Innovationsorientierung von Unternehmen: Messung, Determinanten und Erfolgswirkungen (Kundenmanagement & Electronic Commerce)

Björn Six Strategische Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen GABLER RESEARCH Neue Perspektiven...

Author: Kirstin Derenthal

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Björn Six Strategische Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen

GABLER RESEARCH Neue Perspektiven der marktorientierten Unternehmensführung Herausgegeben von Professor Dr. Ruth Stock-Homburg, Technische Universität Darmstadt Professor Dr. Jan Wieseke, Ruhr-Universität Bochum

Björn Six

Strategische Innovationsorientierung von Business-to-BusinessUnternehmen Eine implementierungsbezogene Perspektive Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Darmstadt, 2011 D 17

1. Auflage 2012 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012 Lektorat: Marta Grabowski | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-3410-9

Vorwort der Reihenherausgeber

V

Vorwort der Reihenherausgeber Aktuelle Entwicklungen wie sich rasant wandelnde Kundenbedürfnisse, verkürzte Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung und demographischer Wandel in Verbindung mit Fach- und Führungskräftemangel stellen Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen. Der erfolgreiche Umgang mit diesen Herausforderungen erfordert die Entwicklung neuer Konzepte der Unternehmensführung. Diese sollten insbesondere an folgenden Punkten ansetzen: -

-

-

der Steigerung der Markt- und Innovationsorientierung des Unternehmens (z. B. durch Anpassung von Unternehmensstrukturen bzw. die Förderung der Innovations- bzw. Kundenorientierung der Mitarbeiter), der Implementierung neuer Arbeitsformen (z. B. kundenbezogene und virtuelle globale Teams), der langfristigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern (z. B. durch den Auf- und Ausbau interkultureller Kompetenzen bzw. gezielte Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance) bis hin zum dem Erhalt und Ausbau humaner Ressourcen (z. B. durch Personalmarketingaktivitäten bzw. gezielte Maßnahmen zur Förderung älterer und weiblicher Mitarbeiter als Unternehmenspotenzial).

Die Vielfalt möglicher Ansatzpunkte macht deutlich: Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung allein aus einer einzigen betriebswirtschaftlichen Disziplin heraus wird diesen mannigfaltigen Herausforderungen nur in Ansätzen gerecht. Der Reihe „Neue Perspektiven der marktorientierten Unternehmensführung“, die sich Konzepten des erfolgreichen Umgangs mit aktuellen und zukünftigen Entwicklungen in der Unternehmenspraxis widmet, liegt daher eine interdisziplinäre Perspektive zugrunde. Der Interdisziplinarität wird dadurch Rechnung getragen, dass verschiedene Disziplinen innerhalb der Betriebswirtschaftslehre beleuchtet werden (insbesondere Marketing, Innovationsmanagement und Personalmanagement). Darüber hinaus erfährt die Schnittstelle zwischen verschiedenen Facetten der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie (insbesondere Arbeits- und Organisationspsychologie) besondere Bedeutung. Die in der Reihe „Neue Perspektiven der marktorientierten Unternehmensführung“ erscheinenden Arbeiten orientieren sich inhaltlich und konzeptionell an internationalen wissenschaft-

VI

Vorwort der Reihenherausgeber

lichen Standards. Ausgehend von einer stringenten theoretischen Fundierung erfolgt die qualitative bzw. quantitative empirische Untersuchung des jeweiligen Forschungsgegenstands. Die vorliegenden Titel setzen sich mit zentralen Fragestellungen der marktorientierten Unternehmensführung auseinander. Damit bieten die einzelnen Bände für Wissenschaftler neue Erkenntnisse und Anregungen für Forschungen in den jeweils behandelten Themengebieten. Für die Unternehmenspraxis liefern die verschiedenen Arbeiten Implikationen für den Umgang mit aktuellen und zukünftigen Herausforderungen marktorientierter Unternehmensführung.

Darmstadt und Bochum, im August 2011

Ruth Stock-Homburg und Jan Wieseke

Geleitwort

VII

Geleitwort Forscher und Praktiker sind sich einig, dass die Fähigkeit zur erfolgreichen Innovation eine zentrale strategische Herausforderung für Business-to-Business-Unternehmen repräsentiert. Gleichzeitig ist unumstritten, dass viele zur Förderung der Innovativität angelegte Strategien in ihrer Umsetzung scheitern. Die von Herrn Björn Six vorgelegte Arbeit widmet sich dieser Problematik und betrachtet die Erfolgsauswirkungen innovationsorientierter Strategien aus einer implementierungsbezogenen Perspektive. Konkret beleuchtet die Arbeit die relative Bedeutung struktureller und kultureller Aspekte der Strategieimplementierung in dem Kontext ausgewählter unternehmens- und marktbezogener Rahmenbedingungen. Zwei Zielsetzungen bestimmen den Gang der vorliegenden Untersuchung. Das erste Ziel der Arbeit besteht in der literaturbasierten und theoretisch stringenten Entwicklung eines Untersuchungsmodells zur systematischen Untersuchung der Erfolgsauswirkungen innovationsorientierter Strategien aus einer implementierungsbezogenen Perspektive. Die vielfältigen in der Arbeit herangezogenen ökonomischen, organisations- und verhaltenswissenschaftlichen Ansätze werden dazu umfassend und fundiert genutzt. Das zweite Ziel der Arbeit besteht in der empirischen Untersuchung des theoretisch postulierten Untersuchungsmodells. Dazu bedient sich der Verfasser eines dyadischen Datensatzes mit Auskünften durch die Leiter der Unternehmensbereiche Marketing und Forschung & Entwicklung von über 100 Business-to-Business-Unternehmen verschiedener Branchen. Dieser außergewöhnliche Datensatz wurde zudem mit Auskünften von Kundenunternehmen bereichert. Zur Datenanalyse werden leistungsfähige Verfahren (wie die Strukturgleichungsanalyse und die moderierte Regressionsanalyse) genutzt. Die starke Datengrundlage, verknüpft mit der Leistungsfähigkeit der verwendeten Analysemethoden, unterstreicht die Aussagekraft der gewonnenen Ergebnisse. Vor dem Hintergrund dieser beiden Zielsetzungen zeichnet sich die vorliegende Arbeit sowohl durch ihre konzeptionelle als auch durch ihre methodische Tiefe aus. Sie erweitert den wissenschaftlichen Kenntnisstand über ein viel diskutiertes, gleichermaßen relevantes wie interessantes Phänomen – die Fähigkeit zur Innovation – maßgeblich. Auch für die Unternehmenspraxis können konkrete Ansatzpunkte abgeleitet werden.

VIII

Geleitwort

So zeigt die Arbeit in deutlicher Weise, dass der Unternehmenskultur im Zuge der Strategieimplementierung eine herausragende Rolle zukommt. Praktiker sollten dieser häufig vernachlässigten Facette der Strategieimplementierung demnach vermehrte Aufmerksamkeit widmen. Auch der Nachweis, dass eine effiziente Gestaltung der Schnittstelle zwischen den Unternehmensbereichen Marketing und Forschung & Entwicklung den Innovationserfolg maßgeblich determiniert, ist für die Unternehmenspraxis von Interesse. Schließlich erfahren Praktiker, unter welchen Marktbedingungen innovationsorientierte Strategien mehr oder minder hilfreich sind. Dabei zeigt sich vor allem, dass Unternehmen in einem technologisch turbulenten Umfeld besonders von innovationsorientierten Strategien profitieren. Ich wünsche der vorliegenden Arbeit von Herrn Björn Six eine weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis.

Darmstadt, im August 2011

Ruth Stock-Homburg

Vorwort

IX

Vorwort Produktinnovationen nehmen in der Unternehmenspraxis eine bedeutende Rolle ein, um Herausforderungen wie der anhaltenden Globalisierung, dem rasanten technologischen Fortschritt, schnell veränderlichen Kundenbedürfnissen und immer kürzeren Produktlebenszyklen zu begegnen. Die Fähigkeit, erfolgreich zu innovieren, gilt daher als Quelle des langfristigen Erfolgs, und Unternehmen verankern das Ziel einer hohen Innovativität vermehrt in ihren Strategien. In der Umsetzung jedoch scheitern viele dieser Strategien, so dass eine erfolgreiche Implementierung innovationsorientierter Strategien als zentrale Herausforderung der modernen Unternehmensführung angesehen werden kann. Die vorliegende Arbeit greift diese Erkenntnis auf und untersucht die Erfolgsauswirkungen innovationsorientierter Strategien aus einer implementierungsbezogenen Perspektive. Ausgehend von einer umfassenden Aufbereitung theoretisch-konzeptioneller Grundlagen wird ein integratives Untersuchungsmodell vorgelegt, welches die Innovationsorientierung von formulierter und implementierter Strategie, die Innovativität des Produktprogramms und verschiedene Größen des Unternehmenserfolgs in dem Kontext interner und externer Rahmenbedingungen zueinander in Bezug setzt. Dieses Untersuchungsmodell wird einer rigorosen empirischen Untersuchung auf Basis eines branchenübergreifenden, dyadischen und um Kundendaten erweiterten Datensatzes unterzogen. Dabei zeigt sich insgesamt, dass innovationsorientierte Strategien gerade in technologisch turbulenten Märkten erfolgssteigernd wirken. Gegenüber der Unternehmensstruktur kommt der Unternehmenskultur im Rahmen der Strategieimplementierung eine besondere Bedeutung zu. Eine effizient gestaltete (durch strategisches Einvernehmen und kooperative Zusammenarbeit geprägte) Schnittstelle der Unternehmensbereiche Marketing und Forschung & Entwicklung trägt schließlich zur erfolgreichen Realisierung innovationsorientierter Strategien bei. Diese Dissertationsschrift ist während meiner dreijährigen Promotionszeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der TU Darmstadt entstanden. Während dieser Zeit wurde ich von einer Reihe von Personen unterstützt, denen ich an dieser Stelle danken möchte. An erster Stelle gilt mein Dank der Betreuerin meiner Promotion, Frau Prof. Ruth Stock-Homburg. Mit ihrer intensiven Betreuung, mit konstruktiven sowie herausfordernden Diskussionen und mit kreativem Ideenreichtum hat sie meine Forschungsprojekte kontinuierlich weiterentwickelt und zu dem Gelingen meines Promotionsprojektes beigetragen. Auch für das mir entgegengebrachte

X

Vorwort

Vertrauen, die Offenheit der Gespräche und die umfangreichen Gestaltungsfreiräume in meiner Tätigkeit als „Innenminister“ bin ich ihr dankbar. Auch Prof. Dirk Schiereck möchte ich danken, nicht nur für die bereitwillige Erstellung des Zweitgutachtens zu meiner Arbeit. Auf Basis der gemeinsamen Forschungskooperation konnte ich meinem Interesse für Themen des strategischen Managements nachgehen, mir ein zweites „Standbein“ in der Forschung aufbauen und meine Promotion auf ein deutlich breiteres Fundament stellen. Der offene und herzliche Umgang mit ihm hat mir immer Freude bereitet. Auch der intensive fachliche und persönliche Austausch mit Kollegen hat meine Promotionszeit sehr bereichert. Der Austausch mit Nicolas Zacharias, mit dem ich bereits das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens gemeinsam absolvierte, war mir immer wichtig. Die vielen, oftmals hitzigen und genauso häufig amüsanten Diskussionen mit Gisela Bieling und Nadine Genisyürek werde ich nicht vergessen. Auch die schöne Zeit mit den später eingestiegenen Kollegen bei und neben der Arbeit werde ich in guter Erinnerung behalten. Schließlich hat mir der enge Kontakt mit den vielen studentischen Hilfskräften immer Freude bereitet. Für die Unterstützung in der Endphase meiner Dissertationserstellung danke ich allen voran Markus Burger sowie Julia Roederer und Christian Schultz. Meine Freundin Pia Hofmann ist in den vergangenen knapp zehn Jahren, schon während meines Studiums und nun während meiner Promotion, mit mir „durch dick und dünn“ gegangen. Mit viel Zuneigung und Geduld hat sie alle meine Karriereschritte unterstützt, mir geholfen, meine Entscheidungen kritisch zu hinterfragen, und auch persönliche Einschränkungen in Kauf genommen. Auch in für mich persönlich schwierigen Phasen war sie mir immer ein großer Rückhalt. Herzlichen Dank! Ein ganz großer Dank gilt schließlich meiner Familie! Meine lieben Großeltern haben meinen Weg immer eng und interessiert verfolgt, ihrer Unterstützung war ich mir immer sicher. Ganz besonders viel zu verdanken habe ich meinem Vater Jörg und meiner Mutter Helga, welche den Abschluss meiner Promotion leider nicht mehr miterleben kann. Sie haben mir, jeder auf seine Art, als Vorbild gedient und mich nie daran zweifeln lassen, dass sie mich auf meinem persönlichen und beruflichen Weg in jeder nur erdenklichen Hinsicht unterstützen. Danke!

Darmstadt, im August 2011

Björn Six

Inhaltsübersicht

XI

Inhaltsübersicht 1

2

3

4

5

Einleitung ........................................................................................................................... 1 1.1

Relevanz für die Unternehmenspraxis ......................................................................... 1

1.2

Relevanz für die Wissenschaft .................................................................................... 4

1.3

Zielsetzungen und Aufbau der Arbeit ......................................................................... 7

Konzeptionelle Grundlagen der Arbeit ........................................................................ 13 2.1

Definitorische Grundlagen der Arbeit ....................................................................... 13

2.2

Stand der bisherigen Forschung ................................................................................ 29

2.3

Theoretische Grundlagen der Arbeit ......................................................................... 54

Untersuchungsmodell und Hypothesen ........................................................................ 83 3.1

Untersuchungsmodell im Überblick .......................................................................... 83

3.2

Konzeptualisierung der Phänomene .......................................................................... 85

3.3

Herleitung der Hypothesen ........................................................................................ 89

Empirische Untersuchung ............................................................................................ 101 4.1

Datenerhebung und Datengrundlage ....................................................................... 101

4.2

Methodische Grundlagen ......................................................................................... 105

4.3

Operationalisierung der Konstrukte......................................................................... 131

4.4

Überprüfung der Hypothesen .................................................................................. 152

4.5

Diskussion der Ergebnisse ....................................................................................... 163

Fazit und Implikationen ............................................................................................... 169 5.1

Implikationen für die Wissenschaft ......................................................................... 170

5.2

Implikationen für die Unternehmenspraxis ............................................................. 174

5.3

Limitationen und Ausblick ...................................................................................... 176

Inhaltsverzeichnis

XIII

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................... XIX Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... XXI Zeitschriftenverzeichnis ..................................................................................................... XXIII 1

2

Einleitung ........................................................................................................................... 1 1.1

Relevanz für die Unternehmenspraxis ......................................................................... 1

1.2

Relevanz für die Wissenschaft .................................................................................... 4

1.3

Zielsetzungen und Aufbau der Arbeit ......................................................................... 7

Konzeptionelle Grundlagen der Arbeit ........................................................................ 13 2.1

Definitorische Grundlagen der Arbeit ....................................................................... 13

2.1.1

Grundlagen zum Strategiebegriff ....................................................................... 13

2.1.2

Grundlagen zum Innovativitätsbegriff ............................................................... 24

2.2

Stand der bisherigen Forschung ................................................................................ 29

2.2.1

Relevante Forschungsströme im Überblick ....................................................... 30

2.2.2

Bezugsrahmen der Literatursichtung ................................................................. 34

2.2.3

Kriterien und Schwerpunkte der Literatursichtung ............................................ 36

2.2.4

Ergebnisse der Literatursichtung ........................................................................ 40

2.2.4.1

Untersuchungen von strategiebezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs ................................................ 40

2.2.4.2

Untersuchungen von organisationsbezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs ................................................ 44

2.2.4.3

Untersuchungen von schnittstellenbezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs ................................................ 46

2.2.4.4

Untersuchungen von umweltbezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs ................................................ 49

2.2.4.5

Untersuchungen von Erfolgsauswirkungen der Innovativität...................... 50

2.2.5

Zusammenfassende Betrachtung der Literatursichtung ..................................... 51

XIV

Inhaltsverzeichnis

2.3

Theoretische Grundlagen der Arbeit ......................................................................... 54

2.3.1

Übergeordnete theoretische Ansätze .................................................................. 56

2.3.1.1

Der Konfigurationsansatz ............................................................................ 56

2.3.1.2

Der ressourcenbasierte Ansatz ..................................................................... 60

2.3.1.3

Der Kontingenzansatz .................................................................................. 65

2.3.2

Spezifische theoretische Ansätze ....................................................................... 69

2.3.2.1

Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur ....................................... 69

2.3.2.2

Der Ansatz des sozialen Kapitals ................................................................. 73

2.3.2.3

Der Ansatz des sozialen Einflusses.............................................................. 77

2.3.3 3

Untersuchungsmodell und Hypothesen ........................................................................ 83 3.1

Untersuchungsmodell im Überblick .......................................................................... 83

3.2

Konzeptualisierung der Phänomene .......................................................................... 85

3.2.1

Basisfaktoren des Untersuchungsmodells .......................................................... 85

3.2.2

Kontingenzfaktoren des Untersuchungsmodells ................................................ 87

3.3

4

Zusammenfassende Betrachtung der theoretischen Ansätze ............................. 79

Herleitung der Hypothesen ........................................................................................ 89

3.3.1

Hypothesen zu den Basiseffekten ...................................................................... 89

3.3.2

Hypothesen zu den moderierenden Effekten ..................................................... 94

Empirische Untersuchung ............................................................................................ 101 4.1

Datenerhebung und Datengrundlage ....................................................................... 101

4.1.1

Vorgehen der Datenerhebung........................................................................... 101

4.1.2

Datengrundlage der Untersuchung ................................................................... 103

4.2

Methodische Grundlagen ......................................................................................... 105

4.2.1

Grundlagen der Konstruktmessung .................................................................. 105

4.2.1.1

Grundlagen der Operationalisierung von Konstrukten .............................. 105

4.2.1.2

Grundlagen der Gütebeurteilung der Konstruktmessung .......................... 109

4.2.2

Grundlagen der Dependenzanalyse .................................................................. 120

4.2.2.1

Grundlagen der Analyse von Basiseffekten ............................................... 121

4.2.2.2

Grundlagen der Analyse von moderierenden Effekten .............................. 125

Inhaltsverzeichnis

4.3

Operationalisierung der Konstrukte......................................................................... 131

4.3.1

Operationalisierung der Basiskonstrukte ......................................................... 132

4.3.2

Operationalisierung der moderierenden Konstrukte ........................................ 142

4.3.3

Operationalisierung der Kontrollvariablen....................................................... 145

4.3.4

Deskriptive Statistiken und Korrelationen ....................................................... 146

4.3.5

Untersuchung systematischer Messfehler ........................................................ 148

4.4

Überprüfung der Hypothesen .................................................................................. 152

4.4.1

Ergebnisse der Prüfung der Basiseffekte ......................................................... 152

4.4.2

Ergebnisse der Prüfung der moderierenden Effekte ........................................ 156

4.5 5

XV

Diskussion der Ergebnisse ....................................................................................... 163

Fazit und Implikationen ............................................................................................... 169 5.1

Implikationen für die Wissenschaft ......................................................................... 170

5.2

Implikationen für die Unternehmenspraxis ............................................................. 174

5.3

Limitationen und Ausblick ...................................................................................... 176

Literaturverzeichnis ................................................................................................................ 179 Anhang ................................................................................................................................... 227

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1:

Strategische Relevanz von Innovationen ...................................................... 2

Abbildung 1-2:

Konzept und Forschungsfragen der Untersuchung ....................................... 9

Abbildung 1-3:

Aufbau der Arbeit ....................................................................................... 10

Abbildung 2-1:

Strategieformulierung, -implementierung und -realisierung ...................... 18

Abbildung 2-2:

Konzeptualisierung der strategischen Innovationsorientierung .................. 24

Abbildung 2-3:

Zentrale Merkmale unterschiedlicher Innovationsarten ............................. 25

Abbildung 2-4:

Konzeptualisierung der Produktprogramminnovativität............................. 29

Abbildung 2-5:

Zentrale Schwerpunkte der Innovationsforschung ..................................... 31

Abbildung 2-6:

Bezugsrahmen der Literatursichtung .......................................................... 34

Abbildung 2-7:

Zentrale Schwerpunkte der Literatursichtung ............................................. 38

Abbildung 2-8:

Theoretische Grundlagen der Arbeit ........................................................... 55

Abbildung 2-9:

Grundmodell des ressourcenbasierten Ansatzes ......................................... 62

Abbildung 2-10: Gegenüberstellung kontingenztheoretischer Perspektiven ......................... 67 Abbildung 2-11: Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur ...................................... 71 Abbildung 2-12: Theoretische Grundlagen des Untersuchungskonzepts............................... 81 Abbildung 3-1:

Übergeordnetes Untersuchungsmodell der Erfolgsauswirkungen einer Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen ............. 83

Abbildung 3-2:

Detailliertes Untersuchungsmodell der Erfolgsauswirkungen einer Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen ............. 84

Abbildung 4-1:

Reflektive und formative Messmodelle im Vergleich .............................. 107

Abbildung 4-2:

Messmodelle mit Konstrukten zweiter Ordnung ...................................... 108

Abbildung 4-3:

Überblick der verwendeten Gütekriterien der zweiten Generation .......... 114

Abbildung 4-4:

Überblick der verwendeten Methoden der Dependenzanalyse ................. 120

Abbildung 4-5:

Sequenzieller Ablauf der Strukturgleichungsanalyse ............................... 122

Abbildung 4-6:

Grafische Darstellung moderierender Effekte .......................................... 126

Abbildung 4-7:

Sequenzieller Ablauf der Regressionsanalyse .......................................... 127

Abbildung 4-8:

Validierung der Produktprogramminnovativität mit Kundendaten .......... 149

Abbildung 4-9:

Multi Informant Design der empirischen Untersuchung .......................... 151

Abbildung 4-10: Ergebnisse der Strukturgleichungsanalyse ............................................... 153

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4-11: Der moderierende Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von implementierter Strategie und Produktprogramminnovativität .............................................................................. 158 Abbildung 4-12: Der moderierende Einfluss externer Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von implementierter Strategie und Produktprogramminnovativität .............................................................................. 160 Abbildung 4-13: Qualitativer Überblick der Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den direkten Effekten ................................................................................ 163 Abbildung 4-14: Qualitativer Überblick der Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den moderierenden Effekten ..................................................................... 166

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1:

Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Strategische Orientierung“ .............. 19

Tabelle 2-2:

Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Innovationsorientierung“ ................. 21

Tabelle 2-3:

Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Innovativität“ ................................... 22

Tabelle 2-4:

Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Produktinnovation“ ......................... 26

Tabelle 2-5:

Ausgewählte Definitionen der Begriffe „Produkt- und Produktprogramminnovativität“.................................................................................... 28

Tabelle 2-6:

Überblick der gesichteten Zeitschriften ............................................................ 37

Tabelle 2-7:

Überblick der inhaltlichen Implikationen der Literatursichtung ...................... 51

Tabelle 2-8:

Überblick der konzeptionellen Implikationen der Literatursichtung................ 52

Tabelle 2-9:

Überblick der methodischen Implikationen der Literatursichtung ................... 53

Tabelle 2-10: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Theorie“ ........................................... 54 Tabelle 2-11: Der Konfigurationsansatz im Überblick ........................................................... 58 Tabelle 2-12: Der ressourcenbasierte Ansatz im Überblick ................................................... 64 Tabelle 2-13: Der Kontingenzansatz im Überblick ................................................................ 68 Tabelle 2-14: Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur im Überblick ...................... 72 Tabelle 2-15: Der Ansatz des sozialen Kapitals im Überblick ............................................... 75 Tabelle 2-16: Der Ansatz des sozialen Einflusses im Überblick ............................................ 78 Tabelle 2-17: Gegenüberstellung der theoretischen Grundlagen der Arbeit .......................... 80 Tabelle 3-1:

Übersicht der Hypothesen zu den Basiseffekten .............................................. 93

Tabelle 3-2:

Übersicht der Hypothesen zu den moderierenden Effekten ........................... 100

Tabelle 4-1:

Merkmale der Stichprobe der Anbieterunternehmen ..................................... 104

Tabelle 4-2:

Merkmale der Stichprobe der Kundenunternehmen ....................................... 104

Tabelle 4-3:

Überblick der Reliabilitäts- und Validitätskriterien ....................................... 111

Tabelle 4-4:

Überblick der Kriterien zur Beurteilung der Güte der Konstruktmessung ..... 119

Tabelle 4-5:

Globale Anpassungsmaße des Messmodells .................................................. 132

Tabelle 4-6:

Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie“ .................................. 133

Tabelle 4-7:

Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur“ ................................... 134

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-8:

Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovations-orientierung der Unternehmenskultur –Werte“ ........................ 135

Tabelle 4-9:

Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmenskultur – Normen“ ..................... 136

Tabelle 4-10: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmenskultur –Artefakte“ .................... 137 Tabelle 4-11: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Produktprogramminnovativität – Grad der Neuartigkeit“ ............................ 138 Tabelle 4-12: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Produktprogramminnovativität – Häufigkeit der Markteinführungen“ ........ 139 Tabelle 4-13: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Produktprogramminnovativität – Grad des Nutzens“ ................................... 140 Tabelle 4-14: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Markterfolg“ ................................................................................................. 141 Tabelle 4-15: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Wirtschaftlicher Erfolg“ ............................................................................... 141 Tabelle 4-16: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Interfunktionale Zusammenarbeit“ ............................................................... 143 Tabelle 4-17: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Marktdynamik“ ............................................................................................. 144 Tabelle 4-18: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Technologische Turbulenz“ .......................................................................... 145 Tabelle 4-19: Deskriptive Statistiken der untersuchten Konstrukte ..................................... 146 Tabelle 4-20: Korrelationen zwischen den zentralen Konstrukten ....................................... 147 Tabelle 4-21: Globale Gütekriterien des Strukturmodells .................................................... 152 Tabelle 4-22: Signifikante Effekte der Kontrollvariablen im Rahmen der Strukturgleichungsanalyse .............................................................................. 154 Tabelle 4-23: Übersicht der Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Basiseffekten ....... 155 Tabelle 4-24: Ergebnisse der moderierten Regressionsanalyse zum Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität ................................................................ 156 Tabelle 4-25: Ergebnisse der moderierten Regressionsanalyse zum Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Produktprogramminnovativität ................................................................ 157 Tabelle 4-26: Ergebnisse der moderierten Regressionsanalyse zum Einfluss externer Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität ................................................................ 159 Tabelle 4-27: Ergebnisse der moderierten Regressionsanalyse zum Einfluss externer Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Produktprogramminnovativität ................................................................ 161 Tabelle 4-28: Übersicht der Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den moderierenden Effekten .......................................................................................................... 162

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis BRIC

Brasilien, Russland, Indien und China

CFI

Comparative Fit Index

DEV

Durchschnittlich erfasste Varianz

EFA

Exploratorische Faktorenanalyse

F&E

Forschung und Entwicklung

FR

Faktorreliabilität

GLS

Generalized Least Squares

IO

Innovationsorientierung

IR

Indikatorreliabilität

IT

Informationstechnologie

KFA

Konfirmatorische Faktorenanalyse

LISREL

Linear Structural Relations

ML

Maximum-Likelihood

NNFI

Non-Normed Fit Index

NPD

New Product Development

OECD

Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

PLS

Partial Least Squares

PPI

Produktprogramminnovativität

RMSEA

Root Mean Square Error of Approximation

rwg

Interrater Reliability

SRMR

Standardized Root Mean Residual

SSCI

Social Science Citation Index

TLI

Tucker-Lewis Index

TMT

Top Management Team

ULS

Unweighted Least Squares

XXI

XXII

Abkürzungsverzeichnis

VHB

Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft

VIF

Variance Inflation Factor

Zeitschriftenverzeichnis

Zeitschriftenverzeichnis AMJ

Academy of Management Journal

AMR

Academy of Management Review

HBM

Harvard Business Review

HR

Human Relations

IJRM

International Journal of Research in Marketing

IMM

Industrial Marketing Management

JAMS

Journal of the Academy of Marketing Science

JBR

Journal of Business Research

JM

Journal of Marketing

JMFM

Journal of Market-Focused Management

JMR

Journal of Marketing Research

JMS

Journal of Management Studies

JoM

Journal of Management

JPIM

Journal of Product Innovation Management

JSM

Journal of Strategic Marketing

MS

Management Science

OSt

Organization Studies

SMJ

Strategic Management Journal

XXIII

Relevanz für die Unternehmenspraxis

1 1.1

1

Einleitung Relevanz für die Unternehmenspraxis

Produktinnovationen spielen für die gesamtwirtschaftliche sowie für die organisationale Entwicklung eine entscheidende Rolle (McEvily/Eisenhardt/Prescott 2004; Schumpeter 1934; Tellis/Prabhu/Chandy 2009). Durch die Generierung von Produktinnovationen tragen Unternehmen zu wirtschaftlichem Wachstum, Beschäftigung und Wohlstand bei und können Kundenbedürfnisse befriedigen, welche zuvor unbefriedigt blieben (Baumol/Litan/Schramm 2009; Baumol/Strom 2007; Christensen/Raynor 2003). Ahlstrom (2010, S. 12) folgert daher: “The social good is well served through […] innovation, which has created millions of jobs, generated hundreds of billions in revenue, and improved people’s lives by creating numerous useful products and services and making them available to an increasingly large proportion of the world’s population.” Aus der Sicht von Unternehmen nehmen Produktinnovationen eine ebenso bedeutende Stellung ein (Kanter 2006). Dabei ergibt sich die Notwendigkeit, Produktinnovationen erfolgreich am Markt zu platzieren, aus einer Reihe externer Herausforderungen. Zu diesen zählen globale Herausforderungen des Umwelt- und Klimaschutzes (Edenhofer/Bauer/Kriegler 2005; Kok et al. 2002) ebenso wie der turbulente technologische Fortschritt (Dröge/Calantone/Harmancioglu 2008; Nonaka 2007; Rigby/Gruver/Allen 2009) und der zunehmend dynamische und preissensible globale Wettbewerb, welcher maßgeblich durch die rasant zunehmenden Innovationsaktivitäten in den BRIC-Staaten angetrieben wird (Bessant/Tidd 2007; de Brentani/ Kleinschmidt 2004; OECD 2008). Darüber hinaus werden Unternehmen mit schnell veränderlichen Kundenbedürfnissen und niedrigeren Loyalitätsraten aufgrund sinkender Anbieterwechselkosten konfrontiert (Lam et al. 2004; Tripsas 2008; Yang/Peterson 2004). Schließlich begründen immer kürzer werdende Produktlebenszyklen die Notwendigkeit von Produktinnovationen (Griffin 2002; Langerak/Hultink 2006). Szymanski, Kroff und Troy (2007, S. 35) konstatieren daher plakativ: „If the corporate world has a holy grail, it’s innovation.” In Anbetracht dieser Herausforderungen ist die Fähigkeit, Produktinnovationen zu generieren, ein zentraler Einflussfaktor des erfolgreichen Umgangs mit Krisen, des langfristigen Überlebens, des Wachstums und des Erfolgs von Unternehmen (Chesbrough/Garman 2009; Nerkar/ Roberts 2004; Schwartz 2006). Wissenschaftliche Untersuchungen unterstreichen diese Erkenntnis und zeigen, dass Produktinnovationen eine Reihe unternehmerischer Erfolgsgrößen

B. Six, Strategische Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-6251-5_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012

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Einleitung

positiv beeinflussen. Unter anderem werden positive Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit (vgl. u. a. Hitt et al. 1996; Li/Calantone 1998; Sandvik/Sandvik 2003), die Marktanteile (vgl. u. a. Agarwal/Erramilli/Dev 2003; Manu 1992; Manu/Sriram 1996; Tatikonda/MontoyaWeiss 2001), das Unternehmenswachstum (vgl. u. a. Cho/Pucik 2005; Han/Kim/Srivastava 1998; Hult/Hurley/Knight 2004), die Kundenzufriedenheit (vgl. u. a. Langerak/Hultink/Robben 2004; Luo/Bhattacharya 2006; Stock 2010) und den wirtschaftlichen Erfolg (vgl. u. a. Cho/Pucik 2005; de Brentani/Kleinschmidt 2004; Li/Atuahene-Gima 2001) dokumentiert. Vor diesem Hintergrund erscheint es nicht verwunderlich, dass die Fähigkeit zur Produktinnovation zu einem strategisch relevanten Thema avanciert und viele Unternehmen das Ziel einer hohen Innovativität in ihren Strategien verankern (vgl. u. a. Apple 2010; BMW 2010; Vodafone 2010). So bezeichneten in einer weltweiten Befragung von 1.590 Senior Executives, welche im Jahr 2010 von der der Boston Consulting Group (BCG) durchgeführt wurde, etwa drei von vier der Befragten das Thema Innovation als eines der drei wichtigsten strategischen Prioritäten in ihren Unternehmen (vgl. Abbildung 1-1). Die strategische Relevanz des Themas wird durch einen internationalen Anstieg der Ausgaben für Innovationen untermauert. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) verzeichnete im Jahr 2008 Innovationsausgaben in Höhe von 935 Milliarden US-Dollar. Diese Ausgaben wuchsen zwischen 1996 und 2008 jährlich mit 4,1% (OECD 2008, 2010). Auch in Deutschland werden erhebliche Summen in Innovationen investiert; die Innovationsausgaben der deutschen Wirtschaft beliefen sich 2009 auf 112 Milliarden Euro (Rammer et al. 2011). Abbildung 1-1: Strategische Relevanz von Innovationen (in Anlehnung an Andrew et al. 2010)

Prozent der Befragten1

100 80

72

66

66

64

2008

2009

72

60 40 20 0 2006

2007

2010

Jahr der Befragung 1

Prozentualer Anteil der im Rahmen des BCG Senior Executive Innovation Surveys befragten Senior Executives (n = 1.590), welche Innovation als eine der drei wichtigsten strategischen Prioritäten des Unternehmens bezeichnen.

Über die Formulierung dieser Strategien hinaus betonen Praktiker und Wissenschaftler jedoch die besondere Bedeutung der Implementierung dieser Strategien (Hargadon/Sutton 2000; McKinsey 2010; Noble 1999). „Strategy execution [or implementation] will emerge as one of the critical sources of competitive advantage in the twenty-first century” (Bigler 2001, S. 29). Dennoch wird regelmäßig festgestellt, dass viele geplante und schriftlich fixierte Strategien in der Umsetzung scheitern (Beer/Eisenstat 2000; Krohmer 1999; Raps 2008): „Strategic decla-

Relevanz für die Unternehmenspraxis

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rations are often followed by mediocre execution that produce anemic results“ (Iyer/Davenport 2008, S. 73). Für die Unternehmenspraxis sind daher wissenschaftliche Überlegungen von Belang, welche in konkreten Handlungsempfehlungen bezüglich der Implementierung innovationsorientierter Strategien münden (Anthony/Eyring/Gibson 2006). Dabei erscheinen vor dem Hintergrund von Ressourcenrestriktionen in Unternehmen gerade solche wissenschaftliche Arbeiten richtungsweisend, welche die relative Bedeutung unterschiedlicher Aspekte der Strategieimplementierung untersuchen. Im Kontext der erfolgreichen Implementierung innovationsorientierter Strategien sind für Unternehmen zwei Fragestellungen von Relevanz. Die erste Frage bezieht sich darauf, wie Unternehmen den Implementierungserfolg durch die Gestaltung interner Rahmenbedingungen gezielt fördern können. In diesem Zusammenhang wird in einer effizienten Schnittstellengestaltung unterschiedlicher Unternehmensbereiche eine zentrale Determinante der erfolgreichen Strategieimplementierung gesehen (Beer/Eisenstat 2000; Coyne 2001; Sawhney 2001). Der Schnittstelle zwischen dem Unternehmensbereich Marketing und dem Unternehmensbereich Forschung und Entwicklung (F&E) kommt im Zuge der Generierung von Produktinnovationen eine besondere Bedeutung zu (Atuahene-Gima/Evangelista 2000): „Although all functional interfaces are important in the new product development process, the R&Dmarketing interface is one of the most critical ones” (Gupta/Raj/Wilemon 1986, S. 7). Mitglieder dieser Unternehmensbereiche weisen jedoch zum Teil sehr unterschiedliche Ziele, Prioritäten, Persönlichkeiten, Motivationen und Weltbilder auf (Griffin/Hauser 1996; Lucas/Bush 1988; Song/Montoya-Weiss/Schmidt 1997). Vor diesem Hintergrund sind aus Sicht der Unternehmenspraxis solche Untersuchungen zentral, welche die Auswirkung der Schnittstellengestaltung zwischen Marketing und F&E auf den Implementierungserfolg betrachten. Dabei kommt dem Ausmaß des strategischen Einvernehmens und der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen eine große Bedeutung zu (Dougherty 1992; Kahn 1996). Die zweite Frage bezieht sich auf die Problematik, unter welchen externen Rahmenbedingungen die Implementierung einer innovationsorientierten Strategie besonders erfolgsversprechend ist. Unternehmen sehen sich in vermehrten Maße einer marktbedingten Unsicherheit gegenüber (Eisenhardt/Tabrizi 1995; Paladino 2008). In dem Kontext dieser unsicheren Bedingungen stehen Unternehmen vor der Frage, ob eine innovationsorientierte Strategie tatsächlich den erwünschten Innovationserfolg herbeiführen kann. Die marktbedingte Unsicherheit entsteht dabei zum einen aus häufig veränderlichen Kundenbedürfnissen und Wettbewerbsangeboten und zum anderen aus häufigen technologischen Veränderungen (Han/Kim/ Srivastava 1998; Hult/Ketchen/Arrfelt 2007). Untersuchungen, welche den marktbezogenen Rahmenbedingungen der Strategieimplementierung Rechnung tragen, nehmen daher eine bedeutende Rolle ein und helfen Unternehmen, die Wirksamkeit innovationsorientierter Strategien in ihrem spezifischen Umfeld zu beurteilen.

4

1.2

Einleitung

Relevanz für die Wissenschaft

In Anbetracht des großen Interesses aus der Unternehmenspraxis finden sich in der Innovationsforschung zahlreiche Untersuchungen zu den Einflussfaktoren und Erfolgsauswirkungen der Produktinnovativität (Anderson/de Dreu/Nijstad 2004; Page/Schirr 2008), welche sich allerdings überwiegend auf einzelne Innovationsprojekte konzentrieren (Szymanski/Kroff/Troy 2007). In diesen Untersuchungen werden Erfolgsfaktoren auf der Industrieebene (z.B. Wettbewerbsintensität und technologische Turbulenz), der Unternehmensebene (z.B. Strategie und Struktur), der Produktebene (z.B. Produktqualität, Produktvorteil) und der Prozessebene (z.B. Prozesseffizienz, Durchlaufzeiten) identifiziert (vgl. u. a. Chandrashekaran et al. 1999; Gopalakrishnan/Damanpour 1997; Henard/Szymanski 2001). Überraschenderweise existieren jedoch nur wenige Arbeiten, welche sich der strategischen Innovationsorientierung widmen: „The narrow focus on innovations ignores the propensity of an organization to continually innovate as an organizational objective. […] Despite the plethora of innovation-related research, […] an organizational innovation orientation has yet to be formalized in extant literature” (Siguaw/Simpson/Enz 2006, S. 556f.). Dabei ist der Blick auf die organisationale Ebene und die damit verbundenen Entscheidungen bzgl. der Innovativität auf der Produktprogrammebene strategisch besonders relevant, da diese Entscheidungen die zukünftige Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten und damit den langfristigen Erfolg von Unternehmen determinieren (Chao/Kavadias 2008; Cooper 1985; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 1999). Als Reaktion auf diese Erkenntnis ist sowohl im internationalen (vgl. u. a. Simpson/Siguaw/Enz 2006; Stock/Zacharias 2010; Zhou et al. 2005) als auch im deutschsprachigen Raum (vgl. u. a. Derenthal 2009; Herrmann 2009; Reichmann 2010) ein wachsendes Interesse an dem Thema der strategischen Innovationsorientierung zu erkennen. Dennoch steht die Forschung diesbezüglich noch in ihren Anfängen. Erheblicher Forschungsbedarf ist gerade hinsichtlich der Implementierung innovationsorientierter Strategien festzustellen. Diese Erkenntnis geht auf die grundsätzliche Tendenz in der empirischen Strategieforschung zurück, die Untersuchung von Strategieinhalten der Untersuchung von Aspekten der Strategieimplementierung vorzuziehen (Hitt et al. 2007; Homburg/ Krohmer/Workman 2004; Pryor et al. 2007). So stellt Noble (1999) fest, dass „[…] despite the significance of the implementation […], relatively little research attention has been directed to the area.” Varadarajan (1999) unterstützt die Feststellung für den Forschungsstrom der Marketingstrategie, indem er festhält, dass „[…] much of the research in marketing strategy has focused on strategy content issues with a much more limited amount of research attention devoted to implementation […] issues“. An diesen Feststellungen hat sich seit ihrer Formulierung vor etwa 10 Jahren wenig geändert. Im Kontext dieses Forschungszweigs ist zudem festzustellen, dass die empirische Untersuchung struktureller (formeller) Faktoren der Strategieimplementierung historisch bedingt im

Relevanz für die Wissenschaft

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Vordergrund steht (Krohmer 1999; Wolfe 1994). Die Motivation dieser Untersuchungen geht primär auf Chandlers (1962) klassische These des „structure follows strategy“ zurück, welches besagt, dass Unternehmen ihre Unternehmensstruktur an den Unternehmensstrategie ausrichten (vgl. u. a. Amburgey/Dacin 1994). Im Gegensatz dazu bestehen traditionell nur wenige empirische Untersuchungen, welche sich den kulturellen (informellen) Faktoren der Strategieimplementierung widmen (Ernst 2002). Mit der steigenden Bedeutung des ressourcenbasierten Ansatz, welcher den kulturellen Aspekten der Strategieimplementierung besondere Beachtung schenkt, ist jedoch auch das Interesse an der Unternehmenskultur für den Implementierungserfolg gewachsen (Homburg/Krohmer/Workman 2004; Wang et al. 2010). Einige neuere Untersuchungen können infolgedessen die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Innovationserfolg empirisch belegen (vgl. u. a. de Brentani 2001; Ernst 2003; Kleinschmidt/ de Brentani/Salomo 2007; Menguc/Auh 2006; Tellis/Prabhu/Chandy 2009). Dennoch stellen Hauser, Tellis und Griffin (2006, S. 694) fest, dass „[…] some of the key unanswered issues [relate to the] role of a firm's internal culture in influencing innovation.” Trotz der Erkenntnis, dass sowohl strukturelle als auch kulturelle Faktoren den Unternehmenserfolg determinieren, existieren bislang wenige empirische Arbeiten welche die relative Bedeutung dieser beiden Faktoren vergleichen (vgl. u. a. Capon et al. 1992; Terziovski 2010 sowie Abschnitt 2.2.4.2). „It seems clear that aspects of the firm such as culture [and] structure […] have a profound effect on implementation processes. More research is needed on the influence of these firm factors on strategy implementation success” (Noble 1999, S. 132). Vor diesem Hintergrund besteht ein Bedarf nach wissenschaftlichen Untersuchungen, welche die Auswirkungen einer innovationsorientierten Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur simultan betrachten. Neben einer verstärkten Analyse der relativen Bedeutung kultureller und struktureller Faktoren wird in der Literatur zudem vermehrt gefordert, den Rahmenbedingungen der Strategieimplementierung (sogenannten Kontingenzfaktoren) Rechnung zu tragen (vgl. u. a. Olson/ Slater/Hult 2005; Paladino 2008). Dabei wird im Sinne des theoretischen Kontingenzansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.1.3) zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Kontingenzfaktoren der Strategieimplementierung unterschieden (DeLuca/Atuahene-Gima 2007). Im Hinblick auf die internen Kontingenzfaktoren bestätigt die Literatur die herausragende Bedeutung der Schnittstelle zwischen Marketing und F&E. Wie die Literatursichtung noch zeigen wird (vgl. Abschnitt 2.2.4.3), nehmen Untersuchungen zur Zusammenarbeit, Kooperation und Koordination dieser beiden Unternehmensbereiche eine zentrale Stellung in der empirischen Innovationsforschung ein (vgl. u. a. Ernst/Hoyer/Rübsaamen 2010; Olson et al. 2001; Troy/ Hirunyawipada/Paswan 2008). In diesem Zusammenhang kann es als gesicherte Erkenntnis gelten, dass eine intensive Zusammenarbeit zwischen Marketing und F&E die strategische Innovationsorientierung unterstützt und den Innovationserfolg steigert.

6

Einleitung

Trotz der umfangreichen wissenschaftlichen Arbeiten zu der Zusammenarbeit zwischen Marketing und F&E haben sich erstaunlich wenige Untersuchungen dem strategischen Einvernehmen zwischen den Unternehmensbereichen – dem interfunktionalen strategischen Konsens – gewidmet. Dabei lassen die oben genannten Unterschiede zwischen den Unternehmensbereichen Marketing und F&E vermuten, dass gesteigertes strategisches Einvernehmen über eine Reihe von Mechanismen (wie z.B. die Reduktion von Zielkonflikten und die Koordination der Aktivitäten) die Umsetzung einer strategischen Innovationsorientierung unterstützt. Diese Vermutung wird durch Xie, Song und Stringfellow (2003) untermauert, welche negative Auswirkungen der Inkongruenz funktionaler Zielsetzungen auf die interfunktionale Harmonie und den interfunktionalen Austausch von Informationen nachweisen. Untersuchungen, welche die Auswirkungen des interfunktionalen Konsens hinsichtlich der strategischen Innovationsorientierung direkt erfassen, sind jedoch nicht bekannt. Kontroverse Ergebnisse auf diesem Gebiet erfordern zudem weitere Forschung. Bisherige Untersuchungen des strategischen Konsens haben ihre Wurzeln in der strategischen Managementforschung und unterstellen typischerweise einen direkten, positiven Zusammenhang zwischen dem strategischem Konsens und dem Unternehmenserfolg (Kellermanns et al. 2005). Wie die Literatursichtung in Abschnitt 2.2.4.3 zeigen wird, sind die empirischen Erkenntnisse jedoch gemischt und reichen von positiven Effekten (vgl. u. a. Dess 1987; Iaquinto/Fredrickson 1997) über negative Effekte (vgl. u. a. Bourgeois 1985) bis hin zu nicht signifikanten Effekten (vgl. u. a. Menon et al. 1999; West/Schwenk 1996; Wooldridge/Floyd 1990). Diese Defizite deuten darauf hin, dass sowohl in theoretischer als auch in empirischer Hinsicht noch erheblicher Forschungsbedarf besteht (vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.5). Im Hinblick auf die externen Kontingenzfaktoren der Strategieimplementierung hält Paladino (2008, S. 578) fest, dass “[…] companies increasingly operate in unstable and unpredictable environments, and as such, it follows that an examination of business performance and its drivers are evaluated in the context of the environmental turbulence.” In diesem Kontext konnten empirische Untersuchungen zeigen, dass der Zusammenhang zwischen einer strategischen Orientierung und dem Unternehmenserfolg von der marktbedingten Unsicherheit beeinflusst wird (vgl. u. a. Atuahene-Gima 1995; Kumar et al. 2011; Paladino 2008). In der internationalen Forschung liegen allerdings erst wenige Untersuchungen vor, welche die Einflüsse marktbedingter Unsicherheit auf die Erfolgsauswirkungen einer innovationsorientierten Unternehmenskultur bzw. Unternehmensstruktur analysieren (vgl. u. a. Hult/Ketchen/Arrfelt 2007). So ist es beispielsweise denkbar, dass innovationsorientierte Unternehmen in technologisch turbulenten Märkten von neu erschlossenen Anwendungsfeldern profitieren und besonders effizient innovieren. Hier besteht dementsprechend weiterer Forschungsbedarf. Schließlich herrscht in der bisherigen Innovationsforschung ein relativ enges Verständnis des Innovativitätsbegriffs vor. Infolgedessen konzentrieren sich viele Untersuchungen lediglich

Zielsetzungen und Aufbau der Arbeit

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auf eine Dimension des vielschichtigen Phänomens; dabei steht vor allem die Neuartigkeit der Produktinnovationen regelmäßig im Fokus des Forschungsinteresses (vgl. u. a. Firth/Narayanan 1996; Garcia/Calantone 2002). Dieser Ansatz wird in der Forschung kritisiert, da die möglichst vollständige Erfassung komplexer Phänomene wie der Innovativität eine mehrdimensionale Messung erforderlich macht (Subramanian/Nilakanta 1996; Szymanski/Kroff/ Troy 2007). Diese Kritikpunkte machen deutlich, dass noch weiterer Forschungsbedarf hinsichtlich der mehrdimensionalen Konzeptualisierung der Innovativität auf der Produktprogrammebene besteht. 1.3


Die vorangegangenen Ausführungen veranschaulichen, dass die Untersuchung der strategischen Innovationsorientierung von Unternehmen aus einer implementierungsbezogenen Perspektive sowohl aus Sicht der Unternehmenspraxis als auch aus der Sicht der Wissenschaft von hoher Relevanz ist. Diese Untersuchung stellt die zentrale, übergeordnete Zielsetzung dieser Arbeit dar. Diese lässt sich durch die beiden folgenden Teilziele konkretisieren: 1. Die Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsmodells zu den Erfolgsauswirkungen der strategischen Innovationsorientierung von Business-to-BusinessUnternehmen. 2. Die empirische Überprüfung des Untersuchungsmodells mithilfe leistungsstarker Analysemethoden auf der Basis branchen- und sektorenübergreifender, dyadischer Daten. Die erste Zielsetzung dieser Arbeit besteht in der Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsmodells, welches die Zusammenhänge zwischen der strategischen Innovationsorientierung, der Innovativität des Produktprogramms und dem Erfolg von Unternehmen in dem Kontext ausgewählter interner und externer Kontingenzfaktoren beleuchtet. Die Entwicklung dieses Untersuchungsmodells erfolgt im Schwerpunkt auf der Basis übergeordneter Theorien aus dem Bereich des strategischen Managements. Für die Konzeptualisierung einzelner Faktoren und die Herleitung ausgewählter Zusammenhänge werden zudem organisationswissenschaftliche und verhaltenswissenschaftliche Theorien herangezogen. Die zweite Zielsetzung dieser Arbeit besteht in der empirischen Überprüfung der theoretisch postulierten Zusammenhänge. Im Fokus der Arbeit stehen dabei Unternehmen aus dem Business-to-Business-Bereich (Industriegüterbereich). Der Business-to-Business-Bereich ist gesamtwirtschaftlich von herausragender Bedeutung. Im Jahr 2008 übertrafen die im Businessto-Business-Bereich erzielten Umsätze (1,21 Billionen Euro) die im Business-to-ConsumerBereich (Konsumgüterbereich) erzielten Umsätze (0,27 Billionen Euro) um ein Vielfaches (Statistisches Bundesamt 2010). Darüber hinaus zeichnet sich der deutsche Industriegüterbereich durch eine ausgeprägte Innovationsleistung aus (Rammer et al. 2011). Aus diesen Gründen erfolgt die Eingrenzung der empirischen Untersuchung auf den Industriegüterbereich. Da-

8

Einleitung

rüber hinaus werden zwei wesentliche Anforderungen an die empirische Untersuchung gestellt (vgl. u. a. Stock-Homburg 2009): -

Die Erhebung und Analyse branchen- und sektorenübergreifender Daten. Die Erhebung und Analyse dyadischer Daten.

Die erste Anforderung an die empirische Untersuchung besteht in der Erhebung und Analyse branchen- und sektorenübergreifender Daten. In der Innovationsforschung werden sowohl branchenspezifische als auch branchenübergreifende Untersuchungen durchgeführt, wobei jedoch viele branchenübergreifende Untersuchungen auf den Sachgütersektor beschränkt sind und den Dienstleistungssektor vernachlässigen (vgl. Abschnitt 2.2.4). Die Generalisierbarkeit der Ergebnisse ist jedoch bei branchen- und sektorenübergreifenden Untersuchungen höher zu bewerten (Stock-Homburg 2009). In diesem Sinne stellt auch Noble (1999, S. 132) im Zusammenhang der Untersuchung von kulturellen und strukturellen Faktoren der Strategieimplementierung fest, dass „[…] for this type of study, a more broad-based, cross-sectional approach would be effective“. Daher erfolgt in der vorliegenden Arbeit eine branchen- und sektorenübergreifende (Querschnitts-)Untersuchung. Für alle untersuchten Faktoren stellt das gesamte Unternehmen die Analyseeinheit dar. Die zweite Anforderung an die empirische Untersuchung besteht in der Erhebung und Analyse dyadischer Daten. Dies bedeutet, dass für jedes der untersuchten Unternehmen Informationen von zwei Auskunftspersonen herangezogen werden. Diese Auskunftspersonen sollen im mittleren Management tätig sein, da „[…] implementation appears […] closely tied to the daily activities of middle managers“ (Noble 1999, S. 132). Aufgrund der oben dargestellten Relevanz der Unternehmensbereiche Marketing und F&E werden die Leiter dieser beiden Bereiche adressiert. Durch dieses Erhebungsdesign kann eine Reihe systematischer Verzerrungen ausgeschlossen werden (vgl. Abschnitt 4.3.5). Darüber hinaus kann das für diese Arbeit zentrale Phänomen des strategischen Konsens objektiv als Wahrnehmungsdifferenz zwischen den Unternehmensbereichen erfasst werden. Mit dieser Anforderungen geht die vorliegende Arbeit weiter als die Mehrheit der vorliegenden Untersuchungen zu strategie- und organisationsbezogenen Einflussfaktoren der Innovativität, welche typischerweise auf den Auskünften einzelner Personen in den Unternehmen basieren. Über das dyadische Erhebungsdesign hinaus sollen zudem Auskünfte von Kundenunternehmen herangezogen werden, um die Einschätzung der Innovativität des Anbieterunternehmens durch die Marketingleiter aus Kundensicht zu validieren. Die genannten Zielsetzungen lassen sich aus inhaltlicher Perspektive durch fünf Forschungsfragen konkretisieren. Diese werden in dem Konzept der Untersuchung in Abbildung 1-2 systematisiert. Die erste Forschungsfrage bezieht sich auf die Konzeptualisierung der strategischen Innovationsorientierung aus einer implementierungsbezogenen Perspektive. Diese Konzeptualisierung schließt sowohl die formulierte Strategie als auch relevante Aspekte der


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implementierten Strategie ein. In Anlehnung an die vorangegangenen Ausführungen werden strukturelle und kulturelle Faktoren als relevante Aspekte der Strategieimplementierung aufgefasst (vgl. Abschnitt 2.1.1). Abbildung 1-2: Konzept und Forschungsfragen der Untersuchung Kontingenzfaktoren (intern und extern) 4 1

Strategische Innovationsorientierung

2 3


5

Unternehmenserfolg

Forschungsfrage 1:

Wie lässt sich eine strategische Innovationsorientierung aus einer implementierungsbezogenen Perspektive konzeptualisieren?

Forschungsfrage 2:

Wie lässt sich Produktprogramminnovativität umfassend und mehrdimensional konzeptualisieren?

Forschungsfrage 3:

Welche relative Bedeutung kommt strukturellen und kulturellen Faktoren der Implementierung einer strategischen Innovationsorientierung für die Produktprogramminnovativität zu?

Forschungsfrage 4:

In welchem Ausmaß beeinflussen interne und externe Kontingenzfaktoren den Zusammenhang zwischen strategischer Innovationsorientierung und Produktprogramminnovativität?

Forschungsfrage 5:

Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Dimensionen der Produktprogramminnovativität auf den Unternehmenserfolg?

Die zweite Forschungsfrage befasst sich mit der umfassenden und mehrdimensionalen Konzeptualisierung der Produktprogramminnovativität. Im Gegensatz zu vielen bisherigen Untersuchungen, welche lediglich eine Dimension der Innovativität betrachten (meistens die Neuartigkeit), werden in dieser Arbeit mehrere in der Literatur diskutierte Dimensionen der Innovativität herangezogen (vgl. Abschnitt 2.1.2). Die dritte Forschungsfrage zielt auf die relative Bedeutung struktureller (formeller) und kultureller (informeller) Faktoren der Strategieimplementierung ab. Damit adressiert die Arbeit „[...] the broad neglect of cultural aspects […] in existing NPD research” (Ernst 2002, S. 24) und den daraus folgenden, in den vorangegangenen Ausführungen verdeutlichten Forschungsbedarf in Hinblick auf komparative Untersuchungen. Die vierte Forschungsfrage wirft die Problematik auf, ob der Zusammenhang zwischen der strategischen Innovationsorientierung und der Produktprogramminnovativität in Abhängigkeit von internen und externen Rahmenbedingungen variiert. In Anbetracht der herausragenden Bedeutung von Marketing und F&E für die Entwicklung von Innovation werden zwei Facetten der Schnittstelle zwischen diesen Bereichen untersucht. Darüber hinaus nimmt sich die Arbeit den zunehmend turbulenten Marktbedingungen an und untersucht deren Einfluss auf den Implementierungserfolg.

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Einleitung

Die fünfte Forschungsfrage beschäftigt sich mit den Auswirkungen der unterschiedlichen Dimensionen der Produktprogramminnovativität auf den Unternehmenserfolg. Dabei werden ebenso wie bei der Messung der Produktprogramminnovativität mehrere Facetten des Unternehmenserfolgs erfasst. Die Beantwortung der fünf Forschungsfragen erfolgt unter Berücksichtigung der beiden zentralen Zielsetzungen der Arbeit in insgesamt fünf Kapiteln. Abbildung 1-3 veranschaulicht den Aufbau der Arbeit und setzt die einzelnen Kapitel in Bezug zu den Zielsetzungen der Arbeit. Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit Übergeordnete Zielsetzung Untersuchung der strategischen Innovationsorientierung von Business-to-Business Unternehmen und deren Erfolgsauswirkungen aus einer implementierungsbezogenen Perspektive

Erste Zielsetzung Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsmodells zu den Erfolgsauswirkungen der strategischen Innovationsorientierung von Business-to-Business Unternehmen Konzeptionelle Grundlagen (Kapitel 2)

Entwicklung des Untersuchungsmodells (Kapitel 3)

Definitorische Grundlagen (Abschnitt 2.1) Stand der bisherigen Forschung (Abschnitt 2.2) Theoretische Grundlagen (Abschnitt 2.3)

Untersuchungsmodell im Überblick (Abschnitt 3.1) Konzeptualisierung der Phänomene (Abschnitt 3.2) Herleitung der Hypothesen (Abschnitt 3.3)

Zweite Zielsetzung Empirische Überprüfung des Untersuchungsmodells mit Hilfe leistungsstarker Analysemethoden auf der Basis branchen- und sektorenübergreifender, dyadischer Daten. Methodische Grundlagen (Kapitel 4)

Überprüfung des Untersuchungsmodells (Kapitel 4)

Datenerhebung und Datengrundlage (Abschnitt 4.1) Methodische Grundlagen der Datenanalyse (Abschnitt 4.2) Operationalisierung der Konstrukte (Abschnitt 4.3)

Untersuchung der Hypothesen (Abschnitt 4.4) Diskussion der Ergebnisse (Abschnitt 4.5)

Erkenntnisbeitrag Implikationen für die Wissenschaft (Abschnitt 5.1)

Implikationen für die Unternehmenspraxis (Abschnitt 5.2)

Limitationen und Ausblick (Abschnitt 5.3)

Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel werden in Kapitel 2 die konzeptionellen Grundlagen für die Entwicklung des Untersuchungsmodells gelegt. In diesem Zusammenhang werden zunächst die zentralen Begriffe der Arbeit definiert (vgl. Abschnitt 2.1). Es folgt eine Übersicht über die bestehende Literatur (vgl. Abschnitt 2.2). Schließlich werden die theoretischen Grundlagen des Untersuchungsmodells vorgestellt und diskutiert (vgl. Abschnitt 2.3). In Kapitel 3 wird das Untersuchungsmodell auf der Basis der zuvor skizzierten Grundlagen theoretisch fundiert entwickelt. Einen Überblick über das Untersuchungsmodell gibt Abschnitt 3.1. In dem Kontext der Konzeptualisierung der interessierenden Phänomene werden zunächst die ersten beiden Forschungsfragen bearbeitet (vgl. Abschnitt 3.2). Im Rahmen der


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Herleitung der Hypothesen werden zudem die konzeptionellen Grundlagen zur Beantwortung der dritten, vierten und fünften Forschungsfrage gelegt (vgl. Abschnitt 3.3). Kapitel 4 widmet sich der empirischen Überprüfung des Untersuchungsmodells. In den ersten drei Abschnitten des Kapitels werden zunächst die methodischen Grundlagen der Untersuchung vorgestellt (vgl. Abschnitte 4.1 bis 4.3). Die Überprüfung der Hypothesen erfolgt in Abschnitt 4.4. Vor dem Hintergrund der dritten, vierten und fünften Forschungsfrage werden die zentralen Ergebnisse schließlich in Abschnitt 4.5 zusammengefasst und diskutiert. Im abschließenden Kapitel 5 wird der Erkenntnisbeitrag der vorliegenden Arbeit herausgestellt. Dabei werden Implikationen für die Wissenschaft (vgl. Abschnitt 5.1) und die Unternehmenspraxis (vgl. Abschnitt 5.2) herausgearbeitet. Eine Diskussion der Limitationen und ein Ausblick auf mögliche Folgearbeiten bildet den Abschluss der Arbeit (vgl. Abschnitt 5.3).

Definitorische Grundlagen der Arbeit

2

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Konzeptionelle Grundlagen der Arbeit

Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit der ersten Zielsetzung dieser Arbeit und bereitet die konzeptionellen Grundlagen für die Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsmodells auf. Zunächst werden in Abschnitt 2.1 die definitorischen Grundlagen der Arbeit dargestellt. In Abschnitt 2.2 wird ein Überblick über den Stand der Forschung gegeben. Im Anschluss werden die theoretischen Grundlagen des Untersuchungsmodells in Abschnitt 2.3 diskutiert. 2.1


Im Rahmen der definitorischen Grundlagen werden strategiebezogene und innovationsbezogene Begriffe diskutiert und für die vorliegende Arbeit festgelegt. Die Diskussion der strategiebezogenen begrifflichen Grundlagen in Abschnitt 2.1.1 zielt auf die Beantwortung der ersten Forschungsfrage ab. Die Diskussion der innovationsbezogenen Begriffe in Abschnitt 2.1.2 dient der Beantwortung der zweiten Forschungsfrage. 2.1.1 Grundlagen zum Strategiebegriff In diesem Abschnitt wird zunächst der Begriff der Unternehmensstrategie erläutert. In diesem Zusammenhang werden die Phänomene der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung charakterisiert und in Bezug zueinander gesetzt. Auf dieser Grundlage erfolgt die Definition des Begriffs der strategischen Orientierung. Diese Definitionen bilden den Ausgangspunkt für die Beantwortung der ersten Forschungsfrage und die damit verbundene Konzeptualisierung der strategischen Innovationsorientierung aus einer implementierungsbezogenen Perspektive. In der Literatur werden vielfältige Vorschläge zum Verständnis des Strategiebegriffs gemacht. Eine der prominentesten Definitionen in der strategischen Managementforschung geht auf Chandler (1962, S. 13) zurück, welcher eine Strategie als „[…] determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals” versteht. Einem eng verwandten Begriffsverständnis folgt Mintzberg (2003, S. 3), welcher eine Strategie definiert als “[…] a pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole.”


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Strategiebetrachtungen können in ihrem Fokus hinsichtlich der hierarchischen Analyseebene sowie der inhaltlichen Stufe variieren. Im Hinblick auf die hierarchische Ebene werden Untersuchungen von -

Unternehmensstrategien (corporate strategies) und Geschäftsfeldstrategien (business strategies)

unterschieden (Bourgeois 1980b). Unternehmensstrategien befassen sich mit der grundlegenden Fragestellung, in welchen Geschäften ein Unternehmen operieren möchte und in welcher Form die Geschäfte untereinander priorisiert werden (Hungenberg 2008): „Corporate strategy specifies the firm’s choice of businesses to be in“ (Varadarajan/Jayachandran 1999, S. 120). Im Gegensatz dazu befassen sich Geschäftsfeldstrategien mit „[…] competitive decisions made within a particular product-market or task environment“ (Bourgeois 1980b, S. 25). Geschäftsfeldstrategien legen fest, wie ein Geschäft innerhalb seines Markt operiert, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und langfristig erfolgreich zu sein (Grant 2005; Porter 1991; Walker/Ruekert 1987). Geschäftsfeldstrategien werden daher auch als Wettbewerbsstrategien bezeichnet (Hungenberg 2008). Die Unternehmensstrategie eines Unternehmens unterscheidet sich nur dann von den Geschäftsfeldstrategien, wenn unterhalb der Unternehmensführung mehrere Geschäftsfelder operativ getrennt werden. Ist dieses nicht der Fall, stimmt die Unternehmensstrategie mit der Geschäftsfeldstrategie überein. In der vorliegenden Arbeit stehen, gerade im empirischen Teil, überwiegend kleine und mittlere Unternehmen im Fokus der Untersuchung. Bei diesen Unternehmen ist nicht von einer operativen Trennung mehrerer Geschäftsbereiche auszugehen, so dass im Folgenden nicht mehr zwischen Unternehmensstrategien und Geschäftsfeldstrategien unterschieden wird. Neben der Unterscheidung verschiedener Hierarchiestufen liegt den Definitionen der Strategie eine Unterscheidung von zwei Stufen zugrunde, welche als -

Strategieformulierung und Strategieimplementierung

bezeichnet werden. Eine zeitliche Trennung dieser Stufen ist aufgrund des kontinuierlichen und iterativen Charakters der Strategiefindung nur bedingt möglich (Krohmer 1999; Mintzberg 1990). In der strategischen Managementforschung erfolgt jedoch eine klare Trennung der Stufen in inhaltlicher Hinsicht (Bourgeois/Astley 1979; Mintzberg 1979; Thompson/ Strickland 1998; Varadarajan 1999; Varadarajan/Jayachandran 1999). Unter der Strategieformulierung, welche über einen langen Zeitraum auch als strategische Planung bezeichnet wurde, wird im Allgemeinen die (schriftliche) Festlegung der langfristigen Zielvorstellungen eines Unternehmens verstanden (Varadarajan/Jayachandran 1999). In


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ihrer Eigenschaft als strategischer Plan ist die Strategieformulierung „[…] explicit, developed consciously and purposefully, and made in advance of the specific decisions to which it applies“ (Mintzberg 1978, S. 935). Unter der Strategieimplementierung werden im Allgemeinen alle Vorgänge und Maßnahmen verstanden, welche der Umsetzung der formulierten Strategie und der strategiegeleiteten Gestaltung realer Handlungen dienen (Ginsberg/Venkatraman 1985; Thompson/Strickland 1998): „Strategy implementation refers to the actions initiated within the organization and its relationships with external constituencies to realize the strategy” (Varadarajan/Jayachandran 1999, S. 121). Inhaltlich werden in der angloamerikanischen Literatur die drei Teilaufgaben -

der Operationalisierung der Unternehmensstrategie, der Durchsetzung der Unternehmensstrategie und der organisationalen Umsetzung der Unternehmensstrategie

als Schwerpunkte der Strategieimplementierung unterschieden (siehe im Überblick Hungenberg 2008; vgl. dazu auch Ansoff 1984; Galbraith/Kazanjian 1986). Die Strategieimplementierung als Operationalisierung der Unternehmensstrategie befasst sich mit der Detaillierung der Unternehmensstrategie und der Ableitung operativer Maßnahmen. Die Strategieimplementierung als Durchsetzung der Unternehmensstrategie ist zu verstehen als Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens im Rahmen der Führung, Kommunikation und Motivation. Die Strategieimplementierung als organisationale Umsetzung der Unternehmensstrategie befasst sich schließlich mit der Identifikation relevanter Gestaltungselemente in der Organisation und der Frage, wie diese derart gestaltet werden können, dass sie mit der formulierten Unternehmensstrategie im Einklang stehen und zu deren Erfolg beitragen. Die Strategieimplementierung wird in der vorliegenden Arbeit als organisationale Umsetzung der Unternehmensstrategie und damit im Sinne der strategiegeleiteten Konfiguration organisationaler Gestaltungselemente aufgefasst. Die Orientierung an der dritten Teilaufgabe der Strategieimplementierung ergibt sich aus der dritten Forschungsfrage dieser Arbeit, welche auf die relative Bedeutung struktureller (formeller) und kultureller (informeller) organisationaler Gestaltungselemente abzielt. Den Ausgangspunkt der Überlegungen in Bezug auf die organisationale Umsetzung der Unternehmensstrategie bildet die Annahme, dass eine erfolgreiche Strategierealisierung von der Konsistenz der organisationalen Gestaltungselemente mit der formulierten Strategie abhängt (Andrews 1971; Bourgeois 1980b; Fredrickson/Mitchell 1984; Galbraith/Kazanjian 1986; Galbraith/Nathanson 1978; Hofer/Schendel 1978; Hrebiniak/Joyce 1984; Summer et al. 1990; Vorhies/Morgan 2003). „[…] For each strategic orientation there exists a configuration of organizational characteristics that fits the strategy to yield superior performance” (Slater/ Olson/Hult 2006, S. 1221). Die Konsistenz der organisationalen Variablen wird in der anglo-

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amerikanischen Literatur vielfach als „internal fit“ bezeichnet. Den theoretischen Ausgangspunkt dieses Postulats liefert der Konfigurationsansatz, welcher in Abschnitt 2.3.1.1 ausführlich behandelt wird. In der Literatur ist eine Reihe von Gestaltungselementen der Strategieimplementierung identifiziert worden, welche in der Literatur typischerweise in fünf Gruppen systematisiert werden (vgl. u. a. Krohmer 1999; Thompson/Strickland 1998; Welge/Al-Laham 2008). Zu diesen sind -

die Unternehmensstruktur (vgl. u. a. Galbraith/Nathanson 1978; Harris/Piercy 1999), die Unternehmenskultur (vgl. u. a. Bates et al. 1995; Shrivastava 1985), die Unternehmensprozesse (vgl. u. a. Bates et al. 1995; Galbraith/Kazanjian 1986), die Managementsysteme (vgl. u. a. Becker/Homburg 1999; Ebben/Johnson 2005) und die Verhaltensweisen (vgl. u. a. Govindarajan 1989; Harris/Piercy 1999)

zu zählen. In Abschnitt 1.2 wurde bereits dargelegt, dass Untersuchungen der Unternehmensstruktur traditionell im Vordergrund des wissenschaftlichen Interesses stehen, während sich bislang deutlich weniger empirische Untersuchungen mit der Unternehmenskultur als Gestaltungselement der Strategieimplementierung befassen. Diese Forschungslücke wird in der vorliegenden Arbeit zum Anlass genommen, die Relevanz der Unternehmenskultur zu untersuchen und hinsichtlich ihrer relativen Bedeutung mit der Unternehmensstruktur zu vergleichen. Um die Komplexität der Untersuchung zu reduzieren, werden die weiteren, oben angesprochenen Gestaltungselemente der Strategieimplementierung in der vorliegenden Arbeit außer Acht gelassen. Im Rahmen der Strategieimplementierung als Konfiguration der organisationalen Gestaltungselemente ist zudem die Kausalität des Zusammenhangs zwischen der formulierten und der implementierten Unternehmensstrategie von Interesse (Homburg/Krohmer/Work-man 2004; Krohmer 1999). Traditionell wird die Strategieformulierung als Determinante der Strategieimplementierung aufgefasst (Harris/Ruefli 2000). Diese Auffassung geht auf Chandler‘s (1962) klassische These des „structure follows strategy“ zurück, welche auch einer Reihe weiterer klassischer Arbeiten des strategischen Managements zugrunde liegt (vgl. u. a. Andrews 1971; Hofer/Schendel 1978; Penrose 1959). Die These des „structure follows strategy“ wurde in den 1970ern in einer Reihe empirischer Arbeiten für verschiedene Länder bestätigt (vgl. u. a. Channon 1973; Pavan 1976; Rumelt 1974). In der Folge wurde die Logik von vielfältigen empirischen Arbeiten aufgegriffen, welche postulieren, dass die formulierte Unternehmensstrategie die Konfiguration ausgewählter organisationaler Gestaltungselemente bestimmt (vgl. u. a. Frambach/Prabhu/Verhallen 2003; Nicholson/Rees/Brooks-Rooney 1990; Vorhies/ Morgan 2003): „The bulk of the work on the strategy-structure relationship has presumed a hierarchical link, with strategy determining structure” (Amburgey/Dacin 1994, S. 1427).


