Die wichtigsten Kennzahlen

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Author: Peter Posluschny

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Peter Posluschny

Die wichtigsten Kennzahlen

Peter Posluschny


Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-636-01441-2

Unsere Web-Adresse: www.redline-wirtschaft.de

© 2007 by Redline Wirtschaft, Redline GmbH, Heidelberg. Ein Unternehmen von Süddeutscher Verlag | Mediengruppe. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Umschlaggestaltung: ZERO Werbeagentur GmbH, München Satz: Jürgen Echter, Redline GmbH Druck: Himmer, Augsburg Bindearbeiten: Thomas, Augsburg Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .........................................................................

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1.

Grundlagen ..............................................................

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Warum sollten Sie sich mit Kennzahlen beschäftigen? .......................... Was sagen Kennzahlen aus?.................................................................

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2. Wie Sie Kennzahlen einsetzen können ......................

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Welche Kennzahlen sind für Sie wichtig?.............................................. Wie Sie mehrere Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem zusammenfassen ..................................... Return-on-Investment-(ROI)-Kennzahlensystem ................................... Kennzahlen in der Balanced Scorecard .................................................

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3. Wie mit Kennzahlen ein Jahresabschluss gemessen und beurteilt wird ....................................................

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Was Sie bei der Auswertung Ihres Jahresabschlusses (Bilanzanalyse) beachten sollten ......................................................... Wie Sie Ihren Jahresabschluss aufbereiten........................................... Wie Sie einen Jahresabschluss vergleichen können .............................. Wie Sie Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur ermitteln und beurteilen ..................................................................... Wie Sie Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur ermitteln und beurteilen .................................................................................... Wie Sie Kennzahlen zur Rendite ermitteln und beurteilen..................... Wie Sie Kennzahlen zum Cashflow ermitteln und beurteilen ................. Wie Sie Kennzahlen zur Produktivität ermitteln und beurteilen ............ Wie Sie Umschlagskennzahlen ermitteln und beurteilen .......................

29 30 34 34 38 42 44 47 52

5


4. Wie Sie mit Kennzahlen Erfolg und Kosten planen .....

55

Wie Erlöse und Erfolg eines Unternehmens geplant werden .................. Wie Sie den erforderlichen Deckungsbeitrag pro Stunde planen ........... Wie Sie die Durchlaufzeit ermitteln und planen....................................

55 58 61

5. Wie Sie mit Kennzahlen den Erfolg und die Kosten kontrollieren ....................................

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Wie Sie einen Kennzahlenvergleich durchführen .................................. Wie Sie eine Kostenkontrolle mit der Deckungsbeitragsrechnung durchführen ........................................................................................ Wie Sie den erzielten Deckungsbeitrag pro Stunde kontrollieren .......... Wie Sie die »Wirtschaftlichkeit« von Aufträgen mit der Kennzahl Deckungsbeitrag pro Stunde prüfen .....................................................

68 71

6. Kennzahlendefinitionen ...........................................

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Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur .................................. Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur ................................... Kennzahlen zur Rentabilität................................................................. Kennzahlen zum Cashflow ................................................................... Kennzahlen zur Produktivität............................................................... Umschlagskennzahlen ......................................................................... Kennzahlen zur Erfolgs- und Kostenplanung ......................................... Kennzahlen zur Erfolgs- und Kostenkontrolle........................................

76 77 77 78 79 80 81 82

Fallbeispiel: Erfolgs- und Finanzanalyse .........................

85

Lösungen Fallbeispiel: Erfolgs- und Finanzanalyse ...............................

90

6

65

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Vorwort

In zahlreichen Büchern zu Kennzahlen gewinnt man den Eindruck, dass eher abfragbares statt anwendbares Wissen dargestellt wird, weil die einzelnen Kennzahlen isoliert behandelt und vielfach nur mithilfe von vorgegebenen Daten ermittelt werden, statt sie konkret und praxisbezogen im Kontext mit anderen Daten zu interpretieren. Die Anwendung, Bedeutung und Aussagekraft der einzelnen Kennzahlen bleibt für Sie vielfach im Dunkeln: Man überlässt die Interpretation dem Leser. Das Besondere an diesem Buch: Die wichtigsten Kennzahlen für Unternehmen werden verständlich und leicht nachvollziehbar mithilfe von Fallbeispielen erläutert. Es wird nicht nur dargestellt, was und wie man etwas misst, sondern auch, welche Kennzahlen man für welche Entscheidung benötigt und welche Aussagen die Kennzahlen zuverlässig erlauben. Ausgangspunkt des Buches ist die Darstellung der Chancen und Vorteile für ein Unternehmen, Kennzahlen zu ermitteln, zu interpretieren und zu kommunizieren. Es werden die Kriterien der externen Beurteilung des Unternehmens offengelegt. Des Weiteren erfahren Sie, welche Kennzahlen wichtig sind und wie Sie diese Kennzahlen einsetzen können. Denn wer sich mit den falschen Kennzahlen beschäftigt, verschwendet nicht nur Zeit und Geld, er ist auch in Gefahr, in die falsche Richtung zu laufen. Danach wird Schritt für Schritt das Kennzahlensystem der Bilanzanalyse entwickelt und mit Zahlen verdeutlicht. Sie können quasi nebenbei Ihre eigene Bilanzanalyse entwickeln bzw. weiterentwickeln. Nach und nach werden Ihnen für die Praxis bedeutsame Controllinginstrumente in Form von Kennzahlen vorgestellt und mithilfe von kleinen Fallstudien veranschaulicht. Sie können sich solide Kenntnisse des kennzahlengestützten Controllings aneignen und diese erworbenen Kenntnisse zugleich in die betriebliche Praxis umsetzen. Damit dieser hohe Anspruch auch einlösbar wird, werden Übungen und Umsetzungshilfen angeboten. Ziel des Buches ist, Ihnen Hilfestellungen bei der Einführung bzw. Weiterentwicklung eines Kennzahlensystems zu geben. Kennzahlen sollten auch in Ihrem Unternehmen eine hohe Priorität haben, damit Sie nicht durch betriebliche Fehlentwicklungen aus dem Markt katapultiert werden.

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1. Grundlagen

Warum sollten Sie sich mit Kennzahlen beschäftigen? Kennzahlen geben in knapper Form Auskunft darüber, wo ein Unternehmen steht und wie es läuft. Sie offenbaren Stärken und Schwächen des Unternehmens und warnen vor unerwünschten Entwicklungen. Ohne Kennzahlen geht in Unternehmen nichts mehr. Keine wichtige Managemententscheidung, die ohne Kenntnis der entsprechenden Kennzahlen gefällt wird. Kennzahlen werden in der Praxis schon seit dem Altertum zur Aufzeichnung der wirtschaftlichen Aktivitäten genutzt. Während der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert entstanden riesige Unternehmen in den Branchen Stahl, Textil, Werkzeugmaschinenbau und bei der Eisenbahn sowie im Handel. Für das Wachstum und den Erfolg der Unternehmen wurde die Bewertung der finanzwirtschaftlichen Leistung ein entscheidender Faktor. Erst zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden Bewertungssysteme entwickelt. Das 1919 entwickelte DuPont-Schema ist das bekannteste Bewertungssystem, bei dem der Returnon-Investment (ROI) die Basis- oder Leitkennzahl darstellt. Dieses Bewertungssystem unterstellt für alle Unternehmen als oberstes Ziel die Gewinnmaximierung. »If you can’t measure it, you can’t manage it« – Was Du nicht messen/bewerten kannst, kannst Du auch nicht managen. Mit dieser Aussage wird zutreffend die Bedeutung von Kennzahlen für die Unternehmensführung ausgedrückt.

Was sagen Kennzahlen aus? Kennzahlen stellen verdichtete Informationen dar. In komprimierter Form können betriebswirtschaftliche Zusammenhänge klar aufgezeigt werden. Sie haben folgende Bedeutung: !

Sie machen bestimmte Sachverhalte sichtbar, die anders nicht zu erkennen sind, z. B. Gesamtkapitalrentabilität. ! Sie erhöhen die Transparenz in den Unternehmen. ! Sie verdichten die Sachverhalte auf eine aussagefähige Zahl. 8

1. Grundlagen

! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Sie ermöglichen Vergleiche mit anderen Unternehmen der gleichen Branche. Sie erleichtern die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage der Unternehmen. Sie ermöglichen Einblicke in Teilbereiche der Unternehmen. Sie decken Schwächen auf. Sie lassen Stärken erkennen. Sie vermitteln ein Bild der Situation eines Unternehmens. Sie lassen Zusammenhänge und Querverbindungen erkennen. Sie erleichtern die Beurteilung von Tatbeständen. Sie haben vielfach Signalwirkung. Sie liefern Maßstäbe für die Beurteilung von betriebswirtschaftlichen Sachverhalten.

Wichtig ist die richtige Interpretation der Kennzahlen. Die Beurteilung ist in der Praxis oft schwierig, deshalb dürfen Sie die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert betrachten, sondern immer im Zusammenhang mit anderen Erkenntnissen interpretieren. Dabei kommt es insbesondere auf die richtige Auswahl, die genaue Berechnung und den sinnvollen Vergleich der Kennzahlen an. Die gewonnenen Erkenntnisse können noch durch zusätzliche Daten ergänzt werden. Kennzahlen unterscheiden sich von anderen Daten, beispielsweise von Berechnungen der Finanzbuchhaltung, dadurch, dass sie Komplexität reduzieren, Informationen verdichten und Abhängigkeiten verdeutlichen. Betriebliche Daten (Informationen) werden mithilfe von Kennzahlen verdichtet. Zugleich legen Kennzahlen betriebliche Zusammenhänge offen.

Beispiel Die Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität wird errechnet, indem Bilanzgewinn und Fremdkapitalzinsen addiert werden und die Summe durch das gesamte eingesetzte Kapital dividiert wird. Dieses Zwischenergebnis wird mit 100 multipliziert, sodass man als Ergebnis die Verzinsung des eingesetzten Gesamtkapitals erhält. Deutlich wird hierdurch, welche Größen die Verzinsung des Gesamtkapitals bestimmen und wie Veränderungen der einzelnen Größen sich auf die Verzinsung des Gesamtkapitals auswirken. Zugleich werden die Größen Bilanzgewinn, Fremdkapitalzinsen und eingesetztes Gesamtkapital zu der Größe Gesamtkapitalrentabilität verdichtet. 9


Kennzahlen haben die Aufgabe, etwas zu messen. Sie werden deshalb auch als Messwerte bezeichnet. Es lassen sich drei Arten von Messwerten (Kennzahlen) unterscheiden: !

Absolute Kennzahlen: Sie lassen sich ohne weitere Berechnungen den betrieblichen Unterlagen entnehmen. ! Verhältniszahlen (Relativzahlen): Sie setzen mehrere Zahlen ins Verhältnis zueinander. ! Richtzahlen: Sie setzen Daten oder Kennzahlen eines Unternehmens mit Orientierungsgrößen außerhalb dieses Unternehmens (beispielsweise Branchendurchschnitt) in Beziehung.

Absolute Kennzahlen Absolute Kennzahlen (Grundzahlen) können Einzelzahlen, Summen, Differenzen oder Mittelwerte sein. Sie können direkt aus den betrieblichen Unterlagen (beispielsweise aus der Bilanz oder der Gewinn- und Verlustrechnung) entnommen werden. Absolute Kennzahlen sind zum Beispiel Anzahl der Mitarbeiter, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Bilanzsumme, Umsatzerlöse oder die Differenz zweier Zahlen, zum Beispiel betrug die Erhöhung der Bilanzsumme zum Bilanzstichtag des Berichtsjahres gegenüber dem Vorjahr 40.000 Euro. Absolute Kennzahlen sind keine komprimierten Informationen. Erst wenn sie mit anderen Größen verglichen werden, wird ihre Bedeutung erkennbar. Deshalb werden zur Analyse und Beurteilung von betrieblichen Prozessen/Funktionen vorwiegend Verhältniszahlen verwendet.

Verhältniszahlen Sie stellen das Verhältnis zweier oder mehrerer Zahlen dar. Absolute Zahlen werden zueinander in Beziehung gesetzt, wobei eine Größe an einer anderen Zahl gemessen wird. Die Größe, an der gemessen wird, wird als Bezugsgröße bezeichnet. Verhältniszahlen werden unterteilt in: !

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Gliederungszahlen: Eine Teilmenge wird zu einer Gesamtmenge ins Verhältnis gesetzt, wobei die Gesamtmenge gleich 100 Prozent gesetzt wird, zum Beispiel das Eigenkapital beträgt 10 Prozent vom Gesamtka-

1. Grundlagen

pital. Der Vorteil von Gliederungszahlen gegenüber absoluten Kennzahlen ist, dass Größenordnungen und strukturelle Beziehungen dargestellt werden können. ! Beziehungszahlen: Sie entstehen, wenn sachlich verschiedene Größen, zwischen denen eine innere Beziehung besteht, zueinander ins Verhältnis gesetzt werden, zum Beispiel das Anlagevermögen ist zu 40 Prozent mit Eigenkapital finanziert. Mithilfe von Beziehungszahlen werden also bestimmte Zusammenhänge dargestellt. ! Indexzahlen: Es werden gleichartige Größen in Beziehung gesetzt, die sich aber zeitlich oder örtlich auf verschiedene Größen beziehen, z. B. werden die Personalkosten eines Basisjahres gleich 100 gesetzt und die Veränderung der Personalkosten des Berichtsjahres gegenüber dem Basisjahr in Prozent ausgewiesen. Eine Indexzahl gibt also an, um wie viel Prozent sich ein Vergleichswert im Berichtsjahr gegenüber dem Wert des Basisjahres verändert hat. Es können dadurch zeitliche Entwicklungen dargestellt und analysiert werden. Es muss allerdings darauf geachtet werden, dass der Ausgangswert des Basisjahres repräsentativ und nicht durch zufällige Ereignisse verzerrt ist.

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2. Wie Sie Kennzahlen einsetzen können

Welche Kennzahlen sind für Sie wichtig? Wer schnell und sicher unternehmerische Entscheidungen treffen möchte, muss souverän mit Kennzahlen umgehen. Die Vielzahl der Kennzahlen erschwert oder behindert den souveränen Umgang mit Kennzahlen. Hier ist weniger mehr. Nun hängt der Unternehmenserfolg nicht nur von Faktoren im finanziellen Sektor ab, sodass Sie sich nicht auf finanzielle Kennzahlen beschränken sollten. Kundenbindung, Unternehmenspositionierung, Kernkompetenzen und Organisationspotenziale sind nur einige dieser nicht-finanziellen Faktoren. Die im Industriezeitalter fast ausschließliche Ausrichtung auf Finanzkennzahlen war durchaus zufriedenstellend. In ihrer Aussagekraft sind Finanzkennzahlen jedoch auf die Vergangenheit beschränkt und können in einer sich permanent verändernden Umwelt den Ansprüchen an ein modernes Unternehmenssteuerungssystem nicht genügen. Die vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen sind zwar wichtig; sie decken aber den Informationsbedarf für zukunftsorientierte Entscheidungen nicht vollständig ab. Unternehmen sind komplexe Systeme. Zur sicheren Steuerung dieses Systems muss die Unternehmensführung über alle notwendigen Informationen verfügen, beispielsweise Informationen über Mitarbeiter, Kunden, Kapazitätsauslastung, Produktkosten usw. Angenommen, es wären nur Informationen zur Kapitalstruktur des Unternehmens vorhanden. Wie wollte die Unternehmensführung auf dieser Informationsgrundlage Entscheidungen über das zukünftige Leistungsprogramm treffen, ohne Daten über die zukünftigen Kundenwünsche, die Qualifikation der Mitarbeiter oder die Leistungsfähigkeit der Geschäftseinheiten zu kennen? Die Auswahl der richtigen Kennzahlen ist schwierig. Ein für Sie wichtiger Grundsatz lautet: Legen Sie für alle wichtigen Funktionsbereiche des Unternehmens sowie für alle kritischen Erfolgsfaktoren Kennzahlen fest. Ein positiver kritischer Erfolgsfaktor ist ein Erfolgsfaktor, der einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen gegenüber anderen Unternehmen erbringen kann. Ein wettbewerbsdifferenzierendes Merkmal eröffnet die Möglichkeit, einen höheren Absatzpreis zu fordern bzw. die Absatzmenge zu erhöhen oder die Kombination

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von beiden Möglichkeiten. Negative kritische Erfolgsfaktoren bieten diese Möglichkeiten nicht. Sie führen zu einer Verminderung der Absatzmenge, wenn keine Preiskompensationen diesen gegenüberstehen. Dies heißt, Sie müssen die Kennzahlen des Unternehmens von den unternehmerischen Zielen und Aufgaben ableiten.

Beispiel In einem Großhandelsbetrieb für Kfz-Teile sind die Bestellungen der Werkstätten von der Lieferzeit entscheidend abhängig. Hier sind Kennzahlen zur Lieferzeit in das Kennzahlensystem aufzunehmen. Für eine Druckerei sind die Rüstzeiten der Druckmaschinen für die absoluten Kosten je Druckbogen von entscheidender Bedeutung. Hier sind Kennzahlen zur Rüstzeit der Druckmaschinen in das Kennzahlensystem aufzunehmen. Der Erfolg eines Einzelhandelsunternehmens ist von der Sortimentsbildung abhängig. In diesem Fall sind Kennzahlen zum Sortiment zu bilden. Selbst große Unternehmen arbeiten in der Praxis oft nur mit wenigen Kennzahlen. Denn es kommt bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmen insbesondere darauf an, die erfolgbestimmenden Kennzahlen (Schlüsselkennzahlen) auszuwählen und zu verwenden. Schlüsselkennzahlen sind Messgrößen, die den Erfolg des Unternehmens entscheidend bestimmen.

Beispiel Eine Druckerei stellt fest, dass sie ihre Kunden mit qualitativ hochwertigen Druckerzeugnissen langfristig an das Unternehmen bindet. Somit ist die Qualität der Druckerzeugnisse ein positiver kritischer Erfolgsfaktor für die Druckerei. Daraus folgt für die Druckerei, dass sie sich zum Ziel setzt, die Qualität der Druckerzeugnisse und die Kompetenz der Drucker zu erhöhen. Eine diesem Ziel entsprechende Kennzahl ist dann zu den Schlüsselkennzahlen zu nehmen. Es ist durchaus sinnvoll, wenn Sie sich auf wenige (10 bis 20) Kennzahlen beschränken – insbesondere dann, wenn die Kennzahlen für die Geschäftsführung bestimmt sind. Denn welcher Manager hat schon Zeit, sich laufend mit Hunderten von Kennzahlen zu beschäftigen? Wenn Sie einen detaillierten Ein-

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blick in die Stärken und Schwächen eines Unternehmens haben möchten, müssen Sie untergeordnete Kennzahlen zu den Schlüsselkennzahlen ermitteln. Möglich ist dies mithilfe eines Kennzahlensystems.

