine ausreichende Anzahl qualifizierter Mitarbeiter für den Wiederaufschwung zur Verfügung steht.
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•
Anmeldung von Kurzarbeit bei unzureichendem Auftragsbestand und Abwälzung eines Teils der Lohnzahlung auf das Arbeitsamt (Kurzarbeitergeld).
•
Einführung von Werksurlaub zur Überbrückung auftragsarmer Zeiten.
•
Freisetzung von Arbeitskräften. Dieses Mittel ist dann anzuwenden, wenn ein Einstellungsstopp nicht schnell genug oder nicht vollständig die angestrebte Personalreduktion erwarten lässt. Auf die im Zusammenhang mit der Personalreduzierung bestehenden Gefahren wurde bereits hingewiesen. Additiv oder alternativ zur Personalfreisetzung und dem Einstellungsstopp ist die Durchführung vorzeitiger Pensionierungen/Vorruhestandsregelungen zu überprüfen.
•
Outplacement (Freisetzung von Führungskräften bei gleichzeitiger Betreuung durch einen externen Personal-Berater, der den/die Betroffenen bei der Wiedereingliederung in vergleichbare Positionen unterstützt und begleitet).
•
Abbau freiwilliger sozialer Leistungen zur Personalkostenreduktion.
•
Lohn- und Gehaltsstopp für Arbeiter und Angestellte.
•
Flexibilisierung der Arbeitszeit. Etwa durch die Einführung einer wöchentlichen/jährlichen Rahmenarbeitszeit, verbunden mit einer durchschnittlich zu erbringenden Wochen-/Jahresarbeitszeit. Im vereinbarten Zeitrahmen (z. B. zwischen 32 und 48 Wochenstunden) kann dann die tatsächlich geleistete Arbeitszeit schwanken, ohne dass bei anfallender Mehrarbeit sofort Überstundenzuschläge bezahlt werden müssen.
•
Erhöhung der Wochenarbeitszeit ohne Lohnausgleich (z. B. Rückgang zur 40Stunden-Woche).
•
Prüfung der Kürzung der betrieblichen Altersvorsorge. Wurden z. B. Versorgungszusagen über eine Unterstützungskasse gemacht, so lässt das Bundesarbeitsgericht einen Widerruf aus sachlichen Gründen zu.
•
Einführung/Ausbau eines Prämiensystems für Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft. Durch die gezielte Nutzung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter können oftmals erhebliche Produktverbesserungen oder Ansätze zur Kostensenkung aufgedeckt und realisiert werden.
(c) Beschaffung • Abbau von Lagerbeständen und somit Freisetzung des hierin gebunden Kapitals.
124
•
Veränderung der Bestellmengen. Dies sollte ebenfalls im Hinblick auf die Verringerung der Lagerbestände geschehen und kann bis zur Vereinbarung von Just-in-time-Liefermodellen gehen. Bestellungen sollten verstärkt den tatsächlich aktuell benötigten Materialmengen angepasst werden. Dadurch ergibt sich neben der Liquiditätsentlastung u. U. auch eine Verringerung der Bezugs zeiten.
•
Ermittlung neuer Bezugsquellen. Messen oder Einkaufsführer bieten sich hier als praktische Möglichkeiten an. Parallel dazu läuft die Einholung von Vergleichsangeboten, um die günstigsten Bezugsquellen herauszufinden.
•
Senkung der Transport- und Lagerkosten. Als Ansatzpunkte können hier verbesserte Lager- und innerbetriebliche Logistiksysteme gelten. Auch der eigene Fuhrpark ist auf seine Kostenstrukturen hin mit dem Ziel der Erkennung von Einsparungspotenzialen zu analysieren.
(d) Produktion • Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung des Qualitätsniveaus an die Anforderungen des Marktes. •
Verbesserung der Termintreue.
•
Verringerung der Durchlaufzeiten und damit verbunden die Optimierung des Produktionsprozesses. In diesem Zusammenhang ist auch der Abbau bzw. (wenn praktikabel) die Auflösung von Zwischenlägern zu überprüfen.
•
Nach Möglichkeit Durchführung notwendiger Reparaturen durch eigene Kräfte sowie zeitliche Verschiebung nicht dringend erforderlicher Reparaturen.
•
Übergang zu Einschichtbetrieb.
•
Erarbeitung und Durchführung von Sparprogrammen im Hinblick auf Materialund Energieverbrauch.
•
Verstärkte Nutzung von Wertanalyse, Typung und Normung.
•
Auslastung unterbeschäftigter Kapazitäten durch die Hereinnahme von Lohnarbeitsaufträgen.
•
(Kurzfristiger) Wechsel zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug.
•
Überprüfung der gesamten Fertigungsstrukturen und des innerbetrieblichen Transport.
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(e) Absatz • Veränderung/Anpassung der Preise und der gewährten Preisnachlässe wie Boni, Skonti und Rabatte. •
Erhöhung/Abbau des Angebots von Serviceleistungen.
•
Ausweitung/Straffung des Sortiments angebotener Güter und/oder Dienstleistungen.
•
Übernahme/Abgabe von Lager- und Auslieferungsfunktionen.
•
Einführung eines Prämiensystems für Verkäufer, Vertreter etc..
•
Durchführung von Werbe-(Sonder-)aktionen.
•
Intensivierung der Öffentlichkeitsarbeit.
•
Einführung/Verbesserung der Bonitätsprüfung von Kunden zur Vermeidung/ Verringerung notleidender Forderungen.
•
Absicherung im Bereich Produzentenhaftung.
Relevante Sanierungsmaßnahmen sind grundsätzlich nach der Dauer bis zum Eintritt der gewünschten Wirkungen und nach deren Ausmaß zu gliedern. Es sind dann diejenigen Maßnahmen zuerst in Angriff zu nehmen, die innerhalb einer kurzen Eintrittsdauer einen großen Sanierungsfortschritt versprechen, also die größte Hebelwirkung haben. 5.3.3. Erfolgsfaktoren und Risiken der Sanierung Sanierungen stellen Führungsaufgaben von kaum zu übertreffender Komplexität, Dynamik und Tragweite dar. Deshalb sind sie fast zwangsläufig neben spezifischen Erfolgsfaktoren auch mit erheblichen Risiken verbunden. (1) Erfolgsfaktoren von Unternehmungssanierungen A. Bergauer (2001, S. 277) hat auf Basis empirischer Untersuchungen dreizehn Hypothesen (im Sinne von Erfolgsfaktoren) herausgearbeitet, die eine erfolgreiche Krisenbewältigung auszeichnen: Danach gilt: Erfolgreiche Krisenbewältigungen ... • ... zeichnen sich durch eine simultane Verfolgung kurz- und langfristig orientierter Zielsetzung aus. Die Zielsetzung des Sanierungsprogramms wurde bei erfolgreichen Sanierungen an kurz- und langfristigen Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen ausgerichtet.
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• ... weisen ein weitgehend einheitliches Programm im Hinblick auf strategische, operative und finanzwirtschaftliche Maßnahmen auf. Die Inhalte des Sanierungsprogramms waren zwischen Unternehmungen unterschiedlicher Größenklassen und Branchen auffällig einheitlich. • ... erfordern sowohl Konsolidierungs- als auch Neuausrichtungs- und Wachstumsmaßnahmen. Erfolgreiche Sanierungsprogramme enthalten ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Maßnahmen, die der kurzfristigen Wiederherstellung der Ertragskraft dienen und Strategien, die auf eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung nach überstandener Krise abzielen. • ... bemühen sich um globale Verflechtung. Zunehmend zeichnet die erfolgreiche Krisenbewältigung auch eine internationale Verflechtung aus, z. B. durch Aufbau internationaler Produktions- und Vertriebsstrukturen. • ... sind durch eine Streben nach Unabhängigkeit gekennzeichnet. Zur erfolgreichen Sanierung werden überwiegend Autonomiestrategien gewählt. Dasselbe gilt für die Ausschöpfung eigener Liquiditätsreserven anstelle massiver Fremdverschuldung. • ... bedürfen einer Schlüsselperson. Im Zuge von Sanierungsprogrammen werden die Schlüsselpositionen (insbesondere der ersten internen Führungsebene) häufig neu besetzt. • ... erfordern Führungspersönlichkeiten als dominante Verantwortliche. Sie steuern den Sanierungsprozess inhaltlich und psychologisch und zeichnen sich durch ein außerordentlich hohes Engagement gegenüber ihrer Aufgabe aus. • ... erfordern ein an den Phasen des Krisen(bewältigungs-)prozesses und an dem Stadium der Krise ausgerichtetes, dynamisches Führungsverhalten. Dabei ergab sich ein Wechsel zwischen autoritärem und (überwiegend) kooperativem Führungsstil. • ... erfolgen im Rahmen einer Projektorganisation. Die Primärorganisation einer krisenbefallenen Unternehmung ist mit der Krisenbewältigung regelmäßig überfordert. Ein geeignetes Projektmanagement entscheidet daher maßgeblich über den Erfolg der Sanierung. • ... sind auf eine personelle und inhaltliche Kontinuität im Krisenbewältigungsprozess angewiesen. Erfolgreiche Unternehmungen wechselten die verantwortlichen Führungskräfte während des Sanierungsprozesses nicht aus und legten Wert auf die Vermeidung krasser Richtungswechsel im Hinblick auf das Krisenbewältigungsprogramm. • ... erfordern den Einsatz unternehmungsinterner Humanressourcen. Die Verantwortung für die Sanierung wurde bei erfolgreichen Unternehmungen ausnahmslos internen Führungskräften übertragen. Externe Experten fungierten unterstützend, beratend und prozessbeschleunigend.
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• ... zeichnen sich durch offene Informations- und Kommunikationspolitik gegenüber den Stakeholdern während des gesamten Sanierungsprozesses aus. • ... finden in Unternehmungen statt, in denen die Krise als Chance begriffen wird. (2) Risiken der Unternehmungssanierung Die möglichen Risiken von Sanierungen erscheinen Praktikern gelegentlich fast unbegrenzt. Tatsächlich sind die unter so vielfältigen Restriktionen ablaufenden Sanierungsversuche einer denkbar großen Anzahl von Risiken ausgesetzt. Viele solcher Risiken sind extern begründet und entziehen sich dem Zugriff des Krisenmanagements. Andere dagegen gehen von den Akteuren der Sanierung selbst aus. Auf diese wird nachfolgend eingegangen (vgl. Krystek, 1991, S. 335 ff.): •
Verdrängung oder Verkennung der Sanierungsnotwendigkeit
Allen Aktionen zur Unternehmungsrettung stehen – wie bereits erwähnt – eine Vielzahl von Erkenntnisproblemen, Verdrängungs- und Abwehrmechanismen entgegen, die insgesamt eine notwendige Sanierung zeitlich verzögern. Eine solche Verdrängungstaktik hat allerdings fatale Konsequenzen: Während Zeit und Managementkapazität mit Erklärungen, Rechtfertigungen und Beschönigungen (bis hin zur Fälschung der Situation) vergeudet werden, läuft der Prozess der unternehmungsspezifischen Fehlentwicklung ungehemmt weiter und vernichtet im Zeitablauf nicht nur Alternativen, sondern kumuliert zugleich zu lösende Probleme, bis hin zu einem nicht mehr lösbaren Problemstau. •
Künstliche Lebensverlängerung: Sanierung ohne Erfolgsaussichten
Eine von erkennbaren Erfolgsaussichten – in Form vorhandener und/oder hinzugewinnbarer Erfolgspotenziale – abgekoppelte Sanierung verliert das einzig glaubwürdige Sanierungsziel aus den Augen: die Wiedergewinnung einer nachhaltigen Ertragskraft. An dessen Stelle tritt die Wunschvorstellung einer – wenn auch modifizierten – Erhaltbarkeit überkommener Strukturen; sei es auch aus politisch noch so verständlichen Gründen. Einzel- wie gesamtwirtschaftlich wird bei solchen Taktiken einer künstlichen Lebensverlängerung der entstehende Schaden im Vergleich zur Stilllegungsalternative insgesamt vergrößert. Hinzu kommt noch – was in den Argumentationen häufig übersehen wird –, dass z. B. künstlich erhaltene Arbeitsplätze eine notwendige Umorientierung von Mitarbeitern erschweren sowie erforderliche Weiterbildungsprozesse verzögern. Vor diesem Hintergrund kommt auch einer schnellen Einrichtung von Beschäftigungsund Qualifizierungsgesellschaften besondere Bedeutung zu. •
Dominanz des Vordringlichen über das Wesentliche
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Die Koexistenz von Sofortmaßnahmen und Sanierungsstrategien entspricht der Realität einer Krisenbewältigung in den meisten Fällen. Sie beinhaltet allerdings zugleich auch die deutliche Gefahr, dass die oftmals erdrückende Fülle von notwendigen Sofortmaßnahmen die letztendlich entscheidenden Strategien und deren Realisation völlig in den Hintergrund treten lassen. Die Konzentration auf zeitlich vordringlich zu lösende Probleme gewinnt nicht selten so sehr die Oberhand und bindet ein solches Ausmaß an Krisenbewältigungskapazität, dass für eine hinreichende Strategieorientierung – trotz aller dazu grundsätzlich bestehenden Bereitschaft und Fähigkeit – kein Raum mehr bleibt. •
Sanierungsstrategien denaturieren zu Absichtserklärungen: die Gefahr schneller Sanierungserfolge
Immer wieder kann beobachtet werden, dass nach erkannter Sanierungsnotwendigkeit zwar umfangreiche Sanierungskonzepte erarbeitet, auch notwendige Sofortmaßnahmen ergriffen werden, die Umsetzung der Sanierungsstrategien aber nicht mehr oder erst zu spät erfolgt. Sanierungsstrategien denaturieren dann zu bloßen Absichtserklärungen. Sanierungsstrategien kommen häufig aus dem Stadium ihrer Planung nicht heraus. Der Grund dafür ist neben mangelndem Durchsetzungsvermögen des Managements auch in der schnellen Wirksamkeit von ergriffenen Sofortmaßnahmen zu suchen: Stellen sich als Wirkung drastischer Crash-Programme erste Erfolge zum Beispiel im Sinne von Liquiditäts- und/oder Ergebnisverbesserungen ein, erlahmen nicht selten die strategisch orientierten Sanierungsbemühungen und es werden bereits erarbeitete Sanierungsstrategien nicht in konkreten Projekten umgesetzt. Die Folgen eines solchen Vorgehens sind einfach nachvollziehbar. Das Kurieren an Symptomen zu Lasten einer langfristig orientierten Ursachenbekämpfung kann Unternehmungskrisen nicht beseitigen. Nach kurzfristigen Erholungsphasen bricht in aller Regel ursächlich die nicht behobene Krise mit noch größerer Schärfe und mit nunmehr noch weniger Aussicht auf Bewältigung über die betroffene Unternehmung herein. •
Falsche Dimensionierung der Sanierung
Einleuchtend erscheint zunächst die Gefahr einer zu geringen Dimensionierung der Sanierung, oftmals ein Ergebnis von Kompromissen zur Konfliktlösung zwischen den an der Krisenbewältigung beteiligten Interessengruppen. Sehr häufig übersehen wird dagegen die Gefahr einer überdimensionierten Sanierung.
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Eine überdimensionierte Sanierung im Sinne einer zu tiefgreifenden Potenzialstilllegung (-freisetzung) vernichtet die notwendigen Schubkräfte für den Neubeginn. Nachhaltiger Sanierungserfolg wird so wesentlich erschwert, wenn nicht sogar unmöglich gemacht. •
Zu sehr an Schwächen, zu wenig an Stärken orientierte Sanierung
Zu häufig wird Sanierung gleichgesetzt mit der Bereinigung von Verlustquellen und dem Abbau struktureller Schwächen. Allerdings sollte dabei nicht übersehen werden, dass von ausgemerzten Schwachstellen allein noch nicht die Kräfte für eine nachhaltige Zukunftssicherung ausgehen. Daher darf neben einer Schwachstellenbeseitigung die Sicherung und der Ausbau von Stärken nicht aus dem Auge verloren werden. 5.4. Bewältigung akut/nicht beherrschbarer Unternehmungskrisen Gegenstand dieser letzten Form von Krisenbewältigung ist die Auflösung der Unternehmung im Sinne eines „geordneten Rückzugs“ aus dem Markt. Bereits eine von Eugen Schmalenbach aufgestellte These besagt dabei, dass auch und gerade die Liquidationsperiode zu einer Erfolgsperiode für die Unternehmung werden soll und kann. Diese Phase der Beendigung des Fortbestands der Unternehmung markiert den Zeitraum von der Entscheidung gegen die Weiterführung der Unternehmung bis hin zu deren Löschung aus dem Handelsregister und der Auszahlung der Gläubigeransprüche. Grundsätzlich kann die Liquidation freiwillig, d. h. außerhalb eines Insolvenzverfahrens oder im Rahmen des gesetzlichen Insolvenzverfahrens erfolgen. Speziell freiwillige Liquidationen können – bei rechtzeitiger Einleitung und ausreichend vorhandener Masse – differenziert und aussichtsreich durchgeführt werden (vgl. Abb. 17).
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Liquidationsentscheidung Mittelbare Liquidation (zeitlich begrenzte Fortführung mit anschließender Liquidation)
Unmittelbare Liquidation (= Zerschlagung)
Sofortige Einstellung aller Aktionen, sofortige Potenzial auflösung /-stilllegung
sukzessive Ein stellung der Akti onen , sukzessiver Potemzialabbau
Gleichzeitiger Beginn von Aktionseinstellung und Potenzialauflösung/ -stillegung
Fortführung bis zur Veräußerung der Unternehmung im Ganzen/in Teilen
Getrennter Beginn von Aktionseinstellung und Potenzialauflösung/ -stillegung
Fortführung bis zur Schulden tilgung
Erweiterte Fortführung
Fortführung bis zur Überführung in Fortführungs gesellschaften
Unveränderte Fortführung
Ein geschränkte Fortführung
Abb. 17: Formen der freiwilligen Liquidation Ob dagegen eine Liquidation im Rahmen der neuen Insolvenzordnung die Erwartungen erfüllen kann, die an die geknüpft wurden, bleibt abzuwarten. 6.
Literatur
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Früherkennung von Chancen und Risiken mit der Balanced Scorecard Ronald Gleich/Marc-Armand Höhner, Horváth & Partner Inhalt 1. Anforderungen an ein Risikomanagementsystem 2. Grundkonzeption des Risikomanagements 3. Probleme bei der Umsetzung des Grundkonzeptes zum Risikomanagement 4. Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung und der Erweiterungsbedarf für ein Risikomanagementsystem 5. Ein integrierter Ansatz zum Risikomanagement mit der Balanced Scorecard 6. Fazit: Chancen und Risiken integriert managen 7. Literatur Dieser Artikel analysiert den aktuellen Stand der Umsetzung der Risikomanagementsysteme in Unternehmen und leitet daraus die Anforderung nach einer verbesserten Nachhaltigkeit der Steuerung von Chancen und Risiken ab. Es wird ein integrativer Ansatz von Risikomanagement und Balanced Scorecard vorgestellt, der speziell die Controlling- und Früherkennungsanforderungen an ein Risikomanagementsystem aufgreift. Der nachfolgende Artikel basiert in den Kapiteln 1.1. bis 2.4. sowie Kapitel 4. auf dem Beitrag „Das Controllingsystem als Teil des Risikomanagements“ von Péter Horváth und Ronald Gleich, erschienen 2000 im „Handbuch Risiko-, Früherkennungs- und Überwachungs-Management“ (Hrsg. Dörner/Horváth/ Kagermann). 1. Anforderungen an ein Risikomanagementsystem Seit in Kraft treten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) müssen Aktiengesellschaften und andere zur besonderen Berichterstattung verpflichteten Unternehmen (große GmbHs) das Vorhandensein eines Systems zur frühzeitigen Erkennung von den Fortbestand des Unternehmens gefährdenden Risiken nachweisen. Die Absicht des Gesetzgebers war es, eine Regelung zu installieren, welche die zunehmenden Unternehmenspleiten reduzieren sollte. Die meisten Unternehmen kämpfen aber nicht um den bloßen kurzfristigen Fortbestand, sondern um die langfristige Erreichung der strategischen Unternehmensziele. Ein Risiko besteht dann
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schon, wenn die Erreichung eines Zieles gefährdet ist. Um diese Risiken vermeiden oder vermindern zu können, muss ein Risikomanagementsystem weitaus leistungsfähiger sein als es die gesetzliche Mindestforderung vorsieht. Die Früherkennung von gravierenden Abweichungen vom Zielpfad verlangt mehr als das Zusammentragen von finanziellen Schadenspotenzialen. Vielmehr geht es darum, flächendeckend in einer Organisation Indikatoren für potenzielle Risiken zu finden und permanent zu verfolgen. Die Zusammenhänge dieser Indikatoren in der Organisation sowie die aktuelle Risiko-Situation müssen allen Verantwortlichen, nicht nur dem Top-Management, transparent sein, so dass eine effiziente Gegensteuerung möglich wird. 1.1. Gesetzliche Anforderungen Die gesetzlichen Anforderungen aus dem KonTraG sowie aus der Formulierung im § 91 Abs. 2 des Aktiengesetzes an ein Risikomanagementsystem umfassen folgende Bestandteile bzw. Subsysteme (in Anlehnung an Lück 1998b, S. 8): • ein internes Überwachungssystem (einschließlich interner Revision), • ein Controllingsystem sowie • ein Frühwarnsystem (oder Früherkennungssystem). Ergänzend ist die Versicherung von Risiken als weiterer wichtiger Bestandteil eines Risikomanagements zu sehen. Das Risikomanagementsystem stellt dabei jenes Subsystem der Führung dar, welches die vier Teilsysteme inhaltlich bündelt. Als Umsystem um das Führungssystem herum beeinflusst die sogenannte Corporate Governance dessen Ausgestaltung entscheidend. Corporate Governance beschreibt die Art und Weise, wie die Führung eines Unternehmens durch die verschiedenen Stakeholder und deren Einflussmöglichkeiten determiniert wird (vgl. Prigge 1999, S. 148ff.). Im Zusammenhang mit Corporate GovernanceDiskussionen werden vorwiegend Fragen zu institutionellen Rahmenbedingungen sowie Gruppenbeziehungen im Unternehmen und die daraus folgenden Ausgestaltungen für das Management eines Unternehmens erörtert (vgl. Speckbacher 1997). Während im angelsächsischen Raum der Kapitalmarkt und die Anleger die Unternehmensverfassung sowie die darauf basierende Unternehmenspolitik nachhaltig beeinflussen, haben im deutschen Sprachraum durch gesetzliche Verankerung im Mitbestimmungsgesetz auch die Arbeitnehmer sehr weitreichende Einflussmöglichkeiten. Die konkrete inhaltliche und organisatorische Ausgestaltung des Risikomanagementsystems sowie der Teilsysteme wurde gesetzlich nicht geregelt, so dass empfohlen wird, sich hinsichtlich der Anforderungen an diese RisikomanagementSystembestandteile an allgemeine sowie betriebswirtschaftlich sinnvolle Anforderungen an diese Systeme zu orientieren (vgl. Lück 1998b, S. 9).
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Für den Aufbau und die Implementierung eines Risikomanagements im Unternehmen existieren, sofern diese bereits vorhanden sind, auf der Ebene der Teilsysteme viele funktionale und institutionelle Anknüpfungspunkte. Krystek schlägt beispielsweise vor, bereits bestehende Institutionen durch Ausbau dahingehend zu nutzen, dass die vom Gesetzgeber vorgeschlagene Ausgestaltung des Risikomanagementsystems realisiert werden kann (vgl. hierzu auch die ähnliche Empfehlung bei Fuchs 1999, S. 36). Besonders das Controlling wird als wichtige Basisfunktion angesehen. Ein Ansatz wäre dessen Ausbau hin zu einem risikoorientierten Controlling (vgl. Krystek 1999, S. 146). Neben der Ergebniszielorientierung müsste ein solches Controlling auch Risikoaspekte bei der Planung, Steuerung und Kontrolle berücksichtigen. Allerdings wird die Vermutung geäußert, dass ein solches Controlling nicht den KonTraG-Anforderungen genügt. Empfohlen wird daher die Weiterentwicklung zu einem speziellen Risiko-Controlling, welches in der Lage ist, Risiken • zu identifizieren, • zu messen, • zu analysieren und zu bewerten • sowie Risiken zu steuern und zu kontrollieren (vgl. Krystek 1999, S. 147). Die Funktionsträger eines solcherart ausgestalteten Controlling können die Aufgabe eines Risikomanagers übernehmen. Es existiert ferner die Meinung, dass ein leistungsfähiges Controllingsystem bereits – ohne den expliziten Gesetzesauftrag – wesentliche Teile des jetzt gesetzlich geforderten Risikomanagements wahrnimmt. Demnach wird das Risikomanagement schon als Teilbereich des Controlling betrachtet (vgl. Horváth 1998b, S. 124 und 164). Risiken sind demzufolge auch Objekte des Controlling, werden geplant, bewertet und in ihrer Auswirkung kontrolliert bzw. entsprechend den Managementvorgaben eingedämmt oder bewusst getragen. Speziell im strategischen Controlling werden verschiedene Instrumente eingesetzt, die explizit Risikoaspekte berücksichtigen. Dies ist z.B. bei Anwendung der SWOT-Analyse (Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats) oder der Szenario-Technik, die beide Risikoaspekte mit berücksichtigen, der Fall. In den nachfolgenden Kapiteln wird zunächst die Grundkonzeption eines Risikomanagementsystems vorgestellt. In Bezugnahme auf die Eingangs dargestellten Anforderungen lässt sich daraus ableiten, welche Lücken noch bestehen. Anschließend soll gezeigt werden, wie diese Lücken durch die Kombination verschiedener Controllinginstrumente zu schließen sind.
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2. Grundkonzeption des Risikomanagements Um den größtmöglichen Nutzen für das jeweilige Unternehmen realisieren zu können, ist das Risikomanagementsystem unternehmensspezifisch festzulegen. Die unterschiedlichen Ausprägungen des Risikomanagements entstehen im Wesentlichen aufgrund folgender Kontextfaktoren: -Umweltdynamik und -Komplexität Je turbulenter, d.h. desto komplexer und dynamischer die Unternehmensumwelt ist, desto höher sind die Anforderungen an ein Risikomanagementsystem (vgl. Horváth 1998a, S. 5). So existieren in dynamischheterogenen Umwelten ausgeprägtere Risk-Management-Aktivitäten als in stabilhomogenen Umwelten (vgl. O´Connell 1976, zitiert nach Macharzina 1995, S. 544) -Unternehmensdiversifikation: Stark diversifizierte Unternehmen weisen ein geringeres Risiko auf, so dass deren Risikomanagementsystem nicht so stark ausgeprägt ist wie das von gering diversifizierten Unternehmen (vgl. Wiemann/Mellewigt 1998, S. 551ff.). -Organisationsstruktur: Allgemein wurde konstatiert, dass die Organisation des Risiko-Managements wesentlich von der Organisationsstruktur des Anwendungsumfeldes abhängt (vgl. Brühwiler 1980, zitiert nach Macharzina 1995, S. 544). -Unternehmensgröße: Ähnlich verhält es sich mit der Unternehmensgröße: Je kleiner Unternehmen sind, desto höher ist die Risikoneigung und entsprechend die Anforderungen an ein Risikomanagementsystem (vgl. Wiemann/Mellewigt 1998, S. 551ff.). Andere empirische Ergebnisse besagen allerdings, dass mit zunehmender Unternehmensgröße die Notwendigkeit zur Institutionalisierung der Risk-ManagementFunktion steigt (vgl. Braun 1984). -Unternehmensalter: Ferner wirkt sich das Alter des Unternehmens bzw. die Lebenszyklusphase auf die Ausgestaltung des Risikomanagementsystems aus. Für Unternehmensgründer ist die Risikoabschätzung essenziell, um Finanzierungsmöglichkeiten zu prüfen und in Anspruch zu nehmen zu können. Daher ist der Schluss zulässig, dass Unternehmen in einer sehr frühen Lebenszyklusphase über sehr detaillierte Informationen über Risiken der künftigen Entwicklung verfügen sollten (vgl. Gleich/Kogler 1999, S. 11). -Fertigungstechnologie: Schließlich ist auch die Fertigungstechnologie ein wichtiger interner Kontextfaktor des Risikomanagements: je gefährlicher und komplizierter die Fertigungsprozesse, desto ausgeprägter ist die Risk-Management-Funktion (vgl. Damary 1976).
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-Branche: Schlussendlich ist die Gestaltung des Risikomanagementsystems vermutlich stark branchenabhängig. Die Branchen in denen das Risikomanagement verwurzelt ist, wie z.B. Banken und Versicherungen, haben im Vergleich zu Industrieunternehmen ein ausgefeilteres bzw. weiterentwickeltes Risikomanagementsystem (vgl. Gleich/Kogler 1999, S. 11). Vor diesem Hintergrund muss jedes Unternehmen das für sich maßgeschneiderte Risikomanagementsystem entwerfen. Beispiele für umfeldspezifische Ausgestaltungen gibt es in der Unternehmenspraxis mittlerweile mehrere. Vier seien beispielhaft für andere genannt: • das Risikomanagement bei der Sartorius AG (vgl. Claassen 1999, S. 1ff.), • das Konzept des Risikomanagements bei der DaimlerChrysler AG (vgl. Buderath 1999, S. 19ff.), • das Risikomanagementsystem der Metallgesellschaft AG (vgl. Hornung 1999, S. 65ff.) sowie • das Chancen- und Risikomanagement im Konzern Deutsche Post AG (vgl. Helmke/Risse 1999, S. 277ff.). Die Rolle des Controlling im Risikomanagement ist so zu gestalten, dass in allen Phasen des Risikomanagements eine controllingseitige Unterstützung erfolgen kann. Die nachfolgende Abb. 1 gibt einen Überblick über ein Grundkonzept für ein Risikomanagement-System (vgl. Gleich/Kogler 1999, S.11). Ausgehend von einer Risiko-Analyse und den damit verbundenen Teilschritten der Risikoidentifizierung, der Risikoquantifizierung und der Risikoaggregation, ergibt sich als Prozessergebnis eine unternehmensspezifisch bewertete Risikostruktur sowie ein sich im Unternehmen entwickelndes Risikobewusstsein. Eine die gesamte Konzeption übergreifende Risikostrategie kann im notwendigen Detaillierungsgrad meist nicht vor der Risiko-Analyse definiert werden, da zunächst zumindest die größten Risiken identifiziert sein müssen, um grundsätzliche Überlegungen zum Umgang damit anstellen zu können. In der Risikostrategie wird festgelegt, welche grundsätzliche Richtung bei den Unternehmensrisiken eingeschlagen wird: ob in größerem Umfang Maßnahmen zur Risikoreduzierung bzw. – vermeidung aufgesetzt werden sollen, ob das Management der identifizierten Risiken ein geringes oder umfangreiches Instrumentarium benötigt und ob dem Risikomanagement auch organisatorisch Rechnung getragen werden muss, indem etwa ein hauptamtlicher Risikomanager ernannt wird oder ein Mitglied der Unternehmensführung diese Aufgabe mit übernimmt. Nach der Risiko-Analyse und der Definition der Risikostrategie kann die Risikoplanung und –steuerung beginnen. Diese soll zum Entwickeln und Realisieren von risikobezogenen Zielvorgaben und strategischen Überlegungen führen. Ferner sollen spezifische Maßnahmen und Aktionspläne zum effektiven Risikomanagement entwickelt und realisiert werden.
140
Die Risikoüberwachung dient schließlich dazu, die Erreichung der Risikoziele zu kontrollieren und die Zielerfüllung sicherzustellen. Dazu wird der Fortschritt der geplanten Maßnahmen und die Entwicklung der Risiken verfolgt. Ziel ist, die definierte Sicherungsquote bzw. das für das Unternehmen angestrebte Risikoausmaß nicht zu überschreiten und Auskunft über die künftigen Risiken geben zu können. Dazu hat in der Prozessphase „Risikodokumentation“ das Reporting der Risiken zu erfolgen. Um die Nachvollziehbarkeit des Risikomanagementsystem für Dritte wie z.B. Wirtschaftsprüfern zu gewährleisten, muss dokumentiert werden, wie dieser Prozess funktioniert. Dies geschieht in der Phase der „Systemdokumentation“.
Prozessphase
Risikostrategie Risiko-Analyse Identifizieren
Risikoplanung und -steuerung Planen
Quantifizieren
Risikoüberwachung Berichten Besprechen
Umsetzen
Aggregieren
Handeln
Risikodokumentation und -reporting
Prozessergebnis
Systemdokumentation Bewertete Risikostruktur und Risikobewußtsein
Umsetzungsprogramm Ziele
Sicherstellung der Zielerfüllung
Aktionsplan/
Maßnahmen
Abb. 1: Prozessphasen des Risikomanagementsystems Es empfiehlt sich, ein solches Risikomanagementsystem schrittweise aufzubauen, d.h. die oben angeführten Risikomanagementprozesse sukzessive zu implementieren. In den einzelnen Prozessen kann der Controller als Informations- und Planungsmanager im Unternehmen intensiv mitarbeiten oder sogar den gesamten Einführungsablauf sowie die kontinuierliche Anwendung koordinieren. In den folgenden Kapiteln sollen die Schritte Risiko-Analyse, Risikoplanung und –steuerung und Risikoüberwachung ausführlicher dargestellt werden.
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2.1. Risiko-Analyse Ausgangspunkt der Analyse der Risiken ist deren Identifikation. Hierzu eignet sich sowohl eine durch das Management initiierte Top-down-orientierte als auch eine durch die Mitarbeiter initiierte Bottom-up-getriebene Vorgehensweise. Empfehlenswert (wenngleich auch aufwendig) ist eine Kombination beider Verfahren. In der Praxis des Aufbaus eines Risikomanagementsystems vor dem Hintergrund der KonTraG-Anforderungen hat sich eine durch gezielte Bottom-up-Analysen unterstützte Top-down-Identifikation und Bewertung der Risiken als sinnvoll und nützlich erweisen. Eine solche Vorgehensweise unterstützt auch die ganzheitliche Sichtweise von Einzelrisiken. Sinnvoll ist jeweils der Einsatz unterstützender Checklisten und Tools. Eingesetzt werden besonders Checklisten zur Erfassung aller unternehmensrelevanter Risikoarten. Hierzu gibt es in der Literatur bereits viele Beispiele (z.B. bei Buderath 1999, S. 23 oder Hornung/Reichmann/Form 2000, S. 155). Sinnvoll ist die Gruppierung von Einzelrisiken zu Hauptrisikoarten, um einen Gedankenrahmen vorzugeben, welcher es erleichtert die Vollständigkeit der identifizierten Risiken zu bewerten. Dieser Gedankenrahmen sollte alle Perspektiven der Risikosteuerung des Unternehmens umfassen. So unterscheidet bspw. die Sartorius AG vier Hauptrisikoarten (vgl. Claassen 1999, S. 5): • externe, • leistungswirtschaftliche, • finanzwirtschaftliche und • interne Risiken. Die Hauptrisikoarten sollten dem Sprachgebrauch und ggf. auch schon bestehenden Perspektiven anderer Unternehmenssteuerungsinstrumente wie beispielsweise der Balanced Scorecard entsprechen, um Verwirrungen zu verhindern und eine Wiedererkennung zusammengehörender Aspekte sicherzustellen. Innerhalb dieser Hauptrisikoarten gibt es jeweils fünf bzw. sechs weiter beschriebene Teilrisiken. Ziel der KonTraG-gerechten Analysen ist zunächst die Herausarbeitung und Bewertung von bestandsgefährdenden Risiken sowie solcher Risiken mit einem wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens. Eine weitere Unterscheidung bzw. Differenzierung der Risiken erscheint jedoch erforderlich. So sollte zwischen mehr strategischen sowie mehr operativen Risiken unterschieden werden. Zu beachten ist hierbei, dass letztgenannte einfacher als die erstgenannten Risiken zu identifizieren sind, was mit deren starkem Zukunftsbezug zusammenhängt (vgl. Krystek/Müller-Stewens 1999, S. 497ff.).
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Wichtige Impulse können hierbei von Instrumenten des strategischen Controlling sowie insbesondere der Früherkennung ausgehen. Denkbar ist beispielsweise der Einsatz der Szenario-Technik, von Ursache-Wirkungs-Analysen und auch Monitoring-Teams zur systematischen Identifikation von Risiken. Die monetäre Bewertung der identifizierten Risiken erfordert die Kenntnis des Risikoausmaßes und der erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeit des einzelnen Risikos. Zu Einordnung der Risiken (sowie auch zu deren späteren Steuerung) eignet sich der Einsatz einer Risiko Map (vgl Abb. 2 sowie bzgl. der praktischer Anwendungen z.B. bei Buderath 1999, S. 24 oder Hornung/Reichmann/Diederichs 1999, S. 321. Die Risiko Map wird oftmals auch als Risikomatrix bezeichnet: vgl. Wolf/Runzheimer 1999, S. 40f.). Ausgehend von der Ist-Situation können auch alternative risikobezogene Zukunftsbilder entwickelt und bestmöglichst quantifiziert werden. Ferner lassen sich mit der Risiko Map Wirkungen von Maßnahmen zur Risikoreduzierung abbilden (vom Brutto- zum Nettorisiko, vgl. nochmals Abb. 2). Das Spektrum der die Phase der Risikoanalyse unterstützenden Instrumente ist insgesamt betrachtet ein sehr großes und reicht von einfachen Schätzungen und Barwertberechnungen bis hin zu komplexen Modellen der Fuzzy Mathematics. Der Einsatz der Value at Risk Methode ist insbesondere im Bereich der Finanzdienstleister am weitesten verbreitet (vgl. z.B. bei Bode/Mohr 1997 oder Daube 1999). Ist das Volumen der Einzelrisiken bekannt und sind diese monetär bewertet, sind diese Informationen unternehmensweit bzw. in den gewünschten Verdichtungsstufen zu aggregieren und gebündelt darzustellen. Die Verdichtung der Risikopositionen ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die erfahrener Controller bedarf .Hilfreich sind auch hierbei einige Instrumente für die Darstellung der verdichteten Risikoinformationen. Denkbar ist z.B. der Einsatz von Risikokennzahlen im sinne eines Indexes. Bekannt ist in diesem Zusammenhang besonders der BP-14 Index (vgl. Beatge/Jerschensky 1999, S. 173ff.). Oftmals ausreichend und bei Weitem praktikabler ist die intuitive Bewertung von Risiken und der Verzicht auf die Verdichtung. Besonders außerhalb der Kreditwirtschaft sind primär nicht-finanzielle Risiken häufiger als die Risiken der Finanzperspektive anzutreffen. Hier fällt eine analytische Bewertung der Einzelrisiken sehr schwer. Eine Verdichtung der Risikopositionen ist hier noch schwieriger, da die Eliminierung von Abgängigkeiten zwischen den Einzelrisiken und die Aktualisierung der Bewertungen enorm aufwendig oder gar unmöglich ist.
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Risiko M ap Schadenshöhe
hoch
Risiko 1
Risiko 3
mittel
Risiko 2
gering Eintrittswahrscheinlichkeit
gering Brutto-Risiken
Netto-Risiken
mittel
hoch
Für Berichterstattung relevante Risiken, die in der Steuerungsver antwortung des T op Mangem ents sind
Für Berichterstattung relevante Risiken die in der Steuerungsver antwortung der SGE-Leiter ist
Abb. 2: Beispiel für die Ausgestaltung einer Risk Map 2.2. Risikoplanung und –steuerung Basis für die Risikoplanung und –steuerung ist wie beschrieben der Konsens im Management über eine Risikostrategie bzw. über risikopolitische Grundsätze, die im Einklang mit der Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie stehen. Hierzu sind zunächst risikobezogene Zielfestlegungen durchzuführen (vgl. hierzu bei Mikus 1999). Strategiebezogen gibt es die Möglichkeiten der mehr impliziten Berücksichtigung sowie der mehr expliziten Berücksichtigung von Risikoaspekten in den Strategien (vgl. Abb. 3). Die implizite Berücksichtigung kann zum einen durch Formulierung traditioneller Strategien mit Risikoeffekten oder die Integration von Risikoaspekten in die Strategie erfolgen. Eine explizite Risikoberücksichtigung mündet schließlich in die Formulierung einer speziellen Risikostrategie z.B. auf Unternehmens- oder Abteilungsebene.
144
R isik o zie le u n d - a n a lyse n
„ m eh r im p liz ite R isiko b erü cksich tig u n g “ ...
...d u rch F o rm u lieru n g trad itio n eller S trateg ien m it „R isiko m an ag em en teffekten “
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Un tern eh m en sg esam tstrateg ien G esch äftsb ereich sstrateg ien F u n ktio n ale S trateg ien ... Bsp . P roduk tions te c hnologie s tra te gie m it Fle xib ilitä ts a s p e k te n
Bsp . P roduk tions s tra te gie m it B e rü c k s ic h tig u n g vo n R is ik o a s p e k te n (M a s c h in e n s tills ta n d /A u s s c h u ß /...)
Bsp .
Pro d u ktio n srisiko strateg ie a ls H a ndlungs mus te r für P roduk tions s törunge n
Abb. 3: Möglichkeiten zur Berücksichtigung von Risikoaspekten in der Strategieformulierung Ausgehend von den im Rahmen der Planung ebenfalls durchzuführenden Festlegungen, welches Risikoausmaß in welchen Geschäftsfeldern bzw. bezogen auf das gesamte Unternehmen getragen wird, inkl. der Verantwortungslimite der einzelnen Managementmitglieder, sind die Einzelrisiken mit Hilfe der notwendigen und verfügbaren internen und externen Früherkennungsinformationen zu beplanen und in den strategischen Planungsprozess einzubringen. Für die Risikoplanung können beispielsweise unterstützend auch Simulationsmodelle aufgebaut werden, die Alternativszenarien von Risikosituationen berechnen. Die Überleitung der Ergebnisse in eine Planbilanz ist der logisch folgende Schritt. Weiterhin sind Maßnahmen und Aktionspläne zur Verfolgung der Risikostrategie zu budgetieren. Eine Anpassung des strategischen Planungs- und des Budgetierungsprozesses ist hierfür vorzunehmen. Auf die Risikosteuerung selbst hat das Controlling nur mittelbar Einfluss, da dies Aufgabe des Managements sein sollte. Dieses bekommt risikobezogene Soll-IstVergleiche oder ergänzende Informationen je Anwendungsumfeld vom Controlling oder dem jeweils verantwortlichen Risikomanager zur Verfügung gestellt. Die Reaktion auf mögliche Abweichungen sowie die Initiierung von Maßnahmen zur Reduzierung möglicher nicht gewünschter Abweichung obliegt in der Regel allein den Führungskräften. Hierbei werden die in der Abb. 4 skizzierten Steuerungsalternativen in der Literatur diskutiert bzw. in der praktischen Anwendung unterschieden (vgl. z.B. Lück 1998a, S. 1927, Baetge 1998, S. 67, Buderath 1999, S. 25 oder Wolf/Runzheimer 1999, S. 44ff).
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- Risikoabwälzung - Risikoteilung - Risikostreuung - Risikoausgleich - Risikokompensation
Analysierte Risiken Risikovermeidung vermindern
Schadensverhütung begrenzen
Risikobegrenzung selbsttragen
Risikotragung versichern
Risikoabsicherung
Abb. 4: Möglichkeiten zur Risikosteuerung Zur übersichtlichen Fokussierung und überblicksartigen Darstellung der notwendigen Steuerungsmaßnahmen sowie des erforderlichen Maßnahmenmanagements in Ergänzung zu der Risikoidentifizierung und –bewertung eignet sich der auch der Einsatz eines Risikomaßnahmenkatalogs (vgl. Abb. 5 sowie z.B. bei Wolf/Runzheimer 1999, S. 79). Hierbei erfolgt eine Klärung der Verantwortlichkeiten sowie die Beschreibung eines Fahrplans zur Maßnahmenumsetzung mit der Hinterlegung von Terminen. Sowie die Budgetierung der Aktionen zur Erreichung der strategischen Ziele der Balanced Scorecard erfolgt (vgl. Kapitel 5), können auch die Risiken je Perspektive identifiziert und das Risikospektrum je Perspektive in der Budgetierung berücksichtigt werden. Für die Berücksichtigung der Risiken im operativen Steuerungssystem ist z.B. die Einführung einer oder mehrerer spezieller Kostenarten „Kalkulatorische Risiko- bzw. Wagniskosten“ denkbar. Damit könnten auch produktspezifische Risiken in der Kalkulation planerisch berücksichtigt werden. Dieses Vorgehen soll im folgenden Abschnitt eingehend beschrieben werden.
146
Risiko
Risikobewertung
Risikomaßnahmen
Schadenshöhe
EintrittsWS
Chance Beeinflussung
Steuerungsalternative
Nur ein Vertriebsweg (R 2)
Mittel
Sehr hoch
Sehr hoch
Vermeidung InternetVertrieb aufbauen
Nur ein Zulieferer (R 3)
Existenzgefährdend
Möglich
Hoch
Verminderung
Produktionsmodalitäten (R 4)
Existenzgefährdend
Möglich
Sehr hoch
Vermeidung
Kommunikationsrisiko (R 5)
Hoch bis existenzgefährdend
Wahrscheinlich
Sehr hoch
Marktstrukturrisiko (R 1)
Hoch
Möglich bis kaum möglich
Mittel
Verminderung
Technisch
Maßnahmenumsetzung Personell
Organisatorisch
Zusätzlicher HändlerMA Direktvertrieb vertrieb
Verantwortlich
Termine
Dr. Brink
Herbst
2 neue Zulieferer in 2 versch. Ländern
Dr. Kaya / Mayer
Sofort
Keine
Keine
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
Akzeptanz
Abb. 5: Beispiel für einen Risikomaßnahmenkatalog im Rahmen der Risiko-steuerung (hier: Cyclo Profi-Rennräder GmbH, vgl. Horváth/Gleich/ Voggenreiter 2000) 2.3. Planung von Wagniskosten in der Kostenplanung und Budgetierung als Controllinginstrument zur operativen Risikoplanung und -steuerung Die im § 90 des Aktiengesetzes geforderte neue Transparenzpflicht des Vorstandes gegenüber dem Aufsichtsrat eines Unternehmens hinsichtlich der Geschäftspolitik und anderen Fragen der Unternehmensplanung, insbesondere der Finanz-, Investitions- und Personalplanung, lässt nicht sogleich auf eine grundsätzliche Neuerungsnotwendigkeit der Systeme der Planung und Budgetierung schließen. Vielmehr sind die gesetzlich geforderten Teilpläne in der Regel Bestandteil eines Planungs- und Budgetsystems (vgl. Abb. 6, wo dies am Beispiel der Budgetarten Finanz- und Investitionsbudget verdeutlicht wird). Eine Neuerung stellen jedoch die notwendigen Risikoabschätzungen im Zusammenhang mit diesen Budgetsystembestandteilen dar.
147
Budgetsystem
Andere Erlösbudgets Beteilligungen
Produkt X Produkt Y Produkt Z
Fertigung Vorm ontage Montage Indirekte Abt.
Beschaffungs budget
Verwaltungs budget
Einkaufsbudget Bereitstellungsbudget
Finanzbudget
Umsatzbudget
Produktions budget
F&EBudget
Fertigung Beschaffung Finanzen Personal
Projekt A Projekt B Projekt C
Budgetiertes Betriebsergebnis
Budgetierte G&V Budgetierte Bilanz
Investitions budget
Abb. 6: Budgetsystem eines Unternehmens Die Analyse des abgebildeten Budgetsystems zeigt ferner, dass insbesondere die Finanz- und Investitionsplanung und -budgetierung nur in Abhängigkeit der weiteren Budgetsystembestandteile durchgeführt werden können. Dies erfordert zunächst auch eine Berücksichtigung von Risikoaspekten z.B. in der Absatzplanung oder der Budgetierung der Produktions- und der Beschaffungskosten. Hierzu kann die Kostenartenrechnung im Rahmen der bereichsbezogenen Kostenplanung wichtige Unterstützungsarbeit leisten. Risikoziele, analysierte Risiken und Risikostrategien
„m ehr im plizite Risikoberücksichtigung“
Sicherheitsspannen in pagatorischen Kostenarten
Bsp. Materialkosten m it Ausschuß(kosten)sicherheitsspanne
Als„Risikopuffer“ in v erbreiteten kalkulatorischen Kostenarten
„m ehr explizite Risikoberücksichtigung“
Nutzung kalkulatorischer Kostenarten
Bsp. Allgem eine/spezielle „Risikopuffer“ in kalkulatorischen Zinsen oder Mieten
Als spezielle kalkulatorische Kostenart W agniskosten
Bsp. Produktionswagniskosten für Ausschuß oder m inderwertige Q ualitäten
Abb. 7: Möglichkeiten der Risikoberücksichtigung in der Kostenartenrechnung
148
Wie die Abb. 7 veranschaulicht, kann eine Risikoberücksichtigung mehr implizit sowie mehr explizit geschehen. Neben den beiden Möglichkeiten der impliziten Risikointegration kann besonders die explizite Risikoberücksichtigung in Form spezieller Risikokostenarten, in der Literatur „kalkulatorische Wagnisse“ (oder: Wagniskosten) genannt, einen hohen Nutzen für den risikobewussten Controller schaffen. Unter Wagniskosten werden solche Minderungen des Unternehmenserfolgs subsummiert, „...die als wirtschaftlich nachteilige Auswirkungen außergewöhnlicher, unregelmäßig nur von Zeit zu Zeit, sporadisch eintretender Ereignisse als längerfristige Durchschnittswerte zu erwarten sind“ (Hummel/Männel 1986, S. 180). Nicht zweckmäßig ist die Berücksichtigung des allgemeinen unternehmerischen Risikos, welches sich aus verschiedenen Einflussgrößen wie der Konjunkturentwicklung oder Außenhandelsproblemen ergibt (vgl. Scherrer 1997, S. 611). Dieses sollte aus dem Gewinn gedeckt werden und rechtfertigt demzufolge keine spezielle Risikooder Wagniskostenart (vgl. Schweitzer/Küpper 1998, S. 118). Die Wagniskosten beziehen sich vielmehr auf spezielle unvermeidliche Einzelwagnisse bzw. –risiken (vgl. Hummel/Männel 1986, S. 408). Hierfür sind die erwarteten Durchschnittskosten und Eintrittswahrscheinlichkeiten abzuschätzen. Folgende Wagniskostenarten werden in der Literatur genannt (vgl. Hummel/Männel 1986, S. 180, Schweitzer/Küpper 1998, S. 118 f. sowie Scherrer 1997, S. 611f.): • Bestände-/Lagerwagnis für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halb- und Fertigfabrikate z.B. durch Verderben, Diebstahl oder Zerstören von Waren. • Beschaffungswagnis durch ungeplante Wechselkursschwankungen, Zuliefererwege oder Qualitätsstandards. • Produktionswagnis für Qualitätsmängel durch Maschinenschäden oder Mitarbeiterfehler und daraus folgende Mehrkosten, möglicherweise auch Garantie-, Produkthaftungs- oder Kulanzverpflichtungen. • Entwicklungswagnis z.B. durch nicht markt-/kundengerechte Produktneuentwicklungen. • Anlagenwagnis durch falsche Abschätzung der Anlagennutzungsdauer (geplante Abschreibungen vs. tatsächlicher Abnutzung). • Vertriebswagnis für Transportschäden, Konventionalstrafen, Kulanznachlässe, Debitorenausfälle und Währungsverluste. Der Eintritt dieser Risiken verursacht entweder Mehrkosten oder eine Erlösminderung. Letztere sollte nicht als Kosten berücksichtigt, sondern direkt in die Ergebnisrechnung integriert werden. Jene durch Risiken/Wagnisse induzierten Kosten können durch Absicherungen zu Wagnisaufwendungen (z.B. Versicherungsprämien) werden, die als pagatorische Kosten und nicht als Zusatzkosten in die Kostenrechnung und Kostenplanung einzubeziehen sind. Ergänzt werden die Werte um zusätzliche durchschnittlich erwartete kalkulatorische Werte im Sinne von Zusatzkosten.
149
Die konsequente Anwendung der Kostenart „Wagniskosten“ würde zumindest im internen Rechnungswesen eine erste KonTraG-gerechte Risikokostentransparenz sicherstellen. Gleichwohl ist die Schaffung und Anwendung von Anders- und Zusatzkosten im internen Rechnungswesen derzeit hinsichtlich der Diskussion im Hinblick auf die Konvergenz der externen und internen Rechnungswesen und die Zuwendung zu internationalen Rechnungslegungsvorschriften allgemein höchst umstritten (vgl. z.B. Ziegler 1994 oder Haller 1997). Kalkulatorische Zusatzkosten für Risiken sind demnach derzeit sicherlich nicht in jedem Praxisumfeld durchsetzbar, allerdings unserer Meinung nach in bestimmten Fällen durchaus nützlich und demzufolge auch einzusetzen. Inwieweit diese Erkenntnisse aus der um Risikoaspekte modifizierten Kostenplanung und Budgetierung für die Erstellung von Finanz-, Investitions- sowie Personalplänen bzw. den Aufbau von Planbilanzen (denkbar wären hier z.B. je nach Geschäftsvorfall spezielle Rücklagen oder Rückstellungen für Risiken) genutzt werden können und sollten bzw. in den Geschäfts- und Lagebericht einer Aktiengesellschaft einzugehen haben, ist im einzelnen Anwendungsfall, in Rücksprache mit dem Wirtschaftsprüfer, zu klären. Grundsätzliche Empfehlungen können hierzu kaum gemacht werden. 2.4. Risikoüberwachung und -dokumentation Eng gekoppelt an die Risikoplanung und –steuerung ist deren Überwachung und Dokumentation. Ein regelmäßiges und empfängerorientiertes Berichtswesen hilft bei der systematischen Überwachung der Risiken. Letztendlich mündet das Reporting der Risiken in die im KonTraG geforderte Darstellung der Risiken der zukünftigen Entwicklung im Lagebericht. Zunächst ist zu klären, wie umfangreich das Berichtswesen sowie der Empfängerkreis sein sollte. Hierbei ist zunächst zu selektieren, wer im Unternehmen Risiken zu tragen hat und demzufolge auch über Risiken und Risikoausmaß informiert werden sollten. Dies werden, in unterschiedlichem Ausmaß, die einzelnen Führungskräfte im Unternehmen sein. Diese Führungskräfte sollte über die definierten Risiken in ihrem Verantwortungsumfeld regelmäßig informiert werden. Hierzu eignen sich Standardberichte, die zyklisch den Berichtsempfängern zugestellt werden (täglich, wöchentlich oder monatlich, vgl. Wolf/Runzheimer 1999, S. 91). Es ist sicherzustellen, dass diese Standardberichte die gleiche Aufmerksamkeit und Bedeutung erfahren wie die operativen und strategischen Berichte, welche weiterhin Verwendung finden. Erschwerend ist hier das additive Moment der Risikoberichterstattung. Die Praxis zeigt, dass den Risikoberichten in vielen Unternehmen ein geringeres Gewicht gegeben wird oder die Berichtsfrequenz deutlich länger ist als wünschenswert.
150
Über das Standardberichtswesen hinausgehende Ausnahmeberichte sind dann zu erstellen, wenn risikobezogene Planwerte innerhalb eines Verantwortungsbereichs wesentlich überschritten werden oder neu identifizierte Risiken mit beträchtlichem Volumen auftreten. Ferner sind Schwellenwerte zu definieren, ab wann die übergeordneten Verantwortungsträger (z.B. Vorstände oder Geschäftsführer) über die Ausmaße der Risiken zu informieren sind. Das Controlling hat in seiner Risikomanagementfunktion dafür Sorge zur tragen, dass bei Abweichungen ermittelt und dokumentiert wird, in welcher Art und Weise die Verantwortungsträgern darauf reagiert haben (vgl. Gleich/Kogler 1999, S. 14). Die Qualität und Funktionsfähigkeit der Maßnahmen werden dahingegen nicht vom Controlling überwacht, da dies Aufgabe der Internen Revision zufällt. Angebracht erscheint neben den verschiedenen Formen der Kontrolle im Risikomanagement (z.B. Ergebnis-, Planfortschritts-, Ziel-, Prämissen- oder Verhaltenskontrollen, vgl. bei Mikus 1999, S. 105ff.) auch die Überprüfung der Adäquanz der eingesetzten Risikomanagement-Instrumente durch die Interne Revision. Darüber hinaus ist es ihre Aufgabe sich um Risiken zu kümmern, die durch organisatorische Sicherungsmaßnahmen und interne Kontrollen ausgeschaltet werden können. Solche Risiken fallen besonders in den Bereichen Datenverarbeitung sowie im Produktionsumfeld im Hinblick auf die Arbeits- und Umweltsicherheit an. 3.
Probleme bei der Umsetzung des Grundkonzeptes zum Risikomanagement Die Erfahrung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zeigt, dass die Umsetzung des Grundkonzeptes zum Risikomanagement bei vielen Unternehmen und auch das Grundkonzept selbst in vielen Fällen den Anforderungen des KonTraG nicht hinreichend genügt (vgl. Die Wirtschaftsprüfung 2001). So ist bis Ende 2000 beii 34% der geprüften Unternehmen das Risikomanagementsystem noch nicht gesetzeskonform. Ein Hauptkritikpunkt ist die mangelhafte Umsetzung eines Risikocontrollings, insbesondere das nachhaltige systematische Steuern der Chancen und Risiken mit Schwellenwerten und Maßnahmenkatalogen lässt zu wünschen übrig. Hierfür ist unter anderem ein Schritt zu vollziehen, der bei der Risiko-Analyse zwar beinhaltet ist, aber meist nur ansatzweise zur Umsetzung kommt: Der Aufbau eines abgestimmten und vollständigen Systems an Risikoindikatoren für alle Einzelrisiken. Diese Risikoindikatoren ermöglichen die frühzeitige Erkennung von sich anbahnenden Risikofällen. Indikatoren lassen sich meist leichter mit aktuellen IstWerten belegen als eine Risikobewertung aktuellen zu halten ist. Auch für die Risikoindikatoren lassen sich Schwellenwerte definieren, welche zu verschiedenen Eskalationsstufen im Risikomanagement führen können.
151
Über die Verfolgung der Risikoindikatoren ist eine permanente Risikokontrolle möglich, an der es häufig noch mangelt. Erschwert wird dies allerdings durch den additiven Aufwand für das Aufbereiten von Risikoinformationen für die Unternehmenssteuerung. Da hier häufig nur das Mindeste getan wird, fehlt meistens eine Aussage über die Wirkung von Risiken auf die Unternehmensziele. Umgekehrt werden bei der Strategieumsetzung, beispielsweise bei einer Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken-(SWOT-)Analyse, meist nicht alle Risiken identifiziert, die im Rahmen des Risikomanagementsystems erkannt werden. Hier entsteht eine ggf. gefährliche Lücke in der Strategieumsetzung. Eine Forderung nach einer Verbindung von Risiken und strategischen Zielen muss hier gestellt werden. Als instrumenteller Anknüpfungspunkt scheint hier das Konzept der Balanced Scorecard geeignet zu sein. In den folgenden Kapiteln soll dieser Ansatz kurz dargestellt und die Integration mit dem Risikomanagement entwickelt werden. 4.
Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung und der Erweiterungsbedarf für ein Risikomanagementsystem Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein derzeit weltweit vieldiskutiertes Konzept des Performance Measurement zur mehrdimensionalen, vorwiegend strategischen Planung und Steuerung eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs (vgl. Kaplan/Norton 1997 sowie zu Anwendungsbeispielen: Horváth & Partner 2000b). Eine vielgebrauchte, jedoch wenig glückliche deutsche Übersetzung hierfür ist „ausgewogener Berichtsbogen“, was allerdings irreführend ist, da es sich um mehr als nur ein Reportingtool, nämlich ein Managementinstrument handelt. Entstanden ist die Balanced Scorecard in Zusammenarbeit von Wissenschaftlern der Harvard University mit etwa einem Dutzend erfolgreicher amerikanischer Unternehmen. Mit der Balanced Scorecard sollen die jeweiligen Anwender (in der Regel das Geschäftsbereichs-, Unternehmens- oder Konzernmanagement) schnelle sowie zielund strategieadäquate Entscheidungen treffen können. Hierzu finden unterschiedliche, in der Regel vier miteinander verkettete Perspektiven Anwendung (finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Perspektive interne Geschäftsprozesse, Perspektive Lernen und Entwicklung), welche die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Anwendungsbereichs abdecken sollen und eine, in der Vergangenheit oftmals praktizierte, einseitige (z.B. rein finanzielle) Bereichssteuerung ersetzen.
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Innerhalb der Perspektiven werden die wichtigsten strategischen Ziele und Messgrößen des Anwendungsbereichs transparent gemacht. Somit hilft die Balanced Scorecard ganz maßgeblich dem Entscheider bei der Umsetzung strategischer Zielsetzungen, indem das Hauptaugenmerk im Anwendungsbereich auf die richtigen, die strategierelevanten Messgrößen und Aktionen gelenkt wird („doing the right things“). Eine Zusammenfassende Darstellung der Elemente der Balanced Scorecard zeigt die nachfolgende Abb. 8. Finanzperspektive
Höhere Klarheit !
Welche finanziellen Strat. Ziel Ziele müssen wir erreichen, wenn wir unsere Strategie erfolgreich umsetzen?
Kundenperspektive Wie sollen wir in den Augen unserer Ziel- Aktionen Strat. Messgröße Kunden erscheinen, Ziel wert um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?
Stärkeres Commitment!
Messgröße
Zielwert
Vision und Strategie
Aktionen
Bei welchen Prozessen müssen Strat. wir Hervorragendes Ziel leisten, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?
Potenzialperspektive Wie erreichen wir MessZielStrat. die Fähigkeit zum größe wert Ziel Wandel u. zur Verbesserung, um unsere Strategie zu realisieren ?
Aktionen
Bessere Ausgewogenheit!
Prozessperspektive Messgröße
Zielwert
Aktionen
Umsetzung verfolgbar!
Abb. 8: Die Perspektiven der Balanced Scorecard Neben der Möglichkeit bessere, da strategiebezogenere Entscheidungen zu treffen, fördert die Anwendung einer Balanced Scorecard auch die Ausgeglichenheit zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen sowie zwischen Frühindikatoren („lead indicators“) und Ergebnisgrößen („lag indicators“). Speziell die Frühindikatoren sollen helfen nicht nur die Vergangenheit reflektierende finanzielle Kennzahlen zur Unternehmensbeurteilung und -steuerung einzusetzen, sondern z.B. auch Messgrößen zur Abschätzung der jeweiligen Wachstums- oder Innovationsmöglichkeiten. Dieser Sachverhalt verdeutlicht bereits, dass die Balanced Scorecard eng an das Früherkennungssystem eines Unternehmens sowie das strategische Planungsund Steuerungssystem anzukoppeln ist. Speziell über die enge Verbindung zum Früherkennungssystem existiert somit eine Anbindung dieses Controllinginstruments zum Risikomanagementsystem.
153
Wie der Erfolg der Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis zeigt, ist sie ein sehr geeignetes Instrument zur Umsetzung der strategischen Ziele eines Unternehmens. Vor dem Hintergrund der steigenden Turbulenz des Unternehmensumfeldes, ist es aber zunehmend auch notwendig, ein Auge auf die Risiken zu haben, welche die Umsetzung der strategischen Ziele gefährden. Eine Kombination und Integration von Balanced Scorecard – als Instrument zur Strategieumsetzung – und Risikomanagement erscheint demnach sinnvoll. Dies wird notwendig, da das Konzept der Balanced Scorecard allein nicht ausreichend ist, um die neuen gesetzlichen Bestimmungen zu erfüllen. So wird bspw. im § 91 Absatz 1 des Aktiengesetzes gefordert, dass der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen hat, um den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen möglichst früh zu erkennen. Bezüglich der Entwicklung und Anwendung einer Balanced Scorecard kann demnach folgender wesentlicher Änderungsbedarf abgeleitet werden: Risiken (und ggf. Chancen) sind im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele zu eruieren, umfassend zu dokumentieren und mit Indikatoren zur fortlaufenden Früherkennung zu hinterlegen. Im nachfolgenden Kapitel soll vorgestellt werden, wie ein integriertes Vorgehen zum Aufbau einer Balanced Scorecard und eines Risikomanagementsystems aussehen kann. 5.
Ein integrierter Ansatz zum Risikomanagement mit der Balanced Scorecard Ein erster Schritt eines Balanced Scorecard Projektes ist es, aus der Überprüfung der formulierten Unternehmensstrategie und der Definition von strategischen Stoßrichtungen als Teilelemente der Unternehmensstrategie, strategische Ziele für das Unternehmen oder den betrachteten Unternehmensteil abzuleiten. Die Erreichung dieser Ziele sind besonders kritisch für den Unternehmenserfolg. Bei Nichterreichung dieser Ziele läuft das Unternehmen Gefahr, die Strategieumsetzung zu riskieren. In einem Risikomanagement Konzept ist demnach zu untersuchen, welche Risiken die Umsetzung dieser strategischen Ziele in welchem Schadensausmaß gefährden können. Im weiteren Projektverlauf ist die Identifikation von Steuerungsgrößen bzw. Messgrößen eine Hauptaufgabe. Diese Messgrößen sollten ein bzw. der maßgebliche(r) „Stellhebel“ einer Führungskraft für ein strategisches Ziel sein. Mit diesen Messgrößen ist ein Eingreifen in einer relativ frühen Phase der Zielumsetzung möglich. Aus einer Risikobetrachtung heraus ist zu überprüfen, welche Messgrößen den Eintritt welcher Einzelrisiken eines Unternehmens vermeiden helfen können. Eine Messgröße kann so ein Früherkennungsindikator für ein potentielles Schadensfeld
154
eines Unternehmens sein und das Messgrößen-/Indikatorenreporting sollte in die Risikoberichterstattung integriert werden. So ist ein wesentlicher Kritikpunkt an der Grundkonzeption des Risikomanagements zu eliminieren. Nachfolgende Abb. 9 soll den Zusammenhang zwischen Einzelrisiken und strategischen Zielen verdeutlichen. Mögliche Messgrößen/Indikatoren
Strategisches Ziel
Korrespondierendes Einzelrisiko
spät
Anteil Key Accounts an Umsatz Anteil Angebote an Key Accounts
Key Accounts aufbauen und halten
Verlust von Key Accounts
Besuchsfrequenz bei Key Accounts in Tagen früh
Abb. 9: Das Zusammenspiel von Strategischen Zielen und Einzelrisiken Ein strategisches Ziel vieler Unternehmen kann das Aufbauen und Halten von Key Accounts sein. Dieses positiv gerichtete Ziel (Chance) findet seine negative Entsprechung in einem Einzelrisiko „Verlust von Key Accounts“. Zur Messung der Zielerreichung bzw. als Indikator für das Risiko können verschiedene Größen identifiziert werden. Der Anteil Key Accounts am Umsatz ist dabei eher ein Spätindikator, eine Ergebnis- oder Outputgröße. Diese ist als BSC-Messgröße gut geeignet. Als Früherkennungsindikator für das Risiko ist aber zusätzlich auch ein Frühindikator, wie etwa der Anteil der Angebote an Key Accounts oder (noch „früher“) die Besuchsfrequenz bei Key Accounts, zu messen. Auch aus BSC-Sicht ist solch ein Frühindikator im Sinne einer Inputgröße von Nutzen, falls beispielsweise bei dem Ziel eine Schwäche identifiziert wird, die eine Beobachtung von Anfang an sinnvoll erscheinen lässt. Für die einzelnen Messgrößen einer Organisationseinheit sind im Rahmen der Budgetierung Aktionen zu definieren und auszuwählen, welche bewirken sollen, die gesetzten strategischen Ziele zu erreichen. Aus Risikosicht sind im Rahmen der Aktionen-/Maßnahmenplanung einerseits die ausgewählten Maßnahmen auch auf ihre Risikovermeidungsfähigkeit zu untersuchen. Eine Maßnahme sollte sinnvoll die Umsetzung eines strategischen Zieles und damit gleichzeitig den Abbau einer Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos zum Ziel haben. Andererseits sind im Rahmen der Maßnahmenplanung auch „Notfallpläne“ für das Eintreten eines Risikos zu bilden. Wirkungsvolle Gegenmaßnahmen, deren Verantwortliche, Aktivitäten und Instrumente vorab definiert sind, helfen, das Ausmaß eines eingetretenen Schadensfalles deutlich zu verringern.
155
Die Berührungspunkte des Risikomanagement-Konzeptes und der Balanced Scorecard sind deutlich geworden (vgl. hierzu auch Wurl/Mayer 2000). Ein integrierter Prozess lässt sich jetzt leicht ableiten, er lässt sich in einem acht Schritte umfassenden Kreislauf beschreiben. Strategie/ Risiko Strategie Incentivierung
1
8 Berichterstattung
2 Integrierter Prozess
7
Aktionen/ Maßnahmen
Strategische Ziele u. Risiken identifizieren
6 5
3 4
UrsacheWirkungsbez. u. Risikoquantifizierung u. aggregation
Messgrößen / Indikatoren 7
Risiken planen und Ziele setzen
Abb 10: Der integrierte Prozess des Risikomanagements mit der Balanced Scorecard Wie in Abb. 10 ersichtlich, startet ein Prozessdurchlauf mit einem Check der Strategie der zu steuernden Einheit. Dabei ist darauf zu achten, dass die Strategie widerspruchsfrei und eindeutig formuliert ist sowie mit einer ggf. übergeordneten Konzernstrategie in Übereinstimmung gebracht werden können. Für die Strategiefindung selbst sind Instrumente wie etwa eine Stärken/Schwächen/Chancen/ Risiken- (SWOT-)Analyse sinnvoll einzusetzen. Als Detaillierung der Strategie empfiehlt es sich, bis zu circa 5 strategische Stossrichtungen als einzelne Elemente der Unternehmensstrategie zu formulieren. Eine wohl häufig zu findende strategische Stossrichtung betrifft den Wachstumspfad eines Unternehmens. Die Entwicklung des Umsatzes im Verhältnis zur Entwicklung von Markt und Wettbewerb findet sich in der Beobachtung jedes Unternehmens. Die spezifischen Zielsetzungen für diese Stossrichtung, auch in Kombination mit Ertrags- bzw. Profitabilitätszielen, kann Ausgangspunkt einer Ableitung von strategischen Zielen sein. Eine weitere häufig formulierte strategische Stossrichtung ist die Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Speziell Dienstleistungsunternehmen - oder anders ausgedrückt Unternehmen mit direktem Kundenkontakt liegt sehr viel an der überragenden Kundenzufriedenheit, da nur sehr zufriedene Kunden wiederkommen oder das Unternehmen weiter empfehlen.
156
In einem zweiten Prozessschritt geht es darum, wie bereits beschrieben, aus den strategischen Stossrichtungen die Ziele abzuleiten, welche für die Umsetzung der Strategie in den Perspektiven der Balanced Scorecard entscheidend sind. Diese strategischen Ziele können einerseits bei ihrer Unterstützung und Verfolgung einen entscheidenden positiven Einfluss auf die Umsetzung der strategischen Stossrichtung haben, andererseits können sie oftmals bei Nicht-Verfolgung oder Vernachlässigung zur Verfehlung der Strategie oder sogar zur Gefährdung des Unternehmens führen. In unserem Beispiel der Wachstumsstrategie könnte das obige Gegensatzpaar „Gewinnen und Halten von großen Kunden“ als strategisches Ziel und „Der Verlust von Großkunden“ als Einzelrisiko zur Anwendung kommen. Die Wachstumsstrategie wird durch das Risiko deutlich gefährdet und auf längere Sicht könnte auch der Fortbestand des Unternehmens gefährdet werden. Ziel dieses Schrittes ist es solche Gegensatzpaare für die identifizierten strategischen Ziele zu finden. Dies ist eventuell nicht durchgehend möglich. Zusätzlich ist zu überprüfen, ob durch diese Gegensatzpaare alle wichtigen Einzelrisiken identifiziert worden oder ob wichtige Ergänzungen vorzunehmen sind. Hier sind die Methoden der Risiko-Analyse zu verwenden. Es lässt sich leicht argumentieren, dass als Hauptrisikoarten die Perspektiven der BSC verwendet werden können. Der Wiedererkennungseffekt ist ein großer Vorteil bei der Risikosteuerung. Aber auch eine „konventionelle“ Benennung der Hauptrisikoarten ist weiterhin denkbar. Ein wichtiger nächster Schritt ist die Konsistenzprüfung des strategischen Zielsystems mit Hilfe der Untersuchung der Ursache-Wirkungsbeziehungen. Es wird untersucht, wie die einzelnen Ziele aufeinander wirken und welche Ziele ggf. nicht von anderen unterstützt werden oder auf andere einen Einfluss haben. Bei diesen allein-stehenden Zielen ist zu prüfen, ob sie nicht eliminiert werden sollten, da keine gegenseitige Verstärkung vorhanden ist und die eingesetzten Ressourcen zur Verfolgung dieser Ziele an anderer Stelle effektiver eingesetzt werden können. Auch bei den Einzelrisiken ist ein solcher Abhängigkeitscheck sinnvoll. Es wurde bereits beim Thema Risikoaggregation die Problematik der Abhängigkeiten zwischen Risiken angesprochen. An dieser Stelle ist demnach die Risikobewertung und –aggregation vorzunehmen, wie im Kapitel 2.1 beschrieben. Eine wesentliche Konkretisierung der strategischen Ziele und der Einzelrisiken wird mit der Identifikation von Messgrößen bzw. Indikatoren erreicht. Eine Messgröße eines strategischen Zieles bildet möglichst vollständig den Umsetzungsgrad des Zieles ab. Dies kann durch die Messung der Wirkung (Outcome), an einem Ergebnis (Output) von Aktivitäten oder falls das nicht möglich ist, an den eingesetzten Ressourcen (Input) festgemacht werden. Die Möglichkeiten Umsatzanteil, Anteil an Angeboten oder Besuchsfrequenz für das strategische Ziel „Gewinnen und Halten von Key Accounts“ mag auch hier als Beispiel dienen.
157
Eine Messgröße sollte immer messbar sein, damit auch ein Zielwert gesetzt werden kann und monatlich oder jährlich „abgerechnet“ werden kann. Die Wirkung von Maßnahmen kann so beurteilt werden und für die Folgeperioden berücksichtigt werden. Die zur Wahl stehenden Messgrößen sind, wie beschrieben, auch auf ihren Risikosteuerungsaspekt hin zu untersuchen. Die Experten eines Unternehmens könnten beispielsweise feststellen, dass die identifizierte Messgröße „Besuchsfrequenz“ eine wesentlicher Indikator für das Risiko des Verlustes von Großkunden sein kann. Für diesen Indikator ist dann zusätzlich zu einem „positiven“ Zielwert ein Schwellenwert zu setzen, bei dessen Unterschreitung der Risikofall eintreten kann. In diesem Fall ist dann ein Eskalationsreporting aufzusetzen und Gegenmaßnahmen sind zu ergreifen. Der nächste Schritt des Kreislaufes ist in vielen Unternehmen bereits alltäglicher Bestandteil des Planungsprozesses und dennoch ein äußerst kritischer Vorgang: Zielwerte für die Messgrößen zu setzen und diese im Zielvereinbarungssystem der Führungskräfte (oder aller Mitarbeiter) zu verankern. Die Zielwerte für die Messgrößen gilt es zu harmonisieren, so dass konfliktäre Ziele nicht kontraproduktiv verfolgt werden. Die strategischen Stossrichtungen sollten im Mittelpunkt stehen und die einzelnen Zielwerte der Messgrößen darauf ausgerichtet sein. Die Zielwerte sollten durchaus herausfordernd („Stretching Goals“), aber von den Mitarbeitern akzeptabel sein. Letztendlich ist im Hinterkopf zu behalten, dass jeder Mitarbeiter, der an Zielen gemessen wird, alles tun wird, um diese Ziele zu erfüllen. Bisher Selbstverständliches könnte vernachlässigt werden, nur um die „wichtigeren“ Ziele im Auge zu behalten. Die Auswahl der Ziele (und damit auch der Werttreiber) sollte demnach immer das Gesamtoptimum beachten und keine Marschrichtungen vorgeben, welche andere Aspekte des Tagesgeschäftes unterminieren könnten. Für die Einzelrisiken ist in diesem Schritt festzulegen, wie konkret mit jedem einzelnen Risiko umzugehen ist. Welcher Grad der Risikoverminderung oder -begrenzung angestrebt werden soll (siehe Kapitel 2.2). Daraus ableiten lassen sich die Schwellenwerte für die Risikoindikatoren. Nachdem Zielwerte gesetzt sind, können Aktionen/Maßnahmen ausgewählt werden, welche die Erreichung dieser Zielwerte sinnvoll unterstützen können. Mit dem Balanced-Scorecard-Ansatz bietet sich hier die Möglichkeit, den bottom up – Budgetierungsprozess auf die Unternehmensstrategie auszurichten (siehe Kapitel 2.3). Die Auswahl von alternativen Aktionen/Maßnahmen ist aufgrund ihrer potenziellen Beiträge für ein strategisches Ziel zu treffen, nicht nur aufgrund ihrer singulären Vorteilhaftigkeit (klassische Investitionsrechnung). Aus Risikogesichtspunkten sind für die Gegensatzpaare aus strategischem Ziel und Einzelrisiko (sowie für die weiteren Einzelrisiken) Maßnahmen, welche das Ziel unterstützen und das Risiko vermindern oder begrenzen mit besonderer Priorität zu wählen. Im Rahmen der Maßnahmenplanung sind aber auch Notfallpläne für Risikofälle (Unterschreiten der Schwellenwerte für Werttreiber) aufzustellen. Gegenmaßnahmen für eingetretene Risiken sind besonders effektiv, wenn sie kurzfristig greifen können. Hierfür ist eine Vorabplanung äußerst hilfreich.
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Mit Beginn der Zielumsetzung in Aktionen/Maßnahmen ist ein funktionierendes Berichtswesen mit Soll/Ist–Abweichungen einsatzbereit zu halten. Ein gutes Berichtswesen sollte effektiv und effizient sein. Es sollten die richtigen Dinge berichtet werden und diese Dinge richtig berichtet werden. Die richtigen Dinge sind in Form der priorisierten Messgrößen/Indikatoren bereits ausgewählt worden. Die Beschränkung auf die wichtigsten Steuerungsgrößen einer Führungskraft erlauben es, schnell die richtigen Informationen verfügbar zu haben. Nicht minder wichtig ist es, diese Informationen richtig und zeitnah zu adressieren und darzustellen. Eine grafische Anzeige von Abweichungen, beispielsweise über Ampeln, ist ein wirkungsvolles Mittel. Eine Darstellung der Zielerreichung mit grünem Signal (Ziel voll erfüllt), gelbem Signal (Ziel untererfüllt aber nicht kritisch) und rotem Signal (kritische Untererfüllung) visualisiert auf einen Blick den aktuellen Handlungsbedarf. Ebenso wichtig ist die frühzeitige Verfügbarkeit der Daten der Berichtsperiode. So wird eine schnelle Abweichungsanalyse und die Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen ermöglicht. Die geeignete technische Plattform ist nicht zuletzt hierfür entscheidend. Die Vorteile eines systemgestützten Berichtswesens bei der Entscheidungsfindung im Gegensatz zu einem papierbasierten Berichtssystem liegen speziell in den Zeitvorteilen und der besseren Anwenderorientierung. Die Anwenderorientierung äußert sich beispielsweise in einer Filterung der angezeigten Daten in einem systemgestützten Berichtswesen für einen Anwender oder noch detaillierter eines Steuerungsfeldes seines gesamten Verantwortungsbereiches. Dies soll zur Übersichtlichkeit beitragen (vgl. hierzu Schindera/Höhner 2000). Nachfolgende Abb. 11 zeigt eine mögliche Darstellungsform der strategischen Ziele einer Balanced-Scorecard-Perspektive adressiert an eine Führungskraft. Die aktuelle Zielerreichung einer Messgröße für ein Ziel ist anhand eines Statussymbols abzulesen. Bei dieser Lösung hat man sich nicht für die klassische Ampeldarstellung entschieden, sondern für Wettersymbole. Von Sonnenschein bis Gewitter reicht das Spektrum. Ein Trendpfeil zeigt an, ob sich der aktuelle Status zur Vorperiode geändert hat. Die gewählten Statussymbole haben auch für das Risikomanagement Geltung. Das gewählte Gewittersymbol zeigt (bei allen Darstellungen auch in einer gesonderten oder integrierten Risikoübersicht) jedoch eine besondere Qualität. Analog zu einer roten Ampel gibt es das Regensymbol, welches eine Zielverfehlung anzeigt. Das Gewittersymbol zeigt jedoch eine kritische Unterschreitung eines Risikoschwellenwertes auf. Ein solches Ergebnis ist gesondert in einem Eskalationsreporting zu behandeln, da die Verfehlung eines strategischen Zieles zu befürchten ist. Der Schlusspunkt der Implementierung eines integrierten Risikomanagement- und Balanced-Scorecard-Systems sollte im Idealfall die Incentivierung sein. Über die Zuordnung von strategischen Zielen und deren Messgrößen zu einzelnen Verantwortlichen und das Setzen von Zielwerten ist eine direkte Bewertung des Leistung einer einzelnen Führungskraft oder sogar eines einzelnen Mitarbeiters möglich.
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Eine leistungsabhängige Entlohnung, die an die Umsetzung der Unternehmensstrategie gekoppelt ist, bringt für den Einzelnen und für das Unternehmen Vorteile. Der Einzelne wird nicht an einer Team- oder Unternehmensleistung gemessen, sondern an seinem persönlichen Einsatz. Das Unternehmen kann die Mitarbeiter motivieren, einen größtmöglichen Einsatz für die Umsetzung der Strategie zu erbringen und damit den Unternehmenserfolg zu steigern.
Abb. 11: Maske einer beispielhaften Berichtsoberfläche In vielen Unternehmen ist bereits ein Zielvereinbarungssystem und ein variables Vergütungssystem eingerichtet. Dieses auf Messgrößen-Zielwerte umzustellen, ist auch unter Mitbestimmungsgesichts-Punkten meist kein Problem. Die Neueinrichtung eines solchen Vergütungssystems ist mit vielen Betriebsräten und Tarifen vereinbar. Positive Erfahrungen anderer Unternehmen können hier viele Befürchtungen entkräften (vgl. hierzu Buchner/Grundler/Höhner/Kogler 2000). 6. Fazit: Chancen und Risiken integriert managen Die beschriebenen Überlegungen zur Früherkennung von Chancen und Risiken mit der Balanced Scorecard sind in die vorhandenen Systeme der Unternehmensführung einzuordnen. Die Chancen und Risiken sollten demzufolge integraler Bestandteil des Management-Konzeptes eines Unternehmens sein (vgl. Guserl 1999, S. 429).
160
So kann das Risikomanagement bspw. ein wichtiges Modul im Wertmanagement eines Unternehmens (als anderes Instrument der Strategieumsetzung) darstellen, was eine enge Verzahnung der Tools und Konzepte erfordert (vgl. hierzu das Beispiel einer Konzeptverzahnung bei Hornung/Reichmann/Form 2000, S. 153ff.). Im Zusammenhang mit der Einbeziehung des Risikomanagement in das strategische Management ist anzumerken, dass eine Risikobetrachtung nicht ohne eine Chancenbetrachtung und deren Bewertung erfolgen sollte (und vice versa). Demnach sind nicht nur mögliche negative Auswirkungen bestimmter nicht erwarteter Störereignisse zu prognostizieren, sondern auch mögliche positive Auswirkungen bestimmter unternehmensinterner oder –externer Konstellationen. Eines der größten denkbaren Risiken wäre nämlich für ein Unternehmen, wenn es künftige Chancen nicht erkennt oder wahrnimmt. Eine solchermaßen verzahnte Chancen- und Risikenbetrachtung ist seit vielen Jahren bereits Gegenstand von Umfeldanalysen (SWOT-Analysen) im strategischen Management. Diese Auffassung entspricht auch einer gängigen Risikointerpretation in der Literatur. Diese Auffassung, auch spekulatives Risiko genannt, fasst das Risiko nicht allein als reine Verlustgefahr, sondern zugleich als Schadensgefahr und Gewinnchance auf (vgl. Farny 1979, S. 20). Übertragen auf die obigen Ausführungen zum Risikomanagement bedeutet dies, dass alle Risikobetrachtungen durch Chancenbetrachtungen zu ergänzen sind. Dadurch sollen auch vorteilhafte strategische Optionen erkannt, bewertet und, sofern im Unternehmen gewünscht, möglichst effektiv und effizient umgesetzt werden. Im Umkehrschluss sind bei der Verfolgung von strategischen Zielen (im Sinne von Chancen) auch stets die Risiken der Strategieumsetzung zu beachten und in die Steuerung zu integrieren. Als Fazit der obigen Überlegungen ist festzuhalten, dass Chancen und Risiken integriert zu identifizieren, zu bewerten und möglichst im Sinne einer früherkennungsbasierten Steuerung zu managen sind. 7.
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für
das
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3. Risiko-Wahrnehmung
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Wahrnehmung und Identifikation von Risiken aus Unternehmens- und aus Managementsicht Volkhard Emmrich/Lukas Specht, Dr. Wieselhuber & Partner
Inhalt 1. Einleitung 2. Schwache Signale und ihre Berücksichtigung in Frühwarn- und Führungssystemen 3. Unternehmensrisiken Ausgangspunkt von Unternehmenskrisen 4. Krisenbewältigung und Risikosenkung 5. Die Eskalation von Unternehmenskrisen 6. Bonitätsprüfung und Unternehmensrating Instrumente der Risikobewertung 7. Fazit und Ausblick 8. Literatur Risiken, ihre Wahrnehmung, Bewertung und die Ableitung von Handlungsoptionen beschäftigt die Managementlehre seit langem in Theorie und Praxis. Die Zunehmende Veränderung gesellschaftlicher, politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen stellt dabei das Krisenmanagement ebenso vor neue Herausforderungen wie die zunehmende Globalisierung und die steigende interne Abhängigkeit der wirtschaftlichen Systeme. Risikomanagement ist neben Führung und Strategieentwicklung eine der Managementkernaufgaben und seit 1998 im KonTraG sogar gesetzlich als Daueraufgabe vorgeschrieben. Zusätzliche Impulse kommen aus der Systemtheorie und den daraus abgeleiteten Instrumenten von Frühwarn- und Führungssystemen. Wie die Praxis zeigt, sind zunehmend neue Faktoren für Geschäftsrisiken bestimmend, d.h. nicht das Ausmaß eines Risikofaktors allein ist entscheidend, zunehmend geht es um die Konstellation unterschiedlicher Faktoren, wobei der Stellenwert neuer bisher nicht kritischer Risikofaktoren zunimmt.
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1. Einleitung Seit jeher ist unternehmerisches Handeln mit Risiko verbunden, ist Gewinn Risikoprämie und gehört das „allgemeine Unternehmenswagnis“ zu denjenigen Risiken, die der Handelnde selbst zu tragen hat und die von keiner Versicherung abgedeckt werden. Deshalb ist die Frage nach der Wahrnehmung und Identifikation von Risiken genauso alt wie die unternehmerische Tätigkeit der Menschheit selbst. Risikomanagement kann daher auf eine lange Vergangenheit zurückblicken und wird durch immer neue, teilweise durch den Gesetzgeber vorgeschriebene Werkzeuge zur Erkennung von Unternehmens- und Geschäftsrisiken, ihrer richtigen Beurteilung und ihrer Bewältigung ausgebaut. Unterliegen die Instrumente der Krisenbewältigung vergleichsweise geringer Veränderung, so nimmt die Frage der Risikowahrnehmung sowie der Identifikation von Krisenursachen auch gegenwärtig breiten Raum ein. Verantwortlich ist hierfür insbesondere die Tatsache, dass durch die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit der Wirtschaft, kürzere Konjunktur- und Produktlebenszyklen, höhere Vorleistungen in Forschung und Technologie sowie aufgrund des durch die Globalisierung bedingten Zusammenwachsens unterschiedlicher regionaler Wirtschaftssysteme die Anforderungen an das Risikomanagement deutlich gewachsen sind. Konkret heißt dies: • Die Fehlertoleranz ist gesunken – vergleichsweise harmlose Unterlassungen oder Fehler können heute bereits existenzbedrohend sein. • Neue, bisher nicht beachtete bzw. unwesentliche Faktoren werden risikobestimmend und verdrängen alte, seit jeher betrachtete Risikoparameter. • Die Dynamik der Marktsysteme verändert die Systemkonfiguration selbst, d.h. Mechanik und Spielregeln verändern sich, ihre Wirkungsgrenzen werden verschoben. Grundsätzlich gilt es zwischen externen und internen Risiken zu unterscheiden, wobei die internen Risiken meist vom Status des Unternehmens im Lebenszyklus sowie vom Lebenszyklus der einzelnen Produktlinien und –märkte abhängig sind. Gerade in Zeiten rezessiver Konjunkturentwicklungen und damit verbundener Unternehmenszusammenbrüche gewinnt die Diskussion über das Versagen von Kontrollorganen, gesetzlichen Vorschriften und Risikomanagementwerkzeugen an Bedeutung. Da sich viele Unternehmen „quasi über Nacht“ einer existenzbedrohenden Situation ausgesetzt sehen, zeigt dies einerseits die Komplexität modernen Krisenmanagements. Andererseits weist dieser Umstand darauf hin, dass der Umgang mit Risiken auch heute eine originäre unternehmerische Aufgabenstellung ist, die durch Instrumente und Managementsysteme unterstützt, jedoch nicht ausschließlich an diese delegiert werden kann.
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Nachfolgend wird ausgehend von der Betrachtung schwacher Signale im Unternehmensumfeld und ihrer Wahrnehmung durch Frühwarn- und Führungssysteme auf die unterschiedlichen Arten von Unternehmenskrisen und der sich daraus ergebenden Krisenbewältigung eingegangen. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage nach der frühzeitigen Krisenerkennung, der Krisenbewältigung im Stadium der „Latenz“ sowie der Senkung des Unternehmensrisikos. Die Praxis zeigt, dass es neben exogenen Risikofaktoren eine ganze Reihe beeinflussbarer Faktoren gibt, die sowohl zu einer Eskalation der Krise führen können, als auch eine rasche Krisenbewältigung erleichtern. Diese stehen deshalb im Mittelpunkt der Ausführungen. 2.
Schwache Signale und Ihre Berücksichtigung in Frühwarn- und Führungssystemen So wie beim ersten „Regentropfen“ nicht abgeschätzt werden kann, welches Ausmaß die nachfolgenden Niederschläge erreichen, so stellt sich bei schwachen Signalen die Frage, ob ihre Intensität über der notwendigen Wirkungsschwelle liegt, die Handlungen auslöst bzw. ob es sich um neue, noch nicht im Parameterset enthaltene, aber jetzt und für die Zukunft risikorelevante Signale handelt. Bei der Etablierung von Frühwarn- und Führungssystemen ist es deshalb wesentlich, die Wirkungsschwelle zur „Alarmauslösung“ nicht nur periodisch zu überprüfen, sondern selbst zu dynamisieren. 2.1. Operative und strategische Frühwarn- und Führungssysteme Je nachdem, ob der qualitative oder quantitative Parameteranteil überwiegt bzw. ob wohlstrukturierte oder schlechtstrukturierte Informationen verarbeitet werden, unterscheidet man in operative oder strategische Frühwarn- bzw. Führungssysteme (vgl. Abb. 1). Operative nung Informationen:
Durchführung: Ergebnis:
Früherken- Strategische Früherkennung
• wohl-strukturiert • eher quantitativ • geringer Interpretati-
• schlecht-strukturiert • eher qualitativ • in hohem Masse inter-
•
•
onsspielraum eher delegierbar
• signifikante Abweichungen
pretationsbedürftig weniger delegierbar
• „schwache Signale“
Abb. 1: Zentrale Unterschiede von operativen und strategischen Frühwarn- und Führungssystemen
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Frühwarnsysteme basieren im Wesentlichen auf dem Konzept der „Schwachen Signale“ von Igor Ansoff aus den 1970er Jahren sowie den Ergebnissen der Diffusionstheorie. Im Mittelpunkt des Ansatzes steht die Erkennung und Auswertung von schlecht bzw. unstrukturierter Information aus dem Unternehmen selbst und seinem Umfeld, die plötzliche und unerwartete strukturelle Veränderungen – sogenannte Diskontinuitäten – anzeigen und somit antizipieren lassen. Der „Weak Signal“-Ansatz geht davon aus, dass unerwartete exogene Störungen nicht vollständig unvorhersehbar eintreten, sondern auch diesen Ereignissen sogenannte Vorläufer als Indikatoren einer möglichen Veränderung vorausgehen. Mit dieser Annahmen lassen sich Strukturbrüche und Krisen frühzeitig, also vor ihrem eigentlichen Eintreten wahrnehmen und erkennen. Stand bisher eher die statische Betrachtung der Parameter im Vordergrund, so ermöglicht das Vordringen mathematischer Modelle in der Betriebswirtschaft zunehmend die Integration quantifizierbarer, dynamischer Größen in Frühwarnsysteme. Indem die Rand- und Anfangsbedingungen eines vorliegenden Kontinuums in die Zukunft extrapoliert werden, lässt sich mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Aussage darüber treffen, unter welcher Konstellation der bestehenden Systemparameter Diskontinuitäten bzw. Krisen auftreten. Frühwarnsysteme gewinnen an Aussagekraft, wenn – z.B. mittels heuristische Regeln und Zufallsauswahl – laufend neue externe wie interne Signale auf ihre Systemrelevanz hin untersuchen und neue relevante Signale in den Betrachtungskreis aufgenommen werden. Im Gegensatz zu Frühwarnsystemen haben Führungssysteme die Aufgabe, empfangene Signale und Informationen in konkrete Handlungsanweisungen zu übertragen. Dies umfasst die Überprüfung und Anpassung von Zielen ebenso wie von Strategien und Taktiken zur Erreichung dieser Ziele und setzt sich fort in konkreten Aktivitäten und Handlungsanweisungen. Meist handelt es sich um integrierte Planungs- und Kontrollsysteme, die aus quantitativen und qualitativen sowie zentralen bzw. dezentralen Vorgaben Wirkzusammenhänge ableiten. Lange Zeit stand die Beobachtung einzelner Kennzahlen im Mittelpunkt; wichen diese von vorgegebenen Sollzahlen bzw. einem gewissen Mindestwert ab, so waren dies Alarmzeichen, z. B. bei Auftragseingangsrückgängen, erhöhter Ausschussquote oder Fluktuationsrate. Auch heute noch beschränken sich eine Vielzahl der Führungssysteme auf die Beobachtung innerbetrieblicher leistungs- und finanzwirtschaftlicher Kennzahlen in ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungsrechnungen.
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Vergleichsweise geringen Stellenwert nehmen exogene Faktoren sowie interne schwache Signale aus dem Bereich der Führung, der Organisation sowie der Prozesse ein. Neuere Führungssysteme wie das Konzept der Balanced Scorecard sind darauf ausgerichtet, Zusammenhänge mehrdimensional (z.B. in den bekannten 4 Perspektiven) miteinander zu verknüpfen und somit insbesondere die kritischen Bereiche Markt, Kunden, Mitarbeiter und Organisation bzw. Prozesse in die Betrachtung zu integrieren. Entscheidend für die Qualität des Führungssystems sind in jedem Fall die für „Softfacts“ gewählten Kennzahlen und Parameter, die abgeleiteten Wirkzusammenhänge sowie die Sollvorgaben, bei deren Abweichung „Alarm“ ausgelöst wird. Grundsätzlich geht es immer um die Frage, inwieweit der Grad der Abweichung von einem geplanten Zielwert oder einem Vergangenheitswert einen Indikator für die Zunahme des Unternehmensrisikos darstellt oder nicht. Wesentlich ist die Erkenntnis, dass Frühwarn- und Führungssysteme Hilfsmittel sind, um zu führen und unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Sie sind somit Entscheidungsvorbereitung, bedürfen jedoch der qualifizierten Interpretation – die Entscheidung selbst wird dem Management nicht abgenommen. 2.2. Schwache Signale im Unternehmensumfeld Schwache Signale als unscharfe bzw. schlecht strukturierte Informationen von „alter oder neuer Qualität“, weisen auf grundsätzliche Trendveränderungen, Strukturbrüche und Diskontinuitäten hin. Häufig wird in der Praxis der Fehler begangen, schwache Signale nur außerhalb des Unternehmens zu suchen. Zu den üblichen exogene Faktoren zählen bspw. politischen Veränderungen in Absatz- und Beschaffungsmärkten, technologischer Wandel und Durchbrüche von neuen Technologien oder Expansionsbestrebungen von Wettbewerbern und Substitutionsanbietern. Jedoch ist es wichtig, auch innerhalb des Unternehmens Signale zu beachten, die auf Veränderungen bspw. in der Werthaltung, im Führungsverhalten sowie in der Motivation hinweisen. Relevant sind vor allem diejenigen Frühindikatoren, die auf Phasen der internen bzw. externen „Überhitzung bzw. Unterkühlung“ hinweisen. Das Auftreten schwacher Signale ist einerseits „zufällig“, andererseits jedoch auch abhängig von der Dauer, Intensität und vom Zustand der gerade vorherrschenden Kontinuität. Lang anhaltende Konjunkturzyklen, das „Altern“ von Unternehmensund Führungsteams, Sättigung und Reife von Märkten lassen die Wahrscheinlichkeit für schwache Signale bzw. bevorstehende Diskontinuitäten deutlich ansteigen. Überspitzt formuliert: je sicherer die Mehrzahl der Mitarbeiter im Unternehmen bzw. die Teilnehmer von Märkten über die bestehende „Ebene“ sind, um so intensiver muss nach denjenigen schwachen Signalen Ausschau gehalten werden, die den nächsten Strukturbruch anzeigen.
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Häufen sich schwache Signale im Zeitverlauf, oder nimmt die Intensität einzelner Signale deutlich zu, lässt sich daraus zuerst nur ableiten, dass ein Strukturbruch bevorsteht. Oftmals lässt sich aus den ersten Erkenntnissen noch keine klare Reaktionsstrategie ableiten. Dies erfordert die Entwicklung von Szenarien und die Frage welche Systemparameter oder Inputgrößen aufgrund der schwachen Signale am wahrscheinlichsten einer Veränderung unterliegen werden. Das Aufspüren schwacher Signale im Unternehmen und im Unternehmensumfeld wird auch als Scanning bezeichnet und bildet die Basis der strategischen Früherkennung. Deuten die gefundenen schwachen Signale auf ein für das Unternehmen möglicherweise relevantes Problemfeld hin, wird dieses Phänomen über das sich anschließende Monitoring vertiefender beobachtet und untersucht. Durch Szenariotechniken oder andere Instrumente werden mögliche Ursache-Wirkungszusammenhänge und Prognosen abgeleitet, auf denen dann Optionen und Antizipationsstrategien aufsetzen. 2.3. Anpassung von Führungssystemen bei zunehmenden Risiken Haben Risikofaktoren das Stadium der schwachen Signale verlassen oder sind aufgrund von schwachen Signalen Optionen und Alternativkonzepte erarbeitet worden, spiegelt sich dies durch inhaltliche Änderungen innerhalb der Führungssysteme des Unternehmens wider. Für die Bewältigung möglicher Unternehmenskrisen ist es in der Praxis wesentlich, die Führungssysteme rechtzeitig selbst anzupassen. Die Beobachtungs- und Analyseintervalle sind dem Risikograd entsprechend zu verkürzen, das Führungssystem muss auf kurzfristigere Ziele abstellen und Abweichungsanalysen sind für kürzere Zeitintervalle umzustellen. Da steigende Risiken größere Entscheidungskompetenz und kürzere Entscheidungszeiten verlangen, ist mit wachsendem Risiko meist auch eine Zentralisierung der Entscheidungsgewalt und eine Verringerung des Koordinationsaufwandes notwendig. Somit beginnt Krisenmanagement – auch bei eher latenten Krisen – mit der revolvierenden Überprüfung der Prioritäten für das Unternehmen bzw. für die erste und zweite Managementebene. Alle Angelegenheiten mit vergleichsweise hohem Risiko dürfen nicht auf die „lange Bank“ geschoben werden. Sie sind mit erster Priorität zu behandeln und es gilt, zu den einzelnen Risikobereichen klare, zielorientierte Entscheidungen zu treffen. Der Umgang mit Risiken hat deshalb sehr viel mit Führungs- und Entscheidungsverhalten des Managements zu tun – Entscheidungsprozesse bei großen Risiken unterscheiden sich deutlich von solchen in vergleichsweise statischer Umgebung.
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Die temporäre Verringerung von Entscheidungsgremien, das Einsetzen spezieller Begleitungsteams bzw. von Lenkungsausschüssen sowie die Verschiebung der Prioritäten im Unternehmen darf jedoch nicht in Aktionismus ausarten. Eine gute, auch bei einer aufziehenden Krise erfolgreiche Führung zeichnet sich durch faktenorientiertes Bewerten alternativer Optionen, Umsetzungsstärke bei eingeleiteten Maßnahmen sowie durch die klare Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern aus. 2.4. Die Wahrnehmung schwacher Signale als Managementaufgabe Die Wahrnehmung und vor allen Dingen die Interpretation von „Weak Signals“ ist Managementaufgabe Nr. 1 für aller Führungskräfte. Dies gilt nicht nur aufgrund der Tatsache, dass bei einem bedeutenden Anteil von Unternehmen nach wie vor keine verantwortlichen Stellen im Rahmen des Risikomanagements geschaffen wurden. Viel wichtiger ist das Verständnis, dass die strategische Früherkennung eher einer Denkhaltung entspricht, die sich nicht ausschließlich auf die Durchführung von speziellen Methoden oder Systemen beschränken und als funktionelle Aufgabe an den Risikomanager delegieren lässt. Gerade in der Bewältigung von Strukturbrüchen und Diskontinuitäten unterscheidet sich gutes von schlechtem Management. Der Unternehmer ist immer auf der Suche nach möglicherweise notwendigen Veränderungen und neuen Chancen. Zudem gilt seine Aufmerksamkeit der Vermeidung neuer „unnötiger“ Risiken. Trotz operativem Erfolgsdruck und Terminenge ist es deshalb wesentlich, die notwendigen Zeitfenster für strategische Analysen und „Was wäre, wenn“ -Diskussionen offen zu halten. Dabei geht es nicht um die periodische Frage nach Stärken und Schwächen – bei der Wahrnehmung schwacher Signale ist es zielführend, mögliche Alternativen zum gegenwärtigen Zustand vorstellbar zu machen, zu hinterfragen, welche dieser Zustände stabil sein können und durch welche Parameter diese neuen stabilen Zustände verwirklichbar sind. Eine Denkkultur in dieser Richtung sensibilisiert die Führung und Mitarbeiter für schwache Signale und Hinweise auf steigende bzw. neue Risiken. Ähnlich der Situation bei Geheimdiensten ist vielfach nicht Informationsmangel das Problem, sondern der Umgang mit der vorhandenen Information bzw. das Ausmaß an Sicherheit und Selbstzufriedenheit. Beschäftigen sich Unternehmen zunehmend mit sich selbst und wird Befriedigung darin gefunden, eigene Defizite zu diskutieren, die im Zeitverlauf immer schwerer abstellbar, so nimmt die Aufmerksamkeit für die Wahrnehmung und Identifikation schwacher Signale ab. Wie Abb. 2 zeigt, schwindet dadurch die Reaktionsmöglichkeit und somit auch die Manövrierfähigkeit des Unternehmens.
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Gestaltungsspielraum Stufe I:
„Schwache Signale“ „Unternehmerische Intuition“ „Übermorgen“
Stufe II:
Verbalisierbar, aber kaum quantifizierbar Veränderungen, bevorstehende Ereignisse „Morgen“
Stufe III: Konkretisierungsgrad nimmt zu
Quantifizierbarer Erfolg oder Mißerfolg ist eingetreten „Heute“
Stufe IV:
Quantifizierbare Erfolge oder Mißerfolge der Vergangenheit fördern bzw. behindern die zukünftige Unternehmensentwicklung
Reaktionsmöglichkeit nimmt ab
Gestern
Abb. 2: Zusammenhang zwischen Entwicklungsstadium der Bedrohung und Manövrierfähigkeit der Unternehmung Dies verdeutlicht auch die Grenzen des instrumentalen Risikomanagements. Denn durch Instrumente können Informationen aufgenommen, verdichtet und aufbereitet werden; die richtigen Schlüsse daraus muss immer der Mensch ziehen. 3. Unternehmensrisiken – Ausgangspunkt von Unternehmenskrisen Unternehmensrisiko ist das Risiko, Ziele zu verfehlen und im Zweifelsfall Verluste zu realisieren. Das Ausmaß des unternehmerischen Risikos wird grundsätzlich durch die Mechanik des Marktes und das Wettbewerbsumfeld bestimmt – sowie durch die Positionierung des Unternehmens in diesem Markt- und Wettbewerbsumfeld. Dessen ungeachtet sind interne Faktoren, d.h. Geschäftsmodell und Geschäftsmechanik zumindest ebenso bestimmend für die Risikoposition wie die externen Faktoren. Der externe Einfluss wird in der Regel jedoch überschätzt, denn die Praxis zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen auch in rezessiven Zeiten und bei sich schlecht entwickelnden Märkten erfolgreich sind. Solche Unternehmen können bei vergleichsweise hohem objektiven Risiko der Geschäfte das Unternehmensrisiko, d.h. die Wahrscheinlichkeit von auftretenden Verluste, gering halten.
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Um das interne Unternehmensrisiko im Vergleich zum externen Geschäftsrisiko am Markt gering zu halten, ist es wesentlich, die Marktmechanik aktiv zu beeinflussen. Dies gelingt beispielsweise durch folgende Maßnahmen: • Das Setzen von Standards im Markt bzw. das Bestimmen wesentlicher Spielregeln. • Das gleichzeitige Erfüllen von scheinbar widersprüchlichen Zielen wie Flexibilität und Geschwindigkeit in der Erfüllung individueller Kundenwünsche einerseits sowie Standardisierung von z. B. Komponenten und Teilen andererseits. • Das gezielte Besetzen der richtigen Wertschöpfungsstufen und –felder. • Ausreichende Volumenflexibilität in Märkten mit Schweinezyklus. 3.1. Wesentliche Indikatoren für Unternehmenskrisen und ihre systematische Wahrnehmung Bei der systematischen Aufnahme von Frühindikatoren für Unternehmenskrisen sind unterschiedliche Beobachtungsfelder zu unterscheiden. Im Wesentlichen handelt es sich um: • Basisindikatoren des wirtschaftlichen, technologischen und politisch-rechtlichen Umfeldes • Indikatoren auf Gesellschafterebene • Indikatoren hinsichtlich der professionellen Steuerung der Geschäfte. Die Basisindikatoren für Gesamtwirtschaft, Gesellschaft, politisches Umfeld, Technologie, Ökologie etc. haben einen starken Bezug zu denjenigen Signalen, die im Zuge eines periodischen Strategie-Review Berücksichtigung in den schon angesprochenen strategischen Frühwarnsystemen finden. Daher gehen wir nachfolgend insbesondere auf die Bereiche Gesellschafterentscheidungen und Management der Geschäfte ein Selbst bei geringem Geschäftsrisiko – d.h. einer Ausprägung des Geschäftsmodells in der Gestalt, dass die spezifischen Risiken der betriebenen Geschäfte geringer sind als die objektiven Risiken des Marktes – kann das Unternehmensrisiko deutlich höher sein, wenn Gesellschafterentscheidungen nicht zur Risikosenkung, sondern zur Risikosteigerung beitragen. Die Abb. 3 verdeutlicht diese grundsätzlichen Zusammenhänge. Gesellschafterentscheidungen mit Bedrohungspotential für das Unternehmen stellen insbesondere Unternehmenskäufe und Investitionen im Umfeld bzw. im Randbereich des operativen Geschäftes dar. Zu denken ist an private bzw. nur teilweise betrieblich bedingte Immobilienaktivitäten, Aktiengeschäfte u.ä. Zu Risikosteigerungen kann es weiterhin kommen infolge unzureichender Wachstumsfinanzierung mit zu geringem Finanzierungsanteil aus eigener Kraft.
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Ursachen für Krisen und hohes Unternehmensrisiko
Management der Geschäfte
Gesellschafterentscheidungen
• Abnehmende Innovationsrate • Abnehmende DB-Qualität wesentlicher Kunden, Produkte, Geschäfte • Sinkende Wertschöpfung pro Kopf • Steigender Break-Even • Zunehmender Anteil des a.o. Ergeb nisses am Gesamtergebnis
• Zukauf von Unternehmen Unerwartete externe Ereignisse decken die internen Ursachen auf
• Entnahme, Gewinnverwendung • „Fremdgeschäfte“, z.B. im Immo bilienbereich • Vorwärts-/Rückwärtsintegration • Insgesamt „unsolide“ Wachstums finanzierung
• Zu schnelles Wachstum, keine Inno vationsrente
Der Break -Even und der Ressourceneinsatz sind zu hoch
Missachtung von Finanz - und Kapitalrestriktionen, zu wenig „kaufmännische Vorsicht“
Abb. 3: Wesentliche Ursachenschwerpunkte von Unternehmenskrisen Die Auswirkungen solcher Fehlentscheidungen beeinflussen die Ertragssphäre in aller Regel nicht. Sie spiegeln sich jedoch insbesondere in der Finanzsphäre wider und lassen sich durch ein Financial Audit transparent machen. Zumeist werden Finanz- und Kapitalrestriktionen missachtet sowie der Cashflow des operativen Geschäftes falsch eingesetzt bzw. nicht in ausreichendem Maße zur Risikovorsorge verwendet. Der zweite wesentliche Bereich – das Management der Geschäfte – ermöglicht Aussagen zum Risiko der betriebenen Geschäfte. Die in der Abb. 3 aufgeführten Punkte haben sich in der Praxis als wesentliche Indikatoren gezeigt. Aus unterschiedlichen Blickwinkeln zeigen die Indikatoren auf, wenn Produktivität und Effizienz des Geschäftsmodells nicht stimmen, der Ressourceneinsatz unwirtschaftlich ist oder die hohe Gewinnschwelle zum Risikofaktor wird. Isoliert betrachtet sind beide Risikobereiche teilweise sogar unkritisch. Treten jedoch exogene Faktoren hinzu, bricht die Krise mit größerer Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit aus, als bei geringerer interner Krisenlatenz. Ein weiterer wesentlicher Bereich, in dem Indikatoren auf Unternehmenskrisen hinweisen, ist das Management bzw. ihr Umfeld in Führung und Organisation. Kontinuierlich hohe Fluktuation im Management, ungeklärte Kompetenzen und Zuständigkeiten, Streit auf Gesellschafter- und Führungsebene sowie Kompetenzdefizite, sind eindeutige Indikatoren für hohes Unternehmensrisiko, denn sie zeigen
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an, dass die Basis zur Krisenerkennung und ihrer Bewältigung managementseitig nicht gegeben ist. Grundsätzlich zeigt die Praxis, dass eine Vielzahl „interner schwacher Signale“ auf erhöhtes Risiko hinweisen. Werden bspw. im Führungsgremium mehrfach die gleichen Schwächen und Defizite diskutiert, ohne dass diese beseitigt werden, zeigt dies, dass nicht alle notwendige Maßnahmen zur Senkung des Unternehmensrisikos richtig angegangen werden. Umsetzungsstaus entstehen durch großes „Harmoniebedürfnis“ eines gemeinsam alt gewordenen Führungsteam als auch durch „Lehmschichten“ auf der zweiten Ebene, die erkannte und notwendige Veränderungen behindern. Für Externe Unternehmensbeobachter zeigen sich Krisensymptome zudem im Umgang des Managements mit Zielverfehlungen und Planabweichungen immer dann, wenn die Antwort auf Erklärung der „Unausweichlichkeit“ ausgerichtet ist anstatt auf Gegenmaßnahmen, die eine Zielerreichung noch möglich machen. Dies deutet auf Denkstrukturen hin, die selbst einen erhöhten Risikofaktor darstellen. Argumente und Aussagen im oben genannten Sinne, sind z.B.: • „Wenn wir den Auftrag bekommen hätten, dann ...“ • „Wenn wir die Preise für die neue Serie erst erhöhen können, dann ...“ • „Wenn die Übergabe an den Nachfolger in der Familie erst erfolgt ist, dann ...“ • „Wenn wir erst SAP eingeführt haben, dann ...“ Nicht selten verdrängen die Verantwortlichen notwendigen Anpassungsbedarf im Unternehmen und damit die Möglichkeit zur Senkung des Risikopotenzials und beschäftigen sich statt dessen lieber mit „Nebenkriegsschauplätzen“. Personalund Managementprobleme werden verschleppt, bestehende Geschäfte „ausgecasht“, die Zukunft wird diskutiert ohne Probleme der Gegenwart zu bewältigen. 3.2. Krisenursachen und ursachenspezifische Krisenverläufe Die Krisenursachen lassen sich aus den genannten Indikatoren vergleichsweise detailliert ableiten. Ist dies erfolgt, kann die Krisenart ermittelt werden; aus ihr ergibt sich der spezifische Krisenverlauf. Vor einem Einstieg in die einzelnen Krisenursachen sei eine globale Aussage erlaubt: Das Unternehmensrisiko wird vom Management bestimmt; Unternehmenskrisen sind immer auch Managementkrisen. Krisen werden auch nicht mittels Frühwarnsystemen und Führungssystemen, sondern nur vom Management bewältigt. Keine Krise hat nur eine Ursache – eine der Krisenursachen liegt jedoch immer im Management, d.h. im falschen Umgang mit externen und internen Risikofaktoren und in der mangelnden Durchsetzungsfähigkeit, wenn es darum geht, notwendige Veränderungen zu realisieren. Betriebswirtschaftlich gesehen haben
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Unternehmenskrisen ihren Ursprung zumindest in einem der drei folgenden Bereiche: • Leistungswirtschaftlicher Bereich (Kosten und Erträge) • Finanzwirtschaftlicher Bereich • Vermögens- und Kapitalssphäre. Das Ausbrechen einer akuten bzw. manifesten Krise wird meist durch das Zusammentreffen interner und externer Parameter ausgelöst. Ist aufgrund der dargestellten internen Risikofaktoren eine hohe Krisendisposition oder Affinität gegeben, so genügt meist ein geringer externer Eskalationsfaktor, um die latente Krise zum Ausbruch zu bringen. Krisenarten
Absatz-/Umsatzkrise
Kostenkrise
Finanz-/Liquiditätskrise
Managementkrise
• Rückgängige Marktanteile
• Steigende Vielfalts- und Komplexitätskosten
• Hoher Verschuldungsgrad
• Kein situations-/ krisenerfahrenes Management
• Veränderung des Marktund Wettbewerbsumfeldes
• Hohe Fixkosten
• Zunehmende Linienüberschreitung
• Unklare Eigentümerpositionierung
• Kontinuierlich rückläufige AfA
• Nicht ausreichende Steuerungsmechanismen
• Sinkende Stückerlöse • Fehlende attraktive Neuprodukte • Verlust von Kunden
• Geringe Prozesseffizienz • Hoher Personalbestand mit geringem Pro-KopfUmsatz • Unzureichendes Zielkostenmanagement
• Unkontrolliertes Wachstum
• Rückläufige Kundenumsätze
Die Volumenbasis „bröckelt“
• Hoher Forderungs- und Vorratsvermögensbestand
Der Ressourceneinsatz ist zu hoch
Die Finanzierung der Geschäfte wankt
• Komplexe Führungsstruktur • Nachfolgeproblematik
Die Führung zeigt Schwächen
Abb. 4: Krisenursachen auf der Ebene der Geschäfte Wie Abb. 4 zeigt, kann man 4 Krisenarten unterscheiden. Diese zeichnen sich jeweils durch einen spezifischen Krisenverlauf aus. Die Absatz-/Umsatzkrise zeigt leistungswirtschaftliche Wettbewerbsnachteile an, abnehmende Alleinstellungsmerkmale und nachlassende Marktwirkung des Geschäftsmodells. Anzeichen einer Absatz- und Umsatzkrise sind rückläufige Marktanteile, sinkende Stückerlöse, rückläufige Deckungsbeiträge und Kundenumsätze sowie ein zu geringer Anteil von attraktiven Neuprodukten. Absatz- und Umsatzkrisen kündigen sich leistungswirtschaftlich durch rückläufige operative Ergebnisse, steigenden Anteil des außerordentlichen Ergebnisses am Gesamtergebnis sowie zunehmender absoluter Wertschöpfung bei rückläufiger Produktivität an.
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Die Bewältigung von Absatz- und Umsatzkrisen ist häufig langwierig; ihr Verlauf ist zumindest anfangs schwer zu beeinflussen. Schnelle Erfolge zeichnen sich insbesondere dann ab, wenn auch hier die Ursachen primär interner Natur sind. Können derartige Ursachen – z. B. mangelnde Vertriebskraft oder Außendienststeuerung –rasch ausgeglichen werden, ist eine Krisenbewältigung vergleichsweise leicht erreichbar. Ist es jedoch nicht möglich, „mehr von Gleichem“ zu verkaufen, müssen Produkt- und Marktleistung erst auf wettbewerbsfähiges Niveau gebracht werden. Die gleichfalls im leistungswirtschaftlichen Bereich angesiedelte Kostenkrise indiziert eine zu hohen Ressourceneinsatz – unabhängig davon, ob der Markt die Unternehmensleistung ausreichend honoriert und die Alleinstellungsmerkmale des Geschäftsmodells noch intakt sind. Anzeichen einer Kostenkrise sind steigende Vielfalts- und Komplexitätskosten, hohe und zunehmende Fixkosten, geringe Prozesseffizienz, hoher Personalbestand bei geringem Pro-Kopf-Umsatz bzw. unzureichendes Zielkostenmanagement. Kostenkrisen sind in aller Regel gut zu bewältigen, denn kurzfristig lassen sich über Kostenarten erhebliche Potenziale realisieren, ohne die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu gefährden. Mittelfristig kann durch eine fundamentale Restrukturierung der Organisationsstrukturen, Geschäfte und Prozesse häufig eine wirkliche Neuausrichtung erzielt werden. Die Finanz- und Liquiditätskrise kann sowohl eine Folge leistungswirtschaftlicher Probleme sein - z.B. verursacht durch das Ausbleibenden des geplanten Cashflow - als auch eine unabhängige Krisenart. Liquiditätskrisen werden durch zunehmende Linienüberschreitungen, steigende Kapital- bzw. Finanzintensität des Geschäftes, rückläufige Abschreibungen sowie durch steigende Forderungs- und Vorratsvermögensbestände angezeigt. Liquiditätskrisen können selbst bei positiver Ergebnislage auftreten, wenn Investitions- und Finanzierungsverhalten nicht dem Geschäftsverlauf ausreichend angepasst ist bzw. die Budgets nicht durch eine mittelfristige Liquiditätsvorschau unterlegt sind. Liquiditätskrisen sind kritische Krisen, sie können zum “Sekundentod“ des Unternehmens führen, sich aber auch mit zunehmender Intensität über einen längeren Zeitraum hinziehen oder u. U. gegebenenfalls kurzfristig gelöst werden. Abhängig ist dies in der Regel von folgenden zwei Faktoren: • Ausmaß und Geschwindigkeit mit der eine Liquiditätsgenerierung im eigenen Unternehmen möglich ist. • Homogenität der Interessenslagen und damit Going Concern-Fähigkeit der betroffenen Stakeholder wie Banken, Leasingunternehmen, Lieferanten, Großkunden, Belegschaft u.ä. Die Managementkrise ist die vierte grundsätzliche Krisenart. Neben der bereits diskutierten durch Managementdefizite herbeigeführten Krisenlatenz sind bei einer Managementkrise zusätzliche Aspekte zu berücksichtigen. Sind Führungs- und Entscheidungsstrukturen, Steuerungsmechanismen sowie Führungssysteme nicht in ausreichendem Masse vorhanden, wird auch die Krisenbewältigung zum Blindflug mit ungewissem Ausgang. Ähnliche gilt für mangelnde Krisenerfahrung und
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Krisenkompetenz des Managements, die sich in unzureichender Erkenntnisfähigkeit bezüglich des Bedrohungsrads widerspiegelt oder in der geringen Fähigkeit, sich in ein professionelles Krisenmanagement zumindest hilfreich einzuordnen. Gerade an den beiden letztgenannten Punkten scheitert häufig die Bewältigung einer zunächst nicht existenzbedrohenden Krise. Zu spätes Wahrhaben der Bedrohung, zu langes „Business as usual” und mangelnde Fähigkeit zum Krisenmanagement führen meist zur Beschäftigung mit sich selbst, zur Krisenverschleppung und oft genug auch in die Insolvenz. 3.3. Krisenverstärker und Reaktionspotenzial zur Krisenbewältigung Ist eine Unternehmenskrise manifest ausgebrochen, so ist die Wahrscheinlichkeit der Krisenbewältigung nicht nur von Ausmaß und Intensität der Krise abhängig, sondern auch vom grundsätzlichen Status des Unternehmens zum Zeitpunkt, an dem die Krise ausbricht. Wesentlich ist insbesondere das Ausmaß der internen Reservepotenziale eines Unternehmen und wie schnell diese bei der Krisenbewältigung realisiert bzw. genutzt werden können.
•
Niedrige Eigenkapitalquote
•
Hohe Fixkosten
•
Sale-and-Lease-Back bereits realisiert
•
Forderungsverkauf bereits realisiert
•
Keine weiteren Sicherheiten vorhanden
•
Geringe AfA
•
Hohe Kunden- und Marktabhängigkeit
Krise
+
„Brandbeschleuniger“
=
akute Sanierung
Abb.5: Kritische Brandbeschleuniger bei der Krisenbewältigung Ist ein Unternehmen aus der Vergangenheit bereits „krisengezeichnet“ oder durch Missmanagement „ausgecasht“, ist die erfolgreiche Krisenbewältigung wenig wahrscheinlich. Anzeichen hierfür sind insbesondere hohe Fixkosten, eine niedrige und rückläufige Eigenkapitalquote, kaum verfügbare Vermögensgegenstände, d.h. Sale and Lease back und ähnliche Alternativfinanzierungen sind bereits realisiert, Forderungen sind verkauft. Geringe Abschreibungen, hohe Mieten und eine große Abhängigkeit von wenigen Kunden mit rückläufiger Ergebnisqualität sind weitere Faktoren, die eine Unternehmenskrise nachhaltig beschleunigen sowie die Chancen zu deren Bewältigung schmälern. Es handelt sich somit um interne Krisenbeschleuniger, die in der Startphase im Detail zu berücksichtigen sind, um den Krisenverlauf und dessen Bewältigung nicht zu positiv einzuschätzen. (vgl. Abb. 5)
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Bei der Unternehmenssanierung ist darauf zu achten, dass die Krise nicht nur zu Lasten der Reservepotenziale bewältigt wird, sondern auch die leistungswirtschaftlichen Zusammenhänge und Strukturen nachhaltig verbessert werden. Andernfalls ist die Gefahr groß, dass das „sanierte“ Unternehmen künftigen Herausforderungen nicht mehr gewachsen ist. 4. Krisenbewältigung und Risikosenkung Die Krisenbewältigung ist im Wesentlichen abhängig von Ausmaß und Umfang der Krise sowie den genannten Faktoren zur Krisenbeschleunigung. Soll nicht ausschließlich die akute Krise bewältigt werden, sondern auch das künftige Unternehmensrisiko nachhaltig gesenkt werden, ist eine zweistufige Vorgehensweise notwendig, d.h. kurzfristige Bewältigung der aktuellen (Liquiditäts-)Krise als Basis für die nachhaltige Neuausrichtung des leistungswirtschaftlichen Bereichs sowie der Aktiv- und Passivseite der Bilanz. 4.1. Kurzfristige und nachhaltige Krisenbewältigung unterscheiden sich im Ausmaß der Risikosenkung Bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen ist zu unterscheiden, ob die Krise nur kurzfristig, oder wirklich nachhaltig beseitigt werden soll. Die kurzfristige Krisenbewältigung setzt bei den Eskalationsfaktoren als letztendlichen Verursachern der Krise an. Die nachhaltige und langfristige Krisenbewältigung senkt das Risikoniveau insgesamt, insbesondere die interne Risikodisposition oder Latenz. Übertragen auf die betriebswirtschaftlichen Bereiche heißt dies: • Existenzsicherung des Unternehmens primär durch finanzielle Restrukturierung, d.h. Sicherung der Liquidität und Gewährleistung der Kapitaldienstfähigkeit sowie der Finanzierbarkeit künftiger Geschäfte. • Nachhaltige Krisenbewältigung durch Restrukturierung der Prozesse, Geschäfte und Strukturen sowie Anpassung von Organisations-, Führungs- und Steuerungssystemen. Bei der nachhaltigen Krisenbewältigung ist wesentlich, dass eine Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells vor dem Hintergrund von Markt und Wettbewerb erfolgt. Es werden somit sowohl die spezifischen Geschäftsrisiken gegenüber den allgemeinen Marktrisiken als auch die unternehmensspezifischen Risiken, insbesondere in Organisation und Führung, gesenkt. Nach erfolgter Restrukturierung muss das Risikoniveau des Unternehmens insgesamt deutlich geringer sein, damit die allgemeinen Marktrisiken besser gehandhabt werden können, als dies beim Wettbewerb der Fall ist. Höhere Effizienz und höherer Gewinn des Geschäftsmodells ergeben sich dann gleichsam als Risikorente, d.h. als Vorteil gegenüber dem Wettbewerb hinsichtlich Wahrnehmung, Identifikation und vor allem Bewältigung von Risikofaktoren.
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4.2. Abschätzung künftiger Geschäftsrisiken jenseits der aktuellen Krise Bei der Abschätzung der künftigen Geschäftsrisiken ist festzustellen, ob das Unternehmen nach erfolgter Krisenbewältigung in der Lage ist, die Herausforderungen des künftigen Geschäftes anzunehmen, oder ob in einigen Bereichen Finanzkraft oder Ressourcenstärke hierzu nicht mehr ausreichend gegeben sind. Im Mittelpunkt steht dabei das Geschäftsmodell, d.h. die Mechanik des Unternehmens in der Transformation von Inputfaktoren in Outputfaktoren, und der Vergleich dieser Erfolgsmechanik mit dem Wettbewerb. Es geht folglich um die Ermittlung, unter welchen Umweltbedingungen die Geschäftsmechanik in der Lage ist, einen Mehrwert zu produzieren bzw. welche Rand- und Anfangsbedingungen für das „Modellunternehmen“ gegeben sind. Konkret ist zu beurteilen, welche Parameter im Einzelnen notwendig sind hinsichtlich: • den Strukturen von Kunden und Lieferanten sowie den spezifischen Anforderungen einzelner Gruppen • möglichen Mindestabsatzmengen je Kunde, je Region (z.B. Mindestdistributionsdichte) sowie den Mindesterlösen je Mengeneinheit • spezifischen Fertigungs- und Wertschöpfungsstrukturen inklusive möglicher Interaktionen mit Zulieferern • möglicher Wirkungsweisen und Verhaltensmuster der Wettbewerber • etc. Abb. 6 veranschaulicht diese grundsätzliche Vorgehensweise hinsichtlich externer und interner Betrachtungsebene. Ausgehend von der Beurteilung der künftigen Erfolgsfaktoren des Marktes werden interner Mehrwert sowie externer Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile überprüft. Zu berücksichtigen ist dabei, dass strategische und konzeptionelle Bausteine der Restrukturierung das Geschäftsmodell eines Unternehmens nachhaltig verändern können, bspw. durch: • Wandel vom Systemanbieter mit hohem Eigenfertigungsanteil zum Systemintegrator (z.B. durch Outsourcing der Komponentenfertigung oder der Montage) • Integration von vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen und damit Ausbau eines Produktangebotes zum Systempaket und Positionierung des Unternehmens als Problemlöser • Abtrennung von Services und Dienstleistungen als eigenständige Erlösträger, anstatt deren kostenloser Mitverkauf im Produktgeschäft. Bei der Beurteilung künftiger Geschäftsrisiken ist die marktseitige Positionierung wesentlich. Dies ist wesentlich abhängig vom Lebenszyklus, einerseits verstanden als Entwicklungsstadium des Marktes für die Leistungen des Unternehmens in unterschiedlichen Regionen, andererseits als Entwicklungsstadium der Produkte selbst. Weiterhin zu berücksichtigen sind insbesondere die Triebkräfte des Wettbewerbs und die sich daraus möglicherweise ergebenden Veränderungen der Marktmechanik. Dies betrifft insbesondere möglicherweise auftretende neue Leistungsangebote, Substitutionswettbewerb sowie das Eintreten neuer Wettbewerber aus anderen Branchen.
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Beschaffungs Lieferantenstruktur
Technologi scher Stand
Marktschwank ungen / Preis niveau
...
Wettbewerbs intensität
Umfeldbedingungen Faktortransformation innerhalb des Unternehmens Geld und Kapital markt
Innovationsdynamik (Produkte, Prozesse)
Input
Unternehmen als „Black Box“
Distributions dichte
Kundenstruktur/ bedürfnisse
Output
Absatzmittler/ helfer
Politisch rechtliche Aspekte
Abb.: 6: Grundmodell für die Erfolgsmechanik des Unternehmens in der Transformation Wesentlich sind darüber hinaus Veränderungen in der Innovationsgeschwindigkeit, in der Länge der Produktlebenszyklen sowie Veränderungen im Entscheidungsverhalten des Marktes. Werden aus Sicht des eigenen Unternehmens Entscheidungen am Markt zunehmend „weiter vorne“, vom letztendlichen Investor getroffen oder fallen Entscheidungen zunehmend auf Systemebene kann es passieren, dass ein Komponentenanbieter den direkten Kontakt zum Endkunden verliert und von wenigen zwischengeschalteten Grossabnehmern abhängig wird. Werden all die genannten Effekte zu einem schlüssigen Modell zusammengeführt und die Wirkzusammenhängen dieses Modells transparent gemacht, können die künftigen Geschäftsrisiken anhand alternativer Parameterkonstellationen und Szenarien mit hoher Aussagekraft abgeschätzt werden. Es zeigt sich, ob Finanz- und Kapitalkraft für die künftigen Herausforderungen ausreichen, ob die Ressourcen vorhanden sind für notwendige Innovationen, neue Geschäfte, die Erschließung neuer Märkte und für die Gewinnung der erforderlichen Marktanteile. Darüber hinaus wird klar, ob die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens ausreichen oder ob während der Krisenbewältigung neue Wettbewerbsnachteile aufgetreten sind. 4.3. Financial Audit, Bilanz, Liquiditätsrechnung und betriebswirtschaftliche Auswertung auf dem Risikoprüfstand Ist die Überlebensfähigkeit des Unternehmens akut bedroht oder ist das Unternehmen aus anderen Gründen kurzfristig auf dem Prüfstand, ist meist die Zeit zu kurz, um ein ganzheitliches Sanierungs- oder Restrukturierungskonzept zur Krisenbewältigung zu erstellen. In solchen Fällen empfiehlt sich der Einstieg über ein Financial Audit, bei dem man sich ausschließlich auf die Finanzsphäre konzentriert.
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Ausgehend vom aktuellen Liquiditätsbedarf, der verfügbaren Liquidität und den sich in Krisensituation daraus häufig ergebenden Liquiditätslücken wird das Unternehmen ganzheitlich unter finanzwirtschaftlichen Aspekten durchleuchtet. Ausgangspunkt ist dabei der Abgleich von Budget, betriebswirtschaftlicher Auswertung (BWA) sowie Liquiditätsplanung bzw. Finanzflussrechnung. Sind Kosten und Erlöse sowie Einnahmen und Ausgaben auf den Ebenen Erfolgsrechnung, Buchhaltung und Planung in Einklang gebracht, werden wesentliche Bilanzpositionen unter Liquiditätsgesichtspunkten analysiert und interne Liquiditätsreserven aufgezeigt. Dies umfasst auch die Beurteilung von Beteiligungen und Tochtergesellschaften bzw. die Auswirkungen möglicher Beteiligungsveräußerungen. Das Financial Audit kann erweitert werden, wenn Renditegesichtspunkte die Liquiditätsbetrachtung ergänzen. In diesem Fall wird das Gesamtunternehmen hinsichtlich ROI- bzw. ROCE-Auswirkungen durchleuchtet und das Geschäfts- und Beteiligungs-Mix sowie einzelnen Bilanzpositionen solange angepasst, bis eine unter finanzwirtschaftlichen Gesichtspunkten angemessene Kapitalverzinsung und Umsatzrendite erzielt wird. Vergleichsmaßstab für derartige Sollvorgaben orientieren sich in aller Regel an Kriterien, bei denen eine Kapitalbeschaffung einfach ist (Rating zumindest BBB+) sowie an erfolgreichen Unternehmen vergleichbarer Branchen. Ob eine primär finanzwirtschaftliche Betrachtung des Unternehmens unter langfristigen Risikogesichtspunkten wirklich ausreicht, ist durchaus diskussionswürdig. Denn es besteht die Gefahr, dass aus Markt- und Unternehmenssicht notwendige Wertschöpfungsbereiche oder Produktsegmente vorschnell aufgegeben werden, weil sie den reinen Renditeanforderungen im Unternehmen nicht genügen. Die Praxis zeigt, dass insbesondere bei internationalen Geschäften bzw. kurzfristig auftretenden manifesten Unternehmenskrisen die Situation nur über einen Financial Audit rasch in den Griff zu bekommen ist. Für die nachhaltige Kurskorrektur ist es jedoch unbedingt erforderlich, unmittelbar nach dem Financial Audit eine Evaluierung von Unternehmensstrategie und Geschäftsmodell durchzuführen. Die sich daran anschließenden operativen Aktivitäten sollten schließlich auch die Anpassung von Strukturen, Prozessen sowie Leistungsprofil umfassen. 5. Die Eskalation von Unternehmenskrisen Ist eine Unternehmenskrise ausgebrochen, so ist deren Verlauf in aller Regel abhängig von den Krisenursachen, dem situationsspezifischen Mix der Risikofaktoren sowie der Krisenintensität. Zusätzlich zu berücksichtigen sind jedoch solche Einflüsse, die zu einer unerwarteten Eskalation der Krisen führen können. Ihren Ausgangspunkt finden Eskalationsrisiken in der Interessenslage bzw. den Zielen der betroffenen Interessensgruppen, d.h. der Gesellschafter, Lieferanten, Mitarbeiter und Fremdkapitalgeber etc.
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5.1. Die Stakeholderstruktur als Risikofaktor der Krisenbewältigung Bedeutung und Einfluss der Stakeholder verändern sich im Laufe einer Krise deutlich. Nehmen in „normalen Zeiten“ und in der latenten Krise Gesellschafter sowie das Management dominante Rollen ein, verschieben sich die Gewichte mit zunehmender Brisanz der Krise hin zu den Banken sowie zur Belegschaft und den Lieferanten. Der Einfluss der Gesellschafter kann im Zweifel auch „auf Null“ zurückgeführt werden, wenn Treuhänder auf Gesellschafterebene eingesetzt werden oder das Unternehmen zur Veräußerung gebracht wird.
Latente Krise
Manifeste Krise
Gesellschafter • Noch weitgehend eigenständige Entscheidungen • Reduzierter Handlungsspielraum
• Kürzung Zahlungsziele • Abnehmende Bonität • Führungsprobleme • Fehlende Veränderungsbereitschaft • Rückläufiger Auftragseingang • Steigende Investitionen • Bonitätssicherung • Interne Prüfung einer Linienreduzierung
Gesellschafter
Lieferanten Belegschaften
• Rückzug aus Führung • Gesellschafterwechsel • Zahlungsmoratorien • Stellenabbau und Verzichte • Neues Management
Kunden
• Suche nach Alternativen
Banken
• Reduzierung des Engagements • Ausfallsicherung • Sicherheitenpool
Lieferanten Belegschaften Kunden
Banken
Abb. 7: Beeinflussungsgrad der Stakeholder in Abhängigkeit der zeitlichen Situation Gerade wegen des sich verändernden Einfluss der Stakeholder ist eine Einigung aller Beteiligten auf eine gemeinsame Vorgehensweise und ein gemeinsames Konzept unabdingbare Voraussetzung der Krisenbewältigung. Dieses „Going Concern“ setzt ausreichendes Vertrauen, nicht nur in das Konzept, sondern insbesondere in die handelnden Personen voraus wie auch eine grundsätzlich gleiche Zielsetzung der Mitglieder einzelner Interessensgruppen sowie der verschiedenen Interessensgruppen in Summe. Grundsätzlich durchaus bewältigbare Krisen scheitern häufig daran, dass die Stakeholder nicht „unter einen Hut“ zu bringen sind, bzw. einzelne Gruppen zu lange ihre Partikularinteressen verfolgen.
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Bei der Frage, ob eine Krise wirklich erfolgreich überwindbar ist, sind deshalb folgende zusätzlichen Aspekte zu berücksichtigen: • Homogenität und Interessensgleichheit der Gesellschafterstruktur sowie Verteilung der Stimmrechte im Gesellschafterkreis • Verfeindete Familienstämme, tätige und nichttätige Gesellschafterkreise und Gesellschafter mit wenig Kompetenz bezüglich geschäftlicher Angelegenheiten als – meist erhebliche – Störfaktoren der Krisenbewältigung • Fehlen einer Hausbank und inhomogene Bankenstrukturen bzw. Einzelfinanzierung von Geschäften und Standorten sowie unterschiedliche Sicherheitslagen der einzelnen Banken als Ursache für die fehlende Bildung eines Sicherheitenpools bzw. eine zu langsame, nicht umfassende Krisenbegleitung • Konflikte mit Arbeitnehmervertretern, angespannte Verhältnisse zwischen Unternehmen und Gewerkschaften erschweren Lösungsbeiträge auf Seiten der Mitarbeiter und verhindern dadurch eine rasche Entlastung auf der Kostenseite • Unübersichtliche gesellschafts- und haftungsrechtliche Strukturen sowie verworrene Beteiligungsverhältnisse als weiterer Eskalationsfaktor. Auch die Rolle von Kunden und Lieferanten darf bei der Betrachtung der Krisenbewältigung nicht übersehen werden. Insbesondere bei der Abhängigkeit von wenigen Schlüsselkunden muss geklärt werden, ob diese rasch zu anderen Lieferanten ausweichen können oder ob es möglich ist, sie auch mittel- und langfristig bei der Stange zu halten. 5.2. Das Management als Eskalationsfaktor Wie bereits erwähnt beinhaltet jede Unternehmenskrise auch eine Managementkrise – meist werden zu Beginn der Krise gegenüber einzelnen Stakeholdergruppen manifeste Fehler begangen und sei es nur aufgrund unzureichender Kommunikations- und Informationspolitik. Zudem erfordert jede Unternehmenskrise spezifische Managementfähigkeiten, die nicht notwendigerweise vor Ausbruch der Krise im Unternehmen vorhanden sein müssen. Wesentlicher Bestandteil des Konzepts zur Krisenbewältigung ist deshalb die Implementierung des richtigen Krisenmanagements, sowohl was die handelnden Personen als auch ihr Zusammenwirken angeht. Soll das Management nicht zum Eskalationsfaktor werden, sind die Führungsstrukturen entsprechend anzupassen. Die entsprechende Konzeption und Umsetzung der Führungsstrukturänderung muss in einer Hand erfolgen. Bspw. sind die Betrachtungszeiträume zu verkürzen und die Entscheidungsabläufe zu vereinfachen, wenn dies nicht schon im Vorfeld der manifesten Krise erfolgt ist, z.B. aufgrund von Warnsignalen aus der strategischen Frühaufklärung. Die Anpassung der Steuerungssysteme zeigt jedoch nur dann Wirkung, wenn die handelnden Personen über ausreichende Kompetenzen und Fähigkeiten auf dem Gebiet des Krisenmanagements verfügen. Neben der Frage nach dem Vertrauen
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in das bisherige Management bzw. in geschäftsführende Gesellschafter muss deshalb faktenorientiert ermittelt werden, welche Befähigungen zur Krisenbewältigung wirklich erforderlich sind. Handelt es sich primär um eine Absatzkrise, muss Vertriebskompetenz vorhanden sein. Sind hingegen Kostenstrukturen anzupassen, ist ein „Cost-Cutter“ gefragt. Unabhängig vom Krisenschwerpunkt stellt sich meist die Frage nach einem „General Manager“, der mit ausreichender Übersicht, Durchsetzungskraft und Konzentration auf das Wesentliche das Unternehmen auf Kurs hält und eine rasche Krisenbewältigung steuert. Auf der Grundlage der genannten Überlegungen sollte objektiv die Managementlücke zwischen Qualifikationsanspruch und tatsächlich vorhandenem fachlichem Know-how aufgezeigt werden und es gilt Optionsalternativen aufzuzeigen, wie eine solche Lücke geschlossen werden kann. Meist ist der Austausch von Führungskräften sowie die punktuelle Ergänzung auf erster Ebene unumgänglich, insbesondere wenn das bestehende Management nicht in der Lage ist, „Erbhöfe und Kronprinzen“ ausreichend in Frage zu stellen und die notwendigen Richtungsänderungen wirklich vorzunehmen. Das bestehende Management wird nur dann nicht zum Eskalationsfaktor, wenn es sich die Krisenbewältigung nachhaltig auf die eigenen Fahnen geschrieben hat und in der Lage ist, dies über mehrere Hierarchiestufen hinweg in die Organisation hin-einzutragen. Ohne motivierte „Winning Teams“ bis hinunter auf die operative Ebene der Geschäftsprozesse bleiben notwendige interne Anpassungsmaßnahmen auf der Strecke und die beschriebenen internen Risikofaktoren werden nicht in ausreichendem Masse beseitigt. 5.3. Externe Einflussgrößen einer Kriseneskalation Exogene Faktoren aus dem Marktumfeld müssen in aller Regel in den Planungsprämissen bzw. der Markt- und Wettbewerbsanalyse ausreichend berücksichtigt sein. Wesentliche weitere externe Einflüsse ergeben sich jedoch aus den Beziehung zu Lieferanten und Kunden, denn häufig übernehmen Lieferanten zumindest teilweise Finanzierungsfunktionen. Zur Eskalation der Krise kann es bspw. durch die unzureichende Einbindung von Einkaufsverbänden, Franchisegebern oder von Leasinggesellschaften kommen. Lieferanten können Konditionenanpassungen vornehmen oder ihre Belieferung einstellen, wenn das Unternehmen einen für den Lieferanten nur wenig vorteilhaften Vertriebskanal oder Kunden darstellt. Auch Kunden können Einfluss auf die Krisenentwicklung nehmen, z. B. wenn das Krisenunternehmen von einem oder von wenigen Grossabnehmern abhängig ist. Ändern diese Großkunden infolge der Krisensituation ihre Produkt- bzw. Ersatzteilbeschaffung aus Gründen der Versorgungssicherheit und wechseln zu vermeintlich sichereren Wettbewerbsanbietern, kann dies die Unternehmenssanierung erschweren.
