Wie Zahlen wirken: Betriebliche Kennzahlen vorteilhaft darstellen

Das bietet Ihnen die CDROM Checklisten y Inhaltliche und formale Gestaltung y y y y der Präsentationen Aufbau einer ...

Author: Heinz-Josef Botthof | Franz Hölzl | Nadja Raslan

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Das bietet Ihnen die CDROM

Checklisten y Inhaltliche und formale Gestaltung y y y y

der Präsentationen Aufbau einer Präsentation Für Reports Kreditentscheidungsprozess Ablauf Planungsprozess

Tipps y y y y

für die Präsentation für Reportings für Aufbereitung der Zahlen für die Lösung von Konflikten

Gesprächsleitfäden y y y y

für das Bankgespräch für Planungsgespräche für die Abweichungsanalyse für Konfliktgespräche

MusterGrafiken y Veranschaulichung der Absatz planung

y Abweichungsanalyse GuV y WettbewerbsBenchmarking y Zielkreuz

Screenshot der CDROM: Die Muster auf Ihrer CDROM unterstützen Sie bei der opti malen Vorbereitung und Umsetzung von Präsentationen und Reportings sowie Ge sprächsleitfäden und Checklisten.

Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN: 9783448087956

BestellNr. 010590001

1. Auflage 2008 © 2008, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Niederlassung München Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg/München Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München Telefon: (089) 895 170, Telefax: (089) 895 17290 www.haufe.de [email protected] Produktmanagement: Bettina Noé Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Daten banken, vorbehalten. Redaktion und DesktopPublishing: Sabine Rock, Frankfurt am Main Umschlag: Hauptmann & Kompanie Werbeagentur AG, Zürich und München Druck: SchätzlDruck GmbH, 86609 Donauwörth Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.

Wie Zahlen wirken Betriebliche Kennzahlen vorteilhaft darstellen HeinzJosef Botthof Franz Hölzl Nadja Raslan

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München

Inhalt Inhalt

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Ein Wort zuvor

6

Wie Zahlen wirken – und wie unterschiedlich sie interpretiert werden

8

Techniken des Berichts

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Wichtige Fragen zur Vorbereitung

12

Zur Wirkungsweise von Zahlen

22

Informationsmanagement

27

Was Sie bei Präsentationen und Reportings beachten müssen

30

Präsentation – so wird sie professionell

31

Vorbereiten der Präsentation

50

Reportings erstellen

71

Wie Sie Zahlen ins rechte Licht rücken

73

Jahresabschlussanalyse: die wirtschaftliche Situation des Unternehmens darstellen

74

Einholen und verhandeln realistischer Planzahlen

92

Abweichungsanalyse

108

Ergebnisse darstellen und Maßnahmen diskutieren

123

Den Vergleich mit besonderen Leistungen wagen – Benchmarking

136

Finanzierungsentscheidungen vorbereiten und treffen

151

Investitionsentscheidungen richtig vorbereiten und darstellen

169

Schlussbetrachtung

189

5

Ein Wort zuvor Zahlen spielen in unserer Arbeitswelt eine wichtige Rolle. Sie stellen verdichtete Fakten in vergleichbarer Form dar und geben den Lesern die Chance, eine Vielzahl von Daten in kurzer Zeit zu verarbeiten. Wandelt man sie in eine Grafik um, sind Zahlen für die Betrachter optisch leicht zu erfassen und bleiben besser in Erinnerung. „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte“ ist ein viel zitierter Spruch, der heute leider selten beherzigt wird. Eine Unmenge von Zahlen, häufig in Tabellenform, dominiert die Berichterstattung und sorgt eher für Verwirrung als für Klarheit. Das Buch will für das Thema Zahlen sensibilisieren und Sie darüber informieren, wie Zahlen wirken. Welche Aussagen sind durch Zahlen möglich? Welche Erwartungen hat der Leser, wenn er Zahlen in Berichten liest, oder wenn man sie ihm bei einer Präsentation als Folie vorlegt? Zahl ist nicht gleich Zahl – wir zeigen, was man durch die Form der Darstellung bewirken kann. Es ist nicht möglich, mit Zahlen eindeutig zu „kommunizieren“. Sie unterliegen, wie andere Informationen auch, der Interpretation des Betrachters. Das Buch beantwortet Ihnen u. a. folgende Fragen: • Wie kann man mit Zahlen richtig umgehen? • Wie wirken Zahlen überhaupt? • Wie wirken Zahlen eindeutig? • Welche unterschiedlichen Wahrnehmungen haben wir? • Was ändert sich, wenn aus Zahlen Grafiken werden? • Welche Wirkungen haben Farben in Grafiken? • Welche Besonderheiten müssen wir bei der Präsentation von Zah-

len berücksichtigen? • Welche Rolle spielen Zahlen in Berichten?

Sie erfahren, wie Sie Zahlen optimal und überzeugend einsetzen können. Wir betrachten die Grenzen von Zahlen und die besonderen Risiken. Aus der Vielzahl verfügbarer Kennzahlen muss jede Einheit diejenigen auswählen und einsetzen, die für Information und Steuerung des Unternehmens relevant sind. „Weniger ist mehr“, das gilt auch für die Verwendung von Zahlen. Anhand wichtiger Fallbeispiele zeigen wir ganz konkret, wie Zahlen wirken und wie man in der jeweiligen Situation mit Zahlen umgehen sollte. Sie können diese Fallbeispiele dazu nutzen, Ihren aktuellen Um6

Ein Wort zuvor

gang mit den einzelnen Situationen zu überprüfen. Sie können eine Anregung für die Praxis sein. Wir wollen Sie dabei unterstützen, Ihre Darstellung von Zahlen ansprechend, präzise und vollständig zu machen. Risken und Fehler werden ebenso dargestellt. Zahlen wirken im Vergleich zu Worten zunächst klar und eindeutig. Diese Ansicht wird von vielen Personen vertreten, die häufig mit Zahlen zu tun haben. Sie vergessen dabei oft, dass wir durch die Auswahl und die Darstellungsform der Zahlen durchaus manipulieren können. Zahlen unterliegen ebenso wie Worte der Interpretation des Betrachters oder Zuhörers. Manchmal entstehen durch Zahlen schwierige Gesprächssituationen oder sogar Konflikte. Auch für diese Fälle liefert das Buch Unterstützung. Kritische Situationen erkennen, Widerstände im Vorfeld erahnen und mit entsprechenden Maßnahmen reagieren, das ist eine der zentralen Aufgaben. Sie erfahren, wie Sie Zahlen aufbereiten und darstellen können, damit sie die gewünschte Wirkung haben. Beispiele für die grafische Gestaltung bieten Ihnen dafür Anregungen. Die empfängerorientierte Kommunikation steht im Fokus der Ausführungen. Was nützen Zahlen in einer Darstellung, die von dem Leser oder Hörer nicht verarbeitet und aufgenommen werden? Finden Sie heraus, welche Darstellungen sich in Ihrem Umfeld eignen, und setzen Sie die Erkenntnisse konsequent um.

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Wie Zahlen wirken – und wie unterschiedlich sie interpretiert werden Unsere Arbeitswelt ist stark arbeitsteilig und international ausgerichtet. Um ein gutes und einfaches Verständnis von Sachverhalten zu schaffen, können Zahlen sehr hilfreich sein. Alles was wir messen und damit präzise darstellen können, verschafft Klarheit und Sicherheit in unseren Aussagen. Internationale Standards, z. B. im Rechnungswesen, suggerieren eine absolute Vergleichbarkeit der Daten. Die Globalisierung sorgt für einen hohen Druck, diese Vergleichsmöglichkeiten herzustellen und löst zudem eine enorme Dynamik aus. Die Vielzahl der Kennzahlen wird unübersichtlich und deren wirkliche Vergleichbarkeit bleibt fragwürdig. Jeder Anwender neigt dazu, die Aussagen der Kennzahlen in seinem Sinne zu nutzen. Verfälschungen bleiben dabei nicht aus. Es darf uns also nicht nur um die Zahl als solche gehen. Vielmehr müssen wir uns mit ihrer Bedeutung beschäftigen und mit dem Ziel, das mithilfe der Zahlen erreicht werden soll. Die verwendeten Basisdaten/Basiszahlen stehen im Vordergrund. In Zeiten des „höher, schneller, weiter“ wird von allen Akteuren eine hohe Flexibilität erwartet. Allerdings stehen wir sehr komplexen Strukturen gegenüber, die es schnell zu erfassen gilt. Die Halbwertszeit des Wissens nimmt kontinuierlich ab. Das stellt für alle Beschäftigten eine große Herausforderung dar. Dem Einzelnen fällt es in der jeweiligen Situation immer schwerer, den Überblick zu behalten, die Zusammenhänge zu sehen und zu verstehen. Schließlich soll er nach Beurteilung der Daten Entscheidungen vorschlagen oder sogar treffen. Der Qualität der Zahlen und Daten kommt eine hohe Bedeutung zu, da sie für ein Unternehmen weitreichende Folgen haben können. Sie müssen faktisch richtig und vollständig sein, und ihre Aufbereitung muss zudem eindeutig sein, um Fehlinterpretationen zu vermeiden. Weitere Aspekte der heutigen Arbeitswelt haben Auswirkungen auf unser Thema. Zeit ist ein knappes Gut geworden. Den meisten Beschäftigten fehlt die Zeit, sich ausführlich mit Fakten zu beschäftigen. Meetings werden immer kürzer. Von Berichten wird erwartet, auf wenigen Seiten alle komplexen Zusammenhänge der Aktivitäten im Unternehmen und in seiner Umwelt (Märkte, Anbieter und Kunden, volkswirtschaftliche Rahmendaten etc.) abzubilden. Je weniger Zeit für den Austausch von Informationen zur Verfügung steht, je weniger wir 8


also bereit sind, mit anderen zu kommunizieren, um so mehr suchen wir nach Verkürzung und Verdichtung der Darstellungen. Die Zahl scheint dafür das ideale Instrument zu sein. Führungskräfte können sich nicht selbst mit Fakten in sehr detaillierter Form auseinandersetzen. Sie müssen die Sammlung und Aufbereitung der Daten delegieren. Die Mitarbeiter orientieren sich aber an den Zielen, die aus der Strategie des Unternehmens abgeleitet werden. Die erhobenen Fakten sind nur dann von Belang, wenn sie diese Ziele unterstützen. Danach bemisst sich auch ihre Qualität. Beschleunigung und geforderte Flexibilität führen häufig dazu, dass Daten einfach aus anderen Quellen übernommen werden. Fertige Daten von Instituten außerhalb des Unternehmens oder von anderen Bereichen innerhalb des Unternehmens werden ohne weitere Prüfung weiterverwendet. Dagegen ist nichts einzuwenden, solange die Quellen der Daten bekannt sind und die Qualität im Sinne des Ziels entsprechend gegeben ist. Die Auswahl der Daten wird stets durch den Zweck und das Ziel bestimmt. Werden Daten ungeprüft übernommen, ergeben sich erhebliche Risiken, die keine wirtschaftlich handelnde Einheit akzeptieren darf. Bei den Daten muss zwischen interner und externer Datensituation unterschieden werden. Betrachten wir zunächst die externen Daten. Rahmenbedingungen außerhalb des Unternehmens, also die Umwelt, haben erheblichen Einfluss auf die Entscheidungen im Unternehmen. Es geht um Marktentwicklungen, neue Märkte, Verhalten von Wettbewerbern, Preisentwicklungen und volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen in den Produktions- und Absatzländern. Einige dieser Daten sind frühzeitig und gut verfügbar. Andere werden erst dann bekannt, wenn es zum Handeln zu spät ist. Daher werden Indikatoren oder Frühindikatoren genutzt, um Tendenzen in den Entwicklungen erkennen zu können. So werden z. B. Indexe der Auftragseingänge in bestimmten Wirtschaftsbereichen, Inflationsdaten, Steuereinnahmen oder Konsumklimaindexe verwendet. Diese Daten werden von staatlichen Institutionen erhoben und veröffentlicht. Sie gelten als sehr verlässlich. Daten über Wettbewerber sind nicht in dieser Art verfügbar. Annahmen, Einschätzungen und Szenarien müssen helfen, diese Daten einordnen zu können. Eine hohe Verlässlichkeit dieser Schätzdaten ist nicht garantiert. Interne Daten sind gut verfügbar. Im Datensystem eines Unternehmens werden sie aufgezeichnet und verwaltet. Denken Sie nur an ein 9


modernes ERP-System. Diese Daten können in der unterschiedlichsten Form ausgewertet und für Entscheidungen aufbereitet werden. Die Qualität der Aussagen hängt davon ab, wie klar die Vorgaben zur Datenerhebung sind. Außerdem ist es wichtig, dass die betreffenden Mitarbeiter Sorgfalt walten lassen, sich also der Bedeutung dieser Fakten bewusst sind. Bei den internen Daten stellt sich gerade in modernen IT-Systemen die Frage, wie man mit der Datenfülle umgehen kann. Die Informationsflut verlangt nach Kürzung durch Auswahl. Die Daten alleine helfen uns nicht. Wieder kommt der Zeitmangel ins Spiel. Schnell werden Daten verdichtet und aggregiert. Dadurch entstehen Aussagen, die manchmal ein völlig anderes Bild als die Darstellung der einzelnen Fakten hervorrufen können. Verdichtete Zahlen müssen daher immer rückverfolgbar sein. In der Regel ist der Umgang mit internen Daten deutlich einfacher als der mit externen Daten. Gesucht sind einfache, allgemeine und international einheitlich gültige Aussagen: also Zahlen! Diese werden in Tabellen und Grafiken dargestellt. Aussagen zu bestimmten Themen oder Sachverhalten werden in Berichten/Reports zusammengefasst und durch Zahlen untermauert.

Siehe CDROM

Achtung: Zahlen sind nicht eindeutig Sie müssen sich dieser Gefahr bewusst sein. Zahlen werden vom Leser bzw. Hörer interpretiert. Achten Sie darauf, welche Zahlen Sie ver wenden und wie genau Sie diese herleiten und erläutern können. Die Basis der Zahlen muss verlässlich, also immer gleichbleibend sein, und die Auswirkung bzw. Wechselwirkung muss beschrieben werden. Wer Zahlen mitteilt, mit Zahlen steuern will, muss wissen, wie Zahlen wirken. Wie nehmen Leser oder Hörer Zahlen auf? Betrachten wir dazu zunächst einige Aspekte des Berichts.

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Techniken des Berichts

Techniken des Berichts Übung: Selbstbefragung zur Qualität der Berichte Wie fertige ich bisher Berichte an? _________________________________________________ Wie viel Zeit wende ich im Allgemeinen dafür auf? _________________________________________________ Welche Probleme treten dabei immer wieder auf? _________________________________________________ Was habe ich unternommen, um die Probleme zu lösen? _________________________________________________ Berichte sind im beruflichen Alltag in verschiedenen Formen zu finden. Sie sollen Vorgesetzte und Mitarbeiter über bestimmte Sachverhalte informieren. Eine möglichst kurze Darstellung soll alle wesentlichen Dinge enthalten. Gute Berichte informieren schnell und eindeutig. So kann viel Zeit eingespart werden. Auch der Autor des Berichts kann Zeit sparen, indem er nur wesentliche Sachverhalte in den Bericht aufnimmt und eine genaue Zielvorstellung von seiner Darstellung hat. Je kürzer ein Bericht ist, desto geringer ist die Gefahr, dass der Empfänger auch diesen Bericht nur kurz überblättert. Tipp:

Behalten Sie das Ziel im Auge Viele Mitarbeiter erreichen mit ihren Berichten nicht ihr ge wünschtes Ziel, da die Berichte in der Informationsflut kaum beachtet werden. Ein Bericht muss so gestaltet sein, dass er auch in der In formationsflut auffällt, aufmerksam gelesen wird und damit seinen Zweck erfüllt. Der wichtigste Anknüpfungspunkt für einen Bericht ist das Ziel: Was will ich mit dem Bericht er reichen?

Erst wenn Sie das genau wissen, wird Ihr Bericht erfolgreich sein. Als Unterstützung sollten Sie vorab folgende Fragen beantworten:

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• Was sollen die Leser des Berichts tun? • Was will ich bei den Lesern erreichen? • Was soll bzw. kann der Leser mit den Informationen anfangen?

Mithilfe dieser Fragen wird der Bericht viel deutlicher auf den Empfänger abgestimmt. Man schreibt speziell für ihn. Achtung: Nichts ist schlimmer, als an den Empfängern vorbei zu schreiben!

Wichtige Fragen zur Vorbereitung Achten Sie bereits bei den ersten Überlegungen zu Ihrem Bericht darauf, ob die Inhalte für den Leser nachvollziehbar und verständlich sind. Häufig ist derjenige, der einen Bericht schreibt, Experte auf dem jeweiligen Gebiet. Oft setzt man dann beim Leser zu viele Kenntnisse voraus und versäumt es, sich in dessen Lage zu versetzen. Checkliste: Vorbereiten des Berichts • Welche Fachbegriffe und Abkürzungen können Sie be denkenlos verwenden, da der Leser sie auch kennt? • Hat der Empfänger bereits Kenntnisse über den Sach verhalt, oder ist dieser Bericht die erste Information? • Welche beruflichen Voraussetzungen bringt der Emp fänger mit? • Wie viel Zeit hat der Empfänger zur Verfügung, um den Bericht zu lesen? • Befindet sich der Empfänger momentan gerade unter großer beruflicher Anspannung? Von den Antworten auf diese Fragen hängt es ab, ob Sie einen Bericht schreiben, der eine allumfassende Information zum Sachverhalt darstellt, oder ob Sie einen kurzen Bericht anfertigen, der nur zusätzliche Informationen enthält. Tipp:

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Nehmen Sie sich Zeit Prüfen Sie die Fragen, bevor Sie anfangen zu schreiben!


Fangen Sie nun mit der Stoffsammlung an. Verschaffen Sie sich Klarheit über die Struktur des Berichts, die Ihren roten Faden darstellt. Werten Sie das vorliegende Informations- und Hintergrundmaterial im Hinblick auf Ihre Ziele kritisch aus. So wird jede Information daraufhin geprüft, ob sie zur Lösung beiträgt und daher für den Bericht wichtig ist. Beispiel: Fragen zur Stoffsammlung • Wie lautet das Thema? • Was gehört alles zum Thema? • Wer war beteiligt? • Welche zusätzlichen Informationen müssen verarbeitet werden? • Wie lange läuft das Projekt noch? • Welche Entscheidungen sind bereits getroffen worden? • Wer kann Informationen liefern? • Was sind die Stärken/Pluspunkte der Anlage zum Bericht? • Wo sind eindeutige Schwachpunkte zu erkennen? Dieser Fragenkatalog kann beliebig erweitert werden. Durch die Fragen bleibt man nahe am Thema. Weitschweifigkeit wird diesen Bericht daher nicht kennzeichnen.

Schrittweise vorgehen Bei der Darstellung von Zahlen müssen wir verschiedene Situationen mit unterschiedlicher Tragweite unterscheiden. Was steht im Vordergrund? • Informieren • Entscheidungen vorbereiten • Überzeugen

Die Art und der Stil der Darstellung im Bericht oder die Form der Präsentation hängen entscheidend vom jeweiligen Anlass ab. Wenn es nur darum geht, andere zu informieren, ist es sehr einfach. Das Thema erhält eine Struktur und eine anschauliche Darstellung. So werden Ergebnisse erläutert, Entscheidungen begründet, oder aber es wird ganz allgemein Wissen vermittelt. Es kommt in diesem Fall nicht so sehr darauf an, was bei dem Adressaten der Botschaft erreicht wird.

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Ein häufiger Anlass für Berichte und Präsentationen ist die Vorbereitung von Entscheidungen. Zum einen müssen die Empfänger umfassend informiert werden. Zum anderen muss man sie „steuern“, um die Empfehlung nachvollziehen zu können. Daraus ergeben sich folgende Schritte: • Darstellen der Situation • Konsequenzen vermitteln • Lösungsmöglichkeiten inkl. Alternativen vorstellen • Bewerten • Empfehlung abgeben, die begründet wird

Zahlen sind in diesem Zusammenhang sehr wichtig. Sie belegen die Bedeutung der Aussagen und untermauern die Empfehlung. Wenn es gut funktioniert hat, werden die Hörer oder Leser der Empfehlung folgen. Ganz anders sieht es aus, wenn wir jemanden überzeugen wollen. Jetzt kommt es besonders darauf an, den Empfänger richtig anzusprechen. Was interessiert ihn? Was wird ihn vermutlich überzeugen? Was sind seine Interessen? Diese und ähnliche Fragen müssen wir uns bei der Vorbereitung stellen und können dann entsprechend den Zuschnitt der Präsentation planen. Diese Form wird als empfängerorientierte Kommunikation bezeichnet. Die Fakten müssen auch hier wieder dargestellt werden. Ob die Lösungen überzeugend sind, hängt entscheidend davon ab, wie überzeugend der Präsentierende seine Inhalte vermittelt. Denken Sie daran: Für die Überzeugung sind Körpersprache und Tonfall mit zusammen 94 Prozent wichtiger als das gesprochene Wort. Tipp: Orientieren Sie sich am Empfänger • Sorgen Sie bei Ihrer Präsentation immer für eine empfän gerorientierte Kommunikation. Es geht nicht darum, sich selbst darzustellen, sondern den anderen optimal zu errei chen. Also müssen Sie seine Wünsche und Interessen gut kennen. • Zeigen Sie bei einer Präsentation Ihr besonderes Engage ment und Ihre Begeisterung für das Thema, dann wird der Funke auch auf die Zuhörer überspringen.

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Fakten schnell erarbeiten Um Inhalte genau abgrenzen zu können, müssen wir uns immer das Ziel oder die Ziele klar machen. Was wollen wir erreichen? Warum wird der Bericht geschrieben, der Vortrag gehalten? Welche Erwartungen haben die Leser bzw. Zuhörer? Beantworten Sie zunächst diese Fragen. Danach wird das Thema bezogen auf diese Ziele betrachtet und abgegrenzt. Dabei müssen wir entscheiden, was wichtig und nicht wichtig ist. Das ist eine schwere Aufgabe, und sie wird noch anspruchsvoller, wenn eine sehr kurze Darstellung erwartet wird. Sie müssen präzise abklären, was in der Kürze zu leisten und wie der Inhalt zu gestalten ist. Wenn Sie mit dem Thema umfassend vertraut sind und sowohl Ziel und Zielgruppe genau abgeklärt haben, stellt diese Aufgabe kein Hindernis für Sie dar. Unter Zeitdruck müssen wir den Bericht oder die Präsentation fertig stellen. Routine und Standards sind wichtige Elemente, die den Prozess sicherlich deutlich beschleunigen. Es gibt darüber hinaus zentrale Denkansätze und Hilfsmittel, die einen wichtigen Beitrag leisten. Das Prinzip vom Groben zum Detail kann eine gute Hilfe sein. Zielklarheit Einstieg

Vom

Einleitung Groben Argumente & Diskussion

zum

Abschluss Detail

Erwartungshaltung aufbauen Hintergründe & Zusammenhänge - Themen bearbeiten - zunehmende Details liefern

- Zusammenfassung / Fazit - Ausblick / Appell

Ergebnis: klare Botschaft und Überzeugung

Abb. 1: Der ideale Weg: vom Groben zum Detail Von der Idee bis zur fertigen Darstellung kann es ein weiter Weg sein. Mit dieser Vorgehensweise erleichtern Sie sich diese Arbeit sehr. Ein wesentlicher Vorteil: Wir verlieren das Ziel nie aus dem Blick. Damit

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bleibt der Bericht oder Vortrag komplett zielkonform. Ein eindeutiger roter Faden ist für den Leser bzw. Zuhörer stets erkennbar. Der Erfolg des Berichts oder der Präsentation hängt sehr von der geschickten Auswahl der Inhalte ab. Sie müssen sich fragen, welche Fakten dargestellt werden müssen und auf welche man verzichten kann. Ganz genau wissen wir das oft erst nach dem Bericht oder dem Vortrag – leider ist es dann zu spät. Hilfreich ist die Unterscheidung in drei Kategorien: • Muss-Information • Soll-Information • Kann-Information

Die Muss-Information stellt die Kernfakten des Themas dar. Sie ist der rote Faden. Wird davon etwas weggelassen, entsteht eine Lücke in der thematischen Abfolge. Würden Sie ausschließlich diese Informationen darstellen, wäre die inhaltliche Dichte extrem hoch und nur von Experten zu verstehen. Beantworten Sie dazu folgende Fragen: • Was will ich erreichen? • Was sind die Kernfakten meines Berichts/meiner Präsentation? • Was ist meine zentrale Botschaft? • Welche Kernaussagen leite ich daraus ab? • Welche Zusammenhänge muss ich berücksichtigen? • Was sollen die Leser bzw. die Zuhörer danach wissen/kennen/

machen? Die Soll-Information ist keine neue Information. Sie bezieht sich exakt auf die Muss-Information und unterstützt Leser und Zuhörer dabei, den Inhalt besser zu verstehen. Die inhaltliche Dichte und Schwierigkeit wird geringer. Erläuterungen und Beispiele werden genutzt, und der Vortrag wird meistens interessanter. Beantworten Sie sich dazu folgende Fragen: • Welche Fakten sollte ich weitergehend erläutern, um den Lesern/ Zuhörern das Verständnis zu erleichtern? • Welche Erläuterungen sind hilfreich? • Welche Zahlen sollten konkret erläutert werden, um Missverständ-

nisse zu vermeiden? • Welche grafischen Darstellungen können nützlich sein?

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• Welche Beispiele kann ich nutzen, um das Thema nachvollziehbar

zu machen? • Welche konkreten Beispiele aus dem Umfeld der Teilnehmer kann

ich verwenden? Die Kann-Information ist eine weitere Unterstützung, um den Lesern oder Zuhörern das Verarbeiten so angenehm wie möglich zu machen. Bei komplexen Sachverhalten, die „Nicht-Experten“ vermittelt werden, oder bei sehr langen Vorträgen kommt dieser dritten Informationsart eine hohe Bedeutung zu. Neben inhaltlichen Vertiefungen können Sie Stimulanzen einbauen. Dazu zählen etwa Anekdoten und passende Zitate. Beantworten Sie sich folgende Fragen: • Was kann ich neben den Muss- und Soll-Informationen zu dem Thema noch darstellen, um der Zielgruppe das Verständnis zu erleichtern? • Welche Passagen sind so komplex, dass sie um weitere Informa-

tionen oder Erläuterungen ergänzt werden sollten? • Was würde den Vortrag generell auflockern?

Die vier Verständlichmacher Wenn Sie mit Zahlen überzeugen und begeistern wollen, müssen Sie sich gut auf den jeweiligen Personenkreis einstellen. Die Art der Darstellung muss von den Zuhörern akzeptiert sein. Es gibt aber auch Aspekte, die ganz generell gelten. So sollten Sie bei jeder Form der Kommunikation die vier Verständlichmacher nutzen: • Gliederung und Ordnung • Einfachheit (einfache Sprache und Darstellungsform) • Kürze und Prägnanz • Stimulanzen

Wenn Menschen Sachverhalte aufnehmen wollen, ist es leichter wenn es einen für sie gut erkennbaren roten Faden gibt. Das ist die Gliederung, in der Zusammenhänge der Themen sowie deren Abfolge verdeutlicht werden. Die Ordnung in der Darstellung bezieht sich zum einen auf die Darstellungsform. Sind die Grafiken und Folien klar geordnet oder überfrachtet? Ist der Betrachter in der Lage, die wichtigsten Aspekte mit einem Blick zu erfassen? Zum anderen bezieht sich die Ordnung auch darauf, wie Sie mit den Inhalten umgehen. Sprin-

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gen Sie innerhalb der Themen, oder halten Sie den roten Faden ein? Verlieren Sie sich in Nebensächlichkeiten? Wirkt Ihr Bericht oder Vortrag chaotisch? Häufig gibt es Berichte und Präsentationen, in denen Fachbegriffe, Fremdworte und Abkürzungen viel Raum einnehmen. Wer will, dass andere ihn verstehen, muss seine Sachverhalte jedoch einfach vermitteln können. Andernfalls zeigt er nicht besondere Kompetenz, sondern eher Arroganz, weil er sich nicht auf die Zielgruppe eingestellt hat. Wir müssen Mut zur einfachen Sprache entwickeln. Es ist nicht nötig, sich hinter Begriffen zu verstecken. „Das Gute ist noch einmal so gut, wenn es kurz ist“ (Balthasar Gracián y Morales). Dieser Spruch spiegelt das Prinzip von Kürze und Prägnanz. Die Unterscheidung zwischen wichtig und unwichtig ist eine der zentralen Aufgaben bei der Vorbereitung. Einerseits müssen wir einen Sachverhalt umfassend genug darstellen, um der Zielgruppe ein klares und vollständiges Bild zu liefern. Andererseits sollten wir uns an das Gebot der Kürze halten. Es gilt, den vorgegebenen Rahmen einzuhalten und den Leser bzw. Zuhörer nicht zu langweilen. Damit die Aussagen die geforderte Prägnanz aufweisen, muss der Autor über eine umfassende Klarheit im Verständnis des Themas verfügen. Natürlich dürfen Sie über alldem nicht vernachlässigen, wie Sie die Spannung Ihrer Leser und Zuhörer auf hohem Niveau halten. Diese Punkte fassen wir unter dem Begriff Stimulanz zusammen. Dazu gehören z. B. gute Visualisierung, interessante Vortragsform, passende Zitate und Sprüche, Skizzen, Diagramme, farbliche Gestaltung. Gliederung / Ordnung

Kürze / Prägnanz

Die vier Verständlichmacher

Stimulanzien Einfachheit

Abb. 2: Die vier Verständlichmacher 18


Um Sachverhalte gut vermitteln zu können, müssen wir wissen, wie Menschen Fakten aufnehmen. Lernen heißt, vereinfacht gesprochen, auf Reize zu reagieren und sie zu verarbeiten. Wir Menschen reagieren dabei zunächst alle gleich. Wenn wir etwas hören oder lesen, prüfen wir in Bruchteilen von Sekunden Folgendes: • bekannt oder unbekannt • wichtig oder unwichtig • interessiert mich oder interessiert mich nicht

Können Sie mit Ihren Inhalten und Ihrer Präsentation alle drei Hürden überwinden, wird sich der Lernende weiter mit dem Inhalt beschäftigen. Ungünstig ist es hingegen, wenn der Lernstoff in der ersten Stufe als unbekannt deklariert wird. Weniger lernbereite Typen werden bereits an dieser Hürde scheitern und mit dem Kommentar „Das ist mir zu kompliziert“ aufgeben. Wer einen Inhalt vermitteln will, sollte diesen so aufbereiten, dass er von dem Lernenden möglichst leicht verarbeitet werden kann. Das ist ein wichtiges Kriterium für Berichte und Präsentationen. Es geht schließlich darum, dem Leser bzw. Zuhörer möglichst erfolgreich Fakten zu vermitteln. Man soll ihm nicht zeigen, was er nicht kann. Zentrale Faktoren für den Erfolg sind die positive Einstellung zum Inhalt und die Bereitschaft, sich damit auseinandersetzen zu wollen. Dies hängt stark davon ab, ob die vermittelten Fakten als sinnvoll erkannt werden. Diesen Sinn muss der Autor bzw. Vortragende stets vermitteln. Am leichtesten geht dies, indem er einen Bezug zum unmittelbaren Berufsalltag herstellt. Betrachten wir im Folgenden das Lernen etwas genauer.

Welche Lerntypen können wir unterscheiden? Wir Menschen trainieren unsere Sinne unterschiedlich, da jede Arbeit andere Anforderungen an die Sinne stellt. Dementsprechend bevorzugen wir zum Einprägen bestimmte Sinnessysteme. Um effektiv lernen zu können, muss jeder erst einmal herausfinden, welchem Sinnestyp er zuzurechnen ist. Anschließend sollte bevorzugt dieser Kanal zum Lernen genutzt werden. Wir unterscheiden vier Lerntypen: • Visueller/optischer Typ Solche Menschen behalten am besten, was sie gesehen haben. Mit Präsentationen oder Bildern und Grafiken können wir diesen Typ sehr gut bedienen.

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• Akustischer Typ

Er behält am besten, was er gehört hat. In Besprechungen ohne Visualisierung wird dieser Typ immer noch genügend Fakten aufnehmen. Selbst eine mündlich vermittelte Zahl würde dieser Lerntyp noch gut verarbeiten können. • Motorischer/haptischer Typ

Er behält am besten das, was er selbst notiert hat und was mit bestimmten Körperbewegungen verbunden ist. Je besser dieser Lerntyp bei den Fakten mitwirken kann (z. B. Notizen an Flipcharts oder auf seinem Block), desto mehr wird er sich merken. • Gemischter Typ

Dieser Typ behält Sachverhalte am besten, wenn zwei oder mehr Sinnessysteme gleichzeitig angesprochen werden. Visualisierung von Zahlen ist sehr hilfreich. Letztlich sind wir alle Mischtypen, bei denen aber der eine oder andere Kanal durch Erfahrung und Training stärker ausgeprägt ist. Bei der Behaltensquote ergeben sich massive Unterschiede, je nachdem, über welchen Kanal der Stoff vermittelt wurde: • nur hören: 10 Prozent • nur sehen/lesen: 20 Prozent • sehen + hören: 60 Prozent • sehen+ hören + tun: 90 Prozent

Tipp:

Nutzen Sie die Lernkanäle Je intensiver die Auseinandersetzung mit einem Lerninhalt ist und je mehr Kanäle zur Vermittlung genutzt werden, umso höher ist die Behaltensquote. Zum einen sollten Sachverhalte also visualisiert werden. Die Zuhörer oder Leser sollten aber zum anderen auch die Chance haben, den Inhalt selbst zu erarbeiten bzw. nach der ersten Auseinandersetzung anzu wenden.

Wir unterscheiden drei Gedächtnisformen: • Momentgedächtnis oder auch Ultra-Kurzzeitgedächtnis Es arbeitet fast ausschließlich visuell und speichert Informationen bildhaft für wenige Sekunden. Die Grafik wird hier gespeichert.

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• Kurzzeitgedächtnis

Es funktioniert hauptsächlich akustisch durch das Behalten von Lautkombinationen. Informationen werden so lange behalten, bis ein neuer Reiz störend einwirkt. Die Behaltensdauer beträgt Sekunden oder wenige Minuten. • Langzeitgedächtnis

Das Langzeitgedächtnis ist der dauerhafte Speicher für Informationen. Die hier gespeicherten Informationen stehen uns Tage, Wochen, Monate oder Jahre zur Verfügung. Der Lernvorgang als dauerhaftes Einprägen besteht darin, dass Eindrücke aus dem Moment- oder Kurzzeitgedächtnis in das Langzeitgedächtnis übertragen werden. Um diesen Prozess zu erreichen, ist eine Wiederholung des Inhalts erforderlich. Tipp:

Langfristiges Behalten sichern Sachverhalte, die Ihre Zielgruppe unbedingt behalten soll, müssen Sie im Report oder in der Präsentation wiederholen, am besten mehrfach. Mögliche Reihenfolge: zunächst den Fakt, dann eine passende Visualisierung, anschließend noch in Verbindung mit einem Beispiel.

Was passiert aber mit unserem Lernverhalten, wenn etwas Neues nicht zu bisher Bekanntem passt? Diese Situation kennen wir alle. Oft kommt es dann zu den klassischen Killerphrasen: • Das haben wir noch nie so gemacht! • Ich kann mir nicht vorstellen, dass diese Zahlen stimmen! • Wo haben Sie denn diese Zahlen her? • Das mag in Hongkong funktionieren, bei uns aber nicht!

Sobald ein Sachverhalt nicht zu einem vorhandenen gelernten Muster passt, sind wir irritiert. Einige Menschen nehmen den Reiz an und setzen sich damit auseinander, andere scheitern auf der Stelle und geben auf. Damit verfallen sie in Desinteresse oder in Widerstand. Durch geschicktes Vorgehen können Sie diese kritischen Phasen umgehen. Sie sollten stark provozierende Sachverhalte vermeiden oder zunächst hinausschieben. Im späteren Teil können diese Fakten dann vermittelt werden. Auch die Visualisierung ist ein probates Mittel in dieser Situation.

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Auch die Lernpsychologie bietet gute Hilfestellungen. Setzen Sie stets bei bekannten Inhalten an, und gehen Sie erst dann zu neuen Inhalten über. So verknüpfen Sie neue Sachverhalte immer mit vertrauten.

R1 Reize

R2

R4

Aufmerksamkeit

Aufmerksamkeit und Informationsverarbeitung

R3

R1 KurzzeitGedächtnis

R2

LangzeitGedächtnis

R2 R2 Wiederholung

(Gedächtnismodell nach Atkinson & Shiffrin, 1968)

Abb. 3: Aufmerksamkeit und Informationsverarbeitung Von der Fülle der Reize, die wir durch die verschiedenen Sinne wahrnehmen, können wir nur einen Teil speichern. Wenn wir konzentriert und aufmerksam sind, stehen die Chancen gut. Wenn wir mit dem Reiz schon etwas Bekanntes verknüpfen können, ist die Barriere geringer als in dem Moment, wo wir etwas völlig Neues aufnehmen sollen. Wir filtern sehr stark, und nur ein Bruchteil der Informationen gelangt ins Langzeitgedächtnis. Fakten müssen wiederholt werden, um im Langzeitgedächtnis verankert werden zu können. Außerdem hilft die Wiederholung in der Darstellung (mündlich oder schriftlich), wichtige Sachverhalte zu verdeutlichen. Es erhöht auch die Chance, dass die Zuhörer oder Betrachter die wichtigsten Reize klar aufnehmen. Durch die Stimulanzen wird der Reiz unterstützt und damit der Zugang erleichtert. So spielen z. B. Farben, Maßeinheiten und die Einbettung in Fließtext oder Tabelle hier eine wichtige Rolle.

Zur Wirkungsweise von Zahlen Bei der Verwendung von Zahlen in Texten und Grafiken sind verschiedene Faktoren von Bedeutung: • Farbe • Fließtext oder Tabelle • Maßeinheiten und deren Schreibweisen

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• Menge der Zahlen • Bezugspunkte der Zahlen

Wenn Zahlen dargestellt werden, sind die Farben Grün und Rot eindeutig festgelegt. Rot steht für „rote Zahlen“ und hat so eine negative Wirkung. Grün dargestellte Zahlen sind positive Ergebnisse oder Planzahlen. Seien Sie daher gerade mit diesen beiden Farben bei Ihren Darstellungen sehr sorgsam. In Grafiken können Sie Felder oder Graphen durch grelle und satte Farben in der Wirkung hervorheben. Umgekehrt können Sie Aussagen in den Hintergrund treten lassen, wenn Sie dafür schwache Farben wählen. Farben können durchaus manipulieren. Zahlen können zum einen Teil des Fließtextes sein, zum anderen kann man sie in Tabellen darstellen. Die Wirkung ist ganz unterschiedlich, selbst wenn es sich um dieselben Zahlen handelt. Im Fließtext geht die einzelne Zahl manchmal unter. Das kann zu zwei Ergebnissen führen: Entweder kommt ihre positive Wirkung beim Betrachter gar nicht an, oder die negative Wirkung kann geschickt verschleiert werden. Positive Zahlen werden daher in Fließtexten mit entsprechend positiven, verstärkenden Ausdrücken begleitet, z. B.: „deutliche Steigerung“, „umfassende Senkung“, „erhebliche Veränderung“. In der Tabelle steht die Zahl alleine für sich, ohne erläuternde Worte und zudem im unmittelbaren Vergleich mit anderen Zahlen. Das schafft mehr Transparenz. Allerdings sollten die Zahlen eindeutig sein, sonst kommt es durch die Interpretation des Betrachters zu falschen Aussagen. Tipp:

Schaffen Sie Klarheit Wenn Sie auf Nummer sicher gehen wollen, versehen Sie die Zahlen in der Tabelle mit einer eindeutigen Erläuterung.

Zahlen können auch unterschiedlich dargestellt werden. So kann man 1.000.000 schreiben oder aber 1 Mio. Leichter zu lesen ist die Variante ohne die Nullen. Wenn wir aber 1.244.365 als Wert haben, kommt es auf die notwendige bzw. gewünschte Genauigkeit an. Geht es um Näherungswerte, die eine grobe Vorstellung vermitteln sollen, genügt es, von 1,24 Mio. zu sprechen. Ist jedoch ein Vergleich von Zahlen das Ziel, welche sehr nahe beieinander liegen, müssen alle Stellen notiert werden. Aber: Je mehr Stellen wir darstellen, umso schwieriger ist es für den Leser oder Betrachter. In Tabellen wird in der Zeile oder der Spalte festgehalten, in welcher Einheit die Zahlen notiert sind. Da man 23


das nur einmal festlegen muss, verbessert sich so die Übersichtlichkeit und Lesbarkeit der Tabelle. Ein weiteres Kriterium der Wirkung von Zahlen ist die Menge. Wenige Zahlen kann sich jeder merken. Ab einer gewissen Menge von Zahlen, die sich evtl. auch noch ähneln, ist die Verwirrung jedoch perfekt. In einer rein mündlichen Darstellung kann kein Zuhörer diesen Zahlen folgen. Er braucht zusätzliche Visualisierungen, dann kann er sich die Zahlen merken und sie verstehen. In diesem Fall ist eine Tabelle oder eine Grafik das geeignete Mittel. S

Tipp:

Weniger ist mehr Beschränken Sie Darstellungen mit Zahlen immer auf das ab solute Minimum. Sie dürfen Ihre Zuhörer/Leser nicht überfor dern, da ansonsten die Zahlen, deren Hintergründe und die beabsichtigte Wirkung nicht wahrgenommen werden.

Zahlen wirken auch dann ganz unterschiedlich, wenn man verschiedene Bezugspunkte nutzt. Betrachten wir ein Beispiel: Die Werbung für ein Auto verspricht: „Die Leasingrate für dieses Fahrzeug kostet Sie pro Tag nur 5,- EUR!“ Das klingt absolut preiswert, besonders, wenn es sich um ein Fahrzeug mit einem sehr hohen Listenpreis handelt. Mit der Zahl pro Tag wird der Eindruck erweckt, dass es sich um ein wahres Schnäppchen handelt. Damit werden weitere Details des Geschäfts evtl. nicht mehr so genau betrachtet, wie z. B. Nebenkosten, Steuer oder Versicherung. Selten rechnet der Betrachter dann den Tagespreis auf den Monat oder das Jahr hoch. Bei 365 Tagen sind es schon 1.825 €. Der Betrag wirkt ganz anders. Allerdings: Weder die 5 € pro Tag noch die 1.825 € sind aussagekräftig, weil die Zahlen erst im Vergleich mit anderen Angeboten etwas über die Wirtschaftlichkeit dieses Angebotes aussagen. Es ist also auch wichtig, ob eine Zahl, ein Wert einmalig oder mehrmalig auftritt. Man kann einen Betrag für eine Periode nennen und damit eine kleine Zahl haben. Die Wirkung wird ganz anders sein, wenn man den Jahresbetrag nennt. Wollen Sie erreichen, dass der niedrige Wert als besser herausgestellt werden soll, ist ein anderes Vorgehen notwendig. Denken wir z. B. an einen Kostenvergleich von verschiedenen Versicherungsangeboten, unter denen sich der Kunde entscheiden soll. Würde nun die Versicherung mit ihren Kosten pro Tag mit einem alternativen Angebot

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verglichen, könnte sich z. B. eine Preisdifferenz von 0,20 € ergeben. Bei diesem kleinen Betrag wirkt die Differenz so gering, dass es nicht lohnt, sich darum zu kümmern. Wählt man hingegen den Preisvergleich auf der Jahresbasis, ergibt sich eine Differenz von 73 €, also ein durchaus markanter Betrag. Nicht umsonst haben sich auch bei der Beurteilung von Investitionen Betrachtungen über lange Zeiträume durchgesetzt. Ein Beispiel dafür ist die Betrachtung der Kosten über die gesamte Lebensdauer des Investitionsobjekts. Der Kaufpreis alleine spielt dann bei manchen Produkten eine untergeordnete Rolle. Dieses Verfahren nennt man LifeCycle-Costing. Zunächst sehr positiv beurteilte Objekte können mit diesem Betrachtungsverfahren um einiges negativer bewertet werden und im Vergleich verlieren. Kommen wir nun zur konkreten lernpsychologischen Wirkung von Zahlen und Fakten. Es ist keinesfalls trivial, Fakten darzustellen und zu vermitteln. Um die Wirkung positiv beeinflussen zu können, sollten Sie folgende Punkte unbedingt beachten: • Beginnen Sie bei Ihrer Darstellung immer beim Einfachen, und gehen Sie dann zum Schwierigen. • Nennen Sie zunächst Sachverhalte, die dem Leser oder Zuhörer

bekannt sind, und kommen Sie dann zu den neuen Aspekten. Es ist sehr ungeschickt, mit einem Sachverhalt zu beginnen, den man als besonders neu herausstellt. • Starten Sie immer beim Allgemeinen, und sorgen Sie dafür, dass

Ihr Zuhörer oder Leser einen guten Überblick der Zusammenhänge erhält. Kommen Sie dann zum Besonderen. Tipp:

Denken Sie mit Machen Sie es Ihrem Gegenüber einfach, Ihren Darstellungen zu folgen.

