Marketing im Perspektivenwechsel: Festschrift für Udo Koppelmann German

Marketing im Perspektivenwechsel

Elisabeth Fræhlich-Glantschnig (Hrsg.)

Marketing im Perspektivenwechsel Festschrift fçr Udo Koppelmann

Mit 65 Abbildungen und 18 Tabellen

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Priv.-Doz. Dr. Elisabeth Fræhlich-Glantschnig Universitåt zu Kæln Seminar Professor Dr. Udo Koppelmann Albertus Magnus Platz 50923 Kæln [email protected]

ISBN-10 ISBN-13

3-540-26290-3 Springer Berlin Heidelberg New York 978-3-540-26290-9 Springer Berlin Heidelberg New York

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Geleitwort

Eine Festschrift herauszubringen erfordert das Engagement vieler! Neben dem Verfassen der einzelnen Festschrift-Beiträge ist die Regieleistung - die „Herausgabe“ - die wohl anspruchsvollste Aufgabe. Frau PD Dr. Fröhlich hat sich dieser Aufgabe mit großem Engagement gewidmet. Ihr Vorwort beleuchtet das wissenschaftliche Leben und Wirken von Prof. Dr. Udo Koppelmann und gibt den Blick frei auf die Intentionen seiner Arbeit. Deshalb sei an dieser Stelle nun noch auf eine kleine weitere Facette seines Wirkens eingegangen: Prof. Koppelmann hat Produkt- wie Beschaffungsmarketing immer von seiner anwendbaren Praxisrelevanz her betrachtet. Ein Beitrag des Fachmagazins „Absatzwirtschaft“ beschrieb bereits 1976 den damals noch jungen Lehrstuhl als Stätte zur Ausbildung von „Produktmanagern Kölner Schule“. Diese hat mittlerweile viele Manager an verantwortungsvolle Posten in das deutsche und internationale Marketingumfeld gebracht. Viele dieser „Ehemaligen“ sind dem Lehrstuhl und Prof. Koppelmann nach wie vor als Mitglied in der von ihm gegründeten „Fördergesellschaft ProduktMarketing e.V.“ verbunden! Die Gesellschaft fördert dabei sehr pragmatisch den Austausch zwischen Theorie und Praxis, unterstützt die Veröffentlichung der Fachreihen „Beiträge zum Produktmarketing“ und „Beiträge zum Beschaffungsmarketing“, organisiert Exkursionen und Fachvorträge ehemaliger Studenten in praxisorientierten Hauptseminaren und bietet ein Diskussionsforum für aktuelle Marketingthemen. Die Fördergesellschaft Produktmarketing unterstützt die Herausgabe dieser Festschrift und wünscht Prof. Koppelmann für seinen weiteren Weg auch abseits der Universität weiterhin ein fruchtbares und gesundes Wirken als Marketier. Bonn im April 2005 Dr. Wolf-Armin Röttgen für den Vorstand der Fördergesellschaft Produktmarketing e.V.

Vorwort

Mit der vorliegenden Festschrift möchten Kollegen, Freunde und Schüler das Lebenswerk von Prof. Dr. Udo Koppelmann anlässlich seines 65. Geburtstags am 12. Juli 2004 würdigen. Mit diesem Werk soll unser Dank zum Ausdruck gebracht werden für eine angenehme Zusammenarbeit in allen wichtigen Belangen, die die Entwicklung des Seminars für Beschaffung und Produktpolitik an der Universität zu Köln geprägt hat. Als seine Schüler möchten wir uns insbesondere für die intensive Förderung und Unterstützung in allen Forschungsfragen bedanken, auf die wir so viele Jahre zurückgreifen durften. Seit 1972 ist Prof. Dr. Udo Koppelmann als ordentlicher Professor an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln tätig. Als Dekan dieser Fakultät von 1990 bis 1991 sowie durch seine Mitgliedschaft im Senat der Universität zu Köln seit 1998 hat er neben seiner Lehr- und Forschungstätigkeit einiges zur Reputation der hiesigen Universität beigetragen und ist ihr trotz einiger ehrenvoller Rufe treu geblieben. Seine wissenschaftlichen Schwerpunkte liegen zum einen in der Entwicklung und Vermarktung von Produkten aus der Sicht des Produktmanagers, wobei hier ein besonderer Forschungsschwerpunkt in der Anspruchs- und Gestaltungsanalyse mit Bezügen zur Designentwicklung besteht. Zum anderen widmet er seine langjährige Forschungstätigkeit im Beschaffungsmarketing der Entwicklung einer theoriegeleiteten Handlungskonzeption für Beschaffungsmanager, die dem erweiterten Problemlösungsverständnis einer Wertschöpfungsorientierung gerecht wird. Darüber hinaus wurde seine Lehr- und Forschungstätigkeit maßgeblich durch sein außeruniversitäres Engagement geprägt. Die Leitung des Arbeitskreises Einkauf und Logistik der Schmalenbach Gesellschaft, der Vorsitz der Westdeutschen Akademie für Kommunikation oder die Mitgliedschaft im Präsidium des Rat für Formgebung/German Design Council zeigen nur einen Ausschnitt der Funktionen, in denen er der Praxis immer wieder neue Impulse verleihen konnte. Richtet man an die unzähligen Studenten, die fast 70 Doktoranden sowie Habilitanden, Kollegen und Partner aus der Unternehmenspraxis die Frage, welche Eigenschaften den Jubilar denn besonders auszeichnen, erhält man recht konsistente Aussagen: Engagement und hohe Fachkompetenz im Marketing, Großzügigkeit, ein offenes Ohr für die Praxis, wenn auch des öfteren mit sarkastischem Unterton, Ehrlichkeit, auch wenn sie nicht jeder hören möchte und Loyalität seinen Mitarbeitern gegenüber wie

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Vorwort

auch ein ausgeprägtes Interesse für die Entwicklung der Institution ‚Universität zu Köln’. Prof. Dr. U. Koppelmann gilt als Verfechter der Wichtigkeits- und Ähnlichkeitsannahme. Die erstere unterstellt, dass Absatz und Beschaffung für einen langfristigen Unternehmenserfolg gleichermaßen verantwortlich zeichnen. Ferner kann man davon ausgehen, dass beide Funktionsbereiche von ähnlichen Problem und Strukturen gekennzeichnet sind. Beide haben das Seminar zu dem gemacht, was es heute ist, die einzige Forschungsinstitution an deutschen Universitäten, die versucht, eine Verbindung zwischen den Marketingperspektiven der beiden Funktionsbereiche herzustellen, um damit vor allem zu einer Aufwertung des Beschaffungsmarketings beizutragen. Bereits vor acht Jahren als es galt, das 25jährige Bestehen des Seminars zu feiern, haben wir diesen herausragenden Forschungsansatz gewürdigt. Es kommt also nicht von ungefähr, dass wir dieser Festschrift den Titel ‚Marketing im Perspektivenwechsel’ verliehen haben. Die nachfolgende Abbildung ist einem Aufsatz anlässlich des 25jährigen Bestehens des Seminars entnommen, der sich mit der Idee eines integrierenden Marketingdenkens auseinandersetzt. Die Gegenüberstellung der Makrostrukturen der Absatz- wie auch der Beschaffungsmarketingperspektive erleichtert die Einordnung der einzelnen Beiträge in dieser Festschrift. Allgemeiner Planungsprozeß

Absatz Beschaffung

Funktionsbereiche

Problemanalyse • Marktfeldbestimmung • Anspruchsanalyse • Konkurrenzanalyse • Limitierungsanalyse • Beschaffungskonstellationen • Bedarfsanalyse

Ziel-/Potentialanalyse • Potentialbestimmung • Zielbestimmung • Briefing

• Potentialanalyse • Zielplanung

Instrumentalplanung • Produktplanung • Vermarktungsplanung

• Beschaffungsmarktfixierung • Lieferantenauswahl • Lieferantenverhandlung

Kontrollplanung • Qualitätskontrolle • Relaunch • Elimination

• Fixierung der Maßstäbe (Soll) • Ist-Fixierung

Abbildung 1: Marketing im Perspektivenwechsel

Die Beiträge aus dem Produktmarketing greifen zahlreiche Trends im Rahmen der Produktgestaltung- wie auch der Vermarktungsanalyse auf. Der Bogen spannt sich von einer historischen Entwicklung des Marketing, über Überlegungen zur Produktmetaphorik wie dem Leapfrogging sowie

Vorwort

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der methodisch fundierten Bewertung einer Produktkonzeption. Interessante Ansätze finden sich auch in einem Beitrag zur Ladengestaltung mit Feng Shui, der Umsetzung einer internationalen Absatzstrategie oder den Überlegungen zur Endkundenbindung im Buchmarketing. Abschließend widmen sich die Beiträge des Produktmarketing im Rahmen der Kontrollplanung der zielwertgesteuerten Unternehmensführung wie den Besonderheiten der Industriegüter-Marktforschung. Auch im Rahmen der Beiträge zum Beschaffungsmarketing ist es gelungen, die zuvor dargelegte Makrostruktur weitgehend durch innovative Ideen mit Leben zu füllen. Beginnend mit den Möglichkeiten der strategischen Beschaffungsanalyse werden die aktuellen Trends des E-business und Global Sourcing kritisch hinterfragt. Dem Themenfeld Lieferantenmanagement wird in besonderem Maße Rechnung getragen. Hier finden sich Ansätze zum Kommunikationsmanagement, zum Team-Value-Management, der möglichen Beendigung von Lieferantenbeziehungen aber auch der Gestaltung von Lieferantenverhandlungen unter dem Gesichtspunkt des Risikomanagements. Ausführungen zum Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik runden diesen Teilbereich ab. Schlussendlich wird die Bedeutung des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. als Informationsquelle im Beschaffungsmarketing durchleuchtet. Dem langjährigen Engagement von Prof. Dr. Udo Koppelmann ist es zu verdanken, dass die Marketingperspektive des Funktionsbereichs Beschaffung in Praxis wie Forschung weitgehend anerkannt ist und durch entsprechende Forschungsansätze gewürdigt wird. Ein konsequentes Ausrichten unserer Forschung an Belangen der Praxis hat dazu geführt, dass die zuvor skizzierten Marketingprozesse ihren Platz im kontinuierlichen Verbesserungsprozess gefunden haben. In diesem Sinne möchten wir unserer Hoffnung Ausdruck verleihen, dass Prof. Dr. Udo Koppelmann seiner erfolgreichen Forschungs-, Lehrund Beratungstätigkeit noch lange Zeit nachkommen kann. Hierfür wünschen wir ihm vor allem Gesundheit, um sein hohes Maß an Engagement und seinen Willen zur Veränderung weiter im Sinne der Studenten, jungen Wissenschaftler und Praktiker aufrecht erhalten zu können. Als Herausgeberin bedanke ich mich bei allen Freunden und Kollegen, die zum erfolgreichen Entstehen der Festschrift beigetragen haben. Mein ganz besonderer Dank gilt den Autoren, die trotz ihrer zahlreichen beruflichen Verpflichtungen die fristgerechte Abgabe der Manuskripte gewährleisten konnten sowie dem Springer-Verlag, der auch in ‚festschriftfeindlichen’ Zeiten eine Herausgabe des vorliegenden Werkes ermöglicht hat. Frau Prof. Brodersen, Frau Dr. Stephany und Frau Dr. Wöllenstein möchte ich an dieser Stelle besonders für Ihren Beitrag zum Gelingen die-

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Vorwort

ser Festschrift danken. Ich glaube nicht zuviel zu versprechen, wenn ich abschließend bemerke, dass diese Festschrift mit jedem einzelnen Beitrag den ‚Perspektivenwechsel im Marketing’ eindrucksvoll belegt. Köln im April 2005 Elisabeth Fröhlich-Glantschnig

Inhalt Geleitwort Vorwort

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I. Beiträge zum Beschaffungsmarketing Elisabeth Fröhlich-Glantschnig SWOT-Analyse - Möglichkeiten einer strategischen Beschaffungsanalyse

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Knut Weinke Vision des e-business: Globalisierung

17

Ronald Bogaschewsky Global Sourcing – wettbewerbsstrategische Bedeutung und methodische Unterstützung

31

Bernhard Höveler Kommunikations-Management: Das Bindemittel, das Beschaffer und Lieferanten zusammenhält

59

Achim Ernst Zur Beendigung von Lieferantenverhältnissen

71

Jörg Pfisterer, Almut Schlesinger Verbesserung von Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie mittels TVM

91

Tanja Stephany, Matthias Schubert Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

109

Jürgen Bloech Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik

131

Holger Hildebrandt Der BME als Informationsquelle im Beschaffungsmarketing

147

XII

Inhalt

II. Beiträge zum Produktmarketing Kurt F. Troll Vom ‚Hard-Selling’ zum ‚Heart-Selling’

163

Kristina Brodersen, Michael Volkmann Implikationen des Leapfrogging für das Produktmarketing

185

Bernward Malaka, Edmund Labonté Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing

207

Richard Köhler Die Bewertung von Produktkonzeptionen – eine Methodenbetrachtung

233

Alexandra Wöllenstein, Björn Stüwe Metaphorische Produktgestaltung

253

Dominik Endler Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

269

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert Ladengestaltung mit Feng Shui?

287

Volkhard Dörner Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

317

Ulrich Stangl Besonderheiten der Industriegüter-Marktforschung

341

Autorenverzeichnis

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SWOT-Analyse – Möglichkeiten einer strategischen Beschaffungsanalyse Elisabeth Fröhlich-Glantschnig

1. Zur Analyse der strategischen Ausgangssituation

1.1 Zur Bedeutung des Funktionsbereichs Beschaffung Der Funktionsbereich Beschaffung bildet neben dem Absatz und der Produktion betriebliche Realgüterprozesse ab1 und sieht eine wesentliche Aufgabe darin, dem Unternehmen die erforderlichen, aber nicht selbst hergestellten Güter verfügbar zu machen.2 Die zunehmende Bedeutung des Beschaffungsbereiches für die Aufrechterhaltung bzw. Verbesserung des Unternehmenserfolgs wird gegenwärtig von Praktikern wie Theoretikern nicht mehr in Frage gestellt. Das viele Jahrzehnte gegenüber anderen betrieblichen Funktionen vernachlässigte Aufgabenfeld erweckt zunehmend betriebswirtschaftliches Interesse. Dieser Bedeutungswandel wurde hauptsächlich dadurch getragen, dass das Beschaffungsvolumen der meisten Unternehmen zum Teil mehr als die Hälfte des Absatzvolumens beträgt und die Kosten der Materialbeschaffung einen hohen Prozentsatz des Warenwertes ausmachen.3 Somit ist die kostengünstige Beschaffung ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung. Strebt selbiges vor dem Hintergrund einer 10 %igen Gewinnspanne nach einer Erhöhung des Profits um 10 Mio. $, kann es entweder seinen Verkaufserlös um 100 Mio. $ steigern oder eine Reduzierung der Beschaffungskosten um 10 Mio. $ ins Auge fassen.4 Vergegenwärtigt man sich das nahezu unüberschaubare Angebot auf Märkten hochindustrialisierter Länder und die damit einhergehende zunehmende Vernetzung von Absatz- und Beschaffungsstrategien, wird deutlich, dass die Beschaffung auch mit den Gegebenheiten verschärften qualiVgl. Tempelmeier (1999), S. 237. Vgl. Theisen (1974), Sp. 494. 3 Vgl. Large (2000), S. 2 f. 4 Vgl. FreeMarkets (2003), S. 3. 1 2

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Elisabeth Fröhlich-Glantschnig

tativen Wettbewerbs auf den Absatzmärkten Schritt zu halten hat.5 Die altbekannte Forderung, das Beschaffungsobjekt sollte in der richtigen Qualität sowie Quantität zum richtigen Preis von der richtigen Bezugsquelle zum richtigen Zeitpunkt beschafft werden6, um einen störungsfreien Materialfluss zu gewährleisten, erfährt vor allem in qualitativer Hinsicht eine neue Bedeutung. Eine weitere wesentliche Aufgabe der Beschaffung liegt somit in der Gewährleistung von Versorgungssicherheit. Die oben angeführten Überlegungen zur zunehmenden Bedeutung der Beschaffungsfunktion belegen die Notwendigkeit strategischen Denkens im Funktionsbereich. Nicht unerwähnt bleiben sollen an dieser Stelle die unterschiedlichsten Versuche namhafter Fachvertreter7, die strategische Bedeutung des Funktionsbereichs Beschaffung zu ‚beweisen’. Mol gelingt es durch eine Verbindung der beiden theoretischen Ansätze ‚Ressourced Based View’ sowie dem Konzept der ‚Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile’ zu argumentieren, dass ein Unternehmen gut daran tut, dem Funktionsbereich Beschaffung strategisches Potenzial zuzuweisen. Als ein Beispiel führt er an, dass ein schlecht gemanagter Lieferant zukünftig als Konkurrent die potentielle Leistungserstellungsfähigkeit des beschaffenden Unternehmens einschränken kann.8 Dabei ist zu beachten, dass der Einsatz möglicher Beschaffungsstrategien grundsätzlich so zu wählen ist, dass die vorhandenen Stärken des Funktionsbereichs genutzt sowie die Schwächen unterbunden werden können. Um zu vermeiden, dass Beschaffer nur auf Märkten bzw. mit Lieferanten agieren, die heute Erfolg versprechen, sollten Strategien entwickelt werden, die den Funktionsbereich in die Lage versetzen, zukünftige Chancen wahrzunehmen und auf eventuelle Risiken zu achten.9

1.2 Zur methodischen Grundlage der SWOT-Analyse Entscheidend für die adäquate Auswahl geeigneter Strategien ist die schlüssige Verbindung von unternehmensexternen und -internen Daten. Dabei geht es sowohl um die Frage, wie Umfeldkonstellationen den Funktionsbereich Beschaffung und seine Handlungsmöglichkeiten beeinflussen, wie auch um die Möglichkeiten und Grenzen der Beeinflussung dieser Umfeldbedingungen durch den Funktionsbereich selbst. Auf Grundlage Vgl. Monczka u.a. (2002), S. 9 f. Vgl. Baily (1998), S. 15. 7 Vgl. dazu Mol (2003); Goebel/Marshall/Locander (2003). 8 Vgl. dazu Mol (2003), S. 3. 9 Vgl. dazu in Anlehnung an Nieschlag/Dichtel/Hörschgen (2002), S. 103 f. 5 6

SWOT-Analyse in der Beschaffung

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von externen wie internen Analysen kann ein ‚Informationspool’ geschaffen werden, der zentrale Aspekte der Umwelt wie der Ausgangslage des Funktionsbereichs Beschaffung und seine Perspektiven beinhaltet.10 Dieser analytische Ansatz wird im angelsächsischen auch als SWOTAnalyse11 (Analysis of Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) bezeichnet. Die Zielsetzung einer SWOT-Analyse ist nun dergestalt zu beschreiben, dass die Umfeldchancen und -gefahren einerseits sowie die Unternehmensstärken und -schwächen (respektive Funktionsbereichsstärken und -schwächen) in einer Matrix abgetragen werden.12 Daran anschließend werden die Ergebnisse des internen und externen Kontexts einer vergleichenden Analyse unterzogen. Im Matrixkern kann die geeignete strategische Stoßrichtung nachvollzogen werden.13 Faktorentendenz

positiv

negativ

Faktorenebenen Umwelt Unternehmen

Strategische Ansatzpunkte:

Chancen

Risiken

Stärken

Schwächen

Matchingstrategie

Umwandlungsbzw. Neutralisierungsstrategie

Abb. 1: Strategische Ansatzpunkte zur Nutzung zentraler Umwelt- und Unternehmensfaktoren14

Zusammenfassend kann man die grundlegenden Vorteile der SWOTAnalyse dahingehend beschreiben, dass es sich um eine sehr einfache und integrative Methode handelt. Durch ihren checklistenartigen Aufbau stellt sie weitgehend sicher, dass alle als wichtig erachteten Kontextbedingungen bei der Umsetzung der strategischen Stoßrichtung Berücksichtigung finden.15 Sie unterstützt den Funktionsbereich Beschaffung in seinem Bestreben, interne Stärken und Schwächen mit externen Chancen und Risiken

Vgl. Becker (2001), S. 103. Vgl. u.a. Wilson/Gilligan, (1997), S. 50 ff. 12 Vgl. Piercy (1997), S. 282. 13 Vgl. Macharzina (1999), S. 253. 14 Die Darstellung erfolgt in Anlehnung an Becker (2001), S. 103. 15 Vgl. Macharzina (1999), S. 253. 10 11

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abzugleichen und damit eine zusammenfassende Analyse der strategischen Ausgangssituation des Funktionsbereichs bereitzustellen.16

2. Zur inhaltlichen Ausgestaltung der SWOT-Analyse im Beschaffungshandeln Auch wenn vereinzelt Autoren die Meinung vertreten, dass eine detaillierte Auseinadersetzung mit der Methode der SWOT-Analyse in der Beschaffung wenig ziel führend erscheint, soll in den nächsten Abschnitten der Versuch unternommen werden, ein solch methodisches Vorgehen in seinen inhaltlichen Grundzügen zu umreißen. Evans plädiert für eine Auseinandersetzung mit zukünftigen strategischen Anforderungen im Rahmen beschaffungspolitischen Handelns.17 Die eigenen Stärken und Schwächen der Beschaffungsfunktion bilden seiner Ansicht nach den Ausgangspunkt, um mit zukünftigen strategischen Anforderungen Schritt zu halten.18 Diese Überlegungen kann man dazu nutzen, um einige empirische Erkenntnisse aus einer aktuellen Trendstudie im Funktionsbereich Beschaffung einfließen zu lassen.19 Die nachfolgende Abbildung beinhaltet Trendformulierungen, die nach Ansicht der befragten Experten beschaffungspolitisches Handeln maßgeblich beeinflussen bzw. als sehr bedeutsam eingestuft werden. Greift man exemplarisch den Trend ‚Die Beschaffung auf globalen Märkten wird weiter zunehmen’ heraus, müssen sich die einzelnen Mitarbeiter mit Fragen auseinandersetzen, die ihre eigenen Potenziale bezogen auf internationale Kompetenz, finanzielle Ressourcen, Marktforschungskapazitäten usw. untersuchen. Nichts desto trotz soll in diesem Beitrag ein etwas umfassenderer Ansatz zur Analyse der strategischen Ausgangslage einer Beschaffungsabteilung erarbeitet werden. Die nachfolgend dargestellten Trends unterstützen Beschaffungsverantwortliche in ihrer Sensibilisierung für zukünftige Herausforderungen in beschaffungsstrategischem Handeln.

Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 401. Zitiert bei Lysons/Gillingham (2003), S. 106. 18 Vgl. dazu ein mögliches Beispiel zur analytischen Bewertung der Make-or-Buy Entscheidung bei Lysons/Gillingham (2003), S. 106. 19 Vgl. dazu ausfürhlich Fröhlich (2005), Kapitel 4.3. 16 17

SWOT-Analyse in der Beschaffung

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2.1 Zur Formulierung der internen Perspektive – die Stärken-Schwächen-Analyse Die Stärken-Schwächen-Analyse beinhaltet eine Bewertung der relevanten Vorteile (Stärken) sowie Nachteile (Schwächen) des Funktionsbereichs Beschaffung im Vergleich zu den wichtigsten Beschaffer- wie auch Lieferantenkonkurrenten. Dabei geht es um die Identifizierung offensiver wie auch defensiver wettbewerbsbezogener Handlungsspielräume.20 Dabei erscheint die Berücksichtigung von Lieferantenkonkurrenten zunächst erklärungsbedürftig. Wie in Punkt 2.12 noch näher erläutert, stärkt eine große Trendstudie 2005 ƒ Der Beschaffer wird einen Großteil seiner Zeit für den Aufbau und die Gestaltung von strategischen aber flexiblen Lieferantenbeziehungen aufwenden. ƒ Der Lieferant wird zunehmend in gemeinsame Entwicklungsaktivitäten integriert mit gemeinschaftlicher Planung und Investition. ƒ Es wird zukünftig noch mehr Wert auf Bedarfsbündelung gelegt, weltweit nicht nur im Rahmen nationaler Einheiten. ƒ Standardisierte, detaillierte und präzisere Systeme der Lieferantenbewertung werden weiter an Bedeutung gewinnen. Damit steigen die Zertifizierungsbemühungen in der Beschaffung. ƒ Beschaffende Unternehmen investieren zunehmend in Lieferantenentwicklungsmaßnahmen. ƒ Das Vertrauen in den Lieferanten als innovative Quelle von Produkt- und Prozeßtechnologien wird weiterhin steigen. ƒ Der Beschaffer muß sich deutlicher als bisher im Rahmen von Lieferantenbewertungsbemühungen mit der Zufriedenheit des Endkunden auseinandersetzen. ƒ Das Internet bildet das Rückgrat für e-procurement. Beides beeinflußt zukünftig nachhaltig die Gestaltung und Abwicklung von Beschaffungsprozessen. ƒ EDI, vor allem in Zusammenhang mit Lieferanten, wird zunehmend bedeutsamer. ƒ Der Einsatz von Datenverbünden/DFÜ wird weiter zunehmen. ƒ Einheitliche Codierungen und Datentransferprotokolle bestimmen den Informationsaustausch in der Lieferanten-Beschaffer-Beziehung. ƒ Die Beschaffung auf globalen Märkten wird weiter zunehmen. ƒ Der Aufbau von World-Class Lieferanten in Entwicklungsländern gewinnt zunehmend an Bedeutung. ƒ Die Komplexität der Beschaffungsbeziehungen wird durch die steigende Bedeutung von globalen strategischen Allianzen (Beschaffungskooperationen) steigen.

Abb. 2: Auszüge Trendstudie 2005

Zahl von Lieferantenkonkurrenten die Macht des beschaffenden Unternehmens und verringert damit die Bedeutung eigener Potenzialschwächen. 20

Vgl. in Anlehnung an Nischlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 113.

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Die notwendigen Informationen, um Stärken und Schwächen eines Funktionsbereiches zu beschreiben, werden durch eine Potenzial- bzw. Konkurrenzanalyse bereitgestellt.

2.1.1 Potenzialanalyse Kreikebaum beschreibt die Potenzialanalyse als „Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt ihrer Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen“21. Dabei interessieren nicht nur die Bereiche, in denen der Funktionsbereich über besondere Fähigkeiten verfügt, sondern auch diejenigen Bereiche, in denen die vorhandenen Kompetenzen als mangelhaft bezeichnet werden müssen.22 „Die Fähigkeiten und ‚Unfähigkeiten’ eines Unternehmens sind oftmals in den Wertvorstellungen der Führungskräfte und der Mitarbeiter verankert, die das unternehmerische Handeln bestimmen“23. Vor diesem Hintergrund ist die Auseinandersetzung mit einer qualitativen Basis der Potenzialanalyse, die sich in erster Linie auf Aspekte der Unternehmenskultur und -philosophie bezieht, von besonderer Wichtigkeit. Bricht man diese Überlegungen auf den Funktionsbereich Beschaffung herunter, stößt man auf den Begriff der Beschaffungsgrundsätze. Die Diskussion um eine ausgeprägte Corporate Identity hat in Einkaufsabteilungen vor allem größerer Unternehmen dazu geführt, ein allgemeines Grundverständnis für das Beschaffungshandeln zu entwickeln. Diese allgemeinen Richtlinien überlagern Zielüberlegungen und regeln vornehmlich den Umgang mit Lieferanten24 (faire Partnerschaft, win-win-Lösung), die Gestaltung der Wettbewerbsituation auf Beschaffungsmärkten (Wettbewerbspflege) wie die grundsätzliche Vorgehensweise bei internen Beschaffungskonflikten (z.B. Teamentscheidungen).25 Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) unterstützt diese Vorgehensweise durch die Herausgabe von Ethikrichtlinien26, die in ihrer Umsetzung die Funktionsbereichskultur positiv beeinflussen.

Kreikebaum (1997), S. 134. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 104. 23 Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 105 24 Vgl. hierzu Abb. 1-3 bei Wildemann (2000), S. 12, die einen Überblick über die unterschiedlichen Lieferantenmanagementprogramme in der Automobilindustrie leistet. 25 Vgl. Koppelmann (2004), S. 107. 26 Vgl. dazu Zeuch (2002), S. 1038. Er nennt u.a. die Loyalität gegenüber dem eigenen Unternehmen leben, Fairness im Umgang miteinander leben oder Vertragstreue üben. 21 22

SWOT-Analyse in der Beschaffung

7

Ferner ist das Fähigkeitspotenzial des Funktionsbereiches Beschaffung zu beschreiben im Sinne einer Bestandsaufnahme der elementaren und dispositiven Faktoren eines Unternehmens.27 Die funktionsbereichsspezifischen Ressourcen und die damit verbundenen Kompetenzen sind einer detaillierten Analyse zu unterziehen. In nachfolgender Abbildung finden sich Beispiele für eine nach Ressourcenarten untergliederte Darstellung von Beschaffungspotenzialen.28 Ermittlung von Beschaffungspotenzialen Potenziale

Beurteilung negativ --

0

+

positiv ++

1.) Sachliche Ressourcen - maschinelle Anlagen - Fördermittel- / Transportsysteme - Lagereinrichtung - Werkzeuge - Meß-/ Prüfgeräte - Image/Reputation -… 2.) Finanzielle Ressourcen - Liquidität - Kapitalstruktur - Cash Flow - Verschuldungsfähigkeit - … 3.) Personelle Ressourcen - Zahl der Mitarbeiter - Qualifikationsniveau - Motivation - Managementfähigkeit - Umfang der Aus- und Weiterbildung - Schlagkraft der Beschaffungsorganisation - … 4.) Informationelle Ressourcen - Data Warehouse - Knowledge Management - Expertensysteme - Marktforschung -… 5.) Organisatorische Ressourcen - Entscheidungsfreiraum - Teamentscheidung - Planungsgüte der Funktionsbereiche - …

Abb. 3: Mögliche Beschaffungspotenziale

Um die Überlegungen zu möglichen Stärken bzw. Schwächen des Funktionsbereichs Beschaffung abzurunden, soll abschließend auf das Konstrukt der Beschaffungskonstellationen zurückgegriffen werden. Darunter

27 28

Vgl. Gutenberg (1983), S. 2 ff. Die nachfolgende Abbildung erfolgt in Anlehnung an Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen (2002), S. 106 und wurde um weitere Inhalte aus Schultzendorff (1992), S. 63 ff. sowie Koppelmann (2004), S. 148 ergänzt.

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sind Gegebenheiten sowie Zustände zu verstehen, die das Beschaffungshandeln beeinflussen.29 In der Potenzialanalyse werden Ressourcen analysiert, über die ein Funktionsbereich verfügt bzw. Kontrolle ausüben kann. Im Rahmen der Konstellationsbetrachtung ist zwischen Konstellationen zu unterscheiden, die man aktiv durch beschaffungspolitisches Handeln beeinflussen kann und solchen, die man als gegeben hinnehmen muss. Diesen letztgenannten, passiven Konstellationen kann man sich nur reaktiv anpassen, man muss sich mit deren Wirkungen auseinandersetzen. Sie sind Bestandteil der weiteren Ausführungen in Abschnitt 2.2.2. Um zu verdeutlichen, wie sich Konstellationen auf die Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen des Funktionsbereichs auswirken können, soll zunächst auf Konstellationen aus dem eigenen Unternehmen zurückgegriffen werden. Beschaffungsfehler verteuern das zu beziehenden Objekts, führen aber auch zu Störungen im Produktionsprozess des beschaffenden Unternehmens. Die Beschaffungsmitarbeiter selbst haben es in der Hand, durch ein effizientes Nutzen vorhandener Ressourcen, den Eintritt vorgenannter Konstellation zu vermeiden. Gelingt dies nicht, muss eine Auseinandersetzung mit den Auswirkungen Unternehmens bedingter Konstellationen als Potenzialschwäche bewertet werden. Gleiches gilt für Teile der Beschaffungsmarkt bedingten Konstellationen. Durch ein partnerschaftliches Lieferantenmanagement sollte der Funktionsbereich in der Lage sein, Konstellationen wie Qualitäts- oder Quantitätsprobleme des Lieferanten, Liquiditätsengpässe oder Lieferunwilligkeit/monopolistisches Lieferantenverhalten zu vermeiden. Das Fehlen eines effizienten Beziehungsmanagements30 führt zu einer negativen Bewertung vorhandener organisatorischer und vor allem personeller Ressourcen.

2.1.2 Konkurrenzanalyse Die Beurteilung der beschaffungsfunktionsspezifischen Potenziale sollte immer in Relation zu den relevanten Konkurrenten erfolgen.31 Im Rahmen der zu bearbeitenden Aufgabenstellung wird dieses Verhältnis zum einen durch die vorhandenen Beschafferkonkurrenten, d.h. das beschaffende Unternehmen steht in Konkurrenz zu anderen Einkaufsabteilungen, die an Beschaffungsobjekten derselben Lieferanten interessiert sind, bestimmt. Zum anderen muss sich der Beschaffungsmitarbeiter mit möglichen Liefe-

Vgl. ausführlich zu möglichen Konstellationen Koppelmann (2004), S. 85 ff. Vgl. hierzu ausführlich Wildemann (2000), S. 212 ff. 31 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 105. 29 30

SWOT-Analyse in der Beschaffung

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rantenkonkurrenten auseinandersetzen, die die Bewertung seiner eigenen Potenziale beeinflussen. Eine mögliche Lieferantenkonkurrenzanalyse kann sich dabei an der Lieferantenauswahlheuristik32 ausrichten. Orientiert sich das beschaffende Unternehmen bei der Lieferantenidentifikation an möglichen Verfahren, mit denen das gewünschte Beschaffungsobjekt produziert werden kann, so kommen prinzipiell alle Zulieferer mit Substitutions- oder Nachbartechnologien in Frage, dies entspricht dem Aspekt der Problemlösungskonkurrenz. Produktkonkurrenten werden identifiziert wenn man innerhalb einer festgelegten Branche sucht. Einen Überblick über die Produktleistungskonkurrenz innerhalb der zuliefernden Unternehmen gewinnt man, wenn man Lieferanten nach dem Leistungsspektrum des gesuchten Beschaffungsobjekts abgrenzt. Klärt man bei der Lieferantenauswahl, welche Lieferanten die eigenen Bedarfsanforderungen in welchem Umfang zu befriedigen in der Lage sind, so stößt man auf Modalitätskonkurrenten.33 Mit den so gewonnen Konkurrenzinformationen fällt es dem Beschaffungsmitarbeiter leichter, seine eigene Machtposition gegenüber dem zuliefernden Unternehmen zu beurteilen. Grundsätzlich kann argumentiert werden: Je umfangreicher die Produktleistungs- oder Modalitätskonkurrenz unter den Lieferanten ausgeprägt ist, desto eher kann auf eine positive Beurteilung der eigenen Potenziale geschlossen werden. Eine mögliche Begründung ist darin zu sehen, dass Lieferanten im Rahmen einer Wertschöpfungspartnerschaft als Ressource des beschaffenden Unternehmens genutzt werden können und somit Potenzialdefizite in der eigenen Beschaffungsfunktion ausgleichen. So rücken finanzstarke Lieferanten, die entsprechend längere Zahlungsziele in Kauf nehmen, die Bedeutung des eigenen Finanzpotenzials in den Hintergrund. Das Vorhandensein einer Vielzahl leistungsstarker Lieferanten auf einem begrenzten Beschaffungsobjektmarkt verringert die Relevanz eigener Potenzialnachteile, die in den in Abbildung 3 genannten Ressourcenfeldern begründet liegen können. Die Beschafferkonkurrenzanalyse setzt sich mit der Konkurrenzsituation zwischen zwei Beschaffern auseinander, d.h. aus der Sicht des Lieferanten sind unterschiedliche Beschaffer substituierbar. Stellt man im Rahmen der Inputbetrachtung gleiche Beschaffungsobjekte, Materialien oder Verfahren, die vom Beschaffer benötigt werden, in einer Outputbetrachtung der Frage gegenüber, ob die beschaffenden Unternehmen am Absatzmarkt gleiche oder verschiedene Endprodukte vertreiben, lassen sich unterschiedliche ‚Konkurrenzintensitäten’ beschreiben.34 Am intensivsten ist diese Vgl. dazu ausführlich Glantschnig (1994). Vgl. dazu Ernst/Fröhlich/Liebing (1997), S. 144 f. 34 Vgl. dazu Koppelmann (2004), S. 351 ff. 32 33

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Konkurrenzbeziehung einzustufen, wenn mit einem Beschaffungskonkurrenten um dieselben Objekte für die Herstellung desselben Endproduktes konkurriert wird, die Konkurrenzbeziehung kann als tendenziell stark beschrieben werden. Je stärker die Konkurrenzbeziehung zu anderen Beschaffungsfunktionen, desto wichtiger ist das Vorhandensein von Potenzialstärken. So benötigt man entsprechende finanzielle Ressourcen, um den Einsatz anreizpolitischer Instrumente im Rahmen der Lieferantenverhandlung nicht zu gefährden oder Mitarbeiterressourcen, die im Rahmen von Sozialkompetenz über die Fähigkeiten verfügen, Lieferanten-BeschafferBeziehungen effizient zu gestalten.

2.2 Zur Formulierung der externen Perspektive – die Chancen-Risiko-Analyse Bisher wurden lediglich die Stärken und Schwächen des Funktionsbereichs Beschaffung analysiert. Entwicklungen bzw. Veränderungen im Handlungsumfeld der Beschaffung können zu Chancen oder Risiken führen, die vom Beschaffungsverantwortlichen mit in die strategischen Überlegungen aufgenommen werden müssen. Dabei hat man sich im Rahmen der Marktanalyse mit den Anforderungen der Lieferanten sowie der Umfeldanalyse auseinanderzusetzen.

2.2.1 Analyse der Anforderungen der Lieferanten Den ersten Bereich der unternehmensexternen Analyse beschreibt die Marktanalyse. Hierbei sind alle interessierenden Sachverhalte bezogen auf potentielle und aktuelle Marktpartner zu erheben. Im Gegensatz zu den relevanten Informationen aus der Konkurrenzanalyse stehen jetzt die einzelnen Kundengruppen im Mittelpunkt der Überlegungen.35 Im Beschaffungshandeln werden diese ‚Kundengruppen’ durch aktuelle oder potentielle Lieferanten abgebildet.36 Im Rahmen anreiz-beitragstheoretischer Überlegungen hat nicht nur das beschaffende Unternehmen Ansprüche an den Lieferanten (Bedarfsanalyse37), auch das zuliefernde Unternehmen geht mit klaren Vorstellungen über die eigenen Vorteile, die aus einer Geschäftsbeziehung entstehen können, in einen VerhandlungsVgl. Nieschlag/Dihtl/Hörschgen (2002), S. 110. Man spricht von der Agentenfunktion der Beschaffung. Der Beschaffer hat die Ansprüche der internen Kunden (Funktionsbereiche als Bedarfsträger) auf die Leistungsfähigkeit der externen Kunden (Lieferanten) abzustimmen. Vgl. Koppelmann (2004), S. 80. 37 Vgl. ausführlich Schlesinger (1991). 35 36

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prozess.38 Gemäß den Grundsätzen marketingpolitischen Handelns kann das beschaffende Unternehmen umso besser eigene Zielsetzungen erreichen, je intensiver das Wissen um die Anforderungen (Bedürfnisse) der Lieferanten ist.39 Das Wissen um diese Anforderungen erleichtert den Einsatz beschaffungspolitischer Instrumente, da man mit gezielten Angeboten an den Lieferanten herantreten kann. Die nachfolgende Abbildung gibt Hinweise, welcher Art mögliche Bedürfnisse eines Lieferanten sein können. Anforderungen des Lieferanten Absatzanforderungen:

Wachstum mit Beschaffer, Qualifizierung mit Beschaffe, Erschließung neuer Märkte, Hilfen bei Kundengewinnung, Sicherung des Ersatzteilgeschäfts Kundendienstübernahme durch den Beschaffer, frühzeitige Information, usw.

Produktionsanforderungen:

große Produktionsmengen, langfristige Auslastung, stetige Auslastung, Nutzung unterbeschäftigter Bereiche, Produktionsplanungshilfen, Produktionsrealisationshilfen, usw.

F+E/Konstruktionsanforderungen:

Know-how-Zunahme, Nutzung des Entwicklungspotentials, Verwendung neuer Techniken, Pflege vorhandenen Know-hows, exaktes Lasten- / Pflichtenheft, offener Informationsaustausch, usw.

Finanzanforderungen:

Krediteinräumung durch den Beschaffer, schnelle Zahlung, hohe Zahlungssicherheit, faire Preisgestaltung, Entgelt für Sonderleistungen, usw.

Logistikanforderungen:

Abnahmebereitschaft und -toleranz, Lieferung an wenige Orte, frühzeitige und vollständige Informationen, Hilfen beim Aufbau eines Informationssystems, usw.

Entsorgungsanforderungen:

gemeinsame Entsorgungsplanung, sortenreine Wertstofftrennung, entsorgungsgerechte Konstruktionsplanung, usw.

Beschaffungsanforderungen:

Erschließung neuer Beschaffungsmärkte, Hilfe beim Finden neuer Vorlieferanten, Aufnahme in Konditionenvereinbarungen, Schulung der Beschaffungsmitarbeiter, usw.

Abb. 4: Anforderungen des Lieferanten40

Es geht also nicht um die Leistungsbeurteilung des Lieferanten, wie sie im Rahmen der Lieferantenkonkurrenzanalyse (Abschnitt 2.12) beschrieben wurde, sondern um die zu erfüllenden Ansprüche des Lieferanten an die Ausgestaltung einer Geschäftsbeziehung. In der Praxis erweist sich die Erhebung der notwendigen Informationen, um die Anforderungen der Lieferanten beurteilen zu können, als schwierig. Im Rahmen einer partnerVgl. Koppelmann (2004), S. 249. Vgl. Koppelmann (2001), S. 2 f. 40 Koppelmann (2004), S. 250. 38 39

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schaftlichen Lieferanten-Beschaffer-Beziehung kann man das persönliche Gespräch mit dem Lieferanten suchen, um eine klare Vorstellung über seine Bedürfnisstruktur zu entwickeln. Betriebsbesichtigungen oder der Besuch von branchenrelevanten Messen kann die Erhebung relevanter Informationen erleichtern. Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang der Erfahrungsaustausch mit Beschafferkollegen.41 Ergebnisse einer empirischen Studie belegen jedoch, dass ein persönliches Gespräch zur Informationsgewinnung nur selten genutzt wird. Im Gegensatz zu z.B. amerikanischen Geschäftsgebräuchen genießt das persönliche Gespräch – sei es zum Lieferanten hin oder zu anderen Beschaffern – in Deutschland kein sehr hohes Ansehen.42

2.2.2 Umfeldanalyse Die Umfeldanalyse beschreibt generelle Bedingungen, die lediglich einen indirekten Einfluss auf den Funktionsbereich Beschaffung sowie seine Märkte ausüben. Diese generellen Einflussfaktoren des Makro-Umfeldes43 werden in der Literatur üblicherweise zu unterschiedlichen Komponenten zusammengefasst.44 Eine gängige Einteilung beschreibt ökonomische, technologische, politisch-rechtliche, sozio-kulturelle wie natürliche Komponenten.45 Um die generelle ökonomische Situation eines Raumes zu beschreiben, sind landesspezifische Konjunkturdaten wie das Bruttosozialprodukt, Inflations- und Konjunkturzyklen zu identifizieren, die auf die für die Beschaffungsfunktion relevanten Märkte ausstrahlen. Die technologische Komponente umfasst Entwicklungstendenzen im Bereich der zu beschaffenden Objekte wie auch der Produktionsverfahren. Politischrechtliche Faktoren üben einen starken Einfluss auf potentielle Beschaffungsmärkte aus. Sie beinhalten in erster Linie rechtliche Vorschriften, Marktreglementierungen aber auch den Demokratisierungsgrad einen Landes sowie die Machtverhältnisse zwischen den agierenden Parteien. Soziokulturelle Daten sind mannigfaltig. Ein wichtiger Aspekt – die Kommunikation – soll an dieser Stelle herausgegriffen werden. Er wird beeinflusst Vgl. Koppelmann (2004), S. 219 f. Vgl. Ergebnisse einer empirischen Studie zur Bedeutung der Beschaffungsfunktion in deutschen Unternehmen Fröhlich (2002). 43 Dem Makroumfeld sind die durch das Umfeld bedingten Konstellationen sowie in Teilen Absatzmarkt bzw. Beschaffungsmarkt bedingte Konstellationen zuzuordnen. Vgl. dazu Koppelmann (2004), S. 89. 44 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 111. 45 Vgl. hierzu und im folgenden Brodersen (2000), S. 126 ff., die sich ausführlich mit relevanten Komponenten des Makroumfelds im Beschaffungshandeln auseinandersetzt. 41 42

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durch die Sprache, Religion, das allgemeine Sozialverhalten, aber auch durch Symbole oder Nationalbewusstsein. Abschließend beinhaltet eine Umfeldanalyse auch natürliche Komponenten. Hier spricht man von klimatischen, infrastrukturellen oder topografischen Bedingungen. In der Praxis hat es sich als zweckmäßig erwiesen, sich auf einige zentrale Schlüsselgrößen zu fokussieren, da aufgrund der Vielzahl möglicher Faktoren der Makro-Umwelt, eine abschließende Erfassung aller relevanter Einflussgrößen nicht möglich erscheint. Im beschaffungspolitischen Handeln wird häufig auf Daten der so genannten ‚PEST analysis’46 verwiesen.

3. Mögliche Strategietypen im Rahmen der SWOT-Analyse Auf Basis dieser Verzahnung beschaffungsfunktionsinterner und -externer Analysen kann eine strukturierte Zuordnung von möglichen Beschaffungsstrategien erfolgen. Hierbei können zwei grundsätzliche strategische Stoßrichtungen unterschieden werden: Zum einen zielen Matching-Strategien auf die Nutzung einer Chance durch eine im Funktionsbereich Beschaffung vorhandene Stärke ab. Umwandlungs-/Neutralisationsstrategien versuchen im Gegensatz dazu, vorhandene Schwächen in Stärken umzuwandeln, oder zumindest dafür Sorge zu tragen, dass dem Funktionsbereich Beschaffung durch das Vorhandsein einer Schwäche, kein ökonomischer Nachteil entsteht.47 In diesem Sinne ist ein Zurückgreifen auf bekannte Strategien des Beschaffungsmarketings möglich.48 Je nach Ausprägung der vorhandenen Stärken/Schwächen bzw. Chancen/Risiken kann der Einsatz einer adäquaten Strategie zu Matching-, Umwandlungs- oder zumindest Neutralisierungseffekten führen. Diese Überlegungen sollen durch zwei Beispiele exemplarisch unterlegt werden. Hat die Potenzialanalyse ergeben, dass die personellen Ressourcen im Hinblick auf das Qualifikationsniveau des Funktionsbereichs Beschaffung positiv zu bewerten sind (Stärke), kann der Einsatz der Beschaffungsstrategie simultaneous engineering49 zu einem weiteren Ausbau dieses Potenzialfeldes führen. Durch die enge und intensive Zusammenarbeit der Forschungs- und Entwicklungsingenieure beider Marktpartner profitieren die Mitarbeiter des beschaffenden Unternehmens vom Entwicklungs-KnowVgl. u.a. Lysons/Gillingham (2003), S. 104. Vgl. dazu in Anlehnung an Piercy (1997), S. 292. 48 Vgl. zu möglichen Beschaffungsstrategien und deren Beschreibung Koppelmann (2004), S. 123 ff. 49 Vgl. zu dieser Strategie Arnolds/Heege/Tussing (2001), S. 267. 46 47

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how des Lieferanten und können ihr eigenes Qualifikationsniveau deutlich verbessern. Die neuen Impulse aus einer solchen gemeinsamen Entwicklungsarbeit erhöhen auch die Motivation der Mitarbeiter. Informationsbeschleunigungsstrategien versuchen den Informationsaustausch zwischen den Marktpartner flexibler und schneller zu gestalten, damit einher geht eine Verbesserung der Managementfähigkeiten beim Beschaffungsmitarbeiter. Ökonomische Komponenten des Makroumfeldes des beschaffenden Unternehmens können zu wirtschaftlichen Risiken führen, die das beschaffende Unternehmen versuchen muss, umzuwandeln oder zumindest zu neutralisieren. Dazu eignen sich u.a. Marktfeldstrategien und die bewusste Mischung von Beschaffungsmärkten. Durch die konsequente Ausdehnung verfügbarer Beschaffungsmärkte, z.B. durch international sourcing, kann man sich aus Märkten zurückziehen, deren Makro-Umfeld nicht mehr den eigenen Risikotoleranzen entspricht. Durch die Strategie der Vorratshaltung kann man Verteuerungstendenzen bezogen auf das relevante Beschaffungsobjekt zunächst entgegenwirken, indem man auf die zu günstigeren Preisen bezogenen Lagerbestände zurückgreift. Dadurch wird dem Beschaffungsverantwortlichen ein Zeitfenster für die Auswahl ökonomisch stabilerer Märkte geöffnet.

4. Ausblick Die bisherigen Ausführungen sollten deutlich gemacht haben, dass beschaffungspolitisches Handeln von einer Vielzahl unternehmensexterner wie -interner Informationen abhängig ist. Durch die Anwendung der SWOT-Analyse kann einer systematischen Aufarbeitung dieses Datenmaterials Vorschub geleistet werden, um durch die Identifizierung von Stärken/Schwächen sowie Chancen/Risiken einem zieladäquaten Einsatz von Beschaffungsstrategien Rechnung zu tragen. Dabei erscheint es sinnvoll, althergebrachte Verhaltensmuster aufzugeben und aus Überlegungen aus der Absatzperspektive zu lernen. Kaum ein Unternehmen setzt sich bisher mit einer systematischen Lieferanten- oder Beschafferkonkurrenzanalyse auseinander. Den Begriff der Lieferantenanforderungen negiert die bisherige Beschaffungspraxis. Auch werden unternehmensinterne Fehler selten auf ihre positiven oder negativen Wirkungen auf beschaffungsspezifische Ressourcen hin untersucht. Alle diese Informationsfelder bilden aber nur in ihrer Gesamtheit eine sinnvolle Basis für beschaffungsstrategisches Handel.

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Vision des e-business: Globalisierung Knut Weinke E-business als Nutzung einer neuen Informationstechnologie – Internet – für wirtschaftliche Zwecke hat in der zweiten Hälfte der 80er/Anfang 90er Jahre des 20. Jahrhunderts sowohl die Geschäftswelt als auch die Konsumenten zu außerordentlichem Ideenreichtum, Aktivitäten und zum Einsatz riesiger Geldmittel angeregt. Ein Gründungsboom ohnegleichen erfasste Millionen von Menschen, die entweder als Unternehmer oder zumindest als Financiers an dem vermuteten Gewinnsegen dieser neuen Geschäftswelt teilhaben wollten. Nicht nur phantasievolle Individuen sondern auch erfolgreiche und in völlig anderen Märkten agierende weltbekannte Unternehmen aller Größenordnungen beteiligten sich an dem Wettlauf zur Nutzung dieser Technologie. Im Rückblick erscheint dieses Verhalten der Marktteilnehmer unverständlich, und auch die Akteure selbst haben Schwierigkeiten zu verstehen, warum sie unrealistische Träume als mögliche Realität eingeschätzt haben. War es Massenhysterie oder welches Faszinosum lag vor? Es war die vermutete Aufhebung von Zeit und Raum, die Faszination des globalen Handelns für jedermann. Das Internet bot eine neue Qualität des Informationsaustausches, zeitgleich mit einer schier unbegrenzten Teilnehmerschaft. Die Wirkung globaler Kommunikation – TV, Fax, Telefon – auf die politische und wirtschaftliche Weltordnung war in den 80er Jahren unübersehbar geworden – bis hin zur Öffnung von Grenzen. Jetzt stand eine Technologie zur Verfügung, die die Möglichkeiten der Elektronik zur Optimierung aller Prozesse in Produktion und Verwaltung global potenzierte. Eine neue weltweite Arbeitsteilung, neue Geschäftsmodelle, neuartige Geschäftsnetzwerke erschienen am Horizont. Dies musste sowohl das Konsumentenverhalten als auch alle Geschäftsprozesse revolutionieren. Riesige neue Märkte, riesige Gewinne standen in Aussicht. Ein besseres Geschäftsmodell schien allemal besser als die mühsame Suche nach einer neuen Produktidee im angestammten Feld. Das rief alle auf den Plan: Produzenten, Händler, Geldgeber, Verkäufer, Einkäufer.

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1. Visionäre am Werk

1.1 Elektronischer Datenaustausch vor dem Internetzeitalter Der Begriff e-business wird in der Öffentlichkeit und auch in dieser Abhandlung zur Bezeichnung des Einsatzes der Internettechnologien verwendet. Tatsächlich wurde schon lange vor dem Entstehen dieses Schlagwortes die elektronische Datenübertragung vielfältig für Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Partnern genutzt. Schon in den frühen 80er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts wurden EDI-Verknüpfungen (EDI = Electronic Data Interchange) zwischen Händlern und ihren Lieferanten (vor allem von großen Markenartiklern) zur Abwicklung des Liefer- und Zahlungsverkehrs etabliert und intensiv genutzt. Der elektronische Datenaustausch lohnte sich für große Datenmengen und war deshalb nicht für alle Lieferanten des Handels gleichermaßen einsetzbar. EDI erforderte frühzeitig Standardisierungsmaßnahmen, wie sie im deutschen Raum mit SEDAS begonnen wurden. Mit EDIFACT wurde ein erster internationaler Standard gesetzt. Möglich wurde dies, weil Visionäre Institutionen geschaffen hatten, in denen sich Konsumgüterindustrie und Handel auf einheitliche Regeln und eindeutige Artikelidentifizierungen verständigen konnten. Die EAN (Europäische Artikelnummer) – Organisationen erarbeiteten erstmals für Handel- und Konsumgüterindustrie auf Basis EDIFACT den internationalen EDI Standard EANCOM – standardisierte Nachrichten. E-business im Wortsinne fand lange vor dem Internetzeitalter statt. Die ersten Anwendungen konzentrierten sich auf die elektronische Abwicklung von Massendaten bei Rechnungsstellung, Zahlung und Bestellung. Bald wurde deutlich, dass elektronische Kommunikation zu mehr als der Abwicklung administrativer Prozesse taugte: die gesamte Lieferkette vom Hersteller über den Handel bis zum Konsumenten konnte durch elektronische Kommunikation unterstützt und optimiert werden. Die Vision ECR (Efficient Consumer Response) war geboren: die Kaufakte der Konsumenten im Einzelhandel, elektronisch erfasst (gescannt), können genutzt werden, um alle Planungs-, Bestell-, Liefer-, Lager- und Produktionsprozesse bei Handel und Hersteller durch zeitnahe Informationen zu steuern. Diese Vision führt seit Jahren Tausende Teilnehmer aus Industrie und Handel auf ECR-Konferenzen zusammen, um der Realisierung schrittweise näher zu kommen. Handel und Industrie haben sich im Rah-

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men der GCI (Global Commerce Initiative) – einer globalen Initiative führender Vertreter des Handels und der Industrie – zusammengefunden, um dieses Ziel zu verfolgen und durch Konsens notwendigen Standards Anwendungsakzeptanz zu verschaffen. Nachdem sich die EAN-Organisationen mit der amerikanischen Schwesterorganisation UCC zur globalen GS 1 als Arbeitsorganisation zusammengeschlossen haben, existiert nun eine globale Standardisierungsorganisation für alle Datenströme im business-to-business des Handels und der Konsumgüterindustrie. 1.2 Business to consumer (B2C) Die Revolutionierung des Einkaufsverhaltens der Konsumenten und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle auf Basis der Internettechnologie war das Credo unzähliger start-ups, die entstanden, um die weltweit leichte Zugänglichkeit für jedermann zum Aufbau von home-shopping-Geschäften oder Informationsportalen zu nutzen. Obwohl die Beschaffung des Konsumenten nicht im Fokus dieser Abhandlung steht, ist es wert, einen Blick auf die Kernursachen zu werfen, warum Vision und Wirklichkeit in den ersten Jahren des e-business so weit auseinander lagen und sich heute wieder treffen. Diese Ursachen sind dieselben, die auch in der Nutzung des e-business im Geschäftsverkehr eine große Rolle gespielt haben. Die vielen e-shops mussten schnell erfahren, dass die prinzipiell leichte Zugänglichkeit durch das Medium Internet keine geschäftsrelevante Differenzierung darstellte. Viele Anbieter schossen wie Pilze aus dem Boden, allen fehlte die kritische Masse an Kunden. Nach einem schmerzlichen Konsolidierungsprozess, in dem viel Geld und Enthusiasmus verbrannt wurden, haben sich wenige mit genügend großer kritischer Masse herausgebildet, die dauerhaft überlebensfähig sind – Amazon als Paradebeispiel. Weniger spektakulär, aber ständig wachsend und im Gesamtvolumen die voraussichtlichen eigentlichen Gewinner sind die traditionellen Händler, die das home-shopping per Internet als zusätzlichen, ergänzenden Geschäftszweig entdeckt und entwickelt haben. Sie haben den unschätzbaren Vorteil, umfassende Sortiments-Kenntnis, Einkaufserfahrung und vorhandene Logistikstrukturen kombiniert nutzen zu können. Das B2C-Volumen steigt rasant und wird mehr und mehr zur Selbstverständlichkeit. Käufe von Reisen, Flügen, Tickets, Bücher, Musik, aber auch die wachsende Quote von Gütern des täglichen Bedarfs sind der sichtbare Beweis, dass die Visionen Realität werden – mit Zeitverzug.

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Eine besondere Beschleunigung des elektronischen Einkaufs bewirkt der Erfolg der Vermittlerbörsen – allen voran eBay. Auch hier haben nur wenige Plattformen die notwendige kritische Masse erreicht, die die Nutzung attraktiv macht. Einmal ausprobiert, sprechen diese Börsen Konsumenten an, die über das spielerische Teilnehmen an elektronischen Versteigerungen die Scheu vor dem Medium verlieren und damit e-shopping bei bekannten Qualitätsanbietern zur risikolosen Einkaufsalternative werden lässt. Was privat beim Konsum so einfach und selbstverständlich abläuft, hat seinen Schrecken im professionellen Einsatz verloren. Die Zurückhaltung, die alle Unternehmen bei ihren Mitarbeitern beim professionellen Einsatz von e-business-Instrumenten am Anfang erfahren haben, verliert sich mehr und mehr – auch weil die Mitarbeiter die Vorteile der privaten Nutzung des Mediums kennen gelernt haben. Nutzungsraten des Internets zum privaten Einkauf von über 50% der Bevölkerung in Europa und Nordamerika reduzierten die Hemmschwellen im Geschäftsbereich. Was im professionellen Bereich wichtige Anforderung – Standardisierung – ist im e-business mit Konsumenten keine wichtige Dimension. Hier kommuniziert ein Mensch mit einem System, nicht zwei Systeme miteinander. Individuell gestalteter, convenierter Zugang ist hier ein differenzierendes Merkmal im Wettbewerb der Anbieter. 1.3 Business to Business (B2B) Gleichzeitig mit der Gründung der vielen start-ups im Konsumentenbereich, machten sich Gründer auf den Weg, e-business geschäftlich einzusetzen und zu nutzen. Von Anfang an war klar, dass eine unendliche Vielfalt von bilateralen Geschäftsbeziehungen per Internet nicht sinnvoll war – auch wenn dies technisch leichter möglich war als der elektronische Datenaustausch (EDI) bisher. Die elektronische Verknüpfung von Vielen mit Vielen über elektronische Marktplätze war die Idee der Stunde: Ein Gründungsboom von Hunderten Marktplätzen war die Folge. Wenn viele dasselbe glauben, sind Überkapazitäten zwangsläufig: den meisten Marktplätzen fehlte von Anfang an die kritische Masse. Dies erkennend oder voraussehend schlossen sich maßgebliche Unternehmen einer Branche, sei es Industrie oder Handel, zu Konsortien zusammen, die vertikal organisierte Marktplätze gründeten, um ihrer Branche eine gemeinsame Plattform zur elektronischen Abwicklung der Geschäftsbeziehungen zur

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Verfügung zu stellen. Prominente Beispiele: Covisint in der Automobilindustrie, Transora in USA und CPG.market in Europa in der Konsumgüterindustrie, GNX (Global Network Exchange) und WWRE (World Wide Retail Exchange) im Handel, Chemplorer und cc-markets in der deutschen Chemieindustrie, Elemica in der weltweiten Chemie und viele andere mehr. Mehrere Plattformen in der gleichen Branche kämpften um Mitglieder und damit um kritische Masse. Plattformen der Konsumgüterindustrie überlappten sich im Angebotsprofil mit Plattformen des Handels. Viele Marktplätze wollten profit-orientierte Unternehmen sein; dies erzeugte Zurückhaltung in der Nutzung bei Branchenmitgliedern, die nicht auch Gesellschafter waren. Neben den vertikal organisierten Marktplätzen entstanden Hunderte von horizontal positionierten Plattformen, die über alle Branchen spezifische Leistungen anboten. Die Vision der Möglichkeiten war so verlockend, dass die Gründer der ersten Phase keine Schwierigkeiten hatten, Finanzmittel bei ihren Gesellschaftern einzusammeln. Dies waren Gesellschafter, die auch potentielle Nutzer der Plattformen aus einer Branche sein wollten oder Private Equity Investoren oder Aktionäre bei sofort breit gestreuten frühzeitigen Börsengängen, die unglaublich hohe – wir wissen heute spekulative – Aktienkurse erzielten. Die Marktplätze verfügten nicht selten über dreistellige Millionenbeträge in Dollar oder Euro, die es zu verwenden galt. Es wurde die hohe Zeit der Berater verschiedenster Provenienz, die einen beachtlichen Teil des akkumulierten Kapitals in profitables Beratungsgeschäft verwandelten. Hohe Finanzressourcen verführten viele Marktplätze, sich gleichzeitig in mehrere Anwendungsfelder des e-business zu begeben, konkurrierten mit vielen ihresgleichen und etlichen Spezialisten, die sich auf ein spezifisches Marktsegment fokussiert hatten. Für alle Produkte bestand ein Bedarf und heute ist die Nutzung selbstverständlich geworden, in der Gründungseuphorie standen viele Anbieter mit ungenügenden Produktangeboten einer geringen und zögerlichen Nutzerkundschaft gegenüber. Nur wenige erreichten die kritische Masse, um zu überleben.

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2. Elektronische Beschaffung heute Das neue Medium wurde von Anfang an für die beiden großen Gebiete der Beschaffung eingesetzt: sowohl für alle Prozesse des Beschaffungsmarketings, als auch die der Beschaffungslogistik. Der erstere Bereich umschreibt die Prozesse der Lieferantenfindung, -auswahl und -entscheidung und der vorbereitenden Marktexplorationen – also „sourcing“ im weitesten Sinne. Beschaffungslogistik umschreibt die Prozesse der kontinuierlichen Transaktionen zwischen den Partnern – Käufer und Verkäufer –, nachdem die Lieferantenauswahl getroffen und laufende Bezüge gemanaged und abgewickelt werden.

2.1 E-sourcing E-sourcing ist ein heute breit angewendetes Standardinstrument im Einkauf. Elektronische Ausschreibungen haben sich in vielen Produktkategorien bewährt. Technisch anspruchsvolle Güter, die wiederholt eingekauft werden, eignen sich für die elektronische Erfassung, Weiterleitung und Dokumentation, weil diese das Gerüst für zukünftige Ausschreibungen bilden. Commodities, Güter mit geringen Qualitätsunterschieden auf Märkten mit vielen Anbietern, eignen sich ebenso für elektronische Ausschreibungen zur Ermittlung des besten Marktpreises. Eine Form, die die Einkaufswelt anfänglich besonders faszinierte, sind die elektronischen Auktionen (reverse auctions), bei denen viele Anbieter zeitgleich innerhalb einer kurzen Zeitspanne – nur wenige Stunden – ihre Angebote elektronisch übermitteln und allen Auktionsteilnehmern, zwar anonymisiert, sichtbar gemacht werden. Dieses Verfahren, von Verkäufern anfänglich gemieden, heute nicht sonderlich geschätzt, aber unverzichtbar, eignet sich in schwachen Märkten. Gleichartige, austauschbare Produkte mit geringen Qualitätsunterschieden und in schwachen Marktverfassungen sind in solchen Auktionen mit bemerkenswerten Abschlägen gehandelt worden. Der sich sichtbar nach unten bewegende Preis ist Ausdruck der Unterauslastung von Kapazitäten. Angebot und Nachfrage werden transparent zum Ausgleich gebracht. Diese viel beschriebene Form des elektronischen Sourcings ist in festen Märkten wenig erfolgreich, weil den Anbietern die Enge des Marktes sichtbar gemacht wird. Die elektronischen Ausschreibungen, weniger die Auktionen, sind heute ständiger Alltag und werden in world-class Einkaufsorganisationen breit eingesetzt – bis zu 50% des Einkaufsvolumens. Ausgeschlossen sind lang-

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fristig angelegte strategische Partnerschaften, die oft durch gemeinsame Entwicklungsarbeiten Lieferant/Abnehmer vorbereitet werden. Diese Partnerschaften sind ihrem Wesen nach nur selektiv, mit wenigen überhaupt und in einigen Produktkategorien nur mit ausgesuchten Einzelnen möglich. Sie leben vom Vertrauen, das in intensiven Kontakten auf verschiedenen multifunktionalen Ebenen aufgebaut werden muss. Der Einsatz elektronischer Ausschreibungstools wird im Handel zum Einkauf von commodities eingesetzt. Die Sortimentsauswahl von Marken wird damit nicht unterstützt. Marken entziehen sich wegen ihrer individuellen Persönlichkeit der Austauschbarkeit. Das hat nicht Versuche gehindert, Promotionsaktivitäten gleich attraktiver – nicht gleich positionierter – Marken auszuschreiben, breit durchgesetzt hat sich das nicht. Die Anbieter der notwendigen Software für das sourcing sind wegen der Gleichartigkeit der Funktionsleistung schnell einem intensiven Wettbewerbsdruck ausgesetzt gewesen, der die Preise in kurzer Zeit nach unten getrieben hat. Damit wurde der Einsatz dieser Instrumente auch für Firmen mit nur mittelgroßen Einkaufsvolumen rentierlich. Das Internet als Medium zur schnellen weltweiten Suche nach Information ist unschlagbar. Diese Eigenschaft hat anfänglich große Erwartungen hinsichtlich des Auffindens neuer Lieferantenquellen erzeugt. Einkäufer suchten aktiv nach Alternativen. Die wirklich guten Einkaufsorganisationen stellten bald fest, dass ihre bisherige Marktkenntnis der global verfügbaren Anbieter für Rohmaterialien gut war: leistungsfähige, bisher unbekannte Lieferquellen hat die Internet-Recherche nicht hervorgezaubert. Besonders evident wurde dies, wenn die Einkäufer ihre Bedarfe ins Internet stellten, in der Hoffnung auf viele neue Quellen. Es meldeten sich tatsächlich viele, leider waren die meisten keine Produzenten sondern unzählige Händler mit Ware unbekannter Herkunft überschütteten die Einkäufer. Die Qualifizierung dieser Quellen überforderte schnell die Kapazität der Einkaufseinheiten. Dies war kein erfolgreicher Suchweg. Anders als bei Rohmaterialien ist das Internet für die Anbahnung eines ersten Kontaktes mit Lieferanten in Asien oder in den aufstrebenden osteuropäischen Ländern für Verpackungsmaterialien oder Fertigwaren hilfreich. Die Lieferantenkonsolidierung in diesen Kategorien ist weltweit wenig fortgeschritten, die Zahl potentieller Anbieter sehr groß. Eine erste grobe Übersicht kann über das Medium erreicht werden, tatsächlich erfordert das sourcing in den genannten Regionen eine qualifizierte, vor Ort agierende Einkaufsorganisation, um Spreu vom Weizen zu trennen.

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2.2 E-procurement – Indirekte Materialien und Dienstleistungen Der Einkauf von indirekten Gütern und Dienstleistungen ist in Unternehmen ein Sorgenkind. Unter indirekten Materialien verstehen wir die große Anzahl der Hilfs- und Betriebsstoffe, der Investitionsgüter und ihrer Ersatzteile und die Vielfalt der Dienstleistungen, die nicht direkt Bestandteile des eigenen Produktes werden. Sorgenkind, weil die extrem hohe Zahl – dies kann in großen Unternehmen leicht die 100.000 Größe überschreiten – bei insgesamt nur geringen Volumina und entsprechend niedrigen Einkaufswerten die operationalen Kosten treibt. Die Beschaffungskosten selbst können ein Mehrfaches des Beschaffungswertes des Gegenstandes ausmachen. Die total cost haben obere Priorität, weit vor dem Preis pro Einheit. Die Vielfalt von Bezügen und Lieferungen macht den Vorgang nicht nur für die Beschaffung, sondern auch für Wareneingang und Bezahlung unübersichtlich, und in aller Regel sind für diese Beschaffungsgüter weitaus mehr administrative Kapazitäten gebunden, als für die, die im Wert und in der strategischen Wichtigkeit weit höher eingestuft sind: direkte Materialien, verstanden als Güter, die als Rohstoffe, Verpackung oder Einbauteil in das eigentliche Produkt einfließen. Geringe Werte, viele Transaktionen, viele Teilnehmer, hohe Prozesskosten haben gerade diesen Bereich für eine möglichst schnittstellenreduzierte elektronische Bearbeitung prädestiniert. Folgerichtig sind auch Anfang der 90er Jahre in diesem Feld viele Marktplätze tätig geworden, die sich auf dieses Beschaffungsfeld spezialisierten. Dabei gab es zwei Gruppen: die einen waren branchenspezialisiert, die zunächst ausschließlich das Ziel hatten, innerhalb einer Branche tätig zu werden. Die anderen waren horizontale, über viele Branchen hinweg operierende Plattformen. Das Prinzip bei allen sollte sein: Viele Lieferanten mit vielen kaufenden Unternehmen über die Schnittstelle Marktplatz zu verknüpfen. In diesem Feld tummelten sich anfänglich weltweit an die 100 Anbieter, mit der Folge, dass das Problem der kritischen Masse und damit der Rentabilität der Marktplätze sehr schnell evident wurde. Nur sehr wenige Anbieter erreichten profitables Wachstum. Aus über 100 gestarteten Unternehmungen sind unter 10 international agierende Marktplätze übrig geblieben. Ein markantes Beispiel sowohl für den dramatischen Konsolidierungsprozess als auch für eine erfolgreiche Marktdurchdringung, ist der Marktplatz, cc-Hubwoo, der eine dauerhaft überlebensfähige Größenordnung erreicht hat. cc-Hubwoo ist das Ergebnis eines mehrfachen Zusammenschlusses von mehreren, praktisch gleichzeitig entstandenen Marktplätzen der Gründerzeit. In Deutschland hatten sich als vertikal organisierte Plattformen in

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der Chemie- und Life-Science Branche zwei Marktplätze etabliert: ccmarkets, getragen von Branchen-Gesellschaftern und Service Providern (BASF, Degusssa, Henkel, SAP) und Chemplorer, getragen von Bayer, Chemfidence und Telekom. Produktangebot und Zielgruppe waren identisch. Der Markt war für beide zu eng. Deswegen schlossen sich beide 2001 zu cc-chemplorer zusammen. In Frankreich waren u.a. die beiden Marktplätze Avisium und Hubwoo, letzterer als börsennotiertes Unternehmen gestartet. Beide waren horizontal orientiert, sprich hatten ein Produktangebot, das sich an Kunden unterschiedlicher Branchen richtet. Gesellschafter waren: Einzelunternehmer, Banken und Finanzinvestoren. Beide fusionierten 2003 zu Hubwoo-Avisium. Mitte 2004 schlossen sich cc-chemplorer und Hubwoo-Avisium zusammen zu cc-Hubwoo. Ende 2004 wurde der beabsichtigte Kauf eines weiteren Marktplatzes, TradeRanger, bekannt gegeben. Trade-Ranger ist ein Branchenmarktplatz der Ölindustrie mit amerikanischen und europäischen Gesellschaftern, die gleichzeitig Kunden sind. Durch die Zusammenschlüsse wurde ein global agierendes Unternehmen geschaffen, das ausreichende Masse sowohl auf der kaufenden Kunden-, als auch auf der Lieferantenseite gesammelt hat. Das Grundprinzip „Viele an Viele“ wird realisiert: mehr als 50 kaufende Kunden, 9000 Lieferanten, in über 40 Ländern, mit mehr als 2000 elektronischen Katalogen. Das Transaktionsvolumen wird weit über mehrere Milliarden Euro betragen. Die jährliche Anzahl der Transaktionen wird die Millionengrenze weit überschreiten. Diese großen Volumina sind notwendig, um die Profitabilität eines Marktplatzes bei geringen Kosten und höchstem Service für die Nutzer zu realisieren. Die Leistungen des Marktplatzes umfassen die elektronische Verknüpfung Lieferant zu Kunde, die standardisierte Übermittlung von Geschäftsdokumenten via Hub und das Management der Kataloge (Content Management) bis hin zu Rechnungsaustausch, e-invoicing. E-sourcing ist additives Produktangebot, um letztlich den „Source-to-Pay-Process“ vollständig integriert abbilden zu können. Kaufende Unternehmen reduzieren einerseits deutlich ihre Transaktionskosten durch erhöhte Automatisierung des „Source-to-Pay-Prozesses“ (von der Bedarfsanforderung des Bestellers bis zum Rechnungsausgleich) und können über weltweite Transparenz ihres Beschaffungsvolumens sicherstellen, dass ihre Rahmenverträge mit bestmöglichen Konditionen konzernweit genutzt werden. Die Lieferanten können durch den elektronischen Dokumentenaustausch ihre Auftragsabwicklungskosten reduzieren und durch Integration der ERP-Systeme eine stärkere Kundenbindung aufbauen.

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Genauso interessant ist der Quantensprung in der qualitativen Verbesserung der Beschaffungsvorgänge in einem Feld, das in jedem Unternehmen normalerweise low interest ist. Die elektronische Abwicklung über eine elektronische Plattform macht diesen Bereich plötzlich attraktiv. Der Nutzen für die kaufenden Kunden ist am größten, wenn die Beschaffungsvorgänge dezentralisiert werden, so dass der Verwender der indirekten Güter selbst einfach und bequem elektronisch auswählen und elektronisch bestellen kann. Fehlerreiche Dreieckskombinationen: Nutzer – Einkäufer – Lieferant, entfallen. Die Anbindung an einen solchen Marktplatz erlaubt dem kaufenden Kunden gleichzeitig den Zugang zu Tausenden neuen potentiellen Lieferanten, die er aus Kostengründen vorher nie explorieren konnte. Der Nutzen für die Lieferanten ist offensichtlich: sie haben eine einheitliche „saubere“ elektronische Schnittstelle. Die eingehenden Bestellungen können intern elektronisch weiterverarbeitet werden. Gleichzeitig haben sie Zugang zu neuen potentiellen Kunden, die in diesem Markplatz tätig sind. Je mehr kaufende Kunden diesen Marktplatz nutzen, desto interessanter für den Lieferanten. Der Marktplatz selbst trägt sich durch die Gebühren, die sowohl kaufende, als auch verkaufende Nutzer des Marktplatzes entrichten. Es hat sich gezeigt, dass Geschäftsmodelle, die einseitig nur von einer Teilnehmerseite finanziell getragen werden, weniger erfolgreich sind. Salopp gesagt: Was nichts kostet, ist auch nichts. Die wenigen weltweit erfolgreichen Marktplätze bilden teilweise Netzwerke mit Software-Anbietern. Dabei ergänzen sich beide Angebote: der elektronische Marktplatz liefert das Verbindungsglied zwischen den Teilnehmenden und vor allen Dingen den Content der Tausenden Lieferantenkataloge. Der Software-Anbieter bietet die komplette inhouse-IT für Produktion, Planung, Verwaltung, Rechnungswesen und Absatz an, so dass der Beschaffungsprozess schnittstellenfrei in die interne IT integriert ist. In der Beschaffung indirekter Materialien und Dienstleistungen werden sich die Standards der wenigen Marktplätze durchsetzen. Diese Leistung und das Angebot tausendfacher Lieferantenanbindung machen diese Marktplätze für die elektronische Beschaffung unverzichtbar.

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2.3 E-Supply Chain Die Beschaffung direkter Materialien, also aller Güter, die Teil des eigenen Produktangebotes werden, bildet in allen Unternehmungen ein Kernelement der Supply Chain eines Unternehmens. Der Beschaffungsprozess bildet den upstream-Teil, der Absatzprozess den downstream-Teil der gesamten Lieferkette. Die eigene Wertschöpfung, sei es Produktion oder Handel, bildet den Mittelteil der Lieferkette. Die Hoffnungen, diesen wichtigen Beschaffungsprozess elektronisch optimieren zu können, waren ebenfalls groß. Sowohl auf der Handelseite, als auch auf der Herstellerseite entstanden finanzkräftige Branchenlösungen: von Covisint im Automobilbereich bis Elemica im Chemiebereich oder Transora und CPGmarkets im Konsumgüterbereich. Die Schwerpunkte waren unterschiedlich. Elemica verstand sich als Branchenlösung, die sowohl die Einkaufs- als auch die Absatztransaktionen abwickelte. Da in der Chemieindustrie wechselseitige Lieferbeziehungen bestehen – man ist gleichzeitig in einigen Kategorien Käufer wie in anderen Verkäufer –, ist eine gleichgerichtete Interessenlage gegeben. Transora war von Anfang an absatzorientiert, wollte downstream die Beziehungen zum Handel abwickeln. CPG.market war einkaufsorientiert, also upstream zu den Vorlieferanten. Die Handelsmarktplätze GNX und WWRE waren einkaufsorientiert. Im industriellen Einkauf machen die direkten Materialien zwar das Gros der Einkaufsvolumina aus, mitnichten die Mehrzahl der Transaktionen. Geringe Transaktionsmengen bei Bezügen großer Volumina bedeuteten für die Marktplätze ein zu kleines Geschäftsfeld, wenn man lediglich Bestellungen und Zahlungen abwickelte. Auch die Kunden der Marktplätze, Lieferanten und Abnehmer, verlangten die elektronische Abwicklung der den Lieferprozess begleitenden Kommunikation, insbesondere wenn man SMI (Supplier Managed Inventory) – Prozesse realisieren wollte. Diese umfasst die Planungs-, Bestands-, Abverkaufs- und Forecast-Informationen. Die Entwicklung der vielfältigen Nachrichtentypen für die unterschiedlichen Informationen war bei allen Marktplätzen teuer, und da sie von jedem Marktplatz isoliert konzipiert wurden, von begrenztem Nutzen. Es zeigte sich, dass die den Bestell-/Lieferprozess begleitende Nachrichtenkommunikation eine eigene Frequenz erforderte. Die Information über Güter mit stark schwankenden Bewegungen müsse viel zeitnaher erfasst und verarbeitet werden als die für Güter, die einem kontinuierlichen Abfluss unterliegen. Selbst für SMI-Systeme sind selektive, fallweise Abrufe oft die bessere Alternative gegenüber einem ständigen online-Informationsfluss.

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Preiswerte Portallösungen können durchaus ausreichend sein, um Vorplanung und Bestands- oder Abgangsdaten tatsächlich abzurufen. Bei Bestellungen und Rechnungen konkurriert ein Marktplatz mit den schon vorhandenen EDI-Lösungen. Die Nutzung der Marktplätze lief schleppend an. Den meisten Marktplätzen fehlte deshalb die kritische Masse, um die eigenen Operationen dauerhaft finanzieren zu können. Die gemeinsamen Bemühungen innerhalb der Konsumgüterbranche der Hersteller und des Handels und die von Ihnen getragene Standardisierungsinstitutionen „Global Commerce Initiative“ (GCI) und GS1 (früher EAN und UCC) würden – wenn erfolgreich – den Marktplätzen zusätzliche Probleme bereiten. Wenn sich die Marktteilnehmer auf eine gemeinsame Sprache verständigt haben, bedarf es nicht mehr vieler Dolmetscher. Die Handelsmarktplätze GNX und WWRE führen schwerpunktmäßig Sourcing-Aktivitäten durch. WWRE hat ähnlich wie der Herstellermarktplatz Transora einen Arbeitsschwerpunkt in dem Angebot eines standardisierten Stammdatenkatalogs. Die Bemühungen auf der upstream-Seite der Hersteller, zu gemeinsamen Kommunikationsstandards zu kommen, erfahren durch die „Global Upstream Support Initiative“ (GUSI) eine zusätzliche Belebung. Wenn es gelänge, standardisierte Nachrichten, die von vielen kaufenden Konsumgüterherstellern und entsprechend vielen Zulieferern genutzt werden, zu schaffen, könnte dieser Standard auch für andere Branchen interessant werden. Die Schaffung und Nutzung dieser Standards werden sich langsam entwickeln, weil die vorhandenen alten EDI-Lösungen, unterstützt durch einfache bilaterale Portallösungen für die begleitende Kommunikation vielfältig eingesetzt werden und Systemwechsel immer schwierig und teuer sind. Viele Nutzer müssen umlernen.

3. Ausblick Wie angesprochen, entstehen neue Netzwerke zwischen Software-Anbietern und Marktplätzen. Daneben wird das zunehmende Outsourcing von Teilen der Beschaffung, Business Process Outsourcing (BPO), die elektronische Beschaffung weiter beschleunigen. Die Übernahme von Beschaffungsprozessen durch Dritte wird dazu führen, dass die Beschaffungsprozesse von diesen Dritten standardisiert, elektronisch abgewickelt werden müssen, um bei genügend großer kritischer Masse zusätzlich zu den ver-

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muteten Vorteilen aus der Einkaufspoolung auch mit den Beschaffungsprozesskosten der bisherigen inhouse Einkaufsorganisationen konkurrieren zu können. Die elektronisch abgewickelten Einkäufe machen sowohl beim Sourcing mehr noch in der Beschaffungslogistik einen hohen Prozentsatz des Beschaffungsvolumens aus. Die Träume des E-Hypes Ende der 90er Jahre sind zerplatzt hinsichtlich des Gewinnpotentials. E-business in der Beschaffung findet mit großen jährlichen Zuwachsraten ungeachtet dessen trotzdem statt

Global Sourcing – wettbewerbsstrategische Bedeutung und methodische Unterstützung Ronald Bogaschewsky

1. Global Sourcing als komplexes Aufgabengebiet

1.1 Global Sourcing – bedeutender strategischer Wettbewerbshebel Das Konzept des Global Sourcing1 impliziert nicht nur die länderübergreifende Beschaffung an sich, sondern weist der weltweit orientierten Beschaffung eine strategische Bedeutung zu, die weit über die Grundaufgabe einer kostengünstigen und anforderungsgerechten Bereitstellung von benötigten Gütern im Unternehmen hinausgeht. Dies resultiert aus der Kernaufgabe des Global Sourcing, ein nachhaltig wettbewerbsfähiges Wertschöpfungsnetzwerk auf der Versorgungsseite des Unternehmens zu planen, zu gestalten, zu nutzen und zu steuern. Es liegt auf der Hand, dass eine solche, komplexe und bedeutende Aufgabe nicht ohne Einbeziehung der bzw. in enger Abstimmung mit den Kernfunktionen des Unternehmens wie Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz erfolgen muss. Hierbei müssen sich alle Aufgabenbereiche an der übergeordneten Wettbewerbsstrategie orientieren und diese bestmöglich unterstützen. Konkret bedeutet dies, dass sich das Zusammenspiel der vier übergeordneten strategischen Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität2 bzw. deren spezifische Gewichtungen in den Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Absatzstrategien widerspiegeln müssen. Auf organisatorischer Ebene muss deshalb sicher gestellt werden, dass die Anreizsysteme zu diesen Anforderungen kompatibel sind. Hier liegt ein zentrales Problem der Umsetzung erfolgreicher Wettbewerbsstrategien, da nicht selten in der Praxis beobachtet werden kann, dass die Bereichsziele Zum Global Sourcing siehe u.a. Arnold (1997), S. 111ff.; Colsman (1999); Koppelmann (2003), S. 223ff.; Monczka/Trent/Handfield (2002), S. 329ff.; Piontek (1997). 2 Zu diesen vier strategischen Wettbewerbsfaktoren vgl. Bogaschewsky/Rollberg (1998), S. 8ff. 1

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und -strategien zumindest teilweise konträr ausgerichtet und für die Gesamtstrategie kontraproduktiv sind. So lassen sich besonders in den letzten Jahren auch für den Einkauf einseitige Kostenminimierungsvorgaben seitens der Geschäftsleitung beobachten, die zumindest bei Einnahme einer längerfristigen Perspektive als suboptimal angesehen werden können. Ein weiterer zentraler Aspekt dieser Sichtweise des Global Sourcing besteht in der Erkenntnis, dass das Schaffen und Managen optimaler Versorgungsketten nicht ohne deutlichen Ressourcenaufwand zu bewerkstelligen ist. Dies ist sowohl quantitativ – bezüglich der Bereitstellung einer ausreichend großen Personalkapazität und weiterer benötigter Ressourcen und damit Finanzmittel – als auch qualitativ – hinsichtlich der Fähigkeiten der Beteiligten und deren Entscheidungsbefugnisse – zu interpretieren. Unternehmen, die die Beschaffung immer noch als unmündigen Erfüllungsgehilfen ansehen, der lediglich weitestgehend determinierte Güter zu beschaffen und Prozesse zu unterstützen hat, dürfte größte Schwierigkeiten haben, erfolgreich Global Sourcing zu betreiben. Angesichts der Tatsache, dass in der Mehrzahl der fertigenden Unternehmen in Industrieländern heute etwa 60% des Umsatzes fremdbeschafft werden bzw. lediglich circa ein Drittel der Wertschöpfung selbst erbracht wird, wird die erhebliche Bedeutung der Optimierung der Beschaffung und darüber hinaus der vorgelagerten Wertschöpfungsketten überdeutlich. Der Trend zur Verringerung der eigenen Wertschöpfungstiefe setzt sich seit einigen Jahren fort und wird auch in Zukunft anhalten. Starken Einfluss üben hierauf immer mehr die komparativen Kostenvorteile in Schwellenländern aus, die gleichzeitig niedrige Arbeitskosten sowie geringe Steuern und Abgaben bieten. Zudem werden in diesen Ländern oftmals Subventionen und Investitionsanreize seitens der jeweiligen Regierung geboten, die sich unterstützt durch niedrige Umwelt- und Sozialstandards in extrem günstigen Herstellungskosten und damit Angebotspreisen manifestieren. Durch entsprechende Maßnahmen kann die erforderliche Produktqualität sicher gestellt werden, so dass der globale Konkurrenzkampf in erheblicher Weise verschärft und sich die internationale Arbeitsteilung nachhaltig verschieben wird. Wer von dieser Entwicklung profitieren und damit das Überleben seiner Unternehmung gewährleisten will, muss eine systematische Bearbeitung der weltweiten Beschaffungsmärkte vornehmen und durch Entwicklung und Nutzung neuer Lieferanten sowie oft auch durch den Aufbau eigener Produktionskapazitäten in diesen Ländern das eigene Wertschöpfungsnetzwerk optimieren. Bei der vorgenommenen Definition werden offensichtlich weitreichende Beschaffungsaufgaben eingeschlossen, die weiter reichen als die Kernaufgaben des Sourcing – im Sinne vom Erschließen und Nutzen von Beschaffungsquellen. Korrekterweise müsste mithin von Global Procurement ge-

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sprochen oder, wenn kein „modischer“ Anglizismus bemüht werden soll, von weltweiter, strategisch orientierter Beschaffung. Dem – wissenschaftlich nicht immer befriedigenden – Sprachgebrauch der Praxis folgend, der zudem bereits Eingang in theoretisch orientierte Darstellungen gefunden hat, soll dennoch in diesem Beitrag der Begriff Global Sourcing für das skizzierte, umfassende Aufgabengebiet verwendet werden. 1.2 Konkretisierte Ziele und Strategiekomponenten eines Global Sourcing Der aufgezeigte Bezug zu den vier strategischen Wettbewerbsfaktoren soll im Folgenden konkretisiert und ergänzt werden. Offensichtlich ist der Einfluss der Einbeziehung von Lieferanten aus „Billiglohnländern“ i.w.S. auf die Kostensituation. Sofern ein anforderungsgerechtes Qualitätsniveau der Produkte sowie eine zeit-, mengen- und ortsgerechte Versorgung sicher gestellt werden kann, verbessert der Bezug dieser Güter von einem solchen Anbieter die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Dabei sei darauf hingewiesen, dass geeignete Änderungen im Konstruktionsdesign der zu beschaffenden Produkte dazu führen, noch stärker von den Arbeitskostenvorteilen des Lieferanten profitieren zu können, als wenn bestehende Güter mit unveränderten Konstruktionsmerkmalen bezogen werden. Entscheidend ist dabei selbstverständlich die Sicherstellung der definierten Funktionsfähigkeit und Haltbarkeit dieser Produkte. Differenzierter ist die Situation zu beurteilen, wenn die mengen-, zeitund qualitätsbezogene Flexibilität des Anbieters einbezogen wird. Im Zuge längerfristiger Geschäftsbeziehungen sind Unternehmen darauf angewiesen, auf leistungsfähige und innovative Anbieter zurückgreifen zu können. Die Entwicklungschancen von „Billiganbietern“ sind damit zu beurteilen, und es ist abzuschätzen, ob die Realisierung kurzfristiger Kostenvorteile ein Risiko hinsichtlich der zukünftigen Verfügbarkeit attraktiver Anbieter in sich birgt. Beispiele sind hier die Beherrschung neuer Fertigungstechnologien, die (eigenständige) Entwicklung bzw. Verbesserung von Produkten, die kontinuierliche Prozessverbesserung (und damit Kostensenkung) etc. Wird der Fokus nicht auf Billiganbieter gelegt, so wird deutlich, dass die Einbeziehung des Weltmarkts bei der Suche nach Qualitätsanbietern in gleicher Weise entscheidende Vorteile bieten kann. Bereits seit mehr als einem Jahrzehnt kann nicht mehr ohne weiteres davon ausgegangen werden, dass der Binnenmarkt (speziell Deutschland) ausnahmslos Produzenten mit international führendem Qualitätsniveau bietet. Dies gilt in gleicher Weise für die schnelle Entwicklung neuer Produkte bzw. deren kurzfristi-

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ger Fertigung, womit auch das Kriterium Zeit Auslöser weltweiter Beschaffungsbemühungen sein kann. Explizit einbezogen werden soll auch die Möglichkeit weltumspannender Entwicklungsnetzwerke, die arbeitsteilig quasi rund um die Uhr das Projekt vorantreiben können. Schließlich verhilft das Erschließen weiterer Beschaffungsquellen auch zu mehr Flexibilität, sprich Ausweichmöglichkeiten, und erhöht gleichzeitig den Druck auf die Lieferanten attraktive Angebote zu unterbreiten. Diese erhöhte Flexibilität resultiert auch aus den in vielen Ländern gegenüber Deutschland deutlich höheren und flexibleren Arbeitszeiten, so dass kurzfristig benötigte Lieferungen oder Bedarfsspitzen besser abgesichert werden können. Wurden in Deutschland kürzlich noch 1.467 Stunden per anno gearbeitet, so beliefen sich die Vergleichszahlen in den USA auf 1.904, in Japan auf 1.803 und im weiteren asiatischen Raum auf 2.194 Stunden. In Ländern wie China spricht auch die hohe Anzahl potentieller Lieferanten für die Einbeziehung dieses Marktes. In Fällen, in denen sehr wenige Anbieter am Markt vertreten sind, führt eine Analyse der weltweiten Beschaffungsmärkte und die Aufnahme von Geschäftsbeziehungen zu weiteren Lieferanten zu einer Risikominderung. Immer wieder werden auch Fälle bekannt, in denen Güter von vermeindlichen Monopolisten zu überhöhten Preisen bezogen wurden, obwohl der Lieferant diese – für den Abnehmer unbemerkt – von anderen Quellen selbst bezog. Ein häufig unterschätzter Grund für die beschaffungsseitige Erschließung neuer Ländermärkte ist die systematische Erkundung der Lieferantenbasis eines Landes mit der – zu diesem Zeitpunkt bereits mehr oder weniger konkretisierten – Absicht, diese für eine lokale Produktion zu nutzen. Teilweise ist dies aufgrund von Local Content-Vorschriften sogar unvermeidbar. In diesem Zusammenhang kommt der Qualifizierung von Lieferanten hohe Bedeutung zu. Eng verknüpft ist auch die Erschließung des Absatzmarktes, die, je nach Strategie, gleichzeitig, vor- oder nachgelagert erfolgen kann. Die kulturellen und damit marktlichen Eigenheiten eines Landes oder einer Region sind bei Beschaffung, Produktion und Absatz gleichermaßen von Bedeutung, so dass hier von Erfahrungen in jedem der Bereiche gegenseitig gelernt werden kann. Schließlich sind beim Export von Gütern in diese Zielländer oftmals Handelsschranken zu beachten. Diese können bei Importen (von Zulieferprodukten) aus diesen Länden teilweise gemildert werden. Entsprechend bestehen bestimmte zollrechtliche und steuerliche Verrechnungsmöglichkeiten. Die letztgenannten Argumente erlangen besondere Bedeutung, wenn reflektiert wird, dass die Erschließung insbesondere von Schwellenländern zumeist integrierte Beschaffungs-, Produktions- und Absatzstrategien erfordern. Damit kombiniert sich ein Global Sourcing mit weltweitem Absatzmarketing und globalen Produktionsstrategien, mit denen wiederum

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auch Outsourcing- bzw. Offshoringstrategien verbunden sind. Spätestens in diesem Lichte wird deutlich, dass Global Sourcing von erheblicher wettbewerbsstrategischer Relevanz ist und höchster Aufmerksamkeit seitens der Geschäftsführung bedarf. 1.3 Besondere Herausforderungen beim Global Sourcing Bereits die Tatsache, dass in verschiedenen, oftmals sehr vielen Ländern agiert wird, bringt einige Herausforderungen mit sich, die eine lokale Beschaffung im Land des Stammsitzes der Unternehmung nicht bietet. Bei lokalem Einkauf spielen zahlreiche Aspekte wie politische Unruhen, Streiks, unzureichende Mitarbeiterqualifikation, mangelnde Managementfähigkeiten, Währungs- und Zahlungsfragen sowie zwischenbetriebliche Logistikprobleme lediglich eine untergeordnete Rolle. In hochindustrialisierten, demokratischen Staaten mit ausgebauter Infrastruktur und (relativ) gutem Bildungsniveau ist es mehr oder weniger ausreichend, Einkaufsprozesse weitgehend auf die Auswahl bekannter und meistens bereits etablierter Lieferanten und Verhandlungen mit diesen zu reduzieren. Sobald jedoch die Landesgrenzen überschritten werden, kann hiervon nicht mehr uneingeschränkt ausgegangen werden. Bereits innerhalb der Europäischen Union bestehen nicht nur deutliche gesellschaftskulturelle und sprachliche Unterschiede, sondern auch solche hinsichtlich der Geschäftskultur. Letzteres wirkt sich genauso auf die Kommunikation mit Lieferanten – vor und nach Vertragsabschluss – aus wie auf die jeweils angewandten und kulturspezifisch adaptierten Methoden und Prozesse im Unternehmen. Dies mag hinsichtlich der neuen Beitrittsländer im Osten dem einen oder anderen schnell einleuchten. Nur allzu oft wird übersehen, dass derartige Individualitäten auch in Bezug auf Länder wie Frankreich, Spanien, Italien oder England gelten und nicht selten zu Mißverständnissen und Suboptimalitäten in der Geschäftsbeziehung führen. In den weiteren genannten Aspekten wie Logistik, Währungs-/Zahlungsfragen, Recht etc. ist dagegen innerhalb der EU bei allen noch bestehende Unterschieden ein recht homogener Raum entstanden, der die Beschaffung gegenüber Nicht-EU-Ländern erheblich vereinfacht. Während Beschaffungen aus den USA, Kanada und aus Japan sowie weiteren typischen Industrieländern primär durch logistische Herausforderungen und Währungsrisiken geprägt sind, stellt die Beschaffung aus Schwellenländern Unternehmen vor ungleich größere Herausforderungen. Hier gestaltet sich bereits die Analyse des Beschaffungslandes und das Auffinden geeigneter Anbieter aufwendig. Zwar können auch diese Länder einige exporterfahrene und teilweise sogar, wenn auch in sehr begrenzter

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Anzahl, Global Player aufweisen. Diese bieten jedoch in der Regel nicht die Chancen, wie noch nicht so stark entwickelte Anbieter. Letztere sind dementsprechend schwerer zu lokalisieren und müssen in der Regel erst weiter qualifiziert und zu einem interessanten Partner aufgebaut werden. Ein solches Engagement erfordert Zeit, Finanzmittel sowie Personalressourcen und stellt die Beschaffung vieler Unternehmen vor ganz neue Aufgaben. Nicht selten ist es ratsam, eine Beteiligung am Lieferanten zu erwerben, um das investierte Geld und Know-how abzusichern und sich gegen etwaige Verletzungen von Rechten an Geistigem Eigentum sowie unerlaubtes Kopieren zu schützen. Damit ist das Beschaffen aus solchen Ländern untrennbar mit Investitionsfragen verbunden und sei es, dass lediglich ein Repräsentanzbüro eröffnet wird. Der Leistungs- und Lieferzuverlässigkeit der Lieferanten aus Schwellenländern kommt typischerweise stark erhöhte Aufmerksamkeit zu und deren Infragestellung führt nicht selten zu einer – oftmals unzureichend begründeten, da nur pauschal und vorurteilslastig eingeschätzten – Ablehnung der Erschließung derartiger Bezugsquellen. Tatsache ist jedoch auch, dass die Sicherung der Produktqualität sowie der anforderungsgerechten Lieferung vom Abnehmer aktiv betrieben werden muss. Dies kann durch eigene Mitarbeiter vor Ort und/oder mittels spezialisierter Dienstleister erfolgen. Zudem sind die erhöhten Aufwendungen und Risiken auf dem Transportweg zu beachten, die sich sowohl auf die oftmals nur rudimentär entwickelte Logistik im Herstellungsland als auch zwischen Beschaffungsland und Auslieferungsland beziehen. Insbesondere ausgewiesene „Low Cost Countries“ wie China, Indien, Bulgarien, Rumänien, die Ukraine oder Russland bieten hier häufig „abenteuerliche“ Bedingungen, die nicht nur Risiken hinsichtlich des anforderungsgerechten Transports der Ware und zeitliche Verzögerungen beinhalten, sondern sich auch kostenmäßig stark auswirken. So werden beispielsweise durchschnittliche Logistikkosten in Höhe von 40% der Herstellungskosten in China veranschlagt, während diese in Westeuropa bei circa 6% liegen. Neben schlechten Transportträgern – sowohl die Fahrzeuge als auch die Strecken (Straße, Schiene) – und unzureichenden Lager- und Umladeeinrichtungen, ist vor allem das oftmals extrem schlechte Management zu beklagen. Schließlich herrscht in einigen Regionen wie dem Südchinesischen Meer sowie auf entlegenen Landstraßen Piraterie und Lastwagen sowie Schiffs- und Zugladungen „verschwinden“ gelegentlich spurlos. Offensichtlich bieten sich hier erhebliche Potenziale für international agierende Logistikdienstleister, die die hiermit verbundenen Chancen in zunehmendem Maße erkennen und in diese Länder drängen. Rechtliche Risiken bestehen in Schwellenländern in vielerlei Hinsicht. Hier ist zu differenzieren, ob sich das Beschaffungsland mehr oder minder

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als demokratisch bezeichnen lässt oder nicht. Es ist aber zu bedenken, dass auch in demokratieähnlichen Staaten Korruption möglich – wenn nicht üblich – ist, die teilweise das Rechtssystem außer Kraft setzen kann. Nicht zu unterschätzen ist auch der kulturell bedingte Schutz eigener Unternehmen und Menschen gegen „fremde“ Ansprüche, so dass formales Recht von Rechtssprechung durchaus zu trennen ist. Aber selbst im Falle eines Urteils zugunsten des beschaffenden Unternehmens, kann nicht ohne weiteres davon ausgegangen werden, dass sich dieses exekutieren lässt. Damit sind Titel gegen den Beklagten gelegentlich wertlos. Dies gilt insbesondere, wenn beispielsweise deutsches Recht sowie eventuell ein Gerichtsstandort in Deutschland vereinbart wurden. Die Durchsetzung eines solchen Urteils zum Beispiel in China dürfte wenig erfolgversprechend sein. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich die genannten Rechtsprobleme sowohl auf Kauf- und Lieferverträge, als auch auf solche im Rahmen von Investitionen und auf Ansprüche aus Copyright-Verletzungen u.ä. beziehen. Die Unsicherheiten, die aus politischen Problemen erwachsen, wurden jüngst im Zuge der Wahlen in der Ukraine deutlich, wo sich dann die „orangene Revolution“ und glücklicherweise ein klares Bekenntnis zu Demokratie und westlich orientierten Strukturen durchsetzten. Hiermit wurden zweifellos der Annäherungsprozess an und damit die Beitrittschancen zur EU stark beschleunigt. Dagegen zeigen die aktuellen Drohgebärden der Volksrepublik China gegenüber Taiwan, das die VR China als abtrünnige Provinz betrachtet, wie schnell Märkte großen Unsicherheiten ausgesetzt sein können. Der jüngste Beschluss des Volkskongresses, der quasi einen Automatismus eines Angriffs auf Taiwan vorsieht, wenn sich dies als unabhängig erklärt, gepaart mit dem Beistandspakt der USA für Taiwan geben Anlass zu höchster Besorgnis. Angesichts der Tatsache, dass viele Konzerne in den letzten Jahren einige Milliarden in der VR China investiert haben und einige Wertschöpfungsketten vollständig von Lieferungen aus China abhängig sind (Handys, Laptops u.a.), wird das Risiko von Beschaffungen aus instabilen Ländern überdeutlich. Ähnliche Fragen stellten sich in den letzten Jahrzehnten immer wieder in Mittel- und teilweise in Südamerika und können auch heute dort noch nicht als irrelevant bezeichnet werden. Aufgrund der teilweise extremen Ungleichgewichte in der wirtschaftlichen Entwicklung und dem damit verbundenen Wohlstand im Lande, weisen zahlreiche Schwellenländer einen nicht unerheblichen sozialen Sprengstoff auf, der sich in Streiks, Entführungen, Anschlägen bis hin zu Umsturzversuchen manifestieren kann. Von den international stark wahrgenommenen Streiks in den Volkswagenwerken in Brasilien und Mexiko, über das permanente Problem des Kastensystems in Indien, den Enteignungen in Mosambik bis hin zu einer 50-prozentigen Arbeitslosigkeit in

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einigen Regionen in China (insbesondere im Nordosten) bei gleichzeitig unzureichenden sozialen Sicherungssystemen offenbart sich das Risiko von Störungen im Zuge von Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten aus solchen Ländern. Hierdurch wird sehr deutlich, dass geringe Arbeitskosten nur dort zu erreichen sind, wo Menschen geringe Lebensstandards aufweisen. Diese sind jedoch in der Regel schlechter qualifiziert und erwarten eine deutliche kurzfristige Verbesserung ihrer Lebensbedingungen. Neben ethischen Fragen, die sich hier stellen, ist rein betriebswirtschaftlich anzuraten, eine eingehende Risikoanalyse vorzunehmen und sowohl durch geeignete Maßnahmen vor Ort als auch durch eine Streuung der Lieferquellen über mehrere Regionen etwaigen Versorgungsproblemen vorzubeugen. Häufig unterschätzt und vernachlässigt werden Gesundheitsfragen in den Beschaffungsländern. Nachdrücklich offensichtlich wurde dieses Problem im Rahmen der SARS-Epidemie in Asien, im Zuge deren bereits einige weltumspannende Wertschöpfungsketten Versorgungsengpässe erleiden mussten. Ein „Dauerproblem“ ist hier sicherlich Aids und dies insbesondere in Südafrika, das außerhalb dieser Problematik ausgesprochen gute Beschaffungs- und Investitionsmöglichkeiten bietet.3 Die erheblichen zeitlichen Arbeitsbelastungen der Arbeiter in den Schwellenländern, verbunden mit oftmals schlechten Unterbringungen, ungesunder und/oder unzureichender Ernährung und wenig Möglichkeiten der Erholung führen zu Produktivitätsabnahmen beim Einzelnen, was nur durch relativ häufiges Auswechseln der Arbeiter kompensiert werden kann. Hierdurch entsteht wiederum vermehrter Aufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und soziale Konflikte nehmen zu. Währungs- und Zahlungsrisiken sind im Geschäftsverkehr mit Schwellenländern besonders ausgeprägt. Außerhalb der EU dominiert bekanntlich der US-$, so dass Währungsschwankungen zwischen Euro und US-$ für Importe aus Nicht-EU-Ländern primär von Bedeutung sind. Eine Fakturierung in Euro ist zwar grundsätzlich möglich, bringt aber beim Lieferanten und den lokalen Kreditinstituten häufig Mehrkosten mit sich. Besondere Probleme treten auf, wenn das Beschaffungsland eine nicht frei konvertierbare Währung besitzt. So ist beispielsweise der chinesische Renminbi zwar fest an den US-$ gekoppelt, jedoch können nur staatlich kontrollierte Stellen die Währungen umtauschen, damit in Devisen gezahlt werden kann. In diesem Zusammenhang sind auch weitere Einschränkungen hinderlich, beispielsweise die kontrollierte Vergabe von Exportlizenzen seitens des Staates, das Verbot, Geschäfte für Ausländer in lokaler Währung zu tätigen etc. Typischerweise werden derartige staatlich „Kontrollprozesse“ eingeführt, wenn das wirtschaftliche Wachstum gezielt gesteuert wer3

Siehe hierzu BME/Bogaschewsky (Hrsg.) (2004a).

