Kundenorientierte Unternehmensfuhrung

Goetz Greve / Elke Benning-Rohnke (Hrsg.) Kundenorientierte Unternehmensführung

GABLER RESEARCH

Goetz Greve Elke Benning-Rohnke (Hrsg.)

Kundenorientierte Unternehmensführung Konzept und Anwendung des Net Promoter® Score in der Praxis Mit einem Geleitwort von Geert van Kuyck

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Net Promoter, Net Promoter Score, and NPS are trademarks of Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company, Inc., and Fred Reichheld.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Satz: SatzReproService GmbH Jena Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2319-6

Geleitwort

Unser Weg zu mehr Kundentreue begann vor einigen Jahren und entstand in dem festen Glauben, dass Unternehmen, die einen stärkeren und loyaleren Kundenstamm aufbauen als ihre Wettbewerber, langfristig bessere Ergebnisse erzielen. Die Auswirkung stärkerer oder schwächerer Kundenbindung auf die Entwicklung von Umsätzen und Marktanteilen ist schlicht phänomenal. Im Einzelhandel oder bei schnelllebige Konsumentenartikel sind diese Auswirkungen unmittelbar zu spüren. Dagegen können Management Teams bei Gebrauchs- oder Investitionsgütern jahrelang in dem Glauben leben, ein gesundes Unternehmen zu führen, obwohl in Wirklichkeit ihre Kundenbasis langsam schwindet. Plötzlich sind sie dann nicht mehr im Geschäft oder haben zumindest eine wesentlich schwächere Marktposition. Wir leben in einer Welt, in der durch neue Vertriebswege und neue Medien Produktempfehlungen leicht zugänglich und immer relevanter sind. In dieser Welt kann ein überdurchschnittliches Kundenerlebnis, das dazu führt, dass man weiterempfohlen wird, sehr gut das einzige „kontrollierbare“ Marketinginstrument werden. Für uns als global tätiges Unternehmen war es entscheidend, uns auf nachhaltige, vergleichbare und durchgängige Art und Weise mit dem Wettbewerb zu messen. Dazu war eine Methode erforderlich, die zum einen starke Kundenempfehlungen erfasst und zum anderen bei unterschiedlichen Geschäftsfeldern und Kulturen funktioniert. Wir glauben, dass unser Einsatz des Net Promoter® Score (NPS) und vor allem des „relativen NPS“ (im Vergleich mit dem Wettbewerb) genau dazu in der Lage ist. Der NPS erlaubt es uns, jedes Management Team am Erreichen seiner Geschäftsergebnisse zu messen, während sie gleichzeitig eine stärkere und gesündere Kundenbasis für ihr jeweiliges Geschäft entwickeln. Seitdem wir diesen Weg gehen, haben wir gesehen, wie Teams sehr erfolgreich Probleme mit Kunden angegangen sind und wie starke Positionen weiter ausgebaut wurden. Noch wichtiger: wo auch immer wir uns deutlich verbessert oder starke Positionen bewahrt haben, konnten wir Marktanteile weiter steigern. Kunden waren bereit, mehr für unsere Lösungen zu investieren, wir konnten Preise und Margen besser stabil halten und haben während der jüngsten Wirtschaftskrise eine beständigere Geschäftsentwicklung verzeichnet. So gesehen war der NPS ein guter Indikator für

