Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht (Solvency II): Implikationen und Ansatzpunkte fur die Gestaltung des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen

Marion Rittmann Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II GABLER RESEARCH Marion Rittmann ...

Author: Marion Rittmann

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Marion Rittmann Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II

GABLER RESEARCH

Marion Rittmann

Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II Implikationen und Ansatzpunkte für die Gestaltung des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Zugl.: München, Univ., Diss., 2009 / D 19 (u.d.T.: Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht (Solvency II) – Implikationen und Ansatzpunkte für die Gestaltung des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen)

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske | Nicole Schweitzer Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2040-9

Geleitwort

V

Geleitwort Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise unterstreicht, wie wichtig die Regulierung von Bereichen ist, die eine systemrelevante Bedeutung für die gesamte Wirtschaft besitzen. Vor Jahren ist hierzu für den Bankenbereich mit Basel II ein umfassendes Konzept eingeführt worden, das sich aber in der aktuellen Krise als noch nicht ausreichend erwiesen hat. Dem nachfolgend soll die Aufsicht auch für die Versicherungswirtschaft neu ausgerichtet werden, für deren Gestaltung Basel II wesentliche Impulse gegeben hat. Auf Basis der bisherigen Konzepte, die in Solvency II umgesetzt werden sollen, untersucht diese Schrift, wie sich Versicherungsunternehmen auf die neue Struktur der Aufsicht einstellen sollten. Eindringlich zeigt sie auf, dass sich für die Unternehmen ein offensiver Übergang auf das neue Aufsichtssystem, dessen Strukturmerkmale zwar noch nicht verabschiedet, aber schon weitgehend erkennbar sind, lohnt und wie sich dies auf deren gesamtes Führungs- sowie Leistungssystem auswirkt. Dazu wird die Struktur eines umfassenden Systems des Risikomanagements für Versicherungsunternehmen entwickelt. Für dessen einzelne Komponenten wird herausgearbeitet, worin ihre spezifischen Aufgaben liegen, welche Instrumente sich zu deren Erfüllung anwenden lassen, was diese leisten können und welche Probleme sich hierbei stellen. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat die große Bedeutung eines solch leistungsfähigen Risikomanagements sichtbar gemacht. Deshalb leistet die vorliegende Arbeit einen wichtigen und überaus aktuellen Beitrag, der von Versicherungsunternehmen unmittelbar nutzbar ist. Er kann ihnen zu einer besseren Bewältigung derartiger Risiken in der Zukunft helfen.

Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper

Vorwort

VII

Vorwort Große Herausforderungen mögen zunächst den Anschein erwecken, als ob sie einem den Weg verlegen. Bei näherem Nachdenken sind es aber genau diese Erfahrungen, die bereichern und einen im Leben voranbringen. Meiner Meinung nach trifft dies auf das Verfassen einer Dissertation in besonderem Maße zu – für mich eine wertvolle und prägende Erkenntnis. Zusätzlich zur Bedeutung dieser Worte ist mir rückblickend vor allem eines klar geworden: Ohne die Unterstützung von zahlreichen Personen meines privaten wie beruflichen Umfelds wäre der Abschluss dieser Arbeit schwer möglich gewesen. Daher möchte ich Ihnen an dieser Stelle Danke sagen! Mein großer Dank richtet sich an meinen akademischen Lehrer und Doktorvater Herrn PROF. DR. DR. H.C. HANS-ULRICH KÜPPER, der mich als wissenschaftliche Mitarbeiterin in sein Lehrstuhlteam aufgenommen und mir dadurch die Promotion ermöglicht hat. Ohne dies wären mir viele schöne Momente und lehrreiche Eindrücke versagt geblieben. Bei Herrn PROF. DR. ANDREAS RICHTER möchte ich mich sehr für die Übernahme des Korreferats bedanken. Ein herzlicher Dank gebührt meinen Kolleginnen und Kollegen für die freundschaftliche Zusammenarbeit. Dieser gilt inbesondere Frau CLAUDIA GAIER, Frau CHRISTIANE ROMEO, Frau STEFANIE SCHMÜCKER und Frau DR. MONIKA WALTENBERGER, mit denen mich eine Freundschaft über das Lehrstuhlleben hinaus verbindet. In schwierigen Phasen waren sie durchweg mitfühlende Zuhörer und fanden stets aufmunternde Worte. Bei meinen Eltern und meiner Schwester SABINE möchte ich mich besonders für ihr unermüdliches Verständnis und ihre liebevolle Unterstützung während meiner gesamten Promotionszeit bedanken. Darüber hinaus ist mir bewusst, dass meine Eltern durch ihre uneingeschränkte Förderung meiner schulischen und universitären Ausbildung einen wesentlichen Grundstein für dieses Werk gelegt haben. All dies war für mich nie selbstverständlich!

Marion Rittmann

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ XIII Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................XV 1 Zunehmende Einflussnahme der Aufsicht auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen............................................................................1 1.1 Wandel im Verständnis der Versicherungsaufsicht .........................................1 1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung.................................................3 2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen................................................................................7 2.1 Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens ....................................7 2.1.1 Erfolgsziel...............................................................................................7 2.1.2 Sicherheitsziel ......................................................................................11 2.1.3 Zum Verhältnis von Erfolgs- und Sicherheitsziel ..................................12 2.2 Ableitung von Zielen und Aufgaben des Risikomanagements aus Unternehmenszielen......................................................................................14 2.3 Versicherungsspezifische Besonderheiten der Leistungserstellung ..............18 2.3.1 Eigenschaften des Versicherungsgeschäfts.........................................18 2.3.2 Zentrale Funktionen im Leistungssystem von Versicherungsunternehmen .................................................................20 2.4 Überblick über bedeutende Risiken in Versicherungsunternehmen ..............24 3 Veränderung der Rahmenbedingungen für das Risikomanagement durch Solvency II................................................................................................30 3.1 Derzeitiges Aufsichtssystem: Solvency I .......................................................30 3.1.1 Überblick über Kapitalvorschriften........................................................30 3.1.2 Mangelnde risikotheoretische Fundierung als wesentlicher Kritikpunkt ............................................................................................31 3.2 Entwicklung einer neuen Versicherungsaufsicht: das Projekt Solvency II .....................................................................................................34 3.2.1 Umfassende Risikoorientierung als wesentliches Merkmal von Solvency II............................................................................................34 3.2.2 Das Drei-Säulen-Konzept von Solvency II ...........................................38 3.2.2.1 Säule I: Quantitative Anforderungen.........................................38 3.2.2.2 Säule II: Qualitative Anforderungen..........................................41 3.2.2.3 Säule III: Anforderungen an Offenlegung .................................44

X

Inhaltsverzeichnis

4 Implikationen von Solvency II für die Bedeutung des Risikomanagements ..........................................................................................46 4.1 Erfahrungen aus der Neuausrichtung des Aufsichtssystems im Bankenbereich...............................................................................................46 4.1.1 Das Drei-Säulen-Konzept der Neuen Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) .........................................................................46 4.1.2 Parallelen zwischen Basel II und Solvency II .......................................49 4.2 Zweckmäßigkeit einer umfassenden und frühzeitigen Anpassung des Risikomanagements ......................................................................................52 4.2.1 Bewertung von Alternativen zur Reaktion auf die Vorschriften von Solvency II .....................................................................................52 4.2.2 Erfüllung steigender Anforderungen externer Anspruchsgruppen an das Risikomanagement ...................................................................55 4.3 Spezifizierung der Vorschriften von Solvency II zum Risikomanagement .....57 4.4 Zunehmende Bedeutung des Risikomanagements im Führungssystem .......62 4.4.1 Solvency II als Treiber zu einer risikound wertorientierten Unternehmensführung..........................................................................62 4.4.2 Auswirkung auf die einzelnen Führungsteilsysteme eines Versicherungsunternehmens ...............................................................64 4.4.2.1 Informationssystem ..................................................................64 4.4.2.2 Planungssystem .......................................................................66 4.4.2.3 Kontrollsystem ..........................................................................67 4.4.2.4 Organisationssystem ................................................................68 4.4.2.5 Personalführungssystem ..........................................................69 4.4.2.6 Controlling ................................................................................71 4.5 Einfluss der Änderung des Risikomanagements auf das Leistungssystem............................................................................................72 4.6 Zunehmende Bedeutung von internen Risikomodellen .................................76 4.6.1 Zusammenhang zwischen den Aufgaben des Risiko- und Kapitalmanagements............................................................................76 4.6.2 Leistungsfähigkeit von Risikomodellen.................................................79 4.6.2.1 Branchenweites Standardmodell ..............................................79 4.6.2.2 Unternehmensspezifische interne Risikomodelle .....................80 4.6.2.3 Konsequenzen für die Unternehmenssteuerung ......................82 5 Ansatzpunkte für die Gestaltung des Risikomanagements eines Versicherungsunternehmens............................................................................85 5.1 Risikotragfähigkeit als zentrale Zielgröße des Risikomanagements..............85

Inhaltsverzeichnis

XI

5.2 Überblick über das weitere Vorgehen............................................................87 5.3 Planung der Risikotragfähigkeit auf strategischer Ebene ..............................89 5.3.1 Wesentliche Funktionen einer Risikostrategie......................................89 5.3.2 Inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten einer Risikostrategie..................91 5.4 Ermittlung der Risikotragfähigkeit als Ausgangsbasis ...................................93 5.4.1 Kategorisierung von Risiken.................................................................93 5.4.2 Quantitative und qualitative Analyse zur Priorisierung von Risiken ......96 5.4.2.1 Ansatzpunkte zur Priorisierung von Risiken .............................96 5.4.2.2 Informatorische und steuernde Filterfunktion ...........................99 5.4.3 Herausforderungen bei der ganzheitlichen Ermittlung des Risikopotenzials .................................................................................100 5.4.4 Analyse von Ansätzen und Instrumenten zur internen Risikomodellierung .............................................................................104 5.4.4.1 Szenarioanalyse und Stresstest .............................................104 5.4.4.2 Funktion und Formen des Asset/Liability-Managements ........106 5.4.4.3 Struktur der Dynamic Financial Analysis ................................111 5.4.5 Gegenüberstellung des Risikopotenzials mit Risikodeckungsmassen......................................................................116 5.4.5.1 Ökonomische und regulatorische Sichtweise .........................116 5.4.5.2 Klassifikation und Anrechnungsfähigkeit der Eigenmittel aus Aufsichtssicht...................................................................117 5.5 Steuerung der Risikotragfähigkeit am Beispiel der Kapitalallokation ...........121 5.5.1 Überblick über Funktionen und Verfahren der Kapitalallokation.........121 5.5.2 Limitsystem auf Basis der Kapitalallokation .......................................127 5.5.3 Bezug zur risikoadjustierten Performancemessung ...........................131 5.6 Kontrolle der Risikotragfähigkeit ..................................................................135 5.6.1 Vergleich der Risiko-/Kapitalsituation mit den Vorgaben der Risikostrategie....................................................................................135 5.6.2 Abweichungsanalyse und Rückkopplung der Ergebnisse zur Risikostrategie....................................................................................136 6 Zusammenfassung und Einordnung in den Kontext des integrierten Risikomanagements ........................................................................................139 Rechtsquellenverzeichnis....................................................................................145 Literaturverzeichnis .............................................................................................147

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ziele und Aufgaben des Risikomanagements.................................... 15 Abbildung 2: Eigenschaften des Versicherungsgeschäfts als Bestimmungsgrößen der Funktionen im Versicherungsunternehmen..................... 20 Abbildung 3: Kausale und finale Risikodimension in Versicherungsunternehmen...................................................................................... 25 Abbildung 4: Das Drei-Säulen-Konzept von Solvency II ......................................... 36 Abbildung 5: Struktur und wesentliche Inhalte des Richtlinienvorschlags............... 38 Abbildung 6: Kapitalanforderungen und Eingriffsstufen nach Solvency II............... 39 Abbildung 7: Das Drei-Säulen-Konzept von Basel II .............................................. 48 Abbildung 8: Handlungsoptionen bei der Vorbereitung auf Solvency II .................. 54 Abbildung 9: Beispiele für aufsichtsrechtliche Anforderungen an ausgewählte Elemente eines Risikomanagementsystems in Versicherungsunternehmen............................................................... 61 Abbildung 10: Risikomanagement und wertorientierte Unternehmensführung vor dem Hintergrund von Solvency II................................................. 63 Abbildung 11: Verbindung von Risiko- und Kapitalmanagement .............................. 77 Abbildung 12: Risikotragfähigkeit und finale Risikodimension .................................. 86 Abbildung 13: Risikomanagementprozess unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit ............................................................................. 88 Abbildung 14: Möglichkeiten zur Kategorisierung von Risiken ................................. 95 Abbildung 15: Grundlegende Kriterien zur Priorisierung von Risiken ....................... 96 Abbildung 16: Visualisierung der Priorisierung von Risiken am Beispiel einer Risk Map............................................................................................ 98 Abbildung 17: Filterfunktion der Priorisierung von Risiken...................................... 100 Abbildung 18: Zusammensetzung und Bestimmung der Gesamtrisikolage............ 103 Abbildung 19: Grundformen des Asset/Liability-Managements .............................. 108 Abbildung 20: Ausgewählte Methoden des Asset/Liability-Managements .............. 110 Abbildung 21: Grundsätzlicher Aufbau eines DFA-Modells .................................... 114 Abbildung 22: Verfahren zur Ermittlung der anrechnungsfähigen Eigenmittel........ 118 Abbildung 23: Konkretisierung der Kapitalallokation............................................... 123 Abbildung 24: Funktionsweise der Kapitalallokation auf Basis von Stand-Alone-Größen........................................................................ 125

Abkürzungsverzeichnis

XV

Abkürzungsverzeichnis AktG

Aktiengesetz

ABl.

Amtsblatt

Abs.

Absatz

ALM

Asset/Liability-Management

AnlV

Anlageverordnung

Art.

Artikel

Aufl.

Auflage

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BCBS

Basel Committee on Banking Supervision

Bd.

Band

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl.

Bundesgesetzblatt

CEIOPS

Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors

CFROI

Cashflow Return on Investment

d. h.

das heißt

EG

Europäische Gemeinschaft

et al.

et alii (und andere)

EVA

Economic Value Added

EWG

Europäische Wirtschaftsgemeinschaft

f.

folgende

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

GDV

Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V.

H.

Heft

hrsg.

herausgegeben

IAA

International Actuarial Association

IAIS

International Association of Insurance Supervisors

IFRS

International Financial Reporting Standard(s)

i. V. m.

in Verbindung mit

Jg.

Jahrgang

KapAusstV

Kapitalausstattungsverordnung

MaRisk BA

Mindestanforderungen an das Risikomanagement der Kreditinstitute

MaRisk VA

Mindestanforderungen an das Risikomanagement der Versicherungsunternehmen

MCR

Minimum Capital Requirement

XVI

Abkürzungsverzeichnis

QIS

Quantitative Impact Study

RAPM

Risikoadjustierte Performancemessung

RAROC

Risk Adjusted Return on Capital

Rn.

Randnotiz

RORAC

Return on Risk Adjusted Capital

S.

Seite

SCR

Solvency Capital Requirement

SOA

Society of Actuaries

SVA

Shareholder Value Added

Sp.

Spalte

Tz.

Textziffer

u. a.

unter anderem

VAG

Versicherungsaufsichtsgesetz

vgl.

vergleiche

z. B.

zum Beispiel

1.1 Wandel im Verständnis der Versicherungsaufsicht

1

1 Zunehmende Einflussnahme der Aufsicht auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen 1.1 Wandel im Verständnis der Versicherungsaufsicht Bis zur Deregulierung und Schaffung eines europäischen Binnenmarkts Anfang der 1990er-Jahre bestand die wesentliche Aufgabe der Versicherungsaufsicht darin, im Rahmen einer materiellen Staatsaufsicht einzelne Produkte und Tarife zu genehmigen.1 Insbesondere ist seitdem der Versicherungssektor vielfältigen Umfeldänderungen ausgesetzt. Während bis zur Deregulierung Versicherungsunternehmen von hohen Gewinnmargen profitierten, verstärkte sich der Wettbewerbsdruck durch die nun weitgehende Freiheit in der Produktgestaltung und Preiskalkulation deutlich. Die mit dem ansteigenden Preisdruck verbundene Prämienerosion ließ Erträge sinken und finanzielle wie versicherungstechnische Risiken zunehmen.2 Getrieben wurde dieser Effekt auch durch das erhöhte Kostenbewusstsein der Versicherungsnehmer.3 Darüber hinaus sehen sich Versicherungsunternehmen einer wachsenden Größenordnung von zu versichernden Risiken ausgesetzt.4 Zunehmende finanzielle Ausmaße von Naturkatastrophen oder das Aufkommen neuer Gefahren, wie z. B. Terrorrisiken, sind zu bewältigen. Die Risikosituation erfuhr mit negativen Entwicklungen auf den Finanzmärkten und den damit verbundenen volatileren Ergebnissen aus Kapitalanlagen eine zusätzliche Anspannung. Hinzu kommt die Einführung von internationalen Rechnungslegungsvorschriften, die eine Ergebnisglättung durch Bildung bzw. Auflösung stiller Reserven nur eingeschränkt zulassen.5 Vor diesem Hintergrund nimmt das Management betrieblicher Risiken im Versicherungsunternehmen eine besondere Stellung ein. Grundlage für die Auseinandersetzung mit obigen Tendenzen stellt der bewusste Umgang mit Risiken dar. So ist beispielsweise ein Fortschritt bei der Entwicklung quantitativer, finanz- und versicherungsmathematisch geprägter Instrumente bei der Produktgestaltung und Risikobewertung zu verzeichnen.6 In diesem Zusammenhang steht auch die Verbreitung von

1

2

3 4 5 6

Vgl. hierzu und im Folgenden KNAUTH, K.-W. (Systemwandel 2005), S. 5–7 sowie PERLET, H./GUHE, J. (Risikomanagement 2005), S. 146–148. Vgl. WINTER, G. (Versicherungsaufsicht 2005), S. 105 sowie SCHMEISER, H. (Risikomanagement 2001), S. 139. Vgl. MÜLLER, H. (Versicherungsaufsicht 1999), S. 306 f. Vgl. hierzu und im Folgenden HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 48. Vgl. SCHMEISER, H. (Risikomanagement 2001), S. 140. Vgl. WINTER, G. (Versicherungsaufsicht 2005), S. 106 sowie KNAUTH, K.-W./SCHUBERT, T. (Paradigmenwechsel 2003), S. 902.

M. Rittmann, Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II,, DOI:10.1007/ 978-3-8349-8549-1_1, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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1 Zunehmende Einflussnahme der Aufsicht auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen

Risikomodellen in Versicherungsunternehmen, um mit deren Einsatz die eigene Risikoposition ganzheitlich planen, steuern und kontrollieren zu können.7 Mit diesen Veränderungen hat auch die Versicherungsaufsicht einen tief greifenden Wandel erfahren.8 Die Notwendigkeit einer Regulierung des Versicherungssektors liegt traditionell in der Schutzwürdigkeit des Versicherungsnehmers begründet.9 Im Konkursfall ist das Versicherungsunternehmen außerstande, seinem Dauerschutzversprechen nachzukommen. Dies kann für Versicherungsnehmer wie für Geschädigte große finanzielle Nachteile bedeuten. Insofern steht aus Regulierungssicht die Wahrung der Existenz eines Versicherungsunternehmens im Vordergrund. Diesem Leitgedanken folgend existieren auf europäischer Ebene gesetzlich verankerte Solvabilitätsvorschriften10, um ein akzeptables Sicherheitsniveau der Versicherungsunternehmen zu gewährleisten.11 Die derzeitig gültigen Vorschriften (Solvency I) sind zwar Ausfluss einer kürzlichen Überarbeitung, fußen aber letztendlich auf Regeln, die vor mehreren Jahrzehnten geschaffen wurden.12 Daher bestehen Zweifel, ob sie den Entwicklungen in einem liberalen Markt mit Freiheiten zur Risikoübernahme gerecht werden.13 Ausfluss dieser Erkenntnis ist die Initiierung eines groß angelegten Projekts durch die Europäische Kommission (Solvency II). Intendiert ist nicht nur die bloße Überarbeitung der aktuell geltenden, eher mangelnd auf die individuelle Risikosituation eines Versicherungsunternehmens eingehenden Regelungen, sondern es handelt sich um die Entwicklung einer durchweg risikoorientierten Versicherungsaufsicht.14 Im Vorfeld förderte eine Studie drei wesentliche Anforderungen an Regelungsbereiche eines neuen Aufsichtssystems zutage.15 Zum einen wird auf die Notwendigkeit 7

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11 12

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14 15

Vgl. WINTER, G. (Versicherungsaufsicht 2005), S. 106 sowie BROHM, A./KÖNIG, A. (Modelle 2004), S. 3. Vgl. z. B. HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 48. Vgl. z. B. SCHMEISER, H. (Solvabilitätsanalyse 1998), S. 95. Vgl. zu unterschiedlichen Erklärungsansätzen für regulative Eingriffe z. B. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 108–113, ZWEIFEL, P./EISEN, R. (Versicherungsökonomie 2003), S. 348–354 oder auch OSETROVA, A. (Regulierung 2007), S. 39–152. Solvabilität wird im derzeitigen Aufsichtssystem mit der Eigenmittelausstattung eines Versicherungsunternehmens gleichgesetzt. Dieser Begriff erfährt aufgrund der sich ändernden Aufsicht eine Erweiterung. Vgl. hierzu SCHRADIN, H. R. (Versicherungsaufsicht 2003), S. 617 f. sowie MÜLLER, H. (Solvabilitätsvorschriften Teil 1 2004), S. 723. Vgl. auch Abschnitt 3.2.1. Vgl. zum (In-)Solvenzbegriff, der neben Überschuldung auch Zahlungsunfähigkeit umfasst, Fußnote 67. Vgl. SCHMEISER, H. (Solvabilitätsanalyse 1998), S. 95. Vgl. z. B. OSETROVA, A. (Regulierung 2007), S. 30 f., MÜLLER, H. (Solvabilitätsvorschriften Teil 1 2004), S. 723 sowie HEISTERMANN, B. (Solvency II Teil 1 2002), S.15–17. Vgl. HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 47 f. sowie SCHMEISER, H. (Solvabilitätsanalyse 1998), S. 95 f. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 36. Vgl. hierzu und im Folgenden INSURANCE SUPERVISORS CONFERENCE (Sharma-Report 2002), S. 70–74. Vgl. auch ELING, M. et al. (Process 2007), S. 70–72 bzw. ZIMMERMANN, C. et al. (Risikomanagement Teil 2 2004), S. 299–303.

1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung

3

der Kopplung der aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen an die tatsächliche Risikoexponierung des Versicherungsunternehmens hingewiesen. Vor diesem Hintergrund sind interne Mechanismen zur Risikobewältigung anzurechnen und einzubeziehen. Darüber hinaus wird betont, dass ein Aufsichtsregime mit eingeschränktem Fokus auf ausreichend Finanzmittel zum Auffangen der Wirkungen von bereits schlagend gewordenen Risiken zu kurz greift. Die Kapitalausstattung als alleiniger Solvenzschutz wird als nicht mehr ausreichend empfunden. Vielmehr bedarf es eines aktiven und vorausschauenden Risikomanagements, das Bedrohungen sowie ihre Ursachen frühzeitig erkennt und möglichst gar nicht erst zulässt. Ergänzend besteht die Forderung, verstärkt auf unternehmensinterne Faktoren wie z. B. Eignung des Managements, Einhaltung von Grundsätzen der Corporate Governance und die Qualität bzw. Angemessenheit des Risikomanagements bei der Beaufsichtigung Wert zu legen.

1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung Die obigen Empfehlungen haben Eingang in Solvency II gefunden. Die Architektur von Solvency II folgt gedanklich einer Drei-Säulen-Architektur ähnlich der Beaufsichtigung des Bankensektors (Basel II). In der ersten Säule sind quantitative Anforderungen hinsichtlich der Einhaltung von Eigenkapital- und Deckungsvorschriften sowie zu versicherungstechnischen Rückstellungen geregelt. Ergänzung finden diese durch qualitative Vorschriften zur internen Kontrolle, zum Risikomanagement und zum aufsichtlichen Überprüfungsverfahren. Anforderungen an die Offenlegung mit dem Ziel der Schaffung von Transparenz und Förderung der Marktdisziplin komplettieren das Aufsichtssystem. In Bezug auf den Stand des Projekts steht ein rechtsverbindlicher Abschluss von Solvency II noch aus. In einer ersten Phase wurden zunächst der allgemeine Aufbau und die groben Inhalte von Solvency II erarbeitet.16 In der anschließenden zweiten Phase fand eine Konkretisierung statt,17 die in einem Richtlinienvorschlag18 resultierte. Die vorliegende Arbeit greift auf diesen Stand zurück.19 Nach der Verabschiedung

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Den Abschluss dieser Phase bildet die Veröffentlichung des Dokuments EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), in dem die wichtigsten Ergebnisse bzgl. der Eigenschaften und der Struktur des künftigen Aufsichtssystems festgehalten sind. Vgl. z. B. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004) sowie EUROPÄISCHE KOMMISSION (Suggestions 2004). Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008). Vgl. auch die zusammenfassenden Überblicksartikel MAUS, S. (Entwicklungen Teil 1 2007) und MAUS, S. (Entwicklungen Teil 2 2008). Die Annahme des Rahmenrichtlinienvorschlags durch die Kommission erfolgte Mitte 2007 und wird aktuell im Europäischen Parlament und Rat verhandelt. Es handelt sich nicht um eine Rahmenrichtlinie im eigentlichen Sinn. Vielmehr werden die bestehenden Versicherungsrichtlinien zusammen in einer Richtlinie erfasst und die neuen Elemente von Solvency II integriert. Vgl. z. B.

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der Rahmenrichtlinie wird die Präzisierung der Artikel durch Umsetzungsmaßnahmen bzw. Durchführungsvorschriften folgen. Somit findet die Einführung von Solvency II nicht in einem Schritt, sondern stufenweise und über einen längeren Zeitraum statt. Aufgrund der noch ausstehenden rechtlichen Verankerung und Präzisierung von Solvency II bestehen für Versicherungsunternehmen Unsicherheiten über dessen konkrete Ausgestaltung und Konsequenzen.20 Trotz dieser Problematik sprechen mehrere Gründe für eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Thema. Um später eine erleichterte Umsetzung von Solvency II zu gewährleisten, ist die Vorbereitung auf künftige Anforderungen der Aufsicht für Versicherungsunternehmen unerlässlich. Zudem führt die intensive Beschäftigung mit der Ermittlung des ökonomischen Kapitals und dem Ausbau des Risikomanagements zu einer Verbesserung der Steuerungsmechanismen. Wenngleich der Druck zur Weiterentwicklung der internen Instrumente und Methoden durch die bevorstehende Änderung der aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen verursacht wird, profitieren Versicherungsunternehmen davon auch im eigenen Interesse aufgrund von Fortschritten bei der risikoorientierten Unternehmensführung. Aus diesen Überlegungen lässt sich eine zweifach motivierte Zielsetzung ableiten. Durch die umfassende künftige Änderung des Aufsichtssystems verschärfen sich die rechtlichen Rahmenbedingungen für das Risikomanagement. Es kann deshalb von einer Zunahme der Bedeutung des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen ausgegangen werden.21 Folglich besteht das erste Ziel darin, mögliche Strahlungswirkungen der Aufsichtsbestimmungen zum Risikomanagement strukturiert aufzuzeigen. Daneben bedarf es frühzeitiger Überlegungen zur Umsetzung dieser Vorschriften.22 Auf Basis der bereits greifbaren Grundzüge der Regelungen können Vorschläge zur Ausgestaltung des Risikomanagements unterbreitet werden. Insofern besteht der zweite Teil der Zielsetzung darin, mögliche erste Anhaltspunkte für die Struktur des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen unter Einbeziehung der neuen Solvabilitätsvorschriften herauszuarbeiten.23 Zu beiden Fragestellungen soll diese Arbeit einen Grundbeitrag leisten.

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22 23

EUROPÄISCHE KOMMISSION (Draft Outline 2005). Nach der geplanten Annahme der Richtlinie vom Europäischen Parlament und Rat im Jahr 2009 beinhaltet der anvisierte Zeitplan die Annahme der Durchführungsmaßnahmen im Jahr 2010 und eine Umsetzung der Rahmenrichtlinie in nationales Recht im Jahr 2012. Vgl. zu diesem Zeitplan den Versicherungsbereich der Homepage der Europäischen Kommission sowie MAUS, S. (Entwicklungen Teil 1 2007), S. 11. Vgl. hierzu und im Folgenden EHRLICH, K. et al. (Entlastung 2006), S. 29. In dieser Arbeit liegt der Untersuchungsschwerpunkt auf Erstversicherungsunternehmen. Implikationen der Gruppen- oder Rückversicherungsaufsicht für das Risikomanagement und dessen Gestaltungsmöglichkeiten werden nicht untersucht. Vgl. zu dieser Notwendigkeit später Abschnitt 4.2.1. Das Ziel besteht somit nicht darin, ein detailliertes Konzept zum Risikomanagement aufzustellen.

1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung

5

Zur Erreichung dieser beiden Zielsetzungen ist der Gang der Untersuchung wie folgt angelegt. In Kapitel 2 werden zunächst betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement erläutert. Den Ausgangspunkt bildet die Erkenntnis, dass alle Handlungen im Unternehmen an dessen Zielen auszurichten sind. Aus diesem Grund folgt zunächst die Skizzierung des Erfolgs- und Sicherheitsziels. Da das Risikomanagement der Führungsunterstützung zuzuordnen ist, lassen sich seine Ziele aus den Unternehmenszielen ableiten. Aufgrund der Spezifika ihres Geschäftsmodells wird auf die besonderen Funktionsbereiche in Versicherungsunternehmen, wie z. B. das Risiko- und Kapitalanlagegeschäft, eingegangen. Hierauf aufbauend ist die überblicksartige Darstellung von Risiken im Versicherungsunternehmen möglich. Im Mittelpunkt des Kapitels 3 stehen das aktuelle und das zukünftige Aufsichtssystem. Um die grundlegende Veränderung durch die Umstellung der Solvabilitätsvorschriften zu verdeutlichen, erfolgen eine kurze Kennzeichnung und kritische Würdigung von Solvency I. In einem nächsten Schritt schließt sich die strukturierte Beschreibung des Projekts Solvency II an. Dabei wird auf grundlegende Merkmale und das Drei-Säulen-Konzept eingegangen. Implikationen von Solvency II für das Risikomanagement werden in Kapitel 4 analysiert. Im Sinn einer Vorüberlegung bildet die Kennzeichnung des Aufsichtssystems im Bankenbereich den Anfang. Da sich die Konzeption von Solvency II an Basel II orientiert, liegt die Vermutung nahe, dass Parallelen zu Solvency II herausgearbeitet und für die vorliegenden Fragestellungen nutzbar gemacht werden können. Dies rechtfertigt u. a. die im Verlauf der Arbeit verwendete Bankenliteratur. Ergänzend folgt die Untersuchung zur Zweckmäßigkeit einer umfassenden und frühzeitigen Anpassung des Risikomanagements. Die sachliche und zeitliche Analyse verdeutlicht die Aktualität und Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Thema. Der verbleibende Rest des Kapitels 4 beinhaltet die Analyse der zunehmenden Bedeutung des Risikomanagements im gesamten Versicherungsunternehmen. Die gewählte Systematik folgt dem Grundgedanken, ein Unternehmen in sein Führungsund Leistungssystem zu unterteilen.24 Interne Risikomodelle verdienen eine Schwerpunktsetzung und werden in einem gesonderten Abschnitt behandelt. Dies geschieht zum einen, weil sie das Kernstück des künftigen Aufsichtssystems darstellen. Zum anderen fungieren sie als Bindeglied zwischen Führungs- und Teilsystem, was eine eindeutige Zuordnung zu obiger Systematik erschwert. Sie bilden nicht nur das Leistungssystem des Versicherungsunternehmens ab, sondern weisen aufgrund ihrer Einsatzmöglichkeiten in der Planung, Steuerung und Kontrolle zugleich Charakteristika eines Führungsinstruments auf. 24

Vgl. zu dieser Einteilung im Überblick KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 28–32.

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Gegenstand von Kapitel 5 stellt die Herausarbeitung von Ansatzpunkten für die Gestaltung des Risikomanagements dar. Als übergeordnete Zielgröße wird die Risikotragfähigkeit25 gewählt, um schwerpunktmäßig mehr sicherheitsziel- als erfolgszielorientierte Aspekte bearbeiten zu können.26 Ein Versicherungsunternehmen erfüllt das Kriterium der Risikotragfähigkeit, wenn die verfügbaren Risikodeckungsmassen das Gesamtrisikopotenzial übersteigen.27 Diese Definition ermöglicht das Eingehen sowohl auf Einzelaspekte des Risikomanagements als auch auf die des Kapitalmanagements. Darüber hinaus gestattet diese Sichtweise die Eingrenzung des weitreichenden Themenkomplexes von Solvency II, indem Kapitalvorschriften der ersten Säule mit dem Regelungsbereich zum Risikomanagement innerhalb der zweiten Säule zusammengebracht werden. Der weitere Aufbau des Kapitels 5 orientiert sich an einem prozessualen Vorgehen. Zunächst wird die Risikostrategie analysiert, die den Rahmen für den Umgang mit der Risikotragfähigkeit vorgibt. Gemäß der obigen Definition liegt bei der Ermittlung der Risikotragfähigkeit der Fokus auf dem Gesamtrisikopotenzial und seiner Gegenüberstellung mit den Risikodeckungsmassen. Im Zuge dessen werden ausgewählte, im Zusammenhang mit Solvency II diskutierte Ansätze bzw. Instrumente zur internen Risikomodellierung untersucht und bewertet. Aufgrund der Aufsichtsthematik werden als Risikodeckungsmassen die Eigenmittel eines Versicherungsunternehmens herangezogen. Die Steuerung der Risikotragfähigkeit ist zur Wahrung des Sicherheitsniveaus des Unternehmens von essenzieller Bedeutung. Sie wird am Beispiel der Kapitalallokation verdeutlicht. Anregungen zur Kontrolle der Risikotragfähigkeit beschließen diesen Themenkomplex. In Kapitel 6 erfolgt zunächst eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse. Diese werden abschließend in den Kontext des integrierten Risikomanagements gestellt.

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Dieses ist v. a. im Bankenkontext durch SCHIERENBECK geprägt. Vgl. SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 15 f., SCHIERENBECK, H. (Risikokalküle 2001), S. 718 f., SCHIERENBECK, H./LISTER, M. (Risikokapital 1998), S. 232–250 sowie SCHIERENBECK, H. (Konzeption 1995), S. 8–13. Das bedeutet jedoch nicht, dass erfolgsorientierte Zielsetzungen des Risikomanagements komplett ausgeblendet werden. Vgl. z. B. SCHIERENBECK, H./LISTER, M. (Unternehmenssteuerung 2002), S. 191.

2.1 Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens

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2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen 2.1 Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens 2.1.1 Erfolgsziel Das Treffen von Entscheidungen ist Gegenstand wirtschaftlichen Handelns.28 Entscheidungen sind auf Zielsetzungen des Unternehmens ausgerichtet, die selbst wiederum in einem Entscheidungsprozess festgelegt wurden.29 Welche konkreten Ziele ein Unternehmen verfolgen sollte, ist nicht Gegenstand allgemeiner betriebswirtschaftlicher Empfehlungen.30 Vielmehr vollzieht sich der Entscheidungsprozess bzgl. der zu bestimmenden Ziele auf Basis subjektiver Präferenzen der Entscheidungsträger.31 Mögliche Mitwirkende an Zielentscheidungen sind die Unternehmensleitung, Anteilseigner, Versicherungsnehmer sowie Aufsichtsbehörden.32 Als zentrale Zielsetzungen haben sich Erfolg und Sicherheit in der Versicherungsbranche etabliert.33 Aufgrund aktueller Tendenzen sind das Erfolgsziel besonders vor dem Hintergrund einer zunehmend notwendigen Ausrichtung auf den Unternehmenswert in Versicherungsunternehmen34 und das Sicherheitsstreben in Zusammenhang mit der Neukonzeption einer verstärkt risikoorientierten Versicherungsaufsicht (Solvency II) zu betrachten. Die Orientierung am Erfolgsziel folgt dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip.35 Der Erfolg eines Versicherungsunternehmens setzt sich hauptsächlich aus Prämieneinnahmen und dem Kapitalanlageerfolg abzüglich Schadenzahlungen sowie Betriebskosten zusammen und kann in Abhängigkeit der Zwecksetzung anhand verschiedener Größen gemessen werden.36 Der handelsrechtlich ermittelte Erfolg bzw. Gewinn besitzt Relevanz z. B. für die Ermittlung der jährlichen Ausschüttungen an die An-

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Vgl. z. B. HEINEN, E. (Entscheidungen 1976), S. 18. Vgl. SCHMIDT, R.-B. (Zielsysteme 1993), Sp. 4794 und FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 5. Vgl. BAMBERG, G. et al. (Entscheidungslehre 2008), S. 11. Vgl. FARNY, D. (Theorie 1990), S. 17. Zur Durchsetzung von Interessen von Anspruchsgruppen vgl. FRANKE, G./HAX, H. (Finanzwirtschaft 2004), S. 3–6. Vgl. FARNY, D. (Ziele 1967), S. 53. Vgl. ALBRECHT, P. (Ziele 1994), S. 11. Neben Gewinn und Sicherheit als bedeutende Zielsetzungen werden häufig z. B. auch Bedarfsdeckung im Sinne von Bereitstellung von Versicherungsschutz, Umsatz bzw. Wachstum genannt. Vgl. z. B. FARNY, D. (Zielentscheidungen 1966), S. 138– 148, FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 318 und TELSCHOW, I. (Steuerung 1997), S. 30–35. Vgl. z. B. KOCH, P./SEIFERT, M. (Wertorientierung 2004) sowie NGUYEN, T. et al. (Steuerung 2005). Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 321 sowie SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 60. Vgl. ALBRECHT, P. (Ziele 1994), S. 4 f.

M. Rittmann, Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II, DOI:10.1007/ 978-3-8349-8549-1_2, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen

teilseigner sowie der Gewinnbeteiligung der Versicherungsnehmer.37 Zudem greifen derzeitige aufsichtsrechtliche Bestimmungen (Solvency I) im Rahmen der Solvabilitätsprüfung auf Posten aus dem Jahresabschluss zurück.38 Die Erfolgsbeurteilung auf Basis des bilanziellen Gewinns stützt sich auf vergangenheitsbezogene Daten und ist kurzfristiger Natur.39 Anteilseigner legen jedoch nicht nur Wert auf einen hohen Gewinnausweis in einer Periode, sondern sind auch langfristig an einer stabilen Gewinnentwicklung interessiert. Dies kann das Versicherungsunternehmen dazu motivieren, erfolgswirksame Risiken im Rahmen des Risikomanagements zu beeinflussen, um so eine Verstetigung des Gewinns zu erwirken. Der gleiche Effekt kann auch durch bilanzpolitische Spielräume erzielt werden. Deshalb bleibt es fraglich, ob der handelsrechtliche Gewinn zur Erfolgsbeurteilung eine zweckmäßige Größe darstellt.40 Trotz dieser Vorbehalte dominiert in der Versicherungsbranche das Gewinnstreben mit seinen Komponenten Umsatz und Kosten.41 Die Steigerung des Prämienvolumens nimmt vor allem aufgrund einfacher Nachvollziehbarkeit und eines engen Bezugs zu prämienbezogenen Anreizsystemen im Vertriebsbereich sowie aus Imageund Prestigedenken im Rahmen der internen Steuerung eine hervorgehobene Stellung ein. Daneben stellen Schaden- und Betriebskostenquoten Größen zur Operationalisierung des Kostenziels dar. Den Defiziten der traditionellen Steuerung versucht das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung entgegenzutreten.42 Während sich die Erfolgsgröße Gewinn auf einen eher kurzfristigen Horizont erstreckt, ist ihre Ausprägung in Form der Wertsteigerung durch Langfristigkeit und Zukunftsorientierung gekennzeichnet.43 Unter dem Wert eines Unternehmens ist der Marktwert des Eigenkapitals zu verstehen, den es zu steigern bzw. zu maximieren gilt. Die Herleitung dieses Marktwertes baut in der Regel auf Zahlungsströmen auf, die u. a. an die Anteilseigner fließen

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Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 322. Gewinnabhängige Prämienrückstattungen sind besonders in der Kranken- bzw. Lebensversicherung anzutreffen. Vgl. dazu FARNY, D. (Ergebnisplanung 1981), S. 385. Vgl. näher Abschnitt 3.1. Vgl. hierzu und im Folgenden zu Risikomanagement und Bilanzpolitik FRANKE, G./HAX, H. (Finanzwirtschaft 2004), S. 596. Vgl. GROFFMANN, T. (Marktorientierung 1995), S. 44. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 325–327 sowie BUCK, H. (Shareholder Value 1997), S. 1662. Vgl. z. B. PAPE, U. (Wertorientierung 1999), S. 28–34 sowie EWERT, R./WAGENHOFER, A. (Kennzahlen 2000), S. 7 f. Vgl. hierzu und im Folgenden BÜHNER, R. (Shareholder Value 1992), S. 418. Vgl. zur Diskussion, ob eine Wertorientierung für Versicherungsunternehmen in Abhängigkeit ihrer alternativen Rechtsformen (Aktiengesellschaft, Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit und öffentlich-rechtliches Unternehmen) geeignet ist, z. B. OLETZKY, T./GRAF VON DER SCHULENBURG, J.-M. (Shareholder Value 1998), S. 70–77.


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(z. B. Free Cashflow).44 Damit orientiert sich das Unternehmen an den Interessen der Anteilseigner.45 Dies bedeutet nicht unbedingt, dass andere Anspruchsgruppen, wie z. B. Versicherungsnehmer, gänzlich in den Hintergrund treten. Vielmehr kann die zukünftige Ertragskraft auch zur Befriedigung ihrer Interessen dienen. Kapitalgeber werden ihr Kapital einem Unternehmen nur dann zur Verfügung stellen, wenn es aus ihrer Sicht eine Rendite erwirtschaftet, die über der einer Alternativinvestition liegt.46 Eine wertorientierte Unternehmensführung zielt darauf ab, alle Unternehmensaktivitäten auf eine Unternehmenswertsteigerung auszurichten.47 Im Rahmen der Verfolgung dieses Grundgedankens sind u. a. zur Erzielung von entsprechenden Cashflows die Erwirtschaftung einer angemessenen Kapitalrendite und Wachstum in denjenigen Bereichen anzustreben, die ihre Kapitalkosten verdienen.48 Somit dient ein effizienter Kapitaleinsatz als wesentliche Grundlage zur Steigerung des Unternehmenswertes. Dies bedeutet, dass Kapital in diejenigen Unternehmensbereiche gelenkt werden sollte, die den größten Beitrag zur Wertsteigerung vermuten lassen. Dazu ist die Kenntnis über Risiken und die damit verbundenen Kosten in den einzelnen Unternehmensbereichen notwendig. Ein Bereich kann dann positiv zum Unternehmenswert beitragen, wenn eine Rendite erwirtschaftet wird, die über den risikoadjustierten Kapitalkosten liegt.49 In Konsequenz nimmt die explizite Berücksichtigung von Kapitalbedarf und Risiko des Kapitaleinsatzes bei der Bewertung von Handlungsalternativen eine zentrale Stellung ein.50 Das Management der finanziellen Ressource Kapital steht somit in Zusammenhang mit der wertorientierten Zielsetzung im Mittelpunkt. Des Weiteren spielt der Kapitalbedarf bei dem Wachstum eines Unternehmens eine wesentliche Rolle.51 Eine Erweiterung des Geschäftsumfangs ist mit Risiken verbunden und sollte daher mit der Bereitstellung von genügend Kapital abgeglichen wer-

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Vgl. TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 44, OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 6 oder auch MENGELE, A. (Steuerungsgrößen 1999), S. 37. Vgl. hierzu und im Folgenden BUCK, H. (Shareholder Value 1997), S. 1660 sowie BALLWIESER, W. (Shareholder Value 1994), S. 1389 f. Vgl. hierzu und im Folgenden BÜHNER, R. (Shareholder Value 1993), S. 749 f. Vgl. LEWIS, T. G. (Steigerung 1995), S. 11. Vgl. COPELAND, T. E. et al. (Unternehmenswert 2002), S. 102 und LEWIS, T. G. (Steigerung 1995), S. 35. Vgl. z. B. RAPPAPORT, A. (Shareholder Value 1999), S. 44 sowie PFAFF, D./BÄRTL, O. (Unternehmenssteuerung 1999), S. 87. Vgl. RAPPAPORT, A. (Shareholder Value 1999), S. 67–69, OLETZKY, T./GRAF VON DER SCHULENBURG, J.-M. (Shareholder Value 1998), S. 66 und BALLWIESER, W. (Shareholder Value 1994), S. 1383. Vgl. zum Bedarf an Eigenmitteln bei internem Wachstum (z. B. Geschäftsvolumen- bzw. Risikoausweitung) und externem Wachstum (z. B. Akquisitionen) DAL SANTO, D. (Kapitalmanagement 2002), S. 79 f. Vgl. zur Diskussion der optimalen Betriebsgröße von Versicherungsunternehmen aus kosten- und leistungstheoretischer Sicht SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 130–143 sowie KALUZA, B. (Betriebsgröße 1990), S. 251–273.

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den. Dabei stellt die wertorientierte bzw. anteilseignerbezogene Ausrichtung eines Unternehmens eine Grundlage für Wachstum dar, da Unternehmen bei der Verfolgung dieses Ziels insbesondere von einer leichteren Kapitalbeschaffung profitieren können.52 Zugleich ist Wachstum als eine bedeutende Einflussgröße zur Wertsteigerung zu sehen.53 Der Entscheidung über eine Ausweitung eines Unternehmensbereichs sollte eine Einschätzung über die Auswirkung auf die Risikoposition des Unternehmens sowie möglicher zusätzlicher Erfolgspotenziale vorangehen. Auf deren Grundlage ist eine Beurteilung möglich, ob und in welche Bereiche investiert werden sollte. Letztendlich fördert dies die Erhaltung sowie zusätzliche Schaffung von Kapital, das wiederum für zukünftige Geschäftsaktivitäten zur Verfügung steht.54 Zur Messung und Analyse der Wertsteigerung existiert eine Vielfalt an methodischen Ansätzen, die im Rahmen der Unternehmenssteuerung Einsatz finden,55 insbesondere der Shareholder Value Added (SVA)56, der Economic Value Added (EVA)57 sowie der Cashflow Return on Investment (CFROI)58.59 Diese Vermögens-, Gewinn- bzw. Renditekonzepte versuchen, durch unterschiedliche Herangehensweise eine Wertsteigerung zu messen, und geben so Anhaltspunkte zu ihrer Beeinflussung. Im Rahmen des SVA-Ansatzes wird die Veränderung des Werts eines Unternehmens auf Basis von diskontierten Cashflows bestimmt.60 Demgegenüber versucht das EVA-Konzept, durch Abzug kalkulatorischer Zinsen auf das betriebsnotwendige Kapital von einem durch diverse Anpassungen bereinigten bilanziell ausgewiesenen Betriebsgewinn den geschaffenen Wert zu ermitteln.61 Der CFROI kann als interner Zinsfuß verstanden werden, dessen Zahlungsreihe speziellen Berechnungsmodalitäten unterliegt.62 Wird diese Größe den Kapitalkosten gegenübergestellt, kann der Wertzuwachs auf Cashflowbasis aufgezeigt werden. Wenngleich an dieser Stelle eine detaillierte Darstellung ausbleiben soll, ist festzuhalten, dass die diversen wertsteigerungsorientierten Ansätze sowohl Vor- als auch Nachteile aufweisen. Eine generelle Aussage, welches Konzept gegenüber anderen 52 53 54

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Vgl. BÜHNER, R. (Shareholder Value 1992), S. 418. Vgl. LEWIS, T. G. (Steigerung 1995), S. 35. Dies bedeutet nicht, dass Wachstum stets wertschaffend ist. „Größe und Marktanteil sind keine Sicherheit für einen langfristigen Erfolg.“ Siehe WELGE, M. K. (Management 2004), S. 2840. Vgl. UTECHT, T. (Shareholder Value 2001), S. 527. Vgl. ausführlich zu dem durch RAPPAPORT geprägten Konzept RAPPAPORT, A. (Shareholder Value 1999). Dieser Ansatz stammt von Stern Stewart. Vgl. grundlegend STEWART III, G. B. (Value 1991). Der CFROI ist der Boston Consulting Group zuzurechnen. Vgl. z. B. LEWIS, T. G. (Steigerung 1995) sowie LEWIS, T. G./LEHMANN, S. (CFROI 1992). Vgl. hierzu im Überblick z. B. HEBERTINGER, M. (Wertsteigerungsmaße 2002), EWERT, R./WAGENHOFER, A. (Kennzahlen 2000) und PFAFF, D./BÄRTL, O. (Unternehmenssteuerung 1999). Vgl. RAPPAPORT, A. (Shareholder Value 1999), S. 39–48. Vgl. kurz z. B. PFAFF, D./BÄRTL, O. (Unternehmenssteuerung 1999), S. 91–93. Vgl. PFAFF, D./BÄRTL, O. (Unternehmenssteuerung 1999), S. 93–96.


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vorzuziehen ist, ist daraus nicht ableitbar.63 Vielmehr sind auch der konkrete Zweck bzw. die Gegebenheiten des Unternehmens in die Betrachtung einzubeziehen. So hängt die Vorteilhaftigkeit eines wertorientierten Konzepts z. B. vom Zeithorizont des Analysegegenstands ab. Dabei sollte nicht der ursprüngliche Zweck dieser Konzepte in den Hintergrund treten. Neben der Unterstützung der Unternehmensführung bei wertsteigernden Entscheidungen dienen sie der Verbreitung dieses Ziels im gesamten Unternehmen.

2.1.2 Sicherheitsziel Die besondere Relevanz des Sicherheitsziels liegt in der Schutzbedürftigkeit des Versicherungsnehmers begründet.64 Dieser transferiert sein Risiko auf das Versicherungsunternehmen, das ein Dauerschutzversprechen gibt, im Versicherungsfall entsprechende Entschädigungszahlungen zu leisten. Die mangelnde Fähigkeit des Versicherungsunternehmens, seinen vertragsrechtlichen Verpflichtungen nachzukommen, kann schwerwiegende Folgen haben. Versicherungsnehmer bzw. zu entschädigende Dritte müssen dann die finanziellen Konsequenzen des Schadens selbst tragen.65 Die Erfüllungssicherheit ist somit ein bedeutendes Qualitätsmerkmal für das Versicherungsprodukt.66 Ein Versicherungsunternehmen kann sein Dauerschutzversprechen nicht einlösen, wenn es zahlungsunfähig oder überschuldet und somit insolvent ist.67 Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn das Versicherungsunternehmen nicht mehr jederzeit seinen fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann.68 Auf kurzfristige Sicht müssen deshalb ausreichend finanzielle Mittel insbesondere zur Auszahlung von Versicherungsleistungen zur Verfügung stehen.69 Ein hoher Bestand an liquiden Mitteln beeinflusst zwar die Wahrscheinlichkeit der Auszahlbarkeit der Versicherungsleistungen positiv, ist jedoch aufgrund der niedrigen Verzinsung nicht gewinnzielkonform. Neben der Zahlungsunfähigkeit gefährdet auch die Überschuldung die Existenzsicherheit

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Vgl. hierzu und im Folgenden COPELAND, T. E. et al. (Unternehmenswert 2002), S. 88 f. Vgl. z. B. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 110. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn im Insolvenzfall keine weiteren Sicherungseinrichtungen vorliegen. Vgl. MAURER, R. (Erfolgssteuerung 2000), S. 114 f. Vgl. TELSCHOW, I. (Steuerung 1997), S. 32 f. Vgl. zur Insolvenz in Verbindung mit den drei möglichen Rechtsformen eines Versicherungsunternehmens § 42 Abs. 2 Satz 2 BGB (Verein), dort: „Der Vorstand hat im Falle der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung die Eröffnung des Insolvenzverfahrens zu beantragen.“, § 89 Abs. 2 Satz 2 BGB (öffentlich-rechtliches Unternehmen) sowie § 262 AktG (Aktiengesellschaft). Vgl. auch speziell im Versicherungsrecht § 88 Abs. 2 Satz 2 VAG (Versicherungsaufsichtsgesetz). Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 847. Vgl. hierzu und im Folgenden WAGNER, F. (Liquiditätsmanagement 1994), S. 146–149.

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eines Versicherungsunternehmens.70 Der Tatbestand einer Überschuldung ist gegeben, wenn die Verbindlichkeiten des Unternehmens nicht mehr durch sein Vermögen gedeckt sind.71 Eng mit der Fragestellung, wie Sicherheit in einem Versicherungsunternehmen erreicht werden kann, ist die Frage nach deren Ausmaß verbunden. Unabhängig von den konkreten Maßnahmen zur Erreichung des Sicherheitsziels muss akzeptiert werden, dass es eine absolute Sicherheit nicht gibt.72 Diese ist auch mit solchen risikopolitischen Instrumenten nicht erreichbar, die mit immensen Anstrengungen und Kosten verbunden sind.73 Ziel ist es daher, die Ruinwahrscheinlichkeit auf einem möglichst geringen, akzeptablen Niveau zu halten. Es kann u. a. erreicht werden, wenn geeignete Maßnahmen zur Vermeidung bzw. zum Ausgleich von Verlusten zum Tragen kommen.74 Eine adäquate Berücksichtigung von erwarteten Schadenaufwendungen und Betriebskosten im Rahmen der Prämienkalkulation ist ebenso essenziell wie eine angemessene Bewertung der versicherungstechnischen Rückstellungen und Kapitalanlagen. Zudem ist bei der Wahl der Rückversicherungspartner darauf zu achten, dass diese ihre vertraglichen Verpflichtungen fristgerecht und gänzlich erfüllen. Darüber hinaus ist ausreichend Eigenkapital zum Ausgleich von Verlusten zu halten, um seiner Haftungsfunktion nachkommen und zur Sicherheit bzw. dauerhaften Erfüllbarkeit der Versicherungsverträge beitragen zu können.75 Aufgrund dieser Bedeutung stehen insbesondere Vorschriften zur Mindestkapitalausstattung im Zentrum aufsichtsrechtlicher Regeln.76

2.1.3 Zum Verhältnis von Erfolgs- und Sicherheitsziel Die Bedeutung von Erfolg und Sicherheit ist in der Versicherungsbranche unbestritten.77 Dabei stellt sich die Frage, in welchem Verhältnis diese beiden Zielsetzungen

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Vgl. SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 174 sowie SCHMEISER, H. (Solvabilitätsanalyse 1998), S. 97. Vgl. nochmals § 88 Abs. 2 Satz 2 VAG. Vgl. z. B. GROSSMANN, M. (Sicherheit 1967), S. 84 f. Vgl. WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 88 f. Vgl. hierzu und im Folgenden GROSSMANN, M. (Sicherheit 1967), S. 85. Vgl. ZLOCH, B. (Eigenkapitalausstattung 1994), S. 183 f. Die dauernde Erfüllbarkeit der Versicherungsverträge soll zunächst das versicherungstechnische Fremdkapital sicherstellen. Das Eigenkapital dient letztendlich der Ausgleichsfunktion von versicherungstechnischen Verlusten sowie defizitären Kapitalanlageergebnissen. Vgl. hierzu KNAUTH, K.-W. (Systemwandel 2005), S. 25 und NEUMANN, K. (Aufsicht 1998), S. 35. Dies heißt nicht, dass die Aufsicht ausschließlich Regeln zur Kapitalhaltung erlässt. So sind u. a. auch Vorschriften zur Kapitalanlage oder Aufstellung versicherungstechnischer Rückstellungen Gegenstand aufsichtsrechtlicher Vorschriften. Vgl. deshalb näher Abschnitt 3.1.1 und Abschnitt 3.2.2.1. Vgl. ALBRECHT, P. (Ziele 1994), S. 2.


