Kundenorientierte Unternehmensführung: Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung, 6.Auflage

Hans H. Hinterhuber | Kurt Matzler (Hrsg.) Kundenorientierte Unternehmensführung

Hans H. Hinterhuber | Kurt Matzler (Hrsg.)

Kundenorientierte Unternehmensführung Kundenorientierung – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung

6., überarbeitete Auflage Mit Beiträgen von: Bernd Adamaschek, Rainer Christian Beutel, Wolfram Bremeier, Jochen Dieckmann, Leonhard Ermer, Raimund Hirschfelder, Manfred Jung, Lydia Kyas, Martin Lepper, Ingrid Nümann-Seidewinkel, Harald Plamper, Marga Pröhl, Willi Schmöller, Rolf Sebelin, Heide Simonis, Rüdiger Staib, Dietmar Talkenberg, Wolfgang Tiefensee, Armin Töpfer, Hans-Josef Vogel

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Hans H. Hinterhuber ist emeritierter Universitätsprofessor der Universität Innsbruck. Kurt Matzler ist Professor am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck.

1. Auflage 1999Nachdruck 1992 .4. Auflage 1995 . 5. Auflage 2006 6. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1026-4

Vorwort der Herausgeber We want a company that focuses on nothing but serving customers. Jack Welch, CEO, General Electric Company

In der Wirtschaft unserer Zeit lassen sich zwei Konstanten ohne Unsicherheit erkennen: 1.

die Beschleunigung des Wandels und

2.

die zunehmende Komplexität aller menschlichen Einrichtungen.

Die Probleme, die durch die Beschleunigung des Wandels und die Zunahme der Komplexität hervorgerufen werden, machen die Führung einer Unternehmung dadurch schwieriger, dass Führende geneigt sind, sich an das zu halten, was in der Vergangenheit den Erfolg verbürgt hat, was bekannt ist und sich als nützlich und wirksam für die Unternehmungsentwicklung erwiesen hat. In der Vergangenheit konsolidierte und bewährte Verhaltensmuster können in Zeiten der Unsicherheit und des Übergangs jedoch gefährlich für die langfristige und nachhaltige Wertsteigerung der Unternehmung sein. Das Anhaften an Vergangenem, das Fortschreiben von Strategien und Maßnahmen, die erfolgreich waren, lassen das Wesen des Neuen nicht erkennen und verhindern, dass die Grundlinien und die schwachen Zeichen der neuen Herausforderungen und Möglichkeiten erkannt werden, die die Unternehmung nutzen kann. Eine Unternehmung führen, heißt in der Gegenwart leben, im Hier und Jetzt Entscheidungen treffen, die wohl durch das Erbe der Vergangenheit geprägt sind, gleichzeitig aber auch auf der Antizipation der Zukunft und der Vorwegnahme der häufig nicht artikulierten Bedürfnisse der Kunden beruhen. Die Basis jeder erfolgreichen Unternehmung sind die Kunden. Eine Unternehmung ohne Kunden geht zugrunde. Je mehr treue und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto größer ist die Chance, dass sie erfolgreich überlebt und ihren Wert nachhaltig und langfristig steigert. Aus diesem Grunde ist die erste Priorität der Kunde. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter müssen sich in erster Linie um die Kunden kümmern, damit alle anderen Stakeholder zufriedengestellt werden können. Nach dem Pareto-Prinzip machen etwa 20 % der Kunden 80 % des gesamten Deckungsbeitrages der Unternehmung aus. Die prioritäre Aufgabe der Führungskräfte und Mitarbeiter ist es, diese 20 % der Kunden – die Kerngeschäftspartner – zu kennen, ihre Wünsche und Sorgen zu erforschen und in den Prozess der Weiterentwicklung der Unternehmung einzubinden. Es gibt genügend Beispiele, wie dank dieser Vorgehensweise Unternehmungen wertsteigernd in die Zukunft geführt wurden.

VI In gesättigten Märkten besteht die Gefahr, dass sich die Unternehmungsleitung damit begnügt, die Früchte vergangener Pionierphasen zu ernten. Das Problem einer jeden Unternehmung in der Reifephase besteht deshalb darin, laufend neue Pionierphasen einzuleiten, die neue Impulse und beschleunigende Momente für die Weiterentwicklung der Unternehmung geben. Dies gelingt auf fünf Wegen: x durch kontinuierliche Verbesserung und durch Innovation, x durch die Akquisition neuer Kunden, x durch das Halten der alten Kunden, x durch die Rückgewinnung abgesprungener Kunden sowie x dadurch, dass die Unternehmung schneller und besser lernt als ihre Konkurrenten. Werte für die Kunden zu schaffen, sie zu begeistern und vielleicht zu Botschaftern der Unternehmung zu machen, ist eng mit Leadership verbunden. Leadership ist die Fähigkeit, Führungskräfte und Mitarbeiter zu bewegen, freiwillig und initiativ immer wieder neue Pionierphasen einzuleiten. Leadership heißt deshalb auch, Mitarbeiter und Innovationen fördern. Je wirksamer es gelingt, eine Atmosphäre des Vertrauens und ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder sich kreativ für die Zufriedenstellung der Kunden entfalten kann, desto besser sind die Bedingungen für innovative Leistungen, für die Sicherheit des Arbeitsplatzes und für die nachhaltige und langfristige Wertsteigerung der Unternehmung. In diesem Band skizzieren wir die Eckpfeiler einer kundenorientierten Unternehmensführung. Dazu werden im ersten Teil die theoretischen Grundlagen diskutiert. Der zweite Teil stellt Instrumente und Methoden vor, und im dritten Teil untermauern schließlich praktische Erfahrungen die Notwendigkeit und Wirksamkeit einer konsequenten kundenorientierten Unternehmensführung. Die nun vorliegende sechste Auflage dieses Buches wurde wesentlich überarbeitet. Einige neue Aspekte werden beleuchtet und geben weitere Impulse.

Die Beiträge in diesem Band Kurt Matzler, Heinz K. Stahl und Hans H. Hinterhuber begründen im einführenden Beitrag eine „Customer-based View“ der Unternehmung. Ihr liegen die markt- bzw. kundenorientierte Sicht, die wertorientierte und die ressourcenorientierte Sicht zugrunde. Diese drei Sichtweisen werden zu einem evolutiven Entwicklungsmodell zusammengeführt, das auf folgenden vier Hypothesen beruht: (1) Der Unternehmenswert ist eine Funktion der Kundenzufriedenheit, (2) Kundenzufriedenheit ist eine Funktion des „Customer Value“, (3) die Fähigkeit, Wertangebote für den Kunden zuschaffen, wird von den Kernkompetenzen der Unternehmung bestimmt und (4) um Kernkompetenzen aufbauen zu können, bedarf es einer wertsteigernden Führung der Unternehmung.

VII Manfred Bruhn bettet Kundenorientierung in ein umfassendes Konzept der Unternehmensführung ein. Er zeigt die Entwicklungsphasen der Unternehmensführung und verdeutlicht die Notwendigkeit einer Kundenorientierung in der heutigen Wettbewerbssituation. Sein Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung gibt einen Überblick über Instrumente, Methoden und Einstellungen, die notwendig sind, um Unternehmungen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Dies verlangt häufig – so Bruhn – eine Umorientierung im Vergleich zum traditionellen Marketing. Der Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg wird vom Autorenteam Frank Huber, Andreas Herrmann und Christine Braunstein hinterfragt. Nicht-lineare und asymmetrische Zusammenhänge werden dabei festgestellt und dies sei häufig auch der Grund dafür, dass eine „beachtliche Zahl von Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsprogrammen scheitern“. Heinz K. Stahl betrachtet in seinem Beitrag die Kundenloyalität kritisch. Er argumentiert, dass Kundenloyalität aus drei verschiedenen Schichten besteht: einem inneren Kern, der die belastbare Form der Kundenloyalität darstellt und in Anlehnung an die Beziehungsforschung „Commitment“ genannt wird, einer mittleren Schicht, die eine an konkrete Bedingungen geknüpfte, also „bedingte“ Kundenloyalität beinhaltet und somit eine freiwillig eingegangene „Kundenbindung“ darstellt und einer äußeren Schicht, die dadurch entsteht, dass an die Kundenloyalität lediglich der Maßstab des „Wiederkaufverhaltens“ angelegt wird, was „einer oberflächlichen“ oder gar „trügerischen“ Kundenloyalität entspricht. Diesen drei Ausprägungen der Kundenloyalität wird jeweils ein bestimmtes theoretisches Konzept zugrunde gelegt. Heinz K. Stahl diskutiert darüber hinaus drei Konzepte, die, je nach Blickwinkel verschiedener Autoren, für die Absicherung und Verstärkung der Kundentreue empfohlen werden: Kundenintegration, die Kundenbindung und das Management von Kundenbeziehungen. Torsten Tomczak, Sven Reinecke und Sabine Reinecke argumentieren für eine differenzierte Sichtweise der Maßnahmen zur Kundenbindung in verschiedenen Märkten, da viele Unternehmungen die Erfahrung gemacht haben, dass die im Bereich der Kundenbindung gesetzten Maßnahmen häufig nicht zu den erwarteten Wirkungen geführt haben. Es sind sogar potentiell negative Effekte, wie zum Beispiel Flexibilitäts- und Informationsverluste, unrentable Investitionen in die Kundenbeziehung, Widerstand beim Kunden oder eine Vernachlässigung anderer Kunden, zu beobachten. Tomczak, Reinecke und Reinecke zeigen wie Strategien der Kundenbindung zu Folgekäufen führen, wie Kundenbindung durch einen optimalen Mix faktischer und psychologischer Bindungen erreicht wird und wie Kundenbindung in unterschiedlichen Geschäftstypen verwirklicht werden kann. Sie diskutieren dann, wie die wichtigsten bekannten Kundenbindungsmaßnahmen die Strategien der Kundenbindung unterstützen können. Die Hypothese „Wie Kundenbindungskonzepte für bestimmte Märkte zu gestalten sind, hängt hauptsächlich von der Neuartigkeit des Marktes und den Marktcharakteristika ab!“, wird im Beitrag von Michael Laker, Alexander Pohl und Denise Dahlhoff untersucht. Die drei Autoren vertreten die Auffassung, dass durch eine Typologisierung alter

VIII und neuer Märkte Unterschiede bei den Kunden in Bezug auf bestimmte Merkmale aufgedeckt werden, die einen Einfluss auf die Ziele der Kundenbindung in diesen Märkten und die Art der jeweils geeigneten Kundenbindungsmaßnahmen haben. Anhand zahlreicher Beispiele werden diese Unterschiede dargestellt und Schlussfolgerungen für die Kundenbindung in neuen Märkten gezogen. Die Lernfähigkeit bildet eine wichtige Säule des kundenorientierten Unternehmens, damit neues Wissen über Kunden und Märkte laufend erworben und in bestehende Strukturen integriert werden kann. Gernot Handlbauer und Birgit Renzl diskutieren die Zusammenhänge zwischen Kundenorientierung und Wissensmanagement, unterschiedliche Ebenen des „kundenorientierten Wissens“, den Zyklus der Wandlung des Wissens und schließlich die Verantwortung und Aufgabe der Unternehmensleitung in der kundenorientierten Unternehmung. Customer Relationship Management (CRM) hat sich in den letzten Jahren zu einem der bedeutendsten Managementtools entwickelt. Allerdings liegen die Erfolgsraten laut mehrerer Studien unter 50 %. Sonja Grabner-Kräuter und Alexander Schwarz-Musch stellen in ihrem Beitrag die konzeptionellen Grundlagen und Komponenten von CRM dar und diskutieren dann die zentralen Erfolgsfaktoren von CRM-Projekten. Diese liegen – so die Autoren – in der Durchführung differenzierter Kundenanalysen, in der Entwicklung einer klaren Kundenstrategie und in der adäquaten Anpassung der Organisationsstruktur. Die internetbasierte Einbindung der Kunden in die Innovationsprozesse stellt ein viel versprechendes Customer Relationship Management Instrument dar, argumentieren Johann Füller, Hans Mühlbacher und Michael Bartl. Sie zeigen in einer empirischen Studie, dass engagierte Kunden, die aktiv in die Produktentwicklung eingebunden werden, das Unternehmen kundenorientiert wahrnehmen, sich ernst genommen fühlen, Vertrauen entwickeln und an einer weiteren Zusammenarbeit auch interessiert sind. Zudem steigen durch die virtuelle Kundenintegration auch das Produktinteresse und die Kaufabsicht. In seinem Beitrag „Virtuelle Kundeneinbindung in den frühen Innovationsphasen“ diskutiert Cornelius Herstatt die Bedeutung der frühzeitigen Einbindung von Kunden oder Anwendern in den Innovationsprozess und geht dabei vor allem auf die neuen Möglichkeiten der Online-Einbindung – insbesondere durch virtuelle Communities ein. Der zweite Teil dieses Bandes – Instrumente und Methoden – wird durch den Beitrag von Heinz K. Stahl, Hans H. Hinterhuber, Stephan A. Friedrich von den Eichen und Kurt Matzler „Kundenzufriedenheit und Kundenwert eingeleitet“. Die Tatsache, dass zwar zahlreiche Unternehmungen die Zufriedenheit ihrer Kunden messen, die Kehrseite der Zufriedenheit, der Kundenwert, weitgehend der Mutmaßung überlassen wird, nehmen Stahl et al. zum Anlass, verschiedene Methoden zur Berechnung des Kundenwertes darzustellen. Die Schwächen der am häufigsten eingesetzten Methoden sprechen für die Berechnung eines aus mehreren – auch qualitativen – Teilwerten resultierenden Kundenkapitalwertes. Als Fazit wird ein Portfoliomanagement mit den Dimensionen Kundenzufriedenheit und Kundenwert vorgeschlagen.

IX Kurt Matzler und Franz Bailom zeigen auf, welche Probleme vor allem in der Praxis bei der Messung von Kundenzufriedenheit entstehen und wie diese vermieden werden können. Die Autoren sprechen von „proaktivem Kundenzufriedenheitsmanagement“ in dem Sinne, dass es nicht ausreicht, durch ein einfaches Messen der Zufriedenheit auf aufgetretene Probleme zu reagieren, sondern dass es notwendig sei, Probleme und Wünsche zu antizipieren und aktiv zu gestalten. Es wird ein mehrstufiges Verfahren vorgeschlagen, in dem qualitative und quantitative Instrumente integriert sind und als praktischer Leitfaden zur gezielten Messung und zum Management von Kundenzufriedenheit verstanden werden kann. Geschäftsbeziehungen mit hohem integrativen Charakter stellen besondere Anforderungen an die Messung von Kundenzufriedenheit. Diese werden von Eva Thelen, Oliver Kohl und Hans Mühlbacher herausgearbeitet. Als Antwort wird eine prozessorientierte Messung der Zufriedenheit durch den kombinierten Einsatz mehrerer Methoden vorgeschlagen. Anhand eines Beispiels aus dem Business-to-Business-Bereich wird die Anwendung illustriert und diskutiert. In Theorie und Praxis beginnt sich die Überzeugung durchzusetzen, dass es nicht mehr ausreicht, Mindestanforderungen an Produkte und Dienstleistungen zu erfüllen um Kunden zufrieden zu stellen. Es sei notwendig, den Kunden mit Leistungen zu überraschen und zu begeistern, die er sich nicht erwartet hat. In diesem Zusammenhang wird vielfach von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren gesprochen. Kurt Matzler, Elmar Sauerwein und Christian Stark diskutieren in ihrem Beitrag mehrere Methoden zur Identifikation dieser Zufriedenheitsfaktoren. Beschwerdezufriedenheit führt zu Kundenzufriedenheit und damit zu höherer Kundenbindung. Bernd Stauss weist darauf hin, dass dieser Zusammenhang bislang kaum theoretisch erklärt wurde und versucht diese Erkenntislücke in seinem Beitrag „Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung“ zu schließen. Er betrachtet Beschwerdezufriedenheit zunächst auf theoretischer Ebene und zeigt dann anhand empirischer Daten die Zusammenhänge zwischen Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung. Die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen bieten Ansätze, wie mit Hilfe des Beschwerdemanagements Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung positiv beeinflusst werden können. Excellence-Modelle, die im Kontext von TQM-Konzepten entwickelt wurden, stellen brauchbare Ansätze zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung und zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung dar. Den wichtigsten dieser – der Malcolm Baldrige National Quality Award, der Australian Quality Award und das Europäische Modell für Business Excellence – ist eine konsequente Kundenorientierung gemeinsam. Klaus J. Zink, Thomas Bäuerle und Ulrich Steimle stellen in ihrem Beitrag dar, wie erfolgreiche Unternehmungen, die die Ideen dieser Business-Excellence-Konzepte verwirklicht haben, dadurch eine konsequente Kundenorientierung erreicht und eine hohe Kundenzufriedenheit realisiert haben. Die zahlreichen Best-Practice-Beispiele verdeutlichen, dass die Orientierung an diesen Business-Excellence-Modellen helfen kann, einen systematischen und

X zielorientierten Verbesserungsprozess einzuleiten und dass deren Grundsätze branchenund unternehmensgrößenunabhängig sind. Kundenclubs basieren auf überwiegend nicht-monetären Vorteilen für die Clubmitglieder. Dies ist eines der wesentlichsten Unterscheidungsmerkmale zu anderen Instrumenten der Kundenbindung. Hunderte dieser Clubs haben bereits unter Beweis gestellt, dass es vor allem emotionale, weiche Faktoren und nicht Preisvorteile sein können, die den Weg zu Kundenloyalität ebnen. In Deutschland gibt es heute mehr als 300 Kundenclubkonzepte. Stephan A. Butscher und Lars R. Müller diskutieren wie dieses klassische und zunehmend wichtiger werdende Instrument der Kundenbindung erfolgreich entwickelt und umgesetzt werden kann. Die Integration des Kunden in den Innovationsprozess wird vielfach als ein zentraler Erfolgsfaktor betrachtet. Dafür stehen zahlreiche Methoden zur Verfügung. Andrea Hemetsberger und Johann Füller bringen Ordnung in die Vielfalt und geben wertvolle Hinweise dafür, wie und vor allem wann welche Methoden sinnvoll in den Innovationsprozess eingebaut werden können. Damit leisten sie einen wertvollen Beitrag zur richtigen Auswahl der Werkzeuge, deren fachgemäßen Anwendung und in der Folge zur „kundenorientierteren Innovation“. Johann Füller, Gregor Jawecki und Michael Bartl legen in ihrem Beitrag über „Produktund Serviceentwicklung in Kooperation mit Online Communities“ ihren Schwerpunkt auf ein neues und vielversprechendes Thema: Der Nutzung der Online-Communities als Wissens- und Innovationsquelle. Die in diesem Beitrag diskutierten Methoden und Beispiele zeigen wie wertvoll und zugleich spannend Online-Communities für kundenorientierte Innovationen sein können. Kundenorientierte Führung endet nicht an den Grenzen der eigenen Unternehmung. In diesem Sinne erweitert der Beitrag von Stephan A. Friedrich von den Eichen, Hans H. Hinterhuber, Kurt Matzler und Heinz K. Stahl den bisherigen Betrachtungsfokus um eine wichtige Dimension - die der kooperativen und ko-evolutiven Wertschöpfung. Am Beispiel der „Efficient Consumer Response“-Bewegung zeigen sie, auf welche Weise Konsumgüterindustrie und Einzelhandel gemeinsam Mehrwert für den Konsumenten schaffen und würdigen die Initiative vor dem Hintergrund der aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Obwohl die Preisgestaltung einen deutlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg hat, wird dieses Thema sowohl in der Theorie als auch in der Praxis eher stiefmütterlich behandelt. Andreas Hinterhuber zeigt in seinem Beitrag unter anderem, dass Preishöhe und Marktanteil durchaus kompatibel sein können und dass die Preissensitivität der Kunden häufig überschätzt wird. Das in seinem Beitrag vorgeschlagene Rahmenmodell soll es erlauben, profitable Preise zu bestimmten, die sowohl Kunden zufrieden stellen als auch Unternehmensgewinne garantieren. Erfolgreiche Produktinnovationen setzen ein tiefes Verständnis der Kundenprobleme und -bedürfnisse voraus. Viele qualitative Forschungsmethoden bleiben hier allerdings

XI nur an der Oberfläche. Jerry Olsen, Kristin Waltersdorff, James Forr und Olson Zaltman präsentieren in ihrem Beitrag ZMET – ein Instrument mit dessen Hilfe „tiefe Einsichten“ gewinnen kann und illustrieren die Anwendung anhand von sechs Beispielen. Kohei Nishiyama und Susumu Ogawa stellen diskutieren in ihrem Beitrag, wie die Effektivität von User-Inovationen quantifiziert werden kann. Dies geschieht anhand von einzelnen Beispielen, die dem Praktiker bei dieser schwierigen Aufgabe Orientierung bieten können. Nikola Glusac leitet mit seinem Beitrag über die Wirkung von Bonusprogrammen den dritten Teil des Bandes ein. Zurecht stellt er sich die Frage, ob Bonusprogramme tatsächlich effektiv in der Kundenbindung sind, haben sie doch in den letzten Jahren den Markt überschwemmt und werden oft als unwirksam dargestellt. Die empirischen Ergebnisse seiner Arbeit beweisen das Gegenteil. Franz Bailom, Markus Anschober, Kurt Matzler und Alexander Kausl präsentieren Ergebnisse einer empirischen Studie über Preis- und Innovationswettbewerb, die sie bei Führungskräften in Österreich, Deutschland und der Schweiz durchgeführt haben. Dabei gehen sie vor allem der Frage nach, worin sich jene Unternehmen unterscheiden, die im schärfer werdenden Customer-Value-Wettbewerb gewinnen. Kundenzufriedenheit ist seit Jahren ein zentrales Thema in der Theorie und in der Praxis. Doch welche Bedeutung hat ein Zufriedenheitsmanagement in der Praxis tatsächlich? Wie wird mit Ergebnissen von Zufriedenheitsbefragungen, die mittlerweile von fast jedem Unternehmen in irgendeiner Form durchgeführt werden, umgegangen? Diesen und ähnlichen Fragen gehen Bernd Stauss, Frank Dornach und Christian Coenen in einer branchenübergreifenden Studie nach. Die Ergebnisse zeigen, um mit den Autoren zu sprechen, „ein interessantes, aber auch ernüchterndes Bild.“ „Kundenbindung ist das Ergebnis einer Kette von langjährigen Erfahrungen, die der Kunde mit dem Fahrzeug und dem Autohaus macht“ schreibt Heinrich Holland. Er diskutiert Gründe und Ziele von Kundenbindungsstrategien, Kaufentscheidungprozesse beim Automobilkauf und Ansatzpunkte einer Kundenorientierung. Das Kundenbindungsprogramm der Porsche AG zeigt wie durch ein systematisches Kundenkontaktprogramm die Beziehung zum Kunden gepflegt und seine Loyalität zur Marke aufrechterhalten werden können. Von diesen Erfahrungen kann man auch in anderen Branchen lernen. Der Beitrag von Martin Wieder beschäftigt sich mit geeigneten Kundenbindungsinstrumenten, die besonders für den Handel relevant sind. Die Erkenntnisse stützen sich dabei auf Interviews und Recherchen bei Handelsunternehmen verschiedener Branchen sowie bei Industrieunternehmen und Dienstleistern. Martin Wieder vergleicht den Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten mit einem Eisbergphänomen: Alle Instrumente werden in ihrer Wirkung abgeschwächt, wenn das innere Bild vom Kunden von negativen Einstellungen und schlechter Service- und Qualitätsorientierung determiniert wird. Maßgeblich verantwortlich für eine konsequente Kundenorientierung eines Handelsun-

XII ternehmens ist die Führungskultur. Eine Service- und Dienstleistungsmentalität lässt sich nur dann umsetzen, wenn sie „von oben“, d.h. von Personen aus dem Führungskreis, glaubhaft und kontinuierlich vorgelebt wird. Die Herausgeber danken allen Autoren, die trotz ihrer hohen Arbeitsbelastung die Zeit gefunden haben, ihre Erkenntnisse und Einsichten mit einem großen Leserkreis zu teilen. Besonderer Dank gilt Frau Andrea Mayr, Frau Dr. Margit Raich und Frau Mag. Katja Hutter für die sorgfältige Bearbeitung des Manuskripts. Wir alle würden uns freuen, wenn das vorliegende Buch den Leserinnen und Lesern bei der Kundenorientierung Orientierung bieten könnte. Hans H. Hinterhuber und Kurt Matzler Universität Innsbruck, im September 2008

Inhaltsverzeichnis Vorwort der Herausgeber.................................................................................................V

Teil 1: Grundlagen Kurt Matzler/ Heinz K. Stahl/ Hans H. Hinterhuber Die Customer-based View der Unternehmung ................................................................ 3 Manfred Bruhn Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung ..........................................33 Frank Huber/Andreas Herrmann/Christine Braunstein Der Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg ..............................................................69 Heinz K. Stahl Kundenloyalität kritisch betrachtet .................................................................................87 Torsten Tomczak/Sven Reinecke/Sabine Reinecke Kundenpotentiale ausschöpfen – Gestaltungsansätze für Kundenbindung in verschiedenen Geschäftstypen .......................................................107 Michael Laker/Alexander Pohl/Denise Dahlhoff Kundenbindung auf neuen Märkten..............................................................................133 Gernot Handlbauer/Birgit Renzl Kundenorientiertes Wissensmanagement ....................................................................147 Sonja Grabner-Kräuter/Alexander Schwarz-Musch CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren ......................................................................177 Johann Füller/Hans Mühlbacher/Michael Bartl Beziehungsmanagement durch virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess.............................................................................................197

XIV Cornelius Herstatt Virtuelle Kundeneinbindung in den frühen Innovationsphasen....................................223

Teil 2: Instrumente und Methoden Heinz K. Stahl/Hans H. Hinterhuber/Stephan A. Friedrich von den Eichen/ Kurt Matzler Kundenzufriedenheit und Kundenwert .........................................................................247 Kurt Matzler/Franz Bailom Messung von Kundenzufriedenheit ..............................................................................267 Eva Thelen/Oliver Koll/Hans Mühlbacher Prozessorientiertes Management von Kundenzufriedenheit .........................................299 Kurt Matzler/Elmar Sauerwein/Christian Stark Methoden zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren .........319 Bernd Stauss Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung ......................................345 Klaus J. Zink/Thomas Bäuerle/Urich Steimle Kundenorientierung und -zufriedenheit in Excellence-Konzepten ...............................367 Stephan A. Butscher/Lars R. Müller Kundenbindung durch Kundenclubs.............................................................................397 Andrea Hemetsberger/Johann Füller Qual der Wahl – Welche Methode führt zu kundenorientierten Innovationen?............413 Johann Füller/Gregor Jawecki/Michael Bartl Produkt- und Serviceentwicklung in Kooperation mit Online Communities................449 Stephan A. Friedrich von den Eichen/Hans H. Hinterhuber/Kurt Matzler/Heinz K. Stahl Durch Kooperation den Kundenwert steigern...............................................................469

XV Andreas Hinterhuber Pricing und Kundenzufriedenheit .................................................................................489 Jerry Olson/Kristin Waltersdorff/James Forr/Olson Zaltman Incorporating Deep Customer Insights in the Innovation Process ................................507 Kohei Nishiyama/Susumu Ogawa Quantifying User Innovation in Consumer Goods........................................................529

Teil 3: Praktische Erfahrungen Nikola Glusac Bonusprogramme – ein wirkungsvolles Kundenbindungsinstrument? .........................557 Franz Bailom/Markus Anschober/Kurt Matzler/Alexander Kausl Preis- und Innovationswettbewerb: Ergebnisse einer Führungskräftebefragung ..........569 Bernd Stauss/Frank Dornach/Christian Coenen Zufriedenheitsmanagement – Konzept und Realisierung .............................................587 Heinrich Holland Kundenbindungsmanagement in der Automobilbranche ..............................................605 Martin Wieder Kundenbindungsinstrumente im Handel – Erfolgspotentiale und Umsetzungsvoraussetzungen ........................................................................................621

Teil 1

Grundlagen

Kurt Matzler/Heinz K. Stahl/Hans H. Hinterhuber

Die Customer-based View der Unternehmung

1. Einleitung 2. Die Customer-based View 2.1 Unternehmenswert als Funktion der Kundenzufriedenheit 2.1.1 Kundenzufriedenheit und Wiederkauf 2.1.2 Kundenzufriedenheit und Cross-Selling 2.1.3 Kundenzufriedenheit und Preissensibilität 2.1.4 Kundenzufriedenheit und positive Mundwerbung 2.1.5 Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert: Art und Stärke des Zusammenhanges 2.2 Kundenzufriedenheit als Funktion des „Customer Value“ 2.2.1 „Customer Value“ als Wettbewerbsfaktor 2.2.2 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit 2.3 Customer Value als Funktion der Kernkompetenzen 2.4 Ein „Denken in Investitionen“ als Voraussetzung für den Aufbau von Kernkompetenzen 3. Zusammenfassung

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1. Einleitung Betrachtet man die Literatur zur strategischen Unternehmensführung und zum Marketing der letzten zwei Jahrzehnte, so lassen sich drei wesentliche Schwerpunkte identifizieren:  Arbeiten zur wertorientierten Unternehmensführung, welche die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund rücken und in der Maximierung des Unternehmenswertes die zentrale Zielgröße sehen;  die ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung, welche unterstellt, dass weniger die Attraktivität und Struktur der Branche sowie die Positionierung am Markt, sondern vielmehr die Ressourcenausstattung der Unternehmung erfolgswirksam ist; und  Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Marktorientierung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, die belegen, dass die Ausrichtung an der Zufriedenheit des Kunden einen wesentlichen Teil der Performanceunterschiede zwischen Unternehmen zu erklären vermag. Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung, die vor allem durch Rappaport (1986) und Copeland/Koller/Murrin (1994) geprägt wurde, rücken die Interessen der Kapitalgeber verstärkt in den Vordergrund der Unternehmensführung. Die Maximierung des Unternehmenswerts wird dabei zur zentralen Zielgröße (Hahn/Hintze 1998) und der Beitrag einzelner Unternehmensbereiche, Strategien und Konzepte zur Wertsteigerung der Unternehmung zum Maßstab unternehmerischer Effizienz (Hinterhuber 2004). Aus Sicht des Ressourcenansatzes, der die Strategielehre seit etwa Mitte der 80er Jahre prägt, ist für den Unternehmenserfolg nicht so sehr die Attraktivität und die Struktur der Branche sowie die Positionierung im Markt, als vielmehr die Verfügbarkeit von einzigartigen Ressourcen des Unternehmens entscheidend. Ressourcen sind dann Quellen ökonomischer Renten, wenn sie konvertierbar (um im Wettbewerb zur Nutzung von Chancen oder Abwehr von Gefahren eingesetzt zu werden), knapp, nicht imitierbar und nicht ersetzbar sind (Wernerfelt 1984, Amit/Shoemaker 1993, Hunt/Morgan 1995). In der Literatur zum Marketing wurde seit etwa Anfang der 90er Jahre eine ganze Reihe von Arbeiten vorgelegt, die den Zusammenhang zwischen Markt- bzw. Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg untersuchen (z.B. Narver/Slater 1990, Reichheld/Sasser 1990, Jaworski/Kohli 1993, Anderson/Fornell/Lehmann 1994, Ittner/Larcker, 1998, Matzler/Stahl, 2000). Die Ergebnisse dieser Arbeiten zeigen sowohl theoretisch als auch empirisch, dass Umfang und die Qualität der Kundenbeziehungen in erheblichem Maß die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen beeinflussen. Zufriedene Kunden liefern eine höhere Wiederkaufrate, sind weniger preisempfindlich, empfehlen Produkte und Dienstleistungen weiter und kaufen vermehrt auch andere Produkte und Dienstleistungen des Anbieters (cross-buying).

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In dieser Arbeit wird die Ansicht vertreten, dass sich diese drei Forschungsströmungen in eine „Customer-Based View“ (CBV) der Unternehmung integrieren lassen (siehe Abb. 1).

Markt- bzw. kundenorientierte Sicht der Unternehmung

Narver/Slater, 1990 Reichheld/Sasser, 1990 Jaworski/Kohli, 1993 Anderson/Fornell/Lehmann, 1994 Ittner/Larcker, 1998 Matzler/Stahl, 2000

Ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung

Wernerfelt, 1984 Prahalad/Hamel, 1990 Amit/Shoemaker, 1993 Hunt/Morgan, 1995 Customer Based View

Rappaport, 1994 Copeland/Koller/Murin, 1994

Wertorientierte Sicht der Unternehmung

Abbildung 1: Theoretische Grundlagen der Customer-Based View Es wird eine „Customer-based View“ der Unternehmung begründet, die von folgenden Annahmen ausgeht (in Anlehnung an Valdani/Busacca 1999 und Valdani/Busacca 2000): Annahme 1:

Der Unternehmenswert ist eine Funktion der Kundenzufriedenheit

Annahme 2:

Kundenzufriedenheit ist eine Funktion des wahrgenommenen Wertes der angebotenen Produkte und Leistungen („Customer Value“)

Annahme 3:

Die Fähigkeit, solche Wertangebote, also „Customer Value“, zu schaffen, wird bestimmt a) durch die Ressourcenausstattung der Unternehmung und b) durch die Effizienz (definiert als Verhältnis von IstOutput zu Ist-Input) und die Effektivität (definiert als Verhältnis von Ist-Output zu Soll-Output), mit der Ressourcen in für Kunden wertvolle Outputs umgesetzt werden (Kernkompetenzen).

Annahme 4:

Kernkompetenzen können nur entwickelt werden, wenn die Unternehmung in der Lage ist, die finanziellen Ansprüche der Stakeholder insgesamt und der Kapitalgeber im Besonderen zufrieden zu stellen und dadurch das notwendige Kapital zu generieren.

7 Diese drei Annahmen lassen sich in einen kausalen Zusammenhang bringen (siehe Abb. 2), der in den folgenden Abschnitten näher begründet wird.

Kundenzufriedenheit

Customer Value

CBV

Unternehmenswert

Kernkompetenzen

Abbildung 2: Die kausalen Zusammenhänge der „Customer-based View“ der Unternehmung

2. Die Customer-based View 2.1

Unternehmenswert als Funktion der Kundenzufriedenheit

Zahlreiche Arbeiten belegen, dass ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst. Unternehmenserfolg - zumeist gemessen als ROI - bewirkt aber nicht automatisch eine Erhöhung des Unternehmenswertes (vgl. Rappaport 1986). Gewinne und Rentabilitätskennzahlen sind wenig geeignet, den Unternehmenswert zu messen, da die Verfahren mit der Art des Rechnungswesens variieren, Risiko- und Zeitfaktoren oft unberücksichtigt sowie Investitionserfordernisse ausgeschlossen bleiben. Für die Untersuchung des direkten Zusammenhanges zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert muss daher für letzteren eine eigenständige Grundlage gewählt werden. Srivastava/Shervani/Fahey (1998) behaupten nun, dass die (neue) Steuerungsgröße "Unternehmenswertsteigerung" die traditionellen Annahmen des Marketingkonzepts außer Kraft setze. Maßstäbe zur Bewertung von Marketingaktivitäten seien nicht mehr Umsätze, Marktanteile, Kundenzufriedenheit usw., sondern die aus den einzelnen Marketingaktivitäten resultierenden, auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinsten Zahlungsströme (Discounted Cash-flow, DCF). Dies entspricht der Idee, Marketingaktivitäten als Investitionen zu betrachten. Um den Beitrag von Marketing-Investitionen zur Unternehmens-

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wertsteigerung zu bewerten, muss man zuerst untersuchen, inwieweit MarketingAktivitäten den Unternehmenswert beeinflussen. Die vier wichtigen Treiber des Unternehmenswerts sind:  Die Höhe des Cash-flow: Der ökonomische Wert einer Investition orientiert sich am erwarteten diskontierten Zahlungsmittelüberschuss. Allerdings ist dieser allein nicht aussagefähig genug, da auch der Zeitwert des Geldes, das Investitionsrisiko und der Residualwert einer Investition am Ende der Prognoseperiode zu berücksichtigen sind.  Der Zeitpunkt des Cash-flow: Zeitlich früher anfallender Cash-flow führt zu einem höheren Unternehmenswert. Weiter in der Zukunft liegende Zahlungsströme werden stärker diskontiert, weil sie einer höheren Ungewissheit unterliegen und weil zeitlich früher anfallender Cash-flow auch früher wieder ertragbringend angelegt werden kann.  Die Volatilität des Cash-flow: Je höher die Volatilität des Cash-flow einer Investition ist, desto höher muss auch die entsprechende Risikoprämie sein, die in den Diskontsatz einzubauen ist, und desto niedriger wird auch der Unternehmenswert sein.  Der Residualwert der Investition: Da meist auch nach der Betrachtungsperiode Cashflow aus der Investition generiert wird, muss die Restgröße der Investition in die Berechnung des Unternehmenswerts einfließen. Wir ziehen diesen Analyse-Rahmen heran, um den Beitrag der Kundenzufriedenheit auf die Unternehmenswertsteigerung herauszuarbeiten. Dabei stehen folgende vier Fragen im Vordergrund:  Beeinflusst das Maß der Kundenzufriedenheit die Höhe des Cash-flow durch niedrigere Kosten oder höhere Erlöse?  Beeinflusst das Maß der Kundenzufriedenheit den Zeitpunkt des zukünftigen Cashflow, d.h., führt hohe Kundenzufriedenheit zu einem schnelleren Zahlungsmittelrückfluss aus den Investitionen?  Beeinflusst das Maß der Kundenzufriedenheit die Volatilität des Cash-flow und damit die Höhe der Kapitalkosten?  Beeinflusst das Maß der Kundenzufriedenheit den Residualwert einer Investition? Die gesamte Wirkungskette von der Kundenzufriedenheit bis zur Unternehmenswertsteigerung ist in Abbildung 3 dargestellt. Sie bildet auch die Grundlage für die folgenden Überlegungen.

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Ergebnisse der 1. Ebene

Ergebnisse der 2. Ebene niedrigere Akquisitionskosten

Wiederkauf

Treiber des Unternehmenswertes

Beschleunigung des Cash-Flow

niedrigere Beziehungskosten

Cross-Selling Kundenzufriedenheit

stabile Kundenbasis

höhere Preise niedrige Preissensibilität höhere Verkaufszahlen

positive Mundwerbung

raschere Marktpenetration

Erhöhung des Cash-Flow Unternehmenswertsteigerung Niedrigere Volatilität des Cash-Flow

Höherer Residualwert

positive Reputation

Abbildung 3: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert (Quelle: Matzler/Stahl 2000)

2.1.1

Kundenzufriedenheit und Wiederkauf

Zahlreiche empirische Arbeiten untersuchen die Wirkungen von Kundenzufriedenheit auf das Wiederkaufverhalten des Kunden (Homburg/Giering/Hentschel 1999). Die aktuelle Diskussion konzentriert sich vorwiegend auf die Art des Zusammenhanges. Hierfür bietet die von Woodruff/Cadotte/Jenkins (1983) vorgeschlagene Indifferenzzone einen brauchbaren Ansatz: Innerhalb der Indifferenzzone führen Wahrnehmungen beim Kunden zu Assimilation und haben keine verhaltenswirksamen Folgen. Erst das Überschreiten einer bestimmten Wahrnehmungsschwelle führt zu Verhaltensänderungen des Kunden, was auch empirisch belegt ist. Homburg/Giering/Hentschel (1999, S. 185) kommen nach einer Sichtung der Literatur zum Schluss, "(dass) sich die Diskussion über die funktionale Form des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Wesentlichen auf einen progressiven oder einen sattelförmigen Verlauf konzentriert, ohne dass eine klare Tendenz im Hinblick auf einen der beiden Funktionsverläufe erkennbar wäre." Wiederkauf hat in erster Linie zwei wesentliche Auswirkungen: (1) Eine höhere Wiederkaufrate senkt Akquisitions- und Beziehungskosten: Eine hohe Wiederkaufrate stellt nicht nur die Rückflüsse aus geleisteten Beziehungsinvestitionen sicher, sie setzt auch Ressourcen frei, die für eine Kundenakquisition verwendet werden können. Je höher die Wiederkaufrate einer Unternehmung ist, desto niedriger sind die Kosten für die Akquisition von Neukunden. Diese Fixkosten für die Anbahnung und den

10

Aufbau einer Geschäftsbeziehung verteilen sich dann auch auf längere Zeitspannen. Die Beziehung zwischen Wiederkauf und Akquisitionskosten wurde in Abbildung durch einen Pfeil dargestellt. Eine weitere Wirkung hoher Wiederkaufraten besteht in sinkenden Akquisitionskosten. Unter diesen werden jene Informations- und Kommunikationskosten verstanden, die durch die Kontrolle und Anpassung von wechselseitigen Leistungsbeziehungen entstehen. Die Wahrscheinlichkeit höherer Wiederkaufraten und sinkender Beziehungskosten steigt mit dem Sicherheitsbedürfnis des Geschäftspartners sowie der Anzahl, Frequenz und Spezifität von Transaktionen. Homburg/Rudolph (1995, S. 43 ff.) fanden z.B. bei einem Hersteller von Industriewaagen, dass die Marketing- und Vertriebskosten "junger" (höchstens zwei Jahre währender) Geschäftsbeziehungen etwa das Achtfache jener der "reifen" (mit über acht Jahren Dauer) betrugen. (2) Eine höhere Wiederkaufrate führt zu einer stabilen Kundenbasis. Eine stabile Kundenbasis führt zu einer Beschleunigung des Cash-flow, da beispielsweise neue Produkte bei hoher Loyalität zum Lieferantenunternehmen rascher akzeptiert werden. Sie resultiert auch in einer Erhöhung des Cash-flow, da sich die Fixkosten für Anbahnung und Aufbau von Kundenbeziehungen über eine längere Zeitspanne verteilen. Außerdem sinkt die Volatilität des Cash-flow, da ein höherer Anteil des Gesamtumsatzes mit Stammkunden erzielt wird und loyale Kunden weniger stark auf Konkurrenzmaßnahmen reagieren. Schließlich führt eine höhere Wiederkaufrate zu einem höheren Residualwert der Unternehmung, da Kundenzufriedenheit Umfang, Festigkeit und Qualität der Kundenbasis erhöht. Wir können nun auf der zweiten Ebene unseres Modells (vgl. Abb. 3) folgende Zusammenhänge für den Unternehmenswert postulieren: (1) Eine höhere Wiederkaufrate führt zu höherem Cash-flow Akquisitions- und Beziehungskosten sinken, die Fixkosten für Anbahnung und Aufbau von Kundenbeziehungen verteilen sich über eine längere Zeitspanne. (2) Eine höhere Wiederkaufrate führt zu einer Beschleunigung des Cash-flow Neu angebotene Produkte und Dienstleistungen werden bei hoher Loyalität rascher akzeptiert werden. (3) Eine höhere Wiederkaufrate führt zu einer geringeren Volatilität des Cash-flow Es wird ein höherer Anteil des Gesamtumsatzes mit Stammkunden erzielt und loyale Kunden reagieren weniger stark auf Konkurrenzmaßnahmen. (4) Eine höhere Wiederkaufrate führt zu einem höheren Residualwert der Unternehmung Umfang, Festigkeit und Qualität der Kundenbasis werden erhöht.

11

2.1.2

Kundenzufriedenheit und Cross-Selling

Kundenzufriedenheit kann auch zu einer besseren Ausschöpfung des "Cross-Selling"Potenzials (Diller 1996, S. 81ff) führen und die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen erleichtern. Das Cross-Selling-Potenzial einer Unternehmung besteht aus den Deckungsbeiträgen, die durch den Verkauf zusätzlicher, allerdings auf denselben Kernkompetenzen des Herstellers beruhenden Leistungen generiert werden können. Die vielfältigen, zufriedenheitstiftenden Episoden einer noch dazu auf längere Sicht aufgebauten Kundenbeziehung können beim Kunden folgende Wirkungen erzielen:  einen hohen Grad an Konsens, d.h., die Meinungen über den Dienstleister stimmen innerhalb des Kunden (z.B. der Familien- oder Unternehmensmitglieder) überein;  einen hohen Grad an Distinktheit, d.h., es entsteht beim Kunden ein besonderes oder sogar einzigartiges Bild des Anbieters von Dienstleistungen;  und einen hohen Grad an Konsistenz, d.h., Konsens und Distinktheit sind beständig und nicht nur vorübergehender Natur. Diese drei Wirkungen bilden die Grundlage einer stabilen Kompetenzzuschreibung, oder "Stimulusattribution" nach Kelley, d.h., der Kunde hat Vertrauen in die Fähigkeiten des Anbieters gefasst, was die Akzeptanz zusätzlicher Dienstleistungen erhöhen kann (Srivastava/Shervani/Fahey 1998). Damit wirkt sich Cross-Selling hauptsächlich auf eine Erhöhung der Umsätze und eine schnellere Marktpenetration bei niedrigeren Beziehungskosten aus. Dies bedeutet auf der zweiten Ebene unseres Modells (vgl. Abb. 3): (1) Cross-Selling führt zu einem höheren Cash-flow Es erhöhen sich die Umsätze aus einer Kundenbeziehung, da das Kerngeschäft auf andere Leistungen ausgedehnt wird. Und da es sich um bestehende Kundenbeziehungen handelt, sind gleichzeitig die Akquisitions-, Beziehungs- und Bindungskosten niedriger. (2) Cross-Selling führt zu einer Beschleunigung des Cash-flow Durch die Erweiterung von Kundenbeziehungen entfallen Akquisitionszeiten. Bei hoher Zufriedenheit mit dem Kerngeschäft werden die Informations- und Entscheidungszeiten kürzer sein, da komplexe Kaufentscheidungen durch Vertrauen vereinfacht und beschleunigt werden. Somit ist mit einer schnelleren Marktpenetration zu rechnen. (3) Cross-Selling führt zu einer geringeren Volatilität des Cash-flow Durch eine Diversifikation über das Kerngeschäft hinaus können zyklische Nachfrageschwankungen im Sockelgeschäft ausgeglichen werden.

12

2.1.3

Kundenzufriedenheit und Preissensibilität

Hohe Kundenzufriedenheit erhöht das "akquisitorische Potenzial"1 des Anbieters. Es vermag den Dienstleister gegen die preispolitischen Wirkungen aus eigenen Preiserhöhungen und aus Preissenkungen der Konkurrenz innerhalb eines bestimmten Preisintervalls abzuschirmen. Dieser Effekt ist in Arbeiten, welche die Beziehung zwischen Qualität und Preissensibilität sowie Loyalität und Preissensibilität untersuchen, hinreichend dokumentiert. Eine der umfassendsten empirischen Analysen des Zusammenhanges zwischen Qualität und Preissensibilität wurde im Rahmen der PIMS-Studien (Buzzell/Gale 1987) durchgeführt. Der Vergleich von mehr als 3.000 strategischen Geschäftseinheiten über einen längeren Zeitraum ergab, dass Geschäftseinheiten mit einer höheren relativen Qualität einen höheren relativen Preis erwarten können, wobei die direkten Kosten aufgrund geringerer Fehlerkosten nicht steigen müssen. Insbesondere Reichheld/Sasser (1990) verweisen auf eine sinkende Preissensibilität bei hoher Loyalität. Sie argumentieren, dass Unternehmungen mit einem festen Kundenstamm höhere Preise für bewiesene Vertrauenswürdigkeit fordern können. Die Wirkungskette Qualität → Zufriedenheit → Loyalität verringert also die Reagibilität der Kunden, d.h. die Geschwindigkeit und das Ausmaß, mit denen die Kunden auf Preissenkungen der Konkurrenz reagieren. Für die Treiber des Unternehmenswerts bedeutet dies: Niedrigere Preissensibilität führt zu einem höheren Cash-flow Einerseits lassen sich höhere Preise leichter durchsetzen, andererseits reagieren Kunden nicht so schnell auf kurzfristige Preisaktionen der Konkurrenten. Bei hoher Zufriedenheit ist damit die Gefahr ruinöser Preiswettbewerbe erheblich niedriger.

2.1.4

Kundenzufriedenheit und positive Mundwerbung

Mundwerbung, verstanden als direkte, private, verbale Kommunikation zwischen Personen über einen Anbieter bzw. dessen Angebot mit positiver, neutraler oder negativer Richtung (Cornelsen/Schober 1997), ist mehr als nur ein bloßer Nebeneffekt von Marketingbemühungen. Durch ihr verhaltensteuerndes Potenzial kann sie als aktives Marketinginstrument eingesetzt werden:  Mundwerbung hat als "Face-to-face"-Kommunikation einen größeren Einfluss auf die Wahrnehmung als schriftliche oder Massenkommunikation ("message effect").

1

Nach Gutenberg verschmelzen die Qualität der Waren, das Ansehen des Unternehmens, sein Kundendienst, die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen und gegebenenfalls auch sein Standort zu einer Einheit, "(...) die das akquisitorische Potential eines Unternehmens genannt sei". Vgl. ders. 1968, S. 237 ff.

13  Mundwerbung ist persönlicher und daher glaubhafter als (anonyme) MarketingKommunikation ("source effect") und kann das "Versickern" einer Botschaft ("sleeper effect") wirksam verhindern (Levitt 1965).  Positive Mundwerbung hängt von der Zufriedenheit des Kunden, seinem Involvement, der Kauf- bzw. Nutzungshäufigkeit ("light" vs. "heavy consumers") und der letzten Kauf- oder Beziehungsepisode ("recency effect") ab.  Negativer Mundwerbung wird im Allgemeinen größere Aufmerksamkeit geschenkt als positiver (Mizerski 1982). Nach den Ergebnissen der TARP-Studien teilen zufriedene Kunden ihre Erfahrung im Durchschnitt drei weiteren Personen mit, während unzufriedene Kunden durchschnittlich neun bis zehn Personen über ihre negativen Erfahrungen berichten (TARP 1986, zitiert in Schütze 1992, S. 14). Auch nach den Untersuchungen für das Deutsche Kundenbarometer hängt das Weiterempfehlungsverhalten, z.B. von Autokäufern, stark vom Ausmaß der Zufriedenheit ab. Etwa 60% der überzeugten Kunden würden die Automarke bestimmt weiterempfehlen, während nur etwas über 30% der zufriedenen Kunden angeben, ihre Automarke mit Sicherheit an Freunde oder Bekannte weiterzuempfehlen (Meyer/Dornach 1995). Die Wirkungen positiver Mundwerbung auf die Treiber des Unternehmenswerts sind nun folgende: (1) Positive Mundwerbung führt zu einem höheren Cash-flow Da positive Mundwerbung die eigenen Kommunikationsbemühungen verstärkt, können Akquisitionskosten für Neukunden eingespart werden, was sich in einem höheren Cashflow niederschlägt. (2) Positive Mundwerbung führt zu einer Beschleunigung des Cash-flow Die Bereitschaft, neue Dienstleistungen zu testen oder gar zu akzeptieren wird durch positive Mundwerbung unterstützt, wodurch die Zahlungsströme beschleunigt werden können. (3) Positive Mundwerbung führt zu einer niedrigeren Volatilität des Cash-flow Die Bereitschaft, neue Dienstleistungen zu testen oder gar zu akzeptieren wird durch positive Mundwerbung unterstützt, wodurch die Zahlungsströme stabilisiert werden können. (4) Positive Mundwerbung führt zu einem höheren Restwert der Unternehmung Positive Mundwerbung vermag die Unternehmensreputation zu erhöhen, was wiederum in den Restwert der Unternehmen einfließt.

14

2.1.5

Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert: Art und Stärke des Zusammenhanges

Zunächst geht es um die Frage, welcher Art der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert ist. Im Einzelnen scheinen folgende Argumente auf einen nichtlinearen, sattelförmigen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswertsteigerung hinzudeuten, wie dies z.B. in den empirischen Arbeiten von Matzler et al. (2004), Ittner/Larcker (1999) und Eklöf/Hackl/Westlund (1999) zum Ausdruck kommt (vgl. auch Abb. 4):  die vermutlich sattelförmige Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Loyalität, wie sie vor allem von Finkelman/Goland (1990), Conye (1989) und Oliva/Oliver/MacMillan (1992) herausgestellt wird;  der vermutlich nichtlineare Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Mundwerbung, auf die z.B. Meyer/Dornach (1995) hinweisen;  die geringere Preissensibilität, die bei hoher wahrgenommener Qualität und Zufriedenheit beobachtet werden kann (z.B. Buzzel/Gale 1987, Reichheld/Sasser 1991, Krishnamurthi/Raj 1991, Kalyanaram/Little 1994) und wofür Homburg/ Koschate (2001) einen sattelförmigen Zusammenhang behaupten;  die plausible, wenn auch empirisch nicht ausreichend untersuchte Annahme, dass auch Cross-Selling bei Zufriedenheit jenseits der Indifferenzzone zunimmt;  der abnehmende Grenznutzen einer "Kundenbegeisterung" bei gleichzeitig ansteigenden Grenzkosten, die anfallen, um sie hervorzurufen oder gar aufrecht zu erhalten, was die Existenz einer "Zone der Übertreibung" ("Overservicing") vermuten lässt. Neben der Art der Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswertsteigerung stellt sich auch die Frage nach der Stärke der Beziehung. Fornell (1992) fand anhand der Daten des Schwedischen Kundenzufriedenheitsbarometers große branchenmäßige Unterschiede in der Beziehung zwischen Zufriedenheit und Loyalität heraus. Ein ähnliches Bild ergeben die Zahlen des Deutschen Kundenzufriedenheitsbarometers (Meyer/Dornach 1995, zitiert in Herrmann/Johnson 1999). Diese Unterschiede lassen sich auf Differenzen in der Wettbewerbsintensität zurückführen. Je intensiver der Wettbewerb, umso stärker wirken sich enttäuschte Erwartungen auf die Kundenloyalität aus. Der schwächste Zusammenhang besteht sicherlich in Branchen mit monopolähnlichen Strukturen. Die geringe Anzahl von Alternativen zwingt hier Kunden trotz niedriger Zufriedenheit bei einem Anbieter zu bleiben. Als weitere beeinflussende Faktoren sind das Kunden-Involvement, (Bloemer/Kasper 1995, Homburg/Giering/Hentschel 1999, Herrmann/Huber 1997), soziodemographische Merkmale wie Alter und Einkommen (Herrmann/Huber 1997, Homburg/Giering/Hentschel 1999), Motive des Variety-Seeking (Homburg/Giering/Hentschel 1999) und die Wechselkosten zu erwähnen.

15

++ Zone der Übertreibung "Overservicing" Zone der Begeisterung

Unternehmenswert

Erwartungen erfüllt Erwartungen enttäuscht

Indifferenzzone Erwartungen übertroffen

Zone der Enttäuschung

Abwesenheit von Zufriedenheit

--

Hohe Unzufriedenheit

Hohe Zufriedenheit

Keine Unzufriedenheit

Abbildung 4: Vermuteter Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert (Quelle: Matzler/Stahl 2000) Eine Unternehmensführung, die Anspruch auf Wertsteigerung erhebt, darf sich nicht mit einer periodischen Prüfung von Umsatz und Gewinn begnügen. Sie muss vielmehr auf die Zusammenhänge achten, die etwa zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und dem Unternehmenswert bestehen. Diese Zusammenhänge sind allerdings komplex und es ist nicht zu erwarten, dass es gelingen wird, sie in einer einfachen mathematischen Form auszudrücken. Für die Führung bedeutet dies, alle Aktivitäten auf die vier Größen Kundenloyalität, Cross-Selling, Preissensibilität und positive Mundwerbung auszurichten und mit einer "Cash-flow-Mentalität" zu verbinden.

16

2.2

Kundenzufriedenheit als Funktion des „Customer Value“2 "Value is the consumer's overall assessment of the utility of a product based on perceptions of what is received and what is given" (Zeithaml 1988, S. 14)

Der vom Kunden ("Customer") einem Produkt oder einer Dienstleistung zugeschriebene Wert ("Value") resultiert aus der Wahrnehmung zweier Faktoren: der wahrgenommenen Qualität und dem wahrgenommenen Preis. Kunden haben sowohl hinsichtlich Preis als auch Qualität Erwartungen vor dem Kauf. Werden diese besser erfüllt als durch Konkurrenzangebote, entsteht Zonen mit unterschiedlichem Customer Value und damit unterschiedlicher Zufriedenheit (siehe Abb. 5). Die Gerade stellt eine Gleichgewichtslinie dar, bei der der wahrgenommene Customer Value immer gleich hoch ist. Unternehmungen bzw. Angebote, die links der Geraden positioniert sind, bieten niedrigen Customer Value, Unternehmungen rechts der Geraden hohen Customer Value.

1,25 1,20 A 1,15

Niedriger Customer Value F

Relativer Preis

1,10

B

1,05 C

1,0 0,95

G D

0,90

Hoher Customer Value

0,85 E 0,80

0,80 0,85 0,90 0,95

1,05 1,10 1,15 1,20 1,25 1,0 Relative Qualität

Abbildung 5: Customer Value Map (Quelle: Gale 1994)

2

Wir verwenden hier den englischen Begriff, um den Wert aus Kundensicht, eben den "Customer Value", von dem Wert zu unterscheiden, den eine bestimmte (aktuelle oder potenzielle) Kundenbeziehung für das anbietende Unternehmen darstellt, also den "Kundenwert".

17

2.2.1

„Customer Value“ als Wettbewerbsfaktor

Anbieter positionieren sich auf der Gleichgewichtslinie auf unterschiedliche Weise (Valdani 2000). Es wird Qualitätsführer am oberen Ende und Preisführer am unteren Ende geben. Auch kann es sein, dass einzelne Anbieter sich zwischen diesen Extremen positionieren. Um einzelne Kundensegmente werden sich entlang der Gleichgewichtslinie strategische Gruppen positionieren (Abb. 6). In Zeiten zunehmender Wettbewerbsintensität unterliegen diese Positionen einer besonderen Dynamik. Der Eintritt eines neuen Wettbewerbers oder eine neue Strategie eines Anbieters führt zwangsläufig zu Reaktionen bei den anderen. Längerfristig gesehen werden die Maßnahmen zur Erhöhung des Customer Value dazu führen, dass sich alle Anbieter in der "Customer Value Map" sukzessive nach rechts bewegen (D’Aveni 1994).

1,25 1,20

Strategische Gruppe A

1,15

Relativer Preis

1,10 1,05

Strategische Gruppe A'

Niedriger Customer Value

Strategsiche Gruppen

1.

1,0 Strategische Gruppe B

0,95 0,90

2.

0,85 0,80

Strategische Gruppe C

Hoher Customer Value

3. 0,80 0,85 0,90 0,95

1,05 1,10 1,15 1,20 1,25 1,0 Relative Qualität

Abbildung 6: Customer Value-Wettbewerb (Quelle: Valdani 2000) Um den Customer Value zu erhöhen, kann beispielsweise ein Anbieter der strategischen Gruppe A versuchen, bei gleich bleibendem Preis die Qualität zu erhöhen oder bei gleich bleibender Qualität den Preis senken. Auch eine Kombination dieser Strategien ist denkbar. Andere Anbieter, die sich in der Nähe positioniert haben und dieser strategischen

18

Gruppe angehören, müssen unmittelbar nachziehen, da sie sonst ihre Kunden verlieren. Als Ergebnis zieht längerfristig die gesamte Gruppe nach rechts. Als Folge verschlechtert sich das Wertangebot der nächsten strategischen Gruppe auf der Gleichgewichtslinie. Hier wird es zunächst Reaktionen eines einzelnen oder weniger Anbieter geben, die, ähnlich wie im ersten Fall, dann die gesamte strategische Gruppe in Bewegung bringen. Es besteht ein Zwang entweder den Preis bei gleich bleibender Qualität zu senken oder die Qualität bei gleich bleibendem Preis zu erhöhen. Schließlich betreffen diese Positionsveränderungen auch die links unten positionierte Gruppe. Auch hier ist eine Bewegung nach rechts unumgänglich, wollen die einzelnen Anbieter wettbewerbsfähig bleiben.

1,25 Gleichgewichtslinie 1

1,20

A 1,15 Niedriger Customer Value

Relativer Preis

1,10

B

Gleichgewichtslinie 2

1,05 C

1,0

Gleichgewichtslinie 3

0,95 D 0,90

Hoher Customer Value

0,85 E 0,80

0,80 0,85 0,90 0,95

1,05 1,10 1,15 1,20 1,25 1,0 Relative Qualität

Abbildung 7: Die Verschiebung der Gleichgewichtslinie (D’Aveni 1994, 2007) Dadurch bildet sich eine neue Gleichgewichtslinie, die solange Bestand hat, bis dieses Wettbewerbsspiel wiederholt wird. Es entsteht ein Customer-Value-Wettbewerb (D’Aveni 1994), der jene Anbieter vom Markt eliminiert, die nicht beständig den Customer Value erhöhen. Im Hyper-Wettbewerb (D’Aveni 1994), in dem Unternehmungen extremer Wettbewerbsdynamik und –intensität unterliegen, führen so kontinuierliche Veränderungen der

19 Positionen zu einer schrittweisen Verlagerung der Gleichgewichtslinie ("fair value line") nach rechts (Abb. 7). Für einzelne Anbieter bedeutet dies, dass die kontinuierliche Verbesserung des Customer Value Voraussetzung für das Bestehen im Wettbewerb ist. Dies erfordert entweder die Fähigkeit laufender Vorwegnahme künftiger Bedürfnisse und Innovation oder schnelle Imitation und Reaktion auf neue Wettbewerbsbedingungen. Der Gewinner dieses Wettbewerbs mit dem Customer-Value ist schließlich der Kunde, dessen Nutzen laufend erhöht wird.

2.2.2

Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Im Hinblick auf die Entstehung des Customer Value erhebt sich die Frage nach der Faktorstruktur der Kundenzufriedenheit. Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit unterscheidet dabei folgende Faktoren (vgl. Bailom et al. 1996, Matzler 2000b, Bailom et al. 2006):  "Basisfaktoren": Diese umfassen jene Produktattribute, die Unzufriedenheit auslösen, wenn sie nicht den Erwartungen entsprechend wahrgenommen werden. Auch wenn die Erwartungen übertroffen werden, führt dies nicht zu Zufriedenheit, sondern lediglich zu „Nichtunzufriedenheit“. Die Basisfaktoren sind also Mindestanforderungen und stellen damit die Kernleistungen eines Produktes oder einer Dienstleistung dar. Die Erfüllung von Mindestanforderungen ist für die Entstehung von Kundenzufriedenheit zwar notwendig, reicht aber hierfür nicht aus.  "Leistungsfaktoren": Dies sind jene Produkteigenschaften, die sowohl zu Zufriedenheit führen, wenn die Erwartungen des Kunden übertroffen werden, als auch zu Unzufriedenheit, wenn die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt werden. Sie bilden damit ein Kontinuum ohne Schwellenwerte.  "Begeisterungsfaktoren": Werden sie angeboten, so lösen sie Zufriedenheit aus, verursachen aber nicht notwendigerweise Unzufriedenheit, wenn sie nicht vorhanden sind. Begeisterungsattribute werden vom Kunden nicht ausdrücklich erwartet und erhöhen deshalb den wahrgenommenen Nutzen einer Kernleistung. Sie können jedoch nicht gegen fehlende Basisfaktoren aufgerechnet werden. Begeisterungsattribute stellen einen Ansatzpunkt für die Differenzierung im Wettbewerb dar. Tabelle 1 und Abbildung 9 zeigen die Ergebnisse einer empirischen Studie bei 259 Kunden eines Zulieferers in der Automobilindustrie (Matzler et al. 2004). Die Wichtigkeit der einzelnen Attribute und die Gesamtzufriedenheit wurden anhand einer 10-PunkteSkala gemessen.

20

Kunde sehr zufrieden, begeistert Begeisterungsfaktoren Leistungsfaktoren

Zeit Indifferenzzone

Erwartungen nicht erfüllt

Erwartungen übertroffen

Basisfaktoren Kunde sehr unzufrieden, enttäuscht

Abbildung 8: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (in Anlehnung an Kano 1984) Eine Regressionsanalyse zeigt, dass der Einfluss der einzelnen Variablen eine Funktion deren Zufriedenheit ist. Die unabhängigen Variablen (Zufriedenheit mit den einzelnen Attributen) wurden dichotomisiert und die Gesamtzufriedenheit als abhängige Variable verwendet. Damit ergaben sich für jedes Attribut zwei Regressionskoeffizienten: Einen der den Einfluss des Attributs bei hoher Zufriedenheit und einen der den Einfluss bei niedriger Zufriedenheit anzeigt. Die Qualität der Produkte beispielsweise hat einen stärkeren Einfluss auf die Unzufriedenheit, wenn sie niedrig bewertet wird, sie kann als Leistungseigenschaft bewertet werden. "Customer Care" hingegen ist eine Begeisterungseigenschaft, da sie einen starken Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit hat, wenn Kunden damit zufrieden sind und unwichtig ist, wenn Kunden damit unzufrieden sind. Die Innovationsfähigkeit ist in diesem Fall ein Basisfaktor mit hoher Wichtigkeit, wenn sie schlecht bewertet wird und mit keinem signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheit, wenn sie gut bewertet wird.

21

Regressionskoeffizienten Attribut Low Performance Qualität der Produkte -0,160*** Funktionalität des Design -0,136*** Customer care -0,095* Beschwerdemanagement -0,120** Projektmanagement -0,143*** Innovationsfähigkeit -0,122** R² = 0,500 ***p < .01, ** p < .05, *p = < Kosten

Kunde

Nutzen > = < Kosten

Konkurrenz

Anbieter

Abbildung 4: Der Wirkungsrahmen der Kundenbindung Wird vereinfacht angenommen, dass der Kunde K zu einem bestimmten Zeitpunkt t0 seine Präferenzen PK/A gegenüber Anbieter A bewertet, ohne den bisherigen oder künftigen Verlauf der Geschäftsbeziehung sowie nur einen einzelnen alternativen Anbieter B zu berücksichtigen, so entsteht folgende Gleichung (siehe auch Plinke 1989, S. 311 ff.): PK/A = (NA-KA) – [(NB-KB) – WKA/B] PK/A

= Präferenz des Kunden K gegenüber Anbieter A

NA-KA

= Nettonutzen bei A, das heißt, die Differenz aus Nutzen und Kosten bei Anbieter A

NB-KB

= Nettonutzen bei B, das heißt, die Differenz aus Nutzen und Kosten bei Anbieter B

WKA/B

= Kosten des Wechsels von A nach B

Wenn auch diese Gleichung die grundsätzliche Beurteilungskriterien erfasst, so sind die Bewertungsprozesse in der Realität sehr viel komplexer und stark durch die jeweiligen Entscheider (beispielsweise innerhalb des Buying Centers) geprägt. Ein Anbieter A kann diesen Beurteilungsprozess direkt beeinflussen, indem er den offerierten Nettonutzen A gegenüber Konkurrent B erhöht (im Sinne von Nutzen NA erhöhen, Kosten KA senken) oder den Wechsel zur Konkurrenz WKA/B erschwert (siehe Abb. 5).

117

Fokus: Nutzen steigern Qualitätssteigerung im Laufe der Beziehung • zusätzliches Know-how, Erfahrungen • Prozessoptimierung • vielfältige Einsatzmöglichkeit erworbener Leistungen (Baukastensystem) • zusätzlicher After Sales Service

Fokus: Kosten reduzieren Preisreduzierung im Laufe der Beziehung • Folgekäufe mit erheblicher Preisreduktion • Rabatt- und Bonussysteme (freie Leistung bei x-maligem Bezug, Frequent Flyer Programme) • Hohe fixe Eintrittskosten und Ermässigung der Folgekosten (Bahncard, Fitnessklubs)

Fokus: Wechselkosten erhöhen • Anreize für weitere spezifische Investitionen • Austrittsgebühren (Kontoauflösung bei der Bank) • Verlust von finanziellen Vorteilen bei Austritt • Vertragsstrafe

Abbildung 5: Sicherung von Folgekäufen durch Erhöhung des Nettonutzens und/oder der Wechselkosten (Quelle: in Anlehnung an Tomczak/Dittrich 1997, S. 25)

4. Kundenbindung in verschiedenen Geschäftstypen Eine differenzierte Sichtweise der Kundenbindung ermöglicht der Geschäftstypenansatz, welcher für Industriegüter entwickelt wurde (Backhaus/Aufderheide/Späth 1994; Backhaus 1999, S. 298 ff.; Backhaus/Baumeister 2000) (siehe Abb. 6). Anbieterseitige Bindungen entstehen vor allem, wenn Unternehmen spezifische Investitionen in eine Geschäftsbeziehung mit Einzelkunden tätigen, zum Beispiel eine kundenindividuelle Auftragsfertigung im Anlagen- und Zuliefergeschäft. Kundenseitige Bindungen entstehen insbesondere dann, wenn der Erstkauf unmittelbar zu Folgekäufen führt, das heißt, ein zeitlicher Kaufverbund entsteht, beispielsweise die Entscheidung eines Kunden für eine spezielle Systemtechnologie (Systemgeschäft) oder für eine einmal entwickelte und vertraglich abgesicherte Lösung eines bestimmten Zulieferers im Automobilbereich (Zuliefer- bzw. auch OEM-Geschäft).

118

KaufVerbund

Einzeltransaktion

Zuliefergeschäft

Systemgeschäft

Anlagengeschäft

Produktgeschäft

Einzelkunde anonymer Markt, Marktsegment

Abbildung 6: Geschäftstypenansatz (Quelle: in Anlehnung an Backhaus 1999, S. 306) Das Angebot im Produktgeschäft ist auf den anonymen Markt ausgerichtet. Es kann vom Kunden isoliert nachgefragt werden, das heißt, es existiert – wie auch beim Anlagengeschäft – kein zeitlicher Kaufverbund (Backhaus 1999, S. 305 ff.). Zum Produktgeschäft gehören auch klassische Konsumgüter und konsumtive Dienstleistungen.

4.1 Kundenbindung im Produktgeschäft Im Gegensatz zum System- und Zuliefergeschäft entsteht Kundenbindung im Produktgeschäft nicht per se, sondern wird insbesondere durch aktive, anbieterseitige Maßnahmen erzeugt. Die Entwicklungen gehen soweit, dass klassische Produktanbieter zu „Systemanbietern“ werden (beispielsweise Hotels, Restaurants, Händler, Banken, Versicherungen, Autowerkstätten oder Fluggesellschaften durch Bonus- und Rabattsysteme oder modulare Gesamtangebote, Produzenten von Rasierapparaten mittels nichtkompatibler Rasierklingen, Porzellanhersteller mittels des Geschirrdesigns). Zum Teil streben sie auch eine „One to One-Beziehung“ im Massenmarkt an (Mass Customization), zum Beispiel durch individuelle CDs oder Glückwunschkarten (Pine 1994). Andere Anbieter nutzen bestimmte Kaufverhaltensphänomene, beispielsweise den Sammeltrieb (Swatch, Briefmarken, Barbie-Puppen in Sondereditionen) oder binden Kunden über Verträge (Fitnessstudio). Eine besondere Stellung innerhalb der Bindungsinstrumente nimmt die Marke ein. Insbesondere im Konsumgüterbereich bestätigen dies Untersuchungen zur Markentreue (Weinberg 1977; Kroeber-Riel/Weinberg 1999 und die dort zitierte Literatur). Auch Dienstleister erkennen zunehmend deren Bedeutung (z.B. Stauss 1995, S.3 ff.; Tomczak/

119 Schögel/Ludwig 1998), nicht zuletzt aufgrund des hohen Anteils an Vertrauenseigenschaften bei Dienstleistungen. Mit all diesen Aktionen werden vor allem die von Klemperer (1987, S. 376) benannten „künstlichen“ Wechselkosten erzeugt. Inwieweit diese Wechselbarrieren langfristigen Erfolg gegenüber Konkurrenzangeboten haben, ist sehr unterschiedlich zu bewerten. Mit anderen Worten: Nicht allen Anbietern gelingt es, im wettbewerbsintensiven Produktgeschäft zusätzlich zu den „Will“-Bindungen auch echte „Muss“-Bindungen zu schaffen. Die Kundenzufriedenheit als psychologische Wechselbarriere ist deshalb oft das einzige und entscheidende Kriterium, ob der Kunde bleibt oder geht (Reichheld/Sasser 1990; Reichheld 1996).

4.2 Kundenbindung im Anlagengeschäft In diesem Geschäftstyp werden Kraft- und Walzwerke sowie andere großindustrielle Anlagen, aber auch kleine Projekte für Einzelkunden in der Handwerks- und Baubranche vermarktet. Der Anbieter entwickelt und produziert nach der Auftragsvergabe meist eine sehr kundenindividuelle Leistung, die er nicht mehr an andere Kunden weiterverkaufen kann, und bindet sich dementsprechend stark. Kunden können ihren nächsten Auftrag auch an andere Unternehmen vergeben und sind – bezüglich Folgekäufen – nicht an den gleichen Anbieter gebunden (Backhaus 1999, S. 451 ff.). Die große Unsicherheit hinsichtlich der technischen Funktionsfähigkeit einer Anlage und das finanzielle Engagement führen zu einem hohen Abstimmungsbedarf zwischen den Beteiligten, der oft über Jahre geht und vertraglich sehr ausführlich festgelegt wird. Persönliche Bindungen spielen eine bedeutende Rolle. Zudem entscheidet sich der Kunde mit der Vergabe des „Letter of Intent“ für einen Anbieter bzw. eine Anbietergemeinschaft und wird im Laufe des Gesamtprojektes immer stärker auch von deren Entscheidungen abhängig. Hauptansatzpunkt der Kundenbindung ist der Ersatz von Komponenten oder Subsystemen von Anlagen. Da zudem jedes Projekt für mögliche Folgeaufträge als Referenzanlage anzusehen ist, bestimmt insbesondere die Kundenzufriedenheit mit der Projektabwicklung und Gewährleistung die Erfolgschancen neuer Aufträge beim gleichen Kunden sowie die Bereitschaft zur Weiterempfehlung (z.B. Trawick/Swan 1981, S. 28). Referenzen sind aufzubauen und ständig zu aktualisieren. Viele Anbieter im Anlagengeschäft streben ferner danach, dieses zu einem Zuliefergeschäft zu entwickeln. Insbesondere in industriellen Märkten erfolgt die Wertschöpfung zunehmend im Dienstleistungsbereich. Daher bieten Anlagenbauer verstärkt Betreiberund umfassende Outsourcingkonzepte an (Belz et al. 1997; Reinecke 1996); aus Transaktionsgeschäften werden dadurch Beziehungsgeschäfte.

120

4.3 Kundenbindung im Systemgeschäft Entscheidet sich ein Käufer für die sukzessive Beschaffung einzelner Teilkomponenten (-technologien) einer Systemarchitektur (z.B. im Tele- oder Bürokommunikationsbereich), so liegt ein Systemgeschäft vor (Weiber/Beinlich 1994, S. 120). Beispielsweise entscheidet ein Kunde, sich sukzessive mit neuen Büromöbeln des gleichen Modells auszustatten. Der Kauf einer geschlossenen, das heißt mit Konkurrenzleistungen inkompatiblen Systemarchitektur sowie organisatorische Anpassungen in der Organisation des Kunden führen zu seiner Bindung an den Systemlieferanten. Allerdings bedarf es in der Regel für den Initialkauf eines gewissen Ausmaßes an Vertrauen. Ferner ist für die weiteren Folgekäufe ein zusätzlicher Ausbau der psychologischen Bindungen erforderlich, insbesondere der Kundenzufriedenheit. Um zu verhindern, dass der Kunde frühzeitig bzw. nach Ablauf des Systemlebenszyklus den Anbieter wechselt, werden beispielsweise eine wirksame Preannouncement-Politik (Heß 1991) betrieben oder alte Systemkomponenten beim Kauf eines neuen herstellerbezogenen Systems in Zahlung genommen. Interessant ist hier der Funktionswechsel der psychologischen Bindungen im BindungsMix: Während im Produktgeschäft die Kundenzufriedenheit wahrscheinlich das ausschlaggebende Kriterium für Folgekäufe ist, dient sie und andere Sicherheitsinstrumente (z.B. Garantien, Verträge, glaubhafte Zusicherung, „Exit-Optionen“) weniger der tatsächlichen Bindung, sondern insbesondere der Reduzierung von Abhängigkeitsgefahren und somit der langfristigen Stabilität von Geschäftsbeziehungen (Weiber/Beinlich 1994, S. 123 f.; Backhaus 1999, S. 586 f.). So strebte beispielsweise IBM in den durch prioritäre Informationssysteme gekennzeichneten siebziger und achtziger Jahren mit Hilfe der eindeutigen Strategie „Customer Satisfaction is Number 1“ danach, die Geschäftsbeziehungen langfristig abzusichern.

4.4 Kundenbindung im Zuliefergeschäft Für das Zuliefer- oder OEM-Geschäft ist typisch, dass sowohl auf Anbieter- als auch auf Kundenseite zumeist hohe Bindungen existieren. Hier wird insbesondere das Management von Geschäftsbeziehungen, deren Aufbau und Absicherung sowie gegebenenfalls ihre Beendigung relevant. Der Kunde, meist ein so genannter Original Equipment Manufacturer (OEM), entscheidet sich in einer relativ frühen Phase für einen bestimmten Zulieferer. Er wird diesem alle für die Lösung seines Problems notwendigen Konstruktionsunterlagen zukommen lassen (Know-how Transfer). Der Zulieferer richtet sein Leistungsprogramm nach diesen Anforderungen aus (beispielsweise spezifische Forschungsanstrengungen, Kauf von Spezialmaschinen oder Verlagerung von Produktionsstandorten in die Nähe des Kunden). Mitarbeiter beider Partner beteiligen sich am

121 Entwicklungsprozess der kundenspezifischen Leistung, die dann für die Dauer des Produktlebenszyklus produziert und geliefert wird (Backhaus 1999, S. 669 ff.). Im Gegensatz zum System- und Produktgeschäft steht für den Anbieter nicht das einseitige Management der Kundenbindung im Mittelpunkt, sondern das Management von Abhängigkeiten. Je ungleicher die spezifischen Investitionen, beispielsweise in Mitarbeiter, Maschinen und Werkzeuge, von beiden Seiten getätigt werden, desto asymmetrischer sind die Bindungen (Söllner 1993, S. 488; Kleinaltenkamp/Plinke/Söllner 1996; Reinecke 1996). Ein typisches Beispiel ist hierfür die Automobilindustrie: Kundenbindung muss dann vom Zulieferer forciert werden, wenn das ungleiche Bindungs- bzw. Machtverhältnis zugunsten des OEM zu einer instabilen Beziehung führt. Mit Hilfe gewisser Anreize sind die Bindungswiderstände beim Abnehmer abzubauen und gegenseitige Abhängigkeiten zu schaffen (Freiling 1995, S. 181 ff.). Zum Aufbau von Bindungen führen beispielsweise:  vertragliche Regelungen,  Insourcing: Mitarbeiter des Zulieferers arbeiten beim Abnehmer direkt vor Ort (Wildemann 1994, S. 28 ff.),  organisatorische Kopplungen wie beispielsweise Just in Time, Simultaneous Engineering (Pfohl 1996, S. 12; Weiber/Jacob 1995, S. 570 ff. und die dort zitierte Literatur),  informationstechnische Vernetzung, zum Beispiel die Unterstützung der informationellen Kommunikation durch elektronischen Datenaustausch (Neuburger 1994; Monse/Reimers 1994) und  so genannte Selbstbindungsmaßnahmen (z.B. Garantien, Akzeptanz von Konventionalstrafen) (Rössl 1996, S. 311 ff.).

5. Gestaltungsansätze für Produkte und Dienstleistungen So vielfältig wie die einzelnen Anbieter-Kundenbeziehungen sein können, so groß ist auch das Spektrum der Kundenbindungsmaßnahmen (siehe auch Dittrich 2000, S. 144 ff.). Anbieter im Produktgeschäft stehen vor einer besonders großen Herausforderung, da Endkunden in der Regel aus einer Vielzahl nahezu homogener Produkte oder Dienstleistungen wählen können und ihnen der Wechsel nur geringe Kosten verursacht. Vertikale Märkte machen es zudem erforderlich, dass Hersteller und Handel Kundenbindung als gemeinsames Ziel betrachten.

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Gerade aus diesem Grund ist es aber wichtig, dass Unternehmen, welche die Kundenbindung für relevant halten, sämtliche Entscheidungen aus Effizienz- und Effektivitätssicht bewerten: 1. Welche Kunden sind so wertvoll, dass es sich lohnt, zusätzliche Bindungsmaßnahmen zu konzipieren und die Folgekosten (Treuegeschenke, Rabatte, Abwicklungskosten) zu tragen (Dittrich 2000, S. 117 ff. und die dort zitierte Literatur)? Der Schritt der Kundenbewertung und -segmentierung bildet das Fundament einer erfolgreichen Kundenbindung. Diese Basis ist in der Praxis allerdings häufig noch mangelhaft: In vielen Unternehmen fehlen aussagekräftige Informationen über Kunden, -potentiale und Wettbewerber; somit ist auch kein Beziehungsmanagement möglich. 2. Welche Strategien der Kundenbindung sind sinnvoll, und welche Maßnahmen führen dazu, dass Kunden kontinuierlich oder sogar vermehrt kaufen? Nachfolgend sollen einige bekannte Kundenbindungsmaßnahmen untersucht werden, inwiefern sie geeignet sind, die beiden Strategien aus Kapitel 2 umzusetzen. 1. Kundenzufriedenheitsmanagement Die Kundenzufriedenheit nimmt eine übergeordnete Stellung im Bindungs-Mix ein. Die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und ihren Bestimmungsfaktoren (Engagement, Freundlichkeit und Kompetenz der Mitarbeiter sowie Zufriedenheit mit dem Verkaufsgespräch) gelten als empirisch gut belegt (Schuckel/Hussmann 2000, S. 186). Mehrere Untersuchungen weisen eine positive Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und -loyalität nach (Burmann, 1991; Müller/Riesenbeck 1991; Fornell 1992; Esch/Billen 1994, S. 409 ff.; Jones/Sasser 1995). Zufriedene Kunden, deren Erwartungen an die Leistung erfüllt oder übertroffen werden, sind eher bereit, den Kauf zu wiederholen bzw. an einer Geschäftsbeziehung festzuhalten. Hier bestehen sicher große Potentiale für viele Unternehmen. Es geht um die eingangs zitierte „Unique Selling Proposition“, wobei das Unternehmen versucht, die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz zu befriedigen. Doch zufriedene Kunden müssen nicht zwangsläufig loyal sein; für eine Kundenabwanderung trotz Zufriedenheit sind die unterschiedlichen Intensitäten und Qualitäten von Kundenzufriedenheit maßgebliche Gründe (Jones/Sasser 1995, S. 91 ff.; Stauss 1997). Zum Beispiel wechseln zwischen 60 und 80 Prozent der Kunden ihre Automarke, obwohl sie zufrieden oder sogar sehr zufrieden sind (Schwertfeger 1997, S. 17). Insgesamt lässt sich eine grundsätzlich positive Beziehung zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung jedoch mit Hilfe unterschiedlicher Theorien begründen (Homburg/ Giering/Hentschel 2000, S. 90 ff.). Sie ist jedoch nur einer von mehreren Einflussfaktoren auf die Kundenbindung (Gerpott/Rams 2000 S. 750).

123 2. Beschwerdemanagement Während es beim Zufriedenheitsmanagement vor allem darum geht, das Entstehen von Unzufriedenheit von vornherein zu vermeiden, dient das Beschwerdemanagement (Stauss/Seidel 1998) zur Stabilisierung gefährdeter Beziehungen. In der branchenübergreifenden Studie „Best Practice in Marketing“ der Universität St. Gallen zeigte sich, dass dieses Instrument zu den bedeutendsten Kundenbindungsmaßnahmen gehört, es aber derzeit in Relation zu anderen Instrumenten noch wenig zum Einsatz kommt (Tomczak et al. 1998). Etwa 82 Prozent der Kunden, deren Reklamationen schnell gelöst wurden, würden wieder beim gleichen Anbieter kaufen (Bednarczuk/Friedrich 1992, S. 90; Hansen/Jeschke 1995, S. 539; Bunk 1993, S. 65). Aufmerksamkeit verdienen aber auch Kunden, bei denen eine große Gefahr des Wechsels besteht, die sich aber noch nicht beschwert haben (Frühwarnsysteme). 3. Das „Bedürfnis nach Abwechslung“ gezielt steuern Wenn Konsumenten nicht vom Wechsel abzuhalten sind, sollte dieser durch eigene Angebote aufgefangen werden. Leistungsinnovationen und eine flexible Leistungsprogrammplanung, die auch Kombinationspakete offeriert, spielen hier eine bedeutende Rolle. Eine breite Auswahl an verschiedenen Varianten und Parallelangeboten zielt darauf ab, dass wechselfreudige Käufer trotzdem beim gleichen Anbieter bleiben. Auch ein temporärer Ausstieg aus dem Markt kann die Produkte vor Reizabnutzung bewahren. Gute Beispiele bietet hier der Süßwarenhersteller Ferrero mit seinen Produkten Mon Cherie oder Ferrero Rocher, wenn dies auch vornehmlich aus Qualitätsgründen geschehen mag. Dem Motiv „Variety seeking“ können Anbieter auch kommunikativ begegnen, indem sie auf die Risiken des Wechsels oder auf Tradition und Beständigkeit hinweisen (Bänsch 1995, S. 361). Die Slogans „Da weiß man, was man hat“ bzw. „Das hat schon meine Mutter mir damals als Kind gegeben“ sind Beispiele dafür. Während die bisher beschriebenen Maßnahmen darauf zielen, den Wechsel zu verhindern, so können auch Bedarfssteigerungseffekte ausgenutzt werden. Die Möglichkeit zur abwechselnden Verwendung bestimmter Produkte kann zu häufigerem Kauf und damit höherem Umsatz führen. Klassische Beispiele finden sich in der Mode (mehrere mögliche Farben, Muster, Materialien), Parfüms oder bei Uhren (Bänsch 1995, S. 355). 4. Bonussysteme Bonusprogramme steuern die Kundenbindung aktiv, indem sie Folgekäufe ihrer Kunden unter Berücksichtigung zeitlicher und ökonomischer Kriterien – insbesondere auch des Preises – belohnen. Dabei liegt die Betonung auf „Konzept“ und nicht isolierten „Sonderaktionen bei Stammkunden“. Ziel ist es, ein System von Belohnungen zu entwickeln, das den Kunden motiviert, sich weitere Anerkennung verdienen zu wollen (O’Brien/Jones 1995, S. 98 ff.; Dittrich 1998a).

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Vorrangig können diese Systeme kontinuierliche Käufe beeinflussen. Kein Geschäftsreisender bucht einen weiteren oder längeren Flug, nur damit ihm die Meilen gutgeschrieben werden (Frequent Flyer-Programme). Ein Kreditkartennutzer kauft nicht mehr oder öfter ein, nur weil er dafür Bonuspunkte erhält (beispielsweise beim Key Club der schweizerischen Bank UBS). Allerdings wird eine Awareness geschaffen, so dass die potentiellen Boni in die Kaufentscheidung einfließen können. Am Beispiel der Kreditkarte wäre das in erster Linie die Entscheidung, nicht mit Bargeld zu zahlen, in zweiter Überlegung diejenige Kreditkarte mit dem „bessern“ Belohnungssystem zu wählen (zu Kriterien eines Bonussystems siehe auch Dittrich 2000, S. 161 ff.). Andere Beispiele basieren vor allem auf preispolitischen Überlegungen, wie Sockelpreissysteme, bei denen der Kunde einen Basisbetrag bezahlt, um dann bestimmte Leistungen günstiger zu erhalten (Halbtax-Abo der Schweizerischen Bundesbahnen, Bahncard) oder Umsatzboni für das Erreichen bestimmter Umsatzziele auf Händlerebene (Lebensmittelindustrie, IT-Hersteller, Reiseveranstalter). Bonussysteme sind dann wertvoll, wenn sie ein Programm der Konkurrenz „neutralisieren“, die Verfügbarkeit eines Produktes oder einer Dienstleistung erhöhen (durch Boni gegenüber Händlern) oder direkt den Wert der (Kern-)Leistung steigern (Dowling/Uncles 1997, S. 81). 5. Kontinuität fördern – Leistungen pflegen In diesen Bereich fallen sehr vielseitige Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, die Beziehung zu stabilisieren, nicht unbedingt auszubauen. Sie sind vor allem in anonymen Märkten, ohne notwendigen persönlichen Kontakt und langen Kaufzyklen empfehlenswert. Hierzu gehören das gesamte Marken- als auch ein umfassendes Distributions- und Multi-Channel-Management (Schögel 1997) – eine gleich bleibende Qualität, hohe Verfügbarkeit und stabile Preise. Insbesondere Dienstleistungsunternehmen sehen hier noch große Hürden, da die konkrete Ausprägung immaterieller Qualitätsindikatoren wie Freundlichkeit, Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit wechselseitig durch beteiligte Mitarbeiter und Kunden beeinflusst wird. Weiterhin ist oft eine hohe Anpassungsflexibilität und Improvisationsfähigkeit der Mitarbeiter erforderlich. Deshalb ist eine Vielzahl von Leistungsfaktoren nicht standardisierbar und die Qualität nur schwer zu garantieren. Eine kontinuierliche und individuelle Kommunikation auch in der Phase zwischen Kauf und Folgekauf ist sehr bedeutend. Instrumente dafür sind beispielsweise Hotlines, Kundenforen, Kundenkontaktprogramme, Events oder Kundenzeitschriften und -clubs (Tomczak/ Reinecke/Dittrich 2002). Die Face-to-face-Kommunikation bietet das größte Potential für persönliche und emotionale Bindungen. Sie verursacht jedoch einen hohen Kosten- und Zeitaufwand. Das Direkt-Marketing nutzt die technologischen Entwicklungen, um sowohl dem Anspruch der Effektivität als auch der Effizienz gerecht zu werden (Belz 1997).

125 6. Buy in-Follow on-Strategien Ein oft genanntes Erfolgsbeispiel ist Accu Call: Mittels spezieller Sensoren, die auf dem Boden und den Begrenzungslinien des Tennisplatzes angebracht sind, können gültige und ungültige Bälle während eines Spiels identifiziert werden. Die Installationskosten betragen nur etwa 5000 Dollar. Den eigentlichen Gewinn erzielt der Hersteller durch den Verkauf der Tennisbälle, die Metallfasern enthalten und somit den Kontakt zu den Sensoren herstellen (Weigand 1991, S. 29). Ähnliche Beispiele gibt es viele: spezielle Rasierklingen für den Rasierapparat, Systemspielzeug (LEGO, Modelleisenbahnen; Dittrich 1998b), Modullösungen bei Wohnungs- und Büroeinrichtungen, Geschirrdesign, das preisgünstige Angebot eines Bestsellers für den Eintritt in einen Club mit Büchern zu regulären Preisen oder relativ teure Filme für die bei der Anschaffung recht preisgünstige Polaroid-Kamera. Die meisten dieser Strategien basieren auf vertraglichen und/oder technologischen Bindungen. Da sich in der Regel erst das Follow on-Produkt rentiert, ist diese Strategie nicht ohne Risiko und muss langfristig ausgerichtet sein. Zudem ist (z.B. durch ein Patent) dafür zu sorgen, dass die Verbindung zwischen den beiden Produkten möglichst lange bestehen bleibt und die Konkurrenz das rentable Follow on-Produkt nicht unmittelbar kopieren kann (ausführlicher: Weigand 1991). 7. Bundling Produktkombinationen können die Wechselkosten erhöhen, wenn die Konkurrenz nur eines oder zwei der Produkte aus dem Bündel in einem besseren Preis-Leistungsverhältnis anbietet (DeSouza 1992, S. 28; Priemer 1999). Pakete können Leistungen enthalten, die nicht separat erhältlich sind. Andere Pakete werden zu einem geringeren Preis als die Summe der Einzelleistungen angeboten. Wieder andere bieten dem Käufer zusätzlich exklusive Nutzungsrechte, zum Beispiel für bestimmte Serviceleistungen (Eppen/Hanson/Martin 1991, S. 7). Beispiele hierfür sind die Kontopaketstrategien einiger Banken (Dittrich, 1998c). Kreditkartenfirmen bieten zusammen mit der Karte ein großes Servicepaket, wobei nicht alle Leistungen vom Kunden auch genutzt werden. Restaurants offerieren parallel zu einzelnen Speisen preiswertere Menüvorschläge. Besonders erfolgreich kann Bundling sein, wenn dadurch der Produktnutzen insgesamt steigt (Leistungssysteme; Belz et al. 1991 und 1997). Beispielsweise verkauft der Fahrstuhlproduzent Otis seine Produkte in Verbindung mit einem Servicepaket an (Wartung, Notfallbereitschaft usw.), welches über die Hälfte der Gesamtumsätze erbringt (Eppen/Hanson/Martin 1991, S. 11). Vorsicht ist dann geboten, wenn im Laufe der Zeit besonders erfahrene Kunden bestimmte Leistungsbestandteile des Pakets nicht mehr honorieren (z.B. Scheiter/Binder 1992).

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8. Informationstechnologie sinnvoll einsetzen Für eine effiziente Kundenbindung ist es unerlässlich, Informationen erfolgreich zu managen sowie Technologien intelligent und sinnvoll einzusetzen (Day 2000, S. 4). Die modernen IT-Lösungen unterstützen Unternehmen dabei, Kundensegmentierungen vorzunehmen, Kundenprozesse abzubilden sowie kundengerichtete Maßnahmen zu koordinieren. Richtig eingesetzt erleichtern sie es, Teilaspekte einer umfassenden Kundenorientierung zu standardisieren und zu multiplizieren. Ein isolierter und primär technikorientierter Einsatz von so genannten „Customer Relationship Management (CRM)“-Systemen wird allerdings die Kundenbindung nicht erhöhen (Rese 2002).

6. Fazit Durch Kundenbindung können Anbieter kontinuierliche oder sogar vermehrte Folgekäufe realisieren. Ziel sollte es sein, bei den aus Anbietersicht besonders attraktiven Kunden eine Position zu erreichen, in der sie trotz einer gewissen Abhängigkeit zufrieden sind. Für einen ausgewogenen Bindungs-Mix sind gegebenenfalls die Vorteile der Bindung zu erhöhen und/oder die Nachteile zu verringern (gestrichelte Linien; siehe Abb. 7).

Kundenbindung

Produktivitätsvorteile:

+

-

Kostensenkungen Zeitersparnis Risikominimierung ...

Abhängigkeit: Inflexibilität Entscheidungsdruck /-zwang hohe Abstimmungskosten ...

Abbildung 7: Die beiden Seiten der Kundenbindung (Quelle: in Anlehnung an Reinecke/ Dittrich 1998)

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Ein derartiges Kundenbindungskonzept ist in der Lage, Kundenpotentiale auszuschöpfen, ohne dass sich der Kunde tatsächlich in negativer Weise „gebunden“ fühlt. Dies ist Voraussetzung für ein langfristig effektives und effizientes „Customer Relationship Management“.

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Prof. Dr. Torsten Tomczak, Dr. Sabine Reinecke, Dr. Sven Reinecke Universität St. Gallen (HSG) Institut für Marketing und Handel Bodanstr. 8 CH-9000 St. Gallen

Michael Laker/Alexander Pohl/Denise Dahlhoff

Kundenbindung auf neuen Märkten

1. Relevanz von Kundenbindung auf neuen Märkten 2. Abgrenzung neuer Märkte 3. Kundencharakteristika im Hinblick auf die Kundenbindung 3.1 Unterschiede zwischen Kunden alter und neuer Märkte 3.2 Unterschiede zwischen Kunden aufbrechender und junger Märkte 4. Ziele der Kundenbindung auf neuen Märkten 5. Schlussfolgerungen für Kundenbindung in neuen Märkten

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1. Relevanz von Kundenbindung auf neuen Märkten In Branchen wie der Telekommunikation, der Energieversorgung oder der Fracht- und Zustelldienste sind die Zeichen auf Wettbewerb gestellt. Die Liberalisierung dieser Branchen wirbelt die eingefahrenen Marktverhältnisse durcheinander und zwingt die ehemaligen Monopolisten zur Neugestaltung bzw. zum Aufbau von Kundenbeziehungen. Das Schlagwort Kundenbindung macht die Runde. Märkte, die ihre traditionellen Regeln durch den Rückzug staatlicher Eingriffe verändern, zählen wir zu neuen Märkten. Darüber hinaus können neue Märkte aufgrund von Produktinnovationen entstehen (z.B. Post-it, Red Bull, dynamische KfzNavigationssysteme oder Online-Dienste). Ebenso generieren Produkte, die eine massive Weiterentwicklung herkömmlicher Produkte darstellen wie z.B. Carving-Ski, die AKlasse oder APS-Kameras, neue Märkte. Besondere Relevanz haben in jüngster Zeit Internetbezogene Firmen und Angebote erlangt. Gänzlich neue Dienstleistungen sind entstanden, wie zum Beispiel Ersteigerungen einer Breite an Produkten durch Firmen wie Priceline.com oder eBay und Dienstleistungsbündel aus Information, Nachrichten, Recherche, Redaktion etc. wie Yahoo sie anbietet. Warum hat die Kundenbindung für neue Märkte einen besonderen Stellenwert? Auf den ersten Blick scheint die Akquisition von Kunden zunächst viel drängender zu sein. Die spezifische Situation von Anbietern auf neuen Märkten zeigt jedoch, dass mögliche Maßnahmen zur Kundenbindung bereits beim Marktstart geplant werden sollten. Dabei ist zwischen verschiedenen Rollen der Anbieter auf neuen Märkten zu unterscheiden: Für Unternehmen, die in der Verteidigungsrolle sind, wird Kundenbindung bereits vor dem Markteintritt neuer Wettbewerber zur unausweichlichen Herausforderung. Schließlich gilt es, sich von den Newcomern nicht die "Butter vom Brot nehmen zu lassen", sondern die eigenen Kunden zu halten. Aber auch die Angreifer, die in die Traditionsmärkte einbrechen und die Anbieter auf völlig neu entstehenden Märkten müssen das Thema Kundenbindung in frühen Marktphasen angehen - wenn auch auf andere Weise als die Verteidiger. Die Marktentwicklung verläuft häufig rasant, so dass Kundenbindungskonzepte zum Teil früh gefragt sind und rasch umgesetzt werden müssen. Bis dahin sollte die Konzeption von Bindungsmaßnahmen abgeschlossen sein. Für die neuen Anbieter ist es zudem extrem wichtig, die neu gewonnenen Kunden zu halten, um eine negative Mundpropaganda zu verhindern. Immerhin muss bei der Zielgruppe die Skepsis gegenüber dem eigenen Unternehmen als neuem Anbieter bzw. gegenüber innovativen Produkten oder Dienstleistungen abgebaut werden. Das beste Mittel dazu ist in der Regel die persönliche Empfehlung von zufriedenen Kunden.

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2. Abgrenzung neuer Märkte Wie Kundenbindungskonzepte für bestimmte Märkte zu gestalten sind, hängt hauptsächlich von der Neuartigkeit des Marktes und den Marktcharakteristika ab. Was ist ein neuer Markt oder wie kann die Neuartigkeit eines Marktes charakterisiert werden? Grundsätzlich sprechen wir von einem neuen Markt, wenn sich durch neuartige Produkte neue Angebots-Nachfragekonstellationen ergeben, die klar vom bisherigen Marktgeschehen abgegrenzt und insbesondere durch eine eigene Preisbildung gekennzeichnet sind. Dies können einerseits völlig neuartige Produkte sein, die erst einen Markt generieren (z.B. Inline-Skates, Post-it), andererseits aber auch neue Produkte in bestehenden Marktsegmenten (z.B. Carving-Ski, APS-Kameras, A-Klasse). So ist der Ersteigerungsmarkt erst durch Priceline.com gegründet worden. Amazon hat den Buchkauf per Internet insbesondere in den USA zur Normalität werden lassen. Im weiteren Sinne entsteht ein neuer Markt, wenn die Spielregeln auf vorhandenen Märkten durch den Eintritt neuer Anbieter oder neuer Kunden nachhaltig verändert werden. Die Charakterisierung eines neuen Marktes wird maßgeblich durch die individuelle Sichtweise eines Anbieters und/oder Kunden bestimmt. So ist z.B. der Markt für Verkehrstelematik aus Sicht aller Kunden und aller Anbieter neu. Der Markt für FestnetzTelekommunikation ist für die neuen Anbieter Arcor, o.tel.o etc. neu, nicht jedoch für die Deutsche Telekom. Die individuelle Sichtweise ist insbesondere bei Märkten wichtig, die sich im Übergang von einem monopolistischen zu einem oligopolistischen Markt befinden, wie dies gegenwärtig in Deutschland auf den liberalisierten Märkten der Telekommunikation oder der Energieversorgung der Fall ist. Aus Kundensicht können neue Märkte somit sowohl durch neue Produkte als auch durch neue Anbieter begründet werden. Bei einem Markteintritt neuer Anbieter sprechen wir jedoch nur dann von einem neuen Markt, wenn durch diese das Marktgeschehen - also zum Beispiel die Preisbildung, die Wettbewerbsintensität oder die Kundennähe - für den Kunden spürbar verändert wird. In Abbildung 1 ist die Marktabgrenzung durch die beiden Spalten der Kundensicht dargestellt. Aus Sicht eines Anbieters gibt es zwei Situationen, in denen von einem neuen Markt gesprochen werden kann: Entweder er bietet entsprechende neue Produkte an, die einen neuen Markt begründen, oder er erschließt mit bestehenden Produkten für ihn neue Kunden (vgl. Abb. 1). Dies können neue Kundengruppen oder Kunden in neuen Regionen sein. Ein Beispiel hierfür stellt der Pharmamarkt nach der Gesundheitsreform 1993 dar. Die Hersteller konzentrieren sich seitdem stärker auf den OTC-Markt mit freiverkäuflichen Arzneimitteln. Manche Präparate waren vielleicht für die Kunden nicht neu, doch entwickelten sich die Patienten jetzt neben den Ärzten zu einer Hauptzielgruppe.

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Alte Märkte

Neue Märkte

NEU

Neue Produkte oder/und neue Kunden

nicht möglich

Junge Märkte

ALT

Alte Produkte und alte Kunden

Etablierte Märkte

Aufbrechende Märkte

Perspektive eines Anbieters

8M00X002P-1

Alte Anbieter und alte Produkte

Neue Anbieter oder/und neue Produkte

ALT

NEU

Kundensicht

Abbildung 1: Typologisierung alter und neuer Märkte Nimmt man den Blickwinkel der Kunden ein, kann im ersten Schritt zwischen neuen und alten Märkten differenziert werden. Die neuen Märkte können noch einmal unterteilt werden in junge Märkte, die sowohl für den Anbieter als auch für den Kunden neu sind, und in aufbrechende Märkte, in denen die Anbieter und/oder Produkte für den Kunden neu sind. Es ergeben sich die folgenden drei Fälle: 1. Etablierte Märkte Auf etablierten Märkten vermarktet ein Anbieter bisherige Produkte seinem angestammten Kundenkreis. Das Wettbewerbsumfeld ist klar definiert, d. h. die Konkurrenten sind bekannt. Aus Kundensicht ergibt sich eine ähnliche Marktbeurteilung. Mit neuen Anbietern oder radikalen Innovationen ist nicht zu rechnen. Die Marktverhältnisse bleiben konstant. Für etablierte Märkte gibt es zahlreiche Beispiele. Große Teile der Konsumgüterindustrie, wie zum Beispiel Nahrungs-/Genussmittel, Haushaltsgeräte oder Sportschuhe, sowie der Automobilmarkt zählen dazu. In der Automobilindustrie wird es immer neue Folgemodelle und Generationswechsel (z.B. Golf IV) geben, jedoch sind diese Produktverbesserungen normalerweise nicht so massiv, dass die Produkte und Kunden als völlig neu angesehen werden können.

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2. Aufbrechende Märkte Wie in etablierten Märkten agiert in aufbrechenden Märkten ein Anbieter mit bisherigen Produkten bei seinen Kunden. Er sieht sich jedoch neuen Konkurrenten gegenüber, die in den Markt eintreten. Dieser Markteintritt neuer Anbieter wird in Abbildung 1 durch die Kundensicht verdeutlicht, die neue Anbieter wahrnehmen. Diese neuen Anbieter können sowohl mit herkömmlichen als auch mit neuen Produkten aktiv werden. In dieser Situation befinden sich zum Beispiel alle Unternehmen, die bisher die Vorteile ihrer Monopolstellung in regulierten Märkten nutzen konnten und durch Liberalisierungsprozesse neuerdings Wettbewerbern ausgesetzt sind. Für die Deutsche Telekom beispielsweise sind weder der Markt noch die Kunden neu. Aus Sicht der Kunden bestehen jedoch entscheidende Marktveränderungen, da nun eine Auswahl an Anbietern zur Verfügung steht. Gleiches trifft für die traditionellen Energieversorger wie RWE, PreussenElektra oder Bayernwerk zu. In- und auch ausländische Energieversorger dürfen fortan in den ehemals unantastbaren deutschen Gebietsmonopolen Kunden akquirieren. Auch die Deutsche Post AG spürt die neue Konkurrenz bei Zustelldiensten (FedEx, UPS, TNT etc.). 3. Junge Märkte Bietet im Gegensatz zu den ersten beiden Fällen ein Anbieter neue Produkte an oder vermarktet bekannte Produkte an für ihn neue Kunden, handelt es sich um einen jungen Markt. Diese Konstellation stellt die ausgeprägteste Form eines neuen Marktes dar. Hierzu zählen der Telekommunikationsmarkt aus Perspektive der neuen Anbieter, der Markt für Verkehrstelematik, der Direktbankenmarkt oder virtuelle Marktplätze. Die vierte Kombination in der Matrix ist ausgeschlossen, da nicht gleichzeitig Anbieter und Produkte für die Kunden alt und die Kunden und/oder die Produkte für den Anbieter neu sein können. Die vorgestellte Systematik verdeutlicht, dass sich durch die Kundensicht alte und neue Märkte voneinander abgrenzen lassen. Dabei kann eine Zuordnung zu aufbrechenden oder jungen Märkten immer nur in Abhängigkeit von der Perspektive eines konkreten Anbieters erfolgen. Der Telekommunikationsmarkt ist zum Beispiel für die Deutsche Telekom ein aufbrechender, für o.tel.o ein junger Markt. Jedes Unternehmen muss sich somit in die vorgestellte Matrix jeweils individuell einordnen.

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3. Kundencharakteristika im Hinblick auf die Kundenbindung Die Kunden auf neuen und alten sowie auf jungen und aufbrechenden Märkten weisen bezüglich bestimmter Merkmale Unterschiede auf. Diese Unterschiede haben Einfluss auf die Ziele der Kundenbindung in den verschiedenen Märkten und die Art der jeweils geeigneten Kundenbindungsmaßnahmen. Die Kundenunterschiede bezüglich verschiedener Merkmale lassen sich folgendermaßen veranschaulichen:

Wechselbereitschaft hoch

Aufmerksamkeit/Informationsbedarf gering

hoch

Informationsbeschaffung selten/nach Bedarf

intensiv

Angebote und Kundenansprache Segmentausrichtung möglich

undifferenziert

NEUE MÄRKTE

ALTE MÄRKTE

gering

Image der Anbieter etabliert

Meist (noch) nicht etabliert

gering

Beurteilungskriterien für Angebote vorhanden

nicht vorhanden

Erfahrung mit Anbieter in der Regel hoch

in der Regel gering

Art der Entscheidung für einen Anbieter bleiben oder wechseln

Erstentscheidung

8M00X002P-1

Abbildung 2: Merkmale von Kunden in alten und neuen sowie jungen und aufbrechenden Märkten

JUNGE MÄRKTE

AUFBRECHENDE MÄRKTE

Erfahrung mit Produkt/Dienstleistung hoch

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3.1 Unterschiede zwischen Kunden alter und neuer Märkte Generell ist die Wechselbereitschaft von Kunden auf neuen Märkten vergleichsweise hoch einzuschätzen. Das ist damit zu begründen, dass auf neuen Märkten viel in Bewegung ist und die Kunden über keinerlei Erfahrung mit den Anbietern verfügen. Beispielsweise kommen neue Wettbewerber auf den Markt, die an den eingefahrenen Strukturen des Marktes rütteln, wie es zum Beispiel der Paketzusteller UPS vormacht. UPS hat sich Schnelligkeit, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit auf die eigenen Fahnen geschrieben und trifft damit genau eine Schwäche der Deutschen Post AG beim Paketdienst. In der Regel werben neue Wettbewerber vor und während ihres Markteintritts ausgiebig, um die Kunden auf sich und ihr Angebot aufmerksam zu machen. Zudem sind entscheidende Marktveränderungen oder das Entstehen neuer Märkte häufig Gesprächsstoff unter Bekannten, und die Presse berichtet in der Regel ebenfalls über die Neuheiten. Weitere Charakteristika von Kunden auf neuen Märkten sind die höhere Aufmerksamkeit und der Informationsbedarf der Zielgruppe. Der Nutzen und die Funktion der neuen Carving-Ski zum Beispiel mussten den Kunden zunächst kommuniziert werden. Die Internet-basierten Firmen kämpfen insbesondere gegen Sicherheitsbedenken (Angabe der Kreditkartennummer) der Kunden und Zuverlässigkeit und Schnelligkeit der Lieferung. Interessierte Kunden sind von sich aus stärker in die Thematik involviert und suchen aktiv nach Informationen. Ihre Aufmerksamkeit ist vergleichsweise höher als bei weniger involvierten Kunden. Im Gegensatz zu alten Märkten, bei denen die Anbieter die Kunden relativ gut kennen und über eine gute Kunden-Database verfügen, können neue Anbieter ihren Kunden in der Regel keine differenzierten, auf Segmente abgestimmte Angebote machen. Daher erfolgt zunächst eine einheitliche Kundenansprache. Ein extremes Beispiel maßgeschneiderter Angebote für einzelne Kunden sind die Ritz-Hotels. Weltweit sammeln die einzelnen Häuser der Kette Informationen über jeden Kunden, die in eine Datenbank eingestellt werden. Dazu gehören unter anderem Angaben zu Essens- und Schlafgewohnheiten. Mit diesen Informationen kann auf spezielle Kundenbedürfnisse eingegangen werden. In neuen Märkten lernen die Kunden neue Anbieter erst kennen. Ein festes Image hat sich anders als bei alten Märkten noch nicht etabliert. Im Direktbankenmarkt zum Beispiel hat Advance Bank mit ihrem Start-Claim "Banking für Fortgeschrittene" anfangs durchaus Kunden abgelehnt, die nicht in das definierte Raster (z.B. bestimmtes Mindesteinkommen oder -vermögen) passten. Viele andere Direktbanken positionierten sich demgegenüber eher als Discounter ohne Beratung.

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3.2 Unterschiede zwischen Kunden aufbrechender und junger Märkte Bei Gegenüberstellung der Eigenschaften von Kunden aufbrechender und junger Märkte treten vor allem Unterschiede hervor, die auf die Unerfahrenheit der Kunden mit Produkten und/oder Anbietern zurückzuführen sind. So verfügen Kunden alter Märkte bereits über Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich der Produkte und/oder Anbieter. Des Weiteren haben sich beim Kunden Beurteilungskriterien gefestigt, nach denen er Angebote bewertet. So wissen Kunden bei Zustelldiensten oder Frachtunternehmen (aufbrechender Markt), worauf sie bei der Kaufentscheidung achten müssen. Kunden von Preisagenturen (junger Markt), die für genau spezifizierte Produkte das günstigste Angebot heraussuchen, können Angebote erst dann beurteilen, wenn sie einmal die Leistung einer Preisagentur in Anspruch genommen haben. Ebenso verhält es sich mit Online-Käufen per Internet. Hier bilden sich Beurteilungskriterien sogar marktübergreifend, d. h. Kunden von Bekleidungsfirmen wie The Gap oder Nike transferieren ihre Erfahrungen z.B. auf Buchkäufe bei Amazon. Nicht zuletzt bildet die Art der Entscheidung des Kunden für einen Anbieter ein Unterscheidungsmerkmal. In jungen Märkten treffen Kunden eine Erstentscheidung, in der Regel eine Ja/Nein-Entscheidung oder zumindest eine (vorläufige, revidierbare) Entscheidung für einen bestimmten Anbieter. Das trifft unter anderem für Online-Dienste zu. Demgegenüber hat sich der Kunde bei aufbrechenden Märkten meistens einem Unternehmen zugeordnet. So sind die Privatkunden von Energieversorgern derzeit aufgrund der alten Gebietsmonopole noch einem bestimmten Versorger zugeordnet. Für die neuen Anbieter bedeutet das, dass sie Neukunden aus langjährigen Geschäftsbeziehungen mit Wettbewerbern herauslösen müssen.

4. Ziele der Kundenbindung auf neuen Märkten Die Ziele von Kundenbindung lassen sich differenziert für junge und aufbrechende Märkte angeben (vgl. Abb. 3). Auch hier ist immer die jeweilige Perspektive des einzelnen Anbieters zu berücksichtigen: Die Kundenbindungsziele eines Altmonopolisten wie z.B. die Deutsche Telekom AG oder die Deutsche Post AG, deren bisherige "Fürstentümer" anderen Mitstreitern geöffnet werden, sind die Verhinderung des Abwanderns der "Rosinen"-Kunden und im Endeffekt die Erhaltung des Unternehmens. Gleiches gilt für andere Märkte, auf denen es etablierte Anbieter gibt und auf die neue Anbieter eintreten. Beispiele sind unter anderem Märkte, in denen plötzlich ausländische Unternehmen aktiv werden wie in der Versicherungsbranche, im Bekleidungshandel oder bei Kinobetreibern. Das englische Kaufhaus Marks & Spencer oder der amerikanische Filialist The

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Gap lehren die deutschen Bekleidungseinzelhändler seit Mitte 1996, wie man mit Serviceorientierung, Freundlichkeit und gutem Preis-/Leistungsverhältnis auch in engen, schrumpfenden Märkten positive Ergebnisse erzielen kann. Auf eine ähnliche Erfolgsgeschichte kann der amerikanische Bekleidungsversender Lands' End verweisen: Seit dem Markteintritt 1996 in Deutschland hat das über 30 Jahre alte Unternehmen mit einem ungewöhnlichen Service für Furore gesorgt. Auch nach Jahren noch kann man Kleidung zurückgeben und erhält anstandslos Ersatz. Die erste Phase, nachdem neue Anbieter auf den Markt gekommen sind, ist für die Traditionsunternehmer kritisch: in dieser Anfangsphase gilt es, die Angreifer - idealerweise dauerhaft - abzuwehren, indem man den eigenen Kunden besondere Anreize bietet, treu zu bleiben, und damit Wechselbarrieren aufbaut. Gezielte Bindungsprogramme wie Treuerabatt-Systeme, Kundenclubs oder Bonusprogramme wie z.B. Miles & More sind hier zweckmäßig. Den Neulingen wird auf diese Weise die Etablierung im Markt erschwert oder gar unmöglich gemacht. Die alteingesessenen Anbieter dürfen allerdings nicht den Fehler machen, alle Kunden binden zu wollen. Vielmehr müssen sie sich auf die lukrativen bzw. profitablen Kunden beschränken. Das sollten sich insbesondere die Energieversorger in ihr Pflichtenheft schreiben, da bei vielen der Irrglaube besteht, sämtliche Kunden halten zu müssen, statt sich beispielsweise lukrative Geschäftskunden herauszupicken. Etablierte Anbieter auf aufbrechenden

Anbieter auf jungen Märkten/

Märkten

Eintretende Anbieter auf aufbrechenden Märkten

Erhaltung des Unternehmens

Verhindern von Hopping bei Neukunden zur Vermeidung dauerhafter Imageschäden

Halten der lukrativen/profitablen Kunden bzw. Verhinderung des Rosinenpickens anderer Anbieter

Senken der Akquisitionskosten pro Neukunde

Dauerhafte Abwehr von Angreifern

Erreichen einer “kritischen Masse” (z. B. ausreichende Zahl von Nutzern eines Mobilfunknetzes)

Aufbau von Wechselbarrieren für Stammkunden durch gezielte Bindungsprogramme wie Treuerabatt-Systeme, Bonusprogramme, VIP-Status etc.

Abbau von Kaufunsicherheiten bei der Zielgruppe Aufbau eines positiven Image zur Akquisition weiterer Kunden Vermeidung eines negativen Abstrahleffekts auf Stammkundschaft in anderen Märkten (z. B. andere Region, anderes Produkt) Erhöhung/Halten von Cross-Selling-Potential System- statt Produktentscheidung

Abbildung 3: Ziele von Kundenbindung in neuen Märkten

143 Sowohl für die Neulinge auf aufbrechenden Märkten als auch für Unternehmen auf völlig neuen Märkten - z.B. Online-Dienste wie T-Online, AOL, Internet-Marktplätze oder der Markt der Navigationssysteme - sind andere Ziele relevant: Es gilt, vom Start weg ein positives Image aufzubauen und ein Hopping der Neukunden zu verhindern, um eine Basis für die weitere Akquisition zu schaffen. Spricht sich nämlich erst einmal herum, dass einem neuen, bisher unbekannten Anbieter die Kunden in Scharen weglaufen, entstehen nachhaltige Imageschäden und Gewinneinbußen. Für Anbieter, die noch in anderen Märkten präsent sind, z.B. in anderen Regionen oder mit anderen Produkten, steht darüber hinaus auch der Ruf in den anderen Märkten auf dem Spiel. Wird das Internet zum Beispiel als zusätzlicher Distributionskanal genutzt, ist auf die gleiche Positionierung sowie die Einhaltung der etablierten Geschäftspraktiken zu achten. Insgesamt legt die "Probezeit" den Grundstein für den langfristigen Erfolg von Neulingen am Markt. Schlüsselfaktoren für die Newcomer sind eine Top-Leistung und eine Top-Qualität. In jungen Märkten ist die Anfangsphase vor allem deshalb kritisch, weil der "Kuchen" im Gegensatz zu etablierten Branchen noch nicht verteilt ist. Der rasche Aufbau eines Kundenstamms ist eine wichtige Voraussetzung zur Erreichung der Marktführerschaft. Wenn sich die Strukturen erst einmal gefestigt haben, ist es in der Regel schwierig, dem Marktführer seinen Platz streitig zu machen. Besonders wichtig wird die frühe Marktführerschaft, wenn es um die Etablierung eines Systems als Branchenstandard geht. Das betrifft z.B. Software, deren Nutzen für die Anwender mit der Verbreitung des Systems steigt. Die Austauschbarkeit von z.B. Microsoft-Dateien ist problemlos möglich, da Microsoft-Produkte weltweit Standard sind. Ähnliches gilt für das Videosystem VHS, das beim Marktstart gegen die Konkurrenten Beta und Video 2000 angetreten ist. Obwohl Beta zunächst eine bessere Marktposition innehatte, avancierte VHS aufgrund einer konsequenteren und aktiveren Marktbearbeitungsstrategie zum Marktführer. Gleiches trifft für Internet-Ersteigerungen zu: Als Pionier setzt Priceline.com den Standard, was vor allem den Ablauf- und Abwicklungsprozess und rechtliche Fragen angeht. Auch beim Mobilfunk kommt dieser Effekt zum Tragen: Es muss eine "kritische Masse" erreicht werden, damit die Nutzer eines bestimmten Netzes (D1-, D2- oder E-Netz) entsprechende Vorteile haben, z.B. durch günstige Telefonate innerhalb desselben Netzes. Ein weiteres Beispiel hierzu ist die Zukunftsvision des digitalen Fernsehens. Bertelsmann und die Kirch-Gruppe wollen das System in den nächsten Jahren zunehmend populär machen. Hierzu sind mindestens einige Millionen Abonnenten erforderlich. Experten schätzen, dass dem digitalen Fernsehen in den nächsten Jahren noch keine Massenverbreitung beschieden sein wird, dass aber mittelfristig ein Boom des digitalen Fernsehens und der interaktiven Medien zu erwarten ist. Die Kunden treffen in den genannten Fällen eine System-, statt eine Produktentscheidung. Das Cross Selling-Potential wird somit erhöht. Gleiches trifft für viele Teilnehmer an Frequent Traveller-Programmen zu: Um Meilen von der "eigenen" Airline zu sammeln, bucht man immer bei dieser Airline, ohne längere Preisvergleiche anzustellen.

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5. Schlussfolgerungen für Kundenbindung in neuen Märkten Zusammenfassend sind folgende Aspekte festzuhalten:  Keine klassischen Kundenbindungsinstrumente für neue Märkte Anbietern auf neuen Märkten ist von klassischen Kundenbindungskonzepten wie Kundenclubs, Bonusprogrammen oder Kundenkarten strikt abzuraten. Das sofortige Angebot von Kundenbindungsprogrammen könnte von den Kunden als "Köderversuch" missverstanden werden. Bei neuen Anbietern und/oder neuen Produkten wird Kundenbindung in erster Linie über eine Top-Leistung und einen guten Service erreicht. Hier ist Kundenbindung die Konsequenz eines gesamten Leistungspaketes, das das Unternehmen den Kunden anbietet: Qualität, Zuverlässigkeit, Image, Marke, Betreuung, der Verweis auf Referenzkunden und eine deutliche Besserleistung als die Konkurrenz bei mindestens einem für den Kunden wichtigen Merkmal. Der Wettbewerbsvorteil von UPS ist beispielsweise die hohe Zuverlässigkeit und Termintreue. Den Kunden ist diese Leistung extrem wichtig, so dass sie den im Vergleich zur Deutschen Post höheren Preis akzeptieren. Erfolg versprechend sind Test- oder Einstiegsangebote. Direktbanken z.B. bieten ihr Girokonto in der Regel ein halbes oder ein Jahr zum Nulltarif an. Der Kunde geht hier kein Risiko ein. Er hat Gelegenheit, Anbieter und Produkte kennen zu lernen. Das Einstiegsprodukt von o.tel.o zum Beispiel ist die Calling Card ohne Grundgebühren. In dieser Phase ist eine Spitzen-Performance extrem wichtig, um eine nachhaltige Kundenbindung zu erzielen.  Kundenbindungskonzepte auf neuen Märkten frühzeitig konzipieren, aber erst später einführen Auf neuen Märkten ist es wichtig, Kundenbindungskonzepte bereits frühzeitig zu entwickeln, jedoch erst später einzuführen. Unter Umständen können Bindungsprogramme schnell gefragt sein. Sind die Grundzüge für das Bindungskonzept klar, können zudem Kundendaten, die für die Gestaltung des Programms (z.B. Kundenclub, Kundenkarte, Bonusprogramm) erforderlich sind, bis zur Einführung der Maßnahme gezielt gesammelt werden. Ein großer Vorteil von frühzeitig vorbereiteten Kundenbindungskonzepten, die in der "Schublade" liegen, ist, dass man als erster ein für den Kunden attraktives Konzept bieten bzw. auf entsprechende Aktionen der Wettbewerber schnell reagieren kann.

145  Die erste Marktphase ist grundlegend für den langfristigen Erfolg Insbesondere auf völlig neu entstehenden Märkten muss die “Probezeit”, also die anfängliche kritische Marktphase, mit Bravour absolviert werden. Hier bildet sich das Image, und letztlich werden die Marktpositionen, insbesondere die Marktführerrolle, unter den Anbietern verteilt. Anbieter in der Verteidigungsrolle müssen frühzeitig professionelle Kundenbindungsinstrumente einsetzen. Ziel muss sein, die Kunden bereits vor dem Eintritt neuer Kunden an sich zu binden und Wechselbarrieren zu errichten. Die Deutsche Telekom hat diese Chance regelrecht verschlafen.  Marke und Image bieten Wege aus der Homogenität Insbesondere auf neuen Märkten, in denen die Marktstrukturen noch nicht gefestigt sind und noch viel in Bewegung ist, sind ein guter Name und ein gutes Image beim Aufbau einer entsprechenden Marktposition förderlich. Das gilt vor allem, wenn es sich um innovative Produkte oder Dienstleistungen handelt, bei denen zuerst die Skepsis der Kunden abgebaut werden muss, oder bei neuen, den Kunden unbekannten Anbietern z.B. aus dem Ausland. Ziel der Akteure auf neuen Märkten muss es deshalb sein, eine konsequente Markenpositionierung zu verfolgen und ein konsistentes Image - u. a. durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen - aufzubauen.

Michael Laker, Alexander Pohl, Denise Dahlhoff SIMON, KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants Haydnstr. 36 D-53115 Bonn

Gernot Handlbauer/Birgit Renzl

Kundenorientiertes Wissensmanagement

1. Einführung 2. Kundenorientierung – ein schillernder Begriff 3. Mit dem Kunden lernen 3.1 Kundenwissen 3.2 Kundenorientierte Wissensbasis 4. Customer Knowledge Management 4.1 Kundenwissen erschließen 4.2 Kundenwissen integrieren 5. Kundenorientierte Leadership

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1. Einführung Die Vielfalt der Beiträge - auch zu diesem Band - spiegelt zweifellos die Vielschichtigkeit und den hohen Anspruch wider, den die Kundenorientierung an die Unternehmensführung stellt. Einerseits verlangt das Konzept von jedem einzelnen, dass er sich entsprechend seiner funktionalen und hierarchischen Position persönlich in die Auseinandersetzung mit dem Kunden einbringt, andererseits fordert es ein interdisziplinäres Vorgehen, das individuelle zu kollektiven Potenzialen abnehmerbezogen zusammenführt. Das zweite Spannungsfeld der Kundenorientierung resultiert aus dem Aufeinandertreffen von Hard-Facts und Soft-Facts. Die zentralen Aussagen beziehen sich nicht nur auf konkrete materielle Größen, sondern betreffen vor allem auch qualitative Faktoren, die intuitiv erfasst werden müssen. Daher gehört die intensive Auseinandersetzung mit Zahlen, Daten und Fakten ebenso in diesen Bereich wie die Anerkennung der analytisch nicht greifbaren, aber essentiellen Elemente der lebendigen Begegnung mit dem Gegenüber. Lebendigkeit ist möglicherweise das zentrale Merkmal der Kundenorientierung. Sie fordert ständig zum (un-)geplanten Experiment, zum Hinterfragen bestehender Annahmen und Werte und damit zum (Ver-)Lernen heraus. Nicht zuletzt deshalb ist das Wissensmanagement untrennbar mit der Kundenorientierung verbunden. Bevor Wege zur Erschließung und Integration von Kundenwissen im Detail betrachtet werden können, muss klargestellt werden, was Kundenorientierung eigentlich bedeutet.

2. Kundenorientierung - ein schillernder Begriff Seit sich die Verhältnisse auf den meisten Absatzmärkten zu Ungunsten der Anbieter verschoben haben, erlebt der Stammkunde eine Renaissance und gilt Kundenzufriedenheit als wettbewerbspolitisches Erfolgspotenzial (vgl. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003). Kundenorientierung stellt ein strategisches Gesamtkonzept dar, in dessen Mittelpunkt die überlegene Befriedigung der Bedürfnisse der Abnehmer steht. Dabei müssen zunächst drei Missverständnisse ausgeräumt werden: Erstens geht es um mehr als nur um ein Nett-Sein zum Kunden: "Sag niemals nein!" oder: "Tu' immer alles, was der Kunde verlangt!" lauten die Slogans eines grundlegend falschen Verständnisses, das den Kunde zum König und die Mitarbeiter zu seinen Sklaven macht. Diese Philosophie erzeugt Anforderungen, die die Kompetenzen und Kapazitäten des Unternehmens übersteigen. Die Mitarbeiter fühlen sich den Launen der Kunden aus-

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geliefert und begegnen ihm dementsprechend abweisend. Somit wird nicht hochwertiger Service bereitgestellt, sondern eine Plattform für Unzufriedenheit innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschaffen. Grundlage dieses Missverständnisses ist die fälschliche Annahme, ein Mehr an Unternehmensleistung würde immer auch ein Mehr an Kundenzufriedenheit und damit an Kundenorientierung bedeuten. Betrachtet man den Begriff Kundenorientierung aber einmal aus der Sicht des Betroffenen, des Kunden, so beinhaltet er nicht nur ein sich am Kunden orientieren, sondern auch ein den Kunden orientieren. Statt hinter dem Käufer herzuhetzen, ihn wahllos mit Angeboten zu überhäufen und damit zu desorientieren, gilt es, gezielt Wissen aufzubauen, um ihm beratend zur Seite stehen zu können (siehe Abbildung 1).

Kunde

Kunde

Kundenorientierung

Kundendesorientierung Unternehmen

Unternehmen

Abbildung 1: Kundenorientierung und Kundendesorientierung Zweitens ist Kundenorientierung keine Aufgabe, die von oben nach unten delegiert werden kann. Die Initiative zur Gestaltung des Unternehmens und seiner Leistungen kann nicht Bottom-up erfolgen, vielmehr müssen die obersten Führungskräfte als Vorbild demonstrieren, was Kundenorientierung konkret heißt. Dies verlangt ein Führungsverständnis, das vor allem Werten wie persönlicher Integrität und Verantwortungsbewusstsein für das Unternehmen, seine Kunden und seine Mitarbeiter verbunden ist. Kundenorientierte Führung hat nichts mit dem Erteilen von Weisungen oder mit Vorschriften zur Herstellung von Kundenzufriedenheit zu tun. Führungskräfte, die auf derartige Disziplinarmaßnahmen zurückgreifen müssen, haben wohl noch ein gutes Stück Arbeit an sich selbst und mit ihren Mitarbeitern vor sich, bevor Kundenorientierung umgesetzt werden kann. Drittens gilt es, das Verhältnis zwischen dem (traditionellen) technischen und einem ganzheitlichen Qualitätsbegriff zu klären (vgl. Abbildung 2). Ersterer bezieht sich auf objektiv messbare Kriterien, mit deren Hilfe die Funktionalität des Produkts oder der Dienstleistung beurteilt werden soll. Der Qualitätsbegriff wird nur als rein physikalisches und technisches Charakteristikum gesehen, das auf DIN, ISO und anderen Normen beruht (vgl. Hillen 1992, S. 29).

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technischer QualitätsBegriff Zuverlässigkeit Flexibilität Gefühl Abbildung 2: Technischer und ganzheitlicher Qualitätsbegriff Dabei handelt es sich allerdings um eine allgemeine Betrachtung, die keinerlei Verbindlichkeit für die Einschätzung der Unternehmensleistung durch den einzelnen Kunden hat. Vielmehr nimmt dieser die Leistung vor dem Hintergrund seiner Erwartungen wahr und beurteilt seinen Gesamteindruck von der Begegnung mit dem Unternehmen. Dieser umfasst neben der eigentlichen Leistung eine Reihe weiterer interpersoneller Elemente wie beispielsweise Zuverlässigkeit, Reaktionsbereitschaft und Einfühlungsvermögen (vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1990, S. 20ff). Kundenorientierung bezieht sich also auf das Gesamtpaket an wahrgenommenen Leistungen, die das Unternehmen für den Käufer erbringt. Deshalb steht Kundenorientierung hier zunächst allgemein für die bestmögliche Annäherung an die Komplexität des Menschlichen. Im Detail bedeutet Kundenorientierung auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters die Bewusstseinsbildung für ein sich fortwährend stark veränderndes Subjekt, den Kunden. Der anonyme Käufer wird zu einem Bündel von lebenden, sich verändernden Gefühlen, Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnissen, die es zu erfassen und in die Erstellung von kundengerechten Leistungen mit einzubeziehen gilt. Kundenorientierung ist allerdings eine ganzheitliche Aufgabe, die in allen Maßnahmen, die das Top-Management setzt, zum Ausdruck kommen muss (vgl. Stauss/Friege 1996, S. 20ff; Gouillart/Sturdivant 1994, S. 34ff). Auf der Ebene des Gesamtunternehmens gilt es daher, Strukturen zu schaffen, die dem einzelnen Mitarbeiter die Umsetzung der Kundenorientierung in seinem Arbeitsbereich ermöglichen. Das betrifft sowohl die Strukturen der Arbeitsteilung und der Koordination als auch den Informationsfluss und die Führungssysteme.

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Diese müssen nicht nur genügend Freiraum bieten, um auf individuelle Kundenbedürfnisse eingehen zu können, sondern sollten unter einem evolutionären Aspekt betrachtet werden: Um den raschen Willens-, Bedürfnis- und Bewusstseinsänderungen des Kunden, gerecht werden zu können, brauchen einfühlsame, kreative und unternehmerisch denkende Mitarbeiter Unterstützung durch Führungskräfte, die flexible Strukturen schaffen und die Strategie als ein mit dem Kunden lernen verstehen..

3. Mit dem Kunden lernen Kundenorientierung bedeutet Bewegung in einem sich ständig verändernden Umfeld. Sie ist kein Zustand, sondern ein Prozess, der jeden einzelnen Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen laufend dazu herausfordert, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Technologien, aber auch Werte, Normen und Denkhaltungen, die über Jahre hinweg aufgebaut wurden und als gut galten, laufend zu überprüfen und (oft kurzfristig) zu ändern. Die Fähigkeit zu lernen bildet deshalb eine wichtige Säule des kundenorientierten Unternehmens, damit neues Wissen über Kunden und Märkte laufend erworben und in bestehende Strukturen integriert werden kann. Dieses Lernen ist aber nicht nur ein bloßes sich anpassen. Langfristig kann der überdurchschnittliche Wert der Produkte nur dann gesichert werden, wenn das Unternehmen durch laufende Interaktionen gemeinsam mit dem Kunden den Veränderungsprozess gestaltet. Zur kundenorientierten Führung müssen Unternehmen also nicht nur wissen  welche artikulierten und nicht artikulierten Wünsche und Bedürfnisse ihre Kunden haben,  wie wichtig die einzelnen Wünsche und Bedürfnisse sind und  wie und warum sich diese Wünsche und Bedürfnisse im Zeitverlauf verändern. Vielmehr gilt es, die eigenen Lern- und Veränderungsprozesse vor dem Hintergrund des wechselseitigen Zusammenhangs zwischen den Entwicklungen auf Seiten der Abnehmer und dem Verhalten des Unternehmens zu sehen und beispielsweise auch folgende Fragen zu stellen:  Welche artikulierten und nicht artikulierten Wünsche und Bedürfnisse weckt das Verhalten des Unternehmens bei seinen Kunden?  In welchem Zusammenhang stehen das Unternehmen und seine Kunden mit anderen Faktoren, die eine Veränderung von Wünschen und Bedürfnissen beeinflussen (z.B. Technologien, Substitutionsprodukte, Konkurrenten usw.).

153 Die kundenorientierte Entwicklung von Wissen ist also viel mehr als nur ein Prozess der passiven Informationsgewinnung mit Hilfe der Marktforschung. Vielmehr geht es um ein aktives Gewinnen von neuen Einsichten, um ein kreatives Entwerfen von neuen Produkten und Märkten. Dieser Prozess kann sich im Rahmen einer unmittelbaren Zusammenarbeit gemeinsam mit den Kunden vollziehen oder indirekt ablaufen, indem von Kundenseite Anstöße kommen, die im Unternehmen aufgenommen und auf der Basis des bestehenden oder durch die Entwicklung neuen Wissens in innovative Produkte und Dienstleistungen einfließen. Dabei ist die Tatsache, dass in vielen Unternehmen, deren Erfolg auf der Schaffung von Kundenzufriedenheit beruht, die Verantwortlichen aus allen - auch marktfernen - Bereichen, regelmäßig direkte Kontakte zu den Abnehmern pflegen, kein Zufall: Mit dem Begriff Kundenorientierung ist ein umfassender Anspruch verbunden, der ein Lernen mit dem Kunden durch unmittelbare Erfahrungen und direkten Informationsaustausch verlangt. Der Kunde ist nicht nur der Wurmfortsatz des Verkaufs, sondern rund um das Unternehmen ein potenzieller Partner aller Abteilungen und aller Hierarchieebenen. Mit dem Kunden zu lernen kann weder alleinige Aufgabe des Verkaufs sein noch über Reports des Vetriebscontrolling vollzogen werden. Für ein vertieftes Verständnis von kundenorientierten Lernprozessen ist es daher notwendig, die Ausprägung und Bedeutung der Ressource Wissen - vor allem auch im Hinblick auf die Abnehmer - näher zu betrachten. Im folgenden Abschnitt möchten wir auf den Begriff des Kundenwissens eingehen und auf die kundenorientierte Wissensbasis, wo dieses Wissen verankert ist.

