Kundenzufriedenheit

Pocket Power Ulla Meister Holger Meister Kundenzufriedenheit messen und managen Kundenwünsche punktgenau umsetzen HA...

Author: Ulla Meister | Holger Meister

134 downloads 1170 Views 5MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Pocket Power

Ulla Meister Holger Meister

Kundenzufriedenheit messen und managen Kundenwünsche punktgenau umsetzen

HANSER

3

Inhalt Wegweiser

5

1

Einleitung

7

2

Zusammenhang von Zufriedenheit, Loyalität und Qualität

9

2.1 Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit

9

2.2 Komponenten der Kundenloyalität

12

2.3 Zufriedenheit im Rahmen der ISO 9000

16

2.4 Qualität produziert Zufriedenheit 2.4.1 Unterschied zwischen Sach- und Dienstleistungsqualität 2.4.2 Komponenten der Dienstleistung 2.4.3 Aufspüren wahrnehmbarer Qualitätsmerkmale

18 23 26 32

3

Zufriedenheit messen

35

3.1 Schritt 1: Maßstab festlegen

36

3.2 Schritt 2: Kunden befragen 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

Merkmalsorientierung und multiattributive Verfahren Einstellungs- und zufriedenheitsorientierte Verfahren Ereignisorientierung Ereignisorientierte Verfahren

41 43 48 55 58

4

Zufriedenheit managen

74

4.1 Schritt 3: Methode auswählen

75

4.2 Schritt 4: (Ist-)Leistungsstand analysieren

79

4.3 Schritt 5: Soll definieren

87

4.4 Schritt 6: Kosten zuordnen

92

4

Inhalt

4.5 Schritt 7: Maßnahmen planen und umsetzen

95

4.6 Schritt 8: Mitarbeiter motivieren

100

4.7 Schritt 9: Erfolg überwachen und sichern

105

5

111

Zusammenfassende Handlungsempfehlung

Literatur

113

5

Wegweiser Dieses Buch wendet sich an Praktiker. Die folgenden drei Symbole führen Sie schnell zum Ziel:

C

Dieses Symbol markiert Anwendungstipps: Hier erfahren Sie, wie Sie bei der Umsetzung am besten vorgehen.

➽

Hier geben wir Ihnen Praxisbeispiele, die zeigen, wie die Thematik von anderen konkret umgesetzt wird. Wo Sie dieses Symbol sehen, weisen wir Sie auf Hürden und Hindernisse hin, die einer Umsetzung erfahrungsgemäß oft im Wege stehen.

7

1

Einleitung

Dieser Pocket Power-Band erklärt, " was unter Kundenzufriedenheit zu verstehen ist, " wie sie sich messen lässt und " wie man sie dauerhaft sicherstellen kann. Kunden zufrieden stellen heißt zunächst, sich an ihren Wünschen zu orientieren. Für diese Orientierung ist die Beziehung zum Kunden essentiell. Mit ihr kann eine Akzentverschiebung weg von der Neukundenakquisition hin zur Pflege eines langfristig loyalen Kundenstamms einhergehen. Für das Beziehungsmanagement, neudeutsch Customer Relationship Management (CRM), ist es somit unerlässlich, ständig die Hand am Puls der Kunden zu haben. Hierzu sind Ziele zu definieren und Wege zur Zielerreichung festzulegen. Die Motivation und Zufriedenheit des Personals spielt dabei eine wesentliche Rolle. Denn nur zufriedene Mitarbeiter ,,produzieren" zufriedene Kunden. Der zweite Teil des Buches bringt die begrifflichen Grundlagen dieses Themas auf den Punkt und erläutert knapp, welche praktische Bedeutung sie für das Tagesgeschäft eines Unternehmens haben. Im dritten Teil steht die Erhebung der Erfolgsfaktoren eines Anbieters und die Frage nach der Zufriedenheit der Kunden mit diesen im Vordergrund. Es interessiert nicht allein, ,,wie" zufrieden die Kunden sind, sondern darüber hinaus, ,,warum" dem so ist. Besonders berücksichtigt werden Fragen, wie man seine Kunden mit (Dienstleistungs-)Prozessen begeistern kann. Der vierte Teil gibt dem Management eine Handlungsempfehlung, das in den beiden vorausgegangenen Teilen er-

8

Einleitung

langte Wissen in Maßnahmen umzusetzen. Es gilt, die Unternehmensorganisation und deren Angebot kundenorientiert in dem Sinne zu gestalten, dass im Ergebnis die Customer Driven Company erreicht wird. Um den Leser mit diesem Thema schnell und übersichtlich vertraut zu machen, werden verschiedene Verfahren für die praktische Umsetzung ins Tagesgeschäft erläutert und dahingehend geprüft, für welche Sachverhalte sie sich eignen und wo sie weniger taugen. Die theoretischen Grundlagen finden dagegen nur eine kurze und kritische Würdigung. Schließlich bekommt der Leser einen möglichen Fahrplan an die Hand, der die einzelnen Stationen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit und -loyalität enthält. Als Orientierungshilfe dient pro Kapitel jeweils die Fragestellung: " Worum geht es? " Was bringt es? " Was ist zu tun? Des Weiteren werden praktische Tipps und Warnungen vor Hürden und Stolpersteinen gegeben.

9

2


Der ökonomische Erfolg steht am Ende einer Kette, die mit der Orientierung an den Wünschen der Kunden beginnt. Hierauf haben sich alle Bereiche eines Unternehmens auszurichten. Das heißt, nicht allein Marketing und Vertrieb, sondern Forschung, Entwicklung, Fertigung etc. sind gefordert, beispielsweise auf sich ändernde Kundenwünsche rasch und flexibel zu reagieren. Nur wenn den Kundenwünschen mit hervorragender Leistungsqualität entsprochen wird, kann sich Zufriedenheit einstellen. Sie wiederum bildet die Voraussetzung dafür, dass die Kunden wiederkommen, die Leistungen eines Anbieters dauerhaft nachfragen und ihm loyal gegenüberstehen.

2.1 Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit WORUM GEHT ES?

Die Kundenzufriedenheit sagt aus, welchen Grad an Kundenorientierung ein Anbieter erreicht hat, will heißen, inwieweit er den Bedürfnissen und Wünschen seiner Kunden entspricht. Zufriedenheit spiegelt die Beurteilung der Kunden im Hinblick auf ihre gemachten Kauf- und Konsumerfahrungen wider. Bild 1 fasst den Sachverhalt zusammen, dass der Grad der Zufriedenheit davon abhängt, inwieweit die wahrgenommenen Leistungen mit den Erwartungen übereinstimmen.

10


Bild 1: Zusammenhang von Erwartung, Wahrnehmung und Zufriedenheit

Díese subjektiven Erwartungen manifestieren sich bei den Kunden allgemein durch " deren individuelles Anspruchsniveau, " früher gemachte Erfahrungen, " das Image des Anbieters, " das Leistungsversprechen des Anbieters und " das Wissen um alternative Angebote. Werden Erwartungen lediglich erfüllt, löst dies vermutlich eine neutrale Art der Zufriedenheit aus, da die Kunden das bekommen, was sie erwartet haben und darin nichts Besonderes erblicken. Schließlich zahlen sie einen Preis und geben damit ihr gutes Geld für ein erfülltes Leistungsversprechen. Bekommen sie mehr als sie erwarten, werden die Kunden wahrscheinlich ,,zufriedener" sein und in Richtung Begeisterung reagieren. Im Falle einer Untererfüllung wird es zur Unzufriedenheit kommen. Neben diesem kognitiven Vergleichsprozess, dem sogleich eine emotionale Bewertung folgt, gehen in das Zufrieden-

erstellt von ciando

Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit

11

heitskonstrukt auch affektive Aspekte ein, wie beispielsweise die jeweilige Stimmung des Kunden und seine Gefühle während des Konsums. WAS BRINGT ES?

Begeisterte Kunden sind der Schlüssel zum Erfolg. Sie empfehlen einen Anbieter durchschnittlich zwei- bis dreimal ihren Freunden und Bekannten weiter. Nehmen Sie sich vor unzufriedenen Kunden in Acht. Sie schimpfen bis zu elfmal über Sie im Freundes- und Bekanntenkreis und können dadurch Ihren Unternehmenserfolg hemmen. 13 % der Unzufriedenen erzählen sogar bis zu 20 anderen Leuten davon.

Zwar kosten hervorragende Leistungen gutes Geld, jedoch stehen diesen Kosten steigende Erträge gegenüber, wenn Kunden bei einem Anbieter bleiben, ihn weiterempfehlen und weniger Veranlassung haben, die Aktivitäten von Wettbewerbern zu beachten, um zu wechseln. WAS IST ZU TUN?

Zufriedenheit ist im Allgemeinen stumm und tritt erst dann hervor, wenn sie fehlt. Die Kunden nehmen primär Misserfolg und Unzufriedenheit wahr, nicht Erfolg oder Zufriedenheit. Deshalb muss ein Anbieter seine Kunden begeistern. Dazu sollte er zunächst in Erfahrung bringen, " was seine Kunden von ihm erwarten, " was ihnen dabei besonders wichtig ist und " inwieweit seine Leistungen diese Erwartungen erfüllen.

12


Interpretieren Sie Kundenzufriedenheit nicht transaktionsspezifisch als das Ergebnis eines einmaligen Kaufs oder Konsumerlebnisses. Begreifen Sie sie kumulativ als Ausdruck für alle bisherigen Kauf- und Konsumerfahrungen. Setzen Sie hier mit Ihrer Leistungserstellung an. Sorgen Sie dafür, dass die Kundenzufriedenheit im Zeitverlauf steigen kann.

C

2.2 Komponenten der Kundenloyalität WORUM GEHT ES?

Gesättigten Märkten fehlt das Wachstumspotenzial, und die Gewinnung von Neukunden tritt hinter das Streben nach einer langfristigen Anbieter-Kunden-Beziehung zurück. In den Vordergrund rücken somit die Bindung und Pflege des Kundenbestands. Ist eine Akquisition ohnehin schon schwierig, stehen ihr außerdem hohe Kosten entgegen. Auch ist nicht sicher, dass ein Kunde, der zu einem anderen Anbieter wechselt, bei diesem auf längere Frist bleiben wird. Aus diesem Grund hat ein Anbieter die Loyalität seiner Kunden anzustreben. Sie ist eine freiwillige Entscheidung zum Wiederkauf und mehr als nur eine Anzahl zufälliger Wiederholungskäufe. Als loyal kann ein Kunde dann gelten, wenn er aus eigener Überzeugung bewusst eine Leistung wiederholt bei ein und demselben Anbieter nachfragt. Neben der Wiederkaufrate in der Vergangenheit besitzt die Kundenloyalität die vorausschauenden Komponenten " Wiederkaufabsicht, " Zusatzkaufabsicht und " Weiterempfehlungsabsicht.

Komponenten der Kundenloyalität

13

Verwechseln Sie aber Treue nicht mit Loyalität! Ein Ehepartner kann sicherlich über Jahre hinweg ,,treu" gewesen sein, obwohl er ständig nach einem Seitensprung Ausschau gehalten hat. Die erste Gelegenheit indes nutzt er, um fremdzugehen. Was im Privatleben gelten kann, gilt häufig auch für Geschäftsbeziehungen.

Betrachtet man den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, ist die Vergangenheitsbetrachtung der Loyalität von nur statistischem Wert für den Erfolg in der Zukunft, weil die heutige Zufriedenheit eines Kunden keine Auswirkungen auf dessen bereits vergangene Loyalität hat. Interessant ist dagegen der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit eines Kunden und dessen zukünftigem Verhalten. Selbst wenn permanent exzellente Leistungen geboten werden, ist das noch keine Garantie für durchweg loyales Verhalten.

Loyalität kennt Unterschiede Als Orientierung für Loyalität in Relation zur Zufriedenheit stehen nach Jones/Sasser verschiedene Nachfragertypen: • Loyale sind mit den Leistungen des Anbieters sehr zufrieden und willens, diese alsbald wieder zu kaufen. Diese Kundengruppe ist pflegeleicht und von ihr droht keine Gefahr, dass sie zu Wettbewerbern wechselt. • Apostel werden hochzufriedene Kunden dann, wenn sie ihre Begeisterung weitererzählen. • Abtrünnige stehen den Leistungen des Anbieters gleichgültig bis unzufrieden gegenüber. • Terroristen sind mit den Leistungen unzufrieden und wechseln. Hinzu kommt ihre Neigung, anderen Personen über ihre (negativen) Erfahrungen mit dem Anbieter zu berichten.

14 •

•


Söldner haben den Wunsch nach einem Wechsel, obwohl sie mit den Leistungen durchaus zufrieden sind. Sie werden auf einem umkämpften Konkurrenzmarkt mit Angebotsalternativen von dem Bedürfnis nach Abwechslung geleitet. Geiseln sind permanent unzufrieden. Dennoch können sie zu keinem Wettbewerber wechseln, weil entweder kein anderer Anbieter existiert oder die Hürden für einen Wechsel sehr hoch sind.

WAS BRINGT ES?

Kundenloyalität kann mit zunehmender Zufriedenheit überproportional steigen und damit den Unternehmenserfolg erhöhen. Wird die Abwanderungsrate von Kunden um 1 % reduziert, lässt sich dadurch die Rentabilität um bis zu über 7 % erhöhen. Auch ist es schätzungsweise mindestens fünfmal teuerer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen Stammkunden zu pflegen.

Kundenloyalität und Unternehmenserfolg Im Autohaus ist der vermutete Gewinn eines über vier Jahre loyalen Kunden mehr als dreimal so hoch wie im ersten Jahr. Wie aus Bild 2 hervorgeht, beschert ein Kunde einer Kreditkartenorganisation erst im zweiten Jahr einen Gewinn, im ersten Jahr entsteht ihr sogar ein Verlust, wenn sie ein Kunde wieder verlässt, der in etwa der Höhe des Gewinns entspricht, wenn der Kunde fünf Jahre bei ihr bleiben würde.

Wie sich Kundenloyalität auf die Akzeptanz der geforderten Preise auswirkt, ist nicht eindeutig zu beantworten. Häufig stößt man auf das Argument, dass Kunden mit zuneh-

Komponenten der Kundenloyalität

15

Bild 2: Gewinnentwicklung bei loyalen Kunden Quelle: Reichheld/Sasser 1990, S. 107.

mender Bindungsdauer tendenziell bereit sind, höhere Preise zu zahlen. Es wird unterstellt, dass damit der Wert der Geschäftsbeziehung honoriert wird. Dem kann entgegengehalten werden, dass Kunden in ihrer Loyalität aber auch einen Grund sehen könnten, mit dem Anbieter niedrigere Preise auszuhandeln. WAS IST ZU TUN?

Zwar ist belegt, dass mit der Steigerung der Zufriedenheit durchweg eine Erhöhung der Loyalität einhergeht. Generell vertrauen sollte man jedoch darauf nicht. Denn empirische Studien haben ergeben, dass zufriedene Kunden noch lange nicht loyal sein müssen und deshalb kein linearer Zusam-

16


menhang zwischen Kundenzufriedenheit und -loyalität besteht. Zwischen 65 % und 85 % der Wechselkunden erklären, mit ihrem früheren Lieferanten durchaus zufrieden oder sogar sehr zufrieden gewesen zu sein. Damit es morgen zum Wiederkauf kommt, muss ein Anbieter heute seine Kunden mindestens zufrieden stellen. Hierdurch schafft er die Basis für den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer stabilen Geschäftsbeziehung. Diese ist dann als Schutzschild gegen die Aktivitäten der Wettbewerber auszubauen. Auf dass ein Anbieter seine Leistungen dementsprechend gestalten kann, muss er wissen, warum Kunden wiederkommen oder, im anderen Fall, warum sie ihn verlassen.

2.3 Zufriedenheit im Rahmen der ISO 9000 WORUM GEHT ES?

Die DIN EN ISO 9000 ff. in der Fassung vom Dezember 2000 formuliert allgemein akzeptierte Forderungen an die unternehmensspezifische Gestaltung von Qualitätsmanagementsystemen (QM-Systemen), in denen die Kundenzufriedenheit eine zentrale Stellung einnimmt. Die ISO 9000 konstatiert in der Einleitung unter Punkt 2: ,,Diese internationale Norm fördert die Wahl eines prozessorientierten Ansatzes für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementsystems, um die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Kundenanforderungen zu erhöhen." Definiert wird Kundenzufriedenheit in der ISO 9000 unter Punkt 3.1.4 als ,,Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen . . . des Kunden erfüllt worden sind."

Zufriedenheit im Rahmen der ISO 9000

17

Bild 3: Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9000:2000 Quelle: DIN EN ISO 9000, Dezember 2000.

WAS BRINGT ES?

Mit Hilfe der ISO 9000 ff. kann ein QM-System prozessorientiert gestaltet werden, um Leistungen im Sinne der Kundenwünsche zu erstellen. Mit seiner Einführung werden die betrieblichen Prozesse im Unternehmen untersucht und dokumentiert. Man kann Schwachstellen aufdecken, Fehler erkennen und eliminieren. Es ist jedoch nicht Absicht dieser internationalen Norm, QM-Systeme einheitlich zu strukturieren. Denken Sie bei der Einführung der ISO 9000 ff. in Ihr Unternehmen daran, dass es sich dabei um keine ,,eierlegende Wollmilchsau" handelt, die alle Angelegenheiten Ihres QM-Systems selbsttätig erledigt. Je nachdem, wie gut es Ihnen gelingt, anhand der Forderungen der Norm einen Ihrem Unternehmen entsprechenden Maßanzug zu schneidern, desto mehr Nutzen wird Ihnen die ISO bringen.

18


Das Zertifizierungsaudit für ein QM-System, das alle drei Jahre durch eine neutrale akkreditierte Stelle zu wiederholen ist, schafft Vertrauen in die Leistungsfähigkeit eines Anbieters. Ein derart auditiertes QM-System dient deshalb auch als Akquisitionsargument gegenüber potenziellen Kunden. WAS IST ZU TUN?

Die ISO 9001 gibt in Punkt 5.2 ,,Kundenorientierung" vor: ,,Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Kundenanforderungen ermittelt und mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit erfüllt werden." Wie dies im Einzelnen zu geschehen hat, beantwortet die ISO nicht und überlässt dies jeweils dem Anbieter. Mit der Einführung der ISO 9000 ff. in Ihr Unternehmen haben Sie einiges zu tun. Daraus macht die ISO 9004 keinen Hehl und formuliert im Hinblick auf die Überwachung und Messung unter Punkt 8.2.1 ,,Kundenzufriedenheit": ,,Die Organisation muss Informationen über die Wahrnehmung der Kunden in der Frage, ob die Organisation die Kundenanforderungen erfüllt hat, als eines der Maße für die Leistung des Qualitätsmanagementsystems überwachen. Die Methoden zur Erlangung und zum Gebrauch dieser Informationen müssen festgelegt werden."