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zueinander stehen. Grundsätzlich schließen sich beide Ziele nicht gegenseitig aus.78 Ein Unternehmen kann Risiken umgehen und dennoch Gewinn bzw. Wertsteigerung anstreben. Da aber Risikomeidung eine negative Auswirkung auf das Chancenpotenzial hat, ist es fraglich, ob sich der erwünschte Erfolg tatsächlich einstellt. Einerseits ist das Eingehen von Risiken aus erwerbswirtschaftlichen Gründen geradezu notwendig.79 Andererseits sind dem Versicherungsunternehmen aufgrund seiner besonderen Schuldnerstellung hinsichtlich seiner Risikolage durch aufsichtsrechtliche Bestimmungen Grenzen gesetzt. Risikopolitische Maßnahmen, wie z. B. Rückversicherungsnahme oder die Haltung von Eigenkapital, sind wiederum mit Kosten verbunden.80 Sicherheit steht somit in konkurrierender Beziehung zum Erfolg. Zugleich stehen beide Ziele in einem komplementären Zusammenhang, da der thesaurierte Gewinn dem Eigenkapital zugeführt wird und so zur finanziellen Stabilität beiträgt.81 Letztendlich spielt u. a. die Höhe des gehaltenen Eigenkapitals im Rahmen der Sicherheitspolitik eine zentrale Rolle. Das Vorhandensein einer entsprechenden Kapitaldecke dient als Puffer für Verluste, die sich aus Geschäftsjahren ergeben, in denen sich Risiken in besonderem Ausmaß realisiert haben. Der Erfolg eines Versicherungsunternehmens stellt hierbei sicher, dass das Niveau der finanziellen Risikoreserve gehalten werden kann. Auch wenn kein eindeutiges Verhältnis zwischen Erfolg und Sicherheit besteht, ist die Verfolgung beider Zielsetzungen aus betriebswirtschaftlicher wie aufsichtsrechtlicher Sicht unerlässlich. Es ist in der Versicherungsbranche allgemein anerkannt, dass das Streben nach Sicherheit als Nebenbedingung in die betriebswirtschaftlichen Entscheidungsprozesse Eingang findet.82 Insbesondere aufsichtsbezogene Beschränkungen und Vorgaben gelten als rechtliche Rahmenbedingungen, die es zu beachten gilt. In Bezug auf das konkurrierende Verhältnis von Erfolg und Sicherheit grenzen aufsichtsrechtliche Belange eine unverhältnismäßig, d. h. über eine betriebswirtschaftlich notwendige risikoreiche Geschäftspolitik ein, um das Erreichen einer gewissen Mindestsicherheit zu wahren. Dabei kann grundsätzlich auf verschiedene Arten vorgegangen werden.83 Eine Möglichkeit der Festlegung von Zielgrößen im Rahmen des Sicherheits- und Gewinnstrebens basiert auf einem simultanen Vorgehen. Dazu ist aber die Kenntnis aller Einflussgrößen und ihrer Interdependenzen notwendig, die in der Praxis kaum vorliegen wird. Alternativ dazu ist ein sukzessives Vorgehen denkbar, bei dem die Bestimmung der Zielgrößen nacheinander erfolgt. 78 79 80 81 82

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Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Ziele 1967), S. 76 f. Vgl. FRANKE, G./HAX, H. (Finanzwirtschaft 2004), S. 582. Vgl. FARNY, D. (Zielentscheidungen 1966), S. 147. Vgl. FARNY, D. (Ziele 1967), S. 77. Vgl. z. B. SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 67–81, FARNY, D. (Ziele 1967), S. 76 f. und FARNY, D. (Zielentscheidungen 1966), S. 146. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Ziele 1967), S. 77.

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Die Problematik des unzureichenden Informationsstands wird dadurch abgeschwächt, indem zunächst ein mindestens zu erreichender Sicherheitsgrad festgelegt wird, um daraufhin die Erfolgsgröße zu bestimmen. Insofern gehen bei der Maximierung der Erfolgsgröße aufsichtsrechtliche Bestimmungen als Nebenbedingung ein.

2.2 Ableitung von Zielen und Aufgaben des Risikomanagements aus Unternehmenszielen Das Risikomanagement weist einen unmittelbaren Zusammenhang mit den Unternehmenszielen bzw. der Führung eines Versicherungsunternehmens auf. Die Aufgabe der Führung bzw. des Managements besteht in der zielorientierten Gestaltung und Lenkung aller betrieblichen Aktivitäten.84 Dazu zählen auf strategischer Ebene insbesondere der Aufbau und die Erhaltung von Erfolgspotenzialen zur Verfolgung der langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes.85 Die zur Erreichung der Unternehmensziele notwendigen Entscheidungen unterliegen hinsichtlich ihrer Wirkungen einer gewissen Unsicherheit. Da diese Auswirkungen nicht nur positiver, sondern auch negativer Natur sein können, sind Unternehmensentscheidungen stets risikobehaftet.86 Zwar sind Gewinne ohne Eingehen eines gewissen Risikos schwer möglich, jedoch können Risiken der Erreichung der Unternehmensziele – insbesondere der Sicherung des Fortbestands des Unternehmens – entgegenstehen. Insofern stellt das primäre Ziel des Risikomanagements die Existenzsicherung dar (vgl. Abbildung 1), indem bestandsgefährdende Risiken im notwendigen Umfang limitiert werden. Darüber hinaus kann das Risikomanagement durch die Ermittlung der mit Risiken verbundenen Chancen der betrieblichen Geschäftstätigkeit und Kenntnis der Konsequenzen der Risikoübernahme sowie des korrespondierenden Ertrags einen Beitrag zur Sicherung des Erfolgs leisten.87 Um Zielvorstellungen hinsichtlich der Risikosituation in adäquater Weise realisieren zu können, liegt die zentrale Aufgabe des Risikomanagements im planmäßigen und systematischen Umgang mit Risiken.88 Dabei kann die Gesamtheit aller Maßnahmen und Prozesse zur Erfüllung dieser Aufgabe als Risikomanagementsystem bezeichnet werden. Allgemein formuliert setzt sich ein System aus verschiedenen Elementen zusammen, die miteinander verbunden sind bzw. zwischen denen grund-

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Vgl. SCHREYÖGG, G. (Management 2007), Sp. 1812–1814. Vgl. WELGE, M. K. (Management 2004), S. 2840. Vgl. hierzu und im Folgenden DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 11. Vgl. HORNUNG, K. (Risk Management 1998), S. 280. Vgl. HÖLSCHER, R. (Risikomanagement 2002), S. 12, SCHRADIN, H. R. (Risikomanagement 2007), Sp. 1584 f. und DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 11.

2.2 Ableitung von Zielen und Aufgaben des Risikomanagements aus Unternehmenszielen

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sätzlich eine Verbindung hergestellt werden kann.89 Bezogen auf das Risikomanagement sind als wesentliche Elemente die Risikostrategie, der Risikomanagementprozess sowie die dabei verwendeten Methoden und Instrumente, die Risikomanagementorganisation sowie das Berichtswesen anzuführen.90 Zwischen ihnen bestehen unterschiedliche Beziehungen, auf die u. a. im Folgenden näher eingegangen wird.

Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens Sicherheit

Erfolg

Primäres Ziel des Risikomanagements Existenzsicherung des Versicherungsunternehmens

Aufgaben des Risikomanagements • Schaffung einer unternehmensweiten Risikomanag ementkultur Ri sikostrategie

• Aufstellung risikopolitischer Grundsätze

Identifikation BewertungSteuerung Identifikation BewertungSteuerung Identifikation

Methoden und Instrumente

Bewertung

Steuerung

Risikomanagemento rg anisation

Kontrolle

B erichtswesen

• Planmäßiger und systematischer Umgang mit Risiken • Entwicklung und Einsatz von Instrumenten sowie Methoden des Risikomanagements • Aufbau einer Risikomanagementorganisation • Aufbau eines entspr. Berichtswesens

Abbildung 1: Ziele und Aufgaben des Risikomanagements91

Den Kern eines Risikomanagementsystems stellt der Risikomanagementprozess dar, der sich aus den einzelnen Schritten bzw. Phasen der Risikoidentifikation, -be89 90

91

Vgl. ULRICH, H. (System 1970), S. 105. Vgl. z. B. KROMSCHRÖDER, B./LÜCK, W. (Grundsätze 1998), S. 1574–1576, LÜCK, W. (Risikomanagementsystem 1998), S. 1926–1928. Darstellung in Anlehnung an DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 14 und HOFFMANN, K. (Risk-Management 1985), S. 40. Vgl. inhaltlich auch HORNUNG, K. (Risk Management 1998), S. 280.

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wertung, -steuerung und -kontrolle zusammensetzt und auf die Risikostrategie ausgerichtet ist.92 Diese ablauforganisatorische Sicht auf das Risikomanagement dient dem Zweck, allgemein alle zentralen Aktivitäten zum systematischen Umgang mit Risiken zu erfassen.93 Streng genommen handelt es sich dabei nicht nur um einen einzigen unternehmensweiten Prozess. Vielmehr vollzieht sich der Risikomanagementprozess in verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen eines Unternehmens.94 Abstimmungen zwischen diesen diversen (Teil-)Risikomanagementprozessen werden notwendig, um beispielsweise eine unternehmensweit einheitliche Risikoidentifikation sicherzustellen bzw. herrschende Abhängigkeiten zwischen Risikokategorien zu analysieren. Darüber hinaus bietet sich eine Koordination und integrierte Sichtweise bei der Risikosteuerung an, um durch Bündelung gleichartiger Risiken übergreifende Steuerungsmaßnahmen ergreifen zu können und somit Kosten reduzierende Effekte herbeizuführen.95 Neben der Abstimmung zwischen Risikomanagementprozessen ist diese auch zwischen den einzelnen Schritten innerhalb des Prozesses angebracht, da die einzelnen Phasen aufeinander aufbauen. Darüber hinaus können im Sinn einer Rückkopplung Erkenntnisse einzelner Phasen Verbesserungen bzw. Anregungen bei den vorgelagerten Schritten bewirken.96 Eine weitere Aufgabe des Risikomanagements liegt in der Schaffung einer unternehmensweiten Risikomanagementkultur. Die Förderung des Risikobewusstseins sensibilisiert Mitarbeiter wie Führungskräfte über Art und Ausmaß der von ihren Handlungen resultierenden Risiken.97 Auf diese Weise können Risiken eher erkannt und bewältigt werden. Ein Risikobewusstsein wird in besonderem Maße auf Ebene der Unternehmensleitung durch Implementierung von risikopolitischen Grundsätzen sichtbar. Vor allem wird bei der Formulierung einer Risikostrategie der Umgang der Unternehmensführung mit dem Risiko deutlich.98 Damit das Risikomanagement seinen diversen Aufgaben nachkommen kann, bedient es sich geeigneter Methoden und Instrumente. Beispielsweise bedarf es im Umgang mit Risiken adäquater Risikomess- und Bewertungsverfahren, um die Risikola92

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95

96 97 98

Vgl. z. B. DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 15 f. oder BURGER, A./BUCHHART, A. (Risiko-Controlling 2002), S. 31–54, WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 93–95. Des Öfteren findet man auch die Bezeichnung Risikoanalyse als zusammenfassenden Begriff für die Phasen der Identifikation und Bewertung. Siehe hierzu z. B. SCHRADIN, H. R. (Risikomanagement 2007), Sp. 1588–1590 sowie HÖLSCHER, R. (Risikomanagement 2002), S. 12 f. Vgl. WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 805. Aus Gründen der Einfachheit wird im Weiteren aber vom Risikomanagementprozess in der Einzahl gesprochen. Abweichungen hierzu erfolgen, wenn explizit auf mehrere (Teil-) Risikomanagementprozesse abgestellt wird. Vgl. z. B. MÜLLER, A. (Risikomanagement Teil 1 1999), S. 686–688 sowie MÜLLER, A. (Risikomanagement Teil 2 1999), S. 765–771. Vgl. LÜCK, W. (Risikomanagementsystem 1998), S. 1926. Vgl. BRAUN, H. (Risikomanagement 1984), S. 59. Vgl. VOGLER, M./GUNDERT, M. (Einführung 1998), S. 2379.

2.2 Ableitung von Zielen und Aufgaben des Risikomanagements aus Unternehmenszielen

17

ge des Unternehmens möglichst genau einschätzen zu können. Mangelt es an passenden Methoden und Instrumenten, besteht die zusätzliche Aufgabe des Risikomanagements darin, bereits bestehende, aber allgemeine Verfahren an die Spezifika des Unternehmens anzupassen oder bei Nichtexistenz selbst zu erarbeiten bzw. zu entwickeln.99 Gleiches gilt in Bezug auf entsprechende Kennzahlen zur Steuerung und Überwachung des Risikos. Zur dauerhaften Gewährleistung der Funktionsfähigkeit des Risikomanagements erlangt die Einbindung in aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen an Bedeutung.100 Die Aufbauorganisation stellt dabei den strukturellen Hintergrund für einen koordinierten Ablauf des Risikomanagementprozesses unter Einhaltung der Risikostrategie dar.101 Hierbei sind z. B. Fragen der hierarchischen Einbindung des Risikomanagements sowie der Zuweisung von Funktionen und Kompetenzen des Risikomanagements im Allgemeinen bis hin zur Definition von Verantwortlichkeiten einzelner Stelleninhaber zu klären.102 Eine weitere Aufgabe des Risikomanagements liegt in der Bereitstellung risikobezogener Informationen, die für die Entscheidungsfindung eine grundlegende Voraussetzung darstellen. Durch eine umfassende Dokumentation der Risikopositionen in den einzelnen Bereichen eines Unternehmens wird die für die Entscheidungsträger notwendige Transparenz geschaffen.103 Ein entsprechendes Berichtswesen mit beispielsweise Informationen über Art, Zeithorizont und Einflussfaktoren von Einzelrisiken sowie deren Zusammenwirken dient als informatorische Grundlage für die übergreifende Steuerung der einzelnen Risiken und die Gestaltung der Gesamtrisikolage. Die Risikoberichterstattung nimmt nicht nur die Funktion der Entscheidungsunterstützung wahr, sondern ist auch Basis für die Prüfung und Bewertung des Risikomanagements durch die Aufsicht.104 Das Risikomanagement hat aber vor allem Maßnahmen zu treffen, die angesichts der beschränkten Risikotragfähigkeit des Versicherungsunternehmens das Gesamtrisiko begrenzen.105 Um eine Auswahl über diese Maßnahmen treffen und deren Wirkungen beurteilen zu können, ist insbesondere die Kenntnis der das Gesamtrisiko bestimmenden Einzelrisiken erforderlich. Da Risiken eines Versicherungsunterneh-

99 100 101 102 103 104 105

Vgl. hierzu und im Folgenden ähnlich HORNUNG, K. (Risk Management 1998), S. 280. Vgl. WITTMANN, E. (Einbindung 1999), S. 130, WALL, F. (Organisation 2003), S. 680 f. Vgl. WITTMANN, E. (Einbindung 1999), S. 131. Vgl. im Überblick DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 204 f. Vgl. hierzu und im Folgenden BURGER, A./BUCHHART, A. (Risiko-Controlling 2002), S. 175. Vgl. KROMSCHRÖDER, B./LÜCK, W. (Grundsätze 1998), S. 1576. Zugleich gilt es, die Risiko-/Renditestruktur zu optimieren. Vgl. analog zum Bankenbereich SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 15 f.

18


mens stark von dessen Leistungserstellungsprozess bzw. Produkten abhängen, sind auch branchenspezifische Besonderheiten mit in die Betrachtung einzubeziehen.

2.3 Versicherungsspezifische Besonderheiten der Leistungserstellung 2.3.1 Eigenschaften des Versicherungsgeschäfts Die Übernahme von Risiken stellt das Kerngeschäft von Versicherungsunternehmen dar.106 Individuen können ihre Risiken gegen Prämienzahlung auf Versicherungsunternehmen übertragen, um sich vor deren finanziellen Konsequenzen abzusichern.107 Im Gegenzug geht das Unternehmen ein Dauerschutzversprechen ein, das sich im Versicherungsfall in Form von Versicherungsleistungen konkretisiert.108 Das Versicherungsgeschäft zeichnet sich durch seine Stochastizität aus. Aufgrund der Tatsache, dass bei Vertragsabschluss die Anzahl und/oder Höhe der eingetretenen Schäden ungewiss sind, kann nicht mit abschließender Sicherheit gesagt werden, wann und in welchem Ausmaß der Schadenfall eintritt. Um besser kalkulieren zu können, nutzen Versicherungsunternehmen gewisse Ausgleichseffekte aus. Während Versicherungsnehmer ihr Risiko einzeln auf das Versicherungsunternehmen übertragen, findet die Produktion von Versicherungsschutz im Kollektiv statt. Schwankungen der Schadenzahl und/oder Schadenhöhe fallen umso geringer aus, je größer die Anzahl der Versicherungsnehmer ist (Ausgleich im Kollektiv).109 Derselbe Effekt tritt ein, je länger sich der betrachtete Zeitraum bemisst (Ausgleich in der Zeit). Somit gleichen sich mit wachsender Kollektivgröße „… die früheren und späteren, die seltenen und die häufigen sowie die großen und kleinen Schäden …“110 aus. Der Finanzierung der Schadenzahlungen dienen die von den Versicherungsnehmern im Voraus bezahlten Prämien. Aus Ex-ante-Sicht müssen Letztere zumindest den Erwartungswert des Gesamtschadens decken.111 Je besser beide Risikoausgleichseffekte zum Tragen kommen, desto mehr profitiert der Versicherungsnehmer von einer für ihn deutlich geringeren Prämie.112 Die Zeitraumbezogenheit des Versicherungsprodukts ergibt sich vor allem aus dem zeitlichen Auseinanderfallen der Prämienzahlung der Versicherungsnehmer und den

106

107 108 109 110 111

112

Vgl. FARNY, D. (Versicherung 1993), Sp. 4586 sowie FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 78. Vgl. ROCKEL, W. et al. (Versicherungsbilanzen 2007), S. 1. Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 22. Vgl. zu den Ausgleichseffekten z. B. HELTEN, E. et al. (Risiken 2000), S. 176 f. Siehe ROCKEL, W. et al. (Versicherungsbilanzen 2007), S. 2. Bei der Prämienkalkulation werden zum Erwartungswert des Gesamtschadens (Risikoprämie) ein Sicherheits-, Kosten- und Gewinnzuschlag addiert. Vgl. FARNY, D. (Versicherung 1993), Sp. 4583. Vgl. ALBRECHT, P. (Versicherungsproduktion 1987), S. 317.

2.3 Versicherungsspezifische Besonderheiten der Leistungserstellung

19

Schadenleistungen des Versicherungsunternehmens.113 Während Prämien im Voraus gezahlt werden, können Schäden erst viel später anfallen. Die Gesamtheit aller Prämien stellt zusammen mit den Sicherheitsmitteln eine kollektive finanzielle Reserve dar, aus der die Schäden aller Versicherungsnehmer bezahlt werden.114 Aus bilanzieller Sicht sind als Sicherheitsmittel überwiegend das Eigenkapital und versicherungstechnisches Fremdkapital zu benennen.115 Diesen stehen auf der Aktivseite Deckungsmittel in Form von Kapitalanlagen gegenüber.116 Infolgedessen verfügt das Versicherungsunternehmen über finanzielle Mittel für Kapitalanlagezwecke.117 Darüber hinaus ist die Umwandlung ertragsloser liquider Mittel in Ertrag bringende Kapitalanlagen nicht nur aus Sicht der Versicherungsproduktion, sondern auch vor dem Hintergrund der Gewinnzielorientierung zu sehen.118 Das Versicherungs- und das Kapitalanlagegeschäft sind somit aus versicherungstechnischen sowie finanzwirtschaftlichen Gründen eng miteinander verbunden. Des Weiteren ist das Versicherungsprodukt durch seine Immaterialität gekennzeichnet.119 Da es nicht greifbar ist und sich erst in Schadenzahlungen konkretisiert, ist es für den Versicherungsnehmer erklärungsbedürftig. Daneben ist die Bedeutung des Versicherungsnehmers als externer Faktor vor dem Hintergrund des Absatz-vorProduktion-Tatbestands zu sehen.120 Er hat die zur Bereitstellung des Versicherungsschutzes notwendigen Informationen dem Versicherungsunternehmen vor Vertragsabschluss mitzuteilen.121 Somit ist Versicherung eine Dienstleistung.122

113

114 115

116 117 118 119 120

121

122

Vgl. ROCKEL, W. et al. (Versicherungsbilanzen 2007), S. 8 f. Daneben kann sich die Dauer zwischen Schadeneintritt und Zeitpunkt der Schadenregulierung über einen langen Zeitraum erstrecken. Vgl. hierzu ALBRECHT, P. (Versicherungsproduktion 1987), S. 317. Vgl. HELTEN, E. et al. (Risiken 2000), S. 175. Zum versicherungstechnischen Fremdkapital werden z. B. Schaden- und Schwankungsrückstellung sowie Beitragsüberträge gezählt. Vgl. dazu BITTL, A./MÜLLER, B. (Risiko 1998), S. 393–396. Vgl. hierzu und im Folgenden ALBRECHT, P. (Versicherungsproduktion 1987), S. 318. Vgl. WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 147. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 621–624. Vgl. hierzu und im Folgenden ROCKEL, W. et al. (Versicherungsbilanzen 2007), S. 10 f. Vgl. HAPPEL, E. (Schadencontrolling 1999), S. 72 sowie KROMSCHRÖDER, B. (Besonderheiten 1994), S. 772. Vgl. daher auch zur Bedeutung informationsverarbeitender Systeme in Versicherungsunternehmen NEUMANN, T. (Informationsplanung 1992), S. 1283–1287, KALBFLEISCH, R. (Informationsplanung Teil 1 1991), S. 694–702, KALBFLEISCH, R. (Informationsplanung Teil 2 1991), S. 769–775. Vgl. zur Bedeutung des externen Faktors im Rahmen der Dienstleistungsproduktion CORSTEN, H. (Dienstleistungsproduktion 1993), Sp. 766 f.

20


2.3.2 Zentrale Funktionen im Leistungssystem von Versicherungsunternehmen Allgemein umschreibt das Leistungssystem alle Prozesse, die mit der Erzeugung bzw. Verwertung von Gütern in Zusammenhang stehen.123 Im Fall eines Versicherungsunternehmens sind dies die Abläufe, die zur Produktion und zum Absatz des Versicherungsschutzes notwendig sind. Insbesondere sind hiervon aus funktionaler Sicht die Bereiche Risikogeschäft, Kapitalanlage und Vertrieb angesprochen.124 Sie stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit den besonderen Eigenschaften des Versicherungsgeschäfts und stellen die zentralen Erfolgsquellen sowie Risikobereiche dar, da in ihnen jeweils spezifische Cashflows anfallen bzw. auf sie charakteristische Risiken einwirken (vgl. Abbildung 2).125

Eigenschaften des Versicherungsgeschäfts

Stochastizität

Zeitraumbezogenheit

Immaterialität

Dienstleistung

wesentliche Funktionen

Risikogeschäft

Kapitalanlage

Vertrieb

Abbildung 2: Eigenschaften des Versicherungsgeschäfts als Bestimmungsgrößen der Funktionen im Versicherungsunternehmen126

Das Risikogeschäft stellt einen bedeutenden Kernbereich eines Versicherungsunternehmens dar.127 Es ist mit der Bereitstellung von Versicherungsschutz verbunden

123 124

125 126 127

Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 28. Vgl. zu einer ähnlichen Systematik, die sich durchgehend am Konzept der Wertschöpfungskette von PORTER orientiert, HAPPEL, E. (Schadencontrolling 1999), S. 44–47 und WEILER, P./WELTER, J. (Geschäftsprozesse 2005), S. 495 f. Als weitere Funktionsbereiche können u. a. die Zentralbereiche (wie z. B. Personal und EDV) angeführt werden. Vgl. z. B. OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 185–207. Obwohl auf diese im Folgenden nicht näher eingegangen wird, bedeutet dies nicht, dass sie von untergeordneter Bedeutung sind. Vgl. NEUMANN, O. (Shareholder Value 1998), S. 1710. Eigene Darstellung. Vgl. z. B. WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 139.


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bzw. steht in Zusammenhang mit der Behandlung von Risikoausgleichseffekten. Entsprechende Entscheidungen, die Auswirkungen auf das versicherungstechnische Ergebnis haben, sind als ein zentraler Bestandteil zur Erzielung des Erfolgs- bzw. Sicherheitsziels anzusehen.128 Konkret bedeutet dies, im Rahmen von Prämien-, Schaden-, Bestands-, Rückversicherungs- und Sicherheitsmittelpolitik das Versicherungsgeschäft zu beeinflussen. Die ersten beiden Politiken bestimmen jeweils durch Festlegung von z. B. Risikoprämien und Sicherheitszuschlägen die Höhe der Prämieneinzahlungen bzw. durch Vorgaben innerhalb der Schadenregulierung das Ausmaß der zu zahlenden Schäden. Gegenstand der Bestandspolitik ist es, durch Gestaltung des Umfangs und der Zusammensetzung des Versichertenbestands positiv auf den Risikoausgleich im Kollektiv und in der Zeit einzuwirken. Durch den Abschluss von geeigneten Verträgen treten Erstversicherer gegen entsprechende Prämien Risiken an Rückversicherer ab. Dadurch wird u. a. deren Zeichnungskapazität erweitert, was wiederum ein angestrebtes Wachstum erlaubt. Als Besonderheit ist die Sicherheitsmittelpolitik zu benennen, bei der die Finanzierung von Verlusten aus dem Risikogeschäft bzw. die Absicherung gegen einen Ruin im Vordergrund steht. Die Bereitstellung von Sicherheitsmitteln als Risikoreserve unterliegt hinsichtlich einer notwendigen Untergrenze aufsichtsrechtlichen Anforderungen.129 Die Haltung von darüber hinausgehenden Sicherheitsmitteln liegt in betriebswirtschaftlichem Ermessen. Eine Erhöhung an Sicherheitsmitteln bedeutet zwar eine Verringerung der Ruinwahrscheinlichkeit eines Versicherungsunternehmens, geht jedoch auch mit steigenden Kapitalkosten einher. Folglich ist bei diesbezüglichen Entscheidungen ein Abgleich zwischen den damit verbundenen Kosten und angestrebter Sicherheit durchzuführen. Die obigen Gestaltungsmöglichkeiten des Versicherungsgeschäfts sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten. Zwischen ihnen bestehen Abhängigkeiten, die im Rahmen der Steuerung eines Versicherungsunternehmens zu berücksichtigen sind. Beispielsweise übt der Rückversicherungsschutz die Funktion einer Eigenkapitalsubstitution aus. Durch die Beteiligung des Rückversicherers an den Schäden des Erstversicherers wird die Streuung der Gesamtschadenverteilung reduziert. Folglich muss Letzterer weniger Sicherheitsmittel halten, um dem gleichen Sicherheitsniveau zu entsprechen. Daneben führt eine langfristige bzw. periodenübergreifende Gestaltung des Versicherungsgeschäfts, z. B. durch Bildung und Auflösung der Risikoreserve oder den Abschluss spezieller Rückversicherungsverträge, zu einem ausgeglichenen Gewinnausweis.

128

129

Das Ergebnis kann z. B. durch den Gewinn oder die Endrisikoreserve gemessen werden. Vgl. hierzu und im Folgenden grundsätzlich FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 426–444. Vgl. zu Vorschriften der Versicherungsaufsicht Abschnitt 3.

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Als weiteren zu steuernden Bereich kann das Kapitalanlagegeschäft benannt werden. Das sich aus dem zeitlichen Auseinanderfall von Prämieneinzahlung und Schadenauszahlung ergebende Kapital steht Versicherungsunternehmen zu Kapitalanlagezwecken zur Verfügung.130 Im Rahmen der Kapitalanlagepolitik wird den Grundsätzen Rentabilität, Sicherheit, Liquidität sowie der Mischung und Streuung Rechnung getragen.131 Diese aufsichtsrechtlichen Beschränkungen sind bei der Steuerung der Kapitalanlage zu berücksichtigen. Ziel ist es, das vorhandene Kapitalvolumen so auf verschiedene Vermögensklassen bzw. Kapitalanlagearten zu verteilen, dass unter Rendite-/Risikogesichtspunkten ein optimales Portefeuille entsteht.132 Unter Beachtung von Risikoerwägungen ist aus Renditegesichtspunkten eine gewinnorientierte Kapitalanlagepolitik zu betreiben. Sie nimmt vor dem Hintergrund der zunehmenden Verbreitung der wertorientierten Unternehmensführung in der Versicherungswirtschaft eine zentrale Stellung ein.133 Dabei steht neben der Befriedigung der Renditeansprüche der Anteilseigner der Aufbau einer Eigenkapital maximierenden Portefeuillestruktur im Vordergrund.134 Um am Ende der Periode ein positives Ergebnis und somit einen ausschüttbaren Gewinn vorweisen zu können, kann das Kapitalanlageergebnis herangezogen werden, um eventuelle negative Ergebnisse des versicherungstechnischen Bereichs auszugleichen. Nicht nur Anteilseigner, sondern auch Versicherungsnehmer sind an einer erfolgreichen Kapitalanlagepolitik interessiert. So profitieren Versicherungsnehmer z. B. in der Lebensversicherung umfangreich am Erfolg des Aktivgeschäfts.135 Zudem existieren Prämienmodelle, bei denen Kapitalanlageerträge Berücksichtigung finden und somit einen Prämien mindernden Effekt ausüben.136 Damit ein Versicherungsunternehmen überhaupt Risiko- und Kapitalanlagegeschäft betreiben kann, sind die Versicherungsprodukte an die Versicherungsnehmer zu vermitteln. Die Akquisition und Pflege von Kunden obliegt hierbei dem Vertriebsbereich,137 der einen Engpassfaktor für das Versicherungsunternehmen darstellen kann und somit eine bedeutende Funktion ausübt.138 Ohne Vertragsabschlüsse ist gemäß

130

131 132 133 134 135

136

137 138

Neben den versicherungstechnischen Rückstellungen steht auch das vorhandene Sicherheitskapital zur Verfügung. Vgl. § 54 Abs. 1 VAG. Vgl. WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 337 f. Vgl. GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (ALM 1999), S. 489 f. Vgl. GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (ALM 1999), S. 490. Dies betrifft insbesondere Lebensversicherungen mit Sparanteilen. Vgl. hierzu WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 148 sowie WEILER, W. (Kapitalanlage 1994), S. 175. Vgl. zum Cashflow Underwriting, bei dem Unterdeckungen der Risiko- und Betriebskosten durch den Erfolg der Kapitalanlage kompensiert werden, FARNY, D. (Underwriting Teil 1 1983), FARNY, D. (Underwriting Teil 2 1983) sowie KROMSCHRÖDER, B. (Underwriting 1994). Vgl. zu Risiken im Vertriebsbereich VON WINTER, R. (Interne Kontrolle 2001), S. 66–73. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 660.


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dem Absatz-vor-Produktion-Tatbestand die Bereitstellung von Versicherungsschutz und somit die Erzielung von Prämieneinnahmen unmöglich. Letztere sind aber notwendig, um die Ausgaben der Leistungserstellung, insbesondere die Schadenzahlungen und Betriebskosten, zu decken und Gewinne zu erzielen. Eine wesentliche Aufgabe des Vertriebsbereichs besteht somit darin, einerseits Informationen über die erklärungsbedürftigen Produkte abzugeben und andererseits Informationen über Versicherungsnehmer als externen Faktor aufzunehmen und ins Unternehmen einzubringen. Dem Vertrieb kommt somit eine Rolle als wechselseitiger Informationsvermittler zwischen Versicherungsnehmer und Versicherungsunternehmen zu. Während durch die Forcierung von Neugeschäft das Versicherungsunternehmen von Wachstum profitieren kann, trägt die Pflege des Bestandsgeschäfts durch die z. B. dadurch erreichte Kundenbindung zum Erhalt des Versicherungsbestands bei. Da der Erfolg eines Versicherungsunternehmens im Wesentlichen von seinem bestehenden und neuen Geschäft abhängt, ist neben dessen Volumen vor allem auf dessen Qualität zu achten.139 Daher liegt es im Interesse des gesamten Unternehmens, diese Tatsache bei operativen und strategischen Vorgaben zur Steuerung des Vertriebsbereichs zu berücksichtigen. Schließlich bestimmt der Vertrieb die Handlungsmöglichkeiten und den Erfolg anderer Bereiche.140 So hat das vom Vertrieb gezeichnete Geschäft Einfluss auf den Umfang der Prämieneinnahmen und folglich auch auf Möglichkeiten der Kapitalanlage sowie auf die Deckung von laufenden sowie Auftreten von künftigen Schadenfällen. Die einzelnen Funktionen können auf unterschiedliche Weise Berücksichtigung in der Aufbauorganisation eines Versicherungsunternehmens finden. Neben einer funktionalen Abgrenzung ist grundsätzlich eine Unterteilung nach Versicherungszweigen bzw. Produkten, Kunden oder Regionen denkbar.141 Dabei besteht prinzipiell die Möglichkeit, diese unterschiedlichen Gliederungsprinzipien miteinander zu kombinieren. So findet die Vermischung einer funktionsbezogenen Aufbauorganisation mit einer Untergliederung des Risikogeschäfts nach den obigen alternativen Kriterien weite Verbreitung.142

139 140 141

142

Vgl. OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 202. Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 666. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 475–482 sowie OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 188 f. Zumeist bei Versicherungskonzernen ist die Ausgliederung und Bündelung des Kapitalanlagegeschäfts in einer Asset-Management-Gesellschaft anzutreffen. Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 276 f.

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2.4 Überblick über bedeutende Risiken in Versicherungsunternehmen Die Leistungserstellung und die damit verbundene Führung sind untrennbar mit dem Eingehen von Risiken verbunden. Bevor im Folgenden auf versicherungsspezifische Risiken eingegangen werden kann, bedarf es zunächst der Erläuterung des für diese Arbeit zugrunde gelegten Risikobegriffs. Dies ist vor allem relevant, weil das Risikoverständnis die Grundlage für das hierauf aufbauende Risikomanagement darstellt.143 Risiko wird gemäß einer engen Auffassung als Verlustgefahr verstanden, die sich durch eine negative Zielabweichung ergibt. Dies geht im Besonderen mit dem Verständnis der Aufsicht einher, deren Interesse in der Sicherung des Fortbestands des Versicherungsunternehmens liegt.144 Direkt mit der Versicherungsschutzproduktion ist das versicherungstechnische Risiko verbunden (vgl. Abbildung 3). Unter ihm wird die Gefahr verstanden, dass innerhalb eines bestimmten Zeitraums Prämien und Reserven nicht ausreichen, um die Schadenzahlungen begleichen zu können.145 Da diesem branchenspezifischen Risiko in Versicherungsunternehmen eine große Bedeutung beigemessen wird, sind Strategien und Maßnahmen zu seiner Steuerung zentraler Bestandteil, um Einfluss auf die Risikolage und Ergebnissituation des Unternehmens zu nehmen. Im Wesentlichen kann das Auftreten dieses Risikos darauf zurückgeführt werden, dass der Versicherungsnehmer zu Anfang der Versicherungsperiode eine feste Prämie zahlt, jedoch die vom Versicherungsunternehmen zu leistenden Schadenzahlungen aufgrund zufallsbedingtem Eintritt und/oder Höhe indeterminiert sind. Die Analyse dieses arteigenen Risikos wird durch die Unterteilung in weitere Komponenten erleichtert. Eine Möglichkeit besteht darin, sein Zustandekommen aufgrund der Existenz von Zufalls-, Änderungs- und Irrtumsrisiko zu erklären. Das Zufallsrisiko ergibt sich dadurch, dass sich durch das zufallsbedingte zeitliche Eintreten sowie die Höhe der Entschädigungsleistungen der sich daraus ergebende erwartete Gesamtschaden im Vorhinein nicht mit Sicherheit bestimmen lässt. Dieser stellt aber die Grundlage bei der Prämienkalkulation dar. Trotz Annahme einer zutreffenden stochastischen Zufallsgesetzmäßigkeit kann der erwartete vom realisierten Gesamtschaden abweichen und so zu einem versicherungstechnischen Verlust führen. Daneben können sich nach Bestimmung der Prämie ungeahnte Änderungen in den

143 144

145

Vgl. BURGER, A./BUCHHART, A. (Risiko-Controlling 2002), S. 70. Vgl. aus Sicht von Solvency II zu Definitionen zentraler Risiken EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 13, Abs. 24–29 sowie BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 7. Im Gegensatz dazu existiert der Begriff der Chance, der auf die Gewinnmöglichkeit abstellt. Dieses erweiterte Verständnis ist beispielsweise für eine wertorientierte Unternehmensführung interessant, bei der die Risiko-/Rendite-Relation im Vordergrund steht. Vgl. hierzu DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 9. Vgl. hierzu und im Folgenden BITTL, A./MÜLLER, B. (Risiko 1998), S. 383–386 sowie ALBRECHT, P./SCHWAKE, E. (Risiko 1988), S. 651 f.

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2.4 Überblick über bedeutende Risiken in Versicherungsunternehmen

angenommenen Schadengesetzmäßigkeiten ergeben. Irrtümer lassen sich z. B. durch die Unterstellung einer falschen Schadenverteilung begründen.

Profitabilitätsrisiko

Überschuldungsrisiko

Liquiditätsrisiko

Performancerisiko

Finale Risikodimension

Risiko Kausale Risikodimension

versicherungstechnisches Risiko

Kapitalanlagerisiko

Sonstiges Unternehmensrisiko

Zeichnungsrisiko

Marktpreisrisiko

Allgem. Geschäftsrisiko

Reserverisiko

Kreditrisiko

Operationelles Risiko

Abbildung 3: Kausale und finale Risikodimension in Versicherungsunternehmen146

Eine andere Möglichkeit der Betrachtung des versicherungstechnischen Risikos stellt die Zerlegung in die Komponenten Zeichnungs- und Reserverisiko dar.147 Während sich das Zeichnungsrisiko auf den oben beschriebenen Umstand von unzureichenden Prämien zur Deckung potenzieller Entschädigungsleistungen künftiger Schadenfälle bezieht, resultiert das Reserve- bzw. Abwicklungsrisiko aus einer Unterdotierung der Schadenrückstellungen. Diese Rückstellungen werden aufgrund bereits eingetretener (bekannter wie unbekannter) Schäden gebildet und nehmen im Rahmen der

146

147

Darstellung in Anlehnung an TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 11, KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 12 und SCHRADIN, H. R. (Steuerung 1998), S. 102. Vgl. auch SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 35 f. Vgl. hierzu und im Folgenden FELDBLUM, S. (Risk 1993), S. 370 f., FUß, F. (Eigenkapitalausstattung 1971), S. 12–14, TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 15 sowie FARNY, D. (Zielentscheidungen 1966), S. 146. WAGNER weist darauf hin, dass das Reserverisiko streng genommen auch durch das Zufalls-, Änderungs- und Irrtumsrisiko erklärt werden kann. Vgl. hierzu WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 143.

26


Schadenabwicklung ein umso größeres Gewicht ein, je länger sich die Schadenabwicklungsdauer bemisst. Unter Steuerungsgesichtspunkten erlangen beide Komponenten eine unterschiedliche Bedeutung. Das Zeichnungsrisiko weist einen prospektiven Charakter auf, der sich mit einer zukunftsgerichteten Unternehmenssteuerung vereinbaren und beeinflussen lässt. Im Gegenzug dazu ist das Reserverisiko durch seine retrospektive Natur geprägt. Da eine Unterdotierung beträchtliche negative Auswirkungen auf die Ertrags- und Vermögenslage eines Versicherungsunternehmens ausüben kann, sollten z. B. Abwicklungsergebnisse vergangener Perioden berücksichtigt werden, um Informationen über die Adäquanz der Rückstellungsbildung und ihre finanziellen Auswirkungen zu erhalten. Im Rahmen der Kapitalanlagetätigkeit ist das Versicherungsunternehmen einem Kapitalanlagerisiko ausgesetzt. Wesentliche Ziele des Kapitalanlagebereichs stellen die Erhaltung von Marktwerten sowie die Erwirtschaftung einer möglichst hohen Rentabilität dar.148 Durch die Gefahr negativer Entwicklungen eines Marktes kann es zu Verfehlungen beider Zielsetzungen kommen. Das sogenannte Marktpreisrisiko ist auf unerwartete Änderungen von Aktienkursen, Zinsen sowie Wechselkursen zurückzuführen.149 Werden diese Risiken schlagend, drohen Marktwertverluste, die sich negativ auf Buchwerte auswirken können.150 Zusätzlich droht die Gefahr, vertraglich zugesicherten Zinsverpflichtungen nicht nachkommen zu können.151 Außer dem Marktpreisrisiko ist das Versicherungsunternehmen einem Ausfalls- und Bonitätsrisiko ausgesetzt (Kreditrisiko). Aufgrund falscher Einschätzungen oder zufallsbedingter Ereignisse kann sich die Bonität des Investitionspartners derart verschlechtern, dass dieser den vertraglich vereinbarten Zins- und Tilgungsleistungen nicht oder nur teilweise nachkommen kann.152 Bonitätsbedingte Auswirkungen können sich nicht nur im Rahmen der Kapitalanlagetätigkeit, sondern auch im versicherungstechnischen Risikogeschäft ergeben.153 Das Kreditrisiko tritt in diesem Fall bei Forderungen gegenüber Dritten wie z. B. Versicherungsnehmern und insbesondere Rückversicherungsunternehmen auf.154 Da Rückversicherungsnahme ein wesentliches risikopolitisches Instrument darstellt, kann ein 148

149 150 151

152 153

154

Neben dem Kapitalerhaltungs- und -rentabilitätsziel ist auch das Ziel der Liquidität zu verfolgen. Vgl. WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 149–151 und FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 861. Vgl. analog zum Bankengeschäft SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 6. Vgl. ALBRECHT, P. et al. (Value at Risk 1997), S. 89. Diese Gefahr spielt vor allem bei Lebensversicherungsprodukten eine Rolle, wenn z. B. eine Mindestverzinsung garantiert wird. In der Sachversicherung erlangt sie im Rahmen des Cashflow Underwritings an Bedeutung. Vgl. hierzu auch KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 19. Vgl. SCHRADIN, H. R. (Steuerung 1998), S. 266. Das Kreditrisiko ist somit weder aus bilanzieller Sicht ausnahmslos der Aktiv- bzw. Passivseite noch in Bezug auf die Funktionen bei der Versicherungsschutzproduktion dem Kapitalanlage- bzw. dem Risikogeschäft eindeutig zurechenbar. Vgl. z. B. OTT, P. (Solvabilitätsmessung 2005), S. 14.


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Teil- bzw. Totalausfall eines Rückversicherungsunternehmens bedeutende Ausmaße annehmen. Das Versicherungsunternehmen ist dahin gehend betroffen, als es für Schäden nicht nur für eigene Rechnung, sondern vollständig aufkommen muss. Bedingt durch die Besonderheiten des Versicherungsgeschäfts ist ein Versicherungsunternehmen dem versicherungstechnischen Risiko wie Kapitalanlagerisiko ausgesetzt. Daneben ist es mit sonstigen Unternehmensrisiken konfrontiert, die branchenunabhängig bei unternehmerischen Tätigkeiten auftreten können. Unter dem allgemeinen Geschäftsrisiko ist das Risiko zu verstehen, das sich aus der Schaffung und Verwertung der wirtschaftlichen Leistungen am Markt ergibt.155 Versicherungsprodukte können z. B. aufgrund von diversen Marktentwicklungen nicht in der geplanten Menge oder zum geplanten Preis abgesetzt werden.156 Als mögliche Ursache hierfür sind beispielhaft das Auftreten neuer Wettbewerber oder konjunkturbedingte Schwankungen mit Einfluss auf die Versicherungsnachfrage zu nennen. Neben makroökonomischen Rahmenbedingungen sind u. a. rechtliche Gegebenheiten bei der Gestaltung unternehmerischer Entscheidungen zu berücksichtigen. Besondere Beachtung findet die Versicherungsaufsicht, die das Unternehmen durch ihre Regelungen in seinem betrieblichen Handlungsrahmen beeinflussen kann. Abgesehen von dem allgemeinen Geschäftsrisiko ist das Versicherungsunternehmen operationellen Risiken ausgesetzt. Diese umfassen die Gefahr von Verlusten, die aufgrund der Unangemessenheit oder des Versagens in internen Verfahren, von Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen eintreten.157 Während Rechtsrisiken explizit eingeschlossen sind, werden strategische Risiken wie Reputationsrisiken nicht mit einbezogen. Die Bedeutung des operationellen Risikos liegt im Versicherungssektor in seiner Personalintensität begründet. Aufgaben der Mitarbeiter erstrecken sich vom vertraulichen Umgang mit personen- wie unternehmensinternen Daten, Veranlassung von Schadenzahlungen bis hin zur Anlage der enormen Kapitalvolumina. Nicht zu verkennen ist daher die Gefahr der Verletzung des Datenschutzes, des Betrugs oder der Untreue.158 Darüber hinaus können Managementfehler zu existenzbedrohlichen Situationen führen.159 Versicherungsprodukte sind immaterielle Güter, die durch Informationen abgebildet werden. Angesichts des zunehmenden Einsatzes von Informationstechnologien können deshalb Systemausfälle den norma155 156

157

158

159

Vgl. z. B. SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 35. Vgl. hierzu und im Folgenden grundlegend MARTIN, T. A./BÄR, T. (Risikomanagement 2002), S. 75–77 und DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 104 f. Vgl. zu dieser Definition der Bankenaufsicht BCBS (Framework 2004), S. 137. An dieser Stelle wird zudem die Information gegeben, dass sich das Rechtsrisiko u. a. durch Geld- und Konventionalstrafen sowie strafrechtlich begründete Schadenersatzzahlungen begründet. Vgl. zur Übernahme dieser Definition im Versicherungssektor DÖLKER, A. (Operationelles Risiko 2006), S. 15. Vgl. zu empirischen Hinweisen zu Insolvenzen von Versicherungsunternehmen bedingt durch u. a. betrügerische Handlungen SWISS RE (Security 2000), S. 6. Vgl. zu Schieflagen aufgrund von Managementfehlern z. B. CEIOPS (Advice 2005), S. 260 f.

28


len Geschäftsbetrieb erheblich behindern oder zu Datenverlusten führen. Neben dem Informationssystem ist das Risikomanagementsystem dem operationellen Risiko ausgesetzt. Eine mangelhafte Ausgestaltung wie Einbindung in das Gesamtunternehmen kann zu erheblichen Verlusten führen, wenn wesentliche Risiken nicht erkannt, angemessen bewertet und beeinflusst werden. Versicherungstechnische Risiken, Kapitalanlage- sowie sonstige Unternehmensrisiken liegen im Informationsdefizit hinsichtlich zukünftiger Umweltzustände begründet.160 Da sie als Ursache für die Nichterreichung der gesetzten Unternehmensziele anzusehen sind, wird in diesem Zusammenhang von der kausalen Risikodimension gesprochen. Hingegen umschreibt die finale Risikodimension die damit verbundenen Risikowirkungen, sprich die resultierenden negativen Abweichungen von den Unternehmenszielen. Die finale Risikodimension drückt sich im Performance- und Liquiditätsrisiko aus und erlangt somit auf Ertrags- bzw. Zahlungsebene an Relevanz.161 Ein Versicherungsunternehmen muss jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen. Diese stellen vor allem Entschädigungsleistungen an Versicherungsnehmer bzw. Geschädigte dar und können insbesondere bei Großschadenereignissen zu Liquiditätsengpässen führen.162 Außer der Beherrschung des Liquiditätsrisikos ist hinsichtlich der Existenz eines Versicherungsunternehmens das Performancerisiko bedeutend,163 das in Überschuldungs- und Profitabilitätsrisiko unterteilt werden kann. Da das Überschuldungsrisiko – wie das Liquiditätsrisiko auch – einen Insolvenztatbestand darstellt, unterliegt es dem besonderen Augenmerk der Versicherungsaufsicht.164 In Zusammenhang mit dem Überschuldungsrisiko sind aufsichtsrechtliche Mindestkapitalanforderungen einzuordnen, die eine hinreichende Sicherheit gewähren sollen.165 Im Gegensatz hierzu steht insbesondere bei einer erfolgsorientierten Unternehmensführung das Profitabilitätsrisiko im Vordergrund, das auftritt, wenn das Versicherungsunternehmen nicht in der Lage ist, nach Erfüllung der Versicherungsverträge mit den damit verbundenen Leistungen sowie der Deckung der Betriebskosten für seine Kapitalgeber eine ausreichende Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu er-

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161 162

163 164 165

Vgl. näher HELTEN, E. (Risiko 1994), S. 2 f., HELTEN, E./KARTEN, W. (Kalkulation 1991), S. 127–131 und HELTEN, E./KARTEN, W. (Kalkulation 1991), S. 129. Vgl. KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 10. Dies gilt insbesondere, wenn kein ausreichender Rückversicherungsschutz besteht bzw. wenn sich zeitliche Verzögerungen im Zahlungsverkehr zwischen Rück- und Erstversicherungsunternehmen ergeben. Vgl. TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 12. Vgl. hierzu mit Bezug zur Empirie SWISS RE (Security 2000) S. 4–7. Vgl. § 88 Abs. 2 VAG. Vgl. nochmals Abschnitt 2.1.2. Vgl. TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 12. Vgl. auch SCHMEISER, H. (Neugestaltung 1997), S. 12– 15 sowie umfassend Kapitel 3 dieser Arbeit.


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wirtschaften.166 Wird die vom Markt geforderte Mindestperformance auf lange Sicht nicht erreicht, droht ein Vertrauensverlust der Kapitalgeber, der letztendlich zu Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital führen kann.167 Dieses Problem erlangt wiederum aus Aufsichtssicht an Belang, wenn dadurch die geforderte Mindestkapitalausstattung nicht eingehalten werden kann.

166 167

Vgl. hierzu und im Folgenden KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 10 f. Vgl. auch UTECHT, T. (Shareholder Value 2001), S. 529 f. und PAPE, U. (Wertorientierung 1999), S. 24–36.

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3 Veränderung der Rahmenbedingungen für das Risikomanagement durch Solvency II

3 Veränderung der Rahmenbedingungen für das Risikomanagement durch Solvency II 3.1 Derzeitiges Aufsichtssystem: Solvency I 3.1.1 Überblick über Kapitalvorschriften Kapital- bzw. Solvabilitätsvorschriften168 dienen der „… Sicherstellung der dauernden Erfüllbarkeit der Verträge …“169 und weisen einen direkten Bezug zur Erfüllung des Sicherheitsziels auf. Die regulatorisch vorzuhaltende Mindestkapitalausstattung (SollSolvabilität) orientiert sich an der geschätzten Risikolage des Unternehmens. Ihr werden die im Unternehmen zur Verfügung stehenden Eigenmittel gegenübergestellt (Ist-Solvabilität). Die Unterschreitung der vorgeschriebenen Mindestkapitalausstattung kann stufenweise differenzierte Eingriffe der Aufsichtsbehörde nach sich ziehen. Die Ermittlung der Soll-Solvabilität folgt der Idee, dass die Risikolage eines Versicherungsunternehmens anhand von bestimmten Kennzahlen errechnet werden kann.170 Die Solvabilitätsspanne als erste und bedeutendste der drei Formen der SollSolvabilität gibt den sparten- und versicherungszweigspezifischen Mindestbedarf an Sicherheitskapital wieder. Für das Schaden-/Unfallversicherungsgeschäft171 wird sie als der höhere Betrag aus Beitrags- oder Schadenindex definiert. Der Beitragsindex ergibt sich durch Multiplikation gewisser Anrechnungsfaktoren mit der Höhe der Bruttoprämien des letzten Geschäftsjahres sowie der Selbstbehaltsquote.172 Der Schadenindex wird analog berechnet. Jedoch sind nicht die Prämieneinnahmen, sondern die durchschnittlichen Schadenaufwendungen der letzten drei Geschäftsjahre relevant. Abweichend hiervon setzt sich die Solvabilitätsspanne für Lebensversicherer größtenteils aus den mathematischen Reserven und dem riskierten Kapital zusammen, wobei auch hier die Selbstbehaltsquote und bestimmte Gewichtungsfaktoren in die

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169 170 171

172

Die aktuellen europäischen Solvabilitätsregelungen basieren auf der Ersten Schadenversicherungsrichtlinie (Richtlinie 73/239/EWG) sowie auf der Ersten Lebensversicherungsrichtlinie (Richtlinie 79/267/EWG) aus den 1970er-Jahren, die 2002 im Rahmen des Projekts Solvency I geringfügig angepasst wurden (Richtlinie 2002/12/EG, inzwischen ersetzt durch Richtlinie 2002/83/EG für das Lebens- bzw. 2002/13/EG für das Schadenversicherungsgeschäft). In Deutschland ist die Kapitalausstattung durch § 53c VAG, präzisiert durch die Kapitalausstattungsverordnung (KapAusstV), geregelt. Hierbei handelt es sich um harmonisiertes Recht. Vgl. hierzu auch HARTUNG, T./HELTEN, E. (Eigenkapitalnormen 2004), S. 294. Siehe § 53c Abs. 1 Satz 1 VAG. Vgl. hierzu und im Folgenden SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 213 f. Hinsichtlich der aufsichtsrechtlichen Behandlung des Krankenversicherungsgeschäfts vgl. z. B. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 783 f. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 781–787 sowie im Detail § 1 KapAusstV. Bei „gefährlicheren“ Versicherungszweigen, wie z. B. der Deckung von Elementarschäden, wird der Bezugszeitraum auf sieben Jahre erweitert.


3.1 Derzeitiges Aufsichtssystem: Solvency I

31

Berechnung eingehen.173 Die mathematischen Reserven entsprechen großen Teilen des versicherungstechnisch berechneten Fremdkapitals (Deckungsrückstellung und Beitragsüberträge), aus dem die Finanzierung der Kapitalanlagen erfolgt. Sie dienen als Indikator für das Kapitalanlagerisiko. Daneben wird das versicherungstechnische Risiko durch das riskierte Kapital erfasst, das sich durch die im Bestand befindlichen Verträge, gemessen anhand der Versicherungssummen, und den dafür gestellten mathematischen Reserven ergibt. Als zweite Ausprägung der Soll-Solvabilität ist der Garantiefonds zu benennen, der als ein Drittel der Solvabilitätsspanne definiert ist.174 Er stellt eine im Vergleich zur Solvabilitätsspanne relative Größe dar, während der Mindestgarantiefonds als dritte Ausprägung in absoluten Geldeinheiten festgelegt ist und sich abhängig vom Risikogehalt der betriebenen Versicherungszweige bemisst.175 Diese dreifache Abstufung ist dahin gehend relevant, als sie bei Solvabilitätsunterschreitung Interventionsschwellen für differenzierte aufsichtsrechtliche Eingriffe darstellt.176 Maßgeblich dafür, ob und welche Maßnahmen die Aufsichtsbehörde trifft, ist die Höhe der Ist-Solvabilität. Sie ist durch die Menge der im Versicherungsunternehmen vorhandenen sogenannten freien unbelasteten Eigenmittel bestimmt.177 Diese setzen sich aus verschiedenen Bilanzpositionen zusammen und entsprechen im Wesentlichen dem bilanziellen Eigenkapital.178

3.1.2 Mangelnde risikotheoretische Fundierung als wesentlicher Kritikpunkt Obwohl dieses Aufsichtssystem durch eine relativ einfache Umsetzbarkeit und Nachvollziehbarkeit gekennzeichnet ist, muss es sich teils schwerwiegender Kritik aussetzen.179 Häufig werden konzeptionelle Schwächen der derzeitigen Regelungen auf eine mangelnde risikotheoretische Fundierung zurückgeführt. Dieses Defizit trifft vor allem auf die bei der Bestimmung der Soll-Solvabilität anscheinend willkürlich festgesetzten Werte der Anrechnungsfaktoren zur Bestimmung des Beitrags- bzw.

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174 175 176 177 178

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Vgl. hierzu und im Folgenden HARTUNG, T./HELTEN, E. (Eigenkapitalnormen 2004), S. 294–296 sowie detailliert § 4 KapAusstV. Vgl. § 53c Abs. 1 Satz 2 VAG. Vgl. hierzu und im Folgenden WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 411 f. Vgl. zu den Eingriffsmöglichkeiten der Aufsichtsbehörde § 81b VAG. Vgl. § 53c Abs. 1 Satz 1 VAG. Vgl. § 53c Abs. 3 VAG und WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 413. Teilweise können z. B. auf Antrag stille Reserven bzw. bei Lebensversicherern auch zukünftige Überschüsse angerechnet werden. Vgl. auch MÜLLER, H. (Solvabilitätsvorschriften Teil 1 2004), S. 727. Vgl. auch im Überblick zu den Elementen der Ist-Solvabilität SCHMEISER, H. (Neugestaltung 1997), S. 23–27. Vgl. OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 158 sowie grundlegend WAGNER, F. (Solvabilitätspolitik 1992), S. 166–215.