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Wesentlich ist somit die richtige Einbindung aller Stakeholder in die Krisenbewältigung und deren Berücksichtigung „jenseits der faktischen und betriebswirtschaftlichen Krisenursachen“. 6.
Bonitätsprüfung und Unternehmensrating – Instrumente der Risikomessung Die Bonität, d.h. die Fähigkeit eines Schuldners in der Zukunft seinen Schulddienstverpflichtungen nachzukommen, wird durch das Rating, d.h. die Kreditwürdigkeitsprüfung, periodisch gemessen, um Darlehensgebern, Gesellschaftern und der Unternehmensführung eine kontinuierliche Diskussion über mögliche Unternehmensrisiken sowie deren Reduzierung auf niedrigeres Niveau zu ermöglichen. 6.1. Bestandssicherheit und Zukunftsfähigkeit als Prüfkriterien Bei Bonitätsprüfungen ist es wesentlich, nicht ausschließlich auf vergangenheitsbezogene Kriterien abzustellen, sondern auch die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens als Bestandteil des Unternehmensratings einfließen zu lassen. Hinsichtlich der Mindestkriterien für das Bankenrating ist für den Basler Ausschuss die vergangene und prognostizierte Fähigkeit wesentlich, Erträge zu erwirtschaften und Kredite zurückzuzahlen und anderen Finanzbedarf zu decken, wie z.B. Kapitalaufwand für das laufende Geschäft und zur Erhaltung des Cashflows. Eine weitere wesentliche Rolle spielen Sensitivitätsüberlegungen, d.h. die Frage welche Auswirkungen, Veränderungen in Markt und Wettbewerb auf das Unternehmen haben. Messwerte der Zukunftsfähigkeit sind z.B. die Qualität der Einkünfte sowie das Ausmaß, in dem die Erträge und der Cashflow aus dem Kerngeschäft anstatt aus einmaligen nicht wiederkehrenden Quellen stammen. Wesentlich sind auch die Auswirkungen von Nachfrageschwankungen in Menge und Preis auf Rentabilität und Cashflow sowie die Positionierung des Unternehmens in der Branche und die zukünftigen Aussichten im Branchenwettbewerb. Die Beurteilung der finanziellen Situation aufgrund von Eigenkapitalquote bzw. Haftungssubstanz, Cashflowentwicklung, Finanzstruktur und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen macht i.d.R. nur noch etwa 40% der Gesamtratingbeurteilung aus. Mit gleichfalls 40% gehen die Kriterien Marktpositionierung und Unternehmensstrategie in die Bewertung mit ein, wobei hier das Geschäftsrisiko an vorderster Stelle steht. Mit rund 10% werden Organisation und Management in die Beurteilung aufgenommen. In diesem Bereich spielen Führungs-, Controlling- und Steuerungssysteme, der Status der operativen Effizienz, aber auch die Qualität und Kompetenz des Managements eine Rolle. Die unwichtigste Bewertungskategorie Rating ist die Beziehung zur Bank, d.h. die Qualität und die Dauer der Geschäftsbeziehung, das Informationsverhalten des kreditnehmenden Unternehmens sowie die Kreditquote bei der untersuchenden Bank. Gerade durch das hohe Gewicht nicht monetärer Beurteilungskriterien sowie die
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Aufnahme von Sensitivitätsbetrachtungen rückt die Zukunftsfähigkeit zunehmend in den Mittelpunkt der Bonitätsprüfung. Dadurch werden potenzielle Risikofelder identifiziert und in der Diskussion mit dem Management Möglichkeiten zur Risikosenkung diskutiert. Wesentlich ist, dass die Finanzierungskosten künftig in direktem Zusammenhang mit dem Grad des Unternehmensrisikos stehen, d.h. sind Unternehmens- und Geschäftsrisiko hoch, hat dies auch hohe Finanzierungskosten zur Folge – bei geringem Risiko kommt das Unternehmen auch an günstiges Fremdkapital. Damit vollziehen die Finanzmärkte den Transfer der bei Staatsanleihen schon immer üblichen Spielregeln auf das Gebiet der Unternehmensfinanzierung. 6.2. Führung und Management als wesentliche Erfolgsfaktoren Marktposition, Unternehmensstrategie, Organisation und Führung sowie die Beziehung zur Bank sind alles Bestandteile der Managementleistung und nicht ausschließlich betriebswirtschaftliche Größen. Führung und Management sind somit künftig wesentliche Erfolgsfaktoren, wenn es darum geht „ein gutes Rating“ zu erreichen. Dies entspricht den bisherigen Ausführungen zu Markt-, Geschäfts- und Unternehmensrisiko sowie zu den internen Risikofaktoren. Die Bonitätsprüfung berücksichtigt somit in Zukunft wesentliche Risikofelder und Krisenursachen und zieht aus deren Beurteilung quantitative Rückschlüsse. Aufgabe des Managements ist es daher, die Bonitätstreiber in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeit zu stellen und Bonitätsmanagement als dauerhafte und langfristig ausgerichtete Gestaltungsaufgabe der Unternehmensführung zu betrachten. Dies ist nicht zuletzt deshalb notwendig, weil das Rating eine direkte Vergleichbarkeit mit dem Wettbewerb schafft und auch für Externe das Ausmaß der Maßnahmenumsetzung sichtbar macht. Das Bonitätsmanagement ist künftig nicht alleinige Aufgabe des Finanzvorstandes oder des Finanzgeschäftsführers, sondern betrifft die gesamte Unternehmensführung. Wie in Abb. 8 ersichtlich, sind dabei die zwei Aufgaben Management der Bonitätstreiber einerseits sowie deren professionelle „Vermarktung“ andererseits zu unterscheiden. Letzteres meint die Ausgestaltung des Kommunikationskonzeptes gegenüber den Banken und dem Kapitalmarkt. Bonitätsmanagement als zukünftig zentrale Managementaufgabe umfasst alle wesentlichen Risikofelder und stellt somit die Operationalisierung des Risikomanagements dar.
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Bonitätsmanagement
Management der Bonitätstreiber Kapital / Vermögen
Gestaltung der Kommunikation
Effizienz, Ertrag & Rendite
Kreditportfolio
Controlling/ Reporting
Strategie
Organisation
Management
Personal
Inhalte
Zeitpunkte/ -räume
Zielgruppe
Kommunikationsmittel
Banken / Kapitalmarkt
Abb. 8: Die zwei Komponenten des Bonitätsmanagement 7. Fazit und Ausblick Risiko heißt Unbestimmtheit; Risikomanagement beschreibt den Umgang mit der Ungewissheit hinsichtlich zukünftiger Ereignisse. Richtiges Risikomanagement umfasst somit die Antizipation wahrscheinlicher Zukunftsereignisse und die Beantwortung der Frage, was passiert, wenn auch wenig wahrscheinliche Phänomene eintreten (Sensitivitätsanalyse). Vor diesem Hintergrund geht es nicht ausschließlich darum, Risiken zu senken und durch Sicherheit zu ersetzen. Vielmehr lautet die Aufgabe, Risiken zu beherrschen und die Fähigkeit des Unternehmens auszubauen, sich schnell auf mögliche unterschiedliche Ereignisse einstellen zu können und auch beim Eintreten negativer Ereignisse nach wie vor Vorteile gegenüber Dritten zu erzielen. So wie Vielfaltsmanagement nicht das Abschaffen der Vielfalt, sondern Effizienz und Profitabilität bei den Losgrößen bedeutet, so hat Risikomanagement nicht die vollständige Beseitigung von Risiken zum Ziel, sondern ist gleichzusetzen mit dem richtigen Umgang mit Alternativen künftiger Ereignisse. Denn schließlich ist der Gewinn zum Grossteil Risikorente und Wettbewerbsvorteile basieren zum großen Teil darauf, wie gut ein Unternehmen mit Risiken umgehen kann. Die Fähigkeit zum richtigen Krisenmanagement ist zweifelsohne abhängig von der Lebensphase eines Unternehmens, vom Grad der Gründer- bzw. Personenorientierung bzw. des Übergangs zum sozioökonomischen System. Entscheidend ist weiterhin das Ausmaß an systemimmanenter Kraft im Unternehmen zur Selbsterneuerung und zur Adaption der Systemfunktionen durch die Wahrnehmung und richtige Beurteilung schwacher Signale. Notwendig ist hierzu das richtige Selbstverständnis als „komplexes, adaptives System“, was in laufender Wechselwirkung mit anderen komplexen adaptiven Systemen steht.
191
8.
Literatur
Ansoff, H.I. (1981): Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung – Strategische Reaktionen auf schwache Signale, in Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle, S. 233-265 Baetge, J. / Jerschensky, A. (1999): Frühwarnsysteme, als Instrumente eines effizienten Risikomanagement und –Controlling, in: Controlling, S. 171-176 BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1995): Analyse- und Prognosemodelle – neue Entwicklungen (3/95), Herne / Berlin Dörner, D. / Horváth, P. / Katermann, H. (Hrsg.) (2000): Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart Dr. Wieselhuber & Partner (1999): Unternehmens- und Geschäftsrisiken rechtzeitig erkennen, richtig beurteilen und erfolgreich meistern. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), München Dr. Wieselhuber & Partner (2002): Krisenmanagement: Erkennen von Krisensituationen. Erfolgreiche Bewältigung von Unternehmenskrisen, München Dr. Wieselhuber & Partner (2002): Krisenmanagement: Leitfaden zur Bewältigung latenter und manifester Unternehmenskrisen, München Gleissner, W. / Füser, K. (2000): Moderne Frühwarn- und Prognosesysteme für Unternehmensplanung und Risikomanagement, in: Der Betrieb – Wochenschrift für Betriebswirtschaft, Steuerrecht, Wirtschaftsrecht, Arbeitsrecht, Heft 19 (12.05., S. 933-941 Handelsblatt (2000): Mit Hilfe der Thermodynamik dem Auf und Ab der Märkte auf der Spur. Rechenmodell soll Investoren bei Index-Zertifikaten die Richtung weisen, Nr. 34 (17.04), S. 16 Hausschildt, J. (2001): Krise, Krisendiagnose und Krisenmanagement. Die wichtigsten Erscheinungsformen und Ursachen einer Unternehmenskrise. Kompendium der neuen BWL, in: FAZ Nr. 100 (30.04.), S. 31 Hausschildt, J. / Leker, J. (Hrsg.) (2000): Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, Köln Henchel, M. / Schatz, R. (1999): Frühwarnsysteme, Bonn / Dover / Fribourg Kendall, R. (1998): Risk Management: Unternehmensrisiken erkennen und bewältigen, Wiesbaden Lück, W. (2002): Der Umgang mit unternehmerischen Risiken. Die neue Disziplin Chancenmanagement. Kompendium der neuen BWL, in: FAZ Nr. 29 (04.02.), S. 23 Töpfer, A. (1999): Plötzliche Unternehmenskrisen – Gefahr oder Chance? Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge, Neuwied / Kriftel
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Versicherung von Risiken in Unternehmen aus Versicherersicht Achim Hertel, Gerling Inhalt 1. Versicherbare Risiken 2. Subjektive und objektive Kriterien zum Unterwriting 3. Bedeutung der Versicherung im Risk-Management-Prozess 4. Entscheidungsbaum für den mittelständischen Unternehmer 1. Versicherbare Risiken Was bedeutet „Risiko“? Es gibt in der Theorie und Praxis, speziell in der Versicherungsbranche, eine Menge von Interpretationen dieses Begriffes, die teilweise im Widerspruch zueinander stehen. Der Betriebswirt kennt zum Beispiel das Unternehmerrisiko und meint damit sowohl die Chance auf Gewinn als auch die Möglichkeit des Verlustes aus Handlungsalternativen. Die Versicherungslehre beschränkt sich in der Mehrzahl der Anwendungen des Risikobegriffes auf die Betrachtung der Handlungsmöglichkeiten, die ausschließlich eine negative Ausprägung erhalten können. In der Versicherungspraxis bezeichnet der Begriff „Risiko“ dagegen häufig Personen oder Gegenstände, z. B. in der Lebensversicherung die „versicherte Personen“ oder in der Sachversicherung die „versicherte Betriebsstelle“. Für unsere Betrachtung empfiehlt es sich, das Risiko als Bedrohung von Personen, Objekten und Interessen, z. B. Erträge oder Vermögen, durch Gefahren aufzufassen. Das Risiko wird also durch zwei Komponenten beschrieben, einerseits durch die bedrohten Objekte und andererseits durch die Gefahren. Wie lassen sich Risiken darstellen und vergleichen?
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Schadenpotential in €
Risikoprofil Risikoprofile dienen der einfachen Darstellung der vorgefundenen Risikosituation einer Firma. Zur Erstellung eines Risikoprofiles ist die Frage nach der Systematik zu klären. Es gibt prinzipiell zwei Möglichkeiten: a) nach Gefahren entsprechend den Versicherungssparten
Gefahren
Fe uer
Ertrags ausfall durc h F
Stur m
Maschinenb ruch
Ertragsausfall durch Maschi-
Betriebs- Umweltund Haftpflicht ProduktHaft-pflicht
Konkurs von Abnehmern (Kredi tversicherung)
Strafrechtliche Verfolgung (R h
Transportmittelunfall (Trans
Abb. 1: Gefahren nach Versicherungssparten b)
nach Ereignissen
Schadenpotential in
Beschaffung Produktion Absatz
Ereignisse
Ausfall Z
Transportmittelunfall
Feuer
Sturm
Abb. 2: Gefahren nach Ereignissen
Einbruchdiebstahl
Betriebshaftpflicht
Maschinenbruch
Produkth aft-
Konkurs
Trans portmit-
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Die Gegenüberstellung der Vorteile führt zu folgendem Bild: Risikoprofil nach Gefahren entspre- Risikoprofil nach Ereignissen chend den Versicherungssparten Einfachere Schätzung von Scha- - Verständlicher Aufbau für den Undenpotentialen ternehmer, der in Ereignissen denkt Einfache Übertragung zu einzel- - Gesamtdarstellung des Schadenpospartlichen Versicherungslösungen tentials pro Ereignis Besseres Erkennen von unnötigen - Bessere Vollständigkeitsprüfung der Policen zu beleuchtenden Risiken, weil die Unternehmensleitung besser die Lückenlosigkeit der Ereignisse als die Vollständigkeit der Versicherungen beurteilen kann. Abb. 3: Gegenüberstellung der Risikoprofile ‘Versicherungssparte’ und ‘Ereignisse’ Für die Priorisierung der Risiken aus Sicht des Unternehmers ist die zweite Alternative besser, weil er die Gesamtsicht eines Schadenereignisses auf einen Blick hat. Wann ist ein Risiko versicherbar? Für ein Versicherungsunternehmen ist ein Risiko zeichnungsfähig, wenn der Schadeneintritt zufällig ist, von dem Eintritt anderer Risiken unabhängig, in der Schadenhöhe begrenzt und in ein Kollektiv ähnlicher Risiken des Versicherers passt. Somit sind z. B. • Meteoriteneinschlag • Terrorereignisse, Krieg • Computervirenangriffe im Netz • Kernenergie • Unbegrenzte Deckungssumme für Produkthaftpflichtschäden grundsätzlich nicht versicherbar. Im Einzelfall ist somit zu prüfen, ob das Risiko unter subjektiven und objektiven Kriterien in das vorhandene Kollektiv des Versicherers passt.
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2. Subjektive und objektive Kriterien zum Underwriting Damit Risiken in ein vorhandenes Kollektiv des Versicherers aufgenommen werden können, muss es in der Gesamtsicht den vorhandenen Risiken ähneln. Zur Sicherstellung gibt es zwei verschiedene Vorgehensweisen der Versicherer: 2.1. Risikofragen mit EXIT-Charakter Werden die Risikofragen für z. B. einen Maschinenbauer nach Risikofragen: Allgemein: • Sind Ihnen Versicherungen durch andere Versicherer abgelehnt, gekündigt oder aufgehoben worden? • Gehört eine Gießerei zum Risiko? • Sind Sie Hersteller von Waffen und Munition? Risikofragen: Haftpflicht • Sind Ihnen Boden- oder Gewässerverunreinigungen auf Ihrem Grundstück bekannt oder müssen Sie mit solchen Verunreinigungen rechnen? • Wurde oder wird auf dem Betriebsgrundstück mit chlorierten Kohlenwasserstoffen oder dgl. Gearbeitet? • Betreiben Sie eine Tankstelle für eigene oder fremde Zwecke? • Unterhalten Sie eine Deponie, Abfallbeseitigungsanlage oder dgl.? Risikofragen: Sachwerte und Erträge • Ist das Gebäude in massiver Bauweise (z. B. Beton, Mauerwerk) unter harter Dachung (Ziegel, Schiefer, Betonplatte, gesandte Dachpappe) errichtet? • Gibt es im Gebäude oder in der Nachbarschaft innerhalb von 10 m gefahrerhöhende Umstände durch fremde Betriebe des Gastgewerbes oder der Holz-/Kunststoffverarbeitung? • Sind im Maschinenpark enthalten: Müllverbrennungs-/Pyrolyseanlagen; Spanplattenpressen, Zerkleinerungsanlagen für die Metall- und Schrottaufbereitung (z. B Shredder, Schrottscheren)? nicht entsprechend den Vorstellungen des Versicherers beantwortet, wird er das Risiko nicht nehmen. 2.2. Underwriting-Rabatte/Zuschläge Die Underwriting-Rabatte/-Zuschläge dienen dazu, das Risiko so zu bepreisen, dass es in das vorhandene Kollektiv aufgenommen werden kann. Je nach Versicherungssparte gibt es unterschiedliche Kriterien, z. B.:
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Sparte
Kriterium
Feuer/FBU
Sprinkleranlage gem. Zeugnis Brandmeldeanlagen Organisation Brandschutz/Brandschutz-beauftragte ED/EDBU Bewachung Mechanische Sicherungen Außenbeleuchtung des Betriebsgrundstückes Betriebs- und Pro- QM-System/Zertifizierung dukthaftpflicht Umwelt-Haftpflicht Zertifizierung nach EG-Öko-Audit-VO bzw. ISO 14001 Transport/ Beanspruchungsgerechte VerpaAusstellungen: ckung Wareneingangskontrolle
Rabattspielraum für den zugehörigen Vertrag/Baustein 0 - 60 % 0 - 10 % 0 - 10 % 0 – 15 % 0 – 20 % 0 – 10 % 0 – 10 % 0 – 10 % 0 – 10 % 0 – 10 %
Abb. 4: Kriterien für Rabatte/Zuschläge 3. Bedeutung der Versicherung im Risk-Management-Prozess Der Risk-Management-Prozess gliedert sich wie folgt: Risikoerkennung Quantifizierung Ursachenanalyse
Risikoanalyse
Handlungsalternativen Entscheidung Durchführung
Risikobewältigung
Kontrolle
Abb. 5: Der Risk-Management-Prozess Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, der in regelmäßigen Abständen von Grund auf neu initiiert werden sollte. Die Feststellung der Sicherheitsziele des Unternehmens vorab durch die Unternehmensleitung ist eine unabdingbare Voraussetzung für diesen Prozess.
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Wichtige Bestandteile bei den Handlungsalternativen für den Entscheidungsträger zur Risikobewältigung sind die Schadenverhütung und Schadenminderung. Bei der Schadenverhütung wird zwischen technischer und organisatorischer Schadenverhütung unterschieden. Bei den technischen Schadenverhütungsmaßnahmen ist der Kosten-Nutzen-Effekt immer kritisch zu prüfen. Es kommt darauf an, welchen firmenspezifischen Nutzen diese Maßnahmen haben. Was ist z. B. wichtiger: Eine Sprinkleranlage in einem Warenlager mit 50 Mio. € Warenwert oder in einer Produktionshalle mit eigengefertigten Maschinen mit einem Wert von nur 10 Mio. €, die allerdings im Falle des Totalschadens eine Wiederbeschaffungszeit von 18 Monaten haben und den Hauptumsatzträger des Unternehmens produzieren? Der Feuer-Sachversicherer würde primär das Warenlager schützen, der Unternehmer auch. Technische Schadenverhütungsmaßnahmen zum Brandschutz haben eine lange Tradition. In letzter Zeit gewinnen Maßnahmen zum Objektschutz und insbesondere zum Umweltschutz immer mehr an Bedeutung. Der Brandschutz wird Bestandteil des Umweltschutzes und erhält somit eine noch höhere Priorität. Organisatorische Schadenverhütungsmaßnahmen umfassen grundsätzliche Überlegungen zur Aufbau- und Ablauforganisation einschließlich der Zweckmäßigkeit von konkreten Stellenbesetzungen sowie zu Fragen der Risikobewusstseinsbildung im Rahmen der Personalentwicklung. Sie enthalten aber auch operative Maßnahmen, wie z. B. geringere Lagermenge an umweltgefährdenden Stoffen, Schaffung von Pausenecken, Erweiterung des betrieblichen Vorschlagwesens um Umweltschutzmaßnahmen oder aktive Medienpolitik. Zur Schadenminderung gehört eine risikogerechte Notfallplanung, die das richtige Reagieren im Falle eines eingetretenen Schadens ermöglicht. Bei den meisten Firmen liegt es mit einer solchen Notfallplanung jedoch im argen. Aber selbst wenn die Schadenminderung greift und die direkt zurechenbare Schadenhöhe auf das Mindestmaß reduziert, bleiben erhebliche Lücken beim Schadenmanagement nach außen hin. Trotz der negativen Beispiele in den Medien, bei denen immer wieder deutlich wird, dass nach einem Schadenfall die Öffentlichkeitsarbeit versagt hat, richten sich die Firmen bis auf Ausnahmen hierauf nicht ein. Über das Auftreten gegenüber Presse, Rundfunk und Fernsehen wird erst nachgedacht, wenn der Schaden eingetreten ist. Dies hat häufig zur Folge, dass Mitteilungen zu spät, teilweise falsch oder gar nicht an die Medien gehen und Unternehmensleiter ungenügend vorbereitet vor die Medien treten. Unnötige Imageeinbußen mit Umsatzverlusten sind die Konsequenz. Dies ist fehlende Risiko- und Schadenkommunikation.
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Erst bei der Risikofinanzierung kommt die Versicherung ins Spiel. Die entscheidende Voraussetzung jeder Art der Risikofinanzierung einschließlich Versicherungen ist eine qualifizierte Risikoanalyse. Aus ihr lassen sich Risiken und damit Versicherungen unter dem Ziel der Sicherung von Großschäden nach Prioritäten wie folgt ordnen: Risiken hoher Priorität Es besteht eine Großschadenmöglichkeit mit einem Schadenpotential, das für die Firmen von großer Bedeutung ist. Die Grenze hat der Unternehmensleiter festzulegen. Versicherungsnahme wird unbedingt im Rahmen des Versicherbaren empfohlen. Schadenverhütungsmaßnahmen sind unter Kosten-Nutzen-Aspekten zu prüfen. Risiken mittlerer Priorität Mögliche Schäden erreichen nicht die oben genannte Höhe und gefährden somit nicht die Existenz des Unternehmens. Das Schadenpotential liegt aber oberhalb der von dem Unternehmensleiter vorgegebenen Höchstgrenze für Risiken geringer Priorität. In vielen Fällen sind Schadenverhütungsmaßnahmen die richtige Risikobewältigung, Versicherungen dagegen nur in Einzelfällen notwendig. Risiken geringer Priorität Das Schadenpotential bleibt unterhalb des festgelegten Wertes. Aus risikotechnischer Sicht besteht neben operativen Maßnahmen zur Schadenverhütung kein Bedarf an Versicherungen. Es empfiehlt sich die Aufhebung von bestehenden Versicherungen für in diesem Sinn beurteilte Risiken, sofern nicht Kosten-Nutzen-Überlegungen bzw. verwaltungstechnische oder organisatorische Vereinfachungen durch die Versicherungen zu einer anderen Einschätzung führen. Versicherungen in diesem Bereich werden als „Geldwechselgeschäfte“ bezeichnet, bei denen in der Regel mittelfristig keine für beide Seiten, Versicherungsnehmer wie Versicherer, akzeptable Basis für eine Fortführung besteht.
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4.
Entscheidungsbaum für den mittelständischen Unternehmer Entscheidung Auflistung und Bewertung der persönlichen Sicherheitsziele
Entscheidung Inwieweit sind die individuellen Interessen der zugehörigen Profit-Center zu berücksichtigen?
Der Unternehmer entscheidet über die Gewichtung der Sicherheitsziele untereinander, um bei der Risikobewältigung zwischen Schadenverhütungsmaßnahmen, Schadenminderungskonzepten und Versicherungsprogrammen die richtige Priorität zu setzen.
Der Unternehmer legt fest, inwieweit die Profit-Center autonom Risikobewältigungsmaßnahmen festlegen dürfen. Gleichzeitig ist die Höhe der Selbstbeteiligung für die einzelnen Profit-Center zu bestimmen. Hierbei gilt es, die teilweise unterschiedliche Bewertungen einzelner Sicherheitsziele zwischen Konzern und Profit-Center zu beurteilen.
Entscheidung • •
Welche Schäden sind unwahrscheinlich? Welche Höhe soll der Jahresselbstbehalt nicht übersteigen?
Delegieren • • •
Risikoanalyse Risikoerkennung Quanitifizierung Ursachenanalyse
Die als "unwahrscheinlich" klassifizierten Schäden werden in der Risikobewältigungsstrategie nicht berücksichtigt. Die Höhe des Jahresselbstbehaltes ergibt sich aus dem höchsten Wert, mit der die Bilanz maximal belastet werden soll.
Als Ergebnis ist dem Unternehmer ein Risikoprofil vorzulegen, aus dem schadenereignisbezogen das wahrscheinlich höchste Schadenpotential abgelesen werden kann. Das Risikoprofil ist in die Bereiche Beschaffung, Produktion, Absatz zu unterteilen. Je Schadenereignis sollten alle Teilschäden zusammengefasst dargestellt werden.
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Der Unternehmer entscheidet über die Rahmenbedingungen und das Budget für • Schadenverhütungsmaßnahmen • Schadenminderungskonzepte • Eigenbehalt von Risiken • Versicherungen
Entscheidung Risikobewältigungsstrategie • Schadenverhütung • Schadenminderung • Risikotransfer zum Versicherer
Delegieren
Delegieren
Umsetzung der Schadenverhütungs- und Schadenminderungsmaßnahmen
Einkauf von Versicherungen
Jenseits des Eigenbehaltes sollte das Versicherungskonzept folgende Kriterien erfüllen: • branchenspezifisch ausgerichtet • als eine verbundene Police auf All-Risk-Basis konzipiert • einen Jahresselbstbehalt für den Kunden vorsehen • ein verständliches Bedingungswerk enthalten • einfach in der Vertragsverwaltung sein Beim Vergleich der Leistungen der verschiedenen Angebote ist folgendes besonders zu prüfen: • • • • Delegieren • •
Kontrolle der beschlossenen Maßnahmen Regelmäßige Wiederholung der Risikoanalyse zur Feststellung möglicher Veränderungen
Höhe der Entschädigung im Schadenfall (Jahreshöchstentschädigung) Ausschlusskataloge der einzelnen Bausteine Preis Zusatzservices (z. B. 24-Notfall-Bereitsschaft, RiskManagement-Beratungen: Brandschutz, EinbruchSicherungskonzepte, Verpackungsberatung usw.)
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5. Fazit Umso besser ein Unternehmer seine Risiken erkennt und risikobewusst damit umgeht, umso lieber wollen die Versicherer mit ihm zusammenarbeiten. Je mehr Risikominderung bzw. Risikobewältigung im Unternehmen realisiert werden, desto geringer ist die Prämie für den Versicherungsschutz. Dabei ist Multi-line für Unternehmer und Versicherer bei richtiger Anwendung das beste Produkt, weil es für den Unternehmer alle wesentlichen Risiken ohne Lücke abdeckt und für den Versicherer mit einer Police für alle Risiken äußerst verwaltungsarm ist. Die eingesparten Administrationskosten kommen beiden zu Gute.
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Beurteilung von Unternehmensrisiken aus Bankensicht Heike Kuß, GVR Inhalt 1. Barwertige Kundengeschäftssteuerung 2. Rating für das mittelständische Firmenkundenkreditgeschäft 3. Steuerung von Marktpreisrisiken 4. Steuerung von Adressausfallrisiken 5. Gesamtbanksteuerung 6. Literatur Globale Märkte, verstärkter Wettbewerb, kaum überschaubare aufsichtsrechtliche Regelwerke und größere Risiken – das Bankgeschäft wird nicht einfacher. Diese Entwicklungen werden auch weiterhin die Rentabilität der Genossenschaftsbanken nachhaltig und deutlich beeinflussen. Banken, die in Zukunft am Markt erfolgreich sein wollen, müssen deshalb Erträge und Risiken gezielt steuern. Aktuell hat dabei das Management der Adressausfallrisiken an Bedeutung gewonnen. Eine Triebfeder für die Weiterentwicklung der Steuerungsinstrumente dürften die bankaufsichtsrechtlichen Regelungen sein, hier sei vor allem Basel II genannt. Im Dezember 2001 noch hatte der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht das dritte Konsultationspapier für Mitte des Jahres 2002 in Aussicht gestellt. Jedoch wird sich die Veröffentlichung des dritten Konsultationspapiers und damit das Inkrafttreten der neuen Eigenkapitaladäquanzrichtlinie für Bankenaufsicht – kurz Basel II genannt – voraussichtlich weiter - bis zum Jahre 2006 – verschieben. Die Auswirkungsstudie, welche die Grundlage für das dritte Konsultationspapier bilden soll, wird statt im März voraussichtlich erst Mitte des Jahres beginnen und im Herbst abgeschlossen sein. Aufgrund dessen könnte das dritte und letzte Konsultationspapier, in dem die neuen Eigenkapitalregeln festgeschrieben werden sollen, erst frühestens Ende des Jahres erscheinen. Mit der Verschiebung des letzten Konsultationspapiers wird auch das spätere Inkrafttreten des neuen Eigenkapitalakkords immer wahrscheinlicher. Nachdem ursprünglich für 2004 das Wirksamwerden der neuen Regeln geplant war, hatte sich der Zeitpunkt im vergangenen Jahr bereits auf 2005 verschoben. Die überarbeitete Fassung der bestehenden Vereinbarung aus dem Jahr 1988 verfolgt im Wesentlichen das Ziel, die für Banken geltenden Vorschriften zur Unterlegung ihrer Risiken mit angemessenem Eigenkapital den aktuellen Marktgegebenheiten anzupassen. Diese neuen Eigenkapitalanforderungen sollen insbesondere dem jeweiligen Risikopotenzial einzelner Positionen der Bankaktiva speziell Rechnung tragen. Darüber hinaus wird eine umfassende Berücksichtigung aller bankgeschäftlichen Risiken angestrebt.
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Diskussionsbedarf existiert aus deutscher Sicht weiter hinsichtlich der Regeln für Asset Backed Securities, die Ausfalldefinition von Retailkrediten, die Eigenkapitalunterlegung für Mittelstandskredite und für längerfristige Ausleihungen. Hier soll eine Regelung gefunden werden, die mittelständische Unternehmen nicht übermäßig benachteiligt. Ändern wird sich wahrscheinlich auch noch die Anrechnung offener Kreditlinien. Darüber hinaus ist noch offen, wie unterschiedlich die Eigenkapitalunterlegung ausfallen soll, je nachdem ob ein Kreditinstitut den Basisansatz oder den fortgeschrittenen Ansatz für das interne Rating von Kreditnehmern anwendet. Derzeit ausgetragene Debatten um eine Verschiebung oder gar eine Abwendung von Basel II dürfen nicht darüber hinweg täuschen, dass die Änderungen der Eigenkapitalunterlegung von Bankkrediten unausweichlich sind. Die bisherige Regel, wonach ein Firmenkredit unabhängig von der Bonität des Schuldners von der kreditgebenden Bank einheitlich mit acht Prozent Eigenkapital unterlegt werden muss, führt zu einer Fehlallokation von Kapital und spiegelt die wirkliche Risikosituation nicht wider. Basel II ist der Versuch, dieses System weiterzuentwickeln und die Kreditkosten an eine adäquate Beurteilung des Risikos zu binden. Im Grundsatz fordert Basel II nichts anderes als Risikotransparenz und risikoadäquate Konditionen sowie eine risikoadäquate Eigenkapitalausstattung. Dies alles stellt sowohl die Kreditinstitute als auch ihre Firmenkunden vor neue Aufgaben. Gefragt sind deshalb Strategien, mit denen die Banken diesen Herausforderungen im Risikomanagement schon heute begegnen und die sie mit einer aktiven Kundenkommunikation verbinden können. Die betriebswirtschaftliche Gesamtbanksteuerung wird zum Muss für die Genossenschaftsbanken
Markt/ Wettbewerber
Kreditgenossenschaften
Weg zur qualitativen Bankenaufsicht
Die Wettbewerber arbeiten mit Hochdruck an einer betriebswirtschaftlichen Gesamtbanksteuerung Nur mit verfeinerten Managementsystemen lässt sich die Unternehmensentwicklung bemessen Die Bankenaufsicht erkennt interne Modelle an, fordert aber qualitative Aufsicht Quelle: Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
Abb. 1: Gesamtbanksteuerung in Genossenschaftsbanken
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Mit dem vom Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) geleiteten Projekt VR-Control, das im Juli 1999 gestartet ist und im Dezember 2001 endete, hat der genossenschaftliche Verbund ein in sich geschlossenes System zur Gesamtbanksteuerung geschaffen. Mit der Umsetzung von VR-Control werden die Genossenschaftsbanken sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus aufsichtsrechtlicher Sicht gut vorbereitet. Es gilt nun VR-Control in die Breite zu tragen und in allen Kreditgenossenschaften in den nächsten Jahren sukzessive umzusetzen. VR-Control ist ein Instrument, das künftig die Basis der Steuerung in der Kreditgenossenschaft sein wird. Es beinhaltet ein in sich geschlossenes ManagementInformationssystem für Vorstände und Führungskräfte zur Gesamtbankplanung und -steuerung. Mit VR-Control wird es möglich sein, Marktpreis- und Adressausfallrisiken besser und feiner zu steuern. Darüber hinaus bereitet es die Genossenschaftsbanken optimal auf die neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen aus Basel und Brüssel vor. Mittels dieses Systems sollen die jeweiligen Erfolgsquellen und Risikopotenziale in den Banken transparent gemacht werden. Dies geschieht in Zukunft im Rahmen eines Standardreportings, d.h. ein normierter Vorstandsreport mit der Integration der unterschiedlichen Ergebnis- und Risikobereiche sowie den entsprechenden Steuerungsimpulsen. Dieser Report ist von Bankern für Banker entwickelt worden und beschränkt sich auf die prägnanten Aussagen, die für das Management einer Kreditgenossenschaft wichtig sind. VR-Control setzt sich insgesamt aus sechs Bausteinen zusammen. Das sind • die „Verbundeinheitlichen Grundsätze für das Kreditgeschäft“ (GoK) – reine organisatorische Regelungen und • fünf DV-gestützte Produkte. Das Kreditgeschäft stellt für viele Genossenschaftsbanken nach wie vor einen Schwerpunkt ihrer Geschäftstätigkeit dar. Dabei haben sich die Rahmenbedingungen für dieses Geschäftsfeld stark verändert. Sinkende Margen und erhöhte Kreditausfallrisiken belasten zudem das Ergebnis und begrenzen auf diese Weise die Entwicklungsmöglichkeiten der Kreditgenossenschaften. Im Rahmen des Projektes VR-Control entstand die Idee, qualitative Anforderungen an die Ausgestaltung des Kreditgeschäftes zu formulieren. Diese mündeten schließlich in die „Verbundeinheitlichen Grundsätze für das Kreditgeschäft“ (GoK). Diesem Ansatz liegt die Auffassung zugrunde, dass quantitative Anforderungen nur dann geeignet umgesetzt werden können, wenn die qualitativen Anforderungen im Kreditgeschäft erfüllt sind. Der BVR trägt damit der in Basel II aufgezeigten gleichwertigen Bedeutung der qualitativen und quantitativen Adressrisikosteuerung Rechnung. Die GoK sind Rahmenbedingungen im Sinne von Mindeststandards, die zur Qualitätssicherung und erhöhten Transparenz im Kreditgeschäft beitragen sollen. Diese
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stellen kein isoliertes System dar, sondern sind die Basis für die Steuerung des Adressausfallrisikos unter VR-Control. Neben der schriftlichen Fixierung der strategischen Ausrichtung des Kreditgeschäfts werden die Genossenschaftsbanken aufgefordert, • die Rahmenbedingungen für die Abwicklung des operativen Kreditgeschäfts sowie die Organisation des Kreditgeschäftes, • das Risikocontrolling und • das Management sowie • die Vorgehensweise für spezielle Kreditgeschäfte zu formulieren. Die GoK benennen in ihren Ausführungen eindeutige Konsequenzen für die Aufbau- und Ablauforganisation. Ziel ist es, alle für die Risikoprävention relevanten Strukturen und Prozesse bereits im Organisationssystem zu integrieren. Zum einen ist vieles von dem, was in den GoK gefordert wird, bereits bekannt und zum Teil seit Jahren als unabdingbare Voraussetzung für das Betreiben von Kreditgeschäften auf hohem Qualitätsniveau gefordert, wie z.B. die grundsätzliche Trennung von Markt und Marktfolge. Zum anderen werden jedoch auch Strukturen und Prozesse gefordert, die eine Neubetrachtung bisheriger Meinungen notwendig machen. Nicht zuletzt auch auf Grund der Erwartungen des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen sind die Genossenschaftsbanken gefordert, schnell mit der Umsetzung der GoK in ihren Häusern zu beginnen. Was brauchen die Kreditgenossenschaften für das Bankgeschäft der Zukunft?
Deckungsbeitragsrechnung
Rating
Adressrisikorechnung
Marktpreisrisikorechnung
Sicherung der Profitabilität im Kundengeschäft Bessere Bonitätsentscheidungen Verbesserte Steuerung des Kreditportfolios Optimale Fristentransformation
Gesamtbanksteuerung
Quelle: Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
Abb. 2: Die fünf Produkte der Banksteuerung
Rendite/Risikooptimale Bank
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Die fünf Produkte des neuen Banksteuerungssystems: 1. Barwertige Kundengeschäftssteuerung 2. Rating für das mittelständische Firmenkundenkreditgeschäft 3. Steuerung von Marktpreisrisiken 4. Steuerung von Adressausfallrisiken 5. Gesamtbanksteuerung 1. Barwertige Kundengeschäftssteuerung Über die barwertige Kundengeschäftssteuerung wird die Profitabilität des Kundengeschäftes über alle Produkte des Vertriebs gemessen. Hier geht es insbesondere auch darum, dass die dem Geschäft zugeordnete Risikoprämie für Aktivgeschäfte verdient wird. Wesentlicher Bestandteil von VR-Control ist eine margenbarwertige Deckungsbeitragsrechnung, die den Geschäftserfolg objektiv und verursachungsgerecht sowie zeitlich korrekt abbildet. In Zukunft kann in den Banken das Wissen um Kosten und Erträge für einzelne Produkte sowie Kunden noch konsequenter genutzt werden, um Preise und Konditionen festzulegen. Zieht man von den geplanten Erträgen die Standardstückkosten und für das Aktivgeschäft die Risikoprämie ab, so ergibt sich der Deckungsbeitrag. Mit dieser Größe sind u.a. weitere Kosten (z.B. Eigenkapitalkosten für das Aktivgeschäft und Overhead-Kosten) zu decken. Wichtig ist hierbei die barwertige Ausrichtung, d.h. das jeweilige Geschäft wird bereits bei der Kalkulation über seine Gesamtlaufzeit betrachtet. Künftige Zahlungen werden auf den Kalkulationszeitpunkt diskontiert. Die Addition der Deckungsbeiträge für einzelne Geschäfte ergibt über das Kunden- und das Profit-Center-Ergebnis schließlich das Gesamtbankergebnis. Interessant sind z.B. folgende Auswertungen: • Mit welchen Produkten und mit welchen Kunden erwirtschaftet die Bank ihr Ergebnis? • Wie ist das einzelne Geschäft zu kalkulieren bzw. preislich festzulegen? • Wie ist unterjährig der Stand der Zielerfüllung für unterschiedliche Profit-Center oder Kundenberater? 2. Rating für das mittelständische Firmenkundenkreditgeschäft Wichtiger Bestandteil bei der Kalkulation von Krediten sind die Risikokosten. Der Kunde bezahlt wie bei einer privaten Kranken- oder Lebensversicherung aufgrund seines individuellen Risikos eine Prämie. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass Kunden mit einer guten Bonität zu attraktiveren Konditionen Kredite aufnehmen können als Kunden mit einer schlechteren Bonität. Gleichzeitig wird somit auch die Kreditversorgung von Kunden mit einem höheren Risiko ermöglicht, indem sich diese an den höheren Kosten für die Bank beteiligen. Basis für die Berechnung der Risikoprämie ist die Bonität des Kunden. Dieser muss anhand der vorgelegten Unterlagen bei Kreditantrag treffsicher eingestuft werden. Wie gut die Bonität eines Kreditnehmers ist, wird durch ein Rating festgestellt. Ratingverfahren werden bereits mehrheitlich von den Kreditinstituten zur Bonitätsbewertung eingesetzt. Unter Rating ist ein Verfahren zur Beurteilung der Zukunftsfä-
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higkeit von Unternehmen zu verstehen, das von den Banken zur Bewertung des Kreditausfallrisikos eingesetzt wird. Ein modernes Rating schätzt aufgrund von spezifischen zeitraumbezogenen Informationen über einen Kreditkunden (Bilanz und nichtfinanzielle Informationen) die Wahrscheinlichkeit, dass innerhalb eines bestimmten Zeitraums – in der Regel ein Jahr – ein präzise definiertes Ausfallereignis eintritt (z.B. eine Einzelwertberichtigung). Die Bonitätsbewertungsfunktion beruht auf einer möglichst großen Analysestichprobe mit Daten von guten und ausgefallenen Kreditnehmern. Die Klassifizierungsgüte (Trennschärfe) eines Ratinginstruments kann objektiv gemessen werden. Da ein Rating das ganze Unternehmen erfasst, gehen sowohl quantitative als auch qualitative Positionen in die Bewertung ein. In der Regel werden die sechs folgenden Punkte gezielt analysiert und bewertet: 1. Management Qualität der Geschäftsführung, des Rechnungswesens und des Controlling 2. Markt und Branche Markt- und Branchenentwicklung, Konjunkturabhängigkeit, Konkurrenzintensität, Produkt und Sortiment, Standort und Leistungsstandards, Kunden-, Lieferanten-, Mitarbeiter- und Umweltattraktivität 3. Bankverbindungen Kontoführung, Informationsverhalten, Bankkontakte 4. Wirtschaftliche Verhältnisse Jahresabschlussanalyse, gesamte Vermögensverhältnisse, Kapitaldienstfähigkeit, Liquiditätssituation 5. Unternehmensentwicklung Unternehmensstrategie, Unternehmensplanung hinsichtlich Liquidität, Investitionen, Risiken, Umsatz, Kosten und Ertrag 6. Zukunftsfähigkeit Bestandsaufnahme, Zielsetzung, Benchmarking, Lebenszyklusanalyse von Produkten, Sortiment und Dienstleistungen, Nutzen- und Leistungssteigerungsmöglichkeiten, Handlungsanweisungen für Verbesserungen Ratings werden entweder bankintern oder extern von einer unabhängigen RatingAgentur durchgeführt. Ein Unternehmen, das kein Rating oder nur ein schlechtes Rating vorweisen kann, gilt als weniger kreditwürdig als ein Unternehmen mit einem guten Rating. Im Rahmen dieses Projektes VR-Control wurde u.a. das BVR-II-Rating entwickelt. Zielsetzung war, ein Messinstrument für eine sichere, speziell auf mittelständische Firmenkunden ausgerichetete Bonitätseinstufung zu entwickeln. Das neue Rating im Genossenschaftssektor liefert valide Ausfallwahrscheinlichkeiten als Grundlage für ein risikoadjustiertes Pricing, welches die Kreditentscheidung unterstützt und hierbei hilft, „schlechte“ Kreditnehmer zu identifizieren. Das BVR-II-Rating, welches die Firmenkunden des unteren Mittelstandes bis etwa 5 Millionen Euro Umsatz abdeckt, wurde nach erfolgreicher konzeptioneller Entwicklung im letzten Quartal 2001 einer dreimonatigen Pilotierung unterzogen. Auf Basis der Erfahrungen in der
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Pilotphase des Mittelstandsratings wurde die in VR-Control entwickelte Scoringfunktion mit dem erhobenen Datenbestand validiert und optimiert sowie das System deutlich verschlankt. Die Bilanzdaten werden in den Genossenschaftsbanken mit dem Bilanzanalysetool Geno-FBS ausgewertet. Um den Aufwand zur Erfassung von Bilanzen auf ein Minimum zu reduzieren, wird Geno-FBS bald eine Online-Anbindung an die DATEV erhalten. Nach entsprechend erfolgter vertraglicher Regelung zwischen Steuerberater, Firmenkunde und Bank kann der Steuerberater die Bilanzen online zur Bank senden, die dann in Geno-FBS vollständig verfügbar sind. Damit liegen alle notwendigen Parameter für die Risikoprämienkalkulation im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung vor. Die barwertige Risikoprämie eines Kredites bestimmt sich nach der Ausfallrate und der Besicherung. Die Ausfallrate wiederum ergibt sich aus der Ratingeinstufung des Kunden, der hieraus errechneten marginalen Ausfallrate für jede festgelegte Zins- bzw. Kapitalzahlung über die gesamte Laufzeit. Basel II fordert diese Integration von Risikoprämien in die Kalkulation – mit fairen Preisen für die Kunden. Die Risikoprämie resultiert im Wesentlichen aus den im Rating analysierten wirtschaftlichen Verhältnissen des Kreditnehmers sowie aus den gestellten Sicherheiten. Firmenkunden mit guter Qualität sollen mit einem niedrigen Risikobeitrag belastet werden, die mit schlechter Bonität erhalten einen entsprechend höheren Aufschlag. Dieses Vorgehen der Banken wird zwangsläufig auch Abläufe verändern, die für die Beurteilung eine Bonitätsanalyse notwendig ist. Dies hat zur Folge, dass der Firmenkunde sich an ein neues Verkaufsverhalten im Kreditgeschäft gewöhnen bzw. einstellen muss. Hier gilt es, von Seiten der Banken eine gute Aufklärung und Information zu betreiben. Jedoch sind die Genossenschaftsbanken nicht die einzige Gruppe, die sich mit diesem Thema auseinandersetzt. Insofern werden die Kunden die Unterschiede auch bei den anderen Kreditinstituten spüren. Neben seiner primären Aufgabe zur Ermittlung der risikogerechten Kondition kann das Bankenrating auch eine Dienstleistung für den Kunden darstellen. Verfügt das Verfahren über ausreichende Transparenz, so werden dem Kreditnehmer die entscheidenden Faktoren zur erfolgreichen Unternehmenssteuerung deutlich. Ein erfolgreiches Rating kann dadurch Ansatzpunkte für weitere Dienstleistungen wie z.B. Restrukturierungsmaßnahmen aufzeigen. Vollkommen unabhängig von einer zeitlichen Verschiebung des Baseler Papiers muss eine Grundidee erhalten bleiben: Kreditentscheidungen sind in Anhängigkeit von der Bonität des Kreditnehmers bzw. von dem Zukunftserfolg der finanzierten Investition zu treffen. Auch ohne Basel II müssen betriebswirtschaftlich notwendige Anforderungen an den Nachweis der Rentabilität beachtet werden. Darauf muss sich auch der Mittelstand vorbereiten, indem er seine Instrumente zur Bestimmung des zukünftigen Erfolges in strategischer und operativer Sicht ausbaut und transpa-
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rent macht. Hervorzuheben ist, dass die Änderungen für wirtschaftlich starke Kreditnehmer eigentlich nur von Vorteil sein können. Eine Quersubventionierung schlechterer Bonitäten ist auf Grund der Rahmenbedingungen von Basel II und der durch Ratings zwangsläufig höheren Transparenz kaum noch möglich. Zudem ergeben sich hieraus neue Chancen für die Beziehung der Banken zu ihren Firmenkunden. So gehen viele Firmenkunden schon jetzt auf ihre Bank zu, um sich über die Auswirkungen der neuen Regeln zu informieren. Das Kreditinstitut sollte daher auf folgende Fragen vorbereitet sein: • Welche Regeln gelten künftig bei der Vereinbarung der Kreditkondition? • Mit welchen Kreditkonditionen hat der Firmenkunde in Zukunft zu rechnen? • Soll sich der Firmenkunde durch eine externe Agentur beraten lassen? Die Banken sollten bereits heute ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen – z.B. durch intensive Schulungen – die aufkommenden Fragen der Firmenkunden kompetent zu beantworten. Denn auf Basis des internen Ratings und des neuen Preismodells lässt sich erkennen, in welche Richtung sich die Kreditkondition für die einzelnen Kunden bewegen werden. Darüber hinaus bieten sich den Banken Möglichkeiten für die Etablierung neuer Dienstleistungen. Die Banken können ihre zentrale Stellung im Kredit- und Ratingprozess nutzen und den Kunden bei Fragestellungen rund um das interne sowie externe Rating beratend zur Seite stehen. 3. Steuerung von Marktpreisrisiken Ferner ergeben sich für eine Genossenschaftsbank Chancen und Gefahren aus der Veränderung von Zinsen, Kursen und Währungen. Das Eingehen von Marktpreisrisiken ist jedoch keineswegs eine zwangsläufige Folge von bestimmten Marktaktivitäten, vielmehr ist es eine eigenständige Geschäftsaktivität. Zum Marktpreisrisiko ist eine Steuerung nach unterschiedlichen Teilportfolios geplant, wobei das Marktwertprinzip, das aus dem Passivgeschäft bekannt ist, über das gesamte Geschäft verankert wird. Die Finanzrisiken der Teilportfolios werden vom Ergebnis- und Risikobeitrag barwertig gemessen und systematisch gesteuert. Hier sind vor allem die Frühwarnfunktion und ein konsequenter Vergleich der Ergebnisse am Markt durch das Benchmarkkonzept hervorzuheben. Die Steuerung erfolgt nach „Büchern“ je Risikoart bzw. verfolgter Strategie. Das in der Regel wichtigste Buch ist das „strategische Zinsbuch“, in dem alle Einlagen- und Kreditgeschäfte sowie Wertpapiere, Interbankengeschäfte und Derivate geführt werden. Ein Ziel ist zunächst die Liquiditätssteuerung. Aber auch an das strategische Zinsbuch ist konsequen-terweise ein Anspruch auf Gewinnerzielung zu stellen. Dieser entsteht durch das bewusste Eingehen von offenen Positionen. 4. Steuerung von Adressausfallrisiken Nicht nur bei einem einzelnen Kredit, sondern auch in der Gesamtbetrachtung ergeben sich für die Banken neue Möglichkeiten der Adressrisikosteuerung. Vergleichbar zu den Wertpapieren werden auch die Kredite in einem Portfolio zusammengefasst. Nur auf diesem Wege können z.B. Klumpenrisiken aus bestimmten Branchen oder Kreditgrößen frühzeitig erkannt und zielgerichtet gesteuert werden.
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Darüber hinaus sind in Zukunft mögliche Wechselwirkungen (Korrelationen) zwischen verschiedenen Krediten zu berücksichtigen. Mit der Adressrisikorechnung wird das latente Ausfallrisiko aus dem Portfolio bestimmt, das je nach Branchenstruktur bzw. Größenklasse bis zum 15fachen der Risikoprämie betragen kann. Hier kann über eine Value-at-Risk-Betrachtung dieses für die Kreditgenossenschaften größte Risiko quantifiziert sowie abgeschätzt werden. Auf dieser Basis ergeben sich erste Steuerungshinweise für die Optimierung des Portfolios. 5. Gesamtbanksteuerung Die Zusammenführung der einzelnen Bereiche ergibt dann als letzten Baustein in VR-Control die integrierte Gesamtbanksteuerung. Erst die Transparenz über die einzelnen Ergebnisbereiche ermöglicht eine gezielte Planung und Steuerung einer Kreditgenossenschaft. Insgesamt entsteht ein sich ein geschlossener Regelkreis über die drei Phasen Planung, Vorsteuerung und Soll/Ist-Vergleich. Es liegt damit ein rundes und in sich schlüssiges System zum Banksteuerung vor. Der Vorstand kann über einen laufenden Soll-Ist-Vergleich über alle Module zu jeder Zeit die Entwicklung der Bank verfolgen und wenn nötig rechtzeitig Steuerungsmaßnahmen einleiten. Ebenso wurde ein Planungsleitfaden entwickelt, der es den Kreditgenossenschaften ermöglicht, die einzelnen Komponenten in die Geschäftsplanung mit den Führungskräften einzubinden. 6.
Literatur
Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken, www.vrnet.de Genossenschaftsverband Rheinland e.V., www.gvr.de ifb AG, www.ifbag.com zeb/rolfes.schierenbeck.associates, www.zeb.de
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KonTraG und Basel II als Anforderungs-Kriterien für das Risiko-Management im Unternehmen Martin Wambach, Rödl & Partner Inhalt 1. Die Motivation des Gesetzgebers 2. KonTraG, sein Inhalt, seine Bedeutung, seine Auslegung, seine Konsequenzen 3. Basel II, sein Inhalt, seine Bedeutung, seine Auslegung, seine Konsequenzen 4. Schlussfolgerungen, Konsequenzen und Anforderungen an und für Unternehmensführung, Controlling und Kontrollgremien 5. Informationswirtschaftliche Konsequenzen 6. Ausblick 7. Anmerkungen und Literatur KonTraG und Basel II, zwei Schlagworte, die bereits seit Jahren die Wirtschaftspresse und Fachzeitschriften beherrschen. Mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (kurz KonTraG) hat der Gesetzgeber bereits 1998 einen entscheidenden Impuls für die Verbesserung von Risikomanagementsystemen für weite Teile von Unternehmen gesetzt. Ziel von Basel II ist die Verbesserung der Stabilität des internationalen Finanzsystems, durch die die Optimierung bzw. Fortentwicklung bestehender Risikomanagementsysteme, insbesondere im Bereich der Einschätzung von Kreditrisiken. Schon von daher bietet es sich an, KonTraG und Basel II einer gemeinsamen Betrachtung zu unterziehen. 1. Die Motivation des Gesetzgebers Spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche in der Mitte der Neunziger Jahre [1.1], die, zumindest für weite Teile der Öffentlichkeit überraschend waren, haben den Gesetzgeber dazu veranlasst, die Debatte über die Verbesserung der Instrumente zur Unternehmensberichterstattung bzw. –überwachung zu intensivieren. Im Mittelpunkt stand dabei die Frage, ob das Agieren von Unternehmensführung, respektive Management auf der einen Seite und die Arbeit der Kontrollgremien, vor allem Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer auf der anderen Seite vor dem Hintergrund der rapiden Änderungen im Wirtschaftslebenden nicht weiterzuentwickeln wären. So war bereits damals anerkannt, dass sich die Zukunftsfähigkeit bzw. Bestandskraft von Unternehmen weniger aus vergangenheitsorientierten Jahresabschlüssen ableiten läßt, als vielmehr der Blick nach vorne gerichtet werden und die Frage nach unternehmensbedrohenden Risiken gestellt werden muss. Ein weiterer Aspekt war die sogenannte „Erwartungslücke“. So verstand es beispielsweise die Öffentlichkeit nicht, warum Unternehmen trotz uneingeschränktem Wirtschaftsprüfer-
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testat für den vergangenen Jahresabschluss innerhalb des folgenden Geschäftsjahres Gegenstand unternehmensgefährdender Krisen wurden. In Folge hat der Gesetzgeber die bestehende Gesetzgebung, vornehmlich das Aktiengesetz (AktG), GmbH-Gesetz (GmbHG) und Handelsgesetz (HGB) mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (kurz: KonTraG) vor allem um Elemente der Risikoerkennung, -berichterstattung und –bewältigung ergänzt und erweitert. Ziel war es, mehr Transparenz in die unternehmerischen Vorgänge, insbesondere im Verhältnis zu Aufsichts- und Kontrollgremien zu bringen, um Managementfehler, die die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen beeinträchtigen können, früher zu erkennen und damit ggf. rechtzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen werden können. Ein weiterer Gesichtspunkt war die Verschärfung der Anforderungen an eine ordentliche Unternehmensführung und Überwachung sowie der diesbezüglichen Sanktionspotenziale bei Verstößen. Unternehmensschieflagen prägen auch seit Jahren die internationale Kreditwirtschaft. Die fortdauernde Bankenkrise in Japan, aufsehenserregende Insolvenzen kleinerer US-amerikanischer Kreditinstitute, die Folgen extensiven Einsatz von derivativen Finanzinstrumenten, wie z. B. Hedging, diverse Probleme italienischer und deutscher Banken, so z. B. die drohende Insolvenz der Schmidt-Bank im Spätherbst 2001, sind deutliche Anzeichen für ein zunehmend fragiles internationales Finanzsystem. Hierzu passen die Aussagen, dass zahlreiche international tätige Banken, insbesondere auch die deutschen Banken, als ertragsschwach bezeichnet werden. Die Anforderungen an die Bonitätsprüfung kreditsuchender Unternehmen ließen den Banken erheblichen Gestaltungsspielraum. Oftmals waren die guten Beziehungen vom Unternehmer zum Firmenkundenbetreuer wichtiger, als der ausdrückliche und vor allem geprüfte Nachweis der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Diesen Reformbedarf hat auch die internationale Kreditwirtschaft erkannt. Die Diskussion um Basel II soll zu einem stabileren Finanzmarktsystem führen. Dabei kommt der Überlegung, die Kreditrisiken der Banken auf eine objektivere Basis zu stellen (Ratings), eine besondere Bedeutung zu. Die Analysen von Unternehmensinsolvenzen zeigen, dass eine geringe Eigenkapitaldecke und damit die Abhängigkeit von Fremdfinanzierungen regelmäßig mit als Auslöser von Unternehmenskrisen zählen. Jedoch verfügen nicht nur mittelständische Unternehmen, auch bedingt durch die geltenden Regelungen des Steuerrechts, über niedrige Eigenkapitalquoten. Großunternehmen verfügen auch oftmals über geringe Eigenkapitalien. Hintergrund sind hier die leverage-effekt-getriebenen Fremdfinanzierungen. Infolge ihrer Kreditabhängigkeit werden diese Unternehmen durch das KonTraG und Basel II gleich doppelt in die Zange genommen.
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Für die verantwortlichen Entscheidungsträger in den Unternehmen ergibt sich ein zwingend Sichauseinandersetzen mit den Inhalten von KonTraG und Basel II. Durch das Kapitalgesellschaften und Co-Richtliniengesetz (kurz: KapCoRiLiG), das 2000 in Kraft getreten ist, wurden die Schwellenwerte in den §§ 267, 293 HGB herabgesetzt, was im Ergebnis dazu geführt, dass der Anwendungsbereich der (KonTraG-) Vorschriften deutlich erweitert wurde. So fallen nun u.a. auch offene Handelsgesellschaften und Kommanditgesellschaften, bei denen nicht wenigstens ein persönlich haftender Gesellschafter eine natürliche Person ist, in den Anwendungsbereich der erhöhten Anforderungen. Inzwischen gibt es auch ein, von der deutschen Wirtschaft formuliertes Konzept einer Selbstverpflichtungserklärung, den ‚Deutscher Corporate Governance Kodex‘ vom 26.02.02. Es wurde erstellt von einer von der Bundesministerin für Justiz am 06.09.01 berufenen Regierungskommission. Zitat aus dem Vorwort: “Die Bundesministerin der Justiz hat sich auf die Vorgabe des rechtlichen Rahmens beschränkt und damit der deutschen Unternehmenspraxis die Möglichkeit eröffnet, in einem Akt der Selbstorganisation einen Kodex vorzuschlagen, der international und national anerkannte Standards guter und verantwortlicher Unternehmensführung enthält und das deutsche Corporate Governance System in einer auch für ausländische Investoren geeigneten Form darstellt.“ Darin zeigt sich, dass von Seiten der Wirtschaft auch Handlungsbedarf erkannt und auch (konsequent) umgesetzt werden muss. 2.
KonTraG, sein Inhalt, seine Bedeutung, seine Auslegung, seine Konsequenzen Der Inhalt des KonTraG, bezieht sich zunächst auf §91 Abs.2 des AktG, wonach der Vorstand einer Aktiengesellschaft geeignete Maßnahmen zu treffen hat, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende oder die Vermögens-, Ertrags- oder Finanzlage wesentlich beeinträchtigende Entwicklungen früh(zeitig) erkannt werden (Risiko-FrüherkennungsSystem). In den Vorschriften zur Lageberichterstattung, dem §289 Abs.1 und in § 315 Abs. 1 HGB ist explizit geregelt worden, dass im Rahmen der Berichterstattung ‚auch auf die Risiken der künftigen Entwicklung einzugehen’ ist.
In der Begründung von §91 Abs.2 AktG wird weiter ausgeführt, dass davon auszugehen ist, dass diese aktienrechtliche Regelung auch für den Pflichtenrahmen der Geschäftsführer von anderen Gesellschaftsformen (insbes. GmbH, aber nicht nur) je nach Größe und Komplexität der Unternehmensstruktur ausstrahlende Wirkung haben. Durch das KonTraG in Verbindungen mit Änderungen im HGB (v.a. §§317, 321, 322, etc.) und entsprechender Übergangsvorschriften, mit Wirkung ab dem 31. Dezember 1998, ist der Handlungsbedarf im Hinblick auf Risikenfrüherkennung, das
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Risiko- und Krisenmanagement nicht nur in den Aktiengesellschaften, sondern auch in anderen Unternehmensformen und vor allem im Mittelstand geradezu zwingend notwendig geworden. Kritisch ist, dass diese Notwendigkeit von vielen Entscheidungsträgern bis heute nicht wahrgenommen wird. Die Bedeutung des KonTraG erfordert nunmehr eine Transparenz unternehmerischer Aktivitäten. Unternehmerische Risiken, die ja auch mit Chancen verbunden sein können, sind grundsätzlich nicht vermeidbar. Zunächst einmal sollten diese bei der Planung und Abwägung von Chancen als Risiken identifiziert und bei der Nutzung der Chance - oder aber wenn das Grundverhalten des Unternehmens risikobehaftet ist – überwacht, begleitet und spätestens zum Zeitpunkt, an dem sie relevant für das Unternehmen und seine wirtschaftliche Lage werden (können), bewältigt werden, im Sinne von Vorsorge, Schadenbegrenzung und Nachsorge sowohl präventiv als auch im Ereignisfalle. Die Auslegung zur Gestaltung der dazu notwendigen Überwachungs- und Risikomanagementsysteme hat der Gesetzgeber relativ weit offen gelassen. Auf diese Weise werden sich selbstorganisatorisch Prozesse und Verhaltensweisen entsprechend ausgestalten, getragen durch die Entwicklungen der Theorie wie auch durch die Unternehmens- und Beratungspraxis. Auf diese Weise ermöglichen sich Risikomanagement-Maßnahmen im Hinblick auf Umfang und Struktur, die sich aus der Realität der Unternehmen und dem Horizont der Entscheidungsträger ableiten. Voraussetzung dabei ist die Bereitschaft der Entscheidungsträger, ihre Entscheidungs- und Führungsarbeit permanent und kritisch zu überprüfen oder überprüfen zu lassen, inwieweit sie risikenbelastet ist. Rahmenbedingungen sind die Angemessenheit, die Wirtschaftlichkeit und die Machbarkeit, die durch die Betriebswirtschaftslehre ihre Überprüfungen und Stabilisierungen erfahren werden. Im Hinblick auf die Anwendung und Umsetzung wird die Rechtsprechung ihrer Prüfungs- und Korrektur-Mechanismen Wirkung geben. Die Konsequenzen zur Ausgestaltung von Risiko-Management im Unternehmen bestimmen sich vornehmlich nach der Größe der Unternehmen und den jeweiligen Unternehmensaktivitäten. So sind die Anforderungen an Risikomanagementsysteme bei umweltsensiblen oder nahrungsmittelproduzierenden Unternehmen in der Regel höher, als bspw. bei Dienstleistungsbetrieben. Zentraler Maßstab ist die Kombination Chancen-Risiken unternehmerischen Handelns. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass der Risiko-Begriff weit auszulegen ist. Letztlich jedoch steht die entscheidende Unternehmensleitung in der Verantwortung, Risiken wahrzunehmen und sich daraus ergebenden Entwicklungen durch entsprechende genügend frühzeitig einzuleitende Maßnahmen wirksam und nachhaltig entgegenzutreten. Diese Risiken betreffen alle im Unternehmen auftauchenden Risiken, denn sie wirken sich direkt und/oder indirekt auf Bestands-, Vermögens-, Ertrags- und/oder
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Finanzlage aus, kurz auf die nachhaltige Lebensfähigkeit des Unternehmens. Damit ergibt sich eine Präventions-Forderung der Frühzeitigkeit des Wissens über Risiken und auch der Chancen und deren kurz-, mittel- und langfristige Konsequenzen. Somit erhalten die Entscheidungs- und Verhaltensweisen der verantwortlichen Unternehmensleitung bereits im Hinblick auf Risiko-Vermeidung durch Vorsorge, Schadensbegrenzung und Nachsorge als auch im Risiko-Eintrittsfalle im Hinblick auf Vermeidung (unnötige Risikoeskalation und Folgerisiken) Schadenbegrenzung (Notbetrieb) und Nachsorge (Wiederanlauf auf das gleiche Fähigkeiten-Niveau wie vor dem Risikofall/der Krise) ihre informationsnotwendige Bedeutung, auch im Sinne des KonTraG. Die Berichtsform über Chancen und Risiken hängt mit der zeitlichen Erwartung des Eintretens zusammen (kurz-, mittel- und/oder langfristig). Danach ist das RisikoInformationssystem zu konzipieren, aufzubauen sowie effizient, effektiv und konsequent zu betreiben. Ein Risiko-Management, das sich auf der Plattform eines Risiko-Informationssystem etabliert, hat seine Aktivitäten und Interventionen direkt und in den Prozessen zur effektiven und effizienten Wirkung zu bringen, die ursächlich für die Risiken/Krise(n) verantwortlich sind. Krisenverursachende Prozesse zu überwachen, beinhaltet bereits den Präventionsgedanken, auch um Folgen (Hypothekeneffekt) möglichst zu vermeiden oder aber zu bewältigen und nachhaltig zu beseitigen. Aus dem Aktiengesetz (§93 Abs.2 Satz 1 AktG) leitet sich der Schadensersatz bei Schadenseintritt gegenüber der Unternehmensleitung als Person ab. Die Geschäfts- bzw. Unternehmensleitung trifft die Beweislast bis zu ihrer endgültigen Entlastung, für die diese selber verantwortlich ist (§93 Abs.2 Satz 2 AktG). Verteilt sich die Geschäftsführung/Unternehmensleitung auf mehrere Personen, so sind diese alle gemeinsam in Haftung (gemeinschaftliche Haftung der Geschäftsführung), da ihnen die gegenseitige Pflicht und Verantwortung für Risiken obliegen. Für Aufsichtsräte und im ‚Austrahlungsdurchgriff’ auch auf Beiräte gilt über §116 AktG eine klare Mitverantwortung. Die Berichtspflicht der Prüfung ist im §317 Abs. 4 HGB und §321 Abs. 4 HGB geregelt. Für den Bereich der Innenhaftung gelten §93 und §116 AktG, die sich mit den Schäden, die dem eigenen Unternehmen zugefügt wurden, beschäftigen. Ergänzend wird auf die Überkreuzhaftung von Unternehmensleitung und Kontrollorgan (Vorstand Aufsichtsrat, Geschäftsleitung Beirat) hingewiesen.
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3. Basel II Der Inhalt: Obwohl es im Originaltext mehr als 500 Seiten umfasst, lässt sich die Kernaussage des im Januar 2001 vom Baseler Ausschuß für Bankenaufsicht veröffentlichten zweiten Konsultationspapiers zur Revision der internationalen Eigenkapitalregeln für das Kreditgewerbe - in der Kurzform meist als „Basel II“ oder „Neuer Baseler Eigenkapital Akkord“ bezeichnet - in wenigen Worten zusammenfassen. Es besagt, daß Kreditinstitute zur Abfederung von Kredit-, Markt-, Liquiditäts- und anderer Risiken mit angemessenem Eigenkapital ausgestattet sein müssen (Mindestkapitalausstattung), daß es zur Überprüfung der angemessenen Eigenkapitalausstattung eine wirksame Bankenaufsicht geben muß (bankaufsicht-licher Überprüfungsprozess) und dass Banken über die Anwendung der Eigenkapitalvorschriften, die Eigenkapitalstruktur, eingegangene Risiken und ihre Eigenkapitalausstattung der Öffentlichkeit angemessen berichten müssen (erweiterte Offenlegung).
Finanzmarktstabilität Säule 1
Säule 2
Säule 3
Minimal Capital Requirements (Mindestkapitalanforderungen )
Supervisory Review Process
Market Discipline (Transparenz und Offenlegung )
Genaue Quantifizierung von Kreditrisiken sowie Berücksichtigung operationeller Risiken
Bankenaufsicht licher Überprüfungs prozeß
Erweiterung der Transparenz- und Offenlegungs pflichten von Unternehmensinformationen
Basel II
Abb. 1: Die 3 Säulen der Finanzmarktstabilität Wie schon sein Vorgänger, die seit 1988 geltende erste Eigenkapitalvereinbarung (Basel I), verfolgt auch der neue Baseler Akkord das Ziel, die Sicherheit und Solidität des Finanzwesens und die Wettbewerbsgleichheit in der Bankenwelt zu fördern. Schwachpunkt der bisherigen Regelung ist - und daraus entstand auch die Notwendigkeit zur Überarbeitung -, daß sie zu wenig differenziert. Die Banken haben ihre Methoden zur Risikomessung und -steuerung in den vergangenen Jahren weiterentwickelt. Im Ergebnis hat dies dazu geführt, daß die gegenwärtigen Vorschriften teilweise die falschen Anreize für Banken gesetzt haben. Der Ansatz mittels einfacher Risikogewichte, mit einer unveränderten Acht-Prozent-Quote für Forderungen gegenüber dem privaten Sektor, veranlaßte Banken dazu, die durchschnittliche Qualität der Bankkreditportfolios zu senken.
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So haben die Banken risikoarme Kredite mit niedrigen Gewinnmargen durch Verbriefungstechniken, wie die Asset Backed Securities, aus ihrer Bilanz entfernt und nur die risikoreicheren Kredite sind in ihrem Portfolio verblieben. Damit ist eine wesentliche Zielsetzung von Basel I, ein risikomäßig breit diversifiziertes Portfolio, unterlaufen worden. Wesentliche Neuerungen von Basel II betreffen die Risikomessung. Die Meßverfahren für das Kreditrisiko sind ausgefeilter als in der geltenden Eigenkapitalvereinbarung. Erstmals wird auch eine Meßgröße für das operationelle Risiko vorgeschlagen. Operationelle Risiken umfassen Verlustrisiken, z.B. durch Computerfehler oder Betrug. Die neue Eigenkapitalvereinbarung basiert - wie einleitend verdeutlicht - auf drei sich gegenseitig verstärkende Säulen: Mindestkapitalanforderungen, aufsichtliches Überprüfungsverfahren und Marktdisziplin [2.1]. In der ersten Säule werden Mindestkapitalanforderungen formuliert. Die neue Eigenkapitalvereinbarungen hält sowohl an der geltenden Eigenkapitaldefinition als auch an der Mindesteigenkapitalquote von acht Prozent im Verhältnis zu den risikogewichteten Aktiva fest. Grundsätzlich gilt: Bei guter Kreditwürdigkeit des Unternehmens ist die Wahrscheinlichkeit gering, daß es bei der Rückzahlung der Verbindlichkeit zu Schwierigkeiten kommen kann und infolgedessen auch der Risikozuschlag zum Basiszins. Schuldner mit einer schlechten Bonität müssen daher höhere Zinsen zahlen als „gute Adressen“. Dieses Prinzip wollen die Banken in Zukunft noch konsequenter bei der Gestaltung der Kreditkonditionen in die Praxis umsetzen. Da durch Basel II und die risikoadäquate Eigenkapitalhinterlegung bessere Kredite für die Banken in Zukunft billiger, schlechtere teurer werden, addieren sich für schlechte Schuldner der höhere Risikozins und die Durchreichung der erhöhten Kapitalkosten der Banken. Folge: Kredite werden für Unternehmen mit schlechter Bonität teurer. Umgekehrt haben gute Schuldner die Chance auf bessere Kreditkonditionen. Die Bedeutung: Für die Bemessung des Kreditrisikos werden zwei grundlegende Möglichkeiten vorgeschlagen: Eine Standardmethode und ein auf internen Ratings basierender Ansatz (IRB-Ansatz oder Internal Rating Based Approach). Der Standardansatz gründet auf der Eigenkapitalvereinbarung von 1988. Unterschiede zu Basel I finden sich in der veränderten Risikogewichtung von Forderungen, wobei nicht ausdrücklich erwähnte Risikoaktiva wie bisher behandelt werden. Die anzusetzenden risikogewichteten Aktiva (Risk Weighted Assets) ergeben sich weiterhin als Produkt von ausstehendem Kreditbetrag und Risikogewicht, dessen Höhe von bestimmten Kreditbeurteilungen (Ratings) externer Bonitätsbeurteilungsinstitute (External Credit Assessment Institutions, ECAI) abhängt.
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Banken, die – im Gegensatz zum Standardansatz - mit dem IRB-Ansatz arbeiten, wird gestattet sein, ihre internen Einschätzungen der Bonität eines Schuldners für die Beurteilung des Kreditrisikos in ihren Portfolios zu verwenden. Beim IRB-Ansatz schätzt eine Bank die Bonität sämtlicher Schuldner und überträgt die Ergebnisse in Schätzungen der zukünftigen potentiell anfallenden Verlustbeträge, die die Grundlage für die Mindesteigenkapitalanforderungen darstellen. Die neue Regelung läßt sowohl eine Basisversion als auch eine fortgeschrittene Methode für Engagements gegenüber Wirtschaftsunternehmen, Staaten und Banken zu. Bei der Basisversion schätzt die Bank in bezug auf jeden Schuldner die Ausfallwahrscheinlichkeit und die Aufsichtsinstanz liefert die übrigen Input-Faktoren. Bei der fortgeschrittenen Methode wird es einer Bank mit einem ausreichend entwickelten Verfahren für den internen Kapitaleinsatz gestattet, weitere notwendige Input-Faktoren selbst zu ergänzen. Die zweite Säule des neuen Baseler Akkords stellt das aufsichtliche Überprüfungsverfahren dar [1.2]: Die Banken sollen ermutigt werden, ihre internen Verfahren zur Beurteilung der institutsspezifischen Risikosituation sowie einer angemessenen Kapitalausstattung kontinuierlich zu verbessern. Gleiches gilt für die ständige Anpassung und Weiterentwicklung neuer Methoden des Risikomanagements und der internen Kontrollen. Das bankenaufsichtliche Überprüfungsverfahren soll externe Faktoren, zum Beispiel den Einfluss der Konjunkturentwicklungen, und solche Risikobereiche abdecken, die bei der Berechnung der Mindestkapitalanforderungen nicht bzw. nicht vollständig berücksichtigt wurden. Weiterhin soll das aufsichtliche Überprüfungsverfahren soll den Dialog zwischen Banken und Aufsehern fördern, da die institutseigenen Verfahren viel stärker als bisher zum Maßstab der aufsichtlichen Beurteilung werden. Letztlich bewerten die Bankenaufseher die Fähigkeit der Banken, ihre eingegangenen Risiken zu überwachen. Die Bankenaufsicht soll in die Lage versetzt werden, auf der Grundlage einer Gesamtbankbeurteilung Maßnahmen zu ergreifen, die über die Mindestkapitalanforderungen hinausgehen. Die Auswahl der jeweiligen Maßnahme, zum Beispiel verstärkte Überwachung der Bank oder Forderung einer höheren Eigenkapitalunterlegung, wird dabei ins Ermessen der Aufsichtsinstanz gestellt. Die dritte Säule des vom Ausschuß vorgeschlagenen Ansatzes für die Eigenkapitalausstattung ist "Marktdisziplin". Sie läßt sich allerdings treffender mit "Offenlegungsanforderungen" umschreiben, da es sich hierbei um eine Vielzahl von zum Teil sehr weitgehenden Empfehlungen oder Vorschriften zur Offenlegung von Angaben zur Eigenkapital- und Risikolage der Bank handelt. Die zu veröffentlichenden Informationen sind in vier Kategorien unterteilt. Hierzu gehören: • Angaben über den Anwendungsbereich der neuen Eigenkapitalvereinbarung; bei der Anwendung der Eigenkapitalvorschriften auf konsolidierter Basis ist darzulegen, welche Gesellschaften zur Unternehmensgruppe gehören und wie diese Beteiligungen bei der Berechnung der Risikopositionen und der haftenden Eigenmittel berücksichtigt wurden, • Angaben zur Eigenkapitalstruktur,
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Angaben über die Art und den Umfang der einzelnen Kapitalelemente, wie die Zusammensetzung des Kernkapitals, die Höhe des Ergänzungskapitals und der Drittrangmittel, die angewendeten Rechnungsgrundsätze und die Art der Berücksichtigung nicht realisierter Gewinne und latenter Steuern, Informationen zu eingegangenen Risiken und ihrer Beurteilung; eine Einschätzung der Risikopositionen und des Risikomanagements.
Sie umfasst vier wesentliche Bankrisiken: • Kreditrisiko, • Marktrisiko, • operationelles Risiko und • Zinsänderungsrisiko. Dies sind Angaben zur angemessenen Eigenkapitalausstattung wie Eigenkapitalquoten auf konsolidierter Basis und die Eigenkapitalunterlegung verschiedener Risikoarten. In diesen Grundaussagen und Zielsetzungen wird der neue Baseler Akkord von Banken und Wirtschaftsverbänden mehrheitlich begrüßt. Hohes Konfliktpotential bergen allerdings die sich anschließenden Detailvereinbarungen. So machte der Deutsche Sparkassen- und Giroverband am 19.11.2001 anlässlich der Veröffentlichung von zehn Kernforderungen für die Zustimmung zu Basel II [3] deutlich, dass die aktuellen Vorschläge des Baseler Ausschusses aus Sicht des Verbands die Eigenkapitalbelastung der Kreditinstitute insgesamt- entgegen der ursprünglichen Zielsetzung - erhöhen würde. Insbesondere Institute, die sich für den Standardansatz entschieden und nicht für die komplexeren Regelungen des internen Ratings zur Kreditrisikomessung, unterlägen einer deutlichen Mehrbelastung. Der vorliegende Entwurf sei daher nicht zustimmungsfähig. Weitere Kritikpunkte betreffen u.a. die Behandlung erwarteter Verluste, die Bewertung von Beteiligungsbesitz, physischer Sicherheiten, langfristiger Kredite, operationeller Risiken und die Offenlegungsanforderungen. Aufgrund der zahlreichen noch offenen Verhandlungspunkte hat sich der Baseler Ausschuss im Dezember 2001 entschieden, den Zeitplan für die Veröffentlichung des dritten Konsultationspapiers zu lockern und die Ergebnisse der in Auftrag gegebenen Wirkungsstudien abzuwarten [4]. Diese zusätzliche Phase der „Qualitätssicherung“ soll genutzt werden, um drei Ziele zu erarbeiten. Zum einen sollen die neuen Eigenkapitalregeln so risikosensitiv wie nötig, aber gleichzeitig klar und flexibel gestaltet werden, damit Banken sie effizient einsetzen können. Zweitens soll eine angemessene Behandlung kleiner und mittlerer Unternehmen gewährleistet werden. Und schließlich sollen die Eigenkapitalanforderungen so festgesetzt werden (Feinkalibrierung), dass die Kapitalbelastung der Banken im Schnitt nicht höher sein wird als nach den heute gültigen Basel-I-Regeln und die Banken gleichzeitig motiviert werden, den internen Ratingansatz zu wählen [5]. Der ursprünglich angestrebte Zeitplan, d. h. die Umsetzung der neuen Eigenkapitalregeln bis 2005 wird sich wohl auf 2006, möglicherweise 2007 verschieben.
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Der Begriff „Rating“ Der Begriff „Rating“ wird von dem englischen Verb „to rate“ abgeleitet und bedeutet „einschätzen“ bzw. „bewerten“. Von einem „Rating“ spricht man üblicherweise dann, wenn ein Untersuchungsobjekt hinsichtlich einer bestimmten Zielsetzung bewertet und in eine ordinale Rangordnung gebracht wird [6]. In diesem weiteren Sinn wird der Begriff Rating heute nicht nur für die sog. Credit Ratings, mit denen eine quantitative und qualitative Klassifizierung auf die Bonität von Finanztiteln an den Finanzmärkten vorgenommen wird, sondern darüber hinaus für jede erdenkliche Art von Leistungsbewertung angewendet, beispielsweise auch für die Beurteilung von Hotels und Restaurants. Im Finanzsektor werden Ratings u. a. differenziert nach Emissionsrating/Emittentenrating, Solicited/Unsolicited Ratings, DeptRating/Equity Rating oder auch Bonitätsurteile durch Wirtschaftsauskunfteien, sog. Auskunftsratings. In Zusammenhang mit Basel II wird nun ein neuer Begriff eingeführt, das Unternehmensrating oder auch Mittelstandsrating. Im Kern geht es um das Verfahren, das dem anerkannten bankkaufmännischen Grundsatz, Kredite nur nach umfassender und sorgfältiger Bonitätsprüfung zu gewähren und bei bestehenden Kreditverhältnissen die Bonität des Kreditnehmers laufend zu überwachen [7], angemessen Rechnung trägt. Demnach läßt sich der Begriff „Rating“ für die weiteren Überlegungen definieren als, als eine Aussage von Analysten (Unternehmensexternen) über die Fähigkeit eines Schuldners, finanzielle Verpflichtungen termingerecht und vollständig erfüllen zu können. Dabei geht es insbesondere um die Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten über den Eintritt von Leistungs- und Zahlungsstörungen während der Kreditlaufzeit [8]. Ein Rating ist damit ein standardisiertes, objektives, aktuelles und skaliertes Urteil über die Bonität bzw. wirtschaftliche Lage von Unternehmen [9].
RATING Qualitative Analyse Management Strategie Finanzielle Flexibilität Quantitative Analyse Geschäftsberichte / WP-Berichte
Unternehmensrisiko
Ergebnisanalysen Finanzplanung Marktposition Wettbewerbstrends global / national Branchenanalyse
Branchenrisiko
global / national Rechtliche Rahmenbedingungen global / national Analyse des Herkunftslandes
Abb. 2: Rating der Risikostrukturen
Länderrisiko
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Das Ratingurteil verdichtet die komplexe Vielfalt der für die Einschätzung der Bonität eines Unternehmens notwendigen Aspekte in Form einer einzigen zusammenfassenden Kennzahl, dem sog. Ratingsymbol [10]. Das Ratingsymbol erlaubt eine Ableitung des Bestandsrisikos (Ausfallwahrscheinlichkeit) [11]. Basel II unterscheidet Externe [12] und Interne [13] Ratings. Externe Ratings werden von bankunabhängigen Ratingagenturen [14] erstellt; interne Ratings werden von Kreditinstituten vorgenommen. Neu an dieser Form von Bonitätsurteilen ist, dass sie sich nicht auf die Analyse der quantitative Daten, d. h. Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, wie bei den bisher bekannten Kreditwürdigkeitsprüfungen, beschränken, sondern eine umfassende Bewertung aller das Risiko eines Unternehmens beeinflussenden Faktoren fordern. Zu letzteren gehören vor allem auch die qualitativen Faktoren, wie Qualität des Managements, strategische Position des Unternehmens, Produktsortiment und –qualität, Produktion, Vertrieb etc. [15]. Die Gewichtung quantitativer [16] zu qualitativer [17] Faktoren variiert je nach Art der Ratings. Bei externen Ratings werden die hard und soft facts weitgehend gleichstark gewichtet; bei internen Ratings wird derzeit eine Gewichtung von etwa 60-70 % quantitative Daten bzw. 30-40 % qualitative Daten praktiziert. Tendenziell ist damit zu rechnen, dass die soft facts auch im Rahmen der Internen Ratings noch an Bedeutung gewinnen. Rating aus der Sicht mittelständischer Unternehmen Für börsennotierte Unternehmen sind Ratings nichts Neues. Anders sieht die Sache jedoch aus der Sicht mittelständischer Unternehmen aus. Das Thema Rating stellt für diese Unternehmen den vorläufigen Höhepunkt einer Entwicklung dar, die allgemein auf mehr Transparenz in der Unternehmensberichterstattung bzw. –kommunikation gerichtet ist. Dieses Mehr an Transparenz ist zum Teil Ausfluß gesetzlicher Bestimmungen, zum anderen aber auch durch die Unternehmen selbst initiiert. Zu den wichtigen gesetzlichen Änderungen zählen u. a. das KonTraG und das KapCoRiLiG, die wie bereits oben ausgeführt, zum einen die Anforderungen an die Einrichtung von Risikomanagementsystemen und die Risikoberichterstattung erheblich verändert sowie zum anderen den Anwendungsbereich dieser Vorschriften stark ausgeweitet haben. Zu der durch Unternehmen selbst initiierten Verbesserung der Transparenz zählen u. a. Entwicklungen im Rahmen der Unternehmensberichterstattung in Richtung Umwelt- bzw. „Nachhaltigkeitsberichterstattung“[20]. D. h. neben der Berichterstattung über den Jahresabschluss und Lagebericht informieren die Unternehmen über Entwicklungen ihrer Leistungen im Umweltschutz bzw. ihrer gesellschaftliche Verantwortung. An der Entwicklung von Berichterstattungs- und Prüfungsstandards ist u. a. die sog. Global Reporting Initiative [21] (GRI) maßgeblich beteiligt. Insgesamt gesehen, sind die Anforderungen, die sich aus dem Thema Rating für mittelständische Unternehmen, soweit sie in den Anwendungsbereich der KonTraG-Regeln fallen, grundsätzlich nicht gestiegen. Eine echte Veränderung ergibt sich für Unternehmen, die bisher nicht von den verschärften Rechnungs-
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legungsanforderungen des KonTraG betroffen sind. Für diese stellt das Thema „Rating“ eine große Herausforderung dar. Für beide Gruppen von Unternehmen ist jedoch neu, dass die Informationsanforderungen von kreditgebenden Banken eine neue Qualität erreicht haben. Haben sich in der Vergangenheit nur börsennotierte Gesellschaften mit „Investors Relations“ beschäftigt, so gilt dies heute auch für alle kreditsuchenden Unternehmen. Rating bietet mittelständischen Unternehmen Chancen, sich stärker mit Risikostrukturen, betrieblichen Prozessen, der Organisation und Produkt-Marktpolitik auseinander zu setzen. Im Idealfall leisten Ratings einen Beitrag zur Verbesserung der Effizienz betrieblicher Abläufe [22]. 4.
Schlussfolgerungen, Konsequenzen und Anforderungen an und für Unternehmensführung, Controlling und Aufsichtsgremien Für Entscheidungsträger der Geschäftsführung ergibt sich eine neue Konstellation. Sie müssen sich mit dem tatsächlichen Zustand des Unternehmens permanent auseinandersetzen und Chancen und Risiken genauer abwägen. Es kann vermutet werden, dass sie stark risikobehaftete Aktivitäten, d. h. Aktivitäten deren Ausgang (gänzlich) ungewiss ist, eher vermeiden müssen (Euphorievermeidung) und solche Aktivitäten genauer planen und umsetzen, bei denen Risiken absehbar sind. Es entsteht nicht nur einerseits eine Vermeidungsstrategie von risikoreichen Chancen, sondern die Entscheidungsträger werden gezwungen sein, das Chancen-RisikenPotential anders, neu, auch gründlicher und konsequenter bis zu seinem wirklich absehbaren Ende zu durchdenken. Sowohl ihr eigenes Entscheidungsverhalten steht vor dem Gesetzgeber auf dem Prüfstand als auch bei Aufnahme von Fremdkapital an ihre Aktivitäten ein neuer, anderer vielleicht subjektiv schärferer Maßstab angelegt wird. Allerdings ist der ‚Rating-Maßstab’ der Banken noch in einer Sicht zumindest notleidend, als das Personal des kreditgebenden Gewerbes ein Ausbildungsdefizit hinsichtlich der Fragestellungen in gewerblichen Unternehmen aufzuarbeiten hat. Hier sind die Aus- und Weiterbildungs-Institutionen des kreditgebenden Gewerbes gefragt. Ersatzweise ist wirtschaftsprüfende Hilfestellung für die Kreditbegleitung verfügbar. Was die Kontroll-Gremien anbelangt, wird von ihnen mehr unternehmerisches Engagement gefordert werden. Aber auch die Prinzipien der nachhaltigen Lebensfähigkeit (siehe Malik/Pastors in diesem Buch) werden künftig Leitschnur für das Verhalten der Unternehmensführung darstellen müssen. Dem Controlling kommt hinsichtlich KonTraG und Basel II eine besondere Bedeutung zu. Die Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen Rating sowie operativem und strategischem Controlling. Aus dem Sanierungs- oder TurnAround-Management von Unternehmen ist bekannt, dass Liquiditätskrisen nicht zufällig sind. Vielmehr gehen ihnen Erfolgs-, Ertrags- bzw. Strategiekrisen zeitlich voraus. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Vorstellung der Potenzialnutzung, wie sie dem Konzept der strategischen Unternehmensführung entspricht, die Inhalte für das strategische und operative Controlling mit Blick auf das Rating beschreibt. In den Betrachtungswinkel gelangen somit Fragen nach neuen Erfolgspo-
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strategisch
tenzialen, die Ausnutzung bestehender Erfolgspotenziale, die Quellen des Erfolgs bzw. die Stabilität der Liquidität oder des Cash Flows.
Neue Erfolgspotenziale
Neue Dienstleistungen für Kunden
Neue technische Lösungen
Mitarbeiterpotenziale
Bestehende Erfolgspotenziale
Marktposition
Kernkompe tenzen
Wissen
operativ
Erfolg
Liquidität
Aufwand & Ertrag
Bilanzen
Einnahmen & Ausgaben
Abb. 3: Bausteine des strategischen und operativen Managments Die bekannten Instrumente des strategischen Controllings wie Balanced Scorecard, Strategie-Analyse, PEST- oder SWOT-Analyse, Porter´s Five-Forces-Modell, GAPAnalyse, Target Costing etc. können in der Analyse und Bewertung der vorgenannten Zusammenhänge genutzt werden. Des weiteren ergibt sich für das Controlling die Forderung nach der zeitnahen Bearbeitung der Chancen-Risiken-Strukturen, vor allem, wenn die Risiken die Chancen zu verzehren drohen. Es ist also nicht nur wichtig, alle Risiken und alle Risikopotentiale (latent und/oder permanent) zu überwachen, sondern auch die Chancen müssen entsprechend zeitnah auf ihre Qualität, Wirksamkeit sowie Zielerreichbarkeit und Zielerreichung überwacht werden. Controlling hat auch etwas damit zu tun, die Zuverlässigkeit der Prozesse, die nicht mit Chancen und Risiken verknüpft sind, zu überwachen und deren Zuverlässigkeit zu steigern. Es ist nicht auszuschließen, dass eine höhere Zuverlässigkeit als Chance verstanden werden und über einen risikobehafteten Übergangsprozess eine bessere Zuverlässigkeit erreicht werden kann. Oft lassen sich auch risikobehaftete Prozesse risikomindern und damit einem höheren Zuverlässigkeitsgrad zuführen. Damit wächst dem Controlling eine zusätzliche Aufgabe, nämlich das ChancenRisiko-Controlling, zu. In diesem Zusammenhang ist es interessant zu überdenken und untersuchen, ob die klassische Balanced Scorecard (BSC) um ChancenRisiko-Potentiale erweitert werden kann. Das könnte alle 4 BSC-Bereiche umfas-
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sen. Für die Unterscheidung von zuverlässige und chancen-risikobehaftete Prozesse wäre eine entsprechend 2-schichtige BSC interessant. Riskante Prozesse ohne Chancen ließen sich so schnell offenbaren und wären damit früher für Präventionsaktivitäten erschließbar. 5. Informationswirtschaftliche Konsequenzen Aus dem KonTraG und den Anforderungen, die aus Basel II erwachsen, ergibt sich eine grundlegende Anforderungsstruktur an die Informationswirtschaft. Da ursachengerecht an den Prozessen die Risikominimierung und damit die Zuverlässigkeitssteigerung ansetzt, bedarf es eines besseren Prozesswissens als bisher. Dies bezieht Hypothesenwirkungen, die bisher meist außen vor und unbewusst blieben, konsequenterweise mit ein. Als weiteren Ansatz wird man das Ansoffsche Prinzip der ‚schwachen Signale’ [26] reaktivieren können/müssen, das direkte und indirekte, qualifizierbare und quantifizierbare Informationen im Hinblick auf Prozess-Zustand und Prozess-Verhalten untersucht, aus dessen Untersuchungsergebnisse sich Überlegungen für Krisen und Risiken aber auch für Chancen ableiten lassen. Hier wird in Sinne der Gedankenfortführung auf andere Aufsätze in diesem Buch verwiesen. All diese Informationen müssen in einem Informationssystem so abgelegt und aufbereitet werden, dass die Beobachtbarkeit von Chancen, Risiken aber auch von Zuverlässigkeit jederzeit (!) gewährleistet ist. Über prozessnahe Kennzahlenstrukturen, die statische und dynamische Zustände und Verhalten aller Prozesse im Unternehmen und in Interaktion mit dem Unternehmensumfeld (Kontext, Umsystem) darstellen bzw. beschreiben, ist es sehr wohl möglich, den Forderungen des KonTraG nachzukommen. Es liegt letztlich in der Person des Entscheidungsträgers, die Anforderungen, denen sich „sein“ Unternehmen und damit auch er ausgesetzt sehen, zu erkennen und daraus die richtigen Konsequenzen zu ziehen. Der Verbesserung der Qualität der Information, insbesondere über die Chancen und Risiken der künftigen Entwicklung, kommt dabei die zentrale Bedeutung zu. 6. Ausblick Die Wirtschaftslandschaft hat und wird sich durch KonTraG und Basel II weiter verändern. Mit dem Gesetz zur Transparenz und Publizität liegt dem Deutschen Bundestag bereits ein weiterer Entwurf vor, der die Transparenzanforderungen an Unternehmen weiter verschärfen wird. In Zukunft wird sich ein gutes und ein schlechtes Management schneller als in der Vergangenheit ausdifferenzieren. Dies wird zum einen zu einer Professionalisierung in der betriebswirtschaftlichen Führung vor allem mittelständischer Unternehmen führen, zum anderen ist zu erwarten, dass es zu einer besseren Management- und Unternehmensführungs-Ausbildung kommen wird. Auch in den Aufsichts- und Kontrollgremien zeichnet sich ein Wechsel ab. Das Bewußtsein um die Rechte und Pflichten einer ordentlichen Tätigkeit als Aufsichtsrat wird bei dem einen oder anderen dazu führen, die Übernahme derartiger Ämter nicht nur vor dem Wert des Sozialprestige zu entscheiden.
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Im Hinblick auf Basel II werden sich zwei Dinge auftun müssen. Erstens wird es notwendig werden, dass zwischen den in Ratings dargestellten wahrgenommenen Unternehmenspotentialen und den tatsächlichen Unternehmenspotentialen auf der Basis von Sachverstand über diese Potentiale zwischen Kreditgeber und Unternehmer kommuniziert wird und zwar in der gleichen Sprache. Dies führt zweitens dazu, dass das Personal des kreditgebenden Gewerbes zusätzliche Ausbildungsund Wissens-Potentiale entwickeln muss und die betriebswirtschaftliche Ausbildung in Bezug auf die Führung von Unternehmen auch auf ‚Ratingfertigkeit’, wenn man es so formulieren will, ergänzt werden muss. Insgesamt wird interessant sein zu beobachten, ob sich durch die geänderten Regeln tatsächlich eine Verbesserung, bspw. in Hinblick auf die Zahl und die Ursachen von Insolvenzen ergeben wird. 7.
Anmerkungen und Literatur
[1.1] Vgl. z. B. Balsam AG, COOP, Schneider bzw. in neuerer Zeit Flowtex, ComRoad etc. [1.2] Vgl. z. B. § 18 KWG
[2.1] Vgl. im folgenden: Baseler Ausschuß für Bankenaufsicht (Hrsg.) (2001a) und (2001b), Sekretariat des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht (Hrsg.)(2001). [2.2] Vgl. Deutsche Bundesbank Monatsbericht, April 2001, S. 31. [3] Deutscher Sparkassen- und Giroverband (DGSV), DSGV stellt 10 Kernforderungen für die Zustimmung zu Basel II, Pressemitteilung vom 19.11.01 [4] Bank for International Settlements (BIS), Progress towards competion of the new Basel Capital Accord, Pressemitteilung vom 13.12.01 [5] Vgl. Handelsblatt vom 14./15.12.01, S. 40 [6] Vgl. Serfing, Klaus et al.(1996), S. 632 ff. [7] Vgl. Rundschreiben 9/98 „Überblick über die grundsätzlichen Anforderungen an die Offenlegung der wirtschaftlichen Verhältnisse nach § 18 KWG, Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen I3-237-2/94, I. Vorbemerkung [8] Vgl. Wambach, Rödl, Rating-Finanzierung für den Mittelstand, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verlagsbereich Buch, Frankfurt 2001, S. 50 [9] Vgl. www.datevstadt.de, Rating, „Gute Bonität ist Geld wert“ [10] Bekannt ist bspw. die Ratingsystematik für Emittentenratings von Standard&Poors, die im sog. Investment Grade klassifiziert von AAA bis BBB- und im sog. Speculative Grade von BB+ bis CD unterscheidet. [11] Vgl. die Übersicht in Finance, Wer braucht ein externes Rating?, Dezember 2001, S. 38
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[12] Entspricht dem Standardansatz, Säule 1 der Neuen Baseler Eigenkapitalverordnung [13] Entspricht dem IRB-Ansatz , Säule 1 der Neuen Baseler Eigenkapitalverordnung [14] Derzeit werden externe Ratings u. a. von folgenden Agenturen angeboten: Standard& Poors, Frankfurt/M., Moodys Deutschland GmbH, Frankfurt/M., Fitch Deutschland GmbH, Frankfurt/M., RS Rating Services AG, München., GDUR-Mittelstandsrating-AG, Frankfurt/M., EuroRatings AG, Frankfurt/M., Creditreform Rating AG, Neuss, Unternehmens Ratingagentur AG, München, COFACE/Allgemeine Kredit Versicherung AG, Mainz [15] Vgl. z. B. die Ratingbereiche der Unternehmens Ratingagentur: (1)Management und Organisation, (2) Personal, (3) Finanzwirtschaft, (4) Produkte und Märkte, (5) Produktionsund Informationstechnologie, (6) Standort und Ökologie [16] Auch „hard facts“ genannt [17] Auch „soft facts“ genannt [18] VGl. § 91 Abs. II AktG [19] Vgl. § 289 Abs. 1 HGB [20] engl. Sustainability Reporting [21] Vgl. www.globalreporting.org [22] Vgl. Steiner, Starbatty, Rating zwischen Anlegerschutz, Kreditvergabe und Marketing, DSWR 10/2001, S. 258 ff.
[23] IDW Prüfungsstandard: IDW PS 230, v. 28.06.2000 [24]IDW Prüfungsstandard: Die Prüfung des Früherkennungssystems nach §317 Abs. 4 HGB (IDW PS 340) 25.06.1999 [25] Bitz, Horst: Risikomanagement nach KonTraG, Stuttgart 2000 [26] Ansoff, I.: Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals, In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Nr. 28, 1976, S.129-152
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4. Risiko-Vermeidung und Sicherheits-Praktiken
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Unternehmensstrategie - Was sie kann und was sie nicht kann Fredmund Malik, MZSG Inhalt 1. Vier Zwecke einer Strategie 2. Weitere Aspekte, die eine Strategie berücksichtigen muss 3. Unternehmensstrategie - noch nie so wichtig, aber auch noch nie so schwierig wie heute 4. Literatur Unternehmensstrategie ist heute in fast allen Unternehmen ein Standardthema. Das bedeutet aber nicht, dass jedes Unternehmen auch eine Strategie hat, ganz zu schweigen von einer guten Strategie. Viele Führungskräfte erwarten gleichzeitig zu viel und zu wenig von einer Strategie. Viele sind auf bestimmte Methoden und Techniken fixiert; sie verwechseln Methoden mit Strategie. Eine Portfolio-Analyse ist noch lange keine Strategie und es kann daraus auch keine abgeleitet werden. In zu vielen Firmen ist man mit dem Erstellen von Prognosen beschäftigt. Und was noch schlimmer ist, man verlässt sich noch immer zu stark auf Prognosen. Zu viele Pläne, die die Bezeichnung "Strategie" tragen, sind in Wahrheit nichts anderes als extrapolative Hochrechnungen von Vergangenheitszahlen. Von einer Strategie kann man viel mehr und vor allem Wichtigeres erwarten, als nur gerade Methoden, Prognosen und Hochrechnungen. Auf der anderen Seite ist selbst die beste Strategie nur ein Anfang. Sie kann keineswegs alle Managementprobleme lösen. Im Gegenteil, durch eine gute Strategie werden die entscheidenden Managementprobleme erst identifiziert, definiert und bezüglich ihrer Prioritäten positioniert. Es ist somit wichtig, sich Klarheit darüber zu verschaffen, was eine Strategie leisten kann und was nicht.
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1. Vier Zwecke einer Strategie 1.1. Klarheit der Managementaufgaben Eine gute Strategieplanung bringt Klarheit darüber, welches die operativen Managementaufgaben sind, und worin die strategischen Aufgaben bestehen. Sie sind völlig unterschiedlich. Operatives Management heißt, die heute gegebenen Ertragspotentiale bestmöglich auszuschöpfen. In diesem, aber auch nur in diesem Bereich geht es in erster Linie um Liquidität und Gewinn. Hier kann man so etwas Ähnliches wie Gewinnmaximierung betreiben. Strategisches Management hingegen bedeutet, gegebene, also heute vorhandene Ertragspotentiale bestmöglichst zu erhalten und rechtzeitig neue Ertragspotentiale aufzubauen für jenen Fall, wo die heutigen Potentiale nicht von Dauer sein werden. Strategisches Management hat somit ganz andere Fragen ins Zentrum zu stellen, als das operative Management. Im Rahmen einer Strategie geht es nicht in erster Linie um Gewinn, sondern um Gewinnpotentiale. Es geht darum, heute das Unternehmen auf morgen vorzubereiten. Die strategischen Fragestellungen sind zwar nicht weniger klar und präzise, als die operativen; aber sie sind schwieriger zu beantworten. Daher braucht man tendenziell für das strategische Management mehr Zeit, als für das operative. Die Praxis sieht in den meisten Firmen, auch in den großen, eher umgekehrt aus. Man verwendet auch an der Unternehmensspitze den Hauptteil der Zeit für die operative Führung und die Strategie kommt leider fast immer zu kurz. Selbst in Aufsichts- und Verwaltungsräten wird noch immer typischerweise mehr Zeit für die Diskussion operativer Probleme aufgewendet als für jene der Strategie. Unter anderem hängt das mit zwei Umständen zusammen: 1. Die meisten Führungskräfte verstehen vom operativen Management viel mehr als vom strategischen. Sie sind bis in kleinste Einzelheiten mit den Operationen vertraut und fühlen sich hier zuhause. Strategie ist für viele noch immer eher Neuland. Was man nicht so gut kennt, tut man meistens auch nicht besonders gerne, weil es mit zusätzlichem Aufwand verbunden ist und weil man erhebliche Unsicherheit verspürt. 2.
Der zweite Umstand besteht darin, dass die Fragen des operativen Managements zwar nicht präziser sind als die strategischen Fragen, aber sie sind konkreter. Es ist immer viel leichter, z. B. über die Deckungsbeiträge vierter Stufe zu diskutieren als über die viel abstrakteren Veränderungen der Kundenprobleme oder der Distributionskanäle.
Erst wenn absolut klar ist, worin die Aufgaben des strategischen Managements bestehen, kann man ernsthaft an ihnen arbeiten. Vor allem kann man erst dann jene fast alles entscheidende Aufgabe der Balance von Gegenwart und Zukunft des
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Unternehmens anpacken. Kaum ein Manager würde ein großes Problem haben, wenn er nur das operative Gegenwartsgeschäft zu betreiben und dabei nicht auf die Zukunft zu achten hätte. Und kaum einer hätte Schwierigkeiten mit dem Aufbau zukünftiger Potentiale, wenn er das laufende Geschäft ignorieren könnte. Beides und beides gleichzeitig zu tun ist eben die "Quadratur des Kreises". Und nichts ist so charakteristisch für die Qualität eines Managements als eben diese Balance ständig zu halten. 1.2. Klarheit über den Geschäftszweck und die Business Mission Der zweite Zweck, den eine Strategie zu erfüllen hat, ist die Herstellung größtmöglicher Klarheit über den Wesenskern des Geschäftes. Welches Geschäft betreiben wir heute? Welches sollten wir betreiben und welches nicht? Auch eine Unterlassung ist eine ‚Neu-Entscheidung’. Die Frage nach dem Geschäftszweck hat zwei extreme Angelpunkte; der eine ist nichtssagend, der andere ist irreführend. Das eine Extrem sind die statutarischen Zweckumschreibungen, also die in den Statuten, Gesellschaftsverträgen und im Handelsregister eingetragenen Geschäftszwecke. Sie sind nichtssagend. "...Handel mit Waren aller Art...", "...Erbringung von Finanzdienstleistungen..." usw., mag ausreichend sein dafür, dass der Registerrichter eine Eintragung vornimmt oder als allgemeine vertragliche Grundlage für die Etablierung einer Tochtergesellschaft oder eines Joint Ventures. Aber das hat selbstverständlich keinerlei Orientierungskraft dafür, was dann wirklich getan werden soll, worin die Marktleistung bestehen soll, welche Kunden über welche Wege erreicht werden sollen usw. Der andere Extrempunkt ist die Fixierung auf die heutigen Produkte und Dienstleistungen. Dies ist irreführend. Was man produziert, ist selten das, was der Kunde kauft. Der Kunde kauft nicht ein Produkt, sondern das, was das Produkt für ihn tut; er kauft Nutzen und das Produkt ist das Vehikel dafür; aber es ist nicht der Nutzen selbst. Es ist zwar menschlich sehr verständlich, wenn sich in einem Unternehmen alles um das Produkt dreht. Dieses und seine Herstellung erfordern ja auch den größten Teil der Anstrengungen. Aber das hat wenig zu tun mit der Existenzberechtigung des Unternehmens im Markt. Die Frage muss lauten: "Wofür bezahlt uns der Kunde wirklich?" Dies war zum Beispiel Ray Crock, dem Gründer von McDonalds, immer klar. Er pflegte zu sagen: "Eine Mutter mit zwei kleinen Kindern kommt nicht zu uns, weil wir die besten Hamburger haben, sondern weil wir die saubersten und angenehmsten Toilettenräume haben, weil es bei uns angenehm warm oder kühl ist (je nach Standort) und weil die Kinder danach nicht mehr quengeln und schreien...". Manche empfinden das als eine etwas zugespitzte Sichtweise des Geschäftszweckes; aber sie hatte wesentlichen Anteil am Erfolg von McDonalds. Ein Unterneh-
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men der Schmiermittelbranche stellt zwar Schmierstoffe als Produkte her. Was es aber verkauft, ist die "Abwesenheit von Betriebsunterbrechungen". Alle Automobilunternehmen produzieren zwar Autos. Die einen verkaufen aber "Distanzenüberwindungsgeräte" und andere "Balzgeräte". Während die Orientierung am statutarischen Zweck fast immer nichtssagend allgemein ist, ist jene am Produkt zu eng und zu kurzsichtig. Irgendwo zwischen diesen Polen liegt die richtige Definition des Geschäftszweckes und der Mission eines Unternehmens, jener nach außen gerichteten Aufgabe, aus der allein die Existenz des Unternehmens legitimiert werden kann. Einer der Hauptzwecke der Strategie und ihrer Erarbeitung besteht darin, den grundlegenden Geschäftszweck sauber und präzise zu formulieren. Wenn das gelingt, wird alles andere plötzlich sehr klar und einfach. Die meisten Dinge, die sonst immer große Schwierigkeiten bereiten, ergeben sich dann als logische Konsequenz aus dem Geschäftszweck. Die Informationen, die man braucht und daher beschaffen muss, • die Organisationsstruktur, • die Vertriebswege • die Vertriebsformen • die Kommunikationsaufgaben und vor allem die Frage, welche Leute man braucht. Es macht eben einen großen Unterschied, ob man sagt: "Unser Geschäftszweck ist der Lebensmitteleinzelhandel", oder ob man sagt: "Unser Geschäft ist die Bereitstellung jener 200 Artikel, die ein Haushalt wöchentlich braucht." Die klare Formulierung des Geschäftszweckes bestimmt, auf welche Konkurrenten man achten muss, welche Benchmarks wirklich wichtig sind, und wer wirklich die Kunden sind. Ich weiß aus vielen Diskussionen mit Führungskräften, dass die saubere Bestimmung des Geschäftszweckes die schwierigste Aufgabe ist, die sich im Rahmen der Strategieerarbeitung stellt. Die meisten Manager empfinden diese Diskussion zumindest anfänglich als theoretisch, akademisch und philosophisch. Das ist zwar verständlich, aber es ist dennoch eine der wichtigsten Fragen, die an der Unternehmensspitze zu diskutieren sind, – und sie braucht Zeit und etwas Abstand zum Tagesgeschäft -. Der richtige Ansatzpunkt für die Formulierung des Geschäftszweckes ist die Frage nach dem Kundenproblem. Und dieses muss man unabhängig von den heutigen Lösungen formulieren. Ein Produkt ist immer die Lösung für ein Problem, aber für welches? Uhren können Zeitanzeigegeräte oder Schmuckstücke sein, modische Accessoires oder Statussymbole. Je nachdem, worin man das Problem sieht, kommt man für alle anderen strategischen Entscheidungen zu völlig anderen Lösungen.
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In zwei Fällen ist die Befassung mit dem Wesenskern des Geschäftszweckes übrigens besonders wichtig: Erstens dann, wenn ein Unternehmen über einige Jahre besonders erfolgreich war, weil Erfolg blind, satt und arrogant macht; und zweitens für alle Non-Profit-Organisationen, weil für sie so viele Dinge nicht messbar sind, die man in der Wirtschaft problemlos quantifizieren kann. 1.3. Kontrolle der strategischen Schlüsselfaktoren Der dritte Zweck einer Strategie besteht darin, jene strategischen Faktoren, die man kennen kann, auch wirklich und wirksam unter Kontrolle zu bringen. Wahrscheinlich kennt man heute noch nicht alle strategisch bedeutsamen Faktoren und manche sind von Branche zu Branche sehr verschieden. Aber einige wirklich wichtige Schlüsselfaktoren kennt man und man kann ihren Zusammenhang mit dem Ertragspotential des Geschäftes nachweisen. Es gibt daher keine Entschuldigung mehr dafür, diese Faktoren nicht zu kennen. Sie sind Schlüsselelemente jeder Strategie. Diese Faktoren sind: • der Marktanteil (vor allem der relative Marktanteil), • die Qualität der Marktleistung, • der Kundennutzen, • die Investment-Intensität, • die Produktivität, • die Innovationsrate und • die vertikale Integration. Kein Unternehmen kann ungestraft diese Faktoren auf Dauer ignorieren. Eine Strategie, die nicht klar Stellung bezieht zu diesen Größen, die keine Zielsetzungen mit Bezug auf diese Größen enthält, verdient diesen Namen nicht und ist gefährlich. Diese Faktoren sind unabhängig von Branche und Firmengröße wichtig. In jeder Branche und in jedem Unternehmen können dann noch immer weitere Elemente hinzukommen. Aber die genannten Größen müssen auf jeden Fall ein Kernstück jeder Strategie bilden. Es würde hier zu weit führen, jeden dieser Faktoren im Detail zu behandeln. Je besser Marktanteile, Qualität, Kundennutzen und Produktivität sind, umso besser ist das Ertragspotential. Gleichzeitig muss die Investment-Intensität niedrig gehalten werden, eine geringe vertikale Integration ist in Zeiten starker technologischer Veränderungen besser als eine hohe, und die Innovationsrate sollte nicht ohne Not über 20 % steigen. Einige dieser Faktoren sind sehr leicht zu ermitteln, etwa Investment-Intensität, Produktivität und Innovationsrate. Dies stellt lediglich die Controller vor etwas andere Aufgaben. Qualität und Kundennutzen zu bestimmen, ist etwas schwieriger, aber überall möglich. Die Höhe der Marktanteile zu ermitteln, ist meistens am schwierigsten. In manchen Branchen ist es sehr leicht, in anderen schwierig bis unmöglich. Gelegentlich muss man sich auch nach härtester Arbeit mit groben Schätzun-
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gen begnügen. Ich kenne Fälle, wo es zehn Jahre intensiver Markterkundung bedurfte, um genügend über die Marktposition in Erfahrung zu bringen. Diese Arbeit muss aber geleistet werden, wenn man nicht permanent im Blindflug operieren will. Es ist noch immer erstaunlich, wie viele Führungskräfte über diese Dinge zu wenig (manchmal gar nichts) wissen. Nach meinen Erfahrungen können sich höchstens 20 % aller Manager über ausreichende Kenntnisse auf diesem Gebiet ausweisen und dies ist eine gefährliche Schwäche der Wirtschaft. 1.4. Klarheit über die Risikoarten Der vierte und letzte Zweck der Befassung mit Strategie besteht schließlich darin, sich absolute Klarheit über das Risiko zu verschaffen, vor dem man steht. In den letzten zehn Jahren ist es Mode geworden, von Unternehmern und Führungskräften zu verlangen, dass sie risikofreudig sein sollen. Ich halte das für eine sehr gefährliche Forderung. Und wenn man untersucht, aus welchen Quellen sie kommt, dann wundert es einen nicht, dass sie immer von Leuten erhoben wird, die selbst in ihrem Leben noch überhaupt kein Risiko eingegangen sind. Man muss vier Risikoarten klar unterscheiden und in Zusammenhang mit einer Strategie präzise herausarbeiten, welche dieser Risiken mit ihr verbunden sind. a) Das Risiko, das wesensgemäß und unvermeidlich mit allem Wirtschaften verbunden ist. Mit jeder Art wirtschaftlicher Tätigkeit sind naturgemäß Risiken verbunden, die andere Lebensbereiche nicht mit sich bringen. Diese Risiken sind schon für sich genommen ziemlich groß. Jeder Unternehmer muss täglich Risiken eingehen, die z.B. ein Beamter nie hat. Dies ist dem Unternehmer wohl bewusst. Es ist allen jenen sehr bewusst, die immer wieder bilanzieren müssen und die daher sehr genau wissen, dass, gleichgültig wie gut auch dieses Jahr der Geschäftsabschluss sein wird, in der Silvesternacht alle Register wieder auf Null gestellt werden und der ganze K(r)ampf von vorne beginnt. Das Risiko des gewöhnlichen Wirtschaftens ist also schon groß genug und es ist daher sehr genau zu prüfen, welche weiteren darüber hinausgehenden Risiken man noch wagen soll. b) Das Risiko, welches zusätzlich einzugehen man sich leisten kann. Die zweite Art des Risikos ist jenes über das gewöhnliche Maß hinausgehende Risiko, das man sich leisten kann, – und zwar deshalb, weil es einen nicht umbringt, wenn es eintritt -. Wer sfr. 200'000 verdient und mit sfr. 20'000 auf die Spielbank geht, wird zwar Probleme haben, wenn er das Geld verliert, aber es wird ihn wahrscheinlich nicht in den Ruin treiben. Solche Risiken kann man also eingehen, privat und im Geschäft.
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Viele Leute waren sich z. B. über die Risiken einer Geschäftstätigkeit in den früheren Comecon-Ländern nicht im klaren. Sie haben sich durch die allgemeine Euphorie zu der Annahme verleiten lassen, dass dort die "grünen Wiesen" völlig offener und ungesättigter Märkte warten würden. Ich habe meinen Klienten geraten, sehr vorsichtig zu sein und sich nur mit so vielen Mitteln dort zu engagieren, wie sie im ersten Jahr à fonds perdu abschreiben können, ohne dass es sie umbringt. Von Ausnahmen abgesehen, muss man einen sehr langen Atem haben, um in diesen Märkten erfolgreich operieren zu können. Und in den wenigsten Fällen haben die Engagements bisher eine positive Wirkung auf die Bilanzen gehabt. Inzwischen ist das den meisten klar, aber es hat schmerzlicher Erfahrungen bedurft, die unnötig waren. c) Das zusätzliche Risiko, welches man sich nicht leisten kann. Die dritte Art des Risikos sind jene (wiederum über das ohnehin bestehende Risiko der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit hinausgehende) Risiken, die man sich – definitiv und absolut – nicht leisten kann, – weil sie einen in die Insolvenz treiben, wenn sie schlagend werden. Hier gibt es überhaupt nichts zu deuteln und zu finassieren: Risiken dieser Art darf man unter keinen Umständen und niemals eingehen, gleichgültig, wie laut der Ruf nach Risikofreude auch erschallt. Besonders gefährlich sind hier gewisse Methoden, die die jungen, frisch ausgebildeten Akademiker mitbringen, z. B. die Errechnung eines Erwartungswertes. Was ist das? Der Erwartungswert ist die Risikosumme multipliziert mit der Risikowahrscheinlichkeit. Man analysiert als erstes die Risikosumme, die mit einem Vorhaben, einer strategischen Bewegung usw. verbunden ist. Nehmen wir an, diese Summe sei sehr groß. Dann wird die Frage nach der Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Risikos diskutiert. Man kann endlos diskutieren und wird doch in den realen Fällen diese Wahrscheinlichkeit nie wirklich bestimmen können. Aber nehmen wir an, dass man zum Ergebnis kommt, die Eintrittswahrscheinlichkeit sei sehr klein. Man multipliziert also, um den Erwartungswert zu erhalten, die große Risikosumme mit der kleinen Risikowahrscheinlichkeit und erhält als Ergebnis – etwas Kleines, und dann sagt der unerfahrene Erwartungswertrechner: "Das machen wir, weil das involvierte Risiko klein ist". Das ist aber exakt falsch. Die Frage darf nicht lauten: Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Risikos? Sie muss lauten: In welcher Situation befinden wir uns, falls das Risiko eintritt? Und falls man sich dann in der Insolvenz befinden würde, darf man eben dieses Risiko nicht eingehen, gleichgültig, wie groß die mit dem Vorhaben verbundenen Geschäftschancen sind. Jedenfalls darf man dieses Risiko nicht so eingehen. Vielleicht gibt es Wege, es zu reduzieren, durch das Kleingedruckte in den Verträgen, durch raffinierte Risikoabsicherung und Haftungsbegrenzungen, durch Partnerschaften usw. Alle diese Möglichkeiten wird man sorgfältig durchdenken. Aber das Risiko blank
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einzugehen, hat weder mit Unternehmertum noch mit Risikofreude etwas zu tun; es ist hasardieren. Die meisten, die im Rausch der Achtziger- und frühen Neunzigerjahre z.B. in die Immobilien gingen, sind – übrigens im voraus erkennbar – Risiken dieser Art eingegangen. d) Das Risiko, welches nicht einzugehen man sich nicht leisten kann. Es gibt, leider, noch eine vierte Risikoart: Das Risiko, das aus der Alternativenlosigkeit kommt; jenes, das man eingehen muss, weil es keine andere Möglichkeit mehr gibt. Dieses Risiko nenne ich aber nicht "kalkuliertes unternehmerisches Risiko", sondern Schicksal oder Tragik. Um diese Art des Risikos herum sind die antiken griechischen Tragödien konstruiert und die Dramen von Shakespeare. Das macht sie so ungeheuer interessant und spannend. Ich schaue mir diese Stücke sehr gerne an – im Theater, aber nicht in meiner Firma -. Das ist das Letzte, was ich in meinem Unternehmen haben möchte. Vielleicht ist es gerade einer der wichtigsten pädagogischen Zwecke des Theaters, dass man sich all den Unfug, der geschichtlich schon passiert ist, in Ruhe anschauen kann und dann nach Hause geht, um ihn nicht zu begehen. Dieses vierte Risiko ist häufig die Folge früherer Fehler. Man hat sich, meistens durch Missachtung grundlegender Wahrheiten des Wirtschaftens, in eine ausweglose Situation manövriert, in der nun das Eingehen dieser vierten Risikoart erzwungenermaßen erforderlich ist. Man hat früher leichtfertig A, B und C getan und muss leider jetzt zwangsläufig X, Y und Z tun. Eine Unternehmensstrategie ist immer mit Risiken verbunden. Aber es ist von entscheidender Bedeutung, herauszuarbeiten, welche Risikoart damit verknüpft ist. Akquisitionen, Diversifikationen und Innovationen beinhalten fast ausnahmslos erhebliche Risiken. Es müssen aber nicht unbedingt die Risiken der dritten und vierten Art sein. Dies also sind die Hauptzwecke, die eine Strategie zu erfüllen hat: Sie soll Klarheit über die operativen und die strategischen Managementaufgaben bringen, zu einer sauberen Formulierung des Geschäftszweckes führen, die strategischen Kernfaktoren berücksichtigen und zu erkennen erlauben, welche Risiken man eingeht. 2. Weitere Aspekte, die eine Strategie berücksichtigen muss Darüber hinaus gilt es, folgende Punkte im Auge zu behalten: 2.1. Wachstum ist kein originäres Unternehmensziel Im Gegensatz zur herrschenden Meinung vertrete ich die Auffassung, dass Wachstum kein oberstes Unternehmensziel sein darf, insbesondere nicht das Wachstum der Umsätze. Man darf Wachstumsziele daher nie als Input für eine Strategie verwenden, sondern sie müssen den Output darstellen.
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Ob ein Unternehmen wachsen muss, wachsen kann oder nicht mehr wachsen darf (ja, auch das gibt es), lässt sich ausschließlich vom Markt her beurteilen. Es gibt Fälle, in denen eine starke Wachstumsphase zwingend erforderlich ist, damit das Unternehmen überhaupt eine verteidigungsfähige Marktstellung aufbauen kann. Es gibt aber auch Fälle, in denen sich ein Unternehmen durch weiteres Wachstum in eine völlig unhaltbare Position manövriert. In vielen Märkten, die ein hohes Maß an Sättigung erreicht haben, ist es auch gar nicht mehr möglich, weiter zu wachsen. Wichtig ist nicht so sehr, ständig zu wachsen; wichtig ist, jedes Jahr besser zu werden. Auch Unternehmen, die aufgrund ihrer Märkte nicht mehr wachsen können, können doch fortgesetzt ihre Qualität verbessern und vor allem ihre Produktivität. Besonders wichtig ist auf jeden Fall die Frage, wie man wächst, wenn man schon wachsen will. Wächst man über die Mengen in einem wachsenden Markt oder über Marktanteilsgewinn in einem gesättigten Markt? Wächst man durch Akquisition oder durch Innovation? Wächst man durch Diversifikation? Ein sehr gefährlicher Weg, wie zahllose Beispiele immer wieder zeigen. Wächst man gar durch Diversifikation, die gleichzeitig Innovation bedeutet? Das ist noch gefährlicher. Oder wächst man auf jene scheinbare problemlose, aber äußerst folgenreiche Weise, dass die Sortimente ausgeweitet werden? In den meisten Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren gewachsen sind, kann man feststellen, dass zwar die Umsätze zugenommen haben, dass aber gleichzeitig die Zahl der im Sortiment geführten Artikel um Größenordnungen stärker gewachsen ist. Die Folge ist immer und ausnahmslos exponentiell zunehmende Komplexität (die man nur sehr teilweise mit mehr und größeren Computern unter Kontrolle bringen kann), ebenso exponentiell abnehmende Transparenz des Geschäftes, sowie Erosion von Deckungsbeiträgen, Profitabilität und Liquidität. 2.2. Größe ist zunehmend unwichtig Die Größe eines Unternehmens wird im allgemeinen noch immer anhand des Umsatzvolumens und der Zahl der Mitarbeiter bestimmt. Zweifellos gibt es noch Märkte, in denen man in diesem Sinne groß sein muss. Aber die Vorteile der Größe nehmen aufgrund der veränderten technologischen Möglichkeiten praktisch überall rasch ab. Immer mehr Technologien, die sich früher nur große Unternehmen leisten konnten, sind heute auch für die mittleren und kleineren Unternehmen erschwinglich. Die Umständlichkeiten der großen Unternehmen, ihre Bürokratie, die Orientierungslosigkeit der mittleren Managementebenen, ihre Langsamkeit usw. paralysieren die Größenvorteile. Entscheidend ist nicht Größe, sondern Stärke; nicht Masse, sondern Tempo und Qualität. Es gibt Unternehmen, die zwar nach den üblichen Maßstäben groß sind, aber in jedem einzelnen ihrer Geschäftsgebiete schwach. Dies gilt für die meisten Mischkonzerne. Und es gibt andererseits Unternehmen, die nach diesen Maßstä-
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ben klein oder höchstens mittelgroß sind, aber auf ihrem Gebiet außerordentlich stark. 2.3. Diversifikation funktioniert fast nie Aus 100 Jahren Wirtschaftsgeschichte kann und muss man lernen, dass Diversifikation nur außerordentlich selten wirklich funktioniert. Ich sage nicht, dass es niemals geht, aber die Erfolge sind zu selten, um darin einen besonders empfehlenswerten Weg zu sehen. Kleinen und mittleren Unternehmen kann man das überhaupt nicht empfehlen, weil ihnen immer zwei wesentliche Voraussetzungen dazu fehlen: Kapital und Management. Die großen Firmen haben zwar häufiger (allerdings auch nicht immer, wie viele Beispiele belegen) das nötige Kapital, wenn auch nicht immer jenes, das für die Finanzierung der Folgekosten einer Diversifikation nötig ist. Aber auch ihnen fehlt in den meisten Fällen jenes quantitative und qualitative Maß an Management, das einfach immer erforderlich ist, um erfolgreich diversifizieren zu können. Auch die größten Unternehmen dieser Welt haben nicht viele "beste Leute". Das ist es aber eben, was man für eine erfolgreiche Diversifikation vor allem braucht: eine große Zahl hervorragend qualifizierter Manager. Und damit meine ich nicht junge Absolventen von MBA-Programmen, sondern erfahrene, durch alle Höhen und Tiefen des Managements gegangene, "schlachterprobte" Führungskräfte. Man braucht dazu Leute, auf die man sich in allen Lagen auf Gedeih und Verderb verlassen kann, von denen man weiß, wie sie denken und handeln. Solche Leute sind in jedem Unternehmen, auch dem größten, ausgesprochene Mangelware. 2.4. Schwächen beseitigen ist nur selten ein strategisches Ziel Ein Unternehmen, das alle Schwächen beseitigt hat, ist erst mittelmäßig; es ist noch nicht gut. Daher müssen zwar die gegebenen Schwächen in jeder Strategie auch eine Rolle spielen. Es mag auch Fälle geben, in denen die Beseitigung einer Schwäche erfolgsentscheidend ist. Wirklicher Unternehmenserfolg resultiert aber immer aus der Nutzung und Ausbeutung einer besonderen Stärke. Und in aller Regel einer Stärke, die das Unternehmen schon hat, nicht einer solchen, die man erst in fünf Jahren aufgebaut haben wird. So lange hat niemand in der Wirtschaft Zeit. Daher muss man sich bei der Erarbeitung einer Unternehmensstrategie zuerst und vor allem auf die Identifikation von Stärken konzentrieren. Man sollte Berater auch nie dafür bezahlen, dass sie einem sagen, welche Schwächen das Unternehmen hat. Die Schwächen festzustellen, ist kinderleicht. Schwierig ist es, die Stärken zu erkennen. Die Entdeckung von Stärken ist fast jedes Beratungshonorar wert. Als junger und unerfahrener Consultant war ich immer ganz stolz auf die vielen Schwächen, die ich nach einer Analyse dem Management präsentieren konnte. Dann konnte ich natürlich auch wunderbare Maßnahmenkataloge entwickeln. Der große
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Haufen Arbeit, der sich dann für das Unternehmen ergab, schien die Beratungsrechnung locker zu rechtfertigen; ich hatte viel für das Unternehmen getan. Heute treibt mir die Erinnerung an diese Vorgehensweise nur noch die Schamröte ins Gesicht. Ich musste erheblich älter und erfahrener werden, um zu lernen, dass der wirkliche Wert eines Beraters nur darin liegen kann, dem Unternehmen zu helfen, seine Stärken klar und deutlich zu erkennen und dafür zu sorgen, dass diese genutzt werden. Nicht beseitigte Schwächen können den Erfolg eines Unternehmens limitieren, aber die beseitigten Schwächen können den Erfolg nie begründen und herbeiführen. 3.
Unternehmensstrategie – noch nie so wichtig, aber auch noch nie so schwierig wie heute Unternehmensstrategie war immer schon wichtig und eine gute Strategie zu entwickeln, war auch immer eine ziemlich schwierige Aufgabe. Nach über zwanzig Jahren Tätigkeit auf diesem Gebiet muss ich aber sagen, dass es heute erheblich schwieriger ist als bisher. Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Transformationen, die es geschichtlich überhaupt je gab. Meine Prämisse ist, dass in zehn bis fünfzehn Jahren nicht mehr sehr viele Dinge so sein werden, wie sie heute sind. Wie sie aber sein werden, ist fast völlig unklar. Man kann nur einige wenige Entwicklungen einigermaßen klar erkennen und deren Auswirkungen auf ein Unternehmen durchdenken. Das Meiste liegt im Dunkeln. Am besten kann man das erkennen, wenn man die Bücher der Trend-Apostel studiert, die noch nie zuvor so wolkig und dunstig waren, noch nie zuvor mit so viel hohlem, quallenartigem Gefasel angefüllt waren. Man kann es auch erkennen an der teilweise totalen Verunsicherung der meisten Führungskräfte, was sie natürlich empfänglich macht für die Dampfwolken der Trend-Gurus. Eine gute Unternehmensstrategie war aber auch noch nie so wichtig, wie jetzt, gerade weil so viele Dinge nicht prognostiziert werden können, gerade weil die Entwicklung so intransparent ist und gerade weil wir durch eine fundamentale Veränderungsphase hindurchgehen. Zum Glück haben wir aber auch einen höher entwickelten Stand an Strategiekenntnissen und an Methoden. Eine Strategie muss unabhängig sein von der Möglichkeit, Prognosen zu machen und sie muss unabhängig sein von der Genauigkeit des Datenmaterials. Die strategischen Fixpunkte sind vielleicht abhängig vom "Klima", in dem man operiert; sie sind aber nicht abhängig vom "Wetter". Diese Dinge kann man kennen und man muss sie kennen. Es gibt heute keine Entschuldigung mehr für Nichtwissen auf diesem Gebiet, wie das vielleicht noch vor 15 Jahren entschuldbar gewesen ist.
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Es kommt dazu, dass zahlenmäßig sehr viel mehr Manager als früher diese Kenntnisse benötigen. Dies ist eine Folge der Dezentralisierung, der organisatorischen Bildung von Geschäftsbereichen, der Abflachung von Hierarchien und des Abbaues von Stäben. Bisher konnte man vielleicht noch davon ausgehen, dass nur das Top-Management zusammen mit einem geeigneten Stab Strategiekenntnisse brauchte. Heute braucht sie jeder ergebnisverantwortliche Leiter eines dezentralen Geschäftsbereiches und er wird kaum einen Stab zur Verfügung haben. Strategische Kenntnisse sind auch deshalb wichtiger als je zuvor, weil es nicht mehr allzu viele "dumme" Konkurrenten gibt. Alle Firmen bemühen sich um ihre Strategie; das Wissen um strategische Zusammenhänge ist im Prinzip jedem zugänglich. Strategisches Know-how ist einfach genug, um es für jeden erlernbar zu machen. Und es ist wichtig genug, um es für jeden Manager zu einem Muss zu machen, ohne das er seinen Beruf nicht verantwortungsvoll ausüben kann. 4.
Literatur
Auszug aus: M.o.M.-Letter (Malik on Management), Nr. 9/95, 3. Jg., September 1995, (überarbeitet 1999)
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Issue-, Risiko- und Krisenmanagement im Dreiklang Armin Töpfer, TU Dresden Inhalt 1. Phasenschema der Krisenvermeidung und -bewältigung 2. Issuemanagement 3. Risikomanagement 4. Präventives Krisenmanagement 5. Reaktives Krisenmanagement 6. Grundsätze der Krisenvorsorge und -bewältigung 7. Literatur Jede Entscheidung und jede Handlung in einem Unternehmen sind mit einem gewissen Grad an Risiko verbunden. Dem können Unternehmen mit einem professionellen Issue-, Risiko- und Krisenmanagement entgegentreten, wodurch Risiken eingedämmt oder ausgeschlossen werden. Dabei gilt es nicht, diese drei Managementsysteme isoliert einzusetzen, sondern vielmehr, sie im Dreiklang anzuwenden. Auf diese Weise können sich Unternehmen nachhaltig vor Imageschädigung und Wertverlust schützen. Phasenschema der Krisenvermeidung und -bewältigung Max Frisch hat das Phänomen der Krise vor geraumer Zeit prägnant ausgedrückt: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Wenn dies gelingt, dann wird eine Krise, die zunächst auf Grund ihrer negativen Auswirkungen Gefahren in sich birgt, zu einer Chance im Sinne positiver Möglichkeiten, um das Unternehmen vor nachhaltigem Schaden und Wertvernichtung zu bewahren und zugleich einen Lern- und Organisationsentwicklungsprozess in Gang zu setzen. Dies entspricht der Sichtweise der Krise im Chinesischen. Dort bedeutet das entsprechende Schriftzeichen Gefahr und Chance zugleich. Betrachtet werden soll im Zeitverlauf das Phasenschema, das Gültigkeit besitzt, um Krisen in ihrer Entstehung zu vermeiden oder – wenn sie unvermeidbar sind – in ihren negativen Auswirkungen abzumildern. Abb. 1 zeigt dieses Phasenschema mit den drei Hauptbestandteilen Issuemanagement, Risikomanagement und Krisenmanagement, unterteilt in präventives und reaktives Krisenmanagement. In dieser Reihenfolge verläuft aus theoretischer Sicht eine Krise. In der Praxis ist in umgekehrter Richtung häufig die Reaktion und Aktion in diesem Prozess zu verzeichnen. Mit anderen Worten, es wird oftmals erst eine Krisenvorsorge betrieben, nachdem eine Krise erlitten und durchstanden wurde.
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Beim Issuemanagement geht es, als frühester Phase in einem Prozess der Problemerkennung und Problembewältigung, darum, Themen mit Gefahren – zugleich aber auch möglichen Chancen – aufzudecken, bevor diese Themen zu einer echten Bedrohung und damit zu einem Problem geworden sind. Der Kern des Issuemanagements liegt also darin, zukünftige Probleme frühzeitig zu erkennen. Im Risikomanagement geht es darum, auf der Basis der erreichten Transparenz die möglichen negativen Auswirkungen zu bewerten und auf dieser Grundlage zu einer Entscheidung zu kommen, wie mit den zukünftigen Risiken umzugehen ist respektive wie sie zu steuern sind. Beim Krisenmanagement liegt der Schwerpunkt, zumindest in der präventiven Ausprägung, immer noch auf der Vorsorge und der Abwehr des Kriseneintritts. Wenn dies nicht möglich ist, dann hat das präventive Krisenmanagement zumindest zum Gegenstand, den – zeitlich und inhaltlich nicht vorhersagbaren – Kriseneintritt gut vorzubereiten und die Reaktion im Rahmen des reaktiven Krisenmanagements professionell zu gestalten. Ziel: Früherkennung
Krisenmanagement
Krise
Issuemanagement
Risikomanagement
o Aufdeckung o Steuern von Themen von Risiken mit Gefahren - Transparenz (und Chancen) - Bewertung - Entscheidung
Präventives Krisenmanagement
Reaktives Krisenmanagement
o Früh- o Vermeierkendung nung o Vorbereitung Krisenvorsorge
Krisenbewältigung
Ziel: Zeitliche Verlagerung nach vorn Abb. 1: Phasen der Problemerkennung und –bewältigung Um dies an einem Beispiel zu verdeutlichen: Ein Flugzeugabsturz ist eine Krise, die vermieden werden soll, aber nie vollständig ausgeschlossen werden kann. Da sie nicht genau vom Zeitpunkt des möglichen Eintretens vorhergesehen werden kann, muss ihr Eintritt als mögliches Ereignis in Betracht gezogen werden. Wenn also eine derartige Krise grundsätzlich nicht abwendbar ist, dann muss zumindest für eine professionelle Krisenbewältigung ausreichend Vorsorge getroffen werden. Die Frage ist damit zugleich, wie dieser Prozess der Problemerkennung und -bewältigung organisatorisch gestaltet werden soll. In Abb. 2 ist ein grundsätzliches Modell der Organisation für eine Problemerkennung und -bewältigung aufgeführt.