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Trotz der Dominanz dieses Ansatzes stellen einige Wissenschaftler den skizzierten Zusammenhang zwischen Strategieformulierung und -implementierung in Frage. Basierend auf der Feststellung, dass sich das Geschäftsumfeld seit der Formulierung der These des „structure follows strategy“ beträchtlich verändert habe, gehen Vertreter dieses Ansatzes von einem umgekehrten bzw. reziproken Verhältnis der beiden Stufen aus (vgl. u. a. Burgelman 1983; Hall/ Saias 1980; Miller 1987b; Mintzberg 1990). Dieser Ansatz basiert auf der Idee, dass die strategische Entscheidungsfreiheit durch die vorliegende Konfiguration der organisationalen Gestaltungselemente eingeschränkt wird (Child 1972; Galbraith/Nathanson 1978). Die beiden kontroversen Perspektiven werden bei Harris und Ruefli (2000) ebenso wie bei Galan und Sanchez-Bueno (2009) anschaulich gegenübergestellt. In der jüngeren Literatur finden sich einige wichtige Untersuchungen, welche zur Klärung der Debatte um die Richtung des Zusammenhangs zwischen der Strategieformulierung und -implementierung beitragen. Galan und Sanchez-Bueno (2009) untersuchen den Zusammenhang von Unternehmensstrategie und -struktur auf der Basis aktueller Daten von spanischen Unternehmen aus den Jahren 1993 bis 2003. In dieser Untersuchung können sie grundsätzlich Effekte in beide Richtungen feststellen. Der Effekt der Strategieformulierung auf die Strategieimplementierung überwiegt den umgekehrten Effekt jedoch deutlich. Zu einem vergleichbaren Ergebnis kommen auch Amburgey und Dacin (1994) in ihrer longitudinalen Untersuchung U.S.-amerikanischer Unternehmen. Bei der Untersuchung multinationaler Konzerne können auch Habib und Victor (1991) bestätigen, dass Unternehmensstrukturen an die Unternehmensstrategie angepasst werden. „Therefore, and contrary to the arguments against the Chandlerian school, it still works“ (Galan/Sanchez-Bueno 2009, S. 1235). Dieser Erkenntnis folgend schließen sich die meisten empirischen Untersuchungen in der modernen Managementforschung Chandlers klassischer These an und gehen von einem hierarchischen Zusammenhang der Unternehmensstrategie und den organisationalen Gestaltungselemente aus (vgl. u. a. Homburg/Krohmer/Workman 2004; Finney/Campbell/Powell 2005; Stock-Homburg 2008). Die vorliegende Arbeit folgt diesem Ansatz ebenfalls und fasst die Strategieformulierung als Determinante der Strategieimplementierung auf. Abbildung 2-1 gibt einen Überblick über die wesentlichen Gestaltungselemente der Strategieimplementierung und den in dieser Arbeit unterstellten Zusammenhang zwischen der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung. Die Strategieimplementierung wird weiterhin mit der Strategierealisierung, also dem Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen und der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs, assoziiert (vgl. u. a. Stock-Homburg 2008). Diesem Wirkungsmodell liegen die theoretischen Perspektiven des Konfigurationsansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.1.1), des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.1.2) und des Kontingenzansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.1.3) zugrunde.

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Den Zielsetzungen der Arbeit entsprechend stehen die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur im Fokus dieser Untersuchung. Diese werden durch die Unternehmensstrategie beeinflusst. Dieses Verständnis von Strategieformulierung und Strategieimplementierung stellt das Fundament zur Konzeptualisierung der strategischen Innovationsorientierung aus einer implementierungsbezogenen Perspektive dar (vgl. erste Forschungsfrage).1 Abbildung 2-1: Strategieformulierung, -implementierung und -realisierung (in Anlehnung an Stock-Homburg 2008) Strategieformulierung

Strategieimplementierung

Strategierealisierung

Unternehmensstruktur Unternehmenskultur Wettbewerbsvorteile Unternehmensstrategie

Unternehmensprozesse Unternehmenserfolg Managementsysteme Verhaltensweisen

Nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit

Für die vollständige Beantwortung der ersten Forschungsfrage ist weiterhin eine Klärung der Begriffe der strategischen Orientierung im Allgemeinen und der strategischen Innovationsorientierung im Speziellen notwendig. In der Literatur werden verschiedene Vorschläge zur Definition einer strategischen Orientierung gemacht (vgl. Tabelle 2-1, siehe dazu auch Reichmann 2010). Diesen Vorschlägen liegt ein weitgehend konsistentes Verständnis des Phänomens zugrunde, welches primär von Gatignon und Xuereb (1997) geprägt und in vielfältigen Arbeiten aufgegriffen wurde (vgl. u. a. Gao/Zhou/Yim 2007; Spanjol/Qualls/Rosa 2011; Zhou et al. 2005). Diesem Verständnis nach richtet eine strategische Orientierung die strategischen Gestaltungselemente und Aktivitäten eines Unternehmens auf ein übergeordnetes Ziel aus und lenkt diese in eine gemeinsame Richtung (Gao/Zhou/Yim 2007; Gatignon/Xuereb 1997). Die strategische Orientierung definiert die Inhalte der Unternehmensstrategie und gibt vor, anhand welcher Prinzipien die interne und externe Situation des Unternehmens in Einklang gebracht werden (Noble/Sinha/Kumar 2002). Die strategische Orientierung beeinflusst die Positionierung des Unternehmens am Markt, zielt auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Wettbewerbern und soll den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern (Grinstein 2008b; Morgan/Strong 2003). 1

Mit dem Ziel der einfacheren Lesbarkeit der Arbeit wird die „fomulierte Unternehmensstrategie“ im Folgenden einfach als „Unternehmensstrategie“ bezeichnet. Die Gestaltungselemente der „implementierten Unternehmensstrategie“ werden direkt mit „Unternehmensstruktur“ und „Unternehmenskultur“ angesprochen.


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Tabelle 2-1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Strategische Orientierung“ Autor(en)

Definition

Berthon/Hulbert/Pitt 1999, S. 37

Eine strategische Orientierung fungiert als “[…] guiding template for the way in which organizations conduct business activity.”

Gatignon/Xuereb 1997, S. 78

Eine strategische Orientierung “[…] reflects the strategic directions implemented by a firm to create the proper behaviors for the continuous superior performance of the business.”

Lau et al. 2008, S. 765

Eine strategische Orientierung “[…] is the business direction and objectives that the top management of a firm wants to achieve. Strategic orientation is particularly important in determining a firm's success.”

Li/Wei/Liu 2010, S. 1461

Eine strategische Orientierung “[…] refers to the processes, practices, principles, and decision-making styles that guide firms’ activities, especially in the context of external environment and corporate development.”

Noble/Sinha/Kumar 2002, S. 25ff.

Eine strategische Orientierung umfasst “[…] the guiding principles that influence a firm’s […] activities. [A] strategic orientation is based on the belief that there is a deep, culture driven characteristic of an organization that influences both the internal processes of that organization as related to marketing and strategic thinking and the strategies that emerge from that organization.”

Slater/Olson/Hult 2006, S. 1223

Eine strategische Orientierung “[…] is concerned with the decisions that businesses make to achieve superior performance.”

Spanjol/Qualls/Rosa 2011, S. 237

Eine strategische Orientierung “[…] guides a company’s behaviors by specifying marketplace priorities, which in turn shape new product ideation.”

Zhou/Li 2010, S. 224

Eine strategische Orientierung “[…] focuses on how firms should interact with external environments such as customers, competitors, and technology to conduct business.”

Zhou/Yim/Tse 2005, S. 44

Eine strategische Orientierung “[…] reflects the firm’s philosophy of how to conduct business through a deeply rooted set of values and beliefs that guides the firm’s attempt to achieve superior performance.”

Diesem Begriffsverständnis folgend gilt in der vorliegenden Arbeit die folgende Definition einer strategischen Orientierung: Eine strategische Orientierung ist eine übergeordnete und richtungsweisende Zielvorgabe in einem Unternehmen, welche die Ausrichtung der strategischen Gestaltungselemente mit der Intention der Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs festlegt. In der Literatur existieren im Wesentlichen zwei Ansätze zur empirisch gestützten Untersuchung von strategischen Orientierungen (Morgan/Strong 2003; Venkatraman 1989b): typologisierende und vergleichende Ansätze. Typologisierende Ansätze identifizieren und klassifizieren repräsentative und sich gegenseitig ausschließende Erscheinungsformen strategischer Orientierungen. Zu den bekanntesten Typologien sind der Ansatz von Miles and Snow (1978) sowie der Ansatz von Porter (1980) zu zählen. Vergleichende Ansätze konzentrieren sich hingegen auf speziellen Ausprägungen der strategischen Orientierung und untersuchen, in welchem Ausmaß die jeweilige Ausprägung den Unternehmenserfolg beeinflusst.

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In diesem Rahmen werden vor allem die folgenden strategischen Orientierungen unterschieden, welche im weiteren Verlauf kurz vorgestellt werden: -

Marktorientierung, Ressourcenorientierung,

-

Entrepreneurorientierung, Lernorientierung und Innovationsorientierung.

Das Konzept der Marktorientierung geht im Wesentlichen auf die Arbeiten von Kohli und Jaworski (Jaworski/Kohli 1993; Kohli/Jaworski 1990; Kohli/Jaworski/Kumar 1993) sowie von Narver und Slater (Narver/Slater 1990; Slater/Narver 1994) zurück. Marktorientierte Unternehmen richten ihre Aktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden und an dem Verhalten der Wettbewerber aus. Den Untersuchungen zur Marktorientierung liegt die Hypothese zugrunde, dass jene Unternehmen langfristigen Erfolg haben, welche die Bedürfnisse der Kunden besser identifizieren und befriedigen können als ihre Wettbewerber (Day 1994; Kirca/ Jayachandran/Bearden 2005). Die Ressourcenorientierung hat ihren konzeptionellen Ursprung in den Arbeiten des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.1.2). Ressourcenorientierte Unternehmen zeichnen sich durch einen einheitlichen Ansatz zur Entwicklung und Nutzung von einzigartigen und wertvollen Ressourcen in einem Unternehmen aus (Newbert 2007; Paladino 2008, 2009). „[…] resource orientation assesses the extent to which a firm is oriented toward the development of valuable and unique resource bundles” (Paladino 2007, S. 536). Der Ressourcenorientierung liegt die Idee zugrunde, dass die Verfügbarkeit und Nutzung einzigartiger und wertvoller Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen führt. Die Entrepreneurorientierung betont die Unabhängigkeit, Innovativität, Risikobereitschaft, Proaktivität und Aggressivität als Prinzipien eines Unternehmens (Atuahene-Gima/Ko 2001; Covin 1991; Dess/Lumpkin/Covin 1997; Matsuno/Mentzer/Özsomer 2002; Naman/Slevin 1993). Als zentrale Aktivität entrepreneurialer Unternehmen wird der aggressive Eintritt in neue oder bestehende Märkte gesehen. „New entry is the central idea underlying the concept of entrepreneurship. […] New entry can be accomplished by entering new or established markets with new or existing goods or services” (Lumpkin/Dess 1996, S. 136). Die Lernorientierung befasst sich mit der Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Entwicklung und Nutzung von Wissen in einem Unternehmen (Baker/Sinkula 1999b; Sinkula/Baker/ Noordewier 1997). „A learning organization is an organization skilled at creating, acquiring, and transferring knowledge, and at modifying its behavior to reflect new knowledge and insights“ (Garvin 1993, S. 80). Untersuchungen zur Lernorientierung basieren auf der Annahme, dass organisationales Lernen eine Eigenschaft des Unternehmens darstellt, welche ein


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Unternehmen von seinen Wettbewerbern differenziert und somit die Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt (Baker/Sinkula 1999a; Huber 1991). Die Marktorientierung und die Innovationsorientierung von Unternehmen werden in der Literatur als zentrale Ursachen der nachhaltigen Innovationsfähigkeit und damit des langfristigen Unternehmenserfolgs betrachtet (vgl. u. a. Berthon/Hulbert/Pitt 1999; Hurley/Hult 1998; Noble/Sinha/Kumar 2002; Zhou/Yim/Tse 2005). In der Konsequenz stellen Zhou, Gao und Yang (2005, S. 1049) fest, das „[…] market and innovation orientations are the two most important strategic orientations for firms to achieve a long-term success.” In der internationalen Literatur dominieren die Untersuchungen bzgl. der Marktorientierung von Unternehmen (vgl. u. a. Kumar et al. 2011; Morgan/Berthon 2008; Song/Parry 2009). Im Hinblick auf die Innovationsorientierung liegen jedoch bislang deutlich weniger Arbeiten vor. So konnte in der bisherigen Forschung auch noch kein eindeutiges Begriffsverständnis des Phänomens, welches im Fokus der vorliegenden Arbeit steht, etabliert werden. Daher wird im Folgenden ein präzises Verständnis der Innovationsorientierung ausführlich hergeleitet. Tabelle 2-2: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Innovationsorientierung“ Autor(en)

Definition

Li/Atuahene-Gima 2001, S. 1124

Eine Innovationsorientierung ist “[…] a reflection of a firm’s commitment to developing and marketing products that are new to the firm and / or the market.”

Maltz/Menon/Wilcox 2006, S. 149

Eine Innovationsorientierung “[…] is defined as the degree to which the organization is perceived to value the introduction of new ideas.”

Manu 1992, S. 334

Eine Innovationsorientierung “[…] encompasses the total innovation programs of companies and is strategic in nature because it provides direction in dealing with markets.”

Olson/Slater/Hult 2005, S. 52

Eine Innovationsorientierung “[…] indicates that the firm not only is open to new ideas but also proactively pursues these ideas in both its technical and administrative domains. An innovation orientation encourages risk taking and enhances the likelihood of developing radically new products.“

Siguaw/Simpson/Enz 2006, S. 560

Eine Innovationsorientierung ist definiert als “[…] multidimensional knowledge structure of a learning philosophy, strategic direction, and transfunctional belief that, in turn, guides and directs all organizational strategies and actions, including those embedded in the formal and informal systems, behaviors, and processes of the firm to promote innovative thinking and facilitate successful development, evolution, and execution of innovations.”

Stock/Zacharias 2010, S. 2

Eine Innovationsorientierung ist definiert als “[…] a guiding principle for strategy making and implementation with the purpose of increasing a company’s innovativeness.”

Zhou et al. 2005, S. 1050

Eine Innovationsorientierung “[…] refers to an organization’s openness to new ideas and propensity to change through adopting new technologies, resources, skills, and administrative systems.”

Eine besondere Herausforderung im Rahmen der Definition der Innovationsorientierung besteht in der unscharfen Trennung der Begriffe der Innovativität und der Innovationsorientierung in der bisherigen Literatur. In der vorliegenden Arbeit wird die Innovationsorientierung als strategische Orientierung eines Unternehmens aufgefasst, welche eine übergeordnete Ziel-

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vorgabe im Unternehmen darstellt. Tabelle 2-2 gibt einen Überblick über ausgewählte Definitionen, welche mit diesem Begriffsverständnis konsistent sind. Tabelle 2-3 führt darüber hinaus Definitionen des Begriffs der Innovativität auf, welche in der Literatur synonym zu dem Begriff der Innovationsorientierung verwendet werden. Aus Tabelle 2-2 geht hervor, dass die Definitionen der Innovationsorientierung eine Vielzahl von Gemeinsamkeiten aufweisen (siehe dazu auch Siguaw/Simpson/Enz 2006). So besteht weitgehende Einigkeit dahingehend, dass mit einer Innovationsorientierung eine ausgeprägte Offenheit gegenüber neuen Ideen und Produkten einhergeht (Berthon/Hulbert/Pitt 1999; Zaltman/Duncan/Holbek 1973). Darüber hinaus betonen mehrere Definitionen den strategischen Charakter der Innovationsorientierung (Manu 1992; Worren/Moore/Cardona 2002). Die übergeordnete Zielvorgabe, welche eine strategische Orientierung prägt, ist in dem Streben nach einer kontinuierlichen Entwicklung und Markteinführung von Produktinnovationen und der damit einhergehenden Steigerung der Produktprogramminnovativität zu sehen (Siguaw/Simpson/Enz 2006; Stock/Zacharias 2010). Tabelle 2-3: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Innovativität“ Autor(en)

Definition

Calantone/Garcia/Dröge 2003, S. 93

Innovativität “[…] is the receptivity to new ideas and innovations as an integral part of a firm’s culture. It is a measure of an organization’s orientation toward innovation.”

Hult/Hurley/Knight 2004, S. 430

Innovativität “[…] is defined here as the capacity to introduce of some new process, product, or idea in the organization“.

Hult/Ketchen/Nichols 2002, S. 579

Innovativität “[…] is present when continuous improvement through creativity and ingenuity is encouraged.”

Hurley/Hult 1998, S. 44

Innovativität “[…] is the notion of openness to new ideas as an aspect of a firm's culture. Innovativeness of the culture is a measure of the organization's orientation toward innovation.”

Lumpkin/Dess 1996, S. 142

Innovativität “[…] reflects a firm's tendency to engage in and support new ideas, novelty, experimentation, and creative processes that may result in new products, services, or technological processes.”

Menguc/Auh 2006, S. 63

Innovativität “[…] captures the firm-level orientation toward innovation.”

In Tabelle 2-3 werden einige ausgewählte Definitionen der Innovativität aufgeführt, welche inhaltlich auf die Innovationsorientierung eines Unternehmens (im Sinne der vorliegenden Arbeit) abzielen. Die Definitionen von Calantone, Garcia und Dröge (2003), von Hurley und Hult (1998) sowie von Menguc und Auh (2006) zeigen sehr anschaulich die uneinheitliche Verwendung der Begriffe der Innovationsorientierung und der Innovativität. Trotz dieser terminologischen Unklarheiten bestätigen die Definitionen aus inhaltlicher Sicht jedoch das oben erarbeitete Verständnis der Innovationsorientierung. Vor diesem Hintergrund wird die Innovationsorientierung hier als strategische Orientierung aufgefasst, welche den Unterneh-


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menserfolg durch die Generierung von Produktinnovationen positiv zu beeinflussen versucht (siehe dazu auch Derenthal 2009; Reichmann 2010): Eine strategische Innovationsorientierung ist eine übergeordnete und richtungsweisende Zielvorgabe in einem Unternehmen, welche die strategischen Gestaltungselemente so festlegt, dass diese auf die Generierung von Produktinnovationen ausgerichtet sind. An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Fähigkeit zur Generierung von Produktinnovationen ein Ergebnis der Innovationsorientierung ist (zur Definition des Begriffs der Produktinnovation siehe Abschnitt 2.1.2). Diese Feststellung ist vor dem Hintergrund wichtig, dass einige Arbeiten die Innovationsorientierung eines Unternehmens an ihren Konsequenzen, und damit an dem Innovationserfolg festmachen (vgl. u. a. Homburg/Hoyer/Fassnacht 2002, S. 96; Manu 1992, S. 334; Manu/Sriram 1996, S. 82). Siguaw, Simpson und Enz (2006, S. 560) stellen in diesem Zusammenhang fest, dass „[…] innovation orientation is most often erroneously defined in terms of innovation outputs, usually in numbers of new products and processes. Though the desired outcome of an innovation orientation is innovation, the innovations do not define the orientation: They are the outcomes. An innovation orientation drives the firm strategy […] toward the goal of innovations.” Mit der Unterscheidung zwischen der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung sowie der Klärung des Begriffs der Innovationsorientierung liegen die Grundlagen zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage vor. Eine umfassende Untersuchung einer strategischen Orientierung schließt die Betrachtung der beiden kausal verbundenen Stufen der Unternehmensstrategie – der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung – ein (vgl. Abbildung 2-1). Im Hinblick auf den kausalen Zusammenhang dieser beiden Stufen machen die oben stehenden Ausführungen deutlich, dass die Unternehmensstrategie als Determinante der organisationalen Gestaltungselemente der Strategieimplementierung aufgefasst werden kann. Im Hinblick auf die organisationalen Gestaltungelemente werden in der vorliegenden Arbeit die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur untersucht. In diesen beiden Elementen werden zentrale Elemente der Strategieimplementierung gesehen, über deren relative Bedeutung allerdings bislang wenig bekannt ist. Die oben stehenden Ausführungen verdeutlichen darüber hinaus, dass unter einer strategischen Innovationsorientierung eine übergeordnete und richtungsweisende Zielvorgabe in einem Unternehmen zu verstehen ist. Eine strategische Innovationsorientierung legt die strategischen Gestaltungselemente so fest, dass diese auf die Generierung von Produktinnovationen ausgerichtet sind. Demnach lässt sich für die vorliegende Arbeit das folgende implementierungsbezogene Verständnis einer strategischen Innovationsorientierung festhalten: Eine strategische Innovationsorientierung ist eine übergeordnete und richtungsweisende Zielvorgabe im Unternehmen, welche die formulierte und die implementierte Strategie so festlegt, dass diese auf die Generierung von Produktinnovationen ausgerichtet sind.

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Abbildung 2-2: Konzeptualisierung der strategischen Innovationsorientierung Strategieformulierung

Strategieimplementierung

Strategierealisierung

Unternehmensstruktur Unternehmenskultur Wettbewerbsvorteile Unternehmensstrategie

Unternehmensprozesse Unternehmenserfolg Managementsysteme Verhaltensweisen

Nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit

Abbildung 2-2 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Strategieformulierung, der Innovationsorientierung der Strategieimplementierung sowie der Strategierealisierung, so wie er in der vorliegenden Arbeit untersucht wird. 2.1.2 Grundlagen zum Innovativitätsbegriff Neben dem Verständnis der oben dargestellten strategiebezogenen Definitionen ist für den weiteren Gang der Arbeit ein grundsätzliches Verständnis der Begriffe der Innovation und der Innovativität notwendig. Die wissenschaftliche Literatur hat sich in der Vergangenheit mit einer Vielzahl unterschiedlicher Arten von Innovationen befasst und bislang keine einheitliche Definition dieses Begriffs etablieren können. In diesem Abschnitt werden diverse Innovationsarten systematisch unterschieden und für die vorliegende Arbeit eingegrenzt. Daraufhin werden die Begriffe der Produkt- und Produktprogramminnovativität als Maße zur Unterscheidung von Produktinnovationen diskutiert. Diese Ausführungen dienen der Beantwortung der zweiten Forschungsfrage dieser Arbeit. Grundsätzlich leitet sich der Begriff der Innovation von den lateinischen Begriffen novus und innovatio ab, welche für etwas Neuartiges bzw. etwas neu Geschaffenes stehen. In der Literatur werden zwei Auffassungen in Bezug auf diesen Begriff vertreten (Subra-manian/Nilakanta 1996). Diese unterscheiden sich primär danach, ob sie den Begriff der Innovation aus -

einer prozessbezogenen Perspektive oder einer ergebnisbezogenen Perspektive

beleuchten. Eine ganze Reihe von Arbeiten betrachtet den Begriff der Innovation aus einer prozessbezogenen Perspektive, wonach Innovation einen mehrstufigen Prozess in Unternehmen repräsentiert (vgl. u. a. Dosi 1988; Lukas/Ferrell 2000; Troy/Szymanski/Varadarajan


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2001). Zwischen den Vertretern dieser Perspektive besteht jedoch Unklarheit dahingehend, ob der Innovationsprozess als linearer (vgl. u. a. Zaltman/Duncan/Holbek 1973) oder als iterativer (vgl. u. a. Rogers 2003) Prozess zu begreifen ist. Aufgrund der Übersichtlichkeit der linearen Modelle überwiegen diese jedoch. Diesen Vorschlägen ist im Grunde gemein, dass sie den Innovationsprozess in die beiden Hauptphasen der Inventions- und der Diffusionsphase unterteilen (Gopalakrishnan/Damanpour 1994, 1997). Im Gegensatz zu den prozessbezogenen Arbeiten betrachtet eine große Zahl empirischer Arbeiten in der Innovationsforschung den Begriff der Innovation aus einer ergebnisbezogenen Perspektive. In diesem Sinne stellt eine Innovation eine Neuerung dar, welche als Resultat organisationaler Handlungen und Prozesse aufgefasst wird (vgl. u. a. Calantone/Chan/Cui 2006; Danneels/Kleinschmidt 2001; Gopalakrishnan/Damanpour 1997). Die vorliegende Arbeit nimmt eine statische Perspektive ein und untersucht, inwiefern ausgewählte organisationale Gestaltungselemente die Generierung von Innovationen fördern. Vor diesem Hintergrund folgt die vorliegende Arbeit der ergebnisbezogenen Perspektive. Aus ergebnisbezogener Perspektive lassen weiterhin verschiedene Arten von Innovationen differenzieren. Abbildung 2-3 gibt einen Überblick über die wichtigsten in der Literatur diskutierten Arten von Innovationen (siehe dazu auch Camison-Zomoza et al. 2004; Gopalakrishnan/ Damanpour 1997; Slappendel 1996). Abbildung 2-3: Zentrale Merkmale unterschiedlicher Innovationsarten Zentrale Merkmale unterschiedlicher Innovationsarten

Innovationsinhalt

Innovationsintensität

Innovationsreferenz

Produkt

Radikal

New-to-the-Firm

Organisation

Inkremental

New-to-the-Customer

New-to-the-World Nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit

Im Hinblick auf den Innovationsinhalt werden in der Literatur Produktinnovationen und organisationale Innovationen unterschieden (Damanpour 1991). Dabei beziehen sich Produktinnovationen auf Neuerungen von Sachgütern und Dienstleistungen (vgl. u. a. Nijssen et al. 2006; Stock 2010). Organisationale Innovationen beziehen sich hingegen auf Neuerungen in der Organisation. Diese umfassen technologische und administrative Neuerungen (Gopalakrishnan/Damanpour 1997; Kim/Cavusgil/Calantone). Letztere werden weiter in Struktur-,

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Prozess- und Systeminnovationen unterteilt (vgl. u. a. Frambach/Schillewaert 2002; Gopalakrishnan/Damanpour 1997; Miller/Fern/Cardinal 2007). Bezüglich ihrer Innovationsintensität bzw. den mit der Innovation verbundenen Veränderungen werden radikale und inkrementale Innovationen unterschieden (vgl. u. a. Dewar/Dutton 1986; Gopalakrishnan/Damanpour 1997; Sorescu/Spanjol 2008). Radikale Innovationen zeichnen sich durch fundamentale Änderungen in Unternehmen und/oder Märkten aus. Radikale Innovationen bedeuten für die Nutzer eine erhebliche Abkehr vom Status Quo (vgl. u. a. Chandy/Tellis 1998, 2000; Tellis/Prabhu/Chandy 2009). Inkrementale Innovationen stellen hingegen lediglich marginale Veränderungen dar (vgl. u. a. Banbury/Mitchell 1995; Min/Kalwani/Robinson 2006). Die Innovationsreferenz unterscheidet Innovationen bezüglich der Einheit, für welche die Innovation eine Neuerung darstellt (Garcia/Calantone 2002). In der Literatur werden Innovationen, welche aus der Perspektive des Unternehmens neu sind, traditionell besonders intensiv diskutiert (New-to-the-Firm, vgl. u. a. Cooper 1979; Mishra/Kim/Lee 1996). Von diesen werden solche Innovationen abgegrenzt, welche neu für die Kunden (New-to-the-Customer, vgl. u. a. Ali/Krapfel/LaBahn 1995; Atuahene-Gima 1995) bzw. neu für die Welt (New-to-theWorld, vgl. u. a. Lee/Na 1994; Olson/Walker/Ruekert 1995) sind. Tabelle 2-4: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Produktinnovation“ Autor(en)

Definition

Fokus

Camison-Zomoza et al. 2004, S. 334f.

Produktinnovationen sind “[…] new products or services aimed at answering a market need.”

Neuartigkeit und Nutzen

Chandy/Tellis 1998, S. 476

Produktinnovationen “[…] involve substantially new technology and provide substantially greater customer benefits.”


Damanpour 1991, S. 561

Produktinnovationen “[…] are new products or services introduced to meet an external user or market need.”


Li/Atuahene-Gima 2001, S. 1124

Produktinnovationen “[…] refer to new products that an organization has created for the market.”

Neuartigkeit

Sorescu/Chandy/Prabhu 2003, S. 83

Produktinnovationen “[…] is a product that is high on both the technology and the market dimension; it involves a substantially different technology while offering a substantial increase in customer benefits.”


van de Ven 1986, S. 592

“New ideas that are not perceived as useful are not normally called innovation.”


Zhou/Yim/Tse 2005, S. 49

Produktinnovationen umfassen die “[…] newness of the technology and the consumer benefit.”


Im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen Produktinnovationen, welche in der Wahrnehmung des anbietenden Unternehmens als neuartig aufgefasst werden. Die untersuchten Produkte decken im Hinblick auf die Innovationsintensität ein Kontinuum von äußerst neuartigen (radikalen) bis hin zu weniger neuartigen (inkrementalen) Produktinnovationen ab (vgl. Abbildung 2-3).


27

Tabelle 2-4 gibt einen Überblick über ausgewählte Definitionen von Produktinnovationen, welche dieser Eingrenzung Rechnung tragen. Die Übersicht zeigt, dass die ausgewählten Definitionen im Wesentlichen auf zwei charakterisierende Merkmale abzielen, welche bislang in unterschiedlichem Maße Einzug in die Innovationsforschung erhalten haben. Traditionell besteht weitgehende Übereinstimmung im Hinblick auf die Neuartigkeit als charakterisierendes Merkmal der Innovation. In jüngeren Arbeiten wurde zudem der Nutzen der Innovation vermehrt als charakterisierendes Merkmal hervorgehoben (Szymanski/Kroff/Troy 2007). In Anlehnung an die Definitionen in Tabelle 2-4 gilt in der vorliegenden Arbeit: Produktinnovationen sind Sachgüter oder Dienstleistungen, welche aus Sicht des anbietenden Unternehmens neuartig sind und einen Nutzen für Kunden des Unternehmens stiften. Neben dem Begriff der Innovation steht der Begriff der Innovativität im Fokus dieses Abschnitts. Auch im Hinblick auf den Begriff der Innovativität existieren in der Literatur mehrere Perspektiven: -

Innovativität als organisationale Fähigkeit, Innovativität als organisationales Adoptionsverhalten und Innovativität als Eigenschaft von neuartigen Produkten.

Die Innovativität als organisationale Fähigkeit wird verstanden als das Potenzial eines Unternehmens, Innovationen zu generieren (vgl. u. a. Ettlie/Bridges/O'Keefe 1984; Garcia/ Calantone 2002; Hurley/Hult 1998; Jin/Hewitt-Dundas/Thompson 2004). Zum Beispiel definieren Gumusluoglu und Islev (2009, S. 264) Innovativität als “[…] tendency of the organization to develop new or improved products or services”. Dieses Begriffsverständnis lehnt sich eng an den Begriff der Innovationsorientierung an (vgl. Abschnitt 2.1.1). Allerdings stellt die Innovationsorientierung primär auf die Intention zu Generierung von Innovationen ab, während die Innovativität als organisationale Fähigkeit das tatsächliche Potenzial zur Generierung von Innovationen erfasst. Die Innovativität als organisationales Adoptionsverhalten bezieht sich auf die Tendenz eines Unternehmens, Innovationen anzunehmen und im eigenen Unternehmen zu implementieren (vgl. u. a. Garcia/Calantone 2002; Hult/Hurley/Knight 2004; Sandvik/Sandvik 2003). In diesem Zusammenhang wird Innovativität definiert als “[…] the adoption of an internally generated or purchased device, system, policy, program, process, product, or service that is new to the adopting organization” (Damanpour 1991, S. 556). Die Innovativität als Eigenschaft von neuartigen Produkten bezieht sich schließlich auf Charakteristika von einzelnen oder mehreren Produktinnovationen. Als solche stellt die Innovativität ein Maß zur Unterscheidung von Produkten (Produktinnovativität) und Produktprogrammen (Produktprogramminnovativität) dar. Tabelle 2-5 gibt einen Überblick über ausgewählte Definitionen der Produkt- und der Produktprogramminnovativität. In Einklang mit

28


jüngsten Arbeiten in der nationalen (vgl. u. a. Herrmann 2009) und internationalen Innovationsforschung (vgl. u. a. Stock/Zacharias 2010) werden dabei drei komplementäre Dimensionen der Produkt- und der Produktprogramminnovativität unterschieden. Tabelle 2-5: Ausgewählte Definitionen der Begriffe „Produkt- und Produktprogramminnovativität“ Autor(en)

Definition

Fokus Produktinnovativität

de Brentani 2001, S. 170

Produktinnovativität “[…] refers to the degree of familiarity organizations or users have with a product.”

Grad der Neuartigkeit

Langerak/Hultink 2006, S. 206

Produktinnovativität ist “[…] a measure of the degree of newness of a new product.”


Sethi/Smith/Park 2001, S. 74

Produktinnovativität ist “[…] refers to the extent to which the product differs from competing alternatives in a way that is meaningful to customers.”

Grad der Neuartigkeit Grad des Nutzens

Szymanski/Kroff/Troy 2007, S. 36

Produktinnovativität ist “[…] defined in terms of the relative difference between new and previous offerings, [and also] includes a meaningfulness dimension.”


Im/Workman 2004, S. 115

Produktprogramminnovativität ist “[…] the degree to which new products […] are perceived as representing unique differences from competitors’ products and programs in ways that are meaningful to target customers.”


Salomo/Talke/Strecker 2008, S. 567

Produktprogramminnovativität ist “[…] the degree of newness of the firm’s product portfolio.”


Stock 2010, S. 2

Produktprogramminnovativität “[…] refers to a company’s ability to generate a range of goods or services that are new and meaningful to customers and that differ from existing alternatives.”


Stock/Zacharias 2010, S. 4

Produktprogramminnovativität ist definiert “[…] as the degree of newness and value of a company’s product program and the frequency of its new product introductions.”

Grad der Neuartigkeit Häufigkeit der Markteinführungen Grad des Nutzens


Tabelle 2-5 macht deutlich, dass die Definitionen der produktbezogenen Innovativität – analog zu den Definitionen der Produktinnovation – im Wesentlichen auf den Grad der Neuartigkeit und den Grad des Nutzens der innovativen Produkte und Produktprogramme abzielen (Szymanski/Kroff/Troy 2007). Der Grad der Neuartigkeit bezieht sich auf das Ausmaß, zu welchem sich die Produktinnovationen aus Sicht des anbietenden Unternehmens von existierenden Produkten unterscheiden (Garcia/Calantone 2002). Dabei wird der Grad der Neuartigkeit in dieser Arbeit nicht im Sinne einer Dichotomie „radikal versus inkremental“, sondern vielmehr als Kontinuum zwischen diesen Polen aufgefasst (Szymanski/Kroff/Troy 2007). Der Grad des Nutzens bezieht sich auf das Ausmaß, zu welchem Produktinnovationen eine funktionale Bedeutung für potenzielle Nutzergruppen aufweisen (Danneels/Kleinschmidt 2001; Fang 2008; Sethi/Smith/Park 2001). Der Grad der Neuartigkeit und der Grad des Nutzens sind daher bei der umfassenden und mehrdimensionalen Konzeptualisierung der Produktprogramminnovativität zu berücksichtigen.

Stand der bisherigen Forschung

29

Wie in Kapitel 1.2 verdeutlicht wurde, weisen Untersuchungen auf der Produktprogrammebene eine größere strategische Relevanz auf als Untersuchungen auf der Produktebene. Daher liegt der Fokus dieser Arbeit auf der Produktprogrammebene. Auf dieser Ebene stellt die Häufigkeit der Einführung neuartiger Produkte eine weiteres wichtiges Kriterium zur Beurteilung der Innovativität dar (Dougherty/Hardy 1996; Siguaw/Simpson/Enz 2006). Innovative Produktprogramme verzeichnen häufige Neuprodukteinführungen (Katila 2002). Die Häufigkeit der Einführung neuartiger Produkte ist daher als dritte Dimension bei der Konzeptualisierung der Produktprogramminnovativität zu beachten. Abbildung 2-4: Konzeptualisierung der Produktprogramminnovativität Produktprogramminnovativität


Häufigkeit der Markteinführungen

Grad des Nutzens

Ausmaß, zu welchem sich die Produktinnovationen aus Sicht des anbietenden Unternehmens von existierenden Produkten unterscheiden

Häufigkeit, mit welcher neuartige Produkte vom anbietenden Unternehmen am Markt eingeführt und damit in das Produktprogramm aufgenommen werden

Ausmaß, zu welchem Produktinnovationen eine funktionale Bedeutung für potenzielle Nutzergruppen aufweisen

Zusammenfassend bezieht sich die Produktprogramminnovativität auf den Grad der Neuartigkeit des Produktprogramms, die Häufigkeit der Einführung neuartiger Produkte sowie den Grad des Nutzens des Produktprogramms für Kunden des Unternehmens (siehe dazu auch Herrmann 2009). Abbildung 2-4 veranschaulicht diese dreidimensionale Konzeptualisierung der Produktprogramminnovativität, so wie sie der vorliegenden Arbeit zugrunde liegt (vgl. dazu die zweite Forschungsfrage dieser Arbeit). 2.2


Die Bestandsaufnahme relevanter Literatur stellt neben den definitorischen Grundlagen (vgl. Abschnitt 2.1) und den theoretischen Grundlagen (vgl. Abschnitt 2.3) die Basis für die Entwicklung des Untersuchungsmodells dar. Vor diesem Hintergrund dient der vorliegende Abschnitt der systematischen Aufbereitung der bisherigen Forschung zu strategie- und organisationsbezogenen Einflussgrößen der Innovativität und deren Erfolgsauswirkungen. Darüber hinaus reflektiert das vorliegende Kapitel den aktuellen Erkenntnisstand zu schnittstellenbezogenen und umweltbezogenen Einflüssen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs. Abschnitt 2.2.1 gibt einen Überblick über relevante Forschungsströme und grenzt die Literatursichtung thematisch ein. Der Bezugsrahmen der Literatursichtung wird in Abschnitt 2.2.2 vorgestellt. Dieser dient der Kategorisierung der gesichteten Studien. In Abschnitt 2.2.3 wer-

30


den die Kriterien erläutert, anhand derer eine Eingrenzung der gesichteten Untersuchungen vorgenommen wird. Darüber hinaus werden die inhaltlichen, theoretischen und methodischen Aspekte vorgestellt, welche die Schwerpunkte bei der Analyse der gesichteten Studien darstellen. Die Ergebnisse der Literatursichtung werden in Abschnitt 2.2.4 vorgestellt. Abschnitt 2.2.5 dient schließlich der Zusammenfassung der Erkenntnisse und der Ableitung von Implikationen. Tabellarische Übersichten der gesichteten Studien, welche gemäß dem Bezugsrahmen kategorisiert werden, können dem Anhang entnommen werden. 2.2.1 Relevante Forschungsströme im Überblick In diesem Abschnitt werden relevante Forschungsströme in der Innovationsforschung im Überblick dargestellt. Diese Darstellung dient der Einschränkung der Literatursichtung auf solche Forschungsströme, welche eine ausgeprägte inhaltliche Nähe zum Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit aufweisen. Die Innovationsforschung hat ihre Wurzeln in einer Reihe unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen. Einige der ersten Arbeiten der Innovationsforschung stammen aus der Volkswirtschaftslehre und sind eng mit den Werken des österreichischen Ökonomen Joseph A. Schumpeter (1911, 1934, 1939, 1942) verbunden. Die moderne Innovationsforschung lässt sich vor allem der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, der Soziologie und den Ingenieurswissenschaften zuordnen (Brown/Eisenhardt 1995; Gopalakrishnan/Damanpour 1997; Harmancioglu/Dröge/Calantone 2009; Montoya-Weiss/Calantone 1994). Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist der betriebswirtschaftlichen Forschung zuzuordnen. In dieser Disziplin lassen sich wiederum mehrere Forschungsfelder identifizieren, welche sich mit dem Phänomen der Innovation beschäftigen. Zu diesen zählen die Innovations- und Technologieforschung (siehe im Überblick Biemans/Griffin/Moenaert 2010; Durisin/Calabretta/Parmeggiani 2010; Page/Schirr 2008), die Marketingforschung (siehe im Überblick Hauser/Tellis/Griffin 2006; Peres/Muller/Mahajan 2010) sowie die Management- und Organisationsforschung (siehe im Überblick Anderson/de Dreu/Nijstad 2004; Crossan/Apaydin 2010). Die inhaltlichen Schwerpunkte dieser Forschungsfelder zeigt Abbildung 2-5. Im Grundsatz werden in der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung drei Schwerpunkte untersucht: Einflüsse auf die Generierung von Innovationen, Einflüsse von Innovationen auf den Unternehmenserfolg und Einflüsse auf die Adoption von Innovationen (Brown/ Eisenhardt 1995; Hauser/Tellis/Griffin 2006). Eine herausragende Rolle spielen die Untersuchungen der Einflüsse der Generierung von Innovationen, welche im Hinblick auf deren Analyseebene unterschieden werden (Vincent/Bharadwaj/Challagalla 2004; Wolfe 1994). Untersuchungen auf der umweltbezogenen Ebene beschäftigen sich mit unternehmensexternen Einflussgrößen von Innovationen. In diesem Kontext werden zunächst landesbezogene Fakto-


31

ren herangezogen. Untersuchungen von landesbezogenen Faktoren beschäftigen sich zum Beispiel mit dem Innovationssystem des Landes, dem Einfluss von Subventionen und der Bedeutung der Landeskultur (vgl. u. a. Clausen 2009; Czarnitzki/Hanel/Rosa 2011; Tidd/Bessant/Pavitt 1998). Andere Untersuchungen auf der umweltbezogenen Ebene beschäftigen sich mit der Rolle marktbezogener Faktoren. In diesem Kontext werden beispielsweise die innovationsbezogenen Konsequenzen der Wettbewerbsintensität, der technologischen Turbulenz und der Dynamik des Marktes diskutiert (vgl. u. a. Calantone/Harmancioglu/Dröge 2010; Hauser/ Tellis/Griffin 2006; Li/Calantone 1998). Abbildung 2-5: Zentrale Schwerpunkte der Innovationsforschung Zentrale Schwerpunkte der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung Einflüsse auf die Generierung von Innovationen Umweltbezogene Ebene

Organisationsbezogene Ebene

Einflüsse von Innovationen auf den Unternehmenserfolg

Einflüsse auf die Adoption von Innovationen

Teambezogene Ebene

Individuelle Ebene

Organisationsbezogenes Adoptionsverhalten

Landesbezogene Faktoren

Strategiebezogene Faktoren

Zusammensetzung des Teams

Verhalten der Führungskräfte

Kundenbezogenes Adoptionsverhalten

Marktbezogene Faktoren

Strukturbezogene Faktoren

Arbeitsorganisation des Teams

Verhalten der Mitarbeiter

Diffusionsmodelle der Innovationsadoption

Kulturbezogene Faktoren

Kommunikation des Teams

Prozessbezogene Faktoren

Konflikte im Team

Systembezogene Faktoren

Umfangreiche Analysen der Einflüsse auf Innovationen sind auf der organisationsbezogenen Ebene zu finden. In Abschnitt 2.1.1 wurde herausgearbeitet, dass sich die Untersuchungen zur Strategieimplementierung in Unternehmen im Wesentlichen auf die Unternehmensstruktur, die Unternehmenskultur, die Unternehmensprozesse und die Managementsysteme konzentriert haben. In diese Kategorien lassen sich auch die organisationalen Einflusse von Innovationen unterteilen (vgl. u. a. Adams/Bessant/Phelps 2006; Anderson/de Dreu/Nijstad 2004; Hauser/Tellis/Griffin 2006; Terziovski 2007). Untersuchungen von strategiebezogenen Faktoren befassen sich im Wesentlichen mit den Einflüssen von strategischen Orientierungen oder strategischen Typologien auf die Generierung von Innovationen (vgl. u. a. Langerak/Hultink/Robben 2004; Sandvik/Sandvik 2003; Stock/Zacharias 2010). In diesem Zusammenhang haben das Konzept der Marktorientierung (Kohli/Jaworski 1990; Narver/Slater 1990) ebenso wie die Strategietypologie nach Miles und Snow (1978) besondere Beachtung gefunden.

32


Untersuchungen von strukturbezogenen Faktoren befassen sich vornehmlich mit den innovationsbezogenen Auswirkungen bestimmter struktureller Attribute von Unternehmen (vgl. u. a. Chandy/Tellis 2000; Damanpour 1991; Thompson 1965). In diesem Kontext werden im Schwerpunkt die Unternehmensattribute der Formalisierung, der Dezentralisierung, der Spezialisierung, der Professionalisierung, des Ressourcenüberschusses und der Unternehmensgröße diskutiert (vgl. u. a. Chen/Miller 2007; Dougherty/Hardy 1996; Jansen/Van Den Bosch/ Volberda 2006; Nohria/Gulati 1996; Olson/Walker/Ruekert 1995). Die kulturbezogenen Faktoren werden im Vergleich zu den anderen organisationsbezogenen Einflüssen eher selten untersucht. Die vorliegenden Untersuchungen widmen sich vor allem den Einflüssen von Unternehmenskulturtypen und spezifischen Aspekten der Unternehmenskultur auf die Innovationsgenerierung (vgl. u. a. Chandy/Tellis 1998; Deshpandé/Farley 2004; Hauser 1998). In diesem Kontext werden unter anderem die Unternehmenskulturtypologien von Deal und Kennedy (1982) sowie von Cameron und Quinn (1999) herangezogen (vgl. u. a. Deshpandé/Farley/Webster 1993; Hult/Ketchen/Nichols 2002). Die Untersuchungen von prozessbezogenen Faktoren gehen im Wesentlichen auf die Gestaltung des Neuproduktentwicklungsprozesses ein. Ein interessanter Aspekt dieser Forschung bezieht sich auf die Frage, ob der Neuproduktentwicklungsprozess als sequenzieller oder iterativer Prozess zu begreifen ist (Brown/Eisenhardt 1995; Gopalakrishnan/Damanpour 1994, 1997). Mit diesen Untersuchungen ist eng die Frage verbunden, ob eine Formalisierung des Neuproduktentwicklungsprozesses, zum Beispiel in Form eines Stage-Gate-Prozesses, zu dessen Erfolg beiträgt (vgl. u. a. Ding/Eliashberg 2002; Griffin 1997; Hart et al. 2003). Untersuchungen von systembezogenen Faktoren stellen schließlich auf die innovationsbezogenen Einflüsse unterschiedlicher Managementsysteme ab. In der bisherigen Literatur wurden vor allem die Einflüsse der Informationssysteme (vgl. u. a. Li/Calantone 1998; Moorman 1995; Zahra/Nielsen 2002), der Personalmanagementsysteme (vgl. u. a. Delaney/Huselid 1996; Laursen/Foss 2003; Lopez-Cabrales/Perez-Luno/Cabrera 2009; Shipton et al. 2006), der Kontrollsysteme (vgl. u. a. Cardinal 2001; Nobel/Birkinshaw 1998; Perez-Freije/Enkel 2007) und der Planungssysteme (vgl. u. a. Salomo/Weise/Gemünden 2007) untersucht. Neben den Untersuchungen auf der organisationsbezogenen Ebene liegt eine Reihe von Untersuchungen auf der teambezogenen Ebene vor. Im Fokus dieser Forschung stehen Aspekte der Zusammensetzung des Teams (vgl. u. a. Keller 2001; Sethi/Smith/Park 2001; Stock 2006), der Organisation der Arbeitsabläufe (vgl. u. a. Cooper 2000; Vera/Crossan 2005), der Kommunikation innerhalb des Teams (vgl. u. a. Ancona/Caldwell 1992; Keller 2001) und der Handhabung von Konflikten im Team (vgl. u. a. De Dreu 2006; Song/Dyer/ Thieme 2006). Einflüsse auf die Generierung von Innovationen werden weiterhin auf der individuellen Ebene untersucht. Im Fokus dieser Untersuchungen stehen die Motive, Verhaltensweisen und Kom-


33

petenzen von Mitarbeitern und Führungskräften. Obwohl das Topmanagement erwiesenermaßen eine besonders wichtige Rolle im Unternehmen spielt (Carpenter/Geletkanycz/Sanders 2004; Schiereck/Stock/Six 2010), wurde dessen Rolle in der Innovationsforschung lange Zeit vernachlässigt. Einige jüngere Arbeiten greifen diese Erkenntnis auf und widmen sich den innovationsbezogenen Einflüssen des Topmanagements (vgl. u. a. Elenkov/Judge/Wright 2005; Elenkov/Manev 2005; Yadav/Prabhu/Chandy 2007). Der zweite große Schwerpunkt der Innovationsforschung beschäftigt sich mit dem Einfluss von Innovationen auf den Unternehmenserfolg (vgl. u. a. Henard/Szymanski 2001; Szymanski/Kroff/Troy 2007). Diesbezügliche Untersuchungen können im Hinblick auf den Typ der untersuchten Erfolgsgröße in Untersuchungen von -

kundenbezogenen Erfolgsgrößen, marktbezogenen Erfolgsgrößen und wirtschaftlichen Erfolgsgrößen

unterschieden werden. Untersuchungen von kundenbezogenen Erfolgsgrößen fragen nach dem Einfluss von Innovationen auf die Kundenzufriedenheit oder die Kundenloyalität (vgl. u. a. Langerak/Hultink/Robben 2004; Stock 2010; Wallenburg 2009). Untersuchungen, welche sich mit marktbezogenen Erfolgsgrößen befassen, beschäftigen sich im Wesentlichen mit den Einflüssen von Innovationen auf die Marktanteile oder das Marktwachstum von Unternehmen (vgl. u. a. Cho/Pucik 2005; Manu/Sriram 1996; Tatikonda/Montoya-Weiss 2001). Untersuchungen des Einflusses von Innovationen auf den wirtschaftlichen Erfolg lassen sich danach unterscheiden, ob sie subjektive oder objektive Daten zur Hypothesenprüfung heranziehen. Untersuchungen mit subjektiven Daten stellen zumeist auf Erfolgsgrößen wie den Umsatz, die Rendite oder den Gewinn ab (vgl. u. a. Cho/Pucik 2005; de Brentani/Kleinschmidt 2004; Li/Atuahene-Gima 2001). Bei Untersuchungen mit objektiven Daten stehen zumeist Erfolgsgrößen wie die Marktkapitalisierung und der Buchwert des Unternehmens sowie die ungewöhnlichen Renditen (abnormal returns) im Fokus (vgl. u. a. Kalaignanam/ Shankar/Varadarajan 2007; Sood/Tellis 2009; Srinivasan et al. 2009). Ein dritter Schwerpunkt der Innovationsforschung beschäftigt sich schließlich mit den Einflüssen auf die Adoption von Innovationen. Innerhalb dieses Schwerpunkts beschäftigt sich ein erster Forschungsstrom mit dem organisationsbezogenen Innovationsverhalten. Im Fokus dieses Forschungsstroms steht die Frage, warum manche Unternehmen mehr als andere Innovationen annehmen und implementieren (vgl. u. a. Gopalakrishnan/Damanpour 1994; Subramanian/Nilakanta 1996). Ein weiterer Forschungsstrom beschäftigt sich mit dem kundenbezogenen Adoptionsverhalten im Konsumgüterbereich (vgl. u. a. Roehrich 2004; Vandecasteele/Geuens 2010). Ein dritter Forschungsstrom nimmt eine übergeordnete Perspektive ein und befasst sich mit der Diffusion von Innovationen (siehe im Überblick Mahajan/Muller/ Bass 1990; Peres/Muller/Mahajan 2010). Diese Arbeiten beschäftigen sich mit der Verbrei-

34


tung von Innovationen in relevanten Märkten im Zeitverlauf (vgl. u. a. Danaher/Hardie/Putsis 2001; Rogers 2003; Wood/Moreau 2006). Die Übersicht zeigt, dass auch innerhalb der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung eine Vielzahl unterschiedlicher Themenfelder erforscht wird. Vor dem Hintergrund des Konzepts der vorliegenden Arbeit (vgl. Abbildung 1-2) ist zu erkennen, dass die ersten beiden Schwerpunkte der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung (Einflüsse auf die Generierung von Innovationen sowie Einflüsse von Innovationen auf den Unternehmenserfolg) eng mit dem Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit verbunden sind. Von besonderer Relevanz sind dabei jene organisationsbezogenen Untersuchungen, welche sich mit strategie-, strukturund kulturbezogenen Einflussgrößen von Innovationen beschäftigen. In der folgenden Literatursichtung werden diese Arbeiten vertieft betrachtet. 2.2.2 Bezugsrahmen der Literatursichtung Die Literatursichtung wird anhand eines konzeptionellen Bezugsrahmens systematisiert. Dieser Bezugsrahmen spiegelt das Konzept der Untersuchung wieder (vgl. Abbildung 1-2) und basiert auf dem klassischen Wirkungsmodell der Strategieimplementierung (vgl. Abbildung 2-1). Diesem Wirkungsmodell liegen die theoretischen Perspektiven des Konfigurationsansatzes, des ressourcenbasierten Ansatzes und des Kontingenzansatzes zugrunde (vgl. Abschnitte 2.3.1.1, 2.3.1.2 und 2.3.1.3). Abbildung 2-6: Bezugsrahmen der Literatursichtung Schnittstellenbezogene Einflussgrößen

3

3

Strategiebezogene Einflussgrößen

1

Organisationsbezogene Einflussgrößen

Produkt- und Produktprogramminnovativität

2

5

Erfolgsauswirkungen

1 4 Umweltbezogene Einflussgrößen

4

{: Kategorien der Literatursichtung

Der Bezugsrahmen der Literatursichtung unterscheidet im Kern zwischen fünf Kategorien von empirischen Studien (vgl. Abbildung 2-6), welche im Folgenden kurz skizziert werden. Die Darstellung der Ergebnisse der Literatursichtung in den Abschnitten 2.2.4.1 bis 2.2.4.5 orientiert sich an diesen Kategorien.


35

Die erste Kategorie der Literatursichtung konzentriert sich auf empirische Arbeiten, welche sich mit dem direkten bzw. indirekten Einfluss strategiebezogener Größen auf die Produktund Produktprogramminnovativität bzw. den Neuprodukt- und den Neuproduktprogrammerfolg beschäftigen. Im Kern zielen diese Arbeiten darauf, den Einfluss strategischer Orientierungen auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität zu untersuchen. Arbeiten dieses Typs werden in Tabelle A-1 im Anhang erfasst. Die zweite Kategorie der Literatursichtung erfasst Arbeiten, welche organisationsbezogene Einflussgrößen der Produkt- und Produktprogramminnovativität bzw. des Neuprodukt- und des Neuproduktprogrammerfolgs untersuchen. Dabei liegt der Fokus auf Studien, welche die Auswirkungen der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität untersuchen. Arbeiten zu der Unternehmensstruktur werden in Tabelle A-2 im Anhang dargestellt, Arbeiten zur Unternehmenskultur werden in Tabelle A-3 im Anhang betrachtet. Die dritte Kategorie der Literatursichtung befasst sich mit schnittstellenbezogenen Arbeiten. In diesen Arbeiten wird die Bedeutung der interfunktionalen Zusammenarbeit sowie die Bedeutung des strategischen Konsens beleuchtet. In diesem Kontext sind zum einen solche Arbeiten interessant, welche sich mit der Integration (Zusammenarbeit, Kooperation und Koordination) der Unternehmensbereiche Marketing und F&E beschäftigen (vgl. Tabelle A-4 im Anhang). Zum anderen interessieren in diesem Zusammenhang jene Arbeiten, welche sich mit dem Phänomen des strategischen Konsens auseinandersetzen. Diese in der strategischen Managementforschung verankerten Arbeiten untersuchen typischerweise keine innovationsbezogenen Erfolgsgrößen. Sie werden dennoch in die Literatursichtung eingeschlossen, um ein besseres Verständnis des Phänomens des strategischen Konsens zu erlangen (vgl. Tabelle A-5 im Anhang). Die vierte Kategorie der Literatursichtung konzentriert sich auf Arbeiten, welche umweltbezogene Einflussgrößen untersuchen. In der Literatur werden umweltbezogene Einflussgrößen zum einen als direkte Voraussetzungen der Produkt- und Produktprogramminnovativität bzw. des Neuprodukt- und des Neuproduktprogrammerfolgs betrachtet (direkte Zusammenhänge). Andere Arbeiten fassen die umweltbezogenen Einflussgrößen als situative Rahmenbedingungen auf, welche den Zusammenhang zwischen organisationsbezogenen Einflussgrößen und der Produkt- und Produktprogramminnovativität bzw. dem Neuprodukt- und dem Neuproduktprogrammerfolg beeinflussen (moderierende Zusammenhänge). In Anlehnung an die zweite Forschungsfrage dieser Arbeit stehen Untersuchungen des zweiten Typs im Mittelpunkt der Literatursichtung. Diese werden in Tabelle A-6 im Anhang dargestellt. Die fünfte Kategorie der Literatursichtung beschäftigt sich mit Arbeiten, welche den Zusammenhang zwischen der Produkt- und Produktprogramminnovativität und ausgewählten Erfolgsauswirkungen betrachten. In dieser Kategorie liegt eine Vielzahl von Arbeiten vor, wel-

36


che sich grundsätzlich in zwei Arten von Arbeiten unterteilen lässt. Diese Unterscheidung gilt sowohl in inhaltlicher als auch in methodischer Hinsicht. Der erste Untersuchungstyp legt den Schwerpunkt auf die Untersuchung organisationaler Gestaltungselemente und untersucht den Einfluss der Innovativität auf den Unternehmenserfolg im Rahmen eines umfassenderen Modells. Diese Untersuchungen basieren typischerweise auf Analysen von subjektiven Daten (vgl. u. a. Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005; Calantone/Chan/Cui 2006; Cho/Pucik 2005). Der zweite Untersuchungstyp widmet sich ausschließlich dem Zusammenhang zwischen Innovativität und Unternehmenserfolg. Zu diesem Zweck werden typischerweise objektive Daten herangezogen, welche unter anderem in Event-Studien ausgewertet werden (vgl. u. a. Pauwels et al. 2004; Sood/Tellis 2009). Aufgrund der Vielzahl der vorliegenden Studien können diese hier nicht vollständig dargestellt werden. Daher werden exemplarisch einige Studien des ersten Typs vorgestellt, welche der vorliegenden Studie in ihrem Untersuchungsdesign besonders ähneln. Diese werden in der Tabelle A-7 im Anhang zusammengefasst. 2.2.3 Kriterien und Schwerpunkte der Literatursichtung In der Vergangenheit hat die Innovationsforschung zunehmend an Bedeutung gewonnen, so dass eine große Anzahl veröffentlichter Arbeiten zu dem Thema vorliegt (siehe im Überblick Biemans/Griffin/Moenaert 2007, 2010; Page/Schirr 2008; Thieme 2007). Vor diesem Hintergrund erscheint eine systematische Eingrenzung der Literatursichtung auf ausgewählte und besonders relevante Untersuchungen notwendig. Die Untersuchungen werden neben inhaltlichen Aspekten insbesondere anhand der folgenden Kriterien ausgewählt: 1. Typ der Arbeiten: Beschränkung auf Übersichtsarbeiten und quantitativ-empirische Arbeiten 2. Qualität der Arbeiten: Beschränkung auf Arbeiten in führenden, internationalen Zeitschriften 3. Aktualität der Arbeiten: Beschränkung auf Arbeiten, welche nach 1990 publiziert wurden In Hinblick auf den Typ der Arbeiten wird die Literatursichtung auf Übersichtsarbeiten und quantitativ-empirische Arbeiten eingegrenzt. Übersichtsarbeiten aggregieren die Ergebnisse homogener Primäruntersuchungen und fassen die Ergebnisse bestehender Arbeiten komprimiert zusammen (Cooper/Hedges/Valentine 2009; Yang 2002). Unter dem Sammelbegriff der Übersichtsarbeiten lassen sich qualitative und quantitative Arbeiten subsumieren (Rosenthal/ DiMatteo 2001). Qualitative Übersichtsarbeiten verdichten den aktuellen Forschungsstand auf Basis subjektiver Einschätzungen (Borenstein et al. 2009) und sind gut geeignet, um widersprüchliche Forschungsergebnisse zu thematisieren (Bangert-Drowns 1986). Quantitative Übersichtsarbeiten verwenden statistische Analyseverfahren zur Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse der Primäruntersuchungen. Diese in Anlehnung an Glass (1976) als Metaanalysen bezeichneten Arbeiten geben Aufschluss über die Verlässlichkeit der in Primärun-


37

tersuchungen identifizierten Zusammenhänge (Glass/McGaw/Smith 1981; Lipsey/Wilson 2001). In dieser Arbeit werden beide Typen von Übersichtsarbeiten genutzt. Dabei werden qualitative Arbeiten im Rahmen der Diskussion der Ergebnisse der Literatursichtung herangezogen, quantitative Metaanalysen werden tabellarisch im Anhang erfasst. Neben den Übersichtsarbeiten werden quantitativ-empirische Arbeiten in der Literatursichtung berücksichtigt. Im Gegensatz zu konzeptionellen Arbeiten, welche ihre Aussagen auf Basis von Plausibilitätsüberlegungen treffen, ziehen empirische Arbeiten quantitative und/oder qualitative Daten heran, um die Gültigkeit konzeptionell aufgestellter Aussagen zu überprüfen (Kanis 2004). Empirische Arbeiten folgen dem deduktiven Forschungsverständnis des kritischen Rationalismus und haben konfirmatorischen Charakter (Popper 2003). Qualitativ-empirische Arbeiten werden eingesetzt, um in Forschungsgebieten mit geringem Kenntnisstand ein Tiefenverständnis der untersuchten Phänomene zu erlangen (Riesenhuber 2009). Aufgrund des weiten Fortschritts der Innovationsforschung werden diese Arbeiten in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtigt. Demgegenüber werden quantitativ-empirische Arbeiten herangezogen, welche durch ihren hohen Standardisierungsgrad, die Objektivität und Vergleichbarkeit der Daten und die Quantifizierbarkeit der Ergebnisse gekennzeichnet sind (Müller 2000; Riesenhuber 2009). Tabelle 2-6: Überblick der gesichteten Zeitschriften Name der Zeitschrift

VHB-Jourqual 2008

SSCI Impact Factor 2009

Anzahl gesichteter Arbeiten

Academy of Management Journal (AMJ)

A+

6,48

5

Human Relations (HR)

B

1,64

1

International Journal of Research in Marketing (IJRM)

A

1,87

5

Journal of Business Research (JBR)

B

1,58

3

Journal of Management (JoM)

B

2,26

2

Journal of Management Studies (JMS)

B

2,81

2

Journal of Marketing (JM)

A+

4,43

19

Journal of Marketing Research (JMR)

A+

3,78

4

Journal of Product Innovation Management (JPIM)

A

3,10

26

Journal of the Academy of Marketing Science (JAMS)

A

1,52

8

Management Science (MS)

A+

2,23

5

Organization Studies (OSt)

A

2,12

1

Strategic Management Journal (SMJ)

A

4,46

11

gesamt

97

Sonstige

5

Die Qualität der Arbeiten stellt das zweite Auswahlkriterium dar. Bei der Auswahl der Arbeiten wird ein Schwerpunkt auf Publikationen in führenden, internationalen Zeitschriften in den Bereichen des strategischen Management, des Marketing, und des Innovationsmanagements

38


gelegt. Die Qualität der in diesen Zeitschriften publizierten Arbeiten wird zumeist über einen doppelt-blinden Begutachtungsprozess gesichert und schlägt sich in Rankings (Schrader/ Hennig-Thurau 2009), in Zitationsindizes (Thomson Reuters 2011), und in Ergebnissen von einschlägigen Forschungsarbeiten (Podsakoff et al. 2005) nieder. In der vorliegenden Arbeit werden lediglich Arbeiten berücksichtigt, welche im VHB-Jourqual 2 mindestens mit „B“ gerankt werden. Eine Ausnahme von dieser Regel wird lediglich zugelassen, wenn Studien in niedriger gerankten Zeitschriften eine besondere Nähe zum Inhalt der vorliegenden Arbeit aufweisen. Dieses ist bei fünf Studien der Fall, welche in den Zeitschriften Journal of Strategic Marketing (JSM), Industrial Marketing Management (IMM) und Journal of MarketFocused Management (JMFM) publiziert wurden. Tabelle 2-6 gibt einen Überblick über die berücksichtigten Zeitschriften, deren qualitativer Bewertung, sowie der Anzahl der verwendeten Artikel aus diesen Zeitschriften. Die in der Literatursichtung erfassten Arbeiten werden anhand von drei Schwerpunkten untersucht. Diese beziehen sich auf inhaltliche, konzeptionelle und methodische Aspekte der Studien, welche in Abbildung 2-7 veranschaulicht werden. Diese systematische Sichtung der Literatur dient der Beantwortung der Frage, an welcher Stelle und in welcher Hinsicht zukünftiger Forschungsbedarf besteht. Abbildung 2-7: Zentrale Schwerpunkte der Literatursichtung Zentrale Schwerpunkte der Literatursichtung

Inhaltlich

Konzeptionell

Methodisch

Untersuchungsgegenstand

Theoretische Grundlage

Datengrundlage

Zentrale Ergebnisse

Konzeption des Untersuchungsmodells

Analyseverfahren

Konzeption des Innovationskonstrukts

Der inhaltliche Schwerpunkt der Literatursichtung bezieht sich auf den Untersuchungsgegenstand und die zentralen Ergebnisse der gesichteten Studien. Der Untersuchungsgegenstand einer Studie bezeichnet die Gesamtheit der untersuchten Variablen sowie die Zusammenhänge zwischen diesen. Die Literatursichtung gibt Aufschluss darüber, welche Variablen bereits häufig Gegenstand der Untersuchungen waren und welche bislang vernachlässigt wurden. Die zentralen Ergebnisse spiegeln die wesentlichen Resultate der empirischen Überprüfung der untersuchten Zusammenhänge wider und klären auf, ob die zentralen Erkenntnisse konsistent oder widersprüchlich sind.


39

Der konzeptionelle Schwerpunkt der Literatursichtung bezieht sich auf die theoretische Grundlage der Untersuchung, die Konzeption des Untersuchungsmodells und die Konzeption des Innovationskonstrukts. Im Hinblick auf die theoretische Grundlage lassen sich theoretisch fundierte Arbeiten von solchen Arbeiten abgrenzen, welche lediglich auf Plausibilitätsüberlegungen und Ergebnissen früherer Studien beruhen (zum Begriff der theoretischen Fundierung siehe Abschnitt 2.3). Die Literatursichtung gibt somit Aufschluss über die konzeptionelle Rigorosität der gesichteten Studien. In Bezug auf die Konzeption des Untersuchungsmodells lassen sich zum einen einstufige Modelle von mehrstufigen Modellen unterscheiden. Im Gegensatz zu einstufigen Modellen sind mehrstufige Modelle in der Lage, Aufschluss über Wirkungsmechanismen zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen zu geben. Zum anderen lassen sich Modelle dahingehend unterscheiden, ob sie situative Rahmenbedingungen als moderierende Variablen enthalten. Die Literatursichtung gibt somit einen Überblick darüber, in welcher Tiefe bisherige Arbeiten die untersuchten Phänomene erfasst haben. Im Hinblick auf die Konzeption des Innovationskonstrukts gibt die Literatursichtung schließlich Aufschluss darüber, auf welcher Ebene die Innovativität untersucht wurde (Produktprogramm versus einzelnes Produkt). Darüber hinaus klärt die Literatursichtung darüber auf, welche Dimension der Produkt- oder Produktprogramminnovativität erfasst wurde. Diese Dimensionen der Produkt- oder Produktprogramminnovativität können sich in Anlehnung an Abschnitt 2.1.2 auf den Grad der Neuartigkeit, die Häufigkeit der Markteinführungen und den Grad des Nutzens neuer Produkte beziehen. Darüber hinaus beschäftigen sich viele Untersuchungen mit dem Neuprodukterfolg, welcher durch innovative Produkte erzielt wurde. Dieser wird in der Literatursichtung als Erfolgsdimension erfasst. Der methodische Schwerpunkt der Literatursichtung bezieht sich auf die Datengrundlage und das Analyseverfahren der gesichteten Untersuchungen. Im Hinblick auf die Datengrundlage wird zum einen untersucht, ob die gesichteten Studien unternehmens-, branchen- und sekorenübergreifende Datensätze zur Überprüfung der Hypothesen heranziehen. Diese Information ist vor dem Hintergrund der Frage relevant, inwiefern die Ergebnisse der Untersuchungen repräsentativ und damit generalisierbar sind. Zum anderen ist im Zusammenhang mit der Datengrundlage von Interesse, welche Zielgruppen im Rahmen der Untersuchung befragt wurden und ob die Untersuchung auf Informationen von mehreren Datenquellen beruht. Ein derartiges Multi Informant Design erlaubt die Reduktion diverser potenzieller Verzerrungen (z. B. Key Informant Bias oder Common Method Bias, vgl. Abschnitt 4.3.5) und die Verbesserung der Verlässlichkeit der Analyseergebnisse. Aus methodischer Hinsicht stellt das Analyseverfahren den letzten Gesichtspunkt der Literatursichtung dar. In der Literatur werden unterschiedliche Analyseverfahren verwendet, welche

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sich hinsichtlich der Qualität der gewonnen Erkenntnisse zum Teil erheblich unterscheiden. In der Literatur kommen vor allem die Analyseverfahren -

der Korrelationsanalyse, der Regressionsanalyse, der Varianzanalyse, der Strukturgleichungsanalyse und der Clusteranalyse

zum Einsatz. Die Korrelationsanalyse erfasst die Stärke und die Richtung des Zusammenhangs zwischen zwei metrisch skalierten Variablen, ohne einen kausalen Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen zu unterstellen (Homburg et al. 2008). Die Regressionsanalyse untersucht den kausalen Zusammenhang zwischen einer oder mehreren unabhängigen metrisch skalierten Variablen und einer ebenfalls metrisch skalierten abhängigen Variablen (Skiera/Albers 2008). Die Varianzanalyse ist ein Verfahren, welches kausale Zusammenhänge zwischen einer oder mehreren nominal skalierten unabhängigen Variablen und einer metrisch skalierten abhängigen Variablen erfasst (Backhaus et al. 2008). Mit der Strukturgleichungsanalyse können komplexe Abhängigkeitsstrukturen wie mehrstufige Wirkungsketten zwischen mehreren metrisch skalierten Variablen untersucht werden (Homburg/Pflesser/ Klarmann 2008). Die Strukturgleichungsanalyse gilt als leistungsfähigstes Instrument zur Untersuchung kausaler Zusammenhänge zwischen Variablen. Die Clusteranalyse ist schließlich ein Verfahren, um typische Muster von Zusammenhängen zwischen Variablen in einem Datensatz aufzudecken (Cannon/Perreault 1999). 2.2.4 Ergebnisse der Literatursichtung Die gesichteten empirischen Studien werden im Anhang in tabellarischer Form zusammengefasst. Diese Übersicht, welche gemäß der fünf Kategorien des Bezugsrahmens der Literatursichtung geordnet ist (vgl. Abbildung 2-6), ermöglicht einen systematischen Vergleich der Inhalte der gesichteten Studien sowie das strukturierte Erarbeiten der konzeptionellen und methodischen Stärken und Schwächen dieser Arbeiten. Die Ergebnisse der Literatursichtung werden in den folgenden Abschnitten entlang der oben dargestellten Schwerpunkte der Literatursichtung diskutiert (vgl. Abschnitt 2.2.3). 2.2.4.1 Untersuchungen von strategiebezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs Die Betrachtung der strategiebezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs stellt einen zentralen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit dar. In diesem Zuge werden insgesamt 28 Primäruntersuchungen und eine Metaanalyse herangezogen. Diese Arbeiten sind in Tabelle A-1 im Anhang zusammengefasst.