3.1 Kundenwissen Die Bedeutung von Wissen für Unternehmen ist unbestritten. Wissen löst die klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital ab und wird zum ausschlaggebenden Wettbewerbsfaktor. Denn der Wert des Wissens übersteigt jenen von Bodenschätzen, Fabrikhallen und Bankkonten. Erfolgreich sind diejenigen, die über ein großes Wissenspotenzial verfügen und dieses bestmöglich nutzen, unabhängig von Branche und Unternehmensgröße (Stewart 1998, S. 7). Peter Drucker spricht vom 21. Jahrhundert als dem Zeitalter der Knowledge Economy: wir haben uns von einer Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft entwickelt (Drucker 1998), in der Wissen als der zentrale Wettbewerbsfaktor erachtet wird. In der Wissensgesellschaft wird künftig nicht mehr der Zugang zu Rohstoffen wie Arbeit und Kapital, sondern vielmehr der Zugang zu Wissen über den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen entschieden. Der Begriff der Knowledge-based Economy und einer Knowledge-based View des Unternehmens wurde geprägt (Grant 1996). Wissen, Information, Know-how sind grundlegend für Innovationen und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Kun-

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denwissen als Grundlage für kundenorientiertes Handeln nimmt hier eine zentrale Stellung ein. Kundenwissen wird grundsätzlich unterschieden in:  Wissen über den Kunden: Wissen über bestimme Kunden, Kundensegmente und potenzielle Kunden, das auch externe Wissensträger besitzen können, beispielsweise die Kunden der Kunden, andere Lieferanten und Dienstleister etc.  Wissen des/der Kunden: über Produkte und Produktgruppen deren Stärken und Schwächen, alternative Angebote etc., welches das Entscheidungs- und Kaufverhalten des Kunden wesentliche beeinflusst. Wissen als "das Vermögen zu Handeln" (Sveiby 1997, S. 37) versetzt das Unternehmen in die Lage, sich entsprechend den Bedürfnissen der Kunden zu verhalten. Dabei heißt Wissen über den Kunden nicht, die absolute Wahrheit über ihn erkannt zu haben, sondern in einer gegebenen Situation Wege und Möglichkeiten zu finden, um seine Bedürfnisse besser erfüllen zu können als die Konkurrenz. Ganz allgemein weist die Ressource Wissen eine Reihe von Besonderheiten auf, die für die Kundenorientierung von großer Bedeutung sind. Anders als beim materiellen Vermögen teilt sich das Unternehmen diesen Produktionsfaktor mit seinen Mitarbeitern, die frei über ihr Eigentum verfügen können. Das Unternehmen an sich kann nicht wissen, sondern übernimmt die Rolle einer integrierenden Institution, die durch strukturelle Vorgaben einerseits die individuelle Wissensentwicklung beeinflusst und andererseits die zielgerichtete Nutzung von individuell erworbenem Wissen organisiert (vgl. Grant 1996, S. 110ff). Es handelt sich somit um eine zwangsläufig dezentral verteilte Ressource, die von Natur aus unbestimmt ist und sich im Zeitablauf dynamisch verändert (vgl. Tsoukas 1996, S. 13). Das gilt im Besonderen für Wissen über den Kunden, das niemals komplett ist oder richtig, sondern den augenblicklichen Stand an Handlungsmöglichkeiten vor dem Hintergrund einer bestimmten Erlebniswelt darstellt. Jede neue Erfahrung verändert diesen Stand, eröffnet neue Wege und lässt andere als ungangbar erscheinen. Ein wesentliches Merkmal von Wissen ist, dass es veraltet. Aktuelle Erkenntnisse von heute können morgen längst überholt sein. Ausschlaggebend für den Erfolg und das Wachstum eines Unternehmens ist die Fähigkeit, Wissen ständig weiterzuentwickeln, das vorhandene Wissen bestmöglich zu nutzen und in für den Kunden wertvolle Produkte und Dienstleistungen zu überführen. Eine weitere Besonderheit ist, dass Wissen durch dessen Nutzung nicht aufgebraucht wird und durch seine Verbreitung sogar noch an Wert gewinnt. Entscheidend ist, aus der Fülle von vorhandenen Informationen und Wissen, das richtige auszuwählen und daraus für den Kunden wertvolles Wissen zu generieren. Es ist nicht möglich, die Entwicklung des Wissens im Vorhinein detailliert festzulegen, noch kann über die Verwendung von Wissen innerhalb des Unternehmens entschieden werden. Gerade die Handhabung von kundenorientiertem Wissen ist an den jeweiligen Kontext gebunden und entzieht sich weitgehend dem traditionellen Begriff des Managements, der sich überwiegend auf die Lenkung materieller Güterströme bezieht.

155 Deutlich wird dies vor allem, wenn eine Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen getroffen wird (Nonaka/Takeuchi 1995):  Explizites Wissen ist in kodierter Form verfügbares und damit leicht übertragbares Wissen. Es handelt sich typischerweise um Inhalte, die in Reports, Kundendatenbanken oder Marktforschungsberichten vermittelt werden. Explizites Wissen hat insofern weitgehend interindividuellen Charakter, da es für jeden, der Zugang zum Übertragungsmedium hat, grundsätzlich verfügbar ist.  Implizites Wissen beruht dagegen weitgehend auf individuellen Erfahrungen, die zwar beschrieben werden können, aber dennoch nicht ohne ein aktives Vollziehen erfassbar sind. Es ist daher nur sehr beschränkt oder indirekt - z.B. über Bilder - kodierbar und lässt sich niemals vollständig übertragen, weil es auf Learning by Doing beruht und an einen spezifischen Kontext gebunden ist. Implizites Wissen über den Kunden entsteht nur durch persönlichen Kontakt mit ihm. Dabei ist anzufügen, dass die explizite Dimension nur die Spitze des Eisbergs ist, die aus dem Wasser ragt. Der überwiegende Anteil des Wissens liegt im Verborgenen und ist unsichtbar. Wissen, wie man Ski fährt oder wie man schwimmt, heißt noch nicht, dass man sagen, d.h. artikulieren kann, wie man das macht; wie man sich beim Ski fahren auf den Beinen oder beim Schwimmen über Wasser hält. Wir erkennen auch ein Gesicht einer Person unter tausenden Menschen heraus, obwohl wir nicht sagen können, wie wir das bekannte Gesicht erkannt haben. Wir können die Einzelheiten, an denen wir es erkennen, nicht benennen (Polanyi 1969). Wissen ist vielmehr ein Prozess, in dem implizite und explizite Teile des Wissens in Bezug auf einen bestimmten Kontext integriert werden (Polanyi 1985; Tsoukas/Vladimirou 2001). Hier wird auch der Unterschied von Wissen und Information deutlich. "[I]nformation is a flow of messages, while knowledge is created by that very flow of information, anchored in the beliefs and commitment of its holder .... knowledge is essentially related to human action." (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 58f). Werte und Einstellungen der beteiligten Personen und ihre persönlichen Erfahrungen sind entscheidend dafür, wie Information bewertet und dann zu neuem Wissen verknüpft werden. Wissen beinhaltet eine sehr persönliche Komponente, auch wenn dies nicht immer offensichtlich und bewusst ist. Wir wissen oft mehr, als wir imstande sind zu sagen (Polanyi 1985). Die gesamte Bandbreite des Vermögens kundenorientiert zu handeln umfasst mindestens fünf Dimensionen, die jeweils auf einer Kombination beider Wissensarten beruhen. Dabei zeigt sich, dass implizites Wissen wesentlich dazu beiträgt, das Unternehmen zum kompetenten Partner für den Kunden machen (vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein 1996):  Wissen, was der Kunde will, entspricht der fundamentalen Kenntnis der Bedürfnisse des Kunden: Welches Produkt in welcher Menge und Qualität innerhalb welches Zeitraums, etc.

156  Wissen, wie der Kunde das Produkt verwendet, bezeichnet die Fähigkeit, die Wertkette des Kunden als Ganzes und die Stellung der Leistung des eigenen Unternehmens in diesem System zu erkennen.  Wissen warum der Kunde das Produkt verwendet, umfasst zusätzlich das Verständnis der komplexen Zusammenhänge, in die der Kunde eingebettet ist. Dazu gehört neben den allgemeinen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen die Wettbewerbssituation in der Branche des Abnehmers, die Ressourcenversorgung, etc. Die Produkt- wird durch eine Problemorientierung ersetzt: Die Frage lautet weniger: Was erwartet der Kunde von unserem Produkt? Sondern: Welches Problem versucht der Kunde mit Hilfe unseres Produkts zu lösen? (vgl. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003) Aus diesem Wissen entsteht die Möglichkeit, die bestehende Problemlösungskompetenz des Unternehmens zu erkennen, sie weiterzuentwickeln und so grundlegend innovative Leistungen zu erbringen.  Wissen, mit wem der Kunde zusammenarbeitet, setzt die Fähigkeit voraus, das Netzwerk, in dem der Kunde agiert, zu erkennen und sich nach Bedarf in dieses Netzwerk integrieren zu können. Dies betrifft vor allem die Entwicklung eines Verbunds von Zulieferern, der es ermöglicht, dem Kunden nicht bloß einzelne Komponenten, sondern Gesamtlösungen anzubieten.  Wissen, dass Kundenorientierung innerhalb des eigenen Unternehmens gangbar ist. In vielen Unternehmen ist es leichter, die Fragen nach dem Was, Wie, Warum und mit Wem zu beantworten, als diese Antworten innerhalb des Unternehmens umzusetzen. Kundenorientierung beruht aber nicht nur darauf, zu wissen, was der Kunde will, sondern setzt voraus, dass intern der Rahmen für die Befriedigung der Kundenwünsche geschaffen wird. Ohne diesen Rahmen gibt es entweder keinen Grund, sich kundenorientiert zu verhalten oder ein solches Verhalten ist mit übermäßig hohem persönlichem Einsatz verbunden, der von Seiten des Unternehmens nicht ausreichend honoriert wird. Nur wenn Kundenorientierung mit den individuellen Zielsetzungen übereinstimmt oder sich mit diesen zumindest vereinbaren lässt, entsteht aus der Lust an einer persönlich befriedigenden Arbeit der Wille, die Motivation und die Anpassungsfähigkeit, Neues zu schaffen.

3.2 Kundenorientierte Wissensbasis Eine weitere wichtige Unterscheidung stellt jene des individuellen und kollektiven Wissens dar. Handelt es sich um Wissen einer einzelnen Person oder um kollektives Wissen einer Gruppe von Personen; wenn beispielsweise eine bestimmte Käuferschicht gemeinsame Erfahrungen teilt, sich darüber austauscht und dabei gemeinsam Wissen entwickelt. Als Kunden werden alle potenziellen Kunden aus Sicht eines Unternehmens erachtet, dazu gehören sowohl die aktuellen Kunden als auch die ehemalige und zukünftige Kunden. Ein Kunde kann ein einzelner Konsument sein oder auch ein anderes Unter-

157 nehmen bestehend aus mehreren Personen, die über Prozesse und Strukturen miteinander verbunden sind. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen individuellem und kollektivem Wissen hinsichtlich des Bezugsrahmens. Wenn Wissen als Prozess verstanden wird, bei dem bestehendes explizites und implizites Wissen integriert wird, ist es wichtig zu unterscheiden, wer an diesem Prozess beteiligt ist. Es kann sich um eine einzelne Person handeln oder eine Gruppe von Personen. Beispielsweise wenn sich Kunden über Probleme mit einem Produkt austauschen und gemeinsam eine Lösung entwickeln, wie etwa die Kunden von Nike über Basketball Schuhe. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang, dass aus Unternehmenssicht nicht nur das Wissen, sondern auch das Nicht-Wissen der Kunden eine Rolle spielt (Stauss 2002). Das Wissen bzw. Nichtwissen des Kunden über das Produktangebot, Verwendungsmöglichkeiten, alternative Produkte etc. beeinflusst das Kaufverhalten des Kunden. Das Unternehmen sollte daher über die Wissensdefizite beim Kunden Bescheid wissen und entsprechendes Wissen zur Verfügung stellen. Es geht dabei also um Wissen für den Kunden. Die Austauschbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen ist reziprok. Es findet eine Interaktion mit dem Kunden statt, in der der Kunden gleichzeitig als Quelle und Adressat von Wissen betrachtet wird. Die kundenorientierte Wissensbasis des gesamten Unternehmens umfasst jedoch mehr als die Summe des Wissens der einzelnen Mitarbeiter (vgl. Abbildung 3). Auf der Ebene von Gruppen ist Wissen auf zweierlei Arten enthalten: Einerseits erfordert Kundenorientierung meist zu viele Kenntnisse, als dass einzelne Mitarbeiter sie umsetzen könnten. In Gruppen wird komplementäre Sachkenntnis gebündelt, um über das gesamte erforderliche Wissen verfügen zu können. Andererseits entwickeln sich in Gruppen persönliche Beziehungen zwischen den Mitgliedern, aus denen sich bestimmte Routinen und Rollen herausbilden. Kundenorientierung ist also gleichsam in die soziale Struktur innerhalb der Gruppe eingebettet und beginnt damit innerhalb der kleinsten sozialen Einheit des Unternehmens.

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Individuum Gruppe

Unternehmen

Unternehmensnetzwerk

• implizites Wissen • explizites Wissen • komplementäre Sachkenntnis • Communities of Practice • Struktur • Organisationsprizipien • Wissen mit wem • Sozialkompetenz

Abbildung 3: Ebenen des Wissens im Unternehmen Besondere Aufmerksamkeit bei dieser kollektiven Entwicklung von Wissen in den kleinsten sozialen Einheiten des Unternehmens gebührt den so genannten Communities of Practice (vgl. Wenger/Snyder 2000). Dabei handelt es sich um - häufig informale Gruppen, deren Mitglieder sich durch ihr gemeinsames, leidenschaftliches Interesse an einer bestimmten Aufgabe miteinander verbunden fühlen. Im Gegensatz zu traditionellen Projekt- und Arbeitsgruppen definieren sie sich nicht über Ihre Arbeitsaufgabe, sondern entstehen spontan, wenn interne und externe Fachkräfte ihre Begeisterung für und Identifikation mit einem bestimmten Wissensgebiet teilen. Communities of Practice entwickeln sich also häufig grenzüberschreitend und können Mitarbeiter des eigenen Unternehmens und Vertreter des Kunden aus verschiedenen Bereichen und Ebenen der Hierarchie ebenso umfassen wie professionelle Berater und Consultants. Vor allem dort, wo Experten des eigenen Unternehmens mit denen eines Kunden gemeinsam nach Problemlösungen suchen und dabei die Faszination für Spitzenleistungen teilen, entsteht eine solche gemeinsame Lern- und Erfahrungswelt. Diese beschleunigt nicht nur die Entwicklung von Problemlösungen, sondern bildet vor allem auch den Nährboden, auf dem innovative Produkte und Dienstleistungen entstehen, wie weiter unten in diesem Beitrag gezeigt wird. Allerdings sind diese Wissensgemeinschaften äußerst empfindliche Gebilde, die leicht an störenden Einflüssen der formalen Organisationsstruktur zerbrechen und sich aufgrund ihrer emotionalen Basis - den konventionellen Zugriffsmechanismen des Managements entziehen (vgl. North/Romhardt/Probst 2000). Hier wird deutlich, dass Wissen nicht als Information missverstanden werden darf, sondern als lebendiger Fluss das Unternehmen durchzieht. Selbst mit den mächtigsten Datenbanken und den raffiniertesten Expertensystemen lässt sich nämlich eine wesentliche Kluft nicht überwinden: The "gap between what people think they do and what they really do" (Brown/Duguid 2000, S. 76). Communities of

159 Practice stellen dagegen einen lebendigen Schauplatz dar, auf dem konkrete Erfahrungen unmittelbar anschaulich gemacht und geteilt werden. Auch die Maßnahmen zur Strukturierung des Unternehmens, mit deren Hilfe die Aufgaben verteilt bzw. koordiniert werden stellen Bereiche mit Wissens- und Lernpotenzialen dar. Bestimmte Fachbereiche, etwa Marktforschung oder Investor Relations bilden ein Reservoir des entsprechenden Wissens. Darüber hinaus bilden gemeinsame Organisationsprinzipien gleichsam die gemeinsame Sprache und den gemeinsamen Interpretationsund Selektionsrahmen, innerhalb dessen die Mitarbeiter interagieren. Dieser Rahmen ist häufig heterogen und spiegelt die unterschiedlichen Erfahrungswelten und -werte einzelner Mitarbeiter, Gruppen, Funktionsbereiche oder Unternehmenseinheiten wider. Kundenorientierung auf dieser Ebene zu verankern macht es daher erforderlich, die unmittelbare Konfrontation mit dem Kunden zum Erlebnis zu machen, das alle Mitarbeiter teilen und als gemeinsamer Erfahrungshintergrund zur Identitätsstiftung des Unternehmens maßgeblich beiträgt. Schließlich ist kundenorientiertes Wissen nicht nur intern, sondern auch in Beziehungen zu externen Partnern eingebettet. Auf Grund der Tatsache, dass praktisch jedes Produkt in einem Verwendungszusammenhang mit anderen Produkten steht, macht Kundenorientierung eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensleistung erforderlich. Diese Betrachtungsebene knüpft unmittelbar an das Wissen mit wem an, weil im Beziehungsnetzwerk des Unternehmens das Wissen um diese Verbundwirkung gleichsam gespeichert ist. Sowohl die beiden Wissensarten implizit und explizit als auch die verschiedenen Ebenen stehen miteinander in gegenseitigem, dynamischem Zusammenhang: Implizite Inhalte auf individueller Ebene werden im Rahmen der Arbeit im Netzwerk explizit gemacht, lösen auf Gruppenebene eine Änderung der Rollenstruktur aus und eröffnen so dem Individuum neue Erfahrungs- und Lernpotenziale. Andererseits können Veränderungen der Organisationsstruktur zum Wegfall von Handlungsmöglichkeiten und damit zur Schrumpfung des individuellen und organisationalen Bestandes an Wissen führen. Wissen ist also eine dynamische Ressource, seine Nutzung bedeutet Veränderung, wird es nicht angewandt, verkümmert es. Prozesse des Lernens und Verlernens sind daher untrennbar mit Wissen verbunden. Im Rahmen Customer Knowledge Management (CKM) wird versucht Kundenorientiertes Wissensmanagement im Unternehmen umzusetzen, um das Kundenwissen gezielt zu erschließen und in die Unternehmensprozesse zu integrieren.

160

4. Customer Knowledge Management Das dynamische technologische Umfeld, die globale Vernetzung und damit die Verfügbarkeit von weltweit vorhandenen Informationen haben Wissen zum bedeutendsten Wettbewerbsfaktor der Unternehmen gemacht. Die Errungenschaften der Informationsund Kommunikationstechnologie ebneten den Weg in die Wissensgesellschaft. Informationen müssen jedoch erst kanalisiert und zu relevantem Wissen verarbeitet werden. Unternehmen versuchen mit Hilfe von Datenbanken, Inter- und Intranetlösungen und Wissensmanagementsoftware die Informationsflut zu bewältigen und einzigartiges Wissen zu entwickeln. Das Management von Wissen wird zur zentralen Herausforderung. Wissensvorsprung ist entscheidend für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Wichtig ist, Wissen zu bündeln und in für den Kunden wertvolle Produkte und Dienstleistungen umzusetzen. Gleichzeitig zeigen die veränderten Rahmenbedingungen der Globalisierung auch Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen. Die steigende Informationsdichte und reichweite führen zu höherer Transparenz der Märkte und zu gesteigerten Kundenanforderungen. Der Kunde fordert nicht nur mehr Informationen in quantitativer Hinsicht, sondern er erwartet sich auch eine individuelle Berücksichtigung seiner Bedürfnisse. Die Pflege der Kundenbeziehungen ist wichtig, um die Anforderungen des Kunden zu kennen und mit entsprechenden Maßnahmen an das Unternehmen zu binden. Denn erwiesenermaßen senkt die Kundenbindung die Kundenfluktuation und erhöht Ertragspotenzial und Preisbereitschaft, aber auch das Leistungsbedürfnis der Kunden; insgesamt steigert sie den Kundenwert (Bruhn 1998). Die Beziehung zum Kunden und die Kundenbindung stellen aber auch ein bedeutendes Potenzial für die Erschließung des Kundenwissens dar. Der Kunde ist für das Unternehmen als Wissensquelle außerordentlich wertvoll. Denn das Wissen über die Verwendung der Produkte und Dienstleistungen und damit verbunden Probleme entsteht beim Kunden. Erfahrungen im täglichen Gebrauch und daraus abgeleitete Verbesserungsvorschläge kann das Unternehmen nur über den Kunden erschließen. Im Rahmen des Customer Knowledge Management (CKM) geht es darum, das Kundenwissen in die Erstellung der Produkte und Dienstleistungen einfließen zu lassen. CKM ist Wissensmanagement mit besonderem Fokus auf das Kundenwissen. Das Wissen der Kunden steht im Mittelpunkt. CKM geht einen Schritt weiter als das Customer Relationship Management, das sich um eine langfristige Beziehungen mit dem Kunden bemüht, und integriert den Kunden in die Unternehmensprozesse. Die Gegenüberstellung in Abbildung 4 bietet eine Abgrenzung von Wissensmanagement, Customer Relationship Management und Customer Knowledge Management. Wissensmanagement beschäftigt sich mit der gezielten Steuerung von Wissen in Unternehmen. Es geht dabei um das Wissen einzelner Mitarbeiter, Teams, des Unternehmens und über die Unternehmensgrenzen hinaus auch um das Kundenwissen. Eine Aussage bringt die Aktivitäten des Wissensmanagements auf den Punkt: "wenn wir nur wüssten

161 was wir wissen", d.h. das vorhandene Wissen identifizieren, weiterentwickeln und in für den Kunden wertvolle Produkte und Dienstleistungen überführen. Das vorhandene Wissen sollte bestmöglich genutzt werden, nicht so wie Dow Chemical, ein US amerikanisches Pharmaunternehmen, das ein Patent anmelden wollte und am Patentamt erfahren hat, dass es dieses Patent bereits seit zwanzig Jahren besitzt. Aufgabe des Wissensmanagements ist, Maßnahmen zu ergreifen, damit das Rad nicht immer wieder neu erfunden werden muss. Der Nutzen des Wissensmanagements liegt in für den Kunden erkennbaren, verbesserten Produkten und Dienstleistungen. Dazu müssen optimale Rahmenbedingungen geschaffen werden, die den Mitarbeitern einen optimalen Wissensaustausch ermöglichen. Die Pflege und der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung stehen für das Customer Relationship Management im Mittelpunkt der Betrachtung, um den gesteigerten Anforderungen der Kunden gerecht werden zu können. Dazu ist es notwendig, das Wissen über den Kunden bestmöglich zu verwalten. Die Informations- und Kommunikationstechnologie bietet hier hervorragende Möglichkeiten, die Kundenbasis zu pflegen. Eine gute Beziehung zum Kunden ist die Grundlage für weitere Maßnahmen des Customer Knowledge Management. Mit Hilfe des CKM wird versucht, das Wissen des Kunden zu erschließen und in die Unternehmensprozesse zu integrieren. Es geht um die wertvollen Erfahrungen der Kunden, ihre Kreativität und Faktoren der (Un)Zufriedenheit mit den Produkten und Dienstleistungen. Mit "wenn wir nur wüssten, was unsere Kunden wissen", könnte man das CKM auf den Punkt bringen. Der Nutzen des CKM liegt darin, dass das Unternehmen mit dem Kunden in einer Austauschbeziehung steht und gemeinsam mit dem Kunden lernt. Der Kunde ist aktiver Partner im Wertschöpfungsprozess und bringt seine Ideen ein. Idealerweise werden gemeinsam mit dem Kunden neues Wissen und Innovationen entwickelt und somit der Kundenwert gesteigert. Das Kundenwissen ist für die Unternehmen von großer Bedeutung oder wie Davenport (1998) es formuliert "If knowledge is power, customer knowledge is high-octane power".

162

Wissensmanagement

Customer Relationship Management (CRM)

Customer Knowledge Management (CKM)

Wissen kommt von…

Mitarbeiter, Teams, Unternehmen, Unternehmens-Netzwerke

Kundendatenbank

Kunden und ihre Erfahrungen, Kreativität und (Un)zufriedenheit mit Produkten/ Dienstleistungen

Wissensphilosophie

„Wenn wir nur wüssten, was wir wissen.“

„Kunden halten ist günstiger als neue akquirieren.“

„Wenn wir nur wüssten, was unsere Kunden wissen.“

Wissensstrategie

Das Wissen der Mitarbeiter über Prozesse, Produkte/ Dienstleistungen und Kunden entschlüsseln und integrieren.

Wissen über die Kunden in Unternehmensdatenbanken verwalten.

Das Wissen der Kunden gewinnen, nutzen und weiterentwickeln.

Ziele

Das Rad nicht immer wieder neu erfinden und Wert schaffen.

Kundenbasis pflegen und halten.

Gemeinsam mit dem Kunden Wert schaffen.

Nutzen

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Kundenwert und Innovation

Rolle des Kunden

Passiver Partner im Wertschöpfungsprozess

Datenlieferant

Aktiver Partner im Wertschöpfungsprozess

Aufgabe des Unternehmens

Mitarbeiter bestärken, ihr Wissen auszutauschen.

Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen

Mit dem Kunden lernen und Kundenintegration

Abbildung 4: Wissensmanagement, Customer Relationship Management und Customer Knowledge Management (Quelle: in Anlehnung an Gibbert/Leibold/Probst 2002, S. 461) Zwei Ansatzpunkte sind für das CKM entscheidend, erstens, Maßnahmen das Kundenwissen zu erschließen und zweitens, Maßnahmen das Kundenwissen in die Unternehmensprozesse zu integrieren. Im Folgenden beleuchtet werden diese beiden Ansatzpunkte beleuchtet und gezeigt, welche Instrumente dafür eingesetzt werden.

163

4.1

Kundenwissen erschließen

Kundenorientiertes Wissensmanagement heißt in einem ersten Schritt, Transparenz über das Kundenwissen zu schaffen. Zunächst gilt es das Kundenwissen zu identifizieren bevor es im Unternehmen verteilt und genutzt werden kann. Mit Bezug auf die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen sowie Wissen über den Kunden und Wissen des Kunden lauten die Kernfragen folgendermaßen:  Wo ist Wissen über die Kunden im Unternehmen bereits vorhanden?  Wo entsteht das Wissen des Kunden?  Wie können wir dieses Wissen ins Unternehmen erschließen, d.h. handelt es sich um implizites oder explizites Wissen?

implizites Wissen des Kunden Kunde explizites Wissen des Kunden Customer Knowledge Groups

Kundenbeiräte

Kundenanfragen Branchenreports

Kundenportale Lead User Konzept

Vertriebs-/ Serviceberichte Kundenbefragungen

Communities of Innovation

Beschwerden/Reklamationen

Kundendatenbank Statistiken

implizites Wissen über den Kunden Unternehmen

explizites Wissen über den Kunden

Abbildung 5: Beispiele für die Erschließung von Kundenwissen (Quelle: in Anlehnung an Schloen/Aslanidis/Korell 2004, S. 6) Die Abbildung 5 zeigt beispielhaft Möglichkeiten Kundenwissen zu erschließen mit der Unterscheidung zwischen Wissen über die Kunden beim Unternehmen und das Wissens des Kunden und explizitem und implizitem Wissen Im Gegensatz zu implizitem Wissen, kann explizites Wissen in Form von Berichten und Symbolen artikuliert und kodifiziert werden. Explizites Wissen ist daher auch einfacher zu transferieren (Zander/Kogut 1995). Implizites Wissen ist stärker an den Kontext gebunden. Der Kontext stellt den Bezugspunkt dar, vor dessen Hintergrund neues Wissen entwickelt wird. Dabei wird Wissen immer von einem Kontext in einen anderen übertragen. Da sich der implizite Anteil des Wissens nicht in Worte fassen lässt, ist er auch

164

schwierig zu artikulieren und zu kodifizieren. Je schwieriger dieses Wissen zu artikulieren ist, d.h. je höher der Anteil des impliziten Wissens ist, umso langsamer und aufwändiger gestaltet sich dieser Prozess (Kogut/Zander 1992; Grant 1996; von Krogh 2002). Das in den Kontext eingebettete Wissen lässt sich oft nur schwer lösen und in einen anderen Kontext transferieren (Szulanski 1996). Implizites Wissen ist daher eine bedeutende Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Es gibt viele Möglichkeiten und Ansatzpunkte, Kundenwissen zu erschließen. Wichtig ist, dass die Methoden und Instrumente die Besonderheiten des Wissens berücksichtigen. Explizites Wissen wie Branchenreport und Statistiken können relativ leicht erschlossen und in Kundendatenbanken verwaltet werden. Wichtige Quellen des Kundenwissens stellen auch Kundenanfragen, Kundenportale, Vertriebs- und Serviceberichte und Kundenbefragungen dar. Beschwerden und Reklamationen beinhalten neben dem offensichtlichen expliziten Aussagen häufig auch implizites Wissen der Kunden in Form von Erfahrungen und Problemen. Gruppenbasierten Ansätze wie Communities of Innovation, Customer Knowledge Groups, Kundenbeiräte ermöglichen schließlich die persönliche und kontextabhängige Komponente des impliziten Wissens zu berücksichtigen. Beim impliziten Wissen liegt der Fokus auf der Gestaltung der Austauschbeziehung zwischen den beteiligten Personen (Cabrera/Cabrera 2002; von Krogh 1998). Die Maßnahmen zielen darauf ab, den Personen den Wissenstransfer zu erleichtern und sie zu motivieren ihr Wissen weiterzugeben. Es soll eine wissensfreundliche Kultur geschaffen werden, d.h. eine Kultur, in der Wissen in einem ausgewogenen Geben und Nehmen fließt. Diese Kultur ist gekennzeichnet durch eine offene Atmosphäre, in der Lernen wichtig ist und das auch seitens der Unternehmensführung vorgelebt wird. Der Nutzen, Wissen weiter zu geben, sollte offen kommuniziert werden und klar ersichtlich sein. Gegenseitiges Vertrauen ist hier eine wichtige Komponente (vgl. Mooradian/Renzl/Matzler 2006). Wissenstransfer ist in entscheidendem Maße von der Bereitschaft der Personen abhängig, dieses Wissen weiterzugeben. Vertrauen reduziert die wahrgenommene Unsicherheit und das Risiko einer Situation, beispielsweise mit dem Wissen sorgsam umzugehen oder auch zuzugeben, dass man etwas nicht weiß und deshalb auf das Wissen anderer zurückgreifen möchte oder muss. Eine vertrauensvolle Beziehung ist Voraussetzung dafür, dass Wissen möglichst effektiv ausgetauscht werden kann. Dies gilt jedoch nicht nur für die implizite Wissenskomponente sondern auch für den Transfer expliziten Wissens.

4.2

Kundenwissen integrieren

Weiter oben wurde bereits darauf hingewiesen, dass das Management der Ressource Wissen teilweise die Grenzen des traditionellen Verständnisses der Unternehmensführung sichtbar werden lässt. Dieses Verständnis bezieht sich überwiegend auf Güter, die in Form von physikalischen oder monetären Maßgrößen abstrakt abgebildet werden

165 können. Diese mehrheitlich materiellen Faktoren sind durch ein relativ niedriges Maß an Systemabhängigkeit gekennzeichnet: Kapital beispielsweise ist eine Ressource, die weitgehend unabhängig von konkreten betrieblichen Prozessen betrachtet und sehr leicht von einem Unternehmen in ein anderes verschoben werden kann. Dagegen kann implizites Wissen weder abstrakt dargestellt, noch unabhängig von konkreten Erfahrungen vermittelt oder angewandt werden. Es lässt sich nicht berechnen, seine Entwicklung vollzieht sich nach eigenen Gesetzen und kann auf der eindimensionalen Gewinn-Verlust-Skala nicht abgebildet werden. Wissensmanagement kann daher nur indirekt eingreifen, indem versucht wird, durch das Setzen von Impulsen die Eigendynamik der Wissensentwicklung zu beeinflussen. Die Unternehmensführung muss in diesem Zusammenhang also einen Paradigmenwechsel vollziehen: Vom Steuern zum Orientieren. Das sich Zurechtfinden im Bereich des objektiv Nicht-Messbaren gehört dabei ebenso zu dieser Kernaufgabe des kundenorientierten Wissensmanagement wie der Umgang mit Gegensätzen und Vielfalt, denn Widersprüche innerhalb des Unternehmens resultieren zwangsläufig aus den widersprüchlichen und gegensätzlichen Forderungen, die die Kunden an das Unternehmen stellen. Nur wenn dieses Spannungsfeld offen gelegt wird, resultiert aus konstruktiven Konfliktlösungen neues Wissen. Bei der Entwicklung von neuem Wissen stehen implizite und explizite Anteile miteinander in einer ständigen Wechselbeziehung. Dabei stellt praktisch jeder Lernprozess das Resultat eines Kontaktes zwischen Individuum und Umwelt dar, wobei sich Wissen, Lernen und Handeln aufeinander wechselseitig beziehen: Wissen ist die Grundlage der Entscheidung für eine bestimmte Handlungsalternative, deren Durchführung Erfahrungen mit sich bringt, die durch Lernprozesse die Wissensbasis weiterentwickeln. Dadurch werden in der Folge neue Entscheidungen angestoßen, usw. (vgl. Abbildung 6). Kundenorientierung ist ein Lernprozess, bei dem soziale Interaktionen sowohl innerhalb wie auch außerhalb des Unternehmens von besonderer Bedeutung sind. Dabei ist das Spannungsverhältnis zwischen implizitem und explizitem Wissen entscheidend für die Weiterentwicklung des Unternehmens.

166

g run fah Er

En tsc hei du ng

Handeln

Wissen

Lernen Entwicklung

Abbildung 6: Lernzyklus Das Kundenorientierte Wissensmanagement steht nun vor der Herausforderung in diesen Lernzyklus das Kundenwissen zu integrieren. Gibbert/Leibold/Probst (2002) haben zahlreiche Unternehmen untersucht und in folgende fünf Typen des Customer Knowledge Management identifiziert: Prosumerismus, Team-basiertes Lernen, Gemeinsame Innovationen, Communities of creation und gemeinsames Intellektuelles Eigentum, siehe Abbildung 7. Der Begriff Prosumerismus wurde erstmals von Toffler (1980) verwendet und charakterisiert die Doppelrolle des Kunden, der neben der Käuferrolle auch die Funktion des CoProduzenten übernimmt, indem der Kunde wie etwa bei IKEA das Produkt, ein Möbelstück, selber bei sich zuhause aufbaut. Diese Art der Co-Produktion ist also nicht neu. Neu ist die Art und Weise und die Intensität wie es heute gemacht wird, etwa bei Quicken, die dem Kunden ermöglichen, mehr über verfügbare Finanzdienstleistungen zu lernen. Quicken lernt gleichzeitig die Präferenzen und Neigungen seiner Kunden im Detail kennen und kann ihnen künftig spezifischere Angebote unterbreiten. Als Beispiel für das Team-basierte Lernen mit dem Kunden wäre Amazon.com zu nennen. Amazon.com hat es geschafft, die Kundenbeziehung neu zu strukturieren und zu systematisieren. Lernen mit dem Kunden wird durch die vielen Querverbindungen innerhalb der Kundendatenbasis ermöglicht. Diese Art der Kundenintegration ist mittlerweile auch für andere Unternehmen interessant geworden und Amazon.com hat seine Produktpalette längst über den Buchhandel hinaus erweitert. Ähnlich dazu wäre auch die Entwicklung von Xerox vom "Kopiermaschinenhersteller" zur "Document Company" zu nennen. CKM war ausschlaggebend dafür, dass das gesamte System des Dokumentenmanagements neu gestaltet wurde, die Prozesse wurden um ein vielfaches erweitert. Bestehende Wertschöpfungsketten wurden aufgebrochen und neu strukturiert.

167

Prosumerismus

Teambasiertes Lernen

Gemeinsame Innovation

Communities of creation

Gemeinsames Intellektuelles Eigentum

Tangible Produkte und Nutzen entwickeln

Unternehmensweites Soziales Kapital entwickeln

Neue Produkte und Prozesse entwickeln

Aufgabenspezifisch, Expertenwissen

Intellektuelles Eigentum der Kunden integrieren

Verbesserte Produkte, Nutzen

Lernen im Team fördern (Change Management)

Max. Ertrag aus neuen Ideen

Expertenwissen erschließen und umsetzen

Max. Ertrag aus Intellektuellem Eigentum

Prozesse

Integration des Kunden vor, während und nach der Produktion

Arbeiten in Teams, Qualitätsprogramme

Ideenmessen, Brainstorming, Kundeninkubation

Expertennetzwerke, Communities of Practice, Best Practices

Schulungen, betriebliche Weiterbildung

Systeme

Planung, Kontroll- und Entscheidungsunterstützungssysteme

Digitale Systeme, Kundenbesuche bei den Teams

Systeme zur Unterstützung der Ideengenerierung

Expertensysteme, Gruppengestützte Systeme

Gruppengestützte Systeme

Quicken, IKEA

Amazon.com, Xerox, Holcim, Mettler, Toledo

Silicon Graphics, Ryder

Microsoft, Sony, eBay, Holcim

Skandia

Relativ gering

Gering bis hoch

Relativ niedrig

Relativ hoch

Relativ hoch

Eher explizit

Explizit und implizit

Eher implizit

Eher implizit

Eher implizit

Fokus

Ziel

Beispielunternehmen

Interaktionsintensität Form des Wissens

Abbildung 7: Fünf Typen von CKM (Quelle: in Anlehnung an Gibbert/Leibold/Probst 2002, S. 465)

168

Gemeinsame Innovationen weist in Anlehnung and das Lead-user-Konzept von Eric von Hippel (1986) darauf hin, dass die meisten Produktinnovationen nicht aus dem Unternehmen, sondern häufig vom Benutzer oder Endverbraucher kommen. Die Kunden werden als Co-Innovatoren an der Entwicklung neuer Produkte beteiligt. Für Silicon Graphics beispielsweise waren die Lead-customer der Filmindustrie eine bedeutende Quelle für neue Ideen und Innovationen. Die besten Entwickler von Silicon Graphics wurden nach Hollywood geschickt um dort vor Ort zu lernen, was die kreativen Nutzer ihrer Produkte sich für die Zukunft wünschen. Nur die Kunden zu fragen, welche Produkte sie sich für die Zukunft wünschen, ist aber in den meisten Fällen zu wenig. Große Durchbrüche kommen häufig aus Entwicklungen, die gemeinsam mit dem Kunden stattfinden (Von Hippel 2004). Open Innovation (Chesbrough 2003) als Ausdruck für die Einbeziehung interner und externer Ideenquellen wird zur neuen Herausforderung im Innovationsmanagement. Eine weitere wichtige Möglichkeit, Kundenwissen zu integrieren, stellen die Communities of creation dar. Ähnlich wie Communities of Practice bestehen sie aus einer Gruppe von Gleichgesinnten, die zu einem bestimmten Themenfeld für eine bestimmte Problemstellung gemeinsames Wissen entwickeln. Es geht dabei also um Kundengruppen, die sich nicht nur mit dem Unternehmen sondern auch untereinander austauschen und Innovationen entwickeln (Sawhney/Prandelli 2000; Sawhney/Prandelli/Verona 2006). Die beteiligten Personen müssen nicht notwendigerweise in persönlichem Kontakt miteinander stehen. Eine beträchtliche Anzahl an Innovationen wird von Communities of creation online über das Medium Internet entwickelt. Füller/Jawecki/Mühlbacher (2006) zeigen wie in online Basketball Communities ein Nike Basketballschuh entwickelt wurde. Interessant ist, dass sich zwar viele Mitglieder der Community online an den Diskussionen zur Verbesserung der Basketballschuhe beteiligen und ihre Meinung äußern, aber nur einige wenige Personen die Fähigkeiten und Motivation zur Innovation besitzen und wirklich einen neuen Basketballschuh entwickeln. Das Beispiel beweist jedenfalls, dass in diesen Communities durch die Vielseitigkeit des vorhandenen Wissens, aber auch durch die hohe Qualität des Wissens das Potenzial für viel versprechende Innovationen liegt. Aufgabe des CKM ist es, das Wissen dieser Communities zu erschließen und zu integrieren. Eine relativ enge Verstrickung zwischen Kunde und Unternehmen besteht im Fall des gemeinsamen geistigen Eigentums, wo der Kunde zum Mit-Eigentümer wird. Das schwedische Versicherungsunternehmen Skandia und Kooperativa Förbundet (KF) beispielsweise führen ihre Daseinsberechtigung zunehmend auf den Kunden zurück, d.h. sie sind für und wegen dem Kunden im Geschäft. Das intellektuelle Kapital liegt nicht im Unternehmen, sondern zu einem Großteil beim Kunden. KF entwickelte sich beispielsweise zum Pionierunternehmen hinsichtlich der Weiterbildung von Kunden und leitete ein Umdenken dahingehend ein, dass Kunde und Unternehmen auch rechtlich gemeinsam über das zusammen entwickelte Wissen verfügen. Es findet hier also nicht nur eine Co-Produktion statt, sondern Unternehmen und Kunden entwickeln das zukünftige Ge-

169 schäft gemeinsam. Kundenerfolg ist damit gleichbedeutend mit Geschäftserfolg und umgekehrt. Für ein erfolgreiches Customer Knowledge Management und damit die Umsetzung des Kundenorientierten Wissensmanagements im Unternehmen sind folgende Punkte in Anlehnung an Davenport/Harris/Kohli (2001) zu beachten:  Konzentration auf die geschätzten Kunden, die den Aufwand auch wert sind.  Ziele definieren und Prioritäten festlegen: Die Geschäftsstrategien mit den Kundenorientierten Strategien abgleichen und die CKM Maßnahmen darauf abstimmen.  Ausgewogenheit der Datenbasis: Einfaches verdrängt oft Komplexes und Quantität schlägt Qualität; aber die qualitativen Kundendaten unbedingt mit einbeziehen.  Kreativität bei der Sammlung von qualitativen Daten, z.B.: Kundenforen, Aufzeichnung der Kundenservice Gespräche, Nutzung der Produkte durch Mitarbeiter, um Erfahrungen aus erster Hand sammeln zu können.  Horizont nicht zu sehr einschränken: zu engen produktspezifischen Fokus vermeiden, aber auch keine begrenzte Sichtweise hinsichtlich bestehender Kundengruppen; CKM sollte der Verwirklichung der Ziele auf der Ebene des gesamten Unternehmens dienen.  Verankerung der Kundenorientierung im Unternehmensprozess: Einsatz geeigneter Werkzeuge und Methoden zur Umsetzung der einzelnen Maßnahmen.

5. Kundenorientierte Leadership Das bisher skizzierte Konzept der Kundenorientierung wirft eine wesentliche Frage auf: Wie macht die Unternehmensleitung dem einzelnen Mitarbeiter diese für ihn bisher oft nur als leere Worte erscheinenden, aber essentiellen Elemente und deren Bedeutung verständlich und lebenswert? Offensichtlich vollzieht sich Kundenorientierung im Spannungsfeld einer Dreiecksbeziehung zwischen Kunde, Mitarbeiter und Führungskraft, siehe Abbildung 8.

170

Führungskraft

Kunde

Mitarbeiter

Abbildung 8: Dreiecksbeziehung der Kundenorientierung  Führungskraft - Kunde Während die Frage der mangelnden Kundenorientierung in funktional marktfernen Abteilungen im Rahmen der Diskussionen über Innovations- und Prozessmanagement häufig besprochen wird, steht dasselbe Problem im Zusammenhang mit marktfernen Ebenen der Organisationshierarchie noch weitgehend im Hintergrund: Gerade die oberste Führungsebene verfügt in vielen Unternehmen kaum über authentische Erfahrungen mit dem Kunden. Es kann sich aber nur derjenige ein Bild von den Faktoren machen und die Ansprüche der Kunden und ihre künftige Entwicklung bestimmen, der vor Ort die Probleme des Kunden kennen gelernt hat und von den Umständen weiß, unter denen die Leistung des Unternehmens angewandt wird. Zwar fungieren vor allem die Mitarbeiter an den Rändern des Unternehmens als Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und der Umwelt, dennoch stehen letztlich alle Entscheidungsträger mit einem Fuß im Unternehmen und mit dem anderen gleichzeitig außerhalb. Jede Führungskraft muss nicht nur als Impulsgeber Anpassungen und neue Problemlösungen anregen, sondern auch durch ihr Verhalten die Voraussetzungen dafür schaffen, dass er bei der Interaktion mit dem Kunden Qualität produziert wird. Nur auf diese Weise bildet die Führungskraft das für eine kundenorientierte Strategie notwendige Vorbild und nur auf diese Weise wird es möglich sein, auf der Grundlage der Kombination von implizitem und explizitem Wissen über Kunden und Märkte mit neuen, überraschenden Produkteigenschaften den Kunden zu begeistern. Anders ausgedrückt: Wenn die Strategien als nicht-delegierbare Aufgaben der obersten Führungskräfte aufgefasst wird (Hinterhuber/Krauthammer 2001), dann muss dahinter eine Auffassung von Leadership stehen, die dem direkten und regelmäßigen Kontakt zwischen Unternehmensführung und Kunden einen hohen Stellenwert einräumt. Freilich geht es dabei nicht um den eigentlichen Verkauf, sondern um ein Key-Account-Management in Projekten von strategischer Priorität.

171  Führungskraft - Mitarbeiter Im Kontakt zwischen Unternehmen und Kunde spiegelt sich die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wider. Wie soll Kundenorientierung in einem Unternehmen verwirklicht werden, in dem die Mitarbeiter ihre menschlichen Züge unterdrücken müssen, wenn sie ihren Kollegen, Vorgesetzten oder eben den Abnehmern gegenübertreten? Autoritäre Strukturen und Handeln nach genau formulierten Gesetzen zerstören Flexibilität, Individualität und schaffen Starrheit und Unsicherheit im Verhalten sowie Unzufriedenheit der Mitarbeiter und somit auch der Kunden. Der einzelne Mitarbeiter muss als ein Vermögenspotenzial gesehen und behandelt werden, er bringt seine fruchtbaren Ideen, seinen Enthusiasmus und seine Motivation in interne, spezifische Unternehmensprozessen ein, damit die Gesamttätigkeit des Unternehmens mit den Kundenerwartungen übereinstimmt. Auferlegte Vorschriften und Regeln, wie der Mitarbeiter sich beim Verkauf und beim Erbringen von Dienstleistungen dem Kunden gegenüber zu verhalten hat, machen ihn zwar kontrollierbarer, verdrängen jedoch menschliche Gefühle und Empfindungen. Genau im emotional-intellektuellen Grenzbereich liegt aber wohl ein wesentlicher Grundstein zur Entwicklung eines Bewusstseins für den Kunden als ein sich gemäß der Zeit stark veränderndes Subjekt. Deshalb müssen alle Mitarbeiter, von den obersten Führungskräften bis zu den Hilfskräften das höchstmögliche Maß an Vertrauen, Akzeptanz und Selbständigkeit erfahren, damit das Unternehmen als ganzes offen auf den jeweiligen Kunden zugehen und sich ihm individuell widmen kann.  Mitarbeiter - Kunde Dennoch darf Kundenorientierung nicht nur als ein Phänomen gesehen werden, das von innen, allein vom Unternehmen bzw. seinen Mitarbeiter her, entwickelt und gelebt wird. Denn wie kann ein Mitarbeiter jeden Tag freundlich und motiviert in die Arbeit gehen, wenn Kunden ihre Stellung als absolutistische Könige bewusst ausnutzen? Kundenorientierung entsteht deshalb nicht nur allein beim Hersteller einer Dienstleistung oder eines Produkts, sondern wird auch durch das Verhalten des einzelnen Kunden bestimmt. Im wirtschaftlichen Gesamtrahmen ist jeder Leistungserbringer und Leistungsempfänger zugleich. Kundenverhalten und Mitarbeiterverhalten stehen in einer ständigen Wechselwirkung miteinander. Es herrscht daher offensichtlich eine wechselseitige, aber nicht zwingende Beziehung zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (siehe Abbildung 9).

172

Kunde

Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiter

Abbildung 9: Das Wechselspiel zwischen Kunden- und Mitarbeiterverhalten Unzufriedene Kunden machen Mitarbeiter unzufrieden, die dann wiederum noch mehr Kunden unzufrieden machen. Kundenorientierung schließt somit gleichzeitige Mitarbeiterorientierung von Seiten des Top Management mit ein (Bergmann/Klefsjö 1994, S. 280ff). Konkret bedeutet eine kundenorientierte Mitarbeiterorientierung aber, dass sich die Führungskräfte mit einer Reihe unangenehmer Fragen auseinandersetzen müssen: Wie soll die Unternehmensleitung auf Beschwerden über das Verhalten der Mitarbeiter reagieren? Wann müssen sich Vorgesetzte schützend vor die Mitarbeiter stellen, für die sie die Verantwortung tragen? Wie werden berechtigte von unberechtigten Beschwerden unterschieden? Wie werden Problemkunden behandelt? Fragen, die in der Literatur häufig nicht aufgeworfen werden, zweifellos in der Praxis aber die eigentliche Herausforderung darstellen. Das hier skizzierte Konzept eines kundenorientierten Wissensmanagement beruht im Wesentlichen auf der Annahme, dass es in erster Linie persönliche bzw. soziale Faktoren sind, die über das Durchsetzen oder Scheitern von Kundenorientierung entscheiden. So sehr es notwendig ist, sich eine gut funktionierende Tool-Box im Rahmen des Customer Knowledge Management zurechtzulegen, so sehr steht und fällt der Erfolg aber letztlich mit der Fähigkeit der Führungskräfte, auf ihre Kunden, ihre Mitarbeiter und letztlich auf sich selbst offen zuzugehen.

173

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Mag. Gernot Handlbauer EFG Bank Regulatory Reporting Manager 24 Quai du Seujet / P.O. Box 2391 CH-1211 Geneva Dr. Birgit Renzl Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A-6020 Innsbruck

Sonja Grabner-Kräuter/Alexander Schwarz-Musch

CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren

1. Einleitung 2. Konzeptionelle Grundlagen und strategische Zielsetzungen des CRM 2.1. Sichtweisen des CRM 2.2. Grundüberlegungen des CRM 2.3. Zielsetzungen und Erfolgswirkungen des CRM 3. Komponenten von CRM-Systemen 3.1. Kommunikatives CRM 3.2. Operatives CRM 3.3. Analytisches CRM 4. Ausgewählte Erfolgsfaktoren von CRM-Projekten 4.1. Durchführung differenzierter Kundenanalysen 4.2. Entwicklung einer Kundenstrategie 4.3. Anpassung der Organisationsstruktur 5. Fazit

179

1. Einleitung Customer Relationship Management ist ein Schlagwort, das in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis verstärkt an Bedeutung gewonnen hat. Die Gründe dafür sind insbesondere in den aktuellen Marktbedingungen zu finden, die es Unternehmen erschweren, sich erfolgreich vom Wettbewerb zu differenzieren und Kunden zu binden. Dies gilt insbesondere für jene Branchen, die durch hohen Wettbewerbsdruck, Stagnation und aus Kundensicht austauschbaren Leistungen gekennzeichnet sind. Auf gesättigten Märkten, in denen sich Qualität und Preis der einzelnen Anbieter angleichen, wird eine Profilierung über die Kernleistung zunehmend schwieriger. Verschärft wird diese Situation durch neue Anbieter von Preisvergleichen, die den Markt für Konsumenten mit Hilfe neuer Informations- und Kommunikationstechnologien transparenter machen. Diese Entwicklungen erhöhen einerseits die Preissensibilität der (potentiellen) Kunden und verbessern andererseits auch deren Wissensstand über die Leistungen der einzelnen Anbieter. Sind Kunden jedoch in der Lage, die Leistungen einzelner Unternehmen genauer zu vergleichen, reduziert sich ihr subjektiv empfundenes Kaufrisiko. Dies kann sich wiederum negativ auf die Kundenloyalität auswirken und sich letztendlich in höheren Abwanderungs- bzw. Migrationsraten niederschlagen. Vor diesem Hintergrund erweisen sich die Kosten der Neukundengewinnung - die je nach Branche und Marktumfeld zwischen 3 bis 7mal höher sein können als das Halten eines Bestandskunden (Pepels 2003) als besonders problematisch. Eine Reihe wirtschaftlicher Vorteile - u.a. Wiederkauf, Mehrkauf, Cross-Selling Effekte, positive Mundwerbung, geringere Preissensibilität (Homburg/Becker/Hentschel 2008) - lassen sich erst im Laufe einer längerfristigen Kundenbeziehung realisieren. Entsprechend wird in der Literatur bereits seit langem darauf verwiesen, dass das Ertragspotenzial eines Kunden erst im Rahmen einer langfristigen Kundenbeziehung ausgeschöpft werden kann (Reichheld/Sasser 1991). In diesem Zusammenhang muss berücksichtigt werden, dass auch die Pflege bestehender Kunden mittlerweile erhebliche Budgetmittel in Anspruch nimmt. Zudem gilt in vielen Fällen die Paretoregel, wonach Unternehmen mit 20 % der Kunden 80 % des Deckungsbeitrages bzw. Gewinns erwirtschaften (Reinecke/Sausen 2002). Unternehmen stehen demnach vor der Herausforderung, jene Kunden zu identifizieren, deren Ertragspotenzial den Betreuungsaufwand rechtfertigt. Um diese Kunden identifizieren und ihren spezifischen Bedürfnissen nach differenziert bearbeiten zu können, sind umfassende Kundeninformationen erforderlich (Hippner/Wilde 2005). In der Unternehmenspraxis fehlten dazu bis vor kurzem jedoch noch die nötigen informationstechnischen Grundlagen. Technisch ausgefeilte CRM-Tools versprechen nun aber die Zusammenführung und Aufarbeitung aller hierfür relevanten Kundeninformationen (Bauer/Grether 2002).

180

2. Konzeptionelle Grundlagen und strategische Zielsetzungen des CRM

2.1

Sichtweisen des CRM

Wie die bisherigen Ausführungen zeigen, soll CRM einen Beitrag leisten, die Wettbewerbssituation von Unternehmen zu verbessern. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass noch immer viel Unklarheit darüber besteht, was CRM eigentlich bedeutet und inwieweit es sich um ein wirklich neues Konzept handelt (Homburg/Sieben 2008). Ein Blick in die aktuelle CRM-Literatur zeigt, dass je nach Sichtweise unterschiedliche Facetten von CRM betont werden. Zum einen wird CRM unter Hervorhebung strategischkonzeptioneller Aspekte als kundenorientierte Unternehmensphilosophie betrachtet, zum anderen wird CRM als IT-Konzept aufgefasst, das durch Applikationen wie Sales Force Automation, Call-Center-Software, Web-Reporting-Tools und Anwendungen aus den Bereichen Data-Warehousing und Business-Intelligence den Aufbau und die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen unterstützt. Aus konzeptioneller Marketingsicht wird letzterer Standpunkt häufig als IT-getrieben und wenig strategisch fundiert kritisiert, da dabei nicht die Gestaltung von Kundenbeziehungen, sondern die Implementierung von Software im Vordergrund steht (Stauss/Seidel 2002). Die erfolgreiche Realisierung von CRM-Projekten gelingt jedoch in der Regel nur, wenn beide Aspekte berücksichtigt und aufeinander abgestimmt werden: erforderlich sind demnach eine kunden(beziehungs)orientierte Ausgestaltung der Unternehmensstrategie und der Einsatz von integrierten Informationssystemen zur Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen sowie zur Synchronisation der Kommunikationskanäle. Im Folgenden wird daher zunächst ein Überblick über die konzeptionellen Grundlagen und strategischen Zielsetzungen des CRM gegeben, bevor auf die zur informationstechnologischen Unterstützung notwendigen Komponenten einer CRMLösung eingegangen wird.

2.2

Grundüberlegungen des CRM

Die konzeptionelle Basis des CRM bezieht sich sehr stark auf Grundüberlegungen des Relationship Marketing - gemeinsam ist beiden Ansätzen der strikte Fokus auf Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (vgl. z.B. Bruhn 2001, HennigThurau/Hansen 2000, Sin et al. 2005). CRM befasst sich mit dem Aufbau, der Entwicklung und Intensivierung individualisierter Kundenbeziehungen mit sorgfältig ausgewähl-

181 ten Kunden und Kundengruppen, wobei der Entwicklung eines strategischen Konzepts als Bezugsrahmen für die (spätere) Erfolgskontrolle eine zentrale Bedeutung zukommt (Grabner-Kräuter/Mödritscher 2002). Die kundenzentrierte Ausrichtung der Unternehmensstrategie soll – in Kombination mit einer differenzierten Bearbeitung ausgewählter Kunden und Kundengruppen – in einem höheren Kundenwert (vgl. hierzu z.B. Anderson et al. 1994 und Krafft 2007) und damit langfristig in profitableren Kundenbeziehungen resultieren (Payne/Frow 2005). Die Kundenzufriedenheit ist und bleibt demnach auch im CRM eine notwendige - wenn auch nicht hinreichende - Voraussetzung für eine langfristige und profitable Kundenbeziehung. Noch stärker betont wird im CRM jedoch, wie bereits angesprochen, die Bedeutung der Kundenbindung aus Anbietersicht. Maßnahmen der Kundenbindung sollten sich auf die wirtschaftlich interessanten Kundengruppen konzentrieren, um insbesondere mit Angehörigen dieser Kundensegmente langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen (Reinecke/Sausen 2002). Für besonders attraktive Zielgruppen wird eine konsequente Ausrichtung aller Marketingaktivitäten an den individuellen Bedürfnissen und Besonderheiten des einzelnen Kunden gefordert. Hier wird eine enge Schnittstelle zu einem anderen "neueren" Marketing-Ansatz deutlich, dem Konzept des One-to-One Marketing (Peppers/Rogers 1997), das ebenfalls eine Abkehr von der aggregierten Marktbetrachtung zugunsten einer kundenindividuellen Perspektive des Marketingmanagements verlangt, die in allen strategischen und operativen Marketingaktivitäten zum Ausdruck kommen soll (Grabner-Kräuter/Lessiak 2001). Die im Rahmen des One-to-One Marketing angestrebte Individualisierung von Kundenerfahrungen lässt sich am besten in einer intensiven, "lernenden" Kundenbeziehung realisieren, die durch entsprechende Kundenbindungsmaßnahmen gepflegt und intensiviert werden kann. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die konzeptionellen Grundlagen des CRM keineswegs neu sind. CRM verlangt eine umfassende Berücksichtigung von Marketingprinzipien, die zumindest bis zu einem gewissen Ausmaß schon seit vielen Jahren im Dienstleistungsmarketing und im beziehungsorientierten Business-to-Business Marketing formuliert und auch in die Praxis umgesetzt werden (vgl. z.B. Diller 2000, Sheth/Parvatiyar 2000, Palmer 2002, Sieben 2003, Sin et al. 2005):  Kundenorientierung und Marktsegmentierung: Attraktive Kundengruppen (oder einzelne Kunden) mit ihren spezifischen Bedürfnissen und Problemen sind der zentrale Fokus von Unternehmensaktivitäten und Ansatzpunkt für die Entwicklung von Marketingstrategien zur Schaffung kundenspezifischer Problemlösungen.  Umfassende Kundeninformationen: Unternehmen müssen verlässliche und aussagekräftige Informationen über ihre (potentiellen) Kunden beschaffen und eine Kundendatenbank einrichten, die geeignet für den Aufbau und die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen ist.

182  Kundeninteraktion und -integration: Auf intensive Interaktion mit und verstärkte Integration von Kunden ist besonderer Wert zu legen, da kooperative und kollaborative Beziehungen zu einer erhöhten Wertschöpfung führen.  Primat der Wirtschaftlichkeit: Kundenwert und Profitabilität der Geschäftsbeziehung sind ausschlaggebend für die Gestaltung und angestrebte Intensität der Beziehung zum Kunden.

2.3

Zielsetzungen und Erfolgswirkungen des CRM

Die Zielsetzung aller CRM-Aktivitäten besteht letztendlich in der Steigerung der Kundenprofitabilität, was zum einen durch eine verbesserte Kundenselektion und gewinnung und zum anderen durch Effizienzsteigerungen in den CRM-Prozessen erreicht werden soll (Alt et al. 2005). Darüber hinaus sollen der Aufbau und die Stabilisierung profitabler Kundenbeziehungen in einer verstärkten Kundenbindung und der Gewinnung von Wiederholkäufern resultieren und sich in einem höheren ökonomischen Erfolg widerspiegeln. Der Erhöhung des Marktanteils wird demnach eine geringere Bedeutung beigemessen als dem "Share of Wallet" eines einzelnen Kunden (das ist der Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der bei einem bestimmten Unternehmen verbleibt). Die Konzentration auf die Erhöhung des Share of Wallet ist mit der Zielsetzung des Aufbaus und der Festigung langfristiger Beziehungen zu Kunden mit einem hohen zukünftigen Potential eng verbunden, da ein Unternehmen zwar kurzfristig auch durch eine intensive Bearbeitung von "Schnäppchenjägern" mit geringer Firmentreue bei diesen einen hohen Share of Wallet erzielen kann, der jedoch durch die hohen Akquisitionskosten relativiert wird (Hippner/Wilde 2003). Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, wie sie im Rahmen von CRM-Projekten implementiert werden, erleichtern zunächst die Aufgabe der Selektion bislang und/oder in der Zukunft voraussichtlich profitabler Kunden bzw. attraktiver Zielgruppen (Rese 2002), die durch die kundenspezifische Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung und das Angebot kundenindividueller Problemlösungen langfristig an das Unternehmen gebunden werden sollen. Die Individualisierung der Geschäftsbeziehung zu besonders wertvollen Kunden spiegelt sich dabei in zwei Aspekten wider: einerseits können die Interaktionsprozesse zwischen Kunden und Unternehmen individualisiert, andererseits auch das Leistungsangebot in seinen Merkmalen besser den spezifischen Kundenbedürfnissen angepasst werden. Diese Aufgaben werden durch die Einführung eines CRM-Systems wesentlich vereinfacht. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien dienen also gewissermaßen als ,,Enabler" für eine direkte und personalisierte Kommunikation und Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden und ermöglichen auf diese Weise, das Paradigma des Beziehungsmarketing auf Situationen zu übertragen, in denen ein Unternehmen eine Vielzahl von Kunden differenziert ansprechen möchte.

183 Eine erfolgreiche CRM-Strategie ermöglicht demnach eine spezifische Ausrichtung des Leistungsangebots an den Erwartungen profitabler Kunden und kann auf diese Weise einen wichtigen Beitrag zur Steigerung von Kundenzufriedenheit und –bindung leisten (Götz et al. 2006). Aktuelle empirische Untersuchungen zeigen eine positive Wirkung der Umsetzung von CRM-Strategien auf den Unternehmenserfolg (vgl. die angeführten Studien in Götz/Krafft 2008), wobei der Erfolg steigernde Effekt von CRM-Systemen im wesentlichen auf einer ziel- und umsetzungsorientierten Nutzung der gewonnenen Kundeninformationen beruht.

3. Komponenten von CRM-Systemen Die Umsetzung von CRM als kunden(bindungs)orientierte Unternehmensphilosophie wird, wie bereits erwähnt, in der Regel durch die Implementierung eines integrierten CRM-Systems wesentlich vereinfacht. Dabei muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass - insbesondere bei kleineren und mittleren Unternehmen mit einer gut überschaubaren Anzahl von Kunden - nicht immer der Einsatz von komplexen CRM-Tools erforderlich ist, um umfassende Kundeninformationen zu gewinnen und Kunden individuelle Problemlösungen anzubieten. Ausgangspunkt für die Initiierung von CRM-Projekten ist häufig eine IT-Landschaft, die dadurch gekennzeichnet ist, dass in verschiedenen Systemen oder Datenbanken Informationen über die Kunden des Unternehmens gespeichert sind (Hippner/Martin/Wilde 2002). Das Vorhandensein von Kundendaten in den einzelnen, historisch gewachsenen Systemen (z.B. Aufzeichnungen von Außendienstmitarbeitern, Call Center Applikationen, Web-Anwendungen etc.) kann zu unvollständigen und teilweise veralteten oder sogar falschen Informationen über den Kunden führen und eine einheitliche Sicht auf den Kunden verhindern, die jedoch für die Entwicklung und Umsetzung einer langfristigen, konsistenten und Erfolg versprechenden Kundenbindungsstrategie unerlässlich ist. Investitionen in CRM-Software zahlen sich (zusätzlich zu Investitionen in Personal, Beratungsleistungen und Schulungen) insbesondere für Unternehmen mit einer großen Anzahl von Kunden mit eher heterogenen Bedürfnissen aus, die für eine differenzierte Bearbeitung der Kundensegmente umfassende Informationen über ihre (potentiellen) Kunden benötigen. Integrierte CRM-Systeme stellen dem Anwender in Aussicht, die einzelnen Insellösungen zusammenzuführen und eine abteilungsübergreifende Kundenschnittstelle zu schaffen, die auf einer einzigen, unternehmensweiten Datenbank aufsetzt und eine einheitliche Sicht auf die vorhandenen Kundendaten ermöglicht (Bauer/Grether 2002). CRM-Systeme umfassen grundsätzlich drei zentrale Aufgabenbereiche oder Subsysteme (vgl. Abbildung 1), die miteinander in engem Zusammenhang stehen (vgl. hierzu z.B. Hippner/Martin/Wilde 2002 und Bauer/Grether 2002).

184

Mailings

Email

Internet

Telefon

Persönlicher Kontakt Front Office

Customer Interaction

Marketing Automation

Sales Automation

WAP

Service Automation

Kommunikatives CRM

Operatives CRM

Data Mining, OLAP, Schnittstellen

Marketing Data Mart

Sales Force Data Mart

Service Data Mart

Analytisches CRM

Data Warehouse

Back Office

Supply Chain Management

ERP-System

Altsysteme

Abbildung 1: Komponenten eines CRM-Systems (Quelle: Hippner/Martin/Wilde, 2002, S. 14, leicht modifiziert)

3.1

Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM umfasst das Management aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Außendienst, Telefon, Direct Mailings, E-Mails, Internet, etc.). Die verschiedenen Kommunikationskanäle werden gesteuert, synchronisiert und zielgerichtet eingesetzt, um eine bidirektionale Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden zu ermöglichen und ein über alle Kommunikationskanäle hinweg möglichst einheitliches Erscheinungsbild und Auftreten des Unternehmens bestimmten Kunden gegenüber (,,One Face to the Customer" als häufig genanntes CRM-Ziel) zu erreichen. Zur Integration der verschiedenen Kommunikationskanäle wird verstärkt die Einbindung eines so genannten Customer Interaction Centers in das CRM-System empfohlen, das eine Weiterentwicklung des "traditionellen" Call Centers darstellt und gewährleisten soll, dass der Kunde unabhängig davon, über welchen Kommunikationskanal er mit dem Unternehmen Kontakt aufnimmt, eine adäquate, kompetente und schnelle Antwort bzw. Reaktion auf seine Anfrage erhält.

185

3.2

Operatives CRM

Das operative CRM steht in enger Beziehung zum kommunikativen Subsystem und umfasst Anwendungen des Front-Office-Bereichs, die im direkten Kundenkontakt stehen. Es werden darin Lösungen zur Marketing-, Vertriebs- und Service-Automation integriert, die den Dialog zwischen Unternehmen und Kunden sowie die hierfür erforderlichen Geschäftsprozesse unterstützen. Als Kernbereich der Marketing Automation, deren Aufgabe die Gestaltung der Kundenkontakte ist, wird das Kampagnenmanagement angesehen, das dem richtigen Kunden das richtige Informations- und Kommunikationsangebot im richtigen Kommunikationsstil über den richtigen Kommunikationskanal zum richtigen Zeitpunkt vermitteln soll (Hippner/Martin/Wilde 2002). Im Rahmen der Sales Automation werden Routine- und Administrationsaufgaben des Vertriebs unterstützt; dazu gehören z.B. Termin- und Routenplanung, Besuchsbericht-Erstellung, Spesenabrechnung, Verkaufsübersichten, Unterstützung bei der Angebotserstellung und Budgetierung. Die Service Automation hat die Aufgabe, den Kundenservice im Außendienst sowie den Service-Innendienst zu unterstützen. Da sich viele Aufgaben von Vertriebs- und Service-Außendienstmitarbeitern ähneln, können die entsprechenden Funktionen vom Sales Automations-System auch zur verbesserten Erfüllung von Kundendienstleistungen genutzt werden. Um dem Kunden gegenüber verlässliche Aussagen beispielsweise über die Verfügbarkeit bestimmter Produkte oder mögliche Liefer- und Servicetermine machen zu können, ist es des weiteren erforderlich, das operative CRM an vorhandene Back-Office Lösungen wie Enterprise Resource Planning oder Supply Chain Management anzubinden.

3.3

Analytisches CRM

Das analytische CRM bildet gewissermaßen das Fundament für das operative und das kommunikative CRM. Es besteht vor allem aus einer unternehmensweiten Datenbank (Customer Data Warehouse), in der alle kundenbezogenen Informationen (typischerweise Stammdaten von Kunden, Kaufhistorien, Aktionsdaten und Reaktionsdaten) aus unterschiedlichen Quellen in eine einheitliche Systemumgebung integriert und mit Hilfe spezieller "Werkzeuge" wie Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining analysiert werden. Ausgedrückt in Marketing-Terminologie werden im analytischen CRM Kundenkontakte und Kundenreaktionen systematisch aufgezeichnet und zur Unterstützung kundenbezogener Geschäftsprozesse wie z.B. Verkaufsgespräche oder die Bearbeitung von Kundenanfragen ausgewertet und aufbereitet. Über Schnittstellen des Customer Data Warehouse zu anderen Back-Office Lösungen ist auch ein Zugriff auf andere Datenbestände - beispielsweise des Supply Chain Management oder des ERPSystems - gewährleistet.

186 Zentrale Aufgabe eines integrierten CRM-Systems ist letztlich die unternehmensweit einheitliche Sammlung, Speicherung, Aufbereitung, Auswertung und Abrufung von Kundendaten (Bauer/Grether 2002). Die von zahlreichen Software-Firmen angebotenen CRM-Tools, deren Anzahl und Verschiedenartigkeit kaum noch überschaubar ist, sind jedoch mit vielfältigen unterschiedlichen Funktionalitäten ausgestattet und in ihrer Anwendung oft so komplex, dass Marketing-Mitarbeiter häufig überfordert sind und die CRM-Software nur mit einer umfassenden Einschulung und laufenden Betreuung durch IT-Experten nutzen könn(t)en. Dies führt dazu, dass CRM-Systeme häufig nur zur Vertriebsunterstützung eingesetzt werden und das eigentliche Ziel der verstärkten Kundenorientierung und Kundenbindung aus den Augen verloren wird.

4. Ausgewählte Erfolgsfaktoren von CRM-Projekten Die Betonung der strategischen Zielsetzung von CRM-Initiativen, das Gelingen von organisationaler Integration und Akzeptanz, die Lösung von technologischen Implementationsproblemen und der Nachweis von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen bei CRMEinführungen können als zentrale Erfolgsfaktoren im CRM angesehen werden (Alt et al. 2005). Im Folgenden werden drei ausgewählte Aspekte näher beleuchtet, die - neben der Auswahl der ,,richtigen" Software - als Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung von CRM betrachtet werden können: (1) Durchführung einer differenzierten Kundenanalyse, (2) Entwicklung einer Kundenstrategie, (3) Anpassung der Organisationsstruktur.

4.1

Durchführung differenzierter Kundenanalysen

Die zentrale Erfolgsgröße des CRM ist ,,[ ... ] die Profitabilität der Kundenbeziehung, die neben der Wertigkeit und Stabilität ... der Beziehung den Ressourceneinsatz des Unternehmens über den gesamten Kundenlebenszyklus beinhaltet." (Homburg/Sieben 2005, S. 504).

187

Zuordnung Bewertung

eindimensional

mehrdimensional

individuelle Darstellung

kumulierte Darstellung

• Qualitative Segmentierung • KundendeckungsbeitragRechnung • Customer Lifetime Value

• Qualitatives Ranking aller Kunden • ABC-Analyse

• Scoring-Ansätze (z.B. RFM) • Radarchart (je Kunde)

• Scoring-Portfolio • Klassisches Kundenportfolio

Abbildung 2: Ansätze zur Segmentierung von Kunden (Quelle: Krafft 2007, S. 75) Um die Ressourcen effizient einsetzen zu können, sind jedoch detaillierte Kundenanalysen unerlässlich, in denen Kundenbedürfnisse analysiert und jene Kunden(gruppen) identifiziert werden, die aus Unternehmenssicht den höchsten Kundenwert aufweisen. Der Identifizierung der "richtigen" Kunden kommt demnach ein zentraler Stellenwert zu, wobei der Unternehmenspraxis eine breite Palette an Analyseinstrumenten zur Kundensegmentierung zur Verfügung steht (vgl. Abbildung 2).

4.1.1

Eindimensionale Ansätze

Kundensegmentierungsverfahren, die auf der Basis eines einzelnen Kriteriums arbeiten, bieten den Vorteil einer einfachen Handhabbarkeit. Aus diesem Grund werden Ansätze zur qualitativen Segmentierung (z.B. Einteilung der Kunden in Lead-User, "Strategische Kunden" oder Innovatoren) häufig im Investitionsgütersektor und der Dienstleistungsbranche eingesetzt (Krafft 2007). Diese Kriterien können auch als Grundlage für ein qualitatives Ranking aller Kunden (kumulierte Darstellung) dienen (z.B. Erstellung einer Rangliste nach dem Kriterium "Innovationskraft"). Diese Ansätze zeichnen sich zwar durch hohe Praktikabilität aus, allerdings leidet diese Vorgehensweise darunter, dass keine monetäre Konkretisierung der Wertigkeit von Kunden erfolgt. Dieses Problem wird durch den Einsatz einer Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung (KDBR) gelöst (individuelle Darstellung) bzw. durch die Einteilung des gesamten Kun-

188 denbestands anhand einer ABC-Analyse nach Umsatz und/oder Deckungsbeiträgen (kumulierte Darstellung) (Stahl et al. 2008). Als Nachteil erweist sich bei diesen Segmentierungsansätzen der Umstand, dass der Beobachtungszeitraum in der Regel auf ein Jahr beschränkt ist (Homburg/Sieben 2008), wodurch dem Grundgedanken des CRM der Berücksichtigung des Ertragspotenzials mit einem Kunden über die gesamte Kundenlebenszeit - nicht Rechnung getragen werden kann. Einen möglichen Lösungsansatz dafür stellt der Customer-Lifetime-Value-Ansatz dar, wobei der Customer Lifetime Value (CLV) als Differenz aus dem Barwert der Erlöse abzüglich des Barwertes der Investitionen in eine Geschäftsbeziehung zu verstehen ist (Weiber/Weber 2002). Die Quantifizierung des Kundenwertes stellt sich für Unternehmen in der Praxis jedoch als schwierig dar, da  die Bestimmung der Dauer der "Kundenlebenszeit" - insbesondere bei nicht vertraglich geregelten Kundenbeziehungen - problematisch ist (Krafft 2007),  nicht-monetäre Bestimmungsgrößen (z.B. Weiterempfehlungswert, Cross-BuyingWert, Informations-Wert, Gegengeschäfts- Wert, Synergiewert (Weiber/Weber 20002) nur schwer quantifiziert werden können und  die Entwicklung relevanter direkter (monetärer) Bestimmungsgrößen (wie z.B. Umsätze, Erträge) geschätzt werden muss und dies mit allgemeinen Prognoseproblemen verbunden ist. Die dadurch bedingten Schätzungenauigkeiten können auch als Grund dafür gesehen werden, warum sich die CLV -Rechnung bisher in der Praxis nicht durchsetzen konnte (Krafft 2007).

4.1.2

Mehrdimensionale Ansätze

Um der Komplexität der Segmentierung von Kunden besser Rechnung zu tragen, können parallel mehrere Kriterien berücksichtigt werden (mehrdimensionale Ansätze), wobei jeder Kunde anhand einer einheitlichen Bewertungsskala (z.B. von 1 = sehr gut bis 5 = sehr schlecht) hinsichtlich der aus Unternehmenssicht relevanten Kriterien beurteilt wird. Die unternehmensspezifische Berücksichtigung unterschiedlicher Kriterien, die - gewichtet - ihren Eingang in eine Gesamtbewertung finden, ist einer der wesentlichen Vorzüge der Scoring-Methode (Krafft 2007). In der Praxis werden unterschiedliche Größen in die Bewertung einbezogen. So etwa im Rahmen des RFM-Verfahrens die Faktoren vergangene Zeitspanne seit der letzten Auftragserteilung ("Recency of last purchase"), die Auftragsanzahl („Frequency of purchase") und die Auftragshöhe („Monetary Value"). In einem weiteren Verfahren (FRAT) werden neben der Auftragsanzahl und der vergangenen Zeitspanne seit der letzten Auftragserteilung zusätzlich der Rechnungsbetrag im Geschäftsjahr (,,Amount of purchase") und die Art der bezogenen Produkte ("Type of Merchandise") einbezogen (Pepels 2003). So konnte im Versandhandelsbereich festgestellt werden, dass häufiger und in höheren Bestellwerten geordert

189 wird, je näher der letzte Bestellvorgang liegt, je häufiger der Kunde bestellt hat und je mehr Umsatz in der bisherigen Geschäftsbeziehung oder den letzten Jahren zu verzeichnen war (Krafft 2007). Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wird jede Kundenbeziehung mit Punkten bewertet, wobei die Höhe der Gesamtpunkteanzahl die Wertigkeit des Kunden widerspiegelt. Aufbauend auf den individuellen Scorings können im Unternehmen Scoring-Portfolios (kumulierte Darstellung) für alle Kunden erstellt werden, wobei Kunden anhand der Dimensionen Kundenwert und Kundenzufriedenheit mit Hilfe der Portfolio-Technik dargestellt werden (Stahl et al. 2004).

4.2

Entwicklung einer Kundenstrategie

Die Bedeutung der Entwicklung von kundenorientierten Strategien wird als einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines CRM-Systems angesehen (Götz/Krafft 2008). Um Strategien zum effektiven und effizienten Einsatz der CRM- Tools entwickeln zu können ist es sinnvoll, zwischen drei zentralen Elementen des CRM-Systems zu unterscheiden: der Kunden(-rück)gewinnung, der Bindung/Intensivierung und der Beendigung von Kundenbeziehungen (Krafft/Müller 2002).

4.2.1

Strategien zur Kunden(-rück)gewinnung

Die Basis dafür stellen die bereits beschriebenen detaillierten Kundenanalysen dar, bei denen die aus Unternehmenssicht attraktiven Kunden(gruppen) identifiziert werden. Hier steht das Unternehmen in einem ersten Schritt vor der Aufgabe, potentielle Neukunden zu akquirieren, die - unter Berücksichtigung der spezifischen Unternehmens- und Branchensituation - als besonders attraktiv beurteilt werden. Im Bankensektor beispielsweise handelt es sich hier um ,,[ ... ] ertragsstarke Kunden ... , die optimalerweise über hohe Kapitalrücklagen verfügen und dabei einen vergleichsweise geringen Beratungsaufwand erfordern" (Krafft/Müller 2002, S. 5). Diese Kunden können gezielt kontaktiert und mit individualisierten Angeboten angesprochen werden. In einem zweiten Schritt sind darüber hinaus auch Maßnahmen zur Rückgewinnung verlorener Kunden zu entwickeln. Auch dafür ist eine exakte Analyse der Kundenstruktur Voraussetzung, mittels derer die (rentablen) verlorenen Kunden sowie deren Gründe für den Abbruch der Geschäftsbeziehung zu identifizieren sind.

190

4.2.2

Strategien zur Bindung attraktiver Kunden(gruppen) bzw. Intensivierung der Geschäftsbeziehung

Im Zusammenhang mit der Bindung von Kunden bzw. der Intensivierung von Geschäftsbeziehungen stehen drei Teilaufgaben im Mittelpunkt der Betrachtung: das Loyalitätsmanagement, Cross- und Up-Selling sowie die Unterstützung/Forcierung von Kundenempfehlungen. Um im Rahmen des Loyalitätsmanagements attraktive Kunden(gruppen) zu binden, steht dem Unternehmen eine breite Palette an Instrumenten zur Verfügung, die in der Literatur zur Kundenbindung ausführlich diskutiert wird: so werden Kundenclubs bzw. Kundenkarten in unterschiedlichen Branchen erfolgreich eingesetzt, wobei der Schwerpunkt hier überwiegend auf der Preisgestaltung und der (direkten) Kommunikation liegt (Tomczak/Reinecke/Dittrich 2008). Eine wichtige Rolle spielen insbesondere die Erstellung von kundenindividuellen Angeboten, das loyalitätsabhängige Pricing (Simon/Tacke/Buchwald 2005), aber auch "klassische" Instrumente wie beispielsweise das Beschwerdemanagement (Stauss 2008). Um die im Zusammenhang mit einer erhöhten Kundenbindung diskutierten wirtschaftlichen Vorteile realisieren zu können, müssen Cross-Selling- und Up-Selling-Potentiale ermittelt werden. Hierzu können Bestandskunden hinsichtlich ihres Produktnutzungsverhaltens analysiert und die Ergebnisse dann auf Neukunden bzw. auf Kunden, die noch in keiner intensiven Beziehung zum Unternehmen stehen, übertragen werden (Hippner/Wilde 2005). So werden beim Cross-Selling jene Kunden ermittelt, die Produkt A (z.B. eine Kfz-Versicherung) und Produkt B (z.B. eine Lebensversicherung) gekauft haben und deren Profil wird mit jenem von Kunden, die zwar Produkt A, nicht jedoch Produkt B gekauft haben, verglichen. Letzteren kann dann gezielt ein Angebot gelegt und so die Cross-Selling-Rate erhöht werden. Beim Up-Selling wird hingegen überprüft, inwieweit einem Kunden, der ein bestimmtes Produkt des Unternehmens besitzt (z.B. VW Golf) ein höherwertiges Produkt des Unternehmens (z.B. VW Passat oder Audi A 6) angeboten werden kann. Loyale Kunden, die das Unternehmen selbst positiv beurteilen, stellen darüber hinaus eine wichtige (potentielle) Informationsquelle für andere Konsumenten dar. Positive Mundwerbung stellt eine außerordentlich effiziente Form der Kommunikation dar (Matzler/Stahl/Hinterhuber 2008), da der Kommunikator (Kunde) vom Empfänger der Botschaft (potentieller Kunde) als neutrale Informationsquelle eingestuft wird und dessen Urteil als glaubwürdig beurteilt wird. Aus diesem Grund kommt Kundenempfehlungen eine bedeutende Rolle bei der Neukundenakquisition zu und diese sollten daher vom Unternehmen auch aktiv gefördert werden. So erhalten beispielsweise so genannte ,,Active Members" des Kundenclubs des österreichischen Fertighausspezialisten Griffner-Haus AG für auf ihre Empfehlung hin zustande gekommene Kaufverträge Vergütungen durch das Unternehmen.

191

4.2.3

Exit-Management – Beendigung unprofitabler Kundenbeziehungen

Der Bereich des Exit-Managements - die Beendigung unprofitabler Kundenbeziehungen - wird in nahezu allen Branchen vernachlässigt (Krafft/Müller 2002). Dies kann nicht zuletzt darauf zurückgeführt werden, dass die aktive Beendigung einer Kundenbeziehung durch das Unternehmen zu negativer Mundwerbung führen kann. Dies ist - in Kombination mit einer unzureichenden Analyse der Kosten-Ertrags-Relation von Kundenbeziehungen - ein Grund dafür, warum von Unternehmen auch unrentable Kunden weiter betreut werden. Die Sensibilität dieses Themenbereichs verdeutlicht den Bedarf an Richtlinien, die eine klare und nachvollziehbare Kommunikation von Gründen ermöglichen, weshalb das Unternehmen beispielsweise Konditionen zum Nachteil eines Kunden verändert, Vertragsverlängerungen verweigert oder Verträge gekündigt werden.

4.3

Anpassung der Organisationsstruktur

Die Einführung eines CRM-Systems ist in der Regel mit Veränderungen in den Prozessen und Strukturen in der Unternehmung (u.a. Marketing, Vertrieb, Kundenservice) verbunden. Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche operative Durchführung von CRM-Aktivitäten stellt zunächst das Ersetzen funktions- oder produktorientierter Unternehmensstrukturen durch eine an Kundensegmenten ausgerichtete Aufbauorganisation dar (Alt et al. 2005). Des Weiteren sind im Rahmen einer Prozessanalyse ClientFacing-Prozesse - d.s. jene Prozesse, bei denen das Unternehmen in direkten Kontakt mit dem Kunden tritt - und Backoffice-Prozesse der Kundenbearbeitung aufeinander abzustimmen sowie entsprechende Informationsflüsse und Work-Flows zu definieren (Helmke/Dangelmaier 2003). Da die notwendigen Veränderungen zu Widerständen im Unternehmen führen können, kommt der Einbindung der Mitarbeiter eine zentrale Rolle zu (Reinecke et al. 2002). Dementsprechend stellt das Commitment des gesamten Unternehmens auch einen wesentlichen Erfolgfaktor dar, wobei der Geschäftsleitung eine überragende Bedeutung zukommt. Diese kann einerseits über den Ressourceneinsatz bestimmen, andererseits muss sie aber auch die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sich alle betroffenen Bereiche konstruktiv an der Einführung engagieren wollen und können. Ein Vergleich von Unternehmen, die CRM erfolgreich implementiert haben mit weniger erfolgreichen zeigt auch, dass die "[…] am weitesten fortgeschrittenen Unternehmen … die unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette durch die Bildung funktionsübergreifender Verantwortlichkeiten (integrieren)" (Krafft/Müller 2002, S. 3). Eine Reduktion der CRM-Implementierung auf rein technische Aufgabenstellungen - die Auswahl der Software und Verbindung mit bestehenden EDV-Lösungen des Unternehmens - greift zu kurz und gefährdet die erfolgreiche Einführung von CRM-Systemen.

192

5. Fazit Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, attraktive Kunden(gruppen) zu identifizieren und durch individuelle Betreuung an das Unternehmen zu binden. Der Einsatz moderner CRM-Systeme kann dabei als wesentlicher technologischer "Enabler" für eine direkte und personalisierte Kommunikation und Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden angesehen werden. Durch die Implementierung von CRM-Prozessen kann die Zufriedenheit profitabler Kunden mit dem Leistungsangebot erhöht und deren Verbundenheit und Loyalität gesteigert werden. Da unterschiedliche Unternehmensbereiche durch die Einführung von CRM-Systemen betroffen sind (u.a. Marketing, Vertrieb, Kundenservice, EDV), erfordert die erfolgreiche Implementierung das Commitment des gesamten Unternehmens sowie die Überprüfung und Anpassung bestehender Organisationsstrukturen und -prozesse. Ihr volles Potential können CRMSysteme erst dann entfalten, wenn das Unternehmen detaillierte Kundenanalysen durchführt, auf deren Basis Strategien für die zentralen Bereiche des CRM-Systems - die Kunden(rück)gewinnung, die Bindung/Intensivierung und die Beendigung von Kundenbeziehungen - entwickelt werden. Unter Berücksichtigung dieser Vorgaben kann CRM Marketing-Verantwortliche bei der Umsetzung dieser Aufgaben unterstützen. Die bloße Implementierung eines CRM-Systems ist jedoch kein Ersatz für eine fehlende Marketingstrategie.

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195 Tomczak, T./Reinecke, S./Dittrich, S. (2008): Kundenbindung durch Kundenkarten und -clubs, in: Bruhn, M./Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 295 – 319. Weiber, R./Weber, M. (2002): Customer Lifetime Value als Entscheidungsgröße im Customer Relationship Marketing, in: Weiber, R. (Hrsg.): Handbuch Electronic Business, Wiesbaden, S. 609 – 644.

a.o. Univ.-Prof. Dr. Sonja Grabner-Kräuter Abteilung für Marketing und Internationales Management Institut für Unternehmensführung, Universität Klagenfurt Universitätsstr. 65 - 67 A - 9020 Klagenfurt Dr. Alexander Schwarz-Musch ManagementKompetenz GmbH Villacher Str. 1 A-9220 Velden am Wörther See

Johann Füller/Hans Mühlbacher/Michael Bartl

Beziehungsmanagement durch virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess

1. Zusammenfassung 2. Einleitung 3. Grundkonzept der virtuellen Kundeneinbindung in den Innovationsprozess 4. Auswirkungen der virtuellen Kundeneinbindung auf das Beziehungsmanaegment 4.1 Virtuelle Kundeneinbindung und Kundenorientierung 4.2 Virtuelle Kundeneinbindung und Kundenzufriedenheit 4.3 Virtuelle Kundeneinbindung und Kundenbindung 5. Empirische Untersuchung 6. Schlussfolgerungen für die Unternehmensführung

199

1. Zusammenfassung Die internetbasierte Einbindung von Kunden in Innovationsprozesse stellt ein neuartiges und viel versprechendes Customer Relationship Management (CRM) Instrument dar. Ergebnisse der hier vorgestellten Studie zeigen, dass engagierte Kunden, die aktiv an der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen mitwirkten, das Unternehmen, mit dem sie virtuell interagieren, als kundenorientiert einschätzen, sich ernst genommen fühlen, Vertrauen entwickeln und einer wiederholten aktiven Zusammenarbeit zustimmen. Dies spricht insbesondere dafür, die Möglichkeiten des Internets auszuschöpfen und eine intensivere und bereits in den frühen Phasen des Innovationsprozesses beginnende Beziehung mit einer Vielzahl – im Konsumgütermarkt häufig anonymen Zahl – von Kunden aufzubauen. Es handelt sich hierbei um eine Beziehung im Sinne einer virtuellen Entwicklungskooperation, in der die Bedürfnisse, das Anwendungswissen und die Kreativität innovativer Kunden in den Leistungserstellungsprozess von der Ideenfindung bis hin zur Markteinführung integriert werden können und somit als Voraussetzung für eine konsequente Kundenorientierung stehen. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass die virtuelle Kundeneinbindung im Innovationsprozess eine positive Wirkung auf das Produktinteresse und die Kaufabsicht der partizipierenden Kunden hat und dies, obwohl die in Entwicklung befindlichen Produkte häufig nur als virtueller Prototyp und nicht als physische Produkte existierten.

2. Einleitung Treue und zufriedene Kunden stellen heutzutage einen wichtigen Unternehmenswert dar (Reichheld und Sasser 1990; Reichheld und Schefter 2000). Kundenorientierte Unternehmen versuchen ihre Kunden zufrieden zu stellen und langfristige stabile, ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren (Bruhn 1999). Um eine konsequente Kundenausrichtung zu erreichen und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen, zu erhalten und zu intensivieren ist die Realisierung eines Customer Relationship Marketings erforderlich (Grönroos 1994). Customer Relationship umfasst die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen. Werden für das Beziehungsmanagement verstärkt neue Medien eingesetzt, insbesondere das Internet, spricht man von electronic CRM oder kurz eCRM (Eggert und Fassot 2001). Bei der praktischen Umsetzung eines Beziehungsmanagements, das durch individuell auf den jeweiligen Kunden abgestimmte Interaktionen, ein nachhaltig Werte stiftendes Austauschverhältnis schaffen soll (Piller et al. 2003), klaffen Theorie und Praxis allerdings stark auseinander (Fournier et al. 1998). Eine Gartner-Studie besagt, dass 60% aller CRM-Initiativen, die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen und jeder fünfte Kunde sogar verärgert wird (Bierach 2002). Dies

200 ist häufig auf ein reduziertes Verständnis und eine eingeschränkte Nutzung des CRM in Form des elektronischen Aufbaus von Kontaktdatenbanken zur Durchführung von Werbemaßnahmen zurückzuführen. Solche Aktionen mögen unter Umständen zu kurzfristigen Ertragssteigerungen beitragen. Eine nachhaltige Kundenbeziehung setzt hingegen voraus, dass beide Seiten - Unternehmen wie Kunde - von einer Austauschbeziehung profitieren und gegenseitiges Vertrauen entwickeln (Geyskens et al. 1998; Moorman et al. 1993; Morgan und Hunt 1994; Schurr und Ozanne 1985). Kundenseitiges Vertrauen entsteht beispielsweise dann, wenn das Unternehmen in der Lage ist, die gewonnen Informationen, wie Verbesserungsvorschläge, Modell- und Produktwünsche oder Anwendungsprobleme, tatsächlich in passende Lösungen umzusetzen. Der Kunde sammelt hierbei Erfahrungen hinsichtlich des Leistungswillens und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung forcieren (Kleinaltenkamp 1999). Die virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess wird derzeit in verschiedenen Forschungsvorhaben untersucht. Unterschiedliche Möglichkeiten zur virtuellen Kundeneinbindung, deren Anwendbarkeit und Auswirkung auf den Innovationserfolg stehen dabei meist im Vordergrund (Dahan und Hauser 2002b; Ernst et al. 2004; Hippel und Katz 2002). Die Wissenschaftler versprechen sich davon eine Reduzierung des Marktrisikos, eine größere Ideenvielfalt und das zeitige Erkennen zukünftiger Bedürfnisse und Anforderungen der Anwender. Die Kundeneinbindung lässt sich in die drei grundlegenden Interaktionsformen „Design for“, „Design with“ und „Design by“ unterteilen (Kaulio 1998). Die Instrumentarien reichen von virtuellen Konzepttests (Dahan und Hauser 2002b), virtuellen Börsen (Spann und Skiera 2003) über Toolkits (Thomke und von Hippel 2002) bis hin zu community-basierten Ansätzen (Füller et al. 2004; Füller und Mühlbacher 2004). Da die Interaktion mit involvierten Kunden auf einem intensiven und beiderseitig Nutzen bringenden Dialog beruht, ist die virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess auch als viel versprechendes Anwendungsgebiet des eCRM zu betrachten. Dieser Beitrag beleuchtet diese neue und bisher noch nicht untersuchte Facette der virtuellen Kundeneinbindung und stellt die Auswirkungen der virtuellen Kundeneinbindung auf das Beziehungsmanagement in den Vordergrund der Betrachtung. Die vermuteten Effekte der virtuellen Kundeneinbindung auf die Elemente der Erfolgskette der Kundenorientierung (Bruhn 2004; Heskett et al. 1994; Homburg und Bruhn 1999) werden aufgezeigt und mit empirischen Erkenntnissen unterlegt. Darüber hinaus gehen die Autoren auf die Herausforderungen ein, mit denen sich die Unternehmensführung bei der möglichen Etablierung der virtuellen Kundeneinbindung als eCRM-Instrument konfrontiert sieht.

201

3. Grundkonzept der virtuellen Kundeneinbindung in den Innovationsprozess In Anbetracht der hohen Flopraten (Booz et al. 1982; Crawford 1987), dem zunehmendem Innovationsdruck sowie den immer kürzer werdenden Entwicklungszyklen (Cooper 2002; Dahan und Hauser 2002a) erscheint eine intensive Kooperation mit den späteren Nutzern neuer Produkte und Dienstleistungen im Konsumbereich bereits während der Entwicklung als sinnvoll (Hansen und Raabe 1991; Prahalad und Ramaswamy 2000; Solomon 2003; Thomke et al. 1998; Ulwick 2002; Wikström 1996). Das Internet bietet eine Reihe neuer Möglichkeiten, um auf rasche und kostengünstige Weise Kundeninformationen und -wissen in den Entwicklungsprozess einfließen zu lassen. Über das in der klassischen Marktforschung geforderte Urteilsvermögen hinaus, werden Kunden durch eine interaktive Gestaltung des Dialogs dazu animiert, sich mit ihrer Kreativität und Problemlösungskompetenz einzubringen. Mit den richtigen Werkzeugen ausgestattet sind Kunden in der Lage Ideen zu generieren, Konzepte zu entwickeln und zu bewerten, Lösungsvorschläge zu evaluieren, Varianten zu kreieren und neue Produkte und Dienstleistungen zu testen (Dahan und Hauser 2002b; Hippel 2001; Nambisan 2002; Thomke und von Hippel 2002; Urban et al. 1996). Möglich wird diese aktive Kundenkooperation im Innovationsbereich unter anderem durch:  die Verfügbarkeit neuer (Internet-) Technologien, die eine reichhaltige, multimediale Darstellung von virtuellen Produkten und Dienstleistungen ermöglichen (Dahan und Hauser 2002b).  die Existenz von Online-Communities, in denen sich innovative und motivierte Anwender zu den unterschiedlichsten Themenbereichen und mit unterschiedlichsten Persönlichkeitsprofilen identifizieren lassen. Mitglieder solcher Online-Communities sind bereit und fähig sich an Innovationsprozessen zu beteiligen und wertvolle Beiträge zu liefern (Füller und Mühlbacher 2004; Kozinets 1999; Kozinets 2002).  den Wandel des Konsums. Konsumieren impliziert nicht mehr nur Passivität und Empfangen, sondern aktives Handeln und Arbeit (Rosenkranz 2000). Verantwortlich für diese Entwicklung ist der Wertewandel (z. B. der Wunsch nach Selbstverwirklichung/ -entfaltung oder das Bedürfnis nach Kreativität und Freiheit anstelle von Tradition und Konformität) (Gartner und Riessmann 1978); die fehlende Erwerbstätigkeit (nicht bezahlte Arbeit als Ersatz, zum Erhalt von Anerkennung) (Gershuny 1981); gesellschaftliche Veränderungen (z. B. in der Familie, der Medienausbreitung, bei den Arbeitszeiten, etc.) (Toffler 1980); Kostenvorteile und objektiv bessere Lösungen durch das Mitwirken (Joerges 1981) und zunehmend professionelles Kundenwissen durch ein hohes Ausbildungsniveau (Joerges 1981).

202 Die virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess wird im Folgenden anhand eines idealtypischen dreistufigen Prozesses, bestehend aus den Phasen der „Ideengenerierung und Konzeption“, „Design und Entwicklung“ sowie „Test und Markteinführung“, dargestellt. In der Phase der Ideengenerierung und Konzeption ist es möglich von einer sehr großen Zahl innovativer Nutzer neue Ideen oder Bedürfnisse einzuholen, die dann in einem nächsten Schritt von Experten oder anderen Nutzern evaluiert werden. Der Ansatz, zunächst einmal möglichst viele Ideen anzuregen und zu sammeln, um dann die besten auszuwählen, verspricht mehr Kreativität. Laut Cooper (2003) benötigt man nämlich ca. 60 unterschiedliche Produktideen, um eine einzige Innovation zu realisieren, die am Markt Erfolg hat. Von den 60 Ideen schaffen es sieben bis acht in die Konzeptphase, vier in die Entwicklungsphase und eineinhalb werden auf den Markt gebracht. Somit ist es für ein Unternehmen nahe liegend von einem möglichst großen Pool an Ideen auszugehen, um daraufhin die vielversprechendsten auszuwählen. Dementsprechend sind automatische Filter- und intelligente Evaluationsmechanismen nötig, um mit minimalem Aufwand die guten Ideen von den weniger guten trennen zu können. Ein Anwendungsbeispiel stellt die vom Automobilkonzern BMW initiierte Ideenplattform zur Findung von neuen Telematik- und Onlinediensten (BMW 2003) dar. Das „Customer Innovation Lab“ (siehe Abildung 1), ein multimediales Toolkit1, half den BMW Fans, sich inspirieren zu lassen und neue Ideen in strukturierter und detaillierter Konzeptform zu kreieren. Die Kundenbeiträge wurden sowohl vom Ideengeber selbst als auch von anderen teilnehmenden Kunden hinsichtlich Kundennutzen, Marktpotenzial, Innovationshöhe und technischer Realisierbarkeit beurteilt. Als Ergebnis präsentierten die Teilnehmer den BMW-Entwicklern eine Reihe von Aspekten, die für sie neu waren und lieferten Anregungen für weitere innovative Dienste. Des Weiteren regten viele Teilnehmer dazu an, die Plattform auch auf andere Fahrzeugbereiche auszudehnen, um weitere ihrer Ideen zum Fahrzeug einbringen zu können. In der Design- und Entwicklungsphase evaluieren Kunden bereits existierende, intern und extern entwickelte Konzepte, bringen sich mit Anregungen und Verbesserungsvorschlägen zu Details in die Entwicklung ein und wählen die von ihnen bevorzugte Designvariante aus. Der Sportartikelhersteller Adidas präsentierte zum Beispiel einer ausgewählten Gruppe von Läufern das Konzept eines Sportschuhs im Baukastenprinzip. Das Innovationsteam hatte zum Ziel herauszufinden, ob die Sportler ihren Schuh, zumindest bestimmte Teile davon, wie zum Beispiel die Sohle, passend zum jeweiligen Untergrund oder das Dämpfungssystem entsprechend dem eigenen Körpergewicht eigenständig modular zusammenstellen möchten. Die Anwender zeigten sich sehr interessiert, wählten die von ihnen bevorzugte Varianten aus und äußerten sich zusätzlich dazu, welche Komponenten am Schuh sie für besonders wichtig hielten und welche konkrete

1 vgl. von Hippel 2001; Thomke und von Hippel 2002

203 Anpassungen sie vornehmen würden. Die Mitwirkung der Kunden führte dazu, dass das Schuhprojekt in leicht modifizierter Form zur Marktreife weiterentwickelt wurde.

Abbildung 1: BMW Customer Innovation Lab In der Phase der Test und Markteinführung haben Kunden die Möglichkeit, das Leistungsangebot individuell anzupassen. Kunden machen sich spielerisch mit dem virtuell dargestellten Produkt bzw. der Leistung vertraut, lernen den Nutzen kennen und geben ihr Feedback nach einem virtuellen Test ab. Durch die frühzeitige Ankündigung der Innovation im Internet entsteht aufgrund elektronischer Mund-zu-Mund-Werbung gegebenenfalls ein frühzeitiger Marktsog. Auf diese Weise diskutierte die Ski- und Snowboarderszene über einen neuartigen Rucksack mit integrierter Lawinenschaufel und Rückenschutz namens „DiGGiT“. Das Interesse der Community war enorm groß. Die Insider verbreiteten die Nachricht in Foren für Snowboarder, Tourenskifahrer und Telemarker, tauschten sich weltweit – ohne Zutun der Erfinder – über die angebotenen Funktionen aus und erörterten die Vor- und Nachteile des innovativen Rucksacks, bevor dieser überhaupt am Markt erhältlich war. Die Kundeneinschätzung lieferte wertvolle Anhaltspunkte für die Preisgestaltung und Markenkommunikation. Zudem sorgte die virtuelle Interaktion für einen gesteigerten Bekanntheitsgrad und führte zu 74 Bestellungen (Füller und Schmidt-Gabriel 2003). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Kunden wertvolle Kooperationspartner für innovierende Unternehmen bei der Initiierung, Entwicklung und Markteinfüh-

204 rung neuer Produkte und Dienstleistungen darstellen können. Die Rolle der Kunden variiert dabei in Abhängigkeit von den Aufgaben, an denen sie mitarbeiten, vom Ausarbeitungs- und Selbständigkeitsgrad, mit denen sie die Aufgaben erledigen, von der Intensität, mit der sie teilnehmen (von der einmaligen Einbindung für eine spezifische Aufgabenstellung bis hin zur kontinuierlichen, projektübergreifenden Prozessbegleitung) und dem subjektiven Kundenverständnis des Entwicklungsteams vom Nutzer bis hin zum eigentlichen Innovator bzw. vom Kunden bis zum Entwicklungsmitarbeiter auf Zeit (Brockhoff 1998; Foxall und Johnston 1987; Lengnick-Hall 1996; Nambisan 2002).

4. Auswirkungen der virtuellen Kundeneinbindung auf das Beziehungsmanagement Ziel des Beziehungsmanagements ist es, langfristige und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen aufzubauen. Eine vertrauensvolle Kundenbeziehung entsteht durch regelmäßige und vor allem gehaltvolle Kommunikation in Form von persönlichen Treffen, Telefonaten oder internetbasierten Interaktionen. Nehmen Kunden die Interaktion mit dem Unternehmen als lohnend wahr und ergibt sich für sie ein materieller oder immaterieller Nutzen, entsteht kundenseitiges Vertrauen und Commitment als ein Gefühl der Verpflichtung bzw. der emotionalen Bindung (Morgan et al. 2000; Morgan und Hunt 1994). Um mit Kunden regelmäßig, d. h. nicht nur während des jeweiligen Kaufs, zwischen dem oft Jahre vergehen, in Kontakt zu treten und diese gezielt anzusprechen, bedarf es Inhalte, die Kunden naturgemäß interessieren und diese dazu anregen mit dem Unternehmen in intensiven Dialog zu treten. Die virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess ist für den Aufbau einer Kundenbeziehung geeignet, die nicht erst mit dem Kauf bzw. der geäußerten Kaufabsicht des Kunden einsetzt, sondern bereits mit der Produktidee, lange bevor das Produkt tatsächlich auf dem Markt eingeführt wird (Friedrich von den Eichen et al. 2004; Kleinaltenkamp 1999; Wikström 1996). Grundsätzlich ist es aufgrund inhaltlicher und kostenbedingter Aspekte weder sinnvoll noch möglich mit allen Kunden in Kontakt zu stehen. Fournier et al. äußern sich hierzu: „We can’t expect to develop intense, devoted relationships with every consumer of every product or brand we offer“ (Fournier et al. 1998, S.49). Zum einen müssen die Kosten der Initiierung und Pflege einer Kundenbeziehung dem Nutzen gegenübergestellt werden, zum anderen eignen sich nicht alle Kunden für die Zusammenarbeit in den jeweiligen Phasen des Innovationsprozesses, da diese unterschiedliche Fertigkeiten/Fähigkeiten voraussetzen. Zudem sind nicht alle Kunden an einer Einbindung interessiert. Die virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess zielt besonders auf die Gruppe der

205 hoch involvierten und an Veränderungen interessierten engagierten Kunden ab. Dazu zählen Heavy user2, Pilotkunden (Brockhoff 1998) insbesondere Lead User (Hippel 1986), Kunden mit hoher Markenaffinität sowie Kunden, die ein persönliches Hobby mit innovativen Tätigkeiten verbinden und dadurch neben der entsprechenden Qualifikation auch die notwendige Bereitschaft zur Teilnahme besitzen. Einer differenzierten Sichtweise des eCRM im Innovationsprozess entsprechend sind unterschiedliche Kundengruppen durch unterschiedliche Austauschinhalte/Entwicklungsaufgaben individuell anzusprechen (Holz 1997), zur Mitarbeit zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden (Tomczak und Dittrich 1999). Dholakia und Morwitz (2002a; 2002b) wiesen nach, dass sich allein die Teilnahme von Bankkunden an einer Kundenzufriedenheitsumfrage positiv auf die Zufriedenheit und Bindung der Teilnehmer auswirkte. Die Teilnahme an der Umfrage reichte zwar nicht zur unmittelbaren Auslösung einer Kaufhandlung aus, sorgte aber dafür, dass die Teilnehmer im Vergleich zu einer Kontrollgruppe mit einer dreifach höheren Wahrscheinlichkeit neue Konten eröffneten, profitabler als andere Kunden waren und eine 50% geringere Wechselbereitschaft aufwiesen. Diese positive Wirkung kann nach Morowitz et al. (1993) auf den so genannten „Pure-Measurement Effekt“ zurückgeführt werden, der auch als „Self-Prophecy Effekt“ (Spangenberg und Greenwald 1999) bezeichnet wird. Die Teilnahme an der Umfrage führte bei den Kunden dazu, dass sie sich ernst genommen und betreut fühlten, sich die positiven Gefühle der Bank gegenüber verstärkten, ihnen das Leistungsgebot bewusst wurde und sie dieses aufmerksam verfolgten (Dholakia und Morwitz 2002a). Ähnliche Effekte sind bei der virtuellen Kundeneinbindung zu vermuten. Aufgrund der freiwilligen und aktiven Kundenmitwirkung sowie der über mehrere Episoden hinweg andauernden Interaktion, ist sogar von einem stärkeren positiven Zusammenhang auszugehen. Abbildung 2 zeigt den Einfluss der virtuellen Kundeneinbindung auf die Elemente der Erfolgskette der Kundenorientierung, die zu einer nachhaltigen Kundenwertsteigerung führen (Homburg und Bruhn 1999). Bruhn hebt hervor, dass nicht der direkte Zusammenhang zwischen der Kundenorientierung, der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung im Vordergrund der Erfolgskette stehen, sondern das Denken in Wirkungsbeziehungen, das Beachten gegenseitiger Interdependenzen und die Berücksichtigung externer und interner moderierender Variablen (Bruhn 2002). Die virtuelle Kundeneinbindung als eCRM Instrument kann somit sowohl einen direkten Einfluss auf die Kundenorientierung, -zufriedenheit und -bindung haben als auch einen indirekten, durch die Beeinflussung der moderierenden Variablen, wie z.B. Image oder Vertrauen.

2 Kunden, die ein Produkt oder eine Leistung besonders intensiv nutzen und beanspruchen.

206

Kundenorientierung

Virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Abbildung 2: Einfluss der virtuellen Kundeneinbindung auf die Erfolgskette der Kundenorientierung

4.1

Virtuelle Kundeneinbindung und Kundenorientierung

Kundenorientierung bedeutet unter anderem, das Leistungsangebot des Unternehmens an den Problemen, Erwartungen und Ansprüchen der Kunden auszurichten. Dies setzt voraus, diese bereits bei der Produktentstehung hinreichend genau einschätzen zu können und auch in den Leistungserstellungsprozess konsequent einfließen zu lassen (Kleinaltenkamp 1999). Damit Unternehmen hierzu in der Lage sind, müssen sie über geeignete Mittel zur Beschaffung der benötigten Kundeninformationen verfügen. Die virtuelle Kundeneinbindung versorgt Unternehmen mit dem entsprechenden Wissen aus erster Hand und ermöglicht darüber hinaus, das Produkt oder die Dienstleistung in Kooperation mit den späteren Käufern zu entwickeln. Nach Kleinaltenkamp (1999) dient die Kundenintegration zur wirklichen Kundenausrichtung eines Unternehmens. Der direkte Kontakt zwischen Entwicklern und Kunden verhindert, dass die Bedürfnisse der Kunden aufgrund der Problematik von internen Schnittstellen, zum Beispiel zwischen Marketing und Entwicklung, gefiltert oder verfälscht bei der Entwicklungsabteilung ein-

207 treffen (Griffin und Hauser 1996). Die durch die virtuelle Einbindung ermöglichten unmittelbaren Einblicke in die Bedürfniswelt der Kunden erlauben den am Innovationsprozess Beteiligten, marktgerechte Produkte zu entwickeln und Verbesserungsvorschläge sowie Anregungen der Kunden bereits während der Produktentstehung zu berücksichtigen.

4.2

Virtuelle Kundeneinbindung und Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit gibt Aufschluss darüber, inwiefern das Unternehmensangebot tatsächlich den Erwartungen der Kunden entspricht (Oliver 1997; Stauss 1999). Werden die entscheidenden Erwartungen der Kunden erfüllt oder gar übertroffen, stellt sich Zufriedenheit ein. Kundenzufriedenheit besteht aus der Zufriedenheit mit dem Leistungsergebnis und der Zufriedenheit mit dem Prozess der Leistungserbringung (Stauss 1999; Thelen et al. 2004). Die Zufriedenheit mit dem Prozess und mit dem Ergebnis fließen wiederum in die Beurteilung der Gesamtzufriedenheit mit dem Unternehmen ein. Vor diesem Hintergrund werden die Zufriedenheit mit der virtuellen Teilnahme an der Entwicklung und die Zufriedenheit mit dem daraus resultierenden Innovationsergebnis im Folgenden gesondert betrachtet.

Zufriedenheit mit dem Prozess Bagozzi (1995) zeigt, dass bestimmte Kunden den Dialog mit Unternehmen als lohnend empfinden. Kunden engagieren sich in der Entwicklung, weil sie die Marke schätzen, sich für das Produkt, den Service oder die Beschäftigung damit begeistern, sich auf den anstehenden Kauf vorbereiten oder von der kreativen Tätigkeit an sich fasziniert sind (Füller et al. 2003). Entspricht die Mitwirkung den Erwartungen der Kunden, oder werden diese gar übertroffen, stellt sich Zufriedenheit mit dem Prozess der Teilnahme ein. Um eine Unter- bzw. Überforderung und damit mögliche Unzufriedenheit zu vermeiden, gilt es, die Fähigkeiten der Kunden richtig zu antizipieren (Corsten 1997; Meyer 1994) und den Interaktionsprozess an die Beweggründe und Fähigkeiten der teilnehmenden Kunden anzupassen. Die Self-Serving und die Do-it-yourself Literatur unterstreichen, dass das „Selbermachen“ Zufriedenheit stiftet. Manche Konsumenten bevorzugen Selbstbedienungsrestaurants, auch wenn sich kein direkt erkennbarer Nutzen daraus ergibt (Bateson 1985). Kunden bauen ihre Möbel nicht unbedingt aufgrund der geringeren Kosten selber zusammen, sondern eher, weil sie Spaß daran finden und eine lohnende Freizeitbeschäftigung darin sehen (Puhe 1986; Schreier 2003). Für Kunden, die virtuell an einer bestimmten Entwicklung mitwirken, wird diese Entwicklung zur eigenen Kreation (Piller et al. 2003). Sie verbinden einen subjektiven Wert mit der Leistung, weit über deren objektiven Nutzen hinaus (Belk 1988). Die virtuelle

208 Entwicklung gemeinsam mit dem Hersteller hat das Potenzial zu einem neuen Hobby zu avancieren, vergleichbar mit dem Heimwerken oder Kreuzworträtsellösen. Kunden, denen die virtuelle Teilnahme keinen Spaß macht, nehmen selten teil, da sie dazu nicht genötigt werden, und brechen die Teilnahme eher frühzeitig ab, als sie als störend zu empfinden und sich über das jeweilige Unternehmen zu ärgern.

Zufriedenheit mit dem Ergebnis Die Einbindung der späteren Nutzer führt zu verbesserten, hochwertigeren Lösungen, die den individuellen Bedürfnissen der Kunden sehr viel eher entsprechen (von Hippel 2001; Wind und Rangaswamy 2000). Zudem führt die Mitwirkung zu einer besonders starken Identifikation mit dem Produkt oder der Dienstleistung. Gelingt die Innovation, sind die Kunden nämlich besonders Stolz auf „ihre“ Leistung (Schreier 2003). Mit der Teilnahme an der Entwicklung steigen aber auch die Erwartungen der Kunden. Innovationen, an denen Kunden mitwirken, müssen deshalb mehr bieten als erhältliche Standardlösungen, um der gesteigerten Erwartungshaltung zu entsprechen und den Teilnahmeaufwand zu rechtfertigen. Bendapudi und Leone (2003) zeigen, dass sich die Zufriedenheit mit dem Hersteller unter Mitwirkung der Kunden bei gleichbleibender Ergebnisqualität sogar verringert. Erklären lässt sich die verminderte Kundenzufriedenheit mittels der Attributionstheorie. Glauben die an der Innovation mitwirkenden Kunden, einen erheblichen Teil an der Leistung selbst beigesteuert zu haben, schmälert dies die wahrgenommene Unternehmensleistung und somit die Zufriedenheit mit dem Unternehmen. Im Allgemeinen neigen Personen dazu, den eigenen Beitrag am Erfolg zu überbewerten, wohingegen sie den Beitrag am Misserfolg gerne verdrängen und anderen Beteiligten zuschreiben (Folkes 1988; Wolosin et al. 1973). Gehen Hersteller sorgsam mit den erhaltenen Kundeninformationen um und halten sie sich auch an die kommunizierten Vereinbarungen, ist mit einer positiven Wirkung der virtuellen Kundeneinbindung sowohl auf die Kundenzufriedenheit mit dem Innovationsergebnis als auch mit dem Hersteller zu rechnen. Da die Innovation meist nicht sofort realisiert wird, ist die Zufriedenheit mit dem Innovationsergebnis zum Zeitpunkt der Einbindung jedoch nicht messbar und zunächst ungewiss (Kleinaltenkamp 1999). Abschließend sei erwähnt, dass unterschiedliche Kontextfaktoren das empfundene Zufriedenheitsniveau beeinflussen. Matzler (1997) hebt beispielsweise den Zusammenhang von Zufriedenheit und Involvement hervor. Demnach hängt das Zufriedenheits-/ Begeisterungsniveau wesentlich von der Höhe des Involvements der Teilnehmer ab. Je mehr sich Kunden für die Innovation, den Hersteller oder die innovative Tätigkeit interessieren, desto höher ist deren erlebbares Zufriedheitsniveau.

209

4.3

Virtuelle Kundeneinbindung und Kundenbindung

Der Begriff Kundenbindung umfasst sämtliche psychologischen Bewusstseinsprozesse und beobachtbaren Verhaltensweisen eines Kunden, die im Zusammenhang mit dem Auf- oder Ausbau einer Beziehung zum Unternehmen stehen (Bruhn 2002; Keaveney 1995). Unternehmen möchten von den positiven ökonomischen Auswirkungen, wie z.B. Wiederkauf, geringere Preissensibilität, Zusatzkauf oder Weiterempfehlung durch treue Kunden profitieren. Die virtuelle Kundeneinbindung trägt nicht nur mittelbar durch ihre Wirkung auf die Kundenorientierung und die Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung bei, sondern beeinflusst moderierende Variablen der Kundenbindung, wie zum Beispiel Identität oder Vertrauen. Folgende Aspekte sprechen für die positive Beeinflussung der Kundenbindung durch die virtuelle Kundeneinbindung:  Vertrauen: Die virtuelle Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess bietet Unternehmen die Möglichkeit, mit engagierten Kunden in Dialog zu treten. Stellt die Unternehmung ihre Leistungsfähigkeit und ihren Leistungswillen während der Interaktion unter Beweis, fördert dies das Vertrauen der Kunden in das Unternehmen (Kleinaltenkamp 1999; Tomczak und Dittrich 1999).  „Word of mouth“: Einen wichtigen Indikator für die emotionale Bindung von Kunden an Unternehmen stellt deren Weiterempfehlungsverhalten dar. Kunden, die sich für eine bestimmte Marke oder ein bestimmtes Unternehmen begeistern, empfehlen es in ihrem Bekanntenkreis weiter. Diese Art der Mund-zu-Mund-Propaganda ist eine günstige und zugleich effektive Form der Werbung. Kunden, die an der virtuellen Entwicklung mitwirken, können die Teilnahme an Freunde und Bekannte weiterempfehlen und weisen innerhalb ihrer Community auf entsprechende Internetseiten hin. Elektronisches „word-of-mouth“ führt zur raschen Ausbreitung und Bekanntheit der Innovation und ist Ausdruck für die emotionale Bindung der Teilnehmer an die Entwicklung und an die Marke. Matzler et al. (2008) weisen auf die Wirkung des positiven „word-of-mouth“ auf den Unternehmenswert hin.  Markenidentität: Die Identität eines Unternehmens wirkt sich auf die Kundenbindung aus (Kapferer 1998). Die funktionalen und emotionalen Attribute, die Kunden mit einem Unternehmen oder einer Marke assoziieren, bestimmen deren Identität. Unternehmen versuchen, durch ihr Handeln und ihre Kommunikation eine positive und unverwechselbare Identität zu erlangen, die eine starke Anziehungskraft auf die Kunden hat. Die virtuelle Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess bietet für die teilnehmenden Kunden, die Möglichkeit das Unternehmen näher kennen zu lernen und eine Beziehung zur Marke aufzubauen (Fournier 1998). Ein den Erwartungen der Kunden zumindest entsprechende virtuelle Einbindung in Innovationsprozesse trägt daher zum Aufbau einer kundenorientierten und innovativen Identität bei.  Gewecktes Interesse: Kunden, die sich während ihrer Teilnahme an der Entwicklung mit einer spezifischen Innovation auseinandersetzen, finden Interesse an dieser Innovation. Ihr Interesse äußert sich darin, dass sie über den weiteren Entwicklungsver-

210 lauf informiert werden möchten und manche sich sogar vorstellen können, die Innovation, an der sie mitwirkten, zu kaufen, so bald diese am Markt erhältlich ist. Hat den Kunden das Mitwirken an der Entwicklungsaufgabe an sich Spaß gemacht, so fördert die erstmalige Teilnahme das Interesse, erneut an Entwicklungsprojekten mitzuwirken.

5. Empirische Untersuchung Erste Ergebnisse einer derzeit laufenden empirischen Untersuchung zur virtuellen Kundeneinbindung in den Entwicklungsprozess aus dem Blickwinkel teilnehmender Kunden geben Aufschluss über die Einschätzung unterschiedlicher Elemente der Erfolgskette der Kundenorientierung und damit über die Zweckmäßigkeit der virtuellen Kundeneinbindung als Beziehungsmanagement-Instrument. Befragt wurden Kunden, die bereits an virtuellen Entwicklungsprojekten aus den Bereichen Sport, Automobil, Spielwaren, Kinderausstattung, Möbel und Accessoires teilgenommen hatten. Voraussetzung für die Ansprache der Kunden war, dass sie sich nach der Teilnahme an dem jeweiligen virtuellen Entwicklungsprojekt für eine wiederholte Kontaktierung und Einbindung bei Innovationsvorhaben bereit erklärten. Der für die Online-Studie verwandte Fragebogen wurde einem mehrstufigen Pretest-Verfahren unterzogen. Die Anmerkungen der Testpersonen und Experten hinsichtlich inhaltlicher Aspekte, Verständlichkeit, Eindeutigkeit, Usability und technischer Probleme wurden in den finalen Fragbogen eingearbeitet. Daraufhin erfolgte die Kontaktierung von 2200 Kunden, die durch E-Mail zur Teilnahme an der Online-Befragung eingeladen wurden. Bis zum 15. Oktober 2003 konnten genau 548 vollständig ausgefüllte Fragebögen gesammelt werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 24,9 %. Zur Überprüfung der Stichprobenrepräsentativität wurde das Antwortverhalten der Frühantworter mit dem der Spätantworter verglichen. Anhand eines t-tests konnten keine Unterschiede hinsichtlich der Mittelwerte festgestellt werden.

211

Zufriedenheit mit der Teilnahme/ Teilnahmeerlebnis (vgl. Ghani und Desphande 1994; Novak et al. 2000)

MW

SA

Die Teilnahme hat keinen Spaß gemacht / hat Spaß gemacht

4,29

0,84

Die Teilnahme war langweilig / aufregend

3,44

0,83

Die Teilnahme hat mir überhaupt nicht gefallen / hat mir sehr gut gefallen

4,05

0,79

3,33

1,05

Hersteller, die Konsumenten auf die von mir erfahrene Art und Weise in die Neuproduktentwicklung integrieren, sind vertrauenswürdig/ glaubwürdig.

4,01

0,82

Hersteller, die Konsumenten auf die von mir erfahrene Art und Weise in die Neuproduktentwicklung integrieren, meinen es ehrlich.

3,78

0,81

Aktive Teilnahme Ich hatte das Gefühl, aktiv bei der Produktentwicklung mitzuwirken. Vertrauen (vgl. Chaudhuri und Holbrook 2001; Sirdesmukh et al. 2002

Ich habe die Befürchtung, dass Hersteller versuchen mich auszunutzen.* **

1,82

0,94

Ich glaube nicht, dass Hersteller meine Ideen und Beiträge bei der Produktentwicklung wirklich berücksichtigen.* **

2,07

1,05

Word of mouth (vgl. Srinivasan et al 2002) Ich kann anderen Personen positives über die virtuelle Kundeneinbindung berichten.

3,41

1,01

Ich kann die Teilnahme an der virtuellen Neuproduktentwicklung allen Personen, die mich um Rat fragen, nur empfehlen.

3,61

1,00

Ich zögere, meine Bekannten auf virtuelle Produktentwicklungsprojekte zu verweisen.* **

2,28

1,16

Hersteller, die Ihre Kunden auf die von Ihnen erlebte Art und Weise einbinden, sind kundenorientierter als andere.

4,19

0,81

Hersteller, die Ihre Kunden auf die von Ihnen erlebte Art und Weise einbinden, setzen sich stärker für die Befriedigung der Bedürfnisse ihrer Kunden ein.

4,10

0,80

Hersteller, die Ihre Kunden auf die von Ihnen erlebte Art und Weise einbinden, haben ein besseres Verständnis von den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Kunden.

4,14

0,84

Hersteller, die Ihre Kunden auf die von Ihnen erlebte Art und Weise einbinden, sind innovativer als andere. **

3,99

0,92

Hersteller, die Ihre Kunden auf die von Ihnen erlebte Art und Weise einbinden, sind die ersten, die neue Produkte auf dem Markt einführen.

3,26

0,96

Hersteller, die Ihre Kunden auf die von Ihnen erlebte Art und Weise einbinden, zählen zu den Innovationsführern.

3,60

0,93

Die Teilnahme an der virtuellen Neuproduktentwicklung führte dazu, dass mein Interesse für diese Produktinnovation geweckt wurde.

3,55

1,10

Die Teilnahme an der virtuellen Neuproduktentwicklung führte dazu, dass ich an der weiteren Entwicklung dieses Produktes interessiert bin.

4,08

0,96

Die Teilnahme an der virtuellen Neuproduktentwicklung führte dazu, dass ich mir vorstellen kann dieses Produkt zu kaufen, sobald es erhältlich ist.

3,53

1,17

Ja

Nein

80%

20%

Markenidentität: Customer orientation (vgl. Deshphané et al. 1993)

Markenidentität: Innovativeness (vgl. Deshphané et al. 1993)

Gewecktes Produktinteresse (vgl. Anderson und Weitz 1992; Garbarino und Johnson 1999)

Erneute Teilnahme Möchten Sie erneut an virtuellen Entwicklungsaufgaben teilnehmen? * = Reversed skaliert

** = eliminierte Indikatoren

Tabelle 1: Übersicht relevanter Fragestellungen zum Beziehungsmanagement Im Zusammenhang mit der Erfoglskette der Kundenorientierung wurden die in Tabelle 1 aufgeführten Fragestellungen verwendet. Für die übergeordneten Konstrukte wurde auf bewährte Operationalisierungen zurückgegriffen, die sich aufgrund der in Kapitel 4 auf-

212 gezeigten Beziehung zwischen virtueller Kundeneinbindung und Beziehungsmanagement als sinnvoll herausgestellt haben. 3 Die Berechnung der Gütekriterien auf Basis der verwendeten Datengrundlage führte zu Werten, die meist weit über den geforderten Mindestwerten (vgl. beispielsweise (Homburg und Giering 1996)) lagen. Somit konnten die Konstruktmessungen nach Elimination von Indikatoren mit unbefriedigenden Item-to-total-Korrelationen in der in Tabelle 1 dargestellten Form voll bestätigt werden und gingen in die weitere Analyse ein. Für die in Abbildung 3 dargestellten deskriptiven Ergebnisse wurden die verwendeten Indikatoren durch Mittelwertbildung zu Gesamtgrößen verdichtet, welche die jeweiligen Konstrukte repräsentieren (es wurden 5-Punkte-Skalen verwendet). Die Ergebnisse spiegeln eine insgesamt sehr positive Gesamteinschätzung der virtuellen Kundeneinbindung aus Perspektive der teilnehmenden Kunden wieder. Dies zeigt sich insbesondere in der hohen Bereitschaft, erneut an Entwicklungsprojekten teilzunehmen. Durchschnittlich stimmen 80 % der Teilnehmer einer erneuten Mitwirkung an weiteren virtuellen Entwicklungsprojekten zu.

Kundenorientierung Diese hohe Bereitschaft der Kunden, mit Unternehmen während des Innovationsprozesses in Dialog zu treten und ihr Wissen zur Verfügung zu stellen, zeigt die Möglichkeiten für innovierende Unternehmen auf, entwicklungsrelevante Informationen direkt vom Kunden zu erhalten. Werden die zusätzlichen Kundeninformationen bei der Neuproduktentwicklung berücksichtigt, trägt dies zur Kundenorientierung in der Unternehmung bei. Zudem nehmen die teilnehmenden Kunden diejenigen Unternehmen, die Kunden virtuell in den Innovationsprozess einbinden, auch in hohem Maße als kundenorientiert wahr (Mittelwert: 4,14; Standardabweichung: 0,82). Die virtuelle Kundeneinbindung trägt demnach zumindest zu einer kundenorientierten Unternehmensidentität bei. Ob die virtuelle Kundeneinbindung tatsächlich zu erhöhter Kundenorientierung beiträgt, kann durch die Befragung der Kunden nicht unmittelbar gemessen werden, da Kundenorientierung gewöhnlich unternehmensseitig erhoben wird.

3 Die Reliabilitäts- und Validitätsbeurteilung der vorliegenden und z. T. leicht modifizierten theoretisch konzeptualisierten Konstrukte erfolgte mit Gütekriterien der so genannten ersten Generation (vgl. hierzu (Homburg 1995). Im Rahmen dieser Beurteilung kamen die Ansätze exploratorische Faktorenanalyse, Itemto-total-Korrelation und das Cornbachsche Alpha zur Anwendung. Aufgrund der z. T. geringen Zahl an Mess-Items wurde auf eine weitergehende inferenzstatistische Überprüfung der Gütemaße verzichtet. Dies beruht auf der Tatsache, dass ein konfirmatorisches Modell bei den hier anzufinden Operationalisierungen mit drei Indikatoren (siehe Tabelle 1) keine Freiheitsgrade besitzt und somit eine Berechnung dieser Maße nicht sinnvoll ist.

213

Kundenbereitschaft zur virtuellen Einbindung

Wahrnehmungsdimensionen und Kundeneinschätzung der virtuellen Einbindung

x = 4,14

Kundenorientierung Teilnahmeerlebnis Nein (20%)

x = 3,93 x = 3,33

Aktive Teilnahme

x = 3,90

Vertrauen Ja (80%)

x = 3,51

Word of Mouth

x = 3,43

Innovativeness Gewecktes Produktinteresse

1

2

3

x = 3,72

4

5

Abbildung 3: Kundeneinschätzung der virtuellen Kundeneinbindung in den Innovationsprozess Zufriedenheit mit der Teilnahme / Teilnahmeerlebnis Die virtuelle Teilnahme am Innovationsprozess hat den teilnehmenden Kunden insgesamt sehr gut gefallen. Die Zufriedenheit mit der Teilnahme wurde mit affektiven Einstellungsvariablen hinsichtlich des Teilnahmeerlebnisses gemessen (siehe Tabelle 1). Das Teilnahmeerlebnis wurde positiv empfunden (Mittelwert: 3,93; Standardabweichung: 0,82). Die Zufriedenheit mit dem Prozess der virtuellen Kundeneinbindung wird mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht und trägt somit letztendlich zur Kundenbindung bei. Die Zufriedenheit mit dem Entwicklungsergebnis konnte zu diesem Projektstadium nicht beurteilt werden, da sich sämtliche Produkte nach wie vor in der Entwicklungsphase befinden und noch nicht am Markt eingeführt sind.

Kundenbindung Die Dimensionen „Erneute Teilnahmebereitschaft“, „Vertrauen“, „Gewecktes Produktinteresse“, „Word of mouth“ und „Markenidentität“ sind wichtige Indikatoren, die die Voraussetzungen bzw. Konsequenzen der Kundenbindung als Bestandteil der Erfolgskette der Kundenorientierung (siehe Abbildung 3) mit dem letztendlichen Ziel messen, Kundenwert zu generieren (Heskett et al. 1997). Sämtliche Dimensionen wurden positiv eingestuft und sprechen für das bestehende Potenzial, Kundenbindung durch die virtuelle Kundenintegration in den Innovationsprozess aufzubauen.

214  Vertrauen: Das Ergebnis zeigt, dass sich die teilnehmenden Kunden aktiv in den Entwicklungsprozess eingebunden fühlten (Aktive Teilnahme: Mittelwert: 3,33; Standardabweichung 1,05). Die empfundene aktive Einflussnahme deutet auf einen tatsächlich stattfindenden Dialog zwischen Kunden und Unternehmen hin, der als Voraussetzung für den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung gilt (HennigThurau et al. 2000). Die teilnehmenden Kunden schenken dem Unternehmen mit dem sie virtuell interagieren ihr Vertrauen (Mittelwert: 3,90; Standardabweichung: 0,82). Geschaffenes Vertrauen ist Voraussetzung für den Aufbau einer Kundenbeziehung.  „Word of Mouth“: Bestärkt wird der positive Einfluss der virtuellen Kundeneinbindung auf die Kundenbindung durch die Absicht einer Mund-zu-Mund-Werbung durch die Teilnehmer (Mittelwert: 3,51; Standardabweichung: 1,01) und somit der mutmaßlichen Erweiterung des Kundenkreises für das Beziehungsmanagement im Innovationsprozess.  Markenidentität: Neben dem unmittelbaren Nutzen der Informationsbeschaffung trägt die virtuelle Kundeneinbindung zur Bildung einer positiven Markenidentität bei. Teilnehmende Kunden nehmen Unternehmen, mit denen sie interagieren, als äußerst kundenorientiert (Mittelwert 4,14; Standardabweichung: 0,82) und innovativ (Mittelwert: 3,43; Standardabweichung: 0,95) wahr. Eine positiv belegte Marke trägt zur emotionalen Kundenbindung bei.  Gewecktes Produktinteresse: Wie der Wert (Mittelwert: 3,72; Standardabweichung: 1,08) für das geweckte Interesse zeigt, bauen die teilnehmenden Kunden eine Beziehung zur Innovation auf, lange bevor diese tatsächlich auf dem Markt eingeführt wird. Dieser Effekt spricht dafür, dass die virtuelle Kundeneinbindung zur frühzeitigen Marktaufbereitung und zum Erzeugen eines Marktsogs eingesetzt werden kann. Unter Umständen sind Kunden sogar dazu bereit, den anstehenden Kauf solange hinauszuzögern, bis die Innovation, an der sie mitwirkten, am Markt erhältlich ist. Die hohe geäußerte Teilnahmebereitschaft von durchschnittlich 80% verdeutlicht, dass bei den Kunden nicht nur das Interesse an der einzelnen Innovation, an der sie unmittelbar mitwirkten, geweckt wurde, sondern auch ein Interesse am Mitwirken an Innovationsaufgaben generell. Kunden haben Spaß bei der Lösung von Entwicklungsaufgaben. Sie nehmen den virtuellen Dialog positiv wahr und finden Gefallen an der kontinuierlichen Interaktion mit innovierenden Unternehmen. Die hier vorgestellten ersten empirischen Ergebnisse deuten die Verwendbarkeit der virtuellen Kundeneinbindung als Beziehungsmanagement-Instrument an. Sie sind ein deutlicher und anregender Ausgangspunkt für weitere Untersuchungen hinsichtlich des Einflusses und der Verwendung der virtuellen Kundeneinbindung im Zusammenhang mit dem Beziehungsmanagement.