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Geleitwort

die zu erwartenden Geschäftsergebnisse … und strategisch eine ausgezeichnete Hilfe, um Ressourcen gezielt in erfolgreiche Geschäftsfelder zu investieren. Das größte Problem des NPS ist jedoch, dass viele komplett unterschätzen, was erforderlich ist, um erfolgreich zu sein … und uns ging es am Anfang genau so. Um den NPS richtig zu nutzen haben wir ihn zunächst auf Konzernebene als eines der grundsätzlichen Messkriterien für den Geschäftserfolg aufgesetzt – genau so wie eine Ergebnisrechnung. Weil diese Metrik um die Realität widerzuspiegeln unserer Meinung nach genauso „hart“ sein muss wie eine P&L, lassen wir durch unsere Auditoren sowohl die Untersuchung als auch das Messverfahren überprüfen und bestätigen. Dies ermöglicht es uns, Zielvorgaben und Ergebnisse als Teil unseres Geschäftsberichtes zu veröffentlichen und den NPS – auch als börsennotiertes Unternehmen – als Kriterium im Bonussystem für das Management einzusetzen. Was jedoch noch wichtiger ist: Wir haben festgestellt, dass der NPS, um echte Änderungen zu vollziehen, im Tagesgeschäft verankert sein muss – über unterschiedliche Funktionen hinweg und tief in der Organisation. Wenn wir ausschließlich das Ergebnis messen, könnte der NPS wie so viele andere Marktforschungsinstrumente in den Archiven verschwinden; ihn in das Tagesgeschäft zu integrieren verhindert dies. Deshalb haben wir den NPS an kritischen Schnittstellen in jedem Geschäftsbereich als eines der wichtigsten Erfolgskriterien verankert. Diese Schnittstellen sind nicht für jeden Geschäftsbereich gleich. Wir messen üblicherweise in drei bis fünf Bereichen, die aus unserer Sicht maßgeblich sind, damit die Organisation eine herausragender Kundenerfahrung schaffen kann. Das ermöglicht es den Verantwortlichen, Veränderungen vorzunehmen, Fortschritt voranzutreiben und – jeder für seinen Bereich – sicherzustellen, es für Kunden und Verbraucher „richtig“ zu machen. Dass wir strategisch entscheidende Bereiche auswählen, verhindert, dass wir versuchen, „alles richtig“ zu machen und Zeit, Energie und Ressourcen auf nicht relevante Aktivitäten verschwenden. Eine gute Implementierung des NPS ins Tagesgeschäft ist deshalb auch eine exzellente Hilfe, um Ressourcen effizient zu nutzen. Nach allem gesagten, möchte ich gerne daran erinnern, dass dies – egal ob man NPS oder eine andere Methode verwendet – nichts anderes ist, als eine Organisation an ihrer Qualität zu messen und an ihrer Fähigkeit bei den wichtigsten Zielgruppen besser zu sein als der Wettbewerb. Das ist eigentlich etwas Grundlegendes … aber es ist überraschend, wie wenige

Geleitwort

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Organisationen offensichtlich den Willen haben, diesen Prozess diszipliniert in allen Geschäftsbereichen voranzutreiben. Wenn Sie zu diesen wenigen gehören, wünsche ich Ihnen viel Erfolg auf einem lohnenden Weg. Und wenn Sie erfolgreich sind, freue ich mich darauf, eines Tages einer Ihrer Kunden zu sein. Geert van Kuyck Chief Marketing Officer Royal Philips Electronics

Vorwort

„Mache die Dinge so einfach wie möglich, aber nicht einfacher.“ Albert Einstein

Die Kundenorientierung nimmt heute branchenübergreifend eine zentrale Position innerhalb der Strategie vieler Unternehmen ein. Dabei investieren die Unternehmen erhebliche Ressourcen in die Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensführung, um in Zeiten stagnierender oder gar rezessiver Märkte ihre Wettbewerbsposition zu verteidigen oder auszubauen. Dennoch ist zu beobachten, dass vielfach lediglich vereinzelte Punkte eines umfassenden Konzeptes der kundenorientierten Unternehmensführung umgesetzt werden und die vermuteten Erfolge damit nur bedingt gehoben werden können. Ursächlich dafür kann eine fehlende Steuerungsgröße sein, die es ermöglicht, Unternehmenskultur, -organisation und Mitarbeiter einheitlich auf die angestrebte Kundenorientierung auszurichten. Mit dem Net Promoter® Score bietet sich eine solche zentrale Steuerungsgröße an, die Anwendung in so gut wie jedem Geschäftsmodell finden kann. Ein methodisches Vorgehen mit dem Net Promoter® Score ist ein vielversprechender Ansatz, eine Organisation auf kundenorientierte Unternehmensführung auszurichten. Mit dem vorliegenden Buch wollen wir, die Herausgeber, die Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensführung mit Hilfe des Net Promoter® Score aus verschiedenen Perspektiven beleuchten und Brücken zwischen Wissenschaft, Beratungskonzepten und praktischer Unternehmenserfahrung bauen. Im ersten Teil finden Sie theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zum Verständnis der kundenorientierten Unternehmensführung, die Beiträge des zweiten Teils beschreiben das Konzept und den Einsatz des Net Promoter® Score in Unternehmen. Im dritten Teil werden Bezüge zwischen praktischen Erfahrungen und Erkenntnissen aus der wissenschaftlichen Psychologie hergestellt. Das Buch wird durch Erfahrungsberichte aus verschiedenen Branchen und einer empirischen Studie im vierten und fünften Teil abgeschlossen. Das Buch wendet sich gleichermaßen an Praktiker wie Wissenschaftler. Dem Praktiker soll es Erfahrungen und Anstöße für einen Einsatz des

