Dispositionsparameter in der Produktionsplanung mit SAP®: Einstellhinweise, Wirkungen, Nebenwirkungen, 5. Auflage

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Author: Jörg Dittrich | Peter Mertens | Michael Hau | Andreas Hufgard

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Jörg Dittrich | Peter Mertens | Michael Hau | Andreas Hufgard Dispositionsparameter in der Produktionsplanung mit SAP®

Aus dem Programm

IT-Management und -Anwendung

IT-Management mit ITIL® V3 von R. Buchsein, F. Victor, H. Günther und V. Machmeier

Produktionscontrolling und -management mit SAP® ERP von J. Bauer

Controlling für Industrieunternehmen von J. Bauer und E. Hayessen

Grundkurs SAP® ERP von D. Frick, A. Gadatsch und U. G. Schäffer-Külz

Grundkurs Geschäftsprozess-Management von A. Gadatsch

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Jörg Dittrich | Peter Mertens | Michael Hau | Andreas Hufgard

Dispositionsparameter in der Produktionsplanung mit SAP® Einstellhinweise, Wirkungen, Nebenwirkungen 5., aktualisierte Auflage Mit 66 Abbildungen und 24 Tabellen PRAXIS

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. SAP® R/2®, SAP® R/3®, SAP® ERP, mySAP.com®, SAP® R/3® Enterprise, mySAP™, Business Suite, mySAP™ Customer Relationship Management (mySAP CRM), mySAP™ ERP, mySAP™ ERP Financials, mySAP™ ERP Human Capital Management, mySAP™ Marketplace, mySAP™ Product Lifecycle Management (mySAP PLM), mySAP™ Supplier Relationship Management (mySAP SRM), mySAP™ Supply Chain Management (mySAP SCM), SAP NetWeaver™, SAP® Business Information Warehouse (SAP BW), SAP® Web Application Server, ABAP™, IDES® sind Marken der SAP Aktiengesellschaft Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstraße 16, D-69190 Walldorf. Der Herausgeber bedankt sich für die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, das Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Die SAP AG ist jedoch nicht Herausgeberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. Für alle Screen-Shots des vorliegenden Titels, auch wenn dieser nur verkürzt oder auszugsweise gezeigt werden, gilt der Hinweis: Copyright SAP AG. Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden. Autoren und Verlag können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Ergänzungen, Fehlerhinweise und sonstige Anmerkungen sind Autoren und Verlag dankbar. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. 1. Auflage 1999 2. Auflage 2000 3. Auflage 2003 4. Auflage 2006 5., aktualisierte Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Vieweg +Teubner | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Sybille Thelen | Walburga Himmel Vieweg+Teubner ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.viewegteubner.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8348-0715-1

Vorwort zur fünften Auflage Mit diesem Buch möchten wir Betrieben helfen, die komplizierte Wirkungsweise der Materialwirtschaft und der Produktionsplanung des SAP-Systems besser zu verstehen und die betriebswirtschaftliche Einstellung so zu wählen, dass ein hoher Beitrag zu den Unternehmenszielen geleistet wird (insbesondere zu einer Maximierung der Rentabilität, niedriger Kapitalbindung, starker Auslastung, hohem Durchsatz, guter Termintreue und großer Flexibilität der Fertigung). Es ist erfreulich, dass die von den Autoren seit Jahren propagierte Methodik der Anforderungsnavigation (siehe insb. Kapitel 3.2 und 4) sich gegenwärtig in der Praxis in breitem Umfang durchsetzt. Dieser Trend war unseres Erachtens absehbar, zeitlich blieb er jedoch lange überfällig: Denn immer klarer wurde, dass eine nicht genügend an die betrieblichen Besonderheiten angepasste Standardsoftware vielfach schlechtere betriebswirtschaftliche Ergebnisse (mit Blick auf die o. a. Ziele) zeitigte, als sie in den jeweiligen Betrieben vor der Umstellung gemessen wurden. Hier kann die Anforderungsnavigation – nicht zuletzt aufgrund ihrer angesichts des komplexen Kontexts vergleichsweise intuitiven Handhabbarkeit – eine wertvolle Hilfestellung zur sinnhaften Konfiguration der betrieblichen Informationssysteme bieten. Als ein Beleg, dass diese Botschaft der wirtschaftsinformatischen Forschung in der Praxis angekommen ist, mag gelten, dass die SAP AG bei der Gestaltung ihrer neuen Mittelstandssoftware (SAP Business ByDesign) auf die kundenorientierte Konfiguration großen Wert legt und diese in ihr Produkt integriert hat. Weit mehr als früher erkennen auch andere Software-Hersteller, dass neben einem Engineering-Modell die Anpassung, Einführung und Änderung ebenso Bestandteile der Architektur sein müssen. Microsoft (speziell in ihrer Dynamics-Palette) oder Salesforce.com, um nur zwei Beispiele zu nennen, gehen deshalb gleichfalls diesen Weg. Beim Übergang von der vierten zur fünften Auflage haben wir deshalb neben terminologischen und redaktionellen Änderungen die Erläuterungen zur Anforderungsnavigation nochmals erweitert. V

Vorwort Weniger „state-of-the-art“ als der Umsetzungsgrad der Anforderungsnavigation ist in der Praxis immer noch die Möglichkeit, die günstige Einstellung von Parametern über Simulationen zu verproben. Daher empfehlen wir, künftig auch in diesem Bereich die Ergebnisse aus der Forschung (vgl. Kapitel 5) zu berücksichtigen und entsprechende Funktionen in die StandardsoftwarePakete aufzunehmen. Über die verschiedenen Auflagen des Buchs hinweg haben uns Frau Amy Funderburk, Herr Martin Preiss und Herr Wilhelm Zwerger, alle SAP AG, sowie Herr Tillmann Gebhardt wertvolle Hinweise zu vielen Detailfragen gegeben. Die Verantwortung für eventuelle Fehler verbleibt dessen ungeachtet bei den Autoren. Besonders danken möchten wir abschließend für die zahlreichen Zuschriften und Rezensionen unserer Leser. Der rückgespiegelte Nutzwert des Werkes ist uns Bestätigung, die konstruktive Kritik unser Ansporn.

Nürnberg, Januar 2009

VI

Die Autoren

Inhaltsverzeichnis 1

2

3

4

Einleitung ................................................................................................................... 1 1.1

Problem: Die Komplexität des SAP-Systems.................................................... 1

1.2

Untersuchungsbereich ....................................................................................... 5

1.2.1

Datenfelder und Parameter in der Produktionsplanung mit SAP ERP .... 5

1.2.2

Dispositionsrelevante Parameter in der Produktionsplanung mit SAP ERP ....................................................................................................... 7

1.2.3

Abgrenzung der SAP-Komponente PP zum SAP Advanced Planner & Optimizer (SAP APO) ............................................................................. 8

Bedeutung für die Praxis – der Gegenstand ist wichtig ....................................... 13 2.1

Quantitative und qualitative Parameterwirkungen ........................................ 13

2.2

Befunde in der Praxis ...................................................................................... 16

2.3

Fazit .................................................................................................................. 20

Konfigurationshilfsmittel als Lösungsansatz .......................................................... 21 3.1

(Intelligente) Checkliste .................................................................................. 22

3.2

Anforderungsnavigator .................................................................................... 22

3.3

Referenzmodell ................................................................................................ 27

3.4

Referenzsystem ................................................................................................ 30

3.5

Business Configuration Sets ............................................................................ 31

3.6

Ereignisgesteuertes Wissensbasiertes System................................................. 32

3.7

PPS-Simulation ................................................................................................. 32

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP ........................................................................... 37 4.1

SAP-ERP-Komponenten mit Bezug zur Disposition ...................................... 37

4.2

Organisation und Materialarten ...................................................................... 41

4.2.1

Werksanzahl aufgrund von Standorten .................................................. 41

4.2.2

Werke und Lagerortorganisation ............................................................ 43

4.2.3

Bedarfsplanung mit Dispositionsbereichen............................................ 44

4.2.4

Materialarten ............................................................................................. 45

VII

Inhaltsverzeichnis 4.2.5 4.3

Produktion........................................................................................................ 49

4.3.1

Produktionsablauf .................................................................................... 49

4.3.2

Planung in der Produktion ...................................................................... 50

4.3.3

MRP II-Planungsebenen .......................................................................... 52

4.4

Absatz- und Grobplanung ............................................................................... 53

4.4.1

Planung ..................................................................................................... 53

4.4.2

Kapazitätsebenen ..................................................................................... 54

4.4.3

Distributionsplanung ............................................................................... 55

4.4.4

Verteilung/Deployment ........................................................................... 56

4.5

Produktionsplanung ........................................................................................ 58

4.5.1

Planungsstrategien ................................................................................... 58

4.5.2

Vorplanungsarten ..................................................................................... 59

4.5.3

Vorplanungsarten bei Konfiguration ...................................................... 61

4.5.4

Planungsstrategien für Kundeneinzelfertigungsarten ............................ 62

4.5.5

Herkunft der Bedarfsdaten für Programmplanung ................................ 64

4.6

Sonderformen der MRP II-Planung ................................................................ 65

4.6.1

Leitteileplanung ........................................................................................ 65

4.6.2

Serienplanung .......................................................................................... 65

4.7

Vertrieb und Disposition ................................................................................. 66

4.7.1

Kontingentierung ..................................................................................... 67

4.7.2

Verfügbarkeitsprüfung im Vertrieb ......................................................... 68

4.7.3

Bedarfsübergabe aus dem Vertrieb ........................................................ 69

4.7.4

Bedarfsübergabe bei Kundeneinzelaufträgen ........................................ 71

4.7.5

Variantenkonfiguration im Auftrag ......................................................... 72

4.8 5

Zusammenspiel der behandelten Profile................................................ 48

Realisierung betriebswirtschaftlicher Profile .................................................. 73

Konfigurationshinweise zu Dispositionsparametern der Produktionsplanung in SAP ERP ............................................................................................................... 79 5.1

VIII

Planungsstrategieparameter ............................................................................ 79

5.1.1

Bedeutung ................................................................................................ 79

5.1.2

Einstellhinweise Gruppe I ....................................................................... 81

Inhaltsverzeichnis 5.1.3

Einstellhinweise Gruppe II ...................................................................... 87

5.1.4

Wechselwirkungen .................................................................................. 88

5.2

Verrechnungsparameter (Verrechnungsmodus und -horizonte) .................. 96

5.2.1

Bedeutung ................................................................................................ 96

5.2.2

Einstellhinweise........................................................................................ 98

5.2.3

Wechselwirkungen .................................................................................103

5.3

Dispositionsart ................................................................................................106

5.3.1

Bedeutung ...............................................................................................106

5.3.2

Einstellhinweise.......................................................................................107

5.3.3


5.4

Prognoseparameter .........................................................................................115

5.4.1

Bedeutung ...............................................................................................115

5.4.2


5.4.3


5.5

Losgrößenverfahren ........................................................................................135

5.5.1

Bedeutung ...............................................................................................135

5.5.2


5.5.3


5.6

Losgrößenmodifikatoren ................................................................................151

5.6.1

Maximale Losgröße .................................................................................151

5.6.2

Rundungswert .........................................................................................157

5.6.3

Rundungsprofil ........................................................................................162

5.6.4

Minimale Losgröße..................................................................................163

5.6.5


5.7

Sicherheitsbestandsparameter ........................................................................170

5.7.1

Bedeutung ...............................................................................................170

5.7.2


5.7.3


5.8

Terminierungsparameter ................................................................................181

5.8.1

Bedeutung ...............................................................................................181

5.8.2

Einstellhinweise.......................................................................................181 IX

Inhaltsverzeichnis 5.8.3 5.9


Parameter der Verfügbarkeitsprüfung ...........................................................202

5.9.1

Bedeutung ...............................................................................................202

5.9.2


5.9.3


Literaturverzeichnis ........................................................................................................211 Schlagwortverzeichnis ....................................................................................................215

X

1

Einleitung

1.1

Problem: Die Komplexität des SAP-Systems Fragt man nach der Anpassung großer „Software-Anzüge“ an die „Unternehmenskörper“, so gibt es prinzipiell zwei Möglichkeiten: n Man verzichtet darauf, Standardsoftware (SSW) eng an die Spezifika des Unternehmens (seine Strategien, Ressourcen, Strukturen, Funktionen, Prozesse und Daten) anzupassen. M. a. W.: Der Anzug schlottert hier und kneift da. Dieser Verzicht kann den Nutzen der Informationsverarbeitung (IV) für die Betriebe stark beeinträchtigen. o Man sieht eine Vielzahl von Parametern im weitesten Sinne vor.

Customizing

Den zweiten Weg wollen wir am Beispiel der Produktionsplanungskomponente von SAP exemplarisch und stellvertretend für die Customizing-Probleme vieler betriebswirtschaftlicher SSWPakete, speziell mit Blick auf die Parameterregulierung, problematisieren: Die Komponente hat (abhängig von der Begriffsdefinition) ca. 150 – 200 Parameter, davon etwa 40, die an das einzelne zu fertigende bzw. zu lagernde Teil gebunden sind. Kalkuliert man sehr konservativ, dass ein Unternehmen nur 25.000 aktive Teile hat, so sind rund eine Million Parameter einzustellen und zu pflegen. Als Beleg für die Realitätsnähe dieser Annahmen möge Abb. 1 dienen, die die aktuelle Zahl der Materialstammsätze in einigen ausgewählten Betrieben zeigt (erhoben 2003). Die SAP AG versucht, den Pflegeaufwand zum Teil dadurch wieder zu reduzieren, dass sie in ihrer Software sog. „FindungsRegeln“ implementiert hat. Das Regelwerk sucht dabei in unterschiedlichen Business-Objekten wie z. B. dem Materialstamm oder dem Werk nach konfigurierten Parametern.

1

1

Einleitung Betrieb

Branche

Materialstammsätze

Universitätsklinikum Er- Gesundheitsversorgung langen

31.000

Esselte Leitz GmbH & Co. Bürobedarf KG

40.000

Festo AG & Co. KG

175.000

Maschinenfabrik hausen GmbH Robert Bosch GmbH

Automatisierungstechnik Rein- Schaltanlagenbau Elektro

280.000 350.000

Abb. 1: Zahl der Materialstammsätze in ausgewählten Betrieben (gerundet) Des Weiteren lassen sich „Stammdatenprofile“ für die Disposition verwenden, die zentral gepflegt und einem bestimmten Material nur noch zugeordnet werden müssen. Beide Mechanismen sind nur begrenzt hilfreich: n Stammdatenprofile (z. B. Dispositionsprofile oder Prognoseprofile) setzen sich aus mehreren Einzelparametern zusammen1. Sie stellen somit eine höher aggregierte Parameterform im Sinne von Metaparametern dar. Ihre Verwendung macht – streng genommen – nur dann Sinn, wenn man im Vorfeld die Materialstammsätze klassifiziert und klare, betriebswirtschaftlich fundierte Zuordnungsregeln für die Profile aufgestellt hat. Die Klassen selbst sind damit ebenfalls Metaparameter. Das Beispiel zeigt, dass man durch Stammdatenprofile zwar das Pflegevolumen verringern kann, die Konfigurationskomplexität verbleibt jedoch auf hohem Niveau. o Die regelbasierte „Parameter-Findung“ verringert die Komplexität ebenfalls kaum, da der Planer neben dem richtigen Parameterwert nun zusätzlich nachvollziehen muss, woher bestimmte Parametereinstellungen stammen. Es tritt somit ein weiterer Freiheitsgrad auf, den man als „Ort der

1

2

Profile sind Gruppen von Einzelparametern, die fachlich zusammengehören. So fasst beispielsweise das Prognoseprofil all jene Parameter zusammen, welche für Prognosezwecke im Materialstamm benötigt werden, wie z. B. Prognosemodell, Initialisierung, Signalgrenze oder die Anzahl der Prognoseperioden.

1.1

Problem: Die Komplexität des SAP-Systems

Parametereinstellung“ bezeichnen könnte. Wurden dieselben Parameter mit unterschiedlichen Werten pro Werk im Materialstammsatz gepflegt, so entscheidet die Findungsreihenfolge darüber, welcher Wert schließlich zu Planungszwecken zum Einsatz kommt. Auf diese Art und Weise können sehr leicht Fehlsteuerungen eintreten. Komplexitätskosten

Die hohe Komplexität der Produktionsplanungskomponente, die aus ihrer großen Funktionsvielfalt und der dazu notwendigen Parametermenge resultiert, kann sich sowohl in der Einführungsphase als auch während des Betriebs der Software negativ auswirken: n Die Einführung und Anpassung dieses Standard-PPS-Systems dauert oft unverhältnismäßig lange, und die damit verbundenen Kosten können durchaus das Fünf- bis Zehnfache des reinen Software-Preises („Lizenzkosten“) betragen. o Viele nützliche Funktionen, wie unterschiedliche Prognoseverfahren oder Verrechnungsstrategien für eingehende Kundenaufträge, werden aus Unkenntnis über die Systemwirkungen oder wegen einer zu hohen Konfigurationskomplexität ignoriert. Für die erstgenannte Problematik zeichnen sich bereits Lösungsansätze ab, die durch referenzmodellbasierte Konfigurationstools die Einführungsdauer reduzieren helfen. Handlungsbedarf besteht daher insbesondere beim zweiten Punkt (vgl. [ThHu96]): Es sollte versucht werden, eine besser auf die Bedürfnisse des Anwenderunternehmens abgestimmte Konfiguration der Funktionen zur Produktionsplanung zu finden. Über die betriebswirtschaftlich sinnvolle Initialeinstellung hinaus sind die gewählten Stellgrößen in den Folgejahren regelmäßig zu überprüfen („Parametercontrolling“), so dass sich Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen nicht mehr allein auf die Einführungsdauer und die damit assoziierten Kosten beschränken. Ein wohlverstandenes, umfassendes Parametermanagement2 führt zu individuellen Wettbewerbsvorteilen.

2

Zu diesem Begriff und „Management by Parameters“ vgl. auch [MeWH91].

3

1

Einleitung

Adaption

Die zentrale Anforderung an die kundenindividuelle Anpassung von Standardanwendungssoftware ist es, eine möglichst einfache, prozessorientierte Gestaltung der funktional komplexen Software-Bibliothek für die betriebswirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens zu erreichen. Zusätzlich ist es mit Blick auf vor- oder nachgelagerte Systeme erforderlich, dass die SoftwareLösung mit einem Netzwerk von Unternehmen und Marktplätzen einfach und flexibel Informationen austauschen und Geschäfte abwickeln kann. Auch muss die „angefertigte Lösung“ zukünftige Veränderungen der Organisation und des Netzwerks dynamisch nachvollziehen können. Der hier gewählte Begriff Adaption ist eine Anleihe aus dem Lateinischen (aus ad „an, nach, hin, zu“ und aptare „anfügen, anpassen“) und bedeutet ‚Anpassung an die Umwelt’. Die Gestalt der Standardanwendungssoftware, die an die unternehmerische Umwelt angepasst werden soll, entwickelt sich ständig weiter. Meist stehen für ein Problem mehrere Lösungsvarianten zur Verfügung, so dass für diesen neuen Typus von Standardanwendungssoftware die Bezeichnung betriebswirtschaftliche Software-Bibliothek kennzeichnend ist. Das Anpassungsvermögen und die notwendige dynamische Adaptionsfähigkeit des Systems müssen bereits bei Konzeption und Erstellung der Software-Bibliothek berücksichtigt werden und erfordern einen erheblichen Aufwand. So gibt es bei einer Standardsoftware wie SAP ERP neben dem Datenmodell auch ein „Adaptionsmodell“. Stammdatenparameter sind ein Typus von Adaptionswerkzeugen. Daneben sind andere Werkzeuge für die Prozesskonfiguration oder die Einbindung von releasefähigen Schnittstellen oder Programmergänzungen verfügbar. Die Ebene der Adaption hat sich von technischen auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen verlagert. Neben ausgereiften Systemen – wie jenem von SAP – berücksichtigen auch immer mehr neue Lösungen die betriebswirtschaftliche Adaption ohne Programmänderungen. Kennzeichnend für diesen Wandel ist die Entwicklung eines regelbasierten betriebswirtschaftlichen Anforderungsnavigators (siehe Kapitel 3.2) für SAP-Systeme, der bei der Identifikation der drei Adaptionsarten „Auswahl“, „Anpassung im vordefinierten Rahmen“ und „Ergänzung“ hilft.

4

1.2

Untersuchungsbereich

1.2


Dispositionsrelevante PPSParameter

Unsere Darstellungen konzentrieren sich auf die Regulierung und das Controlling der dispositionsrelevanten PPS-Parameter, die meist nicht nur einmalig während der Einführungsphase des PPS-Systems anzupassen sind (z. B. als Ergebnis der Geschäftsprozessimplementierung), sondern auch, abhängig von externen Einflussfaktoren wie der aktuellen Fertigungs- und Auftragssituation relativ kurzfristige Rekonfigurationen erfordern können. Die derzeit verfügbare Customizing- bzw. Geschäftsprozessmodellierungs-Literatur behandelt hingegen primär strukturspezifische Größen, die nur mittel- und langfristig variabel sind, beispielsweise wenn sich wesentliche Bestandteile der Aufbau- und Ablauforganisation verändern.

1.2.1

Datenfelder und Parameter in der Produktionsplanung mit SAP ERP

Definition

Die in den Masken des PPS-Systems anzutreffenden Datenfelder sind in unserer Begriffswelt dann Parameter, wenn sie helfen, den planerischen Willen des Anwenders umzusetzen, und wenn von ihrem Eintrag eine substanzielle Wirkung auf das Verhalten des Systems ausgeht. Ein planerischer bzw. dispositiver Spielraum ist gegeben, wenn das Datenfeld dem Benutzer oder Disponenten einen Entscheidungskorridor im Sinne alternativer Eingabewerte lässt, mit denen er das PPS-System beeinflussen kann. Welche PPS-Daten als Parameter gelten können, führt Abb. 2 anhand eines morphologischen Schemas auf.