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Vor der Krise liegt das Schwergewicht in der Zentrale des Unternehmens im Sinne eines Issue- und Risikomanagements. Die einzelnen Geschäftsbereiche bzw. Abteilungen des Unternehmens sind in die inhaltliche Vorbereitung der Krisenprävention einbezogen. Zentrale
Strategische Vorbereitung
Vor Krise
+
Inhaltliche Vor bereitung
Vor Krise
Kern-Krisen-Team vor Kriseneintritt definieren zusätzliche Mitglieder je nach Krisenart
Strategische Organisation
Bei Krise
Strate gische Führung
Review-Team als Ansprechpartner bei Frühaufklärung festlegen zusätzlich Sounding Boards/Trend Scouts
Operative Bewältigung
Geschäftsbereiche
Bei Krise
Ziel: Organisation
o Controller o Pressesprecher o Vorstand o Qualitätsmanager
Ziel: Auch dezentrales präventives Krisenmanagement Nicht in inhaltlichen Details verlieren
Abb. 2: Organisation der Problemerkennung und –bewältigung Beim Eintreten einer Krise verschieben sich die Schwergewichte. Bei der Zentrale liegt immer noch die strategische Führung, um eine Krise professionell und erfolgreich zu bewältigen. Das Hauptschwergewicht der operativen Aktionen im (reaktiven) Krisenmanagement liegt jedoch bei den Geschäftsbereichen. Entsprechend sind zweckmäßiger Weise zwei Teams zu unterscheiden, die im Rahmen dieses Prozesses der Problemerkennung und -bewältigung aktiv sind: Zum einen das Review-Team, das in der Frühaufklärung seine Haupttätigkeit hat, und zum anderen das Kern-Krisen-Team, das bei Kriseneintritt aktiv wird. In diese Organisationsformen sind, wie Abb. 2 zeigt, wesentliche Akteure des Unternehmens einzubeziehen. Die Aufgabenfelder sind in den drei Hauptbereichen des Krisenvorsorge- und -bewältigungsprozesses unterschiedlich. Analysiert man auf der Basis der bisherigen Ausführungen die inhaltlichen Zusammenhänge, dann wird erkennbar, dass der Hauptgegenstand des Issue- und Risikomanagements die Frühaufklärung ist. Das Ziel ist dabei, potenzielle Krisenfelder aufzudecken, auszuschließen und den Kriseneintritt zu vermeiden. Präventives Krisenmanagement befasst sich zum einen mit dem Ziel, den Kriseneintritt zu vermeiden. Wenn dies jedoch grundsätzlich – wie vorstehend angesprochen wurde – nicht möglich ist, dann liegt der zweite
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Schwerpunkt des präventiven Krisenmanagements darin, das Unternehmen auf den Kriseneintritt vorzubereiten. Hierzu sind, wie Abb. 3 zeigt, Früherkennung, Frühwarnung und Prävention durchzuführen. Ereigniseintritt Ereignis ebene
Problem/ Indikator
Einflussfaktoren
Vorbereitung auf eintretende Krise
Schaden
Relaunch
Kriseneindämmung
Recovery
Krisenvermeidung
Analyse - / Handlungs ebene
Frühaufklärung
Issue-/ Risikomanagement
Früherkennung
Frühwarnung
Prävention
Präventives Krisenmanagement/Krisenvorsorge
Krisenbewältigung
Reaktives Krisenmanagement
Abb. 3: Ursachen-Wirkungskette im Issue-, Risiko- und Krisenmanagement Unterschieden wird dabei zwischen der Analyse- und Handlungsebene sowie der Ereignisebene. Die drei Hauptbereiche auf der Handlungsebene beziehen sich auf der Ereignisebene sowohl auf die Einflussfaktoren als auch auf identifizierbare Probleme bzw. direkt damit in Zusammenhang stehende Indikatoren. Reaktives Krisenmanagement hat die Aufgabe, nach dem Kriseneintritt als negativem Ereignis, den Schaden zu begrenzen bzw. einzudämmen und im Zuge eines Recovery die Krise zu bewältigen und zumindest den ursprünglichen positiven Zustand wieder herzustellen (Vgl. Töpfer 1999, S. 3ff). Die Bedeutung von nicht frühzeitig erkannten und/oder nicht professionell vermiedenen Krisen wird aus den vier Beispielen in Abb. 4 deutlich, die sich auf die Automobilindustrie beziehen.
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Hersteller
Produkt problem / Risiko
Ausw ir kungen
Jaguar
Audi
M itsubishi
Ford
1997
1999
2000
2000
Bei dem neu in den M arkt eingeführten Sportwaren XKS saßen in einigen Fällen zweiSicherungsringeam Achsantrieb nicht richtig
Eine Unfallserie des Audi TT fordert auch M enschenleben
Rückruf der bereits Um rüstung von ausgelieferten 20.000 TTWagen Fahrzeugen. Die Kosten dafür werden auf ca. 50 M illionen Euro beziffert
System atisches Verschweigen von Q ualitätsm ängeln über 30 Jahre lang wird aufgedeckt
Folgenschwere Autounfälle von m it FirestoneReifen ausgestatteten Ford-M odellen. 62 Tote und m ehrere hundert Verletzte
Rücktritt des CEO . Daim lerChrysler übernim m t die CO O-Position und m ehr Anteile
Rückrufaktion von 6,55 M illionen Reifen. G ewinneinbruch bei Bridgestone, der zuständigen Firestone-Tochter
Abb. 4: Probleme bei Automobilherstellern Im Hinblick auf den Aufwand und die dabei entstehenden Kosten für einen professionellen Prozess der Problemerkennung und -bewältigung ist generell zu berücksichtigen, wie groß der mögliche Schaden durch den Kriseneintritt sein kann. Wie die Beispiele zeigen, bringen derartige Krisen Wertvernichtung in erheblichem Maße mit sich. Im folgenden wird auf die drei Hauptbereiche der Krisenvorsorge und -bewältigung detailliert eingegangen. Issuemanagement Brown hat eine Definition eines Issues in der Weise vorgenommen, dass dies eine Bedingung oder einen Druck interner oder externer Art auf eine Organisation respektive ein Unternehmen bedeutet. Wenn diese negative Bedingung oder dieser Druck fortgesetzt wird, dann wird davon ein nachhaltiger Effekt auf das Funktionieren der Organisation und/oder ihre zukünftigen Interessen ausgehen (vgl. Brown 1979, S. 1). Was sind demnach Issues? Issues sind Themen, welche die Öffentlichkeit stark interessieren und ein hohes Konfliktpotenzial aufweisen. Issuemanagement ist die systematische Auseinandersetzung eines Unternehmens mit langfristigen thematischen Entwicklungen, um die Inhalte der strategischen Planung und deren Umsetzung besser zu steuern (vgl. Schaufler/Signitzer 1993, S. 309ff). Charakteristisch für ein Issue sind folgende Kriterien: • der Bezug zu einem Ereignis oder zu einer Gruppe von Ereignissen, • auch damit zusammenhängende Vorgänge, z.B. Interpretationen, Berichte in den Medien, • und sie sind nicht nur auf ein einzelnes Individuum bezogen, sondern auf ein Subsystem der Gesellschaft.
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In Abb. 5 sind die vier Ebenen des Issuemanagements wiedergegeben. Auf der Finanzebene spiegelt sich das unmittelbare mögliche negative Ergebnis eines Issues wieder. Auf der Unternehmensebene sind die Felder für mögliche auftretende Probleme in Bezug auf Technologie, Produkte und Wertschöpfungsprozesse enthalten. Auf der Marktebene beziehen sich Issues vorwiegend auf Zielgruppen und Wettbewerber sowie auf der Megaebene auf Gesellschaft, Politik, Medien, Öffentlichkeit und Umwelt. Hieran wird bereits eines deutlich: Je höher die Ebene des Issuemanagement ist, desto größer ist bei einem Kriseneintritt die damit verbundene Rufschädigung bzw. Imageeinbuße.
Megaebene Marktebene Unternehmensebene Finanzebene
1
2
3
4
Technologie/Produkte/ Wertschöpfungsprozesse Zielgruppen/Wettbewerber Gesellschaft/Politik/Medien/ Öffentlichkeit/Umwelt
Abb. 5: Vier Ebenen des Issuemanagements Beispiele für Untersuchungsfelder auf den einzelnen Ebenen sind: Gewinn/Verlust, Cash-Flow, Deckungsbeitrag, Aktionäre/Investor Relations, Finanzierung von Mergers & Acquisitions und Fremdkapitalgeber auf der Finanzebene, auf der Unternehmensebene Kernkompetenzen, Qualitätsmanagement, Führungskräfte, Mitarbeiter, Corporate Identity, Integration bei Mergers & Acquisitions und das Unternehmensimage. Auf der Marktebene sind Partner, Lieferanten, Fremdkapitalgeber und die Marktpositionierung beispielsweise bei Mergers & Acquisitions zu erwähnen sowie auf der Metaebene Umweltkatastrophen, Interessenverbände/Parteien/ Bürgerinitiativen, staatliche Organe, politische Umbrüche und wirtschaftliche Einbrüche.
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Die Entwicklung eines Issues ist, wie bereits angesprochen wurde, durch mehrere Kriterien gekennzeichnet: 1. Es handelt sich zunächst um ein nicht erkanntes/undefiniertes Thema/ Problem. 2. Das Thema/Problem wird erkannt und definiert. 3. Es werden Ideen und Vorstellungen über den Kern des Themas/Problems entwickelt. 4. Lösungen werden erarbeitet und auf Effektivität geprüft. 5. Das Thema/Problem wird geregelt (z.B. durch Handlungen oder Gesetze). 6. Betroffene Unternehmen passen sich dieser Lösung an. 7. Potenzielle neue Themen und Probleme entstehen. Insbesondere die ersten vier Phasen eröffnen die Chance eines Wettbewerbsvorteils für ein Unternehmen, das sich mit einer leistungsstarken strategischen Frühaufklärung frühzeitig in diesen Prozess aktiv einklinkt und darauf vorbereitet und zwar unabhängig von den Unternehmenszielen und Strategien. Maßgeblich ist also, dass ein Unternehmen, das bei der Lösung eines Issues mitwirken will, sich bereits in diese ersten vier Phasen konsequent einbringt (vgl. Schaufler/Signitzer 1993, S. 312). Insbesondere dann, wenn ein Issue öffentliches Interesse hervorruft, ist eine Frühaufklärung für das Unternehmen wichtig. Denn hiervon können über UrsachenWirkungs-Beziehungen deutliche und starke Auswirkungen auf strategische Issues des Unternehmens selbst, also Unternehmensziele und Strategien, ausgehen. Diese gilt es frühzeitig und umfassend zu erkennen, wie dies in Abb. 6 angedeutet ist.
Public Issues Öffentliches Interesse
Strategic Issues Frühaufklärung nötig
Unternehmensziele/ - strategien
Ursachen -Wirkungs Beziehungen erkennen
Basis: Liebl, 1996, S. 10
Extern Wirkung Ursache
Abb. 6: Ansatz der strategischen Frühaufklärung
Intern Ursache Wirkung
250
Der Prozess kann dabei wechselseitig sein im Hinblick auf externe und interne Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge. Mit anderen Worten kann beispielsweise in einem Chemieunternehmen eine Umweltbeeinträchtigung durch Schadstoffe die interne Ursache sein, die negative externe Wirkungen verursacht. Oder eine restriktive neue Gesetzgebung kann die Ursache sein, um intern aufwendige Anpassungsmaßnahmen des Unternehmens erforderlich zu machen. Im einzelnen sind beispielsweise intern-extern gerichtete Ursachen-WirkungsBeziehungen: • Managementfehler, die zu Kundenbeeinträchtigung führen, • Produktfehler, welche Umweltschädigungen verursachen, • Fehler in der Wertschöpfungskette, die Menschenleben gefährden, oder auch • eine innovative Produktentwicklung, die zu einem neuen erfolgreichen Produkt auf dem Markt oder zu einem Flop führt (vgl. Töpfer/Heymann 1999, S. 228ff). Es steht außer Frage, dass hieraus auch erhebliche negative Imagewirkungen für das Unternehmen entstehen können. Sie sind zugleich eine Wertvernichtung von immateriellen Vermögenswerten, nämlich beispielsweise dem Markenwert oder dem Goodwill des Unternehmens. Extern-intern gerichtete Ursachen-Wirkungs-Beziehungen sind beispielsweise Veränderungen von Kundenanforderungen, der Boykott durch Kunden oder auch kriminelle/bewusste Anschläge auf das Unternehmen oder seine Produkte, was in der Regel zu einer Beeinträchtigung des Unternehmens, z.B. des Gewinns, führt. Weiterhin können durch die Globalisierung und M&A-Aktivitäten neue Markt- und Produktfelder erschlossen werden. Andererseits können neue Wettbewerber am Markt sowie Rohstoffknappheit und neue Gesetzgebungen zu einer Stagnation oder zu neuem Wachstum führen. Auch ein Issue unterliegt einem bestimmten Lebenszyklus (vgl. Liebl 1996, S. 9). Zu unterscheiden ist dabei, wie Abb. 7 verdeutlicht, welche Wirkungen von dem Issue ausgehen und wie der verbleibende Handlungsspielraum ist. Wie leicht nachvollziehbar ist, besteht zu einem frühen Zeitpunkt, dem Zeitpunkt 1, ein deutlich größerer Handlungsspielraum und damit ein breiteres Lösungsspektrum, i.d.R. verbunden mit einer höheren Lösungseffektivität. Zugleich sind das Bewusstsein und die Bekanntheit des Themas/Problems in der Öffentlichkeit noch relativ gering. Als Beispiel kann hier die frühe Phase der Krise um die Ölplattform Brent Spar angeführt werden, in der das Top-Management von Shell dreißig wissenschaftliche Gutachten anfertigen ließ, um die Unbedenklichkeit des Versenkens der Ölplattform wissenschaftlich untersuchen und belegen zu lassen (vgl. Töpfer 1999, S. 174ff).
Handlungsspielraum/ Lösungseffektivität
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Handlung 1
Handlung 2
g un irk W
Bewusstsein und Bekanntheit in der Öffentlichkeit
Handlungsspielraum Handlung 1 frühzeitig: o Mehr Handlungsspielraum Breiteres Lösungsspektrum o Höhere Lösungseffektivität
Handlung 2 spät: o Geringerer Handlungsspielraum Reduziertes Lösungsspektrum o Höherer öffentlicher Druck o Geringere Lösungseffektivität
Zeit
Quelle: Liebl, 1996, S. 9
Abb. 7: Issue-Lebenszyklus In der Phase 2 sind die Wirkungen in der beschriebenen Weise gegenläufig. Bei einer höheren öffentlichen Awareness ist zum einen das Lösungsspektrum reduziert und zum anderen auch eine geringere Lösungseffektivität zu erwarten. Denn durch die zunehmende Bekanntheit des Themas/Problems in der Öffentlichkeit steigen zugleich das Involvement, die Betroffenheit und damit auch der öffentliche Druck. Ein derartiger Prozess des Aufspürens von möglichen Gefahrenfeldern in der Zukunft ist in Abb. 8 als Issuemanagement-Trichter dargestellt. Basierend auf einer Umfeldbeobachtung erfolgt eine Trendbündelung, die es erlaubt, die Bedeutung und die Dringlichkeit von Themen zu diagnostizieren. Auf dieser Basis werden dann spezielle Reaktionsstrategien entwickelt.
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Die Prozessphasen Umfeldbeobachtung Trendbündelung Diagnose von Relevanz + Dringlichkeit
Antwort -/ Reaktions strategie
Nötig: Filterfunktion bei der Bestimmung relevanter Issues Unternehmensziele/ -strategien
Basis: Liebl, 1996, S. 11
Abb. 8: Issuemanagement-Trichter Inwieweit mögliche Issues für das Unternehmen relevant sind, wird an den eigenen Unternehmenszielen und -strategien gespiegelt. Sie stellen also eine wichtige Filterfunktion dar. Ein derartiger Prozess ist deshalb schwierig, weil das Unternehmen bzw. die dafür Verantwortlichen etwas suchen, ohne vorher eine Vorstellung zu haben, was es sein könnte und wo man es findet (vgl. Liebl 1996, S. 12). Dies wird als Environmental Scanning bezeichnet, also ein Umfeld-Radar, das auf schwache Signale gerichtet ist. Gegenstand dieses Prozesses ist die ungerichtete Suche nach möglicherweise in Frage kommenden oder in Zukunft wichtigen Informationen, wobei die Informationssuche nach Art und Quelle a priori unspezifiziert ist. Außerdem wird eine extern-intern gerichtete Betrachtungsweise gewählt, bei der das Suchfeld möglichst breit aufgefächert wird. Grundlage hierfür ist eine Szenario-Analyse, um in diesen Zukunftsbildern die zukünftige Situation und die Entwicklungen, die zu dieser Situation führen, zu beschreiben. Diese Szenarien sollen Trendbrüche sowie wesentliche Veränderungen aufzeigen und basieren i.d.R. nicht auf mathematischen Funktionen in Prognosemodellen (vgl. Gausemeier/Fink 1999, S. 79f). Es geht bekanntlich darum, neben einem Trendszenario als realistischem Pfad zugleich auch die Extremszenarios positiver und negativer Art festzulegen.
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Risikomanagement Beim Risikomanagement steht, wie eingangs erwähnt, das Bewerten der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkungen von möglichen negativen Ereignissen im Mittelpunkt. In diesem Sinne bedeutet bewerten, den Ereigniseintritt in den beiden Dimensionen Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen zu begründen, also stichhaltige Argumente dafür zu formulieren, die auch für andere verständlich und nachvollziehbar sind. In Abb. 9 sind die Bausteine eines derartigen Risikomanagements aufgelistet. Issuemanagement Risikomanagement
Risikoanalyse
Risikobewertung
Risikosteuerun
z.B. bezogen auf o Geschäftsprozess 1 Risiko 1 Risiko 2 Risiko 3 o Geschäftsprozess 2 Risiko 1 Risiko 2 Risiko 3
Ziel- und strategierelevante
Themenfelde
Risiko = Mögliche, mit bestimmter Wahrscheinlichkeit bewertete Abweichung vom definierten Ziel
Basis: Horvath/Gleich 2000, S.107ff
Abb. 9: Bausteine des Risikomanagements Gegenstand ist also auf der Basis eines Issuemanagements die Analyse, Bewertung und Steuerung von Risiken im Zeitablauf, und zwar bezogen auf alle wesentlichen Geschäftsprozesse im Unternehmen. Die Frage ist, in welchem Maße Unternehmen diesen schwierigen und auch aufwendigen Prozess durchführen. In Abb. 10 sind unterschiedliche Risikomanagement-Stile von Unternehmen als Matrix gekennzeichnet. Es versteht sich von selbst, dass ein risikoaverses Verhalten nicht erstrebenswert ist, da es in sich – wie die Risikoignoranz – zusätzlich ein hohes Risiko für das Auftreten nicht vorhergesehener Krisen birgt.
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Risiko
Risikoignorant „Cowboy“
Risikobewusst „Kontrolliert handelnder Unternehmer“
Risikoavers „Maus“
Risikopenibel „Bürokrat“
Kontrolle Quelle: O.V. KPMG 1998, S. 9
Abb. 10: Risikomanagement-Stile von Unternehmen Die beiden Extrempositionen ‚risikopenibel‘, mit dem Schwerpunkt auf der Kontrolle, und ‚risikoignorant‘, mit der Bereitschaft ein hohes Risiko unkontrolliert einzugehen, sind demnach ebenfalls nicht akzeptabel. Angestrebt werden sollte vielmehr ein Risikobewusstsein im Sinne eines kontrollierten Handelns. Die Vorgehensweise und der Nutzen eines derartigen Risikomanagements in Abb. 9 bestehen darin, dass in der ersten Phase Risiken identifiziert und damit erkannt werden. In der zweiten Phase werden durch das Messen der Risiken eine Abschätzung und Bewertung vorgenommen. Die dritte Phase zielt auf das Begrenzen der Risiken auf das gewünschte Niveau ab; es geht also darum, Risiken zu steuern und zu limitieren. Die vierte Phase überprüft den Erfolg der Risikosteuerung im Zeitablauf (vgl. o.V. 2000, S. 40). Eine wichtige Aufgabe ist dabei, Schwellenwerte zu definieren, ab wann ein Risiko in stärkerem Maße nicht nur gemonitort, sondern auch begrenzt werden muss. Hierzu bietet sich eine Ampelanalyse an, wie sie auch für andere differenzierte Steuerungsprozesse im Unternehmen eingesetzt wird. Zugleich ist damit über verschiedene Ebenen der Organisation eine gute Information und Kommunikation erreichbar. In dieser Weise erfordert ein effizientes Risikomanagement bezogen auf die Organisation und Struktur eine klare Funktionstrennung zwischen einzelnen Führungsebenen und einer unabhängigen Risikomanagement-Gruppe. Auf der Ebene der Unternehmensleitung werden die Risikopolitik und damit verbundene Richtlinien, Kompetenzen und IT-Unterstützungen festgelegt. Von nachgeordneten Ebenen
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werden die Risikomanagementprozesse so durchgeführt, dass Risikokategorien identifiziert, Risikogrößen gemessen und Grenzwerte festgelegt werden. Als Konzepte werden dabei Sensitivitätsanalysen, Value-at-risk-Verfahren, Simulationen sowie vor allem auch Worst-Case-Szenarien eingesetzt (vgl. o.V. 2000, S. 40). Dieser Prozess der Analyse und Steuerung ist in Abb. 11 noch einmal zusammenfassend in zehn Phasen aufgeführt. 1
Basis:
Strategische Ziele des
2
Erkennen:
Interne + externe
3
Analysieren
Worst
4
Begründen
5
Bewerten Potenziale
6
Bewerten Folgen:
Argumente für Wahrscheinlichkeit und Szenarien Einordnen der Störpotenziale in die Risikomatrix Eintrittswahrscheinlichkeit und Bewerten der Bedeutung von Risiken für das als ergänzende (z.B. von vernachlässigbar bis
7
Festlegen
Indikatoren zur Überwachung und Steuerung der
8
Entscheiden
9
Handeln:
10
Überwachen
, BestCase, Wahrscheinlichstes
Maßnahmen zur Reduzierung – für das bedeutungsvollen Bestimmen der Prozesseigner und der Umsetzung der Festlegen der Personen und Abteilungen zur und Kontrolle der Indikatoren und ihrer
–
Basis: Palaß 1999, S. 136
Abb. 11: 10 Phasen zur Analyse und Steuerung von Risiken Instrumente des Risikomanagements Im Rahmen des Risikomanagements kann eine Vielzahl von Instrumenten zur Aufklärung von Risiken eingesetzt werden. Auf der Basis der Phasenabfolge in Abb. 9 ist beispielsweise folgende Kombination möglich: Mit einer Szenario-Analyse werden – wie bereits angesprochen – zukünftige Trends und vor allem Trendbrüche und Störereignisse erkannt. Hierauf basierend werden mit einer VernetzungsAnalyse Ursachen-Wirkungs-Beziehungen herausgearbeitet und in ihren Auswirkungen bestimmt. In einem dritten Analyseschritt lässt sich auf der Grundlage der ermittelten Auswirkungen ein Risikoportfolio aufstellen. Zusätzlich kann dann eine Quantifizierung in der Weise vorgenommen werden, dass Erwartungswerte von (Schadens-)Ereignissen mit Wahrscheinlichkeiten und Wirkungsgrößen errechnet werden. Als kombinierte Methode zum Erkennen von Fehlermöglichkeiten und dem Beseitigen von Fehlerursachen wird abschließend noch eine Fehler-Möglichkeitsund-Einfluss-Analyse (FMEA) aufgeführt. Auf die weithin bekannte Trichteranalyse bei der Szenariobeschreibung mit der Bestimmung von Störereignissen und induzierten Abweichungen wird hier nicht näher eingegangen (vgl. hierzu Geschka/Reibnitz 1983, S. 125ff).
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Detaillierter ausgeführt wird die Vernetzungs-Analyse (vgl. Gomez/Probst 1991, S. 3ff), die, wie in Abb. 12 gezeigt, beispielsweise zur Frühwarnung bei Wettbewerbsaktivitäten eingesetzt werden kann. Das Vorgehen untergliedert sich in drei Phasen: In der ersten Phase müssen die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen aufgedeckt werden. In der Phase zwei werden aktive, passive und vor allem auch kritische Variablen herausgefiltert, die in der dritten Phase bezüglich ihrer Beeinflussbarkeit geprüft werden.
+
s hte
c nfa i e l r Ve ispie e B
+
Niveau der eigenen F&E
Phase 1
-
+
+
-
-
Absatz von/ Nachfrage nach eigenen Produkten
+
+
+
Technologiestand der Produktpalette
Phase 2
Zufriedenheit der Kunden
-
Neue fortschrittliche Produkte der Wettbewerber
+
Preisakzeptanz
Ertragssituation
+
= Positive Korrelation
-
= Negative Korrelation
Vorgehen: B Aktive Variablen ( A Fragen für Ursachen -WirkungsBeziehungen Passive Variablen ( Was sind Ursachen hierfür? Kritische Variablen ( Welche Wirkungen folgen daraus?
) C Beeinflussbare/ nicht-beeinflussbare ) Indikatoren/Variablen ) (z.B. Anzahl der Patente)
Abb. 12: Vernetzungs-Analyse: Frühwarnung bei Wettbewerbsaktivitäten Im abgebildeten Beispiel der Abb. 12 befindet sich das Unternehmen in Phase 1, in einer positiven Ausgangssituation mit der eigenen Forschung und Entwicklung. Dies wiederum führt zu einem guten Technologiestand der eigenen Produktpalette. Dadurch ergeben sich positive Auswirkungen auf die Nachfrage respektive den Absatz der eigenen Produkte und ebenso auf die Zufriedenheit der Kunden. Dies wiederum verursacht eine höhere Preisakzeptanz und eine gute Ertragssituation. Wenn nun, wie in Phase 2 verdeutlicht, ein neuer Wettbewerber mit fortschrittlichen Produkten in den Markt eintritt, dann wird das Niveau der eigenen F&E und Technologie dadurch relativiert. Weiterhin wird die Nachfrage nach den eigenen Produkten negativ beeinflusst und die Preisakzeptanz wird ebenfalls beeinträchtigt. Die Kunden sind zwar nach wie vor zufrieden, jedoch wird das eigene Angebot durch das des Wettbewerbers relativiert. Dadurch wird unmittelbar auch die eigene Ertragssituation geschmälert. Entsprechend den Triebkräften des Wettbewerbs nach Porter müssen die neuen Wettbewerber nicht zwingendermaßen aus der eigenen Branche kommen, sondern es besteht die Möglichkeit, dass es sich um eine Substitutionskonkurrenz handelt
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oder dass das eigene Unternehmen durch eine Vorwärts- oder Rückwärtsintegration von Wettbewerbern bedroht wird (vgl. Porter 1999, S. 26). Um eine Klassifikation von Krisenpotenzialen zu erstellen, lassen sich auf der Grundlage der Ergebnisse von Frühaufklärung und Früherkennung von Risiken Risikoportfolios erstellen. In diesen Portfolios, wie es beispielhaft in Abb. 13 dargestellt ist, werden die potenziellen Risiken nach der Höhe der Eintrittswahrscheinlichkeit und den möglichen Auswirkungen für das Unternehmen differenziert. Dabei werden drei grundsätzliche Richtungen und Ausprägungen unterschieden. Risiken mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und einer geringen Auswirkung für das Unternehmen können vernachlässigt werden. Eine aktive Krisenvorsorge erfordern Risiken, von denen hohe negative Auswirkungen ausgehen und die mit einer mittleren Eintrittswahrscheinlichkeit verbunden sind. Dabei sollte vor allem versucht werden, das Risiko des Auftretens zu verkleinern und die Brisanz der Auswirkungen zu vermindern. Eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit gepaart mit starken negativen Auswirkungen für das Unternehmen machen ein aktives Krisenvermeidungs- und -bewältigungsmanagement erforderlich (vgl. Töpfer/Heymann 2000, S. 247f).
Eintrittswahscheinlichkei Aktives Krisenvermeidungs-/ -bewältigungsmanagement
hoch
mittel
o Einordnung in Risikoportfolio begründen o Begründung nicht plausibel/neue Aspekte
Aktive Krisenvorsorge
Einordnung neu überdenken o Iterativer Prozess
zur Krisenbewältigung
gering gering
mittel
Auswirkungen hoch
Begründen der Bewertung heißt nachvollziehbar machen
Abb. 13: Risikoportfolio zur Klassifikation von Krisenpotenzialen Das sich hieran anschließende Instrument des Risikomanagements ist die Berechnung von Erwartungswerten. Ein mögliches Schema zur Analyse von Erwartungswerten ist beispielhaft in Abb. 14 aufgeführt. Dabei geht es darum, den Erwartungswert des Gesamtschadens durch die Berechnung der einzelnen Schadensereignisse zu bestimmen.
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Ein mögliches Schadensereignis Si berechnet sich aus den Schadensausmaßen Ai,j, die im Rahmen von Szenarien festgelegt werden und den spezifischen Wahrscheinlichkeiten wi,j für den Eintritt eines Schadensausmaßes. Durch diese Vorgehensweise können der Erwartungswert des Schadens bei Eintritt eines Schadensereignisses Si sowie der Erwartungswert des Gesamtschadens ermittelt werden. Diese Differenzierung ist insbesondere dann wichtig, wenn sich auf der Basis analysierter Ursachen-Wirkungs-Beziehungen einzelne Schäden überproportional im Gesamtschaden vergrößern oder auch nivellieren.
w1 Schadensereignis S1 3
w2 Schadensereignis S2
Beispiel
= (A11, A12, A13) + 3 spezifische Wahrscheinlichkeite (w11, w12, w13) 3
Σw i=1
1i
=1
A Σ i=1
1i
+ S2
3
S1 =
S1
* w1i
Erwartungswert Schadens bei Eintritt Schadensereignis1
w3 Schadensereignis S3
+
Erwartungwert des Gesamtschadens
S3
o Clusterung der möglichen Schadensausmaße zur realistischen Ermittlung des Erwartungswertes eines Schadensereignisses o Schadensereignisse können isoliert oder kombiniert auftreten
Abb. 14: Analyseschema zur Ermittlung von Erwartungswerten Das Erkennen und Bewerten von Fehlermöglichkeiten und deren Auswirkungen auf das Produkt oder auf den Herstellungsprozess ist Aufgabe der Fehler-Möglichkeitsund-Einfluss-Analyse. Die FMEA ist eine Analysemethode zur Risikoabsicherung und Fehlerverhütung insbesondere während der Konstruktionsphase. Mit dieser Form der Analyse können auf Einzelfehler bezogenen Betrachtungsketten ermittelt werden. Sie hilft, Fehler und damit auch deren Auswirkungen schon im Vorfeld zu erkennen und zu vermeiden. Risikomanagement im Zusammenhang mit KonTraG und Basel II Von zentraler Bedeutung für das Risikomanagement sind zwei neue Entwicklungen bei den Rahmenbedingungen. Zum einen ist dies der Zusammenhang zwischen dem vom KonTraG geforderten Risikomanagement und dem Issuemanagement im Rahmen des strategischen Managements. Wie Abb. 15 verdeutlicht, wird in der Phase der Prävention über eine Frühaufklärung, also das Erkennen und Analysie-
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ren von schwachen Signalen, im Rahmen des Issuemanagements ein Erfassen und Erkennen von risikobehafteten Themen ermöglicht.
Ressourceneinsatz
KonTraG
(Erkennen + Beseitigen der Gefahr/ Vermeiden der Eskalation)
Befassen + 1. Stufe Erkennen + Lösen
Fr
üh (E vo rken auf ns n klä ch en wa + A run ch na g en lys Sig ier na en len )
Tatsäch- Gedanklich lich
Risikomanagement
Issuemanagement
(Erfassen + Erkennen des Problems = Risikobehafteter Themen)
Fehlende (Früh-)Aufklärung Prävention
2. Stufe Krisenmanagement
Reaktive Lösung
Ereignis-/ Kriseneintritt
Präventive Lösung Reaktion
Zeit
Abb. 15: Vernetzung und Abfolge Aufgabe des Risikomanagements ist es, diese Gefahren in der ersten Stufe zu bewerten und bei Überschreiten von Schwellenwerten einzudämmen oder sogar zu beseitigen. Hierzu ist in Einzelfällen ein nicht unerheblicher Ressourceneinsatz erforderlich. Insbesondere bei einer fehlenden Frühaufklärung vergrößert sich der Problemdruck über den Schwellenwert hinaus, so dass zu Beginn der zweiten Stufe der Kriseneintritt nur noch zu konstatieren ist. Hier beginnt demnach das reaktive Krisenmanagement. Das Analysieren und Beziffern der erkannten Risiken verlangt das seit dem 1. Mai 1998 für Kapitalgesellschaften gültige Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Es schreibt – wie in Abb. 16 skizziert – folgende Anforderungen fest (vgl. Töpfer 1999, S. 7f): • Die erweiterte Unterrichtung des Aufsichtsrats durch den Vorstand sowie die Pflicht zur Einführung eines Risikomanagementsystems (§ 91 AktG) • Erweiterung des Prüfungsumfanges durch den Abschlussprüfer, insbesondere bezogen auf zukünftige Risiken (§§ 315 I und 317 HGB) • Ergänzung der Vorschriften zum Prüfungsbericht (§ 321HGB) • Erweiterung des Bestätigungsvermerks um eine Risikoeinschätzung (§ 322 IHGB) und Ergänzung um ein Individual-Testat (§ 322 II HGB).
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Erweiterter Prüfungsum fang durch Abschlussprüfer
Analyse von Geschäftsrisiken/ Angabepflicht zu Risiken der zukünftigen Entwicklung (§§ 289; 315 I HGB)
Installation eines Risikomanagementsystems (§ 91 II AktG)
Vorstand/Geschäftsführung
Zukünftige Risiken (§§ 315 I; 317 II, IV HGB)
Erweiterung des Bestäti gungsvermerks um Risikoein schätzung und Individual -Testat (§ 322 II, III HGB)
Vorlage des Prüfberichts an Aufsichtsrat/ Berichterstattungzum Risikofrüherkennungssystem (§ 321 HGB)
Risikomanagementhandbuch
Unterrichtung Aufsichtsrat: Pflicht zur Informationsauswertung + zum Handeln
Abb. 16: Wesentliche Anforderungen des KonTraG In der Praxis sind noch nicht alle Details des KonTraG für die Anwendung restlos geklärt; beispielhaft erwähnt seien die Einrichtung des Risikomanagementsystems bei Aktiengesellschaften, die erweiterten Pflichten der Aufsichtsräte und Übergangsregelungen sowie die Frage, welche Unternehmen betroffen sind. Mit diesem Gesetz wird darauf abgezielt, dass durch das frühzeitige Erkennen von Risiken die Handlungsspielräume für Unternehmen ansteigen, um somit dem Ansatz einer Wertsteigerung Rechnung zu tragen. Vermiedene Krisen wirken wertsteigernd für den Shareholder, da beabsichtigte Erträge eintreten und Kosten für die Krisenbewältigung vermieden werden (vgl. Töpfer 1999, S. 8f). Die standardisierte Berechnung von Kreditrisiken, wie sie durch die zur Zeit geltende Eigenkapitalverordnung Basel I vorgeschrieben ist, bildet die ökonomischen Risiken der Kreditinstitute nur sehr grob und daher ungenau ab. Die neue Eigenkapitalverordnung Basel II, welche im Januar 2005 in Kraft treten soll, sieht eine wesentlich differenziertere Bewertung der Kreditrisiken vor. Die Eigenkapitalvorschriften sollen sich stärker an den individuellen Kreditrisiken sowie an den operationellen Risiken der Bank orientieren. Kreditkonditionen sollen stärker an die Bonität der Kunden und an die Verwertbarkeit der Sicherheiten angepasst werden. Weiterhin soll die Unterlegung von Bankkrediten mit Eigenkapital von der Risikogewichtung im Rahmen eines Ratings abhängig gemacht werden. Dadurch werden die Kreditinstitute von ihren Kunden ein klares Risikomanagement verlangen, um auf dieser Basis die Höhe der Kreditzinsen festzulegen und das eigene Risiko zu minimieren. In den Banken werden im Rahmen der neuen Eigenkapitalbestimmung die Risiken präzisiert und darauf aufbauend zu einer entsprechend vorsichtigen Kreditvergabe führen (vgl. o.V. ohne Datum, www.dta.de/dtaportal/dBasel.jsp, Stand: 02.04.2002).
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Risiken durch die neuen Gewährleistungsbestimmungen Durch die neuen Gewährleistungsbestimmungen, die im Januar 2002 in Kraft getreten sind, sind einige Erweiterungen der bisher geltenden Regelungen entstanden. Ein Kunde kann bis zu zwei Jahre nach dem Erwerb von Produkten auftretende Mängel geltend machen. Davon ausgenommen sind Produkte mit einem Verfallsdatum oder natürlichem Verschleiß bzw. Abnutzung. Bei Gebrauchtwaren beträgt die Gewährleistungszeit ein volles Jahr und bei Gewährleistungen im Baubereich fünf Jahre. Unter dem Begriff werden jetzt auch Bagatellschäden oder Schäden durch fehlerhafte Montage oder Bedienungsanleitung subsumiert. Als Mangel gilt auch, wenn Produkte nicht halten, was in der Werbung versprochen wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Werbung vom Verkäufer, Händler oder Associates als Leistungs- und Vertragspartnern durchgeführt wurde. Mit den neuen Gewährleistungsbestimmungen wird zusätzlich, wie in Abb. 17 dargestellt, die Beweislast umgekehrt, d.h. der Käufer muss, zumindest im ersten halben Jahr, nicht nachweisen, dass der Fehler bereits beim Kauf vorlag. Vielmehr muss der Verkäufer dem Kunden nachweisen, dass der Fehler durch unsachgemäßen Gebrauch entstand. Nach Ablauf des halben Jahres dreht sich die Beweislast um. Demzufolge muss der Käufer dann nachweisen, dass der Fehler bereits beim Kauf vorlag (vgl. Himmel 2002, S. 6).
1
2
•
Fehler lag bereits beim Kauf vor / entstand durch unsachgemäßen Gebrauch
•
Beweislast ① nein
② ja
Verkäufer •
½ Jahr
① ja
② nein
1/2/5 Jahre
Käufer
Bei Vorliegen eines Mangels trägt der Verkäufer alle Kosten der Behebung •
Wahl des Kunden zwischen Reparatur oder Ersatzlieferung Bei unverhältnismäßig hohen Kosten ist Ablehnung der gewünschten Nacherfüllungsform möglich Bei Fehlschlag / völliger Ablehnung hat Kunde die Wahl zwischen Preisnachlass oder Rücktritt vom Kauf
Quelle: Himmel 2002, S. 6
Abb. 17: Neue Gewährleistungsbestimmungen seit Januar 2002 Durch die neuen Gewährleistungsbestimmungen entstehen vermehrt Risiken für die Unternehmen. Diese werden verursacht durch die längere Gewährleistungszeit, die Gewährleistung für Eigenschaften, die in der Werbung aufgezeigt werden, die umgekehrte Beweispflicht im ersten halben Jahr sowie durch die Kosten für die Behebung und das Wahlrecht des Kunden.
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Präventives Krisenmanagement Präventives Krisenmanagement umfasst Maßnahmen, um nach Möglichkeit das Auftreten einer Krise zu vermeiden bzw. falls eine Krise unvermeidbar ist, schnell und nachhaltig reagieren zu können, um größerer Wertvernichtung vorzubeugen. Als erstes muss eine Krisensensibilisierung durchgeführt und ein Krisenbewusstsein geschaffen werden. Wenn die richtige Einstellung und eine Awareness für potenzielle Krisen geschaffen wurde, dann sollen in einer zweiten Phase mögliche Bedrohungen und damit sich anbahnende Krisen in ihrer Entwicklung beseitigt werden können (vgl. Töpfer 1999, S. 60ff). Der inhaltliche und prozessuale Zusammenhang basiert direkt auf den dargestellten Instrumenten des Risikomanagements und ist auf das Zusammenwirken von Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung ausgerichtet. Der Ableitungszusammenhang ist in Abb. 18 dargestellt. Die Krisenaufklärung bezieht sich auf potenzielle Krisenbereiche, die mit Hilfe von Suchfeldanalysen aufgedeckt werden. Ziel ist es, anhand von Szenario-Analysen Schwerpunktgebiete für mögliche Krisenfälle ausfindig zu machen. Die Früherkennung basiert hierauf und hat zum Gegenstand, Krisenindikatoren für die in der Krisenaufklärung ermittelten Krisenfelder zu bestimmen. Dadurch sollen möglichst früh schwache Signale (vgl. hierzu Ansoff 1976, S. 129ff) aufgefangen und zugeordnet werden können. Gegenstand der Frühwarnung ist dann, wenn Toleranzbzw. Eingriffsgrenzen überschritten werden (vgl. Töpfer 1999, S. 66f).
Frühaufklärung
Früherkennung
Frühwarnung
Aufdecken strategisch relevanter Themen
Bestimmen von aussagefähigen Indikatoren
Wahrnehmen des Überschreitens von Toleranz-/ Eingriffsgrenzen
Abb. 18: Zusammenhang zwischen Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung
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Das präventive Krisenmanagement untergliedert sich dabei in sieben Stufen in einer zeitlichen Abfolge: 1. Aufdecken strategisch relevanter Themen, um Gefahren und Chancen für das Unternehmen zu identifizieren. 2. Durchführen einer Vernetzungsanalyse, bei der Szenarien aufgestellt und Ursachen-Wirkungs-Beziehungen aufgedeckt werden. 3. Bestimmen von aussagekräftigen Indikatoren. Zu diesem Zweck müssen vorgelagerte Ursachen und schwache Signale analysiert werden. 4. Kritische Überprüfung der bisherigen Problembehandlung in Bezug auf das Verhalten bzw. Maßnahmen, Präventionen und Effektivität. 5. Diagnose der strategischen Relevanz, d.h. Ereigniswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß ermitteln und auf Grundlage dessen eine Priorisierung vornehmen. 6. Definieren von Toleranz- und Eingriffsschwellen. Hierzu gehören Zielwerte, das Environmental Scanning sowie ein gezieltes Monitoring. 7. Erarbeiten von Antwortstrategien bzw. Abwehrmaßnahmen. Reaktives Krisenmanagement Der Unterschied zwischen dem präventiven und dem reaktiven Krisenmanagement lässt sich insbesondere durch folgende Relation veranschaulichen: Beim präventiven Krisenmanagement liegt der Schwerpunkt zu 70 Prozent in der Technik und nur zu 30 Prozent in der Kommunikation. Im Gegensatz dazu dreht sich dieser Zusammenhang beim reaktiven Krisenmanagement um, so dass der Schwerpunkt zu 70 Prozent in der Kommunikation und zu 30 Prozent in der Technik begründet ist. Ein Hauptgrund liegt darin, dass man nach dem Eintritt einer Krise nicht weiß, was man noch nicht weiß; d.h. der Grad der vorhandenen Unsicherheit über das Ausmaß und die Folgen der Krise ist sehr hoch. Eine Krise ist dabei definiert, als ein Zustand, der auf einem Ereignis oder einer Abfolge von Ereignissen basiert, das bzw. die außerhalb der Routine und damit der geplanten Unternehmensentwicklung liegen (vgl. Töpfer 1999, S. 16). Krisen zeichnen sich durch Merkmale wie komplexe Problemsituationen mit hohem Handlungsdruck, Lähmungszuständen im Unternehmen, nicht vorhandene Erfahrungen und Lösungsalgorithmen sowie Überforderung bzw. Orientierungsdefizite auf allen Ebenen des Unternehmens aus. Die Ursachen können – wie bereits angesprochen – sehr vielfältig sein, beispielhaft erwähnt seien Fehler des Managements oder in der Wertschöpfungskette, eigene Produktfehler, und von außen kommende kriminelle/bewusste Anschläge auf das Unternehmen sowie die Verkettung unglücklicher Umstände. Kundenbeeinträchtigungen, Gefährdung von Menschenleben und Umweltbeeinträchtigungen können die potenziellen Auswirkungen sein, um nur einige zu nennen (vgl. Töpfer 1999, S. 16f). Eine der bekanntesten Krisen der letzten Jahre ist die Krise von Coca-Cola aus dem Jahr 1999. Im Zuge dieser Krise (siehe Abbildung 19) wurde der Verkauf sämtlicher Produkte des Unternehmens in Belgien gestoppt und in Frankreich wurden alle Cola-Dosen vom Markt genommen. Der Pressspiegel war niederschmet-
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ternd, Aussagen wie „Coca-Cola reagiert zu spät und dilettantisch“ (Handelsblatt) oder „Coca-Cola kämpft um sei Image“ (Hessische Niedersächsische Allgemeine) bestimmten das Bild in der Presse. Im weiteren Verlauf der Krise mussten drei Fabriken geschlossen werden und am Ende des Jahres 1999 trat Coke-Chef Ivester zurück (vgl. Handelsblatt). Wilrijk Einsatz von Kohlendioxi
Dünkirche Paletten mit Stoffen, Sporen abtöten,
In 4 Ländern Verkauf Coca-Cola-Produkten ganz oder teilweise
o Verursachte Übelkeit bei 42 Schülern o Interne Produktionsprobleme als Ursache o Mögliche Risiken aus EU -Produkthaftungsrichtlinie o Umsatzverluste in 4 Ländern o Imageschaden in ganz Europa o Weltweite Stagnation des Absatzes
Probleme einer globalen Marke Quelle: Dunkel/Salz1999, S. 58ff.
Abb. 19: Krise bei Coca-Cola 1999 Die gesamten Kosten der Rückrufaktion beliefen sich auf 103 Millionen US-Dollar und der Imageschaden gemessen am Kursverfall von Coca-Cola betrug 20 Prozent für den Zeitraum vom 01.06.1999 bis zum 31.12.1999 (vgl. o.V. 1999, www.spiegel.de/panorama/0,1518,31354,00.html, Stand: 03.04.2002). Der gesamte Ablauf der Krise im Zeitverlauf kann Abbildung 20 entnommen werden. Aus dieser Abbildung wird nochmals deutlich, welches Ausmaß die Krise für Coca-Cola hatte und wie weitreichend die damit verbundenen Folgen waren.
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15.06.99 „Belgien stoppt Verkauf aller G etränke von Coca Cola“ (HNA) 17.06.99 „Auch Frankreich nimmt alle Cola-Dosen vom M arkt“ (Handelsblatt) „ Coca-Cola reagiert zu spät und dilettantisch“ (Handelsblatt) 18.06.99 „ Coca-Cola kämpft um sein Image“ (HNA) 19.06.99 „Zw eifel an Angaben des Cola-Konzerns “ (HNA) 23.06.99 „Firma Coca-Cola entschuldigt sich“ (HNA) 24.06.99 „ Coca-Cola-Rätsel bleibt ungelöst“ „...Drei Fabriken mussten schließen, 80 M illionen Flaschen und Dosen w urden vom M arkt genommen.“ (Handelsblatt)
26.06.99 „Psychologen: Krankheiten eingebildet“ „...es könne sich um eine „massenhaft aufgetretene psychosomatische che Reaktion“ handeln.“ (HNA)
06.12.99 „Coke-Chef Ivester tritt zurück“ (Handelsblatt) Kosten der Rückrufaktion: 103 Mio. $ Imageschaden gemessen am Kursverfall: vom 01.06. bis 31.12.99 ca . 20% Basis: Handelsblatt 1999, Hessische Niedersächsische Allgem eine 1999, Spiegel online 1999
Abb. 20: Coca-Cola-Krise im Zeitverlauf „Es sind nicht so sehr die Tatsachen, die in unserem Sozialleben entscheiden, sondern Meinungen der Menschen über die Tatsachen, ja die Meinungen über die Meinungen.“ (Epiktet, griechischer Philosoph, ca. 100 n. Chr.). Mit anderen Worten werden Wertvernichtung und Imageschädigung nicht nur durch Fakten verursacht, sondern auch in erheblichem Maße durch die Darstellung von Problemen in der Öffentlichkeit und den daraus resultierenden Meinungen. Ein bekanntes Beispiel ist Shell und die Krise um die Entsorgung der Ölplattform Brent Spar. Die Ankündigung, eine Ölplattform auf offener See zu versenken, führte zu einem von Greenpeace initiierten Tankstellenboykott, der insgesamt Umsatzeinbußen von 30 bis 70 Prozent verursachte. Nach wochenlangen Konfrontationen entschied sich das Shell-Management, die Entscheidung zu revidieren und die Plattform nicht zu versenken, obwohl wissenschaftliche Gutachten diese Art der Entsorgung favorisierten (vgl. Töpfer 1999, S. 174ff). Mit anderen Worten drückte es Jürgen Dormann (Vorstandsvorsitzender von Aventis und frühere Vorstandsvorsitzender der Hoechst AG) aus: „Was man nicht öffentlich erklären kann, kann man auch nicht durchsetzen.“ Dies gilt unabhängig davon, ob die reinen Fakten für oder gegen ein Unternehmen sprechen. Das Beispiel der Coca-Cola-Krise lehrt zum wiederholten Male, dass es insbesondere auf folgenden Dreisprung der Krisenbewältigung ankommt: Erstens darauf, emotionale Betroffenheit zu zeigen, also zuzugeben, dass ein Problem eingetreten ist, und Anteilnahme und Bedauern auszudrücken für die, die dadurch beeinträchtigt worden sind. Zweitens müssen Sofortmaßnahmen mit einem hohen Wirkungsgrad ergriffen werden, d.h. uneingeschränkte Aufklärung sowie das Hinzuziehen von externen Experten ist notwendig. In einem dritten Schritt muss Einsicht gezeigt
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werden, denn der Kunde will wissen, was im Unternehmen verändert wird und was getan wird, um eine Wiederholung des Vorfalls zu vermeiden. Die Ebenen, auf denen eine Krise hauptsächlich abläuft, sind Bestandteil der Abb. 21. Das Ziel eines Unternehmens in der Krise ist: Glaubwürdigkeit in der Öffentlichkeit zu erlangen, um einen weiteren Imageverlust und einer Wertvernichtung entgegen zu treten. Die Vernetzung der einzelnen Ebenen ist ein wichtiger Bestandteil der Analyse innerhalb der fünf Ebenen zur Krisenbewältigung. Grundlage für die Vernetzung sind Ursachen-Wirkungs-Beziehungen, die durch Gestaltungsmaßnahmen verstärkt oder abgeschwächt werden können (vgl. Töpfer 1999, S. 54).
Ziel: 1
Ebenen Inhalte und Ereignisse
Was ist
Hauptprobleme o Wahrnehmungsverzerrungen/Filter
5
Psychologie
Glaubt man
o Vertrauen
2
Information
Was ist Kennen wir Ursachen?
o Informationsdefizite o Ursachen o Wahrheitsgehalt der
4
Kommunikation
3
Organisation
Wer sagt was, wann, zu wem? Wer übernimmt welche Aufgabe und Rolle? Wer macht was mit wem bis wann?
o Kernteam für Krisen-
Kernfragen
(internen) Informationen o Botschaften management
o Modulare Ergänzung nach Bedarf o Review-Team
Abb. 21: Fünf Ebenen zur Krisenbewältigung Wie aus Abb. 21 zu ersehen ist, stellt die Ebene „Inhalte und Ereignisse“ die Basisebene dar. Kernfrage dieser Ebene ist: Was ist passiert? Auf der Ebene zwei lautet die Kernfrage: Von wem werden welche Informationen beschafft und welche Qualität haben die Informationen? Die Ebene der Informationen ist somit die erste Schlüsselebene. Ein frühzeitiges Agieren setzt voraus, dass auf der Ebene der Organisation frühzeitig gestalterisch eingegriffen wird, um die Prozesse auf der Informations- und Kommunikationsebene gezielt zu steuern. Die Verteilung der verschieden Aufgaben und Rollen im Krisenbewältigungsprozess ist Hauptanliegen der Organisationsebene (Gestaltungsebene). Inhalt der Ebenen vier und fünf sind die intern und extern gerichtete Kommunikation sowie die Psychologie. Die zu klärenden Fragen sind: Wer wird wie und wann über was informiert? und: Welche Wirkungen gehen von den Ereignissen auf die direkt und indirekt Betroffenen aus? Die Ebene vier, d.h. die Ebene der Kommunikation, stellt die zweite Schlüsselebene dar. Ihr kommt eine besondere Bedeutung zu, da es sich hierbei primär um den
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Einsatz der Kommunikation zur Eindämmung und Schadensbegrenzung bei Krisen handelt. Die Ebene Psychologie stellt im wesentlichen eine Wirkungsebene dar, auf welcher die zuvor ergriffenen Maßnahmen zum Tragen kommen (vgl. Töpfer 1999, S. 33ff). In Abb. 22 ist eine Matrix dargestellt, welche die Dimension der fünf Ebenen zur Krisenbewältigung mit der Dimension ‚Phasen eines Krisenverlaufs‘ in Verbindung setzt. Dabei enthält die erste Dimension – wie schon erwähnt – alle Ebenen, die primär durch die Krise tangiert werden und auf denen das Krisenmanagement abläuft. Die zweite Dimension der fünf Phasen enthält die einzelnen Stadien sowie die Abfolge des Krisenverlaufs. Zusammen umfassen das Fünf-Ebenen-Schema und das Fünf-Phasen-Schema alle Anforderungen an Analyse und Gestaltung, die vor, während und auch nach dem Eintreten einer plötzlichen Unternehmenskrise tangiert werden und aus diesem Grund aktiv in die Krisenvorsorge und das Krisenmanagement mit einbezogen werden müssen (vgl. Töpfer 1999, S. 33f). Phasen Ebenen
P1 Prävention
Wer
E4 Kommunikation
Wer wird
E5 Psychologie
Welche
übernimmt
wie und wann
Wirkungen gehen
Informationen
welche Aufgabe
worüber
von Ereignissen,
geliefert/
und
informiert?
Informationen
P5 Lernen aus der Krise
beschafft?
Rolle?
Wie läßt sich aus einer durchstandenen Krise ein Nutzen ziehen?
E3 Organisation
werden welche
wann?
P4 „Recovery“ als Neustart Wie wird mindestens wieder das positive Niveau vor der Krise erreicht?
Von wem
P3 Krisenein dämmung Wie läßt sich der Schaden einer eingetretenen Krise begrenzen?
E2 Information
passiert
Wie kann eine sich abzeichnende Krise erkannt werden?
Was
Wie kann man einer Krise und gravierenden Auswirkungen vorbeugen?
E1 Inhalte/ Prozesse
P2 Früherkennung
und Aktionen aus?
Abb. 22: Krisenverlaufs-Matrix Wie ersichtlich ist, ermöglicht die Krisenverlaufs-Matrix Aussagen zu jeder einzelnen Ebene über alle Phasen des Krisenverlaufs hinweg. In umgekehrter Reihenfolge ist es möglich, für jede Phase einer Krise die unterschiedlichen Voraussetzungen und Auswirkungen auf den fünf Ebenen zu untersuchen. Die Matrix ist somit grundlegendes Analyseschema für durchzuführende Aktivitäten zur Krisenbewältigung und zukünftigen Krisenvorsorge (vgl. Töpfer 1999, S.33).
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Grundsätze der Krisenvorsorge und -bewältigung Zusammenfassend können folgende Grundsätze beim Umgehen und Bewältigen von Krisen festgehalten werden. Erstens ist eine klare Definition vorzunehmen, was eine Krise ist, also Schwellenwerte sind festzulegen, bei deren Überschreitung vom Eintritt einer Krise gesprochen werden kann. Im Vorfeld ist dazu eine klare Trennung zwischen Issuemanagement zum Erkennen der Themen, und Risikomanagement zur Quantifizierung der Themen zu quantifizieren, notwendig. In einer zweiten Stufe müssen auf dieser Basis Krisenpotenziale in den Kernprozessen des Unternehmens analysiert werden. Zum einen hat dies mit einem strategischen Fokus zu geschehen, zum anderen ist das Management des Tagesgeschäftes, um eine derartige Risikobetrachtung zu erweitern. Als Drittes ist eine systematische Organisation und Früherkennung erforderlich, um Risiken bereits in der strategischen Planung zu erfassen und um vor allem auch eine Vernetzungsanalyse der UrsachenWirkungs-Beziehungen durchzuführen. Als vierte Stufe ist eine klare personelle Zuständigkeit für Issuemanagement, Risikomanagement sowie für das präventive und reaktive Krisenmanagement hierzu festzulegen. Dadurch können Krisen abgewehrt werden und es besteht die Möglichkeit, im Fall des Kriseneintritts angemessen und schnell zu reagieren. Fünftens ist auf der Basis dieser organisatorischen Zuständigkeit die Weitergabe der Informationen über bestimmte Risikofelder, -größen und Schwellenwerte zu sichern. Dafür müssen Kriterien definiert und mit Wahrscheinlichkeiten und quantitativen Auswirkungen hinterlegt werden. Die sechste Stufe beinhaltet eine vernetzte Organisation zu schaffen zwischen Issuemanagement, Risikomanagement und Krisenmanagement. Inhalt der siebenten Stufe ist, Informationsflüsse zu definieren, d.h. wann werden welche Informationen weitergegeben? In einem weiteren achten Schritt wird eine Tool-Box definiert und angelegt. Es werden also Instrumente festgelegt, die im Rahmen des Issue-, Risiko- und Krisenmanagements eingesetzt werden. Die neunte Stufe ist die Schulung der Mitarbeiter in der Anwendung der Instrumente. Aber auch in der generellen Sichtweise, wird die Perspektive geschärft d.h. das Bewusstsein für Risiken und Krisen wird geschaffen. Das Entwickeln von Verbesserungsmaßnahmen ist Teil der zehnten Stufe, um somit eine Risikosteuerung zur Risikoreduzierung zu erreichen. 7.
Literatur
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Risikomanagementsystem - Praxisbeispiel
Gesundheitswesen -
Horst Körner/Michael Maier arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH Inhalt 1. Methodische und rechtliche Grundlagen 2. Risikomanagement-Prozess am praktischen Beispiel Gesundheitswesen 3. Effizienz des Risikomanagementsystems 4. Anhang 5. Literatur Der folgende Artikel beschäftigt sich mit den Grundlagen von Risikomanagementsystemen und stellt die praktische Umsetzung anhand eines börsennotierten Klinikunternehmens beispielhaft dar. 1. Methodische und rechtliche Grundlagen Aufgrund des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) hat der „... Vorstand geeignete Maßnahmen zu ergreifen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§ 91 Abs.2 AktG). Mit Einführung des KonTraG wird die Leitungsaufgabe des Vorstands unter dem Aspekt der besonderen Verantwortung für Installation und Betrieb eines Systems zur Früherkennung bestandsgefährdender Risiken erstmals gesetzlich verankert. Zu den bestandsgefährdenden Risiken werden • risikobehaftete Geschäfte, Unrichtigkeiten in der Rechnungslegung und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften • mit Wirkung auf Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft gezählt (vgl. hierzu die in § 91 Abs. 2 AktG kodifizierten Ausführungen). 1.1. Wesen und Bedeutung des Risikomanagements 1.1.1. Zum Begriff „Risiko“ Generell wird unter dem Begriff Risiko eine Gefahr verstanden, die als Folge von Ereignissen und Handlungen bezogen auf die Erreichung eines bestimmten Zieles auftritt. Im unternehmerischen Sinne bezeichnet Risiko folglich die Gefahr unternehmerische Ziele aufgrund von (Fehl-)Entscheidungen zu verfehlen. Ursächlich ist hierfür eine generelle Unsicherheit bezüglich künftiger Ereignisse als Folge unvollständiger Informationen.
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1.1.2. Management von Unternehmensrisiken Das KonTraG spricht jedoch nicht obigen umfassenden Risikobegriff an, sondern beschränkt sich auf bestandsgefährdende und wesentliche Risiken. Somit können die Regelungen des KonTraG lediglich eine grobe Vorgabe darstellen, welche zur Sicherung von Erfolg und Fortbestand der Unternehmung zu berücksichtigen sind. Unter dem Begriff Risikomanagement seien im Folgenden alle Maßnahmen verstanden, die vom Management vollzogen werden, um Risiken zu erkennen und entsprechend den Zielen des Unternehmens zu steuern. Die Anforderungen des KonTraG sind dabei verpflichtend zu erfüllen. Dies bedingt, dass zunächst sämtliche betrieblichen Prozesse und Geschäftsbereiche auf Risiken zu untersuchen sind, die den Bestand des Unternehmens gefährden oder die Vermögens-, Ertragsund Finanzlage wesentlich beeinträchtigen können. Frühzeitige Erkennung bedeutet in diesem Zusammenhang, bestandsgefährdende Entwicklungen bereits zu einem Zeitpunkt zu identifizieren, zu dem geeignete Maßnahmen zur Sicherung des Fortbestands der Gesellschaft getroffen werden können. Da nahezu jede unternehmerische Tätigkeit mit Risiken verbunden ist, können bestandsgefährdende Risiken naturgemäß nicht ausgeschlossen werden. Ziel der mit dem KonTraG verknüpften Novellierungen der einschlägigen Gesetze (AktG, HGB, PublG, EGHGB) kann somit lediglich eine systematische und kontinuierliche Analyse derartiger Risiken durch Vorstand und Aufsichtsrat bedeuten. Die Forderung nach einem Risikomanagementsystem beinhaltet also nicht, dass der Vorstand sämtliche Risiken selbst steuert, sondern sich der vorhandenen Strukturen und Instrumente im Unternehmen zur Risikosteuerung pflichtgemäß bedient und dabei durch ein effektives Risikocontrolling unterstützt wird. Risikomanagement ist im Rahmen der gesellschaftsrechtlichen Möglichkeiten als konzernweite Aufgabe zu verstehen, da auch von Tochterunternehmen als Folge von Ergebnisabführungs- bzw. Verlustausgleichsverpflichtungen wesentliche Risiken ausgehen können. Die Verpflichtung zur eigenständigen Wahrnehmung einer Risikovorsorge durch die Geschäftsleitung einer Tochtergesellschaft ist davon nicht ausgenommen. 1.1.3. Unterstützung durch das Risikocontrolling Das Risikocontrolling soll der Unternehmensführung durch geeignete Instrumente Informationen über Risiken möglichst frühzeitig aufbereiten, so dass es möglich wird, auf Risiken frühzeitig zu reagieren, diese abzuwehren oder deren Auswirkungen zu minimieren. Hierzu ist es erforderlich, dass das Risikocontrolling am gesamten Prozess des Managements von Risiken mitwirkt. Dies bedeutet Risiken • zu identifizieren, • mit Frühwarnindikatoren zu bewerten und • Limits oder Grenzwerte je Frühwarnindikator zu definieren.
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Das Controlling soll Informationsermittlung, -auswertung und -bereitstellung bei der Planung, Realisierung und Kontrolle betrieblicher Aktivitäten auf die unternehmerischen Risiken hin synchronisieren und durch Soll-Ist-Vergleiche im Rahmen einer regelmäßigen oder fallweisen Berichterstattung an die Geschäftsleitung transparent und operational weiterleiten. 1.1.4. Internes Kontrollsystem Um bestandsgefährdende Risiken zu erkennen, sind sämtliche betriebliche Prozesse und Geschäftsbereiche auf Risiken zu untersuchen, die den Bestand des Unternehmens gefährden oder die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage wesentlich beeinträchtigen können. Frühzeitige Erkennung bedeutet in diesem Zusammenhang bestandsgefährdende Entwicklungen zu einem Zeitpunkt zu identifizieren, zu dem geeignete Maßnahmen zur Sicherung des Fortbestands der Gesellschaft noch getroffen werden können. 1.1.5. Entwicklung einer Risikostrategie Als Folge der Beschäftigung des Managements mit den unternehmerischen Risiken ergibt sich eine Risikostrategie als organisationstypisches Verhaltensmuster bei der abwägenden Wahrnehmung von Chancen und Risiken. Die konkrete Ausprägung einer Risikostrategie hängt dabei naturgemäß von einer Vielzahl von Wirkfaktoren ab: • Unternehmenssituation im Wettbewerb, Wettbewerbsstruktur • spezifische Wettbewerbsvor- und -nachteile • Marktstruktur und -veränderung • Preis-, Kosten- und Margensituation • Relative Ressourcenstärke • Unternehmenskultur • Mentalität der Führungskräfte und Mitarbeiter. Eine systematische, aber nicht einzelfallbezogen agierende Risikostrategie ist dabei von folgenden Prozesselementen geprägt: • regelmäßige Identifikation und Bewertung von Kernchancen und damit verbundenen Kernrisiken • regelmäßige Prüfung, ob periphere Risiken (Schadensgefahren) aus grundsätzlichen Erwägungen oder Kostenwirtschaftlichkeitsaspekten vom Markt getragen werden sollten (make-or-buy-Entscheidung, Outsourcing) • aktives Management der Kernchancen und –risiken mit Erarbeitung von Aktions- und Kontrollplänen. 1.1.6. Risiko-Richtlinien Zur Unterstützung eines vernünftigen Umgangs mit Chancen und Risiken wird die schriftliche Erstellung sog. „Risiko-Richtlinien“ empfohlen, um Mitarbeiter zu risikobewusstem (nicht: risiko-scheuem) Verhalten anzuhalten.
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Typische Inhalte sind: • Die Realisierung von Chancen und die Erzielung wirtschaftlichen Erfolgs ist notwendigerweise immer mit Risiken verbunden. Risiken müssen durch entstehende Chancen in einem angemessenen Verhältnis kompensiert werden. Dabei müssen Chancen die zugrundeliegenden Risiken mindestens kompensieren. • Keine Handlung oder Entscheidung darf ein nicht steuerbares, bestandsgefährdendes Risiko für das Unternehmen nach sich ziehen. • Verstöße gegen Gesetze oder ethische Grundsätze geschäftlichen Handelns bei Mitarbeitern werden nicht geduldet. • Alle Aktivitäten, die Mitarbeiter oder Ressourcen des Unternehmens dauerhaft mit Verlusten einsetzen, sind zu vermeiden. • Interne Kontrollen/Revisionsmaßnahmen sind konsequent durchzuführen, um unnötige Vermögensverluste und Unterschlagungen zu verhindern bzw. aufzudecken. • Das Rechnungswesen muss Geschäftsvorfälle sorgfältig und vollständig im Einklang mit den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung dokumentieren, damit Geschäfte transparent und effektiv geführt werden können. • Kein Mitarbeiter oder dessen Angehörige dürfen Zuwendungen Dritter oder Vorteile aufgrund von Aktivitäten für das Unternehmen akzeptieren, die dazu verleiten können, persönliche Interessen vor das Interesse des Unternehmens zu stellen – es sei denn, dies ist von der Geschäftsleitung ausdrücklich genehmigt worden. • Zur Verantwortung von Führungskräften und Prozessverantwortlichen gehören die Identifikation und zeitnahe Kommunikation von bestandsgefährdenden und wesentlichen Risiken. Diese liegen immer dann vor, wenn ein Risikosachverhalt z.B. 10% des geplanten Jahresergebnisses oder 5% des bilanziellen Eigenkapitals übersteigt. 1.2. Auswirkungen auf Jahresabschluss und Jahresabschlussprüfung Mit Ausnahme der kleinen Gesellschaften haben alle Kapitalgesellschaften im Lagebericht auch Risiken der künftigen Entwicklung zu beleuchten (§§ 289, 315 HGB). Nach alter Formulierung sollte im Lagebericht die „voraussichtliche Entwicklung der Kapitalgesellschaft“ in Form eines Prognoseberichts skizziert werden. Dieser Prognosebericht lässt sich vom neu geforderten Risikobericht inhaltlich nicht scharf trennen. Während im Prognosebericht die erwartete künftige Entwicklung als „wahrscheinlichstes Szenario“ darzustellen ist, beinhaltet der Risikobericht Informationen über • Risiken, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage spürbar beeinflussen können und • Bestandsgefährdende Risiken für die künftige Unternehmensentwicklung. Diese Risiken sind auf Wesentlichkeit und Eintrittswahrscheinlichkeit zu prüfen, um den Berichtsinteressen der Adressaten gerecht zu werden. Zur Vorbereitung des Risikoberichts ist eine Risikoinventur zum Bilanzstichtag mit einem Prognosezeit
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raum von 12 Monaten durchzuführen. Dabei ist bei absehbaren und wesentlichen Risiken auf eingeleitete Gegenmaßnahmen einzugehen. Die erhöhten Anforderungen des §289 HGB haben nicht zu unterschätzende Auswirkungen auf die Jahresabschlussprüfung von Lageberichten. Der Abschlussprüfer muss dabei die Darstellung der künftigen Entwicklung und der Risiken auf Informationsgehalt, Realitätsnähe und Widerspruchsfreiheit hinsichtlich ihrer Plausibilität prüfen und bei börsennotierten Kapitalgesellschaften Methodik und Funktionsfähigkeit des geforderten Risikomanagementsystems bewerten. Die damit verbundene Systemprüfung umfasst folgende Schritte: • Feststellung des installierten oder beabsichtigten Risikofrüherkennungssystems, • Beurteilung der Eignung des installierten oder beabsichtigten Systems, • Prüfung der Einhaltung der installierten Systemrichtlinien. Auch aus Gründen der Nachprüfbarkeit sollten Einrichtung und Durchführung eines Risikomanagementsystems in hinreichender Form dokumentiert werden. Da eine Vielzahl von (insbesondere börsennotierten) Unternehmen über die Grundzüge eines integrierten Managementsystems verfügen (z.B. Qualitätsmanagementsystem nach DIN-ISO- oder EFQM-Modell, Umweltmanagementsystem), liegt es nahe, vorhandene Managementsysteme um ein Risikomanagementsystem zu erweitern, um ein integriertes, prozessual geschlossenes und administrativ beherrschbares Managementsystem als Grundlage der Unternehmenssteuerung zu konzipieren. Nachfolgend wird ein von den Verfassern entwickeltes Risikomanagementsystem für eine börsennotierte Klinikgruppe dargestellt, um die sachlich-inhaltliche Ausprägung der zu beobachtenden Parameter, deren Fokussierung auf die unternehmenskritischen Faktoren sowie deren organisatorisch-operative Umsetzung, Überwachung und Berichterstattung an einem praktischen Beispiel zu skizzieren. 2. Risikomanagement-Prozess am praktischen Beispiel Gesundheitswesen 2.1. Die Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen 2.1.1. Einordnung in den deutschen Gesundheitsmarkt 2000 Das Gesundheitswesen in Deutschland wird im Bereich der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) weitgehend durch gesetzliche Vorgaben (SGB; BPflV) und die Krankenhausbedarfsplanung der Länder reglementiert. Der Betrieb des Unternehmens unterliegt zwar nicht dem direkten Einfluss der Gesetzlichen-Krankenversicherungs-Gesetzgebung, dennoch finden über einen längeren Zeitraum hinweg Angleichungen privater und gesetzlicher Versicherungsstrukturen und Entgeltgefüge statt, so dass der Markt für Privatversicherte nicht frei von den Einflüssen der Sozialgesetzgebung ist. Die Wettbewerbssituation im Markt für stationäre Krankenhausleistungen wird sich künftig weiter stetig verschärfen. Da die Umsatzpotentiale aus GKV-Leistungen für Plan- und Versorgungskrankenhäuser durch Globalbudgets, Deckelung und
276
Punktwertverfall weiter reduziert werden, ist mit zusätzlichem Wettbewerbsdruck auf den Privaten-Krankenversicherungs-Markt zu rechnen: kurzfristig können Umsatzausfälle im GKV-Bereich nur durch die Behandlung Privatversicherter kompensiert werden. Einschlägige Marktstudien gehen von einem Bettenüberhang von ca. 40% aus, der zur Schließung jedes vierten Versorgungskrankenhauses in den nächsten 10-15 Jahren führen wird. Gleichzeitig kann sich die Trägerstruktur dramatisch zugunsten privater Träger verändern: Die Zahl öffentlich-rechtlich bzw. freigemeinnützig betriebener Häuser wird sich im gleichen Zeitraum halbieren, wohingegen sich die Zahl der privat betriebenen Häuser verfünffachen wird. Damit wird zwangsläufig eine Kettenbildung im Krankenhauswesen einhergehen, da v.a. kleinere Anbieter weder über das Know-How noch die finanzielle Leistungskraft zum Ausbau, zur strategischen Positionierung oder zur Kostenstraffung ihres Leistungsangebotes verfügen. Überdies sind öffentlich-rechtlich verfasste Anbieter durch eine Vielzahl von Reglementierungen (BAT, Mitbestimmungsrecht, kommunalpolitische Interessen) faktisch nicht in der Lage, effizienzsteigernde Maßnahmen in hinreichender Geschwindigkeit umzusetzen. 2.1.2. Marktvolumen Nach der Gesundheitsberichterstattung des Bundes liegt der Anteil der Privatversicherten für 1998 bei ca. 9% der Gesamtbevölkerung oder ca. 7,4 Mio. Bürgern. Die Anzahl der GKV-Versicherten mit privater Zusatzversicherung liegt bei ca. 7,0 Mio. Bürgern. Für Deutschland ergibt sich damit ein Kundenpotential von ca. 15 Mio. inklusive reiner Selbstzahler. Das Volumen des PKV-Marktes wird durch die Ausgestaltung der Beitragsbemessungs- bzw. Versicherungspflichtgrenzen direkt beeinflusst: Erhöhungen der gesetzlichen Pflichtversicherungsgrenzen führen unmittelbar zu einer Reduktion des PKV-Kundenpotentials. Dies bedeutet langfristig ein bestenfalls stagnierendes Kundenpotential. 2.1.3. Regionale Struktur Der Patientenbestand des Unternehmens weist nach Erhebungen der letzten fünf Jahre eine starke regionale Dominanz auf: Zwei Drittel der stationären Patienten entstammen einem regionalen Umkreis von bis zu 200 km. In diesem Großraum hat das Unternehmen einen Marktanteil von 10% erreicht. Der Anteil außereuropäischer Patienten ist unverändert gering. 2.1.4. Preisgestaltung und Abrechnung Da auch privatmedizinische Leistungen der Preisadministration unterliegen (Bundesärztekammer, Bundesverband der Privaten Krankenkassen), spielt die Preisgestaltung in den Entgeltbereichen der Sonderentgelte sowie der Basis- und Abteilungspflegesätze mit Zuschlägen für Wahlleistungen eine wichtige Rolle für die Rentabilität stationärer Leistungen. Die bis 2000 geltenden Preise entsprechen den einschlägigen BPflV-Regelungen für Sonderentgelte. Die Preisgestaltung wurde bislang von den privaten Krankenversicherungen nicht beanstandet. Dennoch ist davon auszugehen, dass aufgrund absehbarer Gesetzesänderungen bzw. Neuregelungen langfristig kein Spielraum zur Anhebung von Preisen besteht.
277
2.1.5. Ansatz von Investitionskosten bei frei finanzierten Krankenhäusern Im Gegensatz zur Förderung von im Landeskrankenhausplan verzeichneten Plankrankenhäusern nach dem dualen Modell (§4 KHG: Investitionen werden durch öffentliche Fördermittel finanziert und bleiben damit im Pflegesatz außer Ansatz) können bei nicht geförderten Krankenhäusern nach §17 Abs.5 KHG i.V.m. §8 BPflV ausnahmsweise Investitionskosten im Pflegesatz berücksichtigt werden, wenn dadurch Vergleichspflegesätze geförderter Einrichtungen nicht wesentlich überschritten werden. Insoweit ist mit einer nachweispflichtigen Obergrenze für künftige Preisbildungen auf der Grundlage der BPflV zu rechnen. 2.2. Risikomanagement-Prozess Die oben skizzierten Risiken sind nun in den Prozess des Risikomanagements systematisch einzubeziehen. Dabei fällt zwangsläufig eine starke Ähnlichkeit zu Schemata und Inhalten des strategischen Controllings auf. Der RisikomanagementProzess beinhaltet nachfolgende Teilaktivitäten, an denen sich auch das Unternehmen orientiert: • Risikoidentifikation • Risikobeurteilung Festlegung von Risikoindikatoren Festlegung von Risikolimits und -grenzwerten • Risikosteuerung • Risikoüberwachung • Risikoberichterstattung. Folgende Abbildung verdeutlicht das Vorgehen zum Management der Risiken nochmals graphisch.
278
Prozessüberwachung
Risikoidentifikation
Risikobeurteilung
Risikosteuerung
Risikoüberwachung
Berichterstattung
Abb. 1: Vorgehen zum Management der Risiken Quelle: In Anlehnung an Hornung; Reichmann; Dietrichs, S. 320. 2.3. Risiko-Identifikation 2.3.1. Generelles Vorgehen Risiken (und Chancen) lassen sich anhand geeigneter Instrumente sowohl nach Geschäftsfeldern als auch nach Unternehmensprozessen bzw. -funktionen klassifizieren. Um diese vernünftig systematisieren zu können, ist es erforderlich, Risiken nach einem einheitlichen Schema zu erfassen. In der einschlägigen Literatur werden üblicherweise folgende in Tab. 1 dargestellte sechs Klassen nach Einflussfaktoren gebildet, mit Beispielen unterlegt und nach ihrer internen bzw. externen Beeinflussbarkeit näher beschrieben.
279
Einflussfaktoren
Beispiele
Beeinflussbar- Unternehmenskeit spezifische Risiintern extern ken Generell Externe UmwelteinflüsX se, natürliche Ressourcen, Wirtschaftsordnung MarktAbsatz Kundenpoten- X X a), b), c), d) verändetial, Neuprorungen dukte, Preise BeVerfügbarkeit, X X schaf- Einkaufspreise fung Leistungserstellung Technologie X b), c) Organisation Aufbauorgani- X b), c), d) sation, Ablauforganisation, DV-Systeme Finanzen Zinsen, Bör- X X senkurs, Kapitalverfügbarkeit Recht WettbewerbsX a), b), c), d) recht, Standesrecht Tab. 1: Klassifikation von Risiken (eigene Darstellung) Die Relevanz der o.a. Einflussfaktoren und deren operationale Bewertung lässt sich konkret i.d.R. nur mit Blick auf Branche, Land bzw. Wirtschaftsregion der jeweiligen Aktivitäten sowie auf das individuelle Unternehmen beurteilen. Die unter 2. aufgeführten, konkreten Risiken des Unternehmens wurden den Einflussfaktoren in o.a. Tabelle zugeordnet. 2.3.2. Unternehmensspezifische Klassifikation von Risiken 2.3.2.1 BGH-Urteil vom 4.8.2000: Wahlleistungszuschläge Nach dem Urteil des BGH vom 4.8.2000 werden Zuschläge für Wahlleistungen für Einbett- und Zweibettzimmer auf 80% bzw. 35% des Basispflegesatzes für Mehrbettzimmer beschränkt. Erste private Krankenversicherungen haben bereits begonnen, unter Berufung auf diese Entscheidung, die Erstattung höherer Zuschläge einzustellen. Der maximale Umsatzausfall wird mit unter 2% beziffert. 2.3.2.2. Einführung von DRGs (Diagnosis-Related Groups: Fallpauschalierte Entgeltabrechnung) zum 1.1.2003 Mit der Ankündigung fallpauschalierter Entgelte im Rahmen der Einführung von DRGs ab dem 1.1.2003 wird der Druck auf die derzeitigen Pflegesätze bzw. Preis-
280
regelungen noch verschärft. Schätzungen der Deutschen Krankenhausgesellschaft gehen von einem Preisverfall von bis zu ca. 20% aus, wobei die Aufteilung im Abrechnungsverfahren auf ambulante/stationäre Entgelte sowie Sonderentgelte noch nicht abschließend geklärt ist. Der zur Ermittlung der konkreten Preisauswirkungen erforderliche betriebswirtschaftliche Aufwand ist hoch und setzt u.a. eine komplexe Kostenträgerrechnung mit Fallbezug voraus. Aufgrund des Einflusses von Verbänden ist im politischen Entscheidungsprozeß mit langen Übergangszeiten zu rechnen. 2.3.2.3. §140a SGB V: Integrierte Patientenversorgung Die mit der Neufassung des §140a SGB V angekündigte stärkere Verzahnung zwischen ambulanter und stationärer Versorgung soll zu einer weiteren Senkung der stationären Behandlungskosten beitragen. Konkrete Auswirkungen lassen sich bislang noch nicht absehen; Auswirkungen zeichnen sich derzeit organisatorisch durch die verstärkte Ausprägung von Ärztenetzen und medizinischen Verbundlösungen sowie finanziell auf mittlere Sicht durch deren bevorzugte Preisbehandlung durch die Kostenträger bei Nachweis geringerer Fallkosten ab. 2.3.2.4. §115b SGB V: Absenkung stationärer Behandlungsanteile Gemäß §115b SGB V i.V.m. derzeit vorliegenden Empfehlungen auf Bundesebene werden für GKV-Versicherte ab 1.1.2001 eine Vielzahl von Operationen in Versorgungskrankenhäusern nur noch ambulant erfolgen bzw. abgerechnet werden können. Nach den bislang nur für die Allgemeinchirurgie vorliegenden Falllisten können bis zu 85% der stationär erbrachten Eingriffe betroffen sein. Es bleibt abzuwarten, inwieweit sich die PKV diesem Vorgehen anschließen wird. Die Auswirkungen werden kurz-/mittelfristig als relativ gering eingeschätzt, da sich mit der Einführung von DRG-Fallpauschalen die Abrechnungssystematik ohnehin grundlegend verändern wird. Da das Marktumfeld des Unternehmens im Gesundheitswesen die wesentlichen Parameter der Existenzsicherung darstellt, werden nachfolgend die wesentlichen bestandsgefährdenden Risiken dieses Bereichs kursorisch mit Blick auf jeweils aktuelle Entwicklungen reflektiert. Typischerweise sollte von den o.a. Einflussfaktoren den Marktveränderungen das stärkste Augenmerk gewidmet werden. In stark administrierten Märkten wie dem Gesundheitswesen ist zudem die Veränderungsgeschwindigkeit bzw. Tendenzentwicklung der relevanten gesetzlichen Rahmenbedingungen ein wichtiger Einflussfaktor. Ergänzend zu den vorgenannten, „systematischen“ Risiken existieren eine Reihe übergreifender Risikofelder, die alle Unternehmensbereiche tangieren und damit einer zentralen Regelung bedürfen. Hierzu zählen z.B.:
281
Oberziele
Finanzwirtschaft
Personalwirtschaft
Rechtswesen
Teilziele
Risiken
Liquiditätssicherung Kapitalversorgung
Umsatzausfall, Kreditausfall Währungsrisiko, Kapitalbewirtschaftung, Zinsrisiko Kapitalbewirtschaftung Entzug Fördermittel
Optimierung Transaktionskosten Reduktion Working Capital Reduktion Forderungsbestand Sicherung von Schlüsselmitarbeitern Rekrutierung qualifizierter neuer Mitarbeiter Durchsetzbarkeit von Ansprüchen Hinreichende bilanzielle Risikovorsorge EDV
Organisation
Verfahren zesse
und
Qualifikation
Umweltschutz
Risikovorsorge
Lieferengpässe Kunden-, Umsatzverlust
Mitarbeiterzufriedenheit, keine Entwicklungsmöglichkeiten Mangelhafte Weiterbildung, kein Knowledge Management, falsche Vergütungsstruktur, Standortprobleme Geschäfte/Konditionen rechtswidrig oder vertraglich nicht ausreichend dokumentiert Unzureichende Bildung oder Bewertung von Rückstellungen oder Wertberichtigungen, mangelnde Anerkennung gewählter steuerlicher Gestaltungen Systemausfall, Datenverluste, mangelnde Datensicherheit, Nichtbeachtung Datenschutz Pro- Mangelhafte Belegdokumentation, fehlende Kontrollen, unsichere Datenbasen, Unsicherheit in der Handhabung Menschliches Versagen, mangelnde Ausbildung Unzureichende Versicherungsleistungen/ Rückstellungen
Tab. 2: Risiken einzelner Funktionsbereiche, Quelle: eigene Darstellung 2.4. Risikobeurteilung An die Identifikation der unternehmensspezifischen Risiken knüpft deren Beurteilung bezüglich ihrer Relevanz hinsichtlich der Erreichung der Unternehmensziele an. Ein wichtiger Parameter bei der Beurteilung eines Risikos ist dessen Entrittswahrscheinlichkeit. Dadurch können Risikoklassen gebildet (z.B. nach gering, mittel, hoch) und mit quantitativen Größen (z.B. negative Ergebniswirkung in EUR) verknüpft werden. Die unternehmensspezifische Bedeutung des Risikos und die Dringlichkeit für gegensteuernde Maßnahmen ist dabei von der im Vorfeld festzulegenden Risikoschwelle abhängig. So können die besonders bedeutsamen Risikofelder (1-6) identifiziert und dem Management transparent gemacht werden. Die Dringlichkeit für risikogegensteuernde Maßnahmen lässt sich dabei im Vorfeld unternehmensindividuell durch eine Risikoschwelle festlegen. Unter Management-
282
65 %
4
3
mittel
Ri
30 %
sik
os
ch
we
Risikobezeichnung
hoch
1
5
ll e
2
gering
Eintrittswahrscheinlichkeit
gesichtspunkten besonders interessant sind dann jene Risiken, die oberhalb der Risikoschwelle angesiedelt sind (Risiken 1,4 und 5). Diese vereinen die Bedingungen einer für dieses Unternehmen hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und stark negativen Ergebnisauswirkungen. Abb. 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang nochmals.
6 0
5
10
1 2 3 4 5 6
... ... ... ... ... ...
>10
Ergebniseffekt in Mio. EUR
Abb. 2: Risikobewertung, Quelle: Hornung; Reichmann; Diederichs (1999), S. 321. Die Beobachtung des relevanten Marktumfeldes und weiterer relevanter Risikofelder erfolgt im Unternehmen anhand von Risikoberichten, die durch die jeweils zuständigen Abteilungen in festgelegten Zeitabständen erstellt und der Geschäftsleitung zugeleitet werden. Als Umsetzungsvorschlag zu den relevanten Risikofeldern finden sich im Anhang Risk Maps, die die jeweiligen Risikofelder anhand von Parametern und Grenzwerten mit Risikoabschätzungen zusammenfassend beschreiben und auch Eingang in die Risikoberichterstattung finden. Anhand dieser Risk Maps lässt sich das spezifische Risikoprofil des Unternehmens schnell und anschaulich darstellen. Für Risiken aus dem Bereich Umweltschutz ist beabsichtigt, das bereits bestehende Umweltmanagementsystem in Form einer weiteren Risk Map einzubinden. Existentielle Risiken sind hieraus derzeit nicht abzuleiten. Soweit Einzelrisiken keine besondere Aufmerksamkeit für die Berichterstattung in den Quartalsberichten erfordern, erfolgt im Jahresbericht eine ausführliche Darlegung und Bewertung der festgestellten und überwachten Risikofelder im Rahmen eines Risikoberichts. Dazu werden dem Aufsichtsrat – soweit Einzelrisiken keine besondere Aufmerksamkeit erfordern – jeweils mit dem Quartalsbericht die aktuellen Risk Maps zugeleitet und wesentliche Änderungen detailliert erläutert. Die formale wie inhaltliche Bewertung des Risikoberichts und der vorgeschlagenen Risikosteuerungsmaßnahmen im Rahmen der Prüfungshandlungen zum Jahresabschluss obliegt den Abschlussprüfern.
283
2.5. Risikosteuerung Im Rahmen der Risikosteuerung erfolgt eine aktive Beeinflussung der zuvor identifizierten und beurteilten Risiken. Ziel ist dabei eine optimale zielorientierte Behandlung der Risiken durch effektive und effiziente Maßnahmen der Risikosteuerung. Dem Unternehmen stehen dabei grundsätzlich die Alternativen • vermeiden (nicht Eingehen eines Geschäftes), • überwälzen, (vollständiges Abtreten an Dritte), • vermindern (teilweises Abtreten an Dritte) und • akzeptieren (ohne Maßnahmen) zur Verfügung. Das Unternehmen will den vorab dargestellten, beispielhaften Risiken (a-d) des Gesundheitsmarktes durch folgende Maßnahmen begegnen: a) Wahlleistungszuschläge: Durch eine Anpassung der Preisstruktur kann der Umsatzausfall auf 2% begrenzt werden. Die Risikobewertung wäre in o.a. Tab. 2 mit Fall 2 oder unkritischer vorzunehmen. b) Einführung von DRGs ab 2003: Mit Vorbereitungsmaßnahmen zur Abbildung von Fallpauschalen in den DV-Systemen des Unternehmens wurde bereits 2000 begonnen. Das Rechnungswesen wird in 2002 in der Lage sein, den formalen Anforderungen aus der Einführung von DRGs zu entsprechen. Die zu erwartende Preissenkung kann durch eine Steigerung der Fallzahlen im Unternehmen kompensiert werden. Logistik- und Patienteninformationssysteme sind auf Möglichkeiten zur Reduktion von administrativen Bearbeitungszeiten zu prüfen (angestrebt wird eine Kostensenkung von mindestens 10%). Die Risikobewertung wäre in o.a. Tab. 2 mit Fall 4 vorzunehmen. c) Integrierte Patientenversorgung: Noch im laufenden Geschäftsjahr sollen Aktivitäten zum Aufbau eines Netzwerkes zwischen ambulanter und stationärer Versorgung beginnen. Diese Aktionen sind mittel- und langfristig aufgrund der Auswirkungen auf das Kerngeschäft des Unternehmens (stationäre Belegungsquote) erfolgskritisch. Die Risikobewertung wäre in der o.a. Tab. 2 mit Fall 5 oder kritischer vorzunehmen. d) Absenkung stationärer Behandlungsentgelte: Dieses Risiko ist in Wirkungen und Maßnahmen analog b) zu bewerten. 2.6. Risikoüberwachung Die Überwachung von Risiken folgt im Managementprozess als Kontrolle der Steuerungsmaßnahmen. Die Träger orientieren sich dabei an den operativ Verantwortlichen bezüglich ihrer Realisierung der Steuerungsmaßnahmen. Dadurch erfolgt eine Verknüpfung von Planung und Kontrolle, so dass die Effektivität der tatsächlichen und der definierten Risikosituation überprüfbar wird. Das Unternehmen überwacht die oben aufgeführten Maßnahmen der Risikosteuerung durch ein Risikoberichtswesen, welches in das Standardberichtswesen des Unternehmens integriert ist. Die in Risk Maps definierten Risikofelder und zugehörigen Informationen werden von den für die Erfassung verantwortlichen Fachabtei-
284
lungen dem Vorstand in vereinbarten Berichtsintervallen zugeleitet. Die strategischen Prämissen, die sich insbesondere aus den (preis-)rechtlichen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens ergeben, werden regelmäßig in jährlichen Vorstandsklausuren auf Konsequenzen für Geschäftsmodell, Produkte und Preise des Unternehmens analysiert. 2.7. Berichterstattung Aufbauend auf die Prozesselemente ‚Risikosteuerung und –überwachung‘ sollte eine Risikoberichtswesen implementiert werden, das die entscheidenden Steuerungsinformationen im Regelprozess entscheidungsorientiert bereitstellt. Dabei sollten die wesentlichen Informationen derart verdichtet werden, dass den Entscheidungsträgern keine Informationsüberfrachtung droht. Der Vorstand des Unternehmens erhält nachfolgende Informationen in den vereinbarten Zeitintervallen (Auszug aus den in den Risk Maps vereinbarten Informationsund Berichtspflichten): Wesentliche Risiken Liquidität
Indikator
Operativer Cash-Flow Liquiditätsreserve (12Monats-Durchschnitt Mittelabflüsse) Forderungsbestand Warenbestand Inanspruchnahme Lieferantenkredite Forderungsausfall Umsatzanteil Forderungsabschreibung Kursrisiken Umsatzanteil Fremdwährungen Währungsausland Zinsaufwendungen Forecast Zinssätze Datensicherheit Ausfälle Datenschutz Pati- Zugriffsversuche entendaten Kundenpotenzial Forecast KV-Indikatoren Preise Tagesumsatz/Fall Wettbewerbsstruk- Regionaler Marktanteil tur Standesrecht Zulässige Werbemaßnahmen
Verantwortliche Stelle
Berichtsintervall
Rechnungswesen Rechnungswesen
Monat Quartal
Rechnungswesen Rechnungswesen Rechnungswesen
Monat Quartal Monat
Abrechnungsservice
Monat/Sofort
Rechnungswesen
Quartal
Rechnungswesen EDV EDV
Monat Quartal Monat/Sofort
Controlling Controlling Controlling
Quartal Quartal Quartal
Controlling
Quartal
Tab. 3: Auszug aus den in den Risk Maps festgelegten Verantwortlichen und Berichtsintervallen
285
3. Effizienz des Risikomanagementsystems Die Festlegung der zu beobachtenden Risikofelder, die Beschaffung und Prüfung der festgelegten Parameter zur quantitativen Abschätzung des Risikogehalts sowie die Periodizität der Erhebung und Auswertung dieser Daten bilden die Grundlage für den mit Einführung und Betrieb eines Risikomanagementsystems verbundenen Aufwand. Um den Mehraufwand in wirtschaftlich vertretbaren Grenzen zu halten, wird die im Unternehmen vorhandene Informationslogistik grundsätzlich genutzt bzw. der Datenfluss des Risikomanagementsystems mit vorhandenen Systemen gekoppelt (z.B. Rechnungswesen für finanzwirtschaftliche Daten, Controlling für Kostenauswirkungen von Arbeitsrechtsveränderungen usw.). Die Effektivität eines Risikomanagementsystems hängt naturgemäß von der Treffsicherheit der festgelegten Risikoparameter und der Erhebungsperiodizität der Risikodaten im Verhältnis zur Veränderungsgeschwindigkeit des relevanten Unternehmensumfeldes ab. Da das KontraG im Kern auf die frühzeitige Lokalisation von Risiken, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage spürbar beeinflussen können und bestandsgefährdende Risiken für die künftige Unternehmensentwicklung abzielt, sind laufende Risiken des Geschäftsbetriebs mit im normalen Geschäftsablauf beherrschbarem Risikopotential (z.B. Forderungsausfälle, Rückstellungen für ungewisse Verbindlichkeiten oder anhängige Rechtsvorfälle) i.d.R. keine Beobachtungsobjekte für die Berichterstattung von Frühwarn- oder Risikomanagementsystemen, solange kritische Grenzwerte nicht überschritten werden. Üblicherweise werden laufende Risiken im vorgeschilderten Sinn qualifiziert im Rahmen der Quartals- oder Jahresberichte durch das Rechnungswesen bewertet und Risikovorsorge durch die ausreichende Bildung von Rückstellungen betrieben. Im Anhang findet sich auch ein vor dem praktischen Unternehmenshintergrund erarbeiteter Vorschlag zur Einteilung von Risikoklassen für die Berichterstattung im Rahmen eines Risikomanagementsystems.
286
4.
Anhang: Zusammenfassende Risk Map
Identifizierte bestandsgefährdende oder wesentliche Risiken Finanzen Liquidität
Indikator quantitativ Ermittlung Cash-Flow aus Betriebstätigkeit Liquiditätsreserve als 12Monats-Durch-schnitt der Mittelabflüsse Forderungsbestand Warenbestand
Forderungsausfall Fremdwährungen Zinsanstieg Daten/DV Datensicherheit
Datenschutz Patientendaten Markt Kundenpotenzial Preisverfall
Inanspruchnahme Lieferantenkredite Umsatzanteil Forderungsabschreibung Umsatzanteil Ausland
Monat
>1 Monat
RW
Quartal
RW
Monat
2% BilSum 90 Tage
MW
Quartal
RW
Monat
2%
RW
Sofort
RW RW
Quartal Monat
Erhöhung der Bemessungs-/Pflichtversicherungsgrenze Tagesumatz/Fall
+/- % Rückgang der PKVVersicherten
konkrete Fallisten
Regionaler Marktanteil
Rechtssystem (ohne SV-Recht, da marktbestimmend) Steuerrecht Mehrbelastung
Standesrecht
Ärztekammer
Umweltschutzrecht
5% +1% Veränderung Umlaufrendite, Inflationsrate 2 p.a.
Mehrbelastung
verantwortlich Stelle Intervall RW
Anzahl Serverausfälle p.a. Datenverlust durch Stromausfall Anzahl kritischer Vireninfektionen im System Anzahl unerlaubter Zugriffsversuche
Arbeitsrecht
Informationsquelle
0
Medizinische Verbundlösungen in der Region
Wettbewerbsstruktur
qualitativ Bezeichnung
Limit
0 0 0
Einführung DRGs ab 1.1.2003 BGH-Urteil 4.8.2000 mit 80%/35% Zuschlag für Ein-/ Zweibettzimmer als Wahlleistung Integrierte Patientenversorgung, Veränderung der Einweiserstruktur, Auftreten medizinische Leistungsverbünde Verschiebung ambulanter zu Lasten stationärer chirurgischer Eingriffe; §115b SGB V 5% Auftreten neuer Kliniken Steuerreform, Verwaltungserlasse Kündigungsschutz, Tarifrecht, Arbeitszeitordnung Zulässige Werbemaßnahmen Gesetzesnovellierungen, Verwaltungsvorschriften
Banken, Zinsspiegel
Laufzeit-Protokolle, EDV laufende Überwachung Laufende Überwachung EDV
Quartal
Laufende Überwachung, EDV Meldungen Betroffener Laufzeit-Protokolle, EDV laufende Überwachung
Quartal
Gesetzesvorhaben, Fachzeitschriften
Quartal
Monat
VS
Quartal
Fachzeitschriften, Pres- RW se, Ärztekammer, DKHG
Quartal
Fachzeitschriften, Kongresse, §140a SGB V, Tagespresse
Jahr
VS
Fachliteratur, Verbände VS
Quartal
Tagespresse, Gremien- VS sitzungen
Quartal
Fachzeitschriften, Pres- RW se, Datenbanken Fachzeitschriften, Pres- PE se, Datenbanken
Jahr
Fachzeitschriften, Pres- VS se, Ärztekammer Fachzeitschriften, Pres- CON se, Datenbanken
Sofort
Jahr
Mehrbelastung aufgrund Jahr anstehender Gesetzesnovellierungen ermitteln HSW = Höchstschadenswert GEW = annualisierter Gesamterwartungswert (Kleinstschaden p.a. + mittlerer Schaden p.a. + HSW p.a.)
287
5.
Literatur
Baetge, J.; Jerschensky, A. Frühwarnsysteme und effizientes Risikomanagement, in: Controlling 1999, S. 171-176. Bitz, H. Risikomanagement nach KonTraG: Einrichtung von Frühwarnsystemen zur Effizienzsteigerung und zur Vermeidung persönlicher Haftung, Stuttgart, 2000 Daube, C. H. Risikomanagement bei Banken, in: Controlling 1999, Heft 7, S. 209-213. Hornung, K.; Rechmann, T.; Dietrichs, M. Risikomanagement Teil I, in: Controlling 1999, Heft 7, S. 317-325. Hornung, K.; Rechmann, T.; Dietrichs, M. Risikomanagement Teil II, in: Controlling 2000, Heft 3, S. 153-161. Nipken, F. Risikomanagement und Rechnungsprüfung, in: Finanzwirtschaft 2001, Heft 7, S. 172-173. Wolf, K.; Runzheimer, B. Risikomanagement und KonTraG: Konzeption und Implementierung, Wiesbaden, 1999
288
289
Management und Führung Bernd Elsweiler, fir an der RWTH Aachen Inhalt 1. Einleitung 2. Einfluss von Führungsqualität auf die Produktivität 3. Förderung selbstorganisierender Organisationseinheiten 4. Führungsqualität bewerten und entwickeln 5. Managementsystem 6. Literatur 1. Einleitung Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist neben der strategischen Positionierung des Unternehmens die Suche und Förderung von Führungskräften eine Notwendigkeit, ohne die der Unternehmenswandel nicht vorangetrieben werden kann. Es geht im „war for talents“ darum, diejenigen Führungskräfte zu gewinnen, mit deren Unterstützung herausfordernde Unternehmensziele verwirklicht werden können. Im Zuge von „Lean-Management-Projekten“ sind in der Vergangenheit vielfach Managementkapazitäten reduziert worden. Daher ist es um so dringlicher, die knappe Ressource „Managementkapazität“ effizienter als bisher einzusetzen. Es geht somit auch darum, Führungsqualität messbar und durch die Integration in ein Managementsystem gestaltbar zu machen. Dazu sind Systeme zu entwickeln, die auf der einen Seite Managementprozesse durch geeignete Informationsbereitstellung effizienter und sicherer machen, um das Risiko von Fehlentwicklungen zu minimieren. Auf der anderen Seite sind Systeme zu fordern, die bei der Bewertung des Faktors „Führungsqualität“ unterstützen. Bedingt durch die Heterogenität von Unternehmen haben sich unterschiedliche Führungskulturen entwickelt, die sich in ihrer Offenheit, Formalität und Transparenz deutlich unterscheiden. So sind im öffentlichen Bereich immer noch stark reglementierte, langwierige und in ihrer Durchführung wenig flexible Prozesse zu beobachten. Im anderen Extrem basieren in einigen Unternehmen Führungsstrukturen auf kaum formalisierten, häufig nur informellen und von den Personen individuell ausgelegten Prozessen. Tatsächlich ist eine Bewertung der Managementstrukturen bzw. -systeme nicht pauschal und ohne Berücksichtigung der individuellen Situation des Unternehmens sinnvoll. In Phasen des Wachstums, in denen weitgehend selbstorganisierende und dadurch schnell agierende Organisationseinheiten Wettbewerbsvorteile realisieren
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können, sind wenig reglementierte Strukturen in vielen Fällen hilfreich. In Phasen der Konsolidierung oder in Großunternehmen, in denen eine gemeinsame Ausrichtung auf übergeordnete Unternehmensziele den Unternehmenserfolg maßgeblich sichert, erweisen sich im gewissen Maße formalisierte und transparente Prozesse nahezu als unabdingbar. Grundsätzlich kann angenommen werden, dass eine gewollte höhere Sicherheit der Managementprozesse einhergeht mit einem Verlust an Schnelligkeit und in der Regel einem erhöhten Bedarf an Managementkapazitäten und damit höheren Kosten. So gilt es im Spannungsfeld zwischen einer zu starken bzw. einer zu geringen Reglementierung, ein geeignetes Managementsystem aufzubauen, welches die Unternehmensentwicklung bestmöglich unterstützt. Unabhängig vom jeweiligen Managementsystem und dessen systemimmanenten Risiken wird die Qualität der Führung von den meisten aktuell diskutierten Managementmethoden nicht explizit adressiert. Dies hat zur Folge, dass eine gezielte Beobachtung und Verbesserung der Führungsqualität unterbleibt und dieser Faktor nicht den geforderten bzw. möglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Dieser Beitrag thematisiert die Probleme der Bewertung und der gezielten Verbesserung von Führungsqualität. Dazu wird ein Ansatz vorgestellt, mit dessen Hilfe durch die Verbindung des Balanced-Scorecard-Konzeptes und dem EFQM-Modell eine Bewertung des Erfolgsfaktors „Führungsqualität“ unterstützt wird. Darauf aufbauend wird ein erweitertes Managementsystems beschrieben, welches zur Umsetzung dieses Ansatzes entwickelt und erprobt wurde. 2. Einfluss von Führungsqualität auf die Produktivität Den Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen bildet die Annahme, dass die Führungsqualität einen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit von Organisationseinheiten hat. Zur Stützung dieser These wurde im Rahmen eines Forschungsprojektes eine Studie durchgeführt, in welcher der Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Produktivität von Organisationseinheiten untersucht wurde (Elsweiler, Mackau 2001). Als Analyseinstrument zur subjektiven Einschätzung der Arbeitssituation wurde ein „Job Diagnostic Survey“ (Elsweiler, Mackau 2001) entwickelt und erprobt, mit dessen Hilfe sich Rückschlüsse über ein allgemeines Motivationspotenzial auf Gruppenebene ziehen und in Zusammenhang mit dem Führungsverhalten stellen lassen. Die Präzisierung des für die Untersuchung verwendeten Begriffs „Führungsverhalten“ erfolgt über eine Klassifikation von Führungstätigkeiten, die in Abb. 1 dargestellt ist.
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Informationsverhalten
Steuern von Mitarbeitern Motivieren Motivieren&&Inspirieren Anerkennen/Kritisieren Anerkennen/Kritisier Belohnen/Bestrafen Belohnen/Bestrafe
Informieren Rollen & Ziele klären Überwachen
Beziehungspflege
Entscheiden Planen Planen&&Organisieren Problemlösen Problemlöse Beraten Beraten Delegieren Delegiere
Unterstützen Unterstütze Entwickeln &&Fördern Entwickeln Konfliktbewältigung/Teambildung Konfliktbewältigung/Teambildu Netzwerke & pflegen Netzwerkeaufbauen aufbauen &
Abb. 1: Taxonomien von Führungsverhalten Der Begriff ’Führungsverhalten’ wird demnach zunächst in die Elemente Informationsverhalten, Steuern von Mitarbeitern, Entscheiden und Beziehungspflege unterteilt. Diese Elemente werden jeweils weiter spezifiziert, so dass sich ein detailliertes Tätigkeitsbild entwickelt, mit dessen Hilfe Führungsverhalten untersucht werden kann. Die Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung zeigen einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und der Leistung einer Organisationseinheit. In den Fällen, wo die Selbsteinschätzung der Führungskräfte über ihr eigenes Führungsverhalten deutlich von der Wahrnehmung durch die Mitarbeiter abweicht, sind übereinstimmend unterdurchschnittliche Leistungen zu beobachten. Dort wo das Führungsverhalten positiv wahrgenommen und mit der Selbsteinschätzung der Führungskraft übereinstimmt, sind die Mitarbeiter deutlich motivierter und leitungsbereiter. Auf der Basis der Untersuchungsergebnisse wird der Einfluss der Führungsqualität auf die Leistungsfähigkeit einer Organisationseinheit bestätigt. Über eine systematische Entwicklung der Führungsqualität kann somit prinzipiell der Beitrag des Managements zur Produktivität der Organisationseinheiten und letztlich am Unternehmenserfolg verbessert werden. Mit welcher Zielsetzung kann und sollte die Führungsqualität in einem Unternehmen verbessert werden? Zur Beantwortung dieser Frage ist zu diskutieren, wie viel Führung Organisationseinheiten tatsächlich benötigen, um im Sinne der Unternehmensziele hoch produktiv zu arbeiten. Anders formuliert ist zu fragen, wie viel Autonomie Organisationseinheiten bedürfen und wie durch eine geeignete Führung die gewollte Entwicklung selbstorganisierender Organisationseinheiten unterstützen werden kann.
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3. Förderung selbstorganisierender Organisationseinheiten Die Frage nach dem geeigneten Autonomiegrad einer Organisationseinheit kann nicht anhand von Sachkriterien beantwortet werden und bleibt in der Literatur weitgehend unbeantwortet (vgl. Baecker 1999, S. 15). Neuere Erkenntnisse weisen jedoch darauf hin, dass mit zunehmender Komplexität der Aufgaben und einer zunehmenden Geschwindigkeit sich wandelnder Aufgaben, „es sich aus ökonomischer Sicht als vorteilhaft erweist, auf detaillierte zentrale Vorgaben zu verzichten und statt dessen den Ausführenden die erforderliche Autonomie einzuräumen“ (Reichwald, Koller 1996, S. 139). Soll dies gelingen, d.h. sollen die Organisationseinheiten zunehmend autonom agieren, dann sind entsprechende strukturelle Voraussetzungen dafür zu schaffen. Nur durch die Delegation von Verantwortung und die damit verbundene Stärkung selbstorganisierender Subsysteme entwickelt sich Raum für mehr Unternehmertum. Vor diesem Hintergrund sind Führungsqualitäten zu entwickeln, die auf der einen Seite Selbstorganisation fördern und auf der anderen Seite die notwendige Lenkung gewährleisten. Die vielfältigen Informationsbeziehungen zwischen einem selbstorganisierenden Subsystem und einem übergeordnetem Führungssubsystem sind in Abb. 2 dargestellt. Übergeordnete Führungssubsysteme
+
+
+
Ziele, Pläne Programme, Verhaltensnormen
Input
Selektion Modifizierung
Kapazitätsbestimmungen Gebildestrukturierungen Einzeldispositionen
Selbstorganisierendes Subsystem
Selektion Modifizierung
Output
Abb. 2: Lenkungszusammenhang einer selbstorganisierenden Organisationseinheit Über diese Informationsbeziehungen können Vorgaben in Form von Zielen, Plänen, Programmen, Verhaltensnormen usw. erfolgen, die den Handlungsspielraum einer Organisationseinheit mehr oder weniger eingrenzen. Durch diese Einflussnahme und durch die ebenfalls in Abb. 2 angedeuteten Möglichkeiten der Informationsselektion, wird der Grad der Autonomie aktiv beeinflusst. In Abhängigkeit des Autonomiegrades sind wiederum unterschiedliche Führungsqualitäten notwendig, um eine hohe Produktivität der Organisationseinheit zu gewährleisten.
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Die Ausführungen zeigen, dass das Entwicklungsziel bei der Optimierung von Führungsqualität nicht pauschal formuliert werden kann und in Abhängigkeit von der Unternehmenssituation gesehen werden muss. Um jedoch Führungsqualität überhaupt entwickeln zu können, ist diese explizit zu machen, d.h. sie muss benannt sowie gemessen und bewertet werden können. 4. Führungsqualität bewerten und entwickeln Wie bereits bemerkt spiegelt sich in vielen Managementmethoden die Bedeutung von Führung nur unzureichend wieder. So wird die Leistung des Managements nicht explizit dargestellt bzw. nicht als wesentlicher Erfolgsfaktor einer systematischen Bewertung und Beurteilung unterzogen. Betrachtet man z. B. den von Kaplan/Norton entwickelten Balanced Scorecard-Ansatz (Kaplan, Norton 1992; Kaplan/Norton 1997, Horváth, Kaufmann 1998), so wird das Fehlen der Bewertung der Führung deutlich. Der Balanced Scorecard-Ansatz nach Kaplan/Norton unterscheidet vier Perspektiven, die zur Bewertung der Unternehmensleistung aus strategischer Sicht eingenommen werden: die finanzielle, Kunden-, Innovations-/Lern- und interne Prozessperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, Horváth, Kaufmann 1998, S. 41). Abb. 3 zeigt die vier Perspektiven sowie deren Verknüpfungen untereinander. Finanzen Ziele
Kennzahlen
Kunden Ziele
Interne Prozesse Vision und
Kennzahlen
Ziele
Kennzahlen
Strategie
Innovation und Lernen Ziele
Kennzahlen
[Kaplan, Norton 1997]
Abb. 3: Perspektiven der Balanced Scorecard Mit Hilfe der vier Perspektiven strukturiert der Ansatz die wesentlichen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen eines Unternehmens und bietet dadurch Reflexionsflächen, hinsichtlich derer die Unternehmensentwicklung bezogen auf die jeweiligen Zielsetzungen betrachtet werden kann (Kaplan, Norton 1992, S. 72). Die Darstellung von Führungsqualität bzw. eine direkte Bewertung der Leistungen der Führungskräfte werden in diesem Ansatz und auch in einer Reihe weiterer untersuchter Ansätze jedoch nicht thematisiert (Elsweiler 2002).
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4.1. Wahrnehmung von Führung Was zeichnet eine Führungskraft aus? Welchen Einfluss hat Führung auf die Mitarbeiter bzw. auf die Erreichung der Unternehmensziele? Wie wird Führung wahrgenommen? Woran lässt sich der Erfolg von Führung erkennen? Derartige Fragen bleiben in der betrieblichen Praxis vielfach unausgesprochen und unbeantwortet. Tatsächlich ist jedoch die Auseinandersetzung mit diesen Fragen von Relevanz, wenn die Bedeutung des Faktors Führung richtig erkannt und gezielte Verbesserungen angestrebt werden. Die Wahrnehmung von Führung bzw. Führungsqualität vollzieht sich auf verschiedenen Ebenen direkter und indirekter Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. So wird z. B. über Äußerungen, Verhaltensweisen und Entscheidungen aber auch durch die erzielten Ergebnisse Führungsqualität wahrgenommen. Eigenschaften, an denen sich Führungsqualität „beobachten“ lässt, sind u. a.: • fachliche Kompetenz, • soziale/emotionale Kompetenz, • Engagement und Entscheidungsstärke, • Unterstützung der wichtigen Unternehmensinitiativen und • erzielte Ergebnisse des Verantwortungsbereichs. Soll der Erfolgsfaktor „Führungsqualität“ stärker als bisher in den Mittelpunkt der Unternehmensentwicklung gerückt werden, so ist ein System zu gestalten, mit dessen Hilfe eine nachhaltige Beobachtung, Beurteilung und Optimierung von Führungsqualität möglich wird. Im Kern bedeutet diese Forderung nichts anderes, als die Persönlichkeit und individuellen Fähigkeiten einer Führungskraft und damit den Menschen selbst stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Die genannten Kriterien benennen die Elemente, die zur Detaillierung des Begriffs „Führungsqualität“ herangezogen werden. Es wird bereits an dieser Stelle deutlich, dass die Operationalisierung von Führungsqualität sich in weiten Teilen an qualitativen Kriterien bzw. „weichen Faktoren“ orientieren muss und einer Beurteilung durch den Vorgesetzten bedarf. Dennoch ist es erforderlich, ein ausreichend differenziertes Bild der Führungsqualität zu entwickeln. Denn nur so lassen sich in Folge einer Beurteilung gezielt Maßnahmen zur Optimierung ableiten. 4.2 Messen, Bewerten und Beurteilen von Führungsqualität Die Notwendigkeit, Führungsqualität messen und beurteilen zu können bedarf der Quantifizierung des Begriffs „Führungsqualität“. Dies wird umgesetzt, in dem die genannten qualitativen Kriterien (vgl. Abschnitt 4.1) zunächst verbindlich für das Unternehmen beschrieben werden. Somit wird ein einheitliches Verständnis im Unternehmen gefördert und der Deutungsspielraum reduziert. Die quantifizierbaren Kriterien, wie z.B. „erzielte Ergebnisse des Verantwortungsbereichs“ lassen sich im Vorfeld definieren, so dass auch hinsichtlich dieser Kriterien ein einheitliches Verständnis im Unternehmen gewährleistet werden kann. Die Erfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, dass die Kommunikation dieser Kriterien wichtig ist und auf das Verhalten der Führungskräfte ausstrahlt.
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Wird z. B. durch ein Unternehmen angestrebt, auf dem Weg zur Business Excellence (vgl. http://www.efqm.org/new_website/welcome.htm) sukzessive höhere Qualitätsniveaus zu erreichen und diese Entwicklung unterstützt durch das EFQMModell zu verfolgen, so kann dieses Vorhaben nur gelingen, wenn alle Führungskräfte dieses Ziel und die notwendigen Maßnahmen im Unternehmen bestmöglich unterstützen. Derartige Maßnahmen, die das gesamte Unternehmen betreffen und nur durch die Unterstützung aller Führungskräfte gelingen können, werden im Folgenden als Schlüsselinitiativen bezeichnet. Die Notwendigkeit der breiten Unterstützung von Schlüsselinitiativen führt dazu, dass die Beurteilung der Führungsqualität diesen Aspekt mit einschließen muss. Nur so lässt sich ein Regelkreis schließen, in dem die Einstellung und Handlung einer Führungskraft auch vor dem Hintergrund des Beitrages für Schlüsselinitiativen bewertet wird. Geschieht diese Rückkopplung durch den Vorgesetzten nicht, so öffnet sich ein Freiraum, in dem Verhaltensweisen über die Hierarchieebenen nicht beeinflusst werden können und Schlüsselinitiativen durch mangelnde Substanz und Unterstützung ihren Sinn zu verfehlen drohen. Die regelmäßige Beurteilung der quantitativen und qualitativen Kriterien der Führungsqualität und die direkte Rückkopplung an den Mitarbeiter ist somit ein geeignetes Instrument, um gewollte Verhaltensweisen aktiv zu fördern bzw. Fehlverhalten zu korrigieren. Das Fehlen geeigneter (absoluter) Maßstäbe zur Beurteilung guter oder schlechter Führungsqualität, führt zu einem Ansatz, bei dem die gemessenen Führungsqualitäten innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs – im Sinne eines Rankings verglichen werden. Auf der Basis der festgelegten Kriterien werden sich unterschiedliche Ergebnisse bei der Beurteilung der Führungskräfte ergeben, die eine Einteilung in besser oder schlechter zulassen. Es kann somit innerhalb des Unternehmens differenziert werden, welche Führungskräfte sehr gute und welche weniger gute Führungsqualitäten aufweisen. Gewiss, jeder Mensch hat Stärken und Schwächen in Bezug auf die genannten Kriterien. In der Praxis führt aber eine undifferenzierte und nicht explizite Betrachtung dazu, dass kein umfassendes Bild der Führungsqualität entsteht. Die Folgen lassen sich an einem Beispiel zeigen: Wenn eine Führungskraft z. B. die angestrebten Umsatzziele erreicht, jedoch – in Anlehnung an das oben beschriebene Beispiel – Defizite bei der Umsetzung der Schlüsselinitiative Business Excellence zeigt, so wird die Notwendigkeit einer differenzierten Bewertung deutlich. Es ist in diesem Falle erforderlich, die Defizite zu erkennen, zu bewerten und die Führungskraft damit zu konfrontieren und nicht – wie in vielen Fällen zu beobachten – die positiven Umsatzzahlen als Rechtfertigung für mangelndes Engagement in anderen wichtigen Bereichen zu akzeptieren. Unter diesem Zwang zu Differenzierung entwickelt sich ein umfassenderes Verständnis des Begriffs „Führungsqualität“, welches den Vorgesetzten besser als bisher in die Lage versetzt, seine Führungskräfte in ihrer Eignung zur Erfüllung von Aufgaben im Unternehmen zu beurteilen.
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4.3. Entwicklung von Führungsqualität Die Entwicklung von Führungsqualität setzt auf verschiedenen Ebenen an. So ist im gesamtunternehmerischen Kontext von Bedeutung, die „richtige“ Person für eine Führungsposition zu gewinnen. Die bereits diskutierte differenzierte Bewertung der Führungsqualität bildet die Grundlage, geeignete Personen innerhalb des Unternehmens zu identifizieren, die sich für anstehende Führungsaufgaben eignen. Soll z. B. eine wichtige Schlüsselinitiative, wie Business Excellence, innerhalb des Unternehmens erfolgreich umgesetzt werden, so sind ohne Zweifel herausragende Führungsqualitäten gefordert. Erfahrungen zeigen, dass es sich in solchen Situation meist nicht auszahlt Nachwuchskräfte in die Verantwortung zu nehmen, sondern es ist erforderlich, die Besten mit einer solchen Aufgabe zu betrauen. Die negativen Effekte einer gescheiterten Initiative sind in der Regel um ein Vielfaches höher zu bewerten, als die Aufwendungen, die notwendig sind, um die geeignete Person für die Aufgabe zu gewinnen. Dieses Beispiel deutet an, welche Verbesserungspotenziale bezüglich der Leistungsfähigkeit des Managements in der richtigen Zuordnung der Führungskräfte zu Aufgaben bestehen. Natürlich geht der Kampf um diese Talente einher mit der Gestaltung neuer Entlohnungs-, Beteiligungs- oder anderer Anreizsysteme. Nur durch die Kombination von Bewertungssystem und Anreizsystem lassen sich einerseits geeignete Personen identifizieren und andererseits diese auch für die Aufgabe gewinnen. Ein weiterer Aspekt einer gezielten Entwicklung von Führungsqualität fokussiert auf die individuelle Weiterentwicklung der betreffenden Personen. Auch hier bietet die zuvor beschriebene differenzierte Bewertung der Führungsqualität eine geeignete Basis. Abb. 4 zeigt eine Matrix, mit deren Hilfe die Bewertung in den verschiedenen Aspekten zu einem Gesamtbild zusammengefasst werden können. Diese Darstellung hilft dabei, konkrete Entwicklungspfade für einzelne Mitarbeiter aufzuzeigen und mit Maßnahmen zu hinterlegen. Ergebnisse excellent
schlecht niedrig
hoch
Engagement Emotionale/ soziale Kompetenz ...
Abb. 4: Entwicklung der individuellen Führungsqualität
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Der vorgestellte Ansatz zur Operationalisierung der Führungsqualität bietet eine geeignete Grundlage, um systematischer als bisher diesen Erfolgsfaktor zu optimieren. Für die praktische Umsetzung stellt sich jedoch die Frage, wie die Informationen für die Bewertung tatsächlich gewonnen werden können. Während die Beurteilung des Engagements oder der sozialen Kompetenz einer Führungskraft durch direkte bzw. indirekte Interaktionen durch den Vorgesetzten wahrgenommen und auf dieser Basis beurteilt werden, müssen für die Bewertung der erzielten Ergebnisse konkrete Zahlen erhoben werden. Diese Überlegung führt zu der Forderung, die Bewertung der Führungsqualität in einen Gesamtansatz eines Managementsystem zu integrieren, um dadurch die notwendigen Informationen zu erhalten. 5. Managementsystem Die folgenden Überlegungen zur Gestaltung von Managementsystemen gehen vom grundlegenden Zweck solcher Systeme aus, dass sie Führungskräften vom Erkennen kritischer Entwicklungen (Know-that), über das Verstehen von Ursachen (Know-what) bis hin zur Entwicklung und Umsetzung von Handlungsalternativen Unterstützung bieten müssen. Nur durch die Schließung des in Abb. 5 skizzierten Managementzyklusses, d. h. insbesondere durch die Umsetzung und Überprüfung der Wirkung von Maßnahmen, werden Regelkreise geschlossen. Durch die so realisierten rückkoppelnden Mechanismen wird direkte Einflussnahme möglich, wodurch sich erst der eigentliche Nutzen eines Managementsystems für das Unternehmen erschließt. Die einzelnen Phasen, die im Managementzyklus durchlaufen werden, können durch eine Reihe von Managementmethoden unterstützt werden. So ist der Abb. 5 zu entnehmen, welche konkreten Methoden in den Phasen zum Einsatz kommen können. Auf eine ausführliche Erläuterung der dargestellten Methoden und deren Zusammenwirken wird an dieser Stelle verzichtet. Für die explizite Berücksichtigung von Führung ist eine Zielvereinbarung in der meistens Ergebnisgrößen verwendet werden, nicht ausreichend. Vielmehr muss die Bewertung der Führungsqualität als Element neben der Bewertung von Ergebnissen und Maßnahmen in das Managementsystem aufgenommen werden (vgl. Abb. 5). Nur dadurch lässt sich erreichen, dass bei den Vorgesetzten ein differenziertes Bild der Führungsqualitäten entsteht und in Folge dessen gezielt Optimierungen angestoßen werden können.
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Risikomanagement Bewertung Führungsqualität Bewertungder der Führungsqualität
Prozessoptimierung mit SIX SIGMA
Maßnahmenverfolgung und Bewertung
Kopplung BSC und Zielvereinbarungsprozess Kopplung BSC und Berichtssystem
Ergebnisverfolgung und Bewertung Kontrolle
Umsetzung
Innovation und Lernen Vergleichbarkeit
Know-that
BalancedScorecard Zielvorgaben Soll- Ist-Vergleich Kennzahlenbenchmarking
Know-what
Know-how
Historienansicht
Kommunikationsunterstützung
UrsacheWirkungsBeziehung
Maßnahmenbeschreibung Best Practices
Prozessvergleich und -benchmarking
Abb. 5: Managementzyklus und zugeordnete Methoden Die Erweiterung des Managementsystems um die Bewertung der Führungsqualität ist nicht vollkommen losgelöst von bereits verwendeten Managementmethoden zu sehen. In vielen Fällen kann und sollte bei der Umsetzung auf bereits im Unternehmen verwendete Methoden aufgebaut werden. Im folgenden Beispiel wird auf ein am Forschungsinstitut für Rationalisierung gemeinsam mit Industrieunternehmen entwickeltes und erprobtes Managementsystem referenziert, welches eine Verknüpfung des EFQM-Modells und der Balanced Scorecard methodisch und EDV-technisch unterstützt. Auf der Basis dieses Ansatzes kann gezeigt werden, wie sich Informationen aus bereits verwendeten Managementmethoden effizient nutzen lassen, um eine Bewertung der Führungsqualität auf verschiedenen Hierarchiestufen zu ermöglichen. Ganzheitliche Ansätze zur Bewertung von Unternehmensentwicklungen, wie das aus der Total-Quality-Philosophie abgeleitete EFQM-Modell oder die ISO 9001: 2000, enthalten in der Regel Elemente zur Bewertung von Führung (vgl. Abb. 6).
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Abb. 6: Beurteilung des Reifegrades auf dem Weg zur Business Excellence Durch derartige Modelle werden Projektionsflächen zur expliziten Darstellung und Bewertung von Führung auf oberster Ebene des Unternehmens geschaffen. Eine Bewertung anhand des EFQM-Modells bleibt jedoch in einer Weise abstrakt, dass lediglich die Grundhaltungen der Führungskräfte – bezogen auf Qualitätsfragen – mit Hilfe eines Reifegradmodells bewertet werden können. Trotzdem kann durch eine Selbstbewertung oder ein extern durchgeführtes Audit mehr oder minder qualifiziert festgestellt werden, wie die Entwicklung in Richtung Business Excellence voranschreitet. Gleichzeitig bietet sich die Möglichkeit, durch ein solches Qualitätsaudit sowohl die Führungsqualität des oberen Managements, als auch die erzielten Ergebnisse bei der Umsetzung der Schlüsselinitiative Business Excellence zu bewerten und zu beurteilen. Für die Beurteilung der Führungskräfte im mittleren Management und in den operativ geprägten Managementbereichen ist die Anlehnung an das EFQM-Modell hingegen weniger geeignet. Um auch hier eine Anknüpfung für eine konkrete Beurteilung von Führungsqualität zu finden, bietet sich der Balanced Scorecard-Ansatz an, der bereits bei vielen Unternehmen Verwendung findet (vgl. Abb. 7).
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Abb. 7: Bewertung auf der Basis von Balanced Scorecard (Beispiel) Über die in der Balanced Scorecard geführten Kennzahlen kann in vielen Fällen eine direkte Aussage über die Führungsqualität abgeleitet werden. So stehen wie bereits in Abschnitt 2 erwähnt – die Kennzahlen hinsichtlich der Produktivität oder des Engagements der Mitarbeiter in einem direkten Zusammenhang zur Führungsqualität. Durch die gezielte Auswertung der in den entsprechenden Scorecards geführten Kennzahlen kann somit eine Beurteilung der Führungsqualität erfolgen und an die entsprechenden Führungskräfte rückgekoppelt werden. Durch die Nutzung der Informationen bestehender Managementsysteme für die explizite Betrachtung der Führungsqualität eröffnet sich die Möglichkeit, mit geringen zusätzlichen Aufwänden diesem Faktor mehr Bedeutung zukommen zu lassen. Die durchgeführten Untersuchungen sowie Erfahrungen bei der Umsetzung des skizzierten Ansatzes zeigen, dass durch eine differenzierte Bewertung von Führungsqualität und den Aufbau von Regelkreisen die gewollten Entwicklungen begünstig werden. Durch die Kopplung an bereits im Unternehmen eingesetzte Managementmethoden kann die Umsetzung beschleunigt werden. Letztlich gelingt es dadurch, die vorhandenen Managementkapazitäten effektiver und effizienter als bisher zu nutzen und die Gefahr für Fehlentwicklungen zu reduzieren.
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6.
Literatur
Baecker, D. Organisation als System. Suhrkamp, Frankfurt am Main, 1999. Elsweiler, B.; Mackau, D. Abschlussbericht zur Forschungsprojekt Dienstleistungsbenchmarking bei der DB Netz AG FIR und IAW, Aachen 2001 Elsweiler, B. Erweitertes Monitoring- und Benchmarkingsystem zur strategischen Unternehmenslenkung. Dissertation RWTH Aachen, Shaker Verlag, Aachen, 2002. Horváth, P.; Kaufmann, L. Balanced Scorecard – ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien. Harvard Business Manager, 5/1998, S. 39-48. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen. Schäffer Poeschel, Stuttgart, 1997. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. In: Harvard Business Review, January/February, 1992, S. 71-79. Reichwald, R.; Koller, H. Die Dezentralisierung als Maßnahme zur Förderung der Lernfähigkeit von Organisationen. Spannungsfeld auf dem Weg zu neuen Innovationsstrategien. In Bullinger H.-J. (Hrsg.): Lernende Organisation. Schäffer Poeschel, Stuttgart, 1996.
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„Risikofaktor Management“ – Managementdiagnostik zur Risikominimierung in Unternehmen Rainer Bäcker, ifp – Institut für Personal- und Unternehmensberatung Inhalt 1. Soziale und psychische Systeme in Unternehmen 2. Managementdiagnostik – Begriff und Gegenstand 3. Management-Risiken 4. Das Einzelassessment 5. Das Management-Audit 6. Abschluss 7. Beispiel eines managementdiagnostisches Projekt 8. Literatur Werden Risiken in Unternehmen betrachtet, so ist auch der Bereich Management und Führung in den Blick zu nehmen. Die psychologische Managementdiagnostik bietet Vorgehensweisen und Instrumente an, um auf allen Ebenen hier Risikoquellen zu identifizieren und durch prophylaktische Maßnahmen Risiken deutlich zu begrenzen. Eine besondere Rolle kommt dabei dem Einzelassessment und dem Management-Audit zu. 1. Soziale und psychische Systeme in Unternehmen Es mag den ein oder anderen Leser eines Buches zu Risiken in Unternehmen vielleicht erstaunen, einen Beitrag, der aus einer dezidiert psychologischen Sichtweise verfasst ist, in diesem Kontext vorzufinden. Geht es doch meist, wenn über das Thema Risikomanagement und Risikovermeidung in Unternehmen gesprochen wird, um glasklare betriebswirtschaftliche Kennziffern und Fakten, um Prozessverläufe, Marktstrategien und Organisationsfragen. Kurz, Controller sind gefragt und nicht Psychologen. Unternehmen sind Organisationen besonderer Art und Organisationen sind - zumindest im Sinne Luhmanns - soziale Systeme (Luhmann 1996). Wir haben gelernt, zwischen sozialen und psychischen Systemen zu differenzieren und keine Kategoriendiffusion herbeizuführen, indem wir von der einen Erkenntnisebene in die andere springen oder sie addidativ miteinander verbinden. Von daher verstehen sich die im folgenden dargestellten Überlegungen zu der Frage, was „die Psychologie“ – und hier zugespitzt auf den Themenbereich, was „die Managementdiagnostik“ – zur Risikoprophylaxe in Unternehmen zu sagen vermag, nicht als ein nettes, partiell überflüssiges Anhängsel zu einer sozial- bzw. betriebswirtschaftlichen Sichtweise. Vielmehr sind die folgenden Ausführungen vor dem Hintergrund zu
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sehen, dass psychische Systeme eine Wirklichkeitsdimension von Unternehmen darstellen, die in sich komplett ist und ohne diese Unternehmen in ihrem Handeln und Wirken nicht zu begreifen sind. Gerade die klare Unterscheidung von Wirklichkeits- und heuristischen Ebenen führt dazu, eine psychologische Sichtweise auf das Thema „Unternehmen und Risiken“ einzunehmen, die sich nicht partiell beschränkt, gleichzeitig aber auch nicht in einen psychologistischen Irrglauben verfällt, dass Unternehmen sich komplett aus dieser Perspektive beschreiben ließen. Es sind Beschreibungs- und Erklärungsdimensionen, die eingenommen werden, und die jeweils „Versionen“ (Salber 1969) der Realität „Unternehmen“ hervorbringen. Was bedeuten diese wissenschaftstheoretischen Überlegungen nun konkret für unser Thema? Zunächst ist damit gesagt, dass man sich unter der Perspektive des Psychologischen, oder besser noch, unter der Perspektive des „Psychismus“ (Lacan), alle Aspekte von Unternehmen - und hier im speziellen von Risiken in Unternehmen - aufgreifen und betrachten kann. Man könnte aus dieser Perspektive also Managementprozesse ebenso beschreiben wie Produktionsabläufe, Marktstrategien, Unternehmenskulturen oder auch Controllingprozesse und auf Grundlage dieser Beschreibungen „Risikopotenziale“ identifizieren und prophylaktische Maßnahmen einleiten. Des weiteren weisen die allgemeinen Überlegungen darauf hin, dass es unter der Perspektive des Psychismus nicht nur und ausschließlich um die Betrachtung von Individuen und ihrem Erleben und Handeln in Unternehmen geht. Vielmehr handelt es sich um ein grundlegendes Missverständnis, wenn man meint, dass die Psychologie im Rahmen wissenschaftlicher Arbeitsteilung für „den Menschen“ zuständig sei. Der allgemeine Gegenstand der Psychologie ist der Psychismus und nicht der Mensch. Um „den Menschen“ kümmern sich ebenso die Medizin, die Soziologie, die Pädagogik, um nur einige andere Wissenschaften zu nennen. Konkret auf das Feld der Managementdiagnostik als Anwendungsfeld psychologischer Wissenschaft bezogen, bedeutet das beispielsweise, dass ausschließlich Aussagen über psychologisch Dimensionen getroffen werden können, also über bestimmte Fertigkeiten, Fähigkeiten und Potenziale (intellektuelle, kommunikative, soziale Fähigkeiten, Handlungspräferenzen, implizite Motivstrukturen, Motivationen, Selbstbild etc.), aber keine Aussagen zu Fachkenntnissen, physiologischen Potenzialen und so weiter. So selbstverständlich das klingt, so wird in der Praxis diese Begrenzung häufig nicht gesehen und beachtet. Der psychologische Erkenntnisgegenstand in Unternehmen sind also nicht nur Individuen, sondern können auch (Gruppen-)Prozesse, Abläufe, Organisationsstrukturen oder Kulturen sein. Individuen stellen aber - in welcher Weise auch immer (Beobachtung, Beschreibung, Interview als die grundlegenden Methoden der Psychologie) – den Bezugspunkt dar, über den die Psychologie an ihre Informationen und Erkenntnisse gelangt.
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Im Folgenden wird aber nicht zu erörtern sein, was die Psychologie allgemein zum Thema Risiko in Unternehmen beizutragen vermag, sondern es findet eine Begrenzung auf den Aspekt Management als eines Teilbereiches von Unternehmen statt. Gleichzeitig wird darauf der diagnostische Blick eingenommen. Es wird also über die psychologische Diagnostik von Management zu sprechen sein und was diese zum Thema Risiko zu sagen hat. Dazu wird zunächst geklärt, was unter „Managementdiagnostik“ verstanden werden kann. Daran schließen einige Bemerkungen zum „Risikofaktor Management“ an. Dann wird anhand des Einzelassessments als einem ausgezeichneten methodischen Weg in der Managementdiagnostik deren Qualitätsstandards und Instrumente beschrieben. In einem Exkurs wird die besondere Bedeutung der Anforderungsanalyse und Auftragsklärung in der Managementdiagnostik betont. Darlegungen zum Management-Audit sollen schließlich exemplarisch aufzeigen, wie durch managementdiagnostische Methoden auch Erkenntnisse zu Risiken in Organisationsstrukturen und unternehmenskulturellen Bereichen gewonnen werden können. Der Beitrag will einen ersten Überblick zu den genannten Themen vermitteln, nicht mehr und nicht weniger. Eine vertiefende Auseinandersetzung kann an keiner Stelle erfolgen. Es soll ein Eindruck vermittelt werden, was Psychologie und im speziellen Managementdiagnostik zur Risikoabschätzung und Risikoprophylaxe in Unternehmen beizutragen vermögen. 2. Managementdiagnostik – Begriff und Gegenstand Werner Sarges kommt das Verdienst zu, den Begriff Managementdiagnostik erstmalig in die psychologische Diskussion eingeführt zu haben (Sarges 1989). Obwohl Sarges selbst schon ein weitergehendes Verständnis dieses Begriffes dabei aufzeigte, wurde zunächst Managementdiagnostik allgemein als ein besonderes Feld der beruflichen Eignungsdiagnostik angesehen. Es ging also um die Feststellung der beruflichen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten des je einzelnen Managers, was die Managementdiagnostik betrieb oder zu betreiben hatte. Doch diese individuumszentrierte Sicht stellt nur einen Teilbereich von dem dar, was Managementdiagnostik heute in der Lage zu leisten ist. Nach meinem Verständnis ist der Ansatz einer „Diagnostik von Management“ sinnvoll, bei dem grob bei den Anwendungsbereichen zwischen einer • Mikroebene („Individuum“) • Mesoebene („Gruppe“) • Makroebene („Organisation“) unterschieden werden kann. Auf der Mikroebene betrachtet die Managementdiagnostik den je einzelnen Manager bzw. die je einzelne Führungskraft, um Aussagen zu dessen beruflicher Eignung für bestimmte Positionen oder zu Kompetenzen und Potenzialen, die entwickelt werden können, zu treffen.
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Auf der Mesoebene stehen bestimmte Gruppen, Teams oder Organisationseinheiten im Focus der Aufmerksamkeit, um Aussagen zu deren „Management“ treffen und so beispielsweise Hinweise zur Ursachenanalyse bei bereichsspezifischen Leistungsschwanken geben zu können. Auf der Makroebene befasst sich die Managementdiagnostik schließlich mit unternehmenskulturellen Aspekten von „Management und Führung“ in einer Organisation und kann so auf ungenutzte Potenziale, die in der Kultur schlummern, hinweisen wie auf umfassende Problembereiche und Risikopotenziale. Beispielhaft kann ein Ergebnis dabei die Erkenntnis sein, dass die verkündete Führungsphilosophie eines Unternehmens und die dort gelebte Führungspraxis so weit auseinanderfallen, dass sich eine gefährliche „Misstrauenskultur“ ausbildet, die zu Störungen der gesamten Unternehmensabläufe führen kann. Managementdiagnostik betrachtet aber nicht nur diese Ebenen unabhängig voneinander, sondern setzt sie je nach Fragestellung auch miteinander in Beziehung. So kann es das Anliegen eines Auftraggebers sein zu erfahren, ob ein externer Bewerber für die Position eines Bereichsleiters in dem Unternehmen geeignet ist. Eine umfassend Diagnostik würde hier nicht nur die Person des Bewerbers mit seinen berufsbezogenen Eigenschaften und Fähigkeiten betrachten (Mikroebene), sondern auch einzuschätzen versuchen, inwieweit der Bewerber in den Bereich, dessen Leitung er übernehmen soll, „passt“ (Mesoebene) und ob er mit den zentralen Momenten der Unternehmenskultur konform geht (Makroebene). Immer ist es auch der Austausch und das Ineinandergreifen der verschiedenen Ebenen - gerade unter dem Gesichtspunkt des Aufdeckens von „Störungen“ und des Vermeidens von Risiken in der Gesamtorganisation – , denen ein managementdiagnostisches Vorgehen besondere Beachtung zukommen lässt. Neben der Unterscheidung der drei Ebenen kann der Gegenstand der Managementdiagnostik noch genauer bestimmt werden. So kann zunächst festgehalten werden, dass Managementdiagnostik es immer mit „Wirkungseinheiten“ (Salber) zu tun hat. Damit ist gemeint, dass nicht voneinander isolierte Elemente betrachtet, vermessen und bewertet werden, sondern dass man es in der Managementdiagnostik immer mit in sich gegliederten Einheiten zu tun hat, in denen verschiedene Wirkkräfte zum Ausdruck kommen, die zueinander in Beziehung stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Diese in sich gegliederten Einheiten sind dynamische, sich in stetiger Entwicklung befindliche Gestalten und keine statischen Systeme. Als „Wirkungseinheiten“ in diesem Verständnis können sowohl „Personen“, als auch „Gruppen“ oder „Einheiten“ wie auch „Kulturen“ betrachtet werden. Für diese Wirkungseinheiten als allgemeinster Gegenstandsbestimmung der Managementdiagnostik können des weiteren noch Bedingungen benannt werden, die damit das aufzeigen, was psychologisch unter „Management und Führung“ verstanden werden kann.
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Die erste Bedingung ist die Struktur. Management hat es immer mit dem Herstellen und Aufrechterhalten von Strukturen zu tun. Ein Ordnungsgerüst ist vonnöten, um Halt und Beständigkeit zu bieten. In unmittelbarer Beziehung dazu steht die zweite Bedingung, die Bestimmung. Es sind nicht nur Strukturen, die entscheidend sind, sondern es geht im Management immer auch um Bestimmungen, Festlegungen, Entscheidungen, Beeinflussungen. Eindeutigkeit wird damit angestrebt und dem Ganzen eine Ausrichtung gegeben. Die dritte Bedingung kann als Bindung bezeichnet werden. Management muss auch immer Beziehungen schaffen, Verbindlichkeiten eingehen, sich auf etwas „mit ganzem Herzen“ einlassen, um einen Zusammenhalt für das Ganze zu gewährleisten. Dabei kann es um Bindungen zu Personen, Aufgaben oder Positionen und Organisationen gehen. Ihre Ergänzung findet die Bindung in der Bedingung der Entwicklung. Management ist ein Entwicklungsprozess, in dem etwas geschaffen, Innovationen vorangetrieben und mit sich ständig verändernden Sachverhalten umgegangen werden muss. Von daher muss sich von Vertrautem auch immer wieder gelöst und Routinen durchbrochen werden, um Wirkungen zu erzielen und Effizienz gewährleisten zu können. Als fünfte Bedingung zeigt sich die Ausrüstung. Management bedarf auch immer bestimmter Ressourcen, bestimmte Fähigkeiten, Kompetenzen, Potenziale. Diese Bedingung bezieht sich sowohl auch menschliche wie auch auf sächliche und organisationale Ressourcen. Schließlich ist noch der Entwurf als sechste Bedingung zu nennen. Management ist auch etwas, das stets über das Hier und Jetzt hinausgeht, Ideen und Visionen von dem entwickelt, was angestrebt wird und Ziele entwirft, die das Tagesgeschäft überschreiten und so dem Ganzen eine Sinnstruktur geben.