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Aus inhaltlicher Perspektive ist zunächst festzustellen, dass die meisten der bisherigen Arbeiten die innovationsbezogenen Auswirkungen der Marktorientierung sowie der einzelnen Facetten der Marktorientierung – Kundenorientierung und Wettbewerbsorientierung – untersuchen. Auffallend ist in diesem Kontext die weitgehende Vernachlässigung anderer strategischer Orientierungen als Einflussgrößen der Produkt- und Produktprogramminnovativität. Nur wenige Untersuchungen widmen sich beispielsweise der Lernorientierung (vgl. u. a. Baker/Sinkula 1999b) und der Ressourcenorientierung (vgl. u. a. Paladino 2007). Als zentrales Ergebnis der gesichteten Untersuchungen kann festgestellt werden, dass zwischen der Marktorientierung und der Produkt- und Produktprogramminnovativität sowie dem Neuprodukterfolg ein positiver Zusammenhang besteht. Auf der Basis der vielen Arbeiten zu diesem Thema kann Grinstein (2008a) sogar eine Metaanalyse vorlegen, welche den allgemein angenommen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und innovationsbezogenen Konsequenzen (d. h. Innovativität und Innovationserfolg) bestätigt. Darüber hinaus wurden auch zwischen der Lernorientierung sowie der Ressourcenorientierung und der Produkt- und Produktprogramminnovativität positive Effekte festgestellt (vgl. u. a. Baker/Sinkula 1999b; Paladino 2007, 2008). Im Hinblick auf die Innovationsorientierung kann zwischen Untersuchungen der Innovationsorientierung im engeren und im weiteren Sinne unterschieden werden. Nur wenige Arbeiten befassen sich mit der Innovationsorientierung im engeren Sinne. Diese Arbeiten fassen die Innovationsorientierung als strategische Orientierung auf. Pioniercharakter haben in diesem Feld die Arbeiten von Siguaw, Simpson und Enz, in welchen das Konzept der Innovationsorientierung erstmals umfassend definiert und die positiven und negativen Konsequenzen einer solchen strategischen Orientierung untersucht werden (Siguaw/Simpson/Enz 2006; Simpson/ Siguaw/Enz 2006). Zhou und Kollegen (2005) untersuchen zudem die Voraussetzungen der Innovationsorientierung sowie deren Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Darüber hinaus entwickeln Stock und Zacharias (2010) eine Taxonomie innovationsorientierter Unternehmen. Schließlich gehen Narver, Slater und MacLachlan (2004) in ihrer Untersuchung der Marktorientierung auf die Konsequenzen der Innovationsorientierung für den Neuprodukterfolg ein. Die Untersuchung des Einflusses der Innovationsorientierung auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität, insbesondere in dem Kontext variierender Rahmenbedingungen, auf der Basis großzahliger quantitativer Studien steht jedoch noch aus. Eine größere Anzahl von Studien kann herangezogen werden, wenn die Innovationsorientierung im weiteren Sinne durch die organisationale Innovativität approximiert wird (vgl. u. a. Calantone/Garcia/Dröge 2003; Luo/Sivakumar/Liu 2005). In diesen Arbeiten wird unter der Innovativität entweder die Fähigkeit oder die Bereitschaft eines Unternehmens zu innovieren verstanden (vgl. u. a. Hult/Ketchen 2001; Hurley/Hult 1998). Zu diesen Arbeiten sind auch die einflussreichen Studien von Deshpandé und Kollegen zu zählen, welche bei Deshpandé und Farley (2004) zusammengefasst wurden. Als zentrales Ergebnis dieser Arbeiten kann

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festgestellt werden, dass die Innovationsorientierung im weiteren Sinne länderübergreifend einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Erstaunlicherweise werden aber auch in diesem Zusammenhang – mit Ausnahmen einiger weniger Studien – die Zusammenhänge zwischen der Innovationsorientierung und der realisierten Innovativität nicht untersucht (vgl. u. a. Hurley/Hult 1998; Vázquez/Santos/Álvarez 2001). In der Konsequenz kann auf der Basis der bestehenden Literatur keine Aussage darüber getroffen werden, welche Rolle die verschiedenen Dimensionen der Produkt- oder Produktprogramminnovativität spielen und ob diese den Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung und dem Unternehmenserfolg mediieren. Aus konzeptioneller Perspektive ist mit Blick auf die theoretische Grundlage festzustellen, dass sich viele Arbeiten, welche sich mit den Auswirkungen der Marktorientierung befassen, auf die bahnbrechenden Arbeiten von Kohli und Jaworski (1993; 1990) sowie von Narver und Slater (1990; 1994) berufen. Trotz deren zweifelsfreien Bedeutung für die Marketingforschung wird diesen Arbeiten jedoch gemeinhin kein Theoriestatus zuerkannt. Als etablierte theoretische Konzepte werden der ressourcenbasierte Ansatz (Barney 1991), der Kontingenzansatz (Luthans/Stewart 1977), sowie die Theorie des organisationalen Lernens (March 1991) in rund 50% der gesichteten Studien herangezogen. Mit Blick auf die Konzeptionen der Untersuchungsmodelle zeigt die Literaturübersicht, dass die Untersuchungen strategiebezogener Einflussgrößen der Produkt- und Produktprogramminnovativität relativ weit fortgeschritten sind und ganz überwiegend mediierende und moderierende Effekte einschließen. In den komplexen Modellen, welche die Marktorientierung mit dem Unternehmenserfolg verbinden, stellt die Produkt- und Produktprogramminnovativität häufig eine mediierende Variable dar (vgl. u. a. Baker/Sinkula 1999b; Hult/Hurley/Knight 2004). Im Hinblick auf die moderierenden Variablen werden zum einen organisationsbezogene Rahmenbedingungen (vgl. u. a. Atuahene-Gima 1996b) und zum anderen marktbezogenen Rahmenbedingungen (vgl. u. a. Gatignon/Xuereb 1997) untersucht. Damit beleuchten die Untersuchungen die Wirkungsmechanismen, über welche strategische Orientierungen den Unternehmenserfolg beeinflussen. Bei der Betrachtung der Konzeption des Innovationskonstrukts wird deutlich, dass der Begriff der Innovativität sowohl im Hinblick auf die Ausrichtung eines Unternehmens gegenüber Innovationen als auch zur Beschreibung der Produkte und Produktprogramme genutzt wird. Mit Blick auf die letztgenannte Kategorie zeigt die Literaturübersicht, dass Untersuchungen auf der Produkt- und auf der Programmebene gemischt sind. Als kritisch wird in diesem Zusammenhang die Tatsache bewertet, dass nur wenige Studien die Ebene der Messung explizit verdeutlichen. Rückschlüsse auf die tatsächliche Analyseebene lassen sich vielfach erst nach einer Inspektion der verwendeten Messinstrumente treffen. Mit Blick auf die erfassten Dimensionen der Produkt- und Produktprogramminnovativität ist festzustellen, dass alle drei oben


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diskutierten Dimensionen (Grad der Neuartigkeit, Häufigkeit der Markteinführungen, Grad des Nutzens) erfasst werden. Dabei wird jedoch in vielen Fällen nicht systematisch zwischen den Dimensionen unterschieden. Vielmehr umfassen die Messungen der Produkt- und Produktprogramminnovativität umfangreiche Indikatorbatterien, bei denen jeweils einzelne Indikatoren unterschiedlichen Dimensionen zugeordnet werden können. Viele Untersuchungen erfassen zudem direkt den Erfolg, welcher mit den innovativen Produkten erzielt wird (vgl. u. a. Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005). Auch hier gilt die Feststellung, dass die tatsächlich erfasste Dimension der Innovativität häufig erst durch eine Inspektion der Messinstrumente zu erkennen ist. Hinsichtlich der methodischen Perspektive konzentrieren sich die folgenden Ausführungen im Wesentlichen auf die Datengrundlage sowie das Analyseverfahren der Untersuchungen. In Bezug auf die Datengrundlage kommen in allen Untersuchungen (mit Ausnahme der Metaanalysen) großzahlige Querschnittstudien zum Einsatz. Jedoch ziehen die gesichteten Studien mit Ausnahme einer Studie lediglich einen Informanten pro Untersuchungseinheit heran (Stock/Zacharias 2010). Die Untersuchungen sind daher anfällig für systematische Verzerrungen wie den Key Informant Bias und den Common Method Bias (vgl. Abschnitt 4.3.5). Die Studie von Stock und Zacharias (2010) ist darüber hinaus die einzige Untersuchung, welche der Forderung nachkommt, die Einschätzungen der Produkt- und Produktprogramminnovativität aus Anbietersicht durch Einschätzungen der Kunden zu validieren (Anderson/de Dreu/Nijstad 2004; Szymanski/Kroff/Troy 2007). Bezüglich der Zusammensetzung der Stichproben ziehen die meisten Untersuchungen branchenübergreifende Datensätze heran und erzielen damit weitestgehend generalisierbare Ergebnisse. Dennoch konzentrieren sich viele Untersuchungen auf fertigende Unternehmen und damit auf einen Sachgüterkontext (vgl. u. a. Dröge/Calantone/Harmancioglu 2008; Frambach/ Prabhu/Verhallen 2003). Vor diesem Hintergrund ist zukünftig die Berücksichtigung von Dienstleistungsanbietern anzustreben, um eine noch höhere Generalisierbarkeit der Ergebnisse zu erlangen. Mit Blick auf das Analyseverfahren ist schließlich festzustellen, dass die Strukturgleichungsanalyse (vgl. u. a. Hult/Ketchen 2001) und die Regressionsanalyse (vgl. u. a. Menguc/Auh 2006) jeweils in rund 50% der Untersuchungen zum Einsatz kommen. Der im Vergleich mit anderen Forschungsfeldern relativ häufige Einsatz der leistungsfähigen Strukturgleichungsanalyse ist vor allem auf die verbreitete Untersuchung komplexer Modelle zurückzuführen und spricht für die weite Entwicklung des Forschungsfeldes.

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2.2.4.2 Untersuchungen von organisationsbezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs Im Rahmen der Betrachtung der organisationsbezogenen Einflussgrößen der Produkt- und Produktprogramminnovativität und des Unternehmenserfolgs stehen strukturelle und kulturelle Faktoren im Zentrum des Interesses. Die Untersuchungen struktureller Einflussgrößen werden in Tabelle A-2 des Anhangs zusammengefasst, die Untersuchungen kultureller Einflussgrößen erscheinen in Tabelle A-3 des Anhangs. Insgesamt werden in diesem Kontext 14 Primäruntersuchungen und zwei Metaanalysen herangezogen. Aus inhaltlicher Perspektive ist festzustellen, dass insgesamt deutlich mehr Arbeiten zu den strukturellen als zu den kulturellen Faktoren vorliegen. Diese Erkenntnis wird durch die Tatsache untermauert, dass die Auswirkungen struktureller Faktoren bereits metaanalytisch untersucht wurden (Calantone/Harmancioglu/Dröge 2010; Grinstein 2008a); derartige Untersuchungen sind für kulturelle Faktoren nicht bekannt. Die Feststellung, dass kulturelle Faktoren bislang weitgehend vernachlässigt wurden, lässt sich durch vielfältige Aussagen in der einschlägigen Literatur belegen (vgl. u. a. Ernst 2002, 2003; Hauser/Tellis/Griffin 2006). Mit Blick auf die strukturellen Einflussfaktoren der Produkt- und Produktprogramminnovativität sind mehrere inhaltliche Beobachtungen bemerkenswert. Erstens sind Untersuchungen der Unternehmensgröße als Einflussfaktor der Produkt- und Produktprogramminnovativität weit verbreitet und weisen eine lange Tradition auf (vgl. u. a. Ettlie/Bridges/O'Keefe 1984; Ettlie/Rubenstein 1987): „The bulk of the literature has focused on firm size as the key organizational variable affecting […] product innovation” (Chandy/Tellis 1998, S. 475). Auf Basis dieser Untersuchungen konnten bereits erste metaanalytische Erkenntnisse vorgelegt werden, welche einen moderat positiven Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Produkt- und Produktprogramminnovativität konstatieren (Camison-Zomoza et al. 2004). Zweitens zeigt die Literatursichtung, dass neben der Unternehmensgröße die Attribute der Zentralisierung, der Formalisierung und der Differenzierung häufig im Fokus der Untersuchungen struktureller Einflussgrößen stehen. In diesem Zusammenhang wird häufig argumentiert, dass organische (dezentrale, informelle, differenzierte) Strukturen förderlich, mechanistische (zentrale, formelle, bürokratische, integrierte) Strukturen hingegen hinderlich für die Generierung von Produktinnovationen seien (vgl. u. a. Dröge/Calantone/Harmancioglu 2008). Die empirischen Erkenntnisse sind allerdings widersprüchlich, wie die Metaanalyse von Calantone, Harmancioglu und Dröge (2010) zeigt. Im Schnitt der Studien lässt sich allerdings entgegen den Erwartungen ein moderat positiver Effekt mechanistischer Strukturen feststellen. Die strukturellen Einflussgrößen der Innovativität werden bei Slappendel (1996) ausführlich diskutiert. In Bezug auf die kulturellen Einflussgrößen der Produkt- und Produktprogramminnovativität können ebenfalls mehrere Beobachtungen aus inhaltlicher Perspektive gemacht werden. Ers-


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tens ist zu vermerken, dass sich zwar sehr viele Untersuchungen mit dem Zusammenhang der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg befassen, sehr viel weniger Arbeiten allerdings auf den Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Produkt- oder Produktprogramminnovativität abstellen (siehe dazu auch Deshpandé/Farley 2004). Zweitens herrscht in Bezug auf die Unternehmenskultur kein einheitliches Verständnis vor. Einige Arbeiten erfassen das Phänomenen sehr breit, ohne zwischen Facetten oder Dimensionen der Unternehmenskultur zu unterscheiden (vgl. u. a. de Brentani 2001; Terziovski 2010). Andere Arbeiten fokussieren sich auf spezifische Aspekte der Unternehmenskultur (z. B. Kreativität, Amabile et al. 1996; Flexibilität, Eisenhardt/Tabrizi 1995; Akzeptanz unkonventioneller Ideen, Steiner 1995). Ein ganzheitlicher Ansatz wird von Tellis, Prabhu und Chandy (2009) verfolgt, welche jeweils drei Einstellungen und Gebräuche zur Konzeptualisierung der Unternehmenskultur heranziehen. Die Varianz in dem Verständnis der Unternehmenskultur ist damit zu begründen, dass nur sehr wenige Untersuchungen etablierte Konzepte aus der Organisationstheorie zur Konzeptualisierung der Unternehmenskultur nutzen. Trotz des heterogenen Verständnisses wird in den meisten Arbeiten ein starker positiver Effekt der Unternehmenskultur auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität festgestellt. Tellis, Prabhu und Chandy (2009, S. 3) sprechen sogar von der „[…] preeminence of corporate culture“. Drittens wird bemerkt, dass einige Autoren unter der Marktorientierung eine Form der Unternehmenskultur verstehen (vgl. u. a. Hurley/Hult 1998; Noble/Sinha/Kumar 2002). Mit dieser Ansicht folgen sie dem Verständnis von Narver und Slater (1990, S. 21), welche eine Marktorientierung definieren als „[…] the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the business”. Dieses Verständnis der Marktorientierung wird in der Literatur kontrovers diskutiert und steht nicht im Einklang mit der Auffassung der vorliegenden Arbeit. Dieser Auffassung nach ist die Marktorientierung eine strategische Orientierung, welche sich unter anderem in der Unternehmenskultur niederschlägt, jedoch auch weitere organisationale Gestaltungselemente determiniert. Arbeiten, welche dem oben genannten Verständnis folgen, werden daher im Folgenden nicht weiter berücksichtigt. Aus konzeptioneller Perspektive fällt auf, dass lediglich rund 50% der gesichteten Arbeiten eine theoretische Grundlage zur Fundierung des Untersuchungsmodells heranziehen. Der ressourcenbasierte Ansatz (Barney 1991) wird in diesem Kontext häufig genutzt. Im Gegensatz zu den Untersuchungen der strategiebezogenen Einflussgrößen zeichnen sich die Modelle mit Blick auf die Konzeption des Untersuchungsmodells überwiegend durch eine geringere Komplexität aus. Diese Erkenntnis deutet darauf hin, dass noch einiger Forschungsbedarf hinsichtlich der Wirkungsmechanismen besteht, welche strukturelle und kulturelle Faktoren mit der Produkt- und Produktprogramminnovativität und dem Unternehmenserfolg verbinden. In Be-

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zug auf die Konzeption des Innovationskonstrukts sind die Feststellungen, welche im Rahmen der Diskussion der strategiebezogenen Einflussgrößen getroffen wurden, zu wiederholen. Die Untersuchungen sind sowohl mit Blick auf die Analyseebene als auch mit Blick auf die herangezogene Dimension der Produkt- und Produktprogramminnovativität recht heterogen. Aus methodischer Perspektive werden erneut die Datengrundlagen sowie die Analyseverfahren der Untersuchungen betrachtet. In den Untersuchungen werden durchgängig branchenübergreifende Querschnittstudien herangezogen, welche allerdings häufig auf einen Sachgüterkontext beschränkt sind. Ebenso wie bei den strategiebezogenen Einflussgrößen ist daher ein Einschluss des Dienstleistungssektors anzustreben, um eine verbesserte Generalisierbarkeit der Ergebnisse zu erzielen. Darüber hinaus ist auch hier festzustellen, dass die Untersuchungen auf Befragungen von jeweils einer Person pro Untersuchungseinheit basieren und damit anfällig für systematische Verzerrungen sind. Mit Blick auf die Analyseverfahren ist schließlich festzuhalten, dass die Regressionsanalyse die dominante Methode in diesem Forschungsbereich ist. Dieser Befund wird von Page und Schirr (2008) bestätigt, welche in ihrem Überblicksartikel konstatieren, dass die Regressionsanalyse die noch immer wichtigste und am häufigsten genutzte Methode in der Innovationsforschung ist. 2.2.4.3 Untersuchungen von schnittstellenbezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs Bei der Betrachtung der schnittstellenbezogenen Einflussgrößen stehen zwei verschiedenartige Phänomene im Zentrum des Interesses: die interfunktionale Integration und der strategische Konsens. Zu der interfunktionalen Integration werden 14 Primäruntersuchungen sowie eine Metaanalyse herangezogen, welche in Tabelle A-4 im Anhang zusammengefasst sind. Die Sichtung der Arbeiten zum strategischen Konsens umfasst 14 Primäruntersuchungen, welche in Tabelle A-5 im Anhang im Überblick dargestellt werden. Aufgrund der Verschiedenartigkeit der Forschungsfelder werden diese im Folgenden separat behandelt. Aus inhaltlicher Perspektive ist unter der interfunktionalen Integration ein Überbegriff der Phänomene der Zusammenarbeit, der Kooperation und der Koordination verschiedener Unternehmensbereiche zu verstehen (Kahn 2001). Die Untersuchungen der interfunktionalen Integration gehen auf die Arbeiten von Lawrence und Lorsch (1967a, 1967b) sowie von Gupta, Raj und Wilemon (1985a, 1985b, 1986) zurück. Dabei wird in der Literatur die Integration der Unternehmensbereiche Marketing und F&E traditionell als besonders wichtig betrachtet (Atuahene-Gima/Evangelista 2000). In den vielfältigen Arbeiten zu dem Thema wird konsistent ein positiver Einfluss aller Dimensionen der interfunktionalen Integration auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität sowie den Neuprodukterfolg festgestellt. Diese Erkenntnis wird durch metaanalytische Ergebnisse gestützt (Henard/Szymanski 2001; Troy/ Hirunyawipada/Paswan 2008).


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Aus konzeptioneller Perspektive ist zu erkennen, dass nur in wenigen Arbeiten eine theoretische Fundierung des Untersuchungsmodells angestrebt wird; diesem Anspruch werden lediglich die Arbeiten von Atuahene-Gima gerecht (vgl. u. a. Atuahene-Gima 2005; AtuaheneGima/Evangelista 2000; DeLuca/Atuahene-Gima 2007). Die Untersuchungsmodelle zeichnen sich typischerweise durch eine moderate Komplexität aus, obwohl die Untersuchung moderierender Effekte gängig ist. Schließlich ist die Konzeption des Innovationskonstrukts von Relevanz. In diesem Kontext fällt auf, dass die Untersuchungen vorwiegend auf der Produktebene angreifen. Zudem zielen die Arbeiten ganz überwiegend auf den Erfolg der Produktinnovationen ab und vernachlässigen somit die Bedeutung der interfunktionalen Integration für die in dieser Arbeit interessierenden Dimensionen der Produkt- und Produktprogramminnovativität (Grad der Neuartigkeit, Häufigkeit der Markteinführungen, Grad des Nutzens). Aus methodischer Sicht können die Erkenntnisse aus Abschnitt 2.2.4.2 im Prinzip übernommen werden. Die gesichteten Arbeiten zu der interfunktionalen Integration basieren auf großzahligen, branchenübergreifenden Querschnittstudien, welche allerdings den Dienstleistungssektor nicht hinreichend berücksichtigen. Zudem werden keine dyadischen oder triadischen Daten herangezogen, welches die Gefahr systematischer Verzerrungen steigert. Auch bei den Untersuchungen der interfunktionalen Integration ist die Regressionsanalyse die vorherrschende Analysemethode. Die Untersuchungen des strategischen Konsens haben ihre Wurzeln in der strategischen Managementforschung. Mit Ausnahme der Arbeit von Atuahene-Gima, Slater und Olson (2005) sind keine Untersuchungen in der Innovationsforschung bekannt, welche auf dieses Phänomen zurückgreifen. Da insgesamt zu dem Thema vergleichsweise deutlich weniger Arbeiten vorliegen und einige bedeutende Arbeiten der Konsensforschung vor 1990 veröffentlicht wurden, wird die Einschränkung auf jüngere Arbeiten an dieser Stelle außer Kraft gesetzt. Unter strategischem Konsens ist das Einvernehmen innerhalb einer Gruppe von Managern hinsichtlich strategischer Ziele, Prioritäten und Maßnahmen des Unternehmens zu verstehen (Kellermanns et al. 2005). Aus inhaltlicher Perspektive sind vier Feststellungen zentral. Erstens ist im Hinblick auf den Inhalt des Konsens (also die strategische Größe, über welche Einvernehmen besteht) zu konstatieren, dass bislang keine Arbeit bekannt ist, welche sich mit dem Konsens bezüglich der Innovationsorientierung befasst. Vielmehr konzentrieren sich bestehende Arbeiten auf den Konsens hinsichtlich unternehmerischer Ziele wie dem angestrebten Unternehmenswachstum (vgl. u. a. Bourgeois 1980a) oder auf den Konsens hinsichtlich generischer Wettbewerbsstrategien (vgl. u. a. Homburg/Krohmer/Workman 1999). Zweitens ist in der bestehenden Literatur ein Fokus auf den Konsens zwischen Mitgliedern des Topmanagements festzustellen. Nur wenige Arbeiten widmen sich dem Konsens zwischen Managern des mittleren Managements, wie den Leitern unterschiedlicher Unternehmensbereiche (vgl. u. a. Rapert/Lynch/Suter 1996). Kellermanns und Kollegen (2005) halten

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in ihrem Überblicksartikel aus diesem Grund fest, dass sich die zukünftige Forschung vermehrt auf den Konsens zwischen Managern des mittleren Managements konzentrieren sollte. Drittens wird in der bestehenden Literatur vornehmlich der Konsens hinsichtlich der formulierten Strategie untersucht (vgl. u. a. Dess 1987; West/Schwenk 1996). Ebenso wie in anderen Bereichen der Strategieforschung existieren kaum Untersuchungen, welche sich dem Konsens hinsichtlich der implementierten Strategie widmen. Viertens sind die Ergebnisse der bisherigen Konsensforschung bemerkenswert. Obwohl in allen Arbeiten dieses Forschungsstroms ein positiver Zusammenhang zwischen strategischem Konsens und dem Unternehmenserfolg postuliert wird, sind die Ergebnisse sehr heterogen. So werden in der Forschung positive Effekte (vgl. u. a. Bourgeois 1980a), negative Effekte (vgl. u. a. Bourgeois 1985) und nicht signifikante Effekte (vgl. u. a. West/Schwenk 1996) berichtet. Aus konzeptioneller Perspektive zeigt die Literatursichtung erneut, dass nur sehr wenige Untersuchungen eine theoretische Grundlage heranziehen, um den Wirkungsmechanismus des strategischen Konsens zu erklären. Darüber hinaus fällt auf, dass mehrheitlich sehr einfache, einstufige Untersuchungsmodelle analysiert werden. Diese Tatsache wird in einigen konzeptionellen Forschungsarbeiten als Ausgangspunkt genommen, um die möglichen Ursachen der inkonsistenten Ergebnisse zu diskutieren (vgl. u. a. Dess/Origer 1987; Kellermanns et al. 2005). In diesem Zusammenhang wird vor allem vorgeschlagen, vermehrt Moderatoren des Zusammenhangs zwischen dem strategischem Konsens und dem Unternehmenserfolg zu betrachten (vgl. u. a. Dess/Priem 1995; Priem 1990). Eine weitere konzeptionelle Erklärung der inkonsistenten Ergebnisse wird in der strategischen Managementforschung bisher erstaunlicherweise kaum diskutiert. Diese Erklärung bezieht sich auf die Tatsache, dass strategischer Konsens bislang ausschließlich als unabhängige Variable konzeptualisiert wurde. Eine solche Konzeptualisierung führt dazu, dass zwar die Konsensstärke (das Ausmaß des Einvernehmens hinsichtlich der strategischen Orientierung) berücksichtigt, der Konsensinhalt (die Ausprägung der strategischen Orientierung) jedoch vernachlässigt wird (Stock/Six 2010). Untersuchungen, welche Konsens als unabhängige Variable konzeptualisieren, können demnach nicht zwischen Konsens bezüglich einer niedrig ausgeprägten strategischen Orientierung und Konsens bezüglich einer hoch ausgeprägten strategischen Orientierung unterscheiden: “[…] they do not allow us to discriminate between consensus on a positive strategy (i.e., doing something) and consensus on a negative strategy (i.e., doing nothing)” (Bowman/Ambrosini 1997, S. 247). Konsensausmaß und Konsensinhalt können gleichermaßen berücksichtigt werden, wenn strategischer Konsens als Moderator der zugrundeliegenden strategischen Orientierung konzeptualisiert wird. Obwohl ein entsprechendes Vorgehen in der strategischen Managementforschung bislang noch nicht genutzt wurde, wurde dieses in der Teamforschung bereits etabliert. In dieser For-


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schung wird der Konsens innerhalb eines Teams bezüglich des Teamklimas als Moderator des Zusammenhangs zwischen Teamklima und Teamerfolg konzeptualisiert (vgl. u. a. Ahearne et al. 2010; Lindell/Brandt 2000; Schneider/Salvaggio/Subirats 2002). Die Ergebnisse in diesem Forschungsbereich unterstützen die Vermutung, dass strategischer Konsens richtigerweise als Moderator der zugrundeliegenden strategischen Orientierung aufzufassen ist. Aus methodischer Perspektive ist bezüglich der Datengrundlage zu vermerken, dass in vielen Fällen eine relativ geringe Anzahl von Untersuchungseinheiten herangezogen wird. Dafür werden innerhalb der Untersuchungseinheiten mehrere Informanten befragt. Auf diese Art und Weise kann der strategische Konsens zwischen den Informanten objektiv (durch Summieren von Standardabweichungen oder Differenzen) ermittelt werden (vgl. u. a. Hrebiniak/ Snow 1982; Iaquinto/Fredrickson 1997). Für die Analyse der Wirkungszusammenhänge wird in der Konsensforschung fast durchgängig die Regressionsanalyse eingesetzt. 2.2.4.4 Untersuchungen von umweltbezogenen Einflussgrößen der Innovativität und des Unternehmenserfolgs Die Untersuchungen umweltbezogener Einflussgrößen der Produkt- und Produktprogramminnovativität und des Unternehmenserfolgs werden in Tabelle A-6 im Anhang erfasst. Insgesamt werden an dieser Stelle 11 Primäruntersuchungen und 2 Metaanalysen betrachtet. Aus inhaltlicher Perspektive stehen zwei Phänomene – die Marktdynamik und die technologische Turbulenz – im Mittelpunkt der hier gesichteten Arbeiten; in der Literatur wird zudem das Konstrukt der Wettbewerbsintensität intensiv diskutiert (zur Definition dieser Phänomene siehe Abschnitt 3.2.1). Diese Phänomene werden in ihrer Rolle als Moderator der Beziehungen zwischen strategischen Orientierungen und der Produkt- und Produktprogramminnovativität sowie dem Unternehmenserfolg betrachtet. In Abschnitt 2.2.4.1 wurde bereits festgestellt, dass bestehende Untersuchungen strategischer Orientierungen vor allem die Marktorientierung betreffen. Dementsprechend beziehen sich die Untersuchungen umweltbezogener Kontingenzfaktoren auch primär auf den Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und der Produkt- und Produktprogramminnovativität sowie dem Unternehmenserfolg. Die diesbezüglichen Ergebnisse sind relativ heterogen. Sowohl in Bezug auf die Marktdynamik als auch in Bezug auf die technologische Turbulenz werden positive, negative und nicht signifikante moderierende Effekte vermerkt (vgl. u. a. Han/Kim/Srivastava 1998; Kumar et al. 2011). Die Ergebnisse der Metaanalysen deuten allerdings insgesamt darauf hin, dass der Effekt der Marktorientierung auf innovationsbezogene Größen durch die Marktdynamik gestärkt und durch die technologische Turbulenz geschwächt wird (Grinstein 2008a; Kirca/Jayachandran/Bearden 2005). Diese Erkenntnis wird auch durch die einzige bekannte Längsschnittstudie bestätigt (Kumar et al. 2011). Diese zeigt auf, dass der Einfluss der Marktorien-

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tierung auf den Unternehmenserfolg durch Marktdynamik verstärkt und durch technologische Turbulenz reduziert wird. Im Hinblick auf die umweltbezogenen Kontingenzfaktoren alternativer strategischer Orientierungen ist die Arbeit von Paladino (2008) hervorzuheben. Diese untersucht die Einflüsse von Marktorientierung und Ressourcenorientierung auf verschiedene Facetten des Neuprodukterfolgs. Interessant ist insbesondere die Erkenntnis, dass technologische Turbulenz die Bedeutung der Ressourcenorientierung für die Produktprogramminnovativität steigert. Weitere Untersuchungen der Kontingenzfaktoren alternativer strategischer Orientierung sind allerdings nicht bekannt. Aus konzeptioneller Perspektive ziehen lediglich einige wenige Arbeiten eine theoretische Grundlage zur Fundierung des Untersuchungsmodells heran. Erstaunlicherweise wird auch der Kontingenzansatz, welcher die Bedeutung umweltbezogener Kontingenzfaktoren explizit hervorhebt, lediglich in einer Arbeit eingesetzt (Atuahene-Gima/Li 2004). Mit Blick auf die Konzeption der Untersuchungsmodelle ist festzuhalten, dass in diesem Abschnitt der Literatursichtung per se relativ komplexe Untersuchungen ausgewählt wurden, welche umweltbezogene Faktoren als Moderatoren konzeptualisieren. In Bezug auf die Konzeption des Innovationskonstrukts bewegen sich die meisten Untersuchungen auf der Produktebene und fokussieren auf die Neuartigkeit der Produkte. Rund zwei Drittel der Untersuchungen setzen die untersuchte strategische Orientierung direkt in Bezug zu dem Unternehmenserfolg. Aus methodischer Perspektive ist zu konstatieren, dass die gesichteten Arbeiten umfassende, branchenübergreifende Daten heranziehen. Lediglich zwei der gesichteten Arbeiten fokussieren sich auf eine spezielle Branche (Han/Kim/Srivastava 1998; Jansen/Van Den Bosch/ Volberda 2006). Dyadische oder triadische Daten werden in keiner der gesichteten Arbeiten eingesetzt. Auch hier wird die Regressionsanalyse am häufigsten verwendet. 2.2.4.5 Untersuchungen von Erfolgsauswirkungen der Innovativität In Tabelle A-7 im Anhang sind einige ausgewählte Studien zusammengefasst, welche den Zusammenhang zwischen der Produkt- und Produktprogramminnovativität und dem Unternehmenserfolg vertieft behandeln. Wie bereits in Abschnitt 2.2.2 erläutert, handelt es sich hierbei lediglich um einen kleinen Ausschnitt der vielfältigen Arbeiten zu diesen Thema. Konkret werden 8 Primäruntersuchungen und 2 Metaanalysen erfasst. Aus inhaltlicher Perspektive ist die Erkenntnis zentral, dass die Produkt- und Produktprogramminnovativität einen positiven Einfluss auf unterschiedliche Facetten des Unternehmenserfolgs ausübt. Diese Erkenntnis spiegelt sich konsistent in den Ergebnissen der Primärstudien wieder. Auch die Ergebnisse der Metaanalysen bestätigen diese Erkenntnis (Calantone/ Harmancioglu/Dröge 2010; Szymanski/Kroff/Troy 2007).


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Aus konzeptioneller Sicht ist neben der Feststellung, dass die Arbeiten nur selten auf theoretische Grundlagen zurückgreifen, vor allem die Beobachtung interessant, dass die gesichteten Arbeiten nicht systematisch zwischen den Dimensionen der Produkt- und Produktprogramminnovativität unterscheiden. Trotz der Erkenntnis, dass die Produkt- und Produktprogramminnovativität den Unternehmenserfolg grundsätzlich positiv beeinflusst, ist daher bislang weitgehend unbekannt, welche Auswirkungen auf die verschiedenen Dimensionen der Produkt- und Produktprogramminnovativität (Grad der Neuartigkeit, Häufigkeit der Markteinführungen, Grad des Nutzens) zurückzuführen sind. Aus methodischer Sicht ist schließlich festzuhalten, dass die gesichteten Untersuchungen relativ weit fortgeschritten sind. Die Studien ziehen überwiegend Daten aus großzahligen Querschnittstudien heran, welche mithilfe von Regressions- und Strukturgleichungsanalysen ausgewertet wurden. Die Messung des Unternehmenserfolgs erfolgt teilweise mit objektiven Daten. Erneut wird innerhalb eines Unternehmens zumeist lediglich eine Person befragt; die Einschätzung der Produkt- und Produktprogramminnovativität aus Anbietersicht wird in keiner der gesichteten Arbeiten aus Kundensicht validiert. 2.2.5 Zusammenfassende Betrachtung der Literatursichtung Die Literatursichtung deutet insgesamt darauf hin, dass die Forschung zu den strategischen Einflüssen der Produkt- und Produktprogramminnovativität und des Unternehmenserfolgs in dem Kontext interner und externer Rahmenbedingungen relativ weit fortgeschritten ist. Dennoch unterliegt die bisherige Forschung einigen Limitationen. Diese bilden den Ausgangspunkt für inhaltliche, konzeptionelle und methodische Implikationen. Tabelle 2-7: Überblick der inhaltlichen Implikationen der Literatursichtung #

Implikationen

Zusammenfassende Begründung

1

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten den Erkenntnisstand bzgl. der Innovationsorientierung von Unternehmen erweitern.

Bisherige Arbeiten fokussieren sich stark auf die Marktorientierung von Unternehmen. Trotz ihrer unbestrittenen Bedeutung wurde die Innovationsorientierung bislang vergleichsweise selten in empirischen Arbeiten untersucht.

2

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten die relative Bedeutung verschiedenartiger Dimensionen der Strategieimplementierung adressieren.

Strukturelle Faktoren stehen traditionell im Mittelpunkt der Innovationsforschung, kulturelle Faktoren wurden hingegen weitgehend vernachlässigt. Erste Erkenntnisse deuten auf eine erhebliche Bedeutung kultureller Faktoren hin.

3

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten die Rolle des strategischen Konsens im Kontext der strategischen Innovationsorientierung untersuchen.

Trotz der intensiven Beschäftigung der strategischen Managementforschung mit dem Phänomen des strategischen Konsens wurde dieses im Bereich der Innovationsforschung bislang nicht berücksichtigt.

4

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten die unterschiedlichen Auswirkungen verschiedener Dimensionen der Produkt- und Produktprogramminnovativität analysieren.

Bisherige Untersuchungen zielen auf unterschiedliche Dimensionen der Innovativität ab, welche ggfs. divergierende Einflüsse auf den Unternehmenserfolg ausüben. Bislang existieren kaum Ansätze, welche diese Dimensionen vergleichen.

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Aus inhaltlicher Perspektive spielen Untersuchungen der Marktorientierung als Determinante der Produkt und Produktprogramminnovativität eine erhebliche Rolle. Aufgrund der starken Fokussierung auf die Marktorientierung widmen sich nur wenige Untersuchungen den Konsequenzen der Innovationsorientierung. Eine besondere Herausforderung besteht in diesem Zusammenhang in der Untersuchung der implementierten Innovationsorientierung und der bislang vernachlässigten relativen Bedeutung struktureller und kultureller Faktoren. Aufgrund der im Allgemeinen mangelnden Beachtung der Innovationsorientierung sind bislang zudem keine Erkenntnisse zu dem Einfluss externer Kontingenzfaktoren auf die Innovationsorientierung bekannt. Auch interne Kontingenzfaktoren der Innovationsorientierung wurden bislang kaum untersucht. In diesem Zusammenhang wird der interfunktionalen Zusammenarbeit und dem interfunktionalen Konsens auf Basis der gesichteten Literatur eine besondere Bedeutung beigemessen. Ausgehend von diesen Feststellungen leitet Tabelle 2-7 einen Überblick über die inhaltlichen Implikationen der Literatursichtung ab. Tabelle 2-8: Überblick der konzeptionellen Implikationen der Literatursichtung #

Implikationen


1

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten ihre Untersuchungsmodelle stärker auf etablierte theoretische Ansätze stützen.

Bisherige Arbeiten verzichten vielfach auf eine theoretische Fundierung der Untersuchungsmodelle. Eine theoretische Fundierung stellt die Vollständigkeit und Konsistenz des Untersuchungsmodells sicher.

2

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten auf mehrdimensionale Konzeptualisierungen der Unternehmenskultur zurückgreifen.

Bisherige Untersuchungen weichen in dem Verständnis der Unternehmenskultur weit voneinander ab (breite versus spezifische Konzeptualisierungen). Ergebnisse sind nicht vergleichbar; die Unternehmenskultur wird nicht vollständig erfasst.

3

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten regelmäßig Kontingenzfaktoren in ihre Untersuchungsmodelle mit einbeziehen.

Bisherige Untersuchungen – gerade zu strukturellen und kulturellen Einflussfaktoren der Innovativität – berücksichtigen Rahmenbedingen vielfach nicht. Diese können aber zu einem besseren Verständnis der Wirkungszusammenhänge beitragen.

4

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten das Ausmaß des strategischen Konsens als Moderator der zugrundeliegenden strategischen Orientierung auffassen.

Bisherige Untersuchungen in der strategischen Managementforschung berücksichtigen die Konsensstärke, vernachlässigen aber den Konsensinhalt. Die Konzeptualisierung von strategischem Konsens als Moderator kann zur Aufklärung bisher inkonsistenter Ergebnisse beitragen.

Aus konzeptioneller Perspektive zeigt die Literatursichtung, dass nur ein relativ geringer Teil der gesichteten Untersuchungsmodelle theoretisch fundiert hergeleitet wird. Ein weiterer Kritikpunkt an der bisherigen Forschung bezieht sich auf die inkonsistenten Konzeptualisierungen der Unternehmenskultur. Hier gilt, dass das Phänomen in bisherigen Untersuchungen selten vollständig erfasst wird und bisherige Untersuchungen nur in geringem Maße vergleichbar sind. Darüber hinaus finden (interne und externe) Kontingenzfaktoren der untersuchten Zusammenhänge selten Beachtung, so dass Wirkungsmechanismen unvollständig erfasst werden. Schließlich konnte in der Literatursichtung eine potenzielle, konzeptionelle Erklärung der bislang inkonsistenten Ergebnisse in der Konsensforschung identifiziert werden. Diese


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konzeptionelle Erklärung sollte in zukünftigen Untersuchungen aufgegriffen werden. Tabelle 2-8 stellt die konzeptionellen Implikationen der Literatursichtung dar. Tabelle 2-9: Überblick der methodischen Implikationen der Literatursichtung #

Implikationen


1

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten sich auf branchen- und sektorenübergreifende Datensätze stützen, welche den Dienstleistungssektor berücksichtigen.

Bisherige Untersuchungen ziehen vielfach branchenübergreifende Datensätze heran, welche Dienstleistungsunternehmen ignorieren. Ergebnisse sind daher nicht auf diesen Bereich übertragbar.

2

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten mehrere Informanten innerhalb des Unternehmens heranziehen, um systematische Ergebnisverzerrungen zu vermeiden.

Bisherige Untersuchungen basieren zumeist auf Befragungen einzelner Informanten in Unternehmen. Darauf aufbauende Analysen sind anfällig für einen Key Informant Bias und einen Common Method Bias.

3

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten die Einschätzungen der Innovativität durch Anbieterunternehmen mit Daten von Kundenunternehmen validieren.

Bisherige Untersuchungen ziehen zumeist ausschließlich Daten zur Messung der Innovativität aus Befragungen von Anbieterunternehmen heran. Die (ggfs. abweichende) Perspektive der Kunden wird überwiegend vernachlässigt.

4

Zukünftige empirische Forschungsarbeiten sollten bislang häufig vernachlässigte, leistungsstarke Analysemethoden (wie die Strukturgleichungsanalyse) nutzen.

Bisherige Untersuchungen nutzen zumeist die Regressionsanalyse, welche die Modellierung komplexer und mehrstufiger Modelle nicht erlaubt. Durch den Einsatz der Strukturgleichungsanalyse ist dieser Mangel zu beheben.

Auch im Hinblick auf methodische Aspekte liefert die Literatursichtung einige interessante Implikationen. Zunächst zeigt sich, dass zwar die überwiegende Zahl der gesichteten Studien branchenübergreifende Datensätze heranzieht und damit weitgehend generalisierbare Ergebnisse erzielt. Jedoch werden Dienstleistungsanbieter vielfach von der Untersuchung ausgeschlossen. Es bleibt daher fraglich, inwiefern die Ergebnisse auf diesen Sektor übertragen werden können. Darüber hinaus zeigt die Literatursichtung, dass die Befragung einzelner Informanten in den Unternehmen überwiegt (Single Informant Designs). Systematische Ergebnisverzerrungen sind daher nicht auszuschließen. Schlussendlich werden die gesichteten Untersuchungsmodelle überwiegend mit der Regressionsanalyse ausgewertet. Für die Untersuchung komplexer Modelle wird in den Untersuchungen strategiebezogener Einflussfaktoren vielfach die Strukturgleichungsanalyse herangezogen, diese wird jedoch in den anderen betrachteten Forschungsfeldern bislang nur selten genutzt. In Tabelle 2-9 werden die Implikationen dieser Feststellungen aufgeführt. Die oben dargestellten Implikationen fließen in die Entwicklung des Untersuchungsmodells (vgl. Kapitel 3) ebenso wie in die empirische Untersuchung (vgl. Kapitel 4) der vorliegenden Arbeit ein. Diese zeichnet sich daher durch die Berücksichtigung inhaltlicher, konzeptioneller und methodischer Schwachpunkte in der bisherigen Forschung aus.

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2.3

Theoretische Grundlagen der Arbeit

Ein wesentliches Ziel der vorliegenden Arbeit besteht in der Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsmodells, welches die Zusammenhänge zwischen der strategischen Innovationsorientierung, der Produktprogramminnovativität und dem Erfolg von Unternehmen in dem Kontext ausgewählter interner und externer Kontingenzfaktoren beleuchtet. Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen, welche diesem Untersuchungsmodell zugrunde gelegt werden. Dabei wird zunächst der Begriff der Theorie erläutert. Mithilfe von Theorien können Forscher beschreibende (deskriptive), erklärende (kausale) und vorhersagende (prognostizierende) Aussagen über komplexe Realitäten treffen (Colquitt/Zapata-Phelan 2007; DiMaggio 1995). Unter einer Theorie wird im Allgemeinen ein geschlossenes System von Variablen verstanden, welche durch logische Erklärungen miteinander verbunden sind (Nayak 2008). Eine Theorie ist ein umfassendes Konzept, welches sowohl in der Breite als auch in der Tiefe von Plausibilitätsüberlegungen abzugrenzen ist (vgl. dazu ausführlich Corley/Gioia 2011; DiMaggio 1995; Sutton/Staw 1995; Weick 1995). Tabelle 2-10 gibt einen Überblick über geläufige Definitionen des Theoriebegriffs. Tabelle 2-10: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Theorie“ Autor(en)

Definition

Bacharach 1989, S. 496

Eine Theorie ist „[…] a statement of relations among concepts within a set of boundary assumptions and constraints.”

Doty/Glick 1994, S. 231

Eine Theorie ist „[…] a series of logical arguments that specifies a set of relationships among concepts, constructs, or variables.”

Gioia/Pitre 1990, S. 587

Eine Theorie ist „[…] any coherent description or explanation of observed or experienced phenomena.”

Holton/Lowe 2007, S. 297

Eine Theorie ist „[…] a system for explaining a set of phenomena that specifies the key concepts that are operative in the phenomena and the laws that relate the concepts to each other.”

Nach Whetten (1989) muss eine vollständige Theorie Aufschluss darüber geben, -

welche Variablen Teil der Theorie sind (what?), wie die Variablen verbunden sind (how?), warum die Variablen verbunden sind (why?), wo und wann die Theorie anwendbar ist (where and when?).

Die Frage nach dem „what?“ stellt sicher, dass eine vollständige Theorie alle relevanten Variablen einschließt (Vollständigkeit) und gleichzeitig weniger relevante Variablen ausschließt (Parsimonie). Mit der Frage nach dem „how?“ werden die kausalen Zusammenhänge zwischen den Variablen festgelegt. Die Frage nach dem „why?“ ist der wichtigste Teil im Rahmen der Entwicklung einer Theorie. In diesem Schritt wird die zentrale Logik der Theorie entwickelt. Diese sollte auf psychologischen, sozialen bzw. ökonomischen Wirkungsprinzi-


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pien beruhen und durch existierende theoretische Perspektiven untermauert werden. „This rationale constitutes the theory's assumptions – the theoretical glue that welds the theory together“ (Whetten 1989, S. 491). Die Frage nach dem „where and when?“ beschränkt die Anwendungsfelder der Theorie und definiert die Grenzen der Generalisierbarkeit der Theorie. Eine theoretische Fundierung liefert zwei wichtige Beiträge für die Entwicklung des Untersuchungsmodells. Der erste Beitrag betrifft die sinnvolle Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands. Diese Eingrenzung ergibt sich aus der Frage nach dem „what?“, welche den herangezogenen Theorien zugrunde liegt und die Basis für die Spezifikation des Untersuchungsmodells liefert. In einem theoretisch fundierten Untersuchungsmodell werden nur solche Variablen herangezogen, welche im Rahmen der herangezogenen Theorien als relevant identifiziert wurden (Colquitt/Zapata-Phelan 2007). Ein zweiter Beitrag betrifft die Erklärung der Wirkungsmechanismen, welche den untersuchten Zusammenhängen zugrundeliegen. Dieser Beitrag ergibt sich aus der Frage nach dem „why?“, welche sich mit der zentralen Logik einer Theorie auseinandersetzt. In einem theoretisch fundierten Untersuchungsmodell werden die betrachteten Zusammenhänge anhand der theoretischen Wirkungsmechanismen erklärt. Erst dieses Vorgehen ermöglicht es, im Rahmen der empirischen Querschnittuntersuchung überhaupt auf Kausalität zu schließen (Sutton/Staw 1995). Abbildung 2-8: Theoretische Grundlagen der Arbeit Theoretische Grundlagen der Arbeit

Übergeordnete theoretische Ansätze

Spezifische theoretische Ansätze

Der Konfigurationsansatz

Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur

Der ressourcenbasierte Ansatz

Der Ansatz des sozialen Kapitals

Der Kontingenzansatz

Der Ansatz des sozialen Einflusses

Die Entwicklung des Untersuchungsmodells erfolgt in der vorliegenden Arbeit zunächst auf der Basis von drei übergeordneten theoretischen Ansätzen aus dem Bereich des strategischen Managements. Die Konzeptualisierung einzelner Phänomene und die Herleitung ausgewählter Zusammenhänge werden zudem durch spezifische, organisationswissenschaftliche und verhaltenswissenschaftliche Ansätze untermauert. Diese theoretischen Ansätze werden in Abbildung 2-8 im Überblick dargestellt.

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2.3.1 Übergeordnete theoretische Ansätze Das Ziel dieser Arbeit liegt in der konzeptionellen und empirischen Untersuchung der Zusammenhänge zwischen der strategischen Innovationsorientierung, der Produktprogramminnovativität und dem Erfolg von Unternehmen in dem Kontext ausgewählter interner und externer Kontingenzfaktoren. Die in diesem Abschnitt behandelten übergeordneten Ansätze liefern die theoretischen Bezugspunkte, um die zentralen Phänomene dieser Untersuchung in Bezug zueinander zu setzen. In Abschnitt 2.3.1.1 wird zunächst der Konfigurationsansatz dargestellt. Die Darstellung des ressourcenbasierten Ansatzes folgt in Abschnitt 2.3.1.2. Der Kontingenzansatz wird schließlich in Abschnitt 2.3.1.3 vorgestellt. 2.3.1.1 Der Konfigurationsansatz Der Konfigurationsansatz (engl.: configuration approach) wird in der vorliegenden Arbeit herangezogen, um den Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur zu plausibilisieren. Der Ansatz liefert darüber hinaus Hinweise für die Auswirkungen einer konsistenten Strategieimplementierung für den Unternehmenserfolg. Der Konfigurationsansatz ist durch die Arbeiten von Danny Miller (1981, 1986) sowie von Henry Mintzberg (1978, 1979) geprägt worden. Der Konfigurationsansatz hat seine Wurzeln in der Organisationstheorie und strebt eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens und seines Umfeldes an. Der Konfigurationsansatz wurde in den letzten 20 Jahren erfolgreich in der strategischen Managementforschung etabliert (siehe im Überblick Short/Payne/Ketchen 2008) und hat darüber hinaus Eingang in die Marketingforschung (vgl. u. a. Vorhies/Morgan 2003) und die Innovationsforschung (vgl. u. a. Stock/Zacharias 2010) gefunden. Grundsätzlich geht der Konfigurationsansatz davon aus, dass jedes Unternehmen durch das Zusammenspiel der internen Gestaltungsvariablen und externen Kontextvariablen beschrieben werden kann (Miller/Mintzberg 1983, 1984). Die zentrale These des Konfigurationsansatzes besagt, dass Unternehmen umso erfolgreicher sind, je größer die Konsistenz innerhalb der internen Gestaltungsvariablen sowie zwischen den internen Gestaltungsvariablen und den externen Kontextvariablen ist (vgl. u. a. Doty/Glick 1994; Doty/Glick/Huber 1993). Unternehmen sind dementsprechend umso erfolgreicher, je besser sie die organisationalen Gestaltungsvariablen an die Unternehmensstrategie anpassen (vgl. u. a. Ebben/Johnson 2005; Vorhies/Morgan 2003). Dieser These liegen die folgenden zwei zentralen Annahmen zugrunde: -

Unternehmen sind offene, sozio-technische Systeme. Unternehmen streben nach Konsistenz.

Der Konfigurationsansatz strebt erstens eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens und seines Umfelds an (Fiss 2007). Mit diesem Ziel baut der Ansatz auf der Annahme auf,


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dass Unternehmen als offene, sozio-technische Systeme zu verstehen sind. Dabei greift der Konfigurationsansatz auf die allgemeine Systemtheorie zurück, welche maßgeblich durch von Bertalanffy (1951, 1968, 1972) entwickelt wurde. Konfigurationstheoretische Betrachtungen schließen typischerweise Wirkungsbeziehungen zwischen umweltbezogenen Attributen (externe Kontextvariablen), unternehmensbezogenen Attributen (interne Gestaltungsvariablen) und dem Unternehmenserfolg ein (Veliyath/Srinivasan 1995). Diese Attribute werden als Teil eines komplizierten, sich gegenseitig bedingenden und im Zeitablauf veränderlichen Beziehungsgeflechts verstanden (Fiss 2007). Zweitens beruht der Konfigurationsansatz auf der Annahme, dass Unternehmen zu interner und externer Konsistenz neigen (Miller 1992; Miller/Mintzberg 1984). „Organisationen streben danach, sich zu konfigurieren, d. h. sie wollen eine Konsistenz ihrer internen Charakteristika, eine Komplementarität ihrer internen Prozesse und einen Fit mit der Situation erzielen“ (Scherer/Beyer 1998, S. 337). Im Ergebnis können typische Konfigurationen unterschieden werden. Unter eine Konfiguration wird dabei „[…] any multidimensional constellation of conceptually distinct characteristics that commonly occur together“ verstanden (Meyer/Tsui/ Hinings 1993, S. 1175). Im Kern können drei zentrale Aussagen des Konfigurationsansatzes unterschieden werden: -

Die Konsistenz einer Konfiguration bestimmt den Unternehmenserfolg. Verschiedene Konfigurationen können zum gleichen Erfolg führen (Equifinalität). Die Anzahl möglicher Konfigurationen ist beschränkt.

Der Konfigurationsansatz postuliert erstens, dass die Kongruenz zwischen der externen Situation und der internen Gestaltung eines Unternehmens dessen Erfolg bestimmt (Doty/Glick 1994). Da jede Strategie eine bestimmte Konfiguration der Gestaltungsvariablen erfordert, sind Unternehmen umso erfolgreicher, je besser es ihnen gelingt, die internen Gestaltungsvariablen an die Unternehmensstrategie anzupassen (Ebben/Johnson 2005; Vorhies/Morgan 2003). Der Konfigurationsansatz unterstellt somit, dass eine konsistente Gestaltung der Unternehmensstrategie, der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Strategierealisierung darstellt (Stock-Homburg 2008). Der Konfigurationsansatz postuliert zweitens, dass in einer gegebenen Situation mehrere Konfigurationen zum Erfolg führen können (Olson/Slater/Hult 2005; van de Ven/Drazin 1985). „A system can reach the same final state, from different initial conditions and by a variety of paths“ (Katz/Kahn 1978, S. 30). Diese Aussage wird in der Literatur vielfach als Equifinalitätsthese bezeichnet, welche im Rahmen der Systemtheorie als Eigenschaft offener Systeme definiert wurde (Gresov/Drazin 1997). Demnach gilt für diese Systeme, „[…] as far as they attain a steady state, this state can be reached from different initial conditions and in different ways“ (von Bertalanffy 1968, S. 40).

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Die dritte zentrale Aussage des Konfigurationsansatzes besagt, dass die Anzahl der erfolgreichen Konfigurationen limitiert ist (Dess/Newport/Rasheed 1993; Miller/Mintzberg 1984). Für diese Aussage führt Miller (1986) im Wesentlich drei Argumente an (siehe dazu auch Scherer/Beyer 1998). Das Selektionsargument besagt, dass Unternehmen durch ihre Umwelt zur Anpassung gezwungen werden. Dieses Argument geht auf den evolutionstheoretischen Ansatz (Hannan/Freeman 1977, 1984, 1989) zurück, wonach nur angepasste organisatorische Konfigurationen in spezifischen Situationen überleben können. Das Harmonieargument geht auf die zentrale Annahme des Konfigurationsansatzes zurück, wonach Unternehmen nach interner Anpassung streben. Die Gestaltungsvariablen eines Unternehmens werden daher konzertiert auf ein Thema hin ausgerichtet (Miller 1987a). Das Trägheitsargument besagt schließlich, dass der Übergang von einer Konfiguration zu einer Anderen aufgrund von Beharrungstendenzen nicht kontinuierlich, sondern in revolutionären Sprüngen erfolgt (Miller/Friesen 1984). Tabelle 2-11 fasst die zentralen Annahmen und Aussagen des Konfigurationsansatzes zusammen. Trotz seines Potentials für die strategische Managementforschung wird in der Literatur eine Reihe von konzeptionellen Schwachpunkten identifiziert. Diese lassen sich in drei Kritikpunkten zusammenfassen. Tabelle 2-11: Der Konfigurationsansatz im Überblick Der Konfigurationsansatz Zentrale Arbeiten

Dess/Newport/Rasheed 1993; Doty/Glick 1994; Doty/Glick/Huber 1993; Ketchen/Thomas/Snow 1993; Meyer/Tsui/Hinings 1993; Miller 1981, 1982, 1986, 1987a, 1987b, 1987c, 1992, 1996; Miller/Friesen 1978, 1980, 1984; Miller/Mintzberg 1984; Mintzberg 1978, 1990; Veliyath/Srinivasan 1995

Wurzeln der Theorie

Systemtheorie, Organisationstheorie


Konfigurationen interner Gestaltungsvariablen und externer Kontextvariablen

Zentrale Annahmen

1. Unternehmen sind offene, sozio-technische Systeme. 2. Unternehmen streben nach Konsistenz.

Zentrale Aussagen

1. Die Konsistenz einer Konfiguration bestimmt den Unternehmenserfolg. 2. Verschiedene Konfigurationen können zum gleichen Erfolg führen. 3. Die Anzahl möglicher Konfigurationen ist beschränkt.

Der erste Kritikpunkt bezieht sich auf den vermeintlich atheoretischen Charakter des Konfigurationsansatzes. Konfigurationen werden methodisch typischerweise durch Typologiebildung (konzeptionelle Entwicklung von Konfigurationen) oder durch Taxonomiebildung (empirische Entwicklung von Konfigurationen) gebildet. In den Augen einiger Forscher entspricht dieses Vorgehen der Entwicklung von Klassifikationssystemen, nicht jedoch der Entwicklung von Theorien (vgl. u. a. Rich 1992). Bacharach (1989) untermauert diese Kritik, indem er feststellt, dass Konfigurationen lediglich vereinfachende Beschreibungen der Realität darstellen. Als solche stellen sie zwar die Quelle einer Theorie, nicht jedoch eine Theorie für sich


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selbst dar. Doty und Glick (1994) widersprechen dieser Kritik und bezeichnen die Bildung von Konfigurationen als eine spezifische Art der Theoriebildung. Der zweite Kritikpunkt wird von Donaldson (1996) formuliert und stellt auf die Gültigkeit des Selektionsarguments ab. Er räumt ein, dass die Anzahl erfolgreicher Konfigurationen durch die Kontextvariablen eingeschränkt wird. Unklar sei jedoch, warum gerade eine bestimmte Anzahl von vier oder fünf Konfigurationen – wie beispielweise von Miller (1986) und Mintzberg (1979) vorgeschlagen – erfolgreich sein soll. Diese Kritik verblasst jedoch vor dem Hintergrund, dass die vorgeschlagenen Konfigurationen lediglich als Idealtypen zu verstehen sind, von denen real existierende Unternehmen abweichen können (Hienerth 2004). Der dritte Kritikpunkt bezieht sich schließlich auf die Gültigkeit des Trägheitsarguments, welches besagt, dass organisatorische Veränderungen lediglich in revolutionären Sprüngen stattfinden. “The claim that organizational change is quantum, rather than incremental, is false“ (Donaldson 1996, S. 122). Dieser Kritik ist jedoch entgegenzuhalten, dass neuere Ansätze auch die Dynamik von Konfigurationen betrachten und neben starren Zuständen auch Entwicklungspfade von Konfigurationen betrachten (Hienerth 2004). Obwohl in der vorliegenden Arbeit keine Konfigurationen, also typische Muster interner Gestaltungsvariablen und externer Kontextvariablen, identifiziert werden sollen, liefert der Konfigurationsansatz einige wichtige Erkenntnisse für die vorliegende Arbeit. Konkret lassen sich die folgenden drei Erkenntnisbeiträge ableiten. Erstens beschäftigt sich der Konfigurationsansatz ausführlich mit den organisationalen Gestaltungselementen in Unternehmen. In diesem Kontext werden die Unternehmensstrategie, die Unternehmensstruktur, die Unternehmenskultur, die Unternehmensprozesse, die Managementsysteme und die Verhaltensweisen regelmäßig thematisiert (vgl. u. a. Doty/Glick/Huber 1993; Miller 1990; Veliyath/Srinivasan 1995). Diese konzeptionellen Überlegungen bilden die Grundlage für das Verständnis der Strategieimplementierung als organisationale Umsetzung der Unternehmensstrategie, welches den Ausführungen zu den organisationalen Gestaltungselementen der Strategieimplementierung in Abschnitt 2.1.1 zugrunde liegt. Zweitens liefert der Konfigurationsansatz einen konzeptionellen Rahmen, welcher die Unternehmensstrategie, die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur zueinander in Bezug setzt. Der Konfigurationsansatz postuliert, dass sich Unternehmen um ein zentrales Thema konfigurieren. Geht man davon aus, dass dieses Thema durch die Unternehmensstrategie als zentralem Koordinationsmechanismus vorgegeben wird, so werden die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur an der Unternehmensstrategie ausgerichtet (Miles/Snow 1984). Der Konfigurationsansatz wird hier herangezogen, um den jeweiligen positiven Einfluss der Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie auf die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur zu rechtfertigen. Dieser Zusammen-

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hang wird im Rahmen der empirischen Untersuchung mittels der Strukturgleichungsanalyse analysiert. Damit geht die vorliegende Arbeit auf die Forderung von Short, Payne und Ketchen (2008) ein, welche einen Anstieg von konfigurationstheoretisch motivierten Untersuchungen der kausalen Zusammenhänge zwischen der Unternehmensstrategie und den organisationalen Gestaltungselementen fordern. Drittens postuliert der Konfigurationsansatz, dass der Erfolg eines Unternehmens von der Konsistenz der organisationalen Gestaltungsvariablen mit internen und externen Kontextvariablen abhängt. Der Konfigurationsansatz legt damit nahe, dass die Auswirkungen der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur auf die Produktprogramminnovativität von den Ausprägungen relevanter Kontextvariablen abhängen (Dess/Lumpkin/Covin 1997; Fiss 2007). Diese Idee wird im Rahmen der Erläuterung des Kontingenzansatzes in Abschnitt 2.3.1.3 ausführlich diskutiert. 2.3.1.2 Der ressourcenbasierte Ansatz Der ressourcenbasierte Ansatz (engl.: resource-based view) dient in der vorliegenden Arbeit zur Begründung der Zusammenhänge zwischen der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität. Zu diesem Zweck werden die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur als Ressourcen des Unternehmens aufgefasst. Der ressourcenbasierte Ansatz geht im Wesentlichen auf die Arbeiten von Birger Wernerfelt (1984) und Jay B. Barney (1991, 2001a, 2001b) zurück. Diese Arbeiten stützen sich auf die Idee von Edith G. Penrose (1959), ein Unternehmen als ein Bündel produktiver Ressourcen zu betrachten. Mit seinem Fokus auf die unternehmensinternen Faktoren stellt der ressourcenbasierte Ansatz eine Ergänzung zu dem industrieökonomischen Ansatz dar (vgl. u. a. Porter 1979, 1980, 1981, 1985), welcher die strategische Managementforschung in den 1970ern und 1980ern dominierte und vor allem die Bedeutung industriebezogener Faktoren betont (McGahan/Porter 1997, 2002). In diesem Sinne repräsentiert der ressourcenbasierte Ansatz „[…] one of the most important redirections of […] strategy research (Zajac 1995, S. 169). Heute wird der ressourcenbasierte Ansatz als eines der wichtigsten Konzepte der strategischen Managementforschung betrachtet (vgl. u. a. Acedo/Barroso/Galan 2006; Arend/Levesque 2010; Armstrong/Shimizu 2007), welcher auch in der Innovationsforschung viel Aufmerksamkeit erfahren hat (vgl. u. a. Baker/Sinkula 2005; Kleinschmidt/de Brentani/Salomo 2007; Menguc/Auh 2006). Der ressourcenbasierte Ansatz postuliert, dass die Ressourcenausstattung eines Unternehmens dessen Potenzial beeinflusst, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu realisieren, welche sich in dem langfristigen ökonomischen Erfolg des Unternehmens niederschlagen (Newbert 2007, 2008). Diesem Postulat liegt das Verständnis von Unternehmen als offenen, sozio-technischen


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Systemen zugrunde (Hungenberg/Wulf 2007). Darüber hinaus basiert der ressourcenbasierten Ansatz auf den zwei zentralen Annahmen -

der Ressourcenheterogenität und der Ressourcenimmobilität.

Erstens geht der ressourcenbasierte Ansatz davon aus, dass die Ressourcen von Unternehmen auch innerhalb einer Industrie heterogen verteilt sind (Barney 1991; Peteraf 1993). Mit dieser Annahme geht die Feststellung einher, dass Unternehmen einzigartig sind und sich hinsichtlich des Unternehmenserfolgs unterscheiden (Finney/Campbell/Powell 2005). Zweitens wird unterstellt, dass die Ressourcen von Unternehmen immobil sind (Barney 1991; Peteraf 1993). Diese Annahme bezeichnet den Umstand, dass Ressourcen aufgrund ihrer Einzigartigkeit und Spezifizität nicht oder nicht vollständig auf Faktormärkten handelbar sind (Ahuja/Katila 2004; Barney 1986b). Aus diesen beiden zentralen Annahmen folgt die Vermutung der langfristigen Heterogenität von Unternehmen (Barney 1991). Obwohl das Handeln einzelner Akteure in ressourcenbasierten Arbeiten selten untersucht wird (Gavetti/Levinthal 2004), unterstellt der ressourcenbasierte Ansatz darüber hinaus beschränkte Rationalität der Akteure in Unternehmen (Mahoney 2001). Nach Montealegre (2002) sind Ressourcen “[…] firm-specific assets and competencies controlled and used by a firm to develop and implement their strategies” (siehe dazu auch Amit/Schoemaker 1993, S. 35). In der Literatur werden im Wesentlichen zwei Arten von Ressourcen unterschieden: tangible und intangible Ressourcen (Grant 1991; Miller/Shamsie 1996; Wernerfelt 1984). Tangible Ressourcen beziehen sich vor allem auf physische, finanzielle und strukturelle Ressourcen (Barney 1991). Damit ist die Unternehmensstruktur als tangible Ressource im Sinne des ressourcenbasierten Ansatzes einzuordnen. Intangible Ressource beziehen sich im Wesentlichen auf das Humankapital in Unternehmen, die Unternehmensreputation und die Unternehmenskultur (Barney/Arikan 2001). In mehreren bedeutenden Arbeiten des ressourcenbasierten Ansatzes wird darauf hingewiesen, dass der intangiblen Unternehmenskultur eine besonders große Bedeutung für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen und den Unternehmenserfolg zukommt (Barney 1986a; Hall 1992). Der ressourcenbasierte Ansatz unterscheidet zwischen den Begriffen des Wettbewerbsvorteils und des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils. Ein Unternehmen realisiert einen Wettbewerbsvorteil, „[…] when it is implementing a value creating strategy not simultaneously implemented by any current or potential competitor“ (Barney 1991, S. 102). Demgegenüber realisiert ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, “[…] when it is implementing a value creating strategy not simultaneously implemented by any current or potential competitor and when these other firms are unable to dublicate the benefits of the strategy” (Barney 1991, S. 102). Im Kern argumentiert der ressourcenbasierte Ansatz, dass Ressourcen

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zwei Voraussetzungen erfüllen müssen, um als Quelle von Wettbewerbsvorteilen zu fungieren (vgl. Abbildung 2-9). Diese betreffen -

den Wert einer Ressource und die Seltenheit einer Ressource.

Der Wert einer Ressource bezieht sich auf deren Fähigkeit „[…] to enable a firm to conceive of or implement strategies that improve its efficiency and effectiveness“ (Barney 1991, S. 106). Diesem Verständnis folgend ist eine Ressource wertvoll, wenn sie entweder dazu beiträgt, Kosten zu senken oder Umsätze zu steigern, oder wenn sie dazu beträgt, Marktchancen zu nutzen oder Marktrisiken zu reduzieren (Barney/Arikan 2001). Der Wert einer Ressource wird durch den unternehmensinternen und unternehmensexternen Kontext des Ressourceneinsatzes beeinflusst (Newbert 2007, 2008). Eine wertvolle Ressource führt nicht zu einem Wettbewerbsvorteil, wenn sie für eine große Anzahl an Wettbewerber zugängig ist: „Valuable firm resources possessed by large number of competing or potentially competing firms cannot be sources of either a competitive advantage or a sustained competitive advantage (Barney 1991, S. 106). Aus diesem Grund bezieht sich die zweite Voraussetzung auf die Seltenheit von Ressourcen. Demnach muss die Anzahl der Unternehmen in einem Markt, welche über eine wertvolle Ressource verfügen, unter einer kritischen Zahl von Unternehmen liegen, damit diese Ressource zu einem Wettbewerbsvorteil beitragen kann (Barney 1997). Diese kritische Zahl von Unternehmen wird so lange unterschritten, „[…] as long the number of firms that possess a particular valuable resource (or a bundle of valuable resources) is less than the number of firms needed to generate perfect competition dynamics in an industry” (Barney 1991, S. 107). Abbildung 2-9: Grundmodell des ressourcenbasierten Ansatzes (in Anlehnung an Newbert 2007) Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

Ressourcen als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen

Wertvolle und seltene Ressourcen

Wertvolle, seltene, nicht substituierbare und nicht imitierbare Ressourcen

Wettbewerbsvorteil

Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Unternehmenserfolg

Langfristiger Unternehmenserfolg

Dem ressourcenbasierten Ansatz zufolge müssen Ressourcen zwei weitere Voraussetzungen erfüllen, um zur Realisierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen beizutragen (vgl. Abbildung 2-9). Diese betreffen


-

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die Nicht-Imitierbarkeit einer Ressource sowie die Nicht-Substituierbarkeit einer Ressource.

Die Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen bezieht sich auf den Umstand, dass Unternehmen, welche nicht über diese Ressourcen verfügen, diese auch nicht erlangen können (Barney 1986a, 1986b). Der Grad der Imitierbarkeit von Ressourcen wird im Wesentlichen durch drei Determinanten beeinflusst. Die erste Determinante bezieht sich auf die Unsicherheit der Konkurrenten über die Struktur der Ressourcen und den kausalen Zusammenhängen dieser Ressourcen mit der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen (causal ambiquity) (Lippman/Rumelt 1982; Reed/DeFillippi 1990; Rumelt 1984). Ressourcen sind zweitens begrenzt imitierbar, wenn sie nur in dem Kontext ihrer historischen Entwicklung (unique historical conditions) in dem Unternehmen zu begreifen sind (Barney 1991; Dierickx/Cool 1989). Die historischen Gegebenheiten der Entwicklung der Ressourcen sind einzigartig, nicht reproduzierbar und als solche pfadabhängig und nicht imitierbar (Sydow/Schreyögg/Koch 2009; Welge/Al-Laham 2008). Die Imitierbarkeit von Ressourcen kann drittens durch ihre soziale Komplexität (social complexity) eingeschränkt werden (Barney 1989; Dierickx/Cool 1989). Sozial komplexe Phänomene entziehen sich einer direkten Beeinflussung durch das Management und sind daher „[…] beyond the ability of the firm to systemantically manage and influence“ (Barney 1991, S. 110). Sie lassen sich demnach auch nicht von Konkurrenten imitieren. Die Nicht-Substituierbarkeit von Ressourcen bezieht sich auf die Frage, ob Konkurrenten eine Ressource durch strategisch äquivalente Ressourcen ersetzen können. Als strategisch äquivalente Ressourcen werden solche Ressourcen angesehen, welche ebenfalls wertvoll und selten sind und in gleichem Maße zur Realisierung von Wertschöpfungsstrategien beitragen (Barney/Hesterly 2006). Strategisch äquivalente Ressourcen beziehen sich entweder auf ähnliche Ressourcen, welche die Umsetzung verwandter Wertschöpfungsstrategien zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ermöglichen, oder auf verschiedenartige Ressourcen, welche die Implementierung alternativer Wertschöpfungsstrategien gestatten (Barney 1991). Tabelle 2-12 fasst die zentralen Annahmen und Aussagen des ressourcenbasierten Ansatzes zusammen. Trotz seiner zweifelsfreien Bedeutung für das strategische Management ist der ressourcenbasierte Ansatz in diversen Punkten kritisiert worden (für eine ausführliche Diskussion der Kritik am ressourcenbasierten Ansatz siehe Kraaijenbrink/Spender/Groen 2010). Im Wesentlichen können vier Kritikpunkte unterschieden werden. Der erste Kritikpunkt bezieht sich auf die mangelnde terminologische Präzision und den tautologischen Charakter der zentralen Argumente des ressourcenbasierten Ansatzes (Hoopes/ Hadsen/Walker 2003). Diese Kritik bezieht sich im Wesentlichen auf den Umstand, dass die Begriffe der Ressource und der Wettbewerbsvorteile nicht klar voneinander abgrenzt werden (Priem/Butler 2001a, 2001b). Demzufolge seien „[…] primary assertions true by definition and, thus, not subject to empirical test“ (Barney 2001a, S. 41).

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Tabelle 2-12: Der ressourcenbasierte Ansatz im Überblick Der ressourcenbasierte Ansatz Zentrale Arbeiten

Barney 1986a, 1986b, 1991, 1997, 2001a, 2001b, 2007; Barney/Zajac 1994; Peteraf 1993; Prahalad/Hamel 1990; Priem/Butler 2001a, 2001b; Wernerfelt 1984

Wurzeln der Theorie

Strategisches Management, Mikroökonomie


Ressourcen, Strategien, Wettbewerbsvorteile und Erfolg von Unternehmen

Zentrale Annahmen

1. Unternehmen sind offene, sozio-technische Systeme. 2. Ressourcen sind heterogen verteilt (Ressourcenheterogenität). 3. Ressourcen sind eingeschränkt mobil (Ressourcenimmobilität).

Zentrale Aussagen

1. Wertvolle und seltene Ressourcen bedingen die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen und den Unternehmenserfolg. 2. Wertvolle, seltene und nicht imitierbare und substituierbare Ressourcen bedingen die Realisierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und den langfristigen Unternehmenserfolg.