2.4 Qualität produziert Zufriedenheit WORUM GEHT ES?

Während die Qualität auch ohne die Inanspruchnahme einer Leistung beurteilt werden kann, setzt die Kundenzufriedenheit konkrete Erfahrungen damit voraus. Wenn auch Zufriedenheitsurteile der Kunden für die Messung und

Qualität produziert Zufriedenheit

19

das Zufriedenheitsmanagement in der Praxis schwierig zu differenzieren sind, sind sie konkreter und spezifischer als Qualitätsurteile. Letztere orientieren sich an einer Idealvorstellung, wogegen Kundenzufriedenheitsurteile auf dem Vergleich einer Leistung mit dem individuellen Anspruchsniveau basieren, das nicht mit der Idealvorstellung übereinstimmen muss. Qualitätsurteile sind mehr auf die Hauptleistung gerichtet, hingegen umfasst die Kundenzufriedenheit die Bewertung des gesamten Leistungsbündels. Wenn zum Beispiel die Qualität der Wartungs- und Reparaturleistungen samt persönlicher Kundenbetreuung in einem Autohaus als hoch bewertet wird, kann es durch eine enge Einfahrt und mangelnde Parkplätze dazu führen, dass das Urteil hinsichtlich der Kundenzufriedenheit niedriger ausfällt. Qualitätsurteile ziehen den Preis der Leistung nicht unbedingt mit ins Kalkül. Dagegen beruhen Zufriedenheitsurteile auf dem Nutzen-Kosten-Vergleich des Angebots in allen seinen Bestandteilen und beziehen explizit den Preis in die Bewertung ein. Das wird auch aus der Gegenüberstellung von Marken und Handelsmarken ersichtlich. Für viele Kunden wird das Bedürfnis nach einem günstigen Preis-LeistungsVerhältnis von der Handelsmarke häufig besser befriedigt als von einem hochpreisigen Markenartikel. Deshalb sollte ,,die" Kundenzufriedenheit nicht undifferenziert betrachtet werden, denn auch ein Angebot besteht nicht aus ,,der" Leistung oder ,,der" Qualität. Vielmehr setzt sich das, was die Kunden erhalten, aus einem ganzen Bündel an Leistungen zusammen. Es sind dies Haupt- und Nebenleistungen mit materiellen und immateriellen Komponenten. Somit kommt eine ganze Reihe von Teilqualitäten in Frage, die der Kunde hinsichtlich ihrer Nutzenstiftung be-

20


wertet und die für seine Zufriedenheit wichtig sein können. Die Hauptleistung ist dabei die Komponente im Leistungsbündel mit dem höchsten akquisitorischen Potenzial und bildet die Grundvoraussetzung für den Aufbau einer Kundenbeziehung.

Jede Teilleistung ist wichtig Zwar wird ein Kurierdienst nicht primär wegen des Auftretens seiner Mitarbeiter beauftragt, sondern wegen der Schnelligkeit und Zuverlässigkeit der Beförderung. Doch kann eine patzige Auftragsannahme oder die mürrische Abholung der Sendungen durch schmuddelige Kuriere als ,,Drumherum" der Nebenleistungen die Gesamtqualität der Leistung verderben.

WAS BRINGT ES?

Die Unterscheidung in Haupt- und Nebenleistungen ist mitunter schwierig – wo beginnt und wo endet sie zum Beispiel im Falle des Abschlusses einer Versicherung – und bringt für die kundenorientierte Qualität an sich wenig. Den Kunden ist es egal, um welche der beiden Leistungstypen es sich handelt. Sie wünschen von jeder Teilleistung beste Qualität. Qualität produziert zufriedene Kunden! Dieser Leitsatz ist für alle Teile des Angebots zu beachten. Denn auch mit Nebenleistungen kann man sich am Markt hervorheben. Wie Bild 4 zeigt, kann jeder Teil des Leistungsbündels eine akquisitorische Funktion im Rahmen des Cross-Selling haben, um Präferenzen beim Kunden zu schaffen.


21

Bild 4: Aufgaben der Komponenten im Leistungsbündel

Dies wird vor allem bei immer ähnlicher werdenden (sachbezogenen) Leistungen relevant, die sich in ihren wesentlichen Eigenschaften häufig kaum mehr voneinander unterscheiden. Das gilt für Autos und für Fast-Food-Hamburger gleichermaßen. Werden die objektiven Unterschiede

22


der Hauptleistungen immer kleiner, wird eine Kaufentscheidung stärker auf die Nebenleistungen bezogen, bei denen die Kunden Unterschiede feststellen. WAS IST ZU TUN?

Die intern im Unternehmen erzeugten Leistungen sind auf die externen Qualitätsansprüche der Kunden auszurichten. Qualität ist nicht das, was ein Anbieter definiert, sondern das, was seine Kunden dafür halten. Dementsprechend gilt der Leitsatz: Interne Qualität folgt der externen. Bild 5 gibt diesen Zusammenhang und die Rollen von Anbieter und Kunden wieder.

Bild 5: Qualität und Kundenzufriedenheit


23

Folglich muss man genau wissen, was die Kunden wollen, um ihren Wünschen mit der kundenadäquaten Qualität zu entsprechen. Durchaus ist kein maximales Leistungsniveau erforderlich. Auch ein abgespecktes Leistungsbündel kann bei entsprechend niedrigen Kosten zu hoher Kundenzufriedenheit führen. Unterscheiden Sie zwischen dem Leistungsniveau, das Sie den Kunden versprechen, und dem Qualitätsniveau, mit dem Sie Leistungen erbringen. Ein Fast-Food-Restaurant wird einen wesentlich geringeren Umfang an Leistungen aufweisen als ein ausgewiesener Gourmet-Tempel. Jedoch hat der Schnellimbiss die Qualität seiner einzelnen Leistungsteile auf ebenso höchstem Niveau zu erbringen wie das Nobellokal. Im Klartext heißt das: Halten Sie das, was Sie Ihren Kunden versprechen und was diese folglich von Ihnen erwarten.

C

Um zu sehen, ob die Kunden die von ihnen erwartete Qualität und ihre daran anschließende Zufriedenheit primär an dem Ergebnis eines (Herstellungs-)Prozesses festmachen und/oder inwieweit sie am Leistungsprozess interessiert sind, müssen die einzelnen Teile des jeweiligen Leistungsbündels herausgearbeitet werden. Somit wird es erforderlich, die möglichen Teile von Leistungsbündeln zu untersuchen und zunächst Sach- von Dienstleistungen abzugrenzen. 2.4.1 Unterschied zwischen Sach- und Dienstleistungsqualität WORUM GEHT ES?

Zur Unterscheidung von Sach- und Dienstleistungen kennt die Literatur drei Gruppen von Definitionen, die an verschiedenen Punkten einer Dienstleistung ansetzen:

24


" am Potenzial für ihre Bereitstellung; Ausgangspunkt ist, dass das Angebot von Dienstleistungen nicht aus fertigen Produkten besteht, sondern aus der Fähigkeit, an externen Faktoren etwas zu bewirken; " dem anschließenden Ergebnis, das als Sachleistung in materieller Form über die Zeit aufbewahrt werden kann und wiederholt objektiv bewertbar ist; " dem Leistungsprozess, will heißen, wie es zum Ergebnis gekommen ist; eine Dienstleistung liegt dann vor, wenn in den Leistungsprozess des Anbieters externe Faktoren, also der Kunde selbst oder ihm gehörende Sachen, integriert werden. Die Ergebnisse dieser akademischen Differenzierungen sind einerseits oft wenig trennscharf, andererseits taugen sie nicht, die kundenadäquate Leistungserstellung zu fördern. Selbst im alltäglichen Sprachgebrauch kommt man damit in eine begriffliche Schieflage.

Sprachliche Verwirrung Dass eine Sachleistung aus etwas Stofflichem besteht, liegt in der Natur einer Sache. Die Folgerung dagegen, dass eine Dienstleistung immer aus etwas überwiegend Immateriellem bestehen muss, ist ein Gerücht und ebenso falsch, wie dass sich der Kundendienst für ein Auto nur auf stoffliche Leistungen erstreckt, die im Kundendienst-Scheckheft dokumentiert werden. Wo ist hier der Dienst am Kunden?

Sicher ist, dass mit steigender Immaterialität einer Leistung die Unsicherheit der Kunden steigt, das Richtige zu wählen. Das Risiko besteht darin, dass sie Dienstleistungen nicht vor dem Kauf in Augenschein nehmen können, um sie zu prüfen.


25

WAS BRINGT ES?

Auch wenn man die Begriffe sprachlich entwirrt, bringt die exakte Unterscheidung in Sach- und Dienstleistung für den Weg zum zufriedenen Kunden allein wenig. Vielmehr erhält hieraus ein Anbieter Ansatzpunkte zur Gestaltung seiner Marketingpolitik, für welche Leistungsteile er besondere Eigenschaften herausstellen sollte, um nicht Sichtund Fühlbares beurteilbar zu machen. So kann beim Kunden Vertrauen geschaffen werden, und er wird sicherer in seiner Meinung, dass er das bekommt, was ihm versprochen wird.

Von sichtbaren Leistungsteilen auf unsichtbare schließen Wenn ein Autohaus seinen Kunden versichern will, dass die Fahrzeuge in der Werkstatt einwandfrei und umsichtig behandelt werden, kann das Erscheinungsbild der Kundendienstmeister am Tresen sowie die ansprechende Gestaltung des Entrees wesentlich dazu beitragen. Servicepersonal, das den Kunden in verschmutzten Kitteln wie Ölsardinen in ebenso schmuddeligen Räumen gegenübertritt, lässt ebenso nachlässige Arbeiten an der Hauptsache Auto befürchten.

In jedem Fall ist für die kundenorientierte Gestaltung der Leistungsbündel das Augenmerk auf die Qualität aller Leistungsteile zu legen, da im Allgemeinen eine Sachleistung nicht ohne eine komplementäre Dienstleistung an den Kunden gebracht werden kann und es danach häufig eines AfterSales-Service bedarf, wie es für den Automarkt unabdingbar ist.

26


WAS IST ZU TUN?

Es ist deshalb zu fragen, welche Teile des Leistungsbündels für die Kunden im Vordergrund stehen, damit sie zu einem bestimmten Anbieter (wieder)kommen und nicht zu seinen Wettbewerbern gehen. Ist es die Dienstbereitschaft, jederzeit eine hervorragende Leistung erbringen zu können, sind es die Ergebnisse, die den Kunden fix und fertig vorgelegt werden, oder sind es die Prozesse, an denen die Kunden gleichsam als externe Produktionsfaktoren teilnehmen und die sie maßgeblich mitgestalten können? Diese Frage stellt sich immer dann, wenn Kunden mit dem Leistungssystem eines Anbieters in direkten Kontakt kommen. Hier soll ihnen ein (Kunden-)Dienst geleistet werden. Somit ist zu klären, welche Komponenten die ,,Dienst"-Leistung kennt. Ermitteln Sie aus der Sicht Ihrer Kunden, worauf sie ihre Zufriedenheit und Loyalität stützen. Häufig beziehen sie diese nicht allein auf die Hauptleistung mit dem höchsten akquisitorischen Potenzial, sondern auf das ,,Drumherum". Denn Neuwagen einer Automarke kann man in Ballungsräumen mühelos bei verschiedenen Händlern kaufen und auch Wartung und Reparaturen in verschiedenen Betrieben durchführen lassen.

C

2.4.2 Komponenten der Dienstleistung WORUM GEHT ES?

Eine Dienstleistung kann aus einem Dienst an der Sache und/oder – im wahrsten Sinne des Wortes ,,Kundendienst" – aus einem Dienst direkt am Kunden bestehen. Wichtig ist dazu zu wissen, dass


27

" die Dienstleistung in personenbezogene und sachbezogene Komponenten zerfallen kann, die jeweils unter den Aspekten des Prozesses und des Ergebnisses zu sehen sind; " am personenbezogenen Leistungsprozess der Kunde unmittelbar beteiligt ist; dieser Prozess ist originär nicht konservierbar und es fehlt die Möglichkeit seiner wiederholbaren objektiven Bewertung; " ein erbrachtes Leistungsergebnis sowohl am Kunden als auch an einer Sache materiell nachhaltig und wiederholt bewertbar ist.

Hard Facts und Soft Facts Originär konservierbar sind ,,Hard Facts". Das Auto mit einem falsch montierten Auspuff kann als Beweis in diesem Zustand aufbewahrt und wiederholt begutachtet werden. ,,Soft Facts" dagegen sind nur subjektiv und verbal belegbar, weil der Kunde nichts Greifbares als Beweis vorlegen kann. Selbst eine Filmaufzeichnung gibt die unfreundliche Bedienung durch den Kundendienstmeister nur ausschnittsweise wieder und es fehlen ihr wesentliche ursprüngliche Umgebungseinflüsse.

Da sowohl sach- als auch personenbezogene Leistungskomponenten Erlöse erwirtschaften, hat jeder Teil eine akquisitorische Funktion, um Präferenzen beim Kunden zu schaffen. WAS BRINGT ES?

Die differenzierte Betrachtung der Leistungskomponenten lässt erkennen, wo der Kunde als externer Produktionsfaktor stark in die Leistungserstellung integriert ist und wo zwischenmenschliche Kontakte im Vordergrund stehen.

28


Zudem gibt die Unterscheidung in personen- und sachleistungsbezogene Komponenten bereits die grobe Richtung für den Personaleinsatz nach den Eignungsprofilen der Mitarbeiter vor. Je nach deren Persönlichkeitsmerkmalen sind sie für den direkten Kontakt mit den Kunden oder für den Dienst hinter den Kulissen einzusetzen. Zudem lässt sich daraus entnehmen, bei welchen Komponenten die Mitarbeiter das Vertrauen des Kunden in die Leistungsfähigkeit des Anbieters gewinnen können. WAS IST ZU TUN?

Man muss sich im Wettbewerb von seinen Konkurrenten positiv unterscheiden. Neben sachorientierten Komponenten sind personenbezogene Prozesse besonders ernst zu nehmen. Wie sonst könnten die in Bild 6 ausgewiesenen 68 % aller Kundenverluste durch das Fehlverhalten des Personals verursacht werden? Immer dort, wo sich die physikalisch-technischen Merkmale Ihres Angebots gleichen und objektiv nur noch marginal von denen der Wettbewerber unterscheiden, zieht der Kunde stärker subjektive Kennzeichen heran. Rücken Sie in solchen Fällen deshalb für die Kaufentscheidung emotional erlebbare Kriterien in den Vordergrund Ihres Angebots.

C

Im Automobilmarkt reicht die Vielfalt der Nebenleistungen vom Verkaufsgespräch über eine Kaffeebar im Autohaus bis zur Entsorgungsberatung. Selbst so eine Teilleistung besteht häufig aus mehreren zufriedenheitsrelevanten Komponenten. Bereits eine misslungene Kleinigkeit genügt, um die subjektiv empfundene Gesamtqualität eines ganzen Leistungs-


29

Bild 6: Die Ursachen von Kundenverlusten Quelle: US News, zitiert nach Ernst, S. et al., S. 67.

bündels zu verderben, wie ein einzelnes Haar in der Suppe ein sonst hervorragendes Menü verderben kann. Daraus folgt, dass die individuelle Zufriedenheit aus einzelnen Facetten besteht, die berücksichtigt werden müssen.

Womit ist der Kunde zufrieden? Dass reparierte Bremsen funktionieren, erzeugt beim Kunden noch keine begeisterte Zufriedenheit, sondern ist lediglich die Basis. Dafür bezahlt er sein gutes Geld und erwartet ganz einfach beste Qualität. Gute Bremsen allein erzeugen lediglich eine neutrale Einstellung zur erbrachten Leistung, dem materiellen Ergebnis. Bremsen können nachher noch so gut halten, wenn man zur Reparaturanmeldung mehrmals hat anrufen müssen, ist das ärgerlich.

30


Gewöhnlich macht sich der Kunde ein Bild vom Anbieter, indem er von einer Teilleistung auf die Qualität des gesamten Leistungsbündels schließt. Hierin besteht die Chance, sich mit seinen Nebenleistungen von seinen Wettbewerbern abzuheben und dadurch einen positiven Imagetransfer hinsichtlich seines gesamten Angebots zu schaffen. Besondere Bedeutung hat das auch im Falle des indirekten Vertriebs. Hier hat das akquisitorische Potenzial aus Sach- und Dienstleistungen bei Herstellern und Absatzmittlern gleichermaßen dafür zu sorgen, Markenloyalität und Händlerloyalität zu bewirken. Es ist dem Kunden Sicherheit zu geben, dass er sich trotz der kaum zu unterscheidenden (Hauptleistungs-)Angebote für das richtige entscheidet.

Bedeutung der Nebenleistung Die Rolle der Nebenleistung belegt eine Untersuchung des nordamerikanischen Automobilmarktes. Kunden einer Automarke, die mit den Dienstleistungen der Händler sehr zufrieden waren, zeigten eine Markentreue von 68 % und eine Händlertreue von 40 %. Unzufriedene Kunden waren dagegen nur zu 45 % markentreu und zu 10 % händlertreu. Wobei Treue hier für das Wiederkaufverhalten steht.

Ein wesentlicher Aspekt ist dabei die direkte Beziehung zum Kunden, sei es am Telefon, im Face-to-Face-Kontakt oder wenn der Kunde automatische Einrichtungen des Anbieters nutzt. Immer, wenn der Kunde aktiv und unmittelbar an einer Leistungserstellung mitwirkt, wird er sozusagen zum externen Produktionsfaktor. Also ist darauf zu achten, ob und wenn ja, inwieweit der Kunde in die Leistungserstellung involviert ist. Kann der Kunde einen Pro-


31

zess aktiv mitgestalten oder hat er eine passive Rolle inne, so dass die Prozesse lediglich an ihm vorbeilaufen. Die Frage ist, ob der Kunde als Zuschauer oder als Co-Produzent fungiert.

Der Kunde als Co-Produzent Keinen Einfluss kann der Kunde auf die Qualität einer Leistung nehmen, wenn er am Bankautomaten dessen Bearbeitungsroutinen per Knopfdruck nicht verändern kann. Es handelt sich um eine geschlossene Situation, weil sie der Anbieter ,,voll im Griff" hat. #Aktiv als Co-Produzent ist der Kunde an der Leistungserstellung beteiligt, wenn er den Dialog mit einem Kundenberater führt. Durch seine Gegenrede kann er den Erfolg des Gesprächs entscheidend beeinflussen. Somit ist die Situation offen, weil der Ausgang des Leistungsprozesses ungewiss ist.

Für die Kundenzufriedenheit bedeutet das, dass " der Kunde in situativ-offenen Beziehungen zum Anbieter auf die Qualität der Leistungserstellung und somit auch auf seine Zufriedenheit direkten Einfluss nehmen kann, " in situativ-geschlossenen Prozessen es allein der Anbieter in der Hand hat, die Qualität zu gestalten, und der Kunde nichts aktiv unternehmen kann, um seine Zufriedenheit zu erhöhen. Gestalten Sie die Komponenten situativ-offener Prozesse für Ihre Kunden optimal, indem Sie geschultes Personal einsetzen, das neben der fachlichen Qualifikation ein hohes Maß an sozialer Kompetenz besitzt.

C

32


2.4.3 Aufspüren wahrnehmbarer Qualitätsmerkmale WORUM GEHT ES?

Es interessiert das Auffinden der Punkte, bei denen das Leistungssystem eines Anbieters für seine Kunden sichtbar wird. Gefragt ist eine Darstellung der einzelnen Schritte von (Dienstleistungs-)Prozessen, welche die Kunden wahrnehmen und an denen sie aktiv mitwirken können. Hierzu wurde das so genannte Blueprinting entwickelt. Aus einem Blueprint wird deutlich, wo diese sichtbaren Kundenkontaktpunkte liegen. Man spricht deshalb von der ,,Line of Visibility", wie sie in Bild 7 eingezeichnet ist. Hinter dieser Linie liegen die Funktionen, die der Kunde zwar unmittelbar nicht wahrnimmt, die aber für seine Zufriedenheit eine wichtige Voraussetzung bilden. WAS BRINGT ES?