Abb. 1: Die 6 Bedingungen der psychologischen Sicht von Management und Führung
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Diese sechs Bedingungen, Struktur und Bestimmung, Bindung und Entwicklung, Ausrüstung und Entwurf, kennzeichnen den Gegenstand der Managementdiagnostik und vermitteln einen Eindruck davon, um welche Fragen es geht, wenn Managementdiagnostik betrieben wird. Diese sechs Bedingungen sind nie isoliert voneinander zusehen, sondern sind verbunden in einem Wirkungszusammenhang, in dem sie sich idealerweise ergänzen, aber auch zueinander in Spannungen treten oder Vereinseitigungen in Form von Extremisierungen ausbilden können. Beispielsweise kann eine Organisation ein Übermaß an Struktur und Bindung auf Kosten von Entwicklung und Entwurf ausbilden, was zu einer erheblichen Störungen und auch Gefährdung des gesamten Unternehmens führen kann. Oder aber eine Führungskraft zeichnet sich durch ein hohes intellektuelles Potenzial und Fachkenntnisse („Ausrüstung“) aus, vermag es, klare Entscheidungen zu treffen („Bestimmung“), kann auch überzeugend planen und Ideen entwickeln („Entwurf“), scheitert letztlich aber immer daran, dass sie keine tragfähigen Beziehungen zu dem beruflichen Umfeld herstellen und sich auf eine Aufgabe wirklich „einlassen“ kann („Bindung“). Das Konzept der Wirkungseinheiten und die darauf bezogenen allgemeinen Bedingungen des Gegenstandes Management beinhalten auch, dass es auf allen drei Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation) stets um die Erfassung der Oberflächenstruktur wie auch der tieferliegenden Wirkzusammenhänge wie Sinnzusammenhänge, implizite Motivstrukturen und verborgene Dynamiken geht. Diese Darlegungen zum Gegenstand der Managementdiagnostik vermitteln schon einen ersten Eindruck davon, wo aus psychologischer Sicht Störungen in einem Unternehmensprozess auftreten und damit Risikoquellen identifiziert werden können. Im nächsten Schritt soll sich damit etwas genauer befassen. 3. Management- Risiken 3.1. Störungen und Risiken Wo liegen nun im Bereich Management und Führung Risiken für Unternehmen? Und wie kann man diesen Risiken begegnen und sie meistern? Um sich der Beantwortung dieser Fragen zu nähern, ist eine kurze Anmerkung zum Begriff des „Risikos“ aus psychologischer Sicht erforderlich. Unternehmen als Wirkungseinheiten betrachtet, stellen eine in sich gegliederte, dynamische, sich stets in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen befindliche Einheit dar. Sie sind aus dieser Perspektive quasi einem lebenden Organismus vergleichbar. „Störungen“ treten dann auf, wenn einzelne Teile des Unternehmens nicht adäquat zusammenwirken und/oder „Entwicklungsstörungen“ auftreten. Diese „Störungen“ machen sich als Störungen von Unternehmensprozessen bemerkbar. Das Risiko des Auftretens von „Störungen“ ist nicht ein Sonderfall in Unternehmen, sondern stellt als eine notwendige Begleitung von Prozessen und Entwicklungen dar. Dort, wo es um das Zusammenwirken verschiedener Kräfte und das Gelingen von Entwicklungsprozessen geht, ist die Gefahr des Auftretens von „Störungen“ stets gegeben. Dies ist die Quelle von „Risiken in Unternehmen“. Mit diesem Verständnis
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können Risiken in Unternehmen nicht gebannt und ausgeschlossen werden, aber es können Risikoquellen identifiziert und durch prophylaktische Maßnahmen Risikobegrenzungen vorgenommen werden. Zudem können auch Risikoabschätzungen für bestimmte Entwicklungsschritte vor Entscheidungen vorgenommen werden. „Risiken“ in Unternehmen in diesem Sinne gehen auch zu einem nicht unbeträchtlichen Teil von Managementprozessen auf allen Ebenen aus. Die sechs Bedingungen des Managements zeigen auf, wo hier insbesondere Risiken liegen. Durch ein inadäquates Zusammenspiel der verschiedenen Bedingungen, der Vernachlässigung oder Überbetonung einzelner Bedingungen oder durch deren fehlende Passung und unterschiedliche Entwicklung auf der Mikro-, Meso- und Makroebene können Prozessabläufe gestört und „Entwicklungsstörungen“ hervorgerufen werden. Besonders risikobehaftet sind Entwicklungen stets dann, wenn besondere Entwicklungsaufgaben von Unternehmen zu bewältigen sind. Dabei kann es sich auf der Mikroebene um die Aufnahme eines neuen Verantwortungsträgers in das Unternehmen handeln, wie auf der Mesoebene um die Einführung einer neuen Teamstruktur oder um die Entwicklungsaufgabe, die mit der Bewältigung eines Fusionsprozesses auf der Makroebene verbunden ist. Managementdiagnostik zur Risikoabschätzung bzw. zur Risikoverminderung kommt überwiegend in Unternehmen genau dann zum Einsatz, wenn solche besonderen Entwicklungsaufgaben im Großen wie im Kleinen zu bewältigen sind. Normalerweise erfolgt der Einsatz von Managementdiagnostik nicht im Bewusstsein der Risikoverminderung; nichtsdestotrotz spielt dieser Aspekt sowohl bei Auswahlentscheidungen bezogen auf Führungskräfte, der Potenzialanalyse für personalentwicklerische Maßnahmen oder dem Aufdecken von ungenutzten und mangelndem Managementpotenzial im Gesamtunternehmen immer eine entscheidende Rolle. 3.2. Quantitative Ergebnisse zu Risiken im Managementbereich Es sollen hier nur kurz einige Zahlen aus der Managementforschung Erwähnung finden. Schmidt&Hunter (1998) haben in einer Untersuchung zur Variabilität der Arbeitsleistung festgestellt, dass ein überdurchschnittlicher Manager 48% mehr Output (bezogen auf den durchschnittlichen Output) erbringt als ein durchschnittlicher Manager. Durch Fehlentscheidungen bei der Auswahl von Führungskräften und Managern können so Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb deutliche Nachteile entstehen. Allgemein wird davon ausgegangen, dass sich das Risiko bei Besetzungsentscheidungen auf der Führungsebene bei den sichtbaren Kosten auf zwei Jahresgehälter beläuft. Damit sind aber nur etwa 15% der Gesamtkosten abgedeckt. Die 85% der verdeckten Kosten resultieren u.a. aus der Einarbeitungszeit des neuen Managers, den Einbruch in der Produktivität des Teams durch fehlende Steuerung,
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den Leistungsabfall in der Zeit vor dem Verlassen der Stelle (Helfrich, Francke, Maiweg 2001). Wottawa (2000) hat darauf hingewiesen, dass der deutschen Volkswirtschaft ein Nutzen in Höhe von 62,55 Milliarden DM jährlich entstehen würde, wenn bei Einstellungs- und Besetzungsentscheidungen konsequent psychologische Diagnostik zum Einsatz käme und diese pro Stellenbesetzung zu einer 5% Leistungsverbesserung führen würde. Anders herum betrachtet, gehen Unternehmen deutliche finanzielle Risiken immer dann ein, wenn sie Stellenbesetzungen gerade auf den Management- und Führungsebenen ohne Zuhilfenahme managementdiagnostischer Kompetenz vollziehen. Schließlich hat Gallup eine Schätzung vorgelegt, nach der deutschen Unternehmen Kosten in Höhe von 145,4 Milliarden DM jährlich durch „aktiv unengagierte Mitarbeiter“ entstehen. Als Hauptgrund für die Entwicklung zum „aktiv unengagierten Mitarbeiter“ zeigte sich in der zugrundeliegenden Untersuchung ein schlechtes Management in den Unternehmen (Wirtschaftpsychologie 4/2001). Management-Risiken drohen in Unternehmen auf allen Ebenen. Störungen von Prozessabläufen, Entwicklungsverzögerungen oder –behinderungen, Unflexibilität der Organisation, Demotivation und daraus resultierende Leistungsminderungen des Personals sind die Folgen. Durch Fehlentscheidungen bei Fusionen und Umstrukturierungen werden unkontrollierbare Entwicklungen in Gang gesetzt und hohe finanzielle Kosten hervorgerufen. Falsche, weil unpassende Managementstrategien können ein Unternehmen gefährden, eine Fehlbesetzung auf Managementebene kann die Produktivität eines ganzen Bereiches deutlich einschränken, beispielsweise durch Folgen wie fehlende Motivation der Mitarbeiter, Stellenwechsel der Leistungsträger, ausbleibende Förderung von Potenzialträgern. Mit dem Einsatz von Managementdiagnostik können diese Risiken nicht ausgeschlossen, aber verringert und begrenzt werden. Diese Chance wird von vielen Unternehmen in noch nicht ausreichendem Maße genutzt. Im Folgenden soll nun anhand des Einzelassessments (EAC) eine managementdiagnostische Methode veranschaulicht werden. Damit konzentrieren wir uns auf eine Methode, die im besonderen für die Beantwortung von Fragestellungen auf der Mikroebene entwickelt worden ist. Vieles, was dabei aber über die Qualitätskennzeichen dieser Methode gesagt wird, lässt sich auch auf andere Verfahren der Managementdiagnostik übertragen. Die abschließenden Überlegungen zum Management-Audit werden aber auch aufzeigen, dass das EAC auch zur Beantwortung von Fragen, die auf die Meso- und Makroebene zielen, genutzt werden kann.
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4. Das Einzelassessment 4.1. Inhaltliche Bestimmung des Einzelassessments Wenn hier das Einzel-Assessment-Center (EAC) vorgestellt und diskutiert wird, so ist damit nicht beabsichtigt, ein Vorgehen unter anderen in der Managementdiagnostik zu beschreiben, sondern ein, wenn nicht das zentrale Vorgehen in der Managementdiagnostik zur Beantwortung von Fragen, die sich überwiegend auf die Mikroebene, also auf die jeweilige individuelle Führungskraft und ihre “Passung“ beziehen, zu behandeln (Bäcker & Etzel 2002). Der besondere Status des EAC in der Managementdiagnostik resultiert aus inhaltlichen und pragmatischen Überlegungen. Die besondere Komplexität und Spezifität von Management- und Führungsaufgaben macht es erforderlich, die gesamte (berufsbezogene) Persönlichkeit eines Kandidaten zu fokussieren, um zu tragfähigen Aussagen und abgesicherten Prognosen zu gelangen. Dazu ist einerseits der Aufbau einer respekt- und vertrauensvollen Arbeitsbeziehung zu dem Kandidaten erforderlich, andererseits ein je auf den Einzelfall maßgeschneidertes methodisches Vorgehen. Diesen Anforderungen kann nur im Rahmen eines EACs und zum Beispiel nicht in Gruppenverfahren und selten bei unimethodalem Vorgehen entsprochen werden. Unter pragmatischen Gesichtpunkten ist zu bedenken, dass Führungskräfte meist je höher sie in der Hierarchie stehen, es gewohnt sind, ihre professionellen Rollen überzeugend darzustellen und es sie große Überwindung kostet, sich selber kritisch zu betrachten und sich mit ihren Defiziten auch einmal in Frage stellen zu lassen. Um dies dennoch zu erreichen, ist ein diskretes Vorgehen, wie es im EAC möglich ist, notwendig und kein Verfahren, was sich in der Unternehmensöffentlichkeit abspielt oder wie es bei Gruppenassessments der Fall ist. Dies ist übrigens auch ein Grund, wieso meist die Zusammenarbeit mit externen Beratern und Diagnostikern ab einer bestimmten Hierarchiestufe der Kandidaten anzuraten ist. Es sind also die Aspekte der Individualität, Exklusivität und Diskretion, die das EAC als das Vorgehen der Wahl in der Managementdiagnostik auszeichnen. Das Einzelassesment Das Einzelassessment ist ein psychologisches Vorgehen bei der Beurteilung der beruflichen Eignung und beruflicher Potenziale überwiegend von Kandidaten mit beruflicher Management- und Führungsverantwortung bzw. von Kandidaten, die vor der Übernahme von beruflicher Management- und Führungsverantwortung stehen. Im Einzelassessment trifft der Kandidat auf ein oder mehrere Beurteiler, von denen zumindest einer über eine (management-) diagnostische Ausbildung verfügt. Er tritt aber nicht in Kontakt zu anderen Kandidaten. Neben einem professionell geführten Interview wird in einem Einzelassessment zusätzlich zumindest ein, häufig mehrere managementdiagnostische Instrumente eingesetzt. Einzelassessments können – abhängig von den Fragestellungen und den eingesetzten Verfahren – zwischen 3 Stunden und 1,5 Tagen dauern.
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4.2. Qualitätskriterien von Einzelassessments Damit EACs einen wirklichen Beitrag zur Risikoabschätzung und Risikoverminderung in Unternehmen leisten können, müssen sie bestimmten qualitativen Anforderungen genügen. Einige Qualitätskriterien können zumindest zur ersten Orientierung hier helfen. Das managementdiagnostische Vorgehen im EAC sollte auf einem ausgewiesenen Konzept beruhen und theoretisch fundiert sein. Der Managementdiagnostiker muss über eine klare Vorstellung seines Gegenstandes verfügen, was bedeutet, dass er ein inhaltliches Wissen zu den wichtigsten Aspekten von Management und Führung besitzt sowie sein Vorgehen auf eine differenzierte Persönlichkeitstheorie stützen kann. Des weiteren bedarf er eingehender Kenntnisse der psychologischen Diagnostik einschließlich der Testtheorie, der Entwicklungspsychologie sowie der Berufspsychologie. Er sollte über eine nachweisbare Qualifikation zur Interviewdurchführung verfügen und sich intensiv mit Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung beschäftigt haben. Das managementdiagnostische Vorgehen im EAC und die eingesetzten Methoden und Instrumente sollte sich nach den Fragestellungen und dem Anforderungsprofilen, die gemeinsam mit dem Auftraggeber erarbeitet und festgelegt werden, richten und nicht die Fragestellungen nach den Methoden und Instrumenten. Nicht das „besondere“ Instrument (beispielsweise ein selbst entwickelter und exklusiv vertriebener Fragebogen oder Interviewleitfaden des Beraters) darf das Vorgehen vorgeben, sondern stets müssen die konkreten Anliegen des Auftraggebers und die spezifischen Bedingungen des Unternehmens die Grundlage für die Entwicklung einer möglichst maßgeschneiderten Dienstleistung sein. Auftragsklärung und Anforderungsanalyse stellen die ersten Schritte der managementdiagnostischen Dienstleistung dar. Die Anforderungsanalyse und Auftragsklärung Der Managementdiagnostiker wird dabei alle ihm zur Verfügung stehenden Informationsquellen und das ihm aufgrund seiner beruflichen Erfahrung und seiner Unternehmens- und Branchenkenntnis zur Verfügung stehende Wissen nutzen, um das Verfahren effektiv zu gestalten. So wird in der Regel der versierte Managementdiagnostiker ein oder mehrere intensive Gespräche – vielleicht spricht man hier besser von Auftragsinterviews - mit dem Auftraggeber führen, um eine solide Arbeits- und Anforderungsanalyse durchzuführen. Die Anforderungsanalyse beispielsweise für eine Führungsposition beinhaltet mehrere Klärungsschritte. Auf Grundlage der Analyse der relevanten Tätigkeiten der konkreten Managementposition kann das relevante „Können“, die erforderliche „Ausrüstung“ beschrieben werden, die ein Bewerber mitbringen bzw. ein potentieller Kandidat entwickeln muss, um zu der Position zu passen. Mit diesem Focus wird also beispielsweise darauf geschaut, welche konkreten technischen Kompetenzen (Fachwissen etc.) notwendig sind oder aber wie sich die spezifischen Anforderungen an den Bereich Führung oder Planung gestalten. Es wird also be-
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schrieben, welche Kompetenzbereiche und Managementfunktionen für die konkrete Position von besonderer Bedeutung sind und welches Gewicht sie haben. Dabei werden sich einzelne Kompetenzbereiche und Funktionsfelder herausheben, während andere in den Hintergrund treten, so dass sich zumindest ein erstes „Bild“ der jeweiligen Managementposition ergibt. Gewinnt man dabei den Eindruck, dass vor allem dem Rollenhandeln eine besondere Bedeutung bei der erfolgreichen Gestaltung der konkreten Managementposition zukommt, so wird eine intensivere Betrachtung der verschiedenen Rollen angeraten sein, die für die Position von besonderer Bedeutung sind. Dabei wird man sinnvollerweise gleich auch die damit verbundenen spezifischen Rollenkonflikte und potentiellen Belastungen ins Auge fassen. Unter dem Blickwinkel der Rollenanforderungen ist es das Ziel im Rahmen des Auftragsinterviews, ein spezifisches „Rollenprofil“ der konkreten Managementposition zu konstruieren. Ein weiterer Schwerpunkt in der Arbeits- und Anforderungsanalyse wird gesetzt, wenn die spezifischen Anforderungen an die Beziehungsgestaltung in der betreffenden Managementposition betrachtet werden. Dabei wird die Position in ihrem unmittelbaren Kontext gesehen und vor allem die sozialen Bezüge in den Mittelpunkt gerückt. Von besonderer Bedeutung ist dabei, sich ein Bild von dem unmittelbaren Vorgesetzten und seiner Form der beruflichen Kommunikations- und Beziehungsgestaltung zu verschaffen, um später abschätzen zu können, ob und wie der einzelne Kandidat dazu „passen“ kann. Da auf Seiten des Auftraggebers bei der Besetzung von Managementpositionen meist auch der zu der betreffenden Position in der Hierarchie nächst Höherstehende mit vertreten ist, bietet das Auftragsinterview eine gute Möglichkeit, sich ein entsprechendes Bild zu verschaffen und entsprechende Erwartungen abzuklären. Aber man kann sich auch Informationen über das bisherige „Führungsklima“ um die betreffende Position herum (360°), sowie über die Erfahrungen, Gewohnheiten und Erwartungen der Mitarbeiter an Führung als Beziehungsgestaltung und über die Beziehungen auf kollegialer Ebene verschaffen. Noch einen anderen Focus nimmt man ein, wenn man die Unternehmens- und Organisationskultur betrachtet, in deren Rahmen die Managementposition angesiedelt ist. Hierbei wird es wichtig, sich möglichst viel an Informationen über die geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze und Werte des Unternehmens bzw. der Organisation zu verschaffen, auf die Außendarstellung und den Umgang untereinander zu achten, empfänglich für Tabus, Gebote und Rituale zu sein. Letztlich bemüht man sich dabei um das Verständnis der „Bilder“, die das Unternehmen bzw. die Organisation von sich nach außen entwirft und nach innen pflegt und lebt. Neben dem Auftragsinterview dienen hier dem Managementdiagnostiker Unternehmensbroschüren, Leitbilder, Marketingstrategien, Gebäudegestaltungen und das von ihm wahrgenommene kulturelle Klima u.a. als Informationsquellen.
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Der Einsatz von Instrumenten im EAC muss für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sein. Dabei dürfen nur fachlich fundierte Instrumente zur Anwendung kommen, die einen nachweisbaren (und veröffentlichten) Erkenntniszuwachs garantieren und deren Einsatz ethisch vertretbar ist. Das EAC zeichnet sich durch einen integrativ-ganzheitlichen Ansatz aus. Nicht die Ausprägungen einzelner Merkmale bzw. einzelne Kriterienschätzungen bestimmen das Ziel des EAC, sondern die Erfassung und das Verständnis der gesamten berufsbezogenen Persönlichkeit des Kandidaten. Nur so können wirklich fundierte Prognosen abgegeben werden und nur so wird das EAC seinem Anspruch, ein exklusives und individualisiertes diagnostisches Vorgehen zu bieten, gerecht. Das EAC zeichnet sich durch ein kommunikativ-diagnostisches Selbstverständnis aus. Informationen und Erkenntnisse werden nicht über den Kandidaten, sondern stets gemeinsam mit dem Kandidaten gewonnen. Von daher sollte jedes EAC auch die Selbsterkenntnis und Selbsteinschätzung des Kandidaten fördern und unterstützen. In diesem Sinne enthält jedes EAC auch eine Dienst- und Beratungsleistung für den Kandidaten. Dies bedeutet ausdrücklich nicht, dass im Rahmen des EAC nur Meinungen des Kandidaten über sich abgefragt werden. Vielmehr werden mit diesem Ansatz auch umfassende Handlungsorientierungen, implizite Motivstrukturen und praerationale Handlungs- und Erlebnisstrukturen erfasst, die dem Kandidaten zunächst nicht oder nicht in der Form und Konsequenz bewusst sind. Das methodische Selbstverständnis des EAC ist multimethodal. Ausgehend von den Fragestellungen des Auftraggebers und des gemeinsam festgelegten Anforderungsprofils werden in sinnvoller Weise unterschiedliche Methoden miteinander kombiniert, um so eine Vielzahl von Informationen generieren zu können. Der Einsatz verschiedene Methoden erlaubt die Einnahme unterschiedlicher Blickwinkel auf eine Fragestellung und führt so zu einer Erhöhung der Validität der Aussagen insgesamt. Zudem wird so der Gefahr, dass ein Kandidat mit einer Methode nicht zurechtkommt und aus diesem Grund sein Potenzial nicht unter Beweis stellen kann, vorgebeugt. An Methoden stehen im EAC neben dem ausführlichen Interview psychologische Testverfahren in paper-pencil-Form und als IT-Verfahren, Arbeitsproben (Papierform oder IT-gestützt), Gestaltungstestverfahren, Fragebögen, Simulationen (Postkorb, Fallbearbeitungen etc.) und situative Übungen wie beispielsweise Rollenspiele und Präsentationen zur Verfügung. Der Managementdiagnostiker bietet mit dem EAC eine umfassende Beratungsleistung an, die neben der Durchführung und Auswertung des EAC Beratung und Unterstützung bei der genauen Anliegensklärung des Auftraggebers wie auch die Anforderungsanalyse umfasst sowie die Vorinformation der Kandidaten und eine
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Rückmeldung mit Entwicklungshinweisen an sie. Zudem stellt er die Ergebnisse des EAC in angemessener Form für den Auftraggeber zusammen. Der Managementdiagnostiker übernimmt die Verantwortung für die Gewährleistung von Transparenz, Fairness und Ehrlichkeit in dem Verfahren sowie der Begründetheit seiner Aussagen. Er legt sein methodisches Vorgehen offen und kann auf Wunsch darlegen, wie er zu seinen Aussagen gelangt ist. Der Managementdiagnostiker weist den Auftraggeber auch auf mögliche Konsequenzen des EACs hin. Das managementdiagnostische Vorgehen im EAC berücksichtigt ethische Aspekte und der Managementdiagnostiker ist sich seiner diesbezüglichen Verantwortung bewusst. Basis dafür ist das Wissen über die grundsätzliche ethische Problematik, die in der Beurteilung eines Menschen durch einen anderen Menschen liegt und die mit positiven wie negativen Konsequenzen für ersteren verbunden sein kann. Der Managementdiagnostiker muss sich der Relativität seiner professionellen Rolle in dieser Beziehung ebenso bewusst sein wie seiner Erkenntnis- und Beurteilungsgrenzen. Im EAC werden keine Verfahren und Vorgehensweisen eingesetzt, die den Kandidaten bewusst täuschen, ihn unter unnötigen Druck setzen oder ihn schädigen können. Ethisch nicht vertretbar ist es auch, in EACs gezielt Informationen über nicht Anwesende wie beispielsweise Kollegen verdeckt zu erheben und diese auszuwerten. Themen und Vorgehensweisen im EAC, die den Kandidaten offensichtlich zu stark belasten, werden nicht weiter verfolgt. Der Managementdiagnostiker trägt die Mitverantwortung dafür, dass dem Kandidaten die Ergebnisse des EAC in einer angemessenen Weise vermittelt werden. Treten im Rahmen eines EAC schwere Beeinträchtigungen oder Gefährdungen des Kandidaten wie beispielsweise Suchterkrankungen oder psychische Erkrankungen zu Tage, so weist der Managementdiagnostiker den Kandidaten auf entsprechende Hilfsmöglichkeiten hin. Informationen, die der Managementdiagnostiker unter dem ausdrücklichem Hinweis der Vertraulichkeit von dem Kandidaten erhält, gibt er unter keinen Umständen an den Auftraggeber weiter. 4.3. Anwendungsbereiche des EAC Das EAC wird derzeit weit überwiegend bei Fragen der Personauswahl und der Personalentwicklung eingesetzt, um auf diesem Wege das Risiko der falschen („unpassenden“) Besetzung von Management- und Führungspositionen sowie der Fehlentscheidungen bei PE-Maßnahmen (unpassende Entwicklungswege, Übersehen von Potenzialträgern etc.) zu minimieren .
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Im Rahmen der Personalauswahl dient das EAC zur Überprüfung der Eignung eines Kandidaten für eine bestimmte berufliche (Führungs-)Aufgabe beziehungsweise zur Feststellung der Passung eines Kandidaten und einer bestimmten beruflichen (Führungs-)Position. Es kann sich bei den Kandidaten um externe Bewerber oder um interne Bewerber aus dem Unternehmen handeln. Bei der Einstellung von Nachwuchsführungskräften wird mit dem EAC die grundsätzlich Eignung für die Übernahme von Führungsaufgaben und die allgemeine Passung zu der Unternehmenskultur überprüft. Eine wichtige Rolle spielt das EAC auch in der Personalentwicklung. In diesem Zusammenhang ist das EAC nicht entscheidungsorientiert wie bei der Personalauswahl sondern entwicklungsorientiert angelegt. Über Stärken und Schwächen des Kandidaten, Lernfelder, ungenutzte Potenziale und Entwicklungsnotwendigkeiten können so Aussagen getroffen und Empfehlungen für weitere personalentwicklerische Maßnahmen gegeben werden. Damit kann das EAC die Basis für eine zielgerichtetes Entwicklung und Förderung der einzelnen Führungskraft darstellen und Fehlentwicklungen frühzeitig aufzeigen. In einem umfassenderen personal- und organisationsentwicklerischen Rahmen werden EACs in sogenannten Management-Audits durchgeführt. Dabei durchlaufen ganze Hierarchieebenen von Führungskräften oder auch alle Führungskräfte eines Unternehmens eine vergleichbar gestaltete Beurteilung durch ein EAC. Auf diesem Weg können Leistungs- und Potenzialträger eines Unternehmens identifiziert, umfassende personalentwicklerische Maßnahmen fundiert und Entwicklungsnotwendigkeiten der Gesamtorganisation festgestellt werden. Letztlich zielen Management-Audits darauf ab, dass sich die Unternehmensleitung einen umfassenden Überblick über die vorhandenen personellen Ressourcen – oder des „human capital“ wie es mittlerweile auch genannt wird – auf den Führungsebenen verschafft und damit eine zuverlässige Planungsgrundlage erhält. Häufig werden Management-Audits im Rahmen von Restrukturierungsprozessen von Unternehmen und nach Fusionen durchgeführt. Ein weiteres Anwendungsgebiet von EACs ist bei der Vorbereitung von interkulturellen Projekten und Auslandseinätzen zu sehen. Hierbei steht die Fragestellung im Vordergrund, inwieweit ein Kandidat über die notwendige Anpassungsfähigkeit, Sensitivität und Flexibilität verfügt, um in interkulturellen Zusammenhängen erfolgreich agieren zu können. Diese Möglichkeit des EAC wird bisher noch selten genutzt. Gerade hier aber bietet sich das EAC aber als eine besondere Möglichkeit an, um die Risiken, die mit der Entscheidung einer Auslandsentsendung verbunden sind, sowohl für das Unternehmen wie den Betroffenen deutlich zu senken. Weitere Anwendungsbereiche des EAC wie die persönliche Standortbestimmung für Führungskräfte lassen sich benennen, doch stehen sie weniger in direktem Zusammenhang der Risikominimierung für Unternehmen.
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5. Das Management-Audit Abschließend will ich noch einige Anmerkungen zur Bedeutung von ManagementAudits für die Risikominimierung in Unternehmen anfügen. Das Management-Audit hatte schon Erwähnung als ein Anwendungsfeld von EACs gefunden. Management-Audits können von daher als eine Reihe von EACs angesehen werden, bei der aber komplette Hierarchieebenen oder alle Führungskräfte eines Unternehmens nach einem einheitlichen Standard an dem Verfahren teilnehmen. Dabei lassen sich gut auch Fremd- und Selbsteinschätzungen wie 360°Befragungen mit dem EAC verbinden. Die Interpretations- und Auswertungsmöglichkeiten eines Management-Audits sind nicht auf die Person der jeweiligen einzelnen Führungskraft (Mikroebene) begrenzt, sondern es können auch Erkenntnisse zum Bereich Management und Führung auf einer allgemeineren Ebene für das Unternehmen (Meso- und Makroebene) gewonnen werden. Von entscheidender Bedeutung ist es dabei, dass diese Fragestellungen im Vorfeld des Audits im Rahmen einer umfassenden Auftragsklärung und Anforderungsanalyse genau festgelegt werden. Durch Management-Audits können Führungs-Portfolios aufgestellt werden, mit denen Potential- und Leistungsträger identifiziert, leistungsschwache Managementbereiche in dem Unternehmen erkannt werden können. Aber auch die Management- und Führungskultur eines ganzen Unternehmens lässt sich so erfassen und daraufhin überprüfen, wo sich Verbesserungs- und Entwicklungsnotwendigkeiten zeigen. Risikoquellen können so schnell identifiziert und prophylaktische Maßnahmen ergriffen werden. Häufig werden Management-Audits während oder nach Fusionen oder Umstrukturierungen von Unternehmen durchgeführt, um einen Überblick zu dem gesamten Management- und Führungspotenzial zu gewinnen. Darüber hinaus kann im Rahmen solcher Audits aber auch aufgezeigt werden, wo und wie es möglicherweise zu Schwierigkeiten bei der Verschmelzung der „alten“ Kulturen und/oder der Herausbildung einer „neuen“ Kultur kommen kann. Im Vorfeld von Fusionen und Umstrukturierungen kann über das Management-Audit eine Risikobewertung bezogen auf den Bereich Management und Führung stattfinden, die gravierende Fehlentscheidungen verhindern kann. Bisher kaum wird das Management-Audit bei der Bewertung von Unternehmen vor Übernahme-, Investitions- und Kreditvergabeentscheidung genutzt. Dies ist insoweit erstaunlich, als allgemein anerkannt ist, dass das „human capital“ eines Unternehmens einen zentralen Bestandteil in der Wertschöpfungskette darstellt. Management-Audits könnten hier einen wichtigen Beitrag zur Risikoabschätzung vor weit- und folgereichen Entscheidungen leisten.
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6. Abschluss In dem Beitrag konnte das Thema Managementdiagnostik und Risikominimierung in Unternehmen nur in Ansätzen behandelt werden. Es ist schon ein Gewinn, wenn es gelungen ist zu verdeutlichen, wie vielfältig die Möglichkeiten sind, die Managementdiagnostik hier beizusteuern vermag. Neben der praktischen Anwendung eröffnet sich meiner Einschätzung nach hier auch noch ein breites Forschungsfeld. Es wäre zu wünschen, dass dies interdisziplinär betrieben wird und die psychologische Perspektive dabei ihren Platz findet. 7. Beispiel eines managementdiagnostischen Projektes Die Geschäftsleitung eines mittelständischen Industrieunternehmens war zu der Überzeugung gelangt, dass aufgrund des schnellen Wachstums des Unternehmens in den letzten Jahren eine neue Führungsebene etabliert werden müsste. Diese wollte man vorrangig mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen besetzen. Um wirklich die besten Leute mit den neuen Führungsaufgaben zu betrauen, wandte man sich an mich mit dem Anliegen, bei der Auswahl durch managementdiagnostische Instrumente behilflich zu sein. Im ersten Gespräch mit der Geschäftsleitung wurde schnell deutlich, dass die Etablierung der neuen Führungsebene und das Auswahlwahlverfahren für das Unternehmen nicht risikofrei waren. Einerseits hatte man hohe Ansprüche an die neuen Bereichsleiter, da die Geschäftsleitung unbedingt und schnell in der täglichen Führungsarbeit und in der Kundenbetreuung und –gewinnung von ihnen entlastet werden musste. Fehlbesetzungen konnte man sich von daher nicht erlauben und es waren auch kaum Kapazitäten für eine intensive Einarbeitung vorhanden. Andererseits waren die Mitarbeiter des Unternehmens an ein recht hierarchiefreies Umgehen miteinander gewöhnt, so dass zu befürchten war, dass die neuen Bereichsleiter es zunächst nicht einfach haben würden, Akzeptanz zu gewinnen. Schließlich wurde in dem Gespräch noch deutlich, dass es nach Einschätzung der Geschäftsleitung mindestens sechs fachlich sehr gute Mitarbeiter sein würden, die sich um die drei Bereichsleiterpositionen bewerben würden und dass man keinen von diesen demotivieren oder sogar verlieren wollte. Über die Anforderungen, die man an die neuen Bereichsleiter stellte, existierten zudem nur recht allgemeine Vorstellungen. Mit einer reinen Eignung- und Potenzialfeststellung war es in diesem Fall also nicht getan. Ich legte den Vertretern der Geschäftsleitung dar, dass meiner Einschätzung nach ein Vorgehen entwickelt werden müsste, bei dem neben einer fachgerechten Beurteilung der Bewerber auch ein von allen Beteiligten akzeptiertes und für alle transparentes Verfahren zu gewährleisten sei, um keine Demotivationsprozesse in Gang zu setzen und den neuen Bereichsleitern – wer immer es auch sei – gute Startvorrausetzungen zu bieten. Von daher schlug ich ihnen ein gestuftes Vorgehen vor, welches von ihnen akzeptiert wurde.
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Im ersten Schritt wurden die Mitarbeiter des Unternehmens über die Einführung der Bereichsleiterebene, die damit verbundene Zielsetzung und das Vorgehen zur Besetzung der Positionen informiert. Danach ging es um die Festlegung der Anforderungsdimensionen für die Positionen. Dazu führte ich mit einer kleinen, ausgewählten Gruppe von Mitarbeitern des Unternehmens – Vertreter der Geschäftsleitung, Personalsprecher, Personalleiter, zwei nach einem Zufallsprinzip ausgewählte Mitarbeiter – intensive Interviews zu ihren jeweiligen Vorstellungen, welche Anforderungen an die neuen Bereichsleiter zu stellen seien und was einen guten von einem durchschnittlichen Bereichsleiter unterscheiden würde. Nach Auswertung der Interviews erstellte ich dann einen Vorschlag für ein Anforderungsprofil, das in einem halbtägigen Workshop mit der Geschäftsführung, dem Personalbereich und Personalvertretern diskutiert und noch leicht modifiziert wurde. Bei der Erstellung des Anforderungsprofils zeigte sich, dass neben personbezogenen Fähigkeitsbereichen gerade auch Anforderungen, die sich auf die Steuerung der spezifischen Gruppenkonstellation und der damit verbundenen situativen und gruppendynamischen Aspekte – beispielsweise der Wechsel von der kollegialen in die Vorgesetztenrolle - bezogen (Meso-Ebene), eine besondere Bedeutung zukam. Als nächstes wurden alle Mitarbeiter, die sich für die neuen Bereichsleiterpositionen interessierten, zu einer Informationsveranstaltung eingeladen. Dort wurde ihnen das Anforderungsprofil von der Geschäftsführung vorgestellt und erläutert. Zudem erhielten sie die Information, dass alle Bewerber die Chance erhalten würden, an einem Einzelassessment teilzunehmen, in dem ihre Stärken, Schwächen und Potenziale in Bezug zu dem Anforderungsprofil eingeschätzt werden sollten. Zu dem Ablauf eines solchen Einzelassessments wurden sie zudem von mir genau informiert. Die Entscheidung, EACs und nicht ein Gruppen-Assessment zur Eignungsund Potenzialfeststellung einzusetzen, war übrigens auf meinen Rat hin erfolgt, um die Bewerber, die beruflich auch in Zukunft in enger Kooperation stehen würden, nicht mit dieser direkten Konkurrenzsituation zu konfrontieren, da dies die Gefahr unkontrollierbarer gruppendynamischer Effekte mit sich gebracht und so ein recht hohes Risiko dargestellt hätte. Schließlich wurden die Einzelassessments (EAC) für die sieben Kandidaten durchgeführt, die sich nach der Veranstaltung offiziell beworben hatten. Bei der Planung des EAC konnte ich auf die von mir durchgeführten Interviews zurückgreifen, um Übungen zu entwickeln, die in einem nachvollziehbaren Bezug zu der Unternehmensrealität und den Anforderungsdimensionen standen. Das traf vor allem auf die Postkorbübung, das Mitarbeitergespräch und die Präsentationsaufgabe zu, die ich einsetzte. Zudem bearbeiteten die Teilnehmer im Rahmen des EAC Führungssituationen am PC und gaben eine Selbsteinschätzung zu den einzelnen Anforderungsdimensionen ab. Neben diesen Aufgaben stand ein intensives, multimodulares Interview im Zentrum des EAC, da damit die Basis für eine offene Arbeitsbeziehung geschaffen wurde und jeder Teilnehmer hier die Möglichkeit erhielt, seine Vorstellungen und Motivationen ausführlich darzustellen.
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Nach Abschluss der sieben EACs fand eine intensive Auswertung der Ergebnisse mit der Geschäftsleitung statt, die dann ihre Entscheidung für die Besetzung der drei Bereichsleiterpositionen traf. Die Bewerber erhielten alle ein sehr ausführliches Feedbackgespräch, das jeweils gemeinsam von einem der Geschäftsführer und mir durchgeführt wurde. Dabei bemühten wir uns, allen eine Perspektive und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Natürlich war die Enttäuschung bei einigen der Bewerber, die zunächst nicht für eine der Führungspositionen vorgesehen waren, groß. Doch aufgrund des transparenten und nachvollziehbaren Verfahrens konnten alle das Ergebnis akzeptieren. Wichtig war es dabei auch, dass in dem gesamten Unternehmen das Vorgehen als fair angesehen wurde und das Bemühen der Geschäftsleitung um ein offenes und objektives Verfahren als ernst gemeint und gut umgesetzt bewertet wurde. Damit war es sogar geglückt, über dieses managementdiagnostische Projekt einen positiven Beitrag zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur zu leisten. Für die drei neuen Bereichsleiter wurde zudem ein professionelles Coaching für die Zeit der Übernahme der neuen Rolle vereinbart, um ihnen auf diesem Weg eine Unterstützung zu bieten und das Risiko des Scheiterns weiter zu begrenzen. Da ich durch die Einzelassessments schon eine gute Beziehung zu den Kandidaten aufgebaut hatte und mittlerweile über ein gutes Maß an „Feldkompetenz“ in dem Unternehmen verfügte, wurde mir auch diese Aufgabe übertragen. 8.
Literatur
R. Bäcker & S. Etzel (Hrsg.), „Einzelassessment“, Symposion Verlag Düsseldorf 2002 G. Helfrich, S. Francke, A. Maiweg, „Auswahl und Entwicklung von TOP-Performern im Executive Management“, in: J. Samland (Hrsg.), „Das Management-Audit“, FAZ-Institut Frankfurt a. M. 2001 N. Luhmann, „Soziale Systeme“, Suhrkamp Verlag Franfurt a. M. 1996 W. Salber, „Wirkungseinheiten“, A. Henn Verlag Kastellaun/Wuppertal 1969 W. Sarges, „Managementdiagnostik“, Hogrefe Verlag Göttingen 1990 F. L. Schmidt & J.E. Hunter, „Messbare Personmerkmale: Stabilität, Variabilität und Validität zur Vorhersage zukünftiger Berufsleistung und berufsbezogenen Lernens“, in: M. Kleinmann & B. Strauß (Hrsg.), „Potentialfeststellung und Personalentwicklung“, Verlag für Angeandte Psychologie Göttingen 1998 Wirtschaftspsychologie 4/2001, R.v.Decker’s Verlag Heidelberg 2001 H. Wottawa, „Perspektiven der Potenzialbeurteilung: Themen und Trends“, in: L. v. Rosenstiel, T. Lang-von Wins (Hrsg.), „Perspektiven der Potentialbeurteilung“, Verlag für Angewandte Psychologie Göttingen 2000
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Organisatorische Praktiken zur Steigerung von Zuverlässigkeit und Senkung von Risiko Carsten Pinnow/Dirk Pinnow, PINNOW & Partner GmbH Inhalt 1. Einleitung 2. Terminologie 3. Risiko im Prozeßverständnis 4. Risiko-Vermeidung 5. Sichere Organisationsentwicklung 6. Unternehmenskultur und Risiko 7. Literatur Es geht im folgenden um die Frage der Priorität bei der sicheren Organisationsentwicklung: Unternehmenskultur als solides Fundament, darauf aufbauend gesicherte Prozesse in einer flexiblen, zuverlässigen Aufbau- und Ablauf-Organisation, die schließlich sinnvollen und sicheren Einsatz von Technik gestattet. Dieser Ansatz ist eine Umkehr der im Betriebsalltag häufig anzutreffenden Vorgehensweise. 1. Einleitung In Zeiten der verschärften Wahrnehmung von Risiken steigt die Neigung zum ReAktionismus in Sicherheitsfragen, der bevorzugt im Einsatz technischer Lösungen bzw. ausufernder Bürokratie seinen Ausdruck findet. Unkritische Technik- und Formalismusgläubigkeit verengen aber Sicherheit schaffende Maßnahmen auf schadensfallnahe Alibihandlungen, die in einem gewissen zeitlichen Abstand selbst kaum mehr ernstgenommen werden. In der Regel wird bisher versucht, Technik zu „optimieren“ bzw. Organisation zu „rationalisieren“ - ohne Rücksicht auf die gewachsenen Strukturen der jeweiligen Institution. Die Basis aller Systementwicklung ist aber der Mensch (als Anwender, Kunde, Wissensträger und Fehlerquelle). Das sinnvolle Zusammenwirken von Menschen bedarf der Organisation, die zur Erfüllung von Aufgaben (Erreichung der betrieblichen Ziele) Werkzeuge (Technik) einsetzt. Alle vom Menschen geschaffenen Systeme (Technik und Organisation) sind fehleranfällig – von einem Systemversagen ist grundsätzlich auszugehen. Sie sind daher so zu gestalten und zu betreiben, dass trotz eines denkbaren Schadensfalles die Gesamtintegrität des Betriebes erhalten bleibt, also eine kalkulierbare Schadensbegrenzung einer Prozessfortsetzung (ggf. bei reduzierter Leistung bzw. ein baldiger Wiederanlauf) nicht entgegensteht.
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2. Terminologie In Abgrenzung zum umgangssprachlichen Verständnis ist eine Begriffsklärung nötig: 2.1. „Organisation“ Institutionelle Systeme organisieren sich selbst, indem sie [1] • mit Hilfe von Informationen Redundanzen zur Vermeidung von Störungen aufbauen, • sich zielorientiert ausrichten • und Fehler durch Rückkopplungen korrigieren können. Nach Voßbein [2] führen die maßgeblichen Ziele einer wirtschaftlichen Organisation zu Funktionen, die über Prozesse innerhalb des Aufbaus durch Menschen bei Einsatz von Ressourcen und Techniken unter räumlichen und zeitlichen Bedingungen erfüllt werden. 2.2. „Risiko“ In der organisationswissenschaftlichen Perspektive [3] wird Risiko als Möglichkeit verstanden, dass Ziele des betrieblichen Systems aufgrund von Störprozessen, die durch Fehlentscheidungen oder Fehlverhalten im Führungs- und Ausführungssystem des Betriebes verursacht wurden, nicht erreicht werden. 2.3. „Sicherheit“ Sicherheit ist ein relativer Begriff und kann als synonym mit „Schutz“ [4] vor Integritätsverletzungen des Betrachters im weitesten Sinne definiert werden. 2.4. „Stabilität“ Fasst man ein Klein- bzw. Mittelstandsunternehmen oder gar eine Verkettung bzw. Vernetzung kleinerer und mittelständischer Unternehmen als Regelkreis auf, so ergibt sich aus einer Stabilitätsbetrachtung die Forderung, dass es nach jeder Anregung (Störung) in einen definierten Gleichgewichtszustand übergeht. Die Stabilität der Institution kann durch die Reaktion des Systems auf Änderung des Eingangssignals definiert werden: Ein System „KMU“ ist dann „stabil“, wenn es auf eine beschränkte Anregung eine ebenfalls beschränkte Reaktion folgen lässt. Bei technischen Schwingkreisen können durch Anregungen Schwingungen hervorgerufen werden, deren Amplituden über alle Grenzen wachsen und zu einer Zerstörung des Systems führen. Gleiches gilt für ein organisatorisches System: Beispiel für viele Gebietskörperschaften ist die „Verschuldungsspirale“, wobei durch vermeintliche „Sparmaßnahmen“ Abläufe unter Umständen einschneidend verändert werden und im Extremfall gar die Integrität des Gesamtsystems gefährdet wird.
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2.5. „Zuverlässigkeit“ „Zuverlässig“ steht synonym für „seine Versprechen haltend“, „genau“, „nie versagend“ [4]. Zuverlässigkeit kann mithin als ordnungsgemäße Funktionalität gemäß der zugrunde liegenden Anforderungsspezifikation, wie sie etwa im Pflichtenheft dokumentiert wird, verstanden werden. Warum „Zuverlässigkeit“ und „Sicherheit“ nicht dasselbe sind, zeigt folgende Betrachtung: Wird bei technischen Systemen etwa zur Materialtrennung allein die Kernaufgabe ohne Randbedingungen als Maß für die Zuverlässigkeit angesehen, könnte eine entsprechende Maschine in einem bestimmten Zeitraum „zuverlässig“ - ohne Ausfall - Materialien zerteilen und wäre doch „unsicher“ für den Arbeiter zu nennen, der versehentlich mit seinen Händen in das Eingriffsgebiet des Trennwerkzeuges geriete... Ein anderes extremes Beispiel wäre eine Tretmine, die mit größter Wahrscheinlichkeit, also „zuverlässig“, bei Aufbringung einer definierten Auslösekraft detoniert und durch expandierende Gase und Materiesplitter die Integrität der Person oder des Systems im unmittelbaren Einwirkungsbereich im großen Maße bis hin zur vollständigen Systemzerstörung gefährdet – eine entsicherte, „zuverlässige“ Mine wäre letztlich auch für den Verleger selbst „unsicher“. Auf administrativer Ebene könnte das in der letzten Zeit verstärkt im Zusammenhang mit „Mobbing“ diskutierte Spinnen von Intrigen als „organisatorische Mine“ bezeichnet werden – eine Institution mit wenig entwickelter Unternehmenskultur kann dadurch zustört werden. Nachfolgend möge „Sicherheit“ aus Sicht der Institution (hier: KMU) verstanden werden: Im Normalfall ist die „Zuverlässigkeit“ der betrieblichen Prozesse gefordert, im Katastrophenfall die „Stabilität“ des Betriebes. 3. Risiko im Prozessverständnis In jeder Institution sind grundsätzlich elementare Logistikprozesse anzutreffen: Beschaffung, Speicherung und Verteilung (im materiellen, monetären, energetischen und informationstechnischen Sinne). Jede betriebliche Ablauforganisation ist somit als Verkettung derartiger logistischer Prozesse aufzufassen. Die Sicherheit von Institutionen (Aufbauorganisationen) im Betriebsalltag hängt daher maßgeblich von der Sicherheit der Ablauforganisation und ihrer Prozesse ab. Nach Pastors [5] steuert bzw. regelt die Logistik physische Prozesse zur nachhaltigen Existenz- bzw. Überlebensfähigkeit von menschlichen Organisationen. Ferner kann jeder zielorientierte Prozess mit Management-, Organisations- und Kontrollkomponenten sowie Prozessträgern als Logistik-Prozess aufgefasst werden [6].
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Da alle weiteren Betrachtungen zu Fragen der Organisation von Wandel, zeitlichen Veränderungen, also „Flüssen“ abhängen, ist eine Prozessorientierung unumgänglich. 3.1. Allgemeine Prozessmerkmale Zur Beschreibung von Prozessen können nach Pastors [7] prinzipiell folgende Prozessmerkmale herangezogen werden: • Ein Prozess setzt sich aus einer Kette nicht eigenständiger Prozessschritte zusammen, die in einer bestimmten logischen und zeitlichen Reihenfolge durchgeführt werden. • Ein Prozess generiert aus unterschiedlichen Eingaben innerhalb einer bestimmten Zeit ein Prozessergebnis, welches für den Prozesskunden an der Senke einen „Nutzen“ und / oder für den Prozessbetreiber ein „Ergebnis von Wert“ darstellt. • Ein Prozess bezieht sich unter Wertschöpfungsgesichtspunkten immer auf bestimmte Kostenobjekte. Prozesse und Kostenobjekte sind über die Aktivitäten miteinander verknüpft. • Ein Prozess hat einen definierten Prozessbeginn und ein ebenso definiertes Prozessende: Der Prozeßbeginn wird durch ein Ereignis („Trigger“) ausgelöst; die Zielerreichung bestimmt das Ende. 3.2. Prozessmerkmale von Risiken „Risiko“ war als „Möglichkeit“ definiert worden (s.o.), dass betriebliche Ziele aufgrund von Störprozessen durch Fehlentscheidungen oder Fehlverhalten im Führungs- und Ausführungssystem des Betriebes nicht erreicht werden. Bei dieser Risikodefinition nach Kratzheller fällt auf, dass von Stör-Prozessen und nicht von Störungen im Sinne eines Zustandes die Rede ist. Das wahre Risiko einer jeden Institution liegt also im internen Bereich, vor allem bei der Geschäftsführungsebene. Wohl mag es extern wie intern Vorkommnisse geben, die eher zufälligen Charakter haben (z.B. „Höhere Gewalt“ oder Unfälle). Interessant für Betrachtungen aus Management-Sicht sind aber allein die Reaktionen der Entscheiderebene auf akute Bedrohungen und generell der Umgang mit den „Risiken des (unternehmerischen) Lebens“. Das tatsächliche Risiko für Institutionen folgt den betrieblichen Entscheidungen und dem Führungsverhalten. Entscheidungsfindung und menschliches Verhalten im institutionellen Rahmen haben zweifelsohne Prozesscharakter, somit können dem daraus resultierenden Risiko ebenfalls Prozessmerkmale zugerechnet werden: • Das unternehmerische Risiko resultiert aus einer Kette zusammenhängender Handlungen und/oder Unterlassungen der Entscheiderebene, die in einem bestimmten inhaltlichen und zeitlichen Zusammenhang stehen.
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Das unternehmerische Risiko generiert aus unterschiedlichen Störungen bzw. Vorkommnissen mit Schadenspotential innerhalb einer bestimmten Zeit ein Ergebnis (Gefährdung, Krise, Katastrophe), welches für den Risikobetroffenen an der Senke (z.B. Kunde oder Mitarbeiter) einen „Schaden“ und / oder für den Unternehmer selbst einen „Schadensfall“ darstellt. Ein unternehmerisches Risiko bezieht sich unter Wertschöpfungsgesichtspunkten immer auf bestimmte Kostenobjekte. Unternehmerische Risiken und Kostenobjekte sind über die Aktivitäten bzw. Unterlassungen der Entscheider miteinander verknüpft. Ein unternehmerisches Risiko hat mithin einen definierten Prozeßbeginn und ein ebenso definiertes Prozessende: Der Prozeßbeginn wird durch ein Ereignis („Trigger“) ausgelöst; die Wirkung des Schadensfalles bestimmt das Ende.
Diese Definition von „Risiko“ schafft • Klarheit (durch die Verankerung bei den Entscheidern sind schwammige Deutungen und nebulöse An- und Entschuldigungen sinnlos) und • Freiheit (indem das eigentliche Risiko der Umwelt bzw. dem Umfeld entzogen, von den Entscheidern angenommen werden, gibt man externen Mächten wenig Raum über sich und sein Unternehmen und erlangt die Freiheit des Handelns – Entscheidungen, die sich dann auf ein solides, nachhaltiges Controllingsystem stützen, werden somit bei immer geringerer Unsicherheit getroffen werden können). 3.3. Risiko und Zuverlässigkeit als Einheit Zuverlässigkeit und Risiko bilden eine Einheit, für die die Führungsebene der Institution die vorrangige Verantwortung trägt. Bei dieser Betrachtung bleiben Katastrophenfälle aufgrund höherer Gewalt oder externer Verursacher unberücksichtigt. Die Zuverlässigkeit der betrieblichen Prozesse beträgt 100 Prozent abzüglich der Möglichkeit des Nichterreichens betrieblicher Ziele. Da hier „Möglichkeit“ nicht mit „Wahrscheinlichkeit“ im stochastischen Sinne verwechselt werden sollte, möge die symbolhafte Gleichung „Zuverlässigkeit + Risiko = 1“ eher als qualitative denn quantitative Aussage gewertet werden: Die beiden Prozessgrößen Zuverlässigkeit und Risiko bilden eine Einheit; sie wirken gegenläufig und unterliegen der zentralen Verantwortung der Führungsebene der jeweiligen Institution. 4. Risiko-Vermeidung Risiko-Vermeidung geschieht stets im ureigenen Interesse – sowohl in der Eigenschaft als Anteilseigner einer bestimmten Organisation als auch als Steuerzahler, der unweigerlich die Folgen gescheiterter Unternehmungen mitzutragen hat.
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4.1. Vorbeugung Die Sicherung der Prozesszuverlässigkeit insbesondere in anomalen Situationen bedarf vor allem einer ständigen Überwachung der betrieblichen Prozesse zur Erkennung von Abweichungen vom Normverlauf. Je früher ein drohendes Risiko entdeckt werden kann, desto größer wird der Spielraum für vorbeugende Maßnahmen. Zudem sind die betrieblichen Prozesse so zu gestalten, dass ihre Funktionalität innerhalb eines möglichst großen Arbeitsbereiches gesichert ist. Der zielgerichtete Entwicklung von Orgware und die Einführung eines zukunftsweisenden Controlling-Systems sind daher auch für KMU unverzichtbar. Beispiel: Als Prozess werde die Begleichung von Verbindlichkeiten betrachtet. Wenn das betreffende KMU als produzierender Betrieb in besonderer Abhängigkeit von seinem Rohstoff-Lieferanten steht, wird es Ziel sein müssen, den Lieferantenkredit nicht ungebührlich in Anspruch zu nehmen, sondern fristgerecht zu bezahlen, so dass wiederum reinen Gewissens auf verlässliche, pünktliche Lieferungen gedrungen werden kann. Ein schon mit handelsüblicher Tabellenkalkulations-Software zu erstellendes betriebliches Controlling-System reicht aus, den aktuellen und zukünftigen Stand der Liquidität ständig zu verfolgen und Risiken aufgrund einer temporären Unterdeckung aufzuzeigen. Wenn das Unternehmen im Prinzip wirtschaftlich gesund ist, könnten nun z. B. entsprechend mit der Hausbank vereinbarte Dispo-Kredite bzw. kurzfristige Kredite aufgenommen werden. Auch wäre das zeitnahe Aussenden eigener Rechnungen an Kunden (ggf. unter Anwendung eines Teilzahlungsmodells – 40 v.H. bei Auftragsbestätigung, 60 v.H. bei Lieferung, 40 v.H. bei Abnahme) als Hauspolitik durchzusetzen. Sinngemäß gilt dieses Beispiel auch für die Entgeltzahlungen an die Mitarbeiter, da zur Wahrung des betrieblichen Friedens und der Motivation keine Zweifel an der Zuverlässigkeit der Zahlungen aufkommen dürfen. 4.2. Schadensbegrenzung Der Schadenseintritt muss - trotz aller Vorsorge – als mögliches Ereignis einkalkuliert werden. Durch geschickte Gestaltung der Organisation ließe sich eine „Dämpfung“ der Schadenswirkung erzielen – mithin „Stabilität“ (s.o.). In dem unter 4.1. beschriebenen Beispiel-Unternehmen wäre fest einzukalkulieren, dass an irgendeinem Tag - trotz annehmbarer Kredite - die Liquidität nicht ausreichen wird, um Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten und Mitarbeitern in der üblichen Frist auszugleichen.
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Der damit eintretende Image-Schaden mit all seinen Folgen müsste langfristig durch Vorsorge in seiner Auswirkung begrenzt werden: Um ggf. trotz ausbleibender Lieferungen für eine Übergangsphase weiterhin produzieren zu können, wäre also ein geeigneter Lagerbestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen vorzusehen; trotz der damit einhergehenden Kapitalbindung (in der Bilanz wäre ja der Gegenwert als Teil des Vermögens notiert) ist eine „eiserne Reserve“ an Ressourcen gemäß der betrieblichen Kernaufgabe unbedingt notwendig. Damit Mitarbeiter trotz reduzierter oder gar ausbleibender Entgeltzahlungen zumindest im Zeitraum bis zu maximal drei Monaten verlässlich eingebunden werden können, bedarf es einer etablierten Unternehmenskultur, die den Unternehmenserfolg erkennbar und erfahrbar als Gemeinschaftswerk darstellt. In guten Zeiten sollte die Belegschaft daher mit zusätzlichen pekuniären und auch nicht-monetären Leistungen belohnt werden, so dass die Geschäftsführung im Krisenfall offen das Problem ansprechen und um Mithilfe bei der Lösung bitten kann. Wenn das Liquiditätsproblem nicht chronisch wird, sollte so der Schaden begrenzt werden können. 4.3. Nachsorge Mit Hilfe des betrieblichen Informationssystems wäre ein aufgetretener Schadensfall möglichst umfassend zu analysieren und zu dokumentieren. Eignet er sich gar zur Generalisierung, hat das Unternehmen eine „Lektion“ gelernt, die ihm in Zukunft im besten Fall die Vermeidung einer Wiederholung, zumindest aber den professionellen Umgang mit einem derartigen Missstand ermöglicht. Die Nachsorge im Sinne der Wiederherstellung der Prozesszuverlässigkeit ist im Prinzip zugleich Vorsorge („nach dem Schaden ist vor dem Schaden“). Der Umgang mit Risiken weist somit eine rekursive Struktur auf und kann als Kreisprozess aufgefasst werden. 5. Sichere Organisationsentwicklung 5.1. Die Organisations-Verantwortung der Führungsebene Nach Kratzheller [8] lässt sich „Organisation“ einerseits institutionell als soziotechnisches System auffassen, in dem Mensch und Maschine arbeitsteilig und zielorientiert zusammenwirken, andererseits instrumentell als Management im Sinne von • Spezialisierung (prinzipielle Arbeitsteilung) • Formalisierung (Aufstellung von Regeln) • Delegierung (Aufgabenübernahme gemäß Kompetenzorientierung) • Koordinierung (Zusammenführung der Teillösungen) • Konfiguration (Gestaltung der Aufbau-Organisation). Die aufgeführten Managementaufgaben zeigen deutlich, dass der Betrieb bzw. die Organisation im institutionellen Verständnis dann als zuverlässig bzw. sicher gelten können, wenn die innerbetrieblichen Prozesse gesichert ausgeführt werden.
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Lässt man die Betrachtung der „Höheren Gewalt“ beiseite, liegt also die Verantwortung für die alltägliche betriebliche Sicherheit im weitesten Sinne zuerst und zuletzt bei der Führungsebene. Neben betriebs-praktischen und moralischen Gründen wachsen zudem die juristischen Anforderungen an die Entscheider, eine ständige betriebliche Prozesskontrolle zu gewährleisten. Für die Gesellschaft ist es kaum mehr akzeptabel, wenn einerseits die Erfolge unternehmerischer Tätigkeit privatisiert, andererseits Misserfolge dagegen zu Lasten der Allgemeinheit sozialisiert werden sollen. Nach Abels [9] ist es Verpflichtung der Unternehmer und ihre Berater, die potentiellen Gefahren zu kennen, auch wenn sie im Betriebsalltag nach bestem Wissen und Gewissen traditionellen kaufmännischen Sorgfaltspflichten folgen. Am 1. Mai 1998 trat zudem das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) in Kraft, wonach der Vorstand „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden“. Der Gesetzgeber stelle bei der Begründung zum KonTraG hinsichtlich bestandsgefährdender Entwicklungen darauf ab, dass dazu „insbesondere risikobehaftete Geschäfte, Unrichtigkeiten der Rechnungslegung und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften gehören, die sich auf Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft oder des Konzerns auswirken“. Das vorgeschaltete „insbesondere“ mache deutlich, so Abels, dass es sich bei dieser Aufzählung nicht um eine erschöpfende Erfassung der „gefährdenden Entwicklungen“ handele. Die für gewerblich tätige Gesellschaften aus praktischen wie auch aus haftungsrechtlichen und auch moralischen Gründen erforderliche Implementierung eines Überwachungs- und Informationssystems, das zeitliche Zustandsänderungen identifiziert und protokolliert, erzwingt eine prozessorientierte Diskussion über Sicherheit und Risiko. Dabei sind sämtliche betriebliche Prozesse zu betrachten –was auf produktionstechnischer Seite seit langem durch Betriebsdatenerfassungssysteme abgedeckt wird, muss nun sinngemäß auf die anderen Organisationsteile und ggf. die Umwelt ausgedehnt werden. 5.2. Betrachtung betrieblicher Prozessträger Der Geschäftsführer trägt gegenüber der Gesellschafterkonferenz und gegenüber Recht und Gesetz die Hauptverantwortung und ist „Lobbyist“ des Betriebes in der Öffentlichkeit. Seine Berufserfahrung erlaubt im Notfall auch die Ausführung von Aufgaben seiner Mitarbeiter, wobei zu Zeiten eines ungestörten Betriebes Aufgaben an Personen delegiert werden, die auf dem betreffenden Gebiet eine weitreichende Expertise haben. So wird etwa die Buchhaltung in der Regel intern oder extern durch Experten ausgeführt, die Haftung per Unterzeichnung übernimmt hingegen der Geschäftsführer. Ideal wäre es, einen Assistenten der Geschäftsführung (zugleich Prokurist) zu haben, der ständig im Betriebsalltag dazulernt, aber bei Abwesenheit des Geschäftsführers über eine weitgehende Vertretungsbefugnis und –befähigung verfügt.
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Die Geschäftsführung sollte zudem durch einen Controller unterstützt werden, der möglichst zeitnah die betriebswirtschaftlichen Kennziffern erhebt und frühzeitig auf Gefahren hinweisen kann. Angesichts eines erhöhten Risikos mit Katastrophenpotential böte sich gar als temporäre Stabsstelle ein externer Unternehmensberater an, der in einer möglichst frühen Phase helfen könnte, Gefahren auszuweichen. Die faktische Redundanz durch überlappende Verantwortungsbereiche bei klaren Vertretungs- und Nachfolgeregelungen und angemessenen Lagerbeständen an Ressourcen (ggf. Barmittel, Energieträger, Roh- / Hilfs- und Betriebsstoffe) bietet ein hohes Maß an Sicherheit. Jeder Mitarbeiter sollte in der Lage und willens sein, zumindest Teilaufgaben des (nächstrangigen) Kollegen vorübergehend übernehmen zu können. Betrachtung der Prozessträger am Beispiel KMU-Geschäftsführung: 1. Methodenschritt: Prozessträger und ihre jeweilige Wichtigkeits-Ordnung Geschäftsführung im Sinne von „Lobbyismus“, Rechtsvertretung und Führung: Rang 1 – Geschäftsführer (GF), Rang 2 – Assistent der Geschäftsführung / Stellv. GF / Prokurist 2. Methodenschritt: Ableitung der Risiken des Prozessträgers Kausalität: GF hat gegenüber Vertreter / Nachfolger in der Regel einen jahrelangen Vorlauf an persönlicher Kontaktentwicklung zu Geschäftspartnern (externe Kunden und Lieferanten), Mitarbeitern und Behördenvertretern. Aufgrund unterschiedlichen Kommunikationsverhaltens und persönlichkeitsbedingter Sympathie bzw. Antipathie ist der Vertreter / Nachfolger grundsätzlich nicht eine Kopie des GF’; er muss seinen eigenen Stil entwickeln, aber möglichst viele Erfahrungswerte des GF’ übernehmen. Wahrscheinlichkeit: Da GF und Vertreter / Nachfolger vielleicht ähnlich, aber eben nicht identisch sind, ist in einer Anlaufphase mit Missverständnissen und Irritationen zu rechnen, daher sollte eine möglichst frühe Heranführung an die Kontaktpartner erfolgen, um im Notfall eine als abrupt empfundene Veränderung der Führungskultur zu vermeiden. Wichtigkeits-Ordnung: Der Vertreter / Nachfolger wird am GF gemessen; so muss er sich darum bemühen, als Persönlichkeit und temporärer bzw. künftiger GF anerkannt zu werden.
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3. Methodenschritt: Analyse der Vermeidbarkeit Der Vertreter in seiner Eigenschaft als Prokurist ist im gewissen Sinne eine dem GF parallel geschaltete „Sicherung“ bzw. „Sollbruchstelle“: Bewährt er sich, hat er die Aussicht, Nachfolger des GF zu werden; versagt er, wird er ausgewechselt – die Gesamtintegrität des Betriebes bleibt in jedem Fall gewahrt. Das Aufwand-Nutzen-Verhältnis der Risiko-Vermeidung im Sinne einer Vertretungs- bzw. Nachfolgeregelung spricht in jedem Fall für deren Realisierung, auch wenn sich KMU-GF bis heute dieser Einsicht gerne verschließen. 4. Methodenschritt: Abschätzung der Unvermeidbarkeit Der reguläre Betriebsalltag sollte ohne den GF auskommen, wenn zur operativen Geschäftsführung ein Vertreter / Nachfolger zur Verfügung steht. Da aber unvorhergesehene Herausforderungen auftreten können, ist in jedem Fall die in vielen Jahren erlangte Lebenserfahrung und Kompetenz des GF’ gefragt, aber auch vor allem für die Verfolgung der strategischen Ziele. Gefahren im Zusammenhang mit der Unternehmensführung sind unausweichlich; aber je länger und enger GF und Vertreter / Nachfolger zusammenarbeiten desto besser kann das Unternehmen auch in „stürmischen Zeiten“ bestehen und überwiegt der Nutzen den Aufwand. Ersatzprozesse für die unvermeidbaren Risiken Würden GF und Vertreter / Nachfolger etwa durch einen Unfall oder Krankheit ausfallen (wobei eine Betriebsrichtlinie das gemeinsame Reisen beider Personen verbieten sollte), müsste zumindest ein Notbetrieb ermöglicht werden, indem z.B. dem Controller oder einem Abteilungsleiter im gewissen Umfang Prokura eingeräumt wird. In der Übergangszeit sollten bereits begonnene Geschäftsprozesse (Leistungserbringung, Lieferungen, Zahlungsverkehr) faktisch erfolgreich beendet werden können. Aktiv: Diese kommissarische Geschäftsführung würde allein den operativen, nie aber den strategischen Teil der Geschäftsführung abdecken können, sie bliebe also ein Ersatzprozess, der kaum originären Charakter gewönne, da diese temporäre Geschäftsleitung niemals in absehbarer Zeit die gesellschaftliche Position des GF’ und seines Vertreters / Nachfolgers erlangen würde und kaum die zur ganzheitlichen Geschäftsführung erforderlichen Erfahrungen gesammelt hätte. Passiv: Denkbar wäre der Abschluss von besonderen Unfall- oder Krankenversicherungen, so dass im Schadensfall den Betroffenen eine über den Mindeststandard hinausgehende Behandlung mit rascher Genesung und Wiederaufnahme der Arbeit ermöglicht würde, was im wohlverstandenen Interesse der betrieblichen Integrität liegt. Niemals aber eignen sich passive Ersatzprozesse zur Bemäntelung von unterlassener organisatorischer Sicherheit – allenfalls runden sie ein sorgfältig gestaltetes Sicherheitsprogramm ab.
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Ein Unternehmen als „System“ ist charakterisiert durch seine Elemente (u.U. Teilsysteme), die in gewissen Beziehungen zueinander stehen, durch sein zeitliches Entwicklungsverhalten und seine Grenze gegenüber dem Umfeld. Sichere Organisationsentwicklung muss folglich sowohl sichere Strukturen als auch gesicherte Prozesse umfassen. Trotz der weitgehenden Arbeitsteilung sollten partielle Redundanzen (parallel und in Serie) in der Struktur und in den Prozessen zugelassen werden, so dass auch im Schadensfall – bei reduzierter Leistung – die Handlungsfähigkeit erhalten bleibt und durch Rückgriff auf (interne) Ressourcen möglichst schnell der (ungestörte) Normalfall wiederhergestellt werden kann. „Mangel motiviert“, wenn eine „Störung“ einen Erkenntnisgewinn hervorruft; so kann eine Bedrohung durchaus eine Chance sein, gewissermaßen eine „mentale Impfung“ als Voraussetzung für die Erkennung und weitgehende Beseitigung der Risiken. Eine vollständige Risikovermeidung kann es nicht geben, weshalb die Aufbau- und Ablauforganisation auch unter hohem Störungsrisiko Bestand haben muss, um sogar bei eintretenden Katastrophen eine Überlebenschance zu haben. Für den dann erforderlichen „Notbetrieb“ müssen zuvor sämtliche plausiblen Ausfallmöglichkeiten bekannt sein und möglichst risikolose Ersatzprozesse definiert werden. Bei technischen Systemen ist häufig der an kinetischer, potentieller oder thermischer Energie arme Zustand im Schadensfall anzustreben (z.B. Versagen von Werkzeugmaschinen, Förder- und Hubanlagen oder Reaktoren), allerdings ist Stillstand auf niedrigem energetischen Niveau nicht immer geeignet, Risiken im Schadensfall zu begegnen (z.B. Schiff bei unruhiger See). Ein risikoarmer Zustand eines komplexen Systems im Schadensfall zeichnet sich dadurch aus, dass möglichst viele Teilsysteme und Komponenten von niederer Wichtigkeit (aus Sicht der Gesamtintegrität) in eine niedrigenergetische, gefährdungsarme Lage gebracht werden, hingegen Elementarfunktionen (Elemente von höchster Überlebens-Wichtigkeit für die Gesamtintegrität) möglichst lange mit internen Ressourcen gesichert werden können und ein Wiederanlauf, eine Rückführung in den ungestörten Betriebszustand mit normalem Risiko ermöglicht wird. Anders als bei einem überwiegend technischen System (Aufzug, Flugzeug, Hochhaus), wo im Schadensfall die risikoarme Evakuierung der Insassen auch bei Gesamtverlust des Systems angestrebt wird, ist bei einer gefährdeten Institution iminstitutionellen Sinne durchaus die Gesamtintegrität des Systems über das Interesse einzelner Menschen gestellt – „Sollbruchstelle Mensch“ (s. z.B. MassenEntlassungen bei wirtschaftlichen Problemen). Abb. 1 zeigt eine Halbmatrix zur Abwägung der Rangfolge der Wichtigkeit der Systeme Mensch, Technik, Institution.
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System
Mensch
Mensch
Mensch Mensch Institution
Technik
Technik Institution
Institution
Technik
Institution
Institution
Abb1: Halbmatrix „Rang der Wichtigkeit der Gesamtintegrität“ Die Ablauf-Organisation muss also sicherstellen, dass die Unversehrtheit von Menschen gegenüber technischen Systemen in jedem Fall gewahrt bleibt, die institutionelle Organisation aber im Interesse vieler erhalten bleibt, auch wenn dies zu Lasten einzelner geht. Aus Sicht von Angestellten mag dies unmenschlich erscheinen, gleichwohl steht auch die Gesamtintegrität eines Unternehmens im Interesse der Belegschaft auch über der Person des GF’. Problematisch sind inhabergeführte Familienunternehmen, wenn Ignoranz etwa einer vernünftigen Vertretungs- und Nachfolgeregelung entgegensteht. 5.3. Controlling als Führungsinstrument bei KMU Zur Vermeidung von Risiko ist noch vor allen technischen Sicherheits- und Schutzmaßnahmen „Organisation“ im Sinne des Aufbaus und konsequenten Betriebs eines umfassenden Controllingsystems dringend zu empfehlen. Die folgenden Ausführungen zum Thema „Controlling“ basieren auf Vollmuth [10]. Die kleinen, mittelständischen Unternehmen (KMU) werden heute mit Problemen konfrontiert, die mit traditionellen Mitteln der Betriebswirtschaftslehre schwerlich zu lösen sind. Eine rückwärtsgewandte, auf stetes Wachstum hoffende Betrachtung des jeweiligen Unternehmens ist realitätsfern, denn gerade die systematische Planung, verbunden mit wirksamer, zeitnaher Kontrolle und effektiver Steuerung aller essentiellen Vorgänge sind Basis der langfristigen Existenzsicherung! „Controlling“ ist das wichtigste Instrument, die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Es muss von den KMU als wichtigstes Führungsinstrument unter Beachtung der Anforderungen Einfachheit, Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit eingeführt werden, um folgende Aufgaben zu lösen: • Planung – Festlegung der Unternehmensziele, • Kontrolle – Soll-Ist-Vergleich, • Steuerung – Korrekturmaßnahmen.
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Hierzu ist der Aufbau eines umfassenden Informationssystems erforderlich, das sich nach folgenden Aspekten orientiert: • betriebliche Ziele (auch Unternehmenskultur), • Zukunftsfähigkeit (Flexibilität), • potentielle Engpässe (s. „schwächstes Glied der Kette“), • Markt (s. Globalisierung und deren Auswirkungen auf die Regionen), • Kunden (Zufriedenheit in der Wahrnehmung der Käufer) . Controlling muss - im Gegensatz zur Buchhaltung - als gegenwarts- und vor allem zukunftsorientiertes Instrument verstanden werden, die Vergangenheit interessiert hierbei nur, wenn Auswirkung auf die Zukunft zu erwarten sind. Bei kleinen Unternehmen wird selten eine explizite Stelle eingerichtet, sondern Controlling in Personalunion mit dem Leiter Finanz- und Rechnungswesen oder Leiter EDV durchgeführt, ggf. sogar durch den Geschäftsführer selbst (mit Unterstützung der betreffenden Bereichsleiter). Die verantwortliche Person sollte sich durch Zielstrebigkeit, Initiative, Flexibilität, Kreativität, Risikobereitschaft, fundierte BWL-Kenntnisse, Führungsqualitäten und Teamfähigkeit auszeichnen. Eine Abstimmung der Aufbau- mit der Ablauforganisation ist bei der Einrichtung der Stelle bzw. Funktion dringend erforderlich. Welche Betriebsbereiche von dem Controlling-System für eine gesicherte Institution abgedeckt sein müssen, lässt sich durch eine Betrachtung der möglichen organisatorischen Gestaltungsfelder herleiten. 5.4. Betriebliche Gestaltungsfelder Als Subsysteme der Organisation [11] gelten prinzipiell: Ziele :(Problem: „Operationalisierung“ der Teilziele), Ressourcen :(Problem: Bewertungs-/Beurteilungs-/Verteilungskonflikte), Funktionen :(Problem: mangelnde Kooperation über Bereichsgrenzen), Techniken :(Problem: „Technische Sachzwänge“), Aufbau :(Problem: geringe Flexibilität der Systemfortentwicklung), Menschen :(Problem: enttäuschte Erwartungen), Prozesse :(Problem: Konflikte b. Planung/Entscheidung/Durchführung/Kontrolle). Die folgenden Ausführungen zum Thema „Gestaltungsfelder“ basieren auf Bergauer [12]. In Anlehnung an Erich Frese (s. div. Veröffentlichungen zum Thema „Organisation“ – Strategien, Theorie, Wettbewerbsfähigkeit, Düsseldorf) ergeben sich folgende Gestaltungsfelder und zugehörige Gestaltungsmaßnahmen:
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Gestaltungsfeld „Struktur“ „Harte Faktoren“: • Geschäftssegmentierung (vor allem Einführung dezentraler Führungsstrukturen) • Orientierung (nach Produkten, Kunden bzw. Funktionen) • Profit-Center-Konzept (Einführung ergebnisverantwortlicher Einheiten) • „Schnittstellenmanagement“ (Einsatz funktions- und hierarchieübergreifender Teams) • Hierarchieabflachung „Weiche Faktoren“: • Vertrauensorganisation Teamorientierung)
(Eigenständigkeit,
Förderung
Unternehmertum,
Gestaltungsfeld „Prozesse“ „Harte Faktoren“: • Prozessoptimierung (Ergänzung der Primärstruktur durch prozessorientierte Sekundärorganisation und Optimierung der Geschäftsprozesse) Gestaltungsfeld „Systeme“ „Harte Faktoren“: • monetäre Anreiz- und Karrieremuster (Einführung ergebnisabhängiger Entlohnung) • Informations- und Kommunikationstechnologien (Anpassung IuK-Systeme zur Effizienzsteigerung und Prozessbeschleunigung) • Steuerungssysteme (Anpassung Kennzahlensysteme an dezentrale, prozessorientierte Organisationsstruktur) „Weiche Faktoren“: • nicht-monetäre Anreiz- und Karrieremuster (Erhöhung der Eigenverantwortung durch Delegierung von Entscheidungskompetenz, Aufgabenerweiterung durch Teamorientierung, erhöhte Informationstransparenz) Gestaltungsfeld „Personal“ „Harte Faktoren“: • Besetzung von Schlüsselpositionen • Anpassung der Personalkapazität „Weiche Faktoren“: • Personalentwicklung (Schulung hinsichtlich neuer Organisationsstruktur) • Kulturentwicklung (Initiierung des kulturellen Wandels, Konzept der lernenden Organisation) Die aufgeführten Gestaltungsfelder überlagern die zuvor genannten betrieblichen Subsysteme in unterschiedlichem Maße.
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Eine gesicherte Institution bedarf demnach • einer sicheren Struktur, • gesicherter Prozesse, • sicherer Systeme, • eines sicherheitsorientierten Personaleinsatzes. Ein hochkomplexes organisatorisches System, wie es schon jedes KMU im 21. Jahrhundert darstellt, ist nur dann auf Dauer „sicher“, wenn sowohl auf die Realisierung sicherer „harter“ wie „weicher Faktoren“ gedrängt wird! Deshalb muss jedem Aktionismus aber auch übertriebenem Formalismus eine klare Absage erteilt werden. Basis allen Handelns ist ein zeitnahes, praxisorientiertes Berichts- und Informationswesen, das durch verantwortungsvoll handelnde Persönlichkeiten gepflegt und weiterentwickelt wird. Aus obigem Überblick über die Gestaltungsfelder lassen sich folgende Kriterien (Mindestanforderungen) für eine gesicherter Institution ableiten: • flache, transparente Hierarchie mit dezentraler Führungsstruktur • praxisnahe (aufgaben-/zwecknahe) Gliederung der Aufbauorganisation • ergebnisverantwortliche Betriebseinheiten • bereichsübergreifende, zielorientierte Teamarbeit • eigenverantwortliche, unternehmerische Mentalität • kontinuierliche Prozessoptimierung • ergebnisabhängige Entlohnung • Effizienzsteigerung und Prozessbeschleunigung (Effektivität) durch Einsatz passender IuK-Systeme • prozessbegleitender Controllingeinsatz (Kennzahlensysteme) • Delegierung von Entscheidungskompetenz • passende Besetzung von Schlüsselpositionen • intelligente Anpassung der Personalkapazität • Aus- und Weiterbildung des gesamten Personals • Entwicklung und Pflege der Unternehmenskultur. Gerade dem letzten Punkt (Unternehmenskultur) kommt eine zentrale Bedeutung zu, sind doch Verbindlichkeit und Vertrauen entscheidend für den Erfolg der eingesetzten Technik und der Umsetzung der definierten Prozesse (s. BetriebsHandbücher). Eine bloße Selektion eines Teilgebietes (z.B. nur „Technik“ oder nur „Organisation“ – etwa TQM – oder nur „Kultur“ im Sinne von Zielfindungsworkshops) und Konzentration der Aktivitäten darauf, wird keine Sicherheit bringen, unter Umständen durch Verunsicherung, etwa aufgrund von Ernüchterung und Enttäuschung, sogar den gegenteiligen Effekt haben.
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5.5. Spektrum der sicheren Organisationsentwicklung Zwischen Prävention (Aktion, bevorzugt) und Intervention (Reaktion) spannt sich der Rahmen der sicheren Organisationsentwicklung (betrieblicher Aufbau und Ablauf): • Erkennung und Minimierung von Risiken, • Verhinderung bzw. Überwindung von Krisen, • Verhinderung von bzw. Sicherung der Überlebensfähigkeit nach Katastrophen. Einer ehrlichen Betriebsanalyse kommt daher als Basis des weiteren Vorgehens große Bedeutung zu. Hierzu eignen sich Flussanalysen, weil sie geeignet sind die tatsächlichen (chaotischen) betrieblichen Flüsse (Veränderung pro Zeit und Wege) zu erfassen: • Materie (Roh-/Hilfs-/Betriebsstoffe, Fertigerzeugnisse, Bargeld, Wasser, Abfall) • Energie (Elektrizität, Gas, Erdöl) • Information (Datenübertragung, Briefpost, Unterlagen, Buchgeld) • Menschen (Personal, Kunden, Lieferanten, Gäste, Behördenvertreter) An den Knotenpunkten werden die Ressourcen-Parameter (Zeit, Personal und Know-how, Hilfsmittel, Kapital) erfasst, dokumentiert und übergeben (Istzustands-Betrachtung). Alle Fluss-Layer überlagert spiegeln die Komplexität des gesamten Unternehmens wieder. Zur sicheren Organisationsentwicklung sei das Ziel „höchstmögliche Sicherheit der Institution auf Basis höchster Zuverlässigkeit der betrieblichen Organisation“ definiert. In Anlehnung an Pastors [13] lässt sich hierzu folgendes Zielsystem ableiten: Es ist zu gewährleisten, dass im betrieblichen Ablauf – unter Risiko – • durchgehend von der Quelle bis zur Senke • das richtige Objekt (auch Information bzw. Leistung) oder Subjekt [wer/was] • zum richtigen Zeitpunkt [wann] • am richtigen Ort [wo] • in der richtigen Quantität [wie viel], • in der richtigen Qualität (Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Art und Weise, Reihenfolge) [wie], • zu möglichst geringen Kosten [wie viel] nutzbar gemacht wird. Zur Dokumentation der Sollkonzeption betrieblicher Prozesse eignen sich „Struktogramme“, wie sie bei der Prozessmodellierung im Zusammenhang mit der Entwicklung von Softwarelösungen verwendet werden. Hierzu wird auch der Begriff „Orgware“ verwendet.
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5.6. Orgware – Definition gesicherter Prozesse Vor der Entwicklung technischer Systemkomponenten steht die Gestaltung verlässlicher „Orgware“ [14] im Sinne einer Modellierung und Dokumentation gesicherter Prozesse. Durch Verwendung z.B. von "Petri-Netzen" können Prozesse in Teilvorgänge aufgliedert und sichere Zustände mit eindeutigen Rahmen- bzw. Rand/Übergangsbedingungen definiert werden. Über die Anwendung generalisierter Gestaltungsprinzipien aus der mechanischen und elektrotechnischen Konstruktion, wie aber auch aus der Softwareentwicklung lassen sich gesicherte Prozesse definieren. Das sichere Gestalten von Orgware sollte wie bei der Konstruktion von Hardware (im weiteren Sinne) dem „Fail-Safe“Prinzip folgen: Im Schadensfall muss das System automatisch und ohne weitere Zuführung von Ressourcen (Personal, Kapital, Energie, Material) einen definierten sicheren Zustand einnehmen. Zur Festlegung eines „sicheren Zustandes“ ist das Erkennen aller Risiken über die Analyse sämtlicher Ausfallmöglichkeiten des jeweiligen Systems erforderlich. Hieraus lassen sich zum Teil durch eine Systemverbesserung Risiken grundsätzlich ausschalten bzw. Notfallmaßnahmen („Notbetrieb“) für den Krisen- bzw. gar Katastrophenfall herleiten, wobei wiederum das Risiko der Risiken-Beseitigung bzw. des Notbetriebs betrachtet werden muss. Ein Beispiel: Die Installation einer Sprinkler-Anlage zur Brandbekämpfung mag das Übergreifen von Feuer auf benachbarte Gebäude und eine Totalzerstörung der betrieblichen Einrichtung verhindern, birgt aber die Gefahr der Beschädigung sensibler Büro- und Rechentechnik durch das Löschwasser. Technischer Schutz könnte und sollte teure Produktionseinrichtungen schützen, hingegen kaum den Bürobetrieb des betroffenen Unternehmens. Hierzu böte sich im Katastrophenfall die Nutzung einer Büroservice-Agentur für eine Übergangszeit an, wobei vor Eintritt der Katastrophe durch regelmäßige Spiegelung der Datenbestände in ein beauftragtes Ausweichrechenzentrum die Arbeitsfähigkeit sichergestellt werden könnte. Die Seriosität des Dienstleisters, die Sicherheit (insbesondere Datensicherheit) der eingesetzten Technik und das kaufmännische Risiko durch die fixen Kosten für die ständige Bereithaltung des Ausweichrechenzentrums müssen dabei grundsätzlich analysiert und bewertet werden. Grundsatz für die Definition des Notbetriebs: Notfallmaßnahmen bei Ressourcenausfall bleiben immer nur Ersatzprozesse; sie stellen keine originären Prozesse dar. Um bei dem Beispiel zu bleiben: Trotz der Alltagserfahrung, dass nicht selten Provisorien zu Dauerlösungen mutieren, kann etwa die Nutzung einer BüroserviceAgentur auf Dauer nicht wirklich den ursprünglichen Normalbetrieb im eigenen Hause ersetzen, den neben finanziellen Aspekten (die unter Umständen durchaus ein dauerhaftes „Out-Sourcing“ interessant erscheinen lassen könnten) spielt die
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Frage der betrieblichen Integrität auch hinsichtlich der praktischen Ausübung des Hausrechts und der Qualität des unmittelbaren Umfeldes eine nicht zu unterschätzende Rolle. Beispiel (stilisiert) für Orgware zum Verhalten bei Feueralarm: Wenn Feueralarm, dann Notfallplan „Feuer“, sonst Normalbetrieb. nein
„Normalbetrieb“
Feueralarm ?
ja
Notfallplan „Feuer“: - automat. Aktivierung Sprinklersystem - Ruf Feuerwehr - Ruhezustand Produktionsmaschinen und IT - Evakuierung Personal und Datenträger - Notbetrieb Telefonzentrale extern ...u.s.w.
Abb. 2: Elementar-Struktogramm zur Fallunterscheidung Jeder Unterpunkt (etwa „Ruf Feuerwehr“) lässt sich wiederum in ein eigenes Struktogramm beliebig weit aufgliedern; so kann der gewünschte Detaillierungsgrad erzielt werden. Beispiele für den „Normalbetrieb“ wären etwa die Regelung der Bestellannahme, der Annahme von Lieferungen, etc. 6. Unternehmenskultur und Risiko 6.1. Faktor „Mensch“ Jede Phase der Systementwicklung sollte mit Rücksicht auf den Faktor "Mensch" erfolgen, der einerseits Fehlerquelle (s. Erörterung von Ergonomie/Useability), andererseits Know-how-Träger (Human-Resource-Vermögenswert, der Fehler anderer Systemkomponenten durch überlegtes, geschicktes Handeln kompensieren kann) ist. Damit wird deutlich, dass bei der Systementwicklung stets ein „Sowohl-als-auch“ das Vorgehen und Denken bestimmt, die Methodenanwendung mithin kein Selbstzweck sein darf, sondern Leitlinie, die noch viel Raum lässt für Kreativität und Flexibilität. Die Gestaltung der Org-, Hard- und Software bewegt sich somit in einem Spannungsfeld zwischen dem Anspruch des theorielastigen Formalismus’ („maschinennah“) und der praxis- und handlungsorientierten Macht des Faktischen („menschennah“).
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Menschen sind fehlbar und in der Regel bequem. Menschen entwickeln Organisation und setzen sie im Alltag um. Menschen gestalten Technik und wenden sie an. Technische und organisatorische Konzepte sind daher immer vor dem Hintergrund menschlichen Versagens und dem Wunsch nach Einfachheit und Übersichtlichkeit zu bewerten. Die Entwicklung und Umsetzung von selbstzweckorientierten Ansätzen muss letztlich an der erlebten Realität scheitern. Aktionistischer Einsatz von Technik und bürokratisierter Ordnungswahn schaffen Verunsicherung, allenfalls eine oberflächliche Pseudo-Sicherheit, die in freien Gesellschaftsformen inakzeptabel ist. Da der Mensch im Vordergrund der Betrachtung steht, geht es in Fragen der Schaffung von Sicherheit um grundlegende Fragen der Zielvereinbarung und des gemeinschaftlichen Wertevorrats, mithin um eine Sicherheits-Kultur. Dies gilt gleichermaßen für Gebietskörperschaften und Institutionen jeglicher Art. Jeder einzelne Mensch betreibt bereits logistische Fundamentalprozesse (Beschaffung, Transport, Lagerung und Verteilung). Erkennt man nun den Menschen als schwächstes Glied einer komplexen Verkettung bzw. Vernetzung von logistischen Systemen, so wird deutlich, dass keine noch so weit entwickelte Technologie und keine noch so detaillierte Orgware allein wirkliche Sicherheit erschaffen können. Trotz hohem Ausbildungsstand der Anwender und höchstentwickelter Technik ist die Liste katastrophaler Zwischenfälle lang und wächst weiter. „Hohe technische und hohe menschliche Zuverlässigkeit führen also nicht zwangsläufig zu einem verlässlichen Gesamtsystem. So ist es nachvollziehbar, wenn die unablässige Weiterentwicklung der ,Sicherheitsphilosophie und Störfallvorsorge’ verlangt wird.“ [15] In vulgären, problem- statt lösungsorientierten Analysen von Unfällen wird häufig allein „menschliches Versagen“ als plausible Ursache ermittelt, während differenziertere Betrachtungen den Einfluss organisatorischer und sozialer Bedingungen im Umfeld verlässlicher Mensch-Maschine-Systeme berücksichtigen. Untersuchungen des Kommunikationsverhaltens von Cockpit-Crews zeigen, dass die weitgehende Einbeziehung des Copiloten in Problemlösungsprozesse durch den Kapitän Basis der Leistungsfähigkeit und des Erfolges der Mannschaft sind. „Das Risikopotential eines Mensch-Maschine-Systems wird durch zusätzliche technische Sicherheitskomponenten nicht zwangsläufig verringert.“ Blinde Technikgläubigkeit kann leicht in eine Katastrophe führen (s. Airbus-Unglücke). [15] Die komplexen Wechselwirkungen im Netzwerk aus Umwelt, Organisation, Technik und Individuum erlauben keine einfache Schuldzuweisung im Sinne eines
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„menschlichen“ oder „technischen Versagens“. Es ist Aufgabe des Systementwicklers, insbesondere bei automatisierten Prozessen, den Anwender in ein stabiles, transparentes Handlungsfeld zwischen Über- und Unterforderung zu stellen. 6.2. Unternehmenskultur als Basis von Sicherheit und Zuverlässigkeit Nach Pastors [16] muss „Unternehmenskultur“ aus dem Unternehmen heraus entwickelt werden, wie auch die Kulturwandlungsfähigkeit im Sinne des Wachstums von Erkennen und Verhalten im Unternehmen reifen muss. Unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur (Ziele und Visionen, Kommunikationsverhalten, internes und externes Menschenbild) lässt sich daraus eine Sollkonzeption ableiten, die am besten in Form von Strukturdiagrammen dargestellt wird und damit die Basis für das Qualitäts-, Workflow-, Facility- und Sicherheitsmanagement legt. Dabei müssen Realisierbarkeit und Wirtschaftlichkeit den Vorrang vor Formalismus und Selbstzweck haben. Der Grad der Praktikabilität im Betriebsalltag wird ausschlaggebend dafür sein, ob eine Durchsetzung gegen die zum Teil durchaus fatalistischen retardierenden Kräfte im Unternehmen gelingt. Sowohl Belegschaft als auch Unternehmensführung lieben in der Regel keine umfassende Veränderung der „heilen“ Alltagswelt. Bestes Beispiel dafür ist die Auffassung vom „Sparen“: Gleich den kameralistischen Politikern wird „Sparen“ zumeist als Reduzierung von Verschwendung verstanden – während gerade in Krisenzeiten der kaufmännische Ansatz des Sparens im Sinne der Bildung von Vermögen (Stärkung der Eigenkapitalbasis) durch Bewährung und Durchsetzung am Markt gefragt ist. So kann die Analyse im Sinne der Suche nach „Fehlern im System“ die Erkenntnis bringen, dass das „System der Fehler per se“ ist und entsprechende Konsequenzen verlangt. 7.
Literatur
[1] Olaf v. Uhde Strukturinduzierte Kommunikationskonflikte in Organisationen DUV Wiesbaden, 1996 S. 12 / 2.1.2.2 Spezielle Systemeigenschaften von Organisationen [2] ebenda S. 13 / 2.1.3 Konfliktfelder des organisatorischen Systems [3] Johannes B. Kratzheller Risiko und Risk Management aus organisationswissenschaftlicher Perspektive DUV Wiesbaden, 1997 S. 18f / „Der Risikobegriff“, [4] Wahrig DEUTSCHES WÖRTERBUCH Gerhard Wahrig, Hrsg. v. U. Hermann u. R. Wahrig-Burfeind Gütersloh/München1986
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[5] Peter M. Pastors Logistik - Denk- und Handwerkzeuge, Innovationen, logistische Erfolge Hrsg.: Peter M. Pastors / PIKS, München und Mering, 2002 S. 16 / “Grundsätzliches zur Logistik – logistische Grundsätze?“ [6] Peter M. Pastors ebenda, S. 126 / „Allgemeines Konzept zur Wirtschaftlichkeits-Ermittlung (nicht nur) von Logistik-Prozessen“ [7] Peter M. Pastors „Prozesswissen als Grundlage für Prozessmessung und Prozessidentifikation” Website http://www.piks-online.de Institut für angewandte Kybernetik und interdisziplinäre Systemforschung PIKS [8] Johannes B. Kratzheller Risiko und Risk Management aus organisationswissenschaftlicher Perspektive DUV Wiesbaden, 1997, S. 33ff / „Der Organisationsbegriff“ [9] Reinhard Abels / Geschäftsführung Abels & Grey, Düsseldorf in: trend – zeitschrift für Soziale Marktwirtschaft Heft Nr. 79 / 2. Quartal 1999, Berlin Risikovorsorge - Unternehmensrisiken nicht unterschätzen / Gebot der Transparenz [10] Hilmar J. Vollmuth Führungsinstrument Controlling Planegg b. München, 3., aktualisierte und erweiterte Auflage, 1994
[11] Olaf v. Uhde Strukturinduzierte Kommunikationskonflikte in Organisationen Wiesbaden, 1996, S. 15ff / 2.2 Konfliktpotentiale in den organisatorischen Subsystemen [12] Anja Bergauer „Erfolgreiches Krisenmanagement in der Unternehmung“ Berlin, 2000 [13] Peter M. Pastors Logistik - Denk- und Handwerkzeuge, Innovationen, logistische Erfolge Hrsg.: Peter M. Pastors / PIKS, München und Mering, 2002 S. 123ff / “Allgemeines Konzept zur Wirtschaftlichkeits-Ermittlung (nicht nur) von LogistikProzessen“ [14] Gilbert Obermair Einführung in die elektronische Datenverarbeitung München, Sonderausgabe 1991, S. 201ff / „ORGWARE“ [15] Hans Gerhard Giesa und Klaus-Peter Timpe Mensch-Maschine-Systemtechnik Hrsg.: K.-P. Timpe, T. Jürgensohn, H. Kolrep, Düsseldorf, 2000 Kapitel: Technisches Versagen und menschliche Zuverlässigkeit: Bewertung der Zuverlässigkeit in Mensch-Maschine-Systemen
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[16] Peter M. Pastors „Über Wandel und/oder Implementierung von Unternehmenskulturen“ Website http://www.piks-online.de Institut für angewandte Kybernetik und interdisziplinäre Systemforschung PIKS
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Struktur-Risiko Bildung - Der Bildungsanspruch in der Deutschen Wirtschaft Klaus Spicher, FH Lemgo Inhalt 1. Die Situation 2. Suche nach den Schuldigen 3. 30 Jahre nicht aufwärts 4. Exodus künftiger Eliten 5. Ausbildung ohne Bildung 6. Gemischtes als Perspektive? 7. Hochschul-Marketing 8. Verantwortung wird ‚entsorgt’ – Jeder löst nur sein Problem 9. Hat Pisa das technische Zeitalter verschlafen? 10. Resümee 11. Literatur 1. Die Situation Die Pisa-Studie schreckte im Dezember 2001 die Nation auf. Aus allen Medien tönte, was bisher alle wussten, die sich hierzulande mit dem Thema Bildung befassen und/oder davon betroffen sind, wie z. B. Schulen, ausbildende Unternehmen – aber auch die Hochschulen. Nach den ersten Ergebnissen der Pisa-Studie der ECD liegt die deutsche Schulbildung (die Erhebung bezieht sich auf 15-jährige Schüler) deutlich unter dem OECD-Durchschnitt – auf allen 3 erhobenen Gebieten, die als Schlüsselqualifikationen für späteren Berufserfolg gelten (Lesen, Mathematik, Naturwissenschaften) u.a. hinter Tschechien, Norwegen und Island – und bis auf Mathematik auch hinter Spanien – aber deutlich vor Mexiko, Portugal und Brasilien [1]. Die wichtigsten Vergleichsübersichten sind im Anhang angefügt. Die Reaktion der Verantwortlichen auf diese Veröffentlichung überrascht nicht. Peinlich allerdings mutet der Aktionismus der Bildungsbeauftragten als Reaktion auf die Meldungen an. Plötzlich glauben Minister, etwas tun zu müssen – dabei haben Sie den Zustand sehenden Auges herbeigeführt bzw. geschehen lassen. Es ist zu befürchten, dass jetzt genau das passieren wird, was wir nicht brauchen – kurzatmig angelegte Sofortprogramme. Offensichtlich werden internationale Vergleichsstatistiken als ministerieller Leistungsnachweis verstanden. Als wenn es nicht um mehr ginge! – Wäre es nicht notwendig, dass sich Regierungschefs angesichts dieser Bildungskatastrophe von ihren Bildungsverwaltern trennten? Aber das geht nicht so einfach, weil das auch sie selbst beschädigen würde. Also werden uns die entsprechenden Minister erhalten bleiben und öffentlichkeitswirksam an der Remedur - hoffentlich nicht nur herumlaborieren.
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Wie dem auch sei, m. E. liegt eine Bankrotterklärung vor, die eine Neuorientierung erfordert. Dies setzt eine Analyse der Ursachen voraus – unabhängig davon, wer in die Verantwortung gezogen und möglicherweise beschädigt wird. Zu dieser Analyse soll der vorliegende Bericht einen Beitrag leisten und zum konzeptionellen Handeln auffordern. 2. Suche nach den Schuldigen Aber zunächst werden (wie üblich) die Schuldigen gesucht. Als erstes fallen einem die Lehrer ein. Faul seien sie – so hört man vielerorts. Eigentlich ist es doch ihre Aufgabe, unsere Kinder fit zu machen – ja aber wofür denn? Für prozessorientiert Denkende beginnt hier bereits das Problem, von einem Phänomen (schlechte schulische Leistungen) auf die Ursachen (schlechte Lehrer) zu schließen. Einfachdenker haben es da leichter! Einfachdenker sind Vermutungsexperten, die jede Ursache kennen, bevor ein Ereignis beendet ist. Und dann sind da die Eltern, die keine Zeit mehr haben, um sich mit ihren Kindern und den Hausaufgaben zu beschäftigen, um daheim das nachzuholen, was in der Schule nicht (oder nicht richtig) verstanden/vermittelt wurde. Für die Lehrer gibt es zudem viele Vorschriften bis hin zu den Quotenregelungen, die die Ergebnisse einer Klassenarbeit genehmigungspflichtig machen - eine potenzielle Schuldzuweisung an die Lehrer, die relativ leicht – aber zulasten des Niveaus – zu umgehen ist. Und hinzu kommt die Angst vor Auseinandersetzungen mit Eltern. – Und dann sind noch die Schüler, die sich den Zwängen modischen Outfits unterwerfen, unausgeschlafen in der Schule erscheinen und mit dem vermeintlichen Elternrecht im Rücken Aufsässigkeit mit Selbstbewusstsein verwechseln. Eigentlich könnten sich die "Empfänger" schulischer Defizite als Opfer fühlen. Manche tun es auch und reichen den Mangel nur weiter. Am Ende der Ausbildungskette stehen Hochschulabsolventen, die sich im internationalen Vergleich schwer tun. [Vorsicht Ironie: Wenn man lebenslanges Lernen nicht nur auf berufliche Qualifikation bezöge, sondern auch auf Schulwissen ausdehnte, könnte das nicht ein Ansatz sein, der strukturelle Reaktionen auf Pisa überflüssig macht?] Jeder weiß, das dieses Szenario sowohl richtig als auch falsch ist. Falsch, weil es fleißige Schüler, motivierte Lehrer und Eltern gibt, die sich mit Augenmaß um die Erziehung und Förderung ihrer Kinder kümmern. Aber auch richtig, weil sich gesellschaftliche Entwicklungen – geprägt durch Wohlstand, Medien und Freizeitorientierung – nachteilig auf die Kinder auswirken und administrativ bevormundende Systemeinflüsse auf Schulen das Motivationspotenzial von Lehrern aufzehren. Hinzu kommen multi-kulturelle Anforderungen. Wobei das Problem der Lehrer, die unter schiedlichen Ausgangsvoraussetzungen zielorientiert zu koordinieren, nicht unterschätzt werden darf, wie noch gezeigt werden wird. In der Regel ist aber zu erwarten, dass auch(!) letzterer Einfluss bewirkt, dass sich der Leistungsanspruch in den Schulen mehr am unteren und nicht am oberen Drittel – geschweige an der Spitze orientiert. – Die Quadratur des Bildungskreises ist im bestehenden System ohne Leistungsdruck nicht möglich. Sollte das etwa eine neue Erkenntnis sein?
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Uns was ist mit den Hochschulen? Welche besonderen Anstrengungen wurden/ werden hier angesichts der bekannten Situation unternommen, um dem Verfall der Ausbildungsqualität wenigstens "lokal" entgegen zu wirken? Um einen Überblick über das Gesamtszenario zu bekommen, stellen wir erst einmal zusammen, wer am Prozess mitwirkt, also die Beteiligten, Betroffenen und Handelnden. Als da sind: die Eltern, die Lehrer, die Schüler, die Schulen, einschließlich aller höheren Bildungsinstitutionen inkl. Hochschulen, die Schulbehörden als Exekutive der Politik und die Gesellschaft. Eine wesentliche Einflussgröße ist bisher unerwähnt geblieben – die Wirtschaft. Sie wird einerseits mit dem unzureichenden Ausbildungsstand junger Menschen konfrontiert – aber andererseits bestimmt sie zunehmend die gesellschaftliche Wirklichkeit in den meisten Bereichen – und damit auch – entsprechend ihren funktionalen Bedürfnissen – immer mehr die Ausbildungsinhalte. Weil konzeptionelles Gestalten schwierig ist, wird Markt, im Sinne von 'freiem Spiel der Kräfte' zum Politikersatz im Bildungswesen. Und so kommt es, dass Bildungsinstitutionen um Schüler- und Studentenzahlen konkurrieren – nicht aber um die bessere Lehre. So öffentlich vorgeführt, haben alle Beteiligten, Betroffenen und Handelnden ein Recht darauf, dass die Bestimmungsfaktoren ihrer Entwicklung angemessen – und möglicherweise 'entschuldigend' bzw. erklärend – gewürdigt werden. 3. 30 Jahre nicht aufwärts Beginnen wir mit den Hochschulen. An diesem Beispiel sollen exemplarisch Systemmechanismen aufgezeigt werden, die ihre Entsprechung auf fast allen Bildungsebenen haben. Im wesentlichen geht es um Mechanismen, die Motivation reduzieren, leistungsmindernd wirken und für Eliten (das gilt für alle Ausbildungsebenen) das Bildungssystem unattraktiv machen. Als gegen Ende der 60er Jahre die Chancengleichheit in der Bildung propagiert wurde, begann die Entwicklung, deren Ergebnis wir heute beklagen. Wachsende Studentenzahlen ließen die Hochschulen geradezu explodieren. Kapazitäten mussten sehr schnell und erheblich erweitert werden. Eine Folge war, dass die benötigte Zahl von geeigneten potenziellen Hochschullehrern nicht ausreichte, um den Bedarf qualitativ angemessen zu decken. D.h. es wurden Berufungen durchgeführt, die im "Normalfall" nicht ausgesprochen worden wären. An einer Hochschule wurde für die neu in den Kanon der Lehrgebiete eingeführte "Informatik" eine Stelle ausgeschrieben, für die das Land eine 5-jährige Finanzierung bereitstellte. Die Bewerberliste war so dürftig, dass die Stelle ein zweites Mal ausgeschrieben wurde. Das neue Ergebnis war nicht besser. Der Senat beschloss dennoch eine Berufung, da die Chance der Finanzierung höher bewertet wurde als das minimal erforderliche Niveau der Kandidaten.
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4. Exodus künftiger Eliten Über die längerfristigen Folgen hat damals niemand diskutiert – vielleicht auch nicht nachgedacht. Damals bereits haben Kritiker der Entwicklung befürchtet, dass sich neben der längerfristigen Blockade von Stellen die nachlassende Qualifikation der Berufenen auf zukünftige Berufungen negativ auswirken würde. D. h. auch, dass sich Eliten, sofern sie an Hochschulen noch arbeiten wollen – andere Plätze als Deutschland vermehrt aussuchen würden. Letzteres ist eingetreten. – Viele Nobelpreisträger deutscher Herkunft sind im Ausland tätig. Herbert Kroemer (Physik, 2000), Günter Blobel (Medizin, 1999) und Horst L. Störmer (Physik, 1998) sind Beispiele der letzten Jahre. Der Vollständigkeit halber sei Günter Grass nicht vergessen, der im Gegensatz zu den drei Erstgenannten in Deutschland lebt und arbeitet [unter www.almaz.com/nobel/ lassen sich die Jahre vor 1998 entsprechend überprüfen]. Der Begriff "Elite" wird hier bewusst verwendet. Denn ein Teil des Problems besteht darin, wie wir mit Eliten umgehen wollen. – Ob wir ihre Entwicklung gezielt (sozial und institutionell) fördern wollen oder ob wir der Auffassung sind, dass sich aus einem hinreichend großen Reservoir von Studierenden Eliten automatisch herausbilden werden. Letzteres hat sich inzwischen m. E. als Trugschluss erwiesen. 5. Ausbildung ohne Bildung Eine weitere Korrektur am Bildungssystem sollte sich ebenfalls nicht als niveauhebend erweisen. Ich meine die akademische Aufwertung der Fachhochschulen. Es gab Ende der 60er Jahre eine Untersuchung, die aufzeigte, dass Unternehmen lieber Fachhochschulingenieure einstellten als diplomierte Universitäts- resp. TH-Absolventen. Dennoch war die pauschale professorale Adelung der "Bauräte" qualitativ nicht gerechtfertigt – was bis heute zur Konsequenz hat, dass die Bezeichnung "Universitätsprofessor" so manche Visitenkarte ziert. Die Berechtigung, sich qualitativ von den minderwertigen "Kollegen" abzugrenzen, haben viele Universitätsprofessoren versäumt zu erbringen. Denn bis auf wenige Ausnahmen sind die Universitäten auch nur noch Berufsausbildungsstätten. Ob nun in der Konsequenz die Fachhochschulen auf- oder die Universitäten abgewertet wurden, sei hier dahingestellt. – In jedem Fall wurde in dieser Phase die Anwendungsorientierung auch an den Universitäten salonfähig gemacht. Ich halte dies für den entscheidenden Schritt vom Bildungsanspruch der Hochschulen zum Ausbildungsanspruch im Interesse der Wirtschaft. In diese Zeit fällt auch die 'Erfindung' des Wirtschaftsingenieurs. Zunächst als wirtschaftswissenschaftliches Aufbaustudium - dann als eigenständiges Studiengebiet. Mit dem "Dipl. Wi-Ing." wurde ein weiterer Schritt in Richtung Fachausbildung an den Hochschulen vollzogen. Eine Folge wurde dabei möglicherweise übersehen oder wurde in Kauf genommen – die Folge nämlich, dass von beiden Gebieten hauptsächlich Grundkenntnisse, wenig Prozesswissen und kaum Gestaltungswissen mehr vermittelt werden konnten. Im funktionalen Interesse der Wirtschaft war dies offensichtlich eine Verbesserung. Bezüglich des Niveaus war es ein weiteres
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Downgrading, das wir jetzt – im Interesse des internationalen Vergleichs und zur Aufbesserung der Statistik – mit dem Bachelor sanktionieren. [Vorsicht Ironie: Wie wär's mit der Bezeichnung "Universitäts-Bachelor"?] 6. Gemischtes als Perspektive? An den Fachhochschulen haben wir heute einen bunten, kaum noch überschaubaren Strauß interdisziplinärer Studiengänge. Die Liste reicht von Facility-Management, Logistik, Mechatronik, Medientechnik über Qualitätswesen und Umwelttechnik weit und in vergleichbarer Spreizung in fast alle Gebiete hinein. Lean Management erfordert nun einmal breiteres Wissen – allerdings auf insgesamt niedrigerem Niveau. Der Expertenrat, der in NRW im Rahmen der Umsetzung des Qualitätspaktes tätig geworden ist, empfiehlt diese Entwicklung ausdrücklich – im Interesse der Profilierung der Hochschulen und fachlich möglicher Alleinstellungen [3]. Aus bildungspolitischer Sicht ist das Motiv dieser Empfehlung nachvollziehbar. Es geht darum, den vorhandenen Institutionen einen Weg zu zeigen, wie sie überleben können, wenn es gelingt, den Erfolg solcher Maßnahmen durch entsprechende Studentenzahlen zu beweisen. Außerdem braucht ein Land eine regionale Bildungsinfrastruktur. Für (fast) jeden Job in der Industrie gilt heute wie damals, dass man nicht viel mehr als 10%, höchstens aber 20% des erlernten Hochschulwissens anwenden kann und das nicht permanent, sondern über Jahre verteilt. Das, was die Aufgabe verlangt, lernt man zum überwiegenden Teil "on the job". Wichtiger als Wissen ist jedoch die Fähigkeit, sich auf die Aufgaben einzustellen, um sie erfolgreich zu bewältigen. - Interessant ist daher die Frage, ob die erwähnten gemischten Studiengänge das Erforderliche leisten, wenn sie vorwiegend Wissen und nicht Kompetenz vermitteln. Geht man noch einen Schritt weiter und sagt, dass Prozesskompetenz (Prozesserkennung, –verständnis und –gestaltung) verbunden mit fundierten methodischen Grundlagen und der Bereitschaft zu lernen in den meisten Bereichen der Wirtschaft zur soliden Joberfüllung befähigen, ausdrücklich auszunehmen sind forschungsorientierte Unternehmen. Interessant in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass die Universität Magdeburg just einen Studiengang "Systemtechnik" eingeführt hat. Dabei sei angemerkt, dass die Systemtechnik [4] Anfang der 80er Jahre an Bedeutung gewann. Dabei ist es (fast) egal, an welchen Beispielen man diese Fähigkeiten erworben hat. So gesehen sind die meisten neuen, gemischten Studiengänge in der Tat überflüssig. Oder – wenn die Wirtschaft sie will, soll sie sie auch finanzieren. In diesem Sinne versteht sich ggf. auch die Empfehlung des Expertenrates, in einen Modellversuch Fachhochschulen in private Trägerschaft und Finanzierung zu überführen. Das kommt – vorsichtig formuliert – einer Absage an einen Bildungsanspruch von Hochschulen sehr nahe.
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7. Hochschul-Marketing Kurzer Szenenwechsel: Betrachten wir die Situation aus der Sicht von Bildungsinstitutionen. Die Einführung neuer Studiengänge ist Teil des Marketingmix im Wettbewerb um Studienanfänger geworden – und zwar überwiegend dann, wenn die Neuanmeldungen zurückgehen. Dabei tritt eine Schwierigkeit auf: So langsam gehen die attraktiven Namen für das immer weitere Ausspreizen derselben Gebiete aus. Denn jedes neue Produkt (Studiengebiet) muss vom gleichen Personal (sprich: Hochschullehrer eines Fachbereichs) 'hergestellt' werden. Vor allem aber fällt es immer schwerer, Schülern in der Suchphase nach ihrem Beruf die Unterschiede beispielsweise zwischen "Wirtschafts-Ingenieurswesen", "Technischer Betriebswirtschaft" und "Logistik" zu erklären. Die Folge ist, dass Bildungsinstitutionen mit teilweise fragwürdigen Methoden um Studienanfänger konkurrieren (mittlerweile werden Studienanfänger per Roadshow 'eingefangen'!) und eben nicht, mit der Qualität der Ausbildung. Fragt man Studienanfänger, was sie für ihre größten Probleme resp. Sorgen halten – das, wovor sie am meisten Angst in der Zukunft haben – ergibt sich ein wenig überraschendes aber dennoch interessantes Bild. Mitte der 90er Jahre waren es "der saure Regen" und die "Umweltbelastung". Das Bild verschob sich zur Sorge, "keinen Job zu bekommen" und aktuell ist es das Thema "Sicherheit". D. h. das, was sich in den Medien abspielt, scheint weitgehend die Befindlichkeit zu bestimmen. – Überträgt man diesen Gedanken auf die Studienwahl, dann verwundert nicht, dass z. B. in Münster die Zahl der Einschreibungen im Fach Betriebswirtschaft aus den Fugen gerät. Konkret nach den Gründen für die Studienwahl befragt, erhält man Antworten wie: "Keine Mathematik" oder "weil meine Freunde auch hier das Fach X studieren". – Leider kenne ich keine Studie, die den Prozess der Studienwahl und den Einfluss der Medien wissenschaftlich untersucht. Das Argument von Frau Behler [2], Ministerin für Schule etc. in NRW, dass (Zitat) "Ein Lehrangebot, das die Kleinteiligkeit des Forschungsprozesses abbildet, in Widerspruch zu den Ansprüchen, Wünschen und Motiven der Studierendenschaft gerät", was zu "Abbruch und häufigem Fachwechsel" führt, ist m.E. von der Realität meilenweit entfernt. Im Grundstudium werden i.d.R. keine Forschungsprozesse abgebildet. In diese Zeit fallen aber die meisten Studienfachwechsel. – Dieses Argument könnte richtig sein, wenn die Ansprüche, Wünsche und Motive der Studienanfänger konkreten Vorstellungen über ihre spätere Tätigkeit entsprächen. Aber gerade die fehlen noch bei der Studienfachentscheidung. Die jüngste Entwicklung der Studentenzahlen in den Ingenieurwissenschaften belegt, dass die Studienfachwahl nach anderen Kriterien erfolg, wobei die kommunizierten Marktchancen eine wichtige Rolle spielen. Ich halte es für einen fundamentalen Fehler, Käufermarktmechanismen auf Ausbildung zu übertragen und in einer freizeit-orientierten Wohlstandsgesellschaft, Studierende als Kunden und Ausbildung als Bringschuld zu definieren. Hier ist – mit Verlaub – mangelnde Prozessorientierung am Werk. Denn was sind die Konsequenzen? Jede Bildungsinstitution wird sich darum bemühen, für möglichst viele
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Anfänger attraktiv zu sein. D. h. man wird auch diejenigen umwerben, die besser nicht studierten, sondern auf anderen Wegen erfolgreich sein können. Wundert es, dass der Mangel an Fachkräften im handwerklichen Bereich nicht zu beheben ist? Und vor allem darf die Durchfallquote bei potenziellen Studienanfängern nicht als abschreckend empfunden werden – dies um so mehr, wenn der Standort der Einrichtung kein Weltstadtflair bietet bzw. nicht zum Skilaufen oder Segeln einlädt. Eine hohe Durchfallquote spricht sich herum und ist bzgl. Neuanfängerzahl kontraproduktiv. Und nicht nur das. Sie wirkt sich (indirekt) auch negativ auf die finanziellen Zuweisungen an Bildungsinstitutionen aus. Kann das ohne Folgen auf das Verhalten der dort Lehrenden bleiben? Und wenn man bedenkt, dass es vom System ermöglicht wird, dass eine Prüfung mehr als 6 mal wiederholt werden kann (durch parallele Einschreibung in einen anderen Studiengang desselben Fachbereichs werden die weiteren Prüfungsversuche möglich) ist es m. E. durchaus nachvollziehbar, wenn auch nicht akzeptabel, dass mancher Hochschullehrer diese Kandidaten nicht mehr prüfen möchte und dem Elend mit einem "bestanden" ein Ende macht. Man kann beliebig weitere Beispiele für Maßnahmen und Zustände aufzeigen und ihr Potenzial bzw. ihre Wirkung hinsichtlich Niveauverlust analysieren. Das bringt uns gedanklich hier aber nicht weiter, obwohl es durchaus wichtig wäre, das volle Ausmaß öffentlich zu machen. Als Fazit dieser Betrachtung ist festzuhalten, dass Politik und Wirtschaft – jeweils mit unterschiedlicher Zielsetzung – die Hochschulen zu fachbezogenen Dienstleistungsbetrieben gemacht haben. Und in den Bereichen, in denen die Hochschulqualifikation noch nicht bedarfsgenau genug war, hat die Wirtschaft eigene Institutionen gegründet. – Ein weiterer Effekt sollte nicht übersehen werden. Wenn sich ein Bildungssystem ca. 30 Jahre abwärts entwickeln kann, dann findet sich der systemgeprägte "Output" auf allen Führungseben in der Gesellschaft wieder. D. h. für einen Paradigmenwechsel bedarf es ganz besonderer Ereignisse. Pisa könnte so ein Ereignis sein. 8. Verantwortung wird "entsorgt" – Jeder löst nur sein Problem! Wer in unserem Land Verantwortung übernimmt, d.h. bereit ist, für die Folgen seiner Entscheidungen, seines Tuns und Unterlassens einzustehen, geht ein großes Risiko ein. Nicht der Mut, Dinge voran zu bringen – auch mit dem Risiko gelegentlicher Misserfolge – wird honoriert, sondern ausschließlich der (wirtschaftliche) Erfolg. Damit kommen wir zu einem weiteren Problemfeld, das sich durch alle Bereiche, Systeme und Strukturen zieht. – Die Schlüsselfrage ist: Wie vermeide ich Verantwortung? Die erfolgreiche Beantwortung dieser Frage ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in unserer Gesellschaft (geworden).
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Für die Bildungspolitiker haben wir die Frage bereits beantwortet. Die Existenzberechtigung von Bildungseinrichtungen bemisst sich an der Quantität der "Schüler". Und damit keine unpopulären (oder ggf. sogar falsche) Entscheidung zu treffen sind, soll der "Markt" entscheiden. Leider erreicht diese Form von Problemlösung nicht das Ziel, besser ausgebildeten Nachwuchs zu ermöglichen. In der Wirtschaft ist das nicht anders. Die Auswahl von Bewerbern überträgt man sog. "AC's" (Assessment Centres). Obwohl Studien belegen, dass die Vorhersagekraft für die Eignung eines Bewerbers sehr gering ist (niedriger, als wenn man würfelt), wird dieses Verfahren angewendet. Es hat nämlich den Vorteil, dass bei einer Fehlentscheidung, der Personalbereich exkulpiert ist. Eine schlimme Nebenwirkung für beide Seiten ist, dass Personal- und andere Manager verlernen, Nachwuchskräfte richtig einzuschätzen. Im operativen Management bedient man sich anderer Systeme. Die Zertifizierung nach ISO 9000 (oder inzwischen mehr) macht es überflüssig, sich mit seinen Lieferanten intensiv zu befassen. Die Öko-Auditierung entlastet das Umweltgewissen und Planungsverantwortung wird durch 24-Stunden Service der Lieferanten ersetzt. Von ERP's (Enterprise Resource Planning Systems) weiß man, dass sie so komplex sind, dass sie auch nicht immer alles können und Benchmarking schließlich liefert im Falle eines Falles die perfekte Erklärung – denn andere haben ja ggf. auch keinen anderen Weg eingeschlagen ... Verbraucher genießen Zielgruppenstatus und sind von der Wirtschaft umworben. Sie entscheiden über Produkte und Sortimente. Zumindest macht man sie das glauben. Sie können gekaufte Waren zurückgeben, wenn sie es sich anders überlegt haben. Sie haben Garantie (ein Jahr auf gebrauchte Autos ab 1.1.2002 und sonst 2 Jahre) und sie haben die Produkthaftung durchgesetzt. Aber die Wirtschaft versteht auch Kinder als Zielgruppe und umwirbt sie entsprechend. Da unsere Kinder nicht dumm sind, merken sie es und verhalten sich entsprechend. – Wenn man es sie nicht lehrt, werden sie auch Schule (Ausbildung) als Angebot begreifen und sich als "Kunden" verhalten. Die Eltern hingegen haben "nur" ihre Kinder, für die das Beste nicht gut genug ist, sofern man es sich leisten kann. Schließlich sollen sie es doch einmal besser haben! Das Kind als Statussymbol ist wieder "IN". Eine neue Mütterlichkeit beginnt, die emanzipatorisch begründete Berufstätigkeit von Müttern zu ersetzen. Die PisaStudie testete 15 Jahre alte Schüler. D. h. ihre Hauptentwicklungsphase fällt in die Zeit der propagierten Selbstbestimmung der Frau. Zeit als Zuwendungseinheit war knapp – mit Geld konnte Zuneigung ersetzt werden. Und so lern(t)en Kinder, dass "haben" nicht "Leistung" voraussetzt und, dass Eltern über das schlechte Gewissen leicht zu manipulieren sind. – Annelie Fried, eine Kolumnistin für Frauenzeitschriften, bezeichnete jüngst Kinder als heranwachsende "egoistische Monster". – Liegt hier die Ursache für mangelnde Leistung als Folge mangelnder Leistungsnotwendigkeit?
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Meine Erklärung für die Pisa-Ergebnisse ist simpel: Unseren Kindern fehlt ein starkes Leistungsmotiv. Die Erfüllung von Wünschen wird nicht durch Leistung erzwungen. Die Eltern sorgen schon dafür. Wozu sich also anstrengen, wenn Freizeitangebote die Zeit angenehmer zu verbringen gestatten? – Übrigens, unsere Kids verhalten sich ganz anders, wenn es darum geht, die neueste Handy-Melodie herunterzuladen. Hier gibt es eine gruppendynamische Motivation – eine hervorragende Inszenierung der Wirtschaft mit Langzeiteffekt! Hier könnten Bildungspolitiker noch etwas lernen. 9. Hat Pisa das technische Zeitalter verschlafen? Und dann ist da noch die Technik, die es ermöglicht, ohne zu denken, Resultate zu erzielen. Es begann mit dem Taschenrechner, schneller und genauer als der Rechenschieber, eroberte er die Schulen. Das kleine und große 1x1 musste nicht mehr gelernt werden. Man war stolz auf seine Kinder, wenn sie diese komplizierten Dinger mit leichter Hand bedienen konnten. An vielen Schulen folgten die Formelrechner. Das Umformen von Gleichungen – kein Problem! Bereits zu dieser Zeit machten wir aus den Kindern "Oberflächenbediener" – wohl in der (falschen) Annahme, dass sie verstehen, was sie da tun. Die Fortsetzung dieser Entwicklung finden viele, wenn nicht die meisten, im beruflichen Alltag wieder. Vernetzte Computersysteme verlangen genau diese Oberflächenbediener-Fähigkeit. Kaum ein Disponent in einer Spedition ist heute noch in der Lage, Frachtpapiere auszufüllen und Ware auf den Weg zu bringen, wenn sein Rechner ausfällt. Aber wird er darum als unfähig angesehen? Angesichts der technischen Entwicklung und der "neuen" Anforderungen des Arbeitsmarktes ist die Frage zu stellen, ob der Anspruch von Pisa eigentlich noch zeitgemäß ist. Orientiert sich Pisa am historischen Bildungsanspruch einer auslaufenden Generation oder an den Erfordernissen weniger weit entwickelter Länder? Wer leidet denn bei uns heute noch darunter, dass er nicht mehr kochen kann? Genügt nicht der Fernseh-Prozentrechner oder 3-Satz-Moderator als Ergänzung zum Fernsehkoch? Und ist der Brief nicht bereits zu einem persönlichen Wertschätzungssymbol geworden? Nachrichten werden per Fax, e-Mail oder SMS verschickt. Was ist die Zukunft? Fun durch Mobile-Shopping? – Nur, wo wird die Wertschöpfung erarbeitet, die dies ermöglicht? Die Erziehung unserer Kinder zu Konsumenten ist bereits weit fortgeschritten. In Analogie zu Aldous Huxley's "Brave New World" können wir sie bereits in α- und βKonsumenten einteilen. Man bringt ihnen bei, dass sie jede technische Neuerung (wie überflüssig auch immer) brauchen. – Und wieder können wir fragen, ist das nicht zum Erhalt des Gesamtsystems der Wirtschaft unerlässlich? Die Vorstellung, dass wir nur noch das konsumieren, was wir wirklich brauchen – jeder auf seinem Niveau – gerät aufgrund der dadurch ausgelösten sozialen Verwerfungen zur Horrorvision. Sind wir also nicht doch auf dem einzig gangbaren Weg?
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Ich meine, es ist hohe Zeit, über grundsätzliche Veränderungen des gesellschaftlichen Systems und die Rolle der Wirtschaft öffentlich nachzudenken. Marginale Anpassungen reichen m. E. nicht mehr aus. Aber ebenso richtig ist, dass die Europäische Bewegung mit den vor ihr liegenden Aufgaben der Erweiterung dies Politikern nicht mehr erlaubt. Sie würden es auch nicht wollen, da sie Probleme immer nur von Wahltermin zu Wahltermin auf der Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners lösen. Vorreiterschaft der politischen Führung eines EU-Landes in dieser Frage erscheint daher unrealistisch. – ATTAC als Bewegung besitzt (noch?) nicht die Kraft, der Globalisierung mehr als Nadelstiche beizubringen. Die irritierten Reaktionen unserer Politiker darauf indes sprechen nicht für Souveränität. 10. Resümee Pisa hat eine Situation beschrieben, die zum Handeln auffordert. Dies gilt bezüglich unserer Bildungssysteme – aber auch hinsichtlich der gesellschaftlichen Situation einschließlich ihrer Treiber. Wenn wir versuchen das System "bottom-up" neu zu orientieren, werden wir sehr viel Zeit brauchen – weit mehr als wir haben. Also bleibt der Weg Top-down. Was heißt das? Mein zentraler Vorschlag besteht darin, die Erreichbarbkeit akademischer Grade leistungsabhängiger zu gestalten – d.h. einerseits die Einstiegshürden zu erhöhen (Aufnahmeprüfungen) und den Lehrstoff anspruchvoller zu gestalten und didaktisch der Perceptionsfähigkeit der Studenten und Schüler besser anzupassen. – Ein zweiter Vorschlag zielt auf den Abbau administrativer Vorschriften, um wieder Motivation in die Institutionen einkehren zu lassen. Man könnte es auch Verwaltungsreform nennen. Die Einführung von Aufnahmeprüfungen bewirkt, dass bestimmte – als notwendig erkannte – Eingangsniveaus nicht unterschritten werden. Damit wird auf alle 'zuliefernden' Institutionen Leistungsdruck ausgeübt, dem sich diese Institutionen nicht entziehen können. Sie werden diesen Druck weitergeben. Dieser Ansatz greift auf jeder Stufe, sodass das gesamte Bildungssystem ergriffen wird. Dieser Vorgang wird sich zügig entwickeln. – Für die angehenden Studenten muss der Zugang zu einer Hochschule "erarbeitet" werden. Ich halte diesen Umstand in unserer Wohlstands- und Freizeit-orientierten Gesellschaft für ganz wesentlich. Die Tatsache, dass ein bestimmtes Leistungsniveau vorausgesetzt werden kann, ermöglicht es den Lehrenden, den zu bewältigenden Stoff entweder in kürzerer Zeit oder in vertiefter Form abzuhandeln. D. h. die Qualität der Ausbildung wird sich sprunghaft verbessern – auch weil die bereits sich im System befindlichen Studenten von dieser Entwicklung erfasst werden. Es gibt in unseren Bildungseinrichtungen viele motivierte 'Lehrer', die etwas bewegen wollen. Diesen Potenzialen müssen wir wieder Raum geben – in erster Linie durch Vertrauen in sie und nicht durch immer detailliertere Vorschriften resp. Kontrollen. Es muss in Kauf genommen werden, dass es in jeder freiheitlichen Organisation nachhaltig leistungsunwillige Mitglieder gibt. Aber man sollte an ihnen nicht
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das System ausrichten. Vielmehr sollten Möglichkeiten geschaffen werden, sich von erwiesener Leistungsunwilligkeit zu trennen. Der Beamtenstatus von Lehrern aller Art ist nicht mehr zeitgemäß und schafft angesichts der Entwicklungsgeschwindigkeit auf vielen Gebieten inakzeptable Inflexibilitäten!
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Anhang 1:
Fallstudie Mathematik an einer FOS1 Wirtschaft Auf der Suche nach den Ursachen für den Ausbildungsmangel erhält man auf jeder Schul-/Ausbildungsstufe die gleiche Antwort. Das Eingangsniveau entspreche nicht dem im Lehrplan vorgesehenen Stand. Als Konsequenz bleiben nur zwei Möglichkeiten: (1) die Schüler dort abholen, wo sie stehen – mit der Folge, dass man sie auch nur "zurückgeblieben" weitergeben kann – oder (2) den Lehrplan strikt einhalten und über die Hälfte der Schüler auf der Strecke verlieren. Man entscheidet sich i.d.R. für Variante (1). Praktisch sieht das dann so aus, wie in der Abb. 1 dargestellt. 12/99
FH-Reife - 2 Jahre Höhere Handelsschule (HHS) + Praktikum Wird i.d.R. nur begonnen ! 6 Schülerzahl
14
Geom. Reihen / Finanz-Math.
Schülerzahl
“Parkplatz” wegen Kindergeld (HHS)
FH-Reife
Integralrechnung
Matrizen (z.T. Gauß-Algorithmus.)
29
Unterrichtsausfälle (70% Lehrermangel) Zeitverlust wg. Leistungsunwilligkeit (Schüler)
Lehrerkontrolle
Differential-Rechnung
Kurvendiskussion 3. Grades
Gl. 3. Grades
12. Klasse Zeit für planmäßigen Unterricht
X im Nenner ist zu schwer
Gleichungen 2. Grades % 3-Satz Zinsen Währungen Vermeidung von Blamage bei Bewerbung
Lücke, die zu füllen ist Wissensstand bei Eintritt nach der 10. Kl gem. Lehrplan zu gering.
Mittlere Reife
11. Klasse Zeitverluste: Teilengagierte Lehrer Auf wenigen Teilgebieten Stand okay
Lehre + Praktikum
Soll
WISSEN Ist
Keine Ablehnung von Schülern möglich
Keine Lehrerkontrolle
Der Wissensstand der Schüler entspricht bei Eintritt in die 10. Klasse auf den meisten Gebieten nicht dem erforderlichen Stand. So auch in Mathematik. Zunächst einmal werden Prozentrechnung, 3-Satz und Zinsrechnung wiederholt. Das ist zur Vermeidung von Blamagen bei Bewerbungen erforderlich. Die weiteren Gebiete sind im linken Teil der Graphik dargestellt. – Der rechte Block stellt symbolisch den 1)
FOS = Fachoberschule, nach 3 Jahren Abschluss mit Fachhochschulreife HHS = Höhere Handelsschule, nach 2 Jahre zzgl. Praktikum Abschluss mit Fachhochschulreife
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Umfang des Lehrplanes dar. Ein Teil des Lehrplanes fällt (üblichen) Unterrichtsausfällen zum Opfer. Ein weiterer Teil des Unterrichts kann nicht ordnungsgemäß durchgeführt werden, da ein nicht geringer Teil der Schüler schlicht nicht(s) lernen will! Ein Teil dieser Schüler verweigert sich einfach. Ein anderer Teil dieser Gruppe besucht die HHS, da der Schulbesuch Voraussetzung für die Zahlung von Kindergeld ist. Diese Jugendlichen werden (von den Eltern) in der Schule "geparkt". Sitzenbleiben verlängert die Kindergeldzahlung. Der Ausländeranteil mit kaum ausreichenden Deutschkenntnissen ist für einen sachgemäßen Unterricht nicht förderlich. Motivationsdefizite von Lehrern sind ein weiterer Grund für mangelnde Bewältigung des vorgesehenen Stoffes. Und natürlich geht Zeit verloren, die zum "Abholen" der Schüler (Aufarbeiten von Defiziten aus der/den Vorstufe(n)) aufgewendet werden muss. Im Bild ist das die rechte Leiste mit den Pfeilen. Praktisch heißt das, dass die Integralrechnung i. d. R. nur begonnen werden kann und manches andere zu kurz kommt. – Zahlenmäßig bedeutet diese Situation, dass von 30 Jugendlichen nur ca. 20% das Ziel ohne "Ehrenrunde" erreichen... – Das Schlimme an dieser Situation ist, dass leistungswillige Jugendliche in diesem System auch auf der Strecke bleiben! Da die FOS/HHS keine Schüler abweisen kann, ist der hier beschriebene Zustand nicht aus eigener Kraft zu ändern. Wer kennt solche Situationen, wenn über "faule" Lehrer gemutmaßt wird? Und wen wundert es, wenn sich FOS/HHS-Absolventen auf der Fachhochschule schwertun. Denn hier werden sie nicht "abgeholt" – so sollte es wenigstens sein. 11. Literatur: [1]
Knowledge and Skills for Life – First Results from Pisa 2000
[2] Behler, G: Qualitätspakt mit den Hochschulen – Sechs Thesen zur Entwicklung des Hochschulwesens, 1999 [3]
Expertenrat im Rahmen des Qualitätspaktes – Abschlußbericht vom 20.2.2001
[4]
Patzak, Systemtechnik, Springerverlag 1982
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Unternehmens-Wissen - Diagnostische Überlegungen für einen Portfolio-Ansatz Peter M. Pastors, PIKS Inhalt 1. Einleitung 2. Über Wissen allgemein 3. Wie hebt man Unternehmenswissen? 4. Ausblick 5. Literatur Wissen und Kultur ist ein Tandem, das eine essentielle Grundlage für die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen darstellt. Eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensleitung muss sein - vor allem vor dem Hintergrund von KonTraG, Basel II und dem Corporate Governance Kodex - eine Wissenskultur im Unternehmen zu etablieren, die ihm als sensible Sensorik dient, in der verantwortlichen Entscheidungsarbeit seiner Chancen-Risikenwelt. Er muss sein Wissensportfolio diagnostizieren, pflegen und weiterentwickeln, was wieder nur in einer funktionierenden,, wissensorientierten Unternehmensorganisation erfolgreich verwirklicht werden kann. 1. Einleitung Wenn man in einem Unternehmen die diagnostische Frage stellt • Was das Unternehmen alles weiß? • Was das Unternehmen glaubt alles zu wissen?, dann wird man zunächst verwiesen auf z. B. • Dokumenten-Management • QM-Handbücher • sonstige Informationsquellen. Versucht man nun eine Art Wissenslandkarte daraus zu erstellen, dann werden die weißen Flecken deutlich. Diese weißen Flecken sind Wissen, über die das Unternehmen weiß, dass es nichts weiß oder dass es nicht weiß, dass es nichts weiß. Wir haben es also mit der Frage zu tun, wie Wissen erfassbar, begreifbar und hebbar ist, um es den Nutzen des Unternehmens zuzuführen. Zunächst muss deutlich gemacht werden: Das tatsächliche Wissen eines Unternehmens findet in den Köpfen, den Prozessen und der gelebten Kultur statt. Und dass es so ist, muss bewusst werden. Motiviert man dann als Entscheidungsträger
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eine unternehmensspezifische und wissensgetriebene Kultur, dann hat man damit die wesentliche Voraussetzung für Chancen-Risiken-Bewusstsein und FähigkeitsPotentiale des Sozialsystems ‚Unternehmen‘ geschaffen. Dies wird ja auch aus der Sicht des ‚Deutscher Corporate Governance Kodex‘ (CGK) indirekt gefordert. Man sollte nun noch den Gedanken zu Ende denken und ausformulieren, dass eine wissensgetriebene Unternehmenskultur notwendige Voraussetzung für die nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen ist (siehe Malik/Pastors in diesem Buch). Andererseits sollte auch bewusst werden, dass sich die Kultur eines Unternehmens an der Art und weise des Umgehens mit (rationalem und emotionalem) Wissen und der Verantwortung für das Erkennen und Nichterkennen aus dem Wissen festmachen lässt. Damit kennzeichnet sich gleichzeitig die Qualität des Managements (Führung, Verantwortung, Vertrauen) an der Art und Weise im Umgang mit Wissen, Erkennen und dem Danachhandeln. 2. Über Wissen allgemein Zunächst ist es notwendig und wichtig, den Begriff des Wissens näher zu beleuchten. Wissen ist ein Konstrukt, das sich aus Daten, Informationen, Bewertungen der Daten und Informationen und der Bedeutsamkeit der Daten, Informationen und Bewertungen zusammensetzt. Zwischen Daten und Informationen einerseits und den Bewertungen andererseits existiert eine Verknüpfung, die mit Wahrnehmung und Erkenntnis beschrieben werden kann. Bringt man den Zeithorizont noch mit ein, so wäre das durch den Begriff der Aktualität zu beschreiben. Man könnte demnach folgende symbolische Gleichungen aufstellen: Wissen = (Daten + Informationen) ° (Bedeutung + Aktualität)
und
Wissenszuwachs = Wissen ° (Lernen + Erkenntnis), wobei ° als Verknüpfungsoperator für alle Elemente-Kombinationen zwischen den Klammer-Inhalten gelten soll. Es darf dabei nicht außeracht gelassen werden, dass sich hinter dem Begriff der Bedeutsamkeit eine hinreichende (Fach-)Kompetenz zur Wahrnehmung und Interpretation der Daten und Informationen befindet, wie auch mit dem Begriff der Aktualität die zeitliche Verknüpfung zwischen Daten und Informationen und deren zeitliche Bedeutung zusammenhängt. Genau an dieser Stelle macht sich die bewusste Grenzziehung zwischen Zuverlässigkeit und Unzuverlässigkeit und damit von Risiko und Chance oder Chance und Risiko fest.
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Die Wahrnehmung(sfähigkeit) der Bedeutsamkeit • der Daten und Informationen • der Interpretation • der Aktualität der Interpretation und • der Bedeutsamkeit der Informationen kennzeichnet bewusstes Begreifen von der Unzuverlässigkeit von Prozessen und den damit verbundenen Risiken aber auch der Chancen. Dabei ist wichtig zu verstehen, dass Erkenntnisse und Lernen zu besserem, stabilerem aber auch dynamischem Wissen führen. Auf diese Weise lässt sich erklären, warum Risiko nicht wahrgenommen, schwachen Signalen in der Regel keine Beachtung geschenkt und sich die Latenz von Krisen außerhalb der Wahrnehmung der Entscheidungsträger schneller eintritt als erkannt wird bzw. erkannt werden kann. Diese mangelnde Früherkennung gründet sich letztlich in der mangelnden Bedeutungsinterpretation von Daten und Informationen, verursacht durch • Arroganz • mangelnde Sensibilität • Verweigerung der Wahrnehmung unbequemer Daten und Informationen (aussitzen) • mangelndes Vorwissen oder • mangelnde (Fach-)Kompetenz. Diese Grundüberlegungen lassen sich auf alle Prozesse des Unternehmens übertragen, vom Management/Unternehmer bis zur letzten einfachen Hilfskraft. Wissen ist auch ein dynamischer Prozess. Ein Gedanke ist nur einmal denkbar; sein Ergebnis führt zu anderen/neuen Voraussetzungen und/oder Rahmenbedingungen, würde man die gleiche Denkprozedur ansetzen. Dies kann man mit iterativer Dynamik [Wissenszustand (i) ≠ Wissenszustand (i+1)] von Wissen und Erkennen bezeichnen. Jede lernende Organisation funktioniert nach diesem Prinzip; desgleichen, z.B. KVP und STEP. Dieses Prinzip der Struktur und Dynamik von Wissen stellt die essentielle Grundlage für Wissen, Wissensentwicklung, Wissensportfolio und Wissensmanagement dar. Der Vollständigkeit halber muss/sollte in 3 Wissensarten unterschieden werden: Wissen 1. Art Erkennung von problem- und relevanz-spezifischer Information und seine Bedeutung. Daraus folgt: Wissen hat noch nichts angestellt.
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Wissen 2. Art Wissen und Erkenntnis aus angewendetem Wissen in der Realität. Daraus folgt: Wissen hat etwas angestellt und führt zu Tun und/oder Unterlassen. Aus dem Handeln folgen die Konsequenzen. Wissen 3. Art Regeln, wie man Wissen der 1. und 2. Art gewinnt und unterscheidet. Wissen über Wissen, welches (auch) problemorientiert und relevant ist, sowie Wissen darüber, wie man theoretisch gewonnenes Wissen und praktisch ausprobiertes und/oder angewandtes Wissen und die Folgen daraus unterscheidet. Bei diesen 3 Wissensarten muss deutlich bleiben, dass unterschiedliche Beobachter unterschiedlich diese 3 Wissensarten voneinander unterscheiden im Hinblick auf Rangfolge und Bedeutung. Damit kein Missverständnis auftritt: Wenn man diese Wissenseinteilung als Prüfmethode ansetzt, gibt es keine Rangfolge. Damit erzwingt man unterschiedliche Beobachter ihre Standpunkte-Differenzen aufzuarbeiten und zu beseitigen. Dies beinhaltet auch, dass sich Wissen nicht automatisieren lässt. Wissen ist originär abhängig von der menschlichen Wahrnehmung der Bedeutung von Wissen und damit auch im Hinblick auf dessen vielgestaltigen Bewertung. Deswegen liegt hier fast zwangsweise der notwendige Durchgriff auf prozessbeschreibende (Dynamik, Zustand, etc.) Kennzahlen vor, in denen sich unternehmerische Prozess- und damit Chancen-Risiken-Wahrnehmung manifestiert. Die Strukturierung schwacher Signale, auch im Ansoffschen Sinne [1], ist eine noch größere Herausforderung an die Entscheidungsträger. Nur wenn sie die nötige Wahrnehmungssensibilisierung besitzen, können sie über Szenario-Simulationen auf welche Weise auch immer, die Bedeutung der schwachen Signalstrukturen erkennen und Präventivmaßnahmen ergreifen. Entwickelt man die Wissenskultur im Hinblick auf Signal-Erkennung weiter und zeigt das Unternehmen nachhaltiges Überlebensverhalten, so lässt sich das als Unternehmensintelligenz bezeichnen. Nachfolgende Abb. 1 soll das durch ein Wirkungsdiagramm andeuten.