Entscheidend ist der Transfer der vermittelten Fakten. Es genügt nicht, dass der Zuhörer oder Leser die Fakten aufnehmen konnte. Es muss gelingen, dass er anschließend danach handelt oder, soweit erforderlich, sein Verhalten ändert. Seien Sie besonders sensibel bei unerwarteten Zahlen, die eine negative Ausprägung haben. Häufig ergibt sich dabei ein erhebliches Konfliktpotenzial. Diese Fakten müssen Sie „richtig verkaufen“!

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Über den Umgang mit Informationen Heute sprechen wir sehr gerne von der Informationsflut. Dieser Aspekt muss auch beim richtigen Zuschnitt einer Präsentation bzw. eines Reports berücksichtigt werden. Wir schwanken zwischen zu wenig oder zu viel Information. Die Entscheidung ist nicht leicht.

Zu wenig Information?

Zu viel Information?

Abb. 4: Informationsflut – das richtige Maß finden Während der Mitarbeiter auf dem rechten Bild in den Informationen zu ertrinken droht, hat der Mitarbeiter im linken Bild seine Ruhe. Er verfügt aber über so wenige Informationen, dass er vielleicht auch keinen Beitrag mehr im Team leisten kann. Beide Bilder liefern uns keine Lösung, aber Anstöße, um mit der Informationsflut richtig umgehen zu können. Es bedarf zum einen einer möglichst klaren Zielorientierung, um nur die Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten, die auch einen Mehrwert für die Zielgruppe darstellen. Außerdem braucht es eine gewisse Ordnung, um keinesfalls seine Zeit mit endlosem Suchen verbringen zu müssen. Das ist wirklich sinnlos vergeudete Zeit und stört außerdem massiv die Konzentration. Neue Medien, z. B. das Internet, geben uns die Chance, schnell auf Informationen zugreifen zu können. Die Qualität der Daten müssen jedoch wir durch die Klarheit der Recherchekriterien schaffen. Das Medium selbst schafft Möglichkeiten, keine Lösungen. Wir können nicht einfach die Informationsverarbeitung reduzieren, es also dem Zufall überlassen, welche Informationen wir noch verarbeiten werden. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Arbeitsbelastung besteht eine wesentliche Leistung darin, Informationen zu selektieren. Das gilt für schriftliche Informationen ebenso wie für mündliche. Die-

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se Aspekte sind wichtig: Mengen begrenzen, Qualität durch konsequentes Nachfragen herstellen und präzise Ziele definieren.

Informationsmanagement „Informationsmanagement ist das wichtigste Thema im ausgehenden 20. Jahrhundert“ – so wurde es Anfang der 90er Jahre thematisiert. Das 21. Jahrhundert ist erreicht. Allerdings sind wir im Bereich Informationsmanagement bisher nicht wesentlich weiter gekommen. Ganz im Gegenteil: Durch neue Medien ist die Verfügbarkeit von Informationen deutlich gestiegen, während sich die spezifische Zuordnung nicht verbessert hat. Die Komplexität hat zugenommen. Mitte der 90er Jahre wurde überall über das Thema Wissensmanagement diskutiert. Viele Unternehmen gewannen neue Erkenntnisse: Wenn die Globalisierung und damit der Wettbewerb weiter zunehmen, blieb ihnen als wichtigste Ressource nur ihr Wissen und letztlich das Wissen der Mitarbeiter. Informationsmanagement bedeutet aber nicht nur, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben. Es umfasst auch das Generieren von Informationen. Durch den Austausch zwischen Mitarbeitern mit heterogener Ausprägung entstehen durch das unterschiedliche Verständnis vermeintlich gleicher Informationen Synergien. Informationen werden ergänzt, verfeinert, neu bewertet. Diese Effekte müssen gezielt genutzt werden. Um Information systematisch managen zu können, müssen wir uns drei wichtige Bausteine ansehen. Informationsangebot

Objektiver Informationsbedarf

6

2 5 1

3

4 Förderlich ist: • Unternehmenskultur • Vertrauenskultur • Offenheit

7

Subjektives Informationsbedürfnis

Abb. 5: Die Schnittmengen im Bereich der Information

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Die Zahlen 1-7 in der Grafik beschreiben die verschiedenen möglichen Zustände, die sich durch Überlappungen ergeben können. Optimal ist es, wenn 1 erreicht ist. Alle anderen Felder (2-7) sind mehr oder weniger suboptimal. Der Betrachter muss jeweils entscheiden und klären, was er tun muss bzw. kann, um den Zustand zu verlassen und die 1 zu erreichen. Das ist für die Felder 2-4 leichter möglich als in den Extremfällen 5, 6 und 7. Schauen wir uns an, was hinter den jeweiligen Begriffen zu verstehen ist.

Informationsangebot Alle in unserer Welt verfügbaren Informationen zählen dazu. Die Mehrzahl dieser Informationen ist für unsere Aufgabe, für unser Ziel nicht hilfreich. Daher müssen wir selektieren. Es gilt, die wichtigen Informationen aus dem Angebot herauszufiltern. In Gesprächen kann dies z. B. durch gezielte Fragen an den Informationsgeber geschehen. Also: durch zielorientierte Kommunikation. Um aus der Fülle eine Auswahl zu treffen, unterscheidet man zwischen Nachricht und Information. Nachrichten sind alle Signale, die uns in irgendeiner Weise erreichen (akustisch, visuell usw.). Information hingegen ist zweckorientiertes Wissen. Das sind alle Nachrichten, die wir brauchen, um unsere Aufgaben zu erfüllen. Wir unterscheiden zwei Arten des Informationsbedarfs. Beim objektiven Informationsbedarf handelt es sich um Informationen, die ein Mitarbeiter benötigt, damit er die ihm gestellte Aufgabe erfüllen kann. Wenn hier ein Mangel vorliegt, kommt es zwangsläufig zu Fehlern. Dieser Bedarf wird von den Aufgaben abgeleitet und soll so gestaltet sein, dass der Mitarbeiter im Idealfall nur die Informationen hat, die er unbedingt benötigt, um seine Aufgaben zu erfüllen. Also: kein unnötiger Ballast. Auf genau diesen Teil muss sich die Berichterstattung fokussieren. Anders verhält es sich mit dem subjektiven Informationsbedürfnis. Wir kennen das alle: Faktisch liegen uns alle Informationen vor, dennoch trauen wir uns nicht, Lösungen zu erarbeiten oder zu entscheiden. Subjektiv fehlen uns Informationen. Wir haben das Gefühl, keine vollständige Datenbasis zu haben. Wenn man eine Informationsanalyse in einem Unternehmen macht, wird dieser Aspekt am häufigsten benannt. In den wenigsten Fällen wird dieses Bedürfnis aktiv bedient. In Besprechungen ist dieser Punkt häufig der Auslöser für endlose Diskussionen, die aber dennoch kei-

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nen Mehrwert oder Informationszuwachs schaffen. Bei Reports wird häufig von „unvollständig“ gesprochen. Sie müssen Ihrer Zielgruppe das Gefühl vermitteln bzw. die Personen sogar davon überzeugen, dass die vorliegenden Informationen völlig ausreichend sind. Ein vertrauensvolles Verhältnis untereinander unterstützt die realistische Einschätzung des subjektiven Informationsbedürfnisses. Ziel ist es, die Schmittmenge „1“ zu erreichen, wie sie in der Abbildung auf Seite 26 eingezeichnet ist. Durch klare Ziele, Abgrenzung der Aufgaben, einen Überblick über die vorliegenden Informationen und mithilfe der Kenntnis, wer welche Information hat, kann der Ausgleich optimal geschaffen werden. Dazu ist ein enger Dialog aller Beteiligten nötig. Um eine Zusammenarbeit reibungsarm und dauerhaft gestalten zu können, ist die Information der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung. Offene Kommunikation und umfassende Information auf allen geeigneten Kanälen sind gefordert. Gleichfalls muss es immer wieder gelingen, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Wenn das funktioniert, haben wir eine Lösung der Aufgaben mit und nicht für den Mitarbeiter. Er wird sich nun mit seinen Ideen und Wünschen einbringen. Sein Engagement für die anstehende Aufgabe ist groß, denn es ist „seine“ Aufgabe. Durch diese beiden Maßnahmen, informieren und beteiligen, schaffen wir es, die Mitarbeiter einzubinden und ihre Motivation mit allen Vorteilen wirklich zu nutzen. Der Grundsatz hat eine wichtige psychologische Komponente. Menschen wollen sich einbringen. Das sorgt für die Zufriedenheit, die wiederum intrinsische Motivation auslöst. Dazu muss man ihnen Gelegenheit geben. Der Erfolg liegt im Miteinander. Das bedeutet aber auch Freiräume zu schaffen, Verantwortung abzugeben und mit Ideen flexibel umzugehen.

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Was Sie bei Präsentationen und Reportings beachten müssen Es gibt eine Königsdisziplin im Reich der Zahlen: Sie müssen sie ins perfekte Licht rücken. Professionell Zahlen aufbereiten ist das eine. Sie auch professionell zu präsentieren und damit das Auditorium zu überzeugen, ist das andere. Das Vorbereiten erfolgt im „stillen Kämmerlein“. Beim Präsentieren treten Sie dann vor Publikum. Dieses Publikum soll in kürzester Zeit klar begreifen, was die Zielsetzung Ihrer Präsentation ist. Tipp:

Auf Sie kommt es an Bei der Präsentation stehen Sie als Person im Fokus. Ent scheidend ist, ob Sie überzeugen. Bedenken Sie das bereits bei der Vorbereitung.

Unter Reporting ist das betriebliche Berichtswesen zu verstehen. Es gibt eine kurze Zusammenfassung von Ergebnissen. Die Unternehmensführung wird auf der strategischen und operativen Ebene durch Reportings unterstützt: bei der Entscheidungsfindung, beim Soll-/IstVergleich, bei Investitionsentscheidungen und Standortbestimmungen. Reportings erläutern auch den Stand der Arbeiten an einem Projekt. Dabei gilt es, einigen Anforderungen gerecht zu werden: • Reportings müssen klar und inhaltlich korrekt gestaltet sein. • Sie müssen in ihrem Detaillierungsgrad, ihrem Inhalt und ihrer

Aufbereitung dem jeweiligen Nutzerkreis und Verwendungszweck angemessen sein. • Im Report dürfen keine subjektiven Wertungen enthalten sein.

Tipp:

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Bedenken Sie die Bedeutung dieser Dokumente Beim Reporting „spricht“ die Auswertung. Sie wissen nicht, wie Ihr Reporting weitergereicht wird und wer es noch liest.


Präsentation – so wird sie professionell An welche Präsentation können Sie sich noch gut erinnern? Ist es die, bei der Sie begeistert zuhörten, die Inhalte schnell erfassen konnten und die Zeit wie im Flug vergangen ist? Oder denken Sie eher an die Präsentation, die wie eine Schlaftablette wirkte und bei der Sie mit jedem Wort des Vortragenden tiefer in Ihren Stuhl versunken sind? Woran liegt es, dass Präsentationen so unterschiedlich ankommen? Sie als Vortragender wollen bestimmt Ihre Zuhörer so begeistern, dass man sich im Guten an Ihren Auftritt erinnert. Wir sagen Ihnen hier, worauf es dabei ankommt. Und: Zu allen hier behandelten Themen finden Sie hilfreiche Checklisten, Vorlagen und Fragenkataloge auf der CD, die diesem Buch beiliegt.

Diagramme und Tabellen Zahlen und Organisationsstrukturen stellen Sie anschaulich dar, wenn Sie Diagramme (grafische Schaubilder) verwenden. Diagramme sind ein nützliches Hilfsmittel, um trockenes Datenmaterial anschaulich darzustellen. Aber Vorsicht! Man kann auch vieles falsch machen. Grafiken und Diagramme haben in Präsentationen vielfältige Aufgaben. So werden sie beispielsweise dann eingesetzt, wenn es darum geht, auf den ersten Blick unübersichtliches Datenmaterial zu veranschaulichen. Die Komplexität des Materials wird reduziert. Sie helfen Zusammenhänge zu verstehen, weil visuelle Darstellungen sehr oft leichter einzuprägen sind. Das unterscheidet sie positiv von langen, mit Fachwörtern versetzten Erläuterungen, die der Zuhörer ohnehin im Kopf wieder zu einer (visuellen) Vorstellung zusammenfügt. Was können diese Schaubilder erreichen? • Sie können Gesagtes zusammenfassend darstellen und erleichtern dem Teilnehmer einen Überblick über die gesamte Präsentation. • Sie helfen Zusammenhänge zu verdeutlichen, indem wichtige Aus-

sagen optisch hervorgehoben werden können. • Sie ergänzen das Geschriebene und Gesagte und bilden somit eine

willkommene Auflockerung innerhalb der Präsentation. Bei all den Vorteilen, die eine visuelle Darstellung anbietet, ist auch hier zu viel des Guten schlecht. Moderne Präsentationsprogramme liefern vielfältige Möglichkeiten visueller Darstellung: Videoclips, Animationen, Hintergründe, usw. Es wäre falsch, sie alle auszuschöpfen. Sie würden dann genau das Gegenteil des Gewünschten erreichen:

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Die Präsentation ist überfüttert und der Teilnehmer in seiner Wahrnehmung überfordert. Wer stolz ist, dass er auf hundert PowerPointFolien für einen zwanzigminütigen Vortrag kommt, hat sich letztendlich nur viel Arbeit gemacht. Das Publikum wird es ihm nicht danken. Sie müssen also im Vorfeld genau überlegen, wie Sie mit diesen Möglichkeiten umgehen. Diagramme kosten, wie andere Visualisierungen auch, Zeit und Geld. Sie müssen herausarbeiten, welcher Inhalt wie dargestellt werden soll. Auch für die eigentliche Gestaltung braucht es Zeit. Manche Inhalte sind mit wenigen Worten besser ausgedrückt als mit zusätzlichen grafischen Darstellungen (z. B. ja/nein Abstimmungsergebnis). Mancher Inhalt lässt sich besser in Tabellenform darstellen (z. B. Kalkulationen, Ergebnisrechnungen). Eine Grafik ist also nicht immer notwendig. Achten Sie darauf, nicht die falschen Diagramme auszuwählen. Ein Indiz dafür ist, dass Sie ausführliche Erklärungen zum Verständnis des Schaubildes abgeben müssen. Daraus leitet sich schon Wesentliches für die Gestaltung von Diagrammen ab: Tipp:

In der Kürze liegt die Würze! Eine Visualisierung sollte sich am besten von selbst erklären. Je mehr verbale Erläuterungen nötig sind, desto weniger ist sie für den betreffenden Inhalt geeignet.

Tipp:

Achten Sie auf die Gestaltung Das Ergebnis (die Aussage) des Schaubildes sollte als Überschrift verwendet werden. Dies erleichtert die Orientierung in einer Präsentation mit mehreren Schaubildern. Bei der Darstellung von Diagrammen ist also zu überlegen, was gezeigt werden soll und welches Diagramm sich dafür am besten eignet.

Programme wie PowerPoint bieten eine Fülle von vorgefertigten Diagrammen an, mit denen sich schon bei wenig Einarbeitungszeit erstaunliche Ergebnisse erzielen lassen. Aber erst eine intensive Beschäftigung gestattet die Kreation von Diagrammen, die sich von der Masse abheben. Die geläufigen Diagramme, die angeboten werden, sind: • Stab- oder Säulendiagramm • Liniendiagramm

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• Torten- oder Kreisdiagramm • Organisationsdiagramm

Stab oder Säulendiagramm 900000 800000 700000 600000 Filiale 1

500000

Filiale 2

400000

Filiale 3

300000 200000 100000 0 Mai

Juni

Juli

Gesamt

Abb. 6: Ein Beispiel für ein Stabdiagramm: Umsatzzahlen im Jahr pro Filiale Das Stab- oder Säulendiagramm gehört zu den gebräuchlichsten Diagrammtypen. Säulendiagramme stellen Mengen zu einem bestimmten Zeitpunkt oder in einem zeitlichen Verlauf dar und betonen dabei die Unterschiede der Anteile. Sie heben dabei je nach Art der Darstellung die Rangfolge der Teile hervor. Darin liegt auch ihr Vorzug im Vergleich zu Kreisdiagrammen, die das Augenmerk stärker darauf richten, wie ein Ganzes durch seine Teile aufgeteilt wird. Mit Säulendiagrammen lassen sich Größen vergleichen und Entwicklungen aufzeigen. Sie lassen sich manuell und elektronisch erstellen. Besonders leicht geht die elektronische Erstellung von Säulendiagrammen mit der Textverarbeitung Microsoft Word (MS Graph). Die einfachste Form des Stab- oder Säulendiagramms stellt vergleichbare Größen/Mengen/Werte, die zu bestimmten, aber unterschiedlichen Zeiten ermittelt wurden, in Säulen nebeneinander. Ein einfaches Säulendiagramm stellt die Veranschaulichung der nachfolgenden Aussage dar.

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Daneben begegnet man aber auch häufig additiven Säulendiagrammen, die auch gestapelte Säulendiagramme genannt werden. Bei diesem Säulendiagramm addieren sich die einzelnen Komponenten zu einem sinnvollen Ganzen. In diesem Fall ist man also besonders an der Summe der einzelnen Komponenten interessiert. Wenn sich die verschiedenen Komponenten nicht so gut zu einem sinnvollen Ganzen fügen lassen und sich das Interesse mehr auf die einzelnen Datenmengen als auf deren Summe richtet, werden die Säulen nebeneinander gestellt. Diese Form der Darstellung nennt sich Liniendiagramm. Liniendiagramm 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 Mai

Juni

Juli

August

Abb. 7: Beispiel für ein Liniendiagramm Das Liniendiagramm ist die einfachste Art der Zahlenvisualisierung. Hier werden einfache Umsätze, die in den einzelnen Monaten erzielt wurden, miteinander verglichen. Es stellt die Entwicklung einer Reihe von Werten in Form eines Linienzuges dar. Es eignet sich besonders zur Darstellung einer großen Anzahl von Datenpunkten im Zeitverlauf.

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Torten oder Kreisdiagramm

1. Quartal 4. Quartal

2. Quartal 3. Quartal

Abb. 8: Beispiel für ein Tortendiagramm Das Tortendiagramm ist für Jahresvergleiche ungeeignet. Es bietet sich perfekt an, wenn es um den Vergleich unterschiedlicher Abteilungen innerhalb eines Jahres oder um die Mitarbeiterzahl von Abteilungen, Teams oder Projektgruppen geht. Es ist gut einsetzbar für den Vergleich zwischen verschiedenen Sachverhalten innerhalb eines Zeitraums, z. B. Verkaufszahlen unterschiedlicher Abteilungen innerhalb eines Jahres. Liniendiagramme werden verwendet, wenn Teile eines Ganzen gezeigt werden sollen. Welche Parteien haben wie viel Prozent bekommen, oder welchen Marktanteil haben wir im Vergleich zu unseren Wettbewerbern? Kreisdiagramme liefern sozusagen die Struktur eines Ganzen. Sie sind unzweckmäßig, wenn Strukturen z. B. im Zeitablauf dargestellt werden sollen. In diesem Fall wäre das Diagramm samt neuer Beschriftung häufiger abzubilden. Es ist sinnvoll, nicht mehr als fünf Kategorien zu wählen. Der Rest kann unter der Rubrik „Sonstige“ zusammengefasst werden. Die Kategorien sind untereinander deutlich farblich abzugrenzen, um sie unterscheiden zu können.

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Organisationsdiagramm

Vorstand

Leiter Marketing

Abteilungsleiter

Abteilungsleiter

Leiter Entwicklung

Leiter Vertrieb

Abteilungsleiter

Abteilungsleiter

Abb. 9: Beispiel für ein Organisationsdiagramm Je nach Thema können Sie eine Diagrammart verwenden. Prüfen Sie anhand der Checkliste, welche Diagrammart für Ihre Präsentation die optimale ist.

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Checkliste: Diagrammarten und Darstellungsmög lichkeiten Stabdiagramm vergleichende Darstellung • Ist/SollVergleich • Jahreszahlen • Stückzahlen der Produktion • Krankheitsfälle Liniendiagramm Veränderung und/oder Entwicklung eines bestimmten Zeit abschnitts • vor und nach der Produkteinführung • Aktienkurse • Absatzzahlen Tortendiagramm prozentuale Verteilung • Ausgaben • Einnahmen • Kundenstruktur Organisationsdiagramm Organisationsstrukturen und Hierarchieebenen • Abteilungsstruktur • Aufbau des Unternehmens • Hierarchieebene der Firma

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Achtung: Das sollten Sie bei Diagrammen beachten: Siehe CDROM

• Verzichten Sie auf dreidimensionale Darstellungen. Bevorzugen

Sie statt des Säulendiagramms das Stabdiagramm. Zweidimensi onale Grafiken sind übersichtlicher. • Kontrolle ist wichtig! Aufmerksame Zuhörer erkennen sofort ein

falsches Verhältnis von Zahlen und grafischer Darstellung. Ver meiden Sie unangenehme Fragen, die Sie aus dem Konzept brin gen könnten und inkompetent wirken lassen, indem Sie im Vor feld alles akribisch kontrollieren. • Verwenden Sie nur gerundete Zahlen. • Überfrachten Sie Diagramme nicht. Erstellen Sie lieber zwei,

wenn die Informationen und Zahlen zu umfangreich sind. Tabellen Verwenden Sie Tabellen, wenn Zahlen in einer Reihenfolge dargestellt und so Abläufe oder Veränderungen aufgezeigt werden sollen. Beispiel: Umsatzzahlen der Mitarbeiter Rot, Grün, Blau (in € 1000)

1. Quartal 2007 2. Quartal 2007 3. Quartal 2007 4. Quartal 2007

Tipp: Siehe CDROM

Siehe CDROM

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Herr Rot

Frau Blau

Herr Grün

40,5 38,2 45,6 27,8

37,8 41,2 44,9 49,5

44,1 35,9 42,8 39,2

Tabellen gestalten • Beschränken Sie sich auf drei bis fünf Spalten und Zeilen. Der Betrachter hat sonst Probleme die Information zu er fassen. • Legen Sie für Zahlen und Abkürzungen eine Legende an. • Achten Sie bei der Tabellenmarkierung auf dicke Linien. Dünne Linien sind bei Entfernung schlecht zu erkennen.

Weitere hilfreiche Tipps und Beispiele zur Tabellengestaltung finden Sie auf der CD.


Medien für die Visualisierung Ein Bild, eine Zeichnung verhilft jedem Zuhörer zu einem besseren Verständnis und dient als Gedächtnisstütze. Dieses Sichtbarmachen von Kommunikationsinhalten wird in der Fachsprache Visualisierung genannt. Wir stellen Ihnen die wichtigsten Instrumente zum Visualisieren vor: • Folien-Präsentation • Beamer-Präsentation • Flipchart • Pin- und Metaplanwand

FolienPräsentation Der Vorteil der Folien-Präsentation liegt darin, dass Sie Ihren Zuhörern nie den Rücken zudrehen müssen. Einige Dinge sollten Sie dabei beachten: • Sorgen Sie dafür, dass der Overhead-Projektor sauber ist, und überprüfen Sie, ob die Ersatzbirne funktioniert. • Achten Sie auf eine gute Projektionsfläche. Vor der Präsentation

müssen der richtige Projektionsabstand und die Schärfe eingestellt werden. • Während der Präsentation überzeugen Sie sich nur noch mit kur-

zen Blicken, ob die Folie korrekt aufgelegt wurde. • Alle Verweise zu einer Foliendarstellung erfolgen auf der Folie mit

einem geeigneten Stift, nicht auf der Projektionsfläche. • Wenn Sie eine Folie vom Apparat nehmen, um die nächste aufzu-

legen, klappen Sie den Spiegel zu, damit die Leinwand dunkel ist. Erst jetzt wechseln Sie die Folie. So wird kein Zuhörer irritiert. Bei einer gelungenen Präsentation können die Betrachter die Informationen schnell und zweifelsfrei erkennen. Das ist mithilfe von Grafiken und Farbe besonders gut und leicht möglich. Eine rein schwarz-weiß gestaltete Folie ist in der Zeit des multimedial verwöhnten Betrachters nicht mehr akzeptabel. Es muss zumindest – neben der Strukturierung – ein farbiger Blickfang vorhanden sein. Die gängigen Office-Programme enthalten Programmelemente, die zur Erstellung von Präsentationen programmiert worden sind. Sie sollten allerdings berücksichtigen, dass viele Zuschauer diese Vorlagen und Grafiken kennen. Eine Äußerung wie „Das ist doch aus Power39


Point“ ist nicht gerade von Vorteil. Überlegen Sie, wie Sie selbst Hintergründe gestalten können, z. B. mithilfe von gescannten Fotos oder zusätzlich erworbenen ClipArts. Denken Sie daran, dass bei diesen Vorlagen selten unterschiedliche Textfarben berücksichtigt werden. Der Einsatz weniger, der Strukturierung dienlicher Farben ist eine Grundvoraussetzung für eine Präsentationsfolie. Dadurch wird die Aufmerksamkeit des Zuhörers erhöht, er kann sich besser orientieren, und Sie haben die Möglichkeit, wesentliche Merkmale zu betonen. Bei komplizierten Zusammenhängen bieten sich Schichtfolien an, mit deren Hilfe Sie komplizierte Darstellungen schichtweise aufbauen können. Bitte denken Sie hierbei besonders an den Einsatz von Farbe. Damit die Folien passgenau aufgelegt werden können, haben die Projektoren oben und an der linken Seite Zapfen. Jetzt müssen Sie nur noch die Folien lochen. Ein Ersatz dafür sind Passerzeichen (Kreuze an allen vier Ecken). Mehr als drei Folien lassen aber nicht mehr genügend Licht durch. Wesentlich für Text ist die Lesbarkeit. Leider gibt es keine allgemein verbindliche Regel. Die Schriftgröße ist von dem Projektionsabstand abhängig. Aber selbst in kleineren Konferenzräumen müssen Sie mit einer Mindestgröße von 14 Punkt/fett schreiben, besser sind 16 Punkt/ fett. Vermeiden Sie zu viel Text. Eindrucksvolle, farbige Folien, die auch ansprechende farbige Grafiken enthalten, können Sie mit einem Tintenstrahldrucker erstellen. Da die Spezialfolien relativ teuer sind, sollte erst ganz zum Schluss der endgültige Druck erfolgen, denn es finden sich immer Verbesserungsmöglichkeiten. Tipp:

Folien bei der Präsentation Die Folie leitet und gliedert die Präsentation. Das, was Sie sagen, muss nicht auch noch gelesen werden. Ihre Zuhörer können entweder nur lesen oder nur zuhören!

BeamerPräsentation Programme wie PowerPoint bieten für die Beamer-Präsentation gestalterische Besonderheiten, z. B. Animationen mit Text und Bild oder Geräusche. Leider werden häufig die eigenen Fähigkeiten nicht genutzt, da man sich auf die vorgefertigten Layouts verlässt. Viele Beamer-Präsentationen wirken darüber hinaus überladen und somit unprofessionell. Da spricht diese Aussage des Vorstandvorsit-

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zenden eines Global Players eine deutliche Sprache: „Haben Sie etwas zu sagen, oder haben Sie PowerPoint?“ Es gibt einige Tipps, wie Sie es besser machen können: Nichts überladen

Aufsehen erregen

Wenig Text, viel Bild

Vorlesen verboten

Mut zum Humor

Der schlimmste Fehler: eine DINA4 Textseite, eng beschrieben, an die Wand pro jizieren. Das finden zwar viele Redner prima, denn so haben sie ständig ihr Manuskript vor Augen und müssen nur von der Wand able sen. Für den Zuschauer aber ist es grausam! Zuschauer sollten den Blick nicht genervt oder entsetzt von Ihrem Chart abwenden, sondern aufsehen und hinsehen – also den Blick auf das richten, was Sie für sie ange richtet und zubereitet haben. Die Zuschauer möchten bei Präsentationen • beeindruckt, • unterhalten, • angeregt und • informiert werden. Das soll in genau dieser Reihenfolge gesche hen. Überlegen Sie also, was Ihr Publikum beeindrucken könnte! Wozu haben Sie PowerPoint, wenn Sie nur Texte präsentieren? Zeigen Sie Bilder und Zahlen. Schalten Sie lieber ganzseitige Bilder – solche, die Aufsehen erregen – zwischen die Textfolien. Geben Sie noch ein paar mündliche Informationen dazu, und die Sa che wird lebendig. Das, was der Zuschauer sieht, und das, was er hört, darf nicht dasselbe sein. Sonst ist es nicht spannend. Also niemals wörtlich vorle sen, was auf der Folie steht. Lautet der Fo lientext z. B. „Gewinne 2007“, sagen Sie: „Jetzt zu den Gewinnen vom letzten Jahr.“ Eine witzige Karikatur aus der Morgenzei tung vom Tag, kurz eingescannt und in Po werPoint eingebaut – schon haben Sie die Lacher auf Ihrer Seite. Entspannte Mienen danken es Ihnen.

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Mut zur Variation

Frei sprechen

Keine „Folienschleuder“

Sprechen Sie grundsätzlich um die Hälfte lauter und an besonders geeigneten Stellen doppelt so laut wie sonst. Dann klingt Ihre Stimme enthusiastischer und gleichzeitig sicherer. Das überträgt sich auf das Publi kum. Ihr Körper baut außerdem Spannungen ab. Variieren Sie: Betonen Sie unterschied lich, als ob Sie das, was Sie zu sagen haben, ganz ohne PowerPoint vor einem blinden Publikum erklären müssten. Das ist nun wirklich das Beste an Präsentati onen: Sie können nie den Faden verlieren. Selbst wenn Sie einmal einen Blackout ha ben, sagen Sie einfach: „Und nun zum nächs ten Bild!“ Die Folien sind tolle Gedächtnis stützen. Ganz Sicherheitsbewusste können in PowerPoint zu jeder Folie Kommentare ein geben, die bei der Präsentation auf dem ei genen Bildschirm erscheinen, für die Zu schauer aber unsichtbar bleiben. Jede Minute eine Folie: Das hält kein Publi kum aus. Die Folien sollen visualisieren und Ihren Vortrag ergänzen, sie sollen ihn nicht ersetzen.

Flipchart Das Flipchart ist nichts anderes als ein DIN A1 großer Block auf einem Gestell. Wenn Sie bei Ihrer Präsentation damit arbeiten, sollten Sie Folgendes beachten: • Machen Sie sich vorher mit dem Papierwechsel vertraut, da er sehr unterschiedlich konstruiert sein kann. • Schreiben Sie in einer angemessen großen Schrift, die in der letzten

Reihe noch gelesen werden kann (ausprobieren). • Für dieses Medium gibt es eine Reihe von Hilfsmitteln, z. B. farbige

Markierungspunkte, „Ideenwolken“, farbige Streifen für Tabellen, breitere Streifen als Grundlage für Überschriften, Markierungsnadeln. Selbst Kreppband oder andere Materialien können Sie einsetzen. Ihrer Fantasie sind kaum Grenzen gesetzt. Aber auch hier gilt die Gestaltungsregel, die Flipchart-Bögen nicht zu überladen.

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• Die einzelnen Bögen können in Ruhe vorbereitet werden. Vorteil-

haft ist eine Dynamisierung durch Ergänzung anderer Elemente, z. B. Betonung durch das Setzen einzelner Punkte oder Formulierung einer Idee auf einer Wolke, die angeheftet wird. Der Umgang mit dem Flipchart muss nicht statisch sein! • Fügen Sie vorbereitete Elemente hinzu („Wolken“ etc.). Erstellen

Sie z. B. „Checkboxen“, deren Inhalt Sie mit einem Haken als erledigt bezeichnen können. Pinn und Metaplanwand Steht Ihnen kein Flipchart zur Verfügung, können Sie ein Plakat erstellen. Weißes Packpapier oder Tapeten lassen sich dafür gut verwenden. Auf der Metaplanwand können Sie die wesentlichen Stichwörter Ihrer Präsentation notieren. Es gelten hier die gleichen Gestaltungsregeln wie bei dem Flipchart. Denken Sie an Klebeband. Das Wandplakat bietet mehr gestalterische Möglichkeiten als das Flipchart, da im Prinzip keine Formatbegrenzung vorhanden ist. Auch ein Wandplakat lässt sich dynamisch gestalten! Der folgende Fragenkatalog hilft Ihnen, für Ihre Präsentation die richtigen Medien auszuwählen. Inhalt

Organisation

Muss ich Zahlenmaterial veranschaulichen? (Ta bellen, Diagramme) Möchte ich mein Publi kum emotional anspre chen?

Welche technischen Möglichkeiten bietet der Raum? Wie viel Zeit steht für vorbereiten, visualisieren und beschaffen der Pro dukte/Modelle zur Ver fügung?

Könnten Requisiten, Modelle oder Produkte Einstellungen verändern oder gewünschte Hand lungen auslösen?

Muss ich firmeninterne Gestaltungsvorgaben beachten?

Persönliche Vorlieben und Fähigkeiten Bevorzuge ich einfach handhabbare Medien wie z. B. das Flipchart? Möchte ich technisch aufwendigere Medien verwenden? Weiß ich sie zu bedienen? Habe und nehme ich mir die Zeit, um den Umgang mit dem Medium zu üben? Machen mich techni sche Pannen nervös? Bin ich darauf vorbereitet? Bewältige ich die Situa tion?

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Visualisierung – darauf kommt es an Visualisierungen dienen dazu, Gesprochenes oder Gemeintes optisch zu veranschaulichen und/oder zusammenzufassen. Als Mittel zur Anregung, Information, Dokumentation, Veranschaulichung, Zusammenfassung und Ergebnissicherung gehören Visualisierungen zu den grundlegenden Bestandteilen jeder Präsentation. Möglichkeiten der Visualisierung Formen

• • • • • • • • •

Medien

• • • • • • •

Anwendungsgebiete

• • • •

Bilder Schrift Symbole Piktogramme Diagramme Tabellen Cluster Mind Maps Strukturbilder Stellkarton Wandtafel FlipChart TageslichtProjektor DiaProjektor Presenter Beamer Referat Kurzvortrag Präsentation Dokumentation des Prozessverlaufs

Der Mensch ist ein „Augentier“. Die Augen stellen unser wichtigstes Sinnesorgan dar, und über diesen sensorischen Kanal, den visuellen Sinneskanal, nehmen wir Informationen aus unserer Umwelt auf. Im Allgemeinen arbeitet unser Gehirn unter Einsatz verschiedener Sinne, wobei diese ständig in Querverbindungen zueinander stehen. Dabei werden Informationen aus dem einen Sinneskanal auf einen oder mehrere andere übertragen bzw. angewendet. Unzählige Sinneseindrücke erreichen unser Gehirn über die Augen. Und dies ist letztlich auch der Grund, weshalb wir Informationen, die ansonsten z. B. nur gehört würden (auditiver Sinneskanal), visualisieren.

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Was, wo und wie etwas zu dieser bildhaften Darstellung gelangt, kann natürlich sehr unterschiedlich sein. Man kann z. B. ein Gefühl vor seinem inneren Auge visualisieren. Bei einer Präsentation kann der Vortragende eine Information bildhaft so gestalten, dass sie den Betrachtern einen Sachverhalt veranschaulicht. In letzterem Sinn definiert könnte man daher unter Visualisierung „die Übersetzung eines Gedankens in eine bildliche Darstellung, die den Informationsfluss fördern soll“, verstehen. Achtung: Nicht ohne Visualisierung präsentieren Bei einer Präsentation ist die Visualisierung ein sehr wichtiges Ele ment. Würden wir auf die Visualisierung verzichten, handelte es sich schlicht um eine Rede. „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.“ Das ist ein sehr bekannter Spruch, der wirklich zutrifft. Viele Sachverhalte können wir mit Worten nur sehr umständlich und vor allem zeitintensiv ausdrücken. Mit einem Bild kann die Fülle der Aussagen ggf. auf einen Blick erfasst werden. Da Grafiken und Folien dank hilfreicher Programme relativ leicht erstellt werden können, zeigt sich aber leider auch ein negativer Effekt. Die Vorträge sind häufig mit Bildern überfrachtet. Der Vortragende tritt in den Hintergrund. Die Bilder sollen quasi für sich selbst sprechen. Werden dann auch noch vielfältige Möglichkeiten der Animation genutzt, wirken Präsentationen sehr schnell unruhig. Die Konzentration der Zuhörer geht verloren. Sie gestalten Ihre Visualisierung angemessen und wirkungsvoll, wenn Ihre optischen Hilfsmittel wirklich aussagekräftig sind. Bei der Gestaltung können viele Fehler gemacht werden. Beugen Sie vor, indem Sie die folgende Checkliste durchgehen. Sie enthält die wichtigsten Punkte für die inhaltliche und formale Gestaltung Ihrer Visualisierung.

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Checkliste: Inhaltliche und formale Gestaltung Verwendung von Texten • Überschrift ist Kernaussage, Beschriftung von Tabellen, Diagrammen etc. • kurze Sätze, maximal sieben Wörter, Stichwortcharakter • eine Information pro Satz • einfache, verständliche Ausdrücke • höchstens sieben Inhaltsaspekte pro Visualisierung • auf Rechtschreibung achten! Überschriften • Gezeigtes klar benennen • kurz und prägnant, eventuell als Schlagwort Farben • maximal drei Farben pro Visualisierung, Schwarz und Weiß gelten nicht als Farben • Vorsicht bei hellen Farben, schlecht erkennbar aus der Entfernung • Schrift schwarz oder dunkelblau • inhaltliche Unterschiede in mehreren Farben, Gleicharti ges in einer Farbe darstellen • einheitliche Farbbenutzung, nicht bei jeder Folie eine andere Farbgebung einsetzen Schrift • ausreichend groß, muss bis zur letzten Sitzreihe lesbar sein, unbedingt vorher testen • nur eine Schriftart verwenden, auf Handschrift mög lichst verzichten • einfache Druckschrift statt exotischer, schnörkeliger Schriften • Groß und Kleinbuchstaben verwenden

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Checkliste: Inhaltliche und formale Gestaltung Layout • einheitlich für alle Visualisierungen, Corporate Design der Firma beachten • die wichtigsten Aussagen in der Mitte platzieren • bekannte Symbole und Zeichen verwenden, Unbekann tes müssen Sie erst erklären, das kostet Zeit • übersichtlich bleiben, weniger ist mehr Wollen Sie Grafiken und Texte mischen? Hier gilt folgende Regel: Text in die linke Hälfte der Seite, Grafik in die rechte. Dies entspricht den Sehgewohnheiten. Und dementsprechend sollten Sie auch Ihre Visualisierung gestalten. Verwenden Sie Symbole, Schriftgrößen und Farben ganz konsequent. Achten Sie darauf, nicht zu sehr mit dem Visualisierungsmedium zu „spielen“. Wenn Sie z. B. in der Überschrift Grün verwendet haben und diese Farbe an einer anderen Stelle in einen ganz anderen Kontext verwenden, haben Sie die nötige Konsequenz nicht eingehalten. Sie führen einen sogenannten Bedeutungswechsel der Farbe durch, der Ihr Auditorium verwirrt. Farbe ist auch ein Strukturelement. Dort, wo immer die gleiche Farbe vorhanden ist, stellen wir automatisch Zusammenhänge her. Ist dies so, dann wurde die Farbe gut eingesetzt. Ist dies nicht so, gibt es Verständnisprobleme. Tipp:

Visualisierung als Hilfsinstrument • Die Visualisierung wird immer dann eingesetzt, wenn sie beim Zuhörer das Verständnis fördert. • Die Visualisierung ersetzt nicht den Sprecher, sondern ist die sinnvolle Unterstützung für ihn. • Bild und Sprechertext bilden eine Synergie.

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SMART und AIDA Es gibt zwei Vortragsprinzipien, die als Grundgerüst für viele Zielsetzungen geeignet sind. Das SMART-Prinzip hilft Ihnen beim Vorbereiten und dem Aufbau Ihrer Präsentation. Was verbirgt sich hinter dieser Abkürzung? S = spezifisch M = messbar

A = aktionsorientiert

R = realistisch

T = terminiert

So konkret wie möglich (Beispiel: Was genau sollen die Zuhörer wissen?) Woran ist das Erreichen der Ziele abzulesen? (Beispiel: Prognosen der Absatz, Umsatz, Beschäfti gungszahlen) Welche Schritte sind einzuleiten? (Beispiel: Welche Schritte müssen entschieden wer den?) Was ist machbar? (Beispiel: Welches Teilziel ist weniger wichtig, sodass Sie es bei Zeitdruck weglassen könnten?) Wann soll welches Ziel erreicht werden? (Beispiel: Wie viel Zeit planen Sie für die einzelnen Schritte ein?)

Soll Ihre Präsentation dazu führen, dass Kunden etwas kaufen oder potenzielle Geldgeber das Unternehmen finanziell unterstützen, verwenden Sie die AIDA-Formel.

Attention Aufmerksamkeit

Interest Interesse

Desire Wunsch

Action Handlung

Abb. 10: Was AIDA bedeutet

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Achtung, ich habe etwas Wichtiges mitzuteilen!

Interesse beim Zuhörer wecken

Wunsch nach der Zielerfüllung wecken

Aktionen fordern. Handeln muss jetzt möglich sein


Attention steht für: Aufmerksamkeit erzeugen. Jeder Lehrer kennt ein äußerst wirkungsvolles akustisches Mittel, um seine gelangweilten, vor sich hin dösenden Schüler rapide aus ihren Träumen zu reißen: Er klatscht einmal laut in die Hände. Das gleiche Prinzip sollten Sie in Ihrer Präsentation anwenden – natürlich in anderer, visualisierter Form. Starten Sie Ihre Präsentation mit einem prägnanten visuellen Reiz, einem sogenannten Eyecatcher. Überlegen Sie sich genau, womit Sie anfangen wollen. Beispielhaft bieten sich dafür an: • ein aktuelles Ereignis • eine „galante“ Konfrontation • eine Anekdote, ein persönliches Erlebnis • eine witzige, satirische Darstellung

Das Publikum ist jetzt aufmerksam. Ihre nächste Aufgabe besteht darin, Interesse an Ihrer Präsentation zu wecken. Nehmen Sie dafür einmal die Perspektive Ihres Auditoriums ein. Was interessiert die Zuhörer wirklich? Grenzen Sie das zunächst eher grob ein: • Bericht über Verwirklichtes und Erfahrungen • Problemanalyse/-beurteilung (z. B. Ursachen aufzeigen) • Ziele – Konzepte und Lösungen – Bewertung

Tipp:

Bedenken Sie bei der Aufbereitung des Themas: Bringen Sie maximal vier Kerngedanken ein – mit Wiederho lungen. Behalten Sie den Zweckbezug der Aussagen im Auge: Warum diese Info?

Im Hauptteil Ihrer Präsentation geht es darum die Zuhörer zu überzeugen, und Ihr Wissen kurz und knapp zu vermitteln. Es darf keine Langeweile aufkommen. Wecken Sie bei Ihren Zuhörern den Wunsch (Desire) nach Information und Wissen. Professionell präsentieren Sie, wenn Sie: • logisch und nachvollziehbar argumentieren • Fakten und Statistiken nur als Hintergrundmaterial verwenden • Annahmen äußern, welche die Zielgruppe teilen kann • persönliche Position beziehen

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Die Aktion (Action) bildet den Schluss. Sie soll zusammenfassend und motivierend formuliert werden. Wichtige Aussagen gilt es noch einmal aufzugreifen. Sie können Ihre Präsentation abschließen, indem Sie: • Kernaussagen wiederholen • ein persönliches Fazit ziehen • Stellungnahme der Teilnehmer herausfordern (z. B. mit Provo-

kation) • einen Appell formulieren/zum Handeln auffordern • eindeutige Vereinbarungen treffen (je nach Anlass also auch Ent-

scheidungen) Machen Sie sich zum Abschluss noch einmal die Vorteile einer guten Visualisierung bewusst: • Sie reduziert den Rede- und Schreibaufwand. • Das Gehörte bleibt besser im Gedächtnis. • Die Erläuterung wird erleichtert. • Sie fördert die Strukturierung des Vortrages. • Man wird zu einer Auswahl von Wesentlichem und Unwesentli-

chem gezwungen. • Zum Schluss ist leichter eine Zusammenfassung möglich.