Wie Sie mehrere Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem zusammenfassen Mit isolierten Kennzahlen zu arbeiten, genügt den Anforderungen einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung nicht. Sie müssen ein System mit verschiedenen Schlüsselkennzahlen und – wo nötig – mit untergeordneten Kennzahlen erstellen. Ein solches Kennzahlensystem stellt Ihr Unternehmen in der Gesamtheit dar und lässt Querverbindungen und Abhängigkeiten erkennen. Die Schlüsselkennzahlen sollten Sie aus den Zielen des Unternehmens ableiten. Sie müssen alle wichtigen Funktionen sowie die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens umfassen. Daher müssen Sie zunächst recherchieren, welche Prozesse/Funktionen und die daraus ableitbaren Kennzahlen in der Vergangenheit für Erfolge und Misserfolge entscheidend waren. Da Entscheidungen die Zukunft betreffen, müssen ebenfalls Schlüsselkennzahlen für die Prozesse/ Funktionen, die für den zukünftigen Erfolg entscheidend sind, abgeleitet werden. Da sich die Umweltbedingungen sehr schnell ändern, sollten Sie das einmal abgeleitete Kennzahlensystem immer wieder – zumindest einmal jährlich – überprüfen und den veränderten Bedingungen anpassen. Häufig werden in der Praxis aus den Vorgaben der Schlüsselkennzahlen Detailkennzahlen abgeleitet (Top-Down-Prinzip). Damit wird sichergestellt, dass die im Unternehmen verwendeten Zahlen einheitlich sind. Bei diesem Vorgehen entwickelt die Unternehmensführung die Schlüsselkennzahlen, von denen weitere Kennzahlen für untergeordnete Einheiten abgeleitet werden. Stellen Sie nicht möglichst viele Kennzahlen zusammen, sondern ein System aus aussagekräftigen Kennzahlen, das die wichtigsten Ziele des Unternehmens abbildet und überschaubar ist. Führen Sie notwendige Anpassungen an veränderte Umweltbedingungen schnell durch. Die folgende Checkliste soll Ihnen helfen, aussagekräftige Kennzahlen abzuleiten und zu einem Kennzahlensystem zusammenzufassen, mit dem Sie effektiv arbeiten können.

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Checkliste: Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme ! ! ! ! ! ! ! ! !

! !

Sind die Schlüsselkennzahlen aus den Erfolgsfaktoren/Zielen/Aufgaben des Unternehmens abgeleitet? Sind die untergeordneten Kennzahlen aus den Schlüsselkennzahlen abgeleitet? Sind die Daten messbar, also ausdrückbar in Mengen oder Werten? Sind die Kennzahlen vergleichbar (einheitliche Bezeichnung)? Sind die Zahlen vollständig? Sind die Kennzahlen verständlich und benutzerfreundlich? Wird das Kriterium der Wirtschaftlichkeit hinsichtlich Erstellung und Auswertung berücksichtigt? Berücksichtigt das Kennzahlensystem sowohl die Vergangenheit, die Gegenwart als auch die Zukunft? Sind nicht nur Aussagen über Erfolg, finanzielle Lage und betriebliche Prozesse, sondern auch über Bedürfnisse der Kunden, Mitarbeiter und Gesellschafter berücksichtigt? Kann das Kennzahlensystem bei Veränderung der Umweltbedingungen flexibel den veränderten Bedingungen angepasst werden? Werden zu viele Kennzahlen ermittelt und ausgewertet?

Wenn Sie ein Kennzahlensystem für ein eigenes Unternehmen planen, sollten Sie diese Aufgabe möglichst einem Team aus Ihrem Unternehmen übertragen. Das Team hat die Aufgabe, Schlüsselkennzahlen aus den Zielen, Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Unternehmens und daraus wiederum untergeordnete Kennzahlen abzuleiten. Des Weiteren sind die notwendigen Schritte und Maßnahmen zur Einführung des Kennzahlensystems festzulegen. Im Team sollten alle Verantwortungsbereiche des Unternehmens durch eine Führungskraft vertreten sein. Da es in der Praxis besonders auf die Anwendung des Kennzahlensystems ankommt, sind alle Anmerkungen, Anregungen und Erfahrungen von einzelnen Mitarbeitern im Team zu besprechen und zu berücksichtigen. Daher sollten sich die einzelnen Teammitglieder während des Projekts »Kennzahlensystem« mit den Betroffenen der einzelnen Verantwortungsbereiche über Sinn und Zweck der Kennzahlen unterhalten. Hierdurch wird zugleich erreicht, dass alle betroffenen Mitarbeiter sich als Beteiligte dieses Prozesses fühlen, wodurch die Akzeptanz, mit den ausgewählten Kennzahlen zu arbeiten, deutlich erhöht wird.

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Das Projekt »Kennzahlensystem« könnte in folgenden Schritten ablaufen: 1. Schritt: Bedeutung des Kennzahlensystems für das Unternehmen festlegen. 2. Schritt: Schlüsselkennzahlen aus den Zielen, Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Unternehmens ableiten. 3. Schritt: Untergeordnete Kennzahlen aus den Schlüsselkennzahlen ableiten. 4. Schritt: Festlegen, welche Kennzahlen zur Steuerung und welche zur Kontrolle verwendet werden sollen. 5. Schritt: Festlegen, wie die Kennzahlen im Einzelnen zu berechnen sind. 6. Schritt: Festlegen, wo die Daten zu erheben sind. 7. Schritt: Festlegen, wie die Kennzahlen zu interpretieren sind. 8. Schritt: Festlegen, wer die Aufgabe hat, die Kennzahlen zu interpretieren. 9. Schritt: Festlegen, welche Verantwortungsbereiche welche Kennzahlen und wie häufig bekommen. 10. Schritt: Kennzahlensystem in das Management-Informationssystem integrieren. Ein in der Praxis weit verbreitetes Standard-Kennzahlensystem ist das Returnon-Investment-(ROI)-Kennzahlensystem.

Return-on-Investment-(ROI)-Kennzahlensystem Mit der Kennzahl ROI ermitteln Sie die Gesamtkapitalrentabilität. Veränderungen der Gesamtkapitalrentabilität sind auf Veränderungen der Umsatzrentabilität und/oder der Kapitalumschlagshäufigkeit zurückzuführen. Allerdings besteht auch die Möglichkeit, dass sich im Berichtsjahr die Umsatzrentabilität verschlechtert und sich gleichzeitig die Kapitalumschlagshäufigkeit verbessert oder umgekehrt. Es werden bei Verwendung der ROI-Formel nicht nur Veränderungen der Gesamtkapitalrentabilität, sondern auch gegenläufige Entwicklungen aufgedeckt. Eine niedrigere Umsatzrentabilität kann durch eine höhere Kapitalumschlagshäufigkeit kompensiert werden. Umgekehrt kann eine niedrigere Kapitalumschlagshäufigkeit durch eine höhere Umsatzrentabilität ausgeglichen werden. Das Ergebnis der Gesamtkapitalrentabilität verändert sich dann nicht.

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Der ROI wird wie folgt berechnet: ROI =

Gewinn + Fremdkapitalzinsen Umsatz

x 100 x

Umsatz Gesamtkapital

Gewinn + Fremdkapitalzinsen gibt die UmsatzUmsatz Umsatz rentabilität, der zweite Teil gibt die KapitalumschlagshäufigGesamtkapital keit an. Der ROI ist also das Produkt aus Umsatzrentabilität und KapitalumDer erste Teil der ROI-Formel

schlagshäufigkeit. Die Umsatzrentabilität gibt die Verzinsung des Umsatzes an. 10 Prozent Umsatzrentabilität bedeutet, dass mit 100 Euro Umsatz im Berichtszeitraum durchschnittlich 10 Euro Gewinn erwirtschaftet wurden. Die Kapitalumschlagshäufigkeit gibt an, wie häufig sich das eingesetzte Gesamtkapital des Berichtsjahres im Umsatzprozess erneuert hat. Diese Kennzahl gibt also an, wie intensiv das eingesetzte Kapital im Unternehmen genutzt wird. Eine Umschlagshäufigkeit des Kapitals von 5 bedeutet, dass mit 1 Euro Kapital im Berichtszeitraum 5 Euro Umsatz erzielt wurden. Je niedriger der Kapitalumschlag ist, desto höher ist der Kapitalbedarf, da das Kapital langsamer freigesetzt wird. Eine Verbesserung des ROI wird erreicht, wenn die Umsatzrentabilität und/ oder die Kapitalumschlagshäufigkeit erhöht werden.

Beispiel Ein Medienunternehmen hat im ersten Wirtschaftsjahr nach Gründung einen Bilanzgewinn in Höhe von 100.000 Euro bei einem Umsatz von 1.500.000 Euro und einem Gesamtkapital (Bilanzsumme) von 1.000.000 Euro erwirtschaftet. Die Fremdkapitalzinsen betrugen in diesem Zeitraum 50.000 Euro. Im darauf folgenden zweiten Wirtschaftsjahr erzielte das Unternehmen einen Bilanzgewinn in Höhe von 120.000 Euro bei einem Umsatz von 2.500.000 Euro und einem Gesamtkapital von 1.333.333 Euro. Die Fremdkapitalzinsen betrugen 80.000 Euro. Der ROI der beiden Wirtschaftsjahre errechnet sich wie folgt:

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1. Jahr: ROI =

2. Jahr: ROI =

100 000 € + 50 000 € 1 500 000 € 120 000 € + 80 000 € 2 500 000 €

x 100 x

x 100 x

1 500 000 € 1 000 000 € 2 500 000 € 1 333 333 €

= 15 %

= 15 %

In beiden Berichtsjahren beträgt der ROI 15 Prozent. Die Berechnung des ROI zeigt, dass bei gleichem Ergebnis der beiden Wirtschaftsjahre gegenläufige Einflussfaktoren auf die Ergebnisse eingewirkt haben. Im ersten Wirtschaftsjahr betrug die Umsatzrentabilität 10 Prozent, im zweiten Jahr ist sie auf 8 Prozent gesunken. Durch die Erhöhung der Kapitalumschlagshäufigkeit von 1,5 im ersten Wirtschaftsjahr auf 1,875 im zweiten Wirtschaftsjahr wurde der Rückgang der Umsatzrentabilität von 10 Prozent auf 8 Prozent kompensiert. Der ROI kann als Ausgangspunkt eines Kennzahlensystems genommen werden. Über- und untergeordnete Kennzahlen werden in diesem Kennzahlensystem miteinander verknüpft. Die logische und rechnerische Verknüpfung der verschiedenen Kennzahlen, die gegenseitig voneinander abhängig sind, werden im ROI-Kennzahlensystem dokumentiert. Dadurch ist es für Sie möglich, nicht nur Transparenz in Ihr Unternehmen zu bringen, sondern auch anhand von Zahlenvorgaben eine Zielhierarchie aufzubauen. Aus dem System können Sie erkennen, ! !

welche Erfolgsfaktoren sich gegenseitig beeinflussen, wie eine bestimmte Veränderung einer Kennzahl andere Kennzahlen verändert und ! wodurch bestimmte betriebliche Entwicklungen hervorgerufen werden. In der Praxis wird das ROI-Kennzahlensystem unterschiedlich weit untergliedert. Beispielsweise können Sie die Umsatzerlöse als eine einheitliche Größe in das Kennzahlensystem integrieren oder nach bestimmten Merkmalen wie Verkaufsgebiete, Kundengruppen und Produktgruppen aufteilen. Die Wirkungen von einzelnen Maßnahmen, die Sie einleiten und durchführen, können Sie bei einer grafischen Darstellung des ROI-Kennzahlensystems einfach nachvollziehen. Betriebliche Fehlentwicklungen sind für Sie leicht und schnell zu erkennen.

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Abbildung 1: ROI-Kennzahlensystem

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Sie können eine Top-Down-Planung oder eine Bottom-Up-Planung durchführen: !

Bei der Top-Down-Planung geben Sie beispielsweise das ROI-Ziel von 10 Prozent vor. Aus dem ROI-Ziel werden dann für alle Verantwortungsbereiche entsprechende Teilziele, die zur Erreichung des ROIZiels führen, abgeleitet. Alle Verantwortungsbereiche haben dann die Aufgabe, in ihrem Verantwortungsbereich die Teilziele zu erreichen. ! Bei der Bottom-Up-Planung lassen Sie zuerst von den Verantwortlichen in den einzelnen Verantwortungsbereichen Teilziele festlegen. Aus den einzelnen Teilzielen aller Verantwortungsbereiche errechnen Sie dann den ROI für das geplante Wirtschaftsjahr. In der Praxis hat sich herausgestellt, dass das Gegenstromverfahren bei der Planung von Unternehmenszielen zu realisierbaren Ansätzen führt. In einem gegenläufigen Planungsprozess werden gleichzeitig das Top-Down- und das Bottom-Up-Prinzip angewendet. Die bei diesem Verfahren notwendigen ständigen Rückkopplungen führen zu einer optimalen Abstimmung der einzelnen Verantwortungsbereiche. Das ROI-Kennzahlensystem stellt finanzielle Kennzahlen in den Mittelpunkt der Analyse. Aber nicht alle betrieblichen Ziele können Sie mit finanziellen Daten erfassen. Wenn Sie beispielsweise die Mitarbeitermotivation oder die Kundenzufriedenheit erhöhen möchten, benötigen Sie zur Messung und Steuerung dieser Ziele nicht-finanzielle Kennzahlen. Einen anderen und zugleich ergänzenden Weg geht Balanced Scorecard. Mit diesem neueren Konzept können Sie sogenannte weiche Daten in das Kennzahlensystem aufnehmen und das Unternehmen auf den richtigen Weg bringen.

Kennzahlen in der Balanced Scorecard Der Name Balanced Scorecard bedeutet »ausgewogener Berichtsbogen«. Dieser Name trifft das aus den USA stammende Konzept. Das Konzept der Balanced Scorecard geht davon aus, dass die strategischen Zielsetzungen bekannt sind. Das Ziel der Balanced Scorecard ist, die strategischen Zielsetzungen in konkrete Maßnahmen mit geeigneten Ergebniskennzahlen umzusetzen. Dies geschieht aus vier Perspektiven, wodurch ein Gleichgewicht der verschiedenen Ziele erreicht werden soll. Zu der traditionellen Finanzperspektive wurden die Perspektiven Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung hinzugefügt. Ausgangspunkt der Scorecard bildet die Finanzperspektive, denn das Ziel

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eines jeden Unternehmens ist letztendlich, ausreichend hohe Erträge für das investierte Kapital zu erzielen. Der Erreichung der finanzwirtschaftlichen Ziele der Unternehmung dienen alle Strategien, Programme und Initiativen. Im Folgenden wird ein Überblick der Perspektiven der Balanced Scorecard gegeben.

Abbildung 2: Perspektiven der Balanced Scorecard

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Die Finanzperspektive Mit den finanzwirtschaftlichen Leistungskennzahlen geben Sie die langfristigen Ziele eines Unternehmens an. Dies können auf Gewinn gerichtete Ziele sein, beispielsweise Return-on-Investment (ROI), aber auch andere Ziele sind möglich. In wachsenden Geschäftszweigen ist der Nachdruck auf finanzielle Leistungskennzahlen zu legen, die den wachsenden Umsatz positiv beeinflussen. Hingegen ist in stagnierenden Geschäftszweigen wegen des zunehmenden Wettbewerbs der Nachdruck auf traditionelle Leistungskennzahlen, wie Returnon-Investment, Rohgewinnmarge oder andere finanzielle Leistungsmaßstäbe zu legen, wodurch eine Fokussierung auf die Amortisierung der getätigten Investitionen erreicht wird. In Phasen des wirtschaftlichen Rückgangs sollten Sie den Fokus auf die Liquidität richten, damit die getätigten Investitionen so schnell wie möglich wieder in das Unternehmen zurückfließen.

Die Kundenperspektive Bei dieser Perspektive sind die Märkte oder Marktsegmente, in denen sich ein Unternehmen bewegt oder bewegen möchte, zu identifizieren. Zugleich müssen Sie Leistungskennzahlen finden, die die Leistung des Unternehmens auf dem betreffenden Markt wiedergeben. Diese Perspektive umfasst verschiedene allgemeine Maßstäbe, die die Leistung der Strategie auf dem Markt abbilden. Sie sind an die Zielgruppe, von der ein Unternehmen das größte Wachstum und den größten Gewinn erwartet, anzupassen. Die allgemeinen Leistungsmaßstäbe sind: ! ! ! ! ! !

Marktanteil Kundenanteil Wiederholungskäufe Neukundengewinnung Kundenzufriedenheit Kundenwert

Diese allgemeinen Maßstäbe sind nicht willkürlich gewählt, sie bilden einen Gesamtzusammenhang.

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Neukundengewinnung

Abbildung 3: Die Kundenperspektive

Die allgemeinen Maßstäbe der Kundenperspektive erklären nicht, warum ein Unternehmen auf dem Markt erfolgreich ist und ein anderes nicht. Dazu ist es notwendig, den Produktwert aus der Sicht der Kunden in die Betrachtung einzubeziehen. Aus Sicht des Kunden kann ein Produkt als Komposition von Werten, welche einen Beitrag zu seinen Wertketten leisten, gesehen werden. Welche Werte der Kunde einem Produkt entnimmt, ist von drei Wertkategorien abhängig: !

Produkt-/Service-Attribute: Dies umfasst unter anderem Funktionalität, Preis und Qualität. ! Image und Reputation: Dies betrifft vor allem die Art und Weise des Marktauftritts.

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!

Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen: Dies betrifft vor allem die Art und Weise, wie ein Kunde den Kauf- und Erfüllungsprozess erfährt.

Die folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang von Wertkomponenten und Leistungsmaßstäben in der Kundenperspektive.

Abbildung 4: Leistungsmaßstäbe der Kundenperspektive

Die interne Prozessperspektive In dieser Perspektive müssen Sie die kritischen internen Prozesse identifizieren, die für ein Unternehmen von großer Bedeutung sind. Diese kritischen internen Prozesse ermöglichen es dem Unternehmen, ! !

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einen Beitrag zu den Wertketten der Kunden zu leisten, den Erwartungen der Gesellschafter des Unternehmers entgegenzukommen.


Die Lern- und Entwicklungsperspektive Aus dieser Perspektive gehen Sie der Frage nach, welche Infrastruktur Sie in einem Unternehmen entwickeln müssen, um langfristiges Wachstum zu erreichen. Hierbei sind die Teile der Infrastruktur im Fokus, die für den heutigen und zukünftigen Erfolg des Unternehmens wichtig sind. Die Balanced Scorecard soll Ihnen Daten liefern, die Sie zur Steuerung des Unternehmens nutzen können. Die Informationen müssen wesentlich sein, müssen auch verwendet werden können und letztendlich allgegenwärtig sein. Unter allgegenwärtig wird verstanden, dass die Kennzahlen, die verwendet werden, in dem Unternehmen bekannt sind und beobachtet werden. Im Laufe der Entwicklung der Balanced Scorecard hat sich herausgestellt, dass es für die Unternehmenssteuerung von Vorteil ist, sich auf wenige, aber wesentliche Kennzahlen zu beschränken, anstatt eine unübersichtliche Vielzahl von Daten zu verwenden. Es ist sinnvoll, sich auf 10 bis 20 wesentliche Kennzahlen zu beschränken. Die folgende Auswahl zeigt Ihnen die wichtigsten Kennzahlen der Balanced Scorecard:

Finanzperspektive Ziele

Messgrößen

Erhöhung der Kapitalverzinsung

Return-on-Investment (ROI)

Sicherung der Finanzkraft

Cashflow

Sicherung der Liquidität

Liquidität 1. und 2. Grades

Erhöhung der Rentabilität

Umsatzrentabilität/Kapitalumschlag

Kundenperspektive Ziele

Messgrößen

Erhöhung der Marktdurchdringung

Marktanteil

Erhöhung der Termintreue

Lieferpünktlichkeit

Qualitätssteigerung

Reklamationsrate

Neukundengewinnung

Anzahl der Neukunden

Erhöhung der Stammkunden

Anzahl der Wiederholungskäufe

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Prozessperspektive Ziele

Messgrößen

Einhaltung der Termine

Quote der Termintreue

Verbesserung der Effizienz

Auslastung der Maschinen/Geräte/ Mitarbeiter

Flexibilität der Leistungserstellung

Durchlaufzeiten

Senkung des Lagerbestands

Lagerumschlagshäufigkeit

Lern- und Entwicklungsperspektive Ziele

Messgrößen

Geringe Mitarbeiterfluktuation

Fluktuationsrate

Erhöhung der Innovationen

Anteil der F&E-Kosten am Gesamtumsatz

Erhöhung der Kompetenz

Weiterbildungskosten

Verbesserung der Ausbildung

Teilnahme an Schulungen

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3. Wie mit Kennzahlen ein Jahresabschluss gemessen und beurteilt wird

Gemäß § 242 Abs. 3 HGB besteht der Jahresabschluss aller Kaufleute aus Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV-Rechnung). Dieser Jahresabschluss ist von Kapitalgesellschaften entsprechend § 264 Abs. 1 HGB um einen Anhang zu erweitern. Der Jahresabschluss setzt sich für Kapitalgesellschaften zusammen aus Bilanz, GuV-Rechnung und Anhang. Der Jahresabschluss aller Kaufleute hat formell und materiell den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) zu entsprechen. Dies ist in § 243 HGB festgelegt. Für alle Buchführungspflichtige gilt der allgemeine Grundsatz, dass der Jahresabschluss nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung aufzustellen ist. Die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung lassen sich als ! !