32


Schadenindex zu.180 Wird der Beitragsindex zur Solvabilitätsberechnung herangezogen, entsteht zudem die kontroverse Situation, dass eine Erhöhung der Prämie durch Anhebung des Sicherheitszuschlags mit zunehmenden Kapitalforderungen seitens der Aufsicht einhergeht, obwohl der Sicherheitszuschlag zur Absicherung des versicherungstechnischen Risikos dient.181 Der Schadenindex lässt keine detaillierten Informationen über Schadenzahl und Schadenhöhe zu, die maßgeblichen Einfluss auf das versicherungstechnische Risiko haben. Des Weiteren basiert er auf Schadenaufwendungen, in denen Beträge für die Zuführung zu den Schadenrückstellungen enthalten sind.182 Eine vorsichtige Rückstellungsbildung würde fälschlicherweise ein erhöhtes versicherungstechnisches Risiko anzeigen. Beitrags- wie Schadenindex sind als Risikomaß somit nur sehr eingeschränkt geeignet.183 Ein weiterer Einwand betrifft den Einbezug der Rückversicherung, der durch die Vorgabe einer maximal anrechenbaren Selbstbehaltsquote limitiert ist. Grundsätzlich ist die kapitalmindernde Anerkennung der Rückversicherung unter Sicherheitserwägungen vernünftig.184 Aufgrund der Pauschalisierung ergibt sich als Kritikpunkt abgesehen von der risikotheoretisch nicht nachvollziehbaren Höhe der Begrenzung die undifferenzierte Erfassung verschiedener Rückversicherungsformen und ihrer risikomindernden Wirkung.185 Zwar soll auf diese Weise dem Ausfallrisiko von Rückversicherungsunternehmen entgegengewirkt werden, jedoch erscheint die unternehmensunspezifische Bonitätseinschätzung als nicht sachgerecht.186 Zudem finden weitere risikopolitische Instrumente in den Solvabilitätsvorschriften kaum Berücksichtigung.187 Dies erscheint nicht zweckorientiert, da auch andere Maßnahmen zur Beeinflussung des Risikos eine existenzsichernde Wirkung ausüben können. Bei Schaden-/Unfallversicherern geht ausschließlich das versicherungstechnische Risiko in die Solvabilitätsberechnung ein.188 Andere Risikoarten müssen nicht mit Eigenmitteln unterlegt werden. Eine Ausnahme besteht im Rahmen der Beaufsichtigung von Lebensversicherungsunternehmen, bei denen über die mathematischen Reserven das Kapitalanlagerisiko Berücksichtigung findet, wenn auch allgemein und undifferenziert. Da die risikogerechte Einschätzung des Kapitalbedarfs zur Erhaltung

180 181 182 183 184 185 186 187 188

Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 796. Vgl. WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 414. Vgl. hierzu und im Folgenden WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 414. Vgl. OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 158. Vgl. KARTEN, W. (Solvabilitätskontrolle 1984), S. 348. Vgl. KARTEN, W. (Kapitalausstattung 1990), S. 364. Vgl. HARTUNG, T./HELTEN, E. (Eigenkapitalnormen 2004), S. 297. Vgl. KARTEN, W. (Kapitalausstattung 1990), S. 364. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 795 f. sowie KARTEN, W. (Solvabilitätskontrolle 1984), S. 343.

3.1 Derzeitiges Aufsichtssystem: Solvency I

33

der Existenzsicherheit Relevanz besitzt,189 wäre die regulatorische Betrachtung weiterer Risiken zwingend notwendig. Die im Gesetz angeführten Kapitalbestandteile zur Bemessung der Ist-Solvabilität sind aus betriebswirtschaftlicher Sicht keiner eindeutigen Grundvorstellung zuzurechnen.190 Warum bestimmte Positionen mit Eigenkapitalcharakter, wie z. B. die Schwankungsrückstellung, nicht zu den freien, unbelasteten Eigenmitteln gezählt werden, bleibt unklar. Schließlich können auch sie unter bestimmten Voraussetzungen dem Ausgleich negativer finanzieller Konsequenzen dienen. Ferner ist die aufsichtsrechtliche Vorstellung über die Existenz von freien, unbelasteten Eigenmitteln betriebswirtschaftlich infrage zu stellen. Dem zugeführten Eigenkapital (Mittelherkunft) stehen immer Vermögenswerte (Mittelverwendung) gegenüber, die mehr oder weniger mit Risiko behaftet sind.191 Im Rahmen der Solvabilitätsüberwachung sind entsprechende Berichte an die Aufsichtsbehörde zu übermitteln. Da abgesehen davon eine weitere Publizität nicht vorgegeben ist, bleibt der interessierten Öffentlichkeit der Einblick in die wahre Solvabilitätssituation des Versicherungsunternehmens verwehrt. Allenfalls kann sie eine unpräzise Einschätzung über den Jahresabschluss vornehmen.192 Dies ist zu einem gewissen Grad auch deshalb möglich, da das derzeitige Aufsichtssystem hinsichtlich der Kapitalanforderung primär durch bilanzielle Größen geprägt ist. Eine Erweiterung hinsichtlich qualitativer Vorschriften, wie z. B. Anforderungen zur Ausgestaltung des Risikomanagements, könnte dagegen den Einsatz und Ausbau von sicherheits- und risikopolitischen Instrumenten forcieren. Die derzeitigen Solvabilitätsregelungen unterstützen die interne (Risiko-)Steuerung eines Versicherungsunternehmens nur bedingt. Erstens kann eine gegenwarts- und vergangenheitsbezogene Betrachtungsweise einem auf die Zukunft gerichteten Kapitalbedarf zur Sicherung der Ansprüche der Versicherungsnehmer nur eingeschränkt gerecht werden.193 Zudem entspricht dieser nicht der tatsächlichen Risikolage. Zweitens bezieht sich die Solvabilitätsprüfung auf die Gesamtunternehmensebene. Dies trägt zwar dem Gedanken Rechnung, dass ein Versicherer nur als Ganzes der Gefahr einer Insolvenz ausgesetzt ist.194 Jedoch wäre aus der Steuerungsperspektive

189 190 191

192

193 194

Vgl. SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 215. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 796 f. Selbst die Haltung liquider Mittel ist mit Risiken behaftet (z. B. Inflationsrisiko). Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 797 sowie TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 30. Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 795. So versucht auch OLETZKY, die Solvabilität von Schaden-/Unfallversicherungsunternehmen auf Basis von Jahresabschlussdaten zu berechnen. Vgl. OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 159. Vgl. WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 414. Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 795. Mit Unternehmen als Ganzes ist dabei die rechtliche Einheit Versicherungsunternehmen angesprochen. Das Solvabilitätskapital steht

34


zusätzlich eine nach einzelnen Unternehmensbereichen bzw. -risiken differenzierte Aufspaltung des Kapitalbedarfs notwendig.195 Die derzeitigen europäischen Solvabilitätsvorschriften sind deshalb aus interner Sicht als rechtliche Rahmenbedingungen anzusehen, die lediglich die Untergrenze einer angemessenen Kapitalausstattung und somit ein Mindestmaß an Sicherheit vorgeben.

3.2 Entwicklung einer neuen Versicherungsaufsicht: das Projekt Solvency II 3.2.1 Umfassende Risikoorientierung als wesentliches Merkmal von Solvency II Die umfassende Kritik an Solvency I unterstreicht die Notwendigkeit einer umfassenden Reformierung der Versicherungsaufsicht. Aus diesem Grund setzt sich die Europäische Kommission bereits seit mehreren Jahren intensiv mit der Neuordnung des Aufsichtssystems auseinander.196 Das Projekt Solvency II wurde initiiert, dessen Ergebnisse schon jetzt deutlich machen, dass nicht nur eine Überarbeitung der aktuellen Regelungen intendiert ist, sondern sich der angestrebte Wandel zu einem grundlegend neu konzipierten Aufsichtsmodell bereits vollzogen hat.197 Erklärtes Ziel ist die Orientierung an der individuellen Risikoposition des einzelnen Versicherungsunternehmens.198 Im Hinblick auf eine risikoadäquate Kapitalbedarfsermittlung sind unternehmensweit alle wesentlichen Risiken zu erfassen und über Risikomodelle zu quantifizieren. Zusätzliche qualitative Regelungen erlauben es zudem, auch nicht bzw. schwer messbare Risiken der Aufsicht zu unterwerfen.199 Daneben kann die Aufsicht verbessert auf die speziellen Gegebenheiten eines Versicherungsunternehmens eingehen, indem sie losgelöst von unflexiblen, quantitativen Vorschriften agieren kann.200 Nicht mehr eine pauschalisierte und unternehmensunspezifische, sondern eine auf das jeweilige Unternehmen angepasste Überwachung steht im Vordergrund.201 Eng damit ist eine Tendenz der Abkehr von detaillier-

195 196

197 198 199

200

201

prinzipiell jedem (rechtlich unselbstständigen) betriebenen Versicherungszweig zur Verfügung. Vgl. KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 182 sowie SCHRADIN, H. R. (Steuerung 1998), S. 219. Vgl. hierzu und im Folgenden OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 158 f. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 36. Vgl. neben der EUROPÄISCHEN KOMMISSION zu weiteren beteiligten Akteuren im Überblick SCHANTÉ, D./CAUDET, L. (Entscheidung 2005). Vgl. zu den Zielsetzungen von Solvency II im Überblick EUROPÄISCHE KOMMISSION (Review 1999), Tz. 2.1 f. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 36. Vgl. z. B. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), Tz. 8. Vgl. hierzu und im Folgenden HARTUNG, T. (Marktdisziplin 2005), S. 55 sowie ESTRELLA, A. (Remarks 1998), S. 194 f. Somit wird auch dem Versicherungsunternehmen Flexibilität ermöglicht. Vgl. hierzu ELING, M. et al. (Process 2007), S. 80. Vgl. hierzu und im Folgenden HARTUNG, T. (Marktdisziplin 2005), S. 55.

3.2 Entwicklung einer neuen Versicherungsaufsicht: das Projekt Solvency II

35

ten Eigenkapitalregelungen zugunsten der Ausgestaltung einer eher prinzipienbasierten Aufsicht verbunden. Das gewandelte Aufsichtsverständnis verlangt eine Annäherung des regulatorischen an das ökonomische Kapital, d. h., die gewünschte Kapitalausstattung entspricht nun denjenigen finanziellen Mitteln, welche das Unternehmen bei einer vorgegebenen Ruinwahrscheinlichkeit in einem bestimmten Zeithorizont benötigt.202 Der Solvabilitätsbegriff bezieht sich somit nicht mehr auf die stichtags- und rein bilanzbezogene Ermittlung der finanziellen Solidität, sondern ist im Sinn einer Gesamtsolvabilität zu sehen.203 Folglich wird eine nicht nur einseitig auf das Geschäftsvolumen abzielende, sondern auf die Zukunft gerichtete und ganzheitliche Betrachtung des Risikos relevant. Daneben sind weitere Faktoren, wie z. B. die Ausgestaltung des Geschäftsbetriebs, das Risikomanagement sowie externe Umweltbedingungen, relevant.204 Die Regelungen zur quantitativen sowie qualitativen Beaufsichtigung konkretisieren sich im Drei-Säulen-Konzept, das in Anlehnung an die Neue Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) aus dem Bankenbereich aufgebaut ist (vgl. Abbildung 4). Wenngleich sich die Architekturen der Versicherungs- und der Bankenaufsicht ähneln, wird eine vollständige Übertragung der Basler Empfehlungen auf den Versicherungsbereich nicht angestrebt.205 Zwar dienen die charakteristischen Merkmale von Basel II als Grundlage für die Arbeiten im Projekt Solvency II, eine auf den Versicherungssektor angepasste Konkretisierung bleibt dennoch unerlässlich. Innerhalb der ersten Säule sind quantitative Anforderungen hinsichtlich Eigenkapitalund Deckungsvorschriften sowie zu versicherungstechnischen Rückstellungen geregelt, während die zweite Säule qualitative Anforderungen erfasst. Hierbei handelt es sich neben Grundsätzen bzgl. der internen Kontrolle und des Risikomanagements um Methoden und Zuständigkeiten innerhalb des aufsichtlichen Überprüfungsverfahrens. Die Regelungen hinsichtlich der Offenlegung von Finanzposition, Risikolage eines Versicherungsunternehmens bzw. weiterer Gebiete sollen der Schaffung von Transparenz und Förderung der Marktdisziplin dienen; sie stellen die Inhalte der dritten Säule dar. Dabei sind die Vorschriften der drei Säulen nicht getrennt voneinander, sondern im Zusammenhang zu sehen. Beispielsweise können sich Offenlegungspflichten auf die Bildung der versicherungstechnischen Rückstellungen beziehen oder die Grundsätze des Risikomanagements einen Bezug zu den Eigenkapital202 203 204 205

Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Reflections 2003), Tz. 88. Vgl. hierzu und im Folgenden KNAUTH, K.-W./SCHUBERT, T. (Paradigmenwechsel 2003), S. 904. Vgl. MÜLLER, H. (Solvabilitätsvorschriften Teil 2 2004), S. 766. Dies ist schon allein aufgrund unterschiedlicher Risiken und eines unterschiedlichen Risikoverständnisses der Fall. Im Gegensatz zur Versicherungsaufsicht wird z. B. im Bankensektor das ökonomische Kapital des gesamten Unternehmens weniger berücksichtigt, sondern verstärkt auf ausgewählte Einzelrisiken bezogen. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Anpassung 2001), Tz. 21 sowie KNAUTH, K.-W. (Systemwandel 2005), S. 26 f. Vgl. hierzu näher Abschnitt 4.1.2.

36


vorschriften aufweisen. Den Aufbau und die wesentlichen Inhalte des Richtlinienentwurfs gibt Abbildung 5 wieder.

Solvency II Säule I

Säule II

Säule III

Quantitative Anforderungen

Qualitative Anforderungen

Anforderungen an Offenlegung

• Eigenkapitalvorschriften

• Grundsätze für

• Schaffung von Transparenz

- Solvabilitätskapital - Mindestkapital

- Interne Kontrolle - Risikomanagement

• Deckungsvorschriften

• Aufsichtliches Überprüfungsverfahren

• Versicherungstechnische Rückstellungen

• Förderung der Marktdisziplin

Abbildung 4: Das Drei-Säulen-Konzept von Solvency II206

Das europäische Aufsichtssystem bedarf weiterhin Informationen aus dem Jahresabschluss. Dabei ist die anvisierte enge Bindung des künftigen Aufsichtsmodells an die internationale Rechnungslegung (International Financial Reporting Standards – IFRS) im Hinblick auf den Harmonisierungsgedanken zu sehen.207 Im Gegensatz zu Solvency I greifen die Risikomodelle unter Solvency II für die Bestimmung der gewünschten Kapitalausstattung auf Bilanzdaten zurück, die den ökonomischen Wert des Versicherungsunternehmens wiedergeben.208 Zum einen erlaubt eine einheitliche Datenbasis eine konsistente Beurteilung der Versicherungsunternehmen. Zum anderen wird die marktorientierte Sicht gestärkt, die wiederum für die interne Risikosteuerung essenziell ist.209 Hingegen stellt sich die Frage, ob die Verknüpfung

206

207

208

209

Darstellung in Anlehnung an SWISS RE (Solvency II 2006), S. 8 und EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Kapitel 3. Vgl. vertiefend zu den Überlegungen, das künftige Aufsichtsmodell auf Größen der internationalen Rechnungslegung zu stützen, EUROPÄISCHE KOMMISSION (Finanzberichterstattung 2002), S. 17– 21, SWISS RE (Solvency II 2006), S. 10, RITTMANN, M./ROCKEL, W. (Vereinbarkeit 2004) und SAUER, R. (Gestaltung 2006). Es könnten jedoch Anpassungen bzw. Erweiterungen notwendig werden. Vgl. SWISS RE (Solvency II 2006), S. 10. Vgl. grundlegend zur Zeitwertbilanzierung der IFRS, insbesondere von versicherungstechnischen Verpflichtungen, ROCKEL, W. (Bilanzierung 2004). Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 39 f., GRÄWERT, A. et al. (Regulierungsrahmen 2003), S. 394. Vgl. aber auch zu Problemen, die sich durch die Rechnungslegung nach IFRS ergeben, BITTERMANN, L. (Versicherungstechnik Teil 1 2004), S. 212, BITTERMANN, L. (Versicherungstechnik

37


von Solvency II an Abschlussgrößen, die vornehmlich der Kapitalmarktinformation dienen, zum Zweck der Solvabilitätsprüfung sinnvoll ist.210 Insbesondere kann die Fair-Value-Bewertung prozyklische Verstärkungseffekte hervorrufen.211 Dies haben insbesondere die Erfahrungen der Banken in der Finanzkrise deutlich gemacht.212

Kapitel

Inhaltsbeschreibung

Artikel

Erwägungsgründe Titel I: Allgemeine Vorschriften für die Aufnahme und die Ausübung der Tätigkeit der Direktversicherung und der Rückversicherung Kapitel I: Gegenstand, Anwendungsbereich und Begriffsbestimmungen

Aufnahme und Ausübung der Nichtlebens-, Lebens- und Rückversicherung als Gegenstand bzw. Anwendungsbereich der Beaufsichtigung, gesetzliches Versicherungssystem und Beistandsleistungen von der Beaufsichtigung ausgenommen, Erläuterung von Begriffen zu Unternehmensformen und Risiken

1-13

Kapitel II: Aufnahme der Tätigkeit

Umfang der Zulassung und Bedingungen für die Zulassung

14-26

Kapitel III: Aufsichtsbehörden und allgemeine Vorschriften

Zuständigkeiten, allgemeine Aufsichtsbefugnisse, aufsichtliches Überprüfungsverfahren

27-39

Kapitel IV: Bedingungen für die Geschäftstätigkeit

Zuständigkeit des Verwaltungs- oder Managementorgans, Governance-System (z. B. Risikomanagement, interne Bewertung des Risikos und der Solvabilität, interne Kontrollen), Veröffentlichung

40-71

Kapitel V: Gleichzeitiges Betreiben von Lebensund Nichtlebensversicherung

Spartentrennungsprinzip, teilweise Ausnahmen möglich

72-73

Kapitel VI: Vorschriften für die Bewertung der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, der versicherungstechnischen Rückstellungen, der Eigenmittel, der Solvenzkapitalanforderung, der Mindestkapitalanforderung und der Anlagevorschriften

Berechnungen der versicherungstechnischen Rückstellungen, Definition und Einstufung der Eigenmittel, Grundsätze und Häufigkeit der Berechnung der Solvenzkapital- und Mindestkapitalanforderung, Anlagefreiheit unter Berücksichtigung eines konservativen Anlageprinzips

74-133

Kapitel VII: Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen in Schwierigkeiten oder einer regelwidrigen Situation

Mitteilung der Verschlechterung der finanziellen Lage, Nichtbedeckung der Mindest- bzw. Solvenzkapitalanforderung, Aufsichtsbefugnisse, Sanierungsplan

134-142

Kapitel VIII: Freie Niederlassung und freier Dienstleistungsverkehr

Voraussetzungen für die Errichtung einer Zweigniederlassung, Befugnisse der Aufsichtsbehörden des Aufnahmemitgliedsstaats, statistische Angaben

143-159

Kapitel IX: In der Gemeinschaft ansässige Zweigniederlassungen von Versicherungs- oder Rückversicherungsunternehmen mit Sitz außerhalb der Gemeinschaft

Aufnahme der Versicherungstätigkeit

160-173

Kapitel X: Tochterunternehmen von Versicherungsoder Rückversicherungsunternehmen, die dem Recht eines Drittlandes unterliegen, und Erwerb von Beteiligungen durch ein solches Unternehmen

Meldepflichten der Aufsichtsbehörden an die Kommission

174-175

210

211 212

Teil 2 2004), S. 296–298 bzw. NICKEL-WANINGER, H. (Auswirkung Teil 1 2005), S. 975–980 und NICKEL-WANINGER, H. (Auswirkung Teil 2 2005), S. 1063 f. Vgl. BALLWIESER, W./DOBLER, M. (Rechnungslegungsvorschriften 2009), Abschnitt 24, Rn. 98 (S. 1236). Vgl. DOBLER, M./KUHNER, C. (Belastungstest 2009), S. 24 und S. 32 f. Vgl. nochmals BALLWIESER, W./DOBLER, M. (Rechnungslegungsvorschriften 2009), Abschnitt 24, Rn 98 (S. 1236).

38


(Fortsetzung) Titel II: Besondere Bestimmungen für Versicherung und Rückversicherung Kapitel I: Anwendbares Recht und Bedingungen für Direktversicherungsverträge / Kapitel II: Besondere Bestimmungen für Nichtlebensversicherungen / Kapitel III: Spezielle Bestimmungen für die Lebensversicherung / Kapitel IV: Spezielle Vorschriften für die Rückversicherung

176-209

Titel III: Beaufsichtigung der Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen einer Gruppe Kapitel I: Gruppenaufsicht: Begriffsbestimmungen, Anwendungsbereich, Umfang und Stufen / Kapitel II: Finanzlage / Kapitel III: Maßnahmen zur Erleichterung der Gruppenaufsicht / Kapitel IV: Drittländer / Kapitel V: Gemischte Lebensversicherungsgesellschaften

210-268

Titel IV: Sanierung und Liquidation von Versicherungsunternehmen Kapitel I: Anwendungsbereich und Begriffsbestimmungen / Kapitel II: Sanierungsmaßnahmen / Kapitel III: Liquidationsverfahren / Kapitel IV: Gemeinsame Vorschriften

269-298

Titel V: Sonstige Bestimmungen keine Kapitelangabe

299-305

Titel VI: Übergangs- und Schlussbestimmungen Kapitel I: Übergangsbestimmungen / Kapitel II: Schlussbestimmungen

306-313

Anhang I-VII

Abbildung 5: Struktur und wesentliche Inhalte des Richtlinienvorschlags213

3.2.2 Das Drei-Säulen-Konzept von Solvency II 3.2.2.1 Säule I: Quantitative Anforderungen Die Säule I befasst sich mit quantitativen Regelungen, wobei insbesondere die Eigenkapitalvorschriften als ihr Kernelement anzusehen sind. Das Solvabilitäts- bzw. Zielkapitalniveau gibt die aus Sicht der Aufsicht wünschenswerte Kapitalausstattung wieder, wobei hier eine Annäherung an das ökonomische Kapital angestrebt ist.214 Zur Ermittlung des Zielkapitalniveaus (das sogenannte Solvency Capital Requirement – SCR) sind Risikomodelle heranzuziehen.215 Den Unternehmen steht es weitgehend frei, interne Risikomodelle selbst zu konzipieren und nach einer Zertifizierung bzw. Anerkennung durch die Aufsichtsbehörde einzusetzen oder auf einen risikobasierten Standardansatz zurückzugreifen.216 Den Modellen liegen Überlegungen zugrunde, die wesentlichen Risiken217 eines Versicherers nicht über voneinander ge213

214 215 216

217

Eigene Darstellung auf Basis von EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008). Die in der Beschreibung aufgeführten Inhalte beschränken sich auf zentrale Bestandteile des Richtlinienvorschlags. Zudem wurde aufgrund der für diese Arbeit nachrangigen Bedeutung ab Titel II auf eine diesbezügliche detaillierte Inhaltsbeschreibung verzichtet. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), Tz. 25. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Reflections 2003), Tz. 106. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 100 sowie EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), Tz. 25 f. Vgl. zu den Überlegungen des Gesamtverbands der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) sowie der International Actuarial Association (IAA) zu einem Standardmodell GRIEßMANN, G. et al. (Diskussionsbeitrag 2005) und IAA (Framework 2004). Vgl. zu internen Risikomodellen und Anforderungen an deren Prüfung OTT, P. (Solvabilitätsmessung 2005). Als wesentliche Risiken können das versicherungstechnische Risiko, Kapitalanlagerisiken, Kreditrisiken (insbesondere den Rückversicherungsausfall betreffend) und das operationelle Risiko ge-

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trennte Teilrisiken – ähnlich dem Bankenbereich – aufzuspalten, sondern über eine ganzheitliche Methode zu erfassen.218 Durch die Möglichkeit des Einsatzes von vorgegebenen Standardansätzen möchte die Aufsicht insbesondere kleineren Versicherern entgegenkommen, da diese nur eingeschränkt über finanzielle bzw. personelle Ressourcen verfügen, um ein komplexes internes Risikomodell zu entwickeln.219 Durch das In-Aussicht-Stellen von niedrigeren Kapitalanforderungen sollen den Versicherungsunternehmen jedoch Anreize gesetzt werden, interne Risikomodelle selbst zu entwickeln (vgl. Abbildung 6).220 Dazu bedarf es eines aktiven internen Risikomanagements, das ein effektives Instrument zur Solvenzsicherung darstellt.221

Eigenmittelbedarf

Eigenmittelbedarf

anrechenbare Eigenmittel

anrechenbare Eigenmittel

geringere Eigenmittelanforderung durch Nutzung eines internen Modells

gewünschte Kapitalausstattung Ermittlung mit internem Modell

Mindestkapitalausstattung

Minimum Capital Requirements (MCR)

gewünschte Kapitalausstattung Ermittlung mit Standardmodell

Solvency Capital Requirements (SCR)

maximale Eingriffslinie der Aufsicht stufenweise Eingriffe der Aufsicht

unmittelbare Sanktionslinie der Aufsicht

Abbildung 6: Kapitalanforderungen und Eingriffsstufen nach Solvency II222

Neben dem Zielkapital ist das Mindestkapitalniveau (das sogenannte Minimum Capital Requirement – MCR) als zweite Ebene der Kapitalanforderung vorgesehen, wobei

218 219 220 221 222

nannt werden. Vgl. z. B. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004), Tz. 112 und HARTUNG, T./HELTEN, E. (Eigenkapitalnormen 2004), S. 299. Vgl. näher EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 101. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 39. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Review 1999), Tz. 3.5.3. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 204. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 39. Darstellung in Anlehnung an WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 427 und SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 39. Vgl. zur Diskussion um eine mögliche niedrigere Kapitalanforderung bei Verwendung eines internen Risikomodells im Vergleich zu einem Standardmodell Abschnitt 4.6.2.2.

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eine einfache und objektive Berechnung angestrebt wird.223 Das Mindestkapitalniveau richtet sich nach einem vorgegebenen annehmbaren Sicherheitsniveau und ist nach unten durch absolute Beträge limitiert.224 Die eindeutige Festsetzung dieses Schwellenwertes ist von Bedeutung, da deren Unterschreitung sofortige und teils tief greifende Maßnahmen der Aufsichtsbehörde nach sich ziehen soll.225 Dies liegt vor allem daran, dass die Verletzung des Mindestkapitalniveaus mit einer deutlich zu hohen Risikoexponierung des Versicherungsunternehmens einhergeht.226 Hingegen sind weniger strikte Interventionen bei der Unterschreitung des Zielkapitals angedacht. Vorgesehen ist ein abgestufter Maßnahmenkatalog, der sich mit zunehmender Annäherung der anrechenbaren Eigenmittel227 an die geforderte Mindestkapitalausstattung intensiviert und bis zum Eingreifen in die Führung des Versicherungsunternehmens gehen kann.228 Beispielsweise ist die Aufsicht berechtigt, zusätzliche Daten anzufordern oder die Aufstellung eines Zeitplans zur Wiederherstellung der risikogerechten Finanzausstattung zu verlangen.229 Ein weiterer Regelungsbereich der ersten Säule betrifft die Deckungsvorschriften. Derzeitig sind nur diejenigen Vermögenswerte der Aktiva aufsichtsrechtlichen Vorgaben unterworfen, die den versicherungstechnischen Rückstellungen gegenüberstehen.230 Gestützt durch quantitative Vorschriften sind sie unter Sicherheits-, Rentabilitäts- sowie Liquiditätsgesichtspunkten bei Wahrung einer angemessenen Mischung und Streuung anzulegen. Es ist nun vorgesehen, die Kapitalanlagevorschriften auf die gesamten Vermögenswerte auszudehnen.231 Diese Erweiterung gewinnt aus zweierlei Sicht an Bedeutung. Erstens werden im Zuge der sehr wahrscheinlichen Bindung der Aufsicht an die IFRS bedeutende Teile des versicherungstechnischen Fremdkapitals (z. B. die Schwankungsrückstellung) dem Eigenkapital zugerechnet werden müssen.232 Zweitens ist das Kapitalanlagerisiko, unabhängig davon, welche Posten der Passiva bedeckt werden, in allen Vermögenswerten inhärent. Schließlich sind vor dem Hintergrund der Steuerung der Gesamtrisikoposition alle Vermögenswerte entscheidend und deshalb in die Deckungsvorschriften aufzunehmen. 223 224 225 226 227 228 229

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231

232

Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 127 Abs. 1a. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 127 Abs. 1b–d. Vgl. SCHRADIN, H. R. (Versicherungsaufsicht 2003), S. 652 f. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 193. Vgl. zur Anrechnungsfähigkeit der Eigenmittel auch Abschnitt 5.4.5.2. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 5. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 34 und Art. 139 sowie EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 196 f. Vgl. hierzu und im Folgenden Art. 20 der Dritten Richtlinien zur Lebens- und Schadenversicherung (Richtlinie 90/619/EWG bzw. Richtlinie 92/49/EWG), in nationales Recht umgesetzt durch § 54 bis § 54d VAG sowie Anlageverordnung (AnlV). Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 130 Abs. 1–2 sowie EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), Tz. 23. Vgl. hierzu und im Folgenden SCHRADIN, H. R. (Versicherungsaufsicht 2003), S. 652.


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Neben den Eigenkapital- und Deckungsvorschriften sind Überlegungen zu den versicherungstechnischen Rückstellungen in der ersten Säule vorzufinden.233 Der Harmonisierungsgedanke spiegelt sich in dem Vorschlag wider, eine angemessene und objektive Ermittlung vorzuschreiben.234 Daneben wird eine vorsichtige und transparente Bewertung gefordert.235 Auch um aktuellen Entwicklungen in der internationalen Rechnungslegung gerecht zu werden, besteht Einigkeit darüber, sich am Erwartungswert (best estimate) und einem Sicherheitszuschlag (risk margin) zu orientieren.236 Zur Gewährleistung eines einheitlichen Vorgehens sind neben der Festlegung eines quantifizierbaren Maßes an Sicherheit Vergleichsmaßstäbe für die bei der Rückstellungsbildung getroffenen Annahmen zu bestimmen.237 Darüber hinaus setzen Leitlinien zum Schadenmanagement und zur Rückstellungspraxis das Vorsichtsprinzip detailliert um.238

3.2.2.2 Säule II: Qualitative Anforderungen Zusätzlich zu den quantitativen Anforderungen umfasst die Säule II qualitative Vorschriften zur Versicherungsaufsicht. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass das ausschließliche Vorhalten von Eigenkapital für einen Solvenzschutz nicht ausreichend ist.239 Qualitative Regelungen dienen besonders aufgrund der möglichen Bandbreite an diversen Methoden und Annahmen bei der Risikomessung dazu, verstärkt auf die individuellen Belange eines Unternehmens einzugehen. Weiterhin stellen sie eine adäquate Ergänzung zu den Bestimmungen der ersten Säule dar, wenn komplexe bzw. schwer messbare Risikosituationen eine gänzliche Erfassung nicht ermöglichen. Ihre Funktion richtet sich folglich vor allem auf die Sicherstellung der Erfüllung der quantitativen Vorgaben gemäß der ersten Säule.240

233

234 235

236

237

238 239 240

Einen weiteren, vierten Regelungsbereich der zweiten Säule stellt die Kohärenz der Vorschriften zwischen dem Versicherungs- und Bankensektor dar. Dies trägt einerseits der Tendenz zu Finanzkonglomeraten Rechnung, andererseits soll Aufsichtsarbitrage verhindert werden. Vgl. hierzu näher EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 221–223. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 145 f. Vgl. IAIS (Capital Adequacy 2002), Tz. 11 sowie LINDER, U./RONKAINEN, V. (Solvency II 2004), S. 466. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 76 und EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004), Tz. 65. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 77–78 bzw. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Reflections 2003), Tz. 49. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 149 f. Vgl. hierzu und im Folgenden GRÄWERT, A. et al. (Regulierungsrahmen 2003), S. 396. Vgl. TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 39.

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Über die in der zweiten Säule angesprochene interne Kontrolle und ordnungsgemäße Verwaltung haben Versicherungsunternehmen bereits derzeit zu verfügen.241 Angesichts ihrer Auslegungsbedürftigkeit erscheint aber eine Erarbeitung verfeinerter Leitlinien als sinnvoll. Aus diesem Grund wurde eine Arbeitsgruppe mit der Aufgabe betraut, Grundsätze für die interne Kontrolle aufzustellen.242 Ihrer Ansicht nach führen interne Kontrollen sowohl zu einem verbesserten Umgang mit Risiken als auch zu einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit. Kann ein Versicherungsunternehmen ein adäquates internes Kontrollsystem vorweisen, wird die Aufsichtsbehörde womöglich von einer zusätzlichen Erhöhung des in Säule I errechneten Zielkapitals absehen. Schließlich steht die Qualität eines solchen Systems in direkter Verbindung mit einem soliden Risikomanagement. Zusätzlich wird das Vertrauen der Shareholder in das Unternehmen gestärkt, was sich positiv in einer Wertsteigerung ausdrücken kann. Eine effektive interne Kontrolle sollte als ein kontinuierlicher Prozess angesehen werden, der sich über alle Hierarchiestufen eines Unternehmens erstreckt und mit den vom Management festgesetzten Zielen und Strategien abgestimmt ist.243 Neben der genauen Abgrenzung von Zuständigkeiten ist vor allem die Definition von Verantwortungsbereichen entscheidend. Einen integralen Bestandteil macht die regelmäßige Kontrolle der Identifikation, Analyse und Beeinflussung aller bedeutenden Risiken aus. Dabei wird quantitativen Instrumenten ein ebenso starkes Gewicht zugesprochen wie qualitativen Verfahren. Um eine effektive interne Kontrolle sicherzustellen, müssen finanzielle wie nicht finanzielle Informationen unternehmensweit zur Verfügung stehen. Die allgemeinen Anforderungen an das Risikomanagement stellen einen weiteren zentralen Gegenstand der zweiten Säule dar.244 Es besteht der aufsichtsrechtliche Anspruch an ein Risikomanagementsystem, „… das die Strategien, Prozesse und Meldeverfahren umfasst, die erforderlich sind, um die eingegangenen oder potenziellen Risiken kontinuierlich auf Einzelbasis und aggregierter Basis sowie ihre Interde-

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Vgl. hierzu und im Folgenden im Überblick EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 226 sowie Tz. 234. Ein internes Kontrollsystem hat auch in Einklang mit anderweitigen Gesetzen zu stehen. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004), Tz. 109. An dieser Stelle sei das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) angeführt. Vgl. zu dessen möglicher Ausgestaltung im Versicherungssektor z. B. VON WINTER, R. (Interne Kontrolle 2001). Dabei handelt es sich um die sogenannte Madrider Gruppe des CEIOPS (COMMITTEE OF EUROPEAN INSURANCE AND OCCUPATIONAL PENSIONS SUPERVISORS). Vgl. im Folgenden CEIOPS (Internal Control 2003), S. 10–11, EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004), Tz. 99 und Tz. 109. Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 41 und Art. 45, CEIOPS (Internal Control 2003), S. 6–8. Vgl. hinsichtlich einer umfangreichen Übersicht zu den aufsichtsrechtlichen Anforderungen an das Risikomanagement Abschnitt 4.3.


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pendenzen zu überwachen, zu handhaben und zu melden.“245 Darüber hinaus wird explizit die Integration des Risikomanagementsystems in die Organisationsstruktur des Versicherungsunternehmens verlangt.246 Erkennbar ist, dass sich die für die Versicherungsbranche zu formulierenden Vorschriften u. a. auf die wichtigen Bereiche der Unternehmensorganisation und -führung, Strategie und Entscheidungsfindung, Überwachung und Information beziehen.247 Konkret bedeutet dies u. a. die Förderung einer entsprechenden Risikokultur im Unternehmen ebenso wie die aktive Einbindung des Risikomanagements bei Entscheidungen. Um eine angemessene Risikosteuerung gewährleisten zu können, ist deshalb ein Risikoüberwachungs- und Informationssystem notwendig, das zeitnah auf einen Handlungsbedarf hinweist sowie Auskunft über die zu steuernden Risiken gibt. Die Risikostrategie eines Versicherungsunternehmens muss gewisse versicherungsspezifische Bereiche ansprechen.248 Im Hinblick auf diese Gegebenheiten wurden folgende Grundsätze näher erörtert.249 Ein Vorschlag bezüglich der Zeichnungstätigkeit zielt auf die Beschränkung des Verkaufs von Versicherungsprodukten ab, deren versicherungstechnische Eigenschaften nicht kontrollierbar sind. Ferner sollten Risiken nur unter der Voraussetzung eines adäquaten Rückversicherungsschutzes gezeichnet werden. Des Weiteren findet die Ausgestaltung des Vertrags-, Schadenund Rückstellungsmanagements Erörterung. Vorschriften bezüglich einer zeitnahen und genauen Schadenerfassung sind ebenso zu erlassen wie Regelungen zur Angemessenheit der Bewertungsmethoden bei der Rückstellungsbildung. Vorstellbar sind zudem die Abgrenzung von Verantwortlichkeiten im Schadenmanagement sowie eine genaue Trennung von der Zeichnungstätigkeit. Im Rahmen des Vertragsmanagements wird u. a. die Forderung nach einer klar umschriebenen Gewinnbeteiligungspolitik laut. Weiterhin geht es im Bereich des Aktiva- und Finanzmanagements um die Formulierung einer Anlagestrategie, die Aussagen über das im Portfolio zulässige inhärente Risiko macht. Ihre Umsetzung ist durch den Einsatz adäquater Verfahren sicherzu245 246 247

248 249

Siehe EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 43 Abs. 1. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 43 Abs. 1. Als Grundlage für die Entwicklung von Grundsätzen des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen dient der EUROPÄISCHEN KOMMISSION der sogenannte Sharma-Report der Londoner Gruppe. Unter der Leitung von PAUL SHARMA ist die CONFERENCE OF INSURANCE SUPERVISORY SERVICES OF THE MEMBER STATES OF THE EUROPEAN UNION (im Folgenden kurz INSURANCE SUPERVISORS CONFERENCE) der Aufgabe nachgekommen, solvenzbedrohende Risiken auf Basis praktischer Erfahrungen zu identifizieren und zu priorisieren sowie Vorschläge bzgl. deren möglichen Umgangs aus Aufsichtssicht zu unterbreiten. Vgl. hierzu und im Folgenden INSURANCE SUPERVISORS CONFERENCE (Sharma-Report 2002), S. 7, S. 44–57 sowie EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 237 f. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 43 Abs. 2. Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 240–257, SCHRADIN, H. R. (Versicherungsaufsicht 2003), S. 656 f. und SCHRADIN, H. R. (Entwicklung 2004), S. 14–16.

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stellen sowie in direkter Verbindung mit dem Risikoprofil der Passiva zu sehen. Bezogen auf die Rückversicherung sind Grundsätze denkbar, die eine Anpassung der Zeichnungspolitik an das Rückversicherungsprogramm sowie eine Verteilung des in Rückdeckung gegebenen Geschäfts auf genügend zahlungsfähige Rückversicherer vorschreiben. Zusätzlich sollten Versicherungsunternehmen laufend ihre Rückversicherungspartner einer Kontrolle bzgl. deren Bonität und Liquidität unterziehen. Die vorgenannten Grundsätze stehen in direkter Verbindung mit der Absicht, dem versicherungstechnischen Risiko, dem Kapitalanlage- und Kreditrisiko sowie in Teilen dem operationellen Risiko wirksam begegnen zu wollen. Für sonstige Risikoarten, die sich hierbei einer Erfassung entziehen, ist die Formulierung weiterer Leitlinien angedacht. Zum Beispiel existiert der Vorschlag, ein Risikomanagementsystem auszugestalten, das die eigene Risikosituation in Zusammenhang mit externen Risiken (z. B. bedingt durch Konjunkturzyklen, Katastrophen) zu analysieren vermag. Die Einhaltung der Grundsätze zur internen Kontrolle und Verwaltung sowie zum Risikomanagement wird im Rahmen des aufsichtlichen Überprüfungsverfahrens überwacht. Der Harmonisierungsgedanke des künftigen Aufsichtssystems zeigt sich in der Absicht, einen einheitlichen Standard für den regulatorischen Überwachungsprozess aufzustellen.250 Gegenstand der Prüfung und Beurteilung sind Strategien, Prozesse und Meldeverfahren, die durch die Richtlinie vorgeschrieben sind.251 Darüber hinaus bewertet die Aufsicht nicht nur die Risiken, denen ein Versicherungsunternehmen ausgesetzt ist, sondern bezieht auch die Fähigkeit des betrachteten Unternehmens ein, diese adäquat zu beurteilen. Für den Fall, dass ein Versicherungsunternehmen den aufsichtsrechtlichen Anforderungen nicht genügt, verfügt die Behörde über Befugnisse, die erforderlich sind, um die aufgedeckten Defizite zu beseitigen. Dabei wird künftig der Transparenz des Überprüfungsverfahrens ein besonderer Wert zugesprochen, die u. a. durch Offenlegung der Prüfungskriterien der Aufsichtsbehörde erzeugt werden soll.252

3.2.2.3 Säule III: Anforderungen an Offenlegung Einen bedeutenden Teil des künftigen Aufsichtssystems stellen die in Säule III festgehaltenen Offenlegungspflichten dar. Diesbezüglich sind Inhalt und Umfang der Auskünfte des Versicherungsunternehmens an die Aufsichtsbehörde definiert,253 wo250 251 252

253

Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004), Tz. 113. Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 36. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 279. Darüber hinaus soll die Aufnahme einer klaren Definition der Zielsetzungen der Aufsicht in die künftige Richtlinie zu einer Transparenzsteigerung führen. Vgl. hierzu näher EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004), Tz. 105– 107 und HARTUNG, T. (Marktdisziplin 2005), S. 60 f. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 35.


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bei deren Informationsbedarf die Publizitätserfordernisse der Finanzberichterstattung übertrifft.254 Darüber hinaus werden Versicherungsunternehmen dazu angehalten, fortan die Öffentlichkeit über aufsichtsrelevante Daten zu informieren. Insbesondere Versicherungsnehmer und der Kapitalmarkt könnten Interesse an risikorelevanten Informationen haben, wie z. B. die in den internen Risikomodellen getroffenen Annahmen oder das umfassende Risikomanagement. Im Zuge dessen ist beabsichtigt, durch erweiterte Publizitätsvorschriften erhöhte Transparenz zu schaffen und die Marktdisziplin zu unterstützen.255 Durch diesen marktbezogenen Mechanismus soll das Versicherungsunternehmen zu einem soliden Risikomanagement motiviert werden.256 Hintergrund ist, dass Marktakteure Unternehmen auf Basis der veröffentlichten Informationen beurteilen und ihre Handlungen daraufhin ausrichten.257 Versicherungsnehmer können von Vertragsabschlüssen absehen bzw. bestehende Verträge kündigen, wenn sie die Solvenz des Unternehmens als beeinträchtigt empfinden. Mit zunehmender Risikoexponierung des Versicherers werden Kapitalgeber eine höhere Rendite verlangen bzw. keine finanziellen Mittel mehr zur Verfügung stellen. Grundsätzlich existiert das Problem, einen Abgleich zwischen der Verpflichtung zur Veröffentlichung von Informationen zur Stärkung der Marktdisziplin und der Preisgabe von wettbewerbsrelevanten Informationen zu schaffen.258 Bei der Umsetzung der dritten Säule muss zudem bedacht werden, dass die Bekanntgabe von bestimmten Informationen über in Schwierigkeiten geratene Versicherungsunternehmen zu unerwünschten Marktreaktionen führen kann und sich dadurch deren Situation zunehmend verschärft.259 Weiterhin besteht Abstimmungsbedarf mit den Publizitätsanforderungen der künftigen internationalen Rechnungslegung im Versicherungsbereich, um hohe Kosten und Doppelarbeiten zu verhindern.260

254

255 256 257 258 259

260

Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Advice 2005), S. 16–18 sowie IAIS (Public Disclosure 2002), Tz. 1. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Reflections 2003), Tz. 129. Vgl. IAIS (Capital Adequacy 2002), Tz. 45. Vgl. hierzu und im Folgenden HARTUNG, T. (Marktdisziplin 2005), S. 63–65. Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Überlegungen 2002), Tz. 292. Denkbar ist z. B. der Entzug von finanziellen Mitteln durch die Kapitalgeber. Die Verminderung des Kapitals würde die Solvenz zusätzlich negativ beeinträchtigen. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Reflections 2003), Tz. 130. Inzwischen ist Phase I des IFRS 4 für Versicherungsverträge abgeschlossen. Da jetzt die Offenlegungspflichten größtenteils bekannt sind, könnten die Arbeiten zu Säule III weiterverfolgt werden. Vgl. HARTUNG, T. (Marktdisziplin 2005), S. 67 und EUROPÄISCHE KOMMISSION (Advice 2005), S. 19. Daneben orientiert man sich auch an den Empfehlungen der IAIS. Vgl. hierzu z. B. IAIS (Public Disclosure 2002) und IAIS (Disclosure 2004).

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4 Implikationen von Solvency II für die Bedeutung des Risikomanagements

4 Implikationen von Solvency II für die Bedeutung des Risikomanagements 4.1 Erfahrungen aus der Neuausrichtung des Aufsichtssystems im Bankenbereich 4.1.1 Das Drei-Säulen-Konzept der Neuen Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) Die vorangegangenen Ausführungen zur bevorstehenden Neuerung der Versicherungsaufsicht lassen die Strahlungswirkung auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen bereits erkennen. Im Zuge der Vorbereitung auf Solvency II ist daher zu analysieren, welche betriebswirtschaftlichen Konsequenzen sich hieraus ergeben. Unabdingbar sind Überlegungen, welche Auswirkungen die verstärkte Risikoorientierung von Solvency II auf die Bedeutung und Stellung des Risikomanagements im Versicherungsunternehmen sowie dessen veränderte bzw. erweiterte Aufgabenbereiche ausübt. Eine Möglichkeit besteht darin, Parallelen und diesbezügliche Hinweise aus ähnlichen Branchen abzuleiten. Hierbei bietet sich der Bankensektor an, der ebenfalls durch die Neuausrichtung seiner Aufsicht gestiegenen Anforderungen an das Risikomanagement gegenübersteht.261 Ein weiterer Grund liegt in der Tatsache begründet, dass die Neue Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) als Vorbild für die Konzipierung der Drei-Säulen-Architektur von Solvency II dient.262 Zudem erlaubt die zeitliche Abfolge von Basel II und Solvency II einem Versicherungsunternehmen die Beobachtung von Entwicklungen im Bankensektor, die für die Verbesserung des eigenen Risikomanagements dienlich sein kann.263 Um zu verdeutlichen, welche Änderungen Basel II für Banken mit sich bringt, ist eine kurze Darstellung der davor gültig gewesenen Aufsichtsregeln sinnvoll. Das Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) veröffentlichte 1988 die Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel I) mit dem Ziel, die Stabilität und Wettbewerbsgleichheit international tätiger Banken zu fördern.264 Basel I schrieb vor, dass der Quotient aus verfügbarem Eigenkapital und risikogewichteter Aktiva mindestens 8 % betragen muss.265 In die Berechnungen gingen explizit das Kredit- und das Marktrisiko ein. Im Rahmen der Ermittlung des Kreditrisikos wurden Kredite nach bestimmten Merkmalen in vorgegebene Aufsichtskategorien eingeteilt und mit fest von der Aufsicht defi261

262 263 264 265

Basel II ist seit Kurzem gültig. Es zeichnet sich ab, dass im neuen Regelwerk nur mehr kleinere Nachbesserungen bzw. Feinjustierungen zu erwarten sind. Vgl. hierzu HOFMANN, B./PLUTO, K. (Eigenmittelempfehlungen 2005), S. 242. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), S. 3. Vgl. SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Solvency II 2004), S. 1403. Vgl. BCBS (Convergence 1988), S. 1. Vgl. BCBS (Convergence 1988), S. 14.


4.1 Erfahrungen aus der Neuausrichtung des Aufsichtssystems im Bankenbereich

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nierten Risikogewichten bewertet.266 Hingegen konnte das Marktrisiko entweder über einen Standard- oder über einen internen Value-at-Risk-Ansatz ermittelt werden.267 Bei allen anderen Risiken (u. a. auch das operationelle Risiko) war man der Meinung, dass diese durch Abbildung jener beiden Risiken implizit mit einbezogen sind.268 Obwohl die Ziele von Basel I erreicht wurden, entstand bereits kurze Zeit später erheblicher Reformbedarf. Maßgeblich hierfür waren Defizite des Systems, die im mangelnden Eingehen auf aktuelle Entwicklungen wie dem Fortschritt in der Risikomessung oder Neuerungen von Finanzinstrumenten bzw. in der zu geringen Differenzierung der Risikoerfassung gesehen wurden.269 Die nach einer langen Überarbeitungsphase verabschiedete Neue Basler Eigenkapitalvereinbarung soll zu einem Aufsichtssystem führen, das durch eine abgestufte Erfassung der Risiken und eine verbesserte Flexibilität gekennzeichnet ist.270 Das charakteristische Merkmal von Basel II ist die Drei-Säulen-Struktur, wobei die erste Säule Regelungen zu Mindestkapitalanforderungen umfasst, die zweite das aufsichtliche Überprüfungsverfahren beschreibt und die dritte sich mit der Offenlegung zur Förderung der Marktdisziplin beschäftigt (vgl. Abbildung 7). Die Regelungen aller drei Säulen ergänzen sich gegenseitig und tragen durch ihr Zusammenwirken zu einer umfassenden Aufsicht bei.271 Die in der ersten Säule beschriebenen Mindestkapitalanforderungen sind nach der Aufsichtsreform umfassender geworden. Im Vergleich zu Basel I haben die Behandlung des Marktrisikos und die „8 %-Regel“ keine Veränderung erfahren.272 Dagegen kann das Kreditrisiko künftig nicht nur durch ein Standardmodell, sondern auch durch interne Modelle berechnet werden.273 Hier wird den Banken die Möglichkeit eingeräumt, das Kreditrisiko mit auf internen Ratings basierenden Einschätzungen zu quantifizieren. Es ist nun erlaubt, bankinterne Beurteilungen zur Einschätzung des Kreditrisikos heranzuziehen, wobei zwei Varianten an zugelassenen Modellen bestehen, in die eigene Beurteilungen einfließen können. In zunehmend risikosensitiver Ausprägung sind dennoch teilweise Vorgaben der Aufsicht zu wahren (Basisansatz) oder gänzlich alle notwendigen Daten von der Bank selbst einzuschätzen (Fortgeschrittener Ansatz). 266 267

268 269

270 271 272 273

Vgl. umfassend BCBS (Convergence 1988). Streng genommen wurde die aufsichtsrechtliche Berücksichtigung des Marktrisikos erst 1996 in die Eigenkapitalvereinbarung aufgenommen. Vgl. hierzu BCBS (Amendment 1996). Vgl. BCBS (Overview 2003), S. 3. Vgl. z. B. HOFMANN, B./PLUTO, K. (Eigenmittelempfehlungen 2005), S. 244 bzw. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Anpassung 2001), Tz. 2. Vgl. Europäische Kommission (Bankvorschriften, 2001), Tz. 2. Vgl. BCBS (Framework 2004), S. 3. Vgl. BCBS (Overview 2003), S. 3. Vgl. hierzu und im Folgenden umfassend BCBS (Framework 2004), S. 15–112 bzw. kurz im Überblick BCBS (Overview 2003), S. 3–8.

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Basel II Säule I

Säule II

Säule III

Mindestkapitalanforderungen

Aufsichtliches Überprüfungsverfahren

Förderung der Marktdisziplin

Einsatz von Standardmodellen oder internen Risikomodellen zur Ermittlung des

Beurteilung des bankinternen Risikomanagements, u. a.

quantitative und qualitative Offenlegung bzgl.

• Prozess zur Bestimmung und Erhaltung der Kapitaladäquanz

• Anwendungsbereich

• Kreditrisikos • Marktrisikos • operationellen Risikos

• Kontrolle der Einhaltung d. aufsichtlichen Vorgaben

• Kapitalstruktur und -adäquanz • Risikopositionen und -bewertung

Abbildung 7: Das Drei-Säulen-Konzept von Basel II274

Eine weitere Neuerung von Basel II ist die explizite Einbeziehung des operationellen Risikos in die Eigenkapitalberechnungen.275 Auch dieses kann entweder durch Standardansätze oder durch fortgeschrittene Messverfahren berechnet werden. Bei Ersteren wird das notwendige Kapital durch die Multiplikation eines festen Faktors mit einem Durchschnittswert des Bruttoertrags abgeleitet. Bezugsgrößen sind die Gesamtbankebene oder – verstärkt nach dem Risiko differenziert – die einzelnen Geschäftsfelder, die mit unterschiedlich vorgegebenen Faktoren gewichtet werden. Die fortgeschrittenen Messverfahren unterliegen keinen genauen Regeln, um die Entwicklung entsprechender Verfahren nicht einzuengen. Gleichwohl müssen sie dem Anspruch einer umfassenden und systematischen Erfassung genügen. Insgesamt ist am Konzept von Basel II ersichtlich, dass sich der Ausschuss bei den Vorgaben nicht nur auf einen Ansatz beschränkt, sondern in der Regel den Banken eine Entscheidung im eigenen Ermessen für mehr oder weniger risikosensitive Verfahren zur Risikomessung einräumt.276 Da die alleinige Überwachung der Kapitaladäquanz nicht ausreichend ist, wird in der zweiten Säule dem aufsichtlichen Überprüfungsverfahren besondere Bedeutung zugedacht.277 Ziel der Aufsicht ist es, Unternehmen zur Weiterentwicklung ihres Risikomanagements zu bewegen. Daher sind unter anderem der Prozess zur internen 274 275

276 277

Eigene Darstellung auf Grundlage von BCBS (Framework 2004). Vgl. hierzu und im Folgenden umfassend BCBS (Framework 2004), S. 137–149 bzw. kurz im Überblick BCBS (Overview 2003), S. 8 f. Vgl. BCBS (Overview 2003), S. 3. Vgl. hierzu und im Folgenden BCBS (Framework 2004), S. 158.


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Bestimmung des aufsichtsrechtlich geforderten Kapitalbedarfs sowie Maßnahmen zur Erhaltung der Kapitaladäquanz Gegenstand der Überprüfung. Die Vorschriften basieren auf dem Grundgedanken, dass nicht nur vorhandenes Kapital, sondern z. B. auch die Höhe an Rückstellungen sowie Limitsysteme wirksame Mittel zur Begegnung von Risiken darstellen. Darüber hinaus müssen Banken stets in der Lage sein, die Einhaltung der aufsichtsrechtlichen Erfordernisse selbst zu kontrollieren. Insgesamt ist zu gewährleisten, dass die Behörden frühzeitig eingreifen können, um dem Absinken des Eigenkapitals unter die verlangte Höhe entgegenzuwirken.278 Die Einführung der dritten Säule soll die Marktdisziplin stärken. Durch die umfangreiche Offenlegung risikound kapitalbezogener Informationen soll der Markt die Güte des Risikomanagements sowie die Angemessenheit der Kapitaldecke bewerten und gegebenenfalls Sanktionen ergreifen können.279 Die Möglichkeit der Bestrafung durch Marktteilnehmer ist hinsichtlich der Ermessensspielräume interner Verfahren zur Festlegung der Kapitalanforderungen besonders wichtig und gibt zusätzlich zu den Vorgaben der zweiten Säule einen Anreiz zur Selbstdisziplin.280 Im Regelungswerk von Basel II wird zwischen quantitativen und qualitativen Offenlegungsanforderungen unterschieden, die sich im Wesentlichen auf drei Bereiche beziehen. Zunächst sind Informationen bezüglich des Anwendungsbereichs zu geben. Im Mittelpunkt stehen dabei die Zugehörigkeit von Unternehmen der betrachteten Bank sowie deren Berücksichtigung in den Eigenkapitalberechnungen. Darüber hinaus sind Banken angehalten, über ihre Kapitalstruktur und -adäquanz Auskunft zu geben. Angaben zu Art und Umfang der einzelnen Kapitalkomponenten veranschaulichen, inwieweit das Unternehmen fähig ist, mögliche Verluste aufzufangen. Ergänzend müssen die nach den zu unterlegenden Risiken differenzierten Kapitalbedarfe und Beschreibungen der Ansätze zur Bestimmung der Kapitaladäquanz hinsichtlich ihrer Unterstützung bei laufenden und zukünftigen Aktivitäten der Bank angeführt werden. Ein weiterer Offenlegungsbereich bezieht sich auf die Darstellung von Risikopositionen und deren Bewertung. Er umfasst Annahmen, Daten und Vorgehensweisen der herangezogenen Risikomodelle sowie Hinweise auf eingesetzte Methoden der Risikosteuerung.

4.1.2 Parallelen zwischen Basel II und Solvency II Insgesamt stellt Basel II mit seinen Vorschriften hohe Anforderungen an das Risikomanagement von Banken, da Systeme, Prozesse, Methoden und Daten umfangreich

278 279 280

Vgl. BCBS (Framework 2004), S. 165. Vgl. BCBS (Framework 2004), S. 175 sowie EUROPÄISCHE KOMMISSION (Anpassung 2001), Tz. 23. Vgl. hierzu und im Folgenden genauer BCBS (Framework 2004), S. 175–190.