Merkmale

Das Merkmal Struktur beschreibt die Granularität der Daten. Ein Parameter stellt in diesem Zusammenhang stets ein bestimmtes Datenfeld dar. So ist z. B. der Sicherheitsbestand der Produktionsplanungskomponente von SAP ERP ein Feld namens EISBE in der werksabhängigen Tabelle MARC des Materialstamms. Das Funktions-Kriterium geht auf die Bedeutung eines Datums innerhalb des Planungs- und Steuerungsprozesses ein. Eine PPS-Stellgröße ist entweder planend oder dispositiv wirksam. Administrative Wirkungen im Sinne von Durchsetzungsvorgaben sind für PPS-Parameter nicht charakteristisch. Die drei Ausprägungsformen unterscheiden sich in der Länge ihres Zeithorizonts. So wirken sich planende Größen erst langfristig aus, wohingegen dispositive Daten mittelfristig und administrative kurzfristig auf die Planungsergebnisse Einfluss nehmen. 5

1

Einleitung Merkmal Struktur Funktion Aufgabe Stellung Darstellung Aufbau

Merkmalsausprägung Datenfeld

Datensatz

planend steuernd

Tabelle/Datei

dispositiv berechnend

auswählend

Datenbank administrativ

identifizierend quantifizierend

Eingabe

Referenz

Ausgabe

numerisch (metrisch)

alphabetisch (nominal)

alphanumerisch (nominal)

formatiert

PPS-Parameter

unformatiert

sonstige PPS-Daten

Abb. 2: Parameter als Teilmenge der PPS-Daten – allgemeine Merkmale Die Aufgabe als drittes Beschreibungsmerkmal definiert die Art der Funktionserfüllung eines Datenfelds. Parameter greifen steuernd, berechnend oder auswählend ein. Sonstige PPS-Daten hingegen identifizieren oder quantifizieren planungs- und steuerungsrelevante Objekte. Eine Stellgröße besitzt dann eine steuernde Wirkung, wenn sie aus mehreren zur Verfügung stehenden Funktionen eine spezielle auswählt. Der Parameter Terminierungsart legt beispielsweise fest, ob die Aufträge rückwärts oder vorwärts terminiert werden. Er bestimmt damit die Transformationsvorschrift einer IV-Funktion. Handelt es sich um berechnende Größen, so fließen diese direkt als Variablen in die Funktion ein und beeinflussen auf diese Weise ihren Output. Wählt man unter verschiedenen Prognosemethoden die exponentielle Glättung 1. Ordnung aus, so bildet z. B. der Alphafaktor einen Parameter, der in die Berechnung als Variable eingeht. Er determiniert, wie stark die Vergangenheitsverbräuche den neu zu prognostizierenden Wert beeinflussen. Demgegenüber selektieren auswählende Parameter die Input-Daten einer Funktion. Bei den periodischen Losgrößenverfahren legt z. B. der Parameter Periodenzahl fest, über wie viele Tage die Bedarfe eines Materials zu einem einzigen Los gebündelt werden. PPS-Parameter verkörpern Eingabefelder (Merkmal Stellung) in beliebiger Darstellungsform (numerisch, alphabetisch, alphanumerisch) und sind entweder metrisch oder nominal skaliert. Außerdem besitzen sie einen formatierten Aufbau mit fest vorgegebenen Ausprägungen bzw. Wertebereichen.

6

1.2

1.2.2


Dispositionsrelevante Parameter in der Produktionsplanung mit SAP ERP Die Customizing-Literatur zu den SAP-Systemen unterscheidet nur selten oder gar nicht zwischen den verschiedenen Erscheinungsformen von Parametern. Meist werden alle Datenfelder, die im Rahmen der Systemeinführung unternehmensspezifisch zu füllen sind, als Stellgrößen angesehen. Die fehlende Differenzierung verhindert dann, auf die spezifischen Konfigurationserfordernisse der einzelnen Parameterarten einzugehen, was eine betriebswirtschaftlich günstige Einstellung des Systems erschwert, wenn nicht gar unmöglich macht. Insbesondere ist es ohne eine solche Unterscheidung nur bedingt möglich, für die einzelnen Parameterarten die am besten geeigneten Konfigurationsmethoden und -werkzeuge auszuwählen. Abb. 3 zeigt, wie sich die hier betrachteten Stellgrößen genauer charakterisieren lassen. Merkmal Beeinflussung der Aufbauorganisation

Merkmalsausprägung nein

ja

nein

Beeinflussung der Ablauforganisation

nein nein

Wirkungsbereich Parameterherkunft

Planungsablauf Stammdaten

ja (langfristig) gestaltend ProFunkzess tion Planungsinput

(kurzfristig) modifizierend ProFunkzess tion

Planungsoutput Bewegungsdaten

Abb. 3: Detaillierung des Parameterbegriffs – spezifische Merkmale Die meisten der bisher verfügbaren Konfigurationshilfen, wie z. B. das ARIS-Toolset der Firma IDS Prof. Scheer AG oder die gemeinsam von der IBIS Prof. Thome AG und der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG entwickelten LIVE Tools, sowie ein Großteil der Customizing-Literatur konzentrieren sich auf strukturrelevante Parameter, mit denen sich die Aufbau- und die Ablauforganisation eines Unternehmens abbilden lassen. Wir betrachten hingegen auch solche Stellgrößen, über die man einzelne Funktionen (keine Prozesse) innerhalb einer bestehenden Aufbauorganisation manipuliert (vgl. die Merkmale „Beeinflussung der Aufbauorganisation“ und „Beeinflussung der Ablauforganisation“). Diesen Themenschwerpunkt verdeutlicht auch das Merkmal Wirkungsbereich. Es sollen hier insbesondere solche Parameter Beachtung finden, die den Planungsoutput (z. B. 7

1

Einleitung Zeiten und Mengen von Aufträgen bzw. Bestellanforderungen) determinieren, sowie in begrenztem Umfang solche Größen, die den Planungsinput festlegen. Darunter sind beispielsweise Datenfelder zu verstehen, die im Rahmen der Verfügbarkeitsprüfung wirken und den Prüfumfang festlegen (z. B. Prüfung gegen Lagerbestände oder zusätzlich gegen geplante Zu- und Abgänge). Als Planungsgrößen werden des Weiteren nur die Datenfelder beachtet, die in Stammdaten zu finden sind. Parameter, die in Bewegungsdaten auftreten, sind nicht relevant.

1.2.3

Abgrenzung der SAP-Komponente PP zum SAP Advanced Planner & Optimizer (SAP APO) Neben der Komponente PP hat die SAP AG in den letzten Jahren ein weiteres Anwendungssystem namens SAP APO in ihr Produktionsplanungs-Produktportfolio aufgenommen. Beide Komponenten überlappen sich in einigen Funktionsbereichen. Die Unterschiede zwischen beiden Produkten werden besonders deutlich, wenn man die historische Entwicklung von MRP I (Material Requirements Planning) zu SCM (Supply Chain Management) berücksichtigt: Der aktuell zu beobachtende Erfolg von Supply-Chain-Planungsansätzen basiert zum großen Teil auch auf den Einschränkungen der klassischen Verfahren MRP I und MRP II. Dort wurden (und werden) in den meisten Fällen unverbundene Einzelpläne in unterschiedlichen Planungsebenen erstellt, die nicht oder nur ungenügend miteinander synchronisiert sind. Die einzelnen Planungsschritte durchlaufen die MRP-Systeme zudem sequenziell, so dass zuerst die Absatzplanung, dann die Kapazitätsplanung und schließlich die Materialbedarfsplanung stattfinden. Die aus der sequenziellen MRP-Planungslogik entstehenden Probleme sind in Wissenschaft und Praxis vielfach diskutiert worden. An dieser Stelle soll daher nicht ausführlich darauf eingegangen werden. Eine aktuelle Übersicht findet sich z. B. in [BaBi01, 24-30].

Kriterien zur Abgrenzung

8

Bei Supply-Chain-Planungsansätzen versucht man nun, die sequenzielle durch eine simultane Planung zu ersetzen, wobei Nebenbedingungen wie z. B. Kapazitätsrestriktionen oder Rüstkosten direkt mit einfließen. Produkte wie SAP APO gehen noch ei-

1.2


nen Schritt weiter und setzen zahlreiche neue Planungsalgorithmen ein. So finden sich hier neben den klassischen LP-Modellen (Lineare Programmierung) und der ganzzahligen Optimierung auch genetische Suchverfahren. Es handelt sich bei SAP APO also auch um eine Methodenbank, während die Produktionsplanung in SAP ERP bei der Auswahl der Algorithmen vergleichsweise sehr begrenzte Alternativen kennt (z. B. für die Losgrößenberechnung). Bei der Produktionsplanung liegt der Customizing-Schwerpunkt sehr viel deutlicher auf den Parametern der Methoden, während SAP APO viel mehr Alternativen bei den Methoden selbst bereitstellt. Ein weiteres Abgrenzungskriterium zwischen den Komponenten PP und APO ist der „Scope“ innerhalb der Lieferkette. PP dient primär zur Planung der eigenen Produktion und konzentriert sich dabei stark auf die isolierte Planung der eigenen Kapazitäten. APO hingegen weitet den Planungshorizont aus. Im Mittelpunkt steht die unternehmensübergreifende Mitwirkung aller Geschäftspartner entlang der Supply Chain. Zwangsläufig wächst damit bei APO die Planungskomplexität stark an. Es sind nun nicht mehr allein die „eigenen“ Restriktionen und Planungsgrundlagen einzubeziehen, sondern auch die der Partnerunternehmen. Die Anzahl der einzustellenden Parameter wächst dementsprechend ebenfalls stark an. Aus der Sicht dieses Buchs, d. h. aus Sicht der (Parameter-) Konfiguration, grenzen sich SCM-Systeme wie SAP APO gegenüber MRP-Systemen wie der Produktionsplanungskomponente von SAP wie folgt ab: n SCM-Systeme weisen mehr alternative Planungsalgorithmen, mehr externe Schnittstellen und damit auch eine größere Anzahl an Systemparametern auf, die es zu beherrschen gilt. o Die mathematischen Grundlagen der APO-Planungsalgorithmen und deren Implementierungen sind erheblich komplizierter als die der Produktionsplanungskomponente. Die das System nutzenden Mitarbeiter werden nur im Einzelfall die Methoden selbst verstehen. Sie müssen sich vielmehr darauf verlassen, dass das System richtig plant. Die errechneten Lösungen selbst sind kaum nachzuvollziehen.

9

1

Einleitung p SCM-Systeme setzen zum Teil auf klassischen ERP-Systemen wie SAP ERP auf und nutzen deren Basisfunktionen wie Stammdaten- und Fertigungsauftragsverwaltung.

Bewertung

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die umfangreichen neuen SCM-Planungsmethoden von SAP APO eine erheblich verbesserte Planungsgüte versprechen. Gleichzeitig erhöhen sich damit der Konfigurationsaufwand sowie der Aufwand zur Datenbereitstellung – auch der Partnerunternehmen – erheblich. Die Anforderungen für die Datenqualität steigen signifikant und damit auch die Kosten. Gerade mit Blick auf die umfangreichen Parameterkonfigurationen von Planungssystemen gilt es zu prüfen, an welcher Stelle die größten Nutzenpotenziale liegen: a) in der Auswahl der passenden Planungsmethoden (z. B. simultane Planungen mit Kapazitätsrestriktionen), b) in der Konfiguration der Planungsmethoden (z. B. Dimensionierung der Sicherheitsbestände), c) in der periodischen Abstimmung der Planungen zwischen den Geschäftspartnern (z. B. Collaborative Forecasting), d) in der permanenten, ereignisgesteuerten Abstimmung (Umdisposition) der Planungen zwischen den Geschäftspartnern (z. B. bei Störungen und ihren Auswirkungen auf die Lieferkette) oder e) im effizienten Monitoring der Supply Chain mit ihren zahlreichen Planungsschritten und involvierten Partnern (z. B. zum frühzeitigen Erkennen von Engpasssituationen). Liefer- und Wertschöpfungsketten lassen sich sowohl mit der Produktionsplanungskomponente von SAP als auch mit SAP APO aufbauen, überwachen und steuern. So können z. B. gemeinschaftliche Planungen (vgl. Punkt c)) auch deutlich kostengünstiger als über SAP APO mithilfe von Excel-Sheets und Groupwaretools (und deren Import in der Produktionsplanung) implementiert werden. Dort jedoch, wo man besonders große positive Effekte neuer, innovativer Planungsmethoden und Echtzeit-Umdispositionen vermutet, macht ein komplexes Produkt wie SAP APO sehr viel

10

1.2


mehr Sinn als ein klassisches Werkzeug wie die Produktionsplanungskomponente in SAP ERP. Alternativ dazu gehen viele Unternehmen einen grundlegend anderen Weg, indem sie ihre Planungsprobleme nicht primär durch IT-Systeme lösen, sondern durch organisatorische Maßnahmen, wie z. B. Änderungen an der Produktionsorganisation oder durch fertigungstechnische Innovationen. Der Versuch, komplexe Planungsprobleme durch komplexe Planungssoftware beherrschbar zu machen, ist in der Tat in vielen Fällen fragwürdig. Wenn die Komplexität durch organisatorische Maßnahmen reduziert ist, genügen wiederum einfachere, kostengünstigere und vor allem robustere Planungshilfen, wie z. B. MRP-Systeme.

11

2

Bedeutung für die Praxis – der Gegenstand ist wichtig Mehrere Praxisbeispiele demonstrieren weit verbreitete Fehler bei der Parametrierung sowie die daraus resultierenden wirtschaftlichen Folgen. Die anschließende Analyse der Praxisbefunde deckt die zugrunde liegenden Fehlerquellen auf.

2.1

Quantitative und qualitative Parameterwirkungen

Folgen falscher Parametrierung

Die Problematik falscher oder wirtschaftlich suboptimaler Parameterkonfigurationen kann aus einer quantitativen und/oder einer eher qualitativen Perspektive betrachtet werden. Quantitative Aussagen über Stellgrößenwirkungen waren bisher nur durch eine retrospektive Analyse echter BDE-Daten möglich. Um die Parameter-Wirkungen prospektiv zu untersuchen und sie gefahrlos quantifizieren zu können, wurde mit Unterstützung der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) ein spezieller PPS-Simulator geschaffen. Aus den von ihm generierten Wirkungsprognosen sollen exemplarisch zwei Simulationsergebnisse herausgegriffen werden: Nicht oder falsch verrechnete Primärbedarfe auf der Endproduktebene, also die ungünstige Einstellung der Verrechnungsparameter, führten über die Stücklistenauflösung zu beträchtlichen Fehlplanungen auf den unteren Fertigungsstufen.

Beispiel

Wenn die Planprimärbedarfe um 10% höhere Bedarfsmengen aufwiesen und deren Bedarfstermine gegenüber den eintreffenden Kundenprimärbedarfen um drei Tage verschoben waren, reduzierte sich bei Verrechnung innerhalb der eingestellten Horizonte die Kapitalbindung um bis zu 31%. Bei anderen Simulationsuntersuchungen stellte sich heraus, dass allein durch eine Variation der Auftragspuffer zwischen einem und drei Tagen die Kapitalbindung um über 20% schwankte. Die zweistelligen Prozentbeträge signalisieren das beträchtliche Fehlsteuerungspotenzial, welches in den Stellgrößen der SAPERP-Software liegt.

13

2

Bedeutung für die Praxis – der Gegenstand ist wichtig Für viele Branchen und Betriebstypen sind allerdings derart umfangreiche Untersuchungen nicht erforderlich, sofern einige Parameter oder Parametergruppen aufgrund technischer oder betriebswirtschaftlicher Besonderheiten dort nicht genutzt werden. Wir werden die Thematik später, bei der Diskussion beispielhafter Parameterwirkungen, vertiefen (vgl. Abschnitt 5). Betrachtet man die Problematik aus einer qualitativen Perspektive, so muss man insbesondere die zahlreichen Wechselwirkungen erwähnen, die es zwischen den verschiedenen dispositionsrelevanten Parametern gibt. Außerdem existieren u. U. verschiedenartige Wirkungszusammenhänge zwischen den Zielgrößen der Parametereinstellung (vgl. Abb. 4). I

Problem Verspätete Auslieferung

Parameterwert

Parameterwert

Ext. Priorität

III

Problem Enttäuschte Kunden

II

Problem DLZ

a

Entgangene Aufträge

b Lagerkosten

Losgröße

IV

Problem

Lagerbestand

DLZ

Auslastung von Engpässen

Parameterwert

Lieferbereitschaftsgrad

Parameterwert Losgröße

Abb. 4: Unterschiedliche Wirkungsmöglichkeiten von Parametern auf eine Zielgröße Analysiert man die Wirkung eines Parameters stets isoliert für eine bestimmte Zielgröße bzw. ein einzelnes Fertigungsproblem, so ist der Effekt noch überschaubar, und die Vor- und Nachteile verschiedener Parameterausprägungen sind weitgehend unstrittig. So ist z. B. in Abb. 4/I die – wohl plausible – Annahme getroffen, dass das Problem verspäteter Auslieferungen an einen Kunden linear abnimmt, wenn man die externe Priorität erhöht. Abb. 4/II zeigt einen schon schwerer zu kontrollierenden nichtlinearen (u-förmigen) Verlauf. Erhöht man über Losgrößenparameter die Auftragsmenge von einem kleinen Wert aus, so sinkt zunächst die Durchlaufzeit (DLZ), denn es geht weniger Kapazität durch Umrüsten verloren. Nach einem Minimum steigt die 14

2.1

Quantitative und qualitative Parameterwirkungen

Kurve wieder, weil große Lose Staueffekte erzeugen (vgl. auch Abschnitt 5.5.2). Handelt es sich jedoch um konkurrierende Zielsetzungen, wie sie insbesondere aus der Kombination von Markt- und Betriebszielen entstehen, so wird die Entscheidung über die Güte einer bestimmten Einstellung deutlich schwieriger (vgl. die Beispiele in Abb. 4/III und IV). Gerade diese Vielschichtigkeit verleitet nach unserer Beobachtung zu schwer überschaubaren Konfigurationsfehlern, von denen drei Gattungen kurz vorgestellt seien: n Eine aufgabenwidrige Parameterverwendung liegt dann vor, wenn man ein Konfigurationsziel mit den falschen Stellgrößen verfolgt. Soll z. B. eine bestimmte Mindestbestellmenge gewährleistet werden, so dient dazu eigentlich der Parameter Minimale Losgröße, der zu kleine Lose auf seinen Wert rundet. Einen ähnlichen Effekt hat der Rundungswert, nur dass dieser auch oberhalb der Mindestbestellmenge wirkt und Mengen stets auf ein Vielfaches seines Werts setzt. Seine Einstellung sollte daher gut abgestimmt werden, um unnötig große Auftragsmengen und damit evtl. verbundene Bestandserhöhungen zu verhindern (vgl. die sehr hohe Bestellmenge von 2000 Stück in Abb. 5). Abschnitt 5.6.2 wird auf den Rundungswert näher eingehen. Bedarfsmenge Rundungswert = 1.000 Minimale Losgröße = 0 Rundungswert = 100 Minimale Losgröße= 1.000

500 1.001 500 1.001

resultierende Bestellmenge 1.000 2.000 1.000 1.100

Abb. 5: Aufgabenwidrige Parameterverwendung des Rundungswerts statt der Minimalen Losgröße o Ebenso häufig werden wirksame Parameter nicht beachtet. So wurden z. B. in einem von uns untersuchten Unternehmen der Geräteindustrie keine Sicherheits-bestände angelegt. p Auch das zwangsweise Außerkraftsetzen von Parameterwirkungen kann zu unerwünschten Nebenwirkungen 15

2

Bedeutung für die Praxis – der Gegenstand ist wichtig führen, etwa wenn man als Losgrößenverfahren die „Feste Bestellmenge“ wählt; das System ignoriert in der Folge immer den Rundungswert und generiert abhängig von der tatsächlichen Unterdeckung ein oder mehrere Lose mit der gleichen („festen“) Menge.

2.2

Befunde in der Praxis Soweit wir Einblick in das Vorgehen der Praxis bei der Einführung von SAP-Systemen und anderen ERP-Paketen erhielten, haben wir folgende Problemlage erkennen können:

Termindruck

n Es herrscht ein extremer Termindruck. Die Tagessätze für externe Berater und die Kosten der Freistellung eigener Mitarbeiter sind hoch, außerdem muss das System zu einem bestimmten Tag X im technischen Sinne funktionieren; ganz besonders deutlich wird dies, wenn bei der Einführung eine so genannte Big-Bang-Strategie gewählt wird, denn in diesem Fall würde das Verfehlen des Termins eine sehr schwierige Situation des Unternehmens auslösen. Weniger dramatisch ist die Lage, wenn man eine Zeitlang das alte und das neue System parallel fährt.

Defaultwerte

o Wegen dieses Termindrucks konzentriert man sich vollständig darauf, die Bedingungen zu erfüllen, die notwendig sind, „damit am Tag X der Bildschirm nicht dunkel bleibt“. Auch die gegebenenfalls hinzuerworbene teure Beraterkapazität wird diesem Ziel untergeordnet. Die zahlreichen dispositionsrelevanten Stellgrößen, die sich insbesondere in den Stammdaten (z. B. Materialstämmen) finden, werden nicht konfiguriert oder auf Initial- bzw. nicht verifizierten Defaultwerten belassen.