Grundsatz der Klarheit und Grundsatz der Vollständigkeit

zusammenfassen. Der Klarheitsgrundsatz besagt, dass ein Jahresabschluss verständlich und übersichtlich sein muss, d. h. die einzelnen Posten müssen ihrer Art nach eindeutig bezeichnet und geordnet werden. Die Bilanz muss so tief gegliedert sein, dass unterschiedliche Bilanzgegenstände nach Art und Herkunft getrennt ausgewiesen werden. In der Gewinn- und Verlustrechnung müssen die Posten nach Aufwands- und Ertragsarten sachgerecht gegliedert werden. Es müssen insbesondere die periodenfremden, außerordentlichen und die Erfolgsbestandteile, die aus der Geschäftstätigkeit entsprechend dem Unternehmenszweck resultieren, getrennt werden. Entsprechend dem Vollständigkeitsgrundsatz werden alle Aktiven (Vermögen) und Passiven (Schulden), alle Aufwendungen und Erträge im Jahresabschluss mengenmäßig erfasst. Daraus ergibt sich die Pflicht, voll abgeschriebene, aber noch vorhandene Anlagegegenstände mindestens mit einem Erinnerungswert auszuweisen. Im Jahresabschluss übernimmt man alle Konten der Buchführung, die einen Saldo aufweisen. Soweit die Zusammenfassung von

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Soll- und Habenseiten der einzelnen Konten für einen klaren Ausweis nicht notwendig ist, müssen die sich so ergebenden Posten unverkürzt dargestellt werden, d. h. die Soll- und Habenseiten der einzelnen Konten dürfen nur dann saldiert werden, wenn dies zum klaren Ausweis erforderlich ist. Für die Gliederung des Jahresabschlusses ergeben sich aus den Grundsätzen der Klarheit und Vollständigkeit für ein Unternehmen folgende Mindestanforderungen: Grundsatz der Klarheit

Grundsatz der Vollständigkeit

Nur ihrer Art nach zusammengehörige Vermögensgegenstände, Schulden, Aufwendungen und Erträge dürfen in einem Posten der Bilanz oder der Gewinn- und Verlustrechnung zusammengefasst ausgewiesen werden. Es ist also immer getrennt auszuweisen, wenn wesentliche Unterscheidungsmerkmale zwischen den Posten bestehen.

Es sind alle Vermögensgegenstände, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten, die im Betriebsvermögen am Bilanzstichtag vorhanden sind und alle Aufwendungen und Erträge, die als Geschäftsfälle im Wirtschaftsjahr vorgefallen sind, unsaldiert in Posten der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung zu erfassen.

Wie tief die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung gegliedert sein muss, ergibt sich aus den Unterschieden der einzelnen Posten. Achten Sie auf die Übersichtlichkeit eines Jahresabschlusses! Denn durch Übersichtlichkeit zeigt ein Unternehmen, dass es nichts zu verheimlichen hat.

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Was Sie bei der Auswertung Ihres Jahresabschlusses (Bilanzanalyse) beachten sollten Aus den Angaben des Jahresabschlusses können Sie mit dem Verfahren der Bilanzanalyse Erkenntnisse über die Vermögens- und Kapitalstruktur und die Ertragslage Ihres Unternehmens gewinnen. Die Bilanzleser und -analysten lassen sich nach ihrer Beziehung zu Ihrem Unternehmen einteilen in: Interne Bilanzanalysten. Dies sind Personen, die Zugang zu internen Unterlagen (Finanzplanung, Kostenrechnung, Auftragsbestand u. a.) haben und am Entscheidungsprozess im Unternehmen mitwirken oder ihn beeinflussen. Dazu gehören Sie als Eigentümer, Gesellschafter, leitende Mitarbeiter oder Überwachungsorgane. Externe Bilanzanalysten. Hierbei handelt es sich um Personen, die außerhalb Ihres Unternehmens stehen und keinen Zugang zu internen Unterlagen und Informationen haben. Den externen Analytikern stehen in erster Linie der aktuelle Jahresabschluss und eventuell die Jahresabschlüsse der vorangegangenen Jahre zur Verfügung. Die externe Bilanzanalyse steht neben der Beeinflussung des Jahresabschlusses durch die Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte vor folgenden Problemen: Mangelnde Vollständigkeit der Daten: Nicht alle im Unternehmen vorhandenen Aktiva und Passiva sind in der Bilanz enthalten. Bilanzierungsfähig sind nur Wirtschaftsgüter, Sachen und Rechte, die umsatz- und verkehrsfähig sind und bewertet werden können. Damit bleiben ganz erhebliche Werte wegen fehlender Eigenschaft eines Wirtschaftsguts oder wegen ausdrücklichen Bilanzierungsverbots (kein entgeltlicher Erwerb) außer Ansatz, wie z. B. ! ! ! !

der eigene (originäre) Firmenwert, Markennamen, Schutzrechte, technisches Know-how etc., die Qualität des Managements und der Belegschaft, die Außenbeziehungen zu Kunden und Lieferanten u.v.a.m.

Für die Bilanzierung ist die wirtschaftliche Zugehörigkeit zum Unternehmen entscheidend, deshalb sind rechtliche Bindungen wie Sicherungsübereignungen oder Eigentumsvorbehalte aus der Bilanz nicht ersichtlich. Schwebende Geschäfte werden grundsätzlich nicht bilanziert. Das sind Rechtsgeschäfte, bei denen Leistung und Gegenleistung noch nicht erbracht

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worden sind, z. B. Lieferverträge, Miet- und Pachtverhältnisse und andere Dauerschuldverhältnisse. Stille Reserven (Unterbewertung der Aktiva und/oder Überbewertung der Passiva) sind aus der Bilanz nicht ersichtlich. Mangelnde Zukunftsbezogenheit der Daten: Die Bilanz bezieht sich auf einen abgeschlossenen, vergangenen Zeitraum, der meist ein Jahr umfasst. Zudem ist sie stichtagsbezogen. Aussagen über die künftige Entwicklung des Unternehmens, die durch den Vergleich von mehreren aufeinanderfolgenden Jahresabschlüssen gewonnen werden, beruhen auf der Annahme, dass eine in der Vergangenheit sichtbare Tendenz in die Zukunft verlängert werden kann. Aufgrund der zunehmenden Marktdynamik und des sich ständig ändernden Unternehmensumfelds kann von dieser Voraussetzung nur bedingt ausgegangen werden. Die kurz dargestellten Probleme der Bilanzanalyse könnten Sie zu der Auffassung verleiten, die Bilanzanalyse habe keinen Aussagewert. Eine derartige Auffassung ist jedoch betriebswirtschaftlich betrachtet nicht haltbar, denn ohne Bilanzanalyse sind Vergleiche nicht durchführbar. Vielmehr müsste die Bilanz aufbereitet und mit zusätzlichen Informationen versehen werden.

Wie Sie Ihren Jahresabschluss aufbereiten Unter Aufbereitung versteht man die Bereinigung (Saldierung und Ergänzung) und Gruppierung (Aufspaltung und Zusammenfassung) des Zahlenmaterials des Jahresabschlusses nach den Erfordernissen der Bilanzanalyse. Das Ergebnis der Aufbereitung der Bilanz ist eine Strukturbilanz. Bilanzposten der gleichen oder vergleichbaren Art werden verdichtet und unter einem gemeinsamen Oberbegriff zusammengefasst. Die Strukturbilanz muss, um Vergleiche zu ermöglichen, betriebswirtschaftlichen Grundsätzen genügen. Ausgangspunkt für die Erstellung einer Strukturbilanz ist für Sie der Jahresabschluss. Die strukturierte Aktivseite der Bilanz hat folgende Form:

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Berichtsjahr TEUR Konzessionen, Schutzrechte, Lizenzen sonstige immaterielle Vermögensgegenstände immaterielles Vermögen Grundstücke, Bauten Maschinen, technische Anlagen Betriebs- und Geschäftsausstattung, Anlagen Sachanlagevermögen Beteiligungen sonstige Ausleihungen und Finanzanlagen Finanzanlagen Summe Anlagevermögen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe fertige und unfertige Erzeugnisse und Handelswaren Vorräte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, RLZ bis 1 Jahr

43,99

Vorjahr TEUR

20... TEUR

59,72

43,78

35,98 43,71 103,96 103,43 954,96 1.129,04 538,32 456,23

46,32 90,10 1.320,52 403,85

18,24 12,65 16,82 1.792,57 1.505,93 1.602,09 45,89 14,98 10,68

18,38 1.742,75 18,97

12,79 12,67 58,68 27,65 1.919,13 1.637,54 48,99 45,13

28,96 39,64 1.745,16 44,84

34,91 53,88 1.886,73 38,89

23,90 67,88 790,65 983,67

67,98

20... TEUR

115,39 164,37

139,03 184,16

128,65 173,49

146,21 185,10

47,87

44,46

28,42

19,56

sonstige Forderungen und Vermö45,30 34,99 28,56 26,43 gensgegenstände, RLZ bis 1 Jahr Wertpapiere des Umlaufvermögens 0,00 0,00 0,00 0,00 flüssige Mittel 40,35 28,56 36,41 16,12 aktive Rechnungsabgrenzung (ohne Disagio) 193,63 89,46 87,54 56,46 monetäres (kurzfristiges) Umlaufvermögen 327,14 197,47 180,93 118,57 Summe Umlaufvermögen 491,51 381,63 354,42 303,67 Bilanzsumme Aktiva 2.410,64 2.019,17 2.099,58 2.190,40

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Die strukturierte Passivseite der Bilanz hat folgende Form:

Nennkapital, Kapitalkonto I + Gewinnrücklage / Rücklagen bei Personengesellschaften – aktivierter Geschäfts- und Firmenwert + Gewinnvortrag / – Verlustvortrag + Jahresüberschuss / – Jahresfehlbetrag Eigenkapital Pensionsrückstellungen und ähnliche längerfristige Rückstellungen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, RLZ über 5 Jahre langfristiges Fremdkapital Steuerrückstellungen und sonstige Rückstellungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, RLZ bis 1 Jahr sonstige Verbindlichkeiten inkl. Steuerverbindlichkeiten, RLZ bis 1 Jahr passive Rechnungsabgrenzung kurzfristiges Fremdkapital Summe Fremdkapital Bilanzsumme Passiva

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Berichtsjahr Vorjahr TEUR TEUR 250,00 250,00

20... TEUR 250,00

20... TEUR 250,00

553,15

481,79

478,12

478,12

23,90

35,98

43,76

58,98

123,90

112,83

78,12

56,74

118,34 1.021,49

42,60 851,25

54,11 816,59

25,28 751,16

38,99

35,36

36,36

34,12

816,42 855,41

669,87 705,22

785,98 822,34

874,94 909,06

115,25

91,33

40,34

87,64

238,14

197,24

267,89

289,45

78,00 68,65 12,36 78,45 69,48 96,35 509,84 426,71 416,94 1.365,26 1.131,94 1.239,28 2.386,74 1.983,19 2.055,87

8,78 97,99 483,86 1.392,92 2.144,08


Die strukturierte Gewinn- und Verlustrechnung weist folgende Form auf:

Umsatzerlöse Bestandsveränderungen (+ / –) Gesamtleistung Aufwand für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Aufwand für bezogene Leistungen Rohertrag sonstige betriebliche Erträge Löhne und Gehälter soziale Abgaben, Altersversorgung Abschreibungen inkl. Firmenabschreibung sonstige betriebliche Aufwendungen Betriebsergebnis Erträge aus Beteiligungen sonstige Zinsen und ähnliche Erträge Zinsen und ähnliche Aufwendungen Finanzergebnis Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit außerordentliche Erträge außerordentliche Aufwendungen außerordentliches Ergebnis Gesamtergebnis Steuern vom Einkommen und Ertrag sonstige Steuern Jahresüberschuss / -fehlbetrag

Berichtsjahr Vorjahr TEUR TEUR 895,67 705,47 0,52 –0,67 896,19 704,80

20… 20… TEUR TEUR 683,23 642,53 14,70 –4,79 697,93 637,74

185,23 169,56 32,85 26,55 678,11 508,68 8,58 5,35 210,32 185,65 42,13 37,39

151,46 147,89 25,76 24,54 520,71 465,31 3,68 3,43 182,69 178,32 37,12 36,87

15,60 14,35 190,35 174,93 228,29 101,71 0,90 0,29 0,90 0,76 22,90 19,69 –21,10 –18,64

14,12 13,76 168,93 156,78 121,53 83,01 0,34 0,45 0,72 0,68 22,89 45,32 –21,83 –44,19

207,19 19,46 8,57 10,89 218,08 80,80 18,93 118,35

99,70 12,67 5,32 7,35 107,05 38,26 14,68 54,11

83,07 14,63 7,50 7,13 90,20 32,40 15,20 42,60

38,82 15,13 2,45 12,68 51,50 17,25 8,97 25,28

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Wie Sie einen Jahresabschluss vergleichen können Mithilfe Ihrer aufbereiteten Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung können Sie Kennzahlen bilden. Die Beurteilung der Kennzahlen setzt Vergleichsmaßstäbe voraus. Zunächst können Sie die Entwicklung der verschiedenen Kennzahlen in den vergangenen Rechnungsperioden vergleichen. Dieser Zeitvergleich hat den Vorteil für Sie, dass die Wirkungen der Bilanzpolitik, die eine Verlagerung von Teilen des Gewinns in zukünftige Perioden bewirken, langfristig wieder aufgehoben werden, z. B. durch die Auflösung von Rückstellungen. Allerdings müssen Sie die Kennzahlen der verschiedenen Perioden nach denselben Grundsätzen aufbereiten, damit die Vergleichbarkeit gewährleistet ist. Ein anderer Vergleichsmaßstab ist der Betriebsvergleich. Hier vergleichen Sie die Kennzahlen Ihres Betriebes mit mehreren Betrieben derselben Branche über eine oder mehrere Perioden. Ein solcher Vergleich ist aber für Sie nur sinnvoll, wenn die Betriebe annähernd die gleiche Größe und Marktstellung haben. Dieser äußere Betriebsvergleich ist geeignet, betriebsbedingte Veränderungen von solchen zu unterscheiden, die konjunktur- oder saisonbedingt sind. Zusätzlich können Sie einen Soll-Ist-Vergleich durchführen. Bei einem SollIst-Vergleich vergleichen Sie Plandaten mit den Ist-Zahlen oder nehmen als Vergleichsmaßstab bestimmte »Normgrößen«, wie z. B. die Finanzierungsregeln. Erst beim Soll-Ist-Vergleich vergleichen Sie die Ist-Daten mit Soll-Daten, die aufgrund ihres Vorgabecharakters als Maßstab der Wirtschaftlichkeit geeignet sind. Der Soll-Ist-Vergleich setzt voraus, dass Sie Plandaten vorgeben, die bei wirtschaftlichem Verhalten zu erwarten sind. Dazu müssen Sie auf Erfahrungen der Vergangenheit zurückgreifen.

Wie Sie Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur ermitteln und beurteilen Bei der Vermögensstruktur setzen Sie Größen der Aktivseite zueinander in Beziehung. Sie untersuchen also die Aktivseite der Bilanz. Sie müssen zwischen langfristig gebundenem Vermögen (Anlagevermögen) und kurzfristig gebundenem Vermögen (Umlaufvermögen) unterscheiden. Aus dem Verhältnis von Anlage- zu Gesamtvermögen ergibt sich die Anlagenintensität Ihres Unternehmens, d. h. der Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen. Ganz allgemein lässt ein hohes Anlagevermögen auf einen hohen Rationalisierungsgrad, relativ niedrige Personalkosten und dadurch bedingt auf einen

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hohen Umsatz pro Mitarbeiter schließen. Ein hohes Anlagevermögen verursacht aber auch hohe fixe Kosten, wie Abschreibungen, Zinsen für das betriebsnotwendige Kapital u. a., die unabhängig von der Beschäftigungs- und Ertragslage des Unternehmens anfallen. Ein hoher Anteil Ihres Anlagevermögens am Gesamtvermögen verringert die Anpassungsfähigkeit Ihres Betriebes an Beschäftigungsschwankungen, wie sie z. B. durch Konjunkturverläufe oder Veränderungen in der Nachfrage eintreten können. Allerdings erhöhen sich auch Ihre Gewinnchancen bei zunehmender Kapazitätsauslastung aufgrund der Fixkostendegression. Das Umlaufvermögen ist vergleichsweise anpassungsfähig. Es hat die kürzere Bindungsdauer im Betrieb, die grundsätzlich größere Marktnähe und damit auch die leichtere Verwertbarkeit am Markt. Mit abnehmender Fristigkeit der Vermögensbindung wird einmal Ihr Liquiditätspotenzial verbessert und damit die Gefahr der Illiquidität verringert, zum anderen wird Ihre Dispositionselastizität erhöht und so die Anpassungsfähigkeit an Beschäftigungs- und Strukturänderungen verstärkt. Aussagekräftig sind die Kennzahlen zur Vermögensstruktur für Sie nur dann, wenn Sie die Entwicklung über mehrere Jahre verfolgen und mit dem Branchendurchschnitt vergleichen. Des Weiteren müssen Sie berücksichtigen, dass insbesondere Leistungsprogramm, Fertigungstiefe, Geschäftspolitik und Automatisierungsgrad das Verhältnis von Anlage- zu Umlaufvermögen beeinflussen. Vermeiden Sie daher voreilige Schlussfolgerungen! Die Ursachen abweichender Kennzahlen in Unternehmen gleicher Branche können auch in der unterschiedlichen Abschreibungs- und Investitionspolitik liegen. Beispielsweise ist es möglich, dass eine Unternehmung Teile des Anlagevermögens geleast hat, ohne dass diese Vermögensgegenstände in der Handels- und Steuerbilanz zu aktivieren sind. Ein weiteres Problem stellt die Interpretation von Veränderungen im Umlaufvermögen dar. Steigende Vorräte oder Forderungen können sowohl auf steigenden als auch auf fallenden Absatz bzw. eine schlechte Zahlungsmoral der Kunden hinweisen. Hier sind zur Interpretation der Kennzahlen weitere betriebliche Unterlagen, wie z. B. Absatz- und Umsatzentwicklung, hinzuzuziehen. Bei der Kapitalstruktur wird ausschließlich die Passivseite der Bilanz untersucht. Die Kapitalstruktur wird allgemein durch das Verhältnis Eigenkapital zu Fremdkapital dargestellt. Eigenkapital unterscheidet sich von Fremdkapital insbesondere dadurch, dass es unkündbar ist. Deshalb steht es Ihnen grundsätzlich unbegrenzt zur Verfügung. Des Weiteren ist es mit einem Gewinnanspruch ausgestattet.