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den soll. Auch hier stellt die VR China ein gutes Beispiel dar, wobei im Zuge des WTO-Beitritts zahlreiche Vereinfachungen eingeführt wurden. Schließlich ist noch die Flexibilität und damit die Anpassungsfähigkeit der Lieferanten einerseits und deren Innovationskraft andererseits zu betrachten. Betriebe in kostengünstigen Ländern sind häufig organisatorisch auf einen recht spezifischen Aufgabenbereich mit stark standardisierten Prozessen ausgerichtet. Typischerweise eignen sich derartige Strukturen wenig für sich schnell ändernde Kundenanforderungen, wenn diese variierende Prozesse erfordern. Trotzdem wird häufig von einer gegenüber Industrieländern und insbesondere Deutschland erheblich höheren Flexibilität berichtet. Ursache hierfür ist jedoch die Bereitschaft und Fähigkeit schnell völlig neue Strukturen in neuen Standorten aufzubauen. Dies gelingt regelmäßig in stark wachsenden Umgebungen. Sind dagegen Umorganisationen bestehender Strukturen erforderlich, so gelingt dies wohl bei einfachen Produktionsprozessen. Anspruchsvollere Prozesse und Organisationen sind dagegen in diesen Ländern schwer zu implementieren und flexibel zu halten. Die Innovationskraft als zweiter Faktor spricht die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen im Zeitablauf an. Hier können zwar kontinuierliche Verbesserungen im Rahmen der bisherigen Tätigkeiten und Abläufe vorausgesetzt werden. Eine technologische Innovationsfähigkeit wie sie bei vielen europäischen Lieferanten vorausgesetzt werden kann, ist jedoch nicht kurzfristig erreichbar. Dagegen muss man sich auf „innovative“ Ideen zur Senkung der Kosten (und gegebenenfalls zwecks unerlaubten Nachbaus der Produkte) unter Gefährdung des erforderlichen Qualitätsniveaus einstellen und entsprechende Maßnahmen ergreifen, dies zu kontrollieren.

2. Methodische Unterstützung des Global Sourcing

2.1 Die Struktur des Beschaffungsprozesses Auf die grundlegende Struktur des Beschaffungsprozesses wird in der Literatur nur selten eingehender eingegangen.4 Dies ist bedauerlich, da das Versäumnis, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Phasen dieses Prozesses zu erkennen und daraus entsprechende Schlüsse zu ziehen, deutlich negative Auswirkungen auf der Erfolg der Beschaffung haben kann. Besonders hervorzuheben sind hier die bereits oben thematisierte, man4

Eine Ausnahme ist hier Koppelmann (2003), S. 42.

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gelnde Orientierung an den übergeordneten Zielen und Strategien des Unternehmens sowie die Beachtung der notwendigen Rückkopplungen zwischen den Prozessschritten und das Controlling des gesamten Prozesses. Die grundlegende Struktur des Beschaffungsprozesses gilt für das Global Sourcing ebenfalls. Die Abbildung 1 gibt einen Überblick zu den relevanten Beschaffungsaktivitäten und ihrer grundsätzlichen Reihenfolge. Dabei wurde eine Unterteilung in sechs Hauptschritte vorgenommen. Neben den durchgezogenen Pfeilen, die die idealtypische Schrittfolge kennzeichnen, verdeutlichen die unterbrochenen Pfeillinien die zwangsläufigen Rückkopplungen zwischen den Prozessphasen. 1 Normen, Ziele und Strategien 2 Bedarfsanalyse und -planung 3 Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl 4a

4 Lieferantenanalyse und -auswahl

Lieferantenvorauswahl 4b Verhandlungsführung

5 Beschaffungsabwicklung

4c Lieferantenauswahl 4d

6 Beschaffungskontrolle

Lieferantenmanagement

Abb. 1: Struktur des Beschaffungsprozesses

Die einzelnen Prozessschritte weisen die folgenden wesentlichen Inhalte auf: 1. Normen, Ziele und Strategien Für die Beschaffung und die dort ablaufenden Prozesse sind die bereichsspezifischen handlungsleitenden Normen, die Ziele und die Strategien kompatibel zu den entsprechenden Normen, Zielen und Strategien auf

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oberster Unternehmensebene zu entwickeln und umzusetzen. In kleineren Unternehmen sind diese „übergeordneten“ Orientierungshilfen und Vorgaben oft nur implizit bzw. verborgen „in den Köpfen“ der Entscheidungsträger vorhanden. Nicht nur wegen des drohenden Know-how-Verlusts bei Weggang dieser Individuen, sondern besonders auch, um eine effektive Beschaffungsrealisation unter Einbezug aller betroffenen Mitarbeiter sicher zu stellen, sollten diese Aspekte explizit gemacht und handlungswirksam in der Organisation verankert werden. 2. Bedarfsanalyse und -planung Die zu beschaffenden Güter sind hinsichtlich ihrer notwendigen Eigenschaften zu spezifizieren. Emanzipierte Beschaffungsbereiche reduzieren ihre Aufgaben nicht auf das Ausführen von Vorgaben seitens anderer Funktionsbereiche, vor allem der Produktion, sondern bringen ihr Knowhow hinsichtlich der Möglichkeit von Materialsubstitutionen (u.a. im Rahmen von Wertanalysen5) ein. Weitere Aufgaben sind die Festlegung des strategischen Beschaffungsprogramms6, die Mitwirkung bei Make-orBuy-Entscheidungen7, das Prüfen und etwaige Realisieren von Bündelungsmöglichkeiten u.v.a.m. Neben diesen strategisch ausgerichteten Aufgabenbereichen sind für konkrete Beschaffungen Mengen und Termine zu planen. 3. Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl Eine unabhängig von einzelnen Beschaffungsvorgängen permanente Aufgabe stellt die Beschaffungsmarktanalyse dar. Hier werden im Rahmen eines strukturierten Prozesses die zur Verfügung stehenden Beschaffungsmärkte gemäß der eigenen Zielvorstellungen und Bewertungskriterien analysiert. Die zu bevorzugenden Märkte sind dabei im Zuge einer Prioritätsreihung festzustellen, die durch aktuelle Analysen immer wieder zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren ist. Der Markt stellt hier in der Regel ein materialgruppenspezifisches Konstrukt dar, dass alle relevanten Anbieter sowie die einzubeziehenden Rahmenbedingungen wie Güterknappheiten, politische und logistische Risiken sowie die relative Verhandlungsposition des eigenen Unternehmens einbezieht. Aufgrund der Zur Wertanalyse allgemein siehe u.a. Bogaschewsky (2002a) und zur Wertanalyse mit Beschaffungsbezug Arnolds/Heege/Tussing (1996), S. 183ff. 6 Zu Fragen der strategischen Beschaffungsprogrammplanung siehe Roland (1993), S. 30ff. 7 Zu Make-or-Buy- bzw. Outsourcingfragen aus Beschaffungssicht siehe u.a. Koppelmann (1996). 5

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häufig gegebenen Komplexität des Untersuchungsgebiets wird der Markt oftmals nach Regionen bzw. Ländern geographisch unterteilt. Konkrete Beschaffungsprozesse können bei unveränderten Marktbedingungen und angesichts der oftmals erforderlichen kurzen Reaktionszeiten unter Vernachlässigung dieser Prozessphase direkt in den Schritt 4 der Lieferantenanalyse gehen. 4. Lieferantenanalyse und -auswahl Entsprechend des zu definierenden Anforderungsrasters erfolgt in der Regel zunächst eine Vorauswahl in Frage kommender Anbieter (Unterschritt 4a), mit denen dann – gegebenenfalls nach weiteren Analysen wie etwa Musterlieferungen - in Verhandlungen eingetreten wird (Unterschritt 4b). Die Auswahl eines oder einiger Lieferanten (Unterschritt 4c), einschließlich Vertragsabschluss, schließt diesen vierten Beschaffungsprozessschritt im Grunde ab. Sofern es sich nicht um Spotmarktkäufe handelt bzw. falls die Geschäftsbeziehung zum Lieferanten längerfristig – wenn auch nicht zwangsläufig unterbrechungsfrei – aufrecht erhalten bleibt, ist begleitend bzw. im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung ein Lieferantenmanagement (Unterschritt 4d) vorzunehmen. Dieses beinhaltet u.a. die kontinuierliche Bewertung, Entwicklung und Qualifizierung8 der Lieferanten sowie das Beziehungsmanagement9 mit diesen. Bei Beschaffungen aus Rahmenverträgen sowie bei einigen weiteren Routineeinkäufen reduziert sich diese Phase – abgesehen vom kontinuierlichen Lieferantenmanagement - auf die reine Wahl des Lieferanten, sofern nicht ohnehin ein Single Sourcing vorgegeben wurde. 5. Beschaffungsabwicklung Die Abwicklungsphase beinhaltet die Bestellabwicklung, die Lieferkontrolle, einschließlich etwaiger Qualitäts- und Wareneingangsprüfungen sowie die Buchungsvorgänge für die erhaltene Ware einerseits und für die ausgehenden Zahlungen nach Rechnungserhalt andererseits. Im Zuge von Rahmenverträgen wiederholen sich diese Abwicklungsschritte typischerweise und können durch entsprechende informationstechnische Systeme – beispielsweise Desktop Procurement Systeme in Verbindung mit elektronischen Produktkatalogen – sehr effizient gestaltet werden.10 Zur Lieferantenbewertung, -entwicklung und -qualifizierung siehe Arnold (1997), S. 175ff.; Koppelmann (2003), S. 260ff.; Large (1999), S. 223ff. 9 Zum Beziehungsmanagement mit Lieferanten siehe Hildebrandt/Koppelmann (2000); Stölzle (1999). 10 Siehe hierzu u.a. Bogaschewsky (2002b). 8

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6. Beschaffungskontrolle Die Beschaffungskontrolle11 sollte Bestandteil eines umfassenderen Beschaffungscontrollings sein, das den gesamten Beschaffungsprozess hinsichtlich Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben begleitet. Insofern stellt sie einerseits den Abschluss des individuellen Prozesses dar, ist andererseits jedoch eine permanente, begleitende Aufgabe. Es ist offensichtlich, dass Rückkopplungen zwischen den Phasen des Beschaffungsprozess existieren. Beispielsweise dürfte es unter Umständen erforderlich sein, die Lieferantenvorauswahl zu revidieren, wenn die Verhandlungsphase nicht zufriedenstellend verläuft. Entsprechendes gilt auch zwischen den Hauptschritten. Insbesondere die (länderbezogene) Beschaffungsmarktwahl ist eng mit der Lieferantenanalyse und -auswahlphase gekoppelt. 2.2 Auswahl von Beschaffungsländern Die Beschaffungsmarkt- und insbesondere Länderwahl stellt ein Problemfeld dar, das eingehender Betrachtung bedarf. Die hier zum Einsatz kommenden Methoden und Techniken sollen in diesem Beitrag nur auszugsweise angesprochen werden.12 Offensichtlich ist, dass die Wahl von Ländern und Regionen nicht nur an makroökonomischen Kriterien festgemacht werden kann, sondern dass die konkret vorhandenen Anbieter mit analysiert werden müssen. Die Attraktivität von Lieferanten in einem bestimmten Beschaffungsland bestimmt sich insbesondere nach Kriterien wie  grundsätzliches Angebot (Lieferanten) in Menge und Qualität,  Preisniveau (und damit Arbeits-, Kapitalkosten, Steuern und Abgaben, Subventionen),  Produktivität, Arbeitsmotivation,  Arbeitskräfteverfügbarkeit (Menge und Qualität),  Import- / Exportbedingungen,  vorhandene Infrastruktur,  Rechtsausprägungen und -sicherheit,  Zahlungs- und Währungsrisiken,  politische und soziale Stabilität,

11 12

Zur Beschaffungskontrolle siehe insbesondere Buck (1998). Für eine ausführlichere Diskussion siehe Bogaschewsky (2004).

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 Innovationskraft (und damit grundsätzliche Entwicklungsmöglichkeiten) sowie  Flexibilität hinsichtlich Menge und Qualität (intern und durch Wachstum). Es liegt mithin eine Vermischung von Betrachtungen auf Makro- und auf Mikroebene vor, die konzeptionell sinnvoll zu kombinieren sind. In der Literatur existieren hierzu einige Ansätze, die in diesem Beitrag nicht diskutiert werden sollen.13 Es erscheint wesentlich, sich die jeweilige Ausgangsituation vor Augen zu halten. Bei der Analyse und Auswahl von Beschaffungsländern kann so vorgegangen werden, dass die grundsätzliche Attraktivität eines Landes über eine Reihe von Beschaffungsobjektgruppen hinweg relativ generell betrachtet wird. In diesem Fall dominiert eine markt- bzw. länderorientierte Sichtweise, die auf aggregierten Informationen basierend anstrebt, die prinzipiell interessantesten Beschaffungsländer zu determinieren. Der Auslöser hierzu sind nicht selten externe Gegebenheiten, wie die Öffnung neuer Märkte. Dieser Sachverhalt lässt sich in der Praxis seit Öffnung der östlichen Nachbarländer Deutschlands sowie von China deutlich beobachten. Es wird in diesem Zusammenhang zumeist erst gefragt: „Was bietet welches Land (allgemein) ?“ und erst dann: „Welche Objektgruppen können dort (konkret) gesourct werden ?“ Im umgekehrten (Extrem-)Fall wurde anhand einer Materialgruppenund Konkurrenzanalyse festgestellt, dass bestimmte Materialien zu verbesserungsbedürftigen Bedingungen beschafft werden. Ausgehend von diesem festgestellten Problem wird dann der (erreichbare) Gesamtmarkt für diese Materialien und damit Anbieter in unterschiedlichen Beschaffungsländern analysiert. Eine solche objekt- und problemorientierte Vorgehensweise wird mithin unternehmensintern ausgelöst. Aus den beiden dargelegten Ausgangssituationen ergeben sich die in der folgenden Tabelle aufgeführten idealtypischen Startbedingungen für die Länderauswahl, die gleichsam Extrempole von in der Praxis häufig gemischten situativen Bedingungen darstellen. Da mit der Einschränkung auf bestimmte Länder auch der akut bearbeitete Beschaffungsmarkt abgegrenzt wird, kann hier auch von Beschaffungsmarktwahl und damit von einem Ein-Markt- und einem Mehr-Markt-Modell gesprochen werden.

13

Siehe hierzu Bogaschewsky (2004), S. 685ff.

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Vorgehensvarianten der Beschaffungsmarktwahl

Richtung Fokus Treiber

Ein-Markt-Modell marktorientiert informationsorientiert extern

Mehr-Markt-Modell objektorientiert problemorientiert intern

Tab. 1: Ein-Markt- und Mehr-Markt-Modell

Zwecks Grobklassifizierung von Beschaffungsmärkten bzw. -ländern wurden in der Literatur zum einen zwei- oder dreidimensionale Betrachtungen vorgeschlagen, die sich grafisch als Matrizen bzw. Portfolios14 oder als Würfel darstellen lassen. Die Informationsverluste beim Aggregieren von Informationen auf nur zwei oder drei Dimensionen sowie die pauschalisierten Zuordnungen zu Feldern führten zum Vorschlag, Punktbewertungsverfahren bzw. Scoring-Ansätze15 einzusetzen. Da es sinnvoll ist, die einzelnen Entscheidungskriterien situationsspezifisch zu gewichten und es oft unvermeidbar ist zu jedem Kriterium Unterkriterien zu analysieren und damit Hierarchien aufzubauen, bietet sich die Nutzwertanalyse16 als Bewertungsinstrument an. Ihre Grundcharakteristika sind die Aufteilung des Gesamtnutzens in unabhängige Teilnutzen, was über mehrere Ebenen erfolgen kann. Die einzelnen Faktoren werden subjektiv gewichtet und mit den vorab zu ermittelnden und hinsichtlich des Vergleichsmaßstabs normierten Kriterienwerte multipliziert. Auf die sinnvolle Normierung ist dabei Augenmerk zu legen. (Beispielsweise können auch Zufriedenheitsfunktionen gebildet werden, die die Zuordnung von Werten zwischen null und eins erlauben.) Die Teilnutzenwerte ergeben nach deren jeweiliger Gewichtung und Addition den Gesamtnutzwert. Das Land mit dem höchsten Nutzwert wäre mithin gemäß der individuell festgelegten Präferenzen auszuwählen. Der Nutzwert stellt allerdings nur ein Kriterium im Zuge der Beschaffungslandwahl dar. Aufgrund der vorgenommenen Gewichtung der Einzelkriterien eignet sich diese Methode nicht zur Abbildung finanzieller Größen, zumindest dann nicht, wenn finanzielle Teilkriterien in unterschiedlichen Teilnutzen auftreten und damit unterschiedlich stark gewicht werden (können). Dies kann zudem lediglich – und damit in eingeschränk14

15

16

Portfolios im Zuge der Beschaffungsmarktwahl finden sich in Koppelmann (2003), S. 207; Menze (1993), S. 257ff.; Piontek (1997), S. 56. Zu Scoring-Ansätzen bei der Beschaffungsmarktwahl siehe u.a. Menze (1993), S. 252ff. Zu der von Zangemeister (1970) in Deutschland eingeführten Nutzwertanalyse siehe u.a. Götze/Bloech (2002), S. 180ff.

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tem Maße – bei Pauschalbewertung (vorteilhaft – weniger gut) sinnvoll sein. Da dieses Konkretisierungsniveau für eine Auswahlentscheidung oftmals nicht ausreicht, ist der zusätzliche Einsatz von monetären Bewertungsmethoden sinnvoll. Im Zuge der Länderauswahl erscheint dabei eine weniger detaillierte, pauschalisierte Betrachtung ausreichend, zumal sich auch der Datenerfassungs- und -auswertungsaufwand wirtschaftlich gestalten muss. Typischerweise kommen in der Praxis sogenannte Total Cost of Ownership-Ansätze zum Einsatz. Hierbei ist darauf zu achten, dass die in der Kostenanalyse einbezogenen Größen nicht gleichzeitig in der Nutzwertanalyse als linguistische Größen (gut, mittel, schlecht) auftreten, um Doppelbewertungen zu vermeiden. Eine sinnvolle Kombination dieser methodischen Ansätze könnte im Rahmen einer Beschaffungslandwahl im Ein-Markt-Modell wie folgt aussehen. In Orientierung an das Trichtermodell nach Brodersen17 wird eine Vorgehensweise vorgeschlagen, die die Menge aller möglichen Länder zunächst aufgrund selbstdefinierter K.O.-Kriterien deutlich reduziert. Diese Kriterien sind hier jedoch Bestandteil der verwendeten Bewertungsstruktur, die in der Nutzwertanalyse abgebildet wird. Somit stellen die definierten Mindestniveaus aller Kriterien die Akzeptanzschwelle dar und nicht einige wenige explizit herausgehobene Aspekte. Grundsätzlich könnten mithin für alle Kriterien und Unterkriterien derartige Akzeptanzschwellen formuliert und überprüft werden. Aus Effizienzgründen bietet es sich jedoch häufig an, schnell überprüfbare Aspekte vorab zu prüfen und damit den Aussortierungsprozess zu beschleunigen. Nachdem eine nutzwertorientierte Prioritätenliste erstellt wurde, werden für die interessantesten Länder detailliertere TCO-Analysen angestellt. Auch hier kann zunächst eine eher pauschale Kostenermittlung erfolgen. Beispielsweise dürfte zwecks Ermittlung von Transportkosten zwischen Shanghai und Hamburg zunächst die Angabe der Kosten je Container ausreichen. Sofern erforderlich, wird die Nutzwertanalyse um die entsprechenden kostenbezogenen Kriterien bereinigt, so dass im Anschluss zwei Prioritätenlisten – die eine nach Nutzwert, die andere nach TCO – vorliegen. Die individuell eingeschätzte Vorteilhaftigkeit führt dann zur endgültigen, gemeinsamen Prioritätenliste der näher zu untersuchenden Länder.

17

Siehe Brodersen (2000), S. 194 sowie Koppelmann (2003), S. 210.

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Ein-Markt-Trichtermodell Weltweiter Beschaffungsmarkt (alle Länder) NWA-Raster mit K.O.-Kriterien

Vorauswahl Negativauswahl nach K.O.-Kriterien

Alle Länder, die alle Mindestanforderungen erfüllen

NWA mit Teilnutzengewichten

Differenzierte Kostenanalyse (TCO)

Endauswahl nach NW und TCO

Prioritätenliste der Länder nach NW

Kurzliste interessanter und kostengünstiger Länder

Nutzwertorientierte Priorisierung Länder mit relativ niedrigem NW Kostenorientierte Priorisierung Grundsätzlich interessante, aber zu teure Märkte

Gesamtpriorisierung Liste aktuell nicht fokussierter Länder

Ausgewähltes Land

Abb. 2: Prozess der Beschaffungsmarktwahl im Ein-Markt-Modell

Der differenzierte Prozess der Lieferantenauswahl beginnt damit erst, wenn das Land bzw. die Region vorab festgelegt wurden. Es sei darauf hingewiesen, dass bestimmte Länder wie etwa China hinsichtlich geografischer Größe und Struktur durchaus schon bei der Beschaffungslandwahl in mehrere Regionen unterteilt werden kann und sollte. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass sich einerseits die östlichen Boomregionen deutlich vom Rest des Landes unterschieden und dass andererseits recht unterschiedliche Bedingungen und Wirtschaftsstrukturen in den drei Hauptgebieten um Hongkong, um Shanghai sowie um Peking anzutreffen sind.18 Andererseits bieten sich für andere Länder eher regionenspezifische Erweiterungen der Marktbetrachtung an, beispielsweise in Mittelamerika oder im weiteren Süd-Ostasien ohne China. Der Auswahlprozess im Mehr-Markt-Modell gestaltet sich dagegen etwas anders, da hierbei die Vorauswahl des Landes nicht so dominierend gegenüber der Auswahl der konkreten Lieferanten ist (siehe Abb. 3). Aus18

Zum Beschaffungsland China siehe BME/Bogaschewsky (2004b).

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gangspunkt ist hier die Erkenntnis, dass hinsichtlich bestimmter Materialgruppen Handlungsbedarf besteht (Schritt 1), wobei auch hier eine Prioritätenbildung erfolgen muss (Schritt 2). Der erste marktorientierte Schritt besteht in der Identifikation bzw. der Abgrenzung des relevanten Weltmarktes für die fokussierte Objektgruppe (Schritt 3). Auch im MehrMarkt-Ansatz ist ein individuell gewichtetes Bewertungsraster einzuführen. Über die Definition von Mindestanforderungsniveaus bzw. K.O.Werte für bestimmte Kriterien werden dann wieder Länder aus der weiteren Analyse ausgeschlossen (Schritt 4). Für die verbleibenden Länder bieten sich zwei Schritte an, die je nach Ausgangslage sukzessive oder parallel bearbeitet werden können. Für den Fall, dass die Anzahl Anbieter in diesen Ländern recht groß ist, sollte ähnlich dem Ein-Markt-Modell zunächst eine Reduzierung der Länderanzahl durch eine eingehendere, primär auf Makrodaten basierenden Nutzwertanalyse erfolgen (Schritt 5a). Erscheint dagegen die eingehendere Analyse der Anbieter in diesen Ländern unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten als bearbeitbar, so sollte zunächst eine (vorläufige) Nutzwertanalyse hinsichtlich der Einhaltung der K.O.-Werte im Rahmen der Nutzwertanalyse für Lieferanten vorgenommen werden (Schritt 5b). Beide Schritte sind zu durchlaufen, um dann im Schritt 6 eine komplette, länderübergreifende Nutzwertanalyse unter Gewichtung der Teilnutzen für alle verbliebenen Lieferanten durchzuführen. Als dritte – in der Abbildung nicht aufgeführten – Variante bietet sich die Möglichkeit, länder- und lieferantenspezifische Kriterien in ein und dieselbe Nutzwertanalyse aufzunehmen. Nachteilig ist dabei allerdings, dass die länderspezifischen Daten sich für alle Anbieter aus dem selben Land identisch wiederholen. Entsprechendes gilt bei feinerer Differenzierung in Regionen innerhalb eines Landes.

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Mehr-Markt-Auswahlprozess 1

Objektgruppe auswählen (nach Dringlichkeit)

2 3 4

5a

6

7

8

Notwendigkeit / Problem erkennen

Identifikation des relevanten Weltmarkts Vorläufige Länder-NWA mit K.O.-Kriterien

Gewichtete Länder-NWA

Vorläufige Lieferanten-NWA mit K.O.-Kriterien

5b

Endgültige Gesamt-NWA für verbleibende Lieferanten in verbleibenden Ländern

Differenzierte Kostenanalyse für Lieferanten in der Reihenfolge ihrer Gesamt-NWs

Auswahl des / der besten Lieferanten gewichtet nach Gesamt-NW und Kosten

Abb. 3: Prozess der Beschaffungsmarktwahl im Mehr-Markt-Modell

Auch hier stellt sich das Problem, mehrere Bewertungen zusammenzuführen. Da es sich im Mehr-Markt-Modell um zwei Nutzwerte handelt (für das Land NWLand und den Lieferanten NWLief), gestaltet sich die Vorgehensweise recht einfach. Der länderbezogene und der lieferantenbezogene Nutzwert sind jeweils (mit gLand bzw. gLief) zu gewichten, und die Größen sind zu addieren.19 Der höchste Gesamtnutzwert stellt zunächst die bessere Wahl dar.

19

Die beiden Gewichtungsfaktoren können – der Präferenz des Entscheiders entsprechend – selbstverständlich auch jeweils den Wert 0,5 annehmen. Grund-

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NWges = NWLand * gLand + NWLief * gLief

mit gLand + gLief = 1

Auf diese Weise werden zunächst Makrodaten hinsichtlich der Länder und relativ aggregierte und qualitative Faktoren in Bezug auf die Lieferanten einbezogen. Folgerichtig muss sich wiederum eine differenzierte Kostenanalyse der Lieferanten anschließen, wobei wiederum das TCO-Modell herangezogen werden kann. Es ist nochmals zu betonen, dass im MehrMarkt-Modell die interessantesten Lieferanten aus unterschiedlichen Ländern kommen können, was sich auch nach Abschluss des Schrittes 7 nicht ändert. Im Schritt 8 ist schließlich eine Entscheidung zu treffen unter Berücksichtigung der vorliegenden qualitativen sowie um monetär ausgedrückte Größen bereinigten Nutzwerte und den detaillierteren Kostendaten. 2.3 Der Total Cost of Ownership-Ansatz Die Berücksichtigung nicht nur des Einstandspreises für fremdbeschaffte Güter, sondern auch weiterer wesentlicher Kosten, die entstehen, bis die Güter zum Bedarfszeitpunkt am benötigten Ort verfügbar sind, sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. In vielen Unternehmen werden allerdings nach wie vor diese zusätzlichen Kosten relativ pauschal bzw. unvollständig in Beschaffungsentscheidungen einbezogen. Angesichts der Tatsache, dass sich die Kosten des Unternehmens für bestimmte Güter auf über das 3,5-fache der reinen Einkaufskosten erhöhen können,20 wird die Gefahr von Fehlentscheidungen und einem Nichtnutzen von Kostensenkungspotenzialen überdeutlich. Weiter erhöhte Bedeutung erfährt dieser Sachverhalt vor dem Hintergrund weltweiter Beschaffungsstrategien, bei denen die Bedingungen in den jeweiligen Ländern extrem unterschiedlich sein können, so dass die zu den Einstandspreisen zu addierenden Zusatzkosten erheblich schwanken können. Der Total Cost of Ownership- (TCO-) Ansatz wurde im Rahmen von Investitionsanalysen für Anlagen und Systeme der Informationstechnologie eingeführt und erstmals von ELLRAM21 auf Beschaffungsfragen übertragen. Entgegen einer reinen Kalkulationsgrundlage für Beschaffungsentscheidungen sieht ELLRAM den TCO-Ansatz als „philosophy for really understanding all relevant supply chain related costs of doing business with a sätzlich dürften jedoch die Gewichte für „allgemeine“ Länderkriterien anders ausfallen als die für die „konkreten“ Lieferanten. 20 Zu einem praktischen Beispiel der Beschaffung von Programmable Logic Controller bei der Firma Kodak siehe Ellram/Edis (1996). 21 Vgl. Ellram (1993a; 1993b).

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particular supplier for a particular good/service“22. Demnach sind TCOGrößen auf jeweils eine bestimmte Geschäftsbeziehung zu einem Lieferanten sowie eine bestimmte Materialart bzw. (hinsichtlich der TCO homogene) Warengruppe bezogen. Zudem erfolgt eine Orientierung an der Versorgungskette (Supply Chain) und den dabei ablaufenden Prozessen, wobei allerdings zunächst nur die direkte Beziehung zum jeweiligen Lieferanten von Interesse ist. Es liegt nahe, diese Betrachtungen auf mehrstufige Ketten bzw. Netzwerke auszudehnen und damit eine systematische, kostenorientierte Analyse und gegebenenfalls Reorganisation mehrerer, miteinander verknüpfter Wertschöpfungsstufen vorzunehmen. Die grundsätzliche, prozessorientierte Ausrichtung des TCO-Ansatzes erlaubt einen Einsatz sowohl auf strategischer, als auch auf taktischer sowie auf operativer Ebene. So können Reorganisations- oder Outsourcingfragen mit strategischer Bedeutung, taktische Lieferantenentwicklungsprojekte sowie operativ ausgerichtete Aufgaben wie Lieferantenauswahl für Einzelkäufe, Volumenbündelungen etc. unterstützt werden.23 Die zu erhebenden Daten sind gleichsam Grundlage für die Lieferantenbewertung und -qualifizierung sowie für das Beziehungsmanagement zu Zulieferern. Entscheidend für das Vorgehen im Einzelfall ist mithin der konkret verfolgte Zweck sowie die spezifischen betrachteten Materialarten. Dabei bedingt die Orientierung an Prozessen, dass die Ideen des Activity Based Cost Management Eingang finden.24 Die Höhe der TCO kann anhand eines Rahmengerüsts ermittelt werden. Dabei bieten sich zwei grundlegende Vorgehensweisen an. Zwecks Determinierung der wesentlichen Kosteneinflussbereiche haben Ellram/Siferd das „Total Cost Wheel“ entwickelt.25 Hierin wird unterschieden nach den Bereichen:  Preis, einschließlich Vertragsverhandlungen und -abschluß unter Vereinbarung von Liefer- und Leistungskonditionen,  Qualität, einschließlich Lieferantenanalyse, -bewertung, -auswahl und -qualifizierung, Beziehungsmanagement, Prozessanalysen, Wareneingangskontrollen und Retouren, Abfallentsorgung,  Management, einschließlich Strategieentwicklung und Personalauswahl, -entwicklung, -freisetzung und weiteres -management,

Ellram (2002), S. 661. Vgl. hierzu Ellram/Siferd (1998). 24 Siehe auch Ellram (1995). 25 Vgl. Ellram/Siferd (1993), S. 166. Die Kreisdarstellung dient lediglich als optische Hilfestellung und hat keinen inhaltlichen Grund, weshalb im Folgenden eine einfache Auflistung vorgezogen wird. 22 23

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 Auslieferung, einschließlich Warenannahme, Abrufe, Lieferkontrollen, Mahnwesen etc.,  Service, einschließlich Installation und Wartung von Ausrüstungen im Partnerunternehmen, Ersatzteilmanagement und Kundentrainings, Dokumentationen, Hilfestellungen im Problemfall,  Kommunikation, einschließlich Übermittlung von Bedarfsprognosen, Bestellabwicklung, Lagerbuchhaltung, Fakturierung und Zahlung, Informationssysteme. Diese Zuordnungen sind zwar für einen ersten Überblick – auch wenn sie durchaus anders vorgenommen werden können – hilfreich. Jedoch erscheint eine Orientierung der TCO-Analyse am zeitlichen Prozessablauf geeigneter. Hierzu hat ELLRAM eine Detaillierung vorgeschlagen,26 die im Folgenden aufgegriffen und modifziert wird. Dabei wird zwischen der Transaktion selbst im Sinne der Vorgänge nach Vertragsschluß und vor Einsatz bzw. Verbrauch der beschafften Güter in der eigenen Unternehmung sowie allen Aktivitäten, die dieser Phase vorausgehen bzw. nachfolgen unterschieden: x Kosten vor der Transaktion -Individuelle Beschaffungsland-/-region- und Lieferantenanalyse -Lieferantenevaluation und gegebenenfalls -qualifizierung, insbesondere hinsichtlich Produktionsprozesse, Qualitäts- und weiterer Managementsysteme -Produktevaluierung / Musteranalyse -Verhandlungsprozess -Vertragsschluss und weitere Vereinbarungen - Einbindung des (neuen) Lieferanten in das betriebliche (Einkaufs-)Informationssystem x Kosten der Transaktion -Einstandspreis, inklusive weiterer Konditionenvereinbarungen -Bestellvorgang und -übermittlung -Auslieferungsprozess (Transporte, Lagerungen, Umladungen, Prüfungen etc.) -Zölle und Zollgebühren sowie Dokumentationen im (internationalen) Warenverkehr -Versicherungen bzw. Risikoübertragung / -absicherung 26

Vgl. Ellram (1993), S. 7 sowie Ellram (2002), S. 666. Die beiden, leicht unterschiedlichen Versionen wurden zusammengeführt und für die TCO-Ermittlung unwesentliche Aspekte wie die Feststellung der Notwendigkeit, eine TCOAnalyse durchzuführen, vernachlässigt.

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-Fakturierung und Zahlung, einschließlich Devisenmanagement und Währungssicherung -Warenannahme und -prüfung -Retouren, Reklamationen - Tracking and Tracing, Kontrolle x Kosten nach der Transaktion -Materialbedingte Produktionsausfälle -Materialbedingter Ausschuß an Halb- und Fertigerzeugnissen -Materialbedingte Einsatzfehler beim Kunden -Materialbedingte Reparaturen beim Kunden, einschließlich Kosten der Ersatzteile -Goodwill- und Reputationsverluste beim Kunden -Materialbedingte erhöhte Instandhaltungsfrequenz Offensichtlich wird die Betrachtungsweise sowohl um die den Vertragsschluss vorbereitende Phase als auch um den individuellen Lebenszyklus27 des beschafften Gutes gegenüber rein auf die eigentliche Transaktion gerichtete Überlegungen erweitert. Allerdings ist zu kritisieren, dass innerhalb der zeitlich gestaffelten Kategorien lediglich Aufzählungen vorgenommen werden, die für den konkreten Anwendungsfall weder differenziert genug, noch trennscharf abgegrenzt sind. Zudem dürfte es sich im Praxisfall als erforderlich erweisen, für die Unterpunkte wiederum Unteraspekte zu bilden, um so eine übersichtlich Strukturierung zu erhalten. Insofern ist das Rahmengerüst von Ellram als relativ aggregiert und teilweise pauschalisierend zu betrachten. Nichtsdestotrotz birgt bereits eine grobe TCO-Analyse erheblich Potenziale in sich, da wesentliche Kostenkomponenten, die bisher bei Beschaffungen oft vernachlässigt wurden, nunmehr erfasst werden und in Sourcingentscheidungen eingehen können. Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass der von Ellram verwendete und oben übernommene Transaktionsbegriff nicht mit der Transaktionskostentheorie konform geht. Auch dort werden Ex ante- und Ex-postTransaktionskosten unterschieden, wobei die Transaktion selbst als ein Übergang von Verfügungsrechten definiert wird.28 Da dieser – wie in der Transaktionskostentheorie vorausgesetzt – dem eigentlichen Leistungsvollzug in der Regel zeitlich und logisch vorgelagert ist,29 obiger Ansatz dagegen eben diesen als Transaktion bezeichnet, liegen unterschiedliche Ellram (1995), S. 5 nimmt daher für den TCO-Ansatz in Anspruch, dass dieser lebenszyklusorientierte Analysen wie das Life Cycle Costing erweitert. 28 Siehe hierzu ausführlich Williamson (1990). 29 Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 178; Picot (1982), S 269. 27

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Betrachtungsweisen hinsichtlich der zeitlichen Phasen vor. Darüber hinaus weist aber die Transaktionskostentheorie auf genau den Sachverhalt hin, den der TCO-Ansatz pointiert: Der Einstandspreis (respektive die um die unternehmerische Marge erhöhten Produktionskosten des Anbieters) allein ist nicht ausschlaggebend für die Transaktion, sondern es ist die Summe aus diesem (bzw. diesen) und der Transaktionskosten (den Kosten des Marktmechanismus im weitesten Sinne).30 Für die weiteren Aspekte des TCO-Ansatzes sei der interessierte Leser auf die bereits zitierten Quellen von Ellram verwiesen. An dieser Stelle sollen zwei bisher vernachlässigte Aspekte angesprochen werden. Zunächst ist festzustellen, dass nicht nur, aber besonders bei Beschaffung aus entfernteren Drittländern – und hier insbesondere aus Schwellenländern – zusätzliche Kosten gegenüber solchen aus dem eigenen Land oder Ländern mit vergleichbaren Strukturen zu berücksichtigen sind. Dies betrifft nicht nur die absolute Höhe von beispielsweise Logistikkosten, sondern in besonderem Maße auch Kosten für kulturelle Besonderheiten wie Sprache, Umgangsformen und -weisen, staatliche bzw. behördliche Eingriffe und notwendige besondere Formen der Kommunikation bis hin zur Vorteilsnahme bzw. Bestechung. Nur ungenau abschätzbar sind zudem zusätzliche Kosten, die durch erhöhte Risiken (Produktions-/Lieferausfälle und -verzögerungen, schwankende Qualitäten und Quantitäten, Transportrisiken, rechtliche Unsicherheiten) entstehen. Die Vielfalt der Absicherungsmöglichkeiten mit unterschiedlichen hohen hierdurch verursachten Kosten einerseits und die teilweise Unmöglichkeit der Absicherung erfordern ein gutes „Gespür“ für die Situation. An dieser Stelle können beliebige Global Sourcing-Projekte wegen pauschaler Annahmen hinsichtlich der Risikokosten (ungerechtfertigterweise) gestoppt werden. Allerdings kann eine Unterschätzung der Risiken und eine mangelnde Absicherung – zum Beispiel durch weitere Lieferanten – zu katastrophalen wirtschaftlichen Folgen führen. Die Unsicherheit über die Kosten der Unsicherheit lässt sich im Rahmen von Alternativenüberlegungen wie der Lieferantenauswahl durch Sensitivitätsanalysen besser in die Entscheidung einbeziehen.31 Im Grunde völlig unbeachtet bleibt im TCO-Ansatz der zeitliche Aspekt hinsichtlich veränderter Quantitäten und Qualitäten sowie Kostenparame30

31

Zu diesen transaktionskostentheoretischen Überlegungen vgl. wiederum Williamson (1990) sowie für Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen auch Bogaschewsky (1995) und Bogaschewsky (1996). Einen entsprechenden Vorschlag unterbreitet auch Ellram (2002), S. 668, die konstatiert: „Many of the costs within the TCO model may be estimates...the team should do a „sensitivity analysis“, reanalyzing the total model with different cost estimates to see how sensitive the model is to changes in those costs.“

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ter im Zeitverlauf. Zwar werden im Rahmen der Betrachtungen nach der Transaktion Kosten einbezogen, die durch die beschaffte Ware im späteren Verlauf – also in der Verwendungsphase im Unternehmen und gegebenenfalls bei dessen und eventuell weiteren Kunden entlang der Supply Chain – berücksichtigt. Es erfolgt allerdings keine Berücksichtigung von Kosten, die beispielsweise durch den Lebenszyklus des Produkts des Abnehmers, in das das beschaffte Gut eingeht, verursacht werden. Bekanntlich bedingt der marktbezogene Abnahme- bzw. Verkaufszyklus schwankende Produktionsmengen und damit auch variierende Bedarfsmengen an den fremdbezogenen Zukaufmaterialien. Die Adaption an diese unterschiedlichen mengenmäßigen Bedürfnisse erfordert eine gewisse Flexibilität des Lieferanten. Ähnliche Anforderungen können sich auch bei Materialsubstitutionen, veränderten Toleranzen oder neuen Varianten stellen. Auch die grundlegende Innovationskraft des Zulieferers, die als Wertbestandteil des Produkts des Herstellers erhebliche Bedeutung haben kann, muss zumindest dann in die TCO-Analyse einbezogen werden, wenn eine längere Geschäftsbeziehung gewünscht ist oder zumindest potenziell in Frage kommt. Insbesondere bei diesen Aspekten dürften etablierte Hersteller in hochindustrialisierten Ländern Vorteile aufweisen, die bei Beschaffungsentscheidungen nach konventioneller TCO-Vorgehensweise und noch stärker bei rein transaktions- oder gar nur preisorientierter Beschaffung regelmäßig vernachlässigt werden. Hieraus können langfristig erhebliche wirtschaftliche Nachteile entstehen. Aus diesem Grund wird vorgeschlagen, neben der „zeitpunktbezogenen“ eine „dynamische“ TCO-Analyse durchzuführen und die Ergebnisse im Anschluss zusammenzuführen. Häufig dürften sich aus diesen beiden Analysearten unterschiedliche Reihungen der relativen Vorteilhaftigkeit der einbezogenen Lieferanten ergeben. Die Endauswahl ist dann unter Gewichtung und Addition der Einzelbewertungen vorzunehmen, wobei die Gewichte letztlich zeitliche Präferenzen und Kompatibilitäten zur langfristigen Beschaffungsstrategie widerspiegeln.

3. Fazit Offensichtlich ist Global Sourcing keine Modeerscheinung, sondern unverzichtbares Element einer erfolgreichen Unternehmensstrategie. Die hiermit verbundenen Chancen sind erheblich; ein Ignorieren führt für Unternehmen aus Industrieländern früher oder später zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. Die Komplexität der Aufgabe und der oft erhebliche Aufwand erfordern die Zuordnung adäquater Ressourcen und von Ent-

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scheidungskompetenzen, wobei fast ausnahmslos eine enge Abstimmung mit weltweiten Produktion-, Absatz- und Investitions- sowie Outsourcingstrategien erfolgen muss. Aus diesem Grund ist eine starke Unterstützung durch die Unternehmensleitung und deren klares Commitment unverzichtbar. In methodischer Hinsicht ist zu beachten, dass im Rahmen eines strukturierten Beschaffungsprozesses eine fundierte Auswahl von Beschaffungsländern und Lieferanten erfolgt. Entgegen der bisher dominierenden Diskussion in der Literatur, sollte hier mit Methoden gearbeitet werden, die eine Hierarchisierung der zu bewertenden Kriterien sowie eine an den Präferenzen der Entscheider orientierte Gewichtung erlauben. Besonders geeignet ist die aus Investitionsentscheidungen bekannte Nutzwertanalyse. Ihr Einsatz erlaubt zudem die Definition von Mindestanforderungsniveaus hinsichtlich aller Kriterien, so dass eine Vorauswahl von Ländern oder Lieferanten aufgrund einzelner, oft kritikwürdiger K.O.-Kriterien unnötig wird. Zweites wesentliches methodisches Standbein ist die Total Cost of Ownership-Analyse. Es ist festzustellen, dass das in der Literatur dominierende Rahmenmodell nach Ellram für den praktischen Einsatz zu verfeinern ist. Zudem ist besonderes Augenmerk auf die Abschätzung von Kosten der Unsicherheit zu legen. Aufgrund der unsicheren Datenlage ist zudem der Einsatz von Sensitivitätsanalysen anzuraten. Von nicht minderer, in gewissen Umgebungen sogar klar dominanter Bedeutung ist die Einbeziehung langfristiger Überlegungen. So kann die TCO-Analyse dynamisiert werden und sowohl Änderungen von Kostenparametern im Zeitablauf als auch beispielsweise Aspekte der Flexibilität und Innovationsfreudigkeit von Lieferanten einbeziehen. Die konventionelle, statisch orientierte Sichtweise ist mit der dynamischen gemäß der Präferenzen und wirtschaftlichen Erfordernisse des Entscheiders zusammenzuführen.

Literaturverzeichnis Arnold, U., Beschaffungsmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 1990. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W., Materialwirtschaft und Einkauf, 9. Aufl., Wiesbaden 1996 BME/Bogaschewsky, R. (Hrsg.), Einkaufen und Investieren in Südafrika, Würzburg 2004a

Global Sourcing

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Ronald Bogaschewsky

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Kommunikations-Management: Das Bindemittel, das Beschaffer und Lieferanten zusammenhält Bernhard Höveler

1. Das Konzept des Kommunikations-Managements Erfahrungsgemäß machen die Beschaffungskosten eines Unternehmens – je nach Branche – zwischen 20 und 70% der Gesamtkosten aus. Für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen reicht es deshalb schon lange nicht mehr aus, ausschließlich die internen Wertschöpfungsprozesse zu optimieren. Vielmehr ist die Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten als unternehmungsübergreifendes Wertkettenmanagement für die meisten Unternehmen von strategischer Bedeutung. Die Beschaffungsabteilung muss sich in diesem Zusammenhang daran gewöhnen, dass sie nicht nur für interne Kunden (wie z.B. F&E, Produktion) arbeitet, sondern auch für die Lieferanten als „Reverse-Kunden“, die intensiv aufgebaut und gepflegt werden müssen. In diesem Zusammenhang haben viele Unternehmen in den vergangenen Jahren unter dem Stichwort „Supplier Relationship Management“ umfangreiche Lieferantenmanagementsysteme etabliert, die vor allem der Leistungsbewertung und -verbesserung der Lieferanten dienen. Übersehen wurde hierbei jedoch häufig, dass die Entwicklung und Pflege einer erfolgreichen Beschaffer-Lieferanten-Beziehung zu einem großen Teil auf einer funktionierenden zwischenbetrieblichen Kommunikation beruht. Und obwohl die Kommunikation ein kritischer Erfolgsfaktor für die BeschafferLieferanten-Beziehung ist, wird diesem noch zu wenig Beachtung geschenkt und der Informationsaustausch häufig ohne Konzept betrieben. Nicht selten kommunizieren mehrere Abteilungen des Beschaffers mit denselben Personen des Lieferanten ohne sich hierbei abzustimmen. Hier resultieren Missverständnisse und Ineffizienzen, weil der Beschaffer nicht mit „mit einer Stimme“ zum Lieferanten spricht. Die „Alltäglichkeit“ der Kommunikation verstellt offensichtlich bei vielen Einkäufern und anderen Abteilungen den Blick dafür, dass die Lieferantenkommunikation ein komplexer Prozess ist, der systematisch gestaltet werden muss. Ein Erfolg versprechendes Instrument zur optimalen Gestaltung der Beziehung zwischen Beschaffer und Lieferant ist das Kommunikations-Management.

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Bernhard Höveler 1 Prozessschritt Aktivitäten

2 Kommunikationsplanung

• Identifizierung und Bewertung der Rahmenbedingungen

Kommunikationssteuerung • Kommunikationsorganisation: - Identifizierung potentieller Organisationsformen

• Definition der Kommunikationsziele und –strategien

- Effizienzorientierte Bewertung und Auswahl von Organisationsformen

• Festlegung der zu übermittelnden Kommunikationsinhalte • Auswahl geeigneter Kommunikatoren, Kommunikationskanäle und -instrumente

3 Kommunikationskontrolle • Überwachung der Planungsprämissen (Kommunikationsaudit) • Kontrolle des Planungsfortschritts • Monitoring der erzielten Kommunikationsergebnisse

• Mitarbeiterführung: - Aufbau und Förderung von kommunikativer Kompetenz - Optimierung der internen, abteilungsübergreifenden Kommunikation

• Bestimmung des Kommunikationsbudgets

- Aufbau einer vertrauensvollen Kommunikationskultur

Ergebnis Konkreter Fahrplan für die Beschaffer-LieferantenKommunikation

• Effiziente Strukturen für den Informationsaustausch • Motivierte und geschulte Mitarbeiter für den Umgang mit Lieferanten

Leistungsfähiges Kontrollsystem zur Überwachung des Erfolges der Kommunikationsarbeit

Abb. 1: Konzept des Kommunikations-Managements

Kommunikations-Management erfordert eine umfassende Planungs- Steuerungs- und Kontrollarbeit. Erst wenn diese Aufgaben professionell angegangen werden, können bestehende Mängel und Potentiale der Kommunikation wirklich erkannt und Maßnahmen zur Verbesserung abgeleitet werden. Welche Prozessschritte und Aktivitäten für eine professionelle Kommunikationsarbeit erforderlich sind, wird im folgenden dargestellt. 1.1 Kommunikationsplanung Kommunikations-Management braucht Planung. Zuerst muss der Beschaffer die Rahmenbedingungen der Kommunikation erfassen. Er muss sich darüber klar werden, über welches Beschaffungsobjekt unter welchen internen und externen Bedingungen kommuniziert wird und zukünftig kommuniziert werden soll. Als Beschaffungsobjekt werden hier die Produkte (direkte / indirekte Materialien und Investitionsgüter) und Dienstleistungen verstanden, über die Beschaffer und Lieferant kommunizieren. Es bietet sich an, die Produkte nach Merkmalen wie z.B. Leistungs- und Preisniveau oder Menge zu differenzieren. Die externen Bedingungen spiegeln sich in der Wettbewerbssituation des Beschaffers wider (z.B. Marktmacht des Beschaffers, Know-how Potential der Lieferanten). Interne Bedingungen sind bei-

Kommunikations-Management in der Beschaffung

61

spielsweise die Personalpotentiale (wie z.B. Fach- und Methodenkompetenz der Mitarbeiter), die zur Begünstigung der Wettbewerbsposition „gehoben“ werden müssen. Auch Faktoren, die das Kommunikationsverhalten prägen, wie kulturelle Besonderheiten (z.B. die Bedeutung des nonverbalen Kommunikationsverhaltens in asiatischen Ländern), und Informationspräferenzen der Lieferantenmitarbeiter (z.B. für bestimmte Kommunikationskanäle wie E-Mail, Face-to-Face) sollte der Beschaffer berücksichtigen. Als Selbstverständlichkeit erscheint der folgende Schritt: die Bestimmung von Zielen und Strategien des Kommunikations-Managements. Während es bei den meisten Unternehmen auf der Absatzmarktseite zum Endkunden hin klar definierte Kommunikationsziele und -strategien gibt, findet man in der Regel auf der Beschaffungsmarktseite keine Ziele und Strategien für die Kommunikationsarbeit. Es verwundert daher kaum, dass die meisten Beschaffer ein diffuses Auftreten auf den Beschaffungsmärkten haben. Über die negativen Auswirkungen auf das gesamte Image des Unternehmens sind sich die meisten Beschaffer nicht bewusst. Kommunikationsziele bilden analog zur Absatzsatzmarktseite die angestrebten Ergebnisse der Kommunikationsarbeit ab und Strategien den Weg zur Zielerreichung. Ein Ziel kann es zum Beispiel sein, dass möglichst viele Lieferanten über den Beschaffungsbedarf des Unternehmens informiert sind, so dass der Beschaffer eine starke Wettbewerbsposition auf dem Beschaffungsmarkt aufbauen kann. Die Messbarkeit solcher Ziele ist ein vertracktes, aber lösbares Problem. Beispielsweise kann der erfolgreiche Aufbau von Bedarfskenntnissen in einer bestimmten Lieferantenzielgruppe im Rahmen einer Umfrage durch die Kennzahl „Anzahl der Lieferanten mit Bedarfskenntnissen / Summe der befragten Lieferanten“ gemessen werden. Strategien werden aus einer Bandbreite von Kommunikationsstrategien zwischen den Polen „kooperative“ und „autonome“ Kommunikation ausgewählt. Die Art der Beziehung zwischen Beschaffer und Lieferanten bestimmt maßgeblich die Auswahl der Kommunikationsstrategie. Handelt es sich um eine strategisch wichtigen Lieferanten, so muss auch der Informationsaustausch in allen Ausprägungen - Intensität, Richtung, Modalität und Informationsgehalt - entsprechend gestaltet werden. Im letzten Schritt der Kommunikationsplanung werden die auszutauschenden Informationsinhalte, der „Kommunikator“, die Kommunikationskanäle und -instrumente, sowie das zur Verfügung stehende Budget vom Beschaffer analysiert und ausgewählt. Der Beschaffer bestimmt in diesem Zusammenhang, welche Informationen mit den Lieferanten ausgetauscht werden sollen. Für die Lieferantenauswahl und -analyse werden beispielsweise ausführliche Informationen über die Qualität der Produkte, den Service und die Konditionen (Preis, Zahlungsziel etc) benötigt, um eine Aus-

62

Bernhard Höveler

wahl an geeigneten Partnern aus dem Lieferantenmarkt zu treffen. Auch ist zu definieren, welche Anreize (wie z.B. langfristige Verträge, Abnahmegarantien) der Beschaffer ggf. dem Lieferanten via Informationsaustausch anbieten kann, um neue Geschäftsbeziehungen zu knüpfen, oder etablierte Beziehungen zu stabilisieren. Der Informationsaustausch zwischen Beschaffer und Lieferant sollte von geeigneten Mitarbeitern („Kommunikatoren“) betreut werden. Diese Mitarbeiter müssen je nach Arbeitsgebiet in unterschiedlichem Maß über unterschiedliche Kompetenzen (z.B. Hierarchielevel im Unternehmen, Fach-, Sozialkompetenz) verfügen, um gegenüber den Lieferanten Glaubwürdigkeit auszustrahlen. Ein engagierter Beschaffer wird entsprechende Anforderungsprofile für Kommunikatoren erarbeiten. Die erhobenen Anforderungsprofile helfen, den Trainingsbedarf der Kommunikatoren zu identifizieren und so die Kommunikationsfähigkeiten der Mitarbeiter zu optimieren. Um einen geeigneten Mix aus den potentiellen Kommunikationsinstrumenten zusammenzustellen, muss der Beschaffer eine Entscheidung über die Kontaktmodalitäten mit den Zulieferern, Einkaufsabwicklung, Knowhow-Transfer, Referenz- und Werbepolitik treffen. Es kann aus einer Fülle von Optionen eine Auswahl getroffen werden. Hier nur einige Leitfragen, die zu beantworten sind: Vereinbaren die Partner einen bestimmten Eskalationsmodus bei Problemfällen, werden Lieferantentage oder -foren veranstaltet, wie werden Angebote abgegeben und gibt es eine Offertenresonanz, welches sind die Bestell-/ und Stornierungsmodi, wie sehen die Informationsaustausch- und die Geheimhaltungspolitik aus? Die Fülle der Kommunikationskanäle ist nicht minder groß. Zunächst muss er sich einen Überblick über die vorhandenen Kanäle verschaffen (wie z.B. Face-to-face, Telefon, Fax, Internet). Nach der Klarstellung der Informationsinhalte, die über die Kanäle ausgetauscht werden sollen, wird festgelegt, welcher Kanal sich am besten zur Übermittlung der einzelnen Informationen eignet. Zur Auswahl der Kanäle stehen ausgefeilte Kriterienkataloge zur Verfügung, die verwendet werden sollten. Aufgrund der in den letzten Jahren sich ständig weiterentwickelten Kommunikationsmöglichkeiten über das Internet wird der Beschaffer einen großen Teil seiner Aufmerksamkeit diesen Kommunikationsmöglichkeiten (wie z.B. elektronische Ausschreibungen, Auktionen und Catalogue Buying) widmen. Diese Kanäle bieten – sofern sie richtig eingesetzt werden – ein hohes Maß an Einsparpotentialen hinsichtlich der Optimierung der Material- und Prozesskosten. Den Abschluss der Planung stellt die Ermittlung des Kommunikationsbudgets dar. Hierbei geht es um die Bestimmung des finanziellen Rahmens,

Kommunikations-Management in der Beschaffung

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der zur Deckung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen erforderlich ist. In diesem Zusammenhang ist es ggf. erforderlich bereits ausgewählte Maßnahmen zu verändern oder zu streichen, um bestimmt Budgetgrenzen nicht zu überschreiten. 1.2 Organisation der Kommunikation Der Informationsaustausch mit den Lieferanten wird strukturiert, indem der Kommunikation eine bestimmte, möglichst optimale organisatorische Form gegeben wird. Im ersten Schritt muss sich der Beschaffer einen Überblick über die denkbaren Organisationsformen, zum Beispiel Einsatz von Beziehungsmanagern, Arbeitsgruppen oder Teams, verschaffen. Handelt es sich bei den zu bewältigenden Aufgaben um Daueraufgaben (= Primärorganisation) oder zeitlich befristete Aufgaben (= Sekundärorganisation)? Es wird auch geprüft, mit welchem Personal diese Organisationsformen besetzt werden sollten – ausschließlich mit Mitarbeitern des Beschaffers oder auch mit Mitarbeitern des Lieferanten? Dabei kann es sich jeweils um einzelne Mitarbeiter oder ganze Abteilungen handeln. Jede dieser Organisationsformen muss auf ihre Effizienz überprüft werden – verbessert sie zum Beispiel die Informationsbasis oder Informationsverarbeitung des Beschaffers, beschleunigt sie den Informationsfluss, oder hilft sie, Ressourcenkosten zu mindern, weil Abstimmungsprobleme vermieden werden? Nach dem Testen dieser Fragen muss der Beschaffer abschließend beurteilen, bei welchen Beschaffungsobjekten welche Organisationsform effizienzsteigernd wirkt, und eine Auswahl treffen. Die folgende Abbildung verdeutlicht, welche Effizienzkriterien bei welchem Beschaffungsobjekt von Bedeutung sind und welche Organisationsform den Kriterien Rechnung trägt.

1

5

beschaf.-spezif. Produkt

Normprodukt

1

innovatives Produkt

5

Billigprodukt

Effizienzkriterien

Einzelprodukt

Beschaffungsobjekttyp

Spitzenprodukt

Bernhard Höveler

bewährtes Produkt

64

5

- Beziehungsmanager - Beschaf.-abteilung - Gremien - Arbeitsgruppen - Workshops - Teams - Konferenzen 5

Eignungsgrad der Organisationsform zur Erfüllung des Effizienzkriteriums

Gut geeignet

Mittelmäßig geeignet

Schlecht geeignet

Verbesserung der Informationsbasis - Teams 5 Verbesserung der Methodenbasis bei der Info-verarbeitung

1 Vermeidung von Kosten des Einsatzes von Ressourcen

1 Vermeidung von Kosten des Einsatzes von Zeit

1

5

5

5

3

3

3

3

5

1

1

3

5

1

5

- Beschaf.-abteilung - Konferenzen - Arbeitsgruppen - Beziehungsmanager - Gremien - Workshops

- Beschaf.-abteilung - Gremien - Arbeitsgruppen - Beziehungsmanager - Teams - Workshops 1 - Konferenzen

1

- Beziehungsmanager - Beschaf.-abteilung - Gremien - Arbeitsgruppen - Workshops - Teams - Konferenzen 1

3

- Beziehungsmanager - Arbeitsgruppen - Gremien - Teams 5

- Beschaf.-abteilung - Workshops - Konferenzen

- Beziehungsmanager - Arbeitsgruppen - Gremien - Teams 5 - Workhops

- Beschaf.-abteilung - Konferenzen

- Beziehungsmanager - Arbeitgruppe - Gremien - Teams

- Beschaf.-abteilung - Workshops - Konferenzen

Hohe Eigenverantwortung

3

3

5

Hohe Überschaubarkeit

3

3

3

3

3

Hoher Marktdruck 5 sehr wichtiges Kriterium 3 wichtiges Kriterium 1 ggf. wichtiges Kriterium

Abb. 2: Auswahl geeigneter Organisationsformen für die BeschafferLieferaten-Kommunikation

Kommunikations-Management in der Beschaffung

65

1.3 Mitarbeiterführung im Rahmen des Kommunikations-Managements Kommunikation ist kein Selbstläufer. Damit die Kommunikation mit den Lieferanten erfolgreich verläuft, gehört es zu den Führungsaufgaben des Beschaffers im Kommunikations-Management, die kommunikative Kompetenz der Mitarbeiter und die interne Kommunikation gezielt zu fördern und schulen, sowie im Unternehmen die Entwicklung einer vertrauensvollen Kommunikationskultur zu unterstützen (siehe Abbildung 3) Inhalte der Führung im Rahmen des KommunikationsManagements

Entwicklung von kommunikativer Kompetenz

Mitarbeiterkommunikation

Entwicklung einer Kommunikationskultur

Abb. 3: Aufgaben der Mitarbeiterführung im Rahmen des KommunikationsManagements

Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter, die mit den Lieferanten kommunizieren, über die erforderliche Sach- und Fachkompetenz verfügen und ihre Potentiale ausschöpfen, wird der Beschaffer konsequent sowohl Maßnahmen „on-the-job“ – wie zum Beispiel job rotation und Auslandseinsatz – als auch „off-the-job“-Training wie zum Beispiel Verhandlungs- oder Rhetoriktraining, durchführen beziehungsweise anbieten. Damit die Beschaffer-Lieferanten-Kommunikation funktioniert, müssen die Mitarbeiter in den Abteilungen, die mit den Lieferanten in Kontakt treten, auf adäquate Weise mit Informationen versorgt werden. Dies setzt eine koordinierte interne Kommunikation voraus. Bei der internen Kommunikation muss der Beschaffer sein Augenmerk nicht nur auf die Wahl des Kommunikationskanals und der Inhalte richten, sondern auch auf den Stil seiner Kommunikation. Der letzte Aspekt birgt eine psychologische Komponente, indem die Art der Informationsvermittlung – eher sachlich oder eher emotional – bewusst auf das Kommunikationsprofil der Mitarbeiter abgestimmt wird. Auf diese Weise kann der Beschaffer seine Mitarbeiter effizient auf die externe Kommunikation mit den Lieferanten vorbereiten. Bei vielen Beschaffern hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die kommunikative Kompetenz der Mitarbeiter gefördert werden muss. Deshalb werden Kommunikationstrainings (wie z.B. Verhandlungstrainings)

66

Bernhard Höveler

regelmäßig durchgeführt. Häufig wird jedoch übersehen, dass eine unzureichende oder gar missglückte Kommunikation oft weniger auf mangelhafte individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter zurückzuführen ist, als auf widrige Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens. Der generelle Umgang miteinander oder – wenn man so will – „der Stil des Hauses“ muss eine vertrauensvolle Kommunikation erleichtern und fördern. Eine entsprechende Kommunikationskultur muss vorhanden sein – oder entwickelt werden. Dies ist eine elementare Führungsaufgabe des Beschaffers. Die Kommunikationskultur hat vielschichtige Dimensionen, die jeweils spezifische Ausprägungen haben. Die Dimensionen sind unter anderem Kommunikationsstil und -intensität, das interne und externe Beziehungsklima, die Möglichkeiten zur Aufwärtskommunikation und die Anzahl der involvierten Funktionsbereiche (siehe Abbildung 4). Richtung

Möglichkeit zur Aufwärtskom.

uneingeschränkt mögl.

Kom.-rolle der aktiv Mitarbeiter

Intensität hoch

eingeschränkt

einseitig

Modalität informal

niedrig

passiv mögl

formal gering

hoch

Kom.-stil

nicht vertraulich

nicht-mitarbeiterorienmitarbei- tiert nicht verterorientrauensvoll tiert vertrauensvoll

vertraulich

Info.-gehalt

Anzahl der involvierten Funktionsbereiche

wechselseitig

mehrstufig

geschlossen

einkanalig

einstufig

Struktur

mehrkanalig

Beziehungsklima offen

Anzahl der Kom.kanäle

Beziehung zum Umfeld

Vertrauenskultur

Mißtrauenskultur

Abb. 4: Dimensionen von Kommunikationskulturen

Sind diese Dimensionen einmal erfasst, so kann der Beschaffer ihre Ausprägung mit personalwirtschaftlichen, organisatorischen und symbolischen

Kommunikations-Management in der Beschaffung

67

Maßnahmen verändern. Dabei sollte der Beschaffer immer mittel- bis langfristig denken, denn eine vertrauensvolle und tragfähige Kommunikationskultur lässt sich nicht per Dekret oder einmaligem Training in „Kommunikation“ etablieren. 1.4 Kommunikationskontrolle Damit die Kommunikationsarbeit von Erfolg gekrönt ist, muss ein leistungsfähiges Kontrollsystem bereitgestellt werden. Ein Kontrollsystem besteht idealerweise aus Audit, Planfortschrittskontrolle und Ergebniskontrolle (siehe Abbildung 5).

Kommunikationskontrolle Audit • Ermittlung der gesetzten Prämissen • Auswahl kritischer Prämissen • Überprüfung der Gültigkeit der kritischen Prämissen • Festlegung der "richtigen" Planungsprämissen

Planfortschrittskontrolle

Ergebniskontrolle

• Entwicklung des Maßstabes (Sollvorgaben) + Toleranzen • Feststellung der Wird- bzw. Istwerte • Soll/Wird bzw. Soll/Ist-Vergleich • Abweichungsanalyse • Veranlassung von Gegenmaßnahmen

Abb. 5: Kontrollformen im Kommunikations-Management

Zum Audit werden in der Implementierungsphase sämtliche Annahmen, die der Kommunikationsplanung zugrunde gelegt wurden, auf den Prüfstand geholt, und ein Wird-Ist-Vergleich durchgeführt. Der Vergleich gibt darüber Auskunft, ob die prognostizierten Wird-Größen der Planung zutreffen und mit dem gegenwärtigen Ist-Zustand vereinbar sind. Für die Planfortschrittskontrolle wird der Kommunikationsplan in einzelne Planungsabschnitte, so genannte „Meilensteine“ oder „check points“ unterteilt, und die Soll-Werte der einzelnen Planungsabschnitte mit den prog-

68

Bernhard Höveler

nostizierten Wird-Werten verglichen. Audit und Planfortschrittskontrolle sind zukunftsgerichtete Kontrollen, mit deren Hilfe der Beschaffer mögliche Störgrößen in der Implementierungsphase identifizieren und korrigieren kann. Die Ergebniskontrolle nimmt einen rückblickenden Vergleich zwischen den Soll-Werten und den tatsächlich realisierten Ist-Größen vor, um den Grad der Planerfüllung zu ermitteln. Die Ergebniskontrolle stellt eine vergangenheitsorientierte Kontrollform dar, die das Lernen aus Fehlern der Kommunikationsarbeit ermöglicht. Eine Kombination der drei Kontrollsysteme sichert den Erfolg des Kommunikations-Managements, weil der Beschaffer rechtzeitig die Weichen neu einstellen und zusätzlich Lerneffekte erzielen kann.

2. Kosten-/Nutzenbetrachtung eines professionellen Kommunikations-Managements Gerade in der derzeitig finanziell angespannten Lage vieler Unternehmen, werden sich die Einkaufsleiter die berechtigte Frage stellen, welchen konkreten Nutzen und welche Kosten mit der Einführung eines professionellen Kommunikations-Managements verbunden sind. Weil es sich bei der Kommunikation um einen „weichen Faktor“ handelt, ist es schwierig den Nutzen und die Kosten umfassend zu quantifizieren. Konkret messbare Nutzenpotentiale eines professionellen Kommunikations-Managements in Form von harten Einsparungen (Material- und Prozesskostenersparnisse) lassen sich vor allem durch den Einsatz internetbasierter Kommunikationskanäle („eSupply Management Tools“) erzielen. Die Möglichkeiten von eSupply Management erstrecken sich über den gesamten Beschaffungsprozess: Sourcing-Tools, wie elektronische Auktionen, Lieferantenselbstauskunft (eRFI) und Ausschreibungen (eRFP), unterstützen den strategischen Bereich, während vor allem Catalogue Buying und elektronisches Ordering im operativen Bereich den Beschaffungsprozesses optimieren. Die Ergebnisse einer Studie, bei der die Erfahrungen von Unternehmen im Umgang mit eSupply Management Tools im Vordergrund standen, zeigen, dass die stärksten Einspareffekte im Verhältnis zu den Investitionskosten im strategischen Beschaffungsprozess erzielt werden können:

Kommunikations-Management in der Beschaffung

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Hoch (20%)

Einkaufsvolumenanalyse

Durchschnittliches Kosteneinsparpotential

Höhe Investmentkosten eAuction

Elektronische Lieferantenselbstauskunft/ Ausschreibung

Elektronisches Vertragsmanagement

Elektronisches Lieferantenmanagement P-Cards e-Ideenkollaboration

Niedrig (0%)

Online Kataloge/ Bestellung

Lieferantenportal

Strategischer Beschaffungsprozess

Operativer Beschaffungsprozess

Abb. 6: Einsparpotentiale und Kosten durch den Einsatz von eSupply Management Tools

Die befragten Unternehmen haben ihre Einkaufskosten mit Hilfe der elektronischen Anwendungen im strategischen Bereich durchschnittlich um 5 bis 16 Prozent reduzieren können. Im Vergleich: Die Einsparungen, die im operativen Beschaffungsprozess erzielt werden konnten, liegen weit darunter. Hier konnten höchstens 4 Prozent eingespart werden. Aus diesem Vergleich wird deutlich, dass die zu Beginn der eSupply Management Welle Ende der 90iger Jahre viel gepriesenen elektronischen Tools (wie z.B. Catalogue Buying) zur Optimierung der Bestellprozesse nicht die erwarteten hohen Kosteneinsparungen gebracht haben, weil die Investitionskosten häufig unterschätzt wurden. Innerhalb des strategischen Beschaffungsprozesses legen viele Unternehmen den Fokus besonders auf die Auswahl der Lieferanten, indem sie eRFI/eRFPs und elektronische Auktionen einsetzen. Sie verlieren dabei jedoch häufig aus dem Blick, dass eine saubere Analyse des Beschaffungsvolumens die notwendige Grundlage kostengünstiger Beschaffung (insbesondere durch Volumenbündelung) ist. Die Analyse kann durch elektronische Anwendungen vereinfacht und präzisiert werden: Mit dem Einsatz von Spend Management Tools kann eine solide Grundlage geschaffen werden, um das Beschaffungsvolumen zu kontrollieren. Diese Werkzeuge greifen auf Daten in unterschiedlichen Systemlandschaften zurück und schaffen durch intelligente Verknüpfungen und Auswertungen mehr Transparenz. Wie die Studie des Marktforschungsunternehmens „Aberdeen Group“ („The Spending Analysis Benchmark Report“) zeigt, liegen

70

Bernhard Höveler

die erzielten Einsparungen bei den Unternehmen, die Spend-ManagementTools einsetzen, zwischen 12 und 16 Prozent. Je mehr Beschaffungsvolumen mit Hilfe des Tools analysiert wurden, desto höher waren die erzielten Einsparungen. Neben den quantifizierbaren Nutzen- und Kostenpotentialen sind mit der Einführung eines professionellen Kommunikations-Managements qualitative Vor- und Nachteile verbunden. Vorteile können beispielsweise in der Steigerung des Know-how-Transfers und nicht zuletzt in der Erhöhung des Vertrauens bei den Lieferanten liegen. Nachteile liegen z.B. in dem erheblichen Koordinationsaufwand für die Erstellung und Pflege des Kommunikationskonzeptes und in der Überzeugungsarbeit, die Mitarbeiter für die Kommunikationsarbeit zu motivieren.

3. Fazit Die Ausarbeitung eines adäquaten Kommunikations-Managementkonzeptes ist mit erheblichen Anstrengungen für den Beschaffer verbunden. Wenn aber die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt und die vorhandenen Instrumente eingesetzt werden, wird der Nutzen den Aufwand bei weitem übertreffen. Ist das Kommunikations-Management einmal implementiert, so wird schnell deutlich, dass die professionelle Kommunikationsarbeit – ähnlich wie im Absatzbereich – einen wichtigen Beitrag leistet, um Wettbewerbsvorteile im Beschaffungsmarkt zu realisieren und dauerhaft zu erhalten. Die Kommunikation wird dann tatsächlich zum Bindemittel, das die Beziehung zwischen Beschaffer und Lieferant festigt.

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Zur Beendigung von Lieferantenverhältnissen Achim Ernst

1. Beendigung von Lieferantenverhältnissen? Beschaffungsmarketing beschäftigt sich mit dem Lösen von Problemen, die sich für Beschaffungsmanager in der Praxis ergeben. Beschaffungsmarketing ist – und dadurch unterscheidet es sich vom Einkauf – strategisch ausgerichtet, marktorientiert, antizipativ, aktiv, entscheidungsorientiert, lieferanten- und beschafferperspektivisch, integrativ, partnerschaftlich, langfristig, verhaltens- und anwendungsorientiert, kreativ. Biergans (1984) hat umfangreich gezeigt und Koppelmann (2002, S. 1 ff.) betont, dass sich Probleme der Beschaffung mit der theoretischen Konzeption, den Sichtweisen, Methoden und Instrumenten des (Absatz-) Marketing erfolgreich lösen lassen. Als (Teil-) Rollen des marketingorientierten Beschaffungsmanagers identifiziert Koppelmann (2002, S. 10) den Informationsmanager, den Bedarfsmanager und den Lieferantenmanager. Lieferantenmanagement heißt, Managementfunktionen, z.B. Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Kontrolle (Höveler 2000, S. 21 ff.), im Hinblick auf (die Realisation von) Lieferantenbeziehungen wahrzunehmen. Lieferantenbeziehungen lassen sich – und auch hier zeigt sich eine Analogie zum Absatzmarketing – nach dem Lebenszyklusmodell gliedern: Eine Lieferantenbeziehung durchläuft als Spezialfall der allgemeinen Geschäftsbeziehung verschiedene Lebenszyklusphasen, die Stoelzle (2000, S. 13) als Anbahnungsphase, Sozialisationsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Degenerationsphase und Kündigungsphase bezeichnet. Die Beziehungsintensität nimmt in diesem idealtypischen Verlaufsmuster zunächst zu und dann ab, fällt in der nach der Kündigung einsetzenden Abstinenzphase auf die Nulllinie und steigt in einer möglichen Revitalisierungsphase wieder an. In der Beschaffungsliteratur wird auf diesen Beziehungszyklus und seine Phasen bisher noch selten explizit Bezug genommen, allerdings lassen sich den hier genannten Phasen auch Beschaffungstätigkeiten und Lieferantentypen zuordnen, die ihrerseits die Art und die Typik des Lieferantenverhältnisses beschreiben. Beim echten Neukauf hat man es in der Anbahnungsphase mit Entwicklungslieferanten, beim Wiederholungskauf auch mit Wechsellieferanten zu tun. Lieferantensuche und Lieferantenent-

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Achim Ernst

wicklung sind typische Beschaffungstätigkeiten dieser Phase. Mit der Lieferantenauswahl beginnt die Sozialisationsphase, solange sie währt, kann man von Neulieferanten sprechen, in der Wachstumsphase auch von Förderlieferanten. In der Wachstums- und Reifephase wird Lieferantenpflege betrieben, deshalb ist die Beziehungsintensität hoch. Stammlieferanten finden sich vor allem in der Reifephase, mit dem Eintritt in die Degenerationsphase ändert sich dieser Status in den eines (potentiellen) Wechsellieferanten, der sich nach einer Kündigung des Lieferantenverhältnisses und nach einem Lieferantenwechsel in einer Revitalisierungsphase wieder ändern kann. Dies ist für Einmallieferanten nicht geplant, auf Vorzugslieferanten wird dagegen in jeder neuen Anbahnungsphase aktiv wieder zugegangen. Dass der Beziehungszyklus nicht zwangsläufig und deterministisch komplett durchlaufen wird, wird dadurch offensichtlich, dass zwischen zwei Phasen jeweils Gefährdungsphasen eingefügt sind. Somit entwickelt sich die Beziehung(sintensität) nicht stetig und der Beziehungszyklus lässt sich nicht nach einer mathematischen Funktion n-ten Grades mit einem sich nach einem eindeutigen Entwicklungs- und Verlaufsmuster richtenden einfachen Graphen darstellen. Die Gefährdungsphasen sind Unstetigkeitsstellen mit ungewissem Fortgang. Die Gefährdungsphasen signalisieren es, die Kündigungsphase macht es explizit: jede Lieferantenbeziehung trägt den Keim der Beendigung in sich. Umfassendes Lieferantenmanagement erfordert das Management des gesamten Beziehungszyklus, also auch die strategische, marktorientierte, antizipative, aktive, entscheidungsorientierte, partnerschaftliche, langfristige und kreative Beendigung der Beziehung. Über die Länge des Beziehungszyklus kann keine generelle Aussage getroffen werden, allerdings sind Tendenzaussagen möglich. Zum einen orientiert sich die Länge des Lieferantenverhältnis für Einbauteile immer auch an der Länge von Technologiezyklen und der Länge der Lebenszyklen der Absatzprodukte (Koppelmann 2001, S. 490), in die sie verbaut werden. Wird das Absatzprodukt vom Markt genommen, so endet das Belieferungsverhältnis, es sei denn, dieses Teil wird auch in andere Produkte des Beschaffers verbaut. Die Abhängigkeit des Lieferantenverhältnis vom Produktlebenszyklus des Absatzproduktes steigt somit mit der Spezifität der Beschaffungsobjekte. Zum anderen wird die Dauer des Lieferantenverhältnisses mit der Konkurrenzsituation variieren: Für Standardprodukte sind ceteris paribus kürzere Zyklen als für Spezialprodukte zu erwarten. Zum dritten – und dies ist die Marketingsicht – hängt die Dauer des Beziehungszyklus entscheidend von den eingesetzten Marketinginstrumenten ab, die ja gerade dazu dienen, den Eintritt in Gefährdungsphasen zu verhindern bzw. diese zu meistern.

Zur Beendigung von Lieferantenverhältnissen

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Dass man über die Länge des Beziehungszyklus keine allgemeingültige Aussage treffen kann, ist allerdings keine hinreichende Begründung dafür, auf den ewigen Bestand der Beziehung zu hoffen. Mit der Beendigung von Lieferantenbeziehungen wird man sich im Rahmen eines umfassenden Lieferantenmanagements beschäftigen müssen. Dies geschieht in der Literatur zur Beschaffung, zum Einkauf, zur Materialwirtschaft und Logistik nicht. Lieferantenmanagement wird hier zumeist als Aktivitätenfolge aus Lieferantensuche, Lieferantenentwicklung, Lieferantenauswahl, Lieferantenförderung, Lieferantenpflege und Lieferantenwechsel beschrieben, die von Lieferantenbewertungen in verschiedenen Formen (Selbstauskünfte, Audits, ...) begleitet wird. Dass dem Lieferantenwechsel nicht nur die erneute, zeitlich vorverschobene Suche nach einem neuen Lieferanten, sondern auch die Elimination des bisherigen Lieferanten zeitlich und logisch zwingend nachfolgt, wird zumeist unterschlagen. In Praktikerbeiträgen finden sich zumindest vereinzelte Hinweise auf die Existenz dieser Problematik (Colberg/Hoffmann/Kosmol 2000, S. 60; Hoffmann/Lumbe 2000, S. 93), allerdings keine systematischen Lösungshinweise.

2. Ein konzeptioneller Lösungsansatz Wie geht man vor, wenn man eine Lösung für ein erkanntes Problem sucht? Grundsätzlich sind induktive und deduktive Vorgehensweisen denkbar. Beide Vorgehensweisen können wertvolle Hinweise liefern. Wenn man allerdings der Meinung ist, dass theorieloses Suchen die Gefahr des induktiven Fehlschlusses sehr stark erhöht und nicht in der Lage ist, alle möglichen Alternativen offen zu legen, so wird man die deduktive Vorgehensweise präferieren. Eine erste deduktive Suchmöglichkeit besteht darin, eine Lösung auf einem sehr abstrakten Niveau zu suchen. Dies widerspricht zumindest auf den ersten Blick im hier zu behandelnden Fall der Anwendungsorientierung des Beschaffungsmarketing. Eine zweite Möglichkeit wäre, eine völlig neue, eigenständige Lösung zu entwerfen. Diese Alternative entspräche zwar dem Kreativitätsanspruch des Beschaffungsmarketing, widerspräche allerdings (forschungs-) ökonomischen Überlegungen. Eine dritte Möglichkeit besteht darin, eine Lösung aus einem verwandten Problemfeld deduktiv zu transferieren und analog anzuwenden. Dies setzt ein ähnlich gelagertes Problem und eine gute Lösung für dieses voraus. Koppelmann (2001, S. 601) hat eine heuristische Lösung für die absatzwirtschaftliche Problematik der Angebotsanpassung und der Produktelimination entwickelt. Ernst/Fröhlich-Glantschnig/Liebing (1997, S. 130 ff.) haben die Transferierbarkeit von Lösungen aus dem Bereich

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Absatz auf den Bereich Beschaffung (und umgekehrt) an einigen Beispielen bereits gezeigt. Warum also eine neue Vorgehensweise konzipieren, wenn ein Ansatz existiert, der Anwendbarkeit verspricht und dessen Anwendung gleichsam die Nagelprobe dieses Versprechens erlaubt? Der Koppelmannsche Ansatz sieht eine vierstufige Vorgehensweise vor: Zunächst machen (1) Anhaltspunkte für Anpassungs- und Eliminationsentscheidungen die Entscheidungsträger auf einen eventuellen Anpassungsund Eliminationsbedarf aufmerksam und sensibilisieren für das Thema; in der (2) Ursachenanalyse werden die Gründe für eine eventuelle Anpassung oder Elimination untersucht; daran schließt sich (3) die Alternativengenerierung an, in der die situative Tauglichkeit möglicher Anpassungs- und Eliminationsoptionen abgewogen wird, und letztlich untersucht die (4) Auswirkungsanalyse, welche Konsequenzen mit den einzelnen Alternativen verbunden sind. Diese vier Schritte sollen im folgenden für die Beendigung von Lieferantenverhältnissen ansatzweise nachvollzogen werden.

3. Anhaltspunkte für die Beendigung von Lieferantenverhältnissen Die Veränderung der Beziehungsintensität in den Gefährdungsphasen des Beziehungszyklus zeigt als abhängige Variable an, dass sich unabhängige Variablen verändern und negativ auf die Beziehung wirken. Veränderungen, die als vorlaufende Indikatoren erste, lediglich seismographische Signale für die Verschlechterung der Beziehung senden, aber nur eine schwach ausgeprägte Bestimmtheit in Bezug auf eine zwangsläufige tatsächliche Beendigung des Lieferantenverhältnisses aufweisen, seien als „Anhaltspunkte“ bezeichnet. Es ist klar, dass man solche Anhaltspunkte immer auch zufällig bemerken kann. Kienzle (1999, S. 201 ff.) hat darauf hingewiesen, dass die systematische Ortung seismographischer Signale der Mittel und Quellen der Früherkennung bedarf. Beim Scouting werden originäre Informationsquellen ins Auge gefasst und die gegebenenfalls relevanten Informationen durch aktive, aber prinzipiell ungerichtete Informationssuche „im Feld“ gewonnen. Auch das Scanning läuft weitgehend ungerichtet aber kontinuierlich ab; an die Stelle der originären Informationen treten bereits transformierte und interpretierte sekundäre Informationen, die in Medien ihren Niederschlag gefunden haben und in der Form des desk research gewonnen werden. Strukturiert und auf spezifische Informationsinhalte der originären und sekundären Informationsquellen ausgerichtet zielt das Monitoring auf die systematische Gewinnung festgelegter Informationsinhalte

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(z.B. durch festgelegte Indikatoren). Ob man Anhaltspunkte für die Beendigung eines Lieferantenverhältnisses mithin spontan oder systematisch gewinnt, ist das Ergebnis einer bewussten (Unterlassungs-) Entscheidung. Unterstellt man ideale, vollständig integrierte Planungssysteme und unmittelbare Kommunikationssysteme im eigenen sowie zwischen beschaffendem und lieferndem Unternehmen, unterstellt man weiterhin umfassende Beschaffungsmarktforschung und Beschaffungsprognose, so wäre Scouting weitgehend unmöglich, weil der Zustand vollkommener Information annähernd erreicht wäre und eine ungerichtete Informationssuche keine relevanten Informationen mehr erbringen würde. Von den vorgenannten Bedingungen dürfte man in der Beschaffungspraxis weit entfernt sein. Durch aktives Scouting soll die Informationslücke bezüglich gegebenenfalls relevanter Informationen verringert werden. Dabei wird man auch Gerüchte, als eine Form schwacher Signale, bewusst in das Informationssuchverhalten einbeziehen. Gerüchte über eigene, beschafferseitige Standortschließungen sind Anhaltspunkte, die das Lieferantenverhältnis zu solchen regionalen Lieferanten in Frage stellen, die nicht überregional lieferfähig sind. Gerüchte über Standortschließungen von Lieferanten können als Anhaltspunkte für die Beendigung dienen, wenn die geographische Lage des Lieferanten beziehungskritisch ist. Lieferanteninsolvenzgerüchte und Lieferantenimageverschlechterungen sind offensichtliche Anhaltspunkte. Der vermutete Wechsel oder das anstehende Ausscheiden von Know-How-Trägern beim Lieferanten von Spezialprodukten kann Anlass sein, über die Beendigung des Lieferantenverhältnisses nachzudenken. Solche Informationen lassen sich beim Erfahrungsaustausch und auf Tagungen nebenbei gewinnen. Denkt der Lieferant über die Elimination des Beschaffungsobjekts aus seinem Absatzportfolio oder im Rahmen seiner strategischen Gesamtausrichtung über die Schließung der ganzen Geschäftssparte oder über drastische Preiserhöhungen nach, so wären auch dies Anhaltspunkte, die das Lieferantenverhältnis in Frage stellen. Geplante oder anstehende Änderungen der strategischen (Absatzprogramm-) Ausrichtung im beschaffenden Unternehmen und damit in Verbindung stehende Produkteliminationen werden zu einer Beendigung des Beziehungszyklus all jener Lieferanten führen, deren Produkte als Beschaffungsobjekte ausschließlich in die zu eliminierenden Produkte des Beschaffers eingehen. Dem Scanning kommt zur Gewinnung von Anhaltspunkten zur Beendigung von Lieferantenverhältnissen in der Regel geringere Bedeutung zu, weil die ungerichtete Suche nach lieferantenspezifischen Informationen in allgemeinen Medien nur sehr zufällig Ergebnisse liefert und damit der Suchaufwand unvertretbar hoch ist. Wird Scanning allerdings auch in anderen Zusammenhängen im Unternehmen betrieben, so sollten beim Scan-

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ner die Alarmglocken klingeln, wenn lieferantensensible Aussagen getroffen werden. Mithin ist der Scanner für das Thema Lieferantenelimination zu sensibilisieren. Dazu muss er die Lieferanten namentlich kennen. Die Suche nach lieferantenspezifischen Informationen in lieferantenspezifischen Medien ist dagegen bereits eher dem Monitoring zuzurechnen. Dem Monitoring-Gedanken entspricht die systematische und ständige Lieferantenbewertung während des Beziehungszyklus. Es ist nur konsequent, von einem Lieferanten zu verlangen, dass er die Kriterien, die er erfüllen muss, um überhaupt als Lieferant ausgewählt zu werden (Lieferantenauswahlkriterien) auch während der Lieferantenbeziehung weiter erfüllen muss (Lieferantenbeziehungskriterien). Diese Forderung, ist allerdings nicht nur statisch, also zeitpunktbezogen, sondern dynamisch, zeitraumbezogen zu erfüllen. Mit dieser zeitlichen Ausdehnung kann eine inhaltliche Kriterienveränderung einhergehen, neben der Kriterienkonstanz kann auch Kriterienvariabilität bei einzelnen oder allen Kriterien gefragt sein. Bereits die einmalige gravierende Nichterfüllung einer als wichtig angesehenen Mengen-, Objektleistungs-, Zeit-, Orts-, Lieferungs-, Entgelt-, Service- oder Informationsanforderung kann Anlass geben, über die Beendigung des Lieferantenverhältnisses nachzudenken; mehrmalige Nichterfüllung erhöht den Veränderungsdruck. Ergebnisse der Wareneingangskontrolle oder die Ergebnisse der Statistischen Prozesskontrolle können Anhaltspunkte liefern. Das Monitoring kann auch als Lieferantenaudit durchgeführt werden. Der Lieferant wird regelmäßig auf die Erfüllung beziehungskritischer Kriterien untersucht. Auf (die Veränderung) welche(r) Kriterien der Auditor sein besonderes Augenmerk richten soll, lässt sich mit Blick auf die Struktur der vor Aufnahme eines Lieferantenverhältnisses abzugebende Selbstauskunft beantworten: Indikatoren und Unternehmenskenngrößen aus den Bereichen Organisation, Absatz, Gestaltung, Finanzen, Produktion, Beschaffung und Personal (Koppelmann 2004, S. 237 ff.) sind geeignet die generelle Eignung eines Lieferanten anzuzeigen. Daher scheinen sie auch geeignet, die Nichteignung ebenfalls zu indizieren. Verstetigen sich die Anhaltspunkte zur Beendigung des Lieferantenverhältnisses, so kann nicht mehr von schwachen Signalen, sondern es muss von manifesten Gegebenheiten gesprochen werden, die die Lieferantenbeziehung massiv in Frage stellen. Der Beziehungszyklus geht spätestens zu diesem Zeitpunkt in eine Gefährdungsphase über. Ob und wie eine Lieferantenbeziehung auch bei anhaltend negativen Lieferantenbewertungen bei so genannten KO-Kriterien fortgeführt wird, ist auch abhängig davon, welche Gründe für die Verschlechterung der Lieferantenbewertungskriterien ursächlich sind.

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4. Gründe für die Beendigung von Lieferantenverhältnissen Gründe zur Beendigung von Lieferantenverhältnissen können aus verschiedenen Sphären resultieren. Grundlegend ist die Unterscheidung in Gründe aus der Sphäre des Beschaffers und Gründe aus der Sphäre des Lieferanten. Diese können jeweils weiter untergliedert werden in Gründe aus der internen Beschaffungssphäre des Beschaffers und aus der internen Absatzsphäre des Lieferanten (Funktionsbereichssphäre), in Gründe aus der externen Beschaffungsmarktsphäre des Beschaffers und der externen Absatzmarktsphäre des Lieferanten (gemeinsame Marktsphäre), in Gründe aus der (gemeinsamen) Beziehungssphäre des Beschaffers und des Lieferanten (Beziehungssphäre), in Gründe aus der Unternehmenssphäre des Beschaffers und aus der Unternehmenssphäre des Lieferanten (Unternehmenssphäre) sowie in die Umfeldsphäre des Beschaffers und die Umfeldsphäre des Lieferanten (Umfeldsphäre). Letztere können deckungsgleich, bei internationalen Unternehmen z.B. aber auch disjunkt sein. Diese Gliederung deckt sowohl die Beschaffungskonstellationen (Mertens 1986) als auch die Risikoanalysefelder der Beschaffung (Schubert 2004) ab. Daher kann auf eine detaillierte Beschreibung der Einzelgründe zugunsten einiger grundsätzlicher Überlegungen an dieser Stelle verzichtet werden. Gründe aus den internen Funktionsbereichssphären Beschaffung des Beschaffers und Absatz des Lieferanten nehmen insofern eine Sonderstellung ein, weil diesen Tatbeständen eine autonome Entscheidung der betroffenen Funktionsbereichen zugrunde liegt. Trifft die Beschaffung die Entscheidung, vom bisher betriebenen Multiple Sourcing zum Single Sourcing überzugehen, so trifft sie gleichzeitig die Entscheidung zur Beendigung eines oder mehrerer bisher bestehender Lieferantenverhältnisse. Entscheidet sich umgekehrt der Absatzbereich des Lieferanten zur sofortigen Produktelimination, so bedeutet dies ebenfalls die Beendigung des Lieferantenverhältnis mit allen Abnehmern, die bisher ausschließlich mit diesem Produkt beliefert wurden. Da sowohl Lieferant als auch Beschaffer mit ihren jeweiligen Instrumenten insbesondere darauf zielen, die Entscheidungen des jeweils korrespondierenden Funktionsbereichs zu beeinflussen, liegt es im Handlungsspielraum der Beschaffung des Beschaffers und des Absatzes des Lieferanten, eine unliebsame Beendigung des Lieferantenverhältnisses wegen Gründen aus den internen Funktionsbereichssphären im Vorfeld zu verhindern. Gründe aus der gemeinsamen externen Beschaffungs- und Absatzmarktsphäre betreffen als Marktphänomene Beschaffer und Lieferanten gemeinsam, sie sind allerdings der alleinigen und unmittelbaren Entscheidungs-

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kompetenz der beiden Beziehungsakteure entzogen. Beschaffer und Lieferant reagieren lediglich auf die Marktentwicklungen. Allerdings steht zu erwarten, dass beide Akteure diesen Markt besonders gut kennen und gegebenenfalls frühzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen (können). Das Auftreten neuer Beschaffungskonkurrenten oder Nachfragesteigerungen bei bisherigen Kunden (Nachfrageboom) kann den Lieferanten bei Kapazitätsauslastung zu der Entscheidung zwingen, einige Kunden nicht mehr zu beliefern. Umgekehrt kann das Auftreten neuer Lieferantenkonkurrenten oder Verringerungen der eigenen Bedarfsmengen (Nachfrageabschwung) oder Verringerungen der Bedarfsmengen aller Beschaffungskonkurrenten (Branchenrezession) zur Beendigung von Lieferantenverhältnissen führen. Gründe zur Beendigung von Lieferantenverhältnissen aus der gemeinsamen Beziehungssphäre resultieren nicht aus den Marktgegebenheiten sondern aus den Emotionen, Motiven, Einstellungen und Werten der handelnden Personen, etwa aus Hass-, Rache- und Machtgefühlen oder weil „die Chemie nicht stimmt“. Diese Gründe können insbesondere in emotionsorientierten Beziehungen (Stephany 2004, S. 230) zu Liefer- oder Bezugsunwilligkeit führen. Dass solche Gründe zum Scheitern von sachlich vorteilhaften Lieferantenbeziehungen führen können, dürfte unbestritten sein. Aufgabe der Mitarbeiterführung im Rahmen des Lieferantenmanagement muss allerdings die Deeskalation von Konflikten und die Verhinderung von Lieferantenverhältnisbeendigungen aus Gründen dieser Beziehungssphäre sein. Als Gründe aus den Unternehmenssphären des Beschaffers und des Lieferanten kommen Tatbestände aus anderen, nicht zu den beiden oben angesprochenen internen Funktionsbereichssphären gehörenden Funktionsbereichen in Frage. Ein streikbedingter Produktionsausfall beim Lieferanten, der katastrophenbedingte Untergang seiner Produktionsanlagen, der Lieferboykott eines unersetzbaren Vorlieferanten beim Lieferanten, der Lieferantenkonkurs oder die Akquisition des Lieferanten durch einen Beschaffungskonkurrenten im Rahmen dessen Rückwärtsintegration sind mögliche Gründe aus der Unternehmenssphäre des Lieferanten. Letztendlich schlagen sich die Gründe aus der Unternehmenssphäre des Lieferanten in den Ausprägungen der Lieferantenbewertungskriterien nieder. Spiegelbildliche Gründe aus der Unternehmenssphäre des Beschaffers sind der katastrophenbedingte Untergang dessen Produktionsanlagen, der Abnahmeboykott des einzigen Abnehmers eines Spezialproduktes, der Beschafferkonkurs oder die Akquisition eines anderen Lieferanten durch das Beschaffungsunternehmen im Rahmen dessen eigener Rückwärtsintegration. Die Möglichkeiten der Einflussnahme des gemeinsamen Buying-Selling-Teams auf solche Tatbestände in anderen Funktionsbereichen oder auf der Gesamtunternehmensebene beider Unternehmen ist deutlich eingeschränkt.

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Noch geringer ist die Möglichkeit der Einflussnahme auf die Umfeldsphäre des Beschaffers und die Umfeldsphäre des Lieferanten. Gründe aus der Umfeldsphäre können beispielsweise Export- bzw. Importbeschränkungen sein, die die Form von generellen Verboten oder nicht-tarifären Handelshemmnissen annehmen können. Staatlich ausgesprochene Produktionsverbote können eine Lieferantenbeziehung ebenso zwanghaft beenden, wie Rechts- oder Steueränderungen die Fortführung eines Lieferantenverhältnisses unattraktiv werden lassen können. Je mehr Gründe gemeinsam gleichzeitig eintreten oder vorliegen, umso wahrscheinlicher wird die Beendigung des Lieferantenverhältnisses. Einige Gründe sind ultimativ und führen zwingend zur Beendigung des Lieferantenverhältnisses (Konkurs), andere Gründe sind lediglich der Ausgangspunkt für die auf einer freiwilligen Entscheidung beruhende Beendigung des Lieferantenverhältnisses. Manche Gründe treten plötzlich ein, andere lassen sich voraussagen. Dann ist auch der Spielraum größer, eine Exitstrategie langfristig umzusetzen und über verschiedene Formen der Beendigung des Lieferantenverhältnisses nachzudenken.

5. Formen der Beendigung von Lieferantenverhältnissen Grundlegend ist die Unterscheidung in durch den Beschaffer beendete Lieferantenbeziehungen und durch den Lieferanten beendete Lieferantenbeziehungen. Wer ein Lieferantenverhältnis im konkreten Fall beendet, ist aber nicht immer einfach zu bestimmen, da man diese Zuordnung zum einen nach dem der Beendigung zugrundeliegenden Grund (aus der Sphäre des Beschaffers oder aus der Sphäre des Lieferanten) und zum anderen nach dem Kriterium, ob das Buying- oder das Selling-Team die Exitentscheidung (bewusst) getroffen und kommuniziert hat, treffen kann. Es ist auch möglich, beide Kriterien zugleich anzuwenden, dann erhält man die folgenden sechs Formen der Beendigung von Lieferantenverhältnissen. In der Beendigungskonstellation 1 wird das Verhältnis beendet, weil der Lieferant nicht liefern und der Beschaffer zur selben Zeit nicht beschaffen kann. Dies ist der Fall der beidseitigen Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Könnens. Dieser Fall wäre bei einem zweiseitigen Wirtschaftsembargo gegeben; der Lieferant kann nicht exportieren, der Beschaffer nicht importieren. Oder: Eine Wetterkatastrophe zerstört die Produktionsanlagen des Lieferanten und das Beschaffungsunternehmen hat am Tag vorher Konkurs angemeldet. Die Beispiele lassen vermuten, dass dieser Fall eher selten eintreten dürfte.

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In der Beschaffungskonstellation 2 wird das Verhältnis durch den Lieferanten beendet, weil er nicht liefern kann oder faktisch an der Lieferung gehindert wird: dies ist der Fall der lieferantenseitigen Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Könnens. Die Gründe für die Beendigung der Lieferbeziehung liegen in diesem Fall in der Sphäre des Lieferanten. In der Beschaffungskonstellation 3 wird das Verhältnis durch den Beschaffer beendet, weil er nicht beschaffen kann oder faktisch an der Beschaffung gehindert wird: dies ist der Fall der beschafferseitigen Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Könnens. Die Gründe für die Beendigung des Lieferantenverhältnis liegen in diesem Fall in der Sphäre des Lieferanten. Die bisher genannten Konstellationen haben gemeinsam, dass die Beziehung ohne aktives Zutun, ohne willentliche Entscheidung des Beschaffers oder des Lieferanten ihr Ende findet. Ihnen liegt kein Nutzenkalkül der betroffenen Funktionsbereiche zu Grunde. Die Beschaffungskonstellationen 1, 2 und 3 sind fremddeterminiert durch Zustände oder Entscheidungen außerhalb des Buying-Selling-Teams. Sie lassen daher den Einsatz beschaffungs- oder absatzpolitischer Instrumente als zu wenig zielgenau erscheinen. Neben den dargestellten Beschaffungskonstellationen der (beidseitigen, beschafferseitigen und lieferantenseitigen) Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Könnens, sind auch drei Beschaffungskonstellationen der Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Wollens denkbar, die alle voraussetzen, dass weder Beschaffer noch Lieferant „durch höhere Gewalt“ gehindert sind zu beschaffen und zu liefern. In der Beendigungskonstellation 4 wird das Verhältnis beendet, weil der Lieferant an den beschaffenden Kunden nicht liefern und der Beschaffer zur selben Zeit von dem betreffenden Lieferanten nicht beschaffen will. Dies ist der Fall der beidseitigen Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Wollens. Diese zum gleichen Ergebnis führende Koinzidenz und Gleichzeitigkeit der autonomen Exitentscheidungen führt zu einer für beide Seiten vorteilhaften Situation, man ist versucht, diese Beendigungskonstellation als zufällige Win-Win-Situation zu bezeichnen. Dieser Fall würde z.B. eintreten, wenn die Beschafferentscheidung, beim Übergang vom Multiple Sourcing auf Single Sourcing auf die Lieferungen des Lieferanten zu verzichten, zeitgleich mit der Entscheidung des Lieferanten getroffen wird, Kunden mit negativen Deckungsbeiträgen, zu denen auch der Beschaffer gehört, nicht mehr zu beliefern. Dieser Fall scheint eher theoretischer Natur zu sein und in der Praxis nur zufällig aufzutreten. Aber auch ein Fall mit größerer Relevanz für die Beschaffungspraxis kann dieser Fallgruppe zugeordnet werden. Einigen sich die Parteien in einem Kaufvertrag zur Lieferung bzw. Beschaffung von festgelegten Mengen innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums, so endet das Lieferantenverhältnis

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nach Vertragserfüllung und Vertragsablauf nach dem Willen beider Parteien. In der Beschaffungskonstellation 5 wird das Verhältnis durch den Lieferanten beendet, weil er an den betreffenden Kunden nicht liefern will: dies ist der Fall der lieferantenseitigen Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Wollens. Die Exitentscheidung wird in diesem Fall durch den Lieferanten gegen den Willen des Beschaffers getroffen. Der Lieferant ist z.B. nicht mehr bereit, die abermalige zehnprozentige Preisreduzierungsforderung des Beschaffers zu erfüllen. In dieser Beschaffungskonstellation 5 wird der Beschaffer, der ja prinzipiell beim Lieferanten beschaffen möchte, beschaffungspolitische Instrumente mit Anreizcharakter einsetzen müssen, um den Abbruch der von ihm angestrebten Beziehung zu verhindern. In der Beschaffungskonstellation 6 wird das Beziehungsverhältnis durch den Beschaffer beendet, weil er bei dem betreffenden Lieferanten nicht mehr beschaffen will: dies ist der Fall der beschafferseitigen Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Wollens. Die Exitentscheidung wird in diesem Fall durch den Beschaffer gegen den Willen des Lieferanten getroffen. Der Beschaffer ist z.B. nicht mehr bereit, die abermalige Schlechtlieferung des Lieferanten zu akzeptieren. In dieser Beschaffungskonstellation 5 wird der Lieferanten, der ja prinzipiell beim Beschaffer verkaufen möchte, absatzpolitische Instrumente mit Anreizcharakter einsetzen müssen, um den Abbruch der von ihm angestrebten Beziehung zu verhindern. Die beiden letztgenannten Konstellationen haben gemeinsam, dass die Beziehung durch eine aktive willentliche Entscheidung des Beschaffers oder des Lieferanten beendet wird. Dieser Entscheidung liegt jeweils ein explizites oder implizites Nutzenkalkül der betroffenen Funktionsbereiche zu Grunde. Die Beschaffungskonstellationen 4, 5 und 6 sind durch Entscheidungen innerhalb des Buying-Selling-Teams einseitig oder beidseitig selbstbestimmt. Differente Formen der Beendigung des Lieferantenverhältnisses können nicht nur nach der die Beendigung begründenden oder sie durch eine Entscheidung auslösende Lieferanten- oder Beschaffersphäre unterschieden werden. Weitere Unterscheidungen sind nach dem Umfang, der Fristigkeit, der Gültigkeit und nach der Kommunikationsintensität möglich. Die umfassendste Form der Beendigung eines Lieferantenverhältnisses ist die Totalelimination, ihr steht die Teilelimination entgegen. Während bei der Totalelimination z.B. die Beziehungen zu allen Lieferanten, die zu einem Konzern mit schlechter Zahlungsmoral (oder mit schlechtem Image in der Öffentlichkeit) gehören, abgebrochen werden, werden bei der Teilelimination z.B. nur die Beziehungen zu den Einzellieferanten aus diesem Konzern abgebrochen, die die Qualitätsanforderungen des Beschaffers

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nicht erfüllen. Ein ähnliches Beendigungsalternativenpaar wird mit den Optionen Sortimentselimination und Beschaffungsobjektelimination beschrieben. Im ersten Fall werden alle Produkte des Lieferanten „ausgelistet“ und damit der Beziehungszyklus mit dem Lieferanten vollständig beendet. Im zweiten Fall werden nur einzelne beanstandete oder nicht mehr bedarfsadäquate Produkte nicht mehr bezogen; es endet lediglich der Beziehungszyklus für dieses eine Beschaffungsobjekt mit dem betreffenden Lieferanten. Die Lieferantenbeziehung kann bei Auftreten der Gründe oder zum Zeitpunkt der Exitentscheidung mit sofortiger Wirkung (sofortige Beendigung) oder erst zu einem späteren Zeitpunkt (spätere Beendigung) beendet werden. Die erste Alternative ist bei drohender Gefahr zu wählen, die zweite Alternative erlaubt die längere Vorbereitung auf die Beendigung und eine größere Gestaltungsfreiheit bezüglich des vorteilhaften Beendigungszeitpunktes. Nur im Fall der späteren Beendigung stellt sich die Frage, ob und wann die Beendigung des Lieferantenverhältnisses nach Auftreten der Gründe oder nach der Exitentscheidung angekündigt werden soll (angekündigte Beendigung) oder ohne Ankündigung nach der Bombenwurftaktik einseitig vollzogen wird (unangekündigte Beendigung). Zumindest bei gut partnerschaftlichen und bei langjährigen Beziehungen wird es der die Beziehung nicht beendende Partner als Vertrauensbruch oder schlechten Stil bewerten, wenn eine entsprechende Entscheidung nicht zeitnah kommuniziert wird. Eine höhere Informationsintensität kann man bei der Beendigung eines Lieferantenverhältnisses noch durch die Begründung der Exitentscheidung erzielen (kommentierte Beendigung). Diese Beendigungsform erscheint insbesondere im Hinblick auf mögliche Revitalisierungen der Beziehung angeraten und entspricht in starkem Masse der Grundkonzeption des Beschaffungsmarketing. Die unkommentierte Beendigung von Lieferantenverhältnissen ist dagegen auf Märkten mit hoher Lieferantenvolatilität durchaus angemessen. Auch in Abhängigkeit von den Gründen für die Beendigung des Beziehungszyklus wird eine Entscheidung zu treffen sein hinsichtlich der Endgültigkeit der Beendigung. Eine endgültige Beendigung schließt eine Revitalisierung zumindest zum Beendigungszeitpunkt aus, eine vorübergehende Beendigung zieht die Wiederaufnahme der Beziehung zumindest in Erwägung oder stellt sie bereits in Aussicht. Dass die Entscheidung für die eine oder andere Form unmittelbare Folgen für das Trennungsverhalten haben kann, ist offensichtlich. Ebenfalls in Abhängigkeit von den Gründen für die Beendigung des Beziehungszyklus lassen sich geplante und ungeplante Beendigungen unterscheiden; letztere dürften in ihrer Umsetzung ceteris paribus problematischer sein.