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betroffen sind.281 Daraus erwächst die Bedeutung, einen geeigneten Rahmen für das Risikomanagement zu schaffen, innerhalb dessen die Anforderungen der Aufsicht umgesetzt werden können. Ähnlich Solvency II liegt die Ursache für die Herausforderung der Umsetzung der aufsichtlichen Regelungen vor allem in der prinzipienorientierten Konzeption des Aufsichtssystems. Bewusst sind Vorschriften allgemein gehalten, um die Banken anzuhalten, bei der inhaltlichen Ausgestaltung eigene Interpretationen in Bezug auf ihren spezifischen Hintergrund zu entwickeln.282 Das Ausmaß, in dem das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen Erfahrungen aus dem Bankenbereich nutzen kann, hängt davon ab, in welchem Umfang Parallelen zwischen den jeweiligen Geschäftsspezifika und damit im Zusammenhang stehenden Aufsichtsregeln existieren. Ähnlichkeiten zwischen Basel II und Solvency II bestehen hinsichtlich Aufsichtszielen und Aufbau des Aufsichtssystems. Sowohl im Banken- als auch im Versicherungsbereich wird ein risikoorientierter Ansatz verfolgt, der auf die enge Bindung von Risikoprofil und Kapitalanforderungen abstellt.283 Vor allem ist das Vorantreiben des Risikomanagements ein erklärtes Ziel. Die Architektur von Solvency II ähnelt der Drei-Säulen-Struktur von Basel II; in der inhaltlichen Ausgestaltung sind Parallelen zu den Bankenvorschriften ersichtlich. Dadurch wird dem Anspruch von Solvency II nachgekommen, die Kohärenz zum Bankensektor zu fördern.284 Neben obigen Ähnlichkeiten gibt es Abweichungen zwischen beiden Aufsichtssystemen, die einer unkritischen Gleichsetzung entgegenstehen. Banken und Versicherungen zeichnen sich durch unterschiedliche Geschäftsmodelle und somit verschiedene Risikoprofile aus.285 Basel II rückt neben dem Marktrisiko und dem operationellen Risiko vor allem das Kreditrisiko in den Vordergrund, da dieses das zentrale Risiko im Bankengeschäft darstellt. Grundsätzlich werden zwar von Solvency II diese Risiken – in ihrer versicherungsspezifischen Ausprägung – erfasst, jedoch geht dessen Spektrum an beaufsichtigten Risiken weiter. Im Rahmen der zu betrachtenden wesentlichen Risiken ist vor allem das für ein Versicherungsunternehmen typische versicherungstechnische Risiko anzuführen, das im Bankenbereich nicht existiert. Während unter Basel II lediglich ausgewählte Einzelrisiken Gegenstand der Beaufsichtigung sind, ist das Risikoverständnis bei Solvency II ein anderes, da die Abbil-

281 282 283

284

285

Vgl. SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Solvency II 2004), S. 1400. Vgl. BCBS (Framework 2004), S. 4 f. Vgl. hierzu und im Folgenden bzw. zu weiteren Zielen wie z. B. die Stärkung der Stabilität des Finanzsystems bzw. Schutz der Versicherungsnehmer BCBS (Framework 2004), S. 1–5 und EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 27 f. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), S. 3 sowie FOPMA, N./KLINGELER, R. (Aufsicht 2007), S. 2048. Vgl. zur detaillierten Gegenüberstellung der unterschiedlichen Funktionsweise von Banken und Versicherungen und Bezug zu deren Eigenmittelvorschriften DIEWALD, R. (Solvabasilität 2002).


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dung der Gesamtrisikoposition entscheidend ist.286 Solvency II ist folglich mit seiner Orientierung am gesamten ökonomischen Kapitalbedarf umfassender als Basel II. Ersichtlich ist das auch daran, dass unter der künftigen Versicherungsaufsicht verstärkt Diversifikationseffekte Anrechnung finden. Hingegen lässt Basel II die Einbeziehung solcher Effekte nur begrenzt in den Berechnungen der Kapitalanforderungen zu.287 Des Weiteren finden unter Solvency II bei der Bestimmung des Solvenzerfordernisses versicherungsspezifische Besonderheiten in der Risikopolitik, wie z. B. die Rückversicherung, Eingang. Im Bankenbereich besteht ein ähnliches Instrument des Risikoschutzes nicht. Durch die Erfassung der Gesamtrisikolage im Rahmen eines ganzheitlichen, integrierten Portfolioansatzes werden Aussagen über die Wahrscheinlichkeit möglich, mit der ein Versicherungsunternehmen in einem vordefinierten Zeithorizont solvent bleibt. Demzufolge unterstützen die Vorschriften von Solvency II die Gesamtunternehmenssteuerung umfangreicher als Basel II. Trotz der Abweichungen zwischen beiden Aufsichtssystemen können Versicherungsunternehmen von der Auslegung der Prinzipien von Basel II mit den in diesem Zusammenhang stehenden Erfahrungen profitieren und sie als Grundlage für ihr eigenes Risikomanagement nutzen. Während Banken vor der Einführung ihrer neuen Aufsichtsbestimmungen von der Zielsetzung der Vergrößerung ihres Geschäftsvolumens getrieben waren, führten die risikosensitiven Regelungen von Basel II zu einer verstärkten Orientierung am Risiko-/Ertragsprofil.288 Analog werden vermutlich auch auf dem Versicherungssektor Risiko und Kapitalbedarf bei Entscheidungen ins Zentrum rücken. Die Umsetzung der Vorschriften der zweiten Säule von Basel II in deutsches Recht erfolgte über den Erlass von Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Banken (MaRisk BA) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin).289 In ihnen wird das Konzept der Risikotragfähigkeit aufgeführt, das auf die Abdeckung des Gesamtrisikoprofils durch das Risikodeckungspotenzial mithilfe von geeigneten Prozessen, Methoden und Systemen abzielt. Das Konzept findet nun auch Eingang im Entwurf zu den Aufsichtsrechtlichen Mindestanforderungen an das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen (MaRisk VA).290 Die dort behandelten prinzipienbasierten Anforderungen dienen dem Zweck, bereits in Kraft getretene nationale und europäische Regelungen im Hinblick auf das Risikoma-

286 287

288 289

290

Vgl. KNAUTH, K.-W. (Systemwandel 2005), S. 26 f. Vgl. hierzu und im Folgenden KPMG (Briefing 2007), S. 20 sowie SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Solvency II 2004), S. 1402 f. Vgl. KPMG (Challenge 2003), S. 9. Vgl. hierzu und im Folgenden BAFIN (MaRisk BA 2007), S. 8 f. Vgl. im Überblick zu den MaRisk BA SCHWIRTEN, C./ZATTLER, M. (Mindestanforderungen 2007) und WOHLERT, D. (MaRisk 2007). Vgl. grundsätzlich BAFIN (MaRisk VA 2009).

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nagement näher auszuführen.291 Intendiert ist die Schaffung eines flexiblen Rahmens für die Ausgestaltung des Risikomanagements in beaufsichtigten Versicherungsunternehmen.292 Bei beiden Ergänzungsvorschriften ist erkennbar, dass sie auf die Einbindung der internen Risiko- und Kapitalsteuerung in die Gesamtunternehmenssteuerung abzielen.293

4.2 Zweckmäßigkeit einer umfassenden und frühzeitigen Anpassung des Risikomanagements 4.2.1 Bewertung von Alternativen zur Reaktion auf die Vorschriften von Solvency II Ähnlich dem Bankensektor wird die Umstellung des Aufsichtssystems eine einschneidende Auswirkung auf das Risikomanagement europäischer Versicherungsunternehmen haben. Gemäß den Vorstellungen von Solvency II kommt vor allem dem Management die verstärkte Verantwortung zu, die Existenz und Funktionsfähigkeit eines soliden Risikomanagements sicherzustellen.294 Im Zuge dessen erhalten Versicherungsunternehmen mehr Freiheiten, die durch eine prinzipienbasierte Aufsicht anstatt enger Regelungen geschaffen werden.295 Folglich muss sich jedes Unternehmen über seine (risikomanagement-)politischen Optionen in Bezug auf Zweck und Zeitpunkt der Vorbereitung auf die Inhalte von Solvency II bewusst werden. Dies gilt für die Auswahl der Risikomodelle bis hin zur Ausgestaltung eines unternehmensweiten Risikomanagementsystems. Dabei sind die Art des betriebenen Versicherungsgeschäfts sowie die Größe des Unternehmens und somit seine Komplexität in die Betrachtung mit einzubeziehen. Die Vorbereitung auf Solvency II kann aus Unternehmenssicht unterschiedlichen Zwecken dienen. Einer dieser Zwecke stellt die Erfüllung aufsichtsrechtlicher Anforderungen dar, was den geringsten Grad der Reaktion auf die veränderten Anforderungen an das Risikomanagement bedeutet.296 Zwar erfordert dieses Vorgehen einen geringeren zeitlichen, finanziellen und personellen Einsatz im Vergleich zu Umsetzungen, die über die grundlegenden aufsichtlichen Erfordernisse hinausgehen. Jedoch ist zu bedenken, dass durch eine Minimallösung potenzielle Wettbewerbsvor291

292 293 294 295 296

Angesprochen ist insbesondere § 64a VAG i. V. m. Richtlinie 2002/87/EG, der auf die Geschäftsorganisation von Versicherungsunternehmen eingeht. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 3. In § 64a Abs. 1 VAG werden stichpunktartig allgemein gehaltene Anforderungen an ein angemessenes Risikomanagement aufgelistet, das als wesentliche Voraussetzung für eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation gesehen wird. Diese Mindestanforderungen legen § 64a VAG aus und machen die Schwerpunkte der Prüfung des Risikomanagements transparent. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 3. Vgl. FOPMA, N./KLINGELER, R. (Aufsicht 2007), S. 2046. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Folgeabschätzung 2007), S. 5. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Folgeabschätzung 2007), S. 5. Vgl. z. B. RÖHL, A./WEDLER, M. (Solvency II 2007), S. 350.

4.2 Zweckmäßigkeit einer umfassenden und frühzeitigen Anpassung des Risikomanagements

53

teile verspielt werden könnten. Schließlich profitieren Versicherungsunternehmen von der Einführung von auf sie spezifisch angepassten Risikomanagementsystemen, indem neben der in Aussicht gestellten Erleichterung der Kapitalanforderungen ein betriebswirtschaftlicher Nutzen durch einen breiter und tiefer gehenden Einsatz des Risikomanagements im Führungs- und Leistungssystem entsteht. Ein weiterer Zweck geht mit der Einsicht einher, dass mit Solvency II nicht nur den steigenden Anforderungen an das Risikomanagement nachgekommen werden muss, sondern auch ein darüber hinausgehender betriebswirtschaftlicher Nutzen geschaffen werden kann.297 Vor allem setzt ein solcher Ansatz eine intensive Analyse des eigenen Unternehmens voraus. Ein ganzheitliches Risikomanagement unterstützt die unternehmensweite Identifikation und Steuerung der Risiken, was nicht nur die Gefahr einer Insolvenz senkt, sondern auch den Gesamterfolg steigert. In Konsequenz ist die Gelegenheit vor dem Hintergrund von Solvency II zu nutzen, dem Risikomanagement in breiter wie tiefer Form über die gebotenen Maße hinaus Aufmerksamkeit zu schenken. Aus diesen Gründen sollte auch der damit verbundene Aufwand vertretbar sein. Die unterschiedlichen Zwecke bei der Umsetzung der aufsichtsspezifischen Vorschriften lassen einen engen Bezug zum zeitlichen Vorgehen erkennen. So ist beispielsweise die Implementierung eines Risikomanagementsystems, das die Anforderungen von Solvency II übersteigt, im Hinblick auf das Inkrafttreten der neuen Aufsichtsregeln weitaus früher anzugehen als die Umsetzung des Mindestumfangs. Aufgrund der Komplexität des Aufsichtssystems ist aber eine frühzeitige Auseinandersetzung mit den Herausforderungen im Risikomanagement einem gerade noch rechtzeitigen Angehen des Themas vorzuziehen. Ein langer zeitlicher Vorlauf lässt genügend Freiraum, um Fortschritte in der Weiterentwicklung der notwendigen Instrumente, Methoden und Prozesse zu machen und auftretende Probleme gezielt sowie dauerhaft beheben zu können. Dagegen lässt dies ein eng bemessener und genau auf das Inkrafttreten des künftigen Aufsichtssystems abgestimmter Zeitplan nicht unbedingt zu. Zusammenfassend gibt die folgende Abbildung einen schematischen Überblick über die Vorgehensweisen im Rahmen der Vorbereitung auf Solvency II (vgl. Abbildung 8).

297

Vgl. RÖHL, A./WEDLER, M. (Solvency II 2007), S. 350.

54


Zweck der Vorbereitung auf Solvency II

Schaffung eines umfangreichen betriebswirtschaftlichen Nutzens

vorzuziehende Vorgehensweise

Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen

rechtzeitig zum Inkrafttreten

frühzeitig bzw. weit im Voraus

Zeitpunkt der Vorbereitung auf Solvency II

Abbildung 8: Handlungsoptionen bei der Vorbereitung auf Solvency II298

Einer abwartenden Haltung bis zur endgültigen Fixierung von Solvency II steht gegenüber, dass die Einführung des künftigen Aufsichtssystems nicht in einem Schritt erfolgt. Vielmehr wird ein stufenweises Gesetzgebungsverfahren herangezogen,299 bei dem sich die inhaltlichen Anforderungen zunehmend konkretisieren. Jedoch ist derzeit noch unsicher, in welcher Detailtiefe einzelne Regelungen ausformuliert werden. Es ist durchaus anzunehmen, dass in einigen Bereichen von Solvency II Konkretisierungen ausbleiben, um unternehmensspezifischen Interpretationen der aufsichtsrechtlichen Prinzipien Freiräume zu ermöglichen.300 Da sich wesentliche Inhalte von Solvency II abzeichnen301 und ein aktives Engagement sowie Mitwirken der Branche seitens der EU erwünscht ist, erscheint eine frühzeitige Auseinandersetzung mit diesem Thema angebracht.

298 299 300

301

Eigene Darstellung. Vgl. zum sogenannten Lamfalussy-Verfahren EUROPÄISCHE KOMMISSION (Lamfalussy 2002). Ähnlich war es bei der Umsetzung von Basel II der Fall. Vgl. FOPMA, N./KLINGELER, R. (Aufsicht 2007), S. 2046. Vgl. z. B. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 36, SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Solvency II Teil 1 2004), S. 470 sowie HATTEMER, C./SCHÜLLER, J. (Solvency II 2004), S. 380.

4.2 Zweckmäßigkeit einer umfassenden und frühzeitigen Anpassung des Risikomanagements

55

Darauf aufbauend stellt sich die Frage, wo sich ein Unternehmen Anregungen für die inhaltliche Umsetzung holen kann.302 Eine Möglichkeit besteht darin, auf die in der Branche bewährten Ansätze zurückzugreifen.303 Orientiert sich ein Versicherungsunternehmen an bereits etablierten Ansätzen, hat dies den Vorteil, dass damit auftretende Probleme bereits bekannt sind und somit umgangen werden können. Darüber hinaus dürfte ein Best-Practice-Risikomanagement dem aufsichtlichen Überprüfungsverfahren weitestgehend standhalten. Wenngleich dieses Vorgehen durchaus seine Berechtigung hat, sind Nachteile dieser abwartenden Haltung und passiven Einstellung nicht außer Acht zu lassen. Zu berücksichtigen ist vor allem die Tatsache, dass eine Bewährung in der Branche nicht unbedingt auf das eigene Unternehmen zutreffen muss. Beispielsweise dürften die notwendigen Anpassungen an Solvency II für die Gegebenheiten in einem kleinen Spezialversicherer andere sein als in einem großen Generalisten. Folglich werden dem Versicherungsunternehmen auch hier eigene Entwicklungstätigkeiten abverlangt, die Problem- und Fehlerpotenzial in sich bergen. Darüber hinaus ist zu vermuten, dass die Beschaffung von notwendigem Datenmaterial in gebotenem Detaillierungsgrad mit Schwierigkeiten verbunden ist. Die Orientierung an den Vorgaben des GDV (Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft) stellt eine weitere Alternative dar, um sich auf Solvency II vorzubereiten. Der GDV befasst sich insbesondere mit der Entwicklung eines risikobasierten Standardmodells,304 das in Deutschland bereits breite Anwendung und Anerkennung findet.305 Daher ist nicht auszuschließen, dass sich dieser Vorschlag als Best Practice in Bezug auf Standardmodelle etabliert.306 Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, sich an den Empfehlungen des GDV zum Risikomanagement zu orientieren.307

4.2.2 Erfüllung steigender Anforderungen externer Anspruchsgruppen an das Risikomanagement Ein wesentliches Ziel von Solvency II stellt die Verbesserung des Schutzes von Versicherungsnehmern dar. Mit den künftigen aufsichtsrechtlichen Anforderungen soll

302 303

304 305

306

307

Auf Leistungen von Unternehmensberatungen wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Vgl. allgemein zum Benchmarking in Versicherungsunternehmen z. B. ETZEL, T. (Benchmarking 1995) und GRÖBEL, U. (Benchmarking 1998). Vgl. im Überblick z. B. SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Proposal 2007), S. 133–150. Vgl. GRIEßMANN, G. et al. (Diskussionsbeitrag 2005), S. 224 und SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Vorbereitung 2004), S. 1046. Vgl. aber auch kritisch zum GDV-Modell BITTERMANN, L. (Versicherungstechnik Teil 1 2004), S. 211 f. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 46 f.

56


die Wahrscheinlichkeit gesenkt werden, dass Versicherungsnehmer aufgrund von Schieflagen von Versicherungsunternehmen finanzielle Nachteile erleiden müssen.308 Dies soll durch die verstärkten Anforderungen an das Risikomanagement gewährleistet werden. Je besser und glaubwürdiger ein Versicherungsunternehmen diesem Anspruch nachkommt, desto mehr wird das Vertrauen der Versicherungsnehmer gestärkt. Gelingt dieses nicht, könnte es zu einer Bestrafung des Marktes kommen. Aus diesem Grund wird es von großer Bedeutung für ein Versicherungsunternehmen sein, die Leistungsfähigkeit des eigenen Risikomanagements und ggf. Übererfüllung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen in der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Als potenzielle kurzfristige Folge von Solvency II wird die teilweise Einschränkung der Versicherbarkeit vermutet.309 Risikoreichere Versicherungszweige bzw. Produkte sind mit mehr Kapital zu unterlegen als die, die durch ein geringeres Risiko gekennzeichnet sind.310 Beispielsweise kann das Versicherungsunternehmen durch Aussetzen der Zeichnung der betroffenen Produkte dem erhöhten Kapitalbedarf entgegenwirken. Handelt es sich hierbei um prinzipiell rentables Versicherungsgeschäft, das es somit zu erhalten gilt, ist es Aufgabe des Risikomanagements, z. B. durch Entwicklung von Risikominderungstechniken und innovativen neuen Produkten oder Preisanpassungen den Versicherungsschutz in Verbindung mit dann reduziertem Kapitalbedarf wieder bereitzustellen. Aus diesem Grund steigt der Druck seitens der Versicherungsnehmer auf das Risikomanagement, die ggf. notwendigen Umstellungen zügig zu ermöglichen. Neben Versicherungsnehmern sind Anteilseigner als weitere externe Anspruchsgruppe zu sehen, die ein Interesse an einem umfassenden und qualitativen Risikomanagement haben. Wesentliche Funktionen des Risikomanagements stellen die Reduzierung der Insolvenzwahrscheinlichkeit sowie die Sicherung und Stabilisierung des Erfolgs dar.311 Da Sicherheit und Erfolg das Vertrauen der Kapitalgeber in das Unternehmen festigen, ist Risikomanagement ein entscheidender Faktor im Rahmen der Beschaffung von Kapital. Vor dem Hintergrund von Solvency II erlangt dies in besonderer Hinsicht an Bedeutung. Durch die Abstimmung der aufsichtsrechtlichen Bestimmungen mit der ökonomischen Situation eines Versicherungsunternehmens wird eine Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit und Verbesserung der Kapitalallokation auf Branchenebene erwartet.312 Konkret bedeutet dies, dass Unternehmen, die ihre Risiken nachweislich beherrschen, weniger Kapital benötigen, so-

308 309 310

311 312

Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Folgeabschätzung 2007), S. 6. Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Folgeabschätzung 2007), S. 7. Beispielsweise sind dies Produkte, die langfristig hohe Risiken abdecken oder z. B. durch hohe Zinsgarantien dem Kapitalanlagerisiko verstärkt ausgesetzt sind. Vgl. FRANKE, G./HAX, H. (Finanzwirtschaft 2004), S. 582–585. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Folgeabschätzung 2007), S. 6.

4.3 Spezifizierung der Vorschriften von Solvency II zum Risikomanagement

57

mit geringere Kosten haben und dadurch über einen Wettbewerbsvorteil verfügen. In der Branche wird sich das Kapital gemäß Risikoexponierung auf die entsprechenden Versicherungsunternehmen verteilen. Letztendlich wird der externe Druck, sei es durch Versicherungsnehmer oder Anteilseigner, auf das Risikomanagement steigen. Einen wesentlichen Beitrag hierzu leisten die umfangreichen Offenlegungspflichten der dritten Säule des Aufsichtssystems. Um die breite Öffentlichkeit von der Wirksamkeit des Risikomanagements zu überzeugen, benötigen Versicherungsunternehmen zusätzlich ein Instrument, um einfach und verständlich zu kommunizieren. Im Rahmen der externen Risikokommunikation haben deshalb Ratings ein starkes Gewicht.313 Neben der Beurteilung der Kapitalausstattung als zentralem Bestandteil eines Ratings rückt die Einschätzung des Risikomanagements zunehmend in den Vordergrund.314 Wenn verstärkt Augenmerk auf die Messung und Handhabung von Risiken gelegt wird, sind für die Erreichung eines gewissen Ratingergebnisses zusätzliche Anforderungen im Hinblick auf das Risikomanagement zu erfüllen. Daher gewinnt der Aufbau eines ganzheitlichen Risikomanagements an Bedeutung. Der Ratingprozess dient somit auch als Hilfestellung bei der Vorbereitung auf Solvency II.315 Darüber hinaus ist Rating als eine Möglichkeit zum Nachweis der finanziellen Stabilität anzusehen, ohne vertrauliche Informationen der Allgemeinheit – und damit den Wettbewerbern – preiszugeben.316

4.3 Spezifizierung der Vorschriften von Solvency II zum Risikomanagement Während die im vorherigen Kapitel dargestellten Inhalte einen für das grundlegende Verständnis wichtigen Überblick über das gesamte Projekt Solvency II verschaffen, bilden die in diesem Abschnitt angeführten spezifischen Regelungen zum Risikomanagement die Grundlage für die weitere Untersuchung. Zu diesem Zweck wird der Blick auf die Vorschriften von Solvency II zum Bereich des Risikomanagements – sowie ergänzend hierzu den Vorschlag zu den MaRisk VA – eingeengt (vgl. Abbildung 9 am Ende dieses Abschnitts).317 Darauf aufbauend ist es möglich, die dar313

314

315 316 317

Beispielsweise können Kursverluste diverser Versicherungsaktien, Naturkatastrophen oder Fehler im Management den Kapitalmarkt vorsichtiger werden lassen bzw. Versicherungsnehmer in ihrem Vertrauen hinsichtlich der Stabilität des Unternehmens schwächen. Vgl. hierzu MEISTER, D. (Rating 2005), S. 468 f. Vgl. zu externen Ratings auch BEHR, P./GÜTTLER, A. (Rating 2004), S. 73– 114. Beispielsweise hat Standard & Poor’s Ende 2005 den eigenständigen Ratingfaktor Enterprise Risk Management eingeführt. Vgl. hierzu näher RIEF, W. (Ratingfaktor 2006). Vgl. RIEF, W. (Bedeutung 2006), S. 7. Vgl. MEISTER, D. (Rating 2005), S. 469. Die entsprechenden Fundstellen der Inhalte dieses Abschnitts sind in Abbildung 9 angegeben. Während sich der Aufbau der MaRisk VA größtenteils an den einzelnen Elementen eines Risikomanagementsystems orientiert, ist dies im Richtlinienvorschlag nicht der Fall. Deren Struktur baut vielmehr auf die Verbindung zwischen Aufsicht und Versicherungsunternehmen im Zeitablauf auf,

58


in beschriebenen Aufgaben des Risikomanagements in Bezug zum Führungs- und Leistungssystem sowie Kapitalmanagement zu setzen. Als übergeordneter Rahmen im Risikomanagementsystem fungiert die Risikostrategie. Sie wird als unabdingbare Voraussetzung für die Einführung eines Risikomanagementsystems gesehen.318 In ihr werden die risikobezogenen Ziele und damit verbundene grundlegende Vorgaben des Unternehmens niedergelegt.319 Nur wenn die Risikostrategie Beachtung findet und umgesetzt wird, kann die Funktionsfähigkeit des Risikomanagements dauerhaft gewährleistet werden.320 Dieser Bedeutung ist sich auch die Aufsicht bewusst, weshalb durch die künftig geltenden Regelungen die Aufstellung einer Risikostrategie verpflichtend sein wird. Die Risikostrategie ist aus der Geschäftsstrategie abzuleiten und gegebenenfalls auf Grundlage regelmäßiger Überprüfungen anzupassen. Inhaltlich gibt sie unter anderem Aufschluss über die Risikoübernahme, indem Art, Umfang, Herkunft und Zeithorizont der eingegangenen Risiken umschrieben sind. Darüber hinaus informiert die Risikostrategie über die grundlegende Politik in bestimmten Bereichen des Versicherungsunternehmens wie z. B. der Rückstellungsbildung, dem Aktiv-Passiv-Management oder über Risikominderungstechniken wie die Rückversicherung. Ergänzend ist die Risikotragfähigkeit bei der Formulierung bzw. Anpassung der obigen Strategien einzubeziehen. Weitere Vorschriften zum Risikomanagement lassen sich dem Risikomanagementprozess zuordnen. In Bezug auf die Risikoidentifikation erfolgen beispielsweise sowohl Vorgaben zu Umfang und zeitlicher Reichweite der mindestens zu betrachtenden Risiken als auch solche zur Art der Erfassung. Dabei dient eine strukturierte, konsistente und zeitnahe Identifikation als Grundlage für das Nachvollziehen von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen Risikotreibern und Risikobezugsgrößen wie Eigenmitteln, Prämieneinnahmen oder diversen Ertragsgrößen. Es wird eine Risikobewertung sowohl der Einzelrisiken als auch des Gesamtrisikos verlangt, wobei die Berechnung der Solvenz- und Mindestkapitalanforderung auf Basis des Value-at-Risk-Konzepts durchzuführen ist. Auf dieser Grundlage ist die Beurteilung der Risikolage in Zusammenhang mit der Solvabilität vorzunehmen. Als Maßstab dienen beispielsweise das unternehmensspezifische Risikoprofil, intern festgelegte Risikotoleranzschwellen bzw. Wesentlichkeitsgrenzen und die Geschäftsstrategie. Des Weiteren schreibt Solvency II die Abschätzung der dauerhaften Erfüllung der Solvenzerfordernisse vor.

318

319 320

die sich von der Genehmigung zur Aufnahme der Tätigkeit über Belange der laufenden Geschäftstätigkeit bis hin zur Sanierung und Liquidation erstreckt bzw. ergeben kann. Vgl. hierzu nochmals Abbildung 5. Vgl. LÜCK, W. (Risikomanagementsystem 1998), S. 1926, VOGLER, M./GUNDERT, M. (Einführung 1998), S. 2379, WEITEKAMP, K. (Führungsaufgabe 1997), S. 1758. Vgl. SCHARPF, P./EPPERLEIN, J. K. (Risikomanagement 1995), S. 210. Vgl. HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 1 1999), S. 319.


59

Die Risikosteuerung betreffend verweisen beide aufsichtsrechtlichen Entwürfe auf unterschiedliche Maßnahmen zur Begegnung der wichtigsten Risiken im Versicherungsunternehmen. Insbesondere fordern die MaRisk VA die Erstellung eines Risikotragfähigkeitskonzepts, das sich als Grundlage für ein Limitsystem zur Risikobegrenzung eignet. Unterstützt wird dieses durch den Einsatz eines risikoorientierten Kennzahlensystems, das sich über alle Steuerungs- und Hierarchieebenen erstreckt. Seitens der Risikokontrolle ist die kontinuierliche Überwachung der Einhaltung der Eigenkapitalanforderungen essenziell. Im Fall einer Abweichung vom tatsächlichen Risikoprofil im Vergleich zu dem bei der Berechnung des Solvenzkapitals zugrunde gelegten ist nach deren Ursachen zu suchen und eine entsprechende Erklärung über die Abweichung abzugeben. Grundsätzlich orientiert sich die Kontrolle am unternehmensindividuellen Risikoprofil. Ergänzend zu Risikomanagementprozess und -strategie konstituieren weitere Elemente ein Risikomanagementsystem.321 Zu ihnen gehören unterstützende Elemente wie Methoden und Instrumente, Risikomanagementorganisation und Berichtswesen. Den einzelnen Prozessschritten können vielfältige Methoden und Instrumente zugerechnet werden, mit deren Einsatz die entsprechenden Risikomanagementaktivitäten umgesetzt werden können. So führen die MaRisk VA beispielhaft Methoden für die Risikoidentifikation (wie Checklisten und Expertenschätzungen) und -bewertung (z. B. mathematisch-stochastische bzw. mathematisch-deterministische Verfahren und Stresstests) an.322 Außerdem misst Solvency II vor allem Risikomodellen als zentralen Instrumenten des Risikomanagements Bedeutung bei. Zur Gewährleistung der Funktionsfähigkeit des Risikomanagements bedarf es eines aufbauorganisatorischen Rahmens, der den strukturellen Hintergrund für den Ablauf der Risikomanagementprozesse darstellt.323 Über das Berichtswesen werden Informationen über alle Elemente eines Risikomanagementsystems dokumentiert und aufbereitet, um neben der Entscheidungsunterstützung Aufschluss über seine Wirkung und Verbesserung zu erhalten.

321

322 323

Sowohl in EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008) als auch in BAFIN (MaRisk VA 2009) finden sich Vorschriften in Bezug auf Methoden und Instrumente, die Risikomanagementorganisation sowie das Berichtswesen. Aus Übersichtlichkeitsgründen wurde auf eine diesbezügliche Einbeziehung in Abbildung 9 verzichtet. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 27. Vgl. WALL, F. (Organisation 2003), S. 680 f.

Richtlinienvorschlag Solvency II

Risikostrategie

qualitative und quantitative Einschätzung potenzieller und realisierter Risiken Einzelbasis und aggregierte Basis Berechnung der Solvenz- und Mindestkapitalanforderung auf Basis des Value-at-Risk-Konzepts Beurteilung des Risikos und der Solvabilität unter Berücksichtigung des spezifischen Risikoprofils, der genehmigten Risikotoleranzschwellen und der Geschäftsstrategie

•

Identifikation

•

• •

• •

44 (1) a

43 (1) 101 (3), 104 (4), 127 (1)

43 (1)

43 (2) 43 (1), 44 (2)

43 (2), 101 (4)

Bewertung

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Erfassung aller quantifizierbaren Risiken, zumindest die vorgegebenen Mindestrisiken Ergänzung um qualitative Risiken kurz- und langfristig eingegangene sowie potenzielle Risiken

41 (3)

43 (2), 41 (3)

•

•

•

• •

44 (1) a, 44 (4)

impliziter Bezug zur Geschäftsstrategie über interne Bewertung des Risikos und der Solvabilität Eingehen auf bestimmte Bereiche im Versicherungsunternehmen wie Risikoübernahme, Rückstellungsbildung und Risikominderungstechniken regelmäßige Überprüfung

•

MaRisk für Versicherungen BAFIN (MaRisk VA 2009)

qualitative und quantitative Einschätzung potenzieller und realisierter Risiken Bewertung der Einzelrisiken und des Gesamtrisikos unter Berücksichtigung von Interdependenzen Abstimmung der Risikosegmentierung auf Zwecke der Unternehmenssteuerung Abschätzung von Verlusthöhen und Eintrittswahrscheinlichkeiten Aufstellung von Wesentlichkeitsgrenzen

allgemeine Anforderungen wie Strukturiertheit, Konsistenz und Zeitnähe Erfassung interner und externer Risikotreiber einschließlich ihrer Abhängigkeiten Risikobezugsgrößen als Indikator für die Wirkung von Risiken auf Wirtschafts-, Finanzoder Ertragslage

Konsistenz zur Geschäftsstrategie Vorgabe von Orientierungsgrößen, die eine unternehmensweite Risikosteuerung ermöglichen Allgemeine Angaben bzgl. Art, Umfang, Herkunft und Zeithorizont der eingegangenen Risiken sowie Risikotragfähigkeit regelmäßige Überprüfung und Anpassung im Hinblick auf Geschäftsstrategie

Inhalt

Artikel

Inhalt

EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008)

26

28-29

30

28

28

26-27

26

26

12

11

11 11

Seite

60 4 Implikationen von Solvency II für die Bedeutung des Risikomanagements

Steuerung

kontinuierliche Einhaltung der Eigenkapitalanforderungen Abweichungsanalyse, wenn spezifisches Risikoprofil von den Annahmen der Berechnung der Solvenzkapitalanforderung abweicht

•

Kontrolle

44 (1) c

44 (1) b

130

42

43 (5), 110, 111, 119

47

•

•

• •

•

•

Risikoprofil, Limite, Umsetzung der Risikostrategie, Risikotragfähigkeit als Kontrollobjekte Orientierung am unternehmensindividuellen Gesamtrisikoprofil

Hinweise zur Steuerung risikorelevanter Geschäftsabläufe (z.B. versicherungstechnisches Geschäft, Kapitalanlagemanagement, passive Rückversicherung) Ableitung von Steuerungsmaßnahmen in Abhängigkeit der Priorisierung und Kategorisierung der Risiken Implementierung von Risikokennzahlen Erstellung eines Risikotragfähigkeitskonzepts als Grundlage für die Implementierung eines Limitsystems zur Risikobegrenzung

33

33

39 23-26

35

17-19

324

Eigene Darstellung auf Grundlage von EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008) und BAFIN (MaRisk VA 2009). Die in der Abbildung angeführten Regelungsbereiche sind beispielhaft und erheben nicht den Anspruch der Vollständigkeit.

Abbildung 9: Beispiele für aufsichtsrechtliche Anforderungen an ausgewählte Elemente eines Risikomanagementsystems in Versicherungsunternehmen324

•

•

•

•

Vorhalten einer wirksamen versicherungsmathematischen Funktion zur Begegnung insb. des Reserverisikos Validierung, Austesten, Aufdecken von Schwachstellen und Aufdeckung von Verbesserungspotenzial des internen Modells zur Begegnung des Modellrisikos Eignungsanforderungen für bestimmte Personengruppen zur Steuerung des operationellen Risikos Konservatives Anlageprinzip zur Steuerung des Kapitalanlagerisikos

•

(Fortsetzung)


61

62


4.4 Zunehmende Bedeutung des Risikomanagements im Führungssystem 4.4.1 Solvency II als Treiber zu einer risikound wertorientierten Unternehmensführung Da sich Versicherungsunternehmen aufgrund der bevorstehenden Änderung der aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen intensiv mit dem Thema Risikomanagement und ihrer jeweiligen Risikosituation auseinandersetzen müssen, treibt Solvency II den Erkenntniszuwachs an der ökonomischen Bewertung des Risikos weiter voran.325 Dadurch erhält auch die Risikosteuerung neue Impulse, weil u. a. die Erfassung und Messung von Risiken eine wesentliche Grundlage für sie darstellen. Zudem macht die Bewertung der Risiken eines Versicherungsunternehmens nur Sinn, wenn diese durch geeignete Instrumente gesteuert werden. Das künftige Aufsichtssystem folgt diesem Grundgedanken, indem die gezielte Steuerung der Risiken gefordert wie auch gefördert wird.326 Nicht nur eine exaktere Erfassung und Bewertung der Risiken kann künftig das zu Aufsichtszwecken zu haltende Kapital beeinflussen, sondern auch der bewusste Umgang mit dem Risiko, wie z. B. die Diversifikation der Portefeuilles auf der Aktiv- und Passivseite.327 Grundlage hierfür ist neben dem in der ersten Säule geschaffenen Abhängigkeitsverhältnis von Gesamtrisikolage und wünschenswerter Kapitalausstattung die in der zweiten Säule angesprochene Ausgestaltung des Risikomanagements. Da die Qualität des Risikomanagements und insbesondere die der internen Risikosteuerung aufgrund ihres engen Bezugs zum vorzuhaltenden Kapital und somit zu den Kapitalkosten einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellt, sind der erforderliche Ausbau und die Entwicklung von entsprechenden Methoden nicht nur gemäß der regulatorischen Betonung der Risikoorientierung, sondern auch im Sinne einer wertorientierten Steuerung geboten (vgl. Abbildung 10).328 Bedingt durch die Regelungen von Solvency II werden risikoreichere Geschäftsbereiche bzw. Sparten künftig eine höhere Anforderung an das Solvenzkapital auslösen als solche, die einen geringeren Beitrag zur Gesamtrisikosituation aufweisen. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass Geschäftsbereiche bzw. Sparten mit risikoreichen Produkten in Bezug auf Versicherungstechnik bzw. Kapitalanlage verstärkt Solvenzkapital beanspruchen werden.329 Somit ist anzunehmen, dass die risikoadjustierte Kapitalallokation an Bedeutung gewinnen wird. Während eine Verteilung des Kapitals auf die einzelnen Geschäftsbereiche bzw. Sparten gemäß der derzeitigen Solvabilitätsregeln (Solvency I) trotz ihrer mangelnden risikotheoretischen Fundierung in 325 326 327 328 329

Vgl. HEISTERMANN, B. (Steuerung 2004), S. 4. Vgl. WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 420. Vgl. HEISTERMANN, B. (Solvency II Teil 2 2002), S. 17. Vgl. KNAUTH, K.-W./SCHUBERT, T. (Paradigmenwechsel 2003), S. 902. Vgl. hierzu und im Folgenden HEISTERMANN, B. (Steuerung 2004), S. 4 f.

63

4.4 Zunehmende Bedeutung des Risikomanagements im Führungssystem

der Versicherungsbranche durchaus nicht von Seltenheit ist, wird das Solvenzkapital durch Solvency II nun für interne Steuerungszwecke ökonomisch sinnvoll nutzbar.

Rentabilität

Wertorientierte Unternehmensführung

risikoadjustierte Kapitalallokation, risikoadjustierte Rendite

Rendite-/ Risikosteuerung

Solvency II Solvency II

Risikomanagement

Säule I

Säule II

Säule III

Abbildung 10: Risikomanagement und wertorientierte Unternehmensführung vor dem Hintergrund von Solvency II330

Der künftige aufsichtsrechtliche Kapitalbedarf des gesamten Versicherungsunternehmens unter Einbeziehung seiner Risikolage und die daraus abgeleitete Folgerung in Bezug auf die risikoadjustierte Kapitalallokation zeigen, dass die wertorientierte Unternehmensführung in Versicherungsunternehmen zunehmend relevant wird. Solvency II macht somit die Erweiterung des Risikomanagements um Konzepte sowie Techniken der wertorientierten Unternehmensführung erforderlich und fördert die konsequente Integration des Risikomanagements in die Steuerung des gesamten Versicherungsunternehmens.331 Vor dem Hintergrund der vorangegangenen Überlegungen nimmt der Abgleich von Risiko- mit Erfolgspotenzialen essenziell an Bedeutung zu.332 Wird den einzelnen Geschäftsbereichen bzw. Sparten risikoadäquat Kapital zugewiesen, heißt dies konsequenterweise auch, dass sie eine dem Risiko bzw. den damit verbundenen Kapitalkosten entsprechende Rendite erwirtschaften müssen.333 Deren Notwendigkeit ergibt sich neben der Erhaltung bzw. Verhinderung einer Schwächung der Kapitalbasis aus deren Relevanz bei Aufnahme von zusätzlich benötigtem Eigenkapital. Dies führt

330 331 332 333

Darstellung in Anlehnung an HEISTERMANN, B. (Steuerung 2004), S. 5. Vgl. nochmals Abbildung 4. Vgl. HEISTERMANN, B. (Steuerung 2004), S. 4 f., OEHLENBERG, L. (Stand 2005), S. 28. Vgl. auch GABRIEL, A./ROCKEL, W. (Risikomanagement 2001), S. 131. Vgl. hierzu und im Folgenden HEISTERMANN, B. (Steuerung 2004), S. 4–6.

64


zum Konzept der Rendite-/Risikosteuerung, das einen konsequenten Bezug zwischen Risiko und Rendite herstellt, um Aussagen über die Effizienz des eingesetzten Kapitals geben zu können.334 Wird Kapital verstärkt in Geschäftsbereiche bzw. Sparten gelenkt, die durch Erwirtschaftung von entsprechenden Renditen zu einer Wertsteigerung beitragen, kann das Versicherungsunternehmen einen positiven Einfluss auf seine Rentabilität nehmen. Die Rendite-/Risikosteuerung kann dabei die Erreichung des Sicherheits- und des Erfolgsziels unterstützen, indem sowohl aufsichtsbezogene als auch erfolgsorientierte Aspekte in die Unternehmenssteuerung integriert werden können.335

4.4.2 Auswirkung auf die einzelnen Führungsteilsysteme eines Versicherungsunternehmens 4.4.2.1 Informationssystem Die grundsätzliche Aufgabe der Führung besteht darin, die Abläufe im Leistungssystem und Handlungen aller Mitarbeiter so zu lenken, dass die Ziele des Unternehmens bestmöglich erreicht werden.336 Insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung einer risikoorientierten Unternehmenssteuerung gilt es zu untersuchen, inwieweit das Führungssystem von den risikomanagementbezogenen Anforderungen von Solvency II betroffen ist. Um dieser komplexen Aufgabe gerecht zu werden, ist die gedankliche Gliederung des Führungssystems in seine Teilsysteme Informations-, Planungs-, Kontroll-, Organisations- und Personalführungssystem sowie Controlling hilfreich.337 Das Informationssystem bildet mit seinen Instrumenten die informatorische Grundlage für die anderen Führungsteilsysteme und hat die Ermittlung und Bereitstellung von Information zum Gegenstand.338 Durch Solvency II ergibt sich ein erweiterter Informationsbedarf, der aufgrund der Berichterstattung an die Aufsichtsbehörde bzw. zunehmender Dokumentationserfordernisse zu decken ist. Da der Unternehmensleitung künftig verstärkt Verantwortung hinsichtlich des Risiko- und Kapitalmanagements zukommt, sind zusätzlich intern entsprechende Informationen bereitzustellen.

334

335

336 337

338

Vgl. LISTER, M. (Ergebnismessung 1997), S. 209, PERLET, H./GUHE, J. (Risikomanagement 2005), S. 154. Vgl. in diesem Kontext zur Entwicklung eines Optimierungsmodells zur Rendite-/Risikosteuerung einer Gesamtbank THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002). Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 28. Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 30. Vgl. auch zur Einbindung des Risikomanagements in die einzelnen Führungsteilsysteme eines Versicherungsunternehmens vor dem Hintergrund der Einführung des KonTraG GABRIEL, A./ROCKEL, W. (Risikomanagement 2001), S. 116–128. Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 151.


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Des Weiteren werden Informationen als Entscheidungsgrundlage zur risikound wertorientierten Unternehmensteuerung benötigt. Als wesentliche Herausforderung wird die Verfügbarkeit der notwendigen Daten und ihrer vielfältigen Anforderungen gesehen.339 Vor allem nimmt eine ausreichende Menge an Daten für die statistische Risikomodellierung eine besondere Stellung ein. Der Bedarf an Informationen hängt dabei davon ab, ob ein Standard- oder ein internes Modell im Versicherungsunternehmen eingesetzt wird. Findet ein internes Risikomodell zur Berechnung des Solvenzerfordernisses Anwendung, sind die Ansprüche an die Daten höher.340 Grundsätzlich erscheint die vollständige und zeitnahe Abbildung von Risikoinformationen essenziell, damit zuverlässige und aktuelle Auswertungen möglich sind. Darüber hinaus stellt die Einheitlichkeit der Daten die Grundlage für eine konsistente Risikomessung und somit -steuerung dar. Dies geht mit einer unternehmensweit identischen Definition des Risikobegriffs einher. Darüber hinaus wird bei Solvency II das Berichtswesen eine zentrale Stellung einnehmen, da Berichte u. a. aus Dokumentationszwecken und als Grundlage für Entscheidungen verstärkt anzufertigen sein werden.341 Welche Informationen ein Bericht umfassen sollte, hängt stark vom Adressaten ab. Im Rahmen der internen Risikoberichterstattung sind Informationen beispielsweise über Risiken bzw. risikopolitische Maßnahmen innerhalb bzw. zwischen Bereichen sowie zur Unternehmensleitung bereitzustellen.342 Daneben sind bei der externen Risikoberichterstattung an die Aufsicht gesetzliche Anforderungen zu erfüllen.343 Während die Berichtszeitpunkte an die Aufsicht fest bestimmt sind, gilt es, die zeitlichen Abstände der regelmäßigen Berichterstattung bzw. auslösende Kriterien für unregelmäßige Berichte für interne Zwecke zu bestimmen. Eine fehlerfreie Ermittlung und die zweckgerichtete Bereitstellung von Informationen durch das Berichtswesen sind integrale Bestandteile des Informationssystems, da bei Defiziten Kennzahlen und Unternehmenssteuerung auf lückenhaften oder falschen Informationen beruhen.344 Letzteres hätte aufgrund der Stellung des Informationssystems als informatorische Basis eine negative Auswirkung auf die anderen Führungsteilsysteme.

339 340 341

342

343 344

Vgl. z. B. KPMG (Briefing 2006), S. 18–20. Vgl. KPMG (Briefing 2006), S. 18. Vgl. näher zur Kennzeichnung und zu Zwecken des Berichtswesens KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 194 f. Größtenteils dürften sich Berichte an die Unternehmensleitung im Vergleich zu Berichten auf der operativen Ebene durch eine stärkere Aggregation bzw. verstärkten Fokus auf die wichtigsten Gefahrenpotenziale unterscheiden. Vgl. hierzu in der Praxis MARTIN, E. (Risikomanagement 2000), S. 679. Vgl. auch Abschnitt 5.4.2.2. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 35. Vgl. FÜSER, K./MERZ, C. (Überwachung 2004), S. 605.

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4.4.2.2 Planungssystem Das Planungssystem eines Unternehmens besteht aus der Gesamtheit aller Planungen.345 Gegenstand der Planung sind Überlegungen über künftige Handlungsmöglichkeiten und deren Auswirkungen auf die Unternehmensziele unter Berücksichtigung von einschränkenden Rahmenbedingungen.346 In Letzteren können insbesondere die veränderten Anforderungen von Solvency II gesehen werden. Die verstärkte Risikoorientierung von Solvency II macht sich somit auch im Planungssystem bemerkbar. Insofern erwächst die Notwendigkeit, die derzeitigen Planungen auf die Konformität mit den künftigen aufsichtsrechtlichen Vorschriften und deren Konsequenzen hin zu überprüfen, um sie gegebenenfalls entsprechend anzupassen. Infolge der Neuausrichtung der Aufsicht ist ein strenges Sicherheitsziel vorgegeben,347 dessen Erreichung in die Planung einzubeziehen ist. Dies zeigt sich bereits auf Ebene der strategischen Planung, um der Forderung nach Abstimmung von Geschäfts- und Risikostrategie nachzukommen. Konkret bedeutet dies, dass übergreifende Vorgaben zum Risikomanagement zu planen und dabei in Bezug zu langfristigen Geschäftsaktivitäten zu setzen sind. Darüber hinaus besteht das aufsichtsrechtliche Erfordernis der Rückkopplung der Ergebnisse der intern vorzunehmenden Bewertung der eigenen Risikosituation und Solvabilität zur Geschäftsstrategie.348 So soll sichergestellt werden, dass realisierte risikound kapitalmanagementbezogene Aspekte in künftige strategische Entscheidungen Eingang finden. In diesem Zusammenhang steht die Planung der angestrebten Risikoposition. Es ist zu konkretisieren, welche Risiken in welchem Umfang und über welchen Zeithorizont das Versicherungsunternehmen bereit ist zu übernehmen und zu tragen. Mithilfe der zur Berechnung der Solvabilitätsanforderungen eingesetzten Risikomodelle können beispielsweise Szenarien von unterschiedlichen Risikostrukturen abgebildet werden.349 Auf diese Weise können die Auswirkungen von risikobehafteten Handlungen auf die Gesamtrisikoposition und auf das vorzuhaltende Solvenzkapital analysiert sowie prognostiziert werden. Dies kann anhand von geeigneten Kennzahlen veranschaulicht werden, wobei deren Ausprägungen als Bewertungsmaßstab von

345 346 347

348 349

Vgl. WILD, J. (Unternehmensplanung 1974), S. 153. Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 105 sowie STÖLZLE, W. (Planung 2007), Sp. 1383. Künftig müssen Versicherungsunternehmen über ein Sicherheitsniveau von 99,5 %, gemessen am einjährigen Value at Risk der Basiseigenmittel, verfügen. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 101 Abs. 3. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 44 Abs. 4. Vgl. z. B. die Arbeit von TILLMANN, in der ein praxistaugliches Modell zur risikokapitalbasierten Steuerung entwickelt wird, das als Instrument zur Entscheidungsunterstützung der Unternehmensleitung eingesetzt werden kann. Vgl. hierzu TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 4 und insbesondere S. 221–310.


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Handlungsalternativen herangezogen werden können.350 Darüber hinaus sind Kennzahlen für die Durchführung von Kontrollen einsetzbar. Risikobezogene Kennzahlen haben aufgrund ihrer Informations- und Steuerungsfunktion im Rahmen der risikound wertorientierten Unternehmensführung ein großes Gewicht.351

4.4.2.3 Kontrollsystem Solvency II stellt Anforderungen an das interne Kontrollsystem sowohl in die Tiefe als auch Breite, die über die bereits existierenden rechtlichen Vorschriften zur Überwachung hinausgehen.352 Daher liegt es nahe, dass die Bedeutung einer umfassenden Risikoüberwachung in Versicherungsunternehmen durch Solvency II zunehmen wird.353 Eine Kontrolle kann als beurteilender Vergleich zweier Größen angesehen werden, die meistens die Analyse von Abweichungsursachen mit einschließt und Anpassungsmaßnahmen nach sich zieht.354 Das für die Durchführung von Kontrollen eingerichtete System umfasst dabei alle Elemente, die an Kontrollprozessen beteiligt sind.355 Solche Elemente sind vor allem Kontrollobjekte, -träger oder der gesamte Kontrollprozess mit seinen Ergebnissen. In Bezug auf Solvency II sind als besonderer Gegenstand der Kontrolle die Teilschritte des Risikomanagementprozesses, also die Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken, anzusehen. Im Zentrum der Kontrolle stehen die Überwachung aller einbezogenen Risikofaktoren und -kategorien sowie deren Entwicklung. Konkret bedeutet dies beispielsweise die Durchführung von Analysen, ob die aufsichtsrechtliche Relevanz von bestimmten Risiken gegeben ist oder ob sich wesentliche Änderungen ergeben haben. Neben der Untersuchung bereits identifizierter Risiken sind Maßnahmen für ein Frühwarnsystem zu treffen, das auf neu aufgetretene sowie für das Versicherungsunternehmen wesentlich gewordene Risiken aufmerksam macht.356 Darüber hinaus sind die Angemessenheit der Risikobewertungsmethoden und die Wirkung von risikopolitischen Maßnahmen zu kontrollieren. Zum Beispiel sind Abweichungen zwischen dem durch das interne Risikomodell bzw. Standardmodell angenommene Risikoprofil und der tatsächlichen Risikolage zu erfassen und zu be-

350 351 352

353 354 355 356

Vgl. hierzu und im Folgenden KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 392 f. Vgl. z. B. BURGER, A./BUCHHART, A. (Risiko-Controlling 2002), S. 256 f. Als Beispiele können hier das KonTraG und die Anlageverordnung angeführt werden. Vgl. hierzu und im Folgenden FÜSER, K./MERZ, C. (Überwachung 2004), S. 604 f. Vgl. FÜSER, K./MERZ, C. (Überwachung 2004), S. 606. Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 211. Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 218. Vgl. hierzu und im Folgenden MARTIN, T. A./BÄR, T. (Risikomanagement 2002), S. 130 f.

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werten.357 Dieses sogenannte Backtesting dient u. a. der Untersuchung der Funktionsfähigkeit des verwendeten Modells und kann Aufschluss darüber geben, ob modellbezogene Anpassungen notwendig sind.358 Zudem erlangt die Kontrolle der Einhaltung von geplanten Risikolimiten für die unternehmensinterne Risikosteuerung an Bedeutung, da die laufende Selbstkontrolle des eigenen Risikoprofils und ein Abgleich mit dem vorhandenen Kapital bei Solvency II gefordert werden.359 Weil das Änderungsprofil von Risiken für die Regelmäßigkeit ihrer Einschätzung ausschlaggebend ist, sind diesbezügliche Kontrollen auch hinsichtlich ihrer Häufigkeit anzupassen.360 Grundsätzlich gilt es, bei den Kontrollen auf eine Abstimmung des Risikomanagements auf die Gegebenheiten des Unternehmens zu achten.361 Begründet werden kann dies damit, dass eine wesentliche Voraussetzung für ein funktionierendes und effizientes Risikomanagement dessen unternehmensspezifische Gestaltung darstellt.362

4.4.2.4 Organisationssystem Die Vorschriften von Solvency II beinhalten die Implementierung einer Abteilung oder Funktion des Risikomanagements und postulieren seine Integration in die Organisationsstruktur des Versicherungsunternehmens.363 Dem Risikomanagement werden beispielsweise explizit Aufgaben in Bezug auf das eingesetzte Risikomodell zugewiesen, die sich von der Konzeption, Umsetzung, Austestung und Validierung über Dokumentation bis hin zur Analyse der Leistung des Risikomodells und der Erstellung entsprechender Berichte erstrecken.364 Prinzipiell muss bei der Aufgabenverteilung auf eine genaue Abgrenzung bzw. Definition der Tätigkeiten geachtet werden. Anderenfalls entstehen Unklarheiten über Zuständigkeiten, die zu Lücken im Risikomanagement führen können. Letztendlich liegt die Gesamtverantwortung für die Funktionsfähigkeit des Risikomanagements und Einhaltung der Vorschriften von Solvency II bei der Unternehmensleitung.365

357 358

359 360 361 362 363 364

365

Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 44 Abs. 1c. Vgl. zu verschiedenen Verfahren des Backtesting z. B. KRÄMER, M./SCHMIDT, H. (Backtesting 1999), S. 287–327. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 44. Vgl. KPMG (Risikomanagement 2007), S. 55. Vgl. FÜSER, K./MERZ, C. (Überwachung 2004), S. 604. Vgl. WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 793. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 43 Abs. 4. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 43 Abs. 5 und EUROPÄISCHE KOMMISSION (Risikomodelle 2002), S. 22. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 40.


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Aufgrund von Solvency II hat ein Versicherungsunternehmen Überlegungen anzustrengen, ob und inwieweit die Aufbauorganisation seines Risikomanagements betroffen ist. Es ist zu überprüfen, ob eine Einrichtung bzw. Umgestaltung von entsprechenden organisatorischen Einheiten notwendig wird. Grundsätzlich sollten Zuständigkeit und Verantwortung für das Risikomanagement bei den operativen Einheiten liegen, da die Entstehung von Risiken in direktem Zusammenhang mit der laufenden Geschäftstätigkeit steht.366 Inwieweit die Schaffung eigenständiger dezentraler Risikomanagementabteilungen zweckmäßig ist, dürfte vor allem von der Komplexität der Risiken und Größe des Versicherungsunternehmens abhängen. Daneben können Stabsstellen gemäß ihrer Zuordnung zu jeweiligen Aufgabengebieten bzw. Risikobereichen die operativen Unternehmenseinheiten unterstützen. Von hervorgehobener Bedeutung erscheint die Schaffung einer zentralen organisatorischen Einheit für das Risikomanagement, die zuständig für die Erarbeitung und Weiterentwicklung des gesamten Risikomanagementsystems mit seinen risikopolitischen Leitlinien, Methoden und Standards ist. Schließlich stellt eine unternehmensweit einheitliche Basis eine wesentliche Voraussetzung für das Risikomodell zur Ableitung der gesamten Risikoposition dar. Hingegen gilt es in Bezug auf die Gestaltung der Ablauforganisation, die einzelnen Prozessschritte wie Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -kontrolle klar zu umschreiben. In einem weiteren Schritt können in jeder Phase weitere Detaillierungen vorgenommen werden. Insbesondere spielen die Gestaltung der Übergangsbeziehungen der (Teil-)Prozesse und deren Verbindungen zu anderen Managementsystemen eine Rolle, damit das Risikomanagement – wie von Solvency II gefordert – in das gesamte Versicherungsunternehmen integriert wird. Darüber hinaus bedarf es der Bestimmung, wie bei der Festlegung der Risikostrategie vorgegangen wird und in welcher Weise sie als Rahmen für das Risikomanagement Einfluss auf die entsprechenden Prozesse üben soll.