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Vorwort

Net Promoter® Score zur Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensführung bieten. Dem Wissenschaftler bieten die Praxisberichte sowie die empirische Erhebung Anregungen für weitergehende Untersuchungen und Eindrücke, wie der Net Promoter® Score in der Praxis eingesetzt wird. Unser Dank gilt insbesondere dem Autorenteam aus Wissenschaftlern und erfahrenen Praktikern, die mit ihren Beiträgen einen Dialog zwischen Theorie und Praxis ermöglichen, und all denen, die uns in der Erstellung des Buches unterstützt haben. Goetz Greve Elke Benning-Rohnke

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00 V

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX 00 Erster Teil Theoretische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenorientierte Unternehmensführung als Managementherausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Goetz Greve Zweiter Teil Methodische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konzeption und Nutzung des Net Promoter® Score . . . . . . . . . . . . . . Jan Van Riet / Markus Kirsch Customer-Relationship-Management-Integration des Net Promoter® Score . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uwe May / Robert Asal / Marcus Hilmer

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Kundenorientierte Unternehmensführung – Funktionen und Aufgaben einer externen Beratung . . . . . . . . . . . . . . 103 Siegfried Greif / Elke Benning-Rohnke Dritter Teil Psychologische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Kundenorientierung – Warum sie oft scheitert und wie sie besser machbar ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Elke Benning-Rohnke / Siegfried Greif

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Inhaltsverzeichnis

Vierter Teil Praktische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Lonza Group Ltd., Basel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Stefan Borgas / Elke Benning-Rohnke Spreadshirt AG, Leipzig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Tobias Ebert Institut Straumann AG, Basel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Franz Maier / Petra Borisch Fünfter Teil Empirische Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Die Anwendung des Net Promoter® Score in der Praxis: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Goetz Greve Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Erster Teil Theoretische Erkenntnisse

Kundenorientierte Unternehmensführung als Managementherausforderung Goetz Greve

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Grundlagen der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . 4

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Begriff der Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff des Kundenwerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenhang zwischen den Determinanten des Unternehmenserfolgs . .

2

Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4

Analyse der Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . Umsetzung der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen an die Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen an die Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen an die Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen an die Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrolle der kundenorientierten Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . .

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Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

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Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

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Goetz Greve

Grundlagen der kundenorientierten Unternehmensführung

Unternehmen stehen in vielen Branchen in der heutigen Zeit vor der Herausforderung, den Wandel der Märkte von Verkäufer- hin zu Käufermärkten mit ihrem verschärfenden Wettbewerb sowie weiterer fundamentaler Veränderungen der politisch-gesellschaftlichen, technologischen und ökologischen Systemen erfolgreich zu begegnen. Unbestritten erscheint dabei der Grundgedanke der konsequenten Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den jeweiligen Markt und seine Teilnehmer. In den letzten Jahren wurde diese Sichtweise der marktorientierten Unternehmensführung konsequent auf eine zentrale Marktkraft, den Kunden, fokussiert, so dass sowohl in Wissenschaft als auch in der Praxis Konzepte der kundenorientierten Unternehmensführung diskutiert werden. Mehrere empirische Untersuchungen belegen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Grad der Markt- bzw. Kundenorientierung und dem Unternehmenserfolg (Narver und Slater, 1990; Jaworski und Kohli, 1993). Auch in der Praxis sind die tiefgreifenden Veränderungen im Marktumfeld der Unternehmen weder neu noch unbekannt. Das Akzente Trendbarometer, eine Umfrage unter 100 Managern deutscher Konsumgüterhersteller und -händler, zeigt, dass Führungskräfte bereit sind, Veränderungen umzusetzen, um die Bedürfnisse der Kunden besser zu erfüllen als ihre Wettbewerber (Breuer, von Fritsch, Prauschke und Steegmann, 2009). Die Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenorientierung reichen dabei von der Verbesserung des Kundenverständnisses, Messungen der Kundenzufriedenheit, Konzeption von Kundenbindungsprogrammen hin zu umfangreichen Restrukturierungen und den damit verbundenen Change-Management-Prozessen. Auch haben informationstechnologische Lösungen unter den Schlagwörtern CRM, Business Intelligence oder Data Mining Eingang gefunden (Hippner, Hugel, Rühl und Wilde, 2009). Ziel all dieser Maßnahmen ist die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Kundenanforderungen. Der Erfolg dieser zumeist Insellösungen muss allerdings in Frage gestellt werden. Vielfach ist festzustellen, dass zwar Konzepte existieren, um die Unternehmensstrategie, die Prozesse sowie die Produkte und/oder Dienstleistungen auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten, dennoch erfolgt die Umsetzung eher sporadisch und unzureichend. Aus den Ergebnissen des Kundenmonitors Deutschland, einer Befragung unter mehr als 20.000 Konsumenten, wird ersichtlich, dass Unternehmen in den letzten Jahren die Kundenzufriedenheit zwar steigern konnten, allerdings immer noch auf einem relativ niedrigen Ni-