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6. Konsequenzen der Beendigung von Lieferantenverhältnissen Die Folgen der Beendigung eines Lieferantenverhältnisses sind außerordentlich vielfältig. Folgen ergeben sich zum einen beim Beschaffer, dies ist die traditionelle Einkaufsperspektive. Die Beschaffungsmarketingperspektive legt es nahe, zum anderen auch die sich beim Lieferanten ergebenden Folgen zu betrachten. Dies umso mehr, je intensiver die Lieferantenbeziehung bisher war und je größer die Wahrscheinlichkeit einer eventuellen Revitalisierung der Lieferantenbeziehung ist. Technische Konsequenzen, die sich in Verbesserungen der Ausprägungen der Lieferantenbeurteilungskriterien (bessere Produktqualität, höhere Liefertreue, verbesserte Serviceleistungen) niederschlagen, sind im Fall des Lieferantenwechsels indirekt (nach dem Prinzip der Entscheidungsidentität) der Beendigung der Lieferantenbeziehung zuzurechnen. Technische Konsequenzen ergeben sich in jedem Fall aus dem Rückbau der Lieferabwicklungssysteme. Insbesondere bei Serien- oder Massenlieferanten müssen gemeinsame technische, logistische, finanzwirtschaftliche und DV-Systeme getrennt und entflochten werden. Soziale Konsequenzen ergeben sich z.B., wenn Mitarbeiter des Beschaffers ihren ständigen Arbeitsplatz in den Arbeitsstätten des Lieferanten haben. Mit juristischen Konsequenzen wird man rechnen müssen, wenn die Beendigung des Lieferantenverhältnisses gegen Verträge und Gesetze verstößt. Wirtschaftliche Konsequenzen sind nicht nur in den unmittelbar zahlungswirksamen Auswirkungen der Beendigung des Lieferantenverhältnisses zu erkennen, sondern umfassen auch die langfristigen Gegenreaktionen des bisherigen Beziehungspartners. Antwortet dieser z.B. auf eine Teilelimination im Rahmen einer tit for tat Strategie seinerseits mit einer Totalelimination, so verändert sich die gesamte wirtschaftliche Bewertung der Beschaffungsobjektelimination. Zu bedenkende Folgen lassen sich auf verschiedenen Skalen abbilden, sie lassen sich entweder nur nominell oder ordinal qualitativ oder kardinal quantitativ erfassen. Die Konsequenzen können negativ, positiv oder prohibitiv sein. Sobald man die Konsequenzen der Beendigung eines Lieferantenverhältnisses hinreichend genau erfasst hat, wird man diese in einem Entscheidungskalkül zusammenführen müssen, um eine Entscheidung entweder für oder wider die Beendigung des Lieferantenverhältnisses fällen zu können. Formal gleicht das anzustellende Entscheidungskalkül zur Beendigung eines Lieferantenverhältnis den Kalkülen für investitionstheoretische Sequenzentscheidungen, die sich zwei Arten zuordnen lassen (Kern 1974, S. 203 ff.):

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(1) Das Sequenzproblem nicht zu wiederholender Investitionen (ohne Nachfolger) dient der Bestimmung der optimalen Nutzungsdauer einer Investition und deckt sich mit dem Fall der Beendigung eines Lieferantenverhältnis ohne Aufnahme eines neuen Lieferantenverhältnisses. Dieses Kalkül bestimmt den Zeitpunkt zur Beendigung einer Investition (der Beendigung des Lieferantenverhältnisses) nach dem Optimalitätskriterium gemäß der Formel e(T) = a(T) + ȡL(T) – L’(T), d.h. die optimale Nutzungsdauer ist erreicht, wenn die Grenzeinzahlungen e zum Zeitpunkt T der Summe aus den Grenzauszahlungen a zum Zeitpunkt T, den Zinsen auf den verbleibenden Liquidationserlös ȡL und der Liquidationserlösminderung bei Nutzung des Investitionsobjektes jeweils noch in der Grenzperiode L’ entsprechen. Als Liquidationserlöse sind im Falle der Beendigung eines Lieferantenverhältnisses z.B. Vertragsstrafen für nicht abgenommene Liefermengen oder Verkaufserlöse aus Verkauf dieser Liefermengen an Dritte zu interpretieren. (2) Das Sequenzproblem sich ein- oder mehrmals wiederholender Investitionen (mit Nachfolger(n) - Investitionsketten) und die Bestimmung der jeweils optimalen Nutzungsdauer entspricht der Beendigung eines Lieferantenverhältnis mit Aufnahme eines neuen Lieferantenverhältnisses (Lieferantenwechsel). Der optimale Zeitpunkt zur Beendigung der Investition (des Lieferantenwechsels) berechnet sich nach dem Optimalitätskriterium gemäß der Formel e1(T1) = a1 (T1) + ȡL1(T1) – L1’(T1) + ȡC12 (T2), d.h. die optimale Nutzungsdauer ist wie im Fall (1) erreicht, wenn die Grenzeinzahlungen e1 zum Zeitpunkt T1 der Summe aus den Grenzauszahlungen a1 zum Zeitpunkt T1, den Zinsen auf den verbleibenden Liquidationserlös ȡL1 zum Zeitpunkt T1, der Liquidationserlösminderung bei Nutzung des Investitionsobjektes jeweils noch in der Grenzperiode L1’ und der Verzinsung des auf den Zeitpunkt T1 bezogenen Kapitalwertes des nachfolgenden Objektes ȡC12 (Opportunitätskosten) entsprechen. Kern (1974, S. 214 f.) begründet investitionstheoretisch, dass technischer Fortschritt die optimale Nutzungsdauer im Vergleich zum Fall identischer Ersatzinvestitionen verkürzt. Daher wird man auch die Beziehung zu einem Lieferanten umso eher beenden, je größer die Leistungsdifferenz zu einem potentiellen besseren Neulieferanten ist. Eine Hypothese zum Lieferantenwechsel kann auf diese Weise theoretisch gesichert begründet werden. In beiden Fällen sollte ein Investitionsobjekt also nicht mehr genutzt bzw. eine Lieferantenbeziehung nicht weiter fortgeführt werden, wenn die nutzungs-/fortführungszeitbezogenen Grenzeinzahlungen den nutzungs-/ fortführungszeitbezogenen Grenzkosten entsprechen. Die theoretische und investitionsrechnerische Eleganz dieser Lösung sollte nicht zu der Annahme verleiten, dass diese Entscheidungskalküle einfach anzuwenden sind. Es dürfte mit großen Schwierigkeiten verbunden sein, die durch die Liefe-

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rantenbeziehung derzeitig und zukünftig unmittelbar ausgelösten und mittelbar bedingten Grenzeinzahlungen und Grenzkosten dem Grunde nach zu bestimmen, zu isolieren und der Höhe nach zu bewerten. Als Alternative zu investitionstheoretischen Entscheidungskalkülen bieten sich verbale, graphische und numerische Bewertungsmethoden und dem entsprechende Auswahlverfahren an (Ernst 1996, S. 146 f.). Dem Entscheider bleibt es überlassen, Grenzwerte, Warnwerte, Toleranzschwellen und Exitwerte festzulegen. Für tit for tat Kalküle sei auf die Spieltheorie verwiesen. Auch wenn die Abwägung der kalkülisierbaren Faktoren eine Entscheidung für die beschafferseitige Beendigung der Lieferantenbeziehung wegen Nicht-Wollens nahe legen, heißt dies noch nicht, dass die Entscheidung tatsächlich getroffen oder umgesetzt wird. Marktaustrittsbarrieren analoge Lieferanteneliminationsbarrieren können dies verhindern: Technische Lieferanteneliminationsbarrieren sind gegeben, wenn keine Lieferantenalternativen existieren und keine gleichwertigen Substitutionsprodukte auf dem Markt erhältlich sind. In diesem Falle wird man als Beschaffer zähneknirschend die Beziehung mit dem Monopolisten fortsetzen (müssen). Soziale Lieferanteneliminationsbarrieren verhindern die wirtschaftlich sinnvolle Beendigung eines Lieferantenverhältnisses durch sozialen Zwang. Dabei ist nicht nur an mafiöse Zustände zu denken, sondern auch an familiäre und gesellschaftliche Verbundenheiten zwischen den Firmeninhabern. Aber auch in Kapitalgesellschaften, bei denen Vertreter des Kunden oder des Lieferanten in den Aufsichtsorganen der Partnerunternehmen (gegenseitig) vertreten sind, spielt diese soziale Lieferanteneliminationsbarriere eine Nebenrolle. Eine aus technischen Gründen angeratene Beendigung des Lieferanten kann wegen wirtschaftlicher Lieferanteneliminationsbarrieren nicht vollzogen werden. Dies ist der Fall bei prohibitiv hohen Exitkosten. Unkündbarkeitsklauseln in langfristigen Lieferverträgen sind eine denkbare juristische Lieferanteneliminationsbarriere.

7. Maßnahmen bei der Beendigung von Lieferantenverhältnissen Wie ein Lieferantenverhältnis beendet wird, bleibt nicht unbemerkt und hat Signalwirkung nach außen und innen. Nach außen signalisiert es anderen - aktuellen und potentiellen - Lieferanten, aber auch anderen Stakeholdern, wie Partnerschaft im beschaffenden Unternehmen verstanden wird und nimmt Einfluss auf das Image des Unternehmens, insbesondere auf seinen Ruf als Beschaffer.

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Um vor den unerwünschten negativen Auswirkungen einer Beendigung von Lieferantenbeziehungen geschützt zu sein und gleichzeitig jederzeit die erwünschten positiven Wirkungen der Beendigung von Lieferantenbeziehungen herbeiführen zu können, ist professionelles Beschaffungsmarketing unbedingt notwendig. Professionelles Beschaffungsmarketing kann als ständig aktualisierendes Durchlaufen der Problemanalyse- und Problemlösungsphasen eines Beschaffungsprozesses beschrieben werden (Koppelmann 2004, S. 39 ff.): In der Zielanalyse sind die eigenen Ziele jeweils zu analysieren und aktuell festzulegen, Gleiches gilt in der Strategieanalyse für die Strategien, in der Potentialanalyse für die Potentiale und in der Bedarfsanalyse für den Bedarf. Diese vier Bereiche decken den internen Bereich des Beschaffungsmarketing ab. Deutlich stärker marktorientiert sind die Konstellationsanalyse, die Marktanalyse und -auswahl, die Lieferantenanalyse und -auswahl sowie die Lieferantenverhandlung. Diese Prozessphasen werden begleitet von Informations-, Früherkennungs- und Kontrollsystemen sowie -methoden. Sieht man die Versorgungssicherheit oder gar die Existenz des eigenen Unternehmens durch lieferantenbedingte Beendigungen des Lieferantenverhältnisses als stark gefährdet an, so wird man auf die Strategie des Single Sourcing völlig verzichten müssen und Double Sourcing oder Multiple Sourcing bei kritischen Beschaffungsobjekten betreiben. Geht man das Risko der Einquellenbelieferung ein, so wird man als Beschaffer mit dem Auftreten erster Anzeichen für eine mögliche Gefährdung der Beziehung ganz frühzeitig die Suche nach einer Lieferantenalternative aufnehmen. Eine weiter gehende Risikovorsorge wäre, für jeden aktuellen Lieferanten einen möglichen Ersatzlieferanten jederzeit benannt zu haben. Beschaffungsmarketing ist auch durch den Einsatz von Instrumenten (Koppelmann 2004, S. 271 ff.) in allen Phasen des Beziehungszyklus gekennzeichnet. Diese Instrumente kommen daher nicht nur in den Beziehungsphasen der Anbahnung, der Sozialisation, des Wachstums, der Reife und der Degeneration, sondern auch in der hier interessierenden Kündigungsphase, darüber hinaus in geringerem Umfang in der Abstinenzphase und intensiver wieder in einer Revitalisierungsphase zum Einsatz. In dieser letztgenannten Phase dienen sie der Lieferantenrückgewinnung, die mit der seitens des Lieferanten angestrebten Kundenrückgewinnung korrespondiert. Im Folgenden soll lediglich dargestellt werden, welche beschaffungspolitischen Instrumente eingesetzt werden können, eine Erörterung deren situativen Angemessenheit oder Vorteilhaftigkeit soll dagegen unterbleiben. Insbesondere, wenn die beschlossene Beendigung des Lieferantenverhältnis dem Lieferanten bereits mitgeteilt, diese aber erst zu einem späteren Zeitpunkt wirksam werden soll, wird der Beschaffer nicht völlig auf den

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Einsatz anreizpolitischer Instrumente verzichten können, um den Lieferanten nicht zu einer unerwünschten sofortigen lieferantenseitigen Beendigung der Geschäftsbeziehung zu verleiten. Beschaffungspolitische Instrumente wirken nach innen und nach außen. Im Fall der Beendigung von Lieferantenverhältnissen sind beide Wirkrichtungen zu bedenken. Bei der Beendigung von Lieferantenverhältnissen sind produktpolitische Maßnahmen der Produktmodifikations- und der Produktverwendungspolitik nicht mehr in Erwägung zu ziehen. Der Wechsel von der Produktmixpolitik zur Produktselektionspolitik war als eine Form der Teilelimination, als Beschaffungsobjektelimination, bereits angesprochen worden. Nach Beendigung des Lieferantenverhältnisses wird der Beschaffer die dem Lieferanten im Rahmen der Produktherstellungspolitik beigestellten Werkzeuge und Materialien wieder in seinen Besitz bringen. Wird auf diese Rücknahme verzichtet, weil beschafferseitig keine Verwendungsmöglichkeiten für diese Werkzeuge und Materialien besteht, so kann dies für den Lieferanten ein Anreiz sein, wenn er über Verwendungsmöglichkeiten für diese Werkzeuge und Materialien verfügt. Ist dies nicht der Fall, wird er die Abholung verlangen. Wurde das Beschaffungsobjekt, für welches der Beziehungszyklus beendet wird, durch eine Lieferantenentwicklung konstruiert, bestehen unter Umständen gewerbliche Schutzrechte des Lieferanten, die den Bezug identischer Beschaffungsobjekte bei anderen Lieferanten verunmöglichen, es sei denn, die Rechte der Nutzung der entsprechenden Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster wird im Beendigungsfall durch Lizenznahme vertraglich gesichert. Ähnlich verhält es sich im Fall der Lieferantenmarkierung. Ist der Markenname auf dem Produkt des Lieferanten wichtig für den Erfolg des Endprodukts des Beschaffers (Ingredient Branding), dann könnte er bei Beendigung des Lieferantenverhältnisses den Erwerb einer Markenlizenz anbieten. Mit der Beendigung von Lieferantenverhältnissen erübrigen sich servicepolitische Maßnahmen der Lieferungspolitik und der Leistungssicherungspolitik weitgehend. Als anreizpolitisches Serviceinstrument sind Absatzhilfen für den Lieferanten auch zu diesem Zeitpunkt noch möglich, insbesondere um die gegebenenfalls in Zukunft weiterhin notwendigen Kundendienste des Lieferanten bezüglich Wartung, Reparatur, Instandhaltung, Ersatzteilversorgung und Kundendienstübernahme weiterhin sicherzustellen. Auch dieser Fall eines nur auf Kundendienstbasis fortgeführten Lieferantenverhältnisses wäre als partielle Lieferantenelimination zu bezeichnen. Bezugspolitische Maßnahmen der Bezugsmengen-, der Bezugsorganund der Bezugslogistik sind im Falle der Beendigung des Lieferantenverhältnisses nicht mehr zu bedenken. Gedanken muss man sich aber eventuell über einige Bezugsmodalitäten machen. Die Beendigung eines verein-

88

Achim Ernst

barten Exklusivbezugs wird man mit dem Lieferanten ebenso zu regeln haben wie die Aufhebung einer noch bestehenden Kapazitätsreservierung. Falls der Lieferant weiterhin Wertstoffe und Abfälle zurücknehmen soll, muss auch dies geregelt werden. Über Rabatte, insbesondere über Treuerabatte, wird man bei Beendigung des Lieferantenverhältnisses nicht mehr verhandeln. Auch die Zahlungsmodalitäten sind zu diesem Zeitpunkt eher unkritisch. Andere entgeltpolitische Instrumente rücken dagegen in den Mittelpunkt des Interesses. So ist bei einer angekündigten Lieferantenelimination eine Preisanpassungspolitik durchaus noch denkbar und möglich. Um die Belieferung bis zum Zeitpunkt der endgültigen Beendigung sicher zu stellen, wäre die Belieferungsprämie ein deutlicher Anreiz für den Lieferanten. Verstößt die Beendigung des Lieferantenverhältnisses gegen Vertragsregelungen, ist der Einsatz von Vertragsstrafen (Pönalien) möglich. Bestehen auf Grund des Lieferantenverhältnisses zwischen den Parteien Kredit- und/oder Beteiligungsverhältnisse, so wird zumindest eine der beiden Parteien mit Beendigung des Lieferantenverhältnisses wegen Wegfalls der Geschäftsgrundlage auch über die Fortführung oder die Modalitäten der Fortführung der Kredit- oder Beteiligungsverhältnisse verhandeln oder diese auflösen wollen. Dass Kommunikationsmaßnahmen bei der Beendigung von Lieferantenverhältnissen ergriffen werden können, wurde bereits bei verschiedenen Beendigungsformen deutlich: Angekündigte und begründete Beendigungen bedürfen in jedem Fall der Kommunikation gegenüber dem angehenden Ex-Lieferanten. Denkbar ist, auch andere Lieferanten, Banken und die eigenen Kunden – z.B. bei Ingredient Branding – zu informieren. Überlegt werden muss weiterhin die interne Kommunikation: Informiert werden müssen unter Umständen alle betroffenen Funktionsbereiche, bei wichtigen Lieferanten auch die eigene Unternehmensleitung. Mit der Beendigung des Lieferantenverhältnisses werden Regelungen zu Kontaktmodalitäten, zur Einkaufsabwicklung sowie zur Werbung obsolet. Vereinbarungen über weiter andauernde Geheimhaltungspflichten zu treffen, sollte jedoch nicht vergessen werden. Ebenfalls kann der Beschaffer eine Beschafferreferenz ausstellen oder um eine Lieferantenreferenz bitten. Auch bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen sind Referenzen in Form von Zeugnissen durchaus üblich.

Zur Beendigung von Lieferantenverhältnissen

89

8. Quo vadis? Beschaffungsmarketing ist kreativ, Beschaffungsmarketing geht neue Wege. Beschaffungsmarketing schaut über den Gartenzaun des eigenen Funktionsbereichs hinweg. Nicht nur zum Absatzmarketing, sondern auch zum Personalmarketing. Im Personalbereich von Unternehmen hat sich in den letzten zwanzig Jahren die Idee des Outplacement etabliert. Mitarbeitern wird nicht einfach gekündigt, was mit erheblichem Stress und Nachteilen für alle Beteiligten verbunden ist, sondern es wird ihnen – auch mit Hilfe externer Berater und Experten – ein „Arbeitsverhältnisbeendigungsprogramm“ angeboten, in dem der Übergang in ein neues Beschäftigungsverhältnis oder in eine neue berufliche Perspektive kompetent begleitet und aktiv erarbeitet wird. Was zunächst als Service für Führungskräfte gedacht war, hat sich immer mehr auch zum Angebot für Mitarbeiter aller Hierarchiestufen entwickelt. Unternehmen setzen diese Dienstleistungen in Trennungsfällen nicht nur aus Fürsorgepflicht, sondern ein, weil sich immer mehr die Vorteilhaftigkeit dieser Vorgehensweise für alle Beteiligten herausstellt. Die Idee eines Lieferanten-Outplacement liegt auf der Hand. Beschaffer und Lieferant beenden das Lieferantenverhältnis, wenn schon nicht in gutem Einvernehmen (Beendigungskonstellation 4), so doch in einer Weise, die für beide Parteien eine klare Perspektive eröffnet. So endet die Partnerschaftlichkeit des Beschaffungsmarketing nicht mit der des aktuellen Lieferverhältnisses, sondern reicht zukunftsorientiert über sie hinaus. Dass ein solcher Umgang mit Ex-Lieferanten nicht nur einer luxuriöse Fürsorgepflicht gegenüber Lieferanten geschuldet ist, sondern langfristige Vorteile zu bieten vermag, muss sich sicherlich erst in den nächsten 20 Jahren erweisen.

Literaturverzeichnis Biergans, B. (1984): Zur Entwicklung eines marketingadäquaten Ansatzes und Instrumentariums für die Beschaffung, Band 1 der Beiträge zum Beschaffungsmarketing, hrsg. v. Koppelmann, U., Köln 1984 Colberg, W.; Hoffmann, J.; Kosmol, T. (2000): Beziehungsmanagement mit Lieferanten: Konzepte, Instrumente und Erfolgsmessung am Beispiel des Programms competeS der Bosch-Gruppe, in: Beziehungsmanagement mit Lieferanten: Konzepte, Instrumente, Erfolgsnachweise, hrsg. v. Hildebrandt, H.; Koppelmann, U., Stuttgart 2000, S. 49 - 67

90

Achim Ernst

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Verbesserung von Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie mittels TVM Jörg Pfisterer und Almut Schlesinger

1. Zur Analyse der strategischen Ausgangssituation

1.1 Wandel der Beschaffung in der Automobilindustrie Das zunehmende Outsourcing von Fertigungs- und Entwicklungsleistungen der Automobilhersteller führt zu einer stetigen Erhöhung der Wertschöpfungs- und Entwicklungsanteile der Automobil-Zulieferindustrie und stellt einen signifikanten Wachstumstreiber der Branche dar. Die Gründe dafür liegen sowohl in der zunehmenden Breite des Produktportfolios der Hersteller als auch in der stark ansteigenden Variantenvielfalt als Reaktion auf eine zunehmende Individualisierung der Nachfrage. Außerdem ist eine Verkürzung der Produktlebenszyklen von über zehn Jahren in der Vergangenheit auf aktuell durchschnittlich sechs Jahre zu beobachten.1 Die zunehmende Fragmentierung der Automobilnachfrage, der steigende Wettbewerbsdruck um Marktanteile und das Hereindrängen von Low Cost Produzenten aus Osteuropa und dem asiatischen Raum zwingen zu Produktivitätssteigerungen durch eine effizientere Fertigung und zu einem Umdenken in der Produktentwicklung in Richtung Reduktion von Entwicklungszeiten durch Standardisierung mittels Gleichbauteilen, kompletten Modulen mit einem hohen einbautechnischem Integrationsgrad und Systemen mit einem hohen funktionalen Integrationsgrad in die Produktentwicklung.2

1 2

Vgl. Kalmbach (2003), S. 39. Vgl. Lang (2004), S. 314.

hoch

92 Jörg Pfisterer, Almut Schlesinger

Systeme

Funktionaler Integrationsgrad

Tanksystem Rückhaltesystem

gering

Systemspezialist

Integrierte Systeme (Groß-) Module Frontend, Sitz

Systemintegrator

Komponenten

Module

Querlenker Bremssattel

Achsträger Schiebedach

Komponentenlieferant

Modullieferant

gering

Räumlicher (einbautechnischer) Integrationsgrad

hoch

Abb. 1: Integrationsgrade von Lieferanten3

Lieferanten entwickeln sich von reinen Teilezulieferern zu Systemlieferanten komplexer, meist vormontierter Fahrzeugsysteme. Die Tiefe der Integration wird deutlich durch die Vernetzung mit dem Entwicklungsprozess der Hersteller, teilweise durch eine eigenständige Übernahme solcher Entwicklungsleistungen sowie durch die Investitionen von Produktionsstätten innerhalb von Industrieparks4 in unmittelbarer Nähe zu den Fertigungsstätten der Hersteller. In der vergangenen Dekade hat sich die Wertschöpfungstiefe der Automobilhersteller halbiert. Unter der Annahme, dass die derzeitigen Rahmenbedingungen weitestgehend identisch bleiben, wird der Anteil der Zulieferer vom heutigen Mittel von 65% bis zum Jahr 2010 auf mindestens 75% der Gesamtwertschöpfung steigen.5

Vgl. zu den Begriffsabgrenzungen Lang (2004), S. 314. Vgl. Mattes/Meffert/Landwehr/Koers (2004), S. 29 f. 5 Vgl. Berger (2000), S. 27. 3 4

Verbesserung von Lieferantenbeziehungen

93

1.2 Die Entwicklung der Zulieferindustrie Die Globalisierung der Automobilindustrie, kombiniert mit den Verflechtungen der Hersteller zu wenigen Gruppen mit starker Einkaufsmacht und zunehmender Konkurrenz- und Kostendruck resultieren auf Seiten der Zulieferer ebenso zu einem Konzentrationsprozess.

Anzahl der Zuliefererunternehmen Zahl der Firmen 35000 30000

1988-2010 - 88 %

30.000

25000 20000 15000 10000

8.000 5.600

5000

3.500

0 1988 1998 2000 2010 Gesamtes Akquisitionsvolumen seit 1995: ca. 250 Mrd. US $

Abb. 2: Konsolidierungsprozess in der Zulieferindustrie 6

Von den heute weltweit agierenden 5.600 Zulieferanten werden schätzungsweise 3.500 ihre Selbständigkeit behalten und am Markt bestehen. Darüber hinaus werden bis 2010 schätzungsweise allein die 20 größten Zulieferer rund die Hälfte der Branchenwertschöpfung abdecken.7

6 7

Vgl. Kalmbach (2003), S. 46. Vgl. Stockmar (2004), S. 63.

94 Jörg Pfisterer, Almut Schlesinger

Nr.

Automotive-Umsatz 2001 in Mrd. Û

Unternehmen

Land

1

Delphi Automotive Systems

USA

28,70

2

Robert Bosch

D

23,20

USA

19,58

J

17,87 14,99

3

Visteon Automotive System

4

Denso

5

Lear

USA

6

Johnson Controls

USA

14,98

7

Magna International

CDN

11,55

8

Continental

9

TRW

D

11,20

USA

11,12

10 11

Faurecia

F

9,61

Aisin Seiki

J

12

9,31

Dana

USA

8,48

13

Valeo

F

8,08

14

ZF Friedrichshafen

D

7,80

J

6,77

15

Yazaki

16

Arvin Meritor

17

Thyssen Krupp Automotive

18

DuPont

USA

5,72

19

Siemens VDO Automotive

D

5,70

20

Michelin

F

5,06

USA

6,37

D

6,21

Abb. 3: Die 20 größten Zulieferer der Automobil-Industrie8

2. Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie Gemeinhin zählen der Kundenstamm, das Markenpotenzial und das Humankapital zur Vermögensseite der Unternehmung; mit abnehmender Fertigungstiefe bietet sich eine Ergänzung um das Lieferantenpotenzial an.9 Damit wird die Beziehung zu den Lieferanten zu einem Schlüsselbereich in der Automobilindustrie. Diese Beziehungen werden stark geprägt durch die gewählte strategische Kooperationsform, wie z.B. Modular Sourcing, Aggressive Sourcing oder einem vernetzten Supply Chain Management.10

Vgl. Stockmar (2004), S. 64. Vgl. Koppelmann (2003), S. 252. 10 Vgl. hierzu die Analyse von Kooperationsformen in der Beschaffung und die darin angegebene Literatur bei Eßig (2001), S. 21 - 27. 8 9

Verbesserung von Lieferantenbeziehungen

95

2.1 Ziele und Atmosphäre von Lieferantenbeziehungen Der Interaktionsprozess zwischen Beschaffer und Lieferant kann in eine kurzfristige Ebene, den Transaktionsprozess von Leistung und Gegenleistung sowie in eine langfristige Ebene, die Entwicklung einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung, unterteilt werden. Hier sollen die beiderseitigen Ziele und die Atmosphäre langfristig ausgerichteter Lieferantenbeziehungen untersucht werden. In Anlehnung an das aus dem Absatzmarketing bekannte Customer Relationship Management lässt sich ein Beziehungsmanagement BeschafferLieferant ableiten, wobei folgende Ziele verfolgt werden können:

Ziele des LieferantenLieferanten-RelationshipRelationship-Management Lieferantenziele

Gemeinsame Ziele

Herstellerziele

•

Steigerung der Kundenbindung

•

Aufbau des Kooperationspotentials

•

Sicherung dauerhafter Beschaffungspotentiale

•

Sicherung von Wiederkäufen

•

Senkung der Transaktionskosten

•

Verringerung der Fertigungstiefe

•

Sicherung dauerhafter Deckungsbeiträge

•

Aufbau von Synergiepotential

•

Single Sourcing

•

•

Sicherung nachhaltiger Gewinne

•

Aufbau von Innovationspotential

Einflussnahme auf Lieferanten

•

•

Schaffung von Referenzpotentialen

•

Steigerung des Informationsaustausches

Reduktion des Risikos (Qualität, Quantität, Modalität)

•

Reduktion der Kontrollarbeit

Abb. 4: Ziele des Lieferanten Relationship Management11

Die Beziehung ist eingebettet in ein Umfeld, das geprägt wird durch die Beschaffungsmarktstruktur und -dynamik, die individuelle Positionierung in der Wertschöpfungskette sowie die zunehmende Internationalisierung und den Konzentrationsprozess auch auf Lieferantenseite. In Kombination mit den Zielen determinieren auch Bedingungen des Umfeldes die Beziehungsatmosphäre. Die Beschaffer-Lieferanten-Beziehung kann mittels einer qualitativen Beurteilung bewertet werden. Beispielsweise können Indizes für die einzelnen Elemente im Rahmen des integrierten Managementsystems Balan11

In Anlehnung an Koppelmann (2003), S. 257 und Schütze (1992), S. 63.

96 Jörg Pfisterer, Almut Schlesinger

ced Scorecard gebildet werden. Hierbei wird neben der angesprochenen Beziehungsperspektive auch die Erfolgs-, Verhaltens- und Transaktionsperspektive bewertet.12

2.2 Zum Einfluss des Integrationsgrades auf die Lieferantenbeziehung Je früher Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess einbezogen werden, desto höher fallen die Kosteneinsparungspotenziale des OEM13 über den gesamten Produktlebenszyklus aus. Mit der Strategie des Forward Sourcing wird gezielt eine Ausrichtung von Lieferantenbeziehungen auf das zukünftige Produktportfolio betrieben und eine Integration gut strukturierter Wertschöpfungsketten betrieben. Dabei sind nachfolgende Entscheidungsfaktoren zu berücksichtigen: Fördernde Faktoren

Funktionale Integration

Räumliche Integration

• Ressourcenengpässe beim Entwicklungspersonal in Verbindung mit steigender Modellanzahl. • Nutzung von externer, spezialisierter Entwicklungskapazität. • Verlagerung von Entwicklungsrisiken auf Zulieferer. • Reduzierung der Kosten durch Optimierung der Schnittstellen und Systemintegration. • Klare Abgrenzung der Gesamtverantwortung zum Lieferanten.

• Ausnutzung von Tarifunterschieden. • Reduzierung des Investments und gebundenen Kapitals. • Verlagerung von Komplexität • Höhere Flexibilität bei LocalContent-Anforderungen. • Verlagerung der Gesamtverantwortung bei Gewährleistungen

Abb. 5: Entscheidungsfaktoren der Integration14

Ein hoher Integrationsgrad bildet das Fundament einer partnerschaftlichen Lieferantenbeziehung mit großem gegenseitigen Vertrauen und einem starken Commitment für den gemeinsam eingeschlagenen Weg der Erhaltung bzw. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Insbesondere beim Single Sourcing, das aufgrund der Bündelung großer Produktionsvolumina oder Vgl. zu den Perspektiven und der Durchführung von Balanced Score Cards im Rahmen von State-of-the-art Bewertungen von Lieferantenbeziehungen Przygodda/Ferreras (2004), S. 59. 13 OEM steht für Original Equipment Manufacturer. Damit werden branchenintern und in der fachspezifischen Literatur die Automobilhersteller bezeichnet. 14 Vgl. VDA (1999), S. 7 f. 12

Verbesserung von Lieferantenbeziehungen

97

der strategischen Bedeutung der Systempartnerschaft als Einkaufsstrategie gewählt wird, ist von einer großen gegenseitigern Abhängigkeit auszugehen.15

3. TVM als Instrument zur Gestaltung von Lieferantenbeziehungen Die Ausführungen im einleitenden Kapitel haben gezeigt, dass der Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie durch eine Vielzahl von marktund wettbewerbsbedingten Faktoren stetig in Richtung neue Technologien und höhere Qualität, Kostenreduktion sowie kürzere Lebenszyklen und Entwicklungszeiten zunimmt. Um Wettbewerbspositionen in diesem magischen Dreieck von Qualität, Kosten und Zeit auszubauen, ist die Entwicklung der Schlüsselbeziehung zwischen OEM und Lieferanten in Richtung eines langfristig ausgerichteten partnerschaftlichen Verhältnisses von fundamentaler Bedeutung. TVM – Team Value Management ist ein von Ford entwickeltes Instrument zur partnerschaftlichen Optimierung von Einkaufsleistungen. Hierbei werden Expertenteams von Lieferanten- und Beschafferseite mit tief greifendem Verständnis aus den Bereichen Produktentwicklung, Produktion, Einkauf und Finanz gebildet. Zielsetzung dabei sind die Erschließung von Potenzialen in der Produktgestaltung von Bauteilen und Systemen, Reduktion von Einkaufspreisen und Fertigungskosten und Optimierung von Prozessabläufen. Im folgenden soll auf die einzelnen Elemente des Aktionsrahmens von TVM sowie den Prozess mit seinen einzelnen Phasen eingegangen werden.

15

Vgl. zur Beschaffungsstrategie Single Sourcing Müller (2004), S. 16 f.

98 Jörg Pfisterer, Almut Schlesinger

TVM erschließt Potenziale und realisiert Optimierung von Einkaufspreisen, Einkaufspreisen, Produktionskosten und Prozessabläufen … über alle Kategorien: • Design Effizienz • Produktentwicklung • Gemeinkosten • Herstellungsprozesse • Validierung

… über die gesamte Wertschöpfungskette: Rohmaterial

Tier 1 Lieferant

Montage

Kunde

• Transport & Logistik

it: Ze • Heutiges Modell e di • Modellpflege

…

er üb • Neues Modell

Gleichbauteile & Wiederverwendung

• Verwandte Plattform Modelle • Wiederverwendung 2. Modellzyklus

Abb. 6: Aktionsrahmen von TVM16

3.1 Die Elemente des TVM Aktionsrahmens Der Aktionsrahmen von TVM beinhaltet die Erschließung von Potenzialen und die Nutzung von Synergien im Wertschöpfungsprozess und eine Optimierung der Einkaufspreise über alle anfallenden Kostenkategorien des OEM. Sie erstreckt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette sowie auf die Planung über einen langfristigen Zeithorizont mittels Gleichbauteilen und deren konsequenter Wiederverwendung.

3.1.1 Kostenkategorien TVM erstreckt sich grundsätzlich über alle Kostenkategorien des Herstellers. Bedingt durch den geringen Grad der Fertigungstiefe in der Automobilindustrie ist die primäre Kostenkategorie jedoch die Untersuchung der Gestaltungseffizienz des Designs von Produktteilen, Komponenten und Modulen, welche von beziehungsweise unter Mitwirkung von Lieferanten entwickelt und hergestellt werden. Dabei findet die Vorgehensweise der

16

Vgl. Behrendt (2005).

Verbesserung von Lieferantenbeziehungen

99

Wertanalyse17 als Methodik zur systematischen Zerlegung von Funktionsstrukturen18 in Kosten- und Nutzenelemente Anwendung. Zielsetzung hierbei ist die Erreichung eines Funktionsmehrwertes bei gleichen Kosten oder eine Kostenreduktion bei gleicher Funktionalität, welches in der Praxis den weitaus häufigeren Fall darstellen dürfte. Die Wertanalyse erfordert quantifizierbare Vorgaben und ein Vorgehen in systematischen Schritten. Entscheidender Erfolgsfaktor ist die Anwendung geeigneter Kreativitätstechniken in Schritt 4, wobei es hilfreich sein kann, „sich vom logisch-konvergenten Denken zu lösen und offene, divergente Denkprinzipien zu verwenden“19. Grundschritte

Teilschritte

1.

1.

Vorbereitende Maßnahmen

2. 3. 4. 2.

3.

Ermittlung des IST-Zustandes

Prüfen des IST-Zustandes

1.

Auswählen des Wertanalyseobjektes und Stellen der Aufgabe Festlegen des quantifizierten Zieles Bilden der Arbeitsgruppe Planen des Ablaufs

2. 3.

Informationen beschaffen und Beschreibung des Wertanalyseobjektes Beschreiben der Funktionen Ermitteln der Funktionskosten

1. 2.

Prüfen der Funktionserfüllung Prüfen der Kosten

4.

Ermitteln von Lösungen

5.

Prüfen der Lösungen

1. 2.

Prüfen der sachlichen Durchführbarkeit Prüfen der Wirtschaftlichkeit

Suche nach allen denkbaren Lösungen

6.

Vorschlag und Verwirklichen einer Lösung

1. 2. 3.

Auswählen der Lösung(en) Empfehlen einer Lösung Verwirklichen einer Lösung

Abb. 7: Schritte der Wertanalyse20

Die Methodik der Wertanalyse lässt sich auch auf die Kosten der Produktentwicklung ausdehnen. Bedingt durch die starken Interdependenzen zwischen den Automobildesignelementen werden zwangsläufig einmal initiierte TVM-Aktionen direkt andere vernetzte Module und Systeme tangieren und dort Kostenpotentiale aufzeigen. Vgl. Miles (1964). DIN 69910 beschreibt Wertanalyse als „...das systematische analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgestimmten Beeinflussung von deren Elementen (z.B. Kosten, Nutzen) in Richtung einer Wertsteigerung...“ (1973). 19 Koppelmann (2003), S. 186 f. 20 Vgl. Koppelmann (2003), S. 187. 17 18

100 Jörg Pfisterer, Almut Schlesinger

Weitere Kostenkategorien umfassen Gemeinkosten, Auswirkungen von Entscheidungen zum Design von Modulen und Komponenten auf deren Fertigungsprozess mit seinen Kostenstrukturen sowie Kosten von Produkttests, System- und Prototypen-Validierung. Durch Just-in-Sequence (JIS)21 Anlieferung von Modulen können Prozesskomplexität und letztlich Transport- und Logistikkosten reduziert werden. Die Entwicklung von Lieferanten-Technologieparks ist hier ein wichtiger Schritt zu mehr Effektivität und partnerschaftlicher Prozessoptimierung.

3.1.2 Wertschöpfungskette Ausgehend von der Untersuchung von Zulieferteilen lässt sich TVM ausdehnen auf die gesamte Wertschöpfungskette. Der Fokus liegt jedoch im größten Kostenbereich zwischen OEM und Tier1-Lieferanten22, dem Einkauf von Komponenten und ganzen Systemgruppen. Mittels der ABC Analyse können solche Elemente nach Kriterien wie Leistungsbedeutsamkeit und Höhe des Kostenanteils selektiert werden. 23 Die Potentiale von TVM lassen sich ausdehnen auf den Einkauf von Rohmaterial sowie auf vorgelagerte Beschaffungsbeziehungen der Lieferanten. Ebenso ist eine Einbindung der Fertigung des OEM unabdingbar, um die Prozesskosten der Montage zu berücksichtigen und als Kosteneinsparungspotential identifizieren zu können. Im Idealfall führen die Aktionen zu win-win Resultaten auf der gesamten Wertschöpfungskette: Kunden kommen in den Nutzen von verbesserter Technologie oder Qualität zu gleichen oder geringeren Kosten, Lieferanten profitieren von Reduktionen der Komplexität bei niedrigeren Kosten ohne Rentabilitätsauswirkungen und der Hersteller erreicht geringere Kosten, eine gute Lieferantenpartnerschaft und höhere Kundenzufriedenheit.

3.1.3 Zeithorizont Einsparpotenziale von Einkaufs- und Prozesskosten können einerseits aus der Wertanalyse sowie andererseits aus der Standardisierung von Teilen resultieren. Durch die zunehmende Modell- und Variantenvielfalt wie zum Beispiel die Vielzahl von unterschiedlichen Antrieben oder Ausstattungskombinationen ergeben sich hier enorme Einsparpotentiale durch KostenVgl. Vgl. Wildemann/Faust (2004), S. 30. Tier 1 umfasst die 1. Ebene der Lieferantenpyramide, d.h. den Systemintegrator und Modullieferant. Tier2 stellt den Systemspezialisten und Tier3 den Teile-/ Komponentenlieferanten dar. 23 Vgl. Koppelmann (2003), S. 184. 21 22

Verbesserung von Lieferantenbeziehungen

101

degression aufgrund hoher Stückzahlen. Darüber hinaus werden Entwicklungskosten gespart, insbesondere, wenn Gleichbauteile über die Zeit Wiederverwendung in Nachfolgemodellen finden. Die größten unmittelbaren Kosteneffekte werden durch Maßnahmen am aktuellen, gerade in Produktion befindlichem Produkt des Modellzyklus gewonnen, da kurzfristige Einspareffekte erzielt werden. Mittel- und langfristiges Potenzial liegt jedoch in der strategischen Ausrichtung auf Folgeprodukte, d.h. auf Änderungen im Rahmen von Modellpflegemaßnahmen, auf die nächste Generation und letztlich auf eine Wiederverwendung einer Plattform im zweiten Modellzyklus. Die Markenfamilien der Automobilhersteller eröffnen eine weitere Nutzung von Gleichbauteilen und gemeinsam entwickelten Technologien innerhalb einer solchen Automobilgruppe, wie beispielhaft gezeigt durch die Modellverwandtschaft von Mazda 3, Volvo S40 und V40 sowie Ford Focus und C-MAX. Entscheidend hierbei ist die Bewahrung der Unabhängigkeit der verschiedenen Markenpositionierungen und die bewusste Differenzierung von für den Kunden sichtbaren Komponenten sowie relevanten Teilen und Systemen der jeweils eigenständigen Markenidentitäten.24

3.2 Die Phasen des TVM Prozesses Die Zielrichtung von TVM liegt in Effektivitätssteigerungen und Kostenreduktionen von Komponenten und Systemen. Folgende Phasen werden unterschieden:

24

Vgl. Fields (2003), S. 428.

102 Jörg Pfisterer, Almut Schlesinger

Team Value Management Prozess

1. Establish benchmark

2. Set target

3. Gap closure actions

6. Best in the business?

5. Forward model target

4. Implement

Abb. 8: Die Schritte des TVM Prozesses25

3.2.1 Benchmarking und Zielsetzung Benchmarking ist eine Analysemethode, die mittels eines Ist-IstVergleiches die relative Wettbewerbsposition eines Unternehmens ermittelt. Hierbei kann sich der Benchmarking-Horizont intern auf die eigene Unternehmung, extern auf Wettbewerber und funktional/generisch auch auf branchenfremde Unternehmen erstrecken.26 Als Ablaufstruktur empfiehlt sich ein logisch analytischer Prozess mit exakt vorgegebenen Schritten um die Ergebnisqualität zu verbessern und eine Akzeptanz im gemeinsamen Prozess zwischen OEM und Lieferant zu gewährleisten. Um Produktteile in Kosten-Funktionen-Relationen zu zerlegen, findet die Wertanalysemethode Anwendung.27

Vgl. Behrendt (2005). Vgl. hierzu die erste umfassende deutschsprachige Arbeit zum Benchmarking in der Beschaffung von Dresen (1997), S. 37. 27 Vgl. Schlesinger (1991), S. 56. 25 26

Verbesserung von Lieferantenbeziehungen

Rahmenplanung

Projektdurchführungsplanung

Benchmarkanalyse

Implementierungsplanung

103

• Ziele eines Benchmarkingprojektes • Organisation • Identifikation eines Benchmarkinggegenstandes • Benchmarkingzielgröße • Benchmarkingkennzahlen – Interdependenzmatrix • Informationsquellen • Benchmarkingpartner - Auswahl • Leistungsermittlung im eigenen Hause und beim Benchmarkingpartner • Leistungsdiffenrenzermittlung – GAP Analyse • Festlegen der zu erreichenden Benchmarks • Ursachenanalyse - Analysefelder zur Erläuterung der Leistungslücke - Merkmalspool/Maßnahmen und Instrumente • Auswahlheuristik - Benchmarkingkennzahlenorientiert - Benchmarkingzielorientiert • Aktionspläne, Implementierung • Ergebniskontrolle

Abb. 9 : Phasenmodell für das Benchmarking in der Beschaffung28

Zielgrößen beim Benchmarking sind primär Qualitätssteigerung, Kostensenkung und Flexibilitätssteigerung.29 Entsprechend dem individuellen Projekt können aufbauend auf den Benchmarking- Ergebnissen individuelle Zielgrößen in Form von Gaps30 für den TVM Prozess formuliert werden.

3.2.2 Gap Closure Maßnahmen und deren Implementierung Nachdem zwischen dem Ist-Zustand und dem intendiertem Soll die zu schließende Lücke identifiziert und von den Team-Mitgliedern als Ziel anerkannt worden ist, folgen adäquate Gap Closure Maßnahmen. Dies geschieht auf der Grundlage, dass OEM und Zulieferer partnerschaftlich Lö-

Dresen schlägt den dargestellten Ablauf vor und beschreibt die einzelnen Schritte. Vgl. Dresen (1997), S. 69 ff. 29 Vgl. Koppelmann (2001), S. 400. 30 Mit Gaps wird die Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem intendierten Soll als Zielgröße bezeichnet. 28

104 Jörg Pfisterer, Almut Schlesinger

sungen suchen und gemeinsam davon profitieren.31 Durch den Benchmarkingprozess und die einhergehende Transparenz von zu schließenden Gaps sowie Best Practice Vergleichen wird auch ein Konkurrenzdruck aufgebaut, der nicht zuletzt auch die Wettbewerbsfähigkeit von Lieferanten erhöhen kann.32

3.2.3 Ausweitung auf zukünftige Modellzyklen und Feedback Um langfristig von den TVM Ergebnissen zu profitieren, ist eine strategische Ausrichtung auf das Markenportfolio des OEM und eine Philosophie der Vorausplanung entsprechend der Anforderungen zukünftiger Modelle notwendig. Die Verkürzung der Modellzyklen, d.h. die relative Nähe der Produktentwicklung neuer Modelle und die Möglichkeiten des Simultaneous Engineering33 sind hierbei zwei wichtige Voraussetzungen. Die Ausweitung auf zukünftige Modellzyklen ist einer der bedeutsamsten und anspruchvollsten Schritte, da eine Balance zwischen neuen technologischen Möglichkeiten und dem ökonomischen Nutzen der Wiederverwendung von Gleichbauteilen gefunden werden muss. Hierbei ist abzuwägen zwischen den kumulierten Folgekosten beim Lieferanten und somit beim Hersteller, der Generierung möglicher zukünftiger Wettbewerbsvorteile und dem Nutzen für den Kunden. Letzteres sollte auch ökonomisch in Preis- und Absatzgrößen bewertbar sein, um eine Entscheidung herbeizuführen. Wichtig dabei ist, dass man nicht nur rein analytisch die (Teil)Entscheidungen über einzelne Komponenten isoliert betrachtet, sondern das Gesamtprodukt ganzheitlich auf seine Wettbewerbsfähigkeit am Markt ständig bewertet. Im letzten Schritt erfolgt eine Überprüfung der Ergebnisse der getroffenen Maßnahmen im Hinblick auf die Benchmarking Vorgaben. Hierbei ist eine frühzeitige Antizipation von Maßnahmen der Wettbewerber und deren Lieferanten notwendig. Mittels Futuring kann die Entstehung von neuen Gaps antizipiert und gegengesteuert werden. Der Kreis schließt sich durch eine regelmäßige Kontrolle des Status Quo und gegebenenfalls der rechtzeitigen Etablierung einer neuen ProzessrunHonda und Toyota haben in den USA ein ähnliches Konzept im Rahmen der 6 Schritte der Zulieferer-Partnerschaft-Hierarchie entwickelt. Vgl. insbesondere Schritt 4: Technische Fähigkeiten der Zulieferer fördern und Schritt 6: Gemeinsam mit den Partnern Verbesserungen durchführen. Liker/Choi (2005), S. 66 ff. 32 Vgl. die Feststellung von Liker/Choi (2005), S. 67, die Zulieferrivalität auch als Chance sehen. 33 Vgl. hierzu Arnolds/Heege/Tussing (2001), S. 267. 31

Verbesserung von Lieferantenbeziehungen

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de, sofern Frühwarnindikatoren auf ein neue Gap Entwicklung hindeuten.34

4. Kritische Würdigung der Bedeutung von TVM für Lieferantenbeziehungen Grundsätzlich stellt das Management von Schnittstellen zwischen Unternehmensfunktionen oder im Lieferant-Beschaffer-Verhältnis eine besondere Herausforderung dar, da unterschiedliche Interessen, Ziele und StärkenSchwächen-Profile aufeinander treffen. TVM folgt einem systematischen Prozess, der sich der Methoden Wertanalyse und Benchmarking bedient. Die wesentlichen Vorteile des Konzeptes liegen in der Organisation funktionsübergreifender Workshops/Teams seitens der Lieferanten und Beschaffer, die in gut strukturierter und in sachlicher Atmosphäre gemeinsame entscheidungsrelevanten Fakten erarbeiten. Grundsätzlich werden ein Kosten-Nutzen-Denken etabliert sowie Erfahrungen und Know-How geteilt. Entscheidungsdeterminanten werden transparent und auf Basis eines sich so entwickelnden gegenseitigem Verständnisses kann eine partnerschaftliche, auf Synergien ausgerichtete Lieferantenbeziehung aufgebaut werden.

5. Ausblick In steigendem Maße wird die Leistungsfähigkeit der OEM nicht nur von den eigenen Stärken abhängen, sondern auch von der Fähigkeit externe Ressourcen zu entwickeln und in den eigenen Leistungserstellungsprozess zu integrieren. Die Koordination der Schnittstellen der Vernetzung, der Interdpendenzen und der Synergien im Supply Chain in Bezug auf Qualität, Technologie und Kosten wird als ein wesentlicher Faktor der Wettbewerbsfähigkeit zur zentralen Managementaufgabe.35. Setzen sich die Trends zur Reduktion der Fertigungstiefe der Automobilhersteller und der Integration von Lieferanten fort, ergibt sich eine Steigerung der beiderseitigen Abhängigkeit. Langfristig ist eine Entwicklung der Hersteller zu Koordinatoren ihrer Systemintegratoren mit der Führungsherausforderung Gesamtprojektverantwortung denkbar. Dabei sind Vgl. zur zukunftgerichteten Ausrichtung der Steuerung Pfisterer (1988), S. 293 f. 35 Vgl. Männel (1996), S. 4. 34

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tiefgreifende Veränderungen in Organisation, Personal und Einstellung notwendig, wobei die Dauer mehrerer Modellzyklen beim OEM notwendig sein dürfte, um das Vertrauen und die Zusammenarbeit in der Entwicklung zu einem Systemintegrator mit hoher Entscheidungskompetenz zu festigen. Ein Beispiel für die Vernetzung hoch komplexer Fahrzeugsysteme ist die Verknüpfung sogenannter Infotainment Systeme und der steuerbaren Komfort- und Sicherheitselektronik von Fahrzeugen zu einer integrierten Fahrzeugelektronik mit einer standardisierten einfachen, logischen und intuitiven Handhabung der Bedienung und Kontrolle. 36 Wenn Lieferanten über eine hohe Kompetenz in der Entwicklung von Fahrzeugsystemen oder neuen Technologien verfügen, kann über die Möglichkeit des Co-Branding diskutiert werden, um über eine Kopplung von Hersteller- und Zuliefermarke einen Mehrwert für den Verbraucher zu generieren. 37 Nicht zuletzt wird damit auch eine langfristige Partnerschaft demonstriert. Know-how und Kompetenz im Leistungserstellungsprozess können sich nur entwickeln in einer gesunden und einvernehmlichen Lieferantenatmosphäre. Darin liegt eine Chance für ein partnerschaftliches und auf gegenseitige Synergien ausgerichtetes Lieferantenverhältnis.

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Vgl. Becker (2004), S. 252 f. Vgl. Chur (2003), S. 262 f. und Goll (2003), S. 467.

Verbesserung von Lieferantenbeziehungen

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Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung Tanja Stephany und Matthias Schubert

1. Einführung Das Management der Beschaffungsfunktion nimmt mittlerweile eine entscheidende Rolle im Kampf um Wettbewerbsvorteile ein. Um mit der Beschaffung einen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten zu können, rückt die erfolgreiche Gestaltung der Beziehungen zwischen Beschaffer und Lieferant in den Vordergrund und gewinnt an strategischer Bedeutung. Unmittelbar mit den Beziehungsaspekten verbunden ist auch die sorgfältige Planung und Durchführung der Lieferantenverhandlung. Durch die Mittlerfunktion der Beschaffung zwischen unternehmensinternen Bedarfsträgern und den Anforderungen seitens des Lieferanten können Ursachen für Störungen der Beschaffungsfunktion aus einer Vielzahl von Bereichen resultieren. Je komplexer die Beschaffungs- und damit die Verhandlungsvorgänge sind, desto bedeutender werden Einflussfaktoren aus dem Unternehmensumfeld, Konstellationen auf den Beschaffungsmärkten, Entwicklungen auf Lieferantenseite sowie unternehmens- oder beschaffungsinterne Faktoren. In Abhängigkeit einzelner Geschäftsbeziehungstypen besitzen diese Faktoren eine unterschiedlich starke Bedeutung. Je bedeutsamer und komplizierter der Beschaffungsvorgang und damit auch die Beziehungskonstellation, umso mehr Risiken können sich einstellen. Risiken, die sich auf den Beschaffungsvorgang an sich oder aber auch auf die Randbedingungen beziehen, sind frühzeitig zu erkennen und zu bewältigen. Der folgende Beitrag soll daher dazu dienen, die riskanten Felder im Rahmen einer Lieferantenverhandlung aufzudecken, Lösungsmechanismen vorzustellen und grundlegende Ansätze zu Risikovermeidung darzulegen. Um das Thema fundiert anzugehen, werden zunächst einige Grundlagen zur Lieferantenverhandlung allgemein und in Abhängigkeit verschiedener Geschäftsbeziehungstypen erläutert. Anschließend werden die Grundlagen zum Risikomanagement in der Beschaffung dargestellt, die sich auf die Bereiche der Risikoidentifikation, -analyse und -bewertung sowie -bewältigung beziehen. In einem nächsten Schritt werden die beiden ge-

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Tanja Stephany, Matthias Schubert

nannten Bereich zusammengeführt und entsprechende Ausführungen zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung angebracht. Dazu werden zunächst mögliche Risiken in der Lieferantenverhandlung identifiziert und anschließend Maßnahmen zu deren Bewältigung erarbeitet.

2. Lieferantenverhandlung Um in späteren Abschnitten die Risikofelder im Rahmen der Lieferantenverhandlung identifizieren und Ansätze zur Bewältigung ableiten zu können, bietet es sich an, einen allgemeinen Verhandlungsprozess darzustellen. Es hat sich herausgestellt, dass eine allgemeine Darstellung zu wenig Entscheidungsbezug besitzt und eine weitere Eingrenzung erforderlich ist. Daher werden im ersten Abschnitt dieses Kapitels Geschäftsbeziehungstypen generiert, anhand derer sich bestimmte Vorgehensweisen in der Verhandlung ableiten und exakte Risikofelder erkennen lassen. 2.1 Geschäftsbeziehungstypen als Entscheidungshilfe In Anlehnung an das Grundkonzept der Portfoliotechnik kann ein Modell mit Typen von Beschaffer-Lieferanten-Beziehungen entwickelt werden. So können in einem Portfolio Beziehungstypen mit unterschiedlichen Reifegraden, unterschiedlicher Beziehungsintensität und -kompetenz in verschiedenen Tätigkeitsfeldern generiert werden. Als Auswahl der Portfoliodimensionen haben sich die Intensität der geschäftlichen Zusammenarbeit sowie die Intensität der persönlichen Beziehung als nützlich erwiesen (Stephany 2004, S. 179 ff.). Die Intensität der geschäftlichen Zusammenarbeit lässt sich durch die Ausprägung der Interaktionen auf der Sach-, Organisations- und Machtebene beschreiben. Die emotionale Beziehung ist im starken Maße durch das Ausmaß der Interaktionen auf der persönlichen Ebene geprägt (Diller/Kusterer 1988, S. 211). Die Auswahl dieser Dimensionen ermöglicht es, durch das Ausmaß der Attraktivität und Abhängigkeit von Beziehungen Risikofelder abzuleiten. Attraktiv aber gleichzeitig auch risikobehaftet erscheint beispielsweise die Zusammenarbeit mit Lieferanten, die einen großen Anteil ihres Umsatzes auf den Beschaffer vereinen, interessante Referenzen aufweisen und die Bereitschaft zu gemeinsamen innovativen Entwicklungen zeigen. Sind die Interaktionen auf der sachlichen Ebene und aufgrund eines sehr komplexen Beschaffungsobjektes oder eines großen Auftragvolumens auf der Machtebene stark ausgeprägt, befinden sich die Partner in einer geschäftlichen Sachbeziehung, soweit die persönliche Ebene eine unterge-

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

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ordnete Rolle spielt. Ist zudem der persönliche und emotionale Hintergrund beispielsweise aufgrund einer langjährigen, kooperativen und vertrauenswürdigen Zusammenarbeit intensiv, handelt es sich um eine Partnerschaftsbeziehung. Bei sporadischen Käufen standardisierter und substitutiver Objekte geringen Volumens mit minimalem Ausmaß an Verbundenheit, Loyalität und Vertrauen, befinden sich die Geschäftspartner in einer Gelegenheitsbeziehung. Bestehende Risiken weisen in der Regel ein geringeres Ausmaß auf. Beschränkt sich die Intensität der geschäftlichen Zusammenarbeit auf ein Minimum, erscheint jedoch die Intensität aufgrund von langjähriger Bekanntschaft und Treue stark ausgeprägt, agieren die Partner in einer emotionsorientierten Beziehung, in der ökonomische Zusammenhalt unbedeutend ist. Hier besteht lediglich ein Risiko bezüglich einer Verletzung des Abnehmerimages. Eine Aufgliederung in verschiedenen Beziehungstypen ermöglicht es, diverse relevante Schwerpunkte in der Lieferantenverhandlung zu erläutern, die wiederum Ursachen für zahlreiche Risiken darstellen können. 2.2 Ein möglicher Lieferantenverhandlungsprozess 2.2.1 Determinanten des Verhandlungsverlaufes In der einschlägigen Literatur und den verschiedenen Erklärungsansätzen zum Interaktionsverhalten in der Verhandlung im Industriegüterbereich finden sich zahlreiche Einflussfaktoren. Übergreifenden Einfluss auf die Verhandlungsweise und auch auf die Existenz von Risiken in der Lieferantenverhandlung besitzt mehrheitlich die Kaufsituation. Diese ist durch die Eigenschaften, der Leistung und Menge der zu beziehenden Beschaffungsobjekte (Koppelmann 2003, S. 50 ff.), aus der Marktsituation sowie den unter anderem daraus resultierenden Machtverhältnissen (Fisher/Ury/Patton 1993, S. 6 ff.) geprägt. Bedeutsamer für konkrete Verhaltensweisen in der Verhandlung und vor allem zur Identifizierung spezieller Risiken ist neben den Trägern der Verhandlung die Analyse der bestehenden Geschäftsbeziehung sowie der Verhaltensweisen der Interaktionspartner. Dies wird durch die Interaktionsstrategien, -stile sowie die Verhaltenstaktiken gekennzeichnet und variiert je nach Ausgangssituation sowie Geschäftsbeziehung. Die einzelnen Einflussfaktoren, die je nach Ausprägung unterschiedliche Risikoquellen darstellen können, werden in der Vorbereitungsphase des Verhandlungsprozesses im nächsten Abschnitt genauer analysiert.

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Tanja Stephany, Matthias Schubert

2.2.2 Generierung eines Verhandlungsprozesses Als sinnvoll erscheint die Einteilung eines allgemeinen Verhandlungsprozesses in die drei Stufen ‚Vorbereitung’, ‚Durchführung’ und ‚Nachbereitung’. In der Vorbereitungsphase erfolgt eine detaillierte Sammlung aller Determinanten, die das Verhalten in der Verhandlung sowie die Zielerreichung beider Partner beeinflussen können (Stephany 2004, S. 143 ff.). Dies können sowohl Aspekte der Kaufsituation als auch Aspekte hinsichtlich der bisherigen Zusammenarbeit bzw. der Träger der Verhandlung sein. In Abhängigkeit davon muss das beschaffende Unternehmen einen Argumentationskatalog entwickeln, mit dem der Partner im Sinne der eigenen Zielsetzung überzeugt werden kann (Arnolds/Heege/Tussing 2001, S. 241). Es müssen Verhandlungsstrategien, -stile, -taktiken und -instrumente formuliert werden, um die eigenen Bedarfsanforderungen argumentativ durchsetzen zu können. Neben der Bestimmung der inhaltlichen Verhandlungsdisposition erfolgen auch organisatorische Vorbereitungen z.B. hinsichtlich der Zusammenstellung des Verhandlungsteams (Meins 1993, S. 44). Sind nun alle Vorbereitungen getroffen, kann zur Planung der nächsten Phase, der Durchführungsphase übergegangen werden. In dieser Phase treten Beschaffer und Lieferant miteinander in Kontakt und beginnen, ihre jeweiligen Forderungen und Leistungen auszutauschen und zu begründen (Koppelmann 1995, S. 224). Auf Grundlage der Austauschtheorien nach THIBAUT/KELLEY und HOMANS, dem Investmentmodell nach RUSBULT und unternehmenstheoretischen Ansätzen können Verhaltensanweisungen für die unterschiedlichen Geschäftsbeziehungstypen in jeder Verhandlungsphase formuliert werden (Stephany 2004, S. 234 ff.). Für jeden Beziehungstyp wird ein entsprechender Verhandlungsstrategie-, -stil-, -taktikund -instrumenteneinsatz vorgeschlagen. Beispielsweise beläuft sich die Auswahl für ein Spitzenprodukt im Kontext der Partnerschaftsbeziehung auf eine Kooperationsstrategie gefolgt von einem rational-diskursiven Verhandlungsstil. Zum Einsatz kommen zudem im Sinne des Anreiz-BeitragsGedankens z.B. beziehungsfördernde Instrumente der Service- oder Lieferantenunterstützungspolitik (Koppelmann 2003, S. 276 ff.). Andere Akzente werden bei der Verhandlung um ein Billigprodukt gesetzt. Hierbei stehen die Austauschpartner vermutlich in einer Gelegenheitsbeziehung zueinander und der Beschaffer verhandelt im Rahmen einer Kampfstrategie, um möglichst geringe Preise durchzusetzen. Ein aggressiv-konfliktärer Verhandlungsstil untermauert beim Einsatz forderungspolitischer Instrumente diese Vorgehensweise. Um die Risiken in der Durchführungsphase zu minimieren, müssen Verhaltensweisen des Lieferanten

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

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antizipiert werden, um in der Verhandlung schnell und flexibel reagieren zu können, falls der Lieferant sich anders verhält als erwartet. Auch Kontrollmaßnahmen während der Verhandlung in Form von regelmäßigem Zusammenfassen des Verhandlungsfortschritts sowie Überprüfen der eigenen Zielvorgaben sollten geplant werden. Letztendlich muss über den Charakter des Vertrages entschieden werden. In Abhängigkeit vom Status der Geschäftsbeziehung können sich Unterschiede ergeben. Die letzte Phase, deren Inhalte in der einschlägigen Literatur bisher trotz zunehmender Bedeutsamkeit sehr stiefmütterlich behandelt wurden, stellt die Nachbereitungsphase dar. Hierbei handelt es sich im starken Maße um die Ergebniskontrolle aus deren Ziel-Ergebnis-Vergleich sich Ansätze zu Verbesserungen, Anpassungen oder Neupositionierungen ableiten lassen (Large 2000, S. 227). Des Weiteren wird dem After-Sales-Kontakt vermehrte Aufmerksamkeit gewidmet. Insbesondere bei partnerschaftlicher Zusammenarbeit besteht das Erfordernis, sowohl internes als auch externes Feedback an die Austauschpartner zu vermitteln (Hirschsteiner 1999, S. 160). Über ein ausgereiftes Beschwerdemanagement können zudem frühzeitige Konfliktpotentiale erkannt und entsprechende Lösungsansätze generiert werden. Daran schließen sich je nach Bedarfslage Lieferantenpflegemaßnahmen an, um auch für künftige erfolgreiche Verhandlungen einen Grundstein zu legen.

3. Risikomanagement im Beschaffungsmarketing Risiko wird im vorliegenden Kontext als die Möglichkeit der negativen Abweichung von den Zielen und Erwartungen des Beschaffungsmarketing aufgrund von Störprozessen verstanden (Schubert 2004, S. 62). Dabei beinhaltet der Risikobegriff aus zwei Komponenten (Braun 1984, S. 26 f). Zum einen besteht eine x informatorische, ursachenbezogene Komponente des Risikobegriffes. Demnach ist Risiko durch den Zustand der Unsicherheit, einen Informationszustand bzw. eine Entscheidungssituation, die in Form einer Wahrscheinlichkeitsverteilung beschrieben werden kann, gekennzeichnet. x Andererseits enthält der Risikobegriff eine wirkungsbezogene Komponente. Risiko beinhaltet also auch die mögliche negative Zielabweichung. Das Vorhandensein von subjektiven Zielsetzungen ist also konstitutiv für eine Risikosituation in Abgrenzung zur wertneutralen Unsicherheitssituation ohne Zielvorstellungen.

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Tanja Stephany, Matthias Schubert

Konsequenterweise verfolgt ein Risikomanagement im Beschaffungsmarketing die Sicherung der Beschaffungsmarketingzielerreichung bei weitest möglicher Vermeidung einer Existenzgefährdung durch Risiken aus diesem Bereich. Gleichzeitig gilt es, den Informationsstand über Beschaffungsrisiken zu verbessern, Wechselwirkungen zwischen einzelnen Risiken innerhalb des Beschaffungsbereiches sowie mit Risiken aus anderen Unternehmensbereichen zu berücksichtigen und die Wirtschaftlichkeitsvoraussetzungen zu beachten (Schubert 2004, S. 74 ff). Die einzelnen Aufgaben des Risikomanagement lassen sich dabei entlang eines Risikomanagementprozesses festmachen. Ungeachtet begrifflicher Abweichungen in der Literatur bei der Bezeichnung einzelner Aktivitäten finden sich inhaltlich in jeder Beschreibung der Aufgaben des Risikomanagement die Tätigkeiten der x Risikoidentifikation, x Risikoanalyse und -bewertung und der x Risikobewältigung. 3.1 Risikoidentifikation Da im Rahmen des Risikomanagement im Verlaufe der Risikoidentifikation die Untersuchungsobjekte der nachfolgenden Phasen festgelegt werden und nur hier identifizierte Risiken einer Bewältigung zugeführt werden können, kommt dieser Aufgabe eine hervorgehobene Rolle innerhalb des Risikomanagement zu, zudem steht sie prozesslogisch am Anfang (Mikus 2001, S. 14). Dabei sollte die Risikoidentifikation so gestaltet sein, dass sie eine möglichst vollständige Erfassung neuer Risiken und Veränderungen bestehender Risiken ermöglicht (Lück 1998, S. 1925). Hier offenbart sich allerdings bereits die besondere Problematik der Risikoidentifikation, die einerseits möglichst vollständig, aktuell und wirtschaftlich sein soll. Andererseits ist die Risikosituation eines Unternehmens unter Umständen derart komplex und dynamisch, dass eine vollständige und aktuelle „Risikoinventur“ wirtschaftlich und inhaltlich nicht ohne Schwierigkeiten realisierbar erscheint (Herrmann 1996, S. 42). Um eine Identifikation der Risiken zu erleichtern, bietet sich eine Segmentierung des Unternehmens und seines Umfelds in risikorelevante Analysefelder an (vgl. Abb. 1).

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

Risikoquellen des globalen Umfelds

Risikoquellen des Marktumfeldes

Makroökonomisches Umfeld

Technologisches Umfeld

• Konjunktur • Inflation • ...

• Entwicklung von Schrittmachertechnologien

Kunden

Lieferanten

• Trends • Anforderungen • ...

• Lieferantenmacht • ...

Soziokulturelles Umfeld

Ökologisches Umfeld

• Demographische Entwicklung • ...

• Umweltsituation • ...

Potentielle neue Anbieter

Produkte/ Substitutionsprodukte

• Markteintrittsbarrieren • ...

• Leistungsfähigleit • ...

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PolitischRechtliches Umfeld

• Systemstabilität • ...

Wettbewerber

• Rivalität unter den Konkurrenten • ...

Koordination

Unternehmensinterne Risikoquellen

F&E

Design

Konstruktion

Beschaffung

Produktion

Finanzen

Absatz

Kommunikation

Abb. 1: Risikoquellen unterschiedlicher Ebenen

3.2 Risikoanalyse und -bewertung An die Risikoidentifikation schließt sich die zweite zentrale Aufgabe des Risikomanagement, die Risikoanalyse, an. Letztendliches Ziel der Risikoanalyse ist die Bestimmung des Ausmaßes des Risikos. Zu dessen Bestimmung sind allerdings zunächst die Ursache-Wirkungs-Beziehungen eines Risikos zu analysieren. Die Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen soll die Bestimmung der Konstellationen bzw. Entstehungsursachen sicherstellen, die zu einer Materialisierung möglicher Risiken führen. Zudem soll sie die Abschätzung der direkten und indirekten Folgen eines Risikoeintrittes sowie von Wechselwirkungen zwischen einzelnen Risiken und deren auslösenden Faktoren ermöglichen (Mikus 2001, S. 14). Hinsichtlich einer progressiven Vorgehensweise gilt es, im Rahmen der Risikoanalyse die Ursache-Wirkungsbeziehungen von der Risikoquelle bis zu den Unternehmenszielen zu verfolgen (Stahl 1992, S. 117). Insbesondere bei einer retrograden Vorgehensweise, also der Suche nach Risiken ausgehend von den Zielen und Erwartungen des beschaffenden Unternehmens, stellt sich zusätzlich die Problematik, dass bis zur eigentlichen Risikoquelle gegebenenfalls mehrere Wertschöpfungsstufen zu überblicken sind. Da beispielsweise bei der Betrachtung eines Lieferanten auch dessen Vorleistungsstruktur und die auf sie einwirkenden Umfeldentwicklungen beschaffungsrisikorelevant sein können, lassen sich unter Umständen die

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Tanja Stephany, Matthias Schubert

eigentlichen Quellen für Beschaffungsrisiken erst durch eine retrograde Untersuchung „bis hin zur Stufe der Urproduktion, der Gewinnung industriell nutzbarer Rohstoffe“ (Kligge 1992, S. 63) aufdecken. Aufbauend auf der Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen erfolgt dann die Bewertung der Risiken über die Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des zu erwartenden Ausmaßes der Zielabweichung eines einzelnen Risikos (Lück 1998, S. 1927). 3.3 Risikobewältigung Aufbauend auf den Ergebnissen aus der Risikoanalyse wird eine Bewältigung der Risiken in Abhängigkeit der „Bewältigungsnotwendigkeit“ (Ausmaß des Risikos) möglich. Aufgabe der Risikobewältigung ist die Entwicklung von Maßnahmen und Maßnahmenbündeln zur Handhabung der Risiken sowie deren Bewertung und Auswahl. Um in der ersten Teilphase der Risikobewältigung die Maßnahmenentwicklung zu erleichtern, lassen sich zur Strukturierung der Vielzahl möglicher Ansatzpunkte zur Risikobewältigung vier grundsätzliche Risikobewältigungsalternativen unterscheiden, die auch als Grundverhaltensweisen oder Bewältigungsstrategien bezeichnet werden (Haller 1986, S. 43 ff). x Risikovermeidung bezeichnet das grundsätzliche Aufgeben gefährdeter Zielsetzungen, Produktgruppen oder Geschäftsbereiche. Es handelt sich also um ein ‚dem Risiko aus dem Weg gehen’. Dieser Grundverhaltensweise sind enge Grenzen gesetzt, da mit ihr zwangsläufig die Aufgabe von Zielen und damit der Verzicht auf Chancen zur Gewinnerzielung verbunden ist. Eine Risikovermeidung steht jedoch häufig nicht zur Diskussion und wird daher im vorliegenden Beitrag eher vernachlässigt. x Die Risikoverminderung setzt entweder an der Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeiten oder an der Reduzierung des Schadensausmaßes an. x Unter Risikoüberwälzung wird die Übertragung möglicher Folgen eines eingetretenen Risikos auf Dritte verstanden. Eine Risikoüberwälzung kann entweder durch einen Versicherungsvertrag auf ein Versicherungsunternehmen, durch entsprechende Vertragsgestaltung auf den Vertragspartner oder aber durch Hedging auf den Markt erfolgen.

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

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x Risikohinnahme bezeichnet die bewusste Übernahme eines Risikos. Diese Grundverhaltensweise kann bei kleineren Risiken oder bestimmten Restrisiken zum Einsatz kommen. In diesem Fall sind die Risiken weiter zu beobachten und Schwellenwerte zu definieren, ab deren Überschreiten eine Reaktion einzuleiten ist. Diese zunächst noch recht grobe Struktur ist insbesondere in Bezug auf die wichtige Risikoverminderung weiter zu untergliedern und den Anforderungen des Beschaffungsmarketing anzupassen. Maßnahmen zur Risikoverminderung lassen sich nach dem Ansatzpunkt der Bewältigungsmaßnahmen in ursachen- und wirkungsbezogene Aktivitäten unterscheiden (Kupsch 1995, S. 536 ff vgl. auch Abb. 2). Ursachenorientierte Maßnahmen zielen auf eine Beseitigung oder Beschränkung der Risikoursachen und damit auf ein Verhindern bzw. Verringern der Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts ab, während wirkungsorientierte Maßnahmen den Eintritt eines Risikos akzeptieren und eine Verringerung der negativen Effekte, die auf einen Eintritt einer Risikoursache folgen, zum Ziel haben. Die wirkungsorientierten Risikoverminderungsmaßnahmen lassen sich wiederum differenzieren in Maßnahmen zur Schadensbegrenzung und Maßnahmen zur Schadensvorsorge. Gemeinsam ist diesen Maßnahmen, dass sie aktive Vorsorge für eine Risikobewältigung betreiben, allerdings passiv die Existenz der Risiken hinnehmen. Die Maßnahmen zur Schadensbegrenzung zielen darauf ab, im Falle eines Risikoeintritts das Ausmaß einer negativen Zielabweichung so gering wie möglich zu halten (Wolf/Runzheimer 2000, S. 68 f). Im Rahmen des Beschaffungsmarketing ist in diesem Zusammenhang in erster Linie an enge Qualitätskontrollen, um etwaige Störungen der Leistungsanforderungen frühzeitig zu erkennen und reagieren zu können, und die Erstellung von Notfallplänen zu denken, die ebenfalls eine schnelle und zielgerichtete Reaktion ermöglichen. Maßnahmen zur Schadensvorsorge dienen hingegen einem antizipativen Vorhalten von Potentialen materieller und immaterieller Art im Unternehmen, die zur Bewältigung der Risikowirkungen eingesetzt werden können. Dazu zählen einerseits die Bildung von Reserven bei Materialien und Produkten in Form von Lagerhaltung und Sicherheitsbeständen sowie die Bildung finanzieller Reserven. Andererseits dient auch die Schaffung von Flexibilität im Unternehmen dazu, bereits im Vorfeld eines Risikoeintritts, Handlungsspielräume zur Begegnung der Risikowirkungen zur Verfügung zu stellen.

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Tanja Stephany, Matthias Schubert Strukturierung von Maßnahmen zur Bewältigung des Beschaffungsrisikos

Risikovermeidung

Risikoverminderung

Ursachenbezogen

Risikohinnahme

• Vertragliche Vereinbarung • Versicherung • Hedging

• Definition von Schwellenwerten • Beobachten

Wirkungsbezogen

Intern/ Beschafferorientiert

Extern orientiert Lieferantenorientiert

Schadensbegrenz.

Schadensvorsorge

• Qualitätskontrollen • Notfallpläne

• Vorhalten von Reserven • Schaffung von Flexibilität

Marktorientiert

Anpassung Handlungsrahmen

Aufwertung d. eig. Position

Verbesserung d. int. Risikosit.

Anpassung d. Lieferantenportfolios

Verhaltensbeeinflussung

Anpassung des Märkteportfolios

• Zielanpassung • Strategieanpassung •…

• Potentialanpassung • Volumenkonzentration •…

• Mitarbeiterschulungen • Kontrolle •…

• Auswahl/ Substitution • Diversifikation

• Integration • Lieferantenkooperation •…

• Auswahl/ Substitution • Diversifikation

1/18/2005 8:56 AM

Risikoüberwälzung

Verbesserung des Informationsstands

Abb. 2: Struktur grundsätzlicher Risikobewältigungsalternativen

Die ursachenbezogenen Bewältigungsmaßnahmen lassen sich wiederum in nach innen gerichtete Maßnahmen der Veränderung der Situation des beschaffenden Unternehmens im Sinne einer Anpassung des Handlungsrahmens bzw. Verbesserung der eigenen Position und nach außen gerichteten Initiativen zur Verbesserung der Umweltkontrolle über eine Beeinflussung des Lieferantenverhaltens bzw. Anpassung des Lieferanten- und Märkteportfolios untergliedern. Gemäß der informatorischen Komponente des Risikobegriffs ist als eine der Zielsetzungen eines Risikomanagement im Beschaffungsmarketing die Verbesserung des Informationsstands identifiziert worden. Dementsprechend sind in die bereits erarbeitete Maßnahmenstruktur zur Bewältigung des Beschaffungsrisikos noch Maßnahmen, die eine Verbesserung des Informationsstands zum Ziel haben, zu integrieren. Maßnahmen zur Verbesserung des Informationsstands dienen der Risikobewältigung nicht nur in Bezug auf das einzelne Risiko, sondern auch durch die Einflussnahme auf die generelle informatorische Fundierung der Entscheidungen im Beschaffungsmarketing und verbessern somit aus sich heraus bereits die Risikosituation des beschaffenden Unternehmens. Als zweite Teilaufgabe der Risikobewältigung schließt sich die Auswahl geeigneter Maßnahmen oder Maßnahmenbündel aus dem detaillierten Strukturrahmen an. Hierzu sind jeweils Kosten und Nutzen der Bewälti-

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

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gungsmaßnahmen oder Maßnahmenkombinationen zu bestimmen und einander gegenüberzustellen. Die ausgeführten Strukturelemente eines Risikomanagement im Beschaffungsmarketing gilt es nun auf die konkrete Situation der Lieferantenverhandlung anzuwenden.

4. Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung Das Ausmaß des Erfolges einer Lieferantenverhandlung unterliegt spezifischen Risiken. Diese gilt es in dem oben dargestellten Prozessverlauf systematisch zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten, um dann geeignete Bewältigungsmaßnahmen abzuleiten und umzusetzen. 4.1 Risikoidentifikation in der Lieferantenverhandlung Als erste Strukturierungshilfe bei der Identifikation der Risiken einer Lieferantenverhandlung können die zuvor entwickelten Geschäftsbeziehungstypen herangezogen werden. Die einzelnen Geschäftsbeziehungstypen weisen jeweils spezifische Risikoprofile auf, die im Sinne einer Filterfunktion eine erste Fokussierung der Risikoidentifikation ermöglichen. Darauf aufbauend erfolgt eine systematische Durchleuchtung der einzelnen Phasen des Lieferantenverhandlungsprozesses um sicherzustellen, dass alle relevanten Risiken identifiziert sind. 4.1.1 Risiken aufgrund des Geschäftsbeziehungstyps Ein Teil der Risikofelder, die es im Rahmen der Lieferantenverhandlung zu beachten gilt, lässt sich aus der Analyse der Geschäftsbeziehungstypen ableiten. Es ist aufgrund der vorangegangenen Beschreibung der einzelnen Beziehungstypen davon auszugehen, dass insbesondere Risiken in der geschäftlichen Sachbeziehung und der partnerschaftlichen Beziehung prozessübergreifend vorzufinden sind. Dies soll im folgenden kurz erläutert werden. Insbesondere wenn es sich bei beiden der genanten Beziehungstypen um ein komplexes Beschaffungsobjekt handelt, welches zwar nicht in Auftragsfertigung hergestellt, jedoch nur von wenigen Lieferanten angeboten wird, können im Falle einer starken Bedarfsdringlichkeit erhebliche Risiken auftreten. Das Ausnutzen einer monopolähnlichen Situation durch den Lieferanten birgt bei der geschäftlichen Sachbeziehung beispielsweise das Risiko eines unerwarteten Preisanstiegs oder gar einer bevorzugten Belie-

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ferung eines Beschafferkonkurrenten mit höherem Bestellvolumen und damit eine Behinderung des Produktionsflusses. Bei der partnerschaftlichen Beziehung steht nicht das Risiko der Ausnutzung einer eventuellen Monopolsituation durch den Lieferanten im Vordergrund. Es besteht eher die Gefahr, dass der Lieferant durch die Nähe zum Beschaffer und dadurch eventuell gemeinsam unternommene Entwicklungsvorhaben sowie eine damit verbundene Konzentration auf einige wenige Beschaffer eventuelle technologische Trends verpasst bzw. der Druck zur permanenten Weiterentwicklung nachlässt. Es entsteht das Risiko, dass der Lieferant keine neuen Erkenntnisse und technische Entwicklungen mehr in die Beziehung einbringt und seine Sicht auf Fortschritt auch aus Bequemlichkeit zur aktuellen Geschäftsbeziehung verliert. Ebenso kann das Risiko auftreten, dass auf Grund der größeren Nähe unter Umständen notwendige Schritte im Verhältnis zu dem Lieferanten auf Seiten des Beschaffers unterbleiben und somit nicht alle Beschaffungspotentiale genutzt werden. Sowohl bei der Gelegenheitsbeziehung als auch bei der emotionalen Beziehung hingegen fällt die Einschätzung der potentiellen Risikosituation anders aus. Bei ersterem lässt sich schnell und unkompliziert ein Anbieterwechsel im Falle von Störprozessen durchführen. Zudem ist in der Regel die Bedeutung der Beschaffungsobjekte für das beschaffende Unternehmen geringer. Bei der emotionalen Beziehung steht der Erhalt der Lieferbeziehung aus einer vergangenheitsorientierten Betrachtung heraus sowie einer loyalen Grundhaltung im Vordergrund. In diesem Szenario auftretende Störprozesse sind ebenso von untergeordneter Bedeutung, da die Abhängigkeit des Beschaffers von den Objekten des Lieferanten gering ist und die Beziehung in erster Linie aus Traditionsgründen aufrechterhalten wird. 4.1.2 Risiken in den einzelnen Prozessstufen Die folgende Abbildung zeigt eine Auswahl der gewichtigsten Risiken in den einzelnen Stufen des Lieferantenverhandlungsprozesses.

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

121

Risiken in der Lieferantenverhandlung

Vorbereitungsphase

Durchführungsphase

Fehleinschätzung der Machtbasis

• Objektgefährdung

• Substitutionsmöglichkeiten

• Entgeltrisiko

• Objektersetzbarkeit

• Markteintrittsbarrieren

•…

• Objektkomplexität

• Angebotsstruktur

•…

• Leistungsverfügbarkeit

1/21/2005 10:16 AM

Fehleinschätzung der Produktcharakteristika

Ergebnisrisiken

• Verhaltensrisiko

Beziehungsrisiken

• Beziehungsstörung • Abbruch •…

Nachbereitungsphase

Risiken der Objektanforderungen

Risiken der Modalitätsanforderungen

• Leistungsrisko

• Zeitrisiko

• Mengenrisiko

• Ortsrisiko

•…

• Lieferungsrisiko • Servicerisiko • Informationsrisiko

• Mengenverfügbarkeit

• Kommunikationsrisiko

•…

•…

Abb. 3: Überblick über Risiken der Lieferantenverhandlung

Unabhängig vom Geschäftsbeziehungstyp verursachen Fehler in der Vorbereitungsphase meist gravierende Konsequenzen in der Verhandlungsdurchführung. Wurden beispielsweise die benötigten Produktcharakteristika hinsichtlich Menge, Bedarfsdringlichkeit oder Ersetzbarkeit falsch formuliert sowie Größe und Stärke des Verhandlungspartners bzw. die eigene Machtbasis falsch eingeschätzt, kann es zu der Annahme einer von der Realität abweichenden Verhandlungsposition kommen. Auch eine unzureichende Analyse der Machtkonstellationen in Bezug auf Markteintrittsbarrieren alternativer Marktpartner, Substitutionsmöglichkeiten oder konjunkturelle Faktoren führt zwangsläufig zu einer fehlerhaften Einschätzung des Abhängigkeitsverhältnisses zum Lieferanten. Dies birgt unter anderem das Risiko, den Lieferanten in der Verhandlung zu verprellen beziehungsweise die eigenen Forderungen nicht optimal durchsetzten zu können. In der Durchführungsphase sind die Auswirkungen unzureichender Analysen der Vorbereitungsphase erkennbar. Führt die falsch eingeschätzte Verhandlungsposition und die unkorrekte inhaltliche Verhandlungsdisposition zu einem fehlerhaften Abhängigkeitsbewusstsein, werden falsche Strategien, Stile und Taktiken ausgewählt, die unter Umständen zum Abbruch der Verhandlung führen können. Auch eine fehlerhafte Einschätzung des

122

Tanja Stephany, Matthias Schubert

erwarteten Verhandlungsverhaltens des Lieferanten kann zum Scheitern einer Verhandlung führen. Der Beschaffer sollte sich im Vorfeld überlegen, wie im Falle eines von der Erwartung abweichenden Verhaltens des Lieferanten reagiert werden soll. Das Risiko hierbei besteht darin, dass es entweder dennoch zu Situationen kommen kann, die bisher nicht in die Überlegung einbezogen worden sind oder aber die eigenen formulierten Anpassungsüberlegungen nicht zum gewünschten Erfolg führen. Auch kann ein falsch zusammengesetztes Verhandlungsteam nicht die besten Verhandlungsergebnisse erzielen. Es entstehen somit in erster Linie Ergebnisrisiken, die eine mögliche negative Abweichung von den Verhandlungszielen etwa hinsichtlich Preis, Menge, Lieferantenverhalten usw. darstellen, sowie Beziehungsrisiken, die die Möglichkeit einer Störung der Lieferantenbeziehung bzw. einen Abbruch der Verhandlung und unter Umständen der Beziehung umfassen. Auch in der Nachbereitungsphase können sich Risiken ergeben. Nach Vertragsabschluß kann es zu Lieferengpässen kommen, deren Behandlung vertraglich nicht optimal erfasst wurde. Auch Qualitäts- oder Mengenschwankungen stellen insbesondere bei der Beschaffung von Objekten, deren Bedeutsamkeit für das Endprodukt groß ist, ein facettenreiches Risiko dar, da sie beispielsweise den eigenen Produktionsfluss sowie die Qualität des Endproduktes beeinträchtigen können. Auch ein unzureichend geplantes und schlecht organisiertes Beschwerdemanagement kann die Gefahr bergen, dass im Falle von sich einstellenden Problemen auf keine effektive Kommunikationsebene zurückgegriffen werden kann und die Lösungsmöglichkeiten im Rahmen einer Beschwerde bescheiden sind. Die Nachbereitungsphase der Lieferantenverhandlung stellt somit den Übergang zum alltäglichen Beschaffungshandeln dar. An die einzelnen Beschaffungsobjekte richten die am Beschaffungsprozess Beteiligten am Markt zu realisierende Anforderungen. Versteht man die Bedarfsanforderungen als Ergebnisse eines bereichsübergreifenden „Sich-darüber-klar-werdens, was man benötigt“ (Koppelmann 2003, S. 161) dann stellen sie gleichzeitig den zentralen Ausgangspunkt des Beschaffungshandelns dar und dienen als Konkretisierung der Erwartungen an die Beschaffungsobjekte. Diese Erwartungen wiederum bieten sich für eine Strukturierung der Risiken der Nachbereitungsphase an, da sich an ihnen mögliche negative Abweichungen von Zielen und Erwartungen der letzten Phase der Lieferantenverhandlung festmachen lassen. Es können somit Risiken der Objektanforderungen und Risiken der Modalitätsanforderungen unterschieden werden.

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

123

4.2 Risikoanalyse und -bewertung in der Lieferantenverhandlung Im Anschluss an die Risikoidentifikation folgt die Analyse und Bewertung der Risiken, die sich in der Lieferantenverhandlung im wesentlichen auf die Vorbereitungs- und Nachbereitungsphase konzentriert, da im Verlauf der Verhandlungsdurchführung nicht die Zeit zu einer fundierten Analyse und Bewertung verbleibt. Ziel der Risikoanalyse und -bewertung ist die Durchdringung der Ursache-Wirkungsbeziehungen der Risiken sowie die darauf aufbauende Einschätzung des Risikoausmaßes über Abschätzen von Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß der Zielabweichung. Im Rahmen der Risikoanalyse und -bewertung steht eine Reihe von Methoden zur Verfügung, die sich in graphische Methoden, im Schwerpunkt qualitative Methoden und quantitative Methoden, unterscheiden lässt (Schubert 2004, S. 231 ff). Da im Rahmen der ersten Phase der Lieferantenverhandlungen, der Vorbereitungsphase, insbesondere Risiken, die aus der Fehleinschätzung der eigenen Position bzw. der Position des Lieferanten resultieren, von Bedeutung sind, erweisen sich die Methoden des Strategischen Managements bei der Analyse und Bewertung als hilfreich. Mit Hilfe der SWOTAnalyse beispielsweise lassen sich Stärken und Schwächen der eigenen Situation bzw. der Situation des Lieferanten durchleuchten. Die Strategic Assumption Analysis dient dazu, die hinter den Einschätzungen liegenden Annahmen über Konstellationen, Entwicklungen und Positionen transparent zu machen. Im Verlauf der Nachbereitungsphase kommt das gesamte Methodenarsenal der Risikoanalyse und -bewertung zum Einsatz. Hier steht das Durchleuchten der auf Grund der Mittlerfunktion der Beschaffung und der damit verbundenen Interdependenzen zu anderen Bereichen häufig komplexen Ursache-Wirkungsbeziehungen im Vordergrund. Dabei ist es das Ziel, diese Beziehungsketten von der Risikoquellen bis zu den möglicherweise gefährdeten Unternehmenszielen zu durchdringen. 4.3. Risikobewältigung in der Lieferantenverhandlung Auf Basis der Analyse und Bewertung der Risiken können im nächsten Schritt Bewältigungsmaßnahmen abgeleitet werden. Die entwickelte Struktur kann dabei als erster Orientierungsrahmen dienen. Die Ansätze der ursachenorientierten Risikoverminderung konzentrieren sich dabei auf die Phasen der Verhandlungsvorbereitung und -durchführung, wohingegen die wirkungsorientierten Risikoverminderungsmaßnahmen sowie die Maß-

124

Tanja Stephany, Matthias Schubert

nahmen zur Risikoüberwälzung sich im wesentlichen in der Nachbereitungsphase zum Einsatz kommen. Eine Ausnahme bilden in diesem Zusammenhang die Schaffung von Flexibilität, die als wirkungsorientierte Risikoverminderungsmaßnahme in der Vorbereitungsphase eingesetzt werden kann und das Abschließen vertraglicher Vereinbarungen, das als Risikoüberwälzungsmaßnahme in der Durchführungsphase zum Einsatz kommt (vgl. Abb. 4). In Abhängigkeit des Geschäftsbeziehungstyps ergeben sich wiederum auch bei der Entwicklung von Risikobewältigungsmaßnahmen Schwerpunktfelder, die eine Orientierungshilfe darstellen können und im folgenden beispielhaft erläutert werden sollen.

Ausgewählte Ansätze zur Risikobewältigung in der Lieferantenverhandlung

Vorbereitungsphase

Durchführungsphase

Ergebnisrisiken

• Verbesserung des Informationsstands • Mitarbeiterschulungen • Kontrolle des Vorbereitungsprozesses • Volumenkonzentration • Lieferantenauswahl/ Substitution • Diversifikation

Beziehungsrisiken

• Zielanpassung • Strategieanpassung • Potentialanpassung • Notfallpläne • Beeinflussung des Lieferantenverhaltens • Vertragliche Vereinbarung •…

Nachbereitungsphase

Risiken der Objektanforderungen

Risiken der Modalitätsanforderungen

• Qualitätskontrollen • Vorhalten von Reserven • Versicherung • Hedging •…

1/18/2005 10:35 AM

• Schaffung von Flexibilitäten •…

Abb. 4: Ausgewählte Ansätze zur Risikobewältigung in der Lieferantenverhandlung

4.3.1 Risikobewältigung in der Partnerschaftsbeziehung In der Partnerschaftsbeziehung sollte grundsätzlich immer versucht werden, Risiken erst gar nicht entstehen zu lassen. Nach obigen Ausführungen handelt es sich allerdings bei diesem Beziehungstyp meist um komplexe Beschaffungsvorgänge, die mit einem hohen finanziellen Aufwand ver-

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

125

bunden sind und Risiken daher nie ausgeschlossen werden können. Da bei diesem Beziehungstyp künftig weitere Verhandlungen laufen werden, gewinnt die Strategie der Risikoverminderung an Bedeutung (Haller 1986, S. 43). Die Verminderung der Eintrittswahrscheinlichkeit der Verhandlungsrisiken, die durch etwa eine unzureichende Vorbereitungsphase entstanden sind, lässt sich durch gezielte Vorbereitung und Kontrolle des Vorbereitungsprozesses sowie Lern- und Verbesserungsmaßnahmen bei der Vorbereitung auf die nächsten anstehenden Verhandlungen erreichen. Die Erstellung einer Checkliste, die alle relevanten Analysepunkte für die Verhandlungsvorbereitung enthält, kann als eine geeignete Maßnahme gesehen werden. Führen die schlechten Vorbereitungen zu einer falschen Einschätzung der Verhandlungsstrategie des Lieferanten in der Durchführungsphase, würde beispielsweise ein Wechseln von einer Kooperationszu einer Kompromissstrategie eine Maßnahme darstellen, das Risiko eines nicht optimalen Verhandlungsergebnisses (z.B. Abbruch) zu vermindern, sofern es die eigenen Potentiale zulassen. In der Nachbereitungsphase bietet ein gut etabliertes Beschwerdesystem eine optimale Kommunikationsplattform, um Risiken von Missverständnissen durch unzureichende Abstimmung zu vermindern. Die Risikoüberwälzung kann in der partnerschaftlichen Beziehung in der Durchführungs- und Nachbereitungsphase zum Einsatz kommen. Ist beispielsweise von einer hohen Bedarfsdringlichkeit eines Beschaffungsobjektes auszugehen, kann die Transportdauer von einem Logistikdienstleister zugesichert werden. Wird die planmäßige Transportdauer überschritten und kommt es daraufhin beim Beschaffer zu Produktionsunterbrechungen, wird die Transportversicherung für eventuelle Schäden eintreten, sofern zuvor eine vertragliche Absicherung getroffen wurde. Bei Qualitätsschwankungen haftet (bei entsprechender vertraglicher Regelung) der Lieferant (Lück 1998, S. 1927 f.). Diese pragmatische Maßnahme sieht somit vor, bei hochwertigen Beschaffungsobjekten entsprechende Versicherungen abzuschließen und die Risiken somit auf Dritte zu verlagern. Bei einer vertrauten, engen und langfristig angelegten Zusammenarbeit mit entsprechendem Erfahrungshintergrund werden vermutlich häufig insbesondere kleine Risiken hingenommen. Die Risikohinnahme kann sich beispielsweise auf die Übernahme eines Währungsschwankungsrisikos beziehen. Bei erfolgreicher Zusammenarbeit kann der Kulanzrahmen des Beschaffers unter Umständen so groß sein, dass auch kleine Lieferschwankungen hingenommen und nicht reklamiert werden.

126

Tanja Stephany, Matthias Schubert

4.3.2 Risikobewältigung in der geschäftlichen Sachbeziehung In der geschäftlichen Sachbeziehung ist die Langfristigkeit der Beziehung mittelstark ausgeprägt, da es sich in der Regel um Objekte auf hohem Niveau handelt, die von einigen wenigen Lieferanten angeboten werden. Die Belieferung kann daher auch von mehreren Anbietern erfolgen. Dies hat zur Konsequenz, dass zur Erreichung einer Risikoverminderung entsprechend diversifiziert wird und verschiedene Anbieter kontaktiert werden, um den Wettbewerb unter den Lieferanten zu fördern und die Festigung einer monopolähnlichen Situation zu vermeiden. Gleichzeitig kann die eigene Abhängigkeit von einem Lieferanten reduziert und somit auch mehr Spielraum in der Verhandlung gewährleistet werden. Eine andere Maßnahme zur Schadensbegrenzung im Falle monopolähnlichen Verhaltens eines Lieferanten stellt die Bildung von Reserven materieller sowie finanzieller Art dar, um in der Verhandlung nicht allen Forderungen des Lieferanten nachgeben zu müssen. Insgesamt sollte eine Strukturflexibilität im beschaffenden Unternehmen geschaffen werden, um durch eine dezentrale Organisationsstruktur ein schneller und unkomplizierter Verhandlungsablauf gewährleistet werden kann. Eine Risikoüberwälzung kann genauso gehandhabt werden, wie sie bei der partnerschaftlichen Beziehung beschrieben wurde. Da es sich bei der geschäftlichen Sachbeziehung nicht um Auftragsproduktion des Lieferanten handelt, können standardisierte Regelungen genutzt und damit das Risiko auf Dritte problemlos übertragen werden. Bei der geschäftlichen Sachbeziehung wird der Beschaffer nur bei entsprechend unbedeutenden Risiken gewillt sein, eine Risikohinnahme zu akzeptieren. Da er versuchen wird, auf alternative Anbieter auszuweichen, wird sein Kulanzbereich wesentlich geringer ausfallen als es bei der partnerschaftlichen Beziehung der Fall ist.

5. Schlussbemerkung Der vorliegende Beitrag befasst sich mit dem komplexen Thema eines Risikomanagement – also dem Management des Unvorhergesehenen – in der Lieferantenverhandlung. Es leuchtet ein, dass es auf Grund der vielfältigen Einflussfaktoren nicht zuletzt vor dem Hintergrund der persönlichen Interaktion einer Verhandlungssituation keine einheitliche, „reißbrettartige“ Lösung geben kann. Ein vollständiges Ausschließen oder eine Bewältigung aller Risiken bleibt nach wie vor eine Wunschvorstellung des Be-

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

127

schaffers. Jeglicher Risikoidentifikations-, -analyse- und -bewältigungsversuch muss demnach situationsbezogen erfolgen und dem Einzelfall angepasst werden. Dennoch wurde der Versuch unternommen, den Umgang mit Risiken bewusster zu gestalten und den Informationsstand systematisch zu erweitern, um grundsätzliche Handlungsanweisungen und Konstanten im Umgang mit Risiken in der Lieferantenverhandlung zu erarbeiten, die jeden Verhandlungsablauf betreffen. Um die vielfältigen Risiken im Rahmen der Lieferantenverhandlung erkennen, bewerten und bewältigen zu können, ist es unabdingbar, bei den Quellen bzw. Ursachen der Risiken anzusetzen. Es hat sich gezeigt, dass sich durch eine Analyse der Geschäftsbeziehung eine erste Risikoidentifikation aus den oben beschriebenen Gegebenheiten einzelner Beziehungstypen vornehmen lässt. Die Risiken, die durch die Geschäftsbeziehung bedingt sind, finden sich prozessübergreifend im Rahmen der Verhandlung wieder. Zusätzlich ist es notwendig, systematisch die einzelnen Prozessstufen zu durchleuchten und sie nach spezifischen Risiken zu untersuchen, die über geschäftsbeziehungstypgebundene Risiken hinausgehen. Hierbei nimmt die Vorbereitungsphase eine entscheidende Rolle ein, da mangelnde Informationen, fehlerhafte Einschätzungen und unzureichende Verhandlungsalternativen durch ungenügende Analysen im Vorfeld zu vermehrten Risiken sowohl in der Durchführungsphase als auch in der Nachbereitungsphase führen können. Durch den Rückgriff auf die Austauschtheorie, einzelne Verhandlungskonzepte sowie auf die Theorie des Risikomanagement ist eine systematische Analyse potentieller Risikofelder je nach Geschäftsbeziehungstyp und Verhandlungsphase gelungen. Auf Plausibilitätsniveau wurden systematisch entsprechende Lösungsmaßnahmen erarbeitet, die je nach Situation zur Risikovermeidung, -bewältigung oder -hinnahme führen können.

Literaturverzeichnis Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W.: Materialwirtschaft und Einkauf, 10. Aufl., Wiesbaden 2001 Braun, H.: Risikomanagement Eine spezifische Controllingaufgabe, Darmstadt 1984 Diller, H./Kusterer, M.: Beziehungsmanagement. Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, in: Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis, 10. Jg., H. 3, August 1988, S. 211-220

128

Tanja Stephany, Matthias Schubert

Fisher, R./Ury, W./Patton, B.: Negotiation Power: Ingredients in an Ability to Influence the Other Side, in: Hall, L. (Hrsg.): Negotiation. Strategies for Mutual Gain, California 1993, S. 3-13 Haller, M.: Risiko-Management – Eckpunkte eines integrierten Konzeptes, in: Jacob, H. (Hrsg.): Risiko-Management, Schriften zur Unternehmensführung, Bd. 33, Wiesbaden 1986, S. 5-43 Hermann, D. C.: Strategisches Risikomanagement kleiner und mittlerer Unternehmen, Berlin 1996 Hirschsteiner, G.: Einkaufsverhandlungen. Strategien, Techniken, Regeln, Praxis, Stuttgart 1999 Homans, G.C.: Social Behaviour as exchange, in: American Journal of Sociology, Nr. 63, 1958, S. 597-606 Homans, G.C.: Social Behaviour. Its Elementary Forms, London 1961 Kligge, C. G.: Strategische Beschaffung und Rückwärtsintegration, Frankfurt am Main, 1992 Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 4. Aufl., Berlin u.a. 2003 Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., 1995, S. 212-226 Kupsch, P. U.: Risikomanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M. (Hrsg.), Handbuch der Unternehmensführung, Wiesbaden 1995, S. 529-543 Large, R.: Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung mit Fallstudien, 2. Aufl., Wiesbaden 2000 Lück, W.: Der Umgang mit unternehmerischen Risiken durch ein Risikomanagementsystem und durch ein Überwachungssystem, in: Der Betrieb, Nr.39, 1998, S. 1925-1930 Meins, J.: Die Vertragsverhandlung. Leitfaden zum Entwerfen, Verhandeln und Abschließen von Verträgen, 2. Aufl., Stuttgart 1993 Mikus, B.: Risiken und Risikomanagement - ein Überblick, in: Götze, U./ Henselmann, K./ Mikus, B. (Hrsg.), Risikomanagement, Heidelberg 2001, S. 3-28 Rusbult, C.E.: Commitment and Satisfaction in Romantic Associations: A Test of the Investment Model, in: Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 16, Nr. 2, March 1980, S. 172-186 Schubert, M.: Risikomanagement im Beschaffungsmarketing, Diss., Bd. 20 der Schriftenreihe „Beiträge zum Beschaffungsmarketing“, hrsg. von U. Koppelmann, Köln 2004 Stephany, T.: Zur Gestaltung von Lieferantenverhandlungsprozessen, Diss., Bd. 18 der Schriftenreihe „Beiträge zum Beschaffungsmarketing“, hrsg. von U. Koppelmann, Köln 2004

Zum Risikomanagement in der Lieferantenverhandlung

129

Thibaut, J.W./Kelley, H.H.: The Social Psychology of Groups, New York 1959 Wolf, K./ Runzheimer, B.: Risikomanagement und KonTraG, 2. Auflage, Wiesbaden 2000

Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik Jürgen Bloech

1. Beschaffungslogistik und ihre Vernetzung Die Bedeutung der Beschaffungslogistik wird auch weiterhin als (für die Betriebe) hoch einzuschätzen sein, die bei hohem Materialeinsatz ihre Fertigungstiefe niedrig halten. Die Betriebe streben danach, neben dem benötigten Material viele Produktkomponenten einzukaufen. Ein hohes Einkaufsvolumen führt zu hohen Anforderungen an die Planungen und damit zu notwendigem Wissen über materialwirtschaftliche Strukturen und Zusammenhänge. Fundiertes Wissen über die direkten und indirekten Zusammenhänge der Beschaffungslogistik ist für Verantwortliche dieses Bereichs deswegen wichtig, da zwischen Beschaffung, Beschaffungsmarketing und Beschaffungslogistik starke Vernetzungen vorliegen.1 Die Versorgungsketten, welche sich in verschiedenen Industriezweigen gebildet haben, sind wegen verschiedener Kunden und Produktstrukturen im Aufbau und Ablauf unterschiedlich. In einigen bilden sich in den Bereichen Material- und Komponentenversorgung noch beachtliche Läger, während in anderen Ketten oder Netzen eine Lagerhaltung stark reduziert worden ist. Diese Läger sind teilweise im produzierenden, teilweise im zuliefernden und auch im beschaffenden Bereich angesiedelt. Die Verantwortungsspanne der Manager der Beschaffungslogistik in den Supply Chains ist groß genug, dass sie über ein besonders hohes Maß an Wissen und Kompetenz verfügen sollten. Im Zusammenhang mit der Prozessgestaltung sind im Beschaffungsbereich ebenfalls Kosten- und Leistungsvorteile erzielbar. „Bemühungen um die Gesamtoptimierung über Funktions- und Unternehmensgrenzen hinweg führen prinzipiell zu besseren Lösungen, als wenn man sich um isolierte Teiloptima bemüht. Die offene, grenzüberschreitende Wertkettenbetrachtung legt erstaunliche Rationalisierungsreserven offen.“2

1 2

Vgl. Koppelmann 2004, S. 25 ff. und S. 347 ff. Koppelmann u. Glantschnig 1994, S. 6

132

Jürgen Bloech

Die Vernetzung der Prozesse der Beschaffungslogistik mit den Abläufen in der Produktion3 sind in vielen Industriebetrieben stark genug, um Koordinationen zwischen beiden Bereichen zu erfordern. Häufig sind in Unternehmungen ganze Leistungsbereiche abgetrennt und zu außerhalb des Unternehmens angesiedelten Quellen der Versorgung strukturiert worden.4 Die Bildung derartiger Einheiten und die Pflege der Vernetzung mit ihnen fordern ebenfalls ein hohes Maß an logistischem Wissen von den Verantwortlichen. Ihre strategischen Aufgaben umfassen die Gestaltung der Beschaffungsund Logistiksysteme, die Einrichtung entsprechender Leistungspotenziale und die Vorbereitung der Informations-, Planungs- und Führungsfunktionen.5 Die spezifischen Umwelterwartungen und die strategischen Zielsetzungen determinieren die Ausrichtung dieser Gestaltung.6 Im Zuge der Strategieumsetzung lassen sich auch in der Beschaffungslogistik die Balanced Scorecard und verschiedene Instrumente des Controllings einsetzen.7 Bereits diese angedeutete Auswahl der Teilkomplexe beschaffungslogistischer Handlungs- und Entscheidungssituationen zeigt die Wissensanforderungen auf, die über ein Basiswissen hinausreichen.