LieferantenOrientierung
interorganisationale Netzwerke
Dynamik des Marktes
Veränderungen
InformationsTechnologie
HumanRessourcen
UntInt01
KernKompetenzen
UnternehmensIntelligenz
Organisationales Lernen
?
Führung/ Lenkung
?
WissensOrganisation
Abb. 1: Interaktion von Unternehmens-Intelligenz und Unternehmens-Umwelt
KonkurrenzOrientierung
Globalisierung
KundenOrientierung
Innovation
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3. Wie hebt man Unternehmenswissen? Versteht man das (eigene) Unternehmen als lernende Wissens-Organisation, so lassen sich 4 Grundsätze des Führens und Lenkens festmachen: 1. Menschen verdienen Anerkennung für das, was sie leisten. 2. Menschen brauchen genügend Freiheit, damit sie ihre Fähigkeiten entfalten und beweisen können. 3. Oft steckt mehr dahinter, als man auf den ersten Blick erkennt. 4. Man muss seine Pflichten akzeptieren. Dies gilt für jedes Mitglied des Unternehmens unter Einbezug der Unternehmensleitung. Auf diese Weise ist es möglich, die spezifischen Eigenschaften eines lernenden Unternehmens zu verdeutlichen: 1. Zeitoptimierte Prozesse Flexibilität, Agilität, prozessorientierte Schnelligkeit 2.
Sensibilität gegenüber schwachen Signalen Die unterschiedliche Wahrnehmungsfähigkeit von Menschen ermöglicht die Kommunikation vielfältiger Information in ebenso unterschiedlicher Sensibilität
3.
Gesteigerte Problemlösungskompetenz Nicht formale Organisationsstrukturen sind entscheidend, sondern der Aufbau eines Informations-Wirkungs-Netzes, so dass möglichst viele Beteiligte aktiv zur Problemlösung beitragen (können).
4.
Selbststeuerungsfähigkeit und Selbstmanagement Situativ sich selbst einstellende erhöhte und treffsichere Handlungsfähigkeit, unabhängig von der oberen Führung. Wohlüberlegte Eigenaktivität ohne Verzögerung ist selbstverständlich.
5.
Veränderungskompetenz Veränderungen sind natürlich im wörtlichen Sinne. Anpassungen an wechselnde Situationen sollten mit hoher Flexibilität vorgenommen werden können. Probleme sind Chancen und Herausforderungen für Kreativität. Es entsteht eine Dynamik zu Veränderungen, ohne das Unternehmen zu überlasten; mit entsprechender Sensitivität für Veränderungswirkungen. Überraschende Umstände können dann auch zu überraschenden Antworten führen.
6.
Rohstoff ‚Lernen‘ Die Halbwertzeit von manchem Wissen ist relativ gut bekannt. Verhaltensstil und Grundeinstellung der Mitarbeiter und permanentes Lernen, Weiterlernen und Umlernen aktualisieren dieses Wissen. Professionelle Neugier ist Grundeinstellung. Geist, Bildung, unterschiedliche Intelligenz und Kreativität sind die gesuchten und gewollten Motoren.
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7.
Organisationsbewusstsein Das Wissen über alle internen und externen Abläufe und die offene Kommunikation darüber führen zu einem permanenten erhöhten Bewusstseins- und Wachsamkeitsgrad. Unklarheiten, Widersprüche und Probleme werden wahrgenommen, kommuniziert und beseitigt. Dies betrifft alle Wirkungen wie z. B. Neben-, Langzeit- oder Umfeldauswirkungen. Leistungsfragen, Organisationsabläufe und menschliches Verhalten sind gleichermaßen wichtig. Dies betrifft auch technische Aspekte, Prozessabläufe und Emotionen. Empfindlichkeiten von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten werden beachtet. Gemeinsame und unterschiedliche Werte, Einstellungen und Verhaltensmuster werden auch in ihren tieferen Strukturen und Befindlichkeiten erörtert und gemeinsam genutzt (nicht nivelliert!).
8.
Team- und Persönlichkeitsentwicklung Die Leistungsfähigkeit des einzelnen wird genauso betont wie die der Gruppe. Störungen werden gemeinsam minimiert und aufgelöst. Partnerschaftlicher Umgang miteinander bestimmen die gemeinsamen Ziele und die gemeinsame Verantwortung. Die Entfaltung des Menschen wird respektiert und gewünscht. Die unterschiedlichen Bedürfnisse und Anforderungen, besonders aus den Lebensbereichen ‚Beruf-Arbeit‘ werden, unter Berücksichtigung der Vielfalt der Lebensumstände, in eine Balance gebracht.
9.
Spannungskapazität/Konfliktfähigkeit Führungskräfte und Mitarbeiter werden trainiert, mit Spannungen, Konflikten und Problemen ganz offen umzugehen. Fehler sind kein Tabu, Probleme und Konflikte gehören sanktionsarm kommuniziert und möglichst aufgelöst. In einer Vertrauensorganisation werden Probleme nicht verheimlicht, sondern rechtzeitig zur Sprache gebracht. Das erhöht Motivation und Belastbarkeit in Stresssituationen.
10. Überlebens- und Leistungsfähigkeit Durch die Effekte 1.-9. Wird die Leistungsfähigkeit einer Organisation wesentlich erhöht. Das Unternehmen ist besser, schneller, gesünder, aufmerksamer und stabiler. Auf diese Weise sichert es entscheidend seine nachhaltige Lebensfähigkeit. Diese 10 Punkte können als Prüfthese für Wissensportfolio-Diagnostik und –Entwicklung angesetzt werden. Setzt man diese Prüfthesen im Hinblick auf ihre prozessuale Wirkung zueinander in Beziehung, so entsteht eine eigendynamische und selbstorganisationsfähige Balance zwischen Organisations-Leistung und Organisations-Kultur (Abb. 2)
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Meß- und IdentifikationsGrößen/-Werte
Organisationale/organisatorische Führungs- und Lenkungs-Kultur
Zukunft
Organisationale/ organisatorische Kultur Vergangenheit
Zeit
Organisatorische/ organisationale Effektivität = Leistungsfähigkeit der Zielerreichung
Gegenwart
Organisatorische Effizienz = Leistungsfähigkeit des inneren Gefüges
Org-L-K-Balance01
Abb. 2: Der Balance-Akt von Organisations-Leistung und Organisations-Kultur Denkt man diese Balancegedanken auf einer darüber liegenden Ebene, im Sinne von Abb. 1, so kann man mit Abb. 3 den Balance-Akt einer nachhaltigen Unternehmens-Lebensfähigkeit skizzieren.
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Meß- und IdentifikationsGrößen/-Werte
Leistungsfähigkeit der Unternehmens-Kultur = soziomorphe Wertschöpfung
Zukunft
Leistungsfähigkeit und Kultur des Managements Vergangenheit
Zeit
LeistungsAnforderungen der Anspruchs-Gruppen (Kunden, Lieferanten, Anteilseigner, Gesellschafter etc.)
Gegenwart
Leistungsfähigkeit der technologischen Unternehmensprozesse =technomorphe Wertschöpfung
Unt.-Balance01
Abb. 3: Der Balance-Akt in einem nachhaltig lebensfähigen Unternehmen Auf diese Weise wird das dynamische Verhalten des Sozialsystems ‚Unternehmen‘ deutlich und zeigt, wie direkt verursachende Schieflagen Einfluss nehmen. Diese Balancestruktur zeigt auch die vielschichtigen Interaktionen im Unternehmen, die schnell zu Eskalation (Instabilität) aber auch zu Beharrungsvermögen führen können. Ziel muss sein, eine hohe Sensibilität für die Erkennung von Veränderungen aber eine besonnene und doch konsequente Aktion, um einer Destabilisierung (Krise) zuvorzukommen.
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4. Ausblick Die Anforderungen an Unternehmenswissen, die sich aus KonTraG, Basel II und der Corporate Governance Kodex ergeben, werden zu einer neuen Qualität von Unternehmensführung führen (siehe auch Malik/Pastors im diesem Buch). Einerseits wird Prozesswissen (Dynamik, Verhalten, Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft, Leistungsvermögen, Leistungsgrenzen, schwache Signale) von Entscheidungsträgern gefordert, andererseits eine selbstorganisations-zulassende Führung der Mitarbeiter. Die ‚guten‘ und die ‚schlechten‘ Mitarbeiter werden sich selber ausdifferenzieren, wie wir es bei der Gruppenarbeit bereits erkennen konnten. Es wird an jeder Führungskraft selber liegen, wieweit sie Wissen generieren will, um das Wissensportfolio des Unternehmens zu erkennen. Denn das Wissen um das Wissensportfolio eines Unternehmens bestimmt die Handlungsfähigkeit in der Chancen-Risiko-Situation, hat präventiven Charakter für Krisenvermeidung und steigert somit die nachhaltige Lebensfähigkeit. 5.
Literatur
[1]
Foerster, H. v.; Wissen und Gewissen Frankfurt/Main, 1993, 1997
[2]
Luhmann, N. Zweckbegriff und Systemrationalität Frankfurt/Main 1968, 1973
[3]
Schumacher, B. Die Balance der Unterscheidung Heidelberg 1997
[4]
Krohn, W.; Küpper, W. Emergenz: die Entstehung von Ordnung, Organisation und Bedeutung Frankfurt/Main, 1992
[5]
Coleman, D. Emotionale Intelligenz München 1997
[6]
Weber, Th. Das Denken in Sachzwängen Bern 1999
[7]
Bardman, Th. M. (Hrsg.) Zirkuläre Positionen 1-3 Opladen 1977, Opladen/Wiesbaden 1998, Wiesbaden 2001
[8]
Malik, F. Führen, Leisten, Leben München 2001
369
[9]
Heigl, P. M.; Stahl, H. K. Management und Wirklichkeit Heidelberg 2000
[10] Hayakawa, S. I. Sprache im Denken und Handeln Darmstadt 1981 [11] Probst, G.; Raus, St.; Romhardt, K. Wissen managen Franfkurt/Wiesbaden 1997 [12] Pfiffner, M.; Stadelmann, P. Wissen wirksam machen Bern 1998 [13] Greipel, P. Strategie und Kultur Bern 1988 [14] Wagner, D.; Nolte, H. (Hrsg.) Managementbildung München/Mering 1996 [15] Luhmann, N. Vertrauen – Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität Stuttgart 1973, 1989
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Risikovermeidung und Sicherheitspraktiken in Bereichen industrieller Produktion Katja Schimmelpfeng, Universität Hannover Inhalt 1. Einleitung 2. Grundlagen 3. Ursachenbezogene Aktivitäten zur Risikovermeidung 4. Wirkungsbezogene Aktivitäten zur Risikoverringerung 5. Fazit Im Zusammenhang mit dem Handling von Risiken in Bereichen industrieller Produktion besteht die zentrale Aufgabe darin, für zu bearbeitende Aufträge ein hohes Verfügbarkeitsniveau der Produktionssysteme gewährleisten zu können. Im Rahmen dieses Beitrags werden ursachen- und wirkungsbezogene Aktivitäten zur Bewältigung des Ausfallrisikos vorgestellt. 1. Einleitung Industrielle Unternehmen sehen sich in Zeiten zunehmender Globalisierung und Rationalisierung sowie kürzeren Produktlebenszyklen einer veränderten Risikolage ausgesetzt [vgl. Pfeifer, T. (2001), S. 120]. Einerseits ermöglicht die fortschreitende Technologieentwicklung insbesondere im Zusammenhang mit der Informationsund Kommunikationstechnik verbesserte Prozessabläufe aufgrund des Informationsaustauschs und der Vernetzung auch über regionale Grenzen hinweg. Andererseits zwingen diese Möglichkeiten die Unternehmen aber auch zu komplexeren Produkten, für deren Entwicklung die zu Verfügung stehende Zeit immer geringer wird. Zudem verkürzen sich die Innovationszyklen. Dabei ist zu beobachten, dass zwischen den wertschöpfenden Bereichen zahlreiche Interdependenzen existieren. So wirken sich schlechte Qualitäten der beschafften Rohstoffe auf die Qualität der Produkte sowie der Produktionsprozesse aus. Mangelnde Qualitäten der abgesetzten Produkte beeinflussen den Absatz ebenso wie Ausfälle der Produktionssysteme [vgl. Reichmann, Th. (2001), S. 604f.]. Auch wenn das Risiko, bezogen auf das gesamte Unternehmen und alle Funktionsbereiche, analysiert werden muss, erfolgt hier in Abgrenzung zu den übrigen Beiträgen dieses Buches eine Konzentration auf den Produktionsbereich. Um Risiken in Bereichen industrieller Produktion zu vermeiden bzw. möglichst gering zu halten, besteht die primäre Aufgabe darin, für zu bearbeitende Aufträge ein
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hohes Verfügbarkeitsniveau der Produktionssysteme garantieren zu können. Damit wird zum einen die Herstellung der Güter in der vertraglich fixierten Qualität, zum anderen eine termingerechte Auslieferung erreicht. Im Rahmen dieses Beitrags werden zunächst ursachenbezogene Aktivitäten dargestellt, die über reaktive Maßnahmen hinausgehend auf die Vermeidung von Schäden bzw. Störungen abzielen. Anschließend folgt eine Auseinandersetzung mit wirkungsbezogenen Aktivitäten, bei denen die Verringerung der Auswirkungen bereits eingetretener Risiken bzw. Störungen im Mittelpunkt steht. 2. Grundlagen Im Hinblick auf eine mögliche Gliederung der Risiken in Industrieunternehmen existieren unterschiedliche Klassifikationsansätze, z.B. in unternehmensinterne und -externe Risikoursachen bzw. Risikowirkungen. In der Praxis durchgesetzt hat sich folgende einfache Systematik [vgl. Farny, D. (1996), Sp. 1802]: • Sachbezogene Risiken beziehen sich auf das Anlagevermögen (Gebäude, Grundstücke, Produktionsanlagen). • Personenbezogene Risiken ergeben sich im Hinblick auf die Verfügbarkeit leitender und ausführender Produktionsmitarbeiter. • Unterbrechungsrisiken ziehen Produktionsausfälle und damit korrespondierende Ertragseinbußen nach sich. • Haftpflichtrisiken finden ihren Ausdruck z.B. in Schadenersatzzahlungen und Konventionalstrafen. Die aufgeführten Risikoklassen sind nicht überschneidungsfrei, sie stellen vielmehr unterschiedliche Sichtweisen dar. So besteht die Möglichkeit, daß aufgrund einer Störung im Produktionsablauf das gesamte verkettete Produktionssystem zum Stillstand kommt. Als Folge drohen zusätzlich zu den Ertragseinbußen, die dem Unterbrechungsrisiko zuzuordnen sind, ebenfalls Konventionalstrafen aufgrund der Überschreitung zugesagter Liefertermine. Da die Produktionsunterbrechung jedoch gravierende Folgen haben kann, wird in den folgenden Ausführungen primär dieser Aspekt betrachtet. 3. Ursachenbezogene Aktivitäten zur Risikovermeidung 3.1. Überblick Das Hauptaugenmerk liegt sinnvollerweise auf der rechtzeitigen Erkennung von Risikosituationen, da bei einer frühzeitigen Diagnose der größte Handlungsspielraum besteht. Als Basis dienen risikopolitische Grundsätze, die in Abhängigkeit von den übrigen Unternehmenszielen aufzustellen sind. Im folgenden wird eine mehrstufige Vorgehensweise mit folgenden Phasen vorgestellt [vgl. Pfeifer, T. (2001), S. 122; Reichmann, Th. (2001), S. 610; Schimmelpfeng, K. (2001), S. 280ff.]: Identifikation von Risiken, Bewertung von Risiken hinsichtlich ihrer Wirkungen und Ursachen, Risikomaßnahmen sowie Erfolgskontrolle.
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Für die adäquate Behandlung der identifizierten Risiken ist es unabdingbar, diesen Prozess nicht als einmaliges Ereignis, sondern als kontinuierlichen Prozess zu konzipieren und zu etablieren. Zur zusammenfassenden Darstellung vgl. Abb. 1. Risikopolitik - Aufbau einer Risikophilosophie - Festlegung der prinzipiellen Risikobereitschaft in Abhängigkeit von den Unternehmenszielen - Quantifizierung risikopolitischer Ziele - Dokumentation
Risikoidentikation
Risikobewertung
Risikomaßnahmen
Erfolgskontrolle
Ermittlung der potentiellen Schadenursachen
- Schadeneintrittswahrscheinlichkeit - Schadenausmaß
- Risikovermeidung - Risikominderung - Risikoüberwälzung - Risikoübernahme
- kontinuierliche Überwachung der Risikomaßnahmen - Vergleich mit den risikopolitischen Zielen
Abb. 1: Risikomanagementprozess [in Anlehnung an Pfeifer, T. (2001), S. 122] 3.2. Identifikation von Risiken mit Hilfe von Analyse- und Prognoseinstrumenten Im Rahmen der ersten Phase werden zunächst alle potentiellen Fehler und die daraus resultierenden Konsequenzen ermittelt. Unterbrechungsrisiken resultieren einerseits aus Änderungen der Marktsituation bzw. der Kundenanforderungen sowie aus Störungen und/oder Ausfällen von Produktionssystemen, z.B. durch technische Defekte, Fehlbedienungen oder organisatorische und logistische Probleme [vgl. Schimmelpfeng, K. (2001), S. 281]. Es ist auf Vollständigkeit zu achten, da jeder nicht erkannte Fehler eine latente Gefahr für den Unternehmenserfolg darstellt [vgl. Pfeifer, T. (2001), S. 122f.]. Als Hilfsmittel stehen Analyse- und Prognoseinstrumente zur Verfügung [vgl. Schimmelpfeng, K. (2001), S. 281; Mikus, B, (2001), S. 20ff.; Mikus, B./Götze, U. (1999), S. 31; Mikus, B. (1998), S. 192ff.]: • Inspektionen zur Erfassung des Betriebs- bzw. Anlagenzustands, • Befragungen der Mitarbeiter über den Zustand „ihres“ Produktionssystems, • Checklisten, • Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming) zur Erfassung neuartiger Risiken und zur Ergänzung bestehender Checklisten, • Flussdiagramme (Flow Charts) zur Verdeutlichung von Produktionsabläufen und möglichen Engpässen, • Berichte und Statistiken über Unfälle, Schäden, Ausfälle, usw., • Dokumentenanalyse (z.B. Unterlagen des Anlagenherstellers),
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• • • • • • • •
Input-/Outputanalysen von Liefer- und Leistungsbeziehungen, Konkurrentenanalysen, Portfolioanalysen, Frühaufklärungssysteme, Sensitivitätsanalysen, Simulationen, heuristische, intuitive bzw. qualitative Prognosemethoden wie z.B. Befragungen, Delphi-Methode, Morphologischer Kasten, Szenario-Technik und GapAnalysen sowie analytische bzw. quantitative Prognosemethoden wie z.B. Regressionsanalysen und Zeitreihen-/Trendrechnungen.
Um die breite Palette möglicher Risiken vollständig erfassen zu können, bietet sich die Kombination mehrerer der genannten Analyse- und Prognoseinstrumente an. 3.3. Bewertung von Risiken Im zweiten Schritt erfolgt die Bewertung der Risiken. Dazu sind insbesondere die Ursachen und die Auswirkungen der Risiken mit Hilfe folgender Instrumente zu analysieren [vgl. Schimmelpfeng, K. (2001), S. 282f.; Mikus, B./Götze, U. (1999), S. 31; Mikus, B. (1998), S. 223ff.]: • statistische Instrumente zur empirischen Datenerhebung und -auswertung, die sich auf Informationen über frühere Schäden stützen, • Fehlerbaumanalysen, die ausgehend vom erkannten Risiko alle Ursachen sowie Abhängigkeiten und Zusammenhänge in Baumform darstellen, • Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analysen (FMEA), die auf Schwachstellen des Systems bzw. einzelner Komponenten basieren, • Ursache-Wirkungsdiagramme (Ishikawa-Diagramme), • Zustands- und Ereignisbäume zur graphischen Darstellung zukünftiger Entwicklungen sowie • Ansätze zur Bestimmung subjektiver Wahrscheinlichkeiten. Basierend auf der Analyse der Ursachen und Wirkungen erfolgt anschließend eine Bewertung der Risiken im Hinblick auf die Eintrittswahrscheinlichkeiten und das erwartete Ausmaß des Schadens. Zur Berücksichtigung weiterer Bewertungskriterien [vgl. Schimmelpfeng, K. (2001), S 283f.; Schimmelpfeng, K./Steffen, R. (2000), S. 335]. Damit werden einerseits Vergleiche der potentiellen Risiken untereinander und somit eine Priorisierung der einzuleitenden Risikomaßnahmen sowie andererseits ein Abgleich mit den im Rahmen der risikopolitischen Grundsätze definierten Akzeptanzgrenzen ermöglicht. Die graphische Darstellung der sich ergebenden Schadenklassen zeigt Abb. 2. Durch die Festlegung der Akzeptanzlinie ergeben sich akzeptable Risiken sowie extreme Risiken, für die im nächsten Schritt weitergehende Maßnahmen zur Risikoverringerung bzw. Risikovermeidung abzuleiten sind.
sehr häufig
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möglich
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Schadeneintrittswahrscheinlichkeit
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sehr selten
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unbedeutend
spürbar
kritisch Schadenausmaß
Abb. 2: Schadenklassen in Abhängigkeit von Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenausmaß [in Anlehnung an Pfeifer, T. (2001), S. 124] 3.4. Risikomaßnahmen Im Anschluss an die detaillierte Untersuchung und Bewertung der Risiken erfolgt die Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen für Einzelfälle, aber auch die Restrukturierung von Abläufen und der Organisation, um zukünftig die Risikoeinflüsse vermindern oder gar ausschließen zu können. Es stehen generell vier Vorgehensweisen zur Verfügung [vgl. Haller, M. (1986), S. 31f.; Reichmann, Th. (2001), S. 614f.]: • Risikovermeidung durch Unterlassung entsprechender risikobehafteter Aktivitäten (z.B. Produkteliminierung aufgrund des Produkthaftpflichtrisikos), • Risikominderung durch Schadenverhütung (vor Eintritt der Störung) bzw. Schadenherabsetzung (nach Eintritt eines Schadens), • Risikoüberwälzung durch Versicherungsverträge oder Haftungsüberwälzung (z.B. Outsourcing von Bereichen, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen) sowie • Risikoübernahme bzw. Selbsttragung des (Rest-)Risikos entweder passiv durch die Bereitschaft, dieses zu übernehmen oder aktiv durch die Bereitstellung von Instrumenten zur Gegensteuerung.
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Zu weiteren Beispielen für die einzelnen Vorgehensweisen vgl. Abb. 3.
Risikovermeidung - Verzicht auf ein Produkt - Verzicht auf Absatzmarkt - Wahl einer alternativen Technologie
Risikoüberwälzung - Versicherung - Betriebshaftpflichtversicherung - Produkthaftpflichtversicherung - Rückrufkostenversicherung - Vertragsgestaltung - Allgemeine Geschäftsbedingungen - Qualitätsmanagementvereinbarungen
Risikominderung - technische Maßnahmen - organisatorische Maßnahmen zur Reduzierung von - Schadeneintrittswahrscheinlichkeiten - Schadenausmaß Risikoübernahme - nicht versicherbare Risiken - nicht versicherte Risiken - Sebsbehalte
Abb. 3: Handlungsalternativen risikopolitischer Maßnahmen [in Anlehnung Pfeifer, T. (2001), S. 124] Im Zusammenhang mit der Risikominderung bzw. Risikovermeidung ist eine proaktive Handlungsweise erforderlich. Diese setzt in allen Bereichen der Wertschöpfungskette von der Beschaffung bis zum Absatz der hergestellten Güter, aber auch in den Querschnittsbereichen (z.B. Qualitätsmanagement, Logistik) an. Dazu sind generell denkbar [vgl. Schimmelpfeng, K. (2001), S. 289f.; Mikus, B. (1998), S. 221ff.]: • Informationsgewinnung/Dokumentation z.B. der auftretenden Störungen, • Verdeutlichung möglicher Vorgehensweisen im Fall einer Anlagenstörung durch die Betriebsunterbrechungs-Risikoanalyse, • Aufbau langfristiger Lieferanten- und Kundenbeziehungen, • Substitution möglicherweise von Lieferengpässen betroffener Rohstoffe, • Anwendung geeigneter Maßnahmen zur Qualitätssicherung, • Einsatz einer adäquaten Instandhaltungspolitik und -organisation, • Angebot einer fachgerechten Aus- und Weiterbildung sowie • Schaffung eines sinnvollen Anreizsystems. Auch in diesem Zusammenhang erwachsen aus der Kombination unterschiedlicher Vorgehensweisen Vorteile. Dieses gilt auch für das Konzept Total Productive Maintenance (TPM), das mit einer Reihe von Schritten die Fehlererkennung bereits während der Planungs- und Entwicklungsphase anstrebt [vgl. Nakajima, S. (1988); Nakajima, S. (1995); Al-Radhi, M./Heuer, J. (1995); Schimmelpfeng, K. (2001), S. 290ff.].
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3.5. Erfolgskontrolle Damit die Maßnahmen nicht zum Selbstzweck durchgeführt werden, ist eine Erfolgskontrolle unabdingbar. Kontrolliert werden die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen, die Ergebnisse und damit insbesondere die Wirksamkeit. Durch die erfolgende Dokumentation und Kontrolle wird die Grundlage für weitere Verbesserungen der Abläufe, aber auch im Hinblick auf die Prognosemöglichkeiten für sich abzeichnende Störungen oder Schäden geschaffen. Damit sich ein kontinuierlicher Beobachtungs- und Verbesserungsprozess etablieren kann, ist es zwingend erforderlich, dass die Informationsflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette verlaufen. Dies bedeutet insbesondere, dass ein Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen F&E und Produktion – sowohl über Produkte als auch über Potentialfaktoren – verankert wird. 4. Wirkungsbezogene Aktivitäten zur Risikoverringerung Neben den vorangehend geschilderten Situationen existieren ebenfalls Fälle, in denen bereits eine Störung im Produktionsprozess bzw. ein Schaden am Produktionssystem aufgetreten ist. Die in einer solchen Situation einzuleitenden Maßnahmen zielen auf eine schnellstmögliche Wiederherstellung der Verfügbarkeit von Produktionssystemen ab. Bei den zu analysierenden, in Frage kommenden Aktivitäten ist darauf zu achten, dass neben dem zeitlichen Aspekt auch qualitative und wirtschaftliche Faktoren einbezogen werden. Unter der Voraussetzung, dass lediglich solche Maßnahmen berücksichtigt werden, die weder die Qualität der hergestellten Produkte noch die Produktionsprozesse beeinträchtigen, kann eine zweistufige Systematik herangezogen werden [vgl. im Detail Haferkamp, H./ Steffen, R./Rahlfs, A./Schimmelpfeng, K. (1997), S. 66ff.; Schimmelpfeng, K./Steffen, R. (2000), S. 335ff.; Schimmelpfeng, K. (2001), S. 285ff.]: Im ersten Schritt erfolgt eine Zusammenstellung aller potentiellen (selbst durchgeführten oder fremd vergebenen) Instandhaltungsaktivitäten, für die Material, Personal und Kapazitäten zur Verfügung stehen. Im zweiten Schritt werden alle diese Maßnahmen einer Kostenanalyse unterzogen, so dass abschließend die kostengünstigste Maßnahme ausgewählt werden kann. Bei den dazu heranzuziehenden Kostenkategorien handelt es sich um • Materialkosten, • Beschaffungskosten, • Lagerkosten, • Anforderungs- und Anfahrtskosten, • Personalkosten, • Stillstandskosten und • Kosten für Nachbesserung und Ausschuss.
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Die Reaktionsschnelligkeit der skizzierten Vorgehensweise erhöht sich mit zunehmender Anwendungshäufigkeit, da – unter der Voraussetzung einer guten Dokumentation – Erfahrungswerte für die Bewertung ähnlicher Fälle herangezogen werden können. Die prinzipiell vorhandene Möglichkeit des fakultativen Outsourcing von Spitzenbelastungen [vgl. im Detail Bloß, C. (1995), S. 130; Fromme, C./Schimmelpfeng, K. (1997), S. 20] ist implizit enthalten, da bei der Vorgehensweise zunächst alle Maßnahmen berücksichtigt werden, die mit eigenen Kapazitäten durchgeführt werden können. Alle anderen Aktivitäten sind an Fremddienstleister auszulagern oder zeitlich zu verschieben. 5. Fazit Im Zusammenhang mit der Risikovermeidung und -verringerung in Bereichen industrieller Produktion kommen zahlreiche Instrumente (klassische Instrumente des Risikomanagements, aber auch der Produktionswirtschaft) zum Einsatz. Auch wenn in diesem Beitrag der Schwerpunkt auf den Produktionsbereich gelegt wurde, darf nicht vernachlässigt werden, dass eine Risikobetrachtung nur gesamtunternehmensbezogen erfolgen darf, um keine Insellösungen zu schaffen. Daher ist die Integration der Risikoanalysen anderer Funktionsbereiche (z.B. Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Vertrieb, Qualitätsmanagement, Logistik) nachdrücklich zu fordern. 6.
Literatur
Al-Radhi, M./Heuer, J. (1995) Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, München-Wien 1995 Farny, D. (1996) Risikomanagement in der Produktion, in: Kern, W./Schröder, H.-H./Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1996, Sp. 1798-1806 Haferkamp, H./Steffen, R./Rahlfs, A./Schimmelpfeng, K. (1997) Entscheidungsunterstützung für die Instandhaltung, in: vdi-z, 139. Jg. (1997), H. 7-8, S. 66-69 Haller, M. (1986) Risiko-Management - Eckpunkte eines integrierten Konzepts, in: Jacob, H. (Hrsg.): RisikoManagement, Wiesbaden 1986, S. 7-43 Mikus, B. (1998) Make-or-Buy-Entscheidungen in der Produktion: Führungsprozesse - Risikomanagement Modellanalysen, Wiesbaden 1998 Mikus, B. (2001) Risiken und Risikomanagement – ein Überblick, in: Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B. (Hrsg.): Risikomanagement, Heidelberg 2001, S. 3-28
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Mikus, B./Götze, U. (1999) Risikomanagement als Bestandteil des strategischen Management, Arbeitsbericht 2/1999 des Instituts für Betriebswirtschaftliche Produktions- und Investitionsforschung, Abteilung für Unternehmensplanung, der Georg-August-Universität Göttingen, Göttingen 1999 Nakajima, S. (1988) Introduction to TPM - Total Productive Maintenance, Cambridge, Massachuetts u.a. 1988 Nakajima, S. (1995) Management der Produktionseinrichtungen (Total Productive Maintenance), Frankfurt/M. 1995 Pfeifer, T. (2001) Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München-Wien 2001 Reichmann, Th. (2001) Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Aufl., München 2001 Schimmelpfeng, K./Steffen, R. (2000) Instandhaltungsmanagement, in: Schneider, H. (Hrsg.): Produktions-Management in kleinen und mittleren Unternehmen, Stuttgart 2000, S. 311-343 Schimmelpfeng, K. (2001) Risikomanagement in Industrieunternehmen, in: Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B. (Hrsg.): Risikomanagement, Heidelberg 2001, S. 277-297
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Procurement Balanced Scorecard (P-BSC) - Instrument zur Risikominimierung in der Beschaffung Wolfgang Buchholz, eic-partner Inhalt 1. Problemstellung 2. Performance Measurement und Risk Management in der Beschaffung 3. Balanced Scorecard in der Beschaffung 4. Resümee 5. Literatur Ein ambitioniertes Management schaut vor allem nach vorne, weniger nach hinten. Für den Blick nach vorne benötigt es Instrumente, die als Frühwarnsysteme potenzielle Risiken rechtzeitig identifizieren. Die Balanced Scorecard als ein strategiebasiertes Kennzahlensystem ist ein solches Instrument, mit dessen Hilfe sich die Key Performance Indicators eines Unternehmens transparent darstellen lassen. Neben der Gesamtunternehmensbetrachtung lässt sich die BSC auch für Unternehmensteilbereiche verwenden. Der vorliegende Beitrag diskutiert den Einsatz einer BSC für den Beschaffungsbereich. 1. Problemstellung Die Balanced Scorecard als ein strategiebasiertes Kennzahlensystem hat als innovatives Controllinginstrument zur Unternehmenssteuerung in den vergangenen Jahren sehr stark an Verbreitung gewonnen. Mehr und mehr wird dieses Instrument auch für Unternehmensteilbereiche verwendet und bietet sich auch für einen Einsatz in der Beschaffung an. Unstrittig ist auch, dass der Beschaffungsbereich in den letzten Jahren eine viel wichtigere Rolle in den strategischen Überlegungen der Unternehmen eingenommen hat. Die alte Kaufmannsregel „Der Gewinn liegt im Einkauf.“ ist gerade auch durch die Möglichkeiten einer internetbasierten Beschaffung zu neuer Blüte gelangt. Aber auch schon bevor das Thema e-Business en vogue war, haben Unternehmen festgestellt, dass mit der strategischen Neuausrichtung der Beschaffung immense Optimierungspotenziale zu erzielen sind. Der Einkauf erlangt eine Schlüsselstellung für den Unternehmenserfolg. Umso wichtiger ist es natürlich Chancen und insbesondere Risiken für diesen Bereich rechtzeitig zu identifizieren und zu managen. Neben ihrer Eignung als Controllinginstrument kann die Balanced Sorecard auch für das Risikomanagement in der Beschaffung wert volle Hilfestellungen liefern. Der vorliegende Beitrag behandelt die Procurement Balanced Scorecard, indem er zunächst einen Überblick zum Performance Measurement und zum Risikomanagement in der Beschaffung gibt (Kapitel 2). Kapitel 3 thematisiert, nachdem Grundidee und Nutzen der Balanced Scorecard vorgestellt wurden, ein konkretes BSC-Einführungsprojekt in der Beschaffung.
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2. Performance Measurement und Risk Management in der Beschaffung 2.1. Performance Measurement unterstützt Risk Management In Weiterentwicklung zu den in der Vergangenheit vorwiegend verwendeten Planungs- und Steuerungsinstrumenten wird der Werkzeugkasten des Controllers in den letzten Jahren durch „Navigationsinstrumente“ des sogenannten Performance Measurement ergänzt (vgl. Gleich 1997). In seiner einfachsten Definition ist darunter die systematische Darstellung und Bewertung von realisierten und potenziellen Unternehmensleistungen zu verstehen. Die Grundidee des Ansatzes ist die Ermittlung der maßgeblichen Einflussfaktoren, die sich auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen auswirken (Key Performance Indicators). Unter Risk Management in der Beschaffung sind alle Maßnahmen zur Erfassung, Einschätzung und Beherrschung von Risiken in der Beschaffung zu subsumieren (vgl. Matuszak 2001, Zsidisin 2001). Das Instrumentarium des Performance Measurement kann auch im Rahmen von Risk Management Aktivitäten eingesetzt werden. Insbesondere ist die Kenntnis der Key Performance Indicators natürlich auch für die Identifikation und die Vermeidung von Risiken von sehr hoher Bedeutung für ein Unternehmen. Performance Measurement hat einen unmittelbaren Bezug zu den strategischen Erfolgsgrößen und damit zur Strategie eines Unternehmens. Es stehen nicht zwangsläufig nur monetäre Kenngrößen im Betrachtungsfokus, sondern gerade andere Einflussfaktoren, die dem finanziellen Erfolg vorgelagert sind, wie z.B. Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit oder Qualität der Geschäftsprozesse, sollen hier quantifizierbar und transparent gemacht werden. Ein weiterer wichtiger Unterschied zum klassischen Controlling besteht auch in Bezug auf die Blickrichtung der Kenngrößen. Performance Measurement stellt nicht die „Rückspiegelperspektive“ in den Vordergrund (realisierte Leistungen), sondern im Sinne von Frühindikatoren werden vorlaufende, zukünftige Entwicklungen antizipierende Risikoindikatoren sehr stark mit einbezogen (potenzielle Leistungen). Auch hierdurch wird die Eignung für die Risikofrüherkennung unmittelbar deutlich. 2.2. Performance Measurement in der Beschaffung Um eine aussagekräftige Darstellung von Risiken und Leistungen der Beschaffung zu gewährleisten, ist es notwendig, den Beschaffungsprozess nach verschiedenen Kriterien zu segmentieren. Die Risiko- und Leistungsmessung kann dann gezielt auf die Anforderungen der jeweiligen Segmente zugeschnitten werden. Die beiden folgenden Abgrenzungen sind hierbei sinnvoll: • Unterscheidung nach Beschaffungsaufgaben: Strategische vs. transaktionale Beschaffung. • Unterscheidung nach Risiko- und Leistungskategorien: Kosten vs. Zeit vs. Qualität. Beschaffungsaufgaben waren in der Vergangenheit bei vielen Unternehmen durch eine fehlende Fokussierung gekennzeichnet. Keine Trennung bzw. überlappende Verantwortlichkeiten zwischen strategischen und transaktionalen (operativen) Beschaffungsaufgaben war bei vielen Unternehmen die Regel. Mittlerweile setzt sich allerdings bei Einkaufsorganisationen, die sich als „Best-in-class“ verstehen, die Trennung in einen strategischen und einen transaktionalen Beschaffungs-
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prozess durch. Bei der strategischen Beschaffung steht die Effektivität der Erzielung des bestmöglichen Beschaffungsergebnisses im Vordergrund („Doing the right things“). Strategische Einkaufsaktivitäten sind einzelvorgangsübergreifend, zielen auf die Reduzierung der Gesamtversorgungskosten des Unternehmens (Total cost of ownership - TCO) ab und leisten damit einen unmittelbaren Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Im Mittelpunkt stehen mittel- bis langfristige Aufgaben wie beispielsweise Beschaffungsmarketing, Lieferanten- und Vertragsmanagement. Kritische Erfolgsfaktoren sind eine ausgeprägte Nähe zum Beschaffungsmarkt und zum Verkauf beim Lieferanten. Die transaktionale Beschaffung baut auf den Vorgaben der strategischen Beschaffung auf und hat die höchstmögliche Effizienz bei der operativen Beschaffungsabwicklung als Zielsetzung („Doing the things right“). Hierbei geht es vorwiegend um Deckung des konkreten Bedarfes innerhalb eines Unternehmens sowie die Abwicklung aller dazu notwendigen Transaktionen. Bei dieser i.d.R. vorgangsbezogenen Teilaufgabe der Beschaffung ist insbesondere die Nähe zur verwendenden Stelle im eigenen Unternehmen und zur Bestellabwicklung beim Lieferanten erfolgskritisch (vgl. zu dieser Abgrenzung Droege & Comp. 1998, Buchholz 1999, Wirtz/Eckert 2001, S.153f.). Bezogen auf die unterschiedlichen Inhalte der beiden beschriebenen Beschaffungsprozesse ist auch die Darstellung der Risiken differenziert zu sehen. Für eine Risikobewertung der strategischen Beschaffung sind andere Indikatoren heranzuziehen als für die transaktionale Beschaffung. Da die strategische Sichtweise der Einkaufsaktivitäten zunehmend an Bedeutung gewinnt, sind Indikatoren zu definieren, die den Beitrag der Beschaffung zum Gesamtunternehmenserfolg aufzeigen. Kapitel 3 thematisiert im Rahmen der Darstellung der Procurement Balanced Scorecard solche Indikatoren. Die zweite getätigte Abgrenzung bezieht sich auf unterschiedliche Risiko- und Leistungskategorien. Generisch lassen sich die Kategorien Kosten, Qualität und Zeit unterscheiden. Branchen- bzw. unternehmensspezifisch kann eine jeweils andere Kategorie dominierenden Einfluss ausüben. Für einen Weiterverarbeiter von HiTech-Geräten ist natürlich die Qualität der Vorprodukte erfolgskritisch und somit auch der dominante Leistungsparameter. Ein Beschaffungsdienstleister stellt hingegen stärker die Kostenargumentation in den Mittelpunkt, so dass hier ein kostenbezogenes Performance Measurement angeraten erscheint. Exemplarisch sind im folgenden einige Risiko- und Leistungsindikatoren der strategischen Beschaffung, unterschieden nach den drei generischen Kategorien, aufgeführt (vgl. Dobler/Burt 1996, S.676ff.): Kostenbezogene Indikatoren: • Kosteneinsparungen aufgrund von langfristigen Lieferantenverträgen • Erfassung der Preise für die wichtigsten Warengruppen und Vergleich mit der Marktpreisentwicklung anhand von Marktindizes • Kostenreduktion durch gezielte Einsparaktivitäten
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Qualitätsbezogene Indikatoren: • Auflistung und Darstellung der Qualitätsverbesserungen durch Lieferanten • Anteil der Lieferungen, die von den Wareneingangskontrollen zurückgewiesen werden • Anzahl der Lieferanten, die einen festgesetzten Qualitätsstandard einhalten Zeitbezogene Indikatoren: • Anteil der Lieferanten, die gesetzte Liefertermine einhalten • Durchschnittliche Lieferzeit für alle Zulieferer und Warengruppen • Anzahl und Dauer der Produktionsunterbrechung durch verzögerte Lieferungen Fahrlässig wäre es allerdings, auf eine isolierte Betrachtung der Risikokategorien zu setzen. Die Relevanz und der Einfluss eines einzelnen Faktors muss innerhalb seines Beziehungsgeflechts mit den anderen Zielgrößen gesehen werden. Im Sinne einer „Zielharmonie“ müssen Maßnahmen zur Beschaffungskostenreduktion daher immer unter Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf Zeit- und Qualitätsziele beurteilt und unter Vermeidung von Trade-off-Effekten auf ein Gesamtoptimum hin ausgerichtet werden. Schließlich führt auch die ausschließliche Fokussierung auf den an den Lieferanten zu entrichtenden Einkaufspreis zu suboptimalen Lösungen. Idealerweise sollte eine Betrachtung der Gesamtversorgungskosten (TCO) erfolgen, die neben den reinen Einkaufskosten auch interne Prozesskosten berücksichtigen. Die im folgenden dargestellte Procurement Balanced Scorecard hat als zentrales Wesensmerkmal, dass sie Abhängigkeiten zwischen Kenngrößen darstellt, womit sie die gerade angesprochenen Anforderungen sehr gut erfüllt. 3. Balanced Scorecard in der Beschaffung 3.1. Grundidee der Balanced Scorecard Die Grundidee der Balanced Scorecard (BSC) ist es, die strategischen Ziele eines betrachteten Bereiches (Gesamtunternehmen oder Teilbereich) mit aussagefähigen Kennzahlen zu hinterlegen. Für diese Kennzahlen werden dann zu erreichende Ausprägungen im Sinne einer Messlatte festgelegt. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Messung und Verfolgung der definierten strategischen Ziele. Der betrachtete Bereich ist im hier interessierenden Fall der Beschaffungsbereich als Subsystem eines Unternehmens. Dabei sollen nicht nur finanzielle Steuerungsgrößen verwendet werden, sondern die Leistung des Einkaufs ist als Gleichgewicht („Balance“) aus verschiedenen Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abzubilden. In der auf Gesamtunternehmen zugeschnittenen Ursprungsvariante werden finanzielle Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven bezüglich Kunden, interner Prozesse sowie Mitarbeitern verbunden. Für den Einkauf sind diese Perspektiven natürlich zu modifizieren. Beispielsweise ist die Perspektive der Lieferanten ausgesprochen wichtig und mit Kunden sind in diesem Falle interne Kunden gemeint. Eine BSC verarbeitet zum einen monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen, zum anderen kombiniert sie nachlaufende Zielgrößen (Ergebniskennzahlen, Spätindikatoren) mit vorlaufenden Indikatoren (Leistungstreiber, Frühindika-
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toren), um auch als Früherkennungssystem für potenzielle Risiken genutzt zu werden (vgl. hierzu Horvath/Kaufmann 1998, Werner 2000). 3.2. Nutzen einer Balanced Scorecard für die Beschaffung Am Anfang der Überlegungen zur Procurement Balanced Scorecard (P-BSC) steht die eindeutige Formulierung und das gemeinsame Verständnis der zugrundeliegenden Beschaffungsstrategie. Diese ist in Abstimmung mit der Unternehmensgesamtstrategie zu erarbeiten. Sie ist die zwingend notwendige Basis zur Definition der strategischen Ziele sowie zur Ableitung der Kennzahlen. Ein Problem in der Praxis ist häufig, dass die Strategie von den Mitarbeitern, die sie umsetzten sollen, nicht verstanden wird. Eine P-BSC dient hier zur „Übersetzung“ der Strategie in die Sprache der Mitarbeiter (vgl. Kaplan/Norton 2001). Strategische Ziele des Einkaufs werden in konkrete Aktionsprogramme übertragen, wodurch ein zielgerichtetes Vorgehen aller Einkaufsmitarbeiter ermöglicht wird. Die bisher nur schwer greifbare Strategie wird für den Mitarbeiter konkret und transparent - sie wird operationalisiert. Daneben wird durch die Erarbeitung einer P-BSC auch der Prozess der Formulierung einer unternehmensspezifischen Beschaffungsstrategie unterstützt. Im Rahmen von BSC-Workshops wird ein gemeinsames Verständnis der Strategie entwickelt. Die beteiligten Personen erarbeiten gemeinsam die „Höhe der Messlatte“ – das Commitment der Beteiligten wird dadurch gesichert, die Realistik der Kennzahlen gewährleistet. Ein weiteres Problem der Unternehmenspraxis ist der Informationsverlust bei der Weitergabe von Informationen über mehrere Ebenen. Dies hat zur Folge, dass Strategien nicht befriedigend umgesetzt werden, ganz einfach weil sie auf „unteren Ebenen“ nicht bekannt sind. Die P-BSC leistet hier wichtige Unterstützung als Kommunikationsinstrument. Dies gilt einerseits für die Kommunikation der strategischen Ziele an die Mitarbeiter, die dadurch ihre Arbeit besser steuern können (Selbst-Controlling). Andererseits ist die P-BSC ein wichtiges Instrument für die Kommunikation in Richtung von „einkaufsexternen“ Interessengruppen. Sowohl gegenüber der Geschäftsleitung als auch gegenüber seinen internen Kunden kann der Einkauf mit der P-BSC seine Leistungsfähigkeit darstellen. Letztendlich erfüllt die P-BSC an dieser Stelle die Funktion eines Marketinginstrumentes.
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Steigerung der Beschaffungs Beschaffungseffektivität
Erhöhung des Ergebnisbeitrages durch Einkauf
-
Bessere Einkaufspreise Steigerung der Effizienz im Einkauf
Qualifizierte Lieferanten
Neustrukturierung der Aufgaben im Einkauf Einführung von eProcurement Lieferanten- Lieferanten reduzierung
Abb.1: Ursache-Wirkungsbeziehung in einer P-BSC Ein weiterer wichtiger Nutzen der P-BSC ist das Aufzeigen von Ursache-/ Wirkungszusammenhängen sowohl in ihrer vertikalen als auch in ihrer horizontalen Struktur. In der Vertikalen werden die Abhängigkeiten zwischen den jeweiligen Kennzahlen und somit zwischen den Perspektiven herausgearbeitet (vgl. Abb.1). In der Horizontalen lassen sich in der P-BSC die Kausalitäten zwischen strategischen Zielen, zugehörigen Kennzahlen und Soll- bzw. Ist-Ausprägungen der Kennzahlen erkennen. Die P-BSC ermöglicht so ein besseres Verständnis und eine größere Transparenz des gesamten Einkaufsgeschehens im Unternehmen. Mehr Transparenz bedeutet auch per se eine Verminderung des potenziellen Risikos. 3.3. Vorgehensweise bei der Erarbeitung der P-BSC Der idealtypische Ablauf eines P-BSC Projektes ist in Abb. 2 zu ersehen, wobei die Gesamtdauer in dem zugrunde liegenden Beispielprojekt ca. 8 Wochen betrug. Die Mitglieder des Kernteams waren hierbei der Einkaufsleiter sowie die Produktgruppenleiter für Rohstoffe, Technik und Dienstleistungen. Weiterhin waren ein Managementberater von eic-partner als Projektleiter und eine Studentin als Projektsupport involviert.
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2. 1. BSC Projekt Kick off
4.
8.
Dokumenten studium und Interviews
Refining und Entwurf Kennzahlen
Workshop zu Kennzahlen
Workshop zu Strategie und Perspektiven
Interviews zu Kennzahlen konzept
Refining Verifikation des Konzepts
3.
Projektstart
6.
5.
Analysephase
7.
Erarbeitung Sollkonzept
Interviews zu Zielgrößen Kennzahlen
Workshop zu Zielgrößen und Meilensteinen
10. Enddo kumen tation
9.
Konsolidierung der Ergebnisse
Projekt abschluß
Abb.2: Ablauf des P-BSC Projektes Eine wichtige Prämisse der Projektarbeit war, eine pragmatische auf den Gegebenheiten vor Ort aufsetzende Lösung zu kreieren. Die Gesamtunternehmensziele wurden als „strategischer Überbau“ der P-BSC festgehalten. Als wichtige strategische Ziele der Beschaffung wurden im ersten Workshop herausgearbeitet: • Strategische Auswahl und Entwicklung von qualifizierten Lieferanten und Dienstleistern, • Kompetente Beratung der internen Kunden, • Optimale Verhandlungen und Vertragsabschlüsse sowie die damit verbundene operative und administrative Bestellabwicklung, • Entwicklung und Nutzung neuer Technologien zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Hierbei ist besonders herauszuheben, dass Kundenorientierung, die Zusammenarbeit mit Dienstleistern sowie die Anwendung von e-procurement-Lösungen zentrale Bestandteile der Beschaffungsstrategie darstellen. Die Vorgehensweise in dem P-BSC Projekt ist durch die folgenden sieben Vorgehensschritte geprägt: 1. Formulierung gemeinsamer strategischer Ziele für die Beschaffung (Ziele – Wohin ?) 2. Definition geeigneter Aktionen / Maßnahmen / Projekte zur Zielerreichung (Aktionen - Was ?) 3. Erarbeitung geeigneter Messgrößen, um die Wirkung der Maßnahmen festzustellen (Kennzahlen – Wie ?) 4. Vereinbarung von Zielvorgaben, um die Zielerreichung zu messen (Zielvorgaben – Wie viel ?) 5. Festlegung, wer für die Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich ist (Verantwortlichkeiten – Wer ?)
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6. 7.
Verknüpfung der Zielerreichung mit geeigneten Anreizsystemen (Motivation – Warum ?) Verfolgung der Zielerreichung durch regelmäßige Soll-/ Ist-Vergleiche und Maßnahmenentwicklung zur Gegensteuerung (Feedback – Wann ?)
Die Schwerpunkte des hier beschriebenen Projektes lagen in den Phasen eins bis vier. Häufig steht bei BSC-Einführungen die IT-Lösung und somit der Komfort für die Nutzungs- und Auswertungsmöglichkeiten im Vordergrund. Dies ist allerdings nur der letzte und nicht primär relevante Schritt eines BSC-Projektes. Im vorliegenden Fall wurde eine einfache Excel-Lösung konfiguriert, wobei in der ersten Phase die relevanten Zahlen sogar per Hand in die Tabellen eingetragen werden. Da eine BSC nur eine überschaubare Zahl an Steuerungsgrößen enthalten soll, ist dies ein im Prinzip geringer Aufwand. Im nächsten Schritt ist geplant, eine automatische Übertragung der relevanten Zahlen aus dem SAP-System in die P-BSC zu programmieren. 3.4. Architektur der P-BSC Die im Projektteam erarbeitete P-BSC setzt sich aus sechs Perspektiven zusammen (vgl. Abb. 3). Abb.3: Architektur der P-BSC Wertperspektive (Sicht der Geschäftsleitung)
Prozessperspektive (Sicht Leistungserstellung)
prozessorientierte Sicht Lieferantenperspektive (Sicht der Lieferanten)
Kundenperspektive (Sicht der Kunden) externe Sicht
Einkaufsstrategie
humanorientierte Sicht
interne Sicht Projektperspektive (Sicht wichtiger Projekte)
Mitarbeiterperspektive (Sicht Lernen und Entwicklung)
Für die Finanzperspektive in der traditionellen BSC wurde hier der Begriff der Wertperspektive verwendet. Diese Bezeichnung passt besser als finanzielle Perspektive, da im Einkauf ja kein Geld verdient sondern eingespart wird. Es wird eine Unterscheidung in Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen getroffen. Die Beschaffungseffektivität lässt sich durch die erzielten Einsparungen beschreiben. Im Falle
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der betrachteten Kunden fließen auch die erzielten Einsparungen durch Beschaffungsdienstleister ein, mit denen Zielvereinbarungen getroffen werden. Die Effizienz der Beschaffungsorganisation wird durch Kenngrößen wie Beschaffungsbudget zum Beschaffungsvolumen oder Beschaffungsbudget zum Gesamtbudget gemessen. Als Vergleichswerte werden hier Branchenbenchmarks herangezogen (vgl. Dorloff/Möller 2001, S.40ff.). Bei der Kundenperspektive geht es um die Beziehung zu den Fachabteilungen, den internen Kunden des Einkaufs. Zur Verbesserung der Kundenorientierung führt der Einkauf zweimal im Jahr eine Kundenzufriedenheitsanalyse durch, deren Ergebnisse in die P-BSC einfließen. Ein weiteres wichtiges Ziel der Kundenperspektive ist die Definition von Anforderungen an kritische Rohstoffe. Hierdurch soll die Mitwirkung des Einkaufs sichergestellt werden. Beispielsweise wünscht die Produktion nur einen Lieferanten für bestimmte Produkte, aus Einkaufssicht birgt ein Single Sourcing allerdings häufig zu große Risiken. Es macht daher durchaus Sinn, den Einkauf in diesen Entscheidungsprozess einzubinden. Die Prozessperspektive spielt in der P-BSC eine besonders wichtige Rolle. Insbesondere da sich hierüber auch die eProcurement-Aktivitäten des Unternehmens abbilden und steuern lassen. Strategische Ziele der Prozessperspektive sind beispielsweise die Steigerung des Beschaffungsvolumens über elektronische Kataloge, die Nutzung von Auktionen und Marktplatzlösungen sowie die Reduzierung des am Einkauf vorbeilaufenden Beschaffungsvolumens, des sogenannten „MaverickBuying“. Verwendete Kennzahlen sind an dieser Stelle der Anteil beeinflusstes Beschaffungsvolumen, das Beschaffungsvolumen über eKataloge oder das Beschaffungsvolumen über eAuktionen. Bezüglich der Mitarbeiterperspektive ergeben sich für die P-BSC ähnliche Probleme wie bei der klassischen BSC. Sinnvolle und messbare Kenngrößen für Mitarbeiterqualifikation und –motivation sind nicht so ohne weiteres zu ermitteln. Für den modernen Einkauf sind in Bezug auf Qualifikation der Mitarbeiter insbesondere Sprachen und DV- bzw. eBusiness-Kenntnisse relevant. Gemessen werden kann das beispielsweise über die Schulungszeit pro Mitarbeiter. Motivation kann, zumindest in der Tendenz, über den Anteil an Fehlzeiten im Vergleich zu anderen administrativen Bereichen gemessen werden. Als bedeutsame Zusatzperspektive des Einkaufs enthält die P-BSC eine Lieferantenperspektive. Dort sind strategische Ziele wie Verbesserung der Lieferantenqualität oder auch Lieferantenreduzierung abgebildet. Die Basis zur Ermittlung von Kennzahlen wie Anteil an A-Lieferanten oder Anzahl an Qualifizierungsmaßnahmen stellt das Lieferantenbewertungssystem des Unternehmens dar.
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Schließlich wurde als sechste Perspektive eine spezielle Projektperspektive eingerichtet. Da der Einkauf mehr und mehr in übergreifende Projekte wie Anlageninstandhaltung oder Optimierung von Zahlungsbedingungen eingebunden ist, ist auch hierfür ein Steuerungsinstrument nicht unwichtig. Zudem kann damit auch transparent gemacht werden, wie viele Themen mit Beteiligung des Einkaufs es eigentlich gibt. Neben den sechs beschriebenen Perspektiven gehört zu der P-BSC eine Management-Summary mit einer Übersicht der wichtigsten Kennzahlen aus den sechs Perspektiven (10 Kennzahlen), die speziell für die Geschäftsleitung bestimmt ist. Ansonsten haben alle Einkaufs-Mitarbeiter Zugang zu der auf dem Intranet abgelegten P-BSC. Eine Scorecard kann natürlich auch noch spezifischer auf die Anforderungen des Risk Management zugeschnitten werden. So arbeitet ein Fortune 500 High Technology Electronics Unternehmen (anonymisiert) explizit mit einer „Risk assessment scorecard“. Die Nutzung erfolgt analog der hier vorgestellten Balanced Scorecard, wobei diese Scorecard acht Bereiche, wie u.a. Kosten, Qualität, Verfügbarkeit, Sicherheitsaspekte oder auch die Lieferantenbasis enthält (vgl. Zsidisin/Ellram 1999, S.9ff.). 4. Resümee Der zentrale Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Implementierung einer Balaced Scorecard ist, dass die dort definierten Ziele und getroffenen Vereinbarungen gelebt werden müssen. Dies geschieht allerdings nur, wenn die beteiligten Mitarbeiter an sie glauben und insbesondere wenn sie die Ziele, die Kennzahlen und auch deren Ausprägungen gemeinsam erarbeiten. Wenn der Einkäufer hinterher sagt, die Kennzahl macht keinen Sinn, ist die P-BSC tot. Wichtig ist weiterhin, die Wirkungszusammenhänge zwischen den strategischen Zielen und den Kennzahlen sauber herauszuarbeiten. Nur dann kann die BSC auch als Frühwarnsystem genutzt werden. So lassen sich potenzielle Risiken frühzeitig identifizieren und Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten, bevor diese Problemfelder unmittelbar ergebniswirksam werden. Der moderne Einkauf braucht in jedem Fall Steuerungs-, Informations- und Kommunikationsinstrumente. Diese finden ihren Einsatz sowohl im Beschaffungscontrolling als auch im Risk Management. Die Procurement-Balanced Scorecard ist für den Einsatz in beiden Bereichen bestens geeignet. 5.
Literatur
Buchholz, W. (1999): Outsourcing der Beschaffung – Strategische Ausrichtung und organisatorische Umsetzung, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 68. Jg., S.271-277. Dobler, D. W./Burt, D. N. (1996): Purchasing and Supply Management, 6. Auflage, New York et al. 1996.
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Dorloff, F.-D./Möller, E. (2001): Suche nach dem optimalen Betriebspunkt, in: Beschaffung aktuell 5/2001, S.40-43. Droege & Comp. (1998): Gewinne einkaufen – Best Practices im Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1998. Gleich, R. (1997): Performance Measurement, in: Die Betriebswirtschaft, 57. Jg., S.114 117. Horváth, P./Kaufmann, L. (1998): Balanced Scorecard – Strategien effektiv umsetzen, in: Harvard Manager 5/98, S.39-48. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001): Wie Sie die Geschäftsstrategie den Mitarbeitern verständlich machen, in: Harvard Manager 2/2001, S.60-70. Matuszak, W.D. (2001): Risk Management in der Dienstleistungsbranche, Vortragsunterlagen 7. Deutsches IIR Einkaufsleiter Forum, Mainz 2001. Werner, H. (2000): Die Balanced Scorecard, in: WiSt 8/2000, S.455-457. Wirtz, B.W./Ecker, U. (2001): Electronic Procurement – Einflüsse und Implikationen auf die Organisation der Beschaffung, in: ZFO 3/2001, S.151-158. Zsidisin, G.; Ellram, L. (1999): Supply Risk Assessment Analysis, in: CAPS – Practix Best Practices in Purchasing & Supply Chain Management, Volume 2, Issue 4, June 1999, http://www.capsresearch.org., S.9-12. Zsidisin, G. (2001): Measuring Supply Risk: An example from Europe, in: CAPS – Practix Best Practices in Purchasing & Supply Chain Management, Volume 4, Issue 3, June 2001, http://www.capsresearch.org., S.1-6.
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Risiko-Vermeidung und Sicherheits-Praktiken im Supply Chain Management Holger Niemann, Dr. Städtler Transport Consulting GmbH Inhalt 1. Einführung 2. Unternehmensübergreifende Distributionslogistik 3. Bestandsmanagement und Fehlmengenrisiken 4. Risikovermeidung im Bereich des Transportwesens am Beispiel des Gefahrguttransports 5. Risiko-Vermeidung und Sicherheits-Praktiken beim Logistik-Outsourcing 6. Fazit Der vorliegende Beitrag setzt sich mit Risikopotenzialen und Risiko-Vermeidungsbzw. Minderungsstrategien im Umfeld des Supply Chain Managements auseinander. Er zeigt dabei sowohl moderne Entwicklungen im Umfeld des SCMGedankens auf als dass er auch auf klassische Felder des Riskmanagements eingeht. Dabei wird insbesondere auf die Teilgebiete der Distributionslogistik, des Bestandsmanagements und des Transportwesens eingegangen. Zum Abschluss wird auf das Thema des Logistik Outsourcings unter risikopolitischen Aspekten eingegangen. 1. Einführung Die Wettbewerbs- und Kostenstrategie eines Großteils der Industrie- und Handelsunternehmen wird seit einiger Zeit vom Stichwort Supply Chain Management (SCM) geprägt. SCM ist dabei als Weiterentwicklung der Funktion der Logistik zu verstehen und beinhaltet das Verständnis, dass sich die logistische Planung nicht, wie bisher auf verschiedene Einzelplanungen bezogen, auf den Mikroorganismus Unternehmen beschränken kann. In der Vergangenheit hat sich die betriebswirtschaftliche Logistik hauptsächlich mit der lokalen Optimierung von Geschäftsprozessen innerhalb eines Unternehmens beschäftigt. Geschäftsprozesskategorien wie Entwicklung, Beschaffung, Auftragssteuerung, Produktion, Lagerhaltung, Distribution und Vertrieb wurden aus einer unternehmensinternen Sicht betrachtet, ohne explizit vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette (Supply Chain) zu berücksichtigen. SCM zielt darauf ab, dass die logistische Planung umfassend auch die Rahmenbedingungen und Optimierungspotenziale der vor- und nachgelagerten Prozessbeteiligten berücksichtigen muss, um ein Optimum in Kosten, Zeit und insbesondere Qualität zu erreichen.
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So verstanden ist SCM, auch Lieferkettenmanagement genannt, die unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess eines Produkts mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- und kostenoptimal als auch qualitätsorientiert zu gestalten. Die Herausforderung des SCM liegt darin, die Geschäftsprozesse und Zielsysteme aller Prozessbeteiligten (Lieferanten, Kunden) zu vergleichen, zu kombinieren und aufeinander abzustimmen. Zu den wesentlichen Merkmalen des Supply Chain Management gehören: • Interne Ausrichtung des Unternehmens auf die Supply Chains (innerbetriebliche Organisation und Schnittstellengestaltung) • Identifizierung und Gestaltung der Supply Chains eines Netzwerkes (über- und zwischenbetriebliche Organisation) • Verkürzung der Distanz zu Lieferanten, Handelspartnern, Kunden, Öffentlichkeit sowie zwischen Unternehmensstandorten durch informationstechnische Vernetzung. Risikomanagement im Rahmen des Supply Chain Management erfordert neben einer Betrachtung der Bestellpolitik auf der Beschaffungsseite insbesondere auch eine Bewertung der Risiken, die sich aus den Lagerhaltungsmodellen und der Transportabwicklung ergeben. Denn als Folge eines engen Betrachtungsrahmen sind die bisherigen Synchronisierungsbestrebungen der Supply Chain vom Aufbau teurer Bestandspuffer und Koordinations- sowie Qualitätsproblemen in der Transportabwicklung zwischen den Wertschöpfungsstufen geprägt. Durch das Supply Chain Management ziehen zwei oder mehrere Partner Nutzen aus einem Prozess, d. h. über eine Synchronisierung der Prozessabwicklung entlang der Supply Chain können Einsparungen in den Prozessschritten realisiert werden. Diesen Chancen stehen jedoch auch Risiken in jedem einzelnen Prozessschritt gegenüber, die zu definieren, einzuordnen und mit Vermeidungsstrategien zu belegen sind, um den anforderungsgerechten Input für den folgenden Prozessschritt sicherstellen zu können. Das System Lieferkette wird durch eine Vielzahl von Entscheidungen geregelt. Das Regelsystem besteht aus überwiegend selbständigen Unternehmen, die untereinander vernetzt sind. Veränderungen innerhalb der Unternehmen und die sich wandelnden Kundenanforderungen verleihen dem Gesamtsystem eine hohe Dynamik. Die Vielzahl der unterschiedlichen Einzelentscheidungen und ihre gegenseitigen Verbindungen erschweren die Entscheidungsfindung durch Komplexität und Intransparenz.
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Im folgenden soll zunächst der Bereich der Distributionslogistik und deren unter SCM-Aspekten treibenden Ausprägungen sowie die darin enthaltenen Risiken näher beleuchtet werden. Im Anschluss darin sollen zwei Kernbereiche der Logistik bzw. des SCM nämlich das Bestandsmanagement sowie das Transportwesen näher betrachtet werden. Hierbei wird auf das kostenträchtige Fehlmengenrisiko sowie das immer wieder in der öffentlichen Diskussion stehende Thema Gefahrgutsicherung näher eingegangen. Zum Abschluss soll dann ein immer häufiger angewandtes Mittel zur aufwandsgerechten Kostenverlagerung, das Outsourcing von Logistikleistungen, unter risikopolitischen Aspekten beleuchtet werden. 2. Unternehmensübergreifende Distributionslogistik 2.1. Ziele und Anforderungen unternehmensübergreifender Distributionslogistik Die Distributionslogistik ist in den letzten Jahren zusehends in den Fokus von wettbewerbsstrategischen, kosten- und qualitätsorientierten Überlegungen geraten. Nachdem die 70er und 80er Jahre ganz im Zeichen der Kosten- und Zeitoptimierung in der Fertigung standen, hat sich mit Beginn der 90er Jahre eine Hinwendung zur Beschaffungs- und Distributionslogistik ergeben. Hintergrund hierfür war die Erkenntnis, dass gerade in diesen Bereichen nicht nur enorme Einsparungspotenziale brach liegen, sondern darüber hinaus auch die Möglichkeit gegeben sind, sich durch Value-added Services vom Wettbewerb zu differenzieren. Laut einer Studie (Prof. Horst Wildemann; Trends in der Distributions- und Entsorgungslogistik) deutet der Trend in der Distribution auf eine steigende Zahl von Kunden und Aufträgen bei kleineren Losgrößen und steigender Variationsvielfalt hin. Der Anteil der Direktlieferungen wird zunehmen, die Anzahl der Lagerstufen und Lagerorte dagegen abnehmen. Regionalläger werden teilweise oder vollständig aufgelöst, Zentralläger auf wenige zusammengestrichen. Insgesamt wird mit einem Anstieg der Umschlaghäufigkeit, der Lagerbewegungen, der Auslieferungen und des Schnellversandanteils gerechnet. Kostensenkungsstrategien und die Kernkompetenz-Orientierung der Produktionsunternehmen führen verstärkt zum Outsourcing von Logistikfunktionen an Logistikdienstleister und Allianzen zwischen sich ergänzenden Partnern. Die Möglichkeit einer breiteren Risikoverteilung ist eine Attraktivität von logistischen Allianzen. Dabei werden die Kernkompetenzen in der Distributionslogistik durch I & K Techniken und neue Organisationsmodelle zwischen Produzenten, Dienstleistern und Absatzmittlern ausgebaut. Mit Beginn des neuen Jahrtausends hat sich nun die Erkenntnis durchgesetzt, dass nur eine unternehmensübergreifende Betrachtung und Optimierung sowie geglättete und aufeinander abgestimmte Prozesse die notwendige Prozesssicherheit sicherstellen und damit letztendlich die angestrebte Effizienz erreichen.
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Das gleichzeitige Streben nach höheren Renditen, geringeren Kosten oder kürzeren Lieferzeiten auch innerhalb eines Unternehmensnetzwerks erfordert eine stärkere Kooperation aller Unternehmen entlang der Supply Chain. Die wichtigsten Ziele der Distributionslogistik sind Lieferpünktlichkeit, Lieferbereitschaft, Lieferzeitverkürzung und jederzeitige Auskunftsbereitschaft. Gerade der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht die Modellierung und Abbildung auch unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse und schafft so die Voraussetzung für ein Planen und Steuern einer gesamten Supply Chain. Durch die systematische Verzahnung der gesamten logistischen Wertschöpfungsprozesse muss es den Mitgliedern einer Supply Chain erlaubt sein, Einblicke in die Daten und Abläufe der anderen Prozessbeteiligten zu erhalten. Dadurch werden die teilnehmenden Unternehmen darüber in Kenntnis gesetzt, was auf den vor- und nachgelagerten Stufen passiert. Sie können dementsprechend ihre Planungs- und Steuerungssysteme anpassen und damit die Schnittstellen zwischen den Supply-Stufen glätten. Die damit verfolgten Ziele liegen (nach Hahn) in der • Senkung von Lagerbeständen, • Verkürzung der Durchlauf- und Lieferzeiten, • Steigerung der Liefertreue und -geschwindigkeit sowie • Reduzierung der Kosten durch optimierte Ressourcenplanung und höherer Planungseffizienz. Die daraus resultierenden Effizienzsteigerungen sind dabei derart auf die Teilnehmer der Supply Chain aufzuteilen, dass sich für alle beteiligten Unternehmen eine Verbesserung der Gewinnsituation ergibt. Nur wenn jedes Unternehmen einen Vorteil hat, werden die an der Supply Chain beteiligten Unternehmen auch bereit sein, die notwendigen Aufwendungen für eine Integration, wie beispielsweise Kosten für Prozessumstrukturierungen, IT-Systeme etc., aufzubringen und eine Partnerschaft eingehen. 2.2. Bullwhip und Forrester Effekt als Risiken der herkömmlichen Logistiksteuerung Durch lediglich lokale Optimierungen und den Mangel an verfügbaren Informationen auf allen beteiligten Stufen innerhalb der Supply Chain entstehen ungenutzte Potenziale und für den Unternehmenserfolg sich negativ auswirkende Effekte, wie u.a. der Bullwhip bzw. Forrester Effekt. Der Bullwhip-Effekt beschreibt das Phänomen der Auswirkungen der Systemdynamik auf die Veränderung der Bestellmenge eines Produktes entgegengesetzt der Supply Chain. Hervorgerufen durch lokal auf jeder Stufe prognostizierten Absätzen und lokal gehaltenen Sicherheitsbeständen, durch Preisschwankungen in Form von Promotions, Mengenrabatte etc. und nicht
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Güterfluss
Abb.1: Bullwhip-Effekt. Aufschaukelung der Bestellmengen zischen den Stufen. zuletzt aufgrund von Kontingentierungen und dem Engpasspoker der vorgelagerten Stufe(n) entstehen diese teils enormen Schwankungen der Bestellmengen, die wiederum zu unnötig lokal gehaltenen Lagerbeständen führen, die neben Platz auch Kapital verschlingen. Die gesamte Prozesssicherheit aller daran beteiligten Prozesse ist durch die Schwankungen und Belastungsspitzen dieses ungleichmäßigen Waren und Informationsflusses gefährdet. Lagerbestand
Abb.2: Klassischer Informationsund Warenfluss; Bildung von Lagerbeständen
Lagerbestand
Abb.3: ECR – Informations- und Warenfluss; unternehmensübergreifende Bereitstellung der Abverkaufsdaten
Erst durch die Bereitstellung der Point of Sale-Daten (Abverkaufszahlen) für alle Stufen ist ein geglätteter, gleichmässigerer und dadurch effizienterer Fluss innerhalb der Supply Chain möglich, der weitreichende Optimierungspotenziale birgt. Dafür müssen die Händler ihre Bestands- und Bewegungsdaten (z. B. Scannerdaten) den Herstellern und Lieferanten zur Verfügung stellen.
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2.3. Efficient Consumer Response Hierauf baut die Wertschöpfungsstrategie „Efficient Consumer Response“ (ECR) als Bestandteil des Supply Chain Management (SCM) auf. ECR ist der Dachbegriff für ganzheitliche Rationalisierung der Lieferketten und für verstärkte Orientierung auf Kundenbedürfnisse. Es hat in den letzten Jahren im Unternehmensalltag Fuß gefasst und gleichzeitig durch den Einsatz von Internettechnik und zunehmend unternehmensübergreifendem Management-Denken erheblich an Breite gewonnen. Ausgangspunkt aller Aktivitäten im Sinne von ECR ist der Kunde mit seinen Wünschen und Anforderungen. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse muss zum Wohle aller Beteiligten auf möglichst effiziente Weise durchgeführt werden. Dies gelingt nur, wenn Geschäftsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette, vom Zulieferer über den Hersteller bis zum Handelsunternehmen und schließlich zum Kunden, betrachtet und optimiert werden. Dem ECR-Konzept liegt ein prozess- bzw. fließsystemorientiertes Denken und Handeln zugrunde, in welchem der Materialfluss PULL gesteuert wird. Das bedeutet, die Ware wird aus der vorgelagerten Stufe „gezogen“. Und zwar erst dann, wenn diese auch benötigt wird und nicht wie beim klassischen PUSH-Konzept, das die Ware durch die Absatzkanäle drückt. Für die Umsetzung eines solchen Konzepts innerhalb unternehmensübergreifender Prozesse sind "Enabling Technologies", wie einheitliche Identifikations- und Kommunikationsstandards als auch dafür ausgelegte Prozesse, Vorraussetzung. Darauf aufbauend können verschiedene Module des ECR, wie z. B. die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche (Quick Response) oder das Category Management (gemeinsame Absatzoptimierung von Hersteller und Händler bezogen auf eine Warenkategorie) als Marketing, Bestandteil des ECR zum Einsatz kommen. Neben Cross Docking (CD; um die Durchlaufzeit und die Kapitalbindung zu minimieren, werden die Artikel empfängerspezifisch vorkommissioniert und in sog. Umschlagspunkten filialspezifisch direkt auf die Fahrzeuge verteilt, ohne die Artikel zwischen zu lagern) kann auch das Continuous Replenishment (CR) zum Einsatz kommen. 2.4. Continuous Replenishment Ziel des CR ist ein kontinuierlicher, standardisierter und automatisierter Bestell- und Nachschubvorgang zwischen Hersteller und Händler, der Überbevorratung und Out-Of-Stock- Situationen vermeidet und durch die Point-of-Sale Informationen über das Kundenverhalten (Abverkaufszahlen) gesteuert wird.
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Erst durch den Einsatz von Standards wie bspw. EAN (European Article Number), EDI (Electronic Data Interchange) etc. und der Kombination mit modernen Systemen, wie Scanner- oder in Zukunft auch Transponder-Kassen, stehen diese Abverkaufsdaten zeitnah und aktuell zur Verfügung und können schnell zu Großhandel, Herstellern und Logistikdienstleistern etc. transferiert werden, wodurch auch die zeitraubende und Fehler anfälligere manuelle und „papierne“ Datenerfassung bzw. –übertragung vermieden wird. Durch die abverkaufsnahen Bestelldaten und die Möglichkeit einer „genauen“ Vorhersage wird eine effektivere Produktionsplanung und Steuerung möglich, welche nicht nur kostenoptimale Abläufe und Produktionszyklen zulässt, sondern auch fehlerhafte Schätzungen und die oft damit verbundenen „Produktionsschnellschüsse“ und Überauslastungen vermeidet. 2.5. Vendor Managed Inventory Eine geglättete, synchrone und nachfragebasierte Produktion in Verbindung mit den auf jeder Stufe bekannten Abverkaufszahlen eignet sich auch dazu, Zulieferer mit in den Prozess einzubeziehen – um die Produktion noch kostenoptimaler steuern zu können und unnütze Bestände mittels Just-In-Time Anlieferungen durch den Zulieferer zu vermeiden. Das kann auch soweit gehen, dass die gesamte Verantwortung für die eigenen Bestände der in der Supply-Chain vorgelagerten Stufe (Lieferant) übertragen wird. Man spricht dann von einem Vendor Managed Inventory (VMI = vom Hersteller/Verkäufer geführtes Lager), was der vorgelagerten Stufe Rationalisierungspotenziale durch eine optimale Anpassung der Auffüllmengen und -zeiten an seine eigenen Prozesse eröffnet. Die so entstehenden Kostenersparnisse für den Händler, wie verkleinerte Lagerbestände und damit geringere Kapitalbindung und mehr freie Fläche, die evtl. zur Produktion oder zum Verkauf genutzt werden kann, keine Bestellkosten und geringere Lagerverwaltungskosten etc., können wiederum an den Kunden weitergegeben werden. Der komplette Informationsfluss wie auch der Warenfluss bis zur Verladung kann vollständig automatisiert ablaufen, wodurch einerseits kaum Prozessadministrations- und keinerlei Bestell- und Verwaltungskosten entstehen, sondern neben der Umgehung der menschlichen Fehleranfälligkeit auch eine Kostensenkung durch Personaleinsparungen realisiert werden kann. 2.6. Prozessoptimierung, Offenheit und digitale Vernetzung als Voraussetzung der Risikominimierung Um die weiter vorne erwähnten Ziele der Distributionslogistik und des SCM in einem hohen Masse erfüllen zu können, ist es unabdingbar, die Geschäftsprozesse unternehmensübergreifend zu optimieren. Nur automatisierte Prozesse liefern die erforderliche Geschwindigkeit und eliminieren Fehler.
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Nur gleichmäßige, synchrone Prozesse verringern das Risiko und sind leichter beherrschbar, indem Belastungsspitzen und die dazu zusätzlich benötigten Ressourcen vermieden werden. Je besser ein Prozess beherrschbar und durch die auf allen Stufen zur Verfügung stehenden Informationen vorausschaubar ist, desto besser kann er auch weiter optimiert werden. Die wirtschaftlichen Erfolge von SCM und ECR-Methoden – insbesondere durch einen hohen Grad der digitalen Informationsvernetzung und der Kooperation auf allen beteiligten Stufen, die auch die dazwischengeschalteten Logistikdienstleister einschließt - bestätigen dieses Konzept. Aber gerade die notwendige enge und gemeinschaftliche Kooperation zwischen den beteiligten Stufen, die nur, wenn sie langfristig angelegt ist, perfekt funktioniert, ist eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Implementierung des SCMGedankens. Den Prozessbeteiligten muss im ersten Schritt die Angst genommen werden, eigene Daten und „eigenes“ Wissen an andere Unternehmen und eventuelle Wettbewerber weiterzugeben. Da diese Offenheit und die Bereitschaft des Vertrauens häufig nicht gegeben bzw. unerwünscht ist, werden heute weitestgehend nur suboptimale Ergebnisse bei der Implementierung von SCM erreicht. Das Überdenken von eingeschliffenen Prozessen im Rahmen der Hinwendung zu SCM hat in der Regel eine gesteigerte Prozessqualität zur Folge, die für sich schon eine Risikoreduzierung beinhaltet. Durch die Betrachtungsweise des logistischen Prozesses aus verschiedenen Perspektiven kommt es zu gegenseitiger Förderung, auch in kreativer Hinsicht. Im Rahmen einer kooperativen Verankerung des SCMGedankens kann das Restrisiko weiter minimiert werden, da jeder der Partner nicht nur darauf schaut, dass er in seinem Verantwortungsbereich keine Fehler macht, sondern auch den anderen Prozessbeteiligten hilft, Fehler zu vermeiden, um so optimalen In- und Output für sich gewährleisten zu können. 3. Bestandsmanagement und Fehlmengenrisiken 3.1. Anforderungen an das Bestandsmanagement Die gestiegenen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Supply Chain, deren Nutzen sich u.a. durch reduzierte Lagerbestände und beschleunigte Durchlaufzeiten auszeichnet, haben die Anfälligkeit für Fehlmengensituationen im Beschaffungs- und Produktionsprozess erhöht. Dadurch steht den gestiegenen Anforderungen an die Versorgungssicherheit ein erhöhtes Bestandsrisiko gegenüber, dem mit einem Risikomanagement zu begegnen ist. Gegenstand des Risikomanagements für Lagerbestände sind aktuelle und aufkommende Situationen, in denen eine geplante und optimale Zielerreichung hinsichtlich Versorgung und Kosten nicht erreicht werden kann. Folgende Situationen
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sind dabei zu unterscheiden: • die bedarfsgerechte Versorgung der Fertigung wird durch fehlendes oder fehlerhaftes Material verhindert • eine Engpasssituation in der Versorgung kann nur mit besonderen Maßnahmen gelöst werden (da weder geplant, noch optimal). Im Rahmen des Bestandsmanagements als Teil des Lagerhaltungsprozesses sind Entscheidungen über die einzulagernden Materialarten, die Lagermengen sowie die Einlagerungszeitpunkte zu treffen. Mit der Bestandsführung erfolgt eine mengen- und wertmäßige Aufzeichnung der Bestände zur Planung und zum Nachweis aller Warenbewegungen. Bestände sollen im wesentlichen die folgenden betrieblichen Zustände und Vorgänge ermöglichen: • Reibungslose Produktion durch kontinuierliche und gleichbleibende Auslastung • Wirtschaftliche Fertigung (optimale Losgrößen) • Flexibilität in der Auftragsfertigung (Mengen- und Auftragsgrößenschwankungen) • Überbrückung von Störungen (Pufferbestand) • Prompte Lieferung (Lieferzeit ist kürzer als die normale Durchlaufzeit) Bestände sind notwendige Voraussetzungen im Wertschöpfungsprozess und erfüllen somit wichtige Funktionen. Berechtigung und angemessene Höhe der Bestände können deshalb nur vor dem Hintergrund der jeweiligen Funktion beurteilt werden. Bestände können in betrieblichen Abläufen eine oder mehrere Funktionen erfüllen, z. B.: • Ausgleichsfunktion • Aussortierungsfunktion • Sicherungsfunktion • Spekulationsfunktion • Veredelungsfunktion. Dabei stehen Sicherungs- und Ausgleichfunktionen im Blickpunkt der logistischen Aufgaben. Ausgleichsfunktionen fallen auch in einem gesicherten Informationsumfeld an. Sicherungsfunktionen hingegen müssen immer dort wahrgenommen werden, wo unvollkommene Informationen, Störungen und externe Unwägbarkeiten auf den Materialfluss einwirken. Sicherheitsbestände und damit verbundene Pufferzeiten werden dann einkalkuliert, wenn Unsicherheiten bei der Lieferfähigkeit von Lieferanten, der Nachfrageentwicklung auf den Märkten oder Störungen in Beschaffungs- und Produktionsprozessen auftreten.
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Um eine Senkung der Anfälligkeit gegenüber Fehlmengensituationen zu schaffen, ist die konsequente Anwendung eines systematischen Risikomanagements zur Stärkung der Leistungsfähigkeit der Supply Chain erforderlich. 3.2. Ursachen des Fehlmengenrisikos Als Verursacher für Fehlmengensituationen kommen unternehmensinterne Quellen, aber auch der Lieferant und seine logistische Kette, d. h. seine Vorlieferanten und die von ihm beauftragten Logistikdienstleister, sowie der Absatzmarkt und der Kunde in Betracht. Liegt die Störquelle im innerbetrieblichen Ablauf, zählen zu den möglichen Ursachen organisatorische Probleme und Fehler in den Prozesskette, wobei insbesondere den Schnittstellen in arbeitsteilig organisierten Prozessen eine hohe Bedeutung zukommt. Diese können beispielsweise zwischen Produktionsplanung und Einkauf, Bestellablauf selbst oder in der Prognose der Bedarfsmengen und termine in Verbindung mit dem Lagerhaltungsmodell- und -management auftreten. Die Bedarfsprognose ist Grundlage des Lagerhaltungsmanagement. Da sie bisher selten integriert ist, fehlt hier die Transparenz über die gesamte Supply Chain. Die Prognose basiert auf Planungsinseln und unterliegt i. d. R. einem aufwendigen und langsamen Planungs- und Abstimmungsprozess, so dass dadurch häufig Anfälligkeiten für Fehlmengensituationen entstehen. Grundsätzlich liegt eine Fehlmengensituation konkret dann vor, wenn ein geplanter Fertigungsauftrag nicht gestartet oder eine zugesagte Auslieferung nicht vollzogen werden kann, da das benötigte Gut nicht oder nicht in ausreichender Menge zur Verfügung steht. Nachfolgend werden Strategien und Instrumente des Risikomanagements dargestellt, mit denen dem Fehlmengenrisiko durch eine kontinuierliche und systematische Risikobewältigung begegnet werden kann, um einen Beitrag zur Prozesszuverlässigkeit zu erreichen. Dabei wird im Zusammenhang mit der Vorbeugung gegen Fehlmengensituationen insbesondere auch auf die Notwendigkeit der Implementierung eines Geschäftsprozessmanagements und der prozessorientierten Integration von Supply Chain Management-Lösungen sowie der Modellierung und Simulation von Supply Chains eingegangen. 3.3. Fehlmengenkosten In Abhängigkeit von den Konsequenzen einer Fehlmengensituation können unterschiedliche Fehlmengenkosten anfallen. Fehlmengenkosten setzen sich aus Folgekosten (z. B. Konventionalstrafen) und Opportunitätskosten (z. B. entgehende Deckungsbeiträge) zusammen, d. h. zum einen können Kosten des Ausgleichs einer Fehlmengensituation entstehen und andererseits resultieren Fehlmengenkosten daraus, dass kein vollständiger und rechtzeitiger Ausgleich der Fehlmengensituation erfolgt.
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3.4. Kurzfristig orientierte Strategien zur Begrenzung des Fehlmengenrisikos Im Rahmen eines Risikomanagements kann das Fehlmengenrisiko durch unterschiedliche Strategien beeinflusst werden. Zu diesen Strategien zählen die Risikovermeidung, die Risikoüberwälzung oder die Risikoübernahme. 3.4.1. Strategie der Risikovermeidung Als einzige der drei Strategien verhält sich die Risikovermeidung ursachenbezogen. Sie beschäftigt sich mit den meist komplexen Risiko-Ursachen-Wirkungs-Ketten in der Supply Chain, um risikoauslösende Faktoren zu ermitteln. Daraus können konkrete Maßnahmen für Veränderungen abgeleitet werden, die unmittelbar in den Entstehungsprozess der Risiken eingreifen, so dass bestimmte Ereignisse gar nicht erst eintreten oder deren Eintrittswahrscheinlichkeit geringer wird. Der Risikovermeidung sind jedoch meist sowohl sachliche als auch wirtschaftliche Grenzen gesetzt, da die Risikoursachen nicht immer im Einflussbereich des Unternehmens liegen. Für die Beseitigung kurzfristiger Störungen ist sie nicht geeignet, denn mit ihrer Analyse und Beeinflussung ist ein hoher Zeit- und Kostenaufwand verbunden. 3.4.2. Strategie der Risikoüberwälzung Die Strategie der Überwälzung der Risikofolgen (z. B. auf den Lieferanten) ist hingegen wirkungsorientiert. Die vorhandenen Instrumente dafür ermöglichen es, den durch Fehlmengen und fehlerhaftes Material verursachten Schaden auf den Lieferanten zu übertragen. Unter rechtlichen Aspekten sind die Möglichkeiten der Risikoüberwälzung meistens begrenzt, da die Durchsetzung von Schadensersatzforderungen an vertragliche Bedingungen geknüpft ist. Um die Zuverlässigkeit eines Prozesses kurzfristig herstellen zu können, sind weder Risikovermeidung noch Risikoüberwälzung geeignet. 3.4.3. Strategie der Risikoübernahme Bei der dritten Alternative, der Strategie der Risikoübernahme, die ausschließlich wirkungsorientiert arbeitet, werden Maßnahmen eingesetzt, die die wirtschaftlichen Folgen der Risikoereignisse für das Unternehmen verändern. Hier wird mit einem Risiko- oder Schadenseintritt gerechnet. Die Folgen daraus sollen aber so gering wie möglich gehalten werden. An Sicherungsstrategien unterscheidet man dafür nach Sanierungsstrategien und Präventivstrategien. Sind Fehlmengen- oder Fehlersituationen bereits eingetreten, verfolgt die Sanierungsstrategie das Ziel der Schadensbegrenzung.
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Präventivstrategien hingegen sollen Risikofolgen in der Fertigung durch geeignete Maßnahmen verhindern. So kann die Anfälligkeit des Unternehmens gegenüber Fehlmengensituationen beispielsweise durch Sicherheitszeiten und –bestände und eine intensive Qualitätsprüfung geschützt werden. 3.5. Risikomanagement und Sicherheitsbestände Neben der wirkungsvollen Beseitigung aufgetretener Störungen steht die abgestimmte Risikobewältigung im Mittelpunkt des Risikomanagements. Konventionelle Instrumente der Risikoabwehr (z. B. Sicherheitsbestände) sind dabei durch präventive Instrumente zu ergänzen, sofern sich diese wirksam und wirtschaftlich darstellen lassen (z. B. durch die DV-gestützte Vernetzung mit den Teilnehmern der Supply Chain). Für ein systematisches Risikomanagement sind verbindliche Grundsätze und Richtlinien erforderlich. Unter Anwendung risikopolitischer Instrumente werden klare Regelungen (Verfahrensanweisungen) und Zielvorgaben zum Bestandsmanagement gegeben. Damit wird die notwendige Datenbasis zur Unterstützung der Informationsgewinnung und Entscheidungsfindung in diesem Bereich geschaffen. Durch eine einheitliche und abgestimmte Systematik der Risikobewältigung können daraus Erkenntnisse über Ursache-/Wirkungsbeziehungen in der Supply Chain erzielt werden. Dies ermöglicht die transparente Darstellung der Aktivitäten und Ergebnisse des risikoorientierten Verhaltens für andere Prozessmitglieder und schafft Vertrauen in der Prozesskette. Denn dadurch können kumulierte Sicherheitsbestände und -zeiten in der Versorgungs-/Logistikkette vermieden werden. Weiterhin wird damit erreicht, dass sich das Risikomanagement nicht nur auf die Lösung aktueller und dringlicher Problemfälle und das Kurieren von Symptomen beschränkt. 3.6. Instrumente zur kurzfristigen Beschränkung der Folgen von Fehlmengen 3.6.1. Maßnahmenbereiche für kurzfristige Fehlmengenbeeinflussung Möglichkeiten, auf Fehlmengen zu reagieren, bestehen grundsätzlich in den Bereichen Einkauf, Materialdisposition sowie der Produktions- und Transportplanung, die folgende Maßnahmen umfassen können: • Im Einkauf: Verkürzter Bestellvorgang und beschleunigte Bestellübermittlung, Deckungskauf bei einem anderen Lieferanten, Materialsubstitution • In der Disposition: Angreifen des Sicherheitsbestands, Zugriff auf reservierten Bestand, Änderung der Produktionsplanung, Übergang auf Fremdbezug • In der Transportplanung: Einzeltransport statt Bündelung, Wechsel des Verkehrsträgers.
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3.6.2 Analyse und Beurteilung der Fehlmengensituation Für die Beurteilung der Wirksamkeit und Effizienz der Instrumente ist es notwendig, die Fehlmengensituationen eingehend zu untersuchen, um Informationen über Ausmaß, Ursachen und Wirkungen zu erhalten und den Handlungsspielraum für Maßnahmen ermessen zu können. Zu beachten ist dabei, dass nicht jede Fehlmengensituation kostenintensive Maßnahmen rechtfertigt. Die Beurteilung erfordert unter anderem die Durchführung der folgenden Analysen: • Prüfung der Bestandssituation der betroffenen Fertigungsaufträge auf Teilebzw. Baugruppenebene • Feststellung, ob mit den geplanten Fertigungsaufträgen ein Kundenauftrag oder eine Lagerergänzung vorliegt • Ermittlung der terminlichen Situation • Generierung der Auswirkungen auf andere Aufträge. In aktuellen Fehlmengensituationen ist in vielen Fällen eine Änderung der Produktionsplanung als das wirksamste Instrument zu sehen, um Fehlmengenkosten zu begrenzen. 3.6.3. Risikoanalyse Mit der Risikoanalyse werden die Ursachen für Fehlmengensituationen offengelegt, so dass diese hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit klassifiziert werden können. Das erlaubt die Entwicklung von Instrumenten, die geeignet sind, in den Risikoentstehungsprozess einzugreifen mit dem Ziel, risikoauslösende Faktoren so zu verändern, dass bestimmte Ereignisse überhaupt nicht eintreten oder dass ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zumindest gering wird. 3.7. Langfristige Beeinflussung der Anfälligkeit gegenüber FehlmengenSituationen 3.7.1. Geschäftsprozessmanagement Mit der Ausrichtung auf Geschäftsprozesse können Fehlmengensituationen, die ihren Ursprung in organisatorischen Mängeln und in Fehlern der Prozessabläufe haben, deutlich reduziert bzw. vermieden werden. Die konsequente Anwendung des Geschäftsprozessmanagements ist eine wesentliche Voraussetzung dafür. Zur Überwindung der auf organisatorische Mängel und Probleme im Bestandsführungsprozess zurückzuführenden Fehlmengensituationen ist eine Analyse der organisationsinternen Strukturen erforderlich. Als häufige Ursache werden in diesem Bereich Schnittstellenprobleme festgestellt, die von der arbeitsteiligen Gliederung der Organisation ausgehen. In funktionalen Organisationen werden Prozessketten, die Leistungen für externe Kunden bereitstellen, durch Abteilungsgrenzen unterbrochen. Dadurch entstehen Prozessinseln, für die jeweils unterschiedliche Personen verantwortlich sind.
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Je mehr Abteilungen eine Prozesskette durchläuft und je tiefer die Abteilungsorganisation gegliedert ist, umso häufiger sind Prozess- und Verantwortungsbrüche und Schnittstellen anzutreffen. Jede Unterbrechung erfordert Koordinationsmechanismen. Die Koordination soll sicherstellen, dass sich die einzelnen Teilprozesse an den externen Kundenanforderungen sowie Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen ausrichten. Da jedoch Koordinationsmechanismen in sich schon ein hohes Risikopotential beinhalten, sollten Geschäftsprozesse so reorganisiert werden, dass sinnvolle und in sich weitestgehend abgeschlossene Aufgabenumfänge definiert werden. Bei der Geschäftsprozessmodellierung sollten alle Aktivitäten organisatorisch so zusammengefasst werden, dass nur strukturbedingte und unbeeinflussbare Bruchstellen vorliegen. Die Geschäftsprozessmodellierung sollte dazu führen, die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten des Unternehmens stärker auf die Erfüllung von Kundenanforderungen auszurichten. Dabei ist auf die Verantwortung jedes Einzelnen im Prozess Beteiligten gegenüber dem Kunden hinzuwirken. Funktionalen Organisationen bereitet es dabei große Schwierigkeiten, die Prozessinseln so aufeinander abzustimmen, dass die Ergebnisse Marktanforderungen und Kundenwünsche erfüllen. Ein Instrumentarium um solchen Problemfeldern entgegen zu wirken ist das heute weitgehend im DV-Umfeld implementierte Instrument des Workflows. 3.7.2. Anpassungsstrategie Häufige Fehlmengensituationen, die auf Lieferanten- und/oder Kundenseite oder im Verhalten des Absatzmarktes liegen, erfordern zusätzlich eine ganzheitliche Methodik, die eine Umsetzung der Supply Chain sowohl in strategischer Hinsicht als auch applikationsübergreifend unterstützt, um vernetzte, transparente Prozesse zu ermöglichen. Die Senkung der Anfälligkeit gegenüber Fehlmengensituationen erfordert eine Anpassungsstrategie. Sie ist immer dann zu entwickeln, wenn sich die Ursachen für Fehlmengen außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens befinden oder deren Beeinflussung nicht wirtschaftlich ist. Durch eine zielgerichtete Beeinflussung der Rahmenbedingungen kann erreicht werden, dass: • ein Bestandspuffer aufgebaut wird, der die Fehlmengensituation bei Auftreten einer Lieferverzögerung verhindert bzw. hinauszögert • der Handlungsspielraum in Fehlmengensituationen erweitert wird und so die Dauer einer Fehlmengensituation verkürzt und die Zahl der betroffenen Fertigungsaufträge und die Fehlmenge reduziert werden • der Zeitraum zwischen Erkennen der (drohenden) Fehlmengensituation und dem Eintreten der negativen Wirkungen verkürzt wird.
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Das Risikomanagement muss sich darüber hinaus mit aufkommenden Fehlmengensituationen beschäftigen, sobald erkennbar ist, dass das benötigte Material zum Bedarfstermin ohne entsprechendes Engpassmanagement nicht oder nicht in ausreichender Menge zur Verfügung stehen wird. Das Bestandsmanagement kann dafür die Instrumente ‚Sicherheitsbestände‘ und ‚Sicherheitszeiten‘ einsetzen. 3.8. Risikomanagement im Bestandsmanagement als kontinuierlicher Verbesserungsprozess Erfolgreiches Risikomanagement muss auch im Bereich des Bestandsmanagements als kontinuierliche Aufgabe betrachtet werden. Zu den wirkungsvollen Präventivstrategien gegenüber den Risikofolgen von Fehlmengensituationen gehört zweifellos die Ausrichtung der Organisation auf Geschäftsprozesse und die zur Strategieumsetzung zählende IT-gestützte Vernetzung der Supply Chain. Eine Kooperation im Sinne des Supply Chain Managements setzt jedoch auch hier das Offenlegen von Absatzplänen und Lagerbeständen voraus. Dazu sind viele Unternehmen nach wie vor nicht bereit. Deshalb beschränkt sich die Risikovermeidung in vielen Unternehmen weiterhin auf konventionelle Methoden und Instrumente. 4.
Risikovermeidung im Bereich des Transportwesens am Beispiel des Gefahrguttransports Im Folgenden soll das Transportwesen als eines der wesentlichen Elemente der Supply Chain in Bezug auf die Risikominimierung diskutiert werden. Der Transport ist insbesondere auch unter Imagegründen eines der ganz wesentlichen Glieder der Supply Chain und hat die Aufgabe physische Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten zu überwinden. Fehler und Risiken im Transportwesen können die Supply Chain vorübergehend zum Erliegen bringen und nachhaltige Einbußen in Form von Kosten, Wettbewerbsfähigkeit und Qualität zur Folge haben. Dieses gewinnt um so mehr an Bedeutung, wenn berücksichtigt wird, dass der Prozess der Transportorganisation und abwicklung unter immens gestiegenem Kostendruck zu erfolgen hat. Ein weiterer Grund für die hohe Bedeutung des Transportwesens bei der Gewinnung von Prozesssicherheit im Rahmen der Supply Chain liegt in der Tatsache, dass bereits heute ca. 70 % aller Unternehmen die Transportleistung an Dritte übergeben haben, was dazu führt, dass neben physischen Schnittstellen auch organisatorische Schnittstellen zu überwinden sind. Darüber hinaus unterliegt das Transportwesen insbesondere auch von außen vorgegebenen Restriktionen, wie sie bei keinem anderem Glied der Supply Chain in diesem Masse gegeben sind.
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Im folgenden soll die Bedeutung und das damit verbundene Risiko des Transportwesens am Beispiel der Gefahrguttransporte diskutiert werden. 4.1. Bedeutung des Gefahrguttransports für ein Risikomanagement im Rahmen der Supply Chain Das Risiko, dass von Gefahrguttransporten ausgeht ist immens, wenn man bedenkt, dass ein Fehler in der hier praktizierten Prozesskette erhebliche Auswirkungen auf Menschen, Umwelt und in der Folge auch für die in der Supply Chain involvierten Parteien hat. Dabei können die Folgen von leichten Qualitätsproblemen über den vorübergehenden Stillstand bis zur dauerhaften Stillegung der Supply Chain reichen. Trotzdem ist die Bereitschaft der Industrie, für den ordnungsgemäßen Umgang ihrer Produkte einen angemessenen Preis zu zahlen, noch erschütternd schwach ausgeprägt. Das Ziel muss also sein, Möglichkeiten zu finden, das Risiko ohne erhebliche Kostenerhöhung zu reduzieren. 4.2. Risikominimierung durch gesetzliche Eingriffe in die Supply Chain Drei Viertel aller Unfälle im Gefahrguttransport entfallen auf die Strasse, d. h. Transporte per LKW, Tankzug und ein geringer Anteil per Schiff, PKW, Lieferwagen und Landmaschinen. Allerdings werden in der Unfallstatistik auch solche Ereignisse einbezogen, bei denen nur Fahrzeugschäden entstanden sind und keinerlei Beschädigungen der Ladung vorliegen. Der hohe Anteil der Straßenunfälle zeigt, dass vor allem die Gefahr von dem Verkehrsmittel ausgeht, das am stärksten mit dem alltäglichen Leben der Bevölkerung in Berührung kommt, vor allem wenn man bedenkt, dass der größte Teil dieser Unfälle nicht auf Betriebsgeländen, sondern auf öffentlichen Strassen passieren. Genau durch diese Verknüpfung zwischen dem Gefahrgut und dem öffentlichen Verkehr in diesem Bereich besteht aber die größte Gefahr für die Bevölkerung. Um das größte Risiko, welches von Gefahrguttransporten ausgeht, die Schädigung von Mensch und Natur, zu minimieren, wurden in vielen Ländern mehr oder weniger scharf formulierte Richtlinien und Gesetze für den Transport von Gefahrgütern von der Legislative erlassen. In Deutschland und vielen Ländern Europas geschieht dieser Erlass auf Basis einer Klassifizierung von Gefahrgütern. Hierbei erfolgt die Einteilung der Gefahrgüter nach ihrer Art und der von ihnen ausgehenden Gefahr. 4.3. Möglichkeiten zur Risikovermeidung und -verminderung im beeinflussbaren Bereich der Supply Chain Trotz gesetzlicher Eingriffe müssen weitere Möglichkeiten zur Risikovermeidung und -minderung durch die Prozessverantwortlichen genutzt werden, um einerseits den gesetzlichen Regelungen gerecht zu werden und andererseits weitere Risiken auszuschalten bzw. zu minimieren.
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Im Folgenden erfolgt ein kurzer Überblick über Ansatzpunkte zur Vermeidung oder Verminderung des Risikos bei Gefahrguttransporten. Diese Ansatzpunkte betreffen nicht allein Gefahrguttransporte, sondern sind mehr oder weniger auf alle Güter anwendbar. 4.3.1. Ladungssicherung und Ladehilfsmittel Die wohl am einfachsten umzusetzende Möglichkeit zur Reduzierung des Risikos von Gefahrguttransporten ist die Ladungssicherung. Hierbei muss z. B. auf das ausschließliche Verwenden von einwandfreien Paletten und richtig sitzenden Klötzen geachtet werden. Aber auch durch das Befestigen der Ladung durch Gurte in Kombination mit Anti-Rutsch-Matten lässt sich Ladung zusätzlich sichern und vor Beschädigung schützen. Mit ihrer gleithemmenden Wirkung eignen sie sich als Grundausstattung für Transporter. Besonders Güter mit glatten Oberflächen und glatte Ladeflächen erhalten ein Sicherheitsplus. Zudem verringern sich die Spannkräfte zum Niederzurren der Ladung. 4.3.2 Einsatz von Touren- bzw. Routenplanung und Telematik Bei einem modernen professionellen Tourenplanungssystem werden optimierte Touren aus Transport- und Serviceaufträgen unter Berücksichtigung von sämtlichen Restriktionen wie Kapazitäten, Nachtpausen, Zeitfenster, aber auch gefahrgutspezifische Zusammenladeverbote, gebildet. Bei der Routenbildung werden außerdem Gewichtsbeschränkungen der Strassen und gefahrgutspezifische Straßennutzungsbeschränkungen berücksichtigt. Durch diese Systeme wird eine optimale Ausnutzung der Ladekapazität und eine optimale Streckenführung ermöglicht. Dadurch wird die Anzahl der gefahrenen Kilometer und somit auch das Risiko von Unfällen reduziert. Eine für die Gefahrgutlogistik wichtige Entwicklung stellt die zunehmende Verbreitung von Telematiklösungen dar. So können diese in vielen Fällen an Dispositionsund Tourenplanungssysteme angebunden werden und so an verschiedenen Orten wichtige Informationen liefern. Die Telematik verbindet dazu alle am Frachtgeschäft Beteiligten über ein Netzwerk und digitalisiert alle für das Geschäft notwendigen Daten, wodurch jedem Beteiligten alle notwendigen Daten jederzeit zur Verfügung stehen, was vor allem auch bei Auftreten eines Störfalls von sehr großer Bedeutung ist. Folgende Aspekte können dabei für verschiedene Empfänger von Interesse sein: • Transparenz der Transportkette mit ständig verfügbaren Informationen für die SCM - Parteien Im Rahmen des SCM kann hierbei die gesamte Kette transparent gehalten und bei Unregelmäßigkeiten sehr schnell Gegenmaßnahmen zur Risikominderung und -vermeidung angestoßen werden.
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Informationen über den Zustand des Gutes und des Ladungsträgers Insbesondere im Bereich der Gefahrgutlogistik aber auch im Foodbereich ist es sehr wichtig, regelmäßig Informationen über den Zustand des Gutes bzw. des Ladungsträgers zu erhalten. Fahrer unterschätzen häufig die Konsequenzen einer technischen Unregelmäßigkeit bzw. können Informationen nur von Produktspezialisten richtig interpretiert werden, um in der Folge geeignete Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Optimierung des Einsatzes der Verkehrsträger Auch hier geht es darum Risikofaktoren zu minimieren. Hierbei kann die Einsparung von Leerkilometern ebenso wie die regelmäßige Kontrolle der Lenkung Ruhezeiten einen wesentlichen Beitrag zur Risikovermeidung liefern.
4.3.3. Verlagerung der Gefahrgüter auf risikoarme Verkehrsträger Eine theoretisch einfache Lösung der Risikovermeidung wäre die Verlagerung von Gefahrguttransporten von der Strasse auf die Schiene oder den Seeweg. Wie bereits oben erwähnt, ist das Unfallrisiko bei diesen Verkehrsarten wesentlich geringer als auf der Strasse und es können größere Gebinde transportiert werden. In der Praxis ist dies allerdings schwierig, auch wenn mittlerweile Kooperationsmodelle zwischen der chemischen Industrie, dem Chemiehandel und der Bahn existieren und ein großer Teil des Massengefahrguts über die Schiene geht. Da sich die Bahn immer weiter aus den Regionen zurückzieht und die Funktion eines Stückgutdienstleisters nicht mehr wahrnimmt, können Güter von Versendern und für Empfänger, die nicht direkt an Hauptverkehrsstrecken liegen, nur über mindestens einen weiteren Umschlag für den Vor- und oder Nachlauf auf die Schiene verlagert werden. Diese zusätzlichen Umschläge erzeugen aber hohe Kosten, die in der Regel nicht durch die nur teilweise niedrigeren Kosten für den Bahntransport ausgeglichen werden können. Des Weiteren erhöht sich das Gesamtrisiko des Transports durch jeden zusätzlichen Umschlag. Außerdem muss sich die Transportgeschwindigkeit der Bahn erhöhen, da sogar der inländische Transport mit der Bahn immer noch mindestens einen Tag länger dauert, als auf der Strasse. 4.3.4. Das Konzept der Verbundstrategie Eine weitere Möglichkeit bietet das Konzept einer Verbundstrategie für Gefahrgutlogistik, bestehend aus Schifffahrt, Hafenwirtschaft, Bahn und Speditionen, wobei die Dienstleister der einzelnen Branchen Module in einem virtuellen Unternehmen darstellen. Das Hauptanliegen dieser Kooperation ist es, die infrastrukturellen Begrenzungen der einzelnen Partner zu erweitern, d. h. personelle, finanzielle, technologische aber auch geographische Beschränkungen zu überwinden. In diesem Verbund werden die Kernkompetenzen der einzelnen Partner in einem arbeitsteiligen Prozess optimal genutzt, wodurch gezielt auf Kundenanforderungen reagiert werden kann, da das Geschäftsfeld des neuen virtuellen Unternehmens wesentlich umfassender ist. Dadurch bietet sich auch für die Partner der Kooperation die Möglichkeit, sich von potentiellen Konkurrenten, z. B. durch ein geringeres Risiko, zu differenzieren.
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4.3.5. Auswahl qualifizierter Transportdienstleister Vor allem im Bereich des Gefahrguttransportes ist es von großer Bedeutung, dass bei der Auswahl von Transportdienstleistern nicht nur der Preis berücksichtigt wird, sondern in erster Linie die Sicherheit und Erfahrung mit dem Umgang von Gefahrstoffen die Entscheidung beeinflusst. Durch dieses Vorgehen kann in der Regel das Unfallrisiko erheblich reduziert werden, da die billigeren Dienstleister die Kosten z. B. über schlechter gewartete Fahrzeuge und nicht gefahrgutgeschulte Mitarbeiter senken und diese Faktoren einen erheblichen Teil der Straßenunfälle mitbegründen. Deshalb kommt einem detaillierten Auswahlprozess, der sich insbesondere auch auf qualitative Merkmale stützt, eine wesentliche Bedeutung bei der Risikominimierung und -vermeidung zu. Dieser Prozess muss als Projekt konzipiert und entsprechend hochwertig abgewickelt werden. Ein intensiver Abgleich von Anforderungsund Eignungsprofil ist hierbei unabdingbar. 4.3.6. Vereinfachung und Darstellung der Gefahrgutvorschriften Ein Schwachpunkt und damit ein Risikopotenzial, insbesondere für die Gefahrgutlogistik, ist die Tatsache, dass Gesetze und Verordnungen die in Deutschland, aber auch europaweit, den Umgang mit Gefahrgütern regeln, sehr unübersichtlich sind und damit ein großes Hindernis für die Planung der Transporte darstellen. Das Ziel muss also sein, die notwendigen Informationen in bedienerfreundlicher Art und Weise zur Verfügung zu stellen. Eine gesetzlich vorgeschriebene Einbindung in Dispositionssysteme könnte hierbei ein großes Risikopotenzial beseitigen helfen. Die oben dargelegten Argumente haben gezeigt, dass es eine Vielzahl verschiedener Ansatzpunkte für eine Risikovermeidung im Bereich des Transportwesens im Allgemeinen und im Bereich der Gefahrgutlogistik im Speziellen gibt. Allerdings sind in der Praxis fast alle diese Möglichkeiten mit Kosten oder erheblichen Umstrukturierungen oder Änderungen der Organisations- und Unternehmensstrukturen verbunden. Da aber – wie oben bereits erwähnt – die Bereitschaft dazu bei den Unternehmen relativ gering ist, werden sicherlich keine gravierenden Änderungen zu erwarten sein, so dass es doch wieder erst gesetzlicher Vorgaben bedarf. 5. Risiko-Vermeidung und Sicherheits-Praktiken beim Logistik-Outsourcing 5.1. Strategische Bedeutung des Logistik Outsourcings Die Logistik ist bereits seit vielen Jahren Aktionsfeld für eine Vielzahl von Outsourcingbestrebungen. Bei einem derzeitigen Outsourcinggrad in der Logistik von ca. 30% (im Bereich des Transportwesens 70%) werden die Outsourcingprojekte in den kommenden Jahren weiter zunehmen. Zahlreiche, insbesondere große Unternehmen nutzen schon lange diese Form der Vergabe von bisher in Eigenregie erbrachten Leistungen zur Kostenreduzierung
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und Konzentration auf ihre Kernkompetenzen. Immer mehr Speditionen erweitern ihr Dienstleistungsportfolio durch Outsourcingkonzepte, um sich von der Vielzahl reiner Transportdienstleister abzuheben. Das Angebot an mehrwertversprechenden Logistikdienstleistungen – von der Lagerhaltung bis zur modernen e-logisticsLösung – wächst ständig und wird inzwischen zunehmend auch von kleineren und mittleren Unternehmen genutzt. Nicht zuletzt deshalb, weil die Logistik in den Unternehmen als „Bereich mit immer mehr Querschnittsfunktionen“ im Sinne des SCM-Gedankens noch weiter an Bedeutung gewinnen wird, stellt sich gerade hier die Frage nach Risikominimierung und -vermeidung in besonderem Maße. Neben qualitativen Produktmerkmalen werden zusehends logistische Leistungsmerkmale über Erfolg und Misserfolg am Markt entscheiden. Die Logistik respektive das SCM ist deshalb ein Fokus für strategische Entscheidungen sowie die Umsetzung von geeigneten Maßnahmen zur Differenzierung und Kosteneinsparung. Das dabei gerade mit dem Outsourcing logistischer Leistungen Entscheidungs- und Umsetzungsspielraum verloren geht liegt in der Hand. Auch deshalb ist heute teilweise ein gewisser Trend zum Re-Insourcing, d. h. zur Rückgängigmachung von Outsourcing-Lösungen, erkennbar. 5.2. Hoffnung und Risikopotenzial des Outsourcings Mit dem Outsourcing sind häufig eine Vielzahl von Hoffnungen verbunden, die aber letztendlich für viele Unternehmen nur einen wesentlichen Hintergrund haben: Die Variabilisierung von Logistikkosten. Die am häufigsten genannten Gründe für ein Outsourcing sind: • Konzentration auf Kerngeschäft • Zeitgewinn • Flexible Kapazitätsanpassung • Variabilisierung von Fixkosten • Ständig Auslastung • Qualitätsverbesserung • Abbau von Kapitalbindung. Diesen Hoffnungen stehen auch eine Vielzahl von Gegenargumenten gegenüber, die teilweise emotional begründet sind, aber in den meisten Fällen durchaus ihre Berechtigung haben. • Abhängigkeit vom Dienstleister • Zu geringe Einflussnahme • Koordinationsprobleme • Unerwartete Mehrkosten • Kernkompetenzverlust • Qualitätsprobleme • Imageschädigung.
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Während Qualitätsprobleme, Kernkompetenzverlust und unerwartete Mehrkosten zunächst häufig durch vordergründige Verträge und Referenzen beseitigt werden können, lassen sich andere Argumente zunächst nicht entkräften und sollten daher vom ersten Tage an Bestandteil eines eigenen Risikomanagements sein. Ist dies nicht der Fall, so tritt sehr schnell die Ernüchterung über die Vergabe relevanter Unternehmensprozesse ein. 5.3. Ernüchterung Outsourcing Die Ursachen für die Ernüchterung, welche sich in der Regel nach der häufig und zurecht gewährten „Einschliffphase“ von einem halben Jahr einstellt, können vielschichtig sein und liegen meist auf beiden Seiten. Fakt ist in allen Fällen, dass hochgesteckte, aber untereinander sich widersprechende Ziele von beiden Seiten unabhängig voneinander gesteckt wurden. Auch wenn man gerne sagt, dass immer „zwei Parteien dazu gehören“, ist es Sache des outsourcenden Unternehmens, im Sinne der Risikovermeidung, im Vorfeld seine Hausaufgaben zu machen, um nicht später erhebliche Konsequenzen tragen zu müssen. Häufig gemachte Fehler und Versäumnisse sind dabei: • Die eigenen Optimierungsmöglichkeiten in der Logistik wurden erst gar nicht in Betracht gezogen und damit ein Outsourcing auf Basis falscher Grundlagen vorangetrieben. • Der Markt wurde nicht nach geeigneten Dienstleisterangeboten hin untersucht. Im Gegenteil, es wurde nur der Dienstleister einbezogen, mit dem man bereits seit einem halben Jahrhundert zusammenarbeitet. Dies soll keinesfalls eine Kritik an gewachsenen Strukturen und Beziehungen darstellen, im Gegenteil hat die Überführung einer gewachsenen Beziehung in ein Outsourcing größeren Umfangs eine Vielzahl von Vorteilen. Dennoch sollte sich kein Unternehmen scheuen einen „Blick über den Tellerrand hinaus“ zu wagen. • Die eigene Kernkompetenz und insbesondere die Wichtigkeit der Logistik für den Geschäftserfolg wurde falsch eingeschätzt. Zu häufig wird alleine die Variabilisierung der Kosten als der wesentliche Grund für ein Outsourcing gesehen ohne dabei Folgeeffekte zu berücksichtigen. Manche Dienstleister wiederum • unterschätzen die Komplexität der Aufgabenstellung • haben nicht das erforderliche Know-how in der Branche des Kunden • können die erforderlichen personellen und technischen Ressourcen nicht bereitstellen • verkalkulieren sich bei der Preisfindung für die zu erbringenden Leistungen. Nicht zuletzt wird es auch von beiden Vertragspartnern häufig versäumt, die Mitarbeiter frühzeitig und während des gesamten Outsourcingprozesses umfassend einzubeziehen. In der Regel kann aber nur dadurch die nötige Vertrauensbasis für dauerhafte, praxisgerechte Outsourcinglösungen geschaffen werden.
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5.4. Risikovermeidung und -minderung im Rahmen des Outsourcings Um die Vorteile soweit wie möglich zu erzielen und die Risiken so gering wie möglich zu halten, ergibt sich zwangsläufig, dass ein Outsourcing-Vorhaben wie jedes andere Projekte zu betrachten ist. Dabei muss allen Beteiligten bewusst sein, dass ein nicht zu unterschätzender Aufwand in Ressourcen aber auch Sachmittel erbracht werden muss, um dieses Projekt zum Erfolg zu bringen. Dies ist letztlich unabhängig davon, ob es sich um • das selektive Outsourcing von Teilbereichen der Logistik • das komplette Outsourcing, z. B. der Distributions-Logistik oder Lagerhaltung, • das Business Process Outsourcing, z. B. von operativen DV-Anwendungen, handelt. In der Praxis ist erkennbar, dass die Anforderungen an das Projektmanagement immer größer werden, nachdem neben den typischen operativen Leistungen auch weitere Teilprozesse im internen Materialfluss und besonders auch administrativ I & K-Dienstleistungen für das Outsourcing interessant werden. Bewährt hat sich in der Praxis folgender Ablauf beim Outsourcing: Ist-Analyse
Make-or-Buy Entscheidung
Kontaktaufnahme
Abgleich
Vertrag
Implementierung
5.4.1. Ist-Analyse und Prozesskostenbenchmarking Voraussetzung ist eine detaillierte Analyse der Logistikfunktionen und deren Einordnung hinsichtlich Individualitätsgrad und strategischer Bedeutung. Die Wechselbeziehungen zu strategischen Kernkompetenzen verdienen dabei eine besondere Beachtung. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass desto höher die strategische Bedeutung und der Individualitätsgrad einer zur Disposition stehenden Funkton ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, sich mit einem Outsourcing in eine strategische Falle zu begeben. Im Gegensatz dazu können Funktionen, deren Individualitätsgrad und strategische Bedeutung relativ gering sind und deren relative Kosten hoch sind, als potentiell outzusourcende Funktion angesehen werden. Das Prozesskostenbenchmarking bietet ausreichend Transparenz und Vergleichsbasis für externe Angebote. 5.4.2. Make-or-Buy Entscheidung Vor der eigentlichen Outsourcing Entscheidung sollte die Definition der eigenen Einsparungspotenziale in der Logistik stehen. Erst wenn die in Betracht zu ziehende Funktion nicht selbst günstiger wahrzunehmen ist, sollte die Make-or-Buy Entscheidung getroffen werden.
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Tatsächlich heißt die Lösung jedoch: Make-and-Buy, da die mit dem Outsourcinggegenstand verbundenen steuernden und kontrollierenden Teilaufgaben beim Unternehmen bleiben sollten. 5.4.3. Kontakt-Aufnahme Voraussetzung ist ein klar strukturiertes Pflichtenheft, u. a. mit eindeutiger Beschreibung der sog. Service-Level-Agreements, d. h. der Definition der vom Dienstleister zu erbringenden Leistungen sowie der Beistellungs- und Mitwirkungspflichten des Unternehmens. Das erwartete Angebot sollte ebenfalls strukturiert, z. B. als Checkliste, vorgegeben werden, um die Vergleichbarkeit zu erreichen. Der Dienstleister darf allerdings, z. B. aus Zeitgründen, nicht in den Fehler verfallen, das Pflichtenheft nur oberflächlich zu prüfen und dann einen Festpreis abzugeben. Dieses nicht unübliche Verhalten führt nach der Umsetzung schnell zum bösen Erwachen. 5.4.4. Abgleich des Anforderungs- und Eignungsprofils Beide Partner sollten sich gegenseitig vor Ort über die Gegebenheiten, Voraussetzungen und Möglichkeiten informieren. Die beiderseitig definierten Ansprechpartner sollten Pflichtenheft und Angebot unmissverständlich hinterfragen und alle Unsicherheiten ausräumen. 5.4.5. Vertragsgestaltung Hier ist beiden Parteien anzuraten einen spezialisierten Fachanwalt einzuschalten, da beim Logistikoutsourcing häufig sehr heterogene rechtliche Rahmenbedingungen gelten, speziell dann, wenn Personal, Grundstücke, etc. von Dienstleistern mit übernommen werden sollen. Der Vertrag sollte insbesondere auch die Bezahlung des Dienstleisters und deren Anpassung bei Änderungen exakt festlegen, die Prozessverantwortung und die Schnittstellenabgrenzung eindeutig definieren und das Vorgehen zur Bewältigung von Krisensituationen beschreiben. Für das Unternehmen empfiehlt es sich außerdem, das Procedere für eine mögliche Rücknahme der outgesourcten Leistungen in dem Vertrag aufzunehmen. 5.4.6. Implementierung und Pilotphase Die Transaktion und Übernahme der vereinbarten Leistungen sollten stufenweise und soweit möglich nach vorheriger Pilotphase erfolgen. Es muss möglich sein, die Vertragsinhalte mit der Realität abzugleichen und erforderliche Nachbesserungen vorzunehmen. 5.4.7. Erfolgscontrolling und Riskmanagement Nach dem erfolgten Outsourcing gilt es, die Erreichung der wesentlichen Ziele • Positiver Deckungsbeitrag für den Dienstleister • Insgesamt niedrigere Kosten für das outsourcende Unternehmen nachhaltig sicherzustellen.
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Die Kontrolle von Kosten und Leistungsqualität sollte grundsätzlich (im Sinne einer logistischen Produktentwicklung) beim Unternehmen bleiben. Diese erfolgt üblicherweise auf der Basis sog. KPI´s, d. h. Key-Performance-Indicators (Pünktlichkeit, Schadenshäufigkeit, Rückmeldungsqualität, etc.). Aus Neutralitätsgründen kann das Controlling auch an spezialisierte Dienstleister übergeben und somit ebenfalls outgesourct werden. Der Dienstleister muss seinerseits regelmäßig eine Nachkalkulation der von ihm erbrachten Leistungen vornehmen und sein Outsourcingkonzept mit seinem direkten Wettbewerb abgleichen. Er muss außerdem ein an den KPI´s ausgerichtetes, IT-basiertes Reporting-System praktizieren, um sich selbst und dem Unternehmen die erforderlichen Informationen für regulierende Eingriffsmöglichkeiten und Handlungsempfehlungen geben zu können. 5.5. Fazit zum Risikopotenzial des Outsourcings Mit einem projektmäßig vorbereiteten, durchgeführten und praktizierten Outsourcing lassen sich die unzweifelhaft immer vorhandenen Risiken ausschalten oder doch erheblich reduzieren. Entscheidend ist letztlich die auf beiden Seiten erreichte Vertrauensbasis, so dass bei nicht immer vermeidbaren Problemsituationen schnell und direkt ein gemeinsamer Konsens erzielt und eine krisenhafte Eskalation vermieden werden kann. Wer sich diesen Weg beim Outsourcing nicht allein zutraut, sollte von Anfang an einen externen logistik- und IT-erfahrenen Berater einschalten, der das notwendige Vorgehensmodell beherrscht und für den Interessensausgleich sorgt. Gegenüber dem mit der Rückabwicklung eines Logistik-Outsourcing verbundenen Aufwands und Ärgers rechnen sich die Beraterkosten dann auf jeden Fall. 6. Fazit Es konnte an dieser Stelle nur rudimentär auf die Risikopotenziale und die Möglichkeiten zur Risikominimierung und -vermeidung in der Logistik bzw. dem SCM eingegangen werden. Jeder Teilbereich der Logistik könnte ein eigenes Buch mit Risikopotenzialen und -vermeidungsstrategien füllen. Betrachtet man jedoch die nach außen hin heterogenen Teilbereiche genauer und analysiert die Risikopotentiale und die jeweiligen Strategien zur Vermeidung und Minderung des Risikos genauer, so fällt auf, dass die Problemfelder und Lösungsansätze im Kern identisch sind. Risiken entstehen überall dort, wo Prozesse mit entsprechend vielen Schnittstellen notwendig sind. Zwar versucht man heute diese Prozesse zusehends mit der immer schneller und innovativeren Informationstechnologie in den Begriff zu bekommen, übersieht jedoch dabei, dass gerade die weitgehende Automatisierung im Umfeld des SCM ein sehr großes Risikopotential beinhaltet. Eine einmal falsch eingegebene Zahl in der Auftragserfassung kann im Prinzip den SCM – Gedanken außer Kraft setzen. Zudem können nicht alle Risikopotenziale DV-technisch abgebildet werden, so dass Potenziale genau dort liegen wo sie keiner vermutet.
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Wie in allen Lebensbereichen so gilt auch im Bereich des SCM „das größte Risikopotenzial ist das schwächste Glied der Kette“. Und dies ist nach wie vor in vielen Fällen der Mensch. Gleichzeitig jedoch ist der Mensch das Glied im SCM, der aufgrund seiner Erfahrung und seines gesunden Menschenverstands allein in der Lage ist Risikopotenziale zu erkennen und Maßnahmen zur Vermeidung und Minderung umzusetzen. Natürlich gibt es eine Vielzahl von Präventionsmechanismen und Methodiken, die darauf abzielen, Risiken zu vermeiden bzw. beherrschbar zu machen. Zu diesen zählen die saubere Definition von Geschäftsprozessen und Vereinbarungen ebenso wie die Ausbildung und Qualifizierung von allen Beteiligten in der Supply Chain oder auch ein Qualitätsmanagement nach DIN XXX. Doch alles inklusive der DVTechnologie ist nur so gut wie der Mensch, der sie macht, nutzt bzw. lebt.
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Risiken in Projekten Eric Schott/Christophe Campana/Marco Wick Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH Inhalt 1. Projektmanagement und Risikomanagement 2. Risikomanagement als Aufgabe des Projektmanagements 3. Risikomanagement in der Praxis – Methoden und Techniken 4. Aktuelle Ansätze des Risikomanagements zur Unterstützung des gesamten Risikomanagement-Prozess 5. Schnittstelle zum Management - Risikoreporting 6. Literatur Projekte zeichnen sich durch Eigenschaften aus, die bei der Betrachtung der Risiken von besonderer Bedeutung sind. Der Beitrag beschreibt, wie das Risikomanagement in Projekten als Disziplin des Projektmanagement in den Prozess der Projektabwicklung eingebettet ist. Abschließend werden für die Praxis relevante Methoden, Techniken und exemplarische IT-Werkzeuge zur Unterstützung des Risikomanagements in Projekten vorgestellt. 1. Projektmanagement und Risikomanagement 1.1. Projektmanagement Die Betrachtung von Risiken in Projekten ist besonders durch die Bedingungen, unter denen ein Projekt durchgeführt wird, gekennzeichnet. Diese sind nach der Definition für den Begriff Projekt im Regelfall einmalig, d.h. die Zielvorgabe, der Zeitrahmen, die Ressourcenzuteilung, die klare Abgrenzung zu anderen Vorhaben und die Projektorganisation werden für ein Projekt neu definiert [vgl. BURGH, S.21]. Nach DIN 9000:2000-01 wird ein Projekt definiert als „einmaliger Prozess, der aus einer Gesamtheit von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen besteht und durchgeführt wird, um ein spezifischen Forderungen genügendes Ziel zu erreichen, wobei Zeit-, Kosten- und Mitteleinschränkungen mit eingeschlossen sind“. Von dem Begriff „Projekt“ sind die Begriffe „Produkt“ und „Prozess“ klar abzugrenzen. Insgesamt bilden die Begriffe eine Trinität, d.h. sie beschreiben jeweils einen anderen Fokus auf das Vorhaben.
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Der Prozess beschreibt die eigentliche Vorgehensweise im Projekt, die aus einem bestimmten Input unter Zuhilfenahme von Methoden und Techniken einen Output (Produkt) erstellt. Anhand der nachfolgenden Abbildung lassen sich die Zusammenhänge verdeutlichen:
Idee
Definition
Konzept
Entwicklung
Herstellung
Produkt
Prozess
Projekt
Abb. 2: Trinität Projekt, Produkt, Prozess [vgl. BURGH, S.20] Der Projektmanagement-Prozess gliedert sich in fünf Prozessgruppen, deren Prozesse nicht streng sequentiell ablaufen, sondern oft auch parallel (vgl. Abb. 2) [vgl. PMBOK]: • Projektinitiierungs-Prozess: Definition des Projektzieles • Projektplanungs-Prozess: Definition von Arbeitspaketen und Überführung in einen Ablauf, der alle Restriktionen beachtet • Projektrealisierungs-Prozess: Koordinierung der Ressourcen, um den Plan umzusetzen, Durchführung von Maßnahmen im Rahmen der Projektsteuerung • Projektcontrolling-Prozess: Sichern der Projektziele durch Überwachung des Fortschritts, um Abweichungen vom Projektplan zu identifizieren und korrigierende Maßnahmen einzuleiten • Projektabschluss-Prozess: Abnahme und Dokumentation der Projektergebnisse. DurchführungsProzesse
Intensität der Aktivität PlanungsProzesse DefinitionsProzesse
AbschlussProzesse ControllingProzesse
Phasen Start
Phasen Ende
Zeit
Abb. 3: Überlappung der PM-Prozesse [vgl. PMBOK] Die Prozesse sind durch ihre Ergebnisse miteinander verbunden. Der Output eines Prozesses ist der Input für weitere Prozesse. Der Informationsfluss ist in der folgenden Grafik veranschaulicht:
421
Definitionsprozesse
Planungsprozesse
Controllingprozesse
Durchführungsprozesse
Abschlussprozesse
Abb. 4: Interaktion zwischen den Prozessgruppen [vgl. PMBOK] Die Verbindung der Prozesse findet ebenfalls phasenübergreifend statt. So liefert der Abschluss einer Phase einen Input für die Initiierung einer neuen Phase (vgl. Abb. 4). Entwicklung Definitionsprozesse
Prototyp
Planungsprozesse
Definitionsprozesse
Planungsprozesse
Vorherige Phasen
Nachfolgende Phasen Controllingprozesse
Durchführungsprozesse
Abschlussprozesse
Controllingprozesse
Durchführungsprozesse
Abschlussprozesse
Abb. 5: Phasenübergreifende Interaktion zwischen den Prozessgruppen [vgl. PMBOK] Die Prozess-Gruppen erfüllen die Funktion eines Regelkreises (vgl. Abb. 5). Die Planungs-Prozesse erstellen auf Grundlage des Outputs aus dem Initiierungsprozess (Vorgaben aus der Projektdefinition) die Planwerte als SOLL (Output Planungsprozess). Die in der Projektrealisierung anfallenden IST-Werte (Messgrößen) werden in den Projektkontroll-Prozess evaluiert und Maßnahmen zur Einhaltung der SOLL-Größen im Rahmen der Projektsteuerung innerhalb der Projektrealisierungsprozesse eingeleitet.
422
SOLL
Projektplanung
Projektkontrolle
Änderungen
Abweichungen
Projektsteuerung Mengengerüst
SOLL
IST Maßnahmen
Projektdefinition
Projektdurchführung
Messdaten Projektabschluss
Abb. 5: Regelkreis im Projektmanagement [vgl. BURGH, S.20] 1.2. Risikomanagement im Projektmanagement-Prozess Risikomanagement besetzt als Projektmanagement-Aufgabe die Schnittstelle zwischen dem System Projekt und dem Umsystem – der Unternehmensorganisation und dem Markt. Mit dem Risikomanagement werden Risiken betrachtet, die internen oder externen Ursprungs sind. Da die Beziehungen zum Umsystem des Projekts dynamischer Natur sind, kann Risikomanagement keine einmalige Aufgabe sein. Vielmehr muss durch das Projektmanagement ein rollierender Prozess definiert werden, der periodisch Risiken im Projekt ermittelt, evaluiert und durch Gegenmaßnahmen steuert. In der Praxis wird oft der Fehler begangen, dass Risikomanagement nur am Anfang des Projektes durchgeführt. So wird der Methode die Wirkung genommen – einmal erkannte Risiken werden nicht verfolgt und können bei Eintritt nicht in ausreichendem Maß behandelt werden. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Grundbegriffe des Risikomanagements geklärt und eine für das Projektmanagement abgrenzende Definition des Begriffes vorgenommen. 1.3. Risikodefinition Unter dem Begriff Risiko wird allgemein ein Ereignis verstanden, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und / oder in welcher genauen Höhe es einen Schaden verursachen wird [vgl. SCHNO, S. 6]. Im Kontext von Projekten versteht man unter Risiko „die Unwägbarkeit des technischen und / oder wirtschaftlichen Projekterfolges“ [vgl. MADAU, S. 491]. Betrachtet werden also nur die Risiken, die sich auf ein oder mehrere Projekte auswirken. Übergreifende Unternehmensrisiken, sofern sie keinen direkten Bezug zu mindestens einem Projekt haben, werden nicht betrachtet.
423
Risikomanagement hilft im Projektmanagement Unsicherheiten und Risiken in der Projektentwicklung zu erkennen und zu bewerten, um sie zu vermeiden, zu reduzieren oder zu eliminieren [vgl. WEISH, S. 28]. 1.3.1. Produktrisiken Diese Art Risiko liegt vor allem in fehlenden oder fehlerhafter Eigenschaften des Produktes, also dem Output des Projekt-Prozesses begründet. Unter Produktrisiko werden beispielhaft z.B. Risiken der Produktqualität, fehlerhafter Funktionen, falscher oder fehlerhafter Ergebnisse und zeitaufwendiger Fehlerbehebung subsummiert [vgl. BURGH, S.297]. Diese Art Risiko lässt sich nicht oder nur insofern durch ProjektmanagementMaßnahmen steuern, dass die Phasen und Arbeitspakete so definiert werden, dass der Produktentwicklungsprozess in dieser Hinsicht zuverlässig gestaltet wird. Produktrisiken beschreiben Umstände, die sich erst im nachhinein als schädigend herausstellen. Beispielsweise ist hierbei an die Produktrisiken bei der Einführung eines PKW (mangelnde Qualität oder Funktionalität einzelner Module führen häufig zu Rückrufaktionen) zu denken, die wenn zu spät entdeckt, hohe Kosten für die Fehlerbeseitigung hervorrufen können. 1.3.2. Projektrisiken Im Gegensatz zu Produktrisiken sind Projektrisiken unmittelbar der Einflusssphäre des Projektmanagements zuzurechnen. Die Projektrisiken werden in der Praxis weiter kategorisiert. Man unterscheidet demnach unter anderem folgende Risikotypen in Projekten: • Risiken aus der Organisation (innerhalb derer das Projekt verläuft) Fehlende Management-Unterstützung Änderung des Projektziels Finanzielle Risiken, z.B. Kürzung des Projektbudgets • Risiken aus dem Projekt Terminrisiken Kostenrisiken Qualitätsrisiken Interpersonelle Risiken Technische Risiken 1.3.3. Prozessrisiken Wie oben bereits erwähnt, ist es Aufgabe des Projektmanagements die Projektaufgabe zu strukturieren und in eine logische Reihenfolge zu bringen – also den Prozess für die Projektbearbeitung zu definieren. Dabei muss der Prozess so gestaltet sein, dass er eventuelle Fehlentwicklungen abdecken kann. In Projekten, die durch einen hohen Neuigkeitsgrad und durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet sind, ist es besonders schwierig, die Zuverlässigkeit und das verbleibende Restrisiko für den Prozess zu bestimmen.
424
2. Risikomanagement als Aufgabe des Projektmanagements 2.1. Der Risikomanagement-Prozess Als eine Disziplin des Projektmanagements kann das Risikomanagement in Projekten in folgende Prozesse untergliedert werden [vgl. PMBOK]: • Risikomanagementplanung • Risikoidentifikation • Qualitative Risikoanalyse • Quantitative Risikoanalyse • Risikomaßnahmenplanung • Risikoüberwachung und –kontrolle (Risikocontrolling) Die Intensität dieser Vorgänge ist im Unterschied zu anderen RisikomanagementProzessen im Unternehmen projektphasenabhängig und kann in jeder Projektphase auch mehrmals durchgeführt werden, um der Dynamik im Projekt und im Umsystem des Projektes zu entsprechen. Dies gilt vor allem für die Risikoidentifikation, -analyse, -maßnahmenplanung und –controlling, die zusammen den Risikomanagement-Soll-Ist-Vergleich bilden, der vor allem während der Projektdurchführung regelmäßig (vgl. Abb. 6) durchgeführt werden muss, da: • fortwährend neue Risiken entstehen und bekannte, bestehende Risiken sich in ihrer Bedeutung verändern • sich das Zielsystems des Unternehmens ändert und damit in Projekten die Anforderungen an die Risikostrategie geändert wird
RisikoAnalyse
RisikoIdentifikation
RisikoMaßnahmenplanung
Risikocontrolling
RisikomanagementPlanung
Abb. 6: Rollierender Managementprozess im Risikomanagement Mit bezug auf die allgemeine Definition eines Prozesses werden im folgenden die einzelnen Vorgänge unter den Gesichtspunkten des Prozessinputs, der angewandten Methoden und der Prozessoutputs betrachtet. Dabei wird die qualitative und die quantitative Risikoanalyse zusammen unter einem Punkt betrachtet.