Vorbereiten der Präsentation Die Präsentation bestimmter Themen vor Publikum ist eine anspruchsvolle Aufgabe, für die es keine optimale Lösung gibt. Es gibt allerdings bessere und schlechtere Präsentationen. Die Güte einer Präsentation bemisst sich allein an dem Gewinn an Wissen und Verständnis, den die Zuhörenden erzielen. Außerdem sollte es dem Vortragenden gelungen sein, Interesse für das Thema zu wecken. Es kann daher auch keine allgemeingültigen Richtlinien für gute Präsentationen geben, da die Eigenarten des Publikums (Vorwissen, Motivation etc.) für den Erfolg von zentraler Bedeutung sind. Die eigenen Präsentationsfähigkeiten lassen sich also langfristig nur dann verbessern, wenn man nach dem Vortrag etwas über die Meinung des Publikums erfährt. Bitten Sie unbedingt nach Ihrer Präsentation eine Person Ihres Vertrauens um Feedback, wie sie die Präsentati-

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on empfunden hat. Sie soll Ihnen kritisch sagen, wo Stärken und Schwächen in Ihrer Präsentationsfähigkeit sichtbar wurden. Lassen Sie sich Feedback geben über: • Ihre Körperhaltung • Ihre Stimmmodulation • Ihren Aufbau der Präsentation • Ihre Visualisierung • Ihre Fähigkeit, auf das Publikum einzugehen • Ihre Überzeugungskraft • Ihre Sprache

Jeder, ob geübter Redner oder Anfänger, ist vor jedem neuen Vortrag bis zu einem gewissen Grade angespannt und nervös. Niemand kann alle Hinweise, die im Folgenden zusammengestellt sind, gleichermaßen perfekt beherzigen. Das ist auch gar nicht wünschenswert: Der Reiz von Vorträgen liegt ja gerade in einer gewissen Offenheit für unerwartete Ereignisse und im persönlichen Stil des Vortragende. Lassen Sie sich also von diesen Hinweisen nicht einschüchtern, sie sollen Hilfen sein und keine Anforderungen. Die Kunst der Präsentation ist nichts, was sich von heute auf morgen lernen lässt; schon gar nicht ist sie eine angeborene Fähigkeit. Sie kann und muss in einem langfristigen Prozess schrittweise erlernt und geübt werden, ähnlich wie eine Sportart oder das Spielen eines Musikinstruments. Tipp:

Der erste Schritt Bereiten Sie Ihre Präsentation so vor, als wäre sie ein Projekt. Planen Sie genügend Zeit für die Vorbereitung ein. Zeitdruck erhöht nur das Stressniveau, und Sie haben dann nicht die nötige Ruhe und Gelassenheit sich auf Ihren „Auftritt“ zu konzentrieren.

Analyse des Publikums Sie sollten zunächst überlegen, wie viele Teilnehmer Sie zu Ihrer Präsentation erwarten. Sind es fünf oder 180? Ermitteln Sie die genaue Personenzahl, denn dies hat Auswirkungen auf • die Raumgröße, • die Sitzordnung,

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• die Auswahl der Medien und • den Mikrofoneinsatz.

Fragen Sie sich anschließend, wie sich Ihr Publikum zusammensetzt. Sprechen Sie vor • internen oder externen Zuhörern, • Fach- und Führungskräften, • Vorstandsmitgliedern, • Entscheidern, • Bankenvertretern und/oder • Presse?

Informieren Sie sich auch über das Bildungsniveau und das Alter Ihrer Zuhörer. Sie sollten sich bewusst darauf einstellen. Richten Sie Ihren Vortrag so aus, dass Sie • das spezifische Vokabular verwenden (Fachsprache nur bei Fachkräften), • die Begrüßung und Ansprache richtig formulieren, • diskriminierende Äußerungen oder Formulierungen vermeiden,

z. B. bei der Überzahl eines bestimmten Geschlechts, • das Sprachniveau dem Bildungsniveau anpassen und • die inhaltliche Gestaltung dem Auditorium anpassen (ältere Perso-

nen benötigen z. B. andere Beispiele als jüngere). Es bestehen erfahrungsgemäß gewisse Unterschiede bezogen auf die Fähigkeiten, die bei einer Präsentation vor einem großen bzw. bei einem kleinen Publikum gefragt sind. Wenn Sie vor einem großen Publikum erfolgreich sind, werden die Zuhörer beeindruckt sein und womöglich ihre Einstellung ändern. Sind Sie vor einem kleinen Publikum erfolgreich, werden die Zuhörer überzeugt sein und eventuell sogar ihre Meinung ändern. Analysieren Sie sich: Vor welchem Auditorium präsentieren Sie am liebsten. Wo ist Ihr Lampenfieber auf einem erträglichen Level? Wo können Sie am besten Ihre Kompetenz darstellen? Dies alles sind Fragen, die Ihnen helfen können beim Entscheiden über die Größe des Zuhörerkreises. Können Sie dies selbstständig bestimmen, so achten Sie ganz bewusst auf Ihr Wohlfühl-Gefühl. Entscheiden Sie, wie groß Ihr Publikum sein soll, wenn diese Entscheidung in Ihrem Verantwortungsbereich liegt.

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Das Präsentations-1 x 1 sagt Ihnen, worauf es ankommt: • Achten Sie darauf, dass Sie bei der Präsentation nicht arrogant wirken. • Versuchen Sie nicht, die Überzeugungen des Publikums zu ändern. • Entscheiden Sie, ob Fragen während oder im Anschluss an die Prä-

sentation gestellt werden sollen. • Wird Ihnen eine schwierige Frage gestellt, geben Sie zu, wenn Sie

sie nicht beantworten können. Vielleicht kann man die Frage an das Publikum zurückgeben und zur Diskussion stellen. • Versprechen Sie, die Antwort herauszufinden und einen Weg zu finden, dem Auditorium diese Antwort zukommen zu lassen. Tun Sie es dann auch wirklich. • Bemühen Sie sich bei einer Ein-Personen-Präsentation um eine

entspannte Atmosphäre. • Benutzen Sie bei Präsentationen vor kleinen Gruppen einfacheres, weniger formelles Anschauungsmaterial.

Mit Einwänden umgehen Gleich vorab: Sie haben wenige Möglichkeiten, auf die Stimmung der Teilnehmer einzuwirken. Sie wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst, z. B. durch: • die persönliche Tagesform jedes Einzelnen • die Umgebung, in der die Präsentation stattfindet • andere Vortragende, die vor Ihnen an der Reihe waren • andere Teilnehmer, die man mag oder nicht mag • bisher nicht erfüllte Erwartungen

Tipp:

Üben Sie Akzeptanz! Gegen viele Faktoren können Sie nichts tun, sondern sie nur einfach akzeptieren.

Es gibt jedoch Dinge, auf die Sie sich gut vorbereiten können. Dazu zählen Fragen und Einwände. Gerade Letzteres kann unter Umständen ungute Gefühle bei Ihnen und den anderen Zuhörern auslösen. Andererseits ist es natürlich ein gutes Zeichen, wenn Ihnen Fragen gestellt werden. Das bedeutet ja, dass sich die entsprechenden Teilnehmer mit dem Inhalt Ihrer Präsentation vertraut gemacht haben. Sie haben Ihre 53


Ausführungen bis zu diesem Punkt verstanden, nun nicht mehr. Deshalb fragen sie. Bei den Einwänden ist es ähnlich. Auch hier hat der Teilnehmer Ihre Präsentation verstanden, nur stimmt er Ihren Ausführungen nicht weiter zu, vielleicht weil sie inhaltlich nicht in seine Vorstellung passen. Es könnte auch sein, dass es Personen im Auditorium gibt, die Sie „vorführen“ möchten. Diese Horrorvorstellung trifft bestimmt nicht auf jede Präsentation zu. Seien Sie jedoch gewappnet, falls Sie in solch eine Stresssituation kommen. Grundsätzlich gilt: Reagieren Sie auf Einwände weich und wirksam, um Konfrontationen zu vermeiden. Sie können unterschiedliche Methoden verwenden, um Einwänden zu begegnen. • Bedingte Zustimmung Eine bedingte Zustimmung bedeutet, den Kern eines Einwands zu respektieren, gleichzeitig aber auch eine Richtigstellung zu erreichen. –

„Sie haben recht mit dem, was Sie gerade sagten. Wir haben uns vor allem mit dieser Situation intensiv auseinander gesetzt und …“

• Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen

Begegnen Sie dem Einwand, indem Sie Vor- und Nachteile nennen. Achten Sie darauf, dass die Vorteile dabei überwiegen. –

„Folgende Vorteile gibt es zu berücksichtigen …“

–

„Allerdings ist auch richtig, dass …“ „Doch wenn Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren, dann …“

–

• Umwandlung des Einwands in ein Argument

Hier nehmen Sie demjenigen, der einen Einwand äußert, durch bestimmte Entgegnungen den Wind aus den Segeln (BumerangMethode). –

„Gerade weil das so ist, haben wir unseren Service verstärkt.“

• Durch Fragen dem Einwand begegnen

Stellen Sie offene Fragen: –

„Wie meinen Sie das?“

–

„Welche Begleitumstände lagen vor?“

Oder stellen Sie qualifizierte und sachliche Gegenfragen.

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• Einwände übergehen oder ignorieren

Hören Sie bei allen Einwänden genau hin, und entscheiden Sie dann, ob der Einwand berechtigt ist oder ob er Sie nur provozieren soll. Manchmal kann es sinnvoll sein, einen Einwand einfach zu ignorieren. Beachten Sie aber auch die emotionale Seite der Person, die den Einwand vorgebracht hat. Wenn Sie berechtigte Einwände übergehen oder ignorieren, führt dies zu Aggressionen – bei dieser Person und beim Publikum. • Einwände vorwegnehmen

Einwände können sie, ebenso wie Fragen, vorwegnehmen. Dazu müssen Sie sich auf die Einwände vorbereitet und die Stellen in der Präsentation ermittelt haben, an denen potenzielle Einwände vorkommen können. Tipp:

Die smarte Behandlung von Einwänden Sprechen Sie Einwände an! „An dieser Stelle könnten Sie jetzt vielleicht einwenden…Meine Antwort dazu wäre …“

Mit Fragen umgehen Es ist üblich, dass Zuhörer nach Abschluss einer Präsentation Fragen stellen können. Manchmal werden sie auch schon während des Vortrags formuliert. Sie haben vielleicht Angst, nicht alle Fragen beantworten zu können. Fragen sind aber in jedem Fall wünschenswert, denn sie • zeigen, dass die Zuhörer an der Materie interessiert sind, • geben Ihnen Gelegenheit, mit dem Publikum direkt zu kommuni-

zieren und • bieten die Chance, Unklarheiten zu beseitigen.

Nicht alle Fragen sind jedoch gut gemeint. Es gibt Nörgler, die um der Frage willen fragen. Es gibt Gegner, die Sie mit einer Frage angreifen oder den präsentierten Standpunkt kritisieren wollen. Es gibt aber auch das Publikum, das gar keine Fragen stellt, obwohl Sie sich das wünschen. Bereiten Sie sich auf all diese Fälle vor. Überlegen Sie sich, welche Fragen kommen könnten, und denken Sie über gute Antworten nach. Sie können unterschiedliche Szenarien durchspielen und beleuchten. 55


• Sie haben ein bestimmtes Thema. Schlüpfen Sie in die Zuhörerrol-

le. Was würde Sie interessieren? Wo würden Sie nachfragen? Was motiviert Sie? Wie lassen Sie sich für etwas begeistern? • Gibt es problematische Punkte in Ihrer Argumentation? Könnte Sie

z. B. jemand fragen, warum Sie die Argumente Deckungsbeitrag I, Umsatzsteigerung zweites auf viertes Quartal und Krankheitsquote nicht berücksichtigt haben? • Was antworten Sie, wenn Ihre Kompetenz in Frage gestellt wird?

Tipp:

Regie bei Fragen Erklären Sie zu Beginn einer Präsentation, dass Sie Fragen am Ende beantworten werden. Erfahrungsgemäß stören Zwi schenfragen den Ablauf und können den vorgesehenen Zeit rahmen sprengen. Außerdem gibt es Leute, die sich nicht mit den Fragen anderer aufhalten, sondern Ihre Informationen hören wollen.

Hören Sie jede Frage aufmerksam an, signalisieren Sie Interesse, auch wenn Ihnen die Frage wenig durchdacht oder sogar dumm erscheint. Wiederholen Sie die Frage laut und deutlich: „Herr Siege möchte gerne wissen, ob … Bitte korrigieren Sie mich, Herr Siege, falls das nicht stimmt.“ So stellen Sie sicher, dass Sie die Frage verstanden haben und das Publikum sie akustisch mitbekommt. Antworten Sie strategisch richtig. Ist es eine faire, sachorientierte Frage, wird es Ihnen nicht schwer fallen, sie zu beantworten. Bei schwierigen Fragestellern ist das anders. Tipp:

Ruhe bewahren! Grundsätzlich gilt: Lassen Sie sich von keiner Frage aus der Fassung bringen. Bleiben Sie stets freundlich und ruhig.

• Fangfrage

Manche Zuhörer wollen Sie in die Falle treiben und wissen haargenau, wie sie vorgehen müssen. Sie stellen z. B. Fragen, auf die Sie mit Ja oder Nein antworten sollen. Ein Vorstandsmitglied stellt die Frage: „Sollen wir die Investition tätigen?“ Bleiben Sie ruhig! Antworten Sie entweder so, dass Sie die Prämisse der Frage korrigieren: „Es handelt sich nicht nur um die 56


Investition, sondern um weitreichende Folgen. Die Investition sollen wir wagen, jedoch gibt es noch einiges zu bedenken …“ Oder Sie steigen auf dieses Ja-Nein-Spiel erst gar nicht ein und umschiffen die Antwort gekonnt: „Im Augenblick ist die Situation in unserem Unternehmen angespannt. Diese Investition könnte Weichen stellen. Wie wir uns entscheiden, hängt noch von vielen Fragen ab, die es jetzt zu klären gilt.“ Wissen Sie, wer diese Technik perfekt beherrscht? Politiker – hören Sie ihnen einmal genau zu. So bekommen Sie ein kostenloses Livetraining, aus dem Sie viele Anregungen für Ihre Antworttechnik ziehen können. • Schock- oder Angriffsfrage

Solche Fragen sollen Sie aus der Reserve locken. Die Gefahr für die Präsentation liegt auf der Hand: Eine solche Frage kann die positive Grundstimmung Ihres Vortrags vom einen auf den anderen Moment zerstören. Eine Angriffsfrage könnte lauten: „Wollen oder können Sie uns nicht erklären, wie der Deckungsbeitrag III zusammengesetzt ist?“ Lassen Sie sich nicht aus der Ruhe bringen. Leiten Sie Ihre Antwort z. B. so ein: „Wenn Sie sich etwas gedulden, werde ich es Ihnen erläutern.“ Oder, noch besser, stellen Sie eine rhetorischen Frage: „Sie werden mir sicher Recht geben, dass dieses Thema zu wichtig ist, um es mit einer vorschnellen Antwort zu erledigen.“ • Suggestivfrage

Dieser Fragetyp hat einen ausgeprägten manipulativen Charakter: Sie sollen in eine bestimmte Richtung gelenkt werden, indem man Ihnen nahe legt, eine bestimmte Antwortkategorie zu akzeptieren. Leicht als Manipulation erkennbar sind Fragen wie: „Sie sind doch sicher auch der Meinung, dass …?“ Es gibt aber auch Fragen, denen man ihre Suggestivwirkung nicht direkt anmerkt. Wer fragt „Wann haben Sie Zeit?“, geht davon aus, dass der Befragte grundsätzlich Zeit hat. Fragen Sie hingegen „Haben Sie Zeit?“, lassen Sie auch die Möglichkeit zu, dass der Befragte grundsätzlich keine Zeit hat. Dieses Beispiel zeigt, dass eine völlige Nicht-Beeinflussung eigentlich gar nicht möglich ist. Suggestivfragen werden gerne verwendet, um zu testen, wie klar und deutlich Sie Ihre Meinung in der Präsentation vertreten.

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• Rhetorische Frage

Solche Fragen setzen Meinungsgleichheit voraus, und der Fragende erwartet keine Antwort. Eine rhetorische Frage kann zur Belebung des Vortrages beitragen. In ihrer beliebtesten Form wird sie gerne mit „Wer“ eingeleitet: „Wer will die Vorteile einer systematischen Finanzplanung abstreiten?“ Sie kann aber auch von dieser Art sein: „Muss ich noch besonders erwähnen, dass wir mit dem Betriebsergebnis vom letzten Jahr sehr zufrieden sein müssen?“ • Gegenfrage

Gegenfragen dienen in erster Linie dazu, Hintergrundinformationen zu erlangen: „Wie meinen Sie das?“, „Wie darf ich das verstehen?“ Der Fragesteller kann durch eine solche Frage aber auch Zeit gewinnen, wenn ihm wiederum auf eine zuvor gestellte Frage nicht sogleich eine schlüssige Antwort einfällt. Gegenfragen sind mithin eine besonders beliebte Gesprächstaktik, weil sie beide Effekte zugleich erzielen. Allerdings sollte man das Stellen von Gegenfragen auch nicht übertreiben. • Hypothetische Frage

Manchmal werden auch Fragen gestellt, die vollkommen absurde Inhalte thematisieren. „Stellen Sie sich vor, in den nächsten zwei Jahren können wir den Umsatz um 300 Prozent steigern und die Kosten um mindestens 40 Prozent senken! Was geschieht dann?“ Sie können geschickt antworten: „Was in zwei Jahren genau sein wird, weiß keiner von uns. Wie unsere Strategie sich dann entwickelt, können wir frühestens in einem Jahr entscheiden, wenn die von Ihnen geschilderte Situation absehbar wäre.“

Drehbuch für die Präsentation Bereiten Sie Ihre Präsentation gut vor, und richten Sie Ihre Aufmerksamkeit besonders auf die Struktur. Lernen Sie von den Filmemachern in Hollywood, und schreiben Sie ein Drehbuch für Ihre Präsentation. So können Sie Ihr Publikum fesseln und Ihre Präsentation professionell vortragen. Ihre Präsentation sollten Sie in vier Phasen aufteilen: • planen • vorbereiten • durchführen • nachbereiten 58


Erinnern Sie sich an den letzten Kinofilm, den Sie spannend und fesselnd fanden? Der Film – aufgebaut nach dem klassischen Muster – hatte eine Dramaturgie, eine Geschichte, die sich zu einem Höhepunkt hin entwickelt. Jede Szene baute auf der vorigen auf. Als Zuschauer haben Sie diese Dramaturgie als packend und unterhaltend erlebt. Wenden Sie diese Dramaturgie auf Ihre Präsentation an. Ihre Zuhörer werden Ihnen mit Interesse folgen, wenn sie die Dramaturgie erkennen und nachvollziehen können. Richten Sie alle Argumente und Inhalte Ihres Vortrags auf das Ziel der Präsentation hin aus. So gelangen Sie zu einer sinnvollen Gliederung. Erste Phase: Planen Planen Sie viel Zeit ein, um Ihre Präsentation vorzubereiten. Es ist wie beim Vokabeln lernen. Beginnen Sie zwei Tage vor der Klausur erst mit dem Lernen, ist eine schlechte Zensur fast zu erwarten. Konzentrieren Sie sich bei Ihrer Vorbereitung stets auf das Ziel Ihrer Präsentation. Nur wenn Sie genau wissen, was Sie mit der Präsentation erreichen wollen, können Sie punktgenau landen. Planen Sie unbedingt einen Zeitpuffer ein. Falls Sie Zahlenmaterial von anderen Abteilungen benötigen, ist es ratsam, dass Sie die Unterlagen entsprechend früh anfordern, damit Sie nicht unter Zeitdruck kommen. Haben Sie alle notwendigen Materialien und Unterlagen für Ihren Vortrag vorliegen, können Sie wählen, welche Informationen wichtig sind, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Tipp:

Hilfreiche Auswahlfragen Welche Inhalte kann ich in der vorgegebenen Redezeit mei ner Zielgruppe präsentieren, um mein Ziel zu erreichen?

Zweite Phase: Vorbereiten Behalten Sie immer die Zielgruppe im Auge. Was ist wirklich wichtig und von Interesse für Ihr Auditorium? Skizzieren Sie Ihren Präsentationsverlauf, und erstellen Sie das detaillierte Drehbuch. Achten Sie auf folgende Punkte: • Wann verwende ich welche Visualisierungselemente? • Wo möchte ich eine Kernaussage treffen? • Wie oft wiederhole ich Aussagen? • Womit fessele ich das Publikum?

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• Wie lautet mein Einleitungssatz? • Wie wird der Hauptteil aufgebaut? • Welche Worte verwende ich zum Abschluss?

Dritte Phase: Durchführen Ihre Präsentation beginnt bereits, bevor Sie überhaupt das erste Wort gesprochen haben. Sobald für das Auditorium erkennbar ist, dass Sie der Vortragende sind, startet Ihr Auftritt. Sie werden in all Ihren unterschiedlichen Facetten wahrgenommen. Ihre Zuhörer ordnen Sie sofort nach der 30-Sekunden-Formel ein. Achtung: Eingeschränkte Wahrnehmung Ihre Zuhörer selektieren die Wahrnehmung nach dem Schema: Schub lade auf, Mensch rein, Schublade zu. Dies passiert innerhalb • der ersten 30 Sekunden, • der ersten 30 Zentimetern und • der ersten 30 Wörter.

Gerade beim Thema Kleidung scheiden sich die Geister, weil diese immer eine Frage des Geschmacks ist. Es gibt allerdings ein paar Grundregeln, die Sie beachten sollten. Treten Sie vor das Publikum und führen eine Präsentation durch, so verkaufen Sie auch immer ein wenig sich selbst. Wenn Sie mit Ihrem Vortrag starten, dann läuft beim Publikum der innere Film ab. Die Zuhörer beobachten, wie Sie gehen, welchen Gesichtsausdruck Sie haben und welche Kleidung Sie tragen. Kleidung drückt immer auch Klischees aus. Neudeutsche Begriffe dafür sind overdressed und underdressed. Richten Sie Ihre Kleidung nach • der Umgebung, • dem Anlass, • den Adressaten und • dem Thema.

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Achten Sie immer darauf, dass Sie auf jeden Fall bequeme Kleidung tragen. Ihr Publikum merkt schnell, wenn Sie sich unwohl fühlen, weil es irgendwo kneift und zwickt oder Ihre Kleidung einfach nicht zu Ihnen passt. Tipp:

Die letzte Kontrolle vor dem Start Gehen Sie in den Waschraum, und kontrollieren Sie Ihre Klei dung: • Sind die Schuhe zugebunden? • Sitzt alles richtig? • Sind alle Knöpfe und Reisverschlüsse geschlossen? • Sind alle Taschen geleert? • Sind die Schultern schuppenfrei? • Sitzt die Krawatte richtig? • Hat die Strumpfhose keine Laufmaschen?

Gibt es eine goldene Regel bei Präsentationen, dann diese: Halten Sie immer Blickkontakt zu Ihrem Publikum! Vermeiden Sie es, dem Publikum den Rücken zuzuwenden. Nur wenn Sie z. B. am Flipchart schreiben, machen Sie eine Ausnahme. Bitte schweigen Sie während des Schreibens und reden nicht in Richtung Flipchart. Sie können den Blickkontakt steuern. Dort, wo Ihre beiden Schultern hinzeigen, dort sollte Ihr Blickkontakt sein. Drehen Sie Ihre Schultern so weit, dass Sie Ihr Publikum gut sehen können und präsentieren Sie. Immer dann, wenn Sie sich zum Medium drehen müssen, schweigen Sie. Suchen Sie sich zum Start Ihrer Präsentation einen guten Startpunkt aus. Stellen Sie sich bequem auf beide Füße. Die Beine sind etwa schulterbreit auseinander, Blickkontakt zur Mitte des Publikums. Nehmen Sie Ihr Konzeptpapier oder einen Stift in die Hand. Verwenden Sie bitte keinen dünnen Kugelschreiber, sondern möglichst einen dicken Moderationsstift. Mit dem Stift in der Hand gewährleisten Sie, dass Sie Ihre Arme hochnehmen und Unterarm zu Oberarm etwa um 90 Grad anwinkeln. Besteht die Möglichkeit, zu Beginn der Präsentation mittig zum Publikum zu stehen und den Einstieg von dort aus zu gestalten, ist das ein guter Start. Beenden Sie Ihre Präsentation damit, dass Sie genau an diesen Punkt wieder zurückkehren. Setzen Sie ein Medium ein (Overheadprojektor, Flipchart, Pinnwand, Beamer), dann ist die Versuchung groß, dorthin zu schauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit immer auf das Publikum, nicht zum Medium. Sollten Sie das Medium als Spickzettel benutzen, dann schweigen 61


Sie, wenn Sie dorthin blicken. Holen Sie sich Ihre Information ab, wenden Sie sich zum Publikum, und sprechen Sie erst dann weiter. Geben sie Ihren Zuhörern zwischendurch die Chance, das Gesagte zu verdauen. Machen Sie – an sinnvollen Stellen – eine kurze Pause. Sie können die Pause als dramaturgisches Element in Ihrer Präsentation nutzen, um • das Ende des Kapitels deutlich zu machen, • ein Wort oder einen Sachverhalt besonders hervorzuheben, indem

Sie vorher eine kurze Pause machen, und um • Spannung aufzubauen.

Versuchen Sie, für alle im Raum verständlich zu sein. Während einer Präsentation müssen Sie lauter sprechen als normal. Die Person, die am weitesten weg von Ihnen sitzt, muss Sie ohne Schwierigkeiten verstehen können. Tipp:

Generalprobe Testen Sie vor Ihrer Präsentation Ihre Lautstärke, indem sie jemanden bitten, sich an den entferntesten Platz im Raum zu setzen und Ihnen ein Zeichen zu geben, wann Sie verständ lich sind und wann zu leise.

Die große Herausforderung besteht darin, dass Sie die erhöhte Lautstärke für die gesamte Dauer Ihrer Präsentation durchhalten müssen. Ab ca. 35 bis 40 Personen im Publikum empfiehlt es sich, ein Mikrofon einzusetzen. Verwenden Sie ein Flipchart oder eine Pinnwand als Medium, gilt die Faustregel: Abstand eine halbe Armlänge. Stellen Sie sich neben das Medium. So können Sie Ihr Publikum sehen, und es hat einen freien Blick auf das Medium. Tipp:

Tabuzone Achten Sie auf die Tabuzone. Stellen Sie sicher, dass jeder Teilnehmer aus dem Publikum einen uneingeschränkten Blick auf Ihr Medium hat.

Wollen Sie auf das Medium zeigen, so beachten Sie bitte den Zeigeweg. Befindet sich das Flipchart von Ihnen aus gesehen auf der linken Seite, werden Sie sich als Rechtshänder eventuell beim Zeigen vom Publi62


kum wegbewegen, wenn Sie dazu wie gewohnt die rechte Hand benutzen. Sie zeigen ihm sozusagen die „kalte Schulter“ und verlieren den Blickkontakt. Dies ist der lange Zeigeweg und eine eher aufwendige Aktion. Besser ist es, in diesem Fall mit der linken Hand zu zeigen. Dies ist der kurze Zeigeweg. Sie halten Blickkontakt zum Publikum, Ihre Schultern sind weiter gerade auf das Auditorium ausgerichtet. Für die rechte Seite gilt Entsprechendes. Führen Sie ab und zu einen Standortwechsel durch. Sie können ihn als dramaturgisches Element einsetzen, z. B. wenn Sie zwei Möglichkeiten vortragen: „Einerseits gibt es…“, dann Pause, Standortwechsel auf die andere Seite: „Andererseits …“. Sie können diese Wechsel auf drei verschiedene Weisen durchführen: • Sie führen den Wechsel schweigend durch. Mit Blickkontakt zum Publikum schließen Sie Ihren letzten Satz ab, gehen zur anderen Seite, schweigen dabei, nehmen auf der anderen Seite den Blickkontakt wieder auf, und dann sprechen Sie weiter. Sie brauchen während des Wechsels keinen Blickkontakt zum Publikum halten. Gehen Sie ganz normal auf die andere Seite und nicht seitwärts wie ein Balletttänzer. • Sie führen den Standortwechsel ohne Sprechpause durch. Auf dem

Weg zur anderen Seite sprechen Sie eine Überleitung zu dem nächsten Punkt. Versuchen Sie dabei weitestgehend Blickkontakt zum Publikum zu halten. • Der Standortwechsel mit Drehung ist eine interessante Variante,

um das Medium während des Standortwechsels als Stichwortgeber zu nutzen. Führen Sie den Standortwechsel schweigend durch. Beim Wechsel auf die andere Seite machen Sie eine Drehung zum Medium, um den Inhalt bzw. das nächste Stichwort abzulesen. Wenn Sie die Drehung vollendet haben, sollten Sie auf der anderen Seite angelangt sein. Nehmen Sie den Blickkontakt zu Ihrem Publikum wieder auf, und sprechen Sie weiter. Tipp:

Bleiben Sie am Ort Bekommen Sie Kilometergeld, wenn Sie in Ihrem Vortrag hin und her laufen – wie ein Tiger im Käfig? Vermeiden Sie das ständige Umherlaufen. Es wirkt unruhig und somit unkompe tent. Suchen Sie sich drei Standpunkte aus, die Sie bewusst wechseln.

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Sie haben viele Möglichkeiten, in Ihre Präsentation einzusteigen. Beginnen Sie etwa mit folgenden Einleitungen: • etwas, das Sie am gleichen Tag erlebt haben und das zu Ihrem Thema passt • ein treffendes Zitat oder Sprichwort • eine rhetorische Frage • eine Geschichte, eine Anekdote • ein historisches Ereignis

Vergessen Sie nicht, sich und Ihre Kompetenzen kurz darzustellen. Nennen Sie laut und deutlich Ihren Namen, das Arbeitsgebiet und den Bereich, für den Sie verantwortlich sind. Anschließend sprechen Sie kurz über Ihre Kompetenzen oder, falls nötig, Referenzen. Das Publikum möchte wissen, was Sie dazu berechtigt, über eine bestimmte Materie zu sprechen. Ihre Zuhörer sind in einer Erwartungshaltung. Sie haben ein Recht darauf, Informationen über die Ziele, Inhalte und den Ablauf der Präsentation zu erhalten. Sie wissen zwar, dass sie aufpassen sollen – wie brave Schüler. Aber sie wissen nicht, ob es sich lohnt. Also verraten Sie Ihnen, was Sie zu bieten haben! Beschreiben Sie das Ziel Ihrer Präsentation und welchen Weg Sie gehen werden, um dieses Ziel zu erreichen. Tipp:

Der erste Eindruck ist entscheidend Formulieren Sie die Einleitung immer aus. Glauben Sie nicht, dass Sie ein paar Worte für den Anfang auch so finden wer den. Vermasseln Sie den Anfang, wirken Sie unvorbereitet, inkompetent und unsicher und müssen dann im Laufe des Vortrags beweisen, dass Sie mehr können, als es scheint.

Im Kern Ihrer Präsentation liefern Sie die wesentlichen Informationen, die Ihre Zuhörer zum Ziel führen sollen. Sie arbeiten hierbei auf zwei Wegen: Logik und Emotionalität. Wenn Sie informieren und überzeugen wollen, setzen Sie logische Argumente ein – allerdings beschränken Sie sich nicht darauf. Es gelingt leichter, das Publikum zu überzeugen, wenn Sie auch auf der emotionalen Ebene zu ihm sprechen. Wie gehen Sie im Einzelnen vor, wenn Sie den Hauptteil formulieren wollen? • Nehmen Sie sich Ihre Gliederung vor, und zwar die Punkte für den Hauptteil. Vergleichen Sie hierzu die Ausführungen unter „Phase: 64


Planung“. Sie erinnern sich: Es ist wichtig, zwingend aufeinander aufbauende Argumente zu entfalten, um das Redeziel und das Verständnis der Zuhörer zu erreichen. • Legen Sie eine Tabelle an. Schreiben Sie auf die rechte Seite in logi-

scher Reihenfolge alle Informationen und Argumente, die Sie zu Ihrem Ziel führen. Auf der linken Seite notieren Sie Begebenheiten, Storys, Vergleiche und Beispiele, die Ihre Aussagen lebendiger, emotionaler werden lassen. Anders gesagt: Die rechte Seite ist die Kopfseite und enthält die Inhalte, die den Kopf des Zuhörers ansprechen. Die linke Seite hingegen spricht das Herz an, das bekanntlich bei Überzeugungsprozessen eine wichtige Rolle spielt. • Anschließend formulieren Sie die einzelnen Punkte in der Reihen-

folge, die Sie aufgestellt haben, aus. Jede Geschichte hat ein Ende. Auch Ihre Präsentation. Die Zuhörer erwarten, dass Sie Ihre Ausführungen ordentlich beschließen. Es ist wie bei einem guten Essen: Zu einem hervorragenden Menü gehört ein Dessert, dessen lieblicher Geschmack uns noch eine Weile auf der Zunge bleibt. Der Schluss Ihrer Präsentation sollte ebenfalls so beschaffen sein, dass er unsere Sinne anspricht. „Ja, richtig, das wollen wir auch!“ oder „Das leuchtet uns ein!“ sind Reaktionen, die Ihr Schluss auslösen soll. Tipp:

In der Kürze liegt die Würze Für den Schluss gilt dasselbe wie für die Einleitung: Fassen Sie sich kurz! Wer das Finale ankündigt, dann aber noch eine halbe Stunde weiter spricht, verärgert die Zuhörer.

Sie können den Schluss unterschiedlich gestalten: • Leiten Sie ihn ein, z. B. so: „Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich komme damit zum Schluss …“ • Geben Sie eine kurze Zusammenfassung Ihrer Ergebnisse. • Nennen Sie noch einmal Ihr Ziel oder Anliegen. Greifen Sie, wenn

es das Thema hergibt, zu einem emotionalen Appell.

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Datum: Ort: Anfangszeit:

Vortrag: Zielgruppe: Teilnehmerzahl: Ziel der Veranstaltung: Was soll erreicht werden? / Was ist die Erwartung an mich? Zeit

Gliede rung

Medium

8:008:06

Einleitung

Flipchart

8:068:18

Teil 1

Beamer

8:188:33

Teil 2

Beamer

---

---

---

---

---

---

9:5410:00

Fazit

Flipchart

Endzeit:

Stimm führung

Körper sprache

Kernaus sagen

Hilfsmittel

Wer

Dauer

ruhig, sachlich stark emotional kräftig, betont sachlich

ruhig, fester Stand viel Gestik ruhiger Stand

Wettbewerbs situation

keine

Mayer

6 min

eindringlich Pausen

Handout

Mayer

12 min

ständiger Blickkontakt

Prospekt

Weber

15 min

ruhig, fester Stand starke Gestik

Musterteil

6 min SUMME

120 min

Abb. 11: Vorlage für die Dramaturgie Ihrer Präsentation Vierte Phase: Nachbereiten Haben Sie die Präsentation zu Ihrer Zufriedenheit geschafft und das Auditorium überzeugt und begeistert, ist es wichtig, in einer ruhigen Minute alles noch einmal vor Ihrem geistigen Auge Revue passieren zu lassen. Gehen Sie Ihre Präsentation noch einmal durch, schauen Sie darauf, wo Sie Ihre Darstellung optimal, und wo Sie Verbesserungspotential finden. Sitzt im Auditorium eine Person Ihres Vertrauens, können Sie diese auch bitten, Ihnen kritisches Feedback zu geben.

Stolperstein Lampenfieber Lampenfieber ist eine der häufigsten Ängste in der Bevölkerung. Aus diesem Grund gehen die meisten Menschen auch ganz bewusst jeder Rede, jedem Vortrag und jeder Präsentation aus dem Weg. Das ist aber, so die Fachleute für Rhetorik und Präsentationstechnik, die falsche Methode. Es ist vollkommen unmöglich, überhaupt kein Lampenfieber zu haben. Kaum jemand wird es schaffen, ohne jedes Zeichen der Anspannung reden, vortragen oder präsentieren zu können. Außerdem gehört ein gewisses Lampenfieber auch dazu, damit Sie gegenüber dem Publikum nicht wie eine aalglatte Person rüberkommen, die ihr Programm einfach nur runterspult. Lampenfieber lässt Sie auch menschlich und engagiert wirken. Lampenfieber tritt häufig in ungewohnten oder neuen Situationen auf. Es ist vergleichbar mit dem Schwindelgefühl beim Klettern. Besteigt

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man ohne alpine Erfahrung die höchsten Berge, kann es sein, dass die Höhe eher ungewohnt ist. Steigert man hingegen langsam den Schwierigkeitsgrad, wird die Höhe zur Gewohnheit. Ähnlich ist es beim freien Reden. Wie kann es sonst sein, dass Politiker, scheinbar ruhig, vor Tausenden von Menschen reden können? Sie haben ein jahrelanges Training hinter sich, sodass auch Fernsehauftritte zur Gewohnheit geworden sind. Das Herz schlägt höher, der Blutdruck steigt, im Magen stellt sich ein flaues Gefühl ein, die Atemwege werden trocken, Schweiß bricht aus ... Diese und weitere körperliche Reaktionen vor der Präsentation sind die normalen Anzeichen für Stress und sollten auch als solche hingenommen werden. Lampenfieber kann aber durch Übung, Erfahrung und eine gute Vorbereitung deutlich gesenkt werden: Um Nervosität und Angst zu vermindern, gibt es einige gute Tipps, die Sie beherzigen sollten. • Bereiten Sie sich nicht bis zur letzten Minute vor. Versuchen Sie zumindest am Tag vor dem Vortrag, sich zu entspannen. • Nehmen Sie zu Beginn des Vortrags bewusst eine offene Körperhal-

tung und einen freundlichen Gesichtsausdruck an. Lassen Sie den Blick durch das Publikum schweifen, und atmen Sie dabei ruhig und gleichmäßig. Vermeiden Sie es, in den Vortrag reinzustolpern. • Betrachten Sie die Zuhörer als Freunde, und suchen Sie sich einen

Bezugspunkt im Publikum, damit Sie nicht mit der Wand reden. • Bereiten Sie sich gut vor. Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete

für eine gelungene Präsentation. Sie baut auch Lampenfieber ab. Je vertrauter Sie mit den Präsentationsinhalten sind, umso sicherer fühlen Sie sich vor und während der Präsentation. Auch ein Probevortrag kann helfen, Lampenfieber abzubauen. Überlegen Sie sich auch, welche kritischen Fragen kommen könnten. Tun Sie alles, um gut vorbereitet zu sein, und Ihr Lampenfieber geht zurück. • Lernen Sie die ersten Sätze Ihrer Präsentation auswendig. Gerade

der Beginn einer Präsentation ist kritisch, da man sich hier, wenn die Aufregung sehr hoch ist, leicht verzetteln kann. Schreiben Sie sich genau auf, was Sie sagen wollen, und lernen Sie es auswendig. Dies beinhaltet auch Ihre eigene Vorstellung. Wenn Sie die ersten Sätze einer Präsentation im Schlaf aufsagen können, erleichtert dies Ihren Einstieg.

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• Seien Sie möglichst frühzeitig in dem Präsentationsraum. Je früher

Sie dort eintreffen, desto besser können Sie sich mit den Räumlichkeiten und den Gegebenheiten vertraut machen. Dies schafft Sicherheit. Erkunden Sie den Raum. Stellen Sie sich probeweise dorthin, wo Sie die Präsentation halten werden. Stellen Sie sich das Publikum vor, und gehen Sie mental die Rede durch. • Nehmen Sie vor der Präsentation zu Ihrem Publikum Kontakt auf.

Nichts ist schlimmer, als vor Leuten, die man nicht kennt, eine Präsentation zu halten. Wenn Sie schon vorher mit einigen Zuhörern Smalltalk betreiben, fällt Ihnen der Einstieg leichter. • Brechen Sie das Schweigen des Publikums durch eine Frage. Viele

Präsentatoren erleben gerade ein zu ruhiges Publikum als bedrohlich, weil die Resonanz fehlt. Durch eine Frage können Sie das Eis brechen, und Ihre Rede wird Ihnen leichter fallen. • Versuchen Sie, nicht während der Präsentation, sondern bei der

Vorbereitung perfekt zu sein. Viele Präsentatoren setzen sich bei Präsentationen massiv unter Druck. Sie sind häufig selbst ihre schlimmsten Kritiker. Oft tritt, wenn man etwas besonders gut machen will, gerade das Gegenteil ein. Stecken Sie also Ihren ganzen Ehrgeiz in die Vorbereitung der Präsentation, und versuchen Sie, während Ihres Vortrages entspannt zu bleiben. • Fertigen Sie zur Sicherheit ein Manuskript oder Karteikarten an.

Viele Fernsehmoderatoren nutzen Karteikarten, um nicht den Faden zu verlieren und zur richtigen Zeit die richtigen Fragen zu stellen. Dieses Vorgehen kann auch Ihnen mehr Sicherheit im Vortrag verschaffen. • Machen Sie sich vor der Präsentation locker. Nehmen Sie sich ein

Vorbild an Schauspielern, die vor ihrem Auftritt zum Aufwärmen Stimm- oder Körperübungen machen. Wenn Sie vor der Präsentation Zeit haben, gehen Sie spazieren oder treiben Sie etwas Gymnastik. • Glauben Sie an den Erfolg Ihrer Präsentation. Sie sollten zumindest

selbst davon ausgehen, dass Ihr Vortrag gut ankommen wird. Stellen Sie sich einen positiven Ausgang Ihrer Präsentation vor. Versuchen Sie, Ihre eigenen Zweifel auszuräumen. • Erinnern Sie sich an vergangene, erfolgreiche Präsentationen. Jeder

hat schon einmal einen erfolgreichen Auftritt gehabt, und sei es nur in der Schule oder einem eher privaten Kreis. Erinnern Sie sich an 68


den Erfolg in der Vergangenheit. Dies gibt Ihnen Kraft und Sicherheit. • Halten Sie zur Sicherheit ein Glas Wasser bereit. Viele Vortragende

bekommen zu Beginn einer Rede einen trockenen Mund. Daher ist es hilfreich, immer ein Getränk griffbereit zu haben. • Denken Sie daran: Die Zuhörer bemerken Ihr Lampenfieber meist

gar nicht. Die Erfahrung vieler durchgeführter Präsentationstrainings zeigt, dass viele Präsentatoren ihr Lampenfieber überschätzen. Meist wirken sie sehr viel ruhiger, als sie sich eigentlich fühlen. • Stehen Sie zu Ihrem Lampenfieber, und entschuldigen Sie sich

nicht. Nehmen Sie Ihr Lampenfieber an und akzeptieren Sie es. Die gleiche Energie, die Sie vielleicht jetzt behindert, kann sich in Vitalität und Begeisterung verwandeln. Konzentrieren Sie sich auf Ihre inhaltliche Botschaft.

Schwierige Situationen meistern Was können Sie tun wenn, während der Präsentation doch ein Fehler passiert oder Unvorhergesehenes eintritt? Auch für diese Fälle gibt es hilfreiche Tipps. • Sie werden rot. Akzeptieren Sie es einfach, und nehmen Sie das Ganze nicht zu ernst. Damit verringert sich das Problem deutlich. Fragen Sie einen Freund oder eine Freundin danach. Oft täuscht der Eindruck, und die Zuhörer haben es gar nicht bemerkt. • Sie reden zu leise.

Dagegen gibt es nur ein Mittel: Üben, üben, üben (vor dem Spiegel oder die eigene Stimme sogar aufnehmen). • Sie sprechen Dialekt.

Ein Dialekt stört nur dann, wenn er die Verständlichkeit beeinträchtigt. In diesem Fall sollten Sie sich bemühen, deutlicher und hochdeutsch zu sprechen. Ansonsten wirkt eine Dialektfärbung sogar sympathisch. • Ein Satz verunglückt.

Niemand spricht fehlerfrei. Deshalb sind kleine Verstöße gegen die Grammatik kein Drama, sofern noch problemlos zu verstehen ist, was gemeint ist. Sprechen Sie also einfach weiter. Das entsprechen-

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de Wort kann auch (ohne Entschuldigung) verbessert werden. Wenn Sie mit dem Satz gar nicht mehr klarkommen, können Sie ihn auch abbrechen- und von vorne anfangen: „Ich möchte es besser formulieren“, „Ich beginne den Satz noch mal neu“, „Präziser ausgedrückt ...“, „Genauer gesagt ...“ Am besten können Sie solchen unangenehmen Situationen vorbeugen, indem Sie kurze und klare Sätze formulieren • Sie versprechen sich.

Über kleine Versprecher, die den Sinn der Aussage nicht entstellen, sollten Sie einfach hinweggehen. Sollte der Versprecher jedoch den Sinn der Rede verfälschen, korrigieren Sie sich ohne Entschuldigung: „Ich meine natürlich nicht soziologisch, sondern psychologisch.“ • Sie verlieren den roten Faden.

