Die Rückkehr der Samurai: Japans Wirtschaft nach der Krise

Die Rückkehr der Samurai Albrecht Rothacher Die Rückkehr der Samurai Japans Wirtschaft nach der Krise Mit 10 Abbild...

Author: Albrecht Rothacher

134 downloads 1593 Views 1MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Die Rückkehr der Samurai

Albrecht Rothacher

Die Rückkehr der Samurai Japans Wirtschaft nach der Krise

Mit 10 Abbildungen

123

Dr. Albrecht Rothacher Argentinierstr. 26/10 1040 Wien Österreich [email protected]

ISBN 978-3-540-45112-9 Springer Berlin Heidelberg New York

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ¨ uber http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich gesch¨ utzt. Die dadurch begr¨ undeten Rechte, insbesondere die der ¨ bersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der FunkU sendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielf¨ altigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielf¨ altigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zul¨ assig. Sie ist grunds¨ atzlich verg¨ utungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w¨ aren und daher von jedermann benutzt werden d¨ urften. Herstellung: LE-TEX Jelonek, Schmidt & V¨ ockler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg SPIN 11870418

42/3100YL - 5 4 3 2 1 0

Gedruckt auf s¨ aurefreiem Papier

Vorwort

Die Zeiten, in denen man in Europa vom japanischen Managementwissen die Geheimnisse des Orients für dauerhaftes Hochwachstum, stete Mitarbeitermotivation, rapide Innovation und die strategische Dominanz der Weltmärkte zu entlocken suchte, sind längst vorbei. Die zu Zeiten der Spekulationsblase (1985-91) schnell geschriebenen Bestseller stauben heute auf den Wühltischen der Buchdiscounter ein. Qualitätszirkel, dezentrale Ringi-Sho-Entscheidungen, Kaizen-Prozessrationalisierungen, Kanban („just-in-time“), der Faktor Z (William Ouchi), das 3C-Modell (Kenichi Ohmae), die Mysterien des Zen, oder gar arbeitslebenslange Beschäftigungssysteme haben keine Konjunktur mehr. Stattdessen sind chinesische und selbst indische Wirtschaftswunder angesagt, bevor sie überhaupt stattgefunden haben. Kein Zweifel, bald werden dem gläubigen Publikum eine Vielzahl chinesischer Wirtschaftsweisheiten offeriert werden, die mutmaßlich auf den Strategen Lao Tsu rekurrieren, oder jede Menge indische Ökonomiegurus, die unter Einbeziehung des Kamasutra neues postindustrielles Outsourcing propagieren könnten, natürlich nur bis die nächste Spekulationsblase platzt und eine neue Managementmode ihren bejubelten, gutbezahlten Einzug hält. Das vorliegende Buch will also nicht 5 Methoden vorstellen, wie man an der Tokyoter Börse ohne Geld und Anstrengung 500.000 Yen am Tag verdienen kann. Noch geht es um die 7 Managementtricks, mit denen die Toyodas in 70 Jahren die Weltmarktführerschaft bei Automobilen errungen haben. Vielmehr möchte dieses Buch, das im Rahmen eines Graduiertenkurses an der Munich Business School im Frühsommer 2006 entstanden ist, nüchtern, schnörkellos und lesbar eine praxisorientierte Einführung in die Stärken und Schwächen der aktuellen Nachkrisen-Wirtschaft Japans geben, zum Nutzen und Frommen deutscher und europäischer Unternehmer und Manager. Japanische Firmen beobachten ihre Wettbewerber intensiv. Mancher mag glauben, die große Bedrohung durch die japanische Exportindustrie, die in den 80er Jahren allenthalben Besorgnis und Panik auslöste, sei endgültig geschwunden. Langfristig, wenn die demographischen Daten zu greifen beginnen und die Überalterung einer schrumpfenden Bevölkerung alles Wachstum abwürgen wird, mag dies sicher stim-

VI

Vorwort

men. Doch bleibt Japan während der nächsten 15-20 Jahre ein ernsthafter Wettbewerber1. Wenn zwischenzeitlich ein sektorieller Angriff erfolgt, ist es für den Konkurrenten, der wie die amerikanische Automobilindustrie seine Hausaufgaben vernachlässigt hat, zu spät. Japans Wirtschaft ist weiterhin siebenmal größer als die des chinesischen Milliardenvolkes. Sein nominelles Prokopfeinkommen liegt mit $ 33.000 hundertzwanzigfach über dem chinesischen und 50% über dem deutschen Durchschnitt. Es muss also noch sehr viel Wasser den Gelben Fluss hinabschwimmen, bis der chinesische Markt in bestenfalls 30 Jahren annähernd die Größe und Kaufkraft des japanischen Marktes erreicht hat, und dies nur unter der denkbar unwahrscheinlichen Voraussetzung, dass das aktuelle doppelstellige, von der Exportnachfrage und dem Zustrom von Auslandskapital abhängige chinesische Wachstum sich in den nächsten Jahrzehnten ungetrübt fortsetzen kann. Der japanische Markt bleibt also bis auf weiteres der mit Abstand größte und wichtigste Asiens, und die japanischen Unternehmen die weitaus härtesten und seriösesten Wettbewerber und Partner auf den Weltmärkten. Deshalb bleibt es unabdingbar, die strategischen Absichten, das taktische Vorgehen, die soziokulturellen Hintergründe und den Heimatmarkt seiner japanischen Gegner und Freunde möglichst gut zu kennen und Fehleinschätzungen und Fehlverhalten vor Ort zu minimieren. Diesem nicht ganz unwichtigen Zweck dient dieses Buch. Albrecht Rothacher

1

Wien/Brüssel im Oktober 2006

Malcolm Trever. „Japan: what international managers should know“ in: American Management Association (Hg.) Managing New Horizons. Brüssel 1996.

Inhaltsverzeichnis

1 Nachhaltiges Wachstum oder Strohfeuer in der Stagnationskrise?..................................................................... 1 2 Eine Wirtschaftsgeschichte: Von den Samurai des Shogunats zu den Salarymen der Spekulationswirtschaft............................................................. 7 3 Die Keiretsu-Konglomerate nach der Krise.......................... 17 3.1 Die Organisation der Hochwirtschaft ......................................... 17 3.2 Unternehmensporträt: Sumitomo Keiretsu ................................. 27 4 Wirtschaftliche und politische Machtstrukturen.................. 41 5 Sozialbeziehungen in der Wirtschaft: Gewerkschaften, Frauenarbeit, Demographie ................................................... 53 6 Japanisches Management ..................................................... 67 6.1 Führungsstile, Wirtschaftsethik, Unternehmensorganisation und Karrieren .............................................................................. 67 6.2 Das Kanban-System bei Toyota.................................................. 86 6.3 Akio Moritas Unternehmensphilosophie .................................... 95 7 Vertriebssysteme .................................................................. 109 7.1 Marketing und Vertrieb, Groß- und Einzelhandel .................... 109 7.2 Seven-Eleven Japan Co. ........................................................... 116 8 Branchenanalysen ................................................................ 123 8.1 Biotechnologie .......................................................................... 123 8.2 Automobilindustrie in Japan ..................................................... 129 8.3 Nahrungs- und Genussmittel, Nahrungsmittelmaschinen, Landwirtschaft .......................................................................... 137 8.4 Die Unterwelt: Die Yakuza als Wirtschaftsfaktor .................... 144

VIII

Inhaltsverzeichnis

9 Firmenportraits ..................................................................... 155 9.1 Canon: Die Erfolgsgeschichte einer Sanierung aus eigener Kraft ............................................................................. 155 9.2 Toshiba: Heillos diversifiziert?................................................. 160 9.3 Matsushita: Lebensglück durch Elektrogeräte.......................... 167 9.4 Das Duell Samsung versus Sony .............................................. 175 9.5 Toyota: Weltkonzern wider Willen .......................................... 181 9.6 Honda: Von der Tüftler-AG zum Weltkonzern ........................ 189 9.7 Nissan: Auferstanden aus Ruinen ............................................. 194 9.8 Yamaha: Motorräder und Musik............................................... 202 9.9 Nomura: Das dritte Leben eines Wertpapierhauses.................. 209 9.10 Kikkoman: Soßen für die Welt ................................................. 218 9.11 Hello Kitty: Das reiche Kätzchen von Sanrio........................... 223 9.12 Der Aufstieg und Fall von Seibu .............................................. 227 10 Regionalportraits .................................................................. 235 10.1 Kansai ....................................................................................... 235 10.2 Hokkaido................................................................................... 238 10.3 Okinawa .................................................................................... 244 10.4 Die regionale Wirtschaftsförderung.......................................... 251 11 Japan, Europa und die EU ................................................... 255 12 Sozialverhalten im Wirtschaftsleben. Die Freuden und Leiden der Expats ................................................................. 261

1

Nachhaltiges Wachstum oder Strohfeuer in der Stagnationskrise?