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veau agieren. Abb. 1 illustriert den Grad der Kundenzufriedenheit ausgewählter Branchen als Mittelwerte der Globalzufriedenheit von „vollkommen zufrieden“ (= 1) bis „unzufrieden“ (= 5) in den Jahren 2004 bis 2009 (ServiceBarometer AG, 2004–2009).



























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Abbildung 1: Entwicklung der Kundenzufriedenheit in ausgewählten Branchen (basierend auf den Daten des Kundenmonitors Deutschland 2004–2009).

In engem Zusammenhang zur kundenorientierten Unternehmensführung stehen Begriffe, wie Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, die im folgendem definiert werden. 1.1

Begriff der Kundenorientierung

Zur Definition des Begriffs Kundenorientierung ist eine Abgrenzung zur Marktorientierung vorzunehmen. Beide Begriffe zielen auf die Betrachtung von Marktteilnehmern ab. Dabei richtet die Marktorientierung die Unternehmensaktivitäten an sämtlichen Marktteilnehmern aus, also an den Ansprüchen der Wettbewerber, Absatzmittler, Zulieferer, Mitarbeiter, Anteileigner oder Fremdkapitalgeber. Die Kundenorientierung hingegen ist fokussierter ausgestaltet: Sie ist auf eine spezielle Anspruchsgruppe des Marktes, die Kunden, ausgerichtet (Kohli und Jaworski, 1990). Basis der

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Kundenorientierung ist die Berücksichtigung der Kundenperspektive in sämtlichen Wertschöpfungsprozessen (Meyer, Kantsperger und Schaffer, 2006). Kundenorientierung ist daher zu verstehen als „die umfassende, kontinuierliche Ermittlung, Analyse und Auswertung der leistungsbezogenen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen mit dem Ziel, langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren“ (Bruhn, 1995). Hinsichtlich dieser Begriffdefinition sind drei Dimensionen hervorzuheben. Erstens die informationsorientierte Dimension, das heißt, die Kundenorientierung wird daran festgemacht, ob kundenbezogene Informationen erhoben, analysiert, gespeichert und verfügbar gemacht werden. Zweitens, die leistungs- und interaktionsorientierte Interpretation, das heißt, die Kundenorientierung bezieht sich sowohl auf die Produkt- und Leistungsqualität als auch auf das Erfüllen der Kundenerwartungen durch ein entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter im Rahmen der Interaktion. Diese Dimension inkludiert das Verständnis, prozessorale oder organisatorische Änderungen durchzuführen. Drittens, die kultur- und philosophieorientierte Interpretation, hierbei wird die Kundenorientierung als Bestandteil der Unternehmenskultur aufgefasst und wirkt sich auf Normen, Überzeugungen und Werte und damit letztlich auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. 1.2