ControllingMängel

p Ob das im technischen Sinn laufende System die versprochenen betriebswirtschaftlichen Erfolge bringt, wird nur selten oder gar nicht überprüft. Wenn überhaupt ein Controller aufgrund seines Gespürs oder auch auf der Basis einiger hoch verdichteter Kennzahlen Verdacht schöpft, können die Verantwortlichen sich zumindest eine gewisse Zeitstrecke mit so genannten Fluchtargumenten helfen. Registriert ein Controller beispielsweise, dass die durchschnittliche Kapitalbindung in den Umlaufbeständen nach

16

2.2

Befunde in der Praxis

Einführung des SAP-Systems höher ist als davor, so wird ihm vielleicht entgegengehalten, dass sich inzwischen die Konjunktur, das Produktspektrum oder die Struktur der Lieferanten etwas verändert habe und von daher die frühere Situation mit der neuen nicht verglichen werden könne. Bisher ist uns bei Standardsoftware-Installationen kein Fall bekannt geworden, in dem die Investitionskontrolle auch auf die Konfigurations- bzw. die davon abhängige Dispositionsqualität ausgeweitet worden wäre. Dies erstaunt umso mehr, wenn man bedenkt, dass verbesserte, effizientere Planungsabläufe eines der Hauptargumente für Neuinstallationen darstellen. Man muss folglich konstatieren, dass dieses wichtige Investitionsziel bisher nur selten oder gar nicht in betriebliche Controllingüberlegungen einbezogen wird. Personelle Übersteuerung

q Aufgrund mangelnder Information und Erfahrung ist zu Beginn einer produktiven Nutzung das Vertrauen in die konfigurierte Dispositionslogik beim einzelnen Disponenten meist sehr gering. Deswegen erlauben es viele Projektleiter, dass in den ersten Monaten einer ERP-Nutzung eine personelle Übersteuerung vieler Einstellungen und Werte möglich bleibt oder bestimmte konfigurierte Verfahren noch nicht zum Einsatz kommen. Leider besteht diese Übergangsregelung in vielen Fällen fort, so dass von systemgestützter Disposition nicht gesprochen werden kann. Ein untrügliches Kennzeichen für dieses Phänomen ist eine übermäßige Nutzung der Auswertung zur „Bedarfs/Bestandsübersicht“. Betrachtet man die einzelnen Vorgehensweisen zum SystemCustomizing in der Praxis genauer, so lassen sich folgende Ausprägungen unterscheiden:

Qualifikationsdefizite

n In der einfachsten Erscheinungsform stellen die Mitarbeiter/Disponenten die Software selbstständig ein. Vorbereitend und ergänzend hierzu bedienen sie sich der Systemdokumentation und/oder besuchen Schulungen. Problematisch an dieser Vorgehensweise ist insbesondere, dass die Mitarbeiter keine oder nur wenige Anhaltspunkte dafür haben, welche Parameterwerte sie wählen sollen und welche Auswirkungen diese haben können. Ihnen fehlt es an Erfahrung mit dem neuen System bzw. vergleichbarer 17

2

Bedeutung für die Praxis – der Gegenstand ist wichtig Software. Auch die Dokumentation sowie Schulungen liefern meist nicht die zum Customizing notwendige Breite und Tiefe des Konfigurationswissens. Gerade die anspruchsvolleren Methoden und Verfahren, z. B. zur Losgrößenbestimmung oder Prognoserechnung, sind oftmals nicht ausreichend gut oder auch (noch) gar nicht bekannt. Die mangelhafte Methodenkenntnis führt dann wiederum dazu, dass sich viele Planer scheuen, diese Verfahren über Parameter zu aktivieren und zielgerichtet zu konfigurieren.

Beratungsmängel

o In der nächsten Stufe werden Berater hinzugezogen. Die Gründe hierfür mögen darin liegen, dass die eigenen Mitarbeiter nicht beliebig stark vom Tagesgeschäft befreit werden können oder nicht das erforderliche Know-how zur Systemeinführung besitzen. Die Berater verfügen über dieses Wissen, wenn sie bereits zahlreiche ähnliche Einführungsprojekte begleitet haben. Ihr Know-how ist aber üblicherweise nicht sauber bzw. explizit dokumentiert, weshalb es nur selten gelingt, Ähnlichkeiten zwischen verschiedenen Projekten zu erkennen und bereits bewährte Einstellungen zufrieden stellend zu reproduzieren und zu begründen.

Parameterübernahme aus Altsystemen

p Es werden Parameter aus einem Vorgängersystem übernommen. Hatte man vor der ERP-Einführung beispielsweise die Materialwirtschaft mit Individualsoftware unterstützt, so findet man auch dort Materialstammsätze und für jeden Artikel einen Sicherheitsbestand vor, den man einfach in das neue System einspielt. Dieses Vorgehen ist mit zwei Gefahren verbunden:

18

1.

Die Sicherheitsbestände der Vergangenheit können gedankenlos festgelegt worden sein und weit vom Optimum entfernt liegen.

2.

Möglicherweise reagieren die Algorithmen der SAP-Produktionsplanungskomponente auf einzelne Parameterkonfigurationen anders als die des Vorgängersystems, z. B. existieren gleich drei verschiedene Parameterarten zur Definition von statischen bzw. dynamischen Sicher-

2.2

Befunde in der Praxis

heitsbeständen (vgl. Abschnitt 5.7), so dass durch die Kombination alter Daten mit neuen Verfahren sehr unglückliche Konstellationen entstehen mögen. So mussten wir bei einem Pumpenhersteller registrieren, dass ein eleganteres Verfahren der Lagerabgangsprognose überhaupt nicht mit dem traditionellen Verfahren der Dimensionierung von Sicherheitsbeständen harmonierte und die so entstandene Daten-Methoden-Kombination zu höherer Kapitalbindung bei etwa gleicher Lieferbereitschaft führte. Erst als man auch die Sicherheitsbestände mit einem neuen Algorithmus dimensionierte, stellte sich eine fühlbare Verbesserung ein. Parameterübernahme von vergleichbaren Betrieben

q In Sonderfällen ist daran zu denken, Parametersets von vergleichbaren Betrieben zu übernehmen. Bei einer Diskussion mit Systemanalytikern, die im Erlanger Universitätsklinikum SAP-Komponenten einführten, erwähnten diese, dass sie alle Hände voll mit der technischen Einführung zu tun hätten (siehe oben) und die Materialwirtschaftsparameter eventuell automatisch aus einem vergleichbaren System des Universitätsklinikums Freiburg übertragen wollten. Bereits lauffähige Systeme als Parameter-Templates einzusetzen birgt jedoch unterschiedliche Gefahren. Bleibt man beim obigen Klinikbeispiel und sollen dort die Bestandsparameter (Sicherheitsbestand, Meldebestand etc.) übernommen werden, so müssen die unterschiedlichen Schwerpunkte und Strukturen der Kliniken beachtet werden: 1.

So mag man sich vorstellen, dass bei einer Klinik mit besonderer Reputation im Bereich der Neurochirurgie auch der Verbrauch an Psychopharmaka anders verläuft als bei einer Klinik mit einem Schwerpunkt in der Notfallchirurgie. Die absoluten Werte der Bestandsparameter müssen der neuen Verbrauchsstruktur angepasst werden. An diesem Beispiel zeigt sich auch die in Abschnitt 1.2.2 dargestellte Notwendigkeit, die vielen Parameter gemäß ihrem Rekonfigurationsbedarf, der Beeinflussbarkeit von Aufbau- und Ablauforganisation und anderer Kriterien genau zu klassifizieren.

2.

Vor der Übernahme sollte genau geprüft werden, ob die Parameterwerte im „Übergabesystem“ in der Vergangenheit zu einem befriedigenden Systemverhalten geführt 19

2

Bedeutung für die Praxis – der Gegenstand ist wichtig haben. Häufig fehlen hierzu jedoch die Vergleichsmaßstäbe. Man weiß also oftmals gar nicht genau, worauf man sich einlässt, welcher Teil des Customizings im alten System gut war und welcher im Rahmen der Neueinführung besser überarbeitet werden sollte.

2.3

Fazit Es mögen derartige Schwierigkeiten und zum Teil fragwürdige Lösungsansätze sein, die zu Enttäuschungen bei der Einführung von Standardsoftware führen und in der Folge den Stellenwert der Informationstechnik im Unternehmen mindern. So beklagten in einer Umfrage der Firma Nucleus Research 57 Prozent der 93 befragten SAP-Referenzkunden, die Vorteile der eingesetzten SAP-Systeme, wie z. B. höhere Produktivität, seien von den hohen Implementierungskosten aufgezehrt worden [Nucl03]. In anderen Disziplinen, wie etwa bei der Steuerung von chemischen Prozessen, bei der Energieübertragung, beim „Finetuning“ der Aerodynamik von Flugzeugen, bei der Zusammensetzung von Metalllegierungen oder auch bei der „medikamentösen Einstellung“ von Patienten mit komplizierten physiologischen Fehlfunktionen, hat man die Kunst der Parametereinstellung über Simulationen, Aufzeichnungen von in vielen Experimenten gewonnenen Kennlinien und über andere Methoden sehr verfeinert. Hier ist der Begriff „Optimierung“ legitimiert. Hingegen wird in der Wirtschaftsinformatik zuweilen mit Vokabeln wie „Optimierung des IT-Einsatzes“ oder „Prozessoptimierung“ hantiert, ohne dass man sich die Mühe seriöser Untersuchungen gemacht hätte. Es ist hier zu zeigen, wie man auch bei der betrieblichen Informationsverarbeitung mit quantitativen Methoden implementierte Verfahren verbessern kann.

20

3

Konfigurationshilfsmittel als Lösungsansatz Die im vorherigen Kapitel angesprochenen Probleme belegen, dass es bisher an einer ausreichenden Informationsversorgung mit detailliertem betriebswirtschaftlichem Know-how und einem darauf aufsetzenden systematischen Vorgehensmodell mangelt. Die folgenden Abschnitte zeigen, dass diese oftmals aus der Geschäftsprozessmodellierung stammenden Werkzeuge bisher viele der besonders schwierigen Aufgabenstellungen ausblenden (vgl. Abb. 6; zur Zielerreichung besonders geeignete Werkzeuge und deren Kombinationen sind jeweils umrandet dargestellt). Nur einige Forschungs-Prototypen sowie Checklisten-gestützte Werkzeuge erlauben derzeit – freilich in teilweise eingeschränktem Maße – ein systematisches Vorgehen, um die Einstellungsqualität dispositionsrelevanter Parameter zu prognostizieren, zu überwachen und damit schrittweise zu verbessern. AnforCheckliste derungs3.1 navigation 3.2 Verringerte Einführungsdauer

(

)

Erhöhte Einstellungsqualität

(

)

Referenzmodell 3.3

(

)

Referenzsystem 3.4

(

)

(

)

Business Configuration Sets 3.5

E-WBS 3.6

Investitionserfolgskontrolle

(

PPSSimulation 3.7

)

Bessere Dokumentation und Information über Parameterwirkungen Prognose von Parameterwirkungen Konfiguration dispositionsrelevanter Parameter Legende:

(

)

(

)

(

) Bisher übliche Systeme

(

)

Forschungs-Prototypen

trifft zu trifft nicht zu

()

trifft bedingt (nicht) zu

Überlappungen zwischen Hilfsmitteln deuten Kombinationsmöglichkeiten an, die den Einsatzbereich erweitern. Die Zahlen bezeichnen die entsprechenden Kapitel.

Abb. 6: Konfigurationshilfsmittel

21

3

Konfigurationshilfsmittel als Lösungsansatz

3.1

(Intelligente) Checkliste

Einführungstool

Die (intelligente) Checkliste stellt ein interaktives Hilfsmittel dar, das anhand von Kriterien, die es teilweise vom Benutzer erfragt, eine passende Konfigurationsalternative auswählt. Als eine Art „roter Faden“ steuert sie den Einstellungsprozess und gibt dabei auch die Reihenfolge für einzelne Konfigurationsschritte vor. Dies hilft, die formale Korrektheit und Konsistenz der Systemkonfiguration zu sichern. Gleichzeitig können auf diese Weise auch die Software-logischen Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Stellgrößen berücksichtigt werden, indem das System automatisch notwendige Parameterfolgeeinstellungen durchführt. Die Stärke des Checklistenansatzes liegt eindeutig bei der Prozess- und Funktionsauswahl sowie der Funktionsparametrierung in der Einführungsphase. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lässt sich auf diese Weise das PPS-System schneller „customizen“ und damit der Personalaufwand reduzieren. Die Einstellungsqualität kann dadurch gesteigert werden, dass die Checkliste eine bewährte Einstellreihenfolge vorgibt und auch Informationen über potenzielle Parameterwirkungen vorhält. Prognosen über solche Wirkungen sind mit ihr jedoch ebenso wenig möglich wie die periodische Rekonfiguration dispositionsrelevanter Parameter, da die Liste als interaktives Werkzeug bei der Vielzahl von Parametern und Einflussgrößen und den geforderten kurzen Reaktionszeiten bei häufigen Rekonfigurationen überfordert ist.

3.2

Anforderungsnavigator Ein Anforderungsnavigator ist eine spezielle betriebswirtschaftliche intelligente Checkliste auf der Grundlage eines interaktiven Analysewerkzeugs und einer strukturierten Wissensbasis (wissensbasiertes System). Mithilfe verständlicher Fragen und Kriterien werden die Einsatzmöglichkeiten von SAP (z. B. der SAP Business Suite) den Anforderungen eines Unternehmens in einem Expertendialog mit den Führungs- und Fachkräften gegenübergestellt. Die Checkliste sichert mit ihrem Regelwerk die Entscheidungen ab und berücksichtigt die Software-logischen Abhängigkeiten, um eine Anforderungsanalyse effizient durchzuführen. Nach dem Anforderungsabgleich werden alle erfassten Informationen zu einer kundenindividuellen Dokumentation zusammengefasst und in der richtigen Reihenfolge für die Implementierung aufbereitet.

22

3.2

Anforderungsnavigator

Für die Anforderungsanalyse zur Einführung und Adaption von SAP-Systemen – etwa in der Disposition – sind die zu lösenden Probleme, insbesondere die Relevanz und die Möglichkeiten der vielschichtigen Konfigurationseinstellungen, zu klären. Das wissensbasierte System hat auch die Aufgabe, diesen Entscheidungsprozess zu beschleunigen. Der bisher wohl am weitesten entwickelte und inhaltlich umfangreichste „additive“ Anforderungsnavigator für SAP-Lösungen ist „LIVE KIT Structure“ von der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG und der IBIS Prof. Thome AG. Mit einer Wissensbasis von über 8.000 möglichen Entscheidungen erlaubt das Werkzeug einen schnellen, regelbasierten Zugang zu den Potenzialen der SAP Business Suite. Im Normfall reicht es, 5% bis 20% dieser Entscheidungen personell zu treffen; der Rest reduziert sich sukzessive und wird durch Regeln automatisch festgelegt. Als Methoden zur Komplexitätsminderung nutzt LIVE KIT Structure das „Standard-Options-Prinzip“ für die Komponentenauswahl (ca. 500 Komponenten), Reduktionsfragen (ca. 3.500 Fragen) und eine Zuordnungslogik für betriebswirtschaftliche Profile (ca. 4.500 Profile). (Ausführliche Hinweise geben [Hufg94], [ThHu96], [Heß97] und [Hufg97].) Ein Prinzip der Anforderungsnavigation ist, heuristisch zu analysieren und phasenweise zu detaillieren. Das Navigationsschema besteht in einer Abfolge von drei Hauptanalyseschritten, die auch iterativ mehrmals durchlaufen werden können. n Im ersten Schritt wird der Umfang ermittelt. Die SoftwareBibliothek wird in einführungsrelevante Komponenten zerlegt, die nach den Kategorien „verpflichtend“ und „optional“ klassifiziert sind. Eine zweistufige Hierarchie ist dabei ausreichend. Nur optionale Komponenten können abgewählt werden (siehe Kapitel 4.1). o Im zweiten Schritt wird Unnötiges ausgeklammert, was zu einer Reduktion der Komplexität der Software-Bibliothek führt und gleichzeitig die anforderungsrelevanten und wichtigen Teile herausarbeitet (siehe Abb. 7). p Im dritten Schritt wird durch Zuordnung von betriebswirtschaftlichen Profilen eine schnelle, „gute“ Eröffnungslösung gesucht (siehe Abb. 8).

23

3


Abb. 7: LIVE KIT Structure: Fragen beantworten – Reduktionsfrage zum Thema Rundung In allen drei Schritten wird intern eine bestimmte Reihenfolge eingehalten, die sich an der relativen Dominanz von Anforderungen orientiert. Als sinnvoll hat sich dabei die Reihenfolge von Organisations-, Daten-, Prozess-, Funktions-, Berichts- und Nachrichtensicht erwiesen. Reduktionsfragen orientieren sich an den Aktivitäten zur Einführung der Software-Bibliothek mit dem Ziel, nicht benötigte Aktivitäten und Anpassungsmöglichkeiten wegzulassen (daher: „Reduktion“) oder vorhandene Standardwerte zu übernehmen. Es gibt verschiedene Fragetypen, wobei jeweils ein sinnvoller Vorschlag für die einfachste Möglichkeit unterbreitet wird; die Alternativen und Konsequenzen sind erklärt, so dass der Anwender eine Vorstellung von der Wirkung seiner Entscheidung bekommt. Die regelbasierte Reduktion in der Checkliste läuft über die hinterlegten Abhängigkeiten zur getroffenen Komponentenauswahl und zu den bereits gegebenen Antworten (Entscheidungen). Die Zuordnung betriebswirtschaftlicher Anforderungen zu Möglichkeiten der SAP Business Suite setzt auf den als relevant ermittelten Elementen der Software-Bibliothek auf. Die vorgeschlagenen Lösungen sind jeweils auf ein bestimmtes betriebswirtschaftliches Szenario ausgerichtet und können eine oder mehrere vordefinierte Customzing-Einstellungen in der Software-Bibliothek umfassen. In LIVE-KIT-Structure-Terminologie werden solche typischen, vorgefertigten Einstellungen auf Basis der SAP-Bibliothek als betriebswirtschaftliche Profile bzw. Zuordnungsprofile 24

3.2

Anforderungsnavigator

bezeichnet. Die regelbasierte Checkliste nutzt als Vorinformation die Komponentenauswahl und Reduktionsentscheidungen, um durch Gültigkeitsregeln die Verwendbarkeit von Zuordnungen und ihrer Profile – ähnlich einem Variantenkonfigurator – zu überprüfen. Die Auswahlentscheidung des Anwenders wird so vereinfacht und mögliche Profile werden angeboten. Thematisch verwandte Profile werden in sog. Zuordnungselementen zusammengefasst. Die getroffene Auswahlentscheidung ist dann eine zulässige Kombination von betriebswirtschaftlichen Profilen.

Abb. 8: LIVE KIT Structure: Fragen beantworten – Zuordnungselement „MM-DISPO: Dispositionsarten“ mit der Beschreibung der betriebswirtschaftlichen Profile Im Normalfall stehen drei bis fünf Zuordnungsprofile pro Zuordnungselement zur Auswahl. Eingangsregeln evaluieren Vorbedingungen, die zur Vorauswahl oder zum Ausschluss eines Profils führen können. (Siehe Abb. 8: Profil 2 und 4 sind aufgrund einer Vorauswahl vom System automatisch auf „Ja“ gesetzt und die entsprechenden Schaltflächen deaktiviert.) Mit interaktiven Re25

3

Konfigurationshilfsmittel als Lösungsansatz geln, die nach der Beantwortung ausgeführt werden, können sich Profile gegenseitig ausschließen. Umgekehrt kann ein Profil, welches die Voraussetzung für ein anderes darstellt, zwangsläufig aktiviert werden. Hinter den ausgewählten betriebswirtschaftlichen Profilen steht eine von SAP bereitgestellte Dokumentation mit den entsprechenden Realisierungshinweisen (Zuordnungsdokumentation). Dabei handelt es sich konkret um die richtige Stelle – die Aktivität in der Einführungs-Checkliste des SAP-Systems – und um die dem Profil entsprechenden Inhalte (Parameterwerte), die einzustellen sind. Mit Durchgriff in das SAP-System kann in diesem eine projektspezifische Implementierungs-Checkliste konfiguriert werden. Daneben ermöglicht LIVE KIT Structure eine Vielzahl von Einzelauswertungen (z. B. relevante Materialstammfelder), die auch die Implementierungsphase erheblich verkürzen. Zur Umsetzung der technischen Profile durch eine Parameterkonfiguration konnte es für SAP ERP allerdings (noch) keinen Automatismus geben, da im SAP-ERP-System eine hinreichende Adaptionsschnittstelle zu den Customizing-Tabellen fehlt. Ein erster Ansatz ist die Verwaltung und Aktivierung von „Business Configuration Sets“ in SAP, die konzeptionell auf den betriebswirtschaftlichen Profilen aufbauen (siehe Kapitel 3.5). Seit der 2007 vorgestellten Neuentwicklung von SAP Business ByDesign gibt es erstmals einen „eingebundenen“ Anforderungsnavigator, der von Anfang an Bestandteil der Software-Architektur und des Entwicklungsprozesses der Software-Lösung ist. In Kooperation zwischen der SAP AG und IBIS Prof. Thome AG ist diese durchgängige Adaptionsfähigkeit - hier „Business Konfiguration“ genannt – für eine breite Unternehmenssoftware zum Produkt gereift. Den hier dargestellten Methoden der Anforderungsnavigation, die der Vereinfachung und Absicherung des Anforderungsabgleichs mit dem Kunden dienen, wurde weitgehend gefolgt. Darüber hinaus erlaubt die „Business Konfiguration“ auch die nahtlose technische Konfiguration eines Kundensystems von der Entscheidung bis zu den Parameterwerten (Customizing) konsequent zu automatisieren.

26

3.3

Referenzmodell

Abb. 9: Anforderungsnavigation in SAP Business ByDesign, Beispielpfad: Business Konfiguration ĺ Scoping ĺ Fachbereich Service, Auswahl der Einführungspakete Nach einer phasenweisen Einführung können organisatorische Änderungen im Produktivbetrieb auf Basis der im System abgelegten Spezifikationen schneller und flexibler durchgeführt werden. Betriebswirtschaftliche Anforderungen und Entscheidungen des Kunden sind damit explizit zum Bestandteil einer SoftwareLösung geworden. Zusätzlich zu einem Datenmodell ist es berechtigt, nun auch von einem Adaptionsmodell sprechen, das in der Lage ist, die Variabilität einer Lösung und die konkrete Ausprägung in einer Kundeninstanz zu repräsentieren.