Im Jahr 2005 wuchs die japanische Wirtschaft um 2,8%. Für 2006 werden vom IWF 2,75% und für 2007 2,0% Wachstum vorhergesehen1. Die offizielle Arbeitslosigkeit sank von 5,4% (2002) auf 4,1% (2006). Die Regierung erklärt die Krise für vorläufig beendet. Japan sei ein neues „Hochwachstumsland“ jubelt pflichtgemäß ein Analyst von Meryll Lynch2. Der Nikkei als Index der 225 führenden japanischen Aktienwerte stieg 2005/06 um 42%, und der TOPIX als erstes Segment der Tokyoter Börse um 50%. 70 Milliarden Euro legten ausländische Anleger binnen Jahresfrist in japanischen Aktien an. Alles im Lot also angesichts solcher für europäische Verhältnisse sagenhafter Zahlen? Laut Akio Mikuni3 ist Japans Wirtschaftserholung keinesfalls Ausdruck erfolgreicher Wirtschaftsreformen. Sie beruht ausschließlich auf der Exportnachfrage aus den USA und China, sowie hoher Ersparnisse, die als billiges Kapital mit niedriger Rendite für Industrieinvestitionen und dem Staat für kreditfinanzierte Investitionsprogramme zur Verfügung stehen. Das war vor dem Platzen der Spekulationsblase von 1991/92 nicht anders. Man kann auch wie Richard Katz argumentieren, dass die massiven Reallohnkürzungen und die Zunahme prekärer Teilzeitbeschäftigungen die Binnennachfrage weiter unterdrücken. Das Wachstum beruht also nur auf der Exportnachfrage und den staatlichen Ausgabeprogrammen4. Weiter kann man Anthony M. Millers Argument folgen, dass bei 0-0,25% Zinsen die Banken und die Wirtschaft eigentlich so mit Liquidität geflutet sind, dass wiederum das Kapital ineffizient investiert wird, zumal Banken- und Unternehmensreformen mit dem Ziel der Verminderung von Überkapazitäten nicht ernsthaft unternommen wurden5. 1 2

Financial Times 25.5.2006. Jesper Koll zitiert in: Frankfurter Allgemeine 6.3.2006.

3

Akio Mikuni. „Party time as Japan goes into self-destruct mode“ Financial Times 29.4.2004.

4

Richard Katz „Japan still waits for a turnaround“ Financial Times 1.12.2004. Anthony M. Miller. „Deflation isn’t Japan’s Problem“ Wall Street Journal 28.2.2003.

5

2


Schon 1996 und 2000 hatte es mit 3,4% bzw. 2,8% Wachstum zwei kurzfristige Erholungsphasen gegeben, die von der Politik und den Analysten flugs zum endgültigen Aufschwung ernannt wurden, nur um jeweils im Folgejahr einmal nach einer zweiprozentigen Erhöhung der Mehrwertsteuer (1997: von 3% auf 5% – der Berliner Politik steht diese Erfahrung 2007 noch bevor) und dann nach dem Platzen der IT-Blase von 2000/01 wieder zum Minuswachstum zu schrumpfen. Dem aktuellen Wachstum könnte angesichts der Strukturschwächen der Hauptexportmärkte Ähnliches blühen. Die US-Nachfrage beruht auf der Verschuldung der US-Verbraucher sowie der USA selbst mit ihrem von den asiatischen Exportländern finanzierten Handelbilanzdefizit. Die chinesische Nachfrage schließlich hängt von einem ausschließlich vom Auslandskapital und von Exporten alimentierten und vor der Überhitzung stehenden Boom ab, der eine vor dem Platzen stehende Spekulationsblase eigener Art nährt, zumal die Rechtsunsicherheit in der kommunistischen Kaderdiktatur die Gewinnträchtigkeit ausländischer Unternehmen deutlich beeinträchtigt. Von einer langfristig nachhaltigen Exportnachfrage kann für Japans und Asiens Exportindustrien also keine Rede sein. In Japan selbst hat die Zentralbank das Land seit Jahren mit billigem Geld geflutet, um einer Neuauflage der Großen Depression zu entgehen. Sie hatte die Leitzinsen jahrelang auf 0% gesetzt und nutzte ihre Rücklagen, um massiv Staatsanleihen und notleidende Wertpapiere der Banken aufzukaufen. Der Staat hatte mit dem größten Deflationsprogramm der Weltgeschichte seine Verschuldung von 69% (1992) auf 180% (2005) des BIP, die in Summe 6.400 Milliarden Euro darstellt, hochgetrieben. Die Mittel wurden zur Sanierung fauler Bankenschulden, hauptsächlich aber für landesweite Infrastrukturprogramme ausgegeben. Um die aufgeblähte Bauindustrie vor dem Absturz zu bewahren, beträgt das jährliche Haushaltsdefizit noch immer – 6,5% des BIP, mehr als das Doppelte des Stabilitätslimits von Maastricht. Der Schuldendienst des Staates umfasst schon jetzt 130 Milliarden Euro im Jahr. Das sind 10% der öffentlichen Haushalte. Eine Sanierung durch erhöhte Steuern ist nirgendwo in Sicht. Die Einkommens- und Unternehmenssteuern sind mit 50% bzw. 40,9% ohnehin schon hoch. Pläne zur Erhöhung der Mehrwertsteuer von derzeit 5% sind bis auf weiteres auf Eis. Die regierende LDP verkündet allen Ernstes, das Wirtschaftswachstum würde über steigende Steuereinnahmen das Schuldenproblem automatisch lösen.6

6

Financial Times 16.2.2006.


3

Während der letzten Jahre hatten sich die Verbraucher an sinkende Preise gewöhnt (- 0,9% im Jahr 2002) und deshalb ihre mittel- und langfristigen Konsumbedürfnisse in der Erwartung weiterer deflationärer Preisrückgänge aufgeschoben. Unsichere Beschäftigungsverhältnisse – zumal für Berufsanfänger, für Frauen und die über 54jährigen -, Reallohnkürzungen, ungenügende Rücklagen für Firmenrenten und sehr knapp bemessene sozialstaatliche Leistungen reduzierten durch die Notwendigkeit privater Rücklagen die Ausgabeneigung der Haushalte. Diese legten ihr gespartes Geld vorrangig in staatlichen Schuldverschreibungen an, die mit nur 0,1% verzinst werden. „Die Japaner sind reich. Der Staat ist pleite“, wird Klaus Wellerhoff von der UBS zitiert7. Wer seine Spargroschen bei einem konkursreifen Gläubiger gebunkert hat, der eigentlich nur an der Inflationsund Steuerschraube zu seiner Notrettung drehen kann, der ist vielleicht doch nur auf dem Papier reich. Mit diesen strukturellen Widrigkeiten kann der Aufschwung in Japan auch bei einer stark bleibenden Exportnachfrage mittel- und langfristig nur höchst unsicher bleiben. Ich habe schon andernorts in Bezug auf die Transformation Mittelosteuropas nachzuweisen versucht8, dass es nicht so sehr darauf ankommt, sich zwei bis drei Makroindikatoren anzusehen und dann einen Aufschwung zu bejubeln oder den Abstieg eines Landes zu betrauern, sondern darauf, sich mit der tatsächlichen Unternehmensführung und dem konkreten Wirtschaftshandeln zu befassen. Wie alle empirischen Arbeiten ist dies natürlich ein mühsameres Geschäft als lediglich ein paar Bankenländerbriefe zu überfliegen. Japan ist bekanntlich eine duale Wirtschaft, bestehend aus gut tausend börsennotierten exportierenden Großbetrieben des TOPIX, und dem Rest der KMU als Zulieferer und örtliche Kleinproduzenten und Dienstleister. Die weitaus meisten – 4,5 Millionen – haben weniger als 20 Mitarbeiter. Die erste Liga ist, wie wir in den Firmenstudien in dieser Arbeit dokumentieren, deutlich in vier Gruppen differenziert: 1. Konservative Firmen die von starken Unternehmenskulturen oder Unternehmerpersönlichkeiten an der Spitze geprägt werden, die sich während der verrückten 80er Dekade weiter auf ihr Kerngeschäft konzentrierten und sich von den Börsen-, Immobilien- und ITSpekulationen kaum ablenken ließen. Toyota, Honda, Matsushita, Yamaha, Kyocera und Kikkoman gehören dazu. 7 8

In Die Presse 15.12.2005. Albrecht Rothacher. Im wilden Osten. Hinter den Kulissen des Umbruchs in Osteuropa. Hamburg 2002.