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Unter Fremdkapital sind die in der Bilanz ausgewiesenen Verbindlichkeiten der Unternehmung zu verstehen. Es kann in unterschiedlicher Form und für unterschiedliche Zeiträume zur Verfügung stehen. Fremdkapital ist kündbar und bewirkt eine Tilgungs- und Zinsbelastung. Ebenso wie bei der Vermögensstruktur ist auch bei der Kapitalstruktur ein bestimmtes Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital nicht als gut bzw. schlecht zu bezeichnen. Es ist die allgemeine Forderung aufzustellen, dass das Eigenkapital so hoch wie möglich sein sollte. Die Eigenkapitalquote ist ein Maßstab für: !

das Haftungspotenzial eines Unternehmens. Je höher Ihr Eigenkapitalanteil ist, desto geringer ist die Gefahr, dass Gläubiger ihr Kapital verlieren. ! die finanzwirtschaftliche Flexibilität. Ein niedriger Verschuldungsgrad hilft Ihnen, unerwarteten Fremdkapitalentzug oder Verluste zu überstehen. ! den potenziellen Kreditspielraum. Je niedriger Ihre Verschuldung, desto größer ist Ihr Verhandlungspotenzial bei Kreditverhandlungen. ! die Kreditwürdigkeit. Das Eigenkapital ist Grundlage und Sicherheit für die Aufnahme von Fremdkapital. Ein hoher Eigenkapitalanteil erhöht Ihre Kreditwürdigkeit. Besondere Beachtung verdient die Fremdkapitalstruktur Ihres Unternehmens. Die Situation Ihres Unternehmens ist umso ungünstiger, je höher das kurzfristige Fremdkapital ist. Ihre Abhängigkeit von Kreditgebern ist dann nämlich besonders groß. Vermeiden Sie unter allen Umständen eine falsche Finanzierung Ihres langfristig gebundenen Vermögens. In der Praxis ist es weit verbreitet, dass Teile des langfristig gebundenen Vermögens über kurzfristige Kontokorrentkredite und/oder Lieferantenkredite finanziert werden. Dadurch verschlechtern Sie das Rating Ihres Unternehmens ganz deutlich und zugleich machen Sie sich von Ihren Kreditgebern unnötig abhängig.

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Fallbeispiel: Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur ermitteln Im Folgenden sind die Formeln zur Berechnung der Kennzahlen zur Vermögensund Kapitalstruktur abgebildet. Die Daten zur Berechnung der Kennzahlen basieren auf der oben dargestellten Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Aus der Strukturbilanz und der strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung lassen sich die erforderlichen Größen problemlos entnehmen. Die ermittelten Kennzahlen beziehen sich auf das Berichtsjahr. Anlageintensität =

Anlagevermögen Gesamtvermögen Eigenkapital

Eigenkapitalanteil =

Gesamtkapital

Verschuldungsgrad =

Vermögensstruktur =

Fremdkapital Eigenkapital

1 919,13

x 100 =

x 100 =

x 100 =

Anlagevermögen Umlaufvermögen

x 100 = 79,61 %

2 410,64 1 021,49 2 386,74 1 365,28 1 021,49

x 100 =

x 100 = 42,80 %

x 100 = 133,65 %

1 919,13 491,51

x 100 = 390,46 %

VermögensVorräte 146,37 entwicklung = x 100 = x 100 = 18,34 % Gesamtleistung 896,19 Vorräte fertige + unfertige VermögensErzeugnisse 115,39 entwicklung = x 100 = x 100 = 12,88 % Gesamtleistung 896,19 Erzeugnisse kurzfristige VermögensForderungen a.L.L. 47,87 entwicklung = x 100 = x 100 = 5,34 % Umsatzerlöse 895,65 Forderungen

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Checkliste: Wie Sie Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur ermitteln und beurteilen ! ! ! ! ! ! ! !

Welche Größen werden bei der Ermittlung von Kennzahlen zur Vermögensstruktur zueinander in Beziehung gesetzt? Welche Größen werden bei der Ermittlung der Anlagenintensität zueinander in Beziehung gesetzt? Welche Chancen und Risiken sind mit einer hohen Anlagenintensität allgemein verbunden? Unter welchen Bedingungen sind Kennzahlen zur Vermögensstruktur aussagekräftig? Wodurch ist Umlaufvermögen gekennzeichnet? Welche Größen werden bei der Ermittlung von Kennzahlen zur Kapitalstruktur zueinander in Beziehung gesetzt? Worin unterscheiden sich Eigen- und Fremdkapital? Über was gibt die Eigenkapitalquote Auskunft?

Wie Sie Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur ermitteln und beurteilen Bei der Finanzstruktur werden Aktiv- und Passivseite der Bilanz zueinander in Beziehung gesetzt. Es wird untersucht, wie das Anlagevermögen finanziert wird. Da Ihr Anlagevermögen dazu bestimmt ist, Ihrem Betrieb dauernd zu dienen, sollte es möglichst durch Kapital gedeckt sein, das Ihrem Unternehmen ebenfalls dauernd zur Verfügung steht (Prinzip der Fristenkongruenz). In letzter Konsequenz ist das nur das Eigenkapital. Die Forderung entspricht der sogenannten »Goldenen Bilanzregel«, wonach langfristig gebundenes Vermögen durch Eigenkapital gedeckt sein sollte. Deshalb spricht man auch von Anlagendeckung. Die Einhaltung des Prinzips der Fristenkongruenz ist für die Beurteilung Ihres Unternehmens besonders wichtig. Denn nur, wenn Sie dieses Prinzip einhalten, kann Ihr Unternehmen als richtig finanziert beurteilt werden. Reicht das Eigenkapital hierfür nicht aus, so kann auch noch das langfristige Fremdkapital für die Deckung des Anlagevermögens herangezogen werden. Der Quotient der Anlagendeckung II (Deckungsgrad II) muss dann mindestens 100 Prozent betragen, wenn eine volle Deckung durch langfristiges Kapital gewährleistet sein soll. Wenn dieser Wert überschritten wird, spricht das für die finanzielle Stabilität des Unternehmens. Es kann noch ein Teil des Umlaufver38


mögens finanziert werden. Vermeiden Sie, dass Ihre Anlagendeckung II unter 100 Prozent absinkt. Dies führt zu einer negativen Bewertung Ihres Unternehmens. Sie bekommen dann entweder keinen Kredit von Ihrer Bank eingeräumt oder Sie erhalten schlechte Konditionen. Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit, seinen kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen termingerecht nachzukommen. Unter Liquiditätsgesichtspunkten lässt sich das Umlaufvermögen einteilen in: ! liquide Mittel 1. Grades: = flüssige Mittel – Bargeld – Bank- und Postbankguthaben – Schecks ! liquide Mittel 2. Grades: = liquide Mittel 1. Grades – Forderungen – Wertpapiere des Umlaufvermögens – Wechsel – geleistete Anzahlungen – Aktive Rechnungsabgrenzung ! liquide Mittel 3. Grades: = das gesamte Umlaufvermögen Für die Beurteilung von Liquiditätskennzahlen haben sich die folgenden Richtwerte herausgebildet: !

Liquidität 1. Grades: die 1 : 5-Regel (one-to-five-rule), das heißt eine mindestens 20-prozentige Deckung des kurzfristigen Fremdkapitals durch flüssige Mittel. ! Liquidität 2. Grades: die 1 : 1-Regel (quick ratio), nach ihr soll die Liquidität mindestens 100 Prozent erreichen. ! Liquidität 3. Grades: die 2 : 1-Regel (current ratio bzw. Banker’s rule), die Liquidität müsste mindestens zu einer 200-prozentigen Deckung des kurzfristigen Fremdkapitals führen.

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Bei der Analyse der Liquiditätskennziffern sollten Sie vorsichtig sein. Die Bilanz ist nämlich eine Stichtagsrechnung. Die Liquidität ist aber nicht am Stichtag von Bedeutung, sondern vor allem in der näheren und ferneren Zukunft, also für Zeiträume nach dem Bilanzstichtag. Zwar sind in der Bilanz Aktiva und Passiva ausgewiesen, die erst nach dem Stichtag fällig werden, also den nachfolgenden Zeitraum betreffen, jedoch sind die nach dem Stichtag entstehenden Aktiva und Passiva nicht zu ersehen, auch sind die künftigen Einnahmen und Ausgaben unbekannt. Daher sollten zur Beurteilung der Liquidität eines Unternehmens zusätzliche Informationen herangezogen werden. Es gibt eine Reihe wichtiger Faktoren für die Beurteilung der Liquidität eines Unternehmens, die aus der Bilanz nicht ersichtlich sind, z. B.: ! ! !

zugesagte Kredite mögliche Kreditaufnahmen bevorstehende Investitionen

Für eine gute Liquidität sprechen beispielsweise: ! ! ! !

hohe Bankguthaben ein hoher Bestand an Wertpapieren des Umlaufvermögens geringe Bankschulden geringe Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Für eine schlechte Liquidität sprechen beispielsweise: ! ! ! !

geringe Bankguthaben keine oder geringe Finanzanlagen hohe Bankschulden hohe Lieferantenverbindlichkeiten

Fallbeispiel: Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur ermitteln Im Folgenden sind die Formeln zur Berechnung der Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur abgebildet. Die Daten zur Berechnung der Kennzahlen basieren auf der dargestellten Strukturbilanz und der strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung. Die ermittelten Kennzahlen beziehen sich auf das Berichtsjahr.

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Anlagendeckung I =

Eigenkapital Anlagevermögen Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital

Anlagendeckung II =

x 100 =

x 100 =

Anlagevermögen

Liquidität 1. Grades =

flüssige Mittel

1 021,49 1 919,13

1 876,90


x 100 =

Umlaufvermögen kurzfristige Verbindlichkeiten

40,35

x 100 = 12,76 %

316,14

x 100 =

kurzfristige Verbindlichkeiten


x 100 = 97,80 %

1 919,13

kurzfristige Verbindlichkeiten flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen

x 100 = 53,23 %

133,52

x 100 = 42,23 %

316,14

x 100 =

491,51

x 100 = 155,47 %

316,14

Checkliste: Wie Sie Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur ermitteln und beurteilen ! ! ! ! ! ! ! ! !

Worüber gibt die Finanzstruktur Auskunft? Was besagt die »Goldene Bilanzregel«? Was wird unter Liquidität verstanden? Was wird unter liquiden Mitteln 1. Grades, 2. Grades und 3. Grades verstanden? Welche Merkmale lassen auf eine gute Liquidität schließen? Welche Merkmale lassen auf eine schlechte Liquidität schließen? Was sagt die 1 : 5-Regel aus? Was sagt die 1 : 1-Regel aus? Was sagt die 2 : 1-Regel aus?

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Wie Sie Kennzahlen zur Rendite ermitteln und beurteilen Für die Beurteilung Ihres Unternehmens ist die Ertragslage, und zwar insbesondere die Rentabilität, von großer Bedeutung. Die Vermögens- und Finanzlage Ihres Unternehmens kann durchaus befriedigend sein, trotzdem kann das Gesamturteil über Ihr Unternehmen negativ ausfallen, wenn das eingesetzte Kapital keine ausreichende Rendite abwirft. Sie investieren als Unternehmer Ihr Kapital, um einen Gewinn zu erwirtschaften. Ob sich der Kapitaleinsatz für Sie gelohnt hat, zeigt sich an der erzielten Verzinsung. Die Rentabilität Ihres Eigenkapitals ist dann ausreichend, wenn der normale Zinssatz für langfristig verliehenes Kapital plus einer angemessenen Prämie für das übernommene Unternehmerrisiko erzielt wird. Neben dem Eigenkapital setzen Sie auch Fremdkapital in Ihrem Unternehmen ein. Deswegen ist es für Sie sinnvoll, neben der Eigenkapitalrentabilität auch die Gesamtkapitalrentabilität zu errechnen. Für die Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität müssen Sie dem Gewinn die Fremdkapitalzinsen hinzurechnen, weil diese den Gewinn als Aufwand schmälern, aber im Geschäftsjahr erwirtschaftet wurden. Auf den ersten Blick mag es scheinen, dass die Eigenkapitalrentabilität für Sie die wichtigere Kennzahl ist, weil es für Sie zunächst wichtig ist zu wissen, ob das von Ihnen eingesetzte Kapital eine ausreichende Rendite erwirtschaftet hat. Bei der Berechnung der Rentabilität des Eigenkapitals geht man jedoch von unrealistischen Annahmen aus. Es wird nämlich unterstellt, dass der Gewinn nur unter Einsatz von Eigenkapital erzielt worden ist. In Wirklichkeit konnte der Gewinn aber nur erzielt werden, weil außer dem Eigenkapital auch Fremdkapital eingesetzt wurde. Die Eigenkapitalrentabilität befindet sich in einem Abhängigkeitsverhältnis von der Gesamtkapitalrentabilität. Voraussetzung für eine ausreichende Eigenkapitalrentabilität ist eine ausreichende Gesamtkapitalrentabilität. Die Rentabilität des Eigenkapitals steigt oder sinkt je nachdem, wie viel und zu welchem Zinssatz Fremdkapital aufgenommen wurde. Dieses Abhängigkeitsverhältnis nennt man »Leverage-Effekt«. Eine weitere wichtige Rentabilitätskennzahl ist für Sie die Umsatzrentabilität. Diese Kennzahl zeigt Ihnen, wie viel Prozent der Umsatzerlöse Ihrem Unternehmen als Gewinn zugeflossen ist oder wie viel Euro von 100 Euro Umsatz Gewinn sind. Aussagen zur Umsatzrentabilität können Sie nur im Zeitvergleich machen. Des Weiteren kann für Sie ein Vergleich mit der Umsatzrendite von Wettbewerbern (Konkurrenten) aufschlussreich sein. Denn nur im Vergleich mit Ihren wichtigsten Kon-

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kurrenten können Sie beurteilen, ob Sie Ihr Unternehmen am Markt gut positioniert haben. Sammeln Sie Informationen über Ihre wichtigsten Konkurrenten, damit Sie in der Lage sind, die Umsatzrentabilität und die Positionierung Ihres Unternehmens beurteilen zu können. Eine negative Beurteilung der Rentabilität Ihres Unternehmens führt zwingend zu einem schlechten Ratingergebnis. In diesem Fall müssen Sie zur Verbesserung der Rentabilität Ihres Unternehmens dringend die richtigen Entscheidungen treffen. Aber die richtigen Entscheidungen können Sie nur treffen, wenn Sie die Gründe für die schlechte Rentabilität Ihres Unternehmens kennen. Ihre Gesamtkapitalrentabilität wird bestimmt durch Ihre Umsatzrentabilität und Ihren Kapitalumschlag. Eine geringe Umsatzrentabilität können Sie durch einen hohen Kapitalumschlag ausgleichen, d. h. eine bestimmte Gesamtkapitalrentabilität in Prozent (Isorendite) kann bei einer niedrigen Umsatzrentabilität durch die Erhöhung des Kapitalumschlags erreicht werden. Umgekehrt müssen Sie bei einem geringen Kapitalumschlag eine entsprechend höhere Umsatzrentabilität erreichen, um die gleiche Gesamtkapitalrentabilität zu erwirtschaften.

Fallbeispiel: Kennzahlen zur Rentabilität ermitteln Im Folgenden sind die Formeln zur Berechnung der Kennzahlen zur Rentabilität abgebildet. Die Daten zur Berechnung der Kennzahlen basieren auf der dargestellten Strukturbilanz und der strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung. Die ermittelten Kennzahlen beziehen sich auf das Berichtsjahr. Gewinn 118,35 Eigenkapital= x 100 = x 100 = 11,59 % rentabilität Eigenkapital 1 021,49 Gewinn + Fremdkapital – Zinsen 141,25 Gesamtkapital= x 100 = x 100 = 5,92 % rentabilität Gesamtkapital 2 386,74

Umsatzrentabilität =

Kapitalumschlag =

Gewinn + Fremdkapital – Zinsen Betriebsleistung Betriebsleistung Gesamtkapital

x 100 =

x 100 =

141,25 896,19 896,19 2 386,74

x 100 = 15,76 %

x 100 = 42,23 %

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Checkliste: Wie Sie Kennzahlen zur Rentabilität ermitteln und beurteilen. ! ! ! !

Was sagt die Eigenkapitalrentabilität aus? Was sagt die Gesamtkapitalrentabilität aus? Was sagt die Umsatzrentabilität aus? Wann kann die Rentabilität des Eigenkapitals als ausreichend angesehen werden? ! Warum werden bei der Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität dem Gewinn die Fremdkapitalzinsen hinzugerechnet? ! Was versteht man unter dem »Leverage-Effekt«? ! Wodurch wird die Gesamtkapitalrentabilität bestimmt?

Wie Sie Kennzahlen zum Cashflow ermitteln und beurteilen Der Cashflow beinhaltet den Kassenzufluss, das heißt den Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben. Diese Mittel stehen Ihnen als längerfristige Finanzierungsmittel zinslos zur Verfügung. Der Cashflow ist also für Sie ein Maßstab dafür, inwieweit Ihr Unternehmen aus eigener Kraft in der Lage ist, Schulden zu tilgen, zu investieren oder Gewinne auszuschütten. Den Cashflow können Sie direkt oder indirekt ermitteln. Das Ergebnis der direkten und der indirekten Methode muss gleich sein.

Direkte Ermittlung des Cashflow Die Gesamtsumme der Einnahmen einer Periode, die nach Abzug der Ausgaben der Periode übrig bleiben, ist der Cashflow. Ziehen Sie von den Erträgen einer Periode die Aufwendungen ab, erhalten Sie den Jahresüberschuss (Gewinn). Einige Erträge sind jedoch nicht zahlungswirksam, wie beispielsweise die Erhöhung der Bestände an fertigen und unfertigen Erzeugnissen. Ebenso sind nicht alle Aufwendungen zahlungswirksam, wie beispielsweise Abschreibungen und die Erhöhung der Rückstellungen. Demnach ist der Cashflow die Differenz zwischen den zahlungswirksamen Erträgen (Einnahmen) und den zahlungswirksamen Aufwendungen (Ausgaben). Zahlungswirksame Erträge sind beispielsweise die Umsatzerlöse und die Zinserträge.

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Zahlungswirksame Aufwendungen sind beispielsweise der Materialverbrauch bzw. der Wareneinsatz, die Löhne und Gehälter und die Zinsaufwendungen. Die Formel zur direkten Ermittlung des Cashflow lautet: Zahlungswirksame Erträge (Einnahmen) –

Zahlungswirksame Aufwendungen (Ausgaben)

=

Cashflow

Indirekte Ermittlung des Cashflow Sie können den Cashflow auch indirekt ermitteln. Dabei nehmen Sie zum Jahresüberschuss (Gewinn) die nicht zahlungswirksamen Aufwendungen hinzu. Zum Cashflow zählen also der Jahresüberschuss und alle nicht zahlungswirksamen Aufwendungen eines Geschäftsjahres, wie beispielsweise Abschreibungen und Zuführungen zu den Rückstellungen. Die nicht zahlungswirksamen Erträge müssen Sie, wie beispielsweise Bestandserhöhungen von unfertigen und fertigen Erzeugnissen, aktivierte Eigenleistungen sowie die Auflösung von Rückstellungen, abziehen. Die Formel zur indirekten Ermittlung des Cashflow lautet: Jahresüberschuss (Gewinn), Jahresfehlbetrag (Verlust) +

nicht zahlungswirksame Aufwendungen

–

nicht zahlungswirksame Erträge

=

Cashflow

Der Cashflow ist eine Kennzahl, die Ihnen helfen soll, die wahre Ertrags- und Finanzkraft Ihres Unternehmens zu ermitteln. Dabei geht man von der Überlegung aus, dass der Jahresüberschuss – wegen zahlreicher legaler bilanzpolitischer Handlungsspielräume – nicht das tatsächliche Ergebnis beinhaltet. Eine Beurteilung der absoluten Höhe des Cashflow ist nur schwer möglich. Betrachten Sie die Entwicklung über mehrere Jahre, dann ist immerhin eine Tendenz für Sie erkennbar. Eine bessere Aussage über die Ertragskraft erhalten Sie, wenn Sie den Cashflow auf die Betriebsleistung (Umsatz) beziehen. Dann spricht man von der Cashflow-Rate. Diese Kennzahl gibt an, wie viel Prozent der Cashflow, bezogen auf Ihre Betriebsleistung (Umsatz), ausmacht. Ermitteln und beurteilen Sie nicht nur den Cashflow, sondern auch die Cashflow-Rate!