Der zweite Kritikpunkt bezieht sich die Tatsache, dass Wirkungsmechanismen hicht hinreichend erläutert werden (Helfat/Peteraf 2003; Priem/Butler 2001a). Diese Kritik stellt zum einen darauf ab, dass die Mechanismen, welche eine Ressource wertvoll machen, unklar bleiben (Barney 2001a). Zum anderen stellt die Kritik darauf ab, dass die Prozesse und Mechanismen, durch welche Ressourcen zu einem Wettbewerbsvorteil führen, in einer „Black Box“ verbleiben (Helfat/Peteraf 2003; Priem/Butler 2001a). Der dritte Kritikpunkt am ressourcenbasierten Ansatz bezieht sich auf den statischen Charakter des Konzepts und die Vernachlässigung dynamischer Prozesse (Helfat/Peteraf 2003; Priem/Butler 2001a). Der ressourcenbasierte Ansatz erfasst die Ressourcenbasis eines Unternehmens in ihrem gegenwärtigen Zustand und vernachlässigt die Veränderungen der Ressourcenbasis, welche die Möglichkeiten zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen potenziell erweitern. Diese Kritik wurde maßgeblich im Rahmen des Dynamic Capabilities Approach – einer Erweiterung des ressourcenbasierten Ansatzes – aufgegriffen (vgl. u. a. Danneels 2002; Eisenhardt/Martin 2000; Teece 2007; Teece/Pisano/Shuen 1997). Ein vierter Kritikpunkt an dem ressourcenbasierten Ansatz bezieht sich auf die Vernachlässigung von externen Rahmenbedingungen. Trotz der Feststellung, dass der Wert von Ressourcen von dem Kontext ihres Einsatzes abhängt, wird in diesem Zusammenhang vor allem moniert, dass das komplexe Zusammenspiel von den Ressourcen und dem Wettbewerbsumfeld nicht ausreichend berücksichtigt wird (Priem/Butler 2001a, S. 35). Durch die Verbindung des ressourcenbasierten Ansatzes mit dem Kontingenzansatz lässt sich diese Kritik allerdings überwinden (vgl. Abschnitt 2.3.1.3). Die aufgeführten Kritikpunkte wurden in einer Reihe von konzeptionellen Arbeiten aufgegriffen, so dass der ressourcenbasierte Ansatz in mehrere Richtungen weiterentwickelt werden konnte. Vor diesem Hintergrund können die meisten Kritikpunkte am ressourcenbasierten


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Ansatz als weitgehend überwunden angesehen werden (vgl. u. a. Barreto 2010; Kraaijenbrink/Spender/Groen 2010; Wang/Ahmed 2007). Für die vorliegende Arbeit liefert der ressourcenbasierte Ansatz daher einen Erkenntnisbeitrag in vier Aspekten. Erstens trägt der ressourcenbasierte Ansatz zu einem besseren Verständnis der Phänomene der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur aus einer konzeptionellen Perspektive bei. Beide Phänomene stellen wertvolle, seltene, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen im Sinne des ressourcenbasierten Ansatzes dar (vgl. dazu ausführlich Abschnitt 3.3.1), welche als Quelle von Wettbewerbsvorteilen begriffen werden können. Der ressourcenbasierte Ansatz betont zweitens die Bedeutung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur als intangible Ressource. Die Kriterien, welche eine nicht imitierbare Ressource ausmachen (causal ambiguity, unique historical conditions, social complexity), treffen in besonderem Maße für eine innovationsorientierte Unternehmenskultur zu (Barney 1986a; Hall 1992). Ihr kommt demnach eine besondere Rolle bei der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zu. Drittens trägt der ressourcenbasierte Ansatz zur konzeptionellen Einordnung des Phänomens der Produktprogramminnovativität bei. Die Produktprogramminnovativität stellt einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Sinne des ressourcenbasierten Ansatzes dar (Ahuja/Katila 2004; Lau/Ngo 2004), welcher zu einer relativen Überlegenheit des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern führt (Menguc/Auh 2006). Viertens bietet der ressourcenbasierte Ansatz einen konzeptionellen Rahmen, welcher die Phänomene der Produktprogramminnovativität und des ökonomischen Erfolgs zueinander in Bezug setzt. Die Produktprogramminnovativität stellt einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil dar, welche sich den Aussagen des ressourcenbasierten Ansatzes zufolge in dem langfristigen ökonomischen Erfolg des Unternehmens niederschlägt (Crook et al. 2008; Newbert 2007). 2.3.1.3 Der Kontingenzansatz Der Kontingenzansatz (engl.: contingency theory) wird in der vorliegenden Arbeit herangezogen, um die Einflüsse von Kontingenzfaktoren auf die Zusammenhänge zwischen implementierter Unternehmensstrategie und Produktprogramminnovativität zu erläutern. In diesem Zusammenhang werden sowohl interne als auch externe Kontingenzfaktoren beleuchtet. Der Kontingenzansatz hat seine Wurzeln in der Organisationstheorie und den administrativen Ansätzen von Taylor (1911), Fayol (1949) und Weber (1922). Diese schlagen im Kern einen „one best way“ zur Koordination der unternehmerischen Aktivitäten vor (Scherer/Beyer 1998). Seit den 1950er Jahren setzte sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass es keine allgemeingültigen Organisationsformen geben könne, so dass die zentrale These des „one best

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ways“ in Frage gestellt wurde (Galbraith 1973; Ginsberg/Venkatraman 1985). An ihre Stelle trat die These des „one best way for each given situation“ und die damit verbundene Annahme, dass die erfolgreiche Gestaltung eines Unternehmens durch seine spezifischen Rahmenbedingungen (Kontingenzfaktoren) geprägt wird (Scherer/Beyer 1998). Das zentrale Ziel des Kontingenzansatzes, welcher lange Zeit als dominierende organisationstheoretische Konzeption galt, besteht darin, die Zusammenhänge zwischen den Kontingenzfaktoren, der Gestaltung von Unternehmen und dem Erfolg von Unternehmen zu modellieren (Luthans/Stewart 1977; Vahs 2007). „Contingency theory has been one of the major strands of thinking about firms and their structures and strategic actions“ (DeLuca/Atuahene-Gima 2007, S. 96). In der Strategie- und Innovationsforschung wird der Kontingenzansatz heute vielfach zur Fundierung der Untersuchungsmodelle empirischer Studien herangezogen (vgl. u. a. Atuahene-Gima/Li 2004; Barczak 1995; Calantone/Garcia/Dröge 2003; Li/AtuaheneGima 2001; Olson/Slater/Hult 2005). Im Gegensatz zu den administrativen Ansätzen der Organisationstheorie liegt dem Kontingenzansatz die Annahme zugrunde, dass Unternehmen als offene, sozio-technische Systeme zu verstehen sind (Zeithaml/Varadarajan/Zeithaml 1988). Aus dieser systemtheoretischen Perspektive spielen die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt ebenso eine zentrale Rolle wie die Beziehungen zwischen den Subsystemen (Teilbereichen) des Unternehmens (von Bertalanffy 1968, 1972). Vor diesem Hintergrund postuliert der Kontingenzansatz, dass die Effizienz der organisatorischen Gestaltung eines Unternehmens von den unternehmensinternen und unternehmensexternen situativen Bedingungen (Kontingenzfaktoren) determiniert wird: „The contingency approach to strategy suggests that, for a certain set of organizational and environmental conditions, an optimal strategy exists“ (Harvey 1982, S. 81). In diesem Zusammenhang können zwei grundsätzliche Argumentationsrichtungen des Kontingenzansatzes unterschieden werden (van de Ven/Drazin 1985; Venkatraman 1989a): -

der Perspektive des “fit-as-mediation” und der Perspektive des “fit-as-moderation”.

Abbildung 2-10 stellt die beiden zentralen Perspektiven des Kontingenzansatzes gegenüber. Venkatraman (1989a) betont, dass keine der beiden Perspektiven der anderen grundsätzlich überlegen ist. Die Wahl des Ansatzes sollte jedoch vor dem Hintergrund konzeptioneller Überlegungen begründet werden. “The mediation perspective specifies the existence of a significant intervening mechanism […] between an antecedent variable […] and the consequent variable” (Venkatraman 1989a, S. 428). Die Perspektive des “fit-as-mediation” besagt, dass die Ausprägung der organisatorischen Gestaltungselemente eines Unternehmens von den gegebenen Kontingenzfaktoren de-


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terminiert wird (Galbraith 1973). Demnach passen sich Unternehmen ihren Kontingenzfaktoren an und steigern somit ihren Erfolg. “According to the moderation perspective, the impact that a predictor variable has on a criterion variable is dependent on the level of a third variable, termed here as the moderator. The fit between the predictor and the moderator is the primary determinant of the criterion variable” (Venkatraman 1989a, S. 424). Die Perspektive des “fit-as-moderation” besagt demnach, dass der Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der organisatorischen Gestaltungselemente und dem Erfolg des Unternehmens durch interne und externe Kontingenzfaktoren beeinflusst wird (Atuahene-Gima/Murray 2004). Abbildung 2-10: Gegenüberstellung kontingenztheoretischer Perspektiven (in Anlehnung an Venkatraman 1989a) „fit-as-mediation“

„fit-as-moderation“

Kontingenzfaktoren

Ausprägung der organisationalen Gestaltungselemente

Ausprägung der organisationalen Gestaltungselemente

Unternehmenserfolg

Kontingenzfaktoren

Unternehmenserfolg

Tabelle 2-13 fasst die zentralen Annahmen und Aussagen des Kontingenzansatzes zusammen. Trotz seiner unbestrittenen Bedeutung für die Organisations- und Managementforschung ist der Kontingenzansatz nicht ohne Kritik geblieben (siehe im Überblick Kieser 2006; Scherer/Beyer 1998). Diese lässt sich im Wesentlichen in drei Kritikpunkten zusammenfassen. Der erste Kritikpunkt bezieht sich auf den deterministischen Charakter des Ansatzes (vgl. u. a. Donaldson 1982; Rouleau/Séguin 1995; Schreyögg 1980). Der Kontingenzansatz ist deterministisch, da Kontingenzfaktoren als gegeben betrachtet werden. Somit werden strategische Handlungsspielräume ebenso ausgeschlossen wie die Möglichkeit, Kontingenzfaktoren durch strategische Maßnahmen zu beeinflussen (Bourgeois 1984; Child 1972, 1997). Diese Kritik gilt als Ausgangspunkt der Entwicklung des Konfigurationsansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.1.1). Der zweite Kritikpunkt bezieht sich auf den statischen Charakter des Kontingenzansatzes und die damit verbundene Tatsache, dass Veränderungen der organisationalen Gestaltungselemente nicht hinreichend betrachtet werden (Meyer/Tsui/Hinings 1993). Damit werden die Mechanismen der organisationalen Anpassung an die Kontingenzfaktoren außer Acht gelassen (Miller/Mintzberg 1983).

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Der dritte Kritikpunkt bezieht sich auf methodische Probleme des Kontingenzansatzes (vgl. u. a. Schoonhoven 1981). Unter anderem wird kritisiert, dass wichtige Kontingenzfaktoren und Gestaltungselemente häufig vernachlässigt werden und die verwendeten statistischen Verfahren die komplizierten Beziehungen zwischen Kontingenzfaktoren, organisatorischen Gestaltungselementen und dem Unternehmenserfolg nicht hinreichend erfassen (Meyer/Tsui/ Hinings 1993; Miller/Mintzberg 1983). Tabelle 2-13: Der Kontingenzansatz im Überblick Der Kontingenzansatz Zentrale Arbeiten

Bourgeois/McAllister/Mitchell 1978; Galbraith/Nathanson 1978; Ginsberg/Venkatraman 1985; Govindarajan 1988; Hofer/Schendel 1978; Hofer 1975; Kast/Rosenzweig 1972, 1973; Luthans/Stewart 1977; van de Ven/Drazin 1985; Zeithaml/Varadarajan/Zeithaml 1988

Wurzeln der Theorie

Systemtheorie, (administrative Ansätze der) Organisationstheorie


Zusammenhänge zwischen Kontingenzfaktoren, Unternehmensgestaltung und Unternehmenserfolg

Zentrale Annahmen

1. Unternehmen sind offene, sozio-technische Systeme.

Zentrale Aussagen

1. Für jede Situation besteht eine beste Gestaltungsmöglichkeit des Unternehmens („one best way for each given situation“). 2. Der interne und der externe Fit bestimmen den Unternehmenserfolg.

Durch die Kombination des Kontingenzansatzes mit neueren konzeptionellen Ansätzen – wie dem Konfigurationsansatz oder der Theorie der strategischen Wahl (engl.: strategic choice theory, Child 1972, 1997) – lassen sich die oben genannten Kritikpunkte weitestgehend überwinden. Der Kontingenzansatz liefert zwei wichtige Erkenntnisse für die vorliegende Arbeit. Erstens systematisiert der Kontingenzansatz mögliche Kontingenzfaktoren in interne und externe Faktoren. Externe Kontingenzfaktoren sind im Wesentlichen in der Unternehmensumwelt zu suchen. In dieser spielen die Charakteristika des Marktumfelds eines Unternehmens eine besondere Rolle. Als solche werden in der vorliegenden Arbeit die Dynamik und die technologische Turbulenz des Marktes herangezogen. Interne Kontingenzfaktoren beziehen sich vornehmlich auf die Beziehungen zwischen den Subsystemen des Unternehmens. Der strategische Konsens und die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen stellen in diesem Sinn wichtige interne Kontingenzfaktoren dar. Der zweite wichtige Beitrag des Kontingenzansatzes liegt in der Erkenntnis, dass der Strategieimplementierungserfolg von der Kongruenz der organisationalen Gestaltungselemente mit den internen und externen Kontingenzfaktoren abhängt. Der Perspektive des „fit-as-moderation“ folgend, werden die oben genannten Kontingenzfaktoren daher als Moderatoren des Zusammenhang zwischen den organisationalen Gestaltungsvariablen (Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur) und der Produktprogramminnovativität aufgefasst.


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2.3.2 Spezifische theoretische Ansätze Neben den übergeordneten theoretischen Ansätzen, welche die globale Struktur des Untersuchungsmodells vorgeben, werden spezifische theoretische Ansätze herangezogen, um lokale Aspekte (einzelne Konstrukte und Zusammenhänge) des Untersuchungsmodells herzuleiten. Die spezifischen theoretischen Ansätze umfassen das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur (vgl. Abschnitt 2.3.2.1), den Ansatz des sozialen Kapitals (vgl. Abschnitt 2.3.2.2) sowie den Ansatz des sozialen Einflusses (vgl. Abschnitt 2.3.2.3). 2.3.2.1 Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur wird in der vorliegenden Arbeit genutzt, um das Konstrukt der innovationsorientierten Unternehmenskultur zu konzeptualisieren. Durch den Rückgriff auf organisationstheoretische Erkenntnisse kann sichergestellt werden, dass relevante Aspekte der Unternehmenskultur vollständig erfasst werden. Das Konzept und der Begriff der Kultur haben ihren Ursprung in der anthropologischen und soziologischen Forschung (Deshpandé/Webster 1989; O'Reilly/Chatman/Caldwell 1991). Während in der Kulturanthropologie noch vor allem die Landeskulturen im Fokus stehen, wurde der Kulturgedanke in den frühen 1980ern auch auf Unternehmen übertragen (vgl. u. a. Allaire/Firsirotu 1984; Pettigrew 1979; Schein 1984; Smircich 1983; Trice/Beyer 1984). Seitdem hat das Konzept der Unternehmenskultur in der Wissenschaft und der Unternehmenspraxis ein hohes Maß an Aufmerksamkeit erfahren und sich zu einem bedeutenden Ansatz in der Organisationstheorie und -forschung entwickelt (Denison 1996; Hatch 1993). Der Unternehmenskultur wird heute eine große Bedeutung zugemessen: „In global companies, business cultures can be even stronger than country cultures“ (Kanter/Dretler 2000, S. 14). Den Untersuchungen der Unternehmenskultur liegt häufig das Verständnis des Unternehmens als “[…] little society, as social systems equipped with socialization processes, social norms and structures“ zugrunde (Allaire/Firsirotu 1984, S. 193). Trotz dieses gemeinsamen Verständnisses werden in der Literatur jedoch unterschiedliche Paradigmen vertreten, welche im Kern zwei fundamentalen Forschungsperspektiven zugeordnet werden können (Deshpandé/ Webster 1989; Smircich 1983). Die erste, funktionalistische Perspektive ist in der soziologischen Forschung verankert und fasst die Unternehmenskultur als eines der Gestaltungselemente des Unternehmens auf, welches objektiv messbar und explizit beeinflussbar ist. Diesem Verständnis nach ist die Unternehmenskultur “[…] a lever or tool to be used by managers to implement strategy and to direct the course of their organizations more effectively” (Deshpandé/Webster 1989, S. 7). Die zweite, interpretative Perspektive hat ihre Wurzeln hingegen in der anthropologischen Forschung und sieht in der Unternehmenskultur eine übergeordnete Beschreibung der Funktionsweise des Unternehmens, welche nicht direkt beeinflussbar ist. Diesem Verständnis nach ist die Unternehmenskultur „[…] not something an organization

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‘has’ but what it ‘is’” (Deshpandé/Webster 1989, S. 7). Die weiteren Ausführungen basieren auf der funktionalistischen Perspektive der Unternehmenskultur, welche mit den Annahmen der Marketing- und Innovationsforschung konsistent ist. In der Organisationsforschung besteht bislang keine Einigkeit über den Begriff der Unternehmenskultur. Als eine der umfassendsten und am weitesten verbreiteten Definitionen gilt die Auffassung von Schein (1984, S. 4). Demnach repräsentiert eine Unternehmenskultur „[…] the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” Diese Definition basiert auf der funktionalistisch geprägten Annahme, wonach die Unternehmenskultur als organisationales Gestaltungselement aufgefasst werden kann, welches die Aktivitäten und das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst. In der Literatur hat sich zudem das Verständnis durchgesetzt, dass die Unternehmenskultur mehrere Ebenen (wie z. B. Werte und Normen) umfasst (vgl. u. a. Detert/Schroeder/Mauriel 2000; Giberson et al. 2009). Diese Idee geht im Wesentlichen auf die umfassenden Arbeiten von Edgar Schein (1984, 1985, 1990, 1992, 2010) zurück und liegt einer Vielzahl von weiteren Untersuchungen des Phänomens zugrunde (vgl. u. a. Deshpandé/Webster 1989, S. 4; Giberson et al. 2009, S. 124; Schwartz/Davis 1981, S. 33). Zum Beispiel verstehen O’Reilly und Chatman (1996, S. 160) eine Unternehmenskultur als „[…] a system of shared values defining what is important, and norms, defining appropriate attitudes and behaviors, that guide members' attitudes and behaviors.” In der Literatur wurde dieses Verständnis der Unternehmenskultur intensiv aufgegriffen, so dass in den 1980ern und 1990ern eine Reihe von Mehrebenenmodellen entstand, welche Elemente der Unternehmenskultur voneinander abgrenzen und zueinander in Beziehung setzen (vgl. u. a. Deshpandé/Webster 1989; Hatch 1993, 1997; Rousseau 1990; Trice/Beyer 1993). Während diesen Arbeiten die hierarchische Ordnung der Ebenen der Unternehmenskultur gemein ist, unterscheiden sich die Modelle hinsichtlich der Begrifflichkeiten und der Anzahl der betrachteten Ebenen (siehe im Überblick Kessell 2007, S. 22). Einen wichtigen Beitrag für die Organisationsforschung liefern daher Homburg und Pflesser (2000), welche die verschiedenen Konzepte in einem Mehrebenenmodell der marktorientierten Unternehmenskultur zusammenführen (siehe dazu auch Pflesser 1999). In diesem Modell werden Werte, Normen und Artefakte als Determinanten marktorientierter Verhaltensweisen unterschieden. In Abbildung 2-11 werden die zentralen Ebenen der Unternehmenskultur dargestellt, welche in der Literatur als Einflussgrößen des Verhaltens der Unternehmensmitglieder diskutiert werden (Denison 1996; Giberson et al. 2009). Sie umfassen neben den von Homburg und


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Pflesser (2000) betonten Werten, Normen und Artefakten auch die Grundannahmen, welche unter anderem von Schein (1984) und Hatch (1993) hervorgehoben werden. Diese Ebenen, welche in gegenseitiger Beziehung stehen, unterscheiden sich hinsichtlich des Ausmaßes ihrer Abstraktion, Visibilität und Spezifizität, hinsichtlich des Ausmaßes ihrer Verständlichkeit und ihrer Verankerung im Unterbewusstsein und hinsichtlich ihrer Dauerhaftigkeit bzw. Stabilität (vgl. u. a. Homburg/Pflesser 2000; O'Reilly/Chatman/Caldwell 1991; Schein 2010).

Verständlichkeit Visibilität und Spezifizität

Artefakte

Normen

Werte

Grundannahmen

Verankerung im Unterbewusstsein Dauerhaftigkeit

Abbildung 2-11: Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur (in Anlehnung an Schein 1984 sowie Homburg/Pflesser 2000)

Auf der untersten Ebene der Unternehmenskultur bezeichnen Grundannahmen unbewusste und abstrakte Orientierungsmuster (Schein 1992). Diese Grundannahmen werden von den Unternehmensmitgliedern als selbstverständlich angenommen und sind als sehr stabil anzusehen (Pflesser 1999). Sie bilden die Basis für die Werte eines Unternehmens (Lang/Winkler/ Weik 2005). Werte werden definiert als „[…] articulated, publicly announced principles that the group claims to be trying to achieve” (Schein 2010, S. 15). Werte sind weitgehend dauerhafte Grundsätze und Überzeugungen, welche als Maßstab für Handlungen und Handlungsziele herangezogen werden (Berson/Oreg/Dvir 2008; O'Reilly/Chatman 1996). Diese sind den Unternehmensmitgliedern bewusster als die Grundannahmen. Normen basieren auf geteilten Werten und sind stärker als diese im Bewusstsein der Unternehmensmitglieder verankert (O'Reilly/Chatman/Caldwell 1991; Thibaut/Kelley 1959). Sie repräsentieren sozial etablierte Standards und Erwartungen, welche an das Verhalten der Unternehmensmitglieder gestellt werden (Heide/John 1992). Normen sind weniger stabil als Werte und helfen den Unternehmensmitgliedern, „richtiges“ von „falschem“ Verhalten zu unterscheiden (Lang/Winkler/Weik 2005). Artefakte stellen schließlich die sichtbarste und symbolträchtigste Ebene der Unternehmenskultur dar (Hatch 1993; Smircich 1983; Trice/Beyer 1993). Artefakte sind wahrnehmbare Manifestationen der Unternehmenskultur, welche leicht zu beobachten, jedoch schwierig zu

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interpretieren sind (Schein 2010). Sie umfassen verbale (Sprache, Legenden, Mythen), handlungsorientierte (Rituale, Zeremonien), physische (Gebäude, Architektur) und objektivierte (Logos, Statussymbole) Manifestationen der Unternehmenskultur (Krohmer 1999; Lang/ Winkler/Weik 2005). Mehrebenenmodelle der Unternehmenskultur haben eine breite Akzeptanz in der Organisationsforschung gefunden und wurden bereits in mehreren Arbeiten der Marketingforschung angewandt (vgl. u. a. Farrell 2005; Lee et al. 2006). In diesem Zusammenhang ist nochmals die integrative Arbeit von Homburg und Pflesser (2000) hervorzuheben, die auch empirisch nachweist, dass marktorientierte Werte, Normen und Artefakte als Einflussgrößen der marktorientierten Verhaltensweisen von Unternehmensmitgliedern fungieren. Auf der Basis dieses Modells wurde ein Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur in jüngsten Arbeiten auch in der Innovationsforschung eingeführt (Stock/Six 2011a, 2011b). Tabelle 2-14 gibt einen zusammenfassenden Überblick über das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur. Tabelle 2-14: Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur im Überblick Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur Zentrale Arbeiten

Deshpandé/Webster 1989; Hatch 1993; Homburg/Pflesser 2000; Katz/Kahn 1978; Schein 1984, 1990, 1992, 2010; Trice/Beyer 1993

Wurzeln der Theorie

Anthropologie, Soziologie, Organisationstheorie


(Ebenen der) Unternehmenskultur

Zentrale Annahmen

1. Unternehmen sind soziale Systeme. 2. Unternehmenskultur ist eine organisationale Gestaltungsvariable.

Zentrale Aussagen

1. Die Unternehmenskultur umfasst die Ebenen der Grundannahmen, der Werte, der Normen und der Artefakte. 2. Die Ebenen der Unternehmenskultur beeinflussen das Verhalten der Unternehmensmitglieder und determinieren den Unternehmenserfolg.

Trotz seiner Verbreitung wurde der vorgestellte Ansatz ebenso vielfach kritisiert. Die erste Kritikpunkt wird von Vertretern des interpretativen Ansatzes der Unternehmenskultur vorgetragen. Entgegen den Vertretern eines funktionalistischen Ansatzes, welche die Unternehmenskultur als messbare und beeinflussbare Komponente der Unternehmensgestaltung auffassen, gehen diese davon aus, dass die Unternehmenskultur nicht manipuliert sondern lediglich interpretiert werden kann (Deshpandé/Webster 1989). Der zweite Kritikpunkt bezieht sich auf die Annahme, dass Unternehmen eine einheitliche Unternehmenskultur aufweisen. Dieser Annahme halten Vertreter des Ansatzes von „Subkulturen“ gegenüber, dass innerhalb eines Unternehmens vielfältige unterschiedliche und ggfs. sogar widersprüchliche Kulturen bestehen. „One dimension of this issue is the extent to which organizations have cultures that are distinct from the ‘background’ cultures in which they exist. Such background cultures can take a variety of forms, including departmental subcultures“ (Deshpandé/Webster 1989, S. 6).


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Trotz dieser Kritik leistet der vorgestellte Ansatz zwei zentrale Beiträge für die vorliegende Arbeit. Erstens hilft das vorgestellte Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur die relevanten Ebenen der Unternehmenskultur zu skizzieren und voneinander abzugrenzen. Der Arbeit von Homburg und Pflesser (2000) folgend, werden die Grundannahmen von der Untersuchung ausgeschlossen, da diese aufgrund ihrer Verankerung im Unterbewusstsein schwierig empirisch zu erfassen sind: „[…] values are perhaps the deepest layer of culture that can be examined and compared empirically“ (Giberson et al. 2009, S. 124) Die innovationsorientierte Unternehmenskultur wird daher in der vorliegenden Arbeit als Gesamtheit innovationsorientierter Werte, Normen und Artefakte in einem Unternehmen konzeptualisiert. Zweitens wird der zweite Kritikpunkt aufgegriffen, welcher in Frage stellt, ob eine Unternehmenskultur in allen Unternehmensbereichen gleichermaßen ausgeprägt ist. Konkret wird bei der Untersuchung des interfunktionalen Konsens das Einvernehmen hinsichtlich der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur untersucht. Dabei wird unterstellt, dass die Konsistenz der Subkulturen den Strategieimplementierungserfolg steigert: „[…] shared understandings of organizational culture enhance strategy implementation“ (Chatman/Jehn 1994, S. 523). Dieser Unterstellung liegt die Vermutung zugrunde, dass die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur in einigen Unternehmen konsistent wahrgenommen wird, während in anderen Unternehmen kulturelle Differenzen zwischen den Unternehmensbereichen bestehen. Demzufolge ist anzunehmen, dass die Effizienz der Strategieimplementierung zwischen Unternehmen variiert. 2.3.2.2 Der Ansatz des sozialen Kapitals Der Ansatz des sozialen Kapitals (engl.: social capital theory) wird in der vorliegenden Arbeit genutzt, um die Rolle der interfunktionalen Zusammenarbeit sowie des interfunktionalen Konsens als interne Kontingenzfaktoren der Strategieimplementierung zu erläutern. Die theoretischen Prämissen des Ansatzes des sozialen Kapitals werden weiterhin durch die Aussagen des Ansatzes des sozialen Einflusses gestützt, welcher in dem nachfolgenden Abschnitt 2.3.2.3 skizziert wird. Der Ursprung des Ansatzes des sozialen Kapitals liegt in soziologischen Studien, in welchen der Begriff des sozialen Kapitals die Gesamtheit aller Ressourcen bezeichnet, welche mit der Entwicklung sozialer Netzwerke verbunden sind (Bourdieu 1986; Jacobs 1965). Der Ansatz ist von einer Reihe unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen aufgegriffen worden, zu denen unter anderem die Sozialpsychologie, die Politikwissenschaft und die Ökonomie zu zählen sind (Storberg 2002). Während sich erste Studien vorwiegend mit der Bedeutung des sozialen Kapitals für Individuen auseinandersetzten, wurde das Konzept zunehmend auf weitere Analyseebenen übertragen (Cohen/Prusak 2001; Lin 2001). Tsai und Ghoshal (1998, S. 465) stellen in diesem Zusammenhang fest, dass „[…] social capital can be conceptualized and operationally defined at many different levels of analysis, including individuals (Belliveau/O'Reil-

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ly/Wade 1996), organizations (Burt 1992), interorganizational arrangements (Baker 1990), and societies (Putnam 1993, 1995).” Die Arbeit von Nahapiet und Ghoshal (1998) trägt maßgeblich zur Formalisierung des Ansatzes auf der Unternehmensebene bei. Der Ansatz des sozialen Kapitals ist in der betriebswirtschaftlichen Forschung bislang vor allen in den Bereichen der Management- und Strategieforschung zur Anwendung gekommen (vgl. u. a. Conner/Prahalad 1996; Grant 1996b; Kogut/Zander 1992, 1996; Seibert/Kraimer/ Liden 2001). Darüber hinaus hat der Ansatz auch im Rahmen der Innovationsforschung Eingang gefunden (vgl. u. a. Auh/Menguc 2005; Subramaniam/Youndt 2005). Diesem Trend liegen die Feststellungen zugrunde, dass „[…] many scholars agree that social capital is increasingly integral to organizational success” (Storberg 2002, S. 468) und dass “[…] the concept [...] is central to the understanding of institutional dynamics, innovation, and value creation“ (Nahapiet/Ghoshal 1998, S. 245). Der Ansatz des sozialen Kapitals baut auf der Annahme auf, dass Unternehmen als soziale Systeme aufzufassen sind, in denen soziales Kapitel eine intangible, aber dennoch produktive Ressource darstellt (Kogut/Zander 1996; Storberg 2002; Tsai/Ghoshal 1998). Unter sozialem Kapital wird „[…] the sum of the actual and potential resources embedded within, available through, and derived from the network of relationships possessed by an individual or social unit“ verstanden (Nahapiet/Ghoshal 1998, S. 243). Soziales Kapital kann sowohl in Form einer unternehmensinternen als auch in Form einer unternehmensexternen Ressource auftreten (Burt 1992; Coleman 1990). Nahapiet und Ghoshal (1998) unterscheiden grundsätzlich drei Dimensionen des sozialen Kapitals: -

die strukturelle Dimension, die kognitive Dimension und die relationale Dimension.

Die strukturelle Dimension umfasst die Gesamtheit aller Verbindungen zwischen sozialen Einheiten („who you reach and how you reach them“) sowie die Gestaltung und Organisation des Netzwerks zwischen den sozialen Einheiten (Nahapiet/Ghoshal 1998, S. 244). Die kognitive Dimension „[…] is embodied in attributes like a shared code or a shared paradigm that facilitates a common understanding of collective goals and proper ways of acting in a social system” (Tsai/Ghoshal 1998, S. 465). Die relationale Dimension bezieht sich schließlich auf „[…] assets that are rooted in these [structural and cognitive] relationships“ (Nahapiet/ Ghoshal 1998, S. 465). Die umfassen insbesondere die Identifikation mit dem Netzwerk sowie den Aufbau von Vertrauen (als Charakteristikum der Beziehung zwischen sozialen Einheiten) und von Vertrauenswürdigkeit (als Charakteristikum einzelner sozialer Einheiten) (Barney/Hansen 1994).


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Die strukturelle und die kognitive Dimension des sozialen Kapitals können als Antezedenzbedingungen der relationalen Dimension des sozialen Kapitals aufgefasst werden (Tsai/Ghoshal 1998). So fördert eine strukturierte Interaktion zwischen sozialen Einheiten den Aufbau von Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit ebenso wie die Existenz geteilter Werte und Visionen. Soziales Kapital trägt über eine Reihe von Mechanismen dazu bei, dass soziale Einheiten gemeinsame Ziele effizient erreichen. Zu diesen sind insbesondere -

die Steigerung der Effizienz der Kommunikation, der privilegierte Zugang zu Informationen und Ressourcen,

-

die Förderung kooperativen Verhaltens und gemeinsamer Anstrengungen, die Reduktion der Wahrscheinlichkeit opportunistischen Verhaltens, die Reduktion von Transaktionskosten (z. B. Kontrollkosten) und die Förderung von Offenheit und Kreativität

zu zählen (vgl. u. a. Burt 1992; Cohen/Prusak 2001; Lin 2001; Nahapiet/Ghoshal 1998; Prusak/Cohen 2001; Putnam 1993; Tsai/Ghoshal 1998). Vor diesem Hintergrund postuliert der Ansatz des sozialen Kapitals, dass Netzwerke von Beziehungen wertvolle Ressourcen darstellen (Bourdieu 1986), welche “[…] generate value [and] help to achieve a given goal” (Auh/ Menguc 2005, S. 252). Einen Überblick über den Ansatz des sozialen Kapitals liefert Tabelle 2-15. Trotz seiner zunehmenden Bedeutung für die betriebswirtschaftliche Forschung ist der Ansatz des sozialen Kapitals nicht ohne Kritik geblieben (vgl. u. a. Storberg 2002). Es können drei zentrale Kritikpunkte unterschieden werden. Tabelle 2-15: Der Ansatz des sozialen Kapitals im Überblick Der Ansatz des sozialen Kapitals Zentrale Arbeiten

Cohen/Prusak 2001; Coleman 1988; Lin 2001; Nahapiet/Ghoshal 1998; Prusak/Cohen 2001; Storberg 2002; Tsai/Ghoshal 1998

Wurzeln der Theorie

Soziologie


Netzwerke sozialer Einheiten (soziale Strukturen)

Zentrale Annahmen

1. Unternehmen sind soziale Systeme. 2. Soziales Kapitel ist eine intangible Ressource.

Zentrale Aussagen

1. Soziales Kapital existiert in drei Dimensionen (strukturelle Dimension, kognitive Dimension, relationale Dimension). 2. Soziales Kapital unterstützt die Erreichung organisationaler Ziele.

Der erste Kritikpunkt bezieht sich auf den Umstand, dass die Forschung zu dem Thema sehr fragmentiert ist. Untersuchungen können unter anderem den Bereichen der Soziologie, der Psychologie, der Ökonomie, der Politikwissenschaften und der Managementforschung zugeordnet werden. Der Austausch zwischen diesen Disziplinen ist nur in Teilen gewährleistet.

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Der zweite Kritikpunkt ist eng mit dem ersten verbunden und bezieht sich auf den Umstand, dass die Forschung in den unterschiedlichen Wissenschaftsbereichen das Konzept des sozialen Kapitals auf sehr unterschiedlichen Analyseebenen anwendet. „Therefore, there does not appear to be a domain separation wherein the theory of social capital works versus the domain where it does not work. The theory is expected to apply in all situations where people interact” (Storberg 2002, S. 493). Im Rahmen des dritten Kritikpunkts wird moniert, dass innerhalb der Theorie Begriffe inkonsistent verwendet und unterschiedliche abhängige Größen herangezogen werden. Zum Beispiel werden unterschiedliche Auffassungen im Hinblick auf den Charakter der Beziehungen zwischen sozialen Einheiten vertreten. Auch im Licht der oben angeführten Kritik liefert der Ansatz des sozialen Kapitals einen interessanten Ansatz zur Erklärung der Funktionen des interfunktionalen Konsens und der interfunktionalen Zusammenarbeit im Rahmen der erfolgreichen Implementierung innovationsorientierter Strategien. Der Ansatz leistet drei erkenntnisleitende Beiträge für die vorliegende Arbeit. Erstens liefert der Ansatz des sozialen Kapitals einen theoretischen Bezugspunkt zur konzeptionellen Einordnung des Phänomens der interfunktionalen Zusammenarbeit. Der zentralen Logik des Ansatzes des sozialen Kapitals zufolge kann die interfunktionale Zusammenarbeit der strukturellen Dimension des sozialen Kapitals zugeordnet werden und repräsentiert einen „[…] structural mechanism for enhancing common goals in the organization“ (Auh/Menguc 2005, S. 253). Demzufolge fördert die interfunktionale Zusammenarbeit die Kommunikation und den Zusammenhalt der Funktionen und fördert den Austausch relevanter Informationen und Erfahrungen. Zweitens dient der Ansatz des sozialen Kapitals der konzeptionellen Verortung des Phänomens des interfunktionalen Konsens; dieser kann der kognitiven Dimension des sozialen Kapitals zugeordnet werden. „Inside an organization […] a shared vision and/or a set of common values help develop this [cognitive] dimension of social capital, which in turn facilitates individual and group actions that can benefit the organization as a whole” (Tsai/Ghoshal 1998, S. 465). Demzufolge unterstützt interfunktionaler Konsens die gemeinsame Erreichung einvernehmlich wahrgenommener Ziele und strategischer Orientierungen. Drittens postuliert der Ansatz des sozialen Kapitals, dass die interfunktionale Zusammenarbeit (strukturelle Dimension) und der interfunktionale Konsens (kognitive Dimension) der Etablierung von Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit (relationale Dimension) zwischen Mitgliedern des Netzwerks dienen. Über diesen Wirkungsmechanismus unterstützen die beiden Größen die erfolgreiche Umsetzung innovationsorientierter Strategien.


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2.3.2.3 Der Ansatz des sozialen Einflusses Ebenso wie der Ansatz des sozialen Kapitals wird der Ansatz des sozialen Einflusses (engl.: social influence theory) herangezogen, um die Bedeutung interner Kontingenzfaktoren der erfolgreichen Strategieimplementierung zu untermauern. Der Ansatz des sozialen Einflusses hebt die Bedeutung des interfunktionalen Konsens hervor. Der Ansatz des sozialen Einflusses hat seine Wurzeln in der verhaltenswissenschaftlichen Sozialpsychologie. Die Theorie ist maßgeblich durch die zahlreichen Arbeiten von Leon Festinger geprägt worden, welche überwiegend in der in den 1950ern bis 1970ern entstanden sind (Festinger 1950, 1954, 1957, 1962, 1978). Der Ansatz des sozialen Einflusses hat in der psychologischen Forschung ein hohes Maß an Aufmerksamkeit erfahren (vgl. u. a. Matz/Wood 2005; Norton et al. 2003; Sakai 1999) und darüber hinaus Eingang in die Management- und Marketingforschung gefunden (vgl. u. a. Bonifield/Cole 2008; O'Leary-Kelly/Martocchio/ Frink 1994; Russo/Meloy/Medvec 1998). Im Rahmen der Konsensforschung wurde der Ansatz vorwiegend herangezogen, um die Konsequenzen von Gruppenkonsens zu untersuchen (vgl. u. a. Bliese/Britt 2001; Bliese/Halverson 1998). Im Kern postuliert der Ansatz des sozialen Einflusses, dass innerhalb von sozialen Strukturen starke Tendenzen bestehen, „[…] to establish and maintain consensus“ (Bliese/Britt 2001, S. 427). Konsens liegt dann vor, wenn die Kognitionen von den Mitgliedern sozialer Strukturen in Bezug auf eine Person, ein Objekt oder eine gemeinsame Vision konsistent sind bzw. miteinander in Einklang stehen (McGrath 1984). Eine Kognition bezeichnet dabei eine „[…] Kenntnis, Meinung oder Überzeugung von der Umwelt, sich selbst oder von dem eigenen Verhalten“ (Festinger 1978, S. 17). Unternehmen werden als eine spezielle Ausprägung sozialer Strukturen interpretiert (Bliese/Halverson 1998). Die zentrale Annahme, welche diesem Postulat zugrunde liegt, bezieht sich auf den Umstand, dass Mitglieder sozialer Strukturen nach einem validen Realitätsverständnis und der damit verbundenen kognitiven Konsonanz streben (Hardin/Higgins 1996; Kruglanski/Mayseless 1990; Matz/Wood 2005; Sechrist/Stangor 2001). Ein Realitätsverständnis wird dann als valide, reliabel und generalisierbar betrachtet, wenn dieses mit dem Realitätsverständnis einer Reihe anderer sozialer Einheiten übereinstimmt (Berger/Calabrese 1975; Festinger 1954). Die Validität eines Realitätsverständnisses erlangt seine Bedeutung vor allem aus dem Vergleich des eigenen Verständnisses mit dem Verständnis anderer sozialer Einheiten (Tajfel 1978a, 1978b; Tajfel/Turner 1979). Ein valides Realitätsverständnis ist die Grundvoraussetzung für eine vertrauensvolle und effiziente Zusammenarbeit innerhalb sozialer Strukturen (Matz/ Wood 2005).

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Vor dem Hintergrund dieser Annahme geht der Ansatz des sozialen Einflusses davon aus, dass soziale Strukturen, welche durch ein hohes Maß an Konsens gekennzeichnet sind (deren Mitglieder also eine gemeinsames Realitätsverständnis teilen), -

eine ausgeprägte Stabilität aufweisen (Pool/Wood/Leck 1998), eine reduzierte Unsicherheit erfahren (Huber/Sorrentino 1996), eine besondere Funktionsfähigkeit offenbaren (Bliese/Halverson 1998) und eine effektive Entscheidungsfähigkeit aufzeigen (Pfeffer/Salancik/Leblebici 1976).

Herrscht im Gegensatz dazu nur ein geringes Maß an Konsens, so kommt es negativen Spannungen und einer Zurückweisung der Mitglieder jener sozialer Strukturen, welche eine abweichende Meinung vertreten (Festinger 1954; Schachter 1951). Eine solche Zurückweisung verhindert wiederum das Erreichen gemeinsamer Ziele und Visionen (Pfeffer/Salancik/ Leblebici 1976; Pool/Wood/Leck 1998). Die zentralen Annahmen und Aussagen des Ansatzes des sozialen Einflusses werden in Tabelle 2-16 zusammengefasst. Trotz der Tatsache, dass der Ansatz des sozialen Einflusses eine der bedeutendsten Einstellungstheorien im Rahmen der sozialpsychologischen Forschung darstellt, unterliegt der Ansatz einer Reihe von Kritikpunkten (vgl. u. a. Wiswede 2007). Tabelle 2-16: Der Ansatz des sozialen Einflusses im Überblick Der Ansatz des sozialen Einflusses Zentrale Arbeiten

Festinger 1950, 1954, 1957, 1962, 1978; Festinger/Schachter/Back 1950; Kruglanski/Mayseless 1990; Schachter 1951

Wurzeln der Theorie

Sozialpsychologie


Kognitive Konsonanz (Konsens) innerhalb sozialer Strukturen

Zentrale Annahmen

1. Unternehmen sind soziale Systeme. 2. Soziale Strukturen streben nach kognitiver Konsonanz (Konsens).

Zentrale Aussagen

Kognitive Konsonanz (Konsens) innerhalb sozialer Strukturen 1. steigert die Stabilität der sozialen Struktur, 2. reduziert Unsicherheit in der sozialer Struktur, 3. steigert die Funktionsfähigkeit der sozialen Struktur, 4. steigert die Effizienz der Entscheidungsfähigkeit der sozialen Struktur.

Der erste Kritikpunkt bezieht sich auf die Tatsache, dass die Theorie ausschließlich Kognitionen in den Vordergrund stellt und andere charakterisierende Merkmale sozialer Strukturen weitestgehend vernachlässigt (Wiswede 2007). Solche Merkmale könnten zum Beispiel die Historie der sozialen Struktur, die soziale Prägung der Mitglieder der sozialen Struktur sowie die Fähigkeiten und Motive der Mitglieder der sozialen Struktur einschließen (StockHomburg 2009). Der zweite Kritikpunkt spricht den Umstand an, dass die Rahmenbedingungen, unter denen kognitive Konsonanz oder Dissonanz entsteht, nicht eindeutig präzisiert werden. Darüber hin-


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aus wird das Phänomen der Kognition sehr breit gefasst, unpräzise erläutert und hinsichtlich seiner Konsequenzen sehr offen betrachtet (Trommsdorf 2009). Trotz der Kritik an dem Ansatz liefert dieser einige wichtige Erkenntnisse für die vorliegende Arbeit. Erstens deutet der Ansatz des sozialen Einflusses an, dass Funktionseinheiten in Unternehmen eine starke Tendenz aufweisen, (interfunktionalen) Konsens zu etablieren. Diese Tendenz ist auch zwischen den Unternehmensbereichen Marketing und F&E zu beobachten, da diese Einheiten stark voneinander abhängen (Xie/Song/Stringfellow 2003). Der Ansatz des sozialen Einflusses impliziert zweitens, dass interfunktionaler Konsens eine bedeutende Größe darstellt, welche den Erfolg der Strategieimplementierung unterstützt. Interfunktionaler Konsens und das damit einhergehende strategische Einvernehmen zwischen den Unternehmensbereichen reduziert Dissonanz, fördert das gegenseitige Verständnis und steigert die Effizienz von Entscheidungsprozessen (Pfeffer/Salancik/Leblebici 1976). In der Folge wird die erfolgreiche Umsetzung kohärent wahrgenommener Strategien gefördert. Vor diesem Hintergrund deutet die Theorie an, dass interfunktionaler Konsens den Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und -kultur sowie der Produktprogramminnovativität positiv beeinflusst. 2.3.3

Zusammenfassende Betrachtung der theoretischen Ansätze

In diesem Abschnitt sollen die zuvor vorgestellten übergeordneten (vgl. Abschnitt 2.3.1) und spezifischen (vgl. Abschnitt 2.3.2) theoretischen Ansätze vergleichend gegenübergestellt werden. Darüber hinaus wird die Relevanz der theoretischen Ansätze für die vorliegende Arbeit dargestellt. Schließlich wird zusammenfassend veranschaulicht, welche Wirkungszusammenhänge mithilfe der herangezogenen theoretischen Ansätze erklärt werden können. Die Gegenüberstellung der theoretischen Ansätze erfolgt anhand der zentralen Annahmen, der Betrachtungsebene und des Untersuchungsgegenstand der Ansätze sowie anhand von deren Implikationen für die vorliegende Arbeit. Die theoretischen Ansätze werden in Hinblick auf diese Aspekte in Tabelle 2-17 zusammengefasst. Eine Anwendung unterschiedlicher theoretischer Konzepte in einem Untersuchungsmodell ist nur dann möglich, wenn sich die Konzepte nicht gegenseitig ausschließen. Dieses ist der Fall, wenn die Annahmen der Konzepte in hinreichendem Maße übereinstimmen (Stock 2003). In Hinblick auf die übergeordneten Ansätze ist festzustellen, dass alle Ansätze das Unternehmen als offenes, sozio-technisches System betrachten. Diese Annahme ist konsistent mit den Annahmen der spezifischen Ansätze, welche allerdings lediglich auf die Eigenschaft von Unternehmen als soziale Systeme abstellen. Mit Blick auf die Betrachtungsebene der hier herangezogenen Ansätze ist festzustellen, dass fast alle Konzepte das Unternehmen als Untersuchungseinheit heranziehen. Eine Ausnahme

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bildet lediglich der Ansatz des sozialen Einflusses, welcher sich sozialen Strukturen zwischen Individuen und Gruppen widmet. Betrachtet man allerdings einzelne Unternehmensbereiche als soziale Gruppen, so ist auch der Ansatz des sozialen Einflusses mit den Betrachtungsebenen der übrigen Ansätze zu vereinen. Tabelle 2-17: Gegenüberstellung der theoretischen Grundlagen der Arbeit Ansatz

Gemeinsame Annahme

Betrachtungsebene


Zentrale Implikation für die vorliegende Arbeit

Konfigurationsansatz

Unternehmen als offenes, sozio-technisches System

Unternehmen

Konfigurationen interner und externer Variablen und Unternehmenserfolg

Die Unternehmensstrategie prägt die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur

Ressourcenbasierter Ansatz


Unternehmen

Ressourcen, Strategien, Wettbewerbsvorteile und Unternehmenserfolg

Die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur determinieren die Produktprogramminnovativität und den Unternehmenserfolg

Kontingenzansatz


Unternehmen

Zusammenhänge von Kontingenzfaktoren, Unternehmensgestaltung und Unternehmenserfolg

Interne und externe Kontingenzfaktoren beeinflussen die Auswirkungen der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur auf die Produktprogramminnovativität

Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur

Unternehmen als soziales System

Unternehmen

(Ebenen der) Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist durch mehrere Ebenen (Werte, Normen, Artefakte) zu konzeptualisieren

Ansatz des sozialen Kapitals


Unternehmen

Netzwerke sozialer Einheiten (soziale Strukturen) und Effizienz der Zielerreichung

Interfunktionale Zusammenarbeit und interfunktionaler Konsens sind soziales Kapital und stärken den Strategieimplementierungserfolg

Ansatz des sozialen Einflusses


Individuum Gruppe

Kognitive Konsonanz (Konsens) innerhalb sozialer Strukturen

Interfunktionaler Konsens stärkt den Strategieimplementierungserfolg

Übergeordnete Ansätze

Spezifische Ansätze

In Bezug auf die Untersuchungsgegenstände weisen die Theorien deutliche Unterschiede auf. Deshalb werden die Theorien zu der Erklärung unterschiedlicher Phänomene und Wirkungszusammenhänge herangezogen, wie die in Tabelle 2-17 zusammengefassten Implikationen der Ansätze veranschaulichen. Abbildung 2-12 veranschaulicht an dieser Stelle, welche Wirkungszusammenhänge des Konzepts der Untersuchung durch die vorgestellten theoretischen Ansätze erklärt werden können. Darin nicht enthalten ist das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur, welches lediglich zur Konzeptualisierung des Phänomens der innovationsori-


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entierten Unternehmenskultur herangezogen wird, nicht jedoch zur Erklärung von Wirkungszusammenhängen. Abbildung 2-12: Theoretische Grundlagen des Untersuchungskonzepts Konfigurationsansatz

Innovationsorientierung der formulierten Strategie

Ressourcenbasierter Ansatz

Innovationsorientierung der implementierten Strategie


Interne Kontingenzfaktoren

Externe Kontingenzfaktoren

Unternehmenserfolg

Ansatz des sozialen Kapitals Ansatz des sozialen Einflusses

Kontingenzansatz

Abbildung 2-12 macht deutlich, dass der Konfigurationsansatz genutzt wird, um den Zusammenhang zwischen der formulierten Unternehmensstrategie und der implementierten Unternehmensstrategie zu erklären. Die implementierte Unternehmensstrategie wird durch die beiden Komponenten der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur erfasst (vgl. Abschnitt 2.1.1). Der ressourcenbasierte Ansatz wird herangezogen, um die Zusammenhänge zwischen der implementierten Unternehmensstrategie, der Generierung von Wettbewerbsvorteilen und dem Unternehmenserfolg zu begründen. Wettbewerbsvorteile werden dabei durch die Produktprogramminnovativität erfasst (vgl. Abschnitt 2.1.2). Auf der Basis des Kontingenzansatzes kann gezeigt werden, dass der Zusammenhang zwischen der implementierten Strategie und der Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch interne Kontingenzfaktoren (interfunktionale Zusammenarbeit und interfunktionaler Konsens) und externe Kontingenzfaktoren (Marktdynamik und technologische Turbulenz) beeinflusst wird. Im Hinblick auf die internen Kontingenzfaktoren wird diese Argumentation durch die Ansätze des sozialen Kapitals und des sozialen Einflusses erhärtet.

Untersuchungsmodell im Überblick

3

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Untersuchungsmodell und Hypothesen

Aufbauend auf den definitorischen Grundlagen (vgl. Abschnitt 2.1), der Literaturbestandsaufnahme (vgl. Abschnitt 2.2) und den theoretischen Grundlagen (vgl. Abschnitt 2.3) wird im Folgenden ein Untersuchungsmodell entwickelt, welches sich mit der strategischen Innovationsorientierung von Unternehmen aus einer implementierungsbezogenen Perspektive befasst (vgl. erste Zielsetzung der vorliegenden Arbeit). Das Untersuchungsmodell wird in Abschnitt 3.1 im Überblick vorgestellt. Die konstituierenden Phänomene des Untersuchungsmodells werden in Abschnitt 3.2 konzeptualisiert. In Abschnitt 3.3 werden schließlich verifizierbare Hypothesen abgeleitet. Diese Ausführungen bilden den Ausgangspunkt für die empirische Untersuchung in Kapitel 4 (vgl. zweite Zielsetzung der vorliegenden Arbeit). 3.1

Untersuchungsmodell im Überblick

Konkret setzt sich das Untersuchungsmodell mit den Auswirkungen der strategischen (formulierten und implementierten) Innovationsorientierung auf die Produktprogramminnovativität und den Unternehmenserfolg in dem Kontext ausgewählter Rahmenbedingungen auseinander. Dem Konfigurationsansatz zufolge wird dabei unterstellt, dass die formulierte Unternehmensstrategie die implementierte Unternehmensstrategie determiniert. Basierend auf dem ressourcenbasierten Ansatz wird weiterhin angenommen, dass die innovationsorientierte Strategieimplementierung die Produktprogramminnovativität und den Unternehmenserfolg beeinflusst. Diese Effekte werden, dem Kontingenzansatz Rechnung tragend, in dem Kontext ausgewählter interner und externer Kontingenzfaktoren betrachtet. Einen Überblick über das Untersuchungsmodell gibt Abbildung 3-1. Abbildung 3-1: Übergeordnetes Untersuchungsmodell der Erfolgsauswirkungen einer Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen Interne Kontingenzfaktoren





Unternehmenserfolg

Postulierter Effekt Kontrolleffekt


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Die in Abbildung 3-1 dargestellte Wirkungskette wird im Folgenden verfeinert, indem die einzelnen Ebenen des Untersuchungsmodells im Hinblick auf ihre Dimensionen detailliert werden. Die Detaillierung der Ebenen erfolgt auf der Basis der bereits dargestellten definitorischen (vgl. Abschnitt 2.1) und theoretischen Grundlagen (vgl. Abschnitt 2.3). Mit Blick auf die erste Ebene des Untersuchungsmodells wird lediglich ein Faktor herangezogen: die Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie. Die zweite Ebene des Untersuchungsmodells befasst sich mit der Innovationsorientierung der implementierten Strategie. Wie in Abschnitt 2.1.1 dargelegt wurde, werden in der Literatur verschiedene organisationale Gestaltungselemente diskutiert, welche an dieser Stelle herangezogen werden können. Der dritten Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit folgend soll die Untersuchung allerdings auf strukturelle (formelle) und kulturelle (informelle) Faktoren der Strategieimplementierung beschränkt werden. Daher umfasst die Innovationsorientierung der implementierten Strategie zwei Dimensionen: die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur (vgl. Abschnitt 2.1.1). Abbildung 3-2: Detailliertes Untersuchungsmodell der Erfolgsauswirkungen einer Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen Interne Kontingenzfaktoren

Interfunktionaler Konsens

Interfunktionale Zusammenarbeit

Unternehmensstruktur Unternehmensstrategie


Neuproduktprogrammerfolg Wirtschaftlicher Erfolg

Häufigkeit der Markteinführungen Unternehmenskultur



Marktdynamik

Technologische Turbulenz


Grad des Nutzens Produktprogramminnovativität

Markterfolg

Unternehmenserfolg (vorgelagert)

Unternehmenserfolg (final)

Postulierter Effekt Kontrolleffekt

Die Produktprogramminnovativität wird in der vorliegenden Arbeit dreidimensional erfasst. Die Ausführungen in Abschnitt 2.1.2 haben verdeutlicht, dass eine ganzheitliche Betrachtung der Produktprogramminnovativität die Dimensionen des Grads der Neuartigkeit, der Häufigkeit der Markteinführungen und des Grads des Nutzens umfasst. Demzufolge werden diese drei Dimensionen in dem Untersuchungsmodell herangezogen. Im Hinblick auf den Unternehmenserfolg werden ebenfalls drei Dimensionen unterschieden: der Neuproduktprogramm-

Konzeptualisierung der Phänomene

85

erfolg, der Markterfolg und der wirtschaftliche Erfolg. Dabei werden der Neuproduktprogrammerfolg und der Markterfolg als vorgelagerte Einflussgrößen des wirtschaftlichen Erfolgs aufgefasst. In dem vorliegenden Untersuchungsmodell soll die postulierte Wirkungskette zwischen strategischer Innovationsorientierung, Produktprogramminnovativität und Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen betrachtet werden. Deshalb werden jeweils zwei interne und externe Kontingenzfaktoren in das Modell integriert. Zu den internen Kontingenzfaktoren sind der interfunktionale Konsens und die interfunktionale Zusammenarbeit zu zählen. Diese reflektieren das Verhältnis von Subsystemen in Unternehmen und werden durch den Kontingenzansatz als relevante unternehmensinterne Rahmenbedingungen hervorgehoben. Mit Blick auf die externen Kontingenzfaktoren werden die Marktdynamik und die technologische Turbulenz als bedeutsame Charakteristika des Marktumfeldes herangezogen. Abbildung 3-2 gibt einen Überblick über das verfeinerte Untersuchungsmodell. Als Analyseebene dieses Untersuchungsmodells dient das gesamte Unternehmen. Da in der vorliegenden Untersuchung überwiegend kleine und mittlere Unternehmen im Fokus stehen, kann bei diesen Unternehmen nicht zwischen strategischen Geschäftseinheiten unterschieden werden. Eine differenziertere Betrachtung einzelner Geschäftseinheiten, welche als organisatorisch abgrenzbare Einheiten über eine spezifische strategische Ausrichtung verfügen, kommt demnach nicht in Frage (vgl. Abschnitt 2.1.1). 3.2


In dem vorliegenden Abschnitt sollen die Faktoren des Untersuchungsmodells konzeptualisiert werden. Die folgenden Ausführungen werden in die Konzeptualisierung der Basisfaktoren (vgl. Abschnitt 3.2.1) und die Konzeptualisierung der Kontingenzfaktoren (vgl. Abschnitt 3.2.2) unterteilt. 3.2.1 Basisfaktoren des Untersuchungsmodells Der Konfigurationsansatz postuliert, dass die formulierte Unternehmensstrategie eine zentrale Rolle für den langfristigen Erfolg von Unternehmen spielt (Hambrick 1984). In dem vorliegenden Untersuchungsmodell wird die formulierte Unternehmensstrategie als zentrale Einflussgröße der implementierten Unternehmensstrategie aufgefasst. Dabei steht in der vorliegenden Arbeit die Frage im Mittelpunkt, in welchem Ausmaß die formulierte Unternehmensstrategie auf die Steigerung der Innovativität ausgerichtet ist und damit eine proaktive Wettbewerbsposition angestrebt wird (Siguaw/Simpson/Enz 2006). Die Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie bezieht sich vor diesem Hintergrund auf „[…] the degree to which a company’s strategy focuses on driving innovativeness“ (Stock/Zacharias 2010, S. 4).

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Neben der Berücksichtigung der Unternehmensstrategie legt der Konfigurationsansatz nahe, die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur zu beachten, um den Erfolg von Unternehmen zu erklären (Meyer/Tsui/Hinings 1993). Die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur bezieht sich auf das Ausmaß, zu welchem strukturelle (formelle) Elemente die Generierung von Innovationen unterstützen (Olson/Walker/Ruekert 1995; Subramaniam/Youndt 2005). Zu diesen strukturellen (formellen) Elementen sind die Festlegung der Verantwortlichkeiten für Innovationen, die Bereitstellung hinreichender Ressourcen und die Ausstattung mit ausreichenden Kompetenzen zu zählen (vgl. u. a. Capon et al. 1992; Henard/ Szymanski 2001; Lengnick-Hall 1992). Die Unternehmenskultur stellt neben der Unternehmensstruktur die zweite Dimension der implementierten Strategie in dem Untersuchungsmodell dar. Gilley, Dixon und Gilley (2008, S. 155) stellen in diesem Zusammenhang fest, dass „[…] multiple elements within the organizational culture […] serve to enhance or inhibit innovation“. Die Konzeptualisierung der Unternehmenskultur erfolgt daher mehrdimensional auf der Basis des organisationstheoretischen Mehrebenenmodells, welches in Abschnitt 2.3.2.1 vorgestellt wurde. Die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur erfasst das Ausmaß, zu dem Werte, Normen und Artefakte die Generierung von Innovationen unterstützen (siehe dazu auch Homburg/Pflesser 2000). Innovationsorientierte Werte sind tief verankerte Überzeugungen der Unternehmensmitglieder (Chan/Shaffer/Snape 2004; Shrivastava 1985). Normen repräsentieren Erwartungen gegenüber dem innovationsorientierten Verhalten der Unternehmensmitglieder (Bowen/Ostroff 2004; O'Reilly 1989). Artefakte repräsentieren Erzählungen, Arrangements und Rituale in dem Kontext von Innovationen (Higgins/McAllaster 2002, 2004; Higgins et al. 2006). Die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur werden in dem Untersuchungsmodell als Einflussgrößen der Produktprogramminnovativität abgebildet. Diese Zusammenhänge werden auf der Basis des ressourcenbasierten Ansatzes angenommen, demzufolge die Produktprogramminnovativität einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil repräsentiert, welcher zu einer relativen Überlegenheit des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern führt (vgl. u. a. Ahuja/Katila 2004; Katila 2002; Lengnick-Hall 1992). Den Ausführungen in Abschnitt 2.1.2 folgend, wird die Produktprogramminnovativität dreidimensional konzeptualisiert und bezieht sich auf den Grad der Neuartigkeit des Produktprogramms, die Häufigkeit der Einführung neuartiger Produkte sowie den Grad des Nutzens des Produktprogramms für Kunden des Unternehmens. Dabei beschreibt der Grad der Neuartigkeit das Ausmaß, zu welchem sich die Produktinnovationen aus Sicht des anbietenden Unternehmens von existierenden Produkten unterscheiden (Garcia/Calantone 2002). Die Häufigkeit der Markteinführungen ist ein Maß für die Frequenz von Neuprodukteinführungen (Katila 2002). Der Grad des Nutzens zeigt schließlich das Ausmaß an, zu welchem Produktinnovationen eine funktionale Bedeutung für potenzielle Nutzergruppen aufweisen (Sethi/Smith/Park 2001).


87

Der ressourcenbasierte Ansatz postuliert weiter, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu dem langfristen Erfolg von Unternehmen beitragen. Der Unternehmenserfolg stellt daher die letzte Stufe des Untersuchungsmodells dar. Dabei werden zwei vorgelagerte (effektivitätsbezogene) Dimensionen des Unternehmenserfolgs (Neuproduktprogrammerfolg und Markterfolg) sowie eine finale (effizienzbezogene) Dimension des Unternehmenserfolgs (wirtschaftlicher Erfolg) betrachtet (Homburg/Krohmer/Workman 1999; Ruekert/Walker/Roering 1985). Der Neuproduktprogrammerfolg bezieht sich auf das Ausmaß, zu dem ein Unternehmen einen höheren Gewinn im Bereich innovativer Produkte im Vergleich zu seinen Konkurrenten erzielt (Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005). Der Markterfolg wird definiert als das Ausmaß, zu dem ein Unternehmen seinen Markt effektiv bearbeitet und somit Kriterien wie den angestrebten Marktanteil und das angestrebte Wachstum erreicht (Homburg/Krohmer/Workman 2004; Stock-Homburg 2009). Im Rahmen des Untersuchungsmodells wird schließlich davon ausgegangen, dass der Neuproduktprogrammerfolg und der Markterfolg den wirtschaftlichen Erfolg positiv beeinflussen. Dabei steht die Annahme im Vordergrund, dass Unternehmen, welche ihren Markt effektiv bearbeiten und zugleich erfolgreich mit ihrem innovativen Produktprogramm sind, auch wirtschaftlich besonders erfolgreich sind. Dabei wird unter dem wirtschaftlichen Erfolg das Ausmaß verstanden, zu dem ein Unternehmen im Hinblick auf den Gewinn und die Rentabilität erfolgreicher als seine Wettbewerber arbeitet. Derartige Konzeptualisierungen des wirtschaftlichen Erfolgs sind in der Marketing- und Innovationsforschung weit verbreitet (vgl. u. a. Delaney/Huselid 1996; Han/Kim/Srivastava 1998; Noble/Sinha/Kumar 2002). 3.2.2 Kontingenzfaktoren des Untersuchungsmodells In der vorliegenden Untersuchung werden neben den Basisfaktoren, welche die zentrale Wirkungskette des Untersuchungsmodells bilden, interne und externe Kontingenzfaktoren berücksichtigt. Den theoretischen Ausgangspunkt für dieses Vorgehen liefert der Kontingenzansatz. Dieser postuliert, dass der Zusammenhang zwischen der implementierten Unternehmensstrategie (in Form von Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur) und den realisierten Wettbewerbsvorteilen (in Form der Produktprogramminnovativität) nicht immer gleich stark ist. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass die Beziehung zwischen diesen Faktoren durch Kontingenzfaktoren verstärkt beziehungsweise abgeschwächt wird. Zu den internen Kontingenzfaktoren sind der interfunktionale Konsens und die interfunktionale Zusammenarbeit zu zählen. Die Betrachtung des interfunktionalen Konsens stützt sich auf die Idee, dass Unternehmen mehrere strategische Orientierungen nur in seltenen Fällen erfolgreich parallel umsetzen können (Bourgeois 1981; Dess 1987). Die Umsetzung einer strategischen Orientierung ist daher umso aussichtsreicher, je größer das Einvernehmen bezüglich dieser strategischen Orientierung ist. Im Gegensatz zu dem Großteil der bisherigen Forschung, welche sich überwiegend auf den strategischen Konsens im Hinblick auf formulierte

88


Strategien konzentriert, steht in der vorliegenden Untersuchung der strategische Konsens im Hinblick auf die implementierte strategische Orientierung im Mittelpunkt. Die bisherige Forschung fokussierte sich zudem stark auf den strategischen Konsens zwischen Topmanagern. In der vorliegenden Arbeit wird die Forderung berücksichtigt, strategischen Konsens auch zwischen Unternehmensbereichsleitern zu beachten (Kellermanns et al. 2005). Dabei werden die Leiter der Unternehmensbereiche Marketing und F&E herangezogen, welchen in der Innovationsforschung besondere Bedeutung beigemessen wird (Atuahene-Gima/Evangelista 2000). Vor diesem Hintergrund bezieht sich der interfunktionale Konsens auf das Einvernehmen zwischen Marketing- und F&E-Leitern im Hinblick auf die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur. Gemäß dem Ansatz des sozialen Kapitals ist interfunktionaler Konsens als ein Element des kognitiven sozialen Kapitals in Unternehmen aufzufassen. Die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen Marketing und F&E repräsentiert den zweiten internen Kontingenzfaktor des Untersuchungsmodells. In der Literatur besteht weitgehender Konsens bezüglich der Tatsache, dass interfunktionale Zusammenarbeit eine wertvolle Ressource im Kontext der Generierung von Innovationen darstellt (DeLuca/ Atuahene-Gima 2007). Interfunktionale Zusammenarbeit bezieht sich auf den strukturierten und unstrukturierten Austausch von Informationen zwischen den Unternehmensbereichen Marketing und F&E, zum Beispiel im Rahmen von regelmäßigen Meetings und spontanen Gesprächen (Kahn/Mentzer 1998). Interfunktionale Zusammenarbeit führt Erfahrungen und Fähigkeiten zusammen und trägt dazu bei, dass gemeinsame Ziele effizient erreicht werden (Kahn 1996, 2001). Dem Ansatz des sozialen Kapitals zufolge lässt sich die interfunktionale Zusammenarbeit als strukturelles soziales Kapital in einem Unternehmen klassifizieren. Als externe Kontingenzfaktoren werden die Marktdynamik und die technologische Turbulenz herangezogen. Diese beiden Faktoren gelten in der Literatur als prägende Charakteristika des Marktumfeldes, welche die marktbezogene Unsicherheit gut beschreiben (Jaworski/Kohli 1993; Slater/Narver 1994). Marktdynamik und technologische Turbulenz werden in innovationsbezogenen Forschungsarbeiten regelmäßig in die Untersuchungsmodelle integriert (vgl. u. a. Buganza/Verganti 2006; Han/Kim/Srivastava 1998). Marktdynamik wird in diesem Kontext verstanden als die Häufigkeit marktbezogener Veränderungen. Diese manifestiert sich in den Veränderungen der Kundenbasis und deren Bedürfnissen sowie in den Veränderungen der Angebote der Wettbewerber (Homburg/Krohmer/Workman 1999; Stock 2006). Demgegenüber bezieht sich technologische Turbulenz auf das Ausmaß technologischer Veränderungen in dem relevanten Markt (Jaworski/Kohli 1993; Paladino 2008). In technologisch turbulenten Märkten nehmen Produktinnovationen eine bedeutende Stellung ein (Kumar et al. 2011).

Herleitung der Hypothesen

3.3

89


In dem folgenden Abschnitt werden die Hypothesen zu den Effekten zwischen den Faktoren des Untersuchungsmodells hergeleitet. Unter eine Hypothese wird dabei eine theoretisch fundierte und empirisch validierbare Vermutung über die Richtung eines Wirkungszusammenhangs zwischen zwei Phänomenen verstanden (Hildebrandt 2008). In Abschnitt 3.3.1 werden zunächst die Hypothesen zu den (direkten) Basiseffekten des Untersuchungsmodells formuliert. Darauf folgt die Herleitung der Hypothesen zu den moderierenden Effekten in Abschnitt 3.3.2. Die Hypothesen stellen die Grundlage für die empirische Überprüfung des Untersuchungsmodells dar. 3.3.1 Hypothesen zu den Basiseffekten In diesem Abschnitt werden die Hypothesen zu den (direkten) Basiseffekten aufgestellt. Der erste Hypothesenblock bezieht sich dabei auf den Zusammenhang zwischen der formulierten und der implementierten Unternehmensstrategie. Konkret wird ein positiver Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie und der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur unterstellt. Die theoretische Grundlage zur Herleitung der Hypothesen bezüglich des Zusammenhangs der formulierten und der implementierten Unternehmensstrategie liefert der Konfigurationsansatz (vgl. Abschnitt 2.3.1.1). Dieser besagt, dass die erfolgreiche Realisierung einer strategischen Orientierung eine entsprechende Konfiguration zentraler organisationaler Gestaltungselemente voraussetzt (Stock-Homburg 2008). Dementsprechend prognostiziert der Konfigurationsansatz, dass Unternehmen ihre organisationalen Gestaltungsvariablen an der Unternehmensstrategie ausrichten: „Firms seek to align the organization with its environment and to arrange resources internally in support of that alignment. In practical terms, the basic alignment mechanism is strategy” (Miles/Snow 1984, S. 11). In der vorliegenden Untersuchung liegt der Fokus auf der innovationsorientierten Ausrichtung der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur. Der Konfigurationsansatz legt in diesem Kontext nahe, dass die innovationsorientierte Ausrichtung der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur durch die entsprechende Ausrichtung der Unternehmensstrategie gefördert wird. Diese Proposition steht in Einklang mit einer Reihe von empirischen Untersuchungen, welche einen hierarchische Zusammenhang von Unternehmensstrategie und ausgewählten organisationalen Gestaltungsvariablen unterstellen (vgl. u. a. Frambach/Prabhu/Verhallen 2003; Homburg/Krohmer/Workman 2004). Der hierarchische Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und der Unternehmensstruktur wird zum Beispiel von Amburgey und Dacin (1994) explizit thematisiert. Der Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur wird unter anderem von Krohmer (1999) bestätigt. Auf dieser Basis wird die folgende Hypothese formuliert:

90


Hypothese 1: Die Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie hat einen positiven Einfluss auf a) die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und b) die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur. Der zweite Hypothesenblock bezieht sich auf den Zusammenhang zwischen der implementierten Strategie und der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen in Form von der Steigerung der Produktprogramminnovativität. Dabei wird ein positiver Zusammenhang der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur auf die drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität unterstellt. Die Herleitung der Hypothesen zum Zusammenhang der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität stützt sich auf dem ressourcenbasierten Ansatz (vgl. Abschnitt 2.3.1.2). Gemäß dem ressourcenbasierten Ansatz sind die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur strategische Ressourcen des Unternehmens, welche das Potenzial des Unternehmens beeinflussen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu realisieren und langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen (Cho/Pucik 2005; Menguc/Auh 2006). In der Literatur wird vielfach angenommen, dass die Innovativität durch strukturelle Eigenschaften des Unternehmens bedingt wird (siehe im Überblick Slappendel 1996). Aufgrund der Vielfalt struktureller Anpassungsmöglichkeiten sowie der Existenz von Trägheits- und Beharrungstendenzen ist die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur für Wettbewerber schwierig zu imitieren und zu substituieren (Hall 1992; Lengnick-Hall 1992). Innovationsorientierte Unternehmensstrukturen beeinflussen daher das Potenzial, nachhaltige Wettbewerbsvorteile in Form der Produktprogramminnovativität zu realisieren (Hauser/Tellis/Griffin 2006; Menguc/Auh 2006). „Therefore, a critical problem for managers is to create and work within organizational structures that effectively coordinate the new product development process“ (Olson/Walker/Ruekert 1995, S. 48). In der empirischen Innovationsforschung wird der Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Produktprogramminnovativität ebenfalls bestätigt (Subramanian/Nilakanta 1996; Wolfe 1994). In diesem Kontext werden Unternehmensstrukturen als förderlich für die Produktprogramminnovativität bezeichnet, wenn diese für eine klare Zuordnung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sorgen (Capon et al. 1992; Pinto/Pinto/Prescott 1993) und verantwortliche Einheiten mit hinreichenden Ressourcen und Kompetenzen ausstatten (Henard/Szymanski 2001; Lengnick-Hall 1992). Vor diesem Hintergrund wird die folgende Hypothese formuliert: Hypothese 2: Die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur hat einen positiven Einfluss auf die Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens.