4


2. Einige wenige Firmen, die in der Boomphase die Orientierung verloren hatten, sie dann aber durch energische Refokussierung und Unternehmensreformen entweder aus eigener Kraft (Canon)9 oder mit fremdem Management (Nissan, Mazda) nachhaltig wiedergewonnen haben. 3. Die große Mehrheit, die weiter ziellos auf diversifizierten Geschäftsfeldern umherirrt, weil ihre konsensorientierte Kollektivführung – der bekanntlich schlechteste Führungsstil überhaupt – zu harten strategischen Entscheidungen nicht fähig ist. Massenentlassungen, Einstellungsstops, Lohnkürzungen und Randverkäufe finden zwar notgedrungen statt. Es wird aber weiter in allen Sparten, von denen man sich nicht trennen kann, auf Wunderprodukte und auf diffuse Exportmärkte gehofft. Die Liste ist lang und reicht von Sony, Toshiba, Hitachi, Sanyo, NTT, Fujitsu über Sanrio bis zu Mitsubishi Motors und Japan Airlines. Zu den problematischen Sektoren zählen weiter die kaum genesene Finanzwirtschaft, einschließlich der Versicherer, die nach Umschuldungen ihre problematischen Megafusionen noch verdauen müssen, die überdimensionierte Bauwirtschaft, die Kaufhäuser und die nicht wettbewerbsfähige Ernährungswirtschaft, die in großen Teilen die nächste WTO Liberalisierungsrunde nicht überleben dürfte. 4. Schließlich gibt es noch jene traurigen Zombiefirmen, vor allem im Einzelhandel (Daiei [„The Zombie King“10], Sogo, Mycal), im Baugewerbe (Tobishima, Kumagai, Daikyo, Misawa Homes)11 und in der Kreditwirtschaft, die seit 15 Jahren klinisch tot sind und weiter mit öffentlichen Garantien durch verlängerte Kreditlinien den Geschäftsbetrieb mühsam aufrecht erhalten. Ab und zu gelingen ausländischen Beteiligungsgesellschaften wie Ripplewood mit dem brutalen Charme amerikanischer Sanierer noch ein paar wundersame Wiedererweckungen, etwa mit Shinsei, der früheren Long Term Credit Bank of Japan12. Meist aber stellen sie die früheren Kapitalvernichtungen aber als doch zu aberwitzig heraus.

9 10 11 12

Nihon Keizai Shimbun. How Canon Got its Flash back. Singapur 2004. Newsweek 30.8.2004. Andrew Morse. Twilight Zone. Far Eastern Economic Review 2.9.2004. Gillian Tett. Saving the Sun: A Wall Street Gamble to Rescue Japan from its Trillion Dollar Meltdown. New York. 2003.


5

In Summe ergibt unser kursorischer empirischer Überblick – mehr dazu in den Kapiteln 8 bis 10 – eine eher skeptische Einschätzung des gegenwärtig sichtbaren Aufschwungs. Um nachhaltig zu werden, bedarf es noch weitaus energischerer Unternehmensreformen in Stil von Canon und Nissan. Es ist jedoch angesichts der mühsam wiedergewonnenen hauchdünnen Gewinnmargen der meisten überdiversifizierten Großunternehmen unwahrscheinlich, dass dort viel passiert. Eher wird man in den dortigen Führungsetagen mit großer Erleichterung übereinstimmend und sich gegenseitig gratulierend feststellen, dass die Welt wieder in Ordnung ist und sich wie in alten Tagen wieder per Diensthubschrauber in den firmeneigenen Golfklub fliegen lassen. Die nächste Krise kommt also bestimmt.

2

Eine Wirtschaftsgeschichte: Von den Samurai des Shogunats zu den Salarymen der Spekulationswirtschaft

Man mag die Zwänge der jahrtausendelangen Nassreiskultur bemühen oder die Insellage Japans oder die steten Zerstörungen und den Wiederaufbau nach Taifunen, Erdbeben und Großbränden, um Japans einzigartige Wirtschaftskultur und sein Arbeitsethos zu begründen. Noch Überzeugender dagegen scheint ein Rückblick auf die 250jährige Isolationsphase der frühen Neuzeit durch das Tokugawa-Shogunat und die folgende 50jährige staatlich gelenkte autoritäre Modernisierungsphase durch die Meiji-Reformer zu sein. Aus den Wirren der Bürgerkriege des 16. Jahrhunderts ging ein Fürst, Tokugawa Ieyasu, als Einiger des Landes siegreich hervor. Er ließ sich zum Großkanzler und Shogun (Feldmarschall) des machtlosen, weiter in Kyoto residierenden Kaisers ausrufen, schottete Japan systematisch von fast allen ausländischen Einflüssen ab und ließ das Christentum, das sich durch spanische und portugiesische Missionare im Süden stark verbreitet hatte, grausam verfolgen. Nur in der Bucht von Nagasaki, auf dem Inselchen Deshima1, durften niederländische Kaufleute, die jeglicher Missionstätigkeit abschwören mussten, streng kontrollierten Handel betreiben. Japanern waren Auslandsreisen gänzlich untersagt. Von deutschen Ärzten wie Engelbert Kaempfer, Caspar Schamberger und Philipp Franz von Siebold, die einige Jahre auf Deshima in niederländischen Diensten die medizinische Versorgung übernommen hatten und an den alljährlichen Fahrten zum Hof des Shogun in Edo (Tokyo) teilnahmen, besitzen wir sehr anschauliche und kenntnisreiche Schilderungen der sozialen und

1

Heute ist die Insel verlandet. Als ich sie im Jahre 1979 erstmals besuchte, war dort ein Schrottplatz. In den 90er Jahren wurde ein aufwändiges, freilich ahistorisches „Oranda-mura“ (Holland-Dorf) als teures Wohnviertel und Touristenattraktion errichtet, das später in den Konkurs schlitterte.

8

Eine Wirtschaftsgeschichte

wirtschaftlichen Lage in jenen abgeschotteten zweieinhalb Jahrhunderten (1603-1854)2. Das Tokugawa Shogunat war als strenger Feudalstaat organisiert. Die politische Macht lag bei der Familie des Shogun und dem Hofadel, den großen Regionalfürsten (daimyo). Es folgte der zahlreiche Ritterstand (samurai), der wegen der langen Friedenszeit weitgehend arbeitslos geworden war und sich wegen des strengen Bushido-Ehrenkodexes für Samurai nur als Grundbesitzer oder mit Verwaltungsarbeiten durchschlagen konnte. Viele gaben in der Spätphase des Shogunats verarmt ihren Adelsstand auf, um als Großbauern, Händler oder Unternehmer ein besseres Auskommen zu finden. Kaufleute wurden in der sozialen Rangordnung der feudalen Ständegesellschaft noch hinter die Bauern und Handwerker gereiht, da sie aus Sicht der herrschenden konfuzianistischen Staatslehre keine Werte schufen. Unter ihnen war nur noch die Unterschicht der sozial Ausgestoßenen angesiedelt, kleinkriminell gewordenes fahrendes Volk, Schausteller und nach buddhistischer Lehre unreine Berufe wie Abdecker, Metzger, Gerber und Henker, eine Gruppe, deren Nachfahren heute noch als burakumin (wegen ihrer besonderen Viertel „Siedlungsleute“ genannt) diskriminiert werden. Trotz seiner Isolation entwickelte sich Japan langsam aber stetig. Tokyo war 1730 mit 1,4 Millionen Einwohnern die damals größte Stadt der Welt. Dies setzte eine umfangreiche Arbeitsteilung voraus, mit einem differenzierten Handwerk, Bergbau, Manufakturen, Überschüssen in Landwirtschaft und Fischfang, eine funktionierende öffentliche Verwaltung und ein leistungsfähiger Transport- und Handelssektor. Ländliche Großgrundbesitzer verfügten über genügend Kapital, um als Unternehmer sake oder shoyu (Sojasoße) zu brauen. Osaka als Handelsstadt ermöglichte Investitionen in Baumwoll- und Seidenmanufakturen, in den Bergbau und das Hüttenwesen. So entstand der Sumitomo-Konzern schon 1590 mit der Kupferverhüttung in Kyoto. Mitsui wurde im 17. Jahrhundert von einem Samurai gegründet, der seine Nobilität aufgab, um sich dem Textilhandel und Geldwechsel zu widmen. Seine Erben sollten als japanische Fugger die Finanziers der Tokugawa-Shogune werden. Ähnlich wie China und Korea war die wirtschaftliche und technische Entwicklung Japans in ihrer selbstgewählten Isolation gegenüber der stür2

Herbert Scurla (Hg.). Reisen in Nippon. Berichte deutscher Forscher des 17. und 19. Jahrhunderts aus Japan. Berlin 1969; Michael Henker e.a. (Hg.). Philipp Franz von Siebold. Ein Bayer als Mittler zwischen Japan und Europa. München: 1993; Wolfgang Michel. Von Leipzig nach Japan. Der Chirurg und Handelsmann Caspar Schamberger. München 1999.