4.4.2.5 Personalführungssystem Das Personalführungssystem nimmt in Versicherungsunternehmen eine bedeutende Stellung ein, da sowohl der Innen- wie auch der Außendienst durch Personalintensität gekennzeichnet sind.367 Es beinhaltet die unmittelbare Mitarbeitersteuerung, wobei neben allen zu beeinflussenden auch die Steuerung ausübenden Personen sowie die dabei eingesetzten Instrumente und Prozesse in die Betrachtung einbezogen

366 367

Vgl. hierzu und im Folgenden grundsätzlich WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 798–802. Vgl. HAPPEL, E. (Schadencontrolling 1999), S. 42.

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werden.368 Vorschriften zum Risikomanagement können erst dann ihre Wirkungen entfalten, wenn sie entsprechend im Unternehmen gelebt werden.369 Konkret bedeutet dies die Notwendigkeit der Förderung einer Risikokultur, die als gemeinsames Normen- und Wertegerüst zu einer möglichst einheitlichen Einstellung der Beschäftigten zu Risiken führt.370 Durch die Schaffung eines Risikobewusstseins wird die Sensibilität gegenüber Risiken gestärkt, die zu einer risikobewussten Selbstkontrolle der Mitarbeiter beiträgt.371 Dabei ist der Entwicklung eines übertriebenen Sicherheitsdenkens entgegenzutreten, das die Wahrnehmung hinsichtlich unternehmerischer Chancen behindert.372 Als wesentliche Einflussgröße der Risikokultur können die fachliche Kompetenz und die Fähigkeiten der Mitarbeiter angesehen werden.373 So steigt die Akzeptanz des Risikomanagementsystems samt Risikomodell mit zunehmender Einsicht, dass die Integration des Risikomanagements in das Führungssystem nicht nur der Erfüllung von außen vorgegebener Regelungen dient, sondern dadurch auch dessen betriebswirtschaftlicher Nutzen zunimmt.374 Grundsätzlich sollte sich eine Risikokultur über alle Hierarchieebenen hinweg verbreiten. So können Vorgesetzte durch einen auf den offenen Umgang mit Risiken ausgerichteten Führungsstil einen Beitrag leisten, indem sie ihre Untergebenen hinsichtlich ihrer Bereitschaft zur Risikokommunikation und zum Umgang mit Risiken motivieren.375 Eng damit verbunden sieht Solvency II Eignungsanforderungen an die Unternehmensleitung und an Personen mit Schlüsselaufgaben vor. Sie müssen dem Grundsatz „fit & proper“ genügen, der ihnen Qualifikation und Erfahrung für ein solides Management sowie höchstes Ansehen und Integrität abverlangt.376 Durch das Personalentwicklungsinstrument der Mitarbeiterschulung kann das Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden.377 Im Rahmen der Aus- und Weiterbildung besteht die Möglichkeit, Qualifikationsprogramme einzuführen, die den Unternehmensmitgliedern einen Überblick über die Regelungen von Solvency II geben und deren Bedeutung für das Unternehmen näherbringen. Auf diese Weise kann das Versicherungsunternehmen eine risikoorientierte Denkweise fördern und seine Erwartungshaltung im Hinblick auf 368 369 370

371 372 373 374

375 376 377

Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 236. Vgl. WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 818. Vgl. KPMG (Risikomanagement 1998), S. 8 sowie BURGER, A./BUCHHART, A. (Risiko-Controlling 2002), S. 21. Vgl. KPMG (Risikomanagement 1998), S. 9. Vgl. WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 818. Vgl. WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 818. Vgl. in Bezug auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem vor dem Hintergrund des KonTraG VOGLER, M./GUNDERT, M. (Einführung 1998), S. 2382 f. Vgl. WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 818 f. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 42. Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 240.


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den Umgang mit Risiken aufzeigen. Zusätzlich dient die Anwendung eines Motivations- und Anreizsystems dazu, die Handlungen der Mitarbeiter auf die Ziele des Unternehmens auszurichten. Bei dessen Gestaltung ist eine Kopplung des Entgeltsystems an z. B. die Einhaltung von vorgegebenen Risikolimiten oder die Wirksamkeit vorgenommener Maßnahmen zur Risikosteuerung unter Berücksichtigung des dabei erzielten Erfolgs denkbar.

4.4.2.6 Controlling Die Vorschriften von Solvency II üben Wirkungen auf alle Führungsteilsysteme in einem Versicherungsunternehmen aus.378 Die einzelnen Führungsteilsysteme können jedoch nicht isoliert voneinander betrachtet werden.379 Durch die gedankliche Zerlegung des Führungsgesamtsystems in seine Teilsysteme werden eng miteinander verbundene Gegebenheiten voneinander getrennt. Hieraus erwachsen die Notwendigkeit und die Bedeutung der Koordination des Führungssystems. Insofern ist die Analyse der Effekte von Solvency II sowohl auf die Änderung bereits existierender als auch auf sich möglicherweise neu ergebender Interdependenzen auszuweiten. Interdependenzen zwischen den Führungsteilsystemen ergeben sich beispielsweise durch den Einsatz eines Risikomodells. Es ist zur Überprüfung seiner Funktionsfähigkeit einer Validierung zu unterziehen und deren Ergebnisse in Berichten zu dokumentieren. Insofern besteht in diesem Fall eine Verbindung zwischen Kontroll- und Informationssystem. Ein weiteres Beispiel stellt die Einführung eines Limitsystems zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit im gesamten Unternehmen dar.380 Die für eine Periode zugewiesenen Limite sind ausgehend von der Risikostrategie für die unterschiedlichen zu steuernden Organisationseinheiten zu planen. Sie stellen Vorgaben dar, die es einzuhalten gilt und die daher einer laufenden Kontrolle zu unterziehen sind. An deren Einhaltung kann die Entlohnung von Mitarbeitern geknüpft werden. Diese Beispiele zeigen, dass Interdependenzen nicht nur zwischen einigen Führungsteilsystemen vorliegen, sondern auch alle Führungssysteme gleichermaßen betroffen sein können.

378

379 380

Nicht nur durch die Vorschriften von Solvency II selbst, sondern bereits bei dessen Implementierung werden die Führungsteilsysteme berührt. Es bedarf einer Projektorganisation, in der der Gesamtverantwortliche und weitere zuständige Mitarbeiter für die Vorbereitung bzw. Umsetzung auf Solvency II samt Konkretisierung ihres Aufgabenumfangs festgelegt sind. Darüber hinaus sollte ein Zeitplan aufgestellt und seine Einhaltung über die fristgerechte Erreichung von Meilensteinen kontrolliert werden. Vgl. hierzu näher aus Sicht der Praxis GRELCK, M./STAHL, D. (Solvency II 2004). Vgl. hierzu und im Folgenden KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 30. Vgl. später näher Abschnitt 5.5.2.

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Damit das Controlling seiner Koordinationsaufgabe im Führungssystem nachkommen kann, ist folglich die Kenntnis über die notwendigen Abstimmungsbereiche essenziell.381 Dann können die durch Solvency II bedingten Einflüsse bzw. die Umsetzung der Vorschriften zum Risikomanagement gezielt aufeinander abgestimmt werden. Dies ermöglicht eine bessere Erreichung des Sicherheitsziels, als es ohne eine Koordination der Fall wäre.382 Die Zusammenführung unternehmensweit vorliegender Informationen über vorherrschende Risiken ist Voraussetzung, um Kenntnis über die Gesamtrisikolage und Einhaltung der Aufsichtsvorschriften zu erlangen. Sie stellt zudem die Grundlage dar, um Maßnahmen der Risikosteuerung in und über mehrere Unternehmensbereiche bzw. Risikoarten hinweg gezielt treffen zu können.

4.5 Einfluss der Änderung des Risikomanagements auf das Leistungssystem Es liegt die Vermutung nahe, dass die risikoorientierten Vorschriften von Solvency II über deren Einfluss auf das Risikomanagement eine Strahlungswirkung auf das Leistungssystem ausüben werden. Dabei wird der Effekt der Kopplung des aufsichtsrechtlichen Kapitalbedarfs an die im Versicherungsunternehmen vorherrschenden Risiken deutlich. Da die Leistungserstellung als zentraler Entstehungsort für Risiken anzusehen ist,383 besteht unter Solvency II für Versicherungsunternehmen verstärkt die Notwendigkeit, Kenntnis über leistungssystembezogene Gestaltungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der Entstehung und Beeinflussung von Risiken zu erlangen. Innerhalb des Risikogeschäfts eines Versicherungsunternehmens können die Produkt- und Prämiengestaltung als bedeutende Bestimmungsgrößen für das Eingehen von Risiken gesehen werden.384 Um die aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen möglichst gering zu halten, sollte die Gestaltung der Versicherungsprodukte eine schnelle Reaktion auf Änderungen der Risikosituation zulassen und zu einer Glättung der Risikovolatilitäten führen.385 Schließlich resultieren Risikoexponierungen in einer mangelnden Stabilität der Ergebnisse und verlangen ein größeres Sicherheitskapital.386 Aus diesem Grund ist die Kenntnis diverser Handlungsoptionen im Rahmen der Produktpolitik bei risikoreichen Versicherungsprodukten essenziell.

381 382 383

384 385 386

Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 34. Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 33. Vgl. nochmals die Abschnitte 2.3.2 und 2.4, insbesondere zu Risiken in ihrer kausalen Risikodefinition. Vgl. NICKEL-WANINGER, H. (Auswirkung Teil 2 2005), S. 1064. Vgl. SCHWAKE, E./BARTENWERFER, J. (Schadenversicherung 2005), S. 347 f. Vgl. hierzu und in Zusammenhang mit der Rechnungslegung nach IFRS, die die Grundlage für die Solvabilitätsmessung bei Solvency II bildet, NICKEL-WANINGER, H. (Auswirkung Teil 2 2005), S. 1064.

4.5 Einfluss der Änderung des Risikomanagements auf das Leistungssystem

73

Als wesentlicher Einfluss von Solvency II wird die voraussichtliche Veränderung der Produktlandschaft im Versicherungswesen gesehen. Künftig werden Versicherungsunternehmen genaue Analysen durchführen müssen, in welchem Ausmaß einzelne Bestandteile des Versicherungsprodukts Risiken nach sich ziehen und somit Kapital binden.387 Beispielsweise zwingen hohe Zinsgarantien in der kapitalbildenden Lebensversicherung Versicherungsunternehmen in Niedrigzinsphasen zu einer riskanteren Kapitalanlagepolitik, um die zugesagte Rendite einhalten zu können.388 Zudem ist diese Garantie selten eingepreist, d. h., sie findet keine Berücksichtigung bei der Bestimmung der Versicherungsprämie.389 Es ist deshalb anzunehmen, dass Änderungen bei der Produktgestaltung erfolgen werden, um erhöhten aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen entgegenzuwirken. Ferner besteht grundsätzlich die Möglichkeit, Produkteigenschaften und die damit einhergehenden Risiken beizubehalten – dann sind diese und der damit verbundene Kapitalbedarf bei der Tarifierung explizit zu berücksichtigen.390 Insbesondere gilt dies für Garantien wie die Zusage einer Mindestverzinsung und Optionen wie z. B. garantierte Rückkaufswerte oder Umtauschrechte.391 Daneben lassen z. B. differenzierte Beitragsanpassungsklauseln in der Schadenversicherung eine schnelle Adjustierung an die Risikoentwicklung zu.392 Prinzipiell ist im Vorfeld zu analysieren, ob Versicherungsnehmer überhaupt bereit sind, für diverse Vertragsbestandteile zu bezahlen. Falls nicht, ließe sich die Alternative der Übertragung eines Teils der Risiken auf die Versicherungsnehmer leichter umsetzen. Diese Idee ist bei der fondsgebundenen Lebensversicherung zu erkennen, bei der der Versicherungsnehmer den größten Teil des Kapitalanlagerisikos selbst trägt.393 Als weitere Option der Risikoübertragung kann die Rückversicherung angesehen werden. Unter Solvency II findet sie als Instrument zur Beeinflussung der Risikoposition voraussichtlich uneingeschränkte Anrechnung auf die vorzuhaltenden Eigenmittel. Aufgrund ihrer Eigenschaft als Maßnahme zum kapitalentlastenden Risikotransfer übt sie den Charakter eines Eigenkapitalsubstituts aus. Bei Entscheidungen über die Gestaltung der Rückversicherungsbeziehung ist die Wechselwirkung zwischen

387 388 389 390

391 392

393

Vgl. HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 58. Vgl. HEISTERMANN, B. (Steuerung 2004), S. 5. Vgl. KNOSPE, J. (Zwang 2003), S. 554. Vgl. RENZ, M./BEST, G. (Lebensversicherung 2005), S. 330 und GRELCK, M./STAHL, D. (Solvency II 2004), S. 249. Vgl. RENZ, M./BEST, G. (Lebensversicherung 2005), S. 332 f. Vgl. hierzu und zu weiteren Instrumenten zur Ergebnisglättung WEILER, P./WELTER, J. (Geschäftsprozesse 2005), S. 497 f. sowie SCHWAKE, E./BARTENWERFER, J. (Schadenversicherung 2005), S. 347–349. Vgl. RENZ, M./BEST, G. (Lebensversicherung 2005), S. 330. Bei einer fondsgebundenen Lebensversicherung werden die Sparanteile in einem Fonds spekulativen Charakters angelegt. Daher wird im Erlebensfall meistens keine bestimmte Mindestsumme garantiert.

74


dem Eigenkapitalkosten reduzierenden Effekt und den entstehenden Kosten für den Rückversicherungsschutz zu beachten.394 Bereits bei der Produktentwicklung können über den Einsatz von Simulationsmodellen die kapitalmindernde Wirkung der Rückversicherung bzw. das benötigte Kapital bei einer Nettobetrachtung prognostiziert werden.395 Unter Solvency II wird erwartet, dass sich eine Tendenz in Richtung differenzierter Rückversicherungsprodukte bzw. Anpassung an die Bedürfnisse der Erstversicherer, d. h. ein auf die Risikostruktur und Solvabilitätsziele abgestimmtes Angebot an Rückversicherungsschutz, ergibt und die Bedeutung an individuellen Rückversicherungslösungen zunehmen wird.396 Vor allem besticht das risikopolitische Instrument der Rückversicherungsnahme durch seine Flexibilität, da es zur Risikoreduktion bedarfsgerecht und zeitlich anpassungsfähig einsetzbar ist, ohne bestimmte risikoreiche Produkte, Sparten oder Märkte und folglich potenzielle künftige Ertragschancen aufgeben zu müssen.397 Einerseits können Versicherungsunternehmen die Überwälzung von Risiken auf Versicherungsnehmer bzw. Rückversicherungsunternehmer durchführen, andererseits produktbezogene Maßnahmen zur Schaffung von Diversifikationseffekten und zu der damit einhergehenden Reduzierung des aufsichtsrechtlichen Kapitalbedarfs treffen. Denkbar ist diesbezüglich die Entwicklung von geeigneten Kombinationsprodukten, die voneinander unabhängige bzw. negativ korrelierte Risiken in einem Produkt bündeln.398 Grundsätzlich wird bereits bei der Gestaltung neuer bzw. der Änderung bestehender Produkte die Überprüfung der Produktrentabilität im Mittelpunkt stehen,399 wobei in Bezug auf das Risikogeschäft Risiken überschaubar und kalkulierbar zu halten sein werden.400 Mögliche Änderungen bei Produkten hinsichtlich Deckungsumfang, Prämienhöhe und gegebenenfalls Zusagen von Kapitalerträgen machen sich auch im Vertrieb bemerkbar.401 Beispielsweise muss die Zurückhaltung von langfristigen Zusagen, wie z. B. die einer Garantieverzinsung bei Lebensversicherungsprodukten, dem Kunden verständlich gemacht werden.402 Sollte die Notwendigkeit von Prämienanpassungen bestehen, dürfte diese Tatsache den Versicherungsnehmern schwierig näherzubrin-

394

395 396 397 398

399 400 401 402

Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 48. Vgl. auch zur Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen der Rückversicherung LEYHERR, U. et al. (Rückversicherung 2003). Vgl. WEILER, P./WELTER, J. (Geschäftsprozesse 2005), S. 504. Vgl. BLUNCK, T. (Flexibilität 2006), S. 31 sowie SCHNEIDER, J. (Rückversicherung 2005), S. 409. Vgl. hierzu und im Folgenden BLUNCK, T. (Flexibilität 2006), S. 30. Vgl. SCHWAKE, E./BARTENWERFER, J. (Schadenversicherung 2005), S. 349. Vgl. ähnlich RENZ, M./BEST, G. (Lebensversicherung 2005), S. 328. Vgl. ANDERSCH, C. (Produktentwicklung 2004), S. 7 f. Vgl. SCHWAKE, E./BARTENWERFER, J. (Schadenversicherung 2005), S. 349. Vgl. FABER, J. (Unternehmensführung 2002), S. 30. Vgl. NICKEL-WANINGER, H. (Auswirkung Teil 2 2005), S. 1066.

4.5 Einfluss der Änderung des Risikomanagements auf das Leistungssystem

75

gen sein, zumal diese zunehmend anspruchsvoller und preissensibler sind.403 Infolgedessen besteht die Möglichkeit, die durch Solvency II bedingte zunehmende Risikoorientierung und damit verbundene Steigerung an Sicherheit zu Marketingzwecken zu nutzen.404 Unabdingbar erscheint daher, dass der Vertrieb die Produkte kennt und ihre Weiterentwicklung vorangetrieben wird, um möglichst genau und vollständig Versicherungsnehmer über diesbezügliche Hintergründe informieren zu können.405 Schließlich umfasst die Aufgabe des Vertriebs auch die Erfassung von Präferenzen der Kunden hinsichtlich ihrer Bereitschaft, Risiken selbst zu tragen, bzw. die Forderung nach Kapitalanlageerträgen, um Impulse für die Gestaltung künftiger Produkte zu erhalten.406 Auch im Bereich der Kapitalanlage werden zentrale Unterschiede erwartet.407 Da künftig Kapitalanlagerisiken unmittelbaren Einfluss auf die aufsichtsrechtliche Kapitalanforderung ausüben werden, gewinnen die Kapitalanlagepolitik und Maßnahmen der Risikosteuerung im Kapitalanlagebereich zunehmend an Bedeutung.408 Beispielsweise sind künftig festverzinsliche Papiere im Vergleich zu risikoreicheren Aktien mit weniger Eigenmitteln zu unterlegen. Kapitalschwache Versicherungsunternehmen werden gezwungen, in Kapitalanlageklassen geringerer Volatilität zu investieren, während solche mit einer großen Kapitaldecke in riskantere Assets anlegen und somit verstärkt Renditechancen wahrnehmen können. In diesem Zusammenhang ist eine Analyse sinnvoll, ob die erwarteten Renditen risikoreicherer Kapitalanlagen die Kosten eines höheren Kapitalbedarfs kompensieren. Es wird deutlich, dass im bislang eher ertragsorientierten Kapitalanlagebereich Rendite-/Risikoerwägungen zunehmend eine Rolle spielen. Eine solche Überlegung kann aber nicht rein von der Aktivseite ausgehen, sondern muss zugleich die Passivseite berücksichtigen, da die Forderung nach Abstimmung der Kapitalanlagen mit den versicherungstechnischen Verbindlichkeiten besteht.409 Bei Investitionen in Kapitalanlagen sind neben der Einhaltung der Grundsätze der Sicherheit, Qualität, Liquidität, Rentabilität und Streuung auch Eigenschaften und Laufzeit der Versicherungsverbindlichkeiten zu berücksichtigen. Das bedeutet eine Anpassung der Fälligkeitsstrukturen der Kapitalanlagen an die versicherungstechnischen Verpflichtun403 404

405 406 407 408

409

Vgl. BITTNER, A. K./TRAPP, J. (Vertrieb 2004), S. 815. Vgl. RENZ, M./BEST, G. (Lebensversicherung 2005), S. 330 f. und EUROPÄISCHE KOMMISSION (Assurance 2002), S. 5. Vgl. RIEF, W. (Ratingagentur 2005), S. 481. Vgl. RENZ, M./BEST, G. (Lebensversicherung 2005), S. 330. Vgl. KÖHLER, M. (Anforderungen 2003), S. 11 sowie SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 47. Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Folgeabschätzung 2007), S. 7, RIEF, W. (Ratingagentur 2005), S. 481 und LEITERMANN, U. (Kapitalanlage 2005), S. 300 f. Vgl. fallstudienartig zur Auswirkung verschiedener Anlagestrategien auf das benötigte Kapital unter Zuhilfenahme des Standardmodells des GDV LEITERMANN, U. (Kapitalanlage 2005), S. 302–307. Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 130.

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gen, die durch Zeitpunkt und Kalkulierbarkeit der Schadenzahlungen näher gekennzeichnet sind.410 Konsequenterweise führt diese Sichtweise zu den beiden Fragestellungen, ob erstens die zu erwartende Rendite aus der Kapitalanlagetätigkeit der anvisierten Asset Allocation ausreicht, um die versicherungstechnischen Verpflichtungen bedienen zu können, und zweitens ob diese aus Risikogesichtspunkten mit den vorhandenen Eigenmitteln vereinbar ist.411 Hieraus zeigt sich die Bedeutung eines ganzheitlichen Ansatzes zur Erfassung der Aktiv- und Passivseite, der im Sinne eines holistischen Risikomanagements den Solvenzschutz festigt und vorzugsweise in die wertorientierte Unternehmenssteuerung eingebettet ist.412

4.6 Zunehmende Bedeutung von internen Risikomodellen 4.6.1 Zusammenhang zwischen den Aufgaben des Risiko- und Kapitalmanagements Das mit Solvency II verbundene Verständnis einer verstärkt risikoorientierten Aufsicht bringt die Notwendigkeit der Verbesserung bzw. des Ausbaus des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen mit sich. Dies zeigt sich u. a. darin, dass eine unternehmensweite Messung von Risiken nach ökonomischen Gesichtspunkten gefordert wird. In diesem Zusammenhang wird die Ermittlung und Analyse der tatsächlichen Risikolage eines Versicherungsunternehmens mit Risikomodellen als mögliche Grundlage für die Verbindung des Risikomanagements mit der Unternehmenssteuerung gesehen. Beispielsweise könnten mit deren Hilfe Entscheidungen hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Risikosituation und des daraus veränderten Kapitalbedarfs bewertet werden. Es wird deutlich, dass nicht nur das Risikomanagement, sondern auch das Kapitalmanagement eine zentrale Rolle in Versicherungsunternehmen einnehmen wird. Durch die enge Kopplung der Gesamtrisikoposition mit dem von der Aufsicht geforderten Eigenmittelbedarf wird die Verbindung von Risiko- und Kapitalmanagement gestärkt (vgl. Abbildung 11).

410

411 412

Vgl. WEILER, P./WELTER, J. (Geschäftsprozesse 2005), S. 502. Es wird vermutet, dass die bereits angewendeten ALM-Modelle den Ansprüchen von Solvency II nicht genügen werden. Vgl. hierzu KÖHLER, M. (Anforderungen 2003), S. 12. Vgl. LEITERMANN, U. (Kapitalanlage 2005), S. 300. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 47, KNAUTH, K.-W. (Systemwandel 2005), S. 27 bzw. SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Solvency II Teil 2 2004), S. 738.

77

4.6 Zunehmende Bedeutung von internen Risikomodellen

Solvency II

Risikoidentifikation Risikomaßnahmen

Eigenmittelbewirtschaftung

Kapitalrendite Kapitalkosten

Kapitalmanagement

Eigenmittelstruktur

Eigenmittelbeschaffung/ Risikokapitalhinterlegung

Eigenmittelbedarf

Versicherungstechnik Kapitalanlage Rückversicherung

Risikomanagement

Risikokapitalberechnung

Risikomodelle

Abbildung 11: Verbindung von Risiko- und Kapitalmanagement413

Der Gegenstand des Risikomanagements liegt im planmäßigen und systematischen Umgang mit Risiken.414 Hierbei sind zunächst die Risiken zu identifizieren, die durch das Betreiben des Versicherungsgeschäfts entstehen. Vor allem sind die Versicherungstechnik und das Kapitalanlagegeschäft betroffen, die der Ort für die Entstehung von bedeutenden Risiken im Hinblick auf die Gesamtrisikoposition sind. Auf dieser Grundlage gilt es, dasjenige Kapital unter Einsatz von Risikomodellen zu ermitteln, das notwendig ist, um ein vorab festgelegtes Sicherheitsniveau zu gewährleisten. Legt man den Risikomanagementprozess der Betrachtung zugrunde, so ergibt die unternehmensweite Risikoidentifikation und -bewertung den benötigten Eigenmittelbedarf. Was die Steuerung der Risikoposition des Versicherungsunternehmens anbelangt, wird künftig der Einbezug von zentralen Entscheidungen des Kapitalmanagements in den Vordergrund rücken. Ergibt eine umfangreiche Risikoanalyse beispielsweise, dass sich durch Veränderung der Geschäftstätigkeit die Risikolage des Unternehmens langfristig verstärken wird, so entsteht langfristig ein erhöhter Kapitalbedarf. Dieses Problem kann u. a. dadurch gelöst werden, dass im Rahmen des Kapitalmanagements entsprechende Eigenmittel besorgt werden. Das Kapitalmanagement

413 414

Darstellung in Anlehnung an WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 421. Vgl. nochmals Abschnitt 2.2.

78


kann somit als Instrument der Risikosteuerung angesehen werden, das durch seine Funktion der Risikofinanzierung an der Wirkung von Risiken ansetzt.415 Zu den zentralen Entscheidungsfeldern im Kapitalmanagement zählen insbesondere die Eigenmittelbeschaffung und -bewirtschaftung.416 Bei Ersterer existieren unterschiedliche Beschaffungsmöglichkeiten, die von der Rechtsform des Versicherungsunternehmens sowie von der zur Verfügung stehenden Zeit und beabsichtigten kurzbzw. langfristigen Kapitalbindung im Unternehmen abhängen.417 Das Ziel liegt dabei nicht nur in der Besorgung von Eigenmitteln in ausreichender Höhe. Vielmehr besteht darüber hinaus die Aufgabe, die Struktur – d. h. Art und Umfang der diversen Eigenmittelarten – zu bestimmen. Die Haltung von Kapital bewegt sich im Spannungsfeld der Risiko- bzw. Kapitalkostenminimierung einerseits und Optimierung der Kapitalrendite andererseits.418 Ein Unternehmen mit zunehmender Kapitaldecke kann realisierte Risiken in größerem finanziellen Umfang auffangen und somit eher der Gefahr einer Insolvenz entgegentreten. Zugleich bedeutet dies aber auch, dass aufgrund der Übernahme höherer Risiken die Kapitalgeber eine höhere Risikoprämie verlangen und somit die Kapitalkosten steigen.419 Vor diesem Hintergrund ist die Erwirtschaftung einer entsprechenden Kapitalrendite notwendig, um die Renditeforderungen auszugleichen. Wenn die aufsichtsrechtlichen Mindestkapitalanforderungen unterschritten werden, wird ein schnelles Handeln notwendig. Dann sind im Gegensatz zu den oben beschriebenen, eher längerfristig ausgelegten Steuerungsmaßnahmen des Kapitalmanagements kurzfristige Maßnahmen erforderlich. Der Einsatz von alternativen risikopolitischen Mitteln im Rahmen des Risikomanagements setzt am Risiko an, um die Risikoposition und die vorhandenen Eigenmittel in Einklang zu bringen. Während aufgrund des Strebens nach Sicherheit auf die Vorhaltung von Eigenmitteln entsprechend der Risikoposition zu achten ist, bedarf es zugleich der Vermeidung einer Überkapitalisierung, um Kapital nicht ungenutzt zu halten.420 Ansonsten gilt es zu entscheiden, ob Kapital abgebaut oder zusätzliche Geschäfte bzw. Risiken mit ausreichender Aussicht auf Ertrag eingegangen werden sollen.

415 416 417 418 419 420

Vgl. SCHRADIN, H. R. (Risikomanagement 2007), Sp. 1582 f. Vgl. ähnlich DAL SANTO, D. (Kapitalmanagement 2002), S. 64. Vgl. im Überblick WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 422–425. Vgl. WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 421. Vgl. hierzu näher SCHIERENBECK, H./LISTER, M. (Value 2002), S. 314 f. Vgl. WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 440 f.


79

4.6.2 Leistungsfähigkeit von Risikomodellen 4.6.2.1 Branchenweites Standardmodell Die in der ersten Säule von Solvency II umschriebenen Bestimmungen verweisen auf den Einsatz von Risikomodellen zur Ermittlung der aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen und stellen eine der wesentlichen Änderungen in der Neukonzipierung des Aufsichtssystems dar. Grundsätzlich besteht die Absicht der Aufsicht darin, aus einer möglichst genauen Abbildung der Gesamtrisikoposition das zur Einhaltung der Solvabilitätsvorschriften notwendige Kapital abzuleiten. Die Anwendung eines Standardmodells bzw. eines internen Risikomodells ist hierbei mit unterschiedlichen Vorund Nachteilen behaftet, die sich prinzipiell aus den Eigenschaften der Modelle bzw. aus den sich daraus ergebenden Unterschieden ableiten lassen. Dem Standardmodell liegt die Idee zugrunde, ein einheitliches Konzept zur möglichst adäquaten Ableitung der Risikoposition eines Versicherungsunternehmens zu schaffen. Vonseiten der Aufsicht soll es dem Anspruch gerecht werden, branchenweit die wesentlichen Risiken abzubilden und dabei Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung, betriebener Geschäftszweige sowie mit abweichenden Kundenstrukturen entgegenzukommen.421 Das bereits bestehende Grundgerüst für die Standardformel ist durch eine überschaubare Anzahl an Risikomodulen gekennzeichnet, die in Untereinheiten aufgeteilt sind.422 Die Ermittlung des gesamten Solvenzerfordernisses findet in einem mehrstufigen Prozess statt. Zunächst werden sowohl über einen Faktor- als auch über einen Szenarioansatz die einzelnen erforderlichen Kapitalbeträge der Submodule ermittelt, um über Korrelationsmatrizen die einzelnen Bedarfe an Kapital pro Risikomodul zu erhalten. In einem weiteren Schritt werden diese über eine Korrelationsmatrix bzw. teils durch einfache Addition zum gesamten Solvenzerfordernis aggregiert. In die Datenbasis gehen mitunter neben fest definierten Parametern teilweise unternehmensinterne Daten aus der Rechnungslegung ein. Über von der EU veranlasste Auswirkungsstudien sollen der Aufbau der Standardformel und die Kalibrierung der einzelnen Risikomodule verfeinert werden.423

421 422

423

Vgl. LUDKA, U. (Standardmodell 2005), S. 206. Vgl. hierzu und im Folgenden im Überblick BROSZEIT, T./MAYR, B. (QIS3 2007), S. 780, SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Solvency II 2004), S. 1402, ROCKEL, W. et al. (Versicherungsbilanzen 2007), S. 356–359 sowie EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Anhang IV. Vgl. auch zum faktorbasierten Risk-Based-Capital-Ansatz der amerikanischen Aufsicht z. B. MÜLLER, E. (Erfahrungen 1996), SCHRADIN, H. R./TELSCHOW, I. (Solvabilitätskontrolle 1995) und SCHRADIN, H. R. (Solvenzaufsicht 1997). Zur Abstimmung des künftigen Aufsichtssystems mit den Gegebenheiten und Bedürfnissen des Marktes wurden mehrere Auswirkungsstudien (sogenannte Quantitative Impact Study – QIS) durchgeführt. Vgl. umfassend CEIOPS (QIS1 2006), CEIOPS (QIS2 2006), CEIOPS (QIS3 2007) und CEIOPS (QIS4 2008).

80


Ein wesentlicher Vorteil des Standardmodells stellt seine Einfachheit und Praktikabilität dar, wodurch es in der Branche breite Anwendung finden kann.424 Es soll der Vielfältigkeit möglichst aller Versicherungsunternehmen gerecht werden. Hinzu kommt, dass sich der mit seiner Anwendung verbundene Aufwand in Grenzen hält.425 Die umfangreiche Teilnahme zahlreicher Versicherungsunternehmen an den Auswirkungsstudien und an der Lieferung auswertbarer Ergebnisse zeigt, dass die Risikoermittlung mit dieser Methodik heute bereits möglich ist.426 Das Standardmodell besitzt zudem Relevanz für die Unternehmenssteuerung, indem es – zumindest ansatzweise – z. B. den Zusammenhang zwischen der Verteilung des Kapitalanlagevolumens auf diverse Assetklassen und den aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen aufzeigen und somit Anhaltspunkte für unternehmensspezifische Handlungsmöglichkeiten geben kann.427 Die Leistungsfähigkeit des Standardmodells wird durch die mit ihm verbundenen Nachteile eingeschränkt. Eine weitgehendst standardisierte Formel kann die individuellen Gegebenheiten eines Versicherungsunternehmens nur bedingt risikoadäquat abbilden und bietet daher lediglich eingeschränkte Möglichkeiten zur Unternehmenssteuerung.428 Das mit der Standardisierung einhergehende Maß an Vorsicht kann im Vergleich zu einer Berechnung auf Basis eines unternehmensindividuellen Modells höhere Kapitalanforderungen zur Folge haben. Von erleichterten Solvenzerfordernissen sollen hingegen Unternehmen profitieren, die sich eines internen Modells bedienen und somit bereit sind, ihr Risikomanagement voranzutreiben.

4.6.2.2 Unternehmensspezifische interne Risikomodelle Das künftige Aufsichtssystem räumt den Versicherungsunternehmen die Möglichkeit ein, anstatt eines Standardmodells zur Berechnung der Kapitalanforderungen ein internes Modell heranzuziehen. Die Entwicklung von internen Modellen und deren Einbettung in das Risikomanagement werden als zentrale Herausforderungen von Solvency II gesehen.429 Wesentliches Charakteristikum dieses neuen Aufsichtsinstruments stellt die Abstimmung der Modellstruktur auf die Besonderheiten des jeweiligen Versicherungsunternehmens dar. 424 425 426

427 428 429

Vgl. LUDKA, U. (Standardmodell 2005), S. 207. Vgl. z. B. ZIMMERMANN, C./BOROWSKI, K. (Standardmodell 2006), S. 123. Vgl. BROSZEIT, T./MAYR, B. (QIS3 2007), S. 780. Vgl. ähnlich zum Einsatz des GDV-Modells KPMG (Risikomanagement 2007), S. 40. Das GDV-Modell dient als Diskussionsbeitrag aus Deutschland für die Arbeiten auf der EU-Ebene hinsichtlich der Entwicklung eines Standardmodells. Vgl. ZIMMERMANN, C./BOROWSKI, K. (Standardmodell 2006), S. 123. Vgl. ZIMMERMANN, C. et al. (Risikomanagement Teil 1 2004), S. 221. Vgl. KPMG (Management 2006), S. 14. Vgl. anschaulich SCHMEISER, H. (Proposal 2004), S. 41–52 bzw. GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Risikosteuerungsmodelle 2004), S. 473–474.


81

Durch die eigene Konzipierung eines internen Modells ergibt sich der Vorteil, dass das Unternehmen individuell seine zentralen Risiken und Verhältnisse berücksichtigen kann. Es erlaubt, auf die spezifische Abhängigkeitsstruktur der Risiken sowie auf die Auswirkung risikomindernder Maßnahmen auf den Kapitalbedarf umfangreicher und detaillierter einzugehen als ein vorgegebenes Standardmodell. Um eine möglichst realistische Einschätzung der Risikosituation des gesamten Versicherungsunternehmens zu erhalten, sind Berechnungen auf einer ökonomischen Datenbasis, d. h. Orientierung an Zahlungsströmen oder Marktwerten, sinnvoll.430 Durch z. B. stochastische Simulationen können die Unsicherheit über künftige Entwicklungen im Vergleich zu faktorbasierten Standardformeln besser abgebildet und genauere Wahrscheinlichkeitsaussagen zur Erreichung des angestrebten Sicherheitsniveaus getroffen werden.431 Außer den Vorteilen, die ein internes Risikomodell bietet, sind diverse Nachteile zu berücksichtigen.432 Letztere liegen vor allem in dessen Komplexität begründet. Bereits die Konstruktion ist aufwendig und langwierig, die Anwendung zudem fachlich anspruchsvoll.433 Ein umfassendes und detailliertes Modell birgt eine erhöhte Gefahr an Fehlern, die zu erheblichen Abweichungen der Ergebnisse führen können.434 Daher sind Überprüfungen notwendig, welche die laufende Funktionalität des Modells sicherstellen. Darüber hinaus existieren besondere Anforderungen an die Datenbasis, die im Verhältnis zur Standardformel aufgrund der in der Regel größeren Anzahl an einbezogenen Risiken nicht nur breiter, sondern wegen des Anspruchs an ökonomische Werte auch diffiziler zu schaffen ist. Mit der Komplexität geht eine erschwerte Vermittelbarkeit der erhaltenen Ergebnisse einher.435 Um eine Risikokultur im Unternehmen zu erzeugen, ist aber die Akzeptanz des internen Risikomodells essenziell. Dem Problem der Komplexität kann entgegengetreten werden, indem nicht alle Gegebenheiten des Unternehmens in einer Ebene eines internen Risikomodells integriert werden, sondern es Input von verschiedenen Teilmodulen erhält.436 Durch die Zerlegung des Entscheidungsfelds können detailliertere Analysen mit den Teilmodulen durchgeführt werden, die handhabbar bleiben, ohne insgesamt zu komplex zu

430

431 432

433 434

435 436

Vgl. LIEBWEIN, P. (Adequacy 2006), S. 535 und VON BOMHARD, N./FREY, C. (Framework 2006), S. 48. Vgl. KRIELE, M. et al. (Solvabilitätskapital 2004), S. 1048 f. und S. 1052. Vgl. auch zum Einsatz von Risikomodellen vor dem Hintergrund der Erreichung von Zielen der Aufsicht BÄTE, O. et al. (Modelling 2006). Vgl. WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 426. Dieses sogenannte Modellrisiko trifft prinzipiell auch auf ein Standardmodell zu. Vgl. TRAINAR, P. (Solvency 2006), S. 177 f. Vgl. ZIMMERMANN, C. et al. (Risikomanagement Teil 1 2004), S. 221. Vgl. IAIS (Models 2008), S. 4.

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werden.437 Auf diese Weise wird ein Versicherungsunternehmen gezwungen, sich einen besseren und umfassenderen Blick auf seine Risiken zu verschaffen. Durch die Möglichkeit der steten Weiterentwicklung des Modells kann die Messung des tatsächlichen Risikos zunehmend exaktere und verlässlichere Formen annehmen.438

4.6.2.3 Konsequenzen für die Unternehmenssteuerung Ein häufig angeführtes Argument für den vorzuziehenden Einsatz von internen Modellen ist die voraussichtliche Besserstellung durch niedrigere Kapitalanforderungen im Vergleich zum Standardmodell.439 Grundsätzlich sollen dadurch die Entwicklung von internen Risikomodellen und die Verbesserung des Risikomanagements vorangetrieben werden.440 Ziel des künftigen Aufsichtssystems ist aber auch die Gewährleistung der Sicherheit des Versicherungsunternehmens. Auf den ersten Blick scheint dieser Anreizmechanismus nicht im Einklang mit dem Sicherheitsziel zu sein. Dahinter steht jedoch die Ansicht, dass ein aktives Risikomanagement, welches für die Entwicklung interner Risikomodelle notwendig ist, wirksam zum Solvenzschutz beiträgt.441 Die größere Exaktheit eines solchen Modells verbessert die Identifikation und Steuerung der Risikolage des Versicherungsunternehmens und reduziert dadurch das Risiko.442 Folglich ist die Erleichterung an Kapitalerfordernissen bei Verwendung eines internen Risikomodells im Vergleich zum Standardmodell durchaus nachvollziehbar. Potenziale zur Senkung der Kapitalanforderungen können insbesondere ausgenutzt werden, wenn ein Unternehmen verstärkt Diversifikationseffekte und risikomindernde Maßnahmen, wie z. B. Rückversicherung, durch ein internes Modell anrechnen kann.443 Im Vergleich hierzu erkennt ein Standardmodell die unternehmensspezifi-

437 438 439

440 441

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Vgl. LIEBWEIN, P. (Adequacy 2006), S. 544. Vgl. TRAINAR, P. (Solvency 2006), S. 177. Vgl. stellvertretend für viele z. B. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 39 sowie WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 427. Im Bankenbereich hat sich gezeigt, dass die Verwendung von internen Modellen im Verhältnis zum Einsatz von Standardmodellen durchschnittlich zu reduzierten Kapitalanforderungen führt. Vgl. hierzu BCBS (QIS5 2005), S. 10. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), Tz. 8. Vgl. SCHUBERT, T./GRIEßMANN, G. (Solvency II 2004), S. 1402 sowie GRÄWERT, A. et al. (Regulierungsrahmen 2003), S. 396. Vgl. KNAUTH, K.-W. (Systemwandel 2005), S. 26. Prinzipiell können Berechnungen mit einem internen Modell auch zu höheren Kapitalanforderungen führen. Das wäre insbesondere dann der Fall, wenn ein Versicherungsunternehmen extrem hohen Risiken oder solchen Risiken ausgesetzt ist, die nicht Gegenstand der Standardformel sind, aber im unternehmensspezifischen Ansatz einzubeziehen sind.


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sche Gestaltung des Rückversicherungsprogramms lediglich eingeschränkt an.444 Eine intelligente Rückversicherungsstruktur stellt somit eine höhere Kapitalerleichterung im Vergleich zur Standardformel in Aussicht. Darüber hinaus benachteiligen Standardmodelle mit ihren auf den Markt angepassten Korrelationsmatrizen gut diversifizierte Versicherungsunternehmen. Konsequenterweise wirkt die Zugkraft von internen Modellen besonders bei Unternehmen, die ihre Risiken zielgerichtet begrenzen und im Verhältnis zur Branche günstigere Abhängigkeitsstrukturen schaffen. Durch die Verwendung eines internen Risikomodells gewinnt die ökonomische Berechnung der aufsichtsrechtlich geforderten Eigenmittel an Genauigkeit. Aufgrund der risikoadäquaten Kapitalanforderungen können sich Wettbewerbsvorteile für Versicherungsunternehmen im Vergleich zu solchen ergeben, die ihre Berechnungen nach dem Standardansatz durchführen. Hintergrund ist, dass einer aufsichtsrechtlich bedingten Überkapitalisierung entgegengewirkt und somit Kapitalkosten vermieden werden können.445 Abgesehen von der Bestimmung des aufsichtsrechtlichen Kapitalbedarfs bieten interne Modelle im Vergleich zu Standardmodellen erweiterte Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der risikoorientierten Unternehmenssteuerung.446 Beispielsweise liefern sie genauere Informationen für die risikoadäquate Kapitalallokation, da die im Zuge der Ermittlung des Solvenzerfordernisses erhaltenen Informationen über z. B. Risikoabhängigkeiten bei der Verteilung des Kapitals auf einzelne Unternehmensbereiche dienlich sein können. Schließlich stehen bei der Verteilung des Kapitals vor allem Diversifikationseffekte im Mittelpunkt, welche die Kapitalallokation als kein triviales Problem erscheinen lassen.447 Das zugewiesene Kapital dient als Anhaltspunkt für z. B. die Vorgabe bereichsbezogener Risikolimits oder als Grundlage für die Bestimmung einer risikoorientierten Rendite, an deren Erreichung einzelne Geschäftsfelder gemessen werden.448 Interne Risikomodelle dienen nicht nur dem Zweck der Abbildung der Risikolage sowie zur Sicherheitskapitalbestimmung, sondern sind als

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Im Standardmodell wird vorwiegend die proportionale und nicht die nicht proportionale Rückversicherung dargestellt, jedoch auch nur begrenzt. Vgl. SCHNEIDER, J. (Rückversicherung 2005), S. 413 f. und ZIMMERMANN, C./BOROWSKI, K. (Standardmodell 2006), S. 124. Vgl. zu Überlegungen hinsichtlich möglicher Entwicklungen des Kapitalkostenverhaltens in Bezug auf Solvency II WEILER, W./MACHALETT, V. (Eigenmittel 2005), S. 426–435. Grundsätzlich kann dies auch ein Standardmodell leisten. Diverse Analysemöglichkeiten sind aber eingeschränkt bzw. Ergebnisse unpräziser. Vgl. HOMBURG, C./SCHERPEREEL, P. (Risikokapitalallokation 2005), S. 296 f. Im Versicherungsbereich ist die Kapitalallokation lediglich virtueller Natur, da das Kapital einen Sicherheitscharakter aufweist und keine Finanzierungsfunktion ausübt. Vgl. hierzu ALBRECHT, P. (Performancesteuerung 1998), S. 232. Vgl. zu Diversifikationseffekten als Ursprung der Kapitalallokationsproblematik KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 185–189. Beispielsweise ist als risikobasierte Steuerungskennzahl der Return on Risk Adjusted Capital (RORAC) anzuführen, der den (erwarteten) Ertrag ins Verhältnis zum risikoadjustierten Kapital setzt. Vgl. hierzu näher z. B. LISTER, M. (Ergebnismessung 1997), S. 208–212.

84


ein zentrales Instrument zur risikoorientierten Steuerung eines Versicherungsunternehmens einsetzbar.

5.1 Risikotragfähigkeit als zentrale Zielgröße des Risikomanagements

85

5 Ansatzpunkte für die Gestaltung des Risikomanagements eines Versicherungsunternehmens 5.1 Risikotragfähigkeit als zentrale Zielgröße des Risikomanagements Die Regelungsbereiche bzw. Anforderungen an das Risikomanagement von Solvency II sind vielfältig. Letztendlich zielen diese auf die Sicherstellung der Risikotragfähigkeit ab. Die Risikotragfähigkeit kann im engeren Sinn als Fähigkeit verstanden werden, Verluste aus Risiken zu tragen, ohne sich dabei unmittelbar der Gefahr einer Insolvenz auszusetzen.449 In diesem Kontext erfüllt ein Versicherungsunternehmen den Anspruch der Risikotragfähigkeit, wenn die verfügbaren Risikodeckungsmassen das Gesamtrisikopotenzial übersteigen.450 Dabei stellen Risikodeckungsmassen im aufsichtsspezifischen Kontext die zur Bedeckung der Kapitalanforderungen verfügbaren Eigenmittel dar. Zudem ist Risikotragfähigkeit im weiteren Sinne dahin gehend interpretierbar, dass potenzielle Risiken rechtzeitig erkannt werden, um mit Weitsicht alternative Maßnahmen treffen zu können, noch bevor Risiken schlagend werden. Dieses Verständnis von Risikotragfähigkeit macht die Herstellung eines Zusammenhangs zu den Vorschriften der ersten beiden Säulen von Solvency II möglich. Während die erste Säule primär durch Vorgabe der Sicherheitskapitalausstattung zum Auffangen von realisierten Risiken die passive Sicherheit eines Versicherungsunternehmens gewährleisten soll, werden die Unternehmen durch die zweite Säule zur Initiierung von vorbeugenden Maßnahmen angehalten.451 Somit sind diese aufsichtsrechtlich gezwungen, aktiv zu ihrer Sicherheit beizutragen. Darüber hinaus bietet es sich an, die Risikotragfähigkeit in Verbindung zur finalen Risikodimension zu setzen (vgl. Abbildung 12).452 Gemäß der obigen Definition dient die Haltung von ausreichend Eigenmitteln der Sicherstellung der Risikotragfähigkeit, sodass ein Bezug zum Überschuldungsrisiko gegeben ist. Schließlich kann diesem durch Haltung von ausreichend Kapitel begegnet werden. Letztendlich konkretisiert sich die Beurteilung der Risikotragfähigkeit auf der Unternehmensebene. Die Risikotragfähigkeit ist nicht ausschließlich dem Sicherheitsdenken zuzuordnen, sondern stellt eine wesentliche Grundlage für den Erfolg dar. Beispielsweise bestimmt sie die Zeichnungskapazität, also die Möglichkeit des Versicherungsunternehmens, Versicherungsschutz anzubieten. Sie drückt sich durch das vorhandene Sicherheitskapital aus und gewährleistet eine angemessene Wahrscheinlichkeit, die 449

450 451 452

Vgl. z. B. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 23 und BAETGE, J./JERSCHENSKY, A. (Risikomanagement 1999), S. 171. Vgl. z. B. SCHIERENBECK, H./LISTER, M. (Unternehmenssteuerung 2002), S. 191. Vgl. HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 55. Vgl. nochmals zum finalen Risiko Abschnitt 2.4.


86

5 Ansatzpunkte für die Gestaltung des Risikomanagements eines Versicherungsunternehmens

Ansprüche der Versicherungsnehmer zu erfüllen.453 Folglich stellt die Risikotragfähigkeit eine zentrale Voraussetzung für die Generierung von künftigem Geschäft und somit für das Chancenpotenzial dar.

Æ Erreichung des Sicherheitsziels Æ Begegnung des Überschuldungsrisikos SICHERSTELLUNG DER RISIKOTRAGFÄHIGKEIT

verfügbare RisikoChancenEigenmittel Abstimmung potenzial Abstimmung potenzial

SICHERSTELLUNG DER ERFOLGSAUSSICHTEN Æ Erreichung des Erfolgsziels Æ Begegnung des Profitabilitätsrisikos

Abbildung 12: Risikotragfähigkeit und finale Risikodimension454

Dieses Kapitel bezieht sich primär auf die linke Hälfte der obigen Abbildung. Dennoch bleibt an dieser Stelle zu betonen, dass gemäß einer erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung der Einbezug von Erfolgsaussichten in die Betrachtung anzustreben ist. Entscheidungen mit den damit einhergehenden Risiken sollten nicht alleinig unter der Fragestellung beurteilt werden, inwiefern sie die Risikotragfähigkeit beeinflussen, sondern auch welchen Beitrag sie zur Erreichung des Erfolgsziels des Versicherungsunternehmens leisten.455 Mit dieser Sichtweise ist die Gegenüberstel-

453

454 455

Vgl. JACKMUTH, H.-W./MERZ, C. (Risikotragfähigkeit 2005), S. 208 sowie HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 52. Darstellung in Anlehnung an SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 3. „Risikoübernahme darf kein Selbstzweck sein und muss dem Rentabilitätsdenken konsequent untergeordnet werden.“ Siehe SCHIERENBECK, H. (Risikokalküle 2001), S. 718.

5.2 Überblick über das weitere Vorgehen

87

lung der zu übernehmenden Risiken mit den damit möglichen Chancen verbunden.456 Dieses Risiko-Chancen-Kalkül trägt dazu bei, dass die knappe Ressource Kapital für die Bedeckung solcher Risiken eingesetzt wird, die eine lohnenswerte RenditeRisiko-Relation aufweisen. Der obigen Grundüberlegung folgend, dass die reine Erfüllung der quantitativen Solvabilitätsvorschriften nicht ausreichend gegen Unternehmenskrisen schützen und ein eher qualitativ geprägtes Risikomanagement dieser Aufgabe verbessert nachkommen kann, ist nicht nur die Gegenüberstellung der Risikolage mit dem damit verbundenen Kapitalbedarf und den vorhandenen bzw. generierbaren Eigenmitteln von Bedeutung. Vielmehr bedarf es auch einer diesbezüglichen Einschätzung anhand geeigneter Kriterien, um der von Solvency II vorgeschriebenen internen Bewertung des Risikos und der Solvabilität nachzukommen.457 Im Zuge dessen wird ersichtlich, dass die Aufsicht künftig explizit Wert auf eine unternehmenseigene Analyse der Risikotragfähigkeit legt. Neben der Aufsicht besitzen beispielsweise auch die Unternehmensleitung oder Ratingunternehmen spezifische Vorstellungen über Anforderungen an die Risikotragfähigkeit, die bei der Beurteilung des Risikomanagements einfließen können.458 Möchte z. B. die Unternehmensleitung einer bestimmten Ratingklasse zugeteilt werden, impliziert dies die Erreichung der damit einhergehenden Ausfallwahrscheinlichkeit.459 Die vorgeschriebene unternehmensinterne Bewertung des Risikos und der Solvabilität ergänzt die Überprüfung durch die Aufsichtsbehörde. Während bei Letzterer das Versicherungsunternehmen eher eine passive Haltung annimmt, ist bei Ersterer ein aktives Handeln notwendig, das zusätzlich das eigene Risikobewusstsein stärkt.

5.2 Überblick über das weitere Vorgehen Die folgende Analyse von Ansatzpunkten für die Gestaltung eines planmäßigen und systematischen Umgangs mit der Risikotragfähigkeit orientiert sich an einem Regelkreislauf. Einen ersten Schritt stellt die Festlegung der Risikostrategie dar. Bei einer engen Bindung an die Geschäftsstrategie findet eine Abstimmung des Risikomanagements mit den geplanten Unternehmensaktivitäten statt. Im Hinblick auf die Risikotragfähigkeit bedarf es auf strategischer Ebene vor allem einer Planung der angestrebten Gesamtrisikoposition hinsichtlich ihres Umfangs, ihrer Zusammensetzung und der grundlegenden Vorgehensweise ihrer Steuerung. 456 457 458 459

Vgl. SCHIERENBECK, H. (Konzeption 1995), S. 4. Vgl. nochmals zur Bewertung der Risikosituation Abschnitt 4.3. Vgl. zu dieser Sicht BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 23. Vgl. überblicksartig zu verschiedenen Ratingmethoden LÖFFLER, G. (Rating 2007), Sp. 1527– 1535.

88


In einem nächsten Schritt ist zur Ermittlung der Risikotragfähigkeit das Risikopotenzial den vorhandenen Deckungsmassen bzw. Eigenmittel gegenüberzustellen (vgl. Abbildung 13). Da verfügbare Eigenmittel zum Verlustausgleich nur auf Gesamtunternehmensebene zur Verfügung stehen, bedarf es der Risikoaggregation bis zur höchsten Hierarchieebene des Unternehmens. Um eine differenzierte Sichtweise auf die Risikotragfähigkeit zu erhalten, kann die Einhaltung des Grundsatzes, dass die verfügbaren Risikodeckungsmassen das Gesamtrisikopotenzial übersteigen, beispielsweise anhand verschiedener Risikobelastungsszenarien untersucht werden.460 Die Annahme möglicher zukünftiger Entwicklungen dient der frühzeitigen Warnung vor potenziellen Solvabilitätsproblemen. Darüber hinaus liefern Prognosen über mögliche Auswirkungen von alternativen geschäftspolitischen Entscheidungen auf die Risikolage Anhaltspunkte zu deren Zweckmäßigkeit.

Festlegung/Anpassung der Risikostrategie

Ermittlung des Risikopotenzials

Abweichungsanalyse

verfügbare Eigenmittel

A bstimm un g

Risikopotenzial Vergleich der Risiko-/ Kapitalsituation mit den Vorgaben der Risikostrategie

Ermittlung der Risikodeckungsmassen

Steuerung der Risikotragfähigkeit

Abbildung 13: Risikomanagementprozess unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit461

460

461

Vgl. SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 15. Hier wird auch der Bezug zu den aufsichtsrechtlichen Interventionsschwellen des Ziel- bzw. Mindestkapitalniveaus deutlich, die die Kapitalanforderungen verschiedener Sicherheitsniveaus widerspiegeln. Vgl. nochmals Abschnitt 3.2.2.1. Eigene Darstellung in Anlehnung an LÜCK, W. (Risikomanagementsystem 1998), S. 1926, bei dem der Regelkreislauf des Risikomanagementsystems in Verbindung mit dem Überwachungssystem aufgezeigt wird.

5.3 Planung der Risikotragfähigkeit auf strategischer Ebene

89

An die Ermittlung schließt sich die Steuerung der Risikotragfähigkeit an. Neben der grundsätzlichen Fähigkeit der Absicherung gegenüber potenziellen Risiken ist dafür Sorge zu tragen, dass bereits realisierte Verluste aus eingetretenen Risiken begrenzt werden.462 Diesem Zweck ist ein Risikolimitsystem dienlich, das die Risikoübernahmen der zu steuernden Einheiten regelt und auf ein vorgegebenes Maß begrenzt. Die Grundlage dafür bildet das den Bereichen zugewiesene Risikokapital. Im Sinne eines Top-down-Ansatzes wird durch die Allokation von Risikokapital das Risikotragfähigkeitskalkül von der Unternehmensebene auf die einzelnen Steuerungsbereiche konsequent übertragen. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass das festgestellte Risikopotenzial des gesamten Versicherungsunternehmens die verfügbaren Deckungsmassen nicht übersteigt.463 Um zu überprüfen, ob die ergriffenen Maßnahmen des Risikomanagements die in der Risikostrategie vorgegebenen Ziele erreicht haben, bedarf es eines Vergleichs der Risikosituation mit den Vorgaben der Risikostrategie.464 Dessen Zweck liegt in der Ermittlung von Umfang und Ursachen von Abweichungen.465 Eine solche Abweichungsanalyse erstreckt sich über den gesamten Risikomanagementprozess, wobei entsprechend der zentralen Zielgröße des Risikomanagements ein spezieller Fokus auf der Risikotragfähigkeit liegt. Beispielsweise gilt es, die Vollständigkeit der Risikoidentifikation (insbesondere bzgl. bestandsgefährdender Risiken), Richtigkeit der Risikobewertung und Angemessenheit der Risikosteuerung (z. B. Einhaltung der vorgegebenen Risikogrenzen) zu beurteilen. Die Ergebnisse der Abweichungsanalyse fließen als Grundlage für die Anpassung bzw. Neuformulierung der Risikostrategie ein – der Regelkreislauf schließt sich und beginnt von Neuem.