91

Die im Rahmen des ressourcenbasierten Ansatzes angenommenen Kriterien für strategische Ressourcen treffen auf die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur in besonderem Maße zu (Barney 1986a; Hall 1992). Eine innovationsorientierte Unternehmenskultur entwickelt sich historisch (unique historical conditions), hat einen intangiblen Charakter (causal ambiguity) und ist nicht problemlos steuerbar (social complexity). Aus diesen Gründen ist eine innovationsorientierte Unternehmenskultur kaum imitierbar (Kleinschmidt/de Brentani/ Salomo 2007; Tellis/Prabhu/Chandy 2009). Eine innovationsorientierte Unternehmenskultur prägt zudem die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder und bestimmt auf diese Art und Weise den Umgang des Unternehmens mit internen und externen Herausforderungen (Schein 1994). „Innovation-supportive cultures can foster creative, innovative, and initiativetaking behaviors” (Jassawalla/Sashittal 2002, S. 42). Eine innovationsorientierte Unternehmenskultur ist aus diesem Grund auch nicht substituierbar. Demnach hat eine innovationsorientierte Unternehmenskultur das Potenzial, einen Wettbewerbsvorteil in Form einer gesteigerten Produktprogramminnovativität zu kreieren (Menguc/Auh 2006). Auch in der empirischen Innovationsforschung wird die Bedeutung der Unternehmenskultur in einigen Arbeiten bestätigt (vgl. u. a. Chandler/Keller/Lyon 2000; de Brentani 2001; Lau/ Ngo 2004). Dabei wird argumentiert, dass eine innovationsorientierte Unternehmenskultur den „esprit de corps“ prägt (Auh/Menguc 2005), die Überzeugungen der Organisationsmitglieder beeinflusst, in Richtung innovationsbezogener Aktivitäten lenkt (Hurley/Hult 1998) und eine innovationsbezogene Mentalität formt (Miron/Erez/Naveh 2004). Tellis, Prabhu und Chandy (2009, S. 6) sprechen daher von der „[…] preeminence of corporate culture [to remain] at the leading edge of innovation”. Vor diesem Hintergrund wird die folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese 3: Die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur hat einen positiven Einfluss auf die Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Der dritte Hypothesenblock bezieht sich auf den Zusammenhang zwischen der Produktprogramminnovativität und den vorgelagerten Größen des Unternehmenserfolgs. Im Speziellen werden die Effekte zwischen der Produktprogramminnovativität und dem Neuproduktprogrammerfolg sowie dem Markterfolg betrachtet. Die theoretische Logik für diese Zusammenhänge entstammt dem ressourcenbasierten Ansatz (vgl. Abschnitt 2.3.1.2), nach welchem die erfolgreiche Realisierung von Wettbewerbsvorteilen eine zentrale Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellt (Grant 1996a; Newbert 2007). Ein Unternehmen realisiert einen Wettbewerbsvorteil, wenn die angebotenen Produkte einen höheren ökonomischen Wert aufweisen als die Produkte der Wettbewerber (Peteraf/Barney 2003). „[…] economic value is generally created by producing products and/or services with either greater benefits at the same cost compared to competitors (i.e., differentiation-based

92


competitive advantage) or the same benefits at lower cost compared to competitors (i.e., efficiency-based competitive advantage)” (Newbert 2008, S. 749). Dieser Logik folgend versetzt eine ausgeprägte Produktprogramminnovativität und die damit verbundene herausragende funktionale Bedeutung der Produkte ein Unternehmen in die Lage, einen überlegenen ökonomischen Nutzen zu stiften. Aus diesem Grund führt eine hohe Produktprogramminnovativität zur Differenzierung von Wettbewerbern und schafft die Möglichkeit, ein Preispremium zu erzielen. Mit dem Angebot eines hoch innovativen Produktprogramms sind daher im Vergleich mit den Wettbewerbern höhere Margen zu realisieren, was sich in einem gesteigerten Neuproduktprogrammerfolg niederschlägt. In der empirischen Innovationsforschung kann der positive Einfluss der Produktinnovativität auf den Neuprodukterfolg bestätigt werden. So zeigt die Metaanalyse von Henard und Szymanski (2001), welche insgesamt 60 Studien umfasst, eine positive Korrelation der Produktinnovativität und des Neuprodukterfolgs. Auch in der viel zitierten Metaanalyse von Szymanski, Kroff und Troy (2007) wird ein positiver Effekt der Produktinnovativität auf den Neuprodukterfolg nachgewiesen. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend gilt: Hypothese 4: Die Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens hat einen positiven Einfluss auf den Neuproduktprogrammerfolg. Neben dem Neuproduktprogrammerfolg wird der Markterfolg als zweite vorgelagerte Größe des Unternehmenserfolgs betrachtet. Diesem Zusammenhang wird eine ähnliche Logik wie zuvor zugrunde gelegt. Dabei wird davon ausgegangen, dass eine ausgeprägte Produktprogramminnovativität und die damit verbundene Realisierung eines überlegenen ökonomischen Nutzens zu einer positiven Beeinflussung der Kaufentscheidungen der Kunden führt (Tatikonda/Montoya-Weiss 2001). Das Angebot eines überlegenen Produktprogramms trägt demnach dazu bei, dass Ziele bezüglich des Marktanteils und des Marktanteilswachstums erreicht werden können. Empirische Erkenntnisse in der Innovationsforschung untermauern diese Erkenntnis. So wurden in der Literatur sowohl positive Einflüsse der Innovativität auf die Marktanteile (vgl. u. a. Agarwal/Erramilli/Dev 2003; Manu 1992; Tatikonda/Montoya-Weiss 2001) als auch auf das Unternehmenswachstums (vgl. u. a. Cho/Pucik 2005; Han/Kim/Srivastava 1998; Hult/Hurley/ Knight 2004) nachgewiesen. Hieraus ergibt sich die folgende Hypothese: Hypothese 5: Die Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens hat einen positiven Einfluss auf den Markterfolg. Der letzte Hypothesenblock bezieht sich auf die Zusammenhänge zwischen den vorlagerten und den finalen Größen des Unternehmenserfolgs. Dabei wird zunächst der Zusammenhang


93

zwischen Neuproduktprogrammerfolg und wirtschaftlichen Erfolg näher betrachtet, welcher intuitiv plausibel erscheint. Der Neuproduktprogrammerfolg bezieht sich auf den Gewinn, welcher mit den neuartigen Produkten erzielt wird. Steigt dieser ceteris paribus, so steigt auch der insgesamt erzielte Gewinn des Unternehmens. Vor diesem Hintergrund wird die folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese 6: Der Neuproduktprogrammerfolg hat einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg. Den zweiten Teileffekt im Rahmen des Zusammenhangs vorgelagerter und finaler Erfolgsgrößen stellt der Einfluss des Markterfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg dar. Die positive Assoziation dieser beiden Größen lässt sich kausal im Wesentlichen auf die Lern- und Skaleneffekte zurückführen, von denen ein Unternehmen im Zuge der Steigerung des Marktanteils profitiert. Darüber hinaus geht die Steigerung des Marktanteils mit einer Stärkung der Position gegenüber Wettbewerbern und mit einer gesteigerten Verhandlungsmacht gegenüber Kunden einher (Stock 2004). Diese Logik wird durch eine Reihe empirischer Arbeiten gestützt, in denen der positive Einfluss des Markterfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg nachgewiesen werden konnte (vgl. u. a. Homburg/Klarmann/Schmitt 2010; Homburg/Pflesser 2000; Stock 2004). Daher wird die folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese 7: Der Markterfolg hat einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg. Tabelle 3-1: Übersicht der Hypothesen zu den Basiseffekten Zusammenhang

Richtung

H1a

IO Unternehmensstrategie ĺ IO Unternehmensstruktur

+

H1b

IO Unternehmensstrategie ĺ IO Unternehmenskultur

+

H2a

IO Unternehmensstruktur ĺ PPI Grad der Neuartigkeit

+

H2b

IO Unternehmensstruktur ĺ PPI Häufigkeit der Markteinführungen

+

H2c

IO Unternehmensstruktur ĺ PPI Grad des Nutzens

+

H3a

IO Unternehmenskultur ĺ PPI Grad der Neuartigkeit

+

H3b

IO Unternehmenskultur ĺ PPI Häufigkeit der Markteinführungen

+

H3c

IO Unternehmenskultur ĺ PPI Grad des Nutzens

+

H4a

PPI Grad der Neuartigkeit ĺ Neuproduktprogrammerfolg

+

H4b

PPI Häufigkeit der Markteinführungen ĺ Neuproduktprogrammerfolg

+

H4c

PPI Grad des Nutzens ĺ Neuproduktprogrammerfolg

+

H5a

PPI Grad der Neuartigkeit ĺ Markterfolg

+

H5b

PPI Häufigkeit der Markteinführungen ĺ Markterfolg

+

H5c

PPI Grad des Nutzens ĺ Markterfolg

+

H6

Neuproduktprogrammerfolg ĺ Wirtschaftlicher Erfolg

+

H7

Markterfolg ĺ Wirtschaftlicher Erfolg

+

IO: Innovationsorientierung, PPI: Produktprogramminnovativität.

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Zusammenfassend wird eine Wirkungskette vorgeschlagen, welche jeweils positive Zusammenhänge zwischen der formulierten Unternehmensstrategie (Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie), der implementierten Unternehmensstrategie (Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur), der Produktprogramminnovativität (Grad der Neuartigkeit, Häufigkeit der Markteinführungen, Grad des Nutzens) und dem Unternehmenserfolg (Neuproduktprogrammerfolg, Markterfolg, wirtschaftlicher Erfolg) postuliert. Tabelle 3-1 gibt einen Überblick der Hypothesen zu den Basiseffekten. 3.3.2 Hypothesen zu den moderierenden Effekten In diesem Abschnitt werden die Hypothesen zu den moderierenden Effekten hergeleitet. In diesem Zusammenhang wird der Einfluss interner Kontingenzfaktoren (interfunktionaler Konsens, interfunktionale Zusammenarbeit) und externer Kontingenzfaktoren (Marktdynamik, technologische Turbulenz) auf die Zusammenhänge zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität diskutiert. Dabei wird davon ausgegangen, dass die erfolgreiche Realisierung einer strategischen Orientierung von den internen und externen Rahmenbedingungen der Strategieimplementierung abhängt (Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005). Die wesentliche theoretische Grundlage für diese Effekte liefert der Kontingenzansatz (vgl. Abschnitt 2.3.1.3). Der erste Hypothesenblock bezieht sich auf den Einfluss des interfunktionalen Konsens auf die Zusammenhänge zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität. Dieser Einfluss wird zunächst mithilfe des Ansatzes des sozialen Kapitals erläutert (vgl. Abschnitt 2.3.2.2). Dieser besagt, dass durch eine adäquate Gestaltung von Netzwerken produktiv nutzbares soziales Kapital entsteht, welches dazu beiträgt, dass an dem Netzwerk beteiligte Personen gemeinsame Ziele effizient erreichen (Nahapiet/Ghoshal 1998). Interfunktionaler Konsens ist eine Form des kognitiven sozialen Kapitals, welches sich in der einvernehmlichen Wahrnehmung der strategischen Orientierung des Unternehmens manifestiert. Mit dem Aufbau von interfunktionalem Konsens wird Vertrauen (relationales soziales Kapital) zwischen den Unternehmensbereichen generiert, so dass kooperatives Verhalten gefördert, opportunistisches Verhalten reduziert und infolgedessen der Zugang zu relevanten Informationen verbessert wird. In der Konsequenz wird die Effizienz der Kommunikation ebenso wie das Commitment zu der strategischen Orientierung gesteigert. Darüber hinaus koordiniert interfunktionaler Konsens die Aktivitäten inhaltlich und räumlich getrennter Unternehmensbereiche (Floyd/ Wooldridge 1992). Damit reduziert interfunktionaler Konsens das Potenzial schwerwiegender Konflikte und garantiert einen effizienten Ressourceneinsatz, so dass die gemeinsam verfolgten strategischen Ziele erfolgreich erreicht werden (Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005; Xie/ Song/Stringfellow 2003).


95

Einen weiteren theoretischen Hinweis auf die Rolle des interfunktionalen Konsens liefert der Ansatz des sozialen Einflusses (vgl. Abschnitt 2.3.2.3). Dieser postuliert, dass innerhalb von sozialen Strukturen Tendenzen zur Etablierung von Konsens bestehen. Ohne die Existenz von interfunktionalem Konsens entsteht Dissonanz, welche die Stabilität der interfunktionalen Struktur belastet, Unsicherheit und Spannungen erhöht und infolgedessen die effiziente Entscheidungsfähigkeit der beteiligten Personen schmälert (Huber/Sorrentino 1996; Pfeffer/ Salancik/Leblebici 1976). In diesem Sinn ist die Steigerung der Produktprogramminnovativität “[…] most likely when there exists a substantial agreement between functional areas with regard to interfunctional decisions problems” (Rho/Hahm/Yu 1994, S. 29). In der empirischen Literatur finden sich bislang nur wenige Hinweise auf die Bedeutung des interfunktionalen Konsens als Moderator des Zusammenhangs strategischer Orientierungen und der Produktprogramminnovativität (siehe Abschnitt 2.2.4.3 der Literatursichtung). Atuahene-Gima, Slater und Olson (2005) können jedoch zeigen, dass strategischer Konsens den Einfluss der reaktiven Marktorientierung auf den Neuproduktprogrammerfolg steigert. Vor diesem Hintergrund werden die folgenden Hypothesen aufgestellt: Hypothese 8: Interfunktionaler Konsens verstärkt den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Hypothese 9: Interfunktionaler Konsens verstärkt den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Der zweite Hypothesenblock beschäftigt sich mit der Rolle der interfunktionalen Zusammenarbeit. Die theoretische Begründung des Einflusses der interfunktionalen Zusammenarbeit auf den Zusammenhang der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität stützt sich erneut auf den Ansatz des sozialen Kapitals (vgl. Abschnitt 2.3.2.2). Diesem zufolge ist interfunktionale Zusammenarbeit eine Form des strukturellen sozialen Kapitals. Als solches fördert interfunktionale Zusammenarbeit den Gruppenzusammenhalt, steigert die Kommunikation zwischen den Unternehmensbereichen und erhöht so den Austausch relevanter Informationen über funktionale Grenzen hinaus (Auh/Menguc 2005). Infolgedessen können individuelle Erfahrungen und spezifisches Wissen zusammengeführt, Kreativität stimuliert, Entscheidungsfähigkeiten verbessert und das Verhältnis zwischen funktionalen Einheiten bereichert werden (Brettel et al. 2011; DeLuca/Atuahene-Gima 2007; Pinto/Pinto 1990). Somit gilt, dass interfunktionale Zusammenarbeit „[…] promotes commitment and the efficient combination of different funtion-

96


al insights that are necessary for turning a firm’s competencies into superior customer value“ (Atuahene-Gima 2005, S. 66). In der Literatur wird eine Reihe weiterer Argumente genannt, welche die Vermutung unterlegen, dass interfunktionale Zusammenarbeit die erfolgreiche Realisierung innovationsorientierter Strategien unterstützt. Diese Argumente basieren auf diversen zusätzlichen theoretischen Ansätzen, wie beispielsweise der Ressourcenabhängigkeitstheorie (Pfeffer/Salancik 1978) oder dem Absorptive Capacity Framework (Cohen/Levinthal 1990). Demnach dient interfunktionale Zusammenarbeit dazu, relevantes Markt- und Technologiewissen effizient zu erschließen, relevanten Entscheidern zugängig zu machen und damit die Unsicherheit über Neuproduktentwicklungsziele und Marktopportunitäten zu reduzieren (Luo/Slotegraaf/Pan 2006). Interfunktionale Zusammenarbeit ermöglicht zudem eine effiziente Planung des Ressourceneinsatzes, welcher für die Neuproduktentwicklung und -produktion erforderlich ist (Brettel et al. 2011). Schließlich dient interfunktionale Zusammenarbeit dem Austausch von bestehendem Wissen über vergangene Neuproduktentwicklungsprojekte, welches in die effiziente Gestaltung neuer Entwicklungsprojekte einfließen kann (Sherman/Berkowitz/Souder 2005). Über diese Mechanismen wird die erfolgreiche Realisierung der innovationsorientierten, implementierten Strategie unterstützt. In der empirischen Literatur besteht in vielfältigen Studien Einigkeit hinsichtlich der innovationsförderlichen Funktion der interfunktionalen Zusammenarbeit und Integration. In einer Reihe von Studien kann ein positiver, direkter Effekt der interfunktionalen Zusammenarbeit und Integration auf innovationsbezogene Größen nachgewiesen werden (vgl. u. a. Ernst/Hoyer/Rübsaamen 2010). In anderen Studien wird darüber hinaus gezeigt, dass sich die interfunktionale Zusammenarbeit positiv auf den Zusammenhang von strategischer Orientierungen und innovationsbezogenen Erfolgsgrößen auswirkt (vgl. u. a. Atuahene-Gima 2005). Auf diesen Erkenntnissen aufbauend werden die folgenden Hypothesen formuliert: Hypothese 10: Interfunktionale Zusammenarbeit verstärkt den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Hypothese 11: Interfunktionale Zusammenarbeit verstärkt den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Der dritte Hypothesenblock widmet sich dem moderierenden Effekt der Marktdynamik. Gemäß dem Kontingenzansatz (vgl. Abschnitt 2.3.1.3) hängt die erfolgreiche Realisierung einer strategischen Orientierung von der Kongruenz der organisationalen Gestaltungsvariablen mit


97

externen Kontingenzfaktoren ab (Venkatraman 1989a). Diese Einschätzung ist konsistent mit Annahme des ressourcenbasierten Ansatzes, nach welchem der Wert einer strategischen Ressource vom dem Kontext ihres Einsatzes abhängt (Shenhar 2001). Im Kern wird davon ausgegangen, dass eine ausgeprägte Marktdynamik den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität abschwächt. Für diese Annahme können drei zentrale Argumente vorgebracht werden. Erstens ist davon auszugehen, dass dynamische Märkte eine für marktorientierte Unternehmen typische reaktive und kurzfristige Ausrichtung erfordern. Innovationsorientierte Unternehmen sind hingegen proaktiv und langfristig aufgestellt, was dazu führt, dass langfristig ausgerichtete innovationsbezogene Aktivitäten in dynamischen Märkten vielfach durch extern veranlasste Veränderungen unterbrochen werden (Aldrich 1979). Schnell veränderliche Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsangebote erfordern zudem eine regelmäßige Neuausrichtung der innovationsbezogenen Aktivitäten, so dass Neuproduktideen nicht bis zur Marktreife gebracht und am Markt eingeführt werden können. Zweitens erfordert eine ausgeprägte Marktdynamik die schnelle Einführung neuartiger Produkte, um die Obsoleszenz dieser Produkte zu vermeiden (Homburg/Krohmer/Workman 1999). Dies führt zu einem erheblichen Zeitdruck und einer Verkürzung der Neuprodukteinführungszeiten. Unternehmen stehen damit vor der Herausforderung, nicht mehr über genügend Zeit zu verfügen, welche diese benötigen, um hochgradig innovative Produkte zu generieren (Calantone/Garcia/Dröge 2003). Trotz der zur Verfügung stehenden Ressourcen können Neuproduktentwicklungsprojekte vielfach nicht zu Ende gebracht werden. Eine ausgeprägte Marktdynamik reduziert infolgedessen die Wahrscheinlichkeit, dass innovationsorientierte Unternehmen hoch innovative Produkte am Markt einführen können. Drittens führt eine ausgeprägte Marktdynamik dazu, dass Unternehmen die Aufmerksamkeit vermehrt auf marktbezogene Entwicklungen lenken, um die Entwicklungen der Kundenbedürfnisse und der Aktivitäten der Wettbewerber systematisch und kontinuierlich zu beobachten. Dies hat zur Konsequenz, dass die internen Ressourcen, welche auf die Generierung von Innovationen ausgerichtet sind, mit geringerer Priorität behandelt werden (Paladino 2008). In dynamischen Märkten ist daher der „Blick nach außen“ (im Sinne einer Marktorientierung) effizienter. In stabilen Märkten ist der „Blick nach innen“ (im Sinne einer Innovationsorientierung) besonders erfolgversprechend. In der internationalen, empirischen Literatur sind bislang erst wenige Untersuchungen bezüglich des Einflusses der Marktdynamik auf die Effizienz der Innovationsorientierung zu finden. Die obige Argumentation wird jedoch durch empirische Arbeiten in der Marketingforschung gestützt, in denen nachgewiesen werden kann, dass marktorientierte Strategien in dynamischen Märkten besonders effizient sind. Zum Beispiel zeigen Kumar und Kollegen (2011),

98


dass der Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und dem Unternehmenserfolg in dynamischen Märkten besonders ausgeprägt ist. Ein weiteres Indiz für den negativen Einfluss der Marktdynamik auf die Effizienz der Innovationsorientierung liefert Reichmann (2010). Sie zeigt, dass der Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung und dem Innovationserfolg in dynamischen Märkten abnimmt. Daher wird postuliert: Hypothese 12: Marktdynamik schwächt den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Hypothese 13: Marktdynamik schwächt den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Der vierte und letzte Hypothesenblock widmet sich schließlich der moderierenden Rolle der technologischen Turbulenz. Im Gegensatz zur Marktdynamik wird angenommen, dass die technologische Turbulenz den Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität verstärkt. Für diese Hypothese werden drei zentrale Argumente angeführt. Erstens nehmen radikale Produktinnovationen eine wichtige Funktion zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit in technologisch turbulenten Märkten ein. Produktinnovationen bieten die Möglichkeit, mit technologischen Entwicklungen Schritt zu halten und sind daher zwingend notwendig für das Überleben von Unternehmen in technologisch turbulenten Märkten (Atuahene-Gima 1995; Jaworski/Kohli 1993). „Organizations that work with nascent technologies that are undergoing rapid change may be able to obtain a competitive advantage through technological innovation“ (Jaworski/Kohli 1993, S. 57). Vor diesem Hintergrund schenken Unternehmen innovationsorientierten Aktivitäten in technologisch turbulenten Märkten beträchtliche Aufmerksamkeit, welche sich unter anderem in gesteigerter Managementunterstützung manifestiert. Innovationsorientierten Aktivitäten wird demnach eine hohe Priorität eingeräumt, so dass innovationsorientierte Strategien effizient realisiert werden können. Zweitens bieten technologisch turbulente Märkte eine Reihe einmaliger Gelegenheiten, um neue Produktideen zu entwickeln (Melville 1987). Zum Beispiel kann die Einführung innovativer Technologien neue Produktstrukturen initiieren, durch welche neue Anwendungsfelder erschlossen werden. Neue Anwendungsfelder entstehen in diesem Kontext insbesondere im Dienstleistungssektor, wenn technologiebegleitende Dienstleistungen entwickelt werden. Infolgedessen profitieren innovationsorientierte Unternehmen in technologisch turbulenten Märkten von einer Vielzahl attraktiver und potenzialträchtiger Neuproduktentwicklungsmög-


99

lichkeiten, so dass die Möglichkeiten zur Entwicklung innovativer Produktprogramme steigen (Ahuja/Lampert 2001; Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005). Drittens können Unternehmen in technologisch turbulenten Märkten intensiv von einer großen Menge potenzieller technologischer Lösungsmöglichkeiten Gebrauch machen (Bower/ Christensen 1995; Chandy/Tellis 2000). Die große Anzahl technologischer Möglichkeiten ergibt sich dabei zum einen aus der Tatsache, dass Unternehmen durch die Beobachtung der technologischen Ansätze ihrer Wettbewerber lernen und damit die eigene Technologie weiterentwickeln können. Zum anderen verfügen Unternehmen in technologisch turbulenten Märkten grundsätzlich über ein relativ umfassendes Technologiewissen. Durch die Kombination vorhandener Technologien entsteht ein breites Spektrum, welches zur Generierung von Innovationen eingesetzt werden kann. Aufgrund dieser vielfältigen Möglichkeiten der technologischen Weiterentwicklung steigt daher die Wahrscheinlichkeit der Realisierung eines innovativen Produktprogramms. Empirisch wurde die moderierende Rolle der technologischen Turbulenz in dem Kontext innovationsorientierter Strategien bislang kaum untersucht. In einigen wenigen empirischen Untersuchungen können die obigen Überlegungen jedoch untermauert und der positiv moderierende Einfluss der technologischen Turbulenz auf den Zusammenhang von Innovationsorientierung und Innovationserfolg bestätigt werden (vgl. u. a. Berthon/Hulbert/Pitt 2004). Diese Erkenntnisse führen zu den folgenden Hypothesen: Hypothese 14: Technologische Turbulenz verstärkt den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Hypothese 15: Technologische Turbulenz verstärkt den positiven Zusammenhang zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität in Form a) des Grads der Neuartigkeit, b) der Häufigkeit der Markteinführungen und c) des Grads des Nutzens. Zusammenfassend wird postuliert, dass die Stärke des Zusammenhangs zwischen der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenskultur und der Produktprogramminnovativität durch interne und externe Kontingenzfaktoren beeinflusst wird. Dabei wird im Hinblick auf die internen Kontingenzfaktoren davon ausgegangen, dass der interfunktionale Konsens genauso wie die interfunktionale Zusammenarbeit eine verstärkende Wirkung ausübt. Mit Blick auf die externen Kontingenzfaktoren wird eine abschwächende Wirkung der Marktdynamik angenommen, während eine verstärkende Wirkung der technologischen Turbulenz vermutet wird. Tabelle 3-2 gibt einen Überblick dieser Hypothesen.

100


Tabelle 3-2: Übersicht der Hypothesen zu den moderierenden Effekten

H8a H8b

Moderator

Moderierter Zusammenhang



Richtung +


+

H8c


+

H9a


+

H9b


+

H9c


+


+


+

H10a H10b H10c


H11a


+


+

H11b


+

H11c


+


–

H12a

Marktdynamik

H12b


–

H12c


–

H13a


–

H13b


–

H13c


–


+


+

H14a H14b


H14c


+

H15a


+

H15b


+

H15c


+

IO: Innovationsorientierung, PPI: Produktprogramminnovativität.

Datenerhebung und Datengrundlage

4

101

Empirische Untersuchung

Die in Kapitel 3 auf konzeptioneller Basis postulierten Zusammenhänge sollen im Folgenden empirisch überprüft werden (vgl. zweite Zielsetzung der vorliegenden Arbeit). Abschnitt 4.1 skizziert den Prozess der Datenerhebung und die Datengrundlage, welche der empirischen Untersuchung zugrunde liegt. Die zentralen methodischen Grundlagen der Datenanalyse werden in Abschnitt 4.2 vermittelt. Unter Berücksichtigung dieser Grundlagen werden die untersuchten Konstrukte in Abschnitt 4.3 operationalisiert. Ebenfalls auf der Basis der in Abschnitt 4.2 vorgestellten Grundlagen erfolgt die Überprüfung der Hypothesen in Abschnitt 4.4. Schließlich werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung in Abschnitt 4.5 diskutiert. 4.1


Im Mittelpunkt des vorliegenden Abschnitts steht die Beschreibung der empirischen Datenbasis. Das Vorgehen zur Erhebung der empirischen Daten wird in Abschnitt 4.1.1 dargestellt. Im weiteren Verlauf folgt die Beschreibung der Datengrundlage in Abschnitt 4.1.2. 4.1.1 Vorgehen der Datenerhebung Die Gestaltung einer empirischen Datenerhebung ist im Wesentlichen von drei Entscheidungen geprägt: von der Auswahl der Stichprobe, von der Gestaltung der Erhebungsform und von der Konzeption des Erhebungsprozesses (Homburg/Krohmer 2008). Im Mittelpunkt der Auswahl der Stichprobe steht die Frage, welche Personengruppe bzw. welche Personengruppen befragt werden sollen. Eine erste Eingrenzung ergibt sich aus der zweiten Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, welche in der empirischen Untersuchung der Innovationsorientierung von Unternehmen im Business-to-Business-Kontext besteht (vgl. Abschnitt 1.3). Eine Fokussierung auf den Business-to-Business-Kontext stellt darüber hinaus sicher, dass eine zu große Heterogenität in der Stichprobe vermieden wird (siehe dazu auch Stock-Homburg 2009). Eine weitere Eingrenzung der Stichprobe ergibt sich durch die Anforderungen an die empirische Erhebung, welche im Rahmen der zweiten Zielsetzung der vorliegenden Arbeit (vgl. Abschnitt 1.3) formuliert und im Zuge der zusammenfassenden Betrachtung der Literatursichtung (vgl. Abschnitt 2.2.5) diskutiert wurden. Diese lauten:


102


-

Erhebung und Analyse branchen- und sektorenübergreifender Daten Erhebung und Analyse dyadischer Daten

Die Erhebung branchen- und sektorenübergreifender Daten soll die Generalisierbarkeit der Untersuchungsergebnisse gewährleisten. Dabei sollen Branchen ausgewählt werden, in welchen der Innovativität a priori eine große Bedeutung zukommt. In der vorliegenden Untersuchung werden die folgenden Branchen herangezogen: Dienstleistungen, Software und IT, Rohstoffe und Versorgung, Maschinenbau und Elektronik. Diese Branchen sind von erheblicher makroökonomischer Relevanz und werden in der praxisbezogenen und akademischen Literatur regelmäßig hinsichtlich ihrer Innovationsintensität hervorgehoben (Atuahene-Gima 1996a; Rammer et al. 2011; Stock/Zacharias 2010). Die Erhebung dyadischer Daten stellt eine weitere Anforderung an die Datenerhebung dar. Die Unternehmensbereiche Marketing und F&E haben eine hohe Bedeutung für die Innovativität eines Unternehmens (Atuahene-Gima/Evangelista 2000). Im Rahmen der konzeptionellen Entwicklung des Untersuchungsmodells stehen daher auch Konstrukte im Mittelpunkt der Betrachtung, welche die Schnittstellengestaltung zwischen diesen beiden Unternehmensbereichen beschreiben. Vor diesem Hintergrund werden Daten von Marketing- und F&E-Leitern erhoben. In diesem Zusammenhang stellt die Validierung von Einschätzungen der Innovativität mit Kundendaten eine letzte Teilanforderung an die Stichprobe dar. Neben der Befragung von Marketing- und F&E-Leitern wird daher angestrebt, die Produktprogramminnovativität des Anbieterunternehmens auch bei Kundenunternehmen zu messen. Die zweite Entscheidung im Rahmen der Datenerhebung betrifft die Erhebungsform (Herrmann/Homburg/Klarmann 2008). Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde die Erhebung in Form einer Online-Befragung durchgeführt. Dabei wurden die speziell für die Untersuchung entwickelten Fragebögen in internetgestützte Formulare umgewandelt, welche den Probanden die Beantwortung der Fragen durch ein Anklicken der Antwortoptionen ermöglichten (Schnell/Hill/Esser 2005). Die Erhebungsform der Online-Befragung zeichnet sich durch eine Reihe von Vorteilen gegenüber der persönlichen, telefonischen und schriftlichen Befragung aus. Zu diesen zählen insbesondere die geringen Erhebungskosten, die geringe Fehleranfälligkeit, die Vermeidung von Interviewereffekten und die Möglichkeit der Befragung eines großen Personenkreises (vgl. u. a. Ilieva/Baron/Healey 2002; Macey 1996). Auf Basis der Ergebnisse der Literatursichtung (vgl. Abschnitt 2.2) und den theoretischkonzeptionellen Überlegungen (vgl. Abschnitt 2.3) wurde für jede der angesprochenen Gruppen von Befragten (Marketingleiter, F&E-Leiter, Kunden) ein individueller Fragebogen entwickelt. Im Rahmen eines Pretests mit 18 Akademikern und Praktikern wurden diese Fragebögen einer kritischen Prüfung hinsichtlich des Aufbaus, der Länge und der Verständlichkeit unterzogen (Homburg/Giering 1996; Hunt/Sparkman/Wilcox 1982). Die Anmerkungen der Probanden flossen in die finale Konzeption der Fragebögen ein.


103

Die Konzeption des Erhebungsprozesses stellt die dritte Entscheidung im Rahmen der Datenerhebung dar. Dieser besteht in der vorliegenden Untersuchung aus vier Schritten. In einem ersten Schritt wurden von kommerziellen Adressanbietern die Adressen von Unternehmen erworben, welche in den oben genannten Branchen tätig sind. Von diesen Unternehmen wurde solche mit weniger als 50 Mitarbeitern von den weiteren Schritten ausgeschlossen, da diese gegebenenfalls keine Trennung der Funktionsbereiche Marketing und F&E aufweisen (Ottum/Moore 1997). Von den verbliebenen Unternehmen wurden 1.000 Unternehmen per Zufallsverfahren ausgewählt (Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2006), welche schriftlich kontaktiert und um ihre Teilnahme an der Befragung gebeten wurden. 304 Unternehmen sagten ihre Teilnahme zu. In dem zweiten Schritt wurde den Marketingleitern der zur Teilnahme bereiten Unternehmen der Link zu dem Online-Fragebogen zugesandt; eine telefonische Nachfassaktion diente der Steigerung der Teilnahmequote. Insgesamt lagen nach etwa drei Wochen 177 ausgefüllte Fragenbögen von Marketingleitern vor. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 17,7%. Die Marketingleiter wurden zudem darum gebeten, die Kontaktdaten des F&E-Leiters ihres Unternehmens sowie Kontaktdaten exemplarischer Kundenunternehmen zur Verfügung zu stellen. 162 Marketingleiter erklärten sich damit einverstanden, die Kontaktdaten des F&ELeiters zu nennen. Von diesen nannten darüber hinaus 82 Marketingleiter Kontaktdaten von Kundenunternehmen. In dem dritten Schritt der Datenerhebung wurden die identifizierten F&E-Leiter per Email kontaktiert und um ihre Teilnahme gebeten. Nach weiteren drei Wochen konnten Antworten von 110 der angeschriebenen F&E-Leiter verzeichnet werden. Nach einer Bereinigung der Stichprobe aufgrund inkonsistenter oder unrealistischer Werte liegen 105 Dyaden vor. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 10,5%. Vor dem Hintergrund des dyadischen Erhebungsdesigns kann diese Rücklaufquote als zufriedenstellend angesehen werden. In dem vierten Schritt wurden die identifizierten Kundenunternehmen kontaktiert. Insgesamt entschlossen sich 145 Kundenunternehmen zur Teilnahme an der Studie. Diese Kundenunternehmen lassen sich 57 der befragten Anbieterunternehmen zuordnen. Damit liegen für 54,29% der befragten Anbieterunternehmen zusätzliche Daten von Kundenunternehmen vor. 4.1.2 Datengrundlage der Untersuchung Insgesamt liegt der Untersuchung eine effektive Stichprobe mit 105 dyadischen Fällen zu Grunde. Diese Dyaden wurden von Marketingleitern und F&E-Leitern der Anbieterunternehmen erhoben. Tabelle 4-1 präsentiert die zentralen Merkmale der in der Stichprobe erfassten Anbieterunternehmen.

104


Tabelle 4-1: Merkmale der Stichprobe der Anbieterunternehmen Unternehmensgröße der Anbieterunternehmen (nach Mitarbeiteranzahl) weniger als 100 Mitarbeiter

35,96%

zwischen 100 und 200 Mitarbeiter

17,98%

zwischen 200 und 500 Mitarbeiter

19,10%

zwischen 500 und 5.000 Mitarbeiter

16,85%

mehr als 5.000 Mitarbeiter

10,11%

Unternehmensgröße der Anbieterunternehmen (nach Umsatzstärke) weniger als 10 Millionen Euro

35,24%

zwischen 10 Millionen Euro und 25 Millionen Euro

22,86%


11,43%


13,33%

mehr als 100 Millionen Euro

17,14%

Branchenzugehörigkeit der Anbieterunternehmen Dienstleistungen

23,81%

Software und IT

28,57%

Rohstoffe und Versorgung

16,19%

Maschinenbau

10,48%

Elektronik

18,10%

Sonstige

2,85%

Neben den Informationen von den Anbieterunternehmen werden Informationen von Kundenunternehmen zu Validierungszwecken herangezogen (vgl. Abschnitt 4.3.5). Tabelle 4-2 fasst die Merkmale der Kundenunternehmen zusammen, welche in der Stichprobe erfasst wurden. Tabelle 4-2: Merkmale der Stichprobe der Kundenunternehmen Allgemeine Information Anzahl untersuchter Kundenunternehmen Anzahl (Anteil) validierter Anbieterunternehmen Durchschnittliche Anzahl von Kundenunternehmen pro Anbieterunternehmen

145 57 (54,29%) 2,54

Unternehmensgröße der Kundenunternehmen (nach Umsatzstärke) weniger als 10 Millionen Euro

37,59%


10,64%


10,64%


6,38%

mehr als 100 Millionen Euro

34,75%

Branchenzugehörigkeit der Kundenunternehmen Dienstleistungen

22,76%

Software und IT

7,59%


24,83%

Maschinenbau und Elektronik

26,90%

Sonstige

17,92%

Methodische Grundlagen

4.2

105


In dem vorliegenden Abschnitt werden die methodischen Grundlagen eingeführt, welche der empirischen Überprüfung des Untersuchungsmodells in den nachfolgenden Abschnitten 4.3 und 4.4 dienen. Die empirische Überprüfung des Untersuchungsmodells gliedert sich in zwei Teile: die Messung der theoretischen Konstrukte und die Analyse der Dependenzen zwischen diesen. Die methodischen Grundlagen der Konstruktmessung werden in Abschnitt 4.2.1 erläutert. Eine Darstellung der methodischen Grundlagen der Dependenzanalyse erfolgt in Abschnitt 4.2.2. 4.2.1 Grundlagen der Konstruktmessung Im Rahmen der Konstruktmessung werden zunächst Messinstrumente zur Erfassung theoretischer Konstrukte entwickelt. Dieser Vorgang wird auch als Operationalisierung bezeichnet (Homburg/Giering 1996). Daraufhin ist die Qualität bzw. die Güte der Erfassung eines theoretischen Konstrukts zu bewerten. Im Rahmen dieser Gütebeurteilung wird festgestellt, inwiefern das entwickelte Messinstrument „misst was es messen soll“ und inwiefern es frei von zufälligen Fehlern ist (Homburg/Giering 1996, S. 7). Die Grundlagen der Operationalisierung theoretischer Konstrukte werden in Abschnitt 4.2.1.1 vorgestellt. In Abschnitt 4.2.1.2 werden die Grundlagen der Gütebeurteilung von theoretischen Konstrukten skizziert. 4.2.1.1 Grundlagen der Operationalisierung von Konstrukten Ein theoretisches Konstrukt ist „[…] an abstract entity which represents the true, nonobservable state or nature of a phenomenon“ (Bagozzi/Fornell 1982, S. 24). Theoretische Konstrukte entziehen sich der direkten Messbarkeit und werden auch als latente Konstrukte bezeichnet (Bagozzi/Phillips 1982). Um dennoch ein Verständnis für latente Konstrukte zu erlangen, ist eine indirekte Messung durchzuführen (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Die indirekte Messung erfolgt mithilfe direkt beobachtbarer Indikatoren (auch als manifeste Indikatoren, Indikatorvariablen oder Items bezeichnet), welche das interessierende latente Konstrukte beschreiben (Homburg/Giering 1996). Es existieren mehrere Möglichkeiten, latente Konstrukte durch manifeste Indikatoren zu operationalisieren. Diese lassen sich durch -

die Anzahl der verwendeten Indikatoren, die Richtung des spezifizierten Zusammenhangs und die Anzahl der definierten Dimensionen

beschreiben. Im Hinblick auf die Anzahl der verwendeten Indikatoren differenziert man zwischen sogenannten Single-Item- und Multi-Item-Messmodellen (Bergkvist/Rossiter 2007). Single-Item-Messmodelle operationalisieren das latente Konstrukt lediglich mit einem Indikator, dessen Ausprägung automatisch jener des latenten Konstrukts entspricht (Rossiter 2002).

106


Obwohl Single-Item-Messmodelle die Untersuchung einer großen Anzahl von Konstrukten ermöglichen und die Kosten der Erhebung reduzieren, stehen sie einer Reihe von Kritikpunkten gegenüber (Drolet/Morrison 2001; Moore et al. 2002). Als besonders problematisch wird die Tatsache gesehen, dass es nicht möglich ist die Reliabilität einer Single-Item-Messung zu bestimmen (Wanous/Reichers/Hudy 1997). Dies hat zur Folge, dass einer Single-ItemMessung häufig eine geringe Reliabilität unterstellt wird (Wanous/Hudy 2001; Wanous/ Reichers 1996). Darüber hinaus können Single-Item-Messmodelle nicht die unterschiedlichen Facetten eines zugrundeliegenden latenten Konstrukts erfassen (Baumgartner/Homburg 1996). Im Gegensatz zu Single-Item-Messmodellen erfassen Multi-Item-Messmodelle das latente Konstrukt mithilfe mehrerer Indikatoren. Dieses Vorgehen geht einher mit der Erhebung umfangreicher Informationen und erlaubt die Erfassung von mehreren Facetten des latenten Konstrukts (Baumgartner/Homburg 1996). Durch die Spezifikation mehrerer Indikatoren werden dem Befragten darüber hinaus mehr Antwortmöglichkeiten gegeben. So wird ein differenziertes Bild des latenten Konstrukts gezeichnet (Churchill 1979). Schließlich ist bei der Verwendung eines Multi-Item-Messmodells eine Bewertung der Reliabilität des Messinstruments möglich (Homburg/Giering 1996). Diesen Vorteilen steht jedoch ein aufwendiger Entwicklungsprozess der Skalen gegenüber (Gardner et al. 1998). Single-Item-Messmodellen haben traditionell nur eingeschränkte Verwendung in der betriebswirtschaftlichen Forschung gefunden (Fuchs/Diamantopoulos 2009). Jüngere Forschungsarbeiten weisen jedoch die Eignung beider Formen der Konstruktmessung nach (vgl. u. a. Bergkvist/Rossiter 2007; Drolet/Morrison 2001), so dass die Verwendung von SingleItem- und Multi-Item-Messmodellen sorgfältig im Kontext des spezifischen Forschungsprojekts abgewogen werden sollte (Wanous/Reichers/Hudy 1997). Bei dieser Abwägung sollte auch die Möglichkeit berücksichtigt werden, durch eine angemessene Kombination der beiden Messmodelle von den jeweiligen Vorteilen beider Verfahren zu profitieren. In der vorliegenden Arbeit die meisten theoretischen Konstrukte mit Multi-Item-Messungen erfasst, um die Breite der untersuchten Phänomene möglichst vollständig zu erfassen. Eine Single-ItemMessung erfolgt lediglich in angemessen erscheinenden Ausnahmefällen, welche verlässlich durch einen einzigen Indikator zu erfassen sind (d. h. Unternehmensgröße, Industriezugehörigkeit, Neuproduktprogrammerfolg). Im Hinblick auf die Richtung des spezifizierten Zusammenhangs zwischen dem latenten Konstrukt und den Indikatoren lassen sich reflektive und formative Messmodelle unterscheiden (Bagozzi 1979; Christophersen/Grape 2009; Diamantopoulos/Siguaw 2006). Man spricht von einem reflektiven Messmodell, wenn ein latentes Konstrukt die ihm zugeordneten Indikatoren kausal verursacht (Homburg/Giering 1996). Damit einher geht die Annahme, dass eine Ver-


107

änderung des latenten Konstrukts eine Veränderung aller ihm zugeordneten Indikatoren verursacht (Bollen/Lennox 1991): „Each [reflective] measure is viewed as an imperfect reflection of the underlying latent construct“ (MacKenzie/Podsakoff/Jarvis 2005, S. 710). Reflektive Indikatoren sind in der Regel fehlerbehaftet (Homburg/Giering 1996) und grundsätzlich austauschbar (Jarvis et al. 2003). Sie weisen eine hohe interne Konsistenz auf und sind zumeist hoch korreliert (Bagozzi 1994; Bollen/Lennox 1991). Abbildung 4-1: Reflektive und formative Messmodelle im Vergleich (in Anlehnung an Edwards/Bagozzi 2000) Reflektives Messmodell

Formatives Messmodell

(x = ȁxȟ + įx)

(ȟ = ȁȟx + ȗ)

ȟ1

ȟ1

Latentes Konstrukt

Ȝ11 Manifeste Indikatoren

Ȝ21

Ȝ31

x1

x2

x3

į1

į2

į3

Ȝ11 x1

ȗ1

Ȝ12 x2

Ȝ13 x3

Im Gegensatz zu reflektiven Messmodellen zeichnen sich formative Messmodelle dadurch aus, dass die Ausprägung des latenten Konstrukts kausal durch die zugrundeliegenden Indikatoren verursacht wird (Diamantopoulos/Riefler 2008; Diamantopoulos/Riefler/Roth 2008). Formative Indikatoren stellen in der Regel nicht austauschbare und nicht unbedingt miteinander korrelierende Ursachen für die Ausprägung eines Konstrukts dar (Diamantopoulos/Winklhofer 2001), welche typischerweise nicht ohne Validitätsverlust aus der Skala entfernt werden können (Eberl 2006). Die Entwicklung formativer Indikatoren sollte daher immer theoriegeleitet erfolgen. Abbildung 4-1 vergleicht die kausalen Zusammenhänge zwischen dem latenten Konstrukt und den manifesten Indikatoren im reflektiven und im formativen Modell. In der betriebswirtschaftlichen Forschung dominiert traditionell die Verwendung reflektiver Messmodelle (Jarvis et al. 2003). Der Hauptgrund für diese Entwicklung liegt in der Tatsache, dass die gängigen Kriterien zur Bestimmung der Güte einer Konstruktmessung (vgl. Abschnitt 4.2.1.2) nicht auf formative Messmodelle anzuwenden sind (Eberl 2006). Auch jüngere Arbeiten empfehlen daher, dass reflektive Messmodelle den Regelfall darstellen sollten (Homburg 2007). Die vorliegende Arbeit kommt dieser Forderung im Wesentlichen nach und operationalisiert fast alle Konstrukte reflektiv. Lediglich die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur wird theoriegeleitet im Sinne eines formativen Messmodells als Resultat seiner Unterdimensionen operationalisiert.

108


In Bezug auf die Anzahl der (theoretisch) definierten Dimensionen eines latenten Konstrukts wird zwischen eindimensionalen und mehrdimensionalen Konstrukten unterschieden (Law/ Chi-Sum/Mobley 1998; Law/Wong 1999). Gehört jeder Indikator zu einem und demselben theoretischen Konzept (zu derselben Dimension), so spricht man von einem eindimensionalen Messmodell (Giere/Wirtz/Schilke 2006). Im Gegensatz dazu zeichnen sich mehrdimensionale Messmodelle dadurch aus, dass unterschiedliche jedoch verwandte theoretische Dimensionen als ein einheitliches Konstrukt aufgefasst werden: „A construct is multidimensional when it refers to several distinct but related dimensions treated as a single theoretical concept“ (Edwards 2001a, S. 144). Mehrdimensionale Konstrukte werden auch als Konstrukte zweiter Ordnung bezeichnet, deren Dimensionen durch Konstrukte erster Ordnung erfasst werden (Albers/Götz 2006). Dabei können die Zusammenhänge zwischen den Indikatoren und den Konstrukten erster Ordnung ebenso wie die Zusammenhänge zwischen den Konstrukten erster Ordnung und dem Konstrukt zweiter Ordnung durch reflektive und formative Beziehungen operationalisiert werden (Diamantopoulos/Riefler/Roth 2008; Edwards/Bagozzi 2000). Abbildung 4-2 veranschaulicht die möglichen Wirkungsbeziehungen zwischen den latenten Konstrukten erster und zweiter Ordnung sowie den manifesten Indikatoren. Abbildung 4-2: Messmodelle mit Konstrukten zweiter Ordnung (in Anlehnung an Jarvis et al. 2003) 2. Ordnung: reflektiv Typ I

1. Ordnung: reflektiv

Konstrukt

x1 Dimension x11

x

x1 Dimension x21

x

…

Typ III

1. Ordnung: formativ

Konstrukt

2. Ordnung: formativ

x

x

x1 Dimension xn1

x

x1 Dimension x11

x

x1 Dimension x21

x

… x1 Dimension xn1

Typ II

Konstrukt

x x x

x

x1 Dimension x21

x

…

x

x

x1 Dimension x11

Typ IV

Konstrukt

x

x

x1 Dimension xn1

x

x1 Dimension x11

x

x1 Dimension x21

x

… x1 Dimension xn1

x

x

x x x

Mehrdimensionale Konstrukte erlauben die Modellierung und Messung komplexer theoretischer Phänomene und spielen daher eine wichtige Rolle in der betriebswirtschaftlichen Forschung (Edwards 2001a). Homburg (2007) empfiehlt daher explizit, die theoretische Mehrdimensionalität der Konstrukte auch bei deren Messung zu berücksichtigen. Diesen Forderungen entsprechend wird das komplexe Konstrukt der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur in der vorliegenden Arbeit multidimensional erfasst. Dabei werden die Dimensionen der Unternehmenskultur (die Konstrukte erster Ordnung) reflektiv gemessen, das theore-


109

tische Konstrukt der Unternehmenskultur (Konstrukt zweiter Ordnung) wird formativ modelliert. Es handelt sich um eine mehrdimensionale Messung des Typs III. 4.2.1.2 Grundlagen der Gütebeurteilung der Konstruktmessung Die Güte eines reflektiven Messinstruments wird im Hinblick auf dessen Reliabilität und Validität beurteilt (Peter/Churchill 1986). Die Reliabilität eines Messinstruments stellt auf die formale Zuverlässigkeit und Stabilität einer Messung ab. Peter (1979, S. 6) definiert Reliabilität als „[…] the degree to which measures are free from random error and therefore yield consistent results”. Ein Messinstrument ist als reliabel anzusehen, wenn die Indikatoren eines Konstrukts einen wesentlichen Teil der Varianz des Konstrukts erklären, der Einfluss von Zufallsfehlern gering ist und die Ergebnisse bei einer wiederholten Messung reproduzierbar sind (Churchill 1987; Himme 2009). In der Literatur werden drei Kriterien der Reliabilität unterschieden (Hildebrandt 1984; Homburg/Klarmann/Pflesser 2008): -

die Test-Retest-Reliabilität,

-

die Parallel-Test-Reliabilität und die Interne-Konsistenz-Reliabilität.

Das Kriterium der Test-Retest-Reliabilität fordert, dass die Ergebnisse einer Messung zum Zeitpunkt t0 hoch mit den Ergebnissen einer Vergleichsmessung korrelieren, welche mit demselben Messinstrument und denselben Probanden zu einem späteren Zeitpunkt t1 durchgeführt wird (Peter 1979). Die Anwendung der Test-Retest-Reliabilität ist kritisch zu bewerten, da sich schlechte Reliabilitätswerte sowohl auf systematische Veränderungen des Meinungsbildes zwischen den Messzeitpunkten t0 und t1 als auch auf eine unreliable Messung zurückführen lassen (Rossiter 2002). Das Kriterium der Parallel-Test-Reliabilität ist erfüllt, wenn die Ergebnisse einer Messung zum Zeitpunkt t0 hoch mit den Ergebnissen einer Vergleichsmessung korrelieren, welche ebenfalls zum Zeitpunkt t0 mit einem äquivalenten (also sehr ähnlichen) Messinstrument und denselben Probanden erzielt werden (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Auch das Kriterium der Parallel-Test-Reliabilität ist kritisch zu bewerten. Es ist nur für solche Messinstrumente anwendbar, für die ein nachweislich äquivalentes Messinstrument vorliegt. Dieser Nachweis ist sowohl aufwendig als auch inhaltlich schwierig zu erbringen (Himme 2009). Interne-Konsistenz-Reliabilität ist schließlich erfüllt, wenn die in einer einzigen Messung erhobenen Indikatoren eines Konstrukts homogen und widerspruchsfrei sind und demnach hoch miteinander korrelieren (Peter 1979). Im Gegensatz zu den vorherigen Reliabilitätskriterien schließt die Interne-Konsistenz-Reliabilität zeitliche und inhaltliche Instabilitäten von vornherein aus und ist relativ einfach zu überprüfen (Himme 2009). In der Konsequenz hat InterneKonsistenz-Reliabilität die größte Bedeutung in der empirischen betriebswirtschaftlichen For-

110


schung erlangt (Hildebrandt 1998). Vor diesem Hintergrund wird auch in der vorliegenden Arbeit ausschließlich die Interne-Konsistenz-Reliabilität der Messinstrumente überprüft. Die Validität betrifft die konzeptionelle Richtigkeit eines Messinstruments (Bollen 1989): „Validity refers to the degree to which instruments truly measure the constructs which they are intended to measure” (Peter 1979, S. 6). Ein Messinstrument ist daher als valide anzusehen, wenn es sowohl frei von zufälligen als auch von systematischen Fehlern ist (Churchill 1987; Hildebrandt/Temme 2006). Reliabilität ist demnach eine notwendige, nicht jedoch hinreichende Voraussetzung für Validität (Carmines/Zeller 1979). Im Hinblick auf die Validität von Messinstrumenten lassen sich vier Kriterien unterscheiden (vgl. u.a. Bagozzi 1979; Bagozzi/Phillips 1982; Brahma 2009; Churchill 1979; MacKenzie 2003): -

die Inhaltsvalidität, die Konvergenzvalidität, die Diskriminanzvalidität und

-

die nomologische Validität.

Die Inhaltsvalidität erfasst, in welchem Ausmaß ein Messinstrument das zugrundeliegende Konstrukt inhaltlich-semantisch repräsentiert (Bohrnstedt 1970). Ein Messinstrument ist inhaltsvalide, wenn die Indikatoren alle wesentlichen Facetten des Konstrukts abdecken und darüber hinaus keine weiteren inhaltlichen Aspekte erfassen, welche konzeptionell nicht mit dem Konstrukt assoziiert werden (Homburg/Giering 1996). Inhaltsvalidität wird sichergestellt, indem die Konstrukte auf der Basis eindeutiger, umfassender und klar abgegrenzter Definitionen operationalisiert werden. Die Bewertung der Inhaltsvalidität erfolgt daher notwendigerweise eher qualitativ als quantitativ (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988). Die Konvergenzvalidität bezieht sich auf das Ausmaß der Übereinstimmung mehrerer Messungen eines Konstrukts: „Convergent validity is the degree to which two or more attempts to measure the same concept are in agreement“ (Bagozzi/Phillips 1982, S. 468). Eine Konstruktmessung weist demnach eine hohe Konvergenzvalidität auf, wenn die Indikatoren bzw. Dimensionen eines Konstrukts untereinander stark zusammenhängen (Bollen/Lennox 1991). Konvergenzvalidität lässt sich quantitativ auf Basis der konfirmatorischen Faktorenanalyse bestimmen (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Die Diskriminanzvalidität “[…] is the degree to which measures of distinct concepts differ” (Bagozzi/Phillips 1982, S. 469). Diskriminanzvalidität bezieht sich auf das Ausmaß, zu welchem sich die Messungen unterschiedlicher theoretischer Konstrukte voneinander differenzieren lassen. Diskriminanzvalidität liegt vor, wenn die Messungen eines Konstrukts untereinander stärker zusammenhängen als mit Messungen anderer Konstrukte (Bagozzi/Yi/Phillips 1991). Ebenso wie die Konvergenzvalidität lässt sich die Diskriminanzvalidität mithilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse bestimmen (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008).


111

Die nomologische Validität bezieht sich schließlich auf das Ausmaß, zu dem theoretisch prognostizierte Beziehungen zwischen Konstrukten empirisch bestätigt werden können (Bagozzi 1979). Die theoretischen Prognosen müssen sich dabei aus einem übergeordneten theoretischen Rahmen ableiten lassen (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Die Überprüfung der nomologischen Validität erfordert daher eine Einbettung des Untersuchungsmodells in eine einheitliche, übergreifende Theorie (Peter/Churchill 1986). In der vorliegenden Arbeit werden die Wirkungszusammenhänge auf der Basis mehrerer theoretischer Ansätze postuliert (vgl. Kapitel 3). Eine Überprüfung der nomologischen Validität ist daher nicht möglich. Tabelle 4-3: Überblick der Reliabilitäts- und Validitätskriterien (in Anlehnung an Hildebrandt 1984) Reliabilitätskriterien Test-Retest-Reliabilität

Ausmaß, zu dem die Messung mit einer Vergleichsmessung durch dasselbe Messinstrument zu einem späteren Zeitpunkt korreliert

Parallel-Test-Reliabilität

Ausmaß, zu dem die Messung mit einer Vergleichsmessung durch ein äquivalentes Messinstrument zu dem gleichen Zeitpunkt korreliert

Interne-Konsistenz-Reliabilität

Ausmaß, zu dem die unterschiedlichen Messungen eines Konstrukts untereinander korrelieren

Inhaltsvalidität

Ausmaß, zu dem das theoretische Konstrukt und das Messinstrument inhaltlich-semantisch übereinstimmen

Konvergenzvalidität

Ausmaß, zu dem zwei oder mehrere Messungen des gleichen Konstrukts übereinstimmen

Diskriminanzvalidität

Ausmaß, zu dem sich die Messungen voneinander verschiedener Konstrukte unterscheiden

Nomologische Validität

Ausmaß, zu dem theoretisch postulierte Kausalbeziehungen zwischen Konstrukten bestätigt werden

Validitätskriterien

Tabelle 4-3 fasst die diskutierten Reliabilitäts- und Validitätskriterien zusammen. Wie aus den vorangegangen Ausführungen hervorgeht, werden die Test-Retest-Reliabilität, die ParallelTest-Reliabilität und die nomologische Validität von der Gütebeurteilung der verwendeten Messinstrumente ausgeschlossen. Die Inhaltsvalidität wird ausschließlich qualitativ erfasst und durch eine streng definitionsgeleitete Operationalisierung der Konstrukte sichergestellt. Die quantitative Gütebeurteilung der Messinstrumente bezieht sich daher auf die InterneKonsistenz-Reliabilität, die Konvergenzvalidität und die Diskriminanzvalidität. Zur quantitativen Bewertung dieser Kriterien stehen in der Literatur verschiedene Gütekriterien (oder Anpassungsmaße) zur Verfügung, welche sich in Kriterien der ersten Generation und Kriterien der zweiten Generation unterteilen lassen (Fornell 1982, 1986). Die Gütekriterien der ersten Generation haben ihren Ursprung in der klassischen Testtheorie und umfassen insbesondere (Gerbing/Anderson 1988; Homburg/Giering 1996) -

die exploratorische Faktorenanalyse, das Cronbach’sche Alpha (Į) und die Item-to-Total Korrelation.

112


Die exploratorische Faktorenanalyse (EFA) basiert auf der Idee, dass eine Vielzahl von manifesten Indikatoren auf eine geringere Zahl von latenten Faktoren zurückzuführen ist (Hüttner/ Schwarting 2008). Die exploratorische Faktorenanalyse wird genutzt, um die Indikatoren hinsichtlich der ihnen zugrundeliegende Faktorenstruktur zu untersuchen, ohne dabei ex ante Hypothesen über diese zu formulieren (Backhaus et al. 2008; Homburg/Giering 1996). Zur Ermittlung der Anzahl der extrahierten Faktoren werden in der Literatur diverse Verfahren vorgeschlagen. Unter diesen hat das Kaiser-Kriterium weite Verbreitung gefunden, welches auch in der vorliegenden Arbeit genutzt wird. Gemäß des Kaiser-Kriteriums entspricht die Anzahl der extrahierten Faktoren der Anzahl der Faktoren mit einem Eigenwert > 1 (Kaiser 1974). Der Eigenwert eines Faktors beschreibt die durch den Faktor erklärte Varianz der ihm zugeordneten Indikatoren. Er ergibt sich formal aus der Summe der quadrierten Faktorladungen aller Indikatoren, welche dem Faktor zugeordnet werden. Die Faktorladung ist wiederum eine Maßgröße für den Zusammenhang zwischen einem Indikatoren und einem Faktor, welche dem Korrelationskoeffizienten r zwischen diesen entspricht (Backhaus et al. 2008). Mithilfe der ermittelten Faktorenstruktur lassen sich erste Aussagen bezüglich der Kovergenzund Diskriminanzvalidität des Messinstruments treffen. Dabei wird zunächst auf die Höhe der Faktorladungen als Kriterium zurückgegriffen. Von hinreichender Kovergenz- und Diskriminanzvalidität kann ausgegangen werden, wenn die Indikatoren ausreichend hoch auf einen Faktor laden, während sie eine deutlich geringere Faktorladung in Bezug auf die anderen Faktoren aufweisen (Gerbing/Anderson 1988). Als Mindestwert für die Faktorladung wird ein Wert von 0,40 gefordert (Homburg/Giering 1996). Als weiteres Kriterium für die Kovergenz- und Diskriminanzvalidität des Messinstruments lässt sich im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse die erklärte Varianz nutzen. Diese gibt Aufschluss darüber, welcher Anteil der Varianz der Indikatoren durch den extrahierten Faktor erklärt wird. Ihr Wert sollte mindestens 50 Prozent betragen. Liegt die erklärte Varianz unter diesem Mindestwert, sollten die Indikatoren mit einer Faktorladung unter 0,40 eliminiert werden (Malhotra 1993). Das Cronbach’sche Alpha (Į), welches ebenfalls zu den Kriterien der ersten Generation zählt, ist ein Maß für die interne Konsistenz der Indikatoren eines Konstrukts (Hildebrandt/Temme 2006). Das Kriterium geht auf die Arbeiten von Lee Cronbach (1951, 1960) zurück und zählt traditionell zu den bedeutendsten und am weitesten verbreiteten Reliabilitätsmaßen (Cortina 1993; Peterson 1994): “Coefficient alpha absolutely should be the first measure one calculates to assess the quality of an instrument” (Churchill 1979, S. 68). Der Wert für das Cronbach’sche Alpha berechnet sich gemäß: Į=

σq ı2i q ቆ1 - i=12 ቇ q-1 ıt

(1)


113

Dabei steht q für die Anzahl der Indikatoren, ıi² bezeichnet die Varianz des i-ten Indikators, und ıt² bezeichnet die Varianz der Summe aller Indikatoren. Der Wertebereich des Cronbach’schen Alphas erstreckt sich von 0 bis 1, wobei größere Werte für eine höhere Reliabilität des Messinstruments sprechen. In Anlehnung an Nunnally (1978) wird in dieser Arbeit ein Grenzwert von 0,70 für eine akzeptable Reliabilität angenommen. Die Item-to-Total Korrelation stellt das dritte hier betrachtete Kriterium der ersten Generation dar. In der Literatur sind zwei Formen der Item-to-Total Korrelation verbreitet. Die einfache Item-to-Total Korrelation bezieht sich auf die Korrelation eines Indikators (Item) mit der Summe aller Indikatoren eines Faktors (Total). Die korrigierte Item-to-Total Korrelation misst hingegen die Korrelation eines Indikators mit den übrigen Indikatoren eines Faktors. In dieser Arbeit wird das zweitgenannte Maß verwendet. Die Item-to-Total Korrelation ist ein Maß für die Konvergenzvalidität eines Messinstruments, welche Werte zwischen 0 und 1 annehmen kann (Homburg/Giering 1996). Hohe Werte sprechen für eine ausgeprägte Konvergenzvalidität, ein expliziter Grenzwert existiert jedoch nicht (Nunnally 1978). Die Item-toTotal Korrelation wird in erster Linie als Eliminationskriterium für Indikatoren verwendet, um die interne Konsistenz eines Messinstruments zu verbessern. Zu diesem Zweck wird der Indikator mit der geringsten Item-to-Total Korrelation eliminiert, sofern das Cronbach’sche Alpha einen zu geringen Wert aufweist (Churchill 1979). Dieses Vorgehen ist unbedenklich, da bei reflektiven Skalen alle Indikatoren austauschbar sind (Bollen/Lennox 1991). Trotz ihrer weiten Verbreitung weisen die Kriterien der ersten Generation einige Schwächen auf (vgl. u.a. Anderson/Gerbing 1993; Bagozzi/Phillips 1982; Fornell 1986; Hildebrandt 1984). Erstens basieren die Kriterien der ersten Generation auf überaus restriktiven Annahmen (Gerbing/Anderson 1988). Zweitens bauen die Kriterien der ersten Generation im Wesentlichen auf Heuristiken auf und vernachlässigen inferenzstatistische Prüfungen (Bagozzi/ Yi/Phillips 1991). Drittens berücksichtigen die Kriterien der ersten Generation keine Messfehler (Homburg/Giering 1996). Vor dem Hintergrund dieser Kritik wurden weitere, leistungsfähigere Anpassungsmaße entwickelt, welche auch als Kriterien der zweiten Generation bezeichnet werden (Hildebrandt 1998). Diese Kriterien basieren auf dem Ansatz der konfirmatorischen Faktorenanalyse (Jöreskog 1966, 1967, 1969). Der zentrale Unterschied zwischen der exploratorischen und der konfirmatorischen Faktorenanalyse (KFA) besteht darin, dass bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse ex ante Hypothesen über die Faktorenstruktur einer Indikatorenmenge aufgestellt werden (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008), welche dann auf ihre Konsistenz mit den empirisch erhobenen Daten überprüft werden (Homburg et al. 2008). Die konfirmatorische Faktorenanalyse ist ein Spezialfall der Strukturgleichungsanalyse, welche in Abschnitt 4.2.2.1 detailliert erläutert wird. Dabei repräsentiert die konfirmatorische Faktorenanalyse das Messmodell einer vollständigen Strukturgleichungsanalyse (Homburg/Giering 1996). Im Rahmen der Strukturgleichungsana-

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lyse werden die Parameter des Messmodells derart geschätzt, dass das prognostizierte Modell die empirisch ermittelten Daten möglichst exakt reproduziert (vgl. Abschnitt 4.2.2.1). In der Literatur werden die Kriterien der zweiten Generation unterteilt in sogenannte globale und lokale Gütekriterien (Diamantopoulos/Siguaw 2000; Homburg/Baumgartner 1995a). Globale Gütekriterien überprüfen, inwieweit das Gesamtmodell mit den empirischen Daten übereinstimmt. Lokale Gütekriterien überprüfen hingegen die Anpassungsgüte von Teilstrukturen des Modells (d. h. Indikatoren und Faktoren). Abbildung 4-3 liefert einen Überblick über die in dieser Arbeit verwendeten Kriterien der zweiten Generation. Abbildung 4-3: Überblick der verwendeten Gütekriterien der zweiten Generation Gütekriterien der zweiten Generation

Globale Gütekriterien

Lokale Gütekriterien

Stand-AloneGütekriterien

Inkrementelle Gütekriterien

Gütekriterien auf Indikatorenebene

Gütekriterien auf Faktorenebene

Chi-Quadrat-FreiheitsgradeQuotient (Ȥ²/df)

Comparative Fit Index (CFI)

Indikatorreliabilität (IR)

Faktorreliabilität (FR)

Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA)

Non-Normed Fit Index (NNFI)

t-Wert der Faktorladung

Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

Standardized Root Mean Residual (SRMR)

Fornell-LarckerKriterium

Die Auswahl der in dieser Arbeit betrachteten globalen Kriterien der zweiten Generation erfolgt gemäß der Empfehlung von Homburg und Klarmann (2006), welche auf einer Auswertung von einer Reihe von Simulationsstudien basiert. Die betrachteten Kriterien der zweiten Generation lassen sich in Stand-Alone-Kriterien und inkrementelle Kriterien unterteilen. Während bei Stand-Alone-Kriterien die Beurteilung des relevanten Modells isoliert im Sinne der Bewertung des absoluten Fits des Modells erfolgt, bewerten inkrementelle Kriterien das relevante Modell in Relation zu einem Basismodell (Hair et al. 2006). Zu den in dieser Arbeiten betrachteten Stand-Alone-Kriterien zählen -

der Chi-Quadrat-Freiheitsgrade-Quotient (Ȥ²/df), der Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), und der Standardized Root Mean Residual (SRMR).

Der Chi-Quadrat-Freiheitsgrade-Quotient (Ȥ²/df) basiert auf einem traditionellen Maß zur Beurteilung der Anpassungsgüte eines Strukturgleichungsmodells – der Ȥ²-Teststatistik. Die Ȥ²-Teststatistik wird zur inferenzstatistischen Überprüfung der Richtigkeit des spezifizierten


115

Modells herangezogen (Homburg/Baumgartner 1995a). Sie testet die Nullhypothese, dass die empirische Kovarianzmatrix S exakt mit der durch die Schätzung reproduzierten Kovarianzmatrix Ê übereinstimmt (Homburg 1989). Der Ȥ²-Wert berechnet sich gemäß: Ȥ2 = (n-1)·F(S,Ê)

(2)

und ist verteilt mit df=

q·ሺq+1ሻ –m 2

(3)

Freiheitsgraden. Dabei bezeichnet n den Stichprobenumfang, m steht für die Anzahl der zu schätzenden Parameter und q bezeichnet die Anzahl der Indikatoren. Die Ȥ²-Teststatistik unterliegt jedoch einer Reihe von Restriktionen (Bentler 1990; Bentler/Bonett 1980). Insbesondere ist die zugrundeliegende Nullhypothese der Richtigkeit des Modells mehrfach kritisiert worden, da wissenschaftliche Modelle grundsätzlich eine Vereinfachung der Realität darstellen und die Nullhypothese des Ȥ²-Tests daher eigentlich nie zutreffen kann (vgl. u. a. Bollen/ Long 1993; Homburg/Klarmann 2006; MacCallum 2003). Angesichts dieser Kritik wird empfohlen, den Quotienten von Ȥ²-Wert und der Anzahl der Freiheitsgrade df als rein deskriptives Anpassungsmaß zu benutzen (Homburg/Baumgartner 1998a; Jöreskog/Sörbom 1989). Dieser Quotient, welcher auch in der vorliegenden Arbeit verwendet wird, sollte einen Wert 3 annehmen (Homburg/Giering 1996). Der Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) stellt ein weiteres Stand-AloneKriterium der zweiten Generation dar. Die meisten der Restriktionen, welche die Anwendung der Ȥ²-Teststatistik einschränken, treffen auf den RMSEA nicht zu (Browne/Cudeck 1993; Homburg/Baumgartner 1995a). Insbesondere testet der RMSEA anders als der Ȥ²-Test nicht die absolute Richtigkeit des Modells, sondern prüft ob das Modell die Realität gut approximiert (Hair et al. 2006). Für den RMSEA gilt (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008): Ȥ2 - df RMSEA = ඨ df·(n - 1)

(4)

Durch die Integration der Freiheitsgrade df in das Modell wird bei der Berechnung des RMSEA die Modellkomplexität berücksichtigt (Hair et al. 2006). Darüber hinaus trägt der RMSEA der Stichprobengröße n Rechnung. Für den RMSEA werden möglichst geringe Werte angestrebt; ein Wert von 0 impliziert die bestmögliche Modellanpassung (Kline 2011). Nach Browne und Cudeck (1993) weisen Werte 0,05 auf eine gute Modellanpassung hin. Bei Werten 0,10 ist bereits von einer akzeptablen Modellanpassung auszugehen (Homburg/ Klarmann 2006; Homburg/Klarmann/Pflesser 2008).

116


Ebenso wie der RMSEA dient der Standardized Root Mean Residual (SRMR) der Beurteilung der Modellanpassungsgüte. Im Gegensatz zu diesem berücksichtigt der SRMR jedoch nicht die Freiheitsgrade des Modells (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Dies hat zur Folge, dass der SRMR komplexe Modelle tendenziell „bestraft“ (Anderson/Gerbing 1984; Herzog/ Boomsma/Reinecke 2007). Die Berechnung des SRMR stützt sich auf einen Vergleich der empirischen Kovarianzmatrix S mit der durch die geschätzten Parameter implizierten Kovarianzmatrix Ê. Der Wert des SRMR ergibt sich dabei als standardisierte, durchschnittliche Abweichung der Elemente sij der empirischen Kovarianzmatrix S von den Elementen ıො ij der geschätzten Kovarianzmatrix Ê (Hair et al. 2006). Diese Abweichungen werden auch als Residuen bezeichnet. Die Berechnung des SRMR erfolgt gemäß (Hu/Bentler 1998): sij -ıො ij q ൰ 2 σ σi ൬ ඩ i=1 j=1 sii sjj SRMR = q·(q+1)

(5)

Analog zum RMSEA impliziert ein SRMR mit einem Wert von 0 eine perfekte Modellanpassung (Kline 2011). In der Literatur wird ein Schwellenwert von 0,05 für eine gute Modellanpassung empfohlen (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Bei SRMR-Werten 0,10 ist von einer akzeptablen Modellanpassung auszugehen (Homburg/Klarmann 2006). Der Empfehlung von Homburg und Klarmann (2006) folgend, werden in der vorliegenden Arbeit neben den Stand-Alone-Kriterien inkrementelle Gütekriterien berücksichtigt. Diese basieren grundsätzlich auf einem Vergleich des Ȥ²-Wertes des relevanten Modells mit dem Ȥ²Wert eines Basismodells. Bei dem Basismodell handelt es sich dabei um ein Nullmodell, welches keine Informationen enthält (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Konkret fließen die folgenden beiden Maße in die Gütebeurteilung ein: -

der Comparative Fit Index (CFI) und der Non-Normed Fit Index (NNFI).