9

mischen Entwicklung im neuzeitlichen Europa und Nordamerika seit dem 18. Jahrhundert weit zurückgefallen. Als 1853 amerikanische Kriegsschiffe unter dem Kommando von Matthews Perry in der Bucht von Tokyo auftauchten und ultimativ die Öffnung des japanischen Marktes für amerikanische und westliche Produkte verlangten, hatte das Shogunat in Ermanglung einer hochseetüchtigen Flotte dem nichts entgegenzusetzen. Sein Versagen vor den Barbaren erschütterte in den Augen patriotischer Samurai die Legitimität des Shogunats. Bald begannen Aufstände und Verschwörungen der südlichen Daimyo, mit dem Ziel, die Herrschaft des Kaisers (Tenno) wiederherzustellen. Zwischen beiden Seiten begann ein Wettlauf, sich möglichst schnell überlegene westliche Waffen und Militärtechniken anzueignen3, auch in der Absicht, nach dem Sieg die Barbaren bald wieder hinauszuwerfen. 1868 setzten sich die aufständischen Daimyo des Südens durch. Sie setzten die Tokugawa ab und inthronisierten den jugendlichen Kaiser Meiji in Tokyo. Gleichzeitig siegte auch die Einsicht, dass der nötige Aufholprozess Japans langwieriger sein würde als der Erwerb von Zündnadelgewehren und Feldgeschützen. Die Meiji-Reformer begannen einen systematischen Modernisierungsprozess aus eigener Kraft mit selektiven Anleihen bei den jeweils führenden europäischen Mächten4, der für andere Entwicklungsländer vorbildlich sein sollte. So wurden die rechtlichen Grundlagen für eine bürgerliche Gesellschaft geschaffen und feudale Vorrechte gegen geringe Entschädigungen abgeschafft. Mit einem bürgerlichen Gesetzbuch wurden umfassende Eigentumsrechte eingeführt und die ländliche Wirtschaft durch Bodensteuern monetarisiert. Das 1870 geschaffene Industrieministerium begann, staatliche Banken, die Post, Eisenbahnen, Schifffahrtslinien und Musterindustrien zu gründen. Private Investitionen flossen eher in Textil- und andere Leichtindustrien. 1889 wurde eine Verfassung nach preußischem Vorbild erlassen: eine konstitutionelle Monarchie mit einem starken Oberhaus, in dem die MeijiReformer der siegreichen Klans das Sagen hatten. Es begannen Gründerjahre, in denen die Schwerindustrie und Handelshäuser in Großbetrieben organisiert wurden. Die meisten wurden von politisch gut verbundenen Familienholdings als Zaibatsu-Konglomerate geführt. Sie profitierten auch

3

4

Interessant waren auch die Abenteuer deutscher Waffenhändler auf der Verliererseite des Bürgerkriegs: Holmer Stahncke. Die Brüder Schnell und der Bürgerkrieg in Nordjapan. Tokyo 1986. W.G. Beasley. The Meiji Restauration. Stanford, CA 1972. S. 350ff.

10


von den preisgünstigen Privatisierungen erfolgreicher staatlicher Infrastruktur- und Industrieentwicklungen. Nach dem Vorbild europäischer Kolonialmächte suchte sich Japan auch am reformunfähigen chinesischen Nachbarn zu bereichern. 1895 wurde Taiwan als Kolonie annektiert. Der bedrohliche russische Konkurrent wurde 1905 nach zwei Schlachten in der Mandschurei ausgeschaltet, seine baltische Flotte bei Tsushima versenkt. Als Ergebnis wurden 1905 Südsachalin und die Kurilen japanisch und das mittelalterlich zurückgebliebene Korea eine Kolonie Japans statt Russlands. Am Ersten Weltkrieg nahm Japan als Verbündeter Großbritanniens auf Seiten der Alliierten teil und eroberte und annektierte die deutschen Besitzungen in Fernost, darunter die Stadt Tsingtao und Teile der Schantung Halbinsel, sowie die Marianen, Karolinen und Marshallinseln5. Der Erste Weltkrieg brachte Japan durch alliierte Rüstungsaufträge einen Wirtschaftsboom, der mit dem Frieden jäh zusammenbrach. Schon während des Krieges waren soziale Spannungen durch die starke Industrialisierung, Urbanisierung und rapide wachsende Ungleichheiten akut geworden, die sich 1918 in gewalttätigen Krawallen in Zusammenhang mit dem nach Missernten spekulativ verknappten Angebot von Reis entluden6. Diese sozialen Konflikte setzten sich wie in Europa als militante Streiks und blutige Auseinandersetzungen zwischen Rechts- und Linksradikalen in den Wirtschaftskrisen der 20er Jahre fort. Derweil profitierten die zaibatsu von ihren guten politischen Beziehungen bei Privatisierungen und lukrativen öffentlichen Aufträgen. So sponsorte Mitsui die Liberale Partei des aus der Präfektur Yamaguchi stammenden Choshu-Klans und Mitsubishi die konkurrierende Demokratische Partei des in Kagoshima beheimateten Satsuma-Klans. Als Ergebnis kontrollierten in den 30er Jahren acht Familien über ihre Zaibatsu-Holdings 50% des Kapitals der japanischen Wirtschaft. Der anglophile Internationalismus und der „unjapanische“ kosmopolitische Lebensstil der japanischen Superreichen war rechtsradikalen Offizieren, die oft verarmten Bauernfamilien entstammten, so verhasst, dass etliche Zaibatsu-Führer, wie Baron Dan Takuma, ihren Attentaten zum Opfer fielen. Nach der Weltwirtschaftskrise von 1929 stürzte Japan in eine neue Wirtschaftsdepression. Die Regierung reagierte 1931 durch die Errichtung von Manschukuo, einer vom Militär kontrollierten neuen Siedlungskolonie für die überschüssige Landbevölkerung. 5

Horst Gründer. Geschichte der deutschen Kolonien. Paderborn 2000. S. 169ff.

6

Yujiro Hayami. A Century of Agricultural Growth. Tokyo 1975. S. 61.


11

1932 begann die Regierung angesichts des Ausbleibens privater Investitionen, noch bevor Keynes eine solche Politik erfunden hatte, mit kreditfinanzierten staatlichen Investitions- und Beschäftigungsprogrammen, mit Rüstungsaufträgen zugunsten der Schwerindustrie und einem massiven Importschutz. Auch fing die in der Mandschurei stationierte KwantungArmee an, auf eigene Faust Krieg gegen China zu führen, der 1937 eskalierte. Als der japanische Vorstoß entlang der Küste und ins Landesinnere strategische und wirtschaftliche Interessen der Alliierten in China zu bedrohen begann, reagierten die USA, Großbritannien und Niederländisch Ostindien 1941 mit einer Ölblockade, die der japanischen Kriegsmaschine ebenso wie seiner Wirtschaft in Kürze das Lebenslicht ausgeblasen hätte. In einem verzweifelten Befreiungsschlag griffen die Japaner bekanntlich am 7.12.1941 den amerikanischen Kriegshafen Pearl Harbour auf Hawaii an. Es spricht einiges dafür, dass jener day of infamy der amerikanischen Führung unter Roosevelt nicht ganz unerwartet und unwillkommen war7. Schon ab Ende 1942 begann sich das Kriegsglück, das bislang den Japanern gegen unzureichend gerüstete und schlecht geführte Kolonialarmeen in Südostasien hold war, mit der wachsenden amerikanischen Luft- und Seehoheit zu wenden. Japanische Truppen- und Versorgungstransporte waren bald kaum noch möglich. Die Städte wurden von amerikanischen Brandbombenteppichen verheert. Die Rüstungs- und Industrieproduktion verfiel. Die Versorgungsengpässe des Inselreiches wurden immer dramatischer. Nach den Atombomben auf Hiroshima und Nagasaki und dem Überfall der bislang neutralen Sowjetunion im August 1945 blieb nur noch die bedingungslose Kapitulation. Das Besatzungsregime des imperial auftretenden US-Generals Douglas MacArthur suchte zunächst die Schuldigen des Krieges abzustrafen und auszuschalten. Bei Kriegsverbrechen war dies ziemlich einfach. Hielt man doch die kommandierenden Offiziere für die Untaten ihrer Untergebenen verantwortlich und hängte eine knappe Tausendschaft kurzerhand auf. Da es in Japan keine totalitäre Massenpartei wie die NSDAP gegeben hatte, wurden auch die meisten Politiker der Kriegszeit summarisch gesäubert, auch dann, wenn ihre Parteien nicht unbedingt antidemokratisch waren. Für Japans Aggressionen selbst hielten die USA nach Art der Vulgärmarxisten den Großgrundbesitz und das Großkapital für verantwortlich. Deshalb ließ MacArthur ohne Ansehen der Person alles Ackerland von mehr als 1ha (die Größe eines Fußballfeldes) und die Familienholdings aller zaibatsu 7

George Morgenstern. Pearl Harbour 1941. München 2001; Dirk Bavendamm. Roosevelts Krieg. München 1998.