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Fallbeispiel: Kennzahlen zum Cashflow ermitteln Im Folgenden sind die Formeln zur Berechnung der Kennzahlen zum Cashflow abgebildet. Die Daten zur Berechnung der Kennzahlen basieren auf der dargestellten Strukturbilanz und der strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung. Die ermittelten Kennzahlen beziehen sich auf das Berichtsjahr. Der Cashflow wird indirekt wie folgt (in TEURO) ermittelt: Jahresüberschuss (Gewinn)

118,35

+

Abschreibungen

15,60

+

Zuführung zu den Rückstellungen

27,55

–

Bestandserhöhungen

=

Cashflow

0,52 160,98

Neben dem Cashflow wird in der Praxis auch der Cashflow II ermittelt, wobei dann der oben errechnete Cashflow als Cashflow I bezeichnet wird. Der Cashflow II berücksichtigt gegenüber dem Cashflow I zusätzlich die zahlungswirksamen Fremdkapitalzinsen. Er wird wie folgt ermittelt: Cashflow I

160,98

+

Fremdkapitalzinsen

=

Cashflow II

22,90 183,88

Eine weitere in der Praxis bedeutsame Kennzahl ist die Cashflow-II-Rate. Sie wird wie folgt berechnet: Cashflow-II-Rate =

Cashflow II Betriebsleitung

x 100 =

183,88 896,19

x 100 = 20,52 %

Checkliste: Wie Sie Kennzahlen zum Cashflow ermitteln und beurteilen ! ! ! ! ! !

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Was sagt der Cashflow aus? Warum ist es notwendig, den Cashflow zu ermitteln? Wie wird der Cashflow I ermittelt? Wie wird der Cashflow II ermittelt? Wie wird die Cashflow-II-Rate ermittelt? Was sagt die Cashflow-Rate aus?


Wie Sie Kennzahlen zur Produktivität ermitteln und beurteilen Bei der Ermittlung von Kennzahlen zur Produktivität wird die Leistung Ihres Unternehmens ins Verhältnis zur eingesetzten Ressource Personal gesetzt. Hierdurch können Sie in einem Zeit- und Branchenvergleich Unwirtschaftlichkeiten aufdecken. Als eine für Unternehmen sehr wertvolle Kennzahl hat sich der WPK-Wert erwiesen. Bei der Ermittlung dieser Kennzahl setzen Sie die erzielte Wertschöpfung zu den angefallenen Personalkosten ins Verhältnis. Die Berechnung dieses Wertes bietet Ihnen die Möglichkeit, Auswirkungen im Personal- und Materialbereich auf den Leistungsstand des Unternehmens zu beurteilen. Ihre Zielsetzung sollte sein, möglichst steigende Werte im Zeitablauf zu erreichen. Stellen Sie fest, dass Ihr WPK-Wert im Zeitablauf etwa gleich bleibt oder gar sinkt, dann sollten Sie die Kalkulationen Ihrer Leistungen prüfen und evtl. korrigieren. Sollte eine Preiserhöhung Ihrer Leistungen betriebswirtschaftlich notwendig sein, Sie diese aber gegenüber Ihren Abnehmern nicht durchsetzen können, dann müssen Sie die Personalproduktivität Ihrer Mitarbeiter erhöhen und zugleich versuchen, Ihre eingesetzten Materialien günstiger zu beziehen. Des Weiteren sind für Sie Wertschöpfungskennziffern bezogen auf die Zahl der Beschäftigten sowie auf die Zahl der verbrauchten produktiven Stunden interessant, da Sie hierdurch den Leistungsstand des Produktionsfaktors Arbeit beurteilen können. Weniger aussagefähig sind für Sie die Kennziffern Gewinn je Beschäftigtem und Betriebsleistung je Beschäftigtem, da der Gewinn sowie die Betriebsleistung nicht nur von der Leistung der Mitarbeiter abhängig sind, sondern von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst werden. Damit Sie aus diesen Kennzahlen Schlussfolgerungen ziehen können, müssen Sie zusätzliche Informationen wie beispielsweise den WPK-Wert berücksichtigen.

Wie Sie Ihre Wertschöpfung ermitteln Die Wertschöpfung ist eine umfassende Erfolgsgröße. Ihr liegen die Erträge und Aufwendungen der GuV-Rechnung zugrunde. Die Wertschöpfungsrechnung können Sie als Entstehungs- und Verwendungsrechnung durchführen.

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Entstehungsrechnung: Wie Sie die Entstehungsrechnung durchführen Als Ausgangspunkt zur Ermittlung Ihrer Wertschöpfung nehmen Sie den Produktionswert. Er setzt sich aus folgenden Positionen der GuV-Rechnung zusammen: Umsatzerlöse +

Bestandsveränderungen an unfertigen und fertigen Erzeugnissen

+

Aktivierte Eigenleistungen

=

Gesamtleistung

+

Sonstige Erträge

=

Produktionswert

Ziehen Sie vom Produktionswert die Vorleistungen ab, erhalten Sie Ihre Wertschöpfung. Die Vorleistungen setzen sich aus folgenden GuV-Positionen zusammen: Materialaufwand +

Abschreibungen

+

Sonstige Aufwendungen ./. Zuführung zu den Rückstellungen

=

Vorleistungen

Die Wertschöpfung ermitteln Sie wie folgt:

– =

Produktionswert Vorleistungen Wertschöpfung

Verwendungsrechnung: Wie führen Sie die Verwendungsrechnung durch? In der Verwendungsrechnung werden die GuV-Postionen erfasst, die die Verwendung der erzielten Wertschöpfung ausdrücken. Dies sind folgende Positionen:

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Verwendungsrechnung EUR

%

Personalaufwand Zuführung zu den Rückstellungen Zinsaufwendungen Steuern Gewinn Wertschöpfung

100

Die einzelnen Positionen der Verwendungsrechnung umfassen: ! ! ! ! !

Personalaufwand: Löhne und Gehälter, soziale Abgaben, Aufwendungen für die Altersversorgung Rückstellungen: Erhöhung der Pensions- und Steuerrückstellungen sowie sonstige Rückstellungen gegenüber dem Vorjahr Zinsaufwendungen: Fremdkapitalzinsen und ähnliche Aufwendungen Steuern: Steuern vom Einkommen und Ertrag sowie sonstige Steuern Gewinn: Jahresüberschuss einschließlich der Rücklagen

Neben den Beträgen sollten Sie auch die Prozentsätze in der Verwendungsrechnung ermitteln. Basis der Ermittlung der Prozentsätze ist die Wertschöpfung, sie wird gleich 100 Prozent gesetzt. Mithilfe der Prozentsätze können Sie dann die Ergebnisse der Verwendungsrechnung leichter analysieren. Die einzelnen Positionen der Verwendungsrechnung geben Aufschluss über den jeweilig verwendeten Anteil an der Wertschöpfung. ! ! ! ! !

Personalaufwand: Welchen Anteil der Wertschöpfung haben die Mitarbeiter erhalten? Rückstellungen: Welcher Anteil der Wertschöpfung wurde für die Risikovorsorge ausgegeben? Zinsaufwendungen: Welchen Anteil der Wertschöpfung haben die Banken erhalten? Steuern: Welchen Anteil der Wertschöpfung hat sich der Staat in Form von Steuern genommen? Gewinn: Welcher Anteil der Wertschöpfung ist für die Gesellschafter des Unternehmens übriggeblieben?

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Die Verwendungsrechnung der Wertschöpfung gibt Auskunft über die im Unternehmen erzielten Einkommen. Zugleich ist sie auch ein Maßstab für die Leistungskraft der Mitarbeiter.

Fallbeispiel: Kennzahlen zur Produktivität ermitteln Im Folgenden sind die Formeln zur Berechnung der Kennzahlen zur Produktivität abgebildet. Die Daten zur Berechnung der Kennzahlen basieren auf der dargestellten Strukturbilanz und der strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung. Die ermittelten Kennzahlen beziehen sich auf das Berichtsjahr. Das dargestellte Unternehmen beschäftigte im Berichtsjahr 8 Mitarbeiter, die 12.544 produktive Stunden leisteten. Der Produktionswert wurde wie folgt ermittelt: TEUR + + = + + + + =

Umsatzerlöse

895,67

Bestandsveränderungen an unfertigen und fertigen Erzeugnissen Aktivierte Eigenleistungen Gesamtleistung Sonstige betriebliche Erträge Erträge aus Beteiligungen sonstige Zinsen und ähnliche Erträge außerordentliche Erträge Produktionswert

0,52 0,00 896,19 8,58 0,90 0,90 19,46 926,03

Die Vorleistungen wurden wie folgt ermittelt: TEUR Materialaufwand/bezogene Leistungen + + + =

50

Abschreibungen Sonstige Aufwendungen ./. Zuführung zu den Rückstellungen außerordentliche Aufwendungen Vorleistungen

218,08 15,60 162,80 8,57 405,05


Es wurde folgende Wertschöpfung erzielt:

– =

TEUR 926,03 405,05 520,98

Produktionswert Vorleistungen Wertschöpfung

Die erzielte Wertschöpfung in Höhe von 520,98 TEUR wurde wie folgt verwendet: Verwendungsrechnung Personalaufwand Zuführung zu den Rückstellungen Zinsaufwendungen Steuern Gewinn Wertschöpfung

TEUR 252,45 27,55 22,90 99,73 118,35 520,98

% 48,46 5,29 4,39 19,14 22,72 100,00

Wertschöpfung 520 980 Wertschöpfung = = = 65 123 € je Beschäftigtem Beschäftigte 8 Wertschöpfung 520 980 Wertschöpfung je = = = 41,53 € produktive Stunde produktive Stunden 12 544

WPK-Wert =

Wertschöpfung Personaleinsatz

=

520 980 252 450

= 2,06

Gewinn 118 350 Gewinn je = = = 14 794 € Beschäftigten Beschäftigte 8 Betriebsleistung 896.190 Betriebsleistung = = = 112.024 € je Beschäftigten Beschäftigte 8

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Checkliste: Wie Sie Kennzahlen zur Produktivität ermitteln und beurteilen ! ! !

! ! ! ! ! ! !

Welche Aufgabe hat die Ermittlung von Kennzahlen zur Produktivität? Was drückt der WPK-Wert aus? Warum sind Wertschöpfungskennziffern aussagekräftiger als die Kennzahlen »Gewinn je Beschäftigtem« und »Betriebsleistung je Beschäftigtem«? Wie wird die Wertschöpfung eines Unternehmens in der Entstehungsrechnung ermittelt? Was sagt der Produktionswert eines Unternehmens aus? Welche Positionen der GuV-Rechnung gehen in die Vorleistungen ein? Worin unterscheidet sich die Verwendungsrechnung der Wertschöpfung von der Entstehungsrechnung? Wie wird der WPK-Wert ermittelt? Wie wird der Gewinn je Beschäftigtem ermittelt? Wie wird die Betriebsleistung je Beschäftigtem ermittelt?

Wie Sie Umschlagskennzahlen ermitteln und beurteilen Umschlagskennzahlen geben Ihnen Auskunft über die Dauer der Kapitalbindung im Bereich des Umlaufvermögens sowie über die Kreditdauer im Bereich der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Die Lagerhaltung Ihres Unternehmens muss so hoch sein, dass keine Produktionsstörungen auftreten. Andererseits soll der Lagerdurchlauf im Hinblick auf die Kapitalbindung und die Lagerkosten möglichst kurz sein. Die Lagerumschlagshäufigkeit der Vorräte errechnen Sie aus dem Verhältnis vom Materialverbrauch (wertmäßig: Materialaufwand) zum Durchschnittsbestand der Materialvorräte. Sie gibt Ihnen an, wie oft in einem Jahr der durchschnittliche Lagerbestand erneuert, d. h. verbraucht und ersetzt wurde. Die durchschnittliche Lagerdauer errechnen Sie, indem Sie 360 Tage durch die Lagerumschlagshäufigkeit dividieren. Diese Kennzahl gibt Ihnen an, wie viele Tage das Material vom Eingang bis zum Verbrauch durchschnittlich im Lager verweilt. Die Umschlagshäufigkeit der Debitoren (Forderungen) errechnen Sie, indem Sie die Umsatzerlöse zum durchschnittlichen Forderungsbestand ins Verhältnis

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setzen. Dividieren Sie 360 Tage durch den Debitorenumschlag, so erhalten Sie die Debitorendauer. Diese Kennzahl gibt Ihnen Auskunft über das durchschnittliche Zahlungsziel, das Ihre Kunden in Anspruch nehmen. Ein hoher Debitorenumschlag und damit verbunden kurze Kundenkreditzeiträume senken Ihre Zinsbelastung und verbessern Ihre Liquidität. Ergibt der Zeit- und Branchenvergleich eine zu geringe Umschlagshäufigkeit der Forderungen, sollten Sie versuchen, diese durch Gewährung von Skonti, durch Setzung kürzerer Zahlungsziele oder durch ein effizienteres Mahnwesen zu verbessern. Entsprechend der Berechnung der Debitorenumschlagshäufigkeit ermitteln Sie die Umschlagshäufigkeit der Kreditoren (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen). Den Kreditorenumschlag errechnen Sie aus dem Verhältnis der Summe der Lieferantenrechnungen zum durchschnittlichen Kreditorenbestand. Dividieren Sie 360 Tage durch den Kreditorenumschlag, erhalten Sie die Kreditorendauer. Diese Kennzahl gibt Ihnen Auskunft über das durchschnittliche Zahlungsziel, das Ihr Unternehmen gegenüber den Lieferanten in Anspruch nimmt.

Fallbeispiel: Umschlagskennzahlen ermitteln In der folgenden Tabelle sind die Formeln zur Berechnung der Umschlagskennzahlen abgebildet. Die Daten zur Berechnung der Kennzahlen basieren auf der dargestellten Strukturbilanz und der strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung. Die ermittelten Kennzahlen beziehen sich auf das Berichtsjahr. Es wurden der Endbestand der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe als durchschnittlicher Materialbestand und der Endbestand der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen als durchschnittlicher Bestand an Kundenforderungen angesetzt. Der Rechnungseingang Lieferanten beträgt 320 TEUR; die durchschnittlichen Lieferantenverbindlichkeiten betragen 142 TEUR.

Lagerumschlagshäufigkeit =

Lagerdauer =

Materialverbrauch durchschnittl. Materialbestand

360 Tage Lagerumschlagshäufigkeit

=

360 3,78

=

185 230 48 990

= 3,78

= 95,24 Tage

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Debitorenumschlags= häufigkeit

Debitorendauer =

durchschnittl. Kundenanforderungen 360 Tage

Debitorenumschlagshäufigkeit

Kreditorenumschlags= häufigkeit

Kreditorendauer =

Umsatz

=

Kreditorenumschlagshäufigkeit

= 18,71

= 19,24 Tage

18,71

durchschnittl. Lieferverbindlichkeiten

=

47 870

360

Rechnungseingang Lieferanten

360 Tage

895 670

=

=

360 2,25

320 000 142 000

= 2,25

= 160,000 Tage

Checkliste: Wie Sie Umschlagskennzahlen ermitteln und beurteilen ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

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Worüber geben Umschlagskennzahlen Auskunft? Wie wird die Kennzahl Lagerumschlagshäufigkeit ermittelt? Was sagt die Lagerumschlagshäufigkeit aus? Wie wird die Kennzahl durchschnittliche Lagerdauer errechnet? Was sagt die Kennzahl durchschnittliche Lagerdauer aus? Wie wird die Kennzahl Debitorenumschlagshäufigkeit errechnet? Was sagt die Kennzahl Debitorenumschlagshäufigkeit aus? Wie wird die Kennzahl Debitorendauer errechnet? Was sagt die Kennzahl Debitorendauer aus? Wie wird die Kennzahl Kreditorenumschlagshäufigkeit ermittelt? Was sagt die Kennzahl Kreditorenumschlagshäufigkeit aus? Wie wird die Kennzahl Kreditorendauer errechnet? Was sagt die Kennzahl Kreditorendauer aus?

4. Wie Sie mit Kennzahlen Erfolg und Kosten planen

Die Größen Erlös und Erfolg sollten im Mittelpunkt einer längerfristigen Planung stehen. Um den Erfolg eines Unternehmens zu quantifizieren, können Sie die Rentabilitätsgrößen als Verhältniszahlen zwischen Gewinn und Kapital betrachten. Basisgrößen zur Steuerung des Erfolgs sind die Größen Erlös und Kosten. Die positive Differenz zwischen Erlös und Kosten ist der Gewinn oder anders ausgedrückt der Betriebserfolg.

Wie Erlöse und Erfolg eines Unternehmens geplant werden Ihre Planung von Erlösen und Erfolg basiert auf einer Leistungszielsetzung über einen bestimmten Zeitraum. Ausgangspunkt von Leistungszielsetzungen bestehender Unternehmen ist das voraussichtlich mögliche Wachstum der Erlöse auf Basis der in den letzten Jahren realisierten Erlöse. Erst danach können Sie die Unternehmensgrößen Kosten und Kapital (Bilanzsumme) hinsichtlich der weiteren möglichen und wahrscheinlichen Entwicklung bestimmen. In der Praxis der Unternehmen wird eine über einen langen Zeitraum in Zahlen ausgedrückte Planung nie oder doch nur zufällig verwirklicht. Der Zweck der langfristigen Planung von Erlösen und Erfolg kann also nicht die Verwirklichung der Planung sein. Ihr Zweck besteht vielmehr darin, wahrscheinliche Entwicklungslinien und die Zusammenhänge zwischen den Erfolgsgrößen schlüssig aufzuzeigen. Erweisen sich die dargestellten Entwicklungslinien und Zusammenhänge in der Zukunft als annähernd richtig, ist eine kurzfristige Feinplanung auf Grundlage der langfristigen Planung durchzuführen. Die Feinplanung sollten Sie rollierend auf Grundlage von Quartalen oder besser Monaten mit einer Zeitperspektive von zwei bis drei Jahren durchführen. Treten zwischen Planung und Realität gravierende Abweichungen auf, ist die Leistungszielsetzung zu überprüfen und zu korrigieren.

Fallbeispiel: Erlöse und Erfolg planen Sie planen auf der Grundlage der in den letzten Jahren erzielten Erlöse und der voraussichtlichen Wachstumschancen die Erlöse für die kommenden fünf Jahre.