Bleiben Sie auf jeden Fall ruhig, denn meistens merkt das Publikum nichts, da es den wirklichen und exakten Verlauf der Präsentation gar nicht kennt. Am besten machen Sie eine kleine Pause und schauen im Manuskript bzw. auf den Stichwortkarten nach. Eine weitere Möglichkeit, den Anschluss zu finden, sind (Zwischen-) Zusammenfassungen oder Wiederholungen dessen, was zuletzt gesagt wurde: „Ich möchte diesen Punkt zusammenfassen“, „Ich wiederhole kurz ...“, „Ich möchte noch einmal betonen ...“. • Sie haben etwas Wichtiges vergessen.

Falls das Vergessene sehr wichtig für das Thema oder die Argumentation ist, können Sie dies bei der passenden Gelegenheit ergänzen: „Ein wichtiger Gesichtspunkt fehlt noch ...“, „In diesem Zusammenhang ist zu ergänzen ...“, „Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, und das habe ich bisher noch nicht getan, dass ...“. Ansonsten muss das Weggelassene auch nicht aufgegriffen werden, denn das Publikum weiß ja nicht, was der Redner alles sagen wollte.

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Reportings erstellen

Tipp:

Tricks für die Präsentation • Machen Sie sich auf Ihrem Vortragspapier gut sichtbare Notizen, an welcher Stelle Sie welche Abbildung zeigen möchten. • Falls Sie mehrere Geräte benutzen: Notieren Sie sich, wel ches Medium an welcher Stelle konkret eingesetzt werden soll. In der Praxis hat sich bewährt, die Stichwörter am Rand des Papiers mit zwei verschiedenen Farben anzu bringen, beispielsweise in Rot für das Gerät und in Grün für die jeweilige Abbildung. • Kontrollieren Sie, ob Ihre Darstellungen abwechslungs reich gewählt sind. Reine Sachbilder wie Diagramme und Kurven wirken mit der Zeit ermüdend. Präsentieren Sie zur Abwechslung auch mal das eine oder andere Foto, ei ne realistische Zeichnung oder einen Cartoon. Sind Sie zufrieden mit Ihrer Bildauswahl? Dann sortieren Sie Ihre Vorlagen nach der Reihenfolge ihrer Verwendung. • Am besten benutzen Sie dazu Klarsichthüllen und einen Hefter. So gerät nichts mehr durcheinander.

Reportings erstellen Unter dem Begriff Reporting versteht man die Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt in Form von Berichten. Früher waren Reportings Auswertungen in gedruckter Form auf Papier. Heute sind Berichte nicht mehr an dieses Medium gebunden: Sie können in Papier- und in elektronischer Form erstellt und genutzt werden. Es gibt keine vorgeschriebene Norm für Reportings. Berichte unterstützen auf allen Ebenen die strategische und operative Unternehmensführung: vom Top-Management über die Leitung der Unternehmensbereiche bis hin zu den einzelnen operativen Einheiten. Sie unterstützen die Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartnern, indem sie die wirtschaftlichen Grundlagen der Zusammenarbeit transparent machen. Sie dienen als Information der Anteilseigner, indem sie das bisher Erreichte und auch die Aussichten auf Wertsteigerung in der Zukunft darstellen (z. B. im Value Reporting).

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Das Reporting ordnet Wertgrößen zu und präsentiert diese in angemessener Darstellung. Solche Wertgrößen sind beispielsweise Umsatz, Herstell- oder Einkaufskosten oder Lagerbestand. Durch die Zuordnung entstehen Aussagen wie Umsatz pro Kunde oder Absatzmenge pro Produkt. Durch die Verknüpfung von Werten untereinander entstehen weitere Aussagen wie Stückkosten, Lagerumschlag usw. Über die Merkmale und die hierarchische Gliederung von Objekten gewinnt man die Möglichkeit, Berichte zu sortieren, zu gruppieren und zu verdichten. Man kann beispielsweise den Gesamtumsatz pro Vertriebsregion bilden und die einzelnen Kunden innerhalb dieser Region ausblenden. Das Berichtswesen gewinnt eine weitere Dimension durch die Einbeziehung von Planwerten. Dadurch gewinnt man Aussagen beispielsweise über den Planumsatz je Marktsegment oder die geplanten Gemeinkosten für eine bestimmte Unternehmenseinheit. Die Berichte müssen begrifflich klar und inhaltlich korrekt sein. Sie müssen in ihrem Detaillierungsgrad, ihrem Inhalt und ihrer Aufbereitung dem jeweiligen Nutzerkreis und Verwendungszweck angemessen sein. Im Bericht dürfen keine subjektiven Wertungen enthalten sein. Die Einsatzgebiete für Reportings: • Unternehmensperformance Management • Finanzberichtswesen und -analyse • Entlang der Wertschöpfungskette:

Siehe CDROM

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–

Produkt- & Serviceüberwachung

–

Vertriebscontrolling

– Kundenrentabilität Der Nutzen • größere Transparenz der Geschäftsprozesse • Zeit bei der Berichterstellung sparen • Konsistenz der Daten im Unternehmen fördern • Kosten reduzieren • Wertschöpfungsketten optimieren • Produktivität steigern • Profitabilität von Kunden und Märkten sichtbar machen • Finanzielle Performance verbessern Auf der CD finden Sie viele hilfreiche Vorlagen und Checklisten zum Thema Reporting.

Wie Sie Zahlen ins rechte Licht rücken Abhängig von der Rechtsform, Größe oder Struktur des Unternehmens gibt es die unterschiedlichsten Anlässe, um Zahlen aufzubereiten und zu präsentieren. Auch Umfang und Intensität der Präsentationen oder Reports werden in jeder Organisation verschieden ausfallen. Die folgenden Fallbeispiele führen exemplarisch in das jeweilige Thema ein. Wir erheben dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Unser Ziel ist es, Ihnen einen Einblick in die Praxis zu bieten und Anregungen für Ihre eigene Präsentation zu liefern. Viele Präsentationen finden regelmäßig im Laufe eines Wirtschaftsjahres aus ganz bestimmten Anlässen statt. Andere, können situationsbezogen jederzeit stattfinden, z. B. anlässlich von Investitionsentscheidungen Die folgende Aufstellung bietet Ihnen einen Überblick über Anlass, Ziel und mögliche Adressaten der vorgestellten Fälle. Thema/Anlass

Ziel

Zielgruppe/Adressat

Jahresabschlussanalyse: Transparenz über die Extern: die wirtschaftliche Situ wirtschaftliche Lage und • Kapitalgeber ation des Unternehmens Entwicklung schaffen. • Bankenvertreter präsentieren • Aktionäre Intern: • Geschäftsleitung • Führungskräfte • Mitarbeiter Einholen und verhandeln Planung der Unterneh Intern: realistischer Planzahlen mensstrategie und Steu • Geschäftsleitung erung der Unterneh • Bereichsleiter mensbereiche. Abweichungsanalyse Kontrolle der Unterneh Intern: mensentwicklung und • Geschäftsleitung strategischen Ausrich • Bereichsleiter tung • Kostenverantwort liche Ergebnisse darstellen Instrument zur Steue Intern: und Maßnahmen disku rung von Verantwor • Geschäftsleitung tieren tungsbereichen und • Bereichsleiter Erfolgskontrolle • Kostenverantwort liche

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Thema/Anlass

Ziel

Den Vergleich mit be sonderen Leistungen wagen: Benchmarking

•

•

Finanzierungsentschei dungen vorbereiten und treffen

•

•

Investitionsentscheidun gen

• •

Zielgruppe/Adressat

Strategie, Produkte Intern: und Prozesse opti • Geschäftsleitung mieren • Bereichsleiter Wettbewerbskontrolle • Kostenverantwort liche Extern: • Benchmarkingpartner Grundlage für die Intern: optimale Finanzie • Geschäftsleitung rungsform und • Bereichsleiter struktur. Extern: Kapitalgeber über • Banken zeugen • Anteilseigner Zukunftssicherung Intern: objektive Entschei • Geschäftsleitung dungsgrundlagen • Bereichsleiter schaffen • Projektleiter

Jahresabschlussanalyse: die wirtschaftliche Situation des Unternehmens darstellen Die Jahresabschlussanalyse ist die Visitenkarte des Unternehmens. Dabei ist es egal, welche Größe das Unternehmen hat. In dem Augenblick, in dem Zahlen extern präsentiert werden, erhalten unternehmensfremde Personen einen Einblick in die Firma. Die Jahresabschlussanalyse ist von großer Wichtigkeit für jedes Unternehmen. Mit diesen Zahlen wird z. B. bei der Bank im Rahmen der Kreditprüfung analysiert, ob das Unternehmen ein gutes Rating erhält. Auch bei den jährlichen Aktionärsversammlungen präsentiert ein Unternehmen sämtliche Zahlen der Jahresabschlussanalyse, um die Kapitalgeber von der ökonomischen Effektivität zu überzeugen. Der Jahresabschluss zeigt, wie sich das Unternehmen in der Vergangenheit entwickelt hat. Die Analyseergebnisse dienen als Ausgangsbasis, um die Planzahlen zu errechnen und um zukünftige Entwicklungen darzustellen. Ebenso ist der Jahresabschluss unverzichtbar für die Unternehmenssteuerung. Die Jahresabschlussanalyse, auch Bilanzana-

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lyse genannt, ist die Untersuchung und Auswertung von Bilanzen, Einnahmen-/Überschussrechnungen und betriebswirtschaftlichen Auswertungen. Es geht darum, aufzuzeigen, wie sich das Unternehmen entwickelt und welche Tendenzen erkennbar sind. Primär soll natürlich die finanzielle Situation eingeschätzt werden. Der Jahresabschlussbericht ist auch ein Marketinginstrument zur Ansprache der Anteilseigner und potenzieller Kapitalgeber. Die reine Präsentation von Zahlenmaterial wird dem nicht gerecht. Die Darstellung muss der Realität entsprechen; dabei sollte sie aber auch Positives betonen, Hintergründe verständlich machen und Perspektiven aufzeigen. Der Jahresabschlussbericht sollte wahrheitsgemäß, prägnant und überzeugend sein – auch für Nicht-Insider der Branche. Ist die Intention des Jahresabschlussberichts, potenzielle Investoren für eine Beteiligung zu finden, sollten die Lage und Aussichten eines Unternehmens professionell dargestellt werden. Kapitalgeber erhalten von unterschiedlichsten Unternehmen zahlreiche Jahresabschlussberichte. Das beste Konzept kann sich nur dann durchsetzen, wenn die Investoren dessen Überlegenheit auch erkennen können. Das heißt, der Aufbau muss klar sein, die Darstellung sachlich korrekt und die Sprache verständlich. In der Regel werden Investitionsentscheidungen nicht nur von Branchenfachleuten getroffen. Achtung: Jahresabschlussanalyse ist die Auswertung und Darstellung des wirt schaftlichen Erfolgs einer Organisation in einem bestimmten Ge schäftsjahr.

Die Jahresabschlussanalyse – worum es geht Die Vorschriften für den handelsrechtlichen Jahresabschluss gibt der Gesetzgeber im Handelsgesetzbuch bzw. im Publizitätsgesetz sowie in weiteren, von der Rechtsform abhängigen Gesetzen wie Aktien- oder GmbH-Gesetz vor. Für Zwecke der steuerlichen Gewinnermittlung hat der Gesetzgeber die wesentlichen Bestimmungen im Einkommensteuer- bzw. Körperschaftssteuergesetz niedergelegt. Bilanz Bei der Jahresabschlussanalyse wird die Bilanz betrachtet. Unter einer Bilanz versteht man die Gegenüberstellung der Vermögensgegenstände und der Schulden eines Unternehmens in Kontenform zu einem 75


bestimmten Stichtag. Dabei werden auf der linken Seite die Aktiva (Vermögenswerte), auf der rechten Seite die Passiva (Schuldenbestände) aufgeführt. Gemäß Paragraph 266 des Handelsgesetzbuches (HGB) ist eine nach dem deutschen Handelsgesetzbuch aufgestellte Bilanz wie folgt aufgebaut: Aktivseite

Passivseite

A. Anlagevermögen I. immaterielle Vermögensgegens tände II. Sachanlagen III. Finanzanlagen B. Umlaufvermögen I. Vorräte/Vorratsvermögen II. Forderungen und sonstige Ver mögensgegenstände III. Wertpapiere IV. Kassenbestand, Bundesbank guthaben, Guthaben bei Kreditin stituten und Schecks C. Rechnungsabgrenzungsposten D. (ggf.) Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag Bilanzsumme

A Eigenkapital I. gezeichnetes Kapital II. Kapitalrücklagen III. Gewinnrücklagen IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag V. Jahresüber schuss/Jahresfehlbetrag VI. (ggf.) Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag B. Rückstellungen C. Verbindlichkeiten D. Rechnungsabgrenzungsposten Bilanzsumme

Gewinn und Verlustrechnung (GuV) Die GuV ist die, auf einen Zeitraum bezogene, Gegenüberstellung von Aufwendungen und Erträgen. Sie ist Pflichtbestandteil des Jahresabschlusses (§ 242 III HGB). Laut HGB kann die GuV nach dem Gesamtkostenverfahren (§ 275 Abs. 2 HGB) oder nach dem Umsatzkostenverfahren (§ 275 Abs. 3 HGB) aufgestellt werden. Möglicher Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren:

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Gewinn und Verlustrechnung (Gesamtkostenverfahren) Umsatzerlöse +/

Bestandsveränderungen (an fertigen und unfertigen Produkten)

+

sonstige betriebliche Erträge

Materialaufwand

Personalaufwand

Abschreibungen

sonstige betriebliche Aufwendungen

= +/

Betriebsergebnis Zinserträge/Zinsaufwendungen

=

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Steuern

=

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

Plan bzw. Kennzahlen Kennzahlen ersetzen intuitive Urteile durch nachprüfbare Daten. Sie schaffen eine Vergleichsbasis und erlauben damit objektive Vergleiche. Kennzahlen sind deshalb ein unverzichtbares Element guten Managements. In präziser und zusammengefasster Form informieren Kennzahlen über wichtige betriebswirtschaftliche Tatbestände und über die Entwicklung eines Unternehmens, seiner Teilbereiche, seiner Funktionen und seiner Prozesse. Kennzahlen sind Informationen in Reinform, weil sie aus vielen Daten bestehen, die zu einer einzigen Zahl verdichtet werden. Sie stellen komplexe Sachverhalte konzentriert dar. Viele Unternehmensziele können durch Kennzahlen kommuniziert werden, so z. B. • die Rendite, • der Marktanteil, • das Wachstum, • die Wertsteigerung.

Planzahlen sind aussagekräftig, wenn sie verglichen werden. Es gibt drei Möglichkeiten diese Daten zu vergleichen: • Perioden- oder Zeitreihenvergleiche • Vergleiche mit anderen Unternehmen und Benchmarking • Soll-/Ist-Vergleich

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Es gibt zahlreiche Kennzahlen, die für den internen Gebrauch von Unternehmen entwickelt und allgemein angewendet werden. Gesetzliche Vorschriften, wie Plan- bzw. Kennzahlen gebildet werden, bestehen nicht. Kennzahlen sind nicht „das Gelbe vom Ei“. Im Zeitalter der modernen Datenverarbeitung können Plan- und Kennzahlen problemlos generiert werden. Das Problem bei den Kennzahlen ist nicht die technische Umsetzung, sondern: • die Methode der Kennzahlenbildung • die Verständlichkeit der Aussagen • die Auslösung von Handlungen • die Vollständigkeit und Richtigkeit der Zahlen aus den verschiede-

nen Systemen Vorteile

Nachteile

•

•

• • •

ständige Erfassung von Kennzahlen und somit Erkennung von Abwei chungen und Schwachstellen Erstellung kritischer Kennzahlen werte als Zielgröße für Teilbereiche Vereinfachung von Steuerungspro zessen quantitativ exakte Operationalisie rung von Zielen

•

•

•

Anwender kann beliebige Kennzah len und Interpretationen wählen, die seinen Zielen am besten ent sprechen Wird der unternehmerische Prozess nur nach den Kennzahlen ausge richtet, droht die Vernachlässigung langfristiger Gewinne zu Gunsten kurzfristiger Gewinne. Kritische Kennzahlenwerte können auch als anstrebsam empfunden werden. einseitige Sichtweise (Umwelt schutz, Mitarbeiterzufriedenheit werden nicht berücksichtigt)

Wir zeigen Ihnen nun einige Beispiele für verbreitete Kennzahlen. Eigenkapitalrentabilität: Diese Kennzahl wird auch als Unternehmerrentabilität bezeichnet. Sie ergibt sich aus dem Verhältnis von Gewinn (Jahresüberschuss) zum Eigenkapital Berechnung: Jahresüberschuss x 100 Eigenkapital

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ROI = Return on Investment. Das ist eine weit verbreitete Kennzahl, die sich aus Umsatzrentabilität multipliziert mit der Umschlagshäufigkeit des Gesamtkapitals zusammensetzt. Berechnung: Gewinn x Umsatz Umsatz x Gesamtkapital

x 100

Die Personalintensität zeigt das Verhältnis von Personalaufwendungen zur Betriebsleistung. Mit jedem EUR Betriebsleistung (vereinfacht Umsatz) sind durchschnittlich x EUR Personalaufwand verbunden. Berechnung: Personalaufwendungen x 100 Betriebsleistung Haben Sie noch keine konkreten Vorgaben erhalten, wie Sie Kennzahlen und/oder Kennzahlensysteme in Ihrem Unternehmen entwickeln sollen? Die folgende Liste mit Fragen unterstützt Sie bei der Kennzahlenbildung. Checkliste: Kennzahlen bilden 1. Wo befindet sich der Empfänger der Kennzahl (intern, extern)? Gehört der Empfänger einer Kennzahl zum Unterneh men, interessieren ihn andere Sachverhalte als einen Ex ternen, der sich (z. B. als Kreditgeber) einen Überblick über die Bonität des Unternehmens verschaffen möchte. Im internen Fall liefern Sie Kennzahlen, die sich aus der Kostenrechnung ergeben, im externen Fall Kennzahlen, die sich aus dem Jahresabschluss ergeben. 2. Wer ist der Empfänger der Kennzahl (Geschäftsleitung, Abteilungsleiter, Mitarbeiter)? Je nach Empfänger sollte die Kennzahl einen anderen Detaillierungs und Aggregationsgrad aufweisen. Den Geschäftsführer eines produzierenden Unternehmens in teressiert der Verwurfsgrad oder die Ausschussquote des Gesamtunternehmens sehr wohl, nicht aber der Ver wurfsgrad oder die Ausschussquote jeder Fertigungskos tenstelle oder jeder Maschine. Daran ist wiederum der Abteilungsleiter oder der Maschinenführer interessiert.

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Checkliste: Kennzahlen bilden 3. Ist Ihr Unternehmen börsennotiert, nicht börsennotiert, inhabergeführt? Je mehr Kapital ein Unternehmen auf dem Kapitalmarkt beschafft, desto wichtiger werden Kennzahlen. Sie ver mitteln einem Investor Informationen darüber wie vor teilhaft eine Investition wäre. Auch nach gesetzlichen Vorschriften (IFRS) und in der werteorientierten Unter nehmensführung werden Kennzahlen gefordert. Ein in habergeführtes Unternehmen, das in der Regel als Per sonengesellschaft firmiert und nur wenig externes Kapi tal benötigt, unterliegt diesen Vorschriften nicht. Als In vestor gibt es hier nur den Inhaber, der meistens aus schließlich an der Rendite seiner Anteile interessiert ist. 4. Welche Ansprüche werden an die Kennzahlen gestellt (periodisches Reporting, Umsetzung von Strate gien/Maßnahmen im Unternehmen)? Überlegen Sie, ob die Kennzahl regelmäßig für ein mo natliches Reporting ermittelt werden soll oder ob sie über einen Zeitraum von beispielsweise drei Jahren die Umsetzung einer Maßnahme zeigen muss. Soll die Kennzahl in diesem Zusammenhang nur informieren, zu Handlungen anregen, die Umsetzung einer Strategie, einer beschlossenen Maßnahme aufzeigen?

Fallbeispiel Outdoor Equipment AG Situationsbeschreibung Seit der Gründung vor 15 Jahren ist die Outdoor Equipment AG explosionsartig gewachsen. Gestartet ist das Unternehmen mit einem Vorstand und vier Mitarbeitern. Nun ist es ein mittelständisches Unternehmen mit einem Mitarbeiterstamm von 85 Personen. Die drei Vorstände leiten jeweils die Geschäftsbereiche Vertrieb, Entwicklung sowie Personal/Finanzen. Die Outdoor Equipment AG stellt vorwiegend Produkte für den Alpinsport her. Die Palette umfasst sowohl Sportbekleidung als auch Sport-Hardware wie Kletterausrüstung und Seile. In den 15 Jahren zeichneten sich die Vorstände durch den „richtigen Riecher“ aus. So erzielten sie überdurchschnittliche Zuwachsraten und brillierten mit glänzenden Jahresberichten. 80


Obwohl die Auftragsbücher voll sind, verzeichnete die Outdoor Equipment AG einen leichten Rückgang in den Absatzzahlen. Auslöser hierzu war ein Produktrückruf von Steigeisen. Die Vorstände wollen sich durch den Umsatzrückgang nicht beeinflussen lassen und planen ein großes Projekt für das kommende Jahr. Im gesamten deutschsprachigen Raum sollen Shops in Kletterhallen eröffnet werden. Die integrierten Outdoor-Equipment-Shops konzentrieren sich auf Kletterartikel für den Hallenbesucher. Kunden haben sowohl die Möglichkeit, die Artikel zu kaufen, als auch einen Teil des Sortiments auszuleihen und zu testen. Die Abteilungsleiterin Controlling, Barbara Leiner, erhielt den Auftrag, eine aussagekräftige Präsentation für die Bankenvertreter zu entwickeln. Tipp:

Banken und Kredite Aus Sicht der Bank verheißt ein kreditwürdiges Unternehmen ein gutes Geschäft. Als Unternehmensvertreter können Sie also selbstbewusst in die Kreditverhandlung gehen, denn die Bank wird am Unternehmen Geld verdienen.

Präsentieren vor Kapitalgebern, Bankenvertretern und Aktionären Gerade mittelständische Unternehmen sind oft auf die Versorgung mit Fremdkapital durch Banken angewiesen, um betriebliche Modernisierungen oder Erweiterungen finanzieren zu können. Basel II sieht vor, die Eigenkapitalhinterlegung der von den Banken gewährten Kredite an den tatsächlichen ökonomischen Risiken und damit an der Bonität des Kreditnehmers auszurichten. Dazu ist ein Rating des Unternehmens erforderlich. Untersucht und bewertet werden dabei unter anderem • die aktuelle Finanz- und Ertragslage, • die Brancheneinschätzung, • die Wettbewerbsposition, • die Qualität des Managements einschließlich Unternehmensnach-

folgeregelungen, • die Kontoführung (das Finanzgebaren), • aber auch die Rechtsform des Unternehmens (Haftung der Gesell-

schafter ...). Anhand der Rating-Ergebnisse werden die Unternehmen dann in verschiedene Risikogruppen eingeteilt. 81


Achtung: Basel II Unter Basel II versteht man die neuen Eigenkapitalregeln von Banken, die sich international verpflichtet haben, ihre Kredite zur Stabilisie rung des Finanzsystems zu einem bestimmten Teil mit Eigenkapital abzusichern. Dazu müssen die Banken seit 2007 die Höhe ihrer Kredit zinsen von der Bonität der jeweiligen Kunden abhängig machen. Ist die Kundenbonität hoch, d. h. die Ausfallwahrscheinlichkeit gering, so muss der Kredit mit weniger Eigenkapital der Bank unterlegt werden – und der Kunde zahlt weniger Zinsen. Die Übernahme eines hohen Risi kos erfordert von der Bank eine höhere Eigenkapitalunterlegung, was sich die Bank mit einem höheren Preis gegenüber dem Kunden abgel ten lässt. Neben den „harten Fakten“ achten die Banken sehr darauf, wie der Antragsteller vorbereitet ist und ob alle wichtigen Informationen schnell zur Verfügung gestellt werden. Die folgende Checkliste unterstützt Sie dabei, nichts Wichtiges außer Acht zu lassen. Checkliste: Kreditantrag vorbereiten • • • • • • • • •

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Für was genau wird der Kredit benötigt? Wie hoch soll der Kredit sein? Begründen Sie die Höhe. Wie lange soll der Kredit laufen? Wie und aus welchen Mitteln soll der Kredit zurückge zahlt werden? Genaue Darstellung und Erläuterung der aktuellen wirt schaftlichen Situation. Welche sonstigen Verbindlichkeiten gibt es? Welche Sicherheiten können Sie der Bank anbieten? Wie lange wollen Sie den Zins fest vereinbaren? Unterlagen vorbereiten: Jahresabschlüsse Informationen zur Kreditverwendung Planszenarien: BestCase und WorstCase Aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen Marktanalysen Informationen zu den Sicherheiten (Grundbuch, Wert gutachten etc.)


Der Kreditentscheidungsprozess Die Bank versucht sich ein umfassendes Bild von einem Unternehmen zu machen. Dieser Prozess umfasst vier Schritte. Mit der Checkliste können Sie selbst Ihr Unternehmen analysieren und sich professionell auf die anstehenden Bankgespräche vorbereiten. Checkliste: Kreditentscheidungsprozess 1. Schritt Analyse der Investition und Liquidität • Schlüssigkeit • CashflowBetrachtung • Tragfähigkeit • Sinnhaftigkeit • Rentabilität 2. Schritt Analyse des Ratings • Branche • Kontoführung • Kreditauskunft • Finanz und Vermögenssituation • allgemeine Kundendaten 3. Schritt Analyse der Sicherheiten • Verwertbarkeit im Falle des Kreditausfalls • Rang • Kreditlaufzeit • Werthaltigkeit 4. Schritt Wirkung des persönlichen Eindrucks • Persönlichkeit des Unternehmers • Positionierung im Wettbewerb • Unternehmensleitung und organisation • Zukunftsorientierung der Strategie Eine Vorlage für den Kreditentscheidungsprozess finden Sie auf der CD. Siehe CDROM

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Tipp:

Denken Sie an Ihr Gegenüber! Egal, welcher Kapitalgeber überzeugt werden soll: Die Kenn zahl muss einen Zusammenhang zwischen Ursache und Wir kung aufzeigen!

Vorbereitung Barbara Leiner weiß, dass es von ihrer Präsentation abhängt, ob die Banken den Investitionskredit gewähren oder nicht. Eine hohe Verantwortung lastet auf ihren Schultern, und es gilt hoch professionell aufzutreten, um die erhoffte Finanzspritze zu erhalten. Nur mit gut aufbereitetem Zahlenmaterial wird sie den Kapitalgebern Rede und Antwort stehen können. Ein Blick über den Tellerrand ist wichtig, da die generalistische Betrachtung des Outdoor-Marktes bei dieser Präsentation unerlässlich ist. Die große Herausforderung für Barbara Leinen liegt auch darin, die Banken-Brille beim Vorbereiten und Präsentieren aufzusetzen. Sie sollte es mit Arthur Schopenhauer halten, der gesagt hat: „Man muss denken, wie die wenigsten und reden wie die meisten.“ a) Hauptziel Es geht darum das strategische Unternehmensziel zu erreichen. Durch Kapitalerhöhung, egal ob durch Kapitalgeber, Bankenkredite oder Aktionäre, wird das Fortbestehen und stetige Wachstum des Unternehmens gefördert. Frau Leiner muss zeigen, dass die Investitionen nicht rein spekulativ und zu risikofreudig sind. Nun setzt unternehmerisches Denken und Handeln die Bereitschaft voraus, Veränderungen positiv anzustoßen und umzusetzen. Die Kapitalgeber sollen von der Geschäftsidee überzeugt sein, um durch die Identifikationsstärke eine hohe Unternehmensloyalität zu erzielen. Auch hier kann ein Dichterwort als Motto dienen: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuleiten, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer“ (Antoine de Saint Exupéry) b) Zielgruppe/Adressat Externe Kapitalgeber sind Banken, Aktionäre und firmenfremde Kapitalgeber. Banken treten hier zwischen Kapitalgebern und Kapitalnehmern als Vermittler auf. Kapitalgeber und Kapitalnehmer möchten in

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der Regel nicht die gleichen Kapitalbeiträge handeln. So benötigen Unternehmen beispielsweise einen größeren Betrag an Fremd- und Eigenkapital, während einzelne Anleger nur geringe Beiträge bereitstellen können. Ebenfalls ist es denkbar, dass eine Großanlegerin einer Vielzahl von Kapitalnehmern mit geringem Kapitalbedarf gegenübersteht. Ein Aktionär ist ein Inhaber von Aktien einer Aktiengesellschaft und somit Miteigentümer des Unternehmens. Die Rechte und Pflichten eines Aktionärs regelt das Aktiengesetz (AktG). Firmenfremde Kapitalgeber können natürliche Personen oder juristische Personen sein, die das Unternehmen z. B. mit einem Darlehen unterstützen. c) Inhalte Die Inhalte richten sich nach der Zielsetzung. Wichtig dabei: Es handelt sich um externe Personen, die mit internen Abläufen und Begrifflichkeiten nicht vertraut sind. Es gilt die Sprache und die Wahl der Fachausdrücke dem Auditorium anzupassen. Hinsichtlich der Aufmerksamkeitsspanne der Zuhörer empfehlen sich Präsentationen mit einer Länge von ungefähr 20 Minuten. Präsentationen werden mündlich gehalten und durch die Nutzung von Medien ergänzt, die der Informationsvermittlung dienlich sind. d) Techniken/Methoden Die Präsentation von Jahresabschlussbericht und Kennzahlen ist die Visitenkarte eines Unternehmens. Wie kann diese Visitenkarte visuell perfekt wirken? Beantworten Sie die folgenden Fragen, wenn Sie die Präsentation vorbereiten: • Ergebnisdarstellung –

Mit welcher Präsentationstechnik lässt sich das Ergebnis optimal darstellen?

–

Wie können die Zahlen vermittelt werden?

–

Gilt es neben Zahlen auch andere Fakten zu vermitteln?

–

Gibt es Anschauungsmaterial?

• Zielgruppe –

Wie groß ist das Auditorium?

–

Was erwarten die Teilnehmer?

–

Welche Fragen werden gestellt?

–

Wird das Auditorium aktiv in die Präsentation einbezogen?

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–

Wie gut sind die Zuhörer mit Details vertraut?

–

An was erkennt das Auditorium die Wichtigkeit?

e) Hindernisse/Fallen Ist genügend Zeit für die Datensammlung und das Ermitteln der Kennzahlen eingeplant? Wie schnell können Brancheninformationen abgerufen werden? Wie viele Personen sind damit beschäftigt die Präsentation vorzubereiten? Findet die Präsentation im Unternehmen statt oder in fremden Räumen? Wie viel Zeit ist eingeplant? Ist für Bewirtung gesorgt? Wie ist der Raum, wie soll die Bestuhlung erfolgen? Welche Technik wird verwendet? Mit welcher Präsentationsmethode wird gearbeitet? All diese Fragen sollten Sie beantworten, um bereits in der Planungsphase Stolpersteine zu umgehen und diese aus dem Weg zu räumen. Nur dann kann die Präsentation perfekt gelingen. Tipp:

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Umgang mit Hindernissen und Fallen • Konzentrieren Sie sich bei der Darstellung auf die Punkte, die für Ihre Zielgruppe wichtig sind. • Dazu gehört es, dass Sie die Zielgruppe und deren Interes sen kennen. Handelt es sich um Interne, können Sie die Erwartungen und Interessen durch Vorgespräche erfahren. Bei Externen sind Sie auf eigene Erfahrungswerte oder die Unterstützung von Kollegen angewiesen. • Wenn Sie in der Präsentation Desinteresse, Unruhe, Wi derstand etc. feststellen, ist es am besten, von Ihrer ur sprünglichen Agenda abzuweichen und die Gründe für die Situation zu erforschen: „Ich habe den Eindruck, dass meine Präsentation starken Widerstand bei Ihnen auslöst. Erläutern Sie mir bitte, was genau Sie stört.“


b) Zielgruppe/Adressat

c) Inhalte

•

•

• •

Bankenvertreter Aktionäre Kapitalgeber

• • • • •

Standort Wettbewerber Kennzahlen Jahresbericht GuV Investitionsanalyse

a) Hauptziel e) Hindernisse/Fallen • • •

zu enges Zeitmana gement zu viele Folien Desinteresse des Au ditoriums

Kapitalgeber über zeugen, langfristig d) Techniken/Methoden in das Unternehmen • Kennzahlenvergleich zu investieren • Vergleichsberichte • Jahresentwicklungen • Anschauungsmaterial

Eine Vorlage für ein Zielkreuz finden Sie auf der CD. Ausführung Hier könnte man es mit Wilhelm Busch halten: „Er sagt es klar und angenehm, was erstens, zweitens, drittens käm.“ Frau Leiner sollte, auch wenn sie vor Fachleuten präsentiert, darauf achten, dass sie nicht zu sehr in das Thema eintaucht. Verständliche, kurze und knappe Aussagen und Darstellungen erleichtern es dem Publikum, den Ausführungen aufmerksam zu folgen. Der Präsentationsaufbau sollte immer durch eine Agenda sichtbar sein. So ist es den Zuhörern möglich, bei kurzen Aufmerksamkeitsunterbrechungen schnell wieder den roten Faden zu finden. Die Agenda sollte an einem Flipchart oder an einer Metaplanwand hängen. Nicht ratsam ist es hingegen, die Agenda in PowerPoint einzuarbeiten, da die Folie dann einfach weitergeklickt wird. Frau Leiner eröffnet die Präsentation mit einer Darstellung, wie sich die Kletterhallen und Besucherzahlen in den vergangenen fünf Jahren entwickelt haben. Bevor sie jedoch diese Grafik präsentiert, zeigt sie die gesamte Deutschlandkarte und hebt die Städte besonders hervor, in denen im folgenden Jahr Shops geplant sind.

Siehe CDROM

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400 350 300 250

Anzahl regelmäßiger Kletterhallennutzer

200

Anzahl Kletterhallen in Deutschland

150 100 50 0 2003

2004

2005

20006

2007

2008 geplant

2009 geplant

Abb. 1: Entwicklung der Kletterhallen in Deutschland Die statistische Darstellung zeigt die rasante Entwicklung. Untermauert wird die Statistik mit der Betrachtung der gestiegenen durchschnittlichen Ausgaben eines Kletterers pro Jahr für seinen Sport. 300

250

200

150

100

50

0 2003

2004

2005

20006

2007

2008 Prognose

2009 Prognose

Abb. 2: Durchschnittliche Ausgaben eines Kletterers pro Jahr Nachdem die Fragen zu den Entwicklungen und Schlüsselfaktoren des Marktes für Klettersportartikel besprochen und geklärt wurden, geht Frau Leiner zum Kern ihrer Präsentation über: der Darstellung der wirtschaftlichen Verhältnisse der Outdoor Equipment AG.

88


Outdoor Equipment AG Aktiva

Passiva

Anlagevermögen Vorräte Forderungen Kasse

Ist 450 180 180 30

Summe

840

Plan 650 Eigenkapital 210 Gewinnrücklagen 180 Bankverbindlich keiten 30 Lieferantenver bindlichkeiten Gewinn 1070

Ist 150 50 350

Plan 150 50 600

120

120

170 840

150 1070

Eine Gegenüberstellung der Ist- mit der Planbilanz für das erste Jahr nach der Investition zeigt die bilanziellen Auswirkungen deutlich auf. Da die positiven Auswirkungen der Investition erst nach zwei bis drei Jahren deutlich werden, stellt Frau Leiner die wichtigsten Kennzahlen im Zeitverlauf grafisch dar. Eigenkapitalquote: Eigenkapital x 100 Gesamtkapital Fremdkapital:

Fremdkapital x 100 Gesamtkapital

Verschuldungsgrad: Fremdkapital Eigenkapital 60

50

40 Eigenkapitalquote in % Fremdkapitalquote in %

30

Verschuldungsgrad 20

10

0 Vorjahr

Aktuell

Plan Jahr 1

Plan Jahr 2

Abb. 3: Veränderung der Bilanzkennzahlen

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Eigenkapitalquote, Fremdkapitalquote und Verschuldungsgrad werden sich nach der Investition zunächst verschlechtern. Da gibt es nichts zu beschönigen. Umso wichtiger, dass es Frau Leiner gelingt, die positiven Auswirkungen auf die Ertragssituation des Unternehmens zu vermitteln. Die Gegenüberstellung der Ist- zur Plan-GuV erstellt sie deshalb gleich für die nächsten drei Jahre. So werden die stärkeren Auswirkungen der Investition nach dem zweiten Jahr sichtbar. Outdoor Equipment AG in Mio. € Umsatzerlöse Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen = Betriebsergebnis +/ Zinsen Gewinn vor Steuern

Ist 13 6 5 1 1 0,3 0,7

Jahr 1 14 6,5 5 1,5 1 0,8 0,2

Jahr 2 16 7 5,5 2 1,5 0,8 0,7

Jahr 3 17,5 7,5 6 2 2 0,8 1,2

20

15

Umsatzerlöse

10

Gew inn vor Steuern

5

0 Ist

Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Abb. 4: Geplante Umsatz- und Gewinnermittlung Gesprächsleitfaden: Bankgespräch So weit ist Frau Leiner mit ihrer Präsentation zufrieden und guter Dinge, ihre Zuhörer zu überzeugen. Der Vorstand für Personal/Finanzen überträgt ihr die Aufgabe, die anstehenden Bankverhandlungen zu führen. Sie kennt als Controllerin die Unternehmenszahlen schließlich am besten und kann die meisten Fragen spontan beantworten. Auf die Verhandlungen bereitet sie sich anhand des folgenden Leitfadens vor.

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Gesprächseröffnung Begrüßung und Einstieg

Gesprächsanlass klären

Guten Tag Herr Schreiber, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen, unsere Anfrage persön lich zu besprechen. Ich bin hier, weil ich mit Ihnen über die ge plante Ausweitung unseres Geschäfts reden möchte. Dafür benötigen wir einen Kredit. Die Hintergründe will ich Ihnen heute gerne erläu tern.

Den Bedarf darstellen Was genau wird benötigt?

Wozu wird der Kredit benötigt?

Herr Schreiber, wir benötigen ein mittelfristi ges Darlehen von 300 000 €, das wir in monat lichen Raten über die nächsten sechs Jahre zurückzahlen werden. Wir planen unsere Geschäftstätigkeit zu erwei tern. Dazu werden wir im nächsten Jahr sechs eigene Shops in Kletterhallen eröffnen. Die Investition bezieht sich auf die Umbaumaß nahmen und die Ladeneinrichtungen. Im Detail ist folgendes geplant: ...

Wirtschaftliche Situation erläutern Bilanz und GuV erläutern

Herr Schreiber, hier habe ich die wesentlichen Daten zu unserer wirtschaftlichen Entwicklung zusammengefasst. Sie erhalten natürlich auch die kompletten Jahresabschlüsse für Ihre Un terlagen. Lassen Sie mich bitte die Herkunft der einzelnen Ziffern erläutern: ... Marktentwicklung aufzeigen Dies sind Kennziffern für die Branche, in der wir tätig sind. Sie sehen, die Prognosen für das Marktwachstum sehen recht ansprechend aus. Unser Ziel ist es, davon zu profitieren ...

Ausblick geben Planungen vorstellen

Für die nächsten fünf Jahre haben wir ein BestCase und ein WorstCase Szenario auf gestellt. Im BestCaseFall gehen wir davon aus, dass unser Unternehmen schneller als der Markt wächst. Im WorstCaseFall bleiben wir deutlich hinter dem Markwachstum zurück. Aber schauen wir uns die Planungen im Detail an ...

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Transparenz herstellen Offene Fragen, Informatio nen und Unterlagen

Einladung aussprechen

Welche Fragen haben Sie zu unserem Vorha ben und zu unserer Anfrage noch? Benötigen Sie noch weitere Informationen oder Unterla gen? Unser Vorstand für Finanzen, Herr Dorfler, be antwortet Ihnen Ihre Fragen auch gerne per sönlich. Besuchen Sie uns doch, dann kann ich Ihnen unser Unternehmen „live“ vorstellen.

Weiteres Vorgehen vereinbaren Termine absprechen

Ich schicke Ihnen bis nächsten Dienstag noch die aktuellen Auftragslisten zu. Ihre erste Ein schätzung zu unserer Anfrage bekomme ich dann in einer Woche.

Gesprächsabschluss Gespräch positiv beenden

Siehe CD-ROM

Vielen Dank, Herr Schreiber, für das offene Gespräch und Ihr Vertrauen. Ich freue mich auf eine gute Zusammenarbeit mit Ihnen.

Hilfreiche Checklisten und Leitfäden für Gespräche finden Sie auf der CD.

Einholen und verhandeln realistischer Planzahlen In der Unternehmenspraxis ist es um die Planung häufig schlecht bestellt. Das mit hohem Aufwand von den Controllern erstellte Zahlenwerk genießt bei Führungskräften wenig Akzeptanz. Die Gründe hierfür: • Die Planung ist nach einer langwierigen Erstellungsphase bei ihrer Verabschiedung bereits veraltet. • Eine deutlich bessere als die budgetierte Performance wird bei der

Budgeterstellung im folgenden Jahr bestraft. • Als Zielvorgabe festgeschriebene Budgets entstammten oft eher

einem Verhandlungsergebnis als einer realistischen Planung. • Häufig werden die für die Umsetzung Verantwortlichen unzurei-

chend in die Planung eingebunden.

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Aus diesen Gründen wird das jährliche Planungsprozedere oft als lästiges Übel, als Pflichtaufgabe für das Controlling wahrgenommen. Diese wird zwar erledigt – eine Identifikation der für die Umsetzung Verantwortlichen findet aber nicht statt. Im schlimmsten Fall werden Zahlen manipuliert, um die Budgetziele zu erreichen. Mit der ursprünglichen Zielsetzung, eine positive Entwicklung des Unternehmens zu planen, hat dieser Prozess dann nichts mehr zu tun. Neben der grundsätzlichen Gestaltung des Planprozesses haben die ausführenden Planersteller zusätzlich noch eine besondere Verantwortung: Sie müssen dafür sorgen, dass die Planung nicht zur reinen Pflichtübung verkommt. Die wesentlichen Herausforderungen dabei: • Planung so zu gestalten, dass sie motiviert • Planberichte transparent und verständlich zu erstellen • alle von der Planung Betroffenen ins Boot zu holen

Zu allen hier behandelten Themen finden Sie hilfreiche Checklisten, Vorlagen und Gesprächsleitfäden auf der CD.

Siehe CDROM

Planzahlen verhandeln – worum es geht Planung ist ein systematischer Prozess zur Erkennung und Lösung von Zukunftsproblemen. Menschen streben nach Sicherheit und wollen Probleme lösen. Planung in Unternehmen hilft dabei, Probleme zu erkennen und Lösungskonzepte zu entwickeln. In der Regel schließt sich an die Planung die Kontrolle der Ergebnisse und eine Abweichungsanalyse zur Feststellung von Abweichungsursachen an. Die Planung ist vergleichbar mit einer Fahrplanerstellung. Der Plan allein garantiert noch nicht, dass die Fahrzeuge überall pünktlich ankommen. Doch ohne Fahrplan sind das Ziel und der Weg völlig ungewiss. Planung ist der Ausgangspunkt für den unternehmerischen Regelkreis:

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1. Schritt: Festlegen der Kontrollmaß stäbe

2. Schritt: Ermittlung der IstDaten

5. Schritt: Einleitung von Maßnahmen

4. Schritt: Erstellen einer Abweichungs analyse

3. Schritt: Feststellen der Abweichungen

Abb. 1: Die logische Abfolge der Schritte im unternehmerischen Regelkreis

Planungsinhalt und zeithorizont Was soll geplant werden? Die Planungsinhalte richten sich vor allem nach Branche, wirtschaftlicher Lage und Größe des Unternehmens. Interessant ist meist der Bereich, der für die angestrebte Entwicklung von besonderer Bedeutung ist. Dabei müssen Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Planbereichen beachten werden.

Siehe CDROM

Beispiel: Parkettbodenhersteller Legfix Für den Hersteller von Parkettböden, Legfix, ist die Planung der Absatzmengen die Basis seiner Unternehmensstrategie. Darauf aufbauend können Materialbedarf, Personal und Investitionen geplant werden. Die am häufigsten geplanten Unternehmensbereiche sind: • Absatz und Umsatz • Gewinn und Verlust • Personal • Investitionen

Abhängig von der Weitsicht des Unternehmers kommen unterschiedliche Planungshorizonte in Frage:

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Planungsart

Inhalt

Strategische Planung

Bildet die grundlegenden Unterneh mensziele mit einem Zeitraum von über fünf Jahren ab. Beschreibt die operativen Ziele zur Erreichung der strategischen Ziele innerhalb eines Zeithorizontes von zwei bis fünf Jahren. Konkrete Res sourcen werden bereits selektiert und Maßnahmen festgelegt. Hat die konkreten operativen Prozesse zum Inhalt. Der zeitliche Rahmen umfasst in der Regel ein Wirtschafts jahr des Unternehmens.