12


enteignen und entflechten. Zur Entfeudalisierung wurden alle Adelsprädikate (außer jener des Kaisers) und alle erblichen Sitze im Oberhaus abgeschafft. Weil sie von der Militärpolizei (kempetai) besonders drangsaliert worden waren, hielten die Amerikaner die Kommunisten für besonders gute Demokraten und zunächst für besonders förderungswürdig. Als stalinistische Partei begann die KPJ jedoch bald Massenstreiks in dem ausgehungerten, ausgebombten Land mit seinen 7 Millionen Kriegsheimkehrern und Flüchtlingen, um nach chinesischem Vorbild die sozialistische Revolution vorzubereiten. Als der Kalte Krieg im Jahr 1947 auch in Fernost einsetzte, hielten die Amerikaner die kommunistische Agitation für den Wiederaufbau nicht länger für förderlich und begannen nach einer politischen Kehrtwende mit dem Red purge, die Kommunisten und ihre Sympathisanten nunmehr aus öffentlichen Stellungen zu säubern. Bestreikten japanischen Unternehmen wurden jetzt Aussperrungen erlaubt, was diese prompt nutzten, um zahme Betriebsgewerkschaften zu gründen, mit denen Tarifverträge abgeschlossen und die Produktion wieder aufgenommen wurden. Die militanten Gewerkschaftler streikten bis zu ihrer Entlassung und der Auflösung ihrer Gewerkschaften weiter. 1948 führten die Amerikaner in einer weiteren Kehrtwendung mit dem Dodge-Plan eine solide makroökonomische Politik zur Bekämpfung der massiven Inflation und des Schwarzhandels ein. Die Rationierung und Preiskontrollen wurden aufgegeben, das Geld deflationär verknappt und der Staatshaushalt ausgeglichen. Der Yen-Kurs wurde zur Stützung der japanischen Exporte mit 360 Yen/US$ sehr niedrig fixiert – und blieb auf diesem Niveau bis 1971! Mit dem Ausbruch des Korea-Krieges (1950-53) begann das amerikanische Militär mit seinen Beschaffungen aus Japan einen ersten Nachkriegsboom auszulösen. Nach dem Friedensvertrag von San Francisco 1951 wieder souverän geworden, führte Japan mit seinen rehabilitierten Politikern und Wirtschaftsführern den Wirtschaftsaufschwung in Eigenregie weiter. Wie schon zu Meiji-Zeiten setzte das Industrieministerium MITI auf eine staatlich gelenkte Industriepolitik, indem es Devisen und billige Kredite jenen Unternehmen zuteilte, die in strategischen Bereichen Exporterfolge erzielt hatten. Gleichzeitig wurde der japanische Markt in allen jenen Sektoren gegen Warenimporte und ausländische Direktinvestitionen abgeschottet, in denen die japanische Wirtschaft noch nicht wettbewerbsfähig war8. Den 8

Chalmers Johnson. MITI and the Japanese Miracle. Stanford CA 1975; Robert S. Ozaki. The Control of Imports and Foreign Capital in Japan. New York 1971.


13

alten zaibatsu wurde gestattet, sich unter Leitung angestellter Manager durch Kreuzbeteiligungen wieder als Konzerngruppen (keiretsu) zu formieren. Dies ermöglichte eine kritische Masse für gemeinsam unternommene Kapitalinvestitionen, Exportmarketing durch die gemeinsame Außenhandelsfirma und aus Sicht des MITI genügend Wettbewerb der Konzerngruppen untereinander, um die weitgehende Ausschaltung ausländischer Konkurrenten auszugleichen. Häufig entstanden allerdings in der Folgezeit durch Kartelle auf dem Binnenmarkt Doppelpreissysteme, bei denen die japanischen Verbraucher durch hohe Binnenpreise das Preisdumping der Firmen auf den Auslandsmärkten subventionierten. Niedrige Löhne, lange Arbeitszeiten, ein niedrig fixierter Yen-Kurs und die Forschungs- und Entwicklungskosten sparende Produktimitation beflügelten die japanischen Exportoffensiven. In den 50er Jahren waren es Produkte der Textil- und Leichtindustrie, in den 60er Jahren die Stahlindustrie, der Schiffsbau, Uhren und Transistorradios, in den 70er Jahren PKWs, Motorräder, Kugellager, Kameras, Fernseher und andere Gebrauchselektronik. In den 80er Jahren kamen Werkzeugmaschinen, Industrieroboter, Computer und die Büroelektronik dazu. Obwohl den Bürokraten des MITI gelegentlich Fehler unterliefen – so versuchten sie Mitsubishi und Honda in den 60er Jahren die PKW-Herstellung mit der Begründung, elf Autobauer seien zu viel für Japan, zu untersagen oder mit viel Geld und wenig Erfolg den Flugzeugbau zu fördern -, so war doch Japans staatlich konzertiertes Wirtschaftswunder eine Erfolgsgeschichte ohnegleichen. Premierminister Hayato Ikeda versprach bei seinem Amtsantritt 1960, das Volkseinkommen binnen eines Jahrzehnts zu verdoppeln. Normalerweise sind solche Ankündigungen dazu bestimmt, möglichst rasch unerfüllt wieder vergessen zu werden. Ikeda dagegen konnte Wort halten. Allgemein gelten die Olympischen Sommerspiele von 1964 in Tokyo als symbolischer Meilenstein für das Ende der entbehrungsreichen Nachkriegszeit und den Beginn eines damals freilich noch bescheidenen Massenwohlstandes. Korea und Taiwan waren als ehemalige Kolonien mit zeitlichem Verzug ebenso erfolgreiche Zöglinge des japanischen Entwicklungsmodels9. Andere Länder – von Malaysien bis Polen – versuchten die Imitation, allein – außer teurer Importprotektion und verlorenen Industriesubventionen – ohne sichtbaren Erfolg. Es fehlte dort an kritischen Variablen: an der Arbeitsethik im Management, am Wettbewerb auf dem Binnenmarkt und am Willen zur ernsthaften Restrukturierung. 9

Ryuichiro Inoue, Hirohasa Kohama and Shujiro Urata (Hg.). Industrial Policy in East Asia. Tokyo 1993.

14


Doch auch Japan hatte allzu offensichtlich die Kosten seines exportgeleiteten Wachstums auf seine Handelspartner externalisiert. 1969 riss den Amerikanern bei Textilien der Geduldsfaden. Sie belegten japanische Produkte mit engen Importquoten10 – zu einem Zeitpunkt freilich, an dem die Fertigung in Japan schon rückläufig und seine Exporte kaum noch wettbewerbsfähig waren. Zwei Jahre kündigten die von den Kosten des Vietnamkriegs und der Inflation gebeutelten USA über Nacht den für Japans Exporte 23 Jahre lang so günstigen Yen-Kurs auf. Jener „Nixon-Schock“ von 1971 zwang die japanische Exportwirtschaft in der Folge zu höherwertigen Exporten. Der gestärkte Yenkurs und die Restrukturierung der japanischen Wirtschaft weg von der Schwerindustrie ermöglichten es Japan, die Ölpreiskrisen von 1973/74 und 1978/79 deutlich besser zu verkraften als die meisten Europäer, deren Inflation und industrielle Arbeitslosigkeit massiv anstieg. Da Japan mit seinen modernen Produktionskapazitäten munter weiter gewaltige Exportüberschüsse produzierte und keine sichtbaren Anstrengungen unternahm, durch Importe von Fertigwaren die Wertschöpfung und Arbeitsplatzbilanz seiner Partner zu unterstützen, erzwangen die Amerikaner im September 1985 in dem nach einem New Yorker Hotel benannten „Plaza Accord“ die dauerhafte Aufwertung des Yen im Bezug zum Dollar. Die japanische Zentralbank reagierte auf jene Yen-Teuerung (endaka), dessen Außenwert sich in zwei Jahren verdoppelte, indem sie das Land, um eine Rezession wegen der gebremsten Exporte zu vermeiden, mit Liquidität flutete. So sollte die Binnennachfrage angekurbelt werden. Die Japaner sparten jedoch eisern weiter: Zu niedrig blieben ihre Pensionen und zu eng die Wohnungen für neue Konsumsymbole. Das überschüssige Kapital fand in den Börsenwerten und in Immobilien seine Anlage. Fast täglich stiegen die Kurse auf neue historische Höchststände. Der NikkeiIndex verdreifachte seinen Wert von 13.000 (1985) auf 39.000 (1989). Manche Mittelständler gaben die wenig rentierliche Fertigung auf und steckten ihr Betriebskapital lieber in das clevere zaitech, das als financial engineering die Vervielfachung des Reichtums ohne körperliche oder geistige Anstrengung versprach. Die mit Einlagen überreich gesegneten Banken waren froh, wenn Spekulanten neues Kapital nachfragten. Sie akzeptierten kritiklos überbewertete Aktienpakete und Immobilien als Sicherheiten. Von 1985-90 stiegen die Immobilienpreise um das Vierfache. Rentabilitätskriterien spielten bei Kaufentscheidungen keine Rolle mehr. Entscheidend 10

I.M. Destler. The Textile Wrangle – Conflict in Japanese American Relations 1969-1979. Ithaka, NY. 1979.