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Sie haben folgende Erlöse geplant:

Erlöse

Jahr Soll

1. 2. 500.000 550.000

3. 580.000

4. 590.000

5. 600.000

Die Kosten planen Sie auf der Grundlage der erwarteten Erlöse, der Kapazitätsauslastung und der erwarteten Preisentwicklung. Es wurden folgende Kosten geplant: Jahr Kosten Soll

1. 2. 440.000 500.000

3. 520.000

4. 530.000

5. 560.000

Jetzt ermitteln Sie das geplante Ergebnis (Gewinn/Verlust). Das Ergebnis ergibt sich aus der Subtraktion der Kosten von den Erlösen. Es wurde folgendes Ergebnis ermittelt:

Ergebnis

Jahr Soll

1. 2. 60.000 50.000

3. 60.000

4. 60.000

5. 40.000

Damit Sie das geplante Ergebnis beurteilen können, müssen Sie das Ergebnis plus der Fremdkapitalzinsen in Beziehung zum durchschnittlich eingesetzten Kapital setzen, also die Gesamtkapitalrentabilität ermitteln. Dazu planen und ermitteln Sie das durchschnittlich gebundene Kapital sowie die Fremdkapitalzinsen. Das durchschnittlich gebundene Kapital errechnen Sie, indem Sie die Bilanzsumme des letzten Jahres vor dem Planjahr und die Bilanzsumme des Planjahres durch 2 dividieren. Die Fremdkapitalzinsen planen Sie, indem Sie die Zinsen für das betriebsnotwendige Fremdkapital mit dem marktüblichen Zinssatz errechnen. Sie haben folgendes durchschnittlich gebundenes Kapital sowie folgende Fremdkapitalzinsen ermittelt:

Kapital FK-Zinsen

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Jahr Soll Soll

1. 2. 3. 4. 5. 300.000 330.000 340.000 350.000 350.000 16.000 17.000 17.300 17.800 17.100


Jetzt können Sie die geplante Gesamtkapitalrentabilität ermitteln. Die Berechnungsformel lautet: Gesamtkapitalrentabilität =

Gewinn + Fremdkapital – Zinsen durchschnittl. gebundenes Kapital

x 100

Sie haben folgende Gesamtkapitalrentabilitäten ermittelt:

Rentabilität

Jahr Soll

1. 2. 3. 4. 5. 25,33 % 20,30 % 22,74 % 22,23 % 16,31 %

Damit Sie Abweichungen zwischen den geplanten und den realisierten Größen schnell und einfach erkennen können, stellen Sie den Sollgrößen die Ist-Größen gegenüber. Treten zwischen den Soll- und Ist-Größen gravierende Abweichungen auf, dann müssen Sie die Planungen überprüfen und eventuell korrigieren. In der folgenden Tabelle werden die Soll- und Ist-Größen des Erfolgs zusammengefasst dargestellt: Jahr

Erlöse

1. 2. 3. 4. 5. EUR EUR EUR EUR EUR Soll 500.000 550.000 580.000 590.000 600.000

Ist Kosten Soll Ist Ergebnis (G) Soll Ist FK-Zinsen (Z) Soll Ist Kapital (K) Soll Ist Rentabilität Soll (G + Z) : K x 100 Ist

480.000 530.000 590.000 570.000 590.000 440.000 500.000 520.000 530.000 560.000 440.000 470.000 530.000 540.000 580.000 60.000 50.000 60.000 60.000 40.000 40.000 60.000 60.000 30.000 10.000 16.000 17.000 17.300 17.800 17.100 14.500 16.800 17.600 18.100 16.500 300.000 330.000 340.000 350.000 350.000 300.000 300.000 360.000 400.000 390.000 25,33 % 20,30 % 22,74 % 22,23 % 16,31 % 18,17 % 25,60 % 21,56 % 12,03 % 6,79 %

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Checkliste: Wie Sie den Erfolg eines Unternehmens planen ! ! ! ! ! !

Welche Größen bestimmen den Erfolg eines Unternehmens? Welche Größe muss bei der langfristigen Planung des Erfolgs zuerst geplant werden? Warum ist es notwendig, den Erfolg langfristig zu planen, obwohl Planung und Realität oftmals nur zufällig übereinstimmen? Wie ist eine kurzfristige Feinplanung auf der Grundlage der langfristigen Erfolgsplanung durchzuführen? Was machen Sie, wenn gravierende Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Größen auftreten? In welchen Schritten ist die langfristige Planung des Erfolgs durchzuführen?

Wie Sie den erforderlichen Deckungsbeitrag pro Stunde planen Mit der Planung der Kennzahl »erforderlicher Deckungsbeitrag pro Stunde« sollten Sie das Ziel verfolgen, Ansatzpunkte zur Erreichung eines angemessenen und hinsichtlich der Marktbedingungen realistischen Gewinns zu erhalten. Der wesentliche Ansatzpunkt zur Realisierung eines angemessenen geplanten Gewinns ist bei dieser Planrechnung die Akquirierung und Auswahl von Aufträgen mit angemessenen Deckungsbeiträgen. Ausgangspunkt der Planung des erforderlichen Deckungsbeitrages pro Stunde ist die Kostenplanung für die folgende Wirtschaftsperiode. Verfügen Sie über Ist-Daten einer Wirtschaftsperiode, dann müssen Sie die erwarteten bzw. geplanten Kostenveränderungen ermitteln sowie die voraussichtlich zur Verfügung stehenden verrechenbaren produktiven Stunden hochrechnen. Verfügen Sie noch nicht über Ist-Daten einer Wirtschaftsperiode, dann müssen Sie in einer Planrechnung die erforderlichen Daten ermitteln. Des Weiteren sollten Sie einen angemessenen und hinsichtlich der Marktbedingungen realistischen Gewinn festlegen.

Was ist ein Deckungsbeitrag? Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Form der Teilkostenrechnung. Sie verzichtet auf eine Schlüsselung (Verteilung) von Fixkosten nach nicht dem Verursachungsgedanken entsprechenden Schlüsseln. Offenbar gibt es Kosten, wie

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Mieten, Abschreibungen und Gehälter, die nicht abhängig von der Produktionsmenge sind. Da diese Kosten gleich bleiben (›fix‹), nennt man sie in der Kostenrechnung folgerichtig fixe Kosten oder Fixkosten. Die Kosten, die abhängig von der Produktionsmenge sind, verändern sich mit unterschiedlichen Produktionsmengen, sie sind also variabel, daher heißen sie in der Kostenrechnung auch variable Kosten. Die Deckungsbeitragsrechnung behandelt die Fixkosten als Block, der nicht weiter verteilt (proportionalisiert) wird, sondern von allen Kostenträgern zusammen ›gedeckt‹ werden muss. Entsprechend heißen auch die Beiträge der Kostenträger zur Deckung der Fixkosten Deckungsbeiträge.

Was ist eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung? Charakterisiert ist die Deckungsbeitragsrechnung durch eine strikte Trennung in (in Bezug auf die Beschäftigung) fixe und variable Kosten, die in der Kostenartenrechnung vorzunehmen ist. Lediglich variable Kosten werden der Kostenträgereinheit direkt zugerechnet. Ein Gewinn kann somit erst entstehen, wenn der Fixkostenblock durch Deckungsbeiträge gedeckt ist. In manchen Fällen ist es zu global, die gesamten Fixkosten als Block zu behandeln. Dann können die Fixkosten aufgespalten und stufenweise verrechnet werden. Bei diesem auch als Fixkostendeckungsrechnung bezeichneten Verfahren erfolgt für jeweils eine Bezugsgröße (etwa Produkte, Nielsen-Gebiete oder Kunden) eine Spaltung des Fixkostenblocks in jeweils mehrere Schichten. Die Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung ist wie folgt aufgebaut:

– = – = – = – =

Summe der Erlöse der Leistungen variable Kosten der Produkte Deckungsbeitrag I Produktfixkosten Deckungsbeitrag II Produktgruppenfixkosten Deckungsbeitrag III Unternehmensfixkosten Betriebsergebnis

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Fallbeispiel: Planung des erforderlichen Deckungsbeitrages pro Stunde In dem Fallbeispiel handelt es sich um einen Handwerksbetrieb, der über IstDaten verfügt. Die ermittelten Daten zur Planung des erforderlichen Deckungsbeitrags pro Stunde tragen Sie in der unten dargestellten Form in eine Tabelle ein. Danach ermitteln Sie die fixen Personalkosten, indem Sie von den Gesamtpersonalkosten die variablen Personalkosten (Fertigungslöhne und zusätzliche Stunden) subtrahieren. Jetzt ermitteln Sie den Plan-Deckungsbeitrag des Unternehmens und dividieren diesen durch die direkt verrechenbaren Stunden. Das Ergebnis ist der erforderliche Deckungsbeitrag pro Stunde.

Gewinnziel Fixe Kosten: Gehalt Sonstige Fixkosten = Plan-Deckungsbeitrag : direkt verrechenbare Stunden/Jahr = erforderlicher Deckungsbeitrag/Stunde

EUR/Jahr 71.812 106.254 233.989 412.055 EUR/Jahr 25.975 Std./Jahr 15,86 EUR/Std.

Der erforderliche Deckungsbeitrag pro direkt verrechenbare Stunde zur Erreichung des Gewinnziels beträgt 15,86 Euro. Liegt dieser Wert über den bisher erzielten Deckungsbeitrag pro direkt verrechenbare Stunde, dann müssen Sie konkret nach Ansatzpunkten zur Erhöhung des Deckungsbeitrags suchen. Ansatzpunkte zur Erhöhung des Deckungsbeitrags sind vor allem neben Rationalisierungsmaßnahmen und der Preispolitik die Akquirierung und Auswahl von Aufträgen mit hohen Deckungsbeiträgen. Checkliste: Wie Sie Ihren erforderlichen Deckungsbeitrag pro Stunde planen ! ! ! ! !

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Welches Ziel wird mit der Planung des erforderlichen Deckungsbeitrags pro Stunde verfolgt? Welche Daten müssen Sie zur Berechnung des erforderlichen Deckungsbeitrags pro Stunde ermitteln? In welchen Schritten wird der erforderliche Deckungsbeitrag pro Stunde ermittelt? Wie ermitteln Sie die fixen Personalkosten? Welche Ansatzpunkte können zur Erhöhung des Deckungsbeitrags pro Stunde betriebswirtschaftlich erfolgreich sein?


Wie Sie die Durchlaufzeit ermitteln und planen Die Kennzahl Durchlaufzeit ist in einem Unternehmen die Zeitspanne, die ein Auftrag von Beginn der Fertigung/Ausführung bis zum Zahlungseingang benötigt. Betriebswirtschaftlich ist für Sie die Kennzahl Durchlaufzeit sehr wichtig, weil diese Zeit die Höhe der Kapitalbindungskosten des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Als Kapitalbindungskosten fallen kalkulatorische Zinsen an, die von der Durchlaufzeit, der Höhe der Kapitalbindung und dem Zinssatz abhängig sind. In einem Unternehmen setzt sich die Durchlaufzeit eines Auftrags aus der eigentlichen Fertigungszeit (Bearbeitungszeit), der Lagerdauer und der Zeit zwischen Fakturierung (Rechnungsstellung) des Auftrags und Zahlungseingang (Kundenzahlungsziel) zusammen. Es wird hierbei angenommen, dass die Leistungen unverzüglich nach Erbringung fakturiert werden. Wenn dies nicht der Fall sein sollte, müssen Sie den durchschnittlichen Zeitraum zwischen dem Ende der Leistungserbringung und der Fakturierung ermitteln und bei der Planung und Ermittlung der Durchlaufzeit berücksichtigen. Betriebswirtschaftlich gesehen ist es jedoch nicht sinnvoll, die erbrachten Leistungen nicht unverzüglich zu fakturieren. Diese Größen ermitteln Sie wie folgt: Lagerdauer =

durchschnittlicher Materialbestand x 360 Materialeinsatz

Fertigungsdurchlaufzeit =

Kundenzahlungsziel =

unfertige Leistungen Kosten pro Tag

durchschnittliche Kundenforderungen x 360 Umsatz

Das Kundenzahlungsziel und die Lagerdauer können einen Großteil der Durchlaufzeit ausmachen. In der Praxis vieler Unternehmen beträgt das Kundenzahlungsziel bis zu 90 Prozent der Durchlaufzeit. Lange Kundenzahlungsziele sollten Sie vermeiden, denn hierdurch binden Sie unnötig Liquidität. Eine Verkürzung der Durchlaufzeit erreichen Sie in diesen Fällen daher in erster Linie über eine Verkürzung des Kundenzahlungsziels. Sie können folgende Maßnahmen zur Verkürzung des Kundenzahlungsziels durchführen:

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! ! !

unverzügliche Fakturierung der Leistungen effektiv mahnen Kunden Anreize zur schnellen Begleichung der Rechnungen geben

Die Problematik der Minimierung der Durchlaufzeit liegt für Sie jedoch darin, dass Sie die Kundeninteressen nicht oder nur teilweise berücksichtigen können. Damit stehen sich gegenläufige Zielsetzungen einer möglichst geringen Durchlaufzeit und eines möglichst hohen Absatzes sowie Kapazitätsauslastung gegenüber. Sie müssen also sicherstellen, dass die Wirkungen der gegenläufigen Zielsetzungen so koordiniert werden, dass eine optimale Durchlaufzeit gewährleistet wird. Daher kann es für Sie sinnvoll sein, über Anreizsysteme zur Beschleunigung der Kundenzahlungen (z. B. Skontogewährung) die Kundeninteressen mit den Interessen Ihres Unternehmens zu harmonisieren.

Fallbeispiel: Durchlaufzeit ermitteln und planen In dem hier vorliegenden Fallbeispiel handelt es sich um einen Handwerksbetrieb, der Aufträge annimmt und durchführt. Die Durchlaufzeit setzt sich aus drei Teilen zusammen: der Lagerdauer, der Fertigungsdurchlaufzeit und dem Kundenzahlungsziel. Zur Ermittlung und Planung dieser Zeiten müssen Sie zunächst die in den Berechnungsformeln angegebenen Größen errechnen bzw. der Finanz- und/oder Betriebsbuchhaltung entnehmen. Danach berechnen Sie entsprechend der dargestellten Berechnungsformeln die durchschnittliche Lagerdauer, die durchschnittliche Fertigungsdurchlaufzeit und das durchschnittliche Kundenzahlungsziel. Mithilfe eines Betriebsvergleichs und/oder eines Zeitvergleichs erhalten Sie Hinweise, inwieweit eine Verkürzung der Durchlaufzeit möglich erscheint. Ansatzpunkte zur Verkürzung der Durchlaufzeit ergeben sich aus den Berechnungsformeln. Die durchschnittliche Lagerdauer können Sie verbessern, indem Sie den durchschnittlichen Materialbestand verringern, z. B. durch häufigere Bestellungen in kleineren Mengen. Hierbei müssen Sie jedoch beachten, dass nicht die Verkürzung der Lagerdauer und die damit verbundene Senkung der Kapitalbindungskosten durch schlechtere Bezugskonditionen der Materialien kompensiert oder gar überkompensiert werden. Eine Verkürzung der Fertigungsdurchlaufzeit ist insbesondere über eine Verbesserung der Ablauforganisation zu erreichen, d. h. Sie müssen die Prozesse der Leistungserstellung so aufeinander abstimmen, dass keine Leerzeiten entstehen. Das durchschnittliche

62


Kundenzahlungsziel können Sie beispielsweise verkürzen, indem Sie die Sofortzahlungen von Kunden über wirtschaftliche Anreize erhöhen. In der folgenden Tabelle wird die Berechnung der Durchlaufzeit an einem Beispiel dargestellt: 1 Umsatz

2.101.000

2 Kosten

2.146.300

Betriebsleistung – Gewinn

2.159.700 13.400

= Kosten 3 Tage/Jahr

360

4 Kosten pro Tag

5.962

5 Materialbestand

Durchschnitt

17.300

6 unfertige Leistungen

Durchschnitt

31.300

7 Kundenforderungen

Durchschnitt

321.200

8 Lagerdauer =

in Tagen

8,50

in Tagen

5,25

in Tagen

55,04

11 betriebswirtschaftliche Auftragsdurchlaufzeit in Tagen

68,79

durchschnittlicher Materialbestand x 360 Materialeinsatz 9 Fertigungsdurchlaufzeit = unfertige Leistungen Kosten pro Tag 10 Kundenzahlungsziel durchschnittliche Kundenforderungen x 360 Umsatz

63


Checkliste: Wie Sie die Durchlaufzeit ermitteln und planen ! ! ! ! ! ! ! !

64

Was versteht man unter Durchlaufzeit? Warum ist es für Sie wichtig, die Durchlaufzeit in Ihrem Unternehmen zu kennen und zu planen? Aus welchen drei Größen setzt sich die Durchlaufzeit zusammen? Wie ermitteln Sie die durchschnittliche Lagerdauer? Wie ermitteln Sie die Fertigungsdurchlaufzeit? Wie ermitteln Sie das durchschnittliche Kundenzahlungsziel? Welche Maßnahmen können Sie zur Verkürzung des durchschnittlichen Kundenzahlungsziels ergreifen? Welcher Zielkonflikt könnte bei dem Versuch, das durchschnittliche Kundenzahlungsziel zu verkürzen, entstehen?

5. Wie Sie mit Kennzahlen den Erfolg und die Kosten kontrollieren

Eine Erfolgskontrolle ist für Sie wichtig, um rechtzeitig erste Ansatzpunkte zur Ermittlung von Unwirtschaftlichkeiten im eigenen Betrieb zu erhalten. Denn nur wenn Sie frühzeitig Fehlentwicklungen erkennen, können Sie rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung ergreifen. Grundsätzlich können Sie eine Erfolgskontrolle über einen Soll-Ist-Vergleich durchführen. Bei negativen Abweichungen müssen Sie die Ursachen analysieren. Eine weitere Möglichkeit der Erfolgskontrolle haben Sie mit der Durchführung eines Kennzahlenvergleichs. Bei einem Kennzahlenvergleich vergleichen Sie die Kennzahlen eines Unternehmens mit denen der jeweiligen Branche. Häufig stehen nur Durchschnittsgrößen der Branche zur Verfügung, sodass Sie in diesen Fällen nur einen Vergleich mit dem Branchendurchschnitt durchführen können. Der Nachteil eines Vergleichs der eigenen Kennzahlen mit dem Branchendurchschnitt liegt darin, dass im Branchendurchschnitt auch die unwirtschaftlich arbeitenden Betriebe enthalten sind und somit der Branchendurchschnitt keine Richtgröße für Sie sein kann. Trotzdem ist der Betriebsvergleich mit Durchschnittswerten wertvoll; bei negativen Abweichungen können Sie davon ausgehen, dass das Unternehmen unwirtschaftlich arbeitet. Zumindest gibt Ihnen der Betriebsvergleich mit Durchschnittswerten erste Anhaltspunkte für eine Analyse der Ursachen für die Unwirtschaftlichkeiten.

Wie Sie einen Kennzahlenvergleich durchführen Es ist ausreichend, nur wenige wichtige Kennzahlen in den Kennzahlenvergleich aufzunehmen. Zu viele Kennzahlen könnten Ihren Überblick über die wichtigen Kennzahlen gefährden. Daher sollten Sie eine Auswahl nach der Bedeutung der Kennzahlen treffen. Eine hohe Bedeutung besitzen die Kennzahlen für Sie, die Ansatzpunkte zur deutlichen positiven Ergebnissteuerung des Betriebes transparent machen. Folgenden Kennzahlen könnten beispielsweise für einen Handwerksbetrieb ausgewählt werden:

65


! ! ! ! ! ! ! ! !

Gesamtkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Kapitalumschlag Anteil der produktiven Zeit I Anteil der produktiven Zeit II Umsatz je beschäftigte Person Umsatz je produktiv beschäftigte Person Umsatz je produktive Stunde Wertschöpfung je produktive Stunde

Fallbeispiel: Kennzahlenvergleich durchführen Bei dem hier dargestellten Unternehmen handelt es sich um eine Bautischlerei in der Rechtsform einer Einzelunternehmung. Schwerpunktmäßig befasst sich die Tischlerei mit der Einzelfertigung von Möbeln. Der Branchenvergleich wird auf der Grundlage eines veröffentlichten Betriebsvergleichs durchgeführt. Zunächst ermitteln Sie die ausgewählten Kennzahlen Ihres Unternehmens aus dem letzten Jahresabschluss und den internen Quellen Ihres Unternehmens. Danach entnehmen Sie die Werte der ausgewählten Kennzahlen dem Betriebsvergleich und stellen diese Werte den Werten Ihres Betriebes gegenüber. Hierdurch werden die Abweichungen der eigenen Werte vom Branchendurchschnitt für Sie schnell erkennbar. Bei negativen Abweichungen der eigenen Werte vom Branchendurchschnitt ermitteln Sie in einer gesondert durchzuführenden Analyse die Ursachen der Abweichungen. Die Formeln zur Berechnung der ausgewählten Kennzahlen werden in folgender Tabelle abgebildet. Die eigenen Werte werden den Werten aus dem Betriebsvergleich gegenübergestellt.