3.3

Referenzmodell

Einführungstool

PPS-Referenzmodelle bilden im Idealfall sowohl betriebstyp- als auch branchenspezifische Funktionen und Geschäftsprozesse ab, die den Anwendern als Ausgangslösung für die eigene unternehmensindividuelle Gestaltung der Beschaffungs- und Produktionslogistik dienen können. Durch ein referenzmodellbasiertes Customizing lassen sich – die notwendigen Systemschnittstellen vorausgesetzt – die betrieblichen Soll-Geschäftsprozesse direkt in 27

3

Konfigurationshilfsmittel als Lösungsansatz einer Standardsoftware abbilden (vgl. [ScHW94]). Dies erfolgt durch einen Abgleich der im Modell abgelegten und evtl. unternehmensspezifisch modifizierten Referenzprozesse mit den in der Standardsoftware enthaltenen IV-Funktionen und erfordert eine Kopplung zwischen PPS-System und Modellierungswerkzeug, um die Customizinginformationen übergeben zu können. Allerdings muss auch nach vielen Jahren gesagt werden, dass eine solche Durchgängigkeit bisher ein Wunschtraum geblieben ist. Referenzmodelle unterstützen im Wesentlichen die Einführungsphase eines neuen PPS-Systems. In der Betriebsphase lassen sie sich hingegen kaum verwenden. Ihre besondere Stärke liegt in der Funktions- und Prozessauswahl. Indem sie dem Anwender eine Art Konfigurations-Template an die Hand geben, das er seinen unternehmensspezifischen Belangen anpasst, können sie sich verkürzend auf die Einführungsdauer auswirken. Eine Verbesserung der Einstellqualität ist jedoch nur insoweit möglich, als Referenzmodelle konsistente und reproduzierbare Parametereinstellungen fördern, indem sie z. B. gegenseitig unverträgliche Funktionskombinationen ausschließen. Keinerlei Konfigurationsunterstützung geben sie für metrisch skalierte Größen, wie z. B. den Sicherheitsbestand. Problematisch bei Prozess-Referenzmodellen ist das Fehlen von Informationen über Stammdaten, im Hintergrund ablaufende Algorithmen und betriebswirtschaftliche Auswertungen. Ferner gibt es einen großen Unterschied zwischen einem Ablaufmodell aus Anwendersicht und einem Konfigurationsmodell aus Software-Sicht. Im Konfigurationsmodell sollten die Parameterzusammenhänge detailliert modelliert sein, wohingegen die personellen oder nicht-konfigurierbaren Ablaufschritte uninteressant sind. Es ist jedoch sehr sinnvoll und auch möglich, Referenzmodelle mit Checklisten oder anderen Konfigurationshilfsmitteln zu kombinieren, um so den Einsatzbereich zu vergrößern. So konfiguriert LIVE KIT Structure aufgrund seiner Checklistenantworten das SAP-Referenzmodell im LIVE KIT Power. Ein weiteres Beispiel dafür stellen die SAP Best Practices (Vorbildlösungen) dar, also Hinweise auf besonders gute Lösungen, deren Inhalte im SAP Solution Manager verfügbar sind. Der SAP Solution Manager verknüpft Referenzstrukturen für bestimmte Szenarios mit dem Konfigurationswerkzeug „Implementation Guide“. Dass die Pflege und Integration von Referenzmodellen nicht einfach ist, zeigen unterschiedliche, zwischenzeitlich immer wie-

28

3.3

Referenzmodell

der eingestellte Ansätze der SAP AG: Business Navigator (1993), Business Engineer (1997), ASAP® (1999) und ValueSAP (2000). Ebenso ging der Trend weg von komplexen Semantiken wie Ereignis-Prozess-Ketten hin zu einfachen Strukturen oder Zuordnungsdiagrammen – wie in den sog. „Business Scenario Maps“ (vgl. [SAP08a]). Letztlich hat sich die Ebene der „Business Szenarios“ als die tiefste Ebene für den Referenzmodell-orientierten Ansatz durchgesetzt. Dies zeigt auch die jüngste Entwicklung der SAP, der sog. Lösungskonfigurator für All-in-One-Lösungen (siehe [SAP08b]).

Abb. 10: SAP All-in-One Lösungskonfigurator: Auswahl von Szenarios für die Produktionsplanung und -steuerung Nach Auswahl einer Branche und der Mitarbeiteranzahl werden von den verfügbaren dreizehn PPS-Szenarios neun zur Auswahl empfohlen. Für einen Automobilzulieferer mit 200 Mitarbeitern ermittelt der Lösungskonfigurator beispielsweise eine Kostenschätzung für Hardware, Software und Dienstleistung in Höhe von 322.400 Euro. Diese kaufmännische Transparenz ist zu begrüßen; inwieweit dies allerdings für einen konkreten Kunden realisierbar ist, bleibt offen. Interessant erscheint, dass für die Visualisierung dieser betriebstypologisch gegliederten Szenarios – unter „Informationsblatt anzeigen“ - klassische Flussdiagramme verwendet werden.

29

3


3.4

Referenzsystem

Abgleich- und VerifikationsHilfe

Ein Referenzsystem (vorkonfiguriertes System) besteht aus einem oder mehreren lauffähigen Software-Mandanten mit Stamm- und Bewegungsdaten, enthält also fertig parametrierte Beispielunternehmen unterschiedlicher Branchen und Betriebstypen mitsamt ihrer Organisationsstruktur. Als Beispiel kann das Modellunternehmen IDES dienen, welches von der SAP AG für die SAP Business Suite sowie deren Vorgänger entwickelt wurde. In unterschiedlichen Mandanten enthält die Software u. a. einen Automobilzulieferer, der nach JIT-Prinzipien steuert, und einen Leuchtmittelhersteller, der Massenfertigung betreibt. Zu jedem der dort abgebildeten Unternehmen sind Stammdaten, wie z. B. Materialstämme oder Arbeitspläne, definiert. Das Customizing wurde ebenfalls in allen Mandanten komplett durchgeführt, so dass die Parameter mit ihren Initialwerten vorliegen (vgl. [Schr97]). Dadurch ist das System unmittelbar ablauffähig. Der Anwender kann einzelne Funktionen sofort testen und muss sie nicht erst einrichten. Er hat außerdem die Möglichkeit, bestimmte Systemeinstellungen direkt aus den vorhandenen Beispielen zu übernehmen und auf sein System zu übertragen. Diese Konfigurations-Templates mag er anschließend an seine eigenen unternehmensspezifischen Erfordernisse anpassen. Dieses „DeltaCustomizing“ wird allerdings dann sehr aufwändig sein, wenn die Unterschiede zu den eigenen Anforderungen zu groß sind. Ferner ist es schwierig, den Bezug zwischen den in der Modelllösung gesetzten Prämissen und den eigenen Anforderungen herzustellen, wenn keine entsprechende Dokumentation vorliegt. Eine Verbindung zu Checklisten und Konfigurationswerkzeugen ist deswegen notwendig. In diesem Sinne ist ein Referenzsystem als die konkretisierte Ausprägung eines Referenzmodells zu verstehen. Die Einsatzschwerpunkte weichen jedoch von denen des Referenzmodells ab. So ist es mit einem Referenzsystem kaum möglich, die Einführungsdauer zu verkürzen. Es eignet sich jedoch recht gut dazu, die eigenen Einstellungen zu verifizieren und abzugleichen. Da es sich um ein lauffähiges System handelt, sind sogar simulative Proberechnungen denkbar, die eine (allerdings nur eingeschränkt aussagekräftige) Prognose der Parameterwirkungen erlauben.

30

3.5

Business Configuration Sets

3.5

Business Configuration Sets

Adaptionsschnittstelle

Ein erster Schritt zu einer Adaptionsschnittstelle für betriebswirtschaftliche Profile wurde durch eine Kooperation zwischen der SAP AG und der IBIS Prof. Thome AG initiiert. Customizing-Einstellungen können prozessorientiert zu Business Configuration Sets (BC Sets) zusammengefasst werden. Beispiel: Die Preisfindung im Vertrieb wird definiert und gesteuert durch ein Kalkulationsschema mit vielen Konditionsarten, welche im Customizing über mehrere Tabellen eingestellt und zugeordnet werden müssen. In einem BC Set ist es möglich, alle notwendigen Einstellungen und Zuordnungen zu bündeln, um etwa ein „Kalkulationsschema für Variantenkonfiguration“ abzulegen. Beim Anlegen eines BC Sets werden Werte und Wertekombinationen aus den ursprünglichen Customizing-Tabellen in das BC Set kopiert und können im Kundensystem in die Tabellen eingespielt werden. Das Einspielen von BC Sets wird vom System protokolliert, d. h., es wird gespeichert, welches BC Set zu welchem Zeitpunkt in das System kopiert wurde und ob dieser Vorgang fehlerfrei verlief. Diese Informationen sind sowohl für spätere Anpassungen als auch für ein Upgrade von Bedeutung. Es kann so einheitlich und effizient konzernweit konfiguriert werden. Komplexe, übergreifende Customizing-Einstellungen lassen sich zusammenfassen und mit einer betriebswirtschaftlichen „Klammer“ versehen.

Einschränkungen

Trotz dieses Fortschritts gibt es einige Einschränkungen. So müssen beim Aktivieren Schlüsselwerte vergeben werden, wie z. B. Werksnummer oder Materialart; zusätzlich ist eine Prüfung auf Schlüsselkonflikte notwendig (Beispiel: Ist der Schlüssel für ein zu aktivierendes Kalkulationsschema frei? Gibt es den Schlüssel für eine benötige Konditionsart in der Konditionstabelle bereits?). Ferner muss geprüft werden, ob BC Sets richtig kombiniert wurden. Das Potenzial dieses SAP-Werkzeugs ist bei weitem nicht ausgereizt. Die Möglichkeiten, BC-Set-Hierarchien zu bilden oder die Plausibilität beim Einspielen zu überprüfen, sind wichtig. Beispielsweise wären die Konfiguration einzelner Stammdaten, ein Monitor oder gar Navigator mit Schnittstellen zu anderen Konfigurationswerkzeugen, die ein flexibles Auswählen und Einspielen von BC-Set-Kombinationen ermöglichen, wünschenswert. Auch ist die Einrichtung der BC Sets mit fixen Werten, 31

3

Konfigurationshilfsmittel als Lösungsansatz übersteuerbaren Vorschlägen oder mit von anderen BC Sets abhängigen Einstellungen noch nicht gelöst.

3.6

Ereignisgesteuertes Wissensbasiertes System

ProduktivbetriebsHilfe

Einen ereignisgesteuerten Konfigurationsansatz, bei dem ein Expertensystem nur dann eingreift, wenn es über ein vorgelagertes Diagnosesystem konkrete Fertigungsprobleme gemeldet bekommt, schlägt Hartinger vor (vgl. [Hart95]). Der von ihm entwickelte Prototyp PAREX-CI kann im laufenden Betrieb der PPSSoftware dazu eingesetzt werden, über die Konfiguration von Parametern bestehende Fertigungsprobleme (z. B. hohe Bestände oder lange Durchlaufzeiten) auszuregeln: Bei zu großen Abweichungen von einem vorgegebenen Sollwert greift das System ein, indem es solche PPS-Stellgrößen in ihrem Wert verändert, die sich voraussichtlich zur „Behandlung“ der Abweichungsursache eignen. Die ereignisgesteuerte Systematik ist im Gegensatz zu allen bisher geschilderten Konfigurationsansätzen ausschließlich in der Betriebsphase des PPS-Systems sinnvoll. Dort eignet sie sich zur automatischen Produktionsregelung, bei der die geänderten dispositionsrelevanten Parameter gezielt einzelne Kenngrößen beeinflussen. Für jeden einzustellenden Parameter können in einer Wissensbasis Konfigurationsregeln hinterlegt werden, mit denen sich die Einstellungen beliebig oft reproduzieren lassen. Gleichzeitig dient die Wissensbasis der Dokumentation des Einstellund Parameterwirkungswissens. Da das System bei Fertigungsproblemen automatisch eingreift und über BDE-Rückmeldungen laufend über den Erfolg der Anpassungen informiert wird, lässt sich so die Einstellqualität dokumentieren, kontrollieren und schrittweise verbessern.

3.7

PPS-Simulation

Phasenübergreifendes Werkzeug

Simulationen können nicht unmittelbar zur Konfiguration von PPS-Systemen herangezogen werden. Mit ihrer Hilfe lassen sich jedoch die Konfigurationsalternativen bewerten und vergleichen. Das auf diese Weise generierte Parameterwirkungswissen mag man dann direkt oder indirekt (z. B. über ein regelbasiertes System) zur Einstellung der PPS-Software verwenden. Da PPS-Simulationen primär zur Wissensakquisition dienen, können sie phasenübergreifend eingesetzt werden. Sie eignen

32

3.7

PPS-Simulation

sich sowohl zur Funktionsauswahl und -parametrierung in der Einführungsphase als auch zur Produktionsregelung und Systemoptimierung während der Betriebsphase. Die zeitintensiven Simulationsexperimente verkürzen zwar nicht die Einführungsphase, sie verbessern jedoch die Einstellungsqualität. Die besondere Stärke der Simulation liegt in der Möglichkeit, die geplanten Parameteränderungen an einem Modell der Fertigung risikolos zu verifizieren. Hiermit grenzt sich die PPS-Simulation von allen anderen Konfigurationsansätzen ab, die keine Möglichkeit zur Abschätzung der Konfigurationsrisiken bieten. Detaillierte Wirkungsanalysen von Parametern erfordern eine Kopplung von Simulator und PPS-System. Bei diesem Simulationstypus handelt es sich um einen so genannten Probebetrieb (im Gegensatz zu auch bisher schon üblichen Proberechnungen innerhalb eines PPS-Systems; zur Unterscheidung vgl. [Wien90]). Simulationsumgebung

Für die von uns durchgeführten Simulationen wurde als PPS-System die Produktionsplanungskomponente der Standardsoftware SAP ERP herangezogen. Die Simulationen erfolgten mithilfe von zwei Komponenten (vgl. Abb. 11): PPS-System mit INSPECT

PPS-Simulationsumgebung SzenarioSzenarioadministration administration Versuchsplanung Versuchsplanung SzenariodatenSzenariodatenverwaltung verwaltung

Simulator Simulator // SimulationsSimulationsmodell modell

Ablaufsteuerung

PPSPPSInterface Interface Parameter Parameter

PrimärPrimärbedarfe bedarfe

BDEBDEDaten Daten

Ergebnisanalyse Ergebnisanalyse

INSPECT INSPECT

P ara _1

P ara _2

Par a_N

PPSParameterwerte

SAPSAPSystem System

PlanPlanaufträge aufträge PPS-DB

Abb. 11: Komponenten der PPS-Simulationsumgebung

33

3

Konfigurationshilfsmittel als Lösungsansatz n

Konfiguration und Clustering Diese Aufgabe übernimmt INSPECT, ein Integriertes Parametereinstellungs- und -controlling-Tool, das als Addon des PPS-Systems konzipiert wurde. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Konfigurationskomplexität zu verringern, indem man insbesondere die zahlreichen Stammdaten in Clustern zusammenfasst. Parametereinstellungen geschehen daher z. B. nicht mehr für jeden Teilestamm separat, sondern es werden einheitliche Parameterwerte für ganze Teilecluster vergeben. Hiermit reduzieren sich die konfigurationsrelevanten PPS-Objekte, und die Anzahl der Simulationsexperimente kann auf ein erträgliches Maß verringert werden (vgl. [DiMe95]).

o

PPS-Simulationsumgebung Die Überprüfung unterschiedlicher Parametereinstellungen auf Wirtschaftlichkeit ist Aufgabe der PPS-Simulationsumgebung. Sie besteht aus insgesamt drei Teilen. Die Szenarioadministration verwaltet die einzelnen Simulationsexperimente. Dies beinhaltet sowohl die Versuchsplanung und die Pflege der einzelnen Simulationsszenarios als auch die Ergebnisanalyse und Dokumentation der Ergebnisdaten von Simulationsläufen. Als Verbindungsglied zum PPS-System dient ein PPS-Interface, das die Datenkommunikation zur Produktionsplanungskomponente aufbaut. Die dritte Komponente wird durch den Simulator und das in ihm enthaltene Modell gebildet.

Unter Verwendung echter Daten, die uns ein Zweiradhersteller zur Verfügung stellte, entstand zunächst ein Modellbetrieb mit praxisgerechter Struktur und Größe, den wir anschließend in ein Simulationsmodell überführten. Der modellierte Produktionsbereich entspricht einer realen Fertigung mit 39 Betriebsmittelgruppen. Seine Produktpalette umfasst sieben Zweiradmodelle mit insgesamt 49 Varianten. Sämtliche 34

3.7

PPS-Simulation

Stammdaten sind auch noch einmal im angekoppelten PPS-System abgelegt. In die Simulationsumgebung wurde außerdem eine Ablaufsteuerung integriert. Sie hat die Aufgabe, den Austausch von Daten zwischen den einzelnen Funktionskomponenten und dem PPS-System zu synchronisieren.

35

4

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP Ehe die Parameter der Materialdisposition festgelegt werden können, sollte – im Rahmen einer Anforderungsanalyse – eine Reihe vorgelagerter Themen betrachtet werden. Diese Vorentscheidungen sind mit ihren Konsequenzen hier gemäß der in Kapitel 3.2 geschilderten Methodik der Anforderungsnavigation dargestellt. Es wurden die wichtigsten Komponenten und betriebswirtschaftlichen Profile mit Bezug zum Thema aus dem Kontext des Werkzeugs LIVE KIT Structure herausgegriffen und für eine sequenzielle Darstellung überarbeitet. Bei Profilen werden zwei Arten des Bezugs zu SAP unterschieden: „Umfang“ (auf einer gröberen, betriebswirtschaftlichen Ebene) und „Implementierung“ (im Hinblick auf konkrete (Detail-)Einstellungen).

4.1

SAP-ERP-Komponenten mit Bezug zur Disposition Eine Betrachtung dispositionsrelevanter Software-Komponenten beginnt in der Organisation und reicht bis in den Verkauf. Als Erstes sind demnach grundsätzliche Themen wie die Organisationsstruktur und Stammdaten in der Materialwirtschaft festzulegen. Danach folgen die Stammdaten der Produktionsplanung und -steuerung, bevor entlang der MRP II-Logik insbesondere die Disposition geklärt werden kann. Wichtige integrative Fragestellungen zur Bedarfsübergabe in die Disposition folgen dann u. a. im Verkauf (siehe Tabelle 1). Abb. 12 zeigt, wie der Umfang eines konkreten Einführungsprojekts mit LIVE KIT Structure festgelegt wird. Die Eingabemaske listet links alle Fachbereiche mit Bezug zur Materialdisposition auf, rechts sind beispielhaft für die Materialdisposition die Einzelkomponenten zu sehen. Bereits hier könnten auf Komponentenebene die „Bedarfsgesteuerte Disposition“, die „Prognose“ oder „KANBAN“ eliminiert werden, falls diese Themen für einen Anwender nicht relevant sind.

37

4

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP

Abb. 12: Festlegung des Projektumfangs in LIVE KIT Structure Die minimale Komponentenauswahl hätte lediglich 146 Checklistenfragen und Zuordnungen zum Gegenstand. Wählt man in den ausgewählten Fachbereichen auch alle optionalen Komponenten aus, die einen Bezug zur Disposition haben, so käme man auf 505 Entscheidungen (siehe Abb. 12). Dieser Unterschied zeigt die hohe Skalierbarkeit der SAP-Lösung. Anders ausgedrückt: Für über 70% der Möglichkeiten der Disposition sollte zunächst geklärt werden, ob sie für ein Unternehmen grundsätzlich in Frage kommen. Tabelle 1 enthält eine Liste der relevanten Fachbereiche zusammen mit ihren Komponenten und knappe Bemerkungen zu den Auswirkungen auf die Disposition. Tabelle 1: Überblick über Komponenten dispositionsrelevanter Fachbereiche Fachbereich

Komponente (Typ)

Auswirkungen auf die Konfiguration der Disposition

Organisation

SD-Vertrieb, MM-Materialwirtschaft, u. a.

Die Organisationsstruktur des Vertriebs erlaubt es, vertriebsrelevante Dispositionsparameter nach Verkaufsorganisation oder Sparten zu differenzieren. Die Organisationsstruktur der Materialwirtschaft gestattet es, Dispositionsparameter nach Werken oder Lagerorten zu differenzieren (siehe Kapitel 4.2).

38

4.1

SAP-ERP-Komponenten mit Bezug zur Disposition

Logistik Allgemein

Materialstamm, Chargen (optional), Variantenkonfiguration (optional)

Im Materialstamm ist die Gesamtheit aller Informationen über sämtliche Materialien hinterlegt, die ein Unternehmen beschafft, fertigt, lagert und verkauft. Der Materialstamm ist die zentrale Quelle zum Abruf dispositionsrelevanter Daten und wird von sämtlichen Komponenten des SAP-Logistiksystems genutzt. Er hat Auswirkungen auf die Konfigurationsmöglichkeiten im Kundenauftrag (siehe Kapitel 4.2.4).

Bestandsführung/ Inventur

Wareneingang, Warenausgang/Umbuchung, Reservierung (optional), Inventur, Bewegungsarten, Berichte und Nachrichten, Bestandsführung

Innerhalb der Bestandsführung werden die physischen Bestände verwaltet durch: mengen- und wertmäßige Führung der Materialbestände, Planung, Erfassung und Nachweis aller Warenbewegungen sowie Inventur. Aktuelle Bestandsinformationen sind die Voraussetzung für die Disposition. Bei einer fehlerhaften oder zu späten Verbuchung von Warenbewegungen können Probleme bei Monatsabschlüssen und Verfügbarkeitsprüfungen auftreten. Insgesamt steigt die Tendenz zu Überbeständen, wenn aufgrund von Unsicherheiten mit Puffern gearbeitet werden muss. Von Interesse für einen reibungslosen Produktionsablauf ist auch eine effiziente Fehlteileabwicklung. Ausstehende kritische Zulieferteile machen eine schnelle Reaktion in der Disposition notwendig. Der Wareneingang und die Verfügbarkeit von Fehlteilen müssen direkt vom Disponenten verfolgt werden.