15

war die Erwartung weiterer dramatischer Wertsteigerungen. Dies ist ein klares Zeichen einer Spekulationsblase, die vor dem Platzen steht. Zum Schluss, gegen 1991, wurde angesichts wahnwitziger Preise – etwa als die Bodenpreise des Tokyoer Geschäftsbezirks Marunouchi dem Gegenwert ganz Kaliforniens oder gar Kanadas entsprachen – nur noch argumentiert, ein Kollaps der Preise sei zu furchtbar, um vorstellbar zu sein. Sie kollabierten ohnehin, auch wenn die Zentralbank mit dauernden Geldspritzen an die Banken dramatische Notverkäufe und die Regierung durch den Aufkauf von Aktienpaketen und unnützen Bauobjekten panikartige Preisstürze zu verzögern suchten. Wie immer, wenn Politik gegen die Marktlogik gemacht wird, erfolgte die Quittung unnachsichtig. Je länger ein solcher Unfug getrieben wird, desto teurer wird es. In Japan kostete der Spaß drei jährliche Bruttosozialprodukte und eine Rezession von anderthalb Jahrzehnten. Der drohende Staatskonkurs ist jedoch trotz der aktuellen konjunkturellen Erholung noch nicht ausgestanden.

3

Die Keiretsu-Konglomerate nach der Krise

3.1

Die Organisation der Hochwirtschaft

Japans Wirtschaft ist dual geprägt: Der kleinen Zahl international bekannter und global operierender Großkonzerne steht eine Masse von Klein- und Mittelbetrieben gegenüber, die als Zulieferbetriebe oder für lokale Märkte arbeiten. Profitabilität, Lohnniveaus und Arbeitsbedingungen sind meist deutlich schlechter als bei den Großbetrieben. All jene vielbeschriebenen Errungenschaften der 1992 zu Ende gegangenen Hochwachstumsphase der japanischen Volkswirtschaft wie arbeitslebenslange Beschäftigungsverhältnisse, das Senioritätsprinzip bei Beförderungen und kollegiale Konsensentscheidungen haben in jenen mittelständischen Betrieben im Familieneigentum kaum je Gültigkeit gehabt. Immerhin ist es wichtig zu wissen, dass jener KMU-Sektor mit zwei Dritteln aller Arbeitsplätze allen jenen Arbeit und Brot gibt, die aus dem Hamsterrad der Großbetriebe neigungsoder altersbedingt ausgestiegen sind oder die, wie die meisten Berufsanfänger aufgrund nur durchschnittlicher Schulleistungen, dort nie eine Anstellungschance hatten und nunmehr in den vielen Klein- und Mittelstädten der Provinz ein vielleicht glücklicheres und sicher weniger stressvolles Auskommen finden. Als Ausländer hat man jedoch in aller Regel mit den Spitzenunternehmen der japanischen Wirtschaft zu tun, die im Außenhandel, bei Auslandsinvestitionen, in der technologischen Innovation und in der Massengüterfertigung engagiert sind und meist mit Sitz in Tokyo an der Börse gehandelt werden. Die meisten jener Spitzenunternehmen sind in mehr oder minder enger Form als keiretsu organisiert, weswegen es sich lohnt, sich diese Unikate der Weltwirtschaft – bei den koreanischen Chaebol handelt es sich eher um Zaibatsu-Imitate – näher zu betrachten. Bekanntlich hatte MacArthur 1945/46 die Besitzerfamilien der Zaibatsu, die Iwasaki von Mitsubishi, die Barone Mitsui etc. enteignen lassen, ihre Holdings aufgelöst und die Einzelfirmen gründlich zerschlagen lassen. So wurden die Außenhandelsfirmen Mitsui Bussan in 140 und Mitsubishi Shoji in 170 kleine Handelshäuser atomisiert. Nach dem Friedensvertrag von 1951 fusionierten in dem souverän gewordenen Japan die Teilfirmen von Konzerngruppen mit einer starken Unternehmenskultur wie Mitsubishi

18


und Sumitomo sehr bald wieder. Die konsolidierten Großfirmen der Gruppen formierten sich zu eng koordinierten keiretsu. Bei anderen, die wie Mitsui bis 1945 hauptsächlich von der Eignerfamilie dominiert worden waren, dauerte die Gruppenkonsolidierung bis Ende der 50er Jahre. Manche ehemaligen Mitsui-Firmen wie Toshiba, Toyota, die Mineralölfirma General Sekiyu und der Nahrungsmittelkonzern Toshoku hielten weiter Sicherheitsabstand und beteiligten sich nur sehr selektiv an den Aktivitäten der MitsuiFamilie1. In wieder anderen Firmen genoss das neue Management so sehr seine neue Freiheit und Unabhängigkeit, dass sie sich höchstens auf ein loses „Banken-Keiretsu“, einen besseren Hausbankenklub, einlassen wollten. Dazu zählten die ehemaligen Firmen der Yasuda und Asano-Zaibatsu (die dann zum Fuyo Keiretsu der Fuji-Bank zählten) und die der Furukawa, Kawasaki, Suzuki Shoten, Fujiyama und Meiji Zaibatsu (die sich meist dem keiretsu der Daiichi Kangyo Bank, DKB, anschlossen). Als horizontal organisierte Konzerngruppen hielten die Kernfirmen in den Mitsubishi-, Mitsui- und Sumitomo-Konglomeraten jeweils untereinander Aktienpakete (und eliminierten damit feindliche Übernahmerisiken oder Aktionäre, die frech auf höheren Dividenden oder bei Hauptversammlungen auf ernsthaften Antworten bestehen konnten), tauschten innerhalb des keiretsu Manager aus und ließen ihre Vorstandsvorsitzenden, ihre Stellvertreter, die Chefs ihrer Planungsabteilungen, sowie andere Führungskräfte sich allmonatlich regelmäßig treffen. So kommen die CEOs der 29 Mitsubishi-Kernfirmen jeden zweiten Freitag im Monat zum Präsidentenklub (kinyukai) zusammen2. Dabei plaudern sie mutmaßlich nicht so sehr über ihr Golf-Handicap, ihre letzten Auslandsreisen, oder wie Minoru Makihara, der Chef von Mitsubishi Shoji meint, über Spenden und Sponsoring3, als vielmehr über die Lage der Mitgliedsfirmen, gemeinsame strategische Reaktionen und Projekte, größere Auslandsinvestitionen und politische Anliegen, die gegenüber den Fraktionen und führenden Parlamentariern der Regierungspartei LDP und den Ministerien in Tokyo zu artikulieren sind. Die Sekretariatsfunktionen werden jeweils von der Hausbank und der Außenhandelsgesellschaft (sogo shosha) der Gruppe wahrgenommen. Diese gehören ebenso zum keiretsu wie Lebens- und Sachversicherer, chemische und Mineralölfirmen, Stahlkocher, Brauereien, Groß-

1

John G. Roberts. Mitsui. Three Centuries of Japanese Business. New York. 1989.

2

Yasuo Mishima. The Mitsubishi. Its Challenge and Strategy. Greenwich, Conn. 1989.

3

The Economist 23.10.1999.


19

firmen der Textil-, Papier-, Glas-, und Elektronikindustrie, Maschinenbauer, Präzisionsgeräte- und PKW-Hersteller, sowie Industriedienstleister wie Schiffahrts-, Speditions-, Lagerhaus- und Immobiliengesellschaften.4 Entscheidend ist, dass jede Branche nur von einer Einzelfirma vertreten ist, um den störenden Wettbewerb innerhalb des Keiretsu auszuschalten. Tunlichst werden Aufträge nur innerhalb der Konzerngruppe vergeben. So werden Mitsubishi-Produkte nur von Nippon Yusen transportiert, von der Mitsubishi-Bank finanziert, von Tokyo Marine and Fire Insurance versichert und von Mitsubishi Shoji im Ausland verkauft. Mitsubishi Construction baut alle Industrie- und Verwaltungsbauten der Gruppe, die anschließend von Mitsubishi Estate administriert werden. Es ist mehr als Ehrensache, dass die 80.000 Mitsubishi-Angestellten nur Fahrzeuge von Mitsubishi Motors fahren, ihre Lebensversicherung bei Meiji Life abschließen, Nikon-Kameras benutzen und nach der Arbeit (fast) nur Kirin-Bier trinken. Dominant waren Keiretsu-Strukturen bis 1992 in den Grundstoffindustrien (Eisen, Stahl, Chemie, Metalle, Papier, Zement, Glas), in der kapitalintensiven Fertigung (Autos, Schiffbau, Elektronik, Werkzeugmaschinen) und bei Industriedienstleistungen (Finanzen, Versicherungen, Handel, Schifffahrt, Bau, Lagerhaltung). Das Ausmaß der Intra-Keiretsu-Exklusivität wurde von den USA als so dramatisch eingeschätzt, dass sie diese Geschäftspraktiken als Diskriminierung von Importen – Waren wie Industriedienstleistungen – bei ihren damals „Strategic Impediments Initiative“ (SII) genannten Handelsverhandlungen 1989/91 mit der japanischen Regierung thematisierten, freilich ohne dass sich als Ergebnis irgendetwas substantiell geändert hätte. Die von den Banken (Fuji, DKB, Sanwa) im Verein mit verbündeten Handelshäusern organisierten Keiretsu waren weniger kohärent, zumal sich aufgrund früherer Bankenfusionen teilweise konkurrierende Firmen in der gleichen Gruppe befanden. Doch auch sie wurden wie die drei großen Industrie-Keiretsu per Präsidentenklub kollektiv geführt und bemühten sich ebenso, den Schwerpunkt der Gruppen von chemischer und Schwerindustrie zu High-Tech-Produkten zu verlagern. Zu diesem Zweck wurden mit gemeinsam eingebrachtem Kapital und abgeordnetem Führungspersonal Tochterunternehmen in tatsächlichen oder vermeintlichen Zukunftsindustrien gegründet. In den 60er und 70er Jahren war dies die Kernenergie, später die Ölexploration, die Tiefseeforschung, die Immobilienwirtschaft und die elektronische Informationsverarbeitung. Dazu kam die Nutzung industrieller Dienstleistungen aus der eigenen Gruppe: Außenhandel, Finanzen (Kredite, Wertpapiergeschäft), Versicherungen, Leasing, Marketing, Bauwirtschaft, 4

Masafumi Matsuba. The Contemporary Japanese Economy. Tokyo 2001. S. 81ff.