Begriff der Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses (Homburg, Koschate und Hoyer, 2005), bei dem ein Kunde vorherige Erwartungen (Soll-Leistung) mit der tatsächlich wahrgenommenen Ist-Leistung vergleicht. Als Referenzgrößen für den Vergleich können die Kundenerwartungen und Kundenbedürfnisse dienen. Schneider und Bowen (1995) definieren Kundenerwartungen als Anforderungen der Kunden an die Qualität der Produkte und Dienstleistungen (bspw. Nützlichkeit, Zuverlässigkeit, Liefersicherheit, Servicequalität) sowie die Preise, die für die Produkte und Dienstleistungen zu zahlen sind. Kundenbedürfnisse können Sicherheit, Verbesserung des Selbstwertgefühls und Fairness sein (vgl. Dritter Teil, Kapitel 1). Hinsichtlich der Konzeptualisierung des Entstehens von Kundenzufriedenheit kann das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (Churchill/ Suprenant, 1982; Oliver, 1980), welches innerhalb der wissenschaftlichen Auseinandersetzung das am häufigsten diskutierteste ist, als Grundlage

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dienen. Danach entsteht Kundenzufriedenheit bei Erreichen (Konfirmation) oder aber Übertreffen der Soll-Leistung durch die Ist-Leistung (positive Diskonfirmation). Unzufriedenheit hingegen entsteht bei einer im Vergleich zur Soll-Leistung geringeren Ist-Leistung (negative Diskonfirmation). Damit ist die Kundenzufriedenheit eine Ex-post-Evaluierung von Kauf- bzw. Nutzungserfahrungen. Allerdings weisen Schneider und Bowen (1995) darauf hin, dass insbesondere die Kundenerwartungen dieser eher vernunftgesteuerten Konzeptualisierung gehorchen. Kundenbedürfnisse hingegen sind stärker emotional verankert. Demnach ist eine Nichterfüllung der Kundenerwartungen weniger gefährlich für ein Unternehmen als die Missachtung der Kundenbedürfnisse. Somit ist die Beurteilung einer einzelnen Kauftransaktion anhand von „harten“ Kundenerwartungen eher die Ausnahme, eher ist die Geschäftsbeziehung mit der Gesamtheit ihrer Facetten Beurteilungsobjekt des Kunden (Homburg und Koschate, 2007). Damit wirkt sich die Kundenzufriedenheit auch und insbesondere auf zukünftige Entscheidungen des Kunden aus. 1.3

Begriff der Kundenbindung

Kundenbindung beinhaltet den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager (Krafft, 2007). In Abgrenzung zur Kundenloyalität kann die Kundenbindung als das allgemeinere Konstrukt aufgefasst werden, da es sowohl die anbieter- als auch nachfragerbezogene Perspektive umfasst. Kundenloyalität hingegen ist enger gefasst und betrachtet ausschließlich die nachfragerbezogene Perspektive. Gründe für die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung können sowohl kundenseitig als auch anbieterseitig vorliegen. Kundenseitige Bindung (oder Kundenloyalität) bezieht sich auf das Kaufverhalten der Nachfrager, welches in faktisches Verhalten und Verhaltensabsichten (Diller, 1996; Bruhn, 2008b) unterschieden werden kann. Faktisches Verhalten der Kundenbindung umfasst dabei das Wiederkaufverhalten des Kunden, seine Bereitschaft, weitere Produkte des Unternehmens zu erwerben (Cross-Buying), und das Weiterempfehlungsverhalten gegenüber Dritten (Homburg, Giering und Hentschel, 1999). Zusätzlich ist die Preiserhöhungstoleranz von Bedeutung, da gebundene Kunden oftmals eine geringere Preissensibilität aufweisen als ungebundene Kunden (Bayon und Wangenheim, 2005). Des Weiteren weisen gebundene Kunden vielfach geringere Betreuungskosten auf (Reichheld, 2001). Diese Größen lassen sich ex post durch das

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Unternehmen direkt beobachten; mögliche Indikatoren einer kundenseitigen Bindung sind: 1. Kaufreihenfolgen bzw. Kaufhäufigkeiten (Jacoby und Chestnut, 1978; De Wulf et al., 2001), 2. Kauf- oder Wiederkaufwahrscheinlichkeiten. 3. Kaufanteile (share of wallet) als Anteil der wertmäßigen Ausgaben eines Produktes in Relation zu den gesamten Ausgaben eines Kunden in der entsprechenden Produktkategorie (Jacoby und Chestnut, 1978; De Wulf et al., 2001), Faktisches Verhalten äußert sich in einem erhöhten ökonomischen Erfolg für das Unternehmen, welches in der Lage ist, Kunden zu binden. Abbildung 2 verdeutlicht exemplarisch die Stellhebel der faktischen Kundenbindung. $ .'"%/


     

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Abbildung 2: Exemplarische ökonomische Wirkungen loyaler Kunden (Reichheld, 2001).