Stammdaten Produktionsplanung

Stammdaten sind für die Produktion zwingend erforderlich, Produktionsprozess, da ohne sie weder ein Enderzeugnis hergestellt, noch die Stücklisten (optional), Arbeitsplätze (optional), Absatzmenge eingeplant werden kann (siehe Kapitel 4.3). Arbeitspläne (optional) und Fertigungshilfsmittel (optional)

Absatz- und SOP-Stammdaten, Grobplanung Planung, Distributionsplanung (optional), Prognose (optional) und Integration (optional)

Die Absatz- und Produktionsgrobplanung (SOP) stellt ein Planungs- und Prognosewerkzeug dar, das zur Festsetzung der Ziele in der gesamten logistischen Kette dient. Sie hat sowohl Möglichkeiten für eine Grobplanung, z. B. auf der Ebene von Produktgruppen, als auch für die Feinplanung, z. B. mit Zugriff auf Daten des Arbeitsplans. Zu Grunde liegen ähnliche Instrumente wie in der Materialdisposition, die hier jedoch eine Planung auf einer höheren Ebene erlauben (siehe Kapitel 4.4).

Produktionsplanung

In der Produktionsplanung wird der Absatz- und Produktionsgrobplan unter Berücksichtigung des aktuellen Lagerbestands, des Ziellagerbestands, der Zielreichweite und der bereits vorhandenen Kundenaufträge in ein Produktionsprogramm überführt.

Planungsstrategien, Programmplanung (optional), Leitteileplanung (optional) und Serienplanung (optional)

Die Produktionsplanung wird zur Einplanung der gewünschten Absatzmenge in das bestehende Produktionsprogramm unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten benötigt.

39

4


Kernelement sind die Planungsstrategien, die betriebswirtschaftlich sinnvolle Vorgehensweisen für die Planung eines Materials repräsentieren (siehe Kapitel 4.5). Materialdisposition

Bedarfsgesteuerte Disposition (optional), Stammdaten, Planungslauf, Prognose (optional), Planaufträge, Berichte und KANBAN (optional)

In der Materialdisposition wird der Produktions- und Beschaffungsplan für die Materialien eines Werks erstellt. Es gibt zwei Arten der Disposition: die verbrauchsgesteuerte und die bedarfsgesteuerte Materialdisposition. Aufgabe der Disposition ist die Generierung von Beschaffungsvorschlägen für Einkauf und Fertigung (siehe Kapitel 5).

Fertigungssteuerung

Fertigungsauftrag, Vorgänge zur Fertigungssteuerung u. a.

Ein Fertigungsauftrag legt fest, welches Material an welcher Stelle mit welcher Leistung zu welchem Termin gefertigt werden soll. Er determiniert zusätzlich, welche Ressourcen eingesetzt werden müssen und wie die Auftragskosten zu verrechnen sind. Sobald aus vorgelagerten Planungsstufen ein Planauftrag oder eine betriebsinterne Anforderung vorliegt, übernimmt die Fertigungssteuerung die vorliegenden Informationen und ergänzt diese um auftragsrelevante Daten, um eine komplette Auftragsabwicklung zu gewährleisten.

Kapazitätsplanung

Verkauf

Kapazitätsbedarfe, Kapazitätsauswertung, Kapazitätsabgleich (optional) sowie Listen und Berichte

Die Kapazitätsplanung ist ein Instrument zur Ermittlung des Kapazitätsangebots und -bedarfs und zum Kapazitätsabgleich. Sie wird in jedem Planungsbereich der Produktion angewandt.

Verfügbarkeitsprüfung/ Bedarfsübergabe (optional) u. a.

Bei der Bedarfsübergabe aus dem Verkauf wird die Bedarfsplanung über die Mengen und Termine informiert, die der Vertrieb benötigt, um eingegangene Aufträge beliefern zu können. Je nach Bedarfsart und Dispositionsparameter der angeforderten Materialien werden unterschiedliche Dispositionsverfahren umgesetzt (siehe Kapitel 4.7).

Die Kapazitätsauswertung und der Kapazitätsabgleich sind die wesentlichen Elemente der Kapazitätsplanung. Gemäß MRP II-Konzept findet die Kapazitätsplanung auf jeder Planungsstufe statt und ist somit nicht eindeutig zuzuordnen. (Ein Beispiel für die Produktionsgrobplanung findet sich in Kapitel 4.4.2.)

Hier nicht aufgeführt sind Möglichkeiten von Advanced-Planning-Systemen (vgl. Abschnitt 1.2.3).

40

4.2

4.2

Organisation und Materialarten

Organisation und Materialarten Für die in Tabelle 1 angeführten Fachbereiche Organisation und Logistik Allgemein sind im Folgenden wichtige Entscheidungen in Form von betriebswirtschaftlichen Profilen und Reduktionsfragen genannt, die Einfluss auf die Disposition haben.

4.2.1

Werksanzahl aufgrund von Standorten Mit diesem Element kann das Unternehmen seine Betriebsstätten- und Werksstruktur mit den planerischen Anforderungen in Einklang bringen. Aus Sicht der Disposition mag ein wichtiger Anforderungsschwerpunkt darin bestehen, eine unabhängige Planung für bestimmte Bereiche eines Unternehmens durchführen zu können. Zudem lassen sich gemeinsame Planungen für räumlich verteilte Betriebsstätten umsetzen. Tabelle 2 zeigt, wie die Struktur der im System einzurichtenden Werke festgelegt werden kann.

Tabelle 2: Zuordnungselement zur Organisationsstruktur in der Materialwirtschaft Ebene: Implementierung Profile zur Werksanzahl im Zusammenhang mit Standorten 1

2

Standortspezifisches Werk

Ein einziger Standort, für den nur ein Werk definiert wird. Verwendung: Diese Lösung empfiehlt sich, falls innerhalb des einzigen Standorts keine unterschiedliche Produktionsplanung oder Disposition durchgeführt werden muss.

StandortüberEin Werk für mehrere Standorte. greifendes Werk Zusammenfassung von mehreren Standorten in einem Werk für eine einheitliche, standortübergreifende Produktionsplanung und Disposition. Verwendung: Ein übergreifendes Werk ermöglicht eine hohe Integration zwischen den Produktionsstandorten. Durch die Zusammenfassung in einem Werk können eine einheitliche, standortübergreifende Produktionsplanung und Disposition durchgeführt werden.

41

4

3

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP Ein Standort mit Mehrere Werke je Standort. Betriebsteilen Es ist ein Standort vorhanden; dieser umfasst allerdings mehrere Betriebsteile, für die jeweils ein eigenes Werk eingerichtet werden soll. Verwendung: Diese Art der Organisationsgestaltung in der Materialwirtschaft ermöglicht es, innerhalb eines Standorts mehrere, voneinander unabhängige Produktionsplanungen, Dispositionen und getrennte Bestandsführungen abzubilden.

4

Standortspezifische Werke

Für die vorhandenen Standorte soll jeweils ein eigenes Werk eingerichtet werden. Verwendung: Dies ist zu empfehlen, um bei mehreren Standorten unterschiedliche Verfahren zur Produktionsplanung und Disposition anzuwenden oder heterogenen Anforderungen an die Bestandsführung Rechnung zu tragen. Bei gleichen Materialien können pro Werk auch andere Dispositionsparameter im Material(werks)stamm gesetzt werden.

Anforderungsnavigation Über die Disponentengruppen können die Zuständigkeiten für die Disposition der Materialien direkt an einzelne Personen oder Mitarbeitergruppen verteilt werden. Sie sind für die Disposition der ihnen im Materialstammsatz zugewiesenen Materialien verantwortlich. Wechselwirkung(en) Hier wird festgelegt, ob einheitliche oder stark differenzierte Dispositionen einzurichten sind. Einführungs- und Pflegekosten steigen mit der Anzahl von Werken. Da die Dispositionssichten im Materialstammsatz werksabhängig sind, können die Dispositionsparameter pro Werk unterschiedlich eingestellt werden. Die Notwendigkeit und der Nutzen dieser Differenzierung müssen geprüft werden, letztlich nach Klärung aller Anforderungen.

42

4.2

4.2.2


Werke und Lagerortorganisation Lagerorte sind die physisch vorhandenen Lagerkomplexe innerhalb eines Werks. Pro Werk können ein oder mehrere Lagerorte eingerichtet werden. Auf Ebene der Lagerorte lassen sich Bestände führen und Dispositionen durchführen. Tabelle 3 zeigt auf, wie Lagerorte innerhalb der angelegten Werke strukturiert werden können.

Tabelle 3: Zuordnungselement zur Organisationsstruktur der Materialwirtschaft (II) Ebene: Implementierung Profile zu Werken und Lagerorten 1

Einfache Lagerortorganisation

Es ist ein Werk vorhanden, für das ein Lagerort eingerichtet werden soll. Verwendung: Ein globaler Lagerort pro Werk ist ausreichend, wenn keine besonderen Anforderungen an eine differenzierte Disposition, Bestandsführung, physische Lokalisierung oder an die Verfolgung von Warenbewegungen bestehen.

2

Differenzierte Lagerortorganisation

Ein Werk soll mit mehreren Lagerorten eingerichtet werden. Verwendung: Es können beliebig viele Lagerorte zu einem Werk angelegt werden. Bestimmte Lagerortbestände für das gleiche Material lassen sich getrennt disponieren (die Bedarfsplanung erfolgt normalerweise auf Werksebene). So können z. B. Produktionslagerbestände abgebildet werden, die automatisch von Zentrallagern aufgefüllt werden sollen. Ein Lagerort kann nur einem Werk zugeordnet werden. Nur über das Lagerverwaltungssystem darf ein Lagerort mehreren Werken zugeordnet werden.

3

Dezentrale Lagerortorganisation

Für mehrere Werke soll jeweils ein Lagerort eingerichtet werden. Verwendung: Wie Profil 1.

4

Komplexe Lagerortorganisation

Für mehrere Werke sollen je ein oder jeweils mehrere Lagerorte eingerichtet werden. Verwendung: Wie Profil 2. 43

4


Anforderungsnavigation Bei einem Werk ist Profil 1 oder 2 anwählbar; bei mehreren Werken 3 oder 4. Profil 1 und 2 schließen sich gegenseitig aus. Wechselwirkung(en) Hier wird festgelegt, ob eine einheitliche oder stark – sogar nach Lagerorten – differenzierte Disposition eingerichtet wird. Einführungs- und Pflegekosten steigen mit der Anzahl von Werken und Lagerorten. Die Dispositionsparameter im Materialstammsatz sind werksabhängig, allerdings können bei Lagerortdisposition bestimmte Parameter wie Meldebestand, Beschaffungsart und Auffüllmenge pro Lagerort gesondert festgelegt werden. Die Notwendigkeit und der Nutzen dieser Differenzierung müssen geprüft werden. Die Differenzierung nur über Lagerorte ist insgesamt mit weniger Konfigurationsaufwand verbunden als über Werke und deswegen zu bevorzugen.

4.2.3

Bedarfsplanung mit Dispositionsbereichen Dispositionsbereiche sind selbstständig disponierende Organisationseinheiten (z. B. Fertigungsinseln mit eigenen Disponenten), für die eine eigenständige Bedarfsplanung durchgeführt werden kann. Die Ergebnisse des Planungslaufs werden gezielt für den einzelnen Dispositionsbereich ausgewiesen. Welche Alternativen es bei der Verwendung von Dispositionsbereichen gibt, erläutert Tabelle 4.

Tabelle 4: Zuordnungselement zur Bedarfsplanung mit Dispositionsbereichen Ebene: Implementierung Profile zur Bedarfsplanung mit Dispositionsbereichen 1

WerksDispositionsbereich

Eine Unternehmensstruktur mit vielen Werken, für die jeweils eine Bedarfsplanung durchgeführt wird. Verwendung: Es ist möglich, die Bedarfsplanung getrennt für definierte Dispositionsbereiche durchzuführen. So erzeugen Dispositionsbereiche innerhalb eines Werks mehr Transparenz und eine größere Differenzierung in der Materialbedarfsplanung. Bei vielen Werken ist die Einrichtung eines Dispositionsbereichs pro Werk sinnvoll, um beim Planungslauf eine kürzere Berechnungszeit zu erreichen.

44

4.2 2

Dispositionsbereiche für Lagerorte


Eine Unternehmensstruktur mit einem oder mehreren Werken mit jeweils mehreren Lagerorten, für die eine separate Bedarfsplanung durchgeführt wird. Verwendung: Ein Dispositionsbereich kann aus einem bestimmten Lagerort bestehen, es können aber auch mehrere Lagerorte zu einem Dispositionsbereich zusammengefasst werden.

3

Dispositionsbereich für Lohnbearbeiter

Getrennte Bedarfsplanung für die Beistellkomponenten von Lohnbearbeitern. Verwendung: Für jeden Lohnbearbeiter kann ein Dispositionsbereich definiert und die Lieferantennummer des Lohnbearbeiters zugeordnet werden.

Anforderungsnavigation Profil 2 ist nur sinnvoll, wenn mehrere Lagerorte pro Werk existieren. Wechselwirkung(en) Dispositionsbereiche erlauben eine differenziertere Steuerung der Bedarfsplanung, z. B. für einzelne Montagelinien. Sie sind eine Alternative zur sehr aufwändigen Einrichtung eines weiteren Werks, wenn eigenständig geplant werden soll und keine abweichenden Dispositionsparameter im Materialstamm eingestellt werden müssen. Die Zusammenfassung von Lagerorten zu einem Dispositionsbereich vereinfacht wiederum die Einlastung von Dispositionsläufen, wenn viele Lagerorte aus anderen Gründen (z. B. Lokalisierung im Werksgelände) einzurichten sind.

4.2.4

Materialarten Zur einheitlichen Verwaltung gemäß betriebswirtschaftlichen Anforderungen können Materialien gleicher Eigenschaften – z. B. bezüglich der Disposition – in Gruppen eingeteilt und einer Materialart zugeordnet werden (siehe Tabelle 5). In Abhängigkeit von der Materialart wird so beispielsweise bestimmt, ob interne bzw. externe Bestellungen erlaubt, mit einer Warnung zu versehen oder generell nicht zulässig sind. Ferner können die Muss-, Kann- oder Anzeigefelder einzelner Sichten des Materialstamms festgelegt werden.

45

4


Tabelle 5: Übersicht zu den Materialarten in der Materialwirtschaft SAPSchlüssel

Bezeichnung

Erklärung

CONT

KANBAN-Behälter

für Verwaltung von Gewichts- und Abmessungsdaten

DIEN

Dienstleistungen

Fremdbeschaffung; keine Lagerung

ERSA

Ersatzteile

nur Fremdbeschaffung; dienen der Instandhaltung

FERT

Fertigerzeugnisse

vom Unternehmen selbst hergestellt; keine Fremdbeschaffung möglich

FHMI

Fertigungshilfsmittel

Fremdbeschaffung; Einsatz zur Fertigung von Erzeugnissen; keine Verkaufsdaten

HALB

Halbfabrikate

Fremdbeschaffung mit Weiterverarbeitung im Unternehmen oder Eigenfertigung

HAWA

Handelswaren

immer Fremdbeschaffung und Verkauf

HIBE

Hilfs- und Betriebsstoffe

Fremdbeschaffung; benötigt zur Fertigung anderer Erzeugnisse; keine Verkaufsdaten

IBAU

Instandhaltungsbaugruppe

Baugruppen zur Instandhaltung

INTR

Intramaterial

tritt lediglich temporär zwischen zwei Prozessschritten in Erscheinung

KMAT

Konfigurierbares Material

benötigt zur Variantenkonfiguration

LEER

Leergut

für Handels- und für Produktionsunternehmen

NLAG

Nichtlagermaterial

keine Lagerhaltung, sondern sofortiger Verbrauch

PIPE

Pipeline-Material

Verwendung in der Prozessindustrie bei Zulieferung von Gasen und Flüssigkeiten durch Rohre; weder wert- noch bestandsmäßige Führung

PROC

Prozessmaterial

Dummy-Materialart für die Verwaltung von Stücklisten für anfallende Kuppelprodukte, weder mengen- noch wertmäßige Führung

PROD

Produktgruppe

dient der Disposition auf Produktgruppenebene

ROH

Rohstoffe

ausschließlich Fremdbeschaffung und Weiterverarbeitung; keine Verkaufsdaten

UNBW

unbewertete Materialien

Materialien, die mengenmäßig, aber nicht wertmäßig geführt werden

VERP

Verpackungsmaterialien

Verwendung zum Transport von Waren; kostenlose Beigabe

WERB

Werbegeschenke

zur Verwaltung von Werbegeschenken

WETT

Wettbewerberprodukte

eigene Materialstammsätze für Wettbewerberprodukte, die z. B. die Konstruktion zum Vergleich anschafft

46

4.2


Die Materialarten können hinsichtlich Unternehmenstypen in fünf Profile eingeteilt werden (siehe Tabelle 6). Tabelle 6: Zuordnungselement zu den Materialarten Ebene: Umfang Profile zu Materialarten 1

Klassischer Handel

Materialarten für Handelsunternehmen: Handelsware und Verpackungsmaterial. Verwendung: Die Sichten Arbeitsvorbereitung, Fertigungshilfsmittel und Kalkulation werden ausgeblendet; interne Bestellungen sind nur für Verpackungen bedingt möglich.

2

Assembler

Materialarten für Unternehmen mit einfacher Montage: Fertigungshilfsmittel, Fertigerzeugnisse, Halbfabrikate, konfigurierbares Material und Verpackung. Verwendung: Diese Zusammenstellung ist ein Einstieg für Fertigungsunternehmen. Eine weitere Materialart kann jederzeit ergänzt werden.

3

Klassische Fertigung

Materialarten für Fertigungsunternehmen: Ersatzteile, Fertigerzeugnisse, Fertigungshilfsmittel, Halbfabrikate, Hilfs-/Betriebsstoffe, Instandhaltungsbaugruppen, konfigurierbares Material, Rohstoffe, unbewertetes Material und Verpackung. Verwendung: Diese Zusammenstellung ist die Maximallösung für Fertigungsunternehmen.

4

Dienstleistung

Materialarten für Dienstleistungsunternehmen. Verwendung: Nur die Sichten Buchhaltung, Disposition, Konstruktion und Vertrieb können gepflegt werden; interne Bestellungen sind nicht erlaubt.

5

Prozessfertigung Materialarten für Prozessfertiger: Pipeline-Material. Verwendung: Für Materialien, die weder beschafft noch disponiert werden und jederzeit in einer beliebigen Menge aus der Pipeline entnommen werden können.

Anforderungsnavigation Die Profile 2 und 3 schließen sich gegenseitig aus. Die restlichen Materialarten (Leergut, Nichtlagermaterial, Produktgruppe und Wettbewerberprodukt) lassen sich aus Reduktionsfragen ableiten. 47

4


Wechselwirkung(en) Jede Materialart kann einer Dispositionsgruppe zugeordnet werden. Eine Dispositionsgruppe hat bestimmte Steuerungsparameter wie Erstellungskennzeichen für den Planungslauf, Planungshorizont, Terminierung etc. Werden keine Dispositionsgruppen gepflegt, so gelten die sog. Werksparameter. Die Relevanz der verbleibenden, im System angelegten Materialarten lässt sich aus Reduktionsfragen ableiten. Während die Entscheidung über die Verwendung von „Leergut“ und „Wettbewerberprodukt“ in Vertrieb oder Konstruktion erfolgt, muss die Materialart „Nichtlagermaterial“ immer dann übernommen werden, wenn Direktbeschaffungen durchgeführt werden sollen. „Produktgruppen“ werden zur Durchführung der Absatz- und Grobplanung auf Produktgruppenebene benötigt. Die Materialart „Prozessmaterial“ ist wichtig für Prozessfertiger.

4.2.5

Zusammenspiel der behandelten Profile Abb. 13 zeigt die Zusammenhänge der bisher behandelten Profile zur Organisation und zu Materialarten auf. Für Werke und Lagerorte können unterschiedliche Dispositionsparameter pro Material definiert werden. Materialarten beeinflussen die Parameter durch Vorgaben. Dispositionsbereiche erlauben eigene Planungsläufe auch unterhalb der Werksebene.

W erk 1

Lagerort 1

DispositionsBereich 1

Lagerort 2 Lagerort 3 Lagerort n

Materialart

DispositionsBereich 2

W erk 2

W erk n

Dispoparameter eines Materials

Abb. 13: Zusammenhänge von Organisations- und Materialarten

48

4.3

4.3

Produktion

Produktion Der Funktionsbereich Produktion beschreibt die physische Entstehung industrieller Produkte. Dies bedeutet zum einen die Beund Verarbeitung von Rohstoffen zu Halb- und Fertigfabrikaten, zum anderen die Planung, Durchführung und Kontrolle. Die Spezifikation des Produktionsprozesses bietet einige Möglichkeiten. Hier sind aufgeführt: n die Gestaltung des Produktionsablaufs, z. B. über Fertigungsaufträge, verknüpfte Aufträge oder Serienaufträge, und o die Planung in der Produktion, wie z. B. MRP II.

4.3.1

Produktionsablauf Tabelle 7 gibt Aufschluss darüber, welche Möglichkeiten bei der Gestaltung des Produktionsablaufs zur Verfügung stehen.

Tabelle 7: Zuordnungselement zum Produktionsablauf Ebene: Umfang Profile zum Produktionsablauf 1

Fertigungsaufträge

Standard-Produktionsablauf über Fertigungsaufträge. Verwendung: Ein Fertigungsauftrag legt fest, welches Material wo mit welchen kalkulierten Leistungen zu welchem Termin gefertigt werden soll. Er determiniert zusätzlich, welche Ressourcen eingesetzt und wie die Auftragskosten verrechnet werden müssen.

2

Verknüpfte Aufträge

Auftragsnetz von Plan- oder Fertigungsaufträgen über mehrere Fertigungsstufen hinweg. Verwendung: Empfiehlt sich, wenn in Fertigungsaufträge Komponenten einfließen, die ebenfalls gefertigt, aber nicht auf den Bestand gebucht werden. Dadurch können die Komplexität für die Disposition und die Anzahl von zu buchenden Warenbewegungen verringert werden.