Das Blueprinting kann später als Basis zur Auffindung der Ursachen für Leistungsmängel dienen, die sowohl auf dem Weg des Kunden als auch dahinter liegen. Durch eine derartige Darstellung wird die Struktur eines Leistungsprozesses auf einen Blick erkennbar. Die von den Kunden direkt erlebten Elemente des Leistungsprozesses treten visualisiert hervor. Dies entspricht der zunehmenden Bedeutung, die das Erleben von Leistungsprozessen für die Kunden gewinnt. Aber auch die für die Kunden unsichtbaren Leistungsteile hinter den Kulissen werden systematisch aufgezeigt, von denen ein erfolgreicher Kontakt abhängt.


Bild 7: Blueprint einer Autoreparaturannahme

33

34


WAS IST ZU TUN?

Die (Dienstleistungs-)Prozesse sind in einzelne Phasen zu zerlegen und in einem Flussdiagramm graphisch darzustellen. Dabei sind einerseits die direkten Kontaktpunkte zwischen Anbieter und Kunden potenziell qualitätsrelevant. Andererseits sind die Funktionen hinter der ,,Line of Visibility" ebenso wichtig und deshalb vollständig zu ermitteln.

Dem Kunden verborgene Funktionen Der direkte Kundenkontakt zur Reparaturannahme eines Autos enthält die Zusage des Kundendienstmeisters, wann das Auto repariert zur Abholung bereitsteht. Diese Zusage kann im persönlichen Kontakt noch so freundlich erfolgen, wenn sie nicht eingehalten werden kann, wird der Kunde nicht zufrieden sein. Ursachen dafür können fehlende Ersatzteile oder Engpässe in der Personalverfügbarkeit sein. Es sind dies Sachverhalte, die der Kunde unmittelbar nicht sieht, indirekt aber zu spüren bekommt.

Hat ein Anbieter die Bedeutung und den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit, Loyalität und Qualität erkannt, kann er mit der Beantwortung der Frage beginnen, wie es um die Zufriedenheit der Kunden mit seinen Leistungen steht.

35

3


Die Kundenzufriedenheit muss in Managementkonzepten eine wichtige Zielgröße sein. Jedoch sollte die Maximierung der Kundenzufriedenheit nicht als Ziel ins Auge gefasst werden, da die Anstrengungen hierfür zu unvertretbar hohen Kosten führen würden, die wiederum nicht über die Preise für die damit erbrachten Leistungen an die Kunden weitergegeben werden könnten. Vielmehr sind Zielniveaus zu planen und Zielerreichungsgrade zur Ex-post-Kontrolle festzulegen. Dafür benötigt man wiederum Kennzahlen. In der Grundkonzeption der Balanced Scorecard, als ein Beispiel, werden derartige Kennzahlen im Allgemeinen aufgrund von vier Perspektiven zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung miteinander verknüpft. Unterschieden werden die finanzielle Perspektive, die interne Geschäftsprozessperspektive, die Lern- und Entwicklungsperspektive und eben auch die Kundenperspektive. Ausgehend von strategischen Zielen sind für die einzelnen Perspektiven Kennzahlen zu definieren und durch Vorgabewerte zu konkretisieren. Die Kundenzufriedenheit spielt darin als ein kritischer Einflussfaktor für den langfristigen Unternehmenserfolg eine wesentliche Rolle und schlägt sich mittelbar in der Erfolgsrechnung nieder. Will ein Anbieter wissen, wie es um die Zielgröße seiner Kundenzufriedenheit steht und wie zufrieden seine Kunden mit ihm und seinen Leistungen sind, ist eine Reihe von Vorarbeiten zu leisten. Das kommt daher, dass es zur Definition und Messung der Kundenzufriedenheit kein allgemein gültiges Rezept gibt, sondern dafür viele Vorgehensmöglichkeiten existieren, die unterschiedlich hohen Nutzen stiften, je nachdem, welchem Anspruch sie genügen sollen.

36


Allgemein sollte das Vorgehen zur Messung der Kundenzufriedenheit so konzipiert sein, dass es " standardisiert, sensitiv und flexibel ist, " hohe Reliabilität (Verlässlichkeit) und Validität (inhaltliche Genauigkeit) aufweist, " neben der Höhe der (Un-)Zufriedenheit möglichst auch die Ursachen dafür offen legt, " die Messergebnisse mit den dafür verantwortlichen unternehmensinternen Leistungsfunktionen verknüpft und " die betroffenen Stellen im Unternehmen über die Messergebnisse informiert. Bevor jedoch auf die Zufriedenheitsermittlung näher eingegangen wird, ist zunächst die Voraussetzung für das Messen zu klären, damit das Controlling eines Anbieters die Zielerreichungsgrade der Kundenzufriedenheit planen, in der Folge deren Erreichung prüfen und Abweichungen vom Soll hinterfragen kann.

3.1 Schritt 1: Maßstab festlegen WORUM GEHT ES?

Wer messen will, braucht als erstes einen Maßstab. Objektive Verfahren erfassen die Kundenzufriedenheit mit ,,harten" Indikatoren, die nicht durch die persönliche Wahrnehmung beeinflusst sind. Es handelt sich um zahlenmäßig fassbare Kenngrößen. Von diesen wird dann auf den Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit geschlossen. Die Wiederkaufrate ist so ein ,,harter" Maßstab. Er zeigt die Hö-

Schritt 1: Maßstab festlegen

37

he der Kundentreue an und steht für einen absoluten Zustand, der ebenso einfach zu ermitteln ist wie die monetären Zielgrößen Umsatz, Marktanteil oder Deckungsbeitrag. Für die Messung der Kundenzufriedenheit reichen derart einfache Indikatoren jedoch nicht. Zwar soll eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einer Verbesserung dieser globalen Größen führen. Jedoch verbietet sich der Umkehrschluss von der Wirkung auf die Ursache in diesem Fall. Umsatzwachstum oder steigender Marktanteil allein liefern noch keinen Hinweis auf die Kundenzufriedenheit, wenn eine aggressive Preispolitik vorausgegangen ist. Die Leistungen werden dann vielleicht trotz latenter Verdrossenheit nachgefragt. Seien Sie vorsichtig mit Rückschlüssen von monetären Indikatoren auf die Kundenzufriedenheit. Kann man bei umsichtiger Interpretation des Zahlenmaterials allenfalls eine Abhängigkeit der Zufriedenheit mit monetären Größen unterstellen und die Frage deuten, ,,wie" sie sich verändert hat, lassen sich die Ursachen, ,,warum" das so ist, hieraus nicht ableiten. Somit bleibt offen, welche Teile des Leistungsbündels bei Ihren Kunden (Un-)Zufriedenheit ausgelöst haben.

,,Harte" und objektive Werte genügen nicht für eine vollständige Erfassung der subjektiven Kundenzufriedenheit. Man benötigt ,,weiche" Indikatoren, die zwar nicht direkt zahlenmäßig ausgedrückt sind, dafür aber qualitative Aussagen liefern. Deshalb stellen subjektive Verfahren in Tab. 1 auf ,,weiche" Faktoren der individuellen Empfindungen und Wahrnehmungen ab.

•

•

Messung mit Bezugnahme auf Kundenprobleme

Quelle: nach Bruhn 1986, S. 105.

Tab. 1: Indikatoren der Kundenzufriedenheit

Häufigkeit von Garantiemängeln • Reparaturhäufigkeit • Beschwerdeanzahl • Beschwerdeergebnis

Häufigkeit wahrgenommener Kundenprobleme • Beschwerdezufriedenheit • Ereignisorientierte Kundenbefragung • Häufigkeit von ,,unvoiced complaints"

Merkmalsorientierte Kundenbefragung (Zufriedenheitsindex) • Beurteilung von Reisenden und Händlern

•

•

Absatz/Umsatz Marktanteil • Wiederverkaufsraten • Eroberungsraten

•

Messung ohne Bezugnahme auf Kundenprobleme

Subjektive ,,weiche" Indikatoren

Objektive ,,harte" Indikatoren

38 Zufriedenheit messen

Schritt 1: Maßstab festlegen

39

Wo beginnt und endet die Zufriedenheit der Kunden? Zufriedenheit beginnt meistens erst dort, wo die Erwartungen der Kunden übertroffen werden. Unzufriedenheit stellt sich bei einer Unterschreitung ein. Soll die Mitte der Skala als Nullpunkt und damit für Zufriedenheit stehen, wird das Bild verfälscht. Denn Kunden können individuell bis zur Resignation anspruchslos zufrieden sein. Seien Sie deshalb bei der Definition eines Maßstabs mit ,,weichen" Größen achtsam, denn eine Skala der (Un-)Zufriedenheit kann je nach Terminologie vom unteren Ende mit ,,stinksauer" bis ,,euphorisch" als Spitzenwert reichen.

WAS BRINGT ES?

Ein Maßstab für ein globales Urteil für ,,die" Zufriedenheit reicht nicht, um diese Zielgröße zu steuern. Deshalb sollten eindimensionale Verfahren, die mit nur einem Indikator messen, nicht herangezogen werden, um die Vielschichtigkeit der Kundenzufriedenheit zu erfassen. Ebenfalls bringt es die oben besagten Interpretationsprobleme mit sich, wenn Zufriedenheit mit ,,harten" Indikatoren und zahlenmäßig genauen Ergebnissen belegt werden soll. Die Zufriedenheitsmessung mit ,,weichen" Indikatoren liefert dagegen subjektive Resultate, die verbal vorliegen. Weil ein objektiver Maßstab fehlt, kann sich das Controlling lediglich relativer Aussagen bedienen, wie sich die einzelnen Kategorien der Zufriedenheit zueinander verhalten.

40


Beispiel für Zufriedenheitskategorien Ein Dienstleistungsprozess kann in die Kategorien • physisches Umfeld, • Verlässlichkeit, • Einsatzbereitschaft und • Kompetenz unterschieden werden. Dabei enthält zum Beispiel die Kategorie Kompetenz wiederum die Unterkategorien • soziale Kompetenz, • fachliche Kompetenz, • Vertrauenswürdigkeit, • Leistungsspektrum und • Unternehmensimage.

Werden die Kunden direkt oder indirekt nach ihrer Zufriedenheit mit diesen Kategorien gefragt (Punkt 3.2), beträgt die Gesamtheit der Kundenaussagen 100 %, die entsprechend ihrer relativen Anteile auf die einzelnen Kategorien aufgeteilt werden. Das Controlling kann auf dieser Basis für die Zukunft pro Kategorie und für die Unterkategorien Zufriedenheitswerte planen. Die Werte hieraus zu einer einzigen Zielgröße zu aggregieren, ist allerdings nicht ratsam. WAS IST ZU TUN?

Man muss Galileo Galilei folgen und die Notwendigkeit erkennen, alles zu messen, was messbar ist, und zu versuchen, messbar zu machen, was noch nicht messbar ist.

Schritt 2: Kunden befragen

41

3.2 Schritt 2: Kunden befragen WORUM GEHT ES?

Die Basis der Zufriedenheitsmessung sind die Aussagen der Kunden. Deshalb steht vor der eigentlichen Messung die Kundenbefragung. Grundsätzlich kann man zwischen " geschlossenen Fragen und " offenen Fragen unterscheiden. Im Falle geschlossener Fragen hat der Proband nur die Wahlmöglichkeit, innerhalb fest vorgegebener Kategorien zu antworten.

Beispiele geschlossener Fragen Alternativfrage Sind Sie mit unserem Personal zufrieden? * ja * nein Frage mit ordinaler Ratingskala Wie zufrieden sind Sie mit unserem Personal? 1 2 3 4 5 6 * * * * * * Frage mit möglicher Mehrfachnennung Was fällt Ihnen an unseren Mitarbeitern positiv auf? * Höflichkeit * Hilfsbereitschaft * Aussehen * Diskretion * Zuverlässigkeit

Offene Fragen dagegen stellen darauf ab, dass sich der Befragte selbst artikulieren kann und frei von vorgegebenen Antworten ist.

42


Beispiel einer offenen Frage ,,Wenn Sie an Ihre Erfahrungen mit unserer Reparaturannahme denken, können Sie sich an ein besonders positives oder negatives Ereignis erinnern?"

WAS BRINGT ES?

Wie im Folgenden ausgeführt wird, richtet sich die Qualität der Befragungsergebnisse danach, " ob bei der Befragung die Anbieter- oder Kundensicht im Vordergrund steht und " für welchen Zweck die Erhebung durchgeführt wird. Die Anbietersicht fragt nach der Zufriedenheit von Merkmalen, die der Frager vorgibt. Für eine umfassende Zufriedenheitsforschung ist dieses Vorgehen unzureichend. Um die ganze Wahrheit darüber zu erfahren, was die Kunden wünschen und worüber sie sich ärgern, ist die Befragung so zu gestalten, dass sich die Kunden aus ihrer Sicht frei und ohne die Beschränkung vorgegebener Sachverhalte und Antwortkategorien artikulieren können. Denn erst wenn sie alles sagen können, was ihnen gefällt und was nicht, liegt die erforderliche Informationsqualität vor, die ein Anbieter benötigt. WAS IST ZU TUN?

Die Planung einer Kundenbefragung ist nach dem Zweck zu gestalten, dem sie dienen soll. Hiernach richtet sich dann sowohl der Aufwand der Durchführung als auch der Aufwand der nachfolgenden Auswertung.


43

Egal, welche Art der Befragung Sie wählen, fragen Sie Ihre Kunden nicht direkt nach deren subjektiv empfundener Zufriedenheit, denn Synonyme davon sind Wunschlosigkeit und Bedürfnislosigkeit. Derart ,,zufriedene" Kunden können für einen Anbieter in Stillstand und sogar in Rückschritt münden. Resignative Zufriedenheit kann sogar das Anspruchsniveau senken. Denken Sie daran, auch wenn verschiedene Kunden auf einer Bewertungsskala ihre Zufriedenheit gleich hoch angeben, kann deren individuelles Zufriedenheitsempfinden unterschiedlich ausgeprägt sein und sich ebenso unterschiedlich auf die Loyalität auswirken.

C

3.2.1 Merkmalsorientierung und multiattributive Verfahren WORUM GEHT ES?

Die in Tab. 2 beschriebenen merkmalsorientierten Verfahren gehen von der Anbietersicht aus, indem sie vorgeben, welche Teilqualitäten ein Angebot bestimmen, und fragen mit geschlossenen, standardisierten Fragen die Kunden nach ihrem subjektiven Empfinden, wie sie diese Teile hinsichtlich ihrer Erwartungen als erfüllt sehen. In der Praxis geht man überwiegend so vor. Damit macht man sicherlich nichts falsch und führt den Nachweis, in Richtung Kundenzufriedenheit tätig zu sein. Am häufigsten werden multiattributive Verfahren mit Fragebogen verwendet. Sie setzen an mehreren (multi) Kennzeichen an, die der Anbieter als zufriedenheitsrelevant definiert. Aus ihnen soll sich zu guter Letzt die Gesamtzufriedenheit zusammensetzen lassen.

Vorgehen

Kritik

Es wird unterstellt, dass sich die wahrgenommene Qualität aus der Summe der bewerteten Einzelmerkmale ergibt; es ist das populärste Konzept

Mit Hilfe einer Liste werden Bedeutungs- und Eindruckswerte aus Kundensicht ermittelt, analysiert und zu Globalurteilen verdichtet

MultiattributiveVerfahren

Tab. 2: Merkmalsorientierte Verfahren

Kombinationsmöglichkeiten der einzelnen Merkmale und Merkmalsausprägungen sind beliebig; Aufstellung einer Rangordnung erlaubt keine konkreten Aussagen über das Qualitätsurteil des Kunden

Beurteilungsobjekte werden von den Kunden nach ihrer Qualität in eine Rangordnung gebracht, um dann die Qualitätsbeiträge einzelner Merkmale und Merkmalsausprägungen berechnen zu können

ConjointAnalyse

Methode muss in Zusammenhang mit anderen Verfahren gesehen werden; es werden nur negative Kunde-AnbieterKontakte erhoben; Kriterienvorgabe erfolgt durch den Anbieter

Kunden beurteilen Problemfälle anhand einer vorgegebenen Problemliste, wobei die Problemkategorien durch andere Verfahren erhoben werden

FrequenzRelevanzAnalyse

Analyse des Befragung der Kunden hinsichtlich Man erhält nur undifferenzierte Globalurteils ihrer generellen (Produkt-) Zufriedenheit Anhaltspunkte, daher ist die anhand einer vorgegebenen Struktur Aussagekraft beschränkt

Verfahren

44 Zufriedenheit messen

Erwartungskomponente wird vor und die erlebte Erfüllung nach dem Leistungserlebnis erhoben

Diskrepanz zwischen erwarteter und erlebter Leistung und die daraus resultierende Zufriedenheit werden anhand einer Skala ,,sehr zufrieden – gar nicht zufrieden" abgefragt

Aufspaltung der Eindruckskomponente in einer Aussage über den Ist-Zustand und den Soll-Zustand

Messung über die Eindruckskomponente durch eine ,,Gutschlecht-Skala" oder ,,Wichtigunwichtig-Skala" oder über Aussagen, die vorgegeben werden

Vorgehen

Tab. 3: Varianten multiattributiver Verfahren

b) mit indirekter Messung

Zufriedenheitsorientiert a) mit direkter Messung

b) mit indirekter Messung

Einstellungsorientiert a) mit direkter Messung

Variante

Praktische Anwendungsprobleme, da der Kunde bekannt sein und bereits Erfahrungen mit den Qualitätsmerkmalen haben muss

Evtl. Differenzierungsprobleme seitens der Probanden können auftreten, im Großen und Ganzen ist es ein relativ unproblematisches Verfahren

Durch den Soll-Ist-Vergleich ist ein Rückschluss auf die tatsächliche Leistungsqualität möglich

Kriterien werden vom Leistungserbringer vorgegeben

Kritik


45

46


Multiattributive Verfahren kann man gemäß Tab. 3 in einstellungs- und zufriedenheitsorientierte Varianten gliedern, die wiederum aufgrund der direkten und indirekten Messung zu unterscheiden sind. Zudem kann man bei diesen Messansätzen die Ein- und die Zweikomponentenvariante wählen, je nachdem, ob die Eindruckskomponente erhoben und den einzelnen Qualitätsmerkmalen die gleiche Bedeutung beigemessen werden soll oder ob neben der Eindruckskomponente zusätzlich die zweite Komponente der relativen Wichtigkeit (Bedeutungskomponente) eines Qualitätskriteriums zu erfassen ist. WAS BRINGT ES?

Multiattributive Verfahren liefern schnell und kostengünstig Informationen, wenn man standardisierte und geschlossene Fragestellungen verwendet. Geschlossene Fragen eignen sich " zur Erfassung antizipierter Antworten sowie " für Antworten auf einer vorgegebenen Antwortskala. Sie liefern quantifizierbare Ergebnisse, vernachlässigen aber die individuellen Wünsche und Ärgernisse der Kunden. Insgesamt taugen merkmalsorientierte Befragungen zur umfassenden Erforschung der Kundenzufriedenheit nur wenig. Denn (kritische) Ereignisse, worüber sich Kunden ärgern, bestehende Wünsche oder enttäuschte Erwartungen können höchst vielfältig sein. Folglich wird es niemals einen Fragenkatalog geben, der alle Kriterien enthält, um diese Vielfalt zu erheben. Antworten auf Fragen wie: ,,Sind Sie mit diesem oder jenem zufrieden?", liefern nur einen Bruch-


47

teil der Informationen, die ein Anbieter braucht, um seine Kunden dauerhaft zu begeistern. Punktgenaue Verbesserungsmaßnahmen kann man damit in den seltensten Fällen einleiten. Undifferenziert eingesetzt ist der Erfolg dieser Verfahren fraglich, weil die darin fixierten und abgefragten Merkmale für die Kunden vielleicht nur von untergeordneter Bedeutung sein können. Wenn aus Anbietersicht zufriedenheitsrelevante Merkmale vorgegeben werden, besteht die Gefahr, dass sich ein trügerisches Bild höchst zufriedener Kunden ergibt, die trotzdem die angebotenen Leistungen künftig nicht mehr nachfragen, weil sie mit ganz anderen Merkmalen als den abgefragten unzufrieden sind.