2. Ausgewählte Wissenskomplexe bezüglich der Rationalisierung in der Beschaffungslogistik Es gehört somit zum Basiswissen der Verantwortlichen im Unternehmensbereich Beschaffungslogistik und Einkauf, dass sie Zusammenhänge für verwaltende und für gestaltende Aufgaben gut kennen müssten. Auf einige dieser Wissenskomponenten konzentriert sich die nachfolgende Gedankenführung. Basiswissen über die Disposition von Bestellmengen bei statischer Sichtweise: Bestellkosten und Lagerkosten sind zwei gegenläufige Kostenkomponenten, deren Summe ein Minimum aufweist. Dies wird in der klassischen Materialdisposition gezeigt. Drei Größen werden durch die Bestimmung

Vgl. hierzu beispielsweise Daub 1997, S. 10 ff.; Herold 2004, S. 156 ff. Vgl. auch Koppelmann 1996, S. 1 ff., Bogaschewsky 1996, S. 123 ff. 5 Vgl. Mikus 2003(a), S. 24 ff.; Koppelmann 2003, S. 74 ff. 6 Vgl. Freidank u. Bakhaya 2003, S. 287 ff., Wilken u. Kracht 2003, S. 119 ff. 7 Vgl. Weber et al. 2003, S. 310 ff.; Götze 2003, S. 253 ff. 3 4

Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik

133

der minimalen Kostensumme aus Lagerkosten und Bestellkosten zugleich festgelegt.

rb ,opt

2˜ B˜ kB kL ˜T

(Optimale Bestellmenge)

t L ,opt

2 ˜T ˜ kB B˜ kL

(Optimale Lagerreichweite)

n opt

B˜T ˜kL 2˜ kB

(Optimale Häufigkeit der Bestellungen)

Darin bedeuten: B = Gesamtbedarf kB = Bestellkostensatz kL = Lagerkosten pro Stück und Tag T = Planungszeitraum in Tagen Die drei angesprochenen Variablen rb, tL und n hängen in der Weise zusammen, das gilt:

n ˜ rb

B

n ˜ tL

T

Diese Gleichungen beschreiben, dass der Gesamtbedarf B aus den n Bestellmengen besteht und der Gesamtzeitraum T aus den n Reichweiten tL zusammengesetzt ist. Die Bestellmenge rb, mit ihr die Lagerreichweite tL und die Bestellfrequenz n sind die verknüpften Einflussgrößen für die Lagerkosten KL und die Bestellkosten KB. Die Summe aus den Bestell- und den Lagerkosten erreicht in ihrem Minimum den Wert

K Min

2˜ kB ˜ B˜ kL ˜T

Aus den Kostenkomponenten KL und KB können auch die entsprechenden Kosten pro Stück des Beschaffungsgutes ermittelt werden.

134

Jürgen Bloech

Es gehört auch zum Basiswissen der Verantwortlichen für Beschaffungslogistik, dass für das Bestimmen des Minimums zwei Kriterien zugleich gelten. K = KL + KB

KL KB dK drb

1 ˜ k L ˜ T ˜ rb 2 kB ˜ B rb dK B dK L 0 ;  drb drb

Im Minimum der Kostensumme sinken die Bestellkosten so steil, wie die Lagerkosten ansteigen. Da jedoch das Produkt aus KL und KB konstant ist, sind beide für rb,opt gleich.

K L (rb ) ˜ K B (rb )

A const

Dies führt zu KL = KB für rb,opt. Beide Kriterien für die optimale Bestellmenge lassen sich auch auf die Variablen tL und n ausdehnen.

B T und n n tL 1 B ˜kL ˜T ˜ a) K L 2 n K L (n ) ˜ K B (n ) A const

Für rb

ergeben sich:

KB

n ˜ kB

Die Bestellkosten steigen proportional mit zunehmender Bestellhäufigkeit, während die zugehörigen Lagerkosten hyperbolisch sinken. b) K L

KB

B˜ tL 1 ˜ kL ˜T ˜ T 2 T ˜kB t

Auch hier ist K L ˜ K B

A const

1 kL ˜ B˜ tL 2

Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik

K L (t L )

135

K B ( t L ) für t L,opt

Mit steigender Lagerreichweite erhöhen sich die Lagerkosten proportional und die Bestellkosten sinken hyperbolisch. Bei Betrachtung der Einflussgrößen (T, B, kL und kB) konzentrieren sich die Rationalisierungsbemühungen auf die Größe kB. Wenn der Bestellkostensatz sinkt, werden dadurch die optimale Bestellmenge, die optimale Reichweite und die erreichbaren minimalen Kosten gesenkt. Der Kostenzusammenhang lautet:

K Min

2 ˜ B˜ T ˜ kT ˜

kB

Lassen sich beispielsweise die Bestellkosten auf ¼ der ursprünglichen Größe reduzieren, so sinkt die Kostensumme KMin auf den halben Betrag. Zahlreiche Unternehmen haben diesen Effekt bereits genutzt und die Bestellkosten gesenkt.

3. Verhandlungen mit Lieferanten über Anpassungen der Bestellmengen Die optimale Bestellmenge rb,opt stimmt häufig nicht mit der geeigneten Liefermenge des Lieferanten überein. Als Grundlage für die Verhandlungen zwischen dem beschaffenden Betrieb und Lieferanten dienen Informationen über Anpassungen der Bestellmengen. Das Minimum der Kurve der Kostensumme aus KL und KB ist flach ausgeprägt. Das Wissen über die Zusammenhänge zwischen einer begrenzten Veränderung der Bestellmenge bzw. Lagerreichweite und den Kostenveränderungen gehört bereits zum Expertenwissen in der Beschaffungslogistik. Beispielsweise ergeben sich für B = 6000; kL = 0,05; T = 180 und kB = 50 eine optimale Bestellmenge rb,opt = 258,20 und eine minimale Kostensumme KMin = 2323,79. Es stellt sich die Frage, wie groß die Änderung der Kostensumme ist, wenn die Bestellmenge um 10% auf 284 erhöht wird? rb = 284 K1 = 1278 + 1056,34 = 2334,34 Die Kostensteigerung von 10,55 macht nur ca. ½ Prozent aus, obwohl die Lagerkosten auch um 10% gestiegen sind.

136

Jürgen Bloech

Weitere Abweichungen führen zu folgenden Kostensummen K1: Abw. 0 10% 20% 30%

rb 258,2 284 309,84 335,66

K1 2323,79 2334,34 2362,52 2404,23

rel. Abw. 0 0,454% 1,667% 3,457%

Diese Tabelle zeigt, wie flach das Minimum der Kostensumme in diesem Beispiel ausgepägt ist. Dieser Zusammenhang lässt sich auch in allgemeiner Formulierung beschreiben: Die Kosten K1 ergeben sich bei einer relativen Abweichung von a zu folgendem Wert:

K1

B˜kB · §1 ¨ ˜ k L ˜ T ¸ ˜ rb ˜ 1  a  rb 1  a ¹ ©2

Für den Fall der Wahl einer höheren Bestellmenge als rb,opt steigen auch die Lagerkosten. Sie steigen proportional.

K L1

K L 1  a K L  K L ˜ a

Die Bestellkosten sinken demgegenüber bei einer erhöhten Bestellmenge.

K B1

B˜kB rb ˜ 1  a

B˜kB 1 ˜ 1 a rb

Darin lässt sich ausdrücken:

B˜ kB 1 a

a · §1 a  ¨ ¸˜ B˜kB ©1 a 1 a ¹

B ˜k B 1 a

a · § ¸˜B˜kB ¨1  © 1 a ¹

K B1

KB 

a B˜ kB ˜ 1  a rb ,opt

Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik

137

Eine Erhöhung der Kosten von KMin auf K1 wird bei steigenden Lagerkosten teilweise durch sinkende Bestellkosten in dem Ausmaß

a B˜ kB ˜ 1  a rb ,opt

a ˜ K B,opt a 1

ausgeglichen.

K1

K B1  K L1

K B,opt  K L ,opt  a ˜ K L ,opt 

a ˜ K B,opt a 1

Nach der Bestimmung einer optimalen Bestellmenge in dem obigen Beispiel gilt: Ein Spielraum der Kosten von bis zu 1% der Kostensumme wird eingehalten, solange die Bestellmenge um nicht mehr als 15,18% erhöht wird. Für den Materialdisponenten kann diese Information von Interesse sein. Lässt sich beispielsweise der Beschaffungspreis des eingekauften Gutes von q = 300 € in die Verhandlung einbeziehen, so ergibt sich eine interessante Betrachtung. Eine Ausweitung der Bestellmenge um ca. 30% auf 335 Mengeneinheiten erhöht die Kosten nur um 80,21 €, während eine Preissenkung um nur 0,1% bereits eine Ersparnis von über 0,001 ˜ 300 ˜ 6000 1800 € bedeutet. Verhandlungen über Beschaffungspreise im Zusammenhang mit einer Erhöhung der Bestellmenge bieten sich an, soweit die Wirkung auf das Einkaufsvolumen stärker als die Wirkung auf die Kostensumme aus Lagerund Bestellkosten ausfällt. Für gewisse Vergleiche lässt sich auch folgende Frage für eine bestimmte festgelegte Abweichung c der Kosten formulieren: Wie groß fällt die Abweichung a der Bestellmenge von der optimalen Bestellmenge aus, wenn die minimalen Kosten KMin um einen bestimmten Prozentsatz c/100 übertroffen werden können? Kc = KMin (1 + c) c = Kostenerhöhung im Dezimalen Die um die Abweichung erhöhten Kosten ergeben sich zu:

Kc

(0,5 ˜ k L ˜ T) ˜ rb ,opt ˜ (1  a ) 

B˜ kB rb ,opt (1  a )

Wie groß ist a für ein bestimmtes c? Dabei soll Q gleich 1+a sein.

Kc

0,5 ˜ k L ˜ T ˜ rb ,opt ˜ Q 

B˜kB rb ,opt ˜ Q

138

Jürgen Bloech

0,5 ˜ k L ˜ T ˜ rb ,opt ˜ Q 2 

Kc ˜ Q 0

Q2 

B˜kB rb ,opt

2 ˜ Kc 2˜ B˜ kB ˜Q  2 k L ˜ T ˜ rb ,opt k L ˜ T ˜ rb ,opt

Aus dieser quadratischen Gleichung ergibt sich Q zu:

Q1, 2

§ Kc Kc r ¨ ¨ k L ˜ T ˜ rb ,opt © k L ˜ T ˜ rb ,opt

Da rb ,opt

2

2

· ¸  2˜ B˜kB 2 ¸ k L ˜ T ˜ rb ,opt ¹

2˜ B˜ kB ist, vereinfacht sich die Gleichung zu: kL ˜T

Q1, 2

§ K Kc r ¨¨ c k L ˜ T ˜ rb ,opt © K Min

Q1, 2

§ K Kc r ¨¨ c K Min © K Min

2

· ¸¸  1 ¹

2

· ¸¸  1 ¹

In diesem Ausdruck treten keine aufgabenspezifischen Daten auf. Die Formel misst somit die Sensitivität der Bestellmengenplanung. Im obigen Zahlenbeispiel gilt beispielsweise: Es sei c = 0,01 2

Q1, 2

§ 1,01 ˜ K Min 1,01 ˜ K Min r ¨¨ K Min © K Min

Q1, 2

1,01 r

Q1, 2

1,01 r 0,0201 1,01 r 0,14177

Q1 = 1,15177;

· ¸¸  1 ¹

1,01 2  1

Q2 = 0,86823

Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik

139

Aus diesen Werten Q1 und Q2 ergeben sich zwei Werte für die Abweichungen a1 und a2: a1 = 0,15177; a2 = - 0,13177. Eine Kostenerhöhung der minimalen Kostensumme KMin um 1% wird entweder durch eine Verringerung der optimalen Bestellmenge um 13,177% oder durch eine Erhöhung derselben um 15,177% bewirkt. Hinsichtlich der Vorbereitung von Verhandlungen zwischen den Materialdisponenten und den Lieferanten kann festgestellt werden, dass im vorliegenden Beispiel für den beschaffenden Betrieb bereits eine Preissenkung um 0,01 € stärker als eine Erhöhung der Bestellmenge um 15,177% wirkt. Die Erhöhung der Kostensumme KMin beträgt 1% von 2323,77, dies ergibt 23,24. Die Preissenkung um 0,01 € pro Mengeneinheit wirkt auf B = 6000 Mengeneinheiten und ergibt eine Differenz des Beschaffungsvolumens von 60 €. Soweit die Erhöhung der Bestellmenge den Interessen des Lieferanten entspricht, sind beide Partner zufrieden. Die Kenntnis der Rationalisierungspotenziale für die vielen Werkstoffarten kann nützliche Planungen bewirken und stellt Rationalisierungswissen dar. Auch in der Planung der Materialarten, die für die produzierende Unternehmung bei schwankendem Bedarf an Werkstoffen und Komponenten durchzuführen sind, können die Bestellmengen so festgelegt werden, dass die Kostensumme minimiert wird. Das Modell von Wagner und Whitin bietet einen guten Ansatz zur Durchführung dieser Planung.8 In dem von Bogaschewsky gezeigten Zahlenbeispiel wird für den unten aufgeführten schwankenden Bedarf ein Bestellplan ermittelt. Periode t: 1 2 3 4 5 6 Bedarf Bt: 90 70 110 40 80 70 Die Kosten für eine Bestellung betragen kB = 100,- , die Kosten für die Lagerung einer Mengeneinheit über eine Lagerperiode betragen kL = 1,00. Die Kosten für die Bestellung der Mengen werden systematisch für verschiedene Perioden ermittelt. Für die Periode 2 kann der Bedarf entweder zusammen mit dem Bedarf der Periode 1 oder allein für Periode 2 bestellt werden. In der ersten Alternative entstehen Kosten in Höhe von KB = 100 und KL = 1·70. Die Kostensumme beträgt K12 = 170. Die zweite Alternative führt zu zwei Bestellungen à 100 €. K22 = K11 + kB = 200.

8

Vgl. Bogaschewsky 1997, S. 1253 ff.

140

Jürgen Bloech

K11 repräsentiert die Kosten für die Versorgung der ersten Periode durch die Bestellung am Anfang der ersten Periode. Die Tabelle der Kosten Kbt zeigt folgende Werte (b: Beschaffungsperiode, t: Verbrauchsperiode).9 t b 1 2 3 4 5 6

1

2

3

100

170 200

390 310 270

4

5

310 370

470 450 410

6

480 510

Die Kostentabelle zeigt, dass die Bestellungen für jeweils 2 Perioden am Anfang der ersten, der dritten und der fünften Periode erfolgen sollte. Dies führt zu der Kostensumme aus KL und KB von 480 €. Die Kenntnis der Bestellplanung bei schwankendem Bedarf sollte noch zum Basiswissen des Leiters der Beschaffungslogistik zählen. Die Rationalisierungsmöglichkeiten und die Ermittlung der möglichen Kostenreduktionen können dem Expertenwissen zugeordnet werden. Die Kostensenkung für die Bestellkosten auf kB = 70 durch Rationalisierung der Bestellprozesse führt zu einer auffälligen Veränderung der Bestellanstöße. t b 1 2 3 4 5 6

1

2

3

70

140 140

360 250 210

4

5

250 280

410 360 320

6

390 390

Durch die Verringerung der Bestellkosten sinken die Lagerbestände und auch die Kostensumme: KL + KB = 390

9

Bogaschewsky 1997, S. 1254.

Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik

141

Die Lösung ist mehrdeutig. Ohne Kostenveränderung kann auch für die Perioden 1 und 2 in Periode 1 und für die Perioden 5 und 6 in der Periode 5 die Bestellmenge zusammengefasst werden. Die Mehrdeutigkeit in der vorliegenden Lösung entsteht durch die Übereinstimmung von Lagerkosten für die Perioden 1 und 5 mit dem Bestellkostensatz für eine Periode (kB = 70). Es könnte auch für jede Periode der Materialbedarf spezifisch bestellt werden; es entstehen nur Bestellkosten. Die Lösung ist jedoch nicht optimal.

KB

6˜kB

420.

Der Kostensatz kB erreicht in dem Beispiel eine kritische Größe, wenn er durch Rationalisierung auf kB = 40 gesenkt werden kann. Die dadurch erreichte mehrdeutige Lösung empfiehlt nunmehr auch die spezifische Bestellung für jede Verbrauchsperiode. Die Kostensumme setzt sich nur noch aus Bestellkosten zusammen. K = 6 · KB = 240 Die Mehrdeutigkeit entsteht jetzt in der Bestellung für die vierte Periode. Auch bei schwankendem Bedarf ist zu erwarten, dass Lieferanten ein Interesse an der Bereitstellung höherer Liefermengen als der optimalen Bestellmenge haben. Als Vorbereitung für Verhandlungen kann der Leiter der Beschaffungslogistik Informationen über Kostenwirkungen zusammenstellen. Wird nochmals auf das Beispiel von R. BOGASCHEWSKY zurückgegriffen, so entsteht beispielsweise folgende Situation: Der Lieferant bietet eine Preissenkung um 2% für die Lieferungen, welche nicht weniger als 150 Mengeneinheiten umfassen; die Bestellkosten betragen kB = 70. Der Lagerkostensatz sinkt dann von 1,00 € auf 0,98 €. Bei dem Preis von 200 € pro Mengeneinheit umfasst das gesamte Einkaufsvolumen EV = 92.000 €. Die Kostensumme beträgt 92.390,00 €. Die Zusammensetzung der Zielfunktion lautet nun: 6

K

¦ K

Lt

 K Bt  EVt Ÿ Min!

t 1

Für die Berechnung der Kosten werden Preisreduktionen dann berücksichtigt, wenn die Bestellmenge 150 oder mehr Mengeneinheiten ausmacht.

142

Jürgen Bloech

Die Felder der Kostentabelle erhalten folgende Werte: t

1

2

3

4

5

6

18.070

31.498,6

53.274,2

61.231,8

77.255,4

91.288,4

32.140

53.527,8

61.446,2

77.361,4

91.355,8

53.568,6

61.007,8

76.844,6

90.770,4

61.344,2

77.424,2

90.799,8

77.077,8

90.546,4

b 1 2 3 4 5 6

90.914,6

Eine optimale Bestellpolitik ruft die gemeinsame Bedarfsmenge für die Perioden 1 und 2 am Anfang der ersten Periode ab. In entsprechender Weise werden auch die Bedarfsmengen für die Perioden 3 und 4 sowie für die Perioden 5 und 6 gemeinsam abgerufen. Die mit dieser Bestellpolitik erreichbare Kostensumme beträgt 90.546,40 €. Das Angebot einer kleinen Preissenkung seitens des Lieferanten für eine Ausweitung der Bestellmenge führt zu einer Senkung der Kostensumme um 1.843,60 €. Auch in diesem Beispiel mit schwankenden Bedarfsmengen zeigt es sich, dass die Leitung der Beschaffungslogistik ein beachtliches Wissen über Hintergründe für Verhandlungsziele besitzen sollte. Für die Vorbereitung konkreter Verhandlungen erweist sich das Wissen über die Kostenwirkung kleiner Preisnachlässe für Produktionsmaterial als nützliche Grundlage. Die hier dargestellten Zusammenhänge und Beispiele zeigen einen sehr kleinen Ausschnitt des Basis- und Expertenwissens in relativ konkreter Form. Das gesamte Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik umfasst ein breites Wissensspektrum. Der Inhalt dieses logistischen Wissens kann in einem weiten Sinne verstanden werden und beinhaltet Theorien, Erfahrungen, praktische Regeln, Modelle, Techniken und vielfältige Vorstellungen darüber. Eingesetzt wird dieses Wissen zusammen mit zusätzlich aufgenommenen Informationen zum Entscheiden und Handeln in den meistens komplex und nur gelegentlich einfach strukturierten Situationen

Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik

143

der Beschaffungslogistik.10 Unter Anwendung partizipativer oder anderer Führungsmethoden werden Beschaffungssituationen erfasst, analysiert und ihre Probleme und Fragestellungen hinsichtlich einer zielgerechten Lösung bearbeitet. Die Zielsetzung verlangt vielfach, dass für die betriebliche Beschaffungslogistik Rationalisierungsmöglichkeiten erkannt und verfolgt werden. Deklaratives beschaffungslogistisches Wissen kann für die Leitungspersonen nur einen Teil ihres Gesamtwissens und ihrer Basis der Entscheidungs- und Handlungskompetenz ausmachen.11 Zahlreiche Veröffentlichungen über Beschaffungslogistik zeigen dennoch, wie zügig die Weiterentwicklung dieses Wissens voranschreitet. Prozedurales beschaffungslogistisches Wissen durch Erfahrungen mit früher aufgetretenen Problemsituationen, Verhaltensweisen von Personen, Institutionen, eingesetzten Lösungkonzepten und den tatsächlich eingetretenen Ergebnissen stellt einen maßgeblichen Teil des Wissens der Experten dar. Das Zusammenwirken von deklarativem und prozeduralem Wissen bestimmt erwartungsgemäß die angestrebte Fähigkeit des Erkennens der wesentlichen Charakteristik beschaffungslogistischer Entscheidungssituationen. Gleichzeitig wird die Kompetenz zur Auswahl und zum Einsatz geeigneter Lösungsmethoden verstärkt. Rationalisierungen in der Beschaffungslogistik können durch kontinuierliche Maßnahmen mit begrenzten Verbesserungsschritten oder in relativ großen Sprüngen erfolgen. Große Rationalisierungssprünge umfassen häufig personelle und drastische organisatorische Umstrukturierungen. Es entstehen neue Systeme mit stark veränderten Strukturen und Vernetzungen. Beispielsweise können Vergleiche verschiedener beschaffungslogistischer Systeme durch Benchmarking dazu führen, dass eine Umorganisation in Angriff genommen wird. Beispiele hierfür lassen sich anführen, wenn die Organisation einer Supply Chain ansteht, neue Transport- und Ausladetechniken einzusetzen sind oder wenn neue Behälterstrukturen bzw. neue Datenerfassungssysteme eingerichtet werden. Für die Übersicht über die erforderliche Umgestaltung einer Beschaffungslogistik ist umfassendes Wissen über solche Systeme, ihre strategischen Potenziale sowie über ihre Verbindungen zu anderen Systemen notwendig. Oft sind organisatorische Umbrüche dieser Art mit der Notwendigkeit eines beachtlichen Wissenserwerbs zur erfolgreichen Steuerung der neuen Systeme verbunden. Um kontinuierliche Verbesserungsschritte anzuregen und anzustoßen, konzentriert sich der Wissensbedarf auf die existierenden Systeme. Grundsätzlich wird vermutet, dass fundiertes beschaffungslogistisches Wissen 10 11

Vgl. Bloech 2003, S. 90 ff. Vgl. Mikus 2003(b), S. 83ff.

144

Jürgen Bloech

eher zu guten Planungen, Entscheidungen und Realisierungen führt, als dies durch schwaches, lückenhaftes Wissen geschieht. Nicht immer ist es einfach, vorliegende Wissensdefizite zu erkennen und selbstkritisch zu respektieren, um geeignete Maßnahmen zu ihrer Behebung einzuleiten. Beispielsweise können kostenrechnerische Kenntnisse verschiedener in der Beschaffungslogistik tätiger Personen sehr lückenhaft sein, ohne dass dieser Sachverhalt anderen auffallen muss. Sowohl die logistischen Entscheidungen als auch die Verhandlungen und Beratungen mit Personen des Logistikcontrollings können unter lückenhaftem Wissen über Kosten sehr leiden. Auch das Wissen über wirtschaftliche Kennzahlen, die ein vielfach verwendetes Hilfsmittel zur Steuerung beschaffungslogistischer Aktivitäten sein können, hat hohen Ansprüchen zu genügen. Es kann wichtig sein, die Veränderungsfähigkeit der Kennzahlen aufgrund geplanter Rationalisierungsmaßnahmen gut zu übersehen, um diese im Zeitablauf erfolgreich steuern zu können. Einfache Methoden zur Erfassung der Wissenssituation der Personen in der Beschaffungslogistik bestehen in gut gestalteten schriftlichen Befragungen, in welchen die Personen auch dazu angeregt werden, ihre Defizite und Wissenslücken selbst zu beschreiben und die gewünschte Art der Weiterbildung zu nennen. Weiterführende Methoden können zukünftig auch speziell auf die Wissensproblematik ausgerichtete Testverfahren darstellen. Diese können personengeführt oder auch computergestützt oder in kombinierter Form aufgebaut sein. Hinsichtlich der Organisation einer Weiterbildung bestehen bereits in vielen Unternehmen beachtenswerte Möglichkeiten. Fallstudien werden im anglo-amerikanischen Raum mit beachtlichem Erfolg eingesetzt. Diese nutzen die Ansätze aktiven Lernens durch eigene Aktivitäten. Auch simulierte Systeme werden zu aktiven Lehr-Lernsystemen weiterentwickelt und können eine komplexe Beschaffungslogistik mit großer Realitätsnähe abbilden und sowohl deklaratives als auch prozedurales Wissen vermitteln.

Literaturverzeichnis Bloech, J.: Logistik und Logistikkompetenz als strategische Erfolgsfaktoren in Unternehmungen. In: Logistik und Verkehrswirtschaft im Wandel (Hrsg. H. Merkel und B. Bjelicic), München 2003, S. 89-103. Bogaschewsky, R.: Strategische Aspekte der Lieferungstiefenoptimierung. In: Outsourcing (Hrsg. U. Koppelmann), Stuttgart 1996, S. 123-148.

Rationalisierungswissen in der Beschaffungslogistik

145

Bogaschewsky, R.: Wagner-Whitin-Modell. In: Vahlens Großes Logistiklexikon (Hrsg. J. Bloech und G.-B. Ihde), München 1997, S. 1253-1255. Daub, A.: Ablaufplanung. In: Vahlens Großes Logistiklexikon (Hrsg. J. Bloech und G.-B. Ihde), München 1997, S. 10-11. Freidank, C.-C., Bakhaya, Z.: Wertorientierte Steuerung in Beschaffung und Logistik. In: Management und Controlling von Einkauf und Logistik (Hrsg. R. Bogaschewsky und U. Götze), Gernsbach 2003, S. 285-306. Götze, U.: Controlling von Logistik und Supply Chain – Funktionen und Instrumente. In: Management und Controlling von Einkauf und Logistik (Hrsg. R. Bogaschewsky und U. Götze), Gernsbach 2003, S. 251-284. Herold, L.: Einführung von Konzernstandards in Prozessen und Systemen „vom Kunden bis zum Kunden“ am Beispiel Volkswagen Südamerika. In: Management und Controlling von Einkauf und Logistik (Hrsg. R. Bogaschewsky und U. Götze), Gernsbach 2003, S. 137 -163. Ihde, G.-B.: Logistik. In: Vahlens Großes Logistiklexikon (Hrsg. J. Bloech und G.-B. Ihde), München 1997, S. 549-552. Koppelmann, U.: Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing. In: Outsourcing (Hrsg. U. Koppelmann), Stuttgart 1996, S. 1-9. Koppelmann, U.: Vertrauen oder Misstrauen als Grundlage für Beschaffungsverhandlungen, in: Management und Controlling von Einkauf und Logistik (Hrsg. R. Bogaschewsky und U. Götze), Gernsbach 2003, S. 67-80. Koppelmann, K., Glantschnig, E.: Prozessorientierter Einkauf und Logistik - einführende Gedanken -. In: Prozessorientierte Beschaffung (Hrsg. U. Koppelmann und H.-J. Lumbe), Stuttgart 1994, S. 1-8. Mikus, B.: Strategisches Logistikmanagement, Wiesbaden 2003(a). Mikus, B.: Wissensmanagement in der Logistik. In: Management und Controlling von Einkauf und Logistik (Hrsg. R. Bogaschewsky und U. Götze), Gernsbach 2003(b), S. 81-111. Weber, J., Bacher, A., Groll, M.: Balanced Scorecard – Eignung des Ansatzes für das Supply Chain Management. In: Management und Controlling von Einkauf und Logistik (Hrsg. v. R. Bogaschewsky und U. Götze), Gernsbach 2003, S. 307-329. Wilken, C., Kracht, H.-J.: Beschaffung und strategisches Controlling in globalisierten Märkten. In: Management und Controlling von Einkauf und Logistik (Hrsg. R. Bogaschewsky und U. Götze), Gernsbach 2003, S. 113-136.

Der BME als Informationsquelle im Beschaffungsmarketing Holger Hildebrandt

1. Beschaffung: Stellhebel der Wertschöpfung Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen stehen im Fokus der unternehmerischen Bemühungen zur Steigerung der Rendite entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dem Bereich Beschaffung kommt angesichts des ständig steigenden – auch internationalen – Wettbewerbs eine Schlüsselfunktion im Unternehmen zu. Das Beziehungsnetzwerk der Beschaffung ist wesentliches Asset in Bezug auf die internen Kunden und vor allem auf die externen Kunden im Rahmen des Beschaffungsmarketings. Erfolgreiche Unternehmen trachten im Rahmen vielfältiger operativer und strategischer Aktivitäten nach der bestmöglichen Versorgungslösung. Es gilt, im Sinne maximaler Wertschöpfung regionale, nationale und globale Beschaffungsmärkte strategisch zu bearbeiten. Zu fragen ist: Was bringt schnellen und möglichst großen Nutzen, was erzeugt deutlichen Mehrwert? Strategien, Systeme und Strukturen werden nicht an einen Tag geboren. Sie erfordern Ideen zum richtigen Zeitpunkt, konstruktive Dialoge sowie die Vernetzung mit Partnern, Dienstleistern, Lieferanten. 1.1 Tendenzen in der Beschaffung Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V., Frankfurt am Main, bildet die Plattform für den Erfahrungsaustausch zwischen Praxis und Wissenschaft. Der Verband kanalisiert Interessen, begleitet Prozesse und identifiziert Best Practice. In Wissensnetzwerken entstehen Zukunftsszenarien. Eine Expertenrunde, gebildet aus BME-Wirtschaftsvertretern und Wissenschaftlern, skizziert die Erfolgsfaktoren für die Beschaffung im Jahre 2010 wie folgt:

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Holger Hildebrandt

x Transparenz über die gesamte Supply Chain hinweg ist Voraussetzung für reibungslose Prozesse. x Im Rahmen von Professionalisierungsoffensiven müssen Mitarbeiter gezielt entwickelt werden: Gefragt sind herausragende Schlüsselqualifikationen beziehungsweise Managementkompetenzen. x Die Trennung von operativem und strategischem Einkauf muss nachhaltig erfolgen. x Einem Sourcing-Team müssen neben den Bereichen Einkauf und Logistik auch die Bereiche Konstruktion und Qualitätsmanagement angehören; englischsprachige Kommunikation ist auf Grund unterschiedlicher Spezifikationen Voraussetzung. x Dem Management der Lieferanten – Supplier Relationship Management (SRM) – kommt im Zuge tiefgreifender Zusammenarbeit bei der Senkung der Wertschöpfungs- und Leistungstiefe herausragende Bedeutung zu. x Materialen und Dienstleistungen sollten weltweit dort gesourct werden, wo die besten Lieferpartner angesiedelt sind. Prozesse und Strategien gilt es, konsequent auf die fortschreitende Globalisierung in der Beschaffung auszurichten. In diesem Zusammenhang auch zu analysieren: Ergeben sich Standortvorteile auf lokalen Märkten (etwa: China als Absatzmarkt)? x Die Unternehmensleitung muss Global Sourcing als Unternehmensstrategie verankern. Derzeitige Strategien gilt es, auf zukünftige Anforderungen hin „abzuklopfen“. Das kann durchaus eine Gradwanderung bedeuten, weil Bestehendes in Frage zu stellen ist. Zu analysieren ist beispielsweise, ob sich ein Unternehmen in der Zukunft auf Kernkompetenzen fokussieren sollte, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Damit verbunden: Welche Bereiche und Aufgaben lassen sich outsourcen? Mit welcher Zielgröße soll ausgelagert werden? Und in wie weit hat ein Outsourcing Einfluss auf die strategische Basis von morgen? 1.2 Der Mitarbeiter in der Beschaffung Aus dem dargestellten umfassenden Szenario resultierenden vielfältige operative und strategische Maßnahmen im Rahmen des Beschaffungsmarketings. Der Einkäufer wird als Koordinator bzw. Moderator ein vielschichtiges partnerschaftliches Supply Netzwerk zu steuern haben. Der steigende Wettbewerbs- und Preisdruck stellt zunehmend höhere Anforderungen an den Mitarbeiter in der Beschaffung. Der Supply Mana-

Der BME als Informationsquelle im Beschaffungsmarketing

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ger wird je nach Firmengröße eine oder mehrere Rollen zu erfüllen haben: als Bedarfsmanager, Lieferantenmanager und Prozessmanager. Die Erfolge des Einkaufs für die Renditesteigerung des Unternehmens sind messbar und evident. Aber: Derzeit fehlt es noch an ausreichender Akzeptanz, insbesondere in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Der Einkäufer muss es in der Zukunft verstehen, offensiv Selbstmarketing zu betreiben. Im Idealfall weiß er den Value und die Performance in cross-funktionalen Teams (etwa in Sourcing-Teams) zu definieren bzw. zu präsentieren. Beschaffungs-/SRM-Kompetenz, gepaart mit Fach- und Sozialkompetenz, machen den Erfolg aus.

2. Der BME als Dienstleistungsplattform Partnerschaften beziehungsweise Allianzen mit Lieferanten, Einkaufsdienstleistern, Logistikdienstleistern werden zu unverzichtbaren Erfolgsfaktoren. Es bilden sich neue Netzwerke entlang der gesamten Supply Chain heraus. Die Einkaufsorganisation der Zukunft ist hochgradig vernetzt. Es gilt also, nicht nur in Organisation und Technik, sondern auch in die Professionalisierung der Einkäufer und Logistiker zu investieren. Der Mensch ist der entscheidende Erfolgsfaktor in den Unternehmen und der Eckstein für das Kompetenzcenter Einkauf und Logistik. Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) ist im Jahr 2005, dem 51. Jahr seines Bestehens, Dienstleister für über 6.000 Mitglieder und unterstützt diese in Zeiten rascher Veränderungen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Der Verband qualifiziert Einkäufer und Logistiker, arbeitet an der Verbesserung bekannter Lösungen und entwickelt innerhalb von Wissensnetzwerken neue Methoden. 2.1 Aufgaben und Ziele des BME x Zielgruppenorientierte qualitative Erweiterung des fachlichen Veranstaltungsangebots x Aufzeigen von Best Practice; gemeinsam erarbeitet mit internen und externen Experten aus Wissenschaft und Praxis x Durchführung eigener Studien zu zentralen aktuellen Fragen aus Einkauf und Logistik x Generierung zukunftsgerichteter Fachkompetenz (in Kooperationen mit Landes- und Bundesministerien etc.) x Öffentliche Positionierung des Stellenwerts der Bereiche Einkauf und Logistik unter volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten.

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Der BME ist bestrebt, seine Leistungen und Angebote kundenorientiert, innovativ und flexibel auszurichten. Die wichtigsten Kriterien: Kompetenz, Qualität und Wirtschaftlichkeit. 2.2 BME-Serviceportfolio im Beschaffungsmarketing Beschaffungsmarketing zielt auf den adäquaten Einsatz und die wirtschaftliche Kombination der für den Einkauf zur Verfügung stehenden Instrumente. Der Einkäufer entwickelt proaktiv Beschaffungspotenzial. Er muss bestrebt sein, das Marktgeschehen zu steuern, durch gezielte Anreizpolitik potenzielle neue Lieferanten zu finden und diese zu entwickeln. Aus Beschaffungssicht bedeutet das: den Zielen des Lieferanten/Dienstleisters Beachtung schenken, ihn – wo es sinnvoll ist – in die Entwicklungsprozesse einzubeziehen und Prozesse, auch im eigenen Interesse, transparent zu machen. Der BME bietet Mitgliedern und anderen Interessierten ein spezialisiertes Dienstleistungsportfolio, das über die reine Informationsleistung hinausgeht. Ziel ist es, Kontakte zwischen den jeweiligen Zielgruppenvertretern zu ermöglichen, den Beteiligten einen Informationsvorsprung zu sichern und überdies Mehrwert zu generieren. Praxisnahe Instrumente und Tools des Verbandes geben Einkäufern wertvolle Hilfestellung für ein erfolgreiches Beschaffungsmarketing. Beispiele: Preis- und Marktanalysen, Benchmark-Services und themenfokussierte Sektionsarbeit. 2.2.1 Einkaufsmanager-Index (EMI) Der Einkaufsmanager-Index (EMI) ist ein monatlicher Frühindikator zur Vorhersage der konjunkturellen Entwicklung in Deutschland. Er ermöglicht auf Grund repräsentativer Datenerhebung und der Veröffentlichung ohne Zeitverlust noch im laufenden Monat exakte Preis-, Markt- und Konjunkturanalysen. Die elf gelisteten Einzelindizes „Leistung“, „Aufträge“ (Eingang, Bestand, Export), „Einkaufspreise“, „Einkaufsmenge“, „Lieferzeiten“, „Vormaterial- und Fertigwarenlager“ sowie „Beschäftigung“ werden dem Abonnenten durch den BME direkt nach dem Erscheinen online zugestellt. Zudem listet der Index monatlich Produkte (gegliedert nach dem SICSchlüssel der Industriezweige) auf, die „teurer auf dem Markt“ beziehungsweise „billiger auf dem Markt“ geordert wurden. Die Daten beziehen sich auf die Bezugspreise für die Gesamtheit der Basismaterialien zur Absicherung der Produktion, die von den deutschen Einkaufsleitern zu ent-

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richten waren. Weitere wichtige Zusatzinformation für Einkäufer ist die Liste von Artikeln mit aktuellen Lieferschwierigkeiten. Einkäufer können anhand der unter 500 Einkaufsleitern bzw. Geschäftsführern aus Unternehmen der deutschen Verarbeitenden Industrie erhobenen Daten und Informationen belastbar prognostizieren. Auch Marketingfachleute nutzen den EMI zunehmend als Basisinstrument ihrer Aktivitäten. Die Aussagekraft der Einkaufsmanager-Indizes ist eindeutig: Die Europäische Zentralbank (EZB) hat den Informationsgehalt explizit herausgestellt. 2.2.2 Benchmarking Kein Unternehmen kann es sich heute noch leisten, nicht alle Maßnahmen zur (Material-)Kostensenkung zu ergreifen. Weil Zeit und das spezifische Produkt-Know-how fehlen, ist in vielen Bereichen nicht bekannt, ob aktuelle Einkaufspreise marktgerecht sind. Kostensenkungspotenziale bleiben so unerkannt. Der BME als neutrale Plattform bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich anonym mit Anderen zu vergleichen. Die BME-Benchmark-Services sind ein objektives Instrument zur Standortbestimmung und Entscheidungsfindung im Einkauf. Die schnelle Ermittlung aussagefähiger Kennzahlen zeigt den einzelnen Teilnehmern auf, wo sie sich im Preisranking befinden. x Benchmark-Service Frachten Das Projekt „Frachten“ (See, Straße, Luft) startete 2003 und wurde zwischenzeitlich um zusätzliche Parameter für See-, Straßen (national/ international)- und Luftfrachten erweitert. Die erste Auswertung von rd. 1.500 Vergleichsfrachten hatte unter anderem ergeben: x Hohe Bandbreite bei Luft- und Seefracht (Aircargo bis 250 %; Containerschifffahrt bis 200 % x Mittlere Bandbreite bei Straßenfracht x Hoher Einfluss des Volumens auf die Preise x Großverlader besitzen Potenzial für Preissenkungen x Mittelständische Verlader mit geringerem Frachtvolumen können tendenziell durch Bündelungseffekte bessere Frachtraten erzielen.

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x Benchmark-Service „Indirekte Materialien“ Indirekte Materialien stehen in der Regel nicht im Fokus des klassischen strategischen Einkaufs. Das Produktspektrum ist breit gefächert von „A“ wie Atemschutzmaske bis „Z“ wie Zimmermannsbleistift. Das Einstellen von Online-Katalogen gilt in so manchem Unternehmen schon als fortschrittliche Maßnahme; zugleich aber werden weitere Markt- und Preisrecherchen vernachlässigt. Dabei sind die Voraussetzungen für Kostensenkungen gut, weil der Markt durch standardisierte Artikel und viele Anbieter gekennzeichnet ist. Die Teilnahme am BME-Benchmark-Service „Indirekte Materialien“ ermöglicht x Vergleich „handverlesener“ repräsentativer Warenkörbe (Elektrotechnik, Werkzeuge, Büromaterial, persönlicher Arbeitsschutz) mit Unternehmen verschiedener Branchen x Darstellung der eigenen Ist-Situation im Vergleich mit ähnlichen Unternehmen x Darstellung der Preisspanne (Index) je Artikel bzw. Warenkorb x Schnelles Aufzeigen möglicher Verbesserungspotenziale. x Benchmark-Service „Energiepreise“ Der Markt ist groß und intransparent: Über 650 Strom- und Gasanbieter gibt es derzeit, rund 1.000 Betreiber leiten Energie durch ihre Netze an Unternehmenskunden weiter. Zu welchen Konditionen die Abnehmer abschließen, erhebt das BME-Benchmark-Projekt „Energiepreise“ für Strom und Gas. Ziel ist es, Preistransparenz für die teilnehmenden Unternehmen zu schaffen. Diese erfahren, wie sie Strom und/oder Gas im Segment mit vergleichbaren Abnehmern (gleiches Verbrauchsverhalten) eingekauft haben. Dabei wird der reine Energiepreis herausgearbeitet, das heißt ohne Steuern und ohne Abgaben (Mehrwertsteuer, Stromsteuer, Konzessionsabgabe, EEG/KWKG). Der Teilnehmer kann anhand des höchsten, des niedrigsten und des Durchschnittspreises ablesen, wo er sich im Ranking befindet. Die Teilnehmer sind über den Energiemarkt informiert, sie erhalten eine Marktpreisabschätzung und können ihre Kosten so besser bewerten. Der BME gewährleistet bei allen Benchmark-Projekten höchste Vertraulichkeit. Es werden keine Daten und keine Teilnehmernamen an Dritte weitergegeben.

Der BME als Informationsquelle im Beschaffungsmarketing

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2.2.3 Fachliche Sektionen Der BME ermöglicht Einkäufern, Logistikern und anderen Interessierten – ergänzend zu regionalen Gruppierungen – die Zusammenarbeit in fachlichen Sektionen. Hier werden gezielte Fragestellungen und branchenbezogene Lösungsvorschläge diskutiert bzw. erarbeitet. Diese Sektionen sind – ebenso wie die BME-Regionen – Wissenszentren. Über einen Know-howTransfer können Entscheider direkt an Lösungen und Erkenntnissen von Best Practice-Beispielen teilnehmen. Im Fokus steht immer das Umfeld betrieblicher Optimierung. Die fachliche Sektion „Öffentliche Auftraggeber“ stellt die spezifischen Anforderungen der öffentlichen Vergabe in den Mittelpunkt. Dabei fließen auch Erfahrungen und Entwicklungen der Industrie ein. Ein BMEExpertenkreis thematisiert bereits seit 1999 den Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft. Ziel der fachlichen Sektion „Logistik“ ist es, praktische Lösungen aktueller logistischer Problemstellungen zu diskutieren und zu entwickeln. Maßgebliche Trends werden aufgegriffen und mitgestaltet. Eine Expertenrunde dieser Sektion hat Handlungspräferenzen der Marktbearbeitung und Trends herausgearbeitet. Kategorie „Strategien“: x Logistikcontrolling bzw. Bildung von Key Perfomance Indicators (KPI) x Fachliche Qualifikation der Einkäufer für Fragen der Logistik x Logistikorganisation x Third/Fourth Party Logistics (3PL/4PL; Formen des Outsourcings). Kategorie „Standards“: x Logistikverträge/Ausschreibungsstandards x Lieferantenbewertung in der Logistik x Konsignationslagermanagement (Vendor Managed Inventory, VMI); x Zertifizierungssysteme im Rahmen von Supply Chain Management (SCM). Kategorie „Exekutive“: x Logistik in und mit China x Spezielle Merkmale internationaler Logistikmärkte x EU-Erweiterung x Risikomanagement.

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Der BME bietet hier ein bisher einmaliges gemeinsames Forum für Anbieter und Nachfrager. Die BME-Sektion „Logistik“ ist offen für alle Führungskräfte in der Logistik aus Industrie, Handel und Dienstleistung. Bedingung ist freilich die Bereitschaft, sich aktiv an Lösungsfindungen zu beteiligen. x Beispiel: Sektion „Beschaffungsdienstleister“ Die Bedeutung von Einkaufsdienstleistern steigt – Unternehmen greifen zunehmend auf Procurement Service Provider (PSP) zurück, um die Schnittstelle zwischen Verkäufer und Käufer effizienter zu gestalten. Der Einsatz von PSP wird sich in den kommenden drei Jahren schätzungsweise mehr als verdoppeln. Die Dienstleister werden immer öfter komplette Leistungsbereiche abdecken und diese bis zu 30 Prozent effizienter gestalten. Die Palette der Dienstleistung reicht vom strategischen Beratung über Software-Entwicklung und Technologie-Plattformen bis hin zu externen Category Managern und Procurement Outsourcing Providern, die ganze Beschaffungsprozesse für einen Betrieb oder eine Warengruppe und damit auch Investitions- und Wertschöpfungsrisiken übernehmen. Daneben bestehen Agenturen, die den kompletten Geschäftsreisebereich inklusive der Verhandlungen mit Hotels und Fluggesellschaften abwickeln, LogistikUnternehmen, die den Bedarf für bestimmte Güter unternehmensübergreifend bündeln und beschaffen, um Transportkapazitäten optimal auszulasten, E-Procurement-Spezialisten, die auf eigenen oder unternehmensspezifischen Internet-Plattformen von der Ausschreibung bis zur Zahlungsabwicklung komplette Beschaffungsprozesse virtualisieren: All dies sind nur wenige Beispiele für vielschichtige Lösungen, mit denen sich Beschaffungsorganisationen auseinandersetzen müssen. Das Problem: Mit der Vielfalt wachsen die komplexen Anforderungen an den Einkäufer. Er benötigt Leitlinien und verlässliche Standards, um die bestmögliche Versorgungslösung für sein Unternehmen zu treffen. Der BME will mehr Struktur und Übersichtlichkeit in den Markt für Beschaffungsdienstleister bringen, um Wettbewerbsbedingungen und Wachstum zu verbessern – und damit Mitgliedern und Kunden das gemeinsame Wirtschaften zu erleichtern. In der fachlichen Sektion „Beschaffungsdienstleister“ gilt es darum, Trends zu erkennen sowie innovative, interdisziplinäre, branchenübergreifende Lösungen und Methoden zu entwickeln und zu propagieren. Erster Schritt war eine im November 2004 gemeinsam mit Dienstleistungspartnern erarbeitete BME-Studie „Beschaffungsdienstleister in Deutschland“, die erstmals das bestehende Marktvolumen erhob und zugleich das Potenzial analysierte. Neben der Marktanalyse enthält die

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Untersuchung eine Zuordnung von Beschaffungsdienstleistern (Auswahl) zu den einzelnen Marktsegmenten als Anhaltspunkt für Einkäufer. Zusammenfassende Ergebnisse der Studie: Beschaffungsdienstleister tragen schon heute dazu bei, Effizienzpotenziale von jährlich rund 2,35 Mrd. Euro zu erschließen. Nach wie vor bleiben jedoch noch viele Möglichkeiten ungenutzt. Konservativen Schätzungen zufolge könnten Branchenspezialisten schon heute das Zehnfache der aktuellen Wertschöpfungsreserven freisetzen. Wachstumsmöglichkeiten bestehen in fast allen Segmenten, etwa in den Bereichen Logistik, Facility Management, Personalbeschaffung, Business Travel Management, Flottenmanagement, Vertrieb und Marketing, Arbeitsmittel/Ersatzteile. Überdies machte die Expertenrunde der BME-Sektion eine Reihe neu entstehender Kategorien aus, in denen Beschaffungsdienstleister bisher kaum etabliert sind: etwa die Bereiche Entsorgung, Verpackung und Druck. 2.2.4 Marktbeobachtung: Global Sourcing Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung sind Partnerschaften und Allianzen mit Lieferanten, Einkaufs- und Logistikdienstkleistern unverzichtbar. Es bilden sich neue grenzüberschreitende Netzwerke heraus. Wer sich im Ausland engagiert, muss mögliche Auswirkungen auf die Versorgung im Rahmen von Szenarien ebenso planen können wie eventuelle Kostensprünge. Der BME unterstützt Unternehmen aktiv dabei, den richtigen Kurs bei globalen Beschaffungsaktivitäten einzuschlagen und die notwendigen Prozesse optimal auszuführen. x Studie „Niedriglohnländer“ Der BME zeigt Einkaufern anhand von Studien auf, wo die (deutschen) Unternehmen stehen beziehungsweise wohin Trends weisen. So hat eine im November 2004 vorgestellte Untersuchung unter anderem ergeben, dass Global Sourcing in Niedriglohnländern boomt. Drei Viertel aller Unternehmen verfügen danach über mehrjährige Erfahrung bei der Materialbeschaffung in den so genannten „Near-Shore-Ländern“ Osteuropas – Tendenz steigend. Allerdings haben hier vor allem die deutschsprachigen Länder erheblichen Nachholbedarf: In punkto Einsparungen liegen sie um gut ein Fünftel unter dem weltweiten Durchschnitt von 16 %. Obwohl der Trend zum Global Sourcing weiter zunimmt, bleiben weite Potenziale ungenutzt. Der Grund: Das Einkaufsgeschäft mit wesentlich günstiger und höherwertig anbietenden Off-Shore-Ländern gilt hierzulande als zu risikoreich. Unternehmen im deutschsprachigen Raum sehen die Vorteile der Beschaffung in Niedriglohnländern in erster Linie bei der

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Kostenreduktion. Während 94 % der Befragten mit den Einsparungen zufrieden sind, zeigen sich nur 28 % mit der Qualität der Leistungen einverstanden. Auch hinsichtlich Leistungsfaktoren wie „Logistik“ und „Produktinnovation“ überwiegt die Unzufriedenheit. Dass Beschaffungssicherheit, niedrige Preise und hohe Qualität kein Widerspruch sein muss, belegt die Studie. Danach wählen die diesbezüglichen „High Performer“ ihre Lieferanten nicht nur nach dem Preis aus. Sie sorgen im Rahmen von strategischen Partnerschaften auch für die Erhöhung der Leistungsfähigkeit. x Leitfäden Der BME informiert Einkäufer in länderspezifischen Beschaffungsleitfäden über alle wesentlichen Aspekte, die im Rahmen globaler Beschaffungsaktivitäten anfallen. Die Informationen umfassen unter anderem die Analyse der jeweiligen Volkswirtschaften und Branchen, Investitionsbedingungen, Rechts- und Außenhandelsfragen sowie Infrastruktur mit Logistik. Zur Einschätzung neuer Märkte beziehungsweise neuer Standorte ebenfalls von Wichtigkeit: Beurteilung der politischen Lage und interkulturelle Aspekte. Die Leifaden-Reihe umfasst derzeit „Einkaufen und Investieren in Südafrika“ und „China“. x Online-Recherche Die globale Marktbeobachtung erleichtert der BME zudem via Internet. Das Info- und Dienstleistungsportal www.supply-markets.com ermöglicht die Beschaffungsmarktforschung mittels standardisierter Informationsdienste und individueller Dienstleistungen. Der User kann Länderanalysen abfragen, Zulieferer- und Produktrecherchen starten, Kontakt- und Informationsstellen im In- und Ausland recherchieren und an kompetente Länderspezialisten heran treten. x Einkäufereisen Der BME bietet Unternehmen, speziell Einkäufern, die Möglichkeit, Beschaffungsmärkte vor Ort kennen zu lernen. Die Reisen finden in der Regel mit umfassender Unterstützung der jeweiligen Auslandshandelskammern statt. Im Jahr 2003 reisten zuletzt 15 Einkäufer unter BME-Leitung nach Fernost. In Vorbereitungsworkshops war zuvor der spezielle Einkaufsbedarf erfasst worden. Später wurden Besuche und Gespräche mit passenden Lieferanten vor Ort arrangiert. 2005 steht die nächste China Business Trip auf dem Programm; der Service für die Teilnehmer wurde erweitert: Einkäufer erhalten ein Intensivseminar in Hong Kong und Guang-

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zhou. Sie besuchen die Kanton-Messe und finden auf einer Praxiskonferenz in Shanghai wieder zusammen. Zusätzliche Best Practice- und Lieferantentouren ermöglichen einen Einblick in eine Freihandelszone und nicht zuletzt die Identifikation qualifizierter potenzieller Zulieferer. 2.2.5 Veranstaltungen/Best Practice Der BME stellt neueste Erkenntnisse und aktuelle Entwicklungen in diversen Veranstaltungen zur Diskussion. Das jährliche „BME Symposium Einkauf und Logistik“ in Berlin mit rund 1.500 Teilnehmern ist die größte europäische Plattform der Fach- und Führungskräfte aller Branchen. Das Symposium versteht sich als offener Marktplatz der Ideen: In Plenumsveranstaltungen, Fachkonferenzen und Workshops diskutieren die Teilnehmer mit über 120 Referenten über aktuelle Lösungen, Strategien und Trends. In Berlin werden auch die Awards des BME vorgestellt: Mit dem „BME Innovationspreis“ zeichnet der Verband innovative Beschaffungskonzepte aus, die im Unternehmen nachweislich die Effizienz gesteigert haben und branchenübergreifend Vorbildcharakter für andere Unternehmen haben. Der „BME Wissenschaftspreis“ wird für wissenschaftliche Höchstleistungen im Bereich Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik vergeben. Mit dem „Henkel-BME Hochschulpreis“ würdigt der Verband gemeinsam mit dem Industrieunternehmen Henkel herausragende Hochschulabschlussarbeiten. Die Kongressmesse „e_procure & supply“ in Nürnberg mit jährlich über 3.000 Fachbesuchern fokussierte zunächst ausschließlich Prozesse und Lösungen im elektronischen Einkauf über internetgestützte Systeme, wurde aber konsequent von BME und der Messe Nürnberg weiterentwickelt: Auch Themen wie Lieferantenmanagement und Beschaffungslogistik spielen auf der hochspezialisierten Fachmesse nunmehr eine bedeutende Rolle. Der BME rückt auf weiteren Veranstaltungen Best Practices in Einkauf und Logistik mit Tools und Lösungen in den Mittelpunkt: Die „Logistiktage“ in Erfurt sowie Branchen- und Fachtage, etwa für öffentliche Auftraggeber und Vertreter mit dem Schwerpunkt Energie, bereiten Schwerpunkthemen auf. Der BME ist mit 42 Regionen in der gesamten Bundesrepublik präsent – hier kann sich jedes Mitglied ortsnah engagieren. Die Regionen organisieren über 400 praxisnahe eigene Veranstaltungen pro Jahr: Fachvorträge, Besuche ausgewählter Firmen und Lieferantentage. Sämtliche Veranstaltungen des BME dienen sowohl BME-Mitgliedern als auch anderen Interessierten als Drehscheibe für Know-how und Kontakte.

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3. Qualifikation: BME Akademie GmbH Einkäufer wechseln in Deutschland ihre Positionen viel seltener als beispielsweise in den USA - es ist also lohnend, ihr Wissen zu erhalten und weiterzuentwickeln. Die Unternehmen sollten den Bedarf an weitergehenden Qualifizierungsmaßnahmen erkennen und unterstützen. Hilfestellung bietet der BME über die BME Akademie GmbH, dem größten und einem der ältesten Anbieter von Fort- und Weiterbildung im Bereich Einkauf und Logistik im deutschsprachigen Raum. Die Akademie bietet jährlich über 300 Lehrgänge, Seminare und Management-Foren in verschiedenen Städten und Regionen für Fach- und Führungskräfte an. (Größeren) Unternehmen werden zudem in spezifischen maßgeschneiderten Inhouse-Seminaren individuell Themen und Programme vermittelt. Die aktuell angepassten Schwerpunkte der Akademie ergeben sich aus den dynamischen Veränderungen in den Wirtschaftsbereichen Einkauf und Logistik; der Fokus ist dabei auf die fachliche Qualifikation im gesamten Arbeitsprozess gerichtet. Themen sind unter anderem: Recht und Verträge im Einkauf, Lieferantenmanagement, weltweite Beschaffungsstrategien, Informations- und Lieferantenrecherche, Gesprächs- und Verhandlungstechniken/Rhetorik, Controlling, Zielkostenmanagement, Einkauf von Dienstleistungen, technisches Grundwissen für Einkäufer, BWL für Einkäufer sowie Angebote rund um den aktuellen Schwerpunkt Supply Chain Management. 3.1 Fachkaufmann/-frau Einkauf und Logistik In den vergangenen Jahren haben sich viele neue Aufgabenstellungen im Berufsumfeld ergeben: E-Procurement, Online-Auktionen und Supply Chain Management sind nur einige der neuen Schlagworte. Dieses Anforderungsprofil erfordert zunehmend eigenverantwortlich handelnde Fachkaufleute, die entsprechende Fachkenntnisse, Team- und Projektfähigkeiten sowie ausgeprägte soziale und verantwortungsbewusste Kompetenzen mitbringen. Seit den siebziger Jahren bereitet die BME Akademie GmbH mit ihren Lehrgängen auf die IHK-Prüfung zum „Fachkaufmann Einkauf/Materialwirtschaft“ vor; die Maßnahme wurde im Zuge der beschriebenen veränderten Marktanforderungen zum „Fachkaufmann/-frau Einkauf und Logistik“ weiter entwickelt. Der Lehrgang bietet die Möglichkeit, sich wahlweise in den Schwerpunkten Einkauf oder Logistik prüfen zu lassen. Der Rahmenstoffplan umfasst die Bereiche „Einkaufspolitik und Einkaufsmarketing“, „Logistik- und Logistikstrategien“, „Betriebswirtschaftliche Steu-

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erung sowie Qualitätsmanagement“, „Rechtliche Gestaltung in Einkauf und Logistik“, „Personalführung“, „Team- und Projektmanagement“ sowie wahlweise die Schwerpunkte „Einkauf als handlungsspezifische Qualifikation“ oder „Logistik als handlungsspezifische Qualifikation“. In sechs einwöchigen Unterrichtsblöcken wird der Teilnehmer innerhalb eines halben Jahres auf die Prüfung vor der IHK vorbereitet. Der Abschluss bleibt auch in Zukunft die Grundvoraussetzung, um Fach- und Führungsaufgaben im Einkauf übernehmen zu können. 3.2 Einkaufsexperte/Einkaufsmanager (BME) Im Oktober 2004 startete die BME Akademie ein neues Lehrgangsangebot: den zertifizierten „Einkaufsexperten (BME)“. Zielgruppe sind Absolventen des BME-Lehrgangs Geprüfte/r Fachkaufmann/-frau Einkauf und Logistik, wirtschaftswissenschaftliche Hochschulabsolventen und Quereinsteiger mit technischer bzw. ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung. Als dritte Stufe des Konzepts bietet der seit Jahresbeginn 2005 den Lehrgang „Einkaufsmanager (BME)“ an. Die Qualifikanten besuchen die Weiterbildungen parallel zu ihrer täglichen Arbeit. Ziel ist es, ihnen großen Gestaltungsspielraum bei der Auswahl der Kurse einzuräumen. Der Lehrgänge setzen sich aus vier Pflichtund zwei Wahlpflichtmodulen zusammen, die innerhalb von zwei Jahren ab Beginn des ersten Moduls absolviert werden müssen. Die Abschlussprüfung findet vor einer BME-Prüfungskommission statt, die sich aus Wissenschafts- und Praxisvertretern zusammengesetzt. Der BME hat mit diesem neuen Konzept auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Marktes reagiert. Diese Möglichkeit der spezifischen Weiterbildung für Einkäufer ist bisher einmalig in Deutschland.

4. E-Business: BMEnet GmbH Die BMEnet GmbH wurde 2001 als Tochter des BME e.V. mit der Zielsetzung gegründet, die Anwender aus den Bereichen Ein- und Verkauf bei der elektronischen Beschaffung zu unterstützen. Die Schwerpunkte: x Schaffung von Markttransparenz und Investitionssicherheit bei der Auswahl von elektronischen Beschaffungssystemen x Optimierung des Einkaufs bei der Nutzung elektronischer Produktkataloge

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x Weitergabe von E-Business-Fachinformation an Entscheidungsträger und Anwender. 4.1 Gütesiegel und Elektronische Marktübersicht Die BMEnet GmbH vergibt das „Gütesiegel eProcurement“ für Softwareprodukte und Prozesse in den Kategorien Desktop Purchasing, E-Sourcing, E-Vergabe, Katalogmanagement, Content Management und Vertragsmanagement. Dem Zertifikat liegt ein detaillierter normierter Kriterienkatalog zu Grunde. Das „Gütesiegel“ gewährt dem Anwender Qualitätssicherheit. Ziel der Elektronischen Marktübersicht ist eine möglichst umfassende Darstellung der Anbieter von Software und Dienstleistungen im Bereich der elektronischen Beschaffung. 4.2 BMEcat Bei der Nutzung elektronischer Produktkataloge wirken eine Vielzahl unterschiedlicher technologischer Lösungen und Formate als zusätzliches Hemmnis. Die Entwicklung, Etablierung und Anwendung von Standards im E-Commerce erleichtern deutlich den Weg zur Vereinfachung der Prozesse und zur Produktivitätssteigerung. Aus diesem Grund wurde das BMEcat-Format mit dem Ziel entwickelt, den Austausch von Produktdatenkatalogen zwischen Lieferanten und beschaffenden Organisationen zu standardisieren und somit zu vereinfachen. BMEcat ist ein weit verbreiteter internationaler Austausch-Standard für elektronische Produktkataloge und führend im deutschsprachigen Raum. Die BMEnet GmbH bietet die Möglichkeit, im BMEcat-Format erstellte Produktkataloge zertifizieren zu lassen. Lieferanten erwerben damit ein Prüfsiegel für ihren Katalog. Das Zertifikat stellt ein nach außen sichtbares Qualitätsmerkmal dar und bietet Sicherheit für die Anwender. 4.3 „catpilot“ Die im Januar 2005 live geschaltete europaweite Plattform „catpilot“ zum Austausch von elektronischen Produktkatalogen vereinfacht die Kommunikation zwischen Lieferanten und Einkäufern. Auf catpilot stellen Lieferanten mit ihrem Profil und ihren Produktkatalogen einem europaweiten Publikum vor. Einkäufer können branchenübergreifend nach Produkten suchen und zertifizierte BMEcat-Kataloge beziehen. Das Angebot wird abgerundet durch kundenspezifische Kataloge, wobei auch das komplette

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Katalogdatenmanagement für unternehmensspezifische E-ProcuremenPlattformen übernommen werden kann. catpilot ist eine Kooperation der BMEnet GmbH und cc-hubwoo, Bonn. 4.3 E-Sourcing Die BMEnet GmbH fördert durch ihre Partnerschaft mit der internationalen Beschaffungsplattform „fairpartners“ (www.fairpartners.com) den Mittelstand bei der branchenübergreifenden Beschaffung von Waren und Dienstleistungen. fairpartners stellt Funktionen und Services bereit, die typische Arbeitsschritte von Einkäufern unterstützen: zentrales Firmenregister, Lieferantenmanagement, Preisanfragen, Ausschreibungen und Auktionen. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung und der Konzeption der Plattform stand die Forderung nach einfacher Bedienung an erster Stelle. So erhalten Einkäufer und ihre Lieferanten beispielsweise durch Online-Assistenten oder telefonisch durch die Mitarbeiter des fairpartners-Communication Centers umfassende und praxisbezogene Hilfe. fairpartners bietet sofortigen Nutzen und ist ideal geeignet für Unternehmen, die in das E-Sourcing einsteigen oder eine Ergänzung für ihre Branchen- bzw. Spezialportale suchen. Für den Zugang zur Plattform benötigen Nutzer lediglich einen Browser und eine E-Mail-Adresse. Gemeinsame Informations- und Schulungsveranstaltungen der Partner zu den Themen Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenmanagement sowie elektronische Ausschreibungen und Auktionen runden das Angebot ab.

5. Kurzporträt: Der BME Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) ist der führende Fachverband für Einkauf und Logistik in Deutschland. Er wurde 1954 gegründet und ist heute Dienstleister für über 6.000 Mitglieder. Sie stehen für mehr als 80 Prozent des Beschaffungsvolumens in Deutschland. Der BME ist offen für alle Branchen, Unternehmenstypen und Sektoren (wie Handel, Kommunen, Banken, Versicherungen, Beschaffungsdienstleister). Zunehmend im Fokus stehen öffentliche Auftraggeber (Public Procurement).

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Anstöße für die Praxis x Regionen und fachliche Sektionen, Expertenkreise und Fachgruppen x Veranstaltungen: Kongresse, Messen, Foren, Branchentage; Seminare, Inhouse-Schulungen x Awards („BME Innovationspreis“, „BME Wissenschaftspreis“, „Henkel-BME-Hochschulförderpreis“) x Preis-Benchmark-Services x Fachorgane „Beschaffung aktuell“, „Logistik inside“ x Monatlicher Online-Newsletter x Studien, Leitfäden, Checklisten x Standards der eBusiness-Transformation (BMEcat) x Online-Business x Informationsportal www.bme.de

www.bme.de www.bme-akademie.de www.bmenet.de

Hier ist der BME Mitglied x x x x

Institut der deutschen Wirtschaft (IW) European Council of Purchasing and Supply (ECPS) European Logistics Association (ELA) International Federation of Purchasing and Materials Management (IFPMM)

Vom „Hard–Selling“ zum „Heart–Selling“1 Kurt F. Troll

1. Die Marktbedingungen diktieren den Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums Die Märkte von heute sind durch Strukturbrüche gekennzeichnet, die eine Neuorientierung aller Marketingstrategien notwendig machen. Das zentrale Problem, sowohl in Theorie als auch in der Praxis, besteht darin, dass viele der klassischen Strategien heute nicht mehr in der gewohnten Weise „funktionieren“ und deshalb eine gewisse Ratlosigkeit herrscht. Ein Beispiel für dieses „Strategiedefizit“ lässt sich zum Beispiel anhand der aus der „Theorie“ hinreichend bekannten Hypothese von der „fallenden“ PreisAbsatz-Funktion nachweisen. Im Zusammenhang mit den erheblichen wirtschaftlichen Schwierigkeiten der letzten Jahre haben Unternehmen zunehmend versucht, durch Preissenkungen oder sogar „Preisschlachten“ ihren Umsatz zu halten oder aber sogar zu steigern. Dabei mussten dann auch große (moderne?) Unternehmen häufig die Beobachtung machen, dass trotz zum Teil massiver Preissenkungen ein mengenmäßiger Effekt nicht zu verzeichnen war. Kurz gesagt: Trotz „radikal gesenkter Preise“ kauften die Kunden nicht. Wenn man nun der Frage nachgeht, warum diese alten liebgewordenen Strategien nicht mehr funktionieren, so muss man, wie üblicherweise bei jeder strategischen Planung, analysieren, ob und gegebenenfalls wie sich die Ausgangssituation in den Märkten geändert hat. Erst dann kann der 1

Die folgenden Ausführungen stellen keine „wissenschaftliche Abhandlung“ im strengen Sinne dar. Vielmehr spiegeln sie die Erfahrungen und Einsichten des Verfassers in essayistischer Form wieder, die dieser während seiner wissenschaftlichen Tätigkeit am Institut für Wirtschaftliche Warenlehre/Beschaffungs- und Produktlehre der Universität zu Köln, in über zehnjähriger Praxis zuletzt als obere Führungskraft im internationalen Marketing des Geschäftsbereichs Pharma der Bayer AG, einer über zwanzigjährigen Vorstandstätigkeit des Marketing- Clubs Köln/Bonn, seiner Tätigkeit als Professor für Marketing und Messewesen an der HTWK Leipzig und auch als Berater für zahlreiche Firmen im Bereich des Marketing gesammelt hat. Aus diesem Grunde wird bewusst auf eine umfassende literarische Bezugnahme verzichtet.

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Frage nachgegangen werden, welche strategischen Alternativen im Rahmen der marketingpolitischen Instrumente erfolgreich zum Einsatz kommen können. Konkret heißt dies: Welche Instrumentalvariablen des Marketing-Mix (z.B. die Messebeteiligung) können in diesem veränderten Kontext mit Erfolg eingesetzt werden? Eine kurze historische Betrachtung soll in groben Zügen zeigen, wie die veränderten wirtschaftlichen Marktbedingungen, z. B. in der Nachkriegszeit, zu radikalen Veränderungen der Unternehmenszielsetzungen und damit auch der Marketingstrategien geführt haben.

2. Die historischen Marktbedingungen bestimmen die Unternehmensziele Die 50er Jahre waren durch einen erheblichen Mangel an Basisprodukten gekennzeichnet. Aus diesem Grunde lag der Schwerpunkt der beginnenden unternehmerischen Tätigkeit auf der Produktionsorientierung. Hier war erfolgreich, wer große, noch nicht differenzierte Mengen von Basisprodukten auf den Markt bringen konnte, um den Nachholbedarf der Bevölkerung zu sichern. Deren Ansprüche waren entsprechend ihrem hohen Bedarfsdruck undifferenziert und auf die Sicherung von Basisbedürfnissen ausgerichtet. Die 60er Jahre waren dadurch gekennzeichnet, dass im Hinblick auf die Marktentwicklung ein hohes quantitatives Wachstum (schnell wachsende Märkte) zu verzeichnen war, das bereits erste Ansätze einer Anspruchsdifferenzierung erkennen ließ. In dieser wirtschaftlichen Phase, die man als Produktorientierung bezeichnen könnte, beginnt ein verstärkter Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer, die in den schnell wachsenden Markt „einsteigen“. Das Hauptinteresse des Käufers besteht darin, technisch solide Produkte zu erwerben, die zuverlässig und haltbar sind. Die Firmenslogans dieser Zeit kennzeichnen die zeitgemäßen Wettbewerbsvorteile. AEG ist „Aus Erfahrung Gut“ und der VW Käfer „läuft und läuft und läuft...“. Jetzt ging es darum, die bestehende Produktpalette technisch zu verbessern und diese angebotsbezogenen (technischen) Differenzierungen als Innovation in den Vordergrund zu stellen. Die massenhafte ungebremste Produktion dieser technisch zuverlässigen Produkte führte schließlich in den 70er Jahren zu einem Angebotsüberhang. Dieser konnte, da die Produkte weiterhin in unvermindert großen Stückzahlen produziert wurden, nur dadurch aufgelöst werden, dass im steigenden Wettbewerb und bei nachlassender Nachfrage, die Produkte an

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„den Mann/die Frau“ gebracht werden mussten2. Die Verkaufsorientierung stand nun im Vordergrund der Absatzbemühungen. Die zunehmende Marktsättigung führte dazu, dass die „Produkthalden“ weiter wuchsen und schließlich unverkäuflich wurden. Ein erneuter „Paradigmenwechsel“ war notwendig. Es zeigte sich die Notwendigkeit, von dem stark angebotsorientierten Versorgungsansatz dazu überzugehen, danach zu fragen, was denn der Kunde eigentlich will. Obwohl z.B. die amerikanische Literatur schon seit den 60er Jahren die modernen Marketingansätze initiiert hatte, begann nach Ansicht des Verfassers erst Ende der 70er Jahre die eigentliche praktische Umsetzung der „klassischen“ Marketingorientierung. Die zunehmende Schwierigkeit, einen angebotsbezogenen Produktansatz zu realisieren, zwang die Unternehmen also dazu, den Kunden in die eigenen Betrachtungen einzubeziehen. Die Vorgehensweise war nun darauf gerichtet, mit Hilfe der Marktforschung Gruppen von Kunden zu bilden, die nach ihrer Identifikation im Rahmen von Marktsegmenten zu „Zielgruppen“ zusammengefasst wurden. Der „One–To–All–Approach” veränderte sich damit zum „One–to-Some–Approach”. Dies waren zuerst wegen der weiterhin als notwendig erachteten Bedingung der Produktion großer Waren- und Produktmengen für große Segmente mit einer relativ geringen, aber zunehmenden (technischen) Differenzierung zu erreichen. Mit wachsendem, dann auch internationalem Wettbewerb und weiterer Marktsättigung wurden dann die Ansprüche der Kunden spezifischer und damit die Zielgruppen entsprechend kleiner. Bei weitergehender Differenzierung wurde dann sehr schnell klar, dass sich neben der Produktdifferenzierung auch die anderen absatzpolitischen Instrumente mit ihren Instrumentalvariablen dazu eignen, Anspruchssegmente zu begründen. Auf diese Weise entstand ein Marketingansatz, der die Anspruchswelt der Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt und in seiner Erfüllung ein differenziertes Angebot der unterschiedlichen Produkt- und Vermarktungsleistungen zum Inhalt hatte3. 2

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Aus dieser Zeit stammt nach Ansicht des Verfassers das zum Teil schlechte Image, welches das „Marketing“ auch heute noch in weiten Teilen der Öffentlichkeit hat. Häufig wird in der Laienpresse der Marketingansatz ja als „Verkauf um jeden Preis“, d.h. mit einer bestimmten Drückermentalität charakterisiert. Betrachtet man das wissenschaftliche „Lebenswerk“ des hier zu Ehrenden und die Entwicklung des von ihm geleiteten Institutes /Seminars, an dem der Verfasser während des Beginns in den Jahren 1970 –1983 mitgearbeitet hat, so lässt sich interessanterweise die oben beschriebene Entwicklung sehr schlüssig auch anhand der Lehr- und Forschungsinhalte, z.B. an den Inhalten der zahlreichen Dissertationen und Veröffentlichungen nachvollziehen. Auch hier hat man

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Mit zunehmender weiterer Marktsättigung und damit einhergehender stärkerer Differenzierung des Angebotes ergibt sich für die Gegenwart und Zukunft als logische Konsequenz ein Interdependenz-Phänomen: Die Ansprüche der Kunden, deren Verhaltensweisen man übereinstimmend als „verwöhnt, anspruchsvoll und kritisch“ charakterisieren kann, werden immer differenzierter, was die Anbieter dazu zwingt, sich diesen Ansprüchen zu stellen. Das differenzierte breite und tiefe, mittlerweile globale Angebot ist für den Kunden wegen der elektronischen Medien (Stichwort: INTERNET) sichtbar4 und erhöht dessen Anspruchsniveau etc. Am Ende dieser „Individualisierungsspirale“, die durch zunehmende Kundenorientierung gekennzeichnet ist, steht als theoretischer Endpunkt der „One-ToOne-Approach“. In diesem (End-)Stadium der Kundenorientierung werden Produkte maßgerecht auf die individuellen Ansprüche des einzelnen Konsumenten zugeschnitten5. Wie dieser kurze historische Abriss der Marktbearbeitung zeigt, haben jeweils die äußeren wirtschaftlichen Bedingungen dazu geführt, dass die Unternehmen sich in ihren Absatzbemühungen an diese veränderten Bedingungen anzupassen hatten. Dabei war und ist zu beobachten, dass die Anpassungsbemühungen der Unternehmen auf diese unterschiedlichen Strukturveränderungen der Märkte zum Teil sehr zögerlich erfolgte6 und das Management lieber nach den vier goldenen Regeln der kölnischen Problemlösung vorgegangen ist: „Das haben wir immer so gemacht/Das haben wir nie so gemacht/Da könnt ja jeder kommen/Es ist noch immer gut gegangen“. Analysiert man die Strategien vieler Unternehmen in der heutigen Zeit, so könnte man zu dem Schluss kommen, dass diese immer noch der Meinung sind, dass „ein gutes Produkt sich von selbst verkauft“ oder aber, dass auch bei Messeauftritten das Produkt noch immer im Vordergrund stehen müsse. Auch die „Drückermentalität“ der 70er Jahre sich von der rein technisch orientierten „Warenlehre“ über den mehr generellen produktbezogenen Anspruchsansatz zu Aspekten des spezifischen Kundenverhaltens und dessen Auswirkungen auf das Marketing entwickelt. 4 Dieses Phänomen wird als „Multioptionalität“ bezeichnet. 5 Dass diese Behauptung keineswegs utopisch ist, lässt sich z.B. daran erkennen, dass z.B. in der Automobilindustrie durch Differenzierung einzelner Merkmale wie Motorisierung, Farbe, Ausstattung etc. praktisch jeder individuelle Wunsch erfüllt werden kann. Es gibt nach Auskunft von VW 22 Millionen Varianten des Golf IV und nach Erkenntnissen von BMW verlässt (theoretisch) alle 3 Jahre ein identischer Pkw das Band. 6 Hier sei nur an die „Managementfehler“ von Opel und Karstadt in der jüngsten Vergangenheit erinnert, wo die Unternehmensleitung versucht hat und noch immer versucht, mit Instrumenten von „gestern“ die Probleme von „morgen“ zu lösen.

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(„Verkauf um jeden Preis“) ist nach einschlägigen Erfahrungen des Verfassers heute noch in manchen Köpfen durchaus lebendig, obwohl solche Strategien heute mit Sicherheit nicht mehr zum Erfolg führen können. Ebenso lässt die völlig unverständliche Diskussion um die „zu hohen Kosten“ in Deutschland erkennen, dass es sich offenbar noch nicht bei allen Unternehmen und in der Öffentlichkeit herumgesprochen hat, dass wir grob gesprochen ein „Erlösproblem“ haben. Wer die besten Leistungen für wichtige Ansprüche anbietet, der erzielt auch Erlöse und ist in der Lage, „Kosten zu tragen“ und Gewinne zu machen. Insofern haben wir ein Gewinn- und kein Kostenproblem7. Anstatt mit den Instrumenten von gestern die Probleme von morgen zu lösen, wäre es sicher besser, die Strategien den veränderten Strukturen anzupassen. Dabei muss die Marschrichtung statt „Try harder the same“ verändert werden in: „Try something different“. Betrachten wir die wirtschaftliche Entwicklung ein wenig genauer, so sollten wir die Entwicklung der Elemente betrachten, die einen Markt konstituieren. Hier lassen sich drei, die Marktsituation bestimmende Einflussbereiche unterscheiden: 1. das soziale/politische Umfeld 2. der Kunde und 3. die Konkurrenz oder der Wettbewerb. Diese bestimmen die Ausgangsposition für jedes Unternehmen. Um unser Unternehmen im Markt zum Erfolg zu führen, müssen wir also möglichst exakt wissen, welche Veränderungen sich im Umfeld, bei unseren Kunden und bei der Konkurrenz und deren Verhalten ergeben haben. Hier zeigt sich nämlich, dass sich in den letzten Jahren zum Teil dramatische Veränderungen vollzogen haben, die es notwendig machen, möglichst schnell und effizient auf die Entwicklungen der einzelnen Teilbereiche in unseren Märkten zu reagieren.

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Zu den Ursachen für die völlig inadäquate Überbetonung des Kostenproblems fällt dem Verfasser ein Zitat ein, das Albert Einstein zugeschrieben wird: „Das Schöne am Holzhacken ist, dass man den Erfolg sofort sehen kann“.

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3. Veränderte Marktstrukturen bedingen veränderte Marktstrategien

3.1 Das Umfeld Im Umfeld haben sich in der Vergangenheit und werden sich in der Zukunft erhebliche Strukturveränderungen ergeben. Bezüglich der Größe des Binnenmarktes haben wir nach der moderaten Vergrößerung im Rahmen der Wiedervereinigung heute einen „BinnenMarkt“ vor uns, der über fünfmal so groß ist wie der ursprüngliche nationale deutsche Markt. Aber diese Entwicklung war vorhersehbar und stellt deshalb für die einzelne Planung kein unüberwindliches Planungshemmnis dar, wenn auch in einzelnen Punkten (vgl. z.B. die aktuellen Diskussionen über die Anpassungsprozesse bei der Osterweiterung) Irritationen im Hinblick auf die geeigneten Strategien zu beobachten sind. Auch bestimmte demoskopische Trends, die einen Einfluss auf die strategische Planung haben können, wie z. B. die demografische Entwicklung, sind relativ gut vorhersehbar. Das größte branchenunspezifische Problem liegt z.Zt. darin, dass die Politiker offenbar nicht in der Lage sind, langfristige Rahmenbedingungen für die Gegenwart und Zukunft so zu formulieren und zu fixieren, dass auf ihrer Basis eine erfolgsversprechende Planung möglich wäre. Dieser in der Öffentlichkeit häufig so bezeichnete „Reformstau“, der auf einer kurzfristigen Erfolgssicht beruht, macht es praktisch unmöglich, selbst für kürzere Zeiträume zuverlässige strategische Situationsannahmen zu treffen8. Insofern ist es eine Grundvoraussetzung für längerfristige Planungen, Stabilität im Umfeld als notwendige Voraussetzung zu fordern. Dabei ist es keineswegs notwendig, dass es sich immer um eine für eine einzelne Branche „positive“ Entwicklung handelt, entscheidend ist nur, dass verlässliche Zukunftsannahmen getroffen werden können. Da diese Planungssicherheit sich aber in aller Regel auf den gesamte Wirtschaftsbereich oder Wettbewerbsfelder bezieht, ist die Einflussnahme des einzelnen Unternehmens auf diese Unwägbarkeiten äußerst gering und soll deshalb hier nicht weiter verfolgt werden.

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Bezüglich einer möglichen Begründung für diesen Zick-Zack-Kurs der Politik kann ebenfalls das bereits erwähnte Zitat von Einstein dienen.

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3.2 Veränderungen beim Kunden Auf der Seite der Kunden haben sich in den letzten Jahren ebenfalls dramatische Veränderungen ergeben, die es zwingend notwendig machen, die herkömmlichen Strategien gründlich zu überdenken und an die derzeitige Situation anzupassen. Wenn wir uns hier einmal auf den durchschnittlichen Kunden der „westlichen Welt“ beziehen, so lässt sich festhalten, dass sein Verhalten sich grundlegend geändert hat. Diese Veränderungen sind zum großen Teil auf ökonomische aber auch auf außerökonomische Entwicklungen zurückzuführen, die dazu geführt haben, dass wir den Kunden von heute, wie bereits dargelegt, als „verwöhnt, anspruchsvoll und kritisch“ bezeichnen können. Das größte Problem besteht offenbar darin, dass die herkömmlichen Methoden der Marktforschung kaum noch geeignet sind, ein prognosefähiges Bild der verhaltensdeterminierenden Aspekte des Konsumentenverhaltens darzustellen. Fasst man die Veränderungen, die sich heute beobachten und nachweisen lassen, einmal schlagwortartig zusammen, so haben die Umfeldbedingungen einen „neuen Kunden“ geboren, der sich durch folgende Einstellungs- und Verhaltensweisen charakterisieren lässt: ƒ Der Konsument von heute gibt immer weniger für seinen täglichen Lebensunterhalt aus und hat deshalb mehr Geld für andere Ausgabenbereiche, wie z.B. Dienstleistungen, zur Verfügung. ƒ Dabei lässt sich eine zunehmende physische und finanzielle Mobilität beobachten, die es dem Konsumenten ermöglicht, sich die Erfüllung von Ansprüchen zu leisten, die in der Vergangenheit als sogenannte Luxusansprüche gekennzeichnet wurden. ƒ Der Wachstumsmarkt Freizeit und Urlaub hat dazu geführt, dass sich die Anspruchsbereiche des Konsumenten von heute immer stärker in Dienstleistungsbereiche bewegen, die er sich auch durchaus leisten kann. ƒ Der sogenannte „hybride Verwender“ von heute zeichnet sich also durch ein polarisiertes Verhalten aus, indem er seine täglichen Bedürfnisse beim Discounter befriedigt und auf diese Weise Mittel zur Verfügung hat, um sich hochwertige und damit teure Ansprüche erfüllen zu können. Hier liegt unter anderem ein erhebliches Problem für die Prognose des Käuferverhaltens. Es ist nämlich in weiten Bereichen nicht mehr möglich, die personenspezifischen verhaltensde-

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terminierenden Faktoren zu isolieren und daraus eine mögliche Verhaltensweise zu prognostizieren. Um die Aktionen und Reaktionen der Kunden zu verstehen und vorher zu sagen, muss eine weitere Dimension in die Betrachtung eingeführt werden - die Situation9. Die Amerikaner sprechen hier bezeichnender Weise vom so genannten „flicking costumer“. ƒ Der Konsument ist darüber hinaus durch seine „Weltläufigkeit“ und die Möglichkeit der Nutzung der elektronischen Medien heute immer besser informiert und damit selbstbewusst geworden. Damit steigt seine Kritikfähigkeit und auch seine Kritikbereitschaft, d.h. er ist „schwieriger“ geworden. ƒ Die Tatsache, dass der Konsument zur Befriedigung der grundlegenden Ansprüche immer weniger Geld aufzuwenden bereit ist und er darüber hinaus mit dem notwendigen Leistungen versorgt ist, führt dazu, dass seine Anspruchsdringlichkeit sinkt und dadurch die Situationsbezogenheit der Ansprüche zusätzlich zunimmt. ƒ Ein weiteres Phänomen, das heute in unserer Konsumwelt deutlich beobachtet werden kann, ist, dass der Konsument im Bereich der langlebigen Konsumgüter ebenfalls bestens versorgt ist, so dass man hier von einer deutlichen Marktsättigung sprechen kann. Da neben der quantitativen Ausstattung mit langlebigen Gebrauchgütern auch die technische Qualität dieser Güter gestiegen ist, fällt es dem Konsumenten in „unklaren“ Situationen leicht, seinen Ersatzbedarf hinauszuschieben, wenn er entweder für seine wirtschaftliche Zukunft unsicher ist10 oder aber das Geld in anderen Verwendungsbereichen ausgibt. Das führt dazu, dass den Preiselastizitäten heute eine erhebliche Beachtung geschenkt werden muss. Es konkurrieren dann nämlich nicht nur Produkte innerhalb einer Klasse gegeneinander, sondern es kann sehr leicht vorkommen, dass dann die Urlaubsreise mit einem Auto oder einer neuen Küche konkurriert.

Diese Erkenntnis führt z.B. dazu, dass das sog. „Eventmarketing“, hier verstanden als „Schaffung von Situationen“ in den letzten Jahren so stark in den Vordergrund des Interesses getreten ist. 10 Nach Ansicht des Verfassers trifft dieses zögerliche Verhalten nicht nur auf den privaten Kunden, sondern auch auf den Käufer von Investitionsgütern zu. Auch hier werden aus den gleichen Gründen Ersatz- oder Neuinvestitionen häufig in die Zukunft verschoben. 9

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Fassen wir diese Bedingungen einmal zusammen, so könnte man das Credo des modernen Kunden in folgenden Satz zusammenfassen: „I don’t need it, but I want it and I want it now.“ Die Ansprüche eines solchen Kunden durch gezielte Leistungen optimal zu erfüllen, ist mit Sicherheit keine leichte Aufgabe mehr, sie muss nichtsdestotrotz geleistet werden. Als Fazit für das anbietende Unternehmen ergibt sich daraus, dass der Verbraucher immer unberechenbarer und damit der Kampf um den Kunden immer heftiger wird. 3.3 Die veränderte Zieloptik: Langfristige Einzelkundenbindung Betrachtet man die vorher diskutierte Reduzierung der Marktsegmente oder Zielgruppen auf wenige oder eine einzelne Person, so lässt sich nach Meinung des Verfassers ein deutlicher Trend erkennen. Haben wir am Beginn der Entwicklung der Nachkriegszeit die Produkte verkauft, die wir erfunden/entwickelt/produziert haben und dafür auch die notwendigen starren Nachfragen gefunden, so musste später wegen der stärkeren Differenzierung einem segmentspezifischen Ansatz11 Rechnung getragen werden. Dieser hat schließlich wegen der oben beschriebenen Entwicklung dazu geführt, dass das Unternehmen von heute die Ansprüche eines jeden einzelnen Kunden mit seinem Angebot, das nun nicht mehr Produkte, sondern auch Dienstleistungen und Informationen umfasst, erfüllt. Wurden also in der Vergangenheit die Leistungen für den Kunden entwickelt, so müssen die Problemlösungen, die Basis der Ansprüche sind, heute mit dem Kunden entwickelt werden. Nur auf diese Weise ist die vom Kunden erwartete, notwendige Individualisierung als anspruchsadäquates Leistungsangebot möglich. Anders ausgedrückt bedeutet dies, dass Unternehmen in der Vergangenheit Produkte entwickelten, von denen sie annahmen, dass der potentielle Kunde sie „gebrauchen konnte“. Diese haben sie dann – mehr oder weniger erfolgreich – vermarktet. Heute geht es aber, wie noch zu zeigen sein wird, vielmehr darum, eine Beziehung zu einem potentiellen Kunden aufzubauen und diesem im Rahmen einer möglichst langfristigen Beziehung so viele Leistungen (Produkte/Services/Informationen) wie möglich zu verkaufen, was wegen des enorm gestiegenen Wettbewerbs und der Ubiquität des Angebotes, wie noch zu zeigen sein wird, nur in einer „WinWin-Situation“ möglich ist. Es geht also nicht mehr darum, mit möglichst vielen Kunden möglichst viele Geschäfte abzuschließen, sondern mit einzelnen Kunden möglichst 11

Hier als „klassisches“ Marketing bezeichnet.

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lange hohe Umsätze zu tätigen. Die in der Vergangenheit häufig zu beobachtende Streuschussmentalität muss also einer Blattschussmentalität wiechen. Damit kommt das Umsatzpotential nicht mehr aus einem einzigen Marktsegment, sondern der „Life-Cycle-Value“12 (Lebenszykluswert) des einzelnen Kunden ist und wird in Zukunft die wesentliche Umsatzquelle sein. Zur Optimierung dieses Wertes reicht natürlich die einfache Versorgung mit den Produkten nicht mehr aus, sondern das moderne Unternehmen sieht sich als „Problemlöser“ auf einem bestimmten, i.d.R. weit definierten Problemfeld. So hat sich z.B. der Volkswagen-Konzern von einem reinen Automobilanbieter zu einem „Mobilitätskonzern“ entwickelt, der „seinen Kunden“ neben der „automobilen“ Mobilität auch ein breites Spektrum, z.B. wirtschaftlicher und touristischer Mobilität13 anbietet. Dabei verlagert sich dann das Geschäft ganz eindeutig von der Produktseite hin zu den Dienstleistungsangeboten, die in ihrer weiteren Entwicklung dann häufig nur noch wenig mit dem ursprünglichen (physischen) Produkt zu tun haben. Don Peppers, der wichtigste Vertreter des sogenannten 1:1 Marketing in den USA, hat diesen neuen Ansatz folgendermaßen sinngemäß charakterisiert: Der traditionelle Marketingwettbewerber entwickelt ein Produkt und sucht dann den speziellen Kunden für diese Innovation. Der neue Marketingansatz (1:1 Marketing) konzentriert sich darauf, eine möglichst gute Beziehung zu jedem einzelnen Kunden zu entwickeln, um den Kunden so viele Leistungen wie möglich während der langfristigen guten Geschäftsbeziehung zu verkaufen.14 Wie amerikanische Studien deutlich zeigen, ist der „Mehrwert“ bei Verlängerung der Kundenloyalität ganz beträchtlich15. Die ökonomischen Effekte, die sich aus einer langfristig loyalen Beziehung eines einzelnen

Hier verstanden als der Umsatzwert, den der Kunde während der Zeit, in der er mit dem eigenen Unternehmen in Geschäftsbeziehung steht, für das Unternehmen darstellt. 13 Vgl. die Angebotspalette von VW unter http://www.volkswagen-ag.de/german/ docs/sitemap.html 14 Vgl. Peppers, D./Rogers, M.: The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, New York 1997 oder dieselben: The One to One Manager: Real-World Lessons in Customer Relationship Management, New York 1999 15 Vgl. Reichheld, F.F./Sasser E.W.: Zero Defections: Quality comes to Service, in Harvard Business Review, Vol. 88 (1990), Nr. 5, S. 105 ff. 12

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Kunden zu einem Unternehmen ergeben, sind von Heskett ausführlich beschrieben und unter den sog. „3 R’s“ subsumiert worden16. Diese „3 R’s“ bedeuten17: ƒ Related Business – der (loyale) Kunde kauft die gleiche Leistung immer wieder (Reselling) und/oder eine verbesserte Leistung (UpSelling) und/oder eine andere Leistung (Cross-Selling)18 ƒ Referral – der (loyale) Kunde empfiehlt die Marke weiter und kann so helfen, neue Kunden zu gewinnen ƒ Retention – der (loyale) Kunde reagiert bei Qualitätsschwankungen und Preiserhöhungen unelastischer als der „Normalkunde“ Wir halten also fest, dass im modernen Marketing Einzelkundenbindung von ganz entscheidender Bedeutung ist. Aber nicht nur die Kunden und ihre Ansprüche ändern sich ständig, auch der Wettbewerb hat nach Art und Intensität dramatisch zugenommen.

4. Der Wettbewerb entwickelt sich zur „Hyper-Competition“ Betrachtet man den Wettbewerb, in dem sich heute jedes Unternehmen befindet, so lässt sich erkennen, dass dieser sich nach Art und Intensität ebenfalls dramatisch verändert hat. Die Ursache dafür ist in der internationalen Markttransparenz zu suchen, die durch die elektronischen Medien und hier vor allen Dingen durch das INTERNET gegeben ist. War es früher so, dass ein Unternehmen durch Informationsvorsprünge und deren Monopolisierung auch längerfristig Wettbewerbsvorteile erreichen konnte, können wir heute in aller Regel auf das gesamte internationale aktuelle Wissen verzögerungsfrei zugreifen. Das führt dazu, dass jede (gute) Idee im „Global Village“ sofort weltweit sichtbar ist. Denken wir nur einmal daran, welche Mühen es noch vor einigen Jahren verursachte, wenn ein Wissenschaftler eine Quelle benötigte, die eventuell nur in den Vereinigten Heskett, J.L.: Putting the Service Profit Chain to Work, in: Harvard Business Review, Vol. 92 (1994), S. 166 17 Vgl. Heskett J.L./Sasser E.W. jun./Schlesinger L.A.: The Service Profit Chain, New York 1997, S. 58 ff. 18 Der Kunde beginnt mit einem VW „Polo“ und kauft diesen immer wieder (ReSelling) und/oder wechselt später zum „Golf“ und endet schließlich beim „Phaeton“ (Up-Selling), schließt eine Versicherung bei VW ab oder besucht die „Auto-Stadt“ in Wolfsburg (Cross-Selling). 16

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Staaten verfügbar war.19 Die Diffusion des Wissens war an physische Medien gebunden und deren Beschaffung häufig außerordentlich zeitaufwendig. Heute kann man davon ausgehen, dass jede Information sofort weltweit sichtbar ist und die Geschwindigkeit der Informationsdiffusion mit äußerst geringem Zeitbedarf möglich ist. Das bedeutet aber für unsere Leistungsangebote, dass sich diese in permanenter weltweiter Konkurrenz befinden. Die Konsequenzen dieser weltweiten Wissens- und Innovationsdiffusion führen dazu, dass Ideen immer schneller altern und dass der technologische Wandel in hoher Geschwindigkeit vonstatten geht. Diese enorm gestiegene Innovationsgeschwindigkeit, die heute im Gegensatz zu früher in kleinen Schritten anstatt in großen Sprüngen (deshalb gibt es auch heute kaum noch große Durchbruchsinnovationen) stattfindet, hat zu einer dramatischen Abnahme der Lebenszykluszeiten und damit einer enorm verkürzten „Lead-Time“20 geführt. Man kann davon ausgehen, dass Innovationen wegen der enormen Markttransparenz umgehend kopiert werden und somit einer starken Konkurrenz unterliegen. Für das anbietende Unternehmen heißt das, dass Wettbewerbsvorteile nur noch kurzfristig wahrgenommen werden können und für die Produktpolitik bedeutet dies, dass wir global ein weitgehend homogenes Leistungsangebot zu verzeichnen haben, da der Kunde immer über den neuesten Stand informiert ist und auch die Konkurrenz gezwungen wird, dem Trend zu folgen, um keine Wettbewerbsnachteile zu erleiden. Weltweit lässt sich also beobachten, dass sowohl der technische Standard als auch die anderen Produktmerkmale immer ähnlicher werden. Da diese „Fast-Follower-Strategie“ es fast unmöglich macht, den notwendigen Return on Investment zu erreichen, sind zum Beispiel in der Automobilindustrie viele Firmen dazu übergegangen, entweder Produktteile fremder Herstellen zu verwenden (Stichwort: Motorshopping) oder aber sogar beim sog. „Badge-Engineering“ baugleiche Produkte (Beispiele: VW Sharan/ Ford Galaxy/Seat Alhambra oder Porsche Cayenne/VW Touareg) zu produzieren deren wesentliches Unterscheidungsmerkmal nur noch die Marke ist. Das wohl wichtigste Fazit aus dieser Entwicklung ist, dass technische Innovationen sich nur noch sehr begrenzt und vor allen Dingen nur kurzDer Verfasser kann sich daran erinnern, dass er manchmal 6 bis 8 Wochen warten musste, bis er die Kopie einer Quelle z.B. aus der National Library in Washington erhielt. Dann stellte sich aber auch häufig heraus, dass diese Quelle für die beabsichtigten Zwecke wertlos war. 20 Die sog. „Lead-Time” bezeichnet die Zeitspanne, in der eine Innovation ohne Nachahmer-Konkurrenz auf dem Markt angeboten werden kann. In dieser „monopolistischen“ Angebotsphase muss der Innovator versuchen, z.B. den „Return on Research“ zu erzielen. 19

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fristig eignen, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Damit werden technische Leistungen zwar zu notwendigen aber nicht hinreichenden Bedingungen des Unternehmenserfolges.

5. Überlebensstrategien im Hyperwettbewerb Das große Problem, vor dem die Unternehmen in den westlichen Märkten stehen, ist die bereits erwähnte langfristige Einzelkundenbindung besser als die Konkurrenz unter den geschilderten Wettbewerbsbedingungen zu gestalten. Um unter diesen Bedingungen erfolgreich zu überleben, ist es zwingend notwendig, mindestens einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und diesen möglichst langfristig zu sichern, um den erforderlichen Return on Investment zu erreichen. Dabei kann sich solch ein Wettbewerbsvorteil grundsätzlich auf alle Instrumente des Marketing-Mix beziehen, die dann einer ständigen Konkurrenz unterworfen sind. Grundsätzlich bestimmen drei Kriterien den Wert einer solchen Wettbewerbsstrategie. Die von unserem Unternehmen angebotene „Innovation“ muss: ƒ für den Kunden wichtig sein (nicht für den „Forscher“ oder das Unternehmen), ƒ durch ihn wahrnehmbar sein („time to customer“ und nicht „time to market“) und ƒ möglichst eine dauerhafte Alleinstellung gegenüber der Konkurrenz ermöglichen. Bei diesen drei Beurteilungskriterien liegt heute die größte Problematik weniger in der Wichtigkeit für den Kunden, die durch den technischen Fortschritt einer permanenten Anpassung unterworfen wird, als vielmehr in der Wahrnehmbarkeit und der Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils. Die Wahrnehmbarkeit ist insofern ein Problem, als die Innovationen heute immer komplexer werden und damit die Darstellung der „Problemlösungskompetenz“ für den Kunden immer schwieriger wird. Hinzu kommt, dass durch die geschilderte schnelle Veränderung der Kunde schnell den „Überblick verliert“. Also das zentrale Problem, vor dem die Unternehmer heute stehen, ist die Dauerhaftigkeit, d.h. die Alleinstellung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber der Konkurrenz. Ist es einem Unternehmen nämlich gelungen, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu etablieren und in

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den Köpfen des Kunden zu verankern, so ist die Konkurrenz sofort gezwungen, diesen Wettbewerbsvorteil zu „egalisieren“, um nicht in einen Wettbewerbsnachteil zu geraten. Aber die Konkurrenz wird nicht nur den Wettbewerbsvorteil „egalisieren“, sondern in aller Regel das Angebot zumindest graduell verbessern und so den ursprünglichen Innovator zwingen, ebenfalls gleich zu ziehen oder aber mindestens einen Innovationsschritt zu initiieren. Diese auch als „Innovative Imitation“21 bezeichnete Strategie führt dazu, dass der „schnelle Folger“ die Leistung des Originators „me too but better/faster/cheaper“ anbietet. Die alles entscheidende Frage lautet nun: Gibt es Wettbewerbsvorteile, die man kurzfristig nicht und langfristig nur schwer kopieren kann? Oder anders ausgedrückt: Wie bindet man einen Kunden langfristig an das eigene Unternehmen, wenn dies z. B. über technische Fortschritte nicht oder nur kurzfristig möglich ist? Grundsätzlich sollte hier noch einmal festgehalten werden, dass sich ein Wettbewerbsvorteil aber nicht nur durch ein Produkt, sondern auch durch die anderen Vermarktungsinstrumente erreichen lässt. Daraus folgt dann natürlich die Frage, wie deren Eignung für die Generierung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils einzuschätzen ist. Bezüglich der Produktpolitik haben wir ja bereits festgestellt, dass die Generierung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen hier kaum noch möglich ist, da wegen der globalen Transparenz für Kunden und Wettbewerber hier nur kurzfristige Wettbewerbsvorteile realisiert werden können. Aber auch eine spezifische Distributionspolitik setzt der Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile Grenzen, da diese „distributionspolitische Exklusivität“ heute durch globale Distributionskanäle, wie sie etwa das INTERNET darstellt, nur noch schwer aufrecht zu erhalten sind.22 Auch der Preis bietet kaum Möglichkeiten der langfristigen Wettbewerbsdifferenzierung, wenn man einmal davon absieht, dass es in jedem Markt „Aldis“ und „Lidls“ gibt, die das Niedrigpreissortiment beherrschen und dieses über ihre Kostenstrukturen verteidigen. Hinzu kommt, dass der „The strategy or practice whereby a firm's new products are emulative of others already on the market but are significantly different in at least one aspect. The product differs from pure imitation, in which the new item is a „me-too“ product or a total copy, and from an emulative product because the difference here is significant”. „Dictionary of Marketing Terms”, hrsg. v. P.D. Bennett, 1988, S. 96 22 Wenn Rolex-Uhren auch bei eBay erhältlich sind, kann von einer VertriebsExklusivität sicher nicht mehr die Rede sein. 21

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Preis das Marketinginstrument ist, das den geringsten Änderungswiderstand unter allen Marketing-Instrumenten hat. Auch die kundenbezogene Kommunikation bietet nur begrenzt Möglichkeiten, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Dann nämlich, wenn es z. B. gelingt, Marken zu etablieren, die für den Kunden einen emotionalen Wert haben. Aber auch hier sind Bedenken bezüglich des Langfrist-Potentials angebracht: Seit Jahren beobachten wir eine „Markenerosion“, die dazu führt, dass eigentlich kaum noch neue Markenkreationen mit Weltgeltung zu beobachten sind23. Eine Recherche des Verfassers zeigt, dass z. B. unter den 200 führenden Weltmarken (sieht man einmal von den sog. „eBrands“ ab) nach dem Ranking von Interbrand24 die jüngste Weltmarke („Microsoft Windows“) immerhin schon 38 Jahre im Markt ist. Hier kann man gespannt sein, ob es in der Zukunft möglich sein wird, unter den geschilderten Bedingungen neue Marken zu kreieren. Wenn aber, wie gezeigt werden konnte, sowohl die Produktpolitik als die Distributionspolitik und die Preispolitik keine und die (markenzentrierte) Kommunikationspolitik geringe Möglichkeiten bieten, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, so könnte man nach der „klassischen Marketing-Definition“25 davon ausgehen, dass es überhaupt nicht möglich ist, langfristige Wettbewerbsvorteile aufzubauen und dauerhaft zu verteidigen.

6. Servicemodalität als Möglichkeit der langfristigen Kundenbindung Die Lösung der Frage nach dem Marketinginstrument, das langfristig nur schwer und kurzfristig nicht kopierbar ist, ist eigentlich ganz einfach, denn Serviceleistungen sind schwer zu kopieren. Die Ursache dafür ist die simple Tatsache, dass die Erbringung einer Serviceleistung eine Dienstleistung ist. Im Gegensatz zu (physischen) Produkten zeichnen sich Dienstleistungen dadurch aus, „Heute sind fast alle Marken von vergleichbarer Qualität, von vergleichbarer Produktleistung, in vergleichbaren Verpackungen, in vergleichbaren Einkaufsstätten verfügbar und vergleichbar im Preis. Innovative Sprünge werden innerhalb weniger Monate kopiert und dadurch banalisiert“. (Bernd Michael, Deutscher Marketing-Tag 1997) 24 Vgl. „The Best Global Brands 2004“, in: Business Week, 16.09.2004. 25 Die ja nur die 4 P’s („Product, Place, Price, Promotion“) umfasst. 23

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ƒ dass sie immateriell sind, ƒ dass durch die Integration des externen Faktors der Leistungsnutzer durch Kooperation mit dem Leistungserbringer dieser an der Erstellung der Leistung unmittelbar beteiligt ist, ƒ dass man Dienstleistungen nicht auf Lager produzieren kann, d.h. sie müssen immer wieder neu erbracht werden und durch die Tatsache, ƒ dass die Dienstleistung unmittelbar durch den Dienstleister, d.h. durch Menschen erfolgt. Mit diesen Eigenschaften sind eine Menge von Problemen verbunden, die es außerordentlich schwierig machen, eine Standardisierung des Serviceangebotes durchzuführen. So ist z.B. die physische Wahrnehmbarkeit der Leistung beim Nachfrager vor dem Erwerb der Leistung nicht vorhanden, was bedeutet, dass das Risiko eines Fehlschlages relativ hoch ist. Möglichkeiten eines Vergleichs mit dem Wettbewerbsangebot fehlen wegen der Immaterialität und damit einhergehenden Intangibilität der Leistung. Der Preis wirkt deshalb häufig als Qualitätsindikator. Durch die Integration des externen Faktors, d.h. durch die Beteiligung des Kunden an der Leistungsherstellung erhält dieser eine bestimmte Mitverantwortung für das Leistungsergebnis, das er unter Umständen in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich bewertet. Es existiert deshalb eine erhebliche Unsicherheit bei komplexen Prozessen und Verrichtungen. Der Kunde kann das Ergebnis erst dann beurteilen, wenn die Leistung erbracht ist, d.h. die „Produktion“ musst mit dem Kunden und nicht für den Kunden erfolgen. Die grundlegende Problematik einer Serviceleistung besteht also darin, dass ein Kunde vor Erbringung der Leistung ein hohes Risikoempfinden hat und deshalb Vertrauen in die anspruchsadäquate Leistungsfähigkeit des Leistungserbringers haben muss. Darüber hinaus muss er beim Prozess der Serviceerstellung selbst Input geben, damit der Serviceerbringer diesen Prozess optimieren kann. Damit ist die Serviceleistung in erheblichem Umfang situationsgebunden und von den individuellen Ansprüchen des Servicenutzers abhängig. Wie diese Ausführungen deutlich zeigen, kommt es also nicht darauf an, Serviceinhalte, wie sie in der Marketingliteratur üblicherweise akzessorisch zur Produktpolitik beschrieben werden26, zu etablieren, sondern die Art und Weise der Erbringung des Service ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor. Es entscheidet also nicht das „Was“ des Service, sondern das

26

Einrichtung eines Call-Centers, 24-Stunden-Abholservice, 24-StundenRufbereitschaft, Installation, Ersatzteillieferungen, Inspektion etc.