49

4

3

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP Serienfertigung

Einsatz der Serienfertigung zur Produktionsplanung und Fertigungssteuerung. Verwendung: Sowohl bei reiner Lagerfertigung als auch bei kundenauftragsbezogener Fertigung, wenn folgende Eigenschaften zutreffen: a) Es wird nicht in abgrenzbaren Losen, sondern in einem bestimmten Zeitraum eine Gesamtmenge mit einer Produktionsrate pro Teilperiode produziert. b) Die Erzeugnisse durchlaufen während der Fertigung die Maschinen und manuellen Arbeitsplätze immer in gleicher Reihenfolge. c) Einfache, nur geringfügig variierende Arbeitspläne.

4

Abwicklung der Chargenfertigung in der Prozessfertigung über Produktionskampagnen.

Kampagne

Verwendung: Vor allem für diskontinuierlich arbeitende Betriebe in der Prozessfertigung. Anforderungsnavigation Profil 3 setzt voraus, dass die Komponente „Serienfertigung“ gewählt wurde. Wechselwirkung(en) Die klassische Materialdisposition geht von einem Fertigungsauftrag aus. Bei den anderen Arten des Produktionsablaufs müssen Besonderheiten beachtet werden: Auftragsnetze von Plan- und Fertigungsaufträgen ermöglichen die Abbildung eines mehrstufigen Fertigungsprozesses ohne Lagerbewegungen. Die Serienfertigung besitzt eine eigene Planung und Steuerung, die Kampagne ebenfalls.

4.3.2

Planung in der Produktion Auch nachdem der Produktionsablauf grundsätzlich festgelegt wurde, bestehen noch einige Handlungsalternativen bezüglich der eigentlichen Produktionsplanung. Tabelle 8 listet diese auf.

50

4.3

Produktion

Tabelle 8: Zuordnungselement zur Planung in der Produktion Ebene: Umfang Profile zur Planung in der Produktion 1

MRP II-Konzept

Verfahren innerhalb der Materialbedarfsplanung, das alle zukünftigen Bedarfe (Planprimärbedarf, Sekundärbedarf usw.) bei der Erzeugung von Bestellvorschlägen und Fertigungsaufträgen berücksichtigt. Verwendung: Anwendung bei Teilen, die eine hohe Kapitalbindung haben, die viel Lagerplatz benötigen oder verderblich sind.

2

Distributionsplanung

Vorausplanung des Kundenbedarfs in Distributionszentren und Bereitstellung von Enderzeugnissen am Ort und zum Zeitpunkt des Bedarfs. Verwendung: Anwendung bei hohen Anforderungen an die Lagerhaltung und Distribution.

3

Planung von Produktionslosen

Produktionslose sind bestimmte Produktionsmengen von Enderzeugnissen und Halbfertigteilen, die gemeinsam geplant, gefertigt und kalkuliert werden. Verwendung: Bei ständigen Änderungen der Stücklisten und Arbeitspläne können so Plan- und Istkosten je Los differenziert ermittelt werden. Produktionslose bieten auch die Möglichkeit, eine Projekteinzelfertigung in Planung und Produktion, etwa von Baugruppen, mit z. B. einer Lagerfertigung auf Enderzeugnisebene zu kombinieren. Für Industrieunternehmen, wie Maschinenbauer, die bei einem Enderzeugnis ständig Baugruppen verbessern, ist dieses Profil sinnvoll.

Anforderungsnavigation Profil 1 ist abhängig von der Auswahl der Komponente „Produktionsplanung“. Profil 2 ist abhängig von Auswahl der Komponente „Distributionsplanung“. Wechselwirkung(en) Hier muss geklärt werden, welche Planung in der Produktion notwendig ist.

51

4


4.3.3

MRP II-Planungsebenen Wenn MRP II aktiviert wurde, können die in Tabelle 9 dargestellten Planungsebenen ausgewählt werden.

Tabelle 9: Zuordnungselement zu MRP II-Planungsebenen Ebene: Umfang Profile zum Realisierungsgrad des MRP II-Konzepts 1

Absatz- und Grobplanung

Lang- bis mittelfristige Festlegung der Absatzmengen; Grobplanung der zur Realisierung notwendigen Produktionsaktivitäten. Verwendung: Kann auf Enderzeugnis- oder einer höheren Aggregationsebene erfolgen.

2

Programmplanung

Festlegung der Bedarfsmengen und Liefertermine für Enderzeugnisse und wichtige Baugruppen; Ergebnis ist das Produktionsprogramm. Verwendung: Ermöglicht Abbildung sowohl kundenauftragsorientierter als auch anonymer Planungs- und Fertigungsstrategien.

3

Leitteileplanung

Separate Disposition der Enderzeugnisse und wichtiger Baugruppen. Verwendung: Höhere Stabilität und Transparenz der Planung.

4

Serienplanung

Produktionsplanung und -steuerung im Rahmen der Serien- und Fließfertigung. Verwendung: Zeitraum- und mengenbezogene Erstellung und Bearbeitung von Produktionsplänen.

5

Bedarfsplanung

Eigentliche Materialbedarfsplanung inkl. Nettobedarfs-, Losgrößenrechnung, Sekundärbedarfsermittlung etc. Verwendung: Hauptbestandteil der Disposition.

Anforderungsnavigation Die Profile ergeben sich aufgrund der Komponentenauswahl.

52

4.4

4.4


Absatz- und Grobplanung Die Absatz- und Grobplanung (Sales and Order Planning, SOP) stellt ein Planungs- und Prognosewerkzeug dar, das zur Festsetzung der Ziele in der logistischen Kette dient. Sie legt lang- bis mittelfristig die Absatzmengen fest und plant die notwendigen Produktionsaktivitäten, wobei die Realisierbarkeit der aufgestellten Pläne nur grob abgeschätzt werden soll.

4.4.1

Planung SOP ermöglicht Planungen auf unterschiedlichen Aggregationsebenen, so z. B. in Planungshierarchien und/oder Produktgruppen oder feiner in der Detailplanung von Enderzeugnissen. Der Benutzer hat nicht nur die Möglichkeit, Absatz- und Produktionspläne zu erstellen, sondern kann darüber hinaus weitere Daten, wie etwa wertorientierte Kennzahlen, planen. Zu unterscheiden ist hierbei, ob mithilfe vorgegebener Kennzahlenstrukturen und Planungstableaus kalkuliert wird oder mit flexibel kombinierbaren (siehe auch Tabelle 10). Außerdem bietet das System die Möglichkeit des Ressourcenabgleichs für Materialien, Fertigungshilfsmittel und Kosten, damit sichergestellt ist, dass die benötigten Ressourcen zur Erfüllung bestimmter Ziele ausreichen.

Tabelle 10: Zuordnungselement zur Absatz- und Grobplanung Ebene: Implementierung Profile zur Übernahme von Absatzmengen in die SOP 1

Standardisierte Planung

Absatz- und Grobplanung auf Material-, Materialgruppen- oder Produktgruppenhierarchieebene unter Verwendung vorgegebener Kennzahlen und mit festgelegtem Layout des Planungstableaus. Verwendung: Dieses Profil empfiehlt sich für die Planung von nicht konfigurierten Standardprodukten auf Materialebene.

2

Flexible Planung

Absatz- und Grobplanung auf Material-, Materialgruppen-, Produktgruppenhierarchie- und/oder Merkmalsebene bezogen auf unterschiedliche organisatorische Einheiten (z. B. Werk, Lagerort, ...) unter Verwendung beliebiger Kennzahlen und mit individuellem Layout des Planungstableaus. 53

4

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP Verwendung: Es empfiehlt sich, dieses Profil insbesondere für die Planung von variantenreichen Produkten vorzusehen.

Anforderungsnavigation Es muss entweder Profil 1 oder 2 gewählt werden. Wechselwirkung(en) Die Flexible Planung sollte bei Variantenfertigung benutzt werden.

4.4.2

Kapazitätsebenen Der Ressourcenabgleich hilft dem Unternehmen, abzuschätzen, ob seine Planziele realistisch sind, und dabei etwaige Engpassressourcen aufzuspüren. Es kann direkt geprüft werden, wie sich Änderungen an den Plänen im Hinblick auf die Ressourcen auswirken. Da die Absatz- und Produktionsgrobplanung relativ früh innerhalb des Planungszyklus und zudem auf aggregierter Ebene erfolgt, ist besonders die Überprüfung der Ressourcenbelastung von Arbeitsplatzgruppen oder Produktfamilien (statt einzelner Arbeitsplätze oder Materialien) von Interesse. In Abhängigkeit von den Planungsebenen kommen unterschiedliche Arten der Kapazitätsplanung bzw. des Kapazitätsausgleichs infrage (siehe Tabelle 11).

Tabelle 11: Zuordnungselement zu den Kapazitätsebenen Ebene: Implementierung Profile zu Kapazitätsebenen 1

Grobplanung

Kapazitätsabgleich basierend auf Grobplanungsprofilen. Verwendung: Die Grobplanung empfiehlt sich, wenn ein näherungsweiser Kapazitätsabgleich auf einer höheren Aggregationsebene durchgeführt werden soll.

2

Feinplanung

Kapazitätsabgleich gemäß der im Arbeitsplan angegebenen Kapazitätsbedarfe. Verwendung: Die Feinplanung ermöglicht einen genauen Kapazitätsabgleich über alle Stücklistenstufen.

54

4.4 3

Ratenplanung


Kapazitätsterminierung über das Ratenplanungsprofil. Verwendung: Dieses Profil empfiehlt sich vor allem bei Serienplanung, da die Produktionsraten auf Basis des Linienplans terminiert werden. Ein Linienplan ist ein vereinfachter Arbeitsplan für die Serienfertigung.

Anforderungsnavigation Die Zuordnung setzt voraus, dass die Komponente Kapazitätsplanung aktiv ist. Wechselwirkung(en) Es stehen hier als Terminierungsparameter die Terminierungsart, die Reduzierungsstufe sowie die Vorgriffs- und Sicherheitszeit zur Verfügung. Gegenüber den Terminierungsarten des Fertigungsauftrags (siehe Kapitel 5.8) sind dabei zwar weniger Parameter verfügbar, aber grundsätzlich ist die gleiche Funktionalität nutzbar.

4.4.3

Distributionsplanung Die Komponente Distributionsplanung (Distribution Resource Planning, DRP) verfolgt die nachstehenden Ziele: n Verbesserung des Kundenservice durch Vorausplanung des Kundenbedarfs in Distributionszentren und Bereitstellung von Enderzeugnissen am Ort und zum Zeitpunkt des Bedarfs, o Bereitstellung eines genauen Bedarfsplans für die Fertigung und p gute Verteilung des verfügbaren Bestands im Distributionsnetzwerk anhand der Verteilungsstrategien (DeploymentStrategien). Tabelle 12 zeigt die verschiedenen Möglichkeiten der Distributionsplanung auf.

55

4


Tabelle 12: Zuordnungselement zur Distributionsplanung Ebene: Umfang Profile zu Planungsmethoden der Distribution 1


Ermittlung des Nachschubbedarfs durch: -

die Verbindung der Marktanforderungen mit der Produktions- und Programmplanung,

-

die Kopplung der aktuellen Bestandspositionen und Bedarfsprognosen mit der Fertigungsplanung sowie

-

den Abgleich des Materialangebots mit dem Fertigungsbedarf sowie des Kundenbedarfs mit dem Produktangebot.

Verwendung: Insbesondere bei komplexen Anforderungen an die Produktions- und Absatzplanung eines Unternehmens ist der Einsatz der Distributionsplanung zu empfehlen. 2

Verteilung/ Deployment

Über Deployment-Strategien können geeignete Maßnahmen ergriffen werden, wenn als Ergebnis von DRP-Läufen in verschiedenen Zeitabständen entweder eine Bedarfsunter- oder eine Bedarfsüberdeckung berechnet wird. Verwendung: Das Deployment ermöglicht den Abgleich von Lieferempfehlungen mit dem DRP-Plan, um doppelte Empfehlungen zu vermeiden.

Anforderungsnavigation Profil 2 ist ohne Profil 1 nicht möglich.

4.4.4

Verteilung/Deployment Die Verteilung ermöglicht es, Maßnahmen zu ergreifen, wenn als Ergebnis von DRP-Läufen eine Bedarfsunter- oder Bedarfsüberdeckung berechnet wird. Es werden Algorithmen zur „FairShare“-Aufteilung verwendet, wenn der Bedarf das Angebot übersteigt, bzw. zur „Pull/Push“-Aufteilung, wenn das Angebot den Bedarf übersteigt (siehe auch Tabelle 13).

56

4.4


Tabelle 13: Zuordnungselement zu den Deployment-Strategien Ebene: Implementierung Profile zu Deployment-Strategien 1

Fair-Share-Logik

Berechnung der Verteilung bei Unterdeckung der Bedarfe nach der Fair-Share-Logik anhand der AvailableTo-Deploy (ATD)-Menge, der offenen Kundenaufträge, des Sicherheitsbestands und der Prognose. Fair-Share-Regel A verteilt den Bestand proportional an alle Distributionszentren entsprechend dem Bedarf. Fair-Share-Regel B erhöht die Lagerbestände in allen Distributionszentren auf ungefähr den gleichen Prozentsatz des Ziellagerbestands. Verwendung: Bei Produktionsengpässen oder bei unerwartetem Anstieg der Kundennachfrage kann der Bedarf das Angebot vorübergehend übersteigen. Mit der „fairen“ Verteilung soll sichergestellt werden, dass alle Bedarfe zumindest teilweise gedeckt werden. Klassischer Fall ist hier eine Produktneueinführung mit hohen Auftragsbeständen vor Produktionsbeginn.

2

Pull/Push-Logik

Berechnung der Verteilung des den aktuellen Bedarf übersteigenden Bestands: Pull/Push-Aufteilung: Der Überbestand wird verteilt, um den vorhandenen Bedarf innerhalb des Bedarfshorizonts – gemäß der Prognose – in den Distributionszentren zu decken. Die Verteilung endet mit dem letzten Tag des Bedarfshorizonts. Der Rest verbleibt im Zentrallager. Push-Aufteilung: Alle im System definierten zukünftigen Bedarfe werden durch das Deployment gedeckt. Die Verteilung wird fortgesetzt, bis alle Überbestände verteilt sind. Der Bedarfshorizont wird nicht beschränkt. Verwendung: Für Produktionen, bei denen das Angebot vorübergehend den Bedarf übersteigt, ist es sinnvoll, mit der Push-Logik zu arbeiten. Anwendungsfälle sind neben einer Planabweichung auch im Voraus gefertigte große Serien oder Lose, denen noch keine Kundenbedarfe gegenüberstehen.

57

4


Anforderungsnavigation Die Zuordnung setzt voraus, dass bei den Planungsmethoden der Distribution die „Verteilung“ gewählt wurde. Wechselwirkung(en) Distributionsplanung und Verteilung versuchen, die Enderzeugnisse kundenauftragsanonym schon in die Nähe der möglichen Kunden zu bringen, um Lieferzeiten zu reduzieren. Eine Alternative zur Fair-Share-Logik ist die Kontingentierung für Kunden oder Vertriebsbereiche (siehe Kapitel 4.7.1).

4.5

Produktionsplanung Die Produktionsplanung wird durch sog. Planungsstrategien bestimmt, die vom Fertigungsverfahren, dem Bezug zu einem Kundenauftrag und dem Verhältnis von marktüblicher Lieferzeit zur notwendigen Fertigungszeit bestimmt sind (vgl. Kapitel 5.1).

4.5.1

Planungsstrategien Unter welchen Bedingungen bestimmte Strategien zur Planung von Produktionsmengen und -terminen betriebswirtschaftlich sinnvoll sind, stellt Tabelle 14 dar.

Tabelle 14: Zuordnungselement zu den Planungsstrategien Ebene: Umfang Profile zu Planungsstrategien 1

Kundeneinzelfertigung Getrenntes Einplanen von Kundenaufträgen; gezielte Abrechnung der Beschaffungs- und Fertigungskosten. Verwendung: Empfiehlt sich besonders bei Sondereinzelfertigungen, hohen Durchlaufzeiten und Fertigungstiefen.

2

Losfertigung

Mischstrategie aus Kundeneinzel- und anonymer Lagerfertigung; Fertigung mehrerer Kundenbedarfe als gemeinsames Los. Verwendung: Für die Fertigung wenig differierender Aufträge; empfiehlt sich vor allem bei Serienfertigung.

58

4.5 3

Anonyme Lagerfertigung

Produktionsplanung

Vorplanung durch anonyme Planprimärbedarfe; Fertigung auf Lager. Verwendung: Bei auftragsanonymer Massenfertigung und Großserien.

4

Vorplanung

Vorplanung mithilfe von Planprimärbedarfen und Verrechnung gegen Kundenaufträge. Verwendung: Bei auftragsorientierter Fertigung, wenn die Fertigungszeit im Verhältnis zur marktüblichen Lieferzeit relativ lang ist.

Wechselwirkung(en) Wenn hier keine „Vorplanung“ gewählt wurde, fallen die beiden folgenden Zuordnungen (4.5.2 und 4.5.3) weg. Sobald keine „Kundeneinzelfertigung“ gewählt wurde, erübrigen sich auch Planungsstrategien zur Kundeneinzelfertigung (4.5.4). Die Entscheidungen in der Produktionsplanung haben auch Einfluss auf die Steuerung der Bedarfsübergabe aus dem Vertrieb (siehe z. B. Kapitel 4.7.3, Profile 2 bis 4). Beide Bereiche zusammen grenzen dann die Planungsstrategie-Verrechnungsparameter ein (siehe Abschnitt 5.1 und 5.2).

4.5.2

Vorplanungsarten Bei Selektion des Profils „Vorplanung“ können die in Tabelle 15 dargestellten Detail-Profile ausgewählt werden.

Tabelle 15: Zuordnungselement zu den Vorplanungsarten Ebene: Implementierung Profile zu Vorplanungsarten 1

Vorplanung mit Endmontage

Vorplanung auf Enderzeugnisebene, die die Beschaffung und Fertigung der Enderzeugnisse anstößt. Verwendung: Bietet sich an, wenn nach Eintreffen der Kundenaufträge nicht genügend Zeit zur Endmontage verbleibt. Enderzeugnisse werden beschafft bzw. gefertigt und auf Lager gelegt, um auf Kundenaufträge schnell reagieren zu können. Beispiel: Fernseher – Kunden erwarten eine Lieferzeit von Tagen. Wichtige Komponenten haben mehrere Wochen Wiederbeschaffungszeit, wenn sie z. B. in Taiwan hergestellt werden.

59

4

2

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP Vorplanung ohne Endmontage

Vorplanung auf Enderzeugnisebene, die die Beschaffung und Fertigung von Rohmaterialien und Baugruppen anstößt. Verwendung: Empfiehlt sich, wenn nach Eintreffen der Kundenaufträge noch genügend Zeit zur Endmontage verbleibt. Die Endmontage ist dabei aufwändig und/oder kundenspezifisch. Die Beschaffung oder Fertigung der Komponenten erfolgt gemäß Vorplanung auf Lager. Beispiel: Fensterbau – Die Vorplanung wird aufgrund der Maschinenkapazitäten festgelegt. Glas und Rahmenmaterial werden in wenigen Tagen beschafft.

3

Vorplanung mit Vor- Die Vorplanung erfolgt mithilfe eines Vorplanungsmaplanungsmaterial terials (z. B. Planungsstückliste). Sie ermöglicht die gemeinsame Verwendung einer Vorplanung für mehrere Enderzeugnisse. Verwendung: Bietet sich für ähnliche Enderzeugnisse zur Planung der Gleichteile an. Beispiel: Lampen mit gleicher Elektronik, aber unterschiedlichem Design.

4

Vorplanung auf Baugruppenebene

Vorplanung auf Baugruppenebene, die die Fertigung der Baugruppen anstößt. Verwendung: Bietet sich an, wenn für Baugruppen eher eine gesicherte Bedarfsprognose abgegeben werden kann als für Enderzeugnisse. Beispiel: Motorentypen sind eigenständig und besser planbar als das komplette Fahrzeug.

5

Einplanung mit Erst auf Basis eines vorliegenden Kundenbedarfs bzw. Produktionsaufträgen -auftrags beginnt die „Vorplanung“ durch direkte Erstellung von Fertigungs-, Prozess- oder Planaufträgen (Serienfertigung). Die Material- und Kapazitätsprüfung erfolgt direkt im Fertigungs-, Prozess- oder Planauftrag, ebenso eine Terminrückbestätigung in den Kundenauftrag. Verwendung: Sinnvoll, wenn erst aufgrund von spezifizierten Kundenaufträgen der Primärbedarf „geplant“ bzw. festgestellt werden kann und ausreichend Zeit für Fertigung oder Beschaffung verbleibt. Beispiel: Möbelindustrie – Kunden akzeptieren viele Wochen Lieferzeit.

60

4.5

Produktionsplanung

Anforderungsnavigation Die Profile sind nur relevant, wenn in der Zuordnung 4.5.1 das Profil 4 „Vorplanung“ ausgewählt wurde. Profil 5 ist keine Vorplanung im SAP-Sinne, sondern ein sog. „Interaktiver Montageauftrag“ (siehe Profile 2 und 5 in Kapitel 4.7.4). Wechselwirkung(en) Bedarfe im Kundenauftrag können gegen Vorplanung verrechnet werden (siehe Abschnitt 4.7.3, Profil 2). Die Verfügbarkeitsprüfung im Vertrieb kann gegen Vorplanung erfolgen (siehe Kapitel 4.7.2, Profil 4).

4.5.3

Vorplanungsarten bei Konfiguration Können die Enderzeugnisse konfiguriert werden (liegen also variantenreiche Produkte vor), so ergeben sich weitere Möglichkeiten, die Vorplanung zu gestalten (siehe Tabelle 16).

Tabelle 16: Zuordnungselement zu den Vorplanungsarten bei Konfiguration Ebene: Implementierung Profile zu Vorplanungsarten bei Konfiguration 1

Vorplanung einer Materialvariante ohne Endmontage

Vorplanung für alle Baugruppen eines konfigurierten Materials. Erfassung der Planprimärbedarfe für das konfigurierte Material; ansonsten analog „Vorplanung ohne Endmontage“. Verwendung: Die Konfiguration kann im Kundenauftrag geringfügig geändert werden.