Wie man am Problem vorbeifragt Vergleichbar ist diese Art der Informationserhebung mit dem Fall jenes Ehemanns, der nur einmal kurz Zigaretten holen wollte und dann zum größten Erstaunen seiner Gattin nie mehr von ihr gesehen ward. Stets hatte sie ihn gefragt, ob sie gut koche oder ob er sie attraktiv finde, weil sie der Meinung war, dies sei das Wichtigste für die gemeinsame Beziehung. Dass ihrem Mann vielleicht ganz andere Eigenschaften den Nerv töten könnten, war ihr nicht eingefallen.

Das heißt nun nicht, merkmalsorientierte Verfahren seien generell problematisch oder gar untauglich. Sicherlich können sie einem Anbieter Informationen über die Basiszufriedenheit mit wesentlichen Merkmalen liefern, die essentiell für die angebotenen Leistungen sind. Konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen liefern sie jedoch nicht.

48


WAS IST ZU TUN?

Merkmalsorientiert sind die Kunden dort zu befragen, wo konkrete Sachverhalte vorliegen, über die ein Anbieter entscheiden möchte. Will zum Beispiel eine Fluggesellschaft wissen, ob das Outfit des Bordpersonals den Fluggästen noch gefällt oder die Uniformen geändert werden sollten, wird sie genau hiernach fragen. Somit können merkmalsorientierte Erhebungen immer dann verlässliche Ergebnisse liefern, wenn sie einzelne Sachverhalte und nicht die gesamte Kundenzufriedenheit betreffen.

3.2.2 Einstellungs- und zufriedenheitsorientierte Verfahren WORUM GEHT ES?

Einstellungsorientierte Verfahren gehen in zwei Varianten von der Überlegung aus, dass das Urteil der Kunden hinsichtlich der angebotenen Leistungen das Ergebnis von Lernprozessen ist, sei es aufgrund selbstgemachter Erlebnisse oder mittelbarer Erfahrungen, die durch andere Personen erlangt worden sind. Beide Male erheben diese Verfahren die Ablehnung oder Zustimmung zu vorgegebenen Aussagen wie: ,,Bei der Kundendienstannahme werden wir rasch bedient." Die Kunden sollen hierauf eine Wertung treffen, beispielsweise mit Schulnoten. Note 1 bedeutet, dass die Aussage genau zutrifft, Note 6 gibt an, dass die Aussage nicht zutrifft.

49


Nachfolgend finden Sie verschiedene Eigenschaften zusammengestellt, die ein Autohaus haben kann. Bitte geben Sie zu jeder Eigenschaft an, wie stark sie auf unsere Firma zutrifft. 1) Man braucht am Kundendienstschalter nicht lange zu warten. trifft genau zu

*

trifft überwiegend zu

*

trifft teilweise zu

*

trifft weniger zu

*

trifft nicht zu

*

2) In unserem Ersatzteilverkauf wird man von unseren Kundendienstmeistern in jeder Hinsicht hervorragend bedient. trifft genau zu

*

trifft überwiegend zu

*

trifft teilweise zu

*

trifft weniger zu

*

trifft nicht zu

*

Tab. 4: Beispiel einer direkt-einstellungsorientierten Qualitätsmessung

Die direkt-einstellungsorientierte Variante gibt den Befragten Gut-Schlecht-, Wichtig-Unwichtig- oder Zustimmungsskalen zu positiv formulierten Aussagen wie in Tab. 4 vor. Die indirekt-einstellungsorientierte Qualitätsmessung in Tab. 5 spaltet die Eindruckskomponente zusätzlich in eine konstatierende Aussage über den Ist-Zustand und eine weitere Aussage über den gewünschten Soll-Zustand auf. Dadurch werden Diskrepanzen zwischen der Qualität erforscht, die die Kunden zum einen wahrnehmen und zum anderen wünschen.

50


Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen zu verschiedenen Qualitätsmerkmalen zunächst für unser Autohaus und dann für eine Firma, die Ihren Vorstellungen vollkommen entspricht (Idealfall). 1) Wie lange ist die Wartezeit am Kundendienstschalter? über 10 Min.

7 Min.

5 Min.

3 Min.

man kommt gleich dran

*

*

*

*

*

2) Wie lange ist die ideale Wartezeit am Kundendienstschalter? über 10 Min.

7 Min.

5 Min.

3 Min.

man kommt gleich dran

*

*

*

*

*

Tab. 5: Beispiel einer indirekt-einstellungsorientierten Qualitätsmessung

Wenn Sie ausschließen Einstellungen vertreten, gen mit den von Ihnen gemacht zu haben, sind nur die Sie tatsächlich bedient haben.

C

wollen, dass Probanden ohne spezielle Erfahrunangebotenen Leistungen Kunden zu befragen, die

Dagegen kommen zufriedenheitsorientierte Verfahren unmittelbar zur Sache. Anhand einzelner Leistungsmerkmale werden die Kunden gefragt, wie zufrieden sie damit sind. Diese Verfahren setzen an konkreten Konsumereignissen an, die die Kunden selbst erlebt haben und bewerten sollen. Wie die einstellungsorientierte Messung lässt sich der zufriedenheitsorientierte Ansatz in eine direkte und indirekte Variante unterscheiden. Die direkt-zufriedenheitsorientierte Variante erhebt die Diskrepanz zwischen erwarteter und erhaltener, also subjek-


51

tiv erlebter Leistung, indem direkt nach der Zufriedenheit mit dem Leistungsmerkmal gefragt wird. Die Frage des Autohauses an seine Kunden hinsichtlich der Bedienung enthält dann im Fall der Zweikomponenten-Version noch, wie wichtig ihnen dieses Leistungsmerkmal ist. In Tab. 6 ist sowohl die Wichtigkeit als auch die Zufriedenheit mit einer bipolaren Ratingskala zu bewerten. Bitte geben Sie die Wichtigkeit an, die nachfolgende Kriterien für Sie als Kunde haben. Sodann bewerten Sie bitte Ihre Zufriedenheit mit den von uns erbrachten Dienstleistungen. 1) Wartezeit am Kundendienstschalter bis zum Beginn der Bedienung Wichtigkeit + **********

Zufriedenheit **********

2) Freundlichkeit der Kundendienstmeister Wichtigkeit + **********

Zufriedenheit **********

Tab. 6: Beispiel einer direkt-zufriedenheitsorientierten Qualitätsmessung in der Zweikomponenten-Variante

Die indirekt-zufriedenheitsorientierte Variante erhebt nicht direkt die Kundenzufriedenheit, sondern den Erfüllungsgrad der Erwartungen im Hinblick auf die Leistung. Indirekte Messungen können einstufig durchgeführt werden, indem man die Kunden nur im Nachhinein befragt. Die zweistufige Messung ist eine Vorher-nachher-Befragung. Sie vollzieht sich zweigeteilt, indem sie die Erwartungen vor und die erlebte Erfüllung nach der Leistungserbringung wie in Tab. 7 separat erhebt.

52


Wenn Sie die Zufriedenheit indirekt messen, ermitteln Sie nicht den Grad der Zufriedenheit, sondern den Grad der Bestätigung oder Nicht-Bestätigung von Erwartungen. Nicht erfüllte oder übererfüllte Erwartungen führen zwar zu ihrer Nicht-Bestätigung oder Bestätigung, müssen jedoch nicht direkt in Unzufriedenheit oder Begeisterung münden.

WAS BRINGT ES?

Die Vorteile der direkt-einstellungsorientierten Zufriedenheitsmessung liegen in der einfachen Erhebung, schnellen Durchführbarkeit und breiten Einsatzmöglichkeit. Demgegenüber hat die aufwändigere indirekt-einstellungsorientierte Variante den weiteren Vorteil, dass man die vom Kunden wahrgenommenen Schwachstellen, die letztlich seine Zufriedenheit mindern, in Form der Soll-Ist-Abweichung erkennt. Denn wenn ein Kunde eines Autohauses äußert, er musste am Kundendienstschalter lange auf seine Bedienung (vielleicht zehn Minuten) warten, sagt dies nichts darüber aus, ob das zu lange ist und in Zukunft geändert werden sollte. Dies lässt sich jedoch erkennen, wenn die Kunden ihre Idealvorstellung angeben, dass die Wartezeit nicht länger als drei Minuten betragen darf. Der Aufwand direkt-zufriedenheitsorientierter Befragungen ist gering, zumal die Kunden im Allgemeinen mühelos ihr Urteil unter eine der vorgegebenen Antwortkategorien einordnen können. Die indirekt-zufriedenheitsorientierte Messung erhebt den Erfüllungsgrad der Erwartungen in der einstufigen Variante sofort nach der empfangenen Leistung und schließt direkt auf die Zufriedenheit mit dem erfragten Leistungs-

* *

* *

* *

* *

* *

* *

* *

* *

* *

* *

stimmt überhaupt nicht

Tab. 7: Beispiel einer indirekt-zufriedenheitsorientierten Qualitätsmessung in der Einkomponenten-Variante

Ich musste nicht warten Der Kundendienstmeister war freundlich

stimmt genau

Nachher-Befragung Wir hatten Sie vor der Wartung/Reparatur Ihres Autos nach Ihren Erwartungen gefragt. Bitte sagen Sie uns jetzt, inwieweit sich Ihre Erwartungen erfüllt haben.

Am Kundendienstschalter muss ich nicht warten Der Kundendienstmeister wird freundlich sein

sehr unwahrscheinlich

sehr wahrscheinlich

Vorher-Befragung Bitte kreuzen Sie das Kästchen an, das Ihre Erwartungen zur bevorstehenden Wartung/Reparatur am besten erfüllt.


53

54


merkmal. Bei der zweistufigen Variante ist der Aufwand größer, da man die Kunden bereits vor der Leistungserstellung kennen und befragen muss, um sie danach nochmals zu kontaktieren. WAS IST ZU TUN?

Je nachdem, für welches Verfahren man sich entscheidet, ist ein entsprechender Fragebogen mit den interessierenden Kriterien zu erstellen. Doch welche Kriterien sind für das Leistungsangebot wichtig, und wenn sie denn wichtig sind, haben sie für die Kunden allesamt die gleiche Bedeutung? Immer, wenn man seine Kunden direkt fragt, welche Teile des Leistungsbündels ihnen wie wichtig sind, läuft man Gefahr, eine ,,Anspruchsinflation" dergestalt auszulösen, dass die Kunden alle Leistungskriterien für furchtbar wichtig halten. Denn so gefragt ist ihnen sicherlich alles sehr wichtig und muss folglich überwiegend eine Priorität im Hinblick auf zu setzende Maßnahmen erhalten. Selbst wenn eine unterschiedliche Gewichtung vorgesehen ist und von den Kunden verlangt wird, sie sollen die Leistungsteile nach ihrer Wichtigkeit in Relation zueinander setzen, kann es zu einer Nivellierung kommen, da den Kunden alles gleich wichtig erscheint. Seien Sie folglich vorsichtig mit derartigen Ergebnissen, interpretieren Sie diese umsichtig und reagieren Sie nicht voreilig mit der Definition von entsprechenden Maßnahmen zur raschen Umsetzung.


55

3.2.3 Ereignisorientierung WORUM GEHT ES?

Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass sich die (Gesamt-)Zufriedenheit nicht dadurch bildet, indem einzelne Teile einer Leistung als abstrakte Merkmale und Teilqualitäten relativ gewichtet und aggregiert werden. Die Wichtigkeit einzelner Leistungsteile kommt bei der ereignisorientierten Befragung implizit dadurch zum Vorschein, dass sich die Kunden aus ihrer Sicht an bemerkenswerte Sachverhalte erinnern. Dagegen memorieren sie für sie unbedeutende Sachverhalte nicht. Die von den Befragten berichteten Ereignisse sprechen somit indirekt die Gewichtung der Leistungskriterien aus ihrer Sicht an und geben je nach der Häufigkeit ihrer Nennung den Hinweis auf die Priorität daraus abzuleitender Maßnahmen. Ereignisorientierte Verfahren stellen auf den persönlichen Kontakt der Kunden mit den Leistungsbündeln ab. Außer der Beobachtung beschäftigen sie sich mit den von den Kunden gemachten und teilweise als wichtig empfundenen Erfahrungen. An die Stelle der rationalen Bewertung tritt die subjektive Einschätzung von Ereignissen. Hiernach hat sich die Kundenbefragung zu richten und zunächst zu unterscheiden in " kritische Ereignisse und " gewöhnliche Vorgänge. Kritischen Ereignissen wird von den Kunden besondere Bedeutung beigemessen. Sie werden als Zwischenfälle im Sinne von ,,Augenblicken der Wahrheit" wahrgenommen und als Episoden im Gedächtnis gespeichert. An sie erinnern sich die Kunden von selbst und brauchen nicht gestützt danach gefragt zu werden.

56


Gewöhnliche Vorgänge haben für die Kunden keine besondere Bedeutung und werden deshalb im Allgemeinen nicht für erwähnungsbedürftig gehalten, obwohl sie ebenfalls Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auslösen und die Gesamtzufriedenheit beeinflussen können. Deshalb sind diese Vorgänge gestützt zu erheben. WAS BRINGT ES?

Man erhält in erster Linie qualitative Ergebnisse der Kundenzufriedenheit, welche die Kunden von sich aus berichten. Besondere Berücksichtigung finden die ,,weichen" Faktoren der Zufriedenheit, die dem subjektiven Empfinden der Kunden unterliegen. Die Erhebung der Ereignisse sowie deren anschließende Auswertung erfordern einen erheblich größeren Aufwand als dies bei merkmalsorientierten Verfahren der Fall ist. Je heterogener das Sample Ihrer Probanden ist, desto unterschiedlicher können deren Aussagen ausfallen. Diese reichen dann von knappen Statements bis hin zu umfangreichen Schilderungen mit großer Epik, was die Auswertung erschwert.

Dafür erhält man allerdings wertvolle Hintergrundinformationen zu den einzelnen Teilen der Leistungsbündel. WAS IST ZU TUN?

Mit Ausnahme der Beobachtung müssen die Kunden veranlasst werden, von sich aus und in eigenen Worten zu berichten. Dabei sollen sie sich frei artikulieren, um auch An-

Offene oder verdeckte Beobachtung von Personen in der Kunde-AnbieterInteraktion

Kundeninitiierte Berichterstattung, daher keine spezifische Methode der Datenerhebung

Basiert auf den Erkenntnissen des Blueprinting; Zerlegung der Leistung in Teilprozesse; Kunden memorieren Kontaktpunkte und schildern ihre Erlebnisse

Kunden schildern besonders positive oder negative Erlebnisse aus der Kunde-Anbieter-Interaktion

Beobachtung

Lob- oder Beschwerdeanalyse

Sequentielle Ereignistechnik

Kritische Ereignistechnik

Tab. 8: Ereignisorientierte Verfahren

Vorgehen

Verfahren

Das individuelle Qualitätserlebnis wird am optimalsten ermittelt, aber die Durchführung ist zeitlich und monetär sehr aufwendig

Probanden müssen auf vorgegebene Kontaktpunkte antworten und beurteilen so möglicherweise Punkte, die für sie normalerweise unbedeutend sind

Nur wenig Kunden geben i. d. R. von sich aus Informationen an das Unternehmen, daher eher begrenzte Aussagekraft sowie Probleme der Repräsentativität

Hoher Kosten- und Zeitaufwand und ein evtl. auftretender Beobachtungseffekt; wenig Aussagekraft, da kaum Informationen über das subjektive Kontakterleben der Kunden vorhanden sind

Kritik


57

58


merkungen über Sachverhalte machen zu können, die ihnen wichtig sind und vom Anbieter bislang vielleicht gar nicht als zufriedenheitsrelevant erkannt worden sind. Tab. 8 stellt die verschiedenen Verfahren einschließlich der non-verbalen Beobachtung zusammen, die dazu zur Verfügung stehen. 3.2.4 Ereignisorientierte Verfahren

Lob- und Beschwerdeanalyse Bei der Lob- und Beschwerdeanalyse werden die Kunden von sich aus aktiv und berichten unaufgefordert über von ihnen erlebte Sachverhalte. Folglich hängt der Umfang der berichteten Ereignisse allein vom Engagement der Nachfrager ab. Mittels Lob und Beschwerden sollen auf indirektem Weg aus schriftlichen und verbalen Äußerungen der Kunden Informationen über deren Zufriedenheit gewonnen werden. Man geht davon aus, dass von der Häufigkeit von Lob und Beschwerden mit einzelnen Leistungsteilen auf die Höhe der Zufriedenheit mit diesen geschlossen werden kann. WAS BRINGT ES?

Lob und Beschwerden geben Auskunft über gravierend positive und negative Erlebnisse. Diese Informationen sind jedoch nicht repräsentativ, weil nur ein Bruchteil der Kunden von sich aus über negative oder positive Ereignisse berichtet. Im Durchschnitt steht zehn Beschwerdebriefen nur ein Dankesbrief gegenüber. Zudem beschweren sich Kunden hauptsächlich über harte, durch Fakten belegbare Tatbestände, wie ein fehlendes Teil am Auto. Die Unzufriedenheit mit weichen Faktoren,


59

wie die Unhöflichkeit eines Mitarbeiters, bringt eine gewisse Argumentationsnot mit sich, weil sie nur subjektiv und verbal belegbar ist. Der Kunde hat keinen Beweis in der Hand. Immer, wenn Beschwerden gegenüber Ihrem Personal mündlich geäußert werden, können diese zum einen ganz untergehen, denn betreffen sie Ihre Mitarbeiter direkt, liegt es nahe, dass diese Klagen von Ihrem Personal aus Gründen des Selbstschutzes unterdrückt werden. Zum anderen ist eine selektive Weitergabe der Klagen durch Ihre Mitarbeiter denkbar, die eventuell das geäußerte Problem modifizieren und durch Schuldzuweisungen von sich und der eigentlichen Ursache ablenken wollen.

WAS IST ZU TUN?

Da die Lob- und Beschwerdeanalyse vom Ausmaß der eingehenden Kundenäußerungen abhängt, müssen die Kunden veranlasst werden, von sich aus unaufgefordert mit dem Unternehmen zu kommunizieren. Darauf sollten die Kunden explizit hingewiesen und gebeten werden, ihre Meinung zu äußern und ihre (Un-)Zufriedenheit mit dem Anbieter und seinen Leistungen kundzutun. Wichtig dabei ist, dass sich die Kunden in der Annahme bestärkt sehen, ihre Feststellungen werden sehr ernst genommen. Geben Sie Ihren Kunden die Gelegenheit, mit Ihnen bequem in Kontakt zu treten, und schaffen Sie Instrumente für Ihr Beschwerdemanagement. Das kann von einem Kummerkasten im Verkaufsraum bis zu der Hotline zu einem Call Center reichen.

C

60


Kritische Ereignistechnik WORUM GEHT ES?