Mittelfristplanung

Operative Planung

Bottomup oder Topdown Bottom-up-Planung ist das Erstellen eines im Detail ausgearbeiteten Plans durch die operativ Verantwortlichen. Bei der Top-downPlanung erfolgt eine Zielvorgabe von oben. Topdown: Unternehmensleitung formuliert

Zielvorgabe Zielverein barung Planvorschlag

Bottumup: operativ Verantwortliche erarbeiten

Abb. 2: Bottom-up- oder Top-down-Planung

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Achtung: Topdown oder Bottomup TopdownPlanung Vorteil: Planungsziele entsprechen den Zielen des Gesamtunterneh mens Nachteil: keine Motivation und Einbindung der Mitarbeiter BottomupPlanung Vorteil: realitätsnahe und umsetzbare Pläne Nachteil: Gesamtziel wird oft nicht erreicht

Ablauf des Planungsprozesses Der Planungsprozess lässt sich in drei Phasen gliedern: Planungsphase

Inhalt

Sämtliche relevanten Daten werden gesichtet und aufbe reitet. Neben Analyse und Prognoseinformationen wer den auch Informationen zur Früherkennung verarbeitet. Ziel ist es, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Wird systematische Planung betrieben, entstehen Infor mationen über die Situation automatisch aus der Kontrol le früherer Planungen. Aufgrund der Ausrichtung jeder Planung in die Zukunft müssen auch die Erwartungen geschätzt werden. Die damit verbundenen Unsicherheiten und Risiken sind desto größer, je unvollkommener die Informationen sind. Maßnahmen und Im Rahmen der Maßnahmen und Ressourcenplanung Ressourcenpla werden auf Basis der gewonnenen Informationen alterna nung tive Handlungsmöglichkeiten ausgearbeitet und inhaltlich konkretisiert. Als Grundlage für die abschließend zu tref fende Entscheidung werden die Alternativen im Hinblick auf ihre Zielerfüllungsbeiträge bewertet. Diese Bewertung wird umso schwieriger, je längerfristig die Planung ange legt ist, da im Regelfall die Umweltzustände mit wach sendem zeitlichen Abstand ungewisser werden. Entscheidungs Planung beinhaltet nicht nur die Entscheidungsvorberei phase tung, sondern auch die abschließende Entscheidung selbst, die einen der Alternativpläne für verbindlich er klärt. Die Entscheidung gibt ein Soll vor, dessen Verwirkli chung im Rahmen der Ausführung anhand von SollIst Vergleichen kontrolliert werden kann. Wegen der unge wissen Umweltzustände sind Entscheidungen bei langfris tigen Planungen nicht endgültig. Sie werden bei Verände rungen interner und externer Bedingungen revidiert. Informationsver arbeitung

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Fallbeispiel Bauunternehmer Sonner GmbH Situationsbeschreibung Die Sonner GmbH hat sich auf die Fertigung von Einfamilienhäusern spezialisiert. Das Unternehmen mit Sitz in Nürnberg hat ein innovatives Verfahren entwickelt, das patentiert ist und ausschließlich von Sonner angeboten wird. Im Werk der Sonner GmbH werden aus verschiedenen Materialien Fertigbauteile hergestellt, mit denen vor Ort die Häuser schnell und günstig errichtet werden. Die wesentlichen Vorteile: Individuelle Kundenwünsche können weitgehend berücksichtigt werden, und die Häuser entsprechen der höchsten Energieeffizienzklasse. Das Geschäft läuft gut. Die Kapazitäten sind für das gesamte Jahr ausgelastet. Die Sonner GmbH hat 480 Mitarbeiter. Davon arbeiten 150 in der Verwaltung und Produktion am Sitz des Unternehmens. Der Rest sind mobile Mitarbeiter, die auf den Baustellen die Häuser errichten. Der Geschäftsführer Thomas Sonner erteilt seinem kaufmännischen Leiter, Walter Jost, den Auftrag, erstmals eine Absatzplanung durchzuführen. Sonner möchte eine verlässliche Planung über die Entwicklung des nächsten Jahres erhalten. Auf Basis dieses Plans will er entscheiden, ob ein weiteres Werk errichtet wird und wie viele neue Mitarbeiter eingestellt werden. Als Planverfahren haben sich Sonner und Jost auf eine „Bottom-upPlanung“ geeinigt. Ziele und konkrete Planinhalte werden dabei von den drei Bereichsleitern erstellt, von denen jeder für eine Region die Umsatzverantwortung hat. Absatzplanung Der Vertrieb gab bisher zwei Mal jährlich eine allgemeine Einschätzung über die zu erwartenden Verkäufe ab. Das reichte aus, um Materialeinkauf, Personal etc. zu steuern. Strategische Entscheidungen oder die Optimierung von Abläufen sind damit nicht möglich. Achtung: Ziele „Wer keine Ziele hat, muss sich nicht wundern, wenn er ganz woan ders ankommt.“

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Ein Instrument wird benötigt, mit dem sich Zukunftsentscheidungen fundiert treffen lassen und das verlässliche Prognosen und Abweichungsanalysen zulässt: der Absatzplan. Er bildet die Basis einer unternehmensweiten Vorausschau aller Ressourcen. Komponenten des Absatzplans: • Sachliche Komponente: Welche Produkte sollen verkauft werden? • Mengenmäßige Komponente: In welchen Mengen sollen die Pro-

dukte verkauft werden? • Zielgruppenorientierte Komponente: An wen sollen die Produkte

verkauft werden? • Zeitliche Komponente: Wann sollen die Produkte verkauft werden? • Räumliche Komponente: Wo sollen die Produkte verkauft werden? • Wertmäßige Komponente: Zu welchem Preis sollen die Produkte

verkauft werden? Vorbereitung Herr Jost ist als kaufmännischer Leiter für die Ausgestaltung des Planungssystems und die Plankoordination verantwortlich. Dazu gehört auch, dass er die drei Bereichsleiter darin unterstützt, die Inhalte zu liefern. Die aber haben andere Sorgen, als ihre Zeit mit „Planspielen“ zu vergeuden. Um dennoch aussagekräftige Daten zu erhalten, bereitet sich Herr Jost intensiv auf die Plangespräche vor. a) Hauptziel Das Hauptziel besteht darin, einen realistischen Absatzplan zu erhalten. Zunächst muss Herr Jost hierzu die Prognosen der Bereichsleiter einholen. Durch das Zusammenführen der Bereichsdaten kann Herr Jost eine aussagekräftige Gesamtabsatzplanung erstellen. b) Zielgruppe/Adressat Zunächst sind die Bereichsleiter die Zielgruppe. Sie gilt es, zur Mitarbeit zu bewegen. Das Gesamtergebnis wird Herr Jost nach Abschluss des Planverfahrens dem Geschäftsführer, Herrn Sonner, präsentieren. Die Analyse der Zielgruppe beinhaltet folgende Fragen: • Was ist die genaue Erwartung des Geschäftsführers an die Absatzplanung? • Was sind die genauen Erwartungen der Bereichsleiter an die Pla-

nung?

98


• Wie lässt sich die Motivation der Bereichsleiter zur Mitarbeit erhö-

hen? • Welche Erkenntnisse der Planung sind von besonderer Bedeutung? • Welche Form der Präsentation entspricht der Zielgruppe am ehes-

ten? c) Inhalte Abhängig von den verfügbaren Daten, dem Erfahrungshintergrund der Planer und der Zielsetzung des Planungsprozesses werden die Inhalte der Absatzplanung ausgewählt. Die Devise dabei kann durchaus lauten: Weniger ist oft mehr! Es ist besser, ordentlich recherchierte und verlässliche Plandaten für eine Planebene zu erarbeiten, als sich in Details zu verzetteln. Pläne werden nicht deshalb eher erfüllt, weil sie mehr Details enthalten. Dafür sind sie schlechter les- und nachvollziehbar. Gemeinsam wählen Herr Sonner und Herr Jost folgende Planinhalte aus: • Welche Produkte werden abgesetzt? • In welchen Mengen? • Wann werden die Produkte abgesetzt? • Wo werden die Produkte abgesetzt?

d) Techniken/Methoden Wie soll die Absatzplanung präsentiert werden? Folgende Fragen helfen bei der Wahl der richtigen Technik: • Zur Zielsetzung –

Mit welcher Technik lässt sich das Ergebnis am besten darstellen und vermitteln?

• Zur Zielgruppe –

Welchen Kenntnisstand hat die Zielgruppe?

–

Wie sehr ist die Zielgruppe an Details interessiert?

Welche Form entspricht den Erwartungen der Zielgruppe am ehesten? Herrn Josts Erkenntnisse hierzu: • Der fertige Absatzplan wird in Tabellenform am übersichtlichsten darzustellen sein. –

99


• Besondere Erkenntnisse sollten hervorgehoben werden. Eventuell

ist eine grafische Darstellung hilfreich. • Die Bereichsleiter als Zielgruppe sind mit dem Planverfahren noch

nicht vertraut. Hier gilt es, die Bereichsleiter mit einfachen Methoden, Unterstützung und übersichtlichen Darstellungen ins Boot zu holen. • Die Bereichsleiter interessieren sich nicht für die Details der Pla-

nung. Der Geschäftsführer wird hingegen tiefer gehende Details in seiner Auswertung erwarten. • Zur Form: Für die Bereichsleiter sollte sie einfach und übersichtlich

sein. Die Ausarbeitung für den Geschäftsführer muss alle relevanten Details enthalten und Hintergründe offen legen. e) Hindernisse und Fallen Häufig wird bei Planprozessen übersehen, dass der Planer (meistens der Controller) zwar für die Ausgestaltung der Planung verantwortlich ist, die Inhalte aber von den verantwortlichen Führungskräften kommen müssen. Daraus können sich folgende Probleme ergeben: • Der Planer wird für unzureichende oder falsche Inhalte verantwortlich gemacht. • Die Führungskräfte verweigern (offen oder verdeckt) die Zusam-

menarbeit mit dem Planer. • Vom Planer werden Aussagen zu Planinhalten erwartet, obwohl die

Verantwortung hierfür nicht bei ihm liegt. • Die Führungskräfte geben zu niedrige/pessimistische Planungen ab,

um die spätere Zielerreichung nicht zu gefährden. Tipp:

100

Umgang mit Hindernissen und Fallen • Holen Sie sich die Unterstützung von oben. Wenn die Ge schäftsleitung/der Vorstand hinter dem Planungsprozede re steht und dies auch klar zu verstehen gibt, ist allen Kollegen klar: Hier geht es nicht nur um die Beschäfti gung von Zahlenmenschen. • Achten Sie darauf, dass die Planinhalte von den Umset zungsverantwortlichen selbst kommen. Planen Sie „Top down“, dann erzeugen Sie mehr Akzeptanz für die Pla nung, wenn Sie Hintergründe, Herkunft und Zusammen setzung der Planung detailliert erläutern.



c) Inhalte

•

Absatzplanung: • Welche Produkte werden abgesetzt? • In welchen Mengen? • Wann werden die Produkte abge setzt? • Wo werden die Produkte abgesetzt?

•

Geschäftsführer Bereichsleiter der Sonner GmbH

a) Hauptziel Realistische Absatz d) Techniken/Methoden planung unzureichende Pla • Tabellen, Formulare zur nungsdaten Erhebung mangelnde Zusam • Einzelgespräche mit Be reichsleitern menarbeit mit den Bereichsleitern • Report für den Geschäfts falsche oder unrealis führer tische Plandaten

e) Hindernisse/Fallen • •

•

Eine Vorlage für ein Zielkreuz finden Sie auf der CD. Ausführung Um die Bereichsleiter zu informieren und die ersten Abstimmungen durchzuführen vereinbart Herr Jost einen Termin mit den drei Kollegen. Die vorgesehene Absatzplanung löst alles andere als Begeisterung aus: „Ich habe genug zu tun. Jetzt muss ich mich auch noch um irgendeinen Zahlenkram kümmern.“; „Wie soll ich bitte den zukünftigen Absatz planen? Ich habe keine funktionierende Glaskugel zur Verfügung!“; „Was passiert, wenn ich die Planzahlen nicht erreiche? Dann bin ich der Dumme, der abgestraft wird.“ Herrn Jost fällt es schwer, die Argumente zu widerlegen. Er weiß, dass die Absatzplanung ohne die aktive Beteiligung der Bereichsleiter nicht das gewünschte Ergebnis liefern wird. Welche Gründe könnte es dafür geben, dass die Bereichsleiter die Absatzplanung so vehement ablehnen? • Sinn und Zweck der Planung werden nicht gesehen.

Siehe CDROM

• Die Planung bedeutet Zusatzaufwand, der nicht unmittelbar den

eigenen Zielen dient.

101


• Die Betroffenen wollen sich nicht in „die Karten schauen lassen“. • Die Planung wird ausschließlich als Kontrollinstrument und damit

als Gängelung empfunden. • Es gibt Angst vor Konsequenzen, wenn die geplanten Ziele nicht

erreicht werden. Herr Jost erkennt, dass er den Planungsprozess anders gestalten muss, wenn er alle Bereichsleiter mit ins Boot holen will. Folgende Tipps sollte er berücksichtigen: Tipp:

Wie man Betroffene zu Beteiligten macht • Engagement der Geschäftsleitung: Zeigt die Geschäftslei tung die Wichtigkeit des Themas, indem sie selbst die Gründe für die Einführung des neuen Instruments erläu tert und zur Mitarbeit auffordert, steigt auch das Enga gement der Kollegen. • Einbindung: Die betroffenen Kollegen sollten nicht nur mit einem fertigen Konzept konfrontiert, sondern in die Erarbeitung mit eingebunden werden. Wenn die Kollegen eigene Ideen und Anregungen beisteuern können, steigt die Bereitschaft, aktiv an der Umsetzung mitzuarbeiten. • Bedenken berücksichtigen: Widerstände und Bedenken der Betroffenen sollten ernst genommen und offen disku tiert werden. Nur so lassen sich für alle akzeptable Lösun gen finden. • Information: Je ausführlicher über die Beweggründe und genauen Ziele der Einführung informiert wird, desto we niger Gerüchte, Ängste und Widerstände dagegen wird es geben.

Gesprächsleitfaden: Planungsgespräch Nach der Einführungsveranstaltung des Geschäftsführers und der intensiven Information über das Planungsinstrument sind die Bereichsleiter bereit, an der Absatzplanung mitzuwirken. Herr Jost will sich auf die Einzelgespräche mit den Bereichsleitern vorbereiten, denn er weiß: Restlos überzeugt sind sie noch nicht. Um keine wichtigen Punkte zu übersehen und die Planungsgespräche zielorientiert umzusetzen, bereitet sich Herr Jost intensiv vor und erstellt dazu einen ausführlichen Leitfaden. 102


Gesprächseröffnung Begrüßung und Rahmen festlegen

Gesprächsanlass klären und Einstieg ins Thema

Guten Tag Frau Gebhard, lassen Sie uns das Gespräch am Besprechungstisch führen. Ich habe für unser Gespräch eine Stunde veran schlagt. Passt das bei Ihnen? In der Einführungsveranstaltung hat Herr Sonner einiges zur Absatzplanung erzählt. Heute wollen wir in die Details gehen und die Umsetzung der Planung für Ihre Abteilung besprechen. Vorweg: Haben Sie hierzu schon Fragen?

Ziel und Agenda des Gesprächs Ziel und Ablauf des Gesprächs darlegen

Frau Gebhard, Ziel unseres Gesprächs ist, Sie mit den Einzelheiten der Absatzplanung ver traut zu machen. Was kommt auf Sie zu? Was müssen Sie bis wann liefern etc.? Zu nächst werde ich Ihnen dazu den Aufbau der Planung erläutern und gerne Ihre Fragen beantworten. Danach klären wir die Inhalte, die wir von Ihnen benötigen. Dazu zeige ich Ihnen eine mögliche Vorgehensweise auf.

Information über ... Ziele

Aufbau

Konsequenzen

Ausblick

Fragen beantworten und auf Bedenken eingehen

Die Absatzplanung ist uns deshalb so wichtig, weil strategische Entscheidungen von den Ergebnissen abhängen. So steht z. B. der Bau eines weiteren Produktionswerkes an. Die Planung sieht folgendermaßen aus: Auf geschlüsselt nach Regionen werden Planda ten zu Produkten, Mengen etc. erfasst und ... Die Ergebnisse der Daten dienen als Grundla ge für weitere Planungen, wie Materialbe darfsplan, Personalplan etc. Wie gesagt: Un ser Hauptziel mit der Planung ist es, eine verlässliche Entscheidungsgrundlage für stra tegische Entscheidungen zu erhalten. In Zukunft wollen wir die Absatzplanung halbjährlich anpassen. Das heißt, die Ergeb nisse werden überprüft und gegebenenfalls angepasst. Welche Fragen haben Sie zu den Rahmenbe dingungen noch?

103


Planungsverfahren Welche Daten werden be nötigt?

Wie können die Daten er mittelt werden?

Frau Gebhard, Ihre Aufgabe ist es folgende Plandaten zu erstellen: • Welche Produkte werden im Planungszeit raum in welchen Mengen abgesetzt? • Wie sieht die zeitliche Verteilung der Ab sätze aus? • Wo werden die Produkte abgesetzt? Hier erhalten Sie ein fertiges Planformular, mit den IstDaten des vergangenen Jahres ausgefüllt. Um die Prognosen für das nächste Jahr zu erhalten, können Sie unter anderem folgende Informationen berücksichtigen: • Tendenz der letzten Jahre • Auftragseingang • wirtschaftliche Rahmendaten • regionale Besonderheiten

Weiteres Vorgehen Zeitplan besprechen

Hilfe anbieten

Um den Gesamtplan zusammenführen zu können, benötige ich Ihre Plandaten bis Ende Mai. Ist das für Sie machbar? Wenn Sie Unterstützung benötigen, oder auf unvorhergesehene Hindernisse stoßen mel den Sie sich bitte. Ich werde Sie dann gerne unterstützen.

Folgegespräch vereinbaren Ergebnisse besprechen

Schicken Sie mir die Daten bitte per EMail zu. Nachdem ich die Planung gesichtet habe, werden wir die Ergebnisse gemeinsam be sprechen.

Abschluss Gespräch positiv beenden

Siehe CDROM

104

Vielen Dank, Frau Gebhard, für das offene Gespräch und Ihr Vertrauen. Ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit Ihnen.

Hilfreiche Checklisten und Leitfäden für Gespräche finden Sie auf der CD. Dort finden Sie auch einen speziellen Gesprächsleitfaden für Planungsgespräche.


Planergebnisse darstellen Die Gespräche mit den drei Bereichsleitern verliefen deutlich positiver, als Herr Jost es nach seinem ersten Gespräch erwartet hätte. Alle sagten ihre Mitarbeit zu und lieferten pünktlich die Ergebnisse bei Herrn Jost ab. Nachdem er die drei Absatzplanungen zusammengeführt hat, erhielt der kaufmännische Leiter folgende Gesamtübersicht: GesamtAbsatzplan für das Jahr 20XX Quartal

I. II. III. IV. ∑

Mengen Einfamilienhaus „Land traum“ Süd Mitte Nord

∑

Einfamilienhaus „Familien schloss“ Süd Mitte Nord

4

6

5

3

5

12 19 13 48

10 16 15 47

10 20 18 53

8 11 9 31

7 9 8 29

2

25

8 55 8 83 11 74 29 237

Für Herrn Sonner ist vor allem das geplante Wachstum interessant. So erstellt Herr Jost für jedes Produkt eine Tabelle, die den geplanten Zuwachs zeigt: Veränderung IstPlan Quartal

I. II. III. IV. ∑

Mengen Einfamilienhaus „Land Einfamilienhaus „Fami Gesamtver traum“ lienschloss“ änderung Ist Plan Δ % Ist Plan Δ % IstPlan in % 15 15 0 8 10 25 9 28 47 44 129

32 55 46 148

14 17 5 15

20 26 25 78

23 28 28 89

15 8 12 14

15 14 7 14

105


Damit die wesentlichen Ergebnisse schneller erkennbar sind, bereitet Herr Jost die Plandaten in einem Diagramm auf: 90 80 70

Menge

60 „Landtraum“ „Familienschloss“ Gesamt

50 40 30 20 10 0 I.

II.

III.

IV.

Quartal

Abb. 3: Absatzplan gesamt Schließlich erstellt Herr Jost noch für jeden der drei Bereichsleiter ein extra Diagramm. So erhalten diese einen Überblick über die geplante Absatzentwicklung in der eignen Region. 25

20

Menge

15 „Landtraum“ „Familienschloss“ 10

5

0 I.

II.

III. Quartal

Abb. 4: Bereichsabsatzplan Region Nord

106

IV.


25

20

Menge

15 „Landtraum“ „Familienschloss“ 10

5

0 I.

II.

III.

IV.

Quartal

Abb. 5: Bereichsabsatzplan Region Mitte 20 18 16 14 Menge

12 „Landtraum“ „Familienschloss“

10 8 6 4 2 0 I.

II.

III.

IV.

Quartal

Abb. 6: Bereichsabsatzplan Region Süd

107


Abweichungsanalyse Die Analyse von Abweichungen dient der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit. Sie ist damit eine der Kernaufgaben des Controllings. Erst eine Kontrolle ermöglicht die sinnvolle Analyse des Kostenverhaltens. Abweichungen weisen gegebenenfalls auf Planungsfehler hin bzw. fordern eine fundierte Analyse heraus. Die Kostenkontrolle auf der Grundlage von Plankosten hat die Aufgabe, Aufschluss über die Wirtschaftlichkeit zu geben. Damit wird klar, dass Plankosten nicht nur für zukunftsbezogene Aussagen wichtig sind, sondern auch für die Abrechnung und Kontrolle vollzogener Leistungen Anwendung finden. Eine vernünftige Wirtschaftlichkeitskontrolle kann es nur geben, wenn Planwerte mit realistischen Ist-Werten verglichen werden. Ein Vergleich im Zeitablauf liefert auch Informationen. Es ist dabei jedoch möglich, dass einfach „Schlendrian mit Schlendrian“ verglichen wird. Eine Abweichungsanalyse kann nicht sämtliche Einflussfaktoren berücksichtigen, sondern muss sich auf die wichtigsten Faktoren beschränken. Die Abweichungsanalyse ist ein zentrales Instrument der operativen Kontrolle. Die Ist-Daten werden erfasst und den durch das Budget vorgegebenen Plandaten gegenübergestellt. Abweichungen werden festgestellt, und auf der Basis von Abweichungsanalysen werden Korrekturmaßnahmen vorgeschlagen und veranlasst. Die wesentlichen Herausforderungen der Abweichungsanalyse: • Die Verantwortung für die festgestellten Abweichungen müssen zugeordnet werden. • Einen Nutzen bringt sie erst, wenn auch die Ursachen analysiert

werden. • Aus den Abweichungen sollen möglichst Lernprozesse für die künf-

tigen Planungen generiert werden.

Siehe CDROM

Zu den hier behandelten Themen finden Sie hilfreiche Checklisten, Vorlagen und Gesprächsleitfäden auf der CD.

Abweichungen analysieren – worum es geht Planung ist nur dann sinnvoll, wenn die Ergebnisse durch Kontrolle geprüft werden. Der Soll-Ist-Vergleich bildet den zentralen Schritt im Kontrollvorgang. In dessen Rahmen wird die Zielerreichung überprüft. So können bei Abweichungen Korrekturmaßnahmen durchge-

108

Abweichungsanalyse

führt werden. Der Controller hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, die tatsächlichen Ergebnisse mit den Vorgaben aus der Planung zu vergleichen, Abweichungen auf ihre Ursachen hin zu analysieren und geeignete Korrekturmaßnahmen vorzuschlagen. Planung

Realisation Maßnahmen zur Zieler reichung

IstErfassung

Maßnahmen zur Zielkorrektur

SollIst Vergleich Abb: 1: Die Zusammenhänge bei der Abweichungsanalyse

Ziele der Abweichungsanalyse Disziplinarische Ziele Im Rahmen der disziplinarischen Zielsetzung wird die Abweichung ermittelt, um festzustellen, ob der Verantwortliche sein Ziel erreicht hat. Negative Abweichungen sollen dabei nicht als Schuldbeweis verstanden werden. Auch positive Abweichungen sind nicht automatisch Erfolgsbeweise. Achtung: Positive Abweichungen Positive Abweichungen, wie die Überschreitung eines Umsatzziels oder das Unterschreiten von Kosten, können auch dadurch zustande kom men, dass Reserven eingebaut wurden oder in der Planung „gemauert“ wurde. Die Ziele wurden bewusst zu niedrig angesetzt, um am Ende mit Planüberschreitungen zu glänzen.

Siehe CDROM

Bei der Beurteilung der Zielerfüllung kommt es nicht nur auf deren Grad an. Ebenso wichtig ist das Verhalten bei der Bewältigung schwie-

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riger Ausnahmesituationen oder die Leistung im Verhältnis zu den Kollegen. Pädagogische Ziele Gehen Sie in der Planungspraxis davon aus, dass Abweichungen nicht die Ausnahme, sondern die Regel sind. Wenn Sie Abweichungen feststellen, bildet das den Anlass für Lernprozesse. Der Vergleich von Ist und Soll kann Ihr Urteilsvermögen in Gang setzen und schärfen. Planungsfehler sollten Sie erkennen und bei der nächsten Planung vermeiden. Navigatorische Ziele Wichtiger als die Frage nach dem Warum und dem Wieso einer Abweichung ist die Frage: Was ist als Folge einer Abweichung zu tun? Die Konsequenzen aus den Abweichungen im Sinne von Korrekturzündungen in Richtung Zielkurs sind Kern der Steuerungsfunktion. Hierzu müssen Anpassungsentscheidungen auf den entsprechenden Ebenen erfolgen.

Ablauf der Abweichungsanalyse Der Kontrollvorgang lässt sich in fünf Phasen zerlegen.

1. Schritt: Festlegen der Kontrollmaßstäbe

5. Schritt: Einleitung von Maßnahmen

2. Schritt: Ermittlung der IstDaten

4. Schritt: Erstellen einer Abweichungs analyse

3. Schritt: Feststellen der Abweichungen

Abb. 2: Das Ablaufschema für eine Abweichungsanalyse 110

Abweichungsanalyse

• 1. Schritt: Festlegen der Kontrollmaßstäbe

Voraussetzung ist die Existenz von Vergleichsmaßstäben, die in der Regel den Budgets entnommene Leistungen sind. • 2. Schritt: Ermittlung der Ist-Daten

Soll und Ist müssen wirklich vergleichbar sein, und zwar sowohl in sachlicher als auch in zeitlicher Hinsicht. • 3. Schritt: Feststellen der Abweichungen

Der Kontrolle positiver und negativer Abweichungen muss die gleiche Aufmerksamkeit gewidmet werden. Auch die Übererfüllung in einem Teilbereich kann negative Auswirkungen auf die Gesamtorganisation haben. • 4. Schritt: Erstellen einer Abweichungsanalyse

Im Rahmen der Abweichungsanalyse wird versucht, die Ursachen festgestellter Abweichungen zu ermitteln. • 5. Schritt: Schlussfolgerung ziehen

Zwei Wege sind möglich – die Ursachen für die Abweichung durch Korrekturmaßnahmen angehen oder Maßnahmen der Plananpassung ergreifen.

Fallbeispiel Zahnradfabrik Rabe AG Situationsbeschreibung Die Zahnradfabrik Rabe setzt konsequent auf Qualität und Termintreue. Die Produktion erfolgt streng nach DIN ISO 9002, und jedes einzelne Werkstück wird von einem Qualitätsprüfer kontrolliert. Dadurch konnte die Firma sich, trotz erheblicher Konkurrenz aus Osteuropa, auf dem Markt gut behaupten. Das Produktionsspektrum umfasst sämtliche „Verzahnungsprodukte“ wie Kettenräder, Ritzelwellen oder Kegelräder. Abnehmerbranchen sind vor allem der Maschinenbau und die Automobilbranche. Rabe arbeitet im Dreischichtbetrieb. Dadurch kann eine hohe Liefertreue zu einem akzeptablen PreisLeistungs-Verhältnis angeboten werden. Nicht zuletzt deshalb verzeichnete Rabe in den vergangenen drei Jahren ein durchschnittliches Wachstum von 15 Prozent. Die beiden Vorstände der Rabe AG, Herr Kraner und Frau Wörle, haben durch ihre Branchenkenntnis einen großen Beitrag zum Erfolg geleistet. Im vergangenen Jahr überschritt das Unternehmen erstmals 111


die 100 Mio. € Umsatzgrenze. Der Sohn des Gründers, Max Rabe, ist als Mehrheitsaktionär auch Aufsichtsratsvorsitzender. Trotz der positiven wirtschaftlichen Entwicklung monierte er auf der letzten Aufsichtsratssitzung, dass die Gewinnentwicklung nicht mit der Umsatzentwicklung standhält. Die Gewinne stiegen in den vergangenen drei Jahren lediglich um durchschnittlich 8 Prozent. Erfreulich, aber laut Max Rabe deutlich zu gering. Frau Wörle und Herr Kraner waren so stolz auf ihr Ergebnis, dass sie den Unterschied nicht erklären konnten. Um für die nächste Aufsichtsratssitzung gewappnet zu sein, beauftragen sie ihren Controller, Herrn Allgäuer, die Sache aufzuklären. Herr Allgäuer ist sofort in seinem Element. Er ist Controller geworden, um Dingen auf den Grund zu gehen und Zusammenhänge zu erforschen. Gesamtabweichungsanalyse Dank verlässlicher Prognosen und langfristiger Lieferbeziehungen ist die Umsatzplanung der Rabe AG stets recht zutreffend. Um sich zunächst einen Überblick zu verschaffen, nimmt sich Herr Allgäuer die GuV-Planung des vergangenen Geschäftsjahres vor: Gewinn und Verlustrechnung 20xx PlanIstVergleich (alle Beträge in Mio. €) Umsatzerlöse +/ Bestandsveränderungen + sonstige betriebliche Erträge Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen sonstige betriebliche Aufwendun gen = Betriebsergebnis

Plan 104 2 1 43 29 12 14

Ist 105 1 3 49 30 12 13

Δ in % +1 50 +200 +14 +3 0 7

9

6

33

Schnell wird Herrn Allgäuer klar: Die Abweichung liegt vor allem im Materialaufwand begründet. Der war um 6 Mio. oder 14 Prozent höher, als in der Planung veranschlagt. Die um 1 Mio. über Plan liegenden Umsatzerlöse können unmöglich für einen derart gestiegenen Materialaufwand verantwortlich sein. Um die Ursachen zu erfahren, beschließt Herr Allgäuer, den Materialaufwand des letzten Geschäfts-

112

Abweichungsanalyse

jahres näher zu betrachten. Er nimmt eine Analyse der Verbrauchsabweichung vor. Verbrauchsabweichung Die Verbrauchsabweichung ist der Unterschied zwischen dem Ist- und dem Planverbrauch. Sie errechnet sich aus der Differenz zwischen Istund Sollkosten. Eine Verbrauchsabweichung tritt meistens ein, wenn: • sich das Niveau der Einkaufspreise nach oben oder unten verändert • neue Technologien den Produktionsprozess optimieren • aufgrund unwirtschaftlichen Arbeitens der Materialverbrauch steigt • mehr Ausschuss produziert wird.

Diese Größen gilt es also für Herrn Allgäuer zu beleuchten, um den Grund für die Abweichung zu finden. Dazu greift er auf die Materialplanung zurück und setzt die tatsächlichen Ist-Werte dagegen. Materialeinsatz: PlanIstVergleich Rundstahl Stückzahl in Tsd. Stück Preis in Mio. € Durchschnittspreis p. St. Profilstahl Stückzahl in Tsd. Stück Preis in Mio. € Durchschnittspreis p. St. Sonstiges Stückzahl in Tsd. Stück Preis in Mio. € Durchschnittspreis p. St. ∑

Plan

Ist

Δ

180 26 144

182 30 165

+2 +4 +21

80 11 138

94 13 138

+14 +3 +/0

10 6 600 43

10 6 600 49

+/0 +/0 +/0

Eines ist deutlich: Planabweichungen bei Rundstahl und Profilstahl sind die Ursache. Die grafischen Darstellungen für die beiden Produkte verdeutlichen das Problem.

113


Menge 200 180

Plan

Ist

160 Tausend Stück

140 120 Ist

100

Plan

80 60 40 20 0 Rundstahl

Profilstahl

Abb. 3: Planabweichungen bei Rundstahl und Profilstahl Mit der Auswertung für Profilstahl wendet sich Herr Allgäuer an den Fertigungsleiter. Die Verbrauchsabweichung ist fast ausschließlich auf einen deutlich höheren Verbrauch zurückzuführen. Der Fertigungsleiters muss nun analysieren, welche Ursachen es für diese Abweichung gibt. Im Anschluss muss er mögliche Maßnahmen einleiten. Durchschnittspreis 170

Ist

165 160 155

Euro

150 145

Plan Plan

140 135 130 125 120 Rundstahl

Abb. 4: Preisanalyse bei Rundstahl und Profilstahl

114

Profilstahl

Ist

Abweichungsanalyse

Die Abweichung bei Rundstahl bespricht Herr Allgäuer mit dem Einkaufsleiter. Bei nahezu unveränderten Mengen ist der durchschnittliche Einkaufspreis gegenüber den geplanten Preisen deutlich gestiegen. Auch hier gilt es Ursachen zu erforschen und Konsequenzen zu diskutieren. Vorbereitung Herr Allgäuer kennt den Fertigungsleiter und den Einkaufsleiter gut aus den Abteilungsleitermeetings. Sie sind hierarchisch auf derselben Ebene wie er angesiedelt. Aus den vergangenen Gesprächen weiß Herr Allgäuer: Die Kollegen lassen sich ungern in die Karten schauen. Noch weniger mögen sie es, wenn sie mit Vorgaben von Fachfremden konfrontiert werden. Um die Abweichungsanalyse dennoch voranzubringen, bereitet sich Herr Allgäuer strukturiert auf die Gespräche vor. a) Hauptziel Sein Hauptziel ist es, die Gründe für die Abweichungen ans Licht zu bringen und einen Prozess anzustoßen, der die Planungsverlässlichkeit in Zukunft erhöht. Klar ist, dass dies ohne die Mitarbeit der betroffenen Abteilungsleiterkollegen nicht klappen kann. b) Zielgruppe/Adressat Zunächst sind der Fertigungsleiter und der Einkaufsleiter Herrn Allgäuers Zielgruppe. Diese gilt es zur Mitarbeit bei der Ursachensuche zu bewegen. Das Gesamtergebnis der Abweichungsanalyse wird er nach Abschluss den beiden Geschäftsführern präsentieren. Wichtige Fragen zur Zielgruppenanalyse: • Was ist die genaue Erwartung des Geschäftsführers an die Abweichungsanalyse? • Was sind die genauen Erwartungen der Abteilungsleiter? • Wie lässt sich die Motivation der Abteilungsleiter zur Mitarbeit

erhöhen? • Welche Erkenntnisse der Analyse sind von besonderer Bedeutung? • Welche Form der Präsentation entspricht der Zielgruppe am ehes-

ten?

115


c) Inhalte Inhalte der Analyse sind durch die bisherigen Abweichungsergebnisse vorgegeben: Es geht um die Preisabweichungen bei Rundstahl und die Mengenabweichungen bei Profilstahl. Die Ursachenforschung erfordert daher weitere Details, wie: • Preisentwicklung im Jahresverlauf • Gründe für Preissteigerungen • Lieferantenvereinbarungen • Maschinendefekte • Reklamationsquote • Ausschussquoten • Qualität der Einkaufsware

d) Techniken/Methoden Wie soll die Abweichungsanalyse präsentiert werden? Folgende Fragen helfen bei der Wahl der richtigen Methode und Technik: • Zur Zielsetzung –




–


Welche Form entspricht den Erwartungen der Zielgruppe am ehesten? Die bisherigen Erkenntnisse lassen sich am deutlichsten in Diagrammen darstellen. So sind die Abweichungen schnell und eindeutig erkennbar. Was bedeutet all das nun konkret? • Die Ergebnisse der bisherigen Abweichungsanalyse wird Herr Allgäuer am besten in einem persönlichen Vier-Augen-Gespräch mit jedem Abteilungsleiter besprechen. So kann er auf Bedenken und Widerstände am wirkungsvollsten eingehen. –

• Die Abteilungsleiter sind als Fachverantwortliche in ihren Themen-

gebieten Profis. Da die Abweichungsanalyse zum ersten Mal durchgeführt wird, sind sie mit diesem Instrument nicht vertraut.

116

Abweichungsanalyse

• Die Abteilungsleiter werden sich für die Details und Hintergründe

interessieren. Da ihr jeweiliges Aufgabengebiet analysiert wird, haben beide starkes Interesse an den Ergebnissen der Analyse. • Die Form sollte einfach und übersichtlich sein. Zusammenhänge

sollten separat erläutert werden. Die Ausarbeitung für die Geschäftsführer muss alle relevanten Details und erste Maßnahmenempfehlungen enthalten. e) Hindernisse und Fallen Die Abteilungsleiter können die Abweichungsanalyse leicht als Kritik an ihrer Arbeit oder ungerechtfertigte Einmischung von außen auffassen. Daraus können sich folgende Probleme ergeben: • Die Abteilungsleiter verweigern die Zusammenarbeit mit dem Controller. • Nicht alle relevanten Hintergründe und Daten werden offen gelegt

– der Controller kann die Analyse nicht durchführen. • Die Abteilungsleiter beteiligen sich nicht an der Ursachenfor-

schung. Tipp:

Umgang mit Hindernissen und Fallen • Erläutern Sie die Hintergründe der Abweichungsanalyse. Vereinbaren Sie eine gemeinsame Vorgehensweise, ohne die Ansprechpartner unter Druck zu setzen. So schaffen Sie es, Vertrauen aufzubauen. • Weisen Sie nicht nur auf Abweichungen hin. Wenn Sie auch die positiven Erkenntnisse und Entwicklungen dar stellen, schafft das Vertrauen bei den Kollegen. • Diskutieren Sie Hintergründe der Abweichungen gemein sam. Vermeiden Sie es, als der Profi aufzutreten, der alles besser weiß. Das führt zu Misstrauen und Blockadehal tung bei den Kollegen.

Siehe CDROM

117



c) Inhalte

•

•

• •

Einkaufsleiter Fertigungsleiter Geschäftsführer

•

Preisabweichung Rundstahl Mengenabweichung Profilstahl

a) Hauptziel e) Hindernisse/Fallen •

•

Abteilungsleiter verweigern die Zu sammenarbeit kein Zugang zu den relevanten Daten und Hintergründen

Gründe für die Preis und Men genabweichung erfahren

d) Techniken/Methoden • • •

Tabellen, Diagramme Einzelgespräche mit Abteilungsleitern Report bzw. Präsentati on für die Geschäfts führer

Eine Vorlage für ein Zielkreuz finden Sie auf der CD. Siehe CDROM

Ausführung Herrn Allgäuer ist bewusst, dass er formell seinen Kollegen keine Anweisungen erteilen kann. Er ist ihnen hierarchisch nicht übergeordnet. Trotzdem ist er auf die Offenheit und Mitarbeit der Abteilungsleiter angewiesen. Ohne sie wird die Abweichungsanalyse keine aussagefähigen Ergebnisse liefern. In der Vorbereitung auf die Gespräche strukturiert er deshalb seine Argumente sorgfältig. Von besonderer Bedeutung: Welche Punkte sind für die Kollegen am wichtigsten? Und wie kann er sie zur Kooperation bewegen, ohne sie zu sehr zu bedrängen? Tipp:

118

Führungskräfte zur Mitarbeit bewegen Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch. Eventuell hat Ihr Kollege Bedenken. Nehmen Sie diese ernst. Versuchen Sie zu überzeugen statt zu überreden. Und diskutieren Sie ein gemeinsames Vorgehen.

Abweichungsanalyse

Gesprächsleitfaden: Gespräch mit dem Einkaufsleiter Gesprächseröffnung Thema und Ziel kurz dar stellen

Interesse für die Mitarbeit wecken

Herr Lang, ich möchte heute mit Ihnen über die Einkaufspreise für Rundstahl sprechen. Wir haben im abgelaufenen Jahr gegenüber Plan deutliche Abweichungen festgestellt. Mein Ziel ist es, jetzt mit Ihnen gemeinsam die Ursachen zu erforschen und mögliche Maßnahmen zu finden. Sie haben als Einkaufsleiter den besten Markteinblick. Die Abweichung belastet lei der auch Ihr Abteilungsergebnis. Daher ist es für Sie besonders wichtig, die Ursachen zu erfahren, um gegensteuern zu können.

Thema benennen Fakten beschreiben

Vorgehensweise aufzeigen

Bei Rundstahl kam es im Verhältnis zur Pla nung zu einem um 21 € höheren Durch schnittspreis. Das belastet unser Ergebnis deutlich. Das sehen Sie auch hier an den Auswertungen ... Ich zeige Ihnen kurz auf, welche Vorgehens weise ich vorschlage. Danach besprechen wir, was im Detail zu tun ist. Zunächst sollten wir die Einkäufe des letzten Jahres durchgehen und auflisten, dann ... Passt diese Vorgehensweise auch für Sie?

Wer macht was bis wann? Arbeitsaufteilung bespre chen

... dann bereiten Sie also die Einkaufskontrak te auf und markieren die Besonderheiten. Ich gebe Ihnen hierzu eine vorbereitete Arbeits mappe.

Unterstützung anbieten Unterstützung und Hilfe stellung anbieten Folgetermin vereinbaren

Gerne unterstütze ich Sie dabei. Wenn Sie meine Hilfe benötigen, melden Sie sich bei mir. Nächste Woche sollten wir die Ergebnisse so weit haben. Wir setzen uns dann am Freitag zusammen und besprechen sie.

119


Abschluss Positiver Gesprächsab schluss

Siehe CDROM

Herr Lang, vielen Dank, dass Sie in dieser Sache engagiert mitarbeiten. Ich bin über zeugt davon, dass wir durch die Abwei chungsanalyse zu einem positiven Ergebnis kommen werden.

Hilfreiche Checklisten und Leitfäden für Gespräche finden Sie auf der CD. Dort finden Sie auch einen speziellen Gesprächsleitfaden zum Thema Abweichungsanalyse. Beide Gespräche verliefen dank der intensiven Vorbereitung und der offenen und unterstützenden Haltung von Herrn Allgäuer positiv. Die Kollegen lieferten wertvolle Hinweise auf die Ursachen der Abweichung. Zusammen mit den Abteilungsleitern wurden Steuerungsmaßnahmen entwickelt, um die veränderten Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Um die Verbindlichkeit der Umsetzung zu erhöhen und die Zuständigkeiten klar zu regeln, hält Herr Allgäuer die Gesprächsergebnisse schriftlich fest. Maßnahmenplan: Rundstahl Ursachen Maßnahmen Der Anstieg des • Weiter Lieferanten aufneh Durchschnittspreises men, um Ausweichmöglich hängt vor allem mit keiten zu schaffen und die Abhängigkeit zu verringern. der generell gestie genen Nachfrage • Die Planung der Durch nach Rundstahl zu schnittspreise nach oben sammen. korrigieren und in der Kalku lation der Verkaufspreise be rücksichtigen. • Langfristige Einkaufsab kommen mit den Lieferanten schließen, um Preisschwan kungen abzudämpfen. Ein Defekt in der Die Anschaffung einer neuen Maschinensteuerung Maschinensteuerung wird ge verursachte während prüft und diskutiert. des Jahres erheblich Ausschusszahlen.