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„Wie“ des Service. Aus diesem Grunde sind Servicemodalitäten auch außerordentlich schwierig zu kopieren. Da nämlich die Erfüllung dieser Ansprüche physisch nicht darstellbar und nur in der direkten Interaktion zwischen Leistungsnutzer und Leistungserbringer situationsabhängig „erfahrbar“ ist, stellen für das Erlebnis der subjektiven Servicequalität die Instrumentalvariablen der persönlichen Kommunikation eine Schlüsselposition dar. Wenn wir uns nun nach den Ansprüchen eines Kunden im Hinblick auf einen guten oder sogar exzellenten Service fragen, so ist die Antwort darauf eigentlich trivial und bedarf keiner langwierigen empirischen Analyse. Wir brauchen eigentlich nur nach dem Leitbild zu fragen, das unser Unternehmen von „seinen Kunden“ und unserer Beziehung zu diesen hat. Da tauchen dann häufig solche Begriffe wie „Kundennähe“, „Kundenorientierung“, „enge Kundenbeziehung“ etc. auf. Auch den Begriff vom Kunden als „Partner“, mit dem man eine „Win-Win-Beziehung“ unterhalten möchte, dürfte weithin akzeptiert sein. Warum dann gleichzeitig in vielen Unternehmen der unsägliche Begriff vom Kunden als „König“ auftaucht, ist dem Verfasser völlig unverständlich und zeigt eigentlich nur, dass hier ein eklatantes Missverständnis oder Ignoranz vorliegt. Begründung: Zu einem „König“ hat sein „Diener“ üblicherweise ein „untertäniges Verhalten“, das dann dazu führt, dass z.B. die wesentliche Leistung eines Verkäufers darin besteht, dem Kunden das Gefühl zu geben, dass er der Größte ist und auch grundsätzlich in allem „Recht hat“. Der Kunde sucht aber üblicherweise den Rat des Verkäufers, weil er von diesem als Experten Hilfe bei der Lösung seiner Probleme sucht und nicht, um seine „Großartigkeit“ bestätigt zu bekommen. Er erwartet Beratung (auf „gleicher Augenhöhe“) von einem freundlichen, auf ihn und seine Probleme in der adäquaten Art und Weise eingehenden Partner. Wenn wir uns nun einmal von dem Gedanken frei machen, dass Kunden „Menschen besonderer Art“ sind und uns fragen, welche Ansprüche wir im privaten Bereich an unsere persönlichen Partner haben, so fallen uns sofort Attribute ein, die wir für eine gute Partnerschaft für essentiell halten27. 27

Der Verfasser hat bei zahlreichen Vorträgen/Seminaren/Workshops in Unternehmen zu dem hier behandelten Thema die Frage gestellt, welche Ansprüche die Zuhörer an einen guten partnerschaftlichen Service haben. Dabei waren die Teilnehmer häufig nicht in der Lage, darauf zu antworten. Erst der Hinweis zur Assoziation mit dem privaten Partnerschaftsbegriff brachte dann die erwarteten Ergebnisse. Diese Beobachtung lässt den Schluss zu, dass wir offenbar eine Trennung zwischen der beruflichen und der privaten Partnerschaft machen.

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Diese Attribute sind praktisch deckungsgleich mit den zehn Serviceattributen, die z.B. Zeithaml, Parasuraman und Berry in aufwendigen Focus Group Interviews herausgefunden und später zu fünf Service-Dimensionen verdichtet haben28: Reliabilität

Verlässlichkeit, exakte Erbringung der erwarteten Leistung …

Responsiveness

Hilfsbereitschaft, prompte Erledigung der Anforderungen …

Assurance

Kompetenz, Höflichkeit, Glaubwürdigkeit, Sicherheit …

Empathy

Einfache Erreichbarkeit, verständliche und verständige Kommunikation, Einfühlungsvermögen …

Tangibles

Erwarteter Eindruck der physischen Umgebung …

Abb. 1: Die 5 Service-Dimensionen29

Ohne auf die unterschiedlichen Ansätze der kundenbezogenen ServiceOrientierung eingehen zu wollen30, soll hier lediglich festgehalten werden, dass zur Erlangung einer guten Service-Wahrnehmung durch den Kunden die Erfüllung der o.a. Ansprüche sicher eine entscheidende Rolle spielt.

28

29

30

Hier könnte einer der Gründe liegen, dass wir in Deutschland offenbar Probleme mit der Serviceorientierung haben. Amerikanische Studenten, die der Verfasser viele Jahre lang mit der gleichen Frage konfrontiert hat, haben dieses Problem nicht erkennen lassen. Vgl. Zeithaml, V.A./Parasuraman A./Berry L.L.: Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York 1990 Bezüglich der Erwartungen an die „Tangibles“ hat der Verfasser eine Interessante Erfahrung gemacht. In keinem einzigen Fall wurden von deutschen Studenten oder Praktikern persönliche Erwartungen im Hinblick auf die äußere Erscheinung des Partners genannt, während dies bei Amerikanern durchaus üblich ist. Offenbar zählen bei uns nur die „inneren Werte“. Beispielhaft seien hier genannt: Grönroos, C.: A Service Quality Model and its Marketing Implications, in: European Journal of Marketing, Vol. 18 (1984), H. 4, S. 36–44; derselbe: Quo Vadis Marketing? Toward a Relationship Marketing Paradigm Shift in Marketing, in: Journal of Marketing Management, Vol. 10 (1994), H. 4; Parasuraman, A./Zeithaml, V.A./ Berry L.L.: A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research; in: Journal of Marketing, Vol. 49 (1985); dieselben: Reassessment of Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, Vol. 58 (1994)

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7. Interaktionskompetenz als Erfolgsfaktor im Marketing Wenn, wie gezeigt werden konnte, die Service-Modalität der wesentliche Erfolgsfaktor zur Erlangung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen ist, stellt sich eigentlich nur noch die Frage, wie ein Unternehmen eine möglichst hohe Kompetenz und damit eine langfristige Einzelkundenbindung erreichen kann. Von entscheidender Bedeutung ist, da, wie gezeigt werden konnte, die anderen Marketing-Mix-Bereiche einer permanenten kurzfristigen me-too-Konkurrenz unterworfen sind, offenbar der Aufbau einer partnerschaftlichen Beziehung zum Kunden, die man als „Interaktionskompetenz“ bezeichnen kann. Bei den Ansprüchen, die der Kunde üblicherweise an diese Kompetenz eines Unternehmens stellt, kann man drei Dimensionen unterscheiden: ƒ Die fachliche Kompetenz macht dem Kunden deutlich, dass ein Unternehmen über die allgemeine (häufig technische) Kompetenz verfügt, Probleme wie sie üblicherweise in dem zur Diskussion stehenden Problembereich auftreten, lösen zu können. ƒ Die kundenbezogene Problemlösungskompetenz, die man auch Verkaufskompetenz nennen kann, macht dem Kunden deutlich, dass das Unternehmen in der Lage ist, die spezifischen Probleme, die der Kunde hat, zu lösen. ƒ Die soziale Kompetenz bezieht sich auf die Art und Weise, wie das Unternehmen seine Beziehung zum Kunden gestaltet. Wenn wir uns nun fragen, welche der o.a. „Kompetenzen“ für die Konkurrenz kopierbar sind, so stellt die fachliche Kompetenz den „Wissensstandard“ dar, der, wie bereits dargelegt wurde, durch die hohe Markttransparenz für Kunden und Konkurrenz eben nur „Standard“ ist. Auch die kundenbezogene Problemkompetenz stellt aus den gleichen Gründen keinen langfristigen Schutz vor Nachahmung dar, da deren Inhalte ebenfalls sichtbar und damit kopierbar werden. Anders verhält es sich mit der Sozialkompetenz. Da diese, wie gezeigt wurde, einen Dienstleistungscharakter hat, spielen hier die persönlichen Erfahrungen des Kunden, die dieser mit den Mitarbeitern des Unternehmens erwartet eine entscheidende Rolle. Nur wenn diese Erwartungen auch erfüllt werden, ist der Kunde zufrieden31. 31

Wie Studien gezeigt haben, ist die Erreichung von Kundenzufriedenheit, die häufig als Maß für die Kundenbindung in praktischen Befragungen herangezogen werden, nicht hinreichend zur Erzielung von Kundenloyalität: Erst wenn die Erwartungen/Ansprüche des Kunde übertroffen werden, ist er (positiv)

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Und wer ist verantwortlich für die Erfüllung dieser Service-Ansprüche ? Der zufriedene, besser begeisterte Mitarbeiter im Unternehmen, der natürlich auch über die Ressourcen verfügen muss, um die Ansprüche des Kunden zu erfüllen, besser zu übertreffen. Damit geht die Verantwortung für erfolgreiches langfristiges Marketing auf das interne Management des Unternehmens über. Nur wenn es im „internen Marketing“ gelingt, den „fachlich“ und „verkäuferisch“ kompetenten Mitarbeiter32 auch noch in seinen Einstellungen dahingehend zu beeinflussen, dass er mit dem Kunden eine einzigartige persönliche Beziehung aufbaut, kann ein Unternehmen heute und in Zukunft Erfolg haben. Deshalb soll der oft verwendete Begriff des „Relationship-Marketing“, der häufig nur auf die Beziehung zum Kunden gesehen wird, hier um eine zweite Dimension erweitert werden: Relationship-Marketing bezieht sich zuerst und vor allen Dingen auf die interne Beziehung zum Mitarbeiter, der, wenn er die entsprechende positive Einstellung und Motivation hat, die notwendige und hinreichende Bedingung zum Markterfolg darstellt. Internes Marketing ist also die entscheidende Erfolgsvoraussetzung in den modernen Märkten33. Der Marketing-Erfolg des Unternehmens wird in der Zukunft natürlich auch weiterhin auf dem Markt mit dem Kunden unter ständiger Substitutionskonkurrenz gemacht. Zum Erwerb eines langfristigen Wettbewerbsvorteils, der zur Etablierung und Erhaltung des Marketing-Zieles „Langfristige Einzelkundenbindung“ hinreichend ist, ist aber - wie hoffentlich deutlich gemacht werden konnte - die „interne (Kunden-) Mitarbeiterbindung“ von entscheidender Bedeutung.

überrascht und begeistert. Diese Begeisterung macht den eigentlichen Effekt der Kundenbindung aus. Vgl. Heskett, J.L./Jones T.O./Loveman, G.W./Sasser jun. W.E./Schlesinger L.A.: Putting the Service-Profit Chain to Work; in: Harvard Business Review, March - April 1994 32 Das sind die notwendigen Voraussetzungen zum Erfolg. 33 Vgl. hierzu ausführlich den „Cycle of Failure“ und den „Cycle of Success“ in: Schlesinger L.A./Heskett, J.L.: Breaking the Cycle of Failure in Services; in: Sloan Management Review, Spring 1991

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8. Fazit Der Erfolg des Unternehmens der Zukunft wird also - und davon ist der Verfasser fest überzeugt - in entscheidendem Masse im Unternehmen begründet. Inwiefern deutsche Unternehmen, in denen die Mitarbeiter häufig „lieber Maschinen als Menschen bedienen“ in diesem Sinne zu Lernprozessen bereit sind, bleibt abzuwarten.

Literaturverzeichnis Grönroos, C.: A Service Quality Model and Its Marketing Implications; in: European Journal of Marketing, Vol. 18 (1984), H. 4, S. 36 - 44 Grönroos, C.: Quo Vadis Marketing? Toward a Relationship Marketing Paradigm Shift in Marketing, in: Journal of Marketing Management, Vol. 10 (1994), H. 5, S. 347 - 360 Heskett J.L./Sasser W.E. jun./Schlesinger L.A.: The Service Profit Chain, New York 1997 Heskett, J.L./Jones T.O./Loveman, G.W./Sasser jun. W.E./Schlesinger L.A.: Putting the Service-Profit Chain to Work, in: Harvard Business Review, March - April 1994, S. 164 - 174 Heskett, J.L.: Putting the Service Profit Chain to Work, in: Harvard Business Review, Vol. 92 (1994), S. 164 - 174 o.V.: Dictionary of Marketing Terms, hrsg. v. P.D. Bennett, 1988 o.V.: The Best Global Brands 2004, in: Business Week, 16.09.2004 Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry L. L.: Reassessment of Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, Vol. 58 (1994), S. 111 - 124 Parasuraman, A./Zeithaml, V.A./Berry L.L.: A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, Vol. 49 (1985), S. 41 - 50 Peppers, D./Rogers, M.: The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, New York 1997 Peppers, D./Rogers, M.: The One to One Manager: Real-World Lessons in Customer Relationship Management, New York 1999 Reichheld, F.F./Sasser E.W.: Zero Defections: Quality comes to Service, in: Harvard Business Review, Vol. 88 (1990), Nr. 5, S. 105 - 113

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Schlesinger L.A./Heskett, J.L.: Breaking the Cycle of Failure in Services, in: Sloan Management Review, Spring 1991, S. 17 - 28 Zeithaml, V.A./Parasuraman A./Berry L.L.: Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York 1990

Implikationen des Leapfrogging für das Produktmarketing Kristina Brodersen und Michael Volkmann

1. Einleitung Seit den Thesen Schumpeters (1912) werden Innovationen als apodiktischer Garant für merkantilen Erfolg erachtet. Schumpeter spricht ausschließlich in den Fällen von Unternehmertum, in denen „neue Kombinationen durchgesetzt“ werden.1 Trotz der zuweilen exorbitant hohen Flopraten ist es vor diesem Hintergrund nicht verwunderlich, dass viele Unternehmen sich, und letztendlich auch ihre Kunden, einer hektischen Innovationsoffensive aussetzen. Die Erfindung neuer Produkte erscheint durch die Tatsache, dass ähnlich wie bei Lebewesen, jedes Produkt von seiner Entstehung bis zur Mortalität bestimmte Lebensphasen durchläuft, fundamental für Unternehmertum zu sein.

Erlöse/ Gewinn

Entstehung

Wachstum

Reife

Sättigung

Degeneration

Erlöse

Gewinn

Zeit (t)

Abb. 1: Produktlebenszyklus

1

vgl. Schumpeter, J.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Leipzig 1912, S. 172

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Kristina Brodersen, Michael Volkmann

Folgt man dem hier dargestellten Konzept des Produktlebenszyklus, so bedarf es aus portfoliotheoretischer Perspektive stetiger Innovationen, um die sich in der Sättigungs- und Degenerationsphase befindlichen Produkte zu substituieren und somit langfristig das Überleben am Markt zu sichern. Andererseits zeigen die Erfolgsgeschichten diverser Produktklassiker, wie beispielsweise Maggi, Nivea oder auch Coca Cola, die über Jahrzehnte mit akribischer Detailkonstanz gepflegt wurden, dass sich anstelle einer Innovationsoffensive eine Produktkonstanz oftmals als sinnvoller erweist. In diesem Zusammenhang postuliert Koppelmann, dass die Industrie ihr Wachstumsheil in den Innovationen sucht, ohne dabei zu beachten, wie oft Innovationen überhaupt von den Konsumenten gewünscht werden.2 Insbesondere vor dem Hintergrund der sich stetig verkürzenden Produktlebenszyklen, ist zu beachten, dass der unterstellten epidemischen Produktakzeptanz bei der Zielgruppe Kaufattentismus gegenübersteht. Bereits vor dem Kaufakt verspüren Konsumenten Angst, mit der Kaufentscheidung ein veraltertes Produkt zu erwerben und verschieben ihre Kaufentscheidung zugunsten einer zukünftigen Produktgeneration:3 „Leapfrogging Behavior“.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffserläuterung Die schnelle Abfolge verschiedener Produktgenerationen führt dazu, dass die Nachfrager verunsichert sind und zunehmend vor der Frage stehen, ob sie bereits eine gegenwärtig am Markt verfügbare Produktgeneration kaufen oder mit dem Kauf auf die nächste Neuerung warten sollen.4 Bereits vor dem eigentlichen Kaufakt perzipieren Konsumenten Ängste, mit der Kaufentscheidung ein obsoletes Produkt zu erwerben.5 Dieses Motiv 2

3

4

5

vgl. Koppelmann, U.: Beschaffungs- und Produktmarketing: Quo vadis?, in: Marketing im Fokus, Festschrift des Marketing-Club Köln / Bonn e.V., hrsg. v. Marketing Club Köln / Bonn e.V., Köln 1999, S. 20 vgl. Koppelmann, U.: Mit Innovationen überleben, in: absatzwirtschaft, Heft 3, 1987, S. 85 vgl. Backhaus, K. / Gruner, K.: Epidemie des Zeitwettbewerbs, in: Die Beschleunigungsfalle oder der Triumph der Schildkröte, hrsg. v. K. Backhaus / H. Bonus, Stuttgart 1994, S. 21 ff.; Weiber, R. / Pohl, A.: Das Phänomen der Nachfrageverschiebung, in: ZfB, Heft 6, 1996, S. 676 vgl. Koppelmann, U.: Mit Innovationen überleben, a.a.O., S. 85

Implikationen des Leapfrogging für das Produktmarketing

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„Leapfrogging“, das aus dem Englischen übersetzt „Bockspringen“ bedeutet, entspricht dem Konsumentenbedürfnis, auf das aktuelle am Markt verfügbare Produkt zu verzichten und die Kaufentscheidung auf einen in der Zukunft erwarteten Produktnachfolger bzw. auf eine -variante zu verschieben. Von dieser zukünftigen Produktalternative erhofft sich der Nachfrager eine verbesserte Leistungsfähigkeit, so dass die sich am Markt befindliche Produktvariante als nahezu überholt erachtet wird.6 Dabei kann dieses Motiv sowohl intrinsisch als auch extrinsisch bedingt sein. Als intrinsisch werden solche Bedürfnisse bezeichnet, deren Erfüllung nicht als Zweck zur Erreichung anderer Ziele dient, die also keinen instrumentellen Charakter besitzen. Die Befriedigung eines intrinsischen Bedürfnisses entsteht durch den Kaufakt an sich, der um seiner selbst willen verfolgt wird. So liegt der Reiz eines intrinsisch motivierten Leapfrogger in dem eigentlichen Kauf der neusten Innovation. Die Kaufpassivität eines extrinsisch motivierten Leapfrogger hingegen dient der Erlangung weiterer Ziele, wie beispielsweise Gruppenzugehörigkeit oder einem Prestigeerwerb.7 In der einschlägigen Fachliteratur wird Leapfrogging implizit auf technologische Innovationen eingeschränkt.8 Diese Tatsache erscheint allerdings unbegründet, da, dem wirkungsbezogenen Ansatz folgend, sämtliche Änderungen einen Neuheitseindruck bei den Konsumenten evozieren können. So soll hier davon ausgegangen werden, dass Leapfrogging sowohl bei sach- als auch anmutungshaften Leistungsverbesserungen auftreten kann.9 Ferner lässt sich nur in den Fällen von Leapfrogging Behavior sprechen, in denen sich der Konsument sowohl bewusst als auch freiwillig dazu entschließt, eine Produktgeneration zu überspringen. Dabei versteht man unter bewusstem Leapfrogging, dass der Nachfrager in voller Absicht seine Kaufentscheidung verschiebt. Das Merkmal der Freiwilligkeit erfasst den

6

7

8

9

vgl. Weis, A. / John, G.: Leapfrogging Behavior and the Purchase of Industrial Innovations, in: Theory and Evidence, Camebridge 1989, S. 1 ff. vgl. Koppelmann, U. / Brodersen, K. / Volkmann, M.: Variety Seeking – Manchmal reizt auch nur das Neue, in: absatzwirtschaft, Heft 12, 2001, S. 58 Diese Fälle lassen sich als „technological leapfrogging“ bezeichnen. Vgl. hierzu Sharif, M. N.: Technological Leapfrogging: Implications for Developing Countries, in: Tecnological Forecasting and Social Change, 1989, Heft 1, S. 201 ff.; Brezis, E. et al.: Leapfrogging: A Theory of Cycles in National Technological Leadership, Working Paper No. 3886, National Bureau of Economic Research, Cambridge (MA) 1991, S. 1 ff. vgl. Volkmann, M: Zum Konstanzprinzip bei der Produktpflege, Köln 2003, S. 134 f.

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Fall, dass der Konsument sowohl die gegenwärtige als auch zukünftige Produktalternative realisieren kann.10 Zusammenfassend lässt sich folgende Definition von Leapfrogging konstatieren: Leapfrogging Behavior bezeichnet die Kaufpassivität eines Konsumenten, die in der von ihm perzipierten drohenden Obsoleszens des gegenwärtigen Produktes begründet ist. Der Nachfrager verschiebt bewusst und freiwillig seine Kaufentscheidung auf eine in der Zukunft erwartete Produktalternative, deren Sach- oder Anmutungsleistungen er im Vergleich zu dem gegenwärtigen Produkt als überlegen erachtet.11 2.2 Erscheinungsformen des Leapfrogging Behavior Um das beschriebene verhaltenspsychologische Konsummotiv möglichst elaboriert für das Handeln des Produktmanagers aufzubereiten, empfiehlt sich eine detailliertere Betrachtung verschiedener zeitraumbezogener Angebotskonstellationen. Bisher wird in der einschlägigen Fachliteratur vorrangig in den Fällen von Leapfrogging gesprochen, in denen der Konsument seine Nachfrage aufgrund einer Variation des am Markt befindlichen Produktes verschiebt. Diese Vorgehensweise erscheint dem problemlösungsorientierten Marketingansatz,12 nicht gerecht werden zu können, da Anbieter i.d.R. versuchen, mit mehreren Problemlösungsansätzen die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Demzufolge erscheint es durchaus realitätsgetreu, dass der Nachfrager seine Kaufentscheidung zugunsten einer Differenzierung der derzeitig am Markt angebotenen Produktvariante in die Zukunft verschiebt. Aus den vorangegangenen Ausführungen ergeben sich für den Produktmanager drei wesentliche Szenarien,13 in denen die Motive der Leapfrogger berücksichtigt werden müssen:14

10

11

12 13

vgl. Weiber, R. / Pohl, A.: Leapfrogging-Behavior, in: ZfB, Heft 10, 1996, S. 1205 vgl. Volkmann, M.: Zum Konstanzprinzip bei der Produktpflege, a.a.O., S. 134 f.; Weiber, R. / Pohl, A.: Nachfrageverhalten bei technologischen Innovationen, in: Handbuch Technologiemanagement, hrsg. v. E. Zahn, Stuttgart 1995, S. 423 vgl. Koppelmann, U.: Produktinnovationen, in: Thexis, Heft 3, 1997, S. 10 vgl. dazu Abbildung 2

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189

x Angebot eines Gegenwartsproduktes, eine Innovation ist nicht in Planung x Angebot eines Gegenwartsproduktes, eine (zusätzliche) Innovation ist in Planung x Kein Angebot eines Gegenwartsproduktes, eine Innovation ist in Planung Freiwilliges Leapfrogging Behavior vorausgesetzt, befindet sich ein Unternehmen in einem Konkurrenzgeflecht zwischen Anbietern aktueller Produktvarianten als auch Anbietern zuGegenwartsprodukt kein Produkt künftiger Substitutionsprodukte. In dieser zeitraumbezogekein Produkt Zukunftsprodukt nen Betrachtung muss das Innovationsverhalten der anT0 T1 Zeit deren Marktteilnehmer mit einbezogen Abb. 2: Produktangebote in zeitlicher Betrachtung werden. Die vorausgegangenen Ausführungen subsumierend, ergibt sich der nachfolgende Systematisierungsansatz:

14

vgl. hierzu auch Pohl, A.: Leapfrogging bei technologischen Innovationen: Ein Erklärungsansatz auf Basis der Theorie des wahrgenommenen Risikos, Wiesbaden 1996, S. 243 ff.

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Perspektive der Konkurrenten

Anbieterperspektive

Gegenwartsprodukt Gegenwartsprodukt

Gegenwarts- & Zukunftsprodukt

Zukunftsprodukt

1

2

3

4

Gegenwarts- & Zukunftsprodukt

Zukunftsprodukt

Abb. 3: Systematisierungsansatz hinsichtlich Erscheindungsformen von Leapfrogging

Diese Neunfelder-Matrix bietet dem Produktmanager einen detaillierten Überblick, wie Leapfrogger ihr Explorationsverhalten gestalten können. Aus der Anbieterperspektive lassen sich auf der Makroebene prinzipiell zwei Marketingstrategien generieren, die in Abhängigkeit des Konkurrenzverhaltens auf der Mikroebene durch unterschiedlich akzentuierte Maßnahmen voneinander differieren: Kundenbindende und kundengewinnende Leapfrogging-Maßnahmen. Leapfrogging Behavior birgt für den Anbieter nicht lediglich die Gefahr, dass die Kaufzurückhaltung der Kunden Umsatzeinbußen evozieren, sondern dieses Konsummotiv eröffnet auch Potenziale, die es zu erschließen gilt. Für den Anbieter eines Gegenwartsproduktes, der in naher Zukunft keine Innovation plant, lässt sich konstatieren, dass Leapfrogging Behavior mittels Einsatz geeigneter Marketingmaßnahmen vermieden werden muss, um das sich am Markt befindliche Produkt möglichst effektiv zu vermarkten und sinkendem Nachfragepotenzial entgegenzuwirken (Fälle 1 und 2 in Abb. 3). Anbieter hingegen, die den Kaufinteressierten momentan keine Produktalternative offerieren, aber eine Innovation in näherer Zukunft auf dem Markt anbieten können, haben ein verstärktes Interesse, das Motiv des Leapfrogging zu bestärken, damit diese potentiellen Konsumenten ihre Kaufentscheidung möglichst weit hinaus zögern. Durch den Einsatz adäquater Marketingmaßnahmen sollten diese Anbieter versuchen, Leapfrog-

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ger möglichst in einem frühen Stadium des Kaufentscheidungsprozesses an sich zu binden (Fälle 3 und 4 in Abb. 3). Für die Anbieter von sowohl Gegenwarts- als auch Zukunftsprodukten lässt sich keine eindeutige Aussage treffen. Einerseits sind diese Anbieter an der Vermarktung des Zukunftsproduktes interessiert und somit bestrebt, möglichst viele Nachfrager von der sach- oder anmutungshaften Vorteilhaftigkeit dieses Produktes zu überzeugen. Andererseits läuft dadurch das Gegenwartsprodukt Gefahr, einer Obsoleszens zu unterliegen. Hierbei sieht sich der Anbieter v.a. mit einem Timing-Problem hinsichtlich des optimalen Einführungszeitpunktes konfrontiert. Ferner besteht eine weitere Möglichkeit darin, den Nachfrager durch einen komplementären Bedarf des Gegenwarts- und des Zukunftsproduktes zu überzeugen. Analog zu dieser anbieterbezogenen Betrachtung lassen sich für die Perspektive der Konkurrenzanbieter zu den dargestellten Maßnahmen inverse Strategien generieren, die allerdings aufgrund der hier definierten Betrachtungsweise keine weitere Berücksichtigung finden soll.

3. Auswirkungen des Leapfrogging-Phänomens auf den Produktmarketingprozess

3.1 Marktanalyse Jeder Kaufentscheidung ist die Befriedigung von konsumentenindividuellen Ansprüchen immanent. Aufgrund der hier gewählten entscheidungsorientierten Marketingsicht sollen deswegen - dem Anspruchskonstrukt nach Koppelmann folgend15 - die Ansprüche der Verwender an ein Produkt (Produktansprüche) und an seine Vermarktung (Vermarktungsansprüche) im Fokus der Betrachtung stehen. Abb. 4 stellt das Konstrukt der hier relevanten Ansprüche schematisch dar.

15

vgl. Koppelmann, U.: Produktpolitik, 6. Aufl., Berlin 2001, S. 132 ff.

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Marktbezogene Ansprüche Verwenderansprüche

Händleransprüche

Logistikansprüche

Produktansprüche

Vermarktungsansprüche

Produktansprüche

Gegenstandsansprüche

Wirkungsbez. Ansprüche

Sachansprüche

Anmutungsansprüche

Abb. 4: Marktbezogene Ansprüche

Produktansprüche lassen sich im Kontext des Motivs Leapfrogging hinsichtlich ihrer Produktwirkung konkretisieren: So können vor allem Sachansprüche an die Kombinier- und Bedienbarkeit von Produkten das Verhalten der Leapfrogger steuern. Eine Produktneuheit kann vor allem dann als vorteilhaft erscheinen, wenn sie die bisher verwendeten Produkte ergänzt und verbessert, ohne diese überflüssig werden zu lassen. Ferner können Verwender bei Neu- oder Folgekäufen Ansprüche an eine ähnliche Bedienbarkeit von Produkten haben. Um Kaufpassivität zu reduzieren bzw. zu verhindern, ist es von Vorteil, wenn der Lernaufwand der Bedienbarkeit eines neuen Produkts in einem ausgewogenen Verhältnis zum erwartenden Anwendungsnutzen steht. Im Gegensatz zu den eher rational begründbaren Sachansprüchen, werden Anmutungsansprüche unmittelbar, ohne formalrationale Kontrolle geäußert. Dabei resultieren sie stark aus affektiven und sozialen Spannungszuständen. Sachansprüche könnte man demzufolge auch als rationale, Anmutungsansprüche als emotionale Ansprüche charakterisieren.16 In Zusammenhang mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen kann hinsichtlich Leapfrogging Behavior gerade der Anmutungsanspruch an Überlegenheit, Selbstdarstellung und Hochwertigkeit konflikttheoretisch bedeutsam sein: je kürzer der Lebenszyklus eines Produktes, umso kürzer die Dauer der Anspruchsbefriedigung. Konsumenten sind nicht mehr Wil-

16

vgl. Koppelmann, U.: Produktpolitik, a.a.O., S. 158

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lens, das aus ihrer Sicht „kurzlebige“ Produkt zu erwerben, Kaufpassivität wird hervorgerufen. Im Umgang mit dem Motiv des Leapfrogging gilt es für das Produktmanagement, sich intensiv mit den vorhandenen Ansprüchen der Käufer auseinanderzusetzen. Nur so kann verhindert werden, dass die Käufer auf das gegenwärtig am Markt verfügbare Produkt verzichten und ihre Kaufentscheidung auf eine in der Zukunft erwartete Kaufalternative, die dann eine deutlich bessere Befriedigung ihrer Ansprüche verspricht, zu verschieben bzw. ihren bisherigen Bedarf ergänzende Produktalternative zu erwerben. Unterschiedlich vorhandene Ansprüche an zu konsumierende Leistungen bilden die Grundprämisse der Zielgruppenbildung: Möglichst homogen wünschende und handelnde Menschen werden zu einer in sich geschlossenen Einheit zusammengefasst.17 In diesem Zusammenhang soll auf den ganzheitlichen Typisierungsansatz des Sinus-Instituts, das anhand der beiden Dimensionen „soziale Lage“ und „Grundorientierung“ die Tiefenstrukturen sozialer Differenzierung erfasst, zurückgegriffen werden.18 Sinus generiert die in Abb. 5 positionierten sozialen Milieus. Im Folgenden soll der Fokus auf die Milieus gerichtet werden, bei denen Leapfrogging Behavior in besonderem Maße ausgeprägt ist. Diese sind in der Abbildung grau hinterlegt.

17

18

vgl. zur Marktsegmentierung Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 199 ff. vgl. www.sinus-milieus.de

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Oberschicht Obere Mittelschicht

Mittlere Mittelschicht

Sinus A12 Konservative 5%

DDRNostalgische 6%

Grundorientierung

Sinus B2 Bürgerliche Mitte 16%

Sinus B3 Konsum-Materialisten 11%

3

Soziale Lage

Sinus C12 Moderne Performer 8%

Sinus B12 Postmateriell e10% Sinus AB2

2 Sinus A23 Traditionsverwurzelte 15%

Untere Mittelschicht Unterschicht

Sinus B1 Etablierte 10%

1

Sinus C2 Experimentalisten 7%

Sinus BC3 Hedonisten 11%

A

B

C

Traditionelle Werte Pflichterfüllung, Ordnung

Modernisierung I Konsum-Hedonismus, Postmaterialismus

Modernisierung II Patchworking, Virtualisierung

Abb. 5: Sinus-Milieus 2004

Das etablierte Milieu, mit einem Anteil von 10% an der Gesamtbevölkerung der Bundesrepublik, stellt die gebildete, gut situierte und selbstbewusste Elite mit hohem Exklusivitätsansprüchen und dementsprechender Kennerschaft dar. Neben dem Ziel, beruflich Erfolg zu haben, um schnell Verantwortung und Führung übernehmen zu können, haben die Etablierten eine eher pragmatische Lebensphilosophie. Sie können, bedingt durch ihre überdurchschnittlich hohe Formalbildung flexibel mit neuen Situationen umgehen. Ihre privilegierte finanzielle Situation ermöglicht es ihnen, ihre Ansprüche primär durch den Konsum von „Besonderem“ zu erfüllen. Sie konsumieren Edles und haben ein sicheres Gespür für das Außergewöhnliche.19 Gerade durch Ansprüche an das Besondere geht dieses Milieu wiederholt dem Motiv des Leapfrogging nach: Die Etablierten sind bereit, auf neue, noch bessere und damit wiederum besondere Produkte zu warten. Je kürzer die Produktlebenszyklen, um so häufiger wird auf die gegenwärtige Kaufalternative zu Gunsten einer zukünftigen, innovativeren Alternative verzichtet. Die bewusst gelebte Exklusivität äußert sich dann wiederum durch den sehr frühzeitigen Erwerb eines neuen Produktes. Der Kauf „als einer der Ersten“ ist wichtig. Als Kompensationsversuch sozialer Benachteiligung ist das Milieu der Konsum-Materialisten stark geprägt von dem Streben nach Anschluss an den durchschnittlichen Konsumstandard. Um zu beweisen, dass man fi19

vgl. FSB: Klinkenkunde für Klinkenkunden, o. O., o. J., S. 43

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nanziell mit der breiten Mitte mithalten kann, wird sich ganz auf das „Hier und Jetzt“, auf spontanen und vor allem prestigeträchtigen Konsum, konzentriert. Als Beispiel dafür kann die umfangreiche Ausstattung mit moderner Unterhaltungselektronik, ein repräsentativer Wagen oder regelmäßiger Urlaub angesehen werden. Die Freizeit ist geprägt von Unterhaltung, Action und Spaß – von allem, was die Konsum-Materialisten von der Realität ablenkt. Der Drang, immer das Neueste zu haben ist besonders hoch, da das Neueste als Beweis für den Erfolg gilt. Bezieht man die Charakteristik dieses Milieus auf Leapfrogging, so kann, vor allem im Bereich der Unterhaltungselektronik, eine hohe Ausprägung konstatiert werden: Um sich mit begrenztem Budget immer das neueste Produkt leisten zu können, sind die Konsum-Materialisten bereit, auf die nächste Generation, das nächste Upgrade bzw. die neueste Produktvariante zu warten. Das Milieu der bürgerlichen Mitte hat prozentual gesehen mit 16% die größte Marktmacht. Sein Lebensziel ist es, in gut gesicherten, harmonischen Verhältnissen zu leben. Dabei zeigt es Leistung und Streben nach beruflichem Erfolg. Der damit verbundene erarbeitete Wohlstand ermöglicht Investitionen in die Ausstattung des Lebensraums und ein angenehmes, komfortables Leben. Die bürgerliche Mitte konsumiert gerne und mit Genuss. Sie ist convenience-orientiert und hat ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein als Verbraucher. Dies äußert sich vor allem in dem Motiv des „Smart Shopping“.20 Daraus resultierend, ist für diese Zielgruppe ist ein ausgeprägtes Leapfrogging Verhalten charakteristisch: Bei Produkten, die entweder beruflichen Erfolg symbolisieren und damit als repräsentativ angesehen werden oder im Rahmen von Smart Shopping Aktivitäten besonders günstige Alternativen darstellen, ist das bürgerliche Milieu bereit, dem Leapfrogging Behavior nachzugehen. Besteht die eigene Zielgruppe, bzw. die Zielgruppe der Konkurrenz, hauptsächlich aus einem oder mehreren der dargestellten Milieus, so sollten sowohl kundenbindende als auch kundengewinnende Leapfrogging Maßnahmen ergriffen werden.

20

„Smart Shopping“ wird auch als hybrides Kaufverhalten bezeichnet. Es beschreibt das omnipräsente Hinterfragen des Marktpreises in Abhängigkeit von der Anziehungskraft billiger "Schnäppchen" einerseits und der Verlockung von Luxusprodukten andererseits. Die Einkaufsdevise heißt "More value for less money" oder anders ausgedrückt: „Mit dem Porsche zu Aldi“.

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3.2 Gestaltungsanalyse Die Produktgestaltung als zweite Stufe des Produktmarketingprozesses dient dazu, die vorhandenen Ansprüche der anvisierten Zielgruppe in konkrete Produktleistungen umzusetzen.21 In erster Linie tritt Leapfrogging in Kontext mit den Produkten auf, die sich durch eine hohe Komplexität auszeichnen. Es gilt: je komplexer ein Produkt ist, um so länger ist in der Regel auch die erforderliche Zeit, bis der Konsument das Produkt bedienen oder anwenden kann.22 Daher steigt die Leapfrogging Wahrscheinlichkeit von Konsumenten in Abhängigkeit der Intensität ihrer intellektuellen Produktbeschäftigung: je intensiver der Lernprozess, den ein Konsument beim Kauf eines Produktes durchlaufen muss, um so höher die Wahrscheinlichkeit, dass der Kauf des Folgeproduktes auf einen späteren Zeitpunkt verschoben wird. Der Grund liegt darin, dass versucht wird, das Neuerlernte nicht so schnell obsolet werden zu lassen. Besonders ausgeprägt ist dieses Verhalten bei den sog. HighInvolvement-Produkten, mit denen sich der Konsument vor, während und auch nach dem Kauf intensiv auseinander setzen muss.23 Dem Produktmanager stehen unterschiedliche Gestaltungsmittel zur Verfügung, um die Leistungsvorgaben der Markt- und Zielgruppenanalyse zu materialisieren.24 Konkret handelt es sich dabei um Gestaltungsprinzipien, um Gestaltungsmittel sowie deren Kombination und um Produktprogrammentscheidungen. Bei den Gestaltungsprinzipien handelt es sich um grundsätzliche Leitgedanken bzw. strategische Entscheidungen, die dem Gestaltungsweg eine bedeutsame Richtung geben.25 Eine in diesem Zusammenhang zu treffende mögliche Gestaltungsentscheidung ist die der Produktstandardisierung. Die Standardisierung von Produkten stellt sicher, dass der Produktcharakter zuvor festgelegten Vereinheitlichungs-, Normungs- oder Typungsaspekten folgt. Bezogen auf das Motiv des Leapfrogging wurde bereits darauf hingewiesen, dass Konsumenten um so eher bereit sind, auf eine neue Kaufalternative – ein Zukunftsprodukt – zu warten, je geringer die 21 22

23

24 25

vgl. Koppelmann, U.: Produktmarketing, a.a.O., S. 325 ff. vgl. Backhaus, K. / Gruner, K.: Epidemie des Zeitwettbewerbs, in: Die Beschleunigungsfalle oder der Triumph der Schildkröte, hrsg. v. K. Backhaus, Stuttgart 1994, S. 40 In dem Zusammenhang spielt das Konstanzprinzip eine entscheidende Rolle. Es besagt, dass gelernte Produktattribute die Produktbeurteilung eines Konsumentens im Zeitablauf beeinflussen. Vgl. Volkmann, M.: Zum Konstanzprinzip bei der Produktpflege, a.a.O., S. 46 ff. vgl. Koppelmann, U.: Produktmarketing, a.a.O., 359 ff. vgl. Koppelmann, U.: Produktmarketing, a.a.O., 345 ff.

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damit verbundenen Umrüstungs- oder Erweiterungskosten der Produktnutzung sind. Durch Standardisierung ist es demnach möglich, den Konsumenten an ein Produkt zu binden und folglich Leapfrogging Aktivitäten zu verhindern. Ein gutes Beispiel stellt die Firma Bang & Olufsen (B&O) dar. Die verbindenden Komponenten ihrer einzelnen Hifi-Geräte sind alle standardisiert. Dies ermöglicht es, dass auch Geräte, die über 15 Jahre alt sind, sich in die neuen Anlagen problemlos integrieren lassen. Dem Kunden wird die Sicherheit gegeben, dass die einzelnen Komponenten auch über einen längeren Zeitraum kompatibel sind. Neben den technischen Aspekten der Kaufsicherheit trägt B&O auch durch das Gestaltungsprinzip der Firmenstilidentität sachhaften und anmutungshaften Konsumentenansprüchen Rechnung. Gelernte Produkt- und Bedienbarkeitsmuster können immer wieder zu Grunde gelegt werden, da das Beibehalten einer grundsätzlichen Gestaltungskontinuität über einen längeren Zeitraum hinweg im Vordergrund steht. Durch die Schaffung eines eigenen Firmenstils und dessen Wahrung gelingt der Imagetransfer vom alten zum neuen Produkt26 und trägt zum Abbau der Wahrscheinlichkeit von Leapfrogging Behavior bzw. zum Aufbau von Kundenbindung nachhaltig bei. Neben den Gestaltungsmitteln der Standardisierung und der Firmenstilidentität ist in Bezug auf das Leapfrogging auch die Leistungsvariabilität zu nennen. Diese stellt sicher, dass es unter Wahrung des Produktgesamteindrucks möglich ist, die Produktleistungen zu verändern. Durch Kombinationen der den Gestaltungsprinzipien folgenden Gestaltungsparamter, wie Farbe, Form, Material, Oberfläche, Zeichen, Produktteile sowie Funktions-, Konstruktions- und Lösungsprinzipien, ist es möglich, Produkten ein bestimmtes Design zu geben. Die Firma Apple hat es als eine der ersten Computerhersteller durch den I-Mac geschafft, Leapfrogging bei designaffinen Computernutzern hervorzurufen. Durch die außergewöhnliche Gestaltung konnten einerseits markentreue Kunden27 an die Firma gebunden und damit Leapfrogging verhindert werden. Andererseits war es möglich, Leapfrogger von der Konkurrenz abzuwerben. Viele Kunden, die zuvor keinen Apple hatten, sind mit dem Launch des IMac ebenfalls zu Apple-Kunden geworden und sind es durch die seitdem stetig weiter entwickelte Apple-Produktlinie, die dem Merkmal der Firmenstilidentität folgt, geblieben. 26

27

vgl. Schweiger, G.: Verwendung von gleichen Markennamen für unterschiedliche Produkte, in: Planung und Analyse 1983, S. 260; Hätty, H., Der Markentransfer, Heidelberg 1989, S. 37 ff. vgl. zur Markentreue: Tscheulin, D. K. / Helmig, B.: Markentreue, Wiederkaufund Wechselverhalten, in: Handbuch Produktmanagement, hrsg. v. S. Albers und A. Herrmann, S. 509

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3.3 Vermarktungsanalyse Parallel zur Produktgestaltung stellt sich die Frage, wie ein Gegenwartsoder Zukunftsprodukt auf dem Markt angeboten werden kann. Die Vermarktungsanalyse strukturiert Auswahl und Kombination der dazu notwendigen Instrumente aus den Bereichen Kommunikation, Entgelt, Distribution und Service.28 3.31 Kommunikationspolitik Die auf Leapfrogging Behavior ausgerichtete Kommunikationspolitik kann gemäß der bereits dargestellten Polarität sowohl auf kundenbindende als auch auf kundengewinnende Maßnahmen abstellen. Gerade das Fokussieren auf die eigenen Produktvorteile steht im Vordergrund, wenn es darum geht, Kunden daran zu hindern, auf das Zukunftsprodukt der Wettbewerber zu warten. Hier setzt vor allem die vergleichende Werbung an, die das eigene Angebot durch Herstellen eines direkten Bezugs deutlich besser dastehen lässt, als das der Konkurrenten. Eine weitere Möglichkeit, die Aufmerksamkeit der Konsumenten auf ein Gegenwartsprodukt zu fokussieren, bildet im Rahmen der Kommunikationspolitik die Theorie der „Inokulation“.29 Diese besagt, dass die aktive Auseinandersetzung mit Pro- und Kontra-Argumenten zur Stabilisierung der eigenen Einstellungen und Überzeugungen führt. Indem Konsumenten möglichst umfassend mit Gegenargumenten konfrontiert werden, also zusätzlich zu den Argumenten zur Begründung und Verteidigung der eigenen Überzeugung auch die Gegenargumente und die Begründung für ihre Ablehnung oder Widerlegung erhalten, werden sie immun gegen etwaige Gründe, das von ihnen bevorzugte Produkt abzulehnen. Will man jedoch ein Zukunftsprodukt anbieten, so spielt im Kontext mit Leapfrogging-spezifischen Überlegungen vor allem der Zeitpunkt der Produktankündigung eine relevante Rolle.30 Durch ihn lässt sich die Reaktion der Zielgruppe auf die Wahrnehmung des neuen Produktes stark beeinflussen. Wird ein neues Produkt angekündigt, das noch nicht auf dem Markt

28 29

30

vgl. Koppelmann, U.: Produktpolitik, a.a.O., S. 514 ff. vgl. McGuire, W. J. / Papageorgis, D.: Efficacy of various types of prior belief defense producing immunity against persuasion, in: Journal of abnormal and social psychology 62, 1961, S. 327 ff. vgl. Pohl, A.: Leapfrogging bei technologischen Innovationen: Ein Erklärungsansatz auf Basis der Theorie des wahrgenommenen Risikos, a.a.O., S. 249

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ist, so spricht man von der Strategie des Prämarketing oder Preannouncement.31 Ein Beispiel für Preannouncement stellt die Einführung der neuen Mercedes B-Klasse von Daimler Chrysler dar,32 die ab Juni 2005 erhältlich sein wird. Ziel ist es, mit der B-Klasse über 50% Neukunden zu generieren und den Kundenstamm von Daimler Chrysler deutlich zu verjüngen. Da der Kauf eines Neuwagens i.d.R. selten spontan erfolgt, sondern eine Vorlaufzeit von einigen Monaten aufweist, ist eine frühzeitige Ankündigung der neuen Kaufalternative notwendig. Von Daimler Chrysler nicht offensiv kommuniziert, tauchten im Sommer 2004 erstmals „Erlkönig-Bilder“ der neuen B-Klasse in der Presse auf. Lange bevor im Herbst 2004 auf dem Automobilsalon in Paris die seriennahe Version der B-Klasse präsentiert wurde und Daimler Chrysler PR- Abb. 6: Mercedes B-Klasse Texte und Bilder zur Verfügung stellte, kursierten in Internet-Chats und -Foren sowie in der Presse vielfältige Informationen über die neue Serie. Weltweit erstmalig wurde die BKlasse der Öffentlichkeit dann auf dem Genfer Autosalon im Februar 2005 präsentiert. Ein Kauf des Wagens wird erst ab Juni 2005 möglich sein. Durch diese kundengewinnenden Leapfrogging Maßnahmen erwartet Daimler Chrysler, dass vor allem Käufer, die sich momentan für den Golf Plus von VW interessieren, zur B-Klasse wechseln werden. Aber nicht nur technisch hochwertige Produkte werden durch Prämarketing frühzeitig in den Köpfen der Konsumenten platziert, damit diese auf das Produkt warten und bestehende Kaufalternativen nicht wählen. Auch im Dienstleistungsbereich, z.B. bei Fitnessstudios, ist die Vorgehensweise ähnlich. So kommuniziert Fitcom die Neueröffnung von Studios bis zu eineinhalb Jahren vorher,33 um potenziell neue Kunden frühzeitig zu gewinnen und von der Konkurrenz fernzuhalten. In Zusammenhang mit der Vorankündigung von Produkten treten jedoch auch Schwierigkeiten auf: So publiziert z.B. die Firma Intel sog. Roadmaps.34 Diese haben zum Ziel, die innerhalb des nächsten Jahres neu 31

32 33 34

vgl. Preukschat, U.: Vorankündigung von Produkten: Strategisches Instrument der kommunikationspolitischen Markteinführung, Wiesbaden 1993 S. 5 ff. vgl. Abbildung 6, Quelle: www.mercedes-benz.com, Zugriff am 01.02.2005 vgl. www.fitcom.de, Zugriff am 08.03.2005 vgl. www.intel.com/products/roadmap, Zugriff am 06.11.2004

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erscheinenden Produkte anzukündigen. Intel-Käufer wissen somit, dass in absehbarer Zeit ein neuer, noch schnellerer Prozessor erscheint und stellen ihre Kaufentscheidung ggf. zurück. Eine interne Kannibalisierung35, die gerade in entwicklungsintensiven Branchen, wie der Halbleiter- oder auch der Telekommunikationsbranche verstärkt auftritt (wenn Nokia bspw. die Überarbeitung eines Mobiltelefons zeitgleich mit dem zukünftigen Erscheinen einer ganz neue Reihe ankündigt), kann die Folge sein. Ferner ist seit einigen Jahren durch diese frühzeitigen Vorankündigungen zwischen Intel und dem Wettbewerber AMD ein Innovationskampf entstanden, der den Käufern ein enormes Leistungspotenzial zu erschwinglichen Preisen beschert hat: In immer kürzeren Produktlebenszyklen werden immer leistungsfähigere Produkte auf einen immer langsamer wachsenden Markt gebracht. Der Innovationskampf hat sich zu einem selbstverschuldeten Innovationsdruck ausgeweitet. Eine weitere Möglichkeit zur aktiven Beeinflussung von LeapfroggingEntscheidungen ist die Nutzung von sog. Lead Usern. Werden Lead User bei der Innovationsforschung häufig dazu eingesetzt, das Innovationsrisiko zu senken, um die zukünftigen Bedürfnisse der Kunden zu prognostizieren und in innovative Produkte sowie Dienstleistungen zu übersetzen,36 soll an dieser Stelle vor allem auf ihre Funktion als Informationsquelle u.a. durch Eventmarketing und/oder Produktpublizität für andere Nutzer37 abgestellt werden. So werden ihre ersten Produkteindrücke und -erlebnisse vielfach aktiv von Anbietern aufgegriffen, um die direkt mit dem Produkt gemachten Erfahrungen in persönlichen Gesprächen oder über Massenmedien an den Rest der Zielgruppe weiterzugeben. Die Smart GmbH nutzte dieses Konzept z.B. für die Kommunikation des Smart forfour.38 Als einer der beiden Titelsponsoren begleitete sie die Robbie Williams Tour Abb. 7: Smart forfour mit der ersten öffentlichen Präsentation des Smart forfour. So konnten jeweils drei Tage vor den Konzerten so 35 36

37

38

vgl. Brockhoff, K.: Produktpolitik, 4. Aufl., Stuttgart 1999, S. 57 vgl. Meffert, H.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, S. 391 vgl. Weiber, R. / Pohl, A.: Leapfrogging-Behavior – ein adaptionstheoretischer Erklärungsansatz, a.a.O., S. 1217 vgl. dazu Abb. 7, Quelle: www2.onunterhaltung.t-online.de, Zugriff am 20.03.2005

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genannte "Smart forfour ambassadors" das neue Modell zum ersten Mal persönlich erleben. Diese Botschafter sowie Robbie Williams selbst fungierten dabei als Multiplikator der Markenbotschaft. Smart gelang es damit, sehr frühzeitig auf das neue Modell aufmerksam zu machen und Leapfrogger aus der fokussierten Zielgruppe zu gewinnen. Die Obsoleszensangst der Kunden nutzend, bedienen sich einige Firmen des Prämarketing, ohne die versprochenen Produkteigenschaften überhaupt erfüllen zu können oder teilweise sogar ohne das Produkt jemals zur Marktreife bringen zu wollen. Für ein solches Verhalten, das als Vaporware bezeichnet wird,39 finden sich in der Computer-Branche diverse Beispiele.40 So war schon im Jahr 1964 die wettbewerbsfeindliche Vorankündigung der IBM 360-Reihe Bestandteil der Auseinandersetzung.41 Modelle wurden bis zu drei Jahre vor einer möglichen Auslieferung angekündigt. Das Konzept Vaporware findet sich auch heute noch in erster Linie in der Technologiebranche, wo schnelle Generationswechsel der Produkte üblich sind und Kunden Angst davor haben, ein Produkt zu erwerben, das nicht state-of-the-art ist. Hier können schon Gerüchte über evtl. erscheinende Produkte ausreichen, um Kunden vom Kauf abzuhalten. 3.32 Entgeltpolitik Nicht nur durch die Kommunikationspolitik lässt sich LeapfroggingBehavior verhindern oder hervorrufen, auch die Entgeltpolitik trägt zur Beeinflussung des Kaufverhaltens der Zielgruppe bei. Als Entgeltpolitik werden alle monetären Maßnahmen zur Konsumentenbeeinflussung (Preis- und Konditionenpolitik) verstanden.42 Um Kunden davon abzuhalten, das Angebot eines Konkurrenten anzunehmen, ist es im Rahmen von Vorankündigungen nicht nur möglich, auf das Produkt selbst zu verweisen, man kann auch auf eine bevorstehende günstigere Preisgestaltung hinweisen. Dies ist häufig bei Produkten eines ähnlichen Leistungsniveaus zu finden. So liefern sich viele Anbieter des Telekommunikationsmarktes zur Zeit einen regelrechten Preiskampf: Kündigt z.B. NetCologne eine bevorstehende Aktion - ein Absenken der Preise oder ein besonders günstiges Produktpaket - an, so ist es in der Regel zu beobachten, dass die Konkurrenz zeitnah ebenfalls mit einem preisgünstigen Angebot auf sich aufmerksam macht. 39 40

41 42

Quelle: www.wired.com/news, Zugriff am 17.03.2005 vgl. Gillin, P. / Olmos, D.: Early Product Announcements: A Question of Ethics, in: Computerworld, 1984, Vol. 18, S. 14 www.naspa.com/PDF/99/T9902013.pdf, Zugriff am 06.11.2004 vgl. Koppelmann, U.: Produktpolitik, a.a.O., S. 544 ff.

202

Kristina Brodersen, Michael Volkmann

Die Firma Apple hat im Januar 2005 ihr neues Modell, den Mac mini43 vorgestellt. Beim Designkonzept haben die Apple Ingenieure von Anfang an den Schwerpunkt darauf gelegt, einen vollwertigen Mac für möglichst wenig Geld zu entwickeln.44 So haben laut Steve Jobs „PC-User (…) künftig keine Ausrede mehr, nicht auf einen Macintosh umzusteigen."45 In einem sehr kompakten Gehäuse aus eloxiertem Aluminium bietet der Mac mini mit seinem modularen Design die Möglichkeit, bereits vorhandene Systemkomponenten anderer Anbieter in das Abb. 8: Mac mini System von Macintosh zu integrieren. Mit einem Preis von 489 Euro ist er damit auch der günstigste Mac aller Zeiten. Durch Kommunikation der Kompatibilität und der Niedrigpreisstrategie baut Apple vorhandene Wechselbarrieren ab, ein einfacher und tendenziell eher risikoloser Anbieterwechsel wird attraktiv. Mittels dieser Vorgehensweise ist es Apple gelungen, Leapfrogger von der Konkurrenz zu gewinnen. Eine weitere Möglichkeit, den Zeitraum zwischen der Markteinführung des Gegenwartsproduktes und der des Zukunftsproduktes für den Konsumenten attraktiv zu halten, bieten Formen der Rabattierung. Weit verbreitet ist dieses Vorgehen bei Automobilherstellern. So hat Ford anlässlich seines 100 Geburtstages spezielle Ford „Viva“ Editionsmodelle der Serien Ka, Fiesta, Fusion, Fokus, Mondeo und Galaxy herausgegeben. Diese bieten eine attraktive Ausstattung (Klimaanlage und Audiosystem inklusive) und weisen Preisvorteile von bis zu 2.800 Euro auf. Auch die Vergabe von Frühbucher- bzw. Frühkäuferrabatten – inzwischen nicht nur in der Touristikbranche zu finden – ist ein zunehmend eingesetztes Instrument bei der Verhinderung von Leapfrogging. Kunden werden durch die Gewährung dieser Rabatte sehr zeitig zum Produktkauf bewogen und damit vom Warten auf eine eventuell zukünftig bessere Alternative abgehalten. 3.33 Distributionspolitik Die Distributionspolitik hat zum Ziel, den Nachfragern die angebotenen Produkte entweder auf dem direkten oder auf dem indirekten Absatzweg

43 44 45

vgl. dazu Abb. 8, Quelle: www.apple.com/de/macmini, Zugriff am 28.01.2005 vgl. dazu die Ausführungen zur Firmenstilidentität in Kapitel 3.2 Steve Jobs, Januar 2005, Macworld Expo in San Francisco

Implikationen des Leapfrogging für das Produktmarketing

203

zugänglich zu machen.46 Stellt der direkte Absatzweg eine Möglichkeit dar, das Produkt vom Hersteller unmittelbar an den Endverbraucher zu liefern, so sind beim indirekten Absatzweg sog. Absatzmittler zwischengeschaltet. Das Produkt durchläuft dann eine oder mehrere Stufen bis es zum Endverbraucher gelangt. Gerade der indirekte Absatzweg generiert damit Chancen, um Konsumenten zum Leapfrogging Behavior zu verleiten. Einen möglichen Absatzmittler stellt der Handel dar und je nachdem wie beratungsintensiv Produkte sind, werden Konsumenten den Rat von Fachhändlern bei der Auswahl von Produkten suchen. Diese haben folglich weitreichenden Einfluss auf die Kaufentscheidung. Der Hinweis auf ein in Zukunft neu erscheinendes Produkt und den damit verbundenen (subjektiven) Vorteilen, führt in der Praxis häufig dazu, dass Kunden das gegenwärtig am Markt vorhandene Produkt nicht erwerben sondern lieber auf das neue und vermeintlich bessere Produkt warten. Viele Hersteller nutzen deswegen Verkäuferschulungen, um Produktneuankündigungen optimal zu platzieren. Auch wird häufig eigenes Personal direkt im Handel eingesetzt, das dann einzig dafür zuständig ist, die eigenen Produkte und vor allem die aktuellen und zukünftigen Neuheiten zu promoten. 3.34 Servicepolitik Die auf Leapfrogger ausgerichtete Servicepolitik im Sinne von produktbegleitenden Zusatzleistungen, kann nur begrenzt zur Verhinderung oder zum Aufbau von Kaufpassivität eingesetzt werden. So ist es durchaus denkbar, dass durch einen ausgeprägten Kundendienst Wechselbarrieren zu anderen Produkten aufgebaut werden: Zufriedene Kunden wandern nicht so schnell zur Konkurrenz ab, haben Vertrauen in die gegenwärtig präferierte Marke und sind kommunikationspolitischen Instrumenten wie z.B. dem Prämarketing gegenüber aufgeschlossen. Somit ist die Servicepolitik eher auf die generelle Kundenbindung und nicht auf Leapfrogging spezifische Bedürfnisse ausgerichtet. Allerdings kann eine überzeugende Garantieleistung oder auch ein umfangreicher Kundendienst die Gewinnung von Leapfroggern begünstigen. Die Kaufschwellen, insbesondere die beim Kauf von Zukunftsprodukten, wenn sie einen innovativen Charakter aufweisen, lassen sich durch den Einsatz dieser servicepolitischen Instrumente deutlich senken.

46

Vgl. Koppelmann, U.: Produktpolitik, a.a.O., S. 523 ff.

204

Kristina Brodersen, Michael Volkmann

4. Schlussbetrachtung In der heutigen Konsumgesellschaft herrscht eine Innovationsoffensive, die mit sich stetig verkürzenden Produktlebenszyklen einhergeht, so dass oftmals das Neue zum Feind des Guten wird. Wenn sich innerhalb der eigenen Zielgruppe oder der der Konkurrenten Leapfrogger befinden, müssen betroffene Unternehmen dem aus diesem Konsumbedürfnis resultierenden bzw. drohenden illoyalen Kaufverhalten entgegenwirken bzw. das sich hieraus ergebende Kundenpotenzial realisieren. Dem Konsummotiv des Leapfrogging wird in diesem Zusammenhang in der Praxis nach wie vor zu wenig Bedeutung beigemessen. Der vorliegende Artikel dient soll dem Produktmanager als Entscheidungsgrundlage sowohl hinsichtlich kundenbindender als auch kundengewinnender Leapfrogging Maßnahmen innerhalb des Produktmarketingprozesses dienen.

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Implikationen des Leapfrogging für das Produktmarketing

205

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Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing Bernward Malaka und Edmund Labonté

1. Situation der Buchverlage und Trends auf dem deutschen Buchmarkt Bücher sind nicht nur unter kulturellen und Bildungs- und Ausbildungsgesichtspunkten ein zentrales Medium, sondern dienen vor allem auch der Unterhaltung. Wenn die Rede vom „Buchmarkt“ ist, so handelt es sich in der Realität um viele unterschiedliche Märkte, deren Spannbreite vom Fachbuch über Sachbuch, Ratgeber, Bildbände, Belletristik, Kinder- und Jugendbuch bis hin zu Comics reicht. Eine weitere Auffächerung nach Warengruppen, Fachgebieten, Genres oder Zielgruppen ist in der Praxis üblich und sinnvoll, um den Besonderheiten der Teilmärkte und Ihrer Kunden gerecht zu werden. Jeder dieser Bereiche hätte es verdient, eine eigene systematische Betrachtung zu den Möglichkeiten der Kundenbindung für Verlage zu erfahren. Um nicht den Rahmen dieser Arbeit zu sprengen, soll auf der Grundlage eines erprobten praktisch-normativen Entscheidungsmodells, ein systematischer Überblick über mögliche Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing gewonnen werden. Der deutsche Buchmarkt stagniert schon seit mehreren Jahren und die Situation der Buchverlage ist durch folgende Faktoren geprägt: x eine Vielzahl meist heterogener Produkte von Publikumsverlagen, x Austauschbarkeit der Inhalte, z.B. im Sachbuch und bei Ratgebern, x intensiver Wettbewerb in der Branche selber und zunehmende Konkurrenz durch andere Informations- und Unterhaltungsangebote, x Margendruck durch Konzentration und wachsende Marktmacht der wichtigsten Kunden im Handel, x Konzentration des Verlagsmarketings auf die Handelskunden, x fehlender direkter Kontakt zu den Handelskunden, die über das Barsortiment bedient werden, x fehlende Erfolgskontrolle bei den handelsgerichteten Maßnahmen und x eine weitgehende Vernachlässigung der Endkundenbeziehungen.

208

Bernward Malaka, Edmund Labonté

Publikumsverlage sind von diesen Problemen stärker betroffen, als Fachverlage, die in der Regel auf klar definierte Fachbereiche und das Informationsinteresse spezifischer Kundengruppen spezialisiert sind. Dennoch erkennen auch die Fachverlage in einer klar definierten Ausrichtung Ihrer Aktivitäten auf den Endkunden unter Einbindung des Buchhandels noch deutliches Verbesserungspotenzial.1 Die Autoren einer aktuellen Detecon-Studie2 zu Verlagsstrategien kommen zu dem Schluss, dass neben externen Wachstumsmöglichkeiten der Verlage durch Zukauf oder Beteiligung, Wachstumschancen nur durch eine deutlich stärkere Fokussierung auf den Endkunden und die Entwicklung einer Strategie zur Kundenbindung realisiert werden können. Während ertragsstarke international agierende Verlagsgruppen die Möglichkeiten des externen Wachstums nutzen, bleibt dieser Weg kleineren und mittelständischen Verlagen oft verschlossen. Hier kommt der Kundenbindung eine zentrale Rolle zu. Kundenbindungsstrategien basieren auf verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen und beziehen im Gegensatz zu kurzfristig verkaufsorientierten Strategien alle Facetten einer Geschäftsbeziehung, über die reine Transaktion hinaus, mit ein.3 Koppelmann formuliert es so: „Wiederholungskäufe kommen nur zustande, wenn der .. Abnehmer an keine bessere Kaufalternative glaubt, Kundenbindung entsteht durch Kundenpflege.“4 Dabei stellt er den vom Anbieter optimal zu gestaltenden Austauschprozess mit dem Kunden in den Mittelpunkt und bezieht sich auf die aus der Organisationsforschung stammende Anreiz-Beitrags-Theorie.5 Die folgenden Ausführungen zeigen, dass sich das von Koppelmann entwickelte und auf der Analyse der Kundenansprüche basierende entscheidungs- und problemlösungsorientierte Prozessmodell für das Produktmarketing auch zur Entwicklung eines systematischen Ansatzes für das endkundenorientierte Buchmarketing gewinnbringend nutzen lässt.

Vgl. Welb (2004), S. 18 f. Vgl. Ziegler/Becker (2003), S. 21 f. 3 Vgl. Homburg/Bruhn (1998), S. 5 ff. 4 Vgl. Koppelmann (1997), S. 24 f. 5 Vgl. March/Simon (1958). 1 2

Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing

209

2. Die Beziehung der Buchverlage zu Ihren Endkunden Bevor entschieden werden kann, welche Instrumente im Rahmen einer strategischen Maßnahmenplanung zur Endkundenbindung von Buchverlagen eingesetzt werden können, ist zuvor zu klären, welche Beziehungen zwischen Verlagen und Ihren Endkunden überhaupt bestehen. Untersucht man die Struktur des Buchmarktes nach Absatzwegen, so lässt sich feststellen, dass der größte Teil der Umsätze auf dem Buchmarkt über den Handel (79,3 % in 2003) generiert wird.

Buchgemeinschaften 3,4%

OnlineBuchhandel 4,4%

Warenhäuser 4,5%

Offline-Versandbuchhandel 5,0% Sonstige Verkaufsstellen 8,8%

Sortimentsbuchhandel 56,6%

Verlage direkt 17,3%

Abb. 1: Absatzwege der Buchverlage in 2003 Quelle: Börsenverein des deutschen Buchhandels.

Auf diesen handelsgerichteten Vertriebswegen besteht aus Verlagssicht nur eine indirekte Transaktionsbeziehung mit dem Endkunden. Dennoch stehen die Verlage vor allem durch ihr Buchprogramm und ihre Kommunikationsmaßnahmen in vielfältigen Beziehungen zu ihren Endkunden und haben die Möglichkeit diese im Sinne der Kundenbindung zu beeinflussen. Dies kann aber nur unter Einbindung des Buchhandels optimal umgesetzt werden. Der Direktabsatz der Verlage und Buchgemeinschaften spielt mit 20,7% der Verlagsumsätze lediglich eine Nebenrolle und war in 2003 auch rückläufig. Direktabsatz findet in erster Linie in den Fachverlagen statt, während er bei Publikumsverlagen meist eine kleinere Rolle spielt. Hier verfügen die Verlage bei der Transaktion über einen direkten Kontakt zum

210

Bernward Malaka, Edmund Labonté

Endkunden und dementsprechend größer ist auch der kundenbezogene Wissensstand in den Verlagen und der Spielraum für die optimale Gestaltung der Kundenbeziehung.

83

Thema / Handlung des Romans

51

Autor(in)

48

Preis

20

Kritiken / Besprechungen

12

Aufmachung Seitenzahl / Länge des Romans

10

5

Sonstiges 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Abb. 2: Kaufkriterien bei Romanen – Häufigkeit der Nennungen in %, Quelle: Kochhan (2004).

Eine intensivere Beschäftigung mit den Fragen „Wer ist der Endkunde für unsere Bücher, wie trifft er seine Kaufentscheidungen, was macht ihn zufrieden und was nicht?“ ist unter dem Gesichtspunkt der Endkundenbindung für die Verlage unerlässlich. Die Verwendung von Sekundärquellen zur Beantwortung dieser Fragen stößt schnell an ihre Grenzen. Untersuchungen wie die Belletristik-Verbraucherstudie des Börsenvereins6 des deutschen Buchhandels können erste Hinweise darauf geben, welche Faktoren für die Zufriedenheit der Endkunden bedeutsam sind. So gibt die Rangfolge der abgefragten Kaufkriterien für Romane z.B. einen deutlichen Hinweis darauf, wie wichtig die inhaltlichen Aspekte eines Buches für den Kauf sind. Die Kosten repräsentativer Endkunden-Studien werden andererseits meist kaum durch die zu erwartenden Erlöse gerechtfertigt sein. Möglich ist der rentable Einsatz solcher Untersuchungen eher, wenn es um die Kundenzufriedenheit mit dem gesamten Verlagsprogramm, dem Programm eines Imprints, einer Reihe oder eines Autors mit einer größeren 6

Vgl. Kochhan, (2004), S. 13 ff.

Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing

211

Anzahl von Titeln geht. Kostengünstig ist auch die Teilnahme an Omnibus-Untersuchungen, die von einem Marktforschungs-Institut für mehrere Auftraggeber zu jeweils einer übergeordneten Fragestellung durchgeführt werden. Hier ist allerdings der Gestaltungsspielraum für den einzelnen Verlag eingeschränkt. Alternativ sind auch explorative und qualitative Studien möglich, bei denen aus Kostengründen auf das Kriterium der Repräsentativät verzichtet wird. Hier bieten sich Expertenbefragungen oder Fokusgruppen-Diskussionen mit Endkunden und Buchhändlern an. Über die rein analytische Marktforschung hinaus gehen die Instrumente, mit denen Verlage in einen Dialog mit dem Endkunden treten. Diese Instrumente lassen sich auch aktiv zur Gestaltung der Beziehung mit dem Kunden verwenden. Die traditionell von Buchverlagen dem Buch beigelegte Antwort-Postkarte wird von den effizienteren Internet-basierten Methoden der Endkundenbefragung übertroffen. Diese sind mit relativ geringem Aufwand verbunden und bieten den Vorteil, dass die Antworten direkt in eine Auswertungsdatenbank eingespeist werden können. Um Entwicklungen im Zeitablauf erkennen zu können, sollten diese Untersuchungen regelmäßig durchgeführt werden. Das Bild vom Endkunden und der Endkundenbeziehung kann in den Verlagen nur geschärft werden, wenn es gelingt, anstelle von Spekulationen die jeweilige Ausprägung der Endkundenansprüche möglichst genau zu bestimmen. Erst auf dieser Basis ist es möglich, spezifische Maßnahmen und Leistungen zur Verbesserung der Kundenbindung zu definieren. Ein differenzierter Katalog möglicher Ansprüche von Endkunden findet sich bei Koppelmann.7 Er nennt zunächst Gegenstandsansprüche, die sich auf die Gestaltungsmittel beziehen: Material (z.B. Leineneinband), Form, Farbe, Zeichen (z.B. Schriftgröße), Oberfläche (z.B. abwaschbar), bestimmte Funktionsprinzipien, Konstruktionsprinzipien (z.B. fester Einband), historische Lösungsprinzipien (z.B. Register) oder Produktteile (z.B. Lesebändchen). Bei Romanen spielen diese auf die „Aufmachung“ gerichteten Ansprüche sicherlich nur eine untergeordnete Rolle. Sie können aber in den Vordergrund rücken, wenn etwa ein Fachverlag für Typographie und Design sich mit seinem Programm an sein Fachpublikum wendet. Eine bestimmte Ausprägung der Gegenstandsansprüche des Kunden an das Produkt wird durch die Wirkungsansprüche begründet. Diese lassen sich in Sach- und Anmutungsansprüche differenzieren. Sachansprüche

7

Vgl. Koppelmann (2000), S. 141 ff.

212

Bernward Malaka, Edmund Labonté

sind durch kognitive Faktoren geprägt, während Anmutungsansprüche8 durch affektive und soziale Faktoren dominiert werden. Beide ermöglichen insbesondere auch eine Analyse der Kundenansprüche im Hinblick auf den Inhalt von Büchern, die „Programmfarbe“ und das Erscheinungsbild einer Reihe oder eines Imprints. Für Fachbuchkunden spielen daher Sachansprüche eine besonders große Rolle: hervorgehoben werden sollen hier nur Verständlichkeitsansprüche, Ökonomieansprüche und Ansprüche, die sich auf Genauigkeit und Aktualität oder Schnelligkeit und Problemlosigkeit des Zugriffs auf die gesuchte Information beziehen können. Auch für die Verwender von Sachbüchern und Ratgebern werden hier Anspruchsschwerpunkte liegen. Das unterhaltungssuchende Publikum stellt dagegen stärker Anmutungsansprüche an das Buch. Dabei lassen sich die eher statischen Empfindungsansprüche von den dynamischen Antriebsansprüchen unterscheiden. Empfindungsansprüche richten sich auf Facetten des Wertes, der Besonderheit, der Zeit, der Ästhetik, der Atmosphäre, des Vertrauens oder der Überlegenheit. Antriebsansprüche richten sich auf Facetten der Gesundheit, des Sicherheitsdrangs, der Geborgenheit, der Selbstbestätigung, des Besitzenwollens, des Schaffensdrangs, der Fürsorge, der Geselligkeit, der Neugierde, der Selbstbehauptung, des Tunwollens, des Sich-anBüchern-Freuen-wollens oder der Selbstdarstellung. Neben diesen Ansprüchen an das Buch selber, stellt der Endkunde auch Ansprüche im Hinblick auf die Vermarktung.9 Grundsätzlich sind dies Service-, Erhältlichkeits-, Entgelt- und Informationsansprüche. Serviceansprüche, die sich auf Kundendienstleistungen und Garantie richten, werden für Endkunden der Buchverlage eher eine untergeordnete Rolle spielen. Dagegen können Erhältlichkeitsansprüche im Hinblick auf den Ort, die Zeit und die Modalitäten der Erhältlichkeit eine große Bedeutung für die Kundenzufriedenheit haben. So nahmen z.B. viele Käufer des Harry Potter Bd. 5 das gemeinsame Angebot des Versandhändlers Weltbild und der Deutschen Post wahr, das Buch unmittelbar am Vormittag des Erstverkaufstages an die Haustür geliefert zu bekommen. Unabhängig vom Preisbindungsgesetz, dessen Existenz vielen Endkunden überhaupt nicht bewusst ist, können Entgeltansprüche eine Rolle spielen. Bedeutsam für die Kundenbindung können z.B. Ansprüche an die Preiskonstanz von Büchern innerhalb einer Reihe sein. Problematisch wird es für die Verlage in Teilmärkten, die in den vergangenen Jahren durch Eine ausführliche Analyse der Anmutungsansprüche findet sich bei Friedrich Liebenberg (1986); Vgl. zum theoretischen Hintergrund: Lersch (1970). 9 Vgl. Koppelmann (2000), S. 171 ff. 8

Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing

213

ruinösen Preiswettbewerb geprägt waren. Hat sich der Endkunde erst einmal daran gewöhnt, dass opulente Bildbände für Ladenpreise unter EUR 20,-- die Eingangszonen der Buchhandlungen bestimmen, so ist es nur schwer vermittelbar, warum ein neuer Titel deutlich mehr kosten soll. Wichtig erscheinen auch die Ansprüche an die Informationsmöglichkeiten, da das Informationsbedürfnis der Endkunden von Büchern tendenziell hoch sein wird. Um ein genaueres Bild von den Ansprüchen der spezifischen Endkunden eines Verlages zu erhalten, ist es hilfreich sich in einem weiteren Schritt mit den Faktoren zu beschäftigen, die die Anspruchsbildung und Anspruchsschwerpunkte beeinflussen. Dies sind die verhaltensprägenden Faktoren und die Lebensstilsegmentierungen.10 Koppelmann zeigt wie dies im Produktmarketing mit Hilfe verschiedener Typologien erfolgen kann. Dabei nennt er Einstellungstypen, Wissenstypen, Verwendungszwecke und zeigt am Beispiel der Sinus-Milieu-Typologie11 eine Lebensstilsegmentierung als Auswahlkriterium. Da die Verlage ihre Bücher vorrangig über den Handel absetzen, ist eine positive Beeinflussung der Endkundenbindung nicht ohne die gezielte Einbindung der Handelskunden möglich. Auch im Handel ist das beziehungsorientierte Marketing unter der Zielsetzung der Endkundenbindung ein wichtiges Thema.12 Die Perspektive der Händler unterscheidet sich aber zwangsläufig von der Verlagsperspektive. Daher müssen Verlage sich im Sinne einer integrativen Bindung13 beider Kundenkreise auch mit den Ansprüchen der Buchhändler befassen. Händleransprüche können sich als Produktansprüche sowohl auf das Buch selbst, als auch auf dessen Vermarktung richten.14 Bei den Produktansprüchen können Rationalisierungsansprüche, Verkaufssteigerungsansprüche und Marktstellungsansprüche unterschieden werden. Rationalisierungsansprüche richten sich auf die Einpaßbarkeit in die Sachmittelausstattung des Händlers und auf geringe Personalinanspruchnahme. So mag zwar ein ungewöhnliches Buchformat durch seine Originalität den Endkunden positiv beeindrucken, wird aber den Ansprüchen der Großver-

Vgl. Koppelmann (2000), S. 203 ff. Vgl. z.B. auch stern Markenprofile 10 / Sinus Sociovision (2003), S 65 ff. 12 Vgl. Müller-Hagedorn (2002), S. 11 ff. 13 Vgl. Zentes/Swoboda (1998), S. 280 f. 14 Vgl. Koppelmann (2000), S. 182 ff. 10 11

214

Bernward Malaka, Edmund Labonté

triebsformen im Buchhandel nicht gerecht, wenn es nicht in die normierten „Sägezahn“-Regale passt. Verkaufssteigerungsansprüche beinhalten die Ansprüche des Buchhandels an die Steigerung der Sortimentsattraktivität, der Leistungsdifferenzierung und der Anregung zum Mehrkauf. Dabei hat der Buchhandel selbstverständlich den Endkunden im Auge und stehen so im direkten Zusammenhang mit der von den Verlagen angestrebten Endkundenbindung. Ein regelmäßiger Austausch mit wichtigen und repräsentativen Handelskunden über deren spezifische Verkaufssteigerungsansprüche kann Verlage bei der Weiterentwicklung Endkundenbindungs-Strategie unterstützen. Für Fachverlage oder Special-Interest-Verlage im Publikumsbereich spielen auch die Ansprüche von Buchhändlern an eine Leistungsdifferenzierung eine wichtige Rolle. Hier beabsichtigt der Händler ein gegenüber seiner Konkurrenz einmaliges oder besonderes Sortiment anzubieten. Dafür benötigt er z.B. entsprechend spezialisierte Programme oder die Zuteilung eines Kontingents aus einer limitierten Auflage. Wichtig für den Buchhandel ist es auch zu wissen, welche Bedeutung ein bestimmtes Buch für ihn gegenwärtig hat oder möglicherweise in der Zukunft haben wird. Diese Marktstellungsansprüche können sich auf den Marktanteil und die Umschlaggeschwindigkeit beziehen. Durch einen qualifizierten Austausch der Verlage mit dem Handel können z.B. Dispositionslücken des Handels vermieden werden. Die Vermarktungsansprüche des Handels richten sich auf die Beschaffung, den Service, die Distribution und die Kommunikation der Verlage.15 Zu den Beschaffungsansprüchen zählen die Entgelt- und die Lieferungsansprüche. Der aus Handelssicht verständliche Wunsch nach einer Verbesserung der Rabatte, wird von Verlagen nicht auf Dauer immer wieder erfüllt werden können. Unter dem Gesichtspunkt der Endkundenbindung ist es für die Verlage vielmehr notwendig, dort im Handel präsent zu sein, wo auch der Endkunde bevorzugt einkauft und ein diesen Handelstypen adäquates und transparentes Konditionensystem zu entwickeln. Damit können auch Ansprüche des Handels an die Distribution einhergehen. So werden viele Buchhändler es nicht tolerieren, wenn ein Verlag parallel versucht seinen Absatz über Discounter zu steigern. Kommunikationsansprüche des Buchhandels können sich auf die Werbung, die Verkaufsförderung, die Produktpublizität und die Beratung durch die Verlage beziehen. Im Sinne einer besseren Endkundenbindung sollte hier sichergestellt werden, dass der Handel rechtzeitig über Werbemaßnahmen des Verlags oder über wichtige Rezensionen informiert ist, 15

Vgl. ebenda, S. 189 ff.

Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing

215

damit er entsprechend disponieren, POS-Werbemittel einsetzen und qualifiziert auf Endkundenanfragen reagieren kann. Als Zwischenziel bei der Steigerung der Kundenbindung wird die Kundenzufriedenheit gesehen.16 Kundenzufriedenheit kann als das Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches verstanden werden, bei dem der Kunde sein Anspruchsniveau und seine Erwartungen mit dem tatsächlichen Konsumerlebnis vergleicht und bewertet. Dabei sind vor allem die affektiven Faktoren ausschlaggebend für die aus der Zufriedenheit resultierende Kundenbindung. 17 Dementsprechend wichtig erscheint für die zielgerichtete qualitative Formulierung einer Strategie zur Endkundenbindung die Auseinandersetzung mit den spezifischen Anmutungsansprüchen der Endkunden an das Buchangebot der Verlage und die Gestaltung entsprechender Angebotsleistungen.

3. Endkundenbindung als strategisches Konzept für Buchverlage Das Ziel der Endkundenbindung ist eingebunden in das Zielsystem eines Buchverlags. Es steht so in einem Zusammenhang mit den übrigen Zielen, die der Verlag verfolgt und ist auf Kompatibilität mit diesen zu prüfen. Kundenbindung ist eine psychographische Zielgröße, die einen maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen ökonomischen Erfolg eines Unternehmens hat. Dabei werden positive Auswirkungen einer (freiwilligen) Kundenbindung auf die Absatzmengen, die Preisbewilligungsbereitschaft, die Kauffrequenz und das Cross-Selling von Produkten postuliert. 18 In der Folge wird der Umsatz positiv beeinflusst.. Auf der Kostenseite lassen sich sinkende Kundenbetreuungskosten, Vermeidung von Maßnahmen für ineffiziente Kunden und Kosteneinsparungen durch reduzierten Aufwand für die Kundenakquisition und die Kundenbetreuung feststellen.19 In der Konsequenz ergibt sich so durch die verbesserte Endkundenbindung eine Steigerung der Gewinne. Daneben besteht auch ein klarer positiver Zusammenhang mit den Sicherungs- und Einflusszielen, die ein Unternehmen verfolgt.

Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1998), S. 81 ff. Vgl. Müller (2002), S. 144 ff. 18 Vgl. Homburg/Bruhn (1998), S. 16 f. 19 Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 29 ff. 16 17

216

Bernward Malaka, Edmund Labonté

Die Steigerung der Endkundenbindung ist eine bereits inhaltlich definierte Zielrichtung unter der die von den Buchverlagen optimalerweise zu ergreifenden Strategien und Maßnahmen auf ihre Tauglichkeit für die Zielerreichung zu beurteilen zu sind. Neben diesem Zielinhalt sollte als Zieldimension auch das Ausmaß der Zielerreichung mit einem zeitlichen Bezug definiert werden.20 Eine konkrete Zieldefinition zur Steigerung der Endkundenbindung könnte in einem Buchverlag z.B. lauten: in der Kundengruppe A sollen die Buchkäufe der Reihe X von 1,2 Büchern pro Kunde in diesem Jahr auf 1,5 Bücher pro Kunde im nächsten Jahr gebracht werden. Um eine solche operationale Zieldefinition formulieren zu können, muss der Verlag zunächst einmal das Ausmaß der Endkundenbindung messen können.21 In den meisten Fällen wird dies schwer fallen, da die Transaktion mit dem Endkunden in der Sphäre des Handels stattfindet. Eine erfolgreiche Kundenbindungsstrategie wird sich zwar auch in grundsätzlich steigenden Absätzen an den Handel widerspiegeln, eine differenzierte kundenorientierte Erfolgskontrolle ist damit aber noch nicht gegeben. Hier wird in den kommenden Jahren Handlungsbedarf für ein verbessertes Zusammenspiel zwischen Buchverlagen und dem Buchhandel bestehen. Allerdings stoßen auch hier die Möglichkeiten einer vollständigen Nachvollziehbarkeit der Kundenbeziehungen unter ökonomischen Kriterien schnell an ihre Grenzen. Im Idealfall müsste ein Verlag, der konsequent das Ziel einer verbesserten Endkundenbindung verfolgen möchte, über eine kundenorientierte Deckungsbeitragsrechnung verfügen.22 Diese ordnet dem Kunden (oder einer Kundengruppe) nicht nur die jeweiligen Erlöse zu, sondern es findet auch eine Zuordnung der kundenbezogenen direkten Kosten statt, zu denen selbstverständlich auch die Kosten für Kundenbindungsmaßnahmen gehören. Nur so lässt sich letztlich entscheiden, welche Kundenbeziehungen und welche Kundenbindungsmaßnahmen wirklich profitabel sind und auf welche ein Verlag möglicherweise besser verzichtet. Da der Konkurrenzdruck im Buchmarkt ein hohes Niveau erreicht hat, ist zur Profilierung der Angebote eines Verlages gegenüber den Konkurrenzangeboten eine Strategie der Kostenführerschaft oder auf der Leistungsführerschaft möglich.23 Der Schwerpunkt von Leistungsführerschaftsstrategien, die auf eine Präferenzbildung beim Kunden abzielen, liegt auf der Vgl. Koppelmann (2000), S. 247 f. Vgl. Homburg/Fassnacht/Werner (1998), S. 389 ff. 22 Vgl. Köhler (1998), S. 329 ff. 23 Vgl. Koppelmann (2000), S. 270 ff. 20 21

Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing

217

Schaffung langfristiger Kundenbeziehungen. Die Kundenbindung stellt somit ein konstitutives Element dieser strategischen Ausrichtung dar24. Die Leistungsführerschaft lässt sich durch Kognitionsstrategien realisieren, indem möglichst hohe Sachleistungen in den Vordergrund gestellt werden, oder über Emotionsstrategien, wobei die Anmutungsleistungen dominieren. Dabei unterscheidet Koppelmann bei der Emotionsstrategie zwischen der ästhetischen Faszinationsstrategie, der technischen Faszinationsstrategie und der Partnerschaftsstrategie, bei der die Glaubwürdigkeit des Angebots eine zentrale Rolle spielt. Während sich für die Endkundenbindung durch Fachverlage eher die Kognitionsstrategie anbietet, wird sich für Publikumsverlage meist eine Emotionsstrategie eignen.

4. Instrumente zur Endkundenbindung im Buchmarketing Vor dem Hintergrund der oben ausgeführten Überlegungen soll nun ein Überblick über die von Buchverlagen grundsätzlich einsetzbaren Instrumente gegeben werden. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit geht es darum, Ansatzpunkte aufzuzeigen, die sich in der Praxis des Verlagsmarketings nutzen lassen. Daher bietet sich eine Untergliederung nach den Bereichen des Marketing-Instrumentariums an. Eine von Koppelmann et al. durchgeführte Befragung von Markenherstellern aus der Konsumgüterindustrie zu den Erfolgspotenzialen der verschiedenen Marketing-Instrumente für die Kundenbindung25 ist zwar sicherlich nicht uneingeschränkt auf Buchverlage übertragbar, zeigt aber grundsätzlich relevante Schwerpunkte auf. Vor allem der Produkt-, Programm- und Kommunikationspolitik wird unter der Zielsetzung der Endkundenbindung eine große Bedeutung beigemessen.

24 25

Vgl. Meffert (1998), S. 126. Vgl. Koppelmann/Brodersen/Volkmann (2002), S. 46.

218

Bernward Malaka, Edmund Labonté

Erfolgspotenziale für die Kundenbindung (Angaben in %)

hoch

mittel

gering

65 43 78 71 76 70

28 48 18 28 21 26

7 9 4 1 3 4

24 16 29

42 44 38

34 40 33

81 65 51 38

16 34 43 37

3 1 6 25

39 32 28 19

49 50 53 47

12 18 19 34

53 29 19

35 59 40

12 12 41

Produkt- /Produktprogrammpolitik Produktgestaltungspolitik Verpackungspolitik Aufbau einer Markenfamilie Aufbau einer Produktlinie Schaffung von Innovationen Produktmodifikation Servicepolitik Lieferleistungspolitik Kundendienstpolitik Garantieleistungspolitik Kommunikationspolitik Werbepolitik Verkaufsförderung Produktpublizität Anwendungsberatung Entgeltpolitik Preispolitik Rabattpolitik Zahlungsbedingungen Kreditpolitik Distributionspolitik Distributionswegepolitik Distributionsorganpolitik Distributionslogistikpolitik

Abb. 3: Welche Aktionsfelder eröffnen signifikante Erfolgspotenziale für die Kundenbindung? Quelle: Koppelmann/Brodersen/Volkmann (2002).

Ansatzpunkte zur Endkundenbindung im Buchmarketing

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4.1 Programmpolitik Strategien zur Kundenbindung sind grundsätzlich langfristig ausgerichtet. Daher eignen sich besonders die längerfristig ausgerichteten Instrumente der Programmgestaltung: Reihen und Serien, „Cliffhanger“-Konzepte, Best-of-Konzepte, Markenstrategien und Lizenzierungs-Strategien. Während Reihen sich auf eine Folge thematisch ähnlich gearteter aber inhaltlich jeweils abgeschlossener Bücher darstellen, basieren Serien auf einem inhaltlichen Zusammenhang der einzelnen Titel. Die Definition klarer auf bestimmte Zielgruppen ausgerichteter Reihen, bei denen auch die Vermarktungsinstrumente meist standardisiert eingesetzt werden können wirkt nicht nur positiv auf die Kundenbindung, sondern durch die Standardisierung auch kostensenkend. Die Erwartung des Endkunden im Hinblick auf die Inhalte, die Preisstellung und die Erhältlichkeitsorte ist klar strukturiert. Für den Buchhändler, der sich in einem bestimmten Bereich profilieren möchte, ist es lohnender sich mit einer Reihe als mit verschiedenen Einzeltiteln inhaltlich zu beschäftigen und damit eine kundenbindungsfördernde Beratungskompetenz aufzubauen. Eine spezielle Form der Reihenkonzeption sind die Best-of-Konzepte, bei denen besonders populäre Werke eines Autors oder eines Themas in neuer Aufmachung und oft auch zu einem besonders günstigen Preis angeboten wird. Die Reihe wird meist mit einer inhaltlichen Klammer definiert, die sich in Ihrer Spannweite von „Das Beste der Weltliteratur“ bis zu den „50 größten Comics“ erstrecken kann. Serienkonzepte finden sich hauptsächlich im Unterhaltungsbereich und sind meist an bestimmte Protagonisten und Charaktere gebunden. Erfolgreiche Charaktere und Protagonisten wie z.B. Donald Duck, Harry Potter oder Commissario Brunetti haben Markencharakter und werden durch multimediale Verwertung in allen zielgruppenadäquaten Medien und auch in anderen Produktbereichen gestärkt. Dieser positive Effekt auf die Bindung des Endkunden an den Charakter kann sich ebenfalls positiv auf die Bindung des Endkunden an die Buchserie auswirken. Es eröffnen sich dem Buchverlag vielfältige Möglichkeiten kundenbindungsfördernde und kostensparende Cross-Promotions mit den übrigen Verwertern durchzuführen. Möglich sind aber auch Überreizungseffekte, bei denen der Endkunde Abwechslung bei anderen Charakteren sucht. Auch Kannibalisierungseffekte können auftreten, wenn Endkunden ein anderes Medium dem Buch vorziehen. Um diese Effekte zu vermeiden ist es ideal für den Verlag, wenn er die Kontrolle über die gesamte Verwertungskette in der Hand hält und damit eine gezielte und kontrollierte Lizenzierung des Charakters

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betreiben kann. Voraussetzung dafür sind entsprechende Nutzungsverträge mit den Urhebern. Ein inhaltlicher Kunstgriff bei Serien besteht darin, die Story mit einem „Cliffhanger“ enden zu lassen. Dieser aus den amerikanischen TV SoapOperas stammende Begriff, bezeichnet das offene Ende einer Serienfolge, bei der das weitere Schicksal der Protagonisten in einer entscheidenden Situation erst in der nächsten Folge aufgelöst wird. „Cliffhanger“ werden z.B. bei vielen Manga-Serien konsequent eingesetzt und führen so zu einer starken Bindung der Leser an die einzelne Reihe. Bei Reihen- und Serienkonzepten kommt im Sinne der Kundenbindung der Erscheinungsfrequenz der Einzeltitel eine wichtige Rolle zu. Diese ist so zu optimieren, dass einerseits das Budget der Endkunden nicht überstrapaziert wird, andererseits sollte aber auch kein unnötiger Spielraum für Wettbewerbsaktivitäten gelassen werden. Markenstrategien bedienen sich eines Markenzeichens, das dem Endkunden hilft das Produkt im Hinblick auf die zu erwartende Qualität einzuordnen. Die wichtigsten auf den Endkunden bezogenen Markenfunktionen sind die Wiedererkennung, die Risikoreduktion bei der Kaufentscheidung, die Rationalisierung der Kaufentscheidung, die Identifikation mit der Marke und die Emotionalisierung des Produkts.26 Wenn es einem Verlag gelingt, bei den Endkunden ein positives Markenimage aufzubauen, kann dieses durch Markentransfer und die Generalisierung der positiven Erfahrungen einen kundenbindenden Einfluss auf neue gleichartig markierte Angebote ausüben. Dabei muß berücksichtigt werden, dass auch negative Erfahrungen generalisiert werden, was die Kundenbindungswirkung der Marke schwächt.27 Marken spielen eine herausragende Rolle für die emotionale Kundenbindung der Verlage, die im Kinder- und Jugendmarkt aktiv sind, da die emotionale Aufladung einer Marke ein Produkt gegenüber seiner nicht markierten Konkurrenz bei jungen Zielgruppen um ein vielfaches attraktiver machen kann.28 Während es ein langwieriger Prozess ist, eine dauerhafte Kundenbindung in jüngeren Zielgruppen zu erreichen, sind ältere Zielgruppen, die eine Markenpräferenz entwickelt haben, „ihrer“ Marke besonders treu. Bei einer Markenstrategie für Bücher können der Verlag selber, das Imprint, der Autor, der Herausgeber, die Bezeichnung einer einzelnen Reihe bzw. Serie oder auch der Name eines Protagonisten oder Charakters die Vgl. Koppelmann (2000), S. 396 ff. Vgl. Malaka (1991), S. 164 ff. 28 Vgl. Seybold (2003), S.111 ff. 26 27

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Basis für die Markenbezeichnung darstellen. Unter dem Gesichtspunkt der Kundenbindung sollte dabei berücksichtigt werden, dass die gewählte Markierung auch langfristig tragfähig sein muss. 4.2 Produktpolitik Das Buch als Produkt der Buchverlage ist zwar zunächst das Werk seines Autors, aber selbst in der gehobenen Belletristik arbeitet dieser meist nicht völlig unabhängig, sondern steht bei der Erstellung seines Werks in einem konstruktiven Dialog mit seinem Verlag. Dieser Dialog darf sich nicht nur auf werkimmanente Aspekte erstrecken, sondern muß sich im beiderseitigen Interesse auch auf die Endkunden (bzw. Leser-)bindung beziehen. Eine traditionelle Kundenbindungsmaßnahme stellt die endkundenspezifische Ausgestaltung des Buchinhalts dar, bei der der Redakteur im Verlag als kritischer Erstleser und Korrektor den Inhalt im Hinblick auf die Ansprüche der Zielgruppe optimieren hilft. Dabei müssen Autor, Redakteur und Marketingmanager sich über die tatsächlichen Ansprüche der Zielgruppe klar werden. Hier kann das unter 2. dargestellte begriffliche Instrumentarium dabei helfen eine gemeinsame Sprache zu finden. Auch bei der Entscheidung über die Ausstattung der Bücher sollten die Ansprüche der Endkunden berücksichtigt werden. Da Formate, Bindung und Papier heute in den meisten Verlage aus Gründen der Kostenminimierung standardisiert sind und sich vielfach innerhalb der Branche stark ähneln, sind die Profilierungsmöglichkeiten aber mit Ausnahme besonders hochwertiger Bücher eher eingeschränkt. Anders ist dies bei der Umschlaggestaltung. Im Sinne der Kundenbindung an den Autor, die Reihe, das Imprint oder den Verlag, steht hier neben der anspruchsadäquaten Gestaltung vor allem die Wiedererkennbarkeit und die Einzigartigkeit der Gestaltung im Vordergrund. Dabei kommen den Gestaltungsmitteln Oberfläche (z.B. matt mit Spotlackierung und Prägung), Zeichen (z.B. reihenspezifische Typographie), Farbe und Material besondere Bedeutung zu. Obwohl bei den Inhalten der meisten Bücher Textanteile dominieren, kann der Bildkommunikation bei der endkundenorientierten Covergestaltung eine herausragende Funktion zukommen, da sie in hohem Maße emotional auf den Betrachter wirkt.29 Koppelmann spricht hier von der Schaffung von Produktpersönlichkeiten, die durch die gezielte Kombination von Anmutungsleistungen eine

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Vgl. Kroeber-Riehl (1993), S. 155 ff.

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unverwechselbare Aura schaffen.30 Neben langfristig gültigen Gestaltungslösungen sind aber auch solche denkbar, die auf ständigem Wechsel beruhen und damit das Abwechslungsbedürfnis des Endkunden befriedigen. Auch Produktteile sind dazu geeignet im Sinne der Endkundenbindung eingesetzt zu werden. So werden z.B. „Extras“ von Zielgruppen im Kinder- und Jugendsegment als besonders attraktiv empfunden. Als Marketinginstrument sind diese aus dem Zeitschriftenbereich oder der Systemgastronomie bekannt, stehen im Buchbereich allerdings häufiger direkt mit dem Inhalt in Zusammenhang (z.B. die Detektivausrüstung mit Decoder als interaktives „Extra“ des Tiger-Teams, einer Kinderdetektiv-Romanreihe). Da dauerhaft eingesetzte „Extras“ auch einen besonderen Kostentreiber darstellen und die Erwartungshaltung der Zielgruppen nach immer weiteren Zugaben steigern, ist abzuwägen, ob der positive aus Attraktivität und Kundenbindung resultierende Effekt auf die Absatzmengen, die höheren Stückkosten tatsächlich übersteigt. Wendet man sich den Vermarktungsinstrumenten und ihrer Eignung für eine verbesserte Endkundenbindung durch die Buchverlage zu, finden sich Ansatzpunkte in allen Instrumentalbereichen: Servicepolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik und Entgeltpolitik.31 4.3 Servicepolitik Servicemaßnahmen haben als eng mit dem Produkt verbundene Dienstleistungen einen immateriellen Charakter. Grundsätzlich beinhalten sie die Instrumentalvariablen der Lieferleistungspolitik, der Kundendienstpolitik und der Garantieleistungspolitik.32 Von hoher Bedeutung für die Endkundenbindung kann das Sicherstellen der Lieferbereitschaft sein, wenn es um aktuelle Bestseller, Trend-Bücher oder besonders aktualitätsbezogene Publikationen geht. Bei einem besonders hohen Bedarf ist auch ein Zustellservice zu erwägen, wobei als Maßnahme der Handelskundenbindung z.B. auch ein Versandbuchhändler eingebunden werden kann.

Vgl. Koppelmann (2000), S. 439 ff. Vgl. zu den Vermarktungsinstrumenten Koppelmann (2000), S. 514 ff.; Meffert trennt zwar zwischen klassischen Marketinginstrumenten und Spezialinstrumenten der Kundenbindung wie z.B. den Club-Konzepten, letztere lassen sich aber ebenso auch den klassischen Instrumentalbereichen zuordnen, vgl. dazu Meffert (1998), S. 127. 32 Vgl. Koppelmann (2000), S. 515 ff. 30 31

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Im Rahmen der Kundendienstpolitik kann, besonders im aktualitätsgeprägten Bereich der Fachbücher, bei Nachschlagewerken oder bei unterhaltenden Büchern, die Teil eines fiktionalen Universums33 sind (z.B. Star Wars), dem Endkunden der Bezug zusätzlicher aktueller Informationen über das Internet angeboten werden. Das Angebot entgeltlicher oder unentgeltlicher Zusatzleistungen gehört zu den wesentlichen Merkmalen von Kundenclubs.34 Häufig sind derartige Zusatzleistungen sogar exklusiv den Club-Mitgliedern vorbehalten. Auch spezielle Veranstaltungen, die Club-Mitgliedern exklusiv oder zu einem ermäßigten Preis angeboten werden, sind denkbar. Ob und in welcher Höhe ein zusätzlicher Preis für einen Zusatzservice erhoben werden soll, muss sich daran orientieren, welche Wertsteigerung des Gesamtangebotes der Endkunde durch das Zusatzangebot wahrnimmt.35 Der Erfolg zusätzlicher Services hängt wesentlich davon ab, ob es gelingt, sie den vorhandenen Ansprüchen der Zielgruppe entsprechend zu gestalten. Je höher das bereits erreichte Level der Kundenorientierung im Verlag ist, und je stärker der Kunde im Gestaltungsprozess berücksichtigt wird, desto erfolgversprechender sind die Ergebnisse.36 4.4 Kommunikationspolitik Einen engen positiven Zusammenhang mit dem Ziel der Endkundenbindung weisen die Kommunikationsziele auf: Koppelmann nennt hier Aufmerksamkeitsgewinnung, Wissensvermittlung, Einstellungsprägung, Bekanntheitssteigerung, Verstärkung und Auslösung von (Kauf-) Handlungsabsichten und die Bestätigung richtiger (Kauf-) Handlungen.37 Für das Buchmarketing relevante Instrumentalvariablen sind die Werbepolitik, die Verkaufsförderung und die Produktpublizität. Bei vielen Publikumsverlagen ist das Phänomen anzutreffen, dass die Kommunikationsbudgets für einen großen Teil der Einzeltitel sehr gering sind und eine Konzentration der Aktivitäten auf sogenannte Schwerpunkttitel erfolgt. Eine effizientere Kommunikation im Sinne der Endkundenbindung könnte durch den Einsatz einer übergreifenden Klammer erreicht Vgl. die Darstellung der Möglichkeiten zur Schaffung virtueller Universen durch Zusatzservices im Internet bei Lindstrom/Seybold (2003), S.157 ff. 34 Vgl. Tomczak/Dittrich (1998), S. 176 ff. 35 Vgl. Meyer/Blümelhuber (1998), S. 204 ff. 36 Vgl. Opitz (2003), S. 106 f. 37 Vgl. Koppelmann (2000), S. 555. 33

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werden, die Markenfamilien oder Produktlinien anstelle eines einzelnen Buches in den Mittelpunkt der Kommunikation stellt. Hier kommt den zuvor erwähnten Überlegungen zur Markenpolitik in Buchverlagen besondere Bedeutung zu. Um den Kunden und seine Ansprüche besser kennen zu lernen, eignen sich Dialoginstrumente besonders gut. Dabei bietet das Internet und verlagseigene, zielgruppenspezifische Websites eine kostengünstige Möglichkeit im Rahmen der Werbepolitik kundenbindende Dialogmaßnahmen einzusetzen. Dabei sind standardisierte Feedback-Möglichkeiten, die auch als Marktforschungsinstrument genutzt werden können38, deutlich kostengünstiger, als ein bearbeitungsintensiver individueller Dialog. Über eine Website können kundenspezifische e-Mail-Newsletters angeboten werden, die neben der reinen Information über aktuelle Novitäten auch Feedbackmöglichkeiten zulassen, bis hin zur Bestellmöglichkeit über einen integrierten Webshop-Link. Newsletters oder Kundenmagazine können aber auch als Print-Ausgabe zum Einsatz kommen. Hier sind die Gestehungskosten und Streuverluste in der Regel höher. Optimal auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Kundenmagazine werden aber häufiger als e-Mail-Newsletters mehrfach genutzt und gesammelt oder auch weitergegeben. Im Rahmen von Club-Konzepten, wird ein spezieller, exklusiv auf die Clubmitglieder zugeschnittener Mix von Kommunikationsmaßnahmen zum Einsatz kommen. Verkaufsförderungsmaßnahmen, die im Gegensatz zu längerfristig konstanten Werbemaßnahmen eher situationsspezifisch zum Einsatz kommen können sich an Endkunden, Händler oder die eigenen Mitarbeiter richten.39 Hier steht in der Regel eher die kurzfristige Erzielung der Transaktion, als die längerfristige Kundenbindung im Vordergrund. Dennoch sind auch Maßnahmen im Sinne einer partnerschaftlichen Endkundenbindungsstrategie denkbar. In der Praxis werden vor allem Buchhändlerseminare durchgeführt, die neben der Vermittlung von Programm- und Autorenkenntnis auch die Vermittlung der Maßnahmen des Verlages zur Endkundenbindung zum Inhalt haben können. Daneben leisten sie einen hohen Beitrag zur Festigung der guten Beziehungen zwischen Verlag und Buchhändler.

38 39

Vgl. Agrawal (1999), S. 193 ff. Vgl. Koppelmann (2000), S. 561 ff.

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Im Bereich der Endkunden sind es insbesondere Verlagsveranstaltungen (vor allem Lesungen), die den Identifikationsgrad zwischen dem jeweiligen Produkt, seinem Autor und dem Verlag auf der einen Seite und dem Endkunden auf der anderen Seite erhöhen sollen. Hier hat sich in den vergangenen Jahren gezeigt, dass die Verlagsbranche gegenüber konkurrierenden Medienbereichen noch ein enormes Nachholpotential hat: Erst seit Neuerem sind hier Tendenzen zu beobachten den Veranstaltungen im Buchmarketing einen hohen Stellenwert einzuräumen. So ist in diesem Bereich eine deutliche Professionalisierung der Verlage zu erkennen, die sich u.a. darin zeigt, dass mittlerweile der Bereich Veranstaltungsmanagement in den Organisationen vieler Publikumsverlage einen festen Platz einnimmt. Seit jeher kommt den Maßnahmen der Produktpublizität im Kommunikations-Mix der Verlage eine herausragende Bedeutung zu. Sendungen wie „Das literarische Quartett“ oder „Lesen“ mit Elke Heidenreich sind Medienereignisse, die Bücher in redaktionellen Kontexten präsentieren. Aufgrund ihrer hohen subjektiv wahrgenommenen Neutralität und der hohen Kompetenz der neutralen Kommunikatoren sind sie von entscheidender Bedeutung für den Absatzerfolg von Büchern40. Nicht selten werden auf diese Weise Bücher „über Nacht“ zu Bestsellern, was ohne die mediale Präsenz kaum möglich wäre. Ein Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit ist der Titel „Im Schatten des Windes“ von Carlos Ruiz Zafon, der nach seiner Präsentation durch Elke Heidenreich einen herausragenden Erfolg in Deutschland hatte. Unter dem Gesichtspunkt der Endkundenbindung ist für den Erfolg von Publizitätsmaßnahmen ein Anker für die Generalisierung der positiven Kommunikation Voraussetzung. Häufig wird dabei der Autor im Mittelpunkt stehen, aber auch Markenfamilien oder Produktlinien bieten hier Ansatzpunkte. 4.5 Konditionenpolitik Die wesentliche für die Endkundenbindung relevante Instrumentalvariable der Konditionenpolitik im Buchmarketing ist die Preispolitik. Die Preispolitik der Verlage und des Buchhandels wird auf dem deutschen Buchmarkt seit dem 1. Oktober 2002 durch das Preisbindungsgesetz reguliert. Durch die Buchpreisbindung bezweckt der Gesetzgeber den Erhalt eines breiten Buchangebots und die Förderung einer Vielzahl von Verkaufsstellen.41 40 41

Vgl. Labonté (1988) zur Thematik der Produktpublizität. Vgl. Franzen/Wallenfels/Russ (2002), S. 14 ff.