Verhaltensabsichten stellen psychische Größen dar, die Einstellungen zum künftigen Verhalten widerspiegeln. Diese Größen umfassen die Wiederkaufsabsicht, die Cross-Buying-Absicht sowie die Weiterempfehlungsabsicht. Insbesondere die Weiterempfehlungsabsicht wird als loyales Kundenverhalten interpretiert (Giering, 2000), da sie indirekt die Zufriedenheit und emotionale Bindung eines Kunden zu einem Anbieter zum Ausdruck bringt (Reichheld, 2006). Die Verhaltensabsichten resultieren kundenseitig aus einer Verbundenheit zu dem Anbieter. Die Gründe dafür

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liegen in der Zufriedenheit oder in dem Vertrauen der Kunden zu dem jeweiligen Anbieter. Da es sich bei diesen Größen um ex-ante Betrachtungen handelt und eine tatsächliche Verhaltenswirksamkeit unsicher ist, ist die Messung dieser nicht direkt beobachtbaren Größen erschwert. Um dennoch Verhaltensabsichten von Kunden zu analysieren, bieten sich Befragungen an, die über eine Vielzahl von Fragen ein möglichst umfassendes Bild der Verhaltensabsicht der Kunden zu erheben versuchen. Andere Konzeptionalisierungen basieren auf einzelnen Dimensionen der Verhaltensabsicht wie der Weiterempfehlungsabsicht. Reichheld (2006) erkennt zwischen der Erhebung der Weiterempfehlungsabsicht und dem Unternehmenserfolg einen Zusammenhang. Demnach könnte die Erhebung der Weiterempfehlungsabsicht eine ex-ante Messung der Kundenloyalität und des resultierenden ökonomischen Erfolgs ermöglichen. Anbieterseitige Kundenbindung findet in Form von systematischen Bindungsaktivitäten des Anbieters statt. Ziel ist es, die Verbundenheit des Kunden zum Unternehmen zu entwickeln und den Kunden zu Wiederholungs- und/oder Mehrkäufen zu stimulieren. Die anbieterseitigen Kundenbindungsaktivitäten sind zu unterscheiden in Aktivitäten, die eine emotionale Bindung über die Kundenzufriedenheit initiieren und Aktivitäten, die eine Gebundenheit über technisch-funktionale, vertragliche und ökonomische Ursachen herstellen (Meyer und Oevermann, 1995; Homburg und Bruhn, 2008). Vorrangig sollten Aktivitäten das Ziel verfolgen, eine hohe Kundenzufriedenheit und damit Verbundenheit sicherzustellen, da zufriedene Kunden zumeist die Kundenbeziehung durch Wiederholungskäufe oder Cross-Buying aufrecht erhalten. Zudem ist zu bedenken, dass zufriedene Kunden grundsätzliche eine höhere Preisbereitschaft aufweisen bzw. weniger preissensibel mit Preisänderungen umgehen. Die Kundenzufriedenheit kann durch die kundenorientierte Ausgestaltung der Produktund Leistungspolitik erreicht werden. Allerdings können auch technischfunktionale Wechselbarrieren dazu dienen, sich gegenüber Wettbewerbsprodukten so zu differenzieren, dass ein Wechsel des Kunden zu einem Konkurrenten erschwert wird. Beispiele hierfür sind spezielle Individualisierungsangebote, besondere Formate oder Schnittstellen, welche die Kompatibilität zu anderen Anbietern erschweren, oder Zusatzdienstleistungen. Ein weiterer Ansatzpunkt der Bindung bietet die vertragliche Gestaltung über Abonnements, Mindestlaufzeiten u. ä. Ökonomische Kundenbindung wiederum lässt sich über die Preispolitik gestalten. Denkbar sind gezielt eingesetzte Rabattstaffelungen oder Bonussysteme für Wieder-

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käufer. Sämtliche Aktivitäten sind durch eine aktive, kundenorientierte Kommunikationspolitik zu unterstützen. 1.4