Die kritische Ereignistechnik ist ein explizites Verfahren, bei dem die Kunden direkt nach dem Grad ihrer Zufriedenheit gefragt werden. Es erfasst und wertet Interaktionen der Anbieter-Kunden-Beziehung aus, die als außergewöhnliche Erlebnisse bei den Kunden besondere Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ausgelöst haben. Mit offenen, standardisierten Fragen wird den Kunden die Möglichkeit gegeben, Anerkennung oder Freude auszudrücken oder aber auch einmal ,,richtig Dampf abzulassen". WAS BRINGT ES?

Ein Anbieter geht einen wesentlichen Schritt in Richtung Kundenzufriedenheit, indem er die ganze Wahrheit darüber erfährt, was seine Kunden schätzen und was nicht. Die kritische Ereignistechnik liefert Informationen über intensiv gemachte Wahrnehmungen aller Qualitätsmerkmale, die Kunden erlebt haben, da nicht lediglich nach ausgewählten Kontaktpunkten gefragt wird. Vielmehr besteht für die Befragten die Möglichkeit, sich frei von Vorgaben und Antwortkategorien zu äußern. Somit erfährt der Anbieter zum einen, ,,wie" zufrieden seine Kunden mit ihm sind. Zum anderen erfährt er darüber hinaus das Entscheidende, nämlich die Ursachen, ,,warum" dies so ist. Außerdem erhält er Informationen über Mindesterwartungen an das gewünschte Leistungsniveau, die sich aus den Ereignisschilderungen ergeben.


61

Beispiel für ein kritisches Ereignis ,,Als ich mein Auto aus der Reparatur abholen wollte, war niemand da, der mir die Rechnung erklären konnte. Schließlich will ich doch wissen, wieso ich so viel für die Position Getriebeflüssigkeit bezahlen soll. Ist hier vielleicht Öl gemeint?"

Im Ergebnis liegt nicht allein der Rohstoff vor, der zur Messung der Kundenzufriedenheit weiterverarbeitet werden kann, sondern darüber hinaus geht daraus hervor, wo man anzusetzen hat und Maßnahmen definieren muss, um die Kundenzufriedenheit zu verbessern. WAS IST ZU TUN?

Es ist nicht nach vorgegebenen Merkmalen zu fragen, sondern bemerkenswerte Kontakterlebnisse werden in kurzen Geschichten erhoben, die Kunden einfallen, wenn sie ihre Erfahrungen mit einem Anbieter schildern sollen. Unter anderem hängt es von der Fragestellung ab, inwieweit sich Kunden selbst erinnern und ihre Antworten als unbeeinflusst gelten können. Durchaus dürfen Interviewer Anhaltspunkte geben, auf die die Kunden von selbst vielleicht gar nicht gekommen wären. Hierbei findet dann eine gewisse Steuerung statt, kritische Ereignisse hinsichtlich ihrer zeitlichen Einordnung, der Umstände ihres Zustandekommens oder ihres genauen Ablaufs zu erheben. Die Formulierung des Fragenablaufs kann folgendermaßen lauten:

62


Beispiel eines strukturierten Fragenablaufs •

• • • • •

,,Wenn Sie an Ihre Erfahrungen mit der Firma XY denken, können Sie sich dann an ein besonders positives oder negatives Erlebnis erinnern? Wann hat sich dieser Vorfall ereignet? Welche besonderen Umstände haben zu dieser Situation geführt? Waren daran ein oder mehrere Mitarbeiter der Firma XY beteiligt? Wenn ja, was genau tat(en) oder sagte(n) der (die) Mitarbeiter? Aus welchem Grund empfanden Sie diesen Vorgang als befriedigend oder unbefriedigend?"

Allerdings ist diese strukturierte Befragung ein zweischneidiges Schwert. Einerseits kann nicht mehr davon ausgegangen werden, die Kunden hätten sich an alles Wesentliche selbst frei erinnert. Wird andererseits auf eine Unterstützung mittels dieser Anhaltspunkte verzichtet, besteht zwar keine Gefahr einer Beeinflussung des Erinnerungsprozesses, dafür können aber gravierende Details untergehen.

Beispiel eines unstrukturierten Fragenablaufs ,,Wenn Sie an Ihre Erfahrungen mit der Firma XY denken, können Sie sich dann an ein besonders positives oder negatives Erlebnis erinnern? Bitte beschreiben Sie dies möglichst genau, damit ich mir ein klares Bild machen kann."


63

Ohne auf die Feinheiten der Interviewführung mit den Anforderungen an den Interviewer, die Interviewsituation oder auf den Fall einzugehen, ob man die Befragten belohnen sollte, sei angemerkt, dass es sich empfiehlt, die Kunden außerhalb der Geschäftsräume von neutralen Interviewern befragen zu lassen. Denn dadurch werden eine mögliche Beeinflussung durch das (eigeninteressierte) Personal des Anbieters sowie eine mögliche umfeldbedingte Befangenheit der Kunden vermieden. Anders als bei Fragebogenaktionen mit vorgegebenen Fragen und Antwortkategorien stellt die ereignisorientierte Befragung erhöhte Anforderungen an die Interviewer. Sie müssen das befragungstaktische Instrumentarium beherrschen und ein erhöhtes Maß an sozialer Kompetenz aufweisen. Es genügt nämlich nicht, aus einem Fragebogen die standardisierten Fragen vorzulesen und die Antworten in den vorgegebenen Kategorien anzukreuzen. Vielmehr sind in Gesprächsform die wohl ebenfalls standardisierten offenen Fragen zu stellen, deren Antworten jedoch zunächst keiner Kategorie zugeordnet werden, sondern in den Worten der Probanden zu dokumentieren sind. Zudem können die Antworten, wie oben beschrieben, individuell sehr unterschiedlich ausfallen und müssen mitunter massiv mit Hilfsfragen unterstützt werden. Fallen Sie zu Beginn des Interviews nicht mit der Tür ins Haus, sondern beginnen Sie am besten mit so genannten Eisbrecherfragen. Damit nehmen Sie den Kunden etwaige Hemmungen und schaffen Aufgeschlossenheit für weitere Fragen. Lassen Sie erst dann die eigentlichen Sachfragen folgen, die den Kern der Untersuchung bilden.

C

64


Die Interviewer müssen den Kern des wertanalytischen Vorgehens (Punkt 4.1) kennen und darauf achten, dass jede Antwort so konkret vorliegt, damit sie eine Einzelheit, sprich eine mögliche Leistungsfunktion betrifft. Antworten wie: ,,Alles, was in dieser Firma klappt, sind die Türen" oder ,,Die Kundendienstmeister sind völlig daneben", eignen sich nicht zur weiteren Verwendung und sind folglich wertlos. Die Schilderungen der Kunden sollen vom Interviewer möglichst nicht unterbrochen werden. Da je nach Temperament, Bildung, Intellekt etc. die Antworten höchst unterschiedlich ausfallen können, ist mittels Hilfsfragen für alle Interviews die gleiche Ausgangssituation zu schaffen. Hierfür ist ein Katalog an Hilfsfragen einzusetzen.

Auszug aus einem Hilfsfragenkatalog Der Kunde erinnert sich an kein Ereignis (mehr) mit der Firma XY: • Hilfsfrage 1, um die ursprüngliche Frage neu formuliert zu wiederholen: ,,Ich meine, haben Sie sich schon einmal richtig über die Firma XY gefreut oder geärgert?" • Hilfsfrage 2, wenn sich der Kunde aufgrund Hilfsfrage 1 nicht erinnert und der Bezug zur Firma XY zunächst ausgeschaltet werden soll: ,,Wenn Sie an Ihre Erfahrungen generell mit Anbietern dieser Leistungen denken, hatten Sie da ein besonders positives oder negatives Erlebnis?"

Die Hilfsfragen werden fortgesetzt gestellt, bis ein Ereignis so konkret berichtet wird, dass auf eine Funktion des Leistungsbündels geschlossen werden kann.


65

Dieser Erhebung folgt ein mehrstufiges Auswertungsverfahren, in dem aufgrund von Inhaltsanalysen typische Erlebniskategorien gebildet und die Häufigkeiten dazu ermittelt werden. Die Auswertung beginnt mit der Auswahl der kritischen Ereignisse, die " den Anbieter-Kunden-Kontakt betreffen, " aus Kundensicht besonders positiv oder negativ sind, " als abgeschlossene Episoden vorliegen und " hinreichend detailliert berichtet sind, um nachempfunden zu werden und einer Leistungsfunktion zuzuordnen sind. Nur die Ereignisse, die diese vier Kriterien erfüllen, gehen in die nachfolgende Analyse ein und sind zunächst auf ihre Kernaussagen reduziert prägnant zu dokumentieren. Um eine Übersicht im Sinne einer Managementinformation zu erstellen, aus der auf einen Blick die Stärken und Schwächen aus Kundensicht hervorgehen, müssen die vorliegenden Detailergebnisse weiter verdichtet und systematisiert werden. Klassifizieren Sie die Kernaussagen der einzelnen Ereignisse, indem Sie auf vorgegebene Qualitätskategorien mit ihren Unterkategorien zurückgreifen. Orientieren Sie sich am Beispiel von Tab. 9.

C

Für die Auswertung und Dokumentation empfiehlt sich eine Unterstützung mittels elektronischer Datenverarbeitung, die zunächst beispielsweise in der Form der Tab. 10 vorliegen kann.

66


Hauptkategorie

Unterkategorie

Physisches Umfeld

•

Grundstück, Gebäude, Räume Präsentation physischer Servicekomponenten • Erscheinungsbild des Personals • Technische Ausstattung •

Verlässlichkeit

• • • • • • • • •

Einsatzbereitschaft

• • • • • • •

Kompetenz

• • • •

Mängeldiagnose Reparaturarbeiten Beratung Absprachen Umgang mit Kundeneigentum Preis- und Leistungsverhältnis Rechnungslegung Pünktlichkeit Diskretion Leistungstempo Zeitliche Flexibilität Geschäftszeiten/Erreichbarkeit Dienstbereitschaft der Mitarbeiter Sonderleistungen Kulanz Hinweis auf günstige Angebote Soziale Kompetenz Fachliche Kompetenz Vertrauenswürdigkeit Unternehmensimage

Tab. 9: Kategorien zur Klassifizierung kritischer Ereignisse Quelle: In Anlehnung an Berry, L./Parasuraman, A. 1992, S. 30.

67


Art des Ereignisses Ereignis war

– positiv – negativ

X

Konkreter Ereignisinhalt Ich war nun schon zum dritten Mal bei demselben Kundendienstmeister. Jedes Mal hat er mich bei der Begrüßung nach meinem Namen gefragt. Klassifizierung des Ereignisses Hauptfunktion

Beratung

Spezifizierung der Qualitätsdimension Kategorie

soziale Kompetenz

Ereignissituation Die Ereignissituation war

– offen – geschlossen

X

Tab. 10: Ausschnitt aus dem Ergebnis einer ereignisbezogenen Befragung

Je nach der Hierarchie des Managements, wofür die Ergebnisse zum Zweck des Reportings aufbereitet werden sollen, wird der Grad der Verdichtung der Daten ausfallen. Bild 8 gibt ein Beispiel für das Top-Management.

68


Bild 8: Parameter der Kundenzufriedenheit

Sequentielle Ereignistechnik Während bei der Lob- und Beschwerdeanalyse sowie der kritischen Ereignistechnik jene bemerkenswerten Vorfälle erhoben werden, die den Kunden im Gedächtnis haften geblieben sind und an die sie sich von selbst erinnern, handelt es sich bei der sequentiellen Ereignistechnik um ein gestütztes prozessorientiertes Verfahren. Es verbindet die kritische Ereignistechnik mit dem Blueprinting. Dabei werden die Kunden in persönlichen Interviews phasenorientiert nach Vorfällen anhand der in der Line of Visibility definierten Kontaktpunkte gefragt. Auf diese Weise werden sie unterstützt, den Prozess ihres Erlebens nochmals gedanklich nachzuvollziehen und ausführlich zu schildern. WAS BRINGT ES?

Während sich die Lob- und Beschwerdeanalyse sowie die kritische Ereignistechnik nur auf bestimmte Teilleistungen beziehen und lediglich eine relativ geringe Anzahl kriti-


69

scher Ereignisse liefern, befasst sich die sequentielle Ereignistechnik mit allen Interaktionen, auch wenn die Kunden zum Teil darüber weder Positives noch Negatives zu sagen haben. Des Weiteren zielt das sequentielle Verfahren im Gegensatz zu den beiden anderen Techniken auf gewöhnliche Vorgänge ab, die die Kunden nicht in Begeisterung versetzen und zu einem Lob veranlassen oder, auf der anderen Seite, unterhalb der Schwelle einer Beschwerde liegen. Ebenso bekommt man gegenüber diesen beiden Verfahren eine relativ große Zahl an Aussagen zu qualitätsrelevanten Vorgängen geliefert. Seien Sie sich des Problems bewusst, wenn Sie Ihre Kunden zu vorgegebenen Kontaktpunkten befragen. Es ist nämlich durchaus möglich, dass ihnen diese Punkte ohne Ihren Hinweis gar nicht aufgefallen wären. In ihren Antworten können die Kunden dann vielleicht Sachverhalte bewerten und ihnen eine Bedeutung zumessen, die für sie im Normalfall eher bedeutungslos sind. WAS IST ZU TUN?

Dieses Verfahren ist vor allem im Dienstleistungsbereich einzusetzen, da es dem Prozesscharakter der personenbezogenen Leistungsprozesse Rechnung trägt, an denen die Kunden unmittelbar beteiligt sind. Aufgrund des damit verbundenen Aufwands sollte sich der Einsatz dieser Technik auf wenig komplexe und standardisierte Abläufe beschränken. Dazu ist zunächst mit einem Blueprint der Kundenpfad als Line of Visibility zu visualisieren. Mit offenen, strukturierten Fragen sind sodann zu jedem Kontaktpunkt

70


" das wahrgenommene Geschehen, " die Empfindungen und " die Beurteilungen der Kunden zu erfragen. Da die offene Fragestellung die Antworten nicht antizipiert, ist mit einem erhöhten Zeitaufwand für die Befragung und deren Auswertung zu rechnen. Merkmals- und ereignisorientierte Befragungen schließen einander nicht aus, sondern sind als gegenseitige Ergänzung zu sehen, wenn es um die Erhebung der Kundenzufriedenheit geht. Der Informationswert und die daraus fließenden Erkenntnisse der verschiedenen Verfahren sind unterschiedlich hoch. Führen Sie deshalb nicht kontinuierlich, aber in regelmäßigen Abständen ereignisorientierte Befragungen durch. Sie liefern Ihnen konkrete Ansatzpunkte, um Ihre Leistungen zu verbessern. Erheben Sie dagegen die wesentlichen Leistungsmerkmale kontinuierlich mittels multiattributiver Fragebögen. Damit erhalten Sie Trendinformationen über die Entwicklung der Zufriedenheit Ihrer Kundschaft.

C

Beobachtung WORUM GEHT ES?

Bei der Beobachtung steht nicht das subjektive Erleben der Kunden im Vordergrund, sondern speziell geschulte Betrachter erforschen, was sich sowohl an den Kundenkontaktpunkten als auch hinsichtlich jener Punkte abspielt, an denen die Kunden von der Leistungserstellung ausgeschlossen sind.


71

In jedem Fall sollen ohne Aussagen der Kunden evidente Schwachstellen aufgedeckt und Hinweise zu daraus resultierendem Kundenverhalten gewonnen werden. Ebenso erhält man Erkenntnisse über die Aktivitäten der Mitarbeiter ohne Kundenkontakt. WAS BRINGT ES?

Offensichtliche Mängel von Prozessen (mit oder ohne Kundenbeteiligung) sind höchstwahrscheinlich mühelos aufzudecken. Doch nicht alle Verhaltenskategorien lassen sich durch eine Beobachtung untersuchen, und aus dem beobachteten Verhalten kann man nur unzureichend auf die Zufriedenheit mit dem Situationserleben der Kunden schließen. Bei der Beobachtung bleiben wesentliche Fragen unbeantwortet. Wie erleben Kunden eine Warteschlange vor dem Annahmeschalter, wenn sie ihr Auto zur Reparatur abgeben wollen? Über Wartezeit und Qualität der Bedienung sagt sie nichts aus. Fünf routinierte Automobilisten, die vor dem wartenden sechsten eine Schlange bilden, können durchaus schneller abgefertigt werden als nur ein einziger dort stehender Kunde, der sein Auto erstmals in die Werkstatt bringt und tausend Fragen stellt. Ist es die Schlange oder die Wartezeit, die Unzufriedenheit mit der Abfertigung hervorruft?

Zudem können und dürfen nicht alle Situationen ohne das Wissen der Mitarbeiter und Kunden beobachtet werden, besonders wenn es mit Hilfe von Kameras und Aufzeichnungsgeräten erfolgen soll. Informiert man aber die Probanden, treten Beobachtungseffekte auf.

72


WAS IST ZU TUN?

Will man Leistungsmängel durch Beobachtung ausfindig machen, kann zwischen der Dauerbeobachtung und der Multimomentaufnahme gewählt werden. Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei der Dauerbeobachtung um ein pausenloses optisches und akustisches Wahrnehmen von Arbeitsabläufen über einen längeren Zeitraum. Dem Vorteil der vollständigen Erfassung von Sachverhalten steht der Nachteil des Beobachtungseffekts entgegen, der neben einer psychologischen Belastung der beobachteten Personen auch dazu führen kann, dass sich Mitarbeiter bewusst anders als im unbeobachteten Tagesgeschäft verhalten. Abhilfe schafft die Multimomentaufnahme als Stichprobenbeobachtung. Mit Hilfe der Statistik leitet sie ihre Ergebnisse aus einer Vielzahl von Augenblicksbeobachtungen ab. Wenn Sie eine Multimomentaufnahme durchführen wollen, entwerfen Sie vorher einen Stichprobenplan, in dem Sie vermerken, was Sie im Einzelnen beobachten wollen. Legen Sie außerdem den Beobachtungsumfang fest.

C

Stichprobencharakter hat auch der Einsatz von Scheinkunden (Silent Shoppers) bei Dienstleistungsabläufen. Die getarnten Beobachter können eine Reihe situativer Faktoren und Verhaltensmerkmale des Kundenkontaktpersonals erfassen, wie den Grund langer Wartezeiten am Kundendienstschalter. Die Zahl der ,,Augenblicke der Wahrheit" bleibt jedoch begrenzt, weil professionelle Beobachter nicht wie wahre Kunden empfinden und Routineeffekte ins Spiel kom-


73

men können, die das Ergebnis verfälschen. Hinzu kommt noch, dass dabei häufig nach vorgegebenen Standards geprüft wird, die aus Anbietersicht festgelegt worden sind. Wie immer man auch seine Kunden beobachten und befragen mag – die Ursachen für Unzufriedenheit müssen deutlich werden. Deshalb muss aus einer Erhebung hervorgehen, ob Leistungsdefizite im situativ-geschlossenen oder situativ-offenen Bereich liegen. Das heißt, bereits im Überblick sollte deutlich werden, ob sich primär das Verhalten der Mitarbeiter ändern muss oder Mängel vor allem in der betrieblichen Organisation zu beseitigen sind. Das zu wissen ist für die Effektivität und Effizienz der ins Auge zu fassenden Maßnahmen entscheidend, weil selbst die beste dialektische Schulung des Personals keine gravierenden Schwachstellen der internen Organisation beseitigen kann und die Mitarbeiter diese gegenüber den Kunden nicht schönreden können. Für den anderen Fall kann eine Top-Organisation menschliches Fehlverhalten im direkten Kundenkontakt nicht kompensieren. Mit dem Wissen um den aktuellen Stand kann darangegangen werden, Maßnahmen zur Verbesserung zu konzipieren und Schritte zu deren Umsetzung in die betriebliche Organisation einzuleiten.