425
2.1.1. Risikomanagementplanung Die Aufgabe der Risikomanagementplanung im Projekt ist es, einen Plan zu erstellen, der festlegt, in welcher Form die Aktivitäten des Risikomanagements durchgeführt werden [vgl. PMBOK]. Er ist also ähnlich wie ein Qualitäts- oder Testplan zu verstehen. In einem Planungsmeeting oder –workshop wird auf Basis von Vorgaben und Rahmenbedingungen dieser Risikoplan definiert. Insbesondere umfasst dieser Vorgang die Festlegung den regelmäßigen Durchlauf des Regelkreises. Inputs Projektleitfäden
Methoden/Techniken Planungsmeeting/ -workshops
Outputs Risikomanagementplan
Vorschriften für das Risikomanagement Vordefinierten Rollen- und Verantwortlichkeitsverteilungen Risikoaffinität des Projektsponsors Arbeitsverteilung Vorlagen für Risikomanagementpläne
Abb. 7: Prozess Risikomanagementplanung [vgl. PMBOK] 2.1.2. Risikoidentifikation Die Risikoidentifikation bildet die Grundlage und den Einstieg in den Risikomanagement-Regelkreislauf. Die Aufgabe der Risikoidentifikation besteht darin, die Erkennung neuer, die Veränderung seit einiger Zeit bestehender und erkannter, sowie die Existenz bestehender, aber noch nicht bekannter Risiken festzustellen [vgl. WEISH, S. 99]. Die weitgehend lückenlose und vollständige Erfassung aller Risiken ist während des gesamten Projektverlaufs anzustreben, um so eine hohe Zuverlässigkeit der Projektprozesse zu gewährleisten. Inputs und Methoden dieses Prozesses sind in der folgenden Grafik dargestellt. Inputs
Methoden/Techniken
Outputs
Risikomanagementplan
Risikochecklisten
Risiken
Projektplanungs Outputs
Brainstorming
Anzeichen der Risiken
Risikokategorien
Expertenbefragung
Inputs für andere Prozesse
Historische Informationen
Diagrammtechniken Untersuchung der Dokumentationen
Abb. 8: Prozess Risikoidentifikation [vgl. PMBOK]
426
2.1.3. Risikoanalyse Die Aufgabe der Risikoanalyse besteht darin, die im Rahmen der Risikoidentifikation ermittelten Risiken nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkung zu quantifizieren [vgl. WEISH, S. 116]. Da es weder zweckmäßig noch möglich ist, für alle erkannten Risiken individuelle Maßnahmen festzulegen, dient die Bewertung als Basis zur Risikoklassifizierung (qualitative Risikoanalyse), die eine leichtere Handhabung bei der Maßnahmengestaltung durch Priorisierung der Risiken gewährleistet. Ergebnis der Risikoanalyse ist eine Aufstellung der priorisierten Risiken mit einer genauen Beschreibung, den möglichen Ursachen, den Auswirkungen und den Wahrscheinlichkeiten. Inputs
Methoden/Techniken
Outputs
Risikomanagementplan
Risikochecklisten
Liste mit priorisierten Risiken
Identifizierte Risiken Historische Informationen
Wahrscheinlichkeits-EreignisAnalyse (PEA)
Wahrscheinlichkeitsanalyse der Risiken
Projektstatus
Experteneinschätzung
Abschätzung der Planungsvorlage
Projekttyp Maße für Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen
Abb. 9: Prozess Risikoanalyse [vgl. PMBOK] 2.1.4. Risikomaßnahmenplanung Auf Basis der Risikoanalyse werden nun im Rahmen der Risikomaßnahmenplanung Alternativen entwickelt und die Maßnahmen festgelegt, die im Projekt zur Prävention bzw. bei Eintritt des Ereignisses durchgeführt werden sollen. Dabei kann man die Risikohandhabung in Risikokontrolle, den ursachenbezogenen Maßnahmen, und Risikofinanzierung, den wirkungsbezogenen Maßnahmen, unterteilen. Ursachenbezogene Maßnahmen beinhalten Risikoeleminierung und –verminderung, wohingegen wirkungsbezogene Maßnahmen Risikoübertragung und bewusste Risikoselbsttragung (Akzeptanz) umfassen [vgl. WEISH, S. 154ff]. Insbesondere beinhaltet dieser Vorgang auch die Festlegung, ob bei Überschreiten eines vorher definierten Risikomaßes ein Projektabbruch zur Entscheidung gestellt wird. Inputs
M ethoden/T echniken
Outputs
R isiko managementplan
R isiko vermeidung
P lan mit R isiko maßnahmen
Liste mit prio risierten R isiken
R isiko reduzierung
Liste nicht behandelter R isiken
Identifizierte R isiken
R isiko streuung
Inputs zu anderen P ro zessen
U rsachen der R isiken
R isiko überwälzung
E xperteneinschätzung
R isiko akzeptanz
Input zum ursprünglichen P ro jektplan
H isto rische Info rmatio nen
Abb. 10: Prozess Risikomaßnahmenplanung [vgl. PMBOK]
427
2.1.5. Risikoüberwachung und -kontrolle Die Aufgabe der Risikoüberwachung und der Risikokontrolle ist zum einen, das Eintreten der identifizierten Risiken und das Auftauchen neuer Risiken zu erkennen und zum anderen die Durchführung der geplanten Maßnahmen zu überwachen und deren Effizienz zu evaluieren. Damit dient der Prozess auch der Risikoberichtserstattung. Inputs Risikomanagementplan Risikomaßnahmenplan Projektkommunikation Projektzielsetzung
M ethoden/Techniken
Outputs
Regelmäßige Projektrisikoidentifikation und bewertung
Aktualisierung der M aßnahmenplanung
Earned Value Analyse
Aktualisierung der Risikochecklisten
Zusätzliche M aßnahmenplanung
Änderung der Projektplanung
Abb. 11: Prozess Risikocontrolling [vgl. PMBOK] 2.2. Schnittstellen und Zuständigkeiten im Risikomanagement-Prozess Der Risikomanagement-Prozess begleitet das Projekt während seiner gesamten Dauer und greift mit den Prozessgruppen der Projektprozesse (Planung, Steuerung, Kontrolle und Abschluss) ineinander. Schon in der Phase der Idee zu einem Projekt werden Risiken identifiziert und abgeschätzt, um eine mögliche Weiterverfolgung der Idee überhaupt sinnvoll erscheinen zu lassen. Hierzu beteiligen sich Projektinitiatoren an ersten Ideenfindungs- und Informationssammlungsprozessen wie Brainstorming und Expertenbefragung. Allerdings kann man hier meist noch nicht von Management des Risikos sprechen, da die Vorgänge unstrukturiert und ohne Steuerung stattfinden. In der Phase der Projektdefinition sieht der Auftraggeber sich der Herausforderung gegenüber, die anfänglichen Überlegungen in einem ersten Projektentwurf bzw. einem Projektangebot oder –antrag durch die konkrete Formulierung einer Projektbeschreibung und genauen Definition des Projektzieles einzugrenzen. Hierbei ist es sinnvoll, mögliche projektinhärente Risiken zu sammeln und im Projektantrag festzuhalten. Diese Aufgabe obliegt dem Auftraggeber oder dem Projektleiter, die sich zu diesem frühen Zeitpunkt bereits ein erstes Mal mit den Risiken auseinander setzen sollten. Die Risikoabschätzung bzw. die konkrete Risikosituation (ex ante) wird damit zum zentralen Bestandteil der Entscheidungsvorlage, ob ein neues Projekt gestartet werden soll. Des weiteren hängt die Angebotserstellung und Kostenplanung, die noch vor der eigentlichen Projektplanung stattfindet, in entscheidendem Maße von der Risikoidentifikation und der Risikoabschätzung ab. Hierzu können Experten, erfahrene Projektleiter, vermeintliche Projektmitglieder und Verantwortliche für das Risikomanagement im Unternehmen für einen ersten Durchlauf des RisikomanagementKreislaufs involviert werden. Die Ausmaße der Risikobetrachtung in den Definitionsprozessen hängt stark von dem Projekt, dem Umfeld und den Risikomanagementvorgaben des Unternehmens ab.
428
Nach der Projektgenehmigung werden als Teil der Projektplanung die gesamten Risikomanagement-Prozesse (Prozessplanung, Identifikation, Analyse, Maßnahmenplanung) durchlaufen, bei denen alle an dem Projekt beteiligten Personen einzubinden sind. Besonders für die Identifikation der Risiken sind verschiedene Sichtweisen von Managern, Experten, Projektleitern, -mitarbeitern, -auftraggebern und Externen auf das Projektvorhaben notwendig. Man kann diese Phase als den eigentlichen Einstieg in das Risikomanagement für das Projekt sehen, da während der Planung erstmalig die Risikoproblematik strukturiert bearbeitet wird. Die Planung des Risikomanagement-Prozesses umfasst dabei folgende Aufgaben, die vorwiegend dem Projektleiter und den Planungsverantwortlichen obliegen: • Rolle des Risikomanager bestimmen • Zeitpunkte und regelmäßige Zeitintervalle definieren, in denen der Risikokreislauf (Identifikation, Bewertung, Handhabung) durchgeführt wird • Techniken und Methoden festlegen, die zur Identifikation, Bewertung, Maßnahmenbestimmung und Risikokontrolle angewandt werden • Entscheidungskompetenz über Maßnahmen bestimmen • Dokumentationsformen definieren. Die Risikokontrolle und -steuerung, also das Überwachen eines Risikoeintritts und den darauf folgenden Maßnahmen, sind vorwiegend Bestandteile der Projektdurchführungsphase. Als Indikatoren für einen Risikoeintritt können Kennzahlen aus dem Projektcontrolling herangezogen werden, die Abweichungen vom Projektplan als Frühwarnsystem aufzeigen können. Sie dienen auch als Messzahlen für die Wirksamkeit von eingeleiteten Maßnahmen zur Schadensverminderung. Die folgenden Aufgaben sind Bestandteil der Risikokontrolle und obliegen der Projektleitung und dem Projektcontrolling: • Zeitablauf des Risikomanagement-Prozesses überwachen • Risikoeintritt kontrollieren • Methoden zur Früherkennung nutzen. Zusätzliche, neu gewonnene Informationen und bereits eingetretene Situationen verändern in einem fortgeschrittenerem Stadium des Projektes den Faktor des Ungewissen und Unvorhersehbaren und machen dadurch eine Neubewertung der Risiken erforderlich. So muss die Identifikation, Analyse und Behandlungsplanung der Risiken in regelmäßigen (periodisch als Institutionalisierung) Zeitabständen während der Projektrealisierung durchgeführt werden (vgl. Abb. 12).
429
I
A
MP
A I
Idee
Definition
MP
A
C
C
Konzept
MP
A I
I
Entwicklung
MP
A
C
C I Herstellung
Produkt
I = Identifikation A = Analyse MP = Massnahmen-Planung C = Controlling
Abb. 12: Rollierender Risikomanagementprozess 3. Risikomanagement in der Praxis – Methoden und Techniken Im weiteren finden sich die gängigsten Methoden des projektbezogenen Risikomanagements. Dabei wurde auf sehr komplexe Verfahren weitgehend verzichtet, da anwendbare Techniken für diese Übersicht im Vordergrund stehen. 3.1. Risikoidentifikation im Projekt 3.1.1. Prozess-Mapping Aufgabe des Prozess-Mapping ist es, kritische Projektprozesse mit ihren Abhängigkeiten, beteiligten Mitarbeiter, benutzten Systemen und benötigten Ressourcen gezielt und detailliert herauszuarbeiten, um durch die entstandene Transparenz, den Prozess einer genauen Risikobetrachtung zugänglich zu machen [vgl. BURGH, S. 297]. Der Ansatz kann als Vorstufe zu Informationssammeltechniken, wie Brainstorming und Expertenbefragungen verwandt werden, um dort zielgerichteter vorzugehen. Ergebnis ist die Darstellung der kritischen Projektprozesse in Schaubildern, anhand derer die Risiken durch eine der nachfolgenden Techniken der weiteren Bearbeitung zugeführt werden können. 3.1.2. Risikoidentifikationstechniken Zur Risikoerkennung eignen sich Kreativitätstechniken wie Brainstorming und Brainwriting-Methoden, bei denen Ideen in Gruppen vorerst spontan und unstrukturiert gesammelt werden [vgl. SCHNO, S. 25]. Expertenbefragungen geben nicht nur Schlussfolgerungen auf Risiken, sondern erhöhen durch Ansprechen der Problematik auch das Risikobewusstsein der Mitarbeiter [vgl. WEISH, S. 109]. Eine weitere Methode stellen Risikochecklisten dar, die als Orientierungshilfe verwendet werden können. Risikochecklisten erfüllen sowohl Aufgaben der Erfassung und Darstellung als auch der Dokumentation der Projektrisiken, und können somit Ergebnis des Risikoidentifikationsprozesses sein. Externe Quellen wie Beratungen und Verbände stellen in Projekten häufig eine zusätzliche Wissensquelle dar, die aus einer Vielzahl von durchgeführten Projekten mögliche Risiken und deren Auswirkungen oder vordefinierte Risikochecklisten beitragen können.
430
3.2. Risikoanalyse 3.2.1. Risikoliste Ein einfaches Instrument zur Risikobewertung ist eine Risikoliste. Sie findet in der Praxis häufig Anwendung, da sie zum Beispiel umgesetzt in Microsoft Excel sehr schnell erstellt und gepflegt werden kann. In der Risikoliste werden die Risiken entweder monetär oder qualitativ bewertet. Durch eine monetäre Bewertung werden jedem Risiko die Schadenshöhe in Geldeinheiten und die Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent zugeordnet. Durch Multiplikation der beiden Größen erhält man den Risikowert (vgl. Abb. 19). Häufig stellt es in der Praxis ein Problem dar, eine Schadenshöhe und eine Eintrittswahrscheinlichkeit zu beziffern. Diese liegt häufig zumeist an der Neuartigkeit des Vorhabens und an fehlenden Erfahrungswerten. Wichtig ist in diesem Fall, dass man die Risiken zumindest einer groben Bewertung zuführt, die zum Beispiel über den Einfluss auf Kosten, Termine und Qualität eine Einstufung in die Kategorien ‚hoch’, ‚mittel’, ‚gering’ erlaubt (vgl. Abb. 13). Damit sind die weiteren Schritte im Risikomanagement-Prozess sichergestellt (Maßnahmenplanung und Controlling der Risiken).
Nr.
Risikobeschreibung
Mögliche Ursachen
Vorgeschlagene Maßnahmen zur Prävention
Einfluss auf Kosten H
M
Termine G
H
M
Qualität G
H
M
Vorgeschlagene Maßnahmen bei Eintritt des Risikos
Verantwortlich
G
1. 2. 3. 4. 5.
Abb. 6: Risikoliste zur qualitativen Bewertung von Risiken Die Risikobewertung mit Hilfe der Liste muss für bekannte Risiken in regelmäßigen Zeitabständen einer Überprüfung unterzogen werden. Gleichzeitig wird eine erneute Risikoidentifikation durchgeführt, die wiederum neu erkannte Risiken einer Bewertung mit der Risikoliste zuführt. 3.2.2. Wahrscheinlichkeits-Ereignis-Analyse (PEA) Die Probabilistic-Event-Analyse (PEA) ermittelt auf Basis von Projektelementen aus einem Projektstrukturplan oder einem Netzplan Kennzahlen für Kosten und Terminverschiebungen. Den einzelnen Elementen des Plans müssen die identifizierten Risiken zugeordnet sein. Bei dem Ansatz wird zwischen zwei Arten von Auswirkungen eines Risikos unterschieden [vgl. SCHNO, S. 94, FRANK, S. 9], • den direkten Auswirkungen, die sich auf das Projektelement unmittelbar beziehen, den A-Auswirkungen, • den Auswirkungen, auf andere Elemente, sogenannte B-Auswirkungen.
431
A-Auswirkungen treten bei Eintritt des Risikos auf jeden Fall auf. Zusätzlich können B-Auswirkungen als Folge der direkten Auswirkungen eintreten. Das Risiko betrifft dann also mehrere Elemente. Das bedeutet in bezug auf die Eintrittswahrscheinlichkeit der B-Auswirkungen, dass sie von dem Eintritt der direkten Auswirkungen abhängig sind, es sich also um eine bedingte Wahrscheinlichkeit handelt. Im folgenden wird die Wahrscheinlichkeits-Ereignis-Analyse beispielhaft für eine relativ grobe Einschätzung von Kosten- und Terminrisiken eines fiktiven Projektes angewendet, wobei die Folgeauswirkungen auf andere Projektelemente bei Eintritt des Risikos in die Kennzahl einbezogen werden. Um die Gesamt-Kostenkennzahl (GKZ) jedes Risikos zu bestimmen, werden zuerst die Teil-Kostenkennzahlen für die A- und B-Auswirkungen (TKZ(A) und TKZ(B)) getrennt ermittelt. Dabei wird die Eintrittswahrscheinlichkeit von den A-Auswirkungen P(A) mit den Kosten der Auswirkungen, den Schadenskosten, multipliziert. Da die B-Auswirkungen mit einer bedingten Wahrscheinlichkeit P(B|A) auftreten, wird P(B) durch P(B)=P(A)*P(B|A) bestimmt. Die unbedingte Wahrscheinlichkeit P(B) wird mit den Kosten der B-Auswirkungen multipliziert und ergibt so die TeilKostenkennzahl für die B-Auswirkungen. Die Gesamt-Kostenkennzahl kann also über GKZ = P(A)*Kosten(A) + P(A)*P(B|A)*Kosten(B) [SCHNO, S. 96] berechnet werden. Dieses Vorgehen wird in folgender Tabelle dargestellt. A-Auswirkungen ProjektElement X
B-Auswirkungen
Risiko
P(A)
Kosten(A)
TKZ(A)
P(B|A)
P(B)
Kosten(B)
TKZ(B)
R1 R2
0,20 0,30
500 300
100 90
0,50 0,60
0,10 0,18
600 400
60 72
R3 R4
0,60 0,40
800 200
480 80
0,25 1,00
0,15 0,40
ZKZ
GKZ
132
Y
160 162 200
Max. Kosten (A)
1800
Max. Kosten (B)
800 120 200 80 Zusatzkosten Projekt 2000
600 160 332
Max. Gesamtkosten
3800
Abb. 14: Klassifizierung und Bewertung der Auswirkungen in einer Wahrscheinlichkeits-Ereignis-Analyse [vgl. SCHNO, S.97] Die Gesamt-Kostenkennzahl (GKZ) gibt die im gewichteten Durchschnitt zu erwartenden Kosten des Risikos wieder. In der Spalte der Zusatz-Kostenkennzahl (ZKZ) ist die Summe der wahrscheinlichen, zusätzlichen Kosten für das Projekt durch Risiken pro Projektelement und für das gesamte Projekt aufgeführt. Zu beachten ist allerdings, dass die real eintretenden Risiko-Kosten des Projektes zwischen 0, beii keinem Risikoeintritt, und der Summe aller möglicher Risiko-Kosten, also hier 3800, liegen können. Bei Eintritt eines Risikos wird in den meisten Fällen mehr Zeit als ursprünglich eingeplant für die Aktivität benötigt. Terminverschiebungen sind Folgen, die andere Projektelemente beeinflussen und daher B-Auswirkungen des Risikos sind. Bei der
432
Bestimmung der Terminkennzahl werden Projektelemente verwandt, die in sequentiellem Ablauf zu einander stehen. Entsprechend kann sich zunächst an den geplanten Endterminen der Aktivitäten entlang des kritischen Pfades orientiert werden, die einen Verzug des Projektendtermins nach sich ziehen. Dabei darf nicht vergessen werden, dass durch eine Terminverzögerung einer Aktivität, die nicht auf dem kritischen Pfad liegt, nach Verbrauch der Pufferzeiten ein neuer oder zusätzlicher kritischer Pfad entstehen kann. Wie bei der Berechnung der Kostenkennzahl wird die Terminkennzahl auf Grundlage einer Tabelle bestimmt. Projektelement 1 2 3
Geplanter Endtermin April 2002 Mai 2002 September 2002
P(B) 0,1 0,2 0,15
Verschiebung. in Monaten 4 7 3
Terminkennz. 0,4 1,4 0,45
Kumulierte Terminkennz. 0,4 1,8 2,25
Korrigierter Termin April 2002 Juli 2002 Oktober 2002
Abb. 15: Wahrscheinlichkeits-Ereignis-Analyse [vgl. SCHNO, S.98] In den ersten zwei Spalten befinden sich die Elemente des kritischen Pfades. Die Wahrscheinlichkeiten können bei Übereinstimmung für Kosten- und Termin-BAuswirkungen aus der Tabelle zur Ermittlung der Kostenkennzahl übernommen werden. Die Terminkennzahl eines Projektelementes ergibt sich aus der Multiplikation der Wahrscheinlichkeit P(B) und der geschätzten Terminverschiebung bei Eintritt des Risikos. Die Summe der einzelnen Terminkennzahlen in der Spalte kumulierte Kennzahlen bestimmen die gewichtete (unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeiten) Terminverschiebung des Projektes. Der korrigierte Projekttermin berechnet sich durch Addition dieser kumulierten und gerundeten Kennzahl auf den geplanten Endtermin. Dadurch erhält man eine Übersicht, wie sich einzelne Projektelemente durch einen Risikoeintritt verändern. Die Projekt-Terminkennzahl stellt, ebenso wie die Projekt-Kostenkennzahl, einen gewichteten durchschnittlichen Schaden dar, der die wahrscheinliche Terminverschiebung ergibt. Auch hier ist wieder zu beachten, dass die reale Terminverschiebung zwischen 0 Monaten und der Summe aller möglichen Terminverschiebungen, hier also 14 Monate, liegen kann. 3.2.3. Risikoportfolio Eine einfache Methode zur Risikoklassifizierung ist die Risikoportfolio-Methode, bei der die Abbildung der Risikosituation eines Projektes in Abhängigkeit der Schadenshöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit erfolgt, die auf jeweils einer Achse aufgetragen werden [vgl. SCHNO, S. 114]. Durch eine Gliederung des Wertebereichs auf den Achsen lassen sich verschiedene Bereiche erstellen, in denen Risiken mit einer bestimmten Ausprägung vereint werden. Dadurch erhält man eine Übersicht über die Höhe und Verteilung der Risiken, wie in Abb. 16 verdeutlicht wird. Unternehmensspezifisch kann dann zum Bei-
433
spiel festgelegt werden, dass nur die Risiken der Bereiche 4 – 6 in das Managementreporting eingehen (vgl. Abb. 16). EintrittsWahrscheinlichkeit [%]
100
50
Bereich 2
Bereich 1
Bereich 4
Bereich 6
Bereich 3
Bereich 5
Höhe des Schadens [Geldeinheit]
Abb. 16: Risikoportfolio 3.2.4. ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist ein ähnliches Instrument wie das Risikoportfolio und fasst die Risiken in drei Kategorien zusammen, wobei die Gruppen jeweils eine verschiedene Priorität in der Behandlung erhalten. In Gruppe A fallen Risiken, die sehr beobachtungs- und behandlungswürdig sind. Gruppe B umfasst weniger wichtige Risiken, und Gruppe C die Risken, die keiner genauen Betrachtung bei der Handhabungsplanung bedürfen [vgl. SCHNO, S. 123]. Die Aufteilung der Risiken erfolgt auf Grundlage von der Eintrittswahrscheinlichkeit, der Schadenshöhe oder einer Kennzahl, die aus beidem ermittelt wurde. Als Beispiel kann auch die oben beschriebene PEA-Methode zur Bestimmung der Gesamt-Kostenkennzahl jedes Risikos verwendet werden. Aufgrund dieser Bewertung wird mit Hilfe einer Tabelle ein Graph (Lorenz-Kurve) erstellt, der den Anteil des Risikos an der Summe aller Risikobewertungen darstellt. Hierbei wird davon aus gegangen, dass alle möglichen Projektrisiken betrachtet werden, und deshalb die Summe aller Risikobewertungen 100% ergeben. Dies ist im Hinblick auf die Tatsache, dass nur für identifizierte Risiken auch Maßnahmen planbar sind, durchaus sinnvoll. In folgender Tabelle sind bereits die Risiken nach ihren Anteilen an der Gesamtbewertung sortiert. Im neben stehenden Graphen sind die Anteile aufgetragen.
434
Risiko
Risikokennzahl
R3 R6 R5 R1 R2 R7
18 15 9 8 3 2
Anteil an Summe der Kennzahlen 32,7 % 27,3 % 16,4 % 14,5 % 5,5 % 3,6 %
Kumulierte Anteile in %
100,00%
32,7 % 60 % 76,4 % 90,9 % 96,4 % 100 %
80,00% 60,00% 40,00% 20,00%
Summe
55
100 %
0,00% R3
R6
R5
R1
R2
R7
Risiken
Abb. 17: ABC-Analyse Die Grafik zeigt den abnehmenden Anteil der Risiken an der Summe der Kennzahlen. Das heißt, dass die Risiken R2 und R7 nicht viel zu dem Gesamtrisiko beitragen und so für das Risikomanagement von geringer Bedeutung sind. Für eine Kategorisierung der Risiken müssen nun Grenzwerte in bezug auf die kumulierten Anteile festgelegt werden. Hierfür gibt es kein allgemeingültiges Vorgehen, sondern es obliegt dem Risikomanagement, dem Projektleiter, Experten oder anderen erfahrenen Mitarbeitern diese Bestimmung vorzunehmen. Im o.a. Beispiel sind die Grenzwerte so festgelegt, dass bis 70% der Anteile als sehr wichtig, bis zu 90% als beachtenswert, und der Rest bis 100% als bedeutungslos eingestuft wird. D.h. die Risiken mit dem größten Anteil, die zusammen für bis zu 70% des Gesamtrisikos sorgen, fallen in die Gruppe der A-Risiken. Veranschaulicht bedeutet das folgendes (vgl. Abb. 18): • Kategorie A: R3, R6 • Kategorie B: R 5 • Kategorie C: R1, R2, R7 100,00% 80,00% 60,00% 40,00%
A
B
C
20,00% 0,00% R3
R6
R5
R1
Risiken
Abb. 18: Ergebnis der ABC-Analyse
R2
R7
435
Um eine genauere Betrachtung der Risiken zu ermöglichen, ist es hilfreich, die Kategorisierung auf Grundlage verschiedener Kennzahlen durchzuführen und diese dann zu vergleichen. So erhält man eine Übersicht aus verschiedenen Perspektiven über die Auswirkungen der Risiken. 3.3. Risikomaßnahmenplanung Die Risikomaßnahmenplanung umfasst die wesentlichen Schritte Behandlungsalternativen prüfen und auswählen. Zum Überprüfen möglicher Behandlungsalternativen bestehen verschiedenen Strategien, die je nach ihrer Effektivität und dem verbundenem Aufwand für ein Risiko auszuwählen sind. Die Unterteilung dieser Vorgehensweisen ist im folgenden dargestellt [vgl. WEISH, S. 157, SCHNO, S. 134]. 3.3.1. Risikoeliminierung Unter Eliminierung wird die Ausschaltung des Risikos verstanden. Theoretisch gesehen, bedeutet dies die Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit und/ oder der Schadenshöhe bzw. Auswirkungen des Risikos auf Null. Wenn solch eine Risikofreiheit in der Praxis überhaupt erreicht werden kann, ist sie in den meisten Fällen mit sehr hohen Kosten und Aufwänden verbunden, bei denen es abzuschätzen gilt, ob die Risikoeliminierung sich wirtschaftlich rechnet. 3.3.2. Risikoverminderung Ziel der Risikoverminderung ist es, die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder die Auswirkungen auf das Projekt zu minimieren. Die Eliminierung von Risiken kann also als Extremfall der Verminderung angesehen werden. 3.3.3. Risikoübertragung Risikoübertragung transferieren die Auswirkungen des Risikos durch Vereinbarungen an einen Dritten, der für die Folgen verantwortlich ist. Hierunter fallen auch einige bestimmte Risiken, die durch Versicherungen ausgleichbar oder durch Garantien abgesichert sind. 3.3.4. Risikoakzeptanz Bei der Risikoakzeptanz werden keine Maßnahmen getroffen, um in irgendeiner Form Einfluss auf das Risiko zu nehmen. Dies kann durch bewusstes Ignorieren des Risikos geschehen oder aufgrund der Tatsache, dass keine realisierbare Maßnahme gefunden werden konnte. Zusätzlich gibt es die Unterscheidung zwischen dem aktiven Akzeptieren, bei dem ein Notfallplan bei Risikoeintritt entworfen wird, und dem passiven Akzeptieren, bei dem keinerlei Vorgehen definiert wird. Die Überprüfung und Zusammenstellung möglicher Alternativen kann unter Zuhilfenahme von Brainstorming-Methoden oder Befragungen im Rahmen eines Meetings der Projektmitglieder, Experten und anderen Mitarbeitern der involvierten Bereiche stattfinden.
436
Zur Entscheidungsfindung über die möglichen Alternativen können Methoden wie das Entscheidungsbaumverfahren oder die Nutzwertanalyse angewendet werden, die im Rahmen der Entscheidungstheorie entwickelt wurden. Der letzte Schritt der Risikobehandlung besteht in der Durchführung der beschlossenen Maßnahmen, womit der Risikomanagement-Prozess in die Phase der Kontrolle der Maßnahmen während der Projektrealisierung übergeht. 3.4. Risikocontrolling Das Risikocontrolling liegt in der Verantwortung des Projektleiters. Um der Komplexität der Aufgabe Rechnung zu tragen, sollte jedoch in großen und neuartigen Projekten die eigene Rolle und Zuständigkeit „Risikomanager/-controller“ oder sogar ein entsprechendes Team festgelegt werden. Für das Risikocontrolling werden im folgendem Ansätze beschrieben. Im Rahmen von Risikomaßnahmen-Audits bewertet ein Team unter Leitung des Projektleiters die Effektivität und Effizienz der geplanten Maßnahmen bzgl. der Eliminierung, Übertragung und Vermeidung der bekannten Risiken. Die Audits werden in Form von regelmäßigen Workshops oder Meetings über die gesamte Projektlaufzeit durchgeführt. Grundlage für die Arbeit ist der Risikomanagement-Plan, der Risikomaßnahmen-Plan und die Projektzieldefinition. Anhand dieser Inputs werden die geplanten Maßnahmen bzgl. der Risiken einer erneuten Überprüfung unterzogen und ggf. revidiert. Periodische Risikoüberprüfungen haben die Aufgabe, die Kontrolle der Einschätzung der bisher bekannten Risiken und die Identifikation und Analyse neuer Risiken durchzuführen. Die periodische Risikoüberprüfung sollte ein fester Bestandteil jedes Teammeetings sein und liegt in der Verantwortung jedes Teammitglieds. Zusätzlich kann die Rolle eines Risiko-Managers explizit festgelegt werden, der das Risikomanagement des Projektes übernimmt. Diese Aufgabe kann im Rahmen einer Spezialisierung auf das Risikomanagement in Projekt durch Projekt-Externe wie einer Zentraleinheit des Unternehmens oder externe Berater geschehen. Besonders bei der Entwicklung von neuartigen Produkten und Dienstleistungen ist es erforderlich, in regelmäßigen Abständen die Erfüllung der technischen Anforderungen und der Wünsche des Kunden zu überprüfen, um Dissonanzen in der Zielvorstellung frühzeitig zu erkennen und entgegenzuwirken. Diese Aufgabe nehmen Review Teams wahr, die aus Kundenvertretern und den Verantwortlichen für bestimmte Funktionalitäten aus dem Projektteam besetzt sind. Das Review Team besitzt die Kompetenz Aufgaben für das Projektteam hinsichtlich der Überarbeitung des vorgelegten Ergebnisses der Projektarbeit zu formulieren und deren Umsetzung abzunehmen.
437
4.
Aktuelle Ansätze des Risikomanagements zur Unterstützung des gesamten Prozesses 4.1. Risikoliste Ein einfacher und effektiver Ansatz, der das gesamte Risikomanagement unterstützt, ist die Identifikation, Analyse und Maßnahmenplanung anhand einer Risikoliste (vgl. Abb. 19). Diese bildet ebenfalls die Grundlage für das Risikocontrolling.
Nr.
Risikobeschreibung
Mögliche Ursachen
EintrittsWahrscheinlichkeit (%)
Auswirkung auf Projekterfolg Schaden (€)
Risikosumme
Vorgeschlagene Maßnahmen zur Vermeidung des Risikos
Vorgeschlagene Maßnahmen bei Eintritt des Risikos
Verantwortlich
1. 2. 3. 4. 5.
Abb. 19: Risikoliste In der Risikoidentifikationsphase werden alle erkannten Risiken in die Tabelle aufgenommen. Durch die genauere Betrachtung der Wahrscheinlichkeiten des Eintritts und der Auswirkungen auf den Projekterfolg in der Analysephase erfolgt eine Kategorisierung und Priorisierung der Risiken, die sich in der Liste in einer Sortierung der Risiken äußert. Während des Projektverlaufes findet im Rahmen des Durchlaufens des Risikomanagement-Regelkreislaufs eine Aktualisierung der Liste durch Hinzufügen, Entfernen und Neubewerten von Risiken statt. Je nach Zweck und Benutzer ist ein unterschiedlicher Umfang der Auflistung sinnvoll. So kann die Tabelle als Basis für einen Risikobericht an das Management und den Auftraggeber des Projektes dienen, die durch Filterung nach zum Beispiel den zehn größten Risiken oder allen Risiken mit einer bestimmten Schadenswirkung genaue Informationen über die Risikosituation im Projekt erhalten. 4.2. Früherkennung von Risiken Im folgenden werden Instrumente des Projektmanagements dargestellt, die insbesondere zu einem frühen Zeitpunkt Auskunft über (zunehmende) Risiken im weiteren Projektverlauf Auskunft geben. 4.2.1. Meilensteintrendanalyse zur Überwachung des Terminrisikos Mit einer Meilensteintrendanalyse wird die Entwicklung der in der Terminplanung definierten Meilensteine dargestellt. Ein Meilenstein stellt einen Zäsur-Punkt innerhalb eines Projektes dar. Zu diesem Zeitpunkt wird die bisher geleistete Arbeit vom Auftraggeber abgenommen, Soll-/Ist-Vergleiche durchgeführt und dokumentiert, Verbrauch von Ressourcen ermittelt, anstehende Projektphasen feingeplant und Korrekturmaßnahmen zur Ergebnissicherung des Projektes ermittelt sowie die Entscheidung über den Fortgang des Projektes gefällt.
438
Liegen Meilensteine in der Verantwortung verschiedener Projektmitglieder kann aufgrund der periodischen Rückmeldung der aktuell geplanten Termine für jeden Meilenstein die Entwicklung in einer Grafik dargestellt werden (vgl. Abb. 20). Berichtszeitraum Jan 01
Feb 01
Mar 01
Apr 01
Mai 01
Jun 01
Jul 01
Aug 01
Sep 01
Okt 01
Nov 01
Dez 01
Jan 02
Feb 02
Mar 02
Apr 02
Mai 02
Jun 02
Jul 02
Aug 02
Aug 02 Jul 02 Jun 02 Mai 02 Apr 02 Mar 02
Planungszeitraum
Feb 02 Jan 02 Dez 01 Nov 01 Okt 01 Sep 01 Aug 01 Jul 01 Jun 01 Mai 01 Apr 01 Mar 01 Feb 01 Jan 01
M e i l e ns t e i n e : 1.2 1.3 4.5 6.8
M1 M2 M8 M14
An fo r d e r u n g e n e r h o be n Fa c h k o n z e p t e r s t e l l t S ys te m i m p l e m e n ti e rt Ab n a h m e e rf ol gt
Abb. 20: Meilensteintrendanalyse Mit der Interpretation der Kurvenverläufe lassen sich Aussagen über kritische Aktivitäten in einem Projekt gewinnen. Des weiteren können aus den Trends mögliche Risiken eines Terminverzugs aufgezeigt werden. Aus der nachfolgenden Darstellung sind die Interpretationen für die unterschiedlichen Verläufe ablesbar (vgl. Abb. 21).
439
Kurvenverlauf
Trendaussage
Waagerechter Verlauf
Termin wird wahrscheinlich eingehalten (M1).
Ansteigender Verlauf
Termin wird wahrscheinlich überschritten (M2).
Fallender Verlauf
Termin wird wahrscheinlich unterschritten (M8).
Divergierender Verlauf Stetig fallend Trendwende-Verlauf
Kurven nähern sich an – wenn Meilensteine von einander abhängig sind, wird vermutet, dass eine Schätzung unrealistisch ist (M2 und M8). Wenn alle Meilensteine gleichzeitig betroffen, ist die Annahme berechtigt, dass zu große terminliche Sicherheiten bei der Planung eingeflossen sind. Bis kurz vor der Fertigstellung liegen alle Meilensteine im Plan; kurz vor Fertigstellung steigen die Kurven stark an – lässt auf Fehlen einer frühzeitigen Terminaussage schließen.
Abb. 21: Interpretation der Kurvenverläufe einer Meilensteintrendanalyse 4.2.2. Risikotrendanalyse Die Risikotrendanalyse ist im Gegensatz zur Meilensteintrendanalyse explizit für die frühzeitige Betrachtung von Risiken anwendbar. Diese Methode wurde von Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH entwickelt. Dabei wird der Verlauf des Risikowertes der zum Beispiel vier relevantesten Risiken, die durch die Anwendung einer ABC-Analyse identifiziert werden können, (vgl. Abb. 22) über die Dauer des Projektes dargestellt. Der Risikowert hängt von neu gewonnenen Informationen über den Schaden und die Eintrittswahrscheinlichkeit ab und kann sich so durch Neubewertung des Risikos im Verlaufe des Projektes verändern. Aus den Trends der Kurvenverläufe lassen sich Aussagen darüber ableiten, welche Risiken in Zukunft stärkere Beachtung bzw. einer Maßplanung bedürfen und welche nicht weiter verfolgt werden müssen.
440
Be r i c h tsz e i tr a u m Jan 01
Feb 01
Mar 01
Apr 01
Mai 01
Jun 01
Jul 01
Aug 01
Sep 01
Okt 01
Nov 01
Dez 01
Jan 02
Feb 02
Mar 02
Apr 02
Mai 02
Jun 02
Jul 02
Aug 02
190 180 170 160 150 140
Risikowert in TEuro
130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Abb. 22: Risikotrendanalyse 4.2.3. Earned Value Analyse zur Überwachung des Kosten- und Terminrisikos Die Earned Value Analyse ist eine Form der Leistungsmessung im Projekt. Durch die Darstellung eines Trends lassen sich für eine Risikobetrachtung konkrete Aussagen über die Entwicklung des Termin- und Kostenrisikos generieren. Dabei liegt der Methode die implizite Annahme zugrunde, dass ungeplante Termin- und Kostenverläufe zugleich Anzeichen für das Wirken von Risiken im Projekt darstellen. Die Methode macht zum aktuellen Zeitpunkt die zeitliche und kostenmäßige Abweichung des Ist- vom Planwert deutlich. Dabei werden drei Schlüsselwerte für jede Aktivität ermittelt: 1. Die budgetierten Kosten der geplanten Arbeit ist der Anteil der Kostenschätzung, der bis zu einem bestimmten Zeitpunkt verbraucht sein sollte. Diese Kennzahl wird BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) genannt. 2. Die aktuellen Kosten der geleisteten Arbeit ist die Summe der für eine bestimmte Tätigkeit bis zu einem bestimmten Zeitpunkt aufgelaufenen Kosten. Diese Kennzahl wird ACWP (Actual Cost of Work Performed) genannt. 3. Der Earned Value ist der Wert der Arbeit die zum aktuellen Zeitpunkt fertig gestellt wurde, umfasst also die bisher erbrachten Ergebnisse des Projektes. Die Kennzahl wird BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) genannt.
441
Diese drei Werte können zur Beurteilung, ob die Arbeit wie geplant ausgeführt wurde, genutzt werden. Für diese Analyse ist es unabdingbar, dass der Projektleiter den physischen Fortschrittsgrad der Aktivität schätzt. Dies sei mit einem kurzem Beispiel im folgenden veranschaulicht. Für eine Aktivität in einem Projekt werden zwei externe Mitarbeiter verpflichtet, die eine Woche (40 Std.) bei einem Stundensatz von € 80 an der Aufgabe eingesetzt werden sollen. Daraus ergeben sich für die budgetierten Kosten der geplanten Arbeit (BCWS) laut Projektplan Arbeitsleistungen in Höhe von zusammen € 6400. Nach der Woche hat nun einer der Mitarbeiter sein Arbeitspensum nicht ganz geschafft, und lediglich 80% der ihm aufgetragenen Tätigkeit in dem vorgegebenen Zeitraum erledigt. Die budgetierten Kosten (BCWP), also der Earned Value, belaufen sich somit auf € 5760 (€ 80 * 40 + € 80 * 32). Hingegen betragen die tatsächlichen Kosten (ACWP) der geleisteten Arbeit die tatsächlich geplanten Kosten von € 6400, da die Mitarbeiter die vereinbarte Arbeitszeit geleistet haben, obwohl der Wert der erbrachten Leistung € 5760 beträgt. Somit ergibt sich die folgende Abweichung der Kosten- und Terminplanung. • Kostenvarianz = BCWP – ACWP = € 5760 - € 6400 = - € 640 • Terminvarianz = BCWP – BCWS = € 5760 - € 6400 = - € 640 Die negative Kosten- und Terminabweichung bedeuten, dass das Projekt sowohl höhere Kosten als geplant erzeugt und als auch hinter seinem Zeitplan zurück liegt. In dem Beispiel entsprechen sich beide Werte, da die Abweichungen ausschließlich aufgrund der Zeitverzögerung zustande kommen. Anhand dieser Kennzahlen können noch weitere Metriken wie zum Beispiel ein Leistungsindex oder ein Kostenindex ermittelt und in ihrem Verlauf in einer Grafik dargestellt werden. Die Kurvenverläufe veranschaulichen die Kosten- und Terminabweichungen und dient zur periodischen Überwachung des Termin- und Kostenrisikos und zur Ableitung von Handlungsmaßnahmen (vgl. Abb.23). Std. oder € BCWS ACWP
p Ge
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BCWP
n
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TerminKosten- abweichung abweichung
V al
ue
Aktueller Zeitpunkt
Zeit
Abb. 23: Earned Value Analysis: Kosten- und Terminabweichung
442
4.2.4. Schwache Signale dokumentieren und deuten Häufig scheitern Projekte, da nicht früh genug Hinweise auf potentielle Risiken erkannt und in adäquater Form gedeutet wurden, d.h. einer Identifikation, Bewertung, Maßnahmenplanung und dem Controlling zugeführt wurden. Erfahrene Projektleiter erkennen diese Signale zwar, dokumentieren jedoch selten deren Entwicklung im Projektablauf. Dies kann erreicht werden, indem ‚weiche’ Kenngrößen operationalisiert werden. So kann das Projektklima zum Beispiel durch Kennzahlen wie Krankheitsquote, Anzahl der Kündigungen von Teammitgliedern, Anzahl des Fernbleibens von Projektbesprechungen, abnehmende Häufigkeit der Aktualisierung des Projektplans, abnehmende Qualität und Vollständigkeit der Projektdokumentation bewertet werden. Wird die Entwicklung über den Zeitablauf und die Einschätzung der schwachen Signale regelmäßig mit der periodischen Risikoüberprüfung durchgeführt, können frühzeitig potenzielle Risiken identifiziert und Handlungsmaßnahmen geplant werden. Die Bewertung schwacher Signale ist in der heutigen Projektlandschaft nicht selbstverständlich, sollte jedoch integrativer Bestandteil des Risikomanagements in jedem Projekt sein. 4.2. Risikoportfolio über mehrere Projekte Ein wirksames Instrument zur Steuerung der Risiken über alle Projekte in einem Unternehmen ist ein Risikoportfolio auf projektübergreifender Ebene. Vor allem für Reportingzwecke an das Management lässt sich diese Darstellung sehr gut verwenden. So lassen sich folgende Informationen in einem Portfolio darstellen (vgl. Abb. 24). Alle aktiven Projekte werden im Portfolio durch Kreise gekennzeichnet, deren Umfang das jeweilige Budget repräsentiert. Die Projekte werden nun in einem Koordinatensystem eingeordnet, auf dessen Achsen der Risikowert und auf der anderen Achse die strategische Wichtigkeit des Projekts abgetragen ist. Der Risikowert RW entspricht der Summe über Schaden und Wahrscheinlich je Projektrisiko. R
RW = ∑ Sr * Pr mit Sr Schaden und Pr Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiko r r =1
Je nach Risikoeintritt und Begrenztheit der Mittel lassen sich nun die Maßnahmen für die Projekte priorisieren, die von besonders hoher strategischer Wichtigkeit sind für das Unternehmen und einen hohen Risikowert besitzen sind.
443
Risikowert des Projektes Summe von Schaden*Eintrittswahrscheinlichkeit über alle Projektrisiken
P5
P4 P6
[Geldeinheit] P2
P3
P1
niedrig
StrategischeWichtigkeit
hoch
Abb. 24: Risikoportfolio für mehrere Projekte Im Unterschied zur Risikoverfolgung über ein Portfolio in einem einzelnen Projekt beschreibt dieser Ansatz primär die Management-Sicht auf alle Projekte. Er hilft Entscheidungen in Krisensituationen zu treffen und liefert Informationen über die Projektstruktur. Zudem hilft diese Sichtweise aufgrund der Verteilung der Projekte in den Segmenten zu entscheiden, ob ein neues Projekt in das Portfolio aufgenommen werden kann oder nicht, um eine bestimmte Risikostruktur zu erhalten. 4.4. IT-Werkzeuge Es existiert eine Vielzahl von IT-Instrumenten und Projektmanagement-Software, um die oben vorgestellten Methoden zu unterstützen. 4.4.1. Risikomanagement und Projektmanagement-Software Die gängigen Projektmanagement-Systeme unterstützen i.a. nicht direkt das Risikomanagement, lassen sich aber entsprechend anpassen. Dies sei an folgendem Beispiel ausgeführt. Die verbreitetste Projektmanagement-Software ist Microsoft Project. Microsoft Project unterstützt den Projektleiter während der Planung und Durchführung des Projektes bei der Strukturplanung, dem Ressourcenmanagement und dem Controlling. In den letzten Jahren hat sich Microsoft Project von einer Anwendung für einzelne Projekte zu einem integrierten Informationssystem für Multi-Projektmanagement mit Web-Interface, integriertem Ressourcenmanagement und Datenbankanbindung entwickelt. Durch Abbildung der Projektstruktur auf verschiedenen Aggregationsstufen lässt sich einfach eine Übersicht über Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten feststellen. Des weitern können Meilensteine festgelegt und kritische Pfade ermitteln werden, die für Methoden wie Prozess-Mapping und Wahrscheinlichkeits-EreignisAnalyse notwendig sind. Kosten- und Terminabweichungen können durch fortlaufende Aktualisierung des Projektfortschritts gut identifiziert und visualisiert werden.
444
Zusätzlich bietet Microsoft Project die Möglichkeit, die Earned Value Analyse auf Basis der aktuellen Projektdaten durchzuführen (vgl. Abb. 25). Durch das Hervorheben der aktuellen Situation mit grafischen Indikatoren, wird ein Projektleiter direkt auf die Vorgänge verwiesen, die aus Sicht des Earned Values akuten Handlungsbedarf seitens des Projetkmanagements erfordern. Die Darstellungsform mit ‚Smileys’ wurde gewählt, um auch in einem Schwarz-Weiß-Ausdruck die Aussagekraft zu erhalten.
Abb. 25: Earned Value Analysis in MS Project 2002 Durch benutzerspezifische Anpassungen und Erweiterungen lassen sich nahezu alle vorher beschriebenen Techniken in Microsoft Project integrieren. So können in gesonderten Ansichten beispielsweise Risikowerte je Teilprojekt oder sogar je Vorgang hinterlegt werden und - ähnlich wie oben angegeben - visualisieren. Damit erreicht man, dass die Risikoanalyse und vor allem ihre kontinuierliche Beachtung neben den anderen Projektmanagement-Aufgaben größere Aufmerksamkeit bei der Projektleitung und beim Management findet. 4.4.2. Risikomanagement mit einem Projektportal Als weiteres Beispiel für den Einsatz von IT-Werkzeugen im Risikomanagement sei das Projektportal genannt. Ein Projektportal bietet die Möglichkeit, die in der Praxis verwendeten, meist unterschiedlichen, Projektmanagement-Werkzeuge auf einer Plattform zu vereinen. Zusätzlich bietet es Projektmitarbeitern, Management und anderen Beteiligten die erforderlichen Informationen zu den aktuell laufenden Projekten.
445
Die Projektdaten werden in vordefinierten Strukturen beispielsweise auf einem Internet- oder Intranet-Server gehalten. Durch Historisierung von periodischen Zwischenabschlüssen werden die Projektverläufe in einer Datenbank verwaltet. Eine spätere Trendermittlung sowie die Dokumentation der gesamten Projektentwicklung über die Zeit wird damit möglich. Dabei werden insbesondere Risikofaktoren für das Projekt benannt, bewertet, und deren Verlauf über die Zeit überwacht. Zudem lassen sich Vorlagen unternehmensweit hinterlegen. So ist besonders die Anwendung einer standardisierten Risikocheckliste, die bei der eigentlichen Risikoanalyse erweitert werden kann, gesichert. Somit unterstützt das Projektportal nicht nur die Erfassung von Risiken über den Webbrowser, sondern hilft dem Projektleiter bzw. Risikomanagement-Verantwortlichen beim Durchführen des gesamten Risikomanagement-Prozesses im Projekt. In diesem Beitrag dargestellte Techniken für die Identifikation und Analyse von Risiken sind genauso in das Projektportal zu integrieren wie die Erfassung der Maßnahmen und das um das Risikomanagement erweiterte Projektcontrolling. Vor allem wird der Überblick über die häufig sehr stark anwachsende Anzahl von Risiken im Projekt erleichtert. Durch eine zunächst zusammengefasste Darstellung kann sich der Projektleiter - aber auch der verantwortliche Manager - einen Überblick über den Stand der Risiken verschaffen (vgl. Abb. 26). Durch einfaches Klicken auf die Felder erhält der Projektleiter bzw. der Risiko-Verantwortliche die detaillierte Beschreibung zum jeweiligen Risiko.
Abb. 26: Projekt Portal: Risikoliste
446
Beispielhaft ist in der nachfolgenden Abbildung eine einfaches Risikoportfolio für alle Projekte in einem Projektportal dargestellt. Alle aktuellen Projekte werden dabei hinsichtlich Ihres Termin- und Kostenrisikos visualisiert (vgl. Abb. 27).
Abb. 27: Projekt Portal: Risikoportfolio für ein Projekt Durch die Integration von Projektmanagement-Software in ein Portal lassen sich monetäre Kennzahlen und weitere Analysen ebenfalls im Projektportal abbilden. Mit einem Dokumentenmanagement-System können die risikorelevanten Dokumente, wie Verträge, Studien und Kalkulationen einem Projekt zugeordnet abgelegt werden. Charakteristisch für eine Portallösung ist die zentrale Plattform, die vor allem sich häufig wiederholende Arbeitsschritte und damit sehr effektiv einen rollierenden Risikomanagement-Prozess unterstützt: Der Projektleiter muss nicht mehr zwischen verschiedenen Applikationen bzw. Dateien wechseln. Vielmehr findet er alle relevanten Daten in einem System vorgehalten, das den gesamten Risikomanagement-Prozess durchgängig unterstützt.
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5. Die Schnittstelle zum Management: Risikoreporting Um das Risikomanagement in das Projektmanagement zu integrieren, bietet es sich an, im Rahmen der regelmäßigen Projektstatusberichte die Risikoanalyse inkl. Vorschläge für Maßnahmen zu integrieren, um so die aktuelle Risikosituation des Projektes zu kommunizieren. Dabei sind nicht die Darstellungen für das Management interessant, die die gesamte Risikolandschaft in einem Projekt abbilden, sondern vielmehr einen Überblick über alle Projekte bieten und durch anschauliche Visualisierung des Status zum Beispiel in Ampelform einen schnellen Hinweis darauf geben, in welchem Projekt es ‚brennt’. Als Beispiel ist hier der Managementbericht aus dem Projekt Portal abgebildet (vgl. Abb. 28). In ihm sind die wichtigsten Kennziffern für jedes Projekt zusammen gefasst. Dazu kommt die subjektive Einschätzung des Projektleiters über Gefahren und mögliche Handlungsoptionen, diese Gefahren zu bannen. Durch die Standardisierung des Management-Reportings in der dargestellten Art und Weise, erhalten Entscheider die notwendigen Informationen auf einen Blick.
Abb. 28: Projekt Portal: Managementbericht Bei einem langlaufenden Projekt mit hohem Risiko, das für das Unternehmen eine wichtige Investition darstellt, kann es sinnvoll sein, eigenständige, ausführliche Risikoberichte für das Management in das Risikoreporting – und damit in das Projektportal - zu integrieren, um frühzeitig Abweichungen durch entsprechende Maßnahmen entgegenzuwirken.
448
Damit werden zum einen über Risiken berichtet, zum anderen klar Entscheidungsbedarfe aufgezeigt und wenn nötig Eskalationsprozesse eingeleitet. Im Rahmen des Projektcontrollings werden systematisch die Risiken überwacht. Da aufgrund der Vorschriften des KonTraG zum Unternehmensrisiko gesetzliche Rahmenbedingungen für das Unternehmen bestehen, trägt das Risikomanagement in Projekten dazu bei, diesen Forderungen zu erfüllen. Vorschriften des Unternehmens zur Risikobehandlung müssen dabei in das Projektmanagement einfließen, um ein konsistentes Risikomanagement zu ermöglichen. Andererseits kann die Behandlung von Risiken auf Projektebene eine Grundlage für ein unternehmensweites Risikomanagement bilden. So besteht für das Management die Möglichkeit, die Projekte im Rahmen des Risikomanagements in die unternehmensweiten Strukturen zu integrieren. Insgesamt kann festgehalten werden, dass sich in der Praxis des Risikomanagements in Projekten vor allem einfache und effektive Ansätze, wie im vorliegenden Beitrag beschrieben, bewährt haben. Gerade vor dem Hintergrund häufiger Umstrukturierungen und hohem Personalumlauf in Unternehmungen ist die Integration standardisierter Prozesse, die zum Beispiel mit einem Projektportal IT-seitig unterstützt werden können, häufig wichtiger als die Umsetzung neuester wissenschaftlicher Theorien in das Risikomanagement in Projekten der Praxis. Deshalb wurde an dieser Stelle bewusst vermieden, den Leser mit schwer in die Praxis übertragbaren und häufig auf Spezialfälle zugeschnittenen neuesten Techniken ‚nur’ interessanten Lesestoff zu bieten. Vielmehr wurde mit dem Beitrag angestrebt, die gängigen Techniken nachvollziehbar darzulegen. 6. Literatur Burghardt, Manfred Projektmanagement, 5. Auflage Publicis MCD Verlag München, 2000 Franke, Armin Risikomanagement von Projekten Verlag TÜV Rheinland Köln, 1990 Freund, Daniela Risk Management als Projektmanagement-Disziplin Projektmanagement 4/2000 Haberfellner, Nagel Systems Engineering, 8. Auflage Verlag Industrielle Organisation Zürich, 1994 Madauss, Bernd Handbuch Projektmanagement Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 2000
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Reschke, Schelle, Schnopp Handbuch Projektmanagement, Band 2 Verlag TÜV Rheinland Köln, 1989 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Edition 2000 Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA www.pmi.org Schnorrenberg, Uwe Risikomanagement in Projekten Vieweg Verlag Wiesbaden, 1997 Weishaupt, Joachim Risk Management – Realisierungskonzepte für die unternehmerische Praxis Fischer-Prodac Verlag Laupheim, 1999
450
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Risiken und Sicherheitspraktiken in der Informations-Verarbeitung und –Technik Uwe Alkemper, DETECON Consulting GmbH Inhalt 1. Einleitung 2. Einfluss von IT-Entwicklungen in den 90 er Jahren auf die Bewertung von IT Sicherheit 3. Trends zu Beginn des 21. Jahrhunderts 4. Gefahren und Risken in der Informationsverarbeitung 5. Einsatz von Methoden in der Informations-Sicherheit 1. Einleitung Der Markt für IT-Sicherheit ist derzeit einer der am stärksten wachsenden Bereiche in der IT. Dies liegt nicht zuletzt an so tragischen Ereignissen wie dem 11. September 2001, als in New York das World Trade Center einem terroristischen Anschlag zu Opfer gefallen ist. Nach solch unerwarteten Ereignissen stellen alle großen Unternehmen ihre Gefahrenbeurteilung auf den Prüfstand und überarbeiten ihre Risikobewertung. Dabei wird oft festgestellt, dass die IT sich in den vergangenen Jahren von einer das Geschäft unterstützenden Funktion zu einer Kernaufgabe des Unternehmens entwickelt hat. Der Schaden, der aus der Manipulation oder dem Ausfall von Teilen der IT resultiert, muss unter ganz neuen Gesichtspunkten bewertet werden. Hinzu kommt, dass terroristische Anschläge seit einiger Zeit auch für die vernetzte Unternehmenslandschaft vorhergesagt werden. Damit wird neben der Schadenshöhe auch die Wahrscheinlichkeit für schwerwiegende Angriffe auf die IT-Landschaft deutlich erhöht. Das Risiko der IT ist zu einem wesentlichen Bestandteil des Unternehmensrisikos geworden. Wo ein Markt entsteht, entwickeln sich naturgemäß sehr schnell eine Vielzahl von Anbietern, die sich manchmal auch die Angst und Unkenntnis von Kunden zu nutze machen und eine Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen im Umfeld der ITSicherheit anbieten. Da der Markt sehr schnelllebig ist und auch die Anbieter oft erst wenige Jahre existieren, ist es für große Unternehmen sehr schwierig, eine langfristige Strategie im Bereich IT-Sicherheit zu entwickeln. Jedes Unternehmen entwickelt seinen eigenen Weg, der zwischen schneller Adaption neuer Technologien und Beständigkeit in den Prozessen liegt.
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Dieser Artikel versucht, die IT-Sicherheit im globalen Kontext der Unternehmenssicherheit darzustellen und Entscheider in die Lage zu versetzen, eine mittelfristige Sicherheitsstrategie in der sich rasch wandelnden IT-Landschaft zu entwickeln. Der Fokus liegt daher eher auf der Methodenentwicklung als auf der Beurteilung aktueller Technologietrends. 2.
Einfluss von IT-Entwicklungen in den 90er Jahren auf die Bewertung von IT Sicherheit Der Begriff "IT-Sicherheit" hatte vor 10 Jahren noch eine vollkommen andere Bedeutung als heute. Damals waren die zentralen Begriffe in der IT-Sicherheit die der Gebäudesicherheit, Absicherung gegen höhere Gewalt, Zugriffsschutz und Datensicherung. Sensible Daten wurden zentral auf Großrechnern verwaltet und in einer hochsicheren Rechenzentrumsumgebung gegen unberechtigten Zugriff geschützt. In den Bau von gesicherten Rechenzentren und die Absicherung gegen unberechtigten Zutritt wurden erhebliche Summen investiert. Seit dieser Zeit hat sich die IT-Landschaft und die Betrachtung von IT-Sicherheit grundlegend geändert. Aus Sicht der IT-Sicherheit gab es vier entscheidende Entwicklungen, die so gravierend waren, dass moderne Sicherheitskonzepte dadurch geprägt werden: • Client-Server Architekturen • Systemintegration • Standardisierung und Globalisierung • Internet und e-Business. Die Einführung von Client-Server Architekturen leitete die Abkehr von der zentralen Datenverarbeitung ein. Einfache Terminals wurden durch intelligente ArbeitsplatzSysteme ersetzt und Daten wurden dezentral verarbeitet. Aus Sicht des Datenschutzes und der IT-Sicherheit war dies ein Alptraum. Alle Sicherheitsbarrieren, die man im Rechenzentrum aufwendig über die physische Infrastruktur aufgebaut hatte, wurden eingerissen. Die Arbeitsplätze mussten nun in das IT-Sicherheitskonzept integriert werden, weil auch dezentral verarbeitete Daten auf den PCs gesichert waren. Eine zweite einschneidende Entwicklung war die Zusammenführung von vielen einzelnen und inkompatiblen Anwendungen zu integrierten Systemen innerhalb der Unternehmen. Die Systemintegration war eine natürliche Folge des schnellen Wachstums der IT und des zunehmenden Kostendrucks. Proprietäre und inkompatible Systeme verschlangen enorme Ressourcen bei den kaum verfügbaren Software-Entwicklern und System-Administratoren. Integrierte Systemlösungen erlaubten durch die Kopplung der Systeme die Reduzierung inkonsistenter Datenhaltung, schafften Transparenz und ermöglichten Unternehmen wesentlich schnellere Reaktionszeiten. Sowohl Kosten als auch Effizienz konnten so deutlich gesteigert werden.
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Damals wurde jedoch oft nicht bedacht, dass sich derartige Systemlösungen weiterentwickeln und das Wachstum durch klare Regeln gesteuert werden muss. Unternehmen, die damals hochintegrierte Systeme geschaffen haben, stehen heute vor dem Problem der Komplexität und Handhabbarkeit des mit vielen „Anbauten“ und „Türmchen“ versehenen Gesamtsystems. Die mit Ausstiegsbarriere bezeichneten Kosten aus Systemlösungen sind sehr hoch, wurden in der Regel jedoch nicht bei den Kosten der Systemintegration berücksichtigt. Als dritter Trend hat die Standardisierung und Globalisierung die IT-Landschaft und auch die IT-Sicherheit ganz wesentlich geprägt. Mit der Verbreitung von einheitlichen Netzwerk-Protokollen wie IP und TCP wurde der Grundstein für globale Netze und Standardisierung gelegt. Die Kompatibilität von Produkten führte zu einem hohen Konkurrenzdruck und beschleunigte die Entwicklung von vernetzten Systemen. Der Vorgänger des Netscape-Browsers (Mosaic) wurde mit seiner Visualisierung von Inhalten zur Killer-Applikation des Internet und ermöglichte das rasche Wachstum und die Bekanntheit dieses Mediums auch im privaten Bereich. Aus Sicht der IT-Sicherheit ist diese Entwicklung sehr bedeutend, da die Unternehmen nun ihre Netze zum Internet hin öffnen mussten. In kürzester Zeit wurde die Plattform Internet von Unternehmen aller Branchen genutzt, um Beschaffung, Vertrieb und Marketing zu revolutionieren. Durch die Schaffung neuer Vertriebskanäle mit direkter Anbindung des Endkunden mussten aber auch die sensiblen Unternehmensdaten gesichert an das Internet angebunden werden. Die IT wurde aus ihrem Dämmerschlaf geweckt, da alle Schwächen nun plötzlich bis zum Kunden hin sichtbar wurden. Der „Hacker“ wurde zum Synonym für die Bedrohung aus dem Internet. In der IT-Sicherheit waren die letzten Jahre durch die Entwicklung der Sicherheitstechnologien Firewall, Intrusion Detection, Encryption, Public Key Infrastructure (PKI) und Virtual Private Network (VPN) geprägt. Die e-Business Blase ist inzwischen geplatzt. Die Goldgräberstimmung ist einer rationalen Betrachtung von Chancen und Risiken gewichen. Geblieben sind einige erfolgreiche Start-ups und Joint Ventures. Es gibt aber fast kein Unternehmen, in dem der e-Business Hype keine Spuren hinterlassen hat. Fast jeder Mitarbeiter im Unternehmen hat heute Zugriff auf E-Mail und World Wide Web. Das Internet ist zu einem festen Vertriebs- und Marketingkanal geworden. Das Internet bildet heute eine konstante Bedrohung für die IT.
454
3. Trends zu Beginn des 21. Jahrhunderts Waren die letzten Jahre noch sehr wesentlich durch die Technologien im Bereich IT-Sicherheit geprägt, so beobachtet man derzeit einen deutlichen Wandel hin zur Integration in das gesamte Unternehmen. Wir beobachten dabei folgende klare Trends, die sich in den nächsten Jahren vermutlich noch verstärken werden: • IT-Architekturen und –Sicherheit entwickeln sich zur Management Aufgabe • Kosten/Nutzen Bewertungen werden zu bestimmenden Faktoren im IT-Sicherheitsmanagement • Definierte Services und Service Level halten Einzug in die IT-Sicherheit • Methoden werden vereinheitlicht und Prozesse standardisiert • IT-Sicherheit und Risk Management werden integriert • Mobilität wird zu einem treibenden Faktor. Die Entwicklung, dass grundlegende Entscheidungen zu IT und IT-Sicherheit durch die Unternehmensleitung getroffen werden, ist damit verbunden, dass diese Entscheidungen unmittelbare Auswirkung auf Positionierung und Umsatz des Unternehmens haben. Durch die Change- und Integrationsprojekte der letzten Jahre hat jede Veränderung der IT-Landschaft heute erheblichen Einfluss auf die Prozesse in Vertrieb, Produktion und Entwicklung. Kosten und Nutzen werden zunehmend kritisch betrachtet. Während bislang noch der potentielle Gewinn von Image und Marktanteilen die Ausgaben im e-Business Bereich bestimmt hat, werden die Ausgaben in der IT nun zunehmend kritisch beleuchtet. Wie jedes andere Investitionsprojekt im Unternehmen müssen sich Sicherheitsprojekte durch eine Reduzierung des Risikos oder eine Verbesserung der Positionierung im Markt rechtfertigen lassen. Net Present Value, Economic Value Added und Return on Investment machen auch vor dem Business Case von Investitionen in Sicherheit nicht mehr halt. Damit verbunden ist, dass sich die Dienstleistungen, die im Sicherheitsbereich durch die IT oder auch einen Outsourcing-Partner erbracht werden, klar definieren und messen lassen. Dieser Trend kommt aus klassischen IT-Outsourcing Projekten. Outsourcing-Anbieter werden als Benchmark für die interne IT-Abteilung herangezogen. Dadurch, dass Services und Service Level mit Kosten hinterlegt sind, die im Unternehmen weiterverrechnet werden, nimmt der Kostendruck und die Verschlankung der IT deutlich zu. Viele IT-Abteilungen sind in ihren Aufgaben und Dienstleistungen heute noch nicht klar strukturiert. Neben der eigentlichen operativen Tätigkeit wie Fault und ProblemManagement, Service Delivery und Help Desk wird ein erheblicher Anteil von Ressourcen in unstrukturierte Technologie-Evaluationen gesteckt. Diese Freiheit der Mitarbeiter der IT wird künftig deutlich sinken. Um Synergien zu nutzen und Prozesse bzw. Aufwände transparent zu machen, werden die Prozesse über Ansätze wie IT Infrastructure Library (ITIL) klarer strukturiert. Sicherheits-Auditierungen gemäß dem British Standard BS 7799 halten mit ISO 17799 Einzug in die ISO Zertifizierung von Unternehmen.
455
Über Gesetze wie das KonTraG wird die Kontrolle und Transparenz der ITAbteilung bereits in das unternehmensweite Risk Management integriert. Dieser Trend wird sich noch verstärken, da die Unternehmen ihre Geschäftsmodelle zunehmend auf die IT-Strategie stützen. Technologie-Entwicklungen werden aber nach wie vor sehr großen Einfluss auf die Entwicklung in der IT-Sicherheit besitzen. Auch wenn die erste Welle um mobile Kommunikation und UMTS bereits abgeklungen ist, so werden diese Themen die Sicherheitsteams in den Unternehmen noch in den nächsten Jahren prägen. Der Interessenkonflikt zwischen der flexiblen und kostengünstigen Anbindung von drahtlosen Technologien wie Wireless LAN (WLAN), Blue Tooth, GPRS oder MPLS und den damit verbundenen Sicherheitsrisiken ist derzeit technisch nicht zu bewältigen. 4. Gefahren und Risken in der Informationsverarbeitung Fragt man IT-Verantwortliche nach den Risiken in der Informationsverarbeitung, so wird man derzeit fast immer Missbrauch durch Hacker oder die eigenen Mitarbeiter auf den ersten Plätzen der Antworten finden. Risiken, die aus mangelhaften Prozessabläufen oder fehlenden strategischen Planungen resultieren, werden nur selten genannt, auch wenn diese oft einen Grund für ein IT-Outsourcing darstellen und die Existenz der eigenen IT-Abteilung damit sehr klar bedrohen. Der Grund für die hohe Bedeutung von Hackern bei der Einschätzung von IT-Risiken liegt darin, dass diese Risiken unmittelbar (kurzfristig) und klar vorstellbar sind. Sie können durch technische Maßnahmen reduziert werden und sind damit einfach zu handhaben. Das verbleibende Restrisiko wird wie höhere Gewalt betrachtet und dementsprechend versichert oder in Kauf genommen. Hinzu kommt, dass die Risiken durch Hacker unmittelbar mit der Anbindung an das Internet assoziiert werden können und die Sicherheitsmaßnahmen sich als Bestandteil der e-Business Kosten klar zuordnen lassen. Aus Management-Sicht sind die nicht so einfach fassbaren Risiken aber mindestens ebenso bedeutsam, da sie die Konkurrenzfähigkeit des eigenen Unternehmens mittelfristig gefährden. Die IT ist heute eine Kernkompetenz der meisten Unternehmen und gleichbedeutend mit Produktion, Vertrieb oder Marketing. Im folgenden werden die wichtigsten Gefährdungen aufgezeigt, die aus der Informationsverarbeitung in modernen IT-Architekturen vorzufinden sind. 4.1. Unzureichende technologische Absicherung von Daten, Systemen und Netzen Fast kein Unternehmensnetz, das in den vergangenen Jahren von unseren AuditTeams überprüft wurde, weist auf technischer Ebene ein einheitliches und hohes Sicherheitsniveau auf. Der erforderliche Aufwand, um alle IT-Komponenten auf dem aktuellen Stand der Technik abzusichern, ist enorm hoch und aus Kosten/Nutzen Betrachtung heraus auch selten zu rechtfertigen.
456
Die große Gefahr bei der technologischen Absicherung von Daten, Systemen oder Netzen liegt weniger darin, dass man Schwachstellen besitzt als darin, dass man diese Schwachstellen nicht kennt. Die Aufgabe des IT-Management ist es daher, die Schwachstellen zu erkennen/zu benennen und die sensiblen Bereiche der eigenen IT ökonomisch bewerten zu können. Sind die mögliche Schadenshöhe (S) und die Eintrittswahrscheinlichkeit (P) erst einmal bekannt, so kann auch das Risiko (R = S * P) berechnet werden. Die Maßnahmen zur Risikosenkung können bewertet werden und in die Management Entscheidungsvorlage einfließen. Die größten Probleme einer IT-Risikobewertung liegen in der Praxis darin, • die Vollständigkeit bei der Analyse sicherzustellen, • die Schadenshöhe zu beziffern und • die Eintrittswahrscheinlichkeit abzuschätzen. Die eigene IT-Abteilung ist naturgemäß nicht in der Lage, eine neutrale Risikobewertung durchzuführen. Sie versucht bereits mit den vorhandenen Ressourcen eine optimale Risikominimierung auf technischer Ebene zu erreichen. Meist strebt sie eine möglichst rasche Einführung neuer Sicherheitstechnologien ein. Die alten Baustellen wie Virenschutz und Backup bleiben so manchmal unzureichend behandelt. Damit man diese Risiken erkennt, wird in der Regel ein Security-Audit durchgeführt. Wichtig ist dabei, dass der Security-Audit von einer unabhängigen Stelle, also nicht der IT-Abteilung selbst, durchgeführt wird. Eine praxisorientierte Audit-Methode, die mit vertretbarem Aufwand auch konzeptionelle Schwachstellen aufzeigt und eine Abschätzung der Risiken neben die Kosten für Maßnahmen zur Risikosenkung stellt, wird im Kapitel „Enterprise Security Audit“ beschrieben. Wenn man einen solchen Security-Audit noch mit einer AuditDatenbank abgleicht, so versetzt der Benchmark im Branchenumfeld die Unternehmensleitung in die Lage, das eigene Sicherheitsniveau noch genauer einzuschätzen. Als Ausgangspunkt für Unternehmen mit mittlerem Schutzbedarf bietet das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) Unterstützung bei einer solchen Analyse. Das regelmäßig aktualisierte Grundschutzhandbuch und das Sicherheitshandbuch des BSI enthalten umfangreiche Listen von möglichen Schwachstellen und Maßnahmen und geben dem Sicherheitsbeauftragten einen Leitfaden für IT-Sicherheit an die Hand.
457
4.2. IT-Risiken werden nicht mit realistischen Kosten in das Risk Management aufgenommen Die Ergebnisse der meisten Sicherheitsüberprüfungen sind rein technischer Natur und geben dem Administrator Unterstützung bei der Absicherung einzelner Systeme oder bei der Strukturierung des Netzwerks. Sofern die Risiken überhaupt mit belastbaren Zahlen hinterlegt werden, dienen diese Zahlen nur als Basis für weitere Investitionen in der IT. Die Risiken werden entweder gar nicht oder aber sehr stark vereinfacht in das allgemeine Risk Management integriert. Für das Unternehmen bedeutet dies, das es gegen einen ganz erheblichen Anteil am Unternehmensrisiko, nämlich der IT, nicht abgesichert ist. Dabei können z. B. Prozesse, die durch die IT unterstützt werden, bei einem Ausfall der zugrundeliegenden Systeme nicht in der gewohnten Weise ablaufen. Dies führt von längeren Bearbeitungszeiten bis hin zum totalen Ausfall der Prozesse und somit zu finanziellen Ausfällen im Unternehmen. Zur Beurteilung der Auswirkungen von KonTraG und Basel II auf die Haftung des Managements und finanzielle Konsequenzen (Ranking bei Unternehmensanleihen) wird auf den Artikel von Wambach in diesem Buch verwiesen. 4.3. Sicherheit ist nicht mehr technisch handhabbar, die Organisation wird zum Risikofaktor Im Jahr 2001 gab es einige sehr wirkungsvolle Virenangriffe, die nur deswegen so großen Schaden anrichten konnten, weil die Mitarbeiter nicht für die Gefahren des Mediums e-Mail sensibilisiert wurden. Diese erfolgreichen Virenangriffe sind aber nur die Spitze eines Eisbergs und ein Symptom für die mangelnde Sensibilisierung. Aus Unkenntnis und Ignoranz werden Geschäftsgeheimnisse und sensible Informationen wie Vertragsentwürfe noch regelmäßig unverschlüsselt über das Internet versendet. Das fehlende Sicherheitsbewusstsein auf allen Unternehmensebenen ist der derzeit größte Risikofaktor in der IT. Wenn die Mitarbeiter und IT-Verantwortlichen sich des Wertes ihrer Daten bewusst sind und von einem Sicherheitsvorfall einmal selbst betroffen waren, beobachtet man für einige Monate einen wesentlich sorgfältigeren Umgang mit Zugangsrechten und Datenschutz. Eine der wichtigsten organisatorischen Maßnahmen ist die klare Strukturierung von Prozessen und Verantwortlichkeiten über Ansätze wie ITIL. ITIL vereint Best Practice Erfahrungen zum IT Management in einer sogenannten IT Infrastructure Library. In der Praxis führt die Einführung solcher Prozessmodelle im Unternehmen zu einer Verbesserung der Transparenz und Steuerbarkeit in der IT.
458
Im Bereich Sicherheit wird die Steuerung der Sicherheitsprozesse unter dem Begriff der Security Governance zusammengefasst. Einen weiteren wichtigen Baustein der Security Governance bildet die IT Security Policy. Die IT Security Policy fasst die Richtlinien zur Unternehmenssicherheit zusammen und deckt so die organisatorische Seite eines ganzheitlichen Sicherheitskonzeptes ab. Mit einem Top-downAnsatz werden dabei die Leitlinien für die IT-Sicherheit und den Datenschutz über Sicherheitskonzepte bis zu Handlungsanweisungen heruntergebrochen. Für die Entwicklung von Security Policies gibt es noch keine einheitliche Vorgehensweise. Die weiter unten beschrieben Methode der DETECON wurde in einer Vielzahl von Beratungsprojekten verfeinert und wird inzwischen auch von anderen Beratungshäusern adaptiert. 4.4. Die Komplexität von hochintegrierten Systemlandschaften wird nicht mehr beherrscht Die Komplexität von hochintegrierten Systemlösungen ist ein Risiko für die Umsetzung der eigenen IT-Strategie. Wenn sich erst eine „Never touch a running system“-Philosophie etabliert hat, stehen jeder Veränderung in der IT hohe Akzeptanzbarrieren entgegen. Durch das schnelle Wachstum und die zahlreichen Technologietrends der letzten Jahre sind nicht nur bei Versicherungen und Banken komplexe IT-Systeme entstanden, die heute kaum mehr zu überschauen sind. Das Dilemma wurde im Vorfeld zur Jahr-2000-Umstellung sehr deutlich, als viele Konzerne gezwungen waren, ihre IT auf den aktuellen Stand der Technik aufzurüsten. Durch das Zusammenwachsen der Anwendungen und die Weiterentwicklung an den Schnittstellen sind die Grenzen der Anwendungen und Daten verschwommen. Ohne eine klare Strukturierung der IT auf der Ebene von Daten und Anwendungen sind die Risiken jedoch nicht abzuschätzen. Für das Management bedeutet dies; erhöhte Kosten und nicht abgesicherte Ausfallrisiken. Doch wie soll das Management eine Entscheidung über die Ablösung einer zentralen Datenbank oder die Einführung von neuen Anwendungen treffen, wenn selbst die IT-Abteilung die Übersicht über die Konsequenzen verloren hat? Ein Ansatz, der es erlaubt, IT Entscheidungen auf Management Ebene zu treffen, die in der IT-Abteilung umgesetzt werden können, basiert auf dem sogenannte Systems Approach. Über den Systems Approach wird die betrachtete Business Unit, Division oder auch das Unternehmen in funktionale Einheiten, sog. Komponenten, strukturiert. Für die Komponenten kann ein grobes Datenmodell entwickelt werden, das die Ausgangslage für die Bewertung der Anforderungen an die Systeme zulässt.
459
4.5. Vernetzung führt zur Auflösung von klaren Grenzen in der Daten- und Netzwerk-Topologie Bei der Einführung von Internet Diensten ist es von zentraler Bedeutung zunächst die Verantwortungsbereiche innerhalb der IT abzugrenzen. Die Verantwortungsbereiche verschwimmen, wenn z.B. im Netzwerk des Unternehmens X ein System für das Partnerunternehmen Y betrieben wird, auf dem gemeinsam mit dem Unternehmen Z ein neues Produkt-Design entwickelt wird. Wenn in einer solchen IT-Landschaft die Verantwortlichkeiten für alle Daten, Systeme und Netzwerke nicht klar geregelt sind, erwarten die Unternehmen unangenehme Überraschungen, falls tatsächlich einmal ein Schadenfall wie Industriespionage eintritt. Vor Eintritt eines Schadenfalls lassen sich die Verantwortlichkeiten noch einfach klären. Dabei verändern sich oft unmittelbar die Kosten, wenn z. B. dem Unternehmen X bewusst wird, dass der Betrieb des Systems für Y auch die Absicherung über Firewall und Intrusion Detection Systeme erfordert und ein System-Ausfall mit hohen Penalty-Zahlungen verknüpft ist. 4.6. Zu viele Ressourcen im Bereich IT und damit verbundene hohe Kosten Nach dem Boom der letzten Jahre leiden viele IT Abteilungen unter dem Problem, dass sie zu viele Ressourcen für den Betrieb der eigenen IT benötigen. Mit hohem Aufwand werden Dienste bereitgestellt, die das Unternehmen kaum nutzt. Es wurden neue Dienste wie Knowledge Management, Intranet Web-Dienste sowie diverse Internet Dienste etabliert und nun kommt die Zeit der Abrechnung. Mit dem zunehmenden Kostenbewusstsein wird nun kritisch hinterfragt, welche Dienste die IT-Abteilung tatsächlich erbringt, was die Dienste kosten und ob die Dienste nicht auf andere Weise günstiger erbracht werden können. Der einfachste Weg, um die IT effizienter zu gestalten ist es, einen Teil der Standard Dienste wie die Bereitstellung der Office-Umgebung oder den Betrieb des SAP-Systems an einen Outsourcing Partner zu übergeben. Dabei muss man auch vertraglich festlegen, welche Risiken man an den Partner überträgt. Ein anderer Weg liegt darin, auch die eigene IT Abteilung klar an Services und Service Leveln zu messen. Da das Einsparungspotential hier noch erheblich ist, wird es in den nächsten Jahren noch zu deutlichen Umstrukturierungen kommen. Das Risiko einer uneffizienten IT liegt darin, dass die eigenen Produkte über einen hohen Gemeinkostenanteil auf dem Markt zu teuer werden und dass sich die Probleme in der IT auf die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Produkte am Markt auswirken.
460
4.7. Neue Technologien werden in ihrer Bedeutung für das Geschäft falsch eingeschätzt und wichtige Geschäftsfelder werden der Konkurrenz überlassen Mit der rasanten Entwicklung der IT muss man sich für oder gegen jede neue Technologie entscheiden. Hat man in der Vergangenheit zu lange mit seiner e-Business Strategie gezögert, hat ein anderes Unternehmen die Handelsplattform für die Branche aufgebaut und die Marktführerschaft in diesem Bereich besetzt. An der hohen Bewertung der Internet Start-ups kann man ermessen, welcher Wert der Technologie-Strategie und Technologie-Führerschaft zugewiesen wird. Auf der anderen Seite sind mit Plattform-Investitionen im e-Business auch erhebliche Kosten verbunden. Die hohe Cash-burn-Rate hat so manches Start-up die kurze Existenz gekostet. Vertriebskanäle, Marketing und Produkt-Support sind heute eng mit der Technologie-Strategie des eigenen Unternehmens und der Konkurrenz verbunden. Den Chancen der optimalen Strategie stehen hohen Risiken für Fehlinvestitionen gegenüber. Wichtig für die Entwicklung der eigenen Strategie ist eine regelmäßige Technologie- Portfolioanalyse der eigenen Unternehmens und der Konkurrenz. Die Methode der Patent-Portfolio-Analyse, die in anderen entwicklungsintensiven Branchen wie Pharmazie einen festen Platz hat, gewinnt auch in der IT mehr und mehr an Bedeutung. 4.8. Management Know-how fehlt im IT-Bereich und IT-Know-how fehlt im Top Management, so dass IT-Strategie und Unternehmensstrategie nicht integriert sind Die optimale IT-Strategie ist in die Unternehmensstrategie integriert. Doch während in der Führungsebene das Verständnis über Finanzen und Marketing über die Qualifikation der Manager fest integriert ist, wird die IT-Strategie häufig getrennt in der IT-Abteilung entwickelt. Den typischen IT-Managern fehlt jedoch das fundierte betriebswirtschaftliche und Marketing-Wissen, um die IT-Strategie in die Unternehmensstrategie einzubringen.
461
Business Path
Years of Experience
20
Business Services A strong business, minimal technical strong business, adequate technical
Business Support B
Development Support C strong technical, adequate business
7
4
strong technical minimal business
Technical Services D Technical Path
Abb. 1: Career-Track-Planung Leider hat sich der Arbeitsmarkt den geänderten Anforderungen an IT-Manager und Führungskräfte nicht so schnell angepasst, wie sich die Bedeutung der IT gewandelt hat. Jedes Unternehmen muss daher ganz bewusst den Career Track der eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter lenken. Die reinen Technologen (D) gehören der Vergangenheit ebenso an wie die reinen Business Manager (A). Gefragt sind die Manager mit technologischem Verständnis (B) und die Technologen mit Business Know-how (C). Dabei stehen den Führungskräfteentwicklung ein ganzer Katalog von Maßnahmen zur Verfügung. Die wichtigsten sind derzeit der MBA zur Entwicklung des Managment Know-hows und die Nutzung von Management Seminaren mit technologischem Background. 5. Einsatz von Methoden in der Informations-Sicherheit Im weiteren werden einige bewährte Methoden beschrieben, die es erlauben, die Risiken in der IT zu handhaben. Die Methoden verbinden Ansätze, die in der Literatur verfügbar sind, mit jahrelangen Best Practice Erfahrungen aus der IT-Sicherheitsberatung. Sie haben sich so zu effizienten Tools bei der Bewältigung von IT-Risiken entwickelt.
462
5.1. Die vier Bausteine eines ganzheitlichen IT-Schutzkonzeptes Die Maßnahmen zur Informationssicherheit lassen sich mit den vier Bausteinen in Abb. 2 sehr gut beschreiben. Die Bedeutung von technischen und organisatorischen Maßnahmen als sich ergänzende Bausteine wurde bereits angesprochen. Organisatorische Maßnahmen sind im wesentlichen die Entwicklung einer IT Security Policy, die Anpassung der Organisationsstruktur und der Security Prozesse. Zu den technischen Maßnahmen gehören die Absicherung des Netzinfrastruktur, der Systeme und der Daten. Bislang stand die Verteidigung an der Grenze im Vordergrund der meisten Sicherheitskonzepte. Dabei wurden alle Netzzugänge wie der Internet-Zugang, Remote Access oder Dial-In/Out Lösungen über hochwertige Firewall Syteme abgesichert und rund um die Uhr überwacht.
Security
Technische Maßnahmen
Organisatorische Maßnahmen
Verteidigung in der Tiefe
Verteidigung an der Grenze Abb. 2: Bausteine eines IT-Schutzkonzeptes Mit der Verfügbarkeit von verbesserten Intrusion-Detection-Systemen, die auch Anomalien des Benutzerverhaltens im internen Netz registrieren, wird zunehmend ein zweites Schutzsystem im internen Netz aufgebaut. Vergleicht man das IT-Schutzkonzept mit der herkömmlichen Gebäudesicherung, so entspricht das Intrusion-Detection-System der Videoüberwachung, die zusätzlich zu dem Zutrittssystem das Gebäude überwacht.
463
5.3. Methode zur Analyse: Enterprise Security Audit Die hier beschriebene Sicherheitsüberprüfung verfolgt drei zentrale Ziele: • Quantifizierung des Gesamt-Sicherheitsniveaus, • Auflistung der wesentlichen Schwachstellen und • Formulierung von kurz- und langfristigen Maßnahmen. Um diese Ziele in einem effektiven Kosten/Nutzen-Verhältnis umzusetzen, hat DETECON ein Vorgehensmodell für Sicherheitsüberprüfungen entwickelt, dem folgende Designkriterien zugrunde liegen: Die Sicherheitsüberprüfung sollte • anhand eines standardisierten Vorgehens durchgeführt werden, • weiterverwendbare Bestandteile enthalten, • quantitative Ergebnisse liefern und • einfach, modular und skalierbar sein. 5.2.1. Beschreibung des Vorgehensmodells Um einen modularen Aufbau zu ermöglichen, wird die Sicherheitsüberprüfung in verschiedene Einzelüberprüfungen unterteilt. Abb. 3 zeigt an einem Beispiel die modulare Struktur einer IT-Sicherheitsüberprüfung. In diesem Beispiel wird die Sicherheitsüberprüfung in 28 Module gegliedert, die verschiedene Schwerpunkte im Bereich IT und TK abdecken. Ebene 1 (Orga)
Survey basic modules
Ebene 2 (Konzepte)
Ebene 3 (Systeme)
eBusiness
Internet / IP
Risk Management
Call Centre
Business Continuity
CERT & Incident Response
Workstation
ePayment Gateway
Portal Systems
Firewall
Intrusion Detection
RAS & AAA
Windows Server
Database Server
Content & Knowledge Systems
Mail Server
Virus Protection
ACD
UNIX Server
Content Filter
CTI Server
VPN
PKI
Backup Systems
Notebook
IVR
Key Telephone System
Abb. 3: Beispiel für Module einer Sicherheitsüberprüfung
464
Die Module werden jeweils einer der folgenden drei Ebenen zugeordnet: Beschreibung Ebene 1 Ganzheitliche Betrachtung der IT-Landschaft mit Schwerpunkt auf den organisatorischen Rahmenbedingungen Ebene 2 Überprüfung übergeordneter Bereiche bzw. Konzepte in der IT-Landschaft Ebene 3 Überprüfung einzelner Systeme
Zahl der Module 1 6 21
Tab. 1: Bedeutung von Ebenen im Security-Audit Die einzelnen Module sind in weiten Teilen voneinander unabhängig. Jedes Modul enthält eine Überprüfung und Bewertung, eine Aufstellung der Schwachstellen und eine Maßnahmenempfehlung und kann somit getrennt von allen anderen Modulen betrachtet werden. Die Teilergebnisse aus den Modulen werden so zusammengefasst, dass sie jeweils zu Zwischenergebnissen und anschließend zu einem Gesamtergebnis aggregiert werden können. Bei einigen Modulen ist es erforderlich, zunächst das Gesamtkonzept einer höheren Ebene zu bewerten, um anschließend belastbare Aussagen und Bewertungen in den Einzelmodulen einer tieferen Ebene abgeben zu können. So ist in dem Beispiel eine Bewertung des übergreifenden MS-Backoffice-Konzeptes notwendig, um die einzelnen Exchange-Server zu bewerten. Damit die Ergebnisse der Sicherheitsüberprüfung trotz ihrer Komplexität überschaubar bleiben, wird sowohl bei der Durchführung als auch bei der Darstellung der Ergebnisse eine einheitliche Struktur verwendet. Diese Struktur wird im Folgenden näher erläutert. 5.2.2. Praktisches Vorgehen bei der Überprüfung Die IT-Sicherheitsüberprüfung jedes einzelnen Moduls wird in zwei Schritten durchgeführt: • Schritt 1: On-desk-Überprüfung Im ersten Schritt werden Prozesse, Architekturen und Konzepte zusammen mit den verantwortlichen Ansprechpartnern bewertet. Zu diesem Zweck wird der Verantwortliche von einem Auditor im Rahmen eines Workshops befragt. Um ein einheitliches Bewertungsniveau sicherzustellen, wird die eigentliche quantitative Bewertung von dem Auditor im Anschluss an den Workshop durchgeführt. • Schritt 2: Vor-Ort-Überprüfung Im zweiten Schritt wird das System (Konzept) von einem Auditor vor Ort überprüft. Im Rahmen der Überprüfung werden die Aussagen bzw. Bewertungen aus Schritt 1 verifiziert, korrigiert oder falsifiziert.
465
Dieser Schritt der Überprüfung geschieht unter ständiger Kontrolle des verantwortlichen Systemadministrators. Der Systemadministrator überwacht, dass der Auditor keine Veränderungen am System vornimmt bzw. unberechtigten Zugriff zu streng vertraulichen Informationen erhält. 5.2.3. Bewertung Das Ziel jeder Bewertung ist eine quantitative Aussage über den Zustand eines Systems (Konzeptes) mit einer Einstufung der Bewertung im Vergleich zu Erfahrungen (Benchmarking).
System-Audit
UntereSchwelle
53,4 %
53,4 %
49,0 %
70,0 %
Organ isatio nsstru ktur
45,6 %
45,6 %
0,0 %
72,0 %
54,2%
54,2%
0,0%
66,7%
2
52,8%
52,8%
0,0%
68,5%
3
26,4%
26,4%
0,0%
57,4%
4 5
43,1%
43,1%
0,0%
85,2%
22,2%
22,2%
0,0%
64,8%
6 7 8 9 10 11 12
G ibt es einen D atenschutzbeauftragten, der s eine A ufgaben zufriedenstellend wahrnim mt? G ibt es eine P ers on, die die Aufgaben des IT Sicherheitsbeauftragten zufriedenstellend wahrnim mt? E xistieren V erantwortliche für den B ereic h S ec urity an allen Standorten und in allen O rganis ations einheiten (Prinzip der S ecurity O fficer)? Sind die P ers onen der S icherheits organis ation mit den erforderlichen B efugniss en ausgestattet? Ist die S icherheits organis ation durchgängig und vollständig? G ibt es eine P ers on, die letztendlich für die Internet-N utzung verantwortlic h ist? G ibt es einen Ans prechpartner für Sicherheitsfragen? G ibt es einen Ans prechpartner für Sicherheits vorfälle, der potenzielle Angriffe verfolgt? E xistieren klar abgegrenzte A ufgaben- und V erantwortungsbereiche? W ird für alle sicherheitskritischen S ystem e ein verantwortlic her Administrator benannt? W ird die Administration sicherheitskritischer S ys tem e (z. B. Firewalls) von höherer Stelle kontrolliert? G ibt es eine funktionierende V ertreterregelung für A dministratoren und V erantwortliche? Q ualifikation und Schulun g
13 14 15
Sind die V erantwortlichen für die IT -Sic herheit und den D atenschutz ausreichend geschult und qualifiziert? Sind die Adm inistratoren ausreichend qualifiziert und m it den M öglichkeiten zur G efahrenabwehr vertraut? W erden A ufgaben der Sicherheits administration von sicherheitsüberprüftem und an den Applikationen gesc hultem P ers onal durchgeführt?
(obereSchwelle)
Interview
Sicherheitsorganisation
Nr. Bewertungskriterien
1
AngestrebtesNiveau
Zu diesem Zweck werden für jedes Modul Bewertungskriterien definiert, mit Gewichtungsfaktoren versehen und im Rahmen des praktischen Vorgehens on-desk (Bewertung Interview) bzw. am System (Bewertung System-Audit) bewertet. Als Ergebnis wird bei der Bewertung immer der Anteil erreichter von erreichbaren Punkten in Prozent angegeben.
38,9%
38,9%
0,0%
72,2%
72,2%
72,2%
0,0%
85,2%
68,1%
68,1%
0,0%
81,5%
48,6%
48,6%
0,0%
72,2%
58,3%
58,3%
0,0%
90,7%
22,2%
22,2%
0,0%
42,6%
52,8%
52,8%
0,0%
75,9%
60,0 %
60,0 %
55,6 %
73,9 %
61,1%
61,1%
55,6%
79,6%
73,6%
73,6%
55,6%
87,0%
47,2%
47,2%
55,6%
68,5%
Tab. 2: Bewertung eines Systems (Auszug aus einem Bewertungsbeispiel)
466
Die Bewertungskriterien gliedern sich in drei Hierarchien: • Kategorien, • Unterkategorien und • Fragen. In dem Beispiel in Tab. 2 ist die Kategorie „Sicherheitsorganisation“ enthalten; „Organisationsstruktur“ und „Qualifikation“ sind Unterkategorien. Die Fragen sind so gewählt, dass nur selten eine klare Ja/Nein-Aussage erwartet wird. Ein uneingeschränktes „Ja“ zu einer Frage wird mit 9, ein klares „Nein“ mit 0 bewertet. Die Prozentzahlen bei der Bewertung geben zu jeder Frage, Unterkategorie oder Kategorie das Verhältnis erreichter zu erreichbaren Punkten an, unter Berücksichtigung der vorher definierten Gewichtungsfaktoren. Hierbei werden jeweils Fragen zu einer Unterkategorie, Unterkategorien zu einer Kategorie und Kategorien zu einem Gesamtergebnis (in Tab. 2 nicht enthalten) akkumuliert. Darstellung der Bewertungsergebnisse Die Bewertungsergebnisse werden in 3 Grafiken zusammengefasst, die jeweils unterschiedliche Aspekte der Ergebnisse in den Vordergrund stellen. Ein zentrales Ergebnis der Bewertung ist die Einordnung der Ergebnisse im Vergleich zu Erfahrungen der DETECON bzw. zu dem angestrebten Sicherheitsniveau.
Gesamtergebnis 100,0%
80,0%
Angestrebtes Niveau 60,0%
51,9% 40,2%
40,0%
Untere Schwelle
20,0%
0,0%
Interview
System-Überprüfung
Abb. 4: Darstellung der Bewertungsergebnisse (1. Teil)
467
In Abb. 4 werden beispielsweise die Ergebnisse des Interviews und des SystemAudits mit zwei Schwellenwerten verglichen. Die Schwellenwerte liegen in dieser Darstellung bei ca. 37 % und ca. 73 % und entsprechen den Sicherheitsniveaus, die im Mittel von etwa 50 % (Branchenmittel) bzw. 10 % (Best Practice) bei früheren Security Audits erreicht wurden. Bewertung nach Bereichen Angestrebtes Niveau (obere Schwelle) Sicherheitsorganisation 100,0%
Untere Schwelle
59,9%
System-Audit
80,0% 60,0% 40,0%
Dokumentation 49,9%
Konzepte 81,0%
20,0% 0,0%
Betrieb 44,4%
Konfiguration 83,4%
Abb. 5: Darstellung der Bewertungsergebnisse (2. Teil) In Abb. 5 werden die Ergebnisse des System-Audit mit dem angestrebten Niveau (obere Schwelle in Abb. ) verglichen. Jede Achse entspricht in dieser Darstellung einer Kategorie. Ein großer Abstand zwischen dem „System-Audit“ und dem „Angestrebten Niveau“ deutet auf Schwächen in einer oder mehreren Kategorien hin. In dem Beispiel ist die schlechte Bewertung auf deutliche Schwächen in den Bereichen „Dokumentation“ und „Betrieb“ zurückzuführen, während die Defizite in den Bereichen „Sicherheitsorganisation“, „Konzepte“ und „Konfiguration“ geringer ausfallen. 5.2.4. Schwachstellenanalyse Das Ziel der Schwachstellenanalyse ist eine Zusammenstellung der größten Risiken, die bei der IT-Sicherheitsüberprüfung erkannt wurden. Anhand der verfügbaren Informationen wird versucht, das Risiko der Schwachstelle zu quantifizieren.
468
Zur Begrenzung des Aufwands für die Schwachstellenanalyse wird nicht versucht, alle Schwachstellen vollständig zu erfassen. Die Priorität liegt darauf, individuell die wichtigsten Schwachstellen (typisch 10-20 Schwachstellen) zu erfassen, die in jedem Modul gefunden wurden. mittlerer Schaden WahrscheinSchadenstufe lichkeit
Beschreibung der Nr Schwachstelle
Beschreibung des potentiellen Schaden
S1 Sowohl in Bonn, als auch in Berlin sind die Anbindungen zu den ITPartern direkt ins LAN integriert.
Der IT-Partner hat Durchgriff auf das LAN und kann fahrlässig oder absichtlich Systeme schädigen.
3
deutlicher Schaden
2
denkbar
S2 Das Personal ist deutlich überlastet und kann sicherheitsrelevante Aufgaben nicht mehr ausreichend wahrnehmen.
Angriffe und Unregelmäßigkeiten werden nicht erkannt, so daß ein erheblich höherer Schaden entstehen kann.
2
geringer Schaden
4
sehr wahrscheinlich
S3 Das LAN ist aufgrund des historischen Wachstums unstrukturiert. Es gibt keine physikalische Trennung von Verkehrsströmen. S4 Es gibt kein zentrales NetzwerkManagement.
Die Betriebsaufwände sind erheblich höher, da Fehler häufig auftreten und die Suche von Fehlern sehr aufwendig ist.
2
geringer Schaden
5
sicher
Die Betriebsaufwände sind erheblich höher, da Fehler häufig auftreten und die Suche von Fehlern sehr aufwendig ist.
2
geringer Schaden
4
sehr wahrscheinlich
1.000
S5 Koordination und Durchführung von administrtiven Tätigkeiten sind nicht ausreichend getrennt.
Die Koordination kommt zu kurz und der Personalaufwand wird insgesamt erhöht.
2
geringer Schaden
4
sehr wahrscheinlich
1.000
S6 In der DMZ in Berlin wird ein Exchange-Server als Mail-Relay eingesetzt. Dadurch wird unnötig Angriffsfläche gegenüber dem Internet geöffnet.
Benutzerinformationen können ausspioniert werden. Der Exchange-Server kann als Mail-Relay mißbraucht werden.
3
deutlicher Schaden
2
denkbar
Risiko 100
1.000
10.000
100
Tab. 3: Beispiel einer Schwachstellenanalyse (Auszug) Tab. 3 zeigt exemplarisch den Aufbau der Schwachstellenanalyse. In den Spalten 2 und 3 werden die Schwachstelle und die daraus resultierende Bedrohung beschrieben. Das Risiko ergibt sich aus der Schadenhöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit. Da sich beide Werte in der Praxis nur sehr grob angeben lassen, wurden hier „Schadenstufen“ und „Stufen der Eintrittswahrscheinlichkeit“ vorgegeben. Die Stufen werden in den Spalten 5 und 7 eingegeben, in den Spalten 6 und 8 wird die zugeordnete Bedeutung der entsprechenden Stufen angezeigt. Die Zahl der Stufen, die Bedeutung und der zugrunde liegende Wert werden als Parameter der Schwachstellenanalyse vorgegeben. Parameter der Schwachstellenanalyse Die Parameter der Schwachstellenanalyse sind die Definition der Schadenstufen und der Stufen der Eintrittswahrscheinlichkeit.
469
Wie in Tab. 4 und Tab. 5 dargestellt, besteht die Definition der Schadenstufen aus der Angabe der Stufe, der Beschreibung und der Schadenhöhe in Euro. Die Definition der Stufen der Eintrittswahrscheinlichkeit besteht aus der Angabe der Stufe, der Beschreibung und der Häufigkeit der Ereignisse. Schadenstufen Stufe Beschreibung kein Schaden s0 minimaler Schaden s1 geringer Schaden s2 deutlicher Schaden s3 hoher Schaden s4 kritischer Schaden s5 existenzgefährdend s6
Schadenhöhe in Euro 0 1.000 10.000 100.000 1.000.000 10.000.000 100.000.000
Tab. 4: Parameter der Schwachstellenanalyse: Schadenstufen In dem Beispiel wurden 7 bzw. 6 Stufen mit einer logarithmischen Skala gewählt. Die Anpassung dieser Parameter ist ein wesentlicher Schritt bei der Anpassung des Vorgehensmodells an die Situation der eigenen IT. Wählt man zu wenige Stufen, werden die Ergebnisse der Schwachstellenanalyse ungenau; wählt man zu viele Stufen, kann der Systemverantwortliche bei der Einstufung einer Schwachstelle keine verlässliche Angabe machen. Stufen der Eintrittswahrscheinlichkeit Stufe Beschreibung
Häufigkeit der Ereignisse
p0
unmöglich
0
p1
unwahrscheinlich
1 Ereignis / 30 Jahren
p2
denkbar
1 Ereignis / 3 Jahren
p3
wahrscheinlich
1 Ereignis / Quartal
p4
sehr wahrscheinlich
1 Ereignis / Woche
p5
sicher
1 Ereignis / Tag
Tab. 5: Parameter der Schwachstellenanalyse: Eintrittswahrscheinlichkeit Das wichtigste Ergebnis der Schwachstellenanalyse sind die Risiken der einzelnen Schwachstellen bzw. das Gesamtrisiko (Summe der Einzelrisiken). 5.2.5. Maßnahmen Aus Sicht des IT Verantwortlichen ist die Empfehlung von Maßnahmen und deren Priorisierung vorrangiges Ziel der gesamten Sicherheitsüberprüfung.
470
Der Aufbau des Maßnahmenkatalogs ist dem Aufbau der Schwachstellenanalyse sehr ähnlich. Tab. 6 zeigt ein Beispiel für den Aufbau eines Maßnahmenkatalogs. Die Maßnahmen sind in Spalte 2 beschrieben. Die Priorität einer Maßnahme wird dabei anhand des Kosten/Nutzen-Verhältnisses, der Umsetzbarkeit und der Akzeptanz ermittelt. Analog zur Schwachstellenanalyse werden für diese 3 Faktoren Stufen definiert, die als Parameter des Maßnahmenkatalogs einmalig vorgegeben werden. Maßnahmen UmsetzbarZugeh. Nr. Beschreibung der Maßnahme Schwachst. Kategorie Kosten/Nutzen keit DOK 3 gut 5 sicher M1 Erstellung eines aktuellen Netz- S3 S8 plans M2 Festlegung der künftigen Netzstruktur im Rahmen eines SollNetzplans
Akzeptanz 5 vollständge Akzeptanz
S8
NET
3
gut
5 sicher
5 vollständge Akzeptanz
M3 Erarbeitung eines Vorschlags zur S7 künftigen Struktur der IPAdressen M4 Umsetzung der IP-Adressen im S7 Bereich des Internet-Zugangs
NET
4
sehr 5 sicher gut
5 vollständge Akzeptanz
NET
3
gut
3 sehr wahr- 5 vollständge scheinlich Akzeptanz
Tab. 6: Beispiel eines Maßnahmenkatalogs (Auszug) Die Stufen sind in dem Beispiel in den Spalten 4, 6 und 8 angegeben, deren Bedeutung beschreiben die Spalten 5, 7 und 9. Die Priorität der Maßnahmen wird in der letzten Spalte ermittelt. Hohe Werte der Priorität bedeuten, dass die Umsetzung der Maßnahme vorrangig zu behandeln ist. Niedrig priorisierte Maßnahmen können zunächst vernachlässigt werden. Der absolute Wert der Priorität hat keine Bedeutung. Das Ergebnis des Maßnahmenkatalogs ist die Beschreibung der wichtigsten Maßnahmen, wie sie aus der Sicherheitsüberprüfung resultieren und die Angabe der Priorität zu jeder Maßnahme. Im Anschluss an die Sicherheitsüberprüfung kann der IT Verantwortliche diesen Katalog nutzen, um die am höchsten priorisierten Maßnahmen mit einer Kostenabschätzung und einem Ressourcenbedarf zu versehen. Diese Maßnahme ist jedoch nicht mehr Bestandteil der Sicherheitsüberprüfung. 5.2.6. Grenzen des Vorgehensmodells Das Vorgehensmodell der DETECON wurde unter der Prämisse entwickelt, eine Sicherheitsüberprüfung schnell und zu Kosten durchzuführen, die dem tatsächlichen Nutzen der Überprüfung entsprechen.
471
Diese Art der Optimierung macht sich z. B. darin bemerkbar, dass die Parameter der Schwachstellenanalyse und des Maßnahmenkatalogs in relativ wenige Stufen grob unterteilt sind. Eine ungefähre Angabe von Wahrscheinlichkeiten und Schadenhöhen befreit die Mitarbeiter von der sonst erforderlichen, sehr umfangreichen Analyse der Geschäftsprozesse. Sie führt aber auch dazu, dass die Risiken lediglich in Größenordnungen benannt werden können. Bei der Priorisierung der Maßnahmen bedeutet dies, dass eine tatsächliche Rangordnung der Maßnahmen nicht allein an diese Priorisierung gebunden werden sollte. Die Priorisierung sollte lediglich als erstes Ordnungsmerkmal der Maßnahmen gelten und von den Projektverantwortlichen in jedem Fall kritisch hinterfragt werden. Dem gegenüber steht die Erfahrungen aus einer Vielzahl von Sicherheitsüberprüfungen, dass diese Art des Vorgehensmodells eine ausreichende Genauigkeit liefert, die nur durch sehr viel höhere Aufwände bei der Erhebung deutlich verbessert werden könnte. Typische Sicherheitsüberprüfungen der DETECON liegen im Umfang zwischen 10 und 30 Personentagen. Klassische Risiko- und Bedrohungsanalysen jedoch liegen typischerweise deutlich jenseits von 200 Personentagen. 5.3. Organisatorische Absicherung: Enterprise Security Policy DETECON hat seit 1996 in mehr als 50 Projekten Vorgaben, Richtlinien und Standards in Form von Security Policys in enger Zusammenarbeit mit Unternehmen aus fast allen Branchen erarbeitet. Das im Weiteren beschriebene Vorgehensmodell und der Aufbau der Security Policys unterscheidet sich in einigen Punkten von Policys, die z. B. anhand der Vorgaben des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) erstellt werden. Der Grund ist in einer konsequenten Umsetzung der Designkriterien zu suchen, die eine praxiserprobte, modulare und ausbaufähige Security Policy fordert, die auch bei international operierenden Großkonzernen mit einem effektiven Kosten/Nutzen-Verhältnis umgesetzt werden können. 5.3.1. Zielsetzung der Security Policy DETECON verknüpft mit der Entwicklung einer IT Security Policy drei zentrale Ziele: • Entwicklung bzw. Anpassung von organisatorischen Vorgaben und Rahmenbedingungen (Verantwortlichkeiten und Rechte) für einen gesicherten IT-Betrieb • Definition von Standards, Richtlinien und Empfehlungen zur IT-Sicherheit • Optimierung von Sicherheitsprozessen.
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Um diese Ziele umsetzen zu können, besteht eine vollständige Security Policy aus folgenden Bestandteilen: • auf die Organisation der IT zugeschnittene Richtlinien für Design, Betrieb und Kontrolle der gesamten IT-Landschaft • Leitlinien zur IT-Sicherheit • Betriebskonzepte und Handlungsanweisungen zur Umsetzung der Security Policy. Diese Bestandteile können im Rahmen einer Security Policy erarbeitet werden, müssen es aber nicht. Betriebskonzepte und Handlungsanweisungen sind häufig Gegenstand von separaten Projekten und werden aus der Security Policy ausgegliedert. DETECON hat ein Vorgehensmodell und eine Struktur entwickelt, die es erlaubt, • die Security Policy einfach, modular und skalierbar aufzubauen, • weiter verwendbare Bestandteile individuell anzupassen sowie • notwendige Entscheidungen für Vorgaben und Richtlinien an disziplinarische und fachliche Kompetenzen der jeweiligen Ansprechpartner im Unternehmen zu binden. Durch die Modularisierung und die Skalierbarkeit wird der Projektaufwand transparent und steuerbar. Die Inhalte der Security Policy können sehr genau an die Ziele angepasst werden. 5.3.2. Vorgehensmodells Die Erstellung einer Enterprise Security Policy umfasst drei Phasen: • Phase 1: Ist-Aufnahme In der ersten Phase werden die bestehenden organisatorischen Vorgaben und Rahmenbedingungen analysiert. Dazu werden zunächst alle Dokumente ausgewertet, die Richtlinien zur IT-Sicherheit enthalten können. Ergiebige Quellen in diesem Zusammenhang sind häufig Betriebskonzepte, Betriebsvereinbarungen, Benutzerrichtlinien und –anleitungen, aber auch E-Mail-Sammlungen und Informationen auf IntranetServern. Je umfangreicher in dieser Phase die Auswertung der vorhandenen Dokumentation ist, umso individueller kann später in Phase 3 bereits die erste DraftVersion der Security Policy an das Unternehmen angepasst werden. •
Phase 2: Wahl der Sicherheitsarchitektur In der zweiten Phase wird, basierend auf der Unternehmensstruktur (organisatorisch, geographisch) die Architektur des Sicherheitskonzeptes und die Aufteilung in so genannte „Security Domains“ abgeleitet.
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Dieser Schritt ist entscheidend für das weitere Vorgehen und sollte dementsprechend sorgfältig geplant werden. Hier wird z.B. entschieden, ob es eine einzige für das Unternehmen gültige Security Policy geben soll (eine Security Domain) oder ob verschiedene Niederlassungen (Organisations-einheiten, Funktionsbereiche, ...) ergänzend eigene Erweiterungen an der Security Policy vornehmen können (mehrere Security Domains). Die Strukturierung der Security Policy nach geeigneten natürlichen Grenzen und die zugehörige Aufteilung in Security Domains wird als „Sicherheitsarchitektur“ bezeichnet. •
Phase 3: Erstellung der Security Policy Nach Abschluss der Phasen 1 und 2 kann mit der Erstellung der eigentlichen Security Policy begonnen werden. Dabei werden Richtlinien, Aufgaben und Rechte nach einer vorgegebenen Struktur geordnet und dokumentiert. Sich überschneidende Regelungen und offene Bereiche sind hierbei leicht zu identifizieren und werden im weiteren Verlauf abgestimmt bzw. ergänzt. In Phase 3 entsteht der Hauptteil seines Projektaufwandes, da die Erstellung der Security Policy durch zahlreiche Entscheidungen, Workshops, interne Diskussionen und Abstimmungen geprägt wird.
5.3.3. Ebenen der Security Policy Die IT Security Policy besteht aus einem allgemeinen Teil und weiteren so genannten Ebenen. Der allgemeine Teil der IT Security Policy enthält Begriffsdefinitionen, die ein einheitliches Verständnis sicherstellen sollen. Zentrale Begriffe wie „Sicherheitspolitik“ oder „Netzwerk-Bereiche“ werden ohne explizite Definition oft unterschiedlich gedeutet und führen später zu unnötigen Verwirrungen. Der Geltungsbereich der IT Security Policy befindet sich ebenfalls im allgemeinen Teil und gibt an, für welche Mitarbeiter und Organisationseinheiten die verschiedenen Ebenen gültig sind.
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Abb. 6: Schematische Darstellung von Security Domains in einer Security Policy Zuständigkeit, Entscheidung Ebene 1 GeschäftsfühSicherheitspol rung itik, Leitlinien
Typische Geltungsdauer > 2 Jahre
Geltungsbereich Konzern
Detail- Inhalt lierung grob Strategie, Gesamtverantwortung, Eskalation
Ebene 2 Grundregeln und Definitionen Ebene 3 Ausführungsbestimmungen für eine Organisationseinheit
IT> 2 Jahre Sicherheitsbeauftragter, ITLeitung IT> 1 Jahr Sicherheitsbeauftragter, ITLeitung der Organisationseinheit
Konzern
mittel
Organisationseinheit
mittel
Ebene 4 Projektspezifische Ausführungsbestimmungen Ebene 5 Systemspezifische Ausführungsbestimmungen
Leitung der ITAbteilung
> 1 Jahr
Projekt
mittel
Systemverantwortlicher
einige Monate
Projekt
fein
Tab. 7: Aufbau einer IT Security Policy
Schutzklassendefinition für Daten, Systeme und Netzwerk-Bereiche, übergeordnete Richtlinien Zuordnung von Daten-, System- und Netzwerk-Bereichen zu Schutzklassen, allgemeine Richtlinien bez. System- und Netzwerksicherheit, Nutzung der Infrastruktur, Dokumentation, Organisation und Revision Projektspezifische Richtlinien bez. System- und Netzwerksicherheit, Nutzung der Infrastruktur, Dokumentation, Organisation und Revision Zuordnung von Einzelsystemen und Daten zu Schutzklassen, systemspezifische Richtlinien
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Richtlinien, Konzepte und Handlungsanweisungen werden in der Security Policy durchgängig einheitlich strukturiert und in Ebenen zusammengefasst, die sich voneinander durch folgende Parameter unterscheiden: • Zuständigkeit, Entscheidung • typische Geltungsdauer • Geltungsbereich • Detaillierung • Inhalt. Eine mögliche Unterteilung der Security Policy mit fünf Ebenen zeigt Tab. 7. Um für Erweiterungen der IT Security Policy ein größtmögliches Maß an Flexibilität zu erzielen, wird für alle Ebenen der gleiche Aufbau gewählt. Alle Richtlinien, Konzepte oder Handlungsanweisungen werden einer der folgenden acht Kategorien zugewiesen: • Organisation • Schutzklassen • Daten • System • Netzwerk/Kommunikation • Infrastruktur • Dokumentation • Revision. 5.3.4. Kategorien Die Richtlinien der IT Security Policy werden auf allen Ebenen in eine einheitliche Struktur von Kategorien (Kapitel) eingeordnet. Die einheitliche Struktur dient zur Verbesserung der Übersichtlichkeit und sollte daher auch bei Änderungen an der IT Security Policy eingehalten werden. Im Folgenden werden Merkmale zur Einordnung von Richtlinien in die Kategorien beschrieben: 1. Organisation In die Kategorie „Organisation“ fallen Richtlinien zu Personal und Prozessen. Hierher gehören Rollendefinitionen, Verantwortlichkeiten, personelle Anforderungen, Vorgangsketten, vertragliche Regelungen und Eskalationsprozeduren. 2.
Schutzklassen In die Kategorie „Schutzklassen“ fallen die Definitionen von Schutzklassen für Daten, Systeme, Netzwerk-Bereiche, die Einordnung von Daten, Systemen und Netzwerken in diese Schutzklassen sowie Richtlinien über die Zuordnung selbst.
476
3.
Daten Als „Daten“ werden Informationen betrachtet, die über das Netzwerk transportiert oder auf Systemen gespeichert werden. In dieser Kategorie werden Richtlinien zusammengefasst, die die Behandlung von Daten betreffen. Richtlinien dagegen, die die Behandlung von Daten auf den Systemen betreffen (z. B. Backup), werden direkt in die Kategorie „Systeme“ eingeordnet.
4.
Systeme Als „Systeme“ werden aktive Komponenten wie Rechner, Router, Switches etc. bezeichnet. In diese Kategorie gehören z. B. Richtlinien für den Betrieb und den Umgang mit diesen Komponenten. Richtlinien zur Behandlung der Daten auf den Systemen sind ebenfalls hier anzusiedeln.
5.
Netzwerk/Kommunikation Die Kategorie „Netzwerk/Kommunikation“ enthält Netzwerk-Bereiche, die aktive Komponenten (Systeme) und passive Komponenten (NetzwerkInfrastruktur, Hubs etc.) einschließen. Ebenso haben Richtlinien für Netzübergänge und zur Nutzung von IP-basierten Diensten hier ihren Platz.
6.
Infrastruktur In der Kategorie „Infrastruktur“ befinden sich Richtlinien für Stromversorgung, Gebäudesicherung, TK-Infrastruktur etc. – also alles, was zur Aufrechterhaltung des Betriebs erforderlich ist, aber nicht direkt mit der Datenverarbeitung zu tun hat.
7.
Dokumentation Richtlinien für die Erstellung von Dokumenten, notwendige Dokumente und Dokumentenverwaltung werden in die Kategorie „Dokumentation“ eingeordnet.
8.
Revision Hier sind alle Richtlinien zu regelmäßigen und unregelmäßigen Kontrollen einzustellen, die nicht in den Bereich Betrieb gehören bzw. direkt einem Audit oder einer geplanten Revision zugeordnet sind.
477
Risikomanagement für Outsourcing Frank Wißkirchen, KPMG Consulting AG Inhalt 1. Der Outsorucing-Ansatz als Gegenstand von Risikomanagement 2. Der Risikomanagement-Prozess beim Business Process Outsourcing 3. Ausgewählte Ansätze zur Risikosteuerung bei Outsourcing 4. Ausblick: Shared Services als Alternative zur Risikovermeidung bei Outsourcing 5. Literatur Der folgende Beitrag befasst sich mit den Risiken des Outsourcing-Ansatzes. Nach einem Überblick über die mit Outsourcing zu erreichenden Ziele, wird auf die Risiken eingegangen, die eine Zielerreichung negativ beeinflussen. Es wird der Risikomanagement-Prozess in Bezug auf Outsourcing beschrieben und dessen Relevanz für die einzelnen Phasen eines Outsourcing aufgezeigt. Im Anschluss daran werden relevante Konzepte zur Risikosteuerung dargestellt. 1. Der Outsourcing-Ansatz als Gegenstand von Risikomanagement Wenn in den letzten Monaten über Risiken und Risikomanagement in den Unternehmen diskutiert wurde, so meist vor dem Hintergrund der Auswirkungen des KonTraG und Basel II, die ein Risikomanagement vorschreiben bzw. erforderlich machen. Dabei wird unter Unternehmensrisiken die Gefahr verstanden, daß Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen, bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen [1]. Für diese, den Erfolg oder Fortbestand eines Unternehmens gefährdenden Risiken, wird ein effizientes und effektives Risikomanagement gefordert. Ein in den Unternehmen institutionalisiertes Risikomanagement beinhaltet sowohl aufbau- als auch ablauforganisatorische Elemente. Die Ablauforganisation, also der Risikomanagement-Prozess besteht üblicherweise aus den Phasen Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikosteuerung und Risikoüberwachung. Als wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses ist die Risikosteuerung zu sehen, die Strategien für eine aktive Risikobeeinflussung im Rahmen der vorangegangenen Identifikation und Analyse der Risiken bereitzustellen hat. Je nach Ausprägung der Risiken handelt es sich hierbei um Strategien zur Vermeidung, Verminderung, Übertragung oder Akzeptanz von Risiken. Dabei wird immer wieder auf Outsourcing als eine mögliche Strategie hingewiesen, mit der beispielsweise eine Risikominderung durch Variabilisierung der Fixkosten erreicht werden kann oder eine Risikoübertragung durch Übergang des Haftungsrisikos angestrebt wird.
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Gleichzeitig muss aber darauf hingewiesen werden, daß Outsourcing, also die Auslagerung von bisher selbst erbrachten Produkten oder Dienstleistungen an einen Dritten, selbst mit Risiken verbunden ist. Damit besteht aus Sicht des Risikomanagements eine doppelte Betrachtungsweise von Outsourcing: zum einen als Strategie der Risikosteuerung im Kontext eines unternehmensweiten Risikomanagements, zum anderen – aufgrund der einem Outsourcing immanenten Risiken – als Betrachtungsobjekt des Risikomanagement-Prozesses. Diese Outsourcing-Risiken haben unmittelbaren Einfluß auf die Erreichung der mit Outsourcing angestrebten Ziele. Die Beschreibung des Management der Risiken von Outsourcing sowie die Darstellung ausgewählter Konzepte zur Steuerung dieser Risiken soll Gegenstand dieses Beitrags sein. 1.1. Grundlagen und Abgrenzung des Outsourcing Seit Anfang der 90er Jahre wird auch in deutschen Unternehmen Outsourcing diskutiert und umgesetzt. Seitdem ist eine Fülle an Veröffentlichungen zu wissenschaftlichen und pragmatischen Ansätzen des Outsourcing erschienen; aus diesem Grunde wird auf eine Vertiefung des Ansatzes an dieser Stelle verzichtet, statt dessen wird auf das Outsourcing-Handbuch des Autors und die dort angegebenen umfangreichen Literaturangaben verwiesen [2]. Da für den aus der Unternehmenspraxis stammenden Ansatz keine einheitliche Begriffs- und Inhaltsdefinition existiert, soll jedoch kurz dargestellt werde, welches Verständnis von Outsourcing diesem Beitrag zugrunde liegt. Hier bedeutet Outsourcing • die mittel- bis langfristige Auslagerung von bisher selbst durchgeführten betrieblichen Prozessen oder Teilprozessen zur Leistungserstellung an ein externes Unternehmen • unter Beibehaltung der Verantwortung für Planung und Kontrolle der Leistungserstellung, • mit der Absicht, sich auf die eigenen Kernprozesse zu konzentrieren. Mit dieser Definition wird deutlich, daß Outsourcing grundsätzlich auf beide Arten der Produkterstellung in einem Unternehmen angewendet werden kann, Güter und Dienstleistungen. Dennoch hat es sich in der Praxis durchgesetzt, den Begriff Outsourcing hauptsächlich auf die Auslagerung von Dienstleistungsprozessen anzuwenden, die nicht zu den Kernprozessen eines Unternehmens zählen. Bei einem Outsourcing von Produkten steht weniger das Ziel der Konzentration auf die Kernkompetenzen im Mittelpunkt als vielmehr die Optimierung der Fertigungstiefe in einem Kernprozess, nämlich der Produktion. Nach mehr als einem Jahrzehnt mit Outsourcing geht der Trend weg von einem Outsourcing einzelner Dienstleistungsfunktionen, hin zu einem Outsourcing komplexer Dienstleistungsprozesse. War zu Beginn die eigene EDV oder der eigene
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Fuhrpark Gegenstand von Outsourcingprojekten, sind es heute Prozesse aus den Bereichen IT-Management, Human Resource Management, Supply Chain Management oder Finance Management, die auf den Prüfstand der Auslagerung an einen externen Dienstleister kommen. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren fortsetzen und sogar an Bedeutung gewinnen. So kommt eine aktuelle Studie der Gartner Group [3] zu dem Ergebnis, daß der Markt für "Business Process Outsourcing" (BPO) in Europa von 32 Mrd. US$ im Jahre 2000 auf 64 Mrd. US$ im Jahre 2005 wachsen wird. Und auch für Deutschland wird ein Wachstumspotenzial in Höhe von 5,5 Mrd. US$, ausgehend von 6 Mrd. US$ im Jahre 2000 bis 11,5 Mrd. US$ im Jahre 2005 vorhergesagt, was einer Steigerungsrate von 13,7% jährlich entspricht. Aus diesen Gründen konzentrieren sich die weiteren Betrachtungen auf das Outsourcing bei Geschäftsprozessen (Business Process Outsourcing, BPO), wobei der Großteil der zu diskutierenden Risiken sicher auch eine Analogie zu einem Outsourcing von Produkten besitzt. 1.2. Business Process Outsourcing Wie schon erwähnt, wird sich der Outsourcing Markt in den nächsten Jahren immer stärker in Richtung eines Outsourcing komplexer Geschäftsprozesse aus dem Bereich der Steuerungs- und Unterstützungsprozesse entwickeln. Abbildung 1 gibt einen Überblick über ausgewählte Prozesse aus diesen Bereichen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Auftragsabwicklung
Auftragseingang Fakturierung Debitoren Zahlungseingänge Kreditüberprüfung Mahnwesen Finanzmitteldisposition Devisenabsicherung Berichtswesen
Beschaffung
Strategischer Einkauf Beschaffung Bestandsführung Lieferantenpflege Anlagevermögen Kreditoren Reisekosten
Personalwesen
Personalplanung Personaladministration Personalmarketing Personalrecruiting Personalentwicklung
Finanzen
Hauptbuch Finanzbuchhaltung Konsolidierung Management Reporting Konzernverrechnung Berichtswesen Steuern
IT-Services
Anwendungsbetreuung Help Desk/ Service Desk Basisbetrieb IT-Infrastruktur
Abb. 1: Ausgewählte Prozesse eines Business Process Outsourcing, Quelle: KPMG
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Neben diesen Prozessen aus dem administrativen und kaufmännischen Bereich der Unternehmen werden vor allem auch die Prozesse des Supply Chain Management Gegenstand umfangreicher Outsourcingbemühungen sein. Die Gartner Group kommt bei einer modifizierten Darstellung des BPO Modells zu folgenden Zahlen bezüglich des Volumens für Outsourcing in Europa (Tabelle 1).
Administration Finance and Accounting Human Resources Payment Services Billing Indirect Procurement Warehouse and Inventory Management Direct Procurement Transportation Administration Other Supply Chain Management Customer Selection Customer Acquisition Customer Retention Customer Extension Total
2000
2001
2002
2003
2004
2005 CAGR 20002005 4,326.2 14.9% 3,568.6 15.4%
2,163.5 1,742.1
2,313.5 1,861.0
2,590.0 2,064.4
3,084.3 2,458.4
3,670.5 2,976.0
9,157.1 5,329.8 756.7 585.5 3,998.1
9,923.6 5,644.3 799.1 613.4 4,205.2
11,212.0 6,145.2 870.8 686.7 4,600.0
13,351.8 7,381.1 1,063.8 824.8 5,572.4
15,826.2 9,011.0 1,320.5 998.5 6,688.6
2,101.5 1,073.9
2,197.4 1,129.6
2,401.5 1,265.8
2,835.1 1,526.8
3,257.6 1,817.0
3,772.7 12.4% 2,104.3 14.4%
81.3
87.5
100.7
118.9
146.4
181.5 17.4%
260.2 1,122.2
276.9 1,193.0
310.0 1,323.4
375.5 1,575.9
451.1 1,875.4
541.0 15.8% 2,210.4 14.5%
3,940.3 63.9 32,376.2
4,217.4 68.3 34,530.3
4,635.0 74.4 38,279.8
5,472.0 91.6 45,732.4
6,455.8 113.7 54,608.5
7,476.6 13.7% 141.1 17.2% 64,176.8 14.7%
18,491.0 10,805.3 1,556.4 1,187.1 7,814.7
15.1% 15.2% 15.5% 15.2% 14.3%
Tab 1: Schätzung für BPO Markt in Europa nach Prozessen, Angaben in Mio US$, CAGR=Compound annual growth rate [3, S. 14] 1.3. Ziele eines Business Process Outsourcing Die strategische Zielsetzung von Outsourcing ist entsprechend der vorgestellten Definition die Konzentration auf das Kerngeschäft. Grundsätzlich lassen sich neben diesem Oberziel weitere Ziele als Subziele definieren. Auch wenn diese in der einschlägigen Literatur schon ausführlich beschrieben worden sind, erscheint es für eine Risikodarstellung notwendig, noch einmal einen Überblick über die mit Outsourcing angestrebten Ziele zu geben. Denn die Risiken von Outsourcing beziehen sich auf diejenigen Gefahren, die dazu führen, daß geplante Ziele des Outsourcing nicht erreicht werden können, der Ist-Zielerreichungsgrad von einem geplanten Zielerreichungsgrad abweicht. Die wesentlichen Ziele eines Outsourcing sind: Kostenreduzierung Die Reduzierung der Kosten bei vorgegebener Leistung kann grundsätzlich als Hauptgrund für die Auslagerung von Prozessen betrachtet werden. So wird ein Outsourcing nur dann sinnvoll erscheinen, wenn in einem Wirtschaftlichkeitsver-
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gleich der Fremderstellung von Dienstleistungen der Vorzug vor der Eigenerstellung zu geben ist. Damit stellt die Reduzierung der Prozesskosten ein wesentliches Ziel im Zielsystem des Outsourcing dar. Dabei bezieht sich die Kostenreduzierung in erster Linie auf die fixen Gemeinkosten, die durch die Auslagerung von Prozessen variabilisiert werden sollen. Ursache der erzielten Kosteneinsparungen sind die Ausnutzung von Größendegression, eine stärkere Spezialisierung sowie eine höhere Automatisierung des externen Unternehmens. Vor allem die Ausnützung der aus der Produktion bekannten Economies of Scale leisten einen entscheidenden Beitrag zur Kostenreduzierung. Liquiditätserhaltung Um die eigene Liquidität zu erhalten, können Prozesse, für die Anschaffungs-, Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen erforderlich wären, ausgelagert werden. Die Ablösung von Paisy durch SAP R/3 HR im Personalbereich ist eine typische Investitionsentscheidung, bei der Unternehmen über eine gleichzeitige Auslagerung nachdenken. Neben der Erhaltung der Liquidität kann eine Prozesssauslagerung auch sinnvoll sein, um eine effizientere Allokation der knappen Finanzmittel zu erreichen. Die Bindung knapper Ressourcen an Prozesse, die keinen entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung leisten und die durch externe Unternehmen genauso wirtschaftlich oder wirtschaftlicher erbracht werden können, wird aufgegeben zugunsten einer Umlenkung dieser Ressourcen auf das Kerngeschäft des Unternehmens. Komplexitätsreduzierung In großen Unternehmen haben sich einzelne Funktionsbereiche zu komplexen Gebilden hinsichtlich Aufbau- und Ablauforganisation entwickelt, die immer weniger in der Lage sind, schnell auf geänderte Marktsituationen zu reagieren. Die Auslagerung von Prozessen reduziert den Komplexitätsgrad dieser Funktionen für das auslagernde Unternehmen, im Extremfall nur noch auf die Planung und Kontrolle der Leistungserbringung. Das Management kann sich, unter Verzicht auf Routinetätigkeiten, auf seine eigentlichen Führungsaufgaben konzentrieren. Nutzung externen Know-hows Häufig sind Unternehmen aufgrund ihrer Größe und finanziellen Ausstattung nicht in der Lage, in allen Bereichen die Leistungserstellung unter Einsatz des neuesten Know-hows zu erbringen. Mit der Auslagerung kann externes Know-how von Unternehmen genutzt werden, die hierüber aufgrund ihrer Größe, ihrer Spezialisierung oder der Möglichkeit von Funktionsbündelung verfügen. Ihnen ist es oft auch eher möglich, Investitionen in Innovationen der IT und der Prozesse vorzunehmen, mit denen ein Unternehmen allein überfordert wäre.
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Verlagerung von Risiken Oftmals wird als Nutzen einer Auslagerung auch die Verlagerung von Risiken auf ein externes Unternehmen angeführt. Dieses übernimmt mit der Prozessausführung auch die damit verbundenen Risiken, z.B. bei Investitionsentscheidungen. Ob eine Verminderung der Haftungsrisiken für das auslagernde Unternehmen im Sinne des neuen Baseler Dokuments als ein Nutzen angesehen werden kann, ist noch nicht nachzuweisen. Zuerst einmal wird das operationale Risiko in Rechtsrisiko umgewandelt und durch Outsourcing in den meisten Fällen nicht gänzlich beseitigt, sondern eher nur verlagert. Dabei besteht die Gefahr einer Kumulation von Risiken bei den Dienstleistern, die wiederum nicht im Sinne der Regulatoren sein dürfte. Neben diesen originären Zielen eines Outsourcing gibt es weitere Nutzen, die durch Outsourcing gestiftet werden, ohne daß sie primär als Ziele verfolgt werden. Hierbei handelt es sich u.a. um: Umsatzsteigerung Eine Umsatzsteigerung ist kein primäres Ziel von Outsourcing, kann aber einen zusätzlichen Nutzen darstellen, wenn mit dem Outsourcing eine Steigerung der Leistungsqualität bei gleichbleibenden Kosten verbunden ist und sich eine Umsatzsteigerung durch Ausweitung des Absatzes erzielen läßt. So kann z.B. die im Vergleich zur eigenen Distribution bessere Leistung eines Logistik-Dienstleisters zu Umsatzsteigerungen führen. Dieser Nutzen ist in enger Verbindung mit dem der Kundenorientierung (siehe unten) zu sehen. In Verbindung mit dem Ziel der Kostenreduzierung lassen sich Umsatzsteigerungen erzielen, wenn die Kostensenkungen über eine Preisreduzierung der Leistungen des Unternehmens an die Nachfrager weitergegeben werden. Jedoch wird eine Messung der durch das Auslagern zu verantwortenden Umsatzsteigerung schwierig, da eine Abgrenzung zu einer möglichen Umsatzsteigerung durch das Kerngeschäft in der Praxis kaum zu realisieren ist. Kundenorientierung Mit der Auslagerung von Prozessen, insbesondere jenen, die die Schnittstelle zu den externen Kunden bilden, kann ein Unternehmen bei höherer Leistungsqualität des Dienstleisters seinen Kundenservice erhöhen, der auch noch vertraglich mit dem Dienstleister festgelegt werden kann. Dies gilt insbesondere für ein Outsourcing im Bereich des Supply Chain Management, wenn Prozesse ausgelagert werden, bei denen die Qualität der Leistung des Dienstleisters z.B. bei Liefertermin, Lieferzeit, Liefertreue besser ist als die im eigenen Unternehmen. Gewinnung von Kennzahlen Kostentransparenz und die Gewinnung aussagefähiger Kosten- und Controllingkennzahlen ist in den meisten Fällen eine Begleiterscheinung von Outsourcing, die einen hohen Stellenwert in der Nutzenbeurteilung durch die Unternehmen hat. So werden aufgrund der Kostendaten des externen Unternehmens häufig zum ersten Mal quantifizierte Daten der Prozessleistungen zur Verfügung gestellt, die einen Wirtschaftlichkeitsvergleich erlauben.
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Die hier dargestellten Ziele und Nutzen sind in der Praxis nicht isoliert zu verfolgen. Vielmehr wird mit der Auslagerung eine Vielzahl dieser Ziele verfolgt werden. Wichtig dabei ist jedoch, daß die Erreichung der angestrebten Ziele in Einklang mit dem unternehmerischen Gesamtziel steht. Der Erfolg des Outsourcing wird grundsätzlich am Grad der Zielerreichung gemessen, also inwieweit sich die Zielgrößen durch die Auslagerung verändern. Leider muß immer wieder festgestellt werden, daß der Zielerreichungsgrad nach Durchführung eines Outsourcing geringer ausfällt, als er vor der Auslagerung prognostiziert wurde. Neben Unternehmen, die mit Outsourcing erfolgreich ihre Kosten reduzieren oder ihre Qualität steigern konnten, gibt es auch eine Reihe von Unternehmen, die die mit Outsourcing angestrebten Ziele nicht erreichten, oder deren Outsourcingbestrebungen nicht über die Projektphase hinaus kamen. Gründe hierfür sind, daß Risiken eingetreten sind, die im Vorfeld eines Outsourcing entweder nicht ausreichend berücksichtigt wurden oder nicht bekannt waren. Hierauf soll im folgenden näher eingegangen werden. 2. Der Risikomanagement-Prozess beim Business Process Outsourcing Mit dem Risikomanagement-Prozess sollen die mit einem Outsourcing verbundenen Risiken identifiziert, analysiert, gesteuert und überwacht werden. Dieser Risikomanagement-Prozess ist dabei nicht nur einmalig, sondern ständig durchzuführen. Das heißt, sowohl in der Planungs- und Entscheidungsphase für ein Outsourcing, als auch während der Projektphase und schließlich in der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister ist ein Risikomanagement erforderlich. Nachfolgend werden die vier Phasen dieses Prozesses in allgemeiner Form dargestellt, um die im nächsten Kapitel des Beitrags vorzustellenden Instrumente einer Risikosteuerung in den Gesamtprozess einordnen zu können. 2.1. Identifikation von Risiken eines Business Process Outsourcing Um auf Risiken des Outsourcing reagieren zu können, ist eine Identifikation dieser Risiken erforderlich. Ziel dabei ist es, die wesentlichen Risiken des Outsourcing zu erfassen, die auf die vorgegebenen Ziele einwirken können, deren Kenntnis wiederum Voraussetzung für die Risikoidentifikation ist. Im Rahmen der Risikoidentifikation ist eine möglichst vollständige Erfassung der Risiken anzustreben. Dies kann in einem "Risikobrainstorming" geschehen, dem eine zuvor erarbeitete Risikosystematik zugrunde liegen sollte [1, S. 17ff]. Ein Beispiel für eine solche Risikosystematik beim Outsourcing zeigt Abbildung 2; neben den dort dargestellten Kategorien sind die einzelnen Risiken nach einem ersten Brainstorming weiter zu spezifizieren.
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P ro ze ss au s w ah l
O u ts o u rc in-gR is ik e n
S tra te g ie re le v a n te R is ik e n
D ien s tle isterau sw ah l : : P ro ze ss ko s te n
K o s te n re le v a n te R is ik e n
A rb e its-/T arifrec h t O u tso u rc in g ko s te n : Q u a lität
L e is tu n g s re le v a n te R is ik e n
F le xib ilität K n o w h o w V erlu st : W ettb ew erb er
S ic h e rh e its re le v a n te R is ik e n
In fo rm a tio n s zu g riff : :
Abb. 2: Risikosystematik für ein Outsourcing, Quelle: KPMG Diese Risikosystematik ist natürlich auf das jeweilige Unternehmen und seine spezifische Umwelt anzupassen. Aus diesem Grunde ist weder eine allgemeingültige noch eine vollständige Identifikation möglicher Outsourcing-Risiken an dieser Stelle zu erfassen. Dennoch kann aus vielen Outsourcing-Projekten und Gesprächen in Unternehmen festgestellt werden, daß es einige relevante Risikokategorien gibt, die bei allen Outsourcing-Vorhaben zu berücksichtigen sind. Strategierelevante Risiken In dieser Kategorie sind Risiken zu identifizieren, die nicht nur einen Einfluß auf die Zielerreichung des Outsourcing haben, sondern die Entwicklung des gesamten Unternehmens tangieren können. So kann es, bedingt durch eine an geänderte Umweltbedingungen angepaßte Unternehmensstrategie, zu einer Verschiebung in der Bewertung von Prozessen kommen. Prozesse, die heute als Unterstützungsprozesse ausgelagert werden, können in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen bedeuten. Beispiele hierfür sind vor allem aus dem Bereich der IT bekannt, die für viele Unternehmen zunehmend als Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Es gibt Fälle, in denen versucht wird, ausgelagerte IT-Prozesse wieder in das Unternehmen zurückzuholen. Ein weiteres Risiko mit strategischer Tragweite stellt die Auswahl des Dienstleisters dar. Die Abhängigkeit von einem externen Dienstleister wird in allen Diskussionen über Outsourcing als das zentrale Risiko angesehen. Dabei ist das Risiko um so höher einzustufen, je komplexer die auszulagernden Prozesse sind. So ist ein Outsourcing komplexer Prozesse des IT-Managements oder des Human Resource Managements kurzfristig nicht reversibel.
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Kostenrelevante Risiken Dass die mit einem Outsourcing geplanten Kostenziele nicht erreicht werden, kann an unterschiedlichen Risiken liegen. So werden häufig die eigenen Prozesskosten nicht vollständig erfasst und dadurch ein zu hohes Einsparpotenzial im Vergleich zu den Angeboten der Externen suggeriert. Aber auch die Kostenstruktur des Dienstleisters kann ein Risiko darstellen, wenn eine nicht geplante Steigerung seiner Kosten nach kurzer Zeit der Zusammenarbeit eintritt oder wenn die Kosten für anfangs nicht absehbare Zusatzleistungen sehr hoch liegen. Die Auswirkungen von Arbeits- und Tarifrecht stellen dann ein Risiko für die Erreichung des Kostenziels dar, wenn Mitarbeiter nicht wie geplant freigesetzt werden können. Ferner kann das Kostenziel verfehlt werden, wenn die mit einem Outsourcing notwendigen Kosten in die erforderliche Informations- und Kommunikationstechnologie unterschätzt werden. Ein weiteres Risiko besteht darin, daß beim auslagernden Unternehmen die Fixkosten nicht in dem geplanten Umfang reduziert werden, wenn z.B. Anlagevermögen nicht wie geplant verkauft werden kann. Leistungsrelevante Risiken Ob ein Outsourcing erfolgreich ist, hängt nicht nur von der Höhe der Kostensenkung im auslagernden Unternehmen ab, sondern wird vor allem dadurch bestimmt, ob der Dienstleister tatsächlich in der Lage ist, die vereinbarten Leistungen in der Qualität zu erstellen, wie im Falle der vorherigen Eigenerstellung der Leistung. Kein Argument wird so häufig bemüht wie die Aussage "unsere Leistung kann nicht ausgelagert werden, das macht kein Dienstleister so gut wie wir selbst". Um das Risiko eines Qualitätsverlustes identifizieren und analysieren zu können, darf dieses Argument nicht als "typisch" für Outsourcinggegner abgetan werden. Das Risiko der Flexibilität muß ebenfalls berücksichtigt werden und damit die Frage beantworten, wie der Dienstleister auf zukünftige Änderungen im Dienstleistungsportfolio reagiert. Selbst wenn mit einem Outsourcing das Ziel der Know how Nutzung eines spezialisierten Dienstleisters angestrebt wird, darf nicht außer Acht gelassen werden, daß damit gleichzeitig ein Abbau des eigenen Know hows verbunden ist. Dies kann sich als Risiko für ein mögliches Insourcing in der Zukunft herausstellen. Oder aber das Know how steht im eigenen Unternehmen auch nicht mehr für andere Prozesse zur Verfügung. Sicherheitsrelevante Risiken Immer mehr wird auslagernden Unternehmen bewußt, daß der Sicherheitsaspekt in der heutigen Informations- und Kommunikationswirtschaft bei einem Outsourcing eine große Rolle spielt. Beim IT-Outsourcing erhält der Dienstleister Zugriff auf Informations- und Kommunikationseinrichtungen des auslagernden Unternehmens.