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Die Festlegung des Buchpreises erfolgt durch den Verlag und gilt im Regelfall für einen Zeitraum von 18 Monaten nach Erscheinen des Buches. Danach kann der Verlag die Preisbindung aufheben, ist dann aber dazu verpflichtet die in den vorangegangenen 12 Monaten von einem Buchhändler bezogenen Exemplare zurückzunehmen, sofern dieser Anspruch innerhalb von 6 Wochen ab Bekanntgabe der Preisaufhebung geltend gemacht wird.42 Eine erneute Bindung des Ladenpreises ist danach nicht mehr möglich. Die Verlage sind so zwar durch die Regelungen des Preisbindungsgesetzes in ihren Gestaltungsmöglichkeiten limitiert, haben aber einen unmittelbaren Einfluss auf die Preisstellung ihres Programms gegenüber dem Endkunden, da der Buchhandel sich an die vom Verlag festgesetzten Preise halten muss. Eine Ausnahme stellen die Buchgemeinschaften dar, die über ein differenziertes eigenes Kundenbindungs-Instrumentarium verfügen, das auf einem System der Abnahmeverpflichtung bei gleichzeitiger Gewährung von Preisvorteilen gegenüber dem gebundenen Ladenpreis der Verlagsausgabe basiert.43 Es stehen verschiedene preispolitische Maßnahmen zur Verfügung, die sich im Sinne der Endkundenbindung und unter Berücksichtigung der Preisbindung einsetzen lassen: die Fixierung der Preislage, die Preisschwellenpolitik und die Preiskonstanz.44 Die sonst im Konsumgüterbereich häufig anzutreffenden Maßnahmen der Preisdurchdringungspolitik, der Preisabschöpfungspolitik und der Preisvariabilität eignen mit ihren im Zeitablauf systematisch veränderten Preisen unter der Preisbindung kaum für Verlage. Eine Ausnahme stellen Subskriptionspreise dar, die auch im Rahmen der Preisbindung einsetzbar sind.45 Diese bis zu 20% unter dem späteren gebundenen Ladenpreis liegenden und nur innerhalb einer festgelegten Frist von maximal 3 Monaten geltenden Preise werden in der Regel bei besonders aufwendigen und oft mehrbändigen Werken zum Einsatz kommen. Zur Endkundenbindung wird es zunächst darauf ankommen, dass ein Verlag die Ladenpreise für seine Titel ihrem Leistungsniveau entsprechend und unter Berücksichtigung von Konkurrenzpreisen fixiert, so dass das Preis-Leistungs-Verhältnis vom Endkunden mindestens als angemessen, wenn nicht gar als günstig empfunden wird.

Vgl. ebenda, S. 118 ff. Vgl. Alber/Weber (1998), S. 477 ff. 44 Vgl. Koppelmann (2000), S. 545 ff. 45 Vgl. Franzen/Wallenfels/Russ (2002), S. 79 f. 42 43

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In den selteneren Fällen, z.B. bei exklusiven Sammler-Ausgaben, kann auch ein subjektiv als besonders teuer empfundener Preis geeignet sein, eine prestigeorientierte Zielgruppe an den Verlag zu binden. Der Verlag kann sich an für einen bestimmten Buchtyp üblichen Preisschwellen orientieren. Eine Unterschwellenpolitik, bei der die übliche Preisschwelle deutlich unterschritten wird, kann im Rahmen einer Kostenführerschaftsstrategie kundenbindend wirken. Durch die Preisbindung wird eine Preiskonstanz hergestellt, die als erfolgversprechend bei Endkunden mit hohem Informationsstand und bei soliden, exklusiven oder intelligenten Produkten gilt.46 4.6 Distributionspolitik Im Rahmen der Distributionspolitik muß der Verlag im Hinblick auf die Distributionswege, die Distributionsorgane und die Distributionslogistik entscheiden.47 Im Gegensatz zum indirekten Distributionsweg über den Handel, erleichtert ein direkter Distributionsweg zum Endkunden die Entwicklung einer Strategie zur Endkundenbindung im Verlag. Dabei spielt nicht nur die Möglichkeit einer direkten und individualisierbaren Ansprache eine Rolle. Auch die z.B. mit Hilfe eines kundenorientierten DatabaseManagement gewonnen Informationen über die Kundenhistorie und das beobachtete Verhalten stellen für die Entscheidung über zukünftige Kundenbindungsmaßnahmen eine präzisere Grundlage dar, als Informationen „aus zweiter Hand“. Bücher sind in Deutschland die am häufigsten in Online-Shops gekauften Produkte.48 Die dabei mögliche Gewinnung von Daten über das Kaufverhalten übertrifft die Möglichkeiten im stationären Handel und bietet eine differenzierte Grundlage für Kundenbindungsmaßnahmen. Da Buchverlage den größten Anteil ihrer Umsätze auf dem indirekten Wege realisieren, bieten sich zur Endkundenbindung verschiedene Formen der Kooperation mit dem Handel an.49 Traditionell kommen zunächst je nach Ausprägung der Marktmachtverhältnisse herstellerdominierte oder handelsdominierte Dominanzsysteme zum Einsatz.

Vgl. Koppelmann (2000), S. 548 f. Vgl. ebenda, S. 483 ff. 48 Vgl. FOCUS/Communication Networks 8.0 (2004), S. 14. 49 Vgl. Zentes/Swoboda (1998), S. 282 ff. 46 47

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Heute scheint aber im Sinne einer besseren Zielerreichung aller Beteiligten eine stärkere Harmonisierung der Aktivitäten notwendig, um das gemeinsame Ziel einer stärkeren Endkundenbindung zu erreichen. So setzen im Rahmen der Distributionslogistik z.B. ECR-Konzepte (Efficient-Consumer-Response) 50 auf die Umkehrung des Push-Prinzips, bei dem die Hersteller ihre Ware in den Handel „drücken“ und dieser den Abverkaufsdruck an den Konsumenten weitergibt. Dies führt bei Herstellern und Händlern häufig zu unrentablen Fehldispositionen und hohen Remissionen. Bei der ECR-orientierten Hinwendung zum Pull-Prinzip wird im Idealfall der Bedarf des Händlers durch den Abgleich von Scannerkassenund Lagerinformationen ermittelt und an den Hersteller gemeldet. Neben dieser auf die Logistik und Mengenversorgung gerichteten Kooperationsform (Supply-Chain-Management) muss im Sinne einer stärkeren Endkundenbindung auch die Kooperation zwischen Verlagen und Buchhändlern im Marketing treten (Category Management).51 Es sind auch Kooperationen zwischen mehreren Verlagen und auch anderen Herstellern möglich, die auf einen bestimmten Anlass bezogen sind, eine gemeinsame Markierung nutzen oder in einem engen Verwendungszusammenhang stehen. Im Rahmen einer endkundenorientierten Distributionsorganpolitik werden Verlage die Händler präferieren, die den oben dargestellten partnerschaftlichen Kooperationen gegenüber aufgeschlossen sind und diese auch realisieren können.

5. Fazit und Ausblick Die Strategie der Endkundenbindung kann Buchverlagen Wachstumschancen bieten, wenn sie konsequent umgesetzt wird. Dabei muß berücksichtigt werden, dass diese Strategie mittel- bis langfristig angelegt ist und auch eine entsprechende Anpassung der Organisation erfordert. Bei der systematischen Umsetzung können praktisch-normative Entscheidungsmodelle helfen, die sich bereits in anderen Branchen bewährt haben. Ein solches Modell findet sich bei Koppelmann. Aufgrund der handelsorientierten Branchenstruktur auf dem Buchmarkt wird ein Schwerpunkt bei der Umsetzung in der Entwicklung partnerschaftlicher Kooperationskonzepte zwischen Verlagen und Buchhandlungen liegen.

50 51

Vgl. ebenda, S. 290 ff. Vgl. zu den Erfahrungen mit Category Management auf dem US-Buchmarkt: Matthews (2002).

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Die Bewertung von Produktkonzeptionen - Eine Methodenbetrachtung Richard Köhler

1. Die Entwicklung von Produktkonzeptionen - Ein Phasenmodell Aus Herstellersicht sind Produkte das Ergebnis eines Produktionsprozesses, das durch die Kombination von Einsatzfaktoren zustande kommt und bestimmte objektiv beschreibbare Eigenschaften aufweist. Das unternehmerische Ziel besteht letztlich im Erwirtschaften monetärer Erfolge durch den Absatz der erstellten Leistungen. Aus Nachfragersicht sind Produkte ein Bündel wahrgenommener Eigenschaften, die zum Teil zwar auch nach objektiven Merkmalen definierbar sind, teilweise aber - besonders im Konsumgüterbereich - stark der subjektiven Deutung unterliegen. Die Nachfrager haben das Bestreben, durch Kauf und Verwendung des Produktes einen Nutzen zu erzielen, der monetärer Art sein kann, in vielen Fällen aber immateriell ist und oft emotional geprägt. Produktkonzeptionen beziehen sich grundsätzlich auf beide genannten Aspekte. Sie beinhalten Gestaltungsüberlegungen, die bei marktorientierten Unternehmen auf einer Anspruchsanalyse beruhen, mit der Nachfragerwünsche und mögliche Problemlösungen bzw. Nutzenstiftungen für die Produktverwender untersucht werden (1). Sie berücksichtigen aber außerdem die verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens und den Erfolgsbeitrag, der aus einer Vermarktung des Produktes zu erwarten ist, wenn die Anspruchserfüllung unter günstiger Abhebung von Konkurrenzprodukten gelingt. Insofern ist der Ausdruck „Produktkonzeption“ im vorliegenden Zusammenhang erheblich weiter zu verstehen als der Begriff „Produktkonzept“ in dem Sinne, dass „grafische Entwürfe, verkleinerte Modelle, ausreichend genaue verbale Beschreibungen oder ähnliche Entwürfe ... möglichen Kunden zur Beurteilung vorgelegt werden können“ (2) und die Grundlage für einen so genannten Konzepttest bilden. Für die Entwicklung von Produktkonzeptionen kommen mehrere Ablaufphasen in Betracht, die in der Praxis nicht immer so vollständig und stu-

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Richard Köhler

fenweise durchschritten werden, deren gedankliche Unterscheidung aber verdeutlicht, welche Kriterien im Prinzip für die Neuproduktpolitik bedenkenswert sind. Es wird dabei auch zu erläutern sein, wie die Inhalte dieser Phasen aufeinander aufbauen, ebenso wie die Methoden, die Stufe für Stufe zur Bewertung der konzeptionellen Entwürfe herangezogen werden können. Eine erste Grundsatzfrage betrifft die Wahl der strategischen Stoßrichtung für eine Produktinnovation. Damit sind im Wesentlichen die Nutzung einer bereits gut beherrschten oder im Unternehmen neuartigen Technologie für das geplante Produkt, die Ausrichtung auf bisher schon angesprochene oder neue Zielgruppen im Markt sowie die mehr oder weniger andersartige Nutzenstiftung (verglichen mit bisher schon gebotenen Problemlösungen) gemeint (3). Die Vorgabe dieser grundlegend gewollten Stoßrichtung steckt das Suchfeld für die nachfolgende Gewinnung konkreterer Produktideen ab, kanalisiert also die Phase der Ideengenerierung und des Screening. Wenn sodann gedankliche Entwürfe vorliegen, die ein Innovationsvorhaben schon näher nach Produktmerkmalen beschreiben, lässt sich die kunden- und konkurrentenbezogene Positionierung festlegen, bei der jene Produkteigenschaften bestimmt werden, die zur eigenständigen Profilierung des Angebots, zur besonderen Nutzenstiftung für die Nachfrager und zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils geeignet erscheinen. Die gestalterische Umsetzung der gedanklichen Vorgaben, die aus der strategischen Ausrichtung, der Ideenbeschreibung und der Soll-Positionierung resultieren, führt schließlich zu Prototypen oder Nullserien des neuen Produktes, die Gegenstand von Konzepttests im engeren Sinne sein können. Die Abbildung 1 skizziert dieses Phasenmodell, das schrittweise zu einer Verringerung der in Betracht kommenden Alternativen führt. Für jede Stufe bieten sich Bewertungsmethoden an, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Die Bewertung von Produktkonzeptionen

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Bew ertu ngs verf ahre n

Festlegung

Realisierungs-

der

Screening

Produkt-

strategischen

von Produktideen

positionierung

Konzepttests

und ggf. weitere Testphasen

Stoßrichtung

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Abb. 1: Phasen der Bewertung und Entwicklung von Produktkonzeptionen

2. Qualitative und quantitative Methoden der Konzeptionsbewertung Produktkonzeptionen beinhalten vorwiegend qualitative Überlegungen. Zwar kann man Produktqualität formal als Vektor einer Mehrzahl von Eigenschaftsausprägungen darstellen (4); sehr viele dieser Merkmalsangaben sind aber nur auf einem nominalen Messniveau darstellbar. Deshalb ist für die Neuproduktpolitik die qualitative Marktforschung von besonderer Bedeutung, die auf statistisch-mathematische Datenanalysen verzichtet und mit Hilfe wenig vorstrukturierter, kommunikativer Erhebungsverfahren versucht, Anhaltspunkte für Entscheidungen zu erschließen (5). Zu Recht wird darauf hingewiesen, dass qualitative Marktforschung nicht unbedingt nur eine explorative Vorstufe zu nachfolgenden Datenerhebungen ist, sondern für bestimmte Problemstellungen (z.B. die Suche nach künftig Erfolg versprechenden Produkt-Markt-Kombinationen oder das Ideen-Screening) einen eigenständigen Erkenntniswert hat (6). Allerdings sind die Grenzen zwischen „qualitativ“ und „quantitativ“ eher fließend, als dass es sich um eine strenge Dichotomie handelt. So können rechnerische Datenanalysen hilfreiche Anhaltspunkte für die qualitative Beurteilung von Handlungsalternativen bieten. Dies wird im Folgenden für die Wahl der strategischen Stoßrichtung von Innovationen und für die Auswahl unter mehreren Neuproduktideen verdeutlicht. Am Beispiel der Positionierung und des Konzepttests lässt sich zeigen, wie versucht werden

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kann, von ursprünglich qualitativen Untersuchungsansätzen die Brücke zu quantitativen Folgerungen zu schlagen. Im vorliegenden Beitrag geht es vor allem um die Frage, inwieweit ein solcher Methodenmix sinnvoll erscheint.

3. Verfahrensansätze in den verschiedenen Phasen der Konzeptionsentwicklung

3.1. Festlegung der strategischen Stoßrichtung Für die systematische Suche nach künftigen Erfolgspotenzialen hat Ansoff vor Jahrzehnten ein gedankliches Schema vorgestellt, bei dem sich aus der Verknüpfung von Produkten (alt oder neu) und Märkten bzw. Marktsegmenten (alt oder neu) vier mögliche Felder ergeben (7). Es werden dabei also verschiedene Produkt-Markt-Kombinationen gebildet, um deren Erfolgsaussichten gegeneinander abzuwägen. Abell hat diesen Raster bekanntlich verfeinert, indem er die Dimensionen „Potenzielle Nachfrager“, „Funktionserfüllung“ für die Nachfrager ( = Art der Nutzenstiftung) und „Verwendete Technologie“ unterscheidet (8). Unter konkreter Nennung denkbarer Nachfragergruppen, Problemlösungsarten und Technologien entstehen vielfältige Kombinationsmöglichkeiten, die Anregungen für die Neuproduktplanung geben. Derartige Suchfeldanalysen sind zunächst ein typischer Fall der qualitativen Vorgehensweise, denn es wird in unternehmensinternen Expertengruppen oder auch unter Einbeziehung von Beratern erörtert, welche Strategieoptionen anhand der oben erwähnten Systematik in Betracht kommen und als Erfolg versprechend angesehen werden. In dem so grundsätzlich abgesteckten Rahmen können dann genauere Produktideen entwickelt werden. Eine datengestützte Bewertung liegt insoweit noch nicht vor. Viel beachtete empirische Studien von Cooper bieten allerdings eine quantitative Grundlage für die fundiertere Beurteilung bestimmter strategischer Stoßrichtungen. Cooper hat, oft zusammen mit Kleinschmidt, seit 1979 bis zum Ende der Neunzigerjahre zahlreiche empirische Studien über die Erfolgsfaktoren von Produktinnovationen vorgelegt (9). Im Hinblick auf die Grundsatzüberlegungen, die hier als strategische Stoßrichtung bezeichnet werden, ist eine schriftliche Befragung besonders erwähnenswert, die 1981 bei 170 kanadischen Herstellern von Investitionsgütern durchgeführt wurde (10). Die Antworten zu 66 Befragungsitems, die sich rückbli-

Die Bewertung von Produktkonzeptionen

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ckend auf die Neuproduktprogramme der Unternehmen bezogen, wurden faktorenanalytisch zu mehreren Strategiedimensionen verdichtet; ebenso ergaben sich aus ursprünglich neun Erfolgsmaßen drei Erfolgsdimensionen. In einem weiteren Schritt konnten durch Clusteranalysen mehrere Gruppen von Unternehmen gebildet werden, die sich in den Merkmalen ihrer Neuproduktstrategien deutlich unterscheiden. Korrelations- und Regressionsanalysen zur Messung des Zusammenhangs zwischen Strategiemerkmalen und Erfolgsausprägungen führten für die fünf Cluster zu interessanten Ergebnissen: Am erfolgsreichsten bei allen erfassten Ergebnisgrößen schnitt ein Typ der strategischen Stoßrichtung ab, den Cooper als „The Balanced Strategy Firm“ bezeichnet. Hier wird darauf geachtet, dass neue Produkte eine enge Verwandtschaft zum bisherigen Produktprogramm aufweisen und sich gut in die gegebenen Technologie- und Produktionsbedingungen einfügen („Fit and Focus“). Der Eintritt in unbekannte Märkte wird eher zugunsten eines Ausbaus der Stärken im Rahmen bisheriger Marktbeziehungen vermieden. Dies erscheint auf den ersten Blick als eine sehr konservative Strategie. Ergänzend ist aber anzumerken, dass sich dieser Strategietyp zugleich durch intensive technologische Weiterentwicklungen, qualitative Überlegenheit gegenüber Konkurrenzprodukten und sehr aktive Marktbearbeitung auszeichnet. Wenn heute in der Unternehmenspraxis zunehmend betont wird, dass nicht Diversifikation den langfristigen Erfolg verspricht, sondern die Konzentration auf Kernkompetenzen und der Ausbau vorhandener Stärken, so unterstreicht dies eigentlich das eben skizzierte empirische Untersuchungsergebnis. Ohne an dieser Stelle auf alle anderen Innovationstypen im Einzelnen einzugehen, sei nur zusammenfassend hervorgehoben, dass sich die fehlende Fokussierung auf Kernfähigkeiten sowie mangelnde Synergien im Produktprogramm und in den Marktbeziehungen durchweg als negativer Erfolgseinfluss erwiesen haben. Auch der Strategietyp der „Technologically Driven Firm“ mit starken technischen Neuerungsaktivitäten zeigte sich als nur mäßig erfolgreich, wenn dabei die Ausrichtung an innerbetrieblichen und marktbezogenen Synergien zu kurz kam. Die verschiedenen empirischen Untersuchungen Coopers sind nicht einheitlich angelegt. Es gibt Abweichungen im Untersuchungsgegenstand (gesamtes Neuproduktprogramm oder einzelne Innovationsprojekte), in der Samplebildung, der Operationalisierung von Strategie- und Erfolgskonstrukten sowie den Verfahren der Datenauswertung. Bemerkenswert ist aber die Stabilität bestimmter Kernergebnisse, die sich immer wieder herausschälen und auch in empirischen Studien anderer Autoren zu finden sind. Ernst, der im Detail methodische Schwächen offen legt, stellt fest:

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„Auf der anderen Seite erscheinen die Befunde ... inhaltlich plausibel, so dass man trotz der genannten methodischen Einschränkungen die praktische Relevanz der Befunde kaum anzweifeln kann“ (11). Im Wesentlichen lassen sich folgende Schlussfolgerungen nennen (12): ƒInnovationen, die von den Nachfragern als neuartige, relevante Problemlösungen empfunden werden und hierdurch gegenüber Konkurrenzangeboten einen deutlich differenzierenden Wettbewerbsvorteil aufweisen, stehen in einem besonders positiven Zusammenhang mit mehreren der untersuchten Erfolgsgrößen. Sicherlich gibt es auch immer wieder Beispiele für sehr erfolgreiche Imitationsprodukte. Aber wenn es gelingt, „Uniqueness“ anzubieten, scheint dies im Regelfall eine überlegene Strategie zu sein. ƒBei aller Neuartigkeit der Problemlösung und Nutzenstiftung ist darauf zu achten, dass möglichst auf die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens zurückgegriffen werden kann. Erfolg versprechend sind also Synergien in technologischer, produktionswirtschaftlicher und marktbezogener Hinsicht. Dies muss kein Erstarren in bisherigen Tätigkeitsfeldern bedeuten. Synergien liegen beispielsweise auch vor, wenn regional völlig neue Märkte erschlossen werden, in denen aber vorhandenes Marketing- und Vertriebs-Know-how genutzt werden kann. Ähnliches gilt, wenn eine gut beherrschte Technologie, etwa auf dem Gebiet der Laserstrahlung, die Grundlage für Produkte mit ganz unterschiedlichem Anwendungsspektrum bildet. Risikoreich wegen mangelnder Synergien ist es hingegen, wenn in der Produktpolitik Neuland in dem Sinne betreten wird, dass das einschlägige Know-how noch fehlt. ƒEs versteht sich im Grunde, dass bei jeder (insbesondere bei technologisch getriebener) Neuproduktplanung das voraussichtliche Marktvolumen und Marktwachstum sowie andere Rahmenbedingungen, die die sog. Marktattraktivität ausmachen, abzuschätzen sind. Produkt-MarktKombinationen, für die nur eine geringe Marktattraktivität zu erwarten ist, scheiden als strategische Stoßrichtung aus, auch wenn ihnen eine in technologischer Hinsicht faszinierende Erfindung zugrunde liegt. Die Befunde von Cooper unterstreichen dies. Obwohl die Festlegung der strategischen Stoßrichtung von Innovationen, wie gesagt, eine grundlegende qualitative Entscheidung ist, können die statistisch-quantitativ ermittelten Ergebnisse empirischer Forschungen dafür von Nutzen sein. Sie lassen tendenziell die Risiken und Erfolgschancen

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aus der Kombination bestimmter Produktfunktionen, Technologien und Märkte erkennen. Damit bilden sie eine Informationsgrundlage für die Strategiediskussion der Entscheidungsträger, die allerdings die Besonderheiten ihrer Branche mit den dort gegebenen Bedarfs- und Wettbewerbsverhältnissen berücksichtigen müssen. Obwohl Coopers Beschreibung von Erfolgsfaktoren und Typen innovierender Unternehmen auf einer breiten Datenbasis beruht und auch durch Untersuchungen anderer Autoren gestützt wird (13), kann es sich dabei nicht „um ‚Universalrezepte’ handeln, die unabhängig von der spezifischen Problemsituation schematisch angewendet werden können und damit den Erfolg ‚von selbst’ garantieren“ (14).

3.2. Screening von Produktideen Die Festlegung der strategischen Stoßrichtung für ein neues Produkt grenzt das weitere Suchfeld ein und gibt damit einen Orientierungsrahmen für die Entwicklung konkreterer Produktideen. Die Ideengenerierung kann durch mehr oder weniger strukturierte Kreativitätstechniken unterstützt werden (15), die aber ausschließlich qualitative Verfahrenshilfen sind. Hingegen gibt es Ansätze, die anschließende Ideenauswahl (das sog. Screening) auch mit rechnerischen Bewertungen zu untermauern. Die Ausgangsbasis hierfür sind zunächst einmal Checklisten, in denen wesentliche Kriterien zur Beurteilung einer Produktidee zusammengestellt werden. Wichtige Merkmalsgruppen sind nachfrager-, unternehmens-, wettbewerbs-, handels-, technologie- und gesellschaftsbezogen sowie rechtlicher Art (16). Checklisten ermöglichen Ja/Nein-Bewertungen (das Kriterium wird durch die Produktidee voraussichtlich erfüllt oder nicht erfüllt) und führen damit zu einem qualitativen Auswahlverfahren, ebenso wie dies bei dem von Koppelmann vorgeschlagenen heuristischen Ideenauswahlprozess der Fall ist (17). Besonders wichtige, unbedingt zu erfüllende Anforderungsmerkmale lassen sich als so genannte K.-o.-Kriterien hervorheben. Werden nun die Merkmale der Produktidee nicht nur nominal (Ja/Nein) beurteilt, sondern ordinal (z.B. auf einer fünffach abgestuften Skala von „Anforderung sehr gut erfüllt“ bis „Anforderung überhaupt nicht erfüllt“) und ordnet man den Skalenstufen Punktwerte zu, so ist dies ein erster Schritt zur Quantifizierung. Solche Scoringverfahren haben aber gerade durch die vorgenommenen Zahlenoperationen ihre Tücken. Es werden Punktwerte, die meist noch je nach Merkmalsbedeutung mit Gewichtungsfaktoren multipliziert worden

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sind, zu einem Gesamtscore addiert (was bei einer bloß ordinalen Messung streng genommen nicht zulässig ist). Diese Bewertungsangabe täuscht eine Informationsgenauigkeit vor, die gar nicht gegeben ist. Es geht im Gegenteil durch die Zusammenfassung Information verloren, da es sehr viele inhaltliche Möglichkeiten gibt, wie sich ein bestimmter Endwert rechnerisch ergeben kann. Es fehlt eine objektive Regel, welcher Gesamtscore mindestens erreicht sein muss, damit die Produktidee annehmbar erscheint. Im Zweifel ist also doch wieder ein kritischer Blick auf die Einzelmerkmale erforderlich. Überdies stellt sich die Frage, inwieweit die Zusammenstellung der Beurteilungskriterien überschneidungsfrei und möglichst vollständig jene Anforderungen abbildet, die für den Erfolg eines Neuproduktvorhabens ausschlaggebend sind. Auch die relative Gewichtung dieser Merkmale wird meist sehr subjektiv vorgenommen. Gerade zur Beantwortung der beiden letztgenannten Fragen können aber wiederum die quantitativen Untersuchungen Coopers einen Beitrag leisten. Cooper hat in mehreren Forschungsprojekten, die die Bezeichnungen „NewProd I“ bis „NewProd III“ tragen, sowohl Neuprodukteigenschaften ermittelt, die am stärksten erfolgsbeeinflussend sind, als auch deren Gewichtung regressionsrechnerisch geschätzt. Exemplarisch sei dies anhand der Ausgangsstudie „NewProd I“ dargestellt (18). Untersucht wurden 195 Neuproduktfälle aus 102 Unternehmen (rund je zur Hälfte erfolgreiche Einführungen bzw. Misserfolge), die anhand von 48 Merkmalen durch Firmenmitglieder zu beschreiben waren. Es erfolgte per Faktorenanalyse eine Verdichtung auf 13 Merkmalsdimensionen, von denen sich acht als statistisch signifikant für den (nach Profitabilitätsmaßstäben abgefragten) Unternehmenserfolg herausstellten. Die Dimensionen sind laut Angaben des Autors unabhängig voneinander. Eine multiple Regression zwischen den Faktorwerten dieser acht Dimensionen und dem Erfolg zeigte die Ergebnisse, die in Tabelle 1 dargestellt sind. Erwähnenswert ist das negative Vorzeichen der Regressionskoeffizienten bei „Wettbewerbsintensität“ und „Neuland“ (hinsichtlich Produktart und Markt). Damit ergeben sich nicht nur Hinweise auf die im Ideenscreening beachtenswerten Merkmale des Innovationsvorhabens, sondern auch auf die Gewichtung der acht Merkmalsdimensionen. Jede Merkmalsgruppe ist durch eine Mehrzahl von Items gebildet, die durch die Faktorladungen jeweils ihrerseits ein Gewicht aufweisen. Diese Detailangaben werden allerdings in der folgenden Tabelle 1 nicht näher aufgeführt.

Die Bewertung von Produktkonzeptionen

Erfolgsbeeinflussende Merkmalsdimensionen

Regressionskoeffizient (Faktorgewicht)

Anzahl der auf dem Faktor ladenden Items

• Produktüberlegenheit; qualitative Einzigartigkeit

1,744

6

• Verträglichkeit des Projekts mit den im Unternehmen vorhandenen Ressourcen

1,138

8

• Erkennbarer Bedarf am Markt; Marktgröße und -wachstum

0,801

3

• Wirtschaftliche Produktvorteile für den Verwender

0,722

2

• Neuartigkeit der Produktart bzw. des Marktes für das Unternehmen („Neuland“)

- 0,354

7

• Vereinbarkeit mit dem im Unternehmen vorhandenen Technologie-Know-how

0,342

2

- 0,301

5

• Produkt-Reichweite („Scope“) i. S. einer Standardisierbarkeit für viele Abnehmer

0,225

3

• Konstantes Glied in der Regressionsgleichung

0,328

• Wettbewerbsintensität am Markt

Tab. 1: NewProd Screening-Modell: Hauptfaktoren und Gewichte Quelle: in gekürzter Form von Cooper (1985), S. 39 übernommen und ins Deutsche übersetzt.

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In den Folgestudien NewProd II und NewProd III wurde der Einführungserfolg anhand einer Mehrzahl von Maßgrößen operationalisiert, und es gab Änderungen der Befragungsitems. Dennoch blieben die Kernergebnisse recht ähnlich zu NewProd I (19). Damit sind die Auswahl der Beurteilungsmerkmale für das Screening von Produktideen und deren Gewichtung nicht mehr nur der Subjektivität überlassen. Es gibt gewisse Möglichkeiten für die quantitative Unterstützung der letztlich qualitativen Entscheidung über die weitere Umsetzung oder Ablehnung von Produktideen. Entsprechende praktische Anwendungen sind erfolgt (20). Eine Alternative zu Punktbewertungsverfahren, die hier aber nur andeutungsweise skizziert werden kann, stellt der Analytic Hierarchy Process (AHP) dar (21). Es handelt sich dabei um einen Ansatz zur Problemstrukturierung und kalkülhaften Bewertung von Problemlösungsstrategien, wobei den Entscheidungsträgern lediglich erfahrungsgestützte Urteile über die relative Bedeutung bestimmter Kriterien in Paarvergleichen abverlangt werden. Im Zusammenhang mit der Bewertung von Neuproduktideen könnte eine Ziel-Mittel-Hierarchie gebildet werden, an deren Spitze die komplexe Zielgröße „Erfolg“ steht. Folgt man z.B. der Erfolgsoperationalisierung, wie sie Cooper und Kleinschmidt in ihren NewProd II – Studien vorgenommen haben (22), so lässt sich der Erfolg aufgliedern in Unterziele der „Financial Performance“, der „Opportunity Windows“ (günstige Auswirkung der Innovation auf andere Produkte des Unternehmens und auf die Erschließbarkeit neuer Märkte) sowie Marktanteilsgrößen („Market Impact“). Nach dieser hierarchischen Zieldarstellung werden auf der nächsten Hierarchieebene erfolgsbeeinflussende Gestaltungsmerkmale oder Maßnahmen (aber auch Umweltzustände, denen man sich bei der Umsetzung einer Produktidee gegenübersehen würde) angeordnet. Dabei könnte beispielsweise auch auf die in Tabelle 1 aufgeführten Merkmalsdimensionen zurückgegriffen werden. Denkbar ist eine weitere Hierarchieebene, die für jede Maßnahme bzw. jeden Umweltzustand weitere Untermerkmale spezifiziert, ähnlich etwa den Items, die bei Tabelle 1 für jeden Erfolgsfaktor erwähnt sind. Die Beurteiler der Produktidee werden aufgefordert, alle Elemente einer Hierarchieebene paarweise zu vergleichen und dabei eine Schätzung abzugeben, ob das eine Element gegenüber dem anderen (z.B. „Einzigartige Produktüberlegenheit“ gegenüber „Vereinbarkeit mit vorhandenem Technologie-Know-how“) eine größere, kleinere oder gleiche Bedeutung für ein bestimmtes Element der nächsthöheren Hierarchiestufe hat (z.B. für die Zielgröße „Financial Performance“). Saaty sieht für diese Paarvergleiche Skalenwerte von 1 (gleiche Bedeutung) bis 9 (größtmöglicher Bedeu-

Die Bewertung von Produktkonzeptionen

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tungsunterschied) vor (23). Es sind somit subjektive Schätzungen, die von den Beurteilern abgegeben werden, wobei allerdings Erfahrungswissen möglicherweise auch die Kenntnis von Befunden aus Untersuchungen wie den NewProd-Studien - einfließt. Trotz der Verwendung einer Ordinalskala (1 bis 9) für die paarweisen Relevanzvergleiche sind die Angaben der Personen, die sich zu der betrachteten Produktidee äußern, qualitativer Art. Die Besonderheit des AHP besteht nun darin, dass in mehreren Rechenschritten, aufbauend auf einer Matrizendarstellung der Paarvergleiche und ihrer Skalenwerte, eine Verdichtung zu Gewichtungsvektoren erfolgt, die bestimmten Konsistenzbedingungen genügen müssen. Das Ergebnis des AHP besteht in einer tabellarischen Darstellung, die erkennen lässt, welches Gewicht jedes Unterziel für die Erreichung des Oberziels und jede Handlungsalternative oder Umweltgegebenheit im Hinblick auf ein Unterziel (aber indirekt auch für das Oberziel) hat. Diese Gewichtungsziffern sind lediglich so zu interpretieren, dass sie „die Bedeutungsintensitäten der Elemente in dem betrachteten Ziel- und Maßnahmensystem“ angeben (24). Für den AHP als interessante Umformung qualitativer Ausgangsschätzungen zu quantitativen Bewertungshilfen (insoweit übrigens ähnlich der Conjoint-Analyse) gibt es zwar Anwendungsbeispiele aus dem Marketing, aber bisher kaum auf dem Gebiet des Screening von Produktideen. Cooper erwähnt in diesem Zusammenhang die Methode, geht aber nur mit zwei Sätzen darauf ein (25).

3.3. Produktpositionierung Bei der Positionierung geht es darum, das eigene Produkt mit bestimmten, aus Nachfragersicht relevanten Nutzenmerkmalen auszustatten, um es gegenüber Konkurrenzangeboten zu profilieren. Es kommt wesentlich darauf an, diesen Nutzenvorteil im subjektiven Vorstellungsbild der potenziellen Käufer zu verankern. Mit Positionierung ist somit nicht eine Beschreibung aller Eigenschaften des Produktes gemeint, sondern die Hervorhebung „weniger, bedeutsamer Merkmale im Vergleich zu Konkurrenzprodukten“ (26). Die Wahl der Positionierung konkretisiert die Produktidee unter dem Gesichtspunkt der Kunden- und Wettbewerbsorientierung. Sie ist deshalb ein wichtiger weiterer Schritt im Ablauf der Konzeptionsentwicklung für eine Innovation. Positionierungsentscheidungen werden nicht selten intuitiv aufgrund erfahrungsgestützter Einschätzungen gefällt, die Unternehmensmitarbeiter hinsichtlich der Verwenderwünsche und der Eigenschaften schon vorhandener

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Produkte abgeben. Werden diesbezüglich Fokusgruppeninterviews durchgeführt, um (ohne statistische Datenauswertungen) die Urteile und Anregungen von Nachfragern auszuwerten, so liegt der Positionierung eine qualitative Marktforschung zugrunde. Weit verbreitet sind aber heutzutage Positionierungsstudien, die auf multivariaten statistischen Verfahren beruhen. Dabei lassen sich im Wesentlichen zwei Arten von Methoden unterscheiden, nämlich Untersuchungen mit vorgegebener Nennung von Produkteigenschaften oder Ansätze ohne eine solche Vorgabe von Beurteilungsmerkmalen (27). Zu den erstgenannten gehört die Abfrage von Ratingurteilen, mit denen Nachfrager zum Ausdruck bringen, inwieweit sie vorhandenen (Real-) Produkten und einem subjektiv vorgestellten Idealprodukt bestimmte Merkmalsitems zuordnen. Anhand der Ratings wird dann versucht, die zahlreichen Items mit Hilfe der Faktorenanalyse zu wenigen Merkmalsdimensionen zu verdichten, sodass Ideal- und Realprodukte grafisch mit ihren Faktorwerten im zwei- oder dreidimensionalen Raum dargestellt werden können. Die relevanten Produktmerkmale sind in Vorstudien, z.B. Gruppeninterviews, zu ermitteln. Ohne vorweg genannte Eigenschaftsbeschreibungen kommt das Verfahren der Mehrdimensionalen Skalierung aus, bei dem die befragten Personen Ideal- und Realprodukte in eine subjektive Ähnlichkeits- oder Präferenzrangordnung bringen. Diese Rangordnung wird durch statistische Techniken in ein zweidimensionales Bild transformiert, in dem die Lage und gegenseitige Entfernung der betrachteten Produkte möglichst gut den ursprünglichen Rangordnungsurteilen entspricht. In diesem Fall müssen die zunächst unbenannten Eigenschaftsdimensionen durch nachträgliche Experten- oder Verbraucherbefragungen gedeutet werden. Für das geplante neue Produkt wird auf der Grundlage solcher IstStudien eine Sollpositionierung vorgesehen, die den Idealvorstellungen von potenziellen Käufern möglichst nahe kommt und zu einer günstigen Abhebung von Konkurrenzprodukten führt. Da die idealen Nutzenerwartungen in der Regel nicht bei allen Nachfragern identisch sind, lassen sich mit den oben genannten Erhebungs- und Analysetechniken meist mehrere Zielgruppen im Sinne einer „Benefit-Segmentierung“ unterscheiden. In den erwähnten Positionierungsstudien werden Erhebungen zu qualitativen Tatbeständen mit statistisch-quantitativen Auswertungstechniken verknüpft, um zu einer systematischen Grundlage für Produktkonzeptionen zu kommen. Allerdings stoßen diese Methoden doch an Anwendungsgrenzen. Sie beziehen sich auf Nutzen- bzw. Imagemerkmale, die den Auskunftspersonen bekannt sind und von ihnen beurteilt werden können. Damit bleibt die Analyse in einem sehr „konservativen“ Suchrahmen. Lediglich

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bei Anwendung der Conjoint-Analyse, bei der den Probanden Produktbeschreibungen mit unterschiedlichen Merkmalsprofilen vorgelegt werden und von ihnen in eine Präferenzrangordnung zu bringen sind (woraus statistisch auf die anteilige Nutzenstiftung der einzelnen Eigenschaften geschlossen werden kann), lassen sich auch bislang unbekannte Attribute mit einbeziehen (28). Für grundlegende Innovationen, von denen sich die möglichen Käufer mangels Kenntnis der ausschlaggebenden Produktmerkmale gar kein Vorstellungsbild machen können, scheiden die skizzierten Verfahren aus. Die Bemühung, Positionierungsentscheidungen quantitativ zu untermauern, geht vereinzelt noch über die bisher aufgezeigten Ansätze hinaus. Es wird nämlich versucht, aus Distanzen zwischen den Positionen des Idealprodukts und der im Markt angebotenen (bzw. anzubietenden) Produkte auf Kaufwahrscheinlichkeiten und daraus resultierende Marktanteile zu schließen. Mit Schätzangaben über das Marktvolumen, den realisierbaren Preis und die produktspezifischen Kosten kommt man dann zu rechnerischen Hinweisen auf die voraussichtlichen Gewinnkonsequenzen der Positionierung (29). Die Ermittlung der Kaufwahrscheinlichkeiten geschieht am einfachsten so, dass für jede Person aus dem Untersuchungssample unterstellt wird, sie würde auf jeden Fall das Produkt mit der (subjektiv gesehen) geringsten Distanz zum Idealprodukt wählen (First-Choice-Regel). Das läuft dann letztlich auf eine deterministische Betrachtung hinaus, mit Kaufwahrscheinlichkeiten von 100 % oder 0 %. „Aggregiert man diese Zahlen über alle Befragten, so erhält man einen Marktanteil“ (30). Ein anderer Ansatz geht von stochastischen Wahlmodellen aus, also von Kaufwahrscheinlichkeiten, die distanz- bzw. präferenzabhängig zwischen 100 % und 0 % liegen. Der gemäß den Kaufwahrscheinlichkeiten errechnete Marktanteil, multipliziert mit dem geschätzten Marktvolumen, ergibt eine Absatzmengengröße. Die Schätzung des mit bestimmten Produkteigenschaften (einschließlich des geplanten Preises) erzielbaren Periodenerlöses ist dann nur ein weiterer Rechenschritt. Schwieriger erscheint der Versuch einer Optimierung von Deckungsbeiträgen, da die zurechenbaren Kosten in Abhängigkeit von technisch-objektiven Produkteigenschaften zu kalkulieren sind, während in den Positionierungsstudien zunächst einmal subjektiv wahrgenommene Eigenschaften aus der Relevanzsicht der Nachfrager betrachtet werden. Es bleibt also festzustellen, was die Verwirklichung subjektiv gewünschter Nutzenmerkmale produktions- und vertriebstechnisch bedeutet (was eine Transformationsfunktion erfordert).

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Obwohl es Beispiele für Anwendungsversuche gibt (31), erscheinen die grundsätzlich interessanten Vorschläge zur optimalen Produktpositionierung, ausgedrückt in Geldgrößen, doch praktisch schwer umsetzbar. Die methodischen Anforderungen sind hoch. Vor allem aber sind Positionierungsentscheidungen eine recht frühe Stufe im Ablauf einer Neuproduktentwicklung und -einführung, sodass die Vorhersage monetärer Ergebnisse in dieser Phase noch schwer fällt. Genauere Wirtschaftlichkeitsanalysen sind in späteren Projektstadien üblich, wenn bereits mehr Markt- und Kosteninformationen vorliegen. Bei schwacher Informationsgrundlage sind es oft andere Kriterien als der erwartete Marktanteil, Absatz, Erlös oder Deckungsbeitrag, die für die gewählte Positionierung eine Rolle spielen. „Ein Praktiker wird dann immer unter Würdigung aller Aspekte seine Entscheidung treffen“ (32).

3.4. Konzepttests Relativ gute Möglichkeiten zum Rückschluss auf den zu erwartenden ökonomischen Erfolg einer Produktkonzeption bieten sich im Rahmen von Konzepttests. Wie zu Beginn dieses Beitrags schon erwähnt, handelt es sich dabei um die Überprüfung eines Produktkonzepts im engeren Sinne, d.h. dass Prototypen des neuen Angebotsobjekts einer Stichprobe der möglichen Verwender zur Beurteilung vorgelegt werden. In der vorläufigen Produktgestaltung schlagen sich die Ergebnisse der strategischen Stoßrichtung, der Ideengenerierung und -auswahl wie auch der Positionierungsabsicht nieder. Für Konzepttests typisch sind qualitative Marktforschungsmethoden wie z.B. Gruppendiskussionen über die wahrgenommenen Eigenschaften der präsentierten Neuerung oder unstrukturierte Befragungen, um „Likes/Dislikes“ zu ermitteln (was gefällt an dem Produktentwurf und was nicht). Aber auch Testmarktsimulationen werden mitunter zum Konzepttest gezählt (33), wobei es sich um Kaufentscheidungen von Konsumenten im Studio, das einem realen Einzelhandelsgeschäft nachgebildet ist, handelt. Die Testmarktsimulation verknüpft qualitative Angaben der Probanden mit quantitativen Vorhersagen. Zu ersteren gehören Aussagen in Interviews vor der Kaufsimulation, z.B. über die bisherige Markenverwendung, wie auch in Nachinterviews im Anschluss an die Neuproduktverwendung im Haushalt, wobei „offene Fragen zu Verwendungserfahrungen sowie Likes & Dislikes gestellt“ werden (34). Die quantitativen Vorhersagen beziehen sich auf die Prognose des mit dem neuen Produkt erreichbaren Marktanteils. Hierfür wird die bekannte

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Formel von Parfitt und Collins herangezogen, wonach sich der Marktanteil aus der Multiplikation dreier Größen ergibt, deren Werte sich erfahrungsgemäß bei „Fast Moving Consumer Goods“ relativ bald nach der Produkteinführung auf ein bestimmtes Niveau einpendeln: die Penetration (d.h. der Prozentanteil der Nachfrager, die das neue Produkt wenigstens einmal gekauft haben), die Wiederkaufrate und die relative Kaufintensität, die als Index zum Ausdruck bringt, ob die Neuproduktkäufer über- oder unterdurchschnittliche Mengen der betreffenden Produktart konsumieren (35). Die Schätzung der Penetration stützt sich auf die Kaufsimulation, bei der die Testteilnehmer in einem nachgebildeten Verkaufsraum zwischen dem neuen Produkt und schon eingeführten Marken derselben Produktart wählen können. Zur rechnerischen Korrektur wird ein „Erreichbarkeitsfaktor“ verwendet, der berücksichtigt, dass im späteren realen Markt nicht im selben Ausmaß eine vollständige Distribution und Werbekontaktierung vorliegt wie im Studio, in dem die relevanten Artikel vorrätig sind und durch eine Werbesimulation ins Bewusstsein gerufen werden. Die Wiederkaufrate wird im Wesentlichen aufgrund von individuellen Kaufwahrscheinlichkeiten geschätzt. Deren Ermittlung beruht auf Präferenzmessungen in einer zweiten Studiophase (nach Verwendungserfahrung mit dem neuen Produkt), durchgeführt bei den Personen, die das Testprodukt in der Kaufsimulation gewählt hatten. Zur Bestimmung der relativen Kaufintensität dienen entweder direkte Befragungen der Testpersonen über ihr Verwendungsverhalten oder indirekte Schlüsse aus Paneldaten, die bestimmte Beziehungen zwischen demografischen Merkmalen und Verwendungsmengen erkennen lassen. Es gibt verschiedene Verfahren der Testmarktsimulation (36). Vorstehend wurde TESI, der Testmarktsimulator der GfK, skizziert. Diese Studiountersuchungen haben den Vorteil der Kostengünstigkeit, des geringen Zeitbedarfs und der weitgehenden Geheimhaltung gegenüber Konkurrenten. Außerdem genügt die Verfügbarkeit von Prototypen bzw. einer Nullserie des neuen Produktes, so dass - falls erforderlich - noch Konzeptänderungen vorgenommen werden können, bevor die Produktion und Distribution im größeren Umfang anläuft. Zur externen Validität der im Labor gewonnenen Ergebnisse und prognostischen Marktanteilsschätzungen lassen sich mancherlei Einschränkungen und Bedenken anführen. Dennoch scheint die erzielte Genauigkeit für praktische Entscheidungszwecke meist hinreichend zu sein. Die Praxis nutzt diese Testverfahren jedenfalls seit rund 25 Jahren, wobei sich „deren Güte ... in diesem Anwendungsbereich erwiesen hat“ (37).

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4. Schlussbemerkung Die Entwicklung von Produktkonzeptionen vollzieht sich in mehreren Schritten, die kritisch zu bewerten sind, bevor ggf. die Entscheidung zur endgültigen Produktion und Vertriebstätigkeit erfolgt. Bisher sind in der Literatur vor allem die Verfahren zur Auslese von Produktideen (das sog. Screening) behandelt worden. Aber auch die grundlegende Wahl der Innovationsstrategie (nach Gesichtspunkten der geplanten Nutzenstiftung, Technologie und Marktausrichtung), die Produktpositionierung und die vorläufige konkrete Konzeptgestaltung verlangen eine Bewertung, für die entsprechende Methoden zur Verfügung stehen. Im vorliegenden Beitrag wurde, ohne Anspruch auf lückenlose Vollständigkeit, ein exemplarischer Überblick über solche Evaluierungsansätze gegeben. Klassische Wirtschaftlichkeitsrechnungen wie z.B. Break-even-Analysen oder dynamische Investitionsrechnungen wurden nicht mit einbezogen, da sie einen Informationsstand über künftige monetäre Größen verlangen, der in den frühen Konzeptionsphasen noch nicht hinreichend gegeben ist. Festlegung der strategischen Stoßrichtung

Qualitativ: • Suchfeldanalysen (z.B. nach Ansoff oder Abell) • Expertendiskussionen

Screening von Produktideen

Qualitativ: • Checklisten als Grundlage für Scoringmodelle • Heuristischer Prozess der Ideenauswahl (z.B. nach Koppelmann)

Produktpositionierung

Qualitativ: • Experten- und Fokusgruppendiskussionen • Befragung von Nachfragern über Real- und Idealprodukte

Quantitativ:

• Bildung und Beurteilung von Strategietypen (Unternehmensclustern)

Quantitativ: • Empirisch-statistische Bestimmung der erfolgsrelevanten Scoringmerkmale • Regressionsrechnerische Ermittlung der Merkmalsgewichtungen (z.B. „NewProd“) • Analytic Hierarchy Process (AHP)

Qualitativ: • Gruppendiskussionen und strukturierte Befragungen (z.B. über „Likes/Dislikes“) bezüglich des Produktentwurfs • Abfrage von Verwendungserfahrungen und Präferenzen bei Testmarktsimulationen

• Expertendiskussionen

• Empirisch-statistische Erfolgsfaktorenanalysen verschiedener Stoßrichtungen (z.B. nach Cooper)

Konzepttests

Quantitativ: • Multivariate Analysen von Befragungsdaten (Faktorenanalyse, Mehrdimensionale Skalierung, Conjoint-Analyse) • Schätzung von Kaufwahrscheinlichkeiten, Marktanteilen und monetären Erfolgsgrößen aufgrund der Distanzen zwischen Real- und Idealprodukten

Quantitativ: • Marktanteilsprognosen im Anschluss an Testmarktsimulationen anhand von Schätzungen der - Penetration - Wiederkaufrate - relat. Kaufintensität

Tab. 2: Das Zusammenspiel qualitativer und quantitativer Bewertungsansätze

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Wohl aber kommen zur Konzeptionsbeurteilung andere rechnerische Verfahren in Betracht, die auf qualitativen Beurteilungsansätzen aufbauen oder diese unterstützen. Dieses Zusammenspiel von qualitativen und quantitativen Methoden, mit oft fließenden Übergängen zwischen beiden, wurde vorstehend für vier Phasen der Konzeptionsentwicklung dargestellt. In Tabelle 2 sind diese Überlegungen noch einmal zusammengefasst dargestellt.

Anmerkungen (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Vgl. Koppelmann (2001), S. 132 ff. Gierl/Helm (2002), S. 310. Vgl. Köhler (1991), S. 163. Vgl. Chmielewicz (1968), S. 44. Vgl. Kepper (2000), S. 161 f. Vgl. Kepper (1996), S. 131 ff. und S. 175 ff. Vgl. Ansoff (1965), S. 109. Vgl. Abell (1980), beispielsweise S. 17. Vgl. zusammenfassend Cooper (2002); sehr vollständig im Überblick Ernst (2001), S. 19 ff. sowie Ernst (2002), S. 4 ff.; bis Ende der Achtzigerjahre Köhler (1993), S. 261 ff. (10) Erstveröffentlichung der Ergebnisse bei Cooper (1983) mit mehreren Folgepublikationen; vgl. dazu Köhler (1993), S. 267 ff. (11) Ernst (2001), S. 79. (12) Vgl. Köhler (1993), S. 285 f.; Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 9 ff;. auch Haedrich/Tomczak (1996), S. 157 f. (13) Vgl. Überblickshinweise bei Köhler (1993). (14) Sabisch (1991), S. 199. (15) Vgl. Hauschildt (1997), S. 311 ff. (16) Vgl. Hansen/Hennig-Thurau/Schrader (2001), S. 137 f. (17) Vgl. Koppelmann (2001), S. 304 und S. 306. (18) Vgl. u.a. Cooper (1985). (19) Vgl. beispielsweise Cooper/Kleinschmidt (1987), S. 172 ff.; Kleinschmidt/ Geschka/Cooper (1996), S. 6 ff. (20) Vgl. Cooper (1986), S. 247 ff.; Geschka/Eggert 1990, S. 8 f. (21) Vgl. als Basiswerk Saaty (1980). Eine anschauliche anwendungsbezogene Darstellung findet sich bei Haedrich/Kuß/Kreilkamp (1986), S. 120 ff., auch bei Haedrich/Gussek/Tomczak (1990), S. 210 ff. (22) Vgl. zusammenfassend hierzu Köhler (1993), S. 273. (23) Vgl. Saaty (1980), S. 54. (24) Haedrich/Gussek/Tomczak (1990), S. 212. (25) Vgl. Cooper (2002), S. 257. (26) Koppelmann (2001), S. 229.

250

Richard Köhler

(27) Brockhoff spricht von bekannten oder unbekannten kaufrelevanten Eigenschaften. Vgl. Brockhoff (1999), S. 138 ff. (28) Vgl. als Gegenüberstellung der Faktorenanalyse, der Mehrdimensionalen Skalierung und der Conjoint-Analyse (für Positionierungsstudien) die Übersicht bei Trommsdorff/Asan/Becker (2004), S. 557. (29) Vgl. zur Darlegung des Verfahrensansatzes Albers (1989), S. 186 ff. (30) Albers (2002), S. 401. (31) Vgl. Albers (2002), S. 404 f. (32) Albers (2002), S. 406. (33) Vgl. Böhler (2001), S. 824, der den simulierten Testmarkt dem Konzepttest zuordnet. (34) Erichson (2002), S. 433. (35) Vgl. hierzu und zum Folgenden Erichson (2000), S. 798 ff. (36) Vgl. Gaul/Baier/Apergis (1996), S. 204 ff. (37) Gaul/Baier/Apergis (1996), S. 215.

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Die Bewertung von Produktkonzeptionen

251

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Richard Köhler

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Metaphorische Produktgestaltung Alexandra Wöllenstein und Björn Stüwe

1. Zur Schnittstelle von Marketing und Design Inzwischen scheint in der Marketingliteratur unbestritten, daß Design eines der wichtigsten Instrumente zur Differenzierung und Profilierung in einem intensiven Wettbewerb ist.1 Dennoch wird das Tätigkeitsfeld des Designs in der Marketingliteratur wenn überhaupt - nur rudimentär gestreift. Dies erstaunt um so mehr, wenn man die Zielsetzungen von Marketing und Design miteinander vergleicht. Versteht man Design als die planvolle Gestaltung serieller Artefakte mit starkem ästhetischem Bezug und deutlicher Wahrnehmungsorientierung,2 und sieht die Hauptaufgabe des Marketing in der Fremdbedarfsdeckung, so wird die Schnittstelle der beiden Tätigkeitsfelder recht schnell offenkundig: Die vom Marketing identifizierten Fremdbedarfe fließen in den Designprozeß ein, um auf diese Weise zu einem möglichst anspruchsgerechten Produktdesign zu gelangen, das wiederum die Fremdbedarfe der Zielgruppe optimal deckt und damit zur unternehmerischen Zielerfüllung beiträgt.3 Damit ist die Notwendigkeit, das Tätigkeitsfeld des Designs aus marketingtheoretischer Sicht zu beleuchten, gegeben. Der Produktmetaphorik als ein Instrument des Produktdesigns soll an dieser Stelle besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

1

2

3

vgl. Kotler, P./ Bliemel, F.: Marketing Management – Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Auflage, Stuttgart 2001, S. 484 vgl. Koppelmann, U.: Produktmarketing – Entscheidungsgrundlagen für Produktmanager, 6. Auflage, Berlin u.a. 2001, S. 450; vgl. Koppelmann, U.: Design und Marketing, in: Die Betriebswirtschaft, 48. Jahrgang, Heft 3, 1988, S. 300 ff. vgl. Koppelmann, U.: Marketing und Design, in Spektrum der Wissenschaft, 1994, S. 100 ff.

254 Alexandra Wöllenstein, Björn Stüwe

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen des Designs Zur Beschreibung des Tätigkeitsfeldes des Designs wird in der Literatur häufig eine Dreiteilung der Gestaltungsparameter vorgenommen. Der sich daraus ergebende dreidimensionale Raum setzt sich aus der praktischen, der semantischen und der ästhetischen Dimension zusammen und determiniert seinerseits das Produktdesign.4 Während sich die praktische Funktion auf die Gebrauchstauglichkeit, respektive auf die Eignung eines Produktes zur Erfüllung eines bestimmten Bedarfszweckes, bezieht, setzt sich die semantische Dimension mit der psychischen Beziehung zwischen Produkt und Mensch auseinander und betrachtet dabei zwei unterschiedliche Fragestellungen: Einerseits wird die Wirkung des Produktes auf den Besitzer betrachtet, andererseits aber ebenso die Wirkung des Besitzers auf dessen Umwelt. Die ästhetische Dimension hingegen umfaßt das subjektive Gefallen, sprich die ästhetischen Empfindungen, die ein Produkt beim Betrachter/Konsument auszulösen vermag.5 Die Produktmetaphorik als Instrument des Produktdesigns kann - wie zu zeigen ist - in allen drei Dimensionen ihre Wirkung entfalten. 2.2 Grundlagen der Wahrnehmung Um die Wirkung metaphorischer Produktgestaltungen, die multisensorisch wahrgenommen werden, prognostizieren zu können, ist es jedoch zunächst von Nöten, kurz den Prozess der Wahrnehmung zu skizzieren. Die Wahrnehmung kann verstanden werden als ein Prozeß der Informationsaufnahme und -verarbeitung.6 Dabei nehmen insbesondere bereits gelernte Erfahrungen bzw. Wissen erheblichen Einfluß auf den Verlauf des

4

5

6

vgl. Koppelmann, U.: Produktmarketing, a. a. O., S. 450; vgl. Lehnhardt, J.-M.: Analyse und Generierung von Designprägnanzen, Bd. 27 der Beiträge zum Produkt-Marketing, Hrsg.: Koppelmann, U., Diss., Köln 1996, S. 21 ff. vgl. Wöllenstein, A.: Longlife – Zur Umsetzung einer zeitinvarianten Produktstrategie, Bd. 36 der Beiträge zum Produkt-Marketing, Hrsg.: Koppelmann, U., Diss., Köln 2004, S. 23 ff. vgl. Kroeber-Riel, W./ Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Auflage, München 2003, S. 268

Metaphorische Produktgestaltung

255

Wahrnehmungsprozesses und die daran anschließenden Beurteilungsmechanismen. Wissen ist nicht in Einzelinformationen im Gedächtnis abgelegt, sondern in Form sogenannter Schemata, die allgemeine Wissensstrukturen darstellen, in denen die wichtigsten Merkmale eines Gegenstandsbereiches systematisch strukturiert abgespeichert werden.7 In diesem Kontext interessieren insbesondere visuelle Schemata, die die typischen visuellen Merkmale eines Produktes - zumeist im Sinne verfestigter Formzusammenhänge beinhalten. Im Rahmen des Wahrnehmungsprozesses werden neue Reizkonfigurationen mit den im Gedächtnis gespeicherten Schemata abgeglichen.

Abb. 1: Zum Einfluß von Wissen auf den Wahrnehmungsprozeß8

Spricht eine Reizkonfiguration ein oder mehrere im Gedächtnis gespeicherte Schemata an, enthält aber ebenso unerwartete, neue Elemente, liegt eine sogenannte Schemainkongruenz vor.9 Gleicht eine Reizkonfiguration 7

8

9

vgl. Schwarz, N.: Theorien konzeptgesteuerter Informationsverarbeitung in der Sozialpsychologie, in: Theorien der Sozialpsychologie, Bd. 3, Hrsg.: Frey, D./ Irle, M., Bern u.a. 1993, S. 273 f.; vgl. Fischer, L./ Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, 2. Auflage, München 2002, S. 185 f. Quelle: Linxweiler, R.: Verpackungsdesign als Erfolgsfaktor der Marke, in: Verpackung – Medium im Trend der Wünsche, Hrsg.: Stabernack, W., München 1998, S. 192 vgl. Maas, J.: Visuelle Schemata in der Werbung – Grundlagen und Anwendung in einem computergestützten Suchsystem zur Bildideenfindung, Diss., Aachen, 1996, S. 28; vgl. Gladbach, M: Archetypen von Produkten, Bd. 24 der Beiträge zum Produkt-Marketing, Hrsg.: Koppelmann, U., Diss., Köln 1994, S. 75 ff.

256 Alexandra Wöllenstein, Björn Stüwe

einem Schema bis ins Detail, so spricht man hingegen von Schemakongruenz.10 Grundsätzlich verfügen schemainkongruente Reizkonfigurationen aufgrund der enthaltenen unerwarteten Informationen über ein höheres Aktivierungspotential und werden daher mit einer größeren Aufmerksamkeit wahrgenommen als schemakongruente Informationen.11 Kann eine Reizkonfiguration keinem vorhandenen Schema zugeordnet werden - man spricht hierbei von Schemairrelevanz - steigt die Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmungsabwehr, weil der Wahrnehmende der Reizkonfiguration keine Bedeutung zuordnen kann.12 Schemata determinieren den Wahrnehmungsprozeß darüber hinaus aber auch dahingehend, daß sie die Aufmerksamkeit steuern, gezielt nach weiteren Informationen zu suchen, angeregt durch Erwartungen an eine bestimmte Situation.13 2.3 Grundlagen der ästhetischen Urteilsbildung Aus der Marketingperspektive heraus ist es unerläßlich, sich mit der Akzeptanz metaphorischer Produktgestalten zu beschäftigen, um den Einsatz dieser gezielt planen zu können. Um jedoch die Wirkung von metaphorischen Produktgestalten beurteilen zu können, ist es in einem ersten Schritt notwendig, sich mit den Grundlagen der ästhetischen Urteilsbildung auseinanderzusetzen, da die ästhetischen Präferenzen von Individuen Aufschluß über die Akzeptanz metaphorischer Produktgestalten geben können. Prinzipiell kann davon ausgegangen werden, daß das ästhetische Erleben und die damit einhergehenden ästhetischen Präferenzen in erster Linie in der Reizverarbeitung (Wahrnehmung) eines Individuums und somit nur indirekt im Reiz bzw. im Objekt selbst begründet liegen. Da aber die Reizverarbeitung eines Individuums in starkem Maße von dessen kognitiver uns motivationaler Sozialisationshistorie beeinflußt wird, ist demnach auch das ästhetische Erleben sowie die ästhetischen Präferenzen eines Individuums interindividuell unterschiedlich. Dennoch lassen sich zwei Formen 10 11

12

13

vgl. Maas, J.: Visuelle Schemata in der Werbung, a. a. O., S. 27 vgl. Gladbach, M.: Archetypen von Produkten, a. a. O., S. 75; vgl. Trommsdorf, V.: Konsumentenverhalten, 2. Auflage, Stuttgart u.a. 1993, S. 273 vgl. von Rosenstiel, L./ Ewald, G.: Marktpsychologie, Band 2, Psychologie der absatzpolitischen Instrumente, Hrsg.: Herrmann, T./ Tack, W./ Weinert, F., Stuttgart u.a. 1979, S. 116; vgl. Prinz, W.: Wahrnehmung und Tätigkeitssteuerung, Berlin u.a. 1983, S. 102 ff. vgl. Brewer, W.F./ Nakamura, G.V.: The Nature and Functions of Schemas, in: Handbook of Social Cognition, Volume 1, Hrsg.: Wyer, R.S./ Srull, T.K., Hillsdale 1984, S. 143 f.

Metaphorische Produktgestaltung

257

der ästhetischen Exploration voneinander unterscheiden, die die beiden Extremausprägungen auf einem Kontinuum bilden. Mit Hilfe dieser Explorationsformen des sogenannten Pleasure Seekers und des Explorers erscheint es möglich, die Wirkung metaphorischer Produktgestalten zu prognostizieren. Während sich der Pleasure Seeker eher durch eine ungerichtete und diffuse Wahrnehmung auszeichnet, und aufgrund eines eher geringen Erregungsreduzierungspotentials kognitive Anstrengung meidet und daher nur an den rein äußerlichen, oberflächlichen Qualitäten eines Objektes interessiert ist, sucht der Explorer eine kognitive Herausforderung und richtet seine ganze Aufmerksamkeit auf ein Objekt, um bei diesem immer wieder neue Facetten zu entdecken und auch nicht offensichtliche Bedeutungen zu ergründen.14 Diese Ergründung von Zusammenhängen und die Suche und Strukturierung von Informationen führt unweigerlich zu der Bildung von semantischen Netzwerken, deren Ausbildung der Explorer als höchst ästhetisch empfindet.15 Im Marketing wird in diesem Zusammenhang häufig vom Anspruch der Kennerschaft gesprochen. Aus Platzgründen muß an dieser Stelle auf eine weitere Differenzierung der ästhetischen Explorationsformen verzichtet werden. Über die Zuhilfenahme weiterer Personenmerkmale erscheint es jedoch möglich, das ästhetische Explorationsverhalten bspw. der einzelnen Sinus-Milieus zu identifizieren und damit für das Marketing und den Einsatz metaphorischer Produktgestalten einsetzen zu können.

3. Zur Produktmetaphorik Der Begriff Metapher stammt aus dem Griechischen und beschreibt eine rethorische Figur, die das Gemeinte durch eine meist bildhafte Vorstellung 14

15

vgl. Hauck, M.G.: Reizkonsum und Reizsuche im Alltagsleben – Analyse und Weiterentwicklung der persönlichkeitstheoretischen Ansätze der „sensationseeking“-Forschung in der Sozialpsychologie, Diss., Würzburg 1990, S. 61; vgl. Wohlwill, J.F.: A Conceptual Analysis of Exploratory Behavior: The „Specific-Diversive“ Distinction Revisited, in: Advances in Intrinsic Motivation and Aesthetics, Hrsg.: Day, H.I., New York u.a. 1981, S. 341 ff.; vgl. Winston, A.S./ Cupchik, G.C.: The Evaluation of High Art and Popular Art By Naive and Experienced Viewers, in: Visual Arts Research, Nr. 18, 1992, S. 1 ff. vgl. Mandler, G: The Structure of Value: Accounting for Taste, in : Affect and Cognition, Hrsg.: Clark, S.M., Fiske, S.T., Hillsdale 1982, S. 20 ff.

258 Alexandra Wöllenstein, Björn Stüwe

zum Ausdruck bringt, die aus einem ganz anderen Bereich stammt und keine reale Beziehung zum Gemeinten hat. Dabei vergleicht die Metapher nicht sondern setzt gleich.16 Das Instrument der Metapher findet bislang hauptsächlich in der Literatur Anwendung. Dennoch erscheint es - wie zu zeigen ist - möglich, auch im Produktdesign Metaphern einzusetzen. Artfremde Gestaltelemente werden bewußt in eine Produktgestalt aufgenommen, um auf diese Weise Assoziations- und Attributionsprozesse beim Konsumenten zu initiieren. Schematheoretisch ausgedrückt werden bei der metaphorischen Produktgestaltung Bestandteile artfremder visueller Schemata in das Produktdesign aufgenommen, so daß bei der Wahrnehmung der metaphorischen Produktgestalt automatisch mehrere visuelle Schemata aktiviert werden. Da es sich, wie bereits beschrieben, bei visuellen Schemata zumeist um verfestige Vorstellungen von Formzusammenhängen handelt, kommt dem Gestaltungsinstrument ‚Form’ bei der metaphorischen Produktgestaltung eine besondere Stellung zu: Um mit einer metaphorischen Produktgestalt mehrere Schemata zu aktivieren, muß diese Formkomponenten mehrere miteinander nicht verwandter visueller Schemata aufweisen. 3.1 Zur Steigerung des Aktivierungspotentials Durch die Aufnahme artfremder Formkomponenten erhält eine Produktgestalt ein neuartiges, überraschendes Aussehen, das aufgrund der Beteiligung mehrere unterschiedlicher Schemata über ein höheres Aktivierungspotential verfügt als schemakongruent gestaltete Produkte. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, daß die metaphorische Produktgestalt schneller und mit einer größeren Aufmerksamkeit wahrgenommen wird. Allerdings ist für die Wahrnehmungswahrscheinlichkeit auch die Richtung und die Qualität der in die Produktgestalt aufgenommenen artfremden Formkomponenten bzw. Gestaltelemente entscheidend. Hierbei lassen sich konfliktäre, neutrale und attributive Gestaltelemente voneinander unterscheiden. 3.2 Zur Wirkung konfliktärer Gestaltelemente Konfliktäre Gestaltelemente zeichnen sich dadurch aus, daß sie nicht nur keine Beziehung zu dem zu gestaltenden Produkt aufweisen, sondern darüber hinaus in einem Konflikt zu diesem stehen:

16

vgl. www.wissen.de, 25.01.05

Metaphorische Produktgestaltung

259

Abb. 2: Consumer’s Rest17

Der Stuhl Consumers Rest von Stiletto vereint in seiner Gestaltung Gestaltelemente der Schemata Stuhl und Einkaufswagen, die prinzipiell in keiner sinnvollen Relation zueinander stehen. Diese Verwendung der Gestaltelemente eines Einkaufswagens bei der Gestaltung eines Sitzmöbels führt bei dem Wahrnehmenden aufgrund der kognitiven Unvereinbarkeit der beiden Schemata zwangsläufig zu einem kognitiven Konflikt. Ein Individuum ist jedoch stets bemüht, sein kognitives System im Gleichgewicht zu halten und die aus kognitiven Konflikten resultierenden Dissonanzen zu beseitigen. Die Dissonanzreduktion kann dabei entweder durch die Reduktion der Bedeutsamkeit der dissonanten Elemente, durch das Hinzufügen konsonanter Relationen oder durch die Uminterpretation der dissonanten Elemente erfolgen.18 Für das Beispiel Consumers Rest bedeutet dies, daß die entstehenden kognitiven Dissonanzen aufgelöst werden können, in dem der Wahrnehmende sich beispielsweise mit der Entstehungsgeschichte des Entwurfs auseinandersetzt und somit erfährt, daß der Designer sich der Gestaltelemente des Einkaufswagens bewußt bedient hat, um ganz im Sinne der Bewegung „ready-mades“ einen Alltagsgegenstand zum Kunstobjekt zu erheben.19 Auf diese Weise kann eine Uminterpretation der konfliktären 17

18

19

Quelle: Rohde, P.: Consumer’s Rest, in: 100 Masterpieces aus der Sammlung des Vitra Design Museums, Hrsg.: von Vegesack, A./ Dunas, P./ SchwartzClauss, M., Radollfzell, o.J., S.229 vgl. Fischer, L. / Wiswede, G.: Grundlagen der Sozialpsychologie, a. a. O., S: 255 f.; vgl. Herkner, W.: Lehrbuch der Sozialpsychologie, 2. Auflage, Bern u.a. 2001, S. 89; vgl. Bierbrauer, G.: Sozialpsychologie, Grundriß der Psychologie, Band 15, Hrsg.: Selg, H./ Ulich, D., Stuttgart u.a. 1996, S. 76 vgl. Bürgers, A.: Avantgarde – Planung und Diffusion von AvantgardeProdukten aus marketingorientierter Sicht, Bd. 30 der Beiträge zum ProduktMarketing, Hrsg.: Koppelmann, U., Diss., Köln 1997, S. 121 ff.; vgl. Roters, E.: Dada – von jedem Affen gebissen, in: Art, Heft 4, 1994, S. 37 f.

260 Alexandra Wöllenstein, Björn Stüwe

Gestaltelemente vorgenommen, der Gestaltung eine Bedeutung zugemessen und der kognitive Konflikt schlußendlich gelöst werden. Marcel Duchamps

Short Rest

Firma Siegel

Readymades

Consumers Rest

Rebirthing

Redesign

Stiletto

Experimentelle Grafik

Einkaufswagen Stuhl

Abb. 3: Ein semantisches Netzwerk des Consumers Rest20

Dies erfordert jedoch eine tiefgehende Auseinandersetzung mit dem Objekt, die kognitiv anstrengend ist und ein hohes Maß an Erregungsreduzierungspotential bzw. Auflösungskompetenz21 erfordert. Da prinzipiell für den Wahrnehmenden allerdings keine zwingende Notwendigkeit besteht, sich mit dieser Dissonanz bergenden Reizkonfiguration Consumers Rest auseinanderzusetzen, hängt es von der jeweiligen ästhetischen Präferenz eines jeden Individuums ab, ob es sich einer solchen konfliktären Reizkonfiguration zuwendet oder nicht. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, daß ein Pleasure Seeker sich einer konfliktären metaphorischen Produktgestaltung abwenden und diese im ästhetischen Sinne aufgrund der für ihn nicht aufzulösenden kognitiven Dissonanzen negativ beurteilen wird. Nur ein Explorer, der über ein Höchstmaß an Auflösungskompetenz erfügt, wird in der Lage sein, die kognitiven Dissonanzen einer konfliktären metaphorischen Pro20 21

Quelle: selbst erstellt Das Erregungsreduzierungspotential ist interindividuell unterschiedlich und hängt von der kognitiven und motivationalen Sozialisationshistorie eines Individuums ab. Siehe hierzu Groeben, N./ Vorderer, P.: Leserpsychologie: Lesemotivation – Lektürewirkung, Münster 1988, S. 164 ff.; vgl. hierzu auch: Walker, E.L.: Psychological Complexitiy and Preference: a hedgehog theory of behavior, Monterey 1980, S. 6 ff; vgl. Walker, E.L.: Psychological Complexity as a Basis for a Theory of Motivation and Choice, in: Nebraska Symposium on Motivation, Hrsg.: Levine, D., Linvoln 1964, S. 47 ff.

Metaphorische Produktgestaltung

261

duktgestaltung erfolgreich aufzulösen und die darin enthaltenen widersprüchlichen Informationen sinnvoll in einem semantischen Netzwerk zu organisieren, um schlußendlich zu einem positiven ästhetischen Urteil zu gelangen. Damit hängt also der Erfolg einer konfliktären metaphorischen Produktgestalt unweigerlich von dem zugrundeliegenden ästhetischen Explorationsverhalten der anvisierten Zielgruppe22 ab. 3.3 Zur Wirkung neutraler Gestaltelemente Eine metaphorische Produktgestaltung ist jedoch nicht immer nur mit konfliktären Gestaltelementen zu realisieren. In der Praxis finden sich ebenso metaphorische Produktgestalten, die sich aus der Kombination zweier oder mehrerer Schemata ergeben, die in einem neutralen Verhältnis zueinander stehen.

Abb. 4: Butterfly und Juicy Salif23

Der Vorteil bei der Kombination zweier neutraler Schemata liegt insbesondere in dem höheren Aktivierungspotentials begründet, das hierbei erzielt werden kann, ohne das Risiko eines nur schwer lösbaren kognitiven 22

23

Die isolierte Betrachtung des ästhetischen Explorationsverhaltens von Individuum läßt zwar erste Rückschlüsse für das Marketing und die Produktgestaltung zu. Um jedoch entscheidungsorientierte Handlungsempfehlungen ableiten zu können, ist es notwendig, das ästhetische Explorationsverhalten mit anderen Personenmerkmalen in Verbindung zu bringen. Eine Untersuchung des ästhetischen Explorationsverhalten der einzelnen Sinus-Milieus findet sich dazu bei: Wöllenstein, A.: Longlife – Zur Umsetzung einer zeitinvarianten Produktstrategie, a. a. O., S. 149 ff. Quelle: selbst erstellt; links: Butterfly – Sori Yanagi (1954), rechts: Juicy Salif – Philippe Starck (1990)

262 Alexandra Wöllenstein, Björn Stüwe

Konfliktes in Kauf nehmen zu müssen, der wiederum die Akzeptanz des Produktes durchaus erheblich zu vermindern vermag. In Abbildung 4 finden sich zwei solcher Beispiele. Die ungewöhnliche Form der Zitruspresse Juicy Salif, die sich durch die Kombination von Gestaltelementen einer Rakete und Gestaltelementen einer Zitruspresse ergibt, beschert der Firma Alessi seit 1990 einen ungebrochenen Erfolg – und das, obwohl die Saftpresse sich als solche nicht wirklich gut eignet.24 Der Entwurf des Hockers Butterfly stammt von Sori Yanagi aus dem Jahre 1954 und wird seitdem produziert und vertrieben. Die Form des Hockers erinnert einerseits an die Torii schintoistischer Schreine und ähnelt andererseits ebenfalls den Schwingen eines Schmetterlings.25 Um nun das ästhetische Erleben einer neutralen metaphorischen Produktgestalt einer Wirkungsprognose unterziehen zu können, erscheint es angebracht, auch hier die evozierte Erregung zu betrachten. Im Vergleich zu archetypischen Produktgestalten, die aufgrund der vollkommenen Schemakongruenz nur wenig Erregung auslösen,26 entsteht bei der Wahrnehmung neutraler metaphorischer Produktgestalten weitaus mehr Erregung bei den Vergleichsprozessen mit den Gedächtnisinhalten, da gleichzeitig zwei bzw. mehrere Schemata aktiviert werden. Zwar erfordert dieses vergleichsweise hohe Maß an Erregung auch die entsprechend hohe Auflösungskompetenz eines Explorers,27 um zu einem positiven ästhetischen Urteil zu gelangen. Im Vergleich zu konfliktären metaphorischen Produktgestalten läßt sich die evozierte Erregung aufgrund der Neutralität der aktivierten Schemata jedoch wesentlich leichter auflösen, so daß dadurch die Wahrscheinlichkeit eines positiven ästhetischen Urteils steigt. 3.4 Zur Wirkung attributiver Gestaltelemente Während bei neutralen metaphorischen Produktgestalten die Kombination zweier bzw. mehrerer Schemata vornehmlich vorgenommen wird, um ein höheres Aktivierungspotential zu erreichen sowie eine höhere Erregung bei der Wahrnehmung zu evozieren, besteht darüber hinaus aber auch noch 24

25

26 27

vgl. Funk, L.F.: Hypertrophiertes Design und Konsumverhalten – Wirkungsanalyse des Phänomens nebst Ansätzen zu einer Neuorientierung, Heft 39 der Beiträge zur Verhaltensforschung, Hrsg.: Dierkes, M./ Scherhorn, G./ Strümpel, B., Diss., Berlin 2000, S. 43 vgl. Dunas, P.: Butterfly, in: 100 Masterpieces aus der Sammlung des Vitra Design Museums, Hrsg.: von Vegesack, A./ Dunas, P./ Schwartz-Clauss, M., Radollfzell, o.J., S.160 vgl. Mandler, G: The Structure of Value, a. a. O., S. 20 ff. siehe hierzu ausführlicher Kapitel 4.2 sowie die dort angegebene Literatur

Metaphorische Produktgestaltung

263

die Möglichkeit, zwei bzw. mehrere (Teil-)Schemata miteinander zu kombinieren, damit dem zu gestaltenden Produkt bestimmte Eigenschaften (Attribute)28 von den Konsumenten zugeschrieben werden. Für die metaphorische Produktgestaltung sind insbesondere zwei dieser sogenannten Inferenzprozesse von Bedeutung: Bei der Detaildominanz29 wird von einem Merkmal auf die Gesamtbeschaffenheit des Produktes geschlossen, während bei der Irradiation30 von einem Merkmal auf ein anderes Merkmal geschlossen wird.

Abb. 5: Marcos TS und BMW Z331

Die Formgebung des Marcos TS bedient sich eindeutiger Gestaltelemente des Hais. Durch die gleichzeitige Aktivierung der Schemata „Hai“ und „Automobil“ werden die Attribute, die einem Hai in der Regel zugeschrieben werden – beispielsweise Aggressivität und Schnelligkeit32 – mittels der 28

29

30

31 32

Der Begriff Attribution wird allgemein als die Vornahme von Zuschreibungen – dabei kann es sich sowohl um Ursachen- als auch um Merkmalszuschreibungen handeln – verstanden. Siehe hierzu Seewi, D.: Zur Vereinheitlichung attributionstheoretischer Ansätze – ein integratives Modell und seine empirische Überprüfung, Bd. 1707 der Europäischen Hochschulschriften, Diss., Frankfurt a.M. 1995, S. 4 vgl. Wiswede, G.: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2. Auflage, München u.a. 1995, S. 269; vgl. Buxel, H.: Wahrnehmungsorientierte Produktgestaltung – ein designorientierter Ansatz aus der Perspektive der konsumwissenschaftlichen Verhaltensforschung, Hannover 1999, S. 34 vgl. Kroeber-Riel, W./ Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, a. a. O., S. 308 ff.; vgl. von Rosenstiel, L./Neumann, P.: Einführung in die Markt- und Werbepsychologie, 2. Aufl., Darmstadt 1991, S. 83 f. Quelle: selbst erstellt vgl. Ritter, E.: Aggressive Haie – Realität oder Fantasie ?, in: shark info – Internationaler Mediendienst – News und Hintergründe aus der Forschung – Schutz, Ökologie, Biologie und Verhalten von Haien, http://www.sharkinfo.ch /SI2_99d/aggressiv.html, 30.11.2004

264 Alexandra Wöllenstein, Björn Stüwe

oben beschriebenen Inferenzprozesse automatisch auf das Auto Marcos TS übertragen. Ein anderes Beispiel liefert der BMW Z3: Die Gestaltung der für die Luftzufuhr notwendigen Luftschlitze basiert auf dem Aussehen der Atmungsorgane von Wassertieren, den sogenannten Kiemen. Diese an die Tierwelt angelehnte Gestaltung bietet den Vorteil, daß sich die Bedeutung der Schlitze am Auto jedem unmittelbar erschließt und somit keiner weiteren Erklärung bedarf. Da die attributive metaphorische Produktgestaltung das Ziel verfolgt, bestimmte Attribute auf das zu gestaltende Produkt zu übertragen, um dessen praktische Dimension zu visualisieren, stehen die zu kombinierenden Schemata von vorneherein in einem sinnvollen Verhältnis zueinander. Dies reduziert die Wahrscheinlichkeit des Auftretens kognitiver Dissonanzen erheblich, mindert gleichzeitig aber auch das Aktivierungspotential der Produktgestalt.

4. Fazit Schlußendlich läßt sich an dieser Stelle festhalten, daß der Erfolg metaphorischer Produktgestalten insbesondere von dem zugrundeliegenden ästhetischen Explorationsverhalten der Zielgruppe abhängt, und damit dieses als Entscheidungsmerkmal zum Einsatz metaphorischer Produktgestalten herangezogen werden kann bzw. muß. evozierte Erregung / Aktivierungspotential

konfliktäre metaphorische Produktgestalten neutrale metaphorische Produktgestalten attributive metaphorische Produktgestalten

Akzeptanz

Abb. 6: Zusammenhang von Aktivierung und Akzeptanz33

33

Quelle: selbst erstellt

Metaphorische Produktgestaltung

265

Betrachtet man die drei hier aufgezeigten möglichen Arten metaphorischer Produktgestalten, läßt sich der folgende Zusammenhang feststellen: Der Einsatz konfliktärer Gestaltelemente evoziert im Vergleich die höchste Erregung, womit die konfliktäre metaphorische Produktgestalt das höchste Aktivierungspotential aufweist. Je sinnvoller hingegen das Verhältnis der verwendeten artfremden Gestaltelemente zueinander ist, desto geringer ist das Aktivierungspotential der metaphorischen Gestalt, desto breiter wird hingegen aber auch die Akzeptanzbasis derselben sein. Damit ist das Aktivierungspotential negativ mit der zu erwartenden Akzeptanz korreliert.

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266 Alexandra Wöllenstein, Björn Stüwe Herkner, W.: Lehrbuch der Sozialpsychologie, 2. Auflage, Bern u.a. 2001 Koppelmann, U.: Produktmarketing – Entscheidungsgrundlagen für Produktmanager, 6. Auflage, Berlin u.a. 2001 Koppelmann, U.: Design und Marketing, in: Die Betriebswirtschaft, 48. Jahrgang, Heft 3, 1988 Koppelmann, U.: Marketing und Design, in Spektrum der Wissenschaft, 1994 Kotler, P./ Bliemel, F.: Marketing Management – Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Auflage, Stuttgart 2001 Kroeber-Riel, W./ Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Auflage, München 2003 Lehnhardt, J.-M.: Analyse und Generierung von Designprägnanzen, Bd. 27 der Beiträge zum Produkt-Marketing, Hrsg.: Koppelmann, U., Diss., Köln 1996 Linxweiler, R.: Verpackungsdesign als Erfolgsfaktor der Marke, in: Verpackung – Medium im Trend der Wünsche, Hrsg.: Stabernack, W., München 1998 Maas, J.: Visuelle Schemata in der Werbung – Grundlagen und Anwendung in einem computergestützten Suchsystem zur Bildideenfindung, Diss., Aachen, 1996 Mandler, G.: The Structure of Value: Accounting for Taste, in : Affect and Cognition, Hrsg.: Clark, S.M., Fiske, S.T., Hillsdale 1982 Prinz, W.: Wahrnehmung und Tätigkeitssteuerung, Berlin u.a. 1983 Ritter, E.: Aggressive Haie – Realität oder Fantasie ?, in: shark info – Internationaler Mediendienst – News und Hintergründe aus der Forschung – Schutz, Ökologie, Biologie und Verhalten von Haien, http://www.sharkinfo.ch /SI2_99d/aggressiv.html, 30.11.2004 Rohde, P.: Consumer’s Rest, in: 100 Masterpieces aus der Sammlung des Vitra Design Museums, Hrsg.: von Vegesack, A./ Dunas, P./ Schwartz-Clauss, M., Radollfzell, o.J. Roters, E.: Dada – von jedem Affen gebissen, in: Art, Heft 4, 1994 Schwarz, N.: Theorien konzeptgesteuerter Informationsverarbeitung in der Sozialpsychologie, in: Theorien der Sozialpsychologie, Bd. 3, Hrsg.: Frey, D./ Irle, M., Bern u.a. 1993 Seewi, D.: Zur Vereinheitlichung attributionstheoretischer Ansätze – ein integratives Modell und seine empirische Überprüfung, Bd. 1707 der Europäischen Hochschulschriften, Diss., Frankfurt a.M. 1995 Trommsdorf, V.: Konsumentenverhalten, 2. Auflage, Stuttgart u.a. 1993

Metaphorische Produktgestaltung

267

von Rosenstiel, L./ Ewald, G.: Marktpsychologie, Band 2, Psychologie der absatzpolitischen Instrumente, Hrsg.: Herrmann, T./ Tack, W./ Weinert, F., Stuttgart u.a. 1979 von Rosenstiel, L./Neumann, P.: Einführung in die Markt- und Werbepsychologie, 2. Aufl., Darmstadt 1991 Walker, E.L.: Psychological Complexitiy and Preference: a hedgehog theory of behavior, Monterey 1980 Walker, E.L.: Psychological Complexity as a Basis for a Theory of Motivation and Choice, in: Nebraska Symposium on Motivation, Hrsg.: Levine, D., Lincoln 1964 Winston, A.S./ Cupchik, G.C.: The Evaluation of High Art and Popular Art By Naive and Experienced Viewers, in: Visual Arts Research, Nr. 18, 1992 Wiswede, G.: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2. Auflage, München u.a. 1995 Wohlwill, J.F.: A Conceptual Analysis of Exploratory Behavior: The „SpecificDiversive“ Distinction Revisited, in: Advances in Intrinsic Motivation and Aesthetics, Hrsg.: Day, H.I., New York u.a. 1981 Wöllenstein, A.: Longlife – Zur Umsetzung einer zeitinvarianten Produktstrategie, Bd. 36 der Beiträge zum Produkt-Marketing, Hrsg.: Koppelmann, U., Diss., Köln 2004

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie Dominik Endler

1. Die Trilogie des Internationalen Absatzes Ohne Frage gehört inzwischen das internationale Engagement, ob nun auf der Einkaufs- oder Absatzseite, zum Repertoire der meisten Unternehmen. Während noch vor zwei Jahrzehnten der Verkauf auf Auslandsmärkten insbesondere der Großindustrie und großen mittelständischen Unternehmen vorbehalten war, sind heute auch kleine und mittlere Unternehmen auf dem internationalen Parkett aktiv. „Zeit und Entfernung sind rapide geschrumpft, seit schnelle Kommunikationsmittel, schneller Transport und rasche Finanzströme der Wirtschaft zur Verfügung stehen“1. Das internationale Geschäft bringt den meisten Unternehmen ein enormes Potential hinsichtlich Wachstum und Expansion. In vielen Branchen ist es auch zur Sicherung der langfristigen Existenz unabdingbar geworden. Der Absatz in ausländischen Märkten ist aber auch meistens deutlich komplexer und risikoreicher als auf dem Heimatmarkt. Hindernisse, die überwunden werden müssen, ergeben sich aus der räumlichen Distanz, aus sozialen und kulturellen Unterschieden sowie aus anderen politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Dies ist allerdings eine sehr grundsätzliche Betrachtungsweise. Die unternehmerische Sicht ist meist wesentlich pragmatischer. Nachdem ein Unternehmen entweder die Entscheidung getroffen hat, sich in einem Auslandsmarkt zukünftig zu engagieren oder dort bereits aktiv ist und Umsätze tätigt, dreht sich die Diskussion insbesondere um zwei Fragestellungen: 1. Besitzt das Unternehmen die richtigen Produkte und die richtigen Vermarktungsinstrumente für den betrachteten Markt? 2. Hat das Unternehmen die richtigen Partner bzw. die richtige Organisation, um das Marktpotential in dem Markt profitabel ausschöpfen zu können? 1

Kotler P / u.a.: Grundlagen des Marketing, 3. Aufl, München 2003, S 260

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Dominik Endler

Häufig wird in einem ersten Schritt versucht, die im Inland existierenden und erfolgreich eingesetzten Absatzinstrumente2 auf den Auslandsmarkt zu übertragen. Dies gilt insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen, die ihre ersten „Gehversuche“ außerhalb des Heimatmarktes starten. Doch hier folgt meist die schnelle Erkenntnis, dass dies nur sehr begrenzt möglich ist. Die Konsequenz sind nachträgliche Anpassungen oder Veränderungen, welche die Besonderheiten des Auslandsmarktes stärker berücksichtigen. Dies kann im Bereich der Kommunikationspolitik und vielleicht auch noch der Service- und Entgeltpolitik mit überschaubarem Einsatz möglich sein. Schwieriger wird es schon in der Distributionspolitik. Die Distributionskanäle in den Auslandsmärkten sind stark geprägt vom politischen und wirtschaftlichen System und erfordern aus der Sicht des exportierenden Unternehmens vielfach ein signifikantes Umdenken. Man denke nur an staatlich kontrollierte, hoch komplexe und diffuse Handelsstrukturen, wie sie beispielsweise in China noch vor einigen Jahren der Fall waren und in einigen Produktbereichen immer noch Realität sind. Diese stellen sich oftmals als unüberwindliche Eintrittshürde dar. Gleiches gilt für die Produktpolitik – auslandsmarktadäquate Veränderungen und Anpassungen von Produkten können in vielen Fällen sehr aufwendig sein. Diese sind natürlich nur da notwendig, wo der Ansatz eines Global Designs nicht funktioniert. An dieser Stelle sind die Möglichkeiten einer nationalen Verkaufsorganisation schnell begrenzt, da die Design- und Entwicklungsabteilung der Unternehmenszentrale gefordert wird. Im Bereich der Produktpolitik können die höchsten Investitionen in eine erfolgreiche Auslandstätigkeit notwendig sein. Ein umfangreiches Verständnis der Produktansprüche des Auslandsmarktes im Vorfeld des Markteintritts ist im Rahmen der Vorbereitungen daher von besonderer Bedeutung. Marktadäquate Absatzinstrumente werden nicht zum Erfolg im Auslandsmarkt führen, wenn nicht die richtigen Menschen mit der Umsetzung betraut sind. Dieser „Soft-Faktor“ ist oftmals die eigentliche Herausforderung im Auslandsgeschäft. Die Spielarten sind hier vielfältig und gehen von der im Stammhaus integrierten Exportabteilung, über nationale Distributoren bis zu der aufwendigsten Ausführung in Form von eigenen Auslandstöchtern, wie sie gerade bei größeren Unternehmen häufig anzutreffen sind. 2

Anmerkung: Absatzinstrumente und Marketinginstrumente werden hier begrifflich gleichgesetzt. Gemäß Koppelmann stellt die Produktpolitik das Kerninstrument dar; vgl Koppelmann U: Produktmarketing, 6. Aufl, Berlin u.a. 2001, S 15 sowie die Ausführungen in Kapitel 3

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

271

Die nachfolgenden Ausführungen betrachten entsprechend immer wieder die Beziehung zwischen dem exportierenden Unternehmen bzw. dem Stamm- oder Mutterhaus der Unternehmensgruppe auf der einen Seite und der im Land lokal tätigen Organisation (Distributor, Auslands-/Vertriebstochter) auf der anderen Seite. Aus Sicht eines Stammhauses ist die Dimension Auslandsgeschäft oftmals nur schwer zu kontrollieren. Räumliche Distanz, Zeitverschiebung, Sprach- und Mentalitätsunterschiede, andere Buchhaltungssysteme, usw. stellen eine besondere Herausforderung beim Management des Auslandsgeschäftes dar. Ein erfolgreiches internationales Geschäft ist deshalb auch immer mit einem effizienten System der Steuerung und Kontrolle verbunden. Nur auf diese Weise kann die Transparenz erzeugt werden, die notwendig ist, um den Erfolg oder Misserfolg des Auslandsgeschäftes zeitnah einschätzen und so früh wie möglich korrigierende Maßnahmen ergreifen zu können. In diesem Sinne wird neben den marktadäquaten Absatzinstrumenten und der leistungsfähigen Organisation, das internationale Controlling als dritte Hauptdimension für die Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie herausgehoben.

Abb. 1: Die Trilogie des Internationalen Absatzes

272

Dominik Endler

2. Die Absatzinstrumente Die Anpassung der Absatzinstrumente an die Ansprüche der ausländischen Märkte ist für sich genommen ein komplexes und sicherlich ein Buch füllendes Thema. Nachfolgend kann daher nur auf einige Aspekte eingegangen werden. Die Absatz- oder Marketinginstrumente können in Produktpolitik, Kommunikationspolitik, Servicepolitik, Entgeltpolitik sowie Distributionspolitik unterschieden werden. Dabei soll hier dem Ansatz gefolgt werden, dass die Produktpolitik das wichtigste Instrument darstellt und sich viele Entscheidungen des Marketing-Mix aus der Produktpolitik ableiten3.

Servicepolitik

Distributionspolitik

Produktpolitik

Entgeltpolitik

Kommunikationspolitik

Abb. 2: Die Absatzinstrumente

Beginnen wir mit der Produktpolitik. Je nachdem in welchem Produktbereich man sich befindet, gibt es die zwei gegensätzlichen Ausprägungen von einer globalen Produktgestaltung bzw. Standardisierung auf der einen Seite und der nationalen Differenzierung auf der anderen Seite. Steht ein Unternehmen vor der Entscheidung, sich auf den Auslandsmärkten zu engagieren, ist dies mit einem globalen Design sicherlich deutlich einfacher als mit länderspezifischen Produktvariationen bzw. -anpassungen.4 Bei Luxusprodukten mit starker Anmutungsdominanz ist das globale Design vielfach gerade das Rezept für den weltweiten Erfolg. Man denke an alle internationalen Luxus-Bekleidungsmarken, Schmuck- und Accessoire-Anbieter wie z.B. Mont Blanc, Louis Vuitton, Rolex oder hochwertige Möbel wie z.B. Cassina, Vitra und Bulthaup. Meist ist neben der globa3 4

vgl Koppelmann U: Produktmarketing, 6. Aufl, Berlin u.a. 2001, S 15 vgl Koppelmann U: Produktmarketing, 6. Aufl, Berlin u.a. 2001, S 126 ff

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

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len Produktpolitik dann auch die Kommunikationspolitik global ausgerichtet. Aber auch viele Massenprodukte lassen sich mit einem globalen Design international vermarkten. Offensichtliche Beispiele hierfür sind Markenprodukte wie Kodak-Film, natürlich Coca-Cola und McDonalds sowie Bekleidungslabel, wie H&M und Zara. Gleiches gilt für technische Produkte wie Computer von Apple und HP oder Motorsägen von Stihl. Der sicherlich häufigste Fall ist, dass ein existierendes nationales Design an die Ansprüche der jeweiligen Auslandsmärkte angepasst wird. Bei der Entscheidung, ob ein existierendes Produkt, was erfolgreich auf dem Heimatmarkt verkauft wird, nun auch international vertrieben werden soll, spielen erst einmal gesetzliche Vorgaben und nationale Standards eine Rolle. Sollen elektrische Geräte z.B. in den USA verkauft werden, müssen sie den technischen Prüfanforderungen von FCC (Federal Communication Commission) und UL (Underwriter Laboratory) genügen. Das bedeutet, dass ggf. erhebliche Anpassungen im Innenleben der Produkte notwendig sind. Natürlich müssen solche elektrischen Produkte auch ein Netzteil besitzen, dass der Norm der nationalen Stromversorgung entspricht und dazu auch mit dem entsprechenden Stromstecker ausgeliefert wird. Wesentlich komplizierter wird es, wenn man z.B. Fernseh- und Videosysteme international vertreiben möchte. Unterschiedliche FernsehStandards zwischen PAL in Europa, NTSC in USA, Kanada und Japan sowie SECAM in Frankreich machen es den Herstellern nicht einfach. Ein Kardinalfehler ist der Eintritt in einen Auslandsmarkt, ohne dass sich das Unternehmen im Vorfeld genügend mit den nationalen Ansprüchen beschäftigt hat. Die Verführung ist gerade für kleinere und mittlere Unternehmen groß, erst einmal mit dem im Heimatland erfolgreichen Produkt nun auch im fremden Markt den Einstieg zu „probieren“. Hier können sich dann zunächst schnell Anfangserfolge einstellen, die das Unternehmen zu weiteren Investitionen motivieren. Erst im zweiten Schritt und mit zunehmender Markterfahrung wird klar, dass dem Produkt die Voraussetzungen fehlen, um nachhaltig in dem Markt erfolgreich zu sein. Die nun erforderlichen Nachbesserungen können vielfach in einem schmerzlichen Prozess enden, der hinsichtlich der damit verbundenen Zeit und den Investitionen in Entwicklungs- und Designkapazität in keiner vernünftigen Relation zum Marktpotential stehen. Ein kurzfristiges Zurückziehen aus dem Markt ist dann oftmals nicht mehr möglich, da dies einen erneuten Eintritt in diesem Auslandsmarkt mittelfristig extrem schwierig machen würde. Ohne alle Frage kann das Unternehmen ein profundes Verständnis für die Ansprüche nur über ein längeres Engagement in einem Auslandsmarkt er-

274

Dominik Endler

halten. Auch sind Fehler und falsche Einschätzungen in einem gewissen Umfang in der frühen Phase des Markteintritts kaum zu vermeiden. Trotzdem muss es das Anliegen sein, dies durch eine detaillierte Anspruchsanalyse im Vorfeld auf ein Minimum zu reduzieren. Bei kleineren und mittleren Unternehmen fehlen häufig die Budgets, um Anspruchsanalysen im großen Stil durchzuführen. Dies ist aber auch vielfach nicht unbedingt nötig. Eine intensive Beschäftigung mit dem Auslandsmarkt durch die Vertriebsmannschaft und die Geschäftsleitung über Literatur, Gespräche mit Kennern des Landes, Konkurrenten und potentiellen Kunden in Kombination mit Aufenthalten vor Ort bieten einen einfachen Ansatz, um die Ansprüche des Marktes verstehen zu lernen. Ohne alle Frage erlaubt diesbezüglich auch das Internet Möglichkeiten zur umfangreichen Datensammlung, von denen man vor 10 Jahren nur hätte träumen können. Liegt einmal ein erstes Verständnis für die Anforderungen des Marktes vor und hat man Vorstellungen über die notwendigen Anpassungen, müssen diese nun in die entsprechenden Design- und Entwicklungsabteilungen hineingetragen werden. Bei technischen Produkten kann dies zu einer schwierigen Aufgabe werden, da für die betroffenen Entwickler und Designer im Stammhaus das Anspruchsbündel des Auslandsmarktes eine abstrakte und erst einmal nicht natürlich einsichtige Dimension darstellt. Geht man von der bei technischen Produkten allgemein verbreiteten These aus, dass eigentlich immer ein Defizit an Entwicklungskapazität vorherrscht, kann nur über eine eindeutig vorgegebene Kapazitätsplanung und Projektpriorisierung die Umsetzung der für einzelne Länder notwendigen Produktanpassungen durchgesetzt werden. Das Anspruchsbündel verliert sehr schnell seine Abstraktheit, wenn Design- und Entwicklungsteams direkt im Auslandsmarkt angesiedelt werden. Die damit verbundenen Investitionen machen natürlich nur dann Sinn, wenn der Markt ein entsprechendes Potential besitzt. Dennoch ist dies eine der effektivsten Möglichkeiten, die Produktpolitik eines Unternehmens auf einen Auslandsmarkt auszurichten. Die Frage nach der Anpassung der Kommunikationspolitik ist stark mit der Produktpolitik verbunden5. Im Falle eines globalen Produktdesigns ist in der Regel eine internationale Marken- und Kommunikationsstrategie gefordert. Gerade im Bereich Luxusartikel wird dies besonders deutlich. Hier werden vielfach internationale Kampagnen erarbeitet, die in allen nationalen Märkten übernommen werden. Anpassungen sind hier im Normalfall

5

vgl Kotler P / u.a.: Grundlagen des Marketing, 3. Aufl, München 2003, S 287

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

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nur dann notwendig, wenn diese auch in anderen Kulturkreisen Anwendung finden soll6. Die unternehmensinterne Diskussionen, ob und in welchem Umfang diese Anpassungen angebracht sind, gestalten sich oftmals schwierig. Hier läuft die Zielsetzung des Marketingleiters aus dem Stammhaus nach einer internationalen, CI-gerechten Kommunikation gegen das Interesse der nationalen Marketing- und Vertriebsverantwortlichen nach optimaler Ansprache der nationalen Zielgruppe über einen lokalen Kommunikationsansatz7. Kommt es hier nicht zu klaren Vorgaben aus dem Stammhaus, wird die nationale Organisation immer den Anspruch entwickeln, möglichst viel an eigenen Konzepten einzubringen. Dies gilt nicht nur für die asiatischen Vertriebstöchter, denen man im allgemeinen eher einen landessspezifischen Ansatz zugesteht, sondern auch für die (aus der Sicht eines deutschen Unternehmens) dem gleichen Kulturkreis zugehörige Vertriebsorganisationen z.B. in Frankreich und den USA. Bei der Servicepolitik kann zwischen der Lieferleistungspolitik, der Kundendienstpolitik sowie der Garantieleistungspolitik unterschieden werden8. Letztere wird stark von nationalen Gesetzen definiert. Die europäische Gesetzgebung hat für Europa einheitliche Regeln hinsichtlich Garantie bzw. Gewährleistung erlassen, so dass hier für die Unternehmen nun ein einheitliches Vorgehen möglich ist. Außerhalb Europas sind die Vorschriften von Land zu Land durchaus sehr unterschiedlich und müssen in der nationalen Garantieleistungspolitik berücksichtigt werden. Dies gilt sowohl für die Garantiedauer als auch den Garantieumfang. Bei der Lieferleistungspolitik muss auf die gelieferte Produktqualität eingegangen werden. Auch diese wird stark durch nationale Gesetze beeinflusst. Ein bekanntes und offensichtliches Beispiel sind die rechtlichen Besonderheiten bzgl. der Produkthaftung in USA, wo auf Grund des Rechtssystems im Vergleich deutlich höhere Risiken für die Hersteller existieren und entsprechende Absicherungsstrategien über z.B. Produktanpassungen, Warnhinweise und erweiterte Bedienungsanleitungen erforderlich sind. Die erschreckenden Beispiele über in USA verhängte Strafen, die sich aus der Herstellerhaftung im Rahmen des Gebrauchs von Produkten ergeben, vgl Backhaus K/Büschken J/Voeth M: Internationales Marketing, 5. Aufl, Stuttgart 2003, S 176 f.; Berndt R/Fanatpié Altobelli C/Sander M: Internationales Marketing-Management, 2. Aufl, Berlin 2003, S 410 ff 7 vgl Berndt R/Fantapié Altobelli C/Sander M: Internationale Marketing-Politik, Berlin/Heidelberg 1997, S 271 8 vgl Koppelmann U: Produktmarketing, 6. Aufl, Berlin u.a. 2001, S 516 6

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sind bekannt. Das berühmte Beispiel des erforderlichen Warnhinweises auf der Mikrowelle, dass die Nutzung des Gerätes zur Trocknung der Hauskatze ausschließt, ist hier nur die Spitze des Eisbergs. Auch ist die Erwartungshaltung gegenüber der Produktqualität von Land zu Land sehr unterschiedlich. So erwartet der japanische Kunde „perfekte“ Produktqualität. Produktmängel sind inakzeptabel und extrem gefährlich für das Unternehmensimage. Das Preisniveau ist zwar deutlich höher als in Europa, beinhaltet aber auch die kostenlose Beseitigung jeglicher Beanstandungen und kostenlosen Service. Hier kann eine zusätzlich Qualitätskontrolle vor Ort die richtige Strategie sein, um der hohen Anspruchshaltung gerecht zu werden. Betrachtet man die Entgeltpolitik, muss auf die Besonderheiten bei der Preispolitik im internationalen Geschäft eingegangen werden. Diese steht im Spannungsfeld zwischen der Konkurrenzsituation im Auslandsmarkt auf der einen Seite und den nationalen Einstandspreisen der Vertriebsorganisation auf der anderen Seite. Trotz Globalisierung ist festzustellen, dass die Konkurrenzsituation in den Auslandsmärkten sehr unterschiedlich ist und in der jeweils nationalen Preispolitik abgebildet werden muss. Lassen sich im Heimatmarkt beispielsweise Premiumpreise durchsetzen, weil dort aus der Position des Marktführers agiert wird, kann im Auslandsmarkt zur Markteroberung durchaus eine Niedrigpreispolitik erforderlich sein. Auf diese Weise hat z.B. Fuji die internationalen Marktanteile für Kamera-Film in der Vergangenheit in immensem Tempo ausgebaut. In Japan besitzt Fuji in diesem Produktbereich eine „Quasi-Monopolstellung“, die das Durchsetzen einer Hochpreispolitik ermöglicht. In der überwiegenden Zahl der Auslandsmärkte wurde zur Markteroberung über einen langen Zeitraum sehr erfolgreich eine Dumpingpreis-Politik gewählt. Durch den Technologiewandel in der Fotografie von der Analog- zur Digitaltechnik haben sich in dieser Produktkategorie natürlich inzwischen die Marktmechanismen stark verändert. Die Einstandspreise der nationalen Organisation sind der zweite bedeutsame Aspekt bei der Festlegung der nationalen Preisstrategie. Je nach Land können die Einstandspreise durch existierende Einfuhrzölle und Einfuhrabgaben deutlich belastet sein. Dies ist in der Regel ein langfristig wirkender Einfluß, zu dessen Umgehung dann vielfach nur die Investitionsentscheidung zur Verlagerung des Produktionsstandorts in Frage kommt. Einen kurzfristigen Einfluss auf die Preispolitik haben die Wechselkurse. Genau wie die Einfuhrabgaben spielen sie überwiegend innerhalb der EU keine Rolle mehr. Außerhalb der EU ist dies natürlich anders. Die starken Schwankungen in der Euro/Dollar-Parität sind sicherlich das mar-

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

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kanteste Beispiel. Sinkt der Wert der nationalen Währung gegenüber der des Exportlandes, gerät die nationale Verkaufsorganisation durch die höheren Einstandspreise unter Ergebnisdruck. Automatisch muss dann die Frage diskutiert werden, ob ein Anheben der Verkaufspreise möglich ist. Das Durchsetzen höherer Preise ist natürlich wiederum stark von der bestehenden Konkurrenzsituation abhängig. Der umgekehrte Fall einer günstigeren Währungsrelation bietet der nationalen Verkaufsorganisation preislichen Spielraum, der zur Stärkung der eigenen Marktposition ausgenutzt werden kann. Neben der Konkurrenzsituation und den Einstandspreisen spielen in der Praxis des „Consumer-Geschäftes“ die unterschiedlichen Sätze der Mehrwertsteuer bei der Preisfindung ebenfalls eine große Rolle. Sie variieren von Land zu Land erheblich. Selbst in der EU gibt es extreme Unterschiede, wie der VAT-Satz in Luxemburg von 15% und der in Schweden von 25% zum Ausdruck bringt. Ganz anders funktioniert das Modell in USA. Dort sind die Listenpreise immer Nettopreise, da der „State Tax“ von Bundesland zu Bundesland variiert. Bei der Preisfestlegung, sieht sich das Unternehmen mit der Fragestellung konfrontiert, ob in Ländern mit einem hohen Mehrwertsteuer-Satz dieser im Sinne eines international einheitlichen Preisniveaus nicht an den Käufer weitergegeben wird, oder im Sinne der Margenoptimierung dies doch der Fall sein muss. Die Distributionspolitik wird stark durch die für den Auslandsmarkt verantwortliche Organisation bestimmt. Im Rahmen des internationalen Geschäftes spielt die Entscheidung für die Organisation daher eine besondere Rolle. Sie ist für den Erfolg im Ausland so bedeutsam, dass sie in der hier dargestellten Trilogie des Internationalen Absatzes als eine der drei Hauptdimensionen eingestuft wird und in Kapitel 3 separat Behandlung findet. Neben der nationalen Verkaufsorganisation ist die Distributionspolitik auch stark durch die in dem jeweiligen Land existierenden Strukturen geprägt. Die Distributionswege haben sich häufig über Jahre in einem Land entwickelt und müssen zunächst erst einmal als unbeeinflussbare Größe angesehen werden. Selbst in Europa gibt es hier starke Unterschiede9. Beispielsweise existiert in Deutschland im Bereich Unterhaltungselektronik immer noch eine starke unabhängige Einzelhandelsstruktur. Dies ist in England nicht der Fall. Hier wird der Markt von MassMerchants, großen Einzelhandelsketten und vom Internetverkauf dominiert, die eine stark beratungsintensive Absatzphilosophie schwierig machen. 9

vgl Kotler P / u.a.: Grundlagen des Marketing, 3. Aufl, München 2003, S 1051

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Auch im Fotogeschäft geht England innerhalb Europas Sonderwege: das Einschicken von Filmen zur Bildentwicklung über den Versandhandel („Mailorder“) gehört zu den am meisten genutzten Vertriebswegen. In Deutschland und vielen anderen Märkten in dieser so gut wie nicht existent. Extreme Besonderheiten bei den Distributionswegen lassen sich in solchen Ländern finden, in denen der Staat eine starke Kontrolle auf die Wirtschaftsstruktur ausübt. Dies ist gerade bei kommunistisch geprägten Ländern der Fall. Auch wenn im Rahmen der Liberalisierung der Wirtschaft in China zur Zeit ein großer Umbruch stattfindet, existieren dort in vielen Bereichen immer noch extrem komplexe, mehrstufige Distributionswege, die für Außenstehende kaum transparent und nachvollziehbar sind.10 Die Tatsache, dass überwiegend nur über staatlich konzessionierte Importfirmen in China eingeführt werden kann, ist hier noch ein eher überschaubare Hürde. Die Umsetzung der im Heimatmarkt angewendeten Distributionsstrategie wird damit zur Illusion.