Begriff des Kundenwerts

Ein geeignetes Konzept zur Überprüfung der ökonomischen Erfolgswirkung kundenorientierter Unternehmensführung ist der Kundenwert. Der Begriff Kundenwert wird in der kundenorientierten Literatur in zwei Perspektiven unterschieden: Erstens, aus Kundensicht als Nettonutzen, den der Kunde einer Geschäftsbeziehung zu einem Unternehmen beimisst (Grisaffe und Kumar, 1998) und zweitens, aus Unternehmenssicht, um den ökonomischen Wert von Kundenbeziehungen zu beschreiben (Blattberg und Deighton, 1996). Im Weiteren wird der Kundenwert aus Unternehmensperspektive betrachtet. Der Begriff Kundenwert kann danach differenzieren werden, ob individuelle Kundenbeziehungen (Kundenwert bzw. Customer Lifetime Value), einzelne Kundensegmente oder die Gesamtheit der Kundenbeziehungen eines Anbieters (Kundenstammwert bzw. „Customer Equity“, vgl. z. B. Rust, Lemon und Zeithaml, 2000) zu bewerten sind. Grundsätzlich wird der Kundenwert als Netto-Barwert aller kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen im Verlauf einer Geschäftsbeziehung verstanden. Um der komplexen Natur von Kundenbeziehungen gerecht zu werden, werden neben dieser eindimensionalen Betrachtungsweise zunehmend weitere monetäre und nicht-monetäre Dimensionen wie bspw. der Referenz-, der Informations- und der Cross-Selling-Wert (Cornelsen, 2000) oder das Weiterempfehlungspotenzial (v. Wangenheim, 2003) in die Kundenwertberechnung eingeführt. Ziel der Kundenwertberechnung ist allerdings nicht ausschließlich den Kundenwert als absolute Größe auszudrücken, sondern vielmehr in Rahmen der Analyse der Kundenbeziehung die Profitabilität sowie die Werttreiber hinter dem Kundenwert zu identifizieren (Rudolf-Sipötz und Tomczak, 2001). Der Kundewert als ökonomische Erfolgsgröße der kundenorientierten Unternehmensführung ermöglicht dem Unternehmen die Unterscheidung in profitable und nicht-profitable Kundenbeziehungen. Damit lassen sich auf Basis dieser Größe Investitionen in die Zufriedenstellung und Bindung von Kunden rechtfertigen und Maßnahmen zur wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen einleiten (Krafft, 2007). Beispielsweise können unprofitable Kundenbeziehungen beendet werden oder überführt werden in Beziehungen mit einem positiven Kosten-/Nutzen-Verhältnis (RudolfSipötz undTomczak, 2001; Günter und Helm, 2002).

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1.5

Zusammenhang zwischen den Determinanten des Unternehmenserfolgs

Ziel der Kundenorientierung ist per Definition die Schaffung und Sicherung profitabler Kundenbeziehungen. Anknüpfungspunkt und Erfolgskennzahl einer kundenorientierten Unternehmensführung sollte daher die Orientierung an einer Profitabilitätsgröße sein. Diese Größe kann der Kundenwert sein, eine Gegenüberstellung der gegenwärtigen und zukünftigen, abgezinsten Ein- und Auszahlungen der Kunden (Tomczak und RudolfSipötz, 2006). Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass der Kundenwert nicht direkt durch die Kundenorientierung eines Unternehmens beeinflussbar ist, sondern vorökonomische Erfolgsgrößen determiniert. Ausgangspunkt für die Gestaltung profitabler Kundenbeziehungen ist wiederum die Kundenorientierung. Sie ist Voraussetzung für die Etablierung von Kundenzufriedenheit, da sie die umfassende Berücksichtigung aller Kundenerwartungen aufzeigt, während die Kundenzufriedenheit darstellt, inwiefern ein Kunde seine eigenen Erwartungen durch das Produkt- und Dienstleistungsangebot eines Unternehmens erfüllt sieht. Zufriedenheit stellt sich bei einem Kunden durch den Abgleich von Erwartungen mit den erhalten Leistungen ein (Oliver, 1996; Homburg und Stock-Homburg, 2008). Die Kundenzufriedenheit beeinflusst wiederum die Kundenbindung. Die allge    "      !  3  /  ,   3 4 +. 5 3 4 +.,%6/

     

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