74

4


Mit den Ergebnissen der gemessenen Kundenzufriedenheit darf es nicht getan sein. Mit diesem Wissen werden Leistungen noch nicht verbessert und Kunden nicht zufriedener gestellt. Deshalb würde man mit einer Zufriedenheitsmessung allein auf dem Weg zum Kunden auf halber Strecke stehen bleiben, wenn aus der Erhebung hervorgeht, dass Änderungen im Leistungsangebot vorgenommen werden sollten. Infolgedessen sind in weiteren Schritten die gewonnenen Erkenntnisse punktgenau in kundenorientierte Maßnahmen umzusetzen. Einem komplexeren Vorhaben sollten Sie die Bedeutung verleihen, die es verdient, und ein Projekt definieren. Dazu gehören die • Berufung eines Projektleiters, • Zusammenstellung eines Teams, • Vereinbarung von Zielen, • Definition von Bedingungen und Restriktionen und • Festlegung der Projektorganisation.

C

Wenn die Organisation des Vorgehens geklärt ist, wird zunächst der Status quo der Kundenzufriedenheit herangezogen und aufgrund dessen der Ist-Zustand der Leistungserstellung analysiert und geprüft, wo eventuelle Schwachstellen vorhanden sind. Diese können im direkten Kontakt mit den Kunden oder ,,hinter den Kulissen" bestehen. Treten Ansatzpunkte für Verbesserungen hervor, ist " das Soll für die Zukunft entsprechend zu definieren, " in Maßnahmen umzusetzen und " der Erfolg daraus anschließend zu überwachen.

Schritt 3: Methode auswählen

75

Für die Kundenzufriedenheit hat das Controlling Zielerreichungsgrade zu planen und deren Erfüllung ebenfalls zu kontrollieren. Wenn Sie im Team tiefer greifende Maßnahmen planen, ist es wichtig, alle Entscheidungen einstimmig zu treffen, auch wenn es zu Diskussionen kommt. Ziehen Sie die Konsenssuche einer Abstimmung vor, denn aus Abstimmungen gehen immer Gewinner und Verlierer hervor. Wollen Sie gefundene Lösungen jedoch erfolgreich verwirklichen, setzt das die vorbehaltlose Mitwirkung der daran Beteiligten voraus, sonst kann es später heißen: ,,Ich war ja immer schon dagegen und habe gesagt, dass es so nicht geht."

C

4.1 Schritt 3: Methode auswählen WORUM GEHT ES?

Die ,,Produktion" von Kundenzufriedenheit erfordert eine Methode des systematischen Vorgehens. Gute Unterstützung leistet hierfür die Wertanalyse. Im Mittelpunkt der wertanalytischen Betrachtung stehen die Wirkungen (= Funktionen) der Leistungsbündel und ihrer Teile, die sie bei den Kunden erzielen. Deshalb interessiert primär nicht die Eigenschaft ,,wie" eine Leistung ist, sondern ,,was" sie bewirkt. Als Funktionen gelten Aufgaben, Merkmale und Tätigkeiten. In der prägnanten Diktion der Wertanalyse werden die Funktionen stets nur mit einem Substantiv plus einem Verb beschrieben. Die Ergänzung durch ein Adjektiv ist möglich.

76


Beispiel der wertanalytischen Sprache Wünschen die Kunden, dass jemand bei der Fahrzeugrückgabe im Autohaus bereitsteht, der ihnen die Reparaturrechnung erklären kann, lautet die entsprechende Funktion wertanalytisch ausgedrückt: ,,Rechnung (Substantiv) sachlich (Adjektiv) erläutern (Verb)".

Die übergeordnete Aufgabe des Verfahrens besteht darin, solche Funktionen für die entsprechenden Leistungen vorzusehen, die einerseits die Kunden wünschen und die andererseits zu den niedrigstmöglichen Kosten realisiert werden können. Letztlich dient das ,,Wert"-Urteil der Kunden als Orientierung, welche Funktionen zu erfüllen sind, damit sich Zufriedenheit und Begeisterung einstellen können. Die verschiedenartigen Funktionen stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern haben eine wechselseitige Beziehungen zueinander. Deshalb müssen sie analog zu den Leistungsbündeln und den Prozessen ihrer Erstellung gegliedert und in Funktionenklassen unterteilt werden. Man unterscheidet grundsätzlich Haupt- und Nebenfunktionen. Hauptfunktionen erfüllen den Hauptzweck einer Leistung. Nebenfunktionen kennzeichnen weitere notwendige Aufgaben, die dazu beitragen, die Hauptfunktionen zu erfüllen.

Beispiel für Haupt- und Nebenfunktionen Besteht im Autohaus eine Hauptfunktion in ,,Reparaturen/ Wartung durchführen", lauten die sich daraus ableitenden Nebenfunktionen • ,,Fahrzeug annehmen", • ,,Fahrzeug warten/reparieren" und • ,,Fahrzeug zurückgeben".

Schritt 3: Methode auswählen

77

Im Streben nach kostengünstigen Lösungen ist stets zu prüfen, ob auf Nebenfunktionen verzichtet werden kann, ohne dass der Wert aus Kundensicht geschmälert wird. Diese dann unnötigen Funktionen sind zwar als Wirkung erkennbar, werden jedoch vom Kunden weder gefordert noch honoriert.

Beispiel für eine unnötige Funktion Im Falle eines Autohauses wäre es unnötig, defekte Teile, die ausgebaut und ersetzt worden sind, zu reinigen und unaufgefordert den Kunden vorzulegen, wenn sie dies vorher nicht ausdrücklich verlangt haben.

Deshalb müssen Funktionen für die Kunden Nutzen stiften, das heißt von ihnen gewünscht werden. Visualisiert wird eine Funktionenstruktur wie in Bild 9 mittels eines Funktionendiagramms. Darin bildet die übergeordnete (Haupt-)Funktion den Ausgangspunkt. Mit der Frage, ,,wie" eine Funktion zu erfüllen ist, erhält man die Nebenfunktionen für jede Hauptfunktion. In der tieferen Gliederung ergeben sich in die Fragerichtung von links nach rechts für jede Nebenfunktion weitere untergeordnete Nebenfunktionen. In der Sprache des Organisators entsprechen die Funktionen niedrigster Ordnung den Gangelementen als Arbeitsteile niedrigster Ordnung. Die Frage ,,Warum?" informiert in der entgegengesetzten Fragerichtung jeweils über die Funktionen höherer Ordnung.

78


Bild 9: Funktionendiagramm

WAS BRINGT ES?

Neben einer einheitlichen Sprachregelung erhalten Management und Mitarbeiter eine gleich bleibend operationale Anleitung des Vorgehens, das sich für die Verbesserung bestehender Prozesse und Leistungen gleichermaßen eignet wie für deren erstmalige Definition. Die funktionale Durchdringung von Leistungen und der Prozesse ihrer Erstellung schafft eine große organisatorische Transparenz. Diese wiederum fördert die Motivation der Mitarbeiter. WAS IST ZU TUN?

Die Geschäftsfelder, Geschäftsprozesse oder Leistungsbündel sind als Hauptfunktionen zu definieren und abwärtsschreitend in einzelne (Neben-)Funktionen als Teilqualitäten aufzugliedern.

Schritt 4: (Ist-)Leistungsstand analysieren

79

Beispiel für Geschäftsfelder als Hauptfunktionen Allgemein besitzt ein Autohaus vier Geschäftsfelder oder, in der Terminologie der Wertanalyse, vier Hauptfunktionen: • ,,Neuwagen handeln", • ,,Gebrauchtwagen handeln", • ,,Ersatzteile handeln" und • ,,Reparaturen/Wartung durchführen".

Da nicht die Kundenzufriedenheit selbst gestaltet werden kann, sondern sich als Resultat aus der Qualität erbrachter Leistungen ergibt, taugt sie nicht als Wertanalyse-Objekt. Gehen demzufolge – um im Beispiel zu bleiben – die Werkstattdurchgänge zurück, muss die Hauptfunktion ,,Reparaturen/Wartung durchführen" infolge nachlassender Auftragsfrequenz untersucht werden, um zu erkunden, warum dies so ist und inwieweit man damit noch den Wünschen der Kunden entspricht. Für den Ablauf eines umfassenden Projektes, das die Kundenzufriedenheit nachhaltig sichern soll, sei das Vorgehen anhand der nachfolgenden Schritte empfohlen.

4.2 Schritt 4: (Ist-)Leistungsstand analysieren WORUM GEHT ES?

Als Kernstück der Analyse des Leistungsstands sind die Kundenaussagen mit den gegenwärtig erbrachten Leistungsbündeln zu vergleichen.

80


Wenn die Kunden unzufrieden damit sind, dass ihnen niemand unaufgefordert die Reparaturrechnung erläutert, die Funktion ,,Rechnung erläutern" jedoch als Arbeitsanweisung festgelegt ist, steht dies als Indiz dafür, dass diese Anweisung von den Mitarbeitern ignoriert und im Tagesgeschäft nicht umgesetzt wird. Fehlt diese Funktion jedoch in der organisatorischen Dokumentation, muss sie neu definiert und dem Leistungsumfang hinzugefügt werden. Auf der anderen Seite kann es auch sein, dass Kunden erbrachte Funktionen nicht nur als überflüssig erachten, sondern sogar als negativ empfinden. Das wäre zum Beispiel der Fall, wenn man nach jeder Reparatur bei Abholung seines Autos einen Werbezettel für artfremde Leistungen auf dem Fahrersitz findet. WAS BRINGT ES?

Die Kundenbefragung mit der kritischen Ereignistechnik legt zunächst offen, wo, wie und warum sich signifikante Stärken und Schwächen des Anbieters aus Kundensicht auftun und wie hoch die Zufriedenheit mit dem Angebot folglich ausfällt. Bei der Analyse des kundenorientierten Leistungsstands können somit folgende Fälle auftreten: Die von den Kunden " angesprochenen Leistungsteile werden zu ihrer Zufriedenheit oder sogar Begeisterung ausgeführt; " als fehlend monierten Funktionen sind im Leistungsspektrum bereits vorgesehen; die Organisation ist folglich entsprechend kundenorientiert geplant, jedoch wird sie von den Mitarbeitern nicht gelebt;


81

" als fehlend monierten Funktionen fehlen tatsächlich; " angesprochenen Funktionen werden nicht wertgeschätzt oder sogar als störend empfunden. Die Gegenüberstellung von Kundenaussagen und Ist-Leistung des Anbieters macht deutlich, wo genau die bestehende Organisation im Aufbau und in ihren Prozessen von den Kundenwünschen abweicht und warum dies so ist. Ein Anbieter erfährt somit, was er zu tun oder zu unterlassen hat, um künftig besser beurteilt zu werden. Ein Bild über die Erfolgsfaktoren ergibt sich, wenn man die mit der sequentiellen Ereignistechnik erhobene Zufriedenheit mit den einzelnen Leistungskriterien mittels Regressions- oder Kausalanalyse mit den kundenindividuellen Werten der erfragten Gesamtzufriedenheit in Beziehung setzt. Hier erhält man auf statistischem Weg, was den Kunden innerhalb eines Leistungsbündels besonders wichtig und weniger wichtig ist. Ebenso wenig, wie Sie die Kriterien einer Kundenbefragung nach Ihrem eigenen Ermessen bestimmen sollten, ist auf der anderen Seite Ihre Zurückhaltung bei der Definition Ihrer Erfolgsfaktoren geboten. Sie zu kennen ist für einen Anbieter von strategischer Bedeutung. Legen Sie deshalb diese Faktoren nicht selbst im stillen Kämmerlein fest, sondern lassen Sie sich von Ihren Kunden sagen, was wichtig ist und was nicht.

C

Zudem wird deutlich, inwieweit die Kunden mit den einzelnen Leistungskriterien zufrieden sind, will heißen, inwieweit der Anbieter jeweils den Erwartungen seiner Kunden entspricht. Idealerweise sollte die Zufriedenheit mit wichtigen Kriterien hoch sein.

82


Zufriedenheit

Dieses Zufriedenheitsprofil gibt die Marschrichtung für das Zufriedenheitsmanagement vor. Die Verbesserung wichtiger Teilleistungen mit geringer Zufriedenheit ist primär ins Auge zu fassen, wie aus Tab. 11 hervorgeht. Die Qualitätssteigerung weniger wichtiger Kriterien erhält eine geringere Priorität. hohe Zufriedenheit

hohe Zufriedenheit

geringe Wichtigkeit der Teilleistung

hohe Wichtigkeit der Teilleistung

geringe Zufriedenheit

geringe Zufriedenheit

geringe Wichtigkeit der Teilleistung

hohe Wichtigkeit der Teilleistung

Wichtigkeit Tab. 11: Wichtigkeits-Zufriedenheitsmatrix

Im Ergebnis erhält man eine Prioritätenliste mit Vorgaben für ein funktionales Pflichtenheft, das erfüllt werden muss, um die vom Kunden gewünschte (externe) Qualität zu produzieren. WAS IST ZU TUN?

Es ist eine ereignisorientierte Befragung hinsichtlich der Gesamtzufriedenheit sowie bezüglich der Zufriedenheit mit den einzelnen Leistungsteilen durchzuführen. Es empfehlen sich dafür zwei voneinander getrennte Sample.


83

Beim ersten Sample werden mit der kritischen Ereignistechnik die so genannten Augenblicke der Wahrheit erhoben. Das zweite Sample hat als Basis ein Blueprint, in dem von den Kunden wahrnehmbare Leistungsteile in einer Line of Visibility abgebildet sind. Hierzu werden mittels der sequentiellen Ereignistechnik gewöhnliche Vorgänge abgefragt, die die Kunden weder in Begeisterung versetzen und zu einem Lob veranlassen noch unterhalb der Schwelle einer Beschwerde liegen. Aus den Statements der Gesamtzufriedenheit und den Teilzufriedenheiten wird auf statistischem Weg die relative Wichtigkeit der einzelnen Leistungskriterien ermittelt, und diese werden sodann mit dem Leistungsstand des Anbieters verglichen. Um jedoch punktgenau den Kundenwünschen entsprechen zu können, müssen die als ,,Rohstoff " vorliegenden Aussagen von ihrer Urform in eine funktionale Darstellung dessen umgesetzt werden, was ein Anbieter zu leisten hat, damit sich externe und interne Qualität entsprechen und die Kunden zufrieden sein werden. Dafür haben die Kundenaussagen möglichst detailliert vorzuliegen. Wo Kunden als externe Faktoren aktiv und unmittelbar an einer Leistungserstellung in situativ-offenen Prozessen mitwirken, können sie sogar Auskunft über die Gangelemente als kleinste Leistungsteile, sprich als Funktionen niedrigster Ordnung, geben.

Aussage zur Funktion 3. Ordnung Die Aussage: ,,Wenn ich mein Auto abhole, ist niemand da, der mir die einzelnen Positionen auf der Rechnung erläutert", spricht die Nebenfunktion 3. Ordnung ,,Positionen erläutern" an. Sie gehört zur Nebenfunktion 2. Ordnung ,,Rech-

84


nung erläutern". Von dieser gelangt man wieder mit der Frage ,,Warum?" zur Nebenfunktion 1. Ordnung ,,Fahrzeug zurückgeben" und von dieser schließlich zur Hauptfunktion ,,Reparaturen/Wartung durchführen". Ergäbe die Analyse, dass die Nebenfunktion 2. Ordnung ,,Rechnung erläutern" nicht vorgesehen ist, muss sie mittels weiterer Nebenfunktionen 3. Ordnung konkretisiert und ins Leistungsbündel aufgenommen werden. In Bild 10 sind alle die Funktionen gelb unterlegt, die bislang nicht wahrgenommen worden sind und für eine umfassende kundenorientierte Fahrzeugrückgabe neu hinzukommen müssen.

Auch Funktionen für situativ-geschlossene Leistungsteile werden erfasst, jedoch in einem geringeren Konkretisierungsgrad. Da die Kunden nicht an den Prozessen beteiligt sind und diese Funktionen deshalb nicht direkt wahrnehmen, können sie als Außenstehende und überwiegend organisatorische Laien keine Auskunft über die Leistungsteile niedrigster Ordnung machen, weil diese Teile hinter der Line of Visibility liegen. Zudem dürfte es aus Kundensicht weitgehend uninteressant sein, wie ein Anbieter zum Beispiel die Aufgabe wahrnimmt, seine Teileversorgung sicherzustellen. Dennoch stehen diese Funktionen letztlich doch ursächlich für die Kundenzufriedenheit. In diesen Fällen müssen die für die Kundenaussagen ursächlichen Leistungsteile als Funktionen 3. Ordnung im Funktionendiagramm durch abwärtsschreitendes Vorgehen von links nach rechts ermittelt werden.


85

Bild 10: Erster Ausschnitt aus dem Funktionendiagramm ,,Reparaturen/ Wartung durchführen"

86


Bild 11: Zweiter Ausschnitt aus dem Funktionendiagramm ,,Reparaturen/Wartung durchführen"

Aussage zur Funktion 2. Ordnung Die Aussage: ,,Als ich mein Auto um 15.00 Uhr wieder abholen wollte, war es nicht wie versprochen fertig, weil ein Ersatzteil gefehlt hat", spricht die Nebenfunktion 2. Ordnung ,,Teilebedarf sicherstellen" an. Sie gehört zur Nebenfunktion 1. Ordnung ,,Fahrzeug annehmen" mit der Hauptfunktion ,,Reparaturen/Wartung durchführen". Wie man sicherstellt, dass die zur termingerechten Reparatur erforderlichen Teile tatsächlich bereitstehen, liefert die

Schritt 5: Soll definieren

87

Antwort auf die Frage ,,Wie?". Hieraufhin erhält man die Funktionen 3. Ordnung ,,Teileverfügbarkeit prüfen", ,,Teilebedarf reservieren", Teilebedarf bereitstellen", ,,Lieferzeit feststellen". Bild 11 gibt wieder, dass sich die Kundendienstmitarbeiter des notwendigen Teilebedarfs und seiner Vorrätigkeit am Lager für eine fristgerechte Reparatur versichern müssen, wenn sie eine Terminzusage machen. Sollte sich herausstellen, dass trotz positiver Prüfung der Lagerdatei und Reservierung das Teil zum Zeitpunkt des Einbaus im Lager fehlt, ist die Lagerorganisation entsprechend zu überprüfen.

4.3 Schritt 5: Soll definieren WORUM GEHT ES?

Als Konsequenz der Zufriedenheitsanalyse sind folgende Reaktionen des Anbieters ratsam: Die Fälle der Begeisterung mit Leistungsteilen, zumal wenn sie als wesentliche Erfolgskriterien bestimmt worden sind, sollten für die Zwecke der Public Relations und Werbung aufgegriffen und entsprechend publiziert werden. Das Zufriedenheitsmanagement hat diese Erfolgskriterien im Auge zu behalten, um deren gleich bleibende Qualität zu sichern. Im Falle dokumentierter Unzufriedenheit sind entsprechende Maßnahmen zur Leistungs- und in der Folge zur Kundenzufriedenheitsverbesserung zu setzen. Davon kann die ganze Palette der Leistungserstellung betroffen sein, und die Maßnahmen können von kleinen operativen Änderungen an Sach- und Dienstleistungen und deren Prozessen bis hin zur strategischen Neugestaltung ganzer Unternehmensbereiche mit neuer Hauptfunktion und entsprechenden Geschäftsprozessen reichen.