Der Comparative Fit Index (CFI) geht auf die Arbeiten von Peter M. Bentler (1990) zurück. Er dient der Beurteilung der Verbesserung der Modellanpassung gegenüber dem informationslosen Basismodell (Kline 2011). Formal lässt sich der CFI wie folgt darstellen (Homburg/ Klarmann/Pflesser 2008): CFI = 1 -

Ȥ2M - dfM Ȥ2B - dfB

(6)

In dieser Formel werden die Werte des zu beurteilenden Modells mit M indiziert, jene des Basismodells mit B. Bei dem CFI handelt es sich um einen normierten Wert, dessen Wertebereich sich von 0 bis 1 erstreckt (Hair et al. 2006). Größere Werte sprechen für eine bessere


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Güte; Werte 0,90 gelten als Zeichen für eine akzeptable Güte. Nimmt der CFI Werte 0,95 an, kann die Modellanpassung als gut bezeichnet werden. Der Non-Normed Fit Index (NNFI) ist das letzte hier betrachtete globale Gütekriterium, welcher in der Literatur vielfach auch als Tucker-Lewis Index (TLI) bezeichnet wird. Dass Konzept des NNFI ähnelt demjenigen des CFI stark, allerdings handelt es sich bei dem NNFI um einen nicht normierten Index (Hair et al. 2006). Ebenso wie beim CFI gelten Werte 0,90 als akzeptabel, Werte 0,95 sprechen auch hier für eine gute Modellanpassung. Formal ergibt sich der NNFI wie folgt (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008): NNFI =

൫Ȥ2B /dfB ൯-൫Ȥ2M /dfM ൯ ൫Ȥ2B /dfB ൯-1

(7)

Neben den globalen Gütekriterien der zweiten Generation werden in dieser Arbeit eine Reihe von lokalen Gütekriterien der zweiten Generation berücksichtigt (vgl. Abbildung 4-3). Diese beziehen sich entweder auf einzelne Indikatoren oder auf einzelne Faktoren der KFA (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Zu den lokalen Gütekriterien der zweiten Ordnung auf Indikatorenebene zählen -

die Indikatorreliabilität (IR) und der t-Wert der Faktorladung.

Die Indikatorreliabilität (IR) ist ein Maß für den Anteil der Varianz des Indikators xi, welcher durch den zugehörigen Faktor ȟj erklärt wird. Die IR kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen und errechnet sich nach der folgenden Formel: IRሺxi ሻ=

Ȝ2ij ࢥjj Ȝ2ij ࢥjj +șii

(8)

Dabei ist Ȝij die geschätzte Faktorladung zwischen dem Indikator xi und dem zugrundeliegenden Faktor ȟj, ࢥjj ist die geschätzte Varianz von ȟj, und șii ist die geschätzte Varianz des Messfehlers įi. Indikatoren werden als reliabel bezeichnet, wenn ihre IR einen Wert 0,40 annimmt (Bagozzi/Baumgartner 1994; Homburg/Giering 1996). Bei dieser Reliabilitätsprüfung sollte allerdings beachtet werden, dass eine zu strenge Orientierung an den quantitativen Richtwerten der IR zu einer Verletzung der (qualitativ zu bewertenden) Inhaltsvalidität der Skalen führen kann (Little/Lindenberger/Nesselroade 1999). Neben der IR kann der t-Wert der Faktorladung als Kriterium für die Konvergenzvalidität der Indikatoren eines Faktors genutzt werden (Anderson/Gerbing 1993; Bagozzi/Yi/Phillips 1991). Dieser Test zielt darauf ab zu überprüfen, ob sich die Faktorladung eines Indikators signifikant von 0 unterscheidet. Der t-Wert der Faktorladung ergibt sich dabei aus dem Verhältnis der geschätzten Faktorladung und der entsprechenden Standardabweichung. Ausge-

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hend von einer Überprüfung auf einem 5%-Signifikanzniveau ist eine Faktorladung signifikant von 0 verschieden, wenn der t-Wert mindestens 1,645 beträgt (Homburg/Giering 1996). Von größerer Bedeutung als die Aussagen über die Güte der einzelnen Indikatoren sind Aussagen über die Güte der Faktoren, welche sich durch lokale Gütekriterien der zweiten Generation auf Faktorenebene beurteilen lässt (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Zu diesen sind -

die Faktorreliabilität (FR), die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) und das Fornell-Larcker-Kriterium

zu zählen. Als Maß für die interne Konsistenz gibt die Faktorreliabilität (FR) an, wie gut ein Faktor über die ihm zugeordneten Indikatoren erfasst wird (Homburg/Giering 1996). Die FR kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, ein hoher Wert weist auf eine ausgeprägte Reliabilität hin. In der Literatur wird ein Mindestwert von 0,60 gefordert (Bagozzi/Yi 1988; Homburg/ Baumgartner 1995a). Die FR eines Faktors ȟj wird formal erfasst durch: 2

q

FR ቀȟj ቁ =

൫σi=1 Ȝij ൯ ࢥjj q

2

q

൫σi=1 Ȝij ൯ ࢥjj + σi=1 șii

(9)

Auch die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) erfasst, wie gut ein Faktor durch die ihm zugeordneten Indikatoren gemessen wird. Konkret erfasst die DEV den Anteil der gemeinsamen Varianz aller Indikatoren, welche durch den zugehörigen Faktor erklärt wird (Homburg/ Klarmann/Pflesser 2008). Die DEV besitzt ebenso wie die FR einen Wertebereich von 0 bis 1; erneut weisen hohe Werte auf eine hohe Qualität der Messung hin (Homburg/Giering 1996). Von einer reliablen Messung ist auszugehen, wenn die DEV mindestens einen Wert von 0,50 annimmt (Homburg/Baumgartner 1995a). Für die DEV gilt (Fornell/Larcker 1981): DEV൫ȟi ൯=

σqi=1 Ȝ2ij ࢥjj σqi=1 Ȝ2ij ࢥjj + σqi=1 șii

(10)

Als letztes Gütekriterium auf Faktorenebene wird das Fornell-Larcker-Kriterium herangezogen. Das Fornell-Larcker-Kriterium gilt als äußerst strenger Test zur Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Faktoren (Anderson/Gerbing 1993). Es erfordert, dass die DEV eines Faktors größer ist als die quadrierte Korrelation r² dieses Faktors mit allen weiteren Faktoren der Untersuchung (Fornell/Larcker 1981): DEV൫ȟi ൯ > r² ቀȟi ,ȟj ቁ , ‫ ׊‬ij

(11)

Tabelle 4-4 fasst die in dieser Arbeit verwendeten Reliabilitäts- und Validitätskriterien zusammen. In Anlehnung an die von Homburg und Giering (1996) vorgeschlagene Vorgehens-


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weise wird die Berechnung der Gütekriterien in mehreren Schritten durchgeführt. Dabei werden die Kriterien der ersten Generation zuerst kalkuliert. Konkret wird im ersten Schritt das Cronbach’sche Alpha berechnet. Liegt dieses unter dem geforderten Mindestwert, wird der Indikator mit der geringsten Item-to-Total Korrelation eliminiert. Dieses Verfahren wird solange fortgesetzt, bis das Cronbach’sche Alpha einen akzeptablen Wert erreicht hat. In einem zweiten Schritt wird eine exploratorische Faktorenanalyse durchgeführt. In diesem Rahmen wird geprüft, ob die extrahierten Faktoren mindestens 50 Prozent der Varianz der zugehörigen Indikatoren erklären. Ist dieses nicht der Fall, werden Indikatoren mit einer Faktorladung unter 0,40 eliminiert. In einem dritten Schritt werden die globalen Gütekriterien der zweiten Generation für das gesamte Messmodell kalkuliert. Schließlich findet in einem abschließenden vierten Schritt eine Bewertung der lokalen Kriterien der zweiten Generation statt.

Lokale Kriterien der zweiten Generation

Globale Kriterien der zweiten Generation

Kriterien der ersten Generation

Tabelle 4-4: Überblick der Kriterien zur Beurteilung der Güte der Konstruktmessung Gütekriterium

Anspruchsniveau

Cronbach’sches Alpha (Į)

0,70

Item-to-Total-Korrelation

Wenn Į < 0,70, Eliminierung des Indikators mit der geringsten Item-to-Total Korrelation

Erklärte Varianz der exploratorischen Faktorenanalyse (EFA)

0,50

Faktorladung der exploratorischen Faktorenanalyse (EFA)

Wenn erklärte Varianz < 0,50, Eliminierung des Indikators mit Faktorladung < 0,40

Chi-Quadrat-FreiheitsgradeQuotient (Ȥ²/df)

3


0,10


0,10


0,90


0,90

Indikatorreliabilität (IR)

0,40


1,645

Faktorreliabilität (FR)

0,60

Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

0,50

Fornell-Larcker-Kriterium

DEV൫ȟi ൯ > r² ቀȟi ,ȟj ቁ , ‫ ׊‬ij

Eine qualitativ hochwertige Messung muss nicht zwangsläufig mit der Erfüllung aller Gütekriterien einhergehen: „Die Ablehnung eines Modells sollte nicht an einem verfehlten

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Schwellwert festgemacht werden“ (Homburg/Klarmann 2006, S. 737). Vor dem Hintergrund der Abhängigkeit vieler Gütekriterien von der Stichprobengröße und der Modellkomplexität stellen die genannten Anspruchsniveaus auch keine verbindlichen Normen dar (Bagozzi/ Baumgartner 1994; Baumgartner/Homburg 1996; Bentler/Bonett 1980). Geringfügige Verletzungen einzelner Kriterien werden daher als akzeptabel betrachtet. Die Verletzung mehrerer Kriterien führt hingegen zur Ablehnung eines Messinstruments. 4.2.2 Grundlagen der Dependenzanalyse Im Rahmen der Dependenzanalyse werden die postulierten Zusammenhänge zwischen den Konstrukten des Untersuchungsmodells überprüft. Im Fokus des Untersuchungsmodells stehen dabei zwei Arten von Effekten: (direkte) Basiseffekte und moderierende Effekte. Für die empirische Untersuchung dieser Effekte kommen in der vorliegenden Arbeit zwei Methoden der Dependenzanalyse zum Einsatz. Die Wirkungskette der direkten Effekte wird im Rahmen einer Strukturgleichungsanalyse beurteilt. Die moderierenden Effekte werden mithilfe einer hierarchischen Regressionsanalyse mit Interaktionstermen überprüft. Abbildung 4-4 veranschaulicht, welche Methoden der Dependenzanalyse zur Überprüfung welcher Teile des Untersuchungsmodells zum Einsatz kommen. Abbildung 4-4: Überblick der verwendeten Methoden der Dependenzanalyse Hierarchische Regressionsanalyse

Strukturgleichungsanalyse

Interne Kontingenzfaktoren




Unternehmenserfolg


In dem folgenden Abschnitt 4.2.2.1 werden zunächst die Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse vorgestellt, mit deren Hilfe die Basiseffekte analysiert werden. Im anschließenden Abschnitt 4.2.2.2 werden die Grundlagen der hierarchischen Regressionsanalyse skizziert.


121

4.2.2.1 Grundlagen der Analyse von Basiseffekten Die Strukturgleichungsanalyse mit latenten Variablen (auch Kovarianzstrukturanalyse, Kausalanalyse oder Pfadanalyse) ist ein multivariates Analyseverfahren, welches der Überprüfung von umfassenden Hypothesensystemen dient (Herrmann/Huber/Kressmann 2006). Eine wesentliche Stärke der Strukturgleichungsanalyse besteht in der Möglichkeit, komplexe Dependenzstrukturen wie kausale Ketten oder wechselseitige Abhängigkeiten zu berücksichtigen (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Dabei wird das komplexe Hypothesensystem in ein System mehrerer Regressionsgleichungen überführt, welche simultan überprüft werden (Backhaus et al. 2008). Darüber hinaus können im Rahmen der Strukturgleichungsanalyse Messfehler explizit berücksichtigt werden (Homburg 1989, 1992). Die Strukturgleichungsanalyse gilt daher als eines der leistungsfähigsten Verfahren der Dependenzanalyse (Diller 2006; Homburg/Baumgartner 1995a, 1998b). Der Strukturgleichungsanalyse liegt die Idee zugrunde, dass auf der Basis der Kovarianzen und Varianzen zwischen den einzelnen Indikatoren Rückschlüsse auf die linearen Beziehungen zwischen den latenten Konstrukten möglich sind (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Eine Strukturgleichungsanalyse basiert auf einem dualen Hypothesensystem. Dieses enthält sowohl Hypothesen zur Erklärung der latenten Konstrukte durch die manifesten Indikatoren als auch Hypothesen bezüglich der linearen Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen (Bollen 1989; Ringle 2004). Für die simultane Schätzung dieses dualen Hypothesensystems werden in der Strukturgleichungsanalyse die Ansätze der konfirmatorischen Faktorenanalyse (vgl. Abschnitt 4.2.1.2) und der Regressionsanalyse (vgl. Abschnitt 4.2.2.2) kombiniert (Williams/Vandenberg/Edwards 2009). In der Literatur lassen sich zwei grundsätzliche Formen der Strukturgleichungsanalyse unterscheiden: die kovarianzbasierte Strukturgleichungsanalyse (auch LISREL-Ansatz) und die varianzbasierte Strukturgleichungsanalyse (auch PLS-Ansatz). Ein ausführlicher Vergleich dieser Methoden ist bei Herrmann, Huber und Kressmann (2006) zu finden. In der betriebswirtschaftlichen Forschung hat der erstgenannte Ansatz eine deutlich breitere Verwendung gefunden (Williams/Vandenberg/Edwards 2009); auf diesen wird auch in der vorliegenden Arbeit zurückgegriffen. Dabei kommen die Statistikprogramme LISREL 8.80 (Jöreskog/Sörbom 2006) und MPLUS 5.21 (Muthén/Muthén 2007) zum Einsatz. Die kovarianzbasierte Strukturgleichungsanalyse erfolgt in sechs aufeinander aufbauenden Schritten (Diamantopoulos/Siguaw 2000; Homburg/Pflesser/Klarmann 2008; Klarmann 2008). Abbildung 4-5 veranschaulicht den Ablauf einer Strukturgleichungsanalyse. In dem ersten Schritt der Strukturgleichungsanalyse erfolgt die Modellspezifikation. In deren Rahmen wird auf der Basis konzeptioneller Überlegungen ein Modell aus linearen Gleichungen aufgestellt, welches die hypothetischen Beziehungen zwischen den Modellvariablen beschreibt (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Da es sich bei der Strukturgleichungsanalyse um ein rein

122


konfirmatorisches Verfahren handelt, sollte diese Spezifikation zu keiner Zeit „[…] without a strong theoretical basis“ vollzogen werden (Hair et al. 2006, S. 720). Abbildung 4-5: Sequenzieller Ablauf der Strukturgleichungsanalyse 1

Modellspezifikation

2

Modellidentifikation

3

Parameterschätzung

4

Güteüberprüfung

5

Modellmodifikation

6

Ergebnisinterpretation

Formal lässt sich das spezifizierte Modell in ein Strukturmodell und ein Messmodell unterteilen (Bollen 1989; Herrmann/Huber/Kressmann 2006). Für das Strukturmodell, welches die hypothetischen Beziehungen zwischen den latenten Konstrukten ausdrückt, gilt (Jöreskog/ Sörbom 1982, 1993): Ș=ǺȘ+īȟ+ȗ (Strukturmodell)

(12)

In diesem Strukturmodell wird zwischen exogenen Konstrukten (ȟ) und endogenen Konstrukten (Ș) unterschieden. Exogene Konstrukte werden nicht durch andere latente Konstrukte im Modell beeinflusst. Endogene Konstrukte unterliegen hingegen dem Einfluss anderer latenter Konstrukte. Die Koeffizientenmatrix ī modelliert die Effekte zwischen den exogenen und den endogenen Konstrukten, die Koeffizientenmatrix Ǻ erfasst die Effekte zwischen den endogenen Konstrukten. Mit ȗ wird der Vektor von Residualgrößen der endogenen Konstrukte bezeichnet, welcher dem Fehlerterm in der Regression entspricht (vgl. Abschnitt 4.2.2.2). Das Messmodell repräsentiert den zweiten Teil eines Strukturgleichungsmodells, welches die faktoranalytischen Zusammenhänge zwischen den latenten Konstrukten und den manifesten Indikatoren beschreibt (Homburg/Baumgartner 1995b). Dieses Messmodell lässt sich wiederum unterteilen in ein exogenes Messmodell, welches die Beziehungen zwischen den exogenen Konstrukten und den zugehörigen manifesten Indikatoren modelliert, und ein endogenes Messmodell, welches die entsprechende Zuordnung für die endogenen Konstrukte vornimmt (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Formal lassen sich diese Messmodelle wie folgt darstellen (Jöreskog/Sörbom 1982, 1993):


123

x=ȁx ȟ+įx (exogenes Messmodell)

(13)

y=ȁy Ș+İy (endogenes Messmodell)

(14)

In diesen Gleichungen stellt x den Vektor der exogenen Indikatoren und y den Vektor der endogenen Indikatoren dar. ȁx und ȁy sind Faktorladungsmatrizen, welche die Zusammenhänge zwischen den latenten Konstrukten und den manifesten Indikatoren widerspiegeln. Die Vektoren įx und İy sind Residualterme, welche die nicht durch die latenten Konstrukte erfasste Varianz der Indikatoren aufnehmen. In dem zweiten Schritt wird die Modellidentifikation überprüft. Ein Modell gilt als identifiziert, wenn ausreichende Informationen für die Schätzung der Modellparameter zur Verfügung stehen (Homburg/Baumgartner 1995b). Dieses ist der Fall, wenn jeder der zu schätzenden Modellparameter als Funktion einer oder mehrerer Elemente der empirischen Kovarianzmatrix S der Indikatoren dargestellt werden kann (Klarmann 2008). Eine notwendige, nicht jedoch hinreichende Bedingung für die Identifikation eines Modells ist erfüllt, wenn die Anzahl der zu schätzenden Modellparameter kleiner ist als die Anzahl der vorliegenden Varianzen und Kovarianzen (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Dann gilt: m

q·(q+1) 2

(15)

Dabei bezeichnet m die Anzahl der Modellparameter und q entspricht der Anzahl der Indikatoren des Modells. In Zusammenhang mit Gleichung (3) entspricht diese Bedingung der Forderung, dass für die Identifikation eines Modells die Anzahl seiner Freiheitsgrade positiv sein muss. Neben dieser Bedingung weisen große Standardfehler ebenso wie unverständliche oder entartete Schätzer auf das Vorliegen eines nicht identifizierten Modells hin (vgl. u. a. Bollen 1989; Hildebrandt 1983; Stock-Homburg 2009). Im dritten Schritt kann bei identifizierten Modellen die Parameterschätzung durchgeführt werden. Mit der Parameterschätzung wird das Ziel verfolgt, einen Vektor von Parameterschätzern Įො so zu ermitteln, dass die Unterschiede zwischen der vom Modell generierte Kovarianzmatrix Ȉ und der empirisch ermittelten Kovarianzmatrix S minimiert werden. Die vom Modell generierte Kovarianzmatrix Ȉ ist dabei unter geeigneten Voraussetzungen ein Ausdruck der folgenden acht Parametermatrizen (Homburg 1989): ī, Ǻ, ȁx, ȁy, ĭ, Ȍ, Ĭİ, Ĭį. Dabei sind ī und Ǻ die Koeffizientenmatrizen, ȁx und ȁy repräsentieren die Faktorladungsmatrizen und ĭ, Ȍ, Ĭİ, Ĭį sind die Kovarianzmatrizen der Vektoren ȟ, ȗ, İ, į. Diese Parametermatrizen werden vereinfachend zu Į zusammengefasst, so dass gilt: Ȉ = Ȉ(Į) = Ȉ(īǡǺǡȁǡȁǡĭǡȌǡĬİǡĬįሻ

(16)

124


Die Parameterschätzung erfolgt schließlich durch die Lösung des folgenden Minimierungsproblems (Homburg/Baumgartner 1995a): fs ሺĮሻ =F(S,ȈሺĮሻ)ĺmin

(17)

In diesem Minimierungsproblem bezeichnet F die Diskrepanzfunktion, welche die Differenz der beiden Matrizen misst. In der Literatur existieren diverse gängige Schätzverfahren, aus welchen sich eine solche Diskrepanzfunktion ableiten lässt (im Überblick siehe Homburg 1989). Zu diesen sind die Schätzverfahren Maximum-Likelihood (ML), Generalized Least Squares (GLS) und Unweighted Least Squares (ULS) zu zählen (Bollen 1989). In der vorliegenden Arbeit kommt das skaleninvariante und skalenfreie ML-Verfahren zum Einsatz, welches in der Literatur am weitesten verbreitet ist (Diamantopoulos/Siguaw 2000). Der Einsatz eines ML-Verfahrens setzt formal eine Normalverteilung der zugrundeliegenden Indikatoren voraus; jedoch konnte empirisch gezeigt werden dass auch das Vorliegen nicht normalverteilter Daten zu keinen Verzerrungen der Parameterschätzer führt (Klarmann 2008). Im Rahmen der Parameterschätzung ist die Stichprobengröße zu beachten, da eine zu geringe Stichprobengröße eine potenzielle Gefährdung der Verlässlichkeit der Parameterschätzer darstellen kann (Backhaus/Blechschmidt/Eisenbeiß 2006). Der Stichprobenumfang sollte daher für die Anwendung der Strukturgleichungsanalyse mindestens 100 betragen (Homburg/Klarmann 2006). Als wesentlich schärferes Kriterium schlagen Bentler und Chou (1987) ohne nähere Begründung vor, dass das Verhältnis von der Anzahl der Fälle zu Modellparametern mindestens 5:1 betragen sollte. Für einen tatsächlichen Zusammenhang zwischen diesem Verhältnis und der Leistungsfähigkeit des Modells konnte allerdings bislang kein empirischer Beweis erbracht werden (Jackson 2001, 2003, 2007). Gleichzeitig konnte festgestellt werden, dass eine größere Anzahl an Indikatoren pro Konstrukt einen geringeren Stichprobenumfang teilweise kompensieren kann (Boomsma/Hoogland 2001; Marsh et al. 1998). Vor diesem Hintergrund erscheinen die vorgestellten „[…] Faustregeln zur Diagnose problematischer Modellgrößen problemunangemessen“ (Klarmann 2008. S. 197). Da in der vorliegenden Arbeit auf eine Stichprobe mit einem Umfang von 105 zurückgegriffen wird, stellen die oben genannten Vermutungen trotz der Feststellung Klarmanns eine potenzielle Gefährdung der Analyseverlässlichkeit dar. Backhaus, Blechschmidt und Eisenbeiß (2006) schlagen in solchen Fällen eine Überprüfung der Ergebnisstabilität vor. Ein Stabilitätstest anhand von Zufallsstichproben kommt in der vorliegenden Arbeit nicht in Betracht (eine solche Zufallsstichprobe würde zwangsläufig die Forderung nach mindestens 100 Fällen verletzten). Als alternativen Stabilitätstest schlägt Klarmann (2008) die Modellzerlegung in zwei oder mehrere (weniger komplexe) Teilmodelle vor. Bleibt das Muster der Ergebnisse (also die Richtung und die relative Bedeutung der Effekte) bestehen, so ist davon auszugehen dass das Modell stabil ist. Dieses Verfahren wird in der vorliegenden Arbeit angewandt.


125

Der vierte Schritt der Strukturgleichungsanalyse betrifft die Güteüberprüfung des Modells. Im Rahmen dieses Schrittes soll zunächst sichergestellt werden, dass alle geschätzten Parameter grundsätzlich sinnvolle Werte annehmen, also beispielsweise keine negativen Varianzen auftreten (Klarmann 2008). Zudem wird die Güte des Modells anhand einer Reihe von globalen und lokalen Gütekriterien beurteilt, welche bereits ausführlich in Abschnitt 4.2.1.2 vorgestellt und in Abbildung 4-3 zusammengefasst wurden. Darüber hinaus stellt die Überprüfung der prognostizierten Dependenzstruktur einen wichtigen Teil der Güteüberprüfung dar. Aussagen bezüglich der Richtung und der Stärke der Zusammenhänge werden typischerweise anhand der standardisierten Pfadkoeffizienten getroffen. Die Signifikanz der postulierten Zusammenhänge – sowohl im Strukturmodell als auch im Messmodell – lässt sich durch eine Untersuchung der zugehörigen t-Werte ermitteln. Dazu wird die t-Teststatistik herangezogen (Homburg et al. 2008). Eine etwaige Modellmodifikation bildet den fünften Schritt der Strukturgleichungsanalyse. Eine Modellmodifikation ist erforderlich, wenn eine Verletzung der etablierten Gütestandards die Formulierung belastbarer Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit unmöglich macht (Klarmann 2008). Die Modellmodifikation kann sich dabei sowohl auf das Messmodell als auch auf das Strukturmodell beziehen (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Bei einer etwaigen Modellmodifikation ist allerdings darauf zu achten, dass die Veränderungen durch die zugrundeliegenden theoretischen Ansätze gedeckt sind um den konfirmatorischen Charakter der Strukturgleichungsanalyse nicht zu gefährden. Den letzten Schritt der Kausalanalyse stellt die Ergebnisinterpretation dar. Diese sollte zwei Komponenten enthalten: Die Interpretation der gesamten Abhängigkeitsstruktur und die Interpretation der einzelnen Modellparameter (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Dabei können die Pfadkoeffizienten ȕij und Ȗij als Zuwachs des abhängigen Konstruktwerts bei einem Zuwachs des unabhängigen Konstruktwerts um eine Einheit interpretiert werden. 4.2.2.2 Grundlagen der Analyse von moderierenden Effekten In diesem Abschnitt werden die Grundlagen der Analyse von moderierenden Effekten skizziert. Von einer Moderatorbeziehung wird gesprochen, wenn eine sogenannte Moderatorvariable z die Stärke (und ggfs. auch die Richtung) des Zusammenhangs zwischen einer unabhängigen Variable x und einer abhängigen Variable y beeinflusst (Baron/Kenny 1986; Jaccard/Turrisi/Wan 1990; Mossholder/Kemery/Bedeian 1990). Ein positiv moderierender Effekt liegt vor, wenn höhere Werte der Moderatorvariable z zu einer Verstärkung des Effekts zwischen der unabhängigen Variable x und der abhängigen Variable z führen. Schwächen höhere Werte der Moderatorvariable z den Zusammenhang zwischen x und y hingegen ab, so wird dieser als negativ moderierender Effekt bezeichnet. Abbildung 4-6 visualisiert exemplarisch

126


positive und negative moderierende Effekte des Moderators z auf den positiven Zusammenhang zwischen der unabhängigen Variable x und der abhängigen Variable y. Abbildung 4-6: Grafische Darstellung moderierender Effekte Positiv moderierender Effekt

Negativ moderierender Effekt

y

y Höherer Wert von z z

Niedrigerer Wert von z z

Mittlerer Wert von z

Niedrigerer Wert von z

x

Mittlerer Wert von z

Höherer Wert von z

x

Für die Untersuchung moderierender Effekte stehen mehrere gängige Verfahren zur Verfügung. Bezüglich der Modellierung des moderierenden Effekts werden dabei zwei Ansätze unterschieden (Irwin/McClelland 2001; Sharma/Durand/Gur-Arie 1981): -

die Mehrgruppenanalyse und die Analyse von Interaktionseffekten.

Bei der Mehrgruppenanalyse wird die Stichprobe anhand der Ausprägungen der Moderatorvariable in mehrere Teilstichproben geteilt. Daraufhin werden die Teilstichproben auf signifikante Unterschiede untersucht (Bollen 1989; Jöreskog/Sörbom 1993). Bei der Analyse von Interaktionseffekten wird der oben dargestellte Zusammenhang zwischen der Moderatorvariablen und der Stärke der Beziehung zwischen der unabhängigen und der abhängigen formal durch die Bildung eines Interaktionsterms erfasst (Jaccard/Turrisi/Wan 1990). Dieser Interaktionsterm ist das Produkt aus der unabhängigen und der moderierenden Variable. Die formale Herleitung eines Interaktionseffekts erfolgt weiter unten in diesem Abschnitt. Auf der Basis theoretischer Überlegungen und der Auswertung mehrerer Simulationsstudien kommt Klarmann (2008) zu dem Ergebnis, dass die Moderatorenanalyse mit Interaktionseffekten der Mehrgruppenanalyse vorzuziehen ist. Die Modellierung mit Interaktionseffekten erlaubt eine effiziente Nutzung der vorhandenen Informationen, während bei der Zerlegung der Stichprobe in Teilstichproben (zum Beispiel anhand des Median der moderierenden Variablen) ein großer Teil der Varianz der moderierenden Variablen verloren geht. Darüber hinaus bestehen im Rahmen der Mehrgruppenanalyse keine allgemeingültigen Regeln für die Unterteilung der Stichprobe, so dass diese weitgehend beliebig durchgeführt werden kann und die Irrtumswahrscheinlichkeit der Hypothesenprüfung steigt (Irwin/McClelland 2001). Vor diesem Hintergrund ist die Verwendung von Mehrgruppenanalysen „[…] rarely justified from either a conceptual or statistical perspective; its use in practice undoubtedly has serious nega-


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tive consequences; and regression and correlation methods, without dichotomization of variables, are generally more appropriate“ (MacCallum et al. 2002, S. 20). Daher werden die moderierenden Effekte in der vorliegenden Arbeit mithilfe von Regressionsanalysen über Interaktionseffekte modelliert. In der Literatur ist die hierarchische moderierte Regressionsanalyse das dominante Instrument zur Untersuchung moderierender Effekte anhand von Interaktionseffekten (Aiken/West 1991; Cohen et al. 2003; Gatignon/Vosgerau 2006); diese kommt auch in der vorliegenden Arbeit zum Einsatz. Zwar erlauben neuere Verfahren auch die Modellierung von Interaktionen zwischen latenten Variablen im Rahmen der Strukturgleichungsanalyse (Marsh/Wen/Hau 2004, 2006; Muthén/Muthén 2007). Diese Form der Modellierung führt jedoch zwangsläufig zu einer hohen Modellkomplexität und ist daher in der vorliegenden Arbeit nicht anwendbar. Abbildung 4-7: Sequenzieller Ablauf der Regressionsanalyse 1

Modellspezifikation

2

Parameterschätzung

3

Güteüberprüfung

4

Ergebnisinterpretation

Die hierarchische moderierte Regressionsanalyse gehört ebenso wie die Strukturgleichungsanalyse zu den Verfahren der multivariaten Dependenzanalyse (Homburg et al. 2008). Die hierarchische moderierte Regressionsanalyse ist eine spezielle Form der Regressionsanalyse, welche ebenso wie die Strukturgleichungsanalyse in mehreren Schritten durchgeführt wird. Diese werden in Abbildung 4-7 veranschaulicht. Der erste Schritt der Regressionsanalyse besteht in der Modellspezifikation. Dabei wird der (zunächst nicht moderierte) Zusammenhang zwischen den metrisch skalierten unabhängigen Variablen xj und der ebenfalls metrisch skalierten abhängigen Variable y als lineares Modell formuliert (Chatterjee/Price 1991; Skiera/Albers 2008): k

y = f(x1 ,…,xk ) = b0 + ෍ bj xj + e

(18)

j=1

In diesem Modell ist b0 die Regressionskonstante, bj sind die Regressionskoeffizienten zur Abbildung des Einflusses der j-ten unabhängigen Variable, e ist die Residualgröße, und k ‫ א‬K bezeichnet die Anzahl der unabhängigen Variablen aus der Indexmenge K der unabhängigen Variablen. Einer Untersuchung moderierender Effekte liegt nun die Idee zugrunde, dass der

128


durch bm beschriebene Zusammenhang zwischen der unabhängigen Variablen xm und der abhängigen Variablen y von der Ausprägung der moderierenden Variablen z abhängt. bm lässt sich demnach als Funktion von z darstellen: bm = f(z)=b෠ 0 +b෠ 1 ·z

(19)

Integriert man Gleichung (19) in das obige Grundmodell, so wird dieses um einen direkten Effekt der Moderatorvariablen z und um das Produkt der interagierenden Variablen erweitert (Cohen et al. 2003; Jaccard/Turrisi/Wan 1990). Das Produkt der interagierenden Variablen xmz wird auch als Interaktionsterm bezeichnet (Aiken/West 1991). Für das erweiterte Modell der moderierten Regression gilt also mit m ‫ א‬K: k

y = f(x1 ,…,xk , z) = b0 + ෍ bj xj + bk+1 z + bk+2 xm z + e

(20)

j=1

In diesem Zusammenhang ist die auf Sharma, Durand und Gur-Arie (1981) zurückgehende Unterscheidung zwischen zwei Formen von Moderatoren bemerkenswert – den klassischen Moderatoren (pure moderators) und den Quasi-Moderatoren (quasi moderators). Ein klassischer moderierender Effekt liegt vor, wenn der Moderator die Stärke des Zusammenhangs zwischen der unabhängigen und der abhängigen Variable beeinflusst (bk+2 0), jedoch selber keinen direkten Effekt auf die abhängige Variable ausübt (bk+1 = 0). Der Moderator verändert in dem einfachen, nur durch x, y und z beschriebenen Fall (vgl. Abbildung 4-6) dann lediglich die Steigung der linearen Funktion y = f(x). Von einem Quasi-Moderator wird gesprochen, wenn der Moderator zusätzlich zum moderierenden Effekt einen direkten Effekt auf die abhängige Variable verursacht (bk+1 0). Dann kommt es in dem durch x, y und z beschriebenen Fall zusätzlich zu der Steigungsänderung auch zu einer Parallelverschiebung der linearen Funktion y = f(x). Die Frage, welche der beiden interagierenden Variablen als Moderator fungiert, ist in diesem Fall auf konzeptioneller Basis zu beantworten (Klarmann 2008). Im Rahmen der Parameterschätzung wird die Stärke des Zusammenhangs zwischen den unabhängigen Variable und der abhängigen Variable geschätzt. Diese Schätzung erfolgt anhand der Methode der kleinsten Quadrate (Cohen et al. 2003). Diese Methode verfolgt das Ziel, die Regressionskoeffizienten b0 und bj so zu schätzen, dass die Summe der Differenzen zwischen den tatsächlichen Beobachtungswerten yi und den geschätzten Werten yො i über alle Beobachtungen i ‫ א‬N der Beobachtungsmenge N minimiert wird (Skiera/Albers 2008). Die zu minimierende Größe wird auch als Summe der quadrierten Residualgrößen ei bezeichnet. Es ergibt sich somit die folgende Zielfunktion: 2

෍ e2i = ෍൫yi -yො i ൯ ĺmin! i‫א‬N

i‫א‬N

(21)


129

Die auf diese Art geschätzten Regressionskoeffizienten bk lassen sich allerdings aufgrund der unterschiedlichen Größenordnungen der unabhängigen Variablen nicht untereinander vergleichen. Deshalb wird häufig auf eine Betrachtung der standardisierten Regressionskoeffizienten ȕk ausgewichen (Skiera/Albers 2008). In der Forschungspraxis wird die Parameterschätzung häufig sequenziell durchgeführt (Urban/Mayerl 2006). Diese Form der Regressionsanalyse wird auch als hierarchische Regressionsanalyse bezeichnet (Aiken/West 1991). Im Rahmen der hierarchischen Regressionsanalyse werden nicht alle unabhängigen Variablen gleichzeitig in die Schätzung einbezogen. Vielmehr erfolgt die Analyse in mehreren Stufen, bei denen die Anzahl der eingeschlossenen unabhängigen Variablen kontinuierlich erhöht wird. Dabei enthält das Regressionsmodell auf jeder Stufe der Analyse alle unabhängigen Variablen der vorangegangenen Schätzung (Urban/Mayerl 2006). Die hierarchische Regressionsanalyse weist zwei große Vorteile auf (Cohen et al. 2003; Hair et al. 2006; Urban/Mayerl 2006). Zum einen kann die Abhängigkeit der Effekte einzelner Variablen von den Effekten der anderen im Modell enthaltenen Variablen kontrolliert werden. Zum anderen kann festgestellt werden, inwieweit einzelne Variablen einen zusätzlichen Erklärungsbeitrag leisten. Im Rahmen der hierarchischen moderierten Regressionsanalyse wird dieser Vorteil genutzt um zu beurteilen, ob der Einschluss der Interaktionsterme zu einer Erhöhung des Erklärungsbeitrags führt (Bedeian/Mossholder 1994). Die Güteüberprüfung stellt den dritten Schritt der Regressionsanalyse dar. Diese lässt sich in eine Überprüfung der globalen Güte der Regressionsfunktion und eine Überprüfung der einzelnen Regressionskoeffizienten unterteilen. Die globale Güte der Regressionsfunktion wird anhand des Bestimmtheitsmaßes R² beurteilt. Das Bestimmtheitsmaß R² ist ein Maß für den Anteil der Varianz der abhängigen Variablen, welche durch die unabhängigen Variablen erklärt wird (Hair et al. 2006). Das Bestimmtheitsmaß R² kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei größere Werte einen höheren Anteil der erklärten Varianz anzeigen. Mit dem Mittelwert yത der abhängigen Variablen y wird das Bestimmtheitsmaß R² als Verhältnis zwischen der erklärten Streuung und der Gesamtstreuung berechnet (Skiera/Albers 2008):

R² =

σi‫א‬N൫yො i - yത ൯

2

σi‫א‬N൫yi - yത ൯

2

=1-

σi‫א‬N൫yi -yො i ൯

2

σi‫א‬N൫yi - yത ൯

2

(22)

Mit der Aufnahme zusätzlicher Variablen kann niemals eine Verschlechterung des Bestimmtheitsmaßes R² einhergehen. Um diesen Effekt des stets ansteigenden Bestimmtheitsmaßes R² zu vermeiden, kann das korrigierte Bestimmtheitsmaß R²korr herangezogen werden (Pindyck/Rubenfeld 1991). Für dieses gilt: R2korr = R² - (1 - R2 )

k n-k-1

(23)

130


Dabei entspricht k ‫ א‬K der Anzahl der Regressionskoeffizienten und n ‫ א‬N der Anzahl der Beobachtungen. Der Term n-k-1 bezeichnet darüber hinaus die Anzahl der Freiheitsgrade des Modells. Um zu überprüfen, inwieweit die auf der Basis der Stichprobe ermittelten Ergebnisse auf die Grundgesamtheit zu übertragen sind, wird ein interferenzstatistischer Signifikanztest durchgeführt. Die globale Güte des Regressionsmodells wird mithilfe eines F-Tests überprüft (Backhaus et al. 2008). Mit diesem Test wird die Irrtumswahrscheinlichkeit dafür berechnet, dass ein Zusammenhang zwischen allen unabhängigen Variablen xj und der abhängigen Variablen y besteht und somit ein signifikant von 0 verschiedenes Bestimmtheitsmaß R² vorliegt. Für den F-Wert gilt (Skiera/Albers 2008): F=

R² / k (1 - R²) / (n-k-1)

(24)

Der F-Wert kann im Rahmen der hierarchischen Regressionsanalyse auch herangezogen werden, um zu überprüfen, ob der Einschluss einer weiteren Gruppe unabhängiger Variablen zu einem signifikanten Anstieg des Erklärungsbeitrags des Regressionsmodells führt (Cohen et al. 2003; Hair et al. 2006). Zu diesem Zweck wird die Differenz zwischen dem Bestimmtheitsmaß des ersten Modells R²A und dem Bestimmtheitsmaß des zweiten Modells R²B gebildet und auf Signifikanz geprüft. Die F-Statistik wird dann gemäß der folgenden Formel berechnet (Aiken/West 1991): F=

൫R2B -R2A ൯ / ሺkB - kA ሻ (1 - R2B ) / (n-kB -1)

(25)

Neben der Prüfung der globalen Güte des Modells ist die Prüfung der Signifikanz der einzelnen Regressionskoeffizienten bk von Interesse. Diese Prüfung erfolgt anhand eines mit n-k-1 Freiheitsgraden verteilten t-Tests. Mit diesem wird die Hypothese überprüft, dass der Regressionskoeffizient signifikant ungleich 0 ist. Über diese Prüfungen hinaus sollten im Rahmen der Güteüberprüfung die Modellprämissen untersucht werden, da Verletzungen dieser Prämissen zu Verzerrungen führen können (vgl. dazu ausführlich Backhaus et al. 2008). Konkret wird bei der Regressionsanalyse angenommen, dass -

das Modell richtig spezifiziert ist, die Residuen den Erwartungswert 0 haben, die Variablen und die Residuen unkorreliert sind, die Residuen eine konstante Varianz aufweisen (Homoskedastizität), die Residuen unkorreliert sind (keine Autokorrelation), die unabhängigen Variablen nicht linear abhängig sind (keine Multikollinearität) und die Residuen normalverteilt sind.

Operationalisierung der Konstrukte

131

Von besonderer Relevanz im Rahmen der moderierten hierarchischen Regression ist die Prämisse, dass zwischen den unabhängigen Variablen xi keine lineare Abhängigkeit besteht (Aiken/West 1991). Multikollinearität lässt sich mit einer Reihe von Verfahren nachweisen (Schneider 2009). Am weitesten verbreitet ist die Prüfung der Variance Inflation Factors (VIF), welche auch in der vorliegenden Arbeit durchgeführt wird. VIF-Werte 10 weisen auf Multikollinearitätsprobleme hin (Mason/Perreault 1991; Neter/Wassermann/Kutner 1985). Um Multikollinearitätsprobleme zu reduzieren, wurde in der Literatur lange Zeit empfohlen, vor der Bildung von Interaktionstermen eine Mittelwertzentrierung durchzuführen. Die Mittelwertzentrierung führt zu einer Reduzierung der Korrelation zwischen den interagierenden Variablen und dem Interaktionsterm und sollte auf diesem Weg helfen, lineare Abhängigkeiten zu vermeiden (Aiken/West 1991; Cohen et al. 2003; Jaccard/Turrisi/Wan 1990; Jaccard/ Wan 1995; Jaccard/Wan/Turrisi 1990). Jüngere Forschungsergebnisse widerlegen diese Behauptung jedoch formal (Echambadi/Hess 2007; Gatignon/Vosgerau 2006). Die Ergebnisinterpretation ist der letzte Schritt der Regressionsanalyse. Der Regressionskoeffizient bk kann als Zuwachs in y bei einem Zuwachs von xk um eine Einheit interpretiert werden. Dabei wird angenommen, dass alle anderen Variablen xj (jk) auf ihrem Mittelwert fixiert werden (Chatterjee/Price 1991). Im Rahmen eines Modells mit Interaktionsterm bleibt der Interaktionsterm xk·z jedoch nur genau dann bei einer Erhöhung von xk um eine Einheit konstant, wenn der Wert der moderierenden Variablen 0 beträgt. Aus interpretativen Gründen ist es daher ratsam, allen Variablen durch Mittelwertzentrierung den Nullpunkt als Mittelwert zuzuweisen (Cohen et al. 2003). In diesem Fall ist der Regressionskoeffizient bk auch als durchschnittlicher Effekt von xk auf y über alle Werte von z hinweg zu interpretieren. Obwohl die Mittelwertzentrierung nicht hilft, Multikollinearität zu vermeiden, erleichtert sie die Interpretation der Ergebnisse und sollte daher auf jeden Fall durchgeführt werden. Trotz Mittelwertzentrierung ist die Ergebnisinterpretation anhand der Regressionskoeffizienten jedoch – gerade aufgrund der Komplexität der Modellierung moderierender Effekte – nicht immer einfach. Aus diesem Grund empfiehlt Klarmann (2008), moderierte Zusammenhänge grundsätzlich grafisch zu veranschaulichen. Die vorliegende Arbeit folgt dieser Empfehlung. 4.3


In diesem Abschnitt werden die Messinstrumente für die untersuchten Phänomene dargestellt und hinsichtlich ihrer Güte überprüft (vgl. Abschnitte 4.3.1, 4.3.2 und 4.3.3). Darüber hinaus werden die untersuchten Phänomene deskriptiv dargestellt (vgl. Abschnitt 4.3.4) und hinsichtlich systematischer messtechnischer Verzerrungen untersucht (vgl. Abschnitt 4.3.5). Dem Aufbau des Untersuchungsmodells entsprechend gliedern sich die folgenden Abschnitte in die Operationalisierung und Gütebeurteilung der Basiskonstrukte (vgl. Abschnitt 4.3.1), der moderierenden Konstrukte (vgl. Abschnitt 4.3.2) und der Kontrollvariablen (vgl. Abschnitt

132


4.3.3). Den inhaltlichen Ausgangspunkt der Operationalisierung der Phänomene bildet deren Definitionen und Konzeptualisierungen in Abschnitt 3.2. Methodisch baut die Operationalisierung und Gütebeurteilung der Konstrukte auf den Ausführungen in Abschnitt 4.2 auf. Messinstrumente, welche bereits in früheren empirischen Untersuchungen verwendet wurden, sind hinsichtlich ihrer Reliabilität und Validität erprobt. Aus diesem Grund wird – soweit dieses möglich ist – auch in der vorliegenden Untersuchung auf etablierte Messinstrumente zurückgegriffen. Dabei kommen siebenstufige Likert-Skalen zum Einsatz. Die Ankerpunkte dieser Skalen werden für die meisten Konstrukte mit „stimme völlig zu“ und „stimme überhaupt nicht zu“ bezeichnet. Eine Ausnahme bilden die Messungen des Unternehmenserfolgs. Diesen liegt ein Vergleich der interessierenden Unternehmen mit dem Branchendurchschnitt zugrunde. Daher werden die Ankerpunkte in diesen Fällen mit „wesentlich besser“ und „wesentlich schlechter“ bezeichnet. Tabelle 4-5: Globale Anpassungsmaße des Messmodells Wert des Anpassungsmaßes

Anspruchsniveau erfüllt?

Chi-Quadrat-Freiheitsgrade-Quotient (Ȥ²/df)

1,32

9


0,06

9


0,07

9


0,92

9


0,91

9

Anpassungsmaß

Einen Überblick über die globalen Anpassungsmaße des vollständigen Messmodells gibt Tabelle 4-5. Aus dieser Tabelle wird ersichtlich, dass alle in dieser Arbeit verwendeten globalen Anpassungsmaße die empfohlenen Anspruchsniveaus erfüllen. Diese ersten Ergebnisse deuten auf eine valide Messung der untersuchten Phänomene hin. Die lokalen Gütekriterien der zweiten Generation, welche ebenso wie die Gütekriterien der ersten Generation die Anpassungsgüte von Teilstrukturen des Messmodells (Indikatoren und Faktoren) beurteilen, werden in den folgenden Abschnitten dargestellt. 4.3.1 Operationalisierung der Basiskonstrukte In der vorliegenden Arbeit wird die strategische Innovationsorientierung von Business-toBusiness-Unternehmen in die Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur und der Unternehmensstruktur unterteilt (vgl. Abschnitt 2.1.1). In dem Untersuchungsmodell werden diese Faktoren mit der Produktprogramminnovativität und dem Unternehmenserfolg in Verbindung gebracht. Diese Konstrukte werden im vorliegenden Abschnitt operationalisiert und auf ihre Güte überprüft.


133

In der Literatur wird betont, dass sich Marketingleiter stärker als F&E-Leiter mit den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie identifizieren (Griffin/Hauser 1996; Saxberg/ Slocum 1968). Die Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie wurde daher bei Marketingleitern erhoben. Aufgrund der regelmäßigen Einbindung in Innovationsprojekte sammeln F&E-Leiter detaillierte Kenntnisse über die formellen und informellen Aspekte der implementierten Innovationsorientierung des Unternehmens. Daher wurden primär F&E-Leitern bezüglich der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur befragt. Marketingleiter können die Produktprogramminnovativität ebenso wie die verschiedenen Dimensionen des Unternehmenserfolgs aufgrund ihrer Kenntnisse der Marktpositionen des eigenen Unternehmens und der Wettbewerber besonders gut einstufen (Gatignon/Xuereb 1997; Han/Kim/Srivastava 1998; Hult/Hurley/Knight 2004). Sie liefern daher die Informationen bezüglich dieser Konstrukte. Tabelle 4-6: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



Innovationsführerschaft ist explizit in der Unternehmensstrategie verankert.

0,78

0,82

10,17

Hohe Innovativität repräsentiert ein eigenständiges strategisches Ziel unseres Unternehmens.

0,91

0,94

12,70

Innovativität stellt ein langfristiges Ziel unseres Unternehmens dar.

0,86

0,88

11,36

Wir versuchen uns durch hohe Innovativität unserer Produkte vom Wettbewerb abzugrenzen.

0,90

0,93

12,41

Hohe Innovativität unserer Produkte stellt ein langfristiges Ziel dar.

0,81

0,84

10,50

Indikatoren

Faktorbezogene Gütekriterien Cronbach’sches Alpha

0,90

Erklärte Varianz der exploratorischen Faktorenanalyse

0,82

Faktorreliabilität

0,95

Durchschnittlich erfasste Varianz Fornell-Larcker-Kriterium

0,78 erfüllt (siehe Tabelle 4-20)

Skala: 1 = stimme überhaupt nicht zu, 7 = stimme völlig zu. Befragte Personen: Marketingleiter.

Für die Messung der Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie ist in der Literatur bislang keine etablierte Skala verfügbar. Daher wurden auf der Basis der Konzeptualisierung des Konstrukts (vgl. Abschnitt 3.2.1) und Interviews mit Akademikern und Praktikern insgesamt fünf Indikatoren neu entwickelt, um das Konstrukt zu erfassen. Tabelle 4-6 führt diese Indikatoren auf und gibt eine Übersicht über die Werte der Güteüberprüfung. Das Messmodell erzielt in allen indikatorbezogenen Gütekriterien (Item-to-Total-Korrelation, Indikatorreliabilität und t-Wert der Faktorladung) sehr gute Werte, welche stets über den geforderten An-

134


spruchsniveaus liegen. Auch die faktorbezogenen Gütekriterien (Cronbach’sches Alpha, erklärte Varianz der exploratorischen Faktorenanalyse, Faktorreliabilität und durchschnittlich erfasste Varianz) erreichen die geforderten Mindestmaße. Darüber hinaus erfüllt das Konstrukt das Fornell-Larcker-Kriterium, welches zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität herangezogen wird. Quantitativ lässt sich die Erfüllung des FornellLarcker-Kriterium anhand der Korrelationstabelle in Abschnitt 4.3.4 nachvollziehen (vgl. Tabelle 4-20). In dieser Tabelle markieren die fett markierten Elemente auf der Hauptdiagonale die Wurzeln der durchschnittlich erfassten Varianz (DEV) der reflektiv gemessenen Konstrukte. Sind diese Elemente größer als die Elemente außerhalb der Hauptdiagonale, ist das Fornell-Larcker-Kriterium für das interessierende Konstrukt erfüllt. Dieses ist hier der Fall. Das neu entwickelte Messinstrument wird daher als ausgesprochen valide eingeschätzt. Tabelle 4-7: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



In unserem Unternehmen sind spezialisierte Einheiten (z.B. Teams) für die Generierung von Innovationen zuständig.

0,74

0,64

9,63

Es ist klar geregelt, wer im Unternehmen für Innovationen zuständig ist.

0,73

0,62

9,39

Im Unternehmen ist bekannt, wer die Verantwortung für Innovationen trägt.

0,80

0,73

10,57

Die für Innovationen verantwortlichen Einheiten (z.B. Teams) sind mit hinreichenden Ressourcen zur Generierung von Innovationen ausgestattet.

0,73

0,61

9,22

Die für Innovationen verantwortlichen Einheiten sind mit hinreichenden Kompetenzen zur Einführung/Generierung von Innovationen ausgestattet.

0,81

0,70

10,55

Indikatoren


0,91


0,72

Faktorreliabilität

0,91



Skala: 1 = stimme überhaupt nicht zu, 7 = stimme völlig zu. Befragte Personen: F&E-Leiter.

Für die Messung der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur können keine traditionellen, in der Literatur etablierten Skalen herangezogen werden. Diese Skalen erfassen spezifische Aspekte der Unternehmensstruktur wie die Größe, Differenzierung, Zentralisierung und Formalisierung des Unternehmens (vgl. u. a. Camison-Zomoza et al. 2004; Damanpour 1991; Jansen/Van Den Bosch/Volberda 2006; Olson/Walker/Ruekert 1995). Die Erkenntnisse bezüglich der Zusammenhänge dieser Variablen mit der Innovativität sind jedoch wider-


135

sprüchlich (vgl. u. a. Hurley/Hult 1998; Kohli/Jaworski 1990). In der vorliegenden Untersuchung soll aber ein Messinstrument verwendet werden, welches eindeutige Rückschlüsse auf einen gerichteten Zusammenhang der Unternehmensstruktur mit der Innovativität erlaubt. Ein solches Messinstrument wurde kürzlich von Stock und Zacharias (2010) eingeführt. Dieses Messinstrument, welches auch in der vorliegenden Untersuchung herangezogen wird, enthält fünf Indikatoren. Tabelle 4-7 zeigt, dass alle lokalen Gütekriterien die geforderten Anspruchsniveaus deutlich übertreffen. Diese Ergebnisse sind ein Indiz für die Validität des Messinstruments. Das Konstrukt der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur wird in der vorliegenden Arbeit als mehrdimensionales Konstrukt spezifiziert (vgl. Abbildung 4-2). In Anlehnung an das organisationstheoretische Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur umfasst das Konstrukt die drei Dimensionen der Werte, Normen und Artefakte (vgl. Abschnitt 2.3.2.1). Diese Spezifikation lehnt sich an die Messung der marktorientierten Unternehmenskultur bei Homburg und Pflesser (2000) an, welche dieselben Ebenen erfasst. Die Messung der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur wird im Weiteren dargestellt. Die formative Aggregierung dieser Dimensionen erfolgt im Rahmen der Strukturgleichungsanalyse auf der Basis des Verfahrens des Item Parceling (Bandalos/Finney 2001; Landis/Beal/Tesluk 2000; Little et al. 2002). Im Rahmen dieses Verfahrens werden sogenannte Item Parcels, welche die Indikatoren einer Dimension über eine Durchschnittsbildung verdichten, als Indikatoren für das Konstrukt zweiter Ordnung verwendet (Bagozzi/Edwards 1998; Coffmann/MacCallum 2005). Durch die Anwendung dieses Verfahrens kann die Modellkomplexität im Rahmen der Dependenzanalyse reduziert und damit die Stabilität der Ergebnisse erhöht werden (Homburg 2007; Homburg/Giering 1996). Tabelle 4-8: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmenskultur – Werte“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



In unserem Unternehmen legen wir besonderen Wert auf Kreativität.

0,54

0,99

7,18

In unserem Unternehmen bewerten wir die Flexibilität der Mitarbeiter sehr hoch.

0,54

0,29

4,86

Indikatoren


0,70


0,77

Faktorreliabilität

0,77

Durchschnittlich erfasste Varianz Fornell-Larcker-Kriterium Skala: 1 = stimme überhaupt nicht zu, 7 = stimme völlig zu. Befragte Personen: F&E-Leiter.


136


Die Dimension Werte der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur wird mit zwei Indikatoren erfasst. Diese Indikatoren bilden Aspekte der Unternehmenskultur ab, welche in der Literatur regelmäßig im Zusammenhang mit der Innovationsorientierung von Unternehmen diskutiert werden. Dabei erfasst der erste Indikator die Anerkennung von Kreativität im Unternehmen (vgl. u. a. Amabile et al. 1996; Bharadwaj/Menon 2000; Worren/Moore/Car-dona 2002). Der zweite Indikator misst, inwiefern die Flexibilität der Mitarbeiter geschätzt wird (vgl. u. a. Biazzo 2009; Buganza/Verganti 2006). Tabelle 4-8 gibt die Indikatoren zur Erfassung innovationsorientierter Werte wider und stellt die Werte der lokalen Güteüberprüfung dar. Im Ganzen deuten die Anpassungsmaße auf eine akzeptable Messung des Konstrukts hin. Insbesondere die faktorbezogenen Gütekriterien, welche wichtiger sind als die indikatorbezogenen Gütekriterien (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008), erfüllen stets die geforderten Anspruchsniveaus. Lediglich die Indikatorreliabilität des zweiten Indikators, welcher auf die Wertschätzung von Flexibilität im Unternehmen abzielt, verletzt das geforderte Anspruchsniveau. Das Gesamtbild der Gütekriterien deutet jedoch auf eine valide Messung hin. Zudem empfiehlt Homburg (2007), bei der Auswahl der Indikatoren die inhaltliche Validität in den Vordergrund zu stellen und die Auswahl nicht ausschließlich anhand formaler Kriterien zu treffen. Aus inhaltlicher Sicht handelt es bei diesem Indikator jedoch um einen wesentlichen Aspekt einer innovationsorientierten Unternehmenskultur (vgl. u. a. Biazzo 2009; Buganza/Verganti 2006). Von einer Eliminierung des Indikators wird daher abgesehen; die Güte des Konstrukts ist trotz der Abweichung akzeptabel. Tabelle 4-9: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmenskultur – Normen“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



In unserem Unternehmen erwarten wir eine kontinuierliche Suche nach und Entwicklung von neuen wertschöpfenden Produkten.

0,80

0,65

9,80

In unserem Unternehmen schätzen wir unkonventionelle Ideen.

0,80

0,99

13,79

Indikatoren


0,89


0,90

Faktorreliabilität

0,90




Die Dimension Normen der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur wird ebenfalls mit zwei Indikatoren erfasst (vgl. Tabelle 4-9). Diese umfassen die Erwartungen gegenüber den Mitarbeitern, kontinuierlich nach neuen Produkten zu suchen (vgl. u. a. Scott/Bruce 1994)


137

und unkonventionelle Ideen einzubringen (vgl. u. a. Kim/Mauborgne 1997; Steiner 1995). Tabelle 4-9 zeigt, dass alle Anpassungsmaße die geforderten Grenzwerte erreichen. Die Güte des Messmodells ist daher zufriedenstellend. Tabelle 4-10: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Innovationsorientierung der Unternehmenskultur – Artefakte“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



In unserem Unternehmen kursieren Geschichten über besonders innovationsorientiertes Verhalten von Führungskräften (z.B. Firmengründer, Vorstandsvorsitzender, Geschäftsführer).

0,80

0,81

11,61

In unserem Unternehmen sind Gesprächsforen für Mitarbeiter (z.B. in Form einer Cafeteria oder Intranet) vorhanden, in denen zwanglos Informationen bzgl. Produktinnovationen ausgetauscht werden können.

0,69

0,60

9,23

In unserem Unternehmen organisieren wir regelmäßig feierliche Anlässe für Kunden oder Partnerunternehmen im Zusammenhang mit der Generierung innovativer Produkte.

0,96

0,61

9,40

Indikatoren


0,85


0,77

Faktorreliabilität

0,86




Das Messmodell der Dimension Artefakte der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur umfasst drei Indikatoren (vgl. Tabelle 4-10). Diese beziehen sich auf die Existenz von Geschichten über innovationsorientiertes Verhalten von Führungskräften (vgl. u. a. Boje 1991; Jassawalla/Sashittal 2002), die Existenz informeller Gesprächsforen (vgl. u. a. Lawson et al. 2009) und die Existenz ritualisierter Veranstaltungen im Zusammenhang mit der Generierung innovativer Produkte (vgl. u. a. Zien/Buckler 1997). Tabelle 4-10 zeigt, dass alle in dieser Arbeit verwendeten Gütekriterien die geforderten Grenzwerte übertreffen. Es ist daher von einer validen Messung des Konstrukts auszugehen. In der vorliegenden Arbeit werden drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität untersucht (vgl. Abschnitt 2.1.2). Dabei handelt es sich um den Grad der Neuartigkeit, die Häufigkeit der Markteinführungen und den Grad des Nutzens des innovativen Produktprogramms. Diese werden allerdings nicht wie im Fall der Unternehmenskultur zu einem mehrdimensionalen Konstrukt zusammengefasst. Diesem Vorgehen liegt die Idee zugrunde, dass die getrennte Untersuchung der unterschiedlichen Facetten des Phänomens differenziertere Schlüsse auf die Wirkungsmechanismen zwischen strategischer Innovationsorientierung, Produktpro-

138


gramminnovativität und Unternehmenserfolg zulässt. Die zur Messung der drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität verwendeten Messinstrumente kommen auch bei Stock und Zacharias (2010) zum Einsatz. Tabelle 4-11: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Produktprogramminnovativität – Grad der Neuartigkeit“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



0,72

0,59

9,03

0,67

0,50

8,09

Die Produkte unseres Unternehmens unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Neuartigkeit signifikant von existierenden Produkten der Wettbewerber.

0,70

0,67

9,91

Die Produkte unseres Unternehmens sind außergewöhnlich.

0,81

0,80

11,44

Indikatoren Die Produkte unseres Unternehmens sind neuartig. Die Produkte unseres Unternehmens sind originell.


0,87


0,72

Faktorreliabilität

0,88




Die Operationalisierung des Grads der Neuartigkeit als Dimension der Produktprogramminnovativität zielt auf die Messung des durchschnittlichen Neuartigkeitsgrads der Produkte des Unternehmens ab. Die Operationalisierung des Konstrukts orientiert sich an den Messinstrumenten von Stock (2010) sowie Stock und Zacharias (2010). Diese stehen in Einklang mit den Messinstrumenten von Moorman (1995) sowie von Danneels und Kleinschmidt (2001). Insgesamt werden vier Indikatoren herangezogen, um das Konstrukt zu messen (vgl. Tabelle 4-11). Das Messmodell weist insgesamt gute Werte der Anpassungsmaße auf. Die Messung ist daher zufriedenstellend. Die Indikatoren zur Messung der Häufigkeit der Markteinführungen innovativer Produkte dienen der Erfassung der Frequenz der Neuprodukteinführungen eines Unternehmens. Das Messinstrument wurde in Einklang mit Stock und Zacharias (2010) entwickelt. Dieses ist eng verwandt mit dem Messinstrument von Chandy und Tellis (1998). Es enthält fünf Indikatoren, welche in Tabelle 4-12 dargestellt werden. Alle Werte der Gütekriterien liegen oberhalb der geforderten Grenzwerte. Es wird daher auf eine gute Messung des Konstrukts geschlossen.


139

Tabelle 4-12: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Produktprogramminnovativität – Häufigkeit der Markteinführungen“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



Unser Unternehmen hat in den letzten fünf Jahren mehr neuartige Produkte hervorgebracht als unsere drei stärksten Wettbewerber.

0,70

0,59

9,14

Unser Unternehmen bringt kontinuierlich innovative Produkte auf den Markt.

0,86

0,81

11,80

Unser Unternehmen ersetzt oder ergänzt häufig die Produktpalette durch neuartige Produkte.

0,81

0,71

10,55

Unser Unternehmen bringt viele innovative Produkte auf den Markt.

0,90

0,89

12,79

Unser Unternehmen plant in den nächsten fünf Jahren zahlreiche Sachgüterinnovationen auf den Markt zu bringen.

0,78

0,69

10,28

Indikatoren


0,93


0,78

Faktorreliabilität

0,93




Mit dem Grad des Nutzens der innovativen Produkte wird schließlich die durchschnittliche funktionale Bedeutung von neu entwickelten Produkten des Unternehmens erfasst. Die Operationalisierung dieses Konstrukts erfolgt in Einklang mit der Arbeit von Stock und Zacharias (2010). Das Messinstrument entspricht im Wesentlichen jenen von Cooper (1979) sowie von Calantone, Chan und Cui (2006). Tabelle 4-13 gibt einen Überblick über die Indikatoren. Alle Anpassungsmaße erfüllen die Empfehlungen in der Literatur und deuten somit auf eine valide Messung hin. Im Hinblick auf den Unternehmenserfolg werden in der vorliegenden Untersuchung drei Konstrukte unterschieden. Dabei handelt es sich um den Neuproduktprogrammerfolg, den Markterfolg und den wirtschaftlichen Erfolg. Ebenso wie die Dimensionen der Produktprogramminnovativität werden diese Dimensionen des Unternehmenserfolgs nicht weiter zusammengefasst, um eine differenzierte Analyse der Zusammenhänge zwischen Produktprogramminnovativität und Unternehmenserfolg zu ermöglichen.

140


Tabelle 4-13: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Produktprogramminnovativität – Grad des Nutzens“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



Die neu entwickelten Produkte unseres Unternehmens bringen einmalige Vorteile für unsere Kunden.

0,63

0,62

9,42

Die neu entwickelten Produkte unseres Unternehmens lösen Probleme für die Kunden.

0,65

0,68

10,11

Die neu entwickelten Produkte unseres Unternehmens führen zu erheblichen Kosteneinsparungen bei unseren Kunden.

0,72

0,52

8,33

Die neu entwickelten Produkte unseres Unternehmens tragen in hohem Maße zur Vereinfachung der Prozesse unserer Kunden bei.

0,68

0,48

7,86

Die neu entwickelten Produkte unseres Unternehmens liefern einen hohen Nutzen für unsere Kunden.

0,81

0,86

12,21

Indikatoren


0,86


0,67

Faktorreliabilität

0,90




Das Konstrukt Neuproduktprogrammerfolg erfasst, wie sich die Gewinne eines Unternehmens mit innovativen Produkten gegenüber dem Branchendurchschnitt entwickelt haben (Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005; Calantone/Garcia/Dröge 2003). Das Konstrukt wird mit einem Indikator erfasst. Dieser misst, inwiefern sich ein Unternehmen im Hinblick auf den Gewinn im Bereich innovativer Produkte besser als der Branchendurchschnitt entwickelt hat. Da es sich bei dieser Operationalisierung um ein Single-Item-Messmodell handelt, ist eine Berechnung von Gütekriterien nicht möglich (Wanous/Reichers/Hudy 1997). Das Konstrukt Markterfolg wird in Anlehnung an Homburg und Pflesser (2000) sowie StockHomburg (2008) mit zwei Indikatoren operationalisiert (vgl. Tabelle 4-14). Diese Indikatoren zielen auf die Entwicklung des Verkaufswachstums und des Marktanteils ab. Die Werte der Anpassungsmaße liegen durchweg über den geforderten Mindestwerten. Die Modellanpassung ist zufriedenstellend und weist auf eine valide Messung hin.


141

Tabelle 4-14: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Markterfolg“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



In welchem Ausmaß hat sich Ihr Unternehmen im Hinblick auf das Wachstum der Verkaufszahlen in den letzten zwei Jahren im Vergleich zum Branchendurchschnitt entwickelt?

0,72

0,75

10,27

In welchem Ausmaß hat sich Ihr Unternehmen im Hinblick auf den Marktanteil im Vergleich zum Branchendurchschnitt entwickelt?

0,72

0,67

9,49

Indikatoren


0,83


0,86

Faktorreliabilität

0,83

Durchschnittlich erfasste Varianz

0,71

Fornell-Larcker-Kriterium

erfüllt (siehe Tabelle 4-20)

Skala: 1 = wesentlich schlechter, 7 = wesentlich besser. Befragte Personen: Marketingleiter.

Das Konstrukt wirtschaftlicher Erfolg wird schließlich mit drei Indikatoren operationalisiert. Diese Operationalisierung erfolgt in Anlehnung an die von Delaney und Huselid (1996) sowie Stock-Homburg (2009) vorgeschlagenen Messinstrumente. Wiederum deuten alle verwendeten Gütekriterien auf eine gute Modellanpassung und damit auf eine ausgeprägte Validität des Messinstruments hin. Tabelle 4-15: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Wirtschaftlicher Erfolg“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



In welchem Ausmaß hat sich Ihr Unternehmen im Hinblick auf den Gewinn des gesamten Leistungsangebots im Vergleich zum Branchendurchschnitt entwickelt?

0,81

0,75

10,95

In welchem Ausmaß hat sich Ihr Unternehmen im Hinblick auf die Rentabilität im Vergleich zum Branchendurchschnitt entwickelt?

0,88

0,87

12,40

In welchem Ausmaß hat sich Ihr Unternehmen im Hinblick auf die Umsatzrendite im Vergleich zum Branchendurchschnitt entwickelt?

0,88

0,85

12,20

Indikatoren


0,93


0,88

Faktorreliabilität

0,93

Durchschnittlich erfasste Varianz Fornell-Larcker-Kriterium Skala: 1 = wesentlich schlechter, 7 = wesentlich besser. Befragte Personen: Marketingleiter.


142


4.3.2 Operationalisierung der moderierenden Konstrukte In der vorliegenden Untersuchung werden interne und externe Kontingenzfaktoren des Zusammenhangs zwischen der implementierten Innovationsorientierung und der Produktprogramminnovativität betrachtet. Die internen Kontingenzfaktoren umfassen den interfunktionalen Konsens und die interfunktionale Zusammenarbeit. Die externen Kontingenzfaktoren schließen die Marktdynamik und die technologische Turbulenz ein. Die Messung der Marktdynamik erfolgte aufgrund ihrer Nähe zum Marktgeschehen bei Marketingleitern. F&E-Leiter bewerteten die technologische Turbulenz des Marktes aufgrund ihrer Kenntnisse des relevanten technologischen Fortschritts. Für die Messung des interfunktionalen Konsens wurde ein Differenzmaß herangezogen, welches im weiteren Verlauf ausführlich beschrieben wird. Die Messung der interfunktionalen Zusammenarbeit erfolgte durch die Befragung von Marketingleitern. Zur Operationalisierung des interfunktionalen Konsens bezüglich der implementierten, innovationsorientierten Strategie stehen in der Literatur subjektive (vgl. u. a. Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005) und objektive (vgl. u. a. Homburg/Krohmer/Workman 1999) Messinstrumente zur Verfügung. Objektive Messinstrumente weisen den Vorteil auf, dass sie systematische Verzerrungen der Messung reduzieren (vgl. Abschnitt 4.3.5). Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Untersuchung ein objektives Messinstrument herangezogen, welches die Differenzen zwischen den Wahrnehmungen der Marketingleiter und der F&E-Leiter erfasst. Dabei wird jeweils ein Maß für den interfunktionalen Konsens bezüglich der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur und der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur gebildet. Die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur und die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur wurden daher sowohl von F&E-Leitern als auch von Marketingleitern beurteilt. Bei beiden Messungen kamen identische Messinstrumente zum Einsatz, welche bereits in den Tabellen 4-7 bis 4-10 beschrieben wurden. In der Literatur werden verschiedene Maße zur Erfassung von Wahrnehmungsdifferenzen diskutiert (Peter/Churchill/Brown 1993; Quigley/Tekleab/Tesluk 2007; Tisak/Smith 1994). Zu diesen sind insbesondere sogenannte Differenzmaße und Profilähnlichkeitsindizes zu zählen (Edwards/Parry 1993). Trotz einiger Kritik gehören Differenzmaße aufgrund ihrer intuitiven Eingängigkeit zu den am weitesten verbreiteten Methoden zur Messung von Wahrnehmungsdifferenzen (Edwards 1994, 1995, 2001b). Edwards (1993) gibt einen Überblick über die gängigen Maße dieser Kategorie. In der vorliegenden Arbeit wird das Maß -D² verwendet, welches sich nach der folgenden Formel berechnet: k

-D2 = (-1) · D2 = (-1) · ෍൫xi - yi ൯ i=1

2

(26)


143

In dieser Formel bezeichnet xi den Wert des i-ten Indikators, welcher bei einem Marketingleiter erhoben wurde. Entsprechend bezeichnet yi den Wert des i-ten Indikators, welcher bei einem F&E-Leiter gemessen wurde. Weiter ist k die Anzahl der Indikatoren des Konstrukts, welches dem Differenzmaß zugrundeliegt. D² ist ein nicht gerichtetes Differenzmaß, welches Ausreißer aufgrund des quadratischen Charakters stärker gewichtet (Edwards 1993). D² weist größeren Differenzen zwischen den Wahrnehmungen der Marketing- und der F&E-Leiter größere Werte zu und ist demnach zunächst ein Maß für Dissens. Um die Interpretation der Ergebnisse zu erleichtern, wird durch eine Multiplikation von D² mit (-1) sichergestellt, dass größere Werte für einen stärkeren Konsens stehen (Homburg/Pflesser 2000). Weiterhin werden die Konstruktwerte standardisiert, um eine Vergleichbarkeit mit den anderen Variablen sicherzustellen. D² ist in der Literatur des strategischen Management als Differenzmaß weit verbreitet und wurde bereits in früheren Arbeiten zur Erfassung von Wahrnehmungsdifferenzen genutzt (vgl. u. a. Miller 1991; Venkatraman/Prescott 1990). Der zweite interne Kontingenzfaktor dieser Untersuchung bezieht sich auf die interfunktionale Zusammenarbeit. Die Operationalisierung dieses Konstrukts erfolgt in der vorliegenden Untersuchung mit zwei Indikatoren (vgl. Tabelle 4-16). Diese wurden in Anlehnung an etablierte Skalen in der Literatur entwickelt (vgl. u. a. Atuahene-Gima 2005; DeLuca/AtuaheneGima 2007; Narver/Slater 1990; Olson et al. 2001). Alle lokalen Gütekriterien weisen akzeptable Werte auf, welche auf eine zufriedenstellende Modellanpassung hinweisen. Tabelle 4-16: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Interfunktionale Zusammenarbeit“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



In unserem Unternehmen führen wir mindestens einmal im Quartal bereichsübergreifende Treffen durch, um Markttrends und Marktentwicklungen zu diskutieren.

0,60

0,40

6,57

In unserem Unternehmen wenden die Mitarbeiter aus der F&E-Abteilung viel Zeit auf, um mit anderen Funktionsbereichen über die zukünftigen Bedürfnisse der Kunden zu diskutieren.