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Das Risiko eines Missbrauchs ist bei der Entscheidung für ein Outsourcing zu berücksichtigen. Auch das Risiko, daß der Externe Leistungen für einen Wettbewerber erbringen kann, ist zu berücksichtigen. Ein weiteres sicherheitsrelevantes Risiko, dessen Bedeutung in Zukunft zunehmen dürfte, ist der Austausch von Informationen zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister über das Internet. Es sei noch einmal darauf hingewiesen, daß dieses allgemeine Schema zur Risikoidentifikation zu einem unternehmensindividuellen Risikoschema weiterentwickelt werden muss. Als abschließende Tätigkeit diese Risikoidentifikation lassen sich die identifizierten Risiken in einem Risikokatalog für die Weiterbearbeitung aufführen. 2.1. Analyse der identifizierten Risiken Ziel der Risikoanalyse ist die Messung (qualitativ und quantitativ) der Risiken unter Berücksichtigung von Wirkungszusammenhängen einzelner Risiken. Hierzu ist es notwendig, die Informationen zu den Risiken aus dem Identifizierungsprozess mit Hilfe weiterer Kriterien zu ergänzen [1, S. 21ff]. Diese Kriterien hängen wiederum von den ausgelagerten Prozessen ab. Risiko
RisikobeRisikoschreibung ursache
Risiko- Kurze Bebezeich schreibung nung
Zu unterscheiden nach externen und internen Risiken
Häufigkeit des Auftretens oft regelmäßig manchmal selten einmalig
(maximales) Verlustpotenzial hoch moderat gering
Tab. 2: Inhalte eines Risikokataloges [1, S. 22} Anschließend sind die im Rahmen des Risikomanagements ergriffenen Maßnahmen und Kontrollen mit einzubeziehen und hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu beurteilen. Es kann dann wiederholt eine Einschätzung der Häufigkeit und des verbleibenden Verlustpotenzials für das Restrisiko nach Durchführung des Risikomanagement vorgenommen werden. Außerdem können Verantwortliche und notwendige Maßnahmen festgehalten werden. Um diese Informationen ist der schon erwähnte Risikokatalog zu erweitern (Tab. 3). RisiErgriffene Beurteilung Häufigkeit komaMaßnahme der Wirkdes Auftrenagesamkeit tens (Restmentrisiko) aktivität Ja/Nein
Kurze Beschreibung der Maßnahme
hoch mittel gering
Oft regelmäßig manchmal selten einmalig
(maximales) Verlustpotenzial (Restrisiko) hoch moderat gering
Tab. 3: Erweiterung des Risikokataloges [1, S. 22]
Risikoverantwortung/ Bemerkungen Projektleiter Schnittstellenverantwortlicher
487
Nun lässt sich mit diesen in der Risikoanalyse gewonnenen Informationen ein Risikoportfolio für das Outsourcing darstellen. Dabei werden in der Matrixdarstellung die Intensität der Auswirkungen und die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken erfasst (Abb. 3), sowohl vor den Maßnahmen des Risikomanagements als auch danach (Restrisiken). Ereigniswahrscheinlichkeit
Risiken Restrisiken
wahrscheinlich
F mittel F
möglich
unwahrscheinlich
gering D G gering
A C hoch
hoch D mittel A
hoch C E E
gering B
unbemoderat deutend
mittel wesentlich
Intensität der Auswirkung
Abb. 3: Beispiel für ein Risikoportfolio [1, S. 23] In der Regel werden sich die meisten Risiken des Outsourcing nicht quantifizieren lassen, sondern eine Bewertung wird von der subjektiven Einschätzung der Entscheidungsträger abhängen. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, die Risiken einer Sensitivitäts- und Szenarioanalyse zu unterziehen. Allerdings sollte dabei berücksichtigt werden, daß mit mathematisch-statistischen Modellen zur Bestimmung von Risikopotentialen und ihrer Reagibilität auf Datenänderungen eine Scheingenauigkeit suggeriert werden kann, die Risiken mit einer geringen Restwahrscheinlichkeit nicht mehr die nötige Aufmerksamkeit zukommen lassen, auch wenn deren Eintritt zu bedeutenden Krisen führen kann. Die Entscheidungsträger der jeweiligen Projektphasen des Outsourcing – Planung, Implementierung, Betrieb – müssen durch die Ergebnisse der Risikoanalyse über die Risiken und deren Änderungen informiert sein, um mit entsprechenden Steuerungsmaßnahmen reagieren zu können. 2.3. Risikosteuerung bei einem Business Process Outsourcing In der Phase der Risikosteuerung sollen die in den beiden vorangegangenen Phasen identifizierten und analysierten Risikopositionen beeinflusst werden. Dies muß im Einklang mit den Zielen des Outsourcing bzw. für die strategierelevanten Risiken
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im Einklang mit den Unternehmenszielen geschehen. Ziel ist es, mit diesen Steuerungsmaßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit zu verringern und/oder die Intensität der Auswirkungen der Risiken zu begrenzen [1, S. 23ff]. Dies entspricht den Pfeilbewegungen in der Abbildung des Risikoportfolios (Abb. 3). Es können mehrere Strategien zur Steuerung der Risikopositionen verfolgt werden: • Risiken akzeptieren • Risiken vermindern • Risiken übertragen • Risiken vermeiden. Einen Hinweis zur Wahl der Strategie gibt das Risikoportfolio. Risiken, die aufgrund ihrer Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit als gering einzustufen sind, kann das Unternehmen akzeptieren. Allerdings sollten diese akzeptierten Risiken einer kontinuierlichen Beobachtung unterzogen werden, um auf Änderungen reagieren zu können. Risiken mit erheblichen Auswirkungen auf die Zielerreichung bei Outsourcing und mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit können entweder vermieden oder vermindert, ggf. auch übertragen werden. Im Extremfall führt dies zur Ablehnung des Outsourcingansatzes, wenn in der Entscheidungsphase Risiken identifiziert wurden, die negativen Einfluß auf die Unternehmensentwicklung nehmen können und nicht vermindert, sondern nur durch eine Entscheidung gegen Outsourcing vermieden werden können. Wie in Abb. 2 dargestellt, handelt es sich hierbei vor allem um strategierelevante Risiken in Verbindung mit der Prozessauswahl und Wahl des Dienstleisters. Die im mittleren Bereich des Risikoportfolios bewerteten Risiken haben entweder eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit mit geringer Auswirkung oder eine hohe Auswirkung mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Wahl der Strategie unterliegt bei diesen Risiken Einzelfallentscheidungen. Von entscheidender Bedeutung für eine Verminderung oder Vermeidung der Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder mit einem hohen Schadensausmaß ist die Wahl eines entsprechenden Instrumentariums. Dies gilt vor allem für diejenigen Risiken, die strategische Relevanz besitzen oder das Kostenziel als originäres Ziel eines Outsourcing beeinflussen. Aus diesem Grund werden in Kapitel 3 einige Ansätze aufgezeigt, die geeignet erscheinen, diese Risiken zu verringern oder zu vermeiden. 2.4. Risikoüberwachung bei einem Business Process Outsourcing Im Mittelpunkt der Risikoüberwachung steht die kontinuierliche Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen der Risikosteuerung. Diese Erfolgskontrolle kann bei quantifizierbaren Risiken über die Einhaltung von Limitvorgaben erfolgen. Bei nicht quantifizierbaren Risiken lassen sich Kriterien oder Kennzahlen wählen, deren Einhaltung ebenfalls überwacht werden kann [1, S. 25]. Neben dieser Abweichungsanalyse ist eine Erfassung der Risikoveränderung im operativen Outsourcingbetrieb ebenfalls Bestandteil der Risikoüberwachung.
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Die Aufgabe der Risikoüberwachung sollte an der Schnittstelle zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister erfolgen. Damit wird die Aufgabe der Funktion eines Schnittstellenverantwortlichen erweitert. Neben der Überwachung der Einhaltung der vertraglich vereinbarten Leistungsparameter und als Ansprechpartner für den Dienstleister, hat er an dieser Stelle die Möglichkeit, die Wirksamkeit der Maßnahmen der Risikosteuerung zu überwachen und gleichzeitig Risiken frühzeitig zu erkennen. Die Abb. 4 zeigt noch einmal zusammengefasst die Phasen des Risikomanagement Prozesses, eingebunden in die Risikoposition des Unternehmens.
R is ik o m a n a g e mP er o n zt -e s s
R is ik e n d e s O u t s o u r c in g v o r R is ik o m a n a g e m e n t
R is ik o id e n t if ik a t io n
R is ik o a n a ly s e
R is ik o s t e u e r u n g
R is ik o ü b e r w a c h u n g
R is ik e n d e s O u t s o u r c in g n a c h R is ik o m a n a g e m e n t ( R e s t r is ik o )
Abb. 4: Risikomanagement Prozess und Risikoposition, Quelle: KPMG 3. Ausgewählte Ansätze zur Risikosteuerung bei Outsourcing Wie in den vorangegangenen Ausführungen deutlich wurde, bestehen neben den Nutzen eines Outsourcing auch erhebliche Risiken, die durch ein Risikomanagement zu steuern sind. Diese Risikosteuerung hat in allen Phasen eines Outsourcing anzusetzen, der Planung, Umsetzung und schließlich im Verlaufe der Partnerschaft selbst. Dabei kann festgestellt werden, daß vor allem in der Planungs- und Umsetzungsphase ein Großteil der zukünftigen Risiken beeinflusst werden kann. Dies gilt für die mit der Prozessauswahl und Kostenermittlung verbundenen Risiken ebenso, wie für die durch die Auswahl des Dienstleisters bedingten zukünftigen Risiken der
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Zusammenarbeit. Handelt es sich bei diesen Risiken auch noch um Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Schadensauswirkung, ist ihnen bei der Risikosteuerung besondere Aufmerksamkeit beizumessen. Für diese Steuerung und Beeinflussung der Risiken gibt es eine ganze Reihe von Konzepten, die in der Vergangenheit Gegenstand betriebswirtschaftlicher Untersuchungen waren und vielfach erfolgreich in der Praxis eingesetzt wurden. Es handelt sich vor allem um Konzepte, mit denen eine Risikosteuerung, der die originären Ziele eines Outsourcing beeinflussenden Risiken, möglich sein soll. Bei diesen Zielen handelt es sich um das strategische Ziel einer Reduzierung auf die Kernkompetenz und das Kostenziel im Sinne einer Reduzierung der Kosten als Oberziel. Ob das Kostenziel im geplanten Umfang erreicht werden kann und ob überhaupt eine Reduzierung auf die Kernkompetenz durch Auslagerung bestimmter Geschäftsprozesse möglich ist, ohne daß zu einem späteren Zeitpunkt die gesamte Unternehmensentwicklung gefährdet wird, hängt im wesentlichen von der Prozessauswahl, der Auswahl des Dienstleisters sowie von einer realistischen Schätzung der eigenen Kosten ab. Die mit diesen Entscheidungen verbundenen Risiken zu vermindern oder gar zu vermeiden, ist Ziel der Risikosteuerung. Für diese Risikosteuerung gibt es eine ganze Reihe effektiver und effizienter Konzepte. In den folgenden Ausführungen werden diejenigen näher vorgestellt, die der Autor selbst in mehreren Projekten eingesetzt hat, um die Risiken eines Outsourcingvorhabens zu vermeiden oder zu verringern. Hierzu gehören die Machbarkeitsstudie für eine Unterstützung der Outsourcingentscheidung, die Entscheidungsmatrix für die Dienstleisterauswahl und für die Kostenermittlung das Instrument der Prozesskostenrechnung, das um den Ansatz der Transaktionskosten zu ergänzen ist. Da es aufgrund vergangener Publikationen und praktischer Erfahrungen nicht notwendig ist, alle diese Ansätze ausführlich darzustellen, sollen die nachfolgenden Ausführungen nur einen Überblick liefern und einen Anreiz geben, bei Bedarf diese Konzepte weiter zu vertiefen. Einzig der Transaktionskostenansatz wird aufgrund seines noch relativ hohen Novitätsgrades etwas ausführlicher beschrieben. 3.1. Die Machbarkeitsstudie zur Unterstützung der Outsourcingentscheidung Grundsätzlich stehen für ein Outsourcing alle Steuerungs- und Unterstützungsprozesse zur Disposition, die nicht Kernprozesse eines Unternehmens sind oder einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil generieren. Diese Prozesse wurden in Tab. 1 mit ihrem für die nächsten Jahre geschätzten Outsourcing Volumen dargestellt. Bevor jedoch mit der Umsetzung eines Outsourcingprojektes begonnen werden kann, sind drei grundsätzliche Voraussetzungen zu klären, nämlich • die Eignung der Prozesse, • das Vorhandensein eines externen Dienstleisters und • die Auslagerungswilligkeit des Managements.
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Eine der wichtigsten strategischen Fragestellungen des Outsourcing ist, ob die für eine Auslagerung vorgesehenen Prozesse oder Leistungen hierfür überhaupt geeignet sind. Nähe zum Kerngeschäft, strategische Bedeutung oder Know-how Spezifität sind wesentliche Kriterien, die im Rahmen einer Prozessstrukturanalyse darüber Aufschluss geben sollen, ob sich die Auslagerung von Prozessen zu einem externen Dienstleister positiv oder negativ auf die zukünftige Unternehmensentwicklung auswirken wird. Häufig kann festgestellt werden, daß eine Auslagerungsfähigkeit bestimmter Prozesse nicht gegeben ist. Dies gilt vor allem für Prozesse mit sehr hohem unternehmensinternem Informationsbedarf oder hoher Sensibilität bei der Verarbeitung der Daten, wie z.B. aus den Bereichen Rechnungswesen und Controlling. Aber auch für Prozesse mit einer sehr hohen Komplexität oder für diejenigen Prozesse, die einen echten Wettbewerbsvorteil generieren, wie z.B. logistische Prozesse. Kriterien, die diese Prozessstrukturanalyse unterstützen, sind • Nähe zum Kerngeschäft, • Schnittstellen zum externen Kunden, • Komplexität, • Standardisierbarkeit und • Transaktionsvolumen. Eine Überprüfung der Prozesse mit Hilfe dieser Kriterien und die anschließende Bewertung und Auswahl der Prozesse tragen dazu bei, daß für diese Prozesse aus Sicht eines Risikomanagement das Risiko einer späteren Schadenswirkung auf die gesamte Unternehmensentwicklung vermindert wird. Damit die analysierten Prozesse outgesourct werden können, bedarf es des weiteren eines externen Unternehmens, in der Regel ein Dienstleister, der die bisher vom Unternehmen selbst erbrachten Leistungen in erforderlicher Qualität und wirtschaftlich zur Verfügung stellt. Diese Unternehmen haben häufig auch schon vor Einführung des Outsourcing die auszulagernden Leistungen als ihr Kerngeschäft angeboten, wie z.B. Rechenzentren, die ihr Kerngeschäft auf das Outsourcing von IT-Prozessen erweitert haben oder Speditionen, die sich zu Logistikdienstleistern mit einem Full Service Angebot entwickelt haben. Die Marktanalyse für solche Dienstleister ist ebenfalls Teil der Machbarkeitsanalyse. Dabei ist festzustellen, daß sich diese Unternehmen erst langsam zu Dienstleistern entwickeln, die in der Lage sind, das gesamte Dienstleistugsportfolio eines Business Process Outsourcing abzudecken. (z.B. Customer-Service-Management, Information-Management, Finance-Management, Human-Resource-Management, o.ä.). Auch die KPMG Consulting AG zählt zu diesen Dienstleistern, die diese Prozesse für oder gemeinsam mit den auslagernden Unternehmen durchführen.
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Die Eignung der Prozesse und das Vorhandensein von Dienstleistern sind jedoch nur notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen für das Zustandekommen eines Outsourcing. Outsourcingprojekte können auch deshalb nicht zustande kommen, weil die Auslagerungswilligkeit des Management nicht gegeben ist. Häufig ist beim Outsourcing mit Widerständen des Managements zu rechnen, die in der fehlenden Bereitschaft, bestimmte Prozesse auszulagern, liegen. Eine Vielzahl an Argumenten wird in diesen Fällen von den Verantwortlichen im Unternehmen gegen die Auslagerung angeführt, nicht zuletzt die mit einem Outsourcing verbundenen Risiken, solange diese nicht durch ein Risikomanagement operationalisiert und objektiviert werden. Oder aber auch Beispiele von Mißerfolgsprojekten anderer Unternehmen oder soziale und traditionelle Werte in Verbindung mit den auszulagernden Prozessen sind Argumente eines auslagerungsunwilligen Managements. Eines der immer wiederkehrenden Argumente gegen Outsourcing ist der mit einer Selbsterstellung der Leistung erzielbare Wettbewerbsvorteil, der sich jedoch häufig mittels einer hierzu durchgeführten Kundenanalyse nicht nachvollziehen läßt. Ergebnis der Machbarkeitsstudie muß es sein, Prozesse identifiziert zu haben, die für ein Outsourcing geeignet sind, für die es einen Dienstleister am Markt gibt und für die das Commitment der Entscheider des Unternehmens für eine Auslagerung besteht. Natürlich ist mit der Feststellung des Vorhandenseins eines Dienstleisters am Markt noch keine Auswahl desselben getroffen. Dies soll nachfolgend dargestellt werden. 3.2. Die Entscheidungsmatrix zur Unterstützung der Dienstleisterauswahl Weit verbreitet ist der Ansatz bei der Dienstleisterauswahl, die eigenen Kosten eines Prozesses mit den Angeboten der Dienstleister zu vergleichen. Aus Sicht eines Risikomanagement kann ein solcher einfacher Kostenvergleich jedoch nicht befriedigen, da die mit diesem Ansatz ermittelte Einsparung aufgrund eintretender Risiken häufig nicht realisiert werden kann. Eine Ursache hierfür kann darin liegen, daß Risiken unberücksichtigt bleiben, die vor allem in qualitativen Faktoren bei der Wahl des Dienstleisters begründet liegen. Da es sich bei einem Prozess-Outsourcing grundsätzlich um eine strategische Entscheidung und i.d.R. um komplexe und nicht immer eindeutig definierbare Leistungen handelt, greift eine Reduzierung der Entscheidungsfindung ausschließlich auf Basis eines Kostenvergleichs zu kurz. Grundsätzlich ist bei der Entscheidung auch die zu erbringende Leistung zu berücksichtigen. Diese Selbstverständlichkeit wird in der Praxis dadurch erschwert, daß die einzelnen Teilleistungen einer eigenen Leistungserstellung nicht mit denen von Dienstleistern übereinstimmen. Die Ursache liegt zum Teil darin, daß im eigenen Unternehmen neben den eigentlichen Leistungen weitere Zusatzleistungen erbracht werden, die jedoch häufig nicht erforderlich sind und auf die aus Effizienzgründen bei Fremdanbietern verzichtet wird. Deshalb sind über die Prozessstrukturanalyse die zukünftig relevanten und auch von einem Dienstleister zu erbringenden Prozesse zu identifizieren und mittels der Prozeßkosten zu bewerten.
493
Darüber hinaus sind für eine Dienstleisterauswahl neben den Kosten weitere qualitative Merkmale von Bedeutung. Diese sind unternehmensspezifisch zu definieren, in einer späteren Ausschreibung zu detaillieren und beim Vergleich der Angebote der Dienstleister zu berücksichtigen. Insbesondere die Merkmale Service und Know-how gelten als kritischer Erfolgsfaktor und damit als Risiko für die Wahl des Dienstleisters und müssen als Ergänzung des Kostenvergleichs mit in die Entscheidung einfließen. Dabei ist es in der Praxis meist schwierig, ein Unternehmen vom Outsourcing mit einem Dienstleister zu überzeugen, der die qualitativen Merkmale besser als andere erfüllt, aber dafür im Preis über den anderen Anbietern liegt. Deshalb empfiehlt es sich, eine Entscheidungsmatrix einzusetzen, die mittels eines Punktwertverfahrens den besten Anbieter ermittelt. Schritt 1: Gewichtung der Kriterien Gewich tung
Skala
Schritt 2: Beurteilung der Alternativen
Kriterien
Kriterien
Ist
EDL 1
EDL 2
EDL 3
Beurt.
PKT.
Beurt.
PKT.
Beurt.
PKT.
Beurt.
PKT.
60
300
Kosten
Kosten
2
120
3
180
5
300
3
240
10
50
Service
Service
4
40
4
40
4
40
4
30
50
DV-Lösung
DV-Lösung
3
30
2
20
4
40
4
40
100
Know-how
Know-how
2
40
3
60
5
100
3
500
SUMME
SUMME
10 20 100
230
300
480
60 370
Legende Skala
Gewicht in % erreichbare Pkt . Zahl
Beurteilung (BEURT.) Punkte (PKT.)
1 = ungenügend 2 = mangelhaft 3 = befriedigend
4 = gut 5 = sehr gut
Beurteilung x Gewicht %
• die Beurteilung der Kosten basiert auf dem Ergebnis der Ermittlung der Prozesskosten • die Entscheidung fällt zugunsten der Alternative mit der höchsten Punktzahl
Abb. 5: Entscheidungsmatrix bei der Wahl des Dienstleisters, Quelle: KPMG Hierzu sind in einem ersten Schritt die wesentlichen Entscheidungskriterien zu ermitteln. Diese beinhalten neben den Kosten auch qualitative Merkmale, wie z.B Service, DV-Lösung oder Know-how des Dienstleisters. Wichtig ist, daß die Anzahl der Kriterien nicht zu groß wird, um eine Vergleichbarkeit zwischen den Anbietern zu gewährleisten und eine aussagekräftige Gewichtung vornehmen zu können. Die Gewichtung erfolgt in Abhängigkeit der Bedeutung der einzelnen Kriterien für das eigene Unternehmen. In der subjektiven Einschätzung der Gewichtung, die häufig erst nach langen Diskussionen gefunden werden, liegt die eigentliche Schwierigkeit der Bewertung. Dabei wird die Dominanz des Kostenkriteriums über den höchsten Gewichtungsfaktor berücksichtigt. Bei Vorliegen der Angebote werden in einem zweiten Schritt die einzelnen Kriterien hinsichtlich ihres Erfüllungsgrades bezüglich der in der Ausschreibung definierten Anforderungen für die einzelnen Kriterien auf einer Punkteskala zwischen 1 (nicht erfüllt) und 5 (vollständig erfüllt) bewertet. Durch Multiplikation der Bewertung mit
494
dem Gewichtungsfaktor erhält man für jedes Kriterium einen Punktwert. Nach Addition aller Punkte eines Anbieters läßt sich eine Rangfolge der Dienstleister aufstellen. Weitere Aspekte können natürlich mit dieser Entscheidungsmatrix berücksichtigt werden, wie z.B. Sicherheitsaspekte, denn wie in der Risikoidentifikation gezeigt wurde, können auch auf diesem Gebiet in der Zusammenarbeit mit einem externen Unternehmen erhebliche Risiken entstehen. Hier sind vertragliche Vereinbarungen über Sicherheitsstandards zur Erreichung eines bestimmten Sicherheitsniveaus und nach Abschluss der Verträge eine permanente Überprüfung der Einhaltung dieser Standards notwendig. Sind Mitarbeiter des Dienstleisters auf dem eigenen Betriebsgelände tätig, sind weitere personelle Sicherheitsmaßnahmen anzustreben. Damit verfügt das Unternehmen über eine aussagekräftige Entscheidungsgrundlage für die Auswahl des zukünftigen Dienstleisters. Wichtig ist nun, daß in einer zweiten Entscheidungsrunde, die in die Phase der Vertragsgestaltung übergeht, aufgrund der Rangfolge Gespräche mit den ersten zwei oder drei Dienstleistern geführt werden, um das Ergebnis der Entscheidungsmatrix abzusichern. Bei diesem Vorgehen der Auswahl eines Dienstleisters handelt es sich sicherlich um ein aufwendiges Verfahren; dennoch erscheint es aus Sicht eines Risikomanagement notwendig, um zukünftige Schadenswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten von Risiken gering zu halten. Auf einen wesentlichen Punkt bei der Auswahl eines Dienstleisters, der in der Entscheidungsmatrix nicht dargestellt ist, soll abschließend hingewiesen werden. In der Praxis sind schon Outsourcingpartnerschaften mit dem "Bestplazierten" der Bewertungsskala deshalb nicht zustande gekommen, weil die „Chemie“ zwischen den Verantwortlichen der zukünftigen Partner nicht stimmte. Auch dies ist ein "soft fact", das aus Risikosicht nicht unberücksichtigt bleiben darf. 3.3. Die Ermittlung der eigenen Prozesskosten Es wurde schon mehrfach darauf hingewiesen, daß die Erreichung des Kostenziels in Frage gestellt ist, wenn die eigenen Kosten nicht ausreichend genau ermittelt werden. Bei einem Outsourcing einfacher Funktionen, wie der EDV oder dem Fuhrpark, mag es ausreichend sein, eine einfache Kostenermittlung auf Basis der vorhandenen Kostenstelleninformationen oder der geplanten Einsparungen an Mitarbeitern vorzunehmen. Bei einem Outsourcing von Geschäftsprozessen ist dies nicht mehr zu realisieren. Abb. 6 zeigt, daß bei einem Outsourcing von Geschäftsprozessen grundsätzlich mehrere Kostenstellen involviert sind, deren Beteiligung an dem Gesamtprozess kostenmäßig abzubilden ist.
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Einkauf
Lager
Produktion
allgemeine Verwaltung
Qualitätssicherung
Versand/ Transport
Prozeßkosten
Beschaffungsprozesse
Vertrieb
Kunden-Service-Prozesse Distributionsprozesse
Kostenstellenkosten
Abb. 6: Kostenstellenkosten versus Prozesskosten bei einem BPO, Quelle: KPMG Hier gilt es, möglichst detailliert die Prozesskosten zu erfassen, die meist nicht aus den vorhandenen IT-Systemen zu generieren sind. Der Ansatz der Prozesskosten ist in den letzten Jahren in vielen Unternehmen diskutiert und implementiert worden. Dies gilt sowohl für den Einsatz der Prozesskostenrechnung als Ergänzung der bestehenden Kosteninformationssysteme im Bereich der Kalkulation, aber auch zur Unterstützung einmaliger Entscheidungen wie beim Outsourcing. Da dieser Ansatz in der betriebswirtschaftlichen Literatur schon hinlänglich beschrieben ist und auch aus Sicht der Beurteilung von Risiko und Zuverlässigkeit Eingang in dieses Buch findet, soll an dieser Stelle auf eine ausführliche Beschreibung verzichtet werden. Im Gegensatz zu einem "einfachen" Kostenvergleich auf Basis der Kostenstellenkosten bzw. auf Basis der mit einem Outsourcing zu erzielenden Einsparungen der Personalkosten, werden mit der Prozeßkostenrechnung die tatsächlichen Kosten jener Haupt- und Teilprozesse ermittelt, die für ein Outsourcing zur Entscheidung stehen. Hierbei ist darauf zu achten, daß zur Ermittlung der Prozesskosten ein Ansatz gewählt wird, bei dem eine rasche und pragmatische Ergebniserzielung im Vordergrund steht. Abb. 7 zeigt einen solchen, in der Praxis schon mehrfach angewandten Ansatz. Zur Erläuterung der einzelnen Phasen wird auf die umfangreiche Literatur zu diesem Thema verwiesen. Die auf diese Weise ermittelten Kosten der auszulagernden Prozesse finden Eingang in die Entscheidungsmatrix, wo sie um qualitative Faktoren ergänzt werden. Dabei können die Ergebnisse durch eine Detaillierung der Prozeßstruktur im Rahmen der Prozessstrukturanalyse noch erheblich verfeinert werden.
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Definition und Abgrenzung des auszulagernden Hauptprozesses
Schritt 1 Tätigkeitsanalyse und Wahl der Bezugsgrößen
Schritt 2 Festlegung der Prozessmengen / -kosten (ggf. Ermittlung von Prozesskostensätzen)
Schritt 3 Verdichtung zu Hauptprozesse und Ermittlung der Hauptprozesskosten
Abb. 7: Phasenmodell zur Ermittlung von Prozesskosten, Quelle: KPMG Als kritisch ist anzumerken, daß die Prozesskostenrechnung keine Aussagen über qualitative Faktoren des Outsourcing, gibt die Prozesskostenrechnung macht und dass auch die Kosten des Outsourcing selbst nicht erfasst werden. Auf diese Erfassung der Outsourcingkosten wird im nächste Abschnitt eingegangen. 3.4. Ermittlung der Outsourcingkosten mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes Aus zwei Gründen ist der Transaktionskostenansatz näher darzustellen: zum einen macht er Aussagen zu grundlegenden strategischen Entscheidung über Eigenerstellung oder Outsourcing. Zum anderen kann er alternative Kooperationsformen neben dem Outsourcing berücksichtigen, wenn dessen Risikobewertung gegen eine Auslagerung von Prozessen spricht. Bei einer Entscheidung für oder gegen Outsourcing sind nicht nur die Prozesskosten als kostenbestimmender Faktor zu berücksichtigen, sondern auch die Kosten des Outsourcing selbst, um damit das Risiko von Fehlentscheidungen zu reduzieren. Hierzu kann der Ansatz der Transaktionskostentheorie gewählt werden, der davon ausgeht, daß für alle zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem Dienstleister bestehenden Austauschbeziehungen, die als Transaktionen bezeichnet werden, Kosten anfallen. Diese Kostenarten werden Transaktionskosten genannt und sind in Tab. 4 beschrieben. Im Falle der Eigenerstellung der Leistungen fällt ebenfalls ein Teil dieser Kostenarten an und wird Koordinationskosten genannt.
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Kostenart
Anbahnungskosten Vereinbarungskosten Abwicklungskosten Kontrollkosten Anpassungskosten
Beschreibung
Suche nach potenziellen Dienstleistern und Feststellung ihrer Konditionen Verhandlung, Vertragsformulierung Steuerung der laufenden Leistungserstellung Überwachung der vertraglichen Vereinbarungen Durchsetzung von Vertragsänderungen aufgrund geänderter Rahmenbedingungen
Tab.4: Transaktionskostenarten, Quelle: KPMG Der Transaktionskostenansatz soll helfen, das Entscheidungsproblem zwischen Eigenerstellung und Outsourcing oder, im Sprachgebrauch der Transaktionskostentheorie, das "Markt oder Hierarchie-Problem" zu lösen, wobei der Begriff Hierarchie für die Nutzung der Koordinationsform Unternehmen steht [4, S. 689]. Hier fallen vor allem (Koordinations-)Kosten für Leitung, Informationsverarbeitung und Kommunikationsüberwachung an. Zur Lösung dieses Problems macht die Transaktionskostentheorie Annahmen über die Eigenschaften der Transaktionen und – was bei Outsourcingentscheidungen häufig als weiche Faktoren oder "Bauchgefühl" bezeichnet wird – auch Annahmen über das Verhalten der Vertragspartner. Letztere beschreiben die begrenzte Rationalität und den Opportunismus der Vertragspartner. Die begrenzte Rationalität berücksichtigt, daß Menschen nur in begrenztem Maße über Können, Zeit und Verarbeitungsfähigkeit von Informationen verfügen. Opportunismus unterstellt den Transaktionspartnern, ihre Ziele unter Einsatz von List, Tücke oder Betrug zu erreichen. Hierzu zählt auch die bewußte Manipulation von Informationen oder die Ausnutzung eines Informationsvorsprungs zu Ungunsten des Vertragspartners[5, S. 54ff]. Es handelt sich hierbei um ein strategisches Verhalten der Transaktionspartner, bei dem jeder damit rechnen muß, daß sein Gegenüber gegen den "Geist" des Vertrages verstößt. Neben diesen Annahmen über das Verhalten der Vertragspartner, beeinflussen die Eigenschaften der Transaktionen die Höhe der Transaktionskosten. Wesentliche Eigenschaften sind • die Spezifität von Prozessen und Leistungen • die Unsicherheit von Prozessen und Leistungen und • die strategische Bedeutung und Komplexität von Prozessen und Leistungen, die die Höhe der Transaktionskosten und die Frage nach Selbsterstellung oder Auslagerung von Leistungen beeinflussen. Die Spezifität von Prozessen wird durch die Höhe der für die Transaktionen erforderlichen Investitionen charakterisiert. Sind keine spezifischen Investitionen erforderlich, stellt der Marktbezug (Make or Buy Problematik) eine effiziente Koordinationsform für die Transaktionen dar. Bei sehr hoher Spezifität von Prozessen hingegen lassen sich die hierfür erforderlichen Investitionen nur für diese Transaktionenverwenden. Eine alternative Verwendung oder Veräußerung der erforderlichen Fak-
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toren bei hoher Spezifität ist kaum möglich und mit hohen Kosten verbunden. Deshalb wird hier nur eine Eigenerstellung der Leistung möglich sein. Der Spezifität als transaktionskostenbeeinflussende Eigenschaft kommt die größte Bedeutung zu, da bei zunehmender Spezifität das Bedürfnis nach vertraglicher Absicherung steigt. Bei sehr hohen spezifischen Leistungen kann im Extremfall das auslagernde Unternehmen der einzige Nachfrager und der externe Dienstleister der einzige Anbieter dieser Leistungen sein. Das Ziel einer möglichen Abhängigkeit vorbeugenden Vertragsgestaltung wird durch die bei spezifischen Prozessen auftretenden Schwierigkeiten bei der vertraglichen Absicherung erschwert. Auf diese Eigenschaft der Spezifität von Prozessen trifft man in der Praxis immer dann, wenn Argumente wie „unsere Leistungen stellen sehr hohe Anforderungen an die EDV, das macht kein Dienstleister“ oder „unsere Produkte erfordern ganz spezifische Lageranforderungen, die erfüllt kein Dienstleister“ als Gründe gegen ein Outsourcing angeführt werden. Mit der Spezifität hängt die Häufigkeit der Transaktionen eng zusammen. Prozesse mit hoher Spezifität werden seltener zu erstellen sein und kaum einen Anbieter am Markt finden, vor allem dann nicht, wenn damit hohe spezifische Investitionen verbunden sind. Verfügt ein Prozess jedoch über eine hohe Transaktionshäufigkeit, kann sich der Einsatz von spezifischen Investitionen aufgrund einer raschen Amortisation für einen Dienstleister lohnen, da erst dann "economies of scale", Fixkostendegression und Lerneffekte zum Tragen kommen. Unsicherheit ist ebenfalls eine die Transaktionskostenhöhe beeinflussende Eigenschaft von Transaktionen. Auf den strategischen Charakter der Verhaltensunsicherheit (Opportunismus der Vertragspartner) wurde schon hingewiesen. Darüber hinaus besteht aber auch Unsicherheit in bezug auf zukünftige Leistungsumfänge oder Änderungen der Rahmenbedingungen. Eine alle zukünftigen Situationen antizipierende Vertragsgestaltung ist deshalb nicht möglich. In der Praxis begegnet man dieser Eigenschaft in den Argumenten gegen ein Outsourcing, wie z.B. „unsere Kunden genießen einen sehr hohen Lieferservice, das schafft kein Dienstleister“, oder „wir sind über unsere Hotline ständig für unsere internen Kunden bei EDVProblemen erreichbar, das macht kein Dienstleister“. Die strategische Bedeutung eines Prozesses steht in engem Zusammenhang mit dessen spezifischer Ausprägung. Je mehr es einem Unternehmen gelingt, sich mittels spezifischer Leistungen im Wettbewerb einen Differenzierungs- oder Kostenvorteil zu schaffen, um so größer ist die strategische Bedeutung dieser Leistung. Ausschlaggebend für die Höhe von Transaktionskosten aufgrund der strategischen Bedeutung ist in diesem Zusammenhang auch die Komplexität der auszulagernden Prozesse. So hat ein geplantes Outsourcing von Geschäftsprozessen eine höhere strategische Bedeutung als das Outsourcing der Transportfunktion. Mit der zunehmenden Komplexität der auszulagernden Prozesse dürfte diese Eigenschaft der Transaktionen zukünftig an Bedeutung für Outsourcingentscheidungen gewinnen.
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Die Transaktionskostenarten sowie die deren Höhe beeinflussenden Faktoren sind in Abb. 8 dargestellt. Anbahnungskosten für • Kontaktaufnahme • Reisen • Kommunikation Vereinbarungskosten • Verhandlungen • Verträge Kontrollkosten für • Leistungskontrolle • Qualitätskontrolle Anpassungskosten für • Anpassung der Verträge an geänderte Rahmenbedingungen
Einflußfaktoren
Transaktions oder Koordinations kosten
• • Spezifität von Leistungen (“unsere Leistungen stellen hohe Anforderungen an die EDV”) • • strategische Bedeutung von Leistungen (“unsere internen Kunden genießen einen besonders hohen Beratungsservice; das schafft kein Dienstleister ”) • • Unsicherheit von Leistungen (“wir müssen auf zukünftige Veränderungen bei der Informations nachfrage reagieren können”)
Abb.8: Kostenarten und Einflußfaktoren der Transaktionskostenanalyse, Quelle: KPMG Damit sind die, die Höhe der Transaktionskosten beeinflussenden, Faktoren ausreichend beschrieben. Auf der Basis der Eigenschaften von Transaktionen gilt es nun, effiziente Koordinationsformen für die Prozesserstellung zu definieren. Ziel dabei ist es, die Transaktionskosten zu minimieren. In Abhängigkeit von der Höhe der beschriebenen Einflußfaktoren lassen sich Entscheidungen für unterschiedliche Koordinationsformen ableiten, also nicht nur für die zwischen Eigenerstellung und Outsourcing. Diese wiederum führen zu unterschiedlichen Vertragstypen, die den Transaktionen bei unterschiedlichen Koordinationsformen zur Absicherung zugrunde liegen [4, S. 689], [5, S. 34ff]. Diese Zusammenhänge zeigt Abb. 9. Im ersten Fall liegen standardisierte Produkte und Transaktionen vor und es fallen somit keine spezifischen Investitionen an, das Ergebnis des Transaktionsprozesses ist vorhersehbar und Leistung und Gegenleistung können von vornherein festgelegt werden (keine strategische Bedeutung und keine Unsicherheit). Mit Hilfe des allgemeinen Vertragsrechts lassen sich alle zwischen den Vertragsparteien erforderlichen Abstimmungen treffen. Besondere Absicherungsmaßnahmen sind nicht erforderlich, da die Transaktionspartner austauschbar sind. Hier stellt der Marktbezug (Buy-Entscheidung) über den Preismechanismus eine effiziente Koordinationsform dar.
500
Einflußfaktoren
Spezifität
strategische Bedeutung
hohe spezifische Investitionen erforderlich
Kernkompetenz
mittel
spezifische In vestitionen in geringem Umfang erforderlich
eventuell Differenzierungs oder Kostenvorteil
gering
standardisierte Produkte oder Leistungen
kein Wettbewerbsvorteil
hoch
Unsicherheit
Transaktions kosten
Vertrags- / Einbindungsformen
marktliche und technische Ver änderungen
hoch
Make
Veränderungen der Leistungsumfänge
mittel
Ausglie derung
keine oder bekannte Veränderungen
gering
Eigenfertigung Tochterunternehmen Beteiligung
Auslagerung
umfangreiches Vertragswerk
Buy
Rahmenverträge Normalbestellungen spontaner Marktbezug
Abb. 9: Hierarchie-Markt-Entscheidung in Abhängigkeit der Einflußfaktoren der Transaktionskosten Handelt es sich um Transaktionen mit spezifischen Investitionen und kommt den Leistungen eine strategische Bedeutung in begrenztem Umfang zu, ist in der Regel der reine Marktbezug als Koordinationsform nicht mehr umsetzbar. Insbesondere bei einer darüber hinaus vorliegenden Unsicherheit kommt Absicherungsstrategien über Verträge eine große Bedeutung zu. Eine vollständige Ausgestaltung der Vertragsinhalte ist jedoch aufgrund der unsicheren Zukunftserwartungen über die Entwicklung von Rahmenbedingungen und deren Auswirkungen auf den Leistungsumfang nicht möglich. Effiziente Koordinationsformen sind hier die Auslagerung als bilaterale Koordination mit rechtlicher Selbständigkeit der Beteiligten sowie, bei sehr hohen transaktionsspezifischen Investitionen, die Ausgliederung als Form der vertikalen Integration. Einer Eigenerstellung der Leistung als Koordinationsform (Make- oder HierarchieEntscheidung) ist insbesondere bei sehr hoher strategischer Bedeutung aufgrund von Kernkompetenzen bei der Leistungserstellung der Vorzug zu geben. Hier liegen meist auch sehr hohe spezifische Investitionen und hohe Unsicherheit vor. Mit der Transaktionskostenanalyse können Outsourcingentscheidungen über einen reinen Wirtschaftlichkeitsvergleich hinaus ökonomisch unterstützt werden, wobei der Schwerpunkt auf den bei der Organisation und Abwicklung von Outsourcingprojekten anfallenden Koordinationskosten liegt. Dennoch besteht auch hier, wie bei der Prozesskostenrechnung das Problem, daß keine weiteren qualitativen Kriterien in die Entscheidung einfließen, weshalb noch einmal auf die Notwendigkeit der Entscheidungsmatrix bei der Auswahl eines Dienstleisters hingewiesen wird.
501
4.
Ausblick: Shared Services als Alternative zur Risikovermeidung bei Outsourcing Im Rahmen dieses Beitrages konnten bei weitem nicht alle Konzepte und Instrumente vorgestellt werden, die im Rahmen einer Risikosteuerung eingesetzt werden können. Ziel war es vielmehr, die bekannten Risiken eines Outsourcing in den Kontext eines Risikomanagement-Prozesses zu stellen und eine Sensibilität für die Notwendigkeit des Einsatzes eines solchen Ansatzes zu entwickeln. Es konnte gezeigt werden, wie durch ein entsprechendes Management und den Einsatz von Risikosteuerungskonzepten die Risiken eines Outsourcingvorhabens reduziert werden können. Dennoch kann die Risikosituation eines Unternehmens auch nach den Maßnahmen eines Risikomanagement-Prozesses durch erhebliche Restrisiken gekennzeichnet sein. Wenn dadurch die Erreichung der geplanten Ziele in Frage gestellt ist, empfiehlt es sich, über alternative Strategien zum Outsourcing nachzudenken [6]. Hierzu werden in der Praxis Organisationsmodelle diskutiert und umgesetzt, die den Einfluß des Unternehmens bei der Leistungserstellung im Vergleich zum Outsourcing erhöhen. Die in der Praxis bekannten Modelle der Einflußnahme auf die Prozeßdurchführung beim Dienstleister reichen von einer relativ geringen Einflußnahme zwischen Unternehmen und externem Dienstleister auf Basis von Verträgen beim klassischen Outsourcing, über Beteiligungen bis hin zur vollständigen Einflußnahme auf Tochterunternehmen. Diese alternativen Modelle wurden bei der Darstellung des Transaktionskostenansatzes schon angesprochen. Wird die Leistungserstellung auf ein neues Unternehmen übertragen, das in Form eines Beteiligungs- oder Tochterunternehmens geführt wird, spricht man in der Praxis von Ausgliederung anstelle einer Auslagerung wie beim Outsourcing. Es ist zu beobachten, daß häufig jene Prozesse Gegenstand einer Ausgliederungen in ein wirtschaftlich und/oder rechtlich selbständiges Unternehmen sind, für die das Risiko eines Outsourcing zu hoch eingeschätzt wird oder aber auch – wie in Kapitel 3.1 dargestellt – jene Prozesse, für die es am Markt keinen Dienstleister gibt. Im Kontext dieser Ausgliederungsthematik ist in der jüngsten Vergangenheit in den USA und mittlerweile auch in vielen Ländern Europas der Begriff der Shared Services eingeführt worden. Ausgangssituation für diesen Ansatz sind dezentralisierte/segmentierte Unternehmen, die in ihren dezentralen Gesellschaften, Beteiligungen, Business Units über Steuerungs- und Unterstützungsprozesse verfügen. Die also neben ihren Kernprozessen auch Verwaltungsprozesse dezentralisiert haben. Das Gegenteil hierzu wäre eine zentrale Erstellung dieser Leistungen für die dezentralen Einheiten.
502
Dabei wurde in den letzten Jahren festgestellt, daß die Vorteile einer Dezentralisierung im wesentlichen bei den Kernprozessen genutzt werden konnten, diesen aber erhebliche Nachteile bei den Verwaltungsprozessen gegenüberstehen. Hierzu zählen lokal unterschiedliche Abläufe gleicher Prozesse, ineffiziente und ineffektive Durchführung der Verwaltungsprozesse, nicht standardisierte DV-Systeme und ein hoher Infrastrukturbedarf. Zur Vermeidung dieser Nachteile hat sich der Shared Services Ansatz entwickelt, der durch die Bildung von Shared Service Centern die Beseitigung vorliegender Nachteile bei den Verwaltungsprozessen, bei gleichzeitiger Erhaltung der Autonomie der Geschäftseinheiten, ermöglicht. Dabei basiert der konzeptionelle Teil dieses Ansatzes auf dem einer Zentralisierung, inhaltlich unterscheidet sich ein Shared Service Center jedoch stark von den Merkmalen einer zentralen Organisation. Eine inhaltliche Definition läßt sich wie folgt umschreiben: Bei Shared Services handelt es sich um • die mittel- bis langfristige Zusammenlegung/-führung gleicher, bisher dezentral durchgeführter Dienstleistungsprozesse • in einen oder mehrere wirtschaftlich und rechtlich selbständige(n) Verantwortungsbereich(e) (Shared Service Center) • zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten • mit der Absicht, den Ressourceneinsatz zu optimieren. Im Gegensatz zu Outsourcing, ist hier die Optimierung des Ressourceneinsatzes das strategische Ziel und nicht die Konzentration auf die Kernprozesse; allerdings handelt es sich aus Sicht der dezentralen Einheiten in gewisser Weise um ein "internes" Outsourcing, wobei für diese durchaus die Konzentration auf ihre Kernprozesse ein zusätzlicher Nutzen dieses Ansatzes darstellt. Wie beim Outsourcing, ist auch hier die Senkung der Prozesskosten das originäre Ziel. Dies wird nach der Zusammenlegung der Prozesse durch die Nutzung von Mengeneffekten, Kostendegression und Optimierung der Prozesse und IT erreicht. Um jedoch erfolgreich sein zu können, müssen zwei wesentliche Anforderungen von einem Shared Service Center erfüllt werden: eine maximale Standardisierung der Prozesse und eine maximale Serviceorientierung der Organisation. Nur dann ist, im Gegensatz zu einer Zentraleinheit, auch eine Akzeptanz dieser Serviceeinheit zu erreichen. Es soll hier nicht das Konzept der Shared Services vertieft werden oder die Vorgehensweise einer Implementierung dargestellt werden. Hierzu wird auf die entsprechende Literatur verwiesen. Es soll nur aufgezeigt werden, daß es durchaus Alternativen zu Outsourcing gibt, die unter Risikogesichtspunkten vorzuziehen sind, da hier die Einflußnahme auf die Prozessdurchführung wesentlich höher ist als beii einem Outsourcing. Vergleicht man Outsourcing und Shared Services, kann festgestellt werden, dass in beiden Konzepten die Planungs- und Kontrollfunktion in bezug auf die Prozeßleistung in den auslagernden bzw. ausgliedernden Einheiten verbleiben. Aus Sicht des Gesamtunternehmens handelt es sich jedoch um keine Auslagerung sondern
503
um die Zusammenlegung von Prozessen. Das Fehlen eines externen Dienstleisters ist der wesentliche Unterschied der beiden Konzepte. Weitere Unterschiede liegen in der Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen zwischen Shared Service Center und dezentralen Einheiten bzw. externem Dienstleister und Geschäftseinheiten begründet. Erstere basieren auf einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung, die über Serviceverträge geregelt ist, während letztere eine Partnerschaft darstellt, die über Vertragswerke zu regeln ist. Eine weitere Unterscheidung definiert sich über die Eignung der Prozesse für Outsourcing und Shared Services. So kann es durchaus sinnvoll sein, aufgrund ihrer Nähe zum Kerngeschäft nicht für ein Outsourcing geeignete Prozesse in einem Shared Service Center zusammenzufassen. Weitere Unterscheidungsmerkmale dieser beiden Ansätze zeigt Tab. 4. Shared Services Kostensenkung durch Nutzung von Economies of Scale Optimierung des Ressourceneinsatzes Konzentration auf Kerngeschäft (aus Sicht dezentraler Einheiten) Auf-/Ausbau eigenes (Prozeß-) Know-how Verrechnungspreise Koordinationskosten Service Level Agreements Service-Controlling
Outsourcing Kostensenkung durch Variabilisierung fixer Kosten Konzentration auf Kerngeschäft
Vergabe/Verzicht auf Know-how Marktpreise Transaktionskosten Dienstleistungsverträge Dienstleistungscontrolling
eigenes
Tab 4: Unterscheidungsmerkmale zwischen Shared Services und Outsourcing, Quelle: KPMG Es sollte hier nicht das Konzept der Shared Services vertieft werden oder die Vorgehensweise einer Implementierung dargestellt werden. Hierzu wird auf die entsprechende Literatur verwiesen [7]. Es sollte aufgezeigt werden, daß es durchaus Alternativen zu Outsourcing gibt, die unter Risikogesichtspunkten vorzuziehen sind, da hier die Einflußnahme auf die Prozessdurchführung wesentlich höher ist als bei einem Outsourcing. 5. [1]
Literatur KPMG, Integriertes Risikomanagement, Broschüre, Berlin, 1998.
[2]
Wißkirchen, F., Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999
[3]
Gartner Group, European Business Process Outsourcing Trends, 2001, Focus Report, 2002
504
[4]
Kaas, K.; Fischer, M., Der Transaktionskostenansatz, in WISU, o.Jg. (1993), Nr. 8-9
[5]
Williamson, O., Die ökonomische Institution des Kapitalismus, Tübingen 1990
[6]
Wißkirchen, F., Shared Service Center als Alternative zu Outsourcing, in: Köhler-Frost, W. (Hrsg.), Outsourcing – eine strategische Allianz besonderen Typs, S. 181-199, 4. Auflage, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2000
[7]
Wißkirchen, F., Shared Services Organisationen (Teil 1 und 2), in: HR Services, 2+3/2002
505
Strategisches Risikomanagement durch webbasierte Umweltinformationssysteme Martin Kreeb, Universität Hohenheim Inhalt 1. Ansoffs Theorie der „schwachen Signale“ als Konzept des strategischen Risikomanagements 2. Komponenten des Risikomanagements bei ökoradar 3. Der Wissensmanagementprozess von ökoradar 4. Schlussfolgerungen 5. Literatur Durch die zunehmende Globalisierung der Weltmärkte und die sich zuspitzenden Verteilungskonflikte der natürlichen Ressourcen ist das Thema der nachhaltigen Entwicklung in den Interessenfokus der Unternehmensführung gerückt. Gleichzeitig steigen die dazugehörigen Informationskosten, da für die Unternehmen der Informationsbeschaffungsaufwand zusehends steigt. Die nachfolgende Arbeit wendet die Erkenntnisse der Ansoffschen Theorie der “schwachen Signale“ auf die Entwicklung eines strategischen Risikomanagements an, um die Informationskosten der Unternehmen zu senken. 1.
Ansoffs Theorie der „schwachen Signale“ als Konzept des strategisches Risikomanagement Das strategische Risikomanagement der dritten Generation basiert im Sinne von Igor Ansoff auf der Theorie der sogenannten „schwachen Signale“. Der Grundgedanke von Ansoff ist, dass strategische Risiken sich häufig nicht durch konkrete Ereignisse ankündigen, sondern nur die Antizipation von vagen Spekulationen, Gefühle und „Meinungen“ identifiziert werden können. Diese Informationsrudimente beinhalten indifferente, diffuse Angaben, die auf sogenannte strategische Diskontinuitäten (Trendbrüche bzw. Trendveränderungen) hindeuten können. Nur eine permanente und frühzeitige Ortung der Risiken (Frühwarnung) bzw. Chancen (Früherkennung) sowie die Sicherstellung der Einleitung von (Gegen-) Strategien und Maßnahmen (Frühaufklärung) kann erhebliche Folgekosten eines Risikoeintritts verhindern. Informationsbarrieren verhindern die schnellstmögliche Identifikation der „schwachen Signale“. Informationsbarrieren können vergangenheitsorientierte Verhaltensstrukturen sein, die vergangene Entwicklungen unreflektiert in die Zukunft übertragen oder mangelnde Strukturen der Informationsverarbeiten durch fehlende Infrastruktur.
506
Da heutige Risiken vermehrt aufgrund von Strukturbrüchen entstehen, muss die Planungsbasis von der Vergangenheit in Richtung Gegenwart bzw. Zukunft verschoben werden. Die strategischen Geschäftseinheiten (Geschäftsfeld, Abteilung, Betrieb, Unternehmen, etc.) werden in erste Linie zwar von der direkten betrieblichen Sphäre (Kunden, Lieferanten, Wettbewerb, Kapitalmarkt, etc.) beeinflusst, diese ihrerseits aber vom Unternehmensumfeld. Schwache Signale entstehen also weit außerhalb der strategischen Geschäftseinheiten, häufig sogar im Umfeld des Unternehmens. Trendforscher bzw. Trendscouts entdecken gesellschaftliche Strukturbrüche häufig im innovativen Rand von gesellschaftlichen Gruppen, der den allgemein zugänglichen Informationsquellen entzogen ist. Ansoff geht in seiner Theorie der „Weak Signals“ (dt. schwache Signale) davon aus, dass die Trendbrüche in technologischem, politischen, sozialen oder ökonomischen Bereich nicht zufällig oder spontan ablaufen, sondern durch gesellschaftlichen Interessengruppen gezielt inszeniert werden, um ihre Interessen durchzusetzen. Diese Trendbrüche oder Diskontinuitäten werden von der soziopsychologischen Diffusionsforschung mit der Infektionshypothese erklärt. Diese sagt aus, dass von einem Träger neuer Überzeugungen bzw. Erkenntnisse auf eine immer größere Anzahl von Personen/Organisationen übergreift. Infektionsträger sind häufig diejenigen Personen, die den gängigen Mainstream-Normen skeptisch gegenüber stehen.
Kultur
Sc hw ac he
Kunden
Versicherungswirtschaft In fo rm Strategische Geschäfteinheit at Strategische ion (SGE) sb Geschäfteinheit ar Strategische Geschäfteinheit rie (SGE) re (SGE) n
Technologie
Politik
Wettbewerb
Si gn al e
Umfeld (General environment)
Religion
Lieferanten Kapitalmarkt Betriebliche Sphäre (task environment)
Bevölkerung
Umweltressourcen
Gesellschaft
Abb. 1: Problem der Informationsbarrieren von schwachen Signalen nach Ansoff
507
Wenn gesellschaftliche Meinungsmacher (Medien, Wissenschaft, Prominente, wichtige gesellschaftliche Gruppen, usw.) sich beispielsweise zu Umweltrisiken (z. B. globale Klimaveränderungen, Rohstoffknappheiten, usw.) äußern, können diese Informationen, sofern sie empfangen und richtig gedeutet werden können, frühzeitig in die strategische Planung des Unternehmens integriert werden. Durch das frühzeitige Erkennen von schwachen Signalen können die Informationsund Transaktionskosten von Handlungsalternativen wesentlich reduziert werden. Das aus der Kapitalmarkttheorie und Praxis bekannte „Value-at-risk“ Theorem belegt im Grunde Ansoffs Grundthese, dass je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos ist, desto geringer wird der zu erwartende Ertrag der Information. Mit anderen Worten: ist das potentielle Umweltrisiko unwahrscheinlich, wird kaum ein Unternehmer aufgrund dieser schwachen Signale sein Verhalten ändern. Werden die schwachen Signale jedoch mit der Zeit stärker, steigen die Opportunitätskosten der Handlungsalternativen mit der Zeit exponential. Wer also schwache Signale frühzeitig richtig deuten kann, kann seine unternehmerische Manövrierfähigkeit erhalten. Ökonomisch effizient sind deshalb vorbeugende bzw. vorsorgende Maßnahmen, um die Prozesszuverlässigkeit im Unternehmen zu erhalten, da selbst eine optimale Schadensbegrenzung und Schadensnachsorge zur Wiederherstellung der Prozesszuverlässigkeit – ökonomisch gesehen - suboptimal sind. Eine strategisch bedeutsame Führungseigenschaft des unternehmerischen Entscheiders stellt ein organisiertes „Scanning“ und „Monitoring“ der umweltbedingten Risiken dar. Mit Umweltinformationssystemen der 3. Generation, wie z. B. das später näher beschriebene ökoradar-System, kann ein betriebliches Informationssystem effizient aufgebaut und benutzt werden, da es theoretisch überall (branchen unspezifisch, global) und permanent das unternehmerische Umfeld im sogenannten Umfeldradar auf die drei Nachhaltigkeitsdimensionen (ökonomisch, sozial, ökologisch) hin untersuchen kann. Im sogenannten Betriebsradar könnten diese Informationsrudimente in relevante Informationen im Rahmen des Risikomonitorings aufbereitet werden.
N a c h h a lt ig e s W ir t s c h a ft e n o p e r a tiv
n o rm a tiv
s t r a t e g is c h B e trie b s r a d a r
M i k r o -M a k r o - L i n k
U m f e ld r a d a r
R is ik o m a n a g e m e n t d u rc h S tr a te g is c h e F rü h e r k e n n u n g
Abb. 2: Risikomanagement durch strategische Früherkennung
508
Durch ein webbasiertes Umweltinformationsportal wie ökoradar können die Informationskosten erheblich reduziert werden und schwache Signale frühzeitig erkannt werden. Das Scanning der schwachen Signale wird im ökoradar-System aus dem Betrieb ausgelagert und von über 20 ökoradar-Forschungsinstitutionen und über 50 Unternehmen evaluiert und aufbereitet. Das kostspielige und risikoreiche informale Scanning (Informationen ohne festen Themenbezug) wird durch das ökoradarSystem weitgehend übernommen, d.h. die ökoradar-Experten identifizieren die relevanten Wissensquellen (Medienberichte, Newsletter, Literatur, Internet, etc.) und erfassen, dokumentieren und bereiten in sog. „Scannerteams“ die relevanten Informationen so auf, dass die Unternehmensführung strukturierte Trendlandschaften zum Thema nachhaltiges Wirtschaften erhält. Für das formale Scanning und Monitoring (identifizierte und relevante Informationen) stellt das ökoradar-System geeignete Tools zur Verfügung. Mit Hilfe dieser Tools (z.B. Umweltkennzahlensysteme nach DIN CEN ISO 14031) können die betrieblichen Entscheidungsträger, analog der operativen Früherkennung die Relevanz der von den Scannerteams analysierten Signale beurteilen. Dadurch wird die Formulierung, Entwicklung, und Auswahl von Reaktionsstrategien sowie die operative Implementation und Kontrolle der Reaktionsstrategien nach Hammer wesentlich erleichtert. Ein inzwischen bewährtes Hilfsmittel, um die strategische und operative Ebene des Risikomanagements miteinander zu verbinden, stellt das von Norton/Kaplan entwickelte Konzept der Balanced Scorecard dar. Mit diesem Instrument können die gemäß der DIN CEN ISO 14031 entwickelten ökonomischen, ökologischen und sozialen Kennzahlen zur Umweltleistungsberechnung soweit aufbereitet werden, dass die strategischen Ziele mit konkreten Kennzahlen (Messgrößen) und deren jeweiligen Risiken mit spezifischen Risikoindikatoren bewertet werden können. Das kennzahlenorientierte (quantitative) Früherkennungssystem kann somit durch ein indikatororientiertes (qualitatives) Früherkennungssystem ergänzt werden. 2. Komponenten des Risikomanagementsystems bei ökoradar Das ökoradar-System besteht aus einem strategischen Früherkennungssystem (Umfeldradar) und einem Controllingsystem (Betriebsradar). Die Schnittstelle zwischen beiden Komponenten stellt der sogenannte Micro-Macro-Link Prozess (z.B. in Form der Balanced Scorecard) dar, der die schwachen Signale soweit aufbereitet, dass diese in ein betriebliches Planungs- und Kontrollsystem integrierbar sind. ökoradar ist der Prototyp eines betrieblichen Früherkennungssystems, das dazu beitragen kann, dass Unternehmen umweltbedingte technische, politische und ökonomische Risiken - aber auch Marktchancen - schneller als andere Wettbewerber erkennen und besser einschätzen können. Das Portal des ökoradar-Systems besteht aus acht ökoradar-Schirmen, die den Anwendern insgesamt - oder wahlweise auch einzeln - per Mausklick als Betriebsradar („Mikroebene“) und als Umfeldradar („Makroebene“) zur Verfügung stehen.
509
Abb. 3: Screenshot von http://www.oekoradar.de Mit dem Betriebsradar, einem für alle ökoradar-Schirme zur Verfügung stehenden Systembaustein, können die Anwender beispielsweise ihre betrieblichen Umweltdaten, ihre betriebliche Umweltpolitik und ihre betrieblichen Umweltziele systematisch erfassen und bewerten. Mit dem Umfeldradar, einem ebenfalls für alle ökoradarSchirme zur Verfügung stehenden Systembaustein, wird den Anwendern die volkswirtschaftlich-politische „Makroebene“, entsprechend dem Stand des Wissens, aufbereitet dargestellt - beispielsweise die globalen, nationalen und regionalen Umweltdaten und Umweltziele. 2.1. Menüpunkte beim Betriebsradar ökoradar kann strukturiert und entscheidungsorientiert aktuelles Fachwissen zum nachhaltigen Wirtschaften unternehmensnah im Internet darstellen. Vier Menüpunkte werden - die wiederum in sämtlichen ökoradar-Schirmen verankert sind - den Betrieben die Arbeit erleichtern:
510
1 „So gehen Sie vor“ Das Menü „So gehen Sie vor“ zeigt den Betrieben, was sie grundsätzlich beachten sollten. 2 „Stolpersteine“ Das Menü „Stolpersteine“ zeigt, wie häufig vorkommende Fehlerquellen vermieden werden können. 3 „Checklisten“ Die „Checklisten“ enthalten Handlungsanleitungen, die ein interaktives Arbeiten ermöglichen. 4 „Benchmarks“ Bei den „Benchmarks“ können sich die Betriebe ihre Umweltleistung mit anderen Unternehmen vergleichen. 2.2. Die acht ökoradar-Schirme im Einzelnen ökoradar ist das Resultat eines umfangreichen Erfahrungsschatzes, der in mindestens zwei Dekaden gewonnen wurde. Zu allen acht Themenbereichen gibt es eine Fülle von Forschungserfahrungen und zum Teil praxiserprobte Anwendungen. Das ökoradar-System ist zum Teil stark an die aktuellen Normen im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes angelehnt. Die ökoradar-Kette „UmweltdatenUmweltpolitik-Umweltziele–Umweltorganisation-Umweltwissen“ folgt weitgehend den Gedankengängen des EG-Umweltaudit-Systems (EMAS II) und der ISO 14001. Die Einbeziehung der ökoradar-Schirme „Umweltkosten“, „Umweltmarkt“ und „Umwelttechnik“ in das Gesamtsystem ist weitgehend auf betriebliche Erfahrungen zurückzuführen. In der Unternehmenspraxis wird immer wieder Bedarf an diesen Informationen gesehen. 2.2.1. Umweltdaten - Handlungsgrundlagen für nachhaltiges Wirtschaften Umweltdaten gelten allgemein als „Sauerstoff“ der Umweltpolitik. Deshalb stellen die betrieblichen, regionalen, nationalen und globalen Umweltdaten wichtige Handlungsgrundlagen für das Unternehmen dar. Wo auch immer die Umweltsituation gemessen und beobachtet wird, wo die subjektive Betroffenheit der Bürger durch Umweltbelastungen erfragt wird, kann es Anlass für weitreichendes umweltpolitisches Handeln geben. Elementare betriebliche Umweltdaten sind beispielsweise die Energie-, Wasser-, Abwasser-, Abfall-, Emissions- und Gefahrstoffdaten. Wichtige globale Umweltdaten sind beispielsweise die Kohlendioxid-Emissionen.
511
Stetiges Wachstum der Siedlungs- und Verkehrsfläche in Deutschland in Mio. Hektar 3,68
2,28
1970
2,48
1975
2,72
1980
2,9
1985
3,12
1990
3,33
1995
2000
*
* Hinweis: für das Jahr 2000 geschätzt Quelle: Statistisches Bundesamt 2001.
Abb. 4: Beispiel von Kennzahlen 2.2.2. Umweltpolitik - Handlungsansätze für nachhaltiges Wirtschaften Die künftigen ökologischen Anforderungen an die Unternehmen werden von der eigenen Umweltpolitik (Simonis 2001) und insbesondere den außerbetrieblichen Regierungs- und Parteiprogrammen geprägt. Beispielsweise bilden nationale umweltpolitische Handlungsansätze eine wichtige Basis für den künftigen Einsatz umweltpolitischer Instrumente wie Ge- und Verbote. Von Bedeutung sind hier nicht nur die Vorstellungen der Koalitionspartner, der Opposition und der einzelnen Parteien auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene. Erheblichen Einfluss auf die künftige Umweltpolitik haben auch die politischen Organe der Europäischen Gemeinschaft und zahlreiche weitere internationale Organisationen. 2.2.3. Umweltziele - Handlungsmaßstäbe für nachhaltiges Wirtschaften Während Umweltdaten eine bedeutsame Handlungsgrundlage für die Umweltpolitik darstellen, stellen Umweltziele Handlungsmaßstäbe zur Verfügung, die ihrerseits die Grundlage für den künftigen Einsatz umweltpolitischer Instrumente bilden. Mit Umweltqualitätszielen sollen Kernelemente umweltpolitischen Handelns zugunsten eines nachhaltigen Wirtschaftens der kommenden Jahre im gesellschaftlichen Einvernehmen bestimmt werden. Die eigenen betrieblichen Umweltziele stellen dagegen ein Element des internen Früherkennungssystems dar. Sie sollten grundsätzlich auf eine kontinuierliche Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes gerichtet sein. 2.2.4. Umweltorganisation - Grundpfeiler für nachhaltiges Wirtschaften Ein wirksames umweltorientiertes Früherkennungssystem lässt sich im Unternehmen nur dann erfolgreich verankern, wenn es über eine effiziente Aufbau- und Ablauforganisation des betrieblichen Umweltschutzes verfügt. Denn nur dann können die für die Früherkennung notwendigen Soll-Ist-Vergleiche auch tatsächlich durchgeführt werden. Für die Früherkennung spielt auch die Kooperation zu den
512
Umweltbehörden und den Verbänden eine wichtige Rolle. Umweltbehörden gelten allgemein als zentrale Schnittstelle zwischen Paragraphen und Vollzug. Unternehmen, die gute Kontakte zur Umweltverwaltung pflegen, können sich rasch über umweltrechtliche Neuerungen informieren. Verbände werden als „schlagkräftige“ Akteure der Umweltpolitik angesehen und können ihren Mitgliedsunternehmen im Wege ihrer Lobbyarbeit gezielt Wissensvorsprünge zum betrieblichen Umweltschutz vermitteln. 2.2.5. Umweltwissen - Orientierungs- und Gestaltungshilfe für nachhaltiges Wirtschaften Das betriebliche und außerbetriebliche Umwelt-Know-how ist ein zentraler Baustein der umweltorientierten Früherkennung. Einen wichtigen Eckpfeiler für den Wissenstransfer im Umweltbereich bilden Institutionen wie das Umweltbundesamt, das Bundesnaturschutzamt, die Deutsche Bundesstiftung Umwelt und das „Internationale Transferzentrum für Umwelttechnik“. Ebenso spielen auch die Medien als Meinungsbildner der Umweltpolitik für die Früherkennung eine wichtige Rolle. 2.2.6. Umweltkosten - Entscheidungskriterium für nachhaltiges Wirtschaften Die Beobachtung und Bewertung der Umweltkosten im weitesten Sinne (Kalkulation der betrieblichen Umweltschutzkosten, Antizipation der externen Kosten und der Kosten unterlassenen Umweltschutzes, Identifizierung der Kostensenkungspotentiale) ist eine Daueraufgabe der Früherkennung. Insbesondere die Vorwegnahme der Umweltschadenskosten stellt ein strategisches Element des betrieblichen Umweltcontrollings dar (Schulz et al. 2001). 2.2.7. Umweltmarkt - Geschäftsfelder für nachhaltiges Wirtschaften Der Umweltschutz hat sich in den vergangenen 30 Jahren zu einem bedeutsamen Wirtschaftsfaktor entwickelt. Allein im Jahre 1997 haben Wirtschaft und Staat in den alten und neuen Ländern rund 65 Milliarden Mark für den Umweltschutz ausgegeben. Einschlägige Studien prognostizieren, dass der Markt für Umwelttechnik und umweltfreundliche Produkte international in den nächsten Jahren weiter wachsen wird. Deutschland besitzt hier zwar noch einen hohen Marktanteil. Andere Industriestaaten - insbesondere die USA, Kanada und Großbritannien - haben aber in den letzten Jahren Strategien zur gezielten Erschließung von Märkten und zur Unterstützung des Exports von Umwelttechnik für ihre Anbieter entwickelt. Das zu späte Erkennen von umwelttechnologischen Trends führt regelmäßig zu erheblichen unternehmerischen Risiken auf den Absatzmärkten.
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Ausgaben für Umweltschutz in Mrd. DM 80 70 60
24
50
28
Privatisierte öffentliche Unternehmen
29
Staat
40 30
27
25
20 10
22
20
18
18
15
12
1995
1996
1997
1998 ¹
0
Produzierendes Gewerbe
1) ohne Ausgaben für integrierte Umweltschutzmaßnahmen Quelle: Umweltökonomische Gesamtrechnungen 2000 des Statistischen Bundesamtes.
Abb. 5: Umweltschutzausgaben in der umweltökonomischen Gesamtrechnung 2.2.8. Umwelttechnik-Innovationen für nachhaltiges Wirtschaften Technische Indikatoren spielen im Rahmen der Früherkennung eine wichtige Rolle. Insbesondere Fachmessen und Ausstellungen schaffen nicht nur neue Kontakte und stabilisieren Geschäftsbeziehungen, sondern sie informieren auch frühzeitig über technische Neuerungen. Im Rahmen der Technikvorschau werden vermehrt „Delphi-Studien“ durchgeführt, die als Leitfaden für die strategische Zukunftsorientierung dienen können. 3. Der Wissensmanagementprozess von ökoradar Für das ökoradar-System konnte ein Scanningteam aus 21 verschiedenen Forschungsinstitutionen gewonnen werden. Das Team hat die Aufgabe, das relevante Wissen der „Community Umwelt“ soweit aufzubereiten, dass Unternehmen dieses Expertenwissen in die umweltorientierte Unternehmensführung übernehmen können. Das Wissensmanagementmodell von ökoradar soll die Wissensschaffung im Unternehmen anhand der externen Wissensquelle im Sinne der ontologischen Wissensspirale unterstützen. Das Expertenwissen dient der Unterstützung des externen Wissenserwerbes und der Wissensentwicklung. Die eigentliche Wissensverteilung wird sowohl über ein geeignetes Telekooperationssystem wie auch über das Portal unterstützt (Böhmann & Krcmar, 1999). Das Telekooperationsmodell sowie das Portal wird von den Experten permanent aktualisiert und unterstützt die Wissensbewahrung (Kriwald & Haasis, 2001) im Unternehmen. Im späteren Projektverlauf soll von den Experten geprüft werden, inwieweit eine ontologiebasierte Wissensbewertung erfolgen kann.
514
Die Evaluierungsforschung in Zusammenarbeit mit der Unternehmenspraxis soll mit Hilfe empirischer Methoden dazu beitragen, dass die von ökoradar verfolgten Qualitätskriterien wie Umweltentlastung, Zielgruppenorientierung und insbesondere Risikominimierung auch tatsächlich eingehalten werden.
ot
en d
er
Pi l
An w
en hm rne nte -U
Scanningteam (Experten)
Schnittstelle maximieren
Abb. 6: Wissensmanagement als Scanningprozess 4 Schlussfolgerungen Das Potenzial von ökoradar besteht im additiven Nutzen zu konventionellen Umweltmanagementsystemen mit dem Ziel der Risikovorsorge. Durch die Anwendung zeitgemäßer Internettechnologie und der Verwendung konventioneller Umweltkommunikationsmedien soll gerade für KMUs ein effizienter Zugang in das betriebliche Umweltmanagement erreicht werden. Inhaltlich wird durch einen modularen Aufbau des ökoradar-Systems ein effizienter Zugang zum Umweltmanagement sichergestellt. Ein handlungsorientierter Zugang zum Umweltmanagement wird direkt über einzelne Radarschirme (z.B. Umweltkosten, Umweltmarkt, Umwelttechnik, etc.) ermöglicht, ohne ein Umweltmanagementsystem in Gänze durchzuführen zu müssen. In der ersten Entwicklungsphase wird ökoradar den umweltorientierten Handlungsschwerpunkt des nachhaltigen Wirtschaftens besitzen. Um dem Ziel des nachhaltigen Wirtschaftens zukünftig gerecht zu werden, werden aber schon heute inhaltliche Schnittstellen zu der ökonomischen und sozialen Nachhaltigkeit in der Portalarchitektur von ökoradar generiert, damit heutige noch „schwache Signale“ den zukünftigen Unternehmensbestand nicht gefährden können.
515
5.
Literatur
Ansoff , I. Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals. In : Zeitschrift für die betriebswirtschaftlichen Forschung Nr. 28.1976, 129 - 152 Bieker, Th., Dyllick, Th., Gminder, C.-U., Hockerts, K. Management unternehmerischer Nachhaltigkeit mit einer Sustainability Balanced Scorecard – Forschungsmethodische Grundlagen und erste Konzepte, IÖW-Diskussionsbeitrag Nr. 94, St. Gallen 2001 Böhmann, T. & Krcmar, H. Werkzeuge für das Wissensmanagement - In: Antoni, C.H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.), Spezialreport Wissensmanagement - Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 1999 Dörner, D.; Horváth, P.;Kagermann, H. Praxis des Risikomanagements, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2000 Simonis, U. Internationale Umweltpolitik. – In: W. F. Schulz; C. Burschel, M. Weigert, C. Liedtke, S. Bohnet-Joschko, M. Kreeb, D. Lose, C. Geßner, V. Diffenhard, A. Maniura (Hrsg.), Lexikon Nachhaltiges Wirtschaften, Oldenburg, München, Wien 2001 Kaplan, R., Norten D. Balanced Scorecard, Schäffer Poeschel, Stuttgart 1997 Kriwald, T. & Haasis, H. Betriebliches Wissensmanagement in Produktion und Umweltschutz. – In: H. Haasis & T. Kriwald (Hrsg.), Wissensmanagement in Produktion und Umweltschutz, Springer, Berlin, Heidelberg, New York, 2001 Schulz, W. F.; Burschel, C., Kreeb, M., Losen, D. Die Berücksichtigung externer Kosten im Umweltmanagement. – In: St. Heiden, C. Burschel, R. Erb (Hrsg.), Biotechnologie als interdisziplinäre Herausforderung, Spektrum, Heidelberg, Berlin 2001 Schulz, W.; Kreeb, M.; Diffenhard, V. Strategisches Risikomanagement durch webbasierte Umweltinformationssysteme, Witten 2002 Wagner, G. R. Ökonomische Risiken und Umweltschutz, Vahlen, München 1992
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Einige Anmerkungen zum Thema ‚Recht‘ Peter M. Pastors/PIKS Die nachfolgenden Ausführungen sind nicht juristisch, sollen aber das Augenmerk auf notwendige juristische Betrachtungen im Hinblick auf die ganzheitliche Thematik des Buches lenken. Sie sind Platzhalter für den fachmännischen Artikel in der 2. Auflage. Die nachfolgenden Zeilen stellen keinen Rechtsartikel dar. Der Herausgeber will nur einige Gedanken wiedergeben, die er bei der erfolglosen Suche nach einem Rechtsfachmann (Rechtsanwalt oder Richter) aufsammeln konnte. Für die 2. Auflage hat sich jemand gefunden, so dass wir auf einen interessanten Beitrag hoffen können. Das Beitragsziel, dass der Herausgeber im Sinn hatte und hat, ist eine Morphologie von Risiken, die, hätte man sich früher rechtskundig gemacht, unterlaufen hätten werden können. Hiermit sind Vermeidungsstrategien gemeint, die rechtsargumentativ sind. Es geht also um solche Situationen, in denen ungenügende Sachkenntnis und Unwissen oder eine gewiefter und trickreicher Vertragspartner oder eigene Leichtfertigkeit oder aber eigene rechtsunverträgliche Auffassung zum Rechtsfall geführt haben. Da sich Recht nun mal originär mit Auslegungskunst beschäftigt, offenbart sich vielen Juristen der Einzelfall. Unsere Gesetzgeber sind Juristen und stehen somit im gleichen Dilemma, es sei denn, sie werden zu Szenarien-Beobachtungen und können Grundverhalten und Tendenzen extrahieren, die zu Veränderungen von Gesetzen und Vorschriften führen. Damit macht sich zunächst ein wichtiges erstes Risiko fest, das Risiko des Anwaltes. Ein guter, profunder, sachkundiger Anwalt, der eine Vielzahl Fälle einer definierten Gesamtheit erfolgreich bearbeitet hat, hat Argumentationspfade gefunden, die Unternehmerverhalten rechtsverträglich erscheinen lassen. Ob sie es denn im Sinne des Corporate Governance Kodex (CGK) sind, ist keine Frage des Rechts, sondern eine Frage der Wirtschaftsethik. Aspekte der Rationalitäts-Argumentation mögen dabei eher der Gesetzauslegung zuzuschlagen sein, weniger der Wirtschaftsethik. Das zweite juristische Risiko besteht in der Unkenntnis, den Unwissen gegen eine Gesetzesauslegung oder gar gegen ein Gesetz zu verstoßen. Hier besteht die Lösung oder besser Milderung des Risikos in der Konsultation eines kompetenten Juristen. Damit wäre ein Unternehmen auch gut beraten, den CGK zu verinnerlichen und es sollte zu erwarten sein, dass der Jurist den CGK bereits verinnerlicht hat.
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Das dritte Risiko besteht in der Leichtfertigkeit und Unbekümmertheit, der Hemdsärmeligkeit unternehmerischer Entscheidungen, denen letztlich Recht egal ist, nach dem Motto: Wo kein Kläger, da kein Richter. Hier wird auch der CGK nicht zur Kenntnis genommen. Alle Vertragspartner eines solchen Unternehmens sollten bei ihm auf der Hut sein. Ihnen könnte im Problemfall Risiko 1 und Risiko 2 drohen. Das vierte Risiko ist der vorsätzliche Gesetzesverstoß und die damit verbundene Bestrafung. Diesen Unternehmern könnten alle 4 Risiken drohen. An welchen Betrachtungsweisen machen sich die Risiken fest: 1. An der Unternehmerperson bezüglich persönlicher Haftung für Schulden des Unternehmens. Vermieden werden könnte das durch die geeigneten (schonendsten) Unternehmensformen, empfohlen wird die GmbH. Dann gibt es die GmbH-Gesellschafter-Risiken, z. B. in Form von Einzahlungs-/Einlagen, kapitalersetzenden Darlehen, verdichtete Gewinnausschüttung, Abgaben-haftung 2. Am Unternehmen aus rechtlicher Sicht, nimmt man Banken, Versicherungen und Umwelt einmal aus, lassen sich aufzählen: Zahlungsunfähigkeit des Kunden, die unterlaufen werden kann durch Sicherungsmittel, Grundpfandrechte, Bankbürgschaft, Bürgschaft des Kunden einschl. Familie oder Akkreditiv im Außenhandel Ausbeutung des im Unternehmen vorhandenen Wissens und geistigen Eigentums, den durch Sicherungsmittel wie Schutzrechterwerb (Patent, Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster und bei Betriebsgeheimnissen z. B. die Urheberrechte) entgegengewirkt werden kann. Bei der Schädigung des Unternehmensrufes/-images durch Dritte (meist Firmen, Geschäftsbezeichnung oder Produktname) kann Sicherung durch Markenrecht, Markenbeobachtung und Rechtsschutz durch Zivilprozess bewirkt werden. Bei unlauterem Wettbewerb durch Wettbewerber ergibt sich als Sicherungsmittel der Zivilprozess in Formen wie einstweiliger Verfügung und/oder das Hauptverfahren. Im Hinblick auf die Haftung für die schädigenden Handlung des eigenen Unternehmens oder bei Haftung für die Mitarbeiter, in den Formen der Verletzung des Individualvertrages, unerlaubte Handlungen einschl. Verletzung fremder Schutzrechte oder Produkthaftpflicht, können Sicherungsmittel in Form von Klauseln über Haftungsausschluss und AGB, Auswahl und Überwachung der Mitarbeiter, Schutzrechtsrecherche oder Haftpflichtversicherung aufgezählt werden. Eine wichtige erscheinende handelsrichterliche (OLG) Aussage macht richterliche Sicht deutlich: ‚Das größte Risiko geht ein Unternehmen ein, wenn es für die allgemeinen Risiken nicht sensibilisiert ist und es versäumt, rechtzeitig Rechtsrat einzuholen.‘
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Daraus schließt sich auf interessante Weise ein weiterer Kreis, den der Herausgeber beabsichtigte, nämlich die Sensibilisierung für das zumutbare Leistungsvermögen und die zumutbare Leistungsgrenze des Unternehmens aus der Fähigkeiten der Prozesse und Ressourcen abzuleiten, weil das Unternehmenswissen von einer ganz anderen Qualität (siehe andere Beiträge in diesem Buch) erfordert. Es wird aber auch Wissen und Sensibilität vom Unternehmer gefordert (CGK, KonTraG und indirekt Basel II), die ihm seine Chancen-Risiko-Balance bewusster werden lässt. Diese Ausführungen können keinen fachmännischen juristischen Artikel ersetzen, der sich mit der Morphologie von rechtlichen Risiken des Unternehmens und des Unternehmers und der Vermeidung und/oder Abwehr profund befasst. Sie sollen lediglich Platzhalter sein und zwischenzeitlich anregen, sich diesem Thema zumindest zu nähern.
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521
5. Prozessverbesserung und Wirtschaftlichkeit, Software-Unterstützung, Hilfsmittel und Techniken
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Simulative Diagnostik - Ein Überblick Peter M. Pastors, PIKS Inhalt 1. Einleitung 2. Diagnostik von Produktion und Fertigung 3. Diagnostik von Lager und Kommissionierung 4. Prozessoptimierung 5. Diagnostik von Unternehmensstrategien 6. Ausblick 7. Literatur Simulation als Untersuchungsmittel ist schon seit geraumer Zeit in Gebrauch. Allerdings wird diese wirksame Methode noch nicht uneingeschränkt angenommen. Dies liegt an der Modellqualität und den Modellbauern. Simulation muss in Zeiten von verpflichtendem Chancen-Risiko-Bewusstsein genauer (vielleicht dadurch zunächst auch etwas aufwendiger erscheinen) gehandhabt werden. Dann können das, aus der Simulation weiterentwickelte, Kennliniendenken und damit das Wissen über die Dynamik der Prozesse enorm hilfreich sein für die prozessorientierte Abschätzung von Chancen und Risiken. Vor diesem Hintergrund finden sich viele beabsichtigte Anknüpfungspunkte zu anderen Artikeln in diesem Buch. 1. Einleitung Simulation als Diagnose- und Entscheidungsvorbereitung hat eine lange Tradition. Bereits die Militärs im ‚alten‘ China benutzten bei ihren Angriffs- und Verteidigungsplanungen die Simulation (auf dem sprichwörtlichen grünen Tisch) zur SzenarioAnalyse. Inzwischen haben sich diese Methoden enorm gewandelt. Aus den teilweise ‚selbstgestrickten‘ Modellen (u.a. unter FORTRAN, C oder auch GPSS und Simula) haben sich über moderne, mächtige und doch handhabbare Tools heute sehr wirklichkeitsnahe Modellierungsmöglichkeiten entwickelt. Die Handhabbarkeit der Tools, mit denen heute effizient und schnell gute (je nach Horizont des Modellierers) und wirklichkeitsgetreue Modelle entwickelt werden können, ermöglicht nun auch genauere Diagnose- und Szenarien-Möglichkeiten als Grundlage für eine fundierte Entscheidungsvorbereitung. Ob es Untersuchungen von • Betriebsstätten- und Fabriken, • Produktion-, Fertigung- oder Logistik, • Lagerung und Kommissionierung, • Supply-Chain-Abstimmungen
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oder ob es die • Unternehmenssituations-Diagnostik, • Strategieuntersuchung oder gar • urbane Planung [17, 18] ist, Simulation zeigt immer mehr ihre hilfreiche und kostengünstige Wirkung. Simulative Vorgehensweise (das Unternehmen im Rechner) vermeidet Schäden in der Realität. Sicherlich hängt die Qualität der Ergebnisse, neben der Mächtigkeit des Tools, auch von der Qualität und dem fachlichen Horizont des Modellierers ab. Aber schlussendlich etabliert sich leise aber sehr wirkungsvoll die Simulation zu einem beachtenswerten Instrumentarium zur Vorbereitung und Absicherung unternehmerischer Entscheidungen. Durch die simulative Unterstützung bei der EntscheidungsSzenario-Analyse unterstützt Simulation auch die Untersuchung von Risiken und Chancen. Damit unterstützt Simulation, richtig praktiziert und eingesetzt, die für die Entscheidungsträger durch KonTraG z. B. so wichtig gewordenen PräventionsWissens-Forderungen. Wenn sich langjährige Unternehmenserfahrung, diagnostische Kompetenz und simulative Modellierungsfähigkeit bündeln lassen, dann kann eine profunde Wissensbeschaffung für Unternehmens- und EntscheidungsVerhalten für eine sicherere Entscheidungsvorbereitung im Nutzen von Chancen und in der Vermeidung/Minderung von Risiken hochwirksam werden. Nachfolgend werden einige Bereiche angesprochen, in denen simulative Diagnostik der Ist-Situation und bei Veränderungs- oder Verbesserungsstrategien zum Einsatz kommt, um zunächst ein Gespür für die Mächtigkeit eines solchen Werkzeugs und die Bedeutung für die Entscheidungsvorbereitung zu geben. Dabei ist es heute nicht mehr nur eine Möglichkeit großer Unternehmen, sondern auch für den Mittelstand ist dieses Werkzeug im Hinblick von Zeit und Kosten von größtem Interesse und Wichtigkeit. Es ist nicht auszuschließen, dass Simulation und das daraus abgeleitete Wissen zu einem Wettbewerbsvorteil werden kann. 2. Diagnostik von Produktion und Fertigung Produktion und Fertigung müssen heute schnell, präzise und flexibel auf Marktforderungen reagieren. Dazu ist es notwendig, die Fähigkeiten der Prozesse, auch im Hinblick auf ihre Optimierbarkeit und ihre Optimierungsgrenzen, zu kennen. Vor diesem Hintergrund ist das Wissen um Kennlinien dieser Prozesse sehr hilfreich, die sich durch simulative Diagnostik ermitteln lassen. Wesentliche Kenngrößen eines Fabrikbetriebes/Produktion und/oder Fertigung), die die Effektivität und Effizienz der Prozesse recht gut beschreiben, sind • Rüstzeiten-Summe • Bestände- und Bevorratungs-Summe • Durchlaufzeiten-Summe • Mittlere Losgröße • Auflagen-Anzahl der mittl. Losgröße • Gesamt-Produktivität.
525
Alle 6 Haupt-Kenngrößen stehen in Wechselbeziehung zueinander. + 1 DurchlaufzeitenSumme
+
DurchlaufzeitenSumme
2 Bevorratungsund BeständeSumme
2
Rüstzeiten-Summe
Durchlaufzeiten-Summe
[=f(Losgröße, Auflagen-Anzahl)]
D DurchlaufzeitenSumme
1
D
opt. Bestand Bevorratungs-Aufbau
max. wirtsch. Bestand
Bevorratungs-Nutzung
+
Bevorratungs- und Bestände-Summe
3a
+ Rüstzeiten- + Summe +
Rüstzeiten-Summe
C
4a AuflagenAnzahl
3a A
+
AuflagenAnzahl
1
2
+
-
opt.
2
1
opt.
B
4a
5b
-
4b
Bevorratungsund BeständeSumme +
Bevorratungs- und Bestands-Summe
Losgröße
Losgröße + 3b +
3b
5 Losgröße
opt.
+
RüstzeitenSumme
+
5a
Losgröße
Auflagen- + Anzahl
4b Losgröße
Losgröße
7
7 Produktivität
Auflagen-Anzahl
8 Losgröße
8
6 Produktivität
Rüstzeiten-Summe
6
+ - Produktivität
Bevorratungs- und Bestands-Summe
Produktivität
+
Abb. 1: Die Wechselbeziehungen der 6 wichtigsten Produktions-Kenngrößen Die Rüstzeiten-Summe stellt die Summe aller Rüstzeiten im zu betrachtenden Zeitraum (z. B. Monat oder Jahr) dar. In den Rüstzeiten sind alle Wechselzeiten, egal ob auftrags-, artikel- oder reinigungs-bedingt, enthalten. Bei der Bevorratungs- und Bestände-Summe handelt es sich um alle Bestände, die mit der Herstellung von angebotenen Produkten und/oder Dienstleistungen zu tun haben (Puffer und Lager jeglicher Art). Die Durchlaufzeiten-Summe stellt die jeweilige Summe aller Durchlaufzeiten jeweils aller einzelnen Waren, Produkte und Dienstleistungen dar, die dem Inn und Zweck des Unternehmens dienen. Die Losgröße stellt die zu einem Zeitpunkt durch einen Prozess hergestellte Menge eines Artikels dar (diskrete Losgröße). Die mittlere Losgröße ist der Mittelwert aller (diskreten) Losgrößen über den Betrachtungs-Zeitraum
526
Unter Auflagen-Anzahl wird die Häufigkeit, mit der nicht zwingend gleich-große Lose eines bestimmten Artikels innerhalb eines bestimmten Betrachtungs-Zeitraumes produziert werden/worden sind. Werden mehrere unterschiedliche Zeiten und innerhalb eines bestimmten Betrachtungs-Zeitraumes zu fertigende Lose zu einem ‚großen‘ Los zusammengefasst, so schrumpft die Auflagen-Anzahl (oder AuflagenHäufigkeit) auf den zahlenwert 1. Die so gesparte Rüstzeiten-Summe beträgt dann (n-1)+tRüst. Gesamtproduktivität ist das Verhalten der Gesamtbetriebsleistung zu allen Aufwendungen hinsichtlich Material, Arbeit und Kapital. Gesamt − Produktivität =
Gesamt − Betriebsleistung Materialkosten − Arbeitskosten + Kapitalkosten
in
Menge(Stück, kg, etc.) Zeit(Stdn., min., etc.) * Wert(Euro)
Bei der Gesamt-Betriebsleistung handelt es sich um das Verhältnis der GesamtGutmenge von Halb- und Fertigwaren und/oder –Dienstleistungen zur gesamten Betriebszeit (Summe aller Schichtzeiten * Schichten/Tag * Tag) im BetrachtungsZeitraum. Die Summe aus Material-, Arbeits- und Kapitalkosten kann als ProzesskostenSumme im weiteren Sinne aufgefasst werden. Die Prozesskettenanalyse bzw. Prozessnetzanalyse im Prozess-Wirkungsnetz erschließt die Informationen über die Prozesskosten und damit auch über die Produktivität. Dehnt man dieses Wirkungsdiagramm weiter aus, so erhält man ein Wirkungsnetz von dynamischen Einflussgrößen und deren Verhalten sowie deren Einfluss auf Produktivität und Wertschöpfung. Abb. 2 zeigt einen Ausschnitt aus einem solchen Wirkungs-Diagramm.
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+
innerbetriebliche Bestände
+ +
+ Durchlaufzeit +
-
mittl.Losgröße + + -
-
-
+
+
Produktivität -
-
WechselzeitSumme +
+
+ -
+
+
+
verfügbare Kapazität + + +
+ AuflagenHäufigkeit + +
+ Variantenzahl + +
+
+
+
Beschaffung +
Diversifikation
Liefertreue/ Lieferbereitschaft
+
+ -
+
Bevorratung +
-
+ +
+
+
+
+
+
Flexibilität -
Abhängigkeit + vom Lieferanten
Abb. 2: Ausschnitt aus einem Wirkungsnetz-Diagramm der Einflussgrößen auf Produktivität und Wertschöpfung Bei einer guten wirklichkeitsgetreuen Modellierung und simulativer Untersuchung ist sehr gut zu erkennen und abzuleiten, wenn man beispielsweise die AuflagenHäufigkeit steigert, z. B. aufgrund höheren Absatzes als ein Ansatz oder z. B weil man die Bestände reduzieren will als beispielhafter zweiter Ansatz, welche Auswirkungen sich auf die anderen Wirkungs-Diagramm-Größen ergeben.
528
3. Diagnostik von Lager und Kommissionierung Untersucht man diagnostisch Handelsbetriebe mit Lägern und Kommissionierbereich, so lassen sich die Pickprozesse in die Lager- und Transport-Strukturen hinein optimieren. Andererseits kann durch systematische Auslastungsprofilstrategien die Leistungsreserven für andere Tätigkeiten freigesetzt werden. Z. B. Kommissionierplätze-Nrn. 8-12 sind nur 15-30% ausgelastet. Bei stringenter Befolgung einer schnellstmöglichen Bearbeitung der Aufträge werden Nebentätigkeiten als Tätigkeiten von Priorität 2 oder 3 definiert. Auf diese Weise können Springer-Effekte dargestellt werden, die sich im Hinblick auf unterschiedliche dichte Warenströme ergeben. In leicht veränderter Variante hat Abb. 2 auch hier Gültigkeit. Und für Prozesse in Handelsbetrieben lassen sich gleichfalls betriebindividuelle Kennlinien simulativ ermitteln. Damit gelingt es sogar, Lagerlayoutplanungen aufgrund der abzuwickelnden Materialströme im Hinblick auf Menge und Zeit soweit zu generieren, dass im Prinzip dann nur noch ‚eine Mauer und ein Dach um die Prozesse herumgebaut werden muss‘. 4. Prozessoptimierungen Bei bestehenden Fabrik-, Produktions-/Fertigungs- und Lagerstrukturen ist es möglich, durch Simulation ‚Hol (pull)‘- oder ‚Bring (push)‘-Strukturen zu untersuchen und welche Konsequenzen sich daraus für die innerbetrieblichen Bestände ergeben. Oder aber die technologische Ausgestaltung (neue Fertigungsverfahren) oder zusätzlich Produkte und deren dynamisches Verhalten bei unterschiedlichem Auftragsaufkommen (Menge, Produkte, Termine, Bevorratung etc.) sind beispielsweise das Untersuchungs- und Optimierungsziel. Die betriebs-individuellen Kennlinienstrukturen, die sich aus der Modellierung ergeben, lassen dann deutlich werden, welche Entscheidungsspielräume für welche Chancen möglich sind und wo Leistungs-Risiken erkennbar sind, denen man entgegentreten muss. 5. Diagnose von Unternehmensstrategien Auf einer anderen, höheren Ebene kann auch ein ganzes Unternehmen modelliert werden, wobei nicht nur die Bereiche der BSC einbezogen sind, sondern auch das Leistungspotential (Entscheidungsprofil) des Managements und seine Verhalten zu Chancen und Risiken ist möglich. Wie eine solche Grobstruktur der Erarbeitung von Unternehmens-Prozesswissen aufgebaut ist, zeigt Abb. 3.
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+
Intentionen + (Macht, Einfluß, Gestaltungswille, Selbstverwirklichung, + etc.)
+
+ Ziele +
+
+
+
+
ProzeßErkenntnisse
+
+
+
+
+
+
+
i
+
+ Erarbeitung von Prozeßwissen + + +
i
+
+
i
+ + + Kontrolle + + +
+ + Erzeugung/Erstellung von Prozeßmodellen + +
+
+ + + Strategie-Konzepte + + +
+
+
+
+ Umsetzung + + +
+ + Kontroll- + Konzepte +
i = innovatives Verhalten Gesamtstruktur = konservatives Verhalten
Erzeugung von Prozeßwissen zur Strategie-Entwicklung bzw. zur Steigerung der Strategie-Qualität MKUB02-4
++ bzw. -- sind positive bzw. negative Verstärkungen +- bzw. -+ sind positive bzw. negative Dämpfungen
Abb. 3: Erzeugung von Prozesswissen zur Strategie-Entwicklung bzw. zur Steigerung der Strategie-Qualität Letztlich ist aus den diagnostizierten Kennlinien sogar das Entscheidungsverhalten ableitbar und darstellbar. 6. Ausblick Mit dem über KonTraG und Basel II letztlich zwangsweise geschärften Bewusstsein der Entscheidungsträger über die Chancen-Risiken des Unternehmens wird auch der konkrete Wissensbedarf über die Leistungsfähigkeit und Zumutbarkeit der Prozesse und damit des Unternehmens steigen. Ein solcher Wissensbedarf wird von der Simulation eine weitere Fähigkeit abverlangen, die sie zu leisten in der Lage ist. Es bedarf allerdings ein sehr gutes Realitätsverständnis und einer qualifizierten Strukturierungsarbeit des Modellierers und Simulanten, die gesamten Prozesse soweit detailliert und realitätsnah abzubilden, dass das Modell mit Vergangenheitsund Gegenwarts-Daten als tauglich überprüft werden kann. Aus der Modellierung muss sich dann auf gleiche Weise ableiten lassen, wie aus den realen Prozessen, wo das Leistungsvermögen des Unternehmens und seiner Prozesse liegt und wo seine Grenzen liegen.
530
7.
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532
533
PKR zur Bestimmung von Risiko und Zuverlässigkeit von Unternehmensprozessen Gerhard Rucker, Unternehmensberater Inhalt
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Unbekannte Größe „Zuverlässigkeitskosten“ Ausgangspunkt „Idealprozess“ Analyse Prozess-Risiken und Prozess-Unzuverlässigkeit Auswahl Risiko – Teilprozess Modellierung Zuverlässigkeitsprozess ZP Prozesskostenrechnung zur Bewertung von Zuverlässigkeitsprozessen Modellierung Ist-Prozess Entscheidung über die Realisierung von Zuverlässigkeitsprozessen Ausblick Literatur
Viel Aufwand wird zur Risikominderung bzw. zur Steigerung der Zuverlässigkeit von Geschäftsprozessen betrieben. Der vorliegende Ansatz stellt dar, wie die primären Geschäftsprozessrisiken und deren Möglichkeiten zur Minimierung erhoben und bewertet werden können, damit auf dieser Basis optimale Maßnahmen zur Steigerung der Zuverlässigkeit von Geschäftsprozessen getroffen werden. Grundlage ist die Auffassung von Maßnahmen zur Steigerung von Zuverlässigkeit als eigenständige Prozesse und die dadurch gegebene Möglichkeit auf Basis der Prozesskostenrechnung zu entscheiden, welche Schritte zur Steigerung der Zuverlässigkeit eines Geschäftsprozesses tatsächlich gewinnbringend und daher umzusetzen sind. 1. Unbekannte Größe „Zuverlässigkeitskosten" Sicherheit und Zuverlässigkeit sind gerade in Zeiten, in denen Kundenorientierung für ein erfolgreiches Bestehen eines Unternehmens ein entscheidender Faktor ist, gleichsam ein Synonym, was der Kunde von Produkten oder der Leistung eines Unternehmens erwartet, für die er bezahlt. Entspricht ein Produkt nicht den Erwartungen, so entsteht rasch Unzufriedenheit. Wenig Verständnis bringen Kunden auch dafür auf, wenn ein Service (Firma nicht erreichbar, Bestellungen verloren etc.) schlecht oder schlimmer noch, gar nicht funktioniert. Vielfältig sind die Möglichkeiten, dass ein Unternehmen qualitativ nicht dem Kundenwunsch entsprechende Produkte erzeugt oder Leistungen erbringt und dadurch Kunden verliert. Wenn von Qualität gesprochen wird, wird meist von der Qualität eines Produktes gesprochen, kaum von der Qualität und Zuverlässigkeit von Geschäftsprozessen, mit denen jene Produkte oder Leistungen erzeugt werden, für die ein Kunde zu
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zahlen bereit ist. Somit unterliegen aber besonders Geschäftsprozesse, deren Anfangs- und Endpunkt ja der Kunde ist, einem hohen Qualitätsanspruch. Auch Geschäftsprozesse erzeugen einen Output, dessen Qualität gemessen werden kann und Geschäftsprozesse müssen zuverlässig ablaufen, um diesen Output in kundengerechten Fristen zu produzieren. Kaum einem Unternehmen ist allerdings bekannt, was die Erfüllung bzw. Nichterfüllung von Kundenwünschen aufgrund der Qualität von Geschäftsprozessen bedeutet und kostet. Trotzdem sind häufig in Geschäftsprozessen bereits Maßnahmen zu Erhöhung der Zuverlässigkeit eines Prozesses eingebaut, ohne dass bekannt ist, was diese "Sicherheit" kostet und ob die Maßnahmen einen Nutzen bringen. Die Einführung von Maßnahmen zur Steigerung der Zuverlässigkeit erfolgen meistens nach Gefühl und nicht auf Basis einer bewussten Entscheidung, wie z.B. einer Investitionsrechnung. Denn die notwendigen Daten sind dafür nicht bekannt oder es wird gar nicht daran gedacht, dass diese Frage betriebswirtschaftlich begründet zu beantworten wäre. Häufig tritt auch der umgekehrte Fall zu, dass manche Risiken eines Prozesses nicht bekannt sind und das Risiko des Auftretens eines Fehlers (bis zur „Katastrophe“) ohne bewusste Entscheidung des Managements (bis es passiert) negiert wird bzw. laufend Kosten zur Fehlerbehebung kommentarlos (weil niemand ausreichende Informationen besitzt) getragen werden. Meist handelt es sich um eine Kombination aller drei Möglichkeiten. Notwendige Basisparameter zur Prozessdefinition sind Prozessziel, Prozessinput, die Prozessfunktion, Prozessoutput sowie Prozessgüte/-Qualität, Prozessauslöser sowie die Prozessdurchführungshäufigkeit in einem bestimmten Zeitraum. Einen oft vergessenen Aspekt bei der Prozessanalyse stellen die Rahmenbedingen dar, unter denen ein Prozess einem definierten Output mit einer bestimmten Qualität liefert. Niemanden würde es einfallen, bei einem Auto, unabhängig von den Straßenbedingungen (trockener oder nasser Asphalt, Schotterpiste etc.), immer die gleichen Kurvengeschwindigkeiten zu erwarten. Bei der Modellierung von Geschäftsprozessen wird unterschiedlichen Randbedingungen zu wenig Beachtung geschenkt. Ausreichend definierte Randbedingungen sind aber die Voraussetzung, damit ein Prozess und seine Qualität ausreichend beschrieben und analysiert werden können sowie die Vergleiche unterschiedlicher Rahmenbedingungen zu ermöglichen. Zusätzlich wird die Qualität eines Prozesses durch die Schwankungsbreite oder Toleranzen beeinflusst, innerhalb derer ein Prozessparameter schwanken darf, ohne dass dadurch die Gesamtqualität eines Prozesses beeinflusst wird. Dabei kann zwischen zwei Elementen unterschieden werden, welche Einfluss auf die Qualität eines Prozesses haben: • Toleranzen der Voraussetzungen und Rahmenbedingungen eines Prozesses • Toleranzen der Prozessgüte.
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Diese prinzipielle Unterscheidung hilft uns später bei der Risikountersuchung und -bewertung eines Prozesses. Der unter Beachtung der vorab genannten Aspekte grob modellierte ideale Geschäftsprozess wird anschließend zur Erhebung vorhandener Risiken analysiert. Nicht das detaillierte Einzelrisiko interessiert, sondern gleichartige, zu Klassen zusammenfassbare ähnliche Risiken (Risikofelder/Risikoklassen), die gemeinsam weiter untersucht werden. Die gefundenen Risikofelder gelten aber nur für den modellierten Idealprozess unter den bei der Modellierung angenommenen Randbedingungen. Sollen Risiken des Prozesses unter geänderten Rahmenbedingungen untersucht werden, ergeben sich unterschiedliche Risikoszenarien und daraus folgend unterschiedliche Risikofelder. So können auch die Risikofelder des Istprozesses sowie die Risikofelder des Sollprozesses als Ergebnis unterschiedlicher Risikoszenarien aufgefasst werden und werden auch, zumindest in Teilbereichen, unterschiedliche Risiken aufweisen, verursacht durch vom Idealzustand abweichende, von der Realität geprägte Randbedingungen. Eine Missachtung der unterschiedlichen Risikoszenarien kann zu unliebsamen und auch gefährlichen Überraschungen in der Praxis führen. Die gefundenen Risikofelder des Idealprozesses werden im nächsten Schritt einer Bewertung und Gewichtung unterzogen. Als Ergebnis dieses Schrittes ergibt sich eine Aufschlüsselung der einzelnen Risikofelder, bewertet nach Umfang ihrer Bedeutung, entweder dem Gesamtprozess und/oder einem Teilprozess(en) zugeordnet. Darauf aufbauend kann das für einen Prozess verantwortliche Management entscheiden, für welche Risiken es sinnvoll ist, weitere Analyseschritte durchzuführen, wodurch Aufwand und somit Kosten verursacht werden. Diese Überlegungen sollten nicht nach Gefühl erfolgen, sondern in einer groben Kosten-NutzenÜberlegung im Hinblick auf Risiken geschätzt und einem Ranking unterzogen werden (Risiko-Bedeutungs-Analyse). Nur jene Teilprozesse, in denen relevante Risken liegen, werden in Folge detaillierter modelliert. Die Grenze der Modellierungstiefe ist dann erreicht, wenn auf Basis des Prozessmodells die Gegenmaßnahmen zur Minderung oder Abwendung eines Risikos und somit zur Steigerung der Prozesszuverlässigkeit definierbar und auch als Prozess modellierbar werden. Damit aber entschieden werden kann, ob die Gegenmaßnahmen sinnvoll sind oder nicht, müssen diese vorerst erhoben und bewertet werden. Das Ergebnis ist eine Liste aller möglichen Gegenmaßnahmen, welche Nutzen durch diese erzielt werden und zu welchen Kosten. Interessant ist die Unterscheidung zwischen Einmalmaßnahmen und laufenden Verbesserungsansätzen. Betrachtet man diese Maßnahmen als Investitionen, das Auftreten von Fehlern als Kosten (auch über die Zeit rechenbar), so kann anschließend in Form einer Investitionsrechnung entschieden werden, welche Maßnahmen sinnvoll sind und durchgeführt werden sollen oder können und welche nicht.
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Da die Maßnahmen als Prozess darstellbar sind, können die Kosten, welche von den Maßnahmen zur Steigerung der Prozesszuverlässigkeit verursacht werden, mit Methoden der Prozesskostenrechnung berechnet werden. In weiterer Folge kann, außer bei Neugründung eines Unternehmens oder bei einem klassischen Business-Process-Reengineering Ansatz, die Modellierung des Istprozesses durchgeführt werden, wobei dieser auf der obersten Abstraktionsstufe dem Idealprozess großteils entsprechen wird. Eine tiefere Detaillierung erfolgt nur in jenen Bereichen, in denen vorab relevante Risikofelder festgestellt wurden bzw. zur Klärung, wieweit im Istprozess bereits Prozesse zur Steigerung der Zuverlässigkeit vorhanden sind. Die Modellierung des Idealprozesses kann entfallen, wenn vorab eindeutig festgelegt wurde, dass das Ziel nur eine rasche und nicht umfassende Optimierung des Istprozesses unter Risikoaspekten ist. Aufgrund der Prozesskostenrechnung für Prozesse zur Steigerung der Zuverlässigkeit, bezogen auf den Idealprozess als auch auf den Istprozess, kann darauf aufbauend ein optimierter Sollprozess modelliert werden, um eine optimale Zuverlässigkeitsstufe unter wirtschaftlichen Aspekten zu erreichen. Ausgangspunkt „Idealprozess" Wie können die Risiken eines Prozesses bestimmt werden. Wie kann eruiert werden, wie hoch die Kosten für ein Unternehmen sind, wenn ein bestimmtes Prozessrisiko akzeptiert wird und wie hoch sind die Kosten zur Risikovermeidung bzw. zur Erreichung eines definierten Zuverlässigkeitsniveaus. Damit man für die Beantwortung dieser Fragen von einer möglichst eindeutigen Grundbasis ausgehen kann, ist es sinnvoll einen "idealisierten Geschäftsprozess" in seinen wichtigsten Ausprägungen zu modellieren. Anhand dieses Idealprozesses können in Folge Fragen des Risikos und der Zuverlässigkeit analysiert und diskutiert werden. Bei der Analyse und Bewertung des Risikos und der Zuverlässigkeit von Prozessen geht es vorab einmal nicht um die Frage, ob der jeweilige Prozess an sich "richtig" ist oder nicht oder wieweit der Prozess der Unternehmensstrategie entspricht. Ziel des gesamten Ansatzes und somit auch des ersten Modellierungsschrittes ist ein optimales, wirtschaftlich sinnvolles Zuverlässigkeitsniveau eines Geschäftsprozesses. Daher stellt sich auch nicht die Frage, ob bei der Modellierung des Idealprozesses eine Anlehnung an den jeweiligen Istprozess erfolgt oder ein eher revolutionärer Ansatz, wie ihn z.B. Hammer und Champy vertreten. Diese Frage ist situationsbezogen und abhängig von der jeweiligen Fragestellung zu beantworten. Für die vorliegende Problemstellung sind bei der Modellierung des Idealprozesses folgende Prämissen zu beachten: • Festlegen der wichtigsten Prozessparameter (Prozessziel, ProzessauslöserKostentreiber, Input- und Output, benötigte Kernressourcen) • Prozess nur in groben Schritten (– Teilprozessen) modellieren (Greybox Darstellung)
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•
•
Keine Prozessschritte modellieren, die zur Vermeidung von Risiko dienen (wichtig!) (ein typischer Prozessschritt zur Risikominimierung ist z.B. die häufig anzutreffende Regelung, dass ein Sachbearbeiter ab einer bestimmten Auftragssumme diesen nicht mehr selbst freigeben darf, sondern nur sein Vorgesetzter) Nur Prozessschritte modellieren, die direkt dem Prozessziel dienen:
Der Beispielprozess, der in Folge zur Erläuterung der Methode dient, stellt einen typischen Auftrags-Prozess eines Produktionsbetriebes dar. Besstellung
Auftrag erfassen
Liefertermin
Kunde
Verkauf
Kunde
GP1.1
GP1.2
GP1.3 Auftrag produzieren
Versenden
ProduktAnnahme
Meisterei fräsen
Versand1
Kunde
GP1.4
GP1.7
GP1.8
Auftrag bearbeiten
Rechnung erstellen
RV
ReWe
GP1.5
GP1.6
Abb. 4: Idealprozess der Auftragsbearbeitung Kreative Schwierigkeiten kann beim Modellieren das Weglassen von allen Schritten zur Qualitätssicherung bereiten. Aber nur unter Einhaltung dieser Prämisse kann ein Idealprozess als Richtmaß für alle folgenden Schritte dienen. Wenn man bei der Prozessmodellierung aber auf einem groben Detaillierungsniveau bleibt, wird dies keine allzu großen Schwierigkeiten bereiten. Der Idealprozess stellt keinen Sollprozess im klassischen Prozess-Denken dar, sondern ist ein an den Prozesszielen ausgerichteter, nur auf oberster Ebene modellierter Prozess. Es ist nicht sinnvoll, bereits jetzt detailliert Ressourcenbedarf, Zeiten, die Zuweisung zu bestimmten Rollen bzw. Organisationseinheiten etc. detailliert zu erheben und festzulegen. Durch die Einschränkung auf das Wichtigste ist sichergestellt, dass das Modell des Idealprozesses ohne hohen Aufwand rasch erstellt werden kann. Sorgfalt ist hingegen auf die Richtigkeit und Stabilität der grundlegenden Prozessparameter und der modellierten Prozessschritte/Teilprozesse aufzubringen, da diese für das weitere Vorgehen den Grundstock bilden. 3. Analyse Prozess-Risiken und Prozess-Unzuverlässigkeiten Welche Risiken gibt es nun, welche die Qualität und Zuverlässigkeit eines Geschäftsprozesses beeinflussen können? Aus Gründen der Praktikabilität ist es ausreichend, vorerst nur grobe Risikofelder zu erheben und in Folge zu bewerten. Diese Risikofelder stellen ein Bündel ähnlicher Risiken dar, ohne auf das einzelne
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Risiko selbst näher einzugehen. In dieser Phase hat sich neben der Analyse vorliegender empirischer Prozessinformationen auch der Einsatz von Brainstorming in Verbindung mit Mindmapping als geeignete Technik erwiesen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass 10 bis 12 Risikofelder meist ausreichen, um die wichtigsten Risikoklassen sinnvoll zu erfassen und welche auch noch gut handhabbar sind. AUSFALL FALSCHE DATEN
AUSFALL
EDV
MASCHINEN
PRODUKTIONSQUALITÄT
QUALITÄT AUSFALL
MATERIAL
PROZESSRISIKEN
PERSONAL
VERFÜGBARKEIT QUALITÄT
AUFTRAGSINHALT
UNVOLLSTÄNDIG SONDERANFERTIGUN AUFTRAGSGRÖßE
TRANSPORT
Abb. 5: Mindmap der Prozessrisiken Die erhobenen Risikofelder werden anschließend in eine Tabelle übertragen und jenen Teilprozessen zuordnet, in denen das Risiko auftritt, wobei eine Risikoklasse mehreren Teilprozessen zugeordnet werden kann. Risikofelder Material-Verfügbarkeit Material-Qualität Maschinen-Ausfall Maschinen-Prod. Qualität Personal-Qualität Personal-Ausfall …..
Teilprozess GP 1.4 GP 1.4 GP 1.4 GP 1.4 GP 1.2/4/6/7 GP 1.2/4/6/7 …..
Bemerkung vor allem Lieferant A
Tab. 2: Prozessrisikotabelle der Risikofelder Im nächsten Schritt geht es um die Erhebung der Ursachen, welche einem Prozessrisiko zugrunde liegen. Das sogenannte Ursachen-Wirkungsdiagramm bietet dafür eine Visualisierungtechnik, mit dem Ursache-Wirkungs-Beziehungen dargestellt werden. Die auch als Ishikawa-Diagramm bekannte Technik stammt aus dem Qualitätsmanagement. In den Verästelungen (Fischgräten) werden anschaulich die Ursachen für ein Problem dargestellt. Dabei lassen sich über weitere Verfeinerungen einzelner Äste die primär erkannten Ursachen eines Risikos weiter detaillieren. Auch Fragen: "Haben wir etwas vergessen" oder Gewichtungsfragen lassen sich mit Hilfe dieser Technik einfach diskutieren.
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Überlastung Terminprobleme
Betriebsmittel Strom fällt aus
falsche Planung Produktionsmenge
Schmiermittell vergessen
Leistungsgrenze nicht bekannt
MaschinenAusfall Computersteuerung fehlerhaft
zu große Härte Toleranzbereich überschritten
Personal schlecht ausgebildet
Bedienungsfehler
ungeeignete Werkstoffe
Abb. 6: Ursachen – Wirkungsdiagramm (Ishikawa-Diagramm) Die Risikotabelle wird nun mit den übergeordneten Ursachen des dazugehörenden Risikofeldes erweitert. Wie das Ursache-Wirkungs-Diagramm zeigt, wird ein bestimmtes Risikofeld meist durch mehrere Ursachen bedingt. Risikofelder Maschinenausfall
…..
Teilprozess GP 1.4
Ursachen Überlastung
Bemerkung …
…..
Betriebsmittel Bedienungsfehler ungeeignete Werksstoffe ….. …..
Tab. 3: Prozessrisikotabelle der Risikofelder ergänzt um Ursachen Im nächsten Schritt geht es um die Abschätzung, welche Risiken bzw. Unzuverlässigkeiten die größten wirtschaftlichen Auswirkungen in sich bergen. Als Ansatz zur Bemessung der Bedeutung eines Prozessrisikos werden die Kosten angesetzt, welche durch das Auftreten jenes Fehlers entstehen, der einem Risiko oder einer Unzuverlässigkeit zugrunde liegt. Es ist aber nicht ausreichend, nur die Kosten eines einmaligen Schadensereignisses heranzuziehen. Entscheidendes ist auch die Häufigkeit, mit der ein Fehler innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens auftreten kann. Die Risikokosten KR, welche ein Risiko in sich birgt, ergeben sich aus dem Produkt der Kosten, welche durch das einmalige Auftreten eines Fehler entstehen KF würden und der Häufigkeit H, mit der ein Fehler F in einem bestimmten Zeitraum t auftritt: KR = KF x Ht.
540
Beispiel: Bei einem einmaligen Auftreten des Fehlers F entstehen Kosten von € 1.000,-. Der Fehler tritt bei 10.000 Prozessdurchläufen 5-mal auf; der Prozess wird pro Jahr 50.000- mal durchlaufen. Somit sind pro Jahr Fehlerkosten von € 5.000,- zu erwarten. Der Betrachtungshorizont beträgt 3 Jahre, somit sind in der Bewertungsrechnung € 15.000,- anzusetzen. Nicht beachtet werden in diesem Beispiel Wahrscheinlichkeitsverteilungen des Auftretens eines Fehlers und deren Auswirkungen. Für den vorliegenden Ansatz ist es wichtig, eine rasche Priorisierung der erhobenen Risikofelder zu erreichen und daher sind Richtwerte, auf deren Basis die Bewertung durchgeführt wird, ausreichend. Falls es der Einzelfall erfordert, kann, zur weiteren Evaluierung und Detaillierung der einzelnen Kenngrößen, auf Ansätze sowohl aus dem Ingenieurswesen, dem Qualitätsmanagement und der Betriebswirtschaft zurückgegriffen werden. Wenn für alle erhobenen Risikocluster eines Geschäftsprozesses die Bewertung durchgeführt wird, ergibt sich eine Liste, in der die Risiken entsprechend ihrer kostenmäßigen Auswirkungen erfasst sind. Prio Risikokosten Risikofeld 1 300.000,MaschinenAusfall
2
50.000,-
3
15.000,……
Teilprozess Ursachen Bemerkg. GP 1.4 - Überlastung - Betriebsmittel - Bedienungsfehler ungeeignete Werkstoffe GP 1.4 ….. …..
MaterialQualität MaterialGP 1.4 Verfügbarkeit ….. ….. Betrachtungshorizont
…..
….
t = 3 Jahre
Tab. 4: Prozessrisikotabelle der bewerteten Risikofelder Mit Hilfe der erhobenen Risikofelder und ihrer Bewertung wird dem Management eine Entscheidungshilfe zur Verfügung gestellt, welche Risken oder Risikofelder es wert sind, in Folge näher betrachtet zu werden. Rein theoretisch kann angenommen werden, dass alle Parameter vollständig bekannt sind und richtig kostenmäßig bewertet wurden. In der Realität stellt sich die Sachlage aber anders dar. Es ist meist unter wirtschaftlich vertretbarem Aufwand innerhalb einer überschaubaren Zeitspanne unmöglich, alle Risikokosten richtig und vollständig zu erfassen. Außerdem handelt es sich bei einem Unternehmen um ein offenes, nicht vollständig erfassbares System, wodurch in der Realität eine eindeutige Klärung der Kostenfrage nicht möglich ist. Es handelt sich daher um eine Entscheidung unter Unsicherheit.
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Zur Lösung dieses Problems gibt es unterschiedliche Ansätze. Im vorliegenden Ansatz geht es weniger um die vollständige und exakt korrekte Lösung, sondern um die rasche und praktikable Bewertung von Risiken oder Unzuverlässigkeiten und ihren Ursachen. Eine Möglichkeit, nur qualitativ erfassbare Kriterien, nicht ausreichend beweisbare Werte oder auch Erfahrungswerte mit einfliesen zu lassen, ist die Verwendung von gewichteten Kriterien. Mit dieser Technik kann die Risikotabelle rasch und einfach um qualitative Argumente erweitert werden. Prio 2 1 3
Risikokosten Gewichtung Summe Risikofeld 300.000,1 300.000,- Maschinenausfall 50.000,8 400.000,- … 15.000,3 45.000 … … … … Beispielhaft wird hier nur eine vereinfachte Gewichtung dargestellt.
Teilproz. GP 1.4 GP 1.4 GP 1.4 …
Tab. 5: Prozessrisikotabelle der gewichteten Risikofelder 4. Auswahl Risiko – Teilprozess Es liegt nun eine Liste vor, in der die einzelnen Risikofelder nach dem Umfang ihrer Bedeutung priorisiert sind. Damit steht dem Management eine fundierte Entscheidungshilfe zur Verfügung, in der sowohl in Kosten quantifizierbare Kriterien als auch qualitative Effekte Beachtung finden. Es sollte allerdings den Entscheidern bewusst sein, dass, unabhängig vom Umfang der in diesen Listen eingearbeiteten Daten, es sich um eine Management-Entscheidung handelt und nicht um eine automatisierbare ja/nein Frage. Aber die Entscheidung, ob z.B. unbedeutende Risken bewusst in Kauf genommen werden oder nicht, ist wegen der vorweg durchgeführten Risiko-Bedeutungsanalyse besser abgesichert. Weiter ist auf Grund der Zuordnung einzelner Risikofelder zu Teilprozessen ersichtlich, welche Teilprozesse mit hohem Risiko behaftet sind und daher weitere Analysen sinnvoll erscheinen. Im nächsten Schritt werden nun jene als bedeutend erkannten Risikofelder sowie die dazugehörenden Teilprozesse weiter detailliert und analysiert. Wo aufgrund der vorhergehenden Analyse entschieden wurde, dass es notwendig und sinnvoll ist (Nutzenaspekt) die Zuverlässigkeit zu erhöhen, wird der Prozess Ausschnittsweise soweit tiefer modelliert, dass die Zuverlässigkeit des Prozesses gesteigert werden kann. Durch diese weitergehende Detaillierung der ausgewählten Risiken und der dazugehörenden Teilprozesse, soll erhoben werden, wie und zu welchen Kosten die Zuverlässigkeit und Sicherheit eines Prozesses gesteigert werden kann. Ausgangspunkt dafür ist die Definition von Zuverlässigkeit Z: Z=1–R Risiko R
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Die Prozesszuverlässigkeit kann durch drei Kernaktivitäten, die sich wiederum selbst als eigene Prozesse verstehen lassen, gesteigert werden: • Vorsorge VS: Aktivitäten zur Vermeidung von Fehlern/Schäden (Prävention) • Schadensbegrenzung SB: Aktivitäten, um den Schaden nach Auftreten eines Fehlers zu verhindern • Nachsorge NS: Aktivitäten, um Schadenseffekte über einen längeren Zeitraum nach Auftreten eines Fehlers zu minimieren, aber auch zur Wiederherstellung und dauerhaften Verbesserung des Prozesses Die Durchführung dieser Aktivitäten, welche auch für sich selbst als eigener Prozess betrachtet werden können, erfolgt in zwei grundlegenden Szenarien: 1. VS,SB,NS vor dem Ereignis umfasst alle Aktivitäten, um das Eintreten eines Ereignisses zu verhindern (z.B. Brandschutz) sowie die Planung, was zu tun ist, wenn Ereignis auftritt (z.B. Fluchtpläne, Feuerlöscher bereitstellen etc.) 2. SB, NS im Rahmen des Ereignisses umfasst alle Aktivitäten, wenn Ereignis eintritt (z.B. löschen) 5. Modellierung Zuverlässigkeitsprozesse ZP Die Zuverlässigkeitsprozesse Vorsorge, Schadensbegrenzung und Nachsorge lassen sich auch nach der Häufigkeit ihres Auftretens differenzieren. So werden Vorsorgeprozesse meistens bei jedem Durchlauf des Geschäftsprozesses als Teilprozess mit ausgeführt. Diese Abhängigkeit bestimmt auch den Prozessauslöser und legt damit den Kostentreiber fest.
VS SB NB
unabhängig bei Auftreten vom eines Fehlers Prozess Wartung Schadenminimierung nachträgliche Schadenminimierung
in Relation zur Anzahl Prozessdurchläufe Wartung
bei jedem Prozessdurchlauf Vorsorge
Tab. 6: Zusammenhang Prozessauslöser Zuverlässigkeitsprozess Die Zuverlässigkeitsprozesse Vorsorge, Schadensbegrenzung und Nachsorge werden als eigene Prozesse modelliert. Dadurch erhalten diese Prozesse einen definierten Grad an Bestimmtheit und werden messbar. Damit die Zuverlässigkeitsprozesse nicht allgemein nebulös modelliert werden, müssen sie sich auf ein Prozessrisiko beziehen. Es ist also immer auf einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Zuverlässigkeitsprozess und den definierten Risikofeldern zu achten. Wie im gesamten Ansatz, soll die Modellierungsaufwand und somit die Modellierungstiefe auf das Notwendige beschränkt werden. Die Grenze, ergibt sich aus den notwendi-
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gen Informationen, welche als Ergebnis der Modellierung der Zuverlässigkeitsprozesse vorliegen sollen: 1. Prozessziel Welches Risiko soll durch den Prozess abgedeckt werden? Handelt es sich um Vorsorge, Schadensbegrenzung oder Nachsorge? Wie wird der Erfolg des Zuverlässigkeitsprozesses gemessen (Zuverlässigkeitskriterium)? Was ist der Prozessauslöser? 2. Zuverlässigkeitsprozess muss bis zu jenem Detaillierungsgrad modelliert sein, so dass eindeutig nachzuvollziehen ist, wie mit Hilfe des Zuverlässigkeitsprozesses das angestrebte Ziel erreicht wird. 3. Zuverlässigkeitsprozess muss so ausführlich modelliert sein, so dass die Messbarkeit (Kosten, Zeit, Qualitätskriterien) des Prozesses gegeben ist. Ein typischer Zuverlässigkeitsprozess zur Vorsorge ist bei Auftragsabläufen die Vorschrift, dass ab einer bestimmten Auftragshöhe nicht mehr der Sachbearbeiter selbst, sondern sein Vorgesetzter entscheiden muss. Diese Vorschrift und die davon abhängige Prozessverzweigung sollen Fehler aufgrund von Fehlentscheidungen eines "einfachen" Sachbearbeiters verhindern. Besstellung
Auftrag
Liefer-
erfassen
termin
Kunde
Verkauf
Kunde
GP1.1
GP1.2
GP1.3 Auftrag
Versenden
produzieren Meisterei fräsen
GP1.4
3 Ve r k a u f : : Au f t r a g L e i f e r a v si
er f as sen
A u f t r a g
( Bat c h ) ,
e r s 0 : 2 2
8: 3 9: 5 9 W e si e 'V K ' a n f r e 'A u f t r a g a u s z u f ü h r e n
K u n d e n De i f o g l e n d e n T ä t g i k e ti e n s b z w . u n a b h ä v o n e n i a n d e r a u s z u f ü h r e n
b e n a c h r ci h t g i e n A u f t r a g s f o r K o p e i d e s A u f t r a g s f o r
K u n d e n s c h r e e r s t e e l n 0 : 1 0
P r o d u k t o i n P r o d u k t o i n
e n i p a l n e n e 0 : 0 5
Re c h n u n g s we s e n K o p e i d e s e r s t e e l n
a n s t o ß e n
A u 0 : 0 8
Überprüfung Auftrag
Entscheid Geschäftsf.
abhg. davon
Auftrag > 5 mio. €
Auftrag ergänzen unvollständig
Entscheid mit Leiter P technische Abweichung
Abb. 7: Vorsorgeprozess Auftragsannahme
Auftrag
Rechnung
bearbeiten
erstellen
RV
ReWe
GP1.5
GP1.6
ProduktAnnahme
Versand1
Kunde
GP1.7
GP1.8
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Durch Überprüfung des Auftrages vor Freigabe zur Produktion und bei Auftreten bestimmter Fälle werden kaufmännische oder technische Risiken verringert. Als Prozessauslöser für die Zuverlässigkeitsprozesse ‚Schadensbegrenzung‘ und ‚Nachsorge‘ zwingend (!) ist das Auftreten eines Fehlers. Beispiele dafür wären alle Aktivitäten im Rahmen eines Katastrophenplanes im Falle eines Großbrandes oder der Ablauf einer Beschwerdebehandlung, falls ein verkauftes Produkt fehlerhaft ist. 6. Prozesskostenrechnung zur Bewertung von Zuverlässigkeitsprozessen Die Darstellung von Aktivitäten zu Sicherung oder Erhöhung der Prozesszuverlässigkeit als Prozesses ist der Kernpunkt des vorgestellten Ansatzes. Sind die Zuverlässigkeitsprozesse modelliert, so können diese mit Hilfe der Prozesskostenrechnung kostenmäßig bewertet werden. Zuverlässigkeitsprozess Bezugsgröße lfd. Nr. 1
Auftrag prüfen Anzahl Aufträge insgesamt
Kostenstelle Bezeichnung K115 Verkauf
Kostentreiber Aufträge
Zeitbedarf
Menge
Faktor
1.600
1
Kosten
Std.
%
lmi €
extern
Gesamt
8.667
100
1.064.040
-
1.064.040
Tab. 7: Prozesskostenrechung für einen Vorsorgeprozess Im Rahmen dieses Ansatzes können nun durch Verwendung unterschiedlicher Kostentreiber bzw. unterschiedlicher Häufigkeiten verschiedene Szenarien in Simulationsläufen durchgespielt und berechnet werden. Durch den Einsatz von Prozesskostenrechung für die Bewertung von Zuverlässigkeitsprozessen ergibt sich die Möglichkeit, folgende Fragestellungen bezüglich Zuverlässigkeitsprozessen zu beantworten: • Was kostet die Vorsorge (Prävention) zur Verringerung eines Risikos? Bei der Modellierung der Vorsorgeprozesse ist dabei zwischen Aktivitäten zu unterscheiden, die bei jedem Prozessdurchlauf durchlaufen werden (Kostentreiber des Vorsorgeprozesses ist identisch mit jenen des Hauptprozesses) oder nur sporadisch z.B. für Wartungsarbeiten (Kostentreiber des Vorsorgeprozesses unabhängig vom Hauptprozess). Besonders interessant die Betrachtung von sich wiederholenden Vorsorgeprozessen im Rahmen von KVP und den erreichbaren Zuverlässigkeitsgewinn.
545
•
Was kostet die Vorreitung auf einen Schadensfall und was kostet die Maßnahmen, wenn ein Schadenfall wirklich eintritt? Sind die Kosten durch Aktivitäten zur Schadensbegrenzung und zur Nachsorge durch die verringerten Schadenskosten gerechtfertigt?
7. Modellierung Ist-Prozess Bis zu dieser Stufe handelt es sich um ein rein idealisiertes Vorgehen, welches eher dem radikalen Business-Reengineering-Ansatz entspricht. Dieses lässt sich in der Praxis häufig nicht umsetzen bzw. birgt die Gefahr in sich, dass wertvolles Wissen des Unternehmens, welches in den Istprozessen abgebildet ist, verlorenen geht. Die Einbeziehung der Istprozesse zur Steigerung der Prozesszuverlässigkeit ist daher ein wertvolles Instrument zur wirkungsvollen Umsetzung des Ansatzes in der betrieblichen Praxis. Auf der obersten Teilprozessebene wird der Istprozess meist dem bereits modellierten Idealprozess entsprechen. Eine weitergehende Modellierung des Istprozesses in die Tiefe ist nur notwendig: • in jenen Teilprozessen, in denen gemäß Risikoanalyse relevante Risikofelder bestehen und • in jenen Ist-Teilprozessen, in denen bereits Zuverlässigkeitsprozesse implementiert sind. Die Modellierung des Istprozesses ist die Schnittstelle zur betrieblichen Realität und zeigt somit Aktivitäten des Qualitätsmanagements auf. Die Aufgaben dieser Detaillmodellierung sind: • Erkennen und analysieren, wo und in welchem Umfang im Istprozess Zuverlässigkeitsprozesse integriert sind. Dadurch lassen sich bisher zwar gerechtfertigte, aber eher intuitiv eingeführte Zuverlässigkeitsprozesse bewusst erkennen und abgrenzen. • Auf Basis der erhobenen Risikofelder lässt sich nun rasch feststellen, in welchen Umfang diesen Zuverlässigkeitsprozessen ein adäquates Risiko gegenübersteht und ob diese Zuverlässigkeitsprozesse berechtigt sind. • Aufzeigen von Risikofeldern, die ungenügend abgesichert sind. • Absicherung der Ergebnisse aus der Zuverlässigkeitsprozess-Modellierung mit Erfahrungswerten aus der Praxis. 8. Entscheidung über die Realisierung von Zuverlässigkeitsprozessen Aufgrund der nun vorliegenden Informationen aus der Modellierung des Idealprozesses, der Risikofeldanalyse des Idealprozesses sowie der ergänzenden Analyse des Sollprozesses kann nun relativ einfach ein Soll-Geschäftsprozess modelliert werden. Dazu ist vorab die Entscheidung zu treffen, für welche Risikofelder zu Erhöhung der Prozesszuverlässigkeit welche Zuverlässigkeitsprozesse geplant werden.
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Abhängig davon, ob der Zuverlässigkeitsprozess ein Vorsorge-, Schadensbegrenzungs- oder Nachsorgeprozess ist, stehen folgende prinzipielle Entscheidungsfragen und davon ableitbare Konsequenzen an: Fehlers ak- Schaden zeptieren begrenzen Nein Verringerung HäuVS Vorsorge figkeit des Auftretens Ja Ausmaß Schaden SB Schadensbegrenzen begrenzung Ja Folgeschäden beNS Nachsorge grenzen
Kosten
Häufigkeit
laufende Kosten fix definiert Kosten bei Auf- statistischer treten des Fehle- Erwartungsres wert Kosten bei Auf- statistischer treten des Fehle- Erwartungsres wert
Tab. 8: Zuverlässigkeitsprozesse – Handlungsalternativen - abhängige Parameter Die Entscheidungsgrundlage bildet die Gegenüberstellung von Fehlerkosten und den Zuverlässigkeits-Prozesskosten. Betrachtet man die Zuverlässigkeitsprozesskosten als Investitionen, so lässt sich im Rahmen einer Investitionsrechnung eine Entscheidung über Maßnahmen zur Steigerung der Zuverlässigkeit treffen. Für Vorsorgeprozesse gilt folgende Entscheidungsregel, welche von der Modellannahme ausgeht, dass durch den Vorsorgeprozess der korrespondierende Fehler zu 100%vermieden werden kann. Vorsorgeprozess-Kosten ≤ Fehlerkosten ⇒ Vorsorgeprozess JA Vorsorgeprozess-Kosten > Fehlerkosten ⇒ Vorsorgeprozess NEIN Durch Einführung eines Zuverlässigkeitsprozesses sollen die potentiellen Fehlerkosten sinken (geringere Fehlerkosten durch Vermeidung oder Verringerung der Häufigkeit des Auftretens des Fehlers, Verringerung der Auswirkungen oder beides). Die Höhe der maximalen Zuverlässigkeitskosten ist durch die erreichbare Verringerung der Fehlerkosten begrenzt. Beide Parameter lassen sich als Kurve darstellen. Das Optimum liegt im Schnittpunkt beider Kurven.
Kosten
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Fe
hle
ZP
r
Optimum
Zuverlässigkeit Abb. 8: Zusammenhang Kosten-Zuverlässigkeit Werden die Vorsorgeprozesse in einen fortlaufenden Rhythmus verbessert und optimiert erfolgt hier der Übergang zu den aus dem Qualitätsmanagement bekannten Methoden wie KVP oder STEP. Schwieriger als bei Vorsorgeprozessen ist die Frage zu beantworten, ob Zuverlässigkeitsprozesse zur Schadensbegrenzung bzw. zur Nachsorge eingerichtet werden sollen. Denn wenn Schadensbegrenzungs- und Nachsorge-Prozesse vorgesehen werden, bedeutet dies, dass das Auftreten eines Fehlers akzeptiert und erwartet wird und nur versucht wird, seine Folgewirkungen zu begrenzen. Hierzu kann ein mehrstufiges Entscheidungsverfahren angewendet werden. Zuerst kann mit Hilfe eines Vorsorgeprozesses das Prozessrisiko gesenkt werden. Die durch das weiter bestehende Risiko möglichen Fehlerkosten können nun den Zuverlässigkeitskosten für Schadensbegrenzung und Nachsorge gegenübergestellt und im Rahmen einer Investitionsrechnung bewertet werden. SBK + NSK ≤ RFK ⇒ SB-NS Prozess JA SBK + NSK > RFK ⇒ SB-NS Prozess NEIN mit SBK = Schadensbegrenzungskosten SBK SBK = Schadensbegrenzungsprozess SBK NSK = Nachsorgekosten NSK NSP = Nachsorgeprozess NSP RFK = Rest-Fehlerkosten RFK
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9. Ausblick Der Ansatz bietet die Möglichkeit, bis jetzt eher unbewusst realisierte Maßnahmen zur Sicherstellung eines bestimmten Zuverlässigkeitsniveaus auf Basis einer methodischen Vorgehensweise betriebswirtschaftlich fundiert zu erarbeiten und umzusetzen. Es steht aber nicht eine streng vorgegebene Vorgehensweise im Vordergrund, sondern die Modellierung von Aktivitäten zur Steigerung der Zuverlässigkeit als Prozess. Die durch die Prozesssichtweise erzielbaren Informationen über Modellierung, Prozesssimulation und Prozesskostenrechnung dienen als Grundlage für weitere Aktivitäten zur Optimierung des Zuverlässigkeitsniveaus eines Geschäftsprozesses. Der hier vorgestellte Ansatz bietet vielfältige und interessante Erweiterungs- und Ergänzungsmöglichkeiten, sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sichtweise. Dienstleistungsunternehmen wie Banken oder Versicherungen, aber auch Behörden können ihre Prozesse unter den angeführten Gesichtspunkten überprüfen und optimieren. Besonders in Dienstleistungsunternehmen (man denke nur an die unzähligen Prüfroutinen und Kontrollvorschriften) sind heute ohne vorhergehende Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Zuverlässigkeitsprozesse, meist handelt es sich dabei um Vorsorgeprozesse, institutionalisiert. Ein beträchtliches Kosteneinsparungspotential könnte sich eröffnen, wenn diese Prozesse einer kritischen Betrachtung unterzogen werden. In abgewandelter Form können auch Managementprozesse bewertet werden. Welche Kosten haben Fehler des Managements und welche Kosten entstehen durch die Verringerung dieses Risikos, indem z.B. für eine Entscheidung unter Unsicherheit mehr und qualitativ bessere Informationen erhoben werden? Durch zielgerichtete Schulung von Mitarbeitern kann die Zuverlässigkeit von Geschäftsprozessen gesteigert werden und welche Kosten können infolgedessen gespart werden? Vor allem für Praktiker aus dem Qualitätsmanagement könnte eine Weiterführung dieses Ansatzes in Richtung KVP oder STEP interessant sein. Für KVP ergeben sich zwei unterschiedliche Arten von Zuverlässigkeitsprozessen: die Durchführung der KVP-Aktivitäten selbst (z.B. KVP-Teamsitzungen) als Vorsorgeprozess, welche regelmäßig durchgeführt werden • als Ergebnis der KVP werden Zuverlässigkeitsprozesse installiert Beide Prozesse in Summe führen über einen definierten Zeitraum gesehen zu einer Erhöhung der Zuverlässigkeit eines Geschäftsprozesses, andererseits entstehen durch diese Zuverlässigkeitsprozesse auch Kosten. Werden diese Ergebnisse gegenüber gestellt, ergibt sich daraus ein auf nachvollziehbaren Grundlagen basierender Anhaltspunkt, ob KVP sinnvoll ist oder nicht, wodurch sich viele Diskussionen, ob KVP in einem Unternehmen einzuführen ist oder nicht, versachlichen lassen könnten. Unabhängig von dieser Bewertung der Gesamt-KVP lassen sich im
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Rahmen von KVP unterschiedliche Maßnahmen zu Steigerung der Prozesszuverlässigkeit ebenfalls wie beschrieben erheben und einer Bewertung zuführen. Die angeführten Beispiele zur Fortführung und Erweiterung des Ansatzes sollen den Anreiz geben, weitere Ideen und Anwendungsbereiche anzudenken, die Zuverlässigkeit von Geschäftsprozessen nach betriebswirtschaftlichen Aspekten zu optimieren und auch in Projekten umzusetzen. 10. Literatur Buchacker, K. Definition und Auswertung erweiterter Fehlerbäume für die Zuverlässigkeitsanalyse technischer Systeme, Dissertation Universität Erlangen-Nürnberg, 2000 Daenzer, W.F., Huber, F. Systems Engineering Verlag Industrielle Organisation, 1992 Danzer, H.H. Qualitätsmanagement im Verdrängungswettbewerb Verlag Industrielle Organisation, 1995 Eschenbach, E. (Hrsg.) Grundlagen des Prozessmanagements Wirtschaftsverlag Überreuter, 1993 Faber, M. H. Risiko und Sicherheit im Bauwesen, Vorlesung Sicherheit im Bauwesen Institut für Baustatik und Konstruktion, ETH Zürich 2001 Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution Harper Collins Publishers, 1993 Hinners-Tobrägel, L. Zur Analyse der Überlebensfähigkeit von Unternehmen, Dissertation Georg-August-Universität Göttingen, 1998 IFUA Horváth & Partner (Hrsg.) Prozesskostenmanagement Verlag Vahlen, 1991 Krickl, O. Ch. (Hrsg.) Geschäftsprozessmanagement Physica-Verlag, 1993 Mahmoud, R. Sicherheits- und Verfügbarkeitsanalyse komplexer Kfz-Systeme, Dissertation Universität-Gesamthochschule Siegen, 2000
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Sieh, V. Effiziente Erstellung und Auswertung von Rechnermodellen zur detaillierten Zuverlässigkeitsanalyse, Dissertation Universität Erlangen-Nürnberg, 1998 Züst, R. Einstieg ins Systems Engineering Verlag Industrielle Organisation, 1997
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Risk-Management-Informations-Systeme – Potentiale einer umfassenden IT-Unterstützung des Risk Managements – Roland F. Erben/Frank Romeike Competence Center Controlling und Risk Management CSC Ploenzke AG Inhalt 1. Einleitung 2. Komplexität als Ursache von Risiken 3. Klassifikation von Informationssystemen 4. Die IT-gestützte Umsetzung des operativen Risk Managements 5. Schlussbetrachtung und Ausblick 6. Literatur Um bei zunehmenden Risiken wirtschaftlich erfolgreich zu sein, wird eine adäquate Informationsversorgung der Entscheider immer wichtiger. Im folgenden Beitrag wird – ausgehend von einer Analyse der Ursachen für die verschärfte Risikosituation – die Rolle von Informationssystemen im Rahmen des Risk Managements untersucht. Besonderer Augenmerk liegt dabei auf der Frage, inwieweit bzw. in welchen Phasen ein RMIS den Risk Management Prozess effizient unterstützen kann. 1. Einleitung Der zunehmend globalisierte Wettbewerb auf deregulierten Märkten, die wachsende Komplexität der Unternehmensumwelt sowie rasante Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) eröffnen neue Chancen, bergen aber gleichzeitig auch neue Risiken für die Unternehmen. Die wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmensprozesse und dezentrale Unternehmensstrukturen sowie kürzere Reaktionszeiten haben in den letzten Jahren zu einer fundamental veränderten Risikolage der Unternehmen geführt. [0, Romeike, S. 412] Gleichzeitig sind Unternehmen auch einem verstärkten Kostendruck ausgesetzt. Mit Hilfe von „unternehmerischer Intuition“ und reaktiven Steuerungssystemen dürfte es immer schwieriger werden, diese Komplexität der Prozesse und Risiken zu erfassen und zu analysieren. Ein funktionierendes und effizientes Risikomanagement, eine gelebte Risiko- und Kontrollkultur sowie ein effizientes ITgestütztes Risk-Management-Informationssystem entwickelt sich zunehmend zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen. Nur diejenigen Unternehmen, die ihre Risiken effizient steuern und kontrollieren sowie ihre Chancen erkennen und nutzen werden langfristig erfolgreich sein und ihren Unternehmenswert steigern. Eine zentrale Rolle bei der Erreichung dieses Ziels spielt dabei die moderne Informationstechnologie, mit deren Hilfe sich der Prozess des Risk Managements auf vielfältige Weise optimieren läßt.