88


Treten Änderungen in der Beschaffenheit von Sachleistungen ein, zum Beispiel dass ein digitales Display durch eine analoge Anzeige ersetzt wird, ist dies in einer Stückliste problemlos zu dokumentieren und auf einer Konstruktionszeichnung mühelos darzustellen. Ähnlich ist mit sich ändernden Herstellungsprozessen zu verfahren sowie für die Zusammensetzung der Dienstleistungen und der Organisation ihrer Prozesse eine geeignete Darstellungen zu finden. Jedoch reichen die Funktionendiagramme allein nicht hin, um die Änderungen der Prozessorganisation abzubilden. Mit Funktionendiagrammen verschaffen Sie sich lediglich einen Überblick über die Zusammensetzung und funktionale Beschaffenheit eines Leistungsbündels im Ist und seine gewünschte Vollständigkeit im Soll. Die logische und zeitliche Reihenfolge der Prozesselemente geht daraus nicht hervor. Ebenso erhalten Sie daraus keine Angaben, welche Arbeitskräfte, Betriebsmittel, Werkstoffe und Informationen als interne Produktionsfaktoren einzusetzen sind.

Deshalb wird zum Zweck der (Geschäfts-)Prozessoptimierung eine Technik benötigt, welche das Leistungs-Soll aus Kundensicht im logischen und zeitlichen Ablauf vollständig wiedergibt sowie den einzelnen Prozesselementen die dafür benötigten personalen und sachlichen Elemente zuweist. WAS BRINGT ES?

Bei konsequenter Umsetzung der aus der Zufriedenheitsanalyse hervorgegangenen Maßnahmen sind letztlich die Kunden die Gestalter der Organisation. Ihre Wünsche gehen in die Strukturen und Prozesse ein und können sogar neue Ge-


89

schäftsfelder zur Folge haben, wie zum Beispiel das Angebot einer Dienstleistungspalette eines Anbieters, der bislang nur Investitionsgüter für den indirekten Vertrieb produziert hat. Es entstehen verbindliche Verfahrensregeln mit dem Ziel, die von den Kunden gewünschten Soll-Funktionen vollständig zu erfüllen. Das ermöglicht nicht nur, konkrete Vorgaben für die Mitarbeiter zu entwerfen, damit sie sich leistungsadäquat verhalten. Darüber hinaus macht diese Art des Vorgehens dem Personal den gesamten Leistungsprozess in hohem Maße transparent und schafft so beste Voraussetzungen für die Akzeptanz von Managemententscheidungen. Die funktionale Durchdringung der Geschäftsprozesse hilft, eine breite organisatorische Wissensbasis in Richtung lernende Organisation zu entwickeln. WAS IST ZU TUN?

Die Organisation ist ,,customer driven" zu gestalten. Das heißt, Unternehmensstruktur und -prozesse müssen zu einem wesentlichen Teil den Bedürfnissen der Kunden folgen. Die bis hierhin als Pflichtenheft vorliegenden Funktionendiagramme sind in eine Prozessdarstellung wie in Bild 12 zu überführen. Hieraus werden nochmals Potenziale zur Optimierung der Leistungserstellung offen gelegt. Nachdem bereits überflüssige und vom Kunden nicht wertgeschätzte Funktionen eliminiert worden sind, erfolgt ein weiterer Schritt: Wo Redundanzen aufscheinen, sind sie zu beseitigen, und wo sich Synergien ergeben, sind Funktionen zusammenzulegen. Natürlich hat diese mögliche Effizienzsteigerung unter der Bedingung zu erfolgen, dass der Kundennutzen nicht geschmälert wird.

90


Bild 12: Logisch-zeitliche Funktionenanordnung

Prüfen Sie deshalb jene Funktionen kritisch, die Sie künftig aus Ihrem Angebot eliminieren wollen. Auch wenn Ihre Kunden diese nicht explizit mit Wertschätzung belegt haben, kann es sein, dass sie der positiven Differenzierung gegenüber Ihren Wettbewerbern dienen.

C

Des Weiteren sind die für den Prozess erforderlichen Produktionsfaktoren den jeweiligen Funktionen zuzuordnen. Häufig tritt dadurch auch eine Änderung der Organisationsstruktur ein. In Bild 13 soll am Beispiel der Fahrzeugrückgabe im Autohaus die Rechnung künftig am Platz des Kundendienstmeisters ausgedruckt werden. Dazu haben dort Terminal und Drucker als zusätzliche sachliche Elemente zu stehen. Die für die Leistungsverbesserung neu hinzugekommenen Funktionen sind analog dem oben stehenden Funktionendiagramm wieder gelb unterlegt.


91

Bild 13: Geschäftsprozess ,,Reparaturen/Wartung durchführen"

92


4.4 Schritt 6: Kosten zuordnen WORUM GEHT ES?

Das funktionale Vorgehen ermöglicht es ohne weiteres, " sowohl die Kosten für Sachleistungen mit ihren Herstellungsprozessen konkret festzulegen " als auch für Dienstleistungsprozesse die Kosten ihren sachleistungs- und personenorientierten Komponenten mehr oder weniger exakt zuzuordnen. Berücksichtigen Sie bei Ihrer Planung, dass Sie zwar für situativ-geschlossene (Geschäfts-)Prozesse die Kosten bis in ihre einzelnen Bestandteile, also den Funktionen 3. Ordnung, genau bestimmen können. Für die Kosten situativ-offener Prozesse ist das nicht möglich. Denn an ihnen sind die Kunden unmittelbar beteiligt und können diese maßgeblich beeinflussen. Hier sind große Bandbreiten denkbar, innerhalb derer die Kosten variieren, je nach der Person eines Kunden und dem möglichen Maß seiner Einflussnahme. Zur Funktion ,,Rechnung erläutern" kann ein kommunikativer Pensionär für seine sozial kompetente Behandlung ein Vielfaches der Zeit beanspruchen, die ein eiliger Geschäftsmann dafür benötigt.

Nicht allein pro Funktion können die zeitlichen Unterschiede auseinander klaffen. Vielmehr kann durch die Addition der einzelnen Abweichungen pro Funktion die Summe für den gesamten (Geschäfts-)Prozess erheblich differieren. Deshalb sind in solchen Fällen die Kosten infolge ihrer Bandbreiten als Mittelwerte zu planen.

Schritt 6: Kosten zuordnen

93

WAS BRINGT ES?

Auf der Basis der optimierten (Geschäfts-)Prozesse wird den Managern der Kundenzufriedenheit anhand der Funktionen-Kostenmatrix auf einen Blick deutlich, was es kostet, die Wünsche der Kunden mit entsprechenden Funktionen zu erfüllen. Im Beispiel von Bild 14 sind die neu hinzugekommenen Soll-Funktionen gelb unterlegt. Dadurch kann unmittelbar ein Soll-Ist-Vergleich der Kosten dahingehend durchgeführt werden, dass man weiß, was die gegenwärtige Leistungserstellung mit der daraus resultierenden Kundenzufriedenheit kostet und wie sich die Kosten entwickeln werden, wenn man die Kundenzufriedenheit erhöhen oder, was nicht ratsam ist, senken will. Es besteht wohl ein Zusammenhang zwischen den zusätzlichen Kosten zur Erfüllung der Wünsche der Kunden und der damit einhergehenden Steigerung ihrer Zufriedenheit. Jedoch sollten Sie nicht davon ausgehen, dass sich mit einer Kostensteigerung von 25 % gleichfalls 25 % mehr Kundenzufriedenheit einstellen wird.

WAS IST ZU TUN?

Um den Funktionen jeweils die entsprechenden Kosten zuzuordnen, beginnt man mit den Kosten für die Funktionen 3. Ordnung und aggregiert sie in Richtung aufsteigender Ordnung. Investitionen entstehen meist für Funktionen höherer Ordnung und sind dann anteilig und periodengerecht den Funktionen niederer Ordnung zuzurechnen. Für Komponenten von Sachleistungen und Elemente situativ-geschlossener Prozesse stellt die Kalkulation der Kosten kein Problem dar. Es existieren selbst für Personalkosten

94


Bild 14: Beispiel einer Funktionen-Kostenmatrix

Schritt 7: Maßnahmen planen und umsetzen

95

,,harte" Zeitwerte, wie lang ein überwiegend operativ tätiger Mitarbeiter für eine Funktionenerfüllung zu brauchen hat. Für Funktionen situativ-offener Prozesse sind Zeitwerte in Bandbreiten zu bestimmen und die entsprechenden Geldbeträge zuzuordnen. Zur Analyse bestehender Abläufe eignet sich unter anderem die Multimomentaufnahme. Für neu zu planende Soll-Funktionen muss man sich häufig mit Erfahrungswerten ähnlicher Sachverhalte oder mit Schätzungen begnügen.

4.5 Schritt 7: Maßnahmen planen und umsetzen WORUM GEHT ES?

Die Planung ist der Ausgangspunkt des gesamten Managementprozesses. Hier werden die Ziele definiert, die von der strategischen Ausrichtung über deren taktische Konkretisierung bis hinab zur operativen Detaillierung des Tagesgeschäfts reichen. Tab. 12 stellt den Sachverhalt im zeitlichen Planungsgitter dar. Das Management muss entscheiden, ob die definierten Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit umgesetzt werden sollen und wenn ja, mit welcher Priorität das zu erfolgen hat. Entscheidungskriterien im Hinblick auf Prioritäten können beispielsweise sein: " die aus der Kundenbefragung hervorgegangene Prioritätenliste aufgrund der Wichtigkeit der einzelnen Leistungskriterien und der dazu korrespondierenden Kundenzufriedenheit,

96


" die Höhe der Kosten für die einzelnen Maßnahmen in Relation zu deren erwartetem Nutzen, wobei die generelle Frage der Finanzierbarkeit vornan steht, " die benötigte Zeit der Umsetzung und die Dauer, in der die Maßnahmen wirksam werden sollen.

Zeitlicher Rahmen

Ausprägung Wirkung

langfristige Orientierung bis zu 3 Jahre

strategische Planung

mittelfristige Orientierung 1– 3 Jahre

taktische Planung

kurzfristige Orientierung bis zu 1 Jahr

operative Planung

prinzipielle Veränderung Innovation • Diversifikation •

graduelle Änderungen bei gegebener Strategie • Produktänderung • Ablaufänderung • (Rationalisierung) Lenkungsmaßnahmen laufende Ablaufoptimierung • Improvisation (,,Feuerwehrtaktik") •

Tab. 12: Zeitliches Planungsgitter

WAS BRINGT ES?

Durch die in die Maßnahmenplanung eingehenden Prioritäten entsteht ein Fahrplan, der sowohl die zeitliche Abfolge festlegt als auch die dazu erforderlichen Ressourcen definiert. Seine Einhaltung führt sukzessive zu einer an den Kundenwünschen orientierten Organisation.


97

WAS IST ZU TUN?

Der besseren Übersicht halber ist festzuhalten, welche Veränderungen in kommenden Zeiträumen welche Wirkungen für den Anbieter haben werden. Denn je längerfristiger die Orientierung ist, desto folgenschwerer können zu planende Maßnahmen sein.

Diversifikation und Innovation verändern prinzipiell Die Diversifikation stellt eine prinzipielle und auf lange Sicht ausgelegte Veränderung dar, sich in ein zusätzliches Geschäftsfeld zu begeben und dafür einen weiteren Unternehmensbereich zu etablieren. Dies ist beispielsweise für einen Maschinenbauer der Fall, der künftig zusätzlich Dienstleistungen auf dem Gebiet von NC-Steuerungen anbietet. Eine Innovation hat dann eine strategische Dimension, wenn sie grundlegende Änderungen für einen Anbieter zeitigt. Zum Beispiel geschieht dies bei einem technologischen Quantensprung wie dem Übergang von der Elektromechanik auf die (Mikro-)Elektronik.

Das heißt nun nicht, dass eine strategische Maßnahme wegen ihrer tief greifenden Konsequenzen grundsätzlich hinten anstehen muss. Vielmehr ist zu prüfen, ob sie aus Kundensicht unverzichtbar erscheint und für den weiteren Erfolg des Anbieters dadurch unerlässlich wird. Liegen mehrere folgenschwere Maßnahmen zur Umsetzung vor, die aus Kundensicht in ihrer Wichtigkeit dicht zusammenliegen, ist eine Prioritätenliste als Entscheidungshilfe zu erstellen. Dazu sind die geplanten Maßnahmen zu bewerten. Hierfür empfiehlt sich ein Scoring-Verfahren, dessen Resultate nicht allein von quantitativen Kosten- und Er-

98


lösaspekten abhängen, sondern ebenfalls von qualitativen Überlegungen geprägt sind. Es geht darum, auf den ersten Blick auch nicht quantifizierbare Sachverhalte mess- und rechenbar zu machen. Machen Sie Ihre Entscheidungen nachvollziehbar, gehen Sie systematisch vor und dokumentieren den Lösungsweg. Sie sollten jederzeit belegen können, warum eine Maßnahme präferiert und eine andere dagegen nicht umgesetzt wurde.

C

Ein Scoring-Verfahren beginnt mit der Aufstellung eines Kriterienkatalogs wie in Tab. 13. Da nicht jedes der gefundenen Kriterien die gleiche Bedeutung für die Entscheidung hat, wird entsprechend der relativen Wichtigkeit zueinander für jedes Kriterium eine Gewichtungszahl vergeben, hier zwischen 1 (weniger wichtig) und 5 (sehr wichtig). Eines der Kriterien ist die regressionsanalytisch ermittelte Priorität einer Maßnahme. Selbstverständlich muss jedes Kriterium exakt definiert sein, damit auch ein nicht in die Bewertung involvierter Entscheidungsträger ohne Interpretationsprobleme sofort verstehen kann, welchen Sachverhalt jedes einzelne Kriterium bezeichnet. Danach erfolgt eine Punktvergabe auf die alternativen Maßnahmen. Dabei wird gefragt, inwieweit eine Maßnahme dem jeweiligen Auswahlkriterium genügt. In diesem Beispiel werden Werte zwischen 1 und 10 vergeben: je höher der Punktwert, desto dringlicher die Maßnahme. Die Gesamtpunktzahl pro Maßnahme ermittelt man, indem jedes Kriteriengewicht mit der Punktzahl pro Maßnahme multipliziert und danach die jeweilige Summe aus den Produkten gebildet wird. Die Maßnahme mit der höchsten Punktzahl erhält die erste Priorität usw.

Tab. 13: Scoring-Tableau für die Priorität der Maßnahmen

Eregebnis =

5 3

4 3

9 8 149

20 9

35 15 30 20 12 8

7 5 6 5 4 4

5 3 5 4 3 2

Kundenzufriedenheit Kosten Umsetzungsdauer Wirksamkeitseintritt Personalverfügbarkeit Vorbereitungsgrad Me-too zum Wettbewerb rechtliche Constraints

10 4 10 10 6 5

Gewicht Alternativenbewertung 1–10 1–5 Maßnahme 1 Maßnahme 2 Maßnahme 1

Kriterium

240

36 24

50 12 50 40 18 10

Maßnahme 2


99

100


Räumen Sie Zweifel an Ihrer gefundenen Prioritätenliste aus und führen Sie eine Sensitivitätsanalyse durch. Sie belegt, dass die Reihenfolge der umzusetzenden Maßnahmen auch veränderten Annahmen standhält. Wenn das ermittelte Ergebnis konstant bleibt, obwohl die Gewichte und Punktwerte mehrmals variiert worden sind, dürfen Sie sich mit Ihrer Lösung auf der sicheren Seite wähnen.

C

Während die Umsetzung umfangreicher Maßnahmen Projektcharakter haben sollte, kann über weniger komplexe Maßnahmen, die evident mühelos und mit geringem Aufwand zu realisieren sind, ohne Scoring-Verfahren entschieden werden. Um dafür zu einer schnellen Auswahl zu gelangen, kann man beispielsweise Prioritäten mit dem Bewertungskriterium Zeitdauer der Umsetzung und/oder des Eintrittstermins ihrer Wirksamkeit festgelegen. Hiernach können erste Priorität die Maßnahmen erhalten, die innerhalb eines Monats umgesetzt werden können. Zweite Priorität erhalten jene, deren Umsetzung zwischen zwei Monaten und einem halben Jahr dauert etc.

4.6 Schritt 8: Mitarbeiter motivieren WORUM GEHT ES?

Mitarbeiterzufriedenheit ist eine wesentliche Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, denn zufriedene Mitarbeiter ,,produzieren" auch zufriedene Kunden. Ob es sich um die Erstellung von Sach- oder Dienstleistungen handelt, stets sind Mitarbeiter dafür erforderlich. Spätestens seit der Lean-Management-Welle zu Anfang der

Schritt 8: Mitarbeiter motivieren

101

1990er Jahre ist der Mensch als wohl wichtigster Produktionsfaktor (wieder)entdeckt worden. Nur er kann initiativ sein und Verantwortung übernehmen. Deshalb hat eine Organisation ihre Mitarbeiter dahingehend zu aktivieren und auf eine kundenorientierte Einstellung sowie auf ein ebensolches Verhalten ihrer Mitglieder zu achten. Zu diesem Zweck ist das oben vorgeschlagene funktionale Vorgehen bestens geeignet, damit Mitarbeiter im Sinne der Kundenzufriedenheit denken und handeln. Auf diese Weise wird Herrschaftswissen abgebaut und werden Kommunikationsbarrieren beseitigt. Dies macht den Mitarbeitern auf jeder hierarchischen Ebene auch komplexe Sachverhalte durchschaubar und liefert auf einen Blick ein Bild über die Zusammenhänge der Leistungserstellung, an der sie zum Teil direkt beteiligt sind. Ressortegoismen und ,,ClosedShop-Denken" der einzelnen Bereiche werden zurückgedrängt, und es kann als Folge ein positiver Einfluss auf die Unternehmenskultur einhergehen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Unternehmensleitsätze wie ,,Der Kundenorientierung gilt unser ganzes Streben" von allen Ihren Mitarbeitern verinnerlicht werden. Auch die Lageristen weit hinter der Line of Visibility müssen einsehen, dass es nicht allein für ihre Kollegen an der Servicetheke peinlich ist, wenn sie einem Kunden nicht pünktlich sein repariertes Auto übergeben können, weil wegen Schlamperei im Lager ein Ersatzteil nicht bereitgestellt werden kann. Weisen Sie weniger auf die fatalen Folgen mangelnder Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg und letztlich auch für die Arbeitsplätze im Lager hin, sondern motivieren Sie, anstelle zu drohen! Bildschirmschoner mit knackigen Leitsätzen oder damit bedruckte T-Shirts sind ein Anfang.

C

102


WAS BRINGT ES?

Informierte Mitarbeiter sind leichter motivierbar und mit ihrer Arbeit zufrieden(er). Einem Mitarbeiter zu sagen, ,,Sie müssen freundlicher werden", bringt gar nichts. Vermutlich wird er antworten, er sei doch schon der Freundlichste unter der Sonne. So entsteht keine Motivation für kundenorientiertes Verhalten. Die Transparenz über die Leistungsprozesse und über die berichtete Kundenzufriedenheit fördert bei den Mitarbeitern die Bereitschaft zur Durchführung erforderlicher Verbesserungsmaßnahmen und hilft, Verhaltensänderungen zu bewirken. In vielen Fällen werden aufgrund der funktionalen Durchdringung auch keine breit streuenden Mitarbeiterschulungen erforderlich, die zwar auf alle möglichen Facetten der Kundenorientierung eingehen, jedoch die vom Kunden monierten Leistungsdefizite vielleicht lediglich tangieren. Hat zum Beispiel die ereignisorientierte Befragung eines Autohauses offen gelegt, dass der große Anteil türkischer Kunden von den Kundendienstmeistern geduzt wird, bedarf es keines mehrtägigen interventionstechnischen Seminars. Es genügt ein Mitarbeitergespräch, das schnell wirksam die soziale Verhaltenskompetenz dahingehend steigert, dass den Mitarbeitern die Anweisung gegeben wird, allen Kunden die gleiche Wertschätzung bereits in der Anrede angedeihen zu lassen. WAS IST ZU TUN?