2

Vorplanung einer Materialvariante mit Vorplanungsmaterial

Verweis verschiedener konfigurierter Materialien eines Standardprodukts auf ein speziell für Planungszwecke eingeführtes, fiktives Material (das sog. Vorplanungsmaterial). Vorplanung der Gleichteile, die in der Stückliste des Vorplanungsmaterials enthalten sind. Verwendung: Festlegung des Vorplanungsmaterials im Materialstammsatz des konfigurierten Materials; die Konfiguration kann im Kundenauftrag geringfügig geändert werden.

61

4

3

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP Variantenvorplanung Vorplanung von Endprodukten und deren Varianten, wobei sich die abhängigen Baugruppen und Komponenten aufgrund von Merkmalswerten und Beziehungswissen ergeben. Verwendung: Möglichkeit der teilweisen oder kompletten Planung konfigurierbarer Produkte. Bietet sich z. B. an, wenn durch die Verkaufszahlen gute Schätzungen für den Verkauf einer speziellen Produktvariante mit festgelegten Merkmalsausprägungen vorliegen.

4

Merkmalsvorplanung Der Planprimärbedarf des zu konfigurierenden Produkts wird mit Einsatzwahrscheinlichkeiten für die Merkmalswerte der Variantenteile versehen. Die Baugruppen können entweder mit Sekundärbedarfen oder mit Planprimärbedarfen auf Baugruppenebene geplant werden. Verwendung: Im Unterschied zur Variantenvorplanung können nur bestimmte Eigenschaften unabhängig voneinander vorgeplant werden. Beispiel: 30% der Telefone haben einen eingebauten Anrufbeantworter und 20% der Telefone sind analog.

Anforderungsnavigation Die Zuordnung ist nur relevant, wenn das Profil „Vorplanung“ und die Komponente „Variantenkonfiguration“ zuvor ausgewählt wurden. Wechselwirkung(en) Hat Auswirkungen auf die Konfigurationsmöglichkeiten im Kundenauftrag (siehe Kapitel 4.7.4 und 4.7.5).

4.5.4

Planungsstrategien für Kundeneinzelfertigungsarten Kundeneinzelfertiger können im Allgemeinen keine Vorplanung durchführen, da die Spezifikationen der Kundenaufträge für die Planung verfügbar sein müssen. Aus dieser Ausgangssituation ergeben sich die in Tabelle 17 dargestellten Planungsstrategien.

62

4.5

Produktionsplanung

Tabelle 17: Zuordnungselement zu den Kundeneinzelfertigungsarten Ebene: Implementierung Profile zu Kundeneinzelfertigungsarten ohne Vorplanung 1

Projektfertigung

Einmalige Projekte, die teilweise standardisiert sind und konfigurierbare Varianten enthalten können. Verwendung: Anwendungsgebiet ist z. B. der Schiffsbau.

2

Klassische Kundeneinzelfertigung

Kundenindividuelle Fertigung von Produkten, in der Regel ohne Lagerhaltung; Einplanung der Kundenaufträge als Bedarf für die Fertigung; bestandsmäßige Verwaltung der gefertigten Materialien direkt für den einzelnen Kundenauftrag; eigener Planungsabschnitt in der Bedarfsplanung. Verwendung: Anwendungsgebiet ist z. B. der Sondermaschinenbau.

3

Kundeneinzelfertigung Individuelle Konfiguration eines in einer Vielzahl von mit Konfiguration Varianten lieferbaren Enderzeugnisses für einen Kundenauftrag. Verwendung: Zusammenfassung sämtlicher möglicher Komponenten in einer Maximalstückliste. Beispiel: ein bestimmter PC mit allen Ausbaumöglichkeiten und Zubehör.

4

Kundeneinzelfertigung Vorkonfiguration bestimmter, gängiger Varianten eines von Materialvarianten Produkts. Geringfügige Änderung der Konfiguration beim Erfassen des Kundenauftrags sind möglich. Verwendung: Gängige Varianten stellen sinnvolle Konfigurationen dar, die für Aktionen oder als Vorschlag für den Kunden benutzt werden können. Beispiel: ein typischer PC für den Bürobetrieb.

Anforderungsnavigation Die Zuordnung ist nur relevant, wenn zuvor das Profil „Kundeneinzelfertigung“ ausgewählt wurde. Profil 1 benötigt die Komponente Projektsystem in SAP ERP. Profile 3 u. 4 sind nur bei Einsatz der Variantenkonfiguration möglich.

63

4


Wechselwirkung(en) Hat Auswirkungen auf die Konfigurationsmöglichkeiten im Kundenauftrag (siehe Kapitel 4.7.4 und 4.7.5).

4.5.5

Herkunft der Bedarfsdaten für Programmplanung Unabhängig davon, welche Planungsstrategieprofile in den vorhergehenden Abschnitten gewählt wurden, benötigt die Produktionsprogrammplanung Bedarfsdaten für Kalkulationen. Tabelle 18 zeigt alternative Wege auf, wie und woher ihr diese übergeben werden können.

Tabelle 18: Zuordnungselement zur Herkunft der Bedarfsdaten Ebene: Implementierung Profile zur Herkunft der Bedarfsdaten 1

Übernahme aus Absatz- und Grobplan

Bedarfsdaten werden aus dem Absatz- oder aus dem Produktionsgrobplan übernommen. Verwendung: Die Auswahl dieses Profils ist sinnvoll, wenn mit der Absatz- und Produktionsgrobplanung gearbeitet wird.

2

Übernahme aus Flexibler Planung

Bedarfsdaten werden aus der Flexiblen Planung übernommen. Verwendung: Die Auswahl dieses Profils ist sinnvoll, wenn mit der Flexiblen Planung gearbeitet wird.

3

4

Übernahme aus Prognose

Bedarfsdaten werden aus der Prognose übernommen.

Übernahme aus Simulation

Bedarfsdaten werden aus der Langfristplanung übernommen.

Verwendung: Die Auswahl dieses Profils ist sinnvoll, wenn mit der Prognose gearbeitet wird.

Verwendung: Die Auswahl dieses Profils ist sinnvoll, wenn die Auswirkungen der Bedarfsdaten zunächst in der Langfristplanung simuliert werden sollen.

64

4.6 5

Übernahme anderer Planprimärbedarfe

Sonderformen der MRP II-Planung

Bedarfsdaten werden aus der ersten Fassung, die von einem Planprimärbedarf gespeichert wird (Urplan), oder aus einem vorhandenen Produktionsprogramm übernommen. Verwendung: Die Auswahl dieses Profils ist sinnvoll, wenn bereits ein Urplan oder ein Planprimärbedarf besteht.

Anforderungsnavigation Profil 1 und 2 benötigen die Komponenten der Absatz- und Produktionsgrobplanung. Bei Profil 2 muss die Flexible Planung (siehe Kapitel 4.4.1) aktiv sein. Für Profil 3 muss die Komponente Prognose aktiv sein.

4.6

Sonderformen der MRP II-Planung

4.6.1

Leitteileplanung Bei großer Erzeugnisvarianz wird die Materialplanung zu komplex, es sind dann hohe Rechen- bzw. Antwortzeiten im Dialog in Kauf zu nehmen. Das SAP-System erlaubt für diesen Fall, dass besonders wichtige Teile feiner als die anderen geplant werden. Diese herausgehobenen Komponenten werden als Leitteile bezeichnet. Die Leitteileplanung wird bei Materialien, die kritische Ressourcen belegen oder in hohem Maße an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligt sind, eingesetzt.

4.6.2

Serienplanung Für eine Serie erfolgt die Produktionsplanung und -steuerung unter Berücksichtigung der Besonderheiten bei der Serien- und Fließfertigung. Die Serienplanung kann mengen- und periodenabhängig erfolgen. Ferner ermöglicht sie die zeitraum- und mengenbezogene Erstellung von Produktionsplänen sowie eine Reduktion des Steuerungsaufwands und der Ist-Datenerfassung.

65

4

4.7


Vertrieb und Disposition Ergänzend seien hier noch dispositionsrelevante Profile aus der Vertriebsabwicklung aufgeführt. Im Vordergrund stehen im Vertrieb Bedarfe, die aufgrund von Kundenauftragspositionen entstehen und spezifiziert werden. Je nach Auftragsart werden die Bedarfe auf Verfügbarkeit am Wunschliefertermin hin überprüft, gegen die Produktions(vor)planung verrechnet und der Materialdisposition übergeben. Die einzelnen Profile im Vertrieb hängen mit denen zur Produktionsplanung wie in Abb. 14 dargestellt zusammen.

Abb. 14: Regelbeziehungen zwischen den Profilen der Produktionsplanung und des Vertriebs

66

4.7

4.7.1

Vertrieb und Disposition

Kontingentierung Als Alternative zur produktorientierten Vorplanung ist die Kontingentierung für knappe Produkte im Vertrieb zu sehen. Ihre beiden Varianten im Hinblick auf den Organisationsbezug stellt Tabelle 19 gegenüber.

Tabelle 19: Zuordnungselement zur Kontingentierung Ebene: Implementierung Profile zur Kontingentierung 1

Interne Kontingentierung

Kontingentierung bestimmter Mengen von Materialien auf Verkaufsbüros, Verkäufergruppen und Vertriebsbereiche. Verwendung: Unternehmen, die über komplexe, verteilte Vertriebsstrukturen verfügen, bei denen Mengenbeschränkungen für bestimmte Materialien zu berücksichtigen sind.

2

Externe Kontingentierung

Kontingentierung bestimmter Mengen von Materialien auf Kundengruppen. Verwendung: Unternehmen, die komplexe, verteilte regionen- und kundenorientierte Planung, insbesondere Accountmanagement, praktizieren.

Wechselwirkung(en) Durch Kontingente wird die Verfügbarkeitsprüfung (siehe Kapitel 4.7.2) übersteuert. Nicht allein das Eintreffen eines Auftrags ist entscheidend, sondern das Kontingent begrenzt bzw. reserviert zusätzlich die lieferbare Menge an einen Kunden für eine Periode. Bei einem erschöpften Kontingent wird der Bedarf – bezogen auf das geplante Lieferdatum – in die Folgeperiode verschoben.

67

4


4.7.2

Verfügbarkeitsprüfung im Vertrieb Die Verfügbarkeitsprüfung im Vertrieb kann für Kundenauftragspositionen und für zu kommissionierende Lieferungen durchgeführt werden. Ebenso ist der Umfang der Prüfung differenzierbar (siehe Tabelle 20).

Tabelle 20: Zuordnungselement zur Verfügbarkeitsprüfung Ebene: Implementierung Profile zur Verfügbarkeitsprüfung im Vertrieb 1

2

Reale Verfügbarkeit nach Beständen

Ermittlung der Verfügbarkeit aufgrund realer Bestände.

Verfügbarkeit mit sicheren Zu- und Abgängen

Zusätzliche Berücksichtigung von sicheren Zu- und Abgängen aufgrund von Bestellungen, Reservierungen, freigegebenen Fertigungsaufträgen, Kundenaufträgen (Verkaufsbedarfen) und Lieferungen (Lieferscheinen).

Verwendung: Geeignet für Handelsunternehmen oder einfache Fertigungsunternehmen mit anonymer Lagerfertigung. Die Auslieferung erfolgt normalerweise kurzfristig ab Lager. Bei fehlendem Bestand ist die Wiederbeschaffungszeit einfach zu ermitteln, z. B. „immer zwei Tage“.

Verwendung: Geeignet für Handelsunternehmen oder Produktionsunternehmen mit anonymer Fertigung sowie einfachen Erzeugnisstrukturen und Produktionsprozessen, wenn ein qualifizierter und verbindlicher Liefertermin für die Auftragsposition automatisch ermittelt werden soll. 3

Verfügbarkeit mit möglichen Zu- und Abgängen

Zusätzliche Berücksichtigung von eröffneten Fertigungsaufträgen, Bestellanforderungen, Planaufträgen und Sekundärbedarfsprüfungen. Verwendung: Geeignet für Produktionsunternehmen, wenn Terminaussagen weiter in die Zukunft reichen müssen. Die Termintreue ist geringer, und die Gefahr von Rückständen besteht.

68

4.7 4

Verfügbarkeit gegen Vorplanung


Prüfung gegen einen in der Regel nicht kundenspezifischen Primärbedarf. Verwendung: Unternehmen mit auftragsneutraler Planung von zukünftig zu erwartenden Verkaufsmengen.

5

Verfügbarkeit gegen Kontingente

Kontingentierung von Mengen und Materialien auf Basis von externen (Kundengruppen, Kunden) und internen (Verkaufsbüros, Verkäufergruppen und Vertriebsbereiche) Organisationsstrukturen. Verwendung: Bei Unternehmen mit komplexen Distributionsstrukturen ggf. notwendig.

Anforderungsnavigation Profil 1 stellt das technische Minimum dar und ist daher schon von vornherein ausgewählt. Bei der Auswahl von Profil 3 wird das Profil 2 automatisch auf „Ja“ gesetzt, da die Profile aufeinander aufbauen. Bei Profil 4 und 5 müssen die jeweiligen Voraussetzungen („Vorplanung“ resp. „Kontingentierung“) aktiv sein. Wechselwirkung(en) Die Verfügbarkeit von Sicherheits-, Umlager-, Qualitätsprüf- und Sperrbeständen muss noch festgelegt werden. Der Parameter Wiederbeschaffungszeit liefert die Möglichkeit, einen Liefertermin zu bestätigen, ohne dass ein Zugang festgestellt wurde (siehe auch Kapitel 5.9).

4.7.3

Bedarfsübergabe aus dem Vertrieb Bedarfe aus dem Vertrieb sind das Gegenstück zu den Vorplanungen in der Produktionsplanung. Die automatische Ermittlung der Bedarfsart erfolgt im Kundenauftrag durch eine Kombination von Vertriebs- und Dispositionsparametern, für die in Tabelle 21 die Profile aufgeführt sind.

69

4


Tabelle 21: Zuordnungselement zur Bedarfsübergabe Ebene: Umfang Profile zur Bedarfsübergabe aus dem Vertrieb 1

Auftrags- und Lieferbedarfsübergabe

Bei der Auftrags- und Lieferbedarfsübergabe ohne Fertigung erfolgt die Bedarfsermittlung nur verbrauchsgesteuert. Verwendung: Die einfachste Form ist für lagerhaltige Handelsware geeignet.

2

Lagerverrechnung mit Vorplanung

Bei der Bedarfsermittlung findet eine zusätzliche Verrechnung mit der geplanten anonymen Lagerfertigung statt. Verwendung: Geeignet für Produktionsunternehmen mit einfachen Erzeugnisstrukturen und Produktionsprozessen ohne kundenauftragsorientierte Fertigung.

3

Kundeneinzel-/ Montageauftrag

Zusätzliche Berücksichtigung von Einzelfertigung auf der Basis von Kundeneinzelaufträgen. Verwendung: Geeignet für Produktionsunternehmen mit kundenauftragsorientierter Fertigung.

4

Projektsystem

Berücksichtigung zusätzlicher Projektfertigung auf Basis von Kundeneinzelaufträgen bei der Bedarfsermittlung. Verwendung: Produktionsunternehmen mit Projektfertigung oder Anlagenbauer.

Anforderungsnavigation Profil 1 stellt das Minimum dar. Profil 2 ist bei Vorplanung (siehe Kapitel 4.5.2) aktiv. Profil 3 wird bei Kundeneinzelfertigung (siehe Kapitel 4.5.4) empfohlen. Profil 4 setzt die Komponenten zum Projektsystem voraus und ist aktiviert, wenn die Planungsstrategie zur Projektfertigung gewählt ist (siehe Abschnitt 4.5.4). Wechselwirkung(en) Die Ermittlung einer Bedarfsart/-klasse wird durch Stammdatenparameter des Materials (Strategiegruppe, Dispositionsgruppe, Materialart) und Vorgangssteuerungsparameter des Vertriebs (Einteilungstyp (SAP-Begriff für die logistischen Daten einer Kundenauftragsposition, benötigt für Teillieferungen), Positionstypengruppe (bei SAP-Stammdaten ein Feld zur Identifikation der Abwicklungsart), Positionstyp (SAP-Steuerelement der Kundenauftragsposition, z. B. benötigt für die Konfiguration)) festgelegt. Zusammen mit der Vorplanungsart definiert die Bedarfsart/-klasse eine Planungsstrategie (siehe Kapitel 5.1). 70

4.7

4.7.4


Bedarfsübergabe bei Kundeneinzelaufträgen In Betrieben mit Kundeneinzelfertigung erfolgt die Bedarfsübergabe nicht aus dem Vertrieb, sondern direkt aus dem Kundenauftrag. Man unterscheidet die in Tabelle 22 erläuterten Profile.

Tabelle 22: Zuordnungselement zur Bedarfsübergabe Ebene: Implementierung Profile zur Bedarfsübergabe aus Kundeneinzelaufträgen 1

Materialvariante

Produktion gängiger Varianten im Voraus, die als vorkonfigurierte Produkte ab Lager verkauft werden. Verwendung: Sollte man einsetzen, wenn bestimmte Varianten sehr häufig verkauft werden.

2

Interaktiver Montageauftrag

Bei der Erfassung von Kundenaufträgen werden gleichzeitig die Fertigungsaufträge angelegt. Verwendung: Unternehmen, in denen bereits die Vertriebsabteilungen eine Verfügbarkeitsprüfung auf Komponentenebene und eine Terminierung des Fertigungsauftrags durchführen möchten.

3

Konfiguration von Produkten

Fertigung eines Endprodukts im Auftrag eines bestimmten Kunden, das speziell für diesen konfiguriert wurde. Verwendung: Unternehmen, die variantenreiche Produkte fertigen.

4

Konfiguration von Aufträgen

Möglichkeit, über eine Auftragsstückliste direkte Änderungen an der Stückliste für einen Kunden vorzunehmen und diese Änderungen an die Bedarfsplanung weiterzugeben. Verwendung: Unternehmen, die nicht nur Montagefertiger, sondern auch Einzelfertiger sind.

5

Interaktiver Montageauftrag mit Projektsystem

Anlage von Projekten aus dem Verkaufsbeleg. Verwendung: Bei Anlage von Projekten schon im Kundenauftrag.

71

4


Anforderungsnavigation Als Voraussetzung muss in der „Bedarfsübergabe“ Profil 3 aktiv sein (siehe Kapitel 4.7.3). Weiterhin kann eine Vorbelegung durch die Planungsstrategien zur Kundeneinzelfertigung (siehe Abschnitt 4.5.4) und zur Vorplanung bei Konfiguration (siehe Kapitel 4.5.4) erfolgen. Ein Sonderfall ist das Profil 5 der Vorplanungsarten (siehe Kapitel 4.5.2). Dieser Sonderfall entspricht hier dem „Interaktiven Montageauftrag“, der die Disposition umgeht und direkt in die Fertigung einplant. Wechselwirkung(en) Zusammen mit der Vorplanungsart definiert die Bedarfsart/-klasse eine Planungsstrategie (siehe Kapitel 5.1).

4.7.5

Variantenkonfiguration im Auftrag Abhängig davon, welche Art der Bedarfsübergabe aus dem Kundenauftrag in Abschnitt 4.7.4 gewählt wurde, resultieren unterschiedliche Abläufe der Variantenkonfiguration (siehe Tabelle 23).

Tabelle 23: Zuordnungselement zur Variantenkonfiguration im Auftrag Ebene: Implementierung Profile zur Variantenkonfiguration im Auftrag 1

Konfigurierbares Standardprodukt mit Hinweis auf Materialvariante

Erteilung eines Hinweises, falls das im Auftrag konfigurierte Produkt mit einer schon vorhandenen Materialvariante übereinstimmt, sowie Wahlmöglichkeit, ob die Materialvariante verkauft oder neu produziert werden soll. Verwendung: Unternehmen, die über typische Varianten verfügen.

2

Automatische Ermitt- Möglichkeit, häufig vorkommende Varianten lung der vorzukonfigurieren und ab Lager zu verkaufen. Materialvariante Verwendung: Unternehmen, die über häufig nachgefragte, typische Varianten verfügen und bei denen die Lieferzeiten kürzer als die Durchlaufzeiten sein müssen.

3

Einstufige Konfiguration

72

Nur Konfiguration der Baugruppen zu einem Produkt. Verwendung: Unternehmen, die nach dem Prinzip Assembly-To-Order fertigen.

4.8

Realisierung betriebswirtschaftlicher Profile

4

Mehrstufige Konfigu- Konfiguration des Produkts in mehreren Stufen, aber ration Assembly-To- Übergabe an die Produktion nur auf einer Stufe. Order Verwendung: Unternehmen, in denen die Stücklisten in der Produktion bekannt sind und der Vertrieb nicht mitwirken muss.

5

Mehrstufige Konfigu- Konfiguration des Produkts in mehreren Stufen und ration Make-ToÜbergabe an die Produktion ebenfalls auf allen Stufen. Order Verwendung: Unternehmen, in denen der Verkauf die Stücklisten vollständig konfiguriert.

Anforderungsnavigation Als Voraussetzung muss in der „Bedarfsübergabe bei Kundeneinzelaufträgen“ Profil 1 aktiv sein, um hier Profil 1 oder 2 wählen zu können. Um die Profile 3, 4 oder 5 wählen zu können, müssen in der „Bedarfsübergabe bei Kundeneinzelaufträgen“ die Profile 3 und 4 aktiv sein (siehe Kapitel 4.7.3). Wechselwirkung(en) Es werden grob die Bedarfsklassen und Planungsstrategien festgelegt. Es ist eine Steuerung der Positionstypengruppe im Materialstammsatz ableitbar. Die Steuerung erfolgt durch Einstellungen in der Sachmerkmalsleiste und bei den Positionstypen.

4.8

Realisierung betriebswirtschaftlicher Profile Bei der Implementierung der ausgewählten Profile im Wege der Anforderungsnavigation ist es die Aufgabe des Werkzeugs, bis zu den Parametern hinzuführen und gleichzeitig auch konkrete Einstellungen vorzuschlagen, die den Charakter des betriebswirtschaftlichen Profils ausdrücken. Aus Implementierungssicht müssen umgekehrt die ermittelten Profile auch im Zusammenhang betrachtet werden. Die bisher dargestellten Zuordnungselemente und -profile sind in Tabelle 24 zusammengefasst. In einer konkreten Anforderungsnavigation ergibt sich für einen Anwender eine bestimmte Kombination betriebswirtschaftlicher Profile.