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Im 21. Jahrhundert sind Unternehmen aufgrund völlig veränderter Rahmenbedingungen mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Unternehmerisches Handeln ist sicherlich seit jeher untrennbar mit der Übernahme von Risiken verbunden – Chance und Risiko sind die beiden Seiten ein und derselben Medaille. Die teilweisen spektakulären Fälle der jüngeren Vergangenheit (in diesem Zusammenhang seien nur kurz die Namen Holzmann, Enron, Metallgesellschaft oder Barings erwähnt) machen schmerzhaft deutlich, dass das Management dieser Chancen und Risiken in vielen Unternehmen offensichtlich nicht den Stellenwert einnimmt, der eigentlich erforderlich wäre. Zu viele Unternehmen konzentrieren ihre Risikomanagement immer noch auf technische Gefahrenpotentiale oder so genannte „financial risks“, wie z. B. die Absicherung von Fremdwährungspositionen, das Debitorenmanagement oder die Auswahl einer geeignet erscheinenden Versicherungslösung. Zudem basiert eine solche „Risikobuchhaltung“ in vielen Fällen weniger auf der systematischen Gewinnung und Verarbeitung relevanter Informationen, als vielmehr auf subjektiven Einschätzungen oder der vielzitierten „unternehmerischen Intuition“ [1, Braun, S. 57]. Es erscheint offensichtlich, dass eine derartige Vorgehensweise, die unter den relativ konstanten Umweltbedingungen der vergangenen Jahrzehnte vielleicht noch hingenommen werden konnte, in Anbetracht der dramatisch verschärften Risikosituation in der heutigen Zeit keinesfalls mehr akzeptabel ist. In diesem Zusammenhang kommt der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie eine Schlüsselrolle zu: Ein holistisches Risikomanagement, mit dessen Hilfe sich die externen und internen Chancen und Risiken eines Unternehmens adäquat abbilden und analysieren lassen, setzt die Verarbeitung einer Unmenge von Informationen aus unterschiedlichsten Quellen voraus. Diese Herausforderung kann nur bewältigt werden, wenn Informationssysteme zur Verfügung stehen, die dem Manager die entscheidungsrelevanten Informationen auch tatsächlich liefern können [2, Erben/Nagel/Piller, S. 32]. 2. Komplexität als Ursache von Risiken Die steigende Komplexität des Unternehmensumfelds und der Unternehmen selbst hat weitreichende Folgen für die Risikosituation – stellt sie doch einen fundamentalen Aspekt bei der Erklärung der Risikoentstehung dar. Auf theoretisch-abstrakter Ebene kann dies anschaulich mit Hilfe der Systemtheorie gezeigt werden, die einen adäquaten Erklärungsansatz für das Komplexitätsphänomen bietet: Ein System wird allgemein aus einer „... Anzahl von in Wechselwirkung stehenden Elementen“ [3, BERTALANFFY, S. 32] gebildet. Unternehmen können als zielgerichtete, offene und hochgradig komplexe sozio-ökonomische Systeme charakterisiert werden. Sie zeichnen sich durch eine Vielzahl von heterogenen Elemente aus, die durch zahlreiche unterschiedliche Beziehungen sowohl untereinander als auch mit anderen Umweltelementen verknüpft sind. Außerdem ist das System „Unternehmen“ ständigen, starken, teilweise sogar abrupten Veränderungen unterworfen.
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Die steigende Anzahl und Varietät des Systems „Unternehmen“ hat zur Folge, dass bei einer Regelung immer mehr Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen und das System in einem definierten Zeitraum eine immer größere Zahl unterschiedlicher Zustände annehmen kann [4, HAZEBROUCK, S. 9 und S. 25]. Dieses Charakteristikum hat nun wiederum weitreichende Konsequenzen für die Risikobeurteilung: Schließlich erhöht sich durch die steigende Anzahl der möglichen Systemzustände naturgemäß auch die Anzahl der – wie auch immer definierten – ungünstigen Systemzustände. Wird die weitverbreitete Definition des Begriffs Risiko als die „Möglichkeit einer negativen Zielabweichung“ [siehe hierzu u. a. 5, NEUBÜRGER, S. 37-39] zugrunde gelegt, resultiert ein steigendes Risiko c. p. allein schon aus der steigenden Systemkomplexität [6, SCHUY, S. 65]. 2.1. Risikomanagement als schlecht strukturiertes Entscheidungsproblem Problematisch bei der Analyse und dem adäquaten Umgang mit Risiken ist jedoch nicht nur diese steigende Anzahl möglicher negativer Systemzustände, die bei unternehmerischen Entscheidungen zu berücksichtigen sind. Vielmehr ergeben sich auch durch die spezifische Struktur der Problemstellungen im Bereich des Risikomanagements kaum mehr zu bewältigende Anforderungen an den Entscheider, Fragestellungen des Risikomanagements waren schließlich schon immer so genannte schlecht strukturierte Probleme. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass die relevanten Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht genau bekannt sind (Wirkungsdefekt), bestimmte Zustände nicht vollständig quantifizierbar sind (Bewertungsdefekt), Zielgrößen unbekannt oder mehrdimensional ausgeprägt sind (Zielsetzungsdefekt) und keine bzw. keine hinreichend exakten und/oder effizienten Lösungsverfahren existieren (Lösungsdefekt) [7, Adam, S. 315 f.]. Im folgenden wird gezeigt, dass all diese Defekte im wesentlichen auf eine mangelnde Informationsversorgung zurückzuführen ist, die sich durch den Einsatz von Informationssystemen (IS) maßgeblich verbessern lässt. 2.1.1. Wirkungsdefekt Bei technisch bedingten Schäden (z. B. durch Material- oder Maschinendefekte, Bedienungsfehler usw.) oder dem Eintritt von Elementarrisiken (z. B. Brand, Wassereinbruch, Sturmschäden usw.) sind sowohl der direkte Risikoauslöser und die unmittelbare Wirkung als auch der zugrundeliegende Wirkungsmechanismus relativ schnell erkennbar, eindeutig von anderen Phänomenen abzugrenzen und damit auch vergleichsweise einfach und exakt zu quantifizieren [6, SCHUY, S. 68-98]. In vielen anderen Fällen ist eine solch eindeutige Identifikation und Zuordnung von Ursache und Wirkung jedoch nicht mehr ohne weiteres möglich. Ein entscheidender Grund hierfür ist in der bereits diskutierten komplexen Struktur der betrachteten Systeme und der damit eng verbundenen mangelnden Prognostizierbarkeit ihres Verhaltens zu sehen. Innerhalb eines dynamischen Systems sind Elemente und Beziehungen ständigen Veränderungen unterworfen. Es kann daher praktisch ausgeschlossen werden, dass ein bestimmter Auslöser zweimal auf die exakt gleichen Ausgangsbedingungen trifft. Demzufolge wird er auch nicht zweimal die exakt gleichen Wirkungen hervorrufen [8, KOPEL, S. 4 f.].
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Eine wesentliche Ursache für diese Intransparenz risikoauslösender Kausalzusammenhänge ist insbesondere darin zu sehen, dass ein einzelner Einflussfaktor häufig nicht nur ein bestimmtes, sondern mehrere unterschiedliche Risiken verursacht [6, SCHUY, S. 84 f]. Als Beispiel hierfür ist unter anderem eine Terminverzögerung zu nennen, die in der Folge u. U. Kostenüberschreitungen, Pönalzahlungen, Imageverluste usw. verursacht. Andererseits kann ein bestimmtes Risiko in vielen Fällen nicht auf einen singulären Auslöser zurückgeführt werden, sondern entsteht erst durch das simultane Zusammenwirken mehrerer unterschiedlicher Faktoren [8, KOPEL, S. 79]. Zusätzlich kompliziert wird die Identifikation von Kausalzusammenhängen noch durch den Umstand, dass diese oftmals nicht nur in eine Richtung wirken, sondern auch in Form von Rückkopplungen auftreten können. So beeinflusst beispielsweise ein Unternehmen mit seiner Preispolitik auch die Preispolitik seiner direkten Konkurrenten, während es gleichzeitig von diesen beeinflusst wird. Es ist also häufig zu beobachten, „... dass das, was als Wirkung bezeichnet wird, auf die Ursache zurückwirkt und damit selbst zur Ursache wird.“ [6, SCHUY, S. 68] Solche rekursiven Beziehungen – die klassische Frage nach „der Henne und dem Ei“ – tragen zu einer weiteren Verringerung der Transparenz von UrsacheWirkungs-Zusammenhängen bei. Zusätzlich erschwert wird die Bewertung von Risiken schließlich noch dadurch, dass Unternehmen als offene Systeme vielfältige Beziehungen zu ihrer Systemumwelt aufweisen. Die meisten Umweltelemente entziehen sich dabei einem direkten Einblick oder gar einer Kontrollmöglichkeit durch das einzelne Unternehmen. Aufgrund dieser Tatsache können von diesen Elementen immer wieder Wirkungen ausgelöst werden, die ex ante nicht unbedingt erkennbar sind [8, KOPEL, S. 76]. Einen weiteren Grund für die meist mangelhafte Transparenz des Verhaltens von komplexen Systemen stellen auch die zeitlichen Verzögerungen dar, welche zwischen Ursache einerseits und Wirkung andererseits auftreten. Aufgrund dieser Time-lags ist die zeitliche Verteilung der hervorgerufenen Effekte oft nicht eindeutig prognostizierbar [4, HAZEBROUCK, S. 31]. Als wohl bekanntestes Beispiel sind hierbei die dynamischen Carry-Over-Effekte im Zusammenhang mit den Marketingaktivitäten eines Unternehmens zu nennen. Im allgemeinen beeinflussen Werbemaßnahmen das Käuferverhalten noch nicht bzw. nicht nur in der aktuellen Periode, sondern erst bzw. auch in den Folgeperioden [9, Kotler/Bliemel, S. 1005]. Eine exakte Vorhersage der genauen Verteilung dieser Wirkungen auf die einzelnen Zeiträume ist hierbei allerdings nicht möglich – der zugrundeliegende Kausalzusammenhang kann allenfalls vage beschrieben und ungefähr abgeschätzt werden [8, KOPEL, S. 71 u. 79]. Selbst wenn die Höhe des Gesamteffekts exakt bekannt wäre (wovon in der Praxis allerdings ebenfalls nicht auszugehen ist), entsteht also durch die unzureichende Prognose der zeitlichen Verteilung die Gefahr, dass in einer oder mehreren Perioden negative Zielabweichungen auftreten.
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Aufgrund der steigenden Dynamik ist es zudem erforderlich, dass sich Unternehmen in immer kürzeren Abständen auf neue Situationen einstellen müssen. Die Zeitspanne, die den Entscheidungsträgern quasi als Lernprozess zur Verfügung steht, um die jeweiligen Kausalzusammenhänge überhaupt erfassen zu können, hat sich gerade in jüngster Zeit dramatisch verkürzt [4, HAZEBROUCK, S. 31]. 2.1.2. Bewertungsdefekt Ähnlich schwierig wie die Erfassung der einzelnen Kausalzusammenhänge, die dem Prozess der Risikoentstehung und -wirkung zugrunde liegen, gestaltet sich auch die Risikobewertung. Eine vollständige Erfassung und Bewertung aller denkbaren Risiken scheiden schon deshalb aus, weil die Anzahl der möglichen Zustände bei komplexen Systemen gegen unendlich tendiert. Beispielhaft sei an dieser Stelle ein einfach strukturiertes System mit lediglich zehn Elementen angeführt, die jeweils nur fünf unterschiedliche Zustände annehmen können. Bereits in dieser Situation ergeben sich über 510 (also über 9,7 Millionen) mögliche Systemzustände. Auch wenn in der Praxis aus Plausibilitätsüberlegungen viele Situationen von vornherein ausgeschlossen werden können, wird dennoch eine kaum überschaubare Anzahl zur Analyse verbleiben. Darüber hinaus steht den Unternehmen auch ein äußerst breites Spektrum an Handlungsmöglichkeiten zur Risikobewältigung offen, die in unterschiedlichen Abstufungen eingesetzt werden können und fast beliebig miteinander kombinierbar sind. Insgesamt umfassen also sowohl die Input- als auch die Outputseite einer Risikoanalyse eine fast unüberschaubare Anzahl an unterschiedlichen Alternativen, so dass die vollständige Erfassung und Bewertung aller Möglichkeiten von einem einzelnen Entscheider nicht zu bewältigen sind [10, Simon, S. 82 f.]. Auch im Hinblick auf die adäquate Bewertung von Risiken ist ein schwerwiegendes Hindernis in der steigenden systeminternen und -externen Dynamik zu sehen. Je früher Entscheidungen über Art und Umfang eventueller Risikobewältigungsmaßnahmen getroffen werden, desto effektiver und effizienter können diese Instrumente wirken. Da bei zunehmender innerer und äußerer Dynamik auch unerwünschte Systemzustände immer schneller eintreten, verkürzt sich die Reaktionszeit, die den betreffenden Unternehmen zur Verfügung steht, um wirksame Maßnahmen zur Risikobewältigung ergreifen zu können. Hieraus ergibt sich die Erfordernis, im Rahmen des Risikomanagements mitunter schon auf (im Sinne ANSOFF’s) schwache Signale [11, Ansoff] aus der Unternehmensumwelt reagieren zu müssen. Dies bedeutet jedoch, dass die entsprechenden Entscheidungen bereits zu einem Zeitpunkt getroffen werden müssen, zu dem die konkrete Ausprägung und Entwicklung der relevanten Einflussfaktoren noch nicht präzise prognostizierbar sind [12, Erben, S. 45]. Einen weiteren wesentlichen Grund für die oft mangelnde Quantifizierbarkeit von Risiken stellt auch die Existenz der bereits diskutierten Wirkungsdefekte dar. Eine Bewertung der Auswirkungen einer Entwicklung fällt natürlich um so schwerer, je intransparenter sich der zugrundeliegende Ursache-Wirkungs-Zusammenhang darstellt. Da Risiken häufig aus dem simultanen Zusammenwirken mehrerer Auslöser entstehen, ist der exakte Wirkungsbeitrag eines einzelnen Einflussfaktors zur
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Entstehung des Risikos kaum mehr isolier- und quantifizierbar [13, FARNY, Sp. 1752 f.]. Folgendes Beispiel mag diese Zusammenhänge verdeutlichen: Sinken die Devisenkurse anderer Währungen gegenüber dem Euro, so schlagen sich die veränderten Wechselkursrelationen nach der Konvertierung unmittelbar in einer Erlösschmälerung bei den getätigten Exportgeschäften nieder. Das Ausmaß dieses Effekts ist unmittelbar erkennbar und kann problemlos quantifiziert werden. Mittelbis langfristig werden sich allerdings auch indirekte Konsequenzen ergeben, die darauf zurückzuführen sind, dass durch die währungsbedingten Preisänderungen eine Verschlechterung der relativen Wettbewerbsposition eintritt [14, Meyer, S. 19]. So trägt das Absinken der Devisenkurse zu einer Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auf dem betreffenden Auslandsmarkt und gleichzeitig zu einer Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit ausländischer Konkurrenten auf dem Heimatmarkt bei. Daher ist in der Folge auch ein Rückgang der Auftragseingänge und Umsätze wahrscheinlich. Dieser Effekt wird jedoch vom Zusammenwirken einer ganzen Reihe von Faktoren ausgelöst, verstärkt oder abgemildert (z. B. der Preispolitik der Konkurrenten, staatlichen Maßnahmen der Exportförderung, verstärkten Marketingaktivitäten usw.). Der genaue Beitrag des Faktors Devisenkursänderung zur Gesamtwirkung „Umsatzrückgang“ lässt sich nicht mehr isolieren oder genau quantifizieren, zumal auch hier wiederum diverse Time-lags innerhalb der Wirkungskette auftreten. Da Bewertungsdefekte bei komplexen Zusammenhängen auf analytischtheoretischem Wege kaum behebbar sind, käme als Lösungsalternative u. U. eine empirische Ermittlung der benötigten Werte in Betracht. So könnten mit Hilfe von mathematisch-statistischen Methoden (z. B. der Regressionsanalyse oder des Diskriminanzverfahrens) geeignete Werte aus Vergangenheitsdaten abgeleitet und in die Zukunft extrapoliert werden. Zu diesem Zweck wäre allerdings zunächst die Analyse einer hinreichend großen Grundgesamtheit erforderlich. Dies würde wiederum voraussetzen, dass sich das zugrundeliegende Systemverhalten bereits sehr häufig, in weitgehend identischer Form und unter praktisch konstanten Bedingungen wiederholt hat [15, Bosch, S. 60 f.]. Bei Problemstellungen im Rahmen des Risikomanagements ist die Voraussetzung repetitiver Prozesse schon allein wegen der hohen Dynamik in vielen Fällen nicht erfüllt. Risiken, die mehr oder weniger regelmäßig wiederkehren, finden sich allenfalls in bestimmten, relativ eng abgegrenzten Teilbereichen. Als Beispiele können in diesem Zusammenhang unter anderem Schadensereignisse wie der Ausfall von Forderungen, die Produktion von Ausschuß, Maschinenstörungen, Qualitätsmängel bei bezogenen Teilen genannt werden. Bei diesen Risiken handelt es sich allerdings meist um so genannte Bagatellrisiken, die zwar relativ häufig auftreten, jedoch im Einzelfall nur verhältnismäßig geringe Schäden verursachen (so genannte „high frequency – low severity Risks“). Aufgrund der sehr breiten empirischen Datenbasis ist in diesen Fällen mit vergleichsweise einfachen statistischen Modellen eine relativ präzise Prognose des Schadenverlaufs und -umfangs möglich.
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Zahlreiche Entscheidungen im Rahmen des betrieblichen Risikomanagements weisen demgegenüber einen ausgeprägten Einzelfallcharakter auf. Dies trifft natürlich insbesondere auf die Risikoanalyse von langfristig-strategischen Projekten zu, wie beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produkts, den Eintritt in einen neuen Markt oder Investitionen in ein neues Produktionswerk. Zum einen unterscheiden sich derartige Projekte in aller Regel relativ stark voneinander, zum anderen werden sie im allgemeinen nur einmalig bzw. in sehr großen zeitlichen Abständen durchgeführt. Insgesamt ist daher nicht davon auszugehen, dass zwei inhaltlich weitgehend identische Projekte unter weitgehend identischen Umweltbedingungen stattfinden. Aufgrund dieser Tatsache können die Erfahrungen der Vergangenheit also in der Regel nicht unverändert auf aktuelle Entscheidungen übertragen werden. Dies bedeutet, dass die Ungewißheit der Aussagen nicht durch die Gegenüberstellung empirisch gewonnener Ergebnisse reduziert werden kann [15, Bosch, S. 60 f.]. Problematisch ist hierbei insbesondere die Tatsache, dass in den letztgenannten Fällen ein Risikoeintritt verhältnismäßig hohe Schäden verursacht (sogenannte high severity – low frequency Risiken). Eventuelle Fehleinschätzungen können daher gravierende, mitunter sogar existenzgefährdende Konsequenzen zur Folge haben. Insofern ist gerade bei denjenigen Entscheidungen, bei denen in Anbetracht ihrer Bedeutung eine empirische Validierung der Entscheidungsmodelle am wichtigsten wäre, eine solche Überprüfung äußerst schwierig. 2.1.3. Zielsetzungsdefekt Die zentrale Zielsetzung des Risikomanagements besteht in der Erreichung eines unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten optimalen Risiko- bzw. Sicherheitsniveaus [1, Braun, S. 45]. Hierbei zeigt sich jedoch schnell ein sehr grundsätzlicher Zielsetzungsdefekt. Das Gut „Sicherheit“ ist ein relativ abstraktes, hochaggregiertes und schwer fassbares Konstrukt. Nur in vergleichsweise seltenen und eng abgegrenzten Teilbereichen auf operativer Ebene kann dieses Ziel objektiv definiert und operationalisiert werden. Dies ist etwa der Fall, wenn für bestimmte Produkte oder betriebliche Prozesse gesetzliche Sicherheitsbestimmungen eingehalten werden müssen [16, Kratzheller, S. 25 f.]. In aller Regel besitzen dagegen die persönliche Einstellung und Risikobereitschaft des einzelnen Entscheiders eine ganz wesentliche Bedeutung bei der Wahrnehmung und Einschätzung bestehender Risiken und der darauf aufbauenden Formulierung von Sicherheitszielen. So kann ein Sicherheitsniveau, das einem Entscheider bereits als übertrieben hoch erscheint, von einem anderen als noch lange nicht ausreichend beurteilt werden [13, Farny, Sp. 1753]. In einer Vielzahl von Studien konnte nachgewiesen werden, dass das wahrgenommene Risiko – also die individuelle Beurteilung seines Ausmaßes durch Individuen oder gesellschaftliche Gruppen – häufig ganz erhebliche Diskrepanzen zu der tatsächlichen, statistisch ermittelbaren Risikohöhe aufweist [17, Wildawsky]. 2.1.4. Lösungsdefekt Für Problemstellungen, die ausgeprägte Wirkungs-, Bewertungs- und Zielsetzungsdefekte aufweisen, also beispielsweise durch Ungenauigkeit und Unvollständigkeit gekennzeichnet sind, können selbstverständlich auch keine exakten und effizienten Lösungsmethoden existieren. Die betriebswirtschaftliche Forschung konzentrierte
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sich lange Zeit vor allem auf gut strukturierte Probleme, bei denen eindeutig definierte Zielsysteme vorgegeben werden und die unterschiedlichen Handlungsalternativen eindeutig quantifizierbar sind [18, Keil, S. 10]. Da im Rahmen des Risikomanagements allerdings viele Sachverhalte und Zusammenhänge abzubilden sind, die nur verbal-qualitativ umschrieben werden können oder anderweitig mit Unsicherheiten bzw. Ungenauigkeiten behaftet sind, kann schon das zu lösende Problem nicht vollständig erfasst und genau beschrieben werden [18, Keil, S. 10 f.]. Dementsprechend schwierig gestaltet sich natürlich auch die Entwicklung und Anwendung eines geeigneten Lösungsverfahrens. In vielen Fällen ergeben sich Lösungsdefekte daher quasi zwangsläufig als Folgeerscheinung der bisher diskutierten Strukturmängel [7, Adam, S. 315]. 2.2. Bedeutung von Informationssystemen für das Risikomanagement Wie in den vorangegangenen Abschnitte gezeigt wurde, können die Kausalzusammenhänge zwischen Risikofaktoren einerseits und den von ihnen ausgelösten Wirkungen andererseits von einem einzelnen Entscheider kaum mehr erfasst und quantifiziert werden. Daher besteht die latente Gefahr, dass eine bestimmte Entscheidung einen unerwünschten – zumindest jedoch suboptimalen – Systemzustand zur Folge hat. Um eine vorgegebene Aufgabenstellung erfüllen bzw. eine bestimmte Entscheidung treffen zu können und dabei die systemimmanente Gefahr von Fehlentscheidungen zu vermeiden bzw. weitmöglichst zu minimieren, sind also Informationen in bestimmter (d. h. „ausreichender“) Quantität und Qualität erforderlich. Dieser objektive Informationsbedarf ist dabei in jüngster Vergangenheit erheblich gestiegen. Im Gegensatz dazu umfasst der subjektive Informationsbedarf des Entscheiders nur all jene Informationen, die er aus seiner spezifischen (subjektiven) Sicht als relevant für die vorliegende Problemstellung erachtet. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich diese Komponente tendenziell zurück gebildet hat, da der einzelne Entscheider Infolge der steigenden Komplexität und Dynamik und der zahlreichen Strukturdefekte überfordert ist und sich bestimmter Problembereiche gar nicht mehr bewusst wird. Aufgrund der Tatsache, dass für die Beschaffung von Informationen Kosten entstehen und zur Verarbeitung nur begrenzte Kapazitäten zur Verfügung stehen, wird von diesem subjektiven Informationsbedarf auch nur ein Teil als tatsächliche Informationsnachfrage artikuliert. Diese kann wiederum nur partiell vom vorhandenen Informationsangebot gedeckt werden. Der (in aller Regel unvollkommene) Informationsstand eines Entscheidungsträgers ergibt sich somit als Schnittmenge aus objektivem Informationsbedarf, Informationsnachfrage und Informationsangebot (vgl. Abb. 9) [19, Picot/Reichwald, S. 275 f.]. Durch den Einsatz eines Informationssystems ergeben sich nun mehrere positive Effekte auf den Informationsstand des Entscheiders und damit auf die Qualität seiner Entscheidung. Zum einen vergrößert sich der subjektive Informationsbedarf, da die Komplexität der Entscheidungssituation transparenter wird und der Entscheider
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das Ausmaß des Problems besser erfassen kann. Durch die Transparenzverbesserung wird dem Entscheider also bewusst, dass er eigentlich wesentlich mehr Informationen bräuchte, als er bisher (d. h. vor dem Einsatz des IS) vermutet hatte. Infolgedessen wird auch seine Informationsnachfrage steigen, zumal durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien die Kosten für die Informationsbeschaffung und -verarbeitung sinken, während gleichzeitig die Kapazitäten steigen. Aufgrund der effizienteren und schnelleren Informationsbereitstellung steigt schließlich auch das Angebot an Informationen. Diese Aussage gilt nicht nur in quantitativer, sondern vielmehr auch in qualitativer Hinsicht. Schließlich werden durch die vergleichsweise hohe Verarbeitungsgeschwindigkeit und -kapazität moderner IS auch die Negativeffekte der vielfältigen Strukturdefekte maßgeblich abgeschwächt. So erlauben umfangreiche Simulationsläufe beispielsweise das „Durchspielen“ mehrerer komplexer Alternativszenarien, Wirkungs- und Bewertungsdefekte lassen sich auf diese Weise also verringen oder zumindest analysieren. Auch der Aufbau und die Auswertung bereits relativ einfacher Schadensfalldatenbanken kann entscheidend dazu beitragen, die Ursachen und Auswirkungen von Schadensfällen und Risken besser zu verstehen und damit zu bewältigen. Insgesamt kann also festgehalten werden, dass sich aus einer systemtheoretischen Sichtweise bereits bei einer relativ abstrakten Betrachtung der Informationsstand eines Entscheiders wesentlich verbessern lässt. Durch den Einsatz vergrößert sich die Schnittmenge aus objektivem Informationsbedarf, Informationsnachfrage und Informationsangebot, so dass der Informationsstand des Entscheiders insgesamt zunimmt [11, Erben, S. 45]. Informationsstand nach Einsatz eines IS
Informationsstand vor Einsatz eines IS Objektiver Informationsbedarf
Subjektiver Informationsbedarf
Subjektiver Informationsbedarf
Objektiver Informationsbedarf
Informationsnachfrage
Informationsnachfrage
Informationsangebot
Informationsangebot
Abb. 9: Informationsstand eines Entscheiders [19, Picot/Reichwald, S. 276]. 3. Klassifikation von Informationssystemen Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten zahlreiche positive Effekte identifiziert werden konnten, die aus einem Einsatz adäquater Informationssysteme im Bereich des Risikomanagements resultieren, sollen diese im folgenden weiter konkretisiert werden.
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3.1. Begriff des Informationssystems Die Aufgabe eines Informationssystem ist ganz allgemein die rechtzeitige Versorgung der Handlungs- und Entscheidungsträger mit allen notwendigen und relevanten Informationen in wirtschaftlich sinnvoller Weise. Mit Hilfe von Informationssystemen sollen die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in adäquater Form bereitgestellt werden. Informationssysteme bilden als ein zentrales Medium für die Entscheidungsfindung und –durchsetzung das Fundament für den gesamten Managementprozess. Dazu müssen Daten erfasst, gespeichert, zu Informationen verarbeitet und zur Verfügung gestellt werden. Durch den Einsatz von Informationstechnologie (IT) werden bei rechnergestützten Informationssystemen diese Aufgaben teilweise automatisiert [20, Schneck, S. 316]. Durch die Vielzahl der Bestandteile betrieblicher Informationssysteme ist deren Klassifikation zweckmäßig. Sie lassen sich in Administrations- und Dispositionssysteme (ADS) sowie Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) unterteilen [21, Stahlknecht, S. 330]. Diese gängige Klassifikation folgt der hierarchischen Gliederung eines Unternehmens (siehe Abb. ). hoch
EUS Hierarchieebene
Entscheidungsunterstützungssysteme
ADS Administrations- und Dispositionssysteme niedrig
Abb. 2: Klassifikation von Informationssystemen ADS werden überwiegend in den operativen Bereichen eines Unternehmens eingesetzt und dienen der Abwicklung der laufenden Geschäftsvorfälle (Finanzbuchhaltung, Warendisposition, PPS etc.) [22, Henneböle, S. 18]. Die Benutzergruppen von ADS sind in aller Regel hierarchisch niedriger angesiedelt als die der EUS. EUS, wie z. B. Executive Information Systems und Controlling Support Systems, werden in der Regel von Entscheidungsvorbereitern und Entscheidungsträgern der oberen Hierarchieebenen benutzt. Sie unterstützen den gesamten Entscheidungsprozess sowie den Informationsaustausch und die Kommunikation zwischen
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der Unternehmensleitung und den Entscheidungsvorbereitern (z. B. Controllern und Risk Managern) durch Verwendung von Daten, Methoden und Modellen [22, Henneböle, S. 19]. Die für die folgenden Abschnitte relevanten Bestandteile eines EUS sind [23, Pfohl, S. 180 f.]: • Datenbanken: Sammlung organisierter Daten für bestimmte Zwecke (z. B. Datenbank für die Schadensanalyse), • Methodenbanken: Sammlung programmierter Methoden, die im RM-Prozess eingesetzt werden können (z. B. Algorithmen und statistische Verfahren), • Modellbanken: Analyse- und Entscheidungsmodelle (z. B. Modell zur Simulation eines Schadenszenarios). 3.2. Risk Management-Informationssysteme Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten eine allgemeine Systematisierung von (Management-) Informationssystemen vorgenommen wurde, werden im folgenden die spezifischen Anforderungen und Aufgaben eines IS im Kontext des Risk Managements detaillierter dargestellt. 3.2.1. Sinn und Zweck eines RMIS Ein RMIS ist ein IT-gestütztes, daten-, methoden- und modellorientiertes EUS für das RM, das inhaltlich richtige und relevante Informationen zeitgerecht und formal adäquat zur Verfügung stellt und somit methodische Unterstützung bei der Entscheidungsvorbereitung bietet. Es erfasst und verarbeitet in der Regel sowohl interne Daten aus den betrieblichen ADS als auch externe Daten (z. B. Informationen aus öffentlich zugänglichen Datenbanken, dem Internet oder von Versicherern). Idealtypisch orientiert sich ein integriertes Risikomanagement an der Funktionsweise des Nervensystems des menschlichen Organismus. Dieses besteht zum einen aus Sensoren, die über den gesamten Körper verteilt sind und alle internen und externen Ereignisse sowie Gegebenheiten erfassen. Diese erfassten Daten werden über die Leiterbahnen des Nervensystems an ein zentrales Organ, unser Gehirn, weitergeleitet, das über die entsprechende Reaktionen entscheidet und diese im Anschluss steuert. Unser Gehirn integriert dabei auch ein Frühwarnsystem (weitgehend synonym spricht man auch von Frühaufklärungssystemen oder Prognosesystemen), um zukünftige Entwicklungen und Ereignisse zu antizipieren und Gefahren durch geeignete präventive Maßnahmen evtl. zu vermeiden oder zu vermindern [24, Romeike]. Ein derartiges Frühwarnsystem sollte auch fester Bestandteil eines unternehmensweiten RMIS sein, da sie die Steuerbarkeit des Unternehmens verbessern. Wie bereits dargestellt, muss bei einer steigenden Komplexität und Dynamik besonderes Augenmerk auf die Berücksichtigung von „schwachen Signalen“ liegen [11, Ansoff].
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Durch den Einsatz eines Ein RMIS können dabei mehrere Schwachstellen vermieden werden, die bei der Umsetzung des modernen Risk Managements in der Praxis auftreten. Zu derartigen Schwachstellen zählen u. a.: • ein fehlendes oder unvollständiges Risikoinventar (auch Risikolandschaft, Risikomatrix) • der fehlender Überblick über die Risikolage eines Unternehmens, • die redundante und inkonsistente Erfassung und Speicherung von Daten, • fehlende bzw. gestörte Informations- und Kommunikationswege sowie -abläufe, • eine nicht ausreichend informierte bzw. sensibilisierte Unternehmensleitung, • eine verzögerte Entscheidungsfindung. Das Risk Management beschäftigt sich primär mit dem „Management" von Informationen. Ein „Risk Manager“ sieht sich bei seiner alltäglichen Arbeit mit einer Fülle von unterschiedlichen Informationen konfrontiert, die ihm meist unkoordiniert und unvollständig zur Verfügung gestellt werden. In der Regel existieren die für das RM erforderlichen Daten bereits in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Es mangelt lediglich an deren koordinierten Erfassung, Speicherung, Verarbeitung und Bereitstellung.
Management Information
Analysen
Reporting Operationelle Risiken
Risk Engine
Frühwarnsystem
Modellierung der Daten
RMIS
Data Warehouse Information
Basis für Risk Mapping, RMIS, Risk Engine etc.
Ereignisse
Daten
Schäden
Risikoinventar
Weitere Daten
Abb. 3: Von Daten zu relevanten Managementinformationen
Externe Risiken
Reporting und Frühwarnsystem
Flexible Datenanalyse, Data Mining
Ad hocAbfragen
Operative Systeme, Dateneingabe
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Eine wesentliche Anforderung an ein RMIS besteht deshalb u. a. darin, einen reibungslosen Informations- und Kommunikationsfluss zwischen den am RM beteiligten Organisationseinheiten und betrieblichen Funktionsträgern zu gewährleisten. Diese Sicherstellung des Informations- und Kommunikationsflusses reicht jedoch nicht aus. Die zur Verfügung gestellten Daten müssen zusätzlich auch noch verarbeitet werden [25, Hornung/Reichmann/Baumöl, S. 38]. Deshalb soll das RMIS den Risk Manager zusätzlich bei der Aufbereitung und Bereitstellung der gesammelten Daten unterstützen. Der Unterstützungsgrad hängt dabei von der Strukturierbarkeit und Formalisierbarkeit der jeweiligen Aufgabe ab. Ein großer Teil der Aufgaben im RM kann von einem RMIS übernommen werden. Das moderne RM umfasst jedoch auch Tätigkeiten, welche die „menschlichen" Fähigkeiten des Risk Managers (Intuition, Erfahrung, Erkennen von Mustern, Suche von Analogien etc.) erfordern, wie z. B. die Bewertung nicht quantifizierbarer Risiken (Industriespionage, Computerkriminalität etc.). Schließlich hat das RM für einen erfolgreichen Einsatz neben technische auch bestimmte betriebswirtschaftliche Anforderungen zu erfüllen. 3.2.2. Anforderungen an ein RMIS Entsprechend den unterschiedlichen individuellen Bedürfnissen der einzelnen Unternehmen variieren die Anforderungen an ein RMIS. Deshalb ist die Ermittlung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen ein zentrales Problem bei der Auswahl bzw. Entwicklung und Implementierung eines RMIS. Trotz dieser hohen Spezifität lassen sich einige grundlegende Anforderungen definieren: Um die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Risikopolitik rechnerorientiert unterstützen zu können, reicht die Speicherung vergangener und aktueller Daten (Schadensdaten, Daten über Risikolage und Wirksamkeit der risikopolitischen Maßnahmen, etc.) nicht aus. Vielmehr muss das RMIS den gesamten Risk Management Prozess, also die Risikoanalyse, die Beurteilung von risikopolitischen Handlungsalternativen, die Abschätzung der Auswirkungen der geplanten Maßnahmen und den Soll-Ist-Vergleich zur Erfolgskontrolle umgesetzter Maßnahmen unterstützen. Dabei sind nicht nur risikobezogene, sondern auch betriebswirtschaftliche Daten zu verarbeiten, etwa die mit den risikopolitischen Maßnahmen verbundenen Investitionen [26, Haasis, S. 11]. Ein RMIS muss daher in die bestehende IT-Landschaft eines Unternehmens integriert werden und über passende Schnittstellen zu anderen Bestandteilen des betrieblichen Informationssystems, z. B. zum betrieblichen Rechnungswesen, verfügen. Die Notwendigkeit eines integrierten Systems ergibt sich zusätzlich daraus, dass der Risk Manager an allen Entscheidungen teilhaben sollte, welche die Risikolage des Unternehmens tangieren [27, Hertel, S. 78]. Eine weitere wichtige Anforderung besteht in der Implementierung geeigneter Kommunikationsschnittstellen (z. B. Electronic-Mail), um den Informations- und Kommunikationsfluss zwischen den am RM beteiligten Funktionen sicherstellen zu können [22, Henneböle, S. 4]. Von zentraler Bedeutung ist auch ein flexible Aufbau, damit das RMIS den kontinuierlichen Unternehmensveränderungen (z. B. Akquisition ei-
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nes Unternehmens) angepasst werden kann. Um die Anforderungen der unterschiedlichen Benutzergruppen (u. a. der Risk Manager und die Unternehmensleitung) optimal berücksichtigen zu können, muss ein RMIS auch verschiedene Sichten auf die Daten anbieten, wobei die Gestaltung der Benutzeroberfläche (z. B. grafische Unterstützung) den unterschiedlichen fachlichen Voraussetzungen und Erfahrungsniveaus der Benutzer gerecht werden sollte [26, Haasis, S. 13]. Um die Auswirkungen von Risikoeintritten (z. B. bei einer Betriebsunterbrechung) oder die Wirksamkeit geplanter risikopolitischer Maßnahmen (z. B. Sprinklerung) nachvollziehen zu können, ist es schließlich wünschenswert, dass das RMIS aufgrund der Komplexität der Aufgabe die Modellierung und Simulation von Szenarien gestattet. Abschließend lassen sich die wichtigsten Anforderungen an ein RMIS folgendermaßen zusammenfassen: Betriebswirtschaftliche Anforderungen an ein RMIS Verfügbarkeit eines integrierten Datenbestandes / geeignete Schnittstellen, Integration eines Frühwarnsystems, um künftige Entwicklungen zu antizipieren Umfangreiche Methodendatenbanken Flexibler Aufbau mit Erweiterungsmöglichkeiten, Unterstützung verschiedener Sichten auf den Datenbestand, benutzerfreundliche Gestaltung und Funktionalität, Verfügbarkeit von aktuellen Daten zu jedem beliebigen Zeitpunkt, Individuelle Gestaltung von Berichten, Bereitstellung und Verdichtung von Daten auf beliebigen Verdichtungsebenen, schnelle und flexible Simulationen, ausgereifte Präsentationstechniken etc. Komfort, Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit, Aktualität der Daten, Konsistenz etc. Abb. 4: Anforderungen an ein RMIS aus betriebswirtschaftlicher Sicht
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3.2.3. Aufbau eines RMIS Aufgrund der Flexibilitätsanforderungen bietet sich ein modularer Aufbau des RMIS an. Ein RMIS umfasst u. a. die nachfolgend aufgeführten Module: • Simulationen • Reporting • Asset-Verwaltung (Anlagevermögen) • Verwaltung von Policen sowie des Versicherungsprogramms- und / oder Risikofinanzierungsprogramms • Identifikationsmethoden für Risiken (Kollektionsmethoden, Kreativitätsmethoden, Analytische Methoden) • Bewertungsmethoden für Risiken (Top Down, Bottom Up) • Schadensadministration • Schadensstatistiken • Risikokostenanalyse (Total Cost of Risk) • Analyse risikopolitischer Handlungsalternativen (Risk Mitigation Strategy). Typische Datenbanken eines RMIS enthalten: • Daten über Vermögenswerte, Umsätze, Gewinne etc. • Daten über Abhängigkeiten zu Beschaffungs- und Absatzmärkten: Schlüssellieferanten, Schlüsselkunden, Wiederbeschaffungszeiten von Maschinen etc. • Daten über aufgetretene Schäden: Schadenumfang, Schadenursache, Rückwirkungsschäden (Kausalwirkungen eines Sachschadens) etc., • Daten über sämtliche Risiken: potentielles Störungsereignis, gefährdete Objekte, Schadeneintrittswahrscheinlichkeit, potentielles Schadenausmaß, Risikokosten etc., Darüber hinaus enthält ein effizientes RMIS in der Regel Methodenbanken und Modellbanken, die auf die jeweiligen Aufgaben (z. B. Modell zur Simulation eines Schadenszenarios) abgestimmt sind [28, Beroggi, S. 80]. 4. Die IT-gestützte Umsetzung des operativen Risk Managements Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, ihr Risk Management als ganzheitlichen Prozess zu implementieren, bei dem die einzelnen Phasen sukzessive und kontinuierlich durchlaufen werden kann. Infolge dieser prozessualen Sichtweise ist es von entscheidender Bedeutung, dass ein RMIS in sämtlichen Phasen dieses Prozesses eine adäquate Unterstützung bieten kann. 4.1. Übersicht Risikomanagement war immer schon implizit Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Häufig war das RM jedoch rein reaktiv ausgestaltet, es wurde erst dann reagiert, wenn das Unternehmen bereits „in stürmischer See“ oder gar „in akuter Seenot“ war. In der Industrie und im Handel lag der primäre Fokus auf der Erfüllung von gesetzlichen Vorschriften (etwa Vorschriften bzgl. Brand- oder Arbeitsschutz) oder Auflagen der Versicherer (etwa des Verbandes der Schadensversicherer
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(VdS), der umfangreiche Brandschutzrichtlinien heraus gibt oder den Bestimmungen für hochgeschützte Anlagen und Systeme, „Highly Protected Risks“ / HPR). Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen ist ein proaktives, systematisches und holistisches Risikomanagement jedoch Voraussetzung, um die Klippen in stürmischer See rechtzeitig zu erkennen und zu umschiffen. Die von dem RMIS bereit gestellten Module dienen der Unterstützung des gesamten RM-Prozesses. Die von der Unternehmensleitung im Rahmen des strategischen RM vorgegebenen Risikoziele (etwa Reduzierung der Produkthaftpflichtansprüche, Schutz vor Betriebsunterbrechungen) können als Sollzustand der gewünschten Unternehmensrisikolage in das RMIS eingehen. Damit stehen dem Risk Manager die Risikoziele jederzeit abrufbereit zur Verfügung. 4.2. Risikoanalyse Das operative Risk Management beinhaltet den Prozess der systematischen und laufenden Risikoanalyse der Geschäftsabläufe. Ziel der Risikoidentifikation ist die frühzeitige Erkennung von „... den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen“, d. h. die möglichst vollständige Erfassung aller Risikoquellen, Schadensursachen und Störpotenzialen. Für einen effizienten Risikomanagementprozess kommt es insbesondere darauf an, dass Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess – im Sinne eines Regelkreises – in die Unternehmensprozesse integriert wird (siehe Abb. 4): Strategisches Risikomanagement: - Risikopolitik - Organisatorische Regelungen
Risikosteuerung und –kontrolle: - Risikovermeidung - Risikominderung - Risikokompensation - Risikoüberwälzung - Risikoübernahme - Wirksamkeitsanalysen
Systematische Risikoidentifikation
1
2
4
3
Risikobewertung und -aggregation
Abb. 4: Prozessstruktur des Risikomanagements
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Die Risikoanalyse dient zum einem der Sammlung von Daten (Risikoidentifikation) und zum anderen der Verarbeitung der Daten zu aussagekräftigen Informationen (Risikobewertung). Das RMIS unterstützt den Risk Manager bei der Risikoanalyse u. a. durch statistische Verfahren, probabilistische Berechnungen sowie unterschiedliche Methoden und Modelle [28, Beroggi, S. 85]. Die Informationsbeschaffung ist die schwierigste Phase im gesamten Risk Management Prozess und eine Schlüsselfunktion des Risk Managements, da dieser Prozessschritt die Informationsbasis für die nachgelagerten Phasen liefert. Erforderlich ist eine systematische, prozessorientierte Vorgehensweise. Schließlich können alle weiteren risikopolitischen Maßnahmen trivialerweise nur bei denjenigen Risiken angewandt werden, die auch rechtzeitig erkannt wurden Die Identifikation kann je nach Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven erfolgen; beispielsweise auf der Ebene der Risikoarten (leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche, externe Risiken etc.), der Ebene der Prozesse (Projekte, Kern- und Unterstützungsprozesse etc.) sowie der Geschäftsfelder (Dienstleistungen, IT Services, Produktion etc.). In der Praxis wird man erkennen, dass Risikokategorien nicht losgelöst voneinander erfasst werden können, sondern vielmehr durch positive und negative Rückkoppelungen miteinander verbunden sind [11, Erben, S. 12 f.]. Bei der Erfassung der Risiken helfen Checklisten, Workshops, Besichtigungen, Interviews, Organisationspläne, Bilanzen Schadenstatistiken, Fehlerbaumanalysen, die Fehlermöglichkeits- und -einflußanalyse (FMEA), das Brainstorming und -writing, Szenarioanalysen sowie die Delphimethode. Ergebnis der Risikoanalyse sollte ein Risikoinventar sein. Die identifizierten Risiken müssen im anschließenden Prozessschritt detailliert analysiert und bewertet werden. Ziel sollte dabei ein sinnvolles und möglichst für alle Risikokategorien anwendbares Risikomaß sein (etwa der „Valueat-Risk“). Der Risk Manager bzw. das RMIS greifen dabei u. a. auf folgende Informationsquellen zu: • das Rechnungswesen (Daten über Vermögenswerte, Umsätze, Gewinne etc.), • interne Schadensstatistiken (Daten über innerbetriebliche Schäden etc.), • den Einkauf (Daten über Lieferanten, Wiederbeschaffungszeiten von Maschinen etc.), • die Lagerverwaltung (Daten über Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), • die Rechtsabteilung (Daten über Haftungsklauseln, neue Gesetzesgrundlagen, AGB etc.), • die Liegenschaftsabteilung (Daten über Eigentum von Gebäuden, gemietete Flächen etc.), • die Brandschutzfunktion (technische Daten über Wirksamkeit von Schadenverhütungsmaßnahmen etc.), • die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter, • die Versicherungsunternehmen (externe Schadendaten etc.), • die externen Servicepartner (Daten über Empfehlungen zur Schadenverhütung etc.).
568
Von der Bewertungsmethodik bietet sich entweder ein „Top-Down“- oder ein „Bottom up“-Ansatz an. Das Spektrum der verschiedenen Bewertungsansätze für operationelle Risiken ist in Abb. 5 dargestellt:
Bewertungsmethoden OR
Top down
Quantitativ
Qualitativ
Bottom Up
Quantitativ
Qualitativ
• Kostenbasierte Ansätze (%-Satz der Kosten)
• RisikoindikatorenMethode
• Methode der Zuverlässigkeitstheorie
• Szenarioanalyse
• CAPM-basierter Ansatz (Marktwert als Benchmark)
• Nutzwertanalyse
• Simulationsmodell
• Drei-Werte-Verfahren
• Sensitivitätsanalyse
• Expertenbefragung / Interview
• Risikodatenbank
• Key Performance Indicator (KPI)
• Indikator-basierte Ansätze
• Key Control Indicator (KCI)
• Verlustdaten-basierte heuristische Ansätze (siehe Internal Measurement Approach, Basel II), d.h. Ableitung aus Verlustdaten
• Zufallsverteilungen • Extremwert-Theorie • Ertragsbasierter Ansatz (%-Satz der Erträge) – Basic Indicator Approach, Basel II • Ertragsvolatilitätsansätze (Earning-atRisk; d.h. Ertragszeitreihen werden um Effekte anderer Risikoarten bereinigt)
• Key Risk Indicator (KRI)
• Prozessrisikoanalyse
• Verlustdaten-basierte statistische Ansätze (siehe Loss Distribution Approach, Basel II), primär basierend auf versicherungsmathematischen Modellen
Abb. 5: Bewertungsmethoden für operationelle Risiken Der „Top down“-Ansatz bietet den Vorteil einer relativ schnellen Erfassung der Hauptrisiken aus strategischer Sicht. Diese „Makroperspektive“ kann jedoch auch dazu führen, dass bestimmte Risiken nicht erfasst werden oder Korrelationen zwischen Einzelrisiken nicht korrekt bewertet werden. Demgegenüber bietet ein „Bottom-up“-Ansatz den Vorteil, dass sämtliche Geschäftsbereiche und Prozesse erfasst und analysiert werden können. Allerdings ist der „Bottom-up“-Ansatz auch um ein Vielfaches aufwendiger. In der Praxis bietet sich eine Kombination beider Methoden an. Sind die Risiken erkannt, so erfolgt in der nächsten Phase der Risikobewertung eine Quantifizierung der Risiken hinsichtlich Erwartungswert. Der Erwartungswert bestimmt sich aus der Multiplikation der Eintrittswahrscheinlichkeit mit dem Schadensausmaß (Risikopotenzial, Tragweite). Die Risikobewertung zielt darauf ab, die Risiken hinsichtlich ihres Gefährdungspotenzials in eine Rangordnung zu bringen sowie ein unternehmensindividuelles Risikoportfolio, auch Risikolandschaft, Risikomatrix oder Risk Map bezeichnet, (vgl. Abb. ) abzubilden.
569
Schadenseintrittswahrscheinlichkeit
Beispiele:
12
6
1 2
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ...
3 13
Zinsrisiko Patentrechtsverletzung Kreditrisiko Marktrisiko Risiko aus Pensionsrückstellungen IT Risiko Produkthaftungsrisiko Datenverlust Brand & Explosion
15
7
4 14
8 9
5
11
10
Schadensausmaß (in % des Gewinns)
Akzeptanzlinie
Abb. 6: Risikomatrix Bei der Bewertung bedient man sich diverser Analysemethoden, wie beispielweise Equity-Risk-Contour-Methode, Fehlerbaumanalysen, Störfallablaufanalysen, Valueat-Risk, ABC-Analyse, Scoringmodelle, Szenariotechnik, Sensitivitätsanalysen, Monte-Carlo-Simulationen etc. Mit Hilfe von Stresssimulationen können „low frequency – high severity“ Risiken analysiert werden. Insbesondere bei Finanzrisiken wurden in den vergangenen Jahren diverse mathematisch-statistische Modelle entwickelt. Die Aufgabe der Risikobewertung besteht darin, aus den gesammelten Daten aussagekräftige Informationen über die Risikolage des Unternehmens zu generieren. Durch eine quantitative Bewertung mittels der Parameter ‚Schadenausmaß‘ und ‚Schadeneintrittswahrscheinlichkeit‘ können Risiken zahlenmäßig charakterisiert werden. Die quantitative Risikobewertung hat verschiedene Vorteile. Erstens ermöglicht sie eine Erfassung, Beschreibung, Darstellung und Gegenüberstellung der einzelnen Risiken. Ein Vergleich der Risiken erlaubt zweitens eine differenzierte Einschätzung der Ist-Risikolage eines Unternehmens. Diese Erkenntnis ist drittens von praktischem Interesse, weil sich mit der quantitativen Bewertung zukünftige, wünschenswerte Risikosituationen zahlenmäßig beschreiben lassen (z. B. mit quantifizierten Risikozielen) [29, Brühwiler, S. 49 f.]. Das RMIS unterstützt den Risk Manager hierbei durch statistische Verfahren und Berechnungen. Um beispielsweise das Schadenausmaß eines Feuerrisikos in einem „Worst-case"-Szenario quantifizieren zu können, stehen dem Risk Manager verschiedene Berechnungsmethoden innerhalb des RMIS zur Verfügung. Für die
570
Quantifizierung des maximal möglichen Höchstschadens, den z. B. ein Feuer verursachen kann, wird der Maximum Possible Loss (MPL) dieses Ereignisses berechnet. Der MPL ist der Schaden, „der sich ereignen kann, wenn die ungünstigsten Umstände in mehr oder weniger ungewöhnlicher Weise zusammentreffen, wenn das Feuer nicht oder nur unzureichend bekämpft werden kann und nur durch ein unüberwindbares Hindernis aufgehalten wird oder mangels Nahrung zum Erlöschen kommt“ [30, Wyss, S. 2 f.]. Für die Gegenüberstellung von Risiken muss neben dem MPL die Schadeneintrittswahrscheinlichkeit (relative Häufigkeit eines Schadeneintritts) ermittelt werden. Mit Hilfe der Schadeneintrittswahrscheinlichkeit wird die Bewertung des Schadenausmaßes um eine probabilistische Komponente erweitert, so dass der erwartete Höchstschaden (den so genannten „Estimated Maximum Loss“ / EML) quantifiziert werden kann. Der EML ist der Schaden, „der sich unter den normalen Betriebs-, Benutzungs- und Schadensabwehrbedingungen des in Frage kommenden Gebäudes ereignen kann, wobei außergewöhnliche Umstände (Unfall oder unvorhergesehenes Ereignis), die das Risiko wesentlich verändern könnten, nicht in Betracht gezogen werden" [30, Wyss, S. 2 f.]. Der Unterschied zum maximal möglichen Höchstschadens (MPL) liegt darin, dass im Falle des EML das Funktionieren der risikopolitischen Maßnahmen berücksichtigt wird. Für die Quantifizierung der Schadeneintrittswahrscheinlichkeit sind unterschiedliche Alternativen denkbar. Neben der Dichtefunktion werden zur Beschreibung einer Wahrscheinlichkeitsverteilung insbesondere verschiedene statistische Maßzahlen, wie der Erwartungswert, die Streuung und der Variationskoeffizient verwendet. Die mathematischen Grundlagen hierfür liefert die Risikotheorie [31, Heilmann]. Die so ermittelten Ergebnisse der Risikoidentifikation und -bewertung werden in einem rechnerunterstützten Risikoinventar bzw. in einer Risikomatrix (auch „Risk Landscaping“ oder „Riskmap“ genannt) festgehalten. Die rasante Entwicklung in Wirtschaft und Technik sowie die Komplexität der Risiken lässt zunehmend die Notwendigkeit einer IT-gestützten Risikoidentifikation (z. B. durch computergestützte Checklisten und Schadenanalysen) erkennen. Ein RMIS kann z. B. durch eine rechnergestützte Schadenanalyse häufig auftretende Schäden und deren Schadenursachen aus den Datenbanken identifizieren oder zumindest eingrenzen. Ist aufgrund der Datenlage eine objektive Quantifizierung nicht möglich (beispielsweise bei Imageverlust), so wird das Risiko subjektiv bewertet (existenzbedrohend, schwerwiegend, mittel, gering, unbedeutend). Eine Bewertung mit Hilfe von mathematisch-statistischen Modellen ist insbesondere bei operationellen Risiken problematisch, da häufig keine sinnvolle Datenbasis vorliegt. Gerade in diesem Zusammenhang eröffnet ein effizientes RMIS wiederum zahlreiche Ansatzpunkte, um die genannten Nachteile zu vermeiden. Darüber hinaus kann das RMIS das „Durchspielen" von „Worst-case"-Szenarien unterstützen. Das ist insofern nützlich,
571
als dass bei der Analyse der Risikolage grundsätzlich ereignisorientiert vorgegangen und der „Worst-case"-Fall unterstellt werden sollte [32, Ibing, S. 13]. Im Bereich des Brandschutzes sind u. a. folgende Schadenszenarien denkbar: • Sachschadenszenario • Personenschadenszenario • Betriebsunterbrechungsszenario. Die bei den Schadenszenarien auftretenden Interdependenzen der Schadenpotentiale, z. B. Vermögensschaden durch nicht erfüllbare Lieferverpflichtungen aufgrund einer durch einen Sachschaden verursachten Betriebsunterbrechung, erfordern eine systematische Analyse bzw. Simulation aller möglichen Ablaufvarianten eines Schadeneintritts. Wie bereits am Beginn des Beitrags gezeigt wurde, kann ein Mensch diese komplexen Verknüpfungen häufig nicht mehr gedanklich nachvollziehen. Mit Hilfe eines RMIS ist der Entscheider jedoch in der Lage, diese Szenarien u. a. durch Rückgriff auf geeignete Analyseverfahren und Simulationsmodelle durchzuführen [21, Stahlknecht, S. 330]. Bei einem Betriebsunterbrechungsszenario werden beispielsweise die sich im ganzen Unternehmen fortpflanzenden Auswirkungen des Ausfalls eines beliebigen Betriebsteils, einer Anlage oder einer Maschine auf den betrieblichen Ablauf und auf die Ertragslage des Unternehmens simuliert. Dabei müssen die Abhängigkeiten des Unternehmens zu den Beschaffungs- und Absatzmärkten beachtet werden. Derartige Analysen sind aufgrund ihrer hohen Komplexität und der zahlreichen Interdependenzen wiederum nur mit Hilfe eines RMIS möglich. Das RMIS ermittelt anhand der verfügbaren Daten (Lagerbestand, Auftragsbestand, Wiederbeschaffungszeiten von technischen Einrichtungen etc.) dann beispielsweise, wann ein Unternehmen unter Berücksichtigung von Ausweich- und Zukaufmöglichkeiten die Produktion sicher wiederaufnehmen kann [32, Ibing, S. 32 f]. Um ein Gesamt-Risikoportfolio des Unternehmens oder einzelner Unternehmensbereiche zu ermitteln, müssen die positiven und negativen Rückkoppelungen sowie eine eventuelle Kumulierung berücksichtigt werden. Eine Methode zur Aggregation der Einzelrisiken ist beispielsweise die Monte-Carlo-Simulation. In diversen Risikosimulationen werden bestimmte Risikoparameter abgebildet. Basierend auf einer Risikomodellierung können dann mit Hilfe eines Zufallszahlengenerators beispielsweise mehrere Geschäftsjahre „durchgespielt“ und die Auswirkungen auf die Bilanz berechnet werden. Insbesondere bei der Analyse und Bewertung von relativ großen Gesamt-Risikoportfolios zeigen sich die Effizienzvorteile eines rechnergestützten RMIS.
572
Schließlich kann auch das Risikoinventar als abschließender Bestandteil der Risikoanalyse innerhalb des RMIS IT-gestützt abgebildet werden. Es speichert alle Risikoinformationen, die für die Entscheidungsvorbereitung und -findung erforderlich sind. Das Risikoinventar enthält: u. a. • die Erfassung aller Risiken, gegliedert nach den betrieblichen Funktionsbereichen, • die quantitative und qualitative Bewertung der Risiken, gegliedert nach Risikoklassen, • die Erfassung der Risikokosten, • die Beurteilung der Wirksamkeit der bestehenden risikopolitischen Maßnahmen, • die Ansatzpunkte zur Verbesserung der Risikobewältigung, • die Priorität, mit welcher die Maßnahmen zur Risikobewältigung realisiert werden sollen. Das Risikoinventar zeigt somit auf, für welche Risiken Maßnahmen zur Risikobewältigung erforderlich sind und mit welcher Priorität diese Maßnahmen realisiert werden müssen. 4.3. Prozess der Risikosteuerung und -kontrolle Eine Schlüsselstelle im gesamten Risk Management Prozess nimmt die Risikosteuerung und -kontrolle ein. Diese Phase zielt darauf ab, die Risikolage des Unternehmens positiv zu verändern bzw. ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Ertrag (Chance) und Verlustgefahr (Risiko) zu erreichen. Die Risikosteuerung und -kontrolle umfasst alle Mechanismen und Maßnahmen zur Beeinflussung der Risikosituation, entweder durch eine Verringerung der Eintrittwahrscheinlichkeit und/ oder des Schadensausmaßes. Dabei sollte die Risikosteuerung und -kontrolle mit den in der Risikostrategie definierten Zielen übereinstimmen. Im Hinblick auf die Gestaltung von Risiken bestehen prinzipiell drei Strategiealternativen (vgl. Abb. 7). Die sogenannte ätiologische (oder präventive) Risikopolitik zielt darauf ab, Risiken durch eine Beseitigung oder Reduzierung der entsprechenden Ursachen zu vermeiden oder zu vermindern. Dies setzt trivialerweise voraus, daß überhaupt die Möglichkeit zur Beeinflussung der Risikoursache besteht, was jedoch bei sogenannten exogenen Risiken (wie z. B. Naturkatastrophen) nicht der Fall ist. Im Gegensatz dazu wird bei der sogenannten palliativen (oder korrektiven) Risikopolitik der Eintritt eines Risikos bewußt akzeptiert. Durch geeignete Maßnahmen versucht der Risikoträger allerdings, die Auswirkungen des Risikoeintritts zu vermeiden oder zu vermindern [33, Schierenbeck, S. 3]. Dies kann beispielsweise in Form der häufig praktizierten Überwälzung von Risiken auf andere Risikoträger geschehen [34, Imboden, S. 113]. Eine weitere Alternative besteht schließlich darin, keinerlei risikopolitischen Maßnahmen zu ergreifen, sondern das Risiko selbst zu übernehmen.
573
ätiologische Risikopolitik
keine aktive Risikopolitik
palliative Risikopolitik
Risikoursache
Risikoursache
Risikoursache
kein oder verminderter Risikoeintritt
Risikoeintritt
Risikoeintritt
keine oder verminderte Risikofolgen
Risikofolgen
keine oder verminderte Risikofolgen
Gestaltungsmaßnahmen
Gestaltungsmaßnahmen
Abb. 7: Arten der Risikopolitik [35, GUTMANNSTHAL-KRIZANTIS, S. 357]. Bei komplexeren Modellen der Risikosteuerung und -kontrolle bietet sich ebenfalls der Einsatz von Computersimulationen an. Die simulierten Daten werden mit den gleichen Methoden und Modellen des RMIS bewertet und verdichtet, wie die realen Daten, welche die Ist-Risikolage des Unternehmens charakterisieren. Die für die Risikoanalyse bereits eingesetzten Modelle (z. B. das Simulationsmodell für das Sachschadenszenario) werden durch Veränderung von Parametern oder durch strukturelle Modelländerungen in den gewünschten Zustand gebracht und ausgewertet. Das RMIS schätzt dabei u. a. durch „What-if"-Analysen (Wirkungsrechnungen) die Auswirkungen der quantifizierbaren Maßnahmen ab [36, Mertens/Griese, S. 4-6]. Im Bereich des Brandschutzes sind beispielsweise folgende Analysen zweckmäßig: • Die Schadenverhütungsanalyse untersucht die Auswirkungen von geplanten Maßnahmen zur Risikokontrolle. Beispielsweise kann die Effektivität einer Sprinkler-Anlage im Brandfall analysiert werden. Das bereits bestehende Modell für die Simulation eines Sachschadenszenarios wird dazu so verändert, dass in dem Modell die Installation einer Sprinkler-Anlage berücksichtigt wird. • Die Risikofinanzierungsanalyse überprüft, inwieweit die einzelnen Risiken eines Unternehmens durch die bestehenden Risikofinanzierungsmaßnahmen abgedeckt sind. Anhand der Ergebnisse kann analysiert werden, ob beispielsweise die Selbstbehalte, die Versicherungssummen und die daraus resultierenden Versicherungsprämien in ihrer Höhe risikoadäquat vereinbart sind. Darüber hinaus können die Auswirkungen eines Sachschaden- bzw. Betriebsunterbrechungsszenarios auf die unterschiedlichen Risikofinanzierungsmaß-
574
analysiert werden. Es kann beispielsweise überprüft werden, ob das Unternehmen auch im „Worst-case"-Fall in der Lage ist, die notwendigen finanziellen Mittel aufzubringen. Das Ziel der Risikofinanzierungsanalyse besteht in einer Optimierung der einzelnen Risikofinanzierungsmaßnahmen. 4.4. Entscheidung über risikopolitische Handlungsalternativen mit Hilfe einer Cockpitlösung Die Unternehmensleitung kann nur dann risikoadäquate Entscheidungen treffen, wenn sie ausreichend über die Risikolage des Unternehmens informiert ist [27, Hertel, S. 83]. Hierfür benötigt sie komprimierte und übersichtlich aufbereitete Informationen, welche die Problemerkennung und Alternativenauswahl unterstützen [27, Haasis, S. 8]. Ein RMIS hat die Aufgabe, diesen internen Informationsbedarf zu decken. Es muss die bisher gewonnen Informationen zweckmäßig bündeln und die Risikolage losgelöst von den Einzelrisiken darstellen [27, Haasis, S. 8]. Beispielsweise könnte die Risikolage eines Unternehmens in Form einer Risikomatrix dargestellt werden (Abb. ). Das RMIS kann diese Aufgaben der Informationsverdichtung und -aggregierung vollständig übernehmen. Die Unternehmensleitung sollte jederzeit die Möglichkeit haben, die aktuelle Risikosituation des Unternehmens (ad hoc) abrufen zu können. Dabei kann eine mehrdimensionale Datenhaltung und Darstellung einen wahlfreien und interaktiven Zugriff auf die selektierten Daten bieten. Eine weitere Anforderung an ein RMIS besteht darin, eine vereinfachte Sicht auf die Daten zu ermöglichen – etwa basierend auf einer Management Cockpit Lösung - und unterschiedliche Verdichtungsstufen der Daten bereitzustellen [25, Hornung/Reichmann/Baumöl, S. 40]. Das RMIS kann demnach eine schnellere und einfachere Entscheidungsfindung ermöglichen. Durch die Aggregation und Vereinfachung wird zwar zwangsläufig ein Informationsverlust in Kauf genommen – jedoch besteht das Primärziel einer Cockpitlösung darin, dem Management nur die wirklich zentralen Informationen zur Verfügung zu stellen, um einen „Information-Overload“ zu verhindern. Auf diese Weise kann auf jeden Fall erreicht werden, dass auch die Unternehmensführung für „Risikothemen“ sensibilisiert wird und sich intensiver mit diesen Fragestellungen beschäftigt. Gleichzeitig bietet eine derartige Lösung auch die Chance, dass das (in der Regel eher generalistisch orientierte) Topmanagement einerseits und die Spezialisten in den Risk Management- und Controllingabteilungen andererseits sprachlich und gedanklich auf einer gemeinsame Ebene kommunizieren können. Schließlich müssen die umgesetzten Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und ihres Nutzens auch kontrolliert werden. Die Effektivität der Maßnahmen kann beispielsweise durch Abweichungsanalysen untersucht werden. Dabei werden die Ist-Daten der Risikolage dem Sollzustand, den die Unternehmensleitung im Rahmen des strategischen RM vorgegeben hat, gegenübergestellt. Die Umsetzung der risikopolitischen Maßnahmen führt in der Regel zu einer Veränderung der Risikolage, so dass eine neue Erfassung der Daten erforderlich ist, um die Datenbanken des RMIS auf einem aktuellen Stand zu halten.
575
5. Schlussbetrachtung und Ausblick „Computer schaffen die Möglichkeit einer völlig neuartigen Beziehung zwischen Theorien und Modellen“, so Joseph Weizenbaum 1976 in seinem Buch „Die Macht der Computer und die Ohnmacht der Vernunft“ [37, Weizenbaum]. Die bisherige Betrachtung hat gezeigt, dass mit dem Einsatz von RMIS eine Reihe von Vorteilen verbunden sind. Das RMIS kann einen großen Teil der Aufgaben erledigen, die der Risk Manager in der Vergangenheit manuell durchgeführt hat, wie etwa das Erstellen eines Risikoinventars oder einer Risikomatrix. Darüber hinaus enthält das RMIS Funktionen, die dem Risk Manager bisher in der Form nicht zur Verfügung standen, wie etwa die Funktion zur Simulation von Schadenszenarien.
RMIS ‘Power Grid’ ‘Measurers’
Analytical Power
Causal modelling and simulation
Economic capital allocation
Frequency, severity & other statistical analyses
Risklabs MIS RM
Amelia OR2Q
‘Beginners’
Carisma Casa ProKoRisk
Data trending & scaling Loss data collection
Algorithmics OpRisk, Watchdog
Agena iRisk OpVantage OpVar
‘ All Rounders’
MS Excel, Access etc. Risk identification
Risk and audit issue tracking
Schleupen R2C
‘Managers’
Horizon CSA CSC RISKMASTER, Marsh Stars, EY RiMIS LM Risktrac, PWC Riskmonitor, Aon Riskmonitor Risk and control self assessment
Automated prompts for actions
Risk workflow management
Reporting / Management Power
Abb. 10: Produktmatrix im Bereich der RMIS Die heute am Markt angebotenen RMIS unterscheiden sich sehr stark bezüglich ihrer analytischen Fähigkeiten und Berichtsmöglichkeiten. Die Bandbreite im Bereich der analytischen Möglichkeiten reicht von einfachen Excel Datenblättern bis zu komplexen Simulationstools. Wie in der folgenden Klassifikation deutlich wird, sind zahlreiche Tools mit umfangreichen Methoden-Bibliotheken ausgestattet (What-if Analysen, Simulationen, Prognoseverfahren, Abbildung von UrsacheWirkungs-Zusammenhängen, Data-Mining-Werkzeuge, etc.). Einige Produkte haben Management Cockpits integriert, die speziell an den Bedürfnissen der Entscheidungsträger ausgerichtet sind.
576
Trotz ihrer vielfältigen Vorteile müssen auch gewisse Einschränkungen bei der Benutzung eines RMIS beachtet werden. Die Unterstützung durch ein RMIS darf keinesfalls dazu führen, dass sich die Entscheidungsträger in Sicherheit wiegen, wenn sämtliche Risiken im Computersystem als tragbar eingestuft werden. Das bedeutet, dass die Unternehmensleitung die Erwägungen über zukünftige Risikoentwicklungen nicht auf die Variablen beschränken darf, die sich im RMIS abbilden lassen. Weiter ist kritisch zu beurteilen, dass Simulationen und Modelle häufig auf vergangenheitsorientierten Daten basieren [38, Bernstein, S. 116]. Damit ist die als kritisch zu bewertende Annahme verbunden, dass die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge von Risiken für jeden Schadenfall gleich sind. Das RMIS kann zwar in kurzer Zeit viele Szenarien durchrechnen und die Ergebnisse in verschiedenen Farben visualisieren, dass dies jedoch für jedes Entscheidungsproblem im RM tatsächlich zu optimalen Entscheidungen führt, kann nicht allgemein postuliert werden [28, Beroggi, S. 57 f.]. Nicht zuletzt hängt die Qualität der Ergebnisse auch immer von der Qualität der verwendeten Inputs sowie der Abbildungsgenauigkeit der hinterlegten Modelle ab. Gerade bei hochkomplexen Problemen, wie sie für das Risk Management charakteristisch sind, stoßen diese Modelle jedoch oft an ihre Grenzen, da bei jeder Modellierung Vereinfachungen unerlässlich sind. Zadeh drückt diese Diskrepanz zwischen (Schein-)Präzision und semantischem Gehalt bei Aussagen über komplexe Systeme beispielsweise folgendermaßen aus: „As the complexity of a system increases, our ability to make precise and yet significant statements about its behavior diminishes until a threshold is reached beyond which precision and significance (or relevance) become almost mutually exclusive characteristics. ... Precise quantitative analyses of the behavior of ... systems are not likely to have much relevance to real-world problems.“ [39, Zadeh, S. 30]. Unter diesem Aspekt werden (und müssen!) Entscheidungen auch beim Einsatz des besten RMIS auch weiterhin noch oft auf Intuition und persönlichen Erfahrungen basieren. Daher wird ein RMIS auch nie in der Lage sein, den Risk Manager oder einen externen Berater vollständig zu substituieren und strebt dies auch nicht an. Vielmehr wird mit dem Einsatz eines RMIS versucht, die „menschlichen" Vorzüge des Risk Managers oder Entscheidungsträgers mit der Leistungsfähigkeit eines Computers (fehlerfreies Arbeiten, schnelle Verarbeitung von Daten etc.) in einem effizienten und effektiven Mensch-Maschine-System zu verbinden. Die Arbeitsteilung ist besonders bei solchen Aufgaben sinnvoll, bei denen die Komplexität der Daten die kognitiven Fähigkeiten des Menschen überfordern. In diesen Fällen ist die formale Strukturierung - beispielsweise durch ein computergestütztes Modell - von Vorteil. Mit Hilfe von „unternehmerischer Intuition“ und reaktiven Steuerungssystemen dürfte es immer schwieriger werden, die Komplexität der Prozesse und Risiken eines Unternehmens zu erfassen, zu analysieren und vor allem zu aggregieren. Ein funktionierendes und effizientes Risikomanagement, eine gelebte Risiko- und Kontrollkultur sowie ein effizientes IT-gestütztes Risk-Management-Informationssystem
577
entwickelt sich immer mehr zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Nur die Unternehmen die ihre Risiken effizient steuern und kontrollieren sowie ihre Chancen erkennen und nutzen werden langfristig erfolgreich sein und ihren Unternehmenswert steigern. 6.
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580
581
Risiko-Struktur-Ermittlung mit RM-EXPERT Thomas Lowien, ASTRUM Inhalt 1. Einführung 2. Der Kreislauf des Risikomanagementprozesses 3. Risikomanagement systematisch umsetzen 4. Fazit 5. Anhang Zahlreiche Risiken wirken tagtäglich in unterschiedlicher Art und Weise auf Unternehmen ein. Dabei handelt es sich auf der einen Seite um Risiken, die für Unternehmen allgemein gültig sind (Abb. 1). Auf der anderen Seite besitzt jede Branche ein Gefährdungspotenzial, das für ihr Geschäftsfeld typisch ist.
Währungsrisiken
Technologische Risiken
Geschäftliche Risiken
EntwicklungsRisiken Projektrisiken
Länderrisik Kreditrisiken
Informationstechnische Risiken
Vertragliche Risiken
PolitischeRisiken Zinsrisiken Warenpreisrisiken Schadensrisiken
Abb. 1: Vielfalt unternehmerischer Risiken
NN.- Risiken
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Um das gesamte Portfolio an Unternehmensrisiken optimal handhaben zu können, bedarf es eines effektiven Risikomanagements. Der folgende Text erläutert den Prozess rund um ein ganzheitliches Risikomanagement und zeigt, wie die Risikomanagementsoftware RM-EXPERT der ASTRUM GmbH in Erlangen den optimalen Umgang mit Risiken sichert. 1. Einführung 1.1. Warum Risikomanagement? Das wirtschaftliche Umfeld von Unternehmen ist geprägt von einer zunehmenden Globalisierung der Märkte, einer schnell fortschreitenden Dynamisierung des Wettbewerbs und der wachsenden Komplexität angewandter Technologien. Gleichzeitig werden in vielen Wirtschaftsbereichen Projekte immer umfangreicher, während die Dauer von Produktlebenszyklen stetig abnimmt. In diesem sich rasch verändernden Umfeld sind Risiken ein fester Bestandteil im Unternehmensalltag. Krisen oder sogar Insolvenzen als mögliche Folgen von unbeachteten Risiken vorzubeugen verlangt daher auch der Gesetzgeber. Mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in börsennotierten Aktiengesellschaften (KonTraG) vom 1. Mai 1998 fordert er: “Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.” (§ 91 Abs. 2 AktG). Die Regelungen gelten nicht nur für Aktiengesellschaften, sondern haben dem Willen des Gesetzgebers nach “Ausstrahlungswirkung auf den Pflichtenrahmen der Geschäftsführer” auch anderer Unternehmensformen wie GmbHs und Personengesellschaften. Im Hinblick auf Basel II werden Banken bei der Kreditvergabe ebenfalls auf die Einhaltung des KonTraG achten. Demnach stellt der professionelle Umgang mit Risiken, ein effektives Risikomanagement, den Kernbestandteil unternehmerischen Handelns dar. 1.2. Was ist Risikomanagement? Das Risiko bezeichnet das Ausmaß, in dem geschäftliche Ziele und Strategien durch Ereignisse, Handlungen und Unterlassungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gefährdet sind. Dies beschränkt sich nicht nur auf unerwartet eintretende, negative Entwicklungen oder Ereignisse, sondern bezieht auch die mangelhafte Nutzung positiver Entwicklungsmöglichkeiten und Chancen mit ein. Risikomanagement ist somit die systematische Vorgehensweise, um potenzielle Risiken zu identifizieren und zu bewerten sowie Maßnahmen zur Handhabung auszuwählen und umzusetzen. Ein Controlling überwacht die identifizierten Risiken kontinuierlich und überprüft gleichzeitig sämtliche Steuerungsmechanismen.
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Absolute Sicherheit wird es zwar nie geben. Die Verantwortlichen können mit einem umfassenden Risikomanagement aber einiges dazu beitragen, Risiken systematisch zu reduzieren. Das Ziel ist es, Handlungsspielräume zu eröffnen, die den Umgang mit Risiken erleichtern, den Eintritt von unternehmensbedrohenden Ereignissen verhindern oder zumindest deren Auswirkungen minimieren; nur so bleibt der Unternehmenswert gesichert. 2. Der Kreislauf des Risikomanagementprozesses Die praktische Umsetzung des Risikomanagements innerhalb eines Unternehmens stellt eine Herausforderung dar. Soll es effektiv sein, muss es dauerhaft in die bestehende Organisation eingebunden werden. Gleichzeitig können Unternehmensabläufe nur optimiert werden, wenn der Prozess des Risikomanagements turnusmäßig wiederholt wird, der Risikomanagementkreislauf am Laufen gehalten wird. Der Risikomanagementkreislauf durchläuft sieben Phasen: 1. Risikostrategie, 2. Risikoidentifikation, 3. Risikoanalyse, 4. Risikogewichtung, 5. Risikohandhabung, 6. Risikodokumentation und –kommunikation, 7. Risikokontrolle und –überwachung.
Abb. 2: Risikomanagementkreislauf
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2.1. Risikostrategie Um Risiken gewappnet entgegentreten zu können, muss ein Unternehmen seine Strategie für den Umgang mit Risiken festlegen. Dazu gehört die Festlegung, welche Risikopolitik das Unternehmen betreibt: zum Beispiel risikoneutral, risikofreudig oder risikoscheu. Außerdem müssen die Definition von Kommunikationsabläufen, die Benennung von Verantwortlichen (Risikomanager / Risikobeauftragter) und das Ausarbeiten von Bewertungsmaßstäben (zum Beispiel Risikofaktoren, Eintrittshäufigkeit) berücksichtigt werden. Des Weiteren ist es nötig, das Bewusstsein für Risiken so zu stärken und die Mitarbeiter so zu sensibilisieren, dass ein umfassendes Bild der Unternehmenssituation und der relevanten Risiken gezeichnet werden kann. 2.2. Risikoidentifikation Bei der Risikoidentifikation steht eine Frage im Vordergrund: Welche Risiken können die Prozessabläufe des Unternehmens stören? Unzählige Risiken wirken täglich auf Unternehmen ein, aber die Folgen können stark differieren. Daher müssen die Risiken und ihre Wirkungszusammenhänge strukturiert sowie detailliert und vollständig erfasst werden. Hierin sollten alle Entscheidungsträger eingebunden sein. Denn je mehr Know-how in die Risikoidentifikation einfließt, desto größer ist die Chance, tatsächlich alle Risiken und ihre mögliche Wirkungen zu erfassen. 2.3. Risikoanalyse Auf die Identifizierung folgt als nächster Schritt die Analyse und die Bewertung der ermittelten Risiken. Bei der Risikoanalyse wird ein spezielles Risiko mittels der verfügbaren Informationen zugeordnet und hinsichtlich Eintrittshäufigkeit und Schadenshöhe bestimmt. Nicht alle Gefahrenpotentiale stellen ein gleich hohes Risiko dar. Während manche eine kurze Unterbrechung der Fertigung zur Folge haben, können andere den gesamten Prozessablauf auf unbestimmte Zeit zum Erliegen bringen. Deshalb ist eine exakte Analyse der Risiken notwendig. Weiter gilt es, die Risiken entsprechend ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Schadenspotentials zu gewichten. Wie wahrscheinlich ist es, dass ein bestimmtes Risiko eintritt? Und wie hoch wird dann der Schaden für das Unternehmen sein? Die Risikobewertung erfolgt meist qualitativ, weil messbare Aussagen zur Eintrittshäufigkeit und Schadenshöhe nicht immer exakt möglich sind, so zum Beispiel beim Risiko “Imageverlust”. Bei der Risikoanalyse muss beachtet werden, dass Risiken als einzelne Gefahrenpunkte vielleicht zu vernachlässigen sind, kumuliert jedoch eine existentielle Bedrohung darstellen können.
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2.4. Risikogewichtung Der Risikogewichtung fällt die Aufgabe zu, aus allen Unternehmensrisiken die bestandsgefährdenden Risiken herauszufiltern. Dabei werden die Ergebnisse der realen Risikobewertung den Vorgaben der Risikopolitik gegenübergestellt. Daraus ergibt sich eine Prioritätenliste von Risiken, die die vollständige Risikolage des gesamten Unternehmens oder einzelner Unternehmensbereiche abbildet. 2.5. Risikohandhabung Bei der Risikohandhabung beschäftigt sich der Sicherheitsbeauftragte mit Gegenmaßnahmen, die den ermittelten Risiken zugeordnet werden. Es gilt, die als besonders schwer eingeschätzten Risiken durch Maßnahmen hinsichtlich Eintrittshäufigkeit und/oder Schadenshöhe zu reduzieren. Nachdem festgelegt ist, welche Risiken Maßnahmen erfordern, müssen diese definiert und anschließend den Risiken zugeordnet werden. Dadurch soll verhindert werden, dass Gefährdungsereignisse eintreten bzw. große Schäden angerichtet werden. 2.6. Risikodokumentation und -kommunikation Da Entscheidungen, die im Rahmen der Risikoanalyse getroffen wurden, intern wie auch extern nachvollziehbar sein müssen, sind die Kommunikation und Dokumentation Bestandteile jeder Phase des Risikomanagementprozesses. Dabei müssen alle Beteiligten innerhalb eines festgelegten Informationsflusses sowohl über die Risiken als auch über den Prozess und den Umgang mit diesen Risiken informiert werden. Ein lückenloser Überblick über alle im Risikomanagement erfassten Daten ist jedoch nicht nur für die interne Berichterstattung wichtig. Dieser dient auch als Nachweis für ein funktionierendes Risikomanagementsystem im Rahmen der Wirtschaftsprüfung. 2.7. Risikokontrolle und -überwachung Es ist notwendig, Risiken zu überwachen, die Wirksamkeit der Risikobewältigung zu prüfen und den Risikomanagementprozess kritisch zu begleiten. Denn Risiken bleiben selten statisch. Neue Risiken kommen hinzu, Rand- und Umfeldbedingungen ändern sich. Eine Auditierung des Risikomanagementprozesses erleichtert die Überwachung, da hierfür alle Arbeits- und Dokumentationsschritte genau festgelegt sind. Die Auseinandersetzung mit Risiken im Unternehmen muss im Sinne des KonTraG als ein permanenter Prozess verstanden werden, das heißt, alle sieben Phasen müssen wiederholt überprüft und aktualisiert werden. Nur so können neue Maßnahmen zur Verminderung von Risiken hinzugefügt bzw. zugeordnete Maßnahmen optimiert oder abgeschlossen werden.
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3. Risikomanagement systematisch umsetzen Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Risikomanagement im Unternehmen zu implementieren. Mit Bleistift und Papier ist diese Aufgabe im Hinblick auf die enorm gewachsene Komplexität und Vielzahl der Risiken jedoch längst nicht mehr durchführbar. Auch die EDV-gestützte Variante durch eine Tabellensoftware kann mit den Gefahrenpotentialen der heutigen Zeit nicht mehr mithalten. Eine speziell für Risikomanagement entwickelte Software bietet folgende Vorteile: • Die festgestellten Risiken sind klar strukturiert: Das EDV-System unterstützt durch seinen Aufbau eine übersichtliche Darstellung aller Risikofaktoren. • Risiken werden frühzeitig erkannt (Früherkennungssystem): Die Erfassung aller für das Unternehmen bedrohlichen Risiken in einem EDV-Programm ermöglicht den Verantwortlichen, stets informiert zu sein und zeitgerecht handeln zu können. • Durch eine gezielte Risikohandhabung werden negative Überraschungen vermieden: Die in einem EDV-System klar strukturierte und bewertete Risikoerfassung öffnet Handlungsspielräume. Denn tritt ein Risiko ein, ist auf einen Blick erkennbar, wie ihm zu begegnen ist. • Schlüsselrisiken können fixiert werden: Nicht alle Risiken stellen für ein Unternehmen ein gleich hohes Gefahrenpotential dar. Mit einem EDV-gestützten Risikomanagementsystem lassen sich problemlos Schlüsselrisiken herausfiltern und zusammenfassen. • Die Dokumentation wird einfach und überschaubar: Eine Dokumentation, die von Anfang an geplant und zielgerichtet angelegt ist, macht es dem Risikomanager möglich, alle Schritte jederzeit lückenlos nachzuvollziehen. Ausführliche Berichte stellen die Ergebnisse übersichtlich dar. Mittels einer Risikomanagementsoftware lassen sich Risiken leicht strukturieren, einordnen und überwachen. Und am Ende zahlt es sich für alle Beteiligten aus, die Gefahrenpotentiale des eigenen Unternehmens sichtbar zu machen und zugleich zu minimieren. Denn das bietet Sicherheit, beschleunigt Prozesse und spart letztendlich Kosten. 3.1. EDV-gestütztes Risikomanagementsystem RM-EXPERT Für die effektive Durchführung eines ganzheitlichen Risikomanagements hat die ASTRUM GmbH das Risikomanagementsystem RM-EXPERT entwickelt. Es geht nach den sieben Phasen des in sich geschlossenen Risikomanagementkreislaufs vor. 3.1.1. Risikostrategie Steht die Risikostrategie des Unternehmens fest, sind Beauftragte für Risikomanagement zu bestimmen. Dabei müssen die Definition und Vergabe von Zugriffsberechtigungen und Rechten festgelegt sein. RM-EXPERT gewährleistet, dass die Risikoerfassung, die Risikobewältigung und die Informationspflicht im jeweiligen Unternehmensbereich/-prozess liegen.
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3.1.2. Risikoidentifikation Die Identifikation der Risiken bearbeitet der Risikoverantwortliche in RM-EXPERT mit den Funktionen Organigramm und Risikokatalog. Im Organigramm wird das Unternehmen abgebildet. Eine solche Struktur gibt die gesamte Organisation eines Unternehmens wieder, denn die gegliederten Unternehmensbereiche bilden für das Risikomanagement abgeschlossene Bereiche, wie z. B. Standorte, Abteilungen, Projekte etc. Sie können unterschiedlich gegliedert und beliebig bezeichnet werden. Über die Option “Aggregation” können Hierarchien und Strukturen zusammengefasst oder getrennt werden. Ein effektiv funktionierendes Risikomanagementsystem verlangt die Erstellung eines Risikokatalogs. Dieser enthält alle Risikofelder, die das gesamte Unternehmen oder einzelne Bereiche treffen können. Risikokataloge legt RM-EXPERT analog zur Ordnerstruktur in Windows an. Die Ordner werden hier als Risikofelder bezeichnet. Diesen Risikofeldern können beliebige Gefährdungsereignisse zugeordnet werden. Zusätzliche Beschreibungen können in einem hierfür vorgesehenen Feld eingetragen werden. Somit lässt sich auch die Erfassung eines Ereignisses dokumentieren (Anlass, gesetzliche Regelungen usw.). Die Risikoidentifikation umfasst eine möglichst strukturierte, detaillierte und vollständige Sammlung aller beeinflussenden Ereignisse sowie deren Wirkungszusammenhänge. Sie können in einer Risikoliste aufgeführt werden. RM-EXPERT ermöglicht von hier aus die Zuordnung von Gefährdungsereignissen zu den jeweiligen Prozessen und Unternehmensbereichen. Sind die Gefährdungsereignisse zugeordnet, wird jedes Einzelrisiko für den betreffenden Unternehmensbereich analysiert. 3.1.3. Risikoanalyse Die Risikobewertung ermöglicht einen genauen Überblick über die verschiedenen Einzelrisiken. In RM-EXPERT wird die Schadenshöhe von drei Risikofaktoren bestimmt, die jeweils einzeln bewertet werden. Dies sind der personelle, der materielle und der immaterielle Faktor. Die Bewertung der Eintrittshäufigkeit erfolgt jeweils in fünf Stufen. Begriffe, die in diesen Stufen verwendet werden, sind frei konfigurierbar und stehen im Einklang mit der Risikopolitik des Unternehmens. So können zum Beispiel Begriffe wie “unmöglich”, “abstrakt”, “wahrscheinlich”, “oft” für Eintrittshäufigkeiten, oder “schwer”, “mittelschwer”, “unbedeutend” für Schadenshöhen verwendet werden. Begriffe sollten allerdings allgemeingültig für das Unternehmen definiert und festgelegt werden.
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Im Fenster für die Risikobewertung besteht zusätzlich die Möglichkeit, weiterführende Erläuterungen einzugeben sowie Dokumente und Tabellen zu hinterlegen. So ist der Risikomanager in der Lage nachzuvollziehen, welche quantitativen Aussagen qualitativen Bewertungen zugrunde liegen. Ein Verlaufsdiagramm zeigt die Entwicklung der Bewertungen von Risikofaktoren (Zeitdiagramm) beziehungsweise die Bewertungsänderungen bezüglich des Gültigkeitsdatums (Liniendiagramm). Damit wird dokumentiert, zu welchem Zeitpunkt Neubewertungen stattgefunden haben. 3.1.4. Risikogewichtung Die Gesamtrisikolage des Unternehmens bildet RM-EXPERT in einem Risikoport folio ab. In dieser zweidimensionalen Grafik hilft eine virtuelle, der Risikostrategie entsprechende Wesentlichkeitsgrenze bei der Bestimmung von Prioritäten: Das Überschreiten dieser Grenze kann unter Umständen eine Bestandsgefährdung bedeuten. Doch die Gewichtung erlaubt es, in der Risikohandhabung Maßnahmen genau dort anzusetzen, wo die Ausgangspunkte der größten Gefährdungen liegen. Über die Option “Aggregation” in RM-EXPERT kann die Situation für das Gesamtunternehmen oder für einzelne Unternehmensbereiche abgerufen werden. Somit werden Kumulationen von Risiken über Unternehmensbereiche hinweg ebenfalls sichtbar. 3.1.5. Risikohandhabung Die Auswahl der benötigten unternehmensspezifischen Einzelmaßnahmen erfolgt in RM-EXPERT aus dem Maßnahmenkatalog. Hier werden alle im Unternehmen hinterlegten Maßnahmen erfasst. Sie stehen dann bereichsübergreifend im gesamten Unternehmen zur Verfügung. Maßnahmen werden in Maßnahmengruppen angelegt. Sie können beliebig benannt werden, sind frei strukturierbar und damit jederzeit um zusätzliche Maßnahmen erweiterbar. Die Maßnahmen können mit der Rangfolge “muss”, “soll” oder “kann” ausgezeichnet und durch eine Beschreibung ergänzt werden. Mit dieser Rangfolge ist es zum Beispiel möglich, gesetzlichen Vorgaben, unternehmensinternen Richtlinien und zum Beispiel zusätzlichen, optionalen Aktivitäten Rechnung zu tragen. Zusätzlich kann der Verlauf von Maßnahmen im Maßnahmenkatalog dokumentiert werden, indem zum Beispiel Dokumente oder Hintergrundinformationen eingefügt werden. Dem im Risikomanager ausgewählten Gefährdungsereignis kann mindestens eine Maßnahme aus dem Maßnahmenkatalog zugeordnet werden. Was zur Auswahl dieser Maßnahme geführt hat und wie der Status (zum Beispiel “geplant”, “implementiert”) der Ausführung ist, kann der Anwender hier hinterlegen. Zudem lassen
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sich an dieser Stelle die Kosten für die Maßnahme eingeben. Diese stehen anschließend in einem gesonderten Bericht zur Verfügung. Damit kann der Verantwortliche die Ergebnisse auf einen Blick erfassen. Ein Risiko, dem eine Maßnahme zugeordnet ist, kann in RM-EXPERT als Nettorisiko bezeichnet werden. Mit der Differenzierung zwischen Brutto- und Nettorisiken ist es möglich, Entscheidungsvorlagen zu präzisieren, “unbehandelte” Risiken “behandelte” Risiken gegenüberzustellen und den notwendigen Aufwand abzuschätzen. Analog können auch “Zielrisiken” definiert werden. Risk Activity Plan (Meilensteinplan) Im Risikomanagementsystem RM-EXPERT werden Maßnahmen so definiert, dass die Eintrittshäufigkeit und die Schadenshöhe von Risiken reduziert werden. Voraussetzung ist jedoch, die Planung der Maßnahmenumsetzung zu überwachen und die Wirksamkeit einer Maßnahme mit dem so genannten Meilensteinplan zu kontrollieren. Dieser Plan beschreibt, wie die Maßnahmen mit Hilfe von Meilensteinen aktiviert werden. Zu einem Meilenstein gehören unter anderem die Festlegung von Verantwortlichkeiten, ein Realisierungstermin sowie Informationen zum aktuellen Stand. So können sowohl die Entwicklung als auch die Wirkung von Maßnahmen dokumentiert werden. Frühwarnsystem Das Frühwarnsystem unterstützt RM-EXPERT in seiner Gesamtheit als Instrument für ein ganzheitliches Risikomanagement. Indikatoren und deren Grenzwerte lassen sich vom Anwender selbst definieren. Die Ist-Werte der Indikatoren können von Personen, die keine anderen Befugnisse in RM-EXPERT erhalten haben, eingegeben werden. Überschreiten diese Ist-Werte die Grenzwerte, erfolgt eine Warnmeldung, zum Beispiel an der Benutzeroberfläche oder per E-Mail. So kann rechtzeitig gehandelt und verhindert werden, dass Einzelrisiken nachrangigen Charakters im Zusammenspiel kumulieren und bestandsgefährdend werden. 3.1.6. Risikodokumentation und –kommunikation Für den lückenlosen Überblick aller im Risikomanagement erfassten Daten bildet das Risikohandbuch die zentrale Dokumentationsgrundlage in RM-EXPERT. Es stellt alle Risikokataloge eines Unternehmens oder einzelner Unternehmensbereiche in grafischer Form dar. Zusätzlich hält RM-EXPERT Berichte bereit und gewährleistet damit eine angemessene Dokumentation. Entsprechend den Anforderungen des einzelnen Unternehmens können die Berichte (zum Beispiel das Risikohandbuch und das Logbuch) sowohl auf Unternehmensebene als auch auf Bereichsebene editiert werden. Sie stehen zeitnah zur Verfügung.
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Im Risikohandbuch können zum Beispiel auch das Risikoportfolio oder Berichte segmentiert werden. Das Logbuch dokumentiert kontinuierlich alle Aktivitäten, die in RM-EXPERT durchgeführt wurden. Es lässt sich nicht manipulieren. 3.1.7. Risikokontrolle und -überwachung RM-EXPERT fördert die Auseinandersetzung mit Risiken und unterstützt die Kontrolle und Überwachung durch einfache, übersichtliche Berichte auf dem Bildschirm beziehungsweise im Ausdruck. Die zeitnahe Dokumentation aller getroffenen Entscheidungen und Maßnahmen erleichtert ein lückenloses Controlling und die Erfüllung gesetzlich auferlegter Maßnahmen. 4. Fazit Jedes Unternehmen muss sich mit einer Fülle von Risiken auseinandersetzen, die tagtäglich auf unterschiedliche Art und Weise auf die einzelnen Prozesse einwirken. Um diese Risiken in den Griff zu kriegen bedarf es einer innovativen Software, die den optimalen Umgang mit allen unternehmensbeeinflussenden Gefährdungsereignissen sichert. Als erstes ganzheitliches Risikomanagementsystem macht RM-EXPERT Gefährdungsereignisse transparent und kalkulierbar. Auf diese Weise schafft es überschaubare Handlungsspielräume, die es Unternehmen ermöglichen, Risiken im Voraus zu lokalisieren, zu identifizieren, zu minimieren oder gar zu verhindern.
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5.
Anhang
Abb. 3: Risikoidentifikation
Abb. 4: Risikobewertung
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Abb. 5: Risikobehandlung
Abb. 6: Risikoübersicht
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Abb. 7: Meilensteinplan
Abb. 8: Frühwarnsystem
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Integriertes Risk Management mit CARISMA Bruno Brühwiler, Euro Risk Limited Inhalt 1. Risk Management als Führungsprozess 2. Unternehmensweites Risk Management als Frühwarnsystem 3. Begriffe und Definitionen 4. Der Risk Management-Prozess 5. Integration des Risk Managements ins Managementsystem 6. Unterstützung des Risk Managements mit CARISMA Risk Management ist ein Führungsinstrument und ein Prozess, in dessen fachlichem Zentrum die Risikoanalyse steht. Sie wird in mehreren Prozessschritten dargestellt, die zur Risikolandschaft im IST- und im SOLL-Zustand führt. Es gilt, die daraus gewonnenen Ergebnisse in das Managementsystem des Unternehmens zu überführen. 1. Risk Management als Führungsprozess Im Zusammenhang mit integrierten Managementsystemen wurde in jüngster Zeit häufig das Thema Risk Management erwähnt. Obwohl Risk Management an sich schon sehr alt ist, erlangt es heute eine Aktualität wegen dem verschärften Bewusstsein, dass die Organe von Unternehmen für ein fehlendes Risk Management rechtlich zur Verantwortung gezogen werden könnten. Nicht nur Aktionäre, sondern alle andern an einem Unternehmen beteiligten Interessenten (Stakeholders) wie Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden sowie Staat und Gesellschaft erleiden einen Schaden, wenn das Unternehmen durch risikoreiche Strategien, riskante Finanzoperationen oder durch einen gefährlichen Betrieb Schaden anrichtet. Wie aber soll das Unternehmen nun Risk Management betreiben ? Welche Stellung nimmt ein Risk Management in einem Managementsystem ein ? Wie verhält sich Risk Management zum allgemeinen Sicherheitsmanagement oder etwa zum Umweltmanagement ? Risk Management darf nicht ein Synonym für bereits längst etablierte Aktivitäten im Unternehmen sein. Vielmehr muss es als spezifische Methode mit eigenem Ziel und Inhalt zu einem zusätzlichen Wertsteigerungepotential für die Unternehmen führen. Zusammen mit der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) wurde das Risk Management als ein unternehmensweites Frühwarnsystem ausgearbeitet, das als Führungsprozess im Managementsystem seinen festen Stellenwert hat. Dabei haben wir die Grundsätze
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“Einfachheit, Wesentlichkeit und Machbarkeit” ganz gross geschrieben, denn das Management ist heute nicht mehr bereit, komplizierte neue Führungsinstrumente und Duplizitäten einzuführen, sondern es benötigt ein einheitliches, auch das Risk Management umfassende, Managementsystem.
Risk Management Prozess im Management System K U N D E N F O R D E R U N G E N
K U N D E N
Verantwortung der Führung Auftrag Risk Management
Risiken Überwachen
Risiken Erkennen
Ressourcen Managemen
Input
Risiken Bewältigen Risiken Bewerten
Produkte DienstleistungErstellun
Messung, Analyse, Verbesserung
Output
Z U F R I E D E N H E I T
Anforderungen von Gesetz, Werthaltungen, Medien, Eigentümern, Mitarbeitern, Partnern, Interessengruppen
Abb. 1: Risk Management Prozess als Bestandteil des Management Systems Der Prozess Risk Management spielt sich integriert im Unternehmen ab. Im Vordergrund steht das strategische Spannungsfeld zwischen Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheit, die Bewirtschaftung der Ressourcen (mit ihrer materiellen, personellen und finanziellen Dimension) sowie die Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen. Risk Management ist aber auch geprägt durch viele Umfeldeinflüsse, darunter gesetzliche Vorschriften, ethische Werte, Interessengruppen, Aktionäre, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit (Medien). Zu beachten ist, dass den Risiken meist auch Chancen gegenüberstehen. 2. Unternehmensweites Risk Management als Frühwarnsystem Das Ziel des unternehmensweiten Risk Managements besteht darin, “systemweit” die Risiken zu erkennen, zu bewerten, zu bewältigen und zu überwachen. Dabei geht es nicht darum, alle möglichen kleinen Schadensmöglichkeiten und Fehlentwicklungen zu finden, sondern - im Sinne der Wesentlichkeit und der Managementverantwortung für das betroffene System - die grössten Risiken, welche die Funktionsfähigkeit des Systems in Frage stellen können, zu bewältigen. Im Gegensatz zu allen anderen Führungsinstrumenten ist Risk Management ein zukunftsorientiertes Frühwarnsystem.
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Risk Management grenzt sich durch seine neuartige Fragestellung nach den grössten Risiken innerhalb einer Management-Verantwortung von allen anderen Führungsinstrumenten ab. Es handelt sich beim Risk Management um einen eigenständigen Aufgabenbereich. Technik und Methode des Risk Managements lassen sich überall anwenden, wo unternehmerische Handlungsfreiheit oder Abhängigkeit die Chance oder eben die Gefahr eines Misslingens und damit eine Bedrohung der Unternehmensziele beinhaltet. Umfassendes Managementsystem und Führungsinstrumente
Zukunft
Risk Management als Frühwarnsystem Finanzplanung
Strategische Planung Produktentwicklung & Projektmanagement
Budgetierung
Gegenwart
Kader + Karriereplanung
ISO 9001 / 14000 Ausbildung
Sicherheitsmanagement
Vergangenheit
Rechnungswesen & Controlling Qualifikation Bilanz und Erfolgsrechnung Strategische Führung
Management und Mitarbeiter
Operative Tätigkeit
Finanzmanagement
Abb. 2: Risk Management als Frühwarnsystem 3. Begriffe und Definitionen im Risk Management Gefahr Allgemeine Bedrohung eines Systems durch ein ungeplantes, unerwünschtes Schadenereignis oder eine ungünstige Entwicklung Gefahrenliste Thematisch strukturierte Liste von allgemeinen Gefahren, die das betrachtete System bedrohen Szenario Konkretes Bild einer oder mehrerer das System bedrohenden Gefahren. Das Szenario beschreibt die schlimmstmöglichen Schadenereignisse oder Fehlentwicklungen des Systems (“Worst Case”)
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Risiko
Das Risiko ist ein nach Häufigkeit und Auswirkung bewertetes Szenario und kann beschrieben werden als R = f (H, A) Risikolandschaft Graphische Darstellung der ein System bedrohenden grössten Risiken nach den beiden Dimensionen Häufigkeit und Auswirkungen. Risk Management Tätigkeit des Managements, um die grössten Risiken des betreffenden Systems zu erkennen, zu bewerten, zu bewältigen und zu überwachen. 4. Der Risk Management-Prozess Der Risk Management Prozess gliedert sich wie oben dargestellt in folgende Schritte: • Auftrag und Umfang definieren • Risiken Erkennen • Risiken Bewerten • Risiken Bewältigen und • Risiken Überwachen. Diese fünf Prozess-Schritte werden nachfolgend mit einigen weiteren Details dargestellt. Auftrag und Umfang des Risk Managements Das Management eines Systems (Konzern, Unternehmen, Produkt, Projekt etc.) erteilt den Auftrag für die Durchführung einer Risikoanalyse und bestimmt deren Umfang. Bereits dieser erste Schritt setzt voraus, dass eine Vorstellung von Bedrohungen des Unternehmens oder seiner Teilbereiche / Tätigkeiten besteht. Ausgegangen wird hier von den ausdrücklich formulierten oder stillschweigend angenommenen Unternehmenszielen. Sie umfassen strategische Ziele (leistungswirtschaftliche Ziele), finanzielle und auch mitarbeiter- oder soziale Ziele, wie sie das St. Galler Management-Modell schon früh formulierte. Man kann die Zielbereich des Unternehmens auch aus dem Balance-Scorecard-Modell ableiten (Kunden, Prozesse, Potentiale und Finanzen). Wichtig ist für das Risk Management nicht die Wahl des Ziel- oder Unternehmensmodells, sondern die systematische Auflistung von möglichen Bedrohungen, die uns zum Prozess der Risikoidentifikation führt. Risikoidentifikation mit Gefahrenlisten Der Umfang der betrachteten Gefahren wird in einer Gefahrenliste definiert. Die Gefahrenliste strukturiert die möglichen Bedrohungen des Systems problemorientiert, beispielsweise nach strategischen, der operativen Risiken, der finanziellen Risiken sowie Risiken aus der Management-Tätigkeit und aus dem Bereich der Mitarbeiter.
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Die möglichen Risiken des Unternehmens Strategische Operationelle Risiken Risiken
Finanzielle Risiken
Management Risiken
Risiko aus dem Bereich Produkte / Märkte
Risiken aus dem Bereich der UnterNehmensfinanzierung
Risiken in Verbindung mit der ManagementTätigkeit
Risiken aus dem Bereich der Leistungserstellung
Abb. 3: Mögliche Risiken des Unternehmens Mit umfangreichen Gefahrenlisten, z.B. “Allgemeine Unternehmensrisiken” werden nun in Workshops mit den “Risk Owners”, das sind die unternehmensinternen Verantwortungsträger, die möglichen Bedrohungen identifiziert und daraus konkrete, auf den Verantwortungsbereich zutreffende Szenarien im Sinne von “Worst Case”Betrachtungen formuliert. Risiko-Bewertung Die Szenarien werden nach ihrer Häufigkeit und ihrer Auswirkung auf die Unternehmensziele bewertet. Die Bewertung erfolgt nach Kategorien: Kategorien für die Häufigkeit sind: Häufig / Möglich / Selten / Sehr selten / Unwahrscheinlich Die Häufigkeit für den Eintritt eines Szenarios bezieht sich auf die Lebensdauer des analysierten Systems. Für Produkte und Projekte sind dies in der Regel (+/-) 10 bis 40 Jahre. In der Regel liegen für die Bestimmung der Häufigkeit keine statistischen Daten vor, die auf das System zutreffen. Somit erfolgt die Bewertung oft aufgrund von Schätzungen, die auf Erfahrungswerten gleicher oder ähnlicher Systeme beruhen. “Häufig” bedeutet dann, dass das Szenario im Lebenslauf eines Systems mehrmals auftritt, bei “unwahrscheinlich” geht man davon aus, dass das betrachtete Szenario im Lebenszyklus des Systems kaum eintritt. Die Bewertungskategorien zwischen “häufig” und “unwahrscheinlich” sind entsprechend festzulegen (Interpolation) und zu definieren.
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Kategorien für die Auswirkungen sind : Unbedeutend / Gering / Spürbar / Kritisch / Katastrophal Die Bewertung der Auswirkungen eines Szenarios orientiert sich am System und an seinen Zielen, die es verfolgt. Handelt es sich dabei um finanzielle Ziele (Umsatzeinbruch, Gewinnschmälerung, Verzehr von Eigenkapital etc.), so sind die Kategorien mit finanziellen Grössen zu definieren. Für die Definition der Kategorien der Risikoauswirkungen ist die Grösse des betrachteten Systems massgebend. Viele Unternehmensziele sind aber nicht in finanziellen Grössen messbar, sondern sie haben einen qualitativen Wert. Dies ergibt sich aus dem vorhandenen Zielsystem. Im System Arbeitssicherheit oder Umweltmanagement beispielsweise geht es also nicht oder nicht nur um den finanziellen Schaden eines Szenarios, sondern um ethische Werte, die durch das Szenario bedroht sind. Die Methode des Risk Managements muss diese Eigenheiten berücksichtigen. Erstellen der Risikolandschaft Die Risikolandschaft ist die graphische Darstellung der Risiken nach ihrer Häufigkeit und Auswirkung in 25 Feldern. In die Risikolandschaft lässt sich eine Risikoschwelle legen, die diejenigen Felder mit den ihnen zugeordneten Szenarien mit überdurchschnittlicher von denjenigen mit unterdurchschnittlicher Bedrohung unterteilen. Szenarien, die eine überdurchschnittliche Häufigkeit und Auswirkung haben, werden in der Risikolandschaft sofort sichtbar und erfordern für die Risikobewältigung Priorität. Demgegenüber ist die Behandlung von Risiken mit unterdurchschnittlicher Häufigkeit und Ausmass weniger dringlich.
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Abb. 4: CARISMA-Fenster Risk-Map 1 Risikolandschaft im IST-Zustand: Die Risiken werden nach ihrer Häufigkeit und Auswirkung dargestellt.
Abb. 5: CARISMA-Fenster Risk-Map 2 Risikolandschaft im SOLL-Zustand: Die Risiken werden nach Häufigkeit und Auswirkung unter gung der geplanten Massnahmen dargestellt.
Berücksichti-
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Die Risikoschwelle stellt bei Personen-, Sach- und Umweltrisiken ein Sicherheitsziel dar. Demgegenüber gibt es jedoch viele geschäftspolitische Risiken, die über der Risikoschwelle liegen und manchmal ohne weitere Massnahmen bewusst akzeptiert werden, weil sie eine entsprechende Chance in der Unternehmensstrategie darstellen. Die Risikolandschaft wird vor und nach Massnahmen der Risikobewältigung dargestellt, um die Wirksamkeit der Risikobewältigung anhand der Verschiebung der einzelnen Szenarien aus den “kritischen” in weniger bedrohliche Bereiche innerhalb der Risikolandschaft zu erkennen. Risiko-Bewältigung Die Risikobewältigung umfasst Massnahmen, Verantwortliche, Termine und Kosten für die Verminderung der Risiken in ihrer Häufigkeit und Auswirkung. Diese Massnahmen werden als Bestandteil der Risikoanalyse festgelegt und lassen sich in der Regel nur über eine längere Zeitspanne umsetzen. Meist sind mehrere Massnahmen erforderlich, um ein bestimmtes Risikoszenario in Häufigkeit und Auswirkung zu verändern. Während der Risikoanalyse wird eingeschätzt, wie stark die getroffenen Massnahmen das Risiko vermindern. Dies führt zu einer Neubewertung des Risikos und zu einer Neupositionierung innerhalb der Risikolandschaft. Freigabe der Risikoanalyse Der Systemverantwortliche “Risk Owner” setzt die Risikoanalyse in Kraft bzw. gibt sie frei. Dies bedeutet, dass die risikomindernden Massnahmen verbindlich erklärt werden. Die bezeichneten Verantwortlichen können nun die beschlossenen Massnahmen termin- und kostengerecht umsetzen. Die Risikoanalyse gilt für eine vom Systemverantwortlichen festgelegte Zeitspanne (z.B. ein oder zwei Jahre). Sie wird danach neu erstellt, um die Einschätzung von Risiken nach Häufigkeit und Auswirkungen aufgrund der zwischenzeitlich getroffenen Massnahmen und der eingetretenen Veränderungen und neuen Gegebenheiten vorzunehmen. Risiko-Überwachung Die während einer Risikoanalyse festgelegten Massnahmen für die Risikobewältigung müssen periodisch nach ihrer Umsetzung, Durchführbarkeit und Wirksamkeit überprüft werden. Während der Risikoüberwachung wird die zu Beginn durchgeführte Risikoanalyse mit der Einschätzung der Szenarien nach Häufigkeit und Aus-
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wirkung nicht verändert. Die Aufmerksamkeit gilt ausschliesslich den einmal festgelegten Massnahmen. Dokumentation des Risk Managements Die Risikoanalyse muss dokumentiert und vom Systemverantwortlichen unterschrieben werden. Der Inhalt des Dokuments wiederspiegelt alle relevanten Elemente der Risikoanalyse wie die Definitionen, die Gefahrenliste, die Szenarien, die Massnahmen sowie die Gültigkeit der Risikoanalyse und das Massnahmenüberwachungs-Intervall. 5. Integration der Risk Managements ins Managementsystem Die Integration des Risk Managements in das umfassende und integrierte Managementsystem lässt sich am Beispiel des ISO-Managementsystem besonders leicht vollziehen, weil Risk Management genauso wie die neue ISO-Philosophie prozessorientiert sind. Die oben dargestellten Prozessschritte sind also als Führungsprozess zu dokumentieren. Natürlich sind dazu einige weitere Konkretisierungen erforderlich, einerseits betreffend der Prozessvorgänge im Detail, andererseits materieller Art betreffend der Festlegung von Auftrag und Umfang des Risk Managements im Unternehmen. Der Risk Management Prozess kommt aber nur zum Tragen, wenn er nicht isoliert in der Luft steht, sondern mit den Kernprozessen des Unternehmens verknüpft wird. Verantwortung Risiko-Eigner Auftrag Risk Management
Risiken Überwachen
Risiken Erkennen
Risiken Bewältigen Risiken Bewerten
Start
Ende
Abb. 6: Risk-Management Prozess als Bestandteil der Kernprozesse des Unternehmens Wichtig ist, in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, dass Risk Management zwar eine eigene Methodik mit eigener Zielsetzung und spezifischem Inhalt darstellt, aber keinesfalls als eigenständiges Risk Management-System neben die bereits bestehenden Systeme gestellt werden soll.
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Zusammen mit der DQS Impact, einer Tochtergesellschaft der DQS, Deutsche Gesellschaft für die Zertifizierung von Managementsystemen mbH zeigen wir im “Workshop Risikomanagement” auf, wie die Schritte des Risk Managements in den Strategie-Entwicklungs- und in den Produkt-Entwicklungsprozess integriert werden. Erst damit entsteht ein Risiko-Überwachungssystem, wie es das KonTraG verlangt. 6. Unterstützung des Risk Managements mit CARISMA CARISMA (Computer Aided Risk Management) ist ein Softwaretool, das wir zusammen mit der SBI-AG, Reinach entwickelt haben und das genau die Anforderungen an den integrierten Risk Management-Prozess erfüllt. CARISMA unterstützt den Risk Management-Prozess in Unternehmen. Mit den beiden Modulen “Gefahrenlisten” und “Risikoanalyse” ist CARISMA in der Lage, Grundlagen und Ergebnisse des Risk Managements zu erfassen, darzustellen und zu dokumentieren.
Abb. 7: CARISMA-Fenster Gefahrenlisten-Bearbeitung Der Benutzer kann in CARISMA vordefinierte Gefahrenlisten übernehmen, verändern oder eine gänzlich neue Gefahrenliste erstellen.
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Abb. 8: CARISMA-Fenster Grunddaten: Definitionen In CARISMA werden die Kriterien der Häufigkeit und der Auswirkungen von Risiken unternehmensspezifisch definiert
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Abb. 9: CARISMA-Fenster für Risiko-Bewältigung In der Risikobewältigung ordnet man jedem Szenario Massnahmen der Risikobewältigung zu, die meist zu einer Neubewertung des Risikos führen (SOLL-Zustand). CARISMA liegt heute in der Version 1.31 vor, die zusätzlich zu Optimierungen (vor allem für die on-line Präsentation zwecks Unterstützung des Risikodialogs) insbesondere auch die Sprachen Englisch und Französisch integriert. 7.
Literatur
Brühwiler, B.: Unternehmensweites Risk Management als Frühwarnsystem, Bern, Stuttgart, Wien, Haupt-Verlag 2001
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Autorenverzeichnis
Alkemper, Dr. Dipl.-Phys. Uwe, MBA, Jg. 1965, seit 5 Jahren Senior Consultant bei DETECON GmbH, Bonn. In dieser Zeit hat er zahlreiche Projekte für international operierende Konzerne und die Deutsche Telekom AG geleitet. Einen Schwerpunkt seiner Projekttätigkeit bis 1999 bildete der Aufbau und die Implementierung des Telekom Portfolios um Internet-Sicherheitsprodukte T-Mart Protection Services. Der Fokus seiner Arbeit liegt in der Bewertung und Konzeption von anspruchsvollsten Sicherheitsarchitekturen für den Einsatz modernster Sicherheitstechnologien und -Prozesse bei Top-Unternehmen der deutschen Wirtschaft. Derzeit leitet er ein Projektteam von ca. 15 Beratern zur Unterstützung eines IT Outsourcing Projektes bei einem international tätigen Carrier. Bäcker, Rainer, 1961 geb., Studium der Psychologie, Philosophie und Politischen Wissenschaften an den Universitäten Köln und Wien, Dipl.-Psychologe, psychotherapeutische Ausbildung, Supervisor/Coach (BDP), langjährige berufliche Erfahrung im Bereich der beruflichen Eignungsdiagnostik und der Personal- und Organisationsentwicklung. Leiter des Bereiches Managementdiagnostik im ifp – Institut für Personal- und Unternehmensberatung, Köln Brühwiler, Dr. Bruno, Studium der Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten St. Gallen und Zürich, Promotionsarbeit “Risk Management – eine Aufgabe der Unternehmensführung, Haupt 1980. Langjährige Tätigkeit im Risk Management und in der Industrieversicherung. Heute Inhaber und Geschäftsführer der Firma Euro Risk in Zürich, die auf unternehmensweites Risk Management und alternative Risikofinanzierung spezialisiert ist. Buchholz, Dr. Wolfgang, arbeitete nach seiner Promotion zum Thema “Time-to-MarketManagement” knapp drei Jahre als Senior Consultant bei der Hoechst Procurement International GmbH (hpi) zu Themen des strategischen Beschaffungs-Management. Im Anschluss daran war er für zwei Jahre Management Consultant bei der CSC Ploenzke AG. Seine inhaltlichen Schwerpunkte lagen hier in den Bereichen Supply Chain Management und Organizational Change. Chemische Industrie, Maschinen- und Anlagenbau sowie Automobilzulieferer waren seine vorwiegend bearbeiteten Branchen. Seit Februar 2001 ist er Gesellschafter und Managementberater bei eic-partner und beschäftigt sich dort vorwiegend mit der Konzeption von Managementsystemen und internetbasierten Beschaffungsstrategien und -prozessen (Netsourcing). Daneben begleitet er im Moment eine Vertretungsprofessur an der FH Wiesbaden im Bereich ”Organisation und Personalmanagement”.
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Campana, Dr. Christophe, Dipl.-Wirtschaftsing., M.A., ist bei der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH zuständig für die Bereiche “PM-Informations-Systeme” und “Projektrealisierung”. Davor langjährige IT-und Projektmanagement-Erfahrung bei der Betreuung und Steuerung großer Organisations- und Software-Projekte. Schwerpunkte in der Beratung: Projektmanagement-Systeme, Optimierung von Programm- und Projektmanagement, Steuerung von Projektportfolios/ Produktentwicklung, Multi-Projektmanagement im IT-Bereich, Projekt-Controlling, IT-Einführungsstrategien, Internationales Projektmanagement, Change Management, Projektmanagement für Strategische Vorhaben/Vorstandsprojekte. Branchenerfahrung insbesondere im Bereich IT, Telekommunikation, Banken/ Versicherungen, Dienstleistungen, Internet-Startups. Mitarbeit in verschiedenen Fachgremien, zahlreiche Vorträge und Veröffentlichungen zu Projektmanagement und zu Projektmanagement-Systemen. Lehrbeauftragter für Projektmanagement an der Universität Trier. Elsweiler, Dr.-Ing. Bernd, hat sich seit 1997 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut für Rationalisierung mit den Themen Benchmarking und Balanced Scorecard beschäftigt. Seit April 2002 ist er Projektleiter bei der Gesellschaft für Projektmanagement und dort verantwortlich für die Entwicklung und Einführung von Managementsystemen. Emmrich, Dr. Volkhard, Jg. 1956, Studium des Erdölwesens an der Montanuniversität Leoben 1975-1981. Wirtschaftswissenschaftliches Aufbaustudium an der TU München 1981-1983. Promotion 1986 zum Dr. der montanistischen Wissenschaften an der Montanuniversität Leoben. Von 1982-1987 Assistent des Geschäftführers der Swietelsky Bau GmbH, München und Aufbau eines Profit Centers für Industrieböden und mineralische Abdichtungen 1984-1987. Seit 1988 Unternehmensberater bei Dr. Wieselhuber & Partner, seit 1996 Mitglied der Geschäftsleitung, seit 2000 Geschäftsführer. Arbeitsschwerpunkte: Unternehmensstrategie und Restrukturierung im Bereich Industrial Products. Erben, Dr. Roland Franz, Jahrgang 1970, ist seit Ende 2000 Consultant im Competence Center Controlling und Risk Management der CSC Ploenzke AG. Zuvor war er im Konzerncontrolling eines großen TK-Unternehmens tätig. Dr. Erben promovierte am Lehrstuhl für BWL und Industriebetriebslehre der Bayerischen Julius-Maximilians-Universität in Würzburg zum Thema “Fuzzy-logic-basiertes Risikomanagement", nachdem er dort seit 1996 als wissenschaftlicher Assistent gearbeitet hatte. An der gleichen Universität studierte er auch von 1990 bis 1995 Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Wirtschaftsinformatik und Industriebetriebslehre. Dr. Erben ist Gründungsmitglied der European Academy of Management (EURAM) sowie Mitglied in zahlreichen Fachverbänden. Er kann auf diverse Publikationen zu den Themen “Controlling" und “Risikomanagement" verweisen. Gleich, PD Dr. Ronald, geb. 1962, leitet als Partner das Competence Center "Controllingsysteme" und das Büro Stuttgart der Horváth & Partner GmbH. Nach einer Lehre zum Bankkaufmann studierte er technisch orientierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart. Er war dort wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Controlling, an dem er auch promovierte und habilitierte. Zur Zeit ist er Privatdozent der European Business School in Östrich-Winkel. Er ist bekannt durch zahlreiche Einzelvorträge auf Kongressen und Fachtagungen sowie Buch- und Zeitschriftenveröffentlichungen.
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Hertel, Dr. Achim, Jg. 1954, studierte in Köln Versicherungsmathematik und promovierte bei Herrn Prof. Dr. Farny in Versicherungswissenschaften. Er ist seit 1981 bei Gerling tätig und leitet überspartlich den Verantwortungsbereich Sach und Haftpflicht im Geschäftsfeld Firmen und Privat. Höhner, Marc-Armand, geb. 1970, studierte an der Universität Stuttgart technisch orientierte Betriebswirtschaftslehre. Seinen Abschluss als Diplom-Kaufmann t. o. vollendete er mit einer Diplomarbeit zum Thema “Implementierungskonzept zur Einführung einer Balanced Scorecard”, betreut von Prof. Péter Horváth. Die weitere Realisierung dieser Arbeit nahm Marc-Armand Höhner als Controller im Zentralen Controlling des Praxispartners Fischerwerke Arthur Fischer GmbH & CoKG wahr. 1999 wechselte er als Berater ins Competence Center Consulting des debis Systemhauses (später T-Systems). Seit 2001 ist er Berater bei der Horváth & Partner GmbH, wo er sich Beratungs-Projekten und der Weiterentwicklung zu den Themen Balanced Scorecard, Value Based Management, Prozessmanagement und Risiko Management widmet. Bekannt ist er durch Einzelvorträge auf Kongressen und Fachtagungen sowie Buch- und Zeitschriftenveröffentlichungen. Körner, Dr. Horst, Berufstätigkeit als Leiter der Abteilung Controlling und Informationssysteme, Beteiligungen, später Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung der LGA (Landesgewerbeanstalt Bayern), kaufmännischer Betriebsleiter in einem international tätigen Unternehmen der Medizintechnik, Leiter Business Administration eines börsennotierten Privatklinikums. Heute geschäftsführender Gesellschafter der arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH, Nürnberg. Tätigkeitsschwerpunkte: Rechnungswesen- und Controllingsysteme, DV-Systeme, Managementinformationssysteme, Prozess- und Projektsteuerung, Kommunalberatung, leistungs- und wirkungsorientierte Verwaltungssteuerung (Neues Steuerungsmodell, Neue Verwaltungssteuerung oder New Public Management). Veröffentlichungen zu Managementinformationssystemen, Neuer Verwaltungssteuerung sowie zum öffentlichen Haushaltsrecht und Rechnungswesen. Kreeb, Martin, Dipl. oec., stellv. Projektleiter beim bmb+f Verbundprojekt ökoradar am Lehrstuhl Umweltmanagement an der Universität Hohenheim, Initiator des Deutschen Kompetenzzentrum für Nachhaltiges Wirtschaften (dknw) an der Privaten Universität Witten/Herdecke; Lehrbeauftragter für nachhaltiges Wirtschaften an der Privaten Universität Witten/Herdecke Krystek, Prof. Dr. Ulrich, ist Professor an der Fachhochschule Worms, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Internationale Betriebswirtschaft und Außenwirtschaft. Er lehrt dort die Gebiete Rechnungswesen, Internationale Unternehmungen, Controlling sowie strategisches Management. Zugleich ist er Honorarprofessor an der Technischen Universität Berlin für das Lehrgebiet Strategisches Controlling. Sein besonderes Forschungsinteresse gilt der Vermeidung und Bewältigung von Unternehmungskrisen. Vor seiner Lehrtätigkeit war er viele Jahre Führungskraft in einem internationalen Konzern. Neben seinem Amt als Hochschullehrer ist er beratend für die Industrie tätig.
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Kuß, Dr. Heike, ist seit Mitte Oktober 2001 im Genossenschaftsverband Rheinland für die Umsetzung von VR-Control zuständig. Zuvor war Frau Dr. Kuß als Ressortleiterin für den Bereich Gesamtbanksteuerung in der Akademie Deutscher Genossenschaften verantwortlich. Darüber hinaus leitete Frau Dr. Kuß im Rahmen des Projektes "VR-Control" des BVR (Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V.) das Projektbegleitteam "Kommunikation und Transfer". Frau Dr. Kuß hat des Weiteren im Projektbegleitteam "Gesamtbanksteuerung" mitgearbeitet und war auf diese Weise an der Konzeption der "integrierten Gesamtbanksteuerung" beteiligt. Frau Dr. Kuß arbeitete nach ihrem Studium viereinhalb Jahre beim zeb/rolfes.schieren-beck.associates in Münster. Parallel dazu promovierte sie bei Herrn Prof. Dr. Rolfes an der Gerhard-Mercator-Universität in Duisburg im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften. Vor ihrem Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftspädagogik an der Universität zu Köln absolvierte sie eine bankkaufmännische Ausbildung bei der Stadtsparkasse Mönchengladbach. Lowien, Thomas, Jg. 1957, war langjähriger europaweiter Projektmanager bei der Firma Philips und ist seit Frühjahr 2000 Leiter Vertrieb für Risiko-Management bei Astrum Maier, Dr. Michael, Berufstätigkeit zunächst als Projektmitarbeiter bei SAP im Bereich Controlling, später Assistent am Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre und Finanzwissenschaft an der Universität Erlangen-Nürnberg, Promotion über KLAR und betriebswirtschaftliche Steuerungsmodelle in Kommunen und öffentlicher Verwaltung, heute Mitarbeiter im Bereich Kommunen und Rechnungswesen der arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH. Tätigkeitsschwerpunkte: Neue Steuerungsmodelle, Rechnungswesen, Controlling, Kosten- und Leistungsrechnung. Malik, Dr. oec. habil, Fredmund, Titularprofessor Universität St. Gallen; Verwaltungsratspräsident des Management Zentrums St. Gallen, einer international tätigen Managementausbildungs- und -consultingorganisation; früher zusätzliche Lehrtätigkeiten an der Universität Innsbruck und der Wirtschaftsuniversität Wien; internationaler Managementlehrer und -consultant seit über 20 Jahren; Autor von rund 300 Publikationen, darunter einem der Standardwerke der Managementkybernetik (Strategie des Managements komplexer Systeme, 7. Auflage, Bern und Stuttgart 2002) sowie des Bestsellers "Führen Leisten Leben", 12. Auflage, Stuttgart 2001; Herausgeber und Autor des meistgelesenen monatlichen Managementletters "Malik on Management" seit 1993. Niemann, Holger, Dipl.-Kfm., ist seit Januar 2001 Geschäftsbereichsleiter Logistik und Prokurist bei der Dr. Städtler Transport Consulting GmbH, Nürnberg und verantwortet dort die Bereiche Consulting, Softwaresysteme und Logistikdienstleistungen. Zuvor war er maßgeblich am Auf- und Ausbau des Consulting Bereichs der Dr. Städtler Transport Consulting GmbH beteiligt und hierfür verantwortlich.
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Nottmeyer, Jörg, (1971) arbeitet seit Abschluss seines Maschinenbaustudium (Fertigungstechnik und Produktionslogistik) an der Universität Hannover 1998 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut für Rationalisierung e.V. (FIR) an der RWTH Aachen. Dort bearbeitet er zahlreiche Projekte im industriellen Umfeld : Benchmarkingprojekte in mittelständischen Bekleidungsunternehmen und Gießereien, Entwicklung von methodischen Ansätzen für die Unterstützung dispositiver Aufgaben in der Arbeitsvorbereitung in Gießereien, sowie Projekte zur Effizienzverbesserung administrativer und technischer Geschäftsprozesse in verschiedenen Unternehmen und Branchen. Im Rahmen seines Dissertationsvorhabens beschäftigt er sich mit dem Thema ”Risikobestimmung in Unternehmen”. Pastors, Peter M., Jg. 1947, studierte nach Lehre und Berufspraxis als Mess- und Regeltechniker zunächst Informationsverarbeitung/Automatisierungstechnik. Bereits 1972 gründete er das unabhängige Institut für angewandte Kybernetik und interdisziplinäre Systemforschung (PIKS). Parallel dazu studierte er Mathematik, Wirtschaftswissenschaften und Psychologie an der Fernuniversität Hagen. Er entwickelte schon in den 70er Jahren u. a. anwendungsorientierte Optimierungsalgorithmen für die Produktionsplanung und –steuerung und setzte bereits vor mehr als 25 Jahren Simulation als Planungs- und DiagnoseInstrument ein. PIKS wurde von ihm weiter entwickelt zu einem wissens-anwendungsorientierten unabhängigen Institut mit u.a. einem mittelständischen Schwerpunkt. Von 1983 - 1997 lehrte er neben seiner praktischen Beratungstätigkeit an den FH’s Worms (10 Jahre, Inf.), Dortmund (3 Jahre, Bw. u. Wi.-Ing.), Ludwigshafen (8 Jahre, Wi.-Ing.), Pirmasens (2 Jahre, Pilotphase ‚Führungskräfte-Weiterbildung‘), Mannheim (2 Jahre, Wi.-Ing. u. Ing.-Wiss.) und hielt Gastvorlesungen an der Universität Köln (Prof. Dr. Dr.-Ing. Ellinger). Er kann zahlreiche Veröffentlichungen und die Mitwirkung in fachlich-innovativen Arbeitskreisen vorweisen. Weiterhin ist er akkreditierter Interimsmanager bei der deutschen Ausgleichsbank mit dem Schwerpunkt Veränderungsprozesse und Generationswechsel. Seine persönlichen Arbeits-Schwerpunkte sind (simulationsgestützte) Verhaltensdiagnostik, Strategieentwicklung, Innovations- und Verbesserungsprozesse sowie der Aufbau von Wissenskultur zur Steigerung von nachhaltiger Unternehmensleistung. Pinnow, Dipl.-Ing (TU) Carsten, VDI/VDE, VDLI und Pinnow, Dipl.-Ing. (TU) Dirk, VDI, VDLI, IfKom sind geschäftsführende Gesellschafter der PINNOW & Partner Unternehmens- und Technologieberatungsgesellschaft mbH in Berlin. Sie beraten Institutionen im Umfeld von Politik, Wirtschaft und Kultur in Fragen des Sicherheits- und Projektmanagements an der Verbindungsstelle Mensch-MaschineManagement.
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Romeike, Frank, Jahrgang 1968, ist seit Anfang 2001 bei CSC Ploenzke im Competence Center Controlling und Risk Management verantwortlich für die Themen: Operational Risk Management, Asset Liability Management und Risk Management Informationssysteme. Zuvor war er seit 1994 bis Ende 2000 Risk Manager bei der IBM Deutschland GmbH in Stuttgart, wo er von Beginn an die Implementierung eines weltweiten Risk Management Programms aufbaute und verantwortlich für den gesamten Risk Management Prozess der IBM Deutschland war. Er hat sich intensiv mit dem Einsatz und der Steuerung integrativer Produkte aus dem Bereich “Alternative Risk Transfer” zur Absicherung von Betriebs-, Marktrisiken etc. beschäftigt. Studium der Betriebswirtschaft am Fachbereich Versicherungswesen an der Fachhochschule Köln und der University of East Anglia, Studium der Politikwissenschaften, Psychologie und Philosophie an der FernUniversität Hagen. Er ist Mitglied in verschiedenen Fachverbänden und kann auf diverse Publikationen rund um die Themen Risk Management, Krisenmanagement, KonTraG und Risikofinanzierung verweisen. Mit RiskNET(http://www.RiskNet.de/) hat er das führende, deutschsprachige InternetPortal zum Thema Risk Management aufgebaut. Er ist Herausgeber der zweimonatlichen Zeitschrift RiskNEWS. Rucker, Mag. Gerhard ist als Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Prozessmanagement und systemische Betriebsorganisation tätig. In diesem Bereich arbeitet er mit namhaften Consultingunternehmen sowohl in Deutschland als auch in Österreich als Partner zusammen. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Karl-FranzensUniversität in Graz konnte er umfangreiche Praxiserfahrungen als unternehmensinterner Consultant und Projektleiter in der Automobilindustrie und in der Versicherungswirtschaft sammeln. Ergänzt wird das Beratungsportfolio mit dem Schwerpunkt strategisch-prozessorientierte Einführung von Dokumentenmanagement in Unternehmen. Schimmelpfeng, Dr. Katja, 1984-1990 Studium der Informatik mit Anwendungsfach Rechnungswesen/Controlling an der Universität Hildesheim, 1990-1994 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hildesheim, Promotion zum Dr. rer. pol., 1994-1999 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Unternehmensplanung, Abt. Produktionswirtschaft, der Universität Hannover im Rahmen des SFB 384, seit 1.10.1999 wissenschaftliche Assistentin am Institut für Unternehmensplanung, Abt. Produktionswirtschaft, der Universität Hannover Schott, Dr. Eric, Dipl.-Wirtschaftsing., M.A., ist bei der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt am Main und München, zuständig für Organisationsberatung und Projektmanagement. Nach Tätigkeiten an verschiedenen Forschungsinstituten arbeitet er seit mehr als zehn Jahren beratend im Bereich Projektmanagement. Schwerpunkte in der Beratung: Optimierung von Programm- und Projektmanagement, Project Office/Project Management Office, Organisationsprojekte/Change Management, Organisationsentwicklung (“projektorientiertes Unternehmen”), Internationale Projektteams, Projektmanagement für IT-Bereiche, Projektmanagement für Strategische Vorhaben/Vorstandsprojekte. Projektleitungs- und Branchenerfahrung, insbesondere im Bereich IT und IT-Dienstleistungen, Banken/Versicherungen, Telekommunikation, Logistik. Mitarbeit in verschiedenen Fachgremien, Vorträge, Veröffentlichungen und Gutachten zu Projektmanagement und zu Projektmanagement-Systemen. Lehrbeauftragter für Projektmanagement an der Technischen Universität Berlin
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Specht, Lukas, Jg. 1970, Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Deutschen Bank Mannheim 1990-1992. Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Würzburg und Nürnberg 1993-1998. Studienbegleitende und freiberufliche Tätigkeit als Unternehmensberater bei Team Consult Hamburg 1996-1998. Seit 1999 Unternehmensberater bei Dr. Wieselhuber & Partner. Schwerpunkte: Unternehmensrestrukturierung im Bereich Investitionsgüterindustrie. Spicher, Prof. Dr. Klaus, lehrt seit 1994 in Lemgo an der FH Lippe Außerbetriebliche Logistik und Warendistribution. Er studierte Mathematik an der RWTH Aachen und promovierte ebendort auf dem Gebiet der Statistik. Nach 10-jähriger Konzerntätigkeit (Unilever, ITT) wurde er geschäftsführender Gesellschafter eines mittelständischen Unternehmens. Nach dem Verkauf des Unternehmens war er bis zu seiner Berufung nach Lemgo selbständiger Unternehmensberater auf dem Gebiet Verpackung/Logistik. – Er war Mitinitiator und Gründungsvorstand der Bundesvereinigung Logistik (BVL). Er begleitet die logistische Entwicklung einiger namhafter Unternehmen und ist Mitglied im Aufsichtsrat von buch.de interstore AG. Töpfer, Prof. Dr. Armin, Jahrgang 1944, leitet den Lehrstuhl für Marktorientierte Unternehmensführung an der Technischen Universität Dresden sowie die Forschungsgruppe Management + Marketing in Kassel. Frühere Stationen waren an der Universität Freiburg, der E.A.P. Europäische Wirtschaftshochschule in Düsseldorf, später Berlin, mit dem Hauptsitz in Paris und weiteren Standorten in Oxford und Madrid und dem Schwerpunkt Management an der Universität Kassel. Er lehrt und forscht auf den Gebieten Management und Marketing mit dem Schwerpunkten strategisches Marketing, Technologiemarketing, Internationales Management, Dienstleistungsmarketing, Total Quality Management/Business Excellence, Geschäftsoptimierung, Benchmarking und Wertorientierte Unternehmensführung/Balanced Score Card. Von 1994 bis 1996 war er Mitglied der International Policy Group beim Aufsichtsratsvorsitzenden der Airbus Industrie zur Restrukturierung des Unternehmens. Von 1995 bis 1997 führte er die wissenschaftliche Begleitung der Restrukturierung des Daimler-Benz-Konzerns durch. 1998 und 1999 analysierte er das Krisenmanagement der Mercedes-Benz A-Klasse und führte ein Benchmarking von 10 weiteren weltweiten Krisenfällen durch. Von 1999 bis 2002 leitete er eine wissenschaftlichpraxisorientierte Analyse der Post Merger Integration von DaimlerChrysler. Er ist Herausgeber der Schriftenreihe “Forum Marketing” sowie Jury-Mitglied eines Awards für Qualitätsmanagement. Neben seiner Vortrags-, Trainings- und Beratertätigkeit in der Wirtschaft und öffentlichen Verwaltung ist er Vorsitzender und Mitglied in Beiräten von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Wambach, Dipl-Kfm. Martin, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Umweltgutachter ist Geschäftsführender Partner von Rödl & Partner in Nürnberg und Köln. Er beschäftigt sich seit Jahren intensiv mit strategischer Unternehmensplanung, Controlling , Finanzierung und Rating. Weitere Arbeitsfelder sind die Praxis und Entwicklung der Unternehmensberichterstattung sowie die Durchführung von Benchmarkprojekten. Herr Wambach ist Mitglied der Jury der Wirtschaftsprüferkammer zur Verleihung des Deutschen Umweltberichterstattungspreises und des European Environmental Reporting Award. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu den Themen Rating, Unternehmensbewertung, Controlling, Qualitätsmanagement und Finanzierung.
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Wick, Marco, Dipl.-Wirtschaftsing., ist Berater für Projektmanagement bei der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt am Main und München. Neben Einführungen von Projektmanagement und der Betreuung von Organisationsprojekten liegt ein weiteres Hauptaufgabenfeld in der Unterstützung internationaler Projekte deutscher Großunternehmen. Insbesondere beschäftigt er sich mit der Integration von Change Management in die Methodik des Projektmanagement und die Zusammenarbeit in internationalen Projektteams. Weitere Schwerpunkte in der Beratung: Optimierung von Projektmanagement, Project Office/ Project Management Office und operatives Projektmanagement. Wißkirchen, Dr. Frank, studierte Wirtschafts- und Organisationswissenschaften an der Universität der Bundeswehr in München und schlug anschließend die Offizierlaufbahn ein. Von 1994 bis 1998 war er bei Schitag Ernst & Young Unternehmensberatung GmbH tätig. Seit 1999 ist er als Senior Manager bei der KPMG CONSULTING GmbH in München tätig und betreut dort das Thema Shared Services in Deutschland. Seine Aufgabenschwerpunkte sind die Entwicklung neuer Organisationskonzepte für administrative Prozesse sowie die Einführung von optimierten Geschäftsprozessen. Er betreut Projekte zu den Themen Shared Service Center, Outsourcing, Ausgliederung für alle Unterstützungsund Verwaltungsprozesse. Er ist Herausgeber des Handbuches “Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren” und Verfasser mehrerer Aufsätze zum Thema Shared Services und Outsourcing.