215

6. Schlussfolgerungen für die Unternehmensführung Die virtuelle Kundeneinbindung dient den Anwendern als Plattform zur Entwicklung und Evaluierung neuer Produkte und Produktideen. Innovierende Unternehmen wiederum können diese Beiträge unmittelbar in den Neuproduktentwicklungsprozess einfließen lassen oder gezielt für entdeckende sowie testende Marktforschung einsetzen. Wie in diesem Beitrag gezeigt, ergeben sich darüber hinaus enorme Potenziale zur Nutzung der intensiven Kundeninteraktion für das eCRM. Die Ergebnisse unserer Untersuchung zeigen, dass die Effekte der virtuellen Kundeneinbindung eine positive Wirkung auf den Auf- und Ausbau einer Kundenbeziehung haben. Sie verringert die traditionell große Distanz zwischen Hersteller und Kunden im Konsumgüterbereich und trägt zur Kundenbindung bei. Sie stellt somit eine wertvolle Ergänzung zu klassischen CRM Instrumenten, zu Kundenclubs, zu Internet-Communities und zu Aktivitäten im Bereich der Mass Customization dar. Fernerhin kann die internetbasierte Kundenintegration als idealer Anknüpfungspunkt zum Aufbau eigener Innovations-Communities sowie zur Beziehungspflege mit Online-Communities, die für das Marketing eine zunehmend wichtige Rolle spielen (Armstrong und Hagel 1996; Kozinets 2002), dienen (Füller und Mühlbacher 2004). Wie die kürzlich unternehmensseitig durchgeführte „VKE-Studie“ zur Kundeneinbindung in den Entwicklungsprozess zeigt, stehen Innovationsmanager aus der Konsumgüterbranche dem frühen Kundendialog sehr positiv gegenüber. Dennoch besteht eine gewisse Zurückhaltung seitens des Managements, neue Methoden zu implementieren, die den virtuellen Dialog fördern. Diese Zurückhaltung beruht auf der subjektiven Einschätzung der Manager, dass die Akzeptanz beim Top Management sowie die konkrete Durchführbarkeit im Unternehmen mitunter nicht uneingeschränkt gegeben und problemlos durchzuführen sei (Bartl et al. 2003). Bis Kunden als ernstzunehmende Partner im Innovationsprozess und viel versprechende Quelle für innovative Gestaltungsideen wahrgenommen werden, ist also noch intensive Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit zu leisten. In vielen Unternehmen ist nur geringes Bewusstsein für die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Kunden vorhanden. Meist fehlt die für den Kundendialog notwendige fachübergreifende Organisationsstruktur, bestehend aus Forschung und Entwicklung, Marketing und Design, das notwendige Know-how für die virtuelle Interaktionsgestaltung sowie die Bereitschaft vieler Manager, etablierte Arbeitsprozesse zu hinterfragen und neuartige Methoden dem obersten Management gegenüber zu vertreten. Für die Einführung ist Know-how bezüglich der verfügbaren Interaktionsinstrumente und ihres Einsatzes in den verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses aufzubauen. Des Weiteren bedarf die Gewinnung interessierter Kunden für die Zusammenarbeit einer intensiven Auseinandersetzung mit deren Interessen und Verhalten. Somit können sich die Potenziale der virtuellen Kundeneinbindung für das Beziehungsmanagement nur auf Basis einer gelebten und ursprünglichen Kundenorientierung als übergreifendes Unternehmensprinzip entfalten.

216

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Dr. Johann Füller und o. Univ.-Prof. Dr. Hans Mühlbacher Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A–6020 Innsbruck Dr. Michael Bartl HYVE AG Schellingstr. 45 D-80799 München

Cornelius Herstatt

Virtuelle Kundeneinbindung in den frühen Innovationsphasen

1. Einleitung 2. Kundeninputs für Innovationen 3. Nutzung von Online-Medien zur Kundeneinbindung für Innovationen 4. Beispiele für Online-Verfahren zur Generierung von Kundeninputs für Innovationen 5. Virtuelle Communities als Quellen für inovative Kunden- bzw. Anwenderinputs 6. Fazit und Ausblick

225

1. Einleitung Erfolgreiches Innovationsmanagement ist durch ausgeprägte Kundennähe gekennzeichnet: Kundennähe ist der zentrale wie stabile Erfolgsfaktor in praktisch allen Erfolgsfaktorenuntersuchungen zum Innovationsmanagement in den vergangenen 30 Jahren (vgl. Cooper 2001, S. 86ff.) Konkret bedeutet Kundennähe im Innovationsprozess, Kundenprobleme wie -wünsche frühzeitig aufzugreifen und in Produkten und Serviceleistungen umzusetzen, die den Kunden-Anforderungen optimal standhalten. Je nach angestrebtem Innovationsgrad, Dauer des Innovationsprozesses, Dynamik des Wettbewerbs sowie den mit der Einbindung der Kunden in den Hersteller-Innovationsprozess verbundenen Transaktionskosten weist die Realisierung von Kundennähe allerdings mehr oder weniger große Herausforderungen für den Hersteller auf. Das Kontinuum reicht hier von unproblematisch (z.B. im Fall einer in nur kurzer Zeit realisierbaren, inkrementalen Verbesserungsinnovation auf Basis eines im Wettbewerb solide positionierten Vorgängerproduktes mit klar erkennbarem Optimierungsraum) bis hin zu undurchführbar (z.B. im Fall von zwar artikulierten, aber praktisch nicht umsetzbaren Kundenwünschen). Zur Erfassung von heutigen Kundenproblemen und -bedürfnissen für die Produktentwicklung steht einem Hersteller eine Reihe von Methoden zur Verfügung, die in die Literatur unter dem Sammelbegriff Need-Assessment eingegangen sind (vgl. Herstatt, Geschka 2002). Geht es hingegen darum, zukünftige Bedürfnisse und anwenderbezogene Lösungsansätze zu generieren, bietet sich häufig eine enge Zusammenarbeit mit Lead Usern an (vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl 2003, S. 58; von Hippel/Thomke/Sonnak 1999). Allen Vorgehensweisen gemeinsam ist, dass diese auf einer möglichst direkten Interaktion zwischen Hersteller und Kunden basieren. Vorteilhaft ist die direkte Interaktion aus folgenden Gründen:  Hersteller können Fehler vermeiden, die sich bei indirekter Erfassung und Weitergabe der Problem-, Bedarfs- wie Lösungsinformationen von Anwendern - z.B. durch Einschaltung Dritter wie externer Marktforscher - einstellen können (Filterungsproblematik).  Ferner besteht die Chance, dass die mit der Produktentwicklung unmittelbar beauftragten Hersteller-Mitarbeiter durch den direkten Kundenkontakt für das aktuelle wie für weitere Innovationsprojekte intellektuell erheblich profitieren.  Die Außenwahrnehmung des Herstellers als kundennah operierendes Unternehmen wird nachhaltig positiv beeinflusst. Dies kann neben akquisitorischen Effekten dazu führen, dass sich weitere Kunden bzw. Anwender an den Hersteller wenden, um ihre Probleme bzw. Ideen für verbesserte oder neue Leistungen zu diskutieren.

226 Den erkennbaren Vorteilen der direkten Hersteller-Kunden-Interaktionen steht aber eine Reihe von Nachteilen gegenüber, z.B. die hiermit verbundenen Transaktionskosten, die in die Innovationsforschung unter dem Begriff „Sticky-data“ eingegangenen Probleme ineffizienter Marktforschung (vgl. von Hippel/Tyre 1995, S. 1 ff.; von Hippel 1994, S. 430 ff.) oder die Problematik der Auswahl der „richtigen“ Kunden bzw. Anwender für deren Einbindung in Innovationsvorhaben des Herstellers (vgl. Herstatt 2001, S. 19 ff.). Weiterhin stellt sich die Frage, inwieweit die bereits heute verfügbaren Kommunikations- und Informationstechnologien wie Internet oder Hochleistungsübertragungsnetze die direkte Hersteller-Kunden-Interaktion im Zusammenhang mit der Entstehung von Innovationen nachhaltig verändern werden. Neben der Abnahme der direkten Interaktionsdichten ist hierbei an ganz neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Kunden im Innovationsprozess zu denken (vgl. Hauser/Dahan 2001). Für eine verstärkte Online-Arbeitsteiligkeit zwischen Herstellern und Kunden im Innovationsprozess sprechen neben der rasanten Entwicklung und Nutzung der entsprechenden Technologien auf Seiten der Hersteller wie auch Anwender eindeutig auch erste Befunde (vgl. Hauser/Dahan 2001). Shapiro und Varian prognostizieren für Firmen, welche die ersten und besten in der Nutzung von Kundeninformationen aus dem Internet sind, erhebliche Wettbewerbsvorteile (vgl. Shapiro/Varian 1999, S. 34). In dem vorliegenden Beitrag setzen wir uns mit der Frage auseinander, wie das heute meist auf direkter Interaktion beruhende Zusammenspiel zwischen Hersteller und Kunden im Hersteller-Innovationsprozess durch Online-Medien flankierend unterstützt, wenn nicht sogar in Teilen ersetzt werden kann. Hierbei konzentrieren wir uns auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses, von der Ideengenerierung bis zur Entwicklung neuer Produkte bzw. Serviceleistungen. Der Beitrag ist hierbei wie folgt untergliedert: Im folgenden Abschnitt 2 werden die Begriffe Kundennähe und Innovationsprozesse knapp beschrieben und es wird auf einige der in praktischer Hinsicht bedeutungsvollen Methoden zur Erfassung des evidenten wie latenten Kundenbedarfs (vgl. Herstatt 1991, S. 55 ff.) eingegangen. In Abschnitt 3 werden wir uns mit den Argumenten für eine verstärkte Nutzung der Online-Medien für die Zwecke der kundennahen Innovationsprozessgestaltung befassen. Abschnitt 4 behandelt bereits entwickelte Online-Marktforschungsmethoden. Hierbei wird im Speziellen auf die Information Pump und die Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation eingegangen. Abschnitt 5 setzt sich ganz konkret mit der Nutzung virtueller Communities innerhalb der frühen Phasen des Innovationsprozesses auseinander. Es werden aktuelle Forschungsergebnisse präsentiert und das Modell der passiven/aktiven Online-Einbindung vorgestellt.

227 Im letzten Abschnitt diskutieren wir die aus heutiger Sicht relevanten Grenzen der Online-Nutzung von Kundeninformationen für die Hersteller-Innovation und fassen die wesentlichen Erkenntnisse zusammen.

2. Kundeninputs für Innovationen Zur aktiven Erfassung von Kundenproblemen und -bedürfnissen steht einem Hersteller eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung, die wie bereits erwähnt, in die Literatur auch unter dem Begriff Need-Assessment eingegangen sind (vgl. Herstat/Geschka 2002). Gemeinsam ist allen diesen Methoden, dass die Aktivität üblicherweise vom Hersteller ausgeht, d.h. Anwender eine meist passive Rolle haben. Die Methoden reichen von der Befragung heutiger bzw. potenzieller Kunden über deren Beobachtung in typischen Anwendungssituationen bis hin zur zeitweisen Entsendung von Hersteller-Mitarbeitern zu Anwendern zwecks deren Beobachtung und Befragung in ihrem realen Arbeitsfeld („Empathic-design“). In späteren Phasen des Innovationsprozesses, z.B. zur großzahligen Überprüfung entwickelter Produktkonzepte, bieten sich z.B. spezielle Verfahren der testenden Marktforschung wie Conjoint-Analysen an (vgl. weiterführend Griffin/Hauser 1993). Die Integration bzw. Verknüpfung der Ergebnisse unterschiedlicher Methodenanwendung über den gesamten Innovationsprozess ist erforderlich und kann z.B. mittels des House-of-Quality im Rahmen des Quality Function Deployment umgesetzt werden. Abbildung 1 gibt einen Überblick über den diesem Beitrag zugrunde liegenden Innovationsprozess sowie die in den frühen Phasen einsetzbaren Methoden und Verfahren zur aktiven Erfassung der Kundeninputs für Innovation. Die Methoden des Need-Assessment haben sich insbesondere im Zusammenhang mit Verbesserungsinnovationen bzw. einem geringen bis moderaten Innovationsgrad bewährt. Für radikale Innovationen4 sind die Verfahren hingegen wenig geeignet (vgl. Herstatt 1999, S. 77 ff.). Warum? Die Methoden sind ihrer Natur nach eher auf kurzfristige Fragestellungen (Orientierung an den Kunden von heute) angelegt und führen mit ihrer Ausrichtung auf bestehende Produktprogramme eher zur Entwicklung geringfügiger Verbesserungen des Bestehenden. Der marktorientierte Informationsbedarf radikaler

4

Von radikalen Innovationen spricht man bei Produkten, bei denen ein neues Bedürfnis durch eine neue, bisher noch nicht in dieser Form realisierte Technologie befriedigt wird. Radikale Innovationen zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass sowohl die marktliche wie auch die technologische Unsicherheit maximal ist. Vgl. hierzu insbesondere Lynn 1992.

228 Innovationsprojekte ist hingegen in die Zukunft gerichtet (Orientierung an Kunden und Märkten von morgen).

Entdeckende Methoden

Lead-UserMethode

Phase I Ideengenerierung und -bewertung

NeedAssessment

ConjointAnalyse

Phase II Konzepterarbeitung, Produktplanung

Konzepttest

House-ofQuality

Phase III

Virtual Reality

Phase IV

Entwicklung

Prototypenbau, Pilotanwendung Testing

Prototypentest

Markttest

Phase V Produktion, Markteinführung und -durchdringung

Testende Methoden

Abbildung 1: Need Assessment (Methodeneinsatz) entlang des Innovationsprozesses (Quelle: Eigene Darstellung) Radikale Innovationsprojekte erfordern verstärkt explorative und antizipative Marktforschungsmethoden, die sich von der Orientierung an augenblicklichen Kundenbedürfnissen lösen können (vgl. Deszca/Munro/Noori 1999, S. 617). Ein solches Verfahren stellt die sog. Lead-User-Methode dar (vgl. von Hippel 1988). Hierbei geht es im Kern darum, innovierende Anwender von nichtinnovierenden Anwendern zu unterscheiden und sich bei der Suche nach innovativen Produktideen und lösungen auf die erstere Gruppe von Anwendern zu konzentrieren. Zur Identifizierung solcher innovativen Anwender greift man auf die Definition nach von Hippel zurück:  „Lead users face needs that will be general in marketplace - but face them months or years before the bulk of that marketplace encounters them, and  Lead users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those needs.“ Innovierende Anwender unterscheiden sich von nicht innovierenden Anwendern u.a., weil sie über „andere“ Bedürfnisse verfügen. Da neue bzw. latente Bedürfnisse oft nicht

229 durch existierende (technische) Lösungen befriedigt werden können und Hersteller oft auch nicht bereit sind, Lösungen für aufkommende Bedürfnisse anzubieten, entwickeln innovierende Anwender Suchverhalten, um ihre Probleme bzw. Bedürfnisse zu lösen („Not macht erfinderisch“). Gelingt es der Marktforschung eines Herstellers, derart innovierende Anwender anhand bestimmter Merkmale (Erkennungsmuster) zu identifizieren, kann die Effektivität und Effizienz der Marktforschungsarbeit deutlich verbessert werden. Das Lead-User-Konzept wurde in der Vergangenheit insbesondere im Zusammenhang mit Gütern empirisch überprüft, die sich durch ein hohes User-Involvement und intensive Hersteller-Anwender-Interaktion auszeichnen (vgl. z.B. Herstatt/von Hippel 1992, S. 213 ff.; für eine Studie im Konsumgüterbereich vgl. z.B. Shah 2000, S. 2 ff.). Da auf diesen Märkten die Beziehung zwischen Hersteller und Kunde intensiver ist als bspw. auf Massen-Konsumgütermärkten, ist die Problematik der Auswahl geeigneter Kunden geringer. Auf Massen-Konsumgütermärkten, auf denen sich ein Hersteller einer Vielzahl von Kunden gegenübersieht, ist die Kundenauswahl hingegen bedeutend schwieriger. Hier kommt daher oft nur eine anonymisierte, standardisierte Befragung in Betracht (vgl. Lüthje 2000, S. 32). Lüthje entwickelte ausgehend vom Lead-User-Konzept das Konstrukt des „fortschrittlichen Kunden“. Er nennt sechs Merkmale, die ein fortschrittlicher Kunde aufweisen sollte (vgl. hierzu und zu folgenden Ausführungen Lüthje 2000, S. 25 ff.). Diese sind erstens neue Bedürfnisse, zweitens Unzufriedenheit, drittens Verwendungswissen, viertens Objektwissen, fünftens intrinsische Motivation und sechstens extrinsische Motivation. Durch diese Merkmale lassen sich Innovierer und Nicht-Innovierer unterscheiden. Offline-Marktforschungsmethoden ist gemein, gleichgültig ob sie quantitativ oder qualitativ angelegt sind, dass sie hinsichtlich der Effizienz und Effektivität oft nicht optimal sind. Oft ist es schwer, genügend große Stichproben zu erhalten oder bestimmte Personengruppen zu erreichen. Dies ist meist nur mit einem entsprechend langen Zeithorizont möglich. Offline-Marktforschung bzw. -Kundeneinbindung ist dadurch oft teuer und komplex in der Durchführung. Z.B. durch die Nutzung von Papierfragebögen, die in der Regel nur einmal benutzt werden können, entstehen bei großzahligen Befragungen nicht unerhebliche Kosten. Zusätzlich entsteht z.B. bei der Übertragung der Fragebögen auf den Computer, mit dem die entsprechenden Auswertungen durchgeführt werden können, ein Medienbruch. Dieser Medienbruch führt nicht nur zu längeren Bearbeitungszeiten und damit zu erhöhten Kosten und reduzierter Effizienz, sondern auch zu Fehlern, die bei der Übertragung entstehen können und damit auch zu geringerer Effektivität. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Hersteller heute im Zusammenhang mit inkrementellen wie radikalen Innovationsvorhaben auf Kundeninputs auf der Basis unterschiedlicher Methoden zurückgreifen können. Diese Methoden basieren weitgehend auf der direkten Interaktion zwischen Hersteller und Kunden bzw. Anwender und stoßen gerade im Falle von anonymen Massen-Konsumgütern an Grenzen (Effizienz/Effektivität und Relevanz für Innovation).

230 Welche neuen Möglichkeiten bieten sich durch die Nutzung des Internets bei der Marktforschung bzw. Kundeneinbindung? Lassen sich Effektivität und Effizienz der Marktforschung bspw. im Zusammenhang mit virtuellen Communities nachhaltig steigern steigern?

3. Nutzung von Online-Medien zur Kundeneinbindung für Innovationen Im Hinblick auf die Möglichkeiten des Internets erscheint es nur konsequent, dieses neue Kommunikationsmedium auch für die Zwecke der Marktforschung und der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess zu nutzen, zumal das World Wide Web nicht nur Herstellern, sondern auch den Kunden „at low tarif“ zur Verfügung steht. Die geringen Kosten der Kommunikation auf beiden Seiten und die modernen Breitbandverbindungen versprechen eine günstige, schnelle und einfache Marktforschungsund Kundeneinbindungsmöglichkeit (vgl. Dahan/Hauser 2001). Grundsätzlich scheint Online-Marktforschung im Gegensatz zur Offline-Marktforschung effizienter und in Teilbereichen auch effektiver zu sein. Große Stichprobenzahlen lassen sich leicht erreichen und bestimmte Zielgruppen können gezielt angesprochen werden. Damit können Durchführungszeiten verkürzt und Kosten reduziert werden. Ebenso wird die Effektivität durch fehlende Medienbrüche erhöht. Mit entsprechenden Tools lassen sich Ergebnisse sofort nach der Durchführung anzeigen. Eine aufwendige manuelle Nachbearbeitung ist hauptsächlich bei qualitativen Fragestellungen nötig. Hersteller müssen sich allerdings bewusst sein, dass eine Repräsentativität der Daten meist nicht gegeben ist, auch lassen sich nur spezielle Zielgruppen direkt ansprechen. Zielgruppen, die nicht online sind, können natürlich auch auf diese Weise nicht erreicht werden. In diesem Beitrag wird aber nicht die Marktforschung im Internet allgemein betrachtet, sondern die Marktforschung hinsichtlich Verbesserungswünsche von Kunden bzw. Kundeneinbindung in den Innovationsprozess durch virtuelle Communities. Die Nutzung einer virtuellen Community als Substitut für die traditionelle Marktforschung ist u.a. auf Grund der nicht gegebenen Repräsentativität aber nicht gegeben. Die Nutzer einer Community entsprechen wohl meist nicht dem Durchschnittskunden. Ganz anders sieht es bei der Integration von Kunden in den Innovationsprozess aus: Um Anregungen für Produktentwicklungen und -verbesserung zu erhalten, scheint bspw. eine themenbezogene Community sehr geeignet zu sein. Qualitative Untersuchungen, wie Beobachtung der Teilnehmer und Auswertung ihrer Beiträge oder gezielte Kundengespräche, können hier leicht durchgeführt werden. In diesem Zusammenhang möchten wir insbesondere auf die Arbeiten von Tietz (2007) hinweisen, der in seiner Arbeit den Auf-

231 bau und die Nutzung virtueller Communities durch Hersteller in unterschiedlichen Branchen beschreibt. Im Gegensatz zur traditionellen Marktforschung, bei der meist der Hersteller aktiv auf die Zielgruppe zugeht, ist es in virtuellen Communities durchaus üblich, dass sich Kunden bzw. Anwender mit ihren Ideen und Wünschen melden und diese zur Diskussion stellen. Hersteller, die an dieser Diskussion zumindest passiv teilnehmen, können so nicht nur viel über die Tauglichkeit ihrer heutigen Produkte/Leistungen, sondern auch über korrespondierende Probleme wie Wünsche ihrer Kunden erfahren. Beispiele für diese Art der Marktforschung finden sich in der bereits zitierten Arbeit von Tietz (2007), die umfangreichen Arbeiten von Piller oder Füller/Tietz und Herstatt (2006). Das Internet verstärkt diese Trends, da es Kunden heute bereits die Möglichkeit bietet, sich zu virtuellen Gemeinschaften zusammenzuschließen, ihre Konsum- und Produkterfahrungen auszutauschen und sich auch im Unzufriedenheits- oder Beschwerdefall zusammenzuschließen (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 55). Für Hersteller bieten Communties, in denen ebendiese Konsum- und Produkterfahrungen ausgetauscht werden, ideale Möglichkeiten, mehr über Kundenwünsche und Innovationsideen von Kunden zu erfahren. Eine Beobachtung von Offline-Communities, in denen sich die Nutzer eines Produktes über dieses verständigen bzw. dieses optimieren, kann flankierend eingesetzt werden. Hierzu ein Beispiel: Das dänische Unternehmen LEGO beobachtet seit Jahren intensiv die Aktivitäten in den verschiedenen LEGO-Online Communiites und unterstützt diese. Darüber hinaus sponsort LEGO zweimal im Jahr ein physisches Treffen begeisterter Teilnehmer dieser verschiedenen Communities. Bei diesen Gelegenheiten arbeiten teilweise über hundert Teilnehmer über mehrere Tage an neuen Spielen und Ideen für Innovationen. LEGO nutzt somit online- wie offline-bezogene Informationen für die eigenen Innovationen. Aber auch andere Unternehmen arbeiten mehr und mehr in diese Richtung (hierzu auch Tietz 2007).

4. Beispiele für Online-Verfahren zur Generierung von Kundeninputs für Innovationen Viele Argumente sprechen dafür, das Internet stärker in die Marktforschung einzubeziehen und Kunden online in den Innovationsprozess zu integrieren. Hierfür müssen allerdings spezielle Verfahren entwickelt werden. Dahan und Hauser haben bereits sechs verschiedene Web-basierte Methoden zur Einbeziehung von Kunden in den Innovationsprozess genauer betrachtet (vgl. hierzu und zu folgenden Ausführungen: Dahan/Hauser 2001): Abbildung 2 zeigt den Einsatz der verschiedenen Methoden entlang des Innovationsprozesses.

232

Konzept

Produktentwicklung

Test

Markteinführung

Web-based Conjoint Analysis (WCA)

User Design (UD)

Securities Trading of Concepts (STOC)

Virtual Concept Testing (VCT)

Chancenidentifikation & Ideengenerierung

Information Pump (IP)

Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation (FastPace)

Abbildung 2: Online-Methoden entlang des Innovationsprozesses (Quelle: In Anlehnung an Dahan/Hauser 2001) Da gerade die Methoden Information Pump und Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation in den frühen Phasen zur Ideengenerierung und zur Chancenidentifikation verwendet werden können, soll auf diese im Folgenden näher eingegangen werden. Bei der Information Pump, ursprünglich entwickelt von Prelec (vgl. Prelec/Drazan 2001) und leicht verändert dargestellt von Dahan und Hauser, handelt es sich im Wesentlichen um eine virtuelle Focus-Gruppe, die ein Spiel spielt. Die Information Pump dient dazu, dass Produktentwicklungsteams die speziellen Ausdrucksweisen, Beschreibungen, Bewertungen und Wahrnehmungen neuer Produkte und neuer Konzepte durch Kunden verstehen und sichtbar machen können. Es werden für alle Beteiligten bestimmte Anreize gesetzt, so dass ehrliche Antworten und tiefgehende Gedanken erwartet werden können. In der Gruppe gibt es drei Rollen, den Encoder, den Decoder und den Dummy. Dem Encoder und dem Decoder, welche ihre Rollen während des Ablaufes tauschen, wird das Konzept bzw. Produkt bildlich gezeigt, dem Dummy nicht. Encoder/Decoder bekommen zwar das gleiche Konzept bzw. Produkt vorgestellt, aber aus einer unterschiedlichen Perspektive. Sie werden dadurch gezwungen, sich bei ihrer Kommunikation über grundsätzliche Charakteristika des Produktes zu unterhalten, wie z.B. „es sieht aus wie ein Stadtauto“ anstatt „das Auto ist in der Mitte des Bildes“. In jeder neuen Runde des Spiels offeriert der Encoder ein Wahr/Falsch-Statement über das Konzept und gibt eine für ihn richtige Antwort vor, z.B. „das Auto ist gut für Stadtfahrten“ und dieses Statement ist „wahr“. Dann bewertet der Decoder die Aussage aus

233 seiner Sicht mit „wahr“ oder „falsch“ und gibt zu seiner Antwort eine Zahl zwischen 1 und 9 an, die sein Vertrauen in seine Antwort angibt (1 = Spielpartner sieht es genauso; 9 = Spielpartner sieht es anders). Der Dummy muss die Aussage ebenfalls mit „wahr“ oder „falsch“ bewerten, wobei er meist nur raten kann, da er das Konzept ja nicht sieht. Zusätzlich muss auch er sein Vertrauen zu seiner Antwort angeben. Wenn nun das Statement das Produkt sehr eindeutig beschreibt (also klar „wahr“ oder „falsch“ ist) und das Statement etwas Neues im Verhältnis zu den vorherigen Statements beschreibt, dann ist der Decoder in der Lage, dieses besser zu bewerten als der Dummy, und wird ein höheres Vertrauen zu seiner Antwort angeben. Das Anreizsystem funktioniert folgendermaßen: Der Decoder wird für jede „richtige“, also dem Encoder gleiche Antwort belohnt. Je höher das Vertrauen in seine Antwort war, desto höher ist die Belohnung. Um den Encoder dazu zu bewegen, nicht redundante und beschreibende Aussagen zu treffen, wird er für die Richtigkeit der Antwort des Decoders und das Vertrauen in diese im Verhältnis zu der Antwort und dem Vertrauen des Dummies belohnt. Der Encoder wird damit motiviert, Aussagen zu treffen, die der Decoder möglichst leicht anhand des Fotos richtig und mit einem hohen Vertrauen beantworten kann. Der Dummy kann, sofern das Statement nicht redundant ist, nur raten und wird dann meistens von der Antwort und dem Vertrauen des Encoders abweichen. Aus dem Anreizsystem ist ersichtlich, dass ein „gutes“ Statement zwei Kriterien erfüllt: Erstens ist es beschreibend und identifiziert etwas klar Bewertbares, zweitens fügt es eine neue Erkenntnis, etwas nicht Redundantes, zu dem Spiel hinzu. Dieses „Spiel“ ist ein effektiver Weg, um die Terminologie sowie die Wahrnehmungen und Gedanken zu einem Konzept von Kunden kennen zu lernen und Anregungen, wie z.B. neue Anwendungsfelder für ein Produkt, zu erhalten. Grundlage des Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation ist, wie der Name bereits sagt, die Conjoint-Analyse, also die Abbildung von Auswahl- bzw. Kaufentscheidungen von Konsumenten. Bei diesem Verfahren werden der durch den Befragten wahrgenommene Gesamtnutzen eines Produktes und der Teilnutzen, den jede Eigenschaft eines Produktes zum Gesamtnutzen beiträgt, erhoben. Ziel ist es, eine Produktidee hinsichtlich der Wünsche der Kunden optimal auszurichten (vgl. zur Conjoint-Analyse z.B. Meffert 1998, S. 387 ff.; auch Lühtje 2003, S. 34- 56). Die weiterentwickelte Adaptive-Conjoint-Analyse versucht die Anzahl der benötigten Fragen zu reduzieren, indem frühere Antworten des Befragten genutzt werden, um spätere Fragen besser auf den Befragten zuzuschneidern (vgl. Sawtooth Software Inc.; auch: Dahan/Hauser 2001). Die Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation ist wiederum eine weiterentwickelte Methode, der ein spezieller neuartiger Algorithmus zugrunde liegt (vgl. für weiterführende Details Dahan/Hauser 2001; auch Dahan/Hauser/Simester/Toubia 2002). Durch

234 diese computerbasierte Methode ist es möglich, mit weniger Fragen zu einem gleich guten Ergebnis wie die vorherigen Methoden oder mit der gleichen Anzahl zu einem statistisch aussagekräftigeren Ergebnis zu gelangen. Da diese Methode bereits computergestützt ist, gibt es keine Schwierigkeiten, diese auch im Internet durchzuführen. Beide hier vorgestellten Methoden sind in den frühen Phasen des Innovationsprozesses anwendbar und online durchführbar. In gewisser Weise müssen bzw. können beide auch in einer Art virtuellen Communities durchgeführt werden. Allerdings müssen diese Online-Gemeinschaften speziell für diesen Zweck aufgebaut werden. Teilnehmer müssen meist ausdrücklich zur Teilnahme eingeladen werden. Wie bereits oben erwähnt, kann man von einer virtuellen Focus-Gruppe sprechen. Es handelt sich aber nicht um eine virtuelle Gemeinschaft im eigentlichen Sinne. Diese zeichnet sich neben anderen Merkmalen auch durch Langfristigkeit aus. Diese Langfristigkeit ist bei einer virtuellen FocusGruppe meist nicht gegeben. Im Folgenden soll deshalb dargestellt werden, welche Möglichkeiten virtuelle Communities, die bereits im Netz vorhanden sind, bieten, um Anregungen und Ideen zu erhalten.

5. Virtuelle Communities als Quellen für innovative Kunden- bzw. Anwenderinputs Für innovierende Unternehmen bietet sich insbesondere eine Chance, problem- wie bedarfsbezogene Kundeninformationen frühzeitig in Virtuellen Communities zu identifizieren und nutzbar zu machen. Grundsätzlich werden verbraucherorientierte und Unternehmen-zu-Unternehmen Communities unterschieden. Bei den verbraucherorientierten, auf die wir uns im Folgenden beschränken wollen, teilt man noch einmal grob in geographische, demographische und themenspezifische Communities (Hagel III and Armstrong 1999). Communities können von Privatpersonen, Community-Unternehmen (AOL, GeoCities, Tripod) oder Hersteller-Unternehmen aufgebaut werden. Virtuelle Communities leisten damit einen wichtigen Beitrag zur Reduzierung der Informationsasymmetrien zwischen Herstellern und Kunden. Hersteller können sich entweder eher passiv beobachtend oder aktiv teilnehmend in Commnities bewegen oder beide Vorgehensweisen kombinieren (vgl. Sander/Herstatt 2003):  Passive Einbindung von Communities bietet sich bspw. dann an, wenn ein Hersteller sich möglichst unerkannt in einer Community bewegen möchte, bspw. weil er keinen

235 direkten oder indirekten Einfluss auf die Teilnehmer-Kommunikation ausüben möchte.  Aktive Einbindung sucht ein Hersteller bspw. dann, wenn er ein konkretes Innovationsthema in der Community zur Diskussion stellen möchte oder den Rat bzw. die aktive Teilnahme von Community-Teilnehmern bei der Bearbeitung eines Entwicklungsthemas sucht. Bei der passiven Einbindung werden die Gespräche in Online-Gemeinschaften also lediglich beobachtet. Ob es sinnvoll und notwendig ist, eine Community darüber zu informieren, dass in ihren Foren Marktforschung betrieben wird, soll hier nicht geklärt werden. Bei der aktiven Einbindung wird eine interaktive Beziehung zwischen den Teilnehmern und den Marktforschern hergestellt. Um die beiden Ansätze zu verdeutlichen, soll zunächst ein kurzer Überblick über die bisherige Forschung gegeben werden und durch die daraus resultierenden Erkenntnisse die beiden Ansätze erläutert werden. Die bisherige Community-Forschung hat unterschiedliche Erkenntnisse über die Nutzungsmöglichkeiten des Internets, speziell der virtuellen Communities, für die Marktforschung/Innovationsförderung erbracht. Kozinets beschreibt, dass die Teilnehmer in einer virtuellen Community mit dem Oberthema „Kaffee“ durch ihren Enthusiasmus, ihr Wissen und ihre Experimentierfreudigkeit mit neuen Formen des Kaffee-Konsums durchaus Informationen liefern können, die ähnlich denen eines Lead Users sind (vgl. Kozinets 2002, S. 66). Ergebnisse einer in der Community für den Kleinwagen Smart durchgeführten Studie belegen allerdings, dass der zu erwartende Innovationsgrad, der aus den Beiträgen hervorgeht, als gering einzuschätzen ist (vgl. hierzu und zu folgenden Ausführungen Henkel/Sander 2003, S. 85 ff.). Von den Verfassern der „innovativen“ Beiträge hatten ca. 64% ein Problem mit dem Produkt erkannt, weitere ca. 19% hatten einen Lösungsvorschlag und ca. 17% hatten zwar bereits einen Prototypen angefertigt, wobei in diesem Fall aber die Anfertigung eines Prototyps gleichgesetzt worden ist mit einer Durchführung einer wie auch immer gearteten Lösung. So ist die Transferleistung einer Anwendung eines speziellen Reinigungsmittels, welches eigentlich nicht für ein Auto gedacht war, schon als Prototyp gewertet worden. Diese Untersuchung hat gezeigt, dass keine Vorschläge für radikale Innovationen in der Community vorhanden waren, lediglich inkrementelle Innovationen bzw. Produktverbesserungen wurden geäußert, so zum Beispiel die Anbringung der elektrischen Fensterheber an einer anderen, bedienerfreundlicheren Position. Zusätzlich fällt bei der von Henkel und Sander durchgeführten Studie auf, dass nur 1,13% der Beiträge überhaupt innovativen Charakter hatten. Eine weitere eigene, nicht repräsentative Studie in einer Community, die sich mit Mobiltelefonen beschäftigt, zeigt zusätzlich folgendes Bild (Beispiel aus Herstatt/Sander 2003): In einem Themenstrang (Thread), der als Eröffnungsbeitrag die Frage nach den Vorstellungen für das Handy in fünf Jahren beinhaltete, folgten innerhalb von 26 Stunden 21 Antworten von 18 Personen. In 16 Beiträgen sind konkrete Anforderungen an ein Handy der Zukunft gestellt worden. Analog zu den Ergebnissen der Smart Community

236 hatte keiner der Teilnehmer aber einen wirklich neuartigen Vorschlag hervorgebracht. Alle Teilnehmer, die Vorstellungen und Anforderungen formulierten, tendierten „lediglich“ zu einer Funktionsintegration, d.h. sie hätten gerne im Handy der Zukunft bereits vorhandene Technologien und Funktionen in einem einzigen Mobiltelefon vereint (vgl. zum Thema Funktionsintegration bei Mobiltelefonen auch Zerdick, A. et al. 2001, S. 253). Z.B. wünschen sich einige der Teilnehmer Touch-Screen im Handy. Zudem wird häufig eine längere Stand-by-Zeit oder ein TFT-Display gefordert. Etwas ausgefallener, aber auf den aktuellen Messen der Kommunikationsbranche längst keine Neuheit mehr, sind die Vorschläge einer universellen Schnittstelle und die Nutzung des PDA als Wähleinheit, einer zusätzlichen, per Funk gesteuerten Sendeeinheit, die der Nutzer z.B. in der Jacke transportieren kann und einem zusätzlichen Funkkopfhörer. Die Teilnehmer an diesem „Versuch“ schienen in ihrer „real world experience“, wie sie von Hippel beschreibt, stark gefangen zu sein. 5 Anregungen für radikale Innovationen ließen sich hier nicht finden. Aus den bisher durchgeführten Untersuchungen lassen sich zwar keine repräsentativen oder abschließenden Aussagen hinsichtlich der Nützlichkeit von virtuellen Communities in Bezug auf Hersteller-Innovationen ableiten, aber es können doch gewisse Tendenzen erkannt werden:  Es erscheint zweilfelhaft, dass Lead-User durch rein beobachtende Teilnahme in einer virtuellen Community systematisch ermittelt werden können. Eine Interaktion zur Ermittlung der Lead User Qualitäten scheint unverzichtbar.  Auch die Generierung von Informationen, die zu radikalen Innovationen führen, erscheint in diesem Zusammenhang eher unwahrscheinlich.  Hinweise auf produktbezogene Probleme, entsprechende Anregungen für Produktverbesserungen sowie generelle Kundenwünsche hingegen können auch im Rahmen einer rein beobachtenden Teilnahme in virtuellen Communites ermittelt werden. Die obigen Ausführungen schließen die Existenz von Lead Usern im Internet nicht aus (dies wäre auch bspw. im Hinblick auf die Erkenntnisse der Open-Sources Software (OSS) Forschung wenig sinnvoll). Bspw. konnten wir im Zusammenhang mit einer Untersuchung im Bereich medizintechnischer Innovationen darlegen, wie Lead User mittels einer systematisch durchgeführten Internet-Recherche identifiziert werden konnten (hierzu ausführlich Herstatt, 2004). Unsere Ausführungen in diesem Kontext sollen lediglich zeigen, dass durch reine Beobachtung von Communities in erster Linie Ansätze für inkrementelle Innovationen gefördert werden. Lead User im klassischen Sinne im Internet zu identifizieren scheint hingegen ungleich schwieriger und anspruchsvoller. Eine weitere Frage in diesem Zusammenhang ist, ob es möglich ist, innovative Ideen – unabhängig von ihren Initiatoren – aus der Masse nicht relevanter Community-Beiträge 5

Der Begriff „real world experience“ findet sich bei von Hippel 1986, S. 791.

237 herauszufiltern. Keenan berichtet von folgendem Fall (vgl. Keenan 2002): Der amerikanische Grußkartenhersteller Hallmark hatte eine virtuelle Community mit dem Titel „Idea Exchange“ ins Leben gerufen. Ein Hallmark-Beobachtungsteam registrierte im Mai 2001 ein Gespräch von Eltern, die sich darüber austauschten, wie sie ihre Kinder an verregneten Tagen beschäftigen können. Die Marktforscher gaben diese Idee an die Buchsparte des Unternehmens weiter. Daraufhin wurde einige Zeit später von dem Verlag ein Buch auf den Markt gebracht, in dem Kinderspiele für verregnete Tage vorgestellt wurden. Ein solches „manuelles“ Verfahren der Beobachtung ist sehr aufwendig und auch kostenintensiv. Ein automatisierter Suchprozess nach innovativen Beiträgen würde die Kosten erheblich reduzieren. Henkel und Sander haben sich mit der Frage beschäftigt, wie innovative Beiträge in virtuellen Communities automatisiert identifiziert werden können, ohne dass man mit der jeweiligen Community bzw. deren Teilnehmern in Interaktion treten muss (vgl. hierzu und zu folgenden Ausführungen Henkel/Sander 2003, S. 95 ff.). Sie haben Merkmale identifiziert, die nicht innovative von innovativen Beiträgen unterscheiden. Leider waren diese Merkmale alleine nicht ausreichend, um mit hoher Sicherheit innovative von weniger innovativen Beiträgen unterscheiden zu können. Daher haben die Autoren auch Merkmale der Verfasser, die ohne Interaktion mit dem Verfasser erhoben werden können (z.B. Dauer der Zugehörigkeit zur Community, Häufigkeit der Teilnahme usw.), untersucht. Unter Zuhilfenahme einer Klassifizierungssoftware konnten so Beiträge zumindest ansatzweise automatisiert in nicht innovativ und innovativ eingeteilt werden. Grundsätzlich ist es also möglich, innovative Ideen aus einer virtuellen Community herauszufiltern, auch ohne mit den Teilnehmern direkt in Kontakt zu treten oder diesen gegenüber die Marktforschungsabsicht bekannt zu geben, wenn bspw. die Gefahr besteht, dass hierdurch eine Verhaltens-Veränderung der User zu erwarten ist. Die beiden dargestellten Ansätze der Online-Einbindung lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Die passive Online-Einbindung umfasst lediglich die reine Beobachtung einer Community. Es findet keine Interaktion mit den Teilnehmern der Online-Gemeinschaft statt. Der Ansatz ist hauptsächlich dafür geeignet, Anregungen für inkrementelle Produktinnovationen zu erhalten. Die entsprechenden Beiträge können entweder manuell, wie im Beispiel von Hallmark oder automatisiert, wie es Henkel und Sander beschreiben, herausgefiltert werden. Bei der automatisierten Filterung sollte aber bedacht werden, dass es zurzeit noch nicht möglich ist, 100% der innovativen Beiträge herauszufiltern. Hier besteht weiterer Forschungsbedarf.

238

Passive Online-Einbindung (POE)

Aktive Online-Einbindung (AOE)

Reine Beobachtung

Interaktion

Geeignet für inkrementelle Innovationen

Geeignet für radikale Innovationen

Durchführung relativ einfach

Durchführung aufwendig Ggf. Identifizierung der fortschrittlichen Kunden und Bildung einer Focus-Gruppe

Tabelle 1: Ansätze der Online-Kundeneinbindung in den Innovationsprozess (Quelle: Eigene Darstellung) Der Ansatz der aktiven Online-Einbindung ist hauptsächlich durch die Interaktion mit den Community-Teilnehmern gekennzeichnet. Dass aber auch eine Interaktion mit solchen Teilnehmern nicht automatisch innovative Ideen für Produktinnovationen hervorbringt, verdeutlicht das Beispiel der Handy Community. Eine Interaktion sollte zielgerichtet mit besonders qualifizierten Teilnehmern stattfinden: Lead User sind hierbei zu bevorzugen. Da sich diese aber oft nur schwer in einer OnlineGemeinschaft identifizieren lassen, müssen Hersteller auf eine Reihe weitere Merkmale zurückgreifen, um möglichst fortschrittliche Kunden zu identifizieren. Merkmale wie Anzahl der Beiträge, Zitationen solcher oder „Traffic“ in Communities lassen sich in einer virtuellen Community relativ leicht erheben. Die Durchführung der aktiven Online-Einbindung ist aufwendig. Zunächst müssen die entsprechenden Interaktionspartner identifiziert und dann persönlich angesprochen werden. Die Kommunikation zwischen Marktforscher/Hersteller und User bzw. Usern kann zwar außerhalb der eigentlichen Community, je nach Fragestellung und Zielsetzung, aber auch durchaus virtuell stattfinden. Z.B. kann ein Hersteller eine virtuelle FocusGruppe, bestehend aus Lead Usern/fortschrittlichen Kunden bilden, in der dieser erste Lösungsansätze mit den Teilnehmern diskutiert. Dahan und Hauser berichten weitere Beispiele, wie die Kommunikation in solchen Focus-Gruppen gestaltet werden kann. Information Pump (IP) und Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation, wie in Abschnitt 4 beschrieben, lassen sich gerade in den frühen Innovationsphasen gut einsetzen. In Tabelle 1 werden die grundlegenden Merkmale der zwei Online-Einbindungsansätze noch einmal verdeutlicht.

239

6. Fazit und Ausblick In diesem Beitrag wurde zunächst dargelegt, welche Bedeutung gerade der frühzeitigen Einbindung von Kunden/Anwendern im Hersteller-Innovationsprozess zukommt und dass diese ein wichtiges Maß für die Kundenorientierung eines Unternehmens ist. Kundenintegration im Zusammenhang mit der Entwicklung von Innovationen erfolgte bisher jedoch weitgehend Offline. Weiterhin haben wir versucht darzulegen, dass die Effizienz und Effektivität der Kundenintegration – insbesondere im Fall von Produktmärkten, die durch einen geringen Hersteller-Kundendialog gekennzeichnet sind – durch Nutzung des Internets bspw. in Form virtueller Communities verbessert werden können. In diesem Zusammenhang haben wir einige Online-Marktforschungsmethoden skizziert, die für den Einsatz in den frühen Phasen des Innovationsprozesses geeignet sind. Wie Kundeninputs für Innovationen aus virtuellen Communities gewonnen werden können, war Gegenstand unserer weiteren Betrachtungen. Der aktuelle Stand der Forschung wurde hierzu in die Betrachtung gezogen und eine eigene Studie skizziert. Ein Modell für die Online-Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess wurde entwickelt, das durch die beiden Ausprägungen passive und aktive Online-Einbindung charakterisiert ist. Der passive Ansatz sieht die reine Beobachtung von virtuellen Communities vor und ist in der Regel nur zur Ideengenerierung für inkrementelle Innovationen geeignet. Der aktive Ansatz setzt eine Interaktion mit der Community voraus, ist wesentlich aufwendiger in der Durchführung und kann mit der Bildung virtueller wie realer Focus-Gruppen kombiniert werden. Ob sich ein Unternehmen nun für die aktive oder passive Online-Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess entscheidet, hängt letztlich von der Fragestellung selbst, der Höhe des Budgets sowie weiterer Randbedingungen im Unternehmen ab. Die bisherige Forschung zeigt, dass virtuelle Communities grundsätzlich eine Möglichkeit darstellen, Kundenwünsche und Ideen für inkrementelle Innovationen zu ermitteln, Anstöße für wirklich radikale Innovationen aber nur selten und wohl eher zufällig hervorgebracht werden. Gerybadze hat für Innovation Communites, also Gruppen, die als prioritäres Ziel die Entwicklung und Durchsetzung von Innovationen verfolgen und meist an ein Unternehmen gebunden sind, festgestellt, dass eine Face-to-FaceKommunikation so gut wie nicht durch andere Kommunikationsformen ersetzt werden kann (vgl. Gerybadze 2003, S. 147 u. 155). Dies scheint auch für virtuelle Communities im Internet zu gelten. Eine radikale Innovation wird hier nur sehr selten entstehen. Dies wird auch durch die Feststellung unterstützt, dass bei der Untersuchung der Smart Online Community keine „innovativen Cluster“, also Gruppen von Community-Teilnehmern, die innovative Beiträge austauschen und sich somit gegenseitig weiterbringen, gefunden werden konnten (vgl. Henkel/Sander 2003, S. 95). Ganz im Gegensatz zur Offline-Welt:

240 Franke und Shah haben herausgefunden, dass Nutzer-/Kundeninnovationen häufig keine Individual-, sondern Gruppenleistungen waren und somit oft in „innovativen Clustern“ entstehen (vgl. Franke/Shah 2001). Dies ist im Internet nicht zu erwarten. Der Beitrag hat aber auch gezeigt, dass zwar keine von Nutzern bereits entwickelten Produktideen zu finden waren, aber es durchaus interessante Möglichkeiten und Ansätze gibt, Kundenwünsche und Anstöße für Innovationen aus den unzähligen Internetcommunities herauszufiltern. Es ist ferner zu erwarten, dass die Auswertungseffizienz durch die Entwicklung von automatischen Identifizierungs-algorithmen noch erheblich gesteigert werden kann. Abschließend ist festzuhalten, dass das Internet zwar eine wichtige, aber auch nur eine Quelle für Innovation darstellt und Online-Marktforschung daher zusammen mit anderen Methoden der Marktforschung kombiniert werden sollten (vgl. Kozinets 2002, S. 65; zur wissenschaftlichen Methodentriangulation auch Lamnek 1995, S. 34 ff.).

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243

Prof. Dr. Cornelius Herstatt Technische Universität Hamburg-Harburg Institut für Technologie- und Innovationsmanagement Schwarzenbrestr. 95 (E) D-21073 Hamburg

Teil 2

Instrumente und Methoden

Heinz K. Stahl/Hans H. Hinterhuber/Stephan A. Friedrich von den Eichen/Kurt Matzler

Kundenzufriedenheit und Kundenwert

1. Einführung 2. Kostenfalle Kundenbegeisterung? 3. Die wichtigsten Methoden zur Berechnung des Kundenwertes 3.1 ABC-Analyse auf Basis Umsatz und Nettoerfolg 3.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung 3.3 Kundenorientierte Prozesskostenrechnung 3.4 Berechnung des Kundenkapitalwertes (KKW) 4. Portfolio-Management als Fazit

249

1. Einführung Eine Studie in der deutschen Investitionsgüterindustrie (Krafft/Marzian 1997) zeigt, dass über 50 % der untersuchten Unternehmungen regelmäßig und systematisch die Zufriedenheit ihrer Kunden abfragen und weitere 20 % entsprechende Befragungen vorbereiten; 40 % ermitteln die Zufriedenheit für jeden Auftrag und etwa ein Drittel der deutschen Investitionsgüterunternehmungen führen Kundenzufriedenheitsanalysen im jährlichen Rhythmus durch. Kundenzufriedenheit wird offensichtlich sehr ernst genommen. So erfreulich eine solche vermehrte Zuwendung zu den Kunden auch sein mag, so überraschend kommt doch die Beobachtung, dass die Kehrseite der Kundenzufriedenheit, nämlich der Kundenwert, weitgehend der Mutmaßung überlassen bleibt. So kommen die Autoren der genannten Studie zu dem Schluss, dass "obwohl die meisten Befragten dem Kundenwert hohe Bedeutung beimessen, ( ... ) es fast überall an gesichertem Wissen [fehlt]." (Krafft/Marzian 1997, S. 105). Nur ein sehr geringer Teil der untersuchten Unternehmungen verwenden zur Berechnung des Kundenwertes aussagekräftige Instrumente, noch dazu in systematischer Weise. Dabei ist in Wissenschaft und Praxis unbestritten, dass Kundenzufriedenheit und Kundenwert erst in ihrer Verbindung die Grundlage für ein effektives Kundenmanagement bilden. Im Folgenden soll daher auf diese beiden Faktoren näher eingegangen werden.

2. Kostenfalle Kundenbegeisterung? In jüngster Zeit scheinen jene Stimmen mehr Gehör zu finden, die behaupten, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg keineswegs so einfach sei, wie vor allem die triviale Managementliteratur zu suggerieren versucht. So wird z.B. argumentiert, dass sich hinter scheinbar zufriedenen Kunden "indifferente" Kunden verbergen könnten. Indifferente Kunden betrachteten Produkte und Dienstleistungen, die ihre Erwartungen "lediglich" erfüllten aber nicht übertrafen, als austauschbar. Danach richte sich ihr Verhalten: Sie wechselten trotz Zufriedenheit den Anbieter, ließen sich leicht von Konkurrenzangeboten verführen und empföhlen die Produkte und Dienstleistungen auch nicht weiter. Zufriedenheit führe nicht automatisch zu Kundentreue. Dass dies empirisch belegbar ist, darauf verweisen insbesondere Stauss/Neuhaus (2004). Auch Gierl (1993, S. 90 ff.) stellt fest, dass ein großer Teil der Kunden, die sich als grundsätzlich markentreu bezeichnen, trotz Zufriedenheit ihre Stammmarke wechseln. Finkelman/Goland (1990, S. 4) wiederum stellen in ihrer Studie für Autohäuser eine Loyalitätsrate von nur 40 % (Ford) bzw. 58 % (Chrysler) bei sehr zufriedenen Kunden

250

fest. Reichheld (1993, S. 64 ff.) behauptet, dass zwischen 65 % und 85 % der abgewanderten Kunden, nach Befragungen zu urteilen, als zufrieden oder sogar sehr zufrieden einzustufen waren. "Kundenzufriedenheit ist daher kaum ein verlässlicher Indikator für das zukünftige Verhalten von Kunden", meinen schließlich Reichheld/Aspinall (1994). Ein weiteres Argument lautet, dass immer dann, wenn es gelänge, die Erwartungen des Kunden zu übertreffen und Begeisterung zu entfachen, mit einem sprunghaften Anstieg der Loyalität zu rechnen sei. Xerox stellt z.B. fest, dass begeisterte Kunden ungefähr sechs Mal so loyal sind, als zufriedene Kunden (Heskett et al. 1994). Die Daten des deutschen Kundenzufriedenheitsbarometers zeigen, dass "überzeugte" Kunden wesentlich häufiger Produkte weiterempfehlen als bloß "zufriedene" (Meyer/Dornach 1995). Die Beziehung zwischen Zufriedenheit und Loyalität scheint nicht linear zu sein. Empirische Studien zeigen, dass erst dann, wenn eine bestimmte (individuell verschiedene) Wahrnehmungsschwelle überschritten wird, der Kunde von Beliebigkeit in der Wahl zu loyalem Wiederkaufverhalten oder gar zu Commitment und Anhängerschaft übergeht (ALDI und DM sind Beispiele für eine solche Loyalität). Homburg/Giering/Hentschel (1999, S. 185) kommen nach einer Sichtung der Literatur zum Schluss, "(dass) sich die Diskussion über die funktionale Form des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Wesentlichen auf einen progressiven oder einen sattelförmigen Verlauf konzentriert, ohne dass eine klare Tendenz im Hinblick auf einen der beiden Funktionsverläufe erkennbar wäre." Diese Erkenntnisse unterstützen die Forderung nach "Kundenbegeisterung". In diesem Zusammenhang gewinnt das KANO-Modell der Kundenzufriedenheit (Bailom et al. 1996, Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003) an Bedeutung. Es werden drei Zufriedenheitsfaktoren unterschieden:  Basisfaktoren: Sie umfassen jene Produkt- bzw. Leistungsattribute, die Unzufriedenheit auslösen, wenn sie nicht oder nicht den Erwartungen entsprechend wahrgenommen werden. Nimmt sie der Kunde wahr, so führt das noch nicht zu Zufriedenheit, sondern lediglich zu "Nicht-Unzufriedenheit". Dies gilt auch dann, wenn die Erwartungen des Kunden übertroffen werden. Die Basisfaktoren beziehen sich also immer auf die grundlegenden Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung.  Leistungsfaktoren: Dies sind Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften, die einerseits beim Kunden Zufriedenheit stiften können, wenn seine Erwartungen übertroffen werden, andererseits auch Unzufriedenheit hervorrufen können, wenn die wahrgenommenen Eigenschaften hinter den Erwartungen zurück bleiben.  Begeisterungsfaktoren: Sie umfassen jene Leitungskomponenten, die Zufriedenheit auslösen, wenn sie angeboten werden, aber nicht notwendigerweise Unzufriedenheit verursachen, wenn sie nicht vorhanden sind. Der Kunde, der durch solche Begeisterungsfaktoren "überrascht" wurde, wird dazu neigen, den gesamten Produkt- oder Leistungsnutzen spontan aufzuwerten. Die Struktur der einzelnen Faktoren ist hierarchisch: Die Erfüllung von Basisanforderungen ist eine notwendige, wenn auch keine hinreichende Bedingung für Kundenzufrieden-

251 heit. Der Kunde erlebt lediglich den Zustand der "Nicht-Unzufriedenheit". Erst im Anbieten von Leistungs- und Begeisterungsfaktoren besteht die Chance, ihn auf die Ebene der "Zufriedenheit" zu hieven, was sich auch auf seine Loyalität positiv auswirken wird. Ein progressiver Verlauf der Loyalitätskurve für den Bereich zwischen den Polen "Hohe Zufriedenheit" und "Abwesenheit von Zufriedenheit" scheint plausibel. Bei niedriger oder abwesender Zufriedenheit wird sich ein weiteres Absinken der Zufriedenheit kaum auf die Kundentreue auswirken. Hingegen kann man annehmen, dass steigende Unzufriedenheit zwischen den Polen "Hohe Zufriedenheit" und "Nicht-Unzufriedenheit" ein progressives Absinken der Loyalität zur Folge hat. Dies ist auf das Nicht-Erfüllen von Basisanforderungen zurückzuführen. Während bei "Nicht-Unzufriedenheit"· Wiederkäufe, gleichsam getarnt als "trügerische Kundentreue", etwa durch Versehen, mangelndes Involvement, Bequemlichkeit, liefertechnische Gründe usw. durchaus möglich sind, führt starke Unzufriedenheit zu einer bewussten Ablehnung des Produktes oder der Dienstleistung.

++ Zone der Übertreibung "Overservicing" Zone der Begeisterung

Unternehmenswert

Erwartungen erfüllt Erwartungen enttäuscht

Indifferenzzone Erwartungen übertroffen

Zone der Enttäuschung

Abwesenheit von Zufriedenheit

--

Hohe Unzufriedenheit

Hohe Zufriedenheit

Keine Unzufriedenheit

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert (Quelle: Matzler/Stahl 2000) Hinter der Forderung nach Kundenbegeisterung und der ständigen Suche nach Begeisterungsfaktoren verbirgt sich allerdings häufig eine Kostenfalle. Sowohl das 1. Gossensche Gesetz des abnehmenden Grenznutzens als auch das Gesetz der Anspruchsanpassung

252

Differenzierungsquellen

lassen vermuten, dass im Lauf der Zeit eine absinkende Kundenbegeisterung bei gleichzeitig steigenden Aufwendungen des Lieferanten in Kauf zu nehmen ist. In der "Zone der Übertreibung" ("Overservicing") wird sogar Kundenwert vernichtet, trotz wohlgemeinter "Nähe" zum Kunden (Abb. 1).

Beziehungsebene: z.B. Vertrauenswürdigkeit, Einfühlungsvermögen, Freundlichkeit, Reaktionsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Wertschätzung, Kommunikation Servicebene: z.B. Zustellung, Installation, Kundenschulung, Kundenberatung, Instandsetzung/-haltung, sonstige Dienstleistungen

Produktebene: z.B. Ausstattungselemente, Leistungselemente, Konformität, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, Instandsetzbarkeit, Styling, Produktdesign Zeit

Abbildung 2: Zufriedenheitskriterien auf Produkt-, Service- und Beziehungsebene (Quelle: Matzler/Bailom 2008) Die Gefahr eines solchen "Overservicing" entsteht insbesondere dann, wenn die Bemühungen um Kundenbegeisterung zu ehrgeizig sind. Zentrales Ziel der Kundenorientierung ist der Aufbau und der Erhalt profitabler Kundenbeziehungen (Bruhn 2004). Daher ist die Frage der Kundenbegeisterung unmittelbar mit der Frage des Kundenwertes verbunden. Nur bei jenen Kunden oder Kundengruppen, die eine entsprechende Profitabilität aufweisen, lohnen sich Bemühungen zur Kundenbegeisterung und Kundenbindung. Begeisterungsfaktoren lassen sich meist auf der Service- und Beziehungsebene finden (Abb. 2). Dies bedeutet (a), dass sie nicht unbedingt zum Kern des Angebots gehören, sondern als werterhöhende Zusatzleistungen zu betrachten sind, und (b), dass sie kundenspezifisch sind. Werden diese Zusatzleistungen jedoch nicht dem einzelnen Kunden zugerechnet, sondern durch einen einheitlichen Preis gedeckt, so führt eine solche Quersubventionierung zu einer Verzerrung der tatsächlichen Kostenstruktur. Daher ist eine fortschreibende Feststellung des Wertes einzelner Kunden bzw. Kundengruppen, in die alle kundenspezifische Kosten und Erlöse einfließen, notwendiger Bestandteil kundenorientierter Unternehmensführung.

253 Ziel einer Kundenbewertung ist u.a. die Beantwortung folgender Fragen:  Welchen Beitrag leisten einzelne Kunden oder Kundengruppen zum Unternehmensergebnis?  Welche Kunden sollen langfristig gebunden werden?  Anhand welcher Leistungen soll/kann dies geschehen? Zu diesem Zweck wurde eine Reihe von Verfahren mit unterschiedlicher Aussagekraft und unterschiedlichem Aufwand entwickelt. Diese Verfahren werden im folgenden Abschnitt diskutiert.

3. Die wichtigsten Methoden zur Berechnung des Kundenwertes

3.1 ABC-Analyse auf Basis Umsatz und Nettoerfolg Die ABC-Analyse auf Basis des Umsatzes ist die in der deutschen Investitionsgüterindustrie am häufigsten verwendete Methode zur Bewertung der Kunden (Krafft/Marzian 1997). Sie folgt der PARETO-Regel: 20 % der Kunden machen 80 % des Umsatzes aus. Die Darstellung erfolgt anhand der Lorenzkurve, deren Steigung das Ausmaß der Umsatzkonzentration darstellt, die dann nach Faustregeln interpretiert wird: A-Kunden sind die wichtigsten Kunden, da sie den höchsten Anteil am Umsatz haben und somit eine intensivere Betreuung rechtfertigen. C-Kunden werden dann als "Mitnahmegeschäft" betrachtet und der Betreuungsaufwand wird möglichst klein gehalten. Die B-Kunden stellen eine Differenzgröße dar, an der sich häufig die Geister scheiden. Eine ABC-Analyse ist zwar einfach und rasch zu erstellen, kann aber aus folgenden Gründen leicht zu falschen Schlussfolgerungen führen:  Die ABC-Analyse berücksichtigt zwar den derzeitigen Umsatz, nicht aber das Entwicklungspotenzial eines Kunden. Wird ein C-Kunde "nur so am Rande" mitbetreut, kann er kaum zum A-Kunden wachsen. Zudem ist bei nicht wenigen Produkten und Dienstleistungen ein zyklischer Bedarf festzustellen, wofür der momentane Umsatz keine Hinweise liefert (vgl. z.B. Stahl 2000). Auch das Entwicklungspotenzial der ganzen Branche spielt eine Rolle, die von einer statischen ABC-Analyse nicht erfasst wird. Schließlich ist noch die Lieferantenposition in Betracht zu ziehen. Wer sich mit einer Position als C-Lieferant begnügt, muss auch mit einem großen Bestand an CKunden rechnen.

254

100 92

C-Kunden

Kumulierter Umsatz (%)

83 B-Kunden

AKunden

Kunden-Nettoerfolg (Vollkostendeckung in Prozent)

16

40 Kumulierter Anteil am Kundenbestand (%)

100

120

Breakeven

100

80

A-Kunden

16

B-Kunden

40

C-Kunden

100%

Einzelner Kunde

Abbildung 3: ABC-Analyse und Kunden-Nettoerfolg  Die ABC-Analyse berücksichtigt nur die Umsätze, nicht aber die kundenspezifischen Kosten. Eine genaue Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen verändert häufig das Bild. B-Kunden sind dann die profitabelsten Kunden, da A-Kunden aufgrund ihrer hohen Verhandlungsmacht Niedrigpreise und Sonderkonditionen durchsetzen können und C-Kunden zwar den vollen Listenpreis bezahlen, dafür aber aufgrund ihrer Auftragsstruktur Komplexitätskosten verursachen (vgl. Abb. 3).

255 Die ABC-Analyse ist daher denkbar ungeeignet, den tatsächlichen Wert verschiedener Kunden adäquat zu berechnen. Um den Nettoerfolg von Kunden zu bewerten, werden häufig den Erlösen sämtliche im Unternehmen anfallenden Kosten zugerechnet, unabhängig davon, welche Kosten von welchen Kunden verursacht werden. Da die Kundeneinzelkosten in der Regel nur unzureichend bekannt sind, müssen Fixkosten in erheblichem Umfang proportionalisiert und anhand eines Umsatzschlüssels auf die Kunden verteilt werden. Eine KundenNettoerfolgsrechnung spiegelt daher höchst unrealistische Verhältnisse wider. Dies umso mehr, je höher der Grad der Kundenorientierung ist, da dies, zumindest vom Konzept her, mit einer Individualisierung der Leistungen verbunden sein sollte.

3.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung Die Kundendeckungsbeitragsrechnung erlaubt eine genauere Berechnung des Wertes einer Kundenbeziehung, da den Umsatzerlösen Kosten gegenübergestellt werden können, die auch von dieser Kundenbeziehung verursacht werden. Das Prüfkriterium der zurechenbaren Kosten lautet: Welche Kosten entstehen durch eine Beziehung und welche würden entfallen, wenn der Kunde abwanderte (vgl. Haag 1992). Zwar liefert die Kundendeckungsbeitragsrechnung ein genaueres Bild als eine ABCAnalyse auf Basis Umsatz, dennoch sind einige Schwächen festzuhalten:  Auch hier gibt es Positionen, die dem Kunden nur geschlüsselt zugeordnet werden können (z.B. Innendienst-Kosten).  Wie die ABC-Analyse stellt auch die Kundendeckungsbeitragsrechnung eine statische Sichtweise dar, die das Entwicklungspotenzial eines Kunden, z.B. durch „Cross Buying“, nicht berücksichtigt.  Es fließen nur monetäre Größen ein. Qualitative Faktoren wie z.B. Referenz- und Lernpotenzial bleiben ausgeklammert.

256

Bruttoerlöse zu Listenpreisen minus kundenbezogene Erlösschmälerungen wie z.B. Rabatte, Skonti, Boni = Nettoerlöse minus Herstellkosten als Standard oder auftragsweise nachkalkuliert = Kunden-Deckungsbeitrag I minus dem Kunden zurechenbare Marketingkosten wie z.B. Mailings, Kataloge = Kunden-Deckungsbeitrag II minus dem Kunden zurechenbare Verkaufskosten wie z.B. Besuche, Abwicklung = Kunden-Deckungsbeitrag III minus dem Kunden zurechenbare Service- und Transportkosten = Kunden-Deckungsbeitrag IV

Abbildung 4: Struktur der Kundendeckungsbeitragsrechnung (Quelle: Stahl 2000)

3.3 Kundenorientierte Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) ermöglicht es am ehesten, fixe und variable Gemeinkosten dem Kunden verursachungsgerecht zuzuordnen. Ausgangspunkt sind dabei (a) die kundenbezogenen Prozesse (z.B. Besuch, Besuchsauswertung, Auftragsbearbeitung, Reklamationsbearbeitung, Fakturierung, Mahnverfahren als Teilprozesse des Hauptprozesses Kundenbetreuung, vgl. Abb. 5) und (b) die entsprechenden Kostentreiber.

Hauptprozeß: Kundenbetreuung

Besuchsvorbereitung

Besuch

Besuchsauswertung

Auftragsbearbeitung

Reklamationsbearbeitung

Fakturierung

Mahnverfahren

Tätigkeiten der Teilprozesse - Mahnung - Prüfung, Ersatz, - Rechnung - Prüfung, - Rücksprachen - Überprüfung der - Rücksprachen verstenden erstellen Bearbeitung Bestätigung, mit Marketing, mit Marketing, Produktleistung - Zahlungseingang durch Technik Technik, Logistik Freigabe und Technik, Logistik, - Kontakte mit Überwachung des - Rückmeldung an prüfen und Rechnungswesen Entscheidern, Kunden Rechnungswesen Auftrages Beeinflussern, Anwendern usw.

Abbildung 5: Teilprozesse des Hauptprozesses „Kundenbetreuung“ (in Anlehnung an Stahl 2000) In der kundenorientierten Prozesskostenrechnung wird der Kunde zum Kostenträger und zur Bezugsgröße der Gemeinkostenverteilung. Die einzelnen Prozesse werden in kostenverursachende Tätigkeiten aufgegliedert und hierfür die Kostentreiber bestimmt (vgl.

257 Abb. 6). Die Behandlung von Kosten solcher Tätigkeitsbereiche, die vom Kunden nicht unmittelbar in Anspruch genommen werden, bereitet hier allerdings Probleme. Als pragmatische Lösung wird in diesen Fällen häufig der Umsatz als Kostentreiber gewählt (Köhler 1998, Knöbel 1995). Im Vergleich zur Kundendeckungsbeitragsrechnung weist die Prozesskostenrechnung zwei wesentliche Vorteile auf: (a) Kundennahe Vertriebsgemeinkosten werden über die in Anspruch genommenen Prozessstufen und nicht durch Zuschlagsbasen bestimmt; (b) die Komplexität von Kundenprozessen wird transparent (Stahl 2000). Eine Prozessbetrachtung fördert damit Ineffizienzen und Rationalisierungspotenziale zu Tage. Aktivität Eingabe von Aufträgen Vertriebsprovisionen Spedition/Versand Rechnungsstellung Bonitätsprüfung Gebühren für Eilzustellung Vertriebsmanagement Segmentspezifisches Marketing Marketing Office Management

Kostentreiber Anzahl Bestellungen Umsatz Anzahl Sendungen Anzahl Rechnungen Anzahl offener Rechnungen > 60 Tage Anzahl Eilzustellungen Umsatz Umsatz Schätzung des Managements Umsatz

Abbildung 6: Prozesse und Kostentreiber am Beispiel eines PC-Herstellers (Quelle: Knöbel 1995, S. 10) Der ABC-Analyse auf Basis Umsatz, der Kundendeckungsbeitragsrechnung und der kundenbezogenen Prozesskostenrechnung ist gemeinsam, dass sie  nur von quantitativen Größen ausgehen und z.B. das Referenzpotenzial eines Kunden ausklammern;  eine statische Betrachtung darstellen und das Entwicklungspotenzial des Kunden bzw. die Lieferantenposition nicht berücksichtigen;  die Veränderung des Kundenwertes im Zeitablauf nicht einbeziehen. Reichheld (1997) stellt z.B. fest, dass der Wert eines Kunden mit der Bindungsdauer steigt (vgl. Abb. 7). Dafür seien mehrere Faktoren verantwortlich: Zunächst ist bei jedem Kunden unabhängig von seiner Bindungsdauer mit einem "Basis-Deckungsbeitrag" zu rechnen. Umsätze mit bestehenden Kunden steigen in der Regel mit zunehmender Beziehungsdauer, z.B. durch den Übergang in die nächste Phase des "Lebenszyklus" oder durch „Cross Buying“. Weiters sinken die Transaktionskosten bei höherer Bindungsdauer. Zudem agieren loyale Kunden oft als „Botschafter“ des Lieferanten und tragen durch Weiterempfehlungen zu Gewinnsteigerungen bei. Schließlich nimmt die Preisempfindlichkeit mit zunehmender Bindungsdauer in der Regel ab

258

(nähme sie zu, so wäre dies als ernstzunehmendes Signal des "Kundenwiderspruchs", – einer möglichen Vorstufe zur "Abwanderung", zu werten). Eine zuverlässige Ermittlung des Kundenwertes sollte daher nicht nur die Deckungsbeiträge aufgrund der derzeitigen Kosten- und Erlössituation, sondern auch zukünftige Entwicklungen und qualitative Größen wie Referenz- und Lernpotenzial berücksichtigen.

Autowerkstätten

100

90

75 -50 -250

Gewinn pro Jahr ($)

Gewinn pro Jahr ($)

Kfz-Versicherung

25 1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Großhandel

79

87

40

-80

Gewinn pro Jahr ($)

Gewinn pro Jahr ($)

72

88

35

Kreditkarten

66

88 70

144 99

168

121

45 0

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Abbildung 7: Gewinnmuster im Verlauf des Kundenlebenszyklus (Quelle: Reichheld 1993, S. 53)

3.4 Berechnung des Kundenkapitalwertes (KKW) Die Idee, Kundenbeziehungen als Investitionsobjekte zu betrachten, legt es nahe, dynamische Investitionsrechnungen heranzuziehen, um den Wert von Kunden oder Kundengruppen zu bestimmen. Dabei wird der Wert des Kunden über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung betrachtet. Dazu ist eine Reihe von Verfahren entwickelt worden,

259 die sich nach Bruhn et al. (2000) darin unterscheiden, ob sie den Wert von Einzelkunden oder in aggregierter Form berechnen, inwieweit sie die Wiederkaufwahrscheinlichkeit als Risikofaktor miteinbeziehen und ob sie nur monetäre oder auch andere Komponenten in Betracht ziehen (für einen Überblick vgl. Bruhn et al. 2000). Der KKW ergibt sich durch Abzinsung aller künftig aus einer Geschäftsbeziehung zu erwartenden Zahlungsströme auf den Gegenwartszeitpunkt. Anhand der Kapitalwertmethode wird so der Gegenwartswert der Kunden berechnet (vgl. z.B. Homburg/Werner 1998, S. 140): t=n

Kapitalwert =

∑

et - at t

(1+i)

= e0 - a0

+

e1 - a 1 1+i

+

e2 - a 2 (1+i)

2

+ ..... +

en - an (1+i)n

t=0

et at i t n

= (erwartete) Einnahmen aus der Geschäftsbeziehung in der Periode t = (erwartete) Ausgaben aus der Geschäftsbeziehung in der Periode t = Kalkulationszinsfuß zur Abzinsung auf einen einheitlichen Referenzzeitpunkt = Periode (t = 0,1,2, ..., n) = Dauer der Geschäftsbeziehung

Die Berechnung des KKW in dieser Weise ist zwar theoretisch elegant, aber praktisch nicht ohne Probleme. Zum einen werden unsichere Schätzwerte eingebracht, wie z.B. die Beziehungsstabilität. Als Ausweg wird hier die Verwendung einer "Retention Rate" (Dwyer 1997, Bruhn et al. 2000) vorgeschlagen, welche die wahrscheinliche Wiederkaufsabsicht des Kunden in den nächsten Jahren wiedergibt. Zum anderen fällt der KKW immer dann zu niedrig aus, wenn nur monetäre Größen herangezogen werden. Da auch Faktoren wie Referenz- und Lernpotenzial zur Steigerung des Kundenwertes beitragen können, sollten sie in der Rechnung mitberücksichtigt werden. Der KKW in dieser umfassenderen Form setzt sich dann aus mehreren Teilwerten zusammen (vgl. Abb. 8):  Das Sockelgeschäft stellt die gegenwärtigen und zukünftig erwarteten Umsätze an Produkten und Dienstleistungen dar, die den primären Gegenstand der Geschäftsbeziehung bilden. Zu berücksichtigen sind hier auch Veränderungen des Umsatzes im Lebenszyklus des Kunden und die sich verändernden Transaktionskosten, welche die Höhe der Zahlungsüberschüsse pro Periode beeinflussen.  Das Erweiterungspotenzial durch Cross Selling besteht aus den Deckungsbeiträgen, die durch den Verkauf zusätzlicher, allerdings auf denselben Kernkompetenzen des Lieferanten beruhenden Produkte und Leistungen generiert werden können. "CrossSelling" wird z.B. betrieben, wenn eine Bank ihren Kunden auch Versicherungen, ein Warenhaus auch Reisen oder ein Gebäudereiniger auch Sicherheitsdienste verkauft. Die Bereitschaft der Kunden zu einem "Cross Buying" sinkt allerdings mit der Anzahl der vom selben Lieferanten gekauften Produkte (Stahl 2000). Cross SellingPotenziale lassen sich in der Regel schwer schätzen. Einen Näherungswert liefert die Multiplikation der Zahlungsüberschüsse aus Cross Selling pro Periode mit der Wahr-

260

scheinlichkeit der Realisierung. Dies entspricht dem Gedanken der "Retention Rates" zur Berücksichtigung der Beziehungssicherheit (Dwyer 1997).  Der Wert von Kunden oder Kundengruppen wird weiters auch vom Referenzpotenzial beeinflusst. Ausdrückliche Weiterempfehlungen können ebenso zum Gewinn von Neukunden führen wie Kunden mit hoher positiver Reputation, die z.B. aufgrund ihrer Kompetenz oder Meinungsführerschaft andere Kunden in ihren Beziehungsentscheidungen beeinflussen können. Dieser Teilwert kann z.B. als Summe der abgezinsten Kundenwerte, die innerhalb einer Periode durch das Referenzpotenzial gewonnen wurden, ermittelt werden (vgl. Stahl 2000).  Schließlich trägt auch das Lernpotenzial zum Kundenwert bei. Es stellt die Gesamtheit aller verwertbaren Informationen dar, die dem Lieferanten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes aus einer Kundenbeziehung zufließen. Dazu zählen z.B. das Aufzeigen von Produktmängeln und Leistungsdefiziten, Anregungen zu Produkten, Leistungen und Prozessen, Verbesserungsvorschläge, Informationen über die Branchenund Konkurrenzentwicklung usw. Von besonderem Interesse sind hier Kunden, die als "Lead-User" fungieren, da diese erfahrungsgemäß besonders hohe Anforderungen an eine Problemlösung stellen und damit reichhaltige Informationen für Produkt- und Prozessinnovationen liefern können. Für die Berechnung des Lernpotenzials ist es am zweckmäßigsten die Situation mit und ohne Berücksichtigung der verwertbaren Informationen gegenüberzustellen und monetär zu bewerten (vgl. Stahl 2000). Die Berücksichtigung dieser Teilwerte einer Kundenbeziehung führt zu einer umfassenderen und realistischeren Bestimmung des KKW, als dies die anderen erwähnten Methoden zulassen. Allerdings muss das Verfahren noch weiterentwickelt werden, um seine Praxistauglichkeit zu erhöhen. Bruhn et al. (2000) weisen darauf hin, dass mit den bisherigen Verfahren zur Berechnung des KKW auf der Basis der Investitionsidee vor allem Zeit-, Qualitäts- und Kostenprobleme verbunden sind. Vordringlich notwendig sind Ansätze zur adäquaten Bewertung von nicht-monetären Größen.

261

Kunde Kunde

Sockelgeschäft Sockelgeschäft

erwartete Ausgaben/ Periode t=n

∑ t=0

erwartete Einnahmen/ Periode

et - at (1+i)t

Erweiterungspotential Erweiterungspotential (Cross-Buying) (Cross-Buying) erwartete Ausgaben/ Periode t=n

∑ t=0

Referenzpotenzial Referenzpotenzial

erwartete erwartete Einnahmen/ Ausgaben/ Periode Periode

et - at (1+i)t

t=n

∑ t=0

erwartete Einnahmen/ Periode

e t - at (1+i)t

Lernpotenzial Lernpotenzial (Effizienz-, Qualitäts(Effizienz-, Qualitätsund Innovationswert) und Innovationswert) erwartete Ausgaben/ Periode t=n

∑

erwartete Einnahmen/ Periode

et - at (1+i)t

t=0

Kapitalwert Kapitalwert

Abbildung 8: Teilwerte des Kundenwerts (in Anlehnung an Stahl 2000 und Cornelsen 1996)

4. Portfolio-Management als Fazit Trotz einiger Unzulänglichkeiten der Methode zur Berechnung des KKW kann behauptet werden, dass sie den statischen Methoden wie ABC-Analyse, Kundendeckungsbeitragsrechnung und kundenbezogene Prozesskostenrechnung, durch ihre größere Realitätsnähe überlegen ist. Ein Nachteil besteht in dem hohen Aufwand, der mit ihrer Anwendung verbunden ist. Der Einsatz wird sich nur lohnen, wenn der Nutzen die bessere Bewertung der Kunden auch zu einer besseren Allokation von Ressourcen auf einzelne Kunden oder Kundengruppen führt. Der Kundenwert ist kein vom Markt vorgegebenes Datum, sondern durch gezielte Maßnahmen steuerbar. Insbesondere wenn es um kundenindividuelle Zusatzleistungen mit dem Ziel einer Kundenbegeisterung geht, ist es ratsam den Kundenwert genau zu berechnen, um nicht in die Kostenfalle "Overservicing" zu geraten. Ein professionelles Kundenmanagement wird die beiden Dimensionen Kundenwert und Kundenzufrieden-

262

heit als Richtschnur benutzen (vgl. Abb. 9), um die Ertragssituation des Unternehmens über eine Optimierung des Kundenportfolios zu verbessern. Kombiniert man die Dimensionen Kundenwert und Kundenzufriedenheit in einer Matrix (Abb. 9), lassen sich folgende 4 Felder mit den entsprechenden Implikationen für ein Kundenmanagement ableiten:  ,,Schlüsselkunden": Kunden mit hoher Zufriedenheit und gleichzeitig hohem Potenzial für stetige Rückflüsse aus den Investitionen in die jeweilige Beziehung. Solche Kunden beanspruchen häufig Zusatzleistungen, für die sie auch bereit sind einen angemessenen Preis zu bezahlen. Entscheidend ist, dass sich bei diesen Kunden die Anstrengungen des Lieferanten nicht in der ("intervenierenden") variablen Kundenzufriedenheit erschöpfen, sondern sich letztlich in der ("abhängigen") variablen Kundenwert widerspiegeln.  ,,Potenzialkunden": Kunden, die zwar ebenfalls hohe Zufriedenheit aufweisen, jedoch mit ihrem Kundenwert hinter den Schlüsselkunden zurück bleiben. Dies kann mehrere Gründe haben: Ihr Sockelgeschäft wirft zu geringe Deckungsbeiträge ab, weil die Erlöse unbefriedigend und/oder die Beziehungskosten zu hoch sind; die Möglichkeiten zum "Cross-Selling" erscheinen nicht attraktiv genug; Position und Ansehen des/der Kunden im Branchennetzwerk lassen kein nennenswertes Referenzpotenzial erwarten, usw. Um die Beziehungskosten offen zu legen, sollte eine Prozesskostenanalyse vorgeschaltet werden. Mit ihrer Hilfe können Ineffizienzen an den Schnittstellen der Kundenprozesse aufgedeckt werden. Es gilt vor allem zu untersuchen, welche Kosten und Nutzen die einzelnen Leistungskomponenten verursachen bzw. generieren. Diejenigen, die keinen Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten, sind zu eliminieren. Beispiel: eine Bank stellte fest, dass die Kosten für die Kundenbetreuung im Schalterbereich unverhältnismäßig hoch waren, obwohl die Kunden das Kriterium "persönliche Betreuung" als eher unwichtig einstuften und Routineleistungen zunehmend von selbst wahrnahmen. Durch Umschichtung des Personals in den beratungsintensiven "gehobenen Privatkundenbereich" konnten die Betreuungskosten im Schalterbereich gesenkt und damit der Wert dieser Kundengruppe erhöht werden. Gleichzeitig stieg die Zufriedenheit der gehobenen Privatkunden, da jetzt mehr Mitarbeiter für intensivere Beratungen zur Verfügung standen. Natürlich ist auch das Preis- und Konditionensystem zu überprüfen. Insbesondere bei Dienstleistungen sollten die Möglichkeiten einer nichtlinearen Preisbildung voll ausgenutzt werden (vgl. hierzu Skiera 1999).  ,,Risiko-Kunden": Solche Kunden, die zwar einen hohen Wert für den Lieferanten besitzen, deren Zufriedenheit jedoch hinter jener der Schlüssel- und Potenzialkunden zurück bleibt. Das Risiko, diese Kunden zu verlieren, ist dreistufig. Die höchste Risikostufe bilden die Kunden, die keinen "Widerspruch" leisten, also bestenfalls indifferent oder schlimmstenfalls resignativ unzufrieden eingestellt sind. Das Risiko der "stillen" Abwanderung liegt hier auf der Hand. Mit diesen Kunden in einen Dialog einzutreten (Traditionalisten würden sagen, ein "Beschwerdemanagement" einzurichten), wäre ein Gebot der Stunde. Auf der mittleren Risikostufe finden sich jene

263 Kunden, bei denen der Einsatz von "Begeisterungsfaktoren" wirkungslos verpufft, weil der Lieferant seine Hausaufgaben in Form der "Basisfaktoren" vernachlässigt hat. Eine gründliche Analyse der einzelnen Faktoren vorausgesetzt, sollten Ressourcen immer zuerst dort eingesetzt werden, wo die "Beziehungshygiene", also z.B. Liefertreue, Fachkompetenz, Freundlichkeit, zu wünschen übrig lässt. Auf der dritten Risikostufe sollte dann versucht werden, auf einer soliden "Beziehungshygiene" aufzubauen und den Kunden zu überraschen, zu begeistern usw., ohne dabei zu übersehen, dass der Kunde mit jeder Überraschung, Begeisterung usw. auch sein Anspruchsniveau nach oben schraubt.  ,,Ballastkunden" sind schließlich jene Kunden, die nur unterdurchschnittliche Zufriedenheit demonstrieren und zugleich nur einen unterdurchschnittlichen Wert für den Lieferanten darstellen. Ballastkunden sind z.B. Kunden, die nicht bereit sind, einen angemessenen Preis für eine Gegenleistung zu bezahlen oder die häufig nur durch Preisnachlässe und/oder intensive Betreuung gehalten werden können. Wenn Kundenmanagement sowohl den Aufbau und Erhalt als auch die Beendigung von Kundenbeziehungen bedeutet, dann sind die "Ballastkunden" eindeutig die Kandidaten für letztere. So trivial dies auch klingen mag, so sehr wird in der Praxis dagegen verstoßen, weil sich das Management gegen eine (machtbewusste) Außendienstorganisation nicht durchzusetzen vermag. Durch ein auf die Dimensionen Kundenwert und Kundenzufriedenheit aufbauendes Kundenmanagement kann die Ertragssituation bei einzelnen Kunden oder Kundengruppen besser gesteuert werden. Die kontinuierliche Bewertung dieser beiden Größen stellt somit sicher, dass die Ressourcen der Unternehmung im Rahmen des Kundenmanagements effizient und effektiv eingesetzt werden.

264

Risiko-Kunden

Starkunden

Kundenwert

hoch

Begeisterungseigenschaften suchen

Kundenbezogene Kosten senken (Prozeßkostenrechnung) zufriedenheitsneutrale Leistungskomponenten eliminieren

niedrig

Preis- und Konditionensystem überprüfen "Ballastkunden" niedrig

kritische Kunden

Kundenzufriedenheit

hoch

Lieferantenposition

Abbildung 9: Kundenmanagement

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ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl Research Associate an der Indisziplinären Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management Wirtschaftsuniversität Wien Althanstr. 51 A-1090 Wien em. o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A-6020 Innsbruck Dr. Stephan A. Friedrich von den Eichen Malik Management Zentrum St. Gallen Geltenwilenstr. 18 CH-9001 St. Gallen Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr.15 A-6020 Innsbruck

Kurt Matzler/Franz Bailom

Messung von Kundenzufriedenheit

1. Einführung 2. Ein Programm zur Messung von Kundenzufriedenheit 2.1 Phase 1: Festlegung der Zielgruppe 2.2 Phase 2: Entwicklung eines Verständnisses der Kundenprobleme 2.2.1 Systematische Analyse von Beschwerden 2.2.2 Fokusgruppeninterviews 2.2.3 Die Opus-Analyse 2.2.4 Das Lead-User-Konzept 2.2.5 Die Critical-Incident-Technique 2.2.6 Die Kundenprozessanalyse 2.3 Phase 3: Entwicklung des Messinstrumentariums 2.3.1 Kundenzufriedenheitskriterien 2.3.2 Skalen zur Messung von Kundenzufriedenheit 2.3.3 Die relative Wichtigkeit von Kundenerwartungen 2.3.4 Die Bestimmung von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen 2.4 Phase 4: Durchführung der Kundenzufriedenheitsmessung 2.5 Phase 5: Auswertung, Interpretation und Entwicklung von Maßnahmen

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1. Einführung Dass Kundenzufriedenheit ein aussagekräftiges Markt-Feedback, eine zuverlässige Leistungsbeurteilung aus der Sicht der Kunden und damit auch ein geeigneter Indikator für den zukünftigen Erfolg darstellt, ist weithin bekannt und kaum umstritten. Trotzdem ist es erstaunlich, dass nur wenige Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden ermitteln und zielgerichtet managen. Diejenigen, die es tun, tun dies oft unsystematisch, nur fallweise und häufig mit ungeeigneten Methoden. Damit verlieren die Ergebnisse an Aussagekraft, Relevanz und Bedeutung für ein effizientes Management. Zur Messung von Kundenzufriedenheit existieren verschiedene Ansätze. Sie können nach Andreasen (1982, dargestellt auch in Schütze 1992 und Homburg/Rudolph 1995) anhand mehrerer Kriterien klassifiziert werden (siehe Abb. 1). Objektive Verfahren basieren auf der Annahme, dass Kundenzufriedenheit durch verschiedene Indikatoren, die mit Kundenzufriedenheit eng korrelieren (z.B. aggregierte Größen wie Umsatz, Marktanteil, Wiederkaufrate usw. oder Qualitätskontrollen), ausreichend gemessen werden kann. Zwar unterliegen diese Verfahren nicht subjektiven Wahrnehmungsverzerrungen, der Nachteil bei aggregierten Größen besteht aber darin, dass sie erstens nur zeitlich verzögert als Konsequenz von Kundenzufriedenheit messbar sind, zweitens auch andere Einflussfaktoren eine erhebliche Rolle spielen können. Qualitätskontrollen sind deshalb problematisch, da die vom Kunden subjektiv wahrgenommene Qualität in vielen Fällen stark von der "objektiven" Qualität der Produkte abweicht und nicht die subjektiven Erwartungen des Kunden berücksichtigt. Subjektive Verfahren hingegen messen "interindividuell unterschiedlich ausgeprägte psychische Sachverhalte" und die damit verbundenen Verhaltensweisen (Schütze 1992). Sie werden weiter unterteilt in implizite und explizite Messverfahren. Beschwerdeanalysen, Problem-Panels – bei denen Kundenprobleme analysiert werden – und Einschätzungen von Mitarbeitern mit Kundenkontakt oder von Absatzmittlern zählen zu den häufigsten impliziten Verfahren. Ihr Nachteil besteht vor allem in der Unvollständigkeit. Es ist beispielsweise weithin bekannt, dass nur ein relativ geringer Anteil der unzufriedenen Kunden sich beschwert. Nach einer Studie in den USA beschweren sich nur 5 % der unzufriedenen Kunden beim Hersteller, 45 % beim Händler, und 50 % der unzufriedenen Kunden beschweren sich überhaupt nicht (Goodman 1989). Die expliziten Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit schließlich ermitteln das Ausmaß der Zufriedenheit direkt durch Befragungen – entweder durch Zufriedenheitsskalen oder durch die Messung des Erfüllungsgrades von Erwartungen. Da diese Verfahren – sofern nicht nur die Gesamtzufriedenheit ermittelt wird – auch Teilzufriedenheiten mit einzelnen Leistungsmerkmalen erheben, lassen sie brauchbare Rückschlüsse auf die Gründe von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit ziehen und sind damit ein nützliches Steuerungsinstrument für Verbesserungsmaßnahmen.

270

Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit Objektive Verfahren •

Aggregierte Größen

Subjektive Verfahren •

Implizite Messung

-

Umsatz

-

Beschwerdeanalysen

-

Marktanteil

-

Kundenproblemanalysen

-

Wiederkaufrate

-

Critical Incident Technique

-

etc.

-

Kundenprozessanalyse

•

Explizite Messung -

Messung des Erfüllungsgrades von Erwartungen ex ante/ex post ex post

•

Qualitätskontrollen

-

Messung mit Zufriedenheitsskalen

etc. multiattributiv generelle Zufriedenheit

Abbildung 1: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit (Quelle: Andreasen 1982, dargestellt auch in Schütze 1992 und Homburg/Rudolph 1995) In diesem Beitrag versuchen wir aufzuzeigen, welche Probleme in Zusammenhang mit der Messung von Kundenzufriedenheit entstehen und wie diese vermieden werden können. Wir schlagen ein mehrstufiges Verfahren vor, das aus mehreren Instrumenten besteht und als praktischer Leitfaden zur gezielten Messung von Kundenzufriedenheit verstanden werden kann.

2. Ein Programm zur Messung von Kundenzufriedenheit Im Wesentlichen stehen bei einem Programm zur Messung von Kundenzufriedenheit folgende zwei Themen im Mittelpunkt 1. Entwicklung eines tiefen Verständnisses von Kundenwünschen und -bedürfnissen. Dabei reicht es nicht aus, sich auf vom Kunden artikulierte und klar umrissene Erwartungen zu beschränken, sondern es geht auch darum, latente, nicht-artikulierte Probleme und Erwartungen zu eruieren, da dies erst ein proaktives Kundenzufriedenheitsmanagement ermöglicht und 2. die Wahrnehmung der Produkte und Dienstleistungen durch den Kunden und seine Zufriedenheit im Vergleich zur Konkurrenz. Viele Projekte zur Messung von Kundenzufriedenheit leiden unter einer sträflichen Vernachlässigung des ersten Punktes. Ohne sich intensiv mit Erwartungen, Problemen und Wünschen der Kunden auseinanderzusetzen, wird ein "fragwürdiger" Fragebogen mehr oder weniger in einer "Nacht-und-Nebel-Aktion" erstellt, dann wahllos an irgendwelche Kunden gesandt, und bei einem Rücklauf von 10 % fragt man sich dann zurecht, ob und was nun mit den Ergebnissen überhaupt angefangen werden kann. Damit die Ergebnisse

271 einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung brauchbar sind und als Grundlage für zielgerichtete Marketing- und Produktverbesserungsmaßnahmen verwendet werden können, ist es unerlässlich, dass man an das Projekt ebenso systematisch wie kreativ herangeht. In unserer Erfahrung hat sich ein aus mehreren Phasen bestehendes Programm bewährt, das durch einen kombinierten Einsatz verschiedener Instrumente vielseitig einsetzbar ist und bei wiederholtem Einsatz gute Grundlage für ein Kundenzufriedenheits-Controlling darstellt. Es ist gekennzeichnet durch eine Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden.

1. Phase: Festlegung der Zielgruppe

- Aktuelle Kunden - Inaktive Kunden - Verlorene Kunden - Konkurrenzkunden - Kundenkontaktpersonal/Absatzmittler

2. Phase: Entwicklung eines Verständnisses der Kundenprobleme

- Beschwerdeanalysen - Fokusgruppeninterviews - Opus-Analyse - Kundenprozeßanalyse - Lead-User-Analyse - Critical Incident Technique

3. Phase: Entwicklung eines Messinstrumentariums

Zufriedenheit auf der ... - Produktebene - Serviceebene - Beziehungsebene Rel. Wichtigkeit der Kriterien

4. Phase: Durchführung der Kundenzufriedenheitsmessung

Befragungsart - persönliche Interviews - telephonisch - schriftlich

5. Phase: Auswertung, Interpretation und Entwicklung von Maßnahmen

- Basis-/Leistungs-/Begeisterungsanf. - Zufriedenheitswerte und -index - Konkurrenzvergleich - Zufriedenheitsportfolio - Maßnahmenplanung

Abbildung 2: Phasen-Schema zur Kundenzufriedenheitsanalyse

272

2.1 Phase 1: Festlegung der Zielgruppe Grundsätzlich stellt sich die Frage, wer in die Zufriedenheitsanalyse miteinbezogen werden soll. Diese Entscheidung ist essentiell, da bereits hier häufig einfache aber folgenreiche Fehler gemacht werden. Es ist zwar sinnvoll, wenn man eine saubere, statistisch einwandfreie Zufallsstichprobe bei den Kunden aus der eigenen Kartei macht, aber in vielen Fällen ist dies nicht ausreichend (siehe z.B. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003 und Matzler/Hinterhuber/Handlbauer 1997). Wir empfehlen neben den eigenen Kunden auch inaktive Kunden, Konkurrenzkunden, verlorene Kunden, Kundenkontaktpersonal bzw. Absatzmittler mit einzubeziehen. Auf diese Weise können Schwachstellen besser aufgedeckt und Ansätze für effektives Kundenzufriedenheitsmanagement erarbeitet werden. Wenn sich eine Untersuchung auf die eigenen Kunden begrenzt, können Ansätze zur Beseitigung von Unzulänglichkeiten erreicht werden – wir bezeichnen dies als reaktives Kundenzufriedenheitsmanagement. Proaktives Kundenzufriedenheitsmanagement geht darüber hinaus: Es werden durch die Verwendung von vielseitigen Informationsquellen und den entsprechenden Instrumenten grundlegende Neuerungen und Verbesserungen gesucht. Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Adressaten einer Analyse und die jeweils generierbaren Informationen.

Aktuelle Kunden

- Quellen von Zufriedenheit - marginale Ansätze zur Verbesserung - Innovationsquellen bei enger Kooperation

Inaktive Kunden

- Quellen von Unzufriedenheit - Hinweise auf Substitutionsprodukte

Verlorene Kunden

- Quellen von Unzufriedenheit - Informationen zum Benchmarking - grundlegende Ansätze zur Verbesserung

Konkurrenzkunden

- Informationen zum Benchmarking - grundlegende Ansätze zur Verbesserung

Kundenkontaktpersonal/ Absatzmittler

- Informationen zum Benchmarking - Absatzmittler als Kunde Informationsbasis für proaktives Kundenzufriedenheitsmanagement

Abbildung 3: Informationsbasis für proaktives Kundenzufriedenheitsmanagement

273 Da in den meisten Fällen die Kunden bzw. verschiedene Kundengruppen einer Unternehmung hinsichtlich Erwartungen, Problemen, Nutzenanforderung und der relativen Wichtigkeit einzelner Leistungskomponenten nicht als homogen zu betrachten sind, ist eine gut überlegte Festlegung der Zielgruppe erforderlich. In vielen Fällen sind die in der Marketingstrategie festgelegten Kundensegmente brauchbar. Allerdings empfehlen wir eine etwas genauere Betrachtung dieser Segmente, da häufig eine weitere Unterteilung in verschiedene Kundengruppen sinnvoll sein kann. Besondere Beachtung muss in diesem Kontext der Tatsache gewidmet werden, dass einzelne Kunden oder Kundengruppen auch einen unterschiedlich starken Einfluss auf den gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg des Unternehmens haben können (Bailom/Tschemernjak 1998). Folglich ist es besonders wichtig, jene Anforderungen, Erwartungen und Anregungen zu kennen, welche die Gruppe der Top-Kunden zufrieden stellen und begeistern. Darüber hinaus bedienen die meisten Unternehmen eine so große Zahl von Kunden, dass die Einbindung sämtlicher Kunden in die Kundenzufriedenheitsanalyse aus Kostengründen nicht sinnvoll erscheint. Bei genauerer Kundenprofitabilitätsanalyse stellt man immer wieder fest, dass bestimmte Kundensegmente im Grunde kaum profitabel sind. In einem ersten Schritt gilt es dementsprechend, die Kundenstruktur des Unternehmens systematisch zu analysieren, um zu erkennen, welche Kundengruppe welchen Einfluss auf den gegenwärtigen und den zukünftigen Erfolg des Unternehmens hat. In einem zweiten Schritt kann dann entschieden werden, wie viele Kunden aus den jeweiligen Gruppen befragt werden müssen, um aussagekräftige Ergebnisse für das Unternehmen zu erhalten. Viele Unternehmen verfolgen weiterhin das Ziel der Umsatzmaximierung. Die Beurteilung der einzelnen Kundenbeziehungen erfolgt konsequenterweise ausschließlich über den erzielten Umsatz pro Kunde. Wie unzählige Untersuchungen belegen, birgt die Reduktion des Kundenwertes auf den erzielten Umsatz aber die Gefahr in sich, dass der erzielte Umsatz den tatsächlichen Wert einer Kundenbeziehung nicht wiedergibt. Strategische Fehlentscheidungen auf der Basis unzureichender Ergebnisse sind die unausweichliche Folge. Konsequenterweise erfordert deshalb eine fundierte ABC-Kundenanalyse die Verwendung zusätzlicher Bewertungsgrößen. Einen guten Überblick geben Stahl (2000) und Stahl et al. (2008). Sind die Kunden auf der Basis einer fundierten Kundenstrukturanalyse der jeweiligen Kategorie zugeordnet, stellt sich die Frage, wie viele Kunden aus welcher Kategorie befragt werden sollen. Vor allem in Industriegüterunternehmungen lässt sich die Frage ohne konkrete Datenbasis nur insofern beantworten, als dass empfohlen werden muss, sämtliche A-Kunden in die Analyse aufzunehmen. Diese Empfehlung basiert zum einen auf Untersuchungen, die belegen, dass sehr häufig nur ca. 20 % der Kunden für 80 % des Unternehmenserfolges verantwortlich sind. Zum anderen verdeutlichen die neuesten

274

Ergebnisse aus verschiedensten Zufriedenheitsanalysen, dass sich gerade die A-Kunden eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Anforderungen, Erwartungen und Anregungen stark voneinander unterscheiden. Mittels einer Vollerhebung ist es möglich, diese Unterschiede zu erkennen und bis zum einzelnen Kunden nach zu verfolgen. Nur diese Variante bildet folglich auch die Chance, spezifische Marketingmaßnahmen für die einzelnen Kunden abzuleiten.

Umsatz Nettoerfolg Deckungsbeitrag

Bewertung von Kundenbeziehungen

Prozeßkosten Lebenszyklus

steigende Ansprüche an Datenerfassung und Datenzurechnung +

steigende Aussagefähigkeit

Kundenwert Kundenportfolio

Abbildung 4: Die Bewertung von Kundenbeziehungen (Stahl 2000, S. 203) Für die Kundenkategorien Bund C schlagen wir vor, eine repräsentative Anzahl (Stichprobe) von Kunden für die Kundenzufriedenheitsanalyse auszuwählen. Die Zahl der Befragungen muss statistisch gesicherte Rückschlüsse auf die Zufriedenheit der gesamten Kategorie zulassen. Aber nicht nur die Analyse der aktuellen Kunden ist notwendig. Durch die Analyse inaktiver Kunden können Gründe für die Nicht-Verwendung von Produkten und Hinweise auf Substitutionsprodukte eruiert werden. Besondere Beachtung erhalten verlorene Kunden. Die hier erfassbaren Informationen sind äußerst wertvoll. Erstens können Hinweise auf grundlegende Schwachstellen erhalten werden. Zweitens sind verlorene Kunden gute Informationslieferanten für Benchmarking, und drittens lassen sich in den meisten Fällen gezielte Maßnahmen für die ReAkquisition von verlorenen Kunden ableiten. Kunden der Konkurrenz, Kundenkontaktpersonal und Absatzmittler sind für Kundenzufriedenheits-Benchmarking hilfreich. Eine Analyse der Absatzmittler ist schließlich immer dann aufschlussreich, wenn nicht direkt an den Endkunden verkauft wird.

275

2.2 Phase 2: Entwicklung eines Verständnisses der Kundenprobleme Viele Unternehmen legen in einem Programm zur Messung der Kundenzufriedenheit zu wenig Augenmerk auf die Entwicklung eines Verständnisses der Kundenprobleme. Es werden Kundenerwartungen, Gewichtungen, Beurteilungen usw., die als Basis für die quantitative Hauptstudie dienen, ohne Einbindung des Kunden festgelegt. Eigensicht und Kundensicht können aber meilenweit auseinanderklaffen. Im Rahmen eines Marktforschungsprojektes wurden in einem ganztägigen Workshop, an dem Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen teilnahmen, die Kundenerwartungen und deren Gewichtung sowie eine Beurteilung der eigenen Produkte und der Produkte der Konkurrenz erarbeitet. Mit dem Ergebnis war man – nach einem intensiven Arbeitstag – sehr zufrieden, bis man Kundenbefragungen durchführte und feststellen musste, dass die Meinung des Managements mit jener des Kunden herzlich wenig zu tun hatte: Kunden beurteilten die Wichtigkeit einzelner Produkt- und Serviceeigenschaften völlig anders. Die Manager des Unternehmens schätzten die Qualität der eigenen Produkte durchwegs um einiges besser und jene der Konkurrenzprodukte um einiges schlechter ein als die Kunden (Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003). Solche Ergebnisse sprechen für eine frühzeitige Integration der Kunden in ein Programm zur Messung von Kundenzufriedenheit. In einer explorativen Phase geht es darum, ein gemeinsames Verständnis der Kundenprobleme, Wünsche und Erwartungen zu entwickeln. Ziel der explorativen Vorstudie ist es, ein möglichst umfassendes Bild der zu lösenden Kundenprobleme, der artikulierten und "versteckten" Kundenerwartungen sowie der Anwendungsbedingungen und des Produktumfeldes zu erhalten. Daraus ergeben sich aufschlussreiche Informationen für erfolgsversprechende Produktentwicklungen. Wir empfehlen hier den kombinierten Einsatz mehrerer qualitativer Marktforschungsmethoden: beispielsweise systematische Analysen von Beschwerden, Fokusgruppeninterviews, die Opus-Analyse, das Lead-User-Konzept, die Critical Incident Technique und die Kundenprozessanalyse.

2.2.1 Systematische Analyse von Beschwerden Die in Beschwerden enthaltenen Informationen sind für das Unternehmen von hoher Relevanz, da die für den Kunden besonders gravierenden Probleme zum Vorschein kommen. Die auf diese Weise erhaltenen Informationen sind zudem von hoher Aktualität und sehr eindeutig, da Beschwerdeführer in der Regel ein klares Problemverständnis haben und die Sachverhalte ganz konkret beschreiben können. Beschwerdeinformationen geben allerdings kein vollständiges Bild über die Leistungen des Unternehmens (Stauss/Hentschel 1990). Ob sich unzufriedene Kunden beim Anbieter beschweren oder nicht, hängt mehr von persönlichkeitsspezifischen und situativen Faktoren ab – wie die

276

Art des Problems, die angenommene Erfolgswahrscheinlichkeit –, als vom Ausmaß der erlebten Unzufriedenheit (siehe auch Matzler/Hinterhuber/Handlbauer 1997b und 1997c). Da sich nur ein geringer Teil der unzufriedenen Kunden beim Hersteller beschwert, muss man davon ausgehen, dass die Informationen unvollständig sind und die Ergebnisse eines Beschwerdemonitoring nur eine begrenzte Aussagekraft besitzen; man konzentriert sich auf eine relativ kleine Gruppe von Unzufriedenen. Informationen darüber, welche Leistungskomponenten eine besonders positive Resonanz hervorrufen, können nicht ermittelt werden. Insgesamt betrachtet sind Beschwerdeanalysen ein brauchbares Instrument in der explorativen Vorstudie einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung, da sie kostengünstig und ohne besonders großen Aufwand einsetzbar sind. Beschwerdeanalysen sollten aber in jedem Fall noch durch andere Instrumente und Informationsquellen ergänzt werden (siehe auch Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003).

2.2.2 Fokusgruppeninterviews Eine empfehlenswerte Methode zur Ermittlung von Kundenerwartungen sind Fokusgruppeninterviews, in denen Produktentwickler – Techniker wie Marketingleute – gemeinsam mit Kunden über Probleme, Wünsche und Erwartungen diskutieren. Fokusgruppen haben in der Regel acht bis zwölf Teilnehmer und werden von einem Moderator geleitet. Der Durchführung von Fokusgruppeninterviews liegt die Annahme zugrunde, dass die Diskussion in der Gruppe aufgrund ihrer eigenen Dynamik dazu geeignet ist, Motivationen und Motivationsstrukturen, "tiefere" Bewusstseinsschichten und emotionale Zusammenhänge zutage zu fördern, die durch Einzelinterviews nicht sichtbar gemacht werden könnten. Durch gruppendynamische Effekte kann in relativ kurzer Zeit ein breites Spektrum an Kundenproblemen und -wünschen entdeckt werden. Durch die Teilnahme von Technikern und Marketingleuten soll sichergestellt werden, dass alle am Produktentwicklungsprozess Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der zu lösenden Kundenprobleme entwickeln und die konsequente Berücksichtigung der Kundenwünsche während des gesamten Produktentwicklungsprozesses gewährleistet wird. Der Moderator hat die Aufgabe, eine angeregte Diskussion in einer entspannt-lockeren Atmosphäre anzufachen, um so mehr und differenziertere Kundenbedürfnisse zu "entdecken", als dies in Einzelinterviews möglich wäre. Fokusgruppeninterviews gehören zu den qualitativen Marktforschungstechniken, die Ergebnisse sind in der Regel nicht quantifizierbar und repräsentativ, sie geben aber einen tiefen Einblick in die Forschungsfragen (siehe hierzu Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003, Dutka, 1993 und Botschen/Botschen 2008).

277

2.2.3 Die Opus-Analyse Umfangreiche Untersuchungen verdeutlichen, dass Kunden vielfach nicht imstande sind, sich konkret zu ihren Bedürfnissen und Wünschen in einer Produktgruppe bzw. bezüglich eines Dienstleistungsangebotes zu äußern: In ihren Aussagen geben sie häufig lediglich das wieder, was bereits allgemein bekannt ist. Erfolgreiche Weiterentwicklungen bzw. innovative Neuentwicklungen können aus solchen Ergebnissen nicht abgeleitet werden. Mittels der OPUS-Methodik (deren Name auf die Beratungsfirma Opus Development AG zurückgeht, die diese Methode entwickelt hat) ist es möglich, dieses Dilemma aufzubrechen (Winiger 1986). Anstatt nach Wünschen zu fragen, konzentriert man sich bei dieser Methodik zunächst darauf, in persönlichen Gesprächen mit Verwendern alle tatsächlich aufgetretenen und potentiellen Probleme bei Produkten bzw. in Anspruch genommen Dienstleistungen herauszufinden. In einem nächsten Schritt gilt es, die "gesammelten" Probleme in eine Rangreihenfolge zu bringen. Die Reihung der Probleme sollte auf der Basis statistisch gesicherter Ergebnisse (Stichprobengröße) für die anvisierte Zielgruppe zustande kommen. In der Folge gilt es, für die wichtigsten Problemfelder innovative Lösungen zu entwickeln. Dabei ist es empfehlenswert, ausgewählte Kunden in den Prozess der Ideenfindung einzubinden (vgl. Lead-User-Konzept). Erfahrungsgemäß werden für die wichtigsten Kundenprobleme bis zu 200 Ideen entwickelt. Konsequenterweise gilt es nun, diese Ideen nach ihrer Qualität und ihrem Innovationsgrad zu bewerten. Die besten Ideen werden im Anschluss daran in einzelnen Fachgruppen weiterbearbeitet. Wie artikulierte Kundenwünsche laut traditioneller Marktforschung sich von tatsächlichen Problemen unterscheiden, zeigt nachstehendes Beispiel (siehe Winiger 1986). Ein Farbenhersteller beschloss, seine Aktivitäten auf dem Gebiet der Außenanstriche neu zu überdenken. Die Durchführung einer traditionellen, sehr aufwendigen Kundenbefragung brachte folgende Wünsche und Erwartungen der Kunden zutage:  lange Haltbarkeit,  gute Wetterbeständigkeit,  gutes Haftungsvermögen,  ein Verschlussdeckel, der auch nach dem Wiederverschließen dicht hält,  gut deckend,  eine starke Oberfläche bildend. Der Farbenhersteller war aufgrund der erzielten Ergebnisse nicht imstande, tatsächlich neues Wissen von seinen Kunden zu generieren, um darauf aufbauend eine effektive Marketingstrategie zu entwickeln.

278

Die nachfolgende OPUS-Analyse lieferte vollkommen anders gelagerte Informationen. Die wichtigsten 5 Problemfelder aus Sicht der Kunden waren:  Die Vorbehandlung ist mühsam.  Die Vorarbeit braucht viel Zeit.  Es ist schwierig, die alte Farbe wegzubekommen.  Es ist langweilig, die Vorarbeiten zu erledigen.  Es gibt keine praktischen Werkzeuge, um die alte Farbe wegzubekommen. Die Kunden sahen in den Vorarbeiten die größten Probleme. Hier galt es also konkrete Ansatzpunkte für die Marktbearbeitung abzuleiten. In der Phase der Ideenfindung wurde deshalb besonderes Augenmerk darauf gelegt, ein ganzes System arbeitssparender Außenanstriche zu entwickeln. Beispielsweise wurde ein Anstrich entwickelt, der die Grundierung überflüssig macht, indem die Farbe sowohl die Grundierung als auch die Deckfarbe enthält. Ein anderer Anstrich kann auf bereits bemalte Flächen aufgetragen werden.

2.2.4 Das Lead-User-Konzept Wie schwierig es ist, Kunden mit neuen Lösungen/Entwicklungen zu begeistern, verdeutlichen Untersuchungen, die belegen, dass sich weniger als 10 % aller Neu- oder Weiterentwicklungen in der Gunst der Kunden durchsetzten. Die Gründe dafür sind ohne Zweifel vielschichtig, doch vielfach wird einfach an den Wünschen des Marktes konsequent vorbei entwickelt. Eine sehr interessante Hilfestellung für die Lösung dieses Dilemmas stellt das Lead-User Konzept dar. Während die traditionelle Marktforschung in ihrem Grundverständnis davon ausgeht, dass die befragte Gruppe ein repräsentatives Abbild der Grundgesamtheit darstellen muss, zielt das Lead-User-Konzept darauf ab, eine ganz bestimmte Gruppe von Kunden – die so genannten "Innovatoren" – zu befragen und sie unmittelbar in den Prozess der Produktentwicklung einzubinden. Herstatt und Hippel (1992) haben nämlich gezeigt, dass:  erfolgreiche Innovationen insbesondere auf Ideen basieren, die Personen bei der unmittelbaren Anwendung von Produkten in schwierigen Situationen generieren und  Personen, die von neuen Entwicklungen in ihrer täglichen Anwendung besonders profitieren, bereit sind, ihre Ideen sehr gezielt und detailliert weiterzugeben. Rogers (1962) hat eine der Normalverteilung gleichenden Kurve der Innovationsfreudigkeit von Kunden festgestellt:

Adoptierer

279

2,5% Innovatoren 13,5% Frühadoptierer

34% frühe Mehrheit

34% späte Mehrheit

16% Nachzügler

Zeit bis zur Adaption von Innovationen

Abbildung 5: Diffusion von Innovationen (Rogers 1962) Diese Diffusionskurve von Innovationen kann man sich im Management von Kundenzufriedenheit zunutze machen. Innovatoren (ca. 2,5 %) sind unternehmenslustig und risikobereit. Frühadoptierer übernehmen neue Ideen frühzeitig, sind aber vorsichtiger und häufig auch Meinungsführer. Aus diesem Grund ist es zweckmäßig sich mit neuen Ideen an diese Gruppen zu wenden, um erstens neue Ideen zu testen und zweitens diese auch bekannt zu machen. Folglich gilt es jene Kunden zu identifizieren, die zur kleinen Gruppe der Innovatoren zu zählen sind. Als Innovator werden insbesondere Personen bezeichnet, die  sich bereits heute Produkte und Dienstleistungen wünschen, die die große Mehrzahl der Kunden erst Monate oder Jahre später nachfragen wird und  die gleichzeitig von diesen neuen Entwicklungen in ihrem Aufgabengebiet besonders profitieren würden. Herstatt und Hippel schlagen für die Umsetzung des Lead-User Modells folgende Vorgehensweise vor (für eine detaillierte Darstellung siehe Herstatt/von Hippel 1992, S. 213 ff., siehe auch Botschen/Botschen 2008): 1.

In einem ersten Schritt gilt es, sich den bestmöglichen Überblick über die neuesten Markt- und Technologietrends bezüglich der jeweiligen Produktgruppe bzw. Dienstleistung zu verschaffen. Besonderes Augenmerk muss darauf gelegt werden, dass die aus diesen Trends resultierenden Nutzenpotentiale für die Kunden erkannt werden.

280

2.

3.

4.

In einem zweiten Schritt gilt es potentielle Lead-User zu identifizieren. Neben den in der „Branche“ bekannten Experten für bestimmte Produktanwendungen könnten solche Innovatoren auch aus der Beschwerdekartei ausfindig gemacht werden. Untersuchungen haben nämlich gezeigt, dass gerade jene Personen, die sich direkt beim Hersteller über ein Produkt bzw. eine Produktentwicklung beschweren, vielfach ausgezeichnete Verbesserungsvorschläge in die Entwicklung einbringen können. In der Folge gilt es, die identifizierten Lead-User mit den Experten des eigenen Unternehmens aus der Entwicklung, der Produktion und des Marketings zusammenzubringen. Hippel und Herstatt schlagen in diesem Zusammenhang einen mehrtägigen Workshop vor, wo entweder gemeinsam ein völlig neues Produktkonzept entwickelt wird oder im Team über Verbesserungen bzw. Weiterentwicklungen am Produkt oder an der Dienstleistung nachgedacht wird. In einem vierten Schritt muss das neue Produktkonzept bzw. die Weiterentwicklung dem "gewöhnlichen" Kunden vorgestellt werden und auf seine Attraktivität für den eigentlichen Markt abgetestet werden.

2.2.5 Die Critical-Incident-Technique Die Critical Incident Technique eignet sich vor allem bei Dienstleistungen als Instrument zur Ermittlung von Kundenerwartungen und -problemen. Sie ist aber grundsätzlich auch bei Produktionsunternehmen einsetzbar, geht man davon aus, dass Zufriedenheit nicht nur durch die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens erzeugt wird, sondern durch den gesamten Transaktionsprozess zwischen Kunde und Anbieter. Kritische Ereignisse sind Vorfälle, die von den Kunden als außergewöhnlich positiv oder außergewöhnlich negativ wahrgenommen und im Gedächtnis behalten werden. Sie werden im Rahmen mündlicher Befragungen mittels standardisierter, direkter, offener Fragen ermittelt. Stauss/Hentschel (1992) demonstrieren die Anwendung der Critical Incident Technique in einer Studie im Automobilhandel. Die Critical Incident Technique als ereignisorientiertes Verfahren eignet sich besonders gut, da sie ein umfassenderes und konkreteres Bild der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität liefert:  Dienstleistungen können als Prozesse verstanden werden. Die Wahrnehmungen der Dienstleistungsqualität sind daher "episodisch" und nicht "merkmalsorientiert".  Dienstleistungen sind intangibel. Aus diesem Grunde ist die Transformation von Erlebnissen in merkmalsorientierte Bewertungen schwieriger als bei Produkten.  Der Kunde ist zumindest teilweise in den Prozess der Dienstleistungsproduktion involviert. Seine Beteiligung erfährt er als eine Sequenz von Ereignissen und nicht als eine Menge von Merkmalen.

281  Persönliche Kommunikation zwischen Kunden spielt bei Dienstleistungen eine größere Rolle. Inhalte dieser Kommunikation sind nicht abstrakte Dienstleistungsmerkmale, sondern konkrete Ereignisse. Die Kunden werden zunächst gebeten, sich an besonders positive und besonders negative Erfahrungen in Zusammenhang mit dem Autohändler zu erinnern. Typisch ist folgende Frageweise: "Denken Sie bitten an Ihre Erfahrungen mit dem Autohändler X!" "Können Sie sich an Ereignisse erinnern, die Ihnen ganz besonders positiv oder ganz besonders negativ bei Ihrem Besuch in Erinnerung geblieben sind?" "Beschreiben Sie diese Vorfälle bitte genau! Geben Sie bitte alle Einzelheiten an, damit ich mir ein genaues Bild machen kann!" Die Auswertung erfolgt in mehreren Schritten. Zunächst sind jene kritischen Ereignisse auszuwählen, die ausführlich und detailliert genug sind, um sich ein klares Bild von der jeweiligen Situation zu machen, die sich auf eine Transaktion beziehen und eine starke Zufriedenheits-/Unzufriedenheitsreaktion beim Kunden hervorgerufen haben. Daraufhin werden verschiedene Kategorien gebildet und die einzelnen Ereignisse zugeordnet. Das Ergebnis sind jene Dimensionen der Dienstleistungsqualität, die einen starken Einfluss auf die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Kunden haben. Auf diese Weise konnten Stauss/Hentschel (1992) brauchbare kritische Ereignisse eruieren, die transkribiert und aufgrund einer Inhaltsanalyse kategorisiert wurden. Die Ereignisse wurden zunächst als positiv oder negativ klassifiziert und anschließend in einem mehrstufigen Verfahren fünf Hauptkategorien (Tangibles, Reliability, Responsiveness, Assurance, Empathy) und 30 Subkategorien zugeordnet. Der besondere Vorteil der Critical Incident Technique liegt darin, dass vor allem jene Ereignisse geschildert werden, die eine besondere Relevanz für den Kunden haben, als Mindestleistung erwartet oder als Werterhöhungsleistung honoriert werden.

2.2.6 Die Kundenprozessanalyse Gegenstand der Kundenprozessanalyse sind jene Prozesse, die der Kunde im Rahmen einer Geschäftsbeziehung mit dem Anbieter wahrnimmt und die einen Einfluss auf seine Zufriedenheit haben. Sie decken sich in der Regel nicht mit den dahinter liegenden Geschäftsprozessen, da diese einerseits Tätigkeiten enthalten, die für den Kunden nicht sichtbar sind, und andererseits Kundenprozesse vor oder nach der eigentlichen Kaufhandlung Tätigkeiten beinhalten, die über die Geschäftsprozesse hinausgehen. Ziel der Kundenprozessanalyse ist es, jene Kontaktpunkte und Aktivitäten zu analysieren und zu visualisieren, die die Kunden im Rahmen einer Geschäftsbeziehung oder Trans-

282

aktion erleben. Dadurch können Probleme, die einen Einfluss auf die Zufriedenheit haben, im Prozessablauf identifiziert und auf ihre Ursachen hin weiter untersucht werden. Bei der kundenorientierten Prozessanalyse geht es ebenfalls um das Erkennen konkreter Problembereiche und Ansatzpunkte für Verbesserungen aus der Sicht der Kunden. Man bildet in einem ersten Schritt sämtliche Phasen, die ein Kunde bei Inanspruchnahme einer Dienstleistung oder beim Kauf und Verwendung eines Produktes durchläuft, ab.

Parken Parkenvor vor der derFiliale Filiale

AußenAußenansicht ansichtder der Filiale Filiale

Durchführung Durchführung der der Überweisung Überweisung

Betreten Betreten der derFiliale Filiale

VerabschieVerabschieden dendes des Mitarbeiters Mitarbeiters

Anstellen Anstellen bei beieinem einem Schalter Schalter

Verlassen Verlassen der derBank Bank

Ansprechen Ansprechen eines eines Mitarbeiters Mitarbeiters

Abfahrt Abfahrtvom vom Parkplatz Parkplatz

Abbildung 6: Prozessstufen eines Bankkunden In der Folge wird auf der Basis qualitativer Einzelinterviews analysiert, welche Abläufe sich in den einzelnen Phasen aus Sicht der Kunden tatsächlich abspielen. Ideal ist die Verknüpfung mit der Critical Incident Technique. Diese Ergebnisse liefern bereits ein gutes Phasenverständnis, und häufig lassen sich bereits aus diesen Phasenberichten konkrete Ansatzpunkte für das Management von Kundenzufriedenheit ableiten. Viele Hersteller können sich nämlich bis zu diesem Zeitpunkt kein konkretes Bild über die tatsächlichen Abläufe in den jeweiligen Phasen machen. In einem nächsten Schritt wird gemeinsam mit den Kunden auf der Basis der detaillierten Phasenberichte jede einzelne Phase hinsichtlich aufgetretener Probleme bzw. anzuwendender Verbesserungsvorschläge analysiert. Ähnlich der OPUS-Analyse gilt es die erarbeiteten Vorschläge und Ansatzpunkte in eine Reihenfolge zu bringen und konkrete Umsetzungsprojekte zu initiieren.

283

2.3 Phase 3: Entwicklung des Messinstrumentariums

2.3.1 Kundenzufriedenheitskriterien

Differenzierungsquellen

Nachdem ein Verständnis für Kundenprobleme entwickelt wurde, besteht der nächste Schritt darin, die ermittelten artikulierten und latenten Kundenerwartungen, Wünsche und Probleme und deren Erfüllung bzw. Lösung zu messen.

Beziehungsebene: z.B. Vertrauenswürdigkeit, Einfühlungsvermögen, Freundlichkeit, Reaktionsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Wertschätzung, Kommunikation Servicebene: z.B. Zustellung, Installation, Kundenschulung, Kundenberatung, Instandsetzung/-haltung, sonstige Dienstleistungen

Produktebene: z.B. Ausstattungselemente, Leistungselemente, Konformität, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, Instandsetzbarkeit, Styling, Produktdesign Zeit

Abbildung 7: Zufriedenheitskriterien auf Produkt-, Service- und Beziehungsebene

284

1. Wie zufrieden sind Sie mit den Produkten... a) Technische Eigenschaften der Produkte b) Zuverlässigkeit der Produkte c) Preis-Leistungsverhältnis der Produkte d) Kosteneffizienz im gesamten Produktlebenszyklus e) Nutzerfreundlichkeit der Produkte 2. Wie zufrieden sind Sie mit dem Verkaufspersonal …

Sehr unzufrieden (1) (2) (3)               

Sehr zufrieden (4) (5)          

a) Wissen über Anwendungsbedingungen in Ihrem Unternehmen b) Produktwissen des Verkaufspersonals c) Unterstützung bei Problemlösungen d) Freundlichkeit e) Kontinuität des Verkaufspersonals, das mit Ihnen zusammenarbeitet f) Zeit, welche das Verkaufspersonal für Ihrer Anliegen verwendet g) Häufigkeit der Besuche

      

      

      

      

      

3. Wie zufrieden sind Sie mit produktbezogenen Informationen … a) Informationen durch die technische Dokumentation b) Verfügbarkeit technischer Dokumentation c) Brauchbarkeit der Anweisungen für die Produkte d) sonstige Informationen (Broschüren, Prospekte, etc.)

   

   

   

   

   

4. Wie zufrieden sind Sie mit der Auftragsbearbeitung … a) Schnelligkeit der Auftragsbestätigung b) Zuverlässigkeit der Auftragsbearbeitung c) Lieferzeiten aus der Auftragsbestätigung d) Einhalten der Lieferzeiten

   

   

   

   

   

a) Schnelligkeit, mit der das Personal verfügbar ist b) Qualität des technischen Service c) Preis-Leistungsverhältnis des technischen Service 6. Zufriedenheit mit den internen Mitarbeitern

  

  

  

  

  

a) Erreichbarkeit der Mitarbeiter b) Reaktion bei telefonischen Anfragen c) Reaktion bei schriftlichen Anfragen 7. Zufriedenheit mit der Beschwerdebearbeitung a) Reaktion bei produktbezogenen Beschwerden innerhalb der Gewährleistungsperiode b) Reaktion bei produktbezogenen Beschwerden außerhalb der Gewährleistungsperiode c) Beschwerdereaktion auf allgemeine Beschwerden

  

  

  

  

  































5. Wie zufrieden sind Sie mit dem technischen Service

Abbildung 8: Zufriedenheitskriterien im Industriegütermarkt (Quelle: Homburg/Rudolph 2001)

285 In der Literatur wurden viele Ansätze und Kriterienkataloge vorgeschlagen, die die vom Kunden wahrgenommene Qualität messen sollen (siehe z.B. die 8 Dimensionen der Qualität von Garvin 1987 oder SERVQUAL von Zeithaml/Parasuraman/Berry 1990). Ein gutes Beispiel liefert die von Homburg/Rudolph (2001) entwickelte Skala zur Messung der Kundenzufriedenheit in Industriegütermärkten (siehe Abb. 8). Grundsätzlich sind solche Kriterienkataloge brauchbar, jedoch in den meisten Fällen zu allgemein. Es besteht die Notwendigkeit, diese auf die jeweilige Branche, das jeweilige Unternehmen und das jeweilige Produkt anzupassen. In Industriegüterunternehmungen ist es beispielsweise sinnvoll, die Kundenzufriedenheitskriterien in folgende drei Gruppen einzuteilen: Produkteigenschaften, Serviceleistungen und Beziehungen. Kundenzufriedenheit lässt sich sinnvoll auf diesen drei Ebenen messen. Diese Reihenfolge ist bewusst gewählt: Es lässt sich ein Trend der Verlagerung des Wettbewerbes von Produkteigenschaften über Serviceleistungen hin zu einem Beziehungswettbewerb feststellen.

2.3.2 Skalen zur Messung von Kundenzufriedenheit Zur Messung von Kundenzufriedenheit ist eine unüberschaubare Fülle von Skalen entwickelt worden. Douglas Hausknecht (1990) fand mehr als 40 verschiedene Skalenarten und Ansätze, die auf zwei Kontinua dargestellt werden können: 1) von kognitiv zu emotional/affektiv und 2) von verbal zu graphisch. Folgende Abbildungen zeigen eine Übersicht dieser Skalen (eigene Übersetzung). Eine ausführliche Darstellung findet sich auch in Vavra (1997). Die Vielfalt der vorgeschlagenen Skalen macht die Auswahl schwierig. Von numerischen Skalen spricht man, wenn die Werte auf einer Skala durch Zahlen repräsentiert sind, verbale Skalen beinhalten wörtliche Bezeichnungen der einzelnen Abstufungen auf der Skala, und graphische oder visuelle Skalen sind jene, bei denen die Antwortkategorien durch Zeichnungen vorgegeben sind. Häufig sind auch Mischformen zu finden. Es ist insbesondere darauf zu achten, dass die Anzahl der Antwortkategorien pro Item so gewählt ist, dass die Befragten in Bezug auf eine Unterscheidungsfähigkeit einerseits nicht überfordert sind und andererseits doch kein Informationsverlust durch zu grobe Skalen auftritt. Das Optimum liegt vermutlich zwischen 7 +/- 2. Ein zweites Problem stellt die Wahl zwischen geraden und ungeraden Skalen. Bei ungeraden Skalen ist im Nachhinein nicht feststellbar, ob der mittlere Wert der Skala als "weiß nicht" oder als tatsächlich mittlerer Wert zu interpretieren ist. Bei einer geraden Zahl von Antwortmöglichkeiten gibt es zwar für unsichere Befragte keine Ausweichmöglichkeit, andererseits aber auch keine Antwortmöglichkeit für jene Personen, die tatsächlich die Mitte ankreuzen möchten. Einen Ausweg stellt die Verwendung einer Antwortkategorie "Ich weiß nicht" dar (Mühlbacher 1995).

286

a) Evaluative/kognitive Skalen Verbal: Messung der Erwartungsdiskonfirmation 1) Meine Erwartungen waren: Gerade richtig: X war genau so wie ich dachte

Zu hoch: X war schlechter als ich dachte

Zu niedrig: X war besser als ich dachte

2) _______ war viel besser (schlechter) als erwartet Ja, Ja Ja, Nein, sehr viel viel ? besser schlechter besser besser

3)

Viel besser als erwartet 1

Etwas besser als erwartet 2

Ungefähr so wie erwartet 3

Nein, sehr viel schlechter

Nein, viel schlechter

Etwas schlechter als erwartet 4

Viel schlechter als erwartet 5

Verbal: Messung des Zufriedenheitsausmaßes 4) Wie zufrieden waren Sie insgesamt mit ______? 100%

90

80

70

Vollkommen zufrieden

60

50

40

30

20

10

0%

überhaupt nicht zufrieden

teils/teils

5) Wie zufrieden waren Sie mit __________? Sehr unzufrieden

ziemlich unzufrieden

leicht unzufrieden

weder noch

leicht zufrieden

ziemlich zufrieden

sehr zufrieden

6) Waren Sie zufrieden/unzufrieden? (bitte auswählen!) 7) Ich bin immer oder fast immer zufrieden mit ...

8)

Sehr zufrieden 1

Ich bin manchmal zufrieden mit ...

Etwas zufrieden 2

Ich bin manchmal unzufrieden mit ..

Weder zufrieden, noch unzufrieden 3

Etwas unzufrieden 4

Ich bin immer oder fast immer unzufrieden mit ...

Sehr unzufrieden 5

9) Ich bin zufrieden mit _______, Stimme zu

Stimme nicht zu

Abbildung 9: Evaluative/kognitive-verbale Skalen Folgende Abbildung enthält einige evaluativ/kognitiv-graphische Skalen und emotional/affektiv-verbale Skalen.

287

a) Evaluative/kognitive Skalen Graphisch 1) Stellen Sie sich vor, folgende Kreise repräsentieren die Zufriedenheit verschiedener Kunden mit _______. Kreis 0 beinhaltet lauter Minuszeichen und stellt einen Kunden dar, der mit _______ völlig unzufrieden ist. Kreis 9 beinhaltet lauter Pluszeichen und stellt einen Kunden dar, der mit ______ vollkommen zufrieden ist. Die anderen Kreise liegen dazwischen. -

-

-

-

-

-

-

- + -

-

-

-

- + -

-

+ -

-

- + -

-

+ +

-

- + - +

+ +

-

- + + +

+ +

- + + + + + +

- + + + + + + +

+ + + + + + + +

Welcher dieser Kreise stellt am ehesten Ihre Zufriedenheit mit _______ dar? Notieren Sie die Nummer des Kreises hier: ___ 2) Hier sehen Sie das Bild einer Leiter. Ganz unten ist das schlechteste _______ (Produkt einsetzen), das Sie sich vorstellen können. An der Spitze der Leiter ist das beste _______ , das Sie sich vorstellen können. An welcher Sprosse würden Sie _______ einstufen? 9 Das beste, das ich mir vorstellen könnte 8 7 6 5 4 3 2 1 Das schlechteste, das ich mir vorstellen könnte

a) Emotional/Affektive Skalen Verbal 1) Likertskalen, z.B. a) Ich bin zufrieden mit ______ . b) Wenn ich es noch einmal überdenken/entscheiden müßte, würde ich _______. c) Meine Wahl für _______ war eine gute Wahl. d) Ich habe kein gutes Gefühl bei der Entscheidung _______. e) Ich glaube, daß ich das richtige tat, als ich mich für _______ entschied. Trifft vollkommen zu .............Trifft überhaupt nicht zu. 2) Bitte kreuzen Sie auf folgender Skala an, welches Kästchen am besten Ihre Zufriedenheit mit _______ ausdrückt! habe nie Ziemlich Ziemlich darüber unglücklich schrecklich neutral gemischt Begeistert Erfreut unzufrieden zufrieden nachgedacht

3) Skalen zur Messung verschiedener Emotionen Bitte geben Sie an, inwiefern jedes der folgenden Wörter Ihre Gefühle in bezug auf _______ ausdrückt! 1 Kaum oder überhaupt nicht

2

3

4

5

leicht

einigermaßen

sehr

sehr stark

Emotionen, die auf 10 verschiedene Dimensionen "laden": Interesse, Freude, Überraschung, Kummer - Schmerz, Zorn, Ekel, Geringschätzung, Furcht, Scham, Schuldgefühl

Abbildung 10: Evaluativ/kognitiv-graphische Skalen und emotional/affektiv-verbale Skalen

288

a) Emotional/Affektive Skalen Graphisch 1) Gefühlsthermometer Wo würden Sie _______ auf diesem Gefühlsthermometer einordnen? ___ + 40° Heiß oder angenehm ___ + 30° Sehr warm oder angenehm ___ + 20° Warm oder angehehm ___ + 15° Etwas warm oder angenehm ___ + 10° Kein Gefühl ___ + 5°

Etwas kalt oder unangenehm

___ - 0°

Kalt oder unangenehm

___ - 10° Ziemlich kalt oder unangenehm ___ - 20° Sehr kalt oder unangenehm 2) Hier sind einige Gesichter, die verschiedene Gefühle ausdrücken. Welches Gesicht drückt am besten Ihr Gefühl aus?

Abbildung 11: Emotional/Affektiv-graphische Skalen

2.3.3 Die relative Wichtigkeit von Kundenerwartungen Offensichtlich sind nicht alle Kundenerwartungen gleich wichtig. Im Kundenzufriedenheitsmanagement ist es daher notwendig zu wissen, welche Erwartungen wichtiger und welche weniger wichtig sind, um entsprechend wirksame Maßnahmen zur Erhöhung der Gesamtzufriedenheit abzuleiten. Beispielsweise kann eine leichte Unzufriedenheit bei unwichtigen Erwartungen vernachlässigt werden, während eine Unzufriedenheit bei wichtigen Leistungskomponenten einen Marktanteilsverlust bedeuten könnte. Es wird deshalb vorgeschlagen, die relative Wichtigkeit von Leistungskomponenten bzw. Erwartungen in Beziehung zur Kundenzufriedenheit zu setzen (siehe z.B. Homburg/Rudolph 1995). Trifft hohe Kundenzufriedenheit auf eine hohe Wichtigkeit einer Produkteigenschaft, hat die Unternehmung strategische Vorteile, die es zu halten bzw. auszubauen gilt. Hohe Kundenzufriedenheit bei niedriger Wichtigkeit von Produkteigenschaften stellen "irrelevante" Vorteile dar. Strategische Nachteile, die mit Priorität verbessert werden müssen, entstehen bei der Kombination von hoher Wichtigkeit und niedriger Kundenzufriedenheit. "Akzeptable" Nachteile liegen schließlich dann vor, wenn die Kundenzufriedenheit bei unwichtigen Produkteigenschaften niedrig ist. Um dieses Kundenzufriedenheitsportfolio zu erstellen, muss die relative Wichtigkeit der einzelnen Erwartungen bzw. Leistungskomponenten ermittelt werden. Dazu gibt es mehrere Ansätze mit verschiedenen Vor- und Nachteilen.