5.3 Planung der Risikotragfähigkeit auf strategischer Ebene 5.3.1 Wesentliche Funktionen einer Risikostrategie Grundsätzlich wird durch die Risikostrategie der Umgang der Unternehmensführung mit dem Risiko deutlich. Künftig besteht seitens der Versicherungsaufsicht die Forderung nach der Festlegung einer Risikostrategie.466 Darüber hinaus hat das Versicherungsunternehmen deren konsequente Umsetzung sicherstellen.467 Somit ist die Führung eines Versicherungsunternehmens gezwungen, sich mit diesen Problemfel462 463 464

465 466 467

Vgl. SCHIERENBECK, H./LISTER, M. (Unternehmenssteuerung 2002), S. 191. Vgl. HÖLSCHER, R. (Risikomanagement 2002), S. 21. Vgl. zu diesem Absatz auch LÜCK, W. (Risikomanagementsystem 1998), S. 1928 und WEITEKAMP, K. (Führungsaufgabe 1997), S. 1761 f. Vgl. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 227. Vgl. nochmals Abschnitt 4.3. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 41 Abs. 3.

90


dern auseinanderzusetzen und zu zeigen, dass sie dem Risikomanagement eine besondere Bedeutung beimisst.468 Die Formulierung einer Risikostrategie ist eine bedeutende Fragestellung bei der Einführung eines Risikomanagements, da sie als wesentliche Voraussetzung für den Umgang mit Risiken auf operativer Ebene gilt.469 Eine solche Strategie ist durch grundlegende Bestimmungen zum Umgang mit Risiken im Versicherungsunternehmen gekennzeichnet und fungiert als Rahmen, innerhalb dessen risikopolitische Entscheidungen getroffen werden.470 Hierzu bedarf es einer eindeutigen Abgrenzung zum Verständnis der Aufgaben des Risikomanagements und des Risikobegriffs. Anderenfalls ist die Funktionsfähigkeit eines abgestimmten, unternehmensweit einheitlichen Risikomanagements gehemmt. Schließlich ist erst auf Grundlage eines im Unternehmen standardisierten Risikoverständnisses eine sinnvolle Quantifizierung unterschiedlicher Risikoarten und somit Herstellung einer Vergleichbarkeit möglich, um darauf aufbauend eine zielorientierte Risikosteuerung stützen zu können.471 Weiterhin dient eine Risikostrategie dazu, die unterschiedlichen Anforderungsdimensionen an die Risikotragfähigkeit zu vereinen. Dabei obliegt der Unternehmensleitung die Aufgabe, konsistente strategische Vorgaben für die Handhabung der Risiken in den Risikobereichen sowohl aus externen als auch eigenen internen Vorgaben abzuleiten. So sind aufsichtsrechtliche Mindestanforderungen und Anforderungen von Dritten mit den unternehmensinternen Zielen in Einklang zu bringen und daraus die angestrebte Risikotragfähigkeit bzw. das geplante Gesamtrisikopotenzial zu bestimmen. Das hieraus resultierende Ergebnis definiert die übergeordnete Risikoeinstellung des Unternehmens und bildet den Ausgangspunkt für den Handlungsspielraum, innerhalb dessen Risiken eingegangen werden.472 Es besteht eine enge Beziehung zwischen der Risikostrategie und der übergeordneten Gesamtstrategie des Unternehmens bzw. den geschäftspolitischen Zielsetzungen der einzelnen Unternehmensbereiche. Den Ausgangspunkt bildet die Tatsache, dass Risiken untrennbar mit den Geschäftsaktivitäten eines Versicherungsunternehmens verbunden sind. Die Geschäftsaktivitäten sind dabei Ausfluss der von der Unternehmensführung verabschiedeten Geschäftsstrategie, welche die grundlegende Ausrichtung des Versicherungsunternehmens widerspiegelt.473 Die Geschäftsstrategie beschäftigt sich dabei mit der grundlegenden Fragestellung, wie der Bestand und

468 469

470 471 472 473

Vgl. DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 18. Vgl. VOGLER, M./GUNDERT, M. (Einführung 1998), S. 2379 und BURGER, A./BUCHHART, A. (RisikoControlling 2002), S. 28. Vgl. SAUERWEIN, E./THURNER, M. (Prozess 1998), S. 36. Vgl. QUADT, R./SCHUBERT, T. (Aufbau 2000), S. 538. Vgl. auch WITTMANN, E. (Einbindung 1999), S. 132. Vgl. FOPMA, N./KLINGELER, R. (Aufsicht 2007), S. 2045.

5.3 Planung der Risikotragfähigkeit auf strategischer Ebene

91

der Erfolg des Versicherungsunternehmens dauerhaft gewährleistet werden können.474 Beispielsweise werden hier markt- und wettbewerbsbezogene Aspekte wie zu bedienende Produktfelder, Kundensegmente oder regionale Abgrenzungen der Versicherungstätigkeit festgelegt.475 Eine Verknüpfung von Geschäfts- und Risikostrategie ist bedeutsam, weil das Risikomanagement die Erfüllung der mit der Geschäftsstrategie einhergehenden Unternehmensziele absichern soll.476 Folglich hat die Risikostrategie im Einklang mit der Geschäftsstrategie zu stehen, damit das Risikomanagement zweckgerecht dieser Aufgabe nachkommen kann. Auf die Aufstellung einer Risikostrategie und ihre Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie besteht künftig die Versicherungsaufsicht.477 Während die Risikostrategie und deren Konsistenz zur Geschäftsstrategie Gegenstand der aufsichtsrechtlichen Überprüfung sind, unterliegt die Geschäftsstrategie keiner entsprechenden Begutachtung. Diese Haltung ist nachvollziehbar, da eine derartige Ausweitung Eingriffsmöglichkeiten der Aufsicht in Kernfragen der Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit bedeuten würde.478 Konkrete Angaben betreffend Art der Ableitung bzw. Konsistenz werden nicht gegeben. Aus diesem Grund ist es durchaus vorstellbar, dass die Risikostrategie entweder direkt in die Geschäftsstrategie integriert ist oder eigenständig vorliegt. Während bei einer integrierten Sichtweise die Ziele der Risikosteuerung der wesentlichen Geschäftsaktivitäten zusammengefasst mit der Geschäftsstrategie dargestellt werden, kann dies auch in Form von zwei formal voneinander abgegrenzten, aber inhaltlich abgestimmten Strategien erfolgen.479 Der Vorteil in letzterem Fall besteht darin, dass sich keinerlei Abgrenzungsprobleme ergeben, da die Zuordnung der Inhalte von Geschäfts- und Risikostrategie eindeutig und somit der Prüfungsgegenstand klar definiert ist.

5.3.2 Inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten einer Risikostrategie Grundsätzlich kann die in der Risikostrategie verankerte übergeordnete Risikoeinstellung der Unternehmensleitung durch Risikofreude, -neutralität oder -aversion

474 475

476 477

478

479

Vgl. WELGE, M. K. (Management 2004), S. 2840. Vgl. z. B. WOHLERT, D. (MaRisk 2007), S. 460, WITTMANN, E. (Einbindung 1999), S. 131 f. sowie WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 796. Vgl. HOFFMANN, K. (Risk-Management 1985), S. 152. Vgl. hierzu und im Folgenden EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 41 Abs. 3 und Art. 43 Abs. 2 und BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 10–12. Ursprünglich wurde im Rahmen der Gestaltung der MaRisk für den Bankenbereich zur Umsetzung von Basel II überlegt, auch die Geschäftsstrategie zu prüfen. Aufgrund des Widerstands der Kreditwirtschaft wurde diese Idee wieder verworfen. Vgl. SCHWIRTEN, C./ZATTLER, M. (Mindestanforderungen 2007), S. 449 f. und WOHLERT, D. (MaRisk 2007), S. 460. Vgl. HORVÁTH, P./GLEICH, R. (Controlling 2000), S. 112 f.

92


gekennzeichnet sein.480 In Abhängigkeit davon ergeben sich unterschiedliche Konsequenzen für das Risikomanagementsystem und damit verbundene Kosten. Verfolgt ein Versicherungsunternehmen beispielsweise eine risikofreudige Strategie, konzentriert sich die Absicherung durch risikopolitische Maßnahmen eher auf existenzbedrohende Risiken. Die Risikokosten werden in Konsequenz auf ein geringes Maß beschränkt. Im Gegensatz hierzu geht das Unternehmen bei einer risikoscheuen Strategie erhöhte Kosten ein, um möglichst eine geringe Abweichung der realisierten Zielgrößen von den geplanten zu erhalten. Hingegen verdeutlicht eine risikoneutrale Risikoeinstellung den Mittelweg, bei dem das verbleibende Risiko und die Kosten der getroffenen risikopolitischen Maßnahmen in einem möglichst optimalen Verhältnis stehen sollen. Einen zentralen Regelungsbereich der Risikostrategie stellt folglich die Festlegung des mindestens einzuhaltenden Sicherheitsniveaus des gesamten Versicherungsunternehmens dar. Hierbei kann die Beschreibung der geplanten Gesamtrisikoposition durch nähere Vorgaben zum Risikoprofil sowie einer Strategie bezüglich des Kapitals zur Abdeckung der Risiken konkretisiert werden.481 Darüber hinaus sind Angaben zum Umgang mit erwarteten bzw. unerwarteten Verlusten sinnvoll, um die finanzielle Belastbarkeit des Unternehmens zu verdeutlichen.482 In diesem Zusammenhang kann die Haltung der Unternehmensleitung zur anvisierten Risikoposition im Zeitablauf Änderungen unterworfen sein. Insbesondere können risikofreudige Strategien verfolgt werden, wenn eine gute Ertragslage und Kapitalausstattung gegeben sind.483 Im Gegensatz hierzu gilt es, im Fall von Liquiditätsengpässen bzw. der Gefahr von Überschuldung einer risikoaversen Strategie nachzugehen.484 Die Entwicklung der Risikotragfähigkeit ist somit ausschlaggebend für die Anpassung der Risikostrategie. Darüber hinaus besteht die aufsichtsrechtliche Mindestanforderung, Teilstrategien zur Abdeckung der für Versicherungsunternehmen wesentlichen Risikobereiche der Zeichnungstätigkeit und Rückstellungsbildung, des Asset/Liability-Managements, der Kapitalanlagen, des Liquiditäts- und Konzentrationsrisikomanagements sowie der Rückversicherung und andere Risiko beeinflussenden Maßnahmen zu bilden.485 Durch diese inhaltliche Unterteilung wird grundsätzlich eine Differenzierung hinsicht-

480

481

482 483 484 485

Vgl. hierzu und im Folgenden SAUERWEIN, E./THURNER, M. (Prozess 1998), S. 36 und HOFFMANN, K. (Risk-Management 1985), S. 151–153. Vgl. ähnlich im Bankenbereich WOHLERT, D. (MaRisk 2007), S. 460. Vgl. auch KROMSCHRÖDER, B./LÜCK, W. (Grundsätze 1998), S. 1574. Vgl. hierzu näher JACKMUTH, H.-W./MERZ, C. (Risikotragfähigkeit 2005), S. 209 und S. 211. Vgl. SAUERWEIN, E./THURNER, M. (Prozess 1998), S. 36. Vgl. HOFFMANN, K. (Risk-Management 1985), S. 152. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 43 Abs. 2. Vgl. ähnlich im Grundsatz SCHARPF, P. (Sorgfaltspflichten 1997), S. 740.

5.4 Ermittlung der Risikotragfähigkeit als Ausgangsbasis

93

lich des Detaillierungsgrades für die Rahmenvorgaben dieser unterschiedlichen funktionalen Bereiche eines Versicherungsunternehmens möglich. Auf besonders exponierte oder für das Unternehmen speziell bedeutsame Teilbereiche kann durch entsprechende Formulierungen speziell eingegangen werden.486 Als Maßstab hierfür können der Umfang und die Komplexität sowie der Risikogehalt der geplanten Geschäftsaktivitäten dienen.487 Hierbei besteht prinzipiell die Möglichkeit, sowohl auf die bestehende als auch auf die geplante (Teil-)Risikoposition einzugehen.488 Ergänzend geben diesbezügliche Informationen zur Risikosteuerung einen angemessenen Rahmen vor, welche wesentlichen Maßnahmen das Versicherungsunternehmen einsetzt. Im Zuge dessen sind auch Steuerungsgrößen vorzugeben, die eine unternehmensweite Steuerung der Risiken ermöglichen.

5.4 Ermittlung der Risikotragfähigkeit als Ausgangsbasis 5.4.1 Kategorisierung von Risiken Im Zuge der Identifikation von Risiken können diese gewissen Kategorien zugewiesen werden.489 Eine diesbezügliche Systematisierung kann auf vielfältigen Kriterien beruhen, eine anerkannt einheitliche Unterteilung gibt es nicht.490 Vielmehr gilt es für jedes Versicherungsunternehmen, die Kategorisierung so durchzuführen, dass sie für seine spezifischen Gegebenheiten (z. B. Art der Geschäftstätigkeit, Internationalität bzw. Größe) und hinsichtlich eines praktischen Einsatzes zweckmäßig erscheint.491 Die Aufteilung der Risikolandschaft nach bestimmten Merkmalen nimmt im Risikomanagementprozess eine gewichtige Stellung ein. Sie entscheidet maßgeblich über den Erfolg der Risikoerkennung, da sie eine möglichst vollständige Erfassung sowie eine klare Beschreibung der Risiken unterstützt.492 Ein Kriterienkatalog fungiert

486 487 488 489

490

491 492

Vgl. ähnlich WITTMANN, E. (Einbindung 1999), S. 132. Vgl. HORVÁTH, P./GLEICH, R. (Controlling 2000), S. 107. Vgl. SCHARPF, P. (Sorgfaltspflichten 1997), S. 740. Auf die Darstellung diverser Techniken der Risikoidentifikation (z. B. Checklisten, Brainstorming, standardisierte Befragungen, Frühwarnsysteme) sei an dieser Stelle verzichtet und exemplarisch auf WOLF, K./RUNZHEIMER, B. (Risikomanagement 2003), S. 41–57, BURGER, A./BUCHHART, A. (Risiko-Controlling 2002), S. 67–91, SCHENK, A. (Techniken 1998), S. 43–62 sowie LÜCK, W. (Elemente 1998), S. 14 verwiesen. Vgl. zu einer Vielzahl unterschiedlicher Systematisierungen stellvertretend RUDOLPH, B./SEIDENSPINNER, S. (Risikomanagement 2004), S. 543 f., HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 1 1999), S. 320, MARTIN, T. A./BÄR, T. (Risikomanagement 2002), S. 73–82 sowie SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 3–9 und FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 534–537. Vgl. MARTIN, T. A./BÄR, T. (Risikomanagement 2002), S. 74. Vgl. HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 1 1999), S. 320.

94


dabei wie eine Checkliste, mit deren Hilfe systematisch Risikoquellen aufgedeckt werden können.493 Die Zuordnung von Risiken zu bestimmten Kategorien ist möglich, wenn gemeinsame Eigenschaften vorliegen. So lassen sich beispielsweise Risiken nach deren Ursache gruppieren – im Versicherungsunternehmen sind dies vor allem versicherungstechnische Risiken und Kapitalanlagerisiken.494 Risikoursachen stellen wesentliche Bestimmungsgrößen für die Risikolage des Versicherungsunternehmens dar. Ihre Kenntnis ist daher für die Risikomodellierung des Gesamtrisikopotenzials und somit für die Bestimmung der aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen essenziell. Hingegen steht bei der Differenzierung zwischen Profitabilitäts-, Überschuldungsund Liquiditätsrisiko das Kriterium der Wirkung im Vordergrund. Dabei wird dem Bezug zur Ertrags-, Vermögens- und Liquiditätslage Ausdruck verliehen. Beispielsweise ist die Bewertung von Risiken hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Vermögenslage wichtig, um die Einhaltung der Kapitalvorschriften verfolgen zu können. Die unterschiedlichen Ebenen der Ergebnismessung dienen letztendlich dazu, Konsequenzen für die Erreichung des Erfolgs- und Sicherheitsziels aufzuzeigen. Von Bedeutung erscheint auch die Betrachtung der Herkunft der Risiken, die mitunter Aufschluss über die Beeinflussbarkeit geben kann. Während sich interne Risiken auf unternehmensinterne Faktoren zurückführen lassen, beruhen externe Risiken auf Risikoquellen außerhalb des Unternehmens, die zumindest kurzfristig kaum beeinflussbar sind.495 Darüber hinaus lassen sich Risiken in Abhängigkeit von ihrem Zeithorizont unterscheiden, der sich durch die Ausprägungen kurz- und langfristig näher konkretisiert. Eine Zuordnung zu diesem Begriffspaar ermöglicht es, den Kapitalbedarf aus zeitlicher Sicht zu bestimmen bzw. risikopolitische Maßnahmen auf die entsprechende Dauer auszurichten. Des Weiteren dient die Abgrenzung hinsichtlich der Messbarkeit dazu, quantitative von qualitativen Risiken zu unterscheiden. Insbesondere vor dem Hintergrund der Anwendung eines internen Risikomodells ist dies von Belang, da alle quantifizierbaren Risiken in die Solvenzkapitalanforderung einbezogen werden sollen.496 Die Güte der Risikoidentifikation zeigt sich in dem Ausmaß, wie erwartete und unerwartete Risiken angefallen sind. Insofern ergibt die Abgrenzung aufgrund der Prognostizierbarkeit Sinn, um z. B. den Bedarf an Verbesserungsmaßnahmen ableiten zu können. Da die Solvenzkapitalanforderung hinsichtlich der laufenden Geschäftstä-

493 494 495 496

Vgl. DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 101. Vgl. nochmals Abschnitt 2.4. Vgl. DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 101 f. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 101 Abs. 3.

95


tigkeit insbesondere unerwartete Verluste abdeckt,497 ist die zusätzliche Kenntnis von erwarteten und unerwarteten Risiken essenziell.498 Der Tatsache entsprechend, dass Risiken schlagend werden können, ist zudem eine Differenzierung in Bezug auf den Eintritt von Risiken naheliegend. Während potenzielle Risiken lediglich durch einen möglichen Eintritt charakterisiert werden können, mindern realisierte Risiken die Zielerreichung. Wenn das Eintreten bestimmter Risiken durch risikopolitische Maßnahmen verhindert werden sollte, diese sich dennoch realisiert haben, so ergibt sich ein Überprüfungsbedarf hinsichtlich der Wirksamkeit der Risikosteuerung. Eine derartige Unterscheidung wird z. B. bei Vorhaltung eines Limitsystems deutlich, wenn realisierte Risiken Anrechnung auf ein vorgegebenes Limit finden. Die Verwendung der angeführten Kriterien führt zu einer umfangreichen Systematik. Zusammenfassend vermittelt Abbildung 14 einen Überblick über die Möglichkeiten zur Kategorisierung von Risiken und deren Bedeutung für das Risikomanagement.

Kriterium

Ausprägung

Bedeutung

Ursache

versicherungstechnisches Risiko Kapitalanlagerisiko allgemeines Geschäftsrisiko

Erfassung im Risikomodell

Wirkung

Profitabilitätsrisiko Überschuldungsrisiko Liquiditätsrisiko

Zielerreichung

Herkunft

intern extern

Beeinflussbarkeit

Zeithorizont

kurzfristig langfristig

Dauer der Kapitalbindung bzw. der risikopolitischen Maßnahme

Messbarkeit

quantitativ qualitativ

Erfassung im Risikomodell

Prognostizierbarkeit

erwartet unerwartet

Güte der Risikoidentifikation

Eintritt

realisiert potenziell

Güte der Risikosteuerung

Abbildung 14: Möglichkeiten zur Kategorisierung von Risiken499

497 498

499

Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 101 Abs. 3. Vgl. auch in Bezug auf die Kalkulation JACKMUTH, H.-W./MERZ, C. (Risikotragfähigkeit 2005), S. 209 und S. 211. Eigene Darstellung.

96


5.4.2 Quantitative und qualitative Analyse zur Priorisierung von Risiken 5.4.2.1 Ansatzpunkte zur Priorisierung von Risiken Im Rahmen der Risikoanalyse verfolgt man das Ziel, das eigene, identifizierte Risikoprofil näher zu untersuchen und sich insbesondere über für den Unternehmensfortbestand bedrohliche Risiken bewusst zu werden. Daneben dient die Analyse dazu, Risiken mit einem wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage herauszuarbeiten. Auf dieser Grundlage erfolgt eine Priorisierung von Risiken, die mit einem abgestuften Handlungsbedarf hinsichtlich zu ergreifender Steuerungsmaßnahmen einhergeht. Für eine Analyse der ermittelten Risiken bedarf es der Kenntnis des Ausmaßes und der erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeit des einzelnen Risikos.500 Das Ausmaß umschreibt insbesondere finanzielle Konsequenzen und wird in diesem Abschnitt als Verlusthöhe bezeichnet.501 Grundsätzlich kann bei der Untersuchung hinsichtlich der Messbarkeit unterschieden werden (vgl. Abbildung 15), die sich insbesondere auf die Annahme der Eintrittswahrscheinlichkeit bezieht.502 Eine quantitative Bewertung ist (Feld c und d) einer qualitativen Einschätzung vorzuziehen, da bei Letzterer Risiken lediglich zuvor definierten Risikoklassen zugeordnet werden können (Feld e und f).503 Während plausible, objektive Verteilungsschätzungen Grundlage quantitativer Bewertungen sind, finden bei qualitativen Bewertungen verbale Umschreibungen subjektiven Charakters Verwendung.504

Messbarkeit

Bezug

absolut relativ

quantitativ

qualitativ

c d

e f

Abbildung 15: Grundlegende Kriterien zur Priorisierung von Risiken505

500 501

502 503 504

505

Vgl. HORVÁTH, P./GLEICH, R. (Controlling 2000), S. 111. Mit Verlusthöhe ist hier allgemein der in Euro bewertete (maximale) finanzielle Verlust gemeint, der sich bei der Realisation des Risikos ergeben kann. Neben finanziellen Konsequenzen können auch nicht finanzielle Wirkungen Relevanz besitzen, wie z. B. die Auswirkung auf die Reputation des Versicherungsunternehmens. Vgl. hierzu KPMG (Risikomanagement 1998), S. 21. Vgl. MARTIN, T. A./BÄR, T. (Risikomanagement 2002), S. 97. Vgl. KROMSCHRÖDER, B./LÜCK, W. (Grundsätze 1998), S. 1574. Vgl. MARTIN, T. A./BÄR, T. (Risikomanagement 2002), S. 97–100. Vgl. auch zu Ansätzen zur Objektivierung subjektiver Wahrscheinlichkeiten EMMERICH, G. (Risikomanagement 1999), S. 1083 sowie BRAUN, H. (Risikomanagement 1984), S. 236–239. Eigene Darstellung.


97

Des Weiteren können messbare wie nicht messbare Größen einen absoluten (Feld

c und e) oder einen relativen Bezug (Feld d und f) aufweisen.506 Eine solche Differenzierung dient weitgehend als Basis zur Analyse der erwarteten Schadenhöhe, wobei damit jeweils ein unterschiedlicher Informationsgehalt verbunden ist. Absolute Größen geben isolierte Einzelwerte wieder, im Vergleich hierzu werden relative Größen in Relation zu anderen Größen gesetzt.507 Die Unterteilung kann sich beispielsweise am bilanziellen Eigenkapital, an den aufsichtsrechtlich verlangten Eigenmitteln oder am Gewinn orientieren.508 Bei den ersten beiden Größen ist der Bezug zur Risikotragfähigkeit sichtbar, wird sie doch letztendlich durch die Eigenkapitalausstattung bestimmt.509 Letztendlich wird bei absoluten Angaben deutlich, dass unternehmensindividuelle Gegebenheiten bei der Klassifikation eine zentrale Rolle spielen. Eine Verlustgefahr in Höhe von 10 Mio. Euro kann für ein kleines Versicherungsunternehmen eine Existenzbedrohung darstellen, während dieser Betrag für ein großes Versicherungsunternehmen eine geringe Bedrohung bedeutet. Aus diesem Grund bietet sich die Kopplung beider Beurteilungsansätze an, um die Aussagekraft zu steigern.510 Die Priorisierung anhand oben genannter Kriterien ist beispielsweise über das Instrument der Risk Map visualisierbar (vgl. Abbildung 16). Im Sinne einer Portfoliobetrachtung gilt es, die Risiken anhand von möglicher Verlusthöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit in ein Koordinatensystem einzutragen. Bei der quantitativen Klassifizierung besteht die Möglichkeit, die Verlusthöhe in Eurobeträgen anzugeben bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit in konkreten Prozentzahlen auszudrücken. Analog sind die Kategorien existenzbedrohend, schwerwiegend, mittel, gering sowie unbedeutend bzw. sehr hoch, hoch, mittel, gering sowie sehr gering bei einer qualitativen Skalierung denkbar.511 Dadurch spannt sich eine Matrix auf, die eine Bündelung der Risiken hinsichtlich Prioritätsklassen (z. B. dringend, normal sowie nachrangig) erlaubt. Die zusätzliche Einführung solcher Wesentlichkeitsgrenzen bzw. Risikoschwellen lässt sich als eine Art Grenze der Risikotragfähigkeit eines Versicherungsunternehmens interpretieren.512 Besonders Risiken mit einem sehr hohen Verlustpotenzial können

506

507 508 509 510 511

512

Darüber hinaus könnte die Entwicklung des Risikos im Zeitablauf (zukünftig) ein Beurteilungskriterium darstellen. Vgl. OSSADNIK, W. (Grundsatz 1993), S. 618. Vgl. z. B. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 359. Vgl. EGGEMANN, G./KONRADT, T. (Risikomanagement 2000), S. 504. Vgl. LÖW, E./ROGGENBUCK, H. E. (Performancemaße 2002), Sp. 1396. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 30. Vgl. im Überblick auch MARTIN, T. A./BÄR, T. (Risikomanagement 2002), S. 96–100. Es sei darauf hingewiesen, dass die Bildung der Klassen zu Zwecken der besseren Darstellung willkürlich vorgenommen wurde. Eine Unterteilung ist immer unternehmensabhängig, ihre Herleitung kann z. B. auf Erfahrungswerten beruhen. Vgl. DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 145.

98


unabhängig von ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit den Fortbestand determinieren.513 Darüber hinaus ergibt sich ein besonderer Handlungsbedarf unabhängig von der Schadenhöhe, wenn die Wahrscheinlichkeit hoch bzw. sehr hoch ist.

Verlusthöhe in TSD €

Priorisierung

> 10.000

existenzbedrohend

dringend

3

normal

sch we rwiegend

< 10.0 00

nachrangig

< 1.00 0

mitte l

< 250

ge ring

< 100

unbedeutend qualitativ

qu antitativ

5 Risiken c Zeichnungsrisiko

2 4 1 sehr gering

g ering

mittel

hoch

sehr hoch

< 20%

< 40%

< 60%

< 80 %

< 100%

d Reserverisiko e Marktpreisrisiko f Kreditrisiko g (…) Eintrittswahrscheinlichkeit

Abbildung 16: Visualisierung der Priorisierung von Risiken am Beispiel einer Risk Map514

Aufgrund der eingeschränkten Aussagekraft darf dieses Instrument zur Ableitung von Handlungsempfehlungen hinsichtlich eines isolierten Einsatzes nicht überbewertet werden.515 Beispielsweise sind die Achseneinteilungen nicht frei von Willkür. Hinzu kommt, dass eine Risk Map die Abbildung von Interdependenzen nicht erlaubt.516 Dies ist angesichts der Tatsache, dass Kumuleffekte von als nachrangig eingestuften Risiken zu einer Bestandsgefährdung führen können, bedenklich. Grundsätzlich ist aber die Abbildung von Einzelrisiken ebenso möglich wie von aggregierten Risikopo-

513 514

515 516

Vgl. KARTEN, W. (Risk 1993), Sp. 3831. Darstellung in Anlehnung an DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 144 auf Grundlage von HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 1 1999), S. 321 sowie WOLF, K./RUNZHEIMER, B. (Risikomanagement 2003), S. 82. In eine Risk Map können auch Wirkungen von Maßnahmen zur Risikoreduzierung abgebildet werden, indem man sowohl die Brutto- als auch die Nettoposition einträgt. Vgl. hierzu HORVÁTH, P./GLEICH, R. (Controlling 2000), S. 112. Vgl. HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 2 2000), S. 159. Vgl. DIEDERICHS, M. (Risikomanagement 2004), S. 145.


99

sitionen.517 Schlussfolgerungen für die Risikosteuerung sollten deshalb nicht allein auf Grundlage einer Risk Map gezogen werden, da sie höchstens flankierend zur grafischen Untermauerung von Ergebnissen detaillierter Analysen dienen sollte.

5.4.2.2 Informatorische und steuernde Filterfunktion Letztendlich übt die Festlegung von Schwellenwerten im Zuge der Priorisierung von Risiken eine gewisse informatorische und steuernde Filterfunktion aus.518 Die Schwellenwerte fungieren dabei als Filter, die sowohl die Berichterstattung als auch die Übertragung der Entscheidung bzgl. risikosteuernder Maßnahmen an die nächsthöhere Instanz beeinflussen. Liegt ein Risiko unterhalb der Grenze, kann die verantwortliche Organisationsebene im Rahmen ihrer Kompetenz allein darüber entscheiden, wie zu verfahren ist. Erst bei Überschreitung dieser Schwellen sind die entsprechenden Risikoinformationen an die vorgesetzte Ebene weiterzugeben bzw. in ein Berichtssystem aufzunehmen. Daneben wird die Entscheidungskompetenz des Bereichs, in dem das Risiko angefallen ist, derart eingegrenzt, dass die nächsthöhere Ebene entweder in die Entscheidung über zu treffende Risikosteuerungsmaßnahmen einbezogen werden muss oder ihr gänzlich zugesprochen wird. Letztendlich führt dies so weit, bis insbesondere schwerwiegende bzw. existenzbedrohende Risiken zur Vorstandsvorlage werden. Die Schwellenwerte für Berichterstattung und Kompetenzbereich müssen nicht unbedingt deckungsgleich sein. Beispielsweise können Informationen durchaus weitergeleitet werden, obwohl eine Risikobewältigung auf untergeordneter Ebene erfolgt. Auf diese Weise wird die Analyse und Überwachung von Risiken auf zunehmend aggregierter Ebene ermöglicht (vgl. Abbildung 17). Des Weiteren verhindern eingeführte Wesentlichkeitsgrenzen aufgrund der hieraus folgenden Risikoauswahl eine Überlastung der entsprechenden Instanzen. Unabhängig davon besteht bei außerordentlichen Einzelfällen die Notwendigkeit der unmittelbaren Unterrichtung im Sinne einer Ad-hoc- bzw. Sofortberichterstattung.519

517

518

519

Auch bei aggregierten Risiken zeigt sich das Problem der Vernachlässigung von Risikointerdependenzen bei einer Risk Map. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn die in Abbildung 16 eingezeichneten Kreise Risikopositionen von einzelnen Unternehmensbereichen oder Risikoursachen widerspiegeln. Vgl. hierzu und im Folgenden BURGER, A./BUCHHART, A. (Risiko-Controlling 2002), S. 47 f., HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 2 2000), S. 160 sowie VOGLER, M./GUNDERT, M. (Einführung 1998), S. 2381 f. Vgl. VOGLER, M./GUNDERT, M. (Einführung 1998), S. 2382.

100


Priorisierung dringend 3 5 Vorstand

4

st ch nä ie nd g a nz un I ns t a att rst er e ht e h öh

Filter (II)

3 5 2 4 Filter (I)

En t sc

nachrangig

ric Be

he idu du ng ü r c h be di e r ris n ä ikos ch s t h teue öh r nd ere e M I ns aß tan n ah z me n

normal

3 5 2 4 1

Abbildung 17: Filterfunktion der Priorisierung von Risiken520

Der Richtlinienvorschlag von Solvency II fordert u. a. Meldeverfahren, um eingegangene bzw. potenzielle Risiken laufend auf Einzelbasis sowie aggregierter Ebene unter Berücksichtigung ihrer Abhängigkeiten steuern und überwachen zu können.521 Insofern stellen die Priorisierung von Risiken und die Einführung von Wesentlichkeitsgrenzen eine zentrale Voraussetzung hierfür dar. Die Einbeziehung zusätzlicher Entscheidungsträger besitzt dabei den Charakter eines Genehmigungsverfahrens.522 Darüber hinaus werden das Risikobewusstsein und die Risikokultur verbessert, wenn möglichst viele Ebenen in risikopolitische Entscheidungen eingebunden sind. Zudem trägt die Forderung des künftigen Aufsichtssystems nach Personen in Schlüsselpositionen mit ausreichend Berufsqualifikation, Kenntnis und Erfahrungen sowie mit Ansehen und Integrität dazu bei, dass die Qualität der Entscheidung sichergestellt wird.523 Letztendlich ist der Bezug zum Informations-, Organisations- und Kontrollsystem unübersehbar.

5.4.3 Herausforderungen bei der ganzheitlichen Ermittlung des Risikopotenzials Um Aussagen über die Risikotragfähigkeit treffen zu können, ist die Kenntnis aller Risiken erforderlich. Gemäß der Zielvorstellung von Solvency II, die aufsichtsrechtli520 521 522 523

Darstellung stark modifiziert nach VOGLER, M./GUNDERT, M. (Einführung 1998), S. 2381. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 43 Abs. 1. Vgl. HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 2 2000), S. 160. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 42 Abs. 1.


101

chen Kapitalanforderungen an das spezifische Risikoprofil eines jeden Versicherungsunternehmens anzupassen, sind hierzu Risikomodelle zur Bestimmung des Kapitalbedarfs einzusetzen. Grundsätzlich haben Risikomodelle den Anspruch der strukturgleichen Abbildung der realen Risikosituation eines Versicherungsunternehmens. Insofern gilt es, möglichst alle wesentlichen Risiken zu identifizieren, bewerten und in die Kapitalberechnungen einzubeziehen.524 Daher stellen die Risikoidentifikation und -bewertung künftig bedeutende Herausforderungen dar. Im Zuge dessen sind vor allem das versicherungstechnische Risiko, Marktpreis- und Kreditrisiko sowie operationelle Risiken möglichst vollständig abzubilden. Dies ist nicht allein vor dem Hintergrund aufsichtsspezifischer Erfordernisse, sondern auch als wesentliche Grundlage für interne Steuerungszwecke zu sehen. Je umfassender sowie detaillierter Risiken und deren Zusammenhänge erfasst werden, umso genauer und differenzierter können Auswirkungen von anstehenden Entscheidungen auf die Risikolage und den Kapitalbedarf eines Versicherungsunternehmens untersucht werden. Analyseergebnisse von Risikomodellen werden künftig zu einem integralen Bestandteil für die interne Unternehmenssteuerung. Ein jedes Versicherungsunternehmen muss deshalb zunächst untersuchen, in welchem Ausmaß es den erweiterten Anforderungen von Solvency II bereits gerecht wird. Es wird sich zeigen, dass einige Unternehmen ihre wesentlichen Risiken bereits erfassen, bewerten und beherrschen können. Hingegen entsteht Handlungsbedarf in Unternehmen, bei denen dies noch nicht zutrifft. Im Zuge einer Vergleichsanalyse bleibt deshalb festzustellen, welche Risiken intern kalkulierbar sind und welche noch nicht berücksichtigten Risiken in die Betrachtung hinzugenommen werden sollten.525 Zusätzlich besteht die Problematik, die unterschiedlichen Risikoarten so zu quantifizieren, dass sie vergleichbar, aggregierbar und zielorientiert steuerbar sind.526 Um Auswertungsmöglichkeiten der Risikosituation vielfältig gestalten zu können, bedarf es eines gewissen Detaillierungsgrads im Rahmen der Risikobewertung. Dabei gilt der Grundsatz der Proportionalität, d. h., die Tiefe der Risikosegmentierung ist nur insoweit geboten, als sie Relevanz für die Risikosteuerung besitzt und mathematisch-technisch möglich ist.527 Aufbauend auf einer einheitlichen Datenbasis sind Fragen zum Risikomaß und zum Zeithorizont zu klären, um Risiken vergleichbar und aggregierbar zu machen.528 Hinzu kommt die Schwierigkeit, die durch unterschiedli-

524 525 526 527 528

Vgl. schon früh zu dieser Anforderung EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004), Tz. 112. Vgl. GRELCK, M./STAHL, D. (Solvency II 2004), S. 249. Vgl. QUADT, R./SCHUBERT, T. (Aufbau 2000), S. 538. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 28 f. Vgl. VON BOMHARD, N. (Management 2005), S. 56. Vgl. zur Diskussion um die Kohärenz eines Risikomaßes ARTZNER, P. et al. (Measures 1999), S. 209 f. Erfüllt ein Risikomaß vier bestimmte Eigenschaften (Positive Homogenität, Subadditivität, Monotonie, Translationsinvarianz), wird ihm

102


che Verteilungsfunktionen beschriebenen Risiken miteinander zu verbinden, um letztendlich Informationen über die Gesamtrisikolage erhalten zu können.529 Herrscht Einigkeit darüber, welche Risikokategorien mit welcher Detailtiefe Gegenstand der Ermittlung der Gesamtrisikoposition sind, kann deren Erfassung und Bewertung in den jeweiligen Unternehmensbereichen erfolgen.530 Deren Aggregation zur Gesamtrisikolage kann sich an zwei unterschiedlichen Vorgehensweisen orientieren. Bei der einen Variante werden zunächst die Gesamtpositionen der unterschiedlichen Risikoarten ermittelt. Dies geschieht dadurch, dass das Risikopotenzial einer bestimmten Risikoart über alle Unternehmensbereiche531 aggregiert wird. In einem nächsten Schritt erfolgt die Aggregation der Gesamtrisikopositionen der verschiedenen Risikoarten zur Gesamtrisikoposition des Unternehmens. Die zweite Variante unterscheidet sich dadurch, dass der erste Schritt in der jeweiligen Ermittlung der Gesamtrisikoposition eines Unternehmensbereichs besteht. Dabei werden alle Risikoarten zusammengefasst, die in einem Unternehmensbereich vorherrschen. Dann ist die Bestimmung der Gesamtrisikoposition des Versicherungsunternehmens möglich, indem die einzelnen Gesamtrisikopositionen der Unternehmensbereiche aggregiert werden. Die beiden Vorgehensweisen veranschaulicht Abbildung 18. Der jeweils erste Schritt entspricht bei der ersten Variante einem spaltenweisen Vorgehen, bei der zweiten Möglichkeit einer zeilenweisen Aggregation. Die zweidimensionale Vorgehensweise bei der Ermittlung der Gesamtrisikoposition führt zwar jeweils zum selben Endergebnis, spiegelt aber einen unterschiedlichen Informationsgehalt wider. Die Gesamtrisikoposition eines bestimmten Risikos gibt z. B. Aufschluss darüber, welchen Beitrag sie in der Gesamtrisikolage des Versicherungsunternehmens ausmacht. Auf dieser Grundlage können Entscheidungen zu – ggf. übergreifenden – risikobezogenen Steuerungsmaßnahmen getroffen werden.532 Im Gegensatz dazu nimmt die Kenntnis der Gesamtrisikoposition eines Unternehmensbereichs eine zentrale Stellung in der dezentralen Steuerung bzw. risikoorientierte Performancemessung ein. Ist z. B. ersichtlich, dass ein bestimmter Unternehmensbereich ein zu hohes Risiko im Vergleich zu seinen Renditeaussichten birgt, können daraufhin entsprechende Vorgaben angepasst werden.

529 530

531

532

die Eignung zur Risikosteuerung zugesprochen. Vgl. im Überblick auch THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002), S. 70–74. Vgl. z. B. GLEIßNER, W. et al. (Simulationsmodell 2008), S. 308 f. Vgl. hierzu und im Folgenden für den Bankenbereich SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 9–12, das ebenso für ein Versicherungsunternehmen zutrifft. Die Bezeichnung Unternehmensbereich steht prinzipiell für eine organisatorische Einheit jeder Hierarchieebene im Unternehmen. Diese kann sich z. B. auf eine Sparte bzw. einen Versicherungszweig sowie auf Produkte, Kundengruppen oder Regionen beziehen. Vgl. nochmals Abschnitt 2.3.2. Vgl. z. B. BAETGE, J./JERSCHENSKY, A. (Risikomanagement 1999), S. 172.

103


versicherungstechnisches Risiko

Marktpreisrisiko

Kreditrisiko

operationelles Risiko

…

Unternehmensbereich A

Gesamtrisikoposition Unternehmensbereich A

Unternehmensbereich B

Gesamtrisikoposition Unternehmensbereich B

…

…

Gesamtposition versicherungstechnisches Risiko

Gesamtposition Marktpreisrisiko

Gesamtposition Kreditrisiko

Gesamtposition operationelles Risiko

…

Gesamtrisikoposition des gesamten Versicherungsunternehmens

Abbildung 18: Zusammensetzung und Bestimmung der Gesamtrisikolage533

Als besondere Herausforderung bei der Ermittlung der Gesamtpositionen ist die Berücksichtigung von Abhängigkeiten zwischen einzelnen Risiken bzw. Unternehmensbereichen zu sehen. Eine einfache Addition der Einzelpositionen greift zu kurz, da in der Regel Korrelationen zwischen diesen existieren. Vorhandene Diversifikationseffekte lassen die Wirkung verschiedener Risiken im Verbund in unterschiedlichen Abstufungen aufheben, während im Gegensatz hierzu Kumuleffekte die entgegengesetzte Wirkung entfalten. Bei Vorliegen von Diversifikationseffekten reduzieren sich das Gesamtrisikopotenzial und somit auch die aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen. Hingegen führen Kumuleffekte zu einem höheren Kapitalbedarf, als es bei isoliert betrachteten Risiken der Fall wäre. Aus diesem Grund sind im Rahmen der Aggregation der einzelnen Risikopositionen deren Interdependenzen einzubeziehen. So wird auch unter Solvency II die explizite Modellierung von Abhängigkeiten zwischen einzelnen Modellkomponenten gefordert.534 Für die Einhaltung des angestrebten Sicherheitsniveaus ist die genaue Kenntnis der Abhängigkeiten von Risiken essenziell. Werden Kumuleffekte unterschätzt, kann es zu einer Unterdeckung an Kapital kommen, da im Verhältnis zur tatsächlichen Risikosituation Deckungsmittel fehlen.535 Darüber hinaus besteht die Kernaufgabe eines Versicherungsunternehmens darin, Diversifikationseffekte herbeizuführen. Zentrale Aufgabe des Managements ist es deshalb, Abhängigkeiten innerhalb und zwischen Risikokategorien bzw. Unternehmenseinheiten optimal so zu gestalten, dass das ge-

533

534

535

In Anlehnung an SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 11 und KRUMNOW, J. (Risikoanalyse 1990), S. 118. Vgl. ähnlich WEILER, P./WELTER, J. (Geschäftsprozesse 2005), S. 506. Vgl. z. B. ZIMMERMANN, C. et al. (Risikomanagement Teil 1 2004), S. 221. Vgl. speziell für den Bereich der Schadenmodellierung PFEIFER, D. (Risikomanagement 2004). Vgl. KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 113.

104


samte Risiko im Verhältnis zur Summe der Einzelrisikopositionen geringer ist.536 Mit zunehmender Diversifikation profitiert das Unternehmen von niedrigeren Kapitalanforderungen aufgrund der Verringerung des Gesamtrisikos bzw. kann mit derselben Höhe an Risikokapital z. B. mehr Versicherungskapazität bereitstellen.

5.4.4 Analyse von Ansätzen und Instrumenten zur internen Risikomodellierung 5.4.4.1 Szenarioanalyse und Stresstest In der Praxis sind Szenarioanalysen zur Risikoidentifikation und -bewertung gebräuchlich.537 Szenarioanalysen untersuchen die finanziellen Auswirkungen von ausgewählten, deterministischen Szenarien, die auf die Veränderung einiger weniger Risikofaktoren abstellen.538 Dabei ist empfehlenswert, die Anzahl der Szenarien auf einige wenige aussagekräftige und möglichst unterschiedliche Szenarien zu begrenzen.539 Um eine Aussage über die Risikotragfähigkeit in der nahen Zukunft treffen zu können, bietet es sich beispielsweise an, zwischen einem negativen, normalen sowie maximalen Belastungsfall zu unterscheiden.540 Die sich bei diesen drei erstellten Szenarien ergebende Risikolage kann abgestuft den vorhandenen Risikodeckungsmassen gegenübergestellt werden. Die Generierung von derartigen Zukunftsbildern lässt Tendenzaussagen zu, um frühzeitig Anzeichen für die Bedrohung der Risikotragfähigkeit zu erhalten.541 Bis zu einem gewissen Grad findet das unternehmensspezifische Risikoprofil bei deterministischen Szenarien Berücksichtigung.542 Dem gegenüber stehen beispielsweise Probleme bei der Quantifizierung der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Risiken.543 Hinzu kommt, dass eine Szenarioanalyse lediglich Anzeichen dafür generiert, ob die Kapitalausstattung in einem Szenario ausreichend ist oder nicht; Wahrscheinlichkeitsangaben können dabei nicht gemacht werden. Anders verhält sich dies bei sto-

536

537 538

539 540 541 542 543

Vgl. hierzu und im Folgenden VON BOMHARD, N./FREY, C. (Framework 2006), S. 52 f. Ein mögliches Beispiel für einen Diversifikationseffekt zwischen Sparten stellt das Änderungsrisiko durch sinkende Sterbewahrscheinlichkeiten dar. Sie führen zwar zu höheren Schadenkosten in der Rentenversicherung, jedoch auch zu geringeren Schadenkosten in der Todesfallversicherung. Als weiteres Beispiel ist der geografische Risikoausgleich für Elementarschäden zu nennen. Vgl. hierzu FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 365 und S. 422 f. Vgl. DULDINGER, A./VON ZANTHIER, U. (ALM 2005), S. 880. Vgl. z. B. DAL SANTO, D. (Kapitalmanagement 2002), S. 103. Vgl. zu Grundlagen und Prozess der Szenarioanalyse GESCHKA, H. (Szenariotechnik 1999), S. 521–530. Vgl. MIßLER-BEHR, M. (Szenarioanalyse 1993), S. 3. Vgl. SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 33 f. Vgl. QUELL, P. (Frühaufklärung 1995), S. 136. Vgl. OTT, P. (Solvabilitätsmessung 2005), S. 40. Vgl. hierzu und im Folgenden KPMG (Study 2002), Anhang, S. 73–76.


105

chastisch modellierten Szenarien, die Zufallsvariablen und deren Verteilungen beinhalten.544 Als aufsichtsrechtliche Besonderheit in Deutschland ist der Stresstest der BaFin vorgeschrieben, der die Risikotragfähigkeit eines Versicherungsunternehmens bei drei ausgewählten Worst-Case-Szenarien auf dem Renten- bzw. Aktienmarkt untersucht.545 Zwei Szenarien analysieren jeweils einen isolierten Kursrückgang der beiden Anlageklassen um eine vordefinierte zweistellige Prozentzahl, das dritte gibt Aufschluss über die Auswirkung eines gleichzeitigen Absinkens. Kann ein Versicherungsunternehmen unter diesen Bedingungen die Solvabilitätsanforderungen nicht erfüllen, so gilt der Test als nicht bestanden, und die Unternehmensleitung muss die Aufsichtsbehörde über Maßnahmen zur Wiederherstellung der Risikotragfähigkeit unterrichten. Mit dem Ziel, Auswirkungen extremer Kapitalmarktentwicklungen auf Teile der Bilanz aufzuzeigen, steht der Stresstest als zukunftsgerichtetes Analyseinstrument zur Verfügung.546 Der Stresstest fungiert als mögliches Frühwarnsystem, das die Solvabilitätsgefährdung unter ausgewählten Extrembelastungen aufdeckt und das Versicherungsunternehmen auf Handlungsbedarf für die Verbesserung der Risikotragfähigkeit hinweist. Aufgrund zahlreicher Unzulänglichkeiten ist der ausschließliche Einsatz dieses Instruments nicht sinnvoll, um Rückschlüsse auf die eigene Risikolage zu erhalten. Zwar werden neben dem Marktpreisrisiko Bonitätsrisiken bei festverzinslichen Anleihen sowie Darlehen durch Bonitätsabschläge berücksichtigt, jedoch finden beim Stresstest nur ausgewählte Kapitalanlagen Eingang in das Szenario. Des Weiteren mangelt es an einer Verbindung zwischen der Veränderung dieser Risikofaktoren und den versicherungstechnischen Verpflichtungen.547 Aufgrund der Abhängigkeiten der Kapitalanlagen und dem Risikogeschäft wäre dies aber geboten.548 Die Analyse der Risikotragfähigkeit beschränkt sich auf sehr unwahrscheinliche negative Kapitalmarktszenarien mit engem Blickwinkel, was eine Ergänzung um weitergehende Ansätze mit größerer Bandbreite im Hinblick auf Risiken, Abhängigkeiten und Szenarien dringend erfordert.549 Auf zwei solcher Ansätze wird im Folgenden eingegangen.

544

545

546 547

548 549

Diese Art der Simulation ist integraler Bestandteil der Dynamic Financial Analysis (DFA). Vgl. hierzu näher Abschnitt 5.4.4.3. Vgl. hierzu und im Folgenden BAFIN (Stresstest 2004) und für Ergänzungen hinsichtlich der Stressfaktoren (Prozentsätze) für das Jahr 2009 BAFIN (Ergänzung 2008). Vgl. zu einer möglichen Bestimmung von realistischen Veränderungen vom Marktparametern ALM, T./MAERCKER, G. (Szenarien 1999), S. 267–285. Vgl. hierzu und im Folgenden HEIN, R./MAYER-WEGELIN, J. (Stresstest 2003), S. 908. Vgl. BASSE, T. et al. (Ansatz 2007), S. 621 und hinsichtlich weiterer Kritik KNOSPE, J. (Stresstest 2003), S. 663 f. Vgl. dazu näher den folgenden Abschnitt 5.4.4.2. Beispielsweise sind im Bankenbereich Kreditrisikomodelle durch Stresstests zu ergänzen. Vgl. hierzu BCBS (Overview 2003), Tz. 50.

106


5.4.4.2 Funktion und Formen des Asset/Liability-Managements Aufgrund vielfältiger Interdependenzen zwischen Kapitalanlage- und Risikogeschäft ist es essenziell, diesbezügliche Entscheidungen nicht unabhängig voneinander zu treffen. Zur Unterstützung solcher Entscheidungen dient der Ansatz des Asset/Liability-Managements (ALM). Eine isolierte Steuerung des Aktiv- und Passivgeschäfts greift zu kurz, da eine mangelnde Abstimmung zu finanziellen Verlusten oder sogar zur Insolvenz führen kann.550 Dabei besteht oft das Problem, dass beim Asset-Management der Fokus isoliert auf der Rendite-/Risikoposition der Kapitalanlagen liegt und zudem im Rahmen der Produktkalkulation kaum auf Risiko und Ertrag der Kapitalanlagen eingegangen wird.551 Diese Problematik zeigt sich vor allem im Bereich der Lebensversicherung. Um attraktive Mindestverzinsungen garantieren und Überschussbeteiligungen erwirtschaften zu können, ist die Erhöhung des Kapitalanlagerisikos unumgänglich. Möchte ein Versicherungsunternehmen auf diese Weise seine Wettbewerbssituation verbessern, ist aber die Beherrschung dieses Risikos notwendig.552 Wird z. B. bei einem Lebensversicherungsvertrag eine bestimmte Mindestverzinsung garantiert, so hat das Versicherungsunternehmen sicherzustellen, dass diese durch Anlage in entsprechende Titel dauerhaft erwirtschaftet werden kann. Neben einem solchen Abgleich bei zinssensitiven Versicherungsprodukten hinsichtlich eines ausreichenden Kapitalertrags ist zudem eine integrierte Betrachtung von unterschiedlichen Fristigkeiten und Risikoumfängen der versicherungstechnischen Verpflichtungen in Verbindung mit der Kapitalanlagetätigkeit anzustellen.553 Die Abstimmung der Zahlungsströme von Kapitalanlagen mit denen aus dem Versicherungsgeschäft ist mit Schwierigkeiten verbunden.554 Diese liegen in der Unsicherheit ihres zeitlichen Auftretens bzw. Höhe begründet. Die Prognose der Cashflows in der Lebensversicherung ist einfacher als die in der Sachversicherung,555 aufgrund von z. B. diversen Optionen des Versicherungsnehmers im Laufe des Vertragsverhältnisses jedoch nicht ganz unproblematisch. Vielfältige Wahlmöglichkeiten (z. B. Anleiheoption, Mehreinlageoption sowie Kündigungs- und Erneuerungsprivile-

550 551 552 553

554 555

Vgl. zu Beispielen aus der Praxis SWISS RE (ALM 2000), S. 4 f. Vgl. ANDRES, P./BOL, C. (ALM 2002), S. 1076 sowie ALBRECHT, P. (Herausforderung 1995), S. 231. Vgl. JOST, C. (ALM 2008), S. 284 sowie ANDRES, P./BOL, C. (ALM 2002), S. 1078. Vgl. ALBRECHT, P. (Herausforderung 1995), S. 228. Auch im Bankenbereich dient das Aktiv/Passiv-Management der Begegnung des Zins- und Liquiditätsrisikos. Vgl. hierzu KIRMßE, S. (Instrumente 1998), S. 54 f. Vgl. hierzu und im Folgenden SWISS RE (ALM 2000), S. 13. Vgl. näher zur Prognose von Cashflows in der Sach- und Lebensversicherung OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 108–126.


107

gien) gewähren Versicherungsnehmern zwar Flexibilität, verringern aber die Prognostizierbarkeit der Zahlungsströme.556 Wenngleich das Grundverständnis des ALM in der Abstimmung von Risiken der Aktivseite mit denen der Passivseite liegt, existiert eine Vielzahl an Ansätzen, Methoden und Einzelproblemstellungen.557 Sie beruhen auf folgenden Grundformen (vgl. Abbildung 19).558 Traditionell wird unter ALM die Steuerung des KapitalanlagePortefeuilles unter Fixierung der versicherungstechnischen Verpflichtungen verstanden (sequenzielles Vorgehen). Letztere werden als Konstante angesehen und gehen als Vorgaben zur Steuerung der Aktivseite ein. Im Vergleich hierzu umschreibt die moderne Sichtweise das ALM als wechselseitige Abstimmung beider Bereiche (simultanes Vorgehen). Nach einem weitergehenden Begriffsverständnis dient das ALM durch Definition, Durchführung, Kontrolle und Anpassung von Strategien der beiden Steuerungsbereiche dazu, diesbezügliche Entscheidungen so zu koordinieren, dass die finanziellen Ziele eines Unternehmens unter Beachtung seiner Risikoeinstellung und -vorgaben erreicht werden.559 Letztendlich ist ein Abgleich von Aktivund Passivseite unabdingbar, um im Rahmen eines zuverlässigen und soliden Finanzmanagements die Erwirtschaftung von zukünftigen Zahlungsströmen und die Einhaltung von Kapitalanforderungen sicherzustellen.560 Ein simultanes ALM gewinnt insbesondere aufgrund von Solvency II an Bedeutung, da dieses sich aufgrund seines ganzheitlichen Charakters leichter in die Gesamtrisikosteuerung integrieren lässt als ein sequenzielles ALM.561 Neben der Wahl eines simultanen oder sequenziellen Vorgehens lässt sich das ALM danach differenzieren, ob es sich auf der Ebene der gesamten Kapitalanlagen und Verbindlichkeiten des Unternehmens oder auf Grundlage von Teilportfolios vollzieht.562 Im Sinne einer Totalbetrachtung erfolgt die Abstimmung auf Grundlage der Gesamtheit aller Assets und Liabilities (Makroebene). Das ALM weist den Charakter einer integrierten Portfoliosteuerung auf, die sowohl Kapitalanlage als auch den versicherungstechnischen Bereich berücksichtigt.563 Alternativ dazu ist eine Verfeinerung

556 557 558

559 560

561 562

563

Vgl. SWISS RE (ALM 2000), S. 9. Vgl. SWISS RE (ALM 2000), S. 3 sowie ALBRECHT, P. (Herausforderung 1995), S. 226 und S. 231. Vgl. hierzu und im Folgenden z. B. ALBRECHT, P. (Ansätze 1995), S. 54 f., ALBRECHT, P. (Herausforderung 1995), S. 226 f. sowie JOST, C. (ALM 2008), S. 285–287. Vgl. SOA (ALM 2003), S. 2. Während die SOCIETY OF ACTUARIES (SOA) 1998 das Asset-Liability Management bedeutend für “any institution that invests to meet liabilities” sah (siehe SOA (ALM 1998), S. 1), erweiterte sie diese Aussage später durch “any organization that invests to meet its future cash flow needs and capital requirements”. Siehe SOA (ALM 2003), S. 2. Vgl. JOST, C. (ALM 2008), S. 287. Vgl. hierzu grundsätzlich ALBRECHT, P. (Herausforderung 1995), S. 227 f. sowie JOST, C. (ALM 2008), S. 287–289. Vgl. BUSSON, M. et al. (ALM 1999), S. 636.