20


Land- und Seetransport, Lagerhaltung, Datenverarbeitung usw. und die Pflege einer gemeinsamen Gruppenidentität mit gemeinsamen Logos und sozialen Unternehmungen. In der Sanwa Bank gab es zum Beispiel die Kampagne „Trink Suntory Whisky“, um die emotionalen Beziehungen zu dieser gruppenzugehörigen Brennerei zu kräftigen. Für nüchterne Bilanzanalysen war diese Kampagne nicht sonderlich zielführend. Bei Mitsubishi ging (und geht) das bonding soweit, dass seine Jungmannen für den Managementnachwuchs gemeinsam in ein Militärlager der Selbstverteidigungskräfte für einige Wochen zur körperlichen Ertüchtigung und Abhärtung gesteckt werden. Dieser robuste Ansatz stellte sich langfristig für den Konglomeratszusammenhalt erfolgreicher heraus als die gemeinsamen Golfausflüge und feuchtfröhlichen Umtrünke der Konkurrenz. Denn kaum hatten sich die Führungsetagen und ihr Nachwuchs im Corporate Clubland ihrer Keiretsu so richtig gemütlich eingerichtet5, da erwischte sie der Crash von 1991/92 voll auf dem falschen Fuß. Mit 530 Milliarden US-Dollar fauler Bankschulden war die Partystimmung gründlich verdorben; – zum Vergleich: die Berliner Bankgesellschaft verlor 8 Milliarden US-Dollar in fehlinvestierten mitteldeutschen Immobilien im subventionierten Wiedervereinigungsrausch; die österreichische Gewerkschaftsbank BAWAG versenkte 3 Milliarden US-Dollar bei der Hedgefondsfinanzierung in der Karibik. Beim 200fachen Betrag waren die probaten Hausmittel Kreditverlängerung, Hoffnung auf bessere Zeiten und die Beschwichtigung der Einleger, kaum mehr möglich. Zu viele Milliardensummen waren in leeren Marmorpalästen, ungenutzten Golflandschaften und abwegigen Themenparks unwiederbringlich verschwunden. Zur Stärkung der Eigenkapitalbasis und des Managements der maroden Banken erzwang die neue Bankenaufsicht Financial Services Agency (FSA), nachdem sie einen Gutteil der notleidenden Kredite in eine staatliche Auffanggesellschaft transferiert hatte, eine Serie von Bankenfusionen. Die FSA erhoffte sich von der Übernahme maroder Banken durch besser geführte das Ende der alten Freundschaftskredite, eine Praxis, die 5

Gelegentlich griffen bei tatsächlichen oder vermeintlichen Missständen „befreundete“ Keiretsu-Firmen auch energisch durch. So wurde nach öffentlich ruchbar werdenden Selbstbereicherungs- und Begünstigungsaffären der Vorstand des traditionsreichen Mitsukoshi-Kaufhauses von Mitsui hinausgeworfen. Der Nissan-Keiretsu verdrängte die ursprünglich Gründerfamilie Tsukatani aus den Managementfunktionen seines Scheinwerfer- und Rückspiegelherstellers Ichikoh, nachdem der Firmenerbe beim Nissan Management in Ungnade gefallen war (Financial Times 15.6.1991).


21

die teilentschuldeten Banken aus alter Übung sogleich fortzusetzen drohten. Aus Sicht der betroffenen Banken waren Fusionen zwar unerfreulich, doch hofften sie, damit zum Sterben zu groß zu werden. Die einzigartige Stärke von Firmenkulturen macht Fusionen in Japan stets problematisch. Als Nissan 1966 Prince Motors übernahm, gab es noch jahrelang später Feindseligkeiten zwischen den Arbeitern beider Firmenteile. Das gleiche passierte, nachdem sich 1970 die Yahata- und Fuji- Eisen- und Stahlwerke zu Nippon Steel verschmolzen. Dito nach der Fusion von JAL und Japan Air Systems im Jahr 20026. Schon beim Zusammenschluss der Dai Ichi Bank und der Nippon Kangyo Bank 1971 zur weltgrößten Dai Ichi Kangyo Bank (DKB), war die Fusion ebenfalls lange nur additiv. Angesichts des nachhaltigen Widerstandes des Managements und der Belegschaften gab es auch Jahre später kaum Filialkonsolidierungen, weiter getrennte Computersysteme, keine Personalfreisetzungen und fast überall Doppelbesetzungen in den Führungsetagen. 20 Jahre lang führten zwei Personalabteilungen die Geschicke der Dai-Ichi- und der Kangyo- Banker getrennt weiter. Ein dritte war für die Laufbahnen der nach der Fusion ins gemeinsame Unternehmen eingetretenen Mitarbeiter zuständig. Diesmal war es nicht anders. Von 1990 bis 2005 blieben von elf Großbanken nur dreieinhalb übrig. Kostenersparnisse erfolgten eher durch Lohnkürzungen (bei Boni und Überstunden), Einstellungsstops, die Entlassung von Teilzeitkräften, die Abordnung von Personal an Tochterunternehmen und durch Druck auf Lieferanten, seltener durch echte Rationalisierungen. Als Fuji, DKB und IBJ sich vereinigten, wurden noch 18 Monate später die Geschicke der neuen Mizuho Bank vom Triumvirat der drei vormaligen Bankenchefs geleitet. Weder die IT-Netze noch die Bankfilialen wurden konsolidiert7. Wenn ein kleinerer Partner, wie 1996 die Bank of Tokyo, von Mitsubishi übernommen wird, fühlen sich die Mitarbeiter des geschluckten kleineren Unternehmens in ihren beruflichen Möglichkeiten dauerhaft diskriminiert und zurückgesetzt.8 Heute nennen sich die größten Banken Japans und der Welt etwas kryptisch MUFG (Mitsubishi UFJ Financial Group) und SMFG (Sumitomo Mitsui Financial Group). So übernahm die Mitsubishi Bank zunächst die Bank von Tokyo und Mitsubishi Trust and Banking, und Ende 2005 die United Financial Japan

6 7 8

Financial Times 17.2.2006. Financial Times 20.2.2002. „Marriage in name only“ The Economist 2.3.2002.

22


(UFJ), den anno 2002 erfolgten Zusammenschluss der Sanwa Bank und der Tokai Bank. Die Sumitomo Bank schluckte ihrerseits 2001 die Sakura („Kirschblüten“) Bank, eine Fusion der Mitsui Bank mit der Taiyo Kobe Bank aus dem Jahre 1990. Die dritte große Bankengruppe nennt sich nunmehr Mizuho. Sie entstand, wie erwähnt, durch die Übernahme der DKB und der Industrial Bank (IBJ) durch die Fuji-Bank im Jahr 2002. Schließlich gibt es dann noch die Resona Bank, die als eigentlich konkursreif im März 2003 verstaatlicht werden musste9. Sie war eine Fusion der Daiwa Bank, die nach Milliarden von Spekulationsverlusten in New York 1995 auf das Niveau einer Regionalbank in Kansai zurückgestutzt worden war, mit der Asahi Bank, die ihrerseits als Fusion der Kyowa mit der Saitama Bank 1991 entstanden war. Die Stagnationskrise Japans und die Serie der Bankenfusionen konnten nicht ohne Folgen für die Organisation und den Zusammenhalt der keiretsu bleiben. Zum einen konnten die angeschlagenen Banken und Versicherungen ihren in Turbulenzen geratenen Mitgliedsfirmen, zumal der Bauwirtschaft, den Kaufhäusern und Broker, kaum noch zu Hilfe kommen. Viele Firmen begannen auch, ihre wenig rentierlichen Aktienpakete entfernt befreundeter Keiretsu-Firmen zu verflüssigen. Damit reduzierten sich die Überkreuz-Beteiligungen, zumal der Banken-Keiretsu, deutlich. Insgesamt sanken die gegenseitigen Beteiligungen an den Kernfirmen von 28% (1987) auf 16,7% (2004). Noch dramatischer war der Effekt der Bankenfusionen. Mitsubishi trotzte als Fels der widrigen Brandung. Es gelang dem Keiretsu sogar, die ungeliebte Daimler-Beteiligung an Mitsubishi Motors zu reduzieren und die Teilnahme von Rolf Eckrodt als erstem und mutmaßlich letzten gaijin (Ausländer) am Mitsubishi-Präsidentenklub zu beenden. Die Sumitomo Bank schluckte nicht nur die Sakura- (Mitsui) Bank. Sumitomo-Firmen übernahmen auch die Versicherungen, die Chemischen Industrien und die Bauwirtschaft des Mitsui- Keiretsu, so dass, eine gute Verdauung vorausgesetzt, das Sumitomo- Konglomerat heute – ebenso wie Mitsubishi – umsatzmäßig stärker dasteht denn je. Von den Banken-Keiretsu lässt sich dies kaum noch sagen. Der Sanwa Keiretsu desintegrierte mit der Krise der Sanwa Bank. Als die Fuji Bank schließlich die DKB und die IBJ als Mizuho übernahm, fusionierten nomi9

Schon früher war eine Regionalbank, die Ashikaga Bank aus der TochigiPräfektur, wegen ihrer Bedeutung für die von der schlechten Binnenkonjunktur getroffene Regionalwirtschaft nicht geschlossen, sondern verstaatlicht worden.