289 Zur Berechnung der Wichtigkeit einzelner Leistungskomponenten kann man grundsätzlich Rangordnungsskalen (z.B. Paarvergleich, Rangordnungsverfahren, Konstantsummenskala) oder Ratingskalen verwenden (zu den einzelnen Skalen siehe z.B. Mühlbacher 1995). Beim Paarvergleich werden die Kunden gebeten, jede einzelne Produkteigenschaft bzw. Erwartung jeder anderen paarweise zu vergleichen, wobei keine Gleichheitsurteile zulässig sind. Eine Prozentmatrix zeigt die relativen Anteile an, mit denen das Zeilenelement das Spaltenelement dominiert und ist damit ein Indikator für die relative Wichtigkeit. Problematisch ist der Paarvergleich allerdings bei einer großen Anzahl an zu überprüfenden Produkteigenschaften. Das Rangordnungsverfahren stellt eine gleichzeitige Beurteilung aller Produkteigenschaften dar, wobei Kunden gebeten werden, alle Produkteigenschaften je nach Wichtigkeit in eine Rangordnung zu bringen. Allerdings sind Kunden bei einer hohen Anzahl von Produkteigenschaften schnell überfordert, und sie werden zur Wahl gezwungen, wenn zwei Produkteigenschaften als gleich wichtig wahrgenommen werden. Die Konstant-Summen-Skala umgeht das Problem der "Anspruchsinflation" bei Ratingskalen der relativen Wichtigkeit. Die Kunden werden gebeten, eine bestimmte Anzahl von Punkte (z.B. 100 Punkte) je nach wahrgenommener Wichtigkeit den einzelnen Produkteigenschaften zuzuordnen. Damit besitzt diese Methode noch einen weiteren Vorteil gegenüber dem Rangordnungsverfahren: Es wird nicht nur eine Reihung nach Wichtigkeit ermittelt, sondern auch die Abstände der wahrgenommenen Wichtigkeit zwischen den einzelnen Produkteigenschaften. Auch bei dieser Methode besteht allerdings der Nachteil, dass Kunden bei vielen Produkteigenschaften in ihrer Beurteilungs- und Diskriminanzfähigkeit leicht überfordert werden. Rating-Skalen schließlich messen die subjektiv wahrgenommenen Wichtigkeiten der einzelnen Produkteigenschaften anhand von Wichtigkeitsskalen für die einzelnen Produkteigenschaften. Das Problem darin besteht häufig in der so genannten "Anspruchsinflation", wenn plötzlich alle Produkteigenschaften als wichtig angekreuzt werden. Für diese direkt erfragten Wichtigkeiten gelten allerdings einige Einschränkungen (Matzler/Sauerwein 2002). Sie sind häufig schwer interpretierbar, da oft nicht nachvollziehbar ist, wie sie zustande gekommen sind. Beispielsweise ist nicht immer klar, ob der Kunde die Wichtigkeit für hohe oder niedrige Qualität des Kriteriums angibt oder ob die Eigenschaft vorhanden ist oder nicht. Die Bremsen des Autos sind dann wichtig, wenn sie nicht funktionieren, aber unwichtig, wenn sie nicht funktionieren. Darüber hinaus kann auch strategisches Antwortverhalten vorliegen, vor allem, wenn man zum Beispiel die Wichtigkeit und Zufriedenheit des Preises oder des Preis-Leistungsverhältnisses abfragt. Dementsprechend vorsichtig sind auch Kundenzufriedenheitsportfolios zu interpretieren, da sich die Wichtigkeit einer Eigenschaft mit deren Zufriedenheit ändern kann. Weitere häufig eingesetzte Methoden sind die Regressionsanalyse und die ConjointAnalyse. Bei der Regressionsanalyse wird die Zufriedenheit mit den einzelnen Produkt-

290

eigenschaften erhoben und zugleich ein Gesamtmaß der Zufriedenheit ermittelt. Durch eine Regressionsanalyse, bei der die Gesamtzufriedenheit die abhängige Variable darstellt und die "Teilzufriedenheiten" die unabhängigen Variablen repräsentieren, sind die Regressionskoeffizienten ein Indikator für die relative Wichtigkeit der einzelnen Produkteigenschaften für die Gesamtzufriedenheit. Die Conjoint-Analyse schließlich als dekompositionelles Verfahren multiattributiver Analysemethoden erlaubt es, aus Gesamtnutzenurteilen von Kunden die Teilnutzenwerte der einzelnen Produkteigenschaften zu berechnen. Diese Teilnutzenwerte sind ein Indikator für die relative Wichtigkeit der einzelnen Produkteigenschaften. Die Conjoint-Analyse - auch Trade-off Analyse genannt berechnet damit zuverlässig das Gewicht, mit dem einzelne Eigenschaften eines Produktes von Kunden im Entscheidungsprozess bewertet werden und berücksichtigt die gegenseitigen Austauschbarkeiten (Trade-offs) der verschiedenen Ausprägungen dieser Eigenschaften.

2.3.4 Die Bestimmung von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen Die Kenntnis der relativen Wichtigkeit einzelner Kundenerwartungen bzw. Produkteigenschaften allein ist jedoch nicht ausreichend. Häufig sind Produkteigenschaften, die vom Kunden beispielsweise auf Ratingskalen als ziemlich unwichtig angegeben werden, kaufentscheidend. Eine differenziertere Betrachtung ist notwendig. Kundenanforderungen können in drei verschiedene Gruppen unterteilt werden, die einen unterschiedlichen Einfluss auf die Entstehung von Zufriedenheit haben: Basisanforderungen, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen.  Basisanforderungen umfassen all jene Leistungskomponenten, die der Kunde voraussetzt. So genannte Basiseigenschaften können zwar Unzufriedenheit verhindern, werden vom Kunden aber nicht als ein die Kaufentscheidung beeinflussender Vorzug des Produkts wahrgenommen.  Dagegen spielen die Begeisterungseigenschaften eine wesentliche Rolle, weil sie dem Kunden als wichtiger Qualitätsvorteil erscheinen. Es sind dies jene Produkteigenschaften, die in der Lage sind, den Kunden zu begeistern. Dies sind jene Leistungskomponenten, die er sich nicht erwartet, deren Bereitstellung aber den Wert eines Produktes erhöht und die einen überproportional starken Einfluss auf die Zufriedenheit mit einem Produkt oder einer Dienstleistung haben. Werden diese Leistungskomponenten nicht angeboten oder erfüllt, hat das aber keinen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit. Begeisterungsanforderungen werden vom Kunden in der Regel nicht explizit verlangt und auch nicht erwartet.  Dazwischen liegen die Leistungseigenschaften, bei denen der Kunde einen unmittelbaren Vergleich mit Konkurrenzangeboten anstellt. Es sind dies die erwarteten und in der Regel auch vom Kunden messbaren Leistungskomponenten. Werden diese nicht den Erwartungen entsprechend erfüllt, entsteht Unzufriedenheit, werden sie über-

291 troffen, steigt die Zufriedenheit. Leistungsanforderungen werden vom Kunden explizit verlangt. Nach unseren Erfahrungen werden Begeisterungseigenschaften vom Kunden bei direkter Befragung im Vergleich zu Basis- und Leistungseigenschaften meist als unwichtig eingestuft. Allerdings können Begeisterungseigenschaften häufig als ein kaufentscheidender Vorzug betrachtet werden, wenn Basis- und Leistungseigenschaften gleich gut erfüllt sind wie bei Konkurrenzprodukten.

Kunde sehr zufrieden, begeistert

Leistungseigenschaft Begeisterungseigenschaft

Erwartungen übertroffen

Erwartungen nicht erfüllt Zeit

Basisanforderung Kunde unzufrieden, enttäuscht

Abbildung 12: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Was vom Kunden als Basis-, Leistungs- oder Begeisterungsanforderung betrachtet wird, hängt wesentlich von seinen persönlichen Prädispositionen ab und kann stark zwischen verschiedenen Segmenten differieren. Auch verändert sich diese Klassifizierung im Zeitverlauf. Was heute den Kunden noch begeistert, kann morgen für ihn schon eine explizite Erwartung sein und übermorgen bereits vorausgesetzt werden. Basisanforderungen, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften sowie Produktanforderungen, denen der

292 Kunde indifferent gegenübersteht, können anhand mehrerer unterschiedlicher Methoden klassifiziert werden (siehe Matzler/Sauerwein/Stark in diesem Band).

2.4 Phase 4: Durchführung der Kundenzufriedenheitsmessung Die wichtigsten Erhebungsmethoden in Kundenzufriedenheitsuntersuchungen sind das telefonische Interview und die schriftliche Befragung. In letzter Zeit häufen sich auch Online-Befragungen. Persönliche Interviews kommen häufig aus Zeit- und Kostengründen nicht in Frage, da man zumeist auf externe Unterstützung bei der Durchführung angewiesen ist. Folgende Übersicht stellt die wichtigsten Vor- und Nachteile der einzelnen Befragungsformen für Zufriedenheitsuntersuchungen einander gegenüber.

Antwortrate

Objektivität

Flexibilität der Erhebung Erhebbare Datenmenge Kosten pro Erhebungsfall Zeitbedarf Externe Validität Interaktionsmöglichkeit Durchführungsprobleme

Persönliche Befragung Hoch

Telefonische Befragung Hoch

Problematisch (Interviewereinfluss) Sehr hoch Sehr groß Hoch Groß Sehr hoch Sehr groß Zahlreich

Problematisch (Interviewereinfluss) Hoch Eher gering Gering Mittel Hoch Groß Gering

Schriftliche Befragung Tendenziell niedriger, aber beeinflussbar Hoch

Online-Befragung

Gering Mittel Gering Eher groß Gering bis hoch Gering Gering

Gering Eher gering Gering Mittel Gering bis hoch Gering bis mittel Gering bis mittel

Eher niedrig

Keine

Abbildung 13: Vor- und Nachteile verschiedener Befragungsarten (in Anlehnung an Homburg/Kromer 2003)

2.5 Phase 5: Auswertung, Interpretation und Entwicklung von Maßnahmen In der ersten Analysestufe wird die Wichtigkeit der einzelnen kaufentscheidenden Kriterien aus Kundensicht analysiert. Abbildung 14 zeigt die relative Wichtigkeit verschiedener Produkteigenschaften anhand eines Beispiels. Kunden eines Industriegüterherstellers wurden dabei gebeten, die Kriterien entsprechend ihrer relativen Wichtigkeit in eine Reihung zu bringen (vgl. Abb. 14, rechte Spalte).

293 In der zweiten Analysestufe gilt es die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb zu ermitteln. Die Spalte 3 spiegelt das Kundenurteil der eignen Leistung pro Kriterium auf einer 10er-Sakala wider (0 = Leistung ist nicht vorhanden; 10 = Leistung ist exzellent). Die Spalte 4 stellt das Kundenurteil des Leistungspotentials des Wettbewerbs dar. Aus dem Vergleich der beiden Bewertungen werden die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb aus der Sicht der Kunden offensichtlich.

Qualitätskriterien aus Kundensicht

weniger wichtig

wichtiger

(geordnet nach deren Bedeutung für den Kunden)

Verarbeitung und Qualität Termintreue Reklamationsbehandlung und -behebung Optischer Gesamteindruck Sitzkomfort und Ergonomie Verkaufsunterlagen/Informationsfluß Transport Bemusterungen Flexibilität bei Sonder- und Maßanfertigung Lieferzeit Funktionalität Beratung Sortimentstiefe Persönl. bekannter Ansprechpartner Ökologische Aspekte Sortimentsbreite Verpackung Markenbekanntheit Schulungen Endkundenwerbung Regelmäßige Besuche Recycling Customer Events Listung in einem Verband

Gew. 6 6 6 6

Wir Bew. 7,8 6,5 6,8 6,6

Wettb. Bew. 7,3 6,0 5,3 7,3

6 5 5 5 5 5 4 4

7,1 5,8 7,4 6,2 7,4 6,5 6,9 6,2

7,0 5,7 7,0 4,6 5,2 5,6 6,6 5,0

4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2

6,9 6,0 7,0 6,4 7,0 4,7 2,0 3,9 4,9 1,4 3,4 4,1

6,5 5,2 7,0 6,6 7,0 5,5 1,3 4,1 3,4 1,2 1,5 4,0

schlechter als die Wettbewerber

besser als die Wettbewerber

Abbildung 14: Stärken/Schwächen-Profil Aus diesen Stärken-/Schwächenanalysen können ohne Zweifel wichtige Erkenntnisse für notwendige Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden. Eine Schwachstelle besteht darin, dass aus der Kriterienreihung zwar die Unterschiede hinsichtlich der Wichtigkeit der einzelnen Leistungskomponenten abgelesen werden können, welche Leistungskomponenten aber tatsächlich imstande sind, die Zufriedenheit der Kunden zu erhöhen, kann damit nicht beantwortet werden. Entsprechend der Kano-Analyse gilt es deshalb herauszufinden, welche der kaufentscheidenden Kriterien aus Kundensicht Basisanforderungen, welche Leistungsanforderungen und welche Begeisterungsanforderungen darstellen. Erst diese Analysestufe ermöglicht letztlich das Ableiten effektiver und effizienter Verbesserungsstrategien. Es gilt in einem ersten Schritt die Schwächen im Bereich der Basisleistungen zu beseitigen. Gelingt dies nicht, muss mit mittelfristig massiven Marktanteilsverlusten gerechnet werden. Bei Basiseigenschaften muss das Anspruchsniveau des Kunden erfüllt werden.

294

In der Folge gilt es jene Leistungskriterien in Angriff zu nehmen, die über die größten Wirkungspotentiale in beide Richtungen verfügen (Zufriedenheit und Unzufriedenheit). Bei diesen Kriterien muss es gelingen, bessere Leistungen anzubieten als dies die Wettbewerber imstande sind zu tun. Erst dann gilt es darüber nachzudenken, auf Basis welcher Begeisterungseigenschaften die Kunden überrascht werden sollen.

Leistungskomponente

Wir

Konkurrent

Implikation

Gut

Intensiver Wettbewerb

Schlecht

Wettbewerbsvorteil

Gut

Wettbewerbsnachteil

Gut Begeisterungseigenschaften Schlecht Gut

Differenzierungschancen Intensiver Wettbewerb

Schlecht

Wettbewerbsvorteil

Gut

Wettbewerbsnachteil

Schlecht

Marktlücke

Schlecht Gut Leistungsanforderungen Schlecht

Schlecht

Keine Wettbewerbsvorteile Konkurrent nicht ernstzunehmen

Gut

Keine Marktchancen

Schlecht

"falscher" Wettbwerb

Gut Gut Basisanforderungen Schlecht

Hierarchie der Produkteigenschaften berücksichtigen!

Abbildung 15: Implikationen der Kundenzufriedenheitsanalyse Abbildung 15 stellt die hier kurz angesprochenen wichtigsten Implikationen der Kundenzufriedenheit im Vergleich zum Konkurrenten in Bezug auf Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften dar. Dabei ist allerdings die Hierarchie der Produktanforderungen zu berücksichtigen. Die Aussagen in der Zeile "Begeisterungsanforderungen" gelten unter der Voraussetzung, dass Basisanforderungen erfüllt sind und die Unternehmung bei den Leistungsanforderungen mit der Konkurrenz gleichzieht. Die Aussagen in der Spalte "Leistungsanforderungen" gelten unter der Voraussetzung, dass die Basisanforderungen erfüllt sind. Für die strategische Führung der kundenorientierten Unternehmung ergibt sich also folgender strategischer Imperativ:

295 1.) Erfüllung der Basisanforderungen; 2.) Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit bei den Leistungseigenschaften; 3.) Differenzierung durch Begeisterungseigenschaften!

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Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr.15 A-6020 Innsbruck Dr. Franz Bailom IMP - Innovative Management Partner Rennweg 23 A-6020 Innsbruck

Eva Thelen/Oliver Koll/Hans Mühlbacher

Prozessorientiertes Management von Kundenzufriedenheit

1. Kundenzufriedenheit und deren Messung 2. Anforderungen an ein Mess-Instrument 3. Methodenmix 3.1 SOPI (Sequence-Oriented Problem Identification) 3.2 CA (Conjoint Analyse) 3.2 TOMA (Top-of-Mind-Associations) 4. Fallbeispiel aus dem Business-to-Business-Sektor 4.1 Identifikation zufriedenheitsbestimmender Kriterien 4.2 Bestimmung der Bedeutung der Zufriedenheitskriterien 4.3 Idendifikation von Differenzierungsmöglichkeiten 5. Implikationen für das Management von Kundenzufriedenheit

301

1. Kundenzufriedenheit und deren Messung Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Geschäftserfolg ist unbestritten (Simon/ Homburg 1995). Anderson und Sullivan (1993) betrachten Investitionen in die Kundenzufriedenheit sogar als eine Art Versicherung: "Investing in customer satisfaction is like taking out an insurance policy. If some hardship temporarily befalls the firm, customers will be more likely to remain loyal" (p. 140). Die ökonomische Sinnhaftigkeit von Steigerungen der Kundenzufriedenheit ist von einigen Autoren hervorgehoben worden (Phillips/Chang/Buzzell 1983, Buzzell/Gale 1987, Anderson et al 1993). Diese außerordentliche Bedeutung hat bei Akademikern und Praktikern zu einer intensiven Beschäftigung mit der Messung und Steuerung von Kundenzufriedenheit geführt. Die Forschungsbeiträge konzentrieren sich vor allem auf den Bereich der Konsumgüter und Dienstleistungen (Boulding et al. 1993, Bolton/Drew 1991, Brown/Swartz 1989, Cadotte/Woodruff/Jenkins 1987, Churchill/Surprenant 1982, Oliver 1980). Peterson and Wilson (1992) berichten von 15000 Artikeln, die zur Messung von Kundenzufriedenheit in der Zeit von 1972 bis 1992 publiziert wurden. Bei der Untersuchung von Kundenzufriedenheit im Konsumgüterbereich wird überwiegend von der Betrachtung einzelner Transaktionen ausgegangen. Zufriedenheit wird dabei als das Resultat dieser Transaktion verstanden und wird zu einem beliebigen Zeitpunkt nach Abschluss der Transaktion gemessen. Sobald eine Transaktion aber über einen längeren Zeitraum andauert und mehrere Kontaktsituationen zwischen Anbieter und Nachfrager inkludiert, ist eine nur auf das Ergebnis dieser Transaktion beschränkte Messung unzureichend. Solche Beziehungen zeichnen sich laut Engelhard und Freiling (1995) durch einen hohen Grad an Integrativität aus. Auf diese Betrachtungsweise soll im weiteren kurz eingegangen werden, da sie zu weitreichenden Konsequenzen für die Messung der Kundenzufriedenheit führt. Jedes Leistungsbündel kann sowohl durch die Art der Leistungserstellung als auch durch den Charakter des Leistungsergebnisses bestimmt werden. Integrativität – d.h. die Einbeziehung von externen Faktoren – und Immaterialität sind hier die zentralen Dimensionen (Engelhardt et al. 1993). Dabei ist es wohl möglich, dass ein Leistungsbündel ausschließlich auf der Basis integrativer Prozesse erbracht wird, nie aber erfolgt die Erstellung allein durch autonome Prozesse. Ein Mindestmaß integrativer Prozesse kennzeichnet jedes Leistungsbündel, da es spätestens beim Absatz zum Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager und dabei zur Integration von externen Faktoren kommt. Die Intensität der Integrativität eines Leistungsbündels ist bei der Messung der Kundenzufriedenheit zu berücksichtigen, da bei zunehmender Integrativität nicht allein das Leistungsergebnis, sondern in zunehmendem Maße auch der Leistungserstellungsprozess zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit führt. Wie weit die Einflussnahme geht, hängt sowohl vom Anteil integrativer Teilprozesse im Vergleich zu autonomen Teilprozessen

302

während der gesamten Leistungserstellung als auch von der Art der Mitwirkung des Kunden ab. Je intensiver sich die Mitwirkung des Kunden gestaltet, desto stärker ist das „Prozesserleben“ des Nachfragers und desto stärker schlagen sich diese Eindrücke auf die Zufriedenheit des Nachfragers mit dem Anbieter nieder. Darüber hinaus beeinflusst das Prozesserleben des Nachfragers auch die Erwartungen, mit denen er in Folgetransaktionen geht. Im Konsumgüterbereich dominieren Geschäftsbeziehungen mit niedriger Integrativität. Konsumenten kommen meist nur beim Absatz der Produkte kurzzeitig mit dem Anbieter in Kontakt. Eine Einflussnahme des einzelnen Konsumenten ist nicht gegeben, es werden in der Regel nur die Ansprüche von Segmenten in der Leistungserstellung berücksichtigt. Eine resultatsbezogene Messung der Kundenzufriedenheit erscheint unter diesen Umständen unproblematisch. Bei einer höheren Intensität der Integrativität, wie zum Beispiel im Business-to-Business Bereich, würde ein rein resultatsbezogenes Messverfahren zu verfälschten Ergebnissen führen. Durch die fehlende Berücksichtigung des „Prozesserlebens“ bleiben wesentliche Zufriedenheit stiftende Kriterien aus der Messung ausgeschlossen. Man kann daher nicht sagen, welche Phase für die Begründung von Zufriedenheit/Unzufriedenheit verantwortlich ist. Überdurchschnittliche Zufriedenheit mit der Freundlichkeit des Außendienstes kann zum Beispiel Ergebnis von überdurchschnittlich freundlicher Betreuung während aller Phasen der Transaktion sein. Der gleiche Grad an Zufriedenheit kann aber auch Resultat einer extrem freundlichen Betreuung in einer Phase und schlechter Betreuung in anderen Phasen der Transaktion sein, wobei die schlechte Betreuung durch die außergewöhnlich positive Erfahrung überkompensiert wird. Ein solches Resultat ist daher zu ungenau, um konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung der Leistung und damit der Kundenzufriedenheit zu finden.  Eine effektive Messung von Kundenzufriedenheit in Geschäftsbeziehungen mit hohem integrativen Charakter muss daher den Prozesscharakter bei diesem Typ von Transaktionen berücksichtigen. In den einzelnen Phasen können möglicherweise unterschiedliche Kriterien zu Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit führen. Ein Großteil der Forschung auf dem Gebiet der Kundenzufriedenheit folgt dem Diskonfirmationsparadigma (Oliver 1980, 1997, Churchill/Suprenant 1982, Hill 1986, Cadotte et al., 1987). Dabei entsteht Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit als Konsequenz auf die vom Nachfrager wahrgenommene Lücke zwischen angebotener und erhaltener Leistung. Daher erfolgt Zufriedenheitsmessung durch multiattributive Beurteilung auf Erwartungen und/oder Leistung. In der Tradition der Gap-Analyse werden sowohl Erwartung als auch wahrgenommene Leistung erhoben (Parasuraman et al. 1985, 1988, 1991) und Zufriedenheit dementsprechend als Differenz zwischen diesen Ausprägungen definiert, während der leistungsbezogene Ansatz nur die wahrgenommene Leistung erhebt (Cronin/Taylor 1992, 1994). Beide Ansätze gehen davon aus, dass der Konsument bei seiner Beurteilung die Leistung auf vorgegebenen Kriterien einschätzt und dass Gesamtzufriedenheit aus der Zufriedenheit mit diesen Einzelkriterien entsteht.

303 Allerdings hat sich gezeigt, dass die Ermittlung eines solchen Kriterienpools nicht unproblematisch ist (Bitner et al 1990, Oliver 1997). Sowohl empirische Studien (Hentschel 1992, Stauss 1995) als auch die Theorie der episodischen Informationsverarbeitung haben überzeugend dargelegt, dass Konsumenten nicht über eine vordefinierte Liste von Evaluationskriterien verfügen. Vielmehr sind diese Kriterien in Ereignissen und den spezifischen Inhalten dieser Ereignisse abgespeichert.  Eine effektive Messung von Kundenzufriedenheit in Geschäftsbeziehungen mit hohem integrativen Charakter muss daher auf kontext-basierenden Methoden beruhen, um die relevanten Kriterien, die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen, zu identifizieren. Da kein Unternehmen über unbegrenzte Ressourcen verfügt und unterschiedlichste Aktivitäten zur Steigerung von Kundenzufriedenheit führen können, müssen jene Aktivitäten identifiziert werden, wo eine Leistungsverbesserung die Kundenzufriedenheit am positivsten beeinflusst. Gebräuchliche Methoden, die die relative Wichtigkeit von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit stiftenden Kriterien bestimmen, haben verschiedene Nachteile: So werden Interaktionseffekte zwischen diesen Kriterien meist nicht berücksichtigt und die festgestellte Relevanz der einzelnen Kriterien könnte aufgrund der Anspruchsinflation ein Messartefakt sein (Hemmasi et al. 1994).  Eine effektive Messung von Kundenzufriedenheit in Geschäftsbeziehungen mit hohem integrativen Charakter muss daher Interaktionen zwischen den Evaluationskriterien erlauben. Da Zufriedenheit nicht nur Ergebnis der Interaktion mit einem bestimmten Anbieter ist, sondern auch durch Vergleich dieser Leistung mit der Leistung anderer entsteht, sollte Zufriedenheitsmessung immer auch eine Beurteilung des Wettbewerbs beinhalten. Wissen über die Leistung des Wettbewerbs auf den für den Nachfrager relevanten Kriterien ermöglicht erst die Identifikation von Differenzierungspotential.  Eine effektive Messung von Kundenzufriedenheit in Geschäftsbeziehungen mit hohem integrativen Charakter muss das Wettbewerbsumfeld des relevanten Marktes berücksichtigen.

2. Anforderungen an ein Mess-Instrument Aufgrund der oben angeführten Überlegungen wollen die Autoren ein Instrument zur Messung von Kundenzufriedenheit in Geschäftsbeziehungen mit hohem integrativen Charakter vorstellen, das  jene Kriterien identifiziert, die im Laufe von Transaktionen zu Zufriedenheit/ Unzufriedenheit mit dem Leistungsanbieter führen können,

304  die Wichtigkeit dieser Kriterien durch eine performance-orientierte Methode feststellt, die auch eine Interaktion zwischen den erhobenen Kriterien erlaubt,  dem Verwender Verbesserungsschwerpunkte in Abhängigkeit von Stärken/Schwächen bei den einzelnen Kriterien im Vergleich zur Konkurrenz aufzeigt.

3. Methodenmix Um diese Zielsetzung zu erreichen, schlagen wir ein Messinstrument POMS (Process Oriented Measurement of Customer Satisfaction) vor. Dabei werden verschiedene Forschungsmethoden kombiniert. Es wird in drei Schritten vorgegangen:

3.1

SOPI (Sequence-Oriented Problem Identification)

Zur Identifikation von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit stiftenden Kriterien in Geschäftsbeziehungen mit hohem integrativen Charakter (Ziel a) müssen "Momente der Wahrheit" analysiert werden. Da Zufriedenheit nicht durch Leistung des Anbieters auf vordefinierten Kriterien entsteht, sondern diese im Kontext von Ereignissen abgespeichert werden, müssen diese entscheidenden Erlebnisse identifiziert werden. Sequenceoriented problem identification (SOPI) scheint dafür die geeignetste Methode zu sein (Woodside/Bstieler/Botschen 1995). SOPI kombiniert die Vorteile des "blueprinting" (Shostack 1982) – bei dem ein Prozess geistig in seine Teilprozesse zerlegt wird – und der Critical-Incident-Technik (CIT) (Flanagan 1954, Bitner/Booms/Tetreault 1990), die kritische (nicht typische) episodische Information zu allen Teilprozessen identifiziert. Studien, die mit SOPI gearbeitet haben, führten zu anderen Ergebnissen als jene, die nur die CIT einsetzen. Durch die Zerlegung in Teilprozesse wurden Erlebnisse erinnert, die bei den Befragten für eine Erwähnung in der CIT nicht präsent genug waren (Woodside/ Bstieler/Botschen 1995). Daher bietet SOPI detailliertere Informationen für alle Phasen eines Kaufprozesses.

3.2

CA (Conjoint Analyse)

Etablierte Methoden zur Kundenzufriedenheitsmessung verlangen vom Befragten, ein bestimmtes Szenario – sei es ein wirklich erlebtes oder ein hypothetisches – anhand unterschiedlicher Kriterien zu evaluieren. Dies erscheint in Geschäftsbeziehungen mit hohem integrativen Charakter problematisch, da die Leistung des Anbieters, aber auch die Erwartung des Nachfragers während unterschiedlicher Phasen des Kaufprozesses

305 durch situative Faktoren variieren kann. Eine Möglichkeit, die Zufriedenheit des Befragten bei unterschiedlichen Ausprägungen der relevanten Kriterien zu erheben, bietet die Conjoint Analyse (CA) (Green/Rao 1971). CA ist die beste Methode, um den Trade-Off zwischen den Kriterien, die zu Zufriedenheit/Unzufriedenheit führen, zu erheben (Green/Srinivasan 1978, 1990). Die Conjoint Analysis wurde ursprünglich vor allem im Bereich der Neuproduktentwicklung eingesetzt (Green/Srinivasan, 1978), hat aber in letzter Zeit auch Anwendungen im Servicebereich zur Qualitäts- und Zufriedenheitserhebung gefunden (Neslin 1983, DeSarbo 1994, Ostrom/Iacobucci 1995, Danaher/Mattson 1994). Die meisten dieser Studien bedienen sich dabei Kriterien, die in theoretischen Modellen zur Kundenzufriedenheit wie zum Beispiel SERVQUAL (Parasuraman et al 1988) identifiziert wurden. Danaher (1997) war der erste, der eine Prozessorientierung in die Conjoint Analyse einfließen lassen wollte. Allerdings verwendet er nur eine geringe Zahl von prozessbasierenden Attributen und durch die fehlende Einordnung in unterschiedliche Phasen des Kaufprozesses ist eine Bestimmung der Relevanz einzelner Attribute für die entsprechenden Phasen nicht möglich. Eine Unterteilung der Conjoint Aufgaben nach den typischen Phasen ermöglicht darüber hinaus die normalerweise aufgrund der Rechenkapazität geringe Zahl an verwendeten Attributen zu erhöhen. Huber (1987) argumentiert, dass Wahlaufgaben realitätsnäher sind als Reihungen oder Bewertungen. Daher empfehlen wir CBC (Choice Based conjoint) als geeignetste Methode für den Untersuchungszweck. CBC entspricht nicht nur den in Wirklichkeit gegebenen Rahmenbedingungen in einem Wettbewerbsmarkt (wo ja auch eine Entscheidung für einen Anbieter und kein Ranking aller Anbieter durch den Konsumenten erfolgt), es ermöglicht auch die Beurteilung der Kundenzufriedenheit anhand phasenspezifischer Szenarien: Den Befragten werden hypothetische Kombinationen von Anbietereigenschaften für die einzelnen Phasen eines typischen Kaufprozesses vorgelegt und sie werden dann ersucht, den Anbieter zu wählen, mit dem sie sich in dieser Phase am ehesten eine zufriedenstellende Beziehung vorstellen könnten. Wie in der Realität haben sie auch die Möglichkeit, keinen der hypothetischen Lieferanten zu wählen.

3.3

TOMA (Top-of-Mind-Associations)

Unterschiedliche Forscher (Cohen 1966, Fazio 1986, Fazio/Powell/Herr 1983, Fazio/Powell/William 1989, Holden/Lutz 1992, Woodside/Trappey 1992a, 1992b, Thelen/Woodside 1997) haben betont, wie wichtig es für die Erklärung von Entscheidungsverhalten in spezifischen Einkaufssituationen ist, die Verfügbarkeit von Wissen über mögliche Alternativen aus dem Langzeitgedächtnis der Konsumenten zu untersuchen. Eine automatisch aktivierte Einstellung ist mit größerer Wahrscheinlichkeit verhaltensrelevanter als eine, die erst durch interne Suchprozesse aus dem Gedächtnis hervorgerufen werden kann (Fazio/Powell/Williams 1989). In mehreren Untersuchungen in der

306

Konsumgüterbranche zeigte sich, dass Spontanassoziationen von Alternativen zu gesuchten Benefits besser in der Lage sind, tatsächliches Entscheidungsverhalten zu erklären als Multiattributmodelle, die mit Ratingskalen arbeiten (Thelen/Woodside 1997, Woodside/Trappey 1992a, 1992b). TOMA scheint den kognitiven Prozessen beim tatsächlichen Entscheidungsverhalten bei wiederkehrenden Kauf- bzw. Entscheidungssituationen besser zu entsprechen. Auch wenn die Wahl unter verschiedenen Lieferanten bei Transaktionen mit hohem integrativen Charakter möglicherweise systematischer und mit stärkerer strategischer Informationsverarbeitung erfolgt als bei Transaktionen mit niedrigem integrativen Charakter, kann man gleichwohl davon ausgehen, dass Zufriedenheitsbeurteilungen aus den Erfahrungen mit dem jeweiligen Anbieter resultieren und auf Basis von im Gedächtnis gespeicherten Informationen erfolgen. Daher erscheint TOMA auch in diesem Bereich eine geeignete Methode, die Position eines Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz anhand einer Reihe relevanter Kriterien zu bestimmen. Dabei werden die top-of-mind Assoziationen von Anbietern zu unterschiedlichen positiv bzw. negativ formulierten Eigenschaften erhoben.

4. Fallbeispiel aus dem Business-to-Business-Sektor Für den Test der oben konzipierten Methode POMS wurde eine empirische Studie im Business-to-Business Bereich für einen Lieferanten der Baubranche durchgeführt. Transaktionen im Business-to-Business Bereich sind typischerweise durch eine hohe Integrativität gekennzeichnet. Sie beinhalten oft technisch komplizierte und erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen (Patterson/Johnson/Spreng 1997), sie dauern über einen längeren Zeitraum (Frazier/Spekman/O‘Neal 1992, Hutt/Speh 1992, Ring/van de Ven 1992) und typischerweise besteht ein Kaufprozess aus mehreren Phasen mit Kundenkontaktsituationen (Backhaus/Günter 1976, Robinson/Faris/Wind 1967). Kundenzufriedenheit bzw. Unzufriedenheit entsteht daher schon während des Leistungserstellungsprozesses. In den unterschiedlichen Phasen von Transaktionen werden unterschiedliche Kriterien Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit begründen. Aufgrund der Bedeutung des Business-to-Business – Sektors ist eine Berücksichtigung dieser Besonderheiten in der Kundenzufriedenheitsforschung unbedingt notwendig.

4.1

Identifikation zufriedenheitsbestimmender Kriterien

Nach intensiven Gesprächen mit Mitarbeitern und Kunden des Lieferanten wurde der typische Ablauf eines Kaufprozesses skizziert und in sieben Phasen abgegrenzt (siehe

307 Tab. 1). In der qualitativen Vorstudie wurden mit Hilfe von SOPI für jede dieser sieben Phasen jene Kriterien identifiziert, die zu Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit führen. Zu diesem Zweck wurden 78 persönliche Interviews mit Kunden des Unternehmens durchgeführt. Diese Interviews waren relativ unstrukturiert: Der Befragte wurde für alle sieben Phasen eines Kaufprozesses nach besonders kritischen Ereignissen befragt, die bei ihm in der Vergangenheit zu hoher Zufriedenheit oder zu hoher Unzufriedenheit geführt haben. Die Gespräche dauerten zwischen 60 und 120 Minuten, wurden von den Interviewern aufgezeichnet und zur Gänze transkribiert. Durchschnittlich enthielt jedes Interview acht kritische Ereignisse. Die Verteilung der kritischen Ereignisse auf die einzelnen Phasen ist aus Tabelle 1 ersichtlich.

Phase

Anzahl

Anteil positiv

Anteil negativ

1.

Kontaktaufnahme

32

12%

88%

2.

Informationsphase

167

61%

39%

3.

Planungsunterstützung

59

70%

31%

4.

Angebotserstellung

90

26%

74%

5.

Auftragsvergabe

10

20%

80%

6.

Auftragsabwicklung

143

28%

72%

7.

Zahlungsabwicklung

38

26%

74%

567

35%

65%

Gesamt

Tabelle 1: Anzahl der kritischen Ereignisse nach Phasen Zur Analyse der Inhalte wurde in einem ersten Schritt ein Kategoriensystem von zwei Personen unabhängig voneinander erstellt. Unstimmigkeiten wurden ausdiskutiert, sodass letztendlich ein Kategoriensystem mit 75 Kategorien vorlag. Die Inhalte der Ereignisse wurden dann von zwei Personen unabhängig voneinander anhand dieses Kategoriensystems codiert. Die Übereinstimmung lag anfangs bei 85%, Nichtübereinstimmungen wurden ausdiskutiert, sodass auch die restlichen Ereignisse codiert werden konnten. Für jedes Ereignis wurden einerseits alle enthaltenen Kriterien, andererseits das für die letztendliche Gemütslage ausschlaggebende – das "kritische" – Kriterium kodiert. Zusätzlich wurde die Phase, in die das Ereignis fiel, aufgezeichnet. Diese kritischen Kriterien wurden nach ihrer Häufigkeit gereiht, wobei die zehn am häufigsten genannten Kategorien für Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit in 60% aller Ereignisse verantwortlich waren (siehe Tab. 2).

308

Vorkaufphase

Kaufphase

Reaktionsgeschwindigkeit bei Anfragen

Preisflexibilität

Telefonische Erreichbarkeit

Anbotsqualität

Technische Kompetenz

Liefergeschwindigkeit

Zuverlässigkeit

Planungsunterstützung

Besuchshäufigkeit

Reklamationsbehandlung

Tabelle 2: Zufriedenheit/Unzufriedenheit verursachende Kriterien Diese zehn Kriterien wurden im Weiteren als Attribute für die TOMA und CA verwendet.

4.2

Bestimmung der Bedeutung der Zufriedenheitskriterien

Fünf der zehn Kriterien wurden typischerweise in den Phasen vor Kaufabschluss genannt, fünf beziehen sich direkt auf den Kauf. Aus diesem Grund und zur Vereinfachung der Aufgabenstellung für die Befragten in der Conjoint Analyse wurden die Phasen des Kaufprozesses für das conjoint design auf zwei – die Vorkaufsphase und die Kaufphase – reduziert. Für beide Phasen wurden durch Variation der jeweils relevanten Kriterien spezifische Leistungsbündel erstellt. Die Festlegung der Ausprägungen der Attribute wurde nicht willkürlich vorgenommen, sondern beruht auf den Angaben der Befragten in der explorativen Phase. Dort wurde auch die typische Schwankungsbreite der Leistung auf den jeweiligen Kriterien erhoben. Die Ausprägungen sind daher insofern realistisch, als sie den tatsächlichen Leistungen am Markt entsprechen. Für jede der beiden untersuchten Phasen wurden den Befragten vier Choices mit jeweils zwei Alternativen und einer none-Option vorgelegt. Sie wurden aufgefordert, aus den zwei fiktiven Lieferanten denjenigen auszuwählen, mit dem sie sich am besten eine zufriedenstellende Geschäftsbeziehung vorstellen könnten (siehe Anhang für zwei Choice Aufgaben). Die Conjoint-Analyse wurde schriftlich per Fax bei 300 zufällig ausgewählten Kunden durchgeführt. Die Ergebnisse, hier nur beispielhaft angeführt, zeigen sowohl die Wichtigkeit der Kriterien für eine zufriedenstellende Geschäftsbeziehung (siehe Abb. 1) als auch die Wirkung von Veränderungen der Ausprägungen der Merkmale auf die Zufriedenheit (siehe Abb. 2). Die Verlässlichkeit ist in der Vorkaufsphase das Kriterium, das am meisten zu einer zufriedenstellenden Geschäftsbeziehung beiträgt, gefolgt von Engagement und Kompetenz des Außendienstmitarbeiters. Bei welchem der Kriterien anzusetzen ist, um die Kundenzufriedenheit in der Vorkaufphase zu erhöhen, lässt sich erst nach Betrachtung der Teilnutzenwerte der Kriterien beurteilen (siehe Abb. 2). Die Nutzenwerte wurden so geschätzt, dass ihre Summe Null ergibt. Eine Steigerung der Erreichbarkeit des Anbieters

309 von problemloser Erreichbarkeit zu Bürozeiten auf Erreichbarkeit auch am Wochenende und abends bringt einen Nutzenzuwachs von 0,33 auf 0,4, also eine Steigerung um 0,07. Im Vergleich zu anderen Kriterien (vgl. Abb. 3, das die Nutzen bei der besten Ausprägung auf den fünf Attributen – "Top-Leistung" - mit den Nutzen bei durchschnittlicher Ausprägung – "Durchschnitt" - vergleicht) ist hier keine wesentliche Steigerung des Gesamtnutzens und damit der Zufriedenheit in der Vorkaufphase möglich. Eher sollte hier bei anderen Kriterien wie zum Beispiel bei der Steigerung der Verlässlichkeit oder der Reaktionsgeschwindigkeit bei Anfragen angesetzt werden, um die Zufriedenheit in dieser Phase zu erhöhen.

R Reaktion bei Anfragen

35 30 25 20 15 10 5 0

E Erreichbarkeit meiner Ansprechperson A E Engagement/Kompetenz Verlässlichkeit/Info bei

V Problemen P

Besucherhäufigkeit/

B Aufdringlichkeit/Effizienz A

Prozent Abbildung 1: Wichtigkeit der Kriterien in der Vorkaufphase

auch zu Bürozeiten

zu Bürozeiten problemlos Wochenende und abends

-1

-0,5

0

Abbildung 2: Teilnutzenwerte

0,5

1

310

a) Top-Leistung

Durchschnitt

b) Differenz

Erreichbarkeit

0,4

0,33

-0,07

Reaktion

0,76

0,11

-0,65

Engagement

0,63

0,42

-0,21

Verlässlichkeit

1,22

0,63

-0,59

Betreuung

0,51

0,04

-0,47

Gesamtnutzen

3,52

1,53

-1,99

Abbildung 3: Vergleich der Gesamtnutzen

4.3

Identifikation von Differenzierungsmöglichkeiten

Im Rahmen der TOMA wurde für diese Kriterien der Superlativ in der positiven wie in der negativen Ausprägung formuliert und der Befragte ersucht, jenen Lieferanten zu nennen, der ihm spontan zu dieser Eigenschaft einfällt. Zum Beispiel sollte der Befragte spontan jenen Lieferanten nennen, der ihm zu dem Statement "der Lieferant reagiert bei Anfragen am langsamsten" oder "der Lieferant ist bei Reklamationen sehr kulant" einfällt. Positive und negative Ausprägungen wurden dabei abgewechselt und andere Informationen über den Lieferanten zwischen diesen Statements erhoben, um Ermüdung und Halo-Effekte zu vermeiden. Die Befragung wurde telefonisch bei 600 Kunden durchgeführt. Nicht jedes Statement war bei den Interviewten gedanklich mit einem bestimmten Anbieter verbunden. Wenn nicht innerhalb von wenigen Sekunden ein Lieferant genannt werden konnte, wurde in der Befragung weitergegangen. Eine Analyse der Häufgkeiten der genannten Anbieter zu den jeweiligen Eigenschaften gibt Aufschluss über die von den Kunden wahrgenommenen Kompetenzen der verschiedenen Anbieter. Der Marktführer wurde am häufigsten spontan zu den Zufriedenheit stiftenden Kriterien genannt. Abb. 4 zeigt die Ergebnisse für das wichtigste Kriterium in der Vorkaufphase. Der Marktführer wird von zehn Prozent der Befragten zum positiv formulierten Statement assoziiert. Nur 0,4 Prozent assoziieren dieses Unternehmen mit dem negativ formulierten Statement. Unternehmen A liegt zwar mit 8 Prozent positiven Nennungen nicht weit hinter dem Marktführer zurück, wird aber auch von 3 Prozent der Befragten mit Unverlässlichkeit verbunden. Die Leistung von A scheint im Hinblick auf Verlässlichkeit sehr unterschiedlich zu sein. Insgesamt gesehen ist es aber offensichtlich keinem der Wettbewerber bisher gelungen, die Position des verlässlichen Anbieters in der Branche für sich zu behaupten. Eine Leistungsverbesserung im Hinblick auf die Zuver-

311 lässigkeit wird auf jeden Fall zu einer beträchtlichen Steigerung der Kundenzufriedenheit führen und bietet zu diesem Zeitpunkt jedem der Anbieter eine Möglichkeit, sich von den Mitbewerbern zu differenzieren, da diese Eigenschaft offensichtlich bei keinem Mitbewerber stark ausgeprägt ist.

Wettbewerber E Wettbewerber D Wettbewerber C Wettbewerber B Wettbewerber A Eigenes Unternehmen

0

2

4

6

8

10

Abbildung 4: Spontanassoziationen in der Vorkaufphase

5. Implikationen für das Management von Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ist eine der populärsten abhängigen Variablen in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und Praxis. Der vermutete enge Zusammenhang zu unternehmerischem Erfolg hat eine Vielzahl an Studien zu diesem Thema initiiert. Kundenzufriedenheit wurde dabei meist anhand einer Skala mit mehreren möglicherweise Zufriedenheit verursachenden Kriterien gemessen. Die Autoren bezweifeln die Sinnhaftigkeit dieser Vorgehensweise bei Geschäftsbeziehungen mit starkem integrativen Charakter: Durch die Einbeziehung des Konsumenten in die Leistungserstellung ist Kundenzufriedenheit nicht nur ergebnisabhängig, sondern entsteht durch Beurteilung der Leistung des Anbieters während der gesamten Leistungserstellung. Aus diesem Grund muss der gesamte Kaufprozess in der Ermittlung der Kundenzufriedenheit berücksichtigt werden. Die Autoren stellen POMS als Instrument zur Messung von Kundenzufriedenheit in Geschäftsbeziehungen mit hoher Integrativität vor. Das Augenmerk des Instruments liegt dabei weniger auf einer nachträglichen Überprüfung von Kundenzufriedenheit als viel-

312

mehr in der zukunftsorientierten Einflussnahme auf Kundenzufriedenheit. Die Überprüfung dieses Instruments anhand einer Studie im Business-to-Business-Bereich zeigt folgende Vorteile:  Der Einsatz der SOPI-Technik ermöglicht die Erhebung relevanter Kriterien, die zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führen. Im Gegensatz zu theoretisch fundierten Item-Batterien wie in SERVQUAL oder vergleichbaren Instrumenten werden dabei Kriterien identifiziert, die bei Konsumenten mit Sicherheit zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt haben, da sie von ihnen selbst in episodisch gespeicherter Form genannt wurden.  Durch die SOPI-Technik ist es möglich, phasenspezifische kritische Kriterien zu erheben. Es hat sich gezeigt, dass in manchen Phasen Leistungen erwartet wurden, die in anderen Phasen irrelevant sind bzw. dass das Anspruchsniveau an ein bestimmtes Kriterium im Ablauf der Transaktion variiert. Dieses Kriterium nur einmal nach Beendigung einer Transaktion zu evaluieren, würde daher zu verfälschten Ergebnissen führen, die nicht in effektive Maßnahmen umsetzbar wären.  Die Erhebung der Wichtigkeit der einzelnen Kriterien in jeder Phase und des Zusatznutzens für eine Leistungsverbesserung durch die CA erlaubt eine exakte Beurteilung, wo solche Verbesserungen vom Konsumenten auch honoriert werden. Der Lieferant kann sich nun ein Bild davon machen, ob eine Investition in eine Leistungsverbesserung bei einem bestimmten Kriterium überhaupt rentabel ist. Da begrenzte Ressourcen eine Steigerung bei allen Kriterien meist unmöglich machen, ist eine punktgenaue Investition in Leistungsverbesserung möglich. Der Einsatz der TOMA bietet eine im Wettbewerb unbedingt nötige Zusatzinformation. Natürlich ist es wertvoll zu wissen, wie die eigene Leistung auf bestimmten Kriterien beurteilt wird. Aber nur im Vergleich zum Wettbewerb kann festgestellt werden, wo Differenzierungspotential besteht. Differenzierung durch ein Kriterium, wo man zwar gut abschneidet, das aber von einem Mitbewerber dominiert wird, erscheint nicht sinnvoll. Während Kundenzufriedenheitsmessungen Stärken und Schwächen normalerweise im "luftleeren" Raum feststellen, bietet die Einbeziehung der TOMA einen klaren Hinweis auf Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz. Während die CA Hinweise auf den vom Konsumenten erfahrenen Zusatznutzen bei einer Leistungssteigerung gibt, ermöglicht die TOMA eine Beurteilung, ob diese Leistungssteigerung im Verhältnis zum Wettbewerb überhaupt sinnvoll ist. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die vorgestellte Methode die Vorteile qualitativer und quantitativer Methoden verbindet. Die Erhebung relevanter Kriterien erfolgt durch episodische Information der betroffenen Konsumenten, während TOMA und Conjoint quantifizierbare, direkt verwertbare Ergebnisse liefern.

313 Die vorgestellte Methode ist im Vergleich zu herkömmlicher Zufriedenheitsforschung deutlich zeitaufwendiger und schwerer administrierbar. Auch stellt sich die Frage, wo der Cut-Off bei der Auswahl relevanter Kriterien nach der SOPI erfolgen soll. Die Komplexität der Conjoint-Aufgabe gibt natürlich ein Limit für die Anzahl der verwendeten Kriterien vor, was allerdings durch die Aufteilung auf verschiedene Phasen einer typischen Transaktion keine allzu starke Beschränkung bedeutet.

Mit welchem der jeweils nebeneinander stehenden Lieferanten A und B könnten Sie sich am besten eine zufriedenstellende Geschäftsbeziehung vorstellen? Bitte kreuzen Sie die zutreffende Alternative an. Gehen Sie bei Ihrer Entscheidung bitte davon aus, dass beide Lieferanten konkurrenzfähige Preise, optisch ansprechende Produktinformationen mit ausführlichen technischen Details und übersichtliche Preislisten haben. Beide Lieferanten sind gleichermaßen in der Lage, flexibel auf Sonderwünsche zu reagieren.

LIEFERANT A

O

LIEFERANT B

O

Der Aussendienst kennt sich in allem sehr gut aus und bemüht sich sehr, meine Probleme zu lösen.

Der Aussendienst kann mir nicht alle Fragen gleich beantworten, bemüht sich aber um kompetente Lösungen.

Mein Ansprechpartner ist auch zu Bürozeiten schwer zu erreichen. Oft werde ich an andere Personen weitergeleitet.

Ich habe einen konstanten Ansprechpartner, der zu Bürozeiten leicht erreichbar ist.

Meine Anfragen werden sofort oder am nächsten Tag behandelt.

Meine Anfragen werden innerhalb von zwei Wochen behandelt.

Der Lieferant hält wenig von dem, was er verspricht, und informiert nicht rechtzeitig, wenn Probleme auftreten.

Der Lieferant hält nicht immer ein, was er verspricht, informiert mich aber, sobald Probleme auftreten.

Der Außendienst des Lieferanten besucht mich nur nach telefonischer Terminvereinbarung und informiert mich effizient über interessante Neuigkeiten.

Der Außendienst des Lieferanten besucht mich regelmäßig, hat aber nicht jedesmal wirklich Neues zu besprechen.

Abbildung 5: CA-Erhebungsblatt

mit KEINEM

O

dieser beiden Lieferanten ist für mich eine zufriedenstellende Geschäftsbeziehung vorstellbar

314

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317 Dr. Eva Thelen, Dr. Oliver Koll u. o. Univ.-Prof. Dr. Hans Mühlbacher Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A–6020 Innsbruck

Kurt Matzler/Elmar Sauerwein/Christian Stark

Methoden zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren

1. Einleitung 2. Die Faktorstruktur der Kundenzufriedenheit 2.1 Grundsätzliches 2.2 Kritische Würdigung der empirischen Forschung 3. Methoden zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen 3.1 Die Critical Incident Technique 3.2 Lob- und Beschwerdeanalyse 3.3 Regressionsanalyse 3.4 Die „Kano“-Methode 3.5 Das Importance Grid 4. Anwendung des Importance Grid 4.1 Die Studie 4.2 Ergebnisse 4.3 Schlussfolgerungen 5. Fazit

321

1. Einleitung Die Literatur zum Thema Kundenzufriedenheit ist zwar in den letzten Jahren rasant angestiegen, allerdings beschäftigen sich nur wenige Arbeiten mit der Faktorstruktur. Im Wesentlichen ist dies auf uneinheitliche empirische Ergebnisse und auf mangelnde theoretische Fundierbarkeit zurückzuführen. Erst in letzter Zeit häufen sich Studien zur Faktorstruktur im Dienstleistungsbereich. Dies ist vor allem auf die Wiederentdeckung der Critical-Incident-Technique und ihren häufigeren Einsatz im Rahmen der Erforschung der Dienstleistungsqualität zurückzuführen. Gerade diese Methode weist aber einige Mängel hinsichtlich ihrer Eignung zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren auf (siehe Matzler 2000, S. 13ff). Im Folgenden wird ein Überblick über die am häufigsten eingesetzten Methoden gegeben. Eine kritische Diskussion zeigt, dass es an einfach handhabbaren Methoden fehlt, mit denen die Zufriedenheitsfaktoren identifiziert werden können.

2. Die Faktorstruktur der Kundenzufriedenheit

2.1 Grundsätzliches Obwohl die theoretische Fundierung einer Mehr-Faktor-Struktur noch nicht eindeutig gelungen ist (vgl. Stauss 1999 und Matzler 2000), konnten in mehreren empirischen Arbeiten unterschiedliche Faktoren der Zufriedenheit identifiziert werden (für einen Überblick siehe Matzler 2000 und 1997). Während sich in einem frühen Stadium der Kundenzufriedenheitsforschung mehrere Autoren mit dem Thema der Faktorstruktur beschäftigt haben, scheint das Thema mit einer Widerlegung der Hypothesen durch eine empirische Arbeit von Leavitt (1977) und uneinheitlichen Ergebnissen von Maddox (1981) zum Erliegen gekommen zu sein. Dass die Ergebnisse widersprüchlich ausfielen, scheint im Nachhinein betrachtet allerdings eher auf methodische Mängel zurückzuführen zu sein. In den späten 80er Jahren beginnen sich mehrere Wissenschaftler mit einer möglichen Mehr-Faktor-Struktur der Kundenzufriedenheit erneut auseinanderzusetzen. Es häufen sich Arbeiten, die empirische Belege liefern. Allen voran die Arbeiten von Brandt (1988) sowie Brandt/Reffet (1989), Cadotte/Turgeon (1988), Silvestro/Johnston (1990), Johnston/Silvestro (1990), Bitner/Blooms/Tetreault (1990), Mersha/Adlakha (1992), Smith et al. (1992), Stauss/Hentschel (1992) und Johnston (1995).

322

Eine zunehmende Anzahl von Wissenschaftlern geht von einer Mehr-Faktor-Struktur aus (siehe z.B. Oliver 1997, Schütze 1992, Dutka 1993, Deschamps/Nayak 1996, Shiba/Graham/Walden 1993, Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003, Gale 1994, Stahl 2000), die zwischen folgenden Faktoren unterscheidet:  Basisfaktoren: Sie umfassen jene Produktattribute, die Unzufriedenheit auslösen, wenn sie nicht oder nicht den Erwartungen entsprechend wahrgenommen werden. Werden sie vom Kunden wahrgenommen - auch als die Erwartungen übertreffend führt das noch nicht zu Zufriedenheit, sondern lediglich zu "Nicht-Unzufriedenheit". Diese Mindestanforderungen betreffen die Kernleistungen eines Produktes oder einer Dienstleistung.  Leistungsfaktoren: Dies sind jene Produkteigenschaften, die sowohl zu Zufriedenheit führen, wenn die Erwartungen des Kunden übertroffen werden, als auch zu Unzufriedenheit, wenn die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt werden.  Begeisterungsfaktoren: Sie beziehen sich auf jene Produktattribute, die Zufriedenheit auslösen, wenn sie angeboten werden, aber nicht notwendigerweise Unzufriedenheit verursachen, wenn sie nicht vorhanden sind. Begeisterungsattribute werden vom Kunden nicht erwartet und erhöhen deshalb den wahrgenommenen Nutzen einer Kernleistung. Hier ist eine hierarchische Struktur der einzelnen Faktoren ersichtlich: Die Erfüllung von Basisfaktoren ist eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung zur Entstehung von Kundenzufriedenheit. Werden Erwartungen an diese erfüllt, entsteht lediglich ein Status der "Nicht-Unzufriedenheit". Erst das Anbieten von Leistungs- und Begeisterungsfaktoren führt zu Zufriedenheit.

2.2 Kritische Würdigung der empirischen Forschung Die Ergebnisse der empirischen Forschung insgesamt gehen aber teilweise weit auseinander, sowohl methodisch als auch inhaltlich. Es können mehrere Kritikpunkte festgehalten werden (siehe Matzler 2000):  Die Problematik der a-priori-Festlegung der Zufriedenheitsfaktoren: Während man bei den ersten Arbeiten von der Möglichkeit einer a-priori-Festlegung der Zufriedenheitsfaktoren (Satisfiers) und Unzufriedenheitsfaktoren (Dissatisfiers) ausging, scheint sich bei neueren Arbeiten die Überzeugung durchgesetzt zu haben, dass sich eine generelle Zuordnung von Produkt- bzw. Dienstleistungsattributen zu Faktoren der Kundenzufriedenheit nicht durchführen lässt, sondern dass diese Zuordnung von den individuellen Nutzenerwartungen der Kunden abhängt.  Methodenunabhängigkeit der empirischen Belege: Erhebungsmethoden, anhand derer die Faktorstruktur bestätigt werden konnte, sind die Critical Incident Technique (z.B. Johnston 1995, Stauss/Hentschel 1992, Bitner/Blooms/Tetreault 1990, Sil-

323 vestro/Johnston 1990, Johnston/Silvestro 1990, Maddox 1981 (teilweise), und Swan/Combs 1976), eine Inhaltsanalyse von Beschwerden und Lob (Cadotte/ Turgeon 1988) und eine Form der Delphi-Methode und Rangordnung der Produktattribute nach Wichtigkeit durch den Kunden (Mersha/Adlakha 1992). Unter den Auswertungsmethoden wurden Regressions- und Faktorenanalysen angewandt. Bei Brandt (1988) konnte eine Regressionsanalyse die Struktur bestätigen. Leavitt (1977) widerlegte die Hypothesen der Faktorstruktur durch eine Faktorenanalyse, wobei die Klassifikation in intrinsische und extrinsische Faktoren anhand der Variablen des Marketing-Mix äußerst fragwürdig ist. Es kann vorsichtig festgehalten werden, dass die Faktorstruktur der Kundenzufriedenheit methodenunabhängig ermittelt werden konnte. Gleichzeitig ist allerdings darauf hinzuweisen, dass in den meisten Studien die Critical Incident Technique als Instrument verwendet wurde. Aus der Forschung zur Arbeitszufriedenheit weiß man aber, dass Herzbergs Hypothesen über die Faktorstruktur der Zufriedenheit nur mit der von ihm verwendeten Methode bestätigt werden konnten. Zukünftige Forschungsarbeiten sollten deshalb die Faktorstruktur des Konstrukts Zufriedenheit vorwiegend mit anderen Methoden untersuchen.  "Dienstleistungslastigkeit" empirischer Belege: Ein Großteil der Studien bezieht sich auf Dienstleistungen. Dies hängt mit der Wiederentdeckung der Critical Incident Technique als Erhebungsinstrument zusammen. Als ereignisorientiertes Verfahren eignet es sich bei Dienstleistungen besser als attributorientierte Verfahren, da sie ein umfassenderes und konkreteres Bild der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität liefert. Damit wird die Forderung nach einer Untersuchung der Faktorstruktur bei Produkten mit anderen Methoden als der Critical Incident Technique verstärkt.  Anzahl der Zufriedenheitsfaktoren: Während in mehreren – zumeist weiter zurück liegenden – Arbeiten von einer Zwei-Faktor-Struktur ausgegangen wurde, scheint sich die Überzeugung durchzusetzen, dass dem Konstrukt der Kundenzufriedenheit drei Faktoren zugrunde liegen: Basisfaktoren (Unzufriedenheitsfaktoren, "Dissatisfiers"), die lediglich Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zu Zufriedenheit führen können, Begeisterungsfaktoren (Zufriedenheitsfaktoren, "Satisfiers"), die Zufriedenheit erzeugen, aber nicht zu Unzufriedenheit führen, wenn sie nicht angeboten/ wahrgenommen werden und Leistungsfaktoren (hybride Faktoren, "criticals"), die sowohl einen Einfluss auf die Zufriedenheit als auch einen Einfluss auf die Unzufriedenheit ausüben können. Wenn allerdings in den weiter zurückliegenden Studien Produktattribute sowohl Unzufriedenheit als auch Zufriedenheit auslösen konnten, wurde das als Widerlegung der Hypothesen interpretiert (Maddox 1981, S. 97ff). Mehrere neuere Arbeiten, wie die Studien von Brandt (1988 S. 35ff und 1987 S. 61ff sowie Brandt/Reffet 1989, S. 5ff), Cadotte/Turgeon (1988, S. 74ff), Silvestro/ Johnston (1990, S. 193ff) und Johnston (1995, S. 53ff) stellen drei Faktoren des Konstrukts Kundenzufriedenheit fest, wobei der dritte Faktor ("criticals", "hybrids" oder "dualthreshold-factors") sowohl einen Einfluss auf die Entstehung von Zufriedenheit als auch auf die Entstehung von Unzufriedenheit hat.

324  Mangelnde theoretische Begründungen: In den meisten Studien wird die Faktorstruktur unzureichend oder gar nicht theoretisch begründet. Die Faktorstruktur wird lediglich aus den empirischen Ergebnissen abgeleitet.  Art der Zusammenhänge zwischen Erfüllungsgrad und Zufriedenheit: Eine weitere offene Frage ist jene nach dem Zusammenhang zwischen dem Erfüllungsgrad der einzelnen Produkt- bzw. Serviceattribute und der Gesamtzufriedenheit. Mehrere Autoren gehen von einem nicht-linearen Zusammenhang aus (z.B. Oliver 1997, Matzler 1997, Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003, Bailom et al. 1996, Schütze 1992, Kano 1984): Bei zunehmendem Erfüllungsgrad von Basisfaktoren sinkt der Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit, je stärker die Nicht-Erfüllung von Basisfaktoren durch den Kunden wahrgenommen wird, um so stärker steigt der Einfluss aber auf die Unzufriedenheit. Bei Begeisterungsfaktoren führt ein höherer Erfüllungsgrad zu einem überproportional starken Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit. In den empirischen Arbeiten ist dies allerdings bis jetzt kaum untersucht worden. Hier gibt es erheblichen Forschungsbedarf. Eine Identifizierung von unterschiedlichen Kundenzufriedenheitsfaktoren könnte unter Berücksichtigung eines möglichen nicht-linearen Zusammenhangs daher präziser ausfallen. Die Existenz einer Mehrfaktorstruktur der Kundenzufriedenheit scheint trotz oben angeführter Defizite in der Forschung ausreichend belegt zu sein. Für die Praxis stellt sich damit die Frage nach einfachen Methoden mit denen zuverlässig festgestellt werden kann, was jeweils Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren sind, um daraus Schlüsse für das Management der Kundenzufriedenheit ziehen zu können. Im folgenden Abschnitt werden einzelne häufig eingesetzte Methoden kurz dargestellt und kritisiert. Anschließend wird das Importance Grid als bisher kaum verwendetes Verfahren anhand einer empirischen Studie dargestellt.

3. Methoden zur Identifikation von Basis,Leistungs- und Begeisterungsanforderungen In der Literatur finden sich mehrere verschiedene Methoden, die es erlauben sollten, Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren zu identifizieren (siehe Tab. 1). Sie reichen von der Critical Incident Technique, der Lob- und Beschwerdeanalyse, über die "KanoMethode", bis zu einer Regressionsanalyse mit Dummy-Variablen. Ein relativ neues und in der Fachliteratur noch kaum diskutiertes Verfahren ist das "ImportanceGrid". Nach einer kritischen Darstellung der anderen Methoden, wird in dieser Arbeit die Anwendung letzterer illustriert und diskutiert, ob damit Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren ermittelt werden können.

325

Methode Critical Incident Technique (CIT)

Autoren

Bewertung •

Eignet sich besonders für Dienstleistungen

Silvestro/Johnston (1990)

•

Häufig angewendet

Johnston/Silvestro (1990)

•

Validität fraglich

•

Validität fraglich (siehe CIT)

•

Reliabilität fraglich

•

Reliabilität und Validität nicht ausreichend untersucht

•

Einsatz der Methode sehr umständlich

•

Expost-Messung des Erfüllungsgrades der Erwartungen problematisch

•

Getrennte Erhebung von Erwartung und Qualität aufwendig und problematisch

•

Prämissen des Modells überprüft, nicht aber Validität

•

Validität fraglich

Swan/Combs (1976) Maddox (1981)

Stauss/Hentschel (1992) Johnston (1995) Backhaus/Bauer (2000) Lob- und Beschwerdeanalyse „Kano-Methode“

Cadotte/Turgeon (1988) Kano (1984) Berger et al. (1993) Bailom et al. (1996) Bailom et al. (1998) Kaapke/Hudetz (1998) Sauerwein (2000) Tan/Shen (2000)

Regressionsanalyse mit DummyVariablen

Brandt (1987) Mittal/Ross/Baldasare (1998) Anderson/Mittal (2000) Matzler et al. (2004) Füller/Matzler (2008)

Importance-Grid

Vavra (1997) Homburg/Werner (1998) Matzler/Sauerwein (2002)

Matzler/Sauerwein/Heischmidt • (2002)

Geringe Anzahl empirischer Arbeiten

Tabelle 1: Methoden zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren (Quelle: Matzler/Pechlaner/Siller 2001)

326

3.1 Die Critical Incident Technique Die Critical Incident Technique wird als bewährtes Verfahren zur Unterscheidung von "satisfiers" (Werterhöhungsqualität) und "dissatisfiers" (Minimumqualität) verstanden (Stauss 1999, 1994 und Cina 1989). Es wird argumentiert, dass die wichtigsten Kategorien negativer Ereignisse Erlebnisse umfassen, in denen die grundlegendsten Erwartungen an einen Dienstleister verletzt wurden (Minimumqualität). In den positiven Ereignissen sollen sich Erlebnisse widerspiegeln, in denen Kunden über die Kernleistung hinaus etwas erhalten, was ihre Erwartungen übersteigt und damit den wahrgenommenen Wert der Kernleistung erhöht (Werterhöhungsqualität).

Negative kritische Ereignisse zeigen an: Minimumqualität - Kern des Angebotes - von den Kunden grundsätzlich erwartete Leistung - kaum Ansatzpunkte zur Profilierung - bei fehlerhafter Leistung: "Strafpunkte" vom Kunden bei Nichterfüllung der Erwartungen:

bei Erfüllung der Erwartungen:

unzufrieden

nicht zufrieden

Positive kritische Ereignisse zeigen an:

bei Nichtleistung:

bei Leistung:

nicht unzufrieden

zufrieden

Werterhöhungsqualität - erhöht den Wert der Kernleistung - wird von den Kunden nicht grundsätzlich erwartet - Ansatzpunkt für Profilierung im Wettbewerb - bei Leistung: "Bonuspunkte" vom Kunden

Abbildung 1: Die Critical Incident Technique und Minimum- und Erhöhungsqualität (Quelle: Cina 1989) Man nimmt an, dass Konsumereignisse, die außergewöhnlich positive oder außergewöhnlich negative Ereignisse darstellen, vom Kunden lange im Gedächtnis behalten werden (Stauss 1994). Nachdem kritische Ereignisse nach mehreren strengen Regeln (Stauss 1994) erhoben wurden, werden Hauptkategorien gebildet, denen die einzelnen Ereignisse zugeordnet werden. Eine Auswertung nach der Häufigkeit der einzelnen Ereignisse nach positiven oder negativen kritischen Ereignissen gibt Aufschluss über Minimum- oder Werterhöhungsqualitäten. Faktoren, die nur in Zusammenhang mit negativen kritischen Ereignissen genannt werden, sind als Minimumfaktoren zu verstehen, da sie im Falle einer positiven Wahrnehmung nicht als positive kritische Ereignisse erwähnt werden. Werterhöhungsfaktoren werden nur als positive kritische Ereignisse erwähnt, da

327 sie im Falle einer Nichtleistung nicht als negatives kritisches Ereignis wahrgenommen werden. Ein Beispiel ist die Studie von Johnston (1995) bei Kunden einer Bank (siehe Abb. 2). Demnach wäre "integrity" eine eindeutige Minimumqualität. Obwohl das Ergebnis plausibel scheint, ist allerdings nicht eindeutig nachvollziehbar, ob die geringe Anzahl positiver kritischer Ereignisse in Zusammenhang mit dieser Dienstleistungseigenschaft darauf zurückzuführen ist, dass Kunden, wenn hier die Erwartungen erfüllt werden, das als selbstverständlich erachten und nicht als außergewöhnliches Ereignis wahrnehmen, oder ob die geringe Anzahl darauf zurückzuführen ist, dass die untersuchte Bank bei dieser Dienstleistungseigenschaft tatsächlich regelmäßig die Erwartungen des Kunden enttäuscht. Wäre dies der Fall, könnte aufgrund dieser Ergebnisse nicht davon ausgegangen werden, dass es sich um eine Minimumqualität handelt. Es könnte sich durchaus auch um eine hybride Eigenschaft handeln. Umgekehrt ist es streng genommen nicht zulässig auf eine Werterhöhungsqualität zu schließen, wenn bezüglich einer Dienstleistungseigenschaft (z.B. "friendliness") hauptsächlich nur positive kritische Ereignisse erwähnt werden. Hier könnte es ebenfalls durchaus möglich sein, dass der entsprechende Anbieter die Erwartungen des Kunden regelmäßig erfüllt. Es ist nicht nachvollziehbar, ob die Anzahl der positiven kritischen Ereignisse deshalb zustande kommt, weil Kunden, falls die Bankmitarbeiter unfreundlich wären, dies deshalb nicht als negatives kritisches Ereignis erleben, weil sie sich Freundlichkeit nicht erwarten oder ob es ganz einfach keine oder nur sehr wenige Fälle von Unfreundlichkeit gibt. Damit könnte es sich auch hier zumindest um eine hybride Dienstleistungseigenschaft handeln. "Security" wäre nach dieser Studie eine Dienstleistungseigenschaft, die für den Kunden irrelevant ist (neutral), da sie weder als positives noch als negatives kritisches Ereignis wahrgenommen wird. Auch hier ist nicht nachvollziehbar, ob es sich wirklich um eine unwichtige Dienstleistungseigenschaft handelt, oder ob es sich um eine Minimumqualität handelt und die Erwartungen immer erfüllt werden bzw. um eine Werterhöhungsqualität, bei der die Erwartungen immer enttäuscht werden. Die Konsequenzen einer Fehleinschätzung wären im Falle einer Minimumqualität fatal. Zusammenfassend ist daher festzuhalten, dass die Methode der kritischen Ereignisse als Instrument zur Ermittlung von unterschiedlichen Zufriedenheitsfaktoren angewandt auf einzelne Unternehmungen zur Fehlinterpretationen führen kann, wenn nicht davon ausgegangen werden kann, dass sich die Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung von Erwartungen bei einzelnen Kriterien normalverteilt. Auf aggregierter Ebene (z.B. mehrere Filialen, Branche usw.) scheint die Methode eher brauchbar, da sich die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung von Erwartungen sich verteilen.

328

Attentiveness/helpfulness Responsiveness Care Availability Reliability Integrity Friendliness Courtesy Communication Competence Functionality Commitment Access Flexibility Aesthetics Cleanliness/tidiness Comfort Security 140

120

100

80

60

40

20

Satisfying

20

40

60

80

100

120

Dissatisfying

Abbildung 2: Positive und negative kritische Ereignisse in der Studie von Johnston (1995, S. 63)

3.2 Lob- und Beschwerdeanalyse Cadotte/Turgeon (1988, S. 74ff) untersuchen in zwei Studien das Beschwerdeverhalten von Restaurantbesuchern und Hotelgästen und fuhren eine Inhaltsanalyse von Gästebeschwerden und -lob durch. In der Restaurantstudie werden 432 Restaurantbesitzer bzw. manager aufgefordert, für insgesamt 26 Serviceattribute auf einer Skala von 1 (selten) bis 5 (sehr häufig) anzugeben, wie oft sie Beschwerden bzw. Lob in Bezug auf die einzelnen Serviceattribute erhalten. Die Autoren stellten fest, dass sich die Serviceattribute zwischen Beschwerdeführern und Kunden, die Lob aussprachen, eindeutig unterscheiden. Serviceattribute können in vier Kategorien unterteilt werden, die folgenden Zusammenhang zwischen wahrgenommener Qualität und Zufriedenheit aufweisen:  "Dissatisfiers" sind jene Serviceattribute, die bei Abwesenheit oder schlechter wahrgenommener Qualität Unzufriedenheit auslösen, die zu Beschwerden führt. Das Vorhandensein dieser Serviceattribute oder eine über den Erwartungen liegende wahr-

329 genommene Qualität führt auf der anderen Seite nicht zu Zufriedenheit und damit zu Lob durch den Kunden.  "Satisfiers" sind jene Variablen, die – sofern sie als über den Erwartungen liegend wahrgenommen werden – zu Zufriedenheit und damit zu Lob führen, aber nicht zu Unzufriedenheit und zu Beschwerden, wenn sie nicht vorhanden sind oder der normalen, erwarteten Leistung entsprechen.  "Criticals" sind Serviceattribute, die in der Lage sind, sowohl Zufriedenheit und damit Lob als auch Unzufriedenheit und damit Beschwerden auszulösen.  "Neutrals" schließlich sind jene Serviceattribute, die kaum Gegenstand von Beschwerde oder Lob sind. Sie sind entweder relativ unwichtig oder relativ leicht zu erfüllen. The most frequent Complaints

The most frequent Compliments

Average rating 1.89 1.88

Rank order of frequency 1 2

1.85

3

Price of drinks, meals and other services Noise level

1.63

4

1.60

5

Helpful attitude of employees Food quality/method of preparation Spaciousness of establishment Hours of operation

1.59

6

Quality of service Food quality/Method of preparation Helpful attitude of employees Cleanliness of establishment Neatness of establishment Size of portions

1.53

7

1.50

Quantity of service

Availability of parking Traffic congestion in establishment Quality of service

Average rating 3.80 3.72

Rank order of frequency 1 2

3.66

3

3.37

4

3.35

5

3.35

6

Employee appearance

3.16

7

8

Quantity of service

3.10

8

1.48

9

2.94

9

1.46

10

Responsiveness of complaints Price of drinks, meals, and other services

2.91

10

Abbildung 3: Beschwerden und Kundenlob bei Restaurantbesuchern nach der Studie von Cadotte/Turgeon (1988, S. 75) Auch wenn hier die Ergebnisse eindeutig sind, sind dieser Methode enge Grenzen gesetzt. Nur ein geringer Teil der unzufriedenen Kunden beschwert sich, das gleiche gilt für Lob. Die Intensität des Beschwerdeverhaltens wurde zunächst häufig als direkt proportional zum Ausmaß der Zufriedenheit angesehen. Eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen der Beschwerdeforschung zeigt hingegen, dass vor allem folgende Aspekte Determinanten dieser Verhaltensalternative nach erlebter Unzufriedenheit sind (vgl. Stauss 1989):

330  Eindeutigkeit der Ursachenattributierung: je eindeutiger die Ursache der Unzufriedenheit dem Hersteller zugeschrieben wird, um so eher beschweren sich Kunden;  Relevanz des Konsumereignisses: die Beschwerdetätigkeit steigt, je wichtiger das Konsumereignis in finanzieller oder sozialer Hinsicht für den Konsumenten ist;  Art des Problems: je eher es sich um manifeste Probleme mit geringem subjektiven Ermessens- und Bewertungsspielraum handelt, um so wahrscheinlicher sind Kundenbeschwerden;  Beschwerdekosten: je geringer die Beschwerdekosten in materieller und zeitlicher Hinsicht wahrgenommen werden, um so höher ist die Beschwerdebereitschaft;  Erfolgswahrscheinlichkeit: Die Beschwerdetätigkeit der Konsumenten steigt mit der subjektiv eingeschätzten Erfolgswahrscheinlichkeit;  Persönlichkeitsvariablen: als Determinante für Beschwerdeverhalten spielt die Persönlichkeitsstruktur des Konsumenten eine bedeutende Rolle. Der typische Beschwerdeführer wird nach den Ergebnissen mehrerer Studien eher als jünger, männlich, von gehobener Ausbildung und mittlerem bzw. höherem Einkommen charakterisiert. Kunden nehmen also eine interne Kosten-Nutzen-Abschätzung vor, von deren Ergebnis die Wahrscheinlichkeit einer Beschwerde als Reaktion auf eine erlebte Unzufriedenheit abhängt. Daher liefern Lob und Beschwerden mit Sicherheit ein unvollständiges und verzerrtes Bild, da auch psychologische Prozesse wie kognitive Dissonanz, Kausalattributionen und Vergessen eine Rolle spielen. Darüber hinaus gelten die gleichen Einschränkungen wie für die Critical Incident Technique.

3.3 Regressionsanalyse Brandt (1988, S. 35ff und 1987, S. 61 ff sowie Brandt/Reffet 1989, S. 5ff) verwendet eine Regressionsanalyse um drei verschiedene Kategorien von Attributen einer Dienstleistung zu identifizieren, die einen unterschiedlichen Einfluss auf die wahrgenommene Servicequalität und die Kundenzufriedenheit haben:  Penalty-Faktoren (auch minimum requirements), deren Vorhandensein nicht ausreicht, um die wahrgenommene Servicequalität zu steigern, deren Fehlen oder unzureichende Leistung aber beim Kunden Unzufriedenheit auslöst,  Reward-Faktoren (auch value-enhancing features), die eine höhere Qualitätswahrnehmung beim Kunden und damit Zufriedenheitssteigerung bewirken, ohne dass ihr Fehlen ein schlechtes Qualitätsurteil und damit Unzufriedenheit auslöst und  hybride Faktoren (hybrids), die sowohl einen Einfluss auf die Zufriedenheit als auch einen Einfluss auf die Unzufriedenheit haben, wenn sie über bzw. unter den Erwartungen der Kunden liegen.

331 Brandt misst die durchschnittliche Steigerung der Gesamtzufriedenheit in Bezug auf die Wahrnehmung der einzelnen Serviceattribute über den Erwartungen sowie die durchschnittliche Senkung der Gesamtzufriedenheit in Bezug auf die Wahrnehmung einzelner Serviceattribute unter den Erwartungen. Wenn bei bestimmten Attributen die Wahrnehmung der Servicequalität über den Erwartungen zu einer Steigerung der Gesamtzufriedenheit führt, kann davon ausgegangen werden, dass es sich um ein "value-enhancing“Attribut handelt, während es sich um ein "minimum requirement' handelt, wenn die Wahrnehmung unter den Erwartungen die Gesamtzufriedenheit sinkt.

1 Anmerkung: Penalty und Reward Indices sind unstandardisierte Regressionskoeffizienten Belohnung bei Zufriedenheit .31

.35 .21 .07

0 -.05

Strafe bei Unzufriedenheit

.05

.03

.01

.00

-.30

-.30

.00

-.02

-.30 -.40

-.28

-.28

-.45

Statistisch signifikant innerhalb des Konfidenzintervalls von 95% -1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Dringlichkeitsbewußtsein bei der Reaktion auf Probleme 2. Bereitschaft, sich in die Geschäftsproblematik des Kunden einzudenken 3. Ehrlichkeit der Repräsentation bzg. der Leistungsfähigkeit 4. Angebot konkurrenzfähiger Preise 5. Besonderen Einsatz bei der Abfertigung leisten 6. Flexible Ladungsaufnahmezeiten 7. Konstante Termintreue 8. Beförderungsvorschriften des Kunden einhalten 9. Verfügbarkeit der Repräsentanten bei Bedarf

Abbildung 4: Minimum-requirements und value-enhancing elements in der Studie von Brandt (1987, S. 63, siehe hierzu auch Haller 1993, S. 27) Er bedient sich bei seiner Analyse eines Spezialtyps der multiplen Regressionsanalyse mit dem Einsatz von Dummy-Variablen, wobei je ein Set zur Ermittlung der Reward-

332

Faktoren und ein anderes zur Ermittlung der Penalty-Faktoren dient. Die Kunden werden gebeten, einmal die Gesamtzufriedenheit und einmal die Zufriedenheit mit den einzelnen Serviceattributen auf einer Likert-Skala anzugeben. Für jede Markierung, die über bzw. unter dem Mittelwert der Skala liegt, wird das entsprechende Dummy-Set auf 1 gesetzt, das andere auf O. Mit diesen Dummies und der Gesamtbeurteilung als abhängige Variable wird die Regressionsanalyse durchgeführt (Brandt 1987, S. 62ff, siehe hierzu auch Haller 1993, S. 26f). In seiner empirischen Untersuchung über die Zufriedenheit mit einer Transportunternehmung kam er zu eindeutigen Ergebnissen (siehe Abb. 4). Das ,,Dringlichkeitsbewusstsein bei der Reaktion auf Probleme" ist als "hybrides" Attribut zu klassifizieren, da es sowohl einen Einfluss auf die Zufriedenheit als auch auf die Unzufriedenheit hat. Die anderen Serviceattribute können sehr klar den verschiedenen Faktoren zugeordnet werden. Das Problem der Regressionsanalyse besteht erstens darin, dass eine Expost-Erhebung der Erwartung schwierig ist. Zweitens können nur bestehende Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften überprüft werden können. Neue, noch nicht vorhandene Attribute, können nicht hinsichtlich ihrer "Begeisterungsfähigkeit" getestet werden.

3.4 Die „Kano“-Methode Basisanforderungen, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften sowie Produktanforderungen, denen der Kunde indifferent gegenübersteht, können auch anhand eines vom japanischen Wissenschaftler Noriaki Kano entwickelten Fragebogens klassifiziert werden. Für jede Produkteigenschaft werden zwei Fragen formuliert, zu denen der Befragte jeweils fünf Antwortmöglichkeiten hat (vgl. Kano 1984). Die erste Frage bezieht sich auf die Reaktion des Kunden, wenn die Produkteigenschaft vorhanden ist (funktionale Form der Frage), die zweite auf die Reaktion, wenn die entsprechende Produkteigenschaft nicht vorhanden ist (dysfunktionale Form der Frage). Durch die Kombination der zwei Antworten in einer Auswertungstabelle lassen sich die Produkteigenschaften klassifizieren. Antwortet beispielsweise der Kunde auf die funktionale Form der Frage: "Wenn der Kantengriff Ihres Skis auf harter Piste gut ist, wie denken Sie darüber?", mit: "Das würde mich sehr freuen", und auf die dysfunktionale (negative) Form der Frage: "Wenn der Kantengriff Ihres Skis auf harter Piste schlecht ist, wie denken Sie darüber?" mit: "Das ist mir egal", oder: "Das könnte ich eventuell in Kauf nehmen", ergibt sich aus der Kombination der Fragen in den Zeilen und Spalten der Auswertungstabelle die Kategorie A. Die Produktanforderung ist für den Kunden eine Begeisterungseigenschaft.

333 Ergibt sich aus der Kombination der Antworten die Kategorie "I", heißt das nichts anderes, als dass diese Produkteigenschaft für den Kunden unerheblich ist. Es ist ihm praktisch egal, ob sie vorhanden ist oder nicht. In jedem Fall aber ist er nicht bereit, dafür zusätzliches Geld auszugeben. Die Kategorie "M" steht für Basiseigenschaften. Das Feld "Q" steht für "questionable result". Normalerweise fallen keine Antworten in diese Kategorie. Diese Kombination entsteht nur, wenn entweder die Frage falsch gestellt wurde oder der Befragte die Frage missverstanden hat oder ganz einfach irrtümlich eine falsche Antwort angekreuzt hat. Wenn sich aus der Auswertungstabelle die Kombination "R" ergibt, bedeutet dies, dass dieses Produktkriterium vom Kunden nicht erwünscht ist und sogar das Gegenteil erwartet wird. Bei Urlaubsreisen kann es beispielsweise durchaus sein, dass ein bestimmtes Kundensegment ein durchgeplantes Tagesprogramm wünscht, während andere dies hingegen als störend empfinden würden.

Auswertung: 1. Fragebogen Funktionale Form der Frage Wenn Sie in das Produktentwicklungsprogramm Ihres Lieferanten eingebunden werden, wie denken Sie darüber?

Das würde mich sehr freuen Das setze ich voraus Das ist mir egal Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen Das würde mich sehr stören

Wenn Sie nicht in das Produktentwicklungsprrogramm Ihres Lieferanten eingebunden werden, wie denken Sie darüber?

Das würde mich sehr freuen Das setze ich voraus Das ist mir egal Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen Das würde mich sehr stören

Dysfunktionale Form der Frage

2. Auswertungstabelle Produkteigenschaft: Kantengriff

Produkteigenschaft F&E-Programm

A

O

M

I

R

Q

Gesamt

Kategorie

Funktional

3. Ergebnistabelle

1

Schulung

Dysfunktional 1.

2.

3.

4.

1.

Q

A

A

A

O

2.

R

I

I

I

M

3.

R

I

I

I

M

4.

R

I

I

I

M

5.

R

R

R

R

Q

5.

Endkundenwerb. Etc.

Abbildung 5: Kano-Methodik (Quelle: Bailom et al. 1996) Aus den Kombinationen der Antworten ergibt sich also die Klassifikation der einzelnen Produkteigenschaften in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen. Die einfachste Form ist die Auswertung und Interpretation nach den häufigsten Nennungen. Demnach wäre der Kantengriff eine Basisanforderung (49,3 %), die Drehfreudigkeit eine

334

Leistungseigenschaft (45,1 %) und die Serviceleistung an Kanten und Belag eine Begeisterungseigenschaft (63,8 %) (Abb. 6). Produkteigenschaft Kantengriff Drehfreudigkeit Service

A 7 10,4 63,8

O 32,3 45,1 21,6

M 49,3 30,5 2,9

I 9,5 11,5 8,5

R 0,3 1,2 0,7

Q 1,5 1,2 2,5

Gesamt 100% 100% 100%

Kategorie M O A

Abbildung 6: Beispiel einer Kano-Auswertung (Quelle: Bailom et al. 1996) Die Reliabilität und Validität dieser Methode wurde von Sauerwein (2000) überprüft und kann als zufriedenstellend betrachtet werden. Allerdings ergibt sich eine Reihe von Problemen in der praktischen Anwendung:  Bei mehreren zu überprüfenden Attributen wird der Fragebogen sehr lang  Es zeigen sich relativ schnell Ermüdungserscheinungen beim Probanden aufgrund der zweifachen Frageweise mit jeweils 5 Antwortmöglichkeiten  Aufgrund der etwas komplizierten und unüblichen Fragetechnik ist die Methode für schriftliche Befragungen kaum geeignet. Daher ist der Einsatz häufig sehr kostenintensiv.

3.5 Das Importance Grid Vavra (1997, S. 384) und Klein (1995, S. 192) stellen eine Methodik zur Feststellung verschiedener Faktoren vor, bei der aufgrund der direkt erfragten (expliziten) Wichtigkeit einzelner Produkt- oder Dienstleistungsattribute im Vergleich zur indirekt errechneten (impliziten) Wichtigkeit Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren identifiziert werden. Es wird dabei unterstellt, dass sich explizite und implizite Wichtigkeit von Produkt- und Dienstleistungseigenschaften unterscheiden können. Fragt man Kunden nach der Wichtigkeit einzelner Leistungskomponenten, werden Basisfaktoren als die wichtigsten, Leistungsfaktoren als zweitrangig und Begeisterungsfaktoren als im Vergleich unwichtig erachtet. Dies deckt sich aber nicht mit den Grundgedanken einer Mehrfaktorstruktur der Kundenzufriedenheit. Fragt man beispielsweise einen Fluggast wie wichtig ihm "kein Verlust oder keine Beschädigung von Gepäckstücken" ist, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit "sehr wichtig" antworten. In Wirklichkeit wird das aber seine Zufriedenheit kaum beeinflussen. Dies kann man beispielsweise anhand einer Regressionsanalyse feststellen. Faktoren wie "Komfort im Flugzeug", "Service" usw. werden sich aufgrund der indirekt errechneten Wichtigkeit als bedeutender erweisen. Gleiches gilt beispielsweise für das Kriterium "Freundlichkeit" eines Bankmitarbeiters in Relation zu "Richtigkeit und Zuverlässigkeit in der Kontoabrechnung". Freundlichkeit wird relativ un-

335 wichtig eingestuft – im Vergleich zu Richtigkeit und Zuverlässigkeit. Eine Regressionsanalyse wird allerdings zeigen, dass eine hohe Zufriedenheit stark durch Freundlichkeit der Mitarbeiter beeinflusst wird. Da Richtigkeit und Zuverlässigkeit der Kontoabrechnung Basisfaktoren sind, beeinflussen sie auch nicht die Zufriedenheit, sie führen lediglich zu einem Status der "Nicht-Unzufriedenheit". Bei Importance Grid wird nun zum einen die Wichtigkeit der zu untersuchenden Eigenschaften direkt abgefragt, indem der Proband gebeten wird, diese beispielsweise auf einer Skala von 1 bis 7 (äußerst unwichtig bis äußerst wichtig) oder durch die Konstantsummen-Methode anzugeben. Ebenso werden aber die Wichtigkeiten indirekt abgeleitet, indem die Einzelzufriedenheiten gegen ein Maß der Gesamtzufriedenheit multipel linear regressiert werden. Im Allgemeinen werden die standardisierten Koeffizienten der multiplen Regressionsgleichung verwendet. Diese beiden Werte pro Attribut werden dann in ein zweidimensionales Wichtigkeitsgitter eingetragen. Direkt abgefragte Wichtigkeiten werden auf der horizontalen Achse, indirekt abgeleitete werden auf der vertikalen Achse aufgetragen. Aus der Kombination beider Werte ergeben sich vier Quadranten.  Attribute im Quadrant I sind als Begeisterungsfaktoren (Satisfier) zu betrachten. Sie werden vom Kunden an und für sich bei der direkten Wichtigkeit niedrig eingestuft, haben andererseits aber einen großen indirekten Einfluss auf die Zufriedenheit.  Performance Factors (Leistungsfaktoren) (high importance): Attribute, deren direkte und indirekte Wichtigkeit übereinstimmen, sind als One-Dimensionals zu qualifizieren.  Performance Factors (Leistungsfaktoren) (Low Importance): Für diese Attribute gilt dasselbe wie für die Attribute in Quadrant II, allerdings sind sie von geringerer Bedeutung für den Kunden.  Basisfaktoren (Dissatisfier): Diese Attribute werden vom Kunden bei der direkten Wichtigkeit als sehr wichtig eingestuft, haben allerdings keinen bzw. nur sehr geringen indirekten Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit. Die zwei Dimensionen werden anhand der Mittelwerte in „hoch“ und „niedrig“ geteilt.

336

4. Anwendung des Importance Grid

4.1 Die Studie

hoch

I. Begeisterungsfaktoren

II. Leistungsfaktoren (wichtig)

niedrig

Implizite Wichtigkeit

Im Rahmen einer Untersuchung über die Zufriedenheit interner EDV-Dienstleistungen eines Krankenhauses wurden 171 interne Kunden über die Zufriedenheit mit den Leistungen der EDV-Abteilung befragt. Anhand von Fokusgruppeninterviews wurden zunächst Zufriedenheitskriterien ermittelt, die dann anhand eines schriftlichen Fragebogens durch die Kunden bewertet wurden. Die Zufriedenheit mit den einzelnen Leistungskomponenten und die Gesamtzufriedenheit wurden anhand einer 5-Punkte-Skala gemessen. Um den Effekt der "Anspruchsinflation" von Wichtigkeitsskalen zu vermeiden, wurde die relative Wichtigkeit der einzelnen Zufriedenheitskriterien anhand der Konstantsummen-Methode ermittelt. Im Folgenden wird anhand dieser Studie gezeigt, wie durch das Importance Grid Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren identifiziert werden können.

III. Leistungsfaktoren (unwichtig)

IV. Basisfaktoren

niedrig

hoch

Explizite Wichtigkeit

Abbildung 7: Das Importance Grid (Vavra 1997, S. 385)

337

4.2 Ergebnisse Mittels einer multiplen Regressionsrechnung wurden die standardisierten Regressionskoeffizienten errechnet, die Gesamtzufriedenheit stellte dabei die abhängige und die Zufriedenheit mit den Teilzufriedenheiten die unabhängigen Variablen dar. Die 5 Attribute erwiesen sich als signifikant auf dem Niveau p=0.05. Das korrigierte Bestimmtheitsmaß R2 beträgt 0,559.

explizit

Regr.coeff.

Klasse

Erreichbarkeit

26,98

0,223

Basis

Kompetenz

28,09

0,194

Basis

Zuverlässigkeit

19,17

0,134

Leistung

Freundlichkeit

15,18

0,133

Leistung

Projektabwicklung

10,59

0,437

Begeisterung

Arithm. Mittel

20,00

0,244

Abbildung 8: Explizite (Arith. Mittelwert) und implizite Wichtigkeit (Reg.koeff. signifikant gegen p=0,05).

Implicitly derived importance

0,5 Project Management

0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2

Reliability

0,15 0,1

Accessibility Competence

Friendliness

0,05 0 10

15

20

25

Explicit self-stated importance

Abbildung 9: Das Importance Grid

30

338

Abbildung 9 enthält das Importance Grid, zur Trennung der Dimensionen in hoch und niedrig wurde jeweils das arithmetische Mittel verwendet. Projektmanagement ist ein Begeisterungsfaktor, Erreichbarkeit und Kompetenz sind Basisfaktoren und Freundlichkeit und Zuverlässigkeit sind Leistungsfaktoren.

Reward for Satisfaction

Ein Vergleich mit der Penalty-Reward-Contrast-Analyse führt allerdings zu einem anderen Ergebnis (siehe Abb. 10).

friendliness

0,200 competence accessibility 0,104

0,159*

project management

0,122

0,151*

reliability

0,100 0,012 0,000 -0,017 -0,100

0,064

Penalty for Dissatisfaction

-0,127* -0,200 -0,209*

-0,300

-0,400

* statistically sign. at the 95% level of confidence -0,343* adjusted r2=0,489 Note: Penalty and Reward Indices are standardized regression coefficients

Abbildung 10: Klassifizierung anhand der Penalty-Reward-Contrast-Analyse (Quelle: Matzler/Sauerwein 2002) In diesem Fall führen die zwei Methoden zu unterschiedlichen Ergebnissen. Obwohl die hinter dem Importance Grid stehenden Annahmen geprüft und bestätigt werden konnten (Matzler/Sauerwein 2002), scheint das Importance Grid zu einer anderen Klassifizierung zu führen. Dafür werden mehrere mögliche Gründe angeführt. Matzler/Sauerwein (2002) führen vor allem die Problematik der direkt erfragten Wichtigkeit an, die zu schwer interpretierbaren Ergebnissen führt. Vor allem ist schwer nachvollziehbar, ob der Kunde sein Wichtigkeitsurteil in Bezug auf hohe oder niedrige Qualität des Attributes gibt. Da

339 Wichtigkeit im Kano-Modell der Kundenzufriedenheit eine Funktion der Zufriedenheit ist, kann es hier zu Interpretationsschwierigkeiten kommen (siehe Matzler/Sauerwein 2002). Hier sind weitere empirische Arbeiten notwendig. Ein weiteres Problem ist die Grenzziehung zwischen den Probanden anhand des Mittelwertes. Das ist rein willkürlich. Allein die Auswahl der Attribute beeinflusst die Mittelwerte und würde zu unterschiedlichen Interpretationen führen.

4.3 Schlussfolgerungen Die Drei-Faktor-Theorie der Kundenzufriedenheit hat einige wichtige Implikationen für das Management von Kundenzufriedenheit. Die Attributwichtigkeit kann bei Basis- und Begeisterungsanforderungen als Funktion der Zufriedenheit betrachtet werden. Bei hoher Attributzufriedenheit ist die Wichtigkeit niedrig, bei niedriger Zufriedenheit ist das Attribut von zentraler Bedeutung, wenn es sich um eine Basiseigenschaft handelt. Das bedeutet, dass eines der gängigsten Instrumente des Zufriedenheitsmanagements, das Zufriedenheitsportfolio (Importance-Performance-Analyse) mit den Dimensionen Wichtigkeit und Zufriedenheit, zu überdenken ist (siehe auch Matzler/Sauerwein/ Heischmidt 2002). In diesem Instrument wird beispielsweise vorgeschlagen, dass unwichtige Attribute bei hoher Zufriedenheit "irrelevante Vorteile" darstellen, auf die man verzichten kann und Ressourcen besser in wichtige Attribute investiert. Handelt es sich bei diesem Attribut um eine Basiseigenschaft, die unwichtig ist, solange man mit ihr zufrieden ist, wäre die Folge fatal: Bei abnehmender Zufriedenheit stiege die Wichtigkeit. In diesem Beitrag wurden die gängigen Methoden zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften kritisch diskutiert. Einzelne Methoden wurden vorgestellt und es wurde gezeigt, dass auch das Importance Grid problematisch ist. Es bleiben einige Fragen offen, die in zukünftigen Arbeiten zu behandeln sind. Matzler/Sauerwein (2002) könnten zwar die hinter der Methode liegenden Annahmen empirisch bestätigen, die Validität und Reliabilität sind aber noch unter Beweis zu stellen. Ein Vergleich mit anderen Methoden wäre hier wünschenswert. Als Problem stellt sich auch die Einteilung der Quadranten anhand der Mittelwerte auf Ordinate und Abszisse. Diese erfolgt willkürlich. Die Identifizierung von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren hängt daher stark von der Wahl der Grenzziehung zwischen niedriger und hoher Wichtigkeit ab. Als weiterer Nachteil erweist sich, dass die Attribute zwar in Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften klassifiziert werden können, aber die Kurvenverläufe nicht bekannt sind. Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung bzw. Verfeinerung wären beispielsweise empirische Versuche, die Kurvenverläufe anhand nicht-linearer Regressionsanalysen zu schätzen. Damit könnten die Kurvenverläufe modelliert und überprüft werden. Auch wenn die Methode plausibel und nachvollziehbar scheint, sind weitere empirische Arbeiten dringend notwendig.

340

5. Fazit In diesem Beitrag wurden mehrere Methoden zur Identifikation von Basis-, Leistungsund Begeisterungsfaktoren vorgestellt. Alle Methoden verfügen über spezifische Stärken und Schwächen, so dass behauptet werden muss, dass es bisher kaum gelungen ist, einfach anwendbare Methoden zu entwickeln, die reliabel und valide die Faktoren der Kundenzufriedenheit bestimmen können. Das Importance Grid wurde anhand einer empirischen Studie dargestellt und getestet. Auch dieses Instrument kann nicht überzeugen.

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Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr.15 A-6020 Innsbruck

Dr. Elmar Sauerwein Horváth & Partner Ganhoferstr. 39 D-80339 München

344 Mag. (FH) Christian Stark Schmiedgasse 3 A-6020 Innsbruck

Bernd Stauss

Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung

1. Problemstellung 2. Beschwerdezufriedenheit 2.1 Entstehung von Beschwerdezufriedenheit 2.2 Die Beschwerdeantwort-Toleranzzone 2.3 Determinanten der Beschwerdezufriedenheit 2.4 Gegenstand der Beschwerdezufriedenheit 3. Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung 4. Konsequenzen für eine gezielte Nutzung des Beschwerdemanagements zur Kundenbindung

347

1. Problemstellung Unternehmen aus vielen Branchen agieren seit Jahren auf Käufermärkten mit niedrigen Wachstumsraten. In dieser Situation lassen sich neue Kunden oft nur durch Einsatz hoher Werbekosten gewinnen, die sich nicht durch einmalige Kaufakte, sondern erst über eine Folge von Transaktionen im Rahmen einer längerfristigen Geschäftsbeziehung amortisieren. Dauerhafte Kundenbeziehungen bieten zudem neben den Umsatzeffekten aufgrund von Wiederkäufen eine Reihe weiterer Vorteile, so u.a. Cross-Selling-Effekte, vermehrte Kundenempfehlungen, Kostenreduzierungen und Chancen aus einer im Zeitablauf sinkenden Preissensitivität der Kunden (Heskett et al. 1994; Diller 1995, S. 31 ff.; Peter 1997, S. 41 ff.). Mit wachsender Einsicht in das ökonomische Potenzial des bestehenden Kundenstamms rückt "Kundenbindung" mehr und mehr in das Zentrum strategischer Zielüberlegungen. Dabei lassen sich zwei Ansatzpunkte unterscheiden: Zufriedenheitsmanagement und Beschwerdemanagement. Im Zufriedenheitsmanagement geht es vor allem darum, das Entstehen von Unzufriedenheit zu vermeiden und Kundenbindung über eine Erhöhung des Leistungswertes (z.B. durch exklusive Vorteile als Clubmitglied oder Kundenkarteninhaber) zu erreichen. Mit Hilfe des Beschwerdemanagements wird angestrebt, Geschäftsbeziehungen, die aufgrund von Kundenunzufriedenheit brüchig geworden sind, durch Wiedergutmachung und Problemlösung zu festigen. Beschwerdemanagement umfasst einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich, in dem Unzufriedenheitsartikulationen von Kunden angeregt, entgegengenommen, bearbeitet, beantwortet und im Hinblick auf Verbesserungspotenziale ausgewertet werden. Diese Thematik wurde bereits zu Beginn der 80er Jahre intensiv diskutiert (Hansen 1979; Bruhn 1982; Riemer 1986; Hoffmann 1991), sie hat aber gerade im Zusammenhang mit der Kundenbindungsdiskussion eine erneute und verstärkte Aufmerksamkeit gefunden (Hansen/Jeschke/Schöber 1995; Stauss/Seidel 2007). Ein wesentlicher Grund dafür ist der in empirischen Studien vielfach belegte Sachverhalt, dass durch Beschwerdemanagement Beschwerdezufriedenheit erreicht werden kann und dass sich diese in stärkerer Kundenbindung niederschlägt. Allerdings gibt es bisher nur wenige Beiträge, die sich auf theoretischer Ebene mit dem Konstrukt "Beschwerdezufriedenheit" befassen und darauf aufbauend den Zusammenhang zwischen Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung genauer untersuchen (Stauss 2008). Ziel des vorliegenden Aufsatzes ist es, zur Reduzierung der diesbezüglichen Erkenntnislücke beizutragen. Zu diesem Zweck wird zunächst das Konstrukt "Beschwerdezufriedenheit" theoretisch entwickelt (Kapitel 2). Auf dieser Basis wird zum einen konzeptionell, zum anderen unter Verwendung empirischer Daten der Zusammenhang zwischen Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung näher betrachtet (Kapitel 3). Die dort dargestellten Einsichten bilden die Grundlage für Handlungsempfehlungen, die aufzeigen, wie mit Hilfe des Beschwerdemanagements Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung positiv beeinflusst werden können (Kapitel 4).

348

2. Beschwerdezufriedenheit „Beschwerdezufriedenheit“ ist die Zufriedenheit des Kunden mit der Antwort des Unternehmens auf seine Beschwerde. Sie ist somit zu unterscheiden von der üblicherweise betrachteten Zufriedenheit des Kunden mit einem gekauften Produkt bzw. einer Dienstleistung, die – aus Unterscheidungszwecken – im Folgenden als "Leistungszufriedenheit" bezeichnet wird. Oliver (1996, S. 368) nennt die Leistungszufriedenheit auch "primary", die Beschwerdezufriedenheit "secondary" Zufriedenheit. Damit macht er auf den wichtigen Sachverhalt aufmerksam, dass sich Leistungs- und Beschwerdezufriedenheit nicht nur auf unterschiedliche Sachverhalte beziehen, sondern dass Leistungs- und Beschwerdezufriedenheit auch in einem zeitlich sequentiellen Verhältnis zueinander stehen. Ausgangspunkt ist die Unzufriedenheit des Kunden mit einem Aspekt der Leistung (Leistungsunzufriedenheit), die ihn dazu bewegt, eine Beschwerde zu artikulieren. Die Beurteilung der unternehmerischen Antwort auf seine Beschwerde führt zu Beschwerdezufriedenheit oder -unzufriedenheit, die wiederum Rückwirkungen auf die Leistungszufriedenheit hat: Die bestehende Leistungsunzufriedenheit kann verstärkt, abgebaut oder gar in Leistungszufriedenheit umgewandelt werden. Insofern ist es plausibel, dass Beschwerdezufriedenheit auch erheblichen Einfluss auf die Bereitschaft des Kunden hat, an einer Geschäftsbeziehung festzuhalten. Um allerdings genauere Einsichten in diese Zusammenhänge zu gewinnen, ist es erst einmal notwendig, das Konstrukt „Beschwerdezufriedenheit“ im Hinblick auf Entstehung, Veränderung, Einflussgrößen und Gegenstand näher zu betrachten.

2.1 Entstehung von Beschwerdezufriedenheit In der herkömmlichen Diskussion des (Leistungs-) Zufriedenheitskonstrukts dominiert das Erwartungs-Diskonfirmations-Paradigma. Es besagt – kurz gesagt – dass Kunden Erwartungen gegenüber einem Produkt oder einer Dienstleistung entwickeln, während der Nutzung des Gutes die tatsächliche Leistung wahrnehmen und dann Erwartung und Wahrnehmung miteinander vergleichen (vgl. u.a. Sasser/Olsen/Wyckoff 1978; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, 1988; Homburg/Rudolph 1997, S. 38ff.; Matzler 1997, S. 60ff.). Ist die wahrgenommene Leistung schlechter als erwartet, entsteht aufgrund der negativen Diskonfirmation Unzufriedenheit, werden die Erwartungen übertroffen, tritt als Folge der positiven Diskonfirmation Zufriedenheit auf. Werden die Erwartungen gerade so erfüllt, entsteht ein Gefühl der Indifferenz. Leistungs-Unzufriedenheit ist also das Ergebnis einer großen negativen Differenz zwischen den Leistungserwartungen des Kunden einerseits und der tatsächlichen Leis-

349 tungswahrnehmung andererseits. In dieser Situation verfügt der Kunde über verschiedene Handlungsmöglichkeiten, zu denen auch die Beschwerde gehört. Wählt ein unzufriedener Kunde die Handlungsalternative Beschwerde, so hat er wiederum bestimmte Erwartungen in Bezug auf die Antwort des Unternehmens und die angestrebte Lösung (Stauss/Seidel 2007, S. 64). Diese erwartete Beschwerdeantwort ist nun der Standard, an dem er seine tatsächliche Erfahrung mit der unternehmerischen Reaktion (wahrgenommene Beschwerdeantwort) vergleicht. Werden die Erwartungen übertroffen, tritt Beschwerdezufriedenheit, liegt die wahrgenommene Beschwerdeantwort unterhalb der erwarteten Beschwerdeantwort, tritt Beschwerdeunzufriedenheit ein. Wenn die auf die Beschwerdebehandlung ausgerichteten Erwartungen gerade erfüllt werden, ist weder Zufriedenheit noch Unzufriedenheit, sondern Indifferenz zu erwarten. In Abbildung 1 sind diese Situationen beispielhaft durch die verschiedenen Positionen der wahrgenommenen Beschwerdeantwort illustriert.

C = Beschwerdezufriedenheit

erwartete Beschwerde -antwort

B = Indifferenz

A= Beschwerdeunzufriedenheit = wahrgenommene Beschwerdeantwort

Abbildung 1: Die Entstehung von Beschwerdezufriedenheit

350

2.2 Die Beschwerdeantwort-Toleranzzone In der neueren wissenschaftlichen Diskussion des Zufriedenheitskonstruktes wird differenziert erörtert, welchen Erwartungsstandard Kunden anlegen und ob sie möglicherweise mehrere Standards zugleich verwenden (Cadotte/Woodruff/Jenkins 1987; Tse/Wilton 1988; Liljander/Strandvik 1993; Zeithaml/Berry/Parasuraman 1993). Unter Anwendung dieser Diskussion auf das Konstrukt der Beschwerdezufriedenheit ist das eben dargestellte einfache Modell zu erweitern.

C = Beschwerdezufriedenheit

gewünschte Beschwerde -antwort Beschwerdeantwort Toleranzzone

B = Indifferenz bzw. geringe Beschwerdezufriedenheit

akzeptable Beschwerde -antwort

A = Beschwerdeunzufriedenheit = wahrgenommene Beschwerdeantwort

Abbildung 2: Beschwerdeantwort-Toleranzzone und Beschwerdezufriedenheit

Grundlage für entsprechende Transferüberlegungen ist das Kundenerwartungs-Modell von Zeithaml/Berry/Parasuraman (1993). In Analogie zu diesem Modell wird davon ausgegangen, dass ein Beschwerdeführer für die Beurteilung einer unternehmerischen Beschwerdeantwort verschiedene Standards heranzieht. Darunter sind in erster Linie die gewünschte und die akzeptable Beschwerdeantwort zu nennen.  Die gewünschte Beschwerdeantwort ist die Vorstellung des Kunden darüber, wie das Unternehmen reagieren, d.h. wie es auf die Kritik antworten und welche Lösung es

351 anbieten sollte. Es handelt sich hier also um einen normativen, gewünschten oder idealen Erwartungsstandard (Cadotte/Woodruff/Jenkins 1987; Parasurman/Zeithaml/ Berry 1985, 1988).  Die akzeptable Beschwerdeantwort als niedrigerer zweiter Standard legt das Minimalniveau fest, das der Kunde gerade noch toleriert bzw. als akzeptabel ansieht (Berry/Parasuraman 1991, S. 58 f. Zwischen gewünschter und gerade noch für akzeptabel gehaltener Antwort liegt die Toleranzzone der Beschwerdeantwort bzw. die Beschwerdeantwort-Toleranzzone. Wird der Standard der akzeptablen Beschwerdeantwort nicht erreicht, tritt Beschwerdeunzufriedenheit ein, da nicht einmal die Minimalanforderungen des Kunden an ein Beschwerdemanagement erfüllt wurden. Erreicht die wahrgenommene Beschwerdeantwort das Niveau der akzeptablen Beschwerdeantwort, kommt es zu Indifferenz bzw. zu einem allenfalls geringen Maß an Beschwerdezufriedenheit. Mit hoher Beschwerdezufriedenheit ist zu rechnen, wenn die unternehmerische Reaktion die vom Kunden gewünschte Antwort noch übertrifft. In Abbildung 2 ist dieser Sachverhalt wiedergegeben, indem wiederum unterschiedliche Positionen der wahrgenommenen Beschwerdeantwort in Relation zu den beiden Erwartungsstandards gesetzt werden.

2.3 Determinanten der Beschwerdezufriedenheit Die Höhe von gewünschter und akzeptabler Beschwerdeantwort und ihr Verhältnis zueinander, d.h. Lage und Breite der Beschwerdeantwort-Toleranzzone, sind selbstverständlich nicht in jeder Beschwerdesituation und bei jedem Beschwerdeführer gleich. Da diese „Lageparameter“ aber dafür verantwortlich sind, ob eine bestimmte unternehmerische Beschwerdeantwort zu Beschwerdezufriedenheit oder -unzufriedenheit führt, kommt es darauf an, deren Determinanten zu identifizieren. Zu den wichtigsten Faktoren, die die Höhe der Erwartungen und die Breite der Toleranzzone beeinflussen, gehören: Das Rollenverständnis des Kunden, die Problemrelevanz, die wahrgenommene Schuld des Anbieters, explizites und implizites Reaktionsversprechen, Beschwerdeerfahrungen, Mundkommunikation und die vermutete Beschwerdeantwort (Stauss 2008). Rollenverständnis des Kunden: Der Kunde hat eine bestimmte Vorstellung von der Rollenverteilung in der Kunde-Anbieter-Beziehung, d.h. insbesondere von den Rechten und Pflichten der Geschäftspartner. Je mehr sich der Kunde als zu umwerbender Auftraggeber sieht und den Anbieter in einer eher „dienenden“ Rolle, desto höher liegen die Erwartungsstandards und desto enger rücken diese Standards zusammen. Mit zunehmender wahrgenommener Überlegenheit in der Geschäftsbeziehung wird somit das Niveau von gewünschter und gerade noch als akzeptabel angesehener Beschwerdeantwort steigen und zugleich enger beieinanderliegen.

352

Problemrelevanz: Je relevanter das erlebte Problem und je bedeutsamer daher auch eine Wiedergutmachung bzw. eine Problemlösung ist, desto höher sind die Standards in Bezug auf die gewünschte und akzeptable Beschwerdeantwort. Wenn beispielsweise der materielle Schaden groß ist (z.B. hochpreisiges Produkt mit Defekt), die Beeinträchtigung nachhaltige physische und psychische Folgen hat (z.B. Kunstfehler) oder das Selbstwertgefühl massiv verletzt wird (z.B. Bloßstellung vor anderen Kunden), steigen die Erwartungen stark. Ebenso wahrscheinlich ist es, dass bei hoher Problemrelevanz die Toleranzzone sehr schmal ausfällt. Hat ein Kunde beispielsweise ein defektes Produkt gekauft und wünscht er den Umtausch durch ein fehlerfreies Produkt, wird er ein „darunter“ liegendes Angebot des Unternehmens nicht für akzeptabel halten. Wahrgenommene Schuld des Anbieters: Für das Ausmaß der gewünschten und noch akzeptablen unternehmerischen Antwort kommt es wesentlich darauf an, inwieweit der Kunde den Anbieter eindeutig als Schuldigen ansieht. Wie die Ergebnisse der Attributionsforschung in Anwendung auf das Beschwerdeverhalten zeigen, steigen die Anforderungen des Kunden an die Beschwerdeantwort um so stärker, je mehr er davon überzeugt ist, dass der Anbieter den Fehler verschuldet hat (vgl. u.a. Oliver 1996, S. 363). Wenn ihm dagegen klar ist, dass der Anbieter den Vorfall nicht zu verantworten hat (z.B. Unpünktlichkeit eines Fluges wegen Nebel), ist der Kunde in der Regel auch bereit, seine Ansprüche zu reduzieren, und die Toleranzzone wird sich ausweiten. Das gleiche gilt, wenn er sich selbst eine gewisse Mitschuld am entstandenen Problem zuweist. Dies ist etwa der Fall, wenn er einsieht, dass er sich bei der Angabe seines Wunsches (z.B. einer Hotelreservierung) geirrt oder sich missverständlich ausgedrückt hat. Explizites Reaktionsversprechen: Auch die Versprechungen des Unternehmens gegenüber dem Kunden in der Vorkaufphase (z.B. „Bei Unzufriedenheit Geld zurück!“) determinieren das Niveau von gewünschter und akzeptabler Beschwerdeantwort. Je höher die expliziten Reaktionsversprechen sind, desto höher ist auch das Niveau von gewünschter und akzeptabler Beschwerdeantwort. Umso eindeutiger diese Reaktionsversprechen sind, umso näher werden auch gewünschte und akzeptable Beschwerdeantwort zusammenrücken. In diesen Fällen ist die Toleranzzone somit sehr schmal, und eine Nichteinhaltung des Versprechens führt unmittelbar zu einer Unterschreitung des noch für akzeptabel gehaltenen Niveaus und damit zu Beschwerdeunzufriedenheit. Implizites Reaktionsversprechen: In abgemilderter, aber analoger Weise wirken implizite Reaktionsversprechen. Diese liegen vor, wenn zwar keine definitiven Aussagen über die zu erwartende Reaktion gemacht werden, der Kunde aber aufgrund der unternehmerischen Kommunikation glaubt, eine schnelle und kulante Beschwerdereaktion erwarten zu können. Das ist z.B. immer der Fall, wenn Kunden offensiv aufgefordert werden, sich im Unzufriedenheitsfall an das Unternehmen zu wenden. Je stärker solche unternehmerischen Äußerungen als implizite Reaktionsversprechen verstanden werden, desto höher ist das Niveau von gewünschter und akzeptabler Reaktion und desto kleiner ist die Toleranzzone.

353 Beschwerdeerfahrungen: Ein Kunde, der über Erfahrungen mit Beschwerden und unternehmerischen Reaktionen verfügt, hat Lernprozesse durchgemacht, die ebenfalls die Lage von gewünschter und akzeptabler Beschwerdeantwort und die Breite der Toleranzzone bestimmen. Positive Erfahrungen erhöhen die Standards und reduzieren die Toleranzzone, negative haben die gegenteilige Wirkung. Mundkommunikation: Kunden machen ihre Beschwerdeerfahrung zum Gegenstand der Kommunikation in ihrem sozialen Umfeld. Damit erfolgt ein Austausch über Erfahrungen mit Beschwerdereaktionen des betroffenen Unternehmens oder anderer Unternehmen aus derselben bzw. anderen Branchen. Diese Mundkommunikation beeinflusst somit die Erwartungen (potenzieller) Beschwerdeführer. Je stärker in den persönlichen Diskussionen glaubhaft kommuniziert wird, dass positive (negative) unternehmerische Reaktionen üblich bzw. erreichbar sind, desto höher (niedriger) wird der gewünschte und für akzeptabel gehaltene Standard ausfallen und je schmaler (breiter) ist die Beschwerdetoleranzzone. Explizites und implizites Reaktionsversprechen, Beschwerdeerfahrung und Mundkommunikation wirken nicht nur direkt auf die gewünschte und akzeptable Beschwerdeantwort, sondern auch indirekt über die vermutete Beschwerdeantwort, d.h. über die Annahme des Kunden, wie das Unternehmen reagieren wird. Geht beispielsweise ein Kunde aufgrund eigener Erfahrungen oder Schilderungen anderer Kunden davon aus, dass eine Beschwerde schnell beantwortet und eine materielle Belohnung angeboten wird, dann hat dies unmittelbaren Einfluss auf die Lage der anderen Erwartungsstandards. Je höher das Erwartungsniveau der vermuteten Beschwerdeantwort liegt, desto höher ist auch das Niveau von gewünschter und akzeptabler Beschwerdeantwort und desto kleiner fällt die Beschwerdeantwort-Toleranzzone aus. Abbildung 3 zeigt, wie sich bei bestimmten Ausprägungen der genannten Determinanten die Toleranzzone nach oben verschiebt und verkleinert bzw. bei gegenteiligen Merkmalsausprägungen nach unten verschiebt und verbreitert.

2.4 Gegenstand der Beschwerdezufriedenheit Bisher wurde auf hohem Abstraktionsniveau dargestellt, dass Beschwerdeführer Erwartungen an die unternehmerische Reaktion haben und die tatsächliche Antwort an diesen Erwartungen messen. Jetzt ist zu konkretisieren, was aus Kundensicht die relevanten Qualitätsdimensionen der unternehmerischen Beschwerdeantwort sind. Grundsätzlich beziehen sich Erwartungen und Wahrnehmungen der Beschwerdeführer zum einen auf das Ergebnis des Beschwerdeprozesses, zum anderen auf den Beschwerdeprozess selbst. Hinsichtlich des Ergebnisses muss der Kunde den Eindruck haben, dass sich seine eigene Leistung und die Gegenleistung des Unternehmens im Gleichgewicht befinden. Dieser plausible Sachverhalt lässt sich nicht nur „equity“-theoretisch begründen (Oliver 1996, S. 193ff), sondern findet auch in der Erforschung zur wahrgenommenen „Fair-

354

ness“ von unternehmerischen Beschwerdeantworten seine Bestätigung (Goodwin/Ross 1990).

gewünschte Beschwerdeantwort Beschwerdeantwort-Toleranzzone

akzeptable Beschwerdeantwort

Rollenverständnis des Kunden

unterlegen

überlegen

Problemrelevanz

niedrig

hoch

Wahrgenommene Schuld des Anbieters

niedrig

hoch

Explizites Reaktionsversprechen

niedrig

hoch

Implizites Reaktionsversprechen

niedrig

hoch

Beschwerdeerfahrungen

negativ

positiv

Mundkommunikation

negativ

positiv

Erwartungsniveau der vermuteten Beschwerdeantwort

niedrig

hoch

Abbildung 3: Determinanten von Lage und Breite der Beschwerdeantwort-Toleranzzone

Der Beschwerdeprozess selbst umfasst den gesamten vom Kunden erlebten Beschwerdevorgang. Beschwerdeführer nehmen den unternehmerischen Umgang mit ihrer Beschwerde sequentiell an einer Reihe von Kontaktpunkten wahr. Sie erhalten z.B. durch einen Packungsaufdruck die Information über Existenz und Erreichbarkeit eines „Beschwerdetelefons“, erfahren die Reaktion des Mitarbeiters während des Anrufs und erhalten neben dem Endbescheid gegebenenfalls noch einen Zwischenbescheid (Stauss 1998, S. 1258f.). Bei der Bewertung dieses Erlebens werden verschiedene Dimensionen herangezogen, nämlich Zugänglichkeit, Interaktionsqualität und Reaktionsschnelligkeit. Insgesamt und differenziert lassen sich diese Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements folgendermaßen systematisieren (Stauss/Seidel 2007, S. 72f., siehe auch Abb. 4):  Zugänglichkeit: Leichtigkeit, mit der ein unternehmerischer Ansprechpartner für ein Kundenproblem gefunden wird; Kenntnis der zuständigen Beschwerdeadresse;

355  Interaktionsqualität: Kundenorientierte Gestaltung der Interaktionen während der Annahme und Bearbeitung. Diese Dimension lässt sich weiter in einzelne Qualitätsmerkmale differenzieren:  Freundlichkeit/Höflichkeit: Zuvorkommenheit, mit der der Beschwerdeführer behandelt wird; höflicher Umgangston/Sprachstil;  Einfühlungsvermögen/Verständnis: Bereitschaft, die Kundenperspektive einzunehmen; Verständnis für den Ärger des Kunden; individuelle Behandlung des Falls;  Bemühtheit/Hilfsbereitschaft: Erkennbares Bemühen, das Problem im Kundensinne zu lösen;  Aktivität/Initiative: Aktive Suche des Kontaktes zum Kunden; Erkundigung nach gewünschten Lösungen; Benachrichtigung über Verzögerungen;  Verlässlichkeit: Einhaltung von Zusagen in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht;  Reaktionsschnelligkeit: Schnelligkeit, mit der eine Eingangsbestätigung eintrifft; Schnelligkeit, mit der auf Kundenrückfragen reagiert wird; Schnelligkeit, mit der der Fall gelöst wird;  Angemessenheit/Fairness: Angemessenheit der Problemlösung; Fairness der angebotenen Wiedergutmachung.

gewünschte Beschwerdeantwort Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements Beschwerdeprozeß

BeschwerdeantwortToleranzzone bezieht sich auf

akzeptable Beschwerdeantwort

• •

Zugänglichkeit Interaktionsqualität a) Freundlichkeit/Höflichkeit b) Einfühlungsvermögen/Verständnis c) Bemühtheit/Hilfsbereitschaft d) Aktivität/Initiative e) Verläßlichkeit

•

Reaktionsschnelligkeit

Beschwerdeergebnis wahrgenommene Beschwerdeantwort

•

Angemessenheit/Fairneß

Abbildung 4: Gegenstand der Beschwerdezufriedenheit

356

3. Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung Auf der Basis dieser konzeptionellen Überlegungen zum Konstrukt „Beschwerdezufriedenheit“ ist es nun möglich, den Zusammenhang zwischen Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung näher zu untersuchen. Dabei wird in der weiteren Argumentation ein Verständnis von Kundenbindung zugrunde gelegt, das an beobachtbaren Transaktionsmerkmalen der Geschäftsbeziehung ansetzt. In Anlehnung an Dillers (1996, S. 84) Definition soll von Kundenbindung dann gesprochen werden, wenn zwischen Kunde und Anbieter wiederholte Transaktionen entweder stattgefunden haben oder geplant sind. Dementsprechend kommen für die Operationalisierung einerseits ex-post-Indikatoren hinsichtlich des tatsächlich beobachteten Kaufverhaltens in Frage (z. B. Anzahl oder Anteil der Kaufakte eines Kunden pro Zeiteinheit – „Kaufintensität“) oder ex-ante Indikatoren über die Absichten des Kunden, an der Geschäftsbeziehung festzuhalten bzw. Folgekäufe zu tätigen – z.B. „Wiederkaufsabsicht“ (Diller 1995, S. 14). Darüber hinaus erscheint es sinnvoll, über das zukünftige Kaufverhalten hinausgehende, positive anbieterbezogene Handlungsabsichten des Kunden (wie Weiterempfehlungen) als ex-anteIndikatoren einzubeziehen (Meyer/Oevermann 1995, Sp. 1342). Zur Analyse des Zusammenhangs zwischen Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung ist von dem bereits oben erwähnten Tatbestand auszugehen, dass Beschwerdezufriedenheit im Erlebensprozess zeitlich auf die vorher erlebte Leistungsunzufriedenheit folgt. Nach dem Erleben eines Problems mit einem Produkt oder einer Dienstleistung und anschließender Beschwerdeerfahrung sind also drei Zufriedenheits-Konstellationen denkbar:  1. Fall: Leistungsunzufriedenheit + Beschwerdeunzufriedenheit  2. Fall: Leistungsunzufriedenheit + Beschwerdeindifferenz  3. Fall: Leistungsunzufriedenheit + Beschwerdezufriedenheit. Die Folgen des ersten Falls sind völlig eindeutig. Wenn der Kunde, der schon mit dem Produkt oder der Dienstleistung nicht zufrieden ist und sich beschwert, auch noch in seinen Beschwerdeerwartungen enttäuscht wird, kumuliert sich die Unzufriedenheit („double dissatisfaction“ Oliver 1996, S. 368). Es ist demnach mit äußerst großer Wahrscheinlichkeit zu erwarten, dass Kunden bei dieser Konstellation die Geschäftsbeziehung aufkündigen. Insofern gibt es zu denken, in welchem Umfang Unternehmen sich beschwerende Kunden entmutigen und frustrieren. Nach den Ergebnissen des Deutschen Kundenmonitors gibt es eine ganze Reihe von Branchen, in denen über 50 Prozent der Beschwerdeführer enttäuscht werden (Servicebarometer 2007). Abbildung 5 zeigt entsprechende Ergebnisse für verschiedene Branchen.

357

Überzeugte Zufriedengestellte Enttäuschte Kunden Kunden Kunden

Stromversorgungsunternehmen

23,1

Mobilfunkanbieter

25,2

Rechtsschutzversicherungen

21,3

Internetanbieter

19,1

Postfilialen

12,2

29,6 20,9 24,4 22,5 19,6

Mittelwert

3,36

47,3 53,9

3,55

54,3

3,61

58,4

3,68 4,03

68,2

Abbildung 5: Beschwerde(un)zufriedenheit in Deutschland

Kauf/ Nutzung

Vorkauf

Phase:

Abgabe Beschwerde

gewünschte Leistung

Erleben von Beschwerdeprozeß und -ergebnis

A+D = Leistungszufriedenheit oder Indifferenz

akzeptable Leistung wahrgenommene Leistung

A+C = Leistungsunzufriedenheit A

= Leistungsunzufriedenheit

A+B = gesteigerte

Leistungsunzufriedenheit

Gewünschte Beschwerdeantwort

= wahrgenommeneBeschwerdeantwort

D = Beschwerdezufriedenheit C = Indifferenz B = Beschwerdeunzufriedenheit

Abbildung 6: Leistungszufriedenheit und Beschwerdezufriedenheit

358 Im zweiten Fall wird die Beschwerdeerwartung gerade erfüllt, sodass keine wirkliche Beschwerdezufriedenheit eintritt. Insofern ist zu erwarten, dass die durch das Leistungsproblem aufgetretene Unzufriedenheit nicht wesentlich abgebaut werden kann. Dementsprechend ist auch in diesem Fall nicht mit einer Bindungswirkung der Beschwerdeantwort zu rechnen. Interessant ist der dritte Fall, in dem mit der Leistungsunzufriedenheit und der Beschwerdezufriedenheit zwei gegensätzliche Einschätzungen aufeinandertreffen. In jedem Fall ist zu erwarten, dass die durch den Problemauftritt eingetretene Leistungsunzufriedenheit verringert wird. Es ist aber auch nicht ausgeschlossen, dass diese Unzufriedenheit völlig beseitigt wird oder sich gar in Zufriedenheit wandelt. Abbildung 6 zeigt diese Zusammenhänge in einem Überblick. Die Wirkung der Beschwerdezufriedenheit auf die Leistungszufriedenheit des Kunden belegen eindrucksvoll die Ergebnisse aus dem Kundenmonitor Deutschland (Servicebarometer 2006). Wie Abbildung 7 an einem Beispiel der Branche der Bau- und Heimwerkermärkte zeigt, liegt der Durchschnittswert der Globalzufriedenheit in dieser Branche bei 2,48 auf einer Fünferskala (mit 1 = vollkommen zufrieden). Für jene Kunden, die keine Beschwerde hatten, liegt der durchschnittliche Zufriedenheitswert etwas höher (2,47), während Kunden, die sich beschwert haben und von der unternehmerischen Reaktion enttäuscht waren, einen wesentlich niedrigeren Zufriedenheitswert aufweisen (3,22). Auch die durchschnittliche Zufriedenheit der Beschwerdeführer, die durch die Beschwerdeantwort zufriedengestellt wurden, fällt unterdurchschnittlich aus (3,00). Im Gegensatz dazu zeichnet sich die Gruppe der Beschwerdeführer, die mit der unternehmerischen Antwort vollkommen zufrieden waren, durch eine besonders hohe Globalzufriedenheit aus. Ihr Zufriedenheitswert (2,38) fällt sogar höher aus als der jener Kunden, die sich gar nicht beschwert haben. Dieses Phänomen, das auch Beschwerde-Paradoxon („recovery paradox“) genannt wird, wird auch durch andere empirische Studien bestätigt (Smith/Bolton 1998; Michel 2001).

359

Kunden, die sich beschwert haben

Branche: Bau- und Heimwerkermärkte

Zufriedenheit Kunden, die keine Beschwerden hatten

Kunden, die mit der Reaktion vollkommen / sehr zufrieden waren

2, 47

2,38

O = 2,76

Kunden, die mit Kunden, die mit der Reaktion weniger der Reaktion zu- zufrieden oder unfrieden waren zufrieden waren

3,00

3,22

Unzufriedenheit

Abbildung 7: Der Zusammenhang von Beschwerdezufriedenheit und Leistungszufriedenheit Hinsichtlich des Kommunikationsverhaltens zeigen empirische Studien übereinstimmend dass sowohl positive wie negative Beschwerdeerfahrungen in großem Umfang weitererzählt werden und daher weit über den Einzelfall hinaus wirken (Hoffmann 1991, S. 198; Hennig-Thurau 1999; Maxham 2001; Maxham/Netemeyer 2002). Auch wenn Vorfälle, die zu Beschwerdeunzufriedenheit führen, in der Regel häufiger kommuniziert werden als positive Erlebnisse, so ist doch auch der Mund-Kommunikationseffekt zufriedener Beschwerdeführer beachtlich (Goodman/Malech/Marra 1987, S. 176 f.; Hansen/Jeschke 2000, S. 447). In Bezug auf Wiederkaufsintentionen und faktisches Wiederkaufverhalten kommen Hansen/Jeschke (2000, S. 447) aufgrund ihrer Untersuchung des Verhaltens beschwerender Kfz-Kunden zu dem Ergebnis, dass sich die zufriedenen Beschwerdeführer durch ausgeprägt hohe Geschäftsstätten- und Markentreue auszeichnen. Goodman/Malech/Marra (1987, S. 173) berichten, „dass Konsumenten, die sich beschwert haben und durch das Unternehmen zufriedengestellt wurden, eine doppelt so große Markentreue (70 %) zeigen, wie jene Konsumenten, die sich überhaupt nicht beschweren“. Goodwin/Ross (1990, S. 54) verweisen auf Erfahrungen eines Versandunternehmens, dass Kunden, deren Beschwerden schnell gelöst wurden, profitabler waren als Kunden, die sich überhaupt nicht beschwerten. Dass diese positiven Effekte eintreten, ist aber an mindestens zwei Voraussetzungen gebunden, die gleichzeitig erfüllt sein müssen. Zum einen muss die Intensität der Beschwerdezufriedenheit hoch sein, zum zweiten muss der Beschwerdeführer davon aus-

360

gehen, dass das Problem zukünftig nicht wieder auftritt. Daneben kann auch die Zugehörigkeit zu einem Beschwerdezufriedenheitstyp eine Rolle spielen. Intensität der Beschwerdezufriedenheit: In standardisierten Befragungen zur Beschwerdezufriedenheit werden die Kunden in der Regel gebeten, die Intensität ihrer Zufriedenheit auf einer Ratingskala, z.B. in den Intensitätsgraden „sehr zufrieden“ und „zufrieden“ anzugeben. Entsprechend den Ergebnissen der Zufriedenheitsforschung ist zu erwarten, dass die Bindungswirkung in Abhängigkeit von der Intensität der Beschwerdezufriedenheit variiert. Dies belegt auch eine Studie des amerikanischen Beratungsunternehmens TARP. Danach erklärten zufriedengestellte Kunden von Finanzdienstleistungen zu 73 % ihre Wiederkaufsbereitschaft, aber nur 45 % der "beschwichtigten" Beschwerdeführer. Das entsprechende Zahlenverhältnis für verpackte Konsumgüter war 94 % zu 62 % (TARP 1993, S. 5). Wahrscheinlichkeit des wiederholten Problemauftritts: Aus attributionstheoretischen Arbeiten wissen wir, dass Kunden auf der Suche nach den Ursachen ihrer Unzufriedenheit nicht nur eine Zuschreibung der Verantwortlichkeit vornehmen, sondern auch danach unterscheiden, ob die Ursachen des Unzufriedenheitserlebnisses als zeitlich stabil anzunehmen sind oder nicht (Folkes 1984; Oliver 1996, S. 277). Insbesondere in längerfristigen Geschäftsbeziehungen ist der Kunde nicht nur an der Lösung des aufgetretenen Problems interessiert. Er will auch sicher sein, dass das Unternehmen Anstrengungen unternimmt, um das wiederholte Auftreten des gleichen Problems in Zukunft zu vermeiden. Muss der Beschwerdeführer dagegen annehmen, dass das Unternehmen nur eine effektive Beschwerdebearbeitung vornimmt, aber die erhaltenen Informationen über aufgetretene Probleme nicht zur kundenorientierten Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen nutzt, wird die Bindungswirkung der Beschwerdezufriedenheit gering und der Kunde abwanderungsgefährdet sein. Neben diesen Einflussfaktoren kann auch die Zugehörigkeit zu einem Beschwerdezufriedenheitstyp eine Rolle spielen. In ihrem Qualitativen Zufriedenheitsmodell zeigen Stauss/Neuhaus (2004), dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit unterschiedlichen emotionalen, kognitiven und intentionalen Komponenten verbunden sind, die unterschiedliche Qualitäten aufweisen. Zudem wird gezeigt, dass bestimmte Kombinationen von emotionalen, kognitiven und intentionalen Komponenten zu Typen der Kundenzufriedenheit gebündelt werden können und dass diese Typen unterschiedliche Gefährdungspotenziale im Hinblick auf die Kundenbindung enthalten. Eine Übertragung dieser Modellvorstellung auf das Beschwerdezufriedenheitskonstrukt mit den entsprechenden Anpassungen hinsichtlich Konzeptionalisierung und Operationalisierung steht noch aus. Es spricht aber viel für die Annahme, dass die genannten Typen grundsätzlich auch hinsichtlich der Beschwerdezufriedenheit bestehen und die „Stabil Beschwerdezufriedenen“ eher zum Wiederkauf bereit sind als die „Fordernd“ und „Resigniert Beschwerdezufriedenen“.