Damit sich die Mitarbeiter im Sinne der Customer Driven Company verhalten, müssen ihnen entsprechende Ziele vorgegeben werden, mit denen sie sich identifizieren können.

Schritt 8: Mitarbeiter motivieren

103

Ziele, die nicht durchschaut werden, erhalten keine Akzeptanz und verlieren damit ihre motivationale Wirkung. Zudem müssen die Vorgaben erreichbar sein. Die Mitarbeiter müssen sich im Klaren darüber sein, wie sie diese Vorgaben erreichen können. Ebenfalls sind sie stets auf dem Laufenden zu halten, wann sie die Ziele erreicht haben. In jedem Fall muss dem Personal transparent sein, ob es gute oder schlechte Leistungen im Sinne der Zielvorgaben erbringt. Geben Sie realistische Zielwerte für die Kundenzufriedenheit vor. Setzen Sie die von Ihnen definierten Zufriedenheitskategorien nicht mit jeweils 100 % als Soll-Wert an. Denn das kann rasch zu der negativen Reaktion Ihrer Mitarbeiter führen: ,,Das schaffen wir ja sowieso nie." Die Folge ist, sie verharren im gewohnten Trott.

C

Auf mit ,,hartem" Maßstab ermittelte und objektiv belegbare Leistungsdefizite können ebenso quantitative Vorgaben erfolgen. Gemessene Fehlerhäufigkeiten und -kosten, dokumentierte Ausschussquoten und Wartezeiten vor Schaltern sind die Ausgangspunkte für Verbesserungen. Hierauf kann den Mitarbeitern gesagt werden: ,,Ihr müsst um soundso viel besser werden!" Fehlt ein objektiver Maßstab und konnten Leistungsdefizite lediglich subjektiv bewertet werden, sollte nicht einfach von den Mitarbeitern verlangt werden: ,,Ihr müsst immer besser werden!" Sicherlich ist der Anspruch, permanent alles besser zu machen, ein hoher, jedoch ist er kein operationaler. Deshalb sind mit den betroffenen Mitarbeitern signifikante Kundenaussagen durchzugehen und gemeinsam Problemlösungen zu erarbeiten. Ergeben sich daraus wesentliche

104


Konsequenzen für das Tagesgeschäft, ist die Umsetzung infolge des ,,Durchblicks" der Mitarbeiter besser gewährleistet. Stets sind die Stellenbeschreibungen den organisatorischen Veränderungen anzupassen. Denn eine wesentliche Voraussetzung für kundenorientiertes Mitarbeiterverhalten ist die strikte Einhaltung des Kongruenzprinzips aus Bild 15. Hiernach benötigt jeder Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Aufgaben die entsprechenden Kompetenzen, die deckungsgleich mit der Verantwortung dafür sind. Schließlich kann ein Mitarbeiter einem Problem nur rasch im Sinne des Kunden abhelfen, wenn er dazu befugt ist und eine Entscheidung treffen darf.

Bild 15: Kongruenzprinzip

Denken Sie daran, dass es nicht genügt, wenn Ihre Mitarbeiter die Kundenwünsche erfüllen können (= Qualifikation). Sie müssen dies auch wollen (= Motivation) und sie müssen es dürfen (= Empowerment).

C

Auf dem Weg zur ,,Customer Driven Company" ist die Personalführung mit einem partizipativen Führungsstil gefordert. Bereits zu Beginn der Maßnahmenplanung sind die Mitarbeiter einzubeziehen und an Entscheidungen zu beteiligen, die ihre Arbeitsbereiche betreffen. Das hilft entscheidend, die Notwendigkeit gebotener Maßnahmen zu verstehen.

Schritt 9: Erfolg überwachen und sichern

C

105

Aktivieren Sie die betroffenen Mitarbeiter und machen Sie sie zu Beteiligten, indem Sie sie eigene Ideen in den Problemlösungsprozess einbringen lassen.

Ebenso ist ein kundenzufriedenheitsorientiertes Entgeltsystem hilfreich, das auf Ergebniszielen und/oder Vorgehenszielen beruht. Die Entlohnung sollte deshalb zweigeteilt erfolgen: " Mit der ergebnisbezogenen Entgeltkomponente wird auf quantitative Indikatoren abgestellt, wie Umsatz oder gemessene Kundenzufriedenheit. " Der vorgehensbezogene Entgeltbestandteil basiert auf der Umsetzung vorgegebener Maßnahmen, die man in periodischen Zielvereinbarungen verabredet, wie Einführung eines permanenten Verbesserungsprozesses.

4.7 Schritt 9: Erfolg überwachen und sichern WORUM GEHT ES?

Vertrauen in die hohe Qualität der eigenen Leistung ist zwar gut, zusammen mit der permanenten Kontrolle darüber besser. Wer wäre dafür ein geeigneterer Kontrolleur als der Kunde selbst. Deshalb ist mit seiner Hilfe eine ständige Überwachung des Leistungsstands angesagt. Mit der Definition und Umsetzung der Soll-Funktionen, die aus der ereignisorientierten Kundenbefragung im Rahmen eines Pflichtenhefts hervorgegangen sind, darf es nicht getan sein. Darüber hinaus hat ein permanenter Soll-Ist-Vergleich

106


stattzufinden, bei dem es zu prüfen gilt, ob und wenn ja, inwieweit die als Soll geplanten Leistungsergebnisse und -prozesse der Leistungsbündel tatsächlich umgesetzt werden. Damit die Kundenwünsche exakt erfüllt werden, hat die Überwachung wieder an den Funktionen niedrigster Ordnung anzusetzen. WAS BRINGT ES?

Es wird ein Management der Kundenorientierung etabliert, indem die dokumentierten Soll-Prozesse ständig überwacht und eventuelle Abweichungen angezeigt werden. Die Effizienz dieses Vorgehens sticht ins Auge, da Probleme der Leistungserstellung präzisiert werden. In der Folge braucht man nur dort etwas zu korrigieren, wo es wirklich notwendig ist, weil die Kunden auf ganz konkrete Leistungsdefizite hinweisen. Somit erhält nicht nur das Management eines Anbieters Transparenz über seine Kundenorientierung, sondern jeder einzelne Mitarbeiter kann anhand der Befragungsergebnisse auf dem Laufenden gehalten werden, wie er die Zielvorgaben erfüllt. WAS IST ZU TUN?

Die Kunden sind zu fragen, ob sie nunmehr die Leistungen dergestalt bekommen, wie sie sich diese wünschen und zu Protokoll gegeben haben. Dafür ist ein multiattributiver Fragebogen zu konzipieren, der nunmehr die Unzulänglichkeiten herkömmlicher merkmalsorientierter Erhebungen jedoch weitgehend ausschließt. Dies wird dadurch sichergestellt, dass die Kunden die darin zu stellenden Fragen anlässlich der ereignisorien-


107

tierten Erhebung sozusagen selbst erarbeitet haben. Mit anderen Worten heißt das, jede der aufgrund der Kundenaussagen im Pflichtenheft definierten Soll(neben)funktionen ist mit einer Frage nach der Qualität oder Zufriedenheit mit der erbrachten Leistung zu verknüpfen. Bild 16 gibt ein Beispiel für den direkten Bezug der Fragen zu den Funktionen.

Bild 16: Verbindung eines Fragebogenauszugs mit dem Funktionendiagramm ,,Reparaturen/Wartung durchführen"

Sieht das Pflichtenheft die Umsetzung der neu definierten Soll-Funktion ,,Rechnung erläutern" mit weiteren Detailfunktionen vor, so ist unter anderem die Frage zu formulieren: ,,Wird Ihnen die Rechnung unaufgefordert erläutert?" Die vorgegebenen Antwortalternativen pro Frage geben hin-

108


reichend Auskunft darüber, inwieweit die im Soll-Konzept definierten Funktionen erfüllt werden. Somit betrifft nun jede Antwort aus dem Fragebogen direkt eine vom Anbieter zu erfüllende Teilleistung, die aus Kundensicht nicht mehr weiter aufgegliedert worden ist.

C

Überfrachten Sie den Fragebogen nicht mit allen Sie interessierenden Funktionen. Fragen Sie zunächst nach denjenigen mit höchster Priorität.

Um es ganz deutlich zu machen: Jede Frage des multiattributiven Fragebogens korrespondiert direkt mit einer Funktion zur ,,Herstellung" von Kundenzufriedenheit. Antworten die Befragten in der Weise, dass für sie die Soll-Funktionen unbefriedigend erbracht werden, kann auf jede negative Aussage unmittelbar reagiert werden. Für die Mitarbeiter bedeutet das: Treten Soll-Ist-Abweichungen zu Lasten der Kundenzufriedenheit auf, ist die Betroffenheit und Einsicht des Personals gefordert. Sollen Verbesserungen herbeigeführt werden, sind die Mitarbeiter zu motivieren. Damit sie ihr Verhalten entsprechend der Soll-Vorgaben korrigieren, müssen sie zunächst einmal akzeptieren, dass genau sie die Leistungsdefizite (mit)verursacht haben. Verwenden Sie wiederum keine pauschalen Aussagen, um Ihren Mitarbeitern zu sagen, dass sie etwas falsch machen. Damit schaffen Sie nur unnötigen Raum für Interpretationen und abwehrende Diskussionen. Vermeiden Sie besonders Schuldzuweisungen. Diese bewirken selten Verhaltensänderungen. Besprechen Sie deshalb die Abweichungen vom Soll mit den Betroffenen und belegen die Leistungsdefizite mittels der ausgewerteten Fragebögen.

C


109

Es empfiehlt sich, auf die oben getroffene Trennung in situativ-offene und situativ-geschlossene Beziehungen vom Anbieter zum Kunden zurückzugreifen. Aus Kundensicht negativ beurteilte situativ-geschlossene Defizite beruhen auf organisatorischen Mängeln und sind mit harten Fakten belegbar. Müssen Kunden lange das Telefon klingeln lassen, um ihr Auto zur Reparatur anzumelden, ist das in Zeiteinheiten messbar. Die Mitarbeiter haben es allein in der Hand, den Hörer abzunehmen. Die Kunden haben auf den Prozess keinen Einfluss. Den für den Telefonservice zuständigen Mitarbeitern ist dieser Sachverhalt leicht nachvollziehbar und objektiv zu belegen. Ergibt sich aus der Erörterung des Problems, dass das Leistungsdefizit aus einer temporären Überlastung des Personals resultiert, können organisatorische Verbesserungen beispielsweise im flexiblen Mitarbeitereinsatz bestehen, der sich an der Anruferfrequenz orientiert. Dagegen beruhen aus Kundensicht negativ beurteilte Defizite situativ-offener Prozesse auf der direkten und persönlichen Beziehung zum Kunden. Hier liegen höchst subjektive Urteile der Kunden vor. Freilich kann ein auf diese Weise konstatierter Mangel an zwischenmenschlicher Beziehung nicht durch Fakten erhärtet und objektiv gemessen werden. Jedoch kann das Problem funktional aufgegliedert werden. Daraus geht hervor, wie man soziale Kompetenz zeigt. Damit kann ein Mitarbeiter seine Aufgaben durchdringen und weiß, worauf es ankommt, und was er besser machen sollte. Bild 17 gibt ein Beispiel für nur wenige Parameter der sozialen Kompetenz und den entsprechend detaillierten Fragen danach.

110


Bild 17: Verbindung eines Fragebogenauszugs mit dem Funktionendiagramm ,,Kompetenz zeigen"

111

5


Sicherlich gibt es verschiedene Wege, wie die Qualität erreicht werden kann, die Kunden wünschen. In diesem Buch wurde ein mögliches, weil in der Praxis erfolgreich von den Autoren praktiziertes und mit Software unterstütztes Vorgehen vorgestellt, das begeisterte Kunden schaffen hilft und letztlich auf dauerhafte Kundenloyalität abstellt. Kann man über Methoden streiten, sollte Einigkeit darüber herrschen, dass ein Anbieter permanent die Hand am Puls seiner Kunden haben und auf dem Laufenden bleiben muss. Denn Kundenwünsche und -erwartungen können sich im zeitlichen Verlauf wandeln. Deshalb empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

Fahrplan der Kundenorientierung • • •

• •

Legen Sie Ihre strategischen Geschäftseinheiten und damit die Hauptfunktionen fest. Definieren Sie hierzu die Nebenfunktionen als Leistungskriterien. Führen Sie in regelmäßigen Abständen ereignisorientierte Befragungen (gestützt und ungestützt) durch. Sie liefern konkrete Aussagen, wie es um die Kundenzufriedenheit mit den vorhandenen Leistungsteilen steht, warum dies so ist und welche zusätzlichen Leistungen sich Ihre Kunden wünschen. Ermitteln Sie auf statistischem Weg die Wichtigkeit der zufriedenheitsrelevanten Leistungsteile. Prüfen Sie, ob die von den Kunden als Leistungsdefizite genannten Sachverhalte in Ihrem Leistungsverzeichnis bereits enthalten sind und lediglich nicht ins Tagesgeschäft umgesetzt werden oder tatsächlich fehlen.

112 •

•

•


Veranlassen Sie Maßnahmen zur Beseitigung dieser Leistungsdefizite. Entweder dringen Sie auf die Umsetzung des bereits geplanten Solls oder definieren Sie neue Funktionen zur Erfüllung der Kundenwünsche. Entwickeln Sie einen multiattributiven Fragebogen, dessen Fragen mit den jeweiligen Funktionen korrespondieren, die Sie zur Defizitbehebung ins Auge gefasst haben. Führen Sie die Befragung nach der Zufriedenheit mit diesen Erfolgsfaktoren zum Zwecke der Soll-Ist-Kontrolle kontinuierlich mittels multiattributiver Erhebung durch.

Im Ergebnis erhält man ein Duo der Befragung bestehend aus " kontinuierlicher Erhebung der Kundenzufriedenheit mit wesentlichen Leistungsmerkmalen sowie der Soll-IstKontrolle des Leistungsverbesserungsprozesses und " diskontinuierlicher Befragung nach den Wünschen und Defiziten der Leistungserstellung sowie der Wichtigkeit der einzelnen Leistungsteile aus Kundensicht. Hieraus gewinnt der Anbieter wertvolle Hinweise zur kundenorientierten Gestaltung seiner Leistungen. Denn neben dem internen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (kurz: KVP oder KAIZEN), den die Mitarbeiter durch ihre Ideen voranbringen, muss ein Anbieter auch die Anregungen seiner Kunden aufnehmen. Sie helfen ihm, das Soll fortzuschreiben und seinen Leistungsstand zu aktualisieren. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass das Streben nach begeisterten Kunden und deren dauerhafte Loyalität keine einmalige Angelegenheit bleibt. Im Fall der Kundenorientierung ist somit stets der Weg das Ziel und die kompetente Entwicklung der Customer Driven Company eine fortwährende unternehmerische Aufgabe.

113

Literatur Alle Pocket Power-Bände siehe innere Umschlagseiten. Anderson, E. W.; Fornell, C.; Lehmann, D. R.: Customer Satisfaction, Market Share and Profitability, Findings from Sweden, in: Journal of Marketing, Vol. 56, 1994, S. 53–66. Auh, S.; Johnson, M.: The Complex Relationship between Customer Satisfaction and Loyalty for Automobiles, in: Johnson, M. et al. (Hrsg.): Quality, Satisfaction, Retention: Implications for the Automotive Industry. Wiesbaden 1997, S. 141–166. Benz, Chr.; Lingscheid, A.: Kundenorientierung – Ein Controllingparameter?, in: io management, Nr. 12, 1997, S. 68–74. Berry, L.; Parasuraman, A.: Service Marketing – Wettbewerbsvorsprung durch erstklassige Qualität. Frankfurt, New York 1992. Bruhn, M.: Beschwerdemanagement, in: Harvard Manager, Nr. 3, 1986, S. 104–108. Churchill, G. A.; Surprenant, C.: An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction, in: Journal of Marketing Research, Vol. 19, 1982, S. 491–504. Engelhardt, W. H.; Kleinaltenkamp, M.; Reckenfelderbäumer, M.: Leistungsbündel als Absatzobjekte – Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, in: zfbf, Jg. 45, Heft 5, 1993, S. 395–426. Ernst, S.; Meunzel, R. M.; Schuler, J.: Qualitätsmanagement – der Schlüssel zur Kundenzufriedenheit. Ottobrunn 1994. Giering, A.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Wiesbaden 2000. Hentschel, B.: Dienstleistungsqualität aus Kundensicht. Wiesbaden 1992. Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 4. Aufl. Wiesbaden 2001. Jensen, C. J.: Kundenorientierung in vertikalen Absatzsystemen. Wiesbaden 2001. Johnson, M. D.: Kundenorientierung und Markthandlung. München, Wien 2001.

114

Literatur

Jones, T. O.; Sasser, W. E.: Why Satisfied Customers Defect, in: Harvard Business Review, 1995, Vol. 73, S. 88–99. Kalwani, M.; Naravandas, N.: Long-Term Manufacturer-Supplier Relationships: Do they Pay off for Supplier-Firms?, in: Journal of Marketing, 1995, Vol. 59, S. 1–16. Kaplan, R.; Norton, D.: The Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 7. Aufl. Stuttgart 1992. Kroeber-Riel, W.: Konsumentenverhalten, 6. Aufl. München 1996. LaBarbera, P. A.; Mazursky, D.: A Longitudinal Assessment of Consumer Satisfaction/Dissatisfaction, in: Journal of Marketing Research, Nov. 1983, S. 393–404. Meister, U.; Meister, H.: Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, 2. Aufl. München 1998. Oliver, R.: Satisfaction – A Behavioral Perspective on the Consumer. New York et al. 1997. Patterson, P. G.; Johnson, L. W.: Disconfirmation and Expectations and the Gap Model of Service Quality – An Integrated Paradigm, in: Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior, Vol. 6, 1993, S. 90–99. Peterson, R.; Wilson W.: Measuring Customer Satisfaction: Fact and Artifact, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 20,1, 1992, S. 61–71. Reichheld, F. F.: Treue Kunden müssen auch rentabel sein, in: Harvard Businessmanager, 1993, S. 106–114. Reichheld, F. F.; Sasser, W. E.: Zero Defections: Quality Comes to Services, in: Harvard Business Review, Vol. 68, 1990, S. 105–111. Shostak, L.: How to design a Service, in: European Journal of Marketing, Vol. 16, No. 1., 1982, S. 49–63. Stauss, B.: ,,Augenblicke der Wahrheit" in der Dienstleistungserstellung – Ihre Relevanz und ihre Messung mit Hilfe der KontaktpunktAnalyse, in: Dienstleistungsqualität, 2. Aufl. 1995, S. 379–399. Stauss, B.; Hentschel, B.: Verfahren der Problementdeckung und -analyse im Qualitätsmanagement, in: GfK (Hrsg.): Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 36. Jg. 1990, Heft 3, S. 232–259.

Kundenzufriedenheit

Erfolgreiches Beschwerdemanagement. Wege zu Prozessverbesserungen und Kundenzufriedenheit

Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung, 5. Auflage