108


dieser Anpassung möglich, indem zunächst die Verbindlichkeiten nach gewissen Risikocharakteristika in homogene Segmente unterteilt werden (Mikroebene). Diese Segmente entsprechen häufig der Sparten- bzw. Produktebene, da deren Verbindlichkeitsstruktur ähnliche Merkmale aufweist (wie z. B. Schadenfrequenz und -höhe sowie durchschnittliche Abwicklungsdauer).564 In einem weiteren Schritt erfolgt die Zuordnung zu einem entsprechenden Kapitalanlageportfolio. Eine derartige spartenbzw. produktspezifische Kapitalanlagesteuerung zur Bedienung der versicherungstechnischen Verpflichtungen ist vor allem bei stark von Zinsen geprägten Produkten essenziell, da beispielsweise auf die jeweilige Anforderung zur Erwirtschaftung einer garantierten Mindestverzinsung differenziert eingegangen werden kann.565

Asset/Liability-Management

Totalbetrachtung (Makroebene)

simultan

sequenziell

Segmentierung (Mikroebene)

simultan

sequenziell

Abbildung 19: Grundformen des Asset/Liability-Managements566

Die grundlegende Schwierigkeit des ALM liegt in der Tatsache begründet, dass Aktiva und Passiva von unterschiedlichen Risikofaktoren beeinflusst werden. Dies ist unter anderem auf unterschiedliche Sparten und Produkte zurückzuführen.567 Neben dem Produktprogramm bedingen weitere Unternehmensziele wie Rentabilität und Risiko sowie regulatorische Anforderungen die Wahl eines ALM-Ansatzes. Schließlich ist die Zielsetzung des ALM aus der des Risikomanagements und letztendlich aus der des gesamten Unternehmens abgeleitet, da das ALM ein Teil des Risikomanagements darstellt.568 Vor diesem Hintergrund haben sich unterschiedlichste Methoden herausgebildet. Im Folgenden werden zwei ausgewählte Gruppen an Metho-

564

565 566 567 568

Vgl. ALBRECHT, P. (ALM 2003), S. 431 sowie VAN DER MEER, R./SMINK, M. (Techniques 1993), S. 146. Vgl. ALBRECHT, P. (Herausforderung 1995), S. 228. Darstellung entnommen aus JOST, C. (ALM 2008), S. 289. Vgl. hierzu und im Folgenden JOST, C. (ALM 1995), S. 98 f. Vgl. JOST, C. (ALM 2008), S. 296.


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den anhand der Kriterien Ziel, Berücksichtigung von Unsicherheit und Zeithorizont kurz vorgestellt und bewertet.569 Da das Zinsrisiko insbesondere in der Lebensversicherung eine besondere Rolle einnimmt, ist es nicht verwunderlich, dass sich das ALM ursprünglich in diesem Bereich zum Zweck der Zinssteuerung etablierte.570 Zur Immunisierung des Zins- und Liquiditätsrisikos sind die Methoden des Cashflow Matching und Duration Matching weit verbreitet. Beim Cashflow Matching wird der Versuch unternommen, die Zahlungsströme aus Kapitalanlage- und Risikogeschäft hinsichtlich Höhe und des zeitlichen Anfalls in Einklang zu bringen.571 Auf einer ähnlichen Grundidee beruht das Duration Matching, das die Durationen der Verpflichtungen der Passivseite denen der Kapitalanlagen der Aktivseite gegenüberstellt. Die Duration einer Reihe von Cashflows gibt die mittlere Bindungsdauer bis zur Realisierung dieser Cashflows wieder.572 Stimmen die Durationen überein, gilt eine Bilanz als immun gegenüber Zinsschwankungen. Beide Methoden sind durch eine mangelnde Berücksichtigung der Unsicherheit und eine Einbeziehung eines mehrperiodigen Zeithorizonts gekennzeichnet (vgl. Abbildung 20). Bei Verwendung der Methode des Cashflow Matching ist die Kapitalanlage annahmegemäß auf festverzinsliche Anlagen beschränkt, was andere Assetklassen unberücksichtigt lässt und mögliche Renditechancen von vornherein beschränkt.573 Daneben bereiten u. a. die in der Natur des Versicherungsgeschäfts liegenden stochastischen Zahlungsströme Schwierigkeiten bei der Bestimmung der Duration, die das Duration Matching allenfalls zur Orientierungshilfe machen.574 Zwar ist unter Solvency II die Beschränkung des Zinsrisikos geboten, jedoch geht eine vollständige Eliminierung zulasten von Renditeaussichten.575 Diesem Umstand tragen Optimierungstechniken Rechnung, da sie das Ziel der gleichzeitigen Optimierung von Risiko und Ertrag anstreben. Sie bauen auf der Portfoliotheorie auf, die sich insbesondere mit der Fragestellung der optimalen Zusammensetzung eines Wertpapierportefeuilles beschäftigt.576 Übertragen auf Versicherungsunternehmen existieren Modelle, welche die simultane Bestimmung der optima-

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570 571 572

573 574 575 576

Es sei darauf hingewiesen, dass die Methodenlandschaft des ALM viel umfassender ist als hier dargestellt. Vgl. im Überblick zu weiteren Methoden z. B. JOST, C. (ALM 1995), S. 111. Vgl. z. B. BASSE, T. et al. (Ansatz 2007), S. 622 sowie SWISS RE (ALM 2000), S. 7. Dann entfällt das zinsinduzierte Wiederanlagerisiko. Vgl. JOST, C. (ALM 1995), S. 136. Vgl. zu dieser Definition mit anschaulichen Rechenbeispielen PERRIDON, L./STEINER, M. (Finanzwirtschaft 2007), S. 178–182. Vgl. auch SWISS RE (ALM 2000), S. 14. Vgl. BUSSON, M. et al. (ALM 1999), S. 636. Vgl. SWISS RE (ALM 2000), S. 16. Vgl. BASSE, T. et al. (Ansatz 2007), S. 626. Vgl. hierzu im Überblick PERRIDON, L./STEINER, M. (Finanzwirtschaft 2007), S. 240–246 aufbauend auf MARKOWITZ, H. M. (Selection 1952), S. 77–91 sowie MARKOWITZ, H. M. (Diversification 1959).

110


len Zusammensetzung von Versicherungs- und Kapitalanlageportfolios zum Ziel haben.577 Dabei finden sowohl Korrelationen innerhalb der Portefeuilles als auch Korrelationen zwischen beiden Portfolios Berücksichtigung. Zwar wird der Stochastizität des Versicherungs- und Kapitalanlageschäfts im Vergleich zu den Immunsierungstechniken besser Genüge getan. Kritisch sind z. B. jedoch die zu treffenden Annahmen (z. B. vollkommene Konkurrenz) und der zu kurze Zeithorizont, um die Zusammensetzung des Versicherungsgeschäfts auf Grundlage der Berechnungsergebnisse adäquat verändern zu können.

ALM-Methode

Kriterium Ziel Berücksichtigung von Unsicherheit Zeithorizont

Immunisierungstechniken: Cashflow Matching Duration Matching

Optimierungstechniken

Management von Zins- und Liquiditätsrisiken

simultane Rendite-/ Risiko-Optimierung

nein

Varianzen und Kovarianzen

mehrere Perioden

eine Periode 578

Abbildung 20: Ausgewählte Methoden des Asset/Liability-Managements

Das ALM kommt der Aufgabe nach, für zentrale risikoorientierte Entscheidungen quantitative Informationen als Grundlage bereitzustellen.579 Es zeigt die Auswirkung gewisser Entscheidungen auf die Finanzergebnisse und gibt teils Aufschluss über ihren Zusammenhang.580 Der Einsatz von ALM trägt nicht nur zur Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit bei, sondern leistet auch einen Beitrag zur Wettbewerbssituation. Dieser Nutzen liegt darin begründet, dass dann Produkte besser auf dem Markt platziert werden können als die der Konkurrenz.581 Die Entscheidungen, die anhand der ALM-Ergebnisse getroffen werden können, sind vielfältig.582 Beispielsweise beziehen sich Prognosen künftiger Cashflows der Aktiv- und Passivseite u. a. auf Annahmen zur Bestandsentwicklung (aktueller Versicherungsbestand unter Einbezug 577

578

579 580 581 582

Vgl. hierzu und im Folgenden mit Literaturnachweisen zu verschiedenen Modellen solcher Art ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 36 sowie JOST, C. (ALM 1995), S. 179–185. Vgl. auch ALBRECHT, P. (Fundierung 1991). Entnommen und übersetzt aus ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 36. Siehe zu einer ähnlichen Abbildung auch SWISS RE (ALM 2000), S. 18. Vgl. ZWIESLER, H.-J. (ALM 2005), S. 130. Vgl. SWISS RE (ALM 2000), S. 19. Vgl. BUSSON, M. et al. (ALM 1999), S. 628 und S. 634 sowie BASSE, T. et al. (Ansatz 2007), S. 617. Vgl. hierzu und im Folgenden JOST, C. (ALM 2008), S. 301 f., BUSSON, M. et al. (ALM 2000), S. 106 f. sowie SWISS RE (ALM 2000), S. 19. Vgl. zu einem Beispiel aus der Praxis HEINKE, V. G. (ALM Teil 1 2002), S. 631–636 sowie HEINKE, V. G. (ALM Teil 2 2002), S. 722–728.


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des geschätzten Neugeschäfts bzw. der Abgänge, z. B. durch Storno) sowie zur Zusammensetzung der Kapitalanlagebestände. Diese zeigen die Entwicklung der zentralen Steuerungsgrößen auf und erlauben eine frühzeitige Erkennung von Gefahren der finanziellen Situation des Versicherungsunternehmens (insbesondere die des Mismatchrisikos). So lässt sich beispielsweise der Zusammenhang von Entscheidungen bzgl. der Realisierung stiller Reserven, Nettoverzinsung und Überschussbeteiligung zeigen. Weitere Einsatzgebiete des ALM reichen von der Entscheidungsunterstützung zur Asset-Reallocation (d. h. zur Fragestellung, inwieweit eine Umschichtung der Kapitalanlagen das Rendite-/Risikoverhältnis verbessert) über Umfang und Form der Rückversicherungsdeckung bis hin zur Adäquanz der Prämien und der Kapitalbasis. In Übereinstimmung mit Solvency II wird im Rahmen des ALM dem Marktpreisrisiko begegnet, da der Fokus auf Zinsrisiken liegt, die auf beide Seiten der Bilanz einen Einfluss ausüben.583 Die in diesem Zusammenhang stehenden Kredit- und Liquiditätsrisiken finden somit Berücksichtigung. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass das ALM in Bezug auf Solvency II ein wichtiges Instrument zur Entwicklung und Verbesserung der ertrags- und risikoorientierten Unternehmenssteuerung darstellen wird.584 Die Anwendung eines solchen Ansatzes in einem Versicherungsunternehmen hilft bezüglich der Vorbereitung auf das künftige Aufsichtssystem, da dann bereits methodisches Wissen und die Grundlage für ein internes Modell vorliegen. Wiederum kann das ALM durch die Entwicklung interner Risikomodelle selbst neue Impulse erhalten.

5.4.4.3 Struktur der Dynamic Financial Analysis Einen weiteren Ansatz zur Risikomodellierung stellt die Dynamic Financial Analysis (DFA) dar.585 Sie findet verstärkt im Bereich der Schadenversicherung Anwendung und versucht auf Grundlage stochastischer Simulation, die Finanzsituation des gesamten Unternehmens zu modellieren.586 Während viele ALM-Ansätze im Lebensversicherungsbereich wegen der relativ geringen Schwankungen der versicherungstechnischen Verpflichtungen als (quasi-)deterministisch eingestuft werden können, ist dies schon allein aufgrund der doppelten Stochastizität bei der Schadenversicherung 583 584

585

586

Vgl. hierzu und im Folgenden BABBEL, D. F. (Focus 2001), S. 9. Insbesondere lässt das schwierige Marktumfeld das ALM an Bedeutung gewinnen. Vgl. hierzu und im Folgenden STANGL, K./PRIGGE, E. (Notwendigkeit 2006), S. 221 sowie JOST, C. (ALM 2008), S. 303. Es herrscht Uneinigkeit darüber, ob es sich hierbei um eine eigenständige Methode handelt oder ob die DFA ein übergeordneter Ansatz des ALM ist. Vgl. hierzu SWISS RE (ALM 2000), S. 7. In dieser Arbeit wird sie als eigenständig behandelt. Vgl. hierzu und im Folgenden KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 213–215. Die DFA kann auch im Lebens- und Rückversicherungsbereich eingesetzt werden. Vgl. ROMEIKE, F. (DFA 2008), S. 338 bzw. ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 34.

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nicht der Fall. Darüber hinaus reagiert dieser Versicherungsbereich sensibel auf makroökonomische Bedingungen, wie z. B. Inflation und Rechtsprechung. Aus diesen Gründen kann unter DFA ein systematischer Ansatz verstanden werden, mit dem die Auswirkungen interner und/oder externer Einflussgrößen auf die gesamte Finanz- und Risikolage anhand von zahlreichen Szenarien aufgezeigt werden.587 Der grundsätzliche Zweck eines DFA-Modells besteht weniger in der Optimierung ausgewählter Strategien eines Versicherungsunternehmens. Vielmehr dient es der Entscheidungsunterstützung, indem es die Risiko-/Renditeauswirkungen unterschiedlicher Strategien bzw. externer Einflüsse vor theoretischem Hintergrund vergleichend aufzeigt.588 Grundsätzlich können Wahrscheinlichkeitsaussagen über z. B. die Entwicklung des Gewinns und des Eigenkapitals bzw. zum Eintritt von Illiquidität getroffen werden.589 Auf dieser Grundlage können Kurzfrist- und Langfristplanung aufsetzen sowie eine eigene Einschätzung der Solvabilität vorgenommen werden, die von Solvency II gefordert wird. Obwohl für DFA kein einheitliches Begriffsverständnis vorliegt, zeichnen sich DFA-Modelle durch eine gemeinsame Struktur aus.590 In einem ersten Schritt wird der Input für das Modell bereitgestellt, der stochastische Szenario-Generator wiederum erzeugt Simulationen.591 Aufbauend auf dessen Ergebnissen bzw. Output lassen sich tiefer gehende Analysen anstellen. Um den für die Simulationen benötigten Input zu erhalten, sind zunächst die für das Versicherungsunternehmen relevanten Risikofaktoren zu ermitteln.592 Eine weitere Herausforderung besteht in der Suche nach passenden Modellparametern für deren stochastische Modellierung.593 Typischerweise werden Zinsen und Inflation als makroökonomische Risikofaktoren einbezogen.594 Bei der Abbildung der Schäden können unterschiedliche Annahmen zu Schadenhöhe und -frequenz einzelner Sparten bzw. Produkte getroffen werden. Darüber hinaus bietet es sich an, Extremschäden (wie sie beispielsweise durch Naturkatastrophen verursacht werden) in die Betrachtung

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588

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591

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594

„Today, a systematic approach to financial modeling exists which projects financial results under a variety of possible scenarios, showing how outcomes might be affected by changing business, competitive and economic conditions.” Siehe CAS (Handbook 1999), S. 1. Vgl. KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 216. Vgl. auch D'ARCY, S. P./GORVETT, R. W. (DFA 2004), S. 584. Vgl. hierzu und im Folgenden ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 37. Es sind vollständige Bilanzschätzungen möglich. Vgl. KESSNER, E./PETER, J.-U. (Verständnis 2004), S. 388 und KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 217. Einen guten Überblick gibt auch BLUM, P./DACOROGNA, M. (DFA 2004), S. 505–519. Die Methode der simulativen Risikoanalyse ist dabei nicht neu. Vgl. deshalb schon früher SCHINDEL, V. (Risikoanalyse 1977), DIRUF, G. (Risikoanalyse 1972), S. 821–832 sowie MÜLLERMERBACH, H. (Risikoanalyse 1971), S. 176–183. Vgl. ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 39. Für die sogenannte Kalibrierung werden historische Daten herangezogen. Vgl. hierzu MATHMANN, W. (Risikomanagement 2002), S. 1931. Vgl. hierzu und im Folgenden ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 41 f.


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einzubeziehen. Auch wenn die Integration der Rückversicherung in die Finanzanalyse zu mehr Komplexität führt, ist eine Einbeziehung von proportionaler und nicht proportionaler Rückversicherung geboten.595 Annahmen zur Bestandsentwicklung (und zu Underwriting-Zyklen) kann man zur Ableitung der Entwicklung der künftigen Prämieneinnahmen heranziehen.596 Einen weiteren wichtigen Bestandteil des DFAModells stellt die Modellierung der Kapitalanlagen dar (u. a. festverzinsliche Anlagen, Aktien und Immobilien), wobei aufsichtsrechtliche Anlagebeschränkungen Berücksichtigung finden müssen.597 Ist ein Versicherungsunternehmen an der Projektion des erwarteten Gewinns oder seiner Ruinwahrscheinlichkeit interessiert, bedarf es der Ergänzung eines Bilanzteilmodells. Da die Simulationen auf Cashflowbasis beruhen, ist eine Überführung in bilanzielle Größen notwendig.598 Dabei gehen auch die anzuwendenden Bilanzierungsvorschriften mit in das Modell ein.599 Nach der Kalibrierung der Risikofaktoren gilt es, die Abhängigkeiten zwischen ihnen zu spezifizieren. Eine Vernachlässigung von Abhängigkeiten würde zu einer Fehleinschätzung der Risiken führen. Dies sei an folgendem Beispiel verdeutlicht.600 Eine Zinsänderung hat sowohl einen Einfluss auf die Verzinsung festverzinslicher Wertpapiere als auch auf den Aktienbestand und letztendlich auf das Kapitalanlageergebnis. Zudem wirkt sich die Änderung des Zinsniveaus auf die Inflation aus, die in Verbindung mit den Schadenhöhen steht. Letztere stellen wiederum die Grundlage für die Prämienberechnung dar. Letztendlich manifestiert sich eine Zinsänderung mehrfach über ihren Einfluss auf Kapitalanlageergebnis, Schäden und Prämien im Gewinn. Der Vorzug eines DFA-Modells liegt letztlich in der detaillierten und zusammenhängenden Erfassung der versicherungstechnischen Risiken, der Markt- und Kreditrisiken.601 Basierend hierauf können z. B. alternative Kapitalanlage-, Rückversicherungs- und Finanzstrategien oder Wachstumsstrategien bzw. die Hinzunahme neuer oder Trennung von Geschäftssparten oder Produkten analysiert werden (vgl. Abbildung 21).602

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596

597 598 599 600

601

602

Dann ist es nämlich möglich, das DFA-Modell zur Einschätzung der Adäquanz und Kosteneffizienz der Rückversicherung heranzuziehen. Vgl. OTT, P. (Solvabilitätsmessung 2005), S. 48, ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 42 sowie detaillierter KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 236–239. Vgl. ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 41. Vgl. SWISS RE (ALM 2000), S. 17 sowie KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 236. Vgl. ROMEIKE, F. (DFA 2008), S. 339 f. Vgl. zu diesem Zusammenanhang anschaulich an einer Grafik KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 241. Vgl. ROMEIKE, F. (DFA 2008), S. 339. Darüber hinaus können auch bei fortgeschritteneren Ansätzen operationelle Risiken einbezogen werden. Vgl. hierzu ELING, M./PARNITZKE, T. (DFA 2007), S. 41 f. Vgl. z. B. ROMEIKE, F. (DFA 2008), S. 340 f.

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Risikofaktoren, Modellparameter • •

•

Output (Ergebnisse)

Stochastischer SzenarioGenerator

Strategische Annahmen • • • • • •

Wahrscheinlichkeitsverteilung d. • Gewinns • Eigenkapitals • … Ruinwahrscheinlichkeit …

Input

• • •

Makroökonomische Größen (Zinsen, Inflation) Schäden (Schadenhöhe und -frequenz, Extremschäden, Schadenabwicklung) Rückversicherung Prämieneinnahmen Kapitalanlagen (festverz. Wertpapiere, Aktien, Immobilien) ...

Zeichnungsstrategie Kapitalanlagestrategie Rückversicherungsstrategie Wachstumsstrategie Finanzstrategie …

Analysen • • • • • •

Beurteilung von Strategien Notwendiges Risikokapital Einhaltung der Kapitalvorschriften Rating Kapitalallokation …

Abbildung 21: Grundsätzlicher Aufbau eines DFA-Modells603

Das Kernstück eines DFA-Modells stellt der sogenannte stochastische SzenarioGenerator dar. Das Ziel besteht darin, die unterschiedlichen Wahrscheinlichkeitsverteilungen der relevanten Einflussgrößen zu überlagern, damit eine einzige Verteilung für das übergeordnete Entscheidungskriterium bzw. für die Zielgröße entsteht.604 In einem ersten Schritt wird im Rahmen der Modellbildung das Entscheidungskriterium in Abhängigkeit der Inputdaten abgebildet. Dabei sind insbesondere deterministische oder stochastische Abhängigkeiten zu berücksichtigen. Daneben sind die Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Zufallsvariablen zu schätzen. In einem nächsten Schritt erfolgt die Verarbeitung der Inputdaten, wobei im Rahmen der DFA die Verwendung der Monte-Carlo-Methode üblich ist.605 Innerhalb eines Simulationslaufs findet eine Erzeugung von Zufallszahlen statt, deren Ausprägungen ihrer jeweils geschätzten Verteilung entsprechen. Durch eine Vielzahl an zufälligen Kombinationen dieser generierten Zufallszahlen ergibt sich die Ergebnisverteilung.606 Der Output des Szenario-Generators stellt somit das Ergebnis einer sehr großen Anzahl an Simulationen dar, in denen sich mögliche Realisationen aller Risikofakto603 604 605

606

Darstellung in Anlehnung an KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 217 und RISKNET (DFA 2009). Vgl. hierzu und im Folgenden PERRIDON, L./STEINER, M. (Finanzwirtschaft 2007), S. 115–117. Vgl. JOST, C. (ALM 2008), S. 299. Vgl. auch z. B. GLEIßNER, W. et al. (Solvenzkapital Teil 1 2007), S. 1781 sowie FÜSER, K. et al. (Erfahrungen 1999), S. 756 f. Vgl. allgemein zur Monte-CarloMethode REITZ, S. (Vergleich 1999), S. 148–152 sowie BEINKER, M. W./DEUTSCH, H.-P. (Hauptmethoden 1999), S. 166–168. In diesen beiden Quellen wird auch auf alternative Verfahren der Risikoanalyse, wie z. B. analytische Verfahren oder die historische Simulation, näher eingegangen. Vgl. auch KUHN, H. (Simulation 2007), Sp. 1625 sowie KLEIN, R./SCHOLL, A. (Entscheidung 2004), S. 312–324.


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ren und ihrer Zusammenhänge im gewählten Zeithorizont widerspiegeln. Die simulierten Ergebnisse dienen der Beurteilung der diversen Strategien.607 So können beispielsweise Informationen zu einer Verbesserung des Rückversicherungsprogramms oder der Kapitalanlagestrategie gewonnen werden.608 Auch Auswirkungen einer veränderten Zeichnungsstrategie sind aufzeigbar. Daneben können der künftige Bedarf an notwendigem Risikokapital bzw. die Einhaltung der Kapitalvorschriften abgelesen werden. Ebenso besteht die Gelegenheit der Analyse, ob unter Berücksichtigung der Risikoposition und der projizierten Eigenkapitalausstattung ein angestrebtes Rating grundsätzlich erreicht werden kann.609 Auf Grundlage der entsprechenden Informationen kann das Management seine Strategien überdenken und gegebenenfalls revidieren. Zwar ist ein DFA-Modell durch Komplexität gekennzeichnet, und seine Prüfung durch die Aufsicht könnte Probleme beinhalten.610 Aufgrund seiner Struktur kann die individuelle Gesamtrisikolage eines Versicherungsunternehmens genauer abgebildet werden als die beiden im vorherigen Abschnitt erläuterten Alternativen der Risikomodellierung. Dies liegt vor allem darin begründet, dass alle wesentlichen Risiken einschließlich ihrer Abhängigkeiten annahmegemäß berücksichtigt werden können.611 Ein weiterer Vorzug eines DFA-Modells liegt insbesondere darin begründet, dass nicht nur Erwartungswerte, sondern die gesamte Wahrscheinlichkeitsverteilung wichtiger, die Bilanz- sowie Gewinn- und Verlustrechnung beeinflussender Größen und darauf aufbauend die des Jahresüberschusses oder Eigenkapitals stochastisch generiert werden können.612 Vor allem kann diese Verfahrensklasse in besonderem Maße den Zusammenhang von Risiken und Kapitalbedarf bzw. Ruinwahrscheinlichkeit aufzeigen.613 Darüber hinaus lässt sich die unternehmensindividuelle Risikolage über die explizite Berücksichtigung der Rückversicherung sowie Entwicklung von Schäden und Prämien unter Berücksichtigung von Trends spezifizieren. Diese Ansicht geht mit der Aussage einher, dass DFA praktisch die einzige Methode darstellt,

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608 609

610

611 612 613

In diesem Zusammenhang kann das Konzept der Effizienzkurve (Efficient Frontier) herangezogen werden. Die einzelnen Strategien werden auf Basis zuvor definierter Erfolgs- und Risikomaßgrößen beurteilt. Eine Strategie gilt als effizient, wenn es keine andere gibt, die bei gleichem Risiko mehr Ertrag erwirtschaftet bzw. bei gleichem Ertrag in ihr ein geringeres Risiko innewohnt. Vgl. hierzu KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 216 und PERRIDON, L./STEINER, M. (Finanzwirtschaft 2007), S. 240–246. Vgl. hierzu und im Folgenden GLEIßNER, W. et al. (Simulationsmodell 2008), S. 311. Zusätzlich ist zu beachten, dass qualitative Aspekte, die nicht über ein DFA-Modell erfasst werden können, in die Rating-Einstufung eingehen. Vgl. GLEIßNER, W. et al. (Solvenzkapital Teil 2 2007), S. 1883 f. Vgl. hierzu und im Folgenden OTT, P. (Solvabilitätsmessung 2005), S. 45 f. sowie grundsätzlich KPMG (Study 2002), Anhang 10.2, S. 73–82. Vgl. PERRIDON, L./STEINER, M. (Finanzwirtschaft 2007), S. 116 f. Vgl. KREPS, R. E./STEEL, M. M. (Model 1996), S. 154. Vgl. hierzu und im Folgenden OTT, P. (Solvabilitätsmessung 2005), S. 45 f.

116


ein Schaden-/Unfallversicherungsunternehmen gänzlich auf Cashflowbasis zu modellieren.614

5.4.5 Gegenüberstellung des Risikopotenzials mit Risikodeckungsmassen 5.4.5.1 Ökonomische und regulatorische Sichtweise Verfügt ein Versicherungsunternehmen aufgrund der umfassenden Modellierung seiner Risiken Kenntnis seiner Risikolage, besteht die weitere Aufgabe des Risikomanagements darin, einen Abgleich zwischen vorhandenen Risikopotenzialen und verfügbaren Risikodeckungsmassen herbeizuführen. Auf diese Weise erhält es Informationen über seine Risikotragfähigkeit bzw. darüber, ob es imstande ist, mögliche Verluste aus Risiken aufzufangen, ohne sich der Gefahr seiner Existenz auszusetzen. Sowohl das Risikopotenzial als auch die Risikodeckungsmassen können prinzipiell aus ökonomischer und regulatorischer Sicht betrachtet werden.615 Grundsätzlich resultieren aus ökonomischer und regulatorischer Sicht unterschiedliche Vorgaben zur Risikotragfähigkeit. Die Ruinwahrscheinlichkeit steht häufig in Verbindung mit dem ökonomischen Kapitalbedarf. Er bestimmt sich somit über den Betrag, der notwendig ist, um mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit in einem vorgegebenen Zeithorizont nicht insolvent zu werden. Die absolute Höhe leitet sich direkt aus der Höhe der Risikotoleranz eines Unternehmens ab, die ein Ergebnis der Risikobereitschaft der Unternehmensleitung ist.616 Hingegen schränkt die regulatorische Sichtweise durch Verlustbegrenzungsregeln des Gesetzgebers alle Versicherungsunternehmen in ihren ökonomischen Vorgaben ein. Diese Ambivalenz geht mit Unterschieden bei der Risikosteuerung einher, da sowohl die eigenen internen Ziele als auch die extern vorgegebenen Ziele erreicht werden sollen.617 Mit der Einführung von Solvency II ist von einer Annäherung der regulatorischen und ökonomischen Sichtweise auszugehen.618 Ein Grund liegt beispielsweise in der Tatsache begründet, dass sich künftig der aufsichtsrechtliche Kapitalbedarf an der tatsächlichen Risikosituation des Versicherungsunternehmens orientieren wird.

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617 618

„DFA is virtually the only feasible way to model an entire nonlife operation on a cash flow basis.” Siehe KAUFMANN, R. et al. (DFA 2001), S. 246. Vgl. z. B. JOVIC, D. (Eigenkapitalallokation 1999). Der Aufbau dieser Arbeit mit Bezug zum Bankenbereich ist insbesondere durch diese Unterteilung geprägt. Vgl. z. B. FISCHER, T. R. (ALM 2003), S. 397–399. Vgl. zu einem Beispiel aus der Praxis LIER, M. (Risikokapital 2003), S. 906. Die Risikotoleranz wird aufgrund ihrer zentralen Stellung in der Risikostrategie festgehalten. Vgl. deshalb nochmals Abschnitt 5.3. Vgl. THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002), S. 41. Vgl. z. B. ROMEIKE, F. (Beaufsichtigung 2008), S. 135–137. Vgl. zur Annäherung beider Sichtweisen nochmals Abschnitt 3.2.1.


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Zur Ermittlung der Solvenzanforderung werden nicht mehr einfache Berechnungen herangezogen, sondern es findet das Konzept der Ruinwahrscheinlichkeit Eingang in das Aufsichtssystem. Schon allein aufgrund unterschiedlicher Zwecke, Herangehensweisen und Methoden können beide Betrachtungsperspektiven keine identischen Ergebnisse liefern.619 Zwar ist die Risikosteuerung zu unterschiedlichen Zwecken komplex und aufwendig, sie ermöglicht aber Einblicke in die Risikolage des Versicherungsunternehmens aus verschiedenen Perspektiven und kann Aufschluss über Sachverhalte geben, die unerkannt geblieben wären.620 Die Ermittlung des ökonomischen Kapitalbedarfs unterstützt das Versicherungsunternehmen beispielsweise in der Frage nach der optimalen Höhe der Kapitalbasis sowie nach der Notwendigkeit von risikopolitischen Maßnahmen.621 Dadurch steigt das Vertrauen der Aufsicht in die Fähigkeiten des Unternehmens, seine Risiken zu bewerten, zu steuern und zu kontrollieren. Das bedeutet aber auch, dass Abweichungen im Vergleich zum regulatorischen Kapitalbedarf analysiert und erklärt werden sollten. Dann kommt das Versicherungsunternehmen der Empfehlung nach, seine Risikomanagemententscheidungen unter Berücksichtigung des ökonomischen und regulatorischen Kapitalbedarfs sowie der Kapitalausstattung zu treffen.

5.4.5.2 Klassifikation und Anrechnungsfähigkeit der Eigenmittel aus Aufsichtssicht Im Rahmen der von Solvency II geforderten internen Bewertung des Risikos und der Solvabilität steht die Gegenüberstellung des aufsichtsrechtlichen Kapitalbedarfs mit den vorhandenen Eigenmitteln im Mittelpunkt. Im Zuge dessen umschreibt Solvency II ein mehrstufiges Verfahren, mit dem die zur Deckung der aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen benötigten anrechnungsfähigen Eigenmittel zu ermitteln sind (vgl. Abbildung 22). In einem ersten Schritt erfolgt die Bestimmung der Eigenmittel, die grundsätzlich im Versicherungsunternehmen vorliegen.622 Diese setzen sich definitionsgemäß aus den Basiseigenmitteln sowie den ergänzenden Eigenmitteln zusammen und unterscheiden sich vor allem hinsichtlich ihrer Ermittlung, bilanziellen Erfassung bzw. Notwendigkeit einer gesonderten Genehmigung zur aufsichtsrechtlichen Akzeptanz als Risikodeckungsmasse.

619 620 621 622

Vgl. IAIS (Risk 2008), S. 14. Vgl. SWISS RE (ALM 2000), S. 22 f. Vgl. auch hierzu nochmals zu einem Praxisbeispiel LIER, M. (Risikokapital 2003), S. 906. Vgl. hierzu und im Folgenden bezüglich der Bestimmung der Eigenmittel EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 86–92 und S. 12.

118


1. Schritt: Bestimmung der Eigenmittel (Art. 86-92)

Eigenmittel ergänzende Eigenmittel

Ermittlung

Residualgröße

eigenst. Größen

Bestandteil der Bilanz

ja

nein

Genehmigung durch Aufsicht

nein

ja

Basiseigenmittel

ergänzende Eigenmittel

hoch

Tier 1

Tier 2

mittel

Tier 2

Tier 3

niedrig

Tier 3

---

Basis-

Art Qualität Schlüsselkriterien Nachrangigkeit Verlustausgleichsfähigkeit Permanenz Laufzeit Kosten

Erfüllungsgrad

2. Schritt: Klassifizierung der Eigenmittel (Art. 93-97)

eigenmittel

Art

3. Schritt: Anrechnung der Eigenmittel (Art. 98-99)

Anrechnungsregeln zur Bedeckung der Solvenzkapitalanforderung (SCR)

Mindestkapitalanforderung (MCR)

a) Tier 1 t 1 2 Tier 1 t Tier 2 Tier 3

a) Tier 1 t 1 Tier 1 t Tier 2

b) Tier 3 d 1 Tier 3 d 1 (Tier 1 Tier 2 ) EM 3 2

keine Anrechnung der ergänzenden Eigenb) mittel, d.h. als EM werden ausschließlich Basiseigenmittel herangezogen

EM

c) EM

3

Tier 1 Tier 2 Tier 3

EM

c) EM

2

Tier 1 Tier 2

EM = (anrechnungsfähige) Eigenmittel

Abbildung 22: Verfahren zur Ermittlung der anrechnungsfähigen Eigenmittel623

623

Eigene Darstellung auf Grundlage von EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 86–99 sowie S. 12 f. (zusammenfassende Erläuterung der Artikel).


119

Die Basiseigenmittel besitzen überwiegend den Charakter einer Residualgröße, da sie hauptsächlich den Überschuss der Vermögensgegenstände (Assets) über die Schulden (Liabilities) darstellen. Die Liabilities umfassen sowohl Verbindlichkeiten als auch Rückstellungen, wobei insbesondere die versicherungstechnischen Rückstellungen einen Großteil der Bilanzsumme ausmachen.624 Deren Bewertung nimmt daher eine zentrale Stellung ein und findet Regelung im künftigen Aufsichtssystem.625 Ergänzend kommen nachrangige Verbindlichkeiten hinzu, da hier die Rückzahlung erst nach Befriedigung aller nicht nachrangigen Gläubiger erfolgt. Aufgrund der Tatsache, dass sie somit für entstandene Verluste bei vorherigem Verbrauch des Eigenkapitals haften, kann ihnen eine Verlusttragungsfähigkeit zugesprochen werden.626 Ergänzende Eigenmittel stellen außerbilanzielle Größen dar, die zusätzlich zum Auffangen von Verlusten abgerufen werden können. Da sie somit nicht den aufsichtsrechtlichen Bewertungsvorschriften der Assets bzw. der Liabilities unterliegen, ist eine Genehmigung der Aufsicht erforderlich. Beispielsweise umfassen ergänzende Eigenmittel Bankbürgschaften (Letter of Credit)627 oder Beitragsnachzahlungen bei Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit. In einem zweiten Schritt konkretisiert sich die Klassifizierung der Eigenmittel.628 Gegenstand dieser Verfahrensstufe ist die Unterteilung der Basiseigenmittel und ergänzenden Eigenmittel in verschiedene Qualitätsklassen (sogenannte Tiers). Hierzu werden fünf Schlüsselkriterien herangezogen, deren Erfüllungsgrad maßgeblich für die Anerkennung der Eigenmittel hoher, mittlerer oder niedriger Qualität ist: · Nachrangigkeit · Verlustausgleichsfähigkeit · Permanenz · Laufzeit · Kosten

624

625

626 627

628

Vgl. ROCKEL, W. et al. (Versicherungsbilanzen 2007), S. 66 sowie RIEF, W. (Ratingagentur 2005), S. 480. Die freie Rückstellung für Beitragsrückerstattung wird dabei nicht als Verbindlichkeit angesehen. Vgl. hierzu näher EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 90. Auf die sehr umfangreiche Thematik der Bilanzierung versicherungstechnischer Rückstellungen wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Vgl. deshalb ausführlich z. B. ROCKEL, W. (Bilanzierung 2004). Vgl. auch zur IAIS, die die Definition versicherungstechnischer Rückstellungen als einen zentralen Eckpunkt eines Aufsichtssystems sieht, IAIS (Structure 2007), S. 24. Vgl. z. B. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 825 f. Letters of Credit kommen vor allem im Abrechnungsverkehr zwischen Erst- und Rückversicherer vor. Vgl. hierzu näher ROCKEL, W. et al. (Versicherungsbilanzen 2007), S. 288. Vgl. allgemein auch PERRIDON, L./STEINER, M. (Finanzwirtschaft 2007), S. 430 sowie LUKARSCH, G. W. (Finanzierung 1998), S. 135 f. Vgl. hierzu und im Folgenden bezüglich der Klassifikation der Eigenmittel EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 93–97 und S. 12.

120


Das Kriterium der Nachrangigkeit besagt, dass die Rückzahlung der Eigenmittelbestandteile erst erfolgt, wenn alle anderen Verpflichtungen – das sind insbesondere diejenigen gegenüber Versicherungsnehmern oder Anspruchsberechtigten aus Schadenfällen – erfüllt worden sind. Mit diesem Kriterium wird nochmals deutlich, dass der Schutz der Versicherungsnehmer bzw. Geschädigten vor dem sonstiger Gläubiger steht. Des Weiteren wird die Qualität der aufsichtsrechtlichen Kapitalkomponenten durch deren Verlustausgleichsfähigkeit bestimmt. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass der gesamte Betrag des betrachteten Eigenmittels in voller Höhe, also ohne Einschränkung, dem Auffangen von Verlusten im Fall einer Liquidation dient. Zur Beurteilung der Schnelligkeit des Abrufs der Kapitalbestandteile dient das Kriterium der Permanenz. Hierbei wird geprüft, ob die Eigenmittel stets verfügbar bzw. auf Anfrage abrufbar sind, um Verluste der laufenden Geschäftstätigkeit oder bei Liquidation auszugleichen. Darüber hinaus sollten die Risikodeckungsmassen durch unbefristete Laufzeiten gekennzeichnet sein, um gewissen Qualitätsaspekten zu genügen. Alternativ kann die Laufzeit beschränkt sein, wenn diese im Einklang mit der Laufzeit der Versicherungsverpflichtungen steht. Das fünfte Kriterium umschreibt das Vorliegen obligatorischer finanzieller Kosten. Es besteht die Forderung, dass die einzustufenden Eigenmittel mit keinen fixen obligatorischen Kosten verbunden und keinen Belastungen unterworfen sind sowie keine Anreize zur Rückzahlung des Nominalbetrags bestehen.629 Aus der kombinierten Betrachtung der Art und der Qualität der Eigenmittel folgt die Zuordnung eines Eigenmittelbestandteils zur Klasse Tier 1, Tier 2 oder Tier 3. Diese Klassifizierung ist schließlich für die Anrechnung der Eigenmittel auf die Solvenzbzw. Mindestkapitalanforderung relevant (Schritt 3).630 Da die Kapitalkomponenten der Klassen Tier 2 und Tier 3 nicht immer einen vollständigen Ausgleich von Risiken bieten, setzt das Aufsichtssystem Grenzen für deren Anerkennung fest. Zur Deckung der Solvenzkapitalanforderung muss der Anteil des Tier-1-Kapitals über und der des Tier-3-Kapitals unter einem Drittel der anrechnungsfähigen Eigenmittel betragen. Während hier alle drei Eigenmittelklassen zur Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Anforderung eingesetzt werden können, sind hinsichtlich der Einhaltung der Mindestkapitalanforderung ausschließlich das Tier-1- und Tier-2-Kapital der Basiseigenmittel zugelassen. Zudem bedarf es der Sicherstellung, dass der Tier-2-Anteil nicht größer ist als derjenige der Tier-1-Klasse. 629

630

Ähnliche Voraussetzungen der Bankenaufsicht existieren zur Anerkennung von Hybridkapital (z. B. Genussrechtskapital). Die Instrumente dürfen u. a. nicht aus Vermögenswerten der Bank sichergestellt sein, über keinen fixen Rückzahlungstermin verfügen und nicht auf Initiative des Inhabers zurückzuzahlen sein. Vgl. SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 26 f. und SCHWARZ, M. (Management 2004), S. 56. Vgl. auch PERRIDON, L./STEINER, M. (Finanzwirtschaft 2007), S. 413 f. Vgl. hierzu nochmals Abbildung 6. Vgl. hierzu und im Folgenden bezüglich der Anrechnung der Eigenmittel EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008), Art. 98–99 und S. 13.

5.5 Steuerung der Risikotragfähigkeit am Beispiel der Kapitalallokation

121

Die Segmentierung und beschränkende Anerkennung der Eigenmittel stellt somit eine aufsichtsrechtlich motivierte Rahmenbedingung für das Risiko- und Kapitalmanagement dar. Zur Deckung der Gesamtrisikolage mit ausreichend Kapital ist nicht nur die Höhe der Eigenmittelbestandteile, sondern auch deren Zusammensetzung relevant. Die Einhaltung der Anrechnungsregeln hat folglich als strenge Nebenbedingung in die Risikosteuerung einzugehen.631 Zu Analysezwecken besteht die Möglichkeit, bei abgestuften Risikobelastungsszenarien die unterschiedlichen Eigenmittelbestandteile einzubeziehen.632 Beispielsweise kann auf Grundlage eines zuvor definierten normalen, negativen oder maximalen Belastungsfalls eine Gegenüberstellung der zum Verlustausgleich benötigten Basiseigenmittel und ergänzenden Eigenmittel – bzw. differenziert nach deren Einzelkomponenten – erfolgen.633

5.5 Steuerung der Risikotragfähigkeit am Beispiel der Kapitalallokation 5.5.1 Überblick über Funktionen und Verfahren der Kapitalallokation Den Ausgangspunkt für die Kapitalallokation bildet die auf Unternehmensebene ermittelte Risikotragfähigkeit. Mit der Kapitalallokation ist die Fragestellung verbunden, auf welche Weise das Kapital auf die einzelnen Unternehmens- bzw. Steuerungseinheiten zu verteilen ist.634 Grundsätzlich können sowohl das ökonomische als auch das regulatorische Kapital Gegenstand der Kapitalallokation sein.635 Die Wahl der zugrunde liegenden Kapitalart ist davon abhängig, ob bei der Kapitalallokation die Einhaltung bzw. Sicherstellung aufsichtsrechtlicher Anforderungen oder interner Zielvorstellungen im Vordergrund steht. Um sich in den folgenden Ausführungen diesbezüglich nicht festlegen zu müssen, findet der neutrale Begriff des Risikokapitals Verwendung. Zunächst gilt es zu untersuchen, welche Funktionen die Kapitalallokation ausübt. Häufig wird dabei die Verteilung von Risikokapital in Zusammenhang mit der Vorgabe von Risikolimiten und der risikoadjustierten Performancemessung diskutiert (vgl.

631

632 633

634

635

Vgl. zu einem modellhaften Beispiel aus dem Bankenbereich THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002), S. 31–39 sowie S. 164–174. Vgl. hierzu und im Folgenden SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 33–40. Vgl. zu einem Beispiel im Versicherungsbereich JACKMUTH, H.-W./MERZ, C. (Risikotragfähigkeit 2005), S. 209 sowie aus der Bankenpraxis RUWISCH, H. (Aufbau 1998), S. 47 f. Steuerungseinheiten können z. B. Geschäftsbereiche, Versicherungszweige, Produkte oder sogar einzelne Verträge sein. Vgl. hierzu z. B. TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 78 und ALBRECHT, P./KORYCIORZ, S. (Kapitalallokation 2004), S. 135 f. Aus diesem Grund wird fortan von Steuerungseinheiten bzw. -bereichen gesprochen, um sich nicht auf eine dieser Hierarchieebenen festlegen zu müssen. Vgl. THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002), S. 39.

122


Abbildung 23).636 Bei der Limitierung von Risiken wird eine reine Risikobegrenzung vorgenommen.637 Im Sinn einer Top-down-Budgetierung erhalten die Steuerungsbereiche einen Kapitalbetrag, der für sie als Maßstab zur Risikoübernahme dient. Aufgabe der Bereiche ist es, ihre Geschäftsaktivitäten so auszurichten, dass mögliche Verluste das zugewiesene Kapital nicht überschreiten. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die vorhandenen Risikodeckungsmassen auf Unternehmensebene mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit ausreichen, um Verluste sämtlicher Steuerungsbereiche zu decken.638 Neben der risikobegrenzenden Funktion zeichnet sich die Kapitalallokation durch das Einsatzfeld der risikoadjustierten Performancemessung (RAPM) bzw. Performancesteuerung aus.639 Die reine Limitierung von Risiken mag zwar ein adäquates Verfahren zur sicherheitsbezogenen Risikosteuerung darstellen, beinhaltet allerdings keine erfolgsorientierten Aspekte.640 Hingegen steht die Fragestellung des effizienten Kapitaleinsatzes im Zentrum der risikoadjustierten Performancesteuerung.641 Bei diesem Konzept stützt sich die Beurteilung der Steuerungseinheiten auf Kennzahlen, die den jeweiligen Bereichserfolg in Relation zum allokierten Risikokapital setzen. Die anvisierte Effizienz soll durch die Förderung derjenigen Steuerungseinheiten erreicht werden, die risikoadjustiert die höchsten Erfolgsbeiträge erwarten lassen.642 Beide an dieser Stelle angesprochenen Zwecke der Kapitalallokation stehen konsequenterweise mit dem Risikotragfähigkeits- bzw. dem Risiko-Chancen-Kalkül in Verbindung. Während die Limitierung der Risiken dem Risikotragfähigkeitskalkül zugeordnet werden kann, weist die risikoadjustierte Performancemessung einen Bezug zum Risiko-Chancen-Kalkül auf.643

636

637

638

639 640 641

642 643

Vgl. z. B. HOMBURG, C./SCHERPEREEL, P. (Risikokapitalallokation 2005), S. 296 f. und SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 527 f. Vgl. zu weiteren Zwecken wie z. B. Entscheidungen über die Umstrukturierung von Geschäftsfeldern GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Geschäftsbereichssteuerung 2002), S. 809. Vgl. hierzu und im Folgenden GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Geschäftsbereichssteuerung 2002), S. 816. Mit den Gestaltungsmöglichkeiten eines Limitsystems beschäftigt sich der folgende Abschnitt 5.5.2. Vgl. ALBRECHT, P. (Performancesteuerung 1998), S. 243. Vgl. GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Geschäftsbereichssteuerung 2002), S. 816. Vgl. hierzu und im Folgenden KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 177 f. Insbesondere ließ die Kapitalmarktkrise in den Jahren 2001–2003 Kapital zu einer knappen Ressource werden. Vgl. hierzu VON BOMHARD, N. (Management 2005), S. 56. Mit der risikoadjustierten Performancemessung beschäftigt sich Abschnitt 5.5.3 näher. Insofern ist die risikoadjustierte Performancemessung außerhalb der Zielgröße von Abschnitt 5.1 zu sehen. Daher ist Abschnitt 5.5.3 als Exkurs zu werten.

123


Kapitalallokation

Funktionen • •

Limitierung von Risiken Risikoadjustierte Performancemessung

Anforderungen • •

Risikoadäquanz Kohärenzeigenschaften

Verfahren • • •

Stand-Alone-Ansatz Marginaler Ansatz weitere

Abbildung 23: Konkretisierung der Kapitalallokation644

Das grundlegende Ziel der Kapitalallokation besteht darin, den einzelnen Steuerungseinheiten gemäß ihrem Verlustpotenzial entsprechendes Risikokapital zuzuweisen. Die Ermittlung des Risikobeitrags dieser Einheit zur Gesamtrisikolage und die Unterlegung mit entsprechendem Risikokapital sind somit bedeutungsgleich.645 Diese Fragestellung ist aufgrund vorliegender Risikointerdependenzen nicht einfach zu beantworten. Die Problematik begründet sich aus Risikoverbundeffekten, die bei der Zusammenfügung mehrerer Steuerungsbereiche entstehen.646 Während sich bei einem Kumuleffekt vorherrschende Risiken einzelner Einheiten in ihrer gemeinsamen Wirkung verstärken, reduziert der Diversifikationseffekt das insgesamt notwendige Risikokapital. Da das Interesse eines Unternehmens grundsätzlich in der Herbeiführung risikomindernder Effekte liegt, beziehen sich die folgenden Argumentationen auf den Diversifikationseffekt.647 Die Herausforderung der Kapitalallokation liegt zum einen in der meistens nichtlinearen Natur des Diversifikationseffekts.648 Möchte man diesen Risikoverbundeffekt so auf die einzelnen Einheiten verteilen, dass sich aus der Summe der einzelnen Risikobeiträge das Gesamtrisiko des Versicherungsunternehmens ergibt, wird zur Erfüllung dieser Bedingung dessen Linearisierung erforderlich. Zum anderen kommt die Herausforderung hinzu, dass sich strukturelle Veränderungen eines Bereichs (z. B. Vergrößerung oder Verringerung) auf die Verlustgrößen der anderen Bereiche auswirken. Letztendlich besteht bei der Aufspaltung des Effekts auf Bereichsebene eine

644 645

646 647 648

Eigene Darstellung. Vgl. THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002), S. 39 f. Daher besteht typischerweise das Erfordernis, dass interne Unternehmenssteuerungsmodelle zu Zwecken der Kapitalallokation Verwendung finden sollten. Vgl. hierzu KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 175. Vgl. ALBRECHT, P./KORYCIORZ, S. (Kapitalallokation 2004), S. 131. In Bezug auf den Kumuleffekt dreht sich die Argumentation entsprechend um. Vgl. hierzu und im Folgenden ALBRECHT, P./KORYCIORZ, S. (Kapitalallokation 2004), S. 133 f.

124


Zurechnungsproblematik, lediglich auf Gesamtunternehmensebene ist diese nicht gegeben.649 Um trotz dieser Problematik eine möglichst risikoadäquate Kapitalallokation gewährleisten zu können, werden bestimmte Anforderungen an Kapitalallokationsverfahren gestellt, damit die Aufteilung des Diversifikationseffekts möglichst risikogerecht ist. Als zentrales Gütekriterium zur Bewertung von Verfahren der Kapitalallokation hat sich hierbei die Kohärenzeigenschaft etabliert.650 Erfüllt ein Verfahren die folgenden vier Anforderungen, wird es als kohärent eingestuft und somit als risikoadäquat bzw. risikogerecht angesehen: · Vollständige Allokation · No Undercut · Symmetrie · Risikolose Allokation Die Forderung nach vollständiger Allokation geht mit der Vorstellung einher, dass das gesamte Risikokapital auf die Steuerungseinheiten zu verteilen ist. Somit sollen der tatsächliche Einsatz des Risikokapitals auf Gesamtunternehmensebene sichergestellt und eine Nichtnutzung verhindert werden. Der Grundsatz des No Undercut untersagt, einer Einheit im Versicherungsunternehmen mehr Risikokapital zuzuweisen, als sie im Fall der Eigenständigkeit benötigen würde. Anderenfalls wäre ein Steuerungsbereich durch Einbindung in das Unternehmens schlechter gestellt und der unerwünschte Anreiz der Abspaltung gesetzt. Entsprechend der Bedingung der Symmetrie hat ein Kapitalallokationsmechanismus zu gewährleisten, dass Bereiche mit gleichem Risikogehalt den gleichen Risikokapitalbetrag zugewiesen bekommen. Dahinter steht der Gedanke, dass die Allokation ausschließlich vom Risikogehalt und beispielsweise nicht von der Zugehörigkeit zu einer übergeordneten Einheit abhängt. Schließlich regelt das Axiom der risikolosen Allokation die Berücksichtigung von deterministischen Verlusten. Ist der Eintritt bzw. die Höhe eines Verlustes sicher, so wird in gleichem Umfang der Kapitalbetrag zugewiesen. Analog reduziert sich der Betrag bei der Investition in eine sichere, gewinnbringende Position. Die Frage nach der Verteilung des Diversifikationseffekts versuchen die unterschiedlichsten Kapitalallokationsverfahren zu lösen. Aufgrund der Vielfalt an Methoden

649

650

Dies ist mit der Problematik der Gemeinkostenzuordnung in der Kostenrechnung eng verbunden. Vgl. hierzu GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Geschäftsbereichssteuerung 2002), S. 798 sowie GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Steuerung 2007), S. 30 f. Diese geht vornehmlich auf DENAULT zurück. Vgl. hierzu und im Folgenden DENAULT, M. (Allocation 2001), S. 4 f. und weiter ausführend z. B. KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 189–193, TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 83–86 sowie THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002), S. 86– 89.


125

werden an dieser Stelle zwei wesentliche Verfahren exemplarisch dargestellt.651 Eines dieser Verfahren stellt der Stand-Alone-Ansatz, dessen Grundidee darin liegt, dass jede Steuerungseinheit isoliert und somit unabhängig von den anderen betrachtet wird (vgl. Abbildung 24).652 Eine Möglichkeit ist, jede organisatorische Teileinheit als eigenständig anzusehen und ihr einen Risikokapitalbeitrag unter Vernachlässigung eines etwaigen Diversifikationseffekts zuzuordnen (vgl. c).653 Dies führt dazu, dass insgesamt mehr Risikokapital verteilt wird, als es dem eigentlichen Risikokapitalbedarf auf Unternehmensebene entspricht.

Kapitalallokation auf Basis von Stand-Alone-Größen Gesamtrisikopotenzial mit Berücksichtigung von Abhängigkeiten = 50

50

30

10

20

A

B

C

6 der Stand Alone-Größen ohne Berücksichtigung von Abhängigkeiten = 60

Diversifikationseffekt = 60 - 50 = 10

keine Berücksichtigung des Diversifikationseffekts zugewiesene Kapitalbeträge (c): A: 30 6 = 60 B: 10 C: 20

Berücksichtigung des Diversifikationseffekts zugewiesene Kapitalbeträge bei Gleichverteilung (d): A: 30 - 3,33 = 26,67 anteiliger Diversifikationseffekt = 6 = 50 B: 10 - 3,33 = 6,67 (60 - 50) : 3 = 3,33 C: 20 - 3,33 = 16,67 zugewiesene Kapitalbeträge mit Adjustierungsfaktor (e ): A: 50 · (30 : 60) = 25 6 = 50 B: 50 · (10 : 60) = 8,33 C: 50 · (20 : 60) = 16,66

Abbildung 24: Funktionsweise der Kapitalallokation auf Basis von Stand-Alone-Größen654

Diese Variante ist aufgrund des gänzlichen Ignorierens von Risikoverbundeffekten als nicht risikoadäquat anzusehen. Sie dient vielmehr als Grundlage für weitere Kapitalallokationsmechanismen, die – auf sehr einfache und intuitive Art – den Diversifikationseffekt miteinbeziehen. Zum einen kann dieser gleichmäßig auf die einzelnen 651

652

653 654

Vgl. ähnlich TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 86. Eine weitere grundlegende Klasse bilden beispielsweise spieltheoretische Verfahren der Kapitalallokation. Sie wird hier nicht weiter thematisiert. Vgl. deshalb zu einem Überblick hierzu z. B. MANDL, J. (Kapitalallokation 2005), S. 79–103 sowie KINDER, C. et al. (Kapitalallokation 2001), S. 281–300. Vgl. zum Stand-Alone-Verfahren im Rahmen der absoluten Kapitalallokation ALBRECHT, P./KORYCIORZ, S. (Kapitalallokation 2004), S. 131–134 sowie zu einem einfachen Rechenbeispiel SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 540–544. Vgl. STOUGHTON, N./ZECHNER, J. (Konzepte 2000), S. 885. Eigene Darstellung. Die Zahlen sind fiktiv und dienen ausschließlich der Veranschaulichung. Zur Vereinfachung werden durchweg negative Korrelationen zwischen den Risikopotenzialen der einzelnen Bereiche angenommen.