0,60

0,92

10,23

Indikatoren


0,74


0,80

Faktorreliabilität

0,79




Das Konstrukt Marktdynamik stellt den ersten der beiden externen Kontingenzfaktoren in dieser Untersuchung dar. In der Literatur existieren vielfältige Arbeiten, welche sich mit Messung dieses Konstrukts befasst haben (vgl. u. a. Baum/Wally 2003; Han/Kim/Srivastava 1998;

144


Jansen/Van Den Bosch/Volberda 2006; Maltz/Kohli 1996; Miller 1987c; Slater/Narver 1994; Slater/Olson/Hult 2006). In der vorliegenden Untersuchung werden in Anlehnung an Homburg, Krohmer und Workman (1999) fünf Indikatoren herangezogen (vgl. Tabelle 4-17). Während alle faktorbezogenen Anpassungsmaße auf eine sehr gute Modellanpassung hindeuten, liegen die Werte der Indikatorreliabilität für zwei Indikatoren unter dem empfohlenen Schwellenwert von 0,40. Trotz dieser Abweichungen werden die Indikatoren beibehalten, um einen Vergleich der Ergebnisse dieser Arbeit mit existierenden Untersuchungen zu ermöglichen. Da es sich hier lediglich um wenige und geringfügige Abweichungen handelt, ist die Güte des Konstrukts insgesamt zufriedenstellend. Tabelle 4-17: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Marktdynamik“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



In unserem Markt gibt es häufig bedeutende Veränderungen in Bezug auf die Produkte der Wettbewerber.

0,52

0,26

5,33

In unserem Markt gibt es häufig bedeutende Veränderungen in Bezug auf die Marktbearbeitungsstrategien der Wettbewerber.

0,73

0,54

8,39

In unserem Markt gibt es häufig bedeutende Veränderungen in Bezug auf die Kundenpräferenzen hinsichtlich der Produkteigenschaften.

0,77

0,82

11,40

In unserem Markt gibt es häufig bedeutende Veränderungen hinsichtlich der Kundenpräferenzen in Bezug auf das Preis-/Leistungsverhältnis unserer Produkte.

0,61

0,63

9,39

In unserem Markt gibt es häufig bedeutende Veränderungen in Bezug auf neue Wettbewerber.

0,57

0,37

6,52

Indikatoren


0,84


0,61

Faktorreliabilität

0,84




Das Konstrukt technologische Turbulenz stellt den zweiten der beiden externen Kontingenzfaktoren in dieser Untersuchung dar. Auch bezüglich dieses Konstrukts existieren mehrere Arbeiten, welche sich mit dessen Messung beschäftigt haben (vgl. u. a. Atuahene-Gima/Li 2004; Han/Kim/Srivastava 1998; Jansen/Van Den Bosch/Volberda 2006; Narver/Slater/Mac Lachlan 2004; Slater/Narver 1994; Song/Parry 2009; Tatikonda/Montoya-Weiss 2001). In der vorliegenden Untersuchung werden vier Indikatoren verwendet, welche in Anlehnung an Jaworski und Kohli (1993) entwickelt wurden (vgl. Tabelle 4-18). Insgesamt weicht lediglich ein Indikator im Hinblick auf die Indikatorreliabilität vom empfohlenen Schwellenwert ab. Die Messung des Konstrukts wird daher als zufriedenstellend betrachtet.


145

Tabelle 4-18: Operationalisierung und Gütebeurteilung des Konstrukts „Technologische Turbulenz“ Indikatorbezogene Gütekriterien Item-to-Total Korrelation



Die Technologie in unserer Industrie wandelt sich schnell.

0,79

0,88

12,11

Technologischer Wandel verschafft unserer Industrie große Möglichkeiten.

0,70

0,73

10,43

Es ist sehr schwer vorherzusagen, wo die Technologie unserer Branche in 2 bis 3 Jahren steht.

0,53

0,28

5,60

Zahlreiche neue Produktideen wurden erst durch “technische Durchbrüche” in unserer Branche möglich.

0,66

0,45

7,47

Indikatoren


0,84


0,67

Faktorreliabilität

0,84




4.3.3 Operationalisierung der Kontrollvariablen In der vorliegenden Untersuchung werden neben den im Fokus stehenden Variablen zusätzlich sogenannte Kontrollvariablen aufgenommen. Die Integration von Kontrollvariablen soll sicherstellen, dass es sich bei den Zusammenhängen zwischen den interessierenden Variablen nicht um Scheinzusammenhänge handelt, welche originär auf andere (Kontroll-) Variablen zurückzuführen sind. Untersuchungen, welche sich mit Fragen der Unternehmensstrategie beschäftigen, kontrollieren typischerweise Einflüsse von Unternehmens- und Industriemerkmalen. Zu den am weitesten verbreiteten Kontrollvariablen sind in diesem Zusammenhang die Unternehmensgröße und die Branchenzugehörigkeit zu zählen (vgl. u. a. Artz et al. 2010; Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005; Stock 2010; Stock/Zacharias 2010). Diese beiden Merkmale, welche im Übrigen von Noble (1999) als besonderes relevant in dem Kontext der Untersuchung kultureller und struktureller Faktoren der Strategieimplementierung hervorgehoben werden, werden auch in der vorliegenden Untersuchung herangezogen. Die Unternehmensgröße wird durch die Mitarbeiteranzahl operationalisiert, welche in dem Fragebogen mit einem Indikator erhoben wurde. Die Unternehmensgröße wird somit als Single-Item-Konstrukt spezifiziert. Die Industriezugehörigkeit wird als kategoriale Variable mit sechs Kategorien erfasst (vgl. Abschnitt 4.1.2). Die hier verwendeten Methoden der Datenanalyse erfordern jedoch ein metrisches Skalenniveau (Skiera/Albers 2008). Daher wird die kategoriale Variable in Dummyvariablen umkodiert (Hair et al. 2006). Dummyvariablen sind dichotome Variablen, welche die Werte 1 oder 0 annehmen (Cameron 2005). Dabei ist der

146


Wert 1 ein Zeichen für das Vorliegen einer gewissen Ausprägung der kategorialen Variablen. Um eine kategoriale Variable mit sechs Kategorien abzubilden, ist die Definition von fünf Dummyvariablen notwendig (Cohen et al. 2003). Dabei wird die sechste Kategorie als sogenannte Referenzkategorie dargestellt. Nimmt die kategoriale Variable die Ausprägung dieser Referenzkategorie an, werden alle fünf Dummyvariablen mit dem Wert -1 kodiert (Effektkodierung). Die Stärke des Zusammenhangs zwischen einer Dummyvariablen und einer abhängigen Variablen ist in diesem Fall als Abweichung vom Gesamtgruppenmittelwert aller dummykodierten Kategorien zu interpretieren (Hair et al. 2006). 4.3.4 Deskriptive Statistiken und Korrelationen In den vorangegangen Abschnitten wurden die Instrumente zur Messung der Konstrukte dargestellt und hinsichtlich ihrer Güte überprüft. Im Ergebnis ist für alle Konstrukte eine zufriedenstellende Güte festzustellen. Im nächsten Schritt werden die Konstrukte deskriptiv beschrieben und hinsichtlich bivariater Zusammenhänge untersucht. Dazu werden die Indikatoren durch Mittelwertbildung zu Konstruktwerten zusammengefasst. Tabelle 4-19: Deskriptive Statistiken der untersuchten Konstrukte Konstrukt

Befragte Person

Mittelwert

SD

Minimum

Maximum

Strategische Einflussgrößen Innovationsorientierung der Strategie

MA

5,78

1,14

1,00

7,00

Innovationsorientierung der Struktur

MA

4,84

1,36

1,00

7,00

Innovationsorientierung der Struktur

F&E

4,62

1,41

1,00

7,00

Innovationsorientierung der Kultur

MA

4,76

0,91

2,00

7,00

Innovationsorientierung der Kultur

F&E

4,64

0,92

2,00

7,00

Innovationsbezogene Größen Produktprogramminnovativität (Neuartigkeit)

MA

4,91

1,24

1,00

6,60

Produktprogramminnovativität (Häufigkeit)

MA

4,80

1,30

1,00

7,00

Produktprogramminnovativität (Nutzen)

MA

5,85

0,97

1,00

7,00

Neuproduktprogrammerfolg

MA

5,00

1,17

2,00

7,00

Markterfolg

MA

5,06

0,93

2,67

7,00

Wirtschaftlicher Erfolg

MA

4,83

1,09

1,00

7,00

Erfolgsbezogene Größen

Moderierende Größen Interfunktionaler Konsens (Struktur)

DIF

0,00

1,00

-4,38

1,00

Interfunktionaler Konsens (Kultur)

DIF

0,00

1,00

-5,44

0,74


MA

4,47

1,52

1,00

7,00

Marktdynamik

MA

4,37

1,09

2,00

7,00


F&E

4,57

1,27

1,00

7,00

MA: Marketingleiter, F&E: F&E-Leiter, DIF: Differenzwert zwischen Marketing- und F&E-Leitern.


147

Tabelle 4-19 gibt einen Überblick über die zentralen Lageparameter der Konstrukte, welche im Zentrum der vorliegenden Untersuchung stehen. Die deskriptiven Statistiken der Kontrollvariablen können der Beschreibung der Datengrundlage in Abschnitt 4.1.2 entnommen werden. Der Mittelwert (berechnet als arithmetisches Mittel der Konstruktwerte aller Befragungsteilnehmer) gibt Aufschluss über das typische Antwortverhalten der Probanden (Homburg et al. 2008). Die Standardabweichung (SD) ist ein Maß für die Streuung der Antworten der Befragungsteilnehmer; das Minimum und das Maximum beschreiben die Extremwerte der vorliegenden Antworten (Homburg/Klarmann/Krohmer 2008). Die Mittelwerte der Konstruktwerte (mit Ausnahme der als Differenzmaß berechneten und standardisierten Konsenskonstrukte) reichen von 4,37 bis 5,85; die Standabweichungen erstrecken sich von 0,91 bis 1,52. Die Werte der Minima und Maxima deuten darauf hin, dass die siebenstufigen Likert-Skalen überwiegend vollständig ausgenutzt wurden. Diese Ergebnisse lassen darauf schließen, dass kein verzerrtes Antwortverhalten vorliegt.

Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie

Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur

Innovationsorientierung der Unternehmenskultur

Produktprogramminnovativität (Grad der Neuartigkeit)

Produktprogramminnovativität (Häufigkeit der Markteinführungen)

Produktprogramminnovativität (Grad des Nutzens)


Markterfolg


Interfunktionaler Konsens (bzgl. der Unternehmensstruktur)

Interfunktionaler Konsens (bzgl. der Unternehmenskultur)


Marktdynamik


Variablen

Tabelle 4-20: Korrelationen zwischen den zentralen Konstrukten

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

0,88

2

0,33*** í

3

0,30*** 0,49*** 0,81

4

0,50*** 0,24** 0,53

0,33

0,24

**

0,16

0,29*** 0,61*** 0,52*** 0,79

7

0,43

***

0,15

0,35*** 0,37*** 0,30*** 0,29*** í

8

0,20** -0,04

0,22**

9

0,22**

0,27*** 0,30*** 0,30*** 0,22**

5 6

10

0,18

*

11 -0,19* ***

***

0,26*** 0,80

***

0,11 0,20

**

0,30*** 0,70*** 0,86

0,21

**

0,30*** 0,03

0,27*** 0,37*** 0,35*** 0,57*** 0,84 0,66*** 0,66*** 0,91

0,12

0,08

0,09

-0,02

-0,10

-0,09

-0,05

-0,03

-0,12

0,00

***

12

0,42

-0,06

0,00

0,39

13

0,19*

0,08

0,16*

0,17*

14

0,10

0,28*** 0,36*** 0,18*

0,30*** í

0,17

0,16

0,11

-0,17*

0,07

0,81

0,06

0,24**

0,03

-0,06

-0,08

-0,18*

0,02

0,40*** 0,72

0,24**

0,16

0,19*

0,12

0,07

-0,01

0,05

0,14

0,24

*

í

**

0,31

***

-0,16 -0,05

0,37*** 0,76

Fett markierte Elemente auf der Hauptdiagonalen: Wurzeln der durchschnittlich erfassten Varianz (DEV) reflektiver Konstrukte. Die DEV wird nur für reflektive Konstrukte berechnet. Sie ist nicht anwendbar in Bezug auf das formative Konstrukt „Innovationsorientierung der Kultur“, auf das Single-Item-Konstrukt „Neuproduktprogrammerfolg“ sowie auf die nachträglich konstruierten Konsenskonstrukte. *** p < 0,01; ** p < 0,05; * p < 0,10 (zweiseitiger Test).

148


Die Richtung und die Stärke eines linearen Zusammenhangs zwischen zwei Variablen kann durch die Korrelation zwischen diesen Variablen beschrieben werden (Homburg/Klarmann/Krohmer 2008). In der vorliegenden Arbeit kommt für diese Analyse der PearsonProdukt-Moment-Korrelationskoeffizient r zum Einsatz (Diehl/Kohr 2004). Der Koeffizient r kann Werte zwischen -1 und 1 annehmen. Ein Wert von -1 weist auf einen perfekten negativen Zusammenhang hin; ein Wert von 1 lässt auf einen perfekten positiven Zusammenhang schließen. Nimmt der Koeffizient r einen Wert von 0 an, so besteht zwischen den beiden Variablen kein linearer Zusammenhang. Tabelle 4-20 stellt die Korrelationen zwischen den zentralen Konstrukten dieser Untersuchung dar. Die Korrelationskoeffizienten reichen von -0.19 bis 0,70. Die stärksten Zusammenhänge bestehen zwischen den (konzeptionell eng verwandten) Dimensionen der Produktprogramminnovativität sowie zwischen den (konzeptionell ebenso eng verwandten) Dimensionen des Unternehmenserfolgs. Insgesamt deuten auch die Korrelationen zwischen den Konstrukten nicht auf ein verzerrtes Antwortverhalten hin. 4.3.5 Untersuchung systematischer Messfehler Die Verlässlichkeit der Ergebnisse der Datenanalyse kann durch eine Reihe systematischer messtechnischer Verzerrungen gefährdet werden, welche sich nicht durch die Überprüfung der oben genannten Anpassungsmaße identifizieren lassen (Tellis/Chandrasekaran 2010). In der Literatur werden insbesondere die folgenden Messfehler regelmäßig diskutiert, welche daher im Folgenden überprüft werden: -

Non Response Bias, Key Informant Bias und Common Method Bias.

Der Test auf Non Response Bias bezieht sich auf die Frage, ob zwischen dem Antwortverhalten der Befragungsteilnehmer und dem Antwortverhalten von denjenigen, die nicht an der Befragung teilgenommen haben, systematische Unterschiede bestehen (Lambert/Harrington 1990). Um das Vorliegen von Non Response Bias zu prüfen, wird das klassische Verfahren von Armstrong und Overton (1977) herangezogen. Dieses beruht auf der Annahme, dass Befragungsteilnehmer, welche relativ spät antworten, eine größere Ähnlichkeit zu denjenigen haben, welche nicht antworten, als die Befragungsteilnehmer, welche frühzeitig antworten. Daher werden die 10% der Befragungsteilnehmer, welche am frühesten geantwortet haben, mit den 10% der Befragungsteilnehmer, welche am spätesten geantwortet haben, verglichen. Ein Mittelwertvergleich aller 14 zentralen Konstrukte auf Basis von t-Tests ergab keine signifikanten Unterschiede zwischen den Teilstichproben. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass in der vorliegenden Untersuchung kein Non Response Bias vorliegt.


149

Als Key Informant Bias werden Verzerrungen bezeichnet, welche auf das spezifische Antwortverhalten eines Schlüsselinformanten zurückgeführt werden können (Bagozzi/Yi/Phillips 1991; Phillips 1981). Diese Verzerrungen können zum Beispiel dadurch entstehen, dass Schlüsselinformanten aufgrund ihrer hierarchischen Position eine spezielle Perspektive gegenüber den untersuchten Phänomenen einnehmen oder sozial erwünscht antworten (Homburg/Klarmann 2009). Um einer Verzerrung durch Key Informant Bias vorzubeugen, wird in der Literatur empfohlen, mehrere Datenquellen zur Erfassung zentraler Konstrukte heranzuziehen (vgl. u. a. John/Reve 1982; Scandura/Williams 2000; van Bruggen/Lilien/Kacker 2002). Dieses Vorgehen, welches auf die Erhöhung der Reliabilität und Validität des gemessenen Phänomens abzielt, wird auch als Triangulationsansatz bezeichnet (Homburg/ Schilke/Reimann 2009). In der Innovationsforschung wird insbesondere die Triangulation von Messungen der Innovativität gefordert (Anderson/de Dreu/Nijstad 2004). In diesem Zusammenhang bewerten Szymanski, Kroff und Troy (2007) die Erhebung zusätzlicher Daten auf der Kundenseite als besonders erfolgversprechend. Die vorliegende Untersuchung folgt diesen Empfehlungen und zieht von Kundenunternehmen erhobene Daten zur Validierung der Messung der Produktprogramminnovativität bei Marketingleitern heran. Tabelle 4-2 ist zu entnehmen, dass Kundendaten für 57 der insgesamt 105 untersuchten Anbieterunternehmen vorliegen. Im Schnitt konnten pro Anbieterunternehmen 2,54 Kundenunternehmen hinsichtlich der Produktprogramminnovativität der Anbieterunternehmen befragt werden. Abbildung 4-8: Validierung der Produktprogramminnovativität mit Kundendaten Messung bei Anbieterunternehmen




Messung bei Kundenunternehmen

r = 0,47

r = 0,44

r = 0,45




Alle Korrelationen sind auf 1%-Niveau signifikant (zweiseitiger Test).

Der Vergleich der Wahrnehmungen der Anbieter- und der Kundenunternehmen erfordert in einem ersten Schritt die Zusammenfassung der Kundendaten zu einem Wert für jedes Anbieterunternehmen. Diese Aggregierung setzt jedoch ein weitgehend konsistentes bzw. übereinstimmendes Antwortverhalten der Kundenunternehmen voraus (van Bruggen/Lilien/Kacker

150


2002). Der Empfehlung von Homburg und Klarmann (2009) folgend, wird die Konsistenz der Antworten in der vorliegenden Untersuchung mit dem Index rwg als Maß der Interrater Reliability untersucht (Dunlap/Burke/Smith-Crowe 2003; James/Demaree/Wolf 1984; LeBreton/James/Lindell 2005). Für alle Dimensionen der Produktprogramminnovativität übertreffen die rwg-Werte den empfohlenen Schwellenwert von 0,80, welcher auf eine starke Übereinstimmung hindeutet (Brown/Hauenstein 2005; Burke/Finkelstein/Dusig 1999). Die Zusammenfassung der Kundendaten ist daher gerechtfertigt. In einem zweiten Schritt wird die Stärke des Zusammenhangs zwischen den Wahrnehmungen der Anbieter- und der Kundenunternehmen bezüglich der Produktprogramminnovativität des Anbieterunternehmens untersucht. Dabei kommt eine Korrelationsanalyse zum Einsatz, welche auf der Berechnung des Pearson-Produkt-Moment-Korrelationskoeffizienten (r) für jede Dimension der Produktprogramminnovativität beruht. Insgesamt deuten hohe Korrelationen auf eine verlässliche Einschätzung der Produktprogramminnovativität aus Sicht der Anbieterunternehmen hin (vgl. Abbildung 4-8). Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass (im Hinblick auf das Konstrukt der Produktprogramminnovativität) kein Key Informant Bias vorliegt. Unter Common Method Bias im weiteren Sinne wird ein systematischer Messfehler verstanden, welcher darauf zurückzuführen ist, dass die Messmethode die Varianz der Messungen beeinflusst (Backhaus/Blechschmidt/Eisenbeiß 2006; Söhnchen 2009; Temme/Paulssen/Hildebrandt 2009). Common Method Bias im weiteren Sinne kann durch vier Ursachenkategorien hervorgerufen werden (Podsakoff et al. 2003; Temme/Paulssen/Hildebrandt 2009): -

erhebungskontextbezogene Einflüsse, indikatorkontextbezogene Einflüsse, indikatorspezifische Einflüsse und personenspezifische Einflüsse.

Einflüsse des Erhebungskontexts beziehen sich auf Zeit, Ort, und Methode der Messung, welche potenziell einen Einfluss auf die Varianz der Messung ausüben. Unter Einflüssen des Indikatorkontexts versteht man Verzerrungen, welche dadurch entstehen, dass Indikatoren eines Messinstruments untereinander in Beziehung stehen und das jeweilige Antwortverhalten beeinflussen. Indikatorspezifische Einflüsse liegen im Wesentlichen vor, wenn die Indikatoren unverständlich gestaltet sind oder die Formulierung von Indikatoren sozial erwünschte Antworten induziert. Personenspezifische Einflüsse können schließlich entstehen, wenn derselbe Befragungsteilnehmer die Indikatoren zur Messung unabhängiger und abhängiger Variablen beantwortet. Die Zusammenhänge zwischen diesen Variablen können dann aufgrund von Konsistenzmotiven, impliziten Theorien, sozialer Erwünschtheit oder der Affektivität der Befragungsteilnehmer verzerrt werden (Baumgartner/Steenkamp 2001, 2005; Temme/Paulssen/ Hildebrandt 2009).


151

Als Common Method Bias im engeren Sinne werden lediglich jene Verzerrungen bezeichnet, welche auf personenspezifische Einflüsse zurückzuführen sind (vgl. u. a. Diller 2006; Homburg/Klarmann 2006; Homburg/Klarmann 2009; Homburg/Schilke/Reimann 2009; Podsakoff/Organ 1986). Den Ausgangspunkt dieser Einschränkung bildet die Feststellung, dass personenspezifische Einflüsse zu besonders schwerwiegenden Verzerrungen führen können, welche vor allem nicht wie andere Verzerrungen durch eine sorgfältige Gestaltung des Fragebogendesigns eliminiert werden können. Aus diesem Grund wird auch in der vorliegenden Arbeit ein besonderes Augenmerk auf die Vermeidung von Common Method Bias im engeren Sinne gelegt. Zur Vermeidung von Common Method Bias im engeren Sinne wird in der Literatur die Implementierung eines Multi Informant Designs vorgeschlagen (Homburg 2007; Reio 2010; Richardson/Simmering/Sturman 2009; Söhnchen 2009). Podsakoff und Kollegen (2003, S. 887) empfehlen in diesem Zusammenhang „[…] to obtain measures of the predictor and criterion variables from different sources.” Bei der Festlegung eines Multi Informant Designs ist allerdings darauf zu achten, dass sich die Informanten systematisch unterscheiden, um eine Vergleichbarkeit der Informationen zwischen den Fällen zu gewährleisten. Bei Unternehmensbefragungen ist die Unterscheidung nach Unternehmensbereichen naheliegend (Homburg/Klarmann 2009). Abbildung 4-9: Multi Informant Design der empirischen Untersuchung

Daten von Marketingund F&E-Managern

Externe und externe Kontingenzfaktoren




Unternehmenserfolg

Daten von Marketing-Managern

Daten von F&E-Managern

Daten von Marketing-Managern (validiert mit Kundendaten)

Daten von Marketing-Managern

Die vorliegende Untersuchung folgt diesen Empfehlungen und zieht ein Multi Informant Design zur empirischen Überprüfung der Hypothesen heran. Dieses wird in Abbildung 4-9 veranschaulicht. Um personenspezifischen Verzerrungen zwischen den Variablen des Untersuchungsmodells zu vermeiden, wurde auf den ersten beiden Stufen des Basismodells jeweils ein Dyadensprung realisiert. Dabei wurde zudem darauf geachtet, dass die jeweiligen Informanten über eine ausgeprägte Expertise im Hinblick auf den jeweiligen Untersuchungsgegenstand verfügen (vgl. Abschnitt 4.3.1 und 4.3.2). Die Realisierung eines Multi Informant Designs ist eine vielversprechende Möglichkeit zur Reduktion von Qualitätsproblemen aufgrund von Common Method Bias. Dennoch ist eine

152


potenziell vorliegende Verzerrungen nicht vollständig auszuschließen. Daher soll ein mögliches Vorliegen von Common Method mittels statistischer Diagnoseverfahren ausgeschlossen werden; hierfür steht eine Reihe von Verfahren zur Verfügung (Temme/Paulssen/Hildebrandt 2009). Aufgrund seiner Einfachheit stellt Harmanns Einfaktorentest eines der am häufigsten verwendeten Verfahren dar (Podsakoff et al. 2003). Diesem Test liegt die Hypothese zugrunde, dass die Kovarianz aller Indikatoren auf die Messmethode zurückzuführen sei. Im Rahmen einer exploratorischen Faktorenanalyse sollte also ein einziger Faktor die Varianz ausreichend erklären können. Dieses ist in der vorliegenden Untersuchung nicht der Fall. Insgesamt werden 14 Faktoren mit einem Eigenwert > 1 extrahiert, welche 78,00% der Varianz erklären. Der erste extrahierte Faktor erklärt lediglich 26,50% der gesamten Varianz. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Common Method Bias in dem Kontext des dyadischen Designs erwartungsgemäß kein bedeutendes Qualitätsproblem darstellt. 4.4

Überprüfung der Hypothesen

Im vorliegenden Abschnitt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen dargestellt. Die Ergebnisse der Prüfung der Hypothesen zu den (direkten) Basiseffekten werden in Abschnitt 4.4.1 erläutert. Diese Ergebnisse dienen der Beantwortung der dritten und der fünften Forschungsfrage. In Abschnitt 4.4.2 werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den moderierenden Effekten dargestellt. Diese Ergebnisse werden zur Beantwortung der vierten Forschungsfrage herangezogen. 4.4.1 Ergebnisse der Prüfung der Basiseffekte Die in Abschnitt 3.3.1 aufgestellten Hypothesen zu den direkten Effekten zwischen der strategischen Innovationsorientierung, der Produktprogramminnovativität und dem Unternehmenserfolg werden mithilfe der Strukturgleichungsanalyse überprüft (vgl. Abschnitt 4.2.2.1). Die Kontrollvariablen werden als exogene Variablen in das Modell integriert, deren Einfluss auf die Produktprogramminnovativität und den Unternehmenserfolg ebenso geschätzt wird wie die im Kern relevanten Basiseffekte. Tabelle 4-21: Globale Gütekriterien des Strukturmodells Wert des Gütekriteriums

Anspruchsniveau erfüllt?

Chi-Quadrat-Freiheitsgrade-Quotient (Ȥ²/df)

1,60

9


0,08

9


0,15

8


0,91

9


0,90

9

Gütekriterium


153

Tabelle 4-21 fasst die globalen Gütekriterien des geschätzten Modells zusammen. Die Werte deuten darauf hin, dass das hypothetische Modell die empirischen Daten insgesamt akzeptabel abbildet. Lediglich der SRMR verletzt das in der Literatur geforderte Anspruchsniveau (vgl. Tabelle 4-4). Dieses Ergebnis ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass der SRMR komplexe Modelle tendenziell „bestraft“ (Herzog/Boomsma/Reinecke 2007). Insgesamt soll die Beurteilung der Güte eines hypothetischen Modells anhand des Gesamtbildes der Gütekriterien erfolgen und eine Ablehnung des Modells nicht an einem verfehlten Gütekriterium festgemacht werden (Homburg/Klarmann 2006, S. 737). Das Gesamtbild der Gütekriterien stellt sich in dem vorliegenden Fall insgesamt als positiv dar, so dass das Modell angenommen wird. Die Ergebnisse der Strukturgleichungsanalyse werden in Abbildung 4-10 im Überblick dargestellt. Dabei wurde auf eine Darstellung der Kontrolleffekte aus Komplexitätsgründen verzichtet. Alle Kontrolleffekte, welche mindestens ein Signifikanzniveau von 10% erreichen, werden in Tabelle 4-22 zusammengefasst. Abbildung 4-10: Ergebnisse der Strukturgleichungsanalyse Kontrollvariablen Industriezugehörigkeit (Dienstleistungen, Software und IT, Rohstoffe und Versorgung, Maschinenbau, Elektronik), Unternehmensgröße

Ȗ 11 = 0,37 (3,47)*** Unternehmens-

struktur (Ș1)

ȕ31 = 0,16 (1,60) ȕ41 = 0,23 (2,29)** ȕ51 = 0,04 (0,35)

Daten von MarketingManagern

ȕ63 = 0,29 (2,70)*** ȕ64 = 0,03 (0,28) ȕ65 = 0,23 (1,96)**

Grad der Neuartigkeit (Ș3)

Unternehmensstrategie (ȟ1)

Ȗ 21 = 0,42 (2,44)**


Neuproduktprogrammerfolg (Ș6)

Wirtschaftlicher Erfolg (Ș8)

Häufigkeit der Markteinführungen (Ș4) Unternehmenskultur (Ș2)

Daten von F&EManagern

ȕ32 = 0,33 (2,19)** ȕ42 = 0,33 (2,21)** ȕ52 = 0,33 (2,18)**

Grad des Nutzens (Ș5)

ȕ86 = 0,48 (5,59)***

ȕ73 = 0,07 (0,61) ȕ74 = 0,26 (2,35)** ȕ75 = 0,28 (2,24)**

Validierte Daten von MarketingManagern

Markterfolg (Ș7)


ȕ87 = 0,49 (4,85)***


Angabe der standardisierten Pfadkoeffizienten (Beträge der t-Werte in Klammern). *** p < 0,01; ** p < 0,05; * p < 0,10.

Bevor die Ergebnisse im Detail vorgestellt werden, soll deren Stabilität geprüft werden. Stabilitätstests sind in dem vorliegenden Fall notwendig, da das relativ komplexe Modell mit einem verhältnismäßig kleinen Datensatz geprüft wird. In der Literatur vorgeschlagene Kriterien, welche auf das Verhältnis der Zahl der zu schätzenden Parameter und der Zahl der Beobachtungen abstellen, werden in der vorliegenden Arbeit verletzt (vgl. Abschnitt 4.2.2.1). Um die Stabilität komplexer Modelle zu überprüfen wird in der Literatur empfohlen, Teilmodelle separat zu schätzen und die Parameterschätzer im Hinblick auf ihre Richtung und ihre

154


relative Stärke zu vergleichen (Klarmann 2008). In dem vorliegenden Fall wird das Gesamtmodell in zwei Teilmodelle aufgegliedert, welche jeweils mithilfe der Strukturgleichungsanalyse geschätzt werden. Die Parameterschätzer dieser Teilmodelle stimmen sowohl in ihrer Richtung als auch in ihrer relativen Stärke mit den Parameterschätzern des Gesamtmodells überein. Die zuvor gefundenen Ergebnisse werden demnach bestätigt. Darüber hinaus wurden die einzelnen Stufen des Gesamtmodells mithilfe von Regressionsanalysen separat analysiert. Insgesamt stützen auch diese Resultate die zuvor gefundenen Ergebnisse. Aus diesem Grund sind die in dem Gesamtmodell erzielten Ergebnisse als stabil zu betrachten. Mit Blick auf die einzelnen Pfadkoeffizienten zeigen die empirischen Ergebnisse auf der ersten Stufe des Modells, dass die Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie einen signifikanten, positiven Einfluss auf die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur (H1a) und die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur (H1b) ausübt. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass die Messung der Innovationsorientierung der Unternehmensstrategie bei Marketingleitern erfolgte, während die Messung der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur und -struktur bei F&E-Leitern durchgeführt wurde. Somit liegt ein Dyadensprung vor, welcher die Gefahr eines Common Method Bias deutlich reduziert. Die gefunden Effekte sind vor diesem Hintergrund als besonders hoch anzusehen. Tabelle 4-22: Signifikante Effekte der Kontrollvariablen im Rahmen der Strukturgleichungsanalyse Kontrollvariable

Abhängige Variable

Branche (Software und IT)

PPI Grad der Neuartigkeit

Pfadstärke 0,17 (1,78)*

Branche (Rohstoffe/Versorgung)

PPI Grad der Neuartigkeit

-0,17 (1,79)*


PPI Grad des Nutzens

0,33 (3,27)***

Branche (Maschinenbau)

PPI Grad des Nutzens

0,18 (1,85)*

Branche (Rohstoffe/Versorgung)


0,17 (1,82)*



-0,17 (2,11)**

Unternehmensgröße


-0,20 (2,47)**

Angabe der standardisierten Pfadkoeffizienten (Beträge der t-Werte in Klammern). *** p < 0,01; ** p < 0,05; * p < 0,10.

Auf der zweiten Stufe des Modells übt die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur einen signifikanten, positiven Effekt auf alle drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität aus (H3a, H3b, H3c). Hier ist wiederum darauf hinzuweisen, dass ein Dyadensprung vorliegt. Die Ergebnisse bezüglich des Einflusses der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur auf die Produktprogramminnovativität sind gemischt. Der Einfluss der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur auf die Häufigkeit der Markteinführungen neuer Produkte ist positiv und signifikant (H2b). Demgegenüber sind die Effekte der Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur auf den Grad der Neuartigkeit und den Grad des Nutzens des innovativen Produktprogramms zwar hypothesenkonform, jedoch nicht signifikant. Die Hypothesen H2a und H2c sind daher abzulehnen.


155

Auf der dritten Stufe des Modells wird der Zusammenhang zwischen der Produktprogramminnovativität und dem (vorgelagerten) Unternehmenserfolg getestet. Die Ergebnisse zeigen, dass der Neuproduktprogrammerfolg signifikant positiv durch den Grad der Neuartigkeit (H4a) und den Grad des Nutzens (H4c) des innovativen Produktprogramms beeinflusst wird. Andererseits kann zwischen der Häufigkeit der Markteinführungen neuer Produkte und dem Neuproduktprogrammerfolg kein signifikanter Effekt festgestellt werden. Die Hypothese H4b ist daher abzulehnen. Die Ergebnisse zeigen weiterhin, dass der Markterfolg signifikant und positiv durch die Häufigkeit der Markteinführungen neuer Produkte (H5b) und den Grad des Nutzens des innovativen Produktprogramms (H5c) beeinflusst wird. Der Grad der Neuartigkeit des innovativen Produktprogramms weist allerdings keinen signifikanten Effekt auf den Markterfolg auf, so dass die Hypothese H5a abzulehnen ist. Schließlich zeigen die Ergebnisse, dass Neuproduktprogrammerfolg und Markterfolg einen signifikant positiven Effekt auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ausüben. Die Hypothesen H6 und H7 werden daher angenommen. Tabelle 4-23 fasst die Ergebnisse der Prüfung der Hypothesen zu den direkten Effekten zusammen. Tabelle 4-23: Übersicht der Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Basiseffekten Richtung?

Bestätigt?

H1a

Zusammenhang IO Unternehmensstrategie ĺ IO Unternehmenskultur

+

9

H1b

IO Unternehmensstrategie ĺ IO Unternehmensstruktur

+

9

H2a


+

9

H2b


+

9

H2c


+

9

H3a


+

8

H3b


+

9

H3c


+

8 9

H4a

PPI Grad der Neuartigkeit ĺ Neuproduktprogrammerfolg

+

H4b

PPI Häufigkeit der Markteinführungen ĺ Neuproduktprogrammerfolg

+

8

H4c

PPI Grad des Nutzens ĺ Neuproduktprogrammerfolg

+

9

H5a

PPI Grad der Neuartigkeit ĺ Markterfolg

+

8

H5b

PPI Häufigkeit der Markteinführungen ĺ Markterfolg

+

9

H5c

PPI Grad des Nutzens ĺ Markterfolg

+

9

H6

Neuproduktprogrammerfolg ĺ Wirtschaftlicher Erfolg

+

9

H7

Markterfolg ĺ Wirtschaftlicher Erfolg

+

9

IO: Innovationsorientierung, PPI: Produktprogramminnovativität. 9 Hypothese bestätigt. 8 Hypothese nicht bestätigt.

156


4.4.2 Ergebnisse der Prüfung der moderierenden Effekte Die in Abschnitt 3.3.2 aufgestellten Hypothesen zu den moderierenden Effekten werden in diesem Abschnitt mithilfe der moderierten hierarchischen Regressionsanalyse getestet (vgl. Abschnitt 4.2.2.2). Dabei werden in dem ersten Schritt der Regressionsanalyse nur die direkten Effekte sowie die Effekte der Kontrollvariablen überprüft. In dem zweiten Schritt der Regressionsanalyse werden die Interaktionsterme eingeschlossen. Tabelle 4-24: Ergebnisse der moderierten Regressionsanalyse zum Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität Modell 1

Modell 2



Neuartigkeit

Häufigkeit

Nutzen

Neuartigkeit

Häufigkeit

Nutzen

Dienstleistungen

0,15 (1,65)*

0,23 (2,48)***

0,18 (1,80)*

0,13 (1,44)

0,21 (2,24)**

Software und IT

0,03 (0,31)

0,00 (0,02)

0,22 (2,14)**

0,02 (0,19)

-0,01 (0,09)

0,22 (2,17)**


-0,16 (1,74)*

-0,10 (1,06)

-0,09 (0,95)

-0,15 (1,68)*

-0,09 (1,02)

-0,09 (0,97)

Maschinenbau

0,06 (0,68)

-0,04 (0,38)

0,12 (1,29)

0,09 (0,96)

-0,02 (0,18)

0,14 (1,45)

Elektronik

0,06 (0,70)

-0,02 (0,22)

-0,04 (0,45)

0,08 (0,88)

-0,01 (0,08)

-0,03 (0,34)

-0,03 (0,32)

0,07 (0,63)

-0,01 (0,12)

-0,07 (0,66)

0,04 (0,34)

-0,04 (0,34)

0,24 (2,51)***

0,34 (3,52)***

0,18 (1,87)*

0,22 (2,30)**

0,33 (3,40)***

0,19 (1,88)*


-0,08 (0,83)

-0,05 (0,50)

-0,03 (0,31)

0,03 (0,32)

0,04 (0,34)

0,03 (0,22)


0,40 (4,30)***

0,31 (3,27)***

0,22 (2,27)**

0,33 (3,41)***

0,25 (2,53)***

0,17 (1,69)*

Unternehmensstruktur x interfunktionaler Konsens

0,26 (2,46)**

0,24 (2,25)**

0,23 (2,04)**

Unternehmensstruktur x interfunktionale Zusammenarbeit

-0,01 (0,06)

0,05 (0,46)

0,11 (1,06)

Kontrollvariablen Industriezugehörigkeit

Unternehmensgröße

0,15 (1,54)

Unabhängige Variable Unternehmensstruktur Moderatorvariablen

Interaktionsterme

Güte des Regressionsmodells R²

0,24

0,23

0,18

0,29

0,27

0,22

F-Wert

3,38***

3,13***

2,32**

3,44***

3,12***

2,42***

Korrigiertes R²

0,17

0,16

0,10

0,21

0,18

0,13

R²-Differenz

0,24

0,23

0,18

0,05

0,04

0,04

F-Wert für R²-Differenz

3,38***

3,13***

2,32**

3,05**

2,59*

2,52*

Angabe der standardisierten Regressionskoeffizienten; Beträge der t-Werte in Klammern. *** p < 0,01; ** p < 0,05; * p < 0,10 (zweiseitiger Test).

Insgesamt werden vier Blöcke von Regressionsanalysen durchgeführt. Dabei werden die Einflüsse interner und externer Rahmenbedingungen auf die Zusammenhänge zwischen der Unternehmenskultur sowie der Unternehmensstruktur und der Produktprogramminnovativität jeweils separat getestet. Jeder Block besteht aus drei zweistufigen Regressionsmodellen, um die Einflüsse auf alle drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität abbilden zu können. Bei allen Regressionsmodellen wurden die Variance Inflation Factors (VIF) herangezogen, um mögliche Multikollinearitätsprobleme zu identifizieren. Die Werte lagen jedoch in


157

allen Fällen unter dem kritischen Wert von 10, so dass im Folgenden davon ausgegangen wird, dass keine bedeutenden Multikollinearitätsprobleme vorliegen. Der Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität wird in Tabelle 4-24 dargestellt und in Abbildung 4-11 visualisiert. Die Ergebnisse zeigen zunächst, dass der Einschluss der Interaktionseffekte den Erklärungsbeitrag der Modelle um 4% bis 5% signifikant erhöht. Mit Blick auf die einzelnen Effektstärken ist festzustellen, dass interfunktionaler Konsens den Zusammenhang von Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität signifikant in allen drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität verstärkt. Bemerkenswert ist zudem, dass interfunktionaler Konsens keinen direkten Einfluss auf die Produktprogramminnovativität ausübt. Das Phänomen stellt somit einen klassischen Moderator dar, welcher die Steigung der Funktionsgraphen in Abbildung 4-11 beeinflusst, jedoch keine Parallelverschiebung bewirkt. Die Hypothesen H8a, H8b und H8c können bestätigt werden. Tabelle 4-25: Ergebnisse der moderierten Regressionsanalyse zum Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Produktprogramminnovativität Modell 1

Modell 2



Neuartigkeit

Häufigkeit

Nutzen

Neuartigkeit

Häufigkeit

Nutzen

Kontrollvariablen Industriezugehörigkeit Dienstleistungen

0,09 (0,97)

0,15 (1,58)

0,12 (1,26)

0,10 (1,08)

0,16 (1,70)*

Software und IT

-0,01 (0,06)

-0,05 (0,46)

0,19 (1,88)*

-0,02 (0,24)

-0,06 (0,59)

0,19 (1,93)*


-0,14 (1,54)

-0,08 (0,84)

-0,08 (0,86)

-0,14 (1,61)

-0,09 (0,97)

-0,09 (1,03)

Maschinenbau

0,07 (0,79)

-0,01 (0,15)

0,13 (1,35)

0,06 (0,65)

-0,03 (0,34)

0,11 (1,23)

Elektronik

0,04 (0,48)

-0,03 (0,35)

-0,07 (0,73)

0,02 (0,18)

-0,05 (0,58)

-0,07 (0,75)

-0,05 (0,48)

0,05 (0,44)

-0,03 (0,30)

-0,07 (0,71)

0,03 (0,28)

-0,03 (0,30)

0,25 (2,68)***

0,29 (3,05)***

0,27 (2,90)***

0,33 (3,37)***

0,39 (3,94)***

0,35 (3,52)***

Unternehmensgröße

0,12 (1,32)

Unabhängige Variable Unternehmenskultur Moderatorvariablen Interfunktionaler Konsens

0,06 (0,61)

0,04 (0,41)

0,04 (0,38)

0,13 (1,37)

0,11 (1,14)

0,07 (0,69)


0,39 (4,22)***

0,29 (3,06)***

0,21 (2,24)**

0,35 (3,79)***

0,25 (2,63)***

0,18 (1,93)*

Unternehmenskultur x interfunktionaler Konsens

0,22 (2,22)**

0,28 (2,73)***

0,22 (2,13)**

Unternehmenskultur x interfunktionale Zusammenarbeit

-0,06 (0,68)

0,00 (0,02)

0,10 (1,04)

Interaktionsterme

Güte des Regressionsmodells R²

0,26

0,21

0,22

0,30

0,27

0,27

F-Wert

3,63***

2,84***

3,05***

3,61***

3,14***

3,06***

Korrigiertes R²

0,19

0,14

0,15

0,22

0,18

0,18

R²-Differenz

0,26

0,21

0,22

0,04

0,06

0,05


3,63***

2,84***

3,05***

2,88*

3,77**

2,62*


158


Ein anderes Bild zeigt sich mit Blick auf den Einfluss der interfunktionalen Zusammenarbeit auf den Zusammenhang zwischen Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität. Interfunktionale Zusammenarbeit weist einen signifikanten und positiven direkten Effekt auf alle drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität auf. Dabei ist der Effekt der interfunktionalen Zusammenarbeit auf den Grad der Neuartigkeit besonders stark ausgeprägt; der Einfluss auf den Grad des Nutzens ist der kleinste dieser Effekte. Der Interaktionsterm zwischen der Unternehmensstruktur und der interfunktionalen Zusammenarbeit ist jedoch in allen drei Modellen nicht signifikant. Der Einschluss der interfunktionalen Zusammenarbeit führt daher lediglich zu einer Parallelverschiebung des Funktionsgraphen, nicht jedoch zu einer Veränderung der Steigung (vgl. Abbildung 4-11). Die Hypothesen H10a, H10b und H10c, welche einen moderierenden Effekt der interfunktionalen Zusammenarbeit postulieren, müssen daher verworfen werden. Abbildung 4-11: Der moderierende Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von implementierter Strategie und Produktprogramminnovativität

Neuartigkeit

niedrig

hoch

hoch

hoch

Nutzen

Nutzen

Unternehmensstruktur / Unternehmenskultur

niedrig

niedrig

Nutzen

niedrig

niedrig niedrig

hoch Innovationsorientierung von hoch Unternehmensstruktur Unternehmenskultur Unternehmensstruktur //Unternehmenskultur

niedrig

ņņ ņņ -----

hoch Unternehmensstruktur / Unternehmenskultur

Hä ufigkeit

Hä ufigkeit

niedrig


Nutzen

hoch

Häufigkeit hoch niedrig niedrig hoch

niedrig


hoch


niedrig

hoch

Neuartigkeit

Neuartigkeit hoch niedrig niedrig hoch

Der nicht-moderierende Effekt der interfunktionalen Zusammenarbeit


Der moderierende Effekt des interfunktionalen Konsens

niedrig

hoch Innovationsorientierung von hoch Unternehmensstruktur Unternehmenskultur Unternehmensstruktur // Unternehmenskultur

niedrig

Effekt der Unternehmensstruktur (niedriger Wert der Moderatorvariablen). Effekt der Unternehmensstruktur (hoher Wert der Moderatorvariablen). Effekt der Unternehmenskultur (niedriger Wert der Moderatorvariablen). Effekt der Unternehmenskultur (hoher Wert der Moderatorvariablen).

Tabelle 4-25 stellt die Ergebnisse zu dem Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Produktprogramminnovativität dar; diese werden ebenfalls in Abbildung 4-11 veranschaulicht. Die Ergebnisse bestätigen zunächst den


159

signifikanten positiven Einfluss der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur auf alle drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität. In Hinblick auf die moderierenden Effekte zeigt sich ein ähnliches Bild wie bei dem Einfluss interner Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität. Zunächst steigert der Einschluss der Interaktionsterme den Erklärungsbeitrag der Modelle signifikant. Die Effekte zeigen weiterhin, dass interfunktionaler Konsens einen klassischen Moderator des Zusammenhangs von Unternehmenskultur und Produktprogramminnovativität repräsentiert. Die Hypothesen H9a, H9b und H9c können daher bestätigt werden. Im Gegensatz dazu übt interfunktionale Zusammenarbeit einen direkten Effekt auf die Dimensionen der Produktprogramminnovativität aus, moderiert jedoch nicht den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Produktprogramminnovativität. In Abbildung 4-11 kommt es daher zu einer Parallelverschiebung des Funktionsgraphen. Die Hypothesen H11a, H11b und H11c werden abgelehnt. Tabelle 4-26: Ergebnisse der moderierten Regressionsanalyse zum Einfluss externer Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität Modell 1

Modell 2



Neuartigkeit

Häufigkeit

Nutzen

Neuartigkeit

Häufigkeit

Nutzen

Kontrollvariablen

Industriezugehörigkeit Dienstleistungen

0,13 (1,29)

0,24 (2,38)**

0,14 (1,44)

0,11 (1,06)

0,21 (2,17)**

Software und IT

0,10 (0,89)

0,05 (0,43)

0,25 (2,44)**

0,08 (0,77)

0,03 (0,27)

0,24 (2,37)**


-0,12 (1,20)

-0,08 (0,78)

-0,06 (0,60)

-0,06 (0,66)

-0,01 (0,12)

-0,01 (0,06)

Maschinenbau

0,08 (0,78)

-0,03 (0,35)

0,14 (1,44)

0,12 (1,27)

0,02 (0,20)

0,18 (1,91)*

Elektronik

0,03 (0,32)

-0,05 (0,55)

-0,06 (0,61)

0,06 (0,64)

-0,02 (0,21)

-0,03 (0,34)

0,07 (0,69)

0,16 (1,55)

0,04 (0,37)

0,05 (0,47)

0,13 (1,35)

0,02 (0,19)

0,18 (1,69)*

0,28 (2,68)***

0,14 (1,42)

0,16 (1,59)

0,25 (2,65)***

0,13 (1,30)

Marktdynamik

0,15 (1,37)

-0,05 (0,46)

0,20 (1,97)**

0,13 (1,24)

-0,07 (0,68)

0,19 (1,89)*


0,01 (0,08)

0,14 (1,33)

-0,01 (0,12)

0,00 (0,02)

0,13 (1,35)

-0,02 (0,18)

Unternehmensstruktur x Marktdynamik

-0,30 (2,65)***

-0,34 (3,22)***

-0,26 (2,42)**

Unternehmensstruktur x technologische Turbulenz

0,33 (2,93)***

0,38 (3,58)***

0,31 (2,85)***

Unternehmensgröße

0,12 (1,19)

Unabhängige Variable

Unternehmensstruktur Moderatorvariablen

Interaktionsterme

Güte des Regressionsmodells

R²

0,11

0,15

0,17

0,20

0,28

0,25

F-Wert

1,26

1,92*

2,17**

2,09**

3,23***

2,79***

Korrigiertes R²

0,02

0,07

0,09

0,10

0,19

0,16

R²-Differenz

0,11

0,15

0,17

0,09

0,13

0,08


1,26

1,92*

2,17**

5,31***

7,87***

4,78***


Tabelle 4-26 stellt die Ergebnisse des Einflusses externer Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang zwischen Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität dar. Diese

160


werden zudem in Abbildung 4-12 grafisch veranschaulicht. Auch hier bewirkt der Einschluss der Interaktionseffekte einen signifikanten Anstieg des Erklärungsbeitrags der Modelle. Mit Blick auf das Phänomen der Marktdynamik ist festzustellen, dass ein direkter Effekt auf die Produktprogramminnovativität nur im Fall des Grads des Nutzens besteht. Der Interaktionsterm zwischen Unternehmensstruktur und Marktdynamik beeinflusst jedoch alle drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität signifikant negativ. Marktdynamik fungiert für den Grad der Neuartigkeit und die Häufigkeit der Markteinführungen also als klassischer Moderator und im Fall des Grads des Nutzens als Quasi-Moderator. In allen Fällen reduziert eine ausgeprägte Marktdynamik die Stärke der Zusammenhänge. Dabei kommt es bei hohen Werten der Marktdynamik sogar zu einer Umkehr der Richtung des Zusammenhangs zwischen Unternehmensstruktur und Produktprogramminnovativität, wie Abbildung 4-12 zeigt. Die Hypothesen H12a, H12b und H12c werden bestätigt. Abbildung 4-12: Der moderierende Einfluss externer Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von implementierter Strategie und Produktprogramminnovativität

Neuartigkeit

niedrig

hoch

hoch

hoch

Nutzen

Nutzen


niedrig

niedrig

Nutzen

niedrig

niedrig niedrig

hoch Innovationsorientierung von hoch Unternehmensstruktur Unternehmenskultur Unternehmensstruktur //Unternehmenskultur

niedrig

ņņ ņņ -----


Häufigkeit

Häufigkeit

niedrig


Nutzen

hoch


niedrig


hoch


niedrig

hoch

Neuartigkeit


Der moderierende Effekt der technologischen Turbulenz


Der moderierende Effekt der Marktdynamik

niedrig

hoch Innovationsorientierung von hoch Unternehmensstruktur Unternehmenskultur Unternehmensstruktur // Unternehmenskultur

niedrig

Effekt der Unternehmensstruktur (niedriger Wert der Moderatorvariablen). Effekt der Unternehmensstruktur (hoher Wert der Moderatorvariablen). Effekt der Unternehmenskultur (niedriger Wert der Moderatorvariablen). Effekt der Unternehmenskultur (hoher Wert der Moderatorvariablen).

Im Gegensatz dazu hat der Interaktionsterm zwischen Unternehmensstruktur und technologischer Turbulenz einen positiven Einfluss auf die drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität. Darüber hinaus sind die direkten Effekte der technologischen Turbulenz auf alle


161

drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität nicht signifikant. Bei der technologischen Turbulenz handelt es sich also in allen Fällen um einen klassischen Moderator. Interessant ist zudem die Feststellung, dass die Unternehmensstruktur bei niedrigen Werten der technologischen Turbulenz einen negativen Einfluss auf die Produktprogramminnovativität ausübt (vgl. Abbildung 4-12). Die Hypothesen H14a, H14b und H14c können bestätigt werden. Tabelle 4-27: Ergebnisse der moderierten Regressionsanalyse zum Einfluss externer Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Produktprogramminnovativität Modell 1

Modell 2



Neuartigkeit

Häufigkeit

Nutzen

Neuartigkeit

Häufigkeit

Nutzen

Kontrollvariablen

Industriezugehörigkeit Dienstleistungen

0,08 (0,81)

0,17 (1,69)*

0,10 (1,01)

0,05 (0,55)

0,14 (1,43)

0,07 (0,71)

Software und IT

0,07 (0,62)

0,00 (0,05)

0,23 (2,26)**

0,05 (0,51)

-0,01 (0,09)

0,21 (2,11)**


-0,12 (1,19)

-0,07 (0,69)

-0,06 (0,65)

-0,08 (0,79)

-0,02 (0,22)

-0,01 (0,12)

Maschinenbau

0,09 (0,89)

-0,01 (0,13)

0,14 (1,51)

0,09 (0,94)

-0,01 (0,10)

0,14 (1,58)

Elektronik

0,02 (0,18)

-0,06 (0,60)

-0,08 (0,85)

0,03 (0,34)

-0,04 (0,42)

-0,07 (0,73)

0,04 (0,41)

0,13 (1,25)

0,01 (0,12)

0,04 (0,42)

0,13 (1,28)

0,00 (0,05)

0,23 (2,21)**

0,25 (2,40)**

0,27 (2,66)***

0,22 (2,07)**

0,23 (2,27)**

0,25 (2,59)***

Marktdynamik

0,14 (1,35)

-0,05 (0,46)

0,20 (1,97)**

0,11 (1,01)

-0,09 (0,91)

0,15 (1,60)


-0,02 (0,20)

0,13 (1,20)

-0,06 (0,61)

0,06 (0,57)

0,23 (2,11)**

0,03 (0,31)

Unternehmenskultur x Marktdynamik

-0,24 (2,12)**

-0,28 (2,50)***

-0,30 (2,83)***

Unternehmenskultur x technologische Turbulenz

0,28 (2,44)**

0,33 (2,92)***

0,31 (2,88)***

Unternehmensgröße Unabhängige Variable

Unternehmenskultur Moderatorvariablen

Interaktionsterme

Güte des Regressionsmodells

R²

0,12

0,14

0,21

0,19

0,22

0,29

F-Wert

1,50

1,75*

2,84***

1,93**

2,45***

3,52***

Korrigiertes R²

0,04

0,06

0,14

0,09

0,13

0,21

R²-Differenz

0,12

0,14

0,21

0,07

0,08

0,08


1,50

1,75*

2,84***

3,49**

4,96***

5,42***


Die Ergebnisse des Einflusses externer Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Produktprogramminnovativität werden in Tabelle 4-27 zusammengefasst. Die grafische Visualisierung der moderierenden Effekte erfolgt in Abbildung 4-12. Hier zeigt sich ein ähnliches Bild wie bei dem Einfluss der externen Rahmenbedingungen auf den Zusammenhang zwischen der Unternehmensstruktur und der Produktprogramminnovativität. Marktdynamik moderiert die Einflüsse der Unternehmenskultur auf die drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität signifikant negativ, technologische Turbulenz moderiert die entsprechenden Zusammenhänge signifikant positiv. Der direkte Einfluss der technologischen Turbulenz auf die Häufigkeit der Markteinführungen ist in Einklang mit der bestehenden Lite-

162


ratur signifikant positiv (vgl. u. a. Calantone/Harmancioglu/Dröge 2010). In diesem Fall stellt die technologische Turbulenz einen Quasi-Moderator dar. Im Ergebnis können die Hypothesen H13a, H13b und H13c ebenso wie die Hypothesen H15a, H15b und H15c bestätigt werden. Tabelle 4-28 fasst die Ergebnisse der Prüfung der Hypothesen zu den moderierenden Effekten der internen und externen Rahmenbedingungen zusammen. Die Übersicht zeigt, dass alle Hypothesen bestätigt werden können, welche die moderierende Rolle des interfunktionalen Konsens betreffen. Im Gegensatz dazu müssen die Hypothesen zu der moderierenden Rolle der interfunktionalen Zusammenarbeit verworfen werden. Interessant ist jedoch die Feststellung, dass das Phänomen der interfunktionalen Zusammenarbeit einen direkten Effekt auf die Produktprogramminnovativität ausübt. Die Tabelle zeigt weiterhin, dass alle Hypothesen bezüglich der externen Kontingenzfaktoren angenommen werden können. Tabelle 4-28: Übersicht der Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den moderierenden Effekten Richtung?

Bestätigt?


+

9


+

9


+

9

H9a


+

9

H9b


+

9

H9c


+

9 8

H8a H8b H8c

H10a

Moderator

Moderierter Zusammenhang



+


+

8


+

8

H11a


+

8

H11b


+

8

H11c


+

8 9

H10b H10c

H12a



–


–

9


–

9

H13a


–

9

H13b


–

9

H13c


–

9 9

H12b

Marktdynamik

H12c


+


+

9


+

9

H15a


+

9

H15b


+

9

H15c


+

9

H14a H14b H14c


IO: Innovationsorientierung, PPI: Produktprogramminnovativität. 9 Hypothese bestätigt. 8 Hypothese nicht bestätigt.

Diskussion der Ergebnisse

4.5

163


Nach der Darstellung der Ergebnisse der Hypothesenprüfung in den beiden vorangegangenen Abschnitten werden die Ergebnisse in dem vorliegenden Abschnitt diskutiert und interpretiert. Den Ausgangspunkt der Diskussion der direkten Effekte bildet Abbildung 4-13, welche einen qualitativen Überblick über die Ergebnisse der Hypothesenprüfung gibt. Ein Blick auf die Ergebnisse der empirischen Analyse der direkten Effekte zeigt, dass die in Abschnitt 3.3.1 unterstellte Wirkungskette im Wesentlichen bestätigt wird. Die in der formulierten Unternehmensstrategie verankerte Innovationsorientierung hat einen positiven Einfluss auf die Innovationsorientierung der implementierten Strategie, welche wiederum durch die Steigerung der Produktprogramminnovativität den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst. Zusammenfassend ist daher festzustellen, dass eine strategische Innovationsorientierung einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Abbildung 4-13: Qualitativer Überblick der Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den direkten Effekten

+

Unternehmensstruktur

ʵ/ + / ʵ

Unternehmensstrategie

+ ż

+ / ʵ/ +


+

Häufigkeit der Markteinführungen +



Unternehmenskultur


+ / +/ +

Wirtschaftlicher Erfolg ʵ/ + / +

Grad des Nutzens


Markterfolg

Unternehmenserfolg (vorgelagert)

+

Unternehmenserfolg (final)

Signifikant positiver Zusammenhang. Nicht signifikanter Zusammenhang.

Mit Blick auf den Zusammenhang von Strategieformulierung und -implementierung zeigt sich, dass die Unternehmensstruktur und die Unternehmenskultur inhaltlich an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Dabei ist der Effekt der Unternehmensstrategie auf die Unternehmenskultur geringfügig größer als der Effekt auf die Unternehmensstruktur. Beide Effekte sind allerdings vor dem Hintergrund der dyadischen Messung der Strategieformulierung und -implementierung ausgesprochen hoch. Diese Erkenntnisse stützen das Postulat des Konfigurationsansatzes, dass Unternehmen danach streben, die organisationalen Gestaltungselemente der Strategieimplementierung konsistent an der Unternehmensstrategie auszurichten. Die Ergebnisse bestätigen daher die Annahme, dass die Unternehmensstrategie als zentraler Koordinationsmechanismus im Unternehmen fungiert. Im Hinblick auf den Zusammenhang der Strategieimplementierung und der Produktprogramminnovativität ist zu konstatieren, dass die Unternehmenskultur einen deutlich umfassen-

164


deren Einfluss auf die Produktprogramminnovativität ausübt als die Unternehmensstruktur. Konkret beeinflusst die Unternehmensstruktur lediglich die Häufigkeit der Markteinführungen neuer Produkte, während die Unternehmenskultur die Produktprogramminnovativität in allen drei untersuchten Dimensionen steigert. Eine zentrale Erkenntnis der Arbeit besteht somit in der Tatsache, dass der Unternehmenskultur eine fundamentale Bedeutung im Rahmen der Strategieimplementierung zukommt. Diese Feststellung steht im Einklang mit zentralen Aussagen des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.1.2). Dem ressourcenbasierten Ansatz zufolge ist die Unternehmenskultur eine intangible Ressource, welche die Charakteristika strategischer Ressourcen (wertvoll, selten, nicht imitierbar, nicht substituierbar) in besonderem Maße und besser als die Unternehmensstruktur erfüllt. Da das Ausmaß eines Wettbewerbsvorteils als Funktion dieser Charakteristika aufgefasst werden kann, ist der umfassende Einfluss der innovationsorientierten Unternehmenskultur auf die Produktprogramminnovativität theoretisch nachvollziehbar. Eine weitere, inhaltliche Begründung für die besondere Bedeutung der Unternehmenskultur ist in den unterschiedlichen Eigenschaften der Dimensionen der Produktprogramminnovativität zu suchen. Der Grad der Neuartigkeit und der Grad des Nutzens des innovativen Produktprogramms repräsentieren qualitative Facetten des Phänomens, die Häufigkeit der Markteinführungen stellt hingegen eine quantitative Facette dar. Durch die Gestaltung der Unternehmensstruktur wird den Unternehmensmitgliedern ein Rahmen vorgegeben, welcher deren Handlungen im Sinne einer externen Kontrolle in gewünschte Bahnen lenkt. Strukturelle Elemente definieren somit die Handlungsweisen von Unternehmensmitgliedern, welche auf dieser Basis Routinen zur Entwicklung von Innovationen entwickeln. Diese extern instruierten Routinen steigern auf der einen Seite die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Entwicklung neuer Produkte, führen aber auf der anderen Seite nicht zu einer Beeinflussung der qualitativen Aspekte der Produktprogramminnovativität (Chandy/Tellis 1998). Im Gegensatz dazu kann der umfassende Einfluss der Unternehmenskultur darauf zurückgeführt werden, dass die Unternehmenskultur das Denken der Unternehmensmitglieder beeinflusst und die Entwicklung einer innovativen Mentalität fördert. Über die Unternehmenskultur internalisieren Unternehmensmitglieder das Streben nach einer ausgeprägten Innovativität. In der Konsequenz sind Unternehmensmitglieder bereit, sich aktiv und effizient in die Entwicklung innovativer Produkte einzubringen. Daraus resultiert eine Steigerung der Produktprogramminnovativität sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht (Tellis/Prabhu/ Chandy 2009). Auch die Auswirkungen der Produktprogramminnovativität auf den Unternehmenserfolg variieren, je nachdem welche Dimension der Produktprogramminnovativität betrachtet wird. Insgesamt wird vermerkt, dass dem Grad des Nutzens des innovativen Produktprogramms eine besondere Bedeutung zukommt. Als Einzige der drei Dimensionen der Produktprogrammin-


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novativität hat der Grad des Nutzens sowohl einen Einfluss auf den Neuproduktprogrammerfolg als auch auf den Markterfolg. Dabei ist der positive Einfluss des Nutzengrads auf den Neuproduktprogrammerfolg intuitiv einleuchtend, da Kundenunternehmen bereit sind, einen Preispremium für funktional überlegende Produkte zu zahlen. Auch die erfolgreiche Verbreitung nutzenstiftender, innovativer Produkte im Markt erscheint plausibel. Der Grad der Neuartigkeit des innovativen Produktprogramms führt hingegen lediglich zu einer Steigerung des Neuproduktprogrammerfolgs, nicht jedoch zu einer Verbesserung des Markterfolgs. Diese Erkenntnis deutet darauf hin, dass sich Anbieter besonders neuartiger Produkte von Wettbewerbern differenzieren und dadurch ein Preispremium für diese Produkte abschöpfen können. Eine Verbesserung der Position im Markt geht mit diesem Angebot allerdings nicht einher. Eine Verbesserung der Marktposition lässt sich allerdings durch die regelmäßige Markteinführung innovativer Produkte erreichen. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass die Häufigkeit der Markteinführungen innovativer Produkte die Präsenz am Markt steigert und somit einen positiven Einfluss auf den Markterfolg hat. Der Neuproduktprogrammerfolg wird durch die regelmäßige Markteinführung innovativer Produkte allerdings nicht gesteigert. Diese Erkenntnis bedeutet, dass Unternehmen ihren Marktanteil und damit ihren Umsatz durch die regelmäßige Einführung innovativer Produkte steigern können. Die Profitabilität des innovativen Produktprogramms wird demgegenüber durch die qualitativen Facetten der Produktprogramminnovativität bedingt. Bezüglich des Zusammenhangs von vorgelagerten und finalen Größen des Unternehmenserfolgs ist schließlich festzustellen, dass sowohl der Neuproduktprogrammerfolg als auch der Markterfolg einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ausüben. Diese Effekte zeigen erwartungsgemäß eine beachtliche Stärke. Die vorliegende Untersuchung belegt damit, dass die positiven Effekte der strategischen Innovationsorientierung bis hin zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen reichen. Im Hinblick auf die moderierenden Effekte der Zusammenhänge zwischen der implementierten Strategie und der Produktprogramminnovativität zeigen die Ergebnisse ein gemischtes Bild. Die in Abschnitt 3.3.2 unterstellten moderierenden Effekte zu den internen Rahmenbedingungen müssen in Teilen verworfen werden. Die Hypothesen zu den moderierenden Effekten der externen Rahmenbedingungen werden hingegen vollständig bestätigt. Abbildung 4-14 gibt einen qualitativen Überblick der Ergebnisse der Prüfung der Hypothesen zu den moderierenden Effekten. Mit Blick auf die moderierenden Effekte der internen Rahmenbedingungen ergibt sich ein interessantes Muster. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass interfunktionaler Konsens zwischen den Unternehmensbereichen Marketing und F&E einen klassischen Moderator der Zu-

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sammenhänge zwischen Unternehmensstruktur bzw. Unternehmenskultur und den Dimensionen der Produktprogramminnovativität repräsentiert. Dies bedeutet, dass ein gesteigertes Einvernehmen zwischen den Unternehmensbereichen den Einfluss der implementierten Strategie auf die Produktprogramminnovativität steigert. Der Implementierungserfolg einer strategischen Innovationsorientierung ist demnach umso größer, je mehr die Unternehmensbereiche Marketing und F&E „an einem Strang ziehen“. Interfunktionaler Konsens hat jedoch keinen direkten Effekt auf die Produktprogramminnovativität. Das heißt, dass dem interfunktionalen Konsens primär eine unterstützende Funktion bei der erfolgreichen Realisierung der Innovationsorientierung zukommt. Abbildung 4-14: Qualitativer Überblick der Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den moderierenden Effekten Interne Rahmenbedingungen

ʵ/ ʵ/ ʵ

Interfunktionaler Konsens Interfunktionale Zusammenarbeit

+/ +/ +

ʵ/ ʵ/ ʵ


Produktprogramminnovativität –/ –/ –

+ / +/ +

Unternehmensstruktur Unternehmenskultur

+/ +/ +

Grad des Nutzens +/ + / +


+ – ż

Grad der Neuartigkeit Häufigkeit der Markteinführungen

ʵ/ ʵ/ ʵ

–/ –/ –

Externe Rahmenbedingungen

+/ +/ +

Marktdynamik

ʵ/ + / ʵ

ʵ/ ʵ/ +

Signifikant positiver Zusammenhang. Signifikant negativer Zusammenhang. Nicht signifikanter Zusammenhang.

Ein gegensätzliches Bild zeigt sich bei der Zusammenarbeit der Unternehmensbereiche Marketing und F&E. In diesem Fall kann der postulierte moderierende Effekt nicht nachgewiesen werden. Interfunktionale Zusammenarbeit beeinflusst jedoch alle Dimensionen der Produktprogramminnovativität direkt positiv. Diese Erkenntnis lässt darauf schließen, dass der Austausch zwischen den Unternehmensbereichen Marketing und F&E unabhängig von der strategischen Orientierung eines Unternehmens zu einer gesteigerten Produktprogramminnovativität führt. Dabei ist festzustellen, dass der Einfluss der interfunktionalen Zusammenarbeit auf den Grad der Neuartigkeit besonders hoch ausgeprägt ist. Die Kombination unterschiedlicher Kenntnisse und Fähigkeiten scheint demnach eine große Auswirkung auf die Fähigkeit von Unternehmen zu haben, signifikante Produktveränderungen durchzusetzen.


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Der Befund, dass interfunktionaler Konsens als Moderator fungiert während interfunktionale Zusammenarbeit eine direkte Einflussgröße der Produktprogramminnovativität darstellt, ist auch aus konzeptioneller Perspektive interessant. Er zeigt, dass unterschiedliche Facetten der Schnittstellengestaltung der Unternehmensbereiche Marketing und F&E die Produktprogramminnovativität auf unterschiedliche Weise beeinflussen und sich demnach hinsichtlich ihrer Wirkungsmechanismen unterscheiden. Neben dem inhaltlichen Erkenntnisgewinn liefern die empirischen Ergebnisse eine bedeutsame konzeptionelle Implikation. Im Rahmen der Literatursichtung wurde in Abschnitt 2.2.4.3 gezeigt, dass bisherige Untersuchungen zu dem Einfluss von strategischem Konsens auf den Unternehmenserfolg inkonsistente Ergebnisse liefern. Diese Untersuchungen berücksichtigen die Konsensstärke (Ausmaß des Einvernehmens), nicht jedoch den Konsensinhalt (Bezug des Einvernehmens). Die Konzeptualisierung des interfunktionalen Konsens als Moderator der zugrundeliegenden strategischen Orientierung adressiert diese Fehlspezifikation. Die empirischen Ergebnisse dieser Studie unterstreichen die Richtigkeit dieses Vorgehens. In Einklang mit Teilen der bestehenden Literatur kann kein direkter Einfluss des interfunktionalen Konsens auf die Produktprogramminnovativität festgestellt werden (vgl. u. a. West/Schwenk 1996). Demgegenüber steigert interfunktionaler Konsens den Einfluss der zugrundeliegenden Innovationsorientierung auf die Produktprogramminnovativität. Dieses Ergebnis weist grundsätzlich darauf hin, dass strategischer Konsens lediglich dann wirksam ist, wenn die zugrundeliegende strategische Orientierung einen positiven Einfluss auf die interessierende abhängige Variable hat. Mit Blick auf die moderierenden Effekte der externen Rahmenbedingungen ist ebenfalls ein interessantes Muster zu beobachten, welches vollständig mit den postulierten Effekten übereinstimmt. Eine wesentliche Erkenntnis bezieht sich auf die Tatsache, dass verschiedene Facetten der marktbezogenen Unsicherheit – Marktdynamik und technologische Turbulenz – den Einfluss der strategischen Innovationsorientierung auf die Produktprogramminnovativität in gegensätzlicher Form beeinflussen. Während eine gesteigerte Marktdynamik den Einfluss der strategischen Innovationsorientierung schwächt, hat eine erhöhte technologische Turbulenz einen verstärkenden Einfluss. Diese Erkenntnis ist vor allem vor dem Hintergrund interessant, dass in einigen Studien zu dem Einfluss der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg genau gegensätzliche Einflüsse festgestellt wurden. Zum Beispiel zeigen Kumar und Kollegen (2011), dass der Einfluss der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg in besonders dynamischen Märkten ansteigt und in technologisch turbulenten Märkten abnimmt. Die für die Marktorientierung typische externe Ausrichtung und die mit der Innovationsorientierung einhergehende interne Ausrichtung erscheinen demnach als komplementäre strategische Orientierungen im Umgang mit marktbezogener Unsicherheit.


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Fazit und Implikationen

Der Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit liegt in der Feststellung, dass die Untersuchung der Erfolgsauswirkungen der strategischen Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen sowohl aus Sicht der Unternehmenspraxis als auch aus der Sicht der Wissenschaft von zunehmendem Interesse ist. In der Unternehmenspraxis nehmen Innovationen mehr und mehr eine bedeutende Rolle im Umgang mit einer Reihe von externen Herausforderungen ein und bestimmen infolgedessen über den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen. Trotz der hohen strategischen Priorität, welche Innovationen beigemessen wird, sind in der Unternehmenspraxis schwerwiegende Probleme im Rahmen der Strategieimplementierung zu verzeichnen. Die wissenschaftliche Forschung, welche sich diesen Herausforderungen in der Unternehmenspraxis widmet, steht jedoch noch am Anfang. Inhaltliche Forschungslücken bestehen insbesondere im Hinblick auf die relative Bedeutung struktureller und kultureller Facetten der Strategieimplementierung sowie im Hinblick auf die Bedeutung von (internen und externen) Rahmenbedingungen der Strategieimplementierung. Aus konzeptioneller Sicht ist zudem festzustellen, dass die Untersuchungsmodelle in der Innovationsforschung nur selten umfassend theoretisch fundiert sind. Darüber wurden Verbesserungspotenziale hinsichtlich der methodischen Vorgehensweise identifiziert. Vor diesem Hintergrund sollen mit der vorliegenden Arbeit die beiden folgenden Zielsetzungen erfüllt werden (vgl. Abschnitt 1.3): 1. Die Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsmodells zu den Erfolgsauswirkungen der strategischen Innovationsorientierung von Business-to-BusinessUnternehmen. 2. Die empirische Überprüfung des Untersuchungsmodells mithilfe leistungsstarker Analysemethoden auf der Basis branchen- und sektorenübergreifender, dyadischer Daten. Diesen Zielsetzungen folgend liefert die vorliegende Arbeit zwei zentrale Ergebnisse. Erstens wurde festgestellt, dass die strategische Innovationsorientierung von Business-to-BusinessUnternehmen den Unternehmenserfolg grundsätzlich über eine Steigerung der Produktprogramminnovativität positiv beeinflusst. Dabei kommt der Unternehmenskultur im Rahmen der Strategieimplementierung eine besondere Bedeutung zu (vgl. Abschnitt 4.4.1). Zweitens konnte gezeigt werden, dass die Stärke der Zusammenhänge zwischen der Innovationsorientierung der implementierten Strategie und der Produktprogramminnovativität durch verschiedene interne und externe Rahmenbedingungen (interfunktionaler Konsens, Marktdynamik, technologische Turbulenz) verstärkt bzw. abgeschwächt wird (vgl. Abschnitt 4.4.2).