361

4. Konsequenzen für eine gezielte Nutzung des Beschwerdemanagements zur Kundenbindung Grundsätzlich liegen die Ziele des Beschwerdemanagements darin, Kundenzufriedenheit wiederherzustellen, die negativen Auswirkungen von Leistungsunzufriedenheit auf das Unternehmen zu minimieren und die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche Chancen zu nutzen. Zur Erreichung dieser Ziele ist eine Reihe von Aufgaben zu erfüllen, die man den Bereichen der Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung, Beschwerdereaktion, Beschwerdeauswertung, Beschwerdemanagement-Controlling, Beschwerdereporting und Beschwerdeinformationsnutzung zuordnen kann (Stauss/Seidel 2007). Um nun die auf Kundenbindung ausgerichteten Zielsetzungen des Beschwerdemanagements zu erreichen, sind auf der Grundlage der konzeptionellen Überlegungen konkrete Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung zu ziehen. Diese lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: 1. Voraussetzung für Kundenbindung durch Beschwerdemanagement ist die Sicherstellung der beiden Grundvoraussetzungen: hohe Beschwerdezufriedenheit und geringe Wahrscheinlichkeit des wiederholten Problemauftritts. 2. Um zukünftig den erneuten Problemauftritt zu vermeiden, bedarf es einer vollständigen und strukturierten Erfassung der vom Kunden vorgebrachten Probleme sowie deren quantitativer und qualitativer Auswertung. Im Rahmen der quantitativen Beschwerdeauswertung müssen Umfang und Verteilung des Beschwerdeaufkommens überwacht und eine Priorisierung von Problemlösungsaktivitäten vorgenommen werden. Dies ist zu ergänzen durch eine systematische Analyse von Problemursachen und die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten im Rahmen der qualitativen Beschwerdeauswertung. Darüber hinaus sollten – soweit möglich – die sich beschwerenden Kunden über eingeleitete bzw. erfolgte Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen informiert werden. 3. Eine hohe Intensität der Beschwerdezufriedenheit ist nur erreichbar, wenn die gewünschte Beschwerdeantwort des Kunden übertroffen wird. Ob und in welchem Umfang dies gelungen ist, lässt sich ex-post durch regelmäßige Beschwerdezufriedenheitsbefragungen ermitteln. Im Beschwerdefragebogen werden die vier zentralen Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements aus Kundensicht (Zugänglichkeit, Interaktionsqualität, Reaktionsschnelligkeit und Angemessenheit/Fairness des Ergebnisses) operationalisiert und dem Beschwerdeführer zur Bewertung vorgelegt (vgl. Beispiel Stauss/Seidel 2007, S. 332ff.). Dabei kommt es darauf an, zusätzlich zu geschlossenen Fragen dem Kunden auch durch eine offene Kategorie die Möglichkeit zu geben, ausführlich zu schildern, welche Reaktion und welche Behandlung er sich gewünscht hätte (gewünschte Beschwerdeantwort). Nur auf diese Weise lassen

362

sich mit der Zeit die Kundenwünsche an die unternehmerische Reaktion erfassen, berücksichtigen und übererfüllen. 4. Das Unternehmen muss sich zu der – vor allem psychologisch schwierigen – Politik der Übererfüllung von Beschwerdeerwartungen durchringen, beispielsweise bereit zu sein, mehr zu geben, als zugesagt wurde. Denn nur so ist mit hoher Beschwerdezufriedenheit und einem maßgeblichen Einfluss auf die Leistungszufriedenheit zu rechnen. Die Implementierung einer solchen Politik setzt voraus, dass zum einen gängige Vorurteile über den dadurch stimulierten Kundenmissbrauch abgebaut werden, zum anderen wirksame Barrieren gegen einen ökonomisch beachtlichen Missbrauch geschaffen werden. 5. Es ist auch wichtig, dass Unternehmen die Determinanten der Beschwerdezufriedenheit und damit Lage und Breite der Toleranzzone ihrer sich beschwerenden Kunden kennen. Wenn Kunden beispielsweise hohe Anforderungen an die gewünschte Beschwerdeantwort haben, weil ihnen dies aufgrund ihres Rollenverständnisses, der Problemrelevanz, der Verantwortlichkeit des Anbieters oder dessen Reaktionsversprechen gerechtfertigt erscheint, dann kann ein „Beschwichtigungsangebot“ des Unternehmens nur zur vollständigen Verärgerung des Kunden führen. Das ist aber in vielen Unternehmen gängige Praxis, etwa wenn die Beschwerde eines Reiseveranstalter-Kunden über einen durch Baulärm verdorbenen Urlaub mit einer PlastikReisetasche "abgefunden wird", die mit dem Logo des Unternehmens auch die Erinnerung an den missratenen Urlaub wachhält. Die durch solche Reaktionen ausgelöste Unzufriedenheit ist wahrscheinlich größer und nachhaltiger als die vollständige Ablehnung des Kundenwunsches. 6. Unternehmen sollten aber nicht nur Lage und Breite der Toleranzzone beachten, sondern auch untersuchen, in welchem Umfang sie selbst für hohe Erwartungen und enge Beschwerdetoleranzzonen verantwortlich sind. Insbesondere sollten sie in ihrer Kommunikationspolitik explizit und implizit nur versprechen, was sie (nahezu) vollständig einhalten können, und Abweichungen von diesen Versprechen müssen mit besonderen Anstrengungen kompensiert werden.

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Prof. Dr. Bernd Stauss Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Auf der Schanz 49 D-85049 Ingolstadt

Klaus J. Zink/Thomas Bäuerle/Ulrich Steimle

Kundenorientierung und -zufriedenheit in Excellence-Konzepten

1. Ausgangssituation 2. Excellence-Konzepte als Weg zu Spitzenleistungen im Wettbewerb 2.1 Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen 2.2 Die Verbreitung von Excellence-Konzepten 2.2.1 Der Malcolm Baldrige National Quality Award (USA) 2.2.2 Der Australian Business Excellence Award 2.2.3 Das Europäische Modell für Excellence 3. Kundenorientierung und -zufriedenheit als Bausteine von ExcellenceKonzepten 3.1 Kundenorientierung - ein (wieder) aktueller Begriff 3.2 Elemente einer Kundenorientierung 3.2.1 Die Rolle von Führungskräften 3.2.2 Informationen über Kunden und Märkte 3.2.3 Kunden- und marktorientierte Unternehmenspolitik 3.2.4 Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen - Kundenloyalität 3.2.5 Beispielhafte Auswirkungen einer Kundenorientierung auf andere Bereiche 3.3 Kundenzufriedenheit 3.3.1 Ermittlung 3.3.2 Bewertung 4. Zusammenfassung und Ausblick

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1. Ausgangssituation Obwohl die Diskussion um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen schon seit Jahren intensiv geführt wird, hat sie nichts an Aktualität eingebüßt - eher das Gegenteil ist der Fall. Durch die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft wird die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen immer stärker auf die Probe gestellt. Neben der Globalisierung der Märkte hat dazu ebenso der in nahezu allen Bereichen festzustellende Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und der damit verbundene Zuwachs an Marktmacht für die Kunden beigetragen. (vgl. hierzu sowie zu den weiteren Ausführungen z.B. Zink 1998, S. 13 ff. und Zink/Voß 1997, S. 125 ff.) Um auf den Märkten bestehen zu können, darf sich das Engagement von Unternehmen nicht in der Sicherstellung ausgezeichneter Produkt- und Dienstleistungsqualität nach traditionellem Verständnis erschöpfen, da eine wirksame Wettbewerbsdifferenzierung darüber allein nicht mehr zu erreichen ist. Stattdessen spielen inzwischen auch der Service, den ein Unternehmen anbietet, und beispielsweise bei konsumnahen Produkten und Dienstleistungen auch die gesellschaftliche Akzeptanz eines Unternehmens – z.B. hinsichtlich Umweltschutz – eine gleichermaßen wichtige Rolle. Ein Teil der Forderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen, lässt sich über die Methoden und Verfahren der traditionellen Qualitätssicherung erfüllen. Dies gilt insbesondere für die rechtlichen Anforderungen im Zusammenhang mit der Produkthaftung. Dem Zwang zur ständigen Steigerung der Kundenorientierung und zur Reaktion auf die genannten wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und sozialen Entwicklungen können Unternehmen jedoch nur durch weitergehende, ganzheitliche Ansätze gerecht werden. Die in diesem Beitrag betrachteten Bewertungsmodelle für Excellence stellen einen solchen ganzheitlichen Ansatz dar. Bestandteil dieser Konzepte ist eine klare Ausrichtung auf den Kunden und das Streben nach der zufriedenstellenden Erfüllung seiner Anforderungen mit dem Ziel, ihn als "loyalen" Kunden an das Unternehmen zu binden.

370

2. Excellence-Konzepte als Weg zu Spitzenleistungen im Wettbewerb

2.1 Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen Unternehmen, die auf globalen und zunehmend dynamischen Märkten bestehen wollen, müssen sich intensiv mit der Frage auseinandersetzen, in welchen Bereichen die eigene Leistung schon hohes Niveau erreicht hat, und wo die Notwendigkeit besteht, weitere Anstrengungen zu unternehmen, um Rückstände gegenüber anderen Unternehmen aufzuholen. Dabei kann sich dieses Vergleichen mit anderen Unternehmen nicht ausschließlich auf den Bereich der finanziellen Daten einer Organisation beschränken, wie dies beim Shareholder-Value-Konzept erfolgt. Vielmehr ist eine Beschäftigung mit allen am Unternehmen "interessierten" Gruppen und mit allen für den Erfolg des Unternehmens bedeutsamen Aspekten erforderlich. In diesem Zusammenhang wird häufig von sogenannten "Stakeholder-"Ansätzen gesprochen. Die Bewertung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens kann also nur mit Hilfe eines umfassenden Konzepts erfolgen, das alle Anforderungen an eine moderne Organisation berücksichtigt. Solche umfassenden Betrachtungsweisen wurden – unabhängig voneinander – in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und in der Industrie entwickelt: Die Forschungsaktivitäten bezogen sich dabei unter anderem auf die Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens mit dem Problem der ausschließlichen Finanzorientierung in Richtung eines ganzheitlichen Ansatzes zur Unternehmenssteuerung unter dem Begriff der "Balanced Scorecard" (vgl. Kaplan/Johnson 1987 und Norton/Kaplan 1997). Auch in der Forschung zum Thema Organisation und Führung wurden ganzheitliche Ansätze entwickelt, beispielhaft kann hier das "Konzept Integriertes Management" der St. Galler Schule genannt werden (vgl. Bleicher 1999). Unabhängig von diesen Anstrengungen wurden im Rahmen von Total Quality Management-Ansätzen Bewertungsmodelle entwickelt, die es ermöglichen sollten, die teilweise abstrakten Forderungen wie Kundenorientierung oder Mitarbeiterorientierung messbar und umsetzbar zu machen. Diese Ansätze haben eine wesentliche Gemeinsamkeit: Bewertung und Weiterentwicklung einer Organisation erfolgen nicht mehr ausschließlich vom finanziellen Standpunkt aus, sondern orientieren sich an einer ganzheitlichen und umfassenden Betrachtung, in der alle Interessengruppen berücksichtigt werden. Die finanzielle Leistungsfähigkeit ist dann das Ergebnis des möglichst optimalen Zusammenspiels aller Elemente der Unternehmensführung und -steuerung.

371 Stellvertretend für die verschiedenen Entwicklungsrichtungen werden in diesem Beitrag sogenannte "Excellence-Modelle" betrachtet, die im Kontext von TQM-Konzepten entwickelt wurden. Inzwischen haben die Modelle auch über den Bereich Total Quality Management hinaus Anerkennung in Wissenschaft und Industrie als Instrument zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung und zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung gefunden. Ein wesentliches Ziel, das mit einer Unternehmensbewertung ("Selbst-Bewertung") verfolgt wird, ist die Förderung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (vgl. Zink 2004, S. 384).

2.2 Die Verbreitung von Excellence-Konzepten Im Rahmen dieses Beitrags steht der unternehmensinterne Einsatz von Bewertungskonzepten im Mittelpunkt. Es ist jedoch auch zu erwähnen, dass solche Bewertungen zur Vergabe von Auszeichnungen für Spitzenleistungen im Wettbewerb herangezogen werden und nicht zuletzt für diesen Zweck entwickelt wurden. Die Vergabe von Preisen für Excellence kann als Indikator für die Bedeutung gewertet werden, die der Auseinandersetzung mit und der Anwendung von umfassenden Managementkonzepten in unterschiedlichen Ländern beigemessen wird. Die Förderung der Bekanntheit umfassender Managementkonzepte steht dabei im Vordergrund. Ausgangspunkt war der japanische Deming Prize. Die Initiative zu seiner Entwicklung entstand kurz nach dem zweiten Weltkrieg, um der japanischen Industrie, die für Billigprodukte mit niedrigen Qualitätsniveau bekannt und damit nicht wettbewerbsfähig war, neue Impulse zu geben. Diese Bemühungen wurden in Japan in erheblichem Ausmaß durch die Tätigkeit amerikanischer Berater gefördert. Die Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) benannte den japanischen Qualitätspreis nach einem dieser amerikanischen Berater. Das Bewertungsmodell des Deming Prize beruht auf den Prinzipien der Company-Wide Quality Control (CWQC), das dem inzwischen in den USA und in Europa verbreiteten Total Quality Management sehr nahe kommt. Für den Deming Prize liegt kein veröffentlichtes Bewertungsmodell vor. Auch das Konzept der Selbstbewertung spielt in diesem Ansatz keine nennenswerte Rolle. Daher ist es nicht sinnvoll, an dieser Stelle weiter auf dieses Modell einzugehen. Nachfolgend sollen vielmehr die Kriterienmodelle vorgestellt (und in Kapitel 3 hinsichtlich der Berücksichtigung von Kundenorientierung und -zufriedenheit untersucht) werden, über die detaillierte Beschreibungen existieren und in denen die Selbstbewertung als ausdrückliches Ziel verankert ist.

372

2.2.1 Der Malcolm Baldrige National Quality Award (USA) Es hat mehrere Jahrzehnte gedauert, bis außerhalb Japans der Gedanke einer nationalen Auszeichnung für exzellente Leistungen aufgegriffen wurde. Die Erkenntnis, dass sich die Position der einheimischen Industrie im weltweiten Vergleich hinsichtlich Produktivität und Qualität drastisch verschlechtert hatte, führte in den USA erst Mitte der 80er Jahre zu der Verabschiedung eines Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act. In diesem Zusammenhang wurde auch die Entwicklung und Einführung eines nationalen Qualitätspreises angekündigt. Abbildung 1 spiegelt die Struktur des Modells wider, das dem Preis zugrunde liegt (vgl. hierzu und zu den weiteren Ausführungen National Institute of Standards and Technology 2003). Die Unternehmenssituation (Organizational Profile: Environment, Relationships, and Challenges) bildet den Rahmen für die Aktivitäten des Unternehmens. Sie ist der Ausgangspunkt sowohl für eine Selbstbewertung als auch für eine Bewerbung um den MBNQA und stellt den Kontext dar, in dem die Bewertungskriterien des Modells zu füllen sind. Zur Unternehmenssituation in diesem Sinne gehören u.a. das Leistungsprogramm, die eingesetzten Technologien, die Beschäftigtenstruktur, die Unternehmenskultur und der gesellschaftliche Kontext, in dem das Unternehmen agiert. Außerdem werden die Schlüsselbeziehungen zu Kunden, Lieferanten und anderen Partnern hinsichtlich der sich daraus ergebenden Anforderungen und Erwartungen an das Unternehmen betrachtet. Weitere Elemente der Unternehmenssituation sind Merkmale des wettbewerblichen Umfeldes sowie die strategischen Herausforderungen, denen sich das betreffende Unternehmen gegenübersieht. Die Anordnung von Führung (Leadership) und Strategischer Planung (Strategic Planning) sowie Kunden- und Marktorientierung (Customer and Market Focus) als "Leadership Triade" soll deren Bedeutung für die Unternehmensführung verdeutlichen. Den oberen Führungskräften kommt dabei eine Vorbildfunktion zu. Mitarbeiterorientierung (Human Resource Focus), Prozessmanagement (Process Management) und Geschäftsergebnisse (Business Results) bilden die "Results Triade". Als entscheidend für den Unternehmenserfolg wird in dieser Struktur die Verbindung zwischen "Leadership" und "Results" Triade angesehen, da sichergestellt werden muss, dass alle Aktivitäten im Unternehmen die Erreichung des Zieles "Verbesserung der Geschäftsergebnisse" unterstützen. Systematische Leistungsmessung, die Erhebung und Auswertung von Informationen sowie der systematische Umgang mit relevantem Wissen (Measurement, Analysis, and Knowledge Management) bilden das Fundament, auf dem Entscheidungen getroffen und Strategien festgelegt werden. Damit wird ein "Management by Fact" angestrebt. Für alle Kriterien existieren ausführliche Beschreibungen. Neben der Konkretisierung der einzelnen Kriterieninhalte ist auch die Bewertung der Kriterien eindeutig geregelt.

373 Bei der Bewertung des Kriteriums Business Results wird ein "eindimensionaler" Ansatz zugrunde gelegt: die Qualität der Ergebnisse. Diese Bewertungsdimension umfasst das realisierte Leistungsniveau sowie erkennbare Trends in den Ergebniskennzahlen. Obwohl nicht als formale Bewertungsdimension eingeführt, soll die Bewertung jedoch neben der Qualität auch von der Relevanz der dargestellten Leistungsbelege für das Unternehmen abhängen. Die anderen Elemente werden über einen "zweidimensionalen" Ansatz bewertet. "Approach" und "Deployment" stehen gleichberechtigt nebeneinander. Dadurch werden einerseits Konzepte und Maßnahmen erfasst, andererseits wird auch der Umfang der Umsetzung dieser Konzepte und Maßnahmen berücksichtigt. Sehr gute Ergebnisse sind somit nur zu erreichen, wenn ein sinnvolles und systematisches Vorgehen im Unternehmen flächendeckend, d.h. in nahezu allen relevanten Funktionen und Bereichen, angewandt wird.

Unternehmenssituation: Umfeld, Beziehungen und Herausforderungen

2. Strategische Planung

5. Mitarbeiterorientierung

7. Geschäftsergebnisse

1. Führung

3. Kunden- und Marktorientierung

4. Information und Analyse

Abbildung 1: Das Kriteriensystem des Malcolm Baldrige National Quality Award Die Bedeutung, die diesem Modell (und damit dem ihm zugrunde liegenden Ansatz der Unternehmensführung) in den USA beigemessen wird, spiegelt sich in der Tatsache wider, dass der Malcolm Baldrige National Quality Award jedes Jahr vom Präsidenten der USA vergeben wird.

374

2.2.2 Der Australian Business Excellence Award Das dem Australian Business Excellence Award (früher Australian Quality Award) zugrunde liegende Bewertungsmodell wurde ebenfalls in den 80er Jahren entwickelt. Seit 1988 wird in Australien ein entsprechender Preis vergeben – zumindest in Europa blieb dies weitgehend unbemerkt. Da jedoch die Inhalte des Modells und die Arbeit der zuständigen Organisationen (Australian Quality Council, Standards Australia, Business Excellence Australia) als internationales Benchmark angesehen werden können, findet der Australian Business Excellence Award an dieser Stelle Berücksichtigung.

People

Leadership & Innovation Customer & Market Focus

Strategy & Planning Processes

Business Results

Processes, Products & Services

Abbildung 2: Das Kriterienmodell des Australian Business Excellence Award Das australische Modell sieht die Elemente Führung und Innovation (Leadership and Innovation) sowie Kunden- und Marktorientierung (Customer and Market Focus) als Treiber des gesamten Managementsystems. Zusammen mit einer entsprechenden Planung (Strategy and Planning Processes), der Nutzung von relevanten Informationen (Data, Information and Knowledge) und der Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen (Process, Products and Services) bilden sie die Voraussetzungen, um die gewünschten Ergebnisse (Business Results) zu erzielen (vgl. hierzu und zu den weiteren Ausführungen Business Excellence Australia 2003).

375 Der grundsätzliche Aufbau und die Inhalte des Modells zeigen sehr deutlich die Verwandtschaft mit dem Malcolm Baldrige National Quality Award. Bei der Bewertung wird nach den Bereichen „Approach“, „Deployment“, „Results“ und „Improvement“ unterschieden. „Approach“ beschreibt die Methoden und Verfahren, die im Unternehmen eingesetzt werden, sowie die Entwicklung der Fähigkeit zur Verbesserung der Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen. „Deployment“ beurteilt Art und Umfang der Anwendung auf alle betroffenen Bereiche. Hier interessiert auch die Integration in das Managementsystem und in die tägliche Arbeit. „Results“ umfassen die Beurteilung der gegenwärtigen Leistung sowie der erzielten Verbesserungsraten. Dabei spielt der Vergleich mit den Organisationszielen sowie mit Wettbewerbern eine entscheidende Rolle. Überdies fließt ein, welche Bedeutung die Leistung bzw. deren Verbesserung für die Organisation besitzt. „Improvement“ betrachtet Methoden zur Steigerung der Effizienz des Ansatzes, seiner Verbreitung und des Erfolgs bei der Verbesserung. Dabei spielt die Verbindung zu den Bereichen „Approach“ und „Deployment“, die präventive Ausrichtung des Vorgehens sowie die Implementierung und Förderung von Lernprozessen eine besondere Rolle.

2.2.3 Das Europäische Modell für Excellence Nicht nur der Blick auf andere Kontinente, sondern auch der nach Europa offenbart eine entsprechende Entwicklung: 1988 wurde durch die Vorstandsvorsitzenden von 14 Unternehmen mit Unterstützung der EU die European Foundation for Quality Management (EFQM) gegründet. Diese hat sich zum Ziel gesetzt, die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Organisationen zu steigern und die Bedeutung von Qualität in allen Funktionsund Tätigkeitsbereichen zu fördern. Sie will Ansporn und Unterstützung bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung geben. Zu diesem Zweck vergibt die EFQM jährlich den European Quality Award. Sie zeichnet Unternehmen bzw. Organisationen aus, die den Nachweis erbringen, dass ihr Vorgehen zur Verwirklichung von ganzheitlichen Managementkonzepten einen beträchtlichen Beitrag zur Erfüllung der Erwartungen von Anteilseignern, Kunden, Mitarbeitern und anderen Interessengruppen erbracht hat. Das dem Preis zu Grunde liegende Kriterienmodell wurde hauptsächlich von den Gründungsmitgliedern unter fallweiser Einbindung weiterer Unternehmen und von Vertretern der Wissenschaft entwickelt. Seit seiner ersten Veröffentlichung im Jahre 1992 wird es kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt. Seine aktuelle Struktur nach der letzten Modellrevision im Jahr 2002 zeigt Abbildung 3. Insgesamt werden – wie auch beim amerikanischen und australischen Modell – maximal 1.000 Punkte vergeben, die sich auf neun Elemente verteilen. Bei der Verleihung werden die Kategorien „Unternehmen“, seit

376

1996 „Öffentliche Dienstleistungsbetriebe“ und seit 1997 „Operationelle Einheiten“ (wesentliche Unternehmensteile, die sich nicht als selbständige Einheiten bewerben können: Fabrikstätten, Montagewerke, Funktionseinheiten) sowie „Kleine und mittlere Unternehmen“ unterschieden. Das Modell geht von folgender Prämisse aus (vgl. EFQM 2003, S. 12): "Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt."

Befähiger (50%)

Ergebnisse (50%) Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (9%)

Mitarbeiter (9%)

Führung (10%)

Politik und Strategie (8%)

Prozesse (14%)

Kundenbezogene Ergebnisse (20%)

Schlüsselergebnisse (15%)

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (6%)

Partnerschaften und Ressourcen (9%) Innovation und Lernen

Abbildung 3: Das Europäische Modell für Excellence Gekennzeichnet ist das Modell durch die klare Trennung in "Befähiger" und Ergebnisse. Die Befähiger-Kriterien befassen sich mit der Frage, wie das Unternehmen bezüglich der einzelnen Kriterien vorgeht. Die Ergebnis-Kriterien beziehen sich darauf, was die Organisation erreicht hat. Hier wird untersucht, welchen Erfolg die in den Befähiger-Kriterien beschriebenen Ansätze haben. Befähiger- und Ergebnis-Kriterien unterscheiden sich im Hinblick auf die Beurteilungsdimensionen. Bei den Befähiger-Kriterien wird nach "Vorgehen", "Umsetzung" sowie "Bewertung und Überprüfung" unterschieden, für die Gruppe der Ergebnisse gelten "Qualität" und "Umfang". Beim "Vorgehen" wird bewertet, welches Konzept die Organisation zu den hier angesprochenen Aspekten verfolgt. Unter dem Begriff "Fundiert" wird überprüft, ob

377  das Vorgehen begründet ist,  definierte und gestaltete Prozesse vorliegen und  das Vorgehen auf die Interessengruppen ausgerichtet ist. Das Stichwort "integriert" umfasst die Frage, ob das Vorgehen Politik und Strategie unterstützt und – wo zweckmäßig – mit anderen Vorgehensweisen verknüpft ist. Die Bewertungsdimension "Umsetzung" stellt die Frage, in welchem Maß die geplanten Vorgehensweisen tatsächlich im Unternehmen eingesetzt werden. Insofern wird hier kritisch hinterfragt, ob ein Unternehmen nur Konzepte entwickelt oder auch die Konsequenz zu deren Umsetzung besitzt. Weiterhin wird analysiert, wie Konzepte oder Änderungen an etablierten Konzepten in einem strukturierten Einführungsprozess realisiert werden. Außerdem sind alle Maßnahmen und Strukturen einer regelmäßigen "Bewertung und Überprüfung" zu unterziehen, um sicherzustellen, dass sie auch im Zeitablauf veränderten Anforderungen entsprechen. Hierbei sind eine regelmäßige Messung der Effektivität des Vorgehens und der Umsetzung, lernorientierte Praktiken zur Identifikation von Bestpractices und Verbesserungsmöglichkeiten sowie die Verwendung von Messungen und lernorientierten Aktivitäten zur Identifikation, Priorisierung, Planung und Einführung von Verbesserungen nachzuweisen. Bei der Qualität der Ergebnisse geht es darum, die dargestellten Nachweise für den Unternehmenserfolg zu bewerten. Ergebnisse sollten positive Trends über mehrere Jahre oder ein konstant hervorragendes Niveau aufweisen. Sie sollten zeigen, dass die Unternehmensziele angemessen sind und erreicht werden. Der Vergleich mit Industriedurchschnitt und anerkannt klassenbesten Unternehmen ist die nächste Stufe der Bewertung (Benchmarking). Darüber hinaus muss glaubhaft dargestellt werden, dass die Ergebnisse nicht zufällig oder als Folge äußerer Faktoren erzielt worden sind, sondern auf das verfolgte Konzept bzw. die ergriffenen Maßnahmen zurückzuführen sind. Die Dimension "Umfang" berücksichtigt, dass die Qualität der Ergebnisse allein nicht ausreicht, um deren Aussagekraft angemessen zu bewerten. Dazu muss auch die Relevanz der dargestellten Erfolge für das Unternehmen berücksichtigt werden. Die Ergebnisse sollten daher nicht nur Rand- oder Einzelaspekte des Unternehmenserfolgs illustrieren, sondern ein aussagekräftiges Gesamtbild der Leistungsfähigkeit zeichnen. Untersuchungen zeigen, dass das EFQM-Modell für Excellence in Europa und auch in Deutschland Verbreitung gefunden hat (vgl. Zink/Schmidt/Voß 1998). Dies wird durch die Tatsache belegt, dass inzwischen fast alle europäischen Staaten dem EQA ein nationales Äquivalent zur Seite gestellt haben. In Deutschland wird seit 1997 jährlich der "Ludwig-Erhard-Preis: Auszeichnung für Spitzenleistung im Wettbewerb" verliehen. Die Kriterien des Ludwig-Erhard-Preises sind identisch mit denen des Europäischen Modells für Excellence.

378

3. Kundenorientierung und -zufriedenheit als Bausteine von Excellence-Konzepten

3.1 Kundenorientierung – ein (wieder) aktueller Begriff Analysiert man Veröffentlichungen der letzten Jahre, so ist festzustellen, dass dem Kunden (wieder) zunehmend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Bei näherer Betrachtung muss jedoch konstatiert werden, dass eine einheitliche Definition des Begriffs "Kundenorientierung" nicht zu erkennen ist. Die Definitionen reichen von der Auslegung von Kundenorientierung als harte Vorgaben für die Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen bis zur Einordnung als Bestandteil von Führungsphilosophie und Unternehmenskultur. Eine alternative Vorgehensweise zur Beurteilung der Kundenorientierung eines Unternehmens ist der Einsatz der beschriebenen Excellence-Konzepte im Rahmen einer Selbstbewertung. Vor diesem Hintergrund sollen im folgenden die zuvor beschriebenen Modelle analysiert und durch praktische Beispiele aus erfolgreichen – kundenorientierten – Unternehmen ergänzt werden (vgl. zu den weiteren Ausführungen National Institute of Standards and Technology 2003, Business Excellence Australia 2003 und EFQM 2003.

3.2 Elemente einer Kundenorientierung

3.2.1 Die Rolle von Führungskräften In allen Kriterienkatalogen wird davon ausgegangen, dass bei der Umsetzung von Kundenorientierung das Verhalten der Führungskräfte eine entscheidende Rolle spielt. Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) konzentriert sich dabei auf die Forderung, dass Kundenorientierung im Führungssystem verankert wird, indem durch Führungskräfte entsprechende Werte formuliert und kommuniziert werden. Auch der Australian Business Excellence Award (ABEA) fordert, dass die obersten Führungskräfte einer Organisation sicherstellen müssen, dass die Interessen aller Stakeholder – und damit auch der Kunden – berücksichtigt werden. Das Managementsystem ist dabei so zu gestalten, dass die kundenorientierten Ziele erfüllt werden können.

379 Der European Quality Award (EQA) geht über diese relativ allgemeinen Anforderungen hinaus und nennt konkrete Aktivitäten, die von Führungskräften angeregt und durch persönliche Mitwirkung unterstützt werden sollen. Dabei handelt es sich um systematische Ansätze, durch die Führungskräfte die Bedürfnisse von Kunden verstehen lernen und auf diese eingehen. Ziel ist der Aufbau partnerschaftlicher Beziehungen mit Kunden unter aktiver Mitwirkung der Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen sowie die Initiierung und Unterstützung von gemeinsamen Verbesserungsprojekten. In der praktischen Umsetzung kann dies beispielsweise bedeuten, dass Entscheidungsträgern bei wichtigen Kunden eigene Top-Führungskräfte als direkte Ansprechpartner zur Seite gestellt werden. Bei Texas Instruments Europe, einem der weltweit größten Hersteller von Halbleitern und Gewinner des European Quality Award 1995, wird diese persönliche Zuordnung durch Besuchsprogramme von Führungskräften verschiedener Hierarchieebenen ergänzt. Der zeitliche Aufwand der TI-Führungskräfte für Kontakte mit Kunden liegt bei ca. 20 % der gesamten Arbeitszeit. Inhalt dieser regelmäßigen Treffen ist – neben der kontinuierlichen Verbesserung der täglichen Zusammenarbeit – auch der Austausch von Informationen über zukünftige Produkte, um sicherzustellen, dass neue Produkte den Anforderungen der Kunden gerecht werden (vgl. Texas Instruments Europe 1995, S. 9). Aber nicht nur bei großen Unternehmen ist ein Engagement der Führungskräfte bei Kunden unerlässlich. So finden zwischen der türkische Firma Beksa, die mit ca. 250 Mitarbeitern Reifendraht für die Automobilindustrie herstellt, und ihren Kunden regelmäßige Treffen unter Leitung der Führungskräfte statt. Wie Abbildung 4 zeigt, werden diese Treffen zu Jahresbeginn für jeden Kunden geplant (vgl. Beksa 1997, S. 5). Frequency

Customer

Subject

Leader Involvement

2/month

Brisa, Goodyear

Process Performance

Section Manager, Engineers, Foremen

1/month

Brisa, Goodyear

Planning, Technocommercial aspects

Managers, Section Managers, Engineers

1/3 month

Brisa, Teknik Kaucuk

General Review

Operational Director, Manager, Section Manager, Engineers

1/4 month

Pirelli, Anlas, Petlas, Superlas

Process Performance, Commercial Issues

Manager, Section Manager, Engineer, Foremen

1/year

All export customers

Techno-commercial issues

Managers, Section Managers, Engineers

Abbildung 4: Treffen zwischen Beksa-Führungskräften und Kunden (Beispiele) Nicht zuletzt aufgrund ihrer ausgeprägten Kundenorientierung hat die Firma Beksa in 1997 den European Quality Award für kleine und mittlere Unternehmen gewonnen.

380

3.2.2 Informationen über Kunden und Märkte Die betrachteten Modelle für Excellence gehen alle vom Grundsatz des "Management by Fact" aus, d.h. Basis für Entscheidungen – auch und insbesondere im Zusammenhang mit der Ausrichtung auf den Kunden – muss die fundierte Kenntnis relevanter und umfassender Informationen sein. Alle Modelle bieten in dieser Hinsicht einen relativ konkreten Orientierungsrahmen. Die Informationsgewinnung bezieht sich auf Trends und Entwicklungen der relevanten Märkte sowie auf konkrete Anforderungen von Kunden. Marktorientierte Informationen beinhalten Aussagen über die grundsätzlichen Zielgruppen, an die Produkte verkauft oder für die Dienstleistungen erbracht werden sollen. Deshalb ist in einem ersten Schritt eine eindeutige Definition der Zielmärkte eines Unternehmens erforderlich. Die Abgrenzung kann beispielsweise nach Kundengruppen oder Produkten erfolgen. Für die identifizierten Marktsegmente sind anschließend grundlegende, vor allem für die Entwicklung der Unternehmenspolitik und -strategie wichtige Informationen zu erheben. Dies kann u.a. Informationen beinhalten über:  Marktwachstum in der Vergangenheit,  zukünftige Marktentwicklung,  Auswirkung technologischer, demographischer, sozialer und gesellschaftlicher Entwicklungen auf den Zielmärkten,  Marktposition der eigenen Organisation im Vergleich zum Wettbewerb und  Veränderung in den gesetzlichen Rahmenbedingungen, die Einfluss auf die weitere Entwicklung des Marktes haben können. Diese Daten können aus Studien unabhängiger Einrichtungen, z.B. von Marktforschungsinstituten oder Industrie- bzw. Branchenverbänden, gewonnen werden. Eigene Untersuchungen können dann Aufschluss über die weitere Entwicklung des Marktes geben, wenn von Kunden Informationen über zukünftige Trends und das zu erwartende Kaufverhalten eingeholt werden. Kundenorientierte Daten beinhalten konkrete Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Die relevanten Informationen müssen einerseits direkt von aktuellen, früheren oder potentiellen Kunden abgefragt werden, hierfür ist festzulegen, wie sie erhoben werden. Andererseits sind auch interne Daten wie beispielsweise Kennzahlen zu Beschwerdeursachen und -häufigkeiten oder Kundenfluktuationsanalysen von großer Bedeutung. Dabei wird in der Regel eine differenzierte Vorgehensweise in Abhängigkeit der verschiedenen Markt- und Kundensegmente erforderlich sein. Ergebnis dieser Untersuchungen muss auch die Gewichtung der Anforderungen aus Kundensicht sein. Rank Xerox Ltd., Gewinner des European Quality Award 1992, nutzt unterschiedliche Kanäle, um Kundeninformationen zu erheben. Dazu zählt neben regelmäßigen Treffen der Führungskräfte mit strategischen Kunden die Analyse von bis zu 130.000 jährlichen

381 Kundenkontakten hinsichtlich Kaufverhalten (vgl. Rank Xerox, 1992, S. 9). Weiterhin werden Informationen durch strukturierte Interviews mit Benutzern, regelmäßige eigene und neutrale Umfragen und durch eine spezielle Befragung durch das Servicepersonal 90 Tage nach Inbetriebnahme des Produktes erhoben. Die Umfragen decken die Themenfelder Produkte, Verkauf, Administration und Service ab (vgl. Rank Xerox 1992, S. 34-35). Das Unternehmen ABB Power Transmission Pty. Ltd. (Australien) gewinnt viele, vor allem für die langfristige Marktentwicklung wichtige Informationen durch die Mitwirkung in entsprechenden Industrieverbänden (z.B. Australian Electrical and Electronic Manufacturers Association, Electricity Supply Association of Australia) sowie durch die Einrichtung eines zentralen Steuergremiums für Kundenservice, in dem strategische Kunden aktiv mitwirken (vgl. Australian Quality Awards Foundation 1993, S. 24). Neben der Verbesserung der "täglichen" Zusammenarbeit mit den Kunden müssen die gesammelten Informationen auch bei der Erarbeitung einer kundenorientierten Unternehmenspolitik Berücksichtigung finden.

3.2.3 Kunden- und marktorientierte Unternehmenspolitik Politik und Strategie legen die grundsätzliche, langfristige Ausrichtung des Unternehmens fest. Die betrachteten Modelle für Excellence fordern diesbezüglich, dass der Formulierung von Unternehmenspolitik und -strategie Informationen aus allen relevanten Bereichen zugrunde liegen müssen (vgl. dazu auch Zink 1997, S. 108). Darin enthalten sind folglich auch Informationen über Anforderungen und Erwartungen von Kunden und potentielle Entwicklungen auf den relevanten Märkten. Weiterhin wird in allen Modellen davon ausgegangen, dass in Politik und Strategie alle relevanten Interessengruppen berücksichtigt werden – auch hier mit der Auswirkung, dass dem Kunden eine zentrale Rolle zugedacht werden muss. Im MBNQA wird in diesem Zusammenhang von "Customer-driven Quality" als zentralem Bestandteil von Plänen und Strategien gesprochen. Festzuhalten ist jedoch auch, dass keines der Modelle eine Kundenorientierung "um jeden Preis" vorschreibt. Politik und Strategie sollte alle Stakeholder berücksichtigen, also beispielsweise auch Aktionäre und Mitarbeiter. Bei der Ausrichtung auf den Kunden darf außerdem der Aus- und Aufbau von Kernkompetenzen, um zukünftige Kundenwünsche erfüllen zu können, nicht vernachlässigt werden. Die Berücksichtigung von Kunden (und weiteren Stakeholdern) beginnt bei der australischen Tochtergesellschaft der Firma Kodak schon auf der obersten Ebene – in der Vision (vgl. Australian Quality Awards Foundation, S. 29): “Kodak's vision is to manufacture and market quality imaging products and services to all Australian and export customers.

382 In satisfying the needs of our customers with quality products and services provided in an efficient an cost-effective manner, we will maintain a motivating environment for our employees, be a good corporate citizen and generate superior financial return.” Der Planungsprozess der Ritz-Carlton Hotelkette beinhaltet als wichtige Elemente die Marktforschung sowie die Ermittlung der Kundenanforderungen. Diese sind – neben weiteren wichtigen Informationen, wie z.B. den Ergebnissen eines Best-ProcessBenchmarking – die Grundlage für die Entwicklung der Politik und Strategie von RitzCarlton. Die Daten aus der Marktforschung sowie aus der Abfrage von Kundenanforderungen fließen in den gesamten Planungsprozess ein und stellen sicher, dass im gesamten Unternehmen nur Ziele vereinbart werden, die die kundenorientierte Ausrichtung der Organisation unterstützen (vgl. Ritz-Carlton 1992, S. 7).

BEST-PROCESS-BENCHMARKING

Oberster Lenkungsausschuß

MARKTFORSCHUNG

Situationsanalyse - Qualitätsaudit - Gesamtwirtschaftliche Vorhersage - Marktentwicklung

KUNDENANFORDERUNGEN

Ritz-Carlton Mission, Philosophie und Methoden

langfristige Qualitäts-, Marketing- und Geschäftsziele

Unternehmenszentrale

Hotels

Planungsgruppen für Arbeitsbereiche

Feedback und Input System

Abbildung 5: Das Planungsmodell bei Ritz-Carlton

Lieferanten

383

3.2.4 Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen – Kundenloyalität  Kundenbindung bei zufriedenen Kunden Dem Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen mit dem langfristigen Ziel eines loyalen Kundenstamms messen alle betrachteten Modelle große Bedeutung bei. Diese Bedeutung wird auch durch unabhängige Untersuchungen bestätigt, die zeigen, dass es sehr viel einfacher ist, Kunden zu halten, als neue zu gewinnen oder gar verlorene Kunden zurückzugewinnen (vgl. z.B. Hart/Heskett/Sasser 1991, S. 129). Solche Kundenbindungsstrategien sollen die Sicherheit für das Unternehmen erhöhen, Wachstumschancen vergrößern und letztendlich auch Rentabilitätsvorteile durch Wiederholungs- und Zusatzkäufe bewirken. Allerdings ist auch hier zu beachten, dass es nicht um ein Halten von Kunden unter allen Umständen gehen kann. Langfristige Bindungen sind in der Regel nur dort zu fördern, wo es sich um Kunden handelt, die profitabel sind oder in Zukunft sein werden. Excellence-Modelle sehen einen wichtigen Aspekt der Kundenbindung darin, dass es Kunden ermöglicht wird, mit relevanten Personen der Organisation einfach in Kontakt zu kommen. Voraussetzung hierfür sind  die Identifikation grundsätzlicher Anforderungen der Kunden an den Service sowie die Definition entsprechender Service-Standards für alle Kundengruppen,  der uneingeschränkte Zugang zu kundenrelevanten Daten für alle Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt,  ein möglichst großer Entscheidungsspielraum für diese Mitarbeiter, um direkt und unbürokratisch auf Kundenanforderungen reagieren zu können,  eine kontinuierliche Aktualisierung und Analyse der Kundendaten sowie  der Aufbau eines aussagefähigen Kennzahlensystems für Unternehmenseinheiten mit Kundenkontakt. Ziel der Identifikation grundsätzlicher Anforderungen und der Definition individueller Service-Standards ist es, dem Kunden die Möglichkeit zu bieten, einfach und problemlos einen Mitarbeiter zu erreichen, der ihm Fragen zu Produkten und Service-Angeboten beantworten kann, der z.B. auch Fragen zur Rechnungsstellung klärt und Beschwerden aufnimmt. Dabei können für unterschiedliche Kundensegmente durchaus verschiedene Ansätze zum Tragen kommen – entscheidend ist deshalb auch die Kompetenz und die Entscheidungsbefugnis des Ansprechpartners bei der Reaktion auf Wünsche und Anforderungen von Kunden. Der Gedanke der Evaluation und kontinuierlichen Verbesserung der Pflege von Kundenbeziehungen resultiert in der Forderung nach einem Kennzahlensystem, durch das z.B. überprüft werden kann, ob die Service-Standards erfüllt werden. Solche Kennzahlen können sich auf die Schnelligkeit und Flexibilität bei Kundenkontakten (z.B. Einhaltung von Terminzusagen) beziehen. Weiterhin bietet auch die Telekommunikationstechnik

384

Möglichkeiten zur Beurteilung des Service, indem beispielsweise das Telefonverhalten gemessen und analysiert wird (z. B. Dauer bis zur Annahme eines Anrufs, Anzahl von Anrufen, die überhaupt nicht angenommen wurden, durchschnittliche Anzahl an Weiterverbindungen aufgrund unklarer Zuständigkeiten). Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel aus der Bewerbung von Motorola um den MBNQA (vgl. Motorola 2002, S. 52).

50

Sekunden

40

30

20

10

0

1Q00

2Q00 Motorola

3Q00

4Q00

1Q01

Benchmark

2Q01

3Q01

4Q01

Branchendurchschnitt

Abbildung 6: Entwicklung der durchschnittlichen Dauer der Warteschleife im technischen Service Call-Center von Motorola In der praktischen Umsetzung kann das Bestreben nach einem systematischen Management der Kundenbeziehungen zur Einrichtung eines Call-Centers und von Kundenzentren führen. Dies hat das Energieversorgungsunternehmen Integral Energy – Australian Quality Award-Gewinner 1995 – zur Betreuung ihres Segments "Privatkunden" realisiert (vgl. Australian Quality Awards Foundation 1995, S. 26 ff). Integral Energy hat durch eine Analyse festgestellt, dass diese Kunden telefonischen oder persönlichen Kontakt wünschen. Das Call-Center ist entsprechend der Inhalte der eingehenden Anrufe in zwei Bereiche eingeteilt: Der Bereich "Kundenanfragen" bearbeitet über einem Zeitraum von 14 Stunden täglich Fragen hinsichtlich Rechnungen, Krediten oder Energieverbrauch. Der Bereich "Switchboard" ist 24 Stunden täglich für grundsätzliche Fragen oder Notfälle zuständig. Die eingehenden Anrufe werden entsprechend der gewählten Rufnummer direkt in die Call Center-Bereiche weitergeleitet. Auf jeder Rechnung und in jedem Telefonver-

385 zeichnis ist genau zu erkennen, welche Nummer für welche Fragestellungen zuständig ist. Alle Anrufe sind zum Preis eines Ortsgesprächs möglich. Der persönliche Kontakt zwischen Kunden und Integral Energy ist in den zahlreichen Kundenzentren möglich, die an gut erreichbaren Stellen eingerichtet wurden und vergleichbare Aufgaben haben. Integral Energy hat durch die Analyse der Präferenzen ihrer Kunden allerdings auch festgestellt, dass nicht alle Kundensegmente identische Anforderungen haben. So bevorzugen Geschäftskunden im Normalfall persönlichen Kontakt und bei Notfällen ein Telefonat. Deshalb hat Integral Energy ihren 1.000 größten Kunden einen direkten Ansprechpartner zugeordnet, der für alle Fragen durchgängig zuständig ist. Zudem haben diese Kunden durch eine speziell eingerichtete Rufnummer direkten Zugang zum Kontrollzentrum, um in Notfällen schnell und zuverlässig Hilfe zu erhalten. Für beide Kundensegmente sind die zuständigen Mitarbeiter von Integral Energy mit weitreichenden Entscheidungsspielräumen ausgestattet, so dass sie beispielsweise bei Anfragen hinsichtlich Zahlungsaufschub oder Nachlässen und zur Lösung von Beschwerden flexibel und schnell entscheiden können, ohne in einem zeitraubenden Verfahren die Zustimmung der nächsten Hierarchieebene einholen zu müssen.  Kundenbindung bei unzufriedenen Kunden – Beschwerdemanagement Während im vorigen Kapitel diskutiert wurde, wie zufriedene Kunden gehalten werden können, ist die Intention des Beschwerdemanagements eine andere. Ziel ist es, aufgrund von Kundenunzufriedenheit potentiell gefährdete Beziehungen wieder zu stabilisieren (vgl. Stauss/Seidel 1996, S. 22). Aufgrund der großen Bedeutung des Themas haben sich schon in den 70er Jahren Forschungsinstitute in den USA mit der Frage auseinandergesetzt, wie ein effizientes Beschwerdemanagement organisiert sein kann und welche Auswirkungen ein konstruktiver Umgang mit Beschwerden auf die Kundenzufriedenheit haben kann (vgl. z.B. TARP 1979). Diesen Aspekt greifen vor allem der MBNQA und der ABEA auf. Es wird bewertet, wie ein Unternehmen sicherstellt, dass Beschwerden schnell und zur Zufriedenheit der Kunden gelöst werden. Ziel muss es dabei sein, das Vertrauen des Kunden in die Leistungsfähigkeit der Organisation wiederzugewinnen bzw. zu erhöhen. Eine zentrale Frage, die im australischen Modell besonders thematisiert wird, ist die Stimulation von Beschwerden. Empirische Untersuchung zeigen, dass nur ein geringer Anteil von unzufriedenen Kunden ihre Meinung direkt beim Unternehmen äußert. Ein nicht unerheblicher Teil wandert zur Konkurrenz ab und betreibt zudem negative Mundzu-Mund-Propaganda. Diese Kunden müssen dazu angeregt werden, sich beim Unternehmen zu beschweren, um ihm damit die Möglichkeit zu geben, den Grund für die Unzufriedenheit zu beheben. Unternehmensinterne Voraussetzung ist jedoch die Schaffung einer entsprechenden Kultur, in der Beschwerden als Chance zur Verbesserung verstanden werden.

386

Ein weiterer Aspekt ist die Auswertung der Beschwerdefälle. Beschwerden sind eine sehr gute und einfache Informationsquelle, aus der Unternehmen lernen und damit gegen die Unzufriedenheit zukünftiger Kunden vorbeugen können. Voraussetzung hierfür ist eine systematische und regelmäßige Erfassung und Auswertung geeigneter Daten, z.B. hinsichtlich Beschwerdeanlass und Beschwerdeführer sowie zum Beschwerdeprozess (Bearbeitungszeit, Beschwerdekanal) (vgl Stauss/Seidel S. 90 f). Die Firma Rank Xerox hat die Beschwerdebearbeitung europaweit einheitlich geregelt. Fester Bestandteil dieser Regelung ist, dass der Mitarbeiter, der zuerst Kenntnis der Beschwerde erlangt, sie annimmt und "Beschwerdeverantwortlicher" wird. Die für Kunden unbefriedigende Aussage, "dafür bin ich nicht zuständig", ist damit ausgeschlossen. Die Erfassung der Beschwerden erfolgt EDV-gestützt. Kann der Mitarbeiter, der die Beschwerde aufnimmt, sie nicht selbst lösen, wird diese per EDV sofort an die zuständige Abteilung weitergeleitet. Der Eingang der Beschwerde ist innerhalb einer Stunde zu bestätigen, da sonst der Computer des Empfängers blockiert wird. Dies soll dazu führen, dass unmittelbar Maßnahmen zur Lösung der Beschwerde eingeleitet werden. Ziel von Rank Xerox ist es, eingehende Beschwerden innerhalb von 48 Stunden zu lösen. Kann dieses Ziel nicht eingehalten werden, wird über einen Eskalationsprozess die jeweils nächsthöhere Stelle eingeschaltet (vgl. Grunwald 1996, S. 202 ff). Die beschriebenen Aktivitäten zur Informationsgewinnung und zur Pflege von Kundenbeziehungen haben unmittelbare Auswirkungen auf andere Bereiche der Unternehmenssteuerung, insbesondere auf die Gestaltung von Personalentwicklungssystemen und Prozessen.

387

KUNDENPROBLEM GESCHÄFTSSTELLE DIREKTER KUNDENKONTAKT VERTRIEB; SERVICE; VERWALTUNG REGIONALES ZENTRUM BEREICHSMANAGEMENT

Lösung ?

Kunde zufrieden ? JA

NEIN

NEIN

HAUPTVERWALTUNG GESCHÄFTSLEITUNG

Lösung ?

Lösung ?

JA

JA

NEIN

RANK XEROX INTERNATIONAL HQ

Lösung ?

JA

Abbildung 7: Beschwerdebearbeitungsprozess bei Rank Xerox

3.2.5 Beispielhafte Auswirkungen einer Kundenorientierung auf andere Bereiche  Auswirkungen auf die Personalentwicklung Geeignete Personalentwicklungskonzepte, die die Grundlage für ein kundenorientiertes Verhalten schaffen, sind für das effektive Management der Kundenbeziehungen erforderlich. Von Interesse sind in diesem Zusammenhang  entsprechende Auswahlverfahren für Mitarbeiter, die in Kundenkontakt stehen,  geeignete Qualifizierungsmaßnahmen für diese Mitarbeiter,  die Delegation von Entscheidungsbefugnis an Mitarbeiter, die direkt mit Kundenanfragen und –beschwerden konfrontiert werden sowie  die Gestaltung der Anerkennungs- und Entlohnungssysteme, so dass kundenorientiertes Verhalten gefördert wird. Auswahlverfahren und Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt umfassen Themen wie die Kenntnis von Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens, die Fähigkeit, dem Kunden zuzuhören, Möglichkeiten, den Kunden zu Meinungsäußerungen zu bewegen, das Antizipieren und Lösen von Problemen sowie den generellen Umgang mit Kundenerwartungen. Beispielsweise müssen die Mitarbeiter

388

in der Beschwerdeannahme geschult werden, wie ein "aufgebrachter" und verärgerter Kunde beruhigt und das Gespräch auf eine sachliche Ebene geleitet werden kann. Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt ist Entscheidungsbefugnis einzuräumen, um flexibel und angemessen auf Anforderungen oder Beschwerden der Kunden reagieren zu können. Beispielhaft hierfür ist die Regelung der Ritz-Carlton Hotelkette: Jeder Mitarbeiter, der eine Beschwerde entgegennimmt, hat die Befugnis pro Vorfall 2000 US-$ einzusetzen, um die Beschwerde zu lösen und den Kunden zufriedenzustellen. Die Bezahlung von Führungskräften orientiert sich in vielen Unternehmen noch immer sehr stark an kurzfristigen, finanziellen Kennzahlen. Excellence-Modelle haben als Ziel jedoch eine Verstärkung der langfristigen Ausrichtung. Solange sich jedoch Entlohnungssysteme nicht dementsprechend verändern, wird auch der Wandel in eine kundenorientierte Organisation nicht nachhaltig vollzogen werden können. So würde eine Anbindung von Teilen der variablen Führungskräfteentlohnung an Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragung sowie an weitere Kennzahlen wie Kundenloyalität – z.B. gemessen durch Zu– und Abgänge von Kunden – sicherlich zu einer Kulturveränderung beitragen. Vergleichbares ist auch für Entlohnungssysteme auf Mitarbeiterebene festzustellen. Mitarbeiter im Einkauf werden meist danach beurteilt und entlohnt, welche Einsparung erzielt wurde. Die Qualität der gekauften Produkte oder Dienstleistungen soll zwar berücksichtigt werden, da sie jedoch keine Auswirkung auf Beurteilung oder Entlohnung hat, wird sie bei der Kaufentscheidung nur eine untergeordnete Rolle spielen – möglicherweise zu Lasten des eigenen Kunden.  Auswirkungen auf die Prozessgestaltung Alle beschriebenen Modelle legen großen Wert auf die Berücksichtigung der Kundenanforderungen bei der Definition, Identifikation und Gestaltung der wesentlichen Prozesse in einem Unternehmen. Im Europäischen Modell wird bewertet, wie bei der Identifikation der Prozesse eines Unternehmens deren Auswirkung auf den Geschäftserfolg und damit auf die Kundenzufriedenheit analysiert wird. Dies bedeutet, dass zur Identifikation der (Schlüssel-) Prozesse zunächst die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu bestimmen sind. Diese beschreiben diejenigen Komponenten der Unternehmensleistung, die für den Erfolg im Wettbewerb hauptsächlich verantwortlich sind. Erfolgsfaktoren umfassen damit die grundlegenden Anforderungen, deren Erfüllung über die Akzeptanz der Unternehmensleistung durch die Kunden und ihre Zufriedenheit entscheiden (vgl. Zink 2004, S. 113 f). Das amerikanische und das australische Modell greifen darüber hinaus konkrete Prozesse auf. Sie bewerten u.a. den Design-Prozess, also die Übertragung von Kunden- und Marktanforderungen in Produkte bzw. Dienstleistungen. Hinsichtlich der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen wird die dauerhafte Sicherung eines vergleichbaren und hochwertigen Prozessergebnisses gefordert, das die Erwartungen der Kunden erfüllt.

389 Die Firma Rank Xerox hat ihre Schlüsselprozesse so identifiziert, dass sie einen durchgängigen Fluss von der ersten Produktidee bis hin zum Gebrauch durch die Kunden ergeben. Die folgende Abbildung zeigt die drei Schlüsselprozesse mit ihren Teilprozessen (vgl. Rank Xerox 1992, S. 31). 1.

Customer Interface Process ♦ Sales Prospect to Order ♦ Order to Installation ♦ Invoice to Collection

3.

Product Delivery Process ♦ Engineering ♦ Manufacturing ♦ Marketing ♦ Launch ♦ Programme Management and Planning ♦ Maintenance

2.

Logistics Process ♦ Configuration Management ♦ Inventory Planning ♦ Supply Chain Effectiveness ♦ Order Management

Abbildung 8: Schlüsselprozesse und Teilprozesse bei Rank Xerox Bestandteil aller Modelle ist außerdem die Forderung, dass Informationen von Kunden und Märkten bei der Steuerung und Überprüfung von Prozessen sowie beim Setzen von Verbesserungszielen für diese berücksichtigt werden. Alle Konzepte gehen – wie erwähnt – vom Grundsatz des "Management by Fact" aus. Dies bedeutet konsequenterweise, dass der Erfolg der Aktivitäten überprüft werden muss.

3.3 Kundenzufriedenheit

3.3.1 Ermittlung Unternehmen, die den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und dem langfristigen Geschäftserfolg ernst nehmen, stehen vor der Frage, wie sie die Zufriedenheit ihrer Kunden messen können – ein Aspekt, der auch im Rahmen der Excellence-Modelle bewertet wird.

390

Betrachtet werden dabei direkte Messungen der Kundenzufriedenheit durch Befragungen oder vergleichbare Ansätze sowie indirekte Messgrößen, die es ermöglichen, die Entwicklung der Kundenzufriedenheit zu beurteilen und vorherzusagen, ohne dass Kunden direkt nach ihrer Einschätzung gefragt werden. Für alle Kennzahlen – unabhängig von Herkunft und Erhebungsmethode – gilt, dass sie einerseits bezug zu Produkten und Dienstleistungen sowie den Schlüsselprozessen des Unternehmens aufweisen und andererseits eine Priorisierung von Verbesserungsmaßnahmen ermöglichen müssen. Kundenbefragungen können durch verschiedene Ansätze realisiert werden. Die Entscheidung, welche Methode zum Einsatz kommt, ist in Abhängigkeit der Kundengruppe bzw. des Marktsegments zu treffen. Grundsätzlich denkbar sind beispielsweise telefonische oder schriftliche Umfragen, Kundenworkshops, eine Befragung durch dem Produkt beigelegte Fragebögen sowie die Befragung durch das Servicepersonal (in Anlehnung an IBM Rochester 1992, S. 14-17):  Telefonische Umfrage durch ein unabhängiges Institut Hier wird die Wichtigkeit aktueller und geplanter Produkte aus Kundensicht untersucht. Das Verfahren gilt als sehr objektiv, da der Auftraggeber nicht genannt wird; Ergebnisse sind relativ schnell verfügbar. Überdies handelt es sich um ein kostengünstiges Verfahren. Allerdings können in der Regel keine komplexen Sachverhalte behandelt werden.  Schriftliche Umfrage durch ein unabhängiges Institut Anwendungsmöglichkeiten und Bewertung decken sich prinzipiell mit der telefonischen Umfrage. Ein Vorteil liegt darin, dass auch komplexe Fragen gestellt werden können. Als nachteilig erweist sich die oft geringe Rücklaufquote.  Kundenworkshops Kundenworkshops werden mit Schlüsselkunden unter neutraler Moderation durchgeführt. Hier besteht die Möglichkeit, sich detailliert mit Kundenproblemen auseinanderzusetzen und Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Allerdings entstehen bei der Durchführung eines solchen Workshops mitunter erhebliche Kosten.  Kundenbefragung durch dem Produkt beigelegte Fragebögen Das Verfahren ist sehr preiswert und bezieht sich auf allgemeine Aussagen über Produktqualität und Lieferprobleme. Nachteile bestehen in der geringen Rücklaufquote sowie in der schlechten zeitlichen Verfügbarkeit von Daten. Die Ergebnisse sind häufig nicht repräsentativ, da die Karten überproportional häufig von unzufriedenen Kunden zurückgesandt werden. Außerdem können in der Regel komplexe Fragestellungen nicht berücksichtigt werden.  Befragung durch Servicepersonal Diese Befragung wird regelmäßig bzw. nach Erbringung einer Leistung durchgeführt. Das Instrument ist sehr flexibel, auch komplexe Sachverhalte können behandelt werden. Die Befragten können gezielt ausgewählt werden. Außerdem werden

391 hohe Rücklaufquoten erzielt. Allerdings gilt diese Art der Befragung als sehr kostenintensiv. Neben der direkten Befragung der Kunden ist weiterhin ein Messsystem zu entwickeln, das durch indirekte Kennzahlen unterstützende Informationen über die Zufriedenheit der Kunden liefert. Hierbei handelt es sich vor allem um Messgrößen bezüglich Loyalität der Kunden, Qualität der Produkte und Dienstleistungen sowie Verkaufs- und Serviceleistungen. Darüber hinaus fordern alle Modelle die Beurteilung der eigenen Leistungen im Vergleich zur Konkurrenz ("Benchmarking"). Diese Daten sind entweder durch entsprechende Informationen von unabhängigen Instituten oder durch eigene Erhebungen zu beschaffen, z.B. indem in der eigenen Kundenbefragung eine Rubrik zur Bewertung der Konkurrenten vorgesehen wird.

3.3.2 Bewertung Die kurzfristige Zufriedenstellung, wie sie z.B. durch eine zügige und kulante Bearbeitung von Beschwerden erreicht werden kann, reicht nicht aus, um langfristige Kundenbindung zu erreichen. Vielmehr müssen die Produkte und Dienstleistungen einen wirksamen Beitrag zur Lösung von Kundenproblemen leisten, d.h. echten Nutzen für den Kunden stiften. Im Rahmen einer Selbstbewertung wird deshalb in detaillierter Form die Entwicklung der Kundenzufriedenheit analysiert. Bewertet wird dabei vor allem unter folgenden Fragestellungen:  Sind positive Trends über einen Zeitraum von mehreren Jahren erkennbar?  Wurden Ziele für die Kundenzufriedenheit gesetzt und erreicht?  Wie ist die Leistung im Vergleich zur Konkurrenz und im Vergleich zu den weltbesten Unternehmen?  Decken die Ergebnisse zur Kundenzufriedenheit alle relevanten Fragestellung sowie alle Unternehmensbereiche, Kundengruppen oder Marktsegmente ab? Ergebnisse der Kundenbefragung müssen sich dabei sowohl auf Produkte und Dienstleistungen beziehen als auch auf die Erfahrungen im täglichen Umgang mit dem Unternehmen. Beispielhafte Themen einer Kundenbefragung sind in Abbildung 9 genannt (vgl. EFQM 2003, S. 21). Da Kundenbefragungen immer nur in gewissen Abständen – in der Regel jährlich – durchgeführt werden, ist zudem ein Kennzahlensystem zu entwickeln, das ergänzende Aussagen zu den in Abbildung 9 genannten Aspekten liefert. So runden beispielsweise Indikatoren zur Beschwerdeanzahl und zur Dauer der Beschwerdebearbeitung das in der Umfrage ermittelte Meinungsbild hinsichtlich Beschwerden ab. Vergleichbares gilt für

392

das Thema Loyalität: Die Informationen aus der Kundenbefragung erhalten durch Kennzahlen wie Dauer der Geschäftsbeziehungen, durchschnittlicher Anteil am Auftragsvolumen von Kunden, Wiederholaufträge oder Zahlen über Zu- und Abgänge von Kunden noch größere Aussagefähigkeit. Image insgesamt: • Erreichbarkeit • Kommunikation • Transparenz • Flexibilität • Proaktives Verhalten • Reaktionsfähigkeit

Produkte und Dienstleistungen: • Qualität • Wertschöpfung • Zuverlässigkeit • Innovationen beim Design • Lieferung • Umweltprofil

Verkaufs- und Kundendienstleistungen: • Fähigkeiten/Verhalten der Mitarbeiter • Beratung und Unterstützung • Kundenunterlagen und technische Dokumentation • Behandlung von Beschwerden • Produktspezifische Schulung • Reaktionszeit • Technische Unterstützung • Gewährleistungs-/Garantiebestimmungen

Loyalität: • Wiederkaufsabsicht • Bereitschaft, andere Produkte und Dienstleistungen bei der Organisation zu bestellen • Bereitschaft, die Organisation weiterzuempfehlen

Abbildung 9: Beispielhafte Themen einer Kundenbefragung Die Modelle fordern beide Arten von Informationen, sowohl aus Umfragen als auch in Form indirekter Kennzahlen. Nur zusammen betrachtet ergibt sich ein schlüssiges Bild. Die internen Leistungsmessgrößen lassen einen Schluss zu, ob die Veränderungen in den Umfragewerten ihre Ursachen in tatsächlichen Anstrengungen des Unternehmens haben, oder ob überlagernde Faktoren beispielsweise vom Markt oder von Wettbewerbern zu einer Veränderungen der Kundenzufriedenheit geführt haben. Die Firma TNT Express (UK) Ltd. – Gewinner eines European Quality Prize 1995, 1996 und 1997 – untersucht die Zufriedenheit ihrer Kunden in eigenen Befragungen. Dabei werden alle für die Kunden wichtigen Aspekte ermittelt und bewertet. Abbildung 10 zeigt die Zufriedenheit der Kunden in den wichtigsten Kategorien im Vergleich zu den Zielen, die TNT Express (UK) Ltd. sich selbst gesetzt hat (vgl. Jones 1997, S. 153). Ergänzende Informationen erhält das Unternehmen aus unabhängigen Studien, in denen die Leistung im Vergleich zum Wettbewerb in den meisten Kategorien sehr positiv eingestuft wird. Zudem werden indirekte Indikatoren verfolgt. So hat sich beispielsweise der Anteil termingerechter Lieferungen von 96,1 % 1992 auf 98,1 % 1994 erhöht. Hinsichtlich der Loyalität bestätigen Umfrageergebnisse, dass die Mehrheit der Kunden die Zusammenarbeit mit TNT Express (UK) Ltd. trotz leicht überdurchschnittlicher Preise aufgrund der guten Leistungen eher ausbauen will.

393

Delivery By Due Time 5 4

4

4,2

4

Prompt and Reliable Collection

4,1

4

3,5

5 4

3

3

2

2

1

4

4

4,3

4

1 1989

1993

1994

1989

Delivery in Good Condition 5 4

4,3

3,5

4

3,9

4

4

1993

1994

Range of Service 4

5

4,3

4

4,3

4

4,3

4

4

3,2

3

3

2

2

1

1 1989

1993

1994

Actual

1989

1993

1994

Target

Abbildung 10: Kundenzufriedenheitsindikatoren bei TNT Express (UK) Ltd. (1 = inakzeptabel, 5 = exzellent) Abschließend ist anzumerken, dass der Begriff "Kundenzufriedenheit" nur einen Teil dessen widerspiegelt, was in den Excellence-Modellen eigentlich bewertet wird. Die Zufriedenheit der Kunden ist zwar eine notwendige Voraussetzung für den Aufbau eines "loyalen" Kundenstammes, bedeutet aber noch nicht automatisch den Schutz vor der Abwanderung von Kunden. Deshalb wird zunehmend von Kundenloyalität oder Kundenbindung gesprochen. Insofern erscheint eine Begriffserweiterung in "Kundenzufriedenheit und -loyalität" durchaus sinnvoll.

4. Zusammenfassung und Ausblick Auf die Notwendigkeit ganzheitlicher Managementkonzepte wird immer mehr hingewiesen. Dies wird deutlich, wenn man Entwicklungen in unterschiedlichen Forschungsfeldern wie beispielsweise zur Unternehmensführung oder zum Controlling betrachtet. Auch in der Wirtschaft setzt sich diese Erkenntnis zunehmend durch, was durch das steigende Interesse an Excellence-Konzepten deutlich wird. Wesentlicher Bestandteil dieser Konzepte ist eine Ausrichtung auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden, die das Ziel verfolgt, Kundenzufriedenheit zu schaffen.

394

Kundenorientierung und -zufriedenheit können jedoch kein Selbstzweck sein. Sie dienen einer langfristigen Stabilisierung des Geschäftserfolges. Deshalb kann die alleinige Orientierung an den Anforderungen und Wünschen des Kunden nicht das Ziel sein. Im Sinne eines Stakeholder-Ansatzes sind weitere Interessengruppen wie Mitarbeiter, Aktionäre oder die Gesellschaft in die Betrachtung einzubeziehen, ebenso wie die im Unternehmen vorhandenen Kernkompetenzen eine wichtige Rolle spielen. Auch hierfür bieten die Excellence-Modelle einen konzeptionellen Rahmen. In allen Modellen wird deutlich, dass Kundenorientierung sowohl konkrete Vorgaben zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen beinhaltet als auch Berücksichtigung in Führungsphilosophie und Unternehmenswerten finden muss. Erfahrungen von Unternehmen zeigen, dass der Einsatz von Unternehmensbewertungsmodellen helfen kann, durch einen systematischen und zielorientierten Verbesserungsprozess sehr erfolgreich in den gewählten Märkten zu agieren. Die Best-PracticeBeispiele verdeutlichen auch, dass es dabei keine Beschränkung auf bestimmte Unternehmensgrößen oder Branchen gibt.

Literatur Australian Quality Awards Foundation (1993): ABB: A Case Study. Australian Quality Awards Winner 1993, St. Leonhards. Australian Quality Awards Foundation (1995): Integral Energy: A Case Study. Australian Quality Awards Winner 1995, St. Leonhards. Australian Quality Awards Foundation (Hrsg.) (o. Jg.): Achieving Best Management Practice through Self Assessment using the Australian Quality Awards Criteria, St. Leonhards. Beksa (1997): Application for the European Quality Award for SME's 1997, ohne Ort. Bleicher, K. (1999): Das Konzept Integriertes Management, 5. Aufl., Frankfurt. Business Excellence Australia (2003): The Australian Business Excellence Framework 2003, Sydney. EFQM (Hrsg.) (2003): Das EFQM-Modell für Excellence, Brüssel. Grunwald, B. (1996): Ziel: 100% Kundenzufriedenheit – Wie Beschwerdemanagement konstruktiv genutzt wird, in: Töpfer, A. (Hrsg.) (1996): Kundenzufriedenheit messen und steigern, Neuwied, Kriftel, Berlin, S. 193 – 211.

395 Hart, C.W.L., Heskett, J.L., Sasser, W.E. (1991): Wie Sie aus Pannen Profit ziehen, in: Harvard Manager, 13 Jg., Nr. 1, S. 128 – 136. IBM Rochester (Hrsg.) (1992): Center for Excellence – Customer Satisfaction Workshop, Rochester. Jones, A. (1997): TNT Express (UK) Ltd. – people management and people satisfaction, in Zink, K.J. (Hrsg.): Successful TQM – Inside stories from European Quality Award Winners, Aldershot, S. 151 – 164. Kaplan, R.S./Johnson, T. (1989): Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard. Motorola (Hrsg.) (2002): 2002 Malcolm Baldrige National Quality Award, Application Summary, o.O. National Institute of Standards and Technology (Hrsg.) (2003): Criteria for Performance Excellence, Gaithersburg. Norton, D.P./Kaplan, R.S. (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart. Rank Xerox Ltd. (1992): The Rank Xerox European Quality Award Submission Document 1992, Marlow (UK). Ritz-Carlton (1992): Application Summary. Malcolm Baldrige National Quality Award Winner, Atlanta. Stauss, B., Seidel, W. (1996): Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden – Leistung verbessern – Kunden binden, München, Wien. Technical Assistance Research Programs Institute TARP (Hrsg.) (1979): Consumer Complaint Handling in America: Final Report, Washington. Texas Instruments Europe (1995): Application for the European Quality Award 1995, o.O. Zink, K.J. (1997): Total Quality Management as a Holistic Management Concept: The European Model for Business Excellence, Berlin, Heidelberg, New York u.a. Zink, K.J. (1998): Bewertung ganzheitlicher Unternehmensführung. Der LudwigErhard-Preis für Spitzenleistung im Wettbewerb, München, Wien. Zink, K.J. (2004): TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung, 2. vollst. überarb. und erw. Aufl., München, Wien. Zink, K.J./Schmidt, A./Voß, W. (1998): Total Quality Management, Umfrage zur Selbstbewertung bezüglich umfassendem Qualitätsmanagement (Self-Assessment), Ergebnisfragebogen (Langfassung), Kaiserslautern. Zink, K.J./Voß, W. (1998): Qualitätspreise in Europa, in: Westkämper, E., Mai, C.: QJahrbuch 1998/99: Qualitätsmanagement in Industrie und Dienstleistung – Trends und Adressen, München, Wien, S. 125 – 141.

396 Prof. Dr. Klaus J. Zink, Dr. Thomas Bäuerle, Ulrich Steimle Institut für Technologie und Arbeit Universität Kaiserslautern Kurt-Schumacher-Str. 74A D-67663 Kaiserslautern

Stephan A. Butscher/Lars R. Müller

Kundenbindung durch Kundenclubs

1. Einführung 2. Ziele eines Kundenclubs 2.1 Entwicklung eines Kundenclubkonzeptes 2.1.1 Entwicklungsstufen eines Kundenclubkonzeptes 2.1.2 Projektteam und Clubanalyse 2.1.3 Zielgruppen 2.1.4 Clubleistungen 2.1.5 Finanzplan 2.1.6 Clubkommunikation 2.1.7 Club Service Center / Cluborganisation 2.1.8 Clubdatenbank 2.2 Die Zukunft von Kundenclubs als Marketinginstrument

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1. Einführung Selbstverwirklichung und Individualisierung sind Schlagworte, die unsere Gesellschaft schon seit einiger Zeit prägen. Konsumenten werden zunehmend selbstbewusster und anspruchsvoller, ihre Loyalität zu einer bestimmten Marke ist geringer geworden. Es gibt mehr und mehr Verbraucher, die ihre Einstellung fast im Monatsrhythmus wechseln und deren Bindung an ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen minimal geworden ist. Dies ist nicht nur die Folge eines umfangreichen Produktangebotes und austauschbarer Produktqualitäten, sondern auch auf den zunehmenden Informationsgrad des (potentiellen) Kunden zurückzuführen. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass Massenmärkte in immer kleinere Marktsegmente zerfallen. Der Verbraucher möchte nicht mehr als Teil einer grauen Masse, sondern als Individuum gesehen werden. Auf Seite der Unternehmen ist ferner ein zunehmender Kostendruck zu verzeichnen. Marketingbudgets müssen effizienter genutzt werden. So ist es nicht verwunderlich, dass schon seit Anfang der neunziger Jahre der Trend weg von der Streuwerbung und hin zur direkten Ansprache des Kunden geht. Es muss eine Beziehung zum Kunden aufgebaut werden, ein Dialog mit ihm geführt werden. Beziehungs- und Dialogmarketing sind Publikumslieblinge im Marketingprogramm der Unternehmen geworden. Um diesen intensiven und persönlichen Dialog mit den Kunden zu führen, sind die altbekannten Marketinginstrumente nur beschränkt geeignet. Neue Marketinginstrumente sind im Sog des Direktmarketings entwickelt worden. Der Kundenclub ist einer der Stars unter diesen Instrumenten, die sich besonders zum Aufbau einer langfristigen Beziehung zum Kunden gut eignen. Kundenclubs basieren auf überwiegend nicht-monetären Vorteilen für die Mitglieder. Dies ist wohl das herausragendste Unterscheidungskriterium des Kundenclubs im Vergleich zu anderen Kundenbindungsprogrammen. Bis heute haben hunderte dieser Clubs bewiesen, dass es emotionale, weiche Faktoren und nicht Preisvorteile sind, die den Weg zur Kundenloyalität ebnen.

2. Ziele eines Kundenclubs Zunächst ist zu klären, was unter einem Kundenclub zu verstehen ist: Der Kundenclub wird definiert als eine zumindest kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen, welche von einem Unternehmen initiiert und betrieben wird, um mit den Mitglie-

400

dern in regelmäßigem, direkten Kontakt zu stehen und ihnen ein Leistungspaket mit hohem wahrgenommenen Nutzen anzubieten. Ziel dabei ist die Aktivierung der Mitglieder und die Zunahme der Kundenbindung durch den Aufbau einer emotionalen Beziehung zu ihnen. Kundenclubs betrachten wir als ein Synonym für nutzen-orientierte Kundenbindungsprogramme, d.h. Programme, deren Leistungsbündel sich streng am wahrgenommenen Nutzen orientiert und ihn maximiert. Sie verfügen über spezielle Merkmale, die sie so besonders effektiv machen. Die wichtigsten dieser Merkmale sind die folgenden:  Kundenclubs werden von einer Organisation und nicht von Kunden initiiert, geplant und verwaltet.  Kundenclubs bieten echten und wahrgenommenen Nutzen für ihre Mitglieder durch eine optimale Kombination von monetären und nicht-monetären Vorteilen in einem effektiven Leistungspaket.  Kundenclubs ermöglichen dialogorientierte Kommunikation mit den Mitgliedern.  Durch Kundenclubs ist es möglich, Daten zu erheben, die auch zur Leistungsverbesserung in allen anderen Bereichen des clubbetreibenden Unternehmens genutzt werden können. Primär werden mit einem Kundenclub vier Ziele verfolgt: 1. Bindung von Kunden 2. Neugewinnung von Kunden 3. Aufbau und Optimierung einer Kundendatenbank 4. Erhöhung des Umsatzes bzw. des Marktanteils Neben diesen Primärzielen gibt es eine ganze Reihe von sekundären Zielen. Diese Ziele variieren je nach Art des Kundenclubs. Hier einige Beispiele:  Verbesserung des Firmen- bzw. Produktimages durch die Exklusivität eines Kundenclubs.  Gezielte Ansprache der Interessierten und Informationsaustausch mit Kunden.  Belohnung der Kundentreue durch beispielsweise ein integriertes Bonusprogramm.  Erhöhung der Besucherfrequenz in den eigenen Geschäften bzw. beim Handel.  Unterstützung der Öffentlichkeitsarbeit durch die Berichterstattung über Aktivitäten des Clubs.  Nutzen der erhöhten Bereitschaft der Clubmitglieder an Befragungen teilzunehmen, bzw. Informationen herauszugeben (Marktforschungspotential).

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2.1 Entwicklung eines Kundenclubkonzeptes Die Entwicklung eines Kundenclubs oder jeder anderen Form von Kundenbindungsprogrammen ähnelt in vielen Aspekten der Entwicklung eines Produktes: sie bedarf gründlicher Planung, konzentrierter Arbeit und muss vor allem sehr ernst genommen werden. Von Beginn an sollte dieser Ernsthaftigkeitscharakter sowohl bei den direkt mit der Programmentwicklung beteiligten Mitarbeitern als auch bei den indirekt das Programm unterstützenden Parteien, z.B. dem oberen Management, geschaffen werden. Obwohl das Beziehungsmarketing nun bereits seit Jahren zu den Hauptmarketingtrends zählt, scheinen erst wenige Unternehmen das grundlegende Prinzip dahinter erkannt und verstanden zu haben. Das Ziel des Beziehungsmarketings ist es, eine Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden aufzubauen, welche nicht nur auf solchen Faktoren wie günstigen Preisen beruht, sondern vor allem auf Emotionen. Eine positive, emotional gefärbte Beziehung zu einem Unternehmen manifestiert sich z.B. in Situationen, in denen der Kunde das Gefühl hat, als etwas Besonderes behandelt zu werden, ein besonders günstiges Angebot zu erhalten oder aber durch (gemeinsam) durchgeführte, erfolgreiche Projekte, durch die ein Band des Vertrauens entsteht. Das Prinzip ist nichts Neues. Erfolgreiche Key-Account-Manager arbeiten schon lange nach diesem Prinzip. Was aber ist das Geheimnis eines erfolgreichen Programms? Die Antwort liegt in einer sorgfältigen Planung unter Berücksichtigung der Kundenwünsche und -bedürfnisse, ausgereiften Testphasen und in der Ernsthaftigkeit, mit der das Konzept entworfen und umgesetzt wird. Ernsthaftigkeit meint in diesem Zusammenhang, sich über das Ausmaß der notwendigen Investition in Zeit, Mühe und finanzieller Hinsicht im Klaren zu sein. Vor allem gilt es, zu verstehen, dass man mit dem Aufbau eines Kundenbindungsprogramms ein langfristiges Commitment eingeht. Resultate zeigen sich hier nicht innerhalb der ersten Wochen oder Monate. In Abhängigkeit von der Branche kann es Jahre dauern, bis sich herausstellt, wie erfolgreich ein Programm ist. So wird ein neues Auto nur alle paar Jahre gekauft, ein neues Buch aber im Monatsrhythmus.

2.1.1 Entwicklungsstufen eines Kundenclubkonzeptes Zunächst muss ein Unternehmen aufrichtig und gewissenhaft die folgende Frage beantworten:  Ist mein Produkt sowohl absolut als auch im Wettbewerbsvergleich gut genug? Ist es die Investition wert? Wenn das Produkt sich aufgrund wesentlicher Qualitäts-, Distributions-, Design- oder Preisprobleme nicht verkauft, wird ein Kundenclub auch nicht in der Lage sein, das Produkt zu retten. Nur wenn das Produkt wettbewerbsfähig ist, macht ein Kundenclub Sinn.

402

Ist das Ziel eines Kundenclubs die Unterstützung einer ganzen Produktlinie oder sogar des gesamten Unternehmens, muss diese Frage nicht nur auf Produktebene, sondern auch auf Unternehmensebene beantwortet werden. Eine gründlichere Analyse der momentanen Unternehmenssituation und/oder des Produktes wird dann notwendig. Der Produktnutzen aus der Sicht des Kunden muss bekannt sein ebenso wie die Produktmerkmale, die für den Verkauf des Produktes ausschlaggebend sind. Auch müssen die wesentlichen Probleme identifiziert werden, mit denen sich das Unternehmen im Markt konfrontiert sieht. Die Analyse der gegenwärtigen Situation und die Klarheit über das "Warum" der heutigen Situation sind notwendige Voraussetzungen, bevor zu den nächsten Schritten in der Entwicklung eines Kundenclubs übergegangen werden kann.

2.1.2 Projektteam und Clubanalyse Um eine reibungslose Entwicklung des Clubkonzepts sicherzustellen, sollte das Management des clubinitiierenden Unternehmens ein Projektteam zusammenstellen, welches aus Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen (Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Marktforschung, Finanzabteilung) und verschiedenen Hierarchieebenen (vom TopManagement bis zu Mitarbeitern im Kundendienst) besteht. Durch die Beteiligung der verschiedenen Abteilungen kann ein einseitiger Ansatz vermieden und die Akzeptanz des Programms unternehmensweit sichergestellt werden. Nur so können die Vorstellungen und Meinungen aus den verschiedenen Abteilungen in den Entwurf mit einfließen. Die Beteiligung von Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen stellt darüber hinaus sicher, dass das Top-Management das Programm absegnet, dass die Clubmanager mit dem Entwurf, den sie umsetzen müssen, zufrieden sind und dass die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt, die den Club fördern und bewerben, das Konzept unterstützen. Anstatt einer von der Unternehmensspitze eingeführten Entscheidung, wird der Club von allen Ebenen getragen, was seine Erfolgswahrscheinlichkeit maßgeblich erhöht. Nicht zuletzt erleichtert die Teamdiversifizierung die Integration des Clubs in die Unternehmensorganisation und in den bestehenden Marketingplan. Um ein gut ausgewogenes Kundenclubkonzept mit hohem Erfolgspotential zu entwickeln, empfehlen wir zusätzlich folgenden Fragen zum Club-Benchmarking nachzugehen sowie allgemeine Clubforschung zu betreiben:  Gibt es Kundenclubs oder ähnliche Kundenbindungsprogramme bei Wettbewerbern; wie sind diese strukturiert und organisiert?  Wie sehen Clubs oder Kundenbindungsprogramme in anderen Branchen und anderen Ländern aus?  Was können wir von anderen erfolgreich betriebenen Kundenbindungsprogrammen lernen (Benchmarking)?  Was können wir von Programmen lernen, die versagt haben?

403  Gibt es praxisnahe Spezialliteratur (Fallstudien) zu diesem Thema?  Gibt es externe Spezialisten, die wir befragen können? Der zeitliche Rahmen für die Entwicklung - von dem Zeitpunkt der Idee bis zur vollständigen Implementierung - muss mit ungefähr 6 bis 12 Monaten angesetzt werden. Die Inanspruchnahme externer Hilfe mag das Vorhaben zwar geringfügig beschleunigen, aber nicht so sehr, dass dies einen Unterschied von einem halben Jahr ausmachen würde. Die Gesamtinvestition in ein solches Programm und seine Bedeutung für die Unternehmensentwicklung ist enorm und sollte nicht unterschätzt werden. Ein Kundenbindungsprogramm sollte lieber ein Vierteljahr später, dafür aber mit exzellenter Qualität und Performance auf den Markt gebracht werden, als unter Zeitdruck ein nicht ausgereiftes Konzept einzuführen. In Abbildung 1 sind die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Konzeption eines Kundenclubs aufgeführt, die im Folgenden näher erläutert werden.

Ziele

Integration in Unternehmen und Marketingstrategie

Datenbank

Zielgruppen

Kundenclubkonzept

Club Service Center

Richtige Auswahl der Clubleistungen

Finanzierungskonzept

Clubkommunikation

Abbildung 1: Teile eines Kundenclubkonzeptes

404

2.1.3 Zielgruppen Die wichtigste Zielgruppe für einen Kundenclub sollten diejenigen Kunden sein, mit denen das Unternehmen den Hauptteil seiner Umsätze tätigt, da die Beziehungspflege zu dieser Kundengruppe lebensnotwendig für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens ist. Kleinere Kunden und potentielle Neukunden sollten von dem Club nicht ausgeschlossen werden, doch das Hauptaugenmerk sollte auf der Entwicklung eines Clubs liegen, welcher den Bedürfnissen der A-Kunden gerecht wird. Zwar werden auch andere Kunden von den Vorteilen des Clubs profitieren können, idealerweise sollten für sie jedoch andere Instrumente und Programme entwickelt werden, die den speziellen Wünschen und Bedürfnissen dieser Gruppen gerecht werden. Die Entscheidung für eine eher weite oder enge Abgrenzung der Zielgruppe hängt weitgehend von den Clubzielen ab. Wenn das Ziel beispielsweise der Aufbau einer kompletten Datenbank ist, ist es notwendig, eine eher weite Definition der Zielgruppe anzusetzen. Wenn allerdings das Ziel in der Beziehungspflege der Groß- und Schlüsselkundschaft besteht, ist eine engere Abgrenzung empfehlenswert. Ein weiterer zu berücksichtigender Faktor ist die Frage, wie sich potentielle Neukunden und Kunden der Wettbewerber über den Kundenclub erreichen lassen. Wenn Wert und Attraktivität des angebotenen Leistungspakets stimmen, kann ein Kundenclub durchaus eine Welle Neukunden für das clubbetreibende Unternehmen anziehen. Eine weitergehende Segmentierung (z.B. durch Konzentration auf Schlüsselkunden in bestimmten Branchen) macht nur Sinn, wenn die Zielgruppen nicht homogen genug sind, um mit einem gemeinsamen Programm angesprochen zu werden. Kundenclubs sind sehr flexible Kundenbindungsinstrumente und können verschiedene Zielgruppen abdecken. Wenn also einige Kunden im Laufe der Zeit ihre Gewohnheiten verändern und damit auch die Zielgruppe oder das Segment wechseln, so können sie dennoch weiterhin über den Club erreicht werden.

2.1.4 Clubleistungen Der wichtigste Teil eines Kundenclubs sind seine Clubleistungen. Nur wenn die richtigen Leistungen gewählt und angeboten werden, kann der Club ein Erfolg werden. Die Leistungen sind also der Leib und die Seele eines Kundenclubs. In erster Linie müssen sie dem Mitglied einen hohen und wahrgenommenen Nutzen bieten. Um die optimale Kombination zwischen monetären (harten) und nicht-monetären (weichen) Leistungen zu finden, ist ein nutzen-orientierter Ansatz notwendig, der drei Schritte erfordert. Im ersten Schritt wird ein Brainstorming über alle denkbaren Leistungen mit Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Primärzielgruppe durchgeführt. Ziel ist es eine möglichst umfassende Liste von potentiellen Leistungen zusammenzustellen, die für die Ziel-

405 gruppen interessant sein könnten. Grenze für die Zusammenstellung interessanter Vorteile und Leistungen ist einzig und allein die Vorstellungskraft und Kreativität der Projektteammitglieder. Faktoren wie Kosten oder Machbarkeit sollten an dieser Stelle noch nicht berücksichtigt werden. In einem zweiten Schritt ist eine klein angelegte Vorstudie durchzuführen, mit der die am meisten und am wenigsten interessanten Leistungen von der im ersten Schritt erstellten Liste herausgefiltert werden sollen. Dies wird erreicht, indem z.B. einige Fokus-Gruppen mit Kunden aus den Zielgruppen aufgefordert werden, alternative Clubleistungen nach Attraktivität zu beurteilen. Die befragten Personen werden zudem gebeten, eigene, neue Ideen in dieser Phase einfließen zu lassen. So wird sichergestellt, dass keine interessanten Aspekte ausgelassen werden und die Stimme des Kunden gehört wird.

Stufe 1 Internes Brainstorming und Recherchen, um eine Liste potentieller Clubleistungen zusammenzustellen (unabhängig von Kosten- und Machbarkeitsaspekten)

Stufe 2 Kleine Vorstudie mit potentiellen Mitgliedern, um die Leistungen mit der geringsten und der höchsten Attraktivität herauszufiltern, sowie um die generelle Akzeptanz der Leistungen abzuschätzen

Stufe 3 Umfangreiche Marktstudie, um die Nutzentreiber innerhalb der attraktiven Leistungen zu identifizieren, ihren Nutzen zu messen und die Nutzung abzuschätzen

Vorläufiges nutzenorientiertes Clubleistungspaket

Abbildung 2: Identifizierung der Clubleistungen mit dem höchsten Nutzen Von den als interessant beurteilten und neu vorgeschlagenen Ideen werden nun einige in Stufe drei, einer großangelegten Umfrage, weiterverwendet. Hier wird eine Stichprobe im Umfang von mindestens 250 Personen interviewt. Dabei werden Methoden wie

406

Rangskalen, Konstant-Summenskalen oder anspruchsvollere Methoden, wie das zu sehr exakten Ergebnissen führende Conjoint Measurement angewendet, um den Nutzen der interessantesten Leistungen zu messen. Mit diesem dreistufigen Ansatz (siehe Abb. 2) lässt sich die ursprünglich große Anzahl an Leistungsideen nicht nur reduzieren, sondern auch in drei Gruppen gliedern: Eine relativ kleine Gruppe von Leistungen, die für den Kunden den größten Nutzen haben, Leistungen mit etwas niedrigerem Nutzenwert und Leistungen mit keinerlei Nutzen aus der Sicht des Kunden. Die endgültigen Clubleistungen sollten aus den ersten zwei Gruppen unter Berücksichtigung von Faktoren wie Kosten, Durchführbarkeit und Kompetenz des Clubs bzw. des clubbetreibenden Unternehmens gewählt werden. Es ist wichtig, diese Aspekte erst zu diesem späten Zeitpunkt heranzuziehen, da primäres Entscheidungskriterium der Nutzenwert für den Kunden (value-to-customer) sein soll. Ist also der Nutzenwert einer bestimmten Leistung extrem hoch, so sollten z.B. Kosten nicht ein frühes Ausschlusskriterium sein. Weiterhin können Kompetenzprobleme durch die Kooperation mit einem externen Partner überwunden werden, dessen Wahl allerdings mit höchster Sorgfalt erfolgen muss, da der Partner zum Club und clubbetreibenden Unternehmen hinsichtlich Image und Qualität passen muss. Ein Kundenclub sollte in erster Linie produktbezogene Leistungen anbieten, d.h. Leistungen, die in Zusammenhang mit dem Kernprodukt und den Kerndienstleistungen des clubbetreibenden Unternehmens stehen. Die Kooperation mit externen Partnern stellt eine gute Möglichkeit dar, um das Leistungsspektrum durch die Integration weiterer nicht-produktbezogener Leistungen zu erweitern und damit die Clubattraktivität zu erhöhen. Da die Clubmitglieder auch für andere als das clubbetreibende Unternehmen eine sehr interessante und oft klar definierte Kundengruppe darstellen, sind diese meist bereit, Kommissionsgelder für die Möglichkeit zu zahlen, die Clubmitglieder mit ihren eigenen Produkten anzusprechen. Entscheidet sich ein Club für die Zusammenarbeit mit einem externen Partner, sollte jedoch strengstens darauf geachtet werden, dass die Kommunikation immer über den Club und nie direkt zwischen dem Kooperationspartner und dem Clubmitglied erfolgt. Auch ein Kundenclub hat einen Lebenszyklus und muss ständig aktualisiert und weiterentwickelt werden. Aus diesem Grund sollten nicht alle Leistungen mit hohem Nutzen sofort zu Beginn des Clubs angeboten werden, sondern einige dieser Leistungen für zukünftige 'face lifting'- Maßnahmen zurückgehalten werden. Solche 'face-lifts' sind notwendig, um die Dynamik und Attraktivität des Clubs über einen längeren Zeitraum sicherzustellen.

407

2.1.5 Finanzplan

Kosten

Der zweitwichtigste Schritt bei der Konzeption eines Kundenclubs neben der Wahl von geeigneten Clubleistungen, ist das Erstellen eines soliden Finanzplans. Die Qualität eines Kundenclubs hat ihren Preis und abhängig von Art, Größe und Clubkonzept können die Kosten zwischen 5 EUR und 35 EUR für Verbraucherclubs und zwischen 50 EUR und im Extremfall 200 EUR bei Business-to-Business Clubs pro Jahr und Mitglied liegen. Zu diesen laufenden Kosten kommen die anfänglichen Programmentwicklungskosten inklusive der notwendigen Investitionen in Technologie, Personal etc. hinzu, welche sich schnell auf einen fünf- oder sechsstelligen Euro-Betrag belaufen können. Die Kostenhöhe für die Anfangsinvestition hängt wiederum größtenteils von der Qualität und Größe des Clubs ab. Niedrige Qualität, mangelhafte Technologie oder ungenügend trainiertes Clubpersonal zahlt sich nicht aus, da dadurch die Chancen auf einen Cluberfolg deutlich eingeschränkt sind.

Kauf und Vertrieb der Leistungen

Konzeptentwicklung

Rabattierung

Club Service Center

Datenbank

Interne Kommunikation des Clubs

Externe Kommunikation des Clubs

Kundenclub

Umsatz

Verkauf von - Clubmerchandise - Speziellen Produkten

Beitritts- / Mitgliedsgebühr

Werbung in Clubmagazin / auf Internet Homepage

Provision von externen Partnern/ Kreditkartenfirma

Gebühr für Nutzung von Leistungen

Eintritt für spezielle Clubveranstaltungen

Abbildung 3: Finanzierungskonzept eines Kundenclubs Durch die Nutzung aller dem Club zur Verfügung stehenden Einnahmequellen kann dieser einen Großteil, wenn nicht sogar alle seine Kosten decken. Zu den clubeigenen Einnahmequellen gehören die Eintrittsgebühr und/oder der Jahresmitgliedsbeitrag, der Verkauf von Clubwaren und speziellen Produkten, Kommissionsgelder von externen

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Partnern und/oder der Kreditkarte, Einnahmen aus dem Verkauf von Werbeflächen in Clubkommunikationsmedien, Eintrittsgelder für Clubveranstaltungen oder Gebühren und Preise für Clubleistungen. In Abbildung 3 sind relevante Umsatz- und Kostenelemente eines Finanzierungskonzeptes von Kundenclubs dargestellt. Eine Möglichkeit für eine bessere Kostenkontrolle ist die Begrenzung der Mitglieder auf eine bestimmte Mitgliederzahl. Zu berücksichtigen ist ebenfalls der Einfluss, den der Club langfristig gesehen auf den Gewinn des clubbetreibenden Unternehmens ausübt. So wirken sich die durch ihn ausgelösten Kundenbindungseffekte positiv auf den Unternehmensumsatz aus. Um unerwünschte Überraschungen zu vermeiden, ist es empfehlenswert, verschiedene Szenarien bezüglich der Größenentwicklung des Clubs durchzuspielen. Diese Szenarien erleichtern das Schätzen der notwendigen Investitionen für den Fall außergewöhnlicher Entwicklungen, z.B. wenn nur die Hälfte oder die doppelte Anzahl der erwarteten Mitglieder dem Club beitreten. Im Allgemeinen sollten die Kosten eines Clubs nicht als "Kosten" per se, sondern eher als Investition in ein Marketinginstrument angesehen werden, welches in dem heutigen Wettbewerbsumfeld eine strategische Notwendigkeit darstellt.

2.1.6 Clubkommunikation Die Kommunikation eines Kundenclubs erfolgt hauptsächlich in drei Bereichen: intern mit den Clubmitgliedern sowie intern mit den Mitarbeitern des clubbetreibenden Unternehmens und extern mit der Clubumwelt, zu der beispielsweise die Medien gehören. Für die interne Kommunikation mit den Clubmitgliedern stehen dem Club eine ganze Reihe von Kommunikationsmitteln zur Verfügung: Das Club Magazin, regelmäßige Newsletter und Mailings, eine Club Hot-Line, eine Web Page im Internet, Clubtreffen und -veranstaltungen oder Clubverkaufsstellen. Die Kommunikation mit den Mitgliedern sollte dabei nicht auf die Information über spezielle Angebote und Verkaufsaktionen beschränkt sein. Das Clubgeschehen, neue Produkte sowie Beiträge zu Themen von allgemeinem Interesse gehören ebenfalls zu den Informationen, mit denen die Mitglieder in der Regel versorgt werden wollen. Die interne Kommunikation mit Mitarbeitern und dem Management des clubbetreibenden Unternehmens ist ebenfalls äußerst wichtig und schließt alle Beteiligten vom TopManagement bis zu den Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt ein. Mitarbeiter und Management müssen über den Club und seine Ziele informiert werden, um die ClubIdee voll und ganz unterstützen zu können. Nur wenn der Club durch alle Hierarchieebenen hinweg unterstützt wird, kann er auch ein Erfolg werden. Wird beispielsweise ein Kunde wiederholt nicht zu seiner Zufriedenheit von einem Mitglied des Servicepersonals behandelt, dann wird auch ein ansonsten noch so gut betriebener Club diesen Kunden

409 nicht zu einem treuen Kunden machen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter die Bedeutung des Kundenclubs, den erwünschten Kundenbindungseffekt durch den Club und ihre eigene Rolle in diesem Prozess verstehen. Nicht zuletzt hat der Club mit seiner Umwelt zu kommunizieren, um Pressewirkung zu erzielen, Werbung für den Club zu betreiben und Aufmerksamkeit und Bewusstsein gegenüber dem Club zu erhöhen. Positive Presse zieht nicht nur neue Mitglieder an, sondern verstärkt auch das positive Image des Clubbetreibers als ein Unternehmen, das sich um seine Kunden kümmert.

2.1.7 Club Service Center / Cluborganisation Ein Kundenclub stellt eine komplexe Organisation dar, da diverse Parteien an ihm beteiligt sind. Darunter befinden sich das initiierende Unternehmen, das Club-Management, externe Partner, Finanzpartner und die Clubmitglieder. Auch schließt er eine große Anzahl an Vorgängen, Aufgaben und Prozessen wie beispielsweise die Logistik der Clubleistungen, das Telefonzentrum, die Clubkommunikation und diverse finanzielle Projekte ein. Um den Club ordnungsgemäß zu führen und einen reibungslosen Betrieb zu gewährleisten, sollte ein Club Service Center als Anlaufstelle für alle Clubkontakte und -aktivitäten eingerichtet werden. Wegen seiner Komplexität und dem allgemeinen Ziel der Kundenbindungssteigerung hat das Club Service Center einen hohen Qualitätsanspruch zu erfüllen. Seine Mitarbeiter, die notwendige Technologie und weitere Infrastruktur müssen deshalb sorgfältigst ausgewählt werden. Die Frage, ob all diese Aufgaben firmenintern durchgeführt oder vielmehr an eine externe Agentur vergeben werden sollen, ist schwer zu beantworten, da beide Wege ihre Vorteile haben. Allgemein lässt sich sagen, dass es sinnvoll ist, die Hauptaufgaben des Clubs, bei denen direkter Kontakt mit den Mitgliedern entsteht, eher innerhalb des Unternehmens durchzuführen. Verwaltungstechnische Vorgänge lassen sich outsourcen. Doch die endgültige Entscheidung hängt von der finanziellen Situation und dem gewünschten Unabhängigkeitsgrad des clubbetreibenden Unternehmens ab.

2.1.8 Clubdatenbank Eine Datenbank, die detaillierte und genaue Informationen über die Kunden eines Unternehmens enthält, stellt ein wirksames Wettbewerbsinstrument dar und hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg. Ohne das detaillierte Wissen über seine Kundschaft wird ein Unternehmen im heutigen Wettbewerb nur schwer bestehen können. Datenbanken sollten daher als strategische und weniger als taktische Instrumente verstanden werden.

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Mit einem Kundenclub lassen sich auf ideale Weise Daten über die wichtigsten Kunden in der richtigen Qualität und Quantität erheben. Die erhöhte Bereitschaft der Clubmitglieder, Informationen zu teilen und persönliche Daten in großem Umfang und Detail zur Verfügung zu stellen, lässt sich wiederum durch die erhöhte Bindung zu Club und clubbetreibendem Unternehmen erklären. Die erhobenen Daten lassen sich dann nicht nur clubintern verwenden, sondern sollten auch anderen Unternehmensbereichen zugänglich gemacht werden. Denn auch für diese ist die Clubdatenbank eine wertvolle Informationsquelle für ihre Tätigkeit. Eine gut geführte Datenbank eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, einem One-to-One Marketing einen Schritt näher zu kommen. Um das Potential der Datenbank auszuschöpfen und ihre ganze Effektivität zu erreichen, ist eine sorgfältige Planung und Ausführung notwendig. Dazu gehört die Beantwortung der Fragen, welche Daten die Datenbank enthalten soll, wie diese erhoben werden sollen, welche technischen und personellen Ressourcen notwendig sind, wie die Daten analysiert werden und für welchen Verwendungszweck sie aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden sollen. Mit Hilfe dieser Datenbank, kann der Kundenclub auch als internes Support-Center dienen und andere Unternehmensbereiche wie Marktforschung, Produktmanagement oder F&E mit Daten, Zugang zu Informationen etc. unterstützen. Zudem ergeben sich auch viele Synergieeffekte/Kostensenkungspotentiale in diesen Abteilungen, z.B. wenn neue Werbefilme u.a. mit Clubmitgliedern getestet werden, anstatt ausschließlich mit teuer zu bezahlenden Screenings der Werbeagentur.

2.2 Die Zukunft von Kundenclubs als Marketinginstrument In einem Markt, der durch steigenden Wettbewerb, schwer einzuschätzende und immer besser informierte Kunden sowie stagnierendes Wachstum gekennzeichnet ist, gewinnen Bemühungen um Kundenbindung an Bedeutung und mögen vielleicht einer der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren unserer Zeit sein. Im Zuge der allmählichen Entwicklung des Marketings hin zu einem One-to-One Marketing darf die Bedeutung von Kundenbindungsprogrammen, die dem Aufbau starker Beziehungen mit einzelnen Kunden dienlich sind, nicht unterschätzt werden. Kundenclubs gehören zu den anspruchsvolleren und pflegebedürftigeren MarketingInstrumenten. Sie sind über die gesamte Zeit ihres Bestehens intensiv zu beobachten und stetig weiterzuentwickeln, der Status quo kann in der Regel nur kurzfristig Mitglieder halten. Langfristig muss den Mitgliedern ständig etwas Neues geboten werden. Es ist nicht einfach, Kundenclubs zu entwickeln und zu führen, doch die Anstrengungen zahlen sich in einer Effektivität aus, die nur selten mit anderen Programmen erreicht werden kann. Ein richtig konzipierter und implementierter Kundenclub kann eine wichtige Rolle für den zukünftigen Markterfolg eines Unternehmens spielen. Wichtigste Fak-

411 toren bei der Gründung eines Kundenclubs sind das Angebot von Leistungen, die dem Mitglied echten und wahrgenommenen Nutzen bieten, die Entwicklung eines soliden Finanzkonzepts, die Sicherstellung der internen Unterstützung von Mitarbeitern aus allen Hierarchieebenen bis hin zum Top-Management und die volle Ausschöpfung des Clubpotentials in Bezug auf die unterstützende Wirkung für andere Unternehmensbereiche durch die Bereitstellung geeigneter Daten und Informationen. In Deutschland alleine gibt es heute mehr als 300 Clubkonzepte. Die Clubidee greift langsam auf andere Länder über. Nutzenorientierte Kundenbindungsprogramme sind bereits in einigen europäischen Ländern, der USA und Australien entwickelt worden. Prinzipiell können Clubs in jeder beliebigen Branche greifen, was die bunte Clubszene in Deutschland beweist. In Zukunft werden Kundenclubs mehr in direktem Wettbewerb miteinander stehen. Es wird vor allem innerhalb einer Branche zu Wettbewerbssituationen kommen. Dabei werden die gleichen Mechanismen gelten, wie für Produkte, die sich im Wettbewerb zueinander befinden.

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412 Stephan A. Butscher u. Lars R. Müller Simon, Kucher & Partners Haydnstr. 36 D-53115 Bonn

Andrea Hemetsberger/Johann Füller

Qual der Wahl - Welche Methode führt zu kundenorientierten Innovationen?

1. Einleitung 2. Ansätze zur systematischen Einordnung von Methoden zur kundenorientierten Innovation 2.1 Longitudinal/Lateral Framework 2.2 Customer Integration Cube 2.3 E-Customer Innogration 2.4 QLL Framework 2.5 Zusammenfassende Bewertung der vorgestellten Ordnungsrahmen 3. Kundenintegrationswerkzeuge und -methoden im Überblick 3.1 Methoden zum Austausch von überwiegend explizitem Wissen 3.2 Methoden zum Austausch von explizitem und implizitem Wissen 3.3 Methoden zum Aufbau von geteiltem impliziten und expliziten Wissen 4. Die Verwendung von Kundenintegrationswerkzeugen und -methoden in der Praxis

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1. Einleitung Heutzutage steht eine Vielzahl von konventionellen und virtuellen Methoden zur Verfügung, die für eine optimale Kundenorientierung im Innovationsprozess sorgen sollen. Kunden werden beobachtet, befragt oder zu Workshops eingeladen und aufgefordert aktiv an der Innovationsentwicklung teilzunehmen. Je nach Frage- und Aufgabenstellung kommen dabei die unterschiedlichsten Werkzeuge zum Einsatz, wie zum Beispiel Lead User Workshops, Brainstorming, Conjoint Analyse oder User-Design. Zielt ein Unternehmen auf die Gewinnung neuer Ideen ab, bieten sich andere Methoden und Vorgehensweisen an als etwa zur Ermittlung von Kundenpräferenzen oder Verbesserungsvorschlägen. Wiederum andere Werkzeuge kommen zum Einsatz, wenn es darum geht die Kundenakzeptanz oder Zahlungsbereitschaft für eine Innovation in Erfahrung zu bringen. Die Wahl des für die Aufgabenstellung geeigneten Werkzeuges stellt sich aufgrund der großen Vielfalt mitunter als schwierig heraus. Und nicht selten scheitert die erfolgreiche Markteinführung von Innovationen trotz der Verwendung von Methoden, die die Kundenorientierung und den Markterfolg sicherstellen sollen. Gründe hierfür sind unter anderem die Verwendung nicht adäquater bzw. nicht funktionierender Werkzeuge und Methoden bzw. deren mangelhafte Durchführung (z.B. Cooper 2002). Da die Eignung des Werkzeugs vom Kontext, wie zum Beispiel der Aufgabenstellung, Innovationshöhe des Neuprodukts, der einzubindenden Zielgruppe und Produktkategorie abhängig ist, ist eine sorgfältige Beurteilung und gewissenhafte Auswahl der anzuwendenden Methode notwendig. Die Autoren stellen in diesem Beitrag unterschiedliche Frameworks vor, die bei der Methoden- und Werkzeugwahl Unterstützung bieten und geben einen kurzen Überblick über die zur Verfügung stehenden Methoden und Werkzeuge. Auf die praktische Anwendung der Tools wird ebenso eingegangen wie auf das für die Anwendung erforderliche Know-how. Die Autoren hoffen mit diesem Artikel zur Auswahl des richtigen Werkzeuges, dessen fachgemäßen Anwendung und somit zur kundenorientierten Leistungsgestaltung beitragen zu können.

2. Ansätze zur systematischen Einordnung von Methoden

zur kundenorientierten Innovation In der Literatur ist eine Reihe von Ansätzen zu finden, die Hilfestellung bei der Klassifikation von existierenden Methoden zur Kundenintegration in den Innovationsprozess bieten (Dahan und Hauser 2002a; Dahan und Hauser 2002b; Hemetsberger und Godula 2007; Kaulio 1998; Meyer et al. 2000; Reichwald et al. 2004; Rüdiger 2001). Häufig erfolgt die systematische Einordnung anhand der unterschiedlichen Phasen im Innovati-

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onsprozess und den zu bewältigenden Innovationsaufgaben. Nachfolgend werden ausgewählte neuere Ansätze vorgestellt, die Hilfestellung bei der Klassifizierung von Kundenorientierungs- und Kundenintegrationsmethoden geben.

2.1 Longitudinal/Lateral Framework Kaulio (1998) stellt in seiner Arbeit ein zweidimensionales Framework vor, das es ermöglicht, unterschiedliche Kundenintegrationsmethoden hinsichtlich ihrer Eignung zu beurteilen und miteinander zu vergleichen. Das Framework besteht aus einer longitudinalen Dimension, anhand welcher die Verwendbarkeit von Methoden entlang der Phasen des Innovationsprozesses beurteilt werden kann, und einer lateralen Dimension, die die Methoden hinsichtlich der Intensität der Kundenintegration unterscheidet. Während die longitudinale Dimension einen fünfstufigen Innovationsprozess mit den Phasen Specification, Concept Development, Detailed Design, Prototyping und Final Product zur Einordnung verwendet, besteht die laterale Dimension aus drei Aktivitätsniveaus: Design for, Design by und Design with, die die Rolle der Kunden im Innovationsprozess beschreiben.  Design for: Der Kunde dient als Auftraggeber und Informationsquelle im Entwicklungsprozess. Die Entwicklung findet im Unternehmen unter Ausschluss des Kunden statt. Fokusgruppen und Interviews werden eingesetzt, um spezielle Kundendaten, -präferenzen und -verhalten zu erfassen.  Design with: Der Kunde ist im Fokus des Entwicklungsprozesses. Innovationen basieren auf den Anforderungen, Präferenzen und Bedürfnissen der Kunden. Mögliche Lösungen und Konzepte werden mit Kunden besprochen und gegebenenfalls gemäß den Kundenanregungen und -vorschlägen modifiziert.  Design by: Kunden nehmen aktiv an der Entwicklung teil und gestalten ihre eigenen Produkte. Sie werden zum temporären Mitglied des Entwicklungsteams. Neben dem "Quality Function Deployment" als am häufigsten verwendete Methode des "Total Quality Managements" im Innovationprozess werden sechs weitere Methoden (User-oriented product development, concept testing, beta testing, consumer idealized design, lead user method und participatory ergonomics) kurz vorgestellt und in das Framework eingeordnet. In der Zusammenfassung kommt Kaulio (1998) zum Ergebnis, dass die erfolgreiche Kundenorientierung nicht von der Auswahl eines einzelnen Werkzeugs abhängt, sondern vielmehr vom Design des richtigen Methodenmix zur Kundenintegration, das unter Berücksichtigung des Gesamtentwicklungsprozesses zu erfolgen hat.

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2.2 Customer Integration Cube Mit dem "Customer Integration Cube" (CIC) liefern Reichwald et al. (2004) einen weiteren Ordnungsrahmen zur systematischen Einordnung von Methoden zur Kundeneinbindung. Der CIC besteht aus drei Dimensionen anhand derer die Eignung von Kundenintegrationswerkzeugen für die jeweilige Aufgabestellung im Innovationsprozess diskutiert werden kann: Innovationsphase, Kundenbeitrag und Kundeneigenschaften. Die im CIC verwendeten Dimensionen basieren auf einer Literaturrecherche sowie einer Fallstudie bei einem Sportartikelhersteller. CIC teilt den Innovationsprozess in die vier Phasen Ideen-, Konzept-, Prototypen- und Marktphase ein, in die Kunden integriert werden können und innerhalb derer unterschiedliche Ziele der Kundenintegration verfolgt werden. Die Kundenbeitragsdimension, welche zwischen Entscheidung, Information und Kreation unterscheidet berücksichtigt, dass Kunden, die an der Entwicklung teilnehmen, Beiträge unterschiedlichster Art machen können. Die einfachste und unmündigste Form dabei ist, dass Kunden nur nach ihrer "Entscheidung" gefragt werden, ob ihnen eine Innovation gefällt oder nicht und wie sie einzelne Produktfeatures einschätzen. Dies kann mit Hilfe von geschlossenen Fragestellungen und standardisierten Fragebögen erreicht werden. Suchen Produktentwickler nach Informationen, die z.B. zur Lösung von bestimmten Problemstellungen beitragen oder die persönliche Einschätzung der Innovation detailliert wieder geben sollen, so bieten sich beispielsweise Fokusgruppen, aber auch Ideenwettbewerbe an. Sollen Kunden eine "Kreation" hervorbringen, so müssen sie mit entsprechenden Werkzeugen in die Lage versetzt werden, ihr eigenes Produkt zu kreieren oder bereits Bestehende zu verbessern. Hierzu eignen sich z.B. so genannte Toolkits. Reichwald et al. (2004) weisen mit ihrer Kundeneigenschaftsdimension darauf hin, dass das Kundenintegrationswerkzeug auch wesentlich von den Eigenschaften der einzubindenden Kunden abhängt. Sie beziehen sich dabei jedoch lediglich auf das dem Kunden zur Verfügung stehende Anwendungswissen (bezieht sich auf die praktische Erfahrung mit der Produktnutzung, die durch häufige und intensive Produktnutzung resultiert) und Objektwissen (bezieht sich auf technisches, verfahrenstechnisches, oder Materialwissen, das für die (Weiter-Entwicklung wertvoll ist). Die zwei Wissensdimensionen dienen dazu, Kunden in vier Gruppen für die Einbindung in den Entwicklungsprozess einzuteilen: "Pro" - hohes Anwendungs- und Objektwissen, "Nerd" - geringes Anwendungs-, hohes Objektwissen, "Intuitive" - hohes Anwendungs-, geringes Objektwissen, und "Freshman" - geringes Anwendungs- und Objektwissen. Zwar ist der CIC speziell zur Klassifikation und Auswahl von internetbasierten Kundenintegrationswerkzeugen entwickelt worden, er scheint aber auch zur Beurteilung nicht webbasierter Methoden geeignet zu sein, da die Beurteilungsdimensionen nicht internet-

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spezifisch sind, sondern sich auf die Entwicklungsaufgabe und auf die einzubindenden Kunden beziehen.

2.3 E-Customer Innogration Der "E-Customer-Innogration" Raum nach Rüdiger (2001), bestehend aus drei Hauptdimensionen: Zeitpunkt der Kundeneinbindung im Innovationsprozess, Kundentyp, der eingebunden wird, und Einbindungsmodalität - Gestaltungsart der Einbindung, bietet durch die Kombination der genannten Merkmalsausprägungen 1.728 theoretisch denkbare Kundeneinbindungsmöglichkeiten an. Die zeitliche Dimension läuft entlang der fünf idealtypischen Entwicklungsphasen: Ideenfindung, Ideenbewertung und -auswahl, Entwicklung, Produkttest und Markteinführung. Die einzubindenden Kunden werden in Kundentypen eingestuft. Die Einstufung erfolgt nach Absatzstufe - Intermediär oder Endkunden, bestehende Kundenbeziehung - potenzieller Kunde, Neukunde oder Stammkunde - und nach Aktivitätsniveau - passiver, reflektierender oder innovativer Produktnutzer. Die Einbindungsdimension ist in acht Modalitäten mit bis zu jeweils 4 Ausprägungsmöglichkeiten untergliedert. Die Art der Kundeneinbindung ist hinsichtlich Regelmäßigkeit, Institutionalisierungsgrad, Kontinuität im Innovationsprozess, Zugangsmöglichkeit, Anonymität der Kunden, Intensität der Interaktion, Einbindungstechnik und Interaktionsfähigkeit der Kunden zu unterteilen. Wie aus dieser Vielfalt hervorgeht, ist der "E-Customer Integration" Ansatz eher zur morphologischen Analyse oder als strukturierter Gesprächsleitfaden geeignet, als zur systematischen Einordnung von Methoden, die zur kundenorientierten Innovation führen.

2.4 QLL Framework Mit dem QLL (Qualitative - Longitudinal - Lateral) Framework stellen Hemetsberger und Godula (2007), ausgehend vom LL Framework (Kaulio 1998), einen modifizierten Ordnungsrahmen vor, der neben der longitudinalen (zeitlichen) und lateralen (Transferierbarkeit von Kundenwissen) Dimension, eine weitere qualitative Dimension zur Beurteilung und Klassifikation von Kundeneinbindungsmethoden berücksichtigt (Abbildung 1). Die longitudinale Dimension orientiert sich am fünfstufigen Stage-Gate-Prozess nach Cooper (1990; 2002a; 2002b) mit den Stufen: Ideenscreening und Konzeption; Analyse und Design; Entwicklung; Test und Validierung; Markteinführung und ist komplettiert mit den Phasen: Ideenfindung und -spezifikation; Montage; Vertrieb, die die phasenspezifische Einordnung von internetbasierten sowie konventionellen Methoden erlauben.

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Lateral dimension (knowledge exchanged)

Co-Development, Communities of Practice & Co-Production

Level 3

Participative Observation Lead-User Method

Externalize shared tacit knowledge

Joint FieldTesting Tool Kits Test Market / Limited roll-out

Level 2

Beta-Testing Contextual Inquiry / Empathic Design Virtual User Design

Support customer to externalize tacit knowledge & internalize explicit knowledge

Virtual Concept Testing Tailored Customization Customized Standardization Segmented Standardization SITI/SOPI Method Quality Funtion Deployment (QFD)/HOQ

Level 1

OPUS Method Delphi Method (DM) Scenario Technique Listening In

Listening In Focus Groups

Focus Group prototype testing

Virtual Brainstorming Information Pump Fast paced adaptive Conjoint Analysis (Web-based) Conjoint Analysis

Share explicit knowledge

Conjoint Analysis (CA) STOC Perceptual Mapping / MDS

PM/MDS

Analytical Hierarchy Process Personal Survey

Personal, Telephone & Mail Surveys

Telephone Survey Mail Survey Satisfaction & Complaints Analysis

1 Ideation & Specification

Stage 1 Preliminary Investigation, Idea Screening & Conception

2

Stage 2

3

Detailed Investigation & Design

Stage 3 Development

4

Stage 4 Testing & Validation

5 Stage 5 Market Launch & Full Production

Assembly

Distribution

Longitudinal dimension (process stage of customer integration)

Abbildung 1: Systematisierung von internetbasierten, konventionellen und direkten Kundeneinbindungsmethoden entlang der zwei Hauptdimensionen - Longitudinal und Lateral- des QLL Frameworks Im Gegensatz zum LL Framework von Kaulio (1998), wird die laterale Dimension nicht vom Grad der Intensität der Kundeneinbindung definiert, sondern geht explizit auf die Art des Kundenwissens (explizites und implizites Wissen) ein, das in den Innovationsprozess einfließen soll. Während explizites Wissen als leicht in Sprache und/oder Zahlen fassbar und damit leicht transferierbar gilt, ist implizites Wissen, wenn überhaupt, nur schwer zu transferieren. Implizites Wissen ist stark mit der aktiven Ausübung einer Aktivität im spezifischen Kontext verankert (Nonaka 1994). Eine Rezeptur für eine Speise lässt sich beispielsweise leicht in einem Kochbuch festhalten und an andere weitergeben. Um aus dieser Rezeptur jedoch ein genüssliches Gourmetessen zu zaubern, ist oftmals

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das Wissen eines Haubenkochs erforderlich. Das aus Gespür, Übung, Talent und Erfahrung resultierende implizite Wissen eines Chefkochs, lässt sich nur schwer in Worte fassen, "klebt" (vgl. von Hippel sticky information) am Wissensträger und ist nicht so einfach übertragbar. Wie das Beispiel zeigt, werden besondere Anforderungen an Kundeneinbindungswerkzeuge gestellt, wenn Unternehmen neben dem expliziten auch auf das implizite Kundenwissen zugreifen möchten. Darüber hinaus entsteht neues und geteiltes Wissen nur im interaktiven Erfahrungsaustausch, d.h. wenn alle Beteiligten gemeinsam an einer Problemstellung oder Lösungsmöglichkeit arbeiten. Den unterschiedlichen Wissensarten Rechnung tragend teilen Hemetsberger und Godula (2007) die laterale Dimension in drei Stufen des Wissensaustauschs:  Austausch von explizitem Wissen: z.B. durch Fragen zu Produktpräferenzen oder beabsichtigtem Wiederkauf.  Externalisierung von implizitem und explizitem Wissen: z.B. mit Hilfe von Prototypentests oder Toolkits, die Kunden in die Lage versetzen neue Innovationen zu "erleben" und ihr implizites und explizites Wissen zu transferieren.  Aufbau von geteiltem implizitem und explizitem Wissen: z.B. mittels mehrtägiger Workshops, in denen das Innovationsteam in Kooperation mit Kunden neue Lösungen erarbeitet. Welche Art von Kundenwissen mit den jeweiligen Methoden und Werkzeugen vom Anwender in das Unternehmen transferiert werden können, scheint von zentraler Bedeutung zu sein, da Wissen die wichtigste Ressource im Innovationsprozess darstellt (Aldrich 1979; Cohen und Levinthal 1990; Leonard-Barton 1996; Sawhney und Prandelli 2000). Dennoch gehen die weiter oben genannten Frameworks nur indirekt, mittels Aktivitätsniveau, Kundenbeitrag oder Intensität, auf die Art des mit der jeweiligen Methode transferierbaren Wissens ein. Hemetsberger und Godula (2007) gehen mit ihrem Framework einen wichtigen Schritt in Richtung Wissensmanagement. Unternehmen verfolgen mit der Kundenintegration oftmals mehrere Ziele. Mit einem Ideenwettbewerb möchten Unternehmen zum Beispiel nicht nur neue Ideen finden, sondern auch eine Beziehung zu den besonders innovativen Kunden aufbauen und für eine stärkere emotionale Markenbindung sorgen (Mühlbacher et al. 2006). Aus dieser Pluralität von Zielen geht hervor, dass Kundeneinbindungsmethoden und -werkzeuge zusätzlich einer qualitativen Bewertung unterzogen werden sollten, die die Zielsetzung der Kundeneinbindung wiedergibt. Nach Hemetsberger und Godula (2007) sollten folgende Überlegungen in die qualitative Dimension Eingang finden und für jedes Projekt genau ausdifferenziert werden:  Art des Wissenstransfers: genaue Anforderungen an die Kundenintegrationsmethoden, je nach Art des transferierten Wissens z.B. Fähigkeit komplexe Grafiken und Animationen zu übermitteln  Beeinflussbarkeit des Wissenstransfers: Möglichkeit zur Überprüfung der Kundenbeiträge auf Relevanz und Messfehler

421  Anwendbarkeit und Kosten der Kundenintegration: Kosten der Implementierung und Eignung für die unterschiedlichsten Kontaktpunkte des Unternehmens  Geschwindigkeit der Informationsgewinnung: benötigte Zeit für Werkzeugkonzeption und -entwicklung, Wissenserfassung und Auswertung  Vertraulichkeit der Information: Geheimhaltungsrelevanz z.B. bei patentfähigen Ideen oder Erfolg versprechenden Konzepten. Das QLL Framework scheint zur Einordnung und Auswahl von Methoden aufgrund der überschaubaren zwei Hauptdimensionen Wissensart und Innovationsphase praktisch handhabbar und berücksichtigt mit der qualitativen Dimension noch spezifische Anforderungen an die Kundenintegrationsmethoden, die eine Differenzierung von mehreren zunächst in Frage kommenden und eine Bewertung der für das Innovationsziel am besten geeigneten Methoden erlauben. Die zwei-dimensionale Einordnung der Methoden in Abbildung 1 informiert über die grundsätzliche Eignung existierender Methoden. Eine differenziertere Betrachtung hinsichtlich der qualitativen Sub-Dimensionen sollte die Selektion eines optimalen Methodenmix für ein spezifisches Innovationsprojekt eines Unternehmens ermöglichen.

2.5 Zusammenfassende Bewertung der vorgestellten Ordnungsrahmen Es ist festzustellen, dass sich die zur Verfügung stehenden Ordnungsrahmen in ihren Dimensionen ähneln und zur Beurteilung existierender Kundeneinbindungsmethoden hilfreich sind. Leider bleibt die Vorstellung und umfassende Beurteilung existierender Methoden aus. Lediglich Kaulio (1998) und Hemetsberger/Godula (2007) nehmen eine Einordnung vor. Während sich Kaulio auf sieben Methoden beschränkt, ordnen Hemetsberger/Godula 33 webbasierte, nicht webbasierte und face-to-face Methoden ein und liefern damit einen umfangreichen Methodenüberblick ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Eine detaillierte Beschreibung und Beurteilung der klassifizierten Methoden erfolgt nicht. Auf die praktische Handhabung der Methoden und Bewährung in der Praxis wird ebenfalls nicht hingewiesen. Gerade solche Informationen sind aber zur schnellen Vorauswahl notwendig. Die nachfolgenden Abschnitte sind daher einer genaueren Beschreibung der Methoden und einer Beurteilung ihrer praktischen Durchführbarkeit gewidmet.

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3. Kundenintegrationswerkzeuge und -methoden im

Überblick Das folgende Kapitel liefert einen Überblick der von Hemetsberger und Godula (2007) erwähnten und in ihrem QLL Rahmen eingeordneten Werkzeuge und Methoden. Des Weiteren beinhaltet es Hinweise über typische Einsatzgebiete, Einsatzhäufigkeit, Bewährung in der Praxis sowie Anforderungen und Ansprüche an den Verwender. Wie Sawahney et al. (2003) betonen, stellt gerade die Durchführung virtueller Kundeneinbindungsmethoden oftmals Ansprüche an die Unternehmung, die aufgrund der Neuheit und Komplexität der Methoden "in-house" nicht vorhanden sind. Deshalb ist die Beauftragung von Knowledge Brokern, so genannter Innomediäre, zu überlegen. Grundsätzlich lassen sich Kundeneinbindungswerkzeuge typischen Marktforschungsund Arbeitsformen wie Befragung, Interview, Beobachtung und Workshop zuordnen, die sich in ihren Interaktionsmöglichkeiten und Teilnehmerzahlen unterscheiden. Durch den Einsatz verschiedener Kommunikationsmedien wie Telefon, Internet, Papier oder direkt von Person zu Person entstehen weitere Möglichkeiten, um mit Kunden zu interagieren. Hinzu kommt, dass sich die Kundenintegration durch Zuhilfenahme bestimmter Funktionen, die im Rahmen des gewählten Mediums möglich sind, wie z.B. der Nutzung physischer Prototypen, intelligenter Bewertungsalgorithmen, bunter Bilder, schriftlich formulierter Fragen, animierter 3-D Darstellungen oder von Online Konfiguratoren variieren lassen. Durch die Kombination von Kommunikationsform, Medium und Funktionen entsteht eine Vielzahl von Kundeneinbindungsmöglichkeiten. Diese sind für verschiedene Zielsetzungen und Aufgabenstellungen unterschiedlich gut geeignet. An dieser Stelle möchten wir noch auf Dahan und Hauser (2002a) sowie Hermann et al. (2000) verweisen, die weitere aktuelle Methodenübersichten liefern.

3.1 Methoden zum Austausch von überwiegend explizitem Wissen Kundenzufriedenheits- und Beschwerdeanalysen (Satisfaction und Complaints Analysis) Zufriedenheits- und Beschwerdeanalysen werden häufig im Innovationsprozess eingesetzt, um Verbesserungspotenziale und Modifikationsmöglichkeiten für existierende Produkte zu identifizieren. Kunden werden bezüglich ihrer Zufriedenheit und ihrer Erfahrung mit dem jeweiligen Produkt befragt. Zusätzlich zu der Erhebung der Gesamtzufriedenheit, werden die Teilzufriedenheiten mit einzelnen Funktionen, wie zum Beispiel Design, Preis und Qualität erhoben. Neben dem eindimensionalen Kundenzufriedenheitskonzept kommen vermehrt mehrdimensionale Konzepte zum Einsatz, die beim Zufriedenheitskonstrukt beispielsweise zwischen gestifteter Zufriedenheit und hervorgerufener Unzufriedenheit eines Produktmerkmals unterscheiden. Weit verbreitet ist das

423 Kano-Modell, das zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterscheidet (Kano et al. 1984). Eine Schwäche von Kundenzufriedenheitsanalysen im Innovationsprozess ist allerdings, dass Kunden nur ihre (Un- )Zufriedenheit bezüglich der Attribute artikulieren können, die sie erwarten und kennen. Latente Bedürfnisse, von denen Konsumenten gar nicht wissen, dass sie diese haben, solange sie nicht stimuliert werden, kommen mittels Kundenzufriedenheitsanalyse nicht zum Vorschein (Füller und Matzler 2005). Gerade jene führen aber zu Begeisterung und damit zu einem überlegenen Leistungsangebot. Die Durchführung von Kundenzufriedenheitsanalysen gehört heutzutage zum Standardrepertoir der Marketingausbildung und stellt keine allzu hohen Anforderungen an den geschulten Anwender. Trotzdem kommt es immer wieder zu methodischen Fehlern bei der Durchführung, die oftmals in der falschen Auswahl und Nichtbeachtung wichtiger Leistungsbestandteile von Produkten und Dienstleistungen begründet sind. Die Beschwerdeanalyse stellt ebenfalls einen wesentlichen Input für die laufende Verbesserung und Modifikation von Leistungen dar. Da die Beschwerdeanalyse vom Kunden ausgeht, gibt es keine spezifische Methode der Datengewinnung, sondern allenfal1s unternehmerische Maßnahmen zu Stimulierung des Beschwerdeverhaltens (Stauss und Hentschel 1990). Diese Analysen sind für Unternehmen enorm wichtig, da Beschwerden von Kunden geäußerte gravierende Probleme darstellen, die sehr oft zur Beendigung einer Geschäftsbeziehung führen. Werden diese Probleme nicht geäußert, gehen wertvolle Informationen verloren, die bei der Entwicklung von Innovationen nutzbar gemacht werden können. Dennoch werden Beschwerden in der Praxis aus mangelndem Verständnis für deren Bedeutung für das Unternehmen selten systematisch erhoben und ausgewertet. Dabei genügt oft ein real oder virtuell installierter "Beschwerdebriefkasten". Eine sehr ausgiebige Quelle an Beschwerden stellen diverse Foren und Listen im Internet dar. Durch das Vertrauen in die Gruppe und die Anonymität unabhängiger Foren werden oftmals extensive Diskussionen über Kundenprobleme geführt, die zugänglich sind und inhaltsanalytisch ausgewertet werden können.

Perceptual Mapping und Multidimensionale Skalierung Die Methode der Multidimensionalen Skalierung geht, im Unterschied zur Zufriedenheitsmessung, nicht von der Bewertung relevanter Produkteigenschaften und -nutzen aus, sondern versucht diese indirekt über den Ähnlichkeitsvergleich mit Konkurrenzmarken zu ermitteln (Backhaus et al. 2003). Dabei werden zum Beispiel Paare von Konkurrenzmarken präsentiert und die Befragten gebeten, diese auf einer neun- bis zwölfteiligen Skala in Bezug auf ihre Ähnlichkeit zu bewerten. Die Ergebnisdarstellung erfolgt in einem zwei- oder dreidimensionalen Raum, in dem alle Konkurrenzmarken so dargestellt werden, wie sie in der Wahrnehmung der Kunden zueinander stehen. Diese Darstellung ähnelt einer "Landkarte" in der, anstatt der Entfernungen von Städten, die aus Kundensicht wahrgenommenen "Entfernungen" von Marken zueinander sichtbar ge-

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macht werden. Die Dimensionen werden meist durch Expertenmeinungen oder aber auch durch Kundenbefragung interpretiert. Damit wird klar, welche Positionierung im Vergleich mit den Konkurrenten eingenommen wird. Klar wird durch diese Darstellung auch, welche "Räume" bzw. Nutzen unbesetzt bleiben und eventuell für eine Innovation nutzbar gemacht werden können. Andere Erkenntnisse für die Produktentwicklung können daraus resultieren, dass die gewünschte Position nicht erreicht wurde und man in Zukunft noch klarere Entwicklungsarbeit in diese Richtung leisten muss. Wenn zum Beispiel ein deutscher Sportwagen von japanischen Herstellern auf der Dimension "Agressivität/Sportlichkeit" überholt wird, sind Produktentwickler gefordert, diese Dimension in Design, Performance und Ausstattung noch stärker zu betonen. Nachteilig an dieser Methode ist, dass Marken nur anhand weniger Dimensionen miteinander verglichen werden können. Auch die Durchführung und statistische Auswertung verlangt professionelle Statistikkenntnisse um Fehlinterpretationen zu vermeiden.

Schriftliche und telefonische Befragung (Mail und Telefone Survey) Die schriftliche Befragung in Form von postalisch ausgesandten Fragebögen kommt sehr häufig zum Einsatz, obwohl Rücklauf und Kommunikationsmöglichkeiten beschränkt sind. Gerade bei radikalen Innovationen ist aufgrund der geringen Aussagekraft auf die klassische schriftliche Befragung zu verzichten. Ähnliches gilt für die telefonische Befragung. Diese Formen der Kundeneinbindung liefern nur vage Einschätzungen von Produktideen oder möglicher Produkteigenschaften und eignen sich hauptsächlich als Screening Instrument zur Identifikation geeigneter Kunden, die an einer Fokusgruppe, am Product testing, oder an einem Lead User Workshop teilnehmen sollen. Zudem sind die schriftliche und telefonische Befragung geeignet, Erfahrungen und Zufriedenheiten mit bekannten und verwendeten Produkten zu ermitteln. Zur Gestaltung und Durchführung schriftlicher und telefonischer Befragungen existiert eine Vielzahl sehr guter, allgemeiner Literatur zu Methoden der Marktforschung (z.B. Berekoven et al. 2004).

Persönliche Befragung und Interviews (Personal Survey) Strukturierte Fragebögen können auch in Form von persönlichen Befragungen durchgeführt werden (Berekoven et al. 2004). Dies ist insbesondere bei schwierig zu administrierenden Fragebögen der bessere Weg, um zu einem repräsentativen Rücklauf zu kommen. Man ist somit nicht auf eine Rücklaufquote angewiesen. Der weitaus größere Vorteil der persönlichen Form der Befragung liegt aber in der Möglichkeit, die Fragen offener zu formulieren und vertiefend auf ein bestimmtes Problem einzugehen, also ein nicht standardisiertes, qualitatives Befragungsinstrument anwenden zu können. Dieser Abschnitt konzentriert sich daher auf die Vorteile qualitativer Formen der persönlichen Befragung. Das persönliche, problemzentrierte Interview (Froschauer und Lueger 2003) verschafft einen guten Überblick über Ideen, Probleme, Bedürfnisse, Anforderungen und Einschät-

425 zungen von Leistungen, die Kunden bewegen. Sie ist für die kundenorientierte Produktentwicklung unerlässlich. Da es sich beim persönlichen Interview aber um Einschätzungen und Sichtweisen einzelner Personen handelt, läuft der Entwickler Gefahr Lösungen zu entwickeln, die von der breiten und anvisierten Masse auf wenig Akzeptanz stoßen. Die Auswahl der befragten Personen ist daher von herausragender Bedeutung und soll die potenzielle Zielgruppe der innovativen Lösung widerspiegeln. Bei der Durchführung von persönlichen Interviews ist darauf zu achten, dass die Beeinflussung durch den Interviewer gering ist und dass die Befragten aus Gründen sozialer Wünschbarkeit nicht jene Aussagen treffen, die das Unternehmen gerne hören möchte. Beim persönlichen Interview ist auf die entsprechende Ergebnisaufbereitung und Analyse zu achten. Damit qualitativ gute Resultate erzeugt werden, sind Fragen und Gesprächsablauf sorgfältig vorzubereiten. Um eine einheitliche und konsistente Befragungsreihe sicherzustellen sind detaillierte Leitfäden mit präzisen Interviewanweisungen zu entwickeln und die Qualität der Ergebnisse mit intensiven Interviewerschulungen sicherzustellen. Ist diese Durchführungsqualität der Interviews gewährleistet und werden entsprechende Methoden und Techniken der Interviewführung eingesetzt, schaffen persönliche Interviews wertvolle und tiefe Einblicke in die Motivstruktur von Kunden, ihre Probleme, Wünsche und Ideen, und bieten damit oftmals die Grundlage für neue Produktideen. Auch die Bewertung von Innovationen kann im persönlichen Gespräch eine wesentlich verbesserte Tiefe und Qualität der Bewertungen erzielen.