126


Bereiche verteilt werden (vgl. d).655 Ein anderes Vorgehen besteht darin, den Diversifikationseffekt unter Zuhilfenahme von Adjustierungsfaktoren zu allokieren (vgl. e). Der bereichsspezifische Adjustierungsfaktor ergibt sich durch Division des bereichsbezogenen Stand-Alone-Kapitals durch die Summe aller ermittelten Stand-AloneGrößen. Die auf diese Weise bestimmten Adjustierungsfaktoren dienen als Multiplikatoren für das Risikopotenzial auf Gesamtunternehmensebene.656 Zwar wird bei beiden Varianten der Diversifikationseffekt berücksichtigt und eine vollständige Kapitalallokation gewährleistet. Jedoch sind die Verwendung eines pauschalisierten Abzugsbetrags bzw. die Tatsache, dass unterschiedliche Abhängigkeitsstrukturen zwischen den Bereichen keine Auswirkung auf die Höhe der Adjustierungsfaktoren zeigen, unter Gesichtspunkten der Risikoadäquanz als kritisch zu sehen.657 Die angestrebte Risikogerechtigkeit wird folglich nur eingeschränkt erreicht. Im Gegesatz zur Kapitalallokation auf Grundlage von Stand-Alone-Größen stützt sich die Grundidee des marginalen Allokationsmechanismus auf Veränderungen des Risikokapitalbedarfs.658 Nach dem sogenannten With/Without-Principle wird zunächst das erforderliche risikobasierte Kapital des gesamten Unternehmens inklusive der betrachteten Einheit ermittelt. Dieses wird dem Kapitalbedarf des gesamten Unternehmens ohne den betreffenden Bereich gegenübergestellt. Die sich ergebende Differenz entspricht demjenigen Kapital, das der untersuchten Einheit zugeordnet wird. Dieses Verfahren bezieht die Abhängigkeiten zwischen den Bereichen ein. Jedoch wird der zentrale Grundsatz der vollständigen Allokation nicht eingehalten. Der inkrementelle Allokationsmechanismus verteilt das gesamte Risikokapital nicht vollständig auf die vorhandenen Steuerungseinheiten. Eine intuitive Erklärung liegt in der kompletten Zurechnung des bei dessen Beitritt erzeugten Diversifikationsvorteils auf den betrachteten Bereich. Durch dieses konzeptionelle Vorgehen kommt es über alle Einheiten hinweg zu einer Mehrfacherfassung der Risikoverbundeffekte, wobei sich diese Problematik mit zunehmender Anzahl an Aggregationsstufen verstärkt.659 Trotz der angesprochenen Mängel dieser Methode wird sie häufig als adäquat angesehen, wenn es um die Beurteilung von größeren Steuerungseinheiten wie z. B. Geschäftsbereichen bzw. Versicherungszweigen geht.660 Das Verfahren unterstützt insbeson655 656

657 658

659

660

Vgl. hierzu und im Folgenden KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 194. Vgl. abweichend zu einer ähnlichen, aber anderen Vorgehensweise, den Anpassungsfaktor zu bestimmen SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 547. Vgl. KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 196. Vgl. hierzu und im Folgenden KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 221 f., ALBRECHT, P./KORYCIORZ, S. (Kapitalallokation 2004), S. 136 f., THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002), S. 94 sowie STOUGHTON, N./ZECHNER, J. (Konzepte 2000), S. 893. Vgl. SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 546 f. sowie STOUGHTON, N./ZECHNER, J. (Konzepte 2000), S. 893. Vgl. z. B. ALBRECHT, P. (Performancesteuerung 1998), S. 252 und MERTON, R. C./PEROLD, A. F. (Theory 1993), S. 27.


127

dere strategische Fragestellungen wie z. B. die Einstellung oder die Erweiterung der Geschäftsaktivitäten des analysierten Bereichs bzw. der Bestandsübertragung von Konkurrenten.661 Daneben kann die Auswirkung des Risikokapitalbedarfs bei der Hinzunahme einer sehr kleinen Steuerungseinheit – wie beispielsweise einem Versicherungsvertrag – untersucht werden. Dann geht die Differenzbildung in eine Grenzbetrachtung über und der Grundsatz der vollständigen Allokation wird zumindest näherungsweise erfüllt.662 Die stellvertretend für viele weitere Verfahren der Kapitalallokation dargestellten Ansätze versuchen auf unterschiedlichste Weise, das auf Gesamtunternehmensebene zur Verfügung stehende Risikokapital auf die einzelnen Steuerungseinheiten aufzuteilen. Sie werden dem Anspruch der Risikoadäquanz mehr oder weniger gerecht. Insofern ist die Kenntnis über Stärken und Schwächen des jeweiligen Kapitalallokationsmechanismus für das Versicherungsunternehmen bedeutsam. Dabei ist die Einbeziehung der eigenen Risikostruktur in die Bewertung der alternativen Verfahren sinnvoll. Sie kann für die Entscheidung, welches der Verfahren eingesetzt werden soll, ausschlaggebend werden. Liegen im Versicherungsunternehmen kaum Diversifikationseffekte vor, nimmt das Bewertungskriterium der Berücksichtigung von Risikointerdependenzen im betrachteten Verfahren ab. Dann rücken andere Eigenschaften, wie z. B. eine einfache Umsetzung und Durchführung, in den Vordergrund.

5.5.2 Limitsystem auf Basis der Kapitalallokation Auf Grundlage des allokierten Risikokapitals besteht die Möglichkeit zum Aufbau eines Limitsystems. Durch die Zuweisung von Risikokapital auf die einzelnen Bereiche wird den dortigen Entscheidungsträgern ein Rahmen für die Risikoübernahmen aufgrund ihrer Geschäftstätigkeit geschaffen.663 Insofern erfolgt eine Dezentralisation hinsichtlich der Risikotragfähigkeit auf Gesamtunternehmensebene. Ein Limitsystem regelt den Umgang mit Verantwortlichkeiten hinsichtlich der Einhaltung dieses Risikoverfügungsrahmens. Über Vorschriften – im Sinn von operativen Handlungsrichtlinien – erfolgt die dezentrale Umsetzung der Risikobegrenzungsfunktion.664 Die Verantwortung im Hinblick auf zentrale Vorgaben für höhere Hierarchieebenen obliegt

661 662

663 664

Vgl. KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 221. Vgl. THEILER, U. (Optimierungsverfahren 2002), S. 95 sowie PATRIK, G. et al. (Capital 1999), S. 64 und S. 68. Vgl. HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 2 2000), S. 160. Vgl. FLESCH, J. R. et al. (Barwertkonzept 1995), S. 279–281 sowie WILLINSKY, C. (Steuerung 2001), S. 181.

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der Unternehmensleitung; unterhalb einer gewissen Hierarchieebene können die Einheiten häufig selbstverantwortlich Limite weiter unterteilen bzw. festlegen.665 Der grundsätzliche Aufbau eines Limitsystems kann anhand unterschiedlicher Kriterien vorgenommen werden. Zum einen ist die Orientierung an der Organisationsstruktur möglich.666 In diesem Fall erhalten die Geschäftsbereiche (bzw. z. B. Sparten oder Versicherungszweige) ihr Limit, innerhalb dessen sie hinsichtlich der Risikoübernahme frei disponieren können.667 Zum anderen ist eine Anlehnung an steuerungsrelevante Risikoarten denkbar. Da ein Limitsystem als Instrument zur Umsetzung der gewählten Strategie unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit angesehen werden kann, sind mindestens die Risikoarten einzubeziehen, die in der (Risiko-) Strategie angesprochen sind.668 Dies entspricht aufsichtsbezogenen Empfehlungen, die namentlich auf das versicherungstechnische Risiko, Markt-, Kredit-, Liquiditätsund Konzentrationsrisiko u. a. verweisen.669 Darüber hinaus ist eine Kombination dieser Einteilungsmöglichkeiten möglich, bei der sich das Gesamtlimit nicht nur auf Risikoarten aufteilt, sondern zugleich einen Bezug zur Organisation aufweist. Nachdem mit der Struktur eines Limitsystems der wesentliche Aufbau bestimmt ist, gilt es unter anderem im Hinblick auf die konkrete Ausgestaltung Regeln hinsichtlich der Anrechnung von Verlusten und Gewinnen auf das Limit festzulegen. Basiert die Risikokapitaldefinition auf dem Konzept der Ruinwahrscheinlichkeit, bietet sich der Einsatz von sogenannten verlustorientierten Limitsystemen an.670 Die Umsetzung ist über Value-at-Risk-Limite möglich, die auch vonseiten der Aufsicht angeführt werden.671 Gemäß seiner Grundidee bezeichnet ein Value-at-Risk-Limit einen vorab bestimmten Verlustbetrag, der in einem definierten Zeitraum mit einer geringen Wahrscheinlichkeit nicht überschritten werden darf.672 Um ein Überschreiten dieses Betrags zu verhindern, sind verschiedene Möglichkeiten der Behandlung von sich aufgrund der Geschäftsaktivitäten ergebenden Verlusten und Gewinnen denkbar. Bei einem starren Limit wird der fest für eine Periode 665 666

667 668 669

670

671 672

Vgl. z. B. BÜSCHGEN, H. E. (Risikomanagement 1996), S. 20. Vgl. hierzu und im Folgenden BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 24 und WILLINSKY, C. (Steuerung 2001), S. 183. Vgl. z. B. SCHIERENBECK, H. (Konzeption 1995), S. 13. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 25. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 7–9. Des Weiteren werden an dieser Stelle das strategische Risiko und das Reputationsrisiko genannt. Vgl. DRESEL, T. (Allokation 2003), S. 57. Als weitere Klasse existieren beispielsweise volumenorientierte Limitsysteme. Hier erfolgt die Risikobegrenzung auf Grundlage des einzusetzenden Kapitalvolumens. Da der Kapitaleinsatz für ein risikobehaftetes Geschäft nicht unbedingt sein Risikogehalt widerspiegelt, ist dies aus Risikosteuerungssicht als kritisch zu beurteilen. Vgl. GROß, H./KNIPPSCHILD, M. (Risikocontrolling 1995), S. 96 f. sowie SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 350. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 25 f. Vgl. z. B. JOHANNING, L. (Eigenkapitalallokation 1998), S. 97.


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(z. B. ein Jahr) vorgegebene Risikoverfügungsrahmen auf mehrere Teilperioden gleich unterteilt (z. B. in Monate).673 Dies führt dazu, dass jedes Teillimit in jeder Teilperiode gleich hoch ist und unverändert in seiner Höhe bleibt. Ein Überschreiten dieser Teillimite jeweils zu Periodenende ist nicht erlaubt. Als problematisch gilt, dass hierbei entstandene Verluste vorheriger Perioden keine Berücksichtigung für Folgeperioden finden und somit kurzfristig Verluste trotz Einhaltung der einzelnen Limite in unbegrenzter Höhe entstehen können.674 Diesem Kritikpunkt stehen Verlustbegrenzungslimite entgegen, bei denen sich aufgetretene Verluste kumulieren und diese komplett auf das zugeteilte (starre) Limit Anrechnung finden. Der Vorteil dieser als Stop-Loss-Limit bekannten Variante besteht darin, dass die Verlusthöhe durchweg eine Begrenzung erfährt. Dies geht mit der Tatsache einher, dass das Risikokapital für einen maximal tolerierbaren Verlust im vorgegebenen Zeithorizont zur Verfügung steht.675 Kürzungen der Limite können aber durch erzielte Gewinne wieder aufgehoben werden.676 Im Hinblick auf die Limitierung von Risiken ist außerdem ein dynamischer Ansatz denkbar, bei dem sowohl Verluste als auch Gewinne angerechnet werden.677 Dadurch üben Verluste eine negative Wirkung auf die Limite aus, und realisierte Gewinne erweitern durch Erhöhung des Limits den Handlungsspielraum der Steuerungseinheit.678 Auf diese Weise wird dem Gewinn als Einflussgröße zur Steigerung des Risikodeckungspotenzials Rechnung getragen. Andererseits ist zu beachten, dass durch diese Regelung erzielte Gewinne das Eingehen von mehr Risiken ermöglichen, die wiederum den bisherigen Erfolg gefährden.679 Neben der Behandlung von Verlusten und Gewinnen existieren weitere Problemfelder, die im Rahmen der Ausgestaltung von Limitsystemen zu klären sind. Solche treten insbesondere bei Auslastung oder drohendem Überschreiten des Risikoverfügungsrahmens auf.680 Fährt ein Steuerungsbereich derart viele Verluste ein, dass sein Limit aufgezehrt ist, hat dies die Einstellung der Geschäftsaktivitäten zur Folge. Alternativ hierzu besteht die Möglichkeit der Neuzuweisung eines weiteren Limits, um die Handlungsfähigkeit des Bereichs wiederherzustellen. Dabei können Ausleihun673

674 675 676 677 678 679 680

Vgl. hierzu und im Folgenden BEECK, H. et al. (Limitstrukturen 1999), S. 262. Unabhängig von den Regeln zur Verlustbehandlung macht zwecks besserer Orientierung und Kontrolle die Einteilung des Gesamtlimits in aussagekräftigere Teillimits (zeitlich sowie hierarchisch) Sinn. Vgl. hierzu DRESEL, T. (Allokation 2003), S. 61. Vgl. WALTHER, W. F. (Geschäft 1995), S. 297 sowie HIRSCHBECK, T. (Konzeptionen 1998), S. 251. Vgl. WILLINSKY, C. (Steuerung 2001), S. 186. Vgl. BEECK, H. et al. (Limitstrukturen 1999), S. 259. Vgl. BEECK, H. et al. (Limitstrukturen 1999), S. 259. Vgl. WILLINSKY, C. (Steuerung 2001), S. 186. Vgl. HIRSCHBECK, T. (Konzeptionen 1998), S. 252. Vgl. hierzu und im Folgenden WILLINSKY, C. (Steuerung 2001), S. 186 und S. 199. Vgl. auch übereinstimmend aus Aufsichtssicht BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 25.

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gen von anderen Bereichen gewährt oder auf noch nicht zugeteiltes, als Puffer bislang vorenthaltenes Risikokapital zurückgegriffen werden. Damit sich keine falschen Steuerungswirkungen entfalten, ist solch ein Vorgehen jedoch nur im Ausnahmefall empfehlenswert bzw. ein Überschreiten zu sanktionieren. Letztendlich ist eine nachhaltige Verletzung der Limitvorgaben – insbesondere dann, wenn sie mehrere Bereiche gleichzeitig betrifft – aus aufsichtsrechtlichen wie aus ökonomischen Gründen wegen der einhergehenden Existenzbedrohung zu vermeiden. Daneben ist eine starke Unterauslastung der Limite aus Unternehmenssicht nicht wünschenswert.681 Sieht man das zur Verfügung stehende Risikokapital als knappe Ressource an, ist eine geringe Belegung des Limits bedeutungsgleich mit ungenutztem Kapital. Es entstehen Opportunitätskosten, da dieses Kapital in anderen Bereichen hätte effizienter eingesetzt werden können. Andererseits geht eine Unterauslastung eines Limits mit mehr Sicherheit einher, da noch nicht verbrauchtes Risikokapital als Puffer für weitere mögliche Verluste zur Verfügung steht.682 In letzter Konsequenz bleibt somit die Risikostrategie für den angestrebten Auslastungsgrad der Limite maßgeblich. In Zusammenhang mit Solvency II wird durch die deutsche Aufsichtsbehörde ergänzend die Vorhaltung eines Limitsystems zur Risikobegrenzung erwogen, das im Einklang mit der Risikotragfähigkeit des Versicherungsunternehmens steht und durch seine möglichst quantitative Prägung die Kontrolle seiner Auslastung anhand von (nicht näher umschriebenen) Risikokennzahlen erlaubt.683 Da sich die Kapitalanforderungen von Solvency II am Verlustpotenzial auf Value-at-Risk-Basis orientieren, wäre der Einsatz eines verlustorientierten Limitsystems grundsätzlich kompatibel. Zwecks grundlegender Ausgestaltung werden zu den oben angesprochenen Risikokategorien Value-at-Risk-Limite empfohlen, die durch weitere Limitarten spezifiziert bzw. ergänzt werden können.684 Als hierauf aufbauende mögliche Risikokennzahlen kämen beispielsweise Verhältniskennzahlen infrage, die das durch Verluste verbrauchte Risikokapital in Bezug zum Gesamtlimit der Periode setzen.685 Des Weiteren kann man bei zusätzlicher Unterteilung der Kennzahlen nach Teilperioden Erkenntnisse über den zeitlichen Verlauf der Auslastung erhalten. Bislang finden Limitsysteme vor

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682

683 684

685

Vgl. hierzu und im Folgenden HIRSCHBECK, T. (Konzeptionen 1998), S. 308 f. sowie WILLINSKY, C. (Steuerung 2001), S. 199 f. Ein Puffer an Risikokapital kann sowohl zentral als auch dezentral gehalten werden. Vgl. hierzu näher BURMESTER, C. et al. (Allokationsstrategien 1999), S. 399 f. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 24. Namentlich genannt sind z. B. Zeichnungs-, Rückversicherungs- und Kontrahentenlimite. Vgl. BAFIN (MaRisk VA 2009), S. 25 f. Vgl. allgemein DELLMANN, K. (Kennzahlen 2002), Sp. 940 f.


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allem im Marktrisikobereich im Bankensektor Verbreitung.686 Sie sind mit Anpassungen an das Versicherungsgeschäft in ihrer Ausgestaltung durchaus auf den Versicherungsbereich übertragbar.687

5.5.3 Bezug zur risikoadjustierten Performancemessung Die Kapitalallokation stellt einen zentralen Bestandteil im Rahmen der RAPM dar. Aus prozessualer Sicht reiht sie sich wie folgt ein:688 In Abhängigkeit der Risikosituation und des angestrebten Sicherheitsniveaus bestimmt sich zunächst der Gesamtkapitalbedarf auf Unternehmensebene. Dieser wird in einem nächsten Schritt bei Durchführung der Kapitalallokation auf die Steuerungseinheiten verteilt. Unter Berücksichtigung der von den Anteilseignern geforderten Mindestverzinsung lassen sich schließlich risikobereinigte Rentabilitätskennzahlen bilden, die den Steuerungsbereichen als Zielgrößen dienen. Periodische Vergleiche mit den realisierten Werten bilden letztendlich die Grundlage für Maßnahmen zur Gegensteuerung.689 Vor diesem Hintergrund gelten als zentrale Vertreter risikobereinigter Rentabilitätskennzahlen der Return on Risk Adjusted Capital (RORAC) sowie das Risk Adjusted Return on Capital (RAROC).690 Mit Capital ist dasjenige Kapital gemeint, das zum Auffangen von unerwarteten Verlusten dient und einer ökonomischen Sichtweise entstammt.691 Die Risikoadjustierung der Steuerungsgröße wird beim RORAC ausschließlich durch die Inbezugsetzung zum risikoadjustierten Kapital erreicht.692 Hingegen wird beim RAROC die Ergebnisgröße zusätzlich durch Berücksichtigung

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Vgl. zu derartigen Anwendungsbeispielen im Bankenbereich z. B. HOMBURG, C./SCHERPEREEL, P. (Risikokapitalallokation 2005), S. 298–300, BEECK, H. et al. (Limitstrukturen 1999), S. 259–286, RUWISCH, H. (Aufbau 1998), S. 46 sowie GROß, H./KNIPPSCHILD, M. (Risikocontrolling 1995), S. 83– 97. Vgl. TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 80. Beispielsweise sind die im Handelsbereich von Banken gängigen Tageslimite aufgrund der Langfristigkeit des Versicherungsgeschäfts zu überdenken. Vgl. hierzu und im Folgenden KORYCIORZ, S. (Sicherheitskapital 2004), S. 180 f. aufbauend u. a. auf KINDER, C. et al. (Kapitalallokation 2001), S. 285 f. sowie MATTEN, C. (Capital 2000), S. 322– 324. Der Begriff Performance wird in diesem Abschnitt unter Profitabilitätsgesichtspunkten gesehen. Bzgl. mit der RAPM in Beziehung stehenden Erzielung von Anreiz- und Verhaltensaspekten bzw. anreizkompatiblen Entlohnungssystemen sei z. B. auf WILLINSKY, C. (Steuerung 2001), S. 249– 276 verwiesen. Vgl. grundlegend zu diesem Konzept z. B. ANDERS, U. (Begriff 2000), S. 314–317, LEHAR, A. et al. (Performancemessung Teil 1 1998), S. 857–862 sowie LEHAR, A. et al. (Performancemessung Teil 2 1998), S. 949–955. Vgl. ANDERS, U. (Begriff 2000), S. 314. ALBRECHT argumentiert analog, dass für eine erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung das ökonomische Kapital eine adäquate Grundlage darstellt und zumal aufgrund einer abweichenden Aufgabenstellung vom risikobasierten Kapital zu Solvabilitätszwecken zu unterscheiden ist. Vgl. ALBRECHT, P. (Performancesteuerung 1998), S. 223 f. und S. 236. Vgl. ALBRECHT, P. (Performancesteuerung 1998), S. 239.

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einer Risikoprämie angepasst.693 Es besteht grundsätzlich der Anspruch, dass risikoreichere Steuerungseinheiten mit folglich größerem Risikokapitalbedarf eine höhere Rendite erwirtschaften. In der Literatur werden die Anwendungsfelder dieser Kennzahlen in Versicherungsunternehmen unterschiedlich diskutiert. So grenzt ALBRECHT das Einsatzgebiet eines RAPM-Ansatzes auf den versicherungstechnischen Bereich ein.694 Er begründet dies damit, dass Versicherungsunternehmen insbesondere in ihrem Kerngeschäft die Profitabilität (bis zu einem gewissen Ausmaß) selbstständig beeinflussen können. Hingegen lehnt er einen Einsatz für den Kapitalanlagebereich ab, da dieser externen Einflüssen, wie z. B. Marktpreisen, stark ausgesetzt ist. Lediglich der Kapitalanlageerfolg, der sich durch die versicherungstechnischen Verpflichtungen ergibt, ist miteinzubeziehen. Bei der Bildung der RAPM-Kennzahl erfolgt eine Unterscheidung in Ex-ante- und Ex-post-Perspektive, die eine Betrachtung zu Periodenanfang und Periodenende erlaubt. Aufgrund des Zukunftsbezugs erfolgt im ersten Fall eine Gegenüberstellung der erwarteten Rendite auf das zugewiesene Risikokapital (sprich der Erwartungswert der RORAC-Kennziffer) mit der vorgegebenen risikoadjustierten Mindestrendite.695 Letztendlich ermöglicht dieses Vorgehen ALBRECHT, einen Bezug zum proportionalen Prämienprinzip herzustellen, indem er die Möglichkeit der Kopplung des Sicherheitszuschlags an die Renditeanforderungen des Managements bzw. Kapitalmarkts aufzeigt. Ein weiteres Beispiel ist ebenso im versicherungstechnischen Bereich anzusiedeln. Allerdings wird beim Ansatz von KREEB und ROHLFS ausgehend vom RORAC auf die Höhe des fiktiven Verkaufspreises der versicherungstechnischen Rückstellungen geschlossen.696 Dieser Verkaufspreis ist dahin gehend relevant, als er in Anbetracht eines fehlenden Marktes für versicherungstechnische Verbindlichkeiten im Rahmen der Zeitwertbilanzierung unter IFRS geschätzt werden muss. Als Ausgangspunkt für die Schätzung des fiktiven Zeitwerts der Verpflichtungen dient – basierend auf den obigen Überlegungen von ALBRECHT – wiederum die RORAC-Kennzahl. KREEB und ROHLFS unterscheiden zwischen einer statischen und einer dynamischen Betrachtung hinsichtlich der erwarteten Rentabilität auf das Risikokapital. Das grundsätzliche Vorgehen besteht darin, zunächst den auf dieses spezielle Problem modifizierten RORAC zu bilden. Dabei setzt sich die Erfolgsgröße aus dem gesuchten Veräußerungspreis und den erwarteten Auszahlungen für Versicherungsfälle zusammen, die 693 694 695

696

Vgl. z. B. näher LISTER, M. (Ergebnismessung 1997), S. 210–212. Vgl. hierzu und im Folgenden ALBRECHT, P. (Performancesteuerung 1998), S. 233–243. ALBRECHT zeigt beispielhaft, wie diese auf dem Risikokapital beruhende Rendite aus der Zielrendite auf das physische Eigenkapital transformiert werden kann. Insofern wird ein Bezug zum Kapitalmarkt bzw. zu den Präferenzen der Unternehmensleitung hergestellt. Vgl. hierzu ALBRECHT, P. (Performancesteuerung 1998), S. 233 f. Vgl. hierzu und im Folgenden KREEB, M./ROHLFS, T. (Risikozuschläge 2005), S. 354–364.


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ins Verhältnis zum ökonomischen Kapital gesetzt werden. Hintergrund ist, dass ein Investor nur dann die Versicherungsverpflichtungen gegen Erhalt des zu ermittelnden Preises übernehmen wird, wenn der sich daraus ergebende Erfolg ausreicht, um die Verzinsung des damit verbundenen erhöhten Kapitalbedarfs decken zu können. Den unterschiedlichen Anwendungsfeldern dieser Performancekennzahlen und deren hohem Stellenwert in der Finanzbranche stehen kritische Argumente gegenüber. Ein erster Punkt bezieht sich auf die Annahme eines linearen Austauschverhältnisses zwischen Ergebnis und Risiko.697 Insofern kann sich bei unterschiedlichen Ausprägungen des Nenners bzw. Zählers trotz abweichender Risikostrukturen derselbe Wert ergeben. Ob dies unter Aspekten des Sicherheitsziels Anteilseignern wie Versicherungsunternehmern den gleichen Nutzen stiftet, bleibt zu bezweifeln. Dies gilt insbesondere dann, wenn Risikosteigerungen nicht mit linear steigenden Renditeanforderungen einhergehen bzw. eine Akzeptanz überhaupt nicht mehr gegeben ist. Ein weiterer Punkt bezieht sich auf den Einsatz dieser risikoadjustierten Kennzahlen bei der dezentralen Bereichssteuerung. Die Beurteilung der Profitabilität der Bereiche erfolgt auf Grundlage der jeweiligen (erwarteten) RAPM-Größen, die hinsichtlich der Möglichkeit des Erreichens einer vorgegebenen Mindestrendite (sogenannte Hurdle Rate) in eine Reihenfolge gebracht werden.698 Das Konzept sieht vor, gemäß den zur Verfügung stehenden Ressourcen die Bereiche zu fördern, die eine hohe Performance erwarten lassen, bzw. diejenigen mit niedriger Profitabilität abzubauen (z. B. Ausweitung oder Abbau der Zeichnungsvolumina).699 Die Problematik besteht nun darin, dass sich allein schon durch unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Risikoadjustierung abweichende Ränge ergeben können. Derselbe Effekt tritt bei der Durchführung unterschiedlicher Kapitalallokationsverfahren auf.700 Eine Ursache hierfür liegt im Wesentlichen in der unterschiedlichen Behandlung des Diversifikationseffekts und somit differierendem Bereichsrisikokapital. Selbst wenn die RORAC-bzw. RAROC-Kennzahl zufälligerweise die tatsächlich vorteilhaften Steuerungsbereiche identifiziert, gibt sie noch keinen Hinweis auf den Umfang einer Geschäftsumstrukturierung. Darüber hinaus können nicht einfach Schlussfolgerungen von der risikoadjustierten Profitabilität von Steuerungseinheiten im bestehenden Unternehmensverbund auf die Performance nach einer Umstrukturierung gezogen werden. Schließlich bedingt eine umfangreich veränderte Risikostruktur eine neue Kapitalallokation. Zu-

697 698 699 700

Vgl. hierzu und im Folgenden BAUMEISTER, A. (Performancemaße 2003), S. 225. Vgl. beispielhaft GRAUMANN, M./BAUM, S. (Allokation 2003), S. 431 f. Vgl. hierzu und im Folgenden im Überblick GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Steuerung 2007), S. 30 f. Vgl. hierzu und im Folgenden GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Geschäftsbereichssteuerung 2002), S. 812–815. In dieser Arbeit wird der Effekt anhand eines anschaulichen Beispiels gezeigt. Vgl. darüber hinaus im Folgenden GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Steuerung 2007), S. 30 f.

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dem können nach einer Umstrukturierung beispielsweise neue Vorgaben zur Mindestverzinsung für die einzelnen Bereiche folgen.701 Des Öfteren wird behauptet, dass die Steuerung mit RAPM-Kennzahlen grundsätzlich zu einer Maximierung des Unternehmenswerts führt.702 Allerdings ist aufzeigbar, dass dieses Konzept nicht unbedingt mit dem Shareholder-Value-Gedanken kompatibel sein muss.703 Dies ist nur dann der Fall, wenn bestimmte enge Restriktionen bzw. Annahmen eingehalten werden.704 So können unter Verwendung eines Kapitalwertmaximierungskalküls Anhaltspunkte für die Shareholder-Value-konforme Ausgestaltung des RAROC und für die Vorgabe einer Mindestrentabilität gewonnen werden. Unter Annahme von Risikoneutralität und Konstanthaltung der Eigenkapitalgröße ergibt sich folgendes Ergebnis: Wenn sich der Zähler aus dem erwarteten Gewinn abzüglich einer zu spezifizierenden Risikoadjustierung zusammensetzt und die Hurdle Rate dem risikolosen Zinssatz entspricht, dann führt die Maximierung dieser risikoadjustierten Rentabilitätszahl zur Maximierung des Kapitalwerts. GRÜNDL und SCHMEISER veranschaulichen zudem, dass ein größerer RAROC im Vergleich zum risikolosen Zinssatz zu einem positiven Kapitalwert führt. Als Folge von Solvency II nimmt die Bedeutung einer risikound wertorientierten Unternehmensführung zu.705 Für die Wahl und Ausgestaltung hierfür geeigneter Kennzahlen stellt die Kenntnis über deren Anwendungsfelder und Wirkungen bei der Steuerung des Versicherungsunternehmens eine wesentliche Grundlage dar. Zum Beispiel sind beim Einsatz von RAPM-Kennzahlen in der dezentralen Bereichssteuerung die oben erläuterten Grenzen bei deren Interpretation einzubeziehen. Zudem darf die Gleichsetzung der Steigerung der RAPM-Kennzahl mit der Steigerung des Unternehmenswerts ohne Berücksichtigung bestimmter Annahmen nicht unkritisch vorgenommen werden. Die Prämissen sind jedoch sehr restriktiv und somit dürfte deren Erfüllung in der Praxis kaum möglich sein.706 Wenngleich RAPM-Kennzahlen als wertorientierte Steuerungsgrößen nur bedingt geeignet sind, kann deren Heranziehen zu anderen Steuerungszwecken durchaus sinnvoll sein.

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705 706

Aufgrund dieser Problemfelder ziehen GRÜNDL und SCHMEISER eine „… Beurteilung auf der Grundlage des Kapitalwertkalküls unter Berücksichtigung aller Alternativen …“ vor. Siehe GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Geschäftsbereichssteuerung 2002), S. 815. Vgl. z. B. FROOT, K. A./STEIN, J. C. (Approach 1998), S. 74, LEHAR, A. et al. (Performancemessung Teil 1 1998), S. 857 sowie CUMMINS, J. D. (Allocation 2000), S. 8–11. Vgl. z. B. ALBACH, H. (Unternehmenswert 2001), S. 657, FROOT, K. A./STEIN, J. C. (Approach 1998), S. 57 und HARDTMANN, G. (Rentabilität 2000), S. 460. Vgl. grundlegend zu den angeführten Prämissen hierzu und im Folgenden GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Geschäftsbereichssteuerung 2002), S. 799–801. Vgl. auch zusammenfassend TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 49 f. Vgl. nochmals Abschnitt 4.4.1. Beispielsweise ist die Prämisse bezüglich der konstanten Höhe des Eigenkapitals bei einem langfristigem Betrachtungshorizont als sehr restriktiv zu bewerten. Vgl. hierzu GRÜNDL, H./SCHMEISER, H. (Geschäftsbereichssteuerung 2002), S. 801.

5.6 Kontrolle der Risikotragfähigkeit

135

5.6 Kontrolle der Risikotragfähigkeit 5.6.1 Vergleich der Risiko-/Kapitalsituation mit den Vorgaben der Risikostrategie Um die Übereinstimmung der geplanten mit der tatsächlichen Risikotragfähigkeit zu prüfen, bedarf es umfassender Kontrollen.707 Ein wesentlicher Zweck besteht in der Sicherstellung, dass die Istrisikolage in allen Bereichen jederzeit den entsprechenden Vorgaben entspricht.708 Dies bedeutet eine laufende Überwachung auf der strategischen wie der operativen Ebene bzw. über alle wesentlichen Risikoarten hinweg. Darüber hinaus ist auf die durchgängige Einhaltung der aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen zu achten. Kontrollen beziehen sich aber nicht nur auf die Erreichung bestimmter Pläne, sondern dienen auch der Aufdeckung von Ineffizienzen und geben letztendlich Aufschluss zur Steigerung der Leistungsfähigkeit. Daher ist es von zentraler Bedeutung, Abweichungen zu erkennen, zu analysieren und darauf aufbauend Maßnahmen zu ergreifen.709 Der Umgang mit Risiken wird umsichtiger, die Beherrschung der Risiken verbessert und somit die Erreichung der Ziele unterstützt.710 Einen geeigneten Orientierungspunkt zur Veranschaulichung von Kontrollen stellt das für dieses Kapitel gewählte prozessuale Vorgehen dar. Ausgehend von den Zielen des Versicherungsunternehmens und der darauf abgestimmten Risikostrategie können Kontrollen an der Ermittlung und Steuerung der Risikotragfähigkeit ansetzen. Diesbezüglich gilt es insbesondere, die Vollständigkeit der Risikoidentifikation, die Korrektheit der Ursachenanalyse und Bewertung sowie die Angemessenheit der Steuerung der Risikotragfähigkeit zu kontrollieren.711 Da die angestrebte Risikotragfähigkeit in der Risikostrategie festgehalten wird, ist diese letztendlich als Vergleichsmaßstab maßgeblich.712 Es bietet sich aus Sicherheitsaspekten an, umfassende Kontrollen durchzuführen; jedoch sind diese aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen einzuschränken. Bei der Fragestellung nach der Kontrolltiefe könnte man sich beispielsweise an der Priorisierung der Risiken ausrichten.713 Je nach Bedeutung für die Risikotragfähigkeit sind unterschiedliche Detaillierungsgrade bzw. Kontrollintensitäten denkbar.

707 708

709 710 711

712 713

Vgl. z. B. SCHRADIN, H. R. (Risikomanagement 2007), Sp. 1591 f. Vgl. hierzu und im Folgenden SCHIERENBECK, H./LISTER, M. (Unternehmenssteuerung 2002), S. 190 sowie MAHLSTEDT, I. (Unternehmensplanung 1981), S. 315 f. Vgl. z. B. KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 211. Vgl. ähnlich WITTMANN, E. (Konzern 2000), S. 815. Vgl. übereinstimmend LÜCK, W. (Risikomanagementsystem 1998), S. 1928, KPMG (Risikomanagement 1998), S. 25 f., HORNUNG, K. et al. (Risikomanagement Teil 1 1999), S. 322 sowie MARTIN, T. A./BÄR, T. (Risikomanagement 2002), S. 105 f. Vgl. LÜCK, W. (Risikomanagementsystem 1998), S. 1928. Vgl. hierzu und im Folgenden BUDERATH, H./AMLING, T. (Überwachungssystem 2000), S. 131. Vgl. nochmals Abschnitt 5.4.2.1.

136


Als Gegenstand der Kontrolle ist neben der oben angeführten Vollständigkeit der Risikoerfassung insbesondere die Überwachung der Risikoursachen bedeutsam, da sie den zentralen Ausgangspunkt der Kontrollaktivitäten darstellen.714 Dies liegt vor allem darin begründet, dass Risikoursachen für die Planung bzw. Prognose der Risikotragfähigkeit eine zentrale Stellung einnehmen.715 Im Rahmen der Risikobewertung und -analyse sind nicht nur bedeutsame Einzelrisiken, sondern die Gesamtheit aller Risiken zu kontrollieren. Zur Steigerung der Aussagekraft spielen nicht nur quantitative Aspekte, wie z. B. der Verlauf der Risikoposition einer Risikoart, sondern auch qualitative Einschätzungen, wie z. B. allgemeine Aussagen zur Entwicklung der Konjunktur oder Berücksichtigung geschäftspolitischer Zielsetzungen, eine Rolle. Von zentraler Bedeutung ist auch die Kontrolle des internen Risikomodells. Eine fundierte Überprüfung dieses Instruments ist für die Verlässlichkeit seiner Ergebnisse unentbehrlich.716 Es empfiehlt sich, die für die Schätzung der Solvabilitätsanforderung getroffenen Annahmen in regelmäßigen Abständen zu hinterfragen. Im Hinblick auf die Angemessenheit der Steuerung der Risikotragfähigkeit ergibt sich vor allem die Frage, ob Art, Umfang und Zeitpunkt der jeweiligen risikopolitischen Maßnahmen zweckgerecht waren.717 Beispielsweise gilt es zu überprüfen, ob das Risikokapital in möglichst angemessener – also risikoadäquater – Höhe auf die zu steuernden Einheiten zugewiesen wurde. Hierauf aufbauend ist die Kontrolle der Einhaltung der Risikolimite essenziell, damit die Sicherstellung der Risikotragfähigkeit auf Gesamtunternehmensebene gewährleistet ist.

5.6.2 Abweichungsanalyse und Rückkopplung der Ergebnisse zur Risikostrategie Zeigen Kontrollen wesentliche Abweichungen auf, bedarf es einer Untersuchung hinsichtlich der Gründe, die diese Differenz bewirkt haben. Deren Aufdeckung ist mit Problemen verbunden, da Abweichungen vielfältige Ursachen haben können. Daher ist die Durchführung einer systematischen Abweichungsanalyse wichtig, um durch ein strukturiertes Vorgehen möglichst viele Gründe exakt und vollständig identifizieren zu können. Erlangt das Versicherungsunternehmen über deren Ausprägungen Kenntnis, kann es gegebenenfalls Maßnahmen zu deren Beseitigung einleiten. Im Wesentlichen können Abweichungen aus Ex-ante-Sicht auf die Planung der Risikotragfähigkeit oder aus Ex-post-Betrachtung auf die Erfassung der tatsächlichen Risikotragfähigkeit zurückgeführt werden.718 Unzutreffende Annahmen in der Planung 714 715 716 717 718

Vgl. MIKUS, B. (Integration 1999), S. 104 und S. 107. Vgl. daher nochmals Abschnitt 5.4.4.1 und Abschnitt 5.4.4.3. Vgl. OTT, P. (Solvabilitätsmessung 2005), S. 182. Vgl. MIKUS, B. (Integration 1999), S. 105. Vgl. ähnlich KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S. 227–229.

5.6 Kontrolle der Risikotragfähigkeit

137

können beispielsweise auf einer unzureichenden Risikoidentifikation beruhen. Eine mangelnde Erkennung vorherrschender Risiken zieht eine Fehleinschätzung der Risikolage nach sich. Dies gilt ebenso, wenn Hypothesen zu Risikoursachen oder angenommene Interdependenzen nicht wie angenommen in Wirklichkeit vorherrschen. Im Resultat schlägt sich dies in andersartigen Verteilungsfunktionen der Zufallsvariablen nieder. Letztendlich bildet das Risikomodell nicht die Realität ab, was wiederum zu abweichenden Solvabilitätsberechnungen oder Kapitalallokationsergebnissen führt. Es kann daher zu gravierenden Unterschätzungen der Gesamtrisikolage eines Versicherungsunternehmens kommen. Grundsätzlich können diese Ursachen systematischer oder zufallsbedingter Natur sein.719 Letztere ist insbesondere durch die Stochastizität der versicherungsspezifischen Geschäftsaktivitäten geprägt. Während zufällige Abweichungen schwer zu handhaben sind, liegen systematische Ursachen durchaus im Gestaltungsbereich des Versicherungsunternehmens. Darüber hinaus sind Fehler von Mitarbeitern nicht auszuschließen.720 Die Ergebnisse der Kontrolle fließen im Sinn einer Rückkopplung in die Risikostrategie bzw. in die einzelnen Prozessschritte ein (vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Ist beispielsweise das Restrisiko nicht vertretbar, folgen zusätzliche Maßnahmen der Risikosteuerung.721 Entweder kann dabei direkt an der Risikoposition oder an der Kapitalseite angesetzt werden. Zeigen sich Mängel bei der Bewertung der Risikolage aufgrund fehlerhafter oder unpassender Annahmen beim Einsatz des Risikomodells, sind diese zu berichtigen. Die Kontrollphase kann wiederum Ansatzpunkte für die Beseitigung eigener Ineffizienzen liefern. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn im Rahmen dieses Schrittes Kontrolllücken identifiziert werden. Die sich aus der Kontrolle ergebenden Informationen können sogar zur Überarbeitung oder Neuformulierung der Risikostrategie führen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sich grundlegende Rahmenbedingungen, wie z. B. Konjunktur oder Finanzmärkte, ändern und in Folge das ursprünglich geplante Sicherheitsziel nicht aufrechterhalten werden kann.722 Die Zusammenfassung der Kontrollergebnisse erfolgt über das Berichtswesen. Insbesondere für Risikostrategieanpassungen bedarf die Unternehmensleitung eines fundierten Informationsmaterials. Hierfür ist neben Angaben zur aktuellen Gesamtrisikoposition und -struktur eine Darstellung von Ausprägungen von Risikokennzahlen bzw. Auslastungsgrad des Limitsystems wichtig. Ergänzend veranschaulicht eine Gegenüberstellung mit den am Anfang der Periode geplanten Werten die Erreichung der aufgestellten Zielgrößen. Darüber hinaus ist der Einschluss von Ergebnissen von 719 720 721 722

Vgl. hierzu und im Folgenden SCHRADIN, H. R. (Risikomanagement 2007), Sp. 1591 f. Vgl. z. B. WOLF, K./RUNZHEIMER, B. (Risikomanagement 2003), S. 101. Vgl. z. B. WEITEKAMP, K. (Führungsaufgabe 1997), S. 1792. Vgl. MIKUS, B. (Integration 1999), S. 106.

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Simulationsmodellen und Szenariorechnungen in die Berichterstattung sinnvoll.723 Eine solche Übersicht kann zur Verwendung für aufsichtsrechtliche Dokumentationszwecke dienen. Während die laufende Kontrolle standardmäßig mit einer regelmäßigen Berichterstattung einhergehen dürfte, sind Ausnahmeberichte im Fall von wesentlichen Abweichungen sinnvoll.724

723 724

Vgl. WEITEKAMP, K. (Führungsaufgabe 1997), S. 1762. Vgl. HORVÁTH, P./GLEICH, R. (Controlling 2000), S. 120.

6 Zusammenfassung und Einordnung in den Kontext des integrierten Risikomanagements

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6 Zusammenfassung und Einordnung in den Kontext des integrierten Risikomanagements Die bereits definierten Grundzüge von Solvency II geben Aufschluss darüber, dass sich aufgrund des tief greifenden Wandels der Versicherungsaufsicht die Rahmenbedingungen für die interne Erfassung, Messung, Steuerung und Kontrolle der Risiken massiv ändern werden. Die verstärkte Ausdehnung der aufsichtlichen Überprüfung des Risikomanagements wird vor allem dem Umstand gerecht, dass unternehmensweit verschiedenste Risiken negativ auf die Solvabilität wirken können und oft ein unzureichendes Risikomanagement als Ursache für Schieflagen von Versicherungsunternehmen angeführt werden kann.725 Solvency II erweitert deshalb den Regelungsbereich der Aufsicht, indem es die Erfassung und Messung aller bedeutenden Risiken vorschreibt. Den Kernpunkt stellt die Ermittlung der Gesamtrisikoposition des Versicherungsunternehmens anhand von Risikomodellen dar. Sie wird künftig maßgeblich für die aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen sein. Darüber hinaus sollen umfangreiche Offenlegungspflichten zu Marktdisziplin und Transparenz führen. Nach der noch ausstehenden Verabschiedung der Richtlinie von Solvency II wird diese durch die noch zu bestimmenden Durchführungsmaßnahmen weiter spezifiziert werden. Mit zunehmender Konkretisierung der künftigen Aufsichtsregeln nimmt die diesbezügliche Unsicherheit für Versicherungsunternehmen ab. Aufgrund der bevorstehenden steigenden Anforderungen an das Risikomanagement ist es für ein Versicherungsunternehmen zweckmäßig, sich intensiv mit den Vorschriften von Solvency II auseinanderzusetzen. Dabei ist es verbindlich geboten, diese Mindestanforderungen an das Risikomanagement umzusetzen. Darüber hinaus kann ein zusätzlicher betriebswirtschaftlicher Nutzen geschaffen werden, wenn Versicherungsunternehmen das Projekt Solvency II zum Anlass nehmen, um ein darüber hinausgehendes Risikomanagementsystem zu entwickeln. Zwar entstehen bei der Konzipierung und Umsetzung eines durchdachten und ausgereiften Risikomanagements mehr Kosten. Jedoch können Risiken frühzeitiger und umfassender erkannt, mit fortgeschritteneren Methoden bewertet und zielgenauer gesteuert werden. Durch die Regelungen von Solvency II wird die Bedeutung des Risikomanagements im gesamten Versicherungsunternehmen zunehmen. Zum einen ist das Führungssystem betroffen, da sich die aufsichtsrechtlichen Vorschriften im Informations-, Planungs-, Kontroll-, Organisations- und Personalführungssystem niederschlagen. Zudem übt die verstärkte Risikoorientierung des Aufsichtssystems Einfluss auf das

725

Vgl. GRÄWERT, A. et al. (Regulierungsrahmen 2003), S. 396.


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Leistungssystem aus. Da die tatsächliche Risikolage – und nicht wie derzeit pauschale und risikotheoretisch nicht fundierte versicherungsspezifische Kennzahlen – künftig für die Kapitalanforderungen ausschlaggebend ist, rückt v. a. die Gestaltung der Produkte sowie der Risikoteilung zwischen Versicherungsunternehmen und Versicherungsnehmer bzw. Rückversicherer in den Vordergrund. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass die Kopplung der erforderlichen Eigenmittel an das Gesamtrisikopotenzial Gewicht beim Kapitalanlageverhalten hat. Begründen lässt sich dies damit, dass das Risiko- und Kapitalanlageschäft wesentliche Determinanten für die Risikoposition eines Versicherungsunternehmens darstellen. Der Richtlinienvorschlag von Solvency II verweist teils explizit auf die Schaffung einzelner Elemente eines Risikomanagementsystems. In Konsequenz bedarf es der Gestaltung eines Risikomanagements, welches der grundsätzlichen Idee und den zentralen spezifischen Regelungen von Solvency II gerecht wird. Die Bildung eines solchen Systems umfasst insbesondere eine Risikostrategie und aus prozessualer Sichtweise Instrumente bzw. Methoden zur Identifikation, Bewertung, Steuerung sowie Kontrolle aller wesentlichen Risiken eines Versicherungsunternehmens. Des Weiteren sind organisatorische Maßnahmen zu treffen und eine entsprechende Berichterstattung aufzubauen. Zur Einhaltung dieser aufsichtsrechtlich motivierten Anforderungen an das Risikomanagement steht die Risikotragfähigkeit als Zielgröße des Risikomanagements im Mittelpunkt. Die Risikotragfähigkeit kann als Fähigkeit eines Versicherungsunternehmens umschrieben werden, Verluste zu tragen, ohne sich dabei unmittelbar der Gefahr einer Insolvenz auszusetzen. Im Zentrum eines solchen Risikomanagements stehen künftig Risikomodelle, um die Gesamtrisikolage eines Versicherungsunternehmens zu ermitteln und daraus den Bedarf an aufsichtsrechtlichen Eigenmitteln ableiten zu können. Versicherungsunternehmen sind vor die Wahl gestellt, entweder ein Standardmodell oder ein internes Risikomodell einzusetzen. Während das Standardmodell branchenweit einheitlich nach dem Baukastenprinzip aufgebaut ist, erfassen interne Risikomodelle die unternehmensspezifische Risikostruktur. Daher sind interne Risikomodelle zur Analyse des individuellen Risikoprofils eines Versicherungsunternehmens besser geeignet als ein standardisierter Ansatz. Letztendlich dienen sie nicht nur zu Aufsichtszwecken, sondern sind darüber hinaus im Rahmen der Unternehmensplanung und -steuerung einsetzbar. Zur internen Risikomodellierung sind verschiedene Ansätze bzw. Instrumente denkbar. Ein Konzept zur Erfassung und Abstimmung der Risiken von Kapitalanlage- und Risikogeschäft stellt das ALM dar. Es kann sowohl auf die Gesamtheit der Aktiva und Passiva wie auf homogene Teilsegmente angewendet werden. Mit zunehmender Segmentierung wird die Risikoerfassung und -bewertung genauer. Im Zentrum des ALM liegen vor allem das Zins- und das Liquiditätsrisiko. Für eine Anerkennung als


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aufsichtsrechtliches Risikomodell, das alle wesentlichen Risiken eines Versicherungsunternehmens risikoadäquat abbilden soll, dürfte dieser enge Fokus unzureichend sein. Aufgrund der mit dem schwierigen Marktumfeld gestiegenen Bedeutung des ALM bietet es sich durchaus an, ALM-Modelle bei der Konzipierung eines umfassenderen Risikomodells zu integrieren. Ein weitergehender Ansatz ist die DFA, deren Ziel in der Modellierung der Finanzsituation des gesamten Versicherungsunternehmens besteht. Durch stochastische Simulation werden die geschätzten Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Risikofaktoren unter Berücksichtigung der angenommenen Abhängigkeitsstrukturen zur Wahrscheinlichkeitsverteilung einer übergeordneten Zielgröße transformiert. Entspricht diese Zielgröße beispielsweise dem vorhandenen Kapital in einem Versicherungsunternehmen, können Aussagen zur Ruinwahrscheinlichkeit getroffen werden. Ein DFA-Modell ermöglicht die risikoadäquate Abbildung der Gesamtrisikolage. Dadurch können z. B. alternative Zeichnungs-, Kapitalanlage- und Rückversicherungsstrategien hinsichtlich ihres Risikogehalts und somit ihrer Wirkung auf den Kapitalbedarf analysiert werden. Ein solches Risikomodell übt die Funktion eines zentralen Bindeglieds zwischen Solvabilitätsbestimmung und unternehmensinterner Risikosteuerung aus. Die zum Auffangen von Verlusten dienenden Eigenmittel werden auf Unternehmensebene gehalten. Im Vergleich hierzu erfolgt das Eingehen von Risiken größtenteils in den dezentralen Geschäftsbereichen. In Konsequenz gilt es sicherzustellen, dass diese Risikodeckungsmassen auf Unternehmensebene ausreichen, um mögliche Verluste sämtlicher Steuerungseinheiten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu decken. Dabei stellt die Kapitalallokation eine wesentliche Grundlage zur Gewährleistung der Risikotragfähigkeit dar. Für die Zuteilung von Kapital auf die dezentralen Einheiten entsprechend ihrem Risikopotenzial steht eine Vielzahl an Methoden zur Verfügung. Sie unterscheiden sich insbesondere durch die unterschiedliche Weise der Behandlung des Diversifikationseffekts, der sich aufgrund von Risikointerdependenzen bei der zusammenhängenden Betrachtung mehrerer Steuerungsbereiche ergibt. Ausschlaggebend für die Wahl eines bestimmten Kapitalallokationsverfahrens kann somit die eigene Risikostruktur sein. Das allokierte Kapital fungiert als Rahmen für die Unternehmensbereiche zur Übernahme von Risiken. Durch Regelungen hinsichtlich der Art der Anrechnung von Gewinnen und Verlusten bzw. Vorgehen bei Verbrauch oder Überschreiten des zugewiesenen Kapitals entsteht ein Limitsystem. Zur wirksamen Risikobegrenzung sind eindeutige Vorschriften von Bedeutung, die auch in kritischen Fällen eingehalten werden. Ansonsten entfalten sich entgegengesetzte Steuerungsmechanismen, wenn Steuerungsbereiche wider die Ankündigung mit keinerlei Konsequenzen zu rechnen haben.

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Für eine risikoorientierte Unternehmenssteuerung sind entsprechende Kennzahlen unabdingbar. Der Kategorie risikoadjustierter Steuerungsgrößen gehören RAPMKennzahlen an, die einen Bezug zwischen erzieltem Erfolg und dem zugeteilten bzw. eingesetzten Kapital herstellen. Die Risikoadjustierung kann bei der Erfolgsgröße oder bzw. und beim Kapital ansetzen. Insbesondere der versicherungstechnische Bereich kann als zentrales Anwendungsfeld für dieses Konzept angesehen werden. Ausgeweitet auf das gesamte Versicherungsunternehmen entsteht ein Kennzahlensystem, das auf Grundlage der Kapitalallokation eine unternehmensweite Rendite/Risikosteuerung ermöglicht. Die häufige Annahme, dass die Zunahme der Kennzahl zur Steigerung des Unternehmenswerts führt, ist nur unter bestimmten Voraussetzungen zulässig. Es wird deutlich, dass Solvency II zu weitreichenden Konsequenzen in Versicherungsunternehmen führt. Intendiert ist die Bildung eines Risikomanagementsystems, das unternehmensweit alle wesentlichen Risiken identifiziert, bewertet, steuert und kontrolliert. Die bloße Schaffung eines Risikomanagementsystems greift dabei zu kurz. Vielmehr bedarf es der systematischen Einbindung des Risikomanagements in das Führungssystem, um einer isolierten Stellung innerhalb des Versicherungsunternehmens entgegenzuwirken. Dies führt zur Grundidee des integrierten Risikomanagements. Das Ziel einer Integration liegt darin, dass Risiken konsequent bei Entscheidungen Berücksichtigung finden und somit das Risikomanagement seiner Funktion der Führungsunterstützung vollends nachkommen kann.726 Die Verankerung des Risikomanagements im gesamten Unternehmen stellt deswegen eine wesentliche Voraussetzung für die Verbesserung der Erreichung des Erfolgs- und Sicherheitsziels dar. Unter integriertem Risikomanagement kann die ganzheitliche, unternehmensweite Ermittlung, Bewertung und aktive Beeinflussung von Risiken unter Einbeziehung von Risikoabhängigkeiten verstanden werden.727 Es wird deutlich, dass Solvency II auf die Schaffung eines solchen Risikomanagements abzielt. Schließlich geht die aufsichtsrechtliche Auflage für Versicherungsunternehmen, ihre Gesamtrisikolage möglichst realitätsgenau abzubilden, mit dem Verständnis eines integrierten Risikomanagements einher. Dabei dient der Einsatz eines Risikomodells der zusammenhängenden Quantifizierung der unterschiedlichen Risiken in allen Unternehmensbereichen. Die Kenntnis von Risikoverbundeffekten eröffnet künftig Versicherungsunternehmen die Möglichkeit, unternehmensweit abgestimmte Risikosteuerungsmaßnahmen durchzuführen. Dezentral zu treffende risikopolitische Maßnahmen sind 726

727

Vgl. zu Systembildung und -kopplung in Bezug auf das Controlling HORVÁTH, P. (Controlling 2009), S. 100–105. Vgl. z. B. DULDINGER, A./VON ZANTHIER, U. (ALM 2005), S. 879, HOEVE, P./SCHWEIZER, M. (Risikomanagement 2001), S. 107–109, HÖLSCHER, R. (Risikomanagement 2002), S. 8 und PFENNIG, M. (Risikomanagement 2000), S. 1296.


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nicht nur isoliert zu analysieren, sondern können hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Gesamtrisikolage bewertet werden. Ohne eine Einbindung in das gesamte Versicherungsunternehmen kann das Risikomanagement diesen Aufgaben nur eingeschränkt nachkommen. Hieraus ergibt sich die grundsätzliche Fragestellung, an welchen Punkten eine systematische Integration ansetzen kann.728 Zur effektiven Ausrichtung des Risikomanagements ist es notwendig, die Ziele des Risikomanagements mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Die Umsetzung dieses Gedankens kann insbesondere durch Ableitung der Risikostrategie aus der Geschäftsstrategie erfolgen. Eine ausschließliche Integration über Ziele bzw. Strategien greift jedoch zu kurz. Vielmehr bedarf es auch einer Zusammenführung der Systeme und Prozesse, die sich innerhalb dieses übergeordneten Rahmens bewegen. Erst dann kann von einer umfassenden Verankerung des Risikomanagementsystems gesprochen werden. Für die unternehmensindividuelle Gestaltung des Risikomanagements und dessen konsequente Integration bietet das prinzipienbasierte Konzept von Solvency II den notwendigen Freiraum.

728

Vgl. zur Risiko-, Ziel- und Prozessintegration SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 9–14 und BURGER, A./BUCHHART, A. (Risiko-Controlling 2002), S. 23 f.

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