23

nell zumindest die beiden großen Fuyo und DKB Keiretsu, sowie die kleinere IBJ Gruppe. Zwar gab die Bank den Vorsitz an die weniger belastete Handelsfirma Marubeni und die Yasuda Versicherungen ab10, doch war der Keiretsu einfach zu überdimensioniert geworden, um noch viel operative Bedeutung zu haben. So enthält er jetzt vier Außenhandelsgesellschaften (sogo shosha), drei Mineralölgesellschaften, vier Stahlfirmen11 etc., die alle im Wettbewerb untereinander stehen. Großartige Gruppengefühle kommen da nicht mehr auf, in Japan genauso wenig wie andernorts. Wie erwähnt, waren die Außenhandelsgesellschaften stets Co-Manager der klassischen Keiretsu. Zu Meiji-Zeiten waren sie privilegierte Kommissionshändler mit dem unergründlichen Ausland gewesen, beschafften Rohstoffe, Energieträger und Patente, und besorgten im Gegenzug den Absatz der japanischen Industrieexporte. Noch in den 70er Jahren organisierten sie 50% der Exporte und 66% der Importe Japans12. Doch bald fühlten sich die PKW-, Kamera- und Elektronikhersteller selbst besser fähig, den Absatz, die Finanzierung und das Marketing ihrer Produkte auf den Weltmärkten zu bewerkstelligen als die generalistischen Außenhändler. In der umgekehrten Richtung nahmen ausländische Exporteure zunehmend den Direktabsatz ihrer Waren durch eigene Niederlassungen oder durch japanische Vertragsvertreter vor. Auch sank mit Japans diversifizierter Produktionsstruktur der Anteil der von den sogo shosha weiter betriebenen Rohstoffimporte an den japanischen Gesamtimporten. So wurden von ihnen im Jahr 2000 nur noch 17,8% der Exporte und 32,5% der Importe durchgeführt. Auf ihre Existenzkrise reagierten die sogo shosha unterschiedlich. Überlebenskünstler wie Mitsubishi Shoji diversifizierten upstream in der Ressourcenerschließung als integrierter Rohstoffkonzern und downstream mit Restaurant-Ketten wie Kentucky Fried Chicken und den Sutor Coffee Shops am Ende der Wertschöpfungskette direkt an den Verbrauchern. Itochu verkaufte seine Tochter Techno-Science rechtzeitig mit Megaprofiten, bevor die IT-Blase krachte und trennte sich von den 10% hartnäckigen Verlustbringern unter seinen 740 Töchtern13. Andere versuchten sich mit Vertragsfertigungen, Entwicklungsprojekten auf (in der Regel stark überteuerte) 10


11

Später fusionierte ein Teil jener Stahlfirmen als „JFE Holdings“.

12

Max Eli „Die Bedeutung der Generalhandelshäuser für die Wirtschaft Japans“ in: Heide und Udo Simonis (Hg.). Japan: Wirtschaftswachstum und soziale Wohlfahrt. Frankfurt 1974. S. 123-42. The Economist 25.5.2002.

13

24


Rechnung des Außenministeriums, Realtauschhandel zwischen Entwicklungsländern, dem Bau und Betrieb von Tourismuskomplexen und Golfplätzen und der Zaitech-Spekulation. Echte Restrukturierungen und Refokussierungen blieben aus. Neben den Widrigkeiten der Strukturkrise Japans ab 1992 wurden sie 1997 von der Asienkrise, die Projekte und den Absatz in Korea, Thailand, Malaysien und Indonesien besonders traf, und 2001 von der Internet/High-Tech-Krise hart getroffen. Die Zahl der sogo shosha halbierte sich von sechzehn auf acht. Max Eli fand als Reaktion auf Umsatzrückgänge und steigende Verluste 1997-2001 bei dem betroffenen Management nur schwammige Slogans wie value creating enterprise (Mitsui), navigator company (Nissho Iwai), incubator corporation und multifunctional enterprise als Positionsbeschreibungen14, anstelle von fokussierten Strategien mit einer Konzentration auf Unternehmensstärken. Als Ergebnis nüchterner Nutzen-Kosten Kalküle in japanischen Vorstandsetagen werden denn auch die sogo shosha als Mittelmänner mit entbehrlichen Kommissionskosten leichter eingespart. Dies taten auch die vertikal organisierten Industrie- (kigyo) Keiretsu, die von Großkonzernen wie Nippon Steel (195 Mitgliedsfirmen), Hitachi (242 Mitgliedsfirmen), Sony (114 Mitglieder), Honda (295 Mitglieder), Matsushita (385 Mitglieder), Toyota (210 Mitglieder), Nissan und Toshiba – das heißt vor allem in der PKW-, Elektronik- und Stahlherstellung – mit Zulieferbetrieben als Dauerbeziehung mit Kapitalbeteiligungen organisiert wurden. Ihren Außenhandel und Binnenabsatz führen sie mit Tochterunternehmen in Eigenregie durch. In der Krise erhöhten die Stammwerke oft die eigene Fertigungstiefe und verstärkten unsentimental, doch langsam aber sicher den Kostendruck auf Lieferanten, am spektakulärsten sicher bei Nissan unter der Ägide des Krisenmanagements von Carlos Ghosn. Die durch die Keiretsu verfasste Hochwirtschaft Japans kontrolliert auch weiter die drei wichtigsten universellen Wirtschaftsverbände: den Industrieverband Keidanren, den Arbeitgeberverband Nikkeiren (die beiden föderierten 2002 zum Nippon Keidanren), und der Managerverband Keizai Doyukai. Dazu beherrscht sie sektorale Wirtschaftsverbände wie z.B. die der Stahlindustrie (Kozai Club), des Außenhandels (Nihon Boeki Club), etc., die als Repräsentanten des Industriekonsenses die Konsultationsgremien (shingi kai) der Ministerien beschicken, gemeinsame Projekte organisieren und Außenwirtschaftsdiplomatie betreiben.

14

Max Eli. Japan – Gratwanderung einer Weltwirtschaftsmacht. Hamburg 2003. S. 105.


25

Die in den Spitzenverbänden aktiven Führungskräfte der japanischen Wirtschaft werden gemeinhin als zaikai (Hochfinanzkreis) zusammengefasst. An seiner Spitze steht der Vorsitzende von Nippon Keidanren, derzeit Hiroshi Okuda, der Vorstandsvorsitzende von Toyota, gleichsam als Premierminister der Japan-AG. Von seinen 15 Stellvertretern sind die Mehrzahl Chefs prominenter Keiretsu-Firmen wie MUFG, Sumitomo Corporation, Mitsubishi Heavy Industries, NYK Line, Sumitomo Chemical etc. Keidanren organisiert seine Lobbyingarbeit in 44 Ausschüssen zu Themen wie Industriepolitik, Steuern, Umwelt, Philanthropie, Transport, Energie, Agrarpolitik, Verwaltungsreform, Rüstungswirtschaft usw., die die Ministerien und die interessierten Abgeordneten mit entsprechenden Positionspapieren und nachdrücklichen Empfehlungen versorgen. Dazu gibt es zu den meisten mehr oder minder wichtigen Handelspartnern Japans einen bilateralen Ausschuss, der sich der japanischen Wirtschaftsanliegen im Lande und der Pflege der bilateralen Handelsbeziehungen besonders annimmt. Regionale Zusammenschlüsse wie Kankeiren (Kansai), Kyukeiren (Kyushu), oder Tokeiren (Tohoken) vertreten die Wirtschaftsinteressen des betreffenden innerjapanischen Großraums. Der Höhepunkt des politischen Einflusses von Keidanren lag sicherlich in der Hochwachstumszeit von 1956-68, als die Keidanren-Führung angeblich bestimmen konnte, welcher LDP-Politiker Premierminister von Japan werden konnte15. Seither wuchs die Autonomie der Regierungspartei, während im Keidanren unterschiedliche Wirtschaftsinteressen die Konsensfindung schwieriger machten