Analytical Hierarchy Process Der Analytical Hierarchy Prozess stellt eine Methode dar, die für komplexe, eine Vielzahl an Kriterien umfassende Entscheidungen zur Anwendung kommt (Saaty 1980). Dabei werden sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien in die Problemlösung miteinbezogen. Das können beispielsweise Wert, Preis, Präferenzen und andere Kriterien sein. Würde man diese Kriterien nur in eine Rangordnung bringen, so würde man ab einer bestimmten Anzahl an Kriterien nur schwer eine Lösung erhalten. Daher werden in diesem Verfahren vorerst diese Kriterien paarweise miteinander verglichen. Die jeweiligen Werte werden in eine Matrix eingetragen. Mithilfe dieser Werte können Präferenzreihungen errechnet werden, die Werte zwischen 0 und 1 annehmen und die dann in eine hierarchische Struktur gebracht werden können. Damit steht ein Bewertungsschlüssel zur Verfügung bzw. eine Gewichtung relevanter Kriterien für die Bewertung von Produktkonzepten. Der Analytical Hierarchy Prozess ist ein sehr strukturierter Prozess, der gut geeignet ist, Produktkonzepte zu evaluieren, die einer Reihe von Bewertungskriterien unterliegen. Man sollte allerdings nicht vergessen, dass dieser Vorgehensweise die Annahme unterliegt, dass Kunden ihre Kaufentscheidungen rational und unter Zuhilfenahme von gewichteten Kriterien treffen. Es ist also vor Anwendung der Methode zu überlegen, ob diese Annahme auch zutrifft. Die Methode ist dafür in der Durchführung sehr einfach. Paarweise Vergleiche sind nicht schwer anzustellen, die Aufgabe für den Befragten ist daher leicht durchzufuhren. Diese Methode besticht daher auch durch ihre

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Strukturiertheit und einfache Durchführbarkeit und liefert ein wertvolles Beurteilungsinstrument. Dem steht allerdings nachteilig gegenüber, dass komplexe Trade-offs zwischen Kriterien, wie sie in der Praxis oft vorkommen, nicht getroffen werden. So werden in der Praxis bei der Beurteilung auch komplexer Kaufentscheidungen oftmals drei oder mehrere Kriterien gegeneinander abgewogen, wie zum Beispiel beim Computerkauf der Preis, die Festplattenkapazität, die Taktfrequenz und die Bildschirmauflösung. Auch andere Heuristiken kommen in der Produktbeurteilung häufig vor, die durch diese hierarchische Betrachtung nicht abgebildet werden. So kann es sogar vorkommen, dass lediglich ein Kriterium ausschlaggebend für eine Kaufentscheidung wird, solange ein bestimmter Qualitätslevel bei den anderen Kriterien nicht unterschritten wird.

Securities Trading of Concepts (STOC) Diese virtuelle Methode erlaubt es, Produktkonzepte zu testen, indem diese Konzepte als "securities" in einem börsenähnlichen Umfeld ge- und verkauft werden (Paustian 2001). Je höher der Preis für ein Produktkonzept steigt, desto besser werden seine Marktchancen eingeschätzt. Damit werden indirekt die Präferenzen der Käufer für ein bestimmtes Konzept ermittelt. Diese Methode macht sich die freien Marktmechanismen der Börse zunutze, um Produktkonzepte auf ihre Marktreife und Marktchancen zu testen. Das präsentierte Börsenumfeld ist webbasiert und kann daher individuell gestaltet werden. Das macht die Methode auch spannend und verleiht ihr den Charakter eines Börsenspiels. Diese Methode hat weiters den Vorteil, dass die Einzelpräferenzen von den Marktpräferenzen abhängen, das heißt, dass Kunden, wie beispielsweise im Modemarkt, auf andere Kunden, sprich Modetrends reagieren. Überdies können mehrere Konzepte relativ zueinander beurteilt werden, da es für jedes Konzept einen "Marktpreis" gibt. Diese junge Methode hat allerdings den Nachteil, dass sie noch nicht auf ihre Gültigkeit und Zuverlässigkeit getestet wurde und in der Praxis noch kaum zum Einsatz kommt.

Conjoint Analyse, Webbased und Fast-paced Adaptive Conjoint Analysis Abhängig vom eingesetzten Medium Internet oder schriftlicher Fragebogen, der Erhebungsart und des Berechnungsalgorithmus gibt es unterschiedliche Varianten der Conjoint Analyse, wie etwa die in Abbildung 1 genannte webbasierte oder "fast-paced adaptive" Conjoint Analyse (Dahan et al. 2002). Die primäre Zielsetzung, die mit der Conjoint Analyse verfolgt wird, ist jedoch immer die gleiche, nämlich den gestifteten Gesamtnutzen einer gezeigten Produktvariante und die jeweiligen Teilnutzen einzelner Produktmerkmale in ihren Ausprägungen zu ermitteln (Douglas und Craig 1983). Für ein neues Handy will die Innovationsabteilung beispielsweise wissen, welchen Wert ein 3 Zoll Farbdisplay im Vergleich zu einem 2-Zoll Farbdisplay stiftet und was aus Sicht der Kunden wichtiger ist, ein geringeres Gewicht oder eine zehn Stunden längere Sprechzeit. Für welches der vorgelegten Handys entscheidet sich der Kunde und warum? Welchen Anteil an der Kundenentscheidung hat dabei das größere Farbdisplay oder der günstigere

427 Preis? Befragt man Konsumenten, welche Einzelkomponenten eines Handys, wie wichtig sind, läuft man Gefahr zu hören, dass alle Bestandteile essentiell seien. Dies hilft dem Entwickler nicht weiter, da ein ideales Produkt, das alles kann und nichts kostet, in der Realität nicht existiert. Dieses Problem ist mit der Conjoint Analyse gelöst, da dem Konsumenten Produktvarianten vorgestellt werden, die sich in ihren Merkmalsausprägungen z.B. Marke, Design, Displaygröße und Preis unterscheiden und zwischen denen der Konsument wählen muss. Der Kunde muss sich zwischen zwei oder mehreren Angeboten entscheiden, was letztlich durch die Analyse, die vom Kunden gewünschten Produktnutzen zum Vorschein bringt. Solche Informationen erlauben dem Entwickler ein nutzenoptimiertes Produkt zu entwickeln, das unter Berücksichtigung teilweise konträrer Produktmerkmale ein Optimum darstellt. Aufgrund der genauen Ermittlung der Teilnutzenwerte ist die Conjoint Analyse ein wichtiges Werkzeug für die kundenorientierte Innovation. Sie gilt als das meisteingesetzte, aber auch als statistisch anspruchsvolles Verfahren im Entwicklungsprozess. Die Gestaltung der Conjoint Analyse ist zudem nicht nur in Textform als schriftlicher Fragebogen möglich, sondern kann die Leistungsbündel auch als visuelle Produktprototypen bzw. Produkte darstellen. Für diese Darstellungsform eignet sich das Medium Internet besonders gut und garantiert eine kostengünstige und für die Befragten sehr ansprechende Form der Befragung. Dennoch birgt die Conjoint Analyse auch einige Probleme in sich. Das Design, die Durchführung der Conjoint Analyse, sowie die Analyse stellen erhebliche Anforderungen an den Anwender. Zudem ist damit meist die Anschaffung einer speziellen Software verbunden, die zwar leicht zu bedienen und weit verbreitet ist, dennoch aber einen gewissen Einarbeitungs- und Beschaffungsaufwand verursacht. Weiters erlaubt diese Methode lediglich eine Bewertung bereits existierender Produktkonzepte und lässt keinen kreativen Spielraum für den Befragten. Zudem ist die Einbindung von Produktfeatures begrenzt, da sich die möglichen Kombinationen an Leistungsbündeln mit jedem Teilnutzen potenziert. Die adaptive Conjoint Analyse (Toubia et al. 2004) bringt hier zwar einen entscheidenden Vorteil, da sie die möglichen Kombinationen and Nutzenbündel auf die Befragten verteilt und anpasst, allerdings sind auch dieser Methode Grenzen gesetzt. Diese liegen einerseits im analytischen Bereich, andererseits aber auch daran, dass ab einer gewissen Anzahl an Entscheidungen, die ein Befragter zu treffen hat, ein Ermüdungseffekt eintritt, der die Ergebnisse verfälscht.

Information Pump Die "Information Pump" (Prelec 2001) ist ein sich im Entwicklungsstadium befindliches internetbasiertes Kundenintegrationsverfahren, das Kunden in spielerischer Art und Weise dazu bewegen soll, möglichst ehrliche Meinungen über ein neues Produktkonzept abzugeben, um dadurch zu den echten Erwartungen und Wünschen der Kunden vorzudringen. Diese Methode ist als interaktives Spiel gestaltet an dem mehrere Befragte teilnehmen. Das Spiel umfasst unterschiedliche Rollen wie den "declarer" und den "detective". "Declarer" machen Aussagen über das Produktkonzept, die sich auf alles, was das

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Produkt betrifft beziehen können, beispielsweise seinen Einsatz, seine möglichen Verwender und seine Eigenschaften. Die anderen Teilnehmer können gleichermaßen Aussagen über das Produkt treffen, die wahr oder falsch sein können. Die Aussagen der Teilnehmer werden von den anderen Teilnehmern als wahr oder falsch eingestuft. Der "detective" hat eine besondere Rolle inne. Er sieht das Produkt nicht. Er kann aber einsehen, welche Teilnehmer welche wahren bzw. unrichtigen Aussagen gemacht haben und kann daraufhin versuchen zu erraten, ob der aktuelle "declarer", der gerade am Zug ist, gerade ein wahres oder falsches Statement über das Produkt abgibt. Der aktuelle Spieler bekommt Incentives für jene Aussagen, die der "detective" nicht errät. Damit soll erreicht werden, dass möglichst viele neue, unkonventionelle Ideen und Aussagen über ein Produkt gemacht werden, die dann wiederum in den Entwicklungsprozess für das neue Produkt eingehen können. Ein wesentlicher Vorteil dieses Spiels ist der hohe Spaßfaktor für die Beteiligten und dass auch Vertreter des Unternehmens daran teilnehmen und damit steuernd eingreifen können. Damit können Unternehmensvertreter aus erster Hand erfahren, was ihre Kunden bewegt. Soziale Effekte, wie soziale Wünschbarkeit von Antworten und Gruppendenken können sich allerdings bei derartigen Methoden nachteilig auswirken. Dennoch haben erste Tests dieser Methode gezeigt, dass kreativere Lösungen zustande kommen als bei vergleichbaren konventionellen Methoden.

Virtual Brainstorming/Webbased Asynchronous Ideation Ein weiteres kreatives Verfahren zur Ideenfindung stellt das webbasierte Brainstorming dar, das in einer Art Mind Map resultiert (Dahan und Hauser 2002a). Mehrere Teilnehmer - unternehmensextern sowie -intern - können in einer örtlich und zeitlich ungebundenen Form an einer Problemstellung oder an einer neuen kreativen Idee arbeiten. Die Teammitglieder werden eingeladen, an einer Ideengenerierungsaufgabe teilzunehmen und ihre kreativen Ideen beizutragen. Die Teilnehmer interagieren in asynchroner Weise miteinander, das heißt, sie sind nicht gleichzeitig online und können die Ideen der anderen Teilnehmer nicht sofort einsehen. Das erhöht allerdings die Chance über die Ideen der anderen nachzudenken und selbst mit einer noch kreativeren Idee aufzuwarten. Auch hier wird wiederum der positive Effekt des Spielcharakters ausgenutzt, indem man nicht für die eigenen kreativen Ideen belohnt wird, sondern dafür, wie sehr man mit seinem Input die anderen Teammitglieder zu kreativen Ideen anregt. Die Virtual Brainstorming Software organisiert die Ideen in eine Mind Map, die in übersichtlicher Art und Weise den Ideenfluss darstellt. Die Methode wurde bisher in zwei kommerziellen Anwendungen getestet. Die Teilnehmer äußerten sich positiv über das Incentive System. Im Vergleich zu fixen Incentives produzierte die oben dargestellte Variante achtmal so viele kreative Ideen. Communities of Practice oder Internet Communities können dieses Tool auch dazu verwenden um nicht nur an Ideen, sondern auch zeitlich und örtlich unabhängig voneinander gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten. Gerade mit den neuen Möglichkeiten, die Voice over IP Tools wie Skype bieten, ist es möglich, diese Methode künftig auch in au-

429 ditiver und visueller Weise zu unterstützen und damit Ideen- und Kreativworkshops online auch in synchroner Weise durchzuführen.

Fokusgruppe Fokusgruppen werden in fast allen Phasen des Innovationsprozesses eingesetzt. Die Fokusgruppe ist ein qualitatives Gruppeninterview, an dem zwischen acht und zwölf Personen teilnehmen. Ein oder zwei Moderatoren steuern das Gruppeninterview und achten darauf, dass einerseits ein positiver, gewünschter Gruppeneffekt eintritt und die Teilnehmer von den Antworten der anderen Teilnehmer angeregt werden. Andererseits liegt die Aufgabe der Moderatoren auch darin, alle Teilnehmer zu Wort kommen zu lassen und etwaige Unstimmigkeiten auszugleichen. Die Fokusgruppe zählt zu den am häufigsten verwendeten Verfahren und findet Anwendung für die unterschiedlichsten Aufgabenstellungen. Sie dient der Identifikation von Bedürfnissen und Anforderungen genauso, wie zur qualitativen Beurteilung von innovativen Konzepten oder Prototypen hinsichtlich Akzeptanz, gestifteten Nutzen, subjektiver Wahrnehmung, damit verbundenen Assoziationen, Bedienungsfreundlichkeit und Einschätzung der Zahlungsbereitschaft. Das Gruppeninterview zeichnet sich durch seine typische Gruppendynamik aus. Der durch die Gruppe initiierte Schneeballeffekt führt zu sehr intensiven und reichen Einsichten, die mit einem Einzelinterview oftmals nicht zu Tage treten. Andererseits kann die Gruppe auch hinderlich sein, insbesondere bei heiklen Themen oder bei sehr heterogener Gruppenzusammensetzung. Andererseits führen aber sehr homogene Gruppen wiederum zu einer frühen Einigkeit der Gruppe und machen innovative Lösungen unwahrscheinlich. Die Qualität der Moderatoren ist oftmals ausschlaggebend für den Erfolg oder Misserfolg einer Fokusgruppe. Obwohl Fokusgruppeninterviews sehr aufwändig sind in der Gestaltung, Moderation und Analyse, so sind sie andererseits auch sehr vielseitig einsetzbar und können mit einer Vielzahl an Kreativitäts- und Befragungstechniken bereichert werden.

Listening In Listening In stellt eine internetbasierte Methode dar, um Bedürfnisse zu entdecken, die bisher von keinem Produkt erfüllt werden (Urban und Hauser 2004). Während gewöhnliche virtuelle "Berater" und Konfiguratoren alle auf bereits bekannten Bedürfnissen beruhen, zielt Listening In darauf ab Lücken zu entdecken und Bedürfnisse aufzuzeigen, die bislang unentdeckt geblieben sind. Diese Methode versucht, auf indirektem Wege solche Lücken zu entdecken, indem die Interaktionen zwischen einem virtuellen Berater und Kunden beobachtet werden. Der virtuelle Berater macht dabei dem Kunden eine Reihe von Produktempfehlungen, die der Kunde bewertet. Auf diese Weise versucht der virtuelle Berater, das ideale Produkt für den Kunden zu eruieren. Ein Rechenalgorithmus im Hintergrund errechnet dabei laufend immer besser den Kundenwünschen entsprechende Varianten und vergleicht die Bewertung mit der Vorangegangenen. Solange die

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Bewertung der neuen Variante besser ausfällt als die der Vorangegangenen, wird vom System immer wieder ein neuer Vorschlag generiert. Wird eine neue Variante schlechter beurteilt als die vorhergehende, schaltet sich ein virtueller Ingenieur ein, der den Kunden dann zu der speziellen, als am besten eingestuften Variante, genauestens befragt. Dies erfolgt mit Hilfe geschlossener als auch offener Fragen. Diese Art der Befragung ist sehr gut dazu geeignet, spezielle Wünsche von Kunden zu ermitteln, die mit herkömmlichen Methoden nicht eruierbar sind. Durch die genauen Fragen kommt man schrittweise zu Produktspezifikationen, die die Kundenwünsche am besten widerspiegeln. Allerdings ist diese Methode auch sehr aufwendig und basiert auf einem komplizierten statistischen Algorithmus. Eine genaue Validitäts- und Zuverlässigkeitsprüfung steht noch aus. Überdies hat die Methode bisher lediglich für technische Produkte Anwendung gefunden. Ob sie sich ebenso gut für Verbrauchsgüter, sehr emotional besetzte Produkte und für Dienstleistungen eignet, bleibt zu erforschen.

Szenariotechnik Die Szenariotechnik - eine Technik aus der Trendforschung - wird dazu verwendet, eine Vorstellung von der Zukunft zu bekommen und zu bestimmen, mit welcher Wahrscheinlichkeit das gewonnene Bild in der Zukunft auch zur Realität werden wird. Ist der Unternehmung bekannt wie der Markt oder die Gesellschaft in Zukunft aussehen kann, ist es gerüstet, passende Leistungen hierfür zu entwickeln. Die Entwicklung von Szenarien kann rein unternehmensintern und auch mit Experten aus allen wichtigen gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Bereichen durchgeführt werden, um zukünftige Entwicklungsszenarien der Makroumwelt zu generieren (von Reibnitz 1983). Dabei werden zwei Extremszenarien generiert, die das jeweils ungünstigste und das günstigste Szenario der Zukunft in etwa zehn Jahren skizzieren. Je weiter man in die Zukunft geht, desto unsicherer und komplexer werden die möglichen Entwicklungen. Daraus entsteht ein Szenario-Trichter, der sich in Richtung Zukunft immer mehr weitet, also immer unsicherer und komplexer wird. Aus diesem Trichter an Möglichkeiten kann dann ein Trendszenario beschrieben werden, das zwischen den beiden Extremszenarien liegt. Zur Erstellung der Szenarien werden in einer Reihe von Vorrunden Kausalitäten und wichtige Aspekte herausgefiltert, die das Unternehmen bzw. eine bestimmte Innovation ganz besonders betreffen könnten. Sowohl empirische Daten, als auch intuitiv-kreative Elemente werden in die Entwicklung dieser Szenarien eingebaut. Unter anderem werden dabei Themen beleuchtet wie beispielsweise das zukünftige Nutzungsverhalten von Medien, die Energieversorgung, die Alterspyramide in bestimmten Ländern oder die Eintrittswahrscheinlichkeit von Naturkatastrophen. Trotz kreativer Elemente werden Szenarien in einem streng systematischen Prozess des rationalen Diskurses erstellt. Im Normalfall finden vier bis zehn Phasen Anwendung, die von einer genauen Beschreibung eines gesellschaftlichen Problems über Phasen der Umweltanalyse mit Bestimmung der Deskriptoren und "Constraints" (mögliche Einschränkungen bzw. Schadensfälle), die Entwicklung und Ausgestaltung der Szenarien bis zur Phase der Entwicklung von Strategien und

431 Maßnahmen zur Problemlösung reichen. Es existieren auch Softwareprogramme, die eine Szenarioanalyse unterstützen. Für Unternehmen, die Grundlagenforschung betreiben und für radikale Innovationen, ist eine regelmäßige Erforschung solcher Szenarien unerlässlich. Nachteilig ist vor allem für kleinere Unternehmen die geringe Möglichkeit, sich hochrangige Experten einzukaufen. Das kann allerdings wenigstens teilweise durch eigenständige, intensive Recherchen wettgemacht werden. In größeren Unternehmen werden derartige Workshops in fünf bis zehn Jahresabständen regelmäßig mit großem Erfolg angewandt.

Delphi Methode Kann man geeignete Experten nicht an einen gemeinsamen Tisch bringen um Szenarien zu entwickeln, so eignet sich auch die Delphi Methode sehr gut, um Expertenmeinungen zu einem Meinungsgegenstand einzuholen (Chakrabarty et al. 1998). Auch die Delphi Methode befasst sich mit der Erstellung von Trendprognosen, allerdings in diesem Fall mit einem Experten Panel. Dabei wird den Experten schriftlich eine Problemstellung übermittelt, zu der sie eine Stellungnahme abgeben sollen. Es werden die Antworten, Schätzungen, Ergebnisse zusammengeführt, aufbereitet (in Form einer speziellen Mittelwertbildung) und in einer zweiten Runde den Experten in dieser aufbereiteten Form präsentiert. Diese haben also die Gelegenheit, andere Expertenmeinungen zur vorgegebenen Problemstellung einzusehen und darauf zu reagieren bzw. die neuen Erkenntnisse zu verarbeiten. Die Experten werden wiederum gebeten, eine Stellungnahme abzugeben. Dieser Prozess wiederholt sich mehrere Male, bis eine Art Konsens über die zukünftige Entwicklung erreicht ist. Endergebnis ist eine meist recht zuverlässige Expertenprognose über das gestellte Problem. Diese Art der Befragung kann sowohl für quantitative Schätzungen (zum Beispiel über die in zehn Jahren benötigte Anzahl an technisch ausgebildeten Akademikern) als auch für qualitative Fragestellungen verwendet werden (zum Beispiel über den durch den Kapitalismus ausgelösten Wertewandel in China). Da diese Methode auf Meinungen beruht, kann man nicht von objektiven Informationen ausgehen. Dennoch resultiert sie in erstaunlich genauen und gut durchdachten Abhandlungen von Problemen, die auf das enorme kollektive Wissen der Experten zurückzuführen ist. Die Vielzahl der Herangehensweisen von Experten und der durch diese Unterschiede angeregte Denkprozess ermöglicht diese Genauigkeit der Lösungen. Schwierig ist allerdings manchmal in der Praxis, Zugang zu den Experten zu gewinnen und die Delphi Befragung in einer angemessenen Zeit durchführen zu können. Das Erreichen eines Konsenses kann nicht vorhergesehen werden und oft mehrere Runden beanspruchen. Nachdem diese Methode aber der Trendprognose dient, ist Zeit nicht ganz so erheblich wie bei anderen Marktforschungen.

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Problem Detecting Method Die Problem Detecting Methode (Stauss und Hentschel 1990) stellt eine konventionelle Marktforschungsmethode dar, die darauf abzielt, einen möglichst großen Pool an Problemen mit existierenden Produkten zu generieren. Die Logik, die sich dahinter verbirgt besteht darin, dass Kunden nur schwer ihre Bedürfnisse und unerfüllten Wünsche äußern können, aber sehr gut über bestehende Probleme mit den von ihnen verwendeten Produkten Bescheid wissen. Aus diesem Pool an Problemen lassen sich eine Reihe von Produktmodifikationen und Neuerungen ableiten. In einer ersten Runde werden in Fokusgruppen die Probleme gesammelt. Dabei ist es nicht unüblich auf über hundert Probleme zu stoßen. Diese können dann in einer zweiten Runde von Kunden beurteilt werden. Dazu werden alle Probleme auf Kärtchen geschrieben und zum Beispiel in Bezug auf ihre Dringlichkeit, Wichtigkeit und Häufigkeit auf einer fünfteiligen Skala bewertet. Die Bewertung kann allerdings auch nach anderen Kriterien erfolgen, wie zum Beispiel der Ärgerlichkeit des Problems oder der Einschätzung der Befragten, ob es dem Leistungsersteller möglich gewesen wäre, dieses Problem zu vermeiden. Verbindet man zum Beispiel die Bewertung der Häufigkeit des Auftretens des Problems mit der Ärgerlichkeit des Problems, so kommt man zu so genannten "problem impact scores", die die Intensität des Problems signalisieren. Eine Reihe zusätzlicher Analysen ist möglich, beispielsweise kann eine dynamische Komponente eingeführt werden durch eine Zeitreihenbefragung. Es können aber auch "cluster" von ähnlichen Problemen ermittelt werden. Sinnvollerweise wird die Problem Detecting Methode nicht bei Kunden angewandt, die keine oder nur geringe Erfahrung mit einem Produkt oder einer Dienstleistung haben bzw. bei besonders negativen Erlebnissen, die nur sehr selten vorkommen. Einer der wesentlichen Vorteile dieser Methode liegt in der umfassenden Problemsammlung, die eine Vielzahl an Möglichkeiten für Produktverbesserungen liefert. Aufgrund der Aufgabenstellung werden insbesondere Probleme im Gebrauch und in der Verwendung der Produkte sichtbar. Damit kann die Produktentwicklung gezielt an kundenorientierten Lösungen arbeiten anstatt über Produkteigenschaften nachzudenken, die von Kunden als mehr oder weniger wichtig beurteilt werden. Die Methode eignet sich auch im Besonderen für die Verbesserung von Problemen in der Erstellung von Dienstleistungen. Selbstverständlich liefert sie aber auch Anregungen für kreative neue Lösungen in Form von Produkt- aber auch Prozessinnovationen. Sie sensibilisiert für situativ bedingte Probleme, die mit einer Zufriedenheitsanalyse nicht ermittelt werden können. Die Vielzahl der zu beurteilenden Probleme kann sich bei der Anwendung dieser Methode als nachteilig herausstellen. Diesem Umstand versucht man Rechnung zu tragen, indem man die Problemkärtchen in eigene Boxen mit fünf Abteilungen einordnen lässt. Damit wird die Aufgabe für die Befragten zum "Kartenspiel" und vermeidet das Auftreten eines Ermüdungseffektes. Die Methode ist gut bewährt und lässt sich in Form von kreativen Entwicklungsworkshops weiterführen. Mit dieser Methode wurde zum Beispiel in der Getränkeindustrie an einer verbesserten Verpackungsform gearbeitet, die mit großem Erfolg am Markt eingeführt wurde.

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Quality Function Deployment Quality Function Deployment ist ein systematischer Ansatz um Kundenansprüche in ein Unternehmen hineinzutragen (Griffin und Hauser 1996). Sie stellt keine direkte Form der Kundenintegration in das Unternehmen dar, verleiht aber der Stimme des Kunden im Entwicklungsprozess prominente Bedeutung. Herausragende Bedeutung gewinnt Quality Function Deployment vor allem in den Phasen der Konzeption und Design Phase, in der die "Übersetzung" der Kundenwünsche in Produktspezifikationen sehr systematisch erstellt und rigoros kontrolliert wird. Damit versucht man im Rahmen des Qualitätsmanagements die beiden Welten des Kunden und der des Ingenieurs bzw. Produktentwicklers einander anzunähern. Dies geschieht mit dem so genannten "House of Quality". Multifunktionale Teams arbeiten in vier Phasen an einer Serie von interaktiven Matrizen, die die Nahtstellen zwischen Kundenansprüchen und ihrer technischen Übersetzung darstellen. Diese Vorgangsweise erlaubt es, die Übersetzung der Kundenansprüche in technische Produktfeatures vom Anfang des Entwicklungsprozesses bis zum Ende nachzuvollziehen. Kundenansprüche werden in einem ersten Schritt mit den jeweils geeigneten Methoden erhoben und mit den eigenen Worten der Kunden in den Entwicklungsprozess eingebracht. In einem zweiten Schritt werden diese Ansprüche in gewichteter Form in das "House of Quality" eingetragen und in Designattribute übersetzt. Bis zur endgültigen Entscheidung über ein Engagement in ein Neuproduktentwicklungsprojekt werden noch eine Reihe von Evaluierungsschritten, wie zum Beispiel die Vereinbarkeit von Produktfeatures, die Differenzierbarkeit von der Konkurrenz und technische Machbarkeit vorgenommen. QFD ist eine anerkannte Vorgehensweise, um zu kundenorientierten Neuentwicklungen beizutragen. Durch den systematischen Prozess kann ein gemeinsames Bild von Kundenansprüchen in multifunktionalen Entwicklungsteams entstehen. Nachteilig kann gesehen werden, dass zwar die Kundenansprüche Ausgangspunkt aller Entwicklungsüberlegungen sind, in allen nachfolgenden Phasen allerdings auf Feedback von Kunden verzichtet wird. Dies scheint gefährlich angesichts des Phänomens des "escalating commitments" in Entwicklungsteams, das dazu führt, einmal begonnene Projekte und Entwicklungsstufen nicht mehr aufgeben zu wollen, da sie für die Teammitglieder zum eigenen "Baby" werden. Eine Ergänzung durch klare Feedback Mechanismen erscheint sinnvoll. Ein weiterer beachtenswerter Punkt ist jener der Unternehmens- und Entwicklungskultur. Streng systematische Prozesse können zwar sehr kreative Entwicklungskulturen in positiver Weise disziplinieren, in stark bürokratischen Organisationen aber auch zu überbürokratisierten und unkreativen Projekten führen.

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3.2 Methoden zum Austausch von explizitem und implizitem Wissen SITI/SOPI Methode Die Sequential Incident bzw. Sequence Oriented Problem Identification Technique kommt hauptsächlich aus dem Dienstleistungsmarketing und setzt an den einzelnen Phasen des Dienstleistungsprozesses an (Stauss und Hentschel 1990). Der Grundgedanke dieser Methode folgt dem Prinzip, dass in jedem noch so kleinen Prozessabschnitt der Leistungserstellung Verbesserungspotenzial schlummert. Der Prozess wird also in kleinste Sequenzen der Leistungserstellung beim Kunden aufgeteilt. Daraufhin wird mit Hilfe der CIT (Critical Incident Technique) jeder Teilprozess auf besonders kritische Ereignisse untersucht. Dies erfolgt in der Regel mit persönlichen Interviews mit Kunden, die danach gefragt werden, an welche besonders positiven und negativen Ereignisse sie sich im Zusammenhang mit diesem Teilprozess erinnern können. Die Befragten werden gebeten, diese Ereignisse genau zu schildern, die beteiligten Personen zu nennen, die Reaktion des Personals und andere wichtige Faktoren. So können kleinste Probleme erkannt werden, die für den Kunden ausschlaggebend, weil kritisch, für die Beurteilung der Leistung sind. So kann ein Hüttenwirt beispielsweise dazu veranlasst werden, die Stufen zu seinen Toiletten rutschsicher zu machen, wenn Kunden empört berichten, dass sie mit den Schischuhen ausgerutscht und am Hosenboden in Richtung Toiletten geschlittert sind. Solche negativen Ereignisse sind Anlass, sofort zu reagieren um Kunden nicht zu verärgern, während positive Ereignisse Begeisterungsfaktoren darstellen, die von der Konkurrenz differenzieren können. Aus solchen Ereignissen können in weiterer Folge auch Prozessinnovationen entstehen, wenn man die "back office" Prozesse daraufhin analysiert, inwieweit sie zu diesen kritischen Ereignissen positiv oder negativ beitragen. Diese Methode verlangt Genauigkeit von Dienstleistungsunternehmen in Bezug auf die Definition der Teilprozesse. Dafür aber sind die erhaltenen Informationen von Seiten der Kunden sehr genau. Ermüdungseffekte während der Befragung können auftreten, wenn die Teilprozesse zu genau definiert werden. Weiters existiert die Möglichkeit eines "recency Effekts", der dazu führt, dass die jüngst gemachten Erfahrungen erwähnt werden und nicht notwendigerweise die Relevantesten. Insgesamt aber ist diese Methode sehr gut bewährt, gewährt reichen Einblick in für den Kunden kritische Erlebnisse und führt daher zu einer Vielzahl von Verbesserungsmöglichkeiten im Prozess der Leistungserstellung.

435 Segmented/Customized Standardization und Tailored Customization Die Integration des Kunden kann mit Hilfe von Mass-customization Methoden bis zur standardisierten Einzelfertigung getrieben werden. Mit diesem relativ neuen Konzept, das im Konsumgüterbereich erstmals von Nike in Form seines nikelab.com angeboten wurde, können Kunden in den Designprozess eingreifen und sich ihre Schuhe selbst anpassen und gestalten. So können zum Beispiel Anpassungen in der Farbgestaltung oder in Form von persönlichen Aufdrucken vorgenommen werden. Obwohl die individuelle Gestaltung eines Produkts gemäß den Kundenwünschen mittels Massenproduktion als krasser Gegensatz erscheint, ist die Verwirklichung der Mass-customization mit heutigen Lagerhaltungs- und Produktionstechnologien gut realisierbar. Im Wesentlichen unterscheidet man drei Formen der Mass-customization (Gilmore und Pine 1997): Die segmented standardization integriert Kundenwünsche erst relativ spät, nämlich im Distributionsprozess. Der Kunde kann entsprechend seiner spezifischen Bedürfnisse auswählen und bestellen. Die Produkte sind allerdings bereits produziert und gelagert und werden in der gewünschten Form ausgeliefert. Diese Form der Individualisierung existiert bereits recht lange am Markt und bringt nur bedingte Vorteile für Produktmodifikation und Kostenreduktion. Eine weitere Möglichkeit der Individualisierung liegt in der modularen Gestaltung von Produkten. In der Möbelbranche zum Beispiel ist diese Form der Integration von Kundenwünschen gängig. Halbfertige Module werden gelagert und entsprechend der Kundenwünsche individuell zusammengestellt. Damit erreicht man kurze Lieferzeiten und behält dennoch die Vorteile der Massenproduktion bei. Die tailored customization, als die intensivste Form der Individualisierung, geht schon vor der Produktion auf die Kundenwünsche ein und gestaltet das Produkt präzise nach den Wünschen seiner Kunden. Dies wird allerdings nicht, wie beispielsweise bei Luxusmarken, in Form von Einzelfertigungen produziert, sondern in einen Massenproduktionsprozess eingebunden, der flexible, computergesteuerte Fertigungs- und Umrüstprozesse verlangt. Beispiel für diese Entwicklung sind zum Beispiel große Sportausrüstungs- und Autohersteller. Umgesetzt wird diese Art der Kundenintegration meist in Form von Produktkonfiguratoren, die auf der Unternehmenswebsite platziert werden. Kunden gestalten sich ihre Produkte mit Hilfe von webbasierten Tools selber. Die digitalen Daten mit den genauen Spezifikationen der Kunden können nach einer Eingangskontrolle direkt in die Produktionshallen übertragen werden. Die Vorteile der Mass-customization zur Stärkung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung liegen auf der Hand. Allerdings kann diese Form der Produktion nur bei entsprechend gesteuerten Produktionsabläufen auch letztendlich zu einem entsprechenden Return on Investment führen. Eine reine Massenauftragsfertigung kann Leerzeiten zur Folge haben, die mit Fixkosten verbunden sind. Modulbasierte Systeme benötigen zudem meist größere Lagerflächen, die ebenfalls hohe Kosten verursachen. Seine Implementierung verlangt überdies die Installation komplexer Informations- und Sicherheitssysteme. Letztendlich darf auch nicht übersehen werden, dass eine Reihe von Kunden standardisierte, schnell verfügbare Produkte wünschen und oft von zu großer Auswahl

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im Entscheidungsprozess überfordert werden. Die Bedeutung von Mass-customization für jene Kunden, die individuelle Lösungen wünschen, wird aber mit dem Lernprozess der Kunden über die neuen Möglichkeiten in Zukunft trotzdem steigen. Dennoch ersetzt es in keiner Weise die Entwicklungsarbeit für neue Produkte, da die Kunden immer nur vorhandene Produkte modifizieren können.

Virtual Concept Testing Eine der herausfordernsten Entscheidungen für ein Produktentwicklungsteam besteht darin, aus einer Vielzahl von Produktdesigns, die zur Auswahl stehen, ein einzelnes "bestes" Designkonzept auszusuchen, das verwirklicht werden soll. Die Entscheidung für bzw. gegen ein bestimmtes Konzept hat weit reichende Folgen. Die Erstellung von Prototypen verursacht im Normalfall bereits hohe Kosten. Müssen mehrere Prototypen erstellt werden, um sie auf technische Funktion und Marktakzeptanz zu prüfen, potenzieren sich diese Kosten. Mithilfe des Virtual Concept Testing können mehrere virtuelle Prototypen erstellt werden und auf Marktakzeptanz getestet werden. Diese virtuellen Konzepte können rasch erstellt und überprüft werden, noch bevor in materielle Prototypen investiert werden muss. Überdies kann durch die webbasierte Administration dieses Tools eine weltweite Befragung durchgeführt werden (Dahan und Srinivasan 2000). Im Vergleich zur webbasierten Conjoint Analyse hat diese Methode den Vorteil, dass das Produktkonzept visuell als Ganzes präsentiert werden kann. Die Gesamtwahrnehmung und -beurteilung ist es letztlich, die die Kaufentscheidung beeinflusst. Die Befragten geben im Rahmen des Virtual Concept Testing letztlich ihre Entscheidung bekannt, welches der vorgestellten Konzepte sie zu unterschiedlichen Preisen kaufen würden. Ähnlich zur Conjoint Analyse werden auch hier die relativen Präferenzen der Designkonzepte zu den jeweiligen Preisen errechnet. Die Methode ermöglicht sehr rasches und präzises Feedback über die entwickelten Produktkonzepte. Während man früher Kunden in das Unternehmen eingeladen hat, um die Produktdesigns mit Hilfe von Videos und anderen Visualisierungstechniken vorzuführen und Feedback zu bekommen, so kommt man mit dem Virtual Concept Testing heute zu einer besseren Visualisierung und damit Beurteilbarkeit der Designs und wesentlichen Reduktion der Entwicklungszeit. Um sich diese Methode nutzbar machen zu können, muss allerdings in Programmierarbeit und Informationssysteme investiert werden. Dieser Aufwand reduziert sich für jede weitere Anwendung durch Synergie- und Lerneffekte. Nützlich ist auch der Aufbau von bereits rekrutierten online Panels, erstens um eine entsprechende Anzahl an Datensätzen zu erhalten und zweitens um eine annähernd repräsentative Kundenstruktur widerspiegeln zu können.

437 Virtual User Design Mit dem Virtual User Design erhöht sich die Möglichkeit der Integration von Kunden in den Entwicklungsprozess um einen radikalen Schritt. Mit diesem Konzept geht man von der Denkweise ab, lediglich Kundenwünsche, -bedürfnisse und -ideen in den Produktentwicklungsprozess einfließen zu lassen, sondern überlässt dem Kunden einen wesentlichen Schritt der eigentlichen Entwicklungsarbeit (Dahan und Hauser 2002b). Mit Hilfe spezieller webbasierter Tools lassen sich Oberflächen programmieren, die es dem Kunden ermöglichen, eigene Produktlösungen zusammenzustellen. Es werden unterschiedliche Designelemente präsentiert, die der Kunde in verschiedenartiger Weise miteinander kombinieren kann. Dadurch lernt der Kunde auch seine eigenen Präferenzen besser kennen und verbessert seine eigenen Produktdesigns weiter. Die erstellten Designs werden jeweils bepreist, sodass der Kunde seine Designs auch auf seine Preisvorstellungen hin anpassen kann, bis er letztendlich sein ideales Design erarbeitet hat. Die Methode des Virtual User Designs kann mit einer online Befragung kombiniert werden und liefert so ein umfassendes Bild von Kundenwünschen, Präferenzen, Preisvorstellungen und Tradeoffs. Im Unterschied zu Conjoint basierten Methoden können zwar keine Teilpräferenzen ermittelt werden. Dem steht aber gegenüber, dass wesentlich mehr Produktmerkmale in das Design eingebracht werden können und ein ideales Design erstellt werden kann. Das User Interface kann so ansprechend gestaltet werden, dass es den Befragten Spaß macht, mit unterschiedlich gestalteten Produkten zu "spielen". Die Methode ist besonders gut für Produkte geeignet, deren Merkmale vielfältig miteinander interagieren, also für technisch komplexe Produkte. Insofern stellt sie auch ein Substitut für eine Conjoint Analyse dar, die bei komplexen Produkten schwer einsetzbar ist. Darüber hinaus lernen Kunden mit Hilfe dieser Methode auch ihre Produktpräferenzen besser kennen und können auf diese Weise auch ihre latenten Wünsche zum Ausdruck bringen. Damit kann auch implizites Wissen der Kunden zum Vorschein gebracht werden. Sie eignet sich vor allem für explorative Marktforschung in frühen Phasen der Konzeptualisierung und in der Designerstellungsphase. Beachtet werden muss allerdings, dass die präsentierten Features die Kundenmeinung für spätere Befragungen beeinflussen können. Auch für das Virtual User Design gilt, dass es in der ersten Anwendung mit erhöhtem Zeit- und Programmieraufwand verbunden ist, der sich aber mit jedem neuen Produktentwicklungsprojekt bezahlt macht.

Toolkits Toolkits komplettieren virtuelle Methoden der Kundenintegration, indem sie eine Möglichkeit zur Verfügung stellen, Kunden in einen innovativen kreativen Prozess zu involvieren (von Hippel 2001; von Hippel und Katz 2002). Mit dieser Methode verlässt man den Weg, Kundenwünsche verstehen zu wollen, sondern man gibt dem Kunden ein Instrumentarium zur Hand, mit dem er selber kreativ und innovativ werden kann. Damit ermöglicht man dem Kunden, sein implizites Wissen in Bezug auf ein bestimmtes Pro-

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dukt, Design, eine bestimmte Verwendung oder Ästhetik zum Ausdruck zu bringen. Diese virtuellen Toolkits helfen also dabei, implizites Wissen von Kunden, das sonst nur schwer generierbar ist, in den Produktentwicklungsprozess mit aufnehmen zu können. Mit Java Applikationen, Flash und SVG Animationen können User Interfaces und Tools entwickelt werden, die es dem Kunden durch einfaches "drag und drop" möglich machen, eigene Designs zu erstellen, ähnlich wie auf einem gerasterten Zeichenblock. So können beispielsweise Tattoodesigns, Schuhdesigns und vieles mehr erstellt werden und die häufigsten Designwünsche ermittelt werden. Versieht man dann umgesetzte Kundendesigns noch mit dem Namen des Kunden, der das Design erstellt hat, stellt dies einen enorm großen Motivationsfaktor für kreative Kunden dar. Dort wo Produktdesign komplex wird, können zwar Toolkits nur begrenzte Möglichkeiten bieten. Dennoch können zumindest Teilaufgaben in Form von Toolkits ausgelagert werden. Beispielsweise können Autohersteller nur schwer neue Autos und neue Motorentechnologie auf diese Weise "auslagern", jedoch ist es sehr gut möglich, Kunden ein neues Cockpitsteuerungsmodul nach ihren eigenen kreativen Ideen und Wünschen gestalten zu lassen. Die Programmierung ist zwar aufwendig und die Übermittlung und Verarbeitung der Daten in unternehmensinterne Informationssysteme muss gut geplant sein. Bei häufiger Anwendung entstehen allerdings hochinnovative Lösungen. Zu beachten ist, dass an diesen kreativen Aufgaben nicht der "Normalverbraucher" teilnimmt, sondern Kunden mit hohem Kreativitätspotenzial, hohem Involvement und besonderen Anforderungen an Innovationen. Die Eignung für den Massenmarkt muss daher mit anderen Marktforschungsmethoden überprüft werden.

Beta Testing, Testmarkt, Joint Field Testing und Testmärkte Beta Tests dienen dazu Fehler zu identifizieren, die Nutzerakzeptanz zu ermitteln und erste Erfahrungsberichte über die praktische Handhabung zu sammeln. Nachdem Kunden die Innovation über einen bestimmten Zeitraum ausgiebig testen, werden sie aufgefordert über ihre Erfahrungen und Probleme zu berichten und einige Fragen bezüglich der Nutzung zu beantworten. Wenn nötig, werden noch vor Markteinführung Verbesserungen an der Innovation vorgenommen. Bei gemeinsamen Feldtests, nehmen Kunden und Entwickler am Testing teil und verschaffen sich einen Überblick über die Funktionalität und Bedienbarkeit neuer Lösungen. Identifizierte Fehler werden, wenn möglich, sofort behoben und Lösungsmöglichkeiten im Dialog erarbeitet. Testmärkte in ausgewählten Shops oder Regionen können zur Ermittlung zu erwartender Verkaufszahlen hilfreich sein. Zudem lässt sich die Wirksamkeit der verkaufsfördernden Werbemittel überprüfen. Trotz zunehmender virtueller Testmöglichkeiten und ausgefeilter computerunterstützter Prognoseverfahren, lassen sich Beta Tests und Testmärkte oft nicht vermeiden. Sie sind notwendig, um bereits bei der Markteinführung die geforderte Qualität sicherzustellen und böse Überraschungen zu vermeiden.

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Contextual Inquiry/Empathic Design Wenn in Entwicklungsprojekten auch implizites Kundenwissen einfließen soll, wie es zum Beispiel bei Kunden mit hoher Expertise der Fall ist, eignen sich face-to-face Methoden sehr gut. Sie haben allerdings den großen Nachteil, dass sie meist zeitaufwändig und teuer sind und eine entsprechende Motivation von Seiten der Kunden vorausgesetzt wird. Mit Contextual Inquiry (Beyer und Holtzblatt 1997) und Empathic Design (Leonard und Rayport 1997) stehen zwei strukturierte qualitative Methoden zur Verfügung, die durch eine Kombination anthropologischer Methoden und Methoden des Journalismus versuchen, Kundenbedürfnisse zu eruieren, die durch quantitative Marktforschungstechniken nicht erhoben werden können. Durch intensive Beobachtung und Befragung von Kunden in ihrem eigenen Umfeld in der Nutzung von Produkten, werden Probleme und unbewusste Bedürfnisse für den Hersteller erfahrbar gemacht, die in einem anderen Umfeld als dem des Kunden nicht sichtbar werden. Beispielsweise können durch Beobachtung von Personen, die einen Staubsauger bedienen, ergonomische Probleme in der Handhabung der Produkte beobachtet werden, die dem Nutzer selber nicht bewusst werden. Im Rahmen des Empathic Designs werden diese Kundenprobleme und auch Ideen in einem fünfstufigen Prozess ermittelt. Der erste Schritt besteht in einer genauen Beobachtung von Verwendern, die in einem zweiten Schritt durch einfache Fragen ergänzt werden kann. In einem dritten und vierten Schritt werden die gesammelten Daten eingehend reflektiert, analysiert und in neue Lösungen überführt. Letztlich kommt es dann in einem fünften Schritt zur Entwicklung von Prototypen, die den Erkenntnisfortschritt widerspiegeln.

3.3 Methoden zum Aufbau von geteiltem impliziten und expliziten Wissen Participatory Observation Die teilnehmende Beobachtung stellt einen noch intensiveren Schritt der Beschäftigung mit dem Kunden dar, indem der Forscher versucht sich durch Partizipation im Laufe der Zeit in die Rolle des Kunden zu versetzen und seine Anliegen zur eigenen Erfahrung zu machen. Mit derartigen Einblicken können auf längere Sicht Kundenprobleme ins Unternehmen getragen werden, da Entwicklungsteammitglieder selbst zu Kunden werden. Obwohl diese Methode extrem zeitaufwändig ist, bietet sie vor allem für Nischenmärkte, hochemotionale Produkte und stark community-abhängige Produkte enorme Vorteile oder ist sogar unabdingbar. So ist es beispielsweise im Snowboardermarkt beinahe unmöglich am Markt bestehen zu bleiben, wenn Produktentwickler sich nicht selbst in der Szene der Snowboarder bewegen. Mit Hilfe dieser Methode wird Wissen übermittelt, das man ohne grundlegenden Einblick in die Szene nicht haben kann. Dieses Wissen ist kaum in expliziter Form artikulierbar, es drückt sich oft in Verhaltensweisen und Ritua-

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len aus, die unausgesprochen bleiben, kann aber für die Entwicklung neuer Produkte ausschlaggebend sein. Gleichzeitig lernen auch potenzielle Kunden auf diese Weise vom übermittelten Know-how der Unternehmensvertreter. Die Methoden der Beobachtung und teilnehmenden Beobachtung sind zeitaufwendig, bringen aber sehr tiefe Erkenntnisse in die Produktentwicklung ein. Nicht selten entdeckt man in besonders involvierten Gruppen auch Eigenkreationen von Kunden, die man in die eigene Entwicklung mit aufnehmen kann.

Co-Development, Communities of Practice and Co-Production Mit der gemeinsamen Entwicklung von Produkten wird die höchste Stufe der Kundenintegration angestrebt. Besonders in Märkten, die von hohem Involvement und hoher Expertise seiner Kunden definiert sind, bietet die Investition in gemeinsame Projekte große Vorteile. Das implizite Wissen der Kunden kann in einen gemeinsamen Entwicklungsprozess einfließen, und die Kunden bekommen maßgeschneiderte Lösungen, die sie selbst miterstellt haben. Das Communities of Practice Konzept (Brown und Duguid 2001) geht davon aus, dass implizites Wissen nur durch gemeinsame Praxis, gegenseitiges Beobachten und gemeinsames Arbeiten ausgetauscht werden kann. Auf diesem Wege kreieren Gruppen eine eigene Lernwelt und damit geteiltes Wissen, das die Summe jenes einzelnen Expertenwissens bei weitem übersteigt. In solchen Gruppen wird neues Wissen entwickelt und kreiert und kann in eine hoch innovative Produktlösung münden. Derartige Praktiken sind daher vor allem auch für so genannte breakthrough Innovationen, also Innovationen mit großer Innovationhöhe, geeignet. Nicht selten passiert es auch, dass über eine solche Zusammenarbeit mit Kunden auch Talente entdeckt werden, die vom Unternehmen rekrutiert und in das Entwicklungsteam aufgenommen werden. Vor allem in Online Communities von begeisterten Verwendern des eigenen Produktes finden sich immer wieder Produktexperten und hochkreative Kunden, die einen wertvollen Beitrag zur Innovationskraft von Unternehmen beitragen (Füller 2006). Gezielt gesteuerte Mitentwicklungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel online Designwettbewerbe, stellen bereits etablierte Methoden zur Individualisierung von Produkten und zur innovativen Entwicklung von community brands dar.

Lead User Methode Wie bekannte Produktbeispiele im Konsum- und Investitionsgüterbereich sowie zahlreiche Untersuchungen zeigen, stammen bedeutende Innovationen oft von Anwendern (von Hippel 2005). Die Lead User Methode (von Hippel 1986) nutzt die Expertise von besonders innovativen Anwendern, so genannten Lead Usern, die zu Kreativ Workshops eingeladen werden. Lead User unterscheiden sich hinsichtlich zweier Merkmale von gewöhnlichen Anwendern:  Sie haben Bedürfnisse, die ihrem Markt und ihrer Zeit voraus sind.

441  Sie haben einen hohen Nutzen von der Lösung ihrer Bedürfnisse. Aufgrund dieser Eigenschaften ergreifen Lead User oft selbst die Initiative und entwickeln eine innovative Lösung, die ihre Anforderungen erfüllt. Da Lead User von der Nutzung und nicht von der Vermarktung ihrer Ideen profitieren, sind diese bereit sie mit Herstellern zu teilen, meist ohne eine monetäre Gegenleistung zu erwarten (Foxall und Johnston 1987; von Hippel 2002; von Hippel et al. 2000). Die Lead User Methode besteht aus vier Schritten:  Bestimmung wichtiger Trends  Identifikation von Lead Usern  Durchführung eines Lead User Workshops  Überprüfung der Lead User Ergebnisse auf allgemeine Marktrelevanz Sie unterstützt bei der Identifikation relevanter Markt- oder Technologietrends. Häufig werden hierzu Experteninterviews verwendet. Mit Hilfe eines Screening-Fragebogens oder des sich Durchfragens - "Pyramiding" - werden Lead User identifiziert, die tiefgehendes Wissen in den jeweiligen Themengebieten besitzen. In Kreativworkshops generieren Lead User, gemeinsam mit Technikern und Produktmanagern, innovative Ideen, beschreiben diese in Konzepten und kreieren erste Designs. Anschließend wird überprüft, ob die Lead User Innovationen auch für eine breite Anwenderschicht von Nutzen sind oder nur eine Marktnische bedienen. Die Studie von Lilien et al. (2002) zeigt, dass Lead User Innovationen im Vergleich zu Nicht Lead User Innovationen deutlich erfolgreicher sind. Nach der anfänglich zögerlichen Verbreitung der Lead User Methode (Olson et al. 2001), findet sie in der Praxis vermehrt Anwendung. Firmen wie BMW, Cinet, Hilti, Johnson&Johnson oder 3M setzen die Lead User Methode regelmäßig ein. Praktiker berichten, dass die größten Schwierigkeiten bei der Durchführung dieser Methode in der der Identifikation der Lead User liegen. Online Communities, in denen innovative Anwender anzutreffen sind, offerieren neue Möglichkeiten zur Identifikation.

4. Die Verwendung von Kundenintegrationswerkzeugen

und -methoden in der Praxis Die vorgestellten Kundenintegrationswerkzeuge unterstützen bei der Entwicklung kundenorientierter Innovationen, stellen jedoch keine Wundermittel dar. Zur erfolgreichen Vermarktung eines neuen Produktes bedarf es mehr als dem Einsatz einzelner Methoden und Werkzeuge. Ein auf den Gesamtentwicklungsprozess abgestimmter Methodenmix ist notwendig, um die kundenorientierte Leistungsentwicklung sicherzustellen. Weitere Faktoren spielen bei der Entwicklung erfolgreicher Innovationen eine wesentliche Rolle. Die Einzigartigkeit/Überlegenheit der Innovation aus Sicht der Kunden gilt als entscheidendes Kriterium. Gutes Timing, ein strukturierter Innovationsprozess, die Unterstüt-

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zung des Topmanagements, funktionsübergreifende Innovationsteams, Managementfähigkeiten, Innovationskultur, ausreichende Ressourcen und Markattraktivität zählen zu den Garanten von erfolgreichen Innovationen, die im Markt bestehen (Adams und Boike 2004; Montoya-Weiss und Calantone 1994). Der Einsatz komplexer Kundenintegrationsmethoden ist nur dann gerechtfertigt, wenn sie zur Lösung bestimmter Aufgabenstellungen beitragen oder zur Gewinnung von Wissen, das notwendig ist für die Entscheidungsfindung. Eine Verwendung als bloße Rechtfertigung, die bei Misserfolg der Innovation schützt und die Position absichert, ist wertlos und verfehlt sein Ziel völlig. Die Kosten, die durch den Einsatz dieser Methoden verursacht werden, müssen durch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit der Innovationen kompensiert werden. Kunden, die am Entwicklungsprozess partizipieren, nehmen Innovationsmanagern Entscheidungen nicht ab, stellen diese aber auf eine breitere Informationsbasis und erlauben einen fundierten Entscheidungsprozess. Die vorgestellten Kundenintegrationswerkzeuge befähigen Innovationsteams direkt mit den späteren Anwendern bereits während der Entwicklungsphase in Kontakt zu treten und deren Wissen zu nutzen. Der persönliche Kontakt ist notwendig, um ein breites Kundenverständnis und feines Gespür für die Anforderungen des Marktes zu entwickeln. Deshalb lässt sich die Kundenintegration auch nicht outsourcen. Externe Agenturen fungieren lediglich als Vermittler, die entsprechende Skills bei der Gestaltung des Dialogs und bei der Ergebnisanalyse zur Verfügung stellen. Die in diesem Beitrag vorgestellten Methoden und Werkzeuge tragen zur Auswahl und Zusammenstellung des richtigen Methodenmix bei und sorgen für eine systematische Kundenorientierung im Innovationsprozess. Welche Methoden und welche Werkzeuge sich für das jeweilige Unternehmen eignen, ist abhängig vom Kontext. Innovationsmanager, die die Kundenorientierung im Innovationsprozess gewährleisten möchten, müssen neben einem strukturierten Innovationsprozess auch einen auf das Unternehmen zugeschnittenen Methodenmix erarbeiten und in der innovativen Organisation verankern. Definierte Prozesse sind mit entsprechenden Kundeneinbindungsmethoden und werkzeugen zu ergänzen, um die geforderte Kundenorientierung zu ermöglichen. Die Kriterien, die zur Auswahl eingesetzt werden, sind auf die jeweilige Branche und Besonderheiten der Unternehmung, sowie des Innovationszieles anzupassen. Aufgrund wachsender technologischer Möglichkeiten und sich ständig verändernden Konsumentenverhaltens, entwickeln sich die zur Verfügung stehenden Kundeneinbindungswerkzeuge und -methoden ständig weiter. Online Communities gewinnen bei der kundenorientierten Innovationsgestaltung zunehmend an Bedeutung. Die eingesetzten Integrationswerkzeuge sind deshalb ständig zu überprüfen und anzupassen. Es ist davon auszugehen, dass Methoden, die in ihrer Anwendung noch beschränkt und gerade im Entstehen sind, bewährte Werkzeuge in naher Zukunft ablösen werden. Bei den vorhandenen Kundenintegrationswerkzeugen steht die Ermittlung funktionaler, technischer und rational zu beurteilender Komponenten im Vordergrund. Emotionen und nicht rationale

443 Elemente, die bei der Kaufentscheidung eine immer wichtigere Rolle spielen, sind künftig bei der Kundeneinbindung zu erfassen um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Das Sammeln praktischer Erfahrung ist für die effektive und effiziente Verwendung der Kundenintegrationswerkzeuge ebenso wichtig, wie das Designen und Implementieren geeigneter Organisationsformen, Prozesse und Systeme. Für eine kontinuierliche und systematische Kundeneinbindung braucht es bei so manchen Untenehmen ein Umdenken, da sich das Aufgabenfeld des Innovationsteams mitunter verändert (Thomke und von Hippel 2002). Das Innovationsteam ist plötzlich nicht mehr für die Kreation der Innovation zuständig, sondern erzeugt unter Umständen entsprechende Werkzeuge, die Kunden dazu befähigen ihre Innovationen selbst zu entwickeln. Entwickler stehen hierbei mit ihrem Fachwissen mit Rat und Tat zur Seite und sorgen dafür, dass die Kundenkreationen professionell realisiert werden. Eine bisher eher vernachlässigte Facette bei der Konzeption von Kundenintegrationswerkzeugen, nämlich die Eignung und der gestiftete Nutzen aus Kundensicht, wird in Zukunft eine größere Rolle spielen um an wertvolle Kundendaten zu gelangen. Der Beitrag, den Kunden im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses leisten, ist ein freiwilliger Beitrag. Die praktische Anwendbarkeit von Kundenintegrationsmethoden und -tools, hängt daher stark von der Fähigkeit ab, Kunden zu motivieren und zum Mitmachen zu bewegen. Virtuelle Tools bieten den Vorteil, mit Hilfe von ansprechenden User Interfaces und spielerischer Komponenten, interessierte Kunden in den Bann zu ziehen. Ein weiterer Nutzen für den Anwender liegt in der Möglichkeit, Teil einer virtuellen Entwicklergruppe werden zu können und so Wissen aufzubauen. Innovationen an denen Nutzer mitwirken und ihre Ideen und Designvorschlägen einbringen, versprechen zudem einen höheren Nutzen für den späteren Anwender zu stiften. Dennoch ist die Teilnahme der Kunden hauptsächlich intrinsisch motiviert. Nicht zu vergessen in der praktischen Durchführung der Kundeneinbindung, ist die Rolle der unternehmensinternen Partner, seien es Mitglieder der Entwicklungsmannschaft, oder Mitarbeiter im Verkauf. Mitarbeiter definieren sich über ihre gelungenen Projekte und sind nicht immer bereit, den Erfolg mit unternehmensexternen Personen zu teilen. Dieses Problem ergibt sich zum Beispiel bei sehr intensiver Einbindung der Kunden in Form von Workshops oder Toolkits. Je intensiver Kunden in einen Entwicklungsprozess eingebunden werden, umso mehr ist die Zusammenarbeit eine Frage des Vertrauens. Hersteller haben immer wieder Bedenken bezüglich der Geheimhaltung ihres innovativen Know-hows. Dem kann entgegengehalten werden, dass gerade durch die Einbindung von Kunden große Zeitvorteile geschaffen werden können, da die richtigen Produkte schneller auf den Markt kommen. Zudem erhöht die Kundenintegration die Bindung an das Unternehmen, was Vertrauen und Geheimhaltung fördert. In vielen Fällen kann es aber auch von Vorteil sein, Produktneuerungen frühzeitig am Markt zu kommunizieren, um die Wahrnehmung der potenziellen Kunden in positiver Weise zu beeinflussen. In jedem Fall ist aber die Auswahl der richtigen Kunden ein wesentlicher Faktor für eine gelungene Zusammenarbeit.

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Dr. Andrea Hemetsberger, Dr. Johann Füller Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A-6020 Innsbruck

Johann Füller/Gregor Jawecki/Michael Bartl

Produkt- und Serviceentwicklung in Kooperation mit Online Communities

1. Zusammenfassung 2. Einleitung 3. Kooperationsformen mit Online Communities 4. Netnographie 5. Community Based Innovation 6. Innovation Community 7. Implikationen für das Innovationsteam

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1. Zusammenfassung Online Communities stellen für Unternehmen eine einzigartige Wissens- und Innovationsquelle dar, die in dieser konzentrierten und geballten Form vor dem Internetzeitalter nicht anzutreffen war. Interessierte und aktive Konsumenten treffen sich zu tausend in Online Communities, um über ihr gemeinsames Hobby, ihre Lebenssituation oder ihre Lieblingsmarke zu diskutieren. Dabei tauschen sie ihre Erlebnisse und Sichtweisen aus, schildern ihre Erfahrungen im Umgang mit Produkten in bestimmten Anwendungssituationen, erörtern Möglichkeiten zur Lösung erlebter Probleme und Schwierigkeiten und arbeiten gemeinsam an Produktmodifikationen und Neuproduktideen. Zudem steht eine Vielzahl von internetbasierten Methoden und Werkzeugen zur Verfügung, die den virtuellen Dialog mit kreativen Online Community Mitgliedern ermöglichen und eine effiziente und effektive Einbindung in die Produkt- und Serviceentwicklung erlauben. Dieser Artikel stellt unterschiedliche Methoden zur virtuellen Kooperation mit Online Communities vor und erläutert deren Anwendung in der Produkt- und Serviceentwicklung anhand ausgewählter Praxisbeispiele. Die verschiedenen Formen der Zusammenarbeit mit Online Communities hängen von der Zielsetzung aber auch von der Beschaffenheit und Kooperationsbereitschaft der jeweiligen Community ab. Die Form der Zusammenarbeit mit Online Communities ist im Wesentlichen vom Aktivitätsgrad der Einbindung – aktiv vs. passiv – und der beabsichtigten Kontinuität – einmalig vs. kontinuierlich – geprägt. Anhand dieser Dimensionen lässt sich die virtuelle Kooperation, unabhängig von den zur Verfügung stehenden Tools, in 4 Grundtypen gliedern. Unterschiedliche Interaktionsmethoden eignen sich für den Aufbau der gewählten Kooperationsform. Die Netnographie Methode eignet sich zum Beispiel zur Beobachtung von Online Communities und erlaubt somit eine rein passive, beobachtende Kooperation. Netnographie ist sowohl für die einmalige, projektspezifische Beobachtung als auch für eine kontinuierliche Observierung von Online Communities geeignet. Für eine aktive Kooperation im Rahmen spezifischer Aufgabestellungen innerhalb des Innovationsprozesses stellt hingegen die Community Based Innovation Methode eine geeignete Vorgehensweise dar. Unternehmen deren Kunden eine starke Bindung zur Marke haben, können eine permanente Plattform für den aktiven Dialog in Form einer eigenen Innovation Community initialisieren.

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2. Einleitung Zahlreiche Beispiele wie etwa das Snowboard, das Mountainbike oder Kleenex-Tücher (von Hippel 2005) sowie empirische Studien (Franke and Shah 2003; Lüthje 2000) belegen, dass erfolgreiche Neuprodukte oft von Konsumenten entwickelt werden. Konsumenteninnovationen entstehen nicht im Alleingang sondern in Kooperation mit Gleichgesinnten. Freunde, Bekannte und Verwandte bringen wertvolles Know-how ein, das die Realisierung einer Idee ermöglicht. Solch innovative Konsumenten sind oftmals in Online Communities anzutreffen. Für fast jedes Hobby (z.B. Tourengehen, Musik), jede Produktkategorie (z.B. Weine, Kameras) und Lebenssituation (z.B. Schwangerschaft, Krankheiten) existieren Online Communities in denen sich innovative Konsumenten treffen. Tausende Gleichgesinnte kommen auf diesen virtuellen Plätzen zusammen und unterhalten sich über ihr gemeinsames Interesse, ihre Erfahrungen und arbeiten gemeinsam an kreativen Aufgabenstellungen. Die Möglichkeit mit erfahrenen Gleichgesinnten aus aller Welt in Kontakt zu treten, machen Online Communities zu einem bevorzugten Treffpunkt kreativer und innovativer Konsumenten (Bagozzi and Dholakia 2002). Mitglieder von Online Communities modifizieren existierende Produkte und generieren Ideen für komplett neue Produkte. Sie teilen diese mit den anderen Mitgliedern der Community, die die vorgestellte Idee wiederum diskutieren, beurteilen und Verbesserungsvorschläge erörtern. Dadurch tragen sie zur Weiterentwicklung der Idee bei. Ein Beispiel für eine innovative Online Community ist das virtuelle Café „alt.coffee“, in dem Kaffee-Genießer ihre Ideen und Erfahrungen austauschen wie Kaffeemaschinen und Röstgeräte verbessert werden können, um ein optimales „Geschmacks-Erlebniss“ zu erzielen. In der Online Community „outdoorseiten.net“ entwickeln begeisterte Alpinisten und Wanderer ihr eigenes Equipment, z.B. funktionale Jacken oder besonders leichte Zelte. Koch-Enthusiasten treffen sich hingegen in der Community „chefkoch.de“ und überlegen, wie Küchengeräte und Kochutensilien verbessert werden können oder wie sich Gerichte geschmacksschonender und gesünder zubereiten lassen. Mitglieder der “ilounge.com” Community haben sich dem Apple iPod verschrieben. Sie diskutieren Probleme und Schwachstellen, wie z.B. die kurze Lebensdauer der iPod Batterie und entwerfen neuartige Designs für die nächste Generation des iPod. Trotz des Potenzials für Marketing und Entwicklung, stellen Online Communities eine von Unternehmen bislang wenig genutzte Innovationsquelle dar (Hemetsberger 2002; Kozinets 1999; Kozinets 2002; McWilliam 2000; Muniz and Schau 2005; Prahalad and Ramaswamy 2004; Sawhney and Prandelli 2000; Urban and Hauser 2004; von Hippel 2001). Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit innovativen Online Community Mitgliedern hängt neben der Identifikation geeigneter Communities entscheidend von der Wahl der passenden Kooperationsform und Einbindungsmethode ab.

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3. Kooperationsformen mit Online Communities Die Integration von Online Communities kann sowohl für spezifische Fragestellungen im Rahmen eines einmaligen, zeitlich begrenzten Entwicklungsprojektes stattfinden als auch dauerhaft, für die kontinuierliche Generierung von innovativen Produkten, erfolgen. Zudem können Community Mitglieder entweder aktiv – sie werden direkt angesprochen und aufgefordert an einer bestimmten Aufgabenstellung mitzuwirken – oder passiv – sie werden beobachtet, ihre Sichtweise und ihr Wissen fließt indirekt in den Innovationsprozess ein – eingebunden werden. Somit lässt sich die Form der virtuellen Kooperation, abhängig von der Kontinuität und dem Aktivitätsgrad der Einbindung in 4 Grundtypen gliedern. Je nach Kooperationstyp bieten sich unterschiedliche Methoden zum Aufbau des virtuellen Dialogs mit Online Communities im Rahmen der Produkt und Serviceentwicklung an (Abbildung 1):

Aktiv Aktivitätsgrad

Community Based Innovation

Innovation Community

Netnographie

Netnographie

Passiv Einmalig

Kontinuierlich Kontinuität

Abbildung 1: Die vier Grundtypen der Kooperation mit Online Communities und geeignete Methoden

454  Netnographie, für eine passive Einbindung innovativer Online Community Mitglieder sowohl für einzelne Fragestellungen als auch auf permanenter Ebene,  Community Based Innovation, als Vorgehensweise die es erlaubt, Mitglieder von Online Communities für einmalige Aufgaben in die Produktentwicklung aktiv zu integrieren und  Aufbau einer Innovation Community, die als permanente Plattform für die aktive Einbindung innovativer Konsumenten dient. Die dabei zum Einsatz kommenden verschiedenen Werkzeuge werden in diesem Beitrag anhand ausgewählter Praxisbeispiele näher vorgestellt.

4. Netnographie Netnographie (Kozinets 1999; 2002) basiert auf den Grundzügen der Ethnographie, also der Beobachtung des Verhaltens von Gruppen und ihrer einzelnen Mitglieder durch die direkte Beteiligung des Forschers selbst. War es vor Zeiten des Internets notwendig sich in eine Gruppe einzuschleusen, erlaubt Netnographie im Zeitalter von Online Communities den Kommunikationsfluss innerhalb der Gruppe zu beobachten, ohne der Gemeinschaft selbst aktiv beizutreten. Nicht die Person selbst ist Untersuchungsgegenstand, sondern die im Internet beobachtbare Konversation und soziale Interaktion. Netnographie bietet Einblick in das Verhalten von Community Mitgliedern, die Bedeutung verwendeter Symbole und in gängige Konsummuster einer Online Community. Die Methode erlaubt das Konsumentenverhalten unaufdringlich und unbeeinflussend zu erforschen. Die Untersuchung erfolgt im gewohnten Umfeld der Gruppe und schließt somit das Problem der gefilterten Information oder den Einfluss einer experimentellen Umgebung aus. Kozinets hebt die Vorzüge dieser Methode im Vergleich zu Fokusgruppen, Tiefeninterviews, aber auch Ethnographie hervor und unterstreicht das Potenzial für die Produkt- und Serviceentwicklung. Mit Netnographie lässt sich herausfinden, wie einzelne Online Communities und deren Mitglieder über bestimmte Themen denken, was sie von einzelnen Produkten und Marken halten bzw. welche Themen der Community wichtig sind. Die von Kozinets vorgestellte Netnographie Methode teilt sich in vier Bestandteile: (1) making cultural entree; (2) gathering and analyzing data; (3) ensuring trustworthy interpretation und (4) research ethics. Sie beschreibt wie sich Communities identifizieren lassen, was bei der Kontaktaufnahme mit Communities zu berücksichtigen ist, wie die Beobachtung und Informationsgewinnung erfolgen kann, wie sich die Vertrauenswürdigkeit der gewonnenen Ergebnisse überprüfen lässt und welche ethischen Richtlinien bei der Netnographie Forschung berücksichtigt werden müssen. Zwei Dinge sind zur Vorbereitung der Durch-

455 führung eines Nethographie Projektes von Bedeutung: das Definieren einer konkreten Fragestellung sowie das Identifizieren geeigneter Online Communities. Im Anschluss besteht die Aufgabe des Forschers darin, soviel wie möglich über die identifizierten Online Communities im Allgemeinen und deren Mitglieder im Speziellen zu lernen. Danach kann mit der Datensammlung und Analyse begonnen werden. Die gewonnen Informationen unterscheiden sich zwischen: Daten, die der Forscher aus der Beobachtung der virtuellen Kommunikation direkt übernimmt und Informationen, die der Forscher aufgrund seiner Beobachtung notiert. Welche Daten wichtig sind und gespeichert werden, ist von der jeweiligen Fragestellung abhängig. Kozinets spricht in diesem Zusammenhang von der Gefahr des „information overloads“. Die Sammlung der Beiträge der Community Mitglieder ist solange fortzusetzen, bis die Analyse keinen zusätzlichen Erkenntnisgewinn mehr liefert. Manche Forscher protokollierten exakt mit, wie viele Postings, Nachrichten und Beiträge von wem geschrieben bzw. gelesen wurden und wie viele Teilnehmer jeweils involviert waren. Die Auswertung der Daten läuft häufig parallel zur Datensammlung. Die Online-Beiträge werden zur Analyse „kontextualisiert“ und inhaltsanalytisch ausgewertet. Softwarepakete beschleunigen das Auswerten und erleichtern die Interpretation im Anschluss. Möchte ein Unternehmen die gewonnen Community Erkenntnisse verallgemeinern, empfiehlt es sich, die Ergebnisse mittels anderer Marktforschungsmethoden, wie zum Beispiel mittels Fokusgruppen, Interviews, Umfragen zu „triangulieren“. Kozinets unterstreicht die Wichtigkeit zwischen dem Verhalten von Nischengruppen, wie sie häufig in Communities anzutreffen sind, und gemäßigteren breiteren Konsumentengruppen zu unterscheiden. Während die Selbstselektion der Community Mitglieder für die klassische Marktforschung sicherlich problematisch sein kann, ist sie für neue Innovationen von Nutzen. Hirschman (1980 p. 289) argumentiert: “high levels of consumer creativity do not necessarily lead to increased product adoption, but rather to more competent new product evaluation”. Christensen (1997) stellt fest, dass die Kooperation mit aktuellen Kunden im Innovationsprozess nur zu inkrementalen, wenig erfolgreichen Verbesserungen führt. Im Zusammenhang mit dem Netnographie Ansatz weist Kozinets auf das Einhalten ethischer Grundsätze hin. Er bezeichnet Netnographen als professionelle „Lurker“: „Netnographers are professional lurkers because of the uniquely unobtrusive nature of the method.“ Wenn mit dieser Vorgehensweise despektierlich und unverantwortlich umgegangen wird, dann besteht Gefahr, dass dieser Ansatz durch das Schindluder-Treiben einiger „schwarzer Schafe“ in Verruf gerät. Die Netnographie Methode zeigt, wie geeignete Online Communities identifiziert werden können und was beim Umgang mit diesen beachtet werden muss. Aus den gewonnenen Informationen lassen sich Trends ableiten und innovative Problemlösungsvorschläge entwickeln. Die passive Einbindung innovativer Online Community Mitglieder mittels Netnographie kann sowohl für konkrete Aufgabenstellungen im Rahmen eines einmaligen Innovationsprojekts als auch auf permanenter Ebene erfolgen. Während bei der einmaligen Integration das Monitoring und die Analyse ausgewählter Online Communities vor dem Hintergrund einer bestimmten Fragestellung erfolgt, können durch permanente Beobachtung

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innovativer Online Communities kontinuierlich Produktverbesserungsvorschläge und Innovationen gewonnen werden. Für die Produkt und Serviceentwicklung in Kooperation mit Online Communities hat sich eine leicht modifizierte Vorgehensweise der Netnographie Methode herauskristallisiert (Füller et al. 2005). Die Netnographie-basierte Analyse innovativer Online Communities erfolgt in vier Schritten:  Bestimmung des Teilnehmerprofils  Identifikation geeigneter Online Communities  Observation und Datengewinnung  Analyse und Interpretation Die erfolgreiche Verwendung der Netnographie-Methode läßt sich am Beispiel der Untersuchung innovativer Online Basketball Communities zeigen (Füller et al. 2005; Jawecki et al. 2005). Ein führender Sportartikelhersteller wollte Einblick in das innovative Potenzial von Online Sport Communities erhalten und konkrete Ideen für Produktverbesserungen und Neuprodukte im Bereich Basketballschuhe identifizieren. Das Interesse richtete sich insbesondere auf die Qualität, Quantität und den Entstehungsprozess innovativer Ideen in Online Communities. Nach einer verbalen Beschreibung der Community Mitglieder, die gesucht wurden – enthusiastische und kreative Baskebtallspieler mit umfangreichem Produktwissen – und einem Screening des Internets, bei dem mehr als 500 Online Basketball Communities identifiziert werden konnten, wurden 5 Communities als die vielversprechendsten für die Fragestellung ausgewählt. Alle 5 Communities wurden folglich über einen Zeitraum von 6 Monaten observiert. Schon nach einigen Wochen wurde klar, dass die Qualität und Quantität von Innovationen innerhalb der Online Community „Niketalk.com“ am höchsten sind. Niketalk ist eine Online Community mit derzeit 46.000 Mitgliedern, die sich ausschließlich Basketballschuhen widmet. Gegründet und betrieben wird die Community von privaten Basketballfans und, obwohl man angesichts des Namens anderes vermuten könnte, besteht keine direkte Verbindung zur Firma Nike. In der Niketalk Community treffen sich enthusiastische Basketballspieler aus der ganzen Welt, um sich über Erfahrungen in Zusammenhang mit ihren Sportschuhen zu unterhalten und gemeinsam Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Insgesamt wurden 240.000 Posts (Beiträge) gescreent und davon 9.000 innovations-relevante Posts identifiziert und gespeichert. Die Analyse dieser Mitteilungen lieferte sowohl einen Einblick in die Innoavtionsfähigkeit der Niketalk Community als auch zahlreiche innovative Ideen. Die Mitglieder der Niketalk Community entwickeln nicht nur Ideen zur Verbesserung und Modifikation bestehender Basketballschuhe sondern entwerfen auch gänzlich neue Technologien und Modelle. Zu mehr als 24 Einzelkomponenten eines Basketballschuhes, wie z.B. Dämpfung und Schnürsystem, können innovative Ideen gefunden werden. Bei der Analyse der Motive zeigt sich, dass sich ein großer Anteil der kreativen Community Mitglieder – schätzungsweise 80% - aufgrund der Herausforderung und der inneren Freude mit innovativen Fragestellungen befassen, während nur ein relativ kleiner Teil von konkreten funktionalen Bedürfnissen angetrieben wird. Die „ex-

457 citement-getriebenen“ Innovatoren beschreiben ihre Ideen nicht nur verbal sondern visualisieren sie auch in Form von eigenen handgezeichneten Designs oder dreidimensionalen Computergrafiken (Abbildung 2). Um die Herausforderung im Innovationsprozess zu steigern, veranstalten innovative Community Mitglieder selbstinitiierte Designwettbewerbe, sogenannte „Designer’s Roll Calls”. In diesen freundschaftlichen Wettbewerben bestimmt ein Mitglied eine innovations-bezogene Aufgabenstellung z.B. „zeichnet den Basketballschuh für das Jahr 2050“ und die anderen kreativen Mitglieder versuchen die Aufgabenstellung innerhalb der vorgegeben Zeitspanne zu erfüllen. Innerhalb weniger Tage werden oft zahlreiche Designs in der Community präsentiert. Diese Vorschläge werden dann von den anderen Mitgliedern der Community kommentiert und weiterentwickelt.

Abbildung 2: Design eines innovativen Basketball Schuhs, Inspiration: Apple iPod von Tom Rushbrook (Kicksguide 2006) Sowohl das Feedback auf die vorgestellten Designs als auch die Tatsache, dass bereits zwei innovative Mitglieder der Niketalk Community von professionellen Basketballfirmen entdeckt wurden und mittlerweile als Designer für Basketballschuhe arbeiten, verdeutlichen die hohe Qualität der innovativen Ideen innerhalb der Niketalk Community.

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Für den Sportartikelhersteller, der diese Studie veranlaßte, steht fest, dass Online Communities wie Niketalk eine wertvolle Innovationsquelle darstellen. Zudem zeigten zahlreiche Beispiele, dass innovative Mitglieder bereit sind ihre kreativen Ideen nicht nur innerhalb der Community sondern auch mit Produzenten zu teilen. Sie stellen ihre Innovationen auf der Fanseite Kicksguide vor, die mit ihren guten Kontakten zu den Innovationsteams der großen Markenartikler wirbt. In der Hoffnung ihre bevorzugte Freizeitbeschäftigung – das Designen von Baskeballschuhen – zu ihrem Beruf machen zu können, schicken viele kreative Community Mitglieder ihre Designs an Firmen. Während im vorgestellten Anwendungsbeispiel die Online Community nur über einen bestimmten Zeitraum untersucht wurde, könnte Netnographie auch zur permanenten Beobachtung von Communities wie Niketalk verwendet werden, um sich einen kontinuierlichen Nachschub an innovativen Ideen zu sichern und die Einschätzung existierender und neuer Produkte aus Sicht der Community zu kontrollieren.

5. Community Based Innovation Füller et al. (2006; 2004) bieten mit Community Based Innovation (CBI) eine Vorgehensweise an, die es erlaubt, das innovative Potenzial von Online Communities durch die aktive virtuelle Beteiligung ihrer Mitglieder an Entwicklungsprozessen zu nutzen. Die Methode gliedert sich in vier Schritte, auf die im Folgenden näher eingegangen wird:  Bestimmung des Teilnehmerprofils;  Identifikation geeigneter Online Communities;  Gestaltung der virtuellen Interaktion und  Kontaktaufnahme und Einbindung. Community Based Innovation beginnt mit der Entscheidung eines Unternehmens, Konsumenten virtuell in den Innovationsprozess zu integrieren und mit der Definition der Aufgabenstellung an der Konsumenten via Internet mitwirken sollen. Im ersten Schritt muss nun beantwortet werden, welche Eigenschaften integrierte Kunden idealerweise haben sollten. Das Teilnehmerprofil ist abhängig von der Entwicklungsaufgabe und der Innovationsphase, an der Online Community Mitglieder mitwirken sollen, sowie von den Zielen, die das Unternehmen mit der Einbindung verfolgt. Sollen Kunden beispielsweise für die Gewinnung innovativer Ideen integriert werden, ist es sinnvoll, die so genannten „Insider“ – erfahrene Meinungsführer innerhalb der Online Community - und „Devotees“ – Mitglieder mit starkem Bezug zum Thema jedoch mit nur schwachen sozialen Kontakten innerhalb der Community - einzubinden (Kozinets 1999; Kozinets 2002). Kozinets vergleicht derartige Community Mitglieder mit Lead Usern (Urban and von Hip-

459 pel 1988; von Hippel 1986). Neben der Innovationsfähigkeit und Kreativität der zu integrierenden Konsumenten sind weitere Kriterien z.B. die Zugehörigkeit der eingebundenen Konsumenten zur potenziellen Zielgruppe, sowie deren Fachwissen und Kommunikationsfähigkeit. Nach der Bestimmung des Teilnehmerprofils folgen im zweiten Schritt zwei wesentliche Aufgaben: das Identifizieren geeigneter Online Communities und das Kennenlernen dieser Communities. In dieser Phase gilt es herauszufinden, ob und wo sich die gewünschten Konsumenten im Internet treffen, wie sie miteinander im Kontakt stehen, welche Inhalte sie untereinander austauschen und was sie zur Teilnahme am Innovationsprozess motivieren könnte. Sind die Internetadressen, auf denen sich die einzubindenden Kunden tummeln, nicht bereits bekannt, so lassen sich in Frage kommende E-Mail-Verteiler, Newsgroups, Bulletin Boards, Chats und Internetseiten mit Hilfe von Suchmaschinen wie www.google.de oder www.yahoo.de aufspüren. Eine Vorselektion der oft enormen Anzahl ausgemachter Online Communities ist anhand der Übereinstimmung der Community Mitglieder mit dem definierten Teilnehmerprofil, der Zugriffszahlen und Verweildauer, der Relevanz der inhaltlichen Themen, der Aufgeschlossenheit gegenüber Anfragen von außen und dem Interaktionsgrad der Teilnehmer untereinander zu treffen. Das Verhalten der Mitglieder ist solange zu beobachten, bis sich der Gestalter der Interaktion im Klaren darüber ist, welche sprachlichen Eigentümlichkeiten, Umgangsformen und Gepflogenheiten vorherrschen – wie die Communities „ticken“. Im dritten Schritt geht es darum, eine Interaktionsplattform zu gestalten, die auf die Teilnehmer und Entwicklungsaufgabe abgestimmt ist. Selbst wenn das Thema beim ersten Hinsehen interessant wirkt – ohne auf die Teilnehmer zugeschnittene Werkzeuge, ebbt die Begeisterung schnell ab. Mehrere Parameter lassen sich bei der virtuellen Kundeneinbindung variabel gestalten und ermöglichen eine Anpassung des virtuellen Dialogs an den spezifischen Kontext: 1) Werkzeuge, wie zum Beispiel Toolkits, Online Fragebögen, Ideenwettbewerbe oder Diskussionsforen; 2) Anreize, wie z.B. die Nennung als Co-Entwickler, das Versorgen mit proprietärem Wissen oder eine Aufwandsentschädigung; 3) Intensität der Einbindung, die sich z.B. aus der Anzahl der eingebundenen Kunden, der Frequenz und der Einbindungsdauer ergibt und 4) Kommunikationsstil, der sich z.B. durch die Vielfalt an verwendeten Medien, der informellen Ansprache oder der Nennung des Markennamens ergibt. Die maßgeblichen Einflussgrößen des Interaktionsdesigns sind die zu verrichtende Innovationsaufgabe, das in Schritt eins festgelegte Teilnehmerprofil sowie das Interaktionsumfeld, das durch den Charakter der ausgewählten Online Communities bestimmt wird. Sind geeignete Communities identifiziert und die Interaktionsplattform erstellt und getestet, erfolgt im vierten Schritt die Einbindung der Kunden. Zur Kontaktaufnahme mit den Mitgliedern der identifizierten Online Communities bieten sich die im Internet üblichen eingesetzten Instrumente wie E-Mail, Posting, Banner, Pop-Up-Fenster oder redaktionelle Texte an, die auf die virtuelle Entwicklung aufmerksam machen. Die gesammelten Kundenbeiträge werden dann vor dem Hintergrund der vorab definierten Fragestellungen mittels quantitativen oder qualitativen Verfahren analysiert.

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Zur Veranschaulichung der CBI Methode wird ein weiteres Anwendungsbeispiel aus der Sportartikelbranche herausgegriffen. Ein großer Sportartikelhersteller entschloß sich, Sportler frühzeitig in die Entwicklung eines neuartigen, modular aufgebauten und individuell anpassbaren Sportschuhs mittels CBI zu integrieren. Das Ziel der virtuellen Interaktion mit Sportlern, hauptsächlich Läufern und Basketballspielern, war herauszufinden, ob ein Bedarf an solch modular zusammenstellbaren und flexibel anpassbaren Sportschuhen besteht. Der Begriff Modularität bezieht sich hierbei nicht nur auf die Möglichkeit, bevorzugte Farben, Muster und Logos zu wählen, sondern einen Sportschuh gemäß den eigenen Bedürfnissen und Präferenzen aus mehreren Einzelteilen (z.B. Sohle, Schnürung, Ventilation, Dämpfung) individuell zusammenzustellen und an die jeweilige Trainingssituation anpassen zu können. Die virtuelle Einbindung von Sportlern sollte zudem Auskunft geben, warum Kunden anpassbare Sportschuhe kaufen, welche Komponenten modular sein sollen und wie die Anpassung des Schuhs am besten erfolgen kann. Gemäß der CBI Methode wurden zunächst das Teilnehmerprofil definiert: ambitionierte Läufer und Basketballspieler, die ihren Sport mindestens 3-5 mal pro Woche ausüben. Die Sportler sollten zudem über ein hohes Maß an Kreativität und Produktwissen verfügen, um das vorgestellte neue Konzept in dieser frühen Innovationsphase effizient beurteilen zu können. Eine umfangreiche Internetsuche nach Online Commutities, die eine möglichst hohe Zahl an Mitgliedern mit dem gesuchten Teilnehmerprofil aufweisen, identifizierte zahlreiche Chats, Newsgoups und Foren. Ausgehend von mehreren Selektionskriterien wie z.B. Netiquette und Lebendigkeit der Kommunikation, wurden 5 Communities ausgewählt. Nach eingehender Beobachtung um mit den Gepflogenheiten und Besonderheiten der Online Communities vertraut zu werden, wurde eine in Abbildung 3 illustrierte internetbasierte Plattform für die virtuelle Interaktion mit Kunden entwickelt. Als Werkzeug für die virtuelle Kundeneinbindung diente eine Online Umfrage mit interaktiven Elementen. Zur besseren Verdeutlichung des Konzeptes von modularen Schuhen wurden das Gesamtkonzept sowie die einzelnen konfigurierbaren Teile den Teilnehmern mittels handgezeichneter Designscribbles vorgestellt. Um zu ermitteln, von welcher Marke Konsumenten modular anpassbare Sportschuhe am ehesten erwarten und wünschen, und aufgrund von Geheimhaltungsaspekten, verzichtete das Design der Umfrage auf das Logo und entsprechende Layoutanforderungen der Corporate Identitiy des Sportartiklers. Insgesamt nahmen mehr als 1.000 Sportbegeisterte an der Online Umfrage teil und beurteilten das vorgestellte revolutionäre Schuhkonzept. Die durchwegs positive Resonanz auf das vorgestellte Konzept veranlasste den Sportartikelhersteller, die Entwicklung eines modular anpassbaren Sportschuhs fortzusetzen. Die Informationen die durch CBI gewonnen wurden, dienten hierbei nicht nur zur Validierung des bis zu diesem Zeitpunkt angedachten Konzepts sondern lieferten auch zahlreiche wertvolle Ideen, die bei der weiteren Entwicklung berücksichtigt werden konnten.

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Abbildung 3: Auszüge der internetbasierten Interaktionsplattform im Bereich Modelleisenbahn (HYVE 2001)

6. Innovation Community Während Community Based Innovation die geeignete Methode darstellt, um Online Community Mitglieder für einzelne Aufgabenstellungen innerhalb eines definierten Innovationsprojektes einzubinden, erlaubt der Aufbau einer „Innovation Community“ die dauerhafte Kooperation mit innovativen Kunden. Eine Innovation Community, bestehend aus engagierten Konsumenten, bietet die Plattform für den kontinuierlichen Dialog mit kreativen Anwendern. Die Mitglieder der Innovation Community nehmen aktiv an Entwicklungsaufgaben teil und ergänzen das Innovationsteam mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten. Sie modifizieren bestehende Produkte und generieren Ideen für komplett neue Leistungen, beurteilen und verbessern vorgestellte Konzepte, beschäftigen sich mit der Bedienführung oder testen neue Innovationen. Das Unternehmen stimuliert und steuert die kreativen Aktivitäten der Mitglieder mit entsprechenden Aufgabenstellungen, Feedback und geeigneten Werkzeugen wie z.B. Toolkits und integriert die aus der Kooperation gewonnenen, wertvollen Erkenntnisse in den Entwicklungsprozess.

Innovation Community Aufbau Der Aufbau einer Innovation Community erfordert ein Umdenken im ganzen Unternehmen. Es gilt, entgegen dem traditionellen R&D Ansatz, Kunden als aktive Mitentwickler im Innovationsprozess zu betrachten. Zudem erfordert der Aufbau einer Innovation

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Community ein langfristiges Commitment und kann nicht kurzzeitig umgesetzt werden. Einerseits müssen qualifizierte Kunden ausgewählt und zur Teilnahme bewegt werden, andererseits braucht es – ähnlich wie bei off-line Gemeinschaften – eine bestimmte Zeit bis aus der losen Ansammlung an Interessierten eine wahre Gemeinschaft wird. Der Grund warum Online Communities existieren, ist nach Bagozzi und Dholakia (2002) das gemeinsame Interesse: “the raison d’etre of a virtual community is a distinct interest their members have in common”. Daraus erwächst ein Gefühl der Verbundenheit – “consciousness of kin” – gegenüber den anderen Community Mitgliedern. Häufig entspringen Online Communities der spontanen Initiative einer kleinen Gruppe von Enthusiasten, wie zum Beispiel von Autofans, die einen virtuellen Automobilclub gründen (McWilliam 2000). Zum Aufbau einer Online Community sind nach Williams und Cothrel (2000) drei Aktivitäten notwendig:  Gewinnung von Mitgliedern: es gilt eine kritische Masse zu erreichen,  Management der Plattform: z.B. Sicherstellen von interessanten Inhalten, ansprechendem Design und leistungsstarker Infrastruktur,  Förderung der Interaktion: es gilt den Austausch unter den Mitgliedern anzuregen und zu fördern. Butler et al. (2002) weißen darauf hin, dass es beim Aufbau einer Community nicht auf das Management der technischen Infrastruktur ankommt, sondern auf das Management der sozialen Beziehungen. Der Aufbau einer Innovation Community ist aufwendig und risikoreich und deshalb nur in Kombination mit der Nutzung als Marketinginstrument zu empfehlen. Online Communities tragen zur Stärkung der Marke bei. Zudem ermöglichen so genannte Brand Communities den Aufbau einer engen und emotional aufgeladenen Kundenbeziehung.

Nutzung existierender Communities Oft ist es geschickter mit einer existierenden Online Community zu kooperieren und deren Innovationspotenzial zu nutzen als eine eigene Innovation Community aufzubauen und zu betreiben. In fast jeder Online Community finden sich kreative Mitglieder, die Spass an innovativen Aufgaben haben. Da die kontinuierliche Beobachtung tausender solcher Mitglieder mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden ist, bietet es sich entweder an, Community Mitglieder gezielt an bestimmten Innovationsaufgaben mittels der CBI Methode zu beteiligen, oder viel versprechende Communities in die Lage zu versetzen selbst aktiv zu werden. Damit können diese von sich aus mit dem Unternehmen ihrer Wahl in Kontakt treten. Dies kann zum Beispiel mit Hilfe eines Link geschehen, der auf den identifizierten Online Communities platziert wird und der den Mitgliedern ermöglicht, in direkten Kontakt mit der Innovationsabteilung zu treten. Sobald die Mitglieder eine innovative Idee haben, können sie diese, ohne großen Aufwand, direkt an das Unternehmen weitergegeben. In diesem Fall kommt der Community eine aktive Rolle zu. Sie bestimmt ob sie mit einer Unternehmung in Dialog treten möchte oder nicht.

463 Voraussetzung dafür, dass eine bereits bestehende Online Community zur Innovation Community eines Unternehmens aufgebaut werden kann, ist die Zustimmung der Community. Zudem ist die Frage zu klären, welche Ansprüche die Community Mitglieder an die Realisierung ihrer Ideen stellen und ob die Bereitschaft besteht, die Nutzungsrechte an eventuell schützbaren Ideen an das Unternehmen zu übertragen. Grundsätzlich ist zu erwarten, dass Kunden eher bereit sind mit bekannten Marken zu kooperieren, die einen hohen Stellenwert im jeweiligen Produktsegment besitzen, als mit Unternehmen zu denen keine Beziehung besteht. Ein Beispiel für ein Unternehmen das im dauerhaften Dialog mit Kunden steht, findet sich in der Motorradindustrie. Für viele begeisterte Biker stellen Motorräder nicht nur ein Fortbewegungsmittel dar sondern sind Ausdruck eines ganz besonderen Lebensstils. Der italienische Motorradhersteller Ducati hat erkannt, dass der Aufbau einer Online Ducati Community nicht nur Vorteile für Produktentwicklung bietet, sondern ihren Kunden auch ein Gefühl der Gemeinschaft vermittelt (Sawhney et al. 2005). Aus diesem Grund entschloss sich Ducati im Jahr 2000, tiefgehende und langanhaltende Beziehungen zu seinen Kunden aufzubauen. Die Begriffe „Kunde“ und „Marketing“ wurden systematisch durch „Fan“ und „Community“ ersetzt. Ducati versteht die „Fan Community“ als entscheidenden Wettbewerbsfaktor und sieht das Internet als die optimale Plattform für die Interaktion mit der Fan Community. Auf der Website des Unternehmens (www.ducati.com) findet ein kontinuierlicher Dialog mit Motorradbegeisterten aus aller Welt statt, die den Ducati Lebensstil und das gewünschte Markenimage verkörpern. Die Mitglieder der Ducati Community werden aber nicht nur auf die Rolle als Fans reduziert. Sie sind eng mit der Entwicklungsabteilung verbunden und nehmen auch die Rolle von Co-Entwicklern im Innovationsprozess ein. Sie beschäftigen sich mit kreativen Aufgaben, beurteilen neue Produktkonzepte und entwickeln innovative Problemlösungsvorschläge. So wurden die Mitglieder der Website zum Beispiel in einem Wettbewerb aufgerufen ihre Ideen für das Aussehen eines Ducati Motorrades der Zukunft abzugeben. Die Gewinner des Wettbewerbs wurden von einem hochrangigen Expertenteam, dem unter anderem der CEO des Unternehmens und der Leiter der Designabteilung angehörten, ausgewählt. Neben dem Dialog mit einzelnen Kunden hat Ducati auch erkannt, dass wertvolle Ideen aus der Interaktion und Kommunikation von Kunden untereinander entstehen. Aus diesem Grund wird auf der Ducati Homepage der Dialog zwischen Kunden aktiv gefördert, indem in mehreren Foren die geeigneten Werkzeuge für den Austausch geboten werden. Im Bereich „Tech Cafè“ (Abbildung 4) zum Beispiel, diskutieren Fans die Technik von Ducati Motorrädern, erläutern wie Bikes individualisiert werden können und entwickeln Verbesserungsvorschläge für die nächste Generation von Ducati Motorrädern. Die Entwicklungsabteilung des Unternehmens gibt den Teilnehmern im „Tech Café“ regelmäßig Feedback auf ihre Ideen und zusätzliche technische Informationen. Neben dem „Tech Café“ unterhalten sich Kunden auch im Technikforum der Seite. In diesem Abschnitt finden Ducati Fans, die ein spezielles Problem mit ihrem Motorrad haben, fast immer Hilfe von anderen Kunden. Sobald eine konkrete Frage gestellt ist dauert es meist nicht

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lange, bis andere Mitglieder, die entweder das gleiche Problem hatten oder aufgrund Ihres umfangreichen Fachwissens die Lösung bereits kennen, die passende Antwort geben. Das Unternehmen Ducati profitiert von der Kommunikation im Forum in doppelter Weise. Einerseits entwickeln die Mitglieder in der gemeinsamen Interaktion oft innovative Verbesserungsvorschläge für bestehende Produkte. Andererseits konnte Ducati dadurch einen deutlichen Rückgang bei den Anrufen im Kundenservice-Center verzeichnen. Neben dem Betreiben der eigenen Entwicklungs Community auf Ducati.com, findet bei Ducati auch ein kontinuierliches Monitoring von unabhängigen Online Communities statt. Auf dem Portal Yahoo! finden sich zum Beispiel 54 verschiedene Diskussionsgruppen zu Ducati Motorrädern. Die Ducati Community erfreut sich größter Beliebtheit unter Motorradbegeisterten aus aller Welt. Die Seite Ducati.com hatte im Juli 2004 mehr als 160.000 registrierte Mitglieder und konnte in den ersten 6 Monaten des Jahres 2004 mehr als 60 Millionen Page Views (Seitenaufrufe) verzeichnen.

Abbildung 4: Das Ducati „Tech Café“ (Ducati 2006)

465 Um die persönliche Beziehung der Mitglieder untereinander zu fördern, veranstaltet Ducati jährlich die „World Ducati Week“ in Italien. Bei diesem Treffen lernen sich tausende Mitglieder der Entwicklungs Community auch off-line kennen, unterhalten sich über ihr gemeinsames Interesse und zeigen ihre modifizierten Motorräder, die sie in oft monatelanger Arbeit in ihrer eigenen Garage zusammengebaut haben. Die Marke Ducati wird dadurch erlebbar und lässt sich nicht mehr auf das pure Motorrad reduzieren. Ein eigener Ducati Lebensstil entsteht. Zum Aufbau der Ducati Communitiy und zum Managen und Nutzen der großen Informationsmengen, gründete das Unternhemen eine eigene „Community Abteilung“. Die 19 Mitarbeiter dieser Abteilung bestimmen Aufgabenstellungen und planen Events der Community, geben Impulse für die Kommunikation und sorgen dafür, dass die gewonnen Erkenntnisse im Unternehmen genutzt werden. Community Ideen und Designs werden für Entwickler in Datenbanken gespeichert und sind jederzeit zugänglich.

7. Implikationen für das Innovationsteam Nach Meinung der CEOs führender Unternehmen stellen Innovationen die einzige Möglichkeit dar, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Die Kooperation mit externen Partnern, im Speziellen mit Kunden, wird als wichtigste Quelle für neue Ideen gesehen (IBM 2006). Im Zeitalter der „Open Innovation“, fordern sowohl Forscher als auch Berater, Kunden aktiv in die Neuproduktentwicklung einzubinden (Chesbrough 2003; Kambil et al. 1999; Prahalad and Ramaswamy 2004; Vandenbosch and Dawar 2002). Online Communities stellen nicht nur einen, sondern gleich eine ganze Ansammlung innovativer Kunden dar und sind deshalb für die Produkt- und Serviceentwicklung eines Unternehmens von besonderer Wichtigkeit. In diesem Artikel wurden drei Methoden vorgestellt, mit denen Online Communities in den Innovationsprozess eingebunden werden können. Wie die Praxisbeispiele zeigten, können Community Mitglieder einen wertvollen Beitrag bei der Neuproduktentwicklung leisten. Bevor ein Unternehmen mit Online Communities zusammenarbeiten kann, muss es sich im Klaren sein, unter welchen Umständen es bereit ist in virtuellen Dialog mit Konsumenten zu treten. Die Kooperation fordert ein Umdenken im ganzen Unternehmen. Es gilt, entgegen dem traditionellen R&D Ansatz, Community Mitglieder als aktive Mitentwickler im Innovationsprozess zu betrachten und ihre Vorschläge ernst zunehmen. Am besten für den Dialog mit Communities geeignet erscheinen engagierte Mitarbeiter, die selbst aus der jeweiligen Szene stammen. Die Gestaltung der virtuellen Interaktion muss auf die Ziele und Erwartungen der Community Mitgleider abgestimmt werden. Durch die mehrmalige Interaktion mit der gleichen Community entsteht eine Beziehung, die von gegenseitigem Vertrauen und Commitment geprägt ist. Um die intensive Koope-

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ration mit externen Partnern anzuregen, sollte eine Innovationsabteilung künftig nicht nur an den eigenen Ideen gemessen werden, sondern auch an ihren Fähigkeiten, innovative Konsumenten an der Entwicklung zu beteiligen und deren Know-how in die Entwicklung einfließen zu lassen. Der kontinuierliche Dialog mit kreativen Kunden in Form einer Innovation Community setzt auf Seiten des Unternehmens umfangreiche Ressourcen hinsichtlich Zeit und community-spezifischem Know-How voraus. Falls ein Unternehmen die erforderlichen Ressourcen nicht aufbringen kann oder will, bietet sich der Einsatz so genannter Knowledge Brokers an, die sich speziell auf die virtuelle Interaktion mit Kunden spezialisiert haben (Sawhney et al. 2003). Diese arbeiten als Bindeglied zwischen dem Entwicklungsteam und den Mitgliedern der Online Community. Franke und Schreier (2002) nennen in diesem Zusammenhang die Hyve AG als Unternehmen welches bei der Gestaltung des virtuellen Dialoges mit Communities umfangreiche Unterstützung anbietet.

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Dr. Johann Füller Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A–6020 Innsbruck Mag. Gregor Jawecki und Dr. Michael Bartl HYVE AG Schellingstr. 45 D-80799 München

Stephan A. Friedrich von den Eichen/Hans H. Hinterhuber/ Kurt Matzler/Heinz K. Stahl

Durch Kooperation den Kundenwert steigern

1. Kooperation im Dienste der Kundenorientierung 2. Efficient Consumer Response: Partnering-Excellence im Konsumgüterbereich 2.1 Gemeinsam Mehrwert für den Konsumenten schaffen 2.2 ECR-Basisstrategien 2.3 Erst Supply-Chain Management, dann Category Management 2.4 Fokusverschiebung: Vom "E" zum "C" bei ECR 3. Was können wir lernen und was lässt sich auf andere Bereiche übertragen? 3.1 Kundenbegeisterung als Wachstumslokomotive 3.2 Kräfte auf den Kunden bündeln 3.3 Arbeit neu verteilen 3.4 Kundenwert als "Teamleistung" 4. Paradigmenwechsel: Von der Evolution zur Ko-Evolution

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1. Kooperation im Dienste der Kundenorientierung Kundenorientierung hat essenzielle - ja existenzielle Bedeutung. Die Basis jeder Unternehmung sind ihre Kunden. Erfolgreiche Unternehmen haben zufriedene Kunden nötig: Je mehr zufriedene Kunden ein Unternehmen zählt, desto größer seine Chance zu überleben. Ein (positiver) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und (nachhaltiger) Steigerung des Unternehmenswertes lässt sich auf verschiedene Weise herstellen (vgl. Matzler/Stahl 2000) und empirisch belegen (vgl. Anderson et al. 1994; Herrmann 1995). Zufriedene Kunden "bezahlen" mit Loyalität und werden zu "Botschaftern" des Unternehmens. Jene Treue zahlt sich aus. Viele erfolgreiche Unternehmen erzielen mit nur 20 % ihrer Kunden über 80 % des Umsatzes. Damit wird der Hebel jedes (weiteren) zufriedenen Kunden evident. Zudem verursacht die Akquisition von Neukunden ein Mehrfaches – Insider sprechen vom fünffachen – jener Kosten, die für Pflege von Altkunden aufzuwenden sind. Kosten sind das eine, die Grenzen des Wachstums ein anderer Aspekt. In dem Maße, in dem Wachstumsraten zurückgehen und Märkte sich sättigen, verlieren offensive, auf Marktanteilszugewinn gerichtete Strategien zugunsten eines defensiven, auf Kundenbindung zielendes Verhalten an Bedeutung. Und haben Unternehmen – davon einmal abgesehen – nicht schon deshalb zufriedene Kunden nötig, weil Kundenwert den eigentlichen Zweck und somit (unmittelbar) den Erfolg eines Unternehmens ausmacht? (zu verschiedenen "Weltanschauungen" des Erfolgs vgl. Friedrich et al. 2000). Alles in allem scheint der Appell mehr als berechtigt zu sein, die Prioritäten (stärker) in Richtung Kunde zu verlagern. Dieses Postulat eint denn auch die Beiträge im vorliegenden Reader. Sie alle vermitteln allerdings ein Bild der Kundenorientierung als "isolierte" Aufgabe einer jeden Unternehmensführung. Lässt sich unternehmens- bzw. wertschöpfungsstufenübergreifend möglicherweise (noch) mehr für den Kunden bewirken? Hier setzen die Ausführungen an. Mit Wertschöpfungspartnerschaft (WSP) erschließen sie dem Leser eine zusätzliche – und zunehmend wichtigere – Dimension kundenorientierter Führung. Kapitel zwei will diese Dimension anhand eines Beispiels veranschaulichen. Unser Blick fällt auf die Konsumgüterbranche, insbesondere auf die "Fast-Moving Consumer Goods" (FMCG). Die Efficient Consumer Response (ECR)-Bewegung macht sie zum Vorreiter möglicherweise auch zum Vorbild. Zumindest strebt heute kein anderer Bereich mit vergleichbarer Intensität nach kundenorientierter Kooperation. Hersteller und Händler überwinden althergebrachte Feindbilder und ändern traditionelle Spielregeln, um auf Grundlage eines neuen Problembewusstseins ihre Kräfte entlang der Wertschöpfungskette zu bündeln. Augenscheinlich werden Maßnahmen der Zeit und den Umständen angepasst. Kapitel drei knüpft deshalb mit den Fragen an: Was können wir lernen und was lässt sich auf andere Bereiche übertragen? Mit Ko-Evolution umreißt das abschließende

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Kapitel vier jenen gemeinsamen Weg, von dem wir meinen, dass er in eine bessere Zukunft führt und Unternehmen über mehr Kundenwert profitables Wachstum erschließt.

2. Efficient Consumer Response: Partnering-Excellence im Konsumgüterbereich

2.1 Gemeinsam Mehrwert für den Konsumenten schaffen Am Anfang jeder Veränderung steht eine Vision. Sie gibt Antwort auf ein Bedürfnis der Umwelt im Markt und/oder der Gesellschaft. Das ist bei der ECR-Bewegung nicht anders. Die Vision lautet: "Gemeinsam Mehrwert für den Konsumenten schaffen" (vgl. Friedrich/Rodens 1996) oder in den Worten der ECR-Europe Initiative: "Working together to fullfill consumer wishes better, faster and at less costs". Zwei Dinge fügen sich zusammen: (a) unbedingte Kundenorientierung und (b) vertikale Kooperation. Ein Blick in die Vergangenheit legt das Neue frei. Obgleich vorhanden, bleibt der Vorsatz "Kundenorientierung" bisweilen nur ein Lippenbekenntnis. Das Augenmerk gilt anderen Dingen, etwa den Aktionären oder der Konkurrenz. Der Ehrgeiz, den Wettbewerber zu schlagen, kommt aber nicht unbedingt dem Kunden zugute. Wettbewerbsorientierung und Kundenorientierung sind zwei Paar Stiefel. Hersteller wie Händler - und das leitet zum zweiten Aspekt über – verfolgen aus getrennten Blickwinkeln ihre Ziele. Jene Egozentrik gepaart mit der herrschenden Überzeugung "Mein Gewinn ist dein Verlust" bedingen Konfrontation – zum Leidwesen des Konsumenten. Anfänglich dominieren die Hersteller die Szenerie: Gestützt auf Markenmacht bestimmt die Industrie, was, wohin und zu welchem Preis geliefert wird. In der Folge verschieben sich allerdings die (Macht-)Verhältnisse. Der Handel kontert. Informationstechnisch aufgerüstet, nutzt er seine Nähe zum Kunden. Marktsättigung, Konzentration und ein immer härterer Kampf um knappe Regalflächen untermauern seine Position. Erst zuletzt rücken beide vom zwischenzeitlichen "Macht/Macht-Spiel" ab. Im Lichte geringer Handelsmargen und sinkender Erträge der Hersteller, beträchtlicher Ineffizienzen in der Versorgungskette, der Phantasielosigkeit mancher Händler verbunden mit der Tatsache, dass (Lifestyle-) Bereiche, wie Freizeit, Reise, Fitness, Gesundheit, einen immer größeren Teil der verfügbaren Einkommen abziehen, raufen sich Hersteller und Händler zusammen. Das in der Absicht, gemeinsam mehr für den Kunden zu tun. Als "offizielle" Geburtsstunde der ECR-Bewegung gilt gemeinhin eine von der Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates vorgelegte Studie (vgl. FMI 1993). Sie stellt beträchtliches Potenzial in Aussicht. Während "Corporate America" unverzüglich mit

473 der Umsetzung beginnt, zeigt sich "Corporate Europe" zwar interessiert, übt sich aber dennoch in Zurückhaltung und verliert wertvolle Zeit. Manche hegen Zweifel an der Übertragbarkeit des Gedankens – zu unterschiedlich sind ihnen die Bedingungen. Anderen erscheint das Potential seiner Höhe nach geradezu" verdächtig". Tatsächlich korrigieren auf Europa zugeschnittene Untersuchungen (vgl. CCRGE 1994; Coopers & Lybrand 1996) das Ergebnis nach unten. Damit ist es offenbar klein genug, um glaubwürdig zu sein, weckt aber in Zeiten knapper Margen gleichwohl Begehrlichkeit. Mit etwas Verspätung kommt die Bewegung auch hierzulande in Gang. Sie wird aus mehreren Quellen gespeist. Eine tragende Rolle kommt den Unternehmen zu. Besonders jenen, die mit Pioniergeist vorangehen und auch ohne die geforderten Standards den Gedanken mit Leben füllen. Mit ECR-Europe formiert sich ein Netzwerk, das – um breite Akzeptanz bemüht – die Diffusion beschleunigt. Wichtige Impulse gehen gleichsam von der Consultingbranche aus. Namhafte Berater – die Liste gleicht dem "Who is who" im Managementconsulting - tragen durch umfangreiche Studien zum Wissensstand bei, forcieren die konzeptionelle Ausgestaltung und unterstützen die Praxis bei der Implementierung. Schließlich nimmt sich auch die Wissenschaft der Thematik an. Vor allem ein jüngst gegründetes Forum (vgl. ECR-Europe Academic Partnership 2000) weckt Erwartungen auf tiefere Durchdringung des Themas. Mittlerweile steht ECR für das wohl erfolgreichste Zusammenwirken verschiedener Wertschöpfungsstufen. Die Bewegung drückt einen Bewusstseinswandel aus. Statt "Dein Verlust ist mein Gewinn" heißt es nun "Dein Vorteil ist Voraussetzung für meinen Vorteil". Daran partizipieren beide Seiten – Hersteller wie Händler – vor allem aber der Konsument (Win-Win-Win-Situation). Wo aber verbirgt sich das errechnete Potential?

2.2 ECR-Basisstrategien Die Diskussion kreist zunächst um vier Kooperationsfelder (vgl. grundlegend KSA 1993; CCRGE 1994; Friedrich/Rodens 1996; von der Heydt 1997) (siehe Abb. 1): (1) Efficient Replenishment greift am Waren- und Informationsfluss an. Salopp ausgedrückt, geht es um ein "Aufräumen" im Bestell-, Zahlungs- und Lieferverkehr. Hier liegt offensichtlich manches im Argen: Ware wird durch die Kette geschoben, ganz gleich, ob der Kunde diese auch wünscht. Enorme Werte verstecken sich in viel zu hohen Beständen entlang der Kette; dennoch sind Bestandslücken zu beklagen. Schließlich steuern Kostendenken und technische Vorgaben, nicht aber Kundenbedürfnisse die Produktion. Mehr Information und vor allem Informationsaustausch versprechen Abhilfe. Ziel ist ein kontinuierlicher, bedarfssynchroner Warenfluss ("Continuous Replenishment"). (2) Die mitunter etwas unbeholfene Sortimentsbildung und Verkaufsflächennutzung des Handels stellt den Ausgangspunkt für Efficient (Store)Assortment dar. Stellenweise fehlen Ideen, fast immer aussagekräftige Informationen und geeignete Techniken. Eine ge-

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meinsam getragene Gestaltung der Sortimente (Regal- und Flächenoptimierung, effektive Produktplatzierung und Preisfindung eingeschlossen) soll die Produktivität steigern. (3) Efficient Promotion dehnt Kooperation auf das Feld der Verkaufsförderung aus. Auf diese Weise sollen die Maßnahmen hersteller- und händlerseitig besser koordiniert und harmonisiert werden. Ebenso will man vermeiden, dass Promotionsaktivitäten kurzfristigen Ertragszuwächsen halber (a) das stoßweise "Atmen" der Kette verstärken, und (b) das Loyalitätsziel konterkarieren und dergestalt Wert vernichten. Tatsächlich wird viel Geld verschwendet, um "Schnäppchenjäger" zu belohnen. Die Zeche bezahlt am Ende der loyale Kunde.

ECR

Efficient Consumer Response

Efficient Replenishment

Efficient Assortment

Supply Side

Efficient Promotion

Efficient Product Introduction

Demand Side

Abbildung 1: ECR-Basisstrategien (4) Raum für Kooperation sieht man ferner bei Entwicklung und Einführung neuer Produkte. Zum Hintergrund: Viele der so genannten "Neuprodukte" verdienen diese Bezeichnung nicht. Nahezu 90 % sind bloße "Line-Extensions". Zudem meistern nur wenige der europaweit über 500.000 Neuprodukte p.a. den Weg in die Regale, aus denen binnen Jahresfrist wiederum die Hälfte verschwindet. Das bindet erstens enorme Ressourcen und verunsichert zweitens den Kunden. Ein gezielter Informationsaustausch, gemeinsame Markttests und eine frühzeitige Würdigung der Produkte (um so zu verhindern, dass ihnen der Handel später die Akzeptanz versagt) entschärfen die Situation.

475 Die Felder zeigen, wo der Hebel anzusetzen ist. Das kann aber nicht heißen, jeder Hersteller solle mit jedem Händler Kooperation in der gleichen Form praktizieren. Andernfalls steht ECR wohl eher für "Efficient Consultant Revenue". Bekanntlich führt "typisches" Verhalten nur zu mittelmäßigen Ergebnissen. Zudem gilt: Je transparenter die "Best Practices" und je engagierter Manager ihnen nacheifern, umso schneller nivelliert sich der eben erreichte Vorsprung. Die Ähnlichkeit der Unternehmen nimmt zu und mit ihr die Intensität des Wettbewerbs (vgl. dazu Friedrich 2000b). Schließlich verbietet ein auf Profilierung zielendes, kooperatives Marketing die bedenkenlose Multiplikation der Inhalte mit anderen Partnern. Erfolg stellt sich (nur) dort ein, wo Kooperationsinhalte mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen und Führungskräfte wissen, warum mit wem, in welchen Feldern wie weit zu gehen ist (vgl. Friedrich/Hinterhuber 1999).

2.3 Erst Supply-Chain Management, dann Category Management Anfänglich konzentrieren sich die Aktivitäten auf die Versorgungskette. Verbesserungen sind vergleichsweise schnell und konfliktfrei zu erzielen. Via Supply-Chain Management (SCM) sollen Warenströme billiger, besser, schneller und flexibler organisiert werden. Das Ziel ist höhere Verfügbarkeit bei reduzierten Beständen entlang der Kette. Konkret will man vermeiden, dass (a) Hersteller andere als die vom Konsumenten benötigte Ware liefern, (b) schubweise bestellt und geliefert wird und (c) Mehrfachbevorratung beträchtliche Kosten verursacht. Effizienz setzt Kenntnis darüber voraus, welche Ware benötigt wird und wo sich welche Ware befindet. Im Kern geht es um Abbau von Informationsdefiziten. Grundlage ist die tag- und artikelgenaue Erfassung der Abverkäufe. Auf dieser Basis steuert der Händler oder - wo man zur Informationsweitergabe bereit und in der Lage ist – der Hersteller den Warenfluss ("Vendor Managed Inventory"). Zugleich – auch das gehört zu SCM – müssen jene Anreize verschwinden, die zu Diskontinuitäten führen. Angesprochen sind in erster Linie Konditionenmodelle, die den Handel zu einem schubweisen Bestellverhalten nötigen. Gleichwohl sollte der Handel Preisaktionen abschwören; Dauer(niedrig)preise erweisen sich als eine sinnvolle Alternative (vgl. Rodens-Friedrich 1999). Jegliche Bemühungen um kontinuierlichen Warennachschub bleiben allerdings erfolglos, solange die Lieferfähigkeit fehlt. Wirft die Produktion nicht aus, was der Kunde wünscht, hängt ECR in der Luft. Das fordert den Übergang von der fertigungsdeterminierten zur bedürfnisgesteuerten Produktion. Dergestalt kommt man dem Leitbild der "Consumer Driven Supply Chain" näher (vgl. Rodens-Friedrich et al. 2000): Ausgangsund Bezugspunkt sind die Bedürfnisse des Konsumenten. Sie müssen die Produkte durch die Kette ziehen und bestimmen, wie viel und was überhaupt produziert wird. Die Effizienz steigt mit der Verlässlichkeit der Information über den Point of Sale (POS). Dies nimmt Handel und Hersteller gleichermaßen in die Pflicht. Idealerweise verschmelzen

476

(Umsatz-, Trend- und Saison-)Projektionen des Händlers mit denen des Herstellers zu einem gemeinsamen Bild der Zukunft ("Collaborative Planning and Forecasting"). Unterdessen verlagern sich die Aktivitäten auf die "Demand-Side". Hier hängen die Früchte ungleich höher: Um die Potenziale zu realisieren, bedarf es nämlich eines abgestimmten Marktverhaltens respektive gegenseitiger Einblicke in die Unternehmensstrategie. Manch einer bangt da um seine Unabhängigkeit und/oder fürchtet opportunistisches Verhalten des Partners.

Vorproduzent

Konsumgüterhersteller Gemeinsame Projektionen steuern die Supply Chain

Händler

Bedürfnisse des Konsumenten

EfficientConsumer Response

Abbildung 2: Consumer Driven Supply Chain Im Zentrum steht "Category Management' (CM) mit der Absicht, die Performance einer Warengruppe in puncto Umsatz, Marge und Kundenzufriedenheit zu steigern. Das Sortimentsdenken des Handels ("egal welches Produkt, Hauptsache der Kunde kauft bei uns") und das Markendenken der Hersteller ("egal wo, Hauptsache der Kunde kauft unsere Produkte") erhalten eine gemeinsame Bezugsbasis. Die Categories und mit ihnen der "Point of Purchase" werden zum Kristallisationspunkt vertikaler Kooperation. Der Kunde profitiert in Form eines angenehmen Einkaufs. Der Handel profitiert von der Kompetenz der Hersteller, die in der Rolle des "Category Captains" kostenlos Beratungsfunktion übernehmen - am Ergebnis aber gleichermaßen partizipieren. Die Hersteller erhalten Einblick in die Abläufe beim Händler, Information über die Konkurrenz und vor allem über das Kundenverhalten am POS. Nur wer seine Kunden kennt, kann diese zufrieden stellen. Bislang befasst man sich primär damit, wie Verbraucher mit den Produkten zuhause umgehen und welche Eigenschaften sie an ihnen schätzen. Der Einkauf (Kundenverhalten, -motivation und -einstellungen am POS) liegt weitgehend im Dunkeln (vgl. dazu Figgen 1999). Wer kauft was, wann, wo und in welcher Menge? Weichen Kunden auf andere Produkte aus, suchen sie das gleiche Produkt in anderen Einkaufsstätten oder wird der Kauf im gleichen Geschäft zurückgestellt? Wenn Kunden der Drogeriemarktkette X nur ein Drittel ihres Gesamtbedarfes hier decken, wo kaufen sie den Rest? Um wie viel treuer sind Kunden bei X im Vergleich zu Y und warum? Warum kaufen Kunden ein bestimmtes

477 Produkt lieber bei X als bei Y? Kooperatives Marketing ebnet den Weg, endlich mehr über den Kunden zu lernen (vgl. dazu CCRGE 1997; Mei-Pochtler 1999; 2004). Insgesamt rüttelt CM gehörig am bisherigen Weltbild. Es wurzelt in gegenseitigem Vertrauen und fokussiert (a) die Zusammenarbeit auf die Marktbearbeitung und (b) die Marktbearbeitung auf den Konsumenten. An die Stelle des klassischen Einkäufers tritt der Category Manager als Unternehmer im Unternehmen: Er ist verkaufsorientiert, denkt in Prozessen und greift auf die Ressourcen des eigenen Unternehmens ebenso zurück, wie auf die der Industriepartner.

2.4 Fokusverschiebung: Vom "E" zum "C" bei ECR Trotz beachtlicher Resultate wird auch Kritik laut: Man habe zwar rationalisiert, nicht aber das avisierte Wachstum realisiert – so der zentrale Vorwurf (vgl. Hinterhuber/ Friedrich 1999). Tatsächlich bleibt das Zusammenwirken hinter den Möglichkeiten zurück. Effizienz steht im Vordergrund. Das liegt in puncto SCM in der Natur der Sache. Aber auch das marktseitige Kooperieren beschränkt sich vielfach auf Prozessoptimierung und ein effizientes Verkaufen. Mit Consumer Value Management will man Versäumtes nachholen und die passende Antwort auf stagnierende Märkte und den zunehmend härteren Wettbewerb um das verfügbare Einkommen geben. "Consumer Enthusiasm" wird zum Maß der Dinge (vgl. ECR-Europe 1998). Dahinter steht folgende Erkenntnis: Das Befriedigen offenkundiger (Grund)-Bedürfnisse trägt zwar zur Zufriedenheit bei, schafft aber noch keine loyalen Kunden. Fortschrittliche Anbieter müssen deshalb auf ein höheres Maß an Kundenzufriedenheit zielen. Die höchste Stufe – und sie gilt es zu erreichen – markiert "Kundenbegeisterung". Der Konsument ist (positiv) überrascht, von den Leistungen geradezu fasziniert. Das weckt erstens seine Konsumbereitschaft und macht ihn zweitens gegenüber Alternativen "resistent". Idealerweise werden Produkt, Marke oder Unternehmen zu substantiellen Teilen seines Lebens. In Kommunikation – sie sorgt für emotionale Bindungen und stellt persönliche Beziehungen her – und Innovation erkennt man "strategische" Hebel, um jene Begeisterung zu wecken (vgl. Hausruckinger/Lintner 1999). Darüber werden Ausrichtung und Inhalt der Zusammenarbeit neu belebt (vgl. Corsten 2000b): Nicht einzelne Produkte – so zeigen Untersuchungen – sondern integrierte Lösungen versetzen den Kunden in den Zustand der Begeisterung. Nur eine totale, aber gleichwohl individuelle Ansprache des Konsumenten sorgt für Bindungen. In beiden Fällen kommt Zusammenarbeit – und zwar jenseits bloßer Prozessoptimierung – eine Schlüsselrolle zu.

478

3. Was können wir lernen und was lässt sich auf andere Bereiche übertragen? Die ECR-Bewegung macht Konsumgüterhersteller und Händler zweifellos zu Vorreitern. Möglicherweise macht es sie auch zu Vorbildern für andere Bereiche. Wir knüpfen deshalb mit den Fragen an: Was lehrt uns die ECR-Bewegung? Welche Inhalte zeichnen sie als zeitgemäße Antwort auf herrschende Markt- und Wettbewerbsverhältnisse aus?

3.1 Kundenbegeisterung als Wachstumslokomotive Einmal mehr unterstreicht ECR den Stellenwert von Kundenzufriedenheit, macht dabei aber Abstufungen deutlich. Effizienz – so arbeiten wir an anderer Stelle heraus – trägt weder zwangsläufig zur nachhaltigen Wertsteigerung bei noch schafft sie unbedingt Kundenwert (vgl. Friedrich 2000b). Vor dem ECR-Hintergrund können wir nun hinzufügen: Effizienz ist wichtig, dem Kunden aber zu wenig. Zumindest begeistert sie den Kunden nicht. Ohne Begeistern findet heute aber kaum Wachstum statt. Kundenzufriedenheit entsteht durch einen Vergleichsprozess (vgl. Kano 1984 und weiter Matzler 1997; Bailom et al. 1998). Vor jedem Kauf bildet sich der Kunde bestimmte Erwartungen, mit denen er das Erlebte vergleicht. Bleiben Erwartungen unerfüllt, entsteht Unzufriedenheit. Erfüllung führt zu Indifferenz, ein Übertreffen schafft wirkliche Zufriedenheit. Eine Unterscheidung in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen erlaubt differenziertere Aussagen: Basisanforderungen umfassen jene Leistungen, die der Kunde voraussetzt, ohne sie explizit zu fordern. Bleiben sie unerfüllt, entsteht starke Unzufriedenheit. Ihre Erfüllung führt lediglich zu "Nicht-Unzufriedenheit". Leistungsanforderungen verlangt der Kunde explizit. Werden sie nicht erfüllt, entsteht Unzufriedenheit. Erwartungsgemäßes Erfüllen führt zu (moderater) Zufriedenheit, Übertreffen steigert die Zufriedenheit. Begeisterungsanforderungen sind schließlich jene Eigenschaften, die der Konsument nicht erwartet. Nichterfüllung übt keinen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit aus. Indes erhöht ihre Bereitstellung die Zufriedenheit überproportional. Effizienz "sticht" in erster Linie im Hinblick auf artikulierte (Grund-)Bedürfnisse; diese sind primär funktionaler Natur (bspw. Preis, Verfügbarkeit, Qualität). Insofern sorgt Effizienz für "Nicht-Unzufriedenheit" der Kunden. Damit ist sie wichtig, begeistert aber den Kunden nicht (gleichwohl nimmt Ineffizienz allen auf höhere Zufriedenheitsstufen zielenden Maßnahmen ihre Durchschlagskraft). In stagnierenden Märkten resultiert Wachstum aus drei Quellen:

479 1. Kundentreue: Mit der Zufriedenheit steigt die Wiederkaufbereitschaft des Kunden und mit ihr der Kundenertragswert. Loyalität ebnet einer Intensivierung und Durchdringung bestehender Kundenbeziehungen den Weg. 2. Propaganda: Zufriedenheit macht Kunden zu "Fans" von Produkten, Marken und/oder Unternehmen. Das teilen sie anderen mit. "Fans" werden zu "Botschaftern" des Unternehmens. Ihre positive Propaganda vergrößert den Marktanteil. 3. Der sicherste, aber nicht eben einfache Weg zu Wachstum ist Innovation. Wachstum findet immer dort statt, wo es gelingt, neue Märkte zu erfinden. Das wenig wirklich Neue ist das Lebenselixier für Unternehmen und erhöht ihren Wert überproportional. In allen Punkten spielt Begeisterung eine Rolle. Begeisterung stimuliert den Konsumenten und weckt Konsumbereitschaft. Begeisterte Kunden "bezahlen" mit Loyalität. Bindungen entstehen. Das macht passive Konsumenten zu leidenschaftlichen Partnern, sei es, dass sie sich als Co-Produzent mit in die Wertschöpfung einbringen ("Prosumer"), sei es, dass sie andere auf die Leistungen aufmerksam machen. Begeisterung wurzelt im positiven Überraschen des Kunden. Dafür müssen Unternehmen abseits des Artikulierten und über das Erwartete hinaus leisten. Folgt man (nur) dem Kunden, engt dies den Handlungsspielraum stark ein (bspw. schnellerer Service, mehr Leistung etc.). Zugleich führt die Befriedigung artikulierter Bedürfnisse allenfalls zu niederen Stufen der Kundenzufriedenheit. Begeisterung fordert einen gewissen Abstand und "Emanzipation" von den artikulierten Bedürfnissen. Es geht um das Entdecken latenter, das Antizipieren zukünftiger und das Kreieren neuer Bedürfnisse. Ein frühes Beispiel liefert die Musikgeschichte. Beethovens Werke begeistern nicht zuletzt deshalb, weil sie die Erwartungen einer (oberflächlichen) aristokratischen Unterhaltungskultur ignorieren. In ähnlicher Manier wecken der Minivan von Chrysler, der Walkman von Sony oder das Handy von Motorola Begeisterung. Sie gründen auf bewusstem Ignorieren artikulierter Bedürfnisse und befreien Kunden von bisher aufgenötigten Kompromissen (bspw. Kommunikation oder Mobilität) (vgl. Stalk/Pecaut/Burnett 1996).

3.2 Kräfte auf den Kunden bündeln Generell erschließen Koalitionen den Beteiligten Potenzial, das dem Einzelnen verschlossen bleibt. Das ist im Kontext kundenorientierter Führung nicht anders. Zusätzlich treiben schwierige Bedingungen Unternehmen in die Kooperation, sei es, dass man Kräfte bündelt, sei es, dass man die Arbeit (neu) verteilt (siehe dazu Kapitel 3.3). Die ECRBewegung legt davon in jeder Hinsicht Zeugnis ab: Via Kooperation befreien sich Hersteller und Händler - gewissermaßen am "Schopf des Kunden" - aus einer prekären Lage. Stagnation, knappe Margen, ausgereizte Rationalisierung und Alternativen, die der Branche mehr und mehr das Wasser abgraben, schaffen ein schwieriges Terrain. Hinzu treten hohe, in ihrer Ausprägung neue Ansprüche des Konsumenten. Er präsentiert sich

480

heute aufgeklärt, gut informiert, preisbewusst und erwartet mehr Qualität, Information, Bequemlichkeit, Abwechslung und Service für immer weniger "Kosten" (in Form von Geld, Zeit und/oder Risiko). Studien zufolge ist er erlebnis- und trendorientiert, serviceund lösungsorientiert, preis- und leistungsorientiert sowie wert- und sinnorientiert. Mal strebt er nach Vielfalt, mal steht ihm eher der Sinn nach "Reduktion" und "Selektion". Das mutet aus Sicht der Unternehmen paradox an, löst sich jedoch für den Einzelnen durchaus schlüssig auf. Dem ist durch Individualisierung und Flexibilisierung der Marktbearbeitung Rechnung zu tragen. Wo die Vereinbarkeit von Gegensätzen für Kundenzufriedenheit eine tragende Rolle spielt, müssen Unternehmen lernen, mit dieser Art von Komplexität umzugehen; sie müssen Ambiguität und Widersprüche zulassen. Eindimensionale Lösungen erzielen allenfalls niedrige Stufen der Kundenzufriedenheit. Begeisterungsanforderungen sind eher mehrdimensional. Sie betreffen vielfach Funktionalität und Emotionalität. Von daher schöpfen "Best-in class"-Anbieter nicht nur einen Bedürfnisbereich ab, sondern bewegen sich in mehreren, auch gegensätzlichen Wertewelten (vgl. dazu Hausruckinger/Lintner 1999). Die Messlatte für Zufriedenheit hängt hoch; auf jeden Fall zu hoch, um entlang der Wertschöpfungskette Ineffizienzen dulden und/oder Kraft für Konfrontation verschwenden zu können. Vor allem für begeisternde Konsumerlebnisse scheint ein Bündeln der Kräfte geradezu unerlässlich. Anders sind die erhofften, integrierten Lösungen und die totale Ansprache des Konsumenten kaum zu leisten.

3.3 Arbeit neu verteilen Kräfte bündeln und bestimmte Aufgaben gemeinsam verrichten ist das eine, Arbeitsteilung ein anderer Aspekt von Wertschöpfungspartnerschaft. ECR impliziert eine Neubzw. Umverteilung der Aufgaben (vgl. dazu Kolodziej/Rodens 1992). Gleiches spiegeln andere Branchen wider. Das Zeitalter der "Deconstruction" lässt grüßen. Desintegration und vertikale Migrationströme verwischen traditionelle Branchengrenzen. Innerhalb der Branchen wird die Arbeit neu verteilt. Das führt bei Unternehmen zu einer Neukonfiguration der Wertschöpfung und schafft insgesamt neue Wertschöpfungsarchitekturen. Die Migration der großen Mineralölkonzerne in den (reinen) Konsumgütereinzelhandel stellt dabei nur ein – zugegebenermaßen spektakuläres – Beispiel dar. Mit der Zwischenschaltung von Handelslagern (Verteilzentren), der Einbindung von Dienstleistern, der Ansiedelung der Warendisposition auf der Herstellerstufe und dem Versuch der Hersteller, am Handel vorbei den Kunden zu erreichen (und wo das nicht gelingt, zumindest Einfluss auf den POS zu gewinnen) weist auch die ECR-Bewegung spürbare Züge dieser Entwicklungsdynamik auf. Deconstruction markiert das Ende der vertikal integrierten Unternehmung. Zugleich bedeutet es Abschied nehmen von der Myoptik, die ähnlich konfigurierte Konkurrenz sei der einzige kompetitive Bezugspunkt. Je ausgeprägter die vertikale Integration, desto

481 größer die Anzahl jener Unternehmen, mit denen man entlang der Wertschöpfungskette im Wettbewerb steht. Diese Situation fordert eine differenzierte, schichtenweise Betrachtung ein (vgl. Heuskel 2000). Die Performance jeder einzelnen Wertschöpfungsstufe wird zum Ausgangspunkt der Suche nach Wettbewerbsvorteilen: Welche Schritte selbst gestalten, welche zweckmäßigerweise anderen überlassen (siehe Abb. 3)? Wer weniger leistet als andere – ganz gleich ob etablierte Wettbewerber, vor- oder nachgelagerte Unternehmen oder Branchenfremde – vernichtet Wert (vgl. Friedrich 2000a). Unternehmen, die nur aus Tradition, emotionalen Bindungen oder aus Managementschwäche an der historischen Aufgabenverteilung festhalten, werden die nächsten Jahre kaum überleben.

früher: VP

HE

H Traditionelle Arbeitste ilung Wettbewerb zwischen Gleichkonfigurierten

VP

HE

H Branche

VP

HE

H

„Time of Deconstruction“: Wertschichtenbetrac htung In-versus Outsourcing

Neukonfiguration der Wertschöpfung

VP: Vorproduzent HE: Hersteller H: Händler

Abbildung 3: Arbeit neu verteilen Das legt neue Erfolgsfaktoren frei. Erfolg hängt (auch) davon ab, wie man die Wertschöpfung überblickt und die Aufgaben verteilt. Die (Selbst-)Ausführung von Wertschöpfungsschritten, beherrscht man sie noch so exzellent, reicht für den Erfolg allein nicht aus.

482

3.4 Kundenwert als "Teamleistung" Wer die Praxis beobachtet, stellt fest, Wertschöpfung ist heutzutage kein sequenzieller Prozess, in dem einzelne, isolierte Veredelungsschritte sich zu einem Ganzen addieren. Kundenwert verkörpert vielmehr eine komplexe Interaktion zwischen Herstellern, Händlern, Branchenfremden und nicht zuletzt auch dem Kunden selbst. Wertschöpfung weist netzwerkartige Strukturen auf. Dabei interessiert den Kunden nicht, wie die Leistung entsteht. Er erfährt die "Teamleistung", die ihn begeistert oder eben nicht. Ergo entscheidet im Wettbewerb nicht mehr (nur), was der Einzelne hervorbringt. Integrierte "Hersteller/Händler-Tandems" stehen sich mit den Leistungen aus ihrem "Mannschaftsspiel" gegenüber (siehe Abb. 4). Wer dies erkannt hat, für den gewinnt zunächst das vorteilhafte Einbinden in Wertschöpfungspartnerschaften, alsdann die Erhöhung der eigenen "Kooperationstauglichkeit" höchste Priorität, um so die Chance zu wahren, gemeinsam mit den Besten seine Ziele zu verfolgen. Damit halten wir fest: Kundenwert wurzelt im Bewusstsein für das Ganze. Anstatt isolierter bedarf es vernetzter Lösungen. Oder anders formuliert: Kundenorientierte Führung endet nicht an den Grenzen der eigenen Unternehmung. Diesbezüglich können wir von ECR lernen. Es repräsentiert jenes neue, gemeinsame, ganzheitliche Problemverständnis, ohne das es keine Kundenzufriedenheit gibt. Das Bündeln von Kräften, Arbeitsteilung, um an den Leistungen anderer zu partizipieren, gepaart mit der Fähigkeit, die einzelnen Wertschöpfungsbeiträge zu koordinieren, addieren sich zum kritischen Erfolgsfaktor unserer Zeit (Friedrich 2000a). Der Antrieb des Ganzen ist die Überzeugung, dass der Nutzen einer integrierten, vertrauensvollen Zusammenarbeit die (kurzfristigen) Vorteile singulärer, opportunistischer Handlungen übersteigt.