120

Wer? Herr Lang

Bis wann? 1.9.xx

Ferti gungs leiter

1.8.xx

Abweichungsanalyse

Monatliche Abweichungsanalyse Die Geschäftsführer, Frau Wörle und Herr Kraner, waren vom Ergebnis der Analyse nicht begeistert. Das ist verständlich, da sie in Zukunft mit gestiegenen Kosten rechnen müssen. Die Erkenntnisse und geplanten Maßnahmen stimmten sie aber zuversichtlich, das Problem in den Griff zu bekommen. Herr Allgäuer erntete dafür ordentlich Lob. Doch ein Thema beschäftigt die Geschäftsführer noch: Wie kann verhindert werden, dass Probleme erst am Ende des Geschäftsjahres sichtbar werden? Dazu müssen Planabweichungen in Zukunft früher erkannt werden. Herr Allgäuer hatte auch hierfür eine Antwort und ein passendes Instrument parat: ein monatlicher Plan-Ist-Vergleich. Für den Zeitraum Januar bis Juni erstellte er hierzu folgende Tabelle und fügte die vorhandenen Ist-Werte bis April bereits ein: Rundstahl SollIstVergleich Jan

Feb

März

April

Mai

Juni

Σ

Stückzahl in Tausend Plan

16

16

17

18

Ist

15

16

18

18

Δ

1

0

1

0

18

20

105 67

Einkaufspreis pro Stück Plan

168

168

168

168

Ist

167

166

169

168

Δ

1

2

1

0

169

170

Gesamteinkaufspreis in Tausend Euro Plan

2.688

2.688

2.856

3.024

Ist

2.505

2.656

3.042

3.024

Δ

183

32

186

0

3.042

3.400 17.698 11.227

Die grafische Darstellung der Stückzahlen, des durchschnittlichen Einkaufspreises und des Gesamteinkaufspreises zeigt die Abweichungen auf und ermöglicht es schließlich, schnell zu reagieren. 121


25

in Tausend Stück

20

15 Plan Ist 10

5

0 Jan

Feb

März

April

Mai

Juni

Abb. 5: Rundstahl: Stückzahl 171 170

in Euro

169

168

Plan Ist

167 166 165

164 Jan

Feb

März

April

Mai

Abb. 6: Rundzahl: durchschnittlicher Einkaufspreis

122

Juni


4.000 3.500

in Tausend Euro

3.000 2.500 Plan

2.000

Ist

1.500 1.000 500 0 Jan

Feb

März

April

Mai

Juni

Abb. 7: Rundstahl: Gesamteinkaufspreis

Ergebnisse darstellen und Maßnahmen diskutieren Jede Führungskraft trägt Verantwortung für einen bestimmten Bereich, eine Abteilung oder ein Team. Damit ist sie in die strategischen Ziele des Unternehmens nicht einfach nur eingebunden. Über den Zuständigkeitsbereich ist sie dafür auch verantwortlich. Um der Verantwortung gerecht zu werden benötigen Führungskräfte Menschenkenntnis, Weitsicht, Fachkenntnisse und einen professionellen Umgang mit den relevanten Erfolgsgrößen. Es reicht nicht aus, zu wissen wie sich der Umsatzbeitrag der eigenen Abteilung entwickelt. Um den Verantwortungsbereich aktiv steuern zu können, ist ein ausgeprägtes Wissen über die Zusammenhänge und relevanten Stellgrößen erforderlich. Diese Daten und Informationen zu sammeln, gehört jedoch nicht zu den Aufgaben einer Führungskraft. Deshalb kann sich ein Unternehmen nur dann erfolgreich am Markt behaupten, wenn in allen Ebenen ein effizientes Controlling durchgeführt wird. Das Controlling arbeitet dabei als Lieferant der Daten und Informationen sowie als Berater. Die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, obliegt wiederum den Führungskräften. Dazu müssen sie die Daten lesen und verstehen. Das Controlling und die Verantwortlichen der Fachabteilungen arbeiten zusam-

123


men: Das Controlling sorgt für Transparenz, und die Fachabteilungen ergreifen geeignete Maßnahmen. So weit zur Idealvorstellung. Die Realität sieht oft anders aus: • Informationen des Controllers werden angezweifelt. • Berichte werden nicht gelesen oder nicht verstanden. • Der Controller wird als „Kontrolleur“ abgestempelt. • Die Vorschläge des Controllings werden ignoriert.

Woran liegt es nun, dass die Controllingberichte nicht immer die gewünschte Wirkung erzielen? Oft sind es ganz einfache Tatsachen die übersehen werden: • Die Empfänger der Informationen haben andere Prioritäten. • Sie können viele der Informationen nicht verstehen oder deuten. • Sie fühlen sich von den Datenmassen erschlagen. • Sie wollen sich nicht kontrollieren lassen und blocken deshalb eine

Zusammenarbeit ab. Tipp:

„Kundenorientierung“ Betrachten Sie die Kollegen als Kunden. Wenn Sie deren Wünsche und Ziele erkennen und damit arbeiten, haben Sie gute Chancen auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit!

Ergebnisse darstellen und Maßnahmen diskutieren wor um es geht Aus der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) können Sie die Ertragslage des Unternehmens ablesen. Sie sagt zusammen mit der Bilanz, aus, wie erfolgreich das Unternehmen im abgelaufenen Wirtschaftsjahr gearbeitet hat. Damit ist sie Maßstab für den Erfolg der verantwortlichen Führungskräfte. Das Problem: Die GuV ist vergangenheitsbezogen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse und geplanten Steuerungsmaßnahmen kommen vielleicht zu spät. Um den Führungskräften unterjährig ein Steuerungsinstrument an die Hand zu geben, müssen sie laufend über die Entwicklung ihres Beitrages zur GuV informiert werden. Dazu bietet sich die Kurzfristige Erfolgsrechnung an.

Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) In einer Periodenbetrachtung werden den Umsatzerlösen die variablen und fixen Kosten gegenübergestellt, um das Betriebsergebnis einer 124


Abrechnungsperiode zu ermitteln. Die KER ist damit eines der wichtigsten Steuerungsinstrumente für Unternehmensleitung und Führungskräfte. Sie liefert eine unterjährige Analyse des Betriebsergebnisses. Sie ermöglicht es, Informationen auszuwerten, die für den betrieblichen Entscheidungsprozess essentiell sind. Wenn die KER nach Kostenträgern gruppiert wird, bietet sie einen idealen Einblick in die Kostenstruktur des Unternehmens. Umsatzerlöse in Kundengruppen, Verkaufsgebiete oder Produktgruppen aufzuteilen erlaubt eine genauere Analyse. So können Umsatzerlöse und Kosten detailliert dargestellt werden hinsichtlich der Ertragskraft der Gruppierungen. Tipp:

Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Sie sollte monatlich und kumuliert erstellt werden. Auf diese Weise erfahren Sie schnell, wie sich die einzelnen Bereiche des Unternehmens entwickeln und wo Korrekturmaßnahmen nötig sind!

Nicht alle Führungskräfte und Mitarbeiter sind in der Lage, die Informationen der KER ohne weiteres zu lesen und zu deuten. Folgende Punkte sollten Sie deshalb beim Aufbau einer Kurzfristigen Erfolgsrechnung beachten: • Wenden Sie das Umsatzkostenverfahren an. • Bauen Sie die KER so einfach wie möglich auf. Es gilt: So viele In-

formationen wie nötig und so wenige wie möglich. • Verbinden Sie die KER mit einer Deckungsbeitragsrechnung. • Achten Sie auf eine einfache und transparente Informationsbe-

schaffung für die Inhalte der KER. Die KER ist ein wichtiges Steuerungsinstrument für die Führungskräfte, weil alle bedeutsamen Daten des Verantwortungsbereichs pro Periode und kumuliert aufgeführt sind. Stärken, Schwächen, Gefahrenpotenzial und Chancen eines Unternehmens oder einer Abteilung lassen sich damit leicht erkennen. Die Verantwortung der Führungskräfte liegt darin, geeignete Maßnahmen abzuleiten. Hier kommt die Beraterrolle des Controllers ins Spiel: Schafft er es, die KER so zu präsentieren, dass die Aufmerksamkeit des Kostenverantwortlichen auf die Schlüsselthemen gerichtet wird? Dann wird die oft nötige Diskussion

125


über Verbesserungsmöglichkeiten oder Einsparpotenziale auch zielgerichtet ablaufen. Der Aufbau der KER sieht so aus: Kurzfristige Erfolgs rechnung

Umsatzerlöse Variable Kosten Deckungsbeitrag I Vertrieb Lager Versand Produktion Summe der speziellen Fixkosten Deckungsbeitrag II Summe der allgemeinen Fixkosten Betriebsergebnis

Produktgruppe I Monat x Mio. € 120 90 30 3 1 2 12 18

% 100 75 25 2,5 0,8 1,7 10 15

kumuliert Mio. € 250 175 75 5 2 4 25 36

% 100 70 30 2 0,8 1,6 10 14

12 7,2

10 6

39 15

15,6 6

4,8

4

24

10

Achtung: Kurzfristige Erfolgsrechnung Die kurzfristige Erfolgsrechnung ist Voraussetzung für: • eine operative und strategische Unternehmensplanung • die laufende Kontrolle der Verantwortungsbereiche • die effiziente Steuerung des Unternehmens

126


Prozessablauf: Ergebnisdarstellung und Maßnahmen diskutieren Der Prozess lässt sich in fünf Phasen gliedern: Phase

Inhalt

1. Abgrenzung der KER

Damit die KER für die Verantwortlichen eine Aussagekraft hat, muss sie genau abgegrenzt sein. Je nach Unterneh mensstruktur kann eine Abgrenzung der KER nach Pro dukten, Abteilungen, ProfitCenter etc. sinnvoll sein. 2. Daten generie Abhängig von den im Unternehmen genutzten Systemen ren und Auswer werden die benötigten Informationen für die KER generiert tung erstellen und gegliedert. Wenn bereits eine Deckungsbeitragsrech nung existiert, können die Daten direkt übernommen wer den. Sonst müssen die entsprechenden Werte erst generiert werden. Da die Kostenstrukturen nicht in allen Abteilungen vergleichbar sind, kann die Gliederung an Abteilungsson derwünsche oder faktoren angepasst werden. 3. Ergebnisse Als Zahlenprofi fallen Ihnen Abweichungen und Beson analysieren und derheiten schnell ins Auge. Greifen Sie diese auf und verteilen erstellen eine erste Analyse zu • Hintergründen, • Auswirkungen und • Konsequenzen. Kritische Abweichungen und Ereignisse sollten Sie im direkten Gespräch mit den betroffenen Verantwortlichen bereden und klären. Normale Abweichungen können Sie auch schriftlich übermitteln. 4. Auswertung Wenn Sie das Instrument KER neu einführen, empfiehlt es erläutern und sich auf jeden Fall, die Ergebnisse in einem persönlichen Maßnahmen dis Gespräch darzulegen. Führen Sie diese Gespräche so lange kutieren und so häufig durch, bis Sie sicher sind, dass die Auswer tung verstanden wird und Inhalte richtig interpretiert werden. Geht es darum, größere Abweichungen zu be sprechen oder harte Einschnitte zu fordern, ist das direkte Gespräch das einzig adäquate Mittel. Nur so können Sie wirkungsvoll argumentieren und überzeugen. 5. Ziele gemein Um eine negative Entwicklung aufzuhalten ist es besser, sam definieren die Ziele gemeinsam mit den Verantwortlichen zu bespre chen und zu verabschieden, als sie einfach vorzugeben. So stärken Sie die Vertrauensbasis. Sie treten dann weniger als der „verhasste“ Kontrolleur auf, sondern als Berater.

127


Fallbeispiel Schreibwarenfabrik Schreibfix GmbH Situationsbeschreibung Das Produktsortiment der Schreibfix GmbH umfasst von Bleistiften bis zu Zirkeln die komplette Bandbreite an Schreibutensilien. Das Unternehmen vertreibt seine Markenware weltweit und ist Marktführer im Segment Büroprodukte. Neue Wettbewerbsunternehmen aus Südasien können sich zunehmend etablieren. Der Preisdruck in allen Sparten verschärft sich für Schreibfix. Nur dank der hervorragenden Produktqualität kann die Marktposition gehalten werden. Doch auch hier holen die Wettbewerber auf. Da Schreibfix ausschließlich in Europa produziert, kann ein Preiskampf auf Dauer nicht gewonnen werden. Nun geht es darum, das Unternehmen neu auszurichten und die Existenz langfristig zu sichern. Die Geschäftsleitung hat aus diesen Gründen beschlossen die folgende Profit-Center-Struktur einzuführen: ProfitCenter

ProfitCenterLeiter

Büroprodukte

Max Meiser

Hobby, Job, Schule

Georg Gabler

Technisches Zeichnen

Fritz Feger

Die Profit-Center-Leiter sind für die strategische Entwicklung ihres jeweiligen Geschäftsbereichs verantwortlich. Hierzu erhalten sie umfangreiche Kompetenzen. Ziel ist es, dass Entscheidungen schneller und fundierter getroffen werden. Der Chef der Controllingabteilung, Herr Schubert, erhält den Auftrag, die Kollegen mit den nötigen Informationen zu versorgen. ProfitCenter Das Profit-Center ist ein autonomer organisatorischer Teilbereich, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird. Es erleichtert der Unternehmensführung die gewinnorientierte Steuerung der Aktivitäten. Die Profit-Center-Leiter operieren gewissermaßen wie selbstständige Unternehmer und haben dabei weitgehende Entscheidungskompetenz unter der Vorgabe, möglichst hohe Gewinne zu erzielen. Es entstehen Unternehmen im Unternehmen. Die Ziele, die damit verfolgt werden, sind insbesondere:

128


• bessere Ausrichtung auf interne oder externe Kunden • klare Fokussierung auf einzelne Bereiche • mehr Freiräume und Verantwortung für die Mitarbeiter auf der

operativen Ebene • stärkere Motivation der Mitarbeiter • mehr Flexibilität in der Erfüllung der Kundenwünsche • bessere Möglichkeiten, die Rentabilität einzelner Bereiche zu ermit-

teln Profit-Center werden meist dann eingerichtet, wenn das Unternehmen nach Objekten organisiert ist (divisionale Organisation). Die Struktur richtet sich nicht nach den Unternehmensfunktionen (Entwicklung, Produktion, Verkauf etc.), sondern nach den Prozessen. Folgende Objekte kommen als Gliederungskriterium in Frage: • Produktgruppen oder Dienstleistungsarten • Vertriebsregionen • Vertriebswege (z. B. Handel, direkt an den Endkunden) • Kundengruppen • Lieferanten (bei Händlern)

Achtung: ProfitCenter Voraussetzung für eine ProfitCenterStruktur ist, dass Kosten und Er löse eindeutig einem Bereich zugeordnet werden können. Bei einer funktionsorientierten Organisationsstruktur ist das mit erheblichen Problemen verbunden.

Vorbereitung Herr Schubert leitet aus der Deckungsbeitragsrechnung zunächst eine Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) für jedes Profit-Center ab. Die von den Profit-Center-Leitern erstellten Budgets dienen ihm dabei als Vergleichsmaßstab. Die Berichte geht er in Einzelgesprächen mit den Profit-Center-Leitern durch. Da diese gerade mit neuen und zusätzlichen Aufgaben betraut wurden, haben sie jedoch etwas Wichtigeres zu tun. Und sie lassen sich von einem „Zahlenmenschen“ nur ungern in ihre strategischen Entscheidungen reinreden. Herr Schubert tut also gut daran, sich intensiv auf die Gespräche vorzubereiten.

129


a) Hauptziel Herrn Schuberts Hauptziel besteht darin, dass das Instrument KER von den Profit-Center-Leitern genutzt wird, um ihre Bereiche strategisch weiterzuentwickeln. Dazu müssen sie die Auswertungen lesen und verstehen. b) Zielgruppe/Adressat Zielgruppe der Auswertungen sind die Profit-Center-Leiter. Folgende Fragen helfen bei der Zielgruppenanalyse: • Was ist die genaue Erwartung der Profit-Center-Leiter an die KER? • Wie hoch ist die Motivation der Leiter, sich mit der KER auseinan-

derzusetzen? • Welche Erkenntnisse der KER sind von besonderer Bedeutung? • Wie können die Ergebnisse der KER den Profit-Center-Leitern am

ehesten näher gebracht werden? c) Inhalte Um Besonderheiten zu berücksichtigen, können die Inhalte der Berichte, abhängig von der Struktur des Profit-Centers, abweichen. Generell sollte jedoch eine Bezugsgröße aufgeführt werden. Ob dies der Vorjahreswert, der Planwert oder ein Branchenindex ist, hängt von der Interessenlage der Zielgruppe ab. Wichtig ist, dass die Werte in ihrer Aussagekraft vergleichbar sind. Führen Sie in der Auswertung nicht mehr als zwei Bezugswerte (z. B. Plan und Vorjahreswert) auf, um sie lesbar und übersichtlich zu halten. d) Techniken/Methoden Wie soll die KER präsentiert werden? Folgende Fragen helfen bei der Wahl der richtigen Technik und Methode: • Zur Zielsetzung –


• Zur Zielgruppe

130

–


–


–

Welche Form entspricht den Erwartungen der Zielgruppe am ehesten?


Herrn Schuberts Erkenntnisse hierzu: • Die KER lässt sich am besten in Tabellenform darstellen. Besondere Erkenntnisse sollten deutlich hervorgehoben werden. Eventuell ist eine grafische Darstellung hilfreich. • Die Profit-Center-Leiter als Zielgruppe sind mit der KER noch

nicht vertraut. Herr Schubert wird hier Aufklärungsarbeit leisten, um ihnen das Instrument näher zu bringen. • Details sind für die Profit-Center-Leiter von hohem Interesse, da

sie über alle Entwicklungen stets genau informiert sein wollen. Dem Geschäftsführer reicht hingegen ein fundierter Überblick. • Für die Bereichsleiter sollte die Form einfach und übersichtlich

gestaltet sein. Die für sie wesentlichen Punkte sollten besonders hervorgehoben werden. Die Ausarbeitung für den Geschäftsführer muss vor allem Hintergründe und Maßnahmen aufzeigen. e) Hindernisse/Fallen Welche Hindernisse können auf Herrn Schubert zukommen? Häufig wird die Auswertung des Controllers angezweifelt und in Frage gestellt. Dann wird darüber diskutiert, wie verlässlich die Daten sind, statt über Hintergründe und Konsequenzen zu reden. Auch eine mangelnde Kooperationsbereitschaft der Profit-Center-Leiter erschwert es dem Controller, die richtigen Schlüsse zu ziehen und Maßnahmen einzuleiten. Tipp:

Umgang mit Hindernissen und Fallen • Klären Sie Ihre Rolle gegenüber den Kostenverantwort lichen. Machen Sie klar, dass Sie sich nicht als Kontrol leur verstehen, sondern als Berater. Bieten Sie Unter stützung an. • Weisen Sie nicht nur auf Abweichungen hin. Wenn Sie auch die positiven Erkenntnisse und Entwicklungen dar stellen, schafft das Vertrauen bei den Kollegen. • Diskutieren Sie Vorgehensweisen und Maßnahmen bei Abweichungen gemeinsam. Vorgaben wie „Die Kosten müssen Sie um 15 Prozent senken“ wirken abschre ckend und fördern das Misstrauen.

131



c) Inhalte

ProfitCenterLeiter

Kurzfristige Erfolgsrechnung auf mo natlicher Basis

a) Hauptziel e) Hindernis se/Fallen • •

Strategische Entwick lung der ProfitCenter

d) Techni ken/Methoden •

KER wird ange zweifelt keine Kooperati onsbereitschaft der ProfitCenter Leiter

•

Tabellen und Berichte Einzelgespräche mit ProfitCenterLeitern


Ausführung Der erste Schritt besteht darin, die Kurzfristige Erfolgsrechnung für jedes Profit-Center zu erstellen. Herr Schubert beginnt mit der Auswertung für das Profit-Center Büroprodukte. Kurzfristige Erfolgs ProfitCenter Büroprodukte/Max Meiser rechnung in Tausend € Umsatzerlöse Variable Kosten Deckungsbeitrag I Vertrieb Lager Versand Produktion Summe der speziellen Fixkosten Deckungsbeitrag II Summe der allgemeinen Fixkosten Spartenergebnis

132

Monat x Plan 600 300 300 10 5 20 120 155

Ist Δ% 680 +13 440 +47 240 20 14 +40 6 +20 30 +50 140 +17 190 +23

kumuliert Plan Ist 2.000 2.050 1.000 1.350 1.000 700

Δ% +2 +35 30

480

610

+27

145 10

50 10

64 0

520 30

90 30

83 0

135

40

64

490

60

-83


Der Umsatz liegt im Monatswert und kumuliert deutlich über Plan. Das ist auf den ersten Blick eine erfreuliche Entwicklung und passt zur Strategie der Schreibfix GmbH. Doch Herr Schubert schaut genauer hin: Die variablen Kosten des Profit-Centers sind deutlich höher als geplant. Er ahnt bereits, wie es dazu kommen konnte. Um die Erkenntnisse deutlicher hervorzuheben, stellt er Umsatz, variable Kosten und das Spartenergebnis für den Monat kumuliert grafisch dar: Büroprodukte Monat X 800 700

Tausend €

600 500 Plan

400

Ist

300 200 100 0 Umsatzerlöse

Variable Kosten

Spartenergebnis

Abb. 1: Umsatz, variable Kosten und Spartenergebnis Büroprodukte kummuliert 2.500

Tausend €

2.000

1.500 Plan Ist 1.000

500

0 Umsatzerlöse

Variable Kosten

Spartenergebnis

Abb. 2: Umsatz, variable Kosten und Spartenergebnis, kumuliert

133


Die Kurzfristige Erfolgsrechnung und die beiden grafischen Auswertungen dienen Herrn Schubert als Grundlage für das Gespräch mit Herrn Meiser, dem Profit-Center-Leiter. Klar ist: Das Spartenergebnis ist, trotz überplanmäßigem Umsatz, deutlich hinter den Erwartungen zurückgeblieben. Herr Schubert vermutet, dass Herr Meiser den Umsatzerfolg durch extreme Preiszugeständnisse erzielte. Das ist natürlich nicht im Sinne des Unternehmens und muss geklärt werden. Eine Analyse der Stückzahlen bringt Folgendes ans Licht: Auch auf der Einkaufsseite liegt etwas im Argen. Gespräche mit dem Produktionsleiter und dem Einkaufsleiter erhellen die Sache. Im vergangenen Monat gab es Qualitätsprobleme mit den Rohmaterialien. Die Einkaufspreise sind wegen der allgemein hohen Nachfrage deutlich gestiegen. Gesprächsleitfaden: Gespräch mit dem ProfitCenterLeiter Gesprächseröffnung und Gesprächsinhalte klären Begrüßung und Rahmen festlegen.

Gesprächsanlass klären und Einstieg ins Thema

Guten Tag Herr Meiser, ich möchte heute die Kurzfristige Erfolgsrechnung für Ihr Profit Center mit Ihnen besprechen. Wir werden dazu etwa eine Stunde benötigen. Passt das bei Ihnen? Vorab habe ich Ihnen die Auswertung schon zugeschickt. Haben Sie Fragen zum Aufbau, zum Prozess oder den Inhalten? Dann wollen wir uns die Details näher anschauen und die einzelnen Positionen besprechen. Zu den Abweichungen werden wir schließlich die Ursachen suchen und gemeinsam Gegensteu erungsmaßnahmen diskutieren.

Information über ... Ziele

134

Herr Meiser, die Kurzfristige Erfolgsrechnung dient vor allem als Steuerungsinstrument für Ihr ProfitCenter. Ich weiß, dass die KER neu für Sie ist. Ich werde die Inhalte und Er kenntnisse gerne ausführlich mit Ihnen be sprechen. Entscheidend ist, dass Sie mit der KER ein Werkzeug an die Hand bekommen, mit dem Sie laufend sehen, wie sich Ihr Pro fitCenter entwickelt.


Information über ... Aufbau, Inhalte

Besonderheiten, Auffällig keiten

Ausgangsbasis sind die Monats Umsatzerlöse. Nach Abzug der variablen Kos ten erhalten wir den DB I ... Die grafische Darstellung verdeutlicht die wesentlichen Abweichungen. Besonders auf fällig ist die erfreuliche Entwicklung der Um satzerlöse. Sie sehen aber, dass das Sparten ergebnis deutlich hinter der Planung zurück blieb. Diese Abweichungen schauen wir uns jetzt näher an.

Analyse und Maßnahmen diskutieren Abweichungsursachen be sprechen

Auswirkungen aufzeigen

Maßnahmen diskutieren und (schriftlich) festhalten

Der Umsatzanstieg ist sehr erfreulich. Die Gegenüberstellung der Absatzmengen zeigt jedoch, dass über den Preis verkauft wurde. Deshalb entwickelte sich das Spartenergebnis negativ. Wenn sich diese Entwicklung fortsetzt, wird das Umsatzziel deutlich überschritten. Wahr scheinlich endet das Geschäftsjahr dann aber mit einem negativen Spartenergebnis. Lassen Sie uns zunächst mögliche Maßnah men besprechen, um in einem zweiten Schritt die besten auszuwählen. Zunächst schlage ich vor, dass der Außendienst infor miert wird und wir uns auf Preisuntergrenzen einigen,

Folgetermin vereinbaren und Gesprächsabschluss Gespräch positiv beenden

Vielen Dank, Herr Meiser, für das offene Ge spräch und Ihre Mitarbeit. Ich bin überzeugt, dass wir die Entwicklung des ProfitCenters Büroprodukte positiv gestalten können. Wir sollten uns am 10.11.20xx wieder zusam mensetzen und die Wirksamkeit der Maß nahmen besprechen.

Hilfreiche Checklisten und Leitfäden für Gespräche finden Sie auf der CD. Siehe CDROM

Nach dem Gespräch fertigt Herr Schubert einen Bericht an. Damit hält er Erkenntnisse, Abweichungsursachen und Maßnahmen strukturiert fest und sichert deren Umsetzung. 135


Maßnahmenplan: ProfitCenter Büroprodukte Abweichungsursachen Maßnahmen

Wer?

Extreme Preiszugeständ Einführung eines nisse Mindestpreises Vertreterbriefing Qualitätsmängel bei Lieferantenwechsel Rohmaterial Starke Schwankungen Langfristige Liefer bei den Einkaufspreisen verträge

Herr Meiser 30.05.xx Vertriebsleiter Herr Huber Einkaufsleiter 1.06.xx Herr Müller Einkaufsleiter 1.06.xx Herr Müller

Bis wann?

Die Gespräche mit den beiden weiteren Profit-Center-Leitern verliefen ähnlich positiv. Dank der schriftlichen Maßnahmenpläne ist nun allen Beteiligten klar, was zu tun ist. Herr Schubert ist zufrieden: Aufreibende Diskussionen und Gerangel um Zuständigkeiten gab es nicht, und er konnte seinen Auftrag, für Transparenz in den einzelnen ProfitCentern zu sorgen, erfüllen.

Den Vergleich mit besonderen Leistungen wagen – Benchmarking Jeder Unternehmer möchte, dass sein Unternehmen möglichst langfristig besteht. In globalisierten Märkten, die sich zudem rasant verändern, stellt alleine die Existenzsicherung schon eine Herausforderung dar. Wird darüber hinaus ein bestimmter Marktanteil oder ein hohes Renditeziel angestrebt, kommt der Unternehmer um strategische Maßnahmen nicht herum. Bevor konkrete Maßnahmen ins Auge gefasst werden, sollte das Umfeld bekannt sein. Wie entwickelt sich der Kundenmarkt? Welche Produkte oder Leistungen werden in Zukunft nachgefragt? Welche Risiken und Chancen bieten sich? Und vor allem: Was macht die Konkurrenz? Die eigenen Leistungen und Potenziale mit dem Marktführer und Wettbewerbern zu vergleichen bietet die Chance, Schwachpunkte zu identifizieren und gezielt Maßnahmen einzuleiten. Ob Marktanteile, Produktionskennzahlen, Kundenzufriedenheit, Renditekennzahlen, Wachstumspotenziale oder Mitarbeiterqualifikation: Die Vergleichsmöglichkeiten sind schier unbegrenzt.

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Es ist jedoch wenig sinnvoll, willkürlich Vergleichsdaten zu erheben. Zu unterschiedlich sind die individuellen Rahmenbedingungen. Bevor Sie ein Benchmarking durchführen, sollten Sie sich Ihrer Ziele und Rahmenfaktoren bewusst sein. Darauf aufbauend lassen sich Vergleichsfaktoren definieren und die passenden Benchmarkingpartner auswählen. Den Marktanteil des Marktführers anzupeilen, mag für die Nummer zwei passend sein. Für einen erfolgreichen Nischenanbieter, der ein entsprechendes Wachstum gar nicht finanzieren kann, ist es sicher interessanter zu erfahren, wie sich die eigene Produktivität zu der vergleichbarer Wettbewerber verhält. Achtung: Benchmarking Durch einen systematischen Vergleich mit Wettbewerbern erhalten Sie wertvolle Anregungen, um Produkte und Prozesse weiterzuentwi ckeln. Achten Sie darauf, dass die Maßnahmenpläne und Ziele zur spezifischen Situation Ihres Unternehmens passen. Statt den Markt führer zu imitieren, gilt es die eigenen Stärken innovativ auszubauen.

Benchmarking – worum es geht Benchmarking ist die kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit ausgewählten Benchmarkingpartnern. Das Ziel dieses Prozesses besteht darin, die eigenen Stärken und Schwächen besser einzuschätzen und das Unternehmen anhand von Best Practices (also bewährten Erfolgsrezepten) weiterzuentwickeln. Das sieht dann im Vergleich vorher/nachher so aus: Ausgangslage

Erfolgreiches Benchmarking

Die Position des eigenen Unter nehmens im Vergleich mit den Wettbewerbern ist weitgehend unbekannt.

Die Position und Entwicklungsrich tung des eigenen Unternehmens sind durch den Wettbewerb be stimmt.

137


U1 U1

U2

X

U3

U2

X U3

Abb. 1: Positionierung vor und nach dem Benchmarkingprozess Benchmarking ist mehr als nur ein Kennzahlenvergleich. Ziel des Benchmarkings sind Detailbetrachtungen von Prozessen und die Orientierung an erfolgreichen Methoden, die mithilfe des Vergleichs identifiziert werden. Man möchte dabei nicht nur erfahren, wer die Nummer eins ist und welchen Rang man selbst belegt. Interessanter ist es, Schwachstellen zu identifizieren und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Es werden zwei grundsätzliche Benchmarkingtypen unterschieden: Internes Benchmarking

Externes Benchmarking

Unternehmens oder gruppenin ternes Benchmarking hat den Vor teil, dass keine Kennzahlen nach außen gegeben werden müssen. Da aber kein Austausch mit exter nen Prozessen und Verfahren be steht, ist auch das Potenzial für Innovationen begrenzt.

Externes Benchmarking kann marktbezogen, branchenbezogen, mit Wettbewerbern oder branchen übergreifend durchgeführt werden. Es bietet besonders viel Potenzial für neue Impulse, die in Innovatio nen für das eigene Unternehmen umgesetzt werden können.

Ablauf des Benchmarkings Das Ziel jedes Benchmarkings besteht, einfach gesprochen, darin, besser zu werden. Dazu eignet sich eine Vorgehensweise in fünf Schritten am besten:

138


1. Schritt: Objektaus wahl Produkt, Methode

2. Schritt: Vergleichswerte und Vergleichspartner festlegen

5. Schritt: Eigene Produkte, Prozesse verbessern

4. Schritt: Leistungs lücken und deren Ursachen feststellen

3. Schritt: Daten gewinnung

Abb. 2: Ablauf des Benchmarkingprozesses • 1. Schritt: Objektauswahl

Bei der Wahl des Objektes (Produkt, Dienstleistung, Prozess) ist es wichtig, dieses so weit wie möglich einzugrenzen. Nur so lassen sich wertvolle Erkenntnisse und umsetzbare Ergebnisse erzielen. Beispiel: Wahl des richtigen Benchmarks Die Molkerei Ruprecht wollte mit einem Benchmarkingprojekt ihre Herstellungsprozesse optimieren. Ein Benchmark über die gesamten Produktionsabläufe ergab keine verwertbaren Ergeb nisse. Zu unterschiedlich sind Rahmenbedingungen wie Pro duktionsanlagen, Produktsortiment und produzierte Menge. Erst ein auf die Produktion von Frischkäse konzentrierter Benchmark lieferte verwertbare Erkenntnisse. • 2. Schritt: Vergleichswerte und Vergleichspartner festlegen

Welches sind die entscheidenden Werte und Kennzahlen für eine potenzielle Leistungsverbesserung? Der Auswahl der Vergleichswerte kommt besondere Bedeutung zu. Zum einen gilt es, mit allen Vergleichsdaten ein realistisches Bild zu zeichnen. Zum anderen sollten die Werte verfügbar und auch übersichtlich sein. Bedenken 139


Sie: Nicht alle Daten werden von den Benchmarkingpartnern ohne weiteres zur Verfügung gestellt. Prüfen Sie daher sehr genau die Qualität der verfügbaren Daten. Die Auswahl der Vergleichspartner erfolgt unter zwei Gesichtspunkten: –

Nur ein Vergleich mit „besseren“ Partnern hilft dabei, die eigenen Prozesse zu optimieren.

–

Die Orientierung am Marktführer oder am „Besten“ ist wenig nützlich, wenn dieser unter anderen Voraussetzungen tätig ist (z. B. größere Absatzmärkte, Kapitalkraft, regionale Besonderheiten).

• 3. Schritt: Datengewinnung

Je nach Art des gewählten Benchmarkingverfahrens wird die Datengewinnung unterschiedlich stattfinden. Bei einem externen Benchmarking kann direkt mit den Benchmarkingpartnern der Datenaustausch betrieben werden. Eine zweite Möglichkeit: Es wird ein „Vermittler“ zwischengeschaltet, der den Datentransfer steuert und den Prozess moderiert. Letzteres bietet sich insbesondere dann an, wenn die Benchmarkingpartner Konkurrenten sind. Als wichtige und geeignete Datenquelle sind Verbände und unabhängige Institute zu nennen. • 4. Schritt: Leistungslücken und deren Ursachen feststellen

Der Erfolg von Benchmarking hängt davon ab, ob es gelingt, aus den gewonnenen Erkenntnissen und Daten neue Ideen zu entwickeln. Welche Abläufe, Rollen, Koordinationsmechanismen, Ressourcen oder Fähigkeiten sollten überdacht werden und wie kann man sie besser gestalten? • 5. Schritt: eigene Produkte oder Prozesse verbessern

Bei der Umsetzung der ermittelten Maßnahmen ist darauf zu achten, dass das Gelernte nicht einfach kopiert, sondern sinnvoll auf das eigene Unternehmen übertragen wird. Die Geschäftsprozesse, Methoden, Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern, das ist das Ziel.

140


Fallbeispiel Automobilzulieferer Wagner AG Situationsbeschreibung Der Automobilzulieferer Wagner AG ist ein mittelständisches Unternehmen mit 700 Mitarbeitern an drei Standorten. Das Unternehmen hat früh erkannt, dass die dynamische Entwicklung in der Automobilbranche eine Spezialisierung erfordert. Der Vorstand des Unternehmens, mit dem Sohn des Gründers, Alfred Wagner, an der Spitze, hatte bereits zehn Jahre zuvor beschlossen, das Produktspektrum auf Elektromotoren, Kabelbäume und Kabelzubehör für die Automobilindustrie zu konzentrieren. Wagner liefert seine Produkte an alle europäischen Automobilhersteller und an einige der führenden Hersteller weltweit. Die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens hängt stark von der konjunkturellen Entwicklung der Automobilindustrie ab. Obwohl die Auftragslage hervorragend ist und die Herstellungskapazitäten gut ausgelastet sind, spürt man den Wettbewerbsdruck. Die diversen Einkäufer der Automobilindustrie drücken die Preise erheblich. Hinzu kommt, dass die Qualitäts- und Serviceanforderungen der Kunden laufend steigen. Um in diesem Umfeld die langfristige Strategie des Unternehmens entwickeln und planen zu können, will sich der Vorstand einen Überblick über die Wettbewerbssituation verschaffen. Wettbewerbsbenchmarking Das Controlling erhält den Auftrag, ein Wettbewerbsbenchmarking durchzuführen. Der Vorstand will darüber Folgendes erfahren: • Wer sind die wichtigsten Wettbewerber? • Wo stehen wir im Vergleich zu den Wettbewerbern? • Welches sind die Stärken und Schwächen der Wettbewerber? • Welches sind unsere Stärken und Schwächen? • Welche Veränderungen haben sich in den letzten Jahren gezeigt? • Was können wir besser machen?

Letztlich soll daraus eine Strategie entwickelt werden, welche die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Wagner AG sichert. Der Leiter der Controllingabteilung, Herr Laufer, erhält den Auftrag, das Benchmarking durchzuführen. Aus Erfahrung weiß er genau, worauf es ankommt und klärt mit dem Vorstand zunächst einige Fragen:

141


Fragestellung

Inhalt

Welches konkre te Ziel soll er reicht werden?

•

Wie lässt sich der Benchmar kingbereich ein grenzen? Wie soll der Ab lauf aussehen?

Mit welchen Benchmarking partnern soll das Projekt durchge führt werden? Welche Informa tionen werden verglichen? Was geschieht mit den Ergeb nissen?

Welche Verbesserungspotenziale gibt es bei der Wagner AG? • Entwicklung der Wagner AGUnternehmens Strategie mit dem Ziel: langfristige Existenzsiche rung und anhaltendes Wachstum Zunächst soll das Benchmarking auf das Premiumpro dukt und den wichtigsten Markt beschränkt werden: • Automobilkabelbäume • europäischer Markt • Projektleitung: Herr Laufer • Projektmitarbeit: zwei Controllingmitarbeiter • Projektschritte: Start – Zwischenschritte – Ab schluss – Präsentation Mit den drei bedeutendsten Herstellern von Automo bilkabelbäumen in Europa: • AutoKa • KabelCo • WireCo • Umsatz mit Automobilkabelbäumen in Europa • Unternehmensumsatz • Marktanteile • Wachstum Präsentation vor Vorstand und Bereichsleitern. Ge wünschte Aussagen zu: • stärkster Wettbewerber • eigene Entwicklungspotenziale • erste Handlungsempfehlungen

Eine Vorlage zur Vorbereitung eines Benchmarkingprozesses finden Sie auf der CD. Siehe CDROM

Vorbereitung Um keine wichtigen Punkte zu übersehen, bereitet sich Herr Laufer anhand essentieller Fragestellungen auf den Benchmarkingprozess und die abschließende Präsentation vor.

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a) Hauptziel Je konkreter und klarer die Zielsetzung ist, desto größer ist die Chance, dass Verbesserungen später auch umgesetzt werden. Ist die Zielsetzung zu allgemein gehalten (z. B. Analyse des Automobilzuliefermarktes) wird es schwierig, konkrete Erkenntnisse und Maßnahmen für das eigene Unternehmen abzuleiten. Abhängig vom Hauptziel werden die passenden Inhalte und Benchmarkingpartner ausgewählt. b)Zielgruppe/Adressat Hier ist zunächst der Auftraggeber, also der Vorstand, Adressat. Doch auch die Bereichsleiter sind als Zielgruppe zu berücksichtigen. Sie werden die Erkenntnisse und Maßnahmen später umsetzen. Folgende Fragen sollten im Zusammenhang mit der Zielgruppe geklärt werden: • Was sind die genauen Erwartungen der Zielgruppe an das Benchmarking? • Welche Erkenntnisse sind für die Zielgruppe von besonderem Inte-

resse? • Wie können die Ergebnisse am besten zielgruppengerecht darge-

stellt werden? c) Inhalte Die Auswahl der Inhalte richtet sich nach der Zielsetzung des Benchmarkings. Mit welchen Inhalten lässt sich das Ziel am besten erreichen? Welche Inhalte sind zwingend notwendig, um die gewünschten Erkenntnisse abbilden zu können? Gerade beim externen Benchmarking müssen Sie damit rechnen, dass nicht alle gewünschten Informationen zugänglich sind, da die Wettbewerbsunternehmen sie nicht zur Verfügung stellen. Dann müssen gegebenenfalls die Ziele angepasst werden. d) Techniken/Methoden Wie sollen die Ergebnisse des Benchmarkings präsentiert werden? Die Auswahl der passenden Technik oder Methode richtet sich nach der Zielsetzung und der Zielgruppe. Dazu sollten folgende Fragen beantwortet werden: • Zur Zielsetzung –


143




–


Welche Form entspricht den Erwartungen der Zielgruppe am ehesten? Für das Benchmarking bei der Wagner AG bedeutet das: • Die Ergebnisse werden zum einen Kennzahlen sein. Diese lassen sich tabellarisch gut darstellen. Damit sie besser vergleichbar sind, bietet sich die zusätzliche Darstellung in Diagrammform an. –

• Erkenntnisse zu den jeweiligen Wettbewerbsvorteilen sowie Hand-

lungsempfehlungen werden schriftlich in einem Report festgehalten. • Der Großteil der Führungsmannschaft der Wagner AG hat einen

technischen Berufshintergrund. Der Kenntnisstand zu den geplanten Inhalten ist angemessen. • Die Zielgruppe ist hauptsächlich an Erkenntnissen und Lösungen

interessiert. Details sind für sie weniger interessant. • Eine übersichtliche und knappe Darstellung der Ergebnisse kann

die Zielgruppe begeistern. e) Hindernisse und Fallen Welche Hindernisse oder Fallen können während des Projektes bzw. der Präsentation auftreten? Setzen Sie sich bereits in der Planungsphase mit möglichen Stolpersteinen auseinander. Dann sind Sie vorbereitet und können sie souverän meistern. Tipp:

144

Umgang mit Hindernissen und Fallen • Schaffen Sie Vertrauen, durch intensive Vorgespräche mit den Benchmarkingpartnern sowie Offenheit und Transpa renz in Ihren Zielsetzungen. • Prüfen Sie die Vergleichbarkeit und Anwendbarkeit der Ergebnisse auf Ihre individuelle Unternehmenssituation genau. Es bringt wenig, wenn Sie Äpfel mit Birnen ver gleichen. • Achten Sie auf eine hohe Datenqualität durch die Aus wahl verlässlicher Benchmarkingpartner.



c) Inhalte

•

Wettbewerbsanalyse: • Automobilkabelbäume • europäischer Markt • wichtigste Konkurrenten • Entwicklungspotenziale

•

Vorstand Bereichsleiter der Wagner AG

a) Hauptziel e) Hindernisse/ Fallen •

•

•

kein/erschwerter Zugang zu den re levanten Informa tionen fehlende Aussage kraft der Ergeb nisse Qualität der Daten unsicher

Langfristige Wettbewerbsfä higkeit der Wag ner AG sichern

d) Techniken/ Methoden • • • •

Kennzahlenvergleich Tabellen Diagramme schriftliche Berichte


Ausführung Herr Laufer hat zwischenzeitlich mit den Benchmarkingpartnern Kontakt aufgenommen und das Prozedere vereinbart. In mehreren Treffen wurden Inhalte, Daten und Prozesse ausgetauscht. Die Herausforderung liegt jetzt darin, die Ergebnisse systematisch aufzubereiten, zu bewerten und übersichtlich darzustellen. Zunächst fasst Herr Laufer die wesentlichen Daten in einer Tabelle zusammen:

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Automobilkabelbäume/Europa (Mio. €) Firma

Produktumsatz im Vorjahr

Marktanteil

Prognostiziertes Wachstum

Wagner AG AutoKa

360 200

16 % 9%

3% 1%

KabelCo

430

19 %

4%

720 2.200

33 % 100 %

10 % 8%

WireCo Gesamtmarkt

Schnell wird klar, wer der Marktführer ist. WireCo liegt mit 33 Prozent Marktanteil und einem jährlichen Wachstum von 10 Prozent klar an der Spitze. Es lohnt sich also, die Vermarktungsprozesse der WireCo näher anzusehen. Herrn Laufer ist die Tabelle aber noch zu unübersichtlich. Er kennt die Begeisterung seines Vorstands für knappe und deutliche Aussagen. So entschließt er sich zunächst die Vermarktungsleistung der Unternehmen anhand von Verhältniszahlen in einer Matrix abzubilden. Achtung: Relative Größe Die Bedeutung einer Größe wird oft erst sichtbar, wenn sie mit ande ren Zahlen verglichen wird. In Analysen und Berichten sind Verhältnis zahlen deshalb besonders wertvoll.

Arten von Verhältniszahlen Gliederungszahlen stellen das Ver hältnis einer Teilmasse zur Ge samtmasse dar. Beziehungszahlen bilden den Zu sammenhang zwischen Zahlen ab, die in einer „Beziehung“ zueinan der stehen. Indexzahlen geben an, wie sich ein Wert prozentual zu einer Basiszahl verändert.

146

Bsp.: Eigenkapitalquote = Eigenkapital x 100 Gesamtkapital Bsp.: Eigenkapitalrentabilität = Bilanzgewinn x 100 Eigenkapital Bsp.: Marktwachstum = Markvolumen im lfd. Jahr x 100 Markvolumen im Vorjahr


Wettbewerbsmatrix Herr Laufer nutzt für den Vergleich der Vermarktungsleistung die Wettbewerbsmatrix. Es ist ein geeignetes Instrument für die Analyse der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Tipp:

Wettbewerbsmatrix Der Vorteil der Matrix liegt darin, dass komplizierte Zusam menhänge auf die wesentlichen Komponenten reduziert wer den. So lassen sich auch komplexe Zahlengebilde einfach und verständlich präsentieren.