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Mit diesen Ergebnissen liefert die vorliegende Arbeit eine Reihe von Beiträgen für die wissenschaftliche Forschung (vgl. Abschnitt 5.1) sowie für die unternehmerische Praxis (vgl. Abschnitt 5.2). Aus der Arbeit und ihren Limitationen lassen sich zudem Anknüpfungspunkte für die zukünftige Forschung ableiten (vgl. Abschnitt 5.3). 5.1

Implikationen für die Wissenschaft

Die vorliegende Arbeit geht mit ihrer Untersuchung der strategischen Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen in inhaltlicher, konzeptioneller und methodischer Hinsicht über die bisherigen Arbeiten zu diesem Themengebiet hinaus. Der inhaltliche Beitrag der Arbeit bezieht sich auf vier Aspekte. Der erste inhaltliche Beitrag besteht in der integrativen Untersuchung der Innovationsorientierung der formulierten Strategie, der Innovationsorientierung der implementierten Strategie, der Produktprogramminnovativität und dem Unternehmenserfolg. Mit dieser ganzheitlichen Betrachtungsweise wird ein Untersuchungsmodell vorgelegt, welches die Mechanismen, durch welche die Innovationsorientierung den wirtschaftlichen Erfolg beeinflusst, detailliert beleuchtet. Dabei ist insbesondere die simultane Betrachtung der formulierten und der implementierten Strategie hervorzuheben, welche in der bisherigen Literatur bislang selten Einzug gefunden hat (vgl. erste Forschungsfrage). Damit gibt die Arbeit drei Impulse. Zum ersten konzentrieren sich bisherige Arbeiten zumeist auf Strategieinhalte, so dass Aspekte der Strategieimplementierung vielfach vernachlässigt werden. Die vorliegende Arbeit zeigt die Bedeutung der Strategieimplementierung auf, so dass sich Anknüpfungspunkte für weitere Arbeiten zu diesem Thema ergeben. Zum zweiten konzentrieren sich bisherige Untersuchungen der Innovationsorientierung von Unternehmen überwiegend auf den direkten Zusammenhang von strategischer Orientierung und Unternehmenserfolg. Die vorliegende Arbeit geht darüber hinaus und untersucht differenziert den mediierenden Effekt der Produktprogramminnovativität. Zum dritten herrscht in der bisherigen Literatur Unklarheit im Hinblick auf die Abgrenzung der Begriffe der strategischen Orientierung, der formulierten Strategie und der implementierten Strategie, zum Beispiel im Bezug auf die Unternehmenskultur. „Any differences among culture and strategic orientation have not been well established, in part because of different definitions and treatments of the constructs in the literature” (Noble/Sinha/Kumar 2002, S. 26). Auch die Begriffe der Innovationsorientierung und der Innovativität werden in der Literatur uneinheitlich verwendet. Die vorliegende Arbeit systematisiert diese Zusammenhänge und bietet damit einen geeigneten Ausgangspunkt für weitere Arbeiten zu den Erfolgsauswirkungen von strategischen Orientierungen. Der zweite inhaltliche Beitrag bezieht sich auf die Untersuchung der relativen Bedeutung struktureller und kultureller Aspekte der Strategieimplementierung (vgl. dritte Forschungsfrage). Obwohl in der jüngeren Literatur einige vereinzelte Hinweise auf die hohe Bedeutung der


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innovationsorientierten Unternehmenskultur zu beobachten sind (vgl. u. a. Kleinschmidt/de Brentani/Salomo 2007; Tellis/Prabhu/Chandy 2009), liegen bislang kaum vergleichende Untersuchungen vor. Die vorliegende Arbeit nimmt sich dieser Forschungslücke an und zeigt, dass die Innovationsorientierung der Unternehmenskultur einen stärkeren und umfassenderen Einfluss auf die Produktprogramminnovativität ausübt als die Innovationsorientierung der Unternehmensstruktur. Diese Erkenntnis legt nahe, dass Untersuchungen der Unternehmenskultur zukünftig eine stärkere Beachtung in der Innovationsforschung finden sollten. Der dritte inhaltliche Beitrag betrifft die Untersuchung interner und externer Rahmenbedingungen, unter denen der Zusammenhang der Innovationsorientierung der implementierten Strategie mit der Produktprogramminnovativität stärker oder schwächer ausgeprägt ist (vgl. vierte Forschungsfrage). Da es sich bei der Erforschung der Innovationsorientierung von Unternehmen noch um ein junges Forschungsfeld handelt, liegen bislang wenige Erkenntnisse zu moderierenden Einflüssen vor. Mit Blick auf die internen Rahmenbedingungen kann der moderierende Effekt des interfunktionalen Konsens hinsichtlich der Innovationsorientierung der implementierten Strategie nach Kenntnis des Verfassers erstmalig nachgewiesen werden. Diese Erkenntnis ist ein Indiz dafür, dass das in der Strategieforschung bereits weit verbreitete Konstrukt auch in zukünftigen Untersuchungen der Innovationsforschung in Betracht gezogen werden sollte. Darüber hinaus wird gezeigt, dass interfunktionale Zusammenarbeit einen direkten Effekt auf die Produktprogramminnovativität (insbesondere den Neuartigkeitsgrad) ausübt. Dieser Befund zeigt, dass interfunktionaler Konsens und interfunktionale Zusammenarbeit die Produktprogramminnovativität durch unterschiedliche Mechanismen beeinflussen. Mit Blick auf die externen Rahmenbedingungen ist zunächst zu erwähnen, dass die untersuchten Facetten der marktbezogenen Unsicherheit – Marktdynamik und technologische Turbulenz – den Zusammenhang der Innovationsorientierung der Strategieimplementierung und der Produktprogramminnovativität in unterschiedliche Richtungen beeinflussen (vgl. Abschnitt 4.4.2). Zudem ist die Erkenntnis interessant, dass in der bestehenden Literatur gegenläufige moderierende Effekte im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und dem Unternehmenserfolg nachgewiesen wurden (vgl. u. a. Kumar et al. 2011). Eine interessante Forschungsfrage für zukünftige Arbeiten könnte demnach lauten, wie Unternehmen die strategischen Orientierungen der Innovations- und der Marktorientierung bestmöglich kombinieren können, um ihren Umgang mit marktbezogener Unsicherheit zu optimieren. Der vierte inhaltliche Beitrag betrifft die mehrdimensionalen Untersuchungen der Produktprogramminnovativität und des Unternehmenserfolgs (vgl. zweite Forschungsfrage). Durch die umfassende Betrachtung dieser Konstrukte gelingt es der vorliegenden Arbeit, ein differenziertes Bild der Einflüsse der Innovationsorientierung der implementierten Strategie auf die unterschiedlichen Dimensionen der Produktprogramminnovativität zu zeichnen (vgl. dritte Forschungsfrage). Dabei zeigen die Ergebnisse zum einen, dass die Bedeutung der Un-

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ternehmensstruktur in erheblichem Maße von der betrachteten Dimension der Produktprogramminnovativität abhängt. Die Ergebnisse zeigen zum anderen, dass sich die drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität in unterschiedlichem Maße auf die verschiedenen Dimensionen des Unternehmenserfolgs auswirken (vgl. fünfte Forschungsfrage). Eine undifferenzierte, eindimensionale Betrachtung der Produktprogramminnovativität greift daher zu kurz. Trotz der intuitiven Bedeutung aller drei Dimensionen der Produktprogramminnovativität werden diese in bisherigen Arbeiten allerdings selten integrativ betrachtet. Zukünftige Untersuchungen sollten daher dem hier verfolgten differenzierten Ansatz folgen. Der Beitrag der Arbeit aus konzeptioneller Sicht betrifft drei Aspekte. Der erste konzeptionelle Beitrag bezieht sich auf die theoretisch fundierte Herleitung des Untersuchungsmodells anhand einer Reihe übergreifender Ansätze. Diese übergreifenden Ansätze (Konfigurationsansatz, ressourcenbasierter Ansatz, Kontingenzansatz) repräsentieren in der Managementforschung etablierte und hinreichend akzeptierte Konzepte. Sie werden herangezogen, um die relevanten Konstrukte des Untersuchungsmodells auszuwählen und die Hypothesen bezüglich der Zusammenhänge zwischen den Konstrukten herzuleiten. Diese Hypothesen können in der empirischen Untersuchung weitgehend bestätigt werden, so dass die herangezogenen Konzepte in der zukünftigen Innovationsforschung eine stärkere Beachtung finden sollten. Diese Erkenntnis steht in Einklang mit der Forderung von Durisin, Calabreta und Parmeggiani (2010, S. 447), dass zukünftige Innovationsforschung „[…] might further benefit from explicitly stating the theoretical underpinnings in its research design. A renewed focus on the development of underlying theories might revalorize each topic’s relevance to the field.” Der zweite konzeptionelle Beitrag betrifft die Einführung und Anwendung bislang weniger etablierter, spezifischer Ansätze aus der organisations- und verhaltenswissenschaftlichen (soziologischen und psychologischen) Forschung. Das Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur wird in der vorliegenden Arbeit genutzt, um das Konstrukt der Innovationsorientierung der Unternehmenskultur zu konzeptualisieren. Im Gegensatz zu der bestehenden Literatur in der Innovationsforschung, in welcher das Phänomen entweder sehr breit (ohne eine Differenzierung der Facetten des Phänomens) oder sehr spezifisch (durch eine Fokussierung auf einzelne Facetten des Phänomens) erfasst wird, gelingt in der vorliegenden Arbeit eine organisationstheoretisch verankerte, ganzheitliche Erfassung des Phänomens. Die Ergebnisse der Arbeit bestätigen den erheblichen Einfluss des so erfassten Phänomens auf den Unternehmenserfolg. Zukünftige Arbeiten sollten der hier genutzten Konzeptualisierung der Unternehmenskultur daher folgen. Weiterhin ist zu erwähnen, dass die Ansätze des sozialen Kapitals und des sozialen Einflusses, welche bislang selten in der Innovationsforschung eingesetzt wurden, ein zentrale Rolle in der vorliegenden Arbeit spielen. Die Konzepte wurden zur Herleitung der moderierenden Effekte des interfunktionalen Konsens und der interfunktionalen Zusammenarbeit herangezo-


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gen, welche zumindest im Fall des interfunktionalen Konsens vollständig bestätigt wurden. Diese Ergebnisse bestätigen, dass die Konzepte einen theoretischen Beitrag zur Erklärung schnittstellenbezogener Phänomene in Unternehmen liefern. Mögliche weitere Anwendungsfelder in der Innovationsforschung betreffen zum Beispiel die Gestaltung von Mechanismen, welche darauf ausgerichtet sind, divergierende strategische Orientierungen unterschiedlicher Unternehmensbereiche in Einklang zu bringen. Weiterhin können die Konzepte genutzt werden, um die Dynamik und das Zusammenspiel von einzelnen Personen in Neuproduktentwicklungsteams besser zu verstehen. Der dritte konzeptionelle Beitrag liegt darin, dass das Konstrukt des interfunktionalen Konsens nach Wissen des Verfassers erstmalig in die Innovationsforschung eingeführt wurde. Das in der vorliegenden Arbeit genutzte Konstrukt ist durch seine objektive Messung (als Differenzmaß) äußerst reliabel. Inhaltlich unterscheidet es sich von bisherigen Konzeptualisierungen in der strategischen Managementforschung durch seinen Fokus -

auf die Ebene des mittleren Managements (gegenüber der Unternehmensleitung), auf die implementierte Strategie (gegenüber der formulierten Strategie), und auf die Innovationsorientierung (gegenüber allgemeinen Zielen und Maßnahmen).

Die grundlegende Relevanz des Konstrukts für die Innovationsforschung wurde durch die empirischen Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung untermauert. Darüber hinaus wurde eine konzeptionelle Begründung identifiziert, mit welcher die bisherigen, inkonsistenten Ergebnisse in der strategischen Managementforschung potenziell erklärt werden können. Diese zielt darauf ab, dass bisherige Untersuchungen den Konsens zumeist als direkte Einflussgröße der abhängigen Variable begreifen und lediglich die Konsensstärke (das Ausmaß des Einvernehmens) erfassen, den Konsensinhalt (das Ausmaß der zugrundeliegenden strategischen Orientierung) jedoch ignorieren. Um dieses Problem zu lösen, wird vorgeschlagen, den Konsens bezüglich der Innovationsorientierung als Moderator der Beziehung zwischen der Innovationsorientierung und der Produktprogramminnovativität zu begreifen. Die empirischen Ergebnisse stützen diesen Erklärungsansatz, welcher dementsprechend auch in zukünftigen Forschungsarbeiten in der Innovations- und Managementforschung berücksichtigt werden sollte. Auch in methodischer Hinsicht leistet die vorliegende Arbeitet zwei Beiträge. Der erste methodische Beitrag bezieht sich auf die Verwendung dyadischer Daten zur empirischen Überprüfung des Untersuchungsmodells. Durch die Verwendung dyadischer Daten kann die Gefährdung durch systematische Verzerrungen, zum Beispiel durch einen Common Method Bias, deutlich reduziert und damit die Verlässlichkeit der empirischen Ergebnisse gesteigert werden. Mit der Validierung der Angaben der Marketingleiter zu der Produktprogramminnovativität durch Angaben von Kundenunternehmen kommt die vorliegende Arbeit zudem der Forderung nach der Triangulation zentraler Konstrukte nach (vgl. u. a. Szymanski/Kroff/Troy 2007). Damit können Gefährdungen durch weitere Verzerrungen, wie dem Key Informant

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Bias, deutlich reduziert werden. Nach der Kenntnis des Verfassers existieren bislang wenige Arbeiten in der Innovationsforschung, welche die Verlässlichkeit der empirischen Ergebnisse durch die Verwendung von drei Datenquellen stützen (vgl. u. a. Stock/Zacharias 2010). Die regelmäßige Nutzung dyadischer bzw. triadischer Daten würde die Verlässlichkeit der Forschung in diesem Bereich deutlich verbessern. Der zweite methodische Beitrag bezieht sich auf die Anwendung leistungsstarker Methoden zur empirischen Überprüfung des Untersuchungsmodells. Für die Überprüfung der (direkten) Basiseffekte kommt die Strukturgleichungsanalyse zum Einsatz, welche als eines der leistungsstärksten Instrumente zur Überprüfung komplexer Systeme von Wirkungsbeziehungen zwischen latenten Variablen gilt (Homburg/Baumgartner 1995a, 1998b). Während die Strukturgleichungsanalyse in der Marketingforschung bereits recht verbreitet ist, ist die Regressionsanalyse bisher die dominierenden Methode in der Innovationsforschung (Page/Schirr 2008). Vor diesem Hintergrund ist die intensivere Nutzung der Strukturgleichungsanalyse in der Innovationsforschung zu wünschen. Darüber hinaus ist festzuhalten, dass die moderierenden Effekte in der vorliegenden Arbeit mithilfe der hierarchischen Regressionsanalyse über Interaktionsterme modelliert wurden. Diese gilt als leistungsfähigstes Verfahren zur Überprüfung von Moderationshypothesen, so dass die nachgewiesenen moderierenden Effekte als äußerst stabil betrachtet werden können (Klarmann 2008). 5.2

Implikationen für die Unternehmenspraxis

Neben den Beiträgen für die wissenschaftliche Forschung liefert die vorliegende Arbeit eine Reihe von Implikationen für die Unternehmenspraxis. Der Ausgangspunkt dieser Untersuchung liegt in der Feststellung, dass Unternehmen durch eine Reihe von externen Herausforderungen zu der Steigerung ihrer Innovationskraft gezwungen werden. Zu diesen Herausforderungen sind unter anderem die zunehmende Globalisierung, der technologische Fortschritt sowie die fortschreitende Ökologisierung zu zählen (vgl. u. a. Bessant/Tidd 2007; Rigby/Gruver/Allen 2009). Von einer sinkenden Bedeutung dieser Herausforderungen ist kaum auszugehen, so dass dem Thema Innovation auch in Zukunft erhöhte Priorität beizumessen ist. Vor diesem Hintergrund ist erstens die Erkenntnis von Interesse, dass der Unternehmenserfolg positiv durch die Produktprogramminnovativität beeinflusst werden kann. Unternehmen sind daher angehalten, Maßnahmen zu ergreifen, um die Innovativität ihrer Produktprogramme konstant zu steigern. In diesem Kontext ist die Erkenntnis bemerkenswert, dass dem Grad des Nutzens der innovativen Produkte eine besondere Rolle zukommt. Im Gegensatz zu den anderen hier betrachteten Dimensionen der Produktprogramminnovativität – dem Grad der Neuartigkeit und der Häufigkeit der Markteinführungen – hat der Grad des Nutzens sowohl einen Einfluss auf den Neuproduktprogrammerfolg als auch auf den Markterfolg und ist insofern wichtigster Garant des wirtschaftlichen Erfolgs von Unternehmen. Unternehmen sollten

Implikationen für die Unternehmenspraxis

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auf dieser Erkenntnis aufbauen und Kunden beispielsweise frühzeitig in Neuproduktentwicklungsprozesse einbinden, um einen hohen Nutzengrad zu erzielen. Eine weitere potenzielle Steigerung des Nutzens innovativer Produkte kann durch das Angebot von Systemlösungen erzielt werden, bei denen der Produktkern um Dienstleistungen angereichert wird. Eine zweite Erkenntnis liegt darin, dass die Produktprogramminnovativität durch die strategische Orientierung eines Unternehmens zu beeinflussen ist. Unternehmen, welche eine Steigerung der Innovativität ihres Produktprogramms anstreben, sollten demnach die Innovationsorientierung der formulierten und der implementierten Strategie überprüfen und anpassen. In diesem Kontext zeigen die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit, dass die Unternehmenskultur eine besondere Relevanz besitzt: „Organizations may want innovation, but when their implicit norms and values reinforce the status quo, it is not forthcoming“ (Hurley/Hult 1998, S. 52). Die zielgerichtete Beeinflussung der intangiblen, schwer fassbaren und nicht greifbaren Unternehmenskultur stellt Unternehmensvertreter in der Praxis vor immense Herausforderung (Rigby/Gruver/Allen 2009). Mit der Anwendung des Mehrebenenmodells der Unternehmenskultur erarbeitet die vorliegende Arbeit ein detailliertes Verständnis der innovationsorientierten Unternehmenskultur. Die Unterscheidung der Werte, Normen und Artefakte bietet in diesem Zusammenhang Anknüpfungspunkte, an denen Maßnahmen zur zielgerichteten Veränderung der Unternehmenskultur festgemacht werden können. Dabei ist die Veränderung der Werte im Wesentlichen eine Führungsaufgabe; Normen können in der Regel systematisch durch eine Anpassung der Anreizsysteme gesteuert werden (Kerr/Slocum 2005). Artefakte als sichtbarste Ebene der Unternehmenskultur können direkt beeinflusst und verändert werden. In diesem Kontext sind jüngste Erkenntnisse der Innovationsforschung interessant, denen zufolge innovationsorientierte Artefakte eine exponierte Rolle gegenüber den tiefer liegenden Ebenen der Unternehmenskultur einnehmen (Stock/Six 2011a, 2011b). Diesen Ergebnissen zufolge beeinflussen Werte und Normen die Produktprogramminnovativität lediglich indirekt, während Artefakte einen direkten Effekt ausüben. Das Management der kulturellen Artefakte im Unternehmen spielt damit eine herausragende und praktikabel realisierbare Rolle. Eine dritte Erkenntnis, welche für die Unternehmenspraxis von Interesse ist, bezieht sich auf die unternehmensexternen Rahmenbedingungen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Stärke der Zusammenhänge zwischen der Innovationsorientierung der implementierten Strategie und der Produktprogramminnovativität von bestimmten, marktbezogenen Charakteristika abhängen. In diesem Kontext wird nachgewiesen, dass eine ausgeprägte Marktdynamik eine abschwächende Wirkung ausübt, während eine ausgeprägte technologische Turbulenz eine steigernde Wirkung besitzt. Vor diesem Hintergrund ist die Verfolgung einer innovationsorientierten Strategie in technologisch turbulenten Märkten besonders erfolgsversprechend, weniger jedoch in dynamischen Märkten mit regelmäßigen Änderungen der Kundenbedürfnisse und der Wettbewerberaktivitäten.

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Im Gegensatz dazu konnte in der bestehenden Marketingforschung gezeigt werden, dass marktorientierte Strategien in dynamischen, technologisch wenig turbulenten Märkten einen besonders ausgeprägten Einfluss auf die Innovativität und den Unternehmenserfolg ausüben (vgl. u. a. Han/Kim/Srivastava 1998; Kumar et al. 2011). Vor diesem Hintergrund stellen die Innovationsorientierung und die Marktorientierung komplementäre Strategien zum Umgang mit marktbezogener Unsicherheit dar: „Market and innovation orientation are the two most important strategic orientations for firms to achieve long-term success“ (Zhou et al. 2005, S. 1049). Der Einsatz dieser Strategien sollte auf der Basis sorgfältiger Analysen des marktbezogenen Umfeldes erfolgen. Eine vierte Erkenntnis bezieht sich schließlich auf die internen Rahmenbedingungen, unter denen eine innovationsorientierte Strategie effizient umgesetzt werden kann. Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zeigen, dass der Einfluss der Innovationsorientierung der implementierten Strategie auf die Produktprogramminnovativität durch interfunktionalen Konsens gesteigert werden kann. Vor diesem Hintergrund ist in der Unternehmenspraxis ein möglichst großes strategisches Einvernehmen der Unternehmensbereiche Marketing und F&E anzustreben. Dieses Einvernehmen kann insbesondere durch eine intensivierte Kommunikation strategischer Prioritäten durch die Unternehmensleitung, den strukturierten Austausch der Unternehmensbereichsleiter und das Ausrichten von bereichsübergreifenden Strategiemeetings herbeigeführt werden (Homburg/Krohmer/Workman 1999). 5.3

Limitationen und Ausblick

Insgesamt kann festgehalten werden, dass die vorliegende Arbeit den wissenschaftlichen Erkenntnisstand über die Erfolgsauswirkungen der strategischen Innovationsorientierung in mehrfacher Hinsicht erweitert. Dennoch unterliegt die vorliegende Arbeit einigen Limitationen, aus denen Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsprojekte abgeleitet werden können. Die erste Limitation wird darin gesehen, dass die Untersuchung den gängigen Einschränkungen von Querschnittuntersuchungen unterliegt. So kann im Rahmen der Untersuchung streng genommen nicht auf Kausalität der Zusammenhänge geschlossen werden (Sutton/Staw 1995). Diese Limitation betrifft vor allem den Zusammenhang zwischen der formulierten Strategie und der implementierten Strategie, welcher in der Literatur kontrovers diskutiert und hier nicht abschließend geklärt werden kann. Zukünftige Arbeiten sollten vor diesem Hintergrund longitudinale Daten heranziehen. Die zweite Limitation liegt darin, dass in der vorliegenden Arbeit lediglich subjektive Einschätzungen der untersuchten Phänomene herangezogen werden. Eine interessante Ergänzung der vorliegenden Untersuchung bestünde in der Erhebung und Auswertung objektiver Daten des Unternehmenserfolgs. Darüber hinaus könnten objektive Proxies der Innovativität (wie z. B. Patente) herangezogen werden, um die Einschätzungen der Innovativität zu validieren.

Limitationen und Ausblick

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Die dritte Limitation besteht in der Tatsache, dass in dieser Arbeit lediglich lineare Effekte berücksichtigt, nicht-lineare Effekte aber vernachlässigt wurden. Dabei ist unter anderem vorstellbar, dass der positive Einfluss des interfunktionalen Konsens ab einem gewissen Punkt wieder abnimmt (im Sinne eines konstruktiven Dissens). Eine Untersuchung nicht-linearer Effekte gäbe daher einen weiteren Einblick in die Wirkungsmechanismen dieses Phänomens. Neben diesen Limitationen, welche primär methodische Wurzeln haben, werden aus inhaltlicher Sicht einige interessante Anknüpfungspunkte identifiziert, welche in zukünftigen Forschungsarbeiten aufgegriffen werden könnten. Der erste Anknüpfungspunkt resultiert aus der Feststellung, dass viele Unternehmen Probleme bei der Umsetzung formulierter Strategien haben. Zukünftige Arbeiten könnten daher moderierende Faktoren untersuchen, welche den Einfluss der formulierten Strategie auf die implementierte Strategie verstärken (Katalysatoren der Strategieimplementierung) oder abschwächen (Barrieren der Strategieimplementierung). In diesem Zusammenhang könnte der Konsens hinsichtlich der formulierten Strategie sicherlich eine bedeutende Rolle als Katalysator der Strategieimplementierung spielen. Der zweite Anknüpfungspunkt ergibt sich aus der Feststellung, dass Innovationsorientierung und Marktorientierung komplementäre Strategien zum Umgang mit marktbezogener Unsicherheit darstellen. Vergleichende empirische Untersuchungen dieser beiden strategischen Orientierungen würden in diesem Zusammenhang einen detaillierten Einblick in die Wirkungsmechanismen strategischer Orientierungen liefern. Der dritte Anknüpfungspunkt resultiert schließlich aus der erstmaligen Anwendung des Konsenskonstrukts in der Innovationsforschung. An dieser Stelle lässt sich eine Reihe von potenziellen Fragestellungen für zukünftige Forschungsarbeiten ableiten. Zum Beispiel wäre es interessant zu untersuchen, welche Bedeutung intrafunktionaler Konsens hat, ob Konsens auf der Unternehmensleitungsebene stärker ausgeprägt ist als auf der Unternehmensbereichsebene, und auf welcher Unternehmensebene ein Konsens besonders erfolgsrelevant ist. Schließlich könnten sich zukünftige Forschungsarbeiten der Frage widmen, ob Konsens zwischen anderen Unternehmensbereichen (zum Beispiel zwischen Marketing und Vertrieb) für den Innovationserfolg ebenso relevant ist wie der Konsens zwischen Marketing und F&E. In der Zusammenfassung erweitert die vorliegende Arbeit den aktuellen Kenntnisstand zu den Erfolgsauswirkungen der strategischen Innovationsorientierung von Business-to-BusinessUnternehmen in mehreren Bereichen. Dennoch ist „[…] a firm’s innovation orientation still a nascent stream of research that presents a fallow field for interested parties“ (Siguaw/Simpson/Enz 2006, S. 571). Die vorliegende Arbeit unterstreicht die Bedeutung der strategischen Innovationsorientierung in der Unternehmenspraxis und identifiziert eine Reihe von Anknüpfungspunkten für zukünftige Forschungsvorhaben. Weitere Forschung auf diesem Gebiet ist sowohl aus Sicht der Wissenschaft als auch aus Sicht der Unternehmenspraxis erstrebenswert.

Literaturverzeichnis

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market orientation

customer orientation, competitor orientation

responsive market orientation, proactive market orientation

Produkt, Neuartigkeit / Nutzen, ---

Programm, Häufigkeit / Erfolg, RBA / OLT

Programm, Erfolg, KontA

N = 275, n = 275, Marketingverantwortliche, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

N = 227, n = 227, Spitzenführungskräfte, Elektronik, Querschnittstudie, RA

N = 175, n = 175, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

AtuaheneGima 1996b JBR

AtuaheneGima 2005 JM

AtuaheneGima/ Slater/ Olson 2005 JPIM

market orientation

Produkt, Neuartigkeit / Erfolg, ---

N = 275, n = 275, Marketingverantwortliche, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

AtuaheneGima 1995 JPIM

Unabhängige Variable(n)

Konzeptualisierung3 / Theorie4

Datengrundlage1 / Datenanalyse2

Studie / Journal

new product program performance

incremental innovation performance, radical innovation performance

market success, project impact performance

new product development activities, new product performance

Abhängige Variable(n)

strategic mission rigidity (mod), strategic consensus, (mod) learning orientation (mod), functional power (mod)

competence exploitation (med), competence exploration (med), interfunctional coordination (mod), market opportunity (mod)

product newness (med), product advantage (med), marketing fit (med), technology fit (med), interfunctional teamwork (med)

environmental hostility (mod), product newness (mod), product life cycle stage (mod)

Mod. / med. Variable(n)

Reaktive (proaktive) Marktorientierung hat einen (umgekehrt) Uförmigen Zusammenhang mit dem Neuproduktprogrammerfolg

Kunden- und Wettbewerbsorientierung haben einen positiven Einfluss auf die inkrementale und radikale Innovativität

Marktorientierung hat einen negativen Einfluss auf die Produktneuartigkeit und einen positiven Einfluss auf den Produktvorteil

Marktorientierung hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg, dieser ist bei inkrementalen Produktinnovationen besonders stark

Relevante Erkenntnisse

Anhang

B. Six, Strategische Innovationsorientierung von Business-to-Business-Unternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-6251-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012

227

Anhang

Tabelle A-1: Studien zum Einfluss strategiebezogener Einflussgrößen auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität (1. Kategorie der Literatursichtung)

Anmerkungen: 1. N = Anzahl der Unternehmen, n = Anzahl der Befragten, Position der Befragten, Branche der Befragung, Typ der Befragung (Querschnittstudie, Längsschnittstudie). 2. DS = deskriptive Statistiken, KA = Korrelationsanalyse, RA = Regressionsanalyse, VA = Varianzanalyse, SGA = Strukturgleichungsanalyse, CA = Clusteranalyse. 3. Ebene der Konzeptualisierung der Innovativität (Produkt, Produktprogramm), Dimension der Konzeptualisierung der Innovativität (Neuartigkeit, Häufigkeit, Nutzen, Erfolg). 4. RBA = Ressourcenbasierter Ansatz, WBA = Wissensbasierter Ansatz, RAP = Ressourcenabhängigkeitsperspektive, KonfA = Konfigurationsansatz, KontA = Kontingenztheorie, IO = Informationsökonomie, SCP = Strategic Choice Perspective, OLT = Organizational Learning Theory, DCA = Dynamic Capabilities Ansatz. 5. (mod) = moderierende Variable, (med) = mediierende Variable.

market orientation

commitment to learning, shared vision, open mindedness, intra-organizational knowledge sharing

innovativeness, market orientation, top management risk taking

organizational culture, organizational climate, organizational innovativeness, market orientation

Programm, Neuartigkeit, OLT

---, ---, OLT

---,---, KontA

---, ---, ---


N = 187, N = 187, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

N = 453, n = 453, Führungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

mehrere Studien, je 2 Marketingleiter und 2 Kundeneinkaufsleiter, länderund branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

Baker/ Sinkula 2007 JPIM

Calantone/ Cavusgil/ Zhao 2002 IMM

Calantone/ Garcia/ Dröge 2003 JPIM

Deshpandé/ Farley 2004 IJRM

market orientation, learning orientation

Programm, Häufigkeit / Nutzen / Erfolg, OLT

N = 411, n = 411, diverse, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

Baker/ Sinkula 1999b JMFM




Studie / Journal

performance

NPD program performance

firm performance

new product success

organizational performance


---

NPD speed (med), corporate strategic planning (med), environmental turbulence (mod)

learning orientation (med), firm innovativeness (med)

learning style (med), innovation priority (med)

product innovation (med)


Die Innovativität (Innovationsorientierung i.w.S. ) hat länderübergreifend einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Innovativität (Innovationsorientierung i.w.S) hat einen indirekten, positiven Einfluss auf den Neuproduktprogrammerfolg

Die Innovativität (Innovationsorientierung i.w.S.) wird positiv durch die Lernorientierung beeinflusst und hat einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Marktorientierung hat einen indirekten, positiven Einfluss auf den Neuproduktprogrammerfolg

Die Lernorientierung hat einen größeren Einfluss auf die Innovativität als die Marktorientierung, Innovativität beeinflusst den Unternehmenserfolg positiv


228 Anhang



proactive strategic orientation, organicity of organizational structure

cost leadership strategy, differentiation strategy, focus strategy

strategic orientation (customer, competitor, technological), firm resources, innovation characteristics (product advantage, product radicalness, product costs customer orientation, competitor orientation, interfunctional coordination

Produkt, Erfolg, ---

Programm, Häufigkeit, ---

Produkt, Neuartigkeit / Nutzen, KontA

Produkt, Neuartigkeit, Erfolg, ---

N = 202, n = 202, Fertigung, diverse, Querschnittstudie, SGA

N = 175, n = 175, Geschäftsführer, Fertigung, Querschnittstudie, RA


N = 56 Studien, n = 69 Korrelationen, Metaanalyse

Dröge/ Calantone/ Harmancioglu 2008 JPIM

Frambach/ Prabhu/ Verhallen 2003 IJRM

Gatignon/ Xuereb 1997 JMR

Grinstein 2008a JAMS




Studie / Journal

innovation consequences

innovation performance

new product development activity

new product success


firm size (mod), product type (mod), competitive intensity (mod), technological turbulence (mod), national culture (mod)

interfunctional coordination (mod), market growth (mod), competitive intensity (mod), demand uncertainty (mod)

competitor orientation (med), customer orientation (med)

innovativeness (med), market intelligence (med), environmental turbulence (mod)


Drei Dimensionen der Marktorientierung haben einen positiven Einfluss auf innovationsbezogene Größen

Technologieorientierung hat den stärksten Einfluss auf den Innovationserfolg, Wettbewerbsorientierung hat in schnell wachsenden Märkten den stärksten Einfluss auf den Innovationserfolg

Differenzierungsstrategie hat einen positiven Einfluss auf die Marktorientierung, Wettbewerbsorientierung (Kundenorientierung) hat einen positiven (negativen) Einfluss auf die Neuproduktentwicklung und -einführung

Proaktive strategische Orientierung beeinflusst die Innovativität (Innovationsorientierung i.w.S) positiv, welche wiederum den Neuprodukterfolg positiv beeinflusst


Anhang 229



participative decision making, power sharing, support and collaboration, learning and development

market orientation


---, ---, OLT


N = 181, n = 181, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

N = 56 Gruppen, n = 9648, Mitarbeiter, unternehmensspezifisch, Querschnittstudie, RA

N = 206, n = 206, Projektmanager, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

Hult/ Ketchen 2001 SMJ

Hurley/ Hult 1998 JM

Im/ Workman 2004 JM

market orientation, entrepreneurship, innovativeness, organizational learning

market orientation, learning orientation, entrepreneurial orientation

---, ---, OLT

N = 181, n = 181, Marketingleiter, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

Hult/ Hurley/ Knight 2004 IMM




Studie / Journal

new product success

capacity to innovate

performance

business performance


product creativity (novelty, meaningfulness) (mod), marketing program creativity (mod)

innovativeness (med)

positional advantage (med)

innovativeness (med), market turbulence (mod)


Neuproduktkreativität mediiert den Einfluss der Marktorientierung auf den Neuprodukterfolg

Die Innovativität (Innovationsorientierung i.w.S.) hat einen positiven Einfluss auf die Innovationskapazität (Produktprogramminnovativität i.w.S.)

Alle unabhängigen Variablen wirken positiv auf den Wettbewerbsvorteil, welcher den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst

Alle drei Orientierung haben einen positiven Einfluss auf die Innovativität (Innovationsorientierung i.w.S.), welche den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst


230 Anhang



Konzeptualisierung3 / Theorie4 Produkt, Nutzen / Erfolg, ---

---, ---, KontA / RAP

Produkt, Neuartigkeit, DCA

---, ---, RBA / KontA


N = 126, n = 126, k.A., Fertigung, Querschnittstudie, SGA


N = 194, n = 194, Fertigung, Führungskräfte, Querschnittstudie, RA

N = 233, n = 233, Führungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

Studie / Journal

Langerak/ Hultink/ Robben 2004 JPIM

Li/ AtuaheneGima 2001 AMJ

Lukas/ Ferrell 2000 JAMS

Luo/ Sivakumar/ Liu 2005 JAMS

market orientation, entrepreneurship orientation, innovative capacity

market orientation

product innovation strategy

market orientation


marketing program dynamism, sales growth

product innovation (lineextensionproducts, me-tooproducts, new-tothe-worldproducts)

performance

new product performance, organizational performance


global market sourcing (mod), global market seeking (mod), global partnership (mod)

---

technological turbulence (mod), institutional support (mod), dysfunctional competition (mod), strategic alliances (mod), political networking (mod)

new product advantage (med), market testing (med), launch budgeting (med), launch strategy (med), launch tactics (med)


Die Innovationskapazität (Innovationsorientierung i.w.S. ) hat einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Kundenorientierung hat einen positiven Einfluss auf die Einführung von new-to-theworld-products, Wettbewerbsorientierung hat einen positiven Einfluss auf die Einführung von me-tooproducts

Produktinnovationsstrategie (Innovationsorientierung i.w.S.) hat einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Marktorientierung hat einen positiven Einfluss auf den Produktvorteil, welcher den Neuproduktvorteil positiv beeinflusst


Anhang 231




business performance (price premium, sales growth, capacity utilization, profitability)

resource orientation, market orientation

market orientation


Programm, Neuartigkeit / Nutzen / Erfolg, RBA / OLT

Produkt, Neuartigkeit, ---

N = 25, n = 120, Geschäftsführer, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA


N = 298, n = 298, Hotels, Hotelmanager, Querschnittstudie, SGA

Paladino 2007 JPIM

Sandvik/ Sandvik 2003 IJRM

responsive market orientation, proactive market orientation, innovation orientation

new product success

performance

Narver/ Slater/ MacLachlan 2004 JPIM

market orientation

Programm, Neuartigkeit, RBA / DCA

N = 242, n = 242, Führungskräfte, Fertigung, Querschnittstudie, RA


Menguc/ Auh 2006 JAMS




Studie / Journal

product innovativeness (new-tothe-firm, new-tothe-market) (med)

product quality (med), new product success (med), innovation (med), customer value (med), financial performance (med)

---

innovativeness (mod)


Marktorientierung hat einen positiven Einfluss auf beide Formen von Produktinnovationen (new-to-the-firm, newto-the-market)

Ressourcenorientierung und Marktorientierung haben einen positiven Einfluss auf die Innovativität, welche den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst

Proaktive Marktorientierung und Innovationsorientierung haben einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg

Innovativität (Innovationsorientierung i.w.S.) stärkt den Zusammenhang von Marktorientierung und Unternehmenserfolg


232 Anhang



market orientation

organizational group culture, managerial attitude toward change

strategic orientation (market, technology, entrepreneurial), market force (demand uncertainty, technological turbulence, competitive intensity)

Programm, Neuartigkeit / Häufigkeit, ---

---, ---, ---

Produkt, Neuartigkeit, RBA / OLT


N = 180, n = 2754, Marketingleiter / Personalleiter / Mitarbeiter, Fertigung, RA

N = 350, , n = 350, Spitzenführungskräfte, Konsumgüter, Querschnittstudie, SGA

Vázquez/ Santos/ Álvarez 2001 JSM

Zhou et al. 2005 JBR

Zhou/ Yim/ Tse 2005 JM

Innovations orientation (strategy, structures/processes, HR systems, culture, leadership), environmental uncertainty (market dynamism, technological turbulence), boundary spanning (customer information, acquisition activities)

Programm, Neuartigkeit / Häufigkeit / Nutzen, KonfA / Boundary Theory

N = 103, n = 206 (103 Dyaden), Bereichsleiter (Marketing, F&E), branchenübergreifend, Querschnittstudie, CA

Stock/ Zacharias 2010 JAMS




Studie / Journal

firm performance, product performance

job satisfaction, employee commitment, confidence in future firm performance

performance

new product program innovativeness, financial performance

Abhängige Variable(n) Es können 4 typische Konfigurationen der Innovationsorientierung unterschieden werden

Die Innovativität (Innovationsorientierung i.w.S.) hat einen positiven Einfluss auf die Programminnovativität (Neuartigkeit, Häufigkeit), welche den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst Innovationsorientierung hat einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit und das Commitment der Mitarbeiter, nicht jedoch auf das Vertrauen in den zukünftigen Unternehmenserfolg Marktorientierung hat einen negativen Einfluss auf marktbasierte Innovationen, Technologieorientierung hat einen positiven Einfluss auf technologiebasierte Innovationen, Entrepreneurorientierung hat einen positiven Einfluss auf beide Innovationsarten

innovativeness (med), innovation rate (med), new product innovativeness (med)

market orientation (med), innovation orientation (med)

technologybased breakthrough innovation (med), market-based breakthrough innovation (med)


---


Anhang 233



Konzeptualisierung3 / Theorie4 ---, ---, ---

Produkt / Programm, Neuartigkeit / Erfolg, ---


Programm, Häufigkeit, KontA



N = 71, objektive Erhebung, branchenübergreifend, Längsschnittstudie, RA

N = 70 Studien, n = 12.921 Beobachtungen, Metaanalyse

N = 53 Studien, n = 87, Metaanalyse

N = 113, n = 113, Strategieverantwortliche, Fertigung, KA / CA

N = 194, n = 194, Innovationsverantwortliche, Computer / Foto / Telekommunikation, Querschnittstudie, RA

Studie / Journal

Argyres/ Silverman 2004 SMJ

Calantone/ Harmancioglu/ Dröge 2010 JPIM

CamisonZomoza et al. 2004 OSt

Capon et al. 1992 MS

Chandy/ Tellis 1998 JMR

firm size, specialized investments, internal markets, product champion influence, futuremarket focus

environment, strategy, formal organization, informal organization

organizational size

market turbulence, technological turbulence, organizational structure, customer orientation, competitor orientation

centralization of R&D structure


radical product innovation

product innovativeness

innovation

new product performance

level of innovation impact, breadth of innovation impact


willingness to cannibalize (med)

---

innovation type (mod), type of organization (mod)

new product innovation (med)

---


Unternehmensgröße hat keinen Einfluss auf dieEinführung radikaler Produktinnovationen

Formelle Organisationsaspekte haben einen stärkeren Einfluss auf die Produktinnovativität als informelle Organisationsaspekte

Unternehmensgröße hat einen moderat positiven Effekt auf die Produktinnovativität, dieser ist bei Dienstleistungsanbieter deutlich größer als bei Sachgüteranbietern

Mechanistische Unternehmensstruktur hat einen moderat positiven Einfluss auf die Produktinnovativität

Zentralisierung der F&E führt zu einem größerem Impact der Innovationen


234 Anhang

Tabelle A-2: Studien zum Einfluss organisationsbezogener (struktureller) Einflussgrößen auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität (2. Kategorie der Literatursichtung)


Konzeptualisierung3 / Theorie4 Produkt, Neuartigkeit / Nutzen, Theorie der SZyklen


---, ---, OLT

Produkt, Neuartigkeit, KontA / RAP

Produkt, Neuartigkeit / Erfolg, ---


N = 64, objektive Erhebung, Konsumgüter und Büromittel, Längsschnittstudie, RA

N = 202, n = 202, Fertigung, diverse, Querschnittstudie, SGA

N = 1, n = 283, Leiter von Geschäftseinheiten, Finanzen, Querschnittstudie, RA

N = 12, n = 112, Projektmanager, Branchenübergreifend, Querschnittstudie, VA

N1 = 95, N2 = 117, n1 = 95, n2 = 117, Bereichsleiter (F&E), Halbleiter / Gesundheitswesen, Querschnittstudie, RA

Studie / Journal

Chandy/ Tellis 2000 JM

Dröge/ Calantone/ Harmancioglu 2008 JPIM

Jansen/ Van Den Bosch/ Volberda 2006 MS

Olson/ Walker/ Ruekert 1995 JM

Sivadas/ Dwyer 2000 JM

administrative mechanisms, partner type, mutual dependence, innovation type, institutional support

experience with new product, formalness of coordination mechanism

centralization, formalization, connectedness

proactive strategic orientation, organicity of organizational structure

firm size, innovator / incumbent, time, nationality


NPD success

product / process effectiveness, product / process efficiency

performance

new product success

radical innovation


cooperative competency (med)

task difficulty (med), interdependence (med), resource flow (med)

exploration (med), exploitation (med), environmental dynamism (mod), environmental competitiveness (mod)

innovativeness (med), market intelligence (med), environmental turbulence (mod)

---


Kooperationskompetenz in Allianzen hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg, Kooperationskompetenz wird in der Halbleiterindustrie durch formale Mechanismen positiv beeinflusst

Der Fit zwischen Erfahrung und Formalität bestimmt den Neuproduktentwicklungserfolg

Zentralisierung hat einen negativen Einfluss auf „exploration“, Formalisierung hat einen positiven Einfluss auf „exploitation“

Organische (flexible) Unternehmensstruktur hat einen positiven Einfluss auf die Innovativität

Der Einfluss von „incumbency“ auf die Einführung radikaler Produktinnovationen hat sich im Zeitverlauf von einem negativen zu einem positiven Einfluss gewandelt


Anhang 235

Tabelle A-2: Studien zum Einfluss organisationsbezogener (struktureller) Einflussgrößen auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität (2. Kategorie der Literatursichtung)


Konzeptualisierung3 / Theorie4 Produkt, Neuartigkeit, ---

Programm, Erfolg, RBA

Programm, Neuartigkeit, RBA / DCA


---, ---, RBA

Programm, Erfolg, RBA


N = 115, n = 276 Projekte, Projektmanager, Dienstleistungen, RA

N = 320, n = 320, Führungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, CA

N = 242, n = 242, Führungskräfte, Fertigung, Querschnittstudie, RA

N = 17 Nationen, n = 759 Unternehmen, Technologieverantwortliche, Querschnittstudie, RA

N = 195, n = 195, Geschäftsführer, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

N = 387, n = 387, Neuproduktprogrammverantwortliche, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

Studie / Journal

de Brentani 2001 JPIM

de Brentani/ Kleinschmidt 2004 JPIM

Menguc/ Auh 2006 JAMS

Tellis/ Prabhu/ Chandy 2009 JM

Terziovski 2010 SMJ

Kleinschmidt/ de Brentani/ Salomo 2007 JPIM

innovation culture, resource commitment, top management involvement, NPD process formality

innovation strategy, innovation culture, formal structure, technological capabilities, customer and supplier relationships

labor (nation, firm), capital (nation, firm), government (nation, firm), culture (nation, firm)

market orientation

innovation culture, resource commitment, top management involvement

product characteristics, market characteristics, company characteristics (strategy and resource fit, innovation culture), process characteristics


financial performance

SME performance

value creation

performance

new product development program performance

incremental innovation, discontinuous innovation


global knowledge integration (med), homework activities (med), launch preparation (med)

---

radical innovation (med)

innovativeness (mod)

---

---


Innovationsorientierte Unternehmenskultur hat einen positiven Einfluss auf die Integration von Wissen, welche den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst

Innovationsorientierte Unternehmenskultur hat (im Gegensatz zu Strategie und Struktur) keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Unternehmenskultur ist der stärkste Prädiktor der Fähigkeit von Unternehmen, radikale Innovationen einzuführen

Innovativität (im Sinne einer innovationsorientierten Unternehmenskultur) stärkt den Zusammenhang von Marktorientierung und Unternehmenserfolg

Ein ausgeglichener Ansatz der drei untersuchten Dimensionen hat einen positiven Einfluss auf den Neuproduktprogrammerfolg

Unternehmenskultur ist der stärkste Prädiktor von radikalen Innovationen, hat jedoch nur einen geringen Einfluss auf inkrementale Innovationen


236 Anhang

Tabelle A-3: Studien zum Einfluss organisationsbezogener (kultureller) Einflussgrößen auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität (2. Kategorie der Literatursichtung)


customer orientation, competitor orientation

project characteristics (product innovativeness, product complexity, product importance) personal characteristics, organizational characteristics centralization, formalization

cross-functional collaboration, market knowledge

sales/R&D cooperation, sales/marketing cooperation, marketing/R&D cooperation

Programm, Häufigkeit / Erfolg, RBA / OLT

Produkt, Neuartigkeit / Erfolg, RAP

Produkt, Erfolg, Control Theory

Produkt, Erfolg, KontA

Produkt, Erfolg, RAP

N = 227, n = 227, Spitzenführungskräfte, Elektronik, Querschnittstudie, RA

N = 94, n = 188 (94 Dyaden), Marketingund F&E-Leiter, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

N = 1 (19 Projekte), n = 115, Projektmitarbeiter, Informationstechnologie, Querschnittstudie, SGA

N = 363, n = 363, Marketingleiter, Branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

N = 36 (106 Projekte), n = 424, Bereichs- und Projektleiter, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

AtuaheneGima 2005 JM

AtuaheneGima/ Evangelista 2000 MS

Ayers/ Dahlstrom/ Skinner 1997 JMR

DeLuca/ AtuaheneGima 2007 JM

Ernst/ Hoyer/ Rübsaamen 2010 JM




Studie / Journal

NPD project performance

product innovation performance

effectiveness, new product success


incremental innovation performance, radical innovation performance


---

knowledge integration (med)

marketing/R&D integration (med), relational norms (med)

marketing/R&D influence (med, mod), marketing/R&D participation (med)

competence exploitation (med), competence exploration (med), interfunctional coordination (mod), market opportunity (mod)


Interfunktionale Zusammenarbeit zwischen Marketing und F&E fördert den Neuprodukterfolg in allen Phasen des Neuproduktentwicklungsprozesses

Interfunktionale Zusammenarbeit fördert den Neuprodukterfolg indirekt

Interfunktionale Integration beeinflusst die Effektivität und den Neuprodukterfolg positiv

Interfunktionale Partizipation wird durch Unternehmensbereiche unterschiedlich wahrgenommen und fördert überwiegend den Neuprodukterfolg

Interfunktionale Koordination verstärkt die Einflüsse von Kunden- und Wettbewerbsorientierung auf die Explorationsfähigkeit


Anhang 237

Tabelle A-4: Studien zum Einfluss schnittstellenbezogener Einflussgrößen (Integration von Marketing und F&E) auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität (3. Kategorie der Literatursichtung)


interdepartmental interaction, interdepartmental collaboration

customer orientation, competitor orientation, interdepartmental integration (interaction, collaboration, coordination) sales/ R&D integration, sales/ marketing integration, marketing/ R&D integration

integrating mechanisms

NPD resources






N = k.A., n = 514, Bereichsleiter (Marketing, Produktion, F&E), Elektronik, Querschnittstudie, RA

N = k.A., n = 156, Bereichsleiter (Marketing, Produktion, F&E), Textil, Querschnittstudie, RA

N = k.A., n = 514, Bereichsleiter (Marketing, Produktion, F&E), Elektronik, Querschnittstudie, RA

N = 148, n = 148, Bereichsleiter, Pharma, Querschnittstudie, SGA

N = 148, n = 148, Bereichsleiter, Pharma, Querschnittstudie, RA

Kahn 1996 JPIM

Kahn 2001 JPIM

Kahn/ Mentzer 1998 JBR

Leenders/ Wierenga 2002 JPIM

Leenders/ Wierenga 2008 IJRM




Studie / Journal



department performance, firm performance, product development performance, product management performance, satisfaction

product development performance, product management performance

product development performance, product management performance


strategic scope (mod), marketing/R&D integration (mod)

marketing/ R&D integration (med)

---

---

---


Interfunktionale Integration stärkt den Einfluss von Entwicklungsressourcen auf den Neuprodukterfolg

Interfunktionale Zusammenarbeit hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg

Interfunktionale Integration von Marketing und F&E hat einen positiven Einfluss auf alle untersuchten Erfolgsgrößen

Marktorientierung und interfunktionale Integration hat überwiegend einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg

Interfunktionale Zusammenarbeit hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg, interfunktionale Interaktion hat keinen Einfluss


238 Anhang




N = 9 (34 Teams), n = k.A., Projektleiter und -mitarbeiter (Marketing, F&E, Produktion), branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

N = k.A., n1 = 291, n2 = 122, n3 = 185, Bereichsleiter (R&D, Produktion, Marketing), branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

N = 171, n = k.A., Projektleiter und ITVerantwortliche, k.A., Querschnittstudie, RA

N = 968, n = 968, Bereichsleiter (Marketing), branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA


Studie / Journal

Olson et al. 2001 JPIM

Song/ MontoyaWeiss/ Schmidt 1997 JPIM

Song/ Song 2010 JPIM

Song/ Xie/ Dyer 2000 JM

Troy/ Hirunyawipada/ Paswan 2008 JM

new product success

cross-functional integration

level of integration (mod), type of integration (mod), type of information (mod), marketing inclusion (mod), R&D inclusion (mod), numbers of functions (mod), NPD stage (mod), success dimensions / measures (mod), country (mod), industry (mod), product type (mod)

cross-functional integration (med), nationality (mod)

Produkt, Erfolg, KontA

marketing/R&D integration (med)

new product performance, return on investment, market share new product performance, business performance

interfunctional cooperation (med)

interfunctional cooperation (med), project innovativeness (mod)



project performance


goal incongruity, management support, participative management, early involvement, job rotation

physical separation, goal incongruity, cultural difference

internal facilitators (rewards, support), external forces (competitiveness, technological change, uncertainty)

NPD project stages


Produkt, Erfolg, WBA





Interfunktionale Integration hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg, dieser Zusammenhang wird durch eine Reihe von Moderatoren beeinflusst

Interfunktionale Integration hat länderübergreifend einen positiven Effekt auf den Neuprodukt- und Unternehmenserfolg

Interfunktionale Integration hat einen positiven Einfluss auf alle untersuchten Erfolgsgrößen

Interfunktionale Kooperation hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg

Ausgeprägte Kooperation von Marketing und F&E – gerade in frühen Phasen des Projekts – steigert den Erfolg des Neuproduktentwicklungsprojekts


Anhang 239



responsive market orientation, proactive market orientation

consensus on corporate objectives, consensus on competitive weapons

environmental volatility, consensus on perceptions of uncertainty, consensus on goals consensus on managerial perceptions of strategy

consensus on company objectives, consensus on competitive methods

subjektiv, KontA

objektiv, ---

objektiv, ---

objektiv, ---

objektiv, ---

N = 175, m = 175, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

N = 12, n = 67, Spitzenführungskräfte, öffentliche Einrichtungen, Querschnittstudie, VA

N = 20, n = 99, Spitzenführungskräfte, öffentliche Einrichtungen, Querschnittstudie, KA

N = 32, n = 426, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, DS

N = 19, n = 74, Spitzenführungskräfte, Farben- und Lackindustrie, Querschnittstudie, KA

Atuahene-Gima/ Slater/ Olson 2005 JPIM

Bourgeois 1980a SMJ

Bourgeois 1985 AMJ

Bowman/ Ambrosini 1997 JMS

Dess 1987 SMJ




Studie / Journal

---

---

---

performance


---

strategic mission rigidity (mod), strategic consensus, (mod) learning orientation (mod), functional power (mod)


economic performance

economic performance

new product program performance


Strategischer Konsens beeinflusst den Unternehmenserfolg positiv


Strategischer Konsens beeinflusst den Unternehmenserfolg negativ


Strategischer Konsens wirkt als positiver Moderator der untersuchten Zusammenhänge


240 Anhang

Tabelle A-5: Studien zum Einfluss schnittstellenbezogener Einflussgrößen (strategischer Konsens) auf den Unternehmenserfolg (3. Kategorie der Literatursichtung)

Anmerkungen: 1. N = Anzahl der Unternehmen, n = Anzahl der Befragten, Position der Befragten, Branche der Befragung, Typ der Befragung (Querschnittstudie, Längsschnittstudie). 2. DS = deskriptive Statistiken, KA = Korrelationsanalyse, RA = Regressionsanalyse, VA = Varianzanalyse, SGA = Strukturgleichungsanalyse, CA = Clusteranalyse. 3. Konzeptualisierung der Konsensmaßes (objektiv, subjektiv), Dimension der Konzeptualisierung der Innovativität (Neuartigkeit, Häufigkeit, Nutzen, Erfolg). 4. RBA = Ressourcenbasierter Ansatz, WBA = Wissensbasierter Ansatz, RAP = Ressourcenabhängigkeitsperspektive, KonfA = Konfigurationsansatz, KontA = Kontingenztheorie, IO = Informationsökonomie, SCP = Strategic Choice Perspective, OLT = Organizational Learning Theory, DCA = Dynamic Capabilities Ansatz. 5. (mod) = moderierende Variable, (med) = mediierende Variable.

strategic decision-making dissent

consensus on strategy type (differentiation, lowcost)

subjektiv, IO

objektiv, SCP

Objektiv, ---

Objektiv, ---

N = 86, n = 365, Vorstandsvorsitzende, Krankenhäuser, Querschnittstudie, RA

N = 101, n = 202, Marketing- und F&E-Leiter, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA


N1 = 57, N2 = 38, n = k.A., Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

Dooley/ Fryxell 1999 AMJ

Homburg/ Krohmer/ Workman 1999 SMJ

Hrebiniak/ Snow 1982 HR

Iaquinto/ Fredrickson 1997 SMJ

environmental stability, prior performance, organizational size, TMT size, TMT tenure

agreement on organizational strengths and weaknesses

strategic decision consensus

objektiv, ---

N = 68, n = 283, Vorstandsvorsitzende, Krankenhäuser, Längsschnittstudie, RA

Dooley/ Fryxell/ Judge 2000 JoM




Studie / Journal



firm performance

decision quality, decision commitment

strategic decision implementation speed, strategic decision implementation success


consensus on strategic decision comprehensiveness (med)

---

market-related dynamism (mod)

perceived loyalty (mod), perceived competence (mod)

strategic decision commitment (med)




Strategischer Konsens bzgl. einer Differenzierungsstrategie beeinflusst den Unternehmenserfolg positiv

Strategischer Dissens beeinflusst die Entscheidungsqualität positiv

Strategischer Konsens beeinflusst den Strategieimplementierungserfolg indirekt positiv


Anhang 241



TMT goal consensus, TMT means consensus, demographic heterogeneity

middle manager involvement in strategy

subjektiv, RBA, OLT

objektiv, ---

objektiv, ---

N = 229, n = 229, Führungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

N = 65, n = k.A., Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

N = 20, n = 157, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Querschnittstudie, KA

Menon et al. 1999 JM

West/ Schwenk 1996 SMJ

Wooldridge/ Floyd 1990 SMJ

centralization, formalization, innovative culture

environmental volatility, TMT consensus, team orientation, TMT beliefs

objektiv, ---

N = 40, n = 225, Führungskräfte, Banken, Simulation, RA

Isabella/ Waddock 1994 JoM




Studie / Journal


performance

strategy creativity, organizational learning, market performance

performance


decision making, strategic consensus (med)

---

marketing strategy making (u.a. strategy consensus) (med)

TMT certainty (med),


Strategischer Konsens hat keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Strategischer Konsens hat keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Strategischer Konsens fördert organisationales Lernen, hat aber keinen Einfluss auf den Markterfolg

Selbstsicherheit des TMT beeinflusst den Unternehmenserfolg positiv, wird aber nicht durch strategischen Konsens beeinflusst


242 Anhang



market orientation

market orientation, learning orientation, entrepreneurial orientation

centralization, formalization, connectedness

---, ---, ---


---, ---, OLT

N = 134, n = 134, Marketingverantwortliche, Banken, Querschnittstudie, RA


N = 1, n = 283, Leiter von Geschäftseinheiten, Finanzen, Querschnittstudie, RA

Han/ Kim/ Srivastava 1998 JM

Hult/ Hurley/ Knight 2004 IMM

Jansen/ Van Den Bosch/ Volberda 2006 MS

strategic decision comprehensiveness

Produkt, Nutzen / Erfolg, KontA

N = 373, n = 373, Vorstandsvorsitzende/Geschäftsfü hrer, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

Atuahene-Gima/ Li 2004 AMJ




Studie / Journal

performance



new product performance, new product quality


exploration (med), exploitation (med), environmental dynamism (mod), environmental competitiveness (mod)

innovativeness (med), market turbulence (mod)

technical innovation (med), administrative innovation (med), market turbulence (mod), technological turbulence (mod)

technological uncertainty (mod), demand uncertainty (mod)


Marktdynamik steigert den Einfluss von „exploration“ auf den Unternehmenserfolg, Wettbewerbsintensität steigert den Einfluss von „exploitation“ auf den Unternehmenserfolg

Marktdynamik stärkt den Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und der Innovativität

Technologische Turbulenz stärkt den Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und der Adoption technischer und administrativer Innovationen, Marktdynamik zeigt unterschiedliche Effekte

Technologische Unsicherheit schwächt den Einfluss der „strategic comprehensiveness“ auf den Neuprodukterfolg


Anhang 243

Tabelle A-6: Studien zum Einfluss umweltbezogener Einflussgrößen auf die Produkt- und Produktprogramminnovativität und den Unternehmenserfolg (4. Kategorie der Literatursichtung)


market orientation

product innovation strategy

---, ---, Marketingkonzept

Programm, Neuartigkeit, ---

---, ---, ---

---, ---, KontA / RAP

N1 = 164, n1 = 164, N2 = 230, n2 = 230, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, 2 Querschnittstudien, RA


N = 261, n = 261, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, Längsschnittstudie, RA


Jaworski/ Kohli 1993 JM

Kirca/ Jayachandran/ Bearden 2005 JM

Kumar et al. 2011 JM

Li/ AtuaheneGima 2001 AMJ

market orientation

market orientation (intelligence generation, intelligence dissemination, responsiveness)

customer orientation, competitor orientation, interfunctional coordination

---, Neuartigkeit, Erfolg, ---


Grinstein 2008a JAMS




Studie / Journal

performance

sales, profit

organizational performance, innovativeness, new product performance


innovation consequences


technological turbulence (mod), institutional support (mod), dysfunctional competition (mod), strategic alliances (mod), political networking (mod)

market turbulence (mod), technological turbulence (mod), competitive intensity (mod)

market turbulence (mod), technological turbulence (mod), competitive intensity (mod)

market turbulence (mod), competitive intensity (mod), technological turbulence (mod)

firm size (mod), product type (mod), competitive intensity (mod), technological turbulence (mod), national culture (mod)


Technologische Turbulenz steigert den Einfluss der Produktinnovationsstrategie auf den Unternehmenserfolg

Marktdynamik steigert den Einfluss der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg, technologische Turbulenz schwächt diesen Effekt, beide Effekte werden im Zeitablauf geringer

Marktorientierung steigert den Unternehmenserfolg, die Innovativität und den Neuprodukterfolg, Ergebnisse zu der Marktdynamik als Moderator deuten auf positiven Einfluss hin, sind jedoch nicht statistisch signifikant

Marktbezogene Kontingenzfaktoren haben keine Auswirkung auf den Einfluss der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg

Technologische Turbulenz schwächt den Einfluss der Marktorientierung auf innovationsbezogene Größen


244 Anhang



Unabhängige Variable(n) interdepartmental interactions

resource orientation, market orientation

market orientation

process concurrency, process formality, process adaptability

Konzeptualisierung3 / Theorie4 Produkt, Nutzen, ---

Produkt / Programm, Neuartigkeit / Nutzen / Erfolg, OLT

---, ---,

Produkt, Nutzen, RBA




N = 2 (107 Geschäftseinheiten), n = k.A., Spitzenführungskräfte, Querschnittstudie, RA

N = 57, n = 120, Projektmitarbeiter, branchenübergreifend, Querschnittstudie, RA

Studie / Journal

Menon/ Jaworski/ Kohli 1997 JAMS

Paladino 2008 JPIM

Slater/ Narver 1994 JM

Tatikonda/ Montoya-Weiss 2001 MS

customer satisfaction, relative sales

market performance

financial performance, product quality, new product success, innovation, customer value

product quality


product quality (med), unit costs (med), time-tomarket (med), technological uncertainty (mod), market uncertainty (mod)

market turbulence (mod), technological turbulence (mod), competitive hostility (mod), market growth (mod)

market turbulence (mod), technological turbulence (mod)

market turbulence (mod), technological turbulence (mod)


Technologische Turbulenz beeinflusst den Zusammenhang zwischen Prozessfaktoren und Produktqualität nicht, Marktdynamik schwächt den Einfluss der Produktqualität auf die Kundenzufriedenheit

Marktdynamik und technologische Turbulenz schwächen den Einfluss der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg geringfügig ab

Marktdynamik schwächt den Einfluss der Marktorientierung auf den Kundennutzen, technologische Turbulenz steigert den Einfluss der Ressourcenorientierung auf die Innovationsadoption

Marktdynamik und technologische Turbulenz steigern den Einfluss der interfunktionalen Interaktion auf die Produktqualität


Anhang 245




N = 86, n = k.A., Sichtung von Berichten, Herzschrittmacher, Längsschnittstudie, RA

N = 451, n = 451, Produktmanager, branchenübergreifend, Querschnittstudie, SGA

N = 70 Studien, n = 12.921 Beobachtungen, Metaanalyse

N = 488, n = 488, Spitzenführungskräfte, branchenübergreifend, SGA

N = 125, n = 262 Projekte, Produktentwicklungsvera ntwortliche, branchenübergreifend, Querschnittstudie, KA

Studie / Journal

Banbury/ Mitchell 1995 SMJ

Calantone/ Chan/ Cui 2006 JPIM

Calantone/ Harmancioglu/ Dröge 2010 JPIM

Cho/ Pucik 2005 SMJ

Danneels/ Kleinschmidt 2001 JPIM Produkt, Neuartigkeit, ---

Programm, Neuartigkeit, RBA

Produkt / Programm, Neuartigkeit / Erfolg, ---


Produkt, Häufigkeit, ---


innovativeness (market familiarity, technological familiarity, marketing fit, technological fit, new marketing activities)

innovativeness, product quality

market turbulence, technological turbulence, organizational structure, customer orientation, competitor orientation


incremental product innovation


Marketing Fit und technologischer Fit steigern den Neuprodukterfolg

--new product performance

Innovativität hat einen direkten Einfluss auf das Unternehmenswachstum und beeinflusst die Profitabilität indirekt

growth (med), profitability (med)

market value

Produktinnovativität hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg

Produktinnovativität hat einen positiven Einfluss auf den Produktvorteil, welcher die Produktprofitabilität steigert

Die Häufigkeit der Markteinführungen inkrementaler Innovation hat einen positiven Einfluss auf den Marktanteil


new product innovation (med)

product advantage (med), customer familiarity (med)

market share (med)



new product profitability

business survival


246 Anhang

Tabelle A-7: Studien zum Einfluss der Produkt- und Produktprogramminnovativität auf den Unternehmenserfolg (5. Kategorie der Literatursichtung)


Konzeptualisierung3 / Theorie4 ---, ---, ---




Produkt, Neuartigkeit / Nutzen, --


N = 134, n = 134, Marketingverantwortliche, Banken, Querschnittstudie, RA

N = 115, n = 115, Spitzenführungskräfte, Elektronik, SGA

N = 444, n = 444, Manager, Pharma und Chemie, SGA

N = 298, n = 298, Hotels, Hotelmanager, Querschnittstudie, SGA


Studie / Journal

Han/ Kim/ Srivastava 1998 JM

Lau/ Yam/ Tang 2011 JPIM

McNally/ Cavusgil/ Calantone 2010 JPIM

Sandvik/ Sandvik 2003 IJRM

Szymanski/ Kroff/ Troy 2007 JAMS


market orientation

product protocol

product modularity

market orientation


new product success

business performance (price premium, sales growth, capacity utilization, profitability)

product financial performance




---

product innovativeness (new-to-thefirm, new-to-themarket) (med)

product advantage (med), technological discontinuity (med), customer discontinuity (med), marketing discontinuity (med)


technical innovation (med), administrative innovation (med), market turbulence (mod), technological turbulence (mod)


Produktinnovativität hat einen moderaten positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg, dieser Zusammenhang wird durch eine Reihe von Moderatoren beeinflusst

Produktinnovationen (newto-the-market) beeinflussen die untersuchten Erfolgsgrößen positiv

Produktvorteil hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg, Diskontinuität für den Kunden hat keinen Einfluss auf den Neuprodukterfolg

Produktinnovativität hat einen positiven Einfluss auf den Neuprodukterfolg

Technologische und administrative Innovationen fördern den Unternehmenserfolg


Anhang 247

Tabelle A-7: Studien zum Einfluss der Produkt- und Produktprogramminnovativität auf den Unternehmenserfolg (5. Kategorie der Literatursichtung)


Innovationsorientierung von Unternehmen: Messung, Determinanten und Erfolgswirkungen (Kundenmanagement & Electronic Commerce)

Einkaufsstress: Messung, Determinanten und Konsequenzen

Commitment in Kundenbeziehungen: Eine multipartiale Messung und Analyse von Determinanten und Erfolgswirkungen

Gesundheitsprofilierung von Lebensmittel-Markenartikeln: Messung, Determinanten und Implikationen

Kooperation von Zentralcontrolling und Bereichscontrolling: Messung ? Auswirkungen ? Determinanten

Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen: Messung - Wirkungen - Determinanten

Allianzfähigkeit - Konzeption, Messung, Determinanten, Auswirkungen

Electronic Commerce: Principles & Practice

Die Gestaltung der Budgetkontrolle: Bestandsaufnahme, Determinanten und Erfolgswirkungen

Electronic Commerce

Electronic Commerce (Networking Series)

Die Bedeutung der Emotionen beim Besuch von Online-Shops: Messung, Determinanten und Wirkungen

Allianzfähigkeit von Unternehmen: Konzept und Fallstudie

Electronic Commerce: Principles and Practice

Agent-Mediated Electronic Commerce V

The Economics of Electronic Commerce

Electronic Commerce: The Strategic Perspective

Electronic Commerce Seventh Annual Edition

Electronic Commerce: Principles and Practice

Partnerschaften von NGOs und Unternehmen: Chancen und Herausforderungen

Web Security & Commerce

Web Security & Commerce

Web Security & Commerce

Offene und geschlossene Beschaftigungssysteme: Determinanten, Risiken und Nebenwirkungen

Strategies for Electronic Commerce and the Internet

Reaktivierungsmanagement von Not leidenden Unternehmen

Web Data Management and Electronic Commerce

Lebensmittelphysik: Physikalische Kenngrößen - Messung und Anwendung

Agent-Mediated Electronic Commerce: Current Issues in Agent-Based Electronic Commerce Systems

Electronic Commerce: B2c Strategies and Models

Implementierung von Umweltinformationssystemen: Industrieller, Umweltschutz und die Kommunikation von Umweltinformationen in Unternehmen und in Netzwerken

Innovationsorientierung von Unternehmen: Messung, Determinanten und Erfolgswirkungen (Kundenmanagement & Electronic Commerce)

Einkaufsstress: Messung, Determinanten und Konsequenzen

Commitment in Kundenbeziehungen: Eine multipartiale Messung und Analyse von Determinanten und Erfolgswirkungen

Gesundheitsprofilierung von Lebensmittel-Markenartikeln: Messung, Determinanten und Implikationen

Kooperation von Zentralcontrolling und Bereichscontrolling: Messung ? Auswirkungen ? Determinanten

Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen: Messung - Wirkungen - Determinanten

Allianzfähigkeit - Konzeption, Messung, Determinanten, Auswirkungen

Electronic Commerce: Principles & Practice

Die Gestaltung der Budgetkontrolle: Bestandsaufnahme, Determinanten und Erfolgswirkungen

Electronic Commerce

Electronic Commerce (Networking Series)

Die Bedeutung der Emotionen beim Besuch von Online-Shops: Messung, Determinanten und Wirkungen

Allianzfähigkeit von Unternehmen: Konzept und Fallstudie

Electronic Commerce: Principles and Practice

Agent-Mediated Electronic Commerce V

The Economics of Electronic Commerce

Electronic Commerce: The Strategic Perspective

Electronic Commerce Seventh Annual Edition

Electronic Commerce: Principles and Practice

Partnerschaften von NGOs und Unternehmen: Chancen und Herausforderungen

Web Security & Commerce

Web Security & Commerce

Web Security & Commerce

Offene und geschlossene Beschaftigungssysteme: Determinanten, Risiken und Nebenwirkungen

Strategies for Electronic Commerce and the Internet

Reaktivierungsmanagement von Not leidenden Unternehmen

Web Data Management and Electronic Commerce

Lebensmittelphysik: Physikalische Kenngrößen - Messung und Anwendung

Agent-Mediated Electronic Commerce: Current Issues in Agent-Based Electronic Commerce Systems

Electronic Commerce: B2c Strategies and Models

Implementierung von Umweltinformationssystemen: Industrieller, Umweltschutz und die Kommunikation von Umweltinformationen in Unternehmen und in Netzwerken

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