WSP1

Vorproduzent

Hersteller

Händler

„Teamleistung“

versus

WSP2 Vorproduzent

Hersteller

Abbildung 4: Die "Teamleistung" zählt

Händler

„Teamleistung“

Kunde

483

4. Paradigmenwechsel: Von der Evolution zur Ko-Evolution Es gibt sie, und sie sind weiter auf dem Vormarsch: komplementäre Formen der Unternehmensentwicklung. Ein Paradigmenwechsel von der Evolution über die Kooperation zur Ko-Evolution zeichnet sich ab. Die Erwartungen einer besseren Zukunft für alle Stakeholder verleihen der Entwicklung ihre Dynamik. Ko-Evolution ist wechselseitiger, evolutionärer Wandel in interagierenden Systemen. Gemeinsam mit ihrer neuen Umwelt bilden die beteiligten Unternehmen ein Metasystem "that learns it's way into the future" (Stacey 1996, 335). Insofern geht Ko-Evolution über ein taktisches Bündnis zweier Koalitionäre hinaus. Sie wollen nur einen "Job" gemeinsam erledigen. Dagegen verkörpert Ko-Evolution eine andere Qualität von Komplementarität. Sie verknüpft Unternehmen in ein Netz gegenseitiger Wertsteigerung (Stahl 1996, 320). Ihnen geht es um den gemeinsamen Weg, vor allem darum, gemeinsam ein Stück Weg neu zu erfinden. Jene Verknüpfung zweier Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen oder auch von Konkurrenten (in pre-kompetitiven Bereichen) ebnet den Weg zu neuen Märkten oder hilft, die Spielregeln in einem bestehenden Marktsegment radikal zu verändern (vgl. Hinterhuber/Stahl 1996). Ko-Evolution verspricht dort besondere Leistungsfähigkeit, wo man den Kunden mit integrierten Lösungen neue, überraschende Konsumerlebnisse bescheren will. Das Beispiel Mercedes-Benz und Smart offenbart, wie die Verbindung zweier branchenfremder Unternehmen Innovation begünstigt. Aus der Erfahrung mit der modischen "Swatch" wusste N. Hayek – der geistige Vater beider Konzepte – über den Reiz, die Farbe des Produktes wechseln zu können. Je nach Laune (und Geldbeutel) können Smart-Besitzer farbige (Austausch-) Kunststoffteile erwerben und auf diese Weise binnen kurzer Zeit die Wagenfarbe ändern (vgl. dazu Corsten 2000a). Wie Ko-Evolution zusätzlichen, unerwarteten Nutzen stiftet, belegt gleichsam die symbiotische Partnerschaft zwischen Del Haize – einem führenden belgischen Handelsunternehmen – und dem Lebensmittelhersteller Hot Cuisine. Mit gekühlten, frisch zubereiteten Fertiggerichten zeigen sie dem Verbraucher neue Wege auf. Eine spezielle Fertigungstechnologie ("Vakuum Cooking") und (gegenseitige) Exklusivität untermauern den außerordentlichen Erfolg. Ein anderes Beispiel sind die so genannten "Meal-Solutions" – fertig zubereitete Speisen, zum heimischen Verzehr gedacht (vgl. CCRGE 1998). Als "Solution-Center", im multikulturellen- Sortiment angeboten, vereinen sich Produktinnovationen und neue Dienstleistung zu einem überraschenden Konsumerlebnis. Dahinter stehen komplexe Leistungsverflechtungen oder kürzer "Ko-Evolution". Von der einzelnen Unternehmung fordert Ko-Evolution zunächst eine Bewusstseinsleistung ein. Grenzen, die Kultur, Tradition und Gewohnheit den Führenden setzen, sind zu

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überwinden. Eine positive wie gleichwohl proaktive Einstellung zur Ko-Evolution ist genauso wichtig wie die Überzeugung, dass für Kundenwert und Wertsteigerung innovative Lösungen entscheidender sind, als Vorhandenes nur etwas besser auszuführen, als die Konkurrenten dies tun (= Effizienz) oder die Positionen in bestehenden Marktsegmenten auszubauen. Gegenseitiges Vertrauen, Offenheit und Information – als die viel beschworenen Wurzeln jeder Partnerschaft – behalten gleichsam für die Ko-Evolution ihre Gültigkeit. Darüber hinaus bedarf es eines gemeinsamen Bildes der Zukunft. Ko-Evolution heißt, über die eigenen Grenzen hinaus gemeinsam in die Zukunft denken. Im Mittelpunkt steht der Entwurf eines Szenarios, das allen Beteiligten neue, weiterreichende Optionen erschließt. Gemeinsame Strategien sind zu entwickeln. Dennoch ist die Zukunft eines koevolvierenden Systems nicht bestimmbar. Viele Elemente der strategischen Führung dieses kreativen, neuen Systems werden erst "unterwegs" festgelegt. Im Metasystem treten häufig ungeplant neue Qualitäten auf, die aus den Eigenschaften und Beziehungen seiner Mitglieder nicht zu erklären sind. In diesem ko-evolvierenden Metasystem findet ein neuer Lernprozess auch für die beteiligten Unternehmen statt, die ihr Verhalten in dem Maße ändern, wie sie Impulse und Rückkoppelungen aus dem Metasystem deuten. KoEvolution ist vielseitiges und vielfältiges organisationales Lernen. Die Partner sind zugleich Lehrende und Lernende, Gebende und Nehmende. Im Unterschied zum Schachspiel, zu politischen Wahlen oder zum sportlichen Wettkampf ist Ko-Evolution kein Nullsummenspiel. In einer symbiotischen Partnerschaft und eine solche ist die Ko-Evolution – gewinnen alle Partner, wenn auch nicht unbedingt im gleichen Ausmaß. Einzig der Nutzen muss am Ende für alle größer sein als zuvor; andernfalls fehlt der Anreiz zur Teilnahme und damit dem Metasystem die Stabilität. Ergo sollte man nicht unentwegt auf den Vorteil des anderen schielen, gar nur dann zum Mitwirken bereit sein, wenn man an seinen Vorteilen partizipiert. Gleichwohl stellt sich die Frage nach der Verteilung von Kosten und Nutzen. Im Grunde haben Koalitionen seit Jahrhunderten mit ein und demselben Problem zu kämpfen. Schon Moltke, ansonsten von Bündnissen durchaus überzeugt, konstatiert: "Sobald es darauf ankommt, dass zur Erreichung des großen gemeinsamen Zwecks einer der Teilnehmer ein Opfer bringen soll, ist auf die Wirkung der Koalition meist nicht zu vertrauen". Ein Blick in jüngste Erhebungen bestätigt dieses Bild. Wieder – oder besser immer noch – weisen sie die Verteilung des "Value Added" als das größte Problem aus (vgl. Schröder et al. 2000); aber wissen wir nicht auch seit Jahrhunderten, wie es sich verhält, mit dem Bären und dem Fell ... ? Fassen wir abschließend nochmals zusammen: 1. Erfolgreiche Unternehmen haben zufriedene Kunden nötig. 2. Kundenorientierte Führung endet nicht an den Grenzen der eigenen Unternehmung.

485 3. Kooperation schafft Mehrwert für den Kunden. Sie hilft zunächst, artikulierte (Grund-)Bedürfnisse in höherem Maße zu befriedigen. Ihre Bedeutung wächst, je höher die anvisierte Stufe der Kundenzufriedenheit. Für das Erreichen der Begeisterungsstufe scheint ein Zusammenwirken geradezu unerlässlich zu sein. 4. Die intensivste Form des Zusammenwirkens ist Ko-Evolution. Wo man gemeinsam die Zukunft erfindet und voneinander lernt, geht Kooperation in Ko-Evolution über. Ko-Evolution fordert von den Führenden, Grenzen und Barrieren zu überwinden, die Tradition, das Erbe der Vergangenheit, Kultur und Gewohnheit in jeder Unternehmung und Branche errichtet haben. Ob Ko-Evolution in jedem Fall in eine bessere Zukunft führt, vermag niemand mit Bestimmtheit zu sagen. Gleichwohl sehen wir in Ko-Evolution einen Weg, der am ehesten den Unternehmen neue Möglichkeiten erschließt, den Kunden überraschende Konsumerlebnisse in Aussicht stellt und über profitables Wachstum für nachhaltige Wertsteigerung sorgt.

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Dr. Stephan A. Friedrich von den Eichen Malik Management Zentrum St. Gallen Geltenwilenstr. 18 CH-9001 St. Gallen em. o. Univ.-Prof. Dr. Dipl.-Ing. Hans H. Hinterhuber Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A-6020 Innsbruck Univ.-Prof Dr. Kurt Matzler Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A-6020 Innsbruck ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl Research Associate an der Indisziplinären Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management Wirtschaftsuniversität Wien Althanstr. 51 A-1090 Wien

Andreas Hinterhuber

Pricing und Kundenzufriedenheit

1. Einleitung 2. Preis und Preismanagement - der Stand der Forschung 3. Zwei verbreitete Mythen in Sachen Preisgestaltung 3.1 Mythos #1: "Ein hoher relativer Preis und ein hoher Marktanteil sind inkompatibel" 3.2 Mythos #2: "Kunden sind extrem preisbewusst" 4. Das Rahmenmodell zur Bestimmung profitabler Preise 4.1 Bestimmung der Ziele der Preispolitik 4.2 Untersuchung der Schlüsselelemente des Pricing-Prozesses 4.3 Bestimmung profitabler Preise/Preisspannen 4.4 Implementierung der Preisänderung 5. Kundenzufriedenheit und Preispolitik

491

1. Einleitung Die Preisgestaltung hat einen deutlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg: Im Schnitt wirkt sich eine Preiserhöhung von 5 % mit 22 % auf das Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) eines Industrieunternehmens aus, wohingegen sich eine ebensogroße Umsatzerhöhung mit nur 12 % im EBIT niederschlägt. Nichtsdestotrotz hat das Thema der Preisgestaltung bis heute ein relativ geringes Interesse sowohl von Seiten der unternehmerischen Praxis als auch der akademischen Forschung auf sich gezogen. Ziel dieses Beitrags ist, ein kohärentes Rahmengerüst für nachhaltig profitable Preisentscheidungen vorzustellen und, in einem zweiten Schritt, den Zusammenhang zwischen Pricing und Kundenzufriedenheit darzulegen. Zahlreiche Beispiele aus der unternehmerischen Praxis runden diesen Beitrag ab.

2. Preis und Preismanagement – der Stand der Forschung Unternehmen, die systematisch Fragen der optimalen Preisgestaltung nachgehen, bilden die Ausnahme: Auch wenn Führungskräfte heute verstärkt über intensiven Preiswettbewerb und die Schwierigkeit, Preise zu erhöhen, klagen, beschäftigen sich doch weniger als 15 % aller Unternehmen systematisch mit Preismanagement (Clancy and Schulman, 1993). Die Frage effektiver Preisgestaltung stand bis vor kurzem auch nicht unbedingt im Zentrum der akademischen Forschung: Nicht nur Führungskräfte, sondern auch akademische Forscher widmen der Frage der optimalen Preisgestaltung vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit. Veröffentlichungen auf diesem Gebiet sind nicht annähernd so zahlreich, wie Veröffentlichungen zu anderen Instrumenten des Marketing-Mix, wie etwa Werbung, Distribution oder Produktgestaltung.1 Selbst das Fachgebiet Marketing scheint Fragen der Preisgestaltung eher stiefmütterlich zu behandeln: In einer empirischen Studie wurde festgestellt, dass nur etwa 2 % der in einer Reihe von Marketing-Fachzeitschriften veröffentlichten Artikel dem Thema der Preisgestaltung gewidmet sind (Malhorta, 1996).

1

In einer Recherche bei amazon.com fanden wir 3594 Bücher zum Thema „Werbung“, 2371 Bücher zum Thema „Verkaufsförderung/Promotion“, 1077 Bücher zum Thema „Distribution/Vertrieb“, 619 Bücher zu „Product Management“, aber nur 65 Bücher zum Thema „Pricing/Preisgestaltung“ - wobei 50 Titel als nicht lieferbar/out-of print erschienen (siehe www.amazon.com; Abfrage vom 10. Januar 2003).

492 Kunden zeigen ein geringes Interesse am Preis der erworbenen Produkte oder Dienstleistungen. Führungskräfte scheinen davon überzeugt zu sein, dass der Preis zumindest für den Kunden eine entscheidende Bedeutung in der Kaufentscheidung einnimmt. Die empirische Forschung hingegen belegt, dass Kunden dem Preis nicht selten eine geringe Aufmerksamkeit schenken und dass es häufig produkt- oder dienstleistungsbezogene Faktoren sind, die die Kaufentscheidung viel stärker beeinflussen. Pricing hat einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Der Einfluss von Preiserhöhungen auf den Unternehmenserfolg ist deutlich höher als der Einfluss anderer Instrumente der operativen Unternehmensführung. Die folgende Grafik - basierend auf einer Stichprobe an Fortune 500-Unternehmen - illustriert den Zusammenhang:

22%

Preis (+5%)

12%

Umsatz (+5%)

Einfluss auf EBIT Fertigungskosten/COGS (-5%)

10%

5%

SG&A-Kosten (-5%)

2%

F&E-Kosten (-5%)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Preis und Unternehmenserfolg Eine Preiserhöhung von 5 % steigert den EBIT um durchschnittlich 22 %, deutlich mehr als eine gleich große Umsatzsteigerung (+12 %) bzw. Senkung der Fertigungskosten (+10 %). Angesichts der überdurchschnittlichen Wirkung von Preisveränderungen stellt sich die Frage, warum Führungskräfte und Unternehmen dem Thema eine vergleichsweise geringe Aufmerksamkeit widmen. Der Grund scheint in einer Reihe von festgefahrenen Überzeugungen - Mythen könnte man dazu sagen - zu liegen, die unternehmerische Entscheidungen zum Thema der Preisgestaltung zu beeinflussen scheinen. Im Folgenden wollen wir zwei dieser Mythen näher untersuchen.

493

3. Zwei verbreitete Mythen in Sachen Preisgestaltung

3.1 Mythos #1: „Ein hoher relativer Preis und ein hoher Marktanteil sind inkompatibel“ Die Marketingliteratur stellt - in ihrer traditionellen Form - zwei entgegengesetzte Muster der Preispolitik bei Neuprodukten gegenüber: „price skimming“ (d.h. eine Politik des Abschöpfens) wird empfohlen, wenn das Ziel verfolgt wird, durch (relativ gesehen) hohe Preise kurzfristig Gewinn und Deckungsbeitrag zu steigern. Demgegenüber wird eine Politik der Marktdurchdringung („penetration pricing“) dann empfohlen, wenn das Ziel eines hohen Marktanteils mit - relativ gesehen - geringen Preisen verfolgt wird (Lamb, Hair, and McDaniel, 2000). Die implizite Annahme, die hinter diesen Empfehlungen steht, ist dass hohe relative Preise und ein hoher Marktanteil unvereinbar sind. Führungskräfte scheinen diese Annahme verinnerlicht zu haben: Nicht selten herrscht eine gewisse Scheu, neue Produkte signifikant über dem Preis von bestehenden Produkten zu positionieren, da gefürchtet wird, dass ein hoher Preis die Erreichung eines hohen Marktanteils erschweren könnte. In der Praxis sind hohe Preise und hoher Marktanteil lange nicht so inkompatibel wie theoretisch angenommen: In zahlreichen Branchen - von Spezialchemikalien, Automobilen, Lebensmitteln bis zu Luxusgütern - hat der Marktführer auch die höchsten Preise. Dieser Zusammenhang wird im Rahmen einer eigenen empirischen Studie erläutert: Es wurden relative Preise und Marktanteile auf dem US Pharmamarkt im Jahr 2000 untersucht mit dem Ziel zu klären, inwieweit hohe Preise und ein hoher Marktanteil miteinander kompatibel sind. Der US Pharmamarkt teilt sich in 30 Subkategorien - wie etwa Herz/Kreislaufmedikamente, Antidepressiva, etc. - auf. Für jede dieser 30 Subkategorien wurden (1) Preise und (2) Marktanteile der fünf umsatzstärksten Produkte ermittelt. Quelle waren hier die Statistiken des National Institute for Health Care Management (NIHCM, 2001) und die Statistiken der Vereinigung forschender Arzneimittelhersteller der Vereinigten Staaten, PhRMA (PhRMA, 2001). Es wurde gezählt, in wie vielen dieser Kategorien das teuerste, das zweit/drittteuerste, etc. und schließlich das billigste Medikament den absolut größten Marktanteil innehaben. Um zu vermeiden, dass die Untersuchung durch eine große Anzahl möglicherweise unbedeutender bzw. kleiner Marktsegmente verzerrt wird, ermittelten wir für jedes Marktsegment auch dessen absoluten Wert (in Milliarden US$).

494 Die Ergebnisse lauten wie folgt: Das teuerste Produkt war in neun von 30 Fällen Marktführer, das zweitteuerste in weiteren acht Fällen, während das billigste Produkt in sechs Fällen den höchsten Marktanteil hat. Wertmäßig fällt das Ergebnis analog aus - siehe dazu Abbildung 2.

PREIS UND MARKTANTEIL PRÄMIUMPREISE UND HOHER MARKTANTEIL KO-EXISTIEREN IN DER US PHARMABRANCHE

Nr o f s eg m en t s Val u e o f m ar k et s eg m en t s (US $ b i l l i o n ) 10

9

Seg m en t v al u e (US$bi l li on) 50

Nu m b er o f c at eg o r i es /m ar k et s eg m en t s 8

6

Total number of segments = 30

4 3

0

0 Most expensive product

Sec o n d m o s t expensive product

Th i r d m o s t expensive product

Ch eap es t product

Ot h er

Source: NIHCM Foundation (2001)

Abbildung 2: Preis und Marktanteil in der US Pharmabranche Hohe Preise und ein hoher Marktanteil sind dann möglich, wenn Preise auch einen hohen Wert für den Kunden widerspiegeln. Bevor wir der Frage nach dem Wert für den Kunden nachgehen, ist noch eine Frage zu beantworten: Sind Kunden wirklich so preisbewusst, wie gemeinhin angenommen?

495

3.2 Mythos #2: „Kunden sind extrem preisbewusst“ Das Preisbewusstsein und die Preissensitivität von Kunden sind in zahlreichen empirischen Studien untersucht worden. Im Folgenden wollen wir die wichtigsten Ergebnisse zusammenfassen. Dickson und Sawyer (1990) haben untersucht, inwieweit Supermarktkunden sich der Preise für Produkte, die sie soeben in den Einkaufswagen gelegt haben, bewusst sind. Sie stellen fest, dass 50 % der Kunden diesen Preis auch nicht annähernd korrekt nennen können; sie bemerken weiters, dass über die Hälfte der Kunden, die einen preisgesenkten Artikel kaufen, sich der Tatsache nicht bewusst sind, dass der Preis gesenkt wurde. Hoch, Dreze und Purk (1994) untersuchen die Wirkung von Preiserhöhungen auf den Umsatz in einer Kette von 86 US Supermärkten. Sie stellen fest, dass eine kategorieweite Preiserhöhung von 10 % einen Umsatzrückgang von nur 3 % bewirkt, was den Schluss rechtfertigen lässt, dass die Preissensibilität der Kunden relativ gering ist. Im Industriegüterbereich sind Avila et al. (1993) in einer Untersuchung der Einkaufsleiter und Verkaufsleiter von 200 Unternehmen der Frage nachgegangen, inwieweit sich die Kriterien der Kaufentscheidung der Einkäufer mit den Kriterien, die Verkäufer den Einkäufern zuschreiben, decken. Sie stellen fest, dass für Einkäufer Produktmerkmale das wichtigste Kriterium für die Kaufentscheidung sind, dass Servicequalität den zweitwichtigsten Rang belegt und dass der Preis das am wenigsten wichtige Kaufkriterium ist. Verkäufer hingegen führten den Preis als das aus ihrer Sicht wichtigste Entscheidungskriterium ihrer Kunden an und zeigen dadurch, wie wenig sie ihre Kunden und ihre Bedürfnisse kennen. Abschließend lässt sich somit festhalten, dass Führungskräfte als price-setter die Tendenz haben, die Preissensitivität ihrer Kunden deutlich zu überschätzen.

4. Das Rahmenmodell zur Bestimmung profitabler Preise Ausgangspunkt ist die Bestimmung der Ziele der Preispolitik. In einem zweiten Schritt werden die kritischen Elemente aller unternehmerischer Entscheidungen im Sinn von Ohmae (1982) berücksichtigt: die unternehmensinterne Perspektive, die Kundenperspektive und der Wettbewerb. Für jede dieser drei Dimensionen werden im Folgenden kurz spezifische Instrumente vorgestellt, die bei Fragen der Preisbestimmung von Belang sind. Die Anwendung dieser Instrumente erlaubt es, profitable Preise bzw. Preisspannen zu bestimmen. Abschließend sind die eben ermittelten Preise gegenüber Kunden durch-

496 zusetzen und unternehmensweit zu implementieren. Abbildung 3 illustriert die wichtigsten Elemente unseres Modells.

PRICING-ENTSCHEIDUNGEN – DAS RAHMENMODELL BESTIMMUNG BESTIMMUNG DER DER ZIELE ZIELE DER DER PREISPOLITIK PREISPOLITIK UNTERSUCHUNG UNTERSUCHUNG DER DER SCHLÜSSELELEMENTE SCHLÜSSELELEMENTE DES DES PRICING-PROZESSES PRICING-PROZESSES ECONOMIC ECONOMICVALUE VALUEANALYSE ANALYSE KUNDE KUNDE

COST COST VOLUME VOLUME PROFIT PROFIT(CVP) (CVP)ANALYSE ANALYSE UNTERNEHMEN UNTERNEHMEN

WETTBEWERBSANALYSE WETTBEWERBSANALYSE

WETTBEWERB WETTBEWERB

BESTIMMUNG BESTIMMUNG PROFITABLER PROFITABLER PREISE/PREISSPANNEN PREISE/PREISSPANNEN IMPLEMENTIERUNG IMPLEMENTIERUNG DER DER PREISÄNDERUNG PREISÄNDERUNG

Abbildung 3: Das Rahmenmodell zur Preisfindung (Hinterhuber, 2004)

4.1 Bestimmung der Ziele der Preispolitik Die Ziele der Preispolitik ergeben sich direkt aus den Zielen der Wettbewerbsstrategie (Hinterhuber, 2004). Offensivstrategien verlangen daher eine andere Preispolitik als Defensivstrategien. Neben den Zielen der Wettbewerbsstrategie spielen auch andere, kontextabhängige Faktoren eine Rolle: Das Unternehmen kann sich entscheiden, bestimmte Produkte unter Kosten zu verkaufen, um Kunden anzuziehen, um dadurch andere, profitable Produkte zu verkaufen, um das Produkt mit einem anderen zu bündeln, um den Eintritt von Wettbewerbern in ein bestimmtes Marktsegment zu verhindern, um Signale an den Markt zu senden, und so fort.

497 Die Ziele der Preispolitik variieren im Zeitablauf und sind stark an die Gegebenheiten des jeweiligen Umfeldes gebunden. Von Compaq (heute Teil von HP) wird beispielsweise 1996 folgendes berichtet: „ ... [Compaq] will sacrifice some profit in an aggressive move to build market share.“ Weniger als vier Jahre später gab der Vorstandsvorsitzende in einem Interview folgendes bekannt: „... (we make) a conscious trade-off between profitability and market share. For a certain time it will be more important for us to be profitable. Later on we will take back market share.“ Selbst globale Unternehmen, wie Coca Colam verfolgen selten eine „globale“ Preispolitik: ein bestimmtes Preisniveau, das sich für den US Markt als profitabel herausstellt, kann sich als unhaltbar für andere Märkte erweisen.

4.2 Untersuchung der Schlüsselelemente des Pricing-Prozesses Pricing-Prozesse lassen sich - so die Meinung, die hier vertreten wird - am besten im Licht des Strategischen Dreiecks von Ohmae (1982) untersuchen und verstehen. Einer jeden der drei Dimensionen ist ein für den Pricing-Prozess spezifisch relevantes Instrument zugeordnet (Hinterhuber, 2004):  die Bestimmung des Produktnutzens aus Kundensicht (Economic Value Analysis) erfasst die Kundenperspektive  die Cost Volume Profit-Analyse erfasst die unternehmensinterne Dimension bzw. die Kostenstruktur des Unternehmens  die Wettbewerbsanalyse schließlich bezieht den Wettbewerb und die Interaktion mit dem Wettbewerb in den Prozess der Preisgestaltung mit ein.

Die Bestimmung des Produktnutzens aus Kundensicht (Economic Value Analysis) Diese Analyse zielt darauf ab, den monetären Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung aus Kundensicht zu quantifizieren. Nagle und Holden, die auf diesem Gebiet entscheidende Forschungsarbeit geleistet haben, definieren den Begriff des Produktnutzens (Economic Value to the Customer) dabei folgendermaßen: „A product‘s economic value is the price of the customer‘s best alternative – reference value – plus the value of whatever differentiates the offering from the alternative – differentiation value“ (Nagle and Holden, 1999). Dieser Prozess der Quantifizierung erfolgt in folgenden Schritten:  Bestimmung des Produktes/des Prozesses, der aus Kundensicht die beste verfügbare Alternative zum Kauf des untersuchten Produktes ist  Kundensegmentierung entsprechend den unterschiedlichen Referenzwerten

498  Identifikation aller Faktoren, die das Produkt vom Referenzprodukt bzw. Referenzprozess unterscheiden  Bestimmung des monetären Wertes dieser Faktoren aus Kundensicht mit bspw. der Conjoint-Analyse  Aus der Summe aus Referenzwert und dem monetären Wert der (positiven oder negativen) differenzierenden Faktoren ergibt sich der vom Kunden wahrgenommene Produktnutzen für ein bestimmtes Kunden- oder Marktsegment  Wird dieser Produktwert für die wichtigsten Kundensegmente bestimmt, ergibt sich eine Nachfragekurve für das untersuchte Produkt in einem bestimmten Markt.

ECONOMIC VALUE ANALYSIS A product‘s „economic value“ is the price of the customer‘s best alternative („reference value“) plus the value of whatever differentiates the offering from the alternative („differentiation value“) DIFFERENTIATION VALUE:value to the customer (positive and negative) of any differences between reference product and own product

Value ($) 120 100 80

REFERENCE VALUE: cost of the Competing product or process that the customer views as best alternative

60 40 20 0 Refer ence Value

Positive

Negative

To tal economic

differ entiation

differ entiation

value

value

value

Abbildung 4: Die Bestimmung des Produktnutzens aus Kundensicht Diese Nachfragekurve (oder „value pool“) wurde empirisch für ein Produkt der Spezialchemieindustrie bestimmt. Graphisch lassen sich die Ergebnisse für die unterschiedlichen Kundensegmente folgendermaßen zusammenfassen.

499

ECONOMIC VALUE ANALYSIS – AN ILLUSTRATION Segment Segment 22 Value (Euro/ha)

Segment 1: small-scale farmer Reference valuu e: product Butox (25 Euro/ha) Positive diff valuu e: - Reduced number of applications (25 Euro/ha) - Slight quality improvements of fruits harvested (10 Euro/ha) Negative diff value -- Old equipments needs partial replacement (10 Euro/ha) Total economic valuu e: 50 Euro/ha

Small scale farmer 2 (S-S F 2)

Segment 2: export farmer

Segment Segment 44 Value (Euro/ha)

Reference valuu e: product Cytox (50 Euro/ha) Positive diff valuu e: - 1 application instead of 8 (20 Euro/ha) - Revenues due to improved fruit quality (80 Euro/ha) Negative diff value -- Risk of 1 additional spray (10 Euro/ha) Total economic valuu e: 140 Euro/ha

Export Farmer 2 (EF 2)

Summary Summary

EF 4

Value (Euro/ha) EF 2

EF 3

EF 1 S-S F 1

S-S F 2

Economic Value Profile of the market (complete) Small scale farmer 2: Average value 50 Euro/hh a, segment size 100,000 ha Export farmer 2: Average value 140 Euro/hh a, segment size 80,000 ha Exporting farmer 4: Average value 200 Euro/hh a, se\gment size 40,000 ha

Segment size (units)

Abbildung 5: Fallbeispiel zur Economic Value Analysis Cost Volume Profit-Analyse Die Cost Volume Profit-Analyse ist eine modifizierte Breakeven-Analyse, die die Frage beantwortet, wie sich Preisänderungen auf den Deckungsbeitrag auswirken (Guidry, Horrigan, and Craycraft, 1998). Die Formel lautet: Erf. Mengensteigerung (%) bzw. max Mengenverlust zum breakeven =

? P

Preisänderung (in Prozent)

DB

Deckungsbeitrag (in Prozent)

− ?P DB + ? P

Für ein Produkt mit einem Deckungsbeitrag von 20 %, beispielsweise, bedeutet eine Preissenkung von 10 %, dass sich die Menge wenigstens verdoppeln muss (+ 100 %),

500 damit der absolute Deckungsbeitrag zumindest konstant bleibt. Für ein Produkt mit 70 % Deckungsbeitrag hingegen ist ein Mengenwachstum von lediglich 17 % erforderlich, um den Deckungsbeitrag absolut zu steigern. Abbildung 6 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Preissteigerung bzw. Preissenkung und erforderlichem Mengenwachstum für drei Produkte mit jeweils unterschiedlichem Deckungsbeitrag.

COST VOLUME PROFIT-ANALYSE

Unendliche Steigerung der Absatzmenge erforderlich

300 250

Produkt mit niedrigem Deckungsbeitrag (DB=20% ) Produkt mit durchschnittlichem Deckungsbeitrag (DB=50% )

200

Produkt mit hohem Deckungsbeitrag (DB=70% )

Erforderliche Erforderliche 150 Menge Menge

Urspr.M enge

100 50 0 50%

40%

30%

20%

10%

PreisPreissteigerung steigerung

0%

-10%

Preisänderung

-20%

-30%

-40%

-50%

PreisPreissenkung senkung

Abbildung 6: Bestimmung der erforderlichen Mengensteigerung bei Preisveränderungen (Cost Volume Profit-Analyse) Wettbewerbsanalyse Das dritte Element profitabler Preisfindungsprozesse ist die Wettbewerbsanalyse. Folgende Faktoren sind zu berücksichtigen:  Bedrohung durch neue Wettbewerber

501     

Preistrends in existierenden Marktsegmenten Wettbewerbsstrategien der Hauptwettbewerber Distributionskanäle und Handelsspannen bei Wettbewerbern Referenzwerte für Produkte von Wettbewerbern Wahrscheinliche Reaktion auf Preisänderungen.

4.3 Bestimmung profitabler Preise/Preisspannen Nach Durchführung der Kundenwertanalyse, der Cost Volume Profit-Analyse und der Untersuchung der Hauptwettbewerber lassen sich Spannen profitabler Preise bestimmen. Legt beispielsweise die Economic Value Analyse den Schluss nahe, den Preis eines Produkts um 30 % zu erhöhen, hilft die Cost Volume Profit-Analyse den maximalen erlaubbaren Mengenrückgang zu bestimmen, um den Deckungsbeitrag wenigstens konstant zu halten: für ein Produkt mit einem Deckungsbeitrag von 70 % liegt der maximale Mengenrückgang bei 30 %. Nun ist eine Rückmeldung von Seiten der Marketing- und Vertriebsmannschaft, von Distributionskanälen, Schlüsselkunden und gegebenenfalls externen Beobachtern erforderlich um abzuschätzen, ob der tatsächliche maximale Mengenverlust über oder unter dem kritischen Wert von 30 % liegt. Besteht Konsens, dass sich der zu erwartenden Mengenverlust in der Größenordnung von 15 % bis maximal 20 % bewegen wird, können die Preise entsprechend angepasst werden.

4.4 Implementierung der Preisänderung In dieser abschließenden Phase geht es vor allem darum, die Umsetzung der beschlossenen Preisänderung durch den Vertrieb nachhaltig zu gewährleisten. Für viele Unternehmen erweist sich der Vertrieb als Stolperstein geplanter Preissteigerungen: Im schlimmsten Fall suggeriert der Vertrieb, dass die neulich initiierte Preiserhöhung nichts anderes ist, als ein weiterer, zum Scheitern verurteilter Versuch der Zentrale, auf Kosten der Kunden den Gewinn zu erhöhen, und lässt erkennen, dass die geplante Preisänderung revidiert werden wird, wenn eine Reihe von Key Accounts sich weigern, Bestellungen zu unterschreiben. Folgende Maßnahmen unterstützen die praktische Umsetzung von Preisänderungen:  frühes Involvieren des Vertriebs in Fragen der Preisgestaltung.  Implementierung einer Festpreispolitik: Empirisch wurde nachgewiesen, dass Unternehmen, die dem Vertrieb wenig Autonomie in Preisfragen (und ihren Kunden ebenso wenig Spielraum bei Preisverhandlungen) bieten, profitabler sind als Unterneh-

502 men, bei denen der Vertrieb Preisentscheidungen autonom treffen kann (Stephenson, Cron, and Frazier, 1979).  Kopplung der Prämien für den Vertrieb an den realisierten Deckungsbeitrag und nicht an den Umsatz.  Ausstattung des Vertriebs mit umfassenden Kompetenzen, die es erlauben, nicht nur Produkte, sondern auch Lösungen anzubieten.

5. Kundenzufriedenheit und Preispolitik Kundenzufriedenheit entsteht durch einen Vergleichsprozess (Hinterhuber et al., 2003). Kunden bilden sich vor dem Kauf bestimmte Erwartungen: Die wahrgenommene Leistung wird dann mit der erwarteten verglichen. Werden diese nicht erfüllt, entsteht Unzufriedenheit. Werden diese erfüllt bzw. übertroffen, entsteht Zufriedenheit und Begeisterung. Kundenzufriedenheit ist die Diskrepanz zwischen der erwarteten und wahrgenommenen Leistung des Unternehmens (Hinterhuber et al., 2003). Die vom Kunden wahrgenommene Leistung ergibt sich aus der Differenz zwischen dem, was der Kunde vom Unternehmen erhält, und dem, was der Kunde dem Unternehmen gibt. Was der Kunde vom Unternehmen erhält ist - analog der vorhin angestellten Überlegungen - der Produktwert aus Kundensicht (Economic Value to the Customer). Was der Kunde dem Unternehmen gibt, ist zunächst der Preis; weiters entstehen dem Kunden andere monetäre und nicht monetäre Kosten, die ebenfalls Teil der vom Kunden erbrachten Gegenleistung sind. Die vom Kunden wahrgenommene Leistung - die Differenz zwischen dem, was er erhält und dem, was er gibt - kann damit auf folgende Arten erhöht werden:  Steigerung des wahrgenommenen Produktwertes (Economic Value) bzw. seiner Komponenten (i.e. Steigerung des Referenzwertes und des positiven Differenzwertes, Senkung des negativen Differenzwertes)  Verbesserung der Kommunikation des Produktwertes und seiner Komponenten gegenüber dem Kunden  Preissenkung  Senkung/Elimination anderer monetärer Kosten  Senkung/Elimination der nicht-monetären Kosten. Die Kundenzufriedenheit kann dann zusätzlich beeinflusst werden durch Beeinflussung der Kundenerwartungen.

503

PREIS UND KUNDENZUFRIEDENHEIT ERWARTUNGEN ERWARTUNGEN

NICHT NICHTERFÜLLT ERFÜLLT-UNZUFRIEDENHEIT UNZUFRIEDENHEIT

VERGLEICH VERGLEICH

ERFÜLLT ERFÜLLT--ZUFRIEDENHEIT ZUFRIEDENHEIT

ÜBETROFFEN ÜBETROFFEN-BEGEISTERUNG BEGEISTERUNG

WAHRGENOMMENE WAHRGENOMMENE LEISTUNGEN LEISTUNGEN

GEGENLEISTUNG GEGENLEISTUNG DES DES KUNDEN KUNDEN

PREIS PREIS ANDERE ANDERE MON. MON. KOSTEN KOSTEN NICHT NICHT MON. MON. KOSTEN KOSTEN

PRODUKTWERT PRODUKTWERT AUS AUS KUNDENSICHT KUNDENSICHT ((ECONOMIC ECONOMIC VALUE VALUE TO TO THE THECUSTOMER) CUSTOMER)

Abbildung 7: Der Einfluss von Preis auf die Kundenzufriedenheit Der Preis als ein wichtiger - und wahrscheinlich wichtigster - Bestandteil der vom Kunden erbrachten Leistungen übt damit einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit aus. Einen ebenfalls direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit übt der (subjektiv wahrgenommene) Produktwert aus. Diese beiden Faktoren sind verantwortlich für die vom Kunden wahrgenommene Leistung des Unternehmens. Je höher diese Leistung, desto höher die Kundenzufriedenheit. Wie vorhin angedeutet, kann Kundenzufriedenheit auch über Kundenerwartungen gesteuert werden. Je höher die Erwartungen der Kunden, desto höher muss auch die vom Kunden wahrgenommene Leistung des Unternehmens sein, um ein bestimmtes Ausmaß an Zufriedenheit zu erreichen. Diese Zusammenhänge werden in Abbildung 7 zusammengefasst.

504

Literatur Avila, R./Dodds, W./Chapman, J./Mann, K./Wahlers, R. (1993): Importance of Price in Industrial Buying, in: Review of Business, 34-48. Clancy, K./Shulman, R. (1993): Marketing with Blinders on, Across the Board 3, 33-38. Dickson, P. R./Sawyer, A. G. (1990): The Price Knowledge and Search of Supermarket Shoppers, in: Journal of Marketing 54, 42-53. Guidry, F./Horrigan, J./Craycraft, C. (1998): CVP Analysis - A New Look, in: Journal of Managerial Issues 10 (1), 74-85. Hinterhuber, A. (2004). Towards value-based pricing – An integrative framework for decision making, Industrial Marketing Management 33, 765-778. Hinterhuber, H. H. (2004): Strategische Unternehmensführung, Band 1, 7. Aufl., Berlin/New York: Walter de Gruyter. Hinterhuber, H. H./Handlbauer, G./Matzler, K. (2003): Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen: Eigene Potentiale erkennen, entwickeln, umsetzen, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag. Hoch, S./Dreze, X./Purk, M. (1994): EDLP, Hi-Lo, and Margin Arithmetic, in: Journal of Marketing 58, 16-27. Lamb, C./Hair, J./McDaniel, C. (2000): Marketing, 5. Auflage, Cincinnati, Ohio. Malhorta, N. (1996): The Impact of the Academy of Marketing Science on Marketing Scholarship - An Analysis of the Research Published in JAMS, in: Journal of the Academy of Marketing Science 24 (4), 291-298. Nagle, T./Holden, R. (1999): Strategy and Tactics of Pricing, Prentice-Hall, 2nd edition (1999) NIHCM Foundation National Institute For Health Care Management (2001): Prescription Drug Expenditures in 2000 - The Upward Trend Continues, Report, Washington. Ohmae, K. (1982): The Mind of the Strategist - The Art of Japanese Business, McGrawHilI. PhRMA Pharmaceutical Research And Manufacturers Of America (2001): Annual Survey, New York. Stephenson, R./Cron, W./Frazier, G. (1979): Delegating Pricing Authority to the Salesforce - The Effects on Sales and Profit Performance, Journal of Marketing 43, 21-28.

505 Dr. Andreas Hinterhuber HINTERHUBER & PARTNERS Falkstr. 16 A-6020 Innsbruck

Jerry Olson/Kristin Waltersdorff/James Forr/Olson Zaltman

Incorporating Deep Customer Insights in the Innovation Process

1. Overview 2. What is a "deep" customer insight? 3. What is ZMET? 4. Four Important Prinicples of Mind 5. How does ZMET work? 6. Incorporating deep customer insights in the innovation process 6.1 Stage 1: Identifying the deep emotional drivers of a desired behavior 6.2 Stages 1 & 2: Understand how customers frame their problem 6.3 Stages 1 & 2: Understanding customers’ experiences and using deep metaphors to guide product design 6.4 Stages 1 & 4: Understanding the customer’s life context 6.5 Stages 3 & 4. Understand the job customers want a product to do and position the product accordingly 6.6 Stages 3 & 4. Understanding customers’ deep reactions to a new product prototype to guide brand positioning 7. In Sum

509

1. Overview The new product development or innovation process (hereafter IP) is currently a "hot topic" in the marketing and management press (Hamm 2006). Numerous books and articles have been written about the IP and how it works (or doesn’t work) in companies (e.g., Burgelman and Salyes, 1986; Christensen & Raynor, 2003). Many consultancies have earned their bread and butter helping clients invent, select, develop and market new products and services (Kelley and Littman 2005). Much writing about innovation focuses on how to develop better management processes for choosing which new product ideas to develop further (e.g., Christensen 2000, called for a focus on disruptive innovations), or how to shepherd new product ideas through the corporate innovation system. Other authors have been concerned with making the IP more customer-centric (e.g., Cooper & Edgett 2007). Despite this intense attention to innovation, however, the failure rates for new products remain unacceptably high, with estimates ranging from 50 % to 90 % (e.g., Ulwick 2005). In this paper, we suggest that a successful IP requires a much deeper understanding of customers than is usual. Unfortunately, the typical qualitative methods (focus groups, basic one-on-one interviews, or simple ethnographies) used to gain customer understanding reveal only "surface-level" insights about customers’ unmet needs, desired solutions, or sought-after benefits. In fact, these traditional methods are incapable of producing the deep, fundamental understanding of customers that managers need to guide their innovation decisions (Ulwick 2005, Christensen 2000). In this paper we seek to address this problem by promoting an approach that does uncover deep insights that can guide management decisions about new products. We begin by defining "deep" insights, and then we describe ZMET, a uniquely effective method of discovering them. Following, we present six case examples of how a ZMET approach was used to inform decisions at different stages of the IP.

2. What is a "deep" customer insight? Zaltman and Zaltman (2008) point out that managers need deep insights FROM customers in order to have deep insights ABOUT customers. Deep insights are based on the fundamental or core meanings customers have about a topic such as an activity (snacking), a problem (cleaning floors), or a product (computer software) and the role it plays

510 in their lives.1 These deep meanings operate in largely unconscious ways to structure, guide, and motivate customers’ more conscious interpretations and choices. To gain access to these core meanings, we need innovative research methodologies that can help customers dig down to their unconscious thoughts and emotions and bring them to the surface. The Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET) is such a method.

3. What is ZMET? ZMET is a patented research methodology developed in the early 1990s by Professor Gerald Zaltman of the Harvard Business School and used exclusively by Olson Zaltman Associates (OZA) for the past ten years. ZMET is based on ideas derived from cognitive and clinical psychology, cognitive neuroscience, anthropology, and sociology. ZMET probes beneath the surface to reveal "what people don't know they know" – the unconscious thoughts and feelings that influence a person's decision-making and associated actions that are missed by traditional research methods. In our work at OZA we have used ZMET to dig deep into peoples’ thoughts and feelings about a wide variety of topics from quite specific (What do customers think about attribute X?) to very abstract (What does "having fun" mean to people?).

4. Four Important Principles of Mind ZMET is grounded in several important facts about brain functioning and how the human mind operates. We believe any marketing research approach designed to truly understand customers at a deep level should incorporate these principles. Following, we review four fundamental aspects of mind that underlie the ZMET approach (see Zaltman 2003 for additional detail about these ideas). 1.

The unconscious mind "rules." It is now commonly accepted that most mental operations (mind work) occur unconsciously. Like an iceberg with most of its mass under water, our minds operate mostly below the level of consciousness.

1 Throughout this paper we use the term “customer” to refer to both business customers (such as retailers) and individual customers who actually use and consume the product or service. We use the term “product” to refer to both physical products and intangible services.

511 Scientists estimate that approximately 95 % of mind functioning is not (easily) available to our conscious awareness, yet peoples’ unconscious thoughts and feelings have profound influences on their interpretations (meanings and beliefs), decisions and behaviors. As mentioned above, typical research approaches focus on conscious beliefs and attitudes, whereas ZMET, by exploring unconscious meanings, helps customers reveal "what they don’t know they know." 2.

Images are central "components" of mind. The human mind operates on images, not words. For instance, asking someone about home is likely to activate not only visual images of their own home or their childhood home, but also images associated with other sensory modalities (such as the smell of bread cooking in the oven or the sound of the garage door opening when a parent came home from work every evening) along with associated emotional meanings for each of these sensory images. Physiologically, an image is a pattern of neural activation in the brain, and thinking involves mental "manipulations" of those meaning patterns. Direct questioning methods rely heavily on words and cannot tap into the deeper, unconscious meanings that underlie the words. Techniques that leverage the power of images will be more successful in revealing deep, unconscious insights about customers.

3.

Universal orientations are fundamental. Most marketers are focused on differences among customers that become the basis for market segments. At a deep, fundamental level, however, people are more similar than different. This underlying similarity can be difficult to recognize. As social psychologist Daniel Gilbert (2006) said in his recent book, "If you are like most people, then like most people, you don’t know you are like most people." In our work, we have identified a small number of universal orientations called deep metaphors. These deep metaphors structure and guide peoples’ thoughts, emotional responses, decisions, and behaviors (see Zaltman and Zaltman 2008 for extensive discussion of several deep metaphors). Any particular deep metaphor may be framed and expressed differently by different cultural groups, but the underlying deep structure of meaning is common to and shared by all (or most) people. Understanding the relevant deep metaphors that structure customers’ thinking about a new product or a customer problem is an extremely valuable deep insight that managers can leverage.

4.

Metaphors are the key to unlocking the unconscious. Metaphoric thinking – how we understand one thing in terms of something else – is a key mental process that is responsible for much (if not most) of our knowledge. According to prominent metaphor researchers Lakoff and Johnson (e.g., 1980, 1999), "Our ordinary conceptual system, in terms of which we both think and act, is fundamentally metaphorical in nature." Although not yet widely acknowledged in marketing circles, metaphors and metaphoric thinking are ubiquitous. As noted

512 linguist Steven Pinker (2007) observed, "Metaphor is so widespread in language that it’s hard to find expressions for abstract ideas that are not metaphorical." To summarize, we suggest that developing successful new products requires a thorough understanding of the metaphors (conscious and unconscious images of meaning) that customers use to understand the product, its benefits, and its relevance in their lives. In turn, managers must create metaphors ("strategic" metaphors) that effectively communicate those core product meanings to customers. The ZMET process can help accomplish both objectives.

5. How does ZMET work? The Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET) has been described elsewhere in detail, so here we will only sketch out the basic process (readers interested in more detail can consult Zaltman, 1997, 2003, or www.olsonzaltman.com). Very briefly, the ZMET process works like this. Several days prior to the interview, we recruit appropriate customers and ask them to find six to eight pictures that express their thoughts and feelings about the focal topic. Customers bring their pictures (which are metaphors for important, self-relevant thoughts and feelings) to the interview. For about two hours they discuss the meanings of the pictures guided by the unbiased, open-ended probing of a highly trained interviewer. During the interview, the interviewer explores the meaning of metaphors elicited by the participant, which enables the participant to reveal deep (unconscious) thoughts and feelings about the topic. In this way we gain deep insights from customers. Then in our analyses of the interview transcripts, we pay close attention to the various metaphors that people use to express or represent their thoughts, feelings and behaviors regarding the topic. Patterns in those metaphors are cues to the shared, deep (unspoken and largely unconscious) orientations that we call deep metaphors that are present in the minds of all (or most all) people. Exhibit 1 identifies several common deep metaphors along with brief explanations. A key output of our ZMET analysis is to identify the most relevant deep metaphors that structure how customers’ frame the topic. As we and our clients learn about the deep metaphors and how participants frame them, we develop deep insights about customers.

513

DEEP METAPHORS BALANCE

EXPRESSIONS IN THE INTERVIEW References to equilibrium, stability, equalize or compensate; Including both sides; Images of scales, teeter-totter, balance beam; References to reciprocity - give and take; References to “stable” emotional states such as calm, relaxed, serene; Feeling “right” with the world.

PERSONIFICATION

References to anthropomorphically treating a thing, brand or company as a person or attributing human-like qualities (personality, character traits, appearance) to it.

CONNECTION

References to connecting to things or people; Making an association; References to linking or attaching; To be a part of; To not be isolated from; Liking or loving someone or something; References to getting in touch with yourself; find your true self.

CONTAINER

References to being in (or out) of a place (house, room); References to keeping or storing; References to “in” and “out”; Keeping things out as well as in; Being wrapped up…or out in open.

JOURNEY

References to taking a trip; Following a path, choosing a direction; Getting there; The journey of life.

TRANSFORMATION

References to changing from one state to another - physical or emotional; Becoming something or someone else; References to evolving, maturing, growing;

TIME

References to the passage of time; Reference to past events or historical perspectives; Images of clocks and watches; References to old memories, remembering past events.

NATURE

References to nature, outdoors, natural world; Specific images of nature rain forest, desert, woods; References to pure, unadulterated, pristine, uncontaminated and to wild, untamed, chaotic, stormy. References to breeding, evolving, growing.

FORCE

References to power, a powerful presence, or a source of energy; References to the consequences of force (getting hit, slammed, impact)

Exhibit 1: Selected Deep Metaphors and Their Common Expressions

6. Incorporating deep customer insights in the innovation process The key point of this paper is that a company’s IP should involve more than choosing and developing new features of a product or service. We believe that managers must

514 also identify and develop the deep, unconscious, intangible meanings of their new products, as they simultaneously develop its tangible, physical attributes. Finding and developing deep insights regarding a product is equally as innovative as creating new physical attributes. Both product features and deep meanings should be managed in the IP. Exhibit 2 presents an IP model of five stages and identifies various deep customer insights ZMET can provide at each stage. Note that ZMET can address upstream issues, at the very beginnings of the IP, such as understanding customers’ life context into which a new product must fit. Midstream in the IP, ZMET also can identify deep design criteria that can guide the design of new product characteristics. And, downstream, ZMET can uncover customers’ deep emotional reactions to product concepts or actual product prototypes.

Understand the “ Meaning Domain” for Product Innovation

Develop New Product Ideas

Evaluate New Product Ideas

Position the Brand

Evaluate and Improve the Communication

1

2

3

4

5

Conduct ZMET Research to….

Discover how

customers understand their experiences and problems

Understand the broad

customer context in which product operates

Identify customers’

unmet emotional needs and elaborate their meaning

Learn how customers

perceive the product category, including competitors’ positions

Apply ZMET Insights to…

Identify relevant

customer-based decision criteria for new product ideation Deep metaphors Common themes Emotional benefits

Generate innovation

Conduct ZMET Research to…

Understand

customers’ deep reactions to p roduct concepts (verbal descriptions or visual boards)

Determine user deep

ideas that fit customerbased criteria

reactions to trial experiences with product prototypes

Identify and d evelop

Choose “ the one”

further the best few ideas

(or two) to pursue

Apply ZMET Insights to…

Identify “oo wn-able”

meaning space (relative to competitive brands)

Link brand to deep customer orientations, motivations, and emotions Design the brand

personality and brand story

Product to Market

Conduct ZMET Research to…

Understand customers’

surface and deep reactions to alternative executions (marketing communications, product design, packaging)

Generate diagnostic information to guide improvements

Create customer-

based positioning platform m s and c reative briefs to agencies

Exhibit 2: Applications of ZMET to the Innovation Process Following, we illustrate the model by presenting six "case examples" that describe how firms identified deep customer insights via the ZMET process and then leveraged those insights in their IP.

515

6.1

Stage 1: Identifying the deep emotional drivers of a desired behavior

We have argued that the IP should be as concerned with developing innovative meanings that motivate potential customers to engage with a product as it is with creating new product features. An example is provided by a ZMET study designed to identify the deep, unconscious motivations driving alumni of a major university to donate significant amounts of money to the university. When asked to think about the most satisfying giving experience to any non-profit organization, most described the experience as a type of "Hero’s Journey." The HERO archetype is a universal deep metaphor, easily recognized in fairytales as the “prince” who overcomes obstacles to find the "golden fleece" or rescue the "damsel in distress." Not all heroes, however, are from fairytales or are of the John Wayne or Superman sort. Mark and Pearson (2001) point out that some are "more reluctant Heroes who recognize an injustice or problem and simply rise to the occasion to do what needs to be done to remedy it." This type of hero is “invigorated by challenge, feels outraged by injustice, and responds quickly and decisively to difficulty or opportunity.” Donors enjoy giving to organizations that allow them to be Heroes. The non-profit was often described in metaphoric terms as a young child; abandoned and alone, struggling for independence against difficulties, yet idealistic - the ORPHAN archetype. This is relevant because " [Heroes] are instinctive protectors of those they see as innocent, fragile, or legitimately unable to help themselves" (Mark and Pearson, 2001). By helping to transform the organizations through their donations, alumni can feel heroic - deeply fulfilled and proud of "leaving their mark." When thinking of donating to the university, alumni saw the university metaphorically as like a church, bigger and more powerful than the donor, and they characterized their donations as "contributing to a powerful priesthood." This expression of the RULER archetype for the university led to rather different emotional feelings about donating. Rather than feeling like heroes helping a needy organization, these alumni felt less able to leave their mark on the already powerful university and, therefore, felt much less heroic. Within the frame of a "church", the more generous donors saw the university as a close and loving “congregation” that they wished to support. "It’s a sense of belonging to a group. People belong to a church congregation. When you belong you feel warm and cuddly, because it’s your organization and that becomes a part of you. " In contrast, the less generous alumni saw donations as an obligation of membership in the “church” - something they were expected to do.

516 “Donating to [the university] feels like a head-ego experience rather than a heart-connected experience. You give because of what people are going to think: ‘I’ve made a lot of money and I’m going to show everybody by giving a big donation.’ Instead of giving as a responsibility… to make an impact on the world and touch a lot of people’s lives.” In sum, these deep insights identified two related, yet different framings for donation behaviors. Understanding the different emotions that encourage and discourage donation helped the university create innovative strategies and messages to address both types of donors and motivate increased giving.

6.2

Stages 1 & 2: Understand how customers frame their problem

Many companies begin the IP without a deep understanding of how customers think about the problem the new product is intended to address. Although many companies conduct research on this issue, most studies result in a shallow understanding that provides minimal guidance to the IP. The ZMET approach can provide deeper insights into how customers frame their problem, and therefore can provide deeper guidance to managers as they create new products to address that problem. A large manufacturer of hearing aids knew that approximately 80 percent of hearing impaired people refused to wear hearing devices, regardless of professional recommendations. Their IP was focused on how to make a hearing aid, obviously an undesirable product for target customers, more attractive. To learn about customers’ problem, we conducted ZMET interviews with people who had moderate to severe hearing loss but did not use a hearing device. The deep metaphor of THE IDEAL helped explain why many people with hearing loss avoid buying and using hearing aids. In American culture, as in much of the world, THE IDEAL refers to being strong, perfect, young, capable, efficient, complete, and beautiful. Hearing loss, in contrast, indicates weak, flawed, old, helpless, handicapped, broken, and ugly–opposite of THE IDEAL. Thus, many potential customers metaphorically framed wearing a hearing aid as a glaring neon sign shouting “I am flawed.” "I wouldn’t be normal anymore. Well, I’d be normal but you would know I had a problem, and I want everybody to think I’m perfect like everybody else. It’s just like if I had a wooden leg and I limped all the time, that’s not normal." Participants in the ZMET interview also used THE IDEAL metaphor in framing a desirable hearing aid as inconspicuous, attractive, comforting, and luxurious with all the “bells and whistles.” However, even though existing products had some of these positive qualities,

517 the overall negative meanings associated with hearing aids led many potential customers to avoid buying and wearing one. Guided by the ZMET insights, the company developed a new hearing aid that leveraged the insights regarding THE IDEAL. Customers want to transform from flawed (with hearing loss) toward ideal (no hearing loss) without signaling to others that they are flawed and not ideal. The new product was inconspicuous (no signal), yet also relatively attractive, so that if noticed it could be seen as a high tech communication device rather than a traditional hearing aid. In fact, many customers who tried the innovative product felt comfortable enough to reveal it to others. For them, the new product became a symbol, not of weakness and deformity, but of their self-confidence and freedom.

6.3

Stages 1 & 2: Understanding customers’ experiences and using deep metaphors to guide product design

At early stages of the IP process, deep insights into customers’ experiences can help guide the design of innovative products. One example comes from the world of architecture. Several years ago, we conducted a ZMET study for an architectural firm that was contracted to design a new children’s hospital. The goal was to identify the deep metaphors underlying peoples’ thoughts and feelings about customer experiences in the current children’s hospital and convert those insights into “deep design criteria” that architects could use to guide their design of the new hospital. We began by conducting ZMET interviews with child patients, parents, doctors and nurses and other hospital staff regarding their experiences in various "hospital spaces." The deep metaphor of CONTAINER structured much of customers’ reactions to the current hospital. People used various undesirable CONTAINER metaphors such as "maze" and "prison" to express their feelings of being lost, confused, frustrated, trapped, anxious, and impatient. In the current children’s hospital, patients and parents felt cut off from the outside world and experienced a sense of loneliness and isolation. "I wanted to find a picture of a very small box, because that’s how I felt when we would be in-patients here, like I lived in a box. I had no space; my space was consumed either by medical needs or by sharing it with another family. You feel very anxious. You never know who’s going to walk in the door at any time. You didn’t know what was going on in the bed next to you. You didn’t know all that stuff, and I just felt very closed in." Architects used CONTAINER as a key design criterion by continually asking themselves, "What could make the hospital a more inviting and pleasant CONTAINER?" In the interviews many participants contrasted their reactions to the unpleasant hospital container with the much more positive container of "home." The home metaphor conveys feelings of normalcy, belonging and a sense of family. Home is warm, welcoming and comfort-

518 ing - everything the current hospital was not. Architects attempted to incorporate meanings and feelings associated with the home CONTAINER in the new hospital design. "I want something that in any respect is calming, inviting. Something visually to look at that might put a smile on my face so that your first instinct is taken away from the real issue of why you are there. That you see something that again, puts a smile on your face or lightens it for that moment when you first see the setting of the building." The ZMET interviews identified even deeper, more emotionally relevant hospital experiences framed by the deep metaphor of TRANSFORMATION. Hospitals are supposed to change patients from sick to healthy. We found that the hospital environment can have a powerful effect on customers’ thoughts and feelings about transformation. The existing hospital building, with its blocky structure and drab colors, implied stagnation more than change; it did not instill feelings of hope for transformative healing in those who entered. Three other deep metaphors were related to TRANSFORMATION: CONTROL (over one’s life and environment); CONNECTION (with the outside world, yourself and others); and FORCE (the need for certain types of energy and energy sources). Having a sense of CONTROL empowers families for the medical challenges ahead and gives them confidence in a positive transformation. People felt more in control when they experienced cues of familiarity and comfort, as well as the privacy of "a place of their own." Guided by this insight, architects designed spaces within the hospital environment that enhanced feelings of control: more spacious hallways to give the heightened sense of control when moving about within the hospital; open spaces to provide a sense of safety and security; and rooms designed to provide greater privacy and a degree of personalization. Architects also enhanced customers’ feelings of control over illness by designing various means of "escape" through music, bright colors (to stimulate people when bored), and soft colors (to relieve stress), as well as nature-based items such as plants, flowers, running water, and natural light. For example, an outdoor "Healing Garden" gave patients and parents a means of physical escape (CONTROL) from the stressful confines of the hospital building out into a soothing natural space (a more attractive CONTAINER that activated unconscious feelings of TRANSFORMATION). Peoples’ hospital experiences involved many types of CONNECTIONS, including relationships within the hospital (staff, patients, parents), associations with the external world (family and friends outside the hospital), and connections to one’s self (alone time). By designing room spaces that foster connections between patients and parents, architects sought to help patients and parents feel "normal," like a "family at home," and thus enhance the transformative healing process. They also created playrooms for child patients to connect with other kids and provide a distraction from worry. FORCE was another important deep metaphor, because people in the hospital have a recurring need for physical and emotional energy. Energy gives patients (and parents) the strength and motivation they need to overcome their illness and transform to health (or,

519 in the case of terminal illnesses, to transform emotionally and spiritually). Using FORCE as another deep design criterion, architects designed various spaces in the hospital to provide appropriate levels of energy. Anxious parents could use the outdoor gardens, chapel and library to reduce energy levels (fear and anxiety) and become more relaxed and calm as they refocused or cleared their minds. Other areas such as children’s playrooms, adventure settings, and gyms were designed to increase energy levels, reduce boredom, or provide distractions from anxieties and fears. Finally, architects returned to TRANSFORMATION as the central deep design criteria. They added a great deal of color to the building exterior and first floor entrance to inspire feelings of hope for a successful transformation from sickness to health, from helplessness to empowerment, and from anger or depression to inner peace. A prominent metaphor of TRANSFORMATION expressed consistently in the interviews was the butterfly that changes from caterpillar to pupa to beautiful butterfly over its life. Architects incorporated the butterfly as a design motif throughout the hospital. For example, the aptly named “Transformation Corridor” through which most patients enter the hospital was filled with bright images of butterflies emerging from cocoons, an iconic example of “transformation.”

Transformation Corridor

First Floor Entrance

520

Exterior View

6.4

Healing Garden

Stages 1 & 4: Understanding the customer’s life context

At the very beginning of the IP, managers can benefit from a deep understanding of the customers’ life context into which their new product ideas must fit. The following example is from a ZMET study conducted for a major agricultural company. The original research objective was to understand how farmers think and feel about the crop seed they buy and plant. Most seed companies position new products in terms of physical product attributes (disease resistance, seed quality, etc.) and/or the functional benefits provided (higher yields, less need for weed control), and most marketing programs evidence very little emotionality. Thus it was surprising that few of the pictures farmers collected dealt with the physical attributes or functional benefits of crop seed. Instead, most farmers focused their ZMET interviews on the psychological and emotional meanings of farming - the context of their farming life into which crop seed, along with many other things, must fit. A key insight was that small family farmers see themselves as heroic figures performing a difficult, yet vital public service. The HERO archetype is a universal deep metaphor widely prevalent in myth, literature, and film - essentially in all forms of storytelling. According to mythologist Joseph Campbell (1968), characters in literature (and real people) acquire heroic qualities when they progress on their journeys to accomplish an important and often difficult goal. The HERO’S JOURNEY begins with a call to action, followed by acceptance of the call, often after initial resistance. As the journey continues the Hero encounters opponents and allies; overcomes various obstacles, and is either successful or fails in reaching the intended destination. Eventually the Hero returns to the world where the journey began. (e.g., Pearson 1991).

521 Most farmers told stories that included many features of the HERO’S JOURNEY. Several described the almost mystical calling that compelled them to take up farming and stick with it. Many farmers used metaphors that implied a part of them would “die” if they could no longer farm (e.g. "Farming is my life." "Farmers live and breathe what they do." "Farming is in my blood."). A few farmers described how they initially resisted the call by taking desk or factory jobs, only to find the attraction of farming impossible to resist. "I had a desk job for three years and had a promotion sitting in front of me when I made the decision to go back to the farm. There wasn’t very much deciding to it. I have a very good friend who grew up in Pittsburgh. His dad was an Ivy League graduate. When it was time to go to college, instead of going to an Ivy League school he wanted to come to Iowa State to learn how to farm, much to the distaste of his family. Today he farms up in Northeast Iowa and has a farm second to none. He caught the bug. He knows what it is like to walk out into that cornfield and know what that feeling is." The deep metaphor of Journey was expressed in several ways. Many farmers framed their farming experience as a set of nested journeys. At the broadest level, farming is "A Journey of Generations." All of the farmers in our study were born into farm families and many had maintained or expanded farming operations inherited from their parents. Most farmers hoped their own children would "take the baton" from them and continue the family farming tradition. Nested within the "Journey of Generations" is the shorter "Journey of My Farming Life." Here each farmer explained how they grew personally as they became more skilled and described how their farm has changed since they first started farming. One participant used the metaphor of a Slinky (a spring-like children’s toy) to express how he had adapted to changing economic conditions: "This [Slinky] represents that you’ve got to be flexible. You learn in farming that change is inevitable in the business. In my township where I live, there’s 20 sections. We’ve only got seven full time farmers, but 25 years ago we probably had 50. They are doing other things. So if you haven’t changed as it went along you’re a statistic. So you have to adapt and go forward." Another expression of the JOURNEY deep metaphor is "The Journey of a Workday." One of the appeals of farming is that, from the beginning of a day to the end, farmers don’t know what might happen. Each day is different and surprising, and therefore interesting and engaging. One farmer used the metaphor of a fallen tree across a road to express the obstacles that he had to overcome on his daily journeys. The tree represented unexpected changes in the weather, machinery problems, glitches in the economy, or governmental policies that require thoughtful, creative solutions. A nearly universal finding was that, despite all the challenges, HEROIC family farmers continue on their JOURNEY seeking to fulfill their mission, which farmers’ described as

522 contributing to the betterment and stability of society. Farmer-heroes not only provide food for the world, but they also frame themselves as the unheralded "real environmentalists" because they care selflessly for the land and preserve it for future generations. "We're saving soil and doing stuff for the next generation. Somebody's going to have to eat down the line. Why do we even worry about it? I don't know. I suppose somebody cared about me, whether I got something to eat. Why would you go in the service? Somebody did it for you before. Somebody carried a rifle for you. So I suppose you should go carry a rifle for them. A lot of people don't think that way now. It's your values or how you was brought up, I suppose." In sum, the deep insight of the HERO’S JOURNEY provides an explanation for farmers’ intense feelings of accomplishment and pride. Farmers feel a deep sense of satisfaction when they face and conquer the yearly challenges of growing and harvesting a successful crop. They feel intensely proud as they reflect on their farming career and look forward to the day they can pass along their farming operations to their children. The agricultural firm leveraged these ZMET insights in an award-winning advertising campaign. The campaign was designed to show that the company understands and deeply respects farmers’ calling to the farm and recognizes their deep-seated pride in their farming work. Moreover, the campaign subtly claimed that the company’s dedicated efforts to develop innovative crop seed were motivated by a sincere desire to help farmers on their heroic journeys. One print ad depicted an elderly farmer walking handin-hand with a young boy (presumably his grandson) down a gravel pathway toward a barn and a cornfield. The caption read, "You own the land for a time. But you know it’s borrowed." The text beside the image read, in part, "You plant. You harvest. You continue to face a never-ending diversity of daily challenges that can never be predicted. Meanwhile, the people representing [company] continue to research and develop seed products for the way you farm." Another ad in the campaign depicted a farmer and his father intently studying a soil sample amidst a verdant field with the caption, "Which came first, the chicken or the egg? Neither. The Farmer." This was supplemented by language implying that the company’s research and development arm was an “ally” on which the farmer-hero could rely. Besides helping managers think deeply and strategically about how to promote its product innovations, these deep insights can guide how managers select and develop new products to better service farmers’ needs. For example, what kinds of customer services could this company and its dealers provide to help farmers heroically overcome the obstacles they face on their daily journey? What sorts of products could be developed to enhance the land that someday will be passed to the next generation? Further afield, could the company facilitate the "Journey of Generations" by offering estate planning services tailored specifically to farmers’ needs? In sum, the deep insights into the emotional context of farmers’ lives led to more effective positionings of continuous (minor) innovations (like most advances in crop seed technology) and opened managers’ eyes to

523 possible unmet needs which could be satisfied by more disruptive, discontinuous innovations.

6.5

Stages 3 & 4: Understand the job customers want a product to do and position the product accordingly

Ideally, the IP should be guided by a deep understanding of what customers expect a new product to do. Metaphorically, managers need to understand how customers frame the "job" they are "hiring" a product to do. Several years ago, a consumer goods company developed an innovative product to "fix" the color in clothes (keep them from fading over multiple washings). The product was in test market for months but achieved only minimal market penetration, even though the advertising won numerous creative awards and the product was functionally effective. Seeking answers, the company commissioned a ZMET study to understand customers’ deep thoughts and feelings about the "job" of caring for their colored clothes. The goal was to build market share by developing an innovative position based on the deep insights and then clearly communicate that position to customers. Perhaps the most fundamental insight from the study was that clothes are "alive," and each article of clothing is on its LIFE JOURNEY. Metaphorically, clothes begin their life cycle with birth (manufacture or purchase) and continue through childhood (first few wearings) to maturity, and eventually end with death (discard). Clothing was seen as childlike, helpless, something that needed to be cared for, qualities that express the INNOCENT archetype, another deep metaphor. Female customers in this study saw themselves as CAREGIVERS (another archetype) who are strongly motivated to nurture and protect their clothing. CAREGIVER customers want to prolong the life of their clothing; they want their clothes to retain their "youth." However, the act of caring for one’s clothes by washing them paradoxically "harms" them by causing clothes to fade and lose texture and shape. In other words, caring for clothes actually causes them to "age," until eventually they are downgraded to less important, more mundane uses (gardening clothes). Finally, one’s clothes "die," at which point they are discarded. When clothing, especially favorite items, dies and is discarded, customers feel that they have wasted money and feel somewhat sad and even a bit depressed. "I would feel desperate that something nice had been wasted. Say it was a favorite item and you obviously liked it, it’s like it’s dead. It’s like a death in a way. You would probably never wear it again." In contrast, when customers talked about their new, bright and colorful clothes they used metaphors of staying young and having a long life. The new product avoided (or postponed) negative transformations by preserving colors and textures, effectively staving off "old age."

524 When asked to characterize the new product, many women used metaphors such as maternal, caring, and confident. Interestingly, these were the same CAREGIVER characteristics that many customers saw in themselves as wives and mothers. Because the product helped customers feel like responsible CAREGIVERS and because they were happy about saving money, they felt better about themselves. These deep insights helped managers re-position the brand as it moved from test market to more widespread distribution and create more emotionally resonant marketing communications.

6.6

Stages 3 & 4: Understanding customers’ deep reactions to a new product prototype to guide brand positioning

As the IP proceeds, managers may need to understand customers’ deep reactions to a new product prototype. Such insights can guide product redesign and also provide ideas for a positioning strategy. We used ZMET to help a major oil company understand customer reactions to a new product designed to enhance engine performance. Participants were given two product samples to use in their vehicles over a three-week period. Then they selected images that expressed their thoughts and feelings about the product and what it did for them and their vehicles. Most participants structured their new product experience in terms of the deep metaphor of TRANSFORMATION. Nearly everyone believed the new product improved engine performance, but they framed that change in different ways. Some customers used metaphors of strength and power to describe the transformative effects on their vehicles. For example, several participants collected pictures of horses galloping or racing to express the increased power they thought the product added to their engine. "My car ran like a thoroughbred. It ran fast and drove better. It was running at its best." Other customers used metaphors related to smooth running or absence of vibration and hesitation to describe the improvement in their car’s performance. For instance, one participant compared driving the car with the additive to being in a hot-air balloon. "A hot air balloon ride is very smooth. You’re up in the air and you don’t feel anything. You’re just up there. Using the product, I wasn’t feeling a lot of bumps and hesitations like I normally would." Other customers believed that the product "cleaned out" their vehicle’s engine, while some believed it improved fuel economy. In short, while most customers agreed that the new product "worked" (it had a transformative effect), the ZMET metaphor analysis revealed divergent understandings about what the product actually did and how it worked. At a more personally relevant level, the perceived improvement in their vehicles’ performance led to feelings of TRANSFORMATION for the driver. Several customers de-

525 scribed feelings of personal power, strength, and superiority when driving with the new product. Many people used images of powerful animals, armed warriors, and triumphant heroes to describe their own emotional transformations. "This is a picture of a wolf pack. Out on the road you feel like you either could be the predator or the prey. With this product I felt like I was part of the pack; I could run with these folks on the way to work. Without it, I feel like a scrawny, 98-pound weakling among the populace." We often find that customers anthropomorphize important objects (even brands) by treating inanimate objects as alive and active, with an ability to think and feel, and possessing a personality. This reflects the deep metaphor of PERSONIFICATION. In this study, virtually all customers spoke metaphorically in ways that suggest their vehicle and/or engine were "alive," and in need of "care" from their owners in order to "perform well" and have a "long, healthy life." "When you hear things you are not supposed to hear, it makes me cringe. Right now my grandson is starting to walk and I see him walking and there’s this coffee table sitting there and he’s falling toward it, and I’m like ‘Oh, God! Don’t do that!’ When you hear strange noises from your engine, it’s just like that." In turn, the deep insight that “my vehicle is alive” framed how customers interpreted the new product, which they described, metaphorically, as a kind of nutritious food, vitamin, medication, or routine hygiene for the vehicle and its engine. "It’s just like me brushing my teeth to keep my teeth in my mouth. That’s just something you should do. And if this product works to make your car perform better then it is something I want to do to keep my car going as long as it can. I know I’m giving my car something that will make me feel better and make my car feel better." This example demonstrates the value of deep customer understanding as the IP nears its end. Although these customers interpreted the effects of the new product in different ways, the deep metaphors of TRANSFORMATION and PERSONIFICATION provide a common, deep meaning structure for those ideas. Understanding those deeper insights about customers provided a wealth of ideas for the company to use creatively in positioning this innovative product.

7. In Sum Most traditional market research concerning the IP provides surface level insights about whether customers "like" a particular product or how customers feel about specific at-

526 tributes and functional consequences. In contrast, ZMET, through careful metaphor elicitation and analysis, is able to reveal customers’ deeper, unconscious thoughts and feelings. Managers can use these deep insights from customers to develop deep insights about customers, which then can guide their decisions at all stages of the IP. The six examples presented here reveal how understanding deep customer insights can inform the very beginnings of the IP as well as middle and end stages of the process. We strongly believe that identifying the deep meanings that structure customers’ orientations to a new idea or product and then developing the marketing implications of those deep insights is at least as innovative and important as creating the actual new product. Deep customer understanding should be integrated with product development throughout the innovation process.

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527 Zaltman, G. (1997): Rethinking Market Research: Putting People Back In, Journal of Marketing Research, 54: October, 424-437. Zaltman, G. (2003): How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market. Boston: Harvard Business School Press. Zaltman, G./Zaltman, L. (2008): Marketing Metaphoria: What Deep Metaphors Reveal About the Minds of Consumers. Boston: Harvard Business School Press.

Olson Zaltman 315 So. Allen Street, Suite 225 State College, PA 16801 USA

Kohei Nishiyama/Susumu Ogawa

Quantifying User Innovation in Consumer Goods Case Study of CUUSOO.COM, Japan

1. Introduction: Quantification of the Effectiveness of User Innovations 2. How User Innovations Are Quantified 2.1 Definition of DTO 2.2 History of Development of DTO 2.3 Data Obtained in DTO Process 3. Measuring Effectiveness of User Innovations 3.1 HFA Project – Joint Venture of MUJI and CUUSOO 3.2 Research Settings: Comparing Against Conventionally Developed Products 3.3 Results of Comparative Analysis 4. Implications of Quantifying User Innovations 4.1 Merits for Researcher 4.2 Merits for Practitioners: Corporation, User Innovators and Investors 5. Conclusive Remarks

531

1. Introduction: Quantification of the Effectiveness of User

Innovations Major obstacle for user innovations to penetrate into business has been the lack of methodology to quantify the effectiveness of user innovations. This article aims to introduce cases where user innovations were quantified. Furthermore, it provides a comparative analysis of their effectiveness against non user-innovated products. The implication of quantifiable user innovations in business is immeasurable. Accessibility to this methodology opens doors to many practitioners to adapt user innovations in their operations. Objective analysis and comparison of innovations are made possible now. In other words, by quantification, whether user-innovated or not, each innovation is made possible to be objectively compared solely on their effectiveness.

2. How User Innovations Are Quantified User innovated products are based on user’s abilities to innovate. Studies on users’ innovations so far have already testified this effective ability of users to solve the problem and satisfy their needs by users themselves from multiple aspects (von Hippel 1988, see other notes on the top of Bibliography). Among those, studies focused on quantification and measurement of the effectiveness of user innovations. As a good example, two researches on 3M compared user innovated products against conventionally developed ones. They testified quantitatively that major break through innovations were driven by users (von Hippel, Thomke and Sonnack 1999, Lilien, Morrison, Searls, Sonnack and von Hippel 2001). This article aims to prove further user’s capability to quantify their demand in the consumer goods, which were thought difficult to quantify. If users are given right platform to collectively submit their willingness to purchase their innovations, potential market size of a product idea from user could be measured. CUUSOO.COM (CUUSOO hereinafter), a Japanese user community, has been hosting community of user innovation and aggregating users’ commitments to purchase non-existing product ideas suggested by users from 1997 onwards (Ogawa and Piller 2006, Hamaoka and Tanaka 2007, Yamashita and Furukawa 2002, Shimizu 2002, 2004, Ogawa 2002b, 2006, Komiya 2001).This chapter discusses its methodology called “DTO (Design-To-Order)” that were developed by its users, as well as the history of methodology refinement.

532

2.1

Definition of DTO

DTO is a business model and methodology where users express their wishes and the budget they can bear, and eventually enables them to get what they want without mass production constraints. Users in this case, are the ones, who do not only consume but make an action needed to get what they want. All user-innovators from what von Hippel defined as “Lead Users” to others from user communities for group purchasing and more “passive” participants such as ROM (Read Only Members) are included (von Hippel 1986, 1988, Ogawa 2003 et al). There are three characteristics that illustrate DTO: (a) Purchase commitments upfront, (b) Building purchasing power by forming community, and (c) Fulfillment of market needs which conventional products do not cover.

(a) Purchase Commitments Upfront In this methodology, users make reservations on product ideas, and manufactures will invest to produce those ideas at controlled risk. In DTO, user innovations are self marketed by users themselves until accumulated number of reservations reaches the break even point that satisfies manufactures. Thus users reduce the risk of new product development for manufacturers by demonstrating purchase commitments upfront. As DTO substitutes the function of sales (Fig. 1) secured future revenue before production is highly beneficial for manufacturers. Moreover, the cost of marketing is reduced by the fact that users define the specification, fix the price and secure the number of customers.

User Community Bear the Risk of Sales 1. Build To Stock

/ Mass Production

Planning

Development

2. Build To Order Planning

3. Design To Order Planning

Manufacturing

Sales

/ DELL Development

Sales

Manufacturing

Development

Manufacturing

User’s Purchase Commitment makes Mass-produced User Innovation possible

/ CUUSOO Sales

Figure 1: Value Delivery Chain Comparison (Source: Yamashita and Furukawa 2004, also see Nishiyama 2003)

533 (b) Building Purchasing Power by Forming Community DTO is a system that brings a break through for customization in these fields. It enables users to collect orders from other users who share same demands, forms thereby a visible community, and allows them to use their aggregated purchases as a negotiating lever. The significance of DTO is that it is mutually beneficial for both users and manufacturers. Users get their desired products within their budget limit. Manufactures benefit because users express their maximum limit of price willing to pay, which makes manufacturers possible to evaluate the marketability of an idea before investment. Understanding the economics and constraints of manufacturers in new product development helps users to together tackle the issue. Users can suggest the market opportunity and show if there are considerable size for manufactures to consider investment. Users Form Community to Leverage the Purchase Power

From Users

By DTO

To Manufacturers

Figure 2: Collective Ordering (Source: Presentation Materials of Elephant Design 2000) (c) Fulfillment of Market Needs Which Conventional Product Does Not Cover Few products allow individual users to customize from quantity of one. Besides few exceptions of tailor-maid suits or furnishings, users can hardly customize with extra fee they can bear. For wide ranges of industrial products that require R&D for product development and therefore have to be mass produced, users have no choice but to accept what manufacturers decide to provide. The concept of DTO was created from user groups with the intentions for customizing mass produced industrial products. When products can only be made in mass-production, users will not be able to purchase the desired product unless manufacturers see enough market potentials.

534 DTO derived market space could be defined as “User-Innovated Product in MassProduction” segment. This perception could imply that users are creating new market space for manufactures. Manufactures seeking growth by identifying untapped markets gain strong incentives. DTO market matrix (Fig. 3) below illustrates where untapped market for individual users exist.

New Market are Created by Adapting User-Innovation

Present

Made at Factory

Made by Hand

Future

Designed by Manufacturer Designed by User

Designed by Manufacturer Designed by User

Ready-made

Ready-made

N/A

Artist’s Work Custom-made

DTO

Artist’s Work Custom-made

Figure 3: Market Segment of DTO (Source: Presentation Materials of Elephant Design 2000)

2.2

History of Development of DTO

Founders of DTO were making made-to-order bags among their friends prior to its development. (Fig. 4) It was not difficult to meet the needs of each friend, since it was hand-sawn one by one. However, when the product that they wanted required molded parts, situation changed. The minimal order has reached the scale of hundreds, sometimes thousands. Users needed begin to collect order as group. This is when user community began to be formed. Simultaneously, internet and computer graphic were introduced as its essential tools. First, DTO experiment started with a cell phone development project. With a handset of cell phone design of their kind, the users first went to manufacturers for customization order, but were refused due to limited market size for designed cell phones. They started

535 to create computer-graphic images to demonstrate their dream product. Their friends helped aggregate voices in the form of reservations. Eventually they entered the stage they were able to develop a cover for cell phone in their design. (Choochuey and Mirti 2001) Their initial attempt became the origin of the DTO = Design to Order, for which CUUSOO registered patent in 1999 and is operating users’ platform.

DTO Evolved With Internet Technology and User Community Five Stages 1: Typical User Innovation 2: Forming User Community

1989

Founding User starts Order-to-made bag

1997

ANALOG DTO: Using flyers with Computer Graphics to take orders

1998

Launch CUUSOO.COM (former COI.CO.JP)

1999

First Product Launch: “Pq-1TM” (Mobile phone case)

2000

Solved Constraints of Mass Production

252 production steps reduced to 54

Developed On Line Tool Kit

First Product Launch in Consumer Electronics: “Cigarro PC” 2001

Joint venture agreement with MUJI “Household Furniture and Appliances (HFA )” project starts

4: Using DTO Platform as Business model

Implication Traditional One to One Order Made

Government Funding for developing DTO System

3: Using Internet

Technology for Process Automation

Key Events

Year

2002

Corporate Sponsorship from MITSUBISHI REAL ESTATE, SEKISUI HEIM

2004



HFA Project

Created Sustainable Business Model

“SWITCH! The Design Project” (Joint venture with TEPCO) 2005

First “CONCEPT BOUTIQUE” to license User Innovations Launch of Package software for SME* at 50,000 yen/month

2006 5: Providing DTO Platform for Free

2007

CUUSOO SCHOOL – Intercollegiate innovation competition Start CUUSOO MUJI. Free DTO Service for users, Designers and SME

Implimented SelfGrowing Mechanism

Figure 4: Development History of User Innovation Platform (Source: Created from Elephant Design Internal Data 2007) Then, DTO methodology was applied to consumer electronics. This market has far narrower range of products available compared to that of furniture or clothing. Customization and individual order making is virtually impossible owing to the constraints of having considerable lot size per item. (Nishiyama 2003) The early research questionnaire of CUUSOO revealed that many found they could not find what they want at stores in this domain. (Elephant design 2000). CUUSOO users’ group recognized that this would be a suitable area to gather up to challenge as user’s community.

536 The history of DTO development could be divided in five stages. (Fig. 4) First, users creating product for themselves, second, when it comes to getting mass - products that users wanted to have personalized, they had to form community of interest to leverage the purchasing power. Third, after few cases of successful launch of user-innovated products it became obvious that DTO process was very inefficient to be handled by hand; all needed steps were identified and began to be automated. Forth, royalty fee from production was not enough to sustain the platform. Economics to maintain the server and staffs became urgently needed; this was when business model had been developed. Fifth, because of standardization of steps and automation, it became possible to provide the platform to users for free and user innovators began to self-market their own innovations: thus, self-growing mechanism of users’ activity within themselves emerged.

2.3

Data Obtained in DTO Process

Accumulated amount of reservation from users is the core data. Two main raw data that calculate are the number of users and the price they are willing to pay. From past cases that were commercialized, simulation model was developed and expected revenue of user innovation could be quantified a under some assumption. Although the accuracy is still limited, calculation of sales forecast is possible. These simulated numbers indicate potential market sizes of user innovations to manufactures. User-innovated products on CUUSOO are in the process of accumulating reservations to convince manufacturers. Each user innovation has set of data stored in database and can be retrieved in interface preferred. (Fig. 5) Each user innovations have community of potential customers, who is committed to purchase the product when it is commercialized. Users are requested to submit the first set of data. Once user community is set, next users can add commitment by simple action of reservation and thus community of interest begins to grow on web space.

537

Title

AD Space Value

Royalty Fee to User

Expected Sales for Manufacturer

Details Product Image

Figure 5: Data Sheet per User Innovation (Source: Elephant Design Internal Document 2007) These data generated by user community will be automatically accumulated by DTO system. The total amount will be presented to manufactures, so that they could make decision for investment. Manufactures, who wish to commercialize the innovation, will submit estimate for initial production and retail price respectively. These data are not user generated but are induced data by activity of users. Interaction between users and manufactures happen as repeating process and thus commercialization of user innovation happens by the players participation itself. (Fig. 6)

538

Item

Price*

Accumulated Royalty Fee**

1

23,100

2.5 millions

2

25,500

2.5 millions

3

16,800

36.0 millions

4

5,900

3.6 millions

5

1,260

3.6 millions

6

398,000

4 millions

7

7,000

7,000

8

12,600

31,500

9

12,600

31,500

20

8,000

12,000

21

20,300

292,000

22

9,800

142,000

23

58,300

840,000

Current Products That Generate Cash Continuously

Products Commercialized

User Innovation To Be Commercialized 24

10,610

393,000

600

730

343,000

*Prices Are Weighted Average of Users Willingness to Pay **For Products That Does Not Generate Cash Flow on Regular Base

Figure 6: List of Quantified User Innovation (As of 2007, yen), (Source: Created from Elephant Design Internal Data 2007)

539

3. Measuring Effectiveness of User Innovations In 2001, CUUSOO was facing the issue to prove the quality of innovations that it hosted. Its user innovations were quantified, but they were not able to bench-mark against conventionally developed products. Manufacturers wanted a comparative proof of effectiveness of user innovation against conventionally developed product, and both be sold at conventional channel. This was not possible by users of CUUSOO alone. Joint venture from 2001with MUJI, which is one of the leading lifestyle retail chains in Japan, brought a solution to this dilemma. The combination of DTO with large retail channels made it possible to compare effectiveness of DTO derived products. (Nishikawa and Ogawa 2004) It created a condition where user-innovated products are equally comparable on a store shelves. This meant if one product sold better than other, it is simply due to its product attractiveness. From analysis comparison of sales volume per item, user-innovated products showed in weighted average 8.5 times more in sales revenue: the result was satisfactory for both manufactures and user innovator.

3.1

HFA Project – Joint Venture of MUJI and CUUSOO

In 2001, CUUSOO was facing the issue of improving its effectiveness. CUUSOO had very limited size of page views as a website and even if enough users showed up to purchase user innovated ideas, it was niche market oriented for manufacturers. During September 2002 to December 2003, MUJI and CUUSOO started the ”Household Furniture and Appliances – created from your ideas” ( HFA) project. It ran eight development themes. Three of them eventuated into commercialized products, which were (1) ”Portable Lamp”, (2) ”Beanbag Sofa”, and (3) ”Freedom Shelf” (Table 2).

540

Product

Feature

Portable Lamp

Initiated from voice of mother with two babies. This safe round shape cordless light is charged when on floor and when carried, it is portable light.

Beanbag Sofa

Made from voices of people who prefer relaxing on floor than conventional sofa. It adjusts to any sitting posture

‘Freedom’ Shelf

A shelf with attachment pins which minimize damage to walls. Designed from voices of those who live in rental apartment.

Table 1: Commercialized Products in HFA project, September 2002 to December 2003

3.2

Research Settings: Comparing Against Conventionally Developed Products

The main purpose of the research was to compare the effectiveness of user-innovated products against conventionally developed products. Conditions of two groups were set to be equal as much as possible. The conditions that were taken into counts includes the followings: category, online and physical channel used, target customer aimed at, branded label that are sold, country and region sold, period of development, period of market launch. Accumulative annual sales of these DTO developed items with conventionally developed items of same MUJI brand at the same period were compared (Nishikawa and Ogawa 2004). Multiple criteria were applied in selecting the latter: First, they belonged to the same product type groups as DTO developed products, second, they went on sale

541 within six months before or after the launch of compatible DTO developed product. It was also confirmed that there was no significant difference in developer’s ability of each selected product, as in fact the products in the same comparison group were developed by the same developer. The selected ten items are show in table (Table 3). Items are selected in group 1, to be compared against Portable Lamp, group 2 for Beanbag Sofa, Group 3 for ”Freedom” shelf, accordingly.

Group No.

Target product

ID* No.

Group 1

Portable Lamp

UI 1 CD 1 CD 2

Group 2

Group 3

Beanbag Sofa

‘Freedom’ Shelf

Start of Sales

Retail Price (Yen)

July ‘02 Sept. ‘02 Oct. ‘02

6,900 5,750 10,000

UI 2

Portable Lamp Height-adjustable Lamp Acrylic/Fluorescent Pendant Light Beanbag Sofa-chair

Nov. ‘02

19,000

CD 3

Sofa Bed

Feb. ‘03

19,500

CD 4

Polyurethane Block (All types)

Mar. ‘03

6,000

CD 5

Layered Metal Alloy Sofa

Apr. ‘03

CD 6

Layered Metal Alloy Bed

Apr. ‘03

CD 7

Sep. ‘02

CD 8

Steel chair with leather seat Foldaway Steel chair

39,00070,000 50,00060,000 9,500

Sep. ‘02

1,500

UI3

‘Freedom’ Shelf

Apr. ‘03

1,000

CD 9

Alarm Clock

Feb. ‘03

1,800

Product Name

CD Steel Side Table Sep. ‘02 4,500 10 *UI: User-Innovated Products, CD: Conventionally Developed Products

Table 2: Details of the Selected Conventional MUJI Products (Source: Ogawa and Nishikawa 2004)

542

3.3

Results of Comparative Analysis

The results clearly indicate that user-innovated products achieved remarkably high sales figures. In weighted average, their sales results were 8.5 times more than those of conventionally developed products. (Fig. 7) Average annual sales for user-innovated products were 283 millions, whereas for conventionally developed products were 33 millions. The average annual sales of other 5,000 MUJI items developed by conventional method stood at 30 millions. In comparison, the annual sales of the Portable Lamp were 69 millions, Beanbag Sofa-chair 734 millions and the ‘Freedom’ Shelf 70 millions respectively. Comparison of annual sales in each category groups, showed respectively, 4.0 times in Group 1, 15.0 times in Group 2 and 10.0 times in Group 3. User-innovated items were superior in sales in all groups. (Fig. 7) User-Innovated Products Out Performed in All Categories Total User-Innovated Conventionally Developed

Group 1

Group 2

33,413

8.5

685,548

86,836

283,026 21,853

4.0

Group 3

45,849

15.0

76,695 7,662

10.0

In average, user innovated products sold 8.5 times more than conventionally developed products

Figure 7: Average Sales Comparison: user-innovated VS Conventionally Developed (thousand yen, 2002-2003) (Source: Created from Ogawa and Nishiyama 2004) By performance, projects were grouped into Top, Middle and Low Performing Group. Then the average sales of user-innovated products are compared against three groups. Results were 4.3 times in Top, 10.0 times in Middle and 39.0 times in Bottom Performing Group. In HFA case, user-innovated products out-performed even the Top Performing Groups of conventionally developed products (Fig. 8).

543

User-Innovation Products Show 4 Times More Efficiency

283,026

4.3

10.0

39.0

66,395 28,282 User-Innovated Products

7,271

Top Group Middle Group Bottom Group (4) (3) (3) Conventionally Developed Products by Performance

Figure 8: Comparison against Performance Level Group (thousand yen, 2002-2003), (Source: Created from Ogawa and Nishiyama 2004) In HFA project 18 projects were on the list as candidates for production at beginning of 2002. While all ten projects were invested in conventionally developed product group, five in user-innovated projects were not invested. The five items that did not eventuate into commercialization did not meet the conditioned from MUJI, mainly economics. This, avoiding investment in low performing items, contributed in raising the average sales volume in user-innovated products. In other words, DTO process includes selection of user innovations in itself. Measuring the effectiveness and selecting its top performer before launch clearly created high return on investment (Fig. 9).

544

DTO Enables To Invest in Only High Performing Items Project

ID

UserInnovated Products

Conventionally Developed Products

UI 1 UI 2 UI 3 UI 4 UI 5 UI 6 UI 7 UI 8 CD 1 CD 2 CD 3 CD 4 CD 5 CD 6 CD 7 CD 8 CD 9 CD 10

Invest

Result 86,836 685,548 76,695

Commercialized User-Innovated Products

0

Eliminated User-Innovated Products

0 0 0 0 11,127

Group 1

32,579 111,454 36,632 46,247 41,484

Group 2

8,742 30,537 13,379 1,944

Average for Conventional Revenue 33,413

Group 3

Average for Total Item 91.016

Figure 9: Result of Investment in Product Development (thousand yen, 2005) (Source: Created from Ogawa and Nishiyama 2004)

4. Implications of Quantifying User Innovations As noted in the first section, effectiveness of user innovations has been proved from empirical studies and theorizations. Adding to their achievements DTO methodology could bring new horizons to practitioners as well as exciting topics of studies for researchers. Ideas such as user innovation portfolio management or valuation of asset value of user innovations are examples of those.

545 If some user innovations show good performance and others don’t, it is natural to think that owners of user innovations will make attempts to create a portfolio of user innovations. In this case, further studies in future cash flow will be a subject of great interest.

4.1

Merits for Researcher

What is notable is that quantification of user innovations is made possible by user’s initiative too. Since quantification of user innovations is made possible by user’s initiative, this methodology is widely applicable to other areas of studies, including the areas where user innovations are commonly observed such as sports and software industry (Shah 2000). Steps 1. Receiving Suggestions

2. Product Design (Creating CG Design)

3. Working with Manufacturers 4. Licensing with retailers

5. Confirming Orders 6. Production and Delivery

Process Description …Receives suggestions of desirable products from individual members registered at CUUSOO. The member consist of amateurs, who visits and posts at CUUSOO website suggestion rooms, professional product designers and/or celebrities, who make suggestions in special articles in magazines or other forms of media. …Draws computer-graphic product designs for the commercialization candidates, publicize them on the CUUSOO website, and request members to vote for their favorite. Voters are not obliged to purchase final products. …Contacts and negotiates with manufacturers once a product concept collects enough votes and makes production estimates and pilot product samples. …In parallel with step 3, selects retailer, makes an agreement and fix price and specifications of final product. ….When individuals’ votes reached required order numbers, accepts official reservations and places orders to the manufacturer(s). Production begins. Products are delivered to individuals.

data - Number of Communities - Page View per Community

- Number of Votes - Price Sensitivity per Product - Sales Forecast - Production Cost Estimates - Retail Price - Minimal Orders for Production - Sales Revenue

- Royalty Fee for Contributors

Table 3: Steps of DTO and Types of User Generated Quantified Data (Source: Nishiyama 2003, also see Yamashita and Furukawa 2004)

546 Where user innovation is present, quantification is possible. In other word, simple applicable methodology is now available for user innovations practice and studies. Quantification of User Innovations enables (a) Measuring effectiveness and (b) Selecting the best. (a) Measuring effectiveness of user innovations makes it possible to compare the sales results of user-innovated products against conventionally developed products within the same setting. The case study of CUUSOO is an example of quantification. The specific number derived may not be applied in general situation. However, if more cases are collected extensively, meaningful industry reference index could be derived. (b) DTO quantification allows the selection of the top performing amongst the group of user innovations within its process. Due to DTO methodology features, performance of innovations will be predictable even before their launches. In order to avoid unnecessary budget spending, low performing innovations will be eliminated from production list. Availability of data will allow many hypotheses to be proven in future. Although not fully utilized in this article there are other set of data that could be used in further studies. There are three categories of data gathered through the process of DTO: (1) primary data: data that are gathered from users (price range of user wishing to pay, number of users, PV) (2) secondary data: data that are simulated by the system (revenue forecast, royalty fee forecast for contributing users) (3) tertiary data: induced data by users (cost estimates from manufactures) (Table 4).

4.2

Merits for Practitioners

Corporation, User Innovators and Investors Joint venture of CUUSOO and MUJI made it possible to compare the effectiveness of new product development between user-driven versus non-user driven. It also amplified the effect of user innovated products. Existing brand with DTO methodology creates larger effect than user community site alone (Nishikawa and Ogawa 2004, Ogawa 2006). Making the Success in Repeatable Process From case study of HFA, corporation was able to control risk by making investment decision prior to break-even point and was able to attract larger market segment by retail price lower than DTO alone could have (Nishikawa 2004). Since 2002, this joint venture of MUJI and CUUSOO has yielded into more than 5.0 billion yen of sales, and operating profit of approximately 5 hundred million yen (Elephant Design 2007).

547 After three years from HFA the joint venture of MUJI and CUUSOO, HFA project evolved into its second phase. Now all the 7,000 single keeping units of MUJI brand are subject to be customized and personalized by users in a community site CUUSOOMUJI, where when reservations reach 1,000, MUJI promises to consider investment. As seen in new project of MUJI, it is clear that they are trying to create rich stock of innovations. For many other brands with loyal customers, same principle should apply as well. Simulation was conducted to compare between corporations that case1 chooses to invest in only high performing user-innovated products, case2 combine both user innovation and conventional methodology and case3 keep conventional product development (Fig. 10). The result of simulation indicated that total sales to be maximized when combined. (Fig. 11) The simulation indicates that combining both user innovation and conventionally developed products in merchandising could triple the revenue.

Project

1 2 3 4 5 6 7 8

Case1: Only User-Innovated Products

Case3: Conventionally Developed Products in Average Level**

Case2: Combined*

86,836

33,413 33,413 33,413 33,413 33,413 33,413 33,413 33,413

86,836 685,548

76,695

685,548 76,695 7,271 7,271 7,271 7,271 7,271

0 0 0 0 0

*Average of Low Performing Group in Conventionally Developed Group Applied **Average Sales per Item Applied

Figure 10: Case Simulation in Product Portfolio (Thousand yen, 2005) (Source: Created from Ogawa and Nishiyama 2004) Average 283,026

Only User-Innovated Products

849,079

110,679

Combined Low-Performing Conventionally Developed Products in Average Level

Total Sales

885,434 267,304

33,413

531,160* 3.31

*Even If Calculated at Top Performing Level Combining User Innovation Brings Better Result

Figure 11:

Simulation and Different Mix Cases of User-Innovation (Thousand yen, 2005) (Source: Created from Ogawa and Nishiyama 2004)

548 Using Quantification as Incentive Plan for User Innovators Due to measurable effect of user innovations, it has been made possible to give a share of profit by innovation back to users in form of royalty. This will create strong driving mechanism to provide incentives for users. User participation in DTO has been showing constant growth. Both in number of innovations and accumulated amount of reservation are increasing. For manufacturers it is less risky to pay royalty after they have made profit than invest ahead. Thus virtuous circle will be created. Valuation of user innovations as asset class User-innovated products proved longer product life cycle. In HFA project while 70% of products developed using the conventionally developed products have already been taken off from the shelves, all three user-innovated products continued to be in the store. This contributes to the further growth of accumulated sales figures. In particular, the ‘Beanbag Sofa-chair’ places within Top 3 in entire house ware line of MUJI. The successful sales results are also proven in five years term. The fact that user innovations are bringing profit to manufactures and royalty are being paid to the users, user innovation may be perceived as an asset to users. It is easy to comprehend if there is cash generation, its asset value should be calculated. In this principle of valuation, future cash flow may be derived from commitment to pay by users when innovations are produced. Thus, user innovation may be evaluated as asset class, too.

5. Conclusive Remarks In future, corporations may treat their user as partner to innovate. Then, the purpose of customer management would change its focus; from how to sell more to its customers to how to change their customers into highly innovative users. The effectiveness of user innovation in measurable numbers will open many doors for both user innovators and corporations in search of innovations. Being able to monitor performance of innovation makes it possible to manage the user-centered new product development. Regular check in numbers will help reveal the mechanism behind user innovation. More hypothesis will be experimented to be proved or not proved and eventually, discovery of new technology to improve the efficiency. Series of chain reactions based on the objective fact and knowledge will help nurture the environment surrounding user innovation. What has been doubted in its effectiveness will from now on be able to be compared through objective analysis and only those innovations that prove high yield will be sub-

549 ject for investment. Then the question is no longer whether it is user innovated or non user innovated, but effective or not.

Appendix

Cumulative First year sales were adjusted and calculated using the formula of : y = a + b {(12 – c) / 12} y = the first-year sales, a = sales figure within the first fiscal year (FY) when the product was released, b = overall sales figure for the product in the second FY, and c = number of months after the product release within the first FY.

Followings show calculation examples. No.

Method UI

Group 1 CD UI Group 2

Product Name Portable Lamp Heightadjustable Lamp Beanbag Sofa-chair

CD

Sofa bed

UI

‘Freedom’ Shelf

CD

Alarm Clock

Group 3

Calculation Method Sales for ’02 (6mths) + ’03 Sales x 6mths/ 12mths Sales for ’02 (4mths) + ’03 Sales x 8mths/ 12mths Sales for ’03 (2mths) + ’04 Sales x 10mths/ 12mths Sales for ’03 (11mths) + ’04 Sales x 1mth/ 12mths Sales for ’03 (9mths) + ’04 Sales x 3mths/ 12mths Sales for ’03 (11mths) + ’04 Sales x 1mth/ 12mths

Table 4: Calculation of cumulative annual sales

550

Group

1

Method

Product Name

UI

Portable Lamp Height-adjustable Lamp Acrylic/Fluorescent Pendant Light Beanbag Sofachair Sofa Bed Polyurethane Block (All types) Layered Metal Alloy Sofa Layered Metal Alloy Bed Steel chair with leather seat Foldaway Steel chair ‘Freedom’ Shelf Alarm Clock Steel Side Table

CD CD UI CD CD

2

CD CD CD CD

3

UI CD CD

Close of Sales

First-year Sales ( thousand Yen)

Sales Comparison

Ongoing Jan. ‘04

86,836

-

11,127

7.8

32,579

2.7

685,548

-

111,454

6.2

36,632

18.7

46,247

14.8

41,484

16.5

8,742

78.4

30,537

22.4

76,695 13,379 1,944

5.7 39.5

Ongoing Ongoing Jan. ‘05 Jan. ‘05 Ongoing Ongoing Jul. ‘04 Jan. ‘05 Ongoing Jan. ‘05 Jul. ‘04

Total

Weighted Average

4.0

15.0

10.0 8.5

Table 5: Sales Results Comparisons (November 2005)

Bibliography Advancing from the initial conceptualization of von Hippel, user innovations form by now an essential part of innovation research. (von Hippel, 1986, 1988; Teece 1986; Christensen 1997; Thomke and von Hippel 2004). Lead User Method studies have promoted theorization of user innovators, their community forming and functions (Beise 2004; Franke and Shah 2003; Harhoff et al 2003; Herstatt and von Hippel 1992; Lilien et al. 2001; Luthje and Herstatt 2004; Morrison 2000, 2004; Urban and von Hippel 1988). Closely related, studies with empirical cases of different fields have proven user innovations’ effective role in marketing and new product development (von Hippel, Thomke and Sonnack 1999; von Hippel 2001, 2005; Luthje 2004; Nishikawa 2003, 2004; Ogawa

551 and Piller 2006; Olson and Blakke 2001; Shah 2000; Tietz, Morrison, Luthje et al. 2004). Japanese scholars also produced multiple studies on consumers/user innovators community formation and their product development, and positioned user innovation process into broader frameworks and assess its impact on production/distribution/consumption systems (Hamaoka and Tanaka 2007; Nishiyama 2003; Ogawa 2000, 2002a, 2002b; Ogawa and Nishikawa 2004; Shimizu 2002, 2004; Yamashita 2001). Together the role of “passive” users is more integrated as in the concept of RMO (Ogawa 2003). Ogawa systematically analyzes user innovations through his concept of “User driven methods”, which are synthesized in his recent publication (Ogawa 2006).

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Kohei Nishiyama 5F 5-25-19 Higashi-Gotanda, Shingawa-ku Japan # 141-0022 Japan Susumu Ogawa, Ph.D. Professor Graduate School of Busines Administration Kobe University 2-1 Rokkodai, Nada, Kope, Hyogo 657-8501, Japan

Teil 3

Praktische Erfahrungen

Nikola Glusac

Bonusprogramme – ein wirkungsvolles Kundenbindungsinstrument?

1. Bedeutung und Abgrenzung von Bonusprogrammen 2. Aktueller Forschungsstand und Studiendesign 3. Kernergebnisse der Studie 3.1 Bonusprogrammmitgliedschaft und Zufriedenheit 3.2 Mitgliedschaft und Kundenbindung 4. Zusammenfassende Bewertung und Fazit

559

1. Bedeutung und Abgrenzung von Bonusprogrammen Seit einigen Jahren rücken eine Vielzahl von Unternehmen bestehende Kundenbeziehungen stärker in den Fokus ihrer Aktivitäten. Neben der vermehrt nachgewiesenen positiven Rolle von Stammkunden für die Unternehmensprofitabilität (vgl. u. a. Reichheld/Sasser 1990) ist diese Entwicklung auch auf diverse Marktveränderungen zurückzuführen. So sind Unternehmen auf einer Vielzahl von Konsumgütermärkten einer steigenden Marktsättigung ausgesetzt, bzw. mit geringeren Wachstumsraten konfrontiert. Verschiedene Entwicklungen, wie z.B. der erhöhte Kostendruck sowie die Weiterentwicklung des hybriden Konsumenten, resultieren nicht nur in einem steigenden Verteilungskampf und einer erhöhten Wettbewerbsintensität (Meffert 2003, S. 125), sondern erfordern ein Umdenken und eine teilweise Neuausrichtung des Marketings, die durch eine Verlagerung vom Akquisitionsgedanken zum Bindungsgedanken geprägt ist. Die Rolle des Erhalts einer Geschäftsbeziehung wird für das Erreichen der Unternehmensziele von immer stärkerer Bedeutung. Um eine Erhöhung der Bindung von Konsumenten an Unternehmen zu erreichen, wurden in der Wissenschaft und der Praxis zahlreiche integrierte Kundenbindungsinstrumente entwickelt. Vor allem Bonusprogramme haben eine rasche Verbreitung gefunden (Diller 2000, S. 319) und dienen der Unterstützung defensiver Marketingziele (vgl. Sharp/Sharp 1997, S. 474). Der Ursprung von Bonusprogrammen liegt in der amerikanischen Luftfahrtindustrie. So führte American Airlines 1981 ein Programm ein, dessen Funktionsweise auch heute noch in ähnlicher Form breite Anwendung findet. In den USA gibt es insgesamt ca. 937 Mio. Mitgliedschaften (3,3 pro Einwohner) und in Großbritannien ca. 100 Mio. (2,8 pro Einwohner). In Deutschland befinden sich vor allem nach dem Wegfall des Rabattgesetzes im Jahre 2001 Bonusprogramme auf dem Vormarsch und erfreuen sich sowohl auf Unternehmens- als auch auf Kundenseite immer größerer Beliebtheit. Bereits mehr als jeder zweite Deutsche sammelt Bonuspunkte (vgl. TNS Emnid 2003). Insgesamt gibt es mittlerweile 62 Mio. Mitgliedschaften (0,7 pro Einwohner) (vgl. Müller 2004). Das reine Angebot eines Bonusprogramms ist schon lange kein Alleinstellungsmerkmal mehr. Besonders in Business-to-Consumer Branchen bieten meistens mehrere Wettbewerber solche Programme an und viele Konsumenten sind gleichzeitig Mitglieder in den Bonusprogrammen konkurrierender Unternehmen. Die starke Verbreitung - gemessen an angebotenen Programmen als auch die hohen Mitgliederzahlen suggerieren, dass es sich bei Bonusprogrammen um ein Allheilmittel für den Geschäftserfolg handelt, das gleichzeitig Kunden Vorteile gewährt. Tatsächlich aber ist trotz der weiten Verbreitung und mittlerweile sehr großen ökonomischen Relevanz nur wenig über die Erfolgswirkung bekannt (vgl. Roehm/Pullins/Roehm 2002, S. 202). "Yet even the usage of such programs has increased, their effectiveness has become a topic of debate". Das Spektrum an Meinungen ist sehr breit. Es reicht von der Überzeugung, dass Bonusprogramme einen positiven Beitrag leisten bis hin zu der Meinung,

560 dass sie ein Alptraum für Unternehmen sind und sie diese am liebsten einstellen würden, aber nicht tun, weil sich niemand erlauben kann, der erste zu sein (vgl. Kearney 1990, S. 31 ff.). Jedoch sind diese Meinungen nur in den seltensten Fällen empirisch untermauert. Auch Unternehmen publizieren keine Ergebnisse zum ökonomischen Erfolg von Bonusprogrammen. Einer der Gründe hierfür mag daran liegen, dass aus Bonusprogrammen resultierende Prämien häufig als "Treuegeschenk" an den Konsumenten kommuniziert werden und die Nachricht, dass Unternehmen mit diesen Programmen dennoch Gewinne erwirtschaften, sich negativ auf das Image auswirken könnte.

2. Aktueller Forschungsstand und Studiendesign Entgegen der Verbreitung in der Praxis sind Bonusprogramme noch nicht im Fokus der Wissenschaft und wurden bisher hauptsächlich in den USA untersucht. Ungefähr die Hälfte der Untersuchungen, die sich in drei Kategorien einteilen (vgl. Müller 2003) lassen, stammen aus den letzten 3 Jahren. Diese dem Beitrag zugrunde liegende Studie ist die erste, die Bonusprogramme aus dem deutschsprachigen Raum untersucht. Die Erfolgswirkung von Bonusprogrammen untersuchen die anbieterorientierten Studien. Die meisten von ihnen betrachten Verhaltensvariablen bzw. die Frage inwiefern sich Bonusprogramme auf das Wiederkaufverhalten auswirken (vgl. u. a. Sharp/Sharp 1997, Lenheer et al. 2002, Drèze/Hoch 1998, Lewis 2004, Müller 2003). Obwohl das Spektrum der Ergebnisse eine breite Spanne annimmt, induzieren die Studien insgesamt eine positive Wirkung einer Bonusprogrammmitgliedschaft auf das Wiederkaufverhalten. Ob Bonusprogramme ein geeignetes Instrument sind, Kunden an das Unternehmen zu binden, können diese Ergebnisse nach Ansicht des Verfassers nicht belegen. Der Hauptgrund hierfür liegt in der Tatsache, dass das Wiederkaufverhalten lediglich eine Komponente der Kundenbindung darstellt. Unbestritten ist zwar, dass das Wiederkaufverhalten eine wichtige Rolle für die Unternehmen spielt, allerdings kann die Fokussierung auf diese Variable trügerisch sein, denn Gründe für das Verhalten bleiben unbeachtet. So bleibt offen, ob ein Wiederkauf beispielsweise aus Gewohnheit, mangels Alternativen, aufgrund des geringsten Preises oder aus wahrer Verbundenheit zum Unternehmen erfolgt. Einzelne Untersuchungen gehen daher einen Schritt weiter und betrachten neben der reinen Verhaltensebene auch die Einstellung bzw. Zufriedenheit, versäumen aber auch das Konstrukt der Kundenbindung in vollem Umfang zu untersuchen. Um einen tieferen Einblick in die Wirkungsweise von Bonusprogrammen zu bekommen, wurde das abgebildete Wirkungsmodell entwickelt. Neben der Integration aller Kunden-

561 bindungskomponenten wird im Besonderen erstmals das Kaufverhalten in Form des Evoked Set mit betrachtet. Darüber hinaus findet auch das Markeninvolvement Berücksichtigung.

Mehrfachmitgliedschaften H 1c

+

H 11

Kundenzufriedenheit

H 1a

H 1b

H2

H3

+

Kundenbindung

+

WiederkaufWiederkauf absicht

+

Zusatzkauf(absicht)

-

Preissensibilität

+

Weiterempfehlung

H4

H7

Teilnahme an einem Bonusprogramm

H5

H6

+

H8

Stärkung des Markeninvolvements

+

Einstellung

H 8a H 10

Statusstufe

H9

-

-

-

Größe des evoked set

Abbildung 1: Wirkungsmodell für die (Quelle: eigene Darstellung)

Teilnahme

an

einem

Bonusprogramm

Untersuchungsobjekte der Studie waren zum einen das Bonusprogramm der Lufthansa (Miles & More) sowie das branchenübergreifende Programm Payback. Um eine Vergleichbarkeit der beiden Programme bzw. der Studienergebnisse zu ermöglichen, wurde Payback am Beispiel von Galeria Kaufhof untersucht. Das dem zugrunde liegende Rational basiert auf der Annahme, dass sowohl das Angebot eines eigenen als auch die Teilnahme an einem übergreifenden Programm mit denselben Intentionen der Unternehmen verbunden ist. Insgesamt sind ca. 1.000 Konsumenten befragt worden, die zu nahezu gleichen Anteilen Mitglieder (Testgruppe) und Nicht-Mitglieder (Kontrollgruppe) waren. Zusätzlich wurden innerhalb der Miles & More Mitgliedschaft die verschiedenen Statusstufen zu gleichen Anteilen berücksichtigt. Um sicherzustellen, dass die Befragten in der Lage sind, die zahlreichen Fragen korrekt zu beurteilen, flossen lediglich die Fragebögen der 923 aktiven Konsumenten in die Auswertung ein.

562

3. Kernergebnisse der Studie1

3.1

Bonusprogrammmitgliedschaft und Zufriedenheit

Die Ergebnisse der beiden Untersuchungen zeigen deutlich, dass die Mitglieder von Miles & More und Payback zufriedener sind als die jeweiligen Nicht-Mitglieder. Nach Ansicht des Verfassers, lässt sich dieses Ergebnis auf den additiven Charakter von Bonuspunkten zurückführen. So erhalten Bonusprogrammmitglieder beim Kauf eines bestimmten Gutes oder einer Leistung einen Bonus in Form einer Punktegutschrift, die zwar bis zum Erreichen einer Bonusgrenze keinen tangiblen Nutzen per se bringt, jedoch das Mitglied einen Schritt näher an seine gewünschte Prämie oder die nächste Statusstufe rücken lässt. Nicht-Mitglieder hingegen erhalten diese Boni nicht, obwohl sie die gleiche Leistung und einen vergleichbaren unter Umständen aber auch höheren Preis bezahlen (z.B. Buchungsklassenunterschiede eines Economy Class Fluges). Die Tatsache, dass die Lufthansa verschiedene Reiseklassen und damit unterschiedliche Leistungen anbietet, legt die Vermutung nahe, dass die Unterschiede im Zufriedenheitsniveau auf die unterschiedliche Nutzung dieser Serviceklassen zurückzuführen sind. Die Ergebnisse der Analyse nach Reiseklassen, in der die Miles & More Mitgliedschaft ausgeblendet wurde, zeigt jedoch, dass die Mittelwerte der Kunden, die vornehmlich Economy fliegen, nahezu identisch sind mit den Werten der Business/First Class Passagiere. Dementsprechend kann der Unterschied im Zufriedenheitsniveau der Test- und Kontrollgruppe nicht hierauf zurückgeführt werden. Allerdings darf dieses Ergebnis nicht so interpretiert werden, dass die verschiedenen Reiseklassen als gleich wahrgenommen werden, sondern vielmehr die jeweiligen Erwartungen in gleichem Maße erfüllt werden.

3.2

Mitgliedschaft und Kundenbindung

Wie der Abbildung 1 zu entnehmen ist, ist die Kundenbindung ein mehrdimensionales Konstrukt, das sich nicht direkt erheben, sondern lediglich aus den Ergebnissen der einzelnen Komponenten ableiten lässt. Obwohl sich alle Antworten auf einem hohen Niveau befinden, also alle befragten Kunden wieder beabsichtigen bei dem betreffenden Anbieter Leistungen zu erwerben, zeigen 1 Die im Folgenden dargestellten Ergebnisse stellen einen Auszug eines Forschungsprojekts am

Lehrstuhl für Strategische Unternehmensführung an der Universität Innsbruck dar. Für nähere Informationen siehe Glusac 2005.

563 die Mitglieder der bei den untersuchten Bonusprogramme höhere Wiederkaufabsichten als die Nicht-Mitglieder. Die Differenz zwischen der Test- und Kontrollgruppe ist bei der Lufthansa Studie höher als bei Payback. Das Konstrukt der Zusatzkaufabsicht umfasst sowohl den vermehrten Erwerb als auch den Erwerb bisher nicht bei dem Anbieter erworbenen oder neu entwickelten Produkte und ist für Unternehmen damit ein wichtiger Hebel um den Share of Wallet bei bestehenden Kunden zu erhöhen. Im Gegensatz zum Wiederkauf dient diese Variable weniger dem "Umsatzerhalt", sondern dem potentiellen Wachstum. Abermals zeigt die TestGruppe einen höheren Mittelwert auf. Die Differenz zwischen den beiden Gruppen ist bei den Mitgliedern von Miles & More höher als bei Payback - am Beispiel von Galeria Kaufhof. Nach Ansicht des Verfassers lassen sich verschiedene Erklärungen für dieses Ergebnis heranführen. Zum einen kann wie beim Wiederkauf, die konditionierende Wirkung von Bonusgutschriften herangeführt werden, die in diesem Fall auch auf den Kauf von bisher weniger oder gar nicht gekauften Produkten übertragen wird, um das Ziel der Prämien- oder Statuserreichung schneller zu realisieren. Zum anderen können in bestimmten Fällen auch im Rahmen eines Programms gewährte Sonderservices einen Grund darstellen. So ist es durchaus denkbar, dass zum Beispiel Statuskunden der Lufthansa, die bei innerdeutschen Flügen in den Genuss von besonderen Zusatzleistungen, wie dem Loungebesuch oder bevorzugter Gepäckausgabe kommen, auf diese auch bei anderen, z.B. interkontinentalen Flügen nicht verzichten wollen. In Sondersituationen kann bei vorhandener Programmbindung das Bonusprogramm selber Motiv für eine erhöhte Wieder- und Zusatzkaufabsicht sein, beispielsweise wenn Kunden kurz vor dem Erreichen einer Status- oder Prämienstufe stehen und nur aus diesem Grund eine Leistung erwerben, bevor die anderen Punkte verfallen (z.B. verfallen Statusstufen am Ende eines Kalenderjahres). Die Preissensitivität ist von besonderer Bedeutung für Unternehmen, da sie sich bei entsprechender Preisgestaltung direkt auf die Profitabilität auswirkt. Die Ergebnisse für diese Variable unterscheiden sich von den bisher genannten in mehreren Punkten. Das allgemeine Niveau, auf dem sich die Mittelwerte bewegen, ist deutlich niedriger, woraus sich der Schluss ziehen lässt, dass der Preis bei allen Befragten ein wichtiges Kaufkriterium ist. Die Ergebnisse der Lufthansa Miles & More Studie zeigen, dass die NichtMitglieder deutlich preissensitiver sind als Miles & More Mitglieder. Nach Ansicht des Verfassers lässt sich dieses Ergebnis darauf zurückführen, dass Bonusprogrammmitglieder die Punkteprämie in die Bewertung des Preises mit einbeziehen. Diese Annahme wird auch durch die Ergebnisse der Studie von Liston-Heyes gestützt, die zu dem Ergebnis kam, dass der wahrgenommene Wert den tatsächlichen Wert von Bonuspunkten übersteigt (vgl. Liston-Heyes 2002). Ein weiterer Grund für die verringerte Preissensitivität kann darin gesehen werden, dass die Bonusprogrammmitglieder bei bestimmten Programmen bewusst bereit sind einen höheren Preis zu bezahlen, um in den Genuss von Sonderleistungen zu gelangen. Als Beispiel eignet sich das Bonusprogramm Miles & More, bei dem beispielsweise Kunden eine bevorzugte Behandlung erhalten, die ihnen

564 andere Airlines, bei denen sie keine vergleichbare Statusstufe innehaben, nicht gewähren. Vergleicht man die beiden Studien, wird deutlich, dass sowohl die Mittelwerte, als auch die Differenz zwischen Test- und Kontrollgruppe bei Payback, am Beispiel von Galeria Kaufhof, deutlich geringer ist. Hierfür sieht der Verfasser primär zwei verschiedene Ursachen. Zum einen kann das auf das Geschäftsmodell zurückgeführt werden. Galeria Kaufhof hat eine Handelsfunktion, im Zentrum stehen Produkte, die auch in anderen Geschäften erworben werden können. Es liegt die Vermutung nahe, dass Konsumenten nicht bereit sind bei Galeria Kaufhof für den gleichen Artikel einen höheren Preis zu bezahlen als bei einem Wettbewerber. Zum anderen kann eine geringere Programmbindung hierfür verantwortlich sein, die sich auf eine geringere wahrgenommene Prämienattraktivität und lange Sammelperioden zurückführen lässt. Für die Interpretation der Ergebnisse ist vor allem wichtig zu betonen, dass in beiden Studien die Preissensitivität unabhängig von der Einkommensklasse war. So kann ausgeschlossen werden, dass es nur besser Verdienende sind, die bereit sind einen Mehrpreis zu bezahlen. Um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, wurde im Rahmen der Lufthansa Miles & More Studie zudem explizit die Preissensitivität im privaten Reiseverhalten erfragt. Aus Anbietersicht ist ein positives Weiterempfehlungsverhalten von hoher ökonomischer Relevanz und stellt ein Profitabilitätshebel dar, der seine Wirkung außerhalb der eigentlichen Kundenbeziehung entfaltet. Als Weiterempfehlungsverhalten wurde im Rahmen der Studie nicht nur als explizite Weiterempfehlung des Anbieters verstanden, sondern zudem auch das Mitteilen positiver Erlebnisse. Die Testgruppe wies eine deutlich höhere Weiterempfehlungsrate bzw. -absicht auf als die Kontrollgruppe. Bei der Lufthansa Studie war die Differenz zwischen Test- und Kontrollgruppe für dieses Konstrukt deutlich größer. Dass sich Mitglieder positiver äußern, kann an verschiedenen Gründen liegen. So kann z.B. der Konsum von Prämien oder eine eventuelle Sonderbehandlung ebenso Anlass für positive Kommunikation sein, wie eine durch die Vergabe von Bonuspunkten stärker wahrgenommene Fairness des Anbieters. Die bisher vorgestellten Ergebnisse zeigen deutliche Unterschiede zwischen der Testund Kontrollgruppe. Die Einstellung der Mitglieder beider Programme ist hingegen nur geringfügig besser als bei Nicht-Mitglieder. Generell bewegt sie sich auf sehr hohem Niveau, was sicherlich mit der Ausnahmestellung und dem positiven Image der jeweiligen Anbieter zu tun hat.

565

4. Zusammenfassende Bewertung und Fazit Die beiden folgenden Graphiken geben einen Überblick über die Ergebnisse der beiden Studien und verdeutlichen, dass Mitglieder sich von Nicht-Mitgliedern hinsichtlich der untersuchten Dimensionen signifikant unterscheiden.

Kundenbindung

Wiederkaufabsicht

Einstellung 6 5 4 3 2 1 0

Zusatzkaufabsicht

Markeninvolvment Markeninvolvement

Zufriedenheit

Weiterempfehlung Preissensitivität

Miles & More Mitgliedschaft keine Mitgliedschaft

Abbildung 2: Netzdiagramm Ergebnisse Miles & More Studie Deutlich wird auch, dass sich die Testgruppe der Lufthansa Studie stärker von der Kontrollgruppe unterscheidet als im Falle von Payback - am Beispiel von Galeria Kaufhof. Eine Ursache hierfür liegt nach Ansicht des Verfassers in der Ausgestaltung und Wahrnehmung des Programms und wurde durch eine Erhebung der Programmbindung fundiert. Es stellte sich heraus, dass Miles & More Mitglieder das Programm als deutlich "kaufrelevanter" einstuften bzw. auch eine stärkere Bindung an das Bonusprogramm als solches zeigten. Diese Vermutung wurde mit Hilfe der Regressionsmodelle zur Kundenbindung weiter untermauert. So hatte zwar in beiden Studien die Zufriedenheit der Kunden einen stärkeren Einfluss auf die Kundenbindung als die Mitgliedschaft im Programm, jedoch war abermals der Beitrag von Miles & More höher als der von Payback.

566

Kundenbindung

Wiederkaufabsicht

Einstellung 6 5 4 3 2 1 0

Zusatzkaufabsicht

Markeninvolvment Markeninvolvement

Zufriedenheit

Weiterempfehlung Preissensitivität

Payback Mitgliedschaft keine Mitgliedschaft

Abbildung 3: Netzdiagramm Ergebnisse Payback Studie Die Ergebnisse widerlegen eindeutig den häufig vorgebrachten Vorwurf, dass Bonusprogramme keinen ökonomischen Mehrwert für Unternehmen schaffen und zeigen auf, welche Dimensionen mit Hilfe eines Bonusprogramms positiv beeinflusst werden können (vgl. auch Glusac/Hinterhuber 2005). Es konnte gezeigt werden, dass Mitglieder eine höhere Bindung an das Unternehmen haben. Die verringerte Preissensitivität der Mitglieder legt die Vermutung nahe, dass mit Hilfe eines Bonusprogramms höhere Margen erzielt und dem Kunden gleichzeitig ein Vorteil gewährt werden kann. Zudem zeigen die Ergebnisse zum Markeninvolvement, dass es Unternehmen mit Hilfe von Bonusprogrammen gelingen kann, die Marke bei der Kaufentscheidung stärker in den Vordergrund zu rücken bzw. deren Relevanz zu erhöhen, denn Bonusprogramme belohnen weniger den Kauf von bestimmten Produkten als den Erwerb bestimmter Marken. Eine Erhöhung des Markeninvolvements ist für Unternehmen besonders vor dem Hintergrund einer zunehmenden Homogenisierung von Leistungen und eines steigenden Preisbewusstseins von großer Bedeutung. Allerdings sollten die geschilderten Ergebnisse nicht dahin interpretiert werden, dass Bonusprogramme ein Allheilmittel für den Geschäftserfolg und für jedes Unternehmen geeignet sind. Der entscheidende Hebel für den Erfolg eines Bonusprogramms ist die Programmgestaltung. Werden beispielsweise die Höhe der Punktegutschriften, die Prämien und die mit eventuellen Statusstufen einhergehenden Sonderleistungen von den Konsumenten/Mitgliedern als nicht relevant oder attraktiv und die Funktionsweise als zu kompliziert wahrgenommen, ist es äußerst unwahrscheinlich die beschriebenen Effekte

567 in diesem Ausmaß zu erzielen. Das Bonusprogramm als Kundenbindungsinstrument ist nicht für jedes Unternehmen und auch nicht für jede Branche geeignet. Sind Umsatzvolumina, Margen und/oder die Transaktionshäufigkeit sehr gering, bestehen kaum Chancen ein wirkungsvolles Programm zu etablieren, ohne dass die Kosten aus dem Ruder laufen und die positiven Effektive deutlich überkompensieren. Daher sollte im Vorfeld einer Einführung geklärt werden, ob diese Grundvoraussetzungen gegeben sind, um negative finanzielle Ergebnisse sowie Imageschäden zu vermeiden.

Literatur Drèze, X./Hoch, S. J. (1998): Exploiting the installed base using cross-merchandising and category destinations programs, in: International Journal of Research in Marketing, 15. Jahrgang, Nr. 5 (1998), S. 459-471. Glusac, N. (2005): Der Einfluss von Bonusprogrammen auf das Kaufverhalten und die Kundenbindung von Konsumenten. Eine theoretische und empirische Analyse, Wiesbaden. Glusac, N./Hinterhuber, H. H. (2005): Wie Miles & More und Payback wirken, in: Harvard Business Manager, Dezember 2005, S. 8-10. Keamey, T. J. (1990): Frequent Flyer Programs: A Failure in Competitive Strategy, with Lessons for Management, in: The Journal of Consumer Marketing, 7. Jahrgang, Heft l, S. 31-40. Leenheer, J./Bijmolt, T.H.A./van Heerde, H.J./Smidts, A. (2002): Do Loyalty Programs enhance behavioral loyalty? An empirical analysis accounting for program design and competitive effects. Discussion Paper No. 65 University of Tilburg. Tilburg. Download von Homepage am 25. März 2004. Lewis, M. (2004): The Influence of Loyalty Programs and Short- Term Promotions on Customer Retention, in: Journal of Marketing Research, Vol. XLI (August 2004), S. 281-292. Meffert, H. (2003): Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien, in: Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2003, 4. Auflage, S. 125-145. Müller, St. (2003): Bonusprogramme als Instrumente des Beziehungsmarketing. Eine Bestandsaufnahme bisheriger Studien, in: Diller, H. (Hrsg.): Arbeitspapier Nr. 115, Universität Erlangen- Nürnberg Betriebswirtschaftliches Institut. Nürnberg.

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Dr. Nikola Glusac Bain & Company Germany Inc. Karlsplatz 1 D-80335 München

Franz Bailom/Markus Anschober/Kurt Matzler/Alexander Kaust

Preis- und Innovationswettbewerb: Ergebnisse einer Führungskräftebefragung

1. Erhöhung der Marktdynamik - die Rentabilität vieler Unternehmen ist zunehmend gefährdet 2. Worin sehen Top-Entscheidungsträger die zentralen strategischen Herausforderungen der Zukunft? 3. Wie erfolgreich sind die Unternehmen heute bei ihrem Kostenmanagement? 4. Welche Rolle spielt das Engagement der Mitarbeiter? 5. Wie kundenorientiert sind die Unternehmen? 6. Welche Rolle spielen Innovationen? 7. Auswege aus der Customer-Value-Competition - Was machen TopUnternehmen anders? 8. Top-Unternehmen sind andere Innovatoren 9. Top-Unternehmen und Kostensenkung 10. Top-Unternehmen haben engagiertere Mitarbeiter 11. Top-Unternehmen verstehen und bearbeiten ihre Kunden/ihren Markt besser 12. Fazit

571

Vor mehr als zehn Jahren prophezeite Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric, globale Preiswettbewerbe, die man sich bis dahin kaum vorstellen konnte und er meinte: „It's going to be brutal. When I said a while back that the 1980s were going to be a white-knuckle decade and the 1990s would be even tougher, I may have understated how hard it's going to get”. Jack Welch prophezeite eine Entwicklung, die Unternehmen heute in nahezu allen Branchen kennen: Kunden werden immer anspruchsvoller. Sie wollen die höchste Qualität zu den niedrigsten Preisen. Globalisierung, Deregulierung und Privatisierung zeigen ihre Wirkungen. Je intensiver der Wettbewerb, je transparenter die Märkte und je niedriger die Wechselbarrieren der Kunden, umso wichtiger wird es, Kunden vom Wert der Leistung, sprich dem Customer Value, zu überzeugen. Der vom Kunden („Customer“) einem Produkt oder einer Dienstleistung zugeschriebene Wert („Value“) resultiert aus zwei Faktoren: der wahrgenommenen Qualität und dem Preis. Dies lässt sich gut in einer zweidimensionalen Matrix darstellen (Abb. 1), es gibt hier Zonen von unterschiedlichem Customer Value: Die Gerade stellt eine Gleichgewichtslinie dar, bei der das Preis-Leistungs-Verhältnis ausgewogen ist. Rechts der Geraden bietet ein Produkt/eine Dienstleistung hohe Qualität zu relativ niedrigem Preis, links der Geraden ist der Preis in Bezug auf die Qualität zu hoch. Will ein Unternehmen Marktanteile (Unternehmen A in Abbildung 1 rechts) gewinnen, so kann es dies durch Qualitätssteigerungen oder Preissenkungen erreichen. Ein unmittelbar daneben positionierter Konkurrent (Unternehmen B) kommt unter Zugzwang und muss nachziehen. Damit wird eine Kettenreaktion im gesamten Markt ausgelöst. Die Gleichgewichtsgerade verlagert sich nach rechts: Die Qualität steigt bei gleich bleibedem oder sogar sinkendem Preisniveau. Vor diesem Hintergrund ist das international tätige Beratungsunternehmen Innovative Management Partner (IMP) in Zusammenarbeit mit dem Innsbrucker Professor Hans H. Hinterhuber und Professor Kurt Matzler von der Universität Linz in einer breit angelegten Studie in Deutschland, der Schweiz und Österreich folgenden zentralen Fragen nachgegangen:  Wie schätzen Top-Führungskräfte die derzeitige und zukünftige Markt- und Wettbewerbssituation ein?  Worin sehen sie die zentralen Herausforderungen um der Marktdynamik in Zukunft erfolgreich begegnen zu können?  Was zeichnet Unternehmen aus, die sich im Customer-Value-Wettbewerb erfolgreich durchsetzen können?

572

Höher

Höher

Rechtsverschiebung der Geichgewichtslinie

Niedriger Customer Value

Preis

Preis

A

B

Niedriger

Niedriger

Hoher Customer Value

Niedrig

Relative Qualität

Hoch

Niedrig

Relative Qualität

Hoch

Abbildung 1: Customer-Value-Competition

1. Erhöhung der Marktdynamik - die Rentabilität vieler Unternehmen ist zunehmend gefährdet Die Ergebnisse der Studie aus einem breiten Branchenmix mit 371 Top-Führungskräften bestätigen, dass neben der gesamtwirtschaftlich schwierigen Situation in den letzten drei Jahren eine massive Intensivierung des Wettbewerbs eingetreten ist. Aufgebaute Qualitätsvorteile werden durch das aggressive Wettbewerbsverhalten der Konkurrenten in immer kürzeren Zeitabständen wettgemacht. Gleichzeitig hat sich der Preiswettbewerb dramatisch verschärft. Die meisten Unternehmen sehen sich mit einer ungemein schwierigen Situation konfrontiert, die einer Spirale nach unten gleicht. Ständig steigende Qualitätsansprüche der Kunden und enormer Preisdruck gefährden die Rentabilität vieler Unternehmen. Für über 80 % der befragten Führungskräfte hat die Verhandlungsmacht der Kunden in den letzten drei Jahren deutlich zugenommen. Diese Entwicklungen werden primär durch Überkapazitäten, Austauschbarkeit der Produkte und einer stark steigenden Markttransparenz hervorgerufen. Sie machen Kunden zu gut informierten, gnadenlosen Einkäufern. Aus Sicht der befragten Top-Manager gelingt es gegenwärtig nur mehr wenigen Unternehmen sich nachhaltig von der Konkurrenz zu differenzieren. In der Konsequenz müssen Unternehmen in beinahe allen Branchen eine dramatische Rechtsverschiebung der Gleichgewichtslinie in der Preis-/Qualitätsmatrix in Kauf neh-

573

Preisentwicklung

men. Eine Wettbewerbsdynamik, die von Richard D'Aveni bereits 1995 als "Hypercompetition" (D'Aveni, 1995) bezeichnet wurde, ist bittere Realität geworden. Für den einzelnen Anbieter bedeutet dies, dass die kontinuierliche Verbesserung des Customer Value zur Vorraussetzung für erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb wird.