In der Matrix werden zwei Größen abgebildet: Relativer = Marktanteil des Unternehmens x 100 Marktanteil Marktanteil des Marktführers Gerade in Industrieunternehmen hat der relative Marktanteil eine hohe Bedeutung, denn mit steigendem Marktanteil sinken die potenziellen Stückkosten. Je größer der relative Marktanteil ist, desto günstiger kann das Unternehmen produzieren. Umsatzwachstum

=

prognostiziertes Umsatzvolumen x 100 Umsatzvolumen im Vorjahr

Das prognostizierte Umsatzvolumen kann näherungsweise festgelegt werden. Es geht darum, Tendenzaussagen zu erhalten. Ohne den Blick in die Zukunft sind exakte Aussagen ohnehin nicht möglich. Das Umsatzwachstum ist bereits in der Tabelle enthalten. Den relativen Marktanteil berechnet Herr Laufer und fügt ihn zusätzlich ein. Automobilkabelbäume / Europa (Mio. €) Firma

Produktumsatz im Vorjahr

Markt relativer prognostizier anteil Markanteil tes Wachstum

Wagner AG AutoKa

360 200

16 % 9%

48 27

3% 1%

KabelCo

430

19 %

58

4%

720 2.200

33 % 100 %

100

10 % 8%

WireCo Gesamtmarkt

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Grafische Darstellung der Wettbewerbsmatrix In der Matrix ist jedes Unternehmen mit seiner Position gekennzeichnet. Die horizontale Achse gibt den relativen Marktanteil, die vertikale Achse das Umsatzwachstum an. So erhält Herr Laufer auf einen Blick die Übersicht über die Wettbewerbssituation im Markt und die Position des eigenen Unternehmens. Wettbewerbs-Matrix Automobilkabelbäume 12% WireCo

Progn. Wachstum

10% 8% 6% KabelCo

4%

Wagner AG 2% AutoKa 0% 0

20

40

60

80

100

120

Relativer Marktanteil

Abb. 3: Wettbewerbsmatrix Automobilkabelbäume Die Matrix bestätigt WireCo nun auch optisch eindeutig als Marktführer. Im nächsten Schritt werden Erkenntnisse aus dem Benchmarking für das eigene Unternehmen generiert. Herr Laufer konzentriert sich nun darauf herauszufinden, was WireCo anders oder besser macht. So gelingt es ihm, Verbesserungspotenziale für das eigene Unternehmen zu entdecken. Im vorletzten Schritt des Benchmarkingprozesses geht es anschließend darum, eigene Leistungslücken aufzudecken und deren Ursachen zu identifizieren. Dies lässt sich alleine mit den ermittelten Leistungswerten und Kennzahlen nicht erreichen. Deshalb haben die Benchmarkingpartner sich darauf geeinigt, qualitative Informationen in den Gebieten Produktentwicklung und Vertriebsstruktur auszutauschen und gegenüberzustellen. Gegenüberstellung des qualitativen Benchmarks Für die Wagner AG ist es besonders wichtig zu erfahren, was der Marktführer anders und besser macht. So stellt Herr Laufer die we148


sentlichen Ergebnisse der WireCo denen der Wagner AG gegenüber. Besonders auffällige Abweichungen hebt Herr Laufer hervor. Themen

Wagner AG

WireCo

Produktentwicklung F+EStruktur 6 Mitarbeiter/Budget: 2 Mio. € F+EStandorte Qualifikation der Mitar beiter 2 bis 3 neue Produkte werden eingeführt, F+E wird in die Unternehmens zentrale integriert, so ändert sich folgendes:

Themen

Wagner AG

WireCo

F+E gebündelt in der Unternehmenszentrale 4 Ing. und 3 Technische Assistenten

7 Mitarbeiter / Budget 4 Mio. €

Diese Struktur exis tiert nicht.

4 bis 6 neue Produkte werden eingeführt, es erfolgt die Dezentralisie rung, um die Kundennähe zu gewährleisten, diese Veränderungen sind zu beachten:

Themen

Wagner AG

WireCo

F+E dezentral an 3 Standorten in Kunden nähe 5 Ing. und 6 Technische Assistenten Vertriebsstruktur Vertriebsmitarbeiter

11 Mitarbeiter / Budget 8 Mitarbeiter/ Budget 4 Mio. € 3,4 Mio. €

5 im Außendienst, 2 im Vertriebsinnendienst

8 im Außendienst, 3 im Vertriebsinnendienst

Vertriebsstruktur

Vertrieb erfolgt zentral aus der Unternehmens zentrale

4 Vertriebsregionen in Europa mit je ei nem verantwortlichen Key Account Mana ger vor Ort

149


Erkenntnisse, Handlungsempfehlungen und Abschluss Der letzte und wichtigste Schritt des Benchmarkingprozesses – die eignen Produkte und Prozesse zu verbessern – liegt in der Verantwortung des Vorstands und der Bereichsleiter. Herr Laufer liefert dazu erste Hinweise und Vorschläge, die er aus der qualitativen Analyse ableitete. Handlungsfelder

Schlüsselerkenntnisse/Empfehlungen

F+EStruktur

Forschungs und Entwicklungsaktivitäten haben be sondere Bedeutung für den Markterfolg. Gezielte Ausweitung des F+EBudgets prüfen. F+EStandorte in Kundennähe bergen Vorteile: Kun dennähe, Abstimmungsgeschwindigkeit, gemeinsame Projekte. Dezentraler Vertrieb mit verantwortlichen Key Ac count Managern vor Ort gewährleistet intensivere Betreuung und damit mehr Kundennähe und eine stärkere Kundenbindung.

F+EStandorte

Vertriebsstruktur

Damit ist für Herrn Laufer die Hauptarbeit getan. Vorstand und Bereichsleiter sind zufrieden mit den Ergebnissen und haben eine klare Vorstellung davon, welche Baustellen es anzupacken gilt. Da Herr Laufer nach der Devise handelt „Stillstand ist Rückschritt“, ruht er sich nicht auf den erreichten Erfolgen aus. Sobald die Erkenntnisse umgesetzt sind, wird er einen neuen Benchmarkingprozess anstoßen und nach weiteren Verbesserungspotenzialen forschen.

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Finanzierungsentscheidungen vorbereiten und treffen Finanzierung – worum es geht Der Finanzbereich umspannt die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. Alle in einem Unternehmen stattfindenden Transaktionen haben früher oder später mit Finanzen zu tun. So entstehen Ausgaben für die Bezahlung der beschafften Güter, die Bezahlung des Personals oder für Investitionsgüter. Einnahmen wiederum entstehen durch die Zahlungseingänge für verkaufte Produkte und Dienstleistungen oder durch Finanztransfers (z. B. Kredite). Die Balance zwischen den Ausgaben und den Einnahmen muss permanent gewährleistet sein. Wenn ein Unternehmen seinen bestehenden Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann, die Ausgaben also fortgesetzt die Einnahmen übersteigen, tritt die Insolvenz ein. Dazu gibt es klare gesetzliche Regelungen. Den handelnden Personen in einem Unternehmen muss es also gelingen, die Zahlungsströme geschickt zu steuern, um immer ausreichend Kapital zur Verfügung zu haben. Eine gute Kapitaldeckung verschafft dem Unternehmen gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine hohe Sicherheit. Im Wirtschaftsleben sprechen wir heute oft von der erforderlichen hohen Flexibilität. In Zeiten des permanenten Wandels haben nur Unternehmen eine Chance, die in der Lage sind, sich schnell und flexibel an geänderte Bedingungen anzupassen. Das kann sowohl Änderungen in den Märkten als auch Änderungen von Technologien betreffen. In allen Fällen wird es gravierende Auswirkungen auf die Finanzsituation des Unternehmens haben. Stellen Sie sich z. B. Umsatzeinbrüche in bestimmten Märkten vor. Die Ursachen für solche Umsatzeinbrüche können sehr vielfältig sein. So könnten sich die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen so geändert haben, dass die Konsumenten mehr sparen und weniger konsumieren. Bei einer solchen Situation hat das Unternehmen wenige Einflussmöglichkeiten. Häufig wird dann z. B. durch eine andere Preisgestaltung versucht, den Konsum zu beleben. Nachhaltig wird das Unternehmen die Situation aber nicht ändern können. Da es kurzfristig häufig nur sehr schlecht reagieren kann, muss es für solche Situationen abgesichert sein. Hilfreich wäre

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z. B. ein Finanzpolster mit dem man eine wirtschaftlich schwierige Phase leichter überstehen kann. Die Auswirkungen auf die Finanzsituation werden sich zunächst in geringeren Einnahmen bemerkbar machen. Findet das Unternehmen keine Antwort auf die herrschende Situation bzw. fehlt es dem Unternehmen an der notwendigen Flexibilität, wird sich als Folge sehr schnell ein erschwerter Zugang zu neuem Kapital (z. B. von Banken) zeigen. Damit werden die Handlungsspielräume weiter eingeschränkt. Ein Problem mit solchen Auswirkungen kann aber auch hausgemacht sein. Beispiel: Alte Anlagen und die Folgen Angenommen, ein Unternehmen verschiebt immer wieder not wendige Investitionen, weil das erforderliche Kapital nicht vor handen bzw. nur zu sehr schlechten Konditionen auf dem Ka pitalmarkt zu beschaffen ist. Die Anlagen veralten damit zu nehmend und werden deutlich reparaturanfälliger. Das wieder um führt nicht nur zu höheren Kosten, sondern auch zu einer höheren Ausfallrate der Anlagen und kann im ungünstigsten Fall negative Auswirkungen auf die Liefertreue des Unterneh mens haben. Dann kann es zu Regressforderungen von Kunden kommen, das Unternehmen verliert sein positives Image und gegebenenfalls wenden sich Kunden vom Unternehmen ab. Das Finanzierungsproblem verschärft sich zunehmend. Es kommen weniger Gelder rein, und die Prognose für die Zukunft ist sehr schlecht, was den Zugang zu Krediten weiter er schwert. Es gibt aber eine weitere kritische Komponente die sich vielfach erst sehr spät auswirkt: Mit den alten Anlagen wird das Unternehmen nur geringe Produktivitätsfortschritte und damit Spielräume bei der Preisgestaltung erreichen. Kom men die Preise für die Produkte auf den Märkten unter Druck, wird ein so aufgestelltes Unternehmen sehr schnell an der Schwelle zu Verlusten stehen. Um weiterhin Umsätze machen zu können, wird man im schlechtesten Fall zu Selbstkosten preisen oder sogar darunter verkaufen müssen. An diesem Beispiel können Sie gut erkennen, welche zentrale Bedeutung das Thema Finanzierung für ein Unternehmen hat. Um dem gerecht zu werden, braucht es eine ganzheitliche Sichtweise. Damit betrachten wir zum einen die verschiedenen Möglichkeiten der Finan-

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zierung, zum anderen verdeutlichen wir uns die möglichen Wechselwirkungen. Mit der Finanzierung verbundene Risiken werden damit offensichtlich kalkulierbar. Wir müssen in Szenarien denken und die typischen Kausalzusammenhänge „Wenn, dann“ klären. Angesichts der Komplexität der Finanzmärkte werden wir auf diese Fragen keine eindeutigen Antworten bekommen. Wir müssen von Annahmen ausgehen, die wir aufgrund unserer Fachkompetenz und unserer Erfahrung treffen können. Dazu gehören etwa Einschätzungen zur Entwicklung von Märkten, der Zinsen, der Wechselkurse, der Kostenstrukturen. Es handelt sich dabei um Aussagen mit erheblichen Unbekannten, die zwangsläufig unterschiedliche Risiken in sich bergen. Vor diesem Hintergrund fordern wir, dass ein Unternehmen solide finanziert sein soll. Kurzfristige Schwankungen sollen keine nachhaltigen Auswirkungen für das Unternehmen haben. Außerdem soll sich das Unternehmen durch die gute Finanzierung Wachstumschancen erhalten. Achtung: Finanzierung Finanzierung meint die Versorgung des Unternehmens mit Geldkapital und Zahlungsmitteln. Als Ziele der Finanzierung halten wir fest: • wirtschaftliche Existenzsicherung • Herstellen des finanziellen Gleichgewichts • kurz-, mittel und langfristige Sicherung des Kapitalbedarfs • Wachstum ermöglichen • günstigen Zeitpunkte der Finanzierung wählen • kostengünstige Finanzierung erreichen • Flexibilität im wirtschaftlichen Handeln ermöglichen • hohe Bonität durch den richtigen Finanzierungsmix schaffen/er-

reichen Finanzierung ist sowohl Teil des operativen als auch des strategischen Controllings. Der Controller muss die Daten für beide Bereiche erheben, auswerten und in geeigneter Form darstellen, damit das Management im Sinne der Ziele daraus Entscheidungen ableiten kann. Das Hauptziel des strategischen Controllings ist die Existenzsicherung des Unternehmens durch frühzeitige Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen. Das kann z. B. die Entscheidung über die gene153


relle Finanzierung mit Eigenkapital oder Fremdkapital oder den optimalen Mix bedeuten. Um diese Aufgabe gut erfüllen zu können, müssen unternehmensinterne und externe Daten erhoben und analysiert werden, mit denen Aussagen über zukünftige Erfolge oder Risiken möglich sind. Dazu können z. B. Frühwarnsysteme mit „weichen“ Zahlen genutzt werden. Je besser diese Datenbasis ist, je früher man Tendenzen erkennen kann, desto mehr Handlungsspielraum/Reaktionszeit steht zur Verfügung. Das strategische Controlling orientiert sich an den langfristigen Unternehmenszielen und macht eher allgemeine Aussagen, basierend auf Annahmen, Früherkennungsindikatoren und Simulationen. Das operative Controlling hingegen ist sehr nah am Tagesgeschäft und beschäftigt sich mit einer Fülle unternehmensinterner Daten und „harten“ Zahlen. Das betriebliche Handeln wird als Regelkreis betrachtet. Die erreichten Ist-Werte werden mit den Plan-Werten verglichen. Bei Abweichungen, insbesondere unerwartet negativen, werden die Ursachen ermittelt, um dann mit geeigneten Maßnahmen gegenzusteuern. Aufgrund der klaren messbaren betriebswirtschaftlichen Tatbestände gibt es gute Handlungsansätze. Im Fokus steht die zentrale Frage: Lohnt es sich? Nur wenn die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens Gewinn abwerfen, kann das Unternehmen langfristig existieren.

Phasen der Finanzierung Wir erläutern Ihnen eine mögliche Vorgehensweise, mit der Sie Finanzierungsentscheidungen treffen können. Sie umfasst folgende Schritte: • Analysephase • Zielphase • Strategiephase • Bewertungsphase • Ausführungsphase • Kontrollphase

1. Analysephase Sie wollen einen umfassenden Überblick darüber gewinnen, in welcher Situation sich Ihr Unternehmen befindet und wie die Rahmenbedingungen der Umwelt sind. Nur mit dieser ganzheitlichen Betrachtung können Sie die richtigen Ziele ableiten und daraus eine geeignete Strategie aufbauen. 154


Betrachten müssen Sie z. B.: • Marktsituationen (Käuferstrukturen, Wettbewerbssituationen, Knappheiten von Ressourcen, Kurz-/Langlebigkeit der Märkte etc.) • volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen in den Volkswirtschaften

der Absatz- und Beschaffungsmärkte • steuerliche Rahmenbedingungen • Produktpalette/Leistungskatalog des Unternehmens • Kosten und Erlösstruktur, aktuell und zukünftig erwartet • Beschäftigungssituation (Verfügbarkeit von Personal, demographi-

sche Entwicklung und die Folgen, Facharbeitermangel etc.) • Besonderheiten des Unternehmens (u. a Alleinstellungsmerkmale,

der sogenannte USP) Je vollständiger das betrachtete Bild ist, umso sicherer sind die daraus abgeleiteten Ziele und Maßnahmen. Einige der Informationen werden sehr sicher und verlässlich sein, bei anderen sind wir auf Annahmen, Spekulationen und Einschätzungen angewiesen. So kann man z. B. die langfristige Zinsentwicklung bei manchen Marktphasen nur sehr schlecht kalkulieren. Generell gilt zwar, dass die langfristigen Zinsen günstiger sind als die kurzfristigen. Erfahrungen aus der letzten Zeit machen aber deutlich, dass dieser Zusammenhang so nicht gilt. Damit steigt natürlich das Risiko für die Entscheidungen. 2. Zielphase Durch die Festlegung der Ziele des Unternehmens ergibt sich der Finanzbedarf. Will ein Unternehmen z. B. in einer stark wettbewerbsorientierten Situation wachsen, so ist es auf „frisches Kapital“ angewiesen, da das Volumen aus laufenden Umsätzen vermutlich nicht ausreichen wird. Sind die Ziele des Unternehmens mit erheblichen Risiken behaftet (z. B. Entwicklungsrisiken), wird der Zugang zu Fremdkapital sehr schwer und das Ziel eher die Beschaffung von Eigenkapital sein. Welche Ziele bezüglich der Finanzen kann sich das Unternehmen setzen? • Eigenkapital von wenigen Kapitalgebern: Das gewährleistet eine gute Kontrolle und Einflussnahme. Also z. B. kein Streubesitz bei Aktiengesellschaften. • Ein Mix aus x Prozent Eigenkapitalquote und x Prozent Fremdka-

pitalquote: Beide Quoten hängen davon ab, wie flexibel das Unternehmen bezüglich der Kapitalbeschaffung sein muss. Werden z. B. 155


häufig kurzfristig umfangreiche Finanzmittel benötigt, spricht dies eindeutig für die Deckung mit Fremdkapital. • Langfristige Fremdkapitalfinanzierung • Sicherheit der Finanzierung

3. Strategiephase Die Strategie bei der Finanzierung kann z. B. durch steuerliche Rahmenbedingungen beeinflusst sein. Wenn das Fremdkapital steuerlich besser gestellt ist als das Eigenkapital, ist es für das Unternehmen lukrativ, sich stärker mit Fremdkapital zu versorgen. Gleichfalls muss aber die Kreditwürdigkeit berücksichtigt werden. Will ein Unternehmen stark wachsen und braucht dazu eine gute Kreditwürdigkeit, muss auf einen entsprechenden Anteil an Eigenkapital geachtet werden. Als Kennzahlen geben uns die Eigenkapitalquote oder der Verschuldungsgrad darüber Auskunft. Folgende Punkte haben auf die Finanzierung einen erheblichen Einfluss und sollten daher näher betrachtet werden: • Wachstumsziele des Unternehmens • neue Produkte und Leistungen • technische Entwicklungen • Partnerschaften oder Fusionen • neue Märkte bedienen • Outsourcing/Resourcing/Insourcing

4. Bewertungsphase Die Bewertung findet vor dem Hintergrund der vorgefundenen Rahmenbedingungen, den daraus abgeleiteten Zielen und den gewünschten Strategien statt. Die Wechselwirkungen und die Ausschlussbedingungen aus diesen drei Kategorien müssen berücksichtigt werden. Bei der Bewertung ist es hilfreich, einzelne Kriterien nach Pro und Kontra zu beurteilen, um am Ende Tendenzen in die eine oder andere Richtung erkennen zu können. Je besser die Bewertungskriterien mit Kennzahlen, messbaren Fakten, dargestellt werden können, umso klarer wird die Bewertung sein. Häufig ist eine Bewertung sehr schwierig, weil wir in vielen Fällen von Annahmen ausgehen müssen und nicht über klare Fakten verfügen. Daher ist die Erfahrung der bewertenden Personen von großer Bedeu-

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tung. Je mehr Personen mit unterschiedlicher Sichtweise in die Bewertungsphase eingebunden sind, umso höher ist die Sicherheit. 5. Ausführungsphase Die festgelegte Strategie soll mit den vereinbarten Maßnahmen umgesetzt werden. Das umfasst z. B. die Gestaltung und Umsetzung von Firmenprospekten, mit denen man Eigenkapitalgeber für das Unternehmen gewinnen will. Diese Prospekte müssen sehr präzise sein und eine qualitativ hochwertige Form haben. Die Fakten des Unternehmens und die Zukunftsstrategie müssen so dargestellt werden, dass sich der potenzielle Kapitalgeber angesprochen fühlt und bereit ist, sein Eigenkapital zur Verfügung zu stellen. Bei einer anderen Strategie kann es darum gehen, Banken von der Qualität des Unternehmens zu überzeugen und diese als Kreditgeber zu gewinnen. Dabei wird im Idealfall mit Berichten und unterstützenden Präsentationen gearbeitet. Das Unternehmen muss an dieser Stelle auch Kennzahlen festlegen, mit denen Ziele und Strategien gesteuert und überprüft werden können. Dazu gehört es auch, Grenzwerte oder Korridore für die Kennzahlen zu vereinbaren. Sie bilden die Basis für die laufende Kontrolle. 6. Kontrollphase Wenn die Umsetzung erfolgt ist, werden die Kennzahlen in festgelegten Rhythmen (jährlich, quartalsweise, monatlich etc.) oder aber laufend überprüft. Kommt es dabei zu Abweichungen, werden sie dokumentiert und unmittelbar an die verantwortlichen Personen berichtet. Damit verbunden ist immer eine Handlungsempfehlung. Vorbereitung a) Hauptziel Finanzkennzahlen sind für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens muss langfristig gesichert sein. In diesem Zusammenhang ist die Versorgung mit finanziellen Mitteln ebenso wichtig wie die kostengünstige Beschaffung der Finanzmittel. Man sollte also stets konkrete Aussagen über die finanzielle Situation des Unternehmens treffen können. Jedes Unternehmen wird sich dazu geeignete Kennzahlen auswählen, die allgemeine Gültigkeit haben können, aber auch speziell auf die Belange des Unternehmens abgestimmt sind. In festen Zyklen werden die Controller über diese Zahlen berichten. Neben der Vollständigkeit und der Klarheit wird bei diesen Kennzahlen wiederum Aktualität 157


gefordert. Sobald es unerwartete Abweichungen gibt, soll der Controller sofort informieren und Handlungsempfehlungen geben. b) Zielgruppe/Adressat Bezogen auf Finanzkennzahlen kann zwischen internen und externen Zielgruppen unterschieden werden. Intern sind die Informationen wesentliche Größen für die Entscheider. Beginnend mit dem Vorstand, der Geschäftsführung und den Bereichsleitern, werden sich die Kennzahlen deutlich auf deren Entscheidungen auswirken. Damit betreffen die Kennzahlen nicht nur die genannten Personen, sondern gleichfalls Abteilungsleiter und Projektleiter. Beispiel: Welche Finanzierung ist die richtige? Im Bereich IT will das Unternehmen gerne in großem Umfang neue Hardware anschaffen, da die vorhandene Hardware tech nisch veraltet ist. Das Investitionsvolumen ist mit 2,8 Millionen Euro sehr hoch. Diese Investition wird daher nur durchgeführt werden können, wenn der finanzielle Spielraum gegeben ist. Plant man diese Situation langfristig, kann man sich sicherlich besser darauf ausrichten als bei einer eher kurzfristigen Be trachtung. Bedenken Sie immer, dass diese Investition im Zweifelsfall in Konkurrenz zu anderen Investitionen steht und die Finanzkraft des Unternehmens daher eine eindeutige Prio risierung verlangt. Aus externer Sicht sind die Finanzkennzahlen für Anteilseigner und Fremdkapitalgeber wichtig. Im Zusammenhang mit Basel II haben Sie gesehen, dass Banken Unternehmen durch ein Rating bewerten und dementsprechend die Kreditkonditionen festlegen. Bei diesen Regeln spielt das Verhältnis von Eigenkapital und Fremdkapital eine zentrale Rolle. Für die externe Darstellung dieser Kennzahlen sind die Erläuterungen und die Begründungen der Kennzahlen sehr wichtig. So könnte z. B. von Bedeutung sein, ob es sich um kurzfristige oder längerfristige Situationen handelt, die in der Kennzahl ausgedrückt sind. Achtung: Die Bedeutung von Kennzahlen Grundsätzlich handelt es sich bei Kennzahlen um sehr sensible Aussa gen, die je nach Adressatengruppe unterschiedlich interpretiert wer den können. Aus diesem Grund muss die Darstellung besonders präzise und empfängerorientiert sein.

158


c) Inhalte Um Aussagen über die Qualität der Finanzierung machen zu können, müssen die verschiedenen Finanzierungsarten und deren unterschiedliche Bindungsdauer betrachtet werden. Es wird unterschieden nach • Eigenkapital, • Fremdkapital, • kurzfristiger Kapitalbindung und • langfristige Kapitalbindung.

Mit dem Eigenkapital kann ein Unternehmen im Allgemeinen langfristig arbeiten. Den Teil des Bilanzgewinns, der ausgeschüttet wird, rechnen wir zum kurzfristigen Kapital. Außerdem gibt es noch kurzund langfristige Rückstellungen. Steuerrückstellungen werden zum kurzfristigen Kapital gerechnet, während Pensionsrückstellungen zum langfristigen Kapital gehören. Auch beim Fremdkapital wird in kurzund langfristig unterschieden. So sind Hypothekardarlehen langfristige Kredite, während Lieferantenkredite kurzfristiger Natur sind. Betrachten wir nun die verschiedenen Formen der beiden Finanzierungsarten und deren Bedeutung für das Unternehmen. Mit Eigenkapital erwirbt der Geldgeber Anteil an dem Unternehmen. Das geschieht z. B. durch Einlagen bei einer GmbH oder durch Kauf von Aktien bei einer AG. Grundsätzlich hat der Anteilseigner damit Anspruch auf Beteiligung am Gewinn, und er hat ein Mitspracherecht bei den Geschäftsaktivitäten. Der Eigenkapitalgeber kann eine Führungsaufgabe im Unternehmen übernehmen, muss es aber nicht. Mit der Beteiligung trägt der Anteilseigner zusätzlich auch ein Haftungsrisiko. Das kann bei Personengesellschaften sogar die Haftung mit dem gesamten Privatvermögen umfassen. Bei Kapitalgesellschaften ist es auf die Höhe der Einlage beschränkt. Eigenkapital wird aber nicht nur durch Einlagen gebildet, sondern auch durch Einbehalten von Gewinnen, die in Form von Rückstellungen im Unternehmen bleiben. Diese Form der Finanzierung hat grundsätzlich einen eher langfristigen Charakter. Für den Anteilseigner bedeutet dies, dass er über sein Geld kurzfristig nicht verfügen kann. Die Höhe des Eigenkapitals hat einen erheblichen Einfluss auf die Bonität des Unternehmens. Je höher das haftende Eigenkapital ist, umso größer wird eine mögliche Kreditlinie sein. Außerdem hat die Eigenkapitalquote einen erheblichen Einfluss auf das Rating (nach Basel II)

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des Unternehmens, was außer auf das Kreditvolumen auch Einfluss auf den Preis (den Zinssatz) hat. Die wesentliche Unterscheidung zwischen Eigenkapital und Fremdkapital liegt darin, dass der Fremdkapitalgeber kein Eigentum am Unternehmen erwirbt. Er stellt sein Kapital dem Unternehmen zu vereinbarten Konditionen zur Verfügung. Vereinbart werden z. B. der zu zahlende Zins, die Laufzeit und die Zahlungsmodalitäten. Damit erhält der Fremdkapitalgeber eine Zinszahlung und hat Anspruch auf Rückzahlung des Geldes. Er hat jedoch keinen Anspruch auf eine Gewinnbeteiligung und trägt auch kein Haftungsrisiko. Auf die Geschäftsaktivitäten kann er nur bedingt Einfluss nehmen. Dieser wäre z. B. gegeben, wenn eine Bank in großem Umfang Fremdkapital zur Verfügung stellt und zur Sicherung dieses Fremdkapitals Bedingungen im Hinblick auf die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens knüpft. Das klassische Instrument des Fremdkapitals ist der Bankkredit. Je nach Rating des Unternehmens kann sich ein durchaus unterschiedlicher Zinssatz für Unternehmen ergeben. Bei einem sehr schlechten Rating kann die Finanzierung durch Fremdkapital so teuer werden, dass sie unwirtschaftlich ist. Andere Formen der Fremdkapitalfinanzierung sind z. B. der Lieferantenkredit oder Kundenanzahlungen. In beiden Fällen handelt es sich um kurzfristige Finanzierungen. Beim Lieferantenkredit wird zwischen dem Kunden und dem Lieferanten ein Zahlungsziel von 30, 60 oder 90 Tagen vereinbart, zu dem der Kunde die gelieferten Leitungen bzw. Waren bezahlt. Keinesfalls handelt es sich dabei um einen kostenlosen Kredit. Der Lieferant gewährt das Zahlungsziel nur dann, wenn er dafür eine Verzinsung in Rechnung stellen kann. Diese Verzinsung ist uns als Skonto bekannt. Der Kunde hat die Möglichkeit die Rechnung sofort zu zahlen und den genannten Skonto (z. B. 3 oder 5 %) vom Rechnungsbetrag abzuziehen, oder er zahlt nach Ablauf der vereinbarten Frist den vollen Betrag. Machen Sie sich bitte Folgendes deutlich: Ein Skonto von 3 Prozent beim Zahlungsziel von 30 Tagen entspricht einem Jahreszins von 36 Prozent. Es handelt sich also um eine sehr teure Form der Finanzierung. Der Skonto wird vom Lieferanten in den Preis einkalkuliert. Aus steuerlicher Sicht hat das Fremdkapital einen erheblichen Vorteil gegenüber dem Eigenkapital. Sie können die damit verbundenen Kos-

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ten (Zinsen und Gebühren) als Betriebsausgaben von der Steuer absetzen. Bei vielen Unternehmen hat diese Situation in den vergangenen Jahren zu einer Reduktion des Eigenkapitals, zugunsten von Fremdkapital geführt. Das Regelwerk Basel II führt allerdings hier zu einer deutlichen Veränderung. Eine weitere Form der Unterscheidung ist die Finanzierung differenziert in Außenfinanzierung (externe) und Innenfinanzierung (interne). Zur Außenfinanzierung gehören alle Finanzierungsquellen die außerhalb des Unternehmens sind (z. B. Bankkredite, Lieferantenkredite, neue Anteilseigner, Erhöhen der Anteile durch Zufluss von neuem Kapital). Bei der Innenfinanzierung handelt es sich um innerhalb des Unternehmens beschaffte Geldmittel, also eigengebildetem Kapital. Die wichtigste Quelle ist der Unternehmensgewinn, der nicht ausgeschüttet wird. Diese Form der Finanzierung bezeichnet man auch als Selbstfinanzierung. Zu nennen sind darüber hinaus die Finanzierung aus Abschreibungen oder aus Rückstellungen. Außerdem gibt es noch die Möglichkeit der Vermögensumschichtung. So können beispielsweise nicht betriebsnotwendige Vermögensteile (Grund und Boden, Gebäuden, Anlagen) verkauft werden. Verfügbare Mittel schafft aber auch die Reduktion der Lagerbestände oder das vorzeitige Einfordern von Außenständen. d) Techniken/Methoden Es gibt eine Fülle von generellen Kennzahlen, die im Bereich der Finanzierung verwendet werden. Durch die Einheitlichkeit sind sie unter anderem wunderbar für Vergleiche mit anderen Unternehmen geeignet (siehe Kapital Benchmarking). Die Kennzahlen sollten allerdings weder in Reports noch in Präsentationen ohne Kommentare geliefert werden, denn das kann durch unterschiedliche Interpretation zu völlig verschiedenen Schlussfolgerungen führen. Wenn Sie Kennzahlen darstellen, müssen Sie sich immer das Ziel und die Zielgruppe verdeutlichen. Dann gilt es, die Kennzahl verständlich, nachvollziehbar und grafisch unterstützt zu präsentieren. Die verschiedenen Kennzahlen sollen uns darüber Auskunft geben, wie das Unternehmen finanziert ist und wie es um seine Wirtschaftlichkeit steht. Vollständige, schnell verfügbare, offene und transparente Information schaffen den notwendigen Handlungsspielraum für das Unternehmen. Im Folgenden werden wir uns wichtige Kennzahlen detailliert anschauen. 161


Welche Kennzahlen sind wichtig? Beginnen wir mit einer sehr einfachen Kennzahl, die sowohl für interne als auch für externe Adressaten wichtig ist. Gesamtkapital = Eigenkapital + Fremdkapital Wir wollen wissen, wie hoch das Gesamtkapital eines Unternehmens ist und wie es sich aus den beiden Komponenten zusammensetzt. Mit weiteren Kennzahlen wird dieser Zusammenhang präzisiert. Bei der Bilanzanalyse ist z. B. die Eigenkapitalquote eine zentrale Größe, die unmittelbar Auswirkungen auf die Kreditwürdigkeit des Unternehmens hat. Eigenkapital Eigenkapitalquote = --------------------- x 100 Gesamtkapital Die Eigenkapitalquote gibt uns Auskunft darüber, wie viel Geld die Anteilseigner im Verhältnis zum gesamten Kapital des Unternehmens eingebracht haben. Je höher die Eigenkapitalquote ist, desto besser ist es für ein Unternehmen. Der Eigenkapitalanteil zeigt unter anderem das Vertrauen der Anteilseigner in das Unternehmen. Da es Haftungskapital ist, erreicht das Unternehmen einen hohen Grad an Unabhängigkeit und bietet potenziellen Geldgebern eine hohe Sicherheit. Die Eigenkapitalquote bei deutschen Unternehmen ist in den vergangenen Jahren weiter gesunken und liegt je nach Branche zwischen 15 und 30 Prozent. Die Gründe dafür sind die steuerliche Gestaltung, geringe Gewinne der Unternehmen oder die umfassenden Ausschüttungen der Gewinne. Grafisch lässt sich diese Kennzahl, wenn z. B. nur ein Jahr betrachtet wird, sehr gut als Kreisdiagramm darstellen. Soll eine Entwicklung über mehrere Jahre betrachtet werden, eignen sich Säulendiagramme oder Flächendiagramme. Kapitalstruktur 2007 (in Mio €)

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115

Abb. 1: Grafisches Mittel Kreisdiagramm 162

Eigenkapital in Mio. EUR Fremdkapital in Mio.EUR


Kapitalstruktur

in Mio. €

200 150

Fremdkapital in Mio.EUR

100 50 0 2000 2001

Eigenkapital in Mio. EUR 2002 2003 2004 2005

2006 2007 2008

Jahr

Abb. 2: Grafisches Mittel Flächendiagramm Will man die prozentualen Veränderungen zum jeweiligen Vorjahr über eine längere Zeit vergleichen eignet sich ein Kurvendiagramm. Bei dem Beispiel ist die Skalierung grob gewählt, da nur ein Überblick geschaffen werden soll. Je präziser die Information sein soll, umso differenzierter muss die Skalierung gewählt werden oder aber der jeweilige Wert an der Kurve notiert sein. Kapitalstruktur - pozentuale Veränderung zum Vorjahr EK Veränderung in % zu Vorjahr

15

in %

10

FK Veränderung in % zu Vorjahr

5 0 -5

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Jahr

Abb. 3: Grafisches Mittel Kurvendiagramm Eine ebenso wichtige Kennzahl ist der Verschuldungsgrad. Wenn ein Unternehmen im laufenden Geschäft permanent neue Kredite aufnimmt steigt zwangsläufig der Verschuldungsgrad. Für die Geschäftssituation ist dies im Zweifelsfall notwendig. Gleichfalls steigt aber auch das finanzielle Risiko des Unternehmens, und der Zugang zu weiteren 163


Krediten wird deutlich erschwert. Daher ist es notwendig, den Verschuldungsgrad permanent zu beobachten. In deutschen Unternehmen nimmt er stetig zu. Mit Blick auf mögliche Veränderungen auf den Finanzmärkten oder Finanzkrisen werden sich dabei aber vermutlich immer wieder Veränderung ergeben. Fremdkapital Verschuldungsgrad = --------------------Eigenkapital

x 100

Als grafische Darstellung ist ein Kurvendiagramm geeignet, mit dem man den Verschuldungsgrad über einen längeren Zeitraum darstellen kann. Für die Momentaufnahme wird die Kennzahl dahingehend geprüft, ob sie im Rahmen des vorher festgelegten Korridors liegt. Für den generellen Kapitalbedarf ist auch die Umschlagshäufigkeit des Kapitals von großer Bedeutung. Mit einer hohen Umschlaggeschwindigkeit steht das Kapital quasi mehrfach zur Verfügung. Damit hat das Unternehmen entweder einen deutlich höheren finanziellen Spielraum oder einen geringeren Kapitalbedarf. Umsatzerlöse Umschlagshäufigkeit d. Kapitals = -------------------------------------durchschnittl. Gesamtkapital Die Kennzahl gibt uns Auskunft über die Produktivität des Kapitals im Unternehmen in einem Zeitraum (z. B. ein Jahr). Je höher die Umschlagshäufigkeit ist, umso schneller fließen die Finanzmittel über den Umsatz in das Unternehmen zurück. Hat das Unternehmen ein gutes Forderungsmanagement, werden die Kunden mit kurzen Zahlungszielen ihren Zahlungen nachkommen, und die Verzögerungen halten sich in engen Grenzen. Das beginnt unter anderem bereits bei der Rechnungsstellung, die zeitnah zur Erbringung der Leistung erfolgen sollte. Banken achten genau auf diese Kennzahl, denn sie gibt Aufschluss über das Risiko für die Fremdfinanzierung. Beispiel: Was die Umschlagshäufigkeit aussagt Nehmen wir an, das Kreditvolumen soll 1 Mio. € betragen. Das durchschnittliche Gesamtkapital beträgt 10 Mio. €, die Um satzerlöse 100 Mio. €. Damit erreichen wir eine Umschlags häufigkeit des Kapitals von 10. Anders ausgedrückt, stellen wir fest, dass unser neues Kreditvolumen 100 mal pro Jahr von un serem Unternehmen umgesetzt wird. Das Ausfallrisiko ist da mit bezogen auf diese Kennzahl sehr gering. 164


Betrachten wir nun den Cashflow – eine Kennzahl, die in den letzten Jahren deutlich populärer geworden ist und damit auch von allen möglichen Adressaten stärker nachgefragt wird. Der Cashflow bezeichnet den Überschuss, der sich ergibt, wenn man von den gesamten Einnahmen die gesamten Ausgaben abzieht. Bei einem negativen Cashflow kann das Unternehmen seine Zahlungsverpflichtungen nicht mit den laufenden Einnahmen decken. Die Finanzierungslücke muss durch zusätzliches Eigenkapital oder Fremdkapital gedeckt werden. Handelt es sich dabei um eine vorübergehende Situation, ist es unkritisch. So könnte z. B. die Zahlung für eine sehr umfangreiche Lieferung ausstehen. Ist es hingegen ein strukturelles Problem, kann das eine dauerhafte Schieflage des Unternehmens nach sich ziehen. So könnten z. B. Preise für Produkte falsch kalkuliert und der Verkauf aktuell nur mit massiven Rabatten möglich sein. Damit ergibt sich eine nicht kalkulierte Finanzierungslücke. Der Cashflow gibt unter anderem auch darüber Auskunft, wie gut das Unternehmen in der Lage ist, sich durch Innenfinanzierung Mittel zu beschaffen. Je höher der Cashflow ist, umso besser geht es dem Unternehmen. Die Liquiditätslage ist gut und damit gleichfalls die Kreditwürdigkeit hoch. Zahlungsbedingte Erträge/Einnahmen - Zahlungsbedingte Aufwendungen/ Ausgaben ------------------------------------------------------------= Cashflow Betrachtet man den Cashflow z. B. im monatlichen Verlauf, ist die Darstellung als Säulendiagramm oder als Kurvendiagramm sehr gut geeignet. So könnten in einem Säulendiagramm Einnahmen und die Ausgaben in nebeneinander stehenden Säulen dargestellt und die Differenz der Säulen unmittelbar als Cashflow erkennbar sein. Durch eine farbliche Gestaltung kann die Wirkung dieser Darstellung deutlich unterstützt werden. e) Hindernisse/Fallen Ein massives Hindernis können nationale oder internationale Finanzkrisen an den Finanzmärkten sein. Ein bekanntes Beispiel ist die durch faule Immobilienkredite in den USA ausgelöste Krise, die infolge der weltumspannenden Verflechtung der Finanzmärkte eine weltweit Auswirkungen hatte. Der gesamte Bankensektor und nicht nur die betroffenen Banken gehen nach solchen Krisen eher vorsichtig und zurückhaltend bei der Vergabe von Krediten vor. Das führt insgesamt 165


zu einer erheblichen Verknappung an den Kapitalmärkten und verteuert die Finanzierung für viele Unternehmen deutlich. Unternehmen, die seit vielen Jahren gesunde Finanzkennzahlen aufweisen und ihren Verpflichtungen stets nachgekommen sind, haben in solchen Zeiten entscheidende Vorteile beim Zugang zu Kapital. Risikokandidaten werden deutlich erhöhte Risikozuschläge in Kauf nehmen müssen. Somit zeigen sich als wesentliches Hindernis volkswirtschaftliche Rahmendaten und internationale Marktbedingungen, auf die das Unternehmen keinerlei Einfluss hat. Daraus ergibt sich der jeweilige Zugang zu Kapital. Außerdem müssen Kostensteigerungen der Kapitalbeschaffung von dem Unternehmen verkraftet werden. Bei der langfristigen Planung wird man diese Risiken berücksichtigen müssen. Das gilt sowohl für Projekte als auch für die Produktion. Ein weiteres Hindernis ergibt sich durch geänderte Vorschriften. Ein gutes Beispiel in dem Zusammenhang ist Basel II. Unternehmen die sich frühzeitig auf die Bedingungen ausgerichtet haben, werden mit Basel II keine besonderen Probleme bei der Kapitalversorgung haben. Wer sich allerdings erst sehr kurzfristig auf die neuen Bedingungen ausgerichtet hat, wird zunächst höhere Kapitalbeschaffungskosten hinnehmen müssen, da die Kapitalstruktur kurzfristig nur sehr schwer angepasst werden kann. Tipp:

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Umgang mit Hindernissen und Fallen • Finanzierungsentscheidungen müssen immer mit Bedacht getroffen werden. • Je längerfristiger die Finanzierung sein soll, desto solider muss sie sein. • Schnelle Entscheidungen in einer gegebenen Marktsitua tion können bei sich ändernden Rahmenbedingungen zum Existenzrisiko werden. • Achten Sie immer auf eine solide Finanzierung. Sie sollen die Lasten/Kosten langfristig kalkulieren und absichern können. • Holen Sie sich bei Finanzierungsinstrumenten, die Ihnen nicht vertraut sind, unabhängigen Expertenrat ein, und stimmen Sie sich umfassend im eigenen Unternehmen ab. Im Zweifelsfall: Finger weg! Begründungen für das Ver halten und negative Beispiele gibt es genügend.



c) Inhalte

•

•

• • • •

Vorstand, Geschäftsführung Banken Anteilseigner Bereichsleiter Projektleiter

• • • •

Finanzierungsarten Finanzierungsinstrumente Finanzierungskosten Flexibilität und Spielräume durch die Finanzierung Auswirkungen der Rechtsfor men

a) Hauptziel e) Hindernis se/Fallen • • • •

• •

Marktsituation volkswirtschaftli che Rahmendaten Zugang zum Kapi talmarkt Kostensteigerung der Kapitalbe schaffung fehlende/ falsche Argumente geänderte Vor schriften

langfristig siche re und kosten günstig verfüg bare Finanzmit tel

d) Techni ken/Methoden • • • •

Kennzahlen grafische Darstellun gen Berichte Präsentationen

Eine Vorlage für ein Zielkreuz finden Sie auf der CD.

Fallbeispiel Speed & Security

Siehe CDROM

Frau Heise ist Chef-Controllerin in der Firma Speed & Security, einem mittelständischen Automobilzulieferbetrieb. Wie insgesamt in der Branche, ist auch in diesem Unternehmen der Wettbewerbsdruck gewaltig. Das Unternehmen muss ständig modernisieren und bei vielen Entwicklungen mit einem erheblichen finanziellen Aufwand in die Vorfinanzierung gehen. Um mit den Kennzahlen gut steuern zu können, hat Frau Heise Grenzen festgelegt. Zum einen wurden Zielgrößen definiert, die sie erreichen will bzw. keinesfalls überschreiten darf. Zum anderen wurden Grenzlinien eingezogen, bei denen es zu wirtschaftlichen Schwierigkeiten kommen wird (z. B. erheblich erschwerter Zugang zu Krediten bei Banken). Die zentrale Aufgabe von Frau Heise besteht nun darin, die

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Kennzahlen in regelmäßigen Abständen darzustellen, zu interpretieren und bei unerwarteten Abweichungen der Geschäftsführung oder anderen Entscheidern Handlungsempfehlungen zu geben. Das macht sie entweder in der Form eines Reports, der z. B. als Entscheidungsvorlage aufgebaut sein kann (ein Muster dafür finden Sie auf der CD), oder in Form einer Präsentation, die in einem Meeting mit den Entscheidern eingesetzt wird. In beiden Fällen achtet Frau Heise genau darauf, sowohl die Situation als auch die Hintergründe klar darzustellen und die Tragweite des Problems zu verdeutlichen. Bei manchen Kollegen muss sie dazu einen recht forschen Ton anschlagen. Manchmal greift sie sogar zur Darstellung regelrechter „Horrorszenarien“, damit es die Entscheider auch wirklich ernst nehmen. Sie klärt dabei auch immer, ob es sich um ein vorübergehendes oder ein dauerhaftes Problem handelt. Entsprechend unterschiedlich sind ihre Handlungsanweisungen bzw. Handlungsempfehlungen. Da es um interne Auseinandersetzungen geht, kann Frau Heise in den Darstellungen unumwunden die Fakten nennen. Ihr Leitspruch lautet: „Lieber einmal heftige Schmerzen bereitet, als dauerhaftes Unwohlsein auslösen!“ Noch immer schwärmt Frau Heise von einer Aufgabe, die sie drei Jahren zuvor hatte. Eigenkapitalgeber sollten gewonnen werden. Dazu hatte sie einen Prospekt entworfen, um die potenziellen Eigenkapitalgeber für ein Engagement zu begeistern. Dabei handelte es sich um externe Kommunikation. Damals hatte Frau Heise ganz andere Inhalte gewählt und diese auch anders aufgebaut, als sie es für einen Bericht tun würde, mit dem sie sich Kredite bei der Hausbank beschafft. Unterstützung fand Frau Heise in der Marketingabteilung. Gelernt hat sie dabei, die Darstellung immer aus dem Blickwinkel des Adressaten aufzubauen. Nur dann stehen die Chancen gut, ihn von den Interessen des Unternehmens zu überzeugen.