3. Die Verkaufsorganisation Gerade wenn man in einem Auslandsmarkt starten möchte, ist das Einsetzen der richtigen Verkaufsorganisation eine besondere unternehmerische Herausforderung. Fehler, die hier gemacht werden, lassen sich nur schwer korrigieren. „Für über 70 Prozent der Unternehmen ist der Schlüssel zum Erfolg die Wahl des richtigen und verlässlichen Geschäftspartners im Ausland“11. Folgende drei Kriterien müssen bei der Entscheidung für die richtige Verkaufsorganisation berücksichtigt werden: x Marktnähe x Investitionsbedarf x Steuerbarkeit bzw. Möglichkeit zur Kontrolle.

10

11

vgl Amann T / Kulle J: Produkte müssen „chinafähig“ sein, Handelsblatt, Nr 231/ 48 vom 26.11.2004, S B 5 Zywietz T: Erfolgsfaktoren für das Exportgeschäft, Handelsblatt, Nr 231/ 48 vom 26.11.2004, S B 3; siehe auch: Buckley P J/Casson M: Foreign market enty: a formal extension of internationalization theory, in: Casson M (Hrsg): Economics of international business: a new research agenda, Northampton 2000, S 31ff; Bruns J: Internationales Marketing, 3. Aufl, Ludwigshafen 2003

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

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Grundsätzlich kann danach unterschieden werden, ob es sich um klassischen Export handelt oder im Ausland eine Produktion existiert bzw. aufgebaut werden soll.12 Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf den ersten Fall, der in drei typische Formen unterschieden wird: x direkter Absatz an Endkunden über eine Exportabteilung x Einsetzen eines externen Distributors bzw. externenVertriebspartners x Gründung einer eigenen Verkaufsorganisation im Ausland. Abhängig von dem Unternehmen, aber auch der Branche und dem Produkt finden in der Praxis natürlich eine Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten und Zwischenformen dieser Ausprägungen ihre Anwendung. Die Abwicklung über eine Exportabteilung ist sicherlich für ein Unternehmen die einfachste Möglichkeit, um Aktivitäten in einem Auslandsmarkt zu starten. Sie findet nur dort Anwendung, wo es nicht für den Erfolg notwendig ist, dass ein offizieller Ansprechpartner direkt im Land sitzt. Wenn eine „After-Sales-Betreuung“, wie z.B. im Zusammenhang mit Serviceaktivitäten, notwendig ist, funktioniert dieses Modell nicht. Es ist insbesondere bei Standardprodukten und Verbrauchsmaterialien anwendbar und lässt im Normalfall immer nur einen begrenzten Erfolg im Auslandsmarkt zu. Eine Erweiterung dieser Vertriebsform ist die zusätzliche Installation eines Repräsentanzbüros, dass nicht direkt in den Waren- und Kapitalstrom integriert ist. Mitarbeiter vertreten hierbei vor Ort die Interessen des Unternehmens, sind für die Marktbeobachtung zuständig und schließen bzw. pflegen Geschäftskontakte.13 Mit dem Erfolg des Internets hat der indirekte Export eine ganz besondere Dynamik bekommen. Electronic-Commerce ermöglicht einen extrem schnellen und einfachen Einstieg in das internationale Geschäft und stellt die bisher gültigen Spielregeln auf den Kopf. Electronic-Commerce-fähige Produkte können über das Internet weltweit vermarktet werden, ohne das der Einsatz von externen Partnern notwendig ist14 Die mit dem Internet verbundene Explosion an Transparenz der Märkte führt dazu, dass existierende Produkte weltweit Käufer finden, ohne dass jegliche lokale Vervgl Backhaus K/Büschken J/Voeth M: Internationales Marketing, 5. Aufl, Stuttgart 2003, S 176 f; Berndt R/Fanatpié Altobelli C/Sander M: Internationales Marketing-Management, 2. Aufl, Berlin 2003, S 134 f 13 vgl Backhaus K/Büschken J/Voeth M: Internationales Marketing, 5. Aufl, Stuttgart 2003, S 177 14 vgl Backhaus K/Büschken J/Voeth M: Internationales Marketing, 5. Aufl, Stuttgart 2003, S 187 12

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marktungs- und Akquisitionstätigkeiten erforderlich sind. Sicherlich hat diese Vertriebsform ihre natürliche Grenze – aber gerade für kleine und mittlere Unternehmen, eröffnet sie grandiose Möglichkeiten einer weltweiten Vermarktung. Das Einsetzen eines externen Vertriebspartners ist eine weitere Alternative, um in einem Auslandsmarkt aktiv zu werden, ohne größere eigenen Investitionen tätigen zu müssen. Die Suche eines solchen Partners ist allerdings oftmals schwierig, da die Anforderungen an ihn hoch und vielfältig sind. Er sollte Markterfahrung besitzen und nach Möglichkeit bereits Zugang zu potentiellen Kunden haben. Er sollte sich zudem mit der Firmenphilosophie identifizieren können und die Bereitschaft besitzen, zumindest nach außen die Vorgaben der Corporate Identity anzuwenden, insbesondere im Bereich der Kommunikation. Er sollte bereit sein, z.B. im Bereich Werbung und Servicestruktur in den Markt zu investieren und eine ausreichende Kapitalausstattung besitzen, um die Anlaufinvestitionen finanzieren und seinen Zahlungsverpflichtungen gegenüber dem Lieferanten nachkommen zu können. Grundsätzlich sind natürlich auch eine entsprechende Ausstattung mit Personalressourcen, Effizienz und Professionalität gefordert. In der Realität findet sich der perfekte Partner eher selten und es müssen Kompromisse eingegangen werden. Die eigentliche Leistungsfähigkeit des Distributionspartners zeigt sich erst im Laufe der Zeit. Problematisch ist, dass ein späterer Wechsel des Partners kein einfaches Unterfangen ist. Ein bewusst initiierter Wechsel kann sehr schnell zu rechtlichen Auseinandersetzungen führen. Dies bringt Kostenrisiken und Risiken hinsichtlich des Unternehmens- bzw. Markenimage mit sich, die letztendlich zum Verlust von Kunden führen können. Neben der Auswahl der richtigen Distributionspartner ist deren Betreuung eine wichtige Komponente für den Erfolg. Notwendig ist die Implementierung eines Informationssystems, mit dem die Vertriebspartner systematisch sowie schnell und effizient informiert werden können. Für den Erfolg ist es ebenso bedeutsam, dass die nationalen Distributoren möglichst früh in die Festlegung von neuen Produktkonzepten integriert werden und so die Ansprüche der nationalen Märkte ihre Berücksichtigung finden. Ohne alle Frage hat die Zusammenarbeit mit externen Distributionspartnern ihre Begrenzungen. Sie ist vielfach der erste Schritt, um in einem ausländischen Markt mit Vertriebsaktivitäten zu starten. Je bedeutsamer aber der Auslandsmarkt für das Unternehmen wird, umso eher wird der Punkt erreicht, dass die gesetzten Ziele in diesem Markt nicht erreicht werden können. Dies ergibt sich zwangsläufig, da die Zielstruktur des Unternehmens nicht unbedingt mit der Zielstruktur des Distributionspartners über-

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

281

einstimmt. So kann dies schon alleine dadurch der Fall sein, dass das Unternehmen in einem Land eine mittel- und langfristige Gewinnoptimierung anstrebt, während der Distributionspartner diesbezüglich kurzfristig agiert. Das Umsetzen von internationalen Absatzstrategien ist wesentlich einfacher, wenn die Vertriebseinheiten unmittelbar gesteuert werden können. Dies ist bei externen Partnern so nicht der Fall. Dementsprechend lässt sich in der Praxis feststellen, dass die Unternehmen nach einer gewissen Zeit ihrer Aktivitäten in einem Auslandsmarkt vor die Entscheidung gestellt werden, ob eine eigene Vertriebsorganisation in dem Land gegründet werden soll. Mit einer solchen Entscheidung sind erhebliche Investitionen verbunden. Sie bedeutet ein langfristiges, strategisches Engagement in dem Auslandsmarkt. Dies kann z.B. dadurch erfolgen, dass das Unternehmen den Distributionspartner übernimmt oder zumindest signifikante Anteile akquiriert. Dabei muss aber auf jeden Fall vermieden werden, dass das Personal, dass für den bisherigen Erfolg verantwortlich war, abwandert. Kleinere Distributionspartner sind häufig inhabergeführt und stark durch diesen Inhaber geprägt. Verlässt dieser das Unternehmen, kann das eine deutliche Entwertung der übernommenen Organisation zur Folge haben. Damit kommen wir auf die „weiche“, aber sehr bedeutsame Komponente im internationalen Geschäft: der Einsatz des richtigen Personals vor Ort. Dies wird in der Praxis immer wieder unterschätzt. Es ist besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen problematisch, die nicht aus einem Fundus von internationalen Nachwuchsmanagern schöpfen können. Der Erfolg einer eigenen Vertriebsorganisation ist deutlich von der vor Ort eingesetzten Führungsmannschaft abhängig. Die Anforderungen an den Geschäftsführer und/oder Vertriebschef sind komplex. Problematisch ist in diesem Zusammenhang die räumliche und eventuell systemtechnische Entfernung zum Stammhaus, welche die Möglichkeiten zu einer unmittelbaren Steuerung begrenzt. Im Normalfall findet man entsprechend zwei Alternativen im Besetzen von Führungsaufgaben im Ausland. Zum einen die Entsendung von bewährten und erfolgreichen Führungskräften aus dem Mutterhaus. Dies stellt eine enge Anbindung sicher, hat aber den Nachteil, dass oftmals mangelnde Sprach- und Marktkenntnisse sowie eine zeitlich begrenzte Verweildauer der Zielerreichung in dem Land entgegenstehen. Diese Alternative wird meist von Großunternehmen gewählt und ist für die Besetzung zumindest der Topposition asiatischer Unternehmen typisch. Der zweite Weg ist der Einsatz von lokalen Führungskräften, die zwar Markt- und Sprachkenntnisse besitzen, aber hinsichtlich der Steuerung, z.B. bei der Umsetzung internationaler Marketingstrategien Nachteile mit sich bringen. Sie haben im Normalfall keine Karriereentwicklung im

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Stammhaus hinter sich und können hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit im Vorfeld nur begrenzt eingeschätzt werden. Die nachfolgende Übersicht soll die Aussagen zur Verkaufsorganisation zusammenfassen, in dem sie die drei typischen Varianten nach den Kriterien Marktnähe, Investitionsbedarf und Steuerbarkeit klassifiziert. hohe Marktnähe

niedriger Investitionsbedarf

Exportabteilung

-

+

Externer Distributionspartner

+ +

+ -

Eigene Verkaufsorganisation

-

= negative Ausprägung

+

= positive Ausprägung

hohe Steuerbarkeit

+ +

Abb. 3: Klassifizierung der Verkaufsorganisationen

4. Das Internationale Controlling Die vorhergehende Tabelle hat deutlich gemacht, dass die Steuerbarkeit stark durch die gewählte Verkaufsorganisation bedingt wird. In den nachfolgenden Ausführungen sollen die Möglichkeiten zur Steuerung im Rahmen des Internationalen Controlling stärker betrachtet werden. Die Bedeutung des Controlling im internationalen Geschäft leitet sich aus der Notwendigkeit ab, Intransparenz, die sich aus der räumlichen Distanz, Sprachproblemen, unterschiedlichen EDV-Systemen, mangelnder Marktkenntnis und schwankenden Wechselkursen ergibt, zu überwinden. Dies ist eine sehr grundsätzliche Betrachtungsweise. In der Praxis kommt einfach der Aspekt zu tragen, dass der Verkauf im Heimatmarkt, in dem das Unternehmen angesiedelt ist und in dem sich alle involvierten Mitarbeiter des Unternehmens selbst bewegen, sowie der regelmäßige Informationsaustausch im Rahmen des normalen Tagesgeschäftes ein hohes Maß an Verständnis und Einsicht auf eine ganz natürliche Weise erzeugen. Beim Absatz in einem Auslandsmarkt ist dies so nicht gegeben. Die Definition für das Internationale Controlling kann sehr unterschiedlich sein. Im weitesten Sinne wird darunter ganz allgemein die Steuerung des internationalen Geschäftes verstanden, was sowohl den operativen aber auch strategischen Aspekt des Controlling beinhaltet. Diese Definition schließt dann auch einen großen Teil der Aktivitäten des internationalen Marketing- und Vertriebsbereichs ein.

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

283

In den Unternehmen findet sich aber überwiegend ein engeres Verständnis, dass auch in diesen Ausführungen Anwendung findet. Unter Internationalem Controlling soll nachfolgend die quantifizierte Zielsetzung (Planung) und Erfolgskontrolle des internationalen Geschäftes verstanden werden (operatives Marketing-Controlling)15. Diese Funktion ist in den Unternehmen häufig als Stabstelle organisiert. Dabei kann sie direkt auf der Geschäftsleitungsebene angeordnet sein. Vielfach ist sie aber auch den Vertriebsverantwortlichen oder sogar dem Finanzbereich zugeordnet. Die Aufgabenverteilung ist von Unternehmen zu Unternehmen durchaus sehr unterschiedlich16. Bedeutsam ist, dass mit dem Beginn einer Tätigkeit in einem Auslandsmarkt klare Zielsetzungen definiert werden und deren Erreichung zeitnah überprüft wird. Dies ermöglicht ein schnelles Eingreifen und die Vermeidung von Fehlentscheidungen. Entsprechend muss ein Planungsbzw. Budgetierungssystem aufgebaut werden, in dem zwischen dem Stammhaus und der für das nationale Geschäft verantwortlichen Vertriebsorganisation quantitative Ziele definiert werden. Hinter diesen quantifizierten Zielen stehen qualitative Ziele, die im Rahmen der Planungsgespräche vereinbart werden. Wird über einen externen Distributionspartner vertrieben, findet eine detaillierte Zielvereinbarung natürlich nicht statt. In der Praxis spielt hier der Mengen-Forecast eine Rolle, bei dem mit dem Distributionspartner Zielgrößen hinsichtlich der Abnahmen von Mengen in einem bestimmten Zeitfenster festgelegt werden. Inwieweit diese aber einen verbindlichen Charakter haben, ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich. Das quantitative Planungssystem beinhaltet klassischerweise ein Preis-/ Mengengerüst sowie die Kosten- und Ergebnisplanung. Demgegenüber steht eine Ergebnisrechnung, die auf der Gewinn- und Verlustrechnung basiert. Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Rechnung sind die Beurteilungsgröße für den Erfolg der Landesorganisation. Wichtiger Bestandteil ist ein festgelegtes Meldeschema, das definiert, welche Zahlen zu welchem Zeitpunkt, in welcher Form durch die nationalen Verkaufsorganisationen vorgelegt werden müssen. Hinsichtlich der Aussagefähigkeit eines solchen Systems sind aber insbesondere die Währungsrelation und die Einstandspreise der Vertriebsorganisation problematisch. vgl Schmitz M: Controlling im internationalen Marketing, in: Zerres M P (Hrsg): Handbuch Marketing-Controlling, 2. Aufl, Berlin 2000, S 388 16 vgl zu der organisatorischen Aufhängung auch: Synek, H: Die Organisation des Controlling, in Eschenbach R (Hrsg.): Controlling, 2. Aufl, Stuttgart 1996, S 99ff 15

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Die nationale Vertriebsgesellschaft bezieht Waren von der Muttergesellschaft, die in die lokale Gewinn- und Verlustrechnung einfließen. Da es sich hier um ein internes Geschäft in einer Unternehmensgruppe handelt, stellt sich sehr schnell die Frage, inwieweit die fixierten Preise als Messgröße für den Erfolg der Landesgesellschaft angesetzt werden können. Zum einen unterliegen sie dem Währungseinfluss, der als externe, nicht kontrollierbare Größe verstanden wird. Zum anderen haben steuerliche Gesichtspunkte häufig Einfluss auf die Festlegung der Verrechnungspreise zwischen Muttergesellschaft und nationaler Vertriebstochter. Der Ausweg aus diesem Dilemma ist die betriebswirtschaftliche Deckungsbeitragsrechnung, in der statt den Verrechnungspreisen die Herstellkosten einfließen. Der Erfolg der nationalen Vertriebstochter wird hierbei an dem erwirtschafteten Beitrag zur Deckung der Stammhauskosten gemessen. Auch eine verlustbringende Vertriebstochter kann zumindest für eine gewisse Zeit Sinn machen, wenn Sie zur Kostendeckung beiträgt. Neben einer derartigen DB-Rechenung spielt natürlich noch eine Vielzahl von anderen Messgrößen eine Rolle. Zu nennen ist hier z.B. die Kapitalbindung durch Außenstände und Lagerbestand. Für größere Unternehmen mit mehreren internationalen Vertriebstöchtern macht der Aufbau eines Benchmarking-Systems Sinn17. Hier werden relative Größen definiert, mit deren Hilfe ein Vergleich der Aktivitäten in verschiedenen nationalen Märkten möglich wird. Derartige Kennzahlen können ganz grundsätzlicher Natur sein, wie z.B. der Umsatz pro Mitarbeiter oder die Relation von Außenständen zu Umsatz. Sie können aber auch einen sehr unternehmens- bzw. industriespezifischen Charakter haben, wie z.B. Serviceeinsätze pro Techniker bei technischen Investitionsgütern oder angenommene Anrufe pro Mitarbeiter in einer Telefon-Hotline. Zielsetzung eines solchen Systems ist die Objektivierung bzw. Quantifizierung. Es hat natürlich seine Grenzen, da die Ausgangsituation in den verschiedenen Märkten sehr unterschiedlich ist und damit die Möglichkeit der Einflussnahme der für den Auslandsmarkt Verantwortlichen begrenzt ist. Man denke hier beispielsweise an die Unterschiedlichkeit bei den Zahlungsgewohnheiten oder an die geografische Flächenausdehnung der Märkte. Aber allein die Auswertung solcher Kennzahlen und die damit verbundene Diskussion zwischen nationaler Vertriebstocher und Muttergesellschaft bzw. zwischen den verschiedenen Vertriebstöchtern führt zu einer Sensibilisierung. Auch sind die Veränderungen der Kennzahlen einer

17

vgl Piontek J: Controlling, 2. Aufl, München 2003, S 361f

Zur Umsetzung einer Internationalen Absatzstrategie

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nationalen Vertriebstochter über den Jahresvergleich ein wichtiger Indikator. Dieser kurze Exkurs in das Internationale Controlling macht deutlich, dass die quantitative Erfolgsanalyse des Auslandsgeschäftes kein einfaches Feld ist. In der Praxis der Unternehmen ist es ein aufwendiger und viel diskutierter Prozess. Mit den in diesem Kapitel gemachten Ausführungen soll aber gerade herausgestellt werden, dass das Internationale Controlling ein Basisbestandteil des internationalen Geschäftes ist. Es ist ein Fehler, diese Aktivität lediglich losgelösten Stabsabteilungen zu überlassen und die internationale Marketing- und Vertriebsmannschaft nur an der Betrachtung der Endergebnisse zu beteiligen. Zur erfolgreichen Umsetzung der internationalen Absatzstrategie muss das internationale Controlling zum Standardinstrumentarium für alle an der Steuerung der Auslandsaktivitäten beteiligten Personen und Abteilungen gehören.

5. Zusammenfassung Der Verkauf auf internationalen Märkten spielt in der unternehmerischen Praxis eine immer bedeutendere Rolle. Globalisierung und die Dynamik des Internets treiben diese Entwicklung voran. Die Auslandsmärkte bieten ein riesiges Potential zum Ausbau der Unternehmensaktivitäten. Um erfolgreich diese Potentiale nutzen zu können, bedarf es eines systematischen Vorgehens. Hierbei haben drei Hauptdimensionen eine grundlegende Bedeutung: die Absatzinstrumente, die Verkaufsorganisation und das Internationale Controlling. Die im Inland genutzten Absatzinstrumente dürfen nicht einfach auf den Auslandsmarkt übertragen werden. Im Rahmen einer lokalen Anspruchsanalyse muss die Notwendigkeit zur Anpassung der Produkt-, Kommunikations-, Service-, Entgelt- und Distributionspolitik überprüft werden. Besonders im Bereich der Produktpolitik sind hier eventuell signifikante Investitionen notwendig. Die Entscheidung für die richtige Verkaufsorganisation im Auslandsmarkt ist für die erfolgreiche Implementierung der Absatzinstrumente von grundlegender Bedeutung. Den Unternehmen stehen hier unterschiedlichste Organisationsformen zur Verfügung, die sich nach Marktnähe, Investitionsbedarf und Steuerbarkeit unterscheiden. Das zeitnahe Messen des Erfolgs und die Steuerung der Aktivitäten ist im internationalen Geschäft auf Grund der räumlichen Distanz, Sprachproblemen, unterschiedlichen EDV-Systemen, mangelnder Marktkenntnis,

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etc. besonders wichtig. Im Rahmen eines Internationalen Controllings müssen leistungsfähige und im Unternehmen akzeptierte quantitative Systeme, wie z.B. eine Planungs-, Deckungsbeitragsrechnung und ein Benchmarking-System implementiert werden. Diese müssen für alle in den internationalen Absatz involvierten Personen und Abteilungen zum Grundinstrumentarium gehören.

Literaturverzeichnis Amann T / Kulle J: Produkte müssen „chinafähig“ sein, Handelsblatt, Nr 231/ 48 vom 26.11.2004, S B 5 Backhaus K/Büschken J/Voeth M: Internationales Marketing, 5. Aufl, Stuttgart 2003 Berndt R/Fantapié Altobelli C/Sander M: Internationale Marketing-Politik, Berlin/Heidelberg 1997 Berndt R/Fanatpié Altobelli C/Sander M: Internationales Marketing-Management, 2. Aufl, Berlin 2003 Bruns J: Internationales Marketing, 3. Aufl, Ludwigshafen 2003 Buckley P.J./Casson M: Foreign market enty: a formal extension of internationalization theory, in: Casson M (Hrsg): Economics of international business: a new research agenda, Northampton 2000 Berndt R/Fanatpié Altobelli C/Sander M: Internationales Marketing-Management, 2. Aufl, Berlin 2003, S 410 ff Koppelmann U: Produktmarketing, 6. Aufl, Berlin u.a. 2001 Kotler P / u.a.: Grundlagen des Marketing, 3. Aufl, München 2003 Piontek J: Controlling, 2. Aufl, München 2003 Schmitz M: Controlling im internationalen Marketing, in: Zerres M P (Hrsg): Handbuch Marketing-Controlling, 2. Aufl, Berlin 2000 Synek, H: Die Organisation des Controlling, in Eschenbach R (Hrsg.): Controlling, 2. Aufl, Stuttgart 1996 Zywietz T: Erfolgsfaktoren für das Exportgeschäft, Handelsblatt, Nr 231/ 48 vom 26.11.2004, S B3

Ladengestaltung mit Feng Shui? Lothar Müller-Hagedorn und Bianca Seifert

1. Problemstellung In Industrie und Handel spielt die Gestaltung visueller Reize eine große Rolle. In der Industrie denkt man dabei zuerst an das Design von Produkten und ihren Verpackungen, schnell aber auch an den werblichen Auftritt der Unternehmungen. Im Handel wird die Formgestaltungsaufgabe insbesondere im Ladenbau sichtbar; dies gilt sowohl für die äußere Architektur als auch für die innere Gestaltung der Verkaufsräume (Ladengestaltung). Die Gestaltung der Verkaufsräume wird zu den absatzpolitischen Instrumenten gezählt, weil dem Management hiermit ein Aktionsparameter zur Verfügung steht, mit dem das Einkaufsverhalten der Konsumenten beeinflusst werden kann. Welche Formen der Ladengestaltung sind denkbar? Der Einzelhandel präsentiert sich in entwickelten Ländern in einer erstaunlichen Vielfalt. Dies gilt nicht nur für die traditionellen Warenhäuser, die in vielen Städten zu den touristischen Etappenzielen gehören, sondern auch für viele Fachgeschäfte. Um die Vielfalt der Gestaltungsmöglichkeiten losgelöst von der fast unendlichen Vielfalt der konkreten Erscheinungsformen zu erfassen, gibt es zunächst zwei Möglichkeiten: 1. Nach dem elementaristischen Ansatz wird die Gestaltung in ihre einzelnen Elemente aufgelöst. Koppelmann systematisiert diese Ansatzpunkte, indem er u.a. auf die Vielfalt der Stoffe (Metalle, Nichtmetalle, organische Naturstoffe), die Formgebung (Erscheinungsformen, Formelemente, Formproportionen, Formdimensionen, Formkonturen, Formstrukturen), die Farbwahl (nach Farbphysik, Farbphysiologie, Farbparameter, der zugehörigen Sprache, Farbsystem), die Zeichenwahl, die Oberflächengestaltung, die Funktionsprinzipienwahl, die Konstruktionsprinzipienwahl und die Produktteilewahl hinweist.1 Schon diese Aufzählung lässt die Vielfalt der Gestaltungsmöglichkeiten erahnen. 2. Nach dem kombinativen (integrierten) Ansatz werden Bündel von Gestaltungsparametern, die in einem interpretierbaren Zusammenhang ste1

Koppelmann, U.: Produktmarketing, 6. Auflage, Berlin u.a. 2001, S. 359-429.

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Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

hen, betrachtet.2 Da jedes Objekt eine Vielzahl von Gestaltungsmerkmalen aufweist, lassen sich bei simultaner Betrachtung mehrerer Merkmale typologisierende Stile ermitteln. Einem Stil werden dabei Erscheinungsformen zugerechnet, die sich zwar untereinander unterscheiden, die sich aber doch in bestimmten Merkmalen ähnlicher sind als denjenigen, die einem anderen Stil zugerechnet werden. Art und Anzahl der Stile ergeben sich aus der Wahl der verwendeten Merkmale und dem Clusteralgorithmus. Typologisierungen sind ein in der Betriebswirtschaftslehre weit verbreitetes Instrument; sie finden sich z.B. auch in den Konsumententypologien und den Betriebsformen des Handels. Es war Anliegen von Koppelmann und seinen Schülern, die Erscheinungsformen von Produkten und Läden in überschaubarer Weise zu ordnen. So hat z.B. Küthe einen Katalog von Verkaufsstellenlooks erstellt.3 Er unterscheidet dort u.a. den Avantgarde-Look, den Antik-Look, den Nobel-Look usw. Dodt fasst noch einmal verschiedene Looks anhand von zentralen Dimensionen zusammen und kommt so zu den Dimensionen Natur (mit Natur-, Rustikal- und Exotik-Look), Artifizielles (mit Improvisations-, Pop- und Formalästhetik-Look), Modernität (mit Future-, Technik- und Transparenz-Look), Tradition (mit Englisch- und Western-Look) und Wert (mit Discount-. Nobel- und Usual-Look).4 Alternativen der Verkaufsraumgestaltung können aber auch auf einer noch abstrakteren Ebene diskutiert werden, indem nicht die konkreten Erscheinungsformen, sondern die Prinzipien, nach denen die Erscheinungsformen gestaltet werden, thematisiert werden. Dies führt zur dritten Möglichkeit, die hier als prinzipienorientierter Ansatz bezeichnet werden soll. 3. Nach dem prinzipienorientierten Ansatz werden Regeln aufgelistet, nach denen die Alternativen zu gestalten sind. Vorbilder für dieses Vorgehen finden sich in der Erfolgsfaktorenforschung, wo Prinzipien wie Flexibilität, Primat des Handelns und andere Regeln diskutiert werden, die selbst keine unternehmerischen Aktionen darstellen, aber auf solche angewendet werden können. Eine solche Vorgehensweise ist auch möglich, wenn Alternativen der Verkaufsraumgestaltung zu diskutieren sind. Im Folgenden gilt das Interesse dem prinzipien-(regel-)orientierten Ansatz. Allerdings soll kein umfassender Katalog von möglichen Regeln erstellt werden, sondern es soll gefragt werden, welche Regeln Feng Shui charakterisieren und welche Wirkungen sich von ihrer Einhaltung erwarten las2 3 4

Vgl. Koppelmann, U., 2001, S. 431-471. Vgl. Küthe, E.: Einzelhandelsmarketing, Stuttgart 1980. Vgl. Dodt, U.: Produktpräsentation – Mittel der Verkaufsförderung im Marketing, Köln 1980, S. 69.

Ladengestaltung mit Feng Shui?

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sen, um so Anhaltspunkte für die Generierung von Hypothesen zu erhalten. Feng Shui scheint im Alltag wie auch in der wirtschaftlichen Praxis verbreiteter zu sein, als dies aus einer wissenschaftlichen Perspektive vermutet werden kann. Teilweise werden Privathäuser nach Feng Shui gestaltet, die FAZ berichtete 2003 in einem längeren Artikel über die bei Gruibingen in der Nähe von Ulm nach Feng Shui-Regeln errichtete Autobahnraststätte, Firmen gestalteten ihre Messe-Stände nach Feng Shui, und hier und dort wurde berichtet, Feng Shui werde auch bei der Ladengestaltung eingesetzt. Überhaupt ist ja zu beobachten, dass in vielen Lebensbereichen auch östliche Erkenntnisse aufgenommen werden und ein Abgleich zwischen traditionellen, westlichen Theorien und östlichen Erkenntnissen vorgenommen wird.5 Dies gab Anlass, näher zu betrachten, was mit Feng Shui konkret gemeint ist und ob es sich dabei um Regeln handelt, bei deren Befolgen mit bestimmten Erfolgen zu rechnen ist. Eine kleinere empirische Untersuchung sollte eine Brücke zwischen Feng Shui und traditionellen Theorien schlagen.6 Dem folgend wird im nächsten Abschnitt zunächst der Versuch gemacht, die Aussagen zu einer Gestaltung nach Feng Shui zu konkretisieren und dann im Rahmen eines umweltökonomischen Ansatzes ihre Wirkung empirisch zu untersuchen.

2. Gestaltungsregeln nach Feng Shui Es ist nicht leicht, das Gedankengebäude von Feng Shui zu rekonstruieren.7 In der jahrhundertelangen Entwicklung von Feng Shui sind verschiedene Schulen entstanden, zwischen denen teilweise widersprüchliche Ansichten herrschen. Diese wurden dadurch verstärkt, dass Feng Shui in seiner langen Entstehungsgeschichte überwiegend mündlich übertragen wurde. Feng Shui wird als eine Ganzheitslehre dargestellt, die davon ausgeht, dass alles in der Welt miteinander verbunden ist und in ständiger Wech5

6

7

Vgl. z.B. das Managementbuch von Yoo, P. H.: Die Weisheit der Unternehmensführung. Von Buddha lernen. Mit einem Geleitwort von Hermann Simon. Bergisch Gladbach 2000. Vgl. auch Kesuma, A.A. Ngrh. Darma: Auswirkung der Ladengestaltung nach den Grundsätzen des Feng Shui auf das Konsumentenverhalten – eine empirische Untersuchung im Textilhandel. Diplomarbeit am Seminar für ABWL, Handel und Distribution der Universität zu Köln, Köln 2004. Vgl. den Überblick über Literatur in chinesischer, englischer und deutscher Sprache bei Lim, J.T.Y.: Feng Shui für Büro und Business, 2. Aufl., München 2000.

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Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

selwirkung steht.8 Dies trifft auch auf den Menschen und seine Umwelt zu. Der Mensch beeinflusst nicht nur seine Umgebung, sondern die Umgebung (Räume) wirkt auch auf den Menschen und sein Wohlbefinden ein, womit eine Gemeinsamkeit mit dem Anliegen der Umweltpsychologie gegeben ist. Lipczinsky und Boerner sehen den wichtigsten Inhalt des Feng Shui in den „Erkenntnissen über die Beeinflussung der menschlichen Psyche durch die Umgebung.“9 Feng Shui zielt darauf ab, den Menschen und seine Umwelt in Einklang zu bringen. Feng Shui möchte Stressfaktoren soweit wie möglich ausschalten, um eine harmonische und entspannende Umgebung für den Menschen zu schaffen. Feng Shui beschäftigt sich mit der Frage, „wie Räume so gestaltet werden können, dass sie stärkend auf Menschen wirken und diese sich darin entsprechend wohl und vital fühlen.“10 Hierzu werden im Feng Shui überwiegend die gleichen Gestaltungselemente eingesetzt wie bei der sonstigen Verkaufsraumgestaltung auch. Insbesondere die Farbgestaltung und Lichtgebung stehen auch hier im Vordergrund. Weiterhin gibt es aber auch Gestaltungselemente, die als Feng Shui „typisch“ angesehen werden können, wie z.B. das Element Wasser, Aquarien, Klangspiele oder Kristalle. Dies bedeutet aber nicht, dass solche Gestaltungselemente bei einer Verkaufsraumgestaltung nach Feng Shui zwingend eingesetzt werden müssen.11 Insbesondere muss es sich nicht um fremdartig anmutende, asiatische Artikel handeln. Auch in der westlichen Welt stehen genug „Werkzeuge“ bereit, um ein gutes Feng Shui zu erzeugen. Denn bei Feng Shui geht es nicht darum, einen spektakulär gestalteten, außergewöhnlichen Raum zu schaffen, sondern die Gestaltungselemente dienen lediglich als „Hilfsmittel“ zur Energieschaffung und Energielenkung. „Gutes Feng Shui sieht man nicht, die Menschen fühlen sich wohl, ohne zu wissen, warum.“12 Zu den Kernfaktoren gehören: das Prinzip des Energieflusses Chi (Qi), das Prinzip des Gleichgewichts Yin und Yang, das Prinzip der fünf Elemente und das Bagua.13 Im Folgenden wird versucht, Kernaussagen dieser Elemente wiederzugeben, die Aussagen werden auf die Ladengestaltung übertragen, und es 8

9

10

11 12

13

Vgl. Fröhling, T., Martin, K.: Feng Shui heute, 3. Auflage, München 2003, S. 28. Lipczinsky, M./Boerner, H.: Shop Design für erfolgreiche Läden, München 2001, S. 27. Lipczinsky, M.: Wohlfühlpsychologie mit Qi, in: Handelsjournal, 2003, H. 12, S. 44. Vgl. Fröhling, T./Martin, K., 2003, S. 28. Sator, G.: Die Kraft der Wohnung entdecken und nutzen, München 1998, S. 19. Lim nennt zwölf Disziplinen des Feng Shui und nennt dabei auch Qi, Yin und Yang sowie die Fünf Elemente. Lim, J.T.Y., 2000, S. 35.

Ladengestaltung mit Feng Shui?

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wird versucht, sie als Basis für die Formulierung verhaltenswissenschaftlicher Hypothesen zu nehmen. 2.1 Das Prinzip des Energieflusses (Chi) Feng Shui beruht auf dem Prinzip des Energieflusses, nach dem es eine grundlegende Energie gibt, die durch unsere Körper und die gesamte Umwelt fließt und die allen „Dingen, Tieren und Pflanzen innewohnt“.14 Diese Energie wird Chi genannt. „Chi ist die Lebensenergie, die alles am Leben erhält.“15 Probleme, die auftreten können, sind ein Mangel an Chi, die Stagnation des Chi oder eine zu starke Beschleunigung des Chi. Je geradliniger die Energie fließt, desto schneller wird sie und desto schneller verlässt sie den Raum. Das Fließen des Chi wird auch auf die Raumgestaltung und hier insbesondere auf die Gestaltung von Verkaufsräumen angewendet. „Im Idealfall sollte die Lebenskraft Chi – wie ein sich durch die Landschaft schlängelndes Bächlein – vom Eingang her durch den Raum mäandrieren.“16 Dagegen entstünden „Energieautobahnen“17, wenn sich zwei Türen (Haupt- und Nebeneingang) genau gegenüber liegen. In einem solchen Fall kann das Chi mit Wasser gelenkt und abgebremst werden18 Das Chi kann durch Möbel, Bodengestaltung, Farben und Licht gelenkt werden,19 aber auch Pflanzen, Bilder und andere Dekorationsgegenstände eignen sich hierfür.20 Bei einer Blockade oder Stagnation fließt das Chi zu langsam oder gar nicht mehr. Dies ist insbesondere in Raumecken der Fall. Hier kann das Chi aufgefrischt werden, zum Beispiel mit Licht, Wassersymbolen oder sprudelndem Wasser, Pflanzen, Blumen und bewegten Gegenstände wie Mobiles. Insbesondere Aquarien gelten als exzellente Chi-Spender. Ecken, in denen die Energie stagniert, können durch Eckschränke gefüllt werden. Schädliche Energie, die zum Beispiel von scharfkantigen Möbeln ausgeht, gilt es auszugleichen, indem Kanten abgerundet oder durch Pflanzen verdeckt werden.

14 15

16 17 18 19 20

Prignitz, E./Ruf, P.: Das Feng Shui Lexikon, 3. Auflage, München 2003, S. 51. Hörler, S.: Feng Shui – Shops zum Wohlfühlen, in: Stores and Shops, Heft 2, 1999, o. S. Sator, G., 1998, S. 12. Fröhling, T./Martin, K., 2003, S. 54. Too, L.: Die Grundlagen des Feng Shui, Ulm 2000, S. 63. Vgl. Sator, G., 1998, S. 21. Vgl. Fröhling, T./Martin, K., 2003, S. 58-59; Lipczinsky, M./Boerner, H., 2001, S. 36.

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Die bildhafte Ausdrucksweise ist zunächst ungewohnt, aber leicht lassen sich viele Aussagen in eine traditionelle Wissenschaftssprache übersetzen. So kann insbesondere die Größe Chi in Beziehung zum Aktivierungsniveau gesetzt werden, wobei es darum geht, ein optimales Aktivierungsniveau aufrecht zu erhalten. In Tabelle 1 sind mögliche Wirkungsgrößen und Gestaltungsparameter zueinander in Beziehung gesetzt. Tab. 1: Durch „Chi“ angeregte Beziehungen

Wirkungsgröße

Gestaltungsparameter

Aktivierung

Wegeführung

Hypothese (Proposition)

Der Blick auf den Ausgang beschleunigt das Gehen. Aufenthaltsdauer Wasser Wasserflächen führen zu einer längeren Aufenthaltsdauer. Lust Scharfe Ecken Scharfkantige Ecken verringern das „Lustempfinden“. Frequenz Aktivierende Elemente Raumecken werden gemiein Ecken den, es sei denn, sie enthalten aktivierende Elemente.

2.2 Yin und Yang Die Lehre von Yin und Yang wird auch als das Konzept des Gleichgewichts oder als Prinzip der dualen Kräfte bezeichnet. Danach gibt es zwei Grundkräfte, auf deren ständig wechselnder Interaktion jegliches Leben und damit auch jede Entwicklung auf der Erde beruht, zum einen die „weibliche, kontemplierende Kraft Yin“ und zum anderen die „männliche,

Ladengestaltung mit Feng Shui?

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agierende Kraft Yang.“21 Yin steht für Nacht, Kälte, Dunkelheit und Stille, Yang für Tag, Wärme, Helligkeit und Licht. Somit handelt es sich bei Yin und Yang um ein „Wechselspiel polarer Energien.“22 Ziel des Feng Shui ist es, ein Gleichgewicht von Yin und Yang zu erreichen. Tab. 2: Zuordnung verschiedener Elemente zu Yin und Yang Quelle: Sator, G., S. 64 und Prignitz, E./ Ruf, P., S. 221.

Yin

Yang

Erde Dunkel Ruhe Kalt Schwarz

Mond Wasser Leise Stille Sanfte Farben

Himmel Hell Aktivität Warm Weiß

Sonne Berg Laut Bewegung Aktive Farben

Rund

Kurvig

Eckig

Geradlinig

Allen Elementen der Erde kann nach Feng Shui ein Yin- oder Yang-Kern zugeordnet werden (siehe Tabelle 2).23 Zu den Gestaltungsparametern, mit denen man Yin und Yang-Energien erzeugen kann, zählen z.B. Beleuchtung und Farben. Yin steht hierbei für Dunkelheit, also nur geringe oder keine Beleuchtung, und Yang für Helligkeit. Bei den Farben gelten die „sanften Farben“ als Yin-Energie-Erzeuger. Hierzu zählen grün, blau, schwarz und braun.24 Im Gegensatz dazu sind für Yang-Energien die „aktiven Farben“ wie rot, orange und gelb einzusetzen. Wasser gilt als YinElement. Im Hinblick auf die Gestaltung von Ladenwelten wird mit den Ausführungen auf die unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten hingewiesen, insbesondere beim Einsatz von Farben, Formen, der Helligkeit und der Bewegung. Dem Gestalter werden die jeweils unterschiedlichen Ausprägungen mit ihren Polaritäten ins Bewußtsein gerufen. Die Wahl des zu bevorzugenden Pols hängt maßgeblich von dem jeweiligen betriebspolitischen Konzept ab, das seinerseits durch zahlreiche Faktoren beeinflusst wird. Manchmal wird behauptet, dass in heutigen Gesellschaften oft in hohem Maße Stress und Hektik vorherrsche, was verstärkt das Bedürfnis 21 22 23 24

Lipczinsky, M./Boerner, H., 2001, S. 37. Fröhling, T./Martin, K., 2003, S. 68. Vgl. Too, L., 2000, S. 46. Vgl. Sator, G., 1998, S. 64.

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nach mehr Yin im Alltag in Form von mehr Stille und Ruhe aufkommen ließe.25 Mit einigen beispielhaften Hypothesen wird in Tabelle 3 versucht, die Bedeutung einzelner Pole zu klären. Tab. 3: Durch Yin und Yang angeregte Beziehungen

Wirkungsgröße Wohlbefinden (Lust)

Aufenthaltsdauer

Gestaltungsparameter Hypothese (Proposition) Yin-Elemente Die Wirkung von Yin-Elementen bei der Ladengestaltung auf das Wohlbefinden hängt vom Geschlecht und vom Alter ab. Yin-Elemente Die Verwendung von Yin-Elementen bei der Ladengestaltung lässt Kunden länger in den Geschäften verweilen.

2.3 Das Konzept der fünf Elemente Das Konzept der fünf Elemente wird auch als das Konzept der Harmonie bezeichnet. Nach Feng Shui gibt es fünf Elemente: Wasser, Holz, Feuer, Erde und Metall. Diesen werden qualitative Funktionen zugeschrieben. In der chinesischen Betrachtungsweise des Systems der Elemente geht es „um das Studium der Energiebewegungen und nicht um den Teil einer Sache.“26 Alle Dinge der „sichtbaren und unsichtbaren Welt“, also Jahreszeiten, Himmelsrichtungen, Farben, Formen und Materialien, können einem oder mehreren der fünf Elemente zugeordnet werden (siehe Tabelle 4). Die fünf Elemente stehen untereinander in ständiger Interaktion. Einige Elemente harmonieren miteinander, andere stehen im Konflikt zueinander. Harmonieren die Elemente, erzeugen sie positive Energien, stehen die Elemente im Konflikt zueinander, werden negative Energien erzeugt. Welche Beziehung zwischen den Elementen vorherrscht, lässt sich aus dem so genannten Harmonie- oder Schöpfungszyklus und dem Kontroll- oder Zerstörungszyklus ablesen. Der Harmonie- oder Fütterungszyklus sieht die Beziehungen so: Das Holz nährt das Feuer, das Feuer die Erde, die Erde ist die Mutter des Metalls, das Metall wiederum die Mutter des Wassers, das Wasser nährt das Holz. Im Zerstörungszyklus zerstört Wasser das Feuer,

25 26

Vgl. Lipczinsky, M./Boerner, H., 2001, S. 37. Fröhling, T./Martin, K., 2003, S. 71.

Ladengestaltung mit Feng Shui?

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Feuer das Metall, Metall das Holz, Holz die Erde und Erde wiederum das Wasser…“.27 Tab. 4: Die fünf Elemente und ihr Entsprechungen Quelle: Fröhling, T./ Martin, K., S. 73. Holz

Feuer

Erde

Metall

Wasser

Jahreszeit

Frühling

Sommer

Herbst

Winter

Tageszeit

Morgen

Mittag

Spätsommer früher Nachmittag

Nachmittag

Abend

Himmelsrichtung

Osten

Süden

Mitte

Westen

Norden

Energiebewegung

Nach oben/ außen

horizontal nach oben um die Achschießend se

nach innen

nach unten

Farbe

Grüntöne, Blaugrün

Rottöne

Form

Materialien

Muster

hoch, aufrecht, zylindrisch, stehende Rechtecke Holz, Korbwaren, Bambus, Kork vertikale Streifen

Weiß, SilGelbtöne, ber, Grau, Braun, Beige Gold

flach, quadspitz, drei- ratisch, lieeckig gende Rechtecke Kunstleder, Plastik

Terrakotta, Keramik, Porzellan

Dreiecke, Zackenlinien

marmoriert, horizontale Streifen

Blau, Schwarz

rund und unregelmäoval, halbßig, wellenrund, kugelförmig förmig Gold, Silber, Kupfer, Glas Messing, Eisen WellenliPunkte, nien, unBögen, einheitliche Halbkreise Muster

Die Aussagen werden auf die Raumgestaltung übertragen, indem gefordert wird, dass im Feng Shui nur in Ausnahmefällen Elemente gemeinsam eingesetzt werden sollen, die einander zerstören (z.B. sollten Metall und Holz in den Farben Gold und Grün nicht kombiniert werden)28. Weisen Verkaufsräume Kombinationen der Elemente auf, die nach Tabelle 4 zueinander in Konflikt stehen können, führt dies gemäß Feng Shui bei den Kunden zu Stress. Daher fordern Feng Shui-Anhänger, dass die Elemente im Harmoniezyklus stehen sollten.

27 28

Too, L., 2000, S. 41. Vgl. Lim, J.T.Y., 2000, S. 38.

296

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

Übersetzt man diese Ausführungen in traditionell-westliche Denkmuster, stößt man auf das Problem der Harmonie, d.h. die Frage, inwieweit einzelne Gestaltungselemente kombiniert werden sollten, um bestimmte Wirkungen auszulösen. Harmonieregeln werden seit Jahrhunderten gesucht und wurden insbesondere für Farben, aber auch für Proportionen entwickelt. Wie später noch ausgeführt wird, bleibt zu diskutieren, wie sich die Einhaltung solcher Harmonieregeln auf die Empfindungen von Menschen auswirkt. In den derzeit vorherrschenden Ansätzen wird dabei insbesondere  auf Einstellungen, hier verstanden als kognitive Beurteilung von bestimmten Verhaltensweisen (Einkauf in bestimmten Geschäften) im Hinblick auf die Erreichung subjektiver Ziele (z.B. zeitsparender Einkauf, anregender Einkauf), abgestellt, des Weiteren aber auch  auf Emotionen, wobei die Dimensionen Lust, Erregung und Dominanz oft eine wichtige Rolle spielen. In Tabelle 5 wird versucht, die zentralen Vorstellungen in traditioneller Weise darzustellen. Tab. 5: Durch das Konzept der 5 Elemente angeregte Beziehungen

Wirkungsgröße Wohlbefinden (Lust) Wohlbefinden (Lust)

Gestaltungsparameter Einhaltung von Harmonieregeln bei der Farbgestaltung bzw. der Gestaltung von Proportionen Einhaltung von Regeln zur Kombination verschiedener Elemente (Farbe, Form, Materialien, Muster)

Hypothese (Proposition) Die Verletzung bestimmter Harmonieregeln geht mit einer Reduktion des Wohlbefindens einher. Die Kombination von Elementen, die gegen bestimmte Regeln verstoßen, geht mit eine Reduktion des Wohlbefindens einher.

2.4 Das Bagua Bei dem Bagua handelt es sich um ein Mittel zur Beurteilung von Räumen. Mit seiner Hilfe wird der Grundriss eines Gebäudes auf dessen Erfolgsträchtigkeit hin überprüft. Es handelt sich um ein Raster, das aus neun Feldern besteht. Jedem Feld des Bagua wird ein Lebensbereich zugeordnet: Wissen, Karriere, hilfreiche Freunde, Familie, Lebenskraft (Tai Chi), Kin-

Ladengestaltung mit Feng Shui?

297

der, Reichtum, Ruhm und Partnerschaft.29 Es wird auch von den acht Lebenszielen gesprochen. Hinzu kommen Regeln, wie die Felder des Bagua den einzelnen Raumeinheiten zugeordnet werden sollen.30 Lipczinsky und Boerner haben aus dem allgemeinen Raster ein Raster für Geschäfte entwickelt, indem sie den Lebensbereichen entsprechende Geschäftsbereiche zugeordnet haben Ein Fehlbereich in einem Geschäftsbereich bedeutet, „dass es an der mit diesem Bereich verknüpften Energie mangelt.“31 Ein Fehlbereich im Sektor „Betriebsklima“ kann zum Beispiel dazu führen, dass das Verhältnis der Angestellten untereinander gestört ist, was sich wiederum auf den Umgang mit den Kunden und deren Wohlbefinden im Laden auswirken kann. Um Fehlbereiche auszugleichen, bietet Feng Shui zahlreiche Maßnahmen wie Lichtquellen, Spiegel, Dekorationen oder Illusionsmalerei, Regenbogenkristalle, Klangspiele.32 Wiederum ist man geneigt, die Ähnlichkeit im „östlichen“ und „westlichen“ Denken hervorzuheben, wenn man die Felder des Bagua als Anspruchsgruppen und Ziele interpretiert. Bei der Raumgestaltung gibt es einerseits unterschiedliche Anspruchsgruppen, wie insbesondere die Kunden, aber auch das Personal, die Lieferanten oder einzelne Dienstleister. Bei jeder Gruppe können unterschiedliche Ansprüche vorliegen, wobei es bei der Ladenraumgestaltung nahe liegt, insbesondere die Ansprüche der Kunden zu differenzieren. Zielke weist auf die Sucheffizienz (Zeit, um gesuchte Artikel zu finden), die Entscheidungseffizienz (Zeit, um aus den angebotenen Artikeln eine Auswahl treffen zu können) und die Stimulation (Erhalt von Anregungen) hin.33 Zusammenfassend können die aus den Feng Shui-Regeln zu entnehmenden Anregungen wieder in Hypothesenform dargestellt werden (siehe Tabelle 6).

29 30 31 32 33

Vgl. Sator, G., 1998, S. 40. Vgl. Prignitz, E./Ruf, P., 2003, S. 21-23. Lipczinsky, M./Boerner, H., 2001, S. 43. Vgl. Sator, G., 1998, S. 62; Lipczinsky, M./Boerner, H., 2001, S. 45. Vgl. Zielke, S.: Kundenorientierte Warenplatzierung, Stuttgart 2002, S. 86.

298

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

Tab. 6: Durch das Bagua angeregte Beziehungen (Beispiele)

Wirkungsgröße Umsatz

Gestaltungsparameter Zuteilung von Flächenkapazitäten auf Warengruppen

Aufenthaltsdauer Aufenthaltsräume für Eltern Kinder

Hypothese (Proposition) Der Umsatz einer Warengruppe hängt von Art und Menge der zur Verfügung gestellten Fläche ab. für Bei zeitaufwendigen Käufen bevorzugen Eltern solche Geschäfte, bei denen ihre Kinder betreut werden.

3. Die Integration von Feng Shui-Hinweisen in umweltökonomische Modelle Ladenumwelten werden seit der Untersuchung von R. Donovan und J. Rossiter34 häufig mit dem umweltpsychologischen Modell von Mehrabian und Russel analysiert. Ausgangspunkt ist die zentrale Aussage, dass das Verhalten eines Individuums durch die jeweilige Umwelt beeinflusst wird, wobei der Mensch auf verschiedene Umwelten mit unterschiedlichem Verhalten reagiert. Eine vermittelnde Rolle übernehmen dabei emotionale Vorgänge. Die Emotionen bewirken, dass der Mensch sich einer Umgebung nähert oder sie meidet.35 Weiterhin gehen Mehrabian und Russel davon aus, dass die Individuen sich in ihrer Persönlichkeit unterscheiden und dadurch für Umweltreize unterschiedlich empfänglich sind. Sie teilen die Individuen nach ihrer Offenheit für Reize in Reizabschirmer und Reizsucher ein. In Abhängigkeit von der Persönlichkeit kann die emotionale Reaktion auf die Umwelt unterschiedlich ausfallen, was sich wiederum auf das Verhalten auswirkt.

34

35

Vgl. Donovan, R./Rossiter, J.: Store Atmosphere: An Environmental Approach, in: Journal of Retailing, Vol.: 58, Nr. 4, 1982. Vgl. Mehrabian, A./ Russel, J.A.: An Approach to Environmental Psychology, Cambridge, 1974.

Ladengestaltung mit Feng Shui?

299

S Stimulusvariablen (Farben, Düfte, usw.) Informationsrate der Umwelt

P Persönlichkeitsvariablen

I Intervenierende Variablen:

R Reaktionsvariablen

Emotionen (Erregung, Lust, Dominanz)

Verhalten gegenüber der Umwelt

Reizabschirmer vs. Reizsucher

Abb. 1: Umweltpsychologisches Modell von Mehrabian und Russel

In der vorliegenden Untersuchung wird als Stimulusvariable die unterschiedliche Ladengestaltung von Buchhandlungen erfasst. Diese setzt sich zwar aus vielen Einzelreizen, wie zum Beispiel Farben, Düften und Dekorationsgegenständen, zusammen, im vorliegenden Fall werden jedoch lediglich das Feng Shui-Konzept und das konventionelle Konzept zur Gestaltung des Verkaufsraums unterschieden. Mehrabian und Russel gehen davon aus, dass die einzelnen Umweltreize zusammengefasst zu einer so genannten Informationsrate der Umwelt führen. Diese definieren Mehrabian und Russel als „the total amount of information per unit time,“36 also die Menge von Informationen, die pro Zeiteinheit in der Umwelt enthalten sind oder wahrgenommen werden.37 Eine Umwelt mit einer hohen Informationsrate bezeichnet man als reizstark, diejenige mit einer geringen Informationsrate als reizarm. Zu beachten ist, dass die Informationsrate ein mehrdimensionales Konstrukt ist.38 Dabei erscheinen insbesondere die Dimensionen Komplexität und Neuartigkeit für die Wahrnehmung der Informationsrate von Verkaufsräumen relevant zu sein.39 Eine hohe Komplexität wird beispielsweise durch eine grelle Farbgebung oder Heterogenität des Verkaufsraumes hervorgerufen, wohingegen eine geringe Komplexität durch ein homogenes Bild des Ver36 37 38 39

Mehrabian, A./ Russel, J. A., 1974, S. 79. Vgl. Mehrabian, Albert: Räume des Alltags, Frankfurt am Main 1978, S. 16. Vgl. Mehrabian, A./ Russel, J. A., 1974, S. 91. Vgl. Müller-Hagedorn, L./ Schuckel, M./Viehöver, C.: Zur Wirkung von Shopping-Centern auf ihre Besucher, Köln 2003, S. 25.

300

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

kaufsraumes, wenige Wechsel, dezente Beleuchtung und dezente Farbgebung gekennzeichnet ist. Genau dies sind Gestaltungselemente des Feng Shui, so dass in der vorliegenden Untersuchung davon ausgegangen wird, dass ein Verkaufsraum, der nach Feng Shui gestaltet ist, eine geringe Komplexität aufweist. Dagegen ist zu erwarten, dass die selten in Verkaufsräumen anzutreffenden, typischen Feng Shui-Elemente, wie z.B. Wasserflächen, Brunnen und Aquarien, als neuartig empfunden werden. Diese Überlegungen sind Gegenstand von Hypothese 1. H1: Einem nach Feng Shui gestalteten Verkaufsraum wird von Ladenbesuchern eine andere Informationsrate zugeordnet als einem konventionell gestalteten Verkaufsraum. Die Feng Shui-Buchhandlung wird als neuartiger und weniger komplex empfunden. Da das Mehrabian-Russel-Modell inzwischen sehr bekannt ist, müssen nicht alle Hypothesen im Einzelnen erläutert und begründet werden. Sie seien deshalb hier nur in verkürzter dargestellt: Durch die Umweltreize werden Gefühle ausgelöst. Diese Emotionen beeinflussen als intervenierende Variablen das Verhalten der Personen gegenüber der Umwelt. „Eine Umwelt verursacht bei uns eine Gefühlsreaktion, die eine klar unterscheidbare, messbare Kombination von Erregung, Lust und Dominanz ist.“40 Im Rahmen von Feng Shui wird dagegen meist nicht von Emotionen, sondern von Wohlbefinden gesprochen. Obwohl Wohlbefinden (man denke an physisches und psychisches Wohlbefinden, an aktuelles und allgemeines Wohlbefinden) und Emotionen nicht gleichgesetzt werden müssen, wird im Folgenden nur auf die Emotionen abgestellt. Emotionen werden von Kroeber-Riel/Weinberg definiert als „innere Erregungen, die angenehm oder unangenehm empfunden und mehr oder weniger bewusst erlebt werden.“41 Mehrabian und Russel teilen Emotionen in drei Dimensionen ein, mit denen jeder Gefühlszustand beschrieben werden kann, Erregung, Lust und Dominanz. Erregung gibt hierbei die Stärke der Emotion und Lust die Richtung der Emotion an. Bei geringer Erregung ist man entspannt und ruhig, bei starker Erregung ist man aktiv, angeregt, eventuell sogar überdreht. Die Dimension Lust bedeutet, dass man vergnügt, glücklich und zufrieden ist und sich gut fühlt.42 Auf die Dimension Dominanz wird im Folgenden nicht weiter eingegangen, da sich in vielen Untersuchungen gezeigt hat, dass diese Dimension keinen Einfluss auf das hier zu erklärende Verhalten ausübt. Da im Einzelhandel und speziell im hier be40 41

42

Mehrabian, Albert, 1978, S. 25. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Auflage, München 2003, S. 106. Vgl. Mehrabian, Albert, 1978, S. 23.

Ladengestaltung mit Feng Shui?

301

trachteten Buchhandel bereits von den zahlreichen präsentierten Büchern ein Übermaß an Informationen ausgeht, steigt die Lust, wenn die Verkaufsraumgestaltung als wenig komplex empfunden wird. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass eine neuartige Ladengestaltung die empfundene Lust steigert. H2a: Je neuartiger eine Ladengestaltung empfunden wird, desto größer ist die Lust. Die beim Besuch eines Geschäfts empfundene Lust kann gesteigert werden, indem die Komplexität reduziert wird. Zwischen Komplexität und Neuartigkeit sowie der Erregung scheint ein positiver Zusammenhang zu bestehen. Bei einer Untersuchung von Shopping-Centern stellten Müller-Hagedorn/Schuckel/Viehöver fest, dass mit steigender wahrgenommener Unordnung eines Shopping Centers die Erregung steigt.43 Daher ergibt sich die folgende Hypothese: H2b: Je komplexer und neuartiger eine Ladengestaltung empfunden wird, desto höher ist die Erregung. Emotionen wirken auf Einstellungen und Verhaltensabsichten.44 Es wird angenommen, dass sich eine gesteigerte Lust positiv auf das Annäherungsverhalten auswirkt, das hier durch die Gesamtbeurteilung und die Wiederbesuchsabsicht erfasst wird. H3a: Eine geringere Erregung führt zu einer höheren Wiederbesuchsabsicht und zu einer besseren Gesamtbeurteilung des Geschäfts. Der Zusammenhang zwischen der Erregung und dem Vermeidungsverhalten wird als nichtlinear angesehen. Es wird angenommen, dass sowohl ein niedriges als auch ein hohes Erregungsniveau als unangenehm empfunden wird, so dass der Mensch in der Regel ein mittleres Erregungsniveau anstrebt.45 Daher wird er eher ein Annäherungsverhalten zu den Objekten zeigen, die ein mittleres Erregungsniveau erzeugen. H3b: Ein mittleres Erregungsniveau führt zu einer höheren Wiederbesuchsabsicht und einer besseren Gesamtbeurteilung als ein niedriges oder hohes Erregungsniveau. Emotionen können jedoch nicht nur auf Einstellungen und Verhaltensabsichten wirken, sondern auch auf das tatsächliche Verhalten. 43 44

45

Vgl. Müller-Hagedorn, L./ Schuckel, M./Viehöver, C., 2003, S. 38-39. Vgl. Bodur, H. O./ Brinberg, D./ Coupey, E.: Belief, Affect and Attitude Alternative Models of the determinants of Attitude, in: Journal of Consumer Psychology, Jg. 9 (2000), H. 1, S. 18. Vgl. Müller-Hagedorn, L./ Schuckel, M./Viehöver, C., 2003, S. 17.

302

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

H4a: Wird von dem Besucher eines Geschäftes eine höhere Lust empfunden, führt dies zu einem höheren Einkaufsbetrag, zu mehr Impulskäufen, einer höheren Besuchshäufigkeit und einer längeren Verweildauer. H4a: Ein mittleres Erregungsniveau führt zu einem höheren Einkaufsbetrag, zu mehr Impulskäufen, einer höheren Besuchshäufigkeit und einer längeren Verweildauer als ein niedriges oder hohes Erregungsniveau.

4. Eine empirische Analyse der Wirkung einer Verkaufsraumgestaltung nach Feng Shui Die vorliegende Untersuchung wurde im klassischen Sortimentsbuchhandel durchgeführt. Die klassische Sortimentsbuchhandlung zählt zu den Fachgeschäften, die das allgemeine Publikum mit einem breiten Sortiment bedient.46 4.1 Zur Datenerhebung Es wurden zwei Filialen der Buchhandelskette Gondrom ausgewählt, eine, die nach Feng Shui eingerichtet ist, und eine, die dem Bild einer herkömmlichen Buchhandlung entspricht. Die nach Feng Shui gestaltete Hauptfiliale von Gondrom befindet sich in der Fußgängerzone von Kaiserslautern und umfasst auf drei Stockwerken eine Verkaufsfläche von 2.000 qm. Das besondere Ambiente dieser Filiale zeichnet sich u.a. durch ein Wasserbecken vor dem Autorenforum, einen Kamin im Verkaufsraum sowie Aquarien im Kassenbereich aus. Es werden dezente Farben verwendet. Einige Wände werden nicht als Stellplatz für Regale verwendet, sondern dienen dekorativen Zwecken, die u.a. mit Pflanzen angestrebt werden. Einzelne Regalböden sind großzügig mit dem selben Buch belegt. Die Abbildungen 2 bis 5 sollen einen Eindruck von der vielfältigen und einzigartigen Gestaltung vermitteln. Die Filiale in Offenbach am Main befindet sich in der Innenstadt und umfasst eine Verkaufsfläche von 1.200 Quadratmetern; auch sie erstreckt sich über drei Etagen. Vor jeder der beiden Buchhandlungen wurden 50 zufällig ausgewählte Besucher befragt. Im Modell von Mehrabian und Russel werden 21 Adjektive zur Erfassung der Informationsrate herangezogen. Für die vorliegende Untersu46

Vgl. Brinkschmidt-Winter, U./Hardt, G.: Marketing des Sortimentsbuchhandels, Friedrichsdorf 1998, S. 41.

Ladengestaltung mit Feng Shui?

303

chung wurden diejenigen ausgewählt, die für die Ermittlung der Dimensionen Komplexität und Neuartigkeit sinnvoll erscheinen. Zur Erhebung dieser Adjektive wird auf eine fünf-stufige Likertskala zurückgegriffen. Die Emotionen wurden in Anlehnung an Mehrabian und Russel über die Dimensionen Lust und Erregung erfasst. Die Erhebung erfolgte auf einer fünf-stufigen Likertskala. Hierbei wurde eine nonverbale Messmethode angewandt, indem die Self-Assessment-Manikin-Skala (SAM) eingesetzt wurde. Zur Verdeutlichung und um Messfehler zu vermeiden, wie sie bei nonverbaler Messung vorkommen können, wurden die Pole der SAMSkala jeweils um zwei Adjektive ergänzt.47 Für die Dimension Lust waren dies die Adjektive angenehm/erfreut - unangenehm/verärgert und für die Dimension Erregung angeregt/aktiviert - ruhig/entspannt. Weiterhin wurden die Befragten gebeten, eine Gesamtbeurteilung zur Buchhandlung abzugeben, wobei dies auf einer fünf-stufigen Likertskala mit den Polen “gefällt mir sehr gut“ bis “gefällt mir gar nicht“ erfolgte. Die Responsevariablen, die das Annäherungs- bzw. Meidungsverhalten wiedergeben sollen, wurden direkt erfragt. 4.2 Ergebnisse Bei einem empirischen Test gilt das Interesse des Kaufmanns zunächst Unterschieden in der ökonomischen Ertragskraft oder zumindest den Größen, die ihnen nahe kommen. In der vorliegenden Untersuchung wurde ermittelt, ob sich der Einkaufsbetrag, der Umfang der Impulskäufe, die Besuchshäufigkeit und die Verweildauer in der Feng Shui-Buchhandlung von der Vergleichsbuchhandlung unterscheiden; darüber hinaus wurde aber auch erfasst, ob sich die Gesamtbeurteilung der jeweiligen Buchhandlung und die Wiederbesuchsabsicht unterscheiden.48 Auf die Ergebnisse wird in Abschnitt 4.2.1 eingegangen. Anschließend wird der Frage nachgegangen, inwieweit sich die beobachteten Unterschiede mit Hilfe des umweltökonomischen Modells erklären lassen (4.2.2). 4.2.1 Das Verhalten und die Einstellungen der Konsumenten in den Buchhandlungen Mit knapp 32€ ist der durchschnittliche Einkaufsbetrag in der Feng ShuiBuchhandlung um gut 9€ höher als in der Vergleichsbuchhandlung (ca. 23€). Ebenso liegt der ungeplante Einkaufsbetrag in der Feng Shui-Buch47 48

Vgl. Müller-Hagedorn, L./ Schuckel, M./ Viehöver, C., 2003, S. 26. Hilfreich wäre es gewesen, wenn von der Unternehmung Bondaten zur Verfügung gestellt worden wären. Das war aber nicht der Fall.

304

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

Abb. 2: Buchhandlung Gondrom – Lesezone mit Wasserbassin (Photo: Müller-Hagedorn)

Abb. 3: Buchhandlung Gondrom – Präsentationsfläche mit Pflanze (Photo: Müller-Hagedorn)

Ladengestaltung mit Feng Shui?

Abb. 4: Buchhandlung Gondrom – Leseecke vor Kamin (Photo: Müller-Hagedorn)

Abb. 5: Buchhandlung Gondrom – Aquarien in der Kassenzone (Photo: Müller-Hagedorn)

305

306

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

handlung über dem der Vergleichsbuchhandlung. Hier beträgt die Differenz jedoch nur ca. 4€. Die Differenz des durchschnittlichen Einkaufsbetrags ist signifikant, jedoch erweist sich der Unterschied im ungeplanten Einkaufsbetrag als nicht signifikant, was an der geringen Stichprobengröße liegen kann (siehe Tabelle 7). Tab. 7: Verhalten und Einstellungen in den Buchhandlungen Feng Shui 31,68 12,25 4,26 4,46

Einkaufsbetrag in € ungeplanter Einkaufsbetrag in € Gesamturteil Wiederbesuchsabsicht

konventionell 22,55 8,40 3,70 4,02

Signifikanz (1-seitig) 0,073 0,116 0,001 0,019

Darüber hinaus unterscheidet sich die Besuchshäufigkeit in den beiden Buchhandlungen signifikant (Ȥ2=13,7; p= 0,03). Die Kreuztabelle in Tabelle 8 informiert über die Ergebnisse. Tab. 8: Die Besuchshäufigkeit in den beiden Buchhandlungen Besuchshäufigkeit mindestens 1 x wöchentlich

alle 14 Tage

1 x im Monat

seltener

Gesamt

Feng Shui

11

13

13

5

42

konventionell

1

10

14

15

40

Gesamt

12

23

27

20

82

In der Feng Shui-Buchhandlung sind die Klassen mit einer hohen Besuchshäufigkeit (mehrmals wöchentlich, wöchentlich) häufiger besetzt als diejenigen in der Vergleichsbuchhandlung. Durchweg signifikante Unterschiede zeigen sich auch bei den dem Kaufverhalten unmittelbar vorausgehenden Urteilen der Befragten. Das Gesamturteil für die Feng Shui-Buchhandlung fällt besser aus als dasjenige für die Vergleichsbuchhandlung. Während in der Feng Shui-Buchhandlung 90% der Besucher angeben, dass ihnen die Buchhandlung sehr gut oder gut gefällt, beträgt der Anteil in der Vergleichsbuchhandlung weniger als 70%. Die Wiederbesuchabsicht ist in beiden Buchhandlungen recht hoch, wobei auch hier die Wiederbesuchsabsicht der Kunden der Feng

Ladengestaltung mit Feng Shui?

307

Shui-Buchhandlung signifikant höher ausfällt als die der Vergleichsbuchhandlung. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Werte der Feng ShuiBuchhandlung bezogen auf das Verhalten und die Verhaltensabsicht besser ausfallen als die für die herkömmlich gestaltete Vergleichsbuchhandlung. Was sind aber nun die Ursachen für diese Unterschiede? Im Folgenden wird untersucht, inwieweit das Verhalten durch die unterschiedliche Verkaufsraumgestaltung beeinflusst wird und welche expliziten Einflussfaktoren ermittelt werden können. 4.2.2 Zu den Bestimmungsfaktoren des Verhaltens und der Einstellung der Besucher Bei den Feng Shui-Darlegungen kommt dem subjektiven Wohlbefinden eine besondere Bedeutung zu. In der vorliegenden Studie wird das Wohlbefinden über die im Mehrabian-Russel-Modell verwendeten Skalen für empfundene Lust und Erregung repräsentiert. Die Ergebnisse finden sich in Tabelle 9. Der Vergleich der Emotionswerte in den beiden Buchhandlungen offenbart signifikante Unterschiede. Die Werte für empfundene Lust in der Feng Shui-Buchhandlung übersteigen signifikant die der Vergleichsbuchhandlung. Der Mittelwert der Dimension Erregung liegt in der Feng ShuiBuchhandlung unter dem in der Vergleichsbuchhandlung. Das Erregungsempfinden in der Feng Shui-Buchhandlung ist also bedeutend niedriger. Tab. 9: Mittelwerte und Signifikanz der Wohlbefindensdimensionen Feng ShuiBuchhandlung Lust Erregung

4,18 2,20

Konventionelle Buchhandlung

Signifikanz (1-seitig)

3,76 2,88

0,019 0,004

Die Werte sind aufschlussreich, aber sie lassen dennoch offen, ob in unterschiedlichem Maße ausgelöste Emotionen auch auf das Kaufverhalten bzw. für dieses Verhalten relevante Einflussgrößen einwirken. Solche Zusammenhänge können geprüft werden, indem regressionsanalytisch ermittelt wird, welche Beziehungen sich zwischen den abhängigen Variablen und den beiden Dimensionen der Emotion ergeben. Über die Ergebnisse berichtet Tabelle 10.

308

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

Tab. 10: Regressionswerte zwischen Wohlbefinden und Verhalten Lust Einkaufsbetrag in € Ungeplanter Einkaufsbetrag in € Gesamturteil Wiederbesuchsabsicht

Erregung Beta Sig.

korr. R²

Sig.

Beta

Sig.

0,125

0,01

0,336

0,01

-0,123

0, 201

0,140 0,499

0,00 0,00

0,388 0,691

0,00 0,00

-0,040 -0,091

0,674 0,211

0,474

0,00

0,692

0,00

-0,019

0,803

Die Ergebnisse zeigen einen positiven linearen Zusammenhang zwischen der Lust und dem Einkaufsbetrag, dem ungeplanten Einkaufsbetrag, dem Gesamturteil sowie der Wiederbesuchsabsicht. Die Ergebnisse für die Dimension Erregung zeigen durchgängig einen negativen linearen Einfluss, der sich jedoch jeweils als nicht signifikant erweist. Eine nichtlineare Regressionsanalyse ergab, dass zwischen der Erregung und dem Einkaufsbetrag, dem ungeplanten Einkaufsbetrag, dem Gesamturteil sowie der Wiederbesuchsabsicht ein quadratischer Zusammenhang besteht. Die Koeffizienten für den quadratischen Term (Beta 2) sind durchweg negativ und zeigen, dass die Kurve, die den Wirkungszusammenhang beschreibt, nach unten geöffnet ist. Somit lässt sich erkennen, dass ein mittleres Erregungsniveau zu günstigeren Einstellungen und Verhaltensweisen führt als ein hohes oder niedriges Erregungsniveau (siehe Tabelle 11). Tab. 11: Zusammenhang zwischen Erregung, Verhalten und Einstellung (Quadratische Regression ohne konstanten Term)

Einkaufsbetrag in € Ungeplanter Einkaufsbetrag in € Gesamturteil Wiederbesuchsabsicht

R² 0,364

Sig. 0,000

Beta 1 1,461

Erregung Sig 0,000

Beta 2 -0,965

Sig 0,001

0,234

0,000

1,024

0,001

-0,596

0,057

0,876

0,000

2,065

0,000

-1,252

0,000

0,870

0,000

2,028

0,000

-1,213

0,000

Ladengestaltung mit Feng Shui?

309

Tab. 12: Zusammenhang zwischen Lust, Erregung und Aufenthaltsdauer. Aufenthaltsdauer bis 30 Minuten

Mehr als 60 Minuten

Anzahl

20

9

0

Erwartete Anzahl

11,6

11,0

6,4

Anzahl

20

29

22

hoch

Erwartete Anzahl

28,4

27,0

15,6

Anzahl

13

24

14

niedrig

Erwartete Anzahl

20,4

19,4

11,2

Anzahl

16

8

3

Erwartete Anzahl

10,8

10,3

5,9

Anzahl

11

6

5

Erwartete Anzahl

8,8

8,4

4,8

niedrig Lust

Erregung

30 bis 60 Minuten

mittel

hoch

Um den Einfluss der Emotionen auf Aufenthaltsdauer und Besuchshäufigkeit zu testen, wurde ein Ȥ2-Test durchgeführt, weil die beiden abhängigen Variablen auf ordinalem Skalenniveau erhoben worden waren. Die Tabelle 12 zeigt die Unterschiede, die sich sowohl für die Lust (Ȥ2=18,075, p=0,00) als auch für die Erregung (Ȥ2=10,153, p=0,038) als signifikant erweisen. Bei hoher Lust und niedrigem Erregungsniveau ist die Aufenthaltsdauer am längsten. Auch für die Wirkung der Lust auf die Besuchshäufigkeit bestätigt sich die Hypothese signifikant (Ȥ2=6,381, p=0,041). Bezüglich der Wirkung der Erregung auf die Aufenthaltsdauer ist der Ȥ2Test signifikant (Ȥ2=10,298, p=0,036); wie Tabelle 13 zeigt, steigt die Besuchshäufigkeit mit abnehmender Erregung. Somit haben sich die Hypothesen 3a, 3b, 4a und 4b mit Ausnahme des Einflusses der Erregung auf Aufenthaltsdauer und Besuchshäufigkeit vollkommen bestätigt. Nachdem sich so die ausgelösten Emotionen als wichtige Einflussgröße auf zentrale Größen des Insystems der Verbraucher erwiesen haben, bleibt abschließend zu klären, inwieweit Elemente der Ladengestaltung mit den Emotionswerten im Zusammenhang stehen.

310

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

Tab. 13: Zusammenhang zwischen Lust, Erregung und Besuchshäufigkeit. Besuchshäufigkeit Mind. einmal pro Woche

seltener

Anzahl

1

2

15

Erwartete Anzahl

2,6

5,0

10,3

Anzahl

11

21

32

hoch

Erwartete Anzahl

9,4

18,0

36,7

Anzahl

8

17

18

niedrig

Erwartete Anzahl

6,3

12,1

24,6

Anzahl

1

3

17

mittel

Erwartete Anzahl

3,1

5,9

12,0

Anzahl

3

3

12

hoch

Erwartete Anzahl

2,6

5,0

10,3

niedrig Lust

Erregung

Alle 14 Tage

In dem Mehrabian-Russel-Modell dient die Informationsrate dazu, die Eindrücke der Personen von ihrer Umwelt zu erfassen. Zunächst werden die Mittelwerte der Adjektive zur Erfassung der Informationsrate verglichen. Ein Mittelwertvergleichstest bei unabhängigen Stichproben ergibt, dass sich die Werte für alle Adjektive signifikant unterscheiden (siehe Tabelle 14). Die Feng Shui-Buchhandlung wird im Vergleich mit der herkömmlichen als neuartiger, harmonischer, weniger eintönig, strukturierter, außergewöhnlicher, weniger hektisch, weniger gedrängt und gemütlicher empfunden. Da keine anderen Einflussfaktoren sichtbar sind, muss diese Wirkung auf die Ladengestaltung zurückzuführen sein.

Ladengestaltung mit Feng Shui?

311

Tab. 14: Vergleich der Items zur Informationsrate Feng Shui

konventionell

Signifikanz 1-seitig

neuartig

2,50

2,18

0,092

unharmonisch

1,76

2,50

0,000

eintönig

2,12

2,98

0,000

unstrukturiert

1,86

2,32

0,018

außergewöhnlich

3,52

2,78

0,000

hektisch

1,96

2,52

0,001

gedrängt

1,94

2,60

0,000

ungemütlich

1,60

2,46

0,000

Eine Faktorenanalyse enthüllt, dass fünf Adjektive auf den ersten Faktor laden (49% Varianz), der als Komplexität bezeichnet werden soll; nur die beiden Eigenschaften „neuartig“ und „außergewöhnlich“ laden auf einen zweiten Faktor (16% Varianz), der im Folgenden als Neuartigkeit bezeichnet wird (siehe Tabelle 15). Das Item „eintönig“ wurde eliminiert, weil es positiv mit dem Faktor Komplexität korreliert und daher nicht sinnvoll zu interpretieren ist. Tab. 15: Faktorenanalyse zur Informationsrate (Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung) Komplexität

Neuartigkeit

neuartig

0,156

0,840

unharmonisch

0,837

-0,095

unstrukturiert

0,808

-0,108

außergewöhnlich

-0,394

0,722

hektisch

0,719

0,191

gedrängt

0,660

-0,107

ungemütlich

0,894

-0,131

312

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

Bemerkenswert ist nun, dass sich die empfundene Komplexität als bedeutender Bestimmungsfaktor der empfundenen Lust erweist. Tabelle 16 verdeutlicht im Einzelnen, dass von der empfundenen Neuartigkeit weder auf die Lust, noch auf die Erregung ein signifikanter Einfluss ausgeht, aber erkennbar ist, dass mit wachsender Komplexität die Lust der Besucher abnimmt, während ihre Erregung steigt. Die Hypothesen H2a und H2b können daher nur teilweise bestätigt werden. Die empfundene Komplexität wirkt sich auf Einstellungen und Verhaltensweisen aus, die empfundene Neuartigkeit dagegen nicht. Dies spricht dafür, dass eine neuartige Verkaufsraumgestaltung allein keine positiven Wirkungen bei den Kunden erzielen kann. Tab. 16: Regression zwischen Lust bzw. Erregung und der empfundenen Komplexität und Neuartigkeit der Ladenumwelt

korr. R² Komplexität Neuartigkeit

0,526

Lust Beta -0,727 0,087

Sig. 0,000 0,209

korr. R² 0,111

Erregung Beta Sig. 0,353 0,000 0,069 0,469

Betrachtet man die Unterschiede der beiden Buchhandlungen hinsichtlich der Informationsrate, wird deutlich, dass die Feng Shui-Buchhandlung weniger komplex (t=-4,521, p=0,00) und neuartiger (t=2,547, p=0,006) wahrgenommen wird. Somit kann auch Hypothese 1 bestätigt werden. 4.3 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse In der vorliegenden Untersuchung wurde eine Hypothesenkette geknüpft, die von der Wahrnehmung einer Ladenumwelt bis zum beobachtbaren Verhalten des Kunden im Laden reicht. Die Ergebnisse lassen sich in folgende Kurzform bringen:  Ladenwelten werden als unterschiedlich komplex empfunden. Die nach Feng Shui gestaltete und näher untersuchte Buchhandlung wurde nicht so „komplex“ eingestuft wie ihre Vergleichsbuchhandlung.  Die Komplexität erweist sich als bedeutende Einflussvariable auf die durch den Ladenbesuch ausgelösten Emotionen Lust und Erregung.  Lustempfinden und Erregungsniveau besitzen einen deutlichen Einfluss auf die Einstellungen und Verhaltensweisen. Mit einem hohen Lustempfinden und einem mittleren Erregungsniveau gehen positive Reaktionen

Ladengestaltung mit Feng Shui?

313

auf das Geschäft einher, insbesondere auf die Wiederbesuchsabsicht, die Besuchshäufigkeit und die Verweildauer. Die vorliegende Erhebung wurde mit einer relativ kleinen Stichprobe durchgeführt, aber dennoch zeigten sich einige bemerkenswerte signifikante Ergebnisse. Die Ergebnisse deuten auf eine starke Wirkung der Ladengestaltung hin. Der Nachweis, dass es sich dabei um eine nach Feng Shui gestaltete Buchhandlung handelt, konnte nur in der Form geführt werden, dass auf einzelne Elemente hingewiesen wurde, die häufig Feng Shui zugeschrieben werden. Die Ermittlung der Wirkung einzelner Elemente nach Feng Shui muss weiteren Untersuchungen vorbehalten bleiben. Die Zusammenhänge, die sich als bedeutsam erwiesen haben, sind auch in Abbildung 6 hervorgehoben. Gesamtbeurteilung der Buchhandlung

Informations -rate Verkaufsraumgestaltung nach Feng Shui

• Neuartigkeit • Komplexität

Emotionen/ Subjektives Wohlbefinden

Wiederbesuchsabsicht

Lust

Erregung

Einkaufsbetrag Umfang der Impulskäufe Verw eildauer Besuchshäufigkeit

Abb. 6: Die empirischen Ergebnisse im graphischen Überblick (die signifikanten Zusammenhänge sind durch fettgedruckte Pfeile gekennzeichnet)

Die vorliegende Erhebung wurde mit einer relativ kleinen Stichprobe durchgeführt, aber dennoch zeigten sich einige bemerkenswerte signifikante Ergebnisse. Die Ergebnisse deuten auf eine starke Wirkung der Ladengestaltung hin. Der Nachweis, dass es sich dabei um eine nach Feng Shui gestaltete Buchhandlung handelt, konnte nur in der Form geführt werden, dass auf einzelne Elemente hingewiesen wurde, die häufig Feng Shui zugeschrieben werden. Die Ermittlung der Wirkung einzelner Elemente nach Feng Shui muss weiteren Untersuchungen vorbehalten bleiben.

314

Lothar Müller-Hagedorn, Bianca Seifert

5. Zusammenfassung Feng Shui formuliert Regeln – auch für den Ladenbau –, die zunächst ungewöhnlich klingen und die in vielen Fällen nicht nachzuvollziehen sind. Es kommt hinzu, dass diese Regeln oft in Bilder eingekleidet sind und zunächst als irreal aufgefasst werden müssen. Es wurde der Versuch gemacht, aus der Feng Shui-Gedankenwelt handhabbare Regeln zu entnehmen und sie in eine wissenschaftsübliche Form zu bringen. Dabei zeigt sich, dass relativ leicht Verbindungen zwischen „östlichem“ und „westlichem“ Denken geschlagen werden können. Es scheinen keine grundsätzlichen Unterschiede vorzuliegen. Eine Beschäftigung mit Feng Shui kann zu aufschlussreichen Hypothesen führen. Bekanntlich kann der Wahrheitsgehalt von Hypothesen nur an der Realität überprüft werden. Anhand einer Buchhandlung, die Feng ShuiElemente enthielt, wurde die Wirkung auf das Insystem und das beobachtbare Verhalten des Kunden ermittelt und mit entsprechenden Werten aus einer Kontrollbuchhandlung verglichen. Es zeigten sich deutliche Unterschiede. Die Feng Shui-Buchhandlung wurde als weniger komplex empfunden, löste intensive, positive Emotionen aus, hinterließ starke Wiederbesuchsabsichten und führte zu einer positiven Gesamtbeurteilung. Die Verfasser danken Herrn Dipl.-Kfm. Klaus Helnerus für anregende Diskussionen und die Durchführung der statistischen Berechnungen im empirischen Teil.

Literaturverzeichnis Bodur, H. O./ Brinberg, D./ Coupey, E.: Belief, Affect and Attitude Alternative Models of the determinants of Attitude, in: Journal of Consumer Psychology, Jg. 9 (2000), H. 1 Brinkschmidt-Winter, U./Hardt, G.: Marketing des Sortimentsbuchhandels, Reihe: „Medienmarketing in der Praxis“ Band 4, Friedrichsdorf 1998 Donovan, R./Rossiter, J.: Store Atmosphere: An Environmental Psychology Approach, in: Journal of Retailing, Vol. 58, Nr. 1, 1982 Dodt, U.: Produktpräsentation – Mittel der Verkaufsförderung im Marketing, Köln 1980

Ladengestaltung mit Feng Shui?

315

Fröhling, T., Martin, K.: Feng Shui heute: Das Kernwissen für Einsteiger und Fortgeschrittene, 3. Auflage, München 2003 Hörler, S.: Feng Shui – Shops zum Wohlfühlen, in: Stores and Shops, Nr. 2, 1999 Kesuma, A.A. Ngrh. Darma: Auswirkung der Ladengestaltung nach den Grundsätzen des Feng Shui auf das Konsumentenverhalten – eine empirische Untersuchung im Textilhandel. Diplomarbeit am Seminar für ABWL, Handel und Distribution der Universität zu Köln, Köln 2004 Koppelmann, U.: Produktmarketing, 6. Auflage, Berlin u.a. 2001 Kroeber-Riel, W./Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Auflage, München 2003 Küthe, E.: Einzelhandelsmarketing, Stuttgart 1980 Lim, J.T.Y.: Feng Shui für Büro und Business, 2. Aufl., München 2000 Lipczinsky, M./Boerner, H.: Shop Design für erfolgreiche Läden: Atmosphäre schaffen mit Raumpsychologie und Feng Shui, München 2001 Lipczinsky, M.: Wohlfühlpsychologie mit Qi, in: Handelsjournal, 2003, H. 12, S. 44-45 Mehrabian, A.: Räume des Alltags, Frankfurt am Main 1978 Mehrabian, A./Russel, J. A.: An Approach to environmental psychology, Cambridge 1974 Müller-Hagedorn, L./Schuckel, M./Viehöver, C.: Zur Wirkung von ShoppingCentern auf ihre Besucher, Arbeitspapier Nr. 12 des Lehrstuhls für Handel und Distribution der Universität zu Köln, Köln 2003 Prignitz, E./Ruf, P.: Das Feng Shui Lexikon, 3. Auflage, München 2003 Sator, G.: Feng Shui: Die Kraft der Wohnung entdecken und nutzen, München 1998 Too, L.: Das große Buch Feng Shui, Köln 2000 Too, L.: Die Grundlagen des Feng Shui, Ein Praxisbuch für Einsteiger, Ulm 2000 Yoo, P. H.: Die Weisheit der Unternehmensführung. Von Buddha lernen. Geleitwort von Hermann Simon. Bergisch Gladbach 2000 Zielke, S.: Kundenorientierte Warenplatzierung, Stuttgart 2002

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung Volkhard Dörner Vor dem Hintergrund zunehmenden Wettbewerbs und umfassenden technischen Umbruchs gewinnt die Zielwertgeregelte Unternehmensführung an Bedeutung. Sie setzt einer autoritären, genial improvisierenden Unternehmensführung die partizipative, konsequent zielwertgeregelte entgegen. Das gilt insbesondere für die letzte Stufe der Wertschöpfungskette, den Verkauf, von dessen positiven Ergebnissen die erfolgreiche marktorientierte Unternehmensführung abhängt. Der hier vorgestellte Diskussionsbeitrag ist die Grundlage eines praxisbewährten Konzeptes. Er gründet auf einem Erfahrungsschatz1 im Management eines bedeutenden US-Konzerns. Die Durchdringung und Verfeinerung der Führungsphilosophie und der Instrumente der Zielwertgeregel-ten Unternehmensführung reiften in über 20jähriger praktischer Erprobung und Consultantstätigkeit. Unter der Bezeichnung PROVECON2 fand das Konzept erstmals Anwendung zur Generierung von Wachstum, Entwicklung und Gewinn bei dem größten uruguayischen Zulieferer der Druck- & Medienindustrie mit Niederlassungen in 12 lateinamerikanischen Ländern. Die PROVECON® Tools wurden bei zwei Softwarehäusern in der Schweiz und Deutschland in die elektronische betriebliche Datenverarbeitung3 integriert.

1

Vgl. Dörner, V.: 3 M: Zielmanufaktur. In: absatzwirtschaft 3, 1980, S. 34 ff. Dgl.: 3M: Führung mit Profil. In: absatzwirtschaft 4, 1980, S. 95 f. 2 Akronym für Spanisch: PROgnóstico de VEntas y CONtrol (Prognose und Steuerung des Vertriebs; heute: PROSYCON: PROgnose SYstemischen Vertriebs und dessen CONtrolling). 3 Malik, K.: Rationalisierungsschwerpunkt Verkauf: PROVECON. Seminarunterlage IRD-Fachtagung „Auftragsabwicklung mit PCs und/oder MDT“. Darmstadt 9, 1987. Ferner: o.V.: Drucksy-II-Anwender hielten Erfahrungsaustausch. In: DruckIndustrie 23-24, 1986 sowie weitere Berichtserstattungen in Fachzeitschriften der Druck- & Medienindustrie Deutschlands und der Schweiz zwischen 1980 und 2000.

318

Volkhard Dörner

1. Methodische Grundlagen Regelung4 wird als ein Prozess verstanden, in dem das Ziel, der vorgegebene (vereinbarte) Wert des Umsatzes in der Periode, fortlaufend durch marketingpolitische Aktivitäten, die aufgrund von Messungen ihrer laufenden Umsatzergebnisse bzw. Umsatzerwartungen initiiert werden, aufrechterhalten bzw. wiederhergestellt wird. Zielwertgeregelte Unternehmensführung im Gesamtaktionsraum Marketing vollzieht sich in einem zeitlichen und effizienten Zusammenwirken von Aktivitäten und ihren angestrebten Ergebnissen/Zielen. 1.1 Prinzip der Zielwertregelung Der grundlegende Gesamtprozess und seine Teilprozesse laufen weitgehend nach einem 7-stufigen Schema ab mit einer mehrfachen Rückkopplung, abhängig davon, ob Zielabweichungen vorliegen oder nicht vorliegen und wenn Zielabweichungen bestehen, ob die Ursachen in inadäquater Zielsetzung und/oder mangelhafter Aktionsplanung und -umsetzung begründet sind (vgl. Abb. 1). Unterschieden werden die Zielwertregelung im weiteren Sinne und die Zielwertregelung im engeren Sinne, je nachdem, ob von den Aktivitäten des Gesamtprozesses oder des Kernprozesses der Rückkopplung gesprochen wird.

4

Allgemein ist Regelung ein Prozess, in dem der vorgegebene Wert einer Größe fortlaufend durch Eingriffe, die aufgrund von Messungen dieser Größe initiiert werden, aufrechterhalten bzw. wiederhergestellt wird. Regelung vollzieht sich, wenn dem System von außen allenfalls das Ziel vorgegeben wird, das Verhalten jedoch von innen, im System, im Unternehmen, selbst derart eingeregelt wird, dass das Ziel erreicht wird. Das geschlossene System bedingt das Prinzip der Rückkopplung. Steuerung hingegen liegt vor, wenn dem System von außen Ziel und Verhalten vorgegeben werden. Das offene System entbehrt des Prinzips der Rückkopplung. Steuerung liegt vor, wenn dem Unternehmen von außen, vom Markt und Wettbewerb, Umsatzziel und marketingpolitisches Verhalten aufgezwungen werden. Steuerung ist vorrangig außenbestimmt; die Steuerung des Unternehmens wird situativ durch das Marktgeschehen geprägt. Regelung ist weitgehend innenbestimmt; die Regelung im Unternehmen setzt seine Möglichkeiten am Markt konsequent durch. Vgl. Gabler Wirtschaftslexion, Stichwort „Regelung“, 15. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 2608.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung 1

2

3

4

5

6

319 7

Abweichung ?

ZielÜberwachung

Durchführung

Aktionsplanung

Zielsetzung

Prognose

Analyse

nein

nein

zielgewinnung.vsd 15.08.04

ZielRevision ?

ja

ja

Abb. 1: Prozessablauf der Zielführung

1.2 Aktivitäten und Dimensionen Die Abfolge von Aktivitäten der Zielwertgeregelten Unternehmensführung im weiteren Sinne lassen sich in Teilprozesse oder Aktivitätsfelder gliedern. Sie betreffen den funktionellen Aspekt Zielwertgeregelter Unternehmensführung. Die Abfolge wird beschrieben mit „Informationsgewinnung & Netting“, „Planung & Controlling“, „Organisation & Peronalmanagement“5. Jedes dieser Aktivitätsfelder umfasst wieder eine Abfolge von rückkoppelnden „Sub- Aktivitäten“, die sich im Prinzip nach vorstehendem Prozessablauf vollziehen und in der Zweck- Mittel- Beziehung innerhalb des Gesamtprozesses ihre Beiträge leisten. Die Aktivitätsfelder bilden im Besonderen in der Unternehmensführung die Grundlage der Zielwertregelung. Diese Aktivitätsfelder6 dienen - in Bezug auf den Gesamtaktionsraum Marketing - der Gestaltung der Aktivitätsinhalte für eine marktorientierte Unternehmensführung in der jeweils rückkoppelnden Abfolge „Leistungs-

5

Ähnlich, Organisation und Personalführung als Führungsteilsysteme (Variable) in ein Controlling als Koordinationsfunktion des gesamten Führungssystems einzubeziehen, bei Küppers, H.-U.: Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 2. Aufl., Stuttgart 1997. 6 Auch diese Aktivitätsfelder sind hinsichtlich ihrer eigenen spezifischen Aktivitätsinhalte gegliedert, so z.B. das Aktivitätsfeld „Controlling“ u.a. in die Aktivitätsinhalte: Messen, Bewerten, Anpassen (Anpassungsanstoß) etc.; wobei das Anpassen selbst durch Einsatz situationsgerechter Marketinginstrumente erfolgt.

320

Volkhard Dörner

Ak ti v

itä ts -

Fe

ld

Aktivitäts- Inhalt

politik7“, „Distributionspolitik“, „Entgeltpolitik“, „Kommunikationspolitik“. Die Aktivitätsinhalte der Marketingpolitiken lassen sich wiederum in Sub-Aktivitäten oder Instrumental-Variable gliedern, die hier jedoch nicht Gegenstand der Betrachtung sein sollen.

metamodell.vsd 15.08.04

Aktivitäts- Rang

Abb. 2: Räumliche Dimensionen der Aktivitäten (Metamodell)

Die Aktivitäten können im Sinne der Arbeitsteilung nach Aktivitätsrängen, nach Kompetenzträgern (Einheiten), unterschieden werden. Sie betreffen den institutionellen Aspekt Zielwertgeregelter Unternehmensführung. In der jeweils rückkoppelnden Abfolge von „Strategien“, „Operationen“, „Taktiken“. Kompetentränge müssen nicht über- und untergeordnet unterschieden werden, sondern wie hier bevorzugt vor- und nachgeordnet auf einer Bedeutungs- und Wertebene, aber sehr wohl zwingend in der Abfolge „Vor“, „Nach“. Die Aktivitäten können hinsichtlich ihrer zeitlichen Dimension kurzfristig, mittelfristig, langfristig ablaufen und hin und her gerichtet sein, sie werden nach Aktivitätsdauer unterschieden. Die Aktivitäten können nach der Graduierung ihrer Intensität, Effektivität, Tiefenwirkung, Ethik u.a. bewertet und mit Aktivitätsvaloren8 bezeichnen werden. Aktivitätsvaloren bestimmen die Qualitäten der Aktivitäten, insbesondere liefern sie grundlegende ethische Orientierungsmaßstäbe, die alles menschliche Urteilen und Vorgehen bestimmen. Sie betreffen den prinzipiellen Aspekt Zielwertgeregelter Unternehmensführung, wie z.B. den Führungsstil, die Art und Weise der Interessendurchsetzung am Markt etc. 7

Zur Erläuterung: Umfasst die Variablen a) Erzeugnis (physisch, entgeltlich); b) Dienst (nicht physisch, entgeltlich); c) Service (nicht physisch, nicht entgeltlich. 8 Valoren = (Lat., plural) Wirtschaftlicher Wert (von Schmucksachen, Wertpapieren). Hier Wertigkeiten, die sich aus der Verantwortung gegenüber anderen herleiten und menschliche Vorgehensweisen bestimmen.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

321

Das Gesamtkonzept einer Zielwertgeregelten Unternehmensführung lässt sich zweckmäßigerweise als ein dreidimensionales Koordinatensystem darstellen, in dem die x- Achse den Aktivitäts- Rang (Kompetenzränge), die y-Achse den Aktivitäts- Inhalt (Marketinginstrumente) und die z-Achse die Aktivitäts- Felder (Verknüpfungsinstrumente) aufnehmen. Die drei Achsen beinhalten hin- und hergerichtete Aktivitätsabfolgen, der durch sie gebildete dreidimensionale Raum ein Netz kybernetischer Aktivitäten und deren Ergebnisse (Ziele). Die handelnden Menschen in diesem Netz bedürfen der Koordination, der Selbstregelung, der Motivation und des Trainings. Neben den räumlichen Dimensionen des Gesamtaktionsraums Marketing und den Dimensionen der Zeit und Tiefe erlangen besonders die zeitverzehrenden bilateralen, rückkoppelnden Bezüge zwischen den einzelnen Aktivitätsarten zentrale Bedeutung. Mit ihnen werden in das systemische Modell die Prinzipien der Rückkopplung und der Flexibilität aufgenommen. Aus dem Aktivitätengerüst lässt sich das dreidimensionale Metamodell aller Aktivitäten skizzieren, aus dem sich wiederum das Strahlenmodell des Systemischen Marketings ableitet. 1.3 Strahlenmodell des Systemischen Marketings Die räumliche Darstellung des Marketingmodells nimmt infolge zunehmenden Aktionsumfangs von der oft diffusen Vision bis zur initiativen Realisierung die Gestalt eines von links nach rechts ausgehenden segmentierten Aktivitätenbündels in Form eines Strahlenbündels (Lichtkegel) an. Jeder Aktivitätsrang ist mit den durch Aktivitätsinhalte und Aktivitätsfelder determinierten Instrumentarien verknüpft. Die Mikro- Struktur systemischen Marketings wiederum ist eingebunden in die Makro- Struktur der Betriebswirtschaft und mit den spezifischen Aktivitäts- Inhalten der Wertschöpfungskette von Beschaffung, Produktion, Absatz gekoppelt9. Die Modellskizze des Gesamtkonzeptes des Systemischen Marketings sollte durch die zweidimensionale Darstellungsweise nicht darüber hinwegtäuschen, dass es sich hier um hinterlegte mehrdimensionale kybernetische Regelsysteme handelt. Ohne rückkoppelnde Regelung des gesamten Marketinggeschehens würde das Marketing in ergebnisarmem Aktionismus enden.

9

Vgl. Heinen, E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1968, S. 17.

322

Volkhard Dörner

Abb. 3: Strahlenmodell des Systemischen Marketings

Die Positionierung der Zielwertgeregelten Unternehmensführung im weiteren Sinne in diesem Modell bezieht sich auf die gesamte Aktivitätsabfolge der Aktivitätsfelder: “Informationsgewinnung & Netting“; „Planung & Controlling“ und „Organisation & Personalmanagement“ (funktioneller Aspekt)10, sowie die Aktivitätsabfolgen der Aktivitätsränge „Strategie“, „Operation“, „Taktik“ (institutioneller Aspekt). Die Wirkungen und Rückwirkungen der Aktivitäten durchziehen den ganzen systemischen Raum aller Aktivitätsabfolgen. Die Zielwertgeregelte Unternehmensführung mit ihren Verknüpfungsinstrumenten verbindet die Kompetenzränge und Marketinginstrumente ganzheitlich, d.h. das Marketing ist in seinen Entscheidungen nicht auf Einzelfragen ausgerichtet, sondern auf ganzheitliche, Wachstum, Entwicklung und Gewinn (W.E.G.) auslösende Wertschöpfungs-Entscheidungen.

10

Vgl. auch ähnlich: Infrastrukturinstrumente bei Weinhold- Stünzi, H.: Marketing in zwanzig Lektionen, 18. Aufl., St.Gallen, Stuttgart, Steyr 1988, S. 117.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

323

2. Zielsystem marktorientierter Unternehmensführung

2.1 Zielhierarchie im Unternehmen Die systemische Festlegung von Zielinhalten zur Gewinnung von Wettbewerbsüberlegenheit in Formalzielen (wozu arbeitet das Unternehmen): Wachstum. Entwicklung. Gewinn. (W.E.G.) schafft die Grundlage für die marketingpolitischen Formalziele (wozu leistet das Marketing): Erzeugung. Kommunikation. Realisation von Kundennutzen (E.K.R.) und schafft folgend die Basis zur Festlegung von Zielinhalten in Sachzielen (was arbeitet das Unternehmen) oder vorgeordnete Formalziele bedienen sich zur ihrer Realisation der Sachziele der Marketingpolitik.

Unternehmensleiter

Unternehmensziele (Formalziele)

Bereichsziele (Formalziele)

Funktionsziele (Formalziele)

Druckereileiter

Herstellung Entwicklung Beschaffung

Verlagsleiter

Finanzen

Handelsleiter

Absatz

Koordination Netting & Informationsg. Planung & Controlling Organsat. & Person.mm.