Betrieb Rentabilität des Gesamtkapitals Gewinn + Fremdkapitalzinsen x 100 Gesamtkapital (EUR)

66

=

3,15 %

Branchendurchschnitt

6,20 %

5: Wie Sie mit Kennzahlen den Erfolg und die Kosten kontrollieren

Umsatzrentabilität Gewinn + Fremdkapitalzinsen x 100 Umsatz

=

1,14 %

2,45 %

=

2,76

3,16

=

65,66 %

68,38 %

=

86,70%

88,34 %

=

50.552

52.346

=

57.275

59.459

=

41,78

46,86

=

25,61

28,53

Kapitalumschlag Umsatz Gesamtkapital Anteil der produktiven Zeit I produktive Zeit (Std./Jahr) x 100 bezahlte Zeit (Std./Jahr) Anteil der produktiven Zeit II produktive Zeit (Std./Jahr) x 100 Anwesenheitszeit (Std./Jahr) Umsatz je beschäftigte Person Umsatz (EUR/Jahr) Beschäftigte Umsatz je produktiv beschäftigte Person Umsatz (EUR/Jahr) produktiv Beschäftigte Umsatz je produktive Stunde Umsatz (EUR/Jahr) produktive Stunden (Jahr) Wertschöpfung je produktive Stunde Wertschöpfung (EUR/Jahr) produktive Stunden (Jahr)

67


Checkliste: Wie Sie einen Kennzahlenvergleich durchführen ! ! ! ! !

!

Warum ist es für Sie wichtig, einen Kennzahlenvergleich durchzuführen? Warum ist es für Sie sinnvoll, nur wenige wichtige Kennzahlen in den Kennzahlenvergleich aufzunehmen? Wie errechnen Sie die Kennzahlen Gesamtkapitalrentabilität, Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag? Wie errechnen Sie den Kennzahlenanteil der produktiven Zeit I und II? Wie errechnen Sie die Kennzahlen Umsatz je beschäftigte Person, Umsatz je produktiv beschäftigte Person und Umsatz je produktive Stunde? Wie ermitteln Sie die Wertschöpfung je produktive Stunde?

Wie Sie eine Kostenkontrolle mit der Deckungsbeitragsrechnung durchführen Die Kostenkontrolle mit der Deckungsbeitragsrechnung bietet für Sie eine einfache Möglichkeit, die Entwicklung der betriebsbedingten (variablen) Kosten in Relation zu den Erlösen zu kontrollieren und bei unerwünschten Entwicklungen ggf. Maßnahmen zur Gegensteuerung zu ergreifen. Führen Sie eine monatliche Kostenkontrolle mit der Deckungsbeitragsrechnung durch, um frühzeitig Fehlentwicklungen erkennen zu können. Zunächst ermitteln Sie den im vergangenen Jahr erzielten Ist-Deckungsbeitrag als Basiswert. Des Weiteren ermitteln Sie die Ist-Deckungsbeiträge für die einzelnen Monate absolut als auch relativ, d. h. in Beziehung zu dem Gesamtdeckungsbeitrag des Jahres. Notwendig ist die Ermittlung der Anteile der einzelnen Monatsdeckungsbeiträge am Gesamtdeckungsbeitrag deshalb, weil hierdurch der Einfluss der saisonalen Schwankungen auf die Realisierung von Deckungsbeiträgen erkennbar wird. Zudem können Sie hierdurch die voraussichtlich in der Planungsperiode monatlich zu erzielenden Deckungsbeiträge genauer abschätzen. Außerdem haben für Sie kurze Planungszeiträume den Vorteil, dass die Einflussfaktoren von Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Deckungsbeiträgen leichter zu erkennen sind. Für die Planung der Soll-Deckungsbeiträge müssen Sie die betriebsbedingten (variablen) Kosten und die Erlöse für die Planungsperiode abschätzen

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und auf die einzelnen Monate der Planungsperiode verteilen. Aus diesen Daten können Sie dann die Soll-Deckungsbeiträge, die als Differenz zwischen den geplanten Umsatzerlösen und den geplanten variablen Kosten definiert sind, für die einzelnen Monate prozentual als auch absolut errechnen. Aus der Entwicklung der Soll-Deckungsbeiträge können Sie dann Rückschlüsse auf die Angemessenheit der Entwicklung der variablen Kosten ziehen.

Fallbeispiel: Kostenkontrolle mit der Deckungsbeitragsrechnung durchführen Im hier vorliegenden Fallbeispiel handelt es sich um einen Dienstleistungsbetrieb in der Rechtsform einer Einzelunternehmung. Ausgehend von den Ist-Deckungsbeiträgen der einzelnen Monate des Vorjahres planen Sie in einem ersten Schritt die Soll-Deckungsbeiträge für die einzelnen Monate prozentual. Danach errechnen Sie die Monats-Deckungsbeiträge absolut und kumuliert. Im Laufe des Planungsjahres ermitteln Sie die monatlichen Ist-Deckungsbeiträge. Für jeden einzelnen Monat errechnen Sie die kumulierten Deckungsbeiträge sowie die Ist-/Soll-Abweichungen. Auf der Grundlage der ausgewiesenen Ist-/Soll-Abweichung kontrollieren Sie die variablen Kosten. Die folgende Tabelle zeigt die Kostenkontrolle mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung:

Monat

DB-Soll DB-Soll DB-Soll kumuliert %

EUR

EUR

DB-Ist EUR

DB-Ist Abweichung kumuliert Ist/Soll EUR

%

Januar

5,00

20.603

20.603

34.000

34.000

65,03

Februar

12,00

49.447

70.049

45.000

79.000

12,78

März

10,00

41.205

111.255

90.000

169.000

51,90

April

6,00

24.723

135.978

43.000

212.000

55,91

Mai

4,00

16.482

152.460

35.000

247.000

62,01

Juni

9,00

37.085

189.545

87.000

334.000

76,21

Juli

12,00

49.447

238.992

45.000

379.000

58,58

August

10,00

41.205

280.197

56.000

435.000

55,25

September

12,00

49.447

329.644

89.000

524.000

58,96

8,00

32.964

362.608

45.000

569.000

56,92

Oktober

69


November

4,00

16.482

379.091

46.000

615.000

62,23

Dezember

8,00

32.964

412.055

12.000

627.000

52,16

412.055 627.000

627.000

52,16

Summe

100,00 412.055

In den hier vorliegenden Fall kann eine insgesamt positive Entwicklung der Deckungsbeiträge und damit auch der variablen Kosten in den einzelnen Monaten des Berichtsjahres festgestellt werden. In keinem einzigen Monat weicht der Ist-Deckungsbeitrag von dem Soll-Deckungsbeitrag negativ ab. Kumuliert übersteigt der Ist-Deckungsbeitrag den Soll-Deckungsbeitrag um 56,16 Prozent. Damit ergibt sich für den Dienstleistungsbetrieb auf den ersten Blick kein Handlungsbedarf zur Senkung der variablen Kosten. Es ist jedoch im hier vorliegenden Fall (positive Abweichungen) betriebswirtschaftlich sinnvoll, die Gründe der positiven Abweichungen zu analysieren. Gründe der positiven Abweichungen können ungeplante Erhöhungen der Umsatzerlöse, ungeplante Erhöhungen der Wertschöpfung, ungeplante Erhöhung der Ist-Arbeitsstunden oder aber ungeplante Senkungen der variablen Kosten sein. Konkret heißt dies, dass die Planung der Soll-Größen auf fehlerhaften Annahmen beruhte. Daher ist es sinnvoll – auch bei positiven Abweichungen –, die den Planungen zugrunde liegenden Annahmen fortlaufend auf ihre Richtigkeit zu prüfen und gegebenenfalls den veränderten Bedingungen anzupassen. Ziel der Planung ist es, die Plangrößen so zu gestalten, dass sie unter der Bedingung, dass der Betrieb effizient arbeitet, zutreffend sind. Checkliste: Wie Sie eine Kostenkontrolle mit der Deckungsbeitragsrechnung durchführen ! ! ! ! ! ! !

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Warum sollten Sie eine Kostenkontrolle mit der Deckungsbeitragsrechnung durchführen? In welchen Schritten wird die Kostenkontrolle mit der Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt? Warum ist es notwendig, die Kostenkontrolle monatlich durchzuführen? Wie ermitteln Sie die monatlichen Soll-Deckungsbeiträge? Warum sollten Sie auch positive Ist-/Soll-Abweichungen analysieren? Welche Gründe können für positive Ist-/Soll-Abweichungen vorliegen? Welche Bedingung müssen Plangrößen erfüllen?


Wie Sie den erzielten Deckungsbeitrag pro Stunde kontrollieren Für Sie sind nicht nur der Gesamtdeckungsbeitrag, Gewinn und Betriebswirtschaftlicher Gewinn wichtige Informationen, um Entscheidungen auf einer gesicherten Basis treffen zu können, vor allem der Deckungsbeitrag je direkt verrechenbare Stunde hat eine hohe Bedeutung. Dies gilt insbesondere dann, wenn Sie Aufträge akquirieren und durchführen, Sie also keine industrielle Massenproduktion betreiben. Denn die Größe »Deckungsbeitrag je direkt verrechenbare Stunde« bietet Ihnen verschiedene Einflussmöglichkeiten zur Erhöhung des Deckungsbeitrags, wie beispielsweise die Erhöhung der verrechenbaren Stunden bei gleichbleibender Personalkapazität und gleichbleibenden Personalkosten. Ziel der Kontrolle des erzielten Deckungsbeitrags pro direkt verrechenbare Stunde ist, dass Sie bei Abweichungen des erzielten Gesamtdeckungsbeitrags von dem geplanten Gesamtdeckungsbeitrag rechtzeitig die Ursachen der Abweichungen erkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen können. Denn der erzielte Gesamtdeckungsbeitrag setzt sich aus den erzielten Deckungsbeiträgen der durchgeführten Aufträge zusammen. Suchen Sie die Gründe für negative Abweichungen des erzielten vom geplanten Gesamtdeckungsbeitrag vorrangig bei falsch vorkalkulierten und/oder unwirtschaftlich ausgeführten Aufträgen.

Fallbeispiel: Erzielten Deckungsbeitrag pro Stunde kontrollieren In dem hier dargestellten Fallbeispiel handelt es sich um einen Dienstleistungsbetrieb, der Aufträge akquiriert und ausführt. Ausgehend vom letzten Jahresabschluss ermitteln Sie die erforderlichen Daten. Zunächst errechnen Sie den erzielten Deckungsbeitrag, indem Sie vom Umsatz die variablen Kosten (Materialeinsatz, Fremdleistungen und Fertigungslohn) subtrahieren. Den Deckungsbeitrag pro direkt verrechenbare Stunde erhalten Sie als Ergebnis, wenn Sie den Deckungsbeitrag durch die Anzahl der direkt verrechenbaren Stunden dividieren. Im Zusammenhang mit der Ermittlung des Deckungsbeitrags pro direkt verrechenbare Stunde können Sie den Gewinn und den Betriebswirtschaftlichen Gewinn ermitteln. Dies ist sinnvoll, um eine differenzierte Beurteilung des erzielten Ergebnisses vornehmen zu können. Den Gewinn ermitteln Sie, indem Sie vom Gesamtdeckungsbeitrag die fixen Kosten subtrahieren. Zum Betriebswirt-

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schaftlichen Gewinn gelangen Sie, wenn Sie die kalkulatorischen Kosten vom Gewinn subtrahieren. In der folgenden Tabelle wird die Berechnung des erzielten Deckungsbeitrags pro direkt verrechenbare Stunde dargestellt. Als zusätzliche Informationen werden die Ermittlung des Gewinns und des Betriebswirtschaftlichen Gewinns in die Tabelle aufgenommen. EUR/Jahr Umsatz (Betriebsleistung)

1.076.768 100,0 %

./. variable Kosten Materialeinsatz, Fremdleistungen

416.744

38,7 %

Fertigungslohn = Deckungsbeitrag

293.593 366.431

27,3 % 710.337 K var. 34,0 %

./. fixe Kosten Gehalt* Sonstige Fixkosten

94.130 215.489

8,7 % 20,0 % 309.619 K fix

= Gewinn

56.812

5,3 %

./. Kalkulatorische Kosten

50.613

4,7 %

6.199

0,6 %

= Betriebswirtschaftlicher Gewinn Deckungsbeitrag

366.431 EUR/Jahr

: direkt verrechenbare Stunden/Jahr

25.775 Std./Jahr

= erzielter Deckungsbeitrag/Stunde

14,22 EUR/Std.

* Personalkosten gesamt

387.723

./. variable Personalkosten

293.593

fixe Personalkosten

94.130

Aus der oben dargestellten Deckungsbeitragsrechnung wird ersichtlich, dass der erzielte Deckungsbeitrag in Höhe von 366.431 Euro vollständig die Fixkosten in Höhe von 309.619 Euro abdeckt. Werden die fixen Kosten von dem Deckungsbeitrag subtrahiert, erhält man den Gewinn bzw. den Verlust. Das hier betroffene Unternehmen hat in dem dargestellten Wirtschaftsjahr 56.812 Euro Gewinn erzielt. Dieses Ergebnis ist zunächst einmal positiv. Weniger positiv

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sieht das Ergebnis aus, wenn die kalkulatorischen Kosten (kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Abschreibungen usw.) in Höhe von 50.613 Euro bei der Ermittlung des Betriebswirtschaftlichen Gewinns (Ergebnisses) berücksichtigt werden. Dann ergibt sich nur noch ein Betriebswirtschaftlicher Gewinn in Höhe von 6.199 Euro. Zur vorangestellten Rechnung sei relativierend angemerkt, dass die kalkulatorischen Kosten nur zu einem Teil ausgabewirksam sind. Die kalkulatorischen Abschreibungen werden erst in späteren Perioden bei Ersatzbeschaffungen zu Ausgaben führen. Durch die kalkulatorischen Kosten wird die Liquidität zunächst nur teilweise berührt. Der Ansatz ist zumindest bei den Abschreibungen unbedingt notwendig, damit betriebsnotwendige Beschaffungen des Anlagevermögens über die Erlöse finanziert werden können. Insofern wäre eine Cashflow-Betrachtung bei Kontrollen, Analysen, Kalkulationen und Planrechnungen nicht zulässig bzw. kaufmännisch gefährlich. Checkliste: Wie Sie Ihren erzielten Deckungsbeitrag kontrollieren !

Welches Ziel wird mit der Kontrolle des erzielten Deckungsbeitrags pro direkt verrechenbare Stunde verfolgt? ! In welchen Schritten wird der erzielte Deckungsbeitrag pro direkt verrechenbare Stunde ermittelt? ! Worin unterscheidet sich der Betriebswirtschaftliche Gewinn vom Gewinn (Jahresüberschuss)? ! Warum könnte eine Cashflow-Betrachtung bei Kontrollen, Analysen, Kalkulationen und Planrechnungen kaufmännisch gefährlich sein?

Wie Sie die »Wirtschaftlichkeit« von Aufträgen mit der Kennzahl Deckungsbeitrag pro Stunde prüfen Eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Möglichkeit, Aufträge nach der Lukrativität in eine Rangfolge zu bringen, bietet die Kennzahl Deckungsbeitrag je Stunde. Über die Größe Deckungsbeitrag je Stunde können Sie die einzelnen Aufträge miteinander vergleichen.

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Fallbeispiel: »Wirtschaftlichkeit« von Aufträgen mit der Deckungsbeitragsrechnung prüfen Im hier vorliegenden Fallbeispiel handelt es sich um einen Baubetrieb, der in der Altbausanierung tätig ist. Mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung können Sie noch nicht ausgeführte als auch bereits ausgeführte Aufträge hinsichtlich der »Wirtschaftlichkeit« prüfen. Zunächst ermitteln Sie den Nettoumsatz der zu prüfenden Aufträge und subtrahieren vom jeweiligen Umsatz des Auftrags die Materialkosten und Fremdleistungen. Das Ergebnis sind die Deckungsbeiträge der einzelnen Aufträge in Euro. Die Deckungsbeiträge der einzelnen Aufträge sind für Sie eine wichtige Information, sagen aber bei Knappheit der Kapazität nichts über eine Rangfolge der Lukrativität der einzelnen Aufträge aus. Den Deckungsbeitrag pro Stunde ermitteln Sie, indem Sie den Gesamtdeckungsbeitrag eines Auftrages durch die Anzahl der Fertigungsstunden bzw. die Anzahl der Bearbeitungsstunden dividieren. Nachdem Sie von allen Aufträgen den Deckungsbeitrag pro Stunde ermittelt haben, bringen Sie die Aufträge entsprechend der Entscheidungsregel in eine Rangfolge. Den jeweiligen Aufträgen können Sie als Zusatzinformation den Fertigungslohn zuordnen. Dies ist aber nicht zur Ermittlung des Deckungsbeitrages pro Stunde erforderlich. Dem Auftrag mit dem höchsten Deckungsbeitrag je Stunde geben Sie Rang 1, dem mit dem niedrigsten Deckungsbeitrag je Stunde geben Sie den letzten Rang. Entsprechend der Rangfolge nehmen Sie alle Aufträge, die einen positiven Deckungsbeitrag aufweisen, bis zum Erreichen der Kapazitätsgrenze an. Befolgen Sie diese Regel, dann erzielen Sie den höchstmöglichen Gesamtdeckungsbeitrag unter den gegebenen Bedingungen.

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Die folgende Tabelle zeigt die Durchführung der Prüfung der »Wirtschaftlichkeit« mit der Deckungsbeitragsrechnung:

Auftrag Umsatz A B C D

33.247 10.817 22.512 18.395

Gesamt durchschnittlicher Fertigungslohn

Material Fremd- DB Fertigungs- Fertigungsleistung stunden lohn* 19.000 14.247 180 1.980,00 2.100 8.717 95 1.045,00 14.350 8.162 110 1.210,00 8.400 9.995 115 1.265,00 41.121

500

11,00

Euro/Std.

DB/ Rang Std. 79,15 3 91,75 1 74,20 4 86,91 2

5.500,00 82,24

Checkliste: Wie Sie die »Wirtschaftlichkeit« von Aufträgen mit der Deckungsbeitragsrechnung prüfen !

Welche Größe eignet sich als Maßstab, Aufträge hinsichtlich der Lukrativität miteinander zu vergleichen? ! Wie lautet die Entscheidungsregel, nach der Sie Aufträge in eine Reihenfolge hinsichtlich der Lukrativität bringen? ! Warum ist es für Sie betriebswirtschaftlich notwendig, die Entscheidungsregel zu befolgen? ! In welchen Schritten ermitteln Sie die Rangfolge der Aufträge?