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Investitionsentscheidungen richtig vorbereiten und darstellen Investitionsentscheidungen – worum es geht Für Unternehmen haben Investitionsentscheidungen eine große Tragweite. Die wirtschaftliche Existenz und der langfristige Erfolg des Unternehmens hängen stark von richtigen Entscheidungen bei Investitionen ab. Investitionen sind geprägt von Einschätzungen, bei denen es u. a. darum geht: • wirtschaftliche Entwicklung • technischer Fortschritt • Kosten • erwarteter Nutzen • Verhalten der Märkte

Fakten über alle diese Komponenten müssen zusammengetragen werden und spielen bei der Bewertung von Investitionen eine erhebliche Rolle. Daran wird bereits deutlich, dass Investitionsentscheidungen keine trivialen Aufgaben sind. Häufig sind sie mit enormen finanziellen Aufwendungen verbunden und bestimmen die Unternehmenspolitik ganz entscheidend. Gerade in unserer heutigen schnelllebigen Zeit fordern gute und erfolgreiche Investitionen einen umfassenden Weitblick von den Personen, die Entscheidungen über Investitionen treffen. Tipp:

Keine einsamen Entscheidungen! Wir empfehlen, Investitionsentscheidungen durch ein hetero genes Team vorbereiten zu lassen. Damit ist die ganzheitliche Sicht gewährleistet, und selbst detaillierte Facetten werden in die Betrachtung einbezogen. Dennoch besteht immer ein erhebliches Risiko bei Investitionsentscheidungen.

Vor der Durchführung von Investitionen sollte sich die Unternehmensleitung eindeutig auf eine Unternehmensstrategie geeinigt haben. Damit eine Investition im Sinne dieser Strategie einen wesentlichen Beitrag leisten kann, müssen die Entscheider Klarheit bezüglich Ziel, Sinn und Zweck der Investitionen haben.

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Agiert ein Unternehmen in der Investitionspolitik zu zaghaft, kann es Marktchancen verschlafen. Ist es hingegen zu forsch, steigen die Risiken, eine Fehlinvestition zu tätigen. Berufserfahrungen und gute Kenntnis des eigenen Unternehmens schaffen an dieser Stelle Sicherheiten. Mit Investitionen kann die Unternehmensführung grundsätzlich zwei verschiedene Ziele verfolgen. Im Falle defensiver Ziele geht es darum, die gegenwärtige Wettbewerbssituation oder Marktstellung zu erhalten und die wirtschaftliche Situation zu sichern. Lautet die Strategie aber, offensive oder sogar aggressive Ziele zu verfolgen, dienen die Investitionen dem Zweck, neue Märkte zu gewinnen, neue Kundenkreise zu etablieren und für das Unternehmen Wachstum zu erreichen. Investitionsentscheidungen sind immer mit Finanzierungsentscheidungen verknüpft. Generell gilt: Nur finanzierbare Investitionen sind sinnvolle Investitionen. Innerhalb eines Unternehmens kommt es aufgrund unterschiedlicher Interessen der verschiedenen Unternehmensbereiche schnell zu Konflikten bei Investitionsentscheidungen. So könnte es sein, dass die Marketingabteilung in eine Kampagne zur Eroberung eines neuen Marktes investieren will, die Produktion den Maschinenpark modernisieren möchte oder die IT-Abteilung ein ERPSystem einführen will. Auf den ersten Blick erscheint jedes Investitionsvorhaben für sich genommen sinnvoll. Könnten alle Investitionen finanziert werden, ohne das Unternehmen in finanzielle Engpässe zu bringen, wäre die Realisierung aller Vorhaben kein Problem. Vermutlich wird es aber am Finanzbedarf scheitern. Wir müssen daher Prioritäten setzen. Dabei soll es aber nicht nur um subjektive, sondern auch um objektive Kriterien gehen. Achtung: Worauf es bei Investitionen ankommt Als wirtschaftlich bezeichnen wir eine Investition dann, wenn es ge lingt, durch die Investition mindestens das eingesetzte Kapital durch bessere wirtschaftliche Ergebnisse wieder zurückzuerhalten. Beson ders vorteilhaft ist eine Investitionen wenn erheblich mehr payback erwirtschaftet werden kann. Als payback bezeichnet man die Zurück gewinnung einer Investition. Also erwartet ein Unternehmen, wenn es eine Million investiert, dass es nach einer gewissen Zeit mindestens diese Million wieder erwirtschaftet hat. Damit wäre zumindest der Verlust vermieden. Natürlich 170


aber hat ein Unternehmen keine große Zukunft, wenn alle Investitionen nur das eingesetzte Kapital wieder erwirtschaften. Wir erwarten und brauchen am Ende der Investitionslaufzeit einen möglichst großen Profit. Das bedeutet: Die über den gesamten Zeitraum kumulierten Einnahmen liegen erheblich über den gesamten Investitionskosten, die sich aus der Anschaffungsausgabe und den kumulierten Ausgaben während der Laufzeit zusammensetzen. Die Wirtschaftlichkeit einer Investition wird auch durch die richtige Lösung für diese Investitionen unterstützt. In den meisten Fällen gibt es nicht nur eine Lösung sondern mehrere Lösungsvarianten. Die für das Unternehmen beste Lösung muss nun durch verschiedene Verfahren ermittelt werden. Dazu bedient man sich der Wirtschaftlichkeitsrechnung, die auch Investitionsrechnung genannt wird. Achtung: Wirkung von Investitionen Die meisten Investitionen in einem Unternehmen haben langfristigen Charakter. Treffen wir falsche Investitionsentscheidungen, hat das Un ternehmen langfristig mit der Problematik zu kämpfen. Im Extremfall kann es zur wirtschaftlichen Schieflage führen. Wenn Sie Investitionsentscheidungen vorbereiten, machen Sie sich stets die Tragweite der Investition bewusst. Ihre Lösung muss effektiv und effizient sein. Was das bedeutet? Zum einem müssen Sie die richtige Investition auswählen, die sich wirkungsvoll zu den aufgewendeten Mitteln verhält, zum anderen muss diese Lösung schnell und wirtschaftlich umgesetzt werden. Manchmal müssen Sie über gesamte Investitionsprogramme entscheiden, oft wird es aber darum gehen, einzelne Investitionsobjekte zu bewerten. Bei den einzelnen Investitionsobjekten wird z. B. die Vorteilhaftigkeit einer Investition beurteilt, unter mehreren möglichen Lösungen das optimale Investitionsobjekt ausgewählt oder ein Ersatz für ein vorhandenes Investitionsobjekt gesucht. Ein gesamtes Investitionsprogramm kann z. B. bei einer beachtlichen Erweiterung des Unternehmens (beispielsweise Aufbau eines neuen Werkes), beim Start von Aktivitäten in neuen Märkten oder bei massiven Restrukturierungsmaßnahmen erforderlich sein. Vorbereitung Vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie und den formulierten Zielen ergibt sich ein Investitionsbedarf. In einem ersten Schritt ist

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es wichtig, die Interessengruppen zu identifizieren und Vertreter dieser Gruppen in die Vorbereitung der Investitionsentscheidungen einzubeziehen. Der Grundsatz dabei lautet „Betroffene zu Beteiligten machen“. Die Personen, die Lösungsalternativen herausarbeiten und die Wirtschaftlichkeit dieser Alternativen berechnen, treffen in den meisten Fällen nicht die Investitionsentscheidung. Ihre Aufgabe ist es, diese Entscheidung vorzubereiten und den Entscheidern nachvollziehbare Fakten, Argumente und Begründungen bzw. Nachweise zu liefern, um sichere Entscheidungen treffen zu können. Diesen Prozess bezeichnen wir als Entscheidungsvorbereitung. Es handelt sich dabei um ein Standardverfahren, das in jeder Situation in exakt gleicher Form durchgeführt werden kann (ein Muster zur Entscheidungsvorlage finden Sie auf der CD). Vom Verfasser oder dem Verfasserteam wird in einer Entscheidungsvorlage zwar Objektivität verlangt, dennoch erwartet man persönliche Beurteilungen der Investitionssituation. Nach der ausführlichen Darstellung der relevanten Punkte für die verschiedenen Lösungsalternativen folgt zum Schluss immer eine Empfehlung. Diese Empfehlung ist für den Entscheider allerdings keinesfalls blinden. Er kann sich aufgrund der Entscheidungsvorlage ein eigenes Bild machen und durchaus anders entscheiden, als der Verfasser es empfohlen hat. Je präziser die Entscheidungsvorlage ausgearbeitet ist, je stärker der Entscheider dem Autor vertraut, umso häufiger wird er seiner Empfehlung folgen. Somit muss das Papier den Ansprüchen nach Information und gleichzeitig nach Überzeugung gerecht werden. a) Hauptziel Investitionen sollen grundsätzlich für ein Unternehmen vorteilhaft sein. Die mit ihnen verbundenen wirtschaftlichen Risiken müssen möglichst überschaubar und gut kalkulierbar sein. Wenn die optimale Lösung umgesetzt werden soll, müssen die verschiedenen Lösungsvarianten im Vergleich betrachtet werden. Bei der Bewertung sollen Vollständigkeit und Klarheit dominieren. Investitionsentscheidungen sollen niemals getroffen werden, nur weil eine Person oder eine Interessengruppe es einfach gerne so hätte. b) Zielgruppe/Adressat In den überwiegenden Fällen werden die Adressaten von Investitionsentscheidungen innerhalb des Unternehmens anzutreffen sein. Bei 172


weitreichenden Investitionen könnte z. B. eine Vorlage für den Vorstand oder die Geschäftsführung notwendig sein, bei bereichsbezogenen Investitionen könnte der Bereichsleiter der entsprechende Adressat sein. Wenn die Investitionen aber auch bereichsübergreifend Auswirkungen haben, müssen andere Bereichsleiter oder aber wiederum die Geschäftsleitung einbezogen oder zuminderst informiert werden. Externe Personenkreise sind nur in wenigen Ausnahmefällen die Zielgruppe für Berichte oder Präsentationen im Zusammenhang mit Investitionen. Das kann z. B. dann der Fall sein, wenn die Investitionen mit einem erheblichen Finanzbedarf verbunden sind und das Unternehmen „frisches“ Kapital in Form von Bankkrediten oder in Form von Eigenkapital potenzieller Anteilseigner benötigt. c) Inhalte Die Investitionsarten werden nach unterschiedlichen Kriterien unterschieden. So spielt z. B. der zeitliche Aspekt eine Rolle. Investitionen die zu Beginn der unternehmerischen Aktivität getätigt werden, bezeichnet man als Gründung-, Erst- oder Ausrüstungsinvestitionen. Solche, die im laufenden Betrieb des Unternehmens erfolgen, bezeichnet man als Folgeinvestition oder laufende Investitionen. Eine zweite Unterscheidung wird nach dem Zweck vorgenommen, den die Investition verfolgt. • Neuinvestition Es wird eine Anlage beschafft, mit der eine völlig neue Leistung erbracht werden kann. So könnte man beispielsweise in einer Schreinerei, die bisher ausschließlich Holz als Rohstoff verarbeitet hat, eine Spritzgussanlage beschaffen. Damit kann man Kunststoffteile herstellen, die alternativ zum Holz eingesetzt werden können. • Ersatzinvestition

Wenn eine vorhandene Anlagen zu alt oder verschlissen ist, wird sie durch eine neue Anlage ersetzt. Bedingung bei der Ersatzinvestition ist, dass diese Anlage die gleiche Kapazität hat und die gleiche Kostenstruktur (Anschaffungskosten, Betriebskosten) aufweist. • Rationalisierungsinvestition

Wenn durch die Investition eine Verbesserung erreicht wird sprechen wir von der Rationalisierungsinvestition. Die alte Anlage wird durch eine neue Anlage ersetzt, die bei gleicher Kapazität kostengünstiger ist. Diese Investitionsart ist allerdings von der Erweiterungsinvestition nur sehr schwer zu trennen. Eine modernere An173


lage wird häufig sowohl höhere Kapazitäten als auch verbesserte Kostenstrukturen aufweisen. • Erweiterungsinvestition

Die alte Anlage wird nun durch eine neue Anlage ersetzt, die eine höhere Kapazität bei gleicher Kostenstruktur schafft. • Umstellungsinvestition

Wenn sich das Unternehmen zur Herstellung völlig anderer Produkte entschließt, erfordert dies eine Umstellungsinvestition. Der Fall ist auch gegeben, wenn die bisherigen Produkte mit anderen Produktionsverfahren hergestellt werden. • Diversifizierungsinvestition

Wenn sich ein Unternehmen diversifiziert, will es im Allgemeinen Risiken verringern, die sich aus einer gleichartigen Produktstruktur ergeben. Von einer produktionsbezogenen Diversifizierung sprechen wir, wenn das Produktionsprogramm erweitert wurde. Von der finanzwirtschaftlichen Diversifizierung sprechen wir, wenn das Unternehmen z. B. Unternehmen aus anderen Branchen zukauft oder sich an solchen Unternehmen beteiligt. d) Techniken/Methoden Wenn wir mögliche Lösungen für unser angestrebtes Ziel gefunden haben, wird es dafür häufig verschiedene Lösungsmöglichkeiten geben. Beispiel: Welche Lösung ist die beste? Nehmen wir an wir wollen die Produktionskapazität in der Verpackung deutlich erhöhen. Dann könnten wir zum einen ei ne sehr teure vollautomatische Anlage beschaffen die eine ho he Kapazität pro Stunde erreicht, die aber auch sehr hohe An schaffungskosten und hohe Betriebskosten hat. Variante zwei: eine halbautomatische Anlage, die zwar eine geringere Kapazi tät pro Stunde hat, aber zwei Personen als Bedienungspersonal benötigt. Anschaffungskosten und Betriebskosten sind geringer als bei der vollautomatischen Anlage. Als Variante drei verzich ten wir komplett auf eine Anlage und erweitern unsere Verpa ckungskapazität indem wir Personal dafür einstellen. Was tun? Diese Aufgabe ist keinesfalls einfach. Wir haben völlig unterschiedliche Lösungen, die sowohl bei den Kosten als auch bei dem Nutzen erhebli174


che Unterschiede aufweisen. Um diese Investitionslösungen beurteilen und miteinander vergleichen zu können, müssen wir einheitliche Kriterien betrachten. So können wir z. B. die Gesamtkosten der Investitionen über den gesamten Lebenszyklus betrachten oder den mit der Investition erwirtschafteten Gewinn oder aber die Rentabilität dieser Investitionen. Die verschiedenen Verfahren der Investitionsrechnung verfolgen alle das gleiche Ziel. Wir wollen mit Zahlen belegen können, ob eine geplante Investition für das Unternehmen vorteilhaft ist. Dabei sind unterschiedliche Fragestellungen möglich: • Wir müssen uns, z. B. bei einer Einzelinvestition, für oder gegen diese Investition entscheiden. • Bei alternativen Investitionsmöglichkeiten wollen wir wissen, wel-

che der Alternativen für das Unternehmen die optimale Lösung ist. • Bei einer Ersatzinvestition stellen wir die Frage, ob mögliche neue

Anlagen wirtschaftlicher sind als die vorhandene Anlage. Dabei kann es z. B. um die Berechnung des optimalen Ersatzzeitpunktes für die Anlage gehen. Langfristig soll die Investition die Ertragskraft des Unternehmens sichern oder sogar steigern. Um in diesen Entscheidungssituation präzise Aussagen machen zu können, bedient man sich unterschiedlicher Investitionsrechnungsverfahren. Wir unterscheiden grundsätzlich in statische und dynamische Methoden. Zu den statischen Investitionsrechnungsarten gehören: • Kostenvergleichsrechnung • Gewinnsvergleichsrechnung • Rentabilitätsvergleichsrechnung • Amortisationsrechnung

Zu den dynamischen Investitionsrechnungsarten gehören: • Kapitalwertmethode • Methode des internen Zinsfußes • Annuitätenmethode

In Abhängigkeit von der Investitionsart, der geforderten Genauigkeit des Vergleichs und der Komplexität der Betrachtung wird die eine oder die andere Methode gewählt. Bei den statischen Verfahren machen wir in der Regel Berechnungen bezogen auf eine Periode. Die zeitliche Verteilung der Einflussgrößen (z. B. Kosten und Erlöse) wird 175


nicht berücksichtigt. Die dynamischen Verfahren hingegen sind in der Regel Mehrperiodenberechnungen und berücksichtigen die zeitliche Verteilung der anfallenden Kosten und Erlöse durch Auf- und Abzinsung der Werte. Wir erreichen somit eine deutlich höhere Genauigkeit. Die meisten Unternehmen verwenden mehrere Methoden. Besonders häufig finden die Amortisationsrechnung und die Kapitalwertmethode sowie die Kosten- und Rentabilitätsvergleichsrechnung Anwendung. Schauen wir uns zunächst die statischen Methoden etwas genauer an: • Kostenvergleichsrechnung Sie vergleichen Gesamtkosten oder Stückkosten miteinander. Wenn Sie die Methode anwenden, müssen Sie zunächst die relevanten Kosten ermitteln, die für den Vergleich notwendig sind. Anschaffungskosten bzw. Abschreibung, Materialkosten, Löhne, Hilfsund Betriebsstoffe sowie Instandhaltung können von Bedeutung sein. • Gewinnsvergleichsrechnung

Diese Methode kann sehr gut eingesetzt werden, wenn wir alternative Lösungen betrachten wollen, die nicht nur unterschiedliche Kapazitäten haben sondern auch Produkte erbringen, welche zu unterschiedlichen Preisen auf dem Markt angeboten werden können. Gewinn = Erlös der produzierten Güter – Produktionskosten. Sie erhalten eine Aussage, welche der Lösungen innerhalb einer Periode (z. B. ein Jahr) den größeren Gewinn erwirtschaftet. Problematisch ist allerdings die eindeutige Erlöszurechnung, wenn im Produktionsprozess verschiedene Anlagen kombiniert werden. Außerdem bleiben bei der Berechnung Kosten für den Kapitaleinsatz unberücksichtigt. So könnte in diesem Fall eine sehr teure Anlage, die erhebliche Finanzierungskosten verursacht, dennoch die optimale Lösung sein. • Rentabilitätsrechnung

Diese Methode findet Anwendung wenn Investitionen in Konkurrenz zueinander stehen – z. B. eine Investition im Marketing, um in neuen Märkten aktiv sein zu können, oder die Modernisierung der Produktionsanlagen. Außerdem wird die Methode angewendet, wenn unterschiedlich hohe Kapitaleinsätze erforderlich sind.

176


Die Berechnung der Rentabilität ist sehr einfach. Ihnen muss dabei jedoch klar sein, dass der Gewinn auf Schätzungen basiert und mit erheblichen Risiken verbunden sein kann. Außerdem ist es sehr schwierig, mögliche Wechselwirkungen der jeweiligen Investitionen exakt zuzuordnen. Wenn wir z. B. eine Gewinnerwartung für eine Marketingaktion formulieren, können wir den Einfluss einer allgemeinen stärkeren Konsum- oder Investitionsneigung auf dem Markt nur sehr schwer abgrenzen. In Ihrer Darstellung sollten Sie derartige Ungenauigkeiten unbedingt erwähnen. Gewinn Rentabilität = -------------- x 100 Kapital Eine weitere Form der Berechnung ist der bekannte Return on Investment (ROI). Gewinn Umsatz ROI = -------------- x --------------- x 100 Umsatz Kapital • Amortisationsrechnung Bei sehr sicherheitsorientierten Investitionsentscheidungen kann diese Methode gut helfen. Die Amortisationskennzahl gibt uns Auskunft darüber, wann wir durch die erwirtschafteten Gewinne der einzelnen Perioden die Anschaffungskosten wieder eingenommen haben. Ist diese Amortisationszeit oder Pay-off-Periode sehr kurz, ist unsere Investition mit einem geringen Risiko behaftet. Der Zeitraum ist überschaubar und die Einflüsse durch Veränderungen von Kosten, Preisen und Märkten gut kalkulierbar. Ganz anders ist es bei einer sehr langen Amortisationszeit (z. B. 15 Jahre). Viele Fakten die in der Entscheidung einbezogen werden, können wir nur sehr grob schätzen. Denken Sie z. B. an die Preisentwicklung von Produkten in einem Markt. Nach dieser Methode ist die Investition mit der kürzeren Amortisationszeit die vorteilhaftere. Betrachten wir nun die dynamischen Investitionsrechnungsverfahren, die durch die Berücksichtigung der zeitlichen Verteilung von Einzahlungen und Auszahlungen deutlich genauer, allerdings in der Berechnung auch wesentlich aufwändiger sind. Zu den dynamischen Investitionsrechenarten gehören: • Kapitalwertmethode Diese Methode ist auch unter dem Namen der Diskontierungsoder Barwertmethode bekannt. Man geht davon aus, dass die Ein177


zahlungen und Auszahlungen, die durch ein Investitionsobjekt ausgelöst werden, im Zeitablauf mit unterschiedlicher Höhe und in unregelmäßigen Abständen anfallen. Ein Vergleich erfordert daher, diese zeitliche Komponente zu berücksichtigen. Machen wir uns das an einem Beispiel klar. Bei einer Investition werden die hohen Ausgaben vermutlich zu Beginn getätigt, während die Einnahmen erst deutlich später fließen. Hinzu kommt noch, dass die Einnahme für das Unternehmen einen höheren Wert hat, je früher sie erfolgt. So kann sich z. B. eine Finanzierungslücke ergeben die anderweitig gedeckt werden muss. Ein Problem bei der Berechnung dieser Methode stellen die Zahlungsgrößen da. Welche Einzahlungen und Auszahlungen in den jeweiligen Perioden erfolgen, kann häufig nur geschätzt werden. Außerdem müssen wir bei dem Zinssatz i eine Annahme treffen. Wir können z. B. einen Zinssatz wählen, den wir bei einer Finanzanlage erzielen könnten. Die Investition mit dem größten Kapitalwert ist die vorteilhafte. n K = ∑ (Et – At ) (1+i)

–t

t=0 K = Kapitalwert Et = Einzahlungen am Ende der Periode t At = Auszahlungen am Ende der Periode t i = Kalkulationszinsfuß (= Vergleichsrendite) t = Periode (t = 1, 2, 3, ..., n) n = Nutzungsdauer des Investitionsobjekts • Methode des internen Zinsfußes

Diese Methode ist sehr eng mit der Kapitalwertmethode verbunden. Der Unterschied besteht darin, dass die Methode des internen Zinsfußes den Zinssatz errechnet, bei dem sich ein Kapitalwert von Null ergibt. Diesen Zins bezeichnen wir als die interne Verzinsung der Investition. Mit diesem Zinssatz wird sich unser Kapitaleinsatz für die Investitionen über die gesamte Laufzeit jährlich verzinsen.

178


Der berechnete interne Zinsfuß gibt uns noch keine Auskunft darüber, ob sich unsere geplante Investition lohnt. Diese Aussage können wir erst treffen, wenn wir den internen Zinsfuß der Investition mit der Verzinsung vergleichen, die wir bei einer Anlage des mit der Investition gebundenen Kapitals mindestens erzielen wollten (Mindestverzinsung). Die Investition sollte dann durchgeführt werden, wenn der berechnete interne Zinsfuß für die Investitionen höher ist als der gewünschte / erwartete Sollzinssatz / Mindestverzinsung. Also IST r > SOLL r. i2 – i1 r = i1 – K1 x -------------K2 – K1 r = interner Zinsfuß i1 = Versuchszinssatz 1 (niedrig wählen) i2 = Versuchszinssatz 2 (hoch wählen) K1 = Kapitalwert beim Versuchszinssatz 1 K2 = Kapitalwert beim Versuchszinssatz 2 • Annuitätenmethode

Diese Methode ist eine Variante der Kapitalwertmethode und gibt uns Auskunft über den Wiedergewinnungsfaktor. Die Annuität ist die durchschnittliche Differenz der Ein- und Auszahlungen in einer Periode bei einem angenommenen Kalkulationszinssatz von i. Der Kapitalwert wird also in jährliche Zahlungen aufgeteilt. i (1+i)

n

a = K x -------------(1+i)

n-1

a = Annuität i = Kalkulationszinsfuß K = Kapitalwert Wenn der Wert der Annuität größer Null ist (a > 0), lohnt sich die Investition. Wenn zwischen mehreren Alternativen entschieden werden muss, wird die Alternative gewählt, welche die größte Annuität aufweist (a1 > a2). In dem Beispiel wird Investition 1 gewählt. 179


Als Probleme bei dieser Methode sind die gleichen zu nennen wie bei der Kapitalwertmethode. Die Annuitätenmethode kennt man im privaten Umfeld z. B. bei Hypothekarkrediten. Man spricht vom sogenannten Annuitätendarlehen. Der Kreditnehmer zahlt monatlich einen festen Betrag. Dieser setzt sich aus einem Zinsanteil und einen Tilgungsanteil zusammen. Zu Beginn der Zahlung ist der Zinsanteil sehr hoch und der Tilgungsanteil gering. Nach einigen Jahren dreht sich das Verhältnis um. Der Kreditnehmer kann stets mit einer festen monatlichen Rate kalkulieren. Je höher er die Tilgung wählt, desto kostengünstiger wird der Kredit über die gesamte Laufzeit sein. Egal welche Methode Sie anwenden: Am Ende steht immer ein Bericht oder eine Präsentation der Ergebnisse. Damit Ihre Leser oder Hörer Ihre Darstellung gut verarbeiten können, sollten Sie stets bedenken, dass nur Sie sich so intensiv mit der Thematik auseinander gesetzt haben. Für die Empfänger müssen Sie die Informationen daher mundgerecht aufbereiten und verpacken. Orientieren Sie sich dabei an den anfangs erläuterten Kriterien für eine gute Präsentation. Erfolgreich wird Ihre Darstellung dann sein, wenn der Empfänger Ihre Vorgehensweise und Ihre abgeleiteten Ergebnisse nachvollziehen kann. Tipp:

Auswirkungen beachten Investitionen beziehen sich häufig auf einen sehr langen Zeitraum und können daher große positive, aber auch negati ve Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Gehen Sie da her mit der Thematik sensibel um. Machen Sie präzise und nachvollziehbare Aussagen, und schaffen Sie Vertrauen bei Ihren Empfängern.

e) Hindernisse/Fallen Betrachten wir zunächst Hindernisse, die faktische Ursachen haben. Da sich die Investitionen auf einen Zeitraum in der Zukunft beziehen, können viele Daten nur geschätzt werden. Auch Erfahrungen aus der Vergangenheit helfen nur bedingt. Wir können damit sicherlich das Risiko für die Investitionsentscheidung eingrenzen – absolute Sicherheit erreichen wir aber keinesfalls. Sehr langfristige Investitionsentscheidungen sind davon erheblich stärker betroffen als kurzfristige Investitionen. Um die Genauigkeit der Schätzungen zu erhöhen, soll-

180


ten viele verschiedene Personen unabhängig voneinander Schätzungen für die gewünschten Daten abgeben. Bei komplexen Investitionsentscheidungen fällt es auch schwer, Wechselwirkungen zu anderen Investitionen zu beurteilen. Es genügt in dem Zusammenhang nicht, einzelne Investitionen gegenseitig zu betrachten. Gravierende Wechselwirkungen zeigen sich häufig erst zu einem späteren Zeitpunkt und können dann meist nur mit hohem Aufwand korrigiert werden. Durch eine umfassende und ganzheitliche Sicht und die Bereitschaft, kritische Fragen zu stellen, kann man viele Wechselwirkungen erkennen und somit bei der Entscheidungsvorbereitung berücksichtigen. Bei schwierigen und ungenauen Daten kann es hilfreich sein, unterschiedliche Szenarien zu betrachten und vor dem Hintergrund dieser optimistischen oder pessimistischen Szenarien die Investitionen zu beurteilen. Unterstützen kann auch die Wahrscheinlichkeitsrechnung. Mit Aussagen über die Eintrittswahrscheinlichkeit von bestimmten Annahmen geben wir dem Entscheider eine gute Möglichkeit, die Risiken der Investition einschätzen zu können. Ein viel gravierenderes Hindernis bei Investitionsentscheidungen ist die Abhängigkeit der Person, welche die Investitionsentscheidung vorbereitet, von dem Auftraggeber. Um welche Situation handelt es sich dabei? Beispiel: Die Qual der Wahl Nehmen wir an, Sie erhalten von dem Geschäftsführer den Auftrag, Investitionen in ein neues ERPSystem zu prüfen. Als mögliche Lösungen gibt es verschiedene Systeme (z. B: SAP, Oracle, Baan). Sie erfüllen im Kern alle die gewünschten Ziele, sind allerdings im Detail sehr unterschiedlich ausgestaltet und verursachen auch unterschiedliche Investitionskosten und lau fende Kosten. Für die gewünschte Problemlösung im Unter nehmen gibt es keinen eindeutigen Favoriten. Wenn Sie nun von Ihrem Auftraggeber wissen, dass er z. B. ein Verfechter der SAPSoftwarelösungen ist, könnte dies Ihre Beurteilung beein flussen. Die Objektivität der Darstellung wäre in Frage gestellt oder sogar nicht mehr gegeben. Um dem Auftraggeber einen Gefallen zu tun, werden bestimmte Kriterien „schöngerechnet“, und am Ende ergeben sich nachvollziehbare Lösungen, die je doch nicht das Optimum widerspiegeln.

181


Bleiben Sie also stets offen und ehrlich in Ihren Aussagen. Das erfordert in vielen Fällen Mut, um z. B. in einem Report oder einer Präsentation unerwartete Ergebnisse darzustellen. Sie dürfen in diesem Fall keinesfalls nachgeben und ein erwartetes Ergebnis in den Vordergrund stellen. „Schönrechnen“ kann man allerdings auch eine Investition, indem man unvollständig arbeitet. So könnte man z. B. die gesamten „eh da“Kosten in der Berechnung unberücksichtigt lassen. Damit sind Kosten gemeint, die ohnehin anfallen würden. Das können Personalkosten, Raumkosten oder Beschaffungskosten sein. Dazu ein Beispiel: Um die Wirtschaftlichkeit der Investition zu berechnen, müssten die gesamten Personalkosten in der Anschaffungsphase und während der Laufzeit der Investition als Kostenfaktor eingerechnet werden. Geht man nun bei der Betrachtung der Personalkosten davon aus, dass diese auch anfallen würden, ohne dass die Investition getätigt würde (also „eh da“ wären), fallen die Kosten niedriger aus, und die Investition wird in unserer Betrachtung wirtschaftlicher. Eine kritische Situation im Zusammenhang mit Investitionsentscheidungen kann auch dann entstehen, wenn bei den Entscheidern die Akzeptanz für die Lösung nicht vorhanden ist. Je früher Ihnen das in Ihrer Entscheidungsvorbereitung deutlich wird, umso besser können Sie darauf reagieren. Wird diese fehlende Akzeptanz oder sogar offener Widerstand erst in Ihrer Abschlusspräsentation deutlich, haben Sie nur wenige Chancen, Ihr Ziel noch zu erreichen. Betrachten wir die Zusammenhänge in einer Grafik. Nicht jede Investition wird von den Entscheidern oder Mitarbeitern positiv betrachtet. Sowohl persönliche als auch sachliche Gründe können die Akzeptanz verhindern. Die kritischste Konstellation zeigt sich bei den Widerständlern, die sowohl sachliche als auch persönliche Risiken nennen.

182


niedrig

Persönliche Risiken

hoch

Bremser Widerständler (ca. 40 %) (ca. 15 %)

Promotoren

Skeptiker

(ca. 5 %)

(ca. 40 %)

niedrig

hoch

Sachliche Risiken

Abb. 1: Akzeptanzmatrix: Wer ist dagegen und warum? Sorgen Sie dafür, dass Sie für eine anstehende Investitionsentscheidung die Betroffenen und die Entscheider frühzeitig den vier Feldern zuordnen können. Nun können Sie durch Vier-Augen-Gespräche und intensiven Kontakt zu den Personen Vertrauen aufbauen und werden so die Beweggründe für die Reaktion der Personen erfahren. Durch die richtigen Argumente und eine gute Überzeugungsarbeit können Sie die Bedenken der Personen ausräumen. Da das Ganze in einem vertraulichen Gespräch stattfindet, werden Sie Akzeptanzprobleme leichter beseitigen können, denn: Keiner der Betroffenen kann sein Gesicht verlieren. Häufig kommt es durch solche Akzeptanzprobleme oder besondere Dominanzen einzelner Personen zur Ablehnung der Investition oder zu unvorteilhaften Kompromissen. In beiden Fällen geht das Unternehmen ein unnötiges Risiko ein.

183


Tipp:

184

Umgang mit Hindernissen und Fallen • Wenn geschätzt wird, ist es sinnvoll, mehrere Personen schätzen zu lassen. Wenn die Personen unterschiedliche Blickwinkel haben, ergibt sich eine gute Risikomini mierung. • Je langfristiger und komplexer eine Investitionsentschei dung ist, umso sorgsamer müssen die Daten erhoben werden. • Um Wechselwirkungen zu erkennen, kann es helfen, ähn liche, früher getätigte Investitionen noch einmal anzu schauen. • Je unsicherer eine Investitionsentscheidung ist, umso mehr Personen sollten daran beteiligt sein. • Bei erwarteten Akzeptanzproblemen ist es sinnvoll, den Kontakt zu der betreffenden Person zu verbessern. Das kann zunächst unabhängig von der anstehenden Investi tionsentscheidung geschehen. Wenn dann Vertrauen auf gebaut ist, wird der Widerstand nachlassen.


b) Zielgruppe/Adressat • • • •

c) Inhalte

Vorstand, Geschäftsführung Banken Eigenkapitalgeber Bereichsleiter

• • • •

Investitionsarten und Investiti onsanlässe Investitionsplanung Investitionsentscheidung Investitionsdurchführung

a) Hauptziel e) Hindernis se/Fallen • • • • •

Daten ungenau Schätzungen und Annahmen Wechselwirkun gen nicht erkannt fehlende Akzep tanz offener Wider stand

rentable Investi tionen auswäh len

d) Techni ken/Methoden • • • • • • • • •

•

statische oder dyna mische Methoden Kostenvergleichs rechnung Gewinnvergleichs rechnung Rentabilitätsrechnung Amortisationsrech nung Kapitalwertmethode Methode des internen Zinsfußes Annuitätenmethode Darstellung in Ent scheidungsvorlagen oder Berichten Präsentationen

Eine Vorlage für ein Zielkreuz finden Sie auf der CD.

Fallbeispiel SonnenscheinImmobilien

Siehe CDROM

Im Unternehmen Sonnenschein-Immobilien müssen zehn Dienstwagen in zirka acht Monaten ausgetauscht werden. Der Geschäftsführer bittet Herrn Driver, sich um dieses Investitionsvorhaben zu kümmern. Da bestimmte Rahmenbedingungen festgelegt sind, werden ihm diese als Bedingung für die Investitionen mitgeteilt. Bei den Fahrzeugen soll es sich um einen Kombi mit einem 2,0 Turbo-Dieselmotor mit Rußpartikelfilter handeln. Die Fahrzeuge sollen mit einer Laufzeit von 36 Monaten geleast werden. Als Jahresfahrleistung werden 30.000 km

185


angenommen. Alle Fahrzeuge sollen Automatikgetriebe, Metalliclackierung, Navigationssystem sowie eine Freisprechanlage haben. Weitere Ausstattungsdetails sind in einer Liste notiert, die Herrn Driver zur Verfügung steht. Er soll eine wirtschaftliche Lösung herausarbeiten, bei der die Kosten gegenüber der bisherigen Lösung möglichst gesenkt werden. Die Ergebnisse wird Herr Driver in einem Meeting bei der Geschäftsführung vorstellen. Seine erste Aufgabe besteht darin, potenzielle Modelle auf dem Markt auszuwählen, was ihm nicht schwer fällt. Als Ausschlusskriterium gelten die bisherigen Fahrzeugkosten, die bei den neuen Modellen unterboten werden sollen. Im nächsten Schritt wählt Herr Driver die Investitionsrechenart aus. Er entscheidet sich für die statische Kostenvergleichsrechnung. Nun macht er eine Liste mit den entscheidenden Kostenfaktoren, nach denen er die potenziellen Fahrzeuge miteinander vergleichen wird.

Kriterium Leasingrate p.a. Steuer p.a. Versicherung HF + VK p.a. Betriebskosten je 100 km Wartungskosten/10Tkm ND in Monaten Kalkulatorischer Zinssatz

Modell 1 VW Passat in € 3.680,00 380,00 880,00 8,40 106,00 36 10%

Modell 2 Opel Vectra in € 3.990,00 380,00 780,00 9,10 98,00 36 10%

Modell 3 3er BMW in € 4.360,00 380,00 1.120,00 10,20 136,00 36M 10%

Um den Vergleich leisten zu können, müssen nun die Werte der einzelnen Modelle für gleiche Perioden verglichen werden. Dabei kann Herr Driver entweder die Kosten pro Jahr oder die Kosten der gesamten Laufzeit berechnen und vergleichen. Er entscheidet sich dafür, die jährlichen Kosten zu vergleichen. Beträge, die bei allen Vergleichsobjekten identisch sind, können für den Vergleich entfallen. In vorliegenden Beispiel sind das die Steuern. Herr Driver will aber am Ende eine korrekte Zahl der Gesamtkosten haben. Daher wird er auch diese Beträge einbeziehen.

186


Leasingrate, Steuer und Versicherung werden einfach addiert. Die Betriebskosten sowie die Wartungskosten berechnet Herr Driver für die Jahresfahrleistung von je 30.000 km und addiert sie zu den anderen Ausgaben. Damit ist der Kostenvergleich fertig. Wie sieht nun die Lösung der Aufgabe aus?

Kriterium Summe Leasingrate, Steuer und Versicherung Betriebskosten p.a. 30.000 km / 100 * BK Wartungskosten p.a. (3 * WK) ND in Monaten Gesamtkosten p.a.

Modell 1 VW Passat in €

Modell 3 Modell 2 Opel Vectra 3er BMW in € in €

4.940,00

5.150,00

5.860,00

2.520,00

2.730,00

3.060,00

318,00

294,00

408,00

36 7.778,00

36 8.174,00

36 9.328,00

Die kalkulatorische Verzinsung lässt er in diesem Beispiel außer Acht. Würde er Anschaffungskosten oder Beträge für Anzahlungen in die Kalkulation miteinbeziehen, müsste er zum genaueren Vergleich die kalkulatorischen Zinsen für das gebundene Kapital ebenfalls berechnen. Welche Aussagen kann Herr Driver in seiner Präsentation oder in seinem Bericht nun nach dem einfachen Kostenvergleich treffen? In der Betrachtung verursacht das Modell 1 die geringsten und das Modell 3 die höchsten jährlichen Kosten. Vergleicht man die Modelle1 und 2 miteinander, kommt sehr schnell der Gedanke auf, dass die Differenz unerheblich ist. Eine Differenz der jährlichen Kosten in Höhe von 396,00 scheint wirklich nicht so hoch zu sein. Herr Driver erkennt als erfahrender Controller aber sofort, dass diese Betrachtung täuscht. Zum einen wird das Fahrzeug drei Jahre genutzt. Damit ergibt sich schon eine Differenz von 1.188,00 €. Nun berücksichtigt er noch, dass insgesamt zehn Fahrzeuge beschafft werden. So erhält Herr Driver jetzt mit 11.880,00 € eine nicht unerhebliche Differenz in den Kosten. Seine Empfehlung lautet daher eindeutig: Beschaffung von Modell 1. An diesem recht einfachen Beispiel erkennen wir sehr gut, welche Wirkungen Zahlen haben können. Es wird auch deutlich, dass die singuläre Betrachtung in vielen Fällen ohne Belang ist. Eine ganzheitli187


che und vollständige Sicht auf die Kosten ist erforderlich, um eine präzise Aussage machen zu können. In Ihrem Bericht an den Geschäftsführer oder in der Präsentation sollten Sie immer die Ausgangslage präzise darstellen und die wichtigen Schritte in Ihrem Kostenvergleich nachvollziehbar erläutern. Nur wenn es gelingt, den Zuhörer oder Leser zu überzeugen, wird er Ihren Handlungsempfehlungen folgen.

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Schlussbetrachtung Mit Zahlen richtig umzugehen, ist eine echte Herausforderung. Die Arbeitswelt ist zunehmend faktengetrieben und durch verschiedene Umstände, die wir ausführlich beschrieben haben, kommt es zu massiven Anhäufungen von Sachverhalten. Selbstverständlich sind Zahlen ideal, Licht ins dieses Dunkel zu bringen. Bei Zahlen haben wir schnell die Wahrnehmung, dass es sich um eindeutige Fakten handelt. Sie werden inzwischen wissen, dass dies so nicht stimmt: Auch Zahlen werden stets interpretiert. Es ist maßgeblich, die Herkunft der Zahlen präzise zu klären, Wechselwirkungen zu erkennen und die Zahlen entsprechend zu erläutern. Generell halten wir fest: Wenn Sie Zahlen an Leser bzw. Zuhörer nachhaltig vermitteln wollen, reicht es nicht aus, Zahlen in Texten zu nennen/zu notieren oder in Tabellen darzustellen. Einprägsam ist eine geeignete grafische Darstellung die dem folgenden Anspruch genügt: „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.“ Richard von Weizsäcker hat folgende Aussage geprägt: „Mit jeder Zahl in Ihrem Vortrag verlieren Sie einen Zuhörer“. Sorgen Sie dafür, dass Ihnen das nicht passiert! Bedenken Sie bei Berichten und Präsentationen, dass Sie immer empfängerorientiert vorgehen und niemals das Ziel aus den Augen verlieren. Damit haben Sie zwei wichtige Aspekte berücksichtigt. Statt „Zeige was du weißt“, soll Ihre Vorgehensweise durch den Ansatz „Was muss dargestellt werden, um bei den Zuhörern/Lesern einen Nutzen zu erzeugen“ geprägt sein. Während Sie bei einem Bericht nach der Abgabe keine Chance mehr haben, den Leser zu unterstützen, können Sie bei einer Präsentation durch eine gute Interaktion während des Vortrags steuernd eingreifen. Die Grundlage für Ihren Erfolg schaffen Sie in der Vorbereitung. Nehmen Sie sich dafür unbedingt ausreichend Zeit. Die Entschuldigung „Die Zeit war zu knapp“ ist niemals erlaubt. Helfen Sie ihren Adressaten durch einen guten roten Faden, Einfachheit, prägnante Darstellung und unterstützende Stimulanz, Ihre Ausführungen gut aufnehmen zu können. Machen Sie sich dazu immer wieder klar: Kurz und prägnant kann nur derjenige einen Sachverhalt darstellen, der inhaltlich absolute Klarheit hat und sicher ist.

189

Schlussbetrachtung

In den Praxisfällen haben wir Ihnen verdeutlicht, wie wichtig die eindeutige Definition von Kennzahlen ist, um den gewünschten Nutzen zu erreichen. Stimmen Sie die verwendeten Kennzahlen nach Möglichkeit immer mit der Zielgruppe ab. Gestalten Sie also nicht Kennzahlen für Ihre, sondern mit Ihrer Zielgruppe. Das steigert deutlich die Akzeptanz und erleichtert Ihnen die Überzeugung mit dieser Kennzahl. Auf der CD finden Sie eine Fülle von Checklisten und Vorlagen. Schauen Sie sich diese Unterlagen genau an, nehmen Sie Teile als Anregung, und schaffen Sie daraus Ihre persönlichen Unterlagen. Wir geben Ihnen zum Abschluss noch ein Wort des Dichters Hans Christoph Lichtenberg mit auf den Weg: Ob es besser wird, wenn es anders wird, wissen wir nicht. Aber dass es anders werden muss, damit es besser wird, wissen wir.

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