Wachstum Entwicklung Gewinn (W.E.G.)

Wachstum des Gewinns des Umsatzes

Leistungsziele (Sachziele)

Instrumentalziele (Sachziele)

Leistungspolitik Erzeugnispolitik Dienstpolitik Servicepolitik Programmpolitik

A

Distributionspolitik Distributionswege Distributionsorgane Distributionslogistik

B C

Kundenzufriedenheit

Absatzziele

Erzeugung, Kommunikation, Realisation (E.K.R.)

Marktanteile Markteindringung Umsatsziele Kostenziele Gewinnziele

Abb. 4: Zielsystem marktorientierter Unternehmensführung

Aus dem einfachen Zielbezug (1.) Unternehmenspolitisches Formalziel (Vor-Ziel) (2.) Marketingpolitisches Formalziel (Nach-Ziel) (3.) Marketingpolitisches Sachziel (Nach-Ziel)

Kontrahierungspolitik Preispolitik Rabattpolitik Lieferpolitik Kreditpolitik

Kommunikationspolitik Werbepolitik Verkaufsförderung Publizitätspolitik

zielsystem unternehmung.vsd 13.12.04

324

Volkhard Dörner

sind weitere Zielabfolgen abzuleiten derart, dass jeweils das vorgeordnete, in der Rangreihe “höher” stehende Ziel Vor- Ziel des nachgeordneten Nach- Ziels wird. Bei der Zielabfolge nimmt das Nach- Ziel auf jeder Position der Rangreihe jeweils Mittelcharakter an. Das Nach- Ziel dient als Mittel zur Realisation des Vor- Ziels. In der Regel besetzen die Sachziele (was leistet ein Unternehmen (z.B. Druckerzeugnisse)) die weit nachgeordneten Positionen eines Zielsystems. In der Zielwertgeregelten Unternehmensführung leiten sich die Zielwerte aus Leistungszielen (Sachzielen) ab, indem die Absatzziele Umsatz, Kosten, Gewinn in Tsd. € bewertet und ausgewiesen werden. Marktanteil und Markteindringung11 basieren ebenfalls auf Tsd. € und werden als Quotienten aus Unternehmensumsatz und Umsatzpotentialen gebildet. 2.2 Instrumentarium der Zielwertregelung Instrumente sind Mittel zur Ausführung bestimmter Aktivitäten. Die Gesamtheit der zur Verfügung stehenden Instrumente, das Instrumentarium. Das Instrumentarium Zielwertgeregelter Unternehmensführung im weiteren Sinne umfasst „Informationsgewinnung & Netting“, „Planung & Controlling“, „Organisation & Personalmanagement“, im engeren Sinne nur das Controlling und seine Variablen. Die Darstellung der Instrumente bedarf der Beschränkung auf die für die unmittelbare Zielwertregelung be11

Kennzeichnet der Marktanteil die Bedeutung des Unternehmens (z.B. Rollenoffsetdruckerei) in seinem Gesamtmarkt (z.B. Umsatzpotential „alle Druckerzeugnisse“ (Teilmärkte: Flachdruck, Hochdruck, Tiefdruck)), den es hinsichtlich seiner gegebenen und zukünftigen - insbesondere technischen - Kapazitäten besetzt oder besetzen könnte (Wachstumsaspekt), so kennzeichnet die Markteindringung die Stellung des Unternehmens in dem Teilmarkt (z.B. Umsatzpotential „Flachdruck“ oder Subteilmarkt „Rollenoffsetdruck“), in dem das Unternehmen mit seinen aktuellen Kapazitäten im unmittelbaren Wettbewerb (alle Rollenoffsetdruckereien) steht (Durchsetzungsaspekt). Diese Marktdifferenzierung bzw. Anteilsdifferenzierung ist sinnvoll für die Entwicklungsentscheidungen und die Zielwertsteuerung des intendierten Marktanteils und der intendierten Markteindringung bei alternativen Fertigungstechniken: Unter dem Term „Marktanteil“ wird die derzeitige und/oder zukünftige Stellung des Unternehmens unter Einbeziehung der Wettbewerbstechnik „Tiefdruck“ betrachtet, in dem gewählten Term „Markteindringung“ hingegen die Stellung ausschließlich unter dem Entwicklungsaspekt des Rollenoffsetdrucks. Mögen die Zielsetzungen „Marktanteil“ nur geringfügige Wachstumsraten machbar erscheinen lassen, so können doch Marketingziele „Markteindringung“ gleichzeitig hohe Wachstumsraten (Zielwerte) sehr aggressiv anzugehen erlauben.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

325

deutsamen Elemente, auch dürften die Termini in der betriebswirtschaftlichen Literatur hinreichend Würdigung gefunden haben. Erläuterungen seien somit zu den Begriffen Netting, Controlling, Personalmanagement hervorgehoben und zugleich beschränkt. 2.2.1 Netting Netting ist ein Verknüpfungsinstrument, ein marketingpolitisches Infrastrukturinstrument zur formellen und informellen Beziehungsgestaltung, es dient der interpersonellen Koordination ökonomischer Aktivitäten zwischen Unternehmen und Markt. Formelles Netting steht dem Verknüpfungsinstrument der Organisation nahe, es ist eine hybride Koordinationsform, die sich durch komplexe, kooperative, weniger kompetitive Beziehungen auszeichnet. Informelles Netting hingegen ist nicht an eine organisationsähnliche Form gebunden. Verknüpfungen werden meist inoffiziell auf Grund personen- und situationsabhängiger Verhaltensmuster gebildet. Netting kann je nach Art in ein interkoordinatorisches (externes) und intrakoordinatorisches (internes) Netting unterschieden werden. Interkoordinatorisches Netting betreiben rechtlich selbstständige Unternehmen bzw. ihre Kompetenzträger. Intrakoordinatorisches Netting verknüpft Mitarbeiter eines Unternehmens weniger ständig, mehr lose und situativ oder fallweise miteinander. Das Ergebnis der verknüpfenden und koordinierenden Gestaltung ist das Netz12, es besitzt einen Mehrwert gegenüber der Summe seiner Teile. Bezogen auf die Kompetenzränge der Zielwertgeregelten Unternehmensführung kann man zwischen strategischem, operativem und taktischem Netting trennen. Das strategische Netting stellt die Entwicklung von Strategien zum Aufbau, Ausbau und Regelung von Netzen aus selbständigen Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtung, es dient der langfristigen Zielwertregelung für Wachstum, Entwicklung, Gewinn durch Joint-Ventures, Kooperationen, Zusammenschlüsse. Es ist insbesondere bezogen auf den Gesamtmarkt. Das taktische Netting stellt mehr die oft inoffizielle Gestaltung von Beziehungsgeflechten zwischen Akquisiteuren und Kundenressourcen in den Fokus der Bemühungen, es widmet sich der kurzfristigen Zielwertregelung für Umsatz, Kosten, Deckungsbeitrag durch Wissensakquisition über gegenwärtigen und zukünftigen Bedarf. Es ist insbesondere bezogen auf die Regionen und ermöglicht schnelles Gegensteuern und Ändern von Zielabweichungen, indem es Umsatzpotentiale 12

Vgl.: Capra, F.: Lebensnetz – Ein neues Verständnis der lebendigen Welt, 2. Aufl., Bern, München, Wien 1966, S. 11.

326

Volkhard Dörner

vorhält, die gegebenenfalls blitzartig mobilisiert werden können. Das operative Netting vollzieht sich mittelfristig im Bereich der funktionsbereichsbezogenen Teilplänen, insbesondere bei der Koordination und Regelung des Instrumentalverbundes (Marketing Meeting, mit unternehmenseigenen Kompetenzträgern; Marketing Committee Meeting, mit unternehmenseigenen und -fremden Kompetenzträgern). Der instrumentale Begriff des Netting grenzt sich von dem der Organisation dadurch ab, dass Netting weniger offiziell verkündete, generell gültige und auf Dauer angelegte Kompetenzen ausweist, sondern bevorzugt situativ oft lose Partnerschaften eingeht, um bestimmte Ziele leichter zu erreichen. Netting grenzt andererseits eng an das Personalmanagement, jedoch ohne rechtliche, soziale und verwaltungstechnische Aufgaben im Zusammenhang mit der Sicherstellung der Human Ressources lösen zu wollen; gleichwohl will es einen Beitrag zur Verwirklichung der Unternehmensziele leisten. Netting bleibt zu differenzieren von Networking. Netting wird als ein Begriff insbesondere der immerwährenden Gestaltung situativer bilateraler, zwischenmenschlicher Austauschbeziehungen verstanden; hingegen Networking von seinem Ursprung her als ein Begriff insbesondere der einmaligen Gestaltung bestimmter unilateraler, nachrichtentechnischer Sende- und Empfangseinrichtungen. Entsprechend ist ein Netz mehr dem sozialpsychologisch-ganzheitlichen Bereich zuzuordnen, ein Network dem physikalischentechnischen Bereich.

Den Netting- Ansatz betrifft einen neuen, komplexen und empirisch noch nicht gestützten Betrachtungswinkel im Marketing und sei hier inhaltlich nur ansatzweise beleuchtet zur Diskussion gestellt. Der Charakter und die Effizienz seiner Teilinstrumente bleibt herauszuarbeiten und damit die mit den Instrumenten im Einzelnen zu erreichende Ziele/Vorteile13, die einen Beitrag zum Oberziel „Wettbewerbsüberlegenheit“ zu leisten in der Lage wären. Darüber hinaus müsste das Eindringen in Fragestellungen zur sozialpsychologischen Gruppendynamik weiterführende Lösungsansätze für ein erfolgreiches Netting hervorbringen. 2.2.2 Controlling Controlling ist ein Verknüpfungsinstrument, ein marketingpolitisches Infrastrukturinstrument zur Gestaltung, Implementierung und laufenden Betreuung des Systems Zielwertgeregelter Unternehmensführung im engeren Sinne. Es dient als Teilführungssystem in Form einer umfassenden Servicefunktion der Unterstützung des Gesamtführungssystems Zielwertgeregelter Unternehmensführung im weiteren Sinne. Gegenstand ist die Koordination von marktorientierter Planung und Kontrolle mit der 13 Hirsch,

B.; Tidelski, O.: Vitales Beziehungsgeflecht auf Vertrauensbasis – Entstehung und Förderung regionaler Innovationsnetzwerke. Wissenschaftsmanagement 4, juli/august 2002.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

327

Informationsversorgung.14 Planung und Kontrolle allein aber reichen nicht aus, um Ziele zu realisieren. Hinzukommen muss die Regelung, die wiederum Handlungsaktivitäten beim Kompetenzträger freisetzt zur Erreichung des Ziels oder mindestens zur Annährung an die ursprüngliche Zielvereinbarung. Es geht um Messen, Bewerten, Anpassen!15 Das Anpassen vollzieht sich durch Gegensteuern mittels marketingpolitischer Instrumente mit der Wirkung: Änderung der Abweichung. 2.2.2.1 Systembildende Verknüpfung Die Systembildende Verknüpfung unterstützt die Schaffung einer Prozessstruktur, die zur Abstimmung von Zielen beiträgt. Es wird ein Tabellenwerk16 vorgeschlagen, das als Informationssystem, Planungssystem, Überwachungssystem und Regelungssystem dient. Das Tabellenwerk ermöglicht die Zielverfolgung in Aktionszeiträumen als x x x x

Langfristprognose (5 Jahre) Mittelfristplanung (1 Jahr; 4 Quartale) Kurzfristregelung (1 Monat, 2 Quartale) Langfristplanung (5 Jahre)

Eine exemplarische Matrix der Prognose-, Planungs-, und Regelungsrechnung enthält typische Tools bzw. Bildschirm-Masken/Tabellen – dargestellt am Beispiel eines mittelständischen Druck- & Medienunternehmens (D&M), Division Flachdruck, mit 200 Mitarbeitern, 3 Ver14

Vgl. Gabler, a.a.O., Stichwort „Marketing- Controlling“, S. 2058. In der deutschsprachigen Literatur wird „Controlling“ gleichgesetzt mit „Kontrolle“ und die Mehrzahl der Autoren versteht unter „Kontrolle“ lediglich die Durchführung eines Vergleichs, z.B.: Frese, E.: Kontrolle und Unternehmensführung, Wiesbaden 1968, S. 53. Controlling betrifft aber ein wesentlich umfassenderes Aufgabenfeld als Kontrolle. Controlling im angloamerikanischen Sprachbereich meint Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen: Horváth, P.: Controlling, 2. Aufl., München 1986, S. 30. Wobei aber der Vorgang der Steuerung und Regelung nicht hinreichend differenziert wird. Diese Differenzierung ist aber für die Unternehmensführung von herausragender Bedeutung, wie eingangs erläutert. 15 The manner in which process control achieves variable regulation can be understood in terms of the three operations: measurement, evaluation, and adjustment. In: Grolier Electronic Publishing Inc., Headword “Controlling” 1993. 16 Tabellen- und Zahlenwerk erhältlich bei: [email protected]

328

Volkhard Dörner

kaufsbezirken Nord, Mitte, Süd und einem Gesamtumsatz (in Tsd. €), der zielwertgesteuert von 57,6 (Vorjahr 2003), über 66,6 (laufendes Geschäftsjahr 2004) auf 80,0 (Planjahr 2005) und 110,2 (Prognosejahr 2009) zum Wachstum gebracht werden soll. Die Benennung der Masken in der exemplarischen Matrix erfolgt nach Zeilen 1 – 7 und Spaten A - G. Es steht jedoch frei, jede zielführende Kombination und Vernetzung von Instrumenten und Tools in Abhängigkeit der anstehenden Prognose-, Planungs- und Regelungs-Aufgabe zu wählen. Die Nummerierung der Charts folgt dem Ablauf der Erstellung der Masken von 1 bis 20.17 A

B

C

D

E

F

G

5-JahresErfolgsrechng. G&V

1

Modul X

1

1-JahresPlanung Kapazitäten

2 2

3

1-JahresPlanung Umsatzarten 3

1-JahresPlanung Branchen 4

1-JahresPlanung ISAL- Kunden 5

7

7

8

19

Mitte 1-JahresPlanung Branchen 11

9 Umsatzregelung Gesamt- MonatsErwartungswert 15.01.

Mitte 1-JahresPlanungt Umsatzarten 10

Nord 1-JahresPlanung Branchen

Nord 1-JahresPlanung ISAL- Kunden

5 6

Nord 1-JahresPlanung Umsatzarten

MonatsPlanung Gesamtumsatz 21

Modul Y

6

5-JahresPlanung Umsatzarten 20

4

1-JahresPlanung Regionen NMS

Mitte 1-JahresPlanung ISAL- Kunden 12

Nord Umsatzregelung Monats-EWW 15.01.

16

Mitte Umsatzregelung Monats-EWW 15.01.

17

Süd 1-JahresPlanung Umsatzarten 13 Süd 1-JahresPlanung Branchen 14 Süd 1-JahresPlanung ISAL- Kunden 15 Süd Umsatzregelung Monats-EWW 15.01.

Modul Z

18

Umsatzregelung Gesamt- MonatsErwartungswert 15.07.

22

zielwertmatrix.vsd 27.01.2005

Abb. 5: Allgemeine exemplarische Matrix des Maskensatzes Zielwertgeregelter Unternehmensführung

2.2.2.2 Systeminterne Verknüpfung Die Systeminterne Verknüpfung richtet sich auf die Aktivitäten der Zielsetzung, Planung und Regelung, sie dient der Koordination von Problemlösungen, von Reaktionen auf Abweichungen und der Regelung zur Änderung der Abweichung, insbesondere liefert sie Handlungsanweisungen wie: 17 Aus

Beschränkungsgründen kann hier nicht das gesamte Tabellenwerk des gewählten Beispiels dargestellt werden.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

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x Überwachung der Koordinationsaktivitäten im Marketing Audit, x laufende Abstimmung der Marketing- Teilpläne mit den Plänen der anderen Funktionsbereiche im Sinne der Marketinggesamtplanung, x selbst- und/oder Fremdauslösung von Aktivitäten zur Erreichung der Zielwerte. In der Praxis haben sich zwei Variable der systeminternen Verknüpfung als Hilfreich für die Regelung erwiesen: Revolvierende Planungsanalyse und Erwartungswertrechnung. 2.2.2.2.1 Revolvierende Planungsanalyse Die Marketing- und Verkaufsregelung läuft in der Zielwertgeregelten Unternehmensführung als Prozessregelung ab und kann in Bezug auf die drei Aktivitäten verstanden werden, die permanent angewendet revolvierend ablaufen: Messen, Bewerten und Anpassen - vorher, jetzt, nachher - zum aktuell geprüften Ereignis hinsichtlich der Zielerreichung. 1. Zeitpunkt

2. Zeitpunkt

3. Zeitpunkt

4. Zeitpunkt Trend

1. 2. 3. 4.

vorher

jetzt vorher

nachher jetzt vorher

nachher jetzt nachher rev anal.vsd 25.01.2005

Abb. 6: Revolvieren bei der Revolvierenden Planungsanalyse

Dieser Vorgang der Analyse läuft revolvierend, d.h. zurückdrehend fortschreitend ab. In die Planungsanalyse werden die Werte der Vor-, der Jetzt- und der Nachperiode fortschreitend einbezogen. Die kurzfristige Voraussage stützt sich immer rückgreifend auf den vergangenen Zeitraum und zugreifend auf den gegenwärtigen Zeitraum, ehe sie über ihren, den nächsten Zeitraum, eine Aussage trifft. Die Voraussage einer Entwicklung basiert also immer auf der Analyse zweier Ereignisse und der Einbettung in den Trend der Gesamtentwicklung des Vorher, Jetzt, Nachher. Die Ana-

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lyse und die auf ihr aufbauende Erwartungswertrechnung folgen einer Bewegung der Informationsaufnahme und Informationsabgabe. Die Methode der Revolvierenden Planungsanalyse ist vergleichbar mit der statistischen Prognosemethode der Gleitenden Monats- Durchschnitte. Die monatlich revolvierende Planungsanalyse wird sowohl für den Umsatz regional durch die Bezirksmanager, als auch für den Umsatz gesamt durch den Marketing- und Verkaufsverantwortlichen durchgeführt. 2.2.2.2.2 Erwartungswertrechnung Die für die Zielwertregelung grundlegenden Daten (Umsatz, Kosten, Gewinn) der Finanzbuchhaltung sind immer Daten aus der Vergangenheit, ihre nachlaufenden Indikatoren sind nur sehr bedingt geeignet, Regelungsimpulse für die nächste Zukunft zu liefern. Für diese zielführende Regelung werden Indikatoren gesucht, die Trends in die Zukunft anzeigen, Indikatoren, die quasi als Frühwarnsystem dienen. Die Erwartungswerte liefern diese Frühanzeige zur zielgerechten Regelung bei Zielabweichungen mit Anpassungsbedarf, entweder zur Anpassung geeigneter Aktivitäten zur Zielerreichung oder auch zur Zielkorrektur. Die Erwartungswerte werden von den in unmittelbarer Marktverantwortung stehenden Mitarbeitern geliefert, denn die Treffsicherheit der vom ummittelbar Marktverantwortlichen gemeldeten Daten ist – wie die Praxis gezeigt hat – auf Grund seiner detaillierten Marktkenntnis beachtlich hoch und jedenfalls geeignet, im Sinne eines Frühwarnsystems die marktorientierte Unternehmensführung zielwertgeregelt ablaufen zu lassen. Der Erwartungswert ist ein einfacher rationaler Ansatz zur Zielfindung, er ist im Zusammenhang mit der Entscheidung über Handlungsalternativen zur Erzielung von Umsatzerlösen aus potentiellen (Zusatz-) Umsätzen definiert als: „EW = Umsatz x Wahrscheinlichkeit – Kosten“. Die Erwartungswertrechnung18 folgt der: 1. Absolutregel: Wähle keine alternative Aktivität mit negativem Erwartungswert. 2. Relativregel: Wähle unter alternativen Aktivitäten jene mit maximalem Erwartungswert. Der Erwartungswert ist ein "möglicher" Wert oder ein kurzfristiger "Soll"- Wert. Er kann kleiner, gleich, größer als ein mittelfristiger, aufgestellter Sollwert ausfallen. Der Erwartungswert ersetzt kurzfristig den mit18

Vgl. Beispiele: Zingel, H.: Grundzüge der Projektorganisation, Vers. 3.2., 2004, S. 13.

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telfristig festgelegten Sollwert als Orientierungswert für korrektive Marketing/Vertriebsmaßnahmen, wenn der ursprünglichen Planung in der Erwartung der zukünftigen Perioden (z.B. Monate, Quartale). nicht mehr zugestimmt werden kann. Es wird ein „neuer Soll-Wert", der Erwartungswert, festgelegt, ohne dass jedoch der ursprüngliche Planwert selbst aufgegeben wird, dieser verliert lediglich für kurzfristige Korrekturmaßnahmen seine Bedeutung, nicht aber als Teil der unternehmerischen Gesamtplanung. Der Ablauf der Erwartungswertrechnung als Korrektiv von nicht wünschenswerten Umsatz-, Kosten- und damit Gewinnentwicklungen erfolgt zunächst durch den beim Marktverantwortlichen Aktivitäten auslösenden Kommunikationsprozess mit der die Überwachung des Unternehmensgeschehens begleitenden Instanz (Rechnungswesen/ Controller) mit Hilfe der Information aus Maskentyp Z (vgl. Abb. 5, S. 13). Ein erster Management-Support pro Monat ergibt sich aus der Meldung des Rechnungswesen/Controller über Monats- Sollwert und MonatsIstwert aktuell und akkumuliert an den Verantwortlichen. Dieser wird ggf. durch die Soll- Ist- Abweichung auf seinen aktuellen Zielerfüllungsgrad aufmerksam gemacht. Ein zweiter Management-Support pro Monat ergibt sich aus dem Zwang des Marktverantwortlichen, dem Rechnungswesen/Controller ebenso monatlich die Erwartungswerte für die drei folgenden Perioden (3 Monate und 3 Quartale) ohne Verzug rückzumelden. Damit gibt sich der marktverantwortliche Akquisiteur Rechenschaft mit welchen Zielerfüllungsgraden seine Aktivitäten im Markt zukünftig wirken werden. Bei Abweichungen der rückgemeldeten Erwartungswerte von den mittelfristigen Sollwerten sind verstärkt regelnde Aktivitäten erforderlich, die darauf hinwirken, die ursprüngliche mittelfristige Zielvereinbarung, den Sollwert, in der Restperiode zu erreichen. Der in nachstehender Abbildung gezeigte modellhaft-gradlinige "Umsatzgeplant-Weg zum Ziel" entspricht der Soll-Funktion des Umsatzes über die mittelfristige Periode des Geschäftsjahres. Der Umsatz erreicht am 31.12. sein Planziel.

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Umsatz € Umsatz geplant (Soll- Wert) Soll - IstAbweichung Voraussichtlicher Ist- Wert (Erwartungswert)

nt pla ge tz sa m U

e Ist- W

um gz We

r tu wa Er

Soll- IstAbweichung

l Zie

ng

ch tr e er sw

nu

ng

g

Zeit 1

2 31.Januar

3

4

5

7

6 30. Juni

8

9

10

11

12 31. Dezember erwartungswert.vsd 15.08.04

Abb. 7: Erwartungswertrechnung "Umsatz"

In der unter der Soll- Funktion verlaufenden Ist- Funktion der für das erste Halbjahr erreichten Umsätze wird die erhebliche Abweichung zur SollFunktion und ein sehr niedriger Zielerfüllungsgrad sichtbar. Nach Ablauf der halben Umsatzperiode sind Korrekturen im verbleibenden Zeitraum bis zum Jahresende, die die Jahresendplanung erreichen sollen schwierig oder gar nicht mehr möglich. Die Umsatzfunktion der Erwartungswerte führt dann auch zu einem "Voraussichtlichen Wert" als Jahresergebnis, der deutlich vom ursprünglichen Soll- Wert abweicht - ein wenig befriedigendes Management-Ergebnis. Und das bei einem höheren Wachstum des Umsatzes in der zweiten Jahreshälfte gegenüber der ursprünglichen Planung. Die vom Marktverantwortlichen gelieferten Erwartungswerte geben Grund zu der Frage: "Woraufhin soll sich in der zweiten Hälfte der Periode ein stärkerer Umsatzanstieg als die Planung und ein erheblich stärker Umsatzanstieg gegenüber der ersten Hälfte ergeben?" Möglicherweise sind die Erwartungswerte, wie wohl auch die Soll-Werte zu optimistisch oder der Wirklichkeit unangemessen vom Manager aufgestellt worden. Aus dem aufgezeigten Beispiel der Grafik ist zu entnehmen: Je später Kenntnisse über Zielabweichungen gewonnen werden, desto weniger verbleibt Reaktionszeit in der Periode (Geschäftsjahr), die ursprüngliche Zielsetzung noch durch korrektive Maßnahmen, z.B. Erhöhung der akquisitorischen Anstrengungen, Mobilisierung vorgehaltener Ressourcen des Nettings etc. zu erreichen. Je früher der handlungsauslösende Support des

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

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Rechnungswesens/Controllers den Verantwortlichen erreicht, desto mehr Spielraum bleibt diesem, Aktivitäten einzuleiten, um sein ursprüngliches Ziel zu realisieren. Der Management- Support aus der "Revolvierenden Planungsanalyse" und der mit ihr verbundenen Erwartungswertrechnung veranlassen Unternehmertum, auf aufgezeigte Abweichungen und mangelhafte Zielerfüllungsgrade kurzfristig zur Korrektur etwas zu "unternehmen" und nicht etwas zu "unterlassen". Der unternehmerische Nutzen aus der Anwendung des Zielwertregelungssystems kann nur gezogen werden bei konsequenter Anwendung des Systems und bei Verfolgung der Aktivitäten auslösenden Anstöße, die das System bietet. - Die "Revolvierenden Planungsanalyse mit Erwartungswertrechnung" ist gleichermaßen auch für die Kostenund Gewinn- & Verlustrechnung anwendbar. 2.2.3 Personalmanagement Personalmanagement ist ein Verknüpfungsinstrument, ein marketingpolitisches Infrastrukturinstrument für mitarbeiterbezogene Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Im Zusammenhang mit der Zielwertgeregelten Unternehmensführung beschränken wir uns auf die Darstellung einer Aufgabe (Variablen) des Personalmanagements - der Menschenführung als Prozess der Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter. 2.2.3.1 Menschenführung durch Drittverantwortung Zielführung und Zielerreichung wird mittels Drittverantwortung im Unternehmen erreicht. Die Drittverantwortung basiert betriebsorganisatorisch auf dem Prinzip der Übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf hierarchisch nachgeordnete Einheiten. Sie ist Mittel in einem partizipativen Führungskonzept, das im Gegensatz zur autoritären Führung nicht darauf verzichtet, weitgehende Entscheidungsfreiheit und Verantwortung an Mitarbeiter abzutreten. Die erfolgreiche Führungsphilosophie der Drittverantwortung setzt voraus, dass eine klare Aufgabendefinition für alle am Verantwortungsgeschehen Beteiligten erfolgt und eine ebenso klare Kompetenzabgrenzung abgestimmt wird; das wiederum bedingt eine straffe und eindeutige Organisationsform des Unternehmens. Der mit Kompetenz und Verantwortung ausgestattete Mitarbeiter wird somit in seinem Verantwortungsbereich eigenverantwortlicher Manager, aus einem vordem Betroffenen, der auf Handlungsanweisung reagiert, wird ein Beteiligter, der in sei-

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Volkhard Dörner

nem Teilverantwortungsbereich hoch motiviert sowie weitgehend eigenverantwortlich und frei agiert. Unternehmer Visionär

Sales / Marketing Manager

Back End Manager

Middle Manager

Bezirksmanager ADM Front End Manager

Auftrag

Rahmendaten

Evaluierung

Entscheidung

Zielvereinbarung

Machbarkeit dri ttverantwortung.vsd 15.08.04

Abb. 8: Drittverantwortung – Ohne “Top”- Manager! Informationsfluss im kybernetischen System

Das Gesamtkonzept der Zielwertgeregelten Unternehmensführung, in dem die handelnden Menschen im Sinne partizipativer Führung und des Konsensmanagements zusammen wirken, entbehrt der traditionellen Hierarchisierung eines "Oben" und "Unten" zugunsten einer Nivellierung der hierarchischen Ebenen eines "Übereinander" zu einem "Nebeneinander". Die kybernetischen Kommunikationsbezüge der das Unternehmen bildenden Menschen vollziehen sich auf einem Niveau der Aktivitäts- und Verantwortungsbereiche (Kompetenzränge) in zeitlicher Folge von der Vision zur Realisation, von "links" nach "rechts" nicht in übereinander angeordneten Rängen. Und, da die an gemeinsamen Zielen und gemeinsamer Zielerreichung orientierten zwischenmenschlichen Bezüge kybernetisch verknüpft sind, geht es nicht nur um ein "Übereinander" und "Nebeneinander", sondern um ein "Miteinander". Das „Team“ ist der Kern des Konsensmanagement. Der hierarchisch definierte "Top"-Manger wandelt sich zum Back End Manager, zum zeitlich "vorgelagerten" Aktivitätsund Verantwortungsträger. Somit steht der "Vorgesetzte" nicht mehr über dem Mitarbeiter, sondern neben ihm und bezogen auf den abgegrenzten dezentralisierten Aktions- und Verantwortungsbereich gleichberechtigt auf ein und demselben Niveau. Der Back End Manager (im Hintergrund) ist für die Marketing- Strategie, der Front End Manager (an der Verkaufsfront) für die Marketing- Realisation, den Verkauf in der Region (Bezirk) verantwortlich. Der marktverantwortliche Akquisiteur, Verkäufer, Außendienstmitarbeiter, ist zum Bezirksmanager, zum Front End Manager gewandelt.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

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Drittverantwortung vollzieht sich im kybernetischen System. Aus der Vision des Unternehmers über die Zukunft seines Unternehmens hinsichtlich Wachstum, Entwicklung und Gewinn (W.E.G.) leiten sich Aufgabenstellungen für das Management ab, diese Visionen prognostizierend und planerisch in einem Wertekonzept umzusetzen. Das Wertekonzept umfasst den Unternehmensplan mit den Teilplänen für die unternehmerischen Aktionsbereiche, die die in die Verantwortung gezogenen Mitarbeiter realisieren. Für den Absatz- oder Marketingplan eines Unternehmens informiert z.B. der erstverantwortliche Unternehmenseigner sein zweitverantwortliches Management über seine unternehmerischen Absichten und veranlasst es, diese visionären Rahmenbedingungen entsprechend seiner Verantwortungsbereiche umzusetzen. Im Zuge praktizierter Verantwortungsdelegation nach "rechts" wird der Manager sich mit seinen drittverantwortlichen Mitarbeitern im Durchführungsbereich über das "Machbare" bezüglich der Visionen und Planungen auseinandersetzen. Diese Art der Menschenführung motiviert und stärkt den drittverantwortlichen Außendienstmitarbeiter, den Front End Manager seines Verkaufsbezirks, der auf Grund seiner Kompetenz und Verantwortung, seiner tiefen Kenntnis seines Aktionsbezirks, seines vorhaltenden Nettings und seiner wirklichen und potentiellen Kunden realistische Planungsbeiträge für künftiges Umsatzwachstum liefert. Die unilaterale Informationskette vom Unternehmer - Manager - Bezirksmanager nach "rechts" kehrt sich um in eine unilaterale Informationskette nach “links”: Der Beitrag des Drittverantwortlichen wird vom Management mit dessen Prognosen über zukünftige Entwicklungen verglichen. Der Front End Manager „mutiert“ gleichsam zum Back End Manager, dem vollverantwortlichen „Entscheidungsträger am Markt“. Und der vormalige Back End Manager wandelt sich zum Front End Manager, der dann in seiner gesamtunternehmerischen Verantwortung die Zielvereinbarung mit dem Bezirksmanager akzeptiert. Ein neuer W.E.G.-Zyklus ist in Gang gesetzt. Dieser kybernetische Prozess verweist auf die im Prinzip „Gleichrangigkeit“ der Manager an ihrem jeweiligen „Verantwortungsort“; eine Hierarchie im traditionellen Sinn ist aufgehoben. Drittverantwortung ist die dem Erstverantwortlichen wertgleiche Verantwortung auf der dritten, zeitlich nachgelagerten hierarchischen Stelle (rechts). 2.2.3.2 Prozess partizipativer Zielbildung In der Zielwertgeregelten Unternehmensführung erfolgt der Prozess der Zielbildung rangorientiert von "links" nach "rechts" und wieder umge-

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Volkhard Dörner

kehrt. Die Unternehmensziele entstehen aus den Zielvorstellungen, die vor allem im Marketingbereich erarbeitet werden. direkter Einfluß

eventuelle Korrekturen

ControllingSystem nach vereinbarten Zielen*

Gliederung nach Kompetenzrängen

Eindeutige Verantwortungsbereiche

Leistungsbeurteilung

Klare Organisation

Beförderung

Ergebnisvergleich (Soll- Ist- Vergleich)

(Sachziele)

Unternehmensziele

Abgeleitete Unternehmensziele (Sachziele)

Aus- und Weiterbildung

Vergütung: Fixum, Bonus

Planung Führungsnachfolge

* nicht: Zielvorgaben !

zielvereinbarung.vsd 15.08.04

Abb. 9: Zielwertgeregelte Unternehmensführung durch Zielvereinbarung

Das "vorgelagerte" Front End Management (früher Top- Management) hat diese Aktivitäten anzuregen und zu entscheiden, ob Inhalt, Ausmaß und Erfüllungszeitraum der Ziele akzeptabel sind. Stimmen die von "rechts" gegebenen Zielvorstellungen nicht mit den Vorstellungen von "links" überein, ist ein neuer Zielbildungsprozess in Gang zu setzen. Ausgehend von Vorzielen schreitet der Zielbildungsprozess von Verantwortungs- und Führungsbereich zu Verantwortungs- und Führungsbereich nach rechts fort, wobei die Ziele jeweils in gegenseitiger Abstimmung (miteinander) zwischen vor- und nachgelagerten Verantwortungsträgern sowie anderen betroffenen Abteilungen abgestimmt werden. 2.2.3.3 Ergebniskonstellationen der Zielabweichung Theoretisch geht es um die Dichotomie von Soll und Ist und die Kontrastierung von Soll und Ist zunächst bewertet durch die Soll- Ist- Abweichung, dann um Korrektur einer möglichen Abweichung. In der Praxis sind vier Ergebniskonstellationen des Vergleichs von Prognose und Machbarkeit einerseits und Plan und Vision andererseits denkbar: (1.) Die Übereinstimmung zwischen Prognose und Machbarkeit besteht, sie wird nach “links" als Plan weitergeben: Der Visionär vergleicht nun seinerseits Vision und Plan hinsichtlich der Erfüllung seiner Vorstellungen.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

337

(2.) Die Nichtübereinstimmung zwischen Prognose und Machbarkeit besteht, sie wird nach "rechts" weitergegeben, um eine Abstimmung zwischen Prognose und Machbarem herbeizuführen, die dann unter "Zielvereinbarung" mit dem Drittverantwortlichen als Plan nach "links" gereicht wird. (3.) Die Übereinstimmung zwischen Plan und Vision setzt den Plan in Kraft. (4.) Die Nichtübereinstimmung zwischen Plan und Vision ergibt dann Abstimmungsgespräche, die schließlich zur Planfestschreibung führen und den Plan verbindlich für die Verantwortungsträger auf allen Kompetenzrängen werden lassen. Die gegeneinander gerichteten unilateralen Informationsflüsse von "links" nach "rechts" und von "rechts" nach "links" setzen den dynamischen Prozess der Kommunikation und der Abstimmung aller Verantwortlichen in Gang. Dieses Vorgehen ist Zielsuche und Zielfindung oder kurz Zielentwicklung. Der Prozess der Zielentwicklung, des oft in mehreren Phasen Hin- und Hergehens der Informationen und Abstimmungen wird beendet mit der Zielvereinbarung. Die Drittverantwortung dient der systematischen Zielerreichung. Moderne Organisationsformen mit hoher Arbeitsteilung führen zu gesellschaftlichen und betrieblichen Bedingungen, unter denen Menschen ihre Leistungspotentiale dem Unternehmen zur Verfügung stellen, Bedingungen, deren Anspruchsniveau und Komplexität ständig steigen. Manager, die im Rahmen ihres Führungsauftrages Ziele durch Drittverantwortliche zu erreichen haben, hängen immer stärker davon ab, wie weit die Qualität ihres Leitungs- und Führungsverhaltens diesem erhöhten Anspruchsniveau gerecht werden kann, d.h., in welchem Maße es ihnen gelingt zu führen, die Mitarbeiter im Team zur vollen Entfaltung ihrer Leistungsfähigkeit zu bewegen. Nicht nur der legitime Anspruch der Mitarbeiter auf Achtung, Offenheit, Fairness, Selbstverwirklichung, Eigenständigkeit, Gruppenzugehörigkeit ist Gegenstand erfolgreicher Führung, sondern auch die Rückführung überzogener Mitarbeiteransprüche und das Eingehen auf Infragestellung des Leistungsprinzips gehören zum erfolgreichen Führen. Auch bei diesen Führungsaufgaben zeigt sich das System der Zielwertgeregelten Unternehmensführung mit seinen numerischen, versachlichenden Beiträgen als hilfreich. 2.2.3.4 Leistungsbeurteilung Am Schluss des Zielwertgeregelten Führens durch Zielvereinbarung steht die Leistungsbeurteilung. Sie erfolgt alle 12 Monate in der 2. Jahreshälfte

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nach Vorliegen des Halbjahres- Ist’s meist in Zusammenhang mit Beginn der Planung des dem laufenden Geschäftsjahr folgenden Jahres. Sie nimmt Einfluss auf die Förderung, Aus- und Weiterbildung, Vergütung, Gehalt, Bonus oder Anteile, sowie auf die langfristige Planung des Führungsnachwuchses. Die Leistungsbeurteilung ist wesentliches Instrumentarium zur Leistungsmotivierung und Zielkonfliktminimierung und conditio sine qua non für den Erfolg Zielwertgeregelter Unternehmensführung.

3. Unabdingbarkeit Zielwertgeregelter Unternehmensführung Wachstum, Entwicklung und Gewinn des Unternehmens hängen vorrangig vom Umsatz ab. Zielwertgeregelte Unternehmensführung geht daher von der Regelung des Absatzgeschehens aus, dem sich die übrigen Bereiche der Wertschöpfungskette anzupassen haben19. Zur numerischen Regelung des Absatzgeschehens, des Marketing und Verkaufsgeschehens, dienen unmittelbar die Umsatzzahlen. Die Regelung des Marketing und Verkaufsgeschehens dient damit unausweichlich der Regelung des Unternehmenserfolges als Ganzes. Um die Regelung bewältigen zu können bedarf es der verbal formulierten Planung und des Umgießens ihrer qualitativen Ziele in quantitative Ziele, in numerische Kenngrößen, die Umsatzzahlen als Zielwerte. Im Zeitablauf sind konsequent kurzfristige Plan-Ist-Vergleiche anzustellen und bei unvertretbaren Abweichungen ohne Verzug Marketing und Vertriebsaktivitäten einzuleiten, die zur Korrektur einer Fehlentwicklung dienlich sind, um das mittelfristige Ziel des Umsatzes zu erreichen oder das mittelfristige Umsatzergebnis doch wenigstens in der Nähe des Planzieles zu führen. Regelung ist die unabdingbare Stufe der Aktionskette Planung – Durchführung – Kontrolle – Regelung. Das Unternehmen, in dem diese letzte Stufe fehlt oder nicht konsequent verfolgt wird, findet nicht zu Wachstum, Entwicklung und Gewinn. Zielwertgeregelte Unternehmensführung setzt die Markteindringung gegen Widerstände zwingend durch.

19

Vgl. auch Ausgleichsgesetz der Planung in Gutenberg E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Die Produktion, 7. Aufl., Berlin, Göttingen, Heidelberg 1962, S. 123 ff.

Theoretische Grundzüge Zielwertgeregelter Unternehmensführung

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Literaturverzeichnis Capra, F.: Lebensnetz – Ein neues Verständnis der lebendigen Welt, 2. Aufl. Bern, München, Wien 1966 Dörner, V.: 3 M: Führung mit Profil. In: absatzwirtschaft 4, 1980, S. 95-96 Dörner, V.: 3 M: Zielmanufaktur. In: absatzwirtschaft 3, 1980, S. 34-44 Dörner, V.: Tabellen und Zahlenwerk zur Zielwertmatrix. Einführung der Zielwertgeregelten Unternehmensführung im mittelständischen Betrieb, Bad Neuenahr 2005, [email protected] Frese, E.: Kontrolle und Unternehmensführung, Wiesbaden 1968 Gabler Wirtschaftslexion, 15. Auflage, Wiesbaden 2000 Grolier Electronic Publishing, Headword “Controlling” Inc., 1993 Gutenberg E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Die Produktion, 7. Aufl., Berlin, Göttingen, Heidelberg 1962 Heinen, E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1968. Hirsch, B.; Tidelski, O.: Vitales Beziehungsgeflecht auf Vertrauensbasis – Entstehung und Förderung regionaler Innovationsnetzwerke. Wissenschaftsmanagement 4, juli/august 2002, S. 9-13 Horváth, P.: Controlling, 2. Aufl., München 1986 Küppers, H.-U.: Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 2. Aufl., Stuttgart 1997 Malik, K.: Rationalisierungsschwerpunkt Verkauf: PROVECON. Seminarunterlage IRD-Fachtagung „Auftragsabwicklung mit PCs und/oder MDT“, Darmstadt 9, 1987 o.V.: Drucksy-II-Anwender hielten Erfahrungsaustausch. In: DruckIndustrie 2324, 1986 Weinhold- Stünzi, H.: Marketing in zwanzig Lektionen, 18. Aufl., St. Gallen, Stuttgart, Steyr 1988 Zingel, H.: Grundzüge der Projektorganisation, Vers. 3.2., 2004

Besonderheiten der IndustriegüterMarktforschung Ulrich Stangl

1. Einführung Jede Entscheidung und damit auch jede Marketingentscheidung setzt Wissen voraus, insbesondere Wissen über die zur Verfügung stehenden Entscheidungsalternativen, die relevanten Entscheidungskriterien sowie die Kriterienausprägungen der verschiedenen Handlungsalternativen. Derartiges zweckorientiertes Wissen wird im allgemeinen als Information bezeichnet (Wittmann 1980). Dabei sind grundsätzlich immer sowohl Informationen über interne als auch über externe Sachverhalte erforderlich. Beispielsweise erfordert die Festlegung eines bestimmten Marktanteilsziels auf der einen Seite die Kenntnis von Marktgröße, Wettbewerberaktivitäten etc., auf der anderen Seite Informationen über die übergeordneten Unternehmensziele, verfügbare oder aufbaubare Fertigungskapazitäten oder auch personelle Kapazitäten im Marketing. Marktforschung beschäftigt sich mit der Gewinnung externer Informationen für Marketing-Entscheidungen und wird üblicherweise charakterisiert als systematische Suche, Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über Märkte und Marktbeeinflussungsmöglichkeiten zum Zweck der Informationsgewinnung für Marketing-Entscheidungen (Berekoven et al. 2004, Böhler 2004). Es ist unmittelbar einleuchtend, dass das Erfordernis derartiger Informationsgewinnung grundsätzlich ist und nicht davon abhängt, ob Marketingentscheidungen auf Konsumgüter-, Dienstleistungs- oder Industriegütermärkten zu treffen sind. Bemerkenswert ist aber ein erstaunliches Missverhältnis in der Praxis: Einerseits ist das Umsatzvolumen mit Industriegütern in Deutschland rund 3,6 mal so groß wie das mit Konsumgütern (Backhaus u. Voeth 2004), andererseits entfielen vom gesamten Marktforschungsvolumen der Mitgliedsinstitute des Arbeitskreises Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute im Jahr 2002 ganze 13% auf Industriegütermarktforschung (Langner 2004). Dieses eklatante Missverhältnis spiegelt auf besonders drastische Weise den Rückstand des IndustriegüterMarketings insgesamt in Forschung und Lehre wie auch in der Praxis wi-

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der: In einer kürzlich durchgeführten Befragung von Hochschullehrern im deutschsprachigen Raum halten rund 70% der Befragten den Entwicklungsstand der Industriegütermarketing-Forschung im Vergleich zum Konsumgüterbereich für weniger fortgeschritten (Backhaus u. Voeth 2004). In diesem Beitrag soll versucht werden, einige wichtige Besonderheiten der Marktforschung auf Industriegüter-Märkten herauszuarbeiten. Dabei wird besonderes Augenmerk auf sachlich-inhaltliche Aspekte gelegt, weniger auf methodische. Denn diese stehen üblicherweise ohnehin im Mittelpunkt, wenn Besonderheiten der Industriegütermarktforschung betrachtet werden (Berekoven et al. 2004, Langner 2004, Hüttner 2002, Weis u. Steinmetz 2002). Zu diesem Zweck erscheint es sinnvoll, zunächst kurz auf wesentliche Besonderheiten auf Industriegütermärkten einzugehen, da diese natürlich die Marktforschung unmittelbar beeinflussen. Weiterhin soll dann ein Überblick über wichtige Aspekte anhand des Marktforschungs-Prozesses gegeben werden, bevor schließlich wesentliche Sachgebiete der Industriegüter-Marktforschung im einzelnen beleuchtet werden.

2. Besonderheiten auf Industriegüter-Märkten Industriegüter sind Sachgüter und Dienstleistungen, die von Organisationen (Nicht-Konsumenten) planmäßig beschafft werden, um mit ihrem Einsatz als Produktionsfaktor weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuveräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen. (Engelhardt u. Günter 1981) Dass das gesamte Industriegütermarketing und damit auch die Industriegütermarktforschung im besonderen in starkem Maße von der Güterart abhängen, liegt auf der Hand. Selbstverständlich unterscheidet sich das Marketing für Großanlagen (auftragsgebunden, hohe Komplexität, hoher Wert, intensive Kunden- und Sublieferantenbeziehungen) von dem für eine Serienmaschine ("Katalogprodukt") und dieses wiederum vom Marketing für Rohstoffe (im Extrem homogenes Massenprodukt). Gleiches gilt auch bei einer Unterscheidung der Geschäftstypen in Produkt-, System-, Anlagenbzw. Zuliefergeschäft (Backhaus 2003) oder Produkt-, Projekt-, Verbundgeschäft (Backhaus u. Mühlfeld 2004). Es ist naturgemäß nicht möglich, in diesem Rahmen die verschiedenen Güterarten bzw. Geschäftstypen bezüglich der Marktforschung differenziert zu behandeln. Die Aussagen müssen folglich auf mittlerem Abstrak-

Besonderheiten der Industriegüter-Marktforschung

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tionsniveau für Industriegüter generell in Abgrenzung zu Konsumgütern anwendbar sein. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über wichtige marktliche Unterschiede zwischen Konsum- und Industriegütern. Beschreibungskriterien Bedarfsbildung

Beschaffungsverhalten

Produktinteresse Marktareal Anbieter-/Kundenbeziehung

Konsumgüter Originär Persönliche Anspruchsbefriedigung Sach-/Anmutungsansprüche I.d.R. Individualentscheidungen Z.T. (Familien)Gruppenentscheidungen Spontanes, habitualisiertes, sozial abhängiges, rationales Kaufverhalten Sachliche und emotionalsoziale Anspruchsbefriedigung Tendenziell kleinere Marktgebiete (lokal, regional, national) Anonyme Kunden Massenmärkte Mehrstufige Märkte

Industriegüter Derivativ Zweck- und zielgebunden Keine persönliche Nutzenstiftung I.d.R. Gremienentscheidungen Strukturiert-prozessuales Entscheidungsverhalten Rationales, habitualisiertes Entscheidungsverhalten Technische/wirschaftliche Produkteigenschaften Tendenziell internationale Märkte I.d.R. bekannte Kunden Relativ wenige Kunden Häufig direkte Beziehungen

Abb. 1: Marktliche Unterschiede zwischen Konsum- und Industriegütern

Während private Endverbraucher Produkte erwerben, um damit persönliche Ansprüche (Koppelmann 2001) zu befriedigen, während also Konsumgüterbedarf einen originären Bedarf darstellt, dienen Industriegüter nicht der persönlichen Nutzenstiftung, sondern sind stets gebunden an die Realisation des Unternehmenszwecks und der Unternehmensziele. Der (derivative) Industriegüter-Bedarf hat also immer einen sachlich-finalen Charakter (Schlesinger 1991, Koppelmann 2003). Aus dieser andersartigen Bedarfsbildung lassen sich für die Industriegüter-Marktforschung zwei wesentliche Konsequenzen ableiten: Da erstens Industriegüter nicht den

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Ulrich Stangl

Zweck verfolgen, persönlichen Nutzen zu stiften, tritt die Erforschung der individuellen Motive, Einstellungen, Wünsche und Erwartungen zurück hinter organisationsbezogene Sachverhalte. Da zweitens der Industriegüter-Bedarf immer daraus abgeleitet ist, dass der Kunde seinerseits Güter und Leistungen zur Fremdbedarfsdeckung erstellen will, hängt die Nachfrage nach einem Industriegut stets von den nachgelagerten Märkten ab. Am deutlichsten wird dieser Zusammenhang, wenn man bspw. einen Automobilzulieferer betrachtet, der für ein bestimmtes PKW-Modell als Alleinlieferant den Kraftstofftank zuliefert. Mit diesem Produkt ist der Zulieferer nahezu auf Gedeih und Verderb dem Erfolg (oder eben auch Misserfolg) seines Kunden mit dem entsprechenden Automodell ausgeliefert: Entwickelt sich der Absatz des Automobils positiv, partizipiert der Zulieferer fast ohne eigenes Zutun. Läuft das Kundenprodukt nicht zufrieden stellend, hat der Zulieferer keine Möglichkeiten, den Absatz seines eigenen Produktes zu stimulieren, da der Kraftstofftank modellgebunden entwickelt und gestaltet ist. Ebenso wichtig wie für den Konsumgüter-Anbieter die Kenntnis des Konsumentenverhaltens ist für den Industriegüter-Anbieter die Kenntnis des organisationalen Beschaffungsverhaltens. Organisationales Beschaffungsverhalten vollzieht sich in einem multipersonalen, durch organisationale Regeln mehr oder weniger formalisierten Problemlösungs- und Entscheidungsprozess, der auf aktives, marktgestaltendes Handeln abstellt. (Backhaus 2003, Koppelmann 2003, Fassnacht u. Möller 2004) Für die Marktforschung sind insbesondere drei Fragekomplexe relevant: ƒ Welche Personen sind wie an Beschaffungsentscheidungen beteiligt? (Buying-Center-Konzepte) ƒ Wie läuft der Beschaffungsprozess ab? ƒ Wie versucht der organisationale Nachfrager, aktiv seine Beschaffungsmärkte (also uns!) zu beeinflussen? (Beschaffungsmarketing) Insbesondere die letzte Frage hat in die Industriegüter-Marktforschung noch kaum Eingang gefunden. Dabei liegt hier einer der wichtigsten Unterschiede gegenüber dem Konsumentenverhalten: Industriegüter-Nachfrager treten ihren Beschaffungsmärkten inzwischen nicht mehr nur passivwählend, sondern aktiv-gestaltend gegenüber (Biergans 1984, Koppelmann 2003). Insbesondere die Diskussionen der letzten Jahre um das Spannungsverhältnis Automobil- und Zulieferindustrie belegen, welchen Handlungsspielraum aktives Beschaffungsmarketing eröffnen kann. Unter Beschaffungsmarketing verstehen wir dabei die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die Beschaffungsmärkte gerichteten Maßnahmen, die unter Berücksichtigung der Lieferantenerwartungen (Anreiz-

Besonderheiten der Industriegüter-Marktforschung

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maßnahmen) die beschaffungswirtschaftlichen Ziele der Unternehmung (Forderungsmaßnahmen) realisieren sollen (Biergans 1984, Stangl 1988). Beschaffungsmarketing im so verstandenen Sinn ist dabei mehr als nur kurzfristig orientiertes "Drehen an der Preisschraube", sondern versucht, die eigenen Ziele durch eine längerfristig angelegte und aktiv betriebene Interessenspartnerschaft bestmöglich zu realisieren. Dies muss selbstverständlich kurzfristigen Druck auf Industriegüteranbieter nicht ausschließen, wenn die Marktsituation dies zulässt. Im Gegensatz zum Konsumgütermarketing, wo der einzelne Konsument i.d.R. keine Möglichkeit hat, aktiv den Markt zu gestalten, stehen sich also im Industriegüter-Marketing zwei marktorientierte Gestaltungskonzepte gegenüber, nämlich das Industriegüter-Marketing des Anbieters und das Beschaffungsmarketing des Nachfragers. Industriegütermärkte sind technische Märkte. Industriegüternachfrager richten ihr Produktinteresse nicht nur auf den Nutzen, den ein Produkt stiftet, sondern aufgrund ihres Fachwissens auch in starkem Maße auf die Produkteigenschaften, die für bestimmte Nutzen ursächlich sind. Extrem ausgeprägt ist dieser Sachverhalt im auftragsgebundenen Einzelmaschinenund Anlagenbau, wo durch die Spezifikation bzw. das Lastenheft des Nachfragers technische Produkteigenschaften detailliert vorgegeben werden bis hin zur Vorschrift, welche Produkte welcher Sublieferanten als Zukaufteile einzusetzen sind. Diese technische Prägung führte in der Vergangenheit gelegentlich dazu, dass die Frage nach dem Kundennutzen in den Hintergrund gedrängt wurde und in ingenieurmäßigen Höchstleistungen technische Spitzenprodukte entwickelt und angeboten wurden, ohne zu berücksichtigen, ob der Grenznutzen des letzten technischen Features aus Sicht des Kunden überhaupt relevant ist. Auch im Industriegütermarketing ist nicht die Produkteigenschaft (technische Produktgestaltung) als solche relevant, sondern immer nur die damit zu erreichende Nutzenstiftung für den Kunden, für die dieser auch eine Gegenleistung zu erbringen bereit ist. Im Zusammenhang mit der technischen Prägung von IndustriegüterMärkten ist vielfach eine Reihe weiterer Besonderheiten zu konstatieren (Vgl. Backhaus 2003): ƒ Deutliche Erhöhung des Aufwandes für Forschung und Entwicklung ƒ Ständige Verkürzung der Produktlebenszyklen ƒ Starker Preisverfall in frühen Lebenszyklusphasen ƒ Zunehmende Systemintegration Industriegüter-Märkte sind in der Regel internationale Märkte, da sie durch den hohen Spezialisierungsgrad der Produkte landesbezogen zu

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klein sind. Allseits bekannt ist vor allem die Rolle des deutschen Maschinenbaus, der als „Export-Weltmeister“ mit Export- bzw. Auslandsquoten am Umsatz von oft weit über 70% schon seit vielen Jahren internationales Marketing betreibt. Im Industriegüter-Marketing haben wir es also gleichzeitig mit internationalen Kundenstrukturen und mit internationalem Wettbewerb zu tun. Nicht nur die (statische) Marktgröße, sondern auch das zu erwartende Marktwachstum, beispielsweise in Ostasien (China!), oder auch der Wunsch oder Zwang, Kunden bei ihrer Internationalisierung zu begleiten (Global Sourcing!), sind wichtige Ursachen weiterer Internationalisierung. Abschließend ist als Besonderheit von Industriegütermärkten herauszustellen, dass wir es hier i.d.R. nicht mit anonymen Massenmärkten zu tun haben wie in Konsumgütermärkten, sondern mit einer begrenzten Zahl von aktuellen und potentiellen Kunden, die zudem oft namentlich bzw. persönlich bekannt sind. So verfügt beispielsweise ein Hersteller von Beschichtungsanlagen zur Herstellung von Kartonverpackungen de facto über weltweit drei (!) potentielle Kunden, nämlich Tetra Pak, Elopak und SIG, wenn auch natürlich mit diversen Werken. Ein Automobilzulieferer hat in Deutschland sieben potentielle Kunden auf der Ebene der Automobilhersteller, in Europa rund 20, wenn Konzernverbundenheit nicht berücksichtigt wird. Diese Situation direkter Kundenbeziehungen hat drei wesentliche Konsequenzen: Die Bedeutung des Persönlichen Verkaufs bzw. - personifiziert - die des Verkaufsingenieurs ist im Industriegüter-Marketing üblicherweise unvergleichlich größer als im Konsumgüter-Marketing. Umgekehrt hat das Kommunikationsinstrument "Massenwerbung" hier nur eine vergleichsweise geringe Bedeutung, sieht man einmal von den seltenen Versuchen ab, im Rahmen von Ingredient Branding durch Sprungwerbung beim Konsumenten einen Nachfragesog für das eigene Industriegut zu erzeugen. Beispiele hierfür sind u.a. die Werbekonzepte von Intel ("intel inside"), Tetra Pak, Akzo ("Sympatex") oder Gore ("Goretex"). Nicht nur bei auftragsgebundener Einzelfertigung ist durch den unmittelbaren Kundenkontakt eine enge Entwicklungskooperation mit den Kunden möglich und erforderlich. Im Gegensatz zum Konsumgüter-Marketing hat hier der Kunde eine unmittelbare Möglichkeit, seine Vorstellungen, Wünsche und Anforderungen dem Industriegüter-Hersteller gegenüber zu artikulieren und bereits in der Phase der Produktentwicklung einfließen zu lassen. Eines der Kernprobleme des Konsumgüter-Marketing, nämlich die Frage nach Bedürfnissen und Ansprüchen der Zielgruppe bzw. Akzeptanz-

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tests für ein entwickeltes Konzept oder Produkt, stellt sich hier also nur bedingt. Insbesondere für die Industriegüter-Marktforschung relevant ist die Tatsache, dass durch die direkten Kundenbeziehungen des Persönlichen Verkaufs natürlich nicht nur ein einseitiger Informationsfluss vom Anbieter zum Nachfrager bzw. die Artikulation von Anforderungen seitens des einzelnen Kunden im Hinblick auf die gewünschte Produktgestaltung ermöglicht wird, sondern dass in der Person des Persönlichen Verkäufers eine exzellente Informationsquelle existiert, um im Rahmen der IndustriegüterMarktforschung insbesondere nachfragerbezogene Daten systematisch zu gewinnen. So komplex diese Daten aufgrund von Buying-Center-Strukturen und formalisierten Beschaffungsprozessen auch sein mögen, bietet doch umgekehrt der direkte Kundenkontakt die Möglichkeit, derartige Daten zu gewinnen.

3. Aspekte der Industriegüter-Marktforschung im Marktforschungsprozess Während die Marktforschungstätigkeit im Rahmen von Marktbeobachtungen in starkem Maße routinisiert abläuft, da gleichartige Sachverhalte wiederholt erhoben werden, erfordern insbesondere Marktanalysen eine detaillierte Planung der zu entwickelnden Marktforschungsaktivitäten, die sich grundsätzlich am allgemeinen Planungsprozess orientiert. Dementsprechend können die Marktforschungsaktivitäten unterschieden werden in ƒ Marktforschungsplanung, ƒ Marktforschungsdurchführung, ƒ Marktforschungskontrolle und ƒ Marktforschungsorganisation. Auf dieser Grundlage lässt sich der Marktforschungsprozess nun konkretisieren, indem die einzelnen Aufgabenfelder näher bestimmt werden (Vgl. Berekoven et al. 2004, Böhler 2004, Meffert 1992). Des weiteren können anhand des Planungsprozesses wesentliche Besonderheiten der Industriegüter-Marktforschung herausgestellt werden, die in den einzelnen Prozessphasen relevant sind.

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Prozessphase

Aufgaben

Besonderheiten der Industriegüter-Marktforschung

Aufgabenstellung Begründung und Ziele

Abstimmung mit technischen Funktionsbereichen Ggf. Abstimmung mit Auslandsaktivitäten Ggf. Suche nach technisch/ international kompetentem externem Marktforscher Transformation technischer in marktbezogene Fragestellungen Ggf. technische Informationsvermittlung an externen Marktforscher Entscheidung über Informationsgewinnung auf nachgelagerten oder parallelen Märkten I.d.R. Sekundärforschung als Basis für evtl. Primärforschung Berücksichtigung des Expertenstatus der Probanden Stichprobenbildung in unternehmens- und personenbezogener Hinsicht

Erkennung und Definition des Problems

Erkennung und Definition des Informationsbedarfs

Entwicklung des Marktforschungsdesigns

Aufgabenkonkretisierung Definition der zu erhebenden Sachverhalte

Sekundär/Primärforchung Quellen der Sekundärforschung Methoden der Primärforschung Vollerhebung/Teilerheung/Stichprobenbildung

Organisation der Erhebungsarbeit in personaler und zeitlicher Hinsicht Erhebung der Daten

Datenverdichtung Testen von Hypothesen Ermittlung von Signifikanzen Verständliche ZusamBerichterstattung menfasung/Interpretation bzw. Präsentation Marketing-Empfehlungen Abb. 2: Prozess der Industriegüter-Marktforschung Aufbereitung/Auswertung der Daten

Auswahl technisch und ggf. international kompetenter Interviewer Planung und Vereinbarung von Gesprächsterminen bei persönlicher Befragung Koordination bei internationaler Marktforschung Vergleichbarkeit von Sekundärdaten Qualitative Daten, kleine Datenmengen Technische, ggf. länderspezifische Konsequenzen

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In den ersten Prozessphasen "Problemdefinition" und "Definition des Informationsbedarfs" ist vor allem eine enge und intensive Abstimmung zwischen den technischen Funktionsträgern in der Unternehmung und der Marktforschung erforderlich, da hier über die Bestimmung des Informationsbedarfs die gesamte weitere Marktforschungsarbeit determiniert wird. Technische Funktionsträger verfügen i.d.R. natürlich nicht über spezifisches Methodenwissen der Marktforschung, während der Marktforscher üblicherweise auf Wissen des Technikers zurückgreifen muss, um geeignete Methoden der Informationsgewinnung planen zu können. Im Rahmen des Marktforschungsdesigns ist zunächst grundsätzlich zu klären, ob der Informationsbedarf durch Marktforschung auf dem relevanten Absatzmarkt gedeckt werden kann, oder ausschließlich bzw. über die Betrachtung des relevanten Marktes hinaus Marktforschung auf nachgelagerten bzw. parallelen Märkten sinnvoll ist. Sollte dies gegeben sein, so müssen geeignete Indikatoren bekannt sein bzw. ermittelt werden, welche Rückschlüsse auf die interessierenden Sachverhalte des relevanten Marktes zulassen (vgl. Abschn. 4.2). Weiterhin ist die sachliche und zeitliche Abstimmung zwischen "desk research" (Sekundärforschung) und "field research" (Primärforschung) vorzunehmen, wobei es nahe liegt, das Design einer Primärforschung im Detail erst nach Ausschöpfung der wesentlichen Sekundärquellen zu planen. Hinsichtlich der Erhebungsmethoden einer Primärerhebung ziehen die Besonderheiten auf Industriegütermärkten (überschaubare Grundgesamtheiten, Multipersonalität von Entscheidungsprozessen, hoher Informationsstand der Probanden) einige Schwerpunkte nach sich. Die Erhebung der Informationen bedarf insbesondere im Hinblick auf Primärerhebungen - und hier vor allem bezüglich persönlicher Interviews der Berücksichtigung von Besonderheiten, die in der Person der Probanden liegen. Interviews können hier selbstverständlich nicht ad hoc durch Ansprache an Wohnungstüren geführt werden, sondern bedürfen der vorherigen Vereinbarung von Gesprächsterminen. Weiterhin ist es unbedingt erforderlich, dass der Interviewer vom Probanden als kompetenter Gesprächspartner anerkannt wird, was eine sorgfältige Auswahl und gegebenenfalls Schulung der Interviewer erfordert. Bei länderübergreifender Marktforschung ist es erforderlich, eine zentrale Koordinationsstelle einzurichten, um die Vergleichbarkeit des Marktforschungs-Designs, der Durchführung und der späteren Auswertung sicherzustellen. Aufbereitung und Auswertung der Daten sind unter zwei Gesichtspunkten besonders zu betrachten. Ein erster Aufgabenschwerpunkt liegt bei internationaler, länderübergreifender Marktforschung im Vergleich bzw. in der Vergleichbarkeit der landesspezifischen Daten. Bei Sekundärdaten betrifft dies vor allem die sachliche und zeitliche Abgrenzung derartiger Da-

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ten, die häufig von Land zu Land unterschiedlich aussieht und entsprechend vergleichbar gemacht werden muss. Im Rahmen von Primärerhebungen sind insbesondere kulturbedingte Verhaltensnormen zu berücksichtigen, die die Ergebnisse beeinflussen können und insofern bei der Auswertung berücksichtigt werden müssen. Zum zweiten wird die Datenauswertung dadurch beeinflusst, dass wir es hier i.d.R. mit im Vergleich zur Konsumgüter-Marktforschung relativ kleinen Datenmengen zu tun haben. Zudem handelt es sich häufig genug um qualitative, "weiche" Daten auf nicht-metrischem Skalenniveau, was die Anwendung einiger statistischer Auswertungsverfahren ausschließt. Aufgrund der geringeren Datenmengen ist dies jedoch oft durch qualitativ-interpretierende Auswertung kompensierbar. Der Marktforschungsprozess endet mit der Erstellung und Präsentation des Ergebnisberichtes, der auch Bezug nimmt auf die Definition des Informationsbedarfs und insofern eine Kontrolle implizit beinhaltet. In dieser Phase ist wie bei der Problemdefinition und der Definition des Informationsbedarfs die Kommunikation mit Mitarbeitern aus technischen Funktionsbereichen von entscheidender Bedeutung. Die gewonnenen Ergebnisse müssen rezipientengerecht dargestellt werden, was bedeutet, dass sie in Bezug auf die technische Problemstellung „rückübersetzt“ werden müssen. Nicht allein die Darstellung der gewonnenen Marktdaten kann hier der Schwerpunkt sein. Ziel muss es vielmehr sein, Konsequenzen für das marktbezogene Handeln der Unternehmung aufzuzeigen, was i.d.R. auch technische Folgerungen einschließt. Bei länderübergreifenden Erhebungen kommt hinzu, dass neben einem Gesamtbericht auch länderbezogene Einzelberichte zweckmäßig sind, da das landesbezogene Management, ob im Auslandsmarkt oder im Stammhaus, weniger an der Gesamtsituation als an der Situation in seinem speziellen Ländermarkt interessiert ist.

4. Sachgebiete der Industriegüter-Marktforschung

4.1 Internationale Umfeldforschung Die Analyse und Beobachtung internationaler, länderspezifischer Rahmenbedingungen ist unter verschiedenen Gesichtspunkten von Bedeutung: 1. Die länderbezogene Umfeldanalyse liefert die analytische Grundlage für die erste Stufe der Marktsegmentierung, indem verschiedene Länder zu Ländersegmenten zusammengefasst werden, die sich durch ähnliche Bedarfsstrukturen und ähnliches Nachfrager-

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verhalten auszeichnen und die mithin mit einheitlichen Marketingprogrammen bearbeitet werden können (Meffert u. Bolz 1998). 2. Im gleichen Zusammenhang, aber unter stärker operativem Gesichtspunkt geben die Ergebnisse der Umfeldanalyse erste Hinweise für Schwerpunkte im Marketing-Mix. 3. Die länderbezogene Umfeldforschung lässt sich, insbesondere im Hinblick auf ökonomische Rahmenbedingungen, in vielen Fällen als Indikator für Marktentwicklungen verwenden. Als Dimensionen des allgemeinen Umfeldes werden üblicherweise geographische, politische, rechtliche, ökonomische, technologische und soziokulturelle Bedingungen unterschieden. Geographische Bedingungen wie Lage und Größe eines Landes, Verkehrsund Kommunikationsinfrastruktur etc. bestimmen in starkem Maße die Wahl von Verkehrsmittel für die Anreise und im Land selbst, was von elementarer Bedeutung ist für die Planung des persönlichen Verkaufs und natürlich auch der Vertriebslogistik. Klimatische Bedingungen wie Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Bodenbeschaffenheit u.ä. können erhebliche Bedeutung haben für die Produktgestaltung selbst. Die Folgerungen aus politischen und rechtlichen Bedingungen sind zahllos. Zu denken ist beispielsweise an Konsequenzen für das eigene Angebotsverhalten, in der Auftragsabwicklung und in der Beurteilung zukünftiger Marktbearbeitungsalternativen, an wirtschaftssystemabhängiges Verhandlungs- und Abschlussverhalten, an möglicherweise problematische Vertragsbedingungen, Kompensationsgeschäfte u.a. Grundsätzlich bestimmen politisch-rechtliche Bedingungen natürlich die Entscheidung, ob ein Ländermarkt überhaupt bearbeitet werden soll, und wenn ja, durch welche Marktbearbeitungsstrategie dies geschehen soll. So wird der Handlungsrahmen für ausländische Unternehmen beispielsweise in Indien oder auch in osteuropäischen Ländern trotz einiger Lockerungstentenzen durch entsprechende Regelungen noch immer relativ eng abgesteckt. In ähnlichem Zusammenhang sind auch ökonomische Bedingungen zu sehen. Entscheidungen über den Aufbau einer lokalen Fertigung grundsätzlich, über den Standort von Produktionsstätten, über zu bearbeitende Nachfragersegmente im Auslandsmarkt, über Vertriebsregionen, Angebotsprogramme und preispolitische Alternativen hängen selbstverständlich nicht zuletzt von den ökonomischen Rahmenbedingungen ab. Dass technologische Bedingungen insbesondere Konsequenzen haben für die Gestaltung des Angebotsprogramms, erklärt sich fast von selbst. So ist es häufig nicht nur unter preislichen Gesichtspunkten sinnvoll, in Schwellenländern beispielsweise nicht die technisch am weitesten ent-

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wickelten Maschinen anzubieten, sondern eher robuste und universeller einsetzbare Maschinen, die auch mit schwankenden Rohstoffqualitäten fertig werden, eher Bedienungsfehler verzeihen usw. Daneben hat der technische Entwicklungsstand natürlich auch Konsequenzen für die Gestaltung von Kommunikationsmaterial, für Inhalt, Aufbau und formale Gestaltung technischer Dokumentationen, für die Notwendigkeit und Gestaltung von Kundenschulungen etc. Zahllos sind die Missverständnisse durch fehlende Berücksichtigung sozio-kultureller Besonderheiten in der Marktbearbeitung. Je "exotischer" sich aus unserer Sicht ein Ländermarkt darstellt, umso präziser sollten diese Gesichtspunkte geklärt sein, bevor Marketing-Maßnahmen ergriffen werden, um unliebsame Überraschungen zu vermeiden. Man denke nur an die häufig beklagte Verhandlungsweisen ostasiatischer Marktpartner, an die Dauer von Verhandlungsprozessen, an (aus unserer Sicht) Nichteinhaltung von Absprachen und Verträgen, an Familienbande ("Vetternwirtschaft") oder verlorene Zuschüsse ("Korruption"). Allerdings sind dies alles keineswegs ausschließlich für weit entfernt liegende Länder geltende Gesichtspunkte, auch in westeuropäischen Ländern werden vertragliche Regelungen gelegentlich viel gedehnter interpretiert als in Deutschland üblich, auch das Geschäft in Frankreich erfordert die Berücksichtigung kultureller Verhaltensnormen, um nicht als "kulturlos" zu erscheinen. Neben den dargestellten Konsequenzen für den Einsatz von MarketingMaßnahmen liegt ein weiterer Zweck der Umfeldforschung in der Gewinnung von Indikatoren für die Entwicklung des relevanten Marktes. Vor allem politische, rechtliche, technologische und ökonomische Umfeldfaktoren wirken sich auf die qualitative und quantitative Marktentwicklung aus. Allerdings dürften diese Zusammenhänge nur in seltenen Fällen zu quantifizieren und zu operationalisieren sein. Am ehesten ist dies möglich bei ökonomischen Größen wie Konjunkturindikatoren, deren Relevanz anhand verschiedener Branchen- und Länderbeispiele nachgewiesen wurde. Ausgangspunkt der Überlegungen ist es, durch die fortlaufende Beobachtung eines ökonomischen Umfeldfaktors einen Indikator zu gewinnen, der mit einem zeitlichen Vorlauf Rückschlüsse auf die zu erwartende Nachfrage zulässt (Berekoven et al. 2004). Für den deutschen Markt für Drehstrommotoren lässt sich ein derartiger Umfeldfaktor erkennen im Geschäftsklimaindex des Ifo-Institutes, der die konjunkturellen Erwartungen von Entscheidungsträgern der Wirtschaft widerspiegelt und regelmäßig, zumindest in globaler Form, in der Wirtschaftspresse veröffentlicht wird. Eine ähnliche Beziehung lässt sich auch nachweisen für den italienischen Markt für elektrotechnische Anlagen in Abhängigkeit von der derzeitigen und erwarteten Konjunkturlage, die durch Befragung bei Entscheidungs-

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trägern der Wirtschaft als "Geschäftsklima" ermittelt wird. (Backhaus 2003) Es muss in diesem Zusammenhang deutlich darauf hingewiesen werden, dass der rein statistische Nachweis eines ausgeprägten Zusammenhangs (Korrelation) jedoch nicht ausreicht, da damit noch keine sachliche Erklärungsbasis geschaffen ist und die Gefahr besteht, einer "Scheinkorrelation" aufzusitzen, wobei ganz andere als die betrachteten Faktoren für die Entwicklungen ursächlich sind. Erforderlich ist also in jedem Fall eine sachlich plausibel begründbare Erklärung des ermittelten Zusammenhangs. Die Anwendbarkeit derartiger operationaler Umfeldanalysen ist allerdings an eine Reihe von Bedingungen geknüpft: ƒ Die als Indikator verwendeten Umfelddaten, in diesem Beispiel der Geschäftsklimaindex, müssen veröffentlicht werden bzw. anderweitig verfügbar sein. Gerade in Schwellen- und Entwicklungsländern ist dies jedoch häufig nicht gegeben. ƒ Es muss eine relativ stabile Marktsituation mit einer hohen Lieferantentreue gegeben sein, da ansonsten der konjunkturelle Einfluss auf den Auftragseingang durch andere Effekte (z.B. Lieferantenwechsel) überkompensiert würde. ƒ Die Datenbasis in Bezug auf einen bestimmten Ländermarkt muss ausreichend groß sein, um statistisch signifikante Zusammenhänge nachweisen zu können. ƒ Ein Zusammenhang zwischen dem ökonomischen Umfeld (hier: Konjunkturerwartungen) und marktlichen Folgerungen (hier: Auftragseingang) lässt sich streng genommen natürlich nur dann präzise herstellen, wenn kein Anbieter in Kenntnis oder Vermutung eines derartigen Zusammenhangs marktstimulierende Maßnahmen ergreift, da derartige Maßnahmen ja gerade dazu dienen sollen, die Markt- bzw. Unternehmensentwicklung vom konjunkturellen Rahmen abzukoppeln. Besonders diese Bedingung dürfte in der Praxis kaum erfüllbar sein, andererseits zeigen die oben erwähnten Beispiele, dass die Verzerrungseffekte selbst bei Nichteinhaltung dieser Forderung möglicherweise doch nicht gravierend sind. Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass der hier beschriebene Zusammenhang zwischen dem Geschäftsklimaindex als Umfeldfaktor und dem einzelbetrieblichen Auftragseingang selbstverständlich beispielhaft zu verstehen ist vor dem Hintergrund eines Anbieters elektrotechnischer Komponenten und Anlagen. In jedem Einzelfall müssen zunächst Hypothesen über mögliche Zusammenhänge zwischen ökonomischen Umfeldfaktoren und Entwicklungen

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auf dem relevanten Markt aufgestellt werden, die dann zu verifizieren bzw. zu falsifizieren sind. Denkbar wären beispielsweise auch Zusammenhänge der folgenden Art: ƒ Entwicklung des realen Bruttoinlandsproduktes / Marktvolumen ƒ Entwicklung des realen Bruttoinlandsproduktes / Anfragevolumen der Branche ƒ Entwicklung der industriellen Produktion / Anfragevolumen des Unternehmens ƒ Entwicklung öffentlicher Investitionen / Auftragseingang der Branche etc. Welches im Einzelfall sinnvolle Umfeldindikatoren für den zugrundeliegenden Markt sind, lässt sich nur in Kenntnis der spezifischen Marktmechanismen und damit von Fall zu Fall entscheiden. 4.2 Derivative Bedarfsforschung Wie gezeigt hängt der Industriegüterbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht immer von nachgelagerten Märkten ab, da sich der Zweck von Industriegütern stets auf die Leistungserstellung für folgende Wirtschaftsstufen (Industrie- oder Konsumgüter) richtet. Hierdurch erhält die Industriegüter-Marktforschung ein Instrumentarium, das der Konsumgüter-Marktforschung per se fehlt, nämlich die Möglichkeit, durch die Erforschung nachgelagerter Kundenmärkte auf die interessierenden Sachverhalte des eigenen relevanten Marktes zu schließen, wenn eine direkte Ermittlung nicht möglich oder nicht wirtschaftlich ist. Unter derivativer Bedarfsforschung verstehen wir marktforscherische Tätigkeiten (Marktanalyse oder Marktbeobachtung) auf nachgelagerten Märkten (Absatzmärkte aktueller oder potentieller Kunden), um durch die Ermittlung relevanter Sachverhalte auf diesen Märkten Aussagen über die eigenen Märkte abzuleiten. Vor diesem Hintergrund vollzieht sich die derivative Bedarfsforschung in einem Prozess mit grundsätzlich folgendem Ablauf: 1. Definition des Informationsbedarfs auf dem eigenen Markt 2. Erfassung und Charakterisierung der Struktur nachgelagerter Märkte 3. Bildung von Hypothesen über Abhängigkeiten des eigenen Marktes von Sachverhalten auf nachgelagerten Märkten

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4. Erhebung der relevanten Sachverhalte auf nachgelagerten Märk ten 5. Verifizierung / Falsifizierung der gebildeten Hypothesen 6. Ableitung von Schlussfolgerungen für den eigenen Markt Ähnlich wie im Zusammenhang mit der Umfeldforschung geht es also auch hier darum, Indikatoren zu finden, die mit hoher Verlässlichkeit Rückschlüsse auf den eigenen Markt zulassen. Allerdings stehen hier nicht allgemeine Rahmenfaktoren (z.B. Konjunkturerwartungen) im Vordergrund, sondern - konkreter - Marktdaten auf Kundenmärkten. Anhand eines Beispiels soll hier verdeutlicht werden, welche Möglichkeiten die derivative Bedarfsforschung bietet, aber auch, wo ihre Grenzen liegen. Hierbei handelt es sich um den Markt für Maschinen zur Herstellung von PET-Kunststoffflaschen für Getränke und andere Füllgüter (StreckBlasformmaschinen). Für eine derivative Bedarfsforschung, die Aussagen über diesen Maschinenmarkt gewinnen will, muss zunächst eine Struktur nachgelagerter Märkte und relevanter Indikatoren gebildet werden, so wie sie vereinfacht in Abbildung 3 dargestellt ist. Wie dieses Beispiel deutlich macht, sind im Vorfeld derivativer Bedarfsforschung einige Fragen zu klären, die für den Erfolg der Marktforschung von elementarer Bedeutung sind: 1. Wie viele nachgelagerte Marktstufen sollen im Rahmen der derivativen Bedarfsforschung berücksichtigt werden? Liefert die Betrachtung des unmittelbar nachgelagerten Marktes (hier: Flaschenmarkt) bereits verlässliche Ergebnisse oder müssen weitere Marktstufen untersucht werden? 2. Wie lässt sich die Vielfalt der Einflussfaktoren berücksichtigen? Können die Einflussfaktoren auf einige wenige Indikatoren reduziert werden oder bedarf es einer multidimensionalen Analyse des Zusammenhangs zu den interessierenden Sachverhalten auf dem relevanten Markt? 3. Welche der interessierenden Sachverhalte können überhaupt durch derivative Bedarfsforschung geklärt werden? Im vorgestellten Beispiel wurden insbesondere mengenmäßige Marktvolumina, differenziert nach Füllgütern und Verfahrenstechnologien aus den nachgelagerten Märkten abgeleitet. Letztlich ist die Beantwortung dieser Fragen natürlich nur im jeweiligen Einzelfall möglich.

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Maschinenmarkt Verfahrenstechnologie

Spezifikationen/ Leistungen

Marktvolumen Menge/Wert

Warenfluss

Bedarfseinflüsse

etc.

Bedarfseinflüsse

Flaschenmarkt In-houseFertigung/Externe Lieferanten

Losgrößen

Flaschenform und -größe

Material

Warenfluss

Bedarfseinflüsse

etc.

Bedarfseinflüsse

Getränkemarkt/Märkte sonstiger Füllgüter Füllmengen

Gebindearten

Anbieterstruktur

Nachfragerpräferenzen

etc.

Abb. 3: Definition nachgelagerter Märkte (Beispiel)

Die Grenzen der derivativen Bedarfsforschung liegen eindeutig da, wo es nicht gelingt, einige wenige Faktoren zu isolieren, die die interessierenden Sachverhalte auf dem eigenen Markt in starker Weise beeinflussen. Eine multidimensionale Detailbetrachtung komplexer Einflussbeziehungen wirft i.d.R. so große Probleme der Datengewinnung auf, dass sie wirtschaftlich kaum noch durchführbar ist. 4.3 Technologie- und Substitutionsforschung Auch im Rahmen der Technologie- und Substitutionsforschung wird der Markt als Ganzes betrachtet - zunächst unabhängig von einzelnen Nachfragern. Die Technologie- und Substitutionsforschung untersucht die Bedeutung technologischer Entwicklungen für den eigenen Markt bzw. die eigenen Produkte. Sie kann einerseits risikoorientiert (Inwiefern ist mein Markt gefährdet?), andererseits chancenorientiert (Inwiefern bieten sich neue Anwendungen für meine Technologien?) ansetzen. Typische Fragestellungen der Technologie- und Substitutionsforschung sind beispielsweise:

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ƒ Sind technologische Trends erkennbar, die den gesamten Markt beeinflussen? Im gesamten Maschinenbau war und ist dies z.B. das Thema Steuerungs- und Regelungstechnik bzw. Automatisierungstechnik, im Automobilbereich Themen wie Recyclingfähigkeit und "ökologische Vorteile" von Werkstoffen. ƒ Für welche Einsatzbereiche / Anwendungssegmente eignen sich bestimmte Technologien? Sind Verschiebungen zwischen den Segmenten zu erwarten? ƒ Besteht die Möglichkeit, dass sich Entwicklungen auf anderen regionalen Märkten oder anderen Branchen auch auf den eigenen Markt ausdehnen? ƒ Lässt sich das eigene technische Know-how zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf neuen Märkten einsetzen? etc. Am schon an früherer Stelle angedeuteten Beispiel eines Zulieferers der Automobilindustrie, der Oberflächenmaterialien (Kunststofffolien) für die PKW-Innenausstattung herstellt, wird deutlich, welche Bedeutung eine derartige risikoorientierte Technologie- und Substitutionsforschung haben kann. So hängt beispielsweise ein nicht unerheblicher Teil des derzeitigen Umsatzes von einem bestimmten Werkstoff ab. Die Frage lautet also, ob auf seiten der Automobilindustrie ein genereller Trend gegen diesen Werkstoff erkennbar ist. Weiterhin werden beispielsweise in USA und Japan der größte Teil an Instrumententafeloberflächen nach einem bestimmten Verfahren hergestellt, während sich dies in Deutschland noch auf wenige Modelle vor allem in der Oberklasse konzentriert. Lässt sich auch bei uns ein allgemeiner Trend für diese Technologie (und damit gegen Kunststofffolien) erkennen? Seit einiger Zeit ist eine Verfahrenstechnik bekannt, bei der Folien nicht mehr nachträglich auf einen vorgefertigten Träger aufgeklebt (kaschiert) werden, sondern direkt mit Kunststoff hinterspritzt bzw. hinterpresst werden, was andersartige Anforderungen an die Folien stellt. Wie sieht die Akzeptanz dieser Technologie auf Kundenseite aus? Die Aufzählung solcher Fragestellungen der Technologie- und Substitutionsforschung ließe sich auch für dieses Beispiel fast beliebig fortsetzen. Eher chancenorientierte Fragestellungen lassen sich leicht am Beispiel eines Herstellers von großflächigen PKW-Außenteilen aus Kunststoff (z.B. Stoßfänger) verdeutlichen. Hier liegen Fragen auf der Hand wie beispielsweise: ƒ Welche Möglichkeiten bestehen, nicht tragende Stahlblechteile (Kotflügel, Türen, Motorhaube, Kofferraumhaube) durch Kunststoffteile zu substituieren? ƒ Wird die selbst tragende Ganzstahlkarosserie in nennenswertem Umfang durch Rahmenkonstruktionen substituiert? Lässt sich eine derarti-

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ge Substitution für einzelne Marktsegmente (z.B. kleine Serien) erwarten? ƒ Wie würde sich in einem derartigen Fall der Wettbewerb zwischen Aluminium- und Kunststoffbeplankungen darstellen? Antworten auf derartige Fragen, die für ein Unternehmen i.d.R. von strategischer Bedeutung sind, weil sie letztlich die Ausrichtung der gesamten Unternehmenspolitik bestimmen und nicht zuletzt die Verteilung der Ressourcen in allen Unternehmensbereichen beeinflussen, sind nur in den seltensten Fällen allein durch eine Marktanalyse zu gewinnen. Vielmehr erfordert die Technologie- und Substitutionsforschung im Normalfall eine sorgfältige Marktbeobachtung auf der Basis aller verfügbaren Informationsquellen (Sekundär- und Primärforschung), die insbesondere auch die Untersuchung weicher Frühindikatoren ("weak signals") einschließt, da hier längerfristige Entwicklungen frühzeitig berücksichtigt werden müssen. 4.4 Abnehmerforschung Die Abnehmerforschung stellt den ersten Bereich der Erforschung der Marktteilnehmer dar, die außerdem die Wettbewerbsforschung und die Handelsforschung umfasst. Die Abnehmerforschung kann sowohl bei aktuellen als auch bei potentiellen Kunden ansetzen und umfasst die Erforschung des quantitativen und qualitativen Bedarfs des Kunden im eigenen relevanten Markt, die Erforschung des Entscheidungsverhaltens sowie die Einstellungs- und Imageforschung. Das Ziel der Bedarfsforschung besteht darin, im Hinblick auf die einzelnen aktuellen und potentiellen Kunden Informationen zu gewinnen über deren zu erwartenden Bedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht. Dabei bezieht sich der Bedarf der aktuellen und potentiellen Nachfrager auf alle Dimensionen des Austauschprozesses, also auf das gesamte Marketinginstrumentarium des Anbieters. Aus Sicht des Nachfragers (des beschaffenden Unternehmens) lässt sich der Bedarf zunächst prinzipiell gliedern in Objektbedarf ("Was?") und Modalitätsbedarf ("Wie?"). Beide Kategorien können weiter differenziert werden (Schlesinger 1991, Koppelmann 2003). Der Objektbedarf bezieht sich auf Art und Menge der benötigten Güter, also aus der Sicht des Industriegüter-Anbieters auf die Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik. Der Modalitätsbedarf hingegen

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bezieht sich auf die Art und Weise des Güteraustauschs, also auf die übrigen Marketinginstrumente des Industriegüter-Anbieters. Im Sinne der Marketing-Philosophie, die Wünsche und Erwartungen (den Bedarf) der Kunden bestmöglich zu befriedigen, um auf diese Weise die eigenen Ziele zu realisieren, ist die Kenntnis des Bedarfs von grundsätzlicher Bedeutung. In der Regel wird es jedoch nicht in hinreichendem Maße möglich sein, den Bedarf auf direktem Wege zu eruieren. Die Industriegüter-Marktforschung ist daher darauf angewiesen, Indikatoren zur Bedarfsforschung heranzuziehen, welche leichter messbar sind und mit zufrieden stellender Sicherheit Rückschlüsse auf Bedarfskategorien zulassen. Als Indikatoren zur Bedarfsabschätzung können alle Einflussfaktoren herangezogen werden, die sich in den verschiedenen Funktionsbereichen der nachfragenden Unternehmung auf die Bedarfsbildung auswirken. Es liegt auf der Hand, dass Absatzmengen und Absatzstrategien in quantitativer, aber auch in qualitativer Hinsicht, also Faktoren des Absatzbereiches eines Kunden, den Bedarf beeinflussen. Im Produktionsbereich sind es beispielsweise Art und Alter des derzeitigen Maschinenparks, räumliche Gegebenheiten oder auch der Materialfluss, welche starke Auswirkungen auf die Bedarfsspezifizierung haben. Dass auch bisherige Beschaffungsstrategien des Kunden wie Single Sourcing oder Just-in-time Auswirkungen zeigen, erklärt sich wohl von selbst. In dieser Weise lassen sich in allen Funktionsbereichen Indikatoren für die Bedarfsabschätzung finden. Es bleibt festzuhalten, dass somit die Gewinnung von Kundendaten in der Industriegüter-Marktforschung niemals als "Selbstzweck" verstanden werden darf, sondern immer unter dem Gesichtspunkt gesehen werden muss, Hinweise auf den Bedarf des Kunden und damit Entscheidungshilfen für eigene Marketingmaßnahmen zu geben. Im Zusammenhang mit dem organisationalen Beschaffungsverhalten und dem Beschaffungsmarketing wurde an früherer Stelle bereits darauf hingewiesen, dass das Entscheidungsverhalten bei Industriegüter-Nachfragern eine ganze Reihe von Besonderheiten aufweist, die für das Marketing von Industriegütern von substantieller Bedeutung sind. Die Berücksichtigung der Besonderheiten des Entscheidungsverhaltens der Kunden im eigenen Marketing erfordert aber nicht nur deren generelle Kenntnis, sondern Daten über die spezifischen Ausprägungen im konkreten Einzelfall. So banal dies zunächst klingt, so groß sind die Schwierigkeiten in der konkreten Informationsgewinnung. Denn vielfach sind hier Daten relevant,

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die der Kunde als sensibel betrachtet, da sie sich unmittelbar auf seine Verhandlungsposition dem Anbieter gegenüber beziehen: ƒ Einsatz von Beschaffungs-Analyseinstrumenten ƒ Ergebnis von Lieferantenbewertungssystemen für das eigene Unternehmen ƒ Gesamturteil ƒ Einzeldimensionen ƒ Eigene Position in Beschaffungsportfolios des Kunden ƒ Verfolgte und beabsichtigte Beschaffungsstrategien ƒ Beschaffungsmarketing-Mix-Überlegungen ƒ Namen der Mitglieder des Buying-Centers ƒ Funktionen und hierarchische Positionen der Buying-Center-Mitglieder ƒ Rollenverhalten der einzelnen Buying-Center-Mitglieder ƒ Typisierung der einzelnen Buying-Center-Mitglieder hinsichtlich ƒ Promotoren/Opponenten (Fach/Macht) ƒ Informationssuchverhalten (Typisierung, Medianutzung) ƒ Informationsverarbeitungsverhalten ƒ Entscheidungsverhalten In der Regel wird es weder möglich noch wirtschaftlich sein, all diese Daten systematisch zu gewinnen. Produkt-, kunden- und situationsabhängig muss üblicherweise eine Auswahl getroffen werden, welche Informationen für eigene Marketingentscheidungen erforderlich sind. Trotz aller rationalen, systematischen und prozessualen Vorgehensweisen im organisationalen Beschaffungsverhalten, trotz aller Analysen und planerischen Überlegungen im Beschaffungsmarketing sind es letztlich doch auch hier Menschen, die die Entscheidungen in Industriegütermärkten treffen. Menschen, welche eben nicht nur durch kognitive Prozesse bestimmt werden, sondern in starkem Maße durch affektive Gegebenheiten wie Motive und Emotionen. Für die Marketingforschung wichtige Konstrukte in psychischer Hinsicht stellen Einstellungen als geistige Prädispositionen dar, die sowohl kognitive als affektive Komponenten umfassen. Unter einem Image verstehen wir die Ganzheit richtiger, d.h. objektiver und subjektiver, also eventuell auch falscher, teilweise stark emotional getönter Vorstellungen, Ideen, Einstellungen, Gefühle, Erfahrungen und Kenntnisse einer Person bzw. einer Personengruppe von einem "Meinungsgegenstand". (Johannsen 1974) Ohne hier auf die Diskussion über Unterschiede bzw. Übereinstimmung von Einstellung und Image näher einzugehen, wird deutlich, dass jedes

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menschliche Verhalten durch rationale und emotionale, kognitive und affektive, objektiv richtige und subjektive Vorstellungen beeinflusst wird. Dies gilt natürlich auch für Entscheidungsträger eines Industriegüter nachfragenden Unternehmen. Auch die Industriegüter-Marktforschung würde also zu kurz greifen, wollte sie sich nur um ökoskopische, objektive Sachverhalte kümmern. Gerade in der jüngeren Vergangenheit gewinnen auch hier die demoskopischen, subjekt- und einstellungsbezogenen Ansätze eine größere Bedeutung. Anhand eines Beispiels aus der chemischen Industrie soll verdeutlicht werden, welche Inhalte in einer derartigen Imageanalyse relevant sein können: Im Rahmen einer Primärerhebung werden Entscheidungsträger aktueller und potentieller Kunden befragt. Besonders in diesem Zusammenhang wird deutlich, wie wichtig und schwierig die personenbezogene Stichprobenbildung ist, da im Rahmen einer solchen Imageanalyse gerade die persönlichen Urteile erfragt werden sollen, welche im Kundenunternehmen von Person zu Person variieren können. In der Befragung wird von vier Statement-Batterien ausgegangen. Für jedes Statement soll die befragte Person ƒ die Bedeutung für die Auswahl bzw. Beurteilung eines Lieferanten angeben, ƒ das eigene Unternehmen und die Hauptwettbewerber bewerten,jeweils auf einer siebenstelligen Skala. Die gleiche Befragung wird darüber hinaus beim eigenen Außendienst durchgeführt, so dass eine mehrfache Relativierung des eigenen Unternehmensimages möglich ist: ƒ eigenes Image / Wettbewerberimage bei aktuellen Kunden ƒ eigenes Image bei aktuellen gegenüber potentiellen Kunden ƒ Wettbewerberimage bei aktuellen gegenüber potentiellen Kunden ƒ eigenes Image / Wettbewerberimage bei Außendienstmitarbeitern ƒ eigenes Image bei Kunden gegenüber Außendienstmitarbeitern ƒ Wettbewerberimage bei Kunden gegenüber Außendienstmitarbeitern In den letzten Jahren besondere Bedeutung haben Kundenzufriedenheitsanalysen gewonnen, vor allem natürlich in solchen Fällen, wo eine unmittelbare und enge Kundenbeziehung durch kundenindividuelle Leistungserstellung besteht (Anlagengeschäft und Zuliefergeschäft). Hierbei muss natürlich in jedem Aspekt der Erhebung auf die Besonderheiten einer solch engen Beziehung Rücksicht genommen werden. Möchte beispiels-

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weise ein Hersteller von Extrusionsanlagen (kundenindividuelle Maschinen zur Herstellung von z.B. Kunststofffolien) eine schriftliche Kundenzufriedenheitsbefragung durchführen, so liegt es auf der Hand, dass die inhaltliche Gestaltung und die Adressierung des Anschreibens, die Formulierung des Fragebogens, die Stichprobenbildung (z.B. Konzentrationsverfahren als Auswahlprinzip) etc. etc. bis hin zu Nachfassaktionen und Zur-Verfügung-Stellung von Ergebnissen diesen Besonderheiten Rechnung tragen muss. Auf die Darstellung einer analog anzusetzenden Erforschung der übrigen Marktteilnehmer (Wettbewerber und Absatzmittler) muss aus Platzgründen hier verzichtet werden.

5. Fazit Wie für das Industriegüter-Marketing generell, so lassen sich auch für die Industriegüter-Marktforschung im speziellen wichtige Elemente aus der allgemeinen Marketing- bzw. Marktforschungslehre übernehmen. Die Besonderheiten liegen also nicht im Grundsätzlichen, sondern im Detail. In diesem Beitrag sollte deutlich gemacht werden, wie sich die Besonderheiten auf Industriegütermärkten in der Industriegüter-Marktforschung widerspiegeln. Besonderer Wert wurde dabei auf die Sachgebiete der Industriegüter-Marktforschung gelegt, insbesondere auf Konsequenzen aus der im Vergleich zum Endverbraucher/Konsumenten andersartigen Bedarfsbildung. Wo es sinnvoll erschien, erfolgten auch Hinweise auf methodische Fragen. Allerdings standen diese nicht im Vordergrund dieses Beitrags. Selbstverständlich lassen sich auch im Hinblick auf Methoden und Quellen der Industriegüter-Marktforschung, ebenso hinsichtlich der Datenanalyse besondere Schwerpunkte im Vergleich zur Konsumgüter-Marktforschung herausarbeiten. Dies hätte jedoch den Rahmen dieses Beitrags gesprengt. Nichtsdestotrotz ist angesichts der noch immer bestehenden Defizite in Wissenschaft und Praxis zu wünschen, dass Fragen des IndustriegüterMarketings – auch und insbesondere an der Schnittstelle zum Beschaffungsmarketing – weiter zunehmende Beachtung finden.

Besonderheiten der Industriegüter-Marktforschung

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Ulrich Stangl

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Autorenverzeichnis Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Bloech (Dipl.-Ing.). Vorstand des Instituts für betriebswirtschaftliche Produktions- und Investitionsforschung der GeorgAugust-Universität Göttingen. Honorarprofessor für Wirtschaftswissenschaften der Staatlichen Universität Kaliningrad. Member of the international Coordinators for the CBSS Joint Baltic Sea Project Grant, EuroFaculty-Kaliningrad Initiative. Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre und Industriebetriebslehre an der Bayerischen JuliusMaximilians-Universität Würzburg. Zudem ist er Direktor des Centrum für Supply Management und Mitglied des Vorstands des Bundesverbands, Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Prof. Dr. Kristina Brodersen ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Hochschule Reutlingen. Nach ihrer Promotion an der Universität zu Köln am Seminar von Prof. Koppelmann und einigen Jahren als Beraterin im Bereich Marketingcontrolling ist sie heute zudem für die Werbeagentur Halb Acht Media Design tätig. Prof. Dr. Volkhard Dörner promovierte nach einer Ausbildung zum Reproduktionstechniker (Lehrmeister) und während mehrjähriger Tätigkeit als General Sales and Marketing Manager eines namhaften amerikanischen Großkonzerns 1975 an der Universität zu Köln im Marketing. 1979 erhielt er einen Ruf als Universitätsprofessor für Reproduktionstechnik und Marketing an das Institut für Technologie und Planung Druck der Hochschule der Künste Berlin. In Forschung, Lehre und Beratung widmete er sich Fragen interdisziplinärer Synergien von Technik und Ökonomie und wirkte lange Jahre an leitender Stelle in der deutschen und internationalen Normenorganisation. Dr. Dominik Endler, Jahrgang 1962, Studium der BWL an der Universität zu Köln und anschließende Promotion bei Prof. Dr. Koppelmann im Bereich Produktmarketing; nach achtjähriger Tätigkeit im Bereich Marketing/Vertrieb in einem internationalen Konzern seit 2001 Vorstand für Marketing/Vertrieb der MacroSystem AG, einem stark international ausgerichteten, mittelständischen Technologieunternehmens.

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Dr. Achim Ernst, Diplom-Kaufmann, TÜV Rheinland Holding AG, Strategische Unternehmensentwicklung, war Wissenschaftliche Hilfskraft, Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Wissenschaftlicher Assistent am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik der Universität zu Köln. PD Dr. Elisabeth Fröhlich-Glantschnig hat sich nach ihrer Promotion zum Thema „Lieferantenbewertung“ am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik an der Universität zu Köln zum Thema „Zur Modellierung von Berufsbildern im Funktionsbereich Beschaffung – Ergebnisse einer Delphi-Studie“ habilitiert. 2004 wurde ihr von der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln die venia legendi für das Fach Betriebswirtschaftslehre verliehen. Dr. Holger Hildebrandt promovierte im Bereich Beschaffung am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik von Prof. Udo Koppelmann. Nach verschiedenen Funktionen in Projekten ist er nun Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V, Frankfurt, der seit vielen Jahren, zuletzt als Vorsitzender des Vorstandes, ehrenamtlich begleitet wurde. Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführender Gesellschafter der Höveler & Nold Consulting GmbH (HNC). Seine Dissertation „KommunikationsManagement im Beschaffungsmarketing“ wurde im Jahr 2000 mit dem BME-Wissenschaftspreis Hans Ovelgönne ausgezeichnet. HNC ist ein auf Beschaffungsoptimierung spezialisiertes Beratungsunternehmen, das 2004 von einem Team ehemaliger Senior-Berater der im Beschaffungsmanagement weltweit führenden Managementberatung A.T. Kearney gegründet wurde. Prof. Dr. Dr. h.c. Richard Köhler, Emeritus am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Marketing und Marktforschung der Universität zu Köln. Dr. Edmund Labonté ist geschäftsführender Gesellschafter der LKO Verlagsgesellschaft mbH und der lit.COLOGNE GmbH, Internationales Literaturfest, in Köln. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln war er Assistent bei Prof. Dr. U. Koppelmann. Er ist seit 1988 in der Verlagsbranche tätig.

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Dr. Bernward Malaka ist freier Unternehmensberater in Köln. Seine Schwerpunkte liegen im Strategischen Marketing und der Unternehmensentwicklung von Verlags- und Medienunternehmen. Nach Erfahrungen in der Musikbranche zwischen 1977 und 1982 und einem Studium der Wirtschaftswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre, war er von 1987 bis 1990 als Assistent von Prof. Dr. U. Koppelmann an der Universität zu Köln. Seit 1991 ist er in der Verlagsbranche tätig und war von 2000 bis 2004 Geschäftsführer der Egmont vgs verlagsgesellschaft mbH mit Verantwortung für das deutschsprachige Buchgeschäft der Egmont Group. Prof. Dr. Lothar Müller-Hagedorn, von1975–1991 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Universität Trier und am Centre Universitaire in Luxembourg. Seitdem ist er Direktor des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Handel und Distribution an der Universität zu Köln, seit 1992 Direktor des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln und seit 1999 im Vorstand des dortigen Instituts für Messewirtschaft und Distributionsforschung. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu dem Themen Handel und Marketing und Mitherausgeber der Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung. Prof. Dr. Jörg Pfisterer ist seit 2004 Professor an der Fachhochschule Köln, Fakultät für Wirtschaftwissenschaften mit Schwerpunkt Marketing. Zuvor war er in leitenden Marketing- und Produktentwicklungs-Funktionen bei Ford Europa. Er studierte Betriebswirtschaftslehre in Regensburg und Köln mit anschließender Promotion bei Prof. Dr. Udo Koppelmann. Prof. Dr. Almut Schlesinger ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Marketing sowie Prorektorin für Wirtschaft und Recht an der Rheinischen Fachhochschule Köln. Sie studierte Wirtschaftswissenschaften, BWL sowie Anglistik und Kunstgeschichte an den Universitäten Bochum und Köln. Während ihrer Promotion im Bereich „Beschaffungsbedarf“ war sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl von Prof. Dr. Koppelmann tätig. Dr. Matthias Schubert hat an der Universität Bayreuth und an der Universidad Complutense de Madrid Betriebswirtschaftslehre studiert. Er hat am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik der Universität zu Köln zum Thema Risikomanagement promoviert. Seit 2000 ist er in der Unternehmensberatung bei A.T. Kearney als Berater tätig und leitet Projekte in der Automobil- und Konsumgüterindustrie. Dabei konzentriert er sich inhaltlich auf die Bereiche Strategie, Vertrieb und Einkauf.

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Bianca Seifert, cand. rer. pol., Studentin der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln und Diplomandin am Seminar für Allgemeine BWL, Handel und Distribution. Im Rahmen ihrer Diplomarbeit untersuchte sie die Möglichkeiten der Ladengestaltung nach Feng Shui. Prof. Dr. Ulrich Stangl, Jahrgang 1957, Studium der BWL an den Universitäten Erlangen-Nürnberg und Köln, Promotion an der Uni Köln bei Prof. Dr. Koppelmann über Beschaffungsmarktforschung; nach verschiedenen Aufgaben im strategischen Marketing eines Mischkonzerns seit 1991 Professur für BWL, insb. Marketing an der Fachhochschule Köln, Schwerpunkte: Strategisches Marketing, Marktforschung, IndustriegüterMarketing Dr. Tanja Stephany war während ihrer Promotion am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik der Universität zu Köln als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig. Seit 2004 arbeitet sie als Beraterin bei der BERODE Business Consulting GmbH in Köln im Bereich operativer und strategischer Einkaufsberatung und führt Kostenoptimierungsprojekte von Beginn bis zur vollständigen Implementierung durch. Prof. Dr. Kurt F. Troll promovierte am Seminar von Prof. Koppelmann zum Thema „Zur Problematik quantitativer Modelle im Marketing“. Nach langjähriger Tätigkeit als Leiter der Internationalen Markforschung eines deutschen Großkonzerns bekleidet er nun eine Professur für Marketing und Messewesen an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FH). Dr. Björn Stüwe studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln, promovierte im Bereich Beschaffung und Produktpolitik zum Thema „Praktisch-Rationales Entscheiden im Marketing“ und ist freischaffender Musiker. Nach mehrjähriger Tätigkeit als Berater in den Sektoren Markenmanagement, Marketing und Produktpolitik sowie verschiedenen Dozententätigkeiten ist er heute Geschäftsführer der Stuewe Management Consulting GmbH in Köln. Dr. Michael Volkmann war nach seinem BWL Studium an der Universität zu Köln und an der Pennsylvania State University (USA) als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Seminar für Allgemeine BWL, Beschaffung und Produktpolitik beschäftigt. Nach seiner Promotion war er zunächst als Vorstandsassistent bei einem deutschen Großkonzern tätig bis er eine Stel-

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le als Senior Produktmanager bei einem international tätigen Konsumgüterhersteller übernahm. Knut Weinke war bis zu seinem Ruhestand im April 2005 in der Geschäftsführung der Henkel KGaA verantwortlich für den Unternehmensbereich Human Resources, Logistik und Informationstechnologien. An der Universität Köln hat er am Lehrstuhl von Herrn Prof. Koppelmann Vorlesungen zum Industriellen Einkauf abgehalten. Dr. Alexandra Wöllenstein studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln. Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Seminar für Allgemeine BWL, Beschaffung und Produktpolitik und promovierte zum Thema „Longlife – Zur Umsetzung einer zeitinvarianten Produktstrategie“. Zudem ist sie als freie Mitarbeiterin bei dem Designbüro evolution industrialdesign tätig.