75

6. Kennzahlendefinitionen

Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur

Anlagenintensität =


Verschuldungsgrad =


Anlagevermögen

Eigenkapital Gesamtkapital Fremdkapital Eigenkapital

x 100

x 100


Vermögensentwicklung Vorräte =

x 100

Vorräte Gesamtleistung

Vermögensentwicklung Erzeugnisse =

Vermögensentwicklung Forderungen =

76

x 100

Gesamtvermögen

x 100

unfertige u. fertige Erzeugnisse Gesamtleistung kurzfr. Forderungen a.L.L. Umsatzerlöse

x 100

x 100

6: Kennzahlendefinitionen

Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur Eigenkapital

Anlagendeckung I =

Anlagevermögen

x 100

Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital

Anlagendeckung II =

Anlagevermögen




flüssige Mittel

x 100

kurzfristige Verbindlichkeiten fl. Mittel + kurzfr. Forderungen kurzfristige Verbindlichkeiten Umlaufvermögen kurzfristige Verbindlichkeiten

x 100

x 100

x 100

Kennzahlen zur Rentabilität

Eigenkapitalrentabilität =

Gewinn Eigenkapital

Gesamtkapitalrentabilität =


Kapitalumschlag =

x 100

Gewinn + Fremdkap. – Zinsen Gesamtkapital

Gewinn + Fremdkap. – Zinsen Betriebsleistung

Betriebsleistung Gesamtkapital

x 100

x 100

x 100

77


Kennzahlen zum Cashflow

Formel zur direkten Ermittlung des Cashflow: Zahlungswirksame Erträge (Einnahmen) –

Zahlungswirksame Aufwendungen (Ausgaben)

=

Cashflow

Formel zur indirekten Ermittlung des Cashflow: Jahresüberschuss (Gewinn), Jahresfehlbetrag (Verlust) +

nicht zahlungswirksame Aufwendungen

–

nicht zahlungswirksame Erträge

=

Cashflow

Formel zur Ermittlung des Cashflow II: Cashflow I +

Fremdkapitalzinsen

=

Cashflow II

Formel zur Ermittlung der Cashflow-II-Rate Cashflow-II-Rate =

78

Cashflow II Betriebsleistung

x 100


Kennzahlen zur Produktivität

Formel zur Ermittlung des Produktionswertes Umsatzerlöse +


+


=

Gesamtleistung

+

Sonstige Erträge

=

Produktionswert

Formel zur Ermittlung der Vorleistungen Materialaufwand +

Abschreibungen

+


=

Vorleistungen

Formel zur Ermittlung der Wertschöpfung in der Entstehungsrechnung: Produktionswert –

Vorleistungen

=

Wertschöpfung

79


Formel zur Ermittlung der Wertschöpfung in der Verwendungsrechnung: Verwendungsrechnung EUR

%


100

Wertschöpfung je Beschäftigten =

Wertschöpfung Beschäftigte

Wertschöpfung je produktive Stunde =

WPK-Wert =

Wertschöpfung produktive Stunde


Gewinn je Beschäftigten =

Gewinn Beschäftigte

Betriebsleistung je Beschäftigten =

Betriebsleistung Beschäftigte

Umschlagskennzahlen

Lagerumschlagshäufigkeit =

80

Materialverbrauch durchschnittl. Materialbestand


Lagerdauer =


Debitorenumschlagshäufigkeit =

Debitorendauer =

durchschnittl. Kundenforderungen

360 Tage Debitorenumschlagshäufigkeit

Kreditorenumschlagshäufigkeit =

Kreditorendauer =

Umsatz

Rechnungseingang Lieferanten durchschnittl. Lieferverbindlichkeiten

360 Tage Kreditorenumschlagshäufigkeit

Kennzahlen zur Erfolgs- und Kostenplanung

Formel zur Planung der Deckungsbeiträge: Summe der Erlöse der Leistungen –

variable Kosten der Produkte

=

Deckungsbeitrag I

–

Produktfixkosten

=

Deckungsbeitrag II

–

Produktgruppenfixkosten

=

Deckungsbeitrag III

–

Unternehmensfixkosten

=

Betriebsergebnis

erforderlicher Deckungsbeitrag/Stunde =

Plan – Deckungsbeitrag/Jahr direkt verrechenbare Stunden/Jahr

81


Kennzahlen zur Erfolgs- und Kostenkontrolle Auftragsdurchlaufzeit = Lagerdauer + Fertigungsdurchlaufzeit + Kundenzahlungsziel Lagerdauer =

durchschnittlicher Materialbestand x 360 Materialeinsatz

Fertigungsdurchlaufzeit =

Kundenzahlungsziel =

unfertige Leistungen Kosten pro Tag

durchschnittliche Kundenforderungen x 360

Anteil der produktiven Zeit I =

Umsatz produktive Zeit (Std./Jahr)

Anteil derproduktiven Zeit II =

Umsatz je beschäftigte Person =

bezahlte Zeit (Std./Jahr)

produktive Zeit (Std./Jahr) Anwesenheitszeit (Std./Jahr)

Beschäftigte Umsatz (€/Jahr) produktiv Beschäftigte

Umsatz (€/Jahr) produktive Stunden (Jahr)

Wertschöpfung je produktive Stunde =

82

x 100

Umsatz (€/Jahr)

Umsatz je produktiv beschäftigte Peson =

Umsatz je produktive Stunde =

x 100

Wertschöpfung (€/Jahr) produktive Stunden (Jahr)


Formel zur Ermittlung des erzielten Deckungsbeitrags pro Stunde: EUR/Jahr Umsatz (Betriebsleistung)

100,0 %

– variable Kosten Materialeinsatz, Fremdleistungen Fertigungslohn = Deckungsbeitrag – fixe Kosten Gehalt* Sonstige Fixkosten = Gewinn – Kalkulatorische Kosten = Betriebswirtschaftlicher Gewinn

Deckungsbeitrag

EUR/Jahr

: direkt verrechenbare Stunden/Jahr

Std./Jahr

= erzielter Deckungsbeitrag/Stunde

EUR/Std.

Ermittlung der fixen Personalkosten Personalkosten gesamt – variable Personalkosten fixe Personalkosten

83


Formel zur Ermittlung der »Wirtschaftlichkeit« von Aufträgen mit der Kennzahl Deckungsbeitrag pro Stunde: Auftrag Umsatz Material DB Fertigungs- Fertigungs- DB/Std. Rang Fremdleistung stunden lohn A B C D E Gesamt

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Fallbeispiel: Erfolgs- und Finanzanalyse

Aus den letzten vier Jahresabschlüssen eines Unternehmens wurden Strukturbilanzen und strukturierte Gewinn- und Verlustrechnungen erstellt. Die Aktivseiten der Bilanzen weisen folgende Strukturen auf: Berichtsjahr TEUR Grundstücke, Bauten 0,00 460,52 Maschinen, technische Anlagen Betriebs- und Geschäftsausstattung, Anlagen 38,63 Anzahlungen und Anlagen im Bau 0,00 Sachanlagevermögen 499,15 Beteiligungen 52,69 Finanzanlagen 52,69 Summe Anlagevermögen 551,84 Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 25,45 fertige und unfertige Erzeugnisse und Handelswaren 21,41 Vorräte 46,86 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, RLZ bis 1 Jahr flüssige Mittel aktive Rechnungsabgrenzung (ohne Disagio) monetäres (kurzfristiges) Umlaufvermögen Summe Umlaufvermögen Bilanzsumme Aktiva

Vorjahr TEUR 0,00 420,67

20.. TEUR 0,00 460,02

20.. TEUR 0,00 483,64

28,74 0,00 449,41 48,95 48,95 498,36 28,65

43,21 0,00 503,23 35,64 35,64 538,87 24,64

34,56 0,00 518,20 35,64 35,64 553,84 21,42

24,88 53,53

16,23 40,87

20,69 42,11

801,15 26,78

659,62 18,80

589,24 22,34

612,89 20,15

157,76

93,90

89,56

90,87

985,69 772,32 701,14 1.032,55 825,84 742,01 1.584,39 1.324,20 1.280,88

723,91 766,02 1.319,86

85


Die Passivseiten der Bilanzen weisen folgende Struktur auf:

Nennkapital, Kapitalkonto I + Gewinnrücklage / Rücklagen bei Personengesellschaften + Gewinnvortrag / – Verlustvortrag + Jahresüberschuss / – Jahresfehlbetrag bereinigtes Eigenkapital Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, RLZ über 5 Jahre langfristiges Fremdkapital Steuerrückstellungen und sonstige Rückstellungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, RLZ bis 1 Jahr sonstige Verbindlichkeiten inkl. Steuerverbindlichkeiten, RLZ bis 1 Jahr passive Rechnungsabgrenzung kurzfristiges Fremdkapital Summe Fremdkapital Bilanzsumme Passiva

86

Berichtsjahr TEUR 150,00

Vorjahr TEUR 150,00

20.. TEUR 150,00

20.. TEUR 150,00

52,76

52,76

48,87

39,24

29,80

24,80

78,12

56,74

162,54 395,10

69,40 296,96

43,72 320,71

6,71 252,69

752,90 752,90

705,48 705,48

725,09 725,09

860,60 860,60

35,59

28,77

5,21

0,00

289,65

189,46

145,43

124,32

54,32 48,68 36,21 29,79 56,83 54,85 48,23 52,46 436,39 321,75 235,08 206,57 1.189,29 1.027,24 960,17 1.067,17 1.584,39 1.324,20 1.280,88 1.319,86


Die Gewinn- und Verlustrechnungen weisen folgende Struktur auf:

Umsatzerlöse Bestandsveränderungen (+ / –) Gesamtleistung Aufwand für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Aufwand für bezogene Leistungen Rohertrag sonstige betriebliche Erträge Löhne und Gehälter soziale Abgaben, Altersversorgung Abschreibungen inkl. Firmenabschreibung sonstige betriebliche Aufwendungen Betriebsergebnis Erträge aus Beteiligungen sonstige Zinsen und ähnliche Erträge Zinsen und ähnliche Aufwendungen Finanzergebnis Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit außerordentliche Erträge außerordentliche Aufwendungen

Berichtsjahr Vorjahr 20.. 20.. TEUR TEUR TEUR TEUR 987,35 849,56 789,34 698,46 5,75 –2,87 –3,28 5,68 993,10 846,69 786,06 704,14 220,56 198,50 45,33 47,94 727,21 600,25 12,35 10,95 234,68 245,89 51,76 55,62

98,45 86,97 76,46 85,49 89,35 78,94 82,46 76,42 265,32 143,77 113,97 57,48 5,02 4,29 3,45 4,12 4,70 3,89 4,21 3,86 83,57 89,23 88,56 87,02 –73,85 –81,05 –80,90 –79,04

außerordentliches Ergebnis Gesamtergebnis Steuern vom Einkommen und Ertrag sonstige Steuern Jahresüberschuss / -fehlbetrag Anzahl Mitarbeiter

187,56 176,43 42,18 39,86 556,32 487,85 9,86 10,48 238,42 224,96 54,87 53,98

8

191,47 24,68 12,34

62,72 32,15 8,79

33,07 –21,56 28,58 39,67 8,64 5,32

12,34

23,36

19,94

34,35

203,81 36,68 4,59 162,54

86,09 13,47 3,21 69,40

53,01 6,42 2,87 43,72

12,79 2,50 3,58 6,71

8

8

8

87


Aufgabe 1: Ermittlung der Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur Ermitteln Sie aus der Strukturbilanz und der strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung des Berichtsjahres folgende Kennzahlen: ! ! ! ! ! ! !

Anlagenintensität, Eigenkapitalanteil, Verschuldungsgrad, Vermögensstruktur, Vermögensentwicklung Vorräte, Vermögensentwicklung fertige und unfertige Erzeugnisse, Vermögensentwicklung Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.

Aufgabe 2: Ermittlung der Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur Ermitteln Sie aus der dargestellten Strukturbilanz und strukturierten Gewinnund Verlustrechnung des Berichtsjahres folgende Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur: ! ! ! ! !

Anlagendeckung I, Anlagendeckung II, Liquidität 1. Grades, Liquidität 2. Grades, Liquidität 3. Grades.

Aufgabe 3: Ermittlung der Kennzahlen zur Rentabilität Ermitteln Sie aus der dargestellten Strukturbilanz und strukturierten Gewinnund Verlustrechnung des Berichtsjahres die folgenden Kennzahlen zur Rentabilität: ! ! ! !

88

Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität, Umsatzrentabilität, Kapitalumschlag.


Aufgabe 4: Ermittlung der Kennzahlen zum Cashflow Ermitteln Sie aus der dargestellten Strukturbilanz und strukturierten Gewinnund Verlustrechnung des Berichtsjahres die folgenden Kennzahlen zum Cashflow. ! ! !

Cashflow, Cashflow II, Cashflow-II-Rate.

Aufgabe 5: Ermittlung der Kennzahlen zur Produktivität Die Anzahl der produktiven Stunden ist aus den internen Aufzeichnungen des Betriebes zu entnehmen; im vorliegenden Fall sind dies 13.120 Stunden im Berichtsjahr. Ermitteln Sie aus der dargestellten Strukturbilanz und strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung des Berichtsjahres die folgenden Kennzahlen zur Produktivität: ! ! ! ! ! ! ! ! !

Produktionswert, Vorleistungen, Wertschöpfung, Wertschöpfung als Verwendungsrechnung, Wertschöpfung je Beschäftigten, Wertschöpfung je produktive Stunde, WPK-Wert, Gewinn je Beschäftigten, Betriebsleistung je Beschäftigten.

Aufgabe 6: Ermittlung der Umschlagskennzahlen Der Rechnungseingang Lieferanten betrug im Berichtsjahr laut Kreditorenbuchhaltung 624.560 Euro. Ermitteln Sie aus der dargestellten Strukturbilanz und strukturierten Gewinn- und Verlustrechnung des Berichtsjahres die folgenden Umschlagskennzahlen: ! ! !

Lagerumschlagshäufigkeit, Lagerdauer, Debitorenumschlagshäufigkeit,

89


! ! !

Debitorendauer, Kreditorenumschlagshäufigkeit, Kreditorendauer.

Lösungen Fallbeispiel: Erfolgs- und Finanzanalyse

Aufgabe 1: Anlagenintensität =


Verschuldungsgrad =


Anlagevermögen Gesamtvermögen Eigenkapital Gesamtkapital Fremdkapital Eigenkapital

x 100 =

x 100 =

x 100 =


551,84 1 584,39

395,10 1 584,39 1 189,29 395,10

x 100 =

x 100 = 34,83 %

x 100 = 24,94 %

x 100 = 301,01 %

551,84 1 032,55

x 100 = 53,44 %

Vorräte 46,86 Vermögensentwicklung = x 100 = x 100 = 4,72 % Vorräte Gesamtleistung 993,09

Vermögensentwicklung = Erzeugnisse

fertige + unfertige Erzeugnisse Gesamtleistung

x 100 =

21,41 993,09

x 100 = 2,16 %

kurzfristige Forderungen a.L.L. 801,15 Vermögensentwicklung = x 100 = x 100 = 5,34 % Forderungen Umsatzerlöse 987,35

90


Aufgabe 2: Eigenkapital

Anlagendeckung I =

Anlagevermögen

Anlagendeckung II =




x 100 =

Eigenkap. + langfr. Fremdkap. Anlagevermögen flüssige Mittel kurzfristige Verbindlichkeiten fl. Mittel + kurzfr. Forderungen kurzfristige Verbindlichkeiten Umlaufvermögen kurzfristige Verbindlichkeiten

395,10

x 100 = 71,60 %

551,84

x 100 =

x 100 =

x 100 =

x 100 =

1 148 551,84

x 100 = 208,31 %

26,78

x 100 = 7,79 %

343,97

827,93

x 100 = 240,70 %

343,97

1 032,55 343,97

x 100 = 300,19 %

Aufgabe 3: Eigenkapitalrentabilität =

Gesamtkapital= rentabilität

Gewinn Eigenkapital

Gewinn + Fremdkapital – Zinsen Gesamtkapital

x 100 =

x 100 =

162,54 395,10

246,11

x 100 = 41,14 %

x 100 = 15,53 %

1 584,39

91


Gewinn + Fremdkapital – Zinsen


Kapitalumschlag =

Betriebsleistung

Betriebsleistung Gesamtkapital

=

246,11

x 100 =

993,09

993,09 1 584,39

x 100 = 24,78 %

= 0,63

Aufgabe 4: Jahresüberschuss (Gewinn)

162,54

+

Abschreibungen

98,45

+

Zuführung zu den Rückstellungen

6,82

–

Bestandserhöhungen

5,75

=

Cashflow

262,06

Cashflow I

262,06

+

Fremdkapitalzinsen

=

Cashflow II

Cashflow-II – Rate =

92

83,57 345,63

Cashflow II Betriebsleistung

x 100 =

345,63 993,09

x 100 = 34,80 %


Aufgabe 5: Der Produktionswert wurde wie folgt ermittelt: TEUR Umsatzerlöse

987,35

+


+


=

Gesamtleistung

+

Sonstige betriebliche Erträge

+

Erträge aus Beteiligungen

5,02

+

sonstige Zinsen und ähnliche Erträge

4,70

+

außerordentliche Erträge

=

Produktionswert

5,75 0,00 993,10 12,35

24,68 1.039,85

Die Vorleistungen wurden wie folgt ermittelt: TEUR Materialaufwand/bezogene Leistungen

265,89

+

Abschreibungen

98,45

+


82,53

+

außerordentliche Aufwendungen

12,34

=

Vorleistungen

459,21

Es wurde folgende Wertschöpfung erzielt: Produktionswert

1.039,85 TEUR

–

Vorleistungen

459,21 TEUR

=

Wertschöpfung

580,64 TEUR

93


Die erzielte Wertschöpfung in Höhe von 580,64 TEUR wurde wie folgt verwendet: Verwendungsrechnung TEUR 286,44 6,82 83,57 41,27 162,54 580,64


Wertschöpfung 580 640 Wertschöpfung = = = 72 580 € je Beschäftigtem Beschäftigte 8 Wertschöpfung 580 640 Wertschöpfung = = = 44,26 € je produktive Stunde produktive Stunden 13 120

WPK-Wert =


Gewinn je Beschäftigtem =

=

580 640 286 440

Gewinn Beschäftigte

=

= 2,03

162 540 8

= 20 318 €

993 090 Betriebsleistung Betriebsleistung = = = 124 136 € je Beschäftigtem Beschäftigte 8

Aufgabe 6: Lagerumschlagshäufigkeit =

94

Materialverbrauch durchschnittl. Materialbestand*

=

220 560 27 050

= 8,15

% 49,33 1,17 14,39 7,11 28,00 100,00


Lagerdauer =


Debitorenumschlagshäufigkeit =

Debitorendauer =

Kreditorendauer =

360 8,15

= 44,17 Tage

Umsatz durchschnittl. Kundenforderungen**

360 Tage Debitorenumschlagshäufigkeit

Kreditoren= umschlagshäufigkeit

=

=

360 1,35

Rechnungseingang Lieferanten*** durchschn. Lieferverbindlichkeiten**** 360 Tage

Kreditorenumschlagshäufigkeit

=

=

987 350 730 390

= 1,35

= 266,67 Tage

=

624 560

360 2,61

239 555

= 2,61

= 137,93 Tage

* Der durchschnittliche Materialbestand wurde ermittelt, indem der Anfangsbestand des Berichtsjahres (Endbestand Vorjahr) und der Endbestand des Berichtsjahres addiert und das Ergebnis durch zwei dividiert wurde. ** Der durchschnittliche Bestand an Kundenforderungen wurde ermittelt, indem der Anfangsbestand des Berichtsjahres (Endbestand Vorjahr) und der Endbestand des Berichtsjahres addiert und das Ergebnis durch zwei dividiert wurde. *** Der Rechnungseingang der Lieferanten in Höhe von 624.560 Euro wurde der Kreditorenbuchhaltung entnommen. **** Die durchschnittlichen Lieferantenverbindlichkeiten wurden ermittelt, indem der Anfangsbestand des Berichtsjahres (Endbestand Vorjahr) und der Endbestand des Berichtsjahres addiert wurden und das Ergebnis durch zwei dividiert.

95

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