73

4

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP Beispiel: In der folgenden Tabelle ist exemplarisch die Auswahl eines Fertigungsunternehmens markiert (graue Felder).

Tabelle 24: Übersicht der dargestellten Zuordnungselemente und -profile Fachbereich

Element

Profil 1

Profil 2

Profil 3

Profil 4

Profil 5

Ein standort- Ein standort- Ein Standort Standortspezifisches übergreifen- mit Betriebs- spezifische Werke Werk des Werk teilen

-

Werke – Lagerorte

Einfache Lagerortorganisation

Komplexe Lagerortorganisation

-

Bedarfsplanung mit Dispositionsbereichen

WerksDispositiDispositiDispositions- onsbereiche onsbereich für Lagerorte für Lohnbereiche bearbeiter

-

-

Materialarten

Klassischer Handel

Assembler

Klassische Fertigung

Dienstleistung

Prozessfertigung

Produktionsablauf

Fertigungsaufträge

Verknüpfte Aufträge

Serienfertigung

Kampagne

-

Planung in der Produktion

MRP IIKonzept


Planung von Produktionslosen (Seiban)

-

MRP IIKonzept


Programmplanung

Leitteileplanung

Serienplanung

Bedarfsplanung


Standardisierte Planung

Flexible Planung

-

-

-

Kapazitätsebenen SOP

Grobplanung SOP

Feinplanung SOP

Ratenplanung SOP

-

-



Verteilung/ Deployment

-

-

-

Deployment

Fair-ShareLogik

Push-Logik

-

-

-

Organisation Werksanzahl und Material- aufgrund von arten Standorten (siehe 4.2)

Produktion (siehe 4.3)

Absatz- und Produktionsgrobplanung

Differenzierte Lagerortorganisation

Dezentrale Lagerortorganisation

(siehe 4.4)

74

4.8 Produktionsplanung


Planungsstrategien

Kundeneinzelfertigung

Losfertigung

Anonyme Lagerfertigung

Vorplanung

-

Vorplanungsarten

Vorplanung mit Endmontage

Vorplanung ohne Endmontage

Vorplanung mit Vorplanungsmaterial

Vorplanung auf Baugruppenebene

Vorplanung mit Produktionsaufträgen

Vorplanungsarten bei Konfiguration

Vorplanung Materialvariante ohne Endmontage

Vorplanung Materialvariante mit Vorplanungsmaterial

Variantenvorplanung

Merkmalsvorplanung

-

Kundeneinzelfertigungsarten

Projektfertigung

Klassische Kundeneinzelfertigung

Kundeneinzelfertigung mit Konfiguration

Kundeneinzelfertigung für eine Materialvariante

-

Herkunft der Bedarfsdaten

Übernahme aus Absatzund Produktionsgrobplan

Übernahme Übernahme aus Flexibler aus Planung Prognose

Übernahme aus Simulation

Übernahme anderer Planprimärbedarf

Kontingentierung

Interne Kon- Externe tingenKontingentierung tierung

-

-

-

Verfügbarkeitsprüfung

Reale Verfügbarkeit nach Beständen

Verfügbarkeit mit sicheren Zuund Abgängen

Verfügbarkeit mit möglichen Zu- und Abgängen

Verfügbarkeit gegen Vorplanung

Verfügbarkeit gegen Kontingente

Bedarfsübergabe

Auftragsund Lieferbedarfsübergabe

Lagerverrechnung mit Vorplanung

Kundeneinzelauftrag

Projektsystem

-

Kundeneinzelaufträge

Materialvariante

Interaktiver Montageauftrag

Konfiguration von Produkten

Konfiguration von Aufträgen

Interaktiver Montageauftrag mit Projektsystem

Variantenkonfiguration im Auftrag

Konfigurierbares Standardprodukt mit Hinweis auf Materialvariante

Automatische Ermittlung der Materialvariante

Einstufige Konfiguration

Mehrstufige Konfiguration – AssemblyTo-Order

Mehrstufige Konfiguration – MakeTo-Order

(siehe 4.5)

Vertrieb (siehe 4.7)

75

4

Anforderungsnavigation bis zu den Dispositionsparametern der Produktionsplanung mit SAP Ein erstes nahe liegendes Konfigurationshilfsmittel könnte ein vorkonfiguriertes Referenzsystem für Variantenfertiger sein, das als Grundlage für die individuelle Ausprägung des SAP-Systems genutzt werden kann. Leider ist dieser Ansatz für die Praxis zu starr. Unser hier gewählter Kundeneinzelfertiger besitzt gleichzeitig mehrere typische Eigenschaften, die sich teilweise widersprechen: x

Er hat eine komplexe Organisationsstruktur und zusätzlich Lohnbearbeiter.

x

Er kombiniert die einfache mit einer mehrstufigen Konfiguration im Kundenauftrag. Dazu kommt noch – als dritte Form – die Fertigung lagerhaltiger Materialvarianten.

x

Für die lagerhaltigen Materialvarianten erstellt er eine Vorplanung.

Aufgrund dieser Unterschiede in den Anforderungen ist es notwendig, einzelne ausgewählte Profile schon bei der Anforderungsanalyse differenziert, beispielsweise bestimmten Prozessen, Werken, Sparten oder anderen Merkmalen, zuzuordnen. Die Unterscheidung zwischen einfacher oder mehrstufiger Konfiguration erfolgt pro Material und Werk durch Setzen der entsprechenden Parameter (z. B. Positionstypengruppe) und Pflege der Stückliste. Im Fall der lagerhaltigen Materialvarianten muss ein eigener Prozess definiert sein, der sich durch gesonderte Vorgangs- und Stammdatenparameter unterscheidet (z. B. andere Bedarfsart und anderer Positionstyp). Die Konfiguration in SAP ERP erlaubt dann – in den meisten Fällen – eine parallele Umsetzung unterschiedlicher Anforderungen. Über Zuordnungstabellen, z. B. zu bestimmten Positionstypen in Verkaufsbelegarten, ist es nun möglich, die Differenzierung zu aktivieren. Im Beispielfall erfolgt nur bei Materialvarianten eine Verfügbarkeitsprüfung im Kundenauftrag gegen Vorplanung. Ansonsten soll sich für beide Fälle die Verfügbarkeitsprüfung auf reale Bestände und sichere Zu- und Abgänge beziehen. Dieses differenzierte Verhalten erreicht man durch eine andere Bedarfsart/-klasse, die je nach Abwicklung automatisch „gefunden“ wird. Der aktuelle Stand der Entwicklung und Praxis zeigt, dass für SAP ERP die „Realisierung“ zwar mit Vorlagen und einigen

76

4.8


Werkzeugen (z. B. Business Configuration Sets; vgl. Kapitel 3.5) eingeschränkt automatisiert werden kann. Letztlich kann ein Kundensystem durch die Kombination einiger „grober Blöcke“ zusammengestellt werden. Kundenindividualität und konsistente Konfiguration müssen allerdings nach wie vor auf Basis von dokumentierten Realisierungshinweisen manuell ausgeprägt und überprüft werden. Es gibt deswegen viele Versuche, diese Tätigkeiten in Niedriglohnländern durchzuführen. Was für Formulare und Auswertungen evtl. sinnvoll ist, ist für (wichtiges) Customizing nicht empfehlenswert, da es spätestens bei Upgrade-, Erweiterungs- oder Änderungsprojekten an der internen Kompetenz mangelt. Eine grundsätzliche Lösung deutet sich mit der „eingebundenen“ Business Konfiguration von SAP Business ByDesign an (siehe Kapitel 3.2). Hier ist die automatisierte „Realisierung“ von Anfang an ein Bestandteil der Software. Möglichkeiten, Grenzen, Stärken und Schwächen dieses neuen Ansatzes können erst ab einer mit SAP ERP vergleichbaren Lösungsbreite und -tiefe und durch den praktischen Einsatz bei vielen Kunden evaluiert werden. Dies wird aber wohl erst in den nächsten Jahren der Fall sein.

77

5

Konfigurationshinweise zu Dispositionsparametern der Produktionsplanung in SAP ERP Wir teilen die wichtigsten dispositionsrelevanten Parameter in neun Funktionsgruppen auf. Dies verbessert zum einen die Übersichtlichkeit der Darstellung, zum anderen erlaubt es, auch solche Wirkungen und Interdependenzen aufzuzeigen, die einzelnen Parametern nicht direkt zuordenbar sind, sondern nur ganzen Stellgrößenkategorien. Die Reihenfolge, in der die Parametergruppen besprochen werden, orientiert sich weitgehend am Ablauf des Planungsprozesses. Aus der Anordnung der Unterabschnitte lassen sich erste Hinweise über die relative Bedeutung der einzelnen Stellgrößen untereinander ableiten. Bei Parameterarten, die besonders viele Wechselwirkungen mit anderen Stellgrößen aufweisen, sind außerdem die Zusammenhänge jeweils am Ende eines Kapitels in einer Abbildung visualisiert.

5.1

Planungsstrategieparameter

5.1.1

Bedeutung Die Planungsstrategieparameter wirken innerhalb der Programmplanung. In Abb. 15 sind ihre wichtigsten Verknüpfungen untereinander sowie zu den dispositiv sehr eng verbundenen Verrechnungsparametern dargestellt. Die Stellgrößen lassen sich in drei Kategorien einteilen:

Gruppe I

In der Gruppe I befinden sich die wichtigsten Stellgrößen, die für die Wahl einer bestimmten Fertigungsart im Sinne einer Produktionsstrategie (z. B. Lagerfertiger oder Kundeneinzelfertiger) verantwortlich sind. Unter ihnen kann man insbesondere die Planungsstrategiegruppe und die Bedarfsklassenparameter hervorheben. Die Bedarfsklassen sind deshalb besonders wichtig, weil ihnen zahlreiche weitere Stellgrößen (einige Parameter der Gruppe II) zugeordnet sind. Die Planungsstrategiegruppe schöpft ihre Bedeutung daraus, dass sie die Funktionen aller von ihr ab-

79

5

Konfigurationshinweise zu Dispositionsparametern der Produktionsplanung in SAP ERP hängigen Parameter über die Bezugsobjekte Dispositionsgruppe bzw. Materialstamm auf den Planungsprozess überträgt.

I

Bedarfsart Bedarfsart Vorplanung Vorplanung StrategieStrategiegruppe gruppe

gehört gehört zu zu

BedarfsBedarfsklasse klasse Vorplanung Vorplanung

Strategie Strategie KundenKundenbedarfsart bedarfsart

OR OR

KundenKundenbedarfsbedarfsklasse klasse

OR OR

VerrechVerrechnungsnungskennzeichen kennzeichen

II

Vorschlag Vorschlag VerrechVerrechnungsnungskennzeichen kennzeichen

ZuordnungsZuordnungskennzeichen kennzeichen

DispositionsDispositionsgruppe gruppe

gehört gehört zu zu

EinzelEinzelbedarfsbedarfskennzeichen kennzeichen

MaterialMaterialstamm stamm

OR OR AnpassungsAnpassungshorizont horizont Vorplanung Vorplanung

VerrechVerrechnungsnungshorizont horizont „Rückwärts“ „Rückwärts“

VorplanungsVorplanungsmaterial material

AnpassungsAnpassungskennzeichen kennzeichen (-modus) (-modus)

VerrechVerrechnungsnungshorizont horizont „Vorwärts“ „Vorwärts“

UmrechUmrechnungsnungsfaktor faktor

III

VerrechVerrechnungsnungsmodus modus

MischMischdispositionsdispositionskennzeichen kennzeichen

BedarfsBedarfsabbauabbaukennzeichen kennzeichen DispositionsDispositionsrelevanzrelevanzkennzeichen kennzeichen

BedarfsBedarfsübergabe übergabe

Verfügbarkeitskeitsprüfung prüfung

Abb. 15: Gruppierung wichtiger Programmplanungsparameter Gruppe II

Die Kategorie II umfasst Stellgrößen, die den Bedarfsklassen zugeordnet werden können, sowie die Einzelbedarfskennzeichen und das Kennzeichen zur Bedarfszusammenfassung. Sie verfeinern die Wirkung der Planungsstrategien, indem sie z. B. für jede Klasse festlegen, ob bzw. welche Verrechnungsarten erlaubt sind oder inwieweit eine Verfügbarkeitsprüfung zugelassen ist. In der Regel ist allerdings davon auszugehen, dass die Standardstrategien ausreichen und nur in Ausnahmefällen eine detaillierte Betrachtung und Änderung der Kennzeichen in der Bedarfsklasse nötig wird.

Gruppe III

Von weit reichender Bedeutung für das Planungsergebnis sind auch die Verrechnungsparameter der Gruppe III. Sie umfassen u. a. zwei Verrechnungshorizonte, einen Verrechnungsmodus und so genannte Anpassungsstellgrößen. Die Verrechnungsparameter hängen sehr eng mit den Planungsstrategieparametern zusammen (vgl. Abschnitt 5.1.3). Aufgrund ihres hohen Fehlsteuerungspotenzials werden sie in einem separaten Abschnitt behandelt (vgl. Abschnitt 5.2).

80

5.1

5.1.2


Einstellhinweise Gruppe I Die Programmplanungsparameter der Gruppe I sind primär klassifizierende bzw. strukturierende Stellgrößen. Von den insgesamt vier Parameterarten (vgl. Abb. 15, Kasten I) wird nur eine, die Strategiegruppe, den Bezugsobjekten Dispositionsgruppe bzw. Materialstamm zugeordnet. Es ist daher sinnvoll, bei Konfigurationsvorschlägen nur diesen einen Parameter zu beachten. Da er sich jedoch wiederum aus einer Sammlung von Einzelstrategien zusammensetzt, beziehen sich die Einstellvorschläge letztlich auf die Planungsstrategien und nicht auf die Strategiegruppe.

Kriterien der Strategiewahl

Welche Strategie ein Unternehmen für seine Erzeugnisse oder Produktgruppen wählen sollte, hängt von verschiedenen Kriterien ab: n Handelt es sich bei dem betrachteten Erzeugnis um ein variantes oder invariantes Erzeugnis? o

Soll der Vertrieb Einfluss auf den Produktionsplan haben?

p In welchem Verhältnis steht die Lieferzeit zur Wiederbeschaffungszeit des Produkts? q Gibt es einen gesetzmäßigen Verbrauch bestimmter Produkte oder Baugruppen? r Gibt es technische Restriktionen, wie Dummy-Baugruppen, die aus Baugruppen oder Komponenten bestehen, aber selbst nicht gefertigt werden? Abb. 16 illustriert diese Zusammenhänge. Die Zahlen neben den Planungsstrategien beziehen sich auf die Nummerierung im SAPSystem.

5.1.2.1

Variante oder invariante Produkte Die Entscheidung, ob ein Erzeugnis oder eine Erzeugnisgruppe variantenreich ist, lässt sich einfach fällen. In vielen Unternehmen, z. B. im Automobilbau, gibt es wegen der vielen Zubehörteile und Sonderausstattungen eine hohe Variantenzahl. In einem Katalog wäre es kaum möglich, alle verschiedenen Ausstattungskombinationen aufzulisten. Invariante Produkte sind demgemäß 81

5

Konfigurationshinweise zu Dispositionsparametern der Produktionsplanung in SAP ERP so definiert, dass sie sich über eine Identifikationsnummer (Materialnummer) abbilden lassen. Geringfügige Änderungen der Produktstruktur kann man über eine Stücklistenvariante, die aber auch eine eigene Materialnummer hat, darstellen.

Geeignete Strategien

Allein durch diese Entscheidung halbiert sich bereits die Anzahl der geeigneten Planungsstrategien. In die Gruppe der invarianten Produkte fallen die Strategien 10, 11, 30, 40, 50, 59, 60 und 70, in die Gruppe für Variantenfertigung 20, 25, 26, 54, 55, 56, 65 und 89 (vgl. Abb. 16).

5.1.2.2

Einfluss des Vertriebs auf den Produktionsplan

Möglichkeit der Verrechnung

Falls eine Strategie mit Vorplanung infrage kommt, ist zusätzlich zu entscheiden, ob eine Verrechnung stattfinden soll. Diese Entscheidung grenzt die Anzahl geeigneter Strategien weiter ein (vgl. Abb. 16). Verrechnung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man zulässt, einen eintreffenden Kundenbedarf (aber auch Sekundärbedarfe) mit Planprimärbedarfen aus der Vorplanung innerhalb eines definierten Zeitintervalls in der Zukunft oder in der Vergangenheit termin- und mengenmäßig abzugleichen (vgl. Abschnitt 5.3).

82

5.1 mit Vorplanung ohne Verrechmit Vernung rechnung

Planungsstrategieparameter ohne Vorplanung

Planungsstrategie Losfertigung für Kundenund Lageraufträge (30)

x (Lageraufträge)

Kundenauftragsanonyme Lagerfertigung (10/11)

x

x (Kundenaufträge)

Vorplanung mit Endmontage (40)

x

Vorplanung ohne Endmontage (50)

x

Vorplanung mit Vorplanungsmaterial (60)

x

Vorplanung auf Baugruppenebene (70)

x

Vorplanung auf DummyBaugruppenebene (59)

x

Invariante Produktstruktur

Kundeneinzelfertigung (20)

x

Kundeneinzelfertigung für eine Materialvariante (26)

x

Vorplanung einer Materialvariante ohne Endmontage (55)

x

Vorplanung einer Materialvariante mit Vorplanungsmaterial (65)

x

Variante Produktstruktur

Kundeneinzelfertigung mit Konfiguration (25)

x

Variantenvorplanung (54)

x

Merkmalsvorplanung (56/89)

x

Abb. 16: Planungsstrategien mit/ohne Vorplanung und Verrechnung

83

5

Konfigurationshinweise zu Dispositionsparametern der Produktionsplanung in SAP ERP Man kann die Verrechnung dann einsetzen, wenn der Kundenbedarf und somit der Vertrieb Einfluss auf den Produktionsplan haben soll, z. B. weil einem Schlüsselkunden besondere Priorität eingeräumt wird. In diesem Fall würde man z. B. die Strategie „Vorplanung mit Endmontage“ (50) wählen, was allerdings dazu führen mag, dass nur selten die geplanten übrigen Mengen und Produktionstermine eingehalten werden.3 Eine insgesamt höhere Lieferbereitschaft und damit eine größere Wahrscheinlichkeit, alle Kundenwünsche hinsichtlich Mengen und Terminen vollständig erfüllen zu können, führt aufgrund der dadurch verursachten Kapitalbindung zu Rentabilitätsproblemen. Es ist daher eine differenzierte Betrachtung einzelner Kunden und Aufträge sowie der damit verbundenen Risiken empfehlenswert. Ist hingegen Planungsruhe das primäre Ziel, so nutzt man eine Strategie ohne Verrechnung („Lagerfertigung“ (10/11)), so dass der Vertrieb keinen Einfluss auf den Produktionsplan hat.

5.1.2.3

Verhältnis von Lieferzeit zur Wiederbeschaffungszeit Das Verhältnis von Liefer- und Wiederbeschaffungszeit gibt Anhaltspunkte dafür, bis zu welcher Fertigungsstufe eine Vorproduktion sinnvoll ist. Falls auf einer Produktionsstufe die dem Kunden zugesagte Lieferzeit (LFZ) kleiner ist als die Wiederbeschaffungszeit (bzw. die Fertigungszeit FZ bei Eigenfertigungsteilen), wird eine Vorplanung bzw. Vorproduktion notwendig.

Beispiel

Produziert wird ein Enderzeugnis (E), in das zwei eigengefertigte Baugruppen (B1 und B2) sowie eine zur Herstellung von B2 fremdbeschaffte Komponente (F) eingehen (vgl. Abb. 17). Die Wiederbeschaffungszeit für F beläuft sich auf zehn Tage, die Fertigungszeit der Baugruppen beträgt vier (B1) und drei (B2), die des Endprodukts zwei Tage. B1, B2 und E können aufgrund von Kapazitätsrestriktionen nicht gleichzeitig hergestellt werden. Damit benötigt der streng sequenzielle Produktionsablauf eine Gesamtdurchlaufzeit von 10+3+4+2 = 19 Tagen.

3

84

Zu weiteren negativen Wirkungen solcher Prioritäten auf die Betriebsziele vgl. insbesondere [Wien97, S. 303-307].

5.1


E

B1

B2

F

Abb. 17: Strukturstückliste Unterschiedliche zugesagte Lieferzeiten zeitigen abweichende Konsequenzen im Hinblick auf Vorplanung, Vorproduktion bzw. Bestandshaltung (vgl. Abb. 18): Fall 1: Ist die zugesagte Lieferzeit größer oder gleich 19 Tage, so ist keine Vorproduktion nötig. Das Erzeugnis, alle Komponenten und Baugruppen sind innerhalb dieser Zeit beschaff- bzw. produzierbar. Hier kann man z. B. die Planungsstrategie „Losfertigung für Kunden- und Lageraufträge“ (30) anwenden. Fall 2: Liegt die Lieferzeit zwischen 9 und 19 Tagen, so muss die fremdzubeschaffende Komponente vorgeplant und auf Lager gehalten werden. Die Baugruppe 2 und die Komponente sind nur dann beide vorzufertigen bzw. zu beschaffen, wenn die Lieferzeit zwischen 6 und 9 Tagen beträgt. In diesen beiden Fällen kann eine Vorplanung mit der Strategie „Baugruppenvorplanung“ (70) erfolgen. Fall 3: Liegt die zugesagte Lieferzeit im Zeitraum zwischen 2 und 6 Tagen, so sind die Baugruppen 1 und 2 ebenso wie die Komponente vorzuplanen bzw. vorzuproduzieren. Fall 4: Ist die zugesagte Lieferzeit sogar kleiner als 2 Tage, so müssen auch die Enderzeugnisse vorproduziert werden.

85

5

Konfigurationshinweise zu Dispositionsparametern der Produktionsplanung in SAP ERP

Fertigungs- bzw. Wiederbeschaffungszeit in Tagen

Kumulierte Zugesagte Folge Zeiten in Lieferzeit L Tagen in Tagen

2 (E)

2

L

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Nebenwirkungen

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