Gestiegene Preise / niedrigeres Qualitätsniveau 1,6%

Gestiegene Preise / gleiches Qualitätsniveau 4,8%

Gestiegene Preise / höheres Qualitätsniveau 14,3%

Gleiche Preise / niedrigeres Qualitätsniveau 1,6%

Gleiche Preise / gleiches Qualitätsniveau 8,3%

Gleiche Preise / höheres Qualitätsniveau 27,0%

Niedrigere Preise / niedrigeres Qualitätsniveau 1,9%

Niedrigere Preise / gleiches Qualitätsniveau 8,3%

Niedrigere Preise / höheres Qualitätsniveau 32,4%

Entwicklung des Qualitätsniveaus

Abbildung 2: Preis-/Qualitätsentwicklung Betrachtet man die Preis-/Qualitätsentwicklungen der letzten drei Jahre (Abb. 2) dann zeigt sich:  Für über 70 % der befragten Unternehmen hat sich das vom Markt geforderte Qualitätsniveau beträchtlich erhöht. Ein weiteres Ansteigen der Qualitätsansprüche wird in Zukunft erwartet.  Fast 60 % der Unternehmen konnten trotz ständiger Produktverbesserungen und höherem Qualitätsniveau keine höheren Preise am Markt realisieren.  Über 30 % der Unternehmen mussten trotz gestiegenem Qualitätsniveau sogar mit sinkenden Preisen bei ihren Produkten/Dienstleistungen leben.

2. Worin sehen Top-Entscheidungsträger die zentralen strategischen Herausforderungen der Zukunft? Aus Sicht der befragten Manager hängt die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen wesentlich davon ab:

574  Inwieweit es den Unternehmen gelingt ihre Kostenstrukturen so zu verändern, dass sie den dramatischen Herausforderungen des Preiswettbewerbs gewachsen sind.  Inwieweit es den Unternehmen gelingt, das Engagement der Mitarbeiter zu steigern und damit deren tatsächliche Potenziale zu nutzen, um die Organisation im internationalen Wettbewerb flexibel und schlagkräftig zu machen.  Inwieweit es den Unternehmen gelingt, trotz des enormen Kostendrucks die Kundenorientierung weiter zu erhöhen. Bemerkenswert erscheint aus unserer Sicht, dass der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens sowie der erfolgreichen Einführung von Innovationen, über die Gesamtheit der befragten Unternehmen hinweg, deutlich weniger Bedeutung beigemessen wird.

3. Wie erfolgreich sind die Unternehmen heute bei ihrem

Kostenmanagement? Die Untersuchungsergebnisse verdeutlichen, dass es dem Großteil der Unternehmen nicht gelungen ist, ihre Kostenstrukturen im internationalen Vergleich nachhaltig zu verbessern. Dies ist umso bemerkenswerter, als 75 % aller befragten Manager darauf hinweisen, in den letzten Jahren sehr wohl umfassende Kostensenkungsprogramme durchgeführt zu haben. Diese konzentrierten sich primär auf altbekannte Vorgehensweisen, wie die Gemeinkostenwertanalyse und die Prozesskostenanalyse auf Basis des Wertekettenkonzepts. Innerhalb der letzten drei Jahre hat sich die Kostensituation in den Unternehmen wie folgt entwickelt:  Lediglich 32 % der Unternehmen haben es geschafft, das relative Kostenniveau nachhaltig zu senken.  29 % der Unternehmen geben an, das Kostenniveau in etwa gehalten zu haben.  Bei 32 % der Unternehmen sind die Kosten weiter gestiegen. Die Situation in den Unternehmen zeigt, dass operative Exzellenz und Kostenoptimierung nach wie vor zentrale Themen darstellen. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass Maßnahmen, die sich lediglich auf Prozess- und Kostenoptimierung beschränken, insgesamt gesehen viel zu kurz greifen, um erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können. Dies bestätigen auch unsere Studienergebnisse. Die durchgeführten Kostensenkungsprogramme haben bei fast 60 % der befragten Unternehmen keine oder nur eine kurzfristige Verbesserung der Wettbewerbsposition mit sich gebracht.

575

4. Welche Rolle spielt das Engagement der Mitarbeiter? Die Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter ist unbestritten ein weiterer wichtiger Schlüssel zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen. Dies zeigt auch der hohe strategische Stellenwert, den die befragten Führungskräfte dem Mitarbeiterengagement einräumen. Aus ihrer Sicht beeinflusst das Mitarbeiterengagement sowohl den Erfolg von Innovationen als auch den von Kostensenkungsprogrammen maßgeblich. 90 % der befragten Führungskräfte gehen davon aus, dass die erfolgreiche Realisierung Innovationen wesentlich vom Engagement ihrer Mitarbeiter abhängig ist. Für eine nachhaltige Kostensenkung sehen 80 % der Entscheidungsträger im zielgerichteten Engagement den zentralen Erfolgsfaktor. Gleichzeitig aber gehen die Führungskräfte davon aus, dass im Schnitt 40 % ihrer Belegschaft keinen echten Beitrag zur Steigerung des Unternehmenserfolges leisten will bzw. kann.

Anteil engagierter Mitarbeiter

Nicht engagierte Mitarbeiter

40%

Engagierte Mitarbeiter

60%

0%

10%

20%

Abbildung 3: Engagement der Mitarbeiter

30%

40%

50%

60%

70%

576 Die Studienergebnisse zeigen in diesem Kontext, dass trotz eines entsprechenden Bewusstseins bei den Entscheidungsträgern offensichtlich nach wie vor viele Unternehmen daran scheitern, nachhaltig wirkende Konzepte zur Steigerung des Mitarbeiterengagements zum Einsatz zu bringen. Für uns liegt ein wesentlicher Grund darin, dass sich die Mitarbeiter in vielen Fällen mit „ihrem“ Unternehmen inhaltlich (Produkte/Dienstleistungen) und emotional (Beziehungen zu Mitarbeitern/Vorgesetzten) nicht identifizieren können. Häufig scheint den Mitarbeitern die „Sinnhaftigkeit“ ihres Unternehmens bzw. ihres „Tuns“ und damit die „innere Triebfeder“ abhanden gekommen zu sein. Sie haben dabei das Gefühl, keinen entsprechenden Beitrag leisten zu können. Dementsprechend schwer tun sich diese Mitarbeiter auch in der persönlichen Weiterentwicklung im Kontext ihres Arbeitsumfeldes, ihres Unternehmens. Eine Situation, die nicht dazu beiträgt Motivation und Engagement zu steigern.

5. Wie kundenorientiert sind die Unternehmen? Obwohl im Bereich der Kundenorientierung in den befragten Unternehmen in den letzten Jahren ein Umdenkprozess stattgefunden hat und teilweise große Investitionen getätigt wurden, stellen sich oft nur bescheidene Erfolge ein. Vielfach konnten weder die Loyalitätsraten noch die Anzahl der Neukunden erhöht werden. Nach wie vor scheitern sehr viele Unternehmen an einer systematischen Umsetzung von Kunden- und Marktorientierung in ihren Unternehmen. Es kommt nicht von ungefähr, dass fast 50 % der befragten Führungskräfte in einer Verbesserung der Kundenorientierung die zentrale strategische Herausforderung für ihr Unternehmen orten. Manager mussten insbesondere in den letzten Jahren die bittere Erfahrung machen, dass die angepriesenen CRM-Systeme die Kundenbearbeitung weder effektiver noch effizienter gemacht haben. Wie eine Untersuchung von Bain (Rigby et al. 2002) bestätigt, hat nämlich der Großteil dieser Untenehmen darauf vergessen, innovative Kunden- und Marktbearbeitungsstrategien zu entwickeln, bevor sie die Implementierung entsprechender CRM Systeme vorantreiben. Die Kenntnis der kaufentscheidenden Kriterien aus Kundensicht stellt dabei eine zentrale Grundvoraussetzung für die Entwicklung erfolgreicher Bearbeitungsstrategien dar. Unsere langjährigen Untersuchungen und Praxiserfahrungen in diesem Themengebiet bestätigen, dass die Unkenntnis vieler Unternehmen über die kaufentscheidenden Kriterien darauf zurückzuführen ist, dass keine adäquaten Methoden in der Kundenanalyse eingesetzt werden. Oft werden die tatsächlichen Kundenprobleme nicht entsprechend wahrgenommen und in nutzenstiftende Produkt-/Leistungsbündel transferiert. Zudem zeigen sich unserer Erfahrung nach auch Defizite im Einsatz permanenter Systeme, die laufend adäquate Steuerungsgrößen liefern, auf deren Basis Unternehmen fundierte strategische Entscheidungen zur Kunden- und Marktbearbeitung treffen können.

577

6. Welche Rolle spielen Innovationen? Die Untersuchung zeigt, dass gegenwärtig offensichtlich nur wenige Manager bereit sind, überdurchschnittlich in die Innovationskraft ihrer Unternehmen zu investieren. Im Rahmen ihres Innovationsmanagements richten die Top-Führungskräfte unserer Studie ihren Fokus vor allem auf die Verbesserung bestehender Produkte und die Bearbeitung neuer Kunden und neuer Märkte. Gleichzeitig sind beinahe 70 % der befragten Entscheidungsträger der Meinung, dass es nur sehr wenigen Unternehmen gelingt, sich mittels Produktinnovationen vom Wettbewerb zu differenzieren. Die Ausrichtung des Innovationsprozesses auf die Verbesserung von Bestehendem führt daher in vielen Branchen zu einer gegenseitigen Annäherung der Unternehmen. Der Handlungsspielraum wird immer kleiner. In der Folge setzen sich Führungskräfte und Mitarbeiter oftmals mehr mit der Konkurrenz- und der Wettbewerbssituation auseinander, als mit der Frage, wie es gelingen kann, mittels innovativer Lösungen einen echten Mehrwert für Kunden und andere Austauschpartner zu schaffen. In der Folge bleiben häufig echte Innovationen aus bzw. diese gehen an den Bedürfnissen des Marktes, der Kunden vorbei. Der Wettbewerb um die Schaffung bzw. Neugestaltung eines Marktes durch radikale Veränderung bzw. die Neuentwicklung von Produkten/Lösungen hat bei den befragten Unternehmen einen geringen Stellenwert. Nur ca. jeder siebte TopManager sieht in der radikalen Neuausrichtung den zentralen strategischen Erfolgfaktor für sein Unternehmen. Insgesamt deuten die Ergebnisse stark darauf hin, dass in den Führungsetagen vieler Unternehmen kurzfristige Optimierungen dominieren und der Mut für radikale strategische Veränderungen und Innovationen sehr eingeschränkt bleibt.

7. Auswege aus der Customer-Value-Competition - Was

machen Top-Unternehmen anders? Aus der Studie lässt sich eine Gruppe von knapp 13 % an Unternehmen identifizieren, denen es während der letzten Jahre erfolgreich gelungen ist, ihre Lösungen am Markt zu höheren Preisen abzusetzen. Insgesamt weisen diese Unternehmen auch eine überdurchschnittliche Profitabilität im Vergleich zu den anderen untersuchten Unternehmen auf. Dabei konnten sie durch ihre einzigartige strategische Ausrichtung gewisse Alleinstellungsmerkmale aufbauen, die ihnen nachhaltige Wettbewerbsvorteile garantieren. Wir bezeichnen diese Unternehmen hier als „Top-Unternehmen“. Uns hat in diesem Zusammenhang interessiert, was diese Top-Unternehmen auszeichnet und welche Gemeinsamkeiten sie verbindet.

578 Um diese Fragen zu beantworten haben wir die Schwerpunkte ihrer strategischen Orientierung beleuchtet und dabei festgestellt:  dass es Top-Unternehmen gelingt, die vermeintlichen Gegensätze von Innovationsund Kostenführerschaft zu überwinden. Sie beweisen, dass Kostensenkung und erfolgreiche Innovationstätigkeit sich nicht ausschließen, sondern synergetisch genutzt werden können,  dass es Top-Unternehmen wesentlich besser gelingt, die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu nutzen und deren Engagement zu steigern,  dass Top-Unternehmen über exzellente Kunden- und Marktbearbeitungsstrategien verfügen,  dass Top-Unternehmen ihre Zukunft proaktiv gestalten und den Mut für radikale Veränderungen besitzen.

8. Top-Unternehmen sind andere Innovatoren Innovationstätigkeit nimmt bei Top-Unternehmen im Vergleich zu den restlichen Unternehmen eine viel zentralere strategische Herausforderung ein.  Der Fokus liegt dabei wesentlich stärker in der Neuentwicklung bzw. radikalen Veränderung. Über 80 % der Top-Unternehmen sehen darin den zentralen bzw. einen wesentlichen strategischen Erfolgsfaktor. Gary Hamel und Gary Getz (2004) empfehlen, den Anteil der radikalen Innovationen im Verhältnis zu den schrittweisen Innovationen zu erhöhen, da es einen engen Zusammenhang zwischen dem Anteil radikaler Innovationen und der Innovationsrendite gibt. Dieser Meinung können wir uns anschließen.  Top-Unternehmen haben andere Beweggründe für ihre Innovationsprozesse. 90 % der Führungskräfte von Unternehmen, die Branchenstandards setzen, nennen die eigene Vision und ihre Kernkompetenzen als die zentralen Treiber. Prahalad und Hamel haben vor mehr als einem Jahrzehnt in einem Aufsatz in der Harvard Business Review geschrieben: „Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben.“ (Prahalad and Hamel, 1990). Unsere Ergebnisse bestätigen, dass Top-Unternehmen ihre Kernkompetenzen systematisch dazu einsetzen, um erfolgreiche Innovationsprozesse zu lancieren. Befragt nach weiteren Ausgangspunkten für Innovationen nennen über zwei Drittel der befragten Top-Entscheider die Probleme und Anregungen der Kunden. Auch das ist nicht überraschend, da bahnbrechende Neuerungen in der Regel Probleme der Kunden lösen, die ihnen selbst oft nicht bewusst sind oder die sie kaum artikulieren können (Hinterhuber et a1. 2003) bzw. für die sie noch keine adäquate Lösung gefunden haben. Top-

579 Unternehmen gelingt es hier entscheidend besser, diese Kundenprobleme zu verstehen und in der Folge innovative Lösungen auf allen Bereichen (vom Produkt bis zum Angebot, Nachbetreuung etc.) anzubieten. Das erhöht die Wertwahrnehmung durch die Kunden/den Markt und lässt gleichzeitig Erfolgsfaktoren entstehen, die vom Wettbewerb nur schwer oder zeitlich verzögert nachzuahmen sind. Ausgangspunkte von Innovationen

90%

Die eigene Vision und Kernkompetenzen

71,8% 67,5%

Probleme und Anregungen der Kunden

52,1% 50,0%

Ein systematischer Innovationsprozess

28,2% Top-Unternehmen Übrige Unternehmen

Abbildung 4: Ausgangspunkt von Innovationen Zudem fällt auf, dass jedes zweite Top-Unternehmen systematische InnovationsProzesse installiert hat, während dies bei weniger als einem Drittel der übrigen Unternehmen der Fall ist.  Top-Unternehmen denken bereits bei der Entwicklung völlig neuer Produkte/Leistungen über die effiziente Gestaltung der dahinter liegenden Prozesse nach und sichern sich somit neben der Innovationsführerschaft auch die Kostenführerschaft. Wettbewerbsvorteile, die durch erfolgreiche Innovationen erlangt werden, können so verteidigt und ausgebaut werden.

9. Top-Unternehmen und Kostensenkung Kostenoptimierung ist für Top-Unternehmen im Gegensatz zu den übrigen Unternehmen unserer Studie nicht die wichtigste strategische Herausforderung. Sie rangiert bei ihnen nach der Nutzung der Mitarbeiterpotenziale, der Innovationstätigkeit und der Verbesserung der Kundenorientierung erst an vierter Stelle. Dennoch nehmen sich Top Unter-

580 nehmen dem Thema Prozess- und Kostenoptimierung auf eine wesentlich andere Art und Weise an. Bestehende Produkte und Abläufe werden ständig hinterfragt und gegebenenfalls völlig verändert. Hier zeigt sich, dass das Hinterfragen von Bestehendem und die kreative Entwicklung von neuem auch im Bereich der Kostenoptimierung für die Sicherstellung einer nachhaltigen Erfolgsposition sorgen. Zudem sind in Top-Unternehmen die Bemühungen zur Kostenoptimierung deutlich erfolgreicher als bei den übrigen Unternehmen unserer Studie. Mehr als zwei Drittel der Top-Unternehmen haben in den letzten drei Jahren durch die eingeleiteten Kostensenkungsprogramme ihre Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern können. Im Vergleich dazu gelang es nur knapp 40 % der übrigen Unternehmen unserer Studie, trotz intensiver Bemühungen zur Kostensenkung, die eigene Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern. Unserer Ansicht nach gibt es mehrere Erklärungen dafür. Auf zwei davon wollen wir kurz eingehen:  Bei Top-Unternehmen kommt es zu einem selbstverstärkenden Effekt zwischen radikalen Innovationen und der Wirkung von Kostensenkungsprogrammen. Sie fahren einen differenzierten Ansatz und sichern sich oft die Innovations- und Kostenführerschaft. Sie nützen beide Themen synergetisch. Das Ergebnis sind Rentabilitätskennzahlen, die deutlich über dem jeweiligen Branchendurchschnitt liegen.  Top-Unternehmen gelingt es in einem viel stärkeren Ausmaß die Potenziale ihrer Mitarbeiter/Partner und deren implizites Wissen zu nutzen, um erfolgreiche Veränderungen der Prozess- und Kostenstrukturen herbeizuführen. Durch diese stärkere Fokussierung und Förderung der Potenziale der Mitarbeiter haben Top-Unternehmen grundsätzlich auch ein höheres Maß an Engagement in ihren Unternehmen. Und dies wiederum ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der Kostensenkungsprogramme. Ein Beispiel aus der Automobilbranche zeigt, was es heißt, implizites Wissen für Prozess- und Kostenoptimierungen zu nutzen. Bei einem führenden Automobilhersteller ereignete sich folgende Begebenheit: Ein Experte für Druckgussformenbau mit 20-jähriger Berufserfahrung wurde von einem Automobilhersteller zu einer Werkbesichtigung eingeladen. Grund der Einladung war, dass das Zulieferunternehmen, für das der Techniker in leitender Funktion arbeitete, seit mehr als 10 Jahren absolute Spitzenleistungen für den Automobilhersteller lieferte. Dem Techniker wurden die Prozesse von den Entwicklungs- und Produktionsverantwortlichen vorgestellt und erklärt. Während des Rundganges ergab sich auch die Möglichkeit, mit den Technikern des Werkes ausführlich zu sprechen. Am Ende des Rundganges wurde der Gast gefragt, wie ihm denn die Technik und die Prozesse gefielen. Der Mann entgegnete, dass ihm der Tag gut gefallen habe. Man merkte ihm aber an, dass ihn einiges zu beschäftigen schien. Auf die eher höflich gemeinte

581 Frage, ob er irgendwelche Verbesserungsmöglichkeiten gesehen habe, erwiderte er: „Ich glaube, dass Sie den Durchsatz ohne größeren Aufwand bei der Prozessstufe X um mindestens 15 % erhöhen könnten und dass damit der Gesamtprozess dramatisch an Produktivität gewinnen würde.“ Die Experten des Automobilherstellers wurden neugierig und wollten jetzt natürlich Genaueres wissen. Es entwickelte sich eine intensive Diskussion. Sämtliche Erklärungen und vorgeschlagenen Lösungen, die der „Gast“ in die Diskussion einbrachte, wurden niedergeschmettert. Ihm wurde erklärt, dass der Prozess bereits heute ungemein produktiv sei und dass übrigens das oberste Ziel die Stabilität des Gesamtprozesses sei. Sämtliche von ihm vorgeschlagenen Eingriffe könnten nach Meinung der Produktionsexperten diese Stabilität gefährden. Der Produktionsverantwortliche des Automobilherstellers, der die Diskussion beobachtet hatte, fragte nach einiger Zeit den „Gast“: „Warum glauben Sie, nehmen meine Leute eine solche Abwehrhaltung ein?“ Er erwiderte höflich, dass seiner Meinung nach der Prozess lehrbuchmäßig „aufgestellt“ sei und dass die Verantwortlichen auch über ein außergewöhnliches Produktions-Know-how verfügen. Des Weiteren stellte er aber fest, dass ihm vorkomme, dass sie das Ziel, den Prozess als Ganzes zu beschleunigen, nicht verfolgten. Auf die Frage, woran das liegen könne, erwiderte er: „Mir kommt vor, dass die Prozessverantwortlichen ungemeine Angst davor haben, etwas falsch zu machen. Es scheint, als ob sie sich der von ihnen erzielten Prozessstabilität um jeden Preis ausgeliefert haben. Ansonsten ist es nicht zu erklären, dass sie bei der Maschinengruppe X die Rüstprozesse nicht anders takten. Hier haben sie nämlich ein Nadelöhr im Prozess, das man leicht beiseitigen könnte.“ Auf die Frage, was ihm sonst noch aufgefallen wäre, verwies er auf seine bisherigen Erfahrungen mit dem Unternehmen: „In der Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen ist mir eines besonders aufgefallen. Wenn wir von Ihrer Entwicklungsabteilung die Zeichnungen für den Prototypenbau erhalten, dann sind diese meistens ungemein innovativ und fortschrittlich. Aber in nahezu jedem Projekt müssen wir um Abänderungen kämpfen, die für die Serienproduktion unbedingt notwendig sind. Z.B. kann es sein, dass die Entwicklungsabteilung Wandstärken von nur x mm verlangt. Würden wir dies dann umsetzen, so würde die Prototypenfertigung funktionieren, aber in der Serie hätten wir ungemeine Probleme und wir hatten diese auch schon mehrfach. Mir scheint, dass die Entwickler sehr qualifiziert sind, dass sie aber aufgrund ihrer fehlenden Produktionserfahrung wenig bis keinen Zugang zu dem Wissen erfahrener Produktionsleute haben. Das finde ich sehr schade.“ Dem Produktionsverantwortlichen wurden die Augen geöffnet. Er erkannte, dass seinen „jungen“ Experten einfach jenes Erfahrungswissen fehlte, das man in keinem Lehrbuch findet und das ungemein schwer weiterzugeben ist (tacit knowledge). Letztlich war es die Unsicherheit, einen stabilen Prozess anzugreifen, ohne exakt zu wissen, was passieren könnte. Gleichzeitig wurde ihm ein Engpass in der Entwicklungsabteilung augenscheinlich, der nicht nur einen dramatischen Einfluss auf die Prozesse der Zulieferer, sondern in der Folge auch auf die eigenen Prozesse hatte.

582

10.Top-Unternehmen haben engagiertere Mitarbeiter Wie bereits erwähnt, verdanken Top-Unternehmen ihre starke Wettbewerbsposition auch dem Umstand, dass es ihnen gelingt, die Potenziale ihrer Mitarbeiter überdurchschnittlich zu nutzen. In der Nutzung dieser Potenziale sehen sie auch ihre größte strategische Herausforderung. Konkret schaffen sie es besser als andere, die Bereitschaft (das Wollen) der Mitarbeiter zu wecken, die entsprechenden Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entdecken und zu fördern sowie die Möglichkeiten zu schaffen, damit sich der einzelne Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele engagieren kann. Mitarbeiter aus TopUnternehmen weisen demnach auch ein höheres Maß an Engagement auf als die Mitarbeiter aus den übrigen Unternehmen unserer Studie. Dazu kommt, dass die Führungskräfte in Top-Unternehmen durchwegs über ein entsprechend hohes Maß an Führungsqualität verfügen und in der Lage sind, ein Klima entstehen zu lassen, indem sich Engagement entfalten kann. In solchen Unternehmen können sich Mitarbeiter auch stärker mit „ihrem“ Unternehmen, den Produkten/ Dienstleistungen sowie „ihrem“ Job identifizieren. Unsere Erfahrungen zeigen darüber hinaus, dass Mitarbeiter in Top-Unternehmen auf der Beziehungsebene zu anderen Kollegen/Vorgesetzten das Gefühl haben integriert zu sein. Dadurch wird die Identität und Verbundenheit mit dem Unternehmen erhöht, was wesentlich zur Steigerung des Engagements beiträgt. Welche Faktoren zeichnen nun Top-Unternehmen in Bezug auf Mitarbeiterengagement besonders aus? Die Studie und unsere langjährige Beratungserfahrung zeigen:  Mitarbeiter in Top-Unternehmen kennen, verstehen und identifizieren sich mit dem großen Ziel des Unternehmens, seinem Zweck, seinen Werten.  Mitarbeiter in Top-Unternehmen kennen die strategischen Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht, sowie die entscheidenden Erfolgsfaktoren, auf die sich das Unternehmen konzentrieren sollte.  Mitarbeiter in Top-Unternehmen kennen, verstehen und committen die Ziele des Unternehmens, ihrer Abteilung bzw. ihre persönlichen Ziele. Insgesamt findet sich der Mitarbeiter in einer Situation wieder, in der er seine eigenen Ziele und seine eigene Persönlichkeit im Kontext seines Tuns im Unternehmen weiterzuentwickeln vermag.  Mitarbeiter in Top-Unternehmen werden von Fachleuten geführt, die über ein entsprechendes Wissen verfügen, das sie in der täglichen Führungsarbeit konsequent anwenden. Damit wird verhindert, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, ihr direkter Vorgesetzter wäre in seiner Führungsarbeit überfordert.  Mitarbeitern in Top-Unternehmen wird die Möglichkeit geboten, ihre Ideen, Verbesserungsvorschläge und Anliegen systematisch einzubringen. Zudem erhalten sie von

583 ihren Führungskräften jenes Feedback, das sie brauchen, um die Qualität ihrer Arbeit einzuschätzen.  Mitarbeiter in Top-Unternehmen wird eine permanente Weiterentwicklung ermöglicht, damit sie sich den laufend verändernden Anforderungen erfolgreich stellen können. In letzter Konsequenz kann sich aber jeder nur dann inhaltlich und emotional mit einer Sache, mit einer Idee, mit einem Unternehmen identifizieren und weiterentwickeln, wenn er zwischen der Sache, der Idee, dem Unternehmen und seinem eigenen Tun einen Sinn erkennt (Frankl 1997). Einen Beitrag zu etwas Sinnvollem leisten zu können, löst nämlich laut Frankl jene Primärmotivation beim Menschen aus, die ungeahnte Kräfte freizusetzen im Stande ist. Wenn es dementsprechend nicht gelingt, möglichst viele Mitarbeiter für etwas Großes und Sinnhaftes - etwas Visionäres - zu begeistern, dann wird es nur schwer möglich sein, den „Funken“ für Innovationen, Veränderungen und Einzigartigkeit zu zünden. Sonstige Motivationstechniken und -tricks scheinen vor einer sinnzentrierten Betrachtung obsolet zu werden.

11. Top-Unternehmen verstehen und bearbeiten ihre

Kunden/ihren Markt besser Gerade in hart umkämpften und gesättigten Märkten wird es für Unternehmen zunehmend schwerer, sich erfolgreich zu behaupten. Nicht selten begnügen sich Unternehmen zu lange damit, die Früchte vergangener Arbeit zu ernten. Gerade in solchen Phasen ist es für Unternehmen aber besonders wichtig, den richtigen Zeitpunkt für einen neuen Aufschwung zu finden. Top-Unternehmen gelingt es in regelmäßigen Abständen neue Phasen einzuleiten, die ihnen Wettbewerbsvorteile garantieren und somit neue Impulse und beschleunigende Momente für die Weiterentwicklung der Unternehmung geben. Sie richten ihr Unternehmen so am Markt bzw. den Kunden aus, dass sie konstant Werte für ihre Kunden und andere Stakeholder schaffen. Sie tun dies, indem sie diese begeistern und besser, schneller oder anders zufrieden stellen, als dies die Konkurrenz imstande ist. Damit machen sie Kunden zu Botschaftern des Unternehmens. Wir können feststellen, dass sich Top-Unternehmen insbesondere in folgenden Punkten von anderen Unternehmen unterscheiden:  Sie kennen und verstehen ihr Marktsystem, antizipieren Marktentwicklungen und versuchen im Abgleich mit ihren Kernkompetenzen jene Potenziale zu identifizieren, die ihnen neue Wettbewerbsvorteile ermöglichen.

584  Sie entwickeln ausgehend von ihrem leitenden Gedanken, den Marktgegebenheiten und -anforderungen, sowie ihren eigenen Kompetenzen entsprechende strategische Handlungsoptionen und Positionierungen. Dabei wissen sie um den Wettbewerb bestens Bescheid und kennen die Erfolgsfaktoren, auf die es im jeweiligen Markt ankommt.  Sie bringen einen Prozess ins Laufen, der Kundenorientierung in Kultur, Werthaltung und Prozessen des Unternehmens verankert. Sie fordern das Unternehmen und die Mitarbeiter laufend dazu heraus, Kenntnisse, Fähigkeiten, technologische Errungenschaften, aber auch Denkhaltungen und Wertvorstellungen in Frage zu stellen und vermeintliche Erfolgskonzepte laufend zu überprüfen bzw. wenn notwendig auch zu verändern.  Sie kennen die Erwartungshaltungen ihrer Kunden und die dahinterliegenden Kundenprobleme. Top-Unternehmen stiften Nutzen und Mehrwert, indem sie sich ständig die Frage stellen, welche Eigenschaften ihre Kunden voraussetzen, über welche Eigenschaften sie ihre Kunden besser als der Wettbewerb zufrieden stellen können und welche Eigenschaften dazu beitragen können, Kunden zu begeistern und langfristig ans Unternehmen zu binden (Bailom et al. 2006).  Auf Basis dieses Verständnisses der Kundenerwartungen entwickeln sie entsprechende zielgruppenspezifische Leistungsbündel und Marketingstrategien.  Zudem verfügen sie über ein laufendes Monitoring und Riskmanagement, das es ihnen ermöglicht, rasch auf Abweichungen und Veränderungen zu reagieren. Zusammen mit dem Engagement der Mitarbeiter kann somit ein Geschäftsmodell entwickelt werden, das zukunfts- und wachstumsfähig ist und das optimale Wertschöpfung und Nutzen für alle Stakeholder, insbesondere für die Kunden, ermöglicht.

12. Fazit Folgt man den Erkenntnissen Schumpeters, so setzt Wertentstehung im Kern „kreative Zerstörung“ voraus. Diese Einsicht ist nicht ganz neu. Wohl aber das wachsende Bewusstsein, dass in vielen Branchen und Unternehmen Systemveränderungen wichtiger sind als bloße Systemverbesserungen. Die Ergebnisse unserer Studie zeigen eindeutig: Der Erhaltung von Bestehendem wird ein wesentlich höherer Stellenwert beigemessen als der kreativen Schaffung von neuem. Die meisten Unternehmen streben nach kontinuierlicher Verbesserung und Optimierung und konzentrieren sich nach wie vor sehr stark auf Prozess- und Kostenoptimierung. Effizienzsteigerung wird zur obersten Maxime. Mit dieser Fokussierung müssen die Unternehmen im Regelfall aber Preissenkungen in Kauf nehmen, obwohl sie die Qualität ihrer

585 Leistung kontinuierlich steigern. Zudem handelt es sich dabei meist um rein defensive Maßnahmen. Es zeigen auch zahlreiche empirische Studien, dass zwischen Downsizing, Outsourcing usw. und nachhaltigem Unternehmenserfolg kaum ein Zusammenhang besteht (Kieser 2002). Die Geschichte kennt wenige Beispiele für Unternehmen, die durch Gesundschrumpfen groß geworden sind. Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen, sind aber visionäres Denken, Mut zu Radikalinnovationen sowie eine systematische kunden- und marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens erforderlich. Dazu müssen die Potenziale der Mitarbeiter optimal genutzt werden und ein Klima geschaffen werden, indem sich Mitarbeiter engagiert und begeistert im Sinne der Unternehmensziele und ihrer persönlichen Ziele weiterentwickeln können. Dass dies möglich ist und sich Unternehmen dadurch erfolgreich vom Wettbewerb differenzieren können, zeigen die Ergebnisse der von uns identifizierten Top-Unternehmen. Knapp l3 % der von uns untersuchten Unternehmen ist es gelungen, höhere Absatzpreise zu erzielen, ihre Profitabilität zu steigern und eine führende Position mit Alleinstellungsmerkmalen in ihrer Branche aufzubauen. Unternehmen, denen es nicht gelingt die zentralen Erfolgsfaktoren zu beherrschen, werden letztendlich größte Schwierigkeiten haben, sich im intensiven Customer-ValueWettbewerb zu behaupten. Kosten- und Prozessoptimierungen können dabei helfen, die Marktposition kurzfristig zu verteidigen. Keinesfalls aber werden sie dazu beitragen, einzigartige und nachhaltig erfolgreiche Unternehmen aufzubauen.

Literatur Bailom, F./Matzler, K./Tschemernjak, D. (2006): Was Top-Unternehmen anders machen, Linde Verlag, Wien Bailom, F./Tschemernjak, D./Matzler, K./Hinterhuber, H. (1998): Durch strikte Kundennähe die Abnehmer begeistern, in: Harvard Business Manager, 47-56. D'Aveni, R.A. (1995): Hyperwettbewerb. Strategien für die neue Dynamik der Märkte, Campus Verlag, Frankfurt am Main. Frankl, V.E. (1997): Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn, Piper, München. Hamel, G./Getz, G. (2004): Erfindungen in Zeiten der Sparsamkeint, in: Harvard Business Manager, November, S. 10-24. Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (2003) Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden. Kieser, A. (2002): Downsizing - eine vernünftige Strategie?, in: Harvard Business Manager, 2, 30-39. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990): The core competence of the corporation, in: Harvard Business Review, 3, 79-91.

586 Rigby, D.R./Reichheld F.F./Schefter P. (2002): Customer Relationship Management. Wie Sie die vier größten Fehler vermeiden, Harvard Business Manager, Nr. 4, S. 55-63.

Dr. Franz Bailom, Mag. Markus Anschober, DI (FH) Alexander Kausl IMP - Innovative Management Partner Rennweg 23 A-6020 Innsbruck Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A-6020 Innsbruck

Bernd Stauss/Frank Dornach/Christian Coenen

Zufriedenheitsmanagement – Konzept und Realisierung

1. Problemstellung 2. Der Regelkreis Zufriedenheitsmanagement 3. Die Studie „Zufriedenheitsmanagement in Deutschland“ 3.1 Forschungsdesign 3.2 Ergebnisse zum Regelkreis des Zufriedenheitsmanagements 3.3 Ergebnisse zum Zufriedenheitsmanagement-Index 4. Diskussion

589

1. Problemstellung Über die grundsätzliche Bedeutung der Kundenzufriedenheit für die Erreichung der ökonomischen Unternehmensziele besteht in unternehmerischer Praxis und Wissenschaft ein weitgehender Konsens. Viele Unternehmen haben seit Jahren aus dieser Einsicht Konsequenzen gezogen und führen regelmäßig Kundenzufriedenheitsbefragungen durch. Auf wissenschaftlicher Seite spiegelt sich die Erkenntnis in einer anhaltend intensiven Beschäftigung mit verschiedenen Aspekten der Zufriedenheitsthematik wider. Inzwischen bietet die wissenschaftliche Forschung fundierte Einsichten in die theoretische Einordnung des Zufriedenheitskonstrukts, die Vor- und Nachteile verschiedener Messverfahren sowie die Intensität der Bindungswirkung von Kundenzufriedenheit (Schütze 1992; Oliver 1997; Krafft 1999; Stauss 1999; Krafft 2002; Krafft/Götz 2004; Hinterhuber/Matzler 2006; Homburg 2006). Trotz dieser Entwicklung fehlt es bisher aber an empirisch gesichertem Wissen über die Realität der unternehmerischen Gewinnung und insbesondere Nutzung von Zufriedenheitsinformationen. Es herrscht Unkenntnis darüber, welche Bedeutung ein umfassendes Zufriedenheitsmanagement in Unternehmen hat, also welchen Stellenwert die Kundenzufriedenheit im Zielsystem von Unternehmen tatsächlich einnimmt, in welcher Weise Messungen vorgenommen werden und vor allem wie die Ergebnisse aus Zufriedenheitsbefragungen für konkrete Managementzwecke genutzt werden. Gerade was den letztgenannten Aspekt betrifft, besteht ein großes Wissensdefizit. Zwar werden vereinzelt Vermutungen ausgesprochen, dass die vielen Managerbekenntnisse zum Ziel der Kundenzufriedenheit und der breite Umfang an Zufriedenheitsbefragungen in einem gewissen Missverhältnis zur tatsächlichen Informationsnutzung stehen könnten, aber für die Berechtigung dieser Vermutung gibt es keine verlässlichen Hinweise. Um dieses Wissensdefizit zu reduzieren, wurde eine branchenübergreifende Studie zum aktuellen Stand des Zufriedenheitsmanagements in deutschen Unternehmen durchgeführt (Stauss/Dornach/Coenen 2006). Zielsetzung der Studie war die Beantwortung der Fragen, welche strategische Bedeutung die Kundenzufriedenheit in deutschen Unternehmen besitzt, auf welche Weise Daten zur Kundenzufriedenheit ermittelt und ausgewertet werden und in welchem Maße die Ergebnisse unternehmensintern zur Qualitätssicherung und zur Steuerung des Verhaltens von Managern, Mitarbeitern, organisatorischen Einheiten und Partnern in der Wertschöpfungskette Verwendung finden. Im Folgenden ist als Grundlage zunächst das Konzept des Zufriedenheitsmanagements zu entwickeln (Kapitel 2). Anschließend werden ausgewählte Erkenntnisse aus der empirischen Studie zum Realisierungsgrad des Zufriedenheitsmanagements in Deutschland präsentiert (Kapitel 3). Diese bieten die Basis für eine abschließende Diskussion von Managementimplikationen (Kapitel 4).

590

2. Der Regelkreis Zufriedenheitsmanagement Zufriedenheitsmanagement bezeichnet alle unternehmerischen Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um Kundenzufriedenheitsziele zu planen, die Zufriedenheit der Kunden zu messen und zu analysieren, die Ergebnisse innerbetrieblich zu kommunizieren und die Daten so zu nutzen, dass eine Erreichung der Zufriedenheitsziele möglich wird. Zudem sind die Daten die Basis für die weitere Zielplanung der nächsten Periode, sodass sich ein Regelkreis des Zufriedenheitsmanagements ergibt, der aus den Prozessphasen Zufriedenheits-Zielplanung, Zufriedenheits-Messung, Zufriedenheits-Auswertung und -Controlling, Zufriedenheits-Reporting, und Zufriedenheits-Informationsnutzung besteht (siehe Abbildung 1).

ZufriedenheitsZielplanung

ZufriedenheitsMessung ZufriedenheitsInformationsnutzung

ZufriedenheitsAuswertung und Controlling ZufriedenheitsReporting

Abbildung 1: Regelkreis des Zufriedenheitsmanagements Im Folgenden werden die einzelnen Prozessphasen kurz charakterisiert. Grundlage eines systematischen Zufriedenheitsmanagements ist die ZufriedenheitsZielplanung. Generell kann mit einem Zufriedenheitsmanagement eine Reihe unterschiedlicher, wenn auch miteinander verknüpfter Ziele verfolgt werden. Zum einen geht es um die Überprüfung, inwieweit es dem Unternehmen gelingt, mit den eigenen Pro-

591 dukten und Dienstleistungen die Erwartungen der Kunden zu erfüllen bzw. diese Erwartungen zu übertreffen, sodass beim Kunden die positive Emotion der Zufriedenheit ausgelöst und seine Bereitschaft gefördert wird, auch in Zukunft an der Marke oder an der Geschäftsbeziehung festzuhalten. Damit verbunden ist zum anderen die Zielsetzung, Unzufriedenheitspotenziale, vom Kunden wahrgenommene Qualitätsdefizite und Abweichungen von Qualitätsstandards zu identifizieren, um korrigierende Maßnahmen ergreifen zu können. Diese und gegebenenfalls weitere Zielsetzungen sind zu beschreiben, zu gewichten und – wenn möglich – so zu operationalisieren, dass Zielerreichungen und -abweichungen ermittelt werden können. In der Phase der Zufriedenheits-Messung sind sämtliche mit der Vorbereitung und Durchführung von Zufriedenheitsbefragungen anfallenden Probleme zu lösen. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Entscheidungen über die zu erhebenden Inhalte, die einzusetzenden Methoden und den befragten Kundenkreis zu fällen. Darüber hinaus ist festzulegen, ob die Erhebung selbst oder mit Hilfe eines externen Dienstleisters durchgeführt werden soll, und im letztgenannten Fall ist die Selektion des Marktforschungspartners vorzunehmen. Im Rahmen von Zufriedenheits-Auswertung und -Controlling sind zwei Aufgaben zu erfüllen. Zum ersten sind eine statistische Auswertung der quantitativen Ergebnisse und eine Aufbereitung von Kundenäußerungen aus qualitativen Erhebungen sowie eine Interpretation der Daten durchzuführen. Auch sind die gewonnenen Daten mit Vergleichsgrößen in Beziehung zu setzen, um beispielsweise Veränderungen im Zeitablauf bzw. Unterschiede zwischen verschiedenen unternehmerischen Einheiten oder Relationen zum Wettbewerber erkennen zu können. Zum zweiten muss eine Kontrolle der Zielerreichung erfolgen. Wenn Zufriedenheitswerte als Zielgrößen in der Kundenkarte einer Balanced Scorecard festgelegt sind, in Zielvereinbarungen mit Managern und Mitarbeitern vorgegeben werden oder Teil von Service Level Agreements sind, dann ist es Aufgabe des Zufriedenheits-Controlling, den Zielerreichungsgrad zu überprüfen und eine Abweichungsanalyse vorzunehmen. Das Zufriedenheits-Reporting betrifft die aktive Berichterstattung über bzw. die Bereitstellung von Informationen über zufriedenheitsrelevante Sachverhalte an interne Zielgruppen. Die aktive Berichterstattung bezieht sich auf die Präsentation von Ergebnissen der regelmäßigen Zufriedenheitsbefragungen. Hier ist eine Reihe wesentlicher Entscheidungen zu fällen. Zum einen ist die Frage zu klären, welche internen Zielpersonen bzw. Abteilungen die Zufriedenheitsinformationen erhalten sollen, damit die Ziele des Zufriedenheitsmanagements erreicht werden können. Darüber hinaus ist zielgruppenspezifisch zu entscheiden, welches Segment mit welchen Informationen über welche Medien und in welchen Zeiträumen einen Report erhalten soll. Zusätzlich gehört es zu diesem Aufgabenbereich, Kundenzufriedenheitsinformationen auf Wunsch interner Kunden auch individualisiert für den eigenen Bereich bereitzustellen. Dies kann zum einen dadurch geschehen, dass autorisierten internen Kunden ein Zugang zu den vorhandenen Zufriedenheitsdaten gewährt und ihnen mit Hilfe von Auswertungstools die Möglichkeit

592 gegeben wird, eigene Analysen durchzuführen. Zum anderen können Sondererhebungen und -auswertungen aufgrund der individuellen Anforderungen interner Kunden vorgenommen und die Datenpräsentation mit Beratungsleistungen gekoppelt werden. Die Prozessphase der Zufriedenheits-Informationsnutzung lässt sich grob in drei wesentliche Bereiche aufteilen: Zufriedenheitsdaten können im Bereich des Marketing zur Feinabstimmung des eingesetzten Marketing-Instrumentariums, im Qualitätsmanagement zur Verbesserung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen und zudem zur Steuerung des Verhaltens von internen Mitgliedern des Unternehmens oder externen Partnern in der Wertschöpfungskette genutzt werden. Ein erster Bereich der Zufriedenheits-Informationsnutzung umfasst die Verwendung der Ergebnisse im Marketing zur systematischen Steuerung der Erwartungshaltung der Kunden. Dieser Aspekt schließt die Feinjustierung von Marketinginstrumenten, z. B. anhand von Service-Garantien, den sinnvollen Einsatz von relevanter Marktkommunikation sowie ein zufriedenheitssegmentspezifisches Kundenbeziehungsmanagement mit ein. Kundenzufriedenheitsinformationen sind zudem Basis für das Qualitätsmanagement. Mit der Ermittlung von Kundenzufriedenheit kann die Übereinstimmung bzw. Abweichung des erlebten Qualitätseindrucks des Kunden von dessen Erwartungen global und für einzelne Leistungsmerkmale festgestellt werden. Insofern liegt mit der Zufriedenheitsbefragung ein wichtiges Instrument zur Messung der vom Kunden wahrgenommenen Qualität vor. Dies ist der Grund dafür, dass der Kundenzufriedenheit und ihrer Messung in den relevanten Konzepten zum Qualitätsmanagement – wie der EN ISO 9001:2000 (DIN 2000; Vavra 2002) oder dem EFQM Business Excellence Modell (EFQM 2006) – so großes Gewicht eingeräumt wird. Für die sinnvolle Nutzung von Daten aus Kundenzufriedenheitswerten im Qualitätsmanagement sind einige Voraussetzungen zu erfüllen (Stauss 1999, S. 18). So erscheint es notwendig, dass die Zufriedenheits-Messung regelmäßig und in vergleichsweise knappen Zeiträumen stattfindet, um eine schnelle Reaktion zu ermöglichen. Auch müssen die Erkenntnisse konkrete Rückschlüsse auf Ursachen und Verbesserungspotenziale ermöglichen. Dies setzt vielfach neben den herkömmlichen merkmalsorientierten Verfahren auch den komplementären Einsatz weiterer Methoden oder zusätzliche, ad hoc durchgeführte Feedback-Dialoge mit Kunden voraus (Stauss/Hentschel 1992; Siefke 1998). Selbstverständlich muss das Qualitätsmanagement zu den regelmäßigen Adressaten des Zufriedenheits-Reporting gehören und es bedarf dort institutioneller Vorkehrungen, um die regelmäßige Nutzung der Ergebnisse zur planmäßigen Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen sicherzustellen. Eine noch weitergehende Nutzung ist dann gegeben, wenn die Zufriedenheitsinformationen auch als Quelle für die Entwicklung neuer Qualitäten, d.h. für zufriedenheitsorientierte Innovationen Verwendung finden. Ein zweiter wesentlicher Handlungsbereich der Zufriedenheits-Informationsnutzung ist die Verhaltenssteuerung, d.h. die Beeinflussung des Verhaltens all derer, die ihrerseits wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. Hier ist in erster Linie an

593 Führungskräfte, Mitarbeiter im Kundenkontakt sowie Partner in der Wertschöpfungskette zu denken. Wird Kundenzufriedenheit als Unternehmensziel ernst genommen, dann muss es auch integraler Bestandteil des betrieblichen Anreizsystems sein. Ein konsequenter Ansatz besteht daher darin, Kundenzufriedenheitsziele in die Zielvereinbarungen von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen aufzunehmen und die Entlohnung zumindest partiell an die Erreichung dieser Ziele zu binden. Dies gilt in erster Linie für Topmanager, da sie es sind, die für die strategische Einbindung des Zufriedenheitsziels sorgen und für dessen Erreichung Verantwortung tragen. Sie haben eine entsprechende Ressourcenallokation vorzunehmen und durch unternehmenskulturelle und instrumentelle Maßnahmen dafür Sorge zu tragen, dass sich im Unternehmen ein auf Kundenzufriedenheit ausgerichtetes Denken und Handeln durchsetzt. Darüber hinaus sind diejenigen Führungskräfte über Zufriedenheits-Zielwerte zu steuern, die für bestimmte Bereiche, insbesondere dezentrale Einheiten (z.B. Filialen) eigenständig verantwortlich sind. Auf Mitarbeiterebene ist die Aufnahme von Zufriedenheitszielen in Zielvereinbarungen vor allem dort sinnvoll, wo die Mitarbeiter mit ihrem Verhalten unmittelbar und wesentlich die Kundenzufriedenheit determinieren. Das sind insbesondere Mitarbeiter im Kundenkontakt, etwa im Dienstleistungsbereich oder Außendienstmitarbeiter in Sachgüterbranchen. Die Zufriedenheit von Kunden hängt aber nicht nur von der Qualität der Produkte und Dienstleistungen und den Verhaltensweisen der eigenen Mitarbeiter ab, sondern auch vom Verhalten weiterer in die Wertschöpfungskette eingeschalteter Institutionen und Personen. So kann beispielsweise die Produktzufriedenheit wesentlich durch die Zufriedenheit des Kunden mit den Leistungen des Handels beeinflusst werden (Burmann 1991, S. 253). Deshalb liegt es nahe, Kundenzufriedenheit auch für die Gestaltung im vertikalen Marketing als Steuerungsgröße einzusetzen. Hier geht es vor allem um die Verhaltensbeeinflussung unabhängiger Makler, Händler (Korte 1995), Franchisenehmer (Seidel 1997) oder externer Outsourcing-Dienstleistungs-Partner. Nach dieser konzeptionellen Vorstellung der Phasen des Regelkreises des Zufriedenheitsmanagements werden im Folgenden die Erkenntnisse zum Realisierungsgrad dieses Konzeptes in der unternehmerischen Praxis präsentiert.

594

3. Die Studie „Zufriedenheitsmanagement in Deutschland“

3.1 Forschungsdesign Um erstmalig Erkenntnisse über den Stand des Zufriedenheitsmanagements in deutschen Unternehmen zu gewinnen, wurde eine branchenübergreifende empirische Studie durchgeführt. Der Schwerpunkt lag dabei auf dem Bereich Business-to-Consumer, der das Hauptanwendungsfeld für standardisierte Kundenbefragungen darstellt. Gegenstand der Befragung war der gesamte Regelkreis des Zufriedenheitsmanagements. Untersucht wurden  die Ziele des Zufriedenheitsmanagements  die eingesetzten Methoden zur Zufriedenheitsmessung  die Formen der Auswertung der erhobenen Daten  die innerbetriebliche Berichterstattung über die Ergebnisse  die Nutzung der Daten zur Qualitätssicherung und zur Beeinflussung des Verhaltens von Managern, Mitarbeitern, organisatorischen Einheiten sowie  weitere Aspekte (z.B. Anwendung im internationalen Management, organisatorische Verankerung oder Implementierungsfragen). Adressaten der Befragung waren Marketingleiter und Verantwortliche des Kundenzufriedenheitsmanagements in deutschen Großunternehmen mit in der Regel mehr als 1000 Mitarbeitern und Jahresumsätzen von über 500 Mio. Euro. Etwa die Hälfte der Unternehmen verfügt über einen Kundenstamm von mehr als 100.000 Kunden. Von 2.203 verwendeten Fragebögen wurden 211 verwertbare Antworten zurückgeschickt, was einer akzeptablen Rücklaufquote von 9,58% entspricht.

3.2 Ergebnisse zum Regelkreis des Zufriedenheitsmanagements Die Ergebnisse der Studie werden strukturiert nach den einzelnen Phasen des Regelkreises des Kundenzufriedenheitsmanagements präsentiert, wobei eine eindeutige Schwerpunktsetzung auf den umsetzungsorientierten Phasen des Zufriedenheits-Reporting und der Zufriedenheits-Informationsnutzung liegt. Da es hier darum geht, gerade die über die bloße Erfassung hinausgehenden Aktivitäten zu betrachten, werden die Phasen Zufrie-

595 denheits-Messung sowie Zufriedenheits-Auswertung und -Controlling nur knapp gestreift. Bezüglich der Zufriedenheits-Zielplanung zeigt sich in der Praxis die vermutete Relevanz von Zielen, die sich auf die Ermittlung der Kundeneinschätzung und die Identifikation von wahrgenommenen Schwächen beziehen. Im Vordergrund steht die Ermittlung der Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens (Durchschnittswert 3,52 auf einer Bedeutungsskala mit 4 = „sehr groß“), die Analyse der Kundenanforderungen und -erwartungen (3,43) und die Ermittlung der Bedeutung einzelner Leistungsmerkmale für die Kunden (3,31). An vierter Stelle wird die Ermittlung von internen Schwachstellen und Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen genannt (3,30). Dieser qualitätsrelevanten Thematik wird von 42% der Befragten eine sehr große Bedeutung beigemessen. Allerdings halten nur 30% ein frühzeitiges Erkennen von Gefährdungsund Abwanderungspotenzialen bei Kunden für sehr bedeutsam und nur 27% die Verwendung von Kundenzufriedenheitswerten für die Überwachung von Qualitätsstandards oder Service Level Agreements (siehe Abbildung 2).

?

„Welche Bedeutung haben die folgenden Ziele für Ihr Kundenzufriedenheitsmanagement?“

Mittelwert

Sehr groß

Ermittlung der Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens (n=209)

3,52

Analyse der Kundenanforderungen und -erwartungen (n=210)

3,43

Ermittlung der Bedeutung einzelner Leistungsmerkmale für die Kunden (n=210)

3,31

Ermittlung von internen Schwachstellen und Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen (n=209)

3,30

Überwachung der Einhaltung von Qualitätsstandards bzw. Service Level Agreements (n=207)

3,02

Verdeutlichung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie (n=206)

2,96

Frühzeitiges Erkennen von Gef ährdungs- und Abwanderungspotenzialen bei Kunden (n=208)

2,96

Bestätigung der getroffenen Entscheidungen (n=203)

2,81

Nutzung der Ergebnisse zu Werbezwecken (n=208)

2,36

Erfüllung von DIN-ISO 9001-Vorgaben (n=191)

2,09

11%

Nachweis im Rahmen von EFQM (n=167)

1,89

7%

Groß

Gering

58% 48%

6%

47%

42%

5%

47%

42%

10%

47%

27%

11%

53%

23%

17%

51%

30% 52% 31%

24%

5%

29%

3%

44%

23% 16%

31% 36%

3%

24%

41%

16% 10%

Sehr gering

36%

15% 36% 41%

Abbildung 2: Ziele des Zufriedenheitsmanagements Im Bereich der Zufriedenheits-Messung werden in inhaltlicher Hinsicht von den meisten Unternehmen die Globalzufriedenheit (86%) und einzelne Leistungsmerkmale (87%) erhoben, wobei durchschnittlich weniger als 15 Merkmale berücksichtigt werden. Me-

596 thodisch dominiert der Einsatz der traditionellen Erhebungsmethoden. So gaben 72% der befragten Unternehmen an, telefonische Interviews durchzuführen. Es folgen das persönliche (54%) und das schriftliche (51%) Interview. Demgegenüber spielen die elektronischen Varianten noch eine nachgeordnete Rolle (Web-Formular 16%, E-Mail 15%). Im Rahmen von Zufriedenheits-Auswertung und -Controlling liegt der Schwerpunkt in der Durchführung relativ einfacher deskriptiver Analysen. Eine Mehrheit von 57% führt einen Abgleich der erhobenen Werte mit internen Kennzahlen durch; einen Vergleich mit externen Quellen nehmen 43% der befragten Unternehmen vor. Die Ergebnisse zum Zufriedenheits-Reporting belegen die Relevanz der Kundenzufriedenheitsperspektive aus Unternehmenssicht, denn in 90% der Fälle gehört die Geschäftsleitung zu den Adressaten der Reports. In einer Mehrheit der Unternehmen werden auch die marktnahen Funktionen Vertrieb (78%) und Marketing (60%) durch gezielte Berichte informiert. Für andere Abteilungen gilt dies in weitaus geringerem Maße. Das Qualitätsmanagement wird nur in weniger als der Hälfte (45%), die Produktentwicklung in weniger als einem Drittel (32%) der beteiligten Unternehmen informiert. Der CustomerCare-Bereich, zu dessen Aufgaben wesentlich gehört, Kundenanliegen zu lösen und für Zufriedenheit zu sorgen, erhält in weniger als einem Viertel der Unternehmen (24%) Informationen über die Kundenzufriedenheit (siehe Abbildung 3).

?

„Für welche Zielgruppen werden die Ergebnisse in differenzierten Reports individuell aufbereitet?“ (Mehrfachnennungen) (n=205)

Geschäftsleitung

90%

78%

Vertrieb

60%

Marketing

45%

Qualitätsmanagement

32%

Produktentwicklung

24%

Customer Care

Personalentwicklung

Sonstiges

10%

14%

Abbildung 3: Zielgruppen des Zufriedenheits-Reporting

597 Hinsichtlich der Berichtfrequenz dominiert der Jahresrhythmus. So berichten 40% der Unternehmen einmal im Jahr, 10% alle sechs Monate. Nur eine kleine Minderheit von 8% berichtet monatlich über die Zufriedenheit ihrer Kunden. Die aktive Berichterstattung erfolgt ganz überwiegend in Form von Präsentationen (80%) bzw. in Papierform (78%). Elektronische Medien spielen nur bei einer Minderheit eine Rolle: Weniger als die Hälfte (43%) versenden Reports per E-Mail, 29% stellen die Ergebnisse in das Intranet ein. Was die Bereitstellung von Informationen für interne Zielgruppen betrifft, so bieten etwa drei Viertel der Unternehmen (76%) die Möglichkeit von individuellen Sonderauswertungen an. Doch die Gewährleistung einer Zugriffsmöglichkeit für andere Fachbereiche auf die Datenbank bzw. Auswertungstools ist nur von einer Minderheit realisiert (40%). Bezüglich der Zufriedenheits-Informationsnutzung sei hier nur auf die wenig bekannte Verwendung von Zufriedenheitsdaten im Qualitätsmanagement und zur Verhaltenssteuerung eingegangen. Die Umsetzung von Zufriedenheitswerten für das Qualitätsmanagement wird von den Befragten nicht als besonders hoch eingeschätzt. Auf die entsprechende Frage wird auf einer Vierer-Skala (mit dem Skalenwert 4 = voll realisiert) im Durchschnitt ein Wert von 2,94 erreicht. Angesichts der dargestellten Ergebnisse zum Reporting kann dies nicht überraschen. Zum einen erhält nur in knapp der Hälfte aller befragten Unternehmen das Qualitätsmanagement überhaupt einen Bericht zur Kundenzufriedenheit. Zudem wird mehrheitlich in einem Zeitraum von einem Jahr (oder in noch längeren Zeiträumen) berichtet, was die Möglichkeit einer schnellen Qualitätsanpassung ausschließt. Dementsprechend fallen auch die Werte für die konkreten Maßnahmen zur Nutzung von Zufriedenheitswerten im Qualitätsmanagement aus. Durchschnittlich am stärksten realisiert ist noch eine systematische Ursachenanalyse der Kundenunzufriedenheit (2,90), die Überprüfung von internen Qualitätsstandards (2,73) und der systematische Abgleich mit weiteren qualitätsrelevanten Informationen (2,57). Noch weniger verbreitet ist es, die Nutzung von Zufriedenheitswerten institutionell im Qualitätsmanagement zu verankern, indem sie permanent in den Verbesserungsaktivitäten entsprechender Teams Berücksichtigung finden (2,39). In besonders geringem Maße werden Zufriedenheitswerte als Quelle für Innovationen im Unternehmen herangezogen (2,36) (siehe Abbildung 4).

598

?

„Wie beurteilen Sie die Umsetzung folgender Aspekte des Qualitätsmanagements in Ihrem Unternehmen!“

Systematische Analyse der Ursachen von Kundenunzufriedenheit (n=202)

2,90

Bedeutung der Ergebnisse für das kundengerichtete Qualitätsmanagement (n=204)

2,94

Systematischer Abgleich mit weiteren qualitätsrelevanten Informationen (z. B. Beschwerde-Analyse) (n=203)

2,57

Überprüfung von internen Qualitätsstandards (n=196) Permanente Einbindung der Ergebnisse in Qualitätsverbesserungsinstitutionen (z. B. Qualitäts-Teams etc.) (n=192) Quelle für Innovationen im Unternehmen (n=198) Einhaltung von Leistungsvereinbarungen (z. B. Service Level Agreements ) mit externen Dienstleistern (n=188)

2,73

2,39

2,36

2,25

Abbildung 4: Zufriedenheits-Informationsnutzung im Qualitätsmanagement In Bezug auf den zweiten Bereich der Zufriedenheits-Informationsnutzung, die Verhaltenssteuerung ist im Durchschnitt ebenfalls kein hoher Realisierungsgrad festzustellen. Bei den Führungskräften ist in gerade 20% der Unternehmen die Berücksichtigung von Zufriedenheitswerten in Zielvereinbarungen „voll realisiert“ und nur zu 13% ist Managerentlohnung tatsächlich an die Erreichung von Zufriedenheitszielen geknüpft. Bezüglich der Mitarbeiter im Kundenkontakt zeigt sich ein noch geringerer Umsetzungsgrad. Nur 13% der Unternehmen integrieren Zufriedenheitswerte in Zielvereinbarungen, eine Minderheit von 7% verbindet die Erreichung der Zufriedenheitsziele mit materiellen Anreizen (siehe Abbildung 5).

599

?

„Wie beurteilen Sie die Umsetzung folgender Aspekte zur innerbetrieblichen Verhaltenssteuerung in Ihrem Unternehmen?“

Voll realisiert

Berücksichtigung von Kundenzufriedenheitswerten in Zielvereinbarungen für das Management (n=200)

20%

Erreichung von Zufriedenheitszielen als Element zur Managemententlohnung (n=195)

13%

Berücksichtigung von Kundenzufriedenheitswerten in Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern im Kundenkontakt (n=198)

13%

Erreichung von Zufriedenheitszielen als Element der Entlohnung von Mitarbeitern im Kundenkontakt (n=198)

Teils realisiert

7%

Kaum realisiert

36%

14%

18%

22%

22%

50%

22%

30%

29%

Nicht realisiert

25%

28%

50%

Abbildung 5: Zufriedenheits-Informationsnutzung zur Verhaltenssteuerung Immerhin 57% der befragten Unternehmen nutzen Zufriedenheitswerte für die Steuerung unternehmerischer Einheiten. Demgegenüber spielt die Verwendung von Kundenzufriedenheitswerten bei der Steuerung von Zulieferern (11%) eine untergeordnete Rolle, und sogar nur 7% der Unternehmen setzen sie im Rahmen ihres handelsgerichteten Marketing ein.

3.3 Ergebnisse zum Zufriedenheitsmanagement-Index Um den Realisierungsgrad des Zufriedenheitsmanagements in einer Größe auszudrücken und mit ihr Branchenvergleiche vornehmen zu können, wurde ein Zufriedenheitsmanagement-Index entwickelt, der wesentlich die Realisierung der dargestellten Prozessschritte berücksichtigt, darüber hinaus aber auch noch Aspekte der unternehmerischen Relevanz und der Implementierung aufnimmt. Zieht man diesen Index heran, so zeigt sich, dass der Realisierungsgrad im Durchschnitt eher als gering zu bezeichnen ist. Von 100 Punkten wird durchschnittlich ein Wert von 37,73 erreicht. Ein Branchenvergleich macht deutlich, dass die Realisierungsgrade keine großen Unterschiede aufweisen, aber

600 innerhalb der Branchen erhebliche Differenzen bestehen. So erreichte in der Handelsbranche der „Champion“ 92,5 Punkte, der „Nachzügler“ 12,5. Die entsprechenden Werte für Finanzdienstleister liegen bei 77,5 und 5,0 (siehe Abbildung 6).

? Champions

Mittelwert

Nachzügler

100 92,50

92,50 77,50

75,00

75,00

60,00

50

37,73

37,46

41,7 8 35,18

15,00 5,00

0 Alle

12,50

38,52

10,00

5,00 Finanzdienstleister

35,99

5,00 Touristik/ Transport

Ha ndel

Infrastruktur/ Logistik

Sonstige

Abbildung 6: Umsetzung des Zufriedenheitsmanagements in verschiedenen Branchen – dargestellt mit Hilfe des Zufriedenheitsmanagement-Index Die Ergebnisse zeigen ein interessantes, aber auch ernüchterndes Bild. Einerseits wird das Ziel der Kundenzufriedenheit größtenteils als wichtiges Ziel angesehen, und in den meisten Unternehmen wird Kundenzufriedenheit regelmäßig gemessen, analysiert und auch von der Unternehmensführung zur Kenntnis genommen. Doch von einem planmäßigen und systematischen Zufriedenheitsmanagement kann bei der Mehrheit der untersuchten Unternehmen nicht gesprochen werden. Es bestehen deutliche Defizite im Reporting, in der Nutzung von Zufriedenheitswerten im Qualitätsmanagement und bei ihrer Verwendung zur Steuerung von Verhaltensweisen von Führungskräften, Mitarbeitern und Partnern in der Wertschöpfungskette. Wichtige für das Zufriedenheitsmanagement relevante interne Zielgruppen werden nicht oder nur spät informiert. Zufriedenheitswerte werden mehrheitlich nicht systematisch in die Aktivitäten des Qualitätsmanagements eingebunden. Für das Verhalten der meisten Führungskräfte und Kundenkontaktmitarbeiter ist die Erreichung von Kundenzufriedenheit persönlich wenig bedeutsam, weil ihre individuellen Zielvorgaben und ihr Einkommen nicht davon abhängig sind. Selbst für

601 den planvollen Umgang mit den unternehmerischen Partnern in der Wertschöpfungskette, die wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit nehmen, spielen Zufriedenheitswerte eine untergeordnete Rolle. Diese Defizite ergeben sich nicht nur dadurch, indem man die Realität an dem – grundsätzlich zu rechtfertigenden und in Frage zu stellenden – Maßstab des vorgestellten Konzepts des Zufriedenheitsmanagements misst, sondern existieren auch in der Wahrnehmung der Befragten. In der Erhebung wurde auch die jeweilige Einschätzung der Wichtigkeit der einzelnen Aspekte des Zufriedenheitsmanagements abgefragt. Die Durchschnittswerte der Bedeutungsskala fallen zum Teil erheblich höher als die der Realisierungsskala aus, sodass die Skalendifferenz als Indikator für wahrgenommene Umsetzungsdefizite angesehen werden kann. 1. Auch heute noch wird das Handlungsfeld Kundenzufriedenheit vielfach primär als Messproblem angesehen, während die damit verbundenen Managementherausforderungen nicht im Fokus der Betrachtung stehen. 2.

Verantwortlich für die Kundenzufriedenheit im Unternehmen sind vielfach das Marketing oder das Subsystem Marktforschung, d.h. eine Funktion, die traditionell zwar die Kundenperspektive einnimmt, aber wenig Einfluss auf weitergehende Managemententscheidungen hat.

3.

Die routinemäßige Messung erfolgt vielfach in großen Zeitabständen und konzentriert sich meistens auf die Globalzufriedenheit und die wichtigsten Leistungsmerkmale. Aufgrund der zeitlichen Verzögerung, der recht groben Durchschnittsbetrachtung und Mängeln im Reporting ist selbst der Einfluss auf das Qualitätsmanagement gering (Stauss 2007).

4.

Kundenzufriedenheit wird zwar als wichtiges Unternehmensziel proklamiert, aber nur in begrenztem Umfang tatsächlich als Zielgröße konkret definiert und in Zielvereinbarungen für Manager und Mitarbeiter sowie in Verträgen mit externen Partnern in der Wertschöpfungskette berücksichtigt. Damit wird demonstriert, dass dem Ziel der Kundenzufriedenheit faktisch nicht das entsprechende Gewicht eingeräumt wird.

5.

Eine Änderung ist erst zu erwarten, wenn Kundenmanagement in der Unternehmensleitung vertreten und Kundenzufriedenheit als strategische Größe im Zielsystem verankert und für konkrete Prozesse heruntergebrochen wird (z.B. mittels einer Balanced Scorecard).

602

Literatur Burmann, Ch. (1991): Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken- und Händlerloyalität, in: Marketing ZFP, 13. Jg., Nr. 4, S. 249-258. DIN (2000): Qualitätsmanagementsysteme Anforderungen (EN ISO 9001:2000), Berlin. EFQM (2006): http://www.deutsche-efqm.de/inhseiten/247.htm. Hinterhuber, H.H./Matzler, K. (Hrsg.) (2006): Kundenorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden. Homburg, C. (Hrsg.) (2006): Kundenzufriedenheit, 6. Aufl., Wiesbaden. Korte, Ch. (1995): Customer Satisfaction Measurement, Frankfurt/Main u.a. Krafft, M. (1999): Der Kunde im Fokus: Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung – und Kundenwert?, 59. Jg., Nr. 4, S. 511-530. Krafft, M. (2002): Kundenbindung und Kundenwert, Heidelberg. Krafft, M./Götz, O. (2004): Der Zusammenhang zwischen Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie deren Erfolgswirkungen, in: Hippner, H./Wilde, K.D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, Wiesbaden, S. 264296. Oliver, R.L. (1997): Satisfaction. A behavioral perspective on the consumer, Boston u.a. Schütze, R. (1992): Kundenzufriedenheit. After Sales Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden. Seidel, M. (1997): Erfolgsfaktoren von Franchise-Nehmern unter besonderer Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit, Frankfurt/Main u.a. Siefke, A. (1998): Zufriedenheit mit Dienstleistungen. Ein phasenorientierter Ansatz zur Operationalisierung und Erklärung der Kundenzufriedenheit im Verkehrsbereich, Frankfurt/Main. Stauss, B. (1999): Kundenzufriedenheit, in: Marketing ZFP, 21. Jg., Nr. 1, S. 5-24. Stauss, B. (2007): Sind Zufriedenheits-Informationen irrelevant? Zur geringen Nutzung von Kundenzufriedenheits-Informationen, in: Bayón, T./Herrmann, A./Huber, F. (Hrsg.): Vielfalt und Einheit in der Marketingwissenschaft, Wiesbaden, S. 237-255. Stauss, B./Hentschel, B. (1992): Messung von Kundenzufriedenheit – Merkmals- oder ereignisorientierte Beurteilung von Dienstleistungsqualität, in: Marktforschung & Management, 36. Jg., S. 115-122. Stauss, B./Dornach, F./Coenen, C. (2006): Zufriedenheitsmanagement in Deutschland. Von der Messung zur Unternehmenssteuerung, München.

603 Vavra, T.G. (2002): Customer satisfaction measurement simplified – a step-by-step guide for ISO 9001:2000 certification, Milwaukee, WI.

Prof. Dr. Bernd Stauss Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Auf der Schanz 49 D-85049 Ingolstadt Dr. Frank Dornach Vorstand ServiceBarometer AG Gottfried-Keller-Str. 12 81245 München Dr. Christian Coenen Züricher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hochschule Wädenswil Institut für Facility&Hospitality Management Grüental, Postfach 335 CH-8820 Wädenswil

Heinrich Holland

Kundenbindungsmanagement in der Automobilbranche

1. Marktbedingungen für die Automobilbranche 2. Gründe und Ziele von Kundenbindungsstrategien 2.1 Der Wertewandel 2.2 Das Fehlen wirklicher USPs 2.3 Die wachsende Informationsüberlastung 2.4 Abbau von Dissonanzen 2.5 Aufbau und Sicherung von Beziehungen 3. Das Kundenkontaktprogramm (KKP) 4. Kaufentscheidungsprozess beim Automobilkauf 5. Forderung nach langfristiger Kundenbindung 6. Ansatzpunkte der Kundenbindung 7. Das Kundenbindungsprogramm der Porsche AG 7.1 Das Unternehmen Porsche 7.2 Organisation und Ablauf des Porsche-Kundenkontaktprogrammes 7.3 Bewertung des Porsche-Kundenkontaktprogrammes

607

1. Marktbedingungen für die Automobilbranche Viele Jahrzehnte lang bestand ein Verkäufermarkt für Autos in Europa. Seit 1960 wuchs die Zahl der Autobesitzer wesentlich schneller als das Pro-Kopf-Einkommen. Die europäischen Automobilhersteller lebten lange Zeit in einer für sie sehr angenehmen Situation. Die Illusion, dass sich dieser Verkäufermarkt auch zukünftig fortsetzen würde, wurde jedoch spätestens Ende der achtziger Jahre zerstört. Der von den Herstellern kontrollierte europäische Automobilmarkt hat sich mittlerweile in einen Käufermarkt gewandelt, in dem das Angebot die Nachfrage übersteigt, und die Macht vom Nachfragenden, dem Kunden, ausgeht. Die europäischen Automobilhersteller werden sicherlich noch einige Jahre lang eine größere Produktionskapazität haben als der Markt aufnehmen kann. Dank der Japaner, Koreaner und anderer neuer Anbieter in Europa wird in allen Segmenten eine immer größere Auswahl an Autos angeboten. Auf der Käuferseite entwickelt sich eine klügere, besser informierte und kritische Kundschaft. Nahezu alle Automobilhersteller sind mittlerweile in der Lage, qualitativ hochwertige Produkte zu marktgerechten Preisen herzustellen (Holland/Heeg 1998, S. 39).

2. Gründe und Ziele von Kundenbindungsstrategien

2.1 Der Wertewandel

Traditionelle Wertvorstellungen verlieren heute zunehmend an Bedeutung. Bedingt durch einen höheren Bildungsstand und ein geändertes Informationsverhalten in unserer Gesellschaft sind immer mehr Menschen in der Lage, ihr Verhalten an den eigenen Wertvorstellungen auszurichten (Holland 2004, S. 12). Jeder einzelne will seine individuellen Vorstellungen im Privat- wie auch im Geschäftsleben verwirklichen. Kunden werden somit immer anspruchsvoller; die Unternehmen müssen sich ständig anpassen. Kommunikation muss daher den „Nerv“ der Kunden treffen, um langfristig erfolgreich zu sein.

608 Die zunehmende Zersplitterung und Fragmentierung der Gesellschaft führt zu der Notwendigkeit einer immer individuelleren Kundenansprache. Diese Entwicklung zum „hybriden“ Verbraucher, dessen Kaufverhalten situationsabhängig ganz unterschiedlich verläuft, macht das „Schubladen-Denken“ früherer Marktsegmentierungsansätze hinfällig. Gründe:

Ziele:

Wertewandel

⇒

Fehlende USPs

⇒

Kundenbindungsstrategien

Informationsüberlastung ⇒

⇒

Abbau von Dissonanzen

⇒

Aufbau von Beziehungen

⇒

Sicherung von Beziehungen

Abbildung 1: Gründe und Ziele von Kundenbindungsstrategien

2.2 Das Fehlen wirklicher USPs Produkte werden immer austauschbarer, da in den meisten Branchen ausgereifte Technologien vorherrschen. Die Produktqualität wird zur Selbstverständlichkeit. Es besteht eine „technologische Pattsituation“, was eine Profilierung über das reine Produkt sehr schwierig macht. Eine Unique Selling Proposition (USP) kann somit besonders über eine individuelle Kundenbetreuung geschaffen werden. Wo die Produktqualitäten immer weniger zum qualifizierenden Merkmal werden, „kauft“ der Kunde heutzutage einen vertrauenswürdigen Partner. Die Ansprüche seitens des Kunden an den Lieferanten gehen weit über die Produkteigenschaften hinaus. Wenn viele Konsumenten der Meinung sind, dass die Qualität bestimmter Angebote gleich ist und es keine schlechten Produkte mehr gibt, wird die Beziehung zum Anbieter und die Qualität der Kundenbetreuung zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

2.3 Die wachsende Informationsüberlastung Tagtäglich wird der Mensch mit einer Vielzahl von Informationen über die unterschiedlichsten Medien konfrontiert. Angesichts der Informationsüberlastung muss die (Werbe-) Botschaft auf das spezifische Interesse des einzelnen ausgerichtet sein, um eine Wirkung zu erzielen.

609 Die Zersplitterung der Medien - eine explodierende Anzahl von Zeitschriften, Fernsehund Hörfunkprogrammen - hat eine abnehmende Wirkung der klassischen Kommunikation zur Folge. Die Unternehmen müssen ihre Werbebudgets ständig ausweiten, um eine bestimmte angestrebte Reichweite zu erreichen. In diesem Zusammenhang kommt den personalisierten und adressierten Werbemitteln im Rahmen des Direktmarketing eine immer größer werdende Bedeutung zu (Holland 2004, S. 18). Die Kontakthäufigkeit bzw. -regelmäßigkeit hat dabei einen entscheidenden Einfluss auf die Geschäftsbeziehung mit dem Konsumenten. So ist es möglich und durchaus sinnvoll, jeden Kunden sechs bis zwölf Mal pro Jahr zu kontaktieren. Dies kann geschehen durch den Versand einer Kundenzeitschrift, das Verschicken des neuen Kataloges, die Einladung zu diversen Veranstaltungen sowie durch Weihnachts- bzw. Geburtstagsgrüße. Eine repräsentative Befragung zum Thema „Loyalty-Marketing“ zeigte, dass 64 % der Mitglieder von Kundenclubs gern Informationen von dem betreffenden Unternehmen bekommt (Holland 1999, S. 18). Mailings, die im Rahmen von Kundenbindungsprogrammen an Clubmitglieder versandt werden, werden somit nicht als „lästige Werbepost“ angesehen, sondern als willkommene Information akzeptiert. Während die klassische Kommunikation zu einem „information overload“ führt und in vielen Fällen keine Aufmerksamkeit mehr findet, hat die direkte Kommunikation die Chance zu den Konsumenten vorzudringen, wenn sie an gezielt selektierte Personen adressiert ist und einen Nutzen für diese enthält (Holland 2008, S. 151).

2.4 Abbau von Dissonanzen Besonders in der unmittelbaren Phase nach einer Kaufentscheidung, vor allem bei Käufen, die mit größeren Ausgaben verbunden oder sozial sichtbar sind, treten beim Konsumenten beinahe zwangsläufig kognitive Ungleichgewichte auf. Diese resultieren aus widersprüchlichen (dissonanten) Beziehungen zwischen relevanten Kognitionen und werden mit dem Begriff der Kognitiven Dissonanz erfasst. Beim Kauf eines Sportwagens beispielsweise entsteht ein Konflikt zwischen dem Wissen um die hohen Kosten der Anschaffung und des Unterhalts und dem Wissen um Leistung, Fahrvergnügen und Prestigegewinn. Je stärker nun die so entstandene Dissonanz ist, desto größer ist der Druck, diese wieder abzubauen, um zu einem neuen inneren Gleichgewicht zu finden. Der dissonante Käufer wird daher nach Argumenten und Sachverhalten suchen, die seine Entscheidung rechtfertigen, also die positiven Aspekte des gekauften Produktes betonen, während für die nicht gewählten Alternativen negative Aspekte stärker hervorgehoben werden.

610 In diesem Zusammenhang erlangen Kundenbindungsstrategien eine immens hohe Bedeutung. Der Kunde, der sich im obigen Beispiel für den Kauf des neuen Sportwagens entschieden hat, wird nun nach Argumenten suchen, die die Richtigkeit seiner Entscheidung unterstützen. Tritt ihm nun beispielsweise der Verkäufer mit der gleichen Freundlichkeit gegenüber wie vor der Vertragsunterzeichnung oder erhält er einige Wochen nach der Fahrzeugauslieferung einen Brief, in dem ihm der Generaldirektor des Herstellers persönlich zu seinem neuen Auto gratuliert, wird dies wesentlich zu seiner Zufriedenheit beitragen. Hat der Kunde hingegen das Gefühl, dass er wertlos für seinen Vertragspartner geworden ist, nur weil dieser sein Ziel, sprich die Vertragsunterzeichnung, erreicht hat, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit den inneren Schluss ziehen, seine Kaufentscheidung sei nicht die richtige gewesen. Dieser Kunde ist zumeist für das Autohaus, unter Umständen sogar für das Produkt (den Hersteller) verloren.

2.5 Aufbau und Sicherung von Beziehungen Aufgrund der Marktbedingungen und des wachsenden Kosten- und Ertragsdrucks in vielen Unternehmen gewinnen Aspekte der Kundenbindung als Erfolgsfaktoren im Wettbewerb zunehmend an Bedeutung. Zahlreiche Studien weisen auf die Wichtigkeit der Thematik Kundenbindung hin. Man kann davon ausgehen, dass es etwa fünf bis sieben Mal soviel kostet, einen Neukunden zu gewinnen, wie eine bestehende Kundenverbindung zu erhalten. Bei vielen Unternehmen gilt die Pareto-Regel, nach der 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Umsatzes oder Deckungsbeitrages erwirtschaften. Trotzdem orientiert sich das Marketing heute noch überwiegend an der Realisation von Erstverkäufen. Kundenzufriedenheit ist keine hinreichende Voraussetzung für Kundenbindung aber eine notwendige. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein sehr zufriedener Kunde erneut kauft, ist drei Mal höher als bei einem nur zufriedenen Kunden. Weiterhin gibt ein über einen längeren Zeitraum durch ein Unternehmen zufrieden gestellter Kunde seine positiven Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen weiter, ein unzufriedener Kunde hingegen an durchschnittlich elf, oder er stellt seine schlechten Erfahrungen gar ins Internet. Ein Unternehmen, das seine Kunden langfristig zufrieden stellt, kann auf die Mundpropaganda als ein gezielt eingesetztes Marketing-Instrument bauen (Holland/Heeg 1998, S. 30).

611

3. Das Kundenkontaktprogramm (KKP) Viele Unternehmen, vor allem in der Automobilbranche, bedienen sich zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und - darauf aufbauend - einer langfristigen Kundenbindung einer Strategie, in der Kundenbetreuung und ein überlegenes Service-Marketing in ein Kundenkontaktprogramm (KKP) münden. Bei einem Kundenkontaktprogramm handelt es sich um ein zentral entworfenes, regional umgesetztes Direktmarketing-Programm, das über unaufdringliche Präsenz zu einer emotionalen Verbundenheit des Kunden mit dem Produkt bzw. dem Händler führt (Holland 2004, S. 194). Kundenkontaktprogramme haben meist eine lange Laufzeit (drei bis fünf Jahre). Das Wesentliche an solchen Programmen ist:  Der Beginn der Maßnahme wird durch den Kunden selbst bestimmt, beispielsweise durch den Abschluss eines Kaufvertrages.  Die weitere Kontaktpflege richtet sich nach den jeweiligen Eckdaten, beispielsweise dem Datum des Kaufvertragsabschlusses.  Der Ablauf der zuvor festgelegten Kontaktfolge richtet sich demnach an individuellen Daten aus, das heißt es werden Aussendungen verschiedenster Art und in wechselnder Anzahl verschickt. Ein Kundenkontaktprogramm erfordert eine zentrale Kundendatenbank mit lokaler Datenpflege, ein modulares Angebot, Kreativität bei der Kundenansprache sowie leistungsfähige Logistikpartner. Die Abwicklung des Kundenkontaktprogrammes wird zumeist von einer externen Agentur im Auftrag des jeweiligen Unternehmens durchgeführt. Bei Kundenkontaktprogrammen lassen sich aktions- und zeitgesteuerte Programme unterscheiden, wobei häufig beide Möglichkeiten kombiniert eingesetzt werden.  Bei Aktionsprogrammen wird eine genau definierte Gruppe von Zielpersonen immer gleichzeitig zu bestimmten Zeitpunkten, beispielsweise mit firmeneigenen Kundenzeitschriften, angesprochen.  Bei zeitgesteuerten Programmen wird der Beginn durch ein Ereignis ausgelöst, das vom Kunden ausgeht. Die Kontaktfolge läuft anschließend für jeden Adressaten individuell ab.

612

4. Kaufentscheidungsprozesse beim Automobilkauf Die besondere Bedeutung des Kundenbindungsmanagements in der Automobilbranche resultiert aus dem wahrgenommenen finanziellen Risiko, das mit dem hochpreisigen Konsumgut Automobil verbunden ist, und aus dessen hohem Prestigewert. Dies führt dazu, dass das Automobil in der Skala der persönlichen Wichtigkeit, also des Involvements beim Kauf, im direkten Vergleich mit anderen Produkten eine führende Position einnimmt. Es handelt sich bei einem Automobil um ein langlebiges Gebrauchsgut, das vergleichsweise selten gekauft wird. Bei jedem geplanten Neukauf findet sich der Konsument vor neue Einkaufsbedingungen in finanzieller und produktspezifischer Sicht gestellt. Das Preisniveau der Automobile ist inzwischen gestiegen und neue Modelle, Sondermodelle und Ausstattungsvarianten erschweren die Alternativenbewertung und -auswahl. Entsprechend ist der Konsument gezwungen, eine aufwendige Informationssuche durchzuführen, um sich einen Überblick über das veränderte Angebot auf dem Automobilmarkt zu verschaffen. Das Kaufentscheidungsverhalten beim Automobilkauf entspricht somit in vielen Fällen einer extensiven Kaufentscheidung, bei der eine vollständige Kette des Entschlussprozesses durchlaufen wird. Der Konsument ist darauf angewiesen, umfangreiche Informationen über Alternativen einzuholen und diese hinsichtlich ihrer Konsequenzen gründlich zu bewerten. Kognitive Prozesse der Informationsaufnahme und -verarbeitung stehen im Vordergrund, der Konsument benötigt für die Verarbeitung der Informationen eine entsprechend längere Verarbeitungszeit als bei vereinfachten, habitualisierten und impulsiven Kaufentscheidungen. Der Konsument verfügt über wenige oder gar keine bewährten Entscheidungsmuster und zeichnet sich durch ein kognitiv stärker kontrolliertes Verhalten aus als andere Käufer (Holland/Heeg 1998, S. 49 ff.). Ein Entscheidungsmodell speziell für den Automobilkauf schlägt der Verlag MotorPresse Stuttgart vor (vgl. Abb. 2). Dieses Modell zeigt die besondere Bedeutung der Zeit nach dem Kaufabschluss, die hier in drei Einzelphasen unterteilt wird.

613

1. Phase der unstrukturierten, passiven Informationsaufnahme: Erste Anregungen durch Freunde, Bekannte und Familienmitglieder, Werbung, Medien

Ungewichtete Nutzung von Massen- und Zielgruppen-Medien

2. Phase der strukturierten und gezielten Informations-Suche: Das Kaufinteresse entwickelt sich: Bewußte (aktive) InformationsBeschaffung und -Aufnahme (personale und mediale Kommunikation). Marken-, Modell-Präferenzen bilden sich heraus

Nutzung von themenorientierten Medien; sporadische Kontakte mit Auto-Kaufzeitschriften

bis zu 2 Jahre

Die Kaufabsicht konkretisiert sich: Phase der Angebotsdifferenzierung nach Nutzenerwartung, Preis, Servicenetz. Erste Händlerkontakte. Prospektbeschaffung. Gespräche mit Meinungsführern und Experten 3. Phase der Entscheidungsfindung: Konsequentere Händlerkontakte. Gespräche mit KFZ-Fachleuten. Konkrete Preisverhandlungen. Informationsverdichtung

Ersatzanschaffungen

Der Kaufabschluss 4. Phase des Wartens auf die Auslieferung: Suche nach Informationen zur Kaufbestätigung (personale und mediale Kommunikation)

bis zu 5 Jahre

Bewußtes Lesen/Ansehen von Testberichten Gezielte Nutzung von AutoKaufzeitschriften “Studium” von Prospekten

5. Phase der ersten konkreten Erfahrungen: Fahrerlebnis, Produkterlebnis, Suche nach Kaufbestätigung im Produkt, Reaktion auf das Produkt. Weitergabe von gewonnenen Erkenntnissen im Familien-/Bekanntenkreis. Händler-Service-Kontakte 6. Phase der Produktnutzung im Alltag: Erlebnis der Alltagstauglichkeit. Kundendienst-Erfahrungen. Unterschwellige Stärken-/Schwächen-Analyse des Produkts / des Modells. Entwicklung zum Meinungsbildner aus Erfahrung. Gespräche, Gedankenaustausch im Freundes-/Bekanntenkreis. Enttscheidung über Marken-Loyalität

Nutzung von themenorientierten Medien; sporadische Kontakte mit Auto-Kaufzeitschriften Ungewichtete Nutzung von Massen- und Zielgruppen-Medien

Abbildung 2: Kaufentscheidungsprozess beim Automobilkauf (Quelle: Motor Presse Stuttgart 2005, S. 294) Nach dem Kauf des Automobils verspürt der Käufer als Resultat aus der Bewertung der an das Produkt gestellten Erwartungen und der wahrgenommenen Leistungen eine Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit (kognitive Dissonanz) mit seiner Wahl. Nach dem in Abbildung 2 dargestellten Modell sucht der Käufer schon während der Wartezeit auf die Auslieferung des Autos, seine Entscheidung zu bestätigen, indem er weitere Informationen über das erworbene Fahrzeug und über den Hersteller sammelt, um somit die Kaufentscheidung vor sich und seinem sozialen Umfeld absichern zu können. Wegen der sozialen Auffälligkeit des Autos und mangels einer Rückgabemöglichkeit des Produktes ist hier die kognitive Dissonanz besonders stark. Auch nach der Fahrzeugübernahme ist der Autofahrer bestrebt, etwaige Unsicherheiten und Zweifel an der Richtigkeit seiner Entscheidung auszuräumen, indem er seine nun mit dem Auto gemachten Erfahrungen mit Familie, Freunden, Kollegen und ihm nahe stehenden Meinungsbildnern austauscht. Zur Reduktion der Dissonanz sucht der Käufer nach bestätigenden Informationen, um seine eigene Entscheidung zu rechtfertigen.

614 Die Phase der Nachkaufbewertung ist in ihrer Bedeutung für einen eventuellen Wiederkauf der Marke und damit den Beginn einer Markenbindung nicht zu unterschätzen. Hier wird durch die Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements die Basis für die nächste Kaufentscheidung gelegt.

5. Forderung nach langfristiger Kundenbindung Bedingt durch die große Auswahl und die fehlenden USPs trifft der Neuwagenkunde in vielen Fällen beim Automobilkauf eine Kompromissentscheidung. Aus der Fülle der Angebote sucht er jenes Fahrzeug, das seinen Vorstellungen am nächsten kommt. Selten wird der Neuwagen all die gewünschten Eigenschaften in sich vereinigen und noch seltener wird es kein ähnliches Angebot auf dem Markt geben, das als Alternative in Frage käme. Aufgrund dieser Kompromissentscheidung und der Bedeutungsschwere des Automobilkaufes entstehen beim Kunden beinahe zwangsläufig Dissonanzen. Die Entscheidung muss somit unmittelbar nach dem Kauf vom Verkäufer bzw. - durch entsprechende Maßnahmen des After-Sales-Marketing - vom Hersteller abgesichert werden. Doch nicht nur in der unmittelbaren Nachkaufphase gilt es, den Kunden zufrieden zu stellen. Kundenbindung ist das Ergebnis einer Kette von langjährigen Erfahrungen, die der Kunde mit dem Fahrzeug und dem Autohaus macht. Dabei ist die Kundenfrequenz in Autohäusern vergleichsweise gering, da die Beschaffungsintervalle lang sind und die Servicekontakte auf Grund verlängerter Wartungsintervalle und sinkender Reparaturhäufigkeit abnehmen. Die für die Mehrzahl der Automobilmarken zu verzeichnende relativ geringe Markentreue einerseits und die vorherrschende Stagnation der Automobilnachfrage auf einem hohen Niveau andererseits stellen die Automobilhersteller und -händler somit gemeinsam vor die Herausforderung, ihre Kundenbindungsmaßnahmen zu intensivieren (Holland 2007, S. 204).

6. Ansatzpunkte der Kundenbindung Strategien und Maßnahmen zur Kundenbindung können sich grundsätzlich auf unterschiedliche Arten von Bindungswirkungen beziehen. Von einer vertraglichen Kunden-

615 bindung spricht man bei Service- oder Abonnementverträgen. Eine technischfunktionale Kundenbindung liegt vor, wenn es beispielsweise bei der EDV-Ausstattung Kompatibilitätskriterien zu beachten gibt, oder das Design der Büromöbel einen bestimmten Anbieter festlegt. Ökonomische Kundenbindung hält beispielsweise einen Bankkunden von einem Wechsel seiner Bankverbindung ab, da er mit Kontoauflösungsgebühren rechnen muss. Schließlich lässt sich eine emotionale Kundenbindung durch Kundenzufriedenheit erreichen.

Aufbau und Erhaltung loyaler Kundenpotentiale durch: Ansatzpunkte zur Kundenbindung:

faktische Bindung

emotionale Bindung

• vertragliche Bindung • technisch-funktionale Bindung • ökonomische Bindung

• Aufbau und Erhaltung einer hohen Kundenzufriedenheit

Bindungswirkung:

Hersteller-, Marken- oder Einkaufsstättenwechsel ist (zumindest temporär)

Hersteller-, Marken- oder Einkaufsstättenwechsel ist jederzeit möglich

• vertraglich unzulässig • technisch oder funktional ausgeschlossen • ökonomisch unvorteilhaft

Kundenzufriedenheit führt zu • Herstellerpräferenz • Markenpräferenz • Einkaufsstättenpräferenz

Ergebnis der Kundenbindung:

verringerte Bereitschaft zum • Herstellerwechsel • Markenwechsel • Einkaufsstättenwechsel höhere Kundenloyalität (Wiederkaufabsicht)

Abbildung 3: Ansatzpunkte, Bindungswirkung und Erfolgsdimensionen des Kundenbindungsmanagements (Quelle: Korte 1995, S. 10) Für die Anbieter in der Automobilwirtschaft steht dabei zur Bindung ihrer Kunden lediglich der Ansatzpunkt einer emotionalen Bindung offen, da ein Wechsel nach dem erstmaligen Kauf eines Fahrzeuges zu einer anderen Automobilmarke im Rahmen eines Folgekaufes - zumindest bei Endverbrauchern - jederzeit möglich ist (Holland 2007, S. 201). Für den Automobilhandel schränken aus der Sicht des Kunden lediglich die Garantiebedingungen der Hersteller sowie unter Umständen Werkstattdiagnose- und Reparatursysteme die Möglichkeiten zu einem Händlerwechsel ein.

616

7. Das Kundenbindungsprogramm der Porsche AG

7.1 Das Unternehmen Porsche Im Vergleich zu anderen Automobilmarken des Segments exklusiver Fahrzeuge ist der Name Porsche sehr stark emotional geladen und einem klaren Produktprofil zugeordnet. Porsche trägt und kommuniziert das Markenerbe eines unabhängigen technischen Pioniers, der seit jeher Hochleistungsautomobile für Fahrer mit höchsten Ansprüchen entwickelt und in Qualitätsarbeit vollendet hat. Für die nahe Zukunft geht man bei Porsche von einer positiven gesamtwirtschaftlichen Entwicklung aus, stützt seine geschäftlichen Pläne aber vor allem auf die eigenen Kräfte. So bestimmen die intensive Entwicklung neuer Produkte und die Vorbereitung der Produktion neuer Modellreihen, eine Neuorientierung der Vertriebsaktivitäten und die Fortsetzung der Optimierung interner Abläufe das unternehmerische Handeln in den nächsten Geschäftsjahren.

7.2 Organisation und Ablauf des PorscheKundenkontaktprogrammes Nachdem früher die Porsche-Vertragshändler in völliger Eigenregie für Kundenbindungsmaßnahmen zuständig waren, wurde 1994 mit dem Porsche-Online-Programm ein Instrument entwickelt, das sowohl die systematische Betreuung bereits bestehender Kunden, als auch die ständige Gewinnung neuer Interessenten sicherstellen soll. Das Porsche-Online-Programm besteht somit aus einem Interessenten- und einem Kundenkontaktprogramm, die im Rahmen des Gesamtkonzeptes völlig gleichberechtigt nebeneinander ablaufen. Mit seinem Kundenkontaktprogramm verfolgt der Stuttgarter Hersteller von ExklusivAutos vorrangig zwei Zielsetzungen:  Die Loyalität zur Marke aufrecht zu erhalten und  die Kunden zu motivieren, Service- und Dienstleistungen der Porsche-Zentren verstärkt in Anspruch zu nehmen. („Mancher Kunde erfährt von so mancher Dienstleistung der Porsche-Autohäuser nicht unbedingt und automatisch“, erklärt die PorscheMarketingabteilung.)

617 Wird in irgendeinem Porsche-Zentrum in Deutschland ein Neuwagen verkauft, so ist der jeweilige Händler gehalten, alle wichtigen Kunden- und Fahrzeugdaten direkt an die zentrale Kundendatenbank weiterzuleiten. Der Verlauf des Kundenbindungsprogramms ist in der Abbildung 4 zusammengefasst. Monate bis / ab Fahrzeugauslieferung

Aktion

-3

Lieferzeitüberbrückungs-Mailing (Waiting for Delivery)

-1

Kurzbedienungsanleitungs-Mailing (optional)

0

Zeitpunkt der Fahrzeugauslieferung

11 12

Jahreswartungs-Mailing inkl. Garantieablauf (G b h ) SSS Fragebogen (Gebrauchtwagen)

12

Mailing „1. Fahrzeug-Geburtstag“

22

Mailing Gewährleistungsende und Inspektion (Neuwagen)

24

SSS Fragebogen (Neuwagen)

30

Leasingende- / Wiederkauf-Mailing

35

TÜV / AU Mailing (wenn zutreffend)

Abbildung 4: Porsche-Kundenbindungsprogramm (Quelle: Porsche) Aufgrund des übermittelten voraussichtlichen Auslieferungsdatums veranlasst die Zentrale die Aussendung von zwei Mailings bereits vor der Auslieferung des Fahrzeugs. Nach ca. einem Jahr nach der Neuwagenauslieferung wird der Kunde an die fällige Wartung erinnert und nach seiner Zufriedenheit mit dem Fahrzeug befragt. Neben den in der Tabelle genannten Aktionen gibt es die Möglichkeit, einen Geburtstagsgruß für den Kunden wie auch für dessen Fahrzeug zu verwenden. Zu diesem Zweck wird dem Kunden ein Jahr nach Fahrzeugkauf eine hochwertige, der Exklusivität der Marke entsprechende, Flasche Sekt mit dazugehörigem Sektkühler zugestellt. Hierdurch sorgt Porsche natürlich auch über Mundwerbung für ein positives Image im Netzwerk des Kunden, der es sich in der Regel nicht nehmen lassen wird, über diese Form der individuellen Kundenbetreuung in seinem Verwandten-, Bekannten- und Kollegenkreis zu berichten.

618 Zusätzlich bekommt jeder Porsche-Fahrer regelmäßig die Porsche-Kundenzeitschrift „Christophorus“. Ergänzt wird der kontinuierliche Kontakt per Brief durch die Telefonhotline „Porsche-Online“, die jedoch, auch durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen in den klassischen Medien, überwiegend als Instrument zur Neukundenund Interessentengewinnung eingesetzt wird. Der einzelne Porsche-Händler hat zu jedem Zeitpunkt die Möglichkeit, die Maßnahmen selbst zu steuern, das heißt festzulegen, wenn bestimmte Mailings nicht ausgesandt werden sollen. Zu seiner Kontrolle erhält er dafür monatlich eine Auflistung der Kunden mit Nennung der entsprechenden KKP-Mailings, die im jeweiligen Monat versandt werden. Die Pflege der Kundendaten obliegt ebenfalls dem Porsche-Vertragshändler. Seine Aufgabe ist es, permanent neue Informationen über den Kunden zu sammeln und somit die Datenbank zu aktualisieren. Hierdurch wird es ermöglicht, im ständigen Kundendialog die sich im Zeitablauf verändernden Kundenbedürfnisse zu identifizieren und hierfür entsprechend individuell wirkende Problemlösungen zu entwickeln (Holland/Heeg 1998, S. 69). Über die im Rahmen des Porsche-KKPs sichergestellte Mindestbetreuung des Kunden hinaus stehen dem Händler zusätzlich noch weitere Aktivitäten offen (z. B. exklusive Events, die Organisation von Golfturnieren, Sicherheitstrainings, Einladung zur Internationalen Automobil-Ausstellung (IAA) etc.). Ein weiteres Kundenbindungsinstrument, auf das beispielsweise im ChristophorusMagazin regelmäßig hingewiesen wird, ist die Porsche-Card: Für einen festgelegten Jahresbeitrag erhält der Porsche-Kunde eine Euro- und eine Visa-Card. Entsprechend der individuellen Bedürfnisse vieler Porsche-Fahrer ist mit diesen Karten eine Wartelistenpriorität bei der Lufthansa sowie der freie Eintritt in die Frequent-Traveller-Lounge verbunden. Diese Dienstleistungen der Porsche-Card eröffnen dem Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, die Partnerschaft mit dem Kunden zu pflegen und zu intensivieren.

7.3 Bewertung des Porsche-Kundenkontaktprogrammes Auch im Hause Porsche ist man inzwischen zur Überzeugung gelangt, dass - gerade bei einer solch exklusiven Automobilmarke - der individuellen Kundenansprache eine immer größere Bedeutung zukommen wird. Für sein langfristig entwickeltes und integriert realisiertes Direktmarketing-Konzept gewann Porsche im Sommer 1996 den jährlich ausgeschriebenen Preis für „Erfolg durch Direktmarketing“, den „EDDI“. Der Deutsche Direktmarketing Verband e.V. (DDV) in Wiesbaden zeichnete den Stuttgarter Automobilhersteller unter anderem wegen seiner

619 Pionierrolle für Auto-Direktmarketing aus, aber auch für die Innovationen, die Porsche im kommunikativen Bereich vorantrieb. Die beiden Säulen des Programms - also die Betreuung bestehender Kunden sowie die Gewinnung potentieller Interessenten - stehen gleichberechtigt nebeneinander. Im Jahr 2004 wurde Porsche mit dem Deutschen Marketingpreis ausgezeichnet. Wenn Porsche das sehr dünne Händlernetz als Chance zu einer intensiven Kommunikation mit den einzelnen Vertragshändlern konsequent nutzt, wird das Porsche-OnlineProgramm einen effizienten Beitrag zu einer individuellen und kontinuierlichen Kundenbetreuung leisten können.

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Prof. Dr. Heinrich Holland Fachhochschule Mainz An der Buchspitze 50 D-55122 Mainz

Martin Wieder

Kundenbindungsinstrumente im Handel – Erfolgspotentiale und Umsetzungsvoraussetzungen

1. Kundenbindung im Handel: Die Dimension der Aufgabe 2. „Karten und Clubs“: Erfolgsrezept oder Kostenfalle? 3. Die Basis für umfassende Kundenbindung: Serviceorientierung umsetzen

623

1. Kundenbindung im Handel: Die Dimension der Aufgabe Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind gerade im Handel seit geraumer Zeit ein „Dauerbrenner“, wenn es darum geht, Rezepte zur erfolgreichen Unternehmensführung zu entwickeln. Die Erklärung dafür ist denkbar einfach: Zufriedene und geschäftstreue Kunden stellen ein sicheres und dauerhaftes Umsatzpotential dar und wirken als positive Multiplikatoren, weil sie anderen Personen von ihren positiven Erfahrungen mit dem Unternehmen berichten. Darüber hinaus sind sie bei ihren Einkäufen weniger preissensibel, was sich auch darin zeigt, dass sie deutlich häufiger den Abwerbeversuchen des Wettbewerbs widerstehen, wenn z.B. dieser mit Sonder- und „Schnäppchenangeboten“ lockt. In Zeiten eines zunehmenden Kosten- und Ertragsdrucks ist bei den meisten Handelsunternehmen das Thema Kundenbindung alles andere als Selbstzweck: Angesichts der hohen Aufwendungen, die für das Gewinnen neuer Kunden erforderlich sind, verwundert es deshalb keineswegs, weshalb Kundenbindung auf der „Hitliste“ der angestrebten Unternehmensziele immer öfter einen populären Spitzenplatz einnimmt (Stippel 1997, S. 36ff.). Die Frage lautet schon lange nicht mehr, ob Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wichtig und sinnvoll sind, sondern wie, d.h. mit welchen Mitteln, das Umsatzpotential des Kundenstamms wirtschaftlich ausgeschöpft werden kann. Der folgende Beitrag beschäftigt sich daher mit geeigneten Kundenbindungsinstrumenten, die besonders für den Handel relevant sind. Die Erkenntnisse stützen sich dabei auf Interviews und Recherchen bei Handelsunternehmen verschiedener Branchen sowie bei Industrieunternehmen und Dienstleistern. Bei der Darstellung und Bewertung von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit besteht zwangsläufig die Gefahr, dass die Sichtweise einen zu engen Fokus auf den „Werkzeugkasten“ zur Kundenbindung erhält und eine rezepthafte Anwendung suggeriert. Die Dimension dieser Aufgabe wird jedoch bereits deutlich, wenn man von dem in Abbildung 1 dargestellten Verständnis ausgeht. In den wenigsten Fällen ist von einer durchgängigen Wirkungskette in dem Sinne auszugehen, dass ein Kunde „zufrieden“ ist, wenn ein Unternehmen es geschafft hat, ihn nicht unzufrieden zu stimmen. Die „Grauzone“ zwischen dem nicht-unzufrieden und nichtzufrieden-sein stellt oftmals eine sehr starke Barriere dar, wenn der Kunde ein (Kauf-) Erlebnis mit einem Handelsunternehmen nicht bewusst bewertet und ihn der Kontakt zum Unternehmen quasi kalt lässt. Insbesondere bei Kaufprozessen von Konsumgütern des täglichen Bedarfs ist von diesem „Nicht-Involvement“ auszugehen, d.h. das Ziel der Kundenbindung erhält einen

624 besonderen Schwierigkeitsgrad: Nur besonders positive Erlebnisse bewirken eine emotionale Auseinandersetzung des Konsumenten mit dem Unternehmen - als Vorstufe für eine empfundene Zufriedenheit, während Negativerlebnisse, wie z.B. die Schlange in der Kassenzone des Lebensmittelmarktes oder das vergriffene Sonderangebot, schnell das Gefühl der Unzufriedenheit erzeugen können.

Wo fängt Kundenbindung an ?

Kunde ist... ...unzufrieden

... nicht unzufrieden

Indifferenzbereich

Möglichkeiten zur Kundenbindung

... ... nicht zufrieden

... zufrieden

... begeistert

Kundenzufriedenheit als notwendige Bedingung Quelle: Töpfer/Wieder, 1996, S. 304

Abbildung 1: Kundenzufriedenheit als notwendige Basis für eine Kundenbindung Das Ziel einer Kundenbindung, gleichgesetzt mit Geschäftsstättentreue, wird zusätzlich durch einige Trends konterkariert, die Handelsunternehmen vor besondere Herausforderungen stellen. So ist das sogenannte „Smart-Shopping“, also die gezielte Suche nach überzeugenden Marktleistungen zu einem günstigen Preis, nicht nur eine Attitüde jener Konsumenten, die Einkaufen und das Durchstöbern verschiedener Geschäfte als ultimativen Lustgewinn empfinden. Auch wenn das gezielte Suchen nach Abwechslung (variety seeking) ein durchaus häufig anzutreffendes Phänomen darstellt, ist eine abnehmende Marken- und Geschäftsstättentreue bei vielen Konsumenten auch eine Zeiterscheinung, die in allgemein stagnierenden Realeinkommen und einer sinkenden Ausgabenbereitschaft für Produkte ohne hohes Sozialprestige ihre Begründung findet. Aus diesem Grund werden an das Nutzenpotential von Kundenbindungsinstrumenten aus Konsumentensicht und deren glaubwürdige Umsetzung zukünftig erhöhte Anforderungen gestellt.

625 Bei der Auswahl von geeigneten Maßnahmen zur Kundenbindung muss dieses Nutzenpotential daher genau analysiert und mit den individuellen Voraussetzungen für eine professionelle Umsetzung in Einklang gebracht werden. Einige in der Praxis bereits gut eingeführte Instrumente können dabei als Lernbeispiel dienen, um ein erfolgsträchtiges Kundenbindungssystem zu konzipieren.

2. „Karten und Clubs“: Erfolgsrezept oder Kostenfalle? Die Kundenkarte ist unter den Kundenbindungsinstrumenten sicherlich die am weitesten verbreite Methode, um die Einkaufsstättentreue von Konsumenten zu erhöhen. Angefangen im Mode- und Bekleidungsbereich gibt es mittlerweile eine kaum zu überblickende Vielzahl an Kartensystemen (Schlautmann 1994, S. 6ff.; Tödtmann/Froitzheim 1994, S. 102ff.). Um den daraus folgenden Sättigungstendenzen zu begegnen, muss zweifelsohne konstatiert werden, dass für die meisten Kunden von Handelsunternehmen eine reine „Mitgliedskarte“ - als bloßer Ausweis, zum Kundenstamm zu gehören - kaum auf Akzeptanz stoßen wird. Ein „Mehrwert“, der beispielsweise im Lebensmittelhandel vielfach honoriert wird, ist die Zahlungsfunktion einer Kundenkarte. So hat die Metro weit mehr als 200.000 Karten herausgegeben, mit denen der Kunde in Geschäften der Metro-Gruppe bargeldlos zahlen kann. Dieser Nutzen wird allerdings mehr und mehr durch die Tatsache kompensiert, dass in immer mehr Geschäften - darunter auch zunehmend Supermärkte - die Euroscheck-Karte zur Zahlung akzeptiert wird. Daraus ergibt sich die Anforderung, die Möglichkeit zur bargeldlosen Zahlung in ein umfassenderes Nutzenpaket einzubinden. D. h. der Wert eines derartigen Instruments wird letztendlich vom Kunden klar anhand von nachvollziehbaren Vorteilen beim Einkauf bemessen: Ohne Preisvorteile oder den Zugriff auf Exklusivangebote wird die loyalitätsfördernde Wirkung mit Sicherheit ausbleiben, da sich viele Aspekte wie bargeldlose Zahlungssysteme am POS als Standard etablieren. Ein Beispiel aus England untermauert diesen Ansatz. Hier haben die Handelsketten Tesco (Southworth 1997, S. 58ff.) und Sainsbury jeweils 6 bis 8 Millionen Kundenkarten in Umlauf bringen können (im Vergleich zu Kaufhof oder Karstadt mit je 200 - 300.000 Karten) und besonders Tesco ist es gelungen, das Zentralelement Kundenkarte gezielt durch weitere Leistungen zu erweitern (siehe Abb. 2). Die Tatsache, dass ähnliche Programme in Deutschland weit weniger erfolgreich sind, wird vielfach mit mentalitätsbedingten Unterschieden im Kaufverhalten und rechtlichen Rahmenbedingungen (Rabattgesetz und Zugabeverordnung) begründet.

626 Daneben fürchtet man insbesondere im Lebensmittelhandel die hohen Aufwendungen durch ertragsschmälernde Zugaben - angesichts der z.T. sehr geringen Umsatzrenditen von 1 - 2% ist dies auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbar: TESCO versendet z.B. alle 3 Monate etwa 6 Millionen Mailings an die Clubcard-Haushalte und rechnet bewusst damit, dass nicht jeder Warengutschein innerhalb der Vorlagefrist eingelöst wird. TESCO Clubcard-System Zielgruppenspezifische Kartenangebote

Leistungsspektrum

Ergebnis

Partner-Karte für Familien

Bonusgutschrift bei jedem Einkauf (1% vom Einkaufswert)

Mehr als 5 Mio. aktive Club-CardNutzer in Großbritannien = Haushaltspenetration 30%

Senioren-Programm (over 60´s scheme) Clubcard-Plus für „Heavy User“ Clubcard für Studenten

Promotions und Extra-Events für Club-Mitglieder (z.B. Weinproben und Koch-Abende) Bonussystem für TESCOTankstellen Zielgruppenspezifische ClubMagazine für sieben Kundensegmente (z.B. Singles, junge Familien)

Nach 18 Monaten mehr als £ 250.000,- an Warengutscheinen und Guthaben erstattet TESCO Marktanteil von 16,2 auf 19% gestiegen

Clubcard-Plus: Kreditkarte mit Sparbuchfunktion (Geld abheben an der Supermarktkasse möglich)

Abbildung 2: ESCO-Clubcard-System Um nicht in eine Kostenfalle zu geraten, wird die informationstechnische Infrastruktur und die konsequente Nutzung der Kundendaten mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor zum Nutzen von Potentialen zur Effizienzsteigerung (Link/Hildebrand 1994, S. 107ff.). Das quasi an der Kasse „gescannte Kaufverhalten“ von Stammkunden liefert dabei die Grundlage, um das Angebotsprogramm noch besser auf die Kaufpräferenzen abzustimmen: Jeder individuelle „Warenkorb“ ist Basis für ein effizienzsteigerndes CategoryManagement und hilft so, kundengerechte Sortimentsbereiche zu schaffen und Produkte, die infolge einer geringen Umschlagshäufigkeit nur eine schlechte Flächenproduktivität erzielen, zu eliminieren. Segmentierte Kundendaten (TESCO erhebt über die Kundenkarte neben den persönlichen Daten auch z.B. die Haushaltsgröße, die Besuchsfrequenz und den Durchschnittsumsatz) sind Basis für ein Direktmarketing und binden den Konsumenten in die Unter-

627 nehmenskommunikation ein. Stimmt hierbei die Kontaktqualität, hat man die Chance für eine profitable Beziehung: Über eine höhere Geschäftsstättentreue und einem „tradingup“ was die Produktwahl angeht, gelangt der Kunde in eine andere Umsatzgrößenklasse, die auch höhere Deckungsbeiträge mit sich bringt. Die Erfolgsparameter der Kundenkarte treffen in weitem Umfang auch für das Rabattmarkenkonzept zu, welches in einigen Bereichen im europäischen Ausland eine Art Renaissance erfährt (Duffner 1998, S. 24ff.). Wenn auch durch das „Marken-Kleben“ nach jedem Einkauf die Spar-Mentalität des Konsumenten genutzt werden kann, um Präferenzen für die Einkaufsstätte aufzubauen, so besitzen die Sparbücher von Supermarktketten und anderen Einzelhandelgeschäften ein unbestritten „altbackenes“ Image. Die Attraktivität ergibt sich für den Kunden primär auch aus einem Preisvorteil: Der niederländische LEH-Filialist Alber Heijn honoriert z.B. ein komplettiertes Rabattmarkenheft mit einem Warengutschein, dessen Wert den Markenwert um etwa 10% übersteigt; die Rabattmarken hat der Kunde vorher bezahlt, in dem er die vom Einkaufswert abhängige Kaufoption wahrgenommen hat. Der recht einfach zu erreichende geldwerte Vorteil soll in erster Linie dazu führen, die höherwertigen Einkäufe in einer AlbertHeijn-Filiale zu tätigen. Das schnelle Erreichen einer Belohnung ist ebenfalls wichtig für die Akzeptanz dieses Instrumentes. Ein Fall - ebenfalls aus den Niederlanden - erinnert dabei mehr an eine Persiflage und weniger an ein sorgfältig durchdachtes Konzept: Hier hat der Verbraucherverband eine Gemeinschaftsaktion verschiedener Rabattmarken-Emittenten, wie Tankstellen und Lebensmittelmärkte, daraufhin analysiert, wann der einzelne Kunde in den Genuss des proklamierten Vorteils kommt. Vergleichbar mit VielfliegerProgrammen von Airlines, konnten die Kunden ihre gesammelten Marken in Meilenguthaben umwandeln, so dass die Frage gestellt wurde, wieviel Umsatz für einen Freiflug getätigt werden musste. Das Ergebnis: Um von Amsterdam nach New York zu fliegen, müssen ca. 180.000 Gulden umgesetzt werden - das entspricht bei durchschnittlichen Konsumgewohnheiten etwa den Ausgaben, die innerhalb eines Zeitraumes von vier Jahrzehnten getätigt werden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Implementieren von Rabattmarken-Systemen nicht zwangsläufig zu einer Kundenbindung führt, die primär auf Zufriedenheit basiert. Isoliert eingesetzt, handelt es sich in erster Linie um eine „add-on“ oder „nice-to-have“-Leistung und spricht damit primär die Ratio-Ebene des Konsumenten an. Eine emotionale Verbundenheit aufzubauen bedarf auch hier wieder ein Einbeziehen des Kunden in einen Dialog - beispielsweise via Direktmarketing in Form von Kundenevents, wie sie TESCO durchführt. Das Generieren und Nutzen von Kundendaten muss deshalb auch Bestandteil dieser Aktivitäten werden. Neben diesen beiden genannten Kundenbindungsinstrumenten gilt es, den Ansatz des Kundenclubs zu beleuchten und das Nutzenpotential zu bewerten. Wenn Kundenclubs vielfach als die „hohe Schule“ der Kundenbindung bezeichnet werden, dann ist das

628 häufig nicht nur auf die Kundenbindungseffekte, sondern vielmehr auf die komplexen Anforderungen bezüglich des Umsetzungserfolges zurückzuführen. Der Grad der Kundenbindung weist bei Clubs zweifelsohne besondere Ausprägungen auf - allein die Tatsache, dass sich Kunden zu regelrechten „Fan-Gemeinden“ zusammenschließen, deutet auf eine ausgeprägte emotionale Verbundenheit zwischen dem Kunden und dem Unternehmen hin. Doch sollte keinesfalls der Eindruck erweckt werden, ein Kundenclub entwickelt sich im Hinblick auf die Kundenbindungseffekte zu einer Art „Selbstläufer“: Einige K.O.-Fragen gilt es zu prüfen, bevor die Erfolgsträchtigkeit dieses Konzepts beurteilt werden kann. Entscheidend ist zunächst das Involvement-Potential der Kernleistung des Unternehmens. Mit diesem Punkt ist die Frage verbunden: „Was motiviert den Kunden am meisten, die Kernleistung nachzufragen?“ Produkte, die per se eine starke Attraktivität ausstrahlen und den Kunden vor allem emotional ansprechen, bieten prinzipiell einen glaubwürdigeren „Aufhänger“ als sogenannte low-involvement-Leistungen. Für prestigeträchtige Produkte, wie Automobile oder Motorräder, die aufgrund ihrer Eignung zur sozialen Differenzierung zu einem wirklichen „Conversation Piece“ werden - also zu einem Thema, über das man unter Gleichgesinnten gern spricht - sind dann zentrale ClubThemen wie Erlebnis, Zeitgeist und Action denkbar. Für Handelsunternehmen sind diese thematischen Ankerpunkte weniger relevant: Hier zählen eher Aspekte wie Bequemlichkeit und Service, die aber auch eine sinnvolle und argumentierbare Basis für einen Kundenclub sind. Marktleistungen mit weniger Inszenierungspotential als Prestige-Produkte müssen daher das zweite wichtige Kriterium um so mehr erfüllen, nämlich das des Zusatznutzens. Hier muss sich vor allem ein Handelsunternehmen fragen, was an konkreten Vorteilen geboten wird, damit sich Kunden in einen Club einbinden lassen. Werden hier in erster Linie Preisvorteile in Betracht gezogen, muss diese Erlösschmälerung sorgfältig kalkuliert werden. Daher gelten auch in diesem Zusammenhang die Grundsätze, die bereits für die Kundenbindungsinstrumente Kundenkarte respektive Rabattmarke zutreffen. Auch muss es das Ziel sein, das Interesse des Kunden auf höherwertige Produkte mit besseren Deckungsbeiträgen zu lenken. Dies ist angesichts der nicht zu unterschätzenden Aufwendungen für die Mitgliederwerbung und organisatorische Betreuung sogar dringend geboten. An die Club-Organisation werden nämlich besondere Anforderungen gestellt: Gemeint ist damit in erster Linie die Betreuungs- und Kommunikationsqualität, die der Kunde im Kontakt mit dem Handelsunternehmen erfährt. Kaum ein Kunde wird eine beliebig definierte Clubleistung honorieren, wenn bestimmte „Hygienefaktoren“ nur unzureichend erfüllt werden. Das Negativerlebnis einer unfreundlichen persönlichen Auskunft oder einer unprofessionellen Reklamationsbearbeitung wiegt höchstwahrscheinlich viel schwerer als ein nach außen kommuniziertes Leistungsspektrum, das beispielsweise ein „exclusives Event“ zum Inhalt hat.

629 Gelingt es einem Unternehmen, diesem hohen Anspruch gerecht zu werden, sollte ein weiterer Negativaspekt nicht außer Acht gelassen werden. Beispielhaft soll hier das sogenannte „Inselsyndrom“ angeführt werden. Hierbei handelt es sich um das Phänomen, dass zwar der Kreis der Club-Mitglieder eine homogene Gemeinschaft mit ähnlichen Interessen und Einstellungen darstellt, im Hinblick auf den „Durchschnittskonsumenten“ unterscheidet sich diese Gruppe allerdings fundamental, so dass von erforderlichen, positiven Imageeffekten des Clubs auf andere Zielgruppen nicht unbedingt auszugehen ist. Um es mit einem Beispiel aus der Konsumgüterindustrie zu verdeutlichen: Die Mitglieder eines „Back-Klubs“, inszeniert von einem NahrungsmittelHersteller, sind überwiegend absolute „Produkt-Fans“ und heavy-user, gleichzeitig geht das Interessenspektrum an den Motiven der breiten Zielgruppe weitgehend vorbei: Statt Backen und Braten zum Hobby zu erklären, wird auf Qualität zwar nicht weniger Wert gelegt, aber überwiegend folgt man dem Trend nach Convenience und einfacher und schneller Speisenzubereitung und fragt demnach eher Fertigprodukte nach. Diese Selektionseffekte, die den Erfolg eines Kundenclubs erheblich schmälern können, gilt es gerade für Handelsunternehmen - bei der Konzeptentwicklung sorgfältig zu beachten. Trotz alledem kann ein Kundenclub ein geeignetes Kundenbindungsinstrument sein, da sich die Loyalität von primär emotional involvierten Konsumenten naturgemäß in MehrUmsatz ausdrücken lässt. Aus diesen Überlegungen zu einzelnen Instrumenten folgt zwangsläufig eine integrierte Betrachtung, um ein effizientes Kundenbindungsmanagement für den Handel umzusetzen. Der Ansatz geht in die Richtung, die genannten Maßnahmen im Verbund zu betrachten (siehe Abb. 3). Hierbei ist es zunächst das Ziel, den Kontakt zum Kunden aufzubauen und ihn aus der Anonymität der gesamten Kundschaft zu selektieren. Das Instrument hierzu kann eine Kundenkarte sein, mit der dem Kunden ein Exklusivitätsstatus gegeben wird. Nach dieser Selektionsstufe gilt es, dem Kunden - zum Beispiel via Rabattsystem - einen Anreiz zu bieten, um die Kauffrequenz zu erhöhen oder den im Handelsgeschäft getätigten Durchschnittsumsatz zu erhöhen. Um die individuelle Geschäftsbeziehung weiter zu intensivieren, wäre als dritte Stufe ein Kundenclub denkbar, der die Top-Kunden zusammenfasst und in einen Dialog mit dem Unternehmen einbindet.

630

Kundenbindungsinstrumente im Verbund

ng du n i b en nd u K de en m Vorteile h ne zu

Beziehung / Dialog Kundenclub

Rabattmarke (Preis-/Leistungsvorteil)

Kontakt / Exklusivität Kundenkarte

Abbildung 3: Kundenbindungsinstrumente im Verbund

3. Die Basis für umfassende Kundenbindung: Serviceorientierung umsetzen Dieser Ansatz der Integration von Kundenbindungsinstrumenten soll um die Komponente Service erweitert werden. Service ist dabei nicht nur als ein weiteres eigenständiges Gestaltungsfeld zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zu sehen, sondern vielmehr als integrative „Klammer“ um sämtliche Initiativen der Kundenbindung. Führt man sich die grundsätzlichen Parameter bei Kaufprozessen im Handel vor Augen, dann liegt die Annahme sehr nahe, dass besonders die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität im Unternehmen für die Kundenzufriedenheit bestimmend ist. Angesichts der Homogenität und damit Austauschbarkeit von Produkten sind es gerade die persönlichen Kontakte im Handel, die das Qualitätsurteil des Kunden beeinflussen: Güter des täglichen Bedarfs und Lebensmittel gibt es zumeist „an jeder Ecke“ und auch komplexere Erzeugnisse, wie technische Gebrauchsgüter, sind überwiegend breit distribuiert, so dass über das reine Produkt kaum ein Präferenzaufbau mit dem Ziel der Geschäftsstättentreue möglich ist. Erfolgsbestimmend werden dann „Soft Factors“ wie Zuvorkommenheit, Freundlichkeit sowie Kompetenz des Beratungspersonal oder ein

631 Dienstleistungsangebot, aus dem der Kunde die für ihn relevanten Leistungen wählen kann. Durch diese Elemente ergibt sich für ein Handelsunternehmen eine echte Chance, eine Differenzierung zum Wettbewerb aufzubauen, mit dem Ergebnis, dass der Kunde die gebotene Dienstleistungsqualität über die gestiegene Loyalität honoriert. Die entscheidende Frage dabei ist jedoch, wie sich eine konstante Servicequalität unternehmensweit umsetzen lässt. Abbildung 4 zeigt hier einen Gestaltungskreislauf, der die verschiedenen Umsetzungsschritte enthält.

Umsetzung der Servicequalität Erkennen

Formulieren

Kundenanforderungen KontaktpunktKritische analyse Kontaktpunkte “Mystery-Customer”Analyse

Serviceleitlinien und -standards

Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern

Prägen Leistungsniveau messen, Verbesserungen erarbeiten und umsetzen

Kundenzufriedenheitsanalyse Verbesserungsteams

Vermitteln

Umsetzen Schulungen, Trainings Vorleben

Serviceversprechen für den Kunden

Abbildung 4: Umsetzen der Servicequalität Die Grundlage für alle weiteren Schritte ist hierbei zunächst das Erkennen der Kundenanforderungen und -bedürfnisse. Aus diesen Erkenntnissen gilt es dann konkrete und realisierbare Standards und Leitlinien herauszubilden. Dabei ist primär die Frage zu beantworten, welches Serviceniveau generell im Unternehmen und in einzelnen Leistungsbereichen erreicht werden soll. Da diese erste Stufe vielfach bereits mit nicht unerheblichen Umsetzungsproblemen verbunden ist, zeigt Abbildung 5 eine Methode, die zum Erkennen von relevanten Zufriedenheitsfaktoren geeignet ist. Unter den sogenannten Momenten der Wahrheit sind die Kontaktpunkte zwischen Kunde und Unternehmen gemeint, die das Zufriedenheitsurteil des Kunden maßgeblich beeinflussen (Stauss 1995, S. 379 ff.).

632 In der Abbildung sind beispielsweise alle Punkte eines Supermarktes aufgeführt, bei denen der Kunde ein Qualitätsurteil fällt, das sich mosaikartig zu einem positiven oder weniger positiven Gesamteindruck verdichtet.

Moments of Truth - Augenblicke der Wahrheit SUPERMARKT

1. Erscheinungsbild/Selbstdarstellung des Unternehmens: Prospekte, Anzeigen, Plakate

7

2. Zufahrt: Hinweisschilder, Einfahrt 9

3. Parkmöglichkeiten: Anzahl, Entfernung zum Geschäft, Behindertenparkplatz, Beleuchtung

8

5

4. Gelände/Gebäude: Äußeres Erscheinungsbild, Bepflanzung, Beleuchtung, Fassade 5. Markt-Eingang: Türen, Beleuchtung, Hinweisschilder, Information, Fußboden, Decke

6

4 1

3 P 2

6. Aufenthalt: Orientierung im Geschäft, Übersichtlichkeit, Breite der Gänge, Zugänglichkeit von SB-Zonen, Vorrätige Artikel, Preisauszeichnung, flüchtiger Kontakt mit Personal, Hören von Betriebsgeschehen, Belüftung, Beleuchtung, Musik, Temperatur 7. Beratung/Service: Begrüßung, Freundlichkeit/Kompetenz, Gesprächsverlauf, Verabschiedung 8. Verlassen des Ladengeschäftes: Wartezeiten an der Kasse/Warenausgabe, Beschilderung des Ausgangs, Weg zum Parkplatz 9. Verlassen des Geländes: Ausfahrt, Beschilderung Quelle: angelehnt an Töpfer/Mehdorn, 1995,

Abbildung 5: Moments of Truth - Momente der Wahrheit Häufig sind es gerade die subtilen Wahrnehmungen des Kunden, wie etwa das Beobachten oder der direkte Kontakt mit Mitarbeitern des Unternehmens, oder aber auch Geräusche oder Gerüche, die nicht unbedingt kognitiv verarbeitet werden. Durch diese Vielzahl der Kontaktpunkte ergeben sich demnach auch eine Vielzahl von Möglichkeiten, durch bewusste und zielgerichtete Gestaltung dieser Momente der Wahrheit die Zufriedenheit des Kunden mit der Handelsleistung zu steigern. Nach dem Erkennen der zufriedenheitsrelevanten Aspekte geht es in der nächsten Stufe darum, ein anzustrebendes Leistungsniveau zu definieren. Zur Festlegung dieser wichtigen Standards bieten sich Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern an, damit eine Einbindung von Beteiligten verschiedener Unternehmensebenen gegeben ist. Das klare Verständnis, was geleistet werden soll und wie der persönliche Beitrag jedes einzelnen aussieht, ist die Basis für die eigentliche Umsetzung. Hierbei ist klar, dass Freundlichkeit und Engagement nicht „von oben“ verordnet werden können, sondern auf

633 einer Motivation basiert, die durch eine Vielzahl von Faktoren determiniert wird. Auf das Stichwort „Vorleben“, das in diesem Zusammenhang eine dominierende Bedeutung hat, wird noch eingegangen. Wenn Service ein Bestandteil des Leistungsspektrums des Unternehmen sein soll, dann muss dies für den Kunden in Form eines Serviceversprechens auch deutlich gemacht werden. Dabei steht völlig außer Frage, dass alles, was hier kommuniziert wird, für den Kunden „einklagbar“ und damit glaubwürdig sein muss. Hierbei handelt es sich häufig um einen schmalen Grat, denn ein Nicht-Erfüllen der proklamierten Standards führt logischerweise zu massiven Irritationen und nicht selten zur nachhaltigen Verärgerung beim Kunden, wie das folgende Beispiel illustrieren soll: In einem Lebensmittel-Supermarkt wird auf großen Plakaten mit einer maximalen Kassen-Wartezeit von 5 Minuten geworben. Ist die Schlange länger und diese Zeit wird überschritten, bietet das Unternehmen für die verlängerte Wartezeit DM 5,- an. Was sich auf den ersten Blick als faires Serviceversprechen darstellt, beinhaltet mitunter ein nicht zu unterschätzendes Unzufriedenheits-Potential: Wie die Praxis zeigt, lässt sich die maximale Wartezeit insbesondere in den Stoßzeiten häufig nicht einhalten, was vielfach darin begründet liegt, dass nicht alle Kassen besetzt sind. Erstaunlicherweise meldet sich nur eine sehr kleine Minderheit der Kunden im Anschluss an ihren langen Kassenaufenthalt am Informationsschalter und fordert die DM 5,- ein. Die meisten verlassen das Geschäft mit dem Eindruck, nicht nur wieder einmal lange in einer Kassenschlange gewartet zu haben, sondern - sensibilisiert durch großflächige Plakate - auch noch mit dem Gefühl, dass das Unternehmen etwas versprochen und nicht eingehalten hat. Wie dieses Praxisbeispiel zeigt, greift das Prinzip „weniger versprechen – mehr leisten“ hier also in vollem Umfang. Deutlich wird auch, dass eine speziell ausgelobte Serviceleistung ihre Wirkung nur voll entfalten kann, wenn die Basisfaktoren erfüllt sind. In diesem Fall kann die 5-DM-Prämie das fehlende Personal im Kassenbereich in keiner Weise ausgleichen, geschweige überkompensieren. Eine feiner abgestimmte Personaleinsatzplanung, d.h. ausreichend besetzte Kassen mit Mitarbeitern, die aufgrund der „ungehetzten“ Atmosphäre auch noch Zeit für ein Lächeln haben, würde hier vermutlich eine höhere Wirkung erzielen. Das letzte Glied in der Service-Kette bildet die Phase des nachhaltigen Prägens der Leistungen. Die Grundlage hierfür ist eine regelmäßige Bestandsaufnahme des bereits erreichten Leistungsniveaus. Methodisch lässt sich dieses Niveau mittels Kundenzufriedenheitsbefragungen oder auch sogenannten „Mystery-Customer-Analysen“ feststellen. Die Sensibilität von Mitarbeitern und Führungskräften für das Erkennen von Verbesserungspotentialen lässt sich beispielsweise auch durch Videoaufnahmen im eigenen Ladengeschäft erhöhen. Die Vorgehensweise ist dabei so, dass Mitarbeiter sich sozusagen „in den Schuhen des Kunden“ durch den Laden bewegen und dabei bestimmte Beobachtungen mit einer Videokamera festhalten. Dies dient keineswegs zur Überwachung anderer Kollegen, sondern richtet den Blick ganz gezielt auf die Aspekte, die sich der

634 täglichen routinemäßigen Wahrnehmung entziehen, die jedem Kunden allerdings sofort auffallen und sein Zufriedenheitsurteil tangieren. Aus diesen Erkenntnissen heraus lassen sich dann gezielte Verbesserungsmaßnahmen ableiten, die in den Lernzyklus zur Steigerung der Dienstleistungsqualität einfließen, indem genau die Momente der Wahrheit den Mitarbeitern ins Bewusstsein gerufen werden und der persönliche Beitrag, hier etwas zum Positiven zu verändern, deutlich wird. Zahlreiche Erfolgsbeispiele aus der Unternehmenspraxis beweisen die Wirksamkeit von Kundenbindungsinitiativen - den Nutzen der genannten Kundenbindungsprogramme gilt es deshalb keineswegs in Zweifel zu ziehen. Trotzdem soll deutlich herausgestellt werden, dass auf das Thema Kundenbindung die oft zitierte Metapher des Eisbergs zutreffen dürfte. Insbesondere bei isoliert eingesetzten Instrumenten passt das Bild des im Meer schwimmenden Eisbergs, bei dem nur der kleinste Teil sichtbar aus dem Wasser ragt und sich der weitaus größere Teil im Verborgenen befindet (siehe Abb. 6).

Eisbergphänomen Kundenbindung

Das tun wir “an der Oberfläche” zur Kundenbindung

Kundenclub Mailings Kundenzeitschrift Kundenkarte Telefonmarketing

...und das dominiert das “Tagesgeschäft”

Wie sprechen wir mit dem Kunden?

Wie behandeln wir den Kunden bei Wie gehen wir mit Reklamationen unseren Mitarbeitern um? und Kritik? Wie sprechen wir über den Kunden?

Wie sehen wir den Kunden?

...und beeinflußt damit maßgeblich die Zufriedenheit unserer Kunden

Abbildung 6: Eisbergphänomen Kundenbindung Was bedeutet das konkret in der Praxis? Wie die Abbildung erkennen lässt, bilden die beschriebenen Instrumente nur die Spitze des Eisbergs. Alles das, was wirklich dazu führt, dass sich eine Kundenorientierung im Unternehmen durchsetzt, befindet sich unterhalb der Wasseroberfläche.

635 Aber genau jene Aspekte, welche sich beispielsweise hinter den Fragen verbergen „Wie sprechen wir mit - und oft viel wichtiger - über den Kunden?“ oder „Wie verhalten wir uns, wenn ein Kunde eine Reklamation äußert oder Kritik artikuliert?“ zeigen, ob Kundenorientierung ein Lippenbekenntnis ist, d.h. Kunden im Regelfall als Störenfried gesehen und als Bittsteller behandelt werden. Alle Instrumente werden in ihrer Wirkung abgeschwächt, wenn das innere Bild vom Kunden von derartigen, negativen Einstellungen determiniert wird. Wie die Praxis zeigt, ist die Führungskultur eines Handelsunternehmen für dieses innere Bild oder - anders ausgedrückt - für die Basis der Kundenorientierung maßgeblich verantwortlich. Eine Service- und Dienstleistungsmentalität lässt sich nur umsetzen, wenn sie „von oben“, d.h. von Personen aus dem Führungskreis, glaubhaft und kontinuierlich vorgelebt wird. Die Aussage eines Vorstandsvorsitzenden eines großen deutschen Dienstleistungskonzerns: „Ich glaube, dass es nicht die primäre Aufgabe eines Vorstandsmitglieds [..] ist, Kunden zu sehen.“, kann dabei nur als Ausdruck unternehmerischer Überheblichkeit verstanden werden (Drosten/Knüwer 1997, S. 30ff.). Der Verdacht liegt nahe, dass diese Signale auch von Mitarbeitern dahingehend interpretiert werden, dem Unternehmen sind die Belange des Kunden nicht wirklich wichtig. Hier sind insbesondere von der Unternehmensleitung klare Positionen und glaubwürdige Handlungen gefordert. Damit wird vermieden, dass von Seiten der Mitarbeiter Zweifel aufkommen, die Unternehmensführung wisse nicht (mehr), was die Kunden erwarten und was erforderlich ist, um die Kundenanforderungen zur Zufriedenheit zu erfüllen. Mit einem klaren Commitment der Geschäftsleitung ist ein wichtiger Baustein zur Umsetzung einer funktionierenden Kundenbindungsinitiative gelegt. Auf dieser Basis ist es möglich, Handlungsfelder für alle Mitarbeiter zu schaffen und geeignete Instrumente erfolgreich zu implementieren. Dem Ziel, profitable Kundenbeziehungen zu generieren und weiterzuentwickeln, ist man damit schon einen großen Schritt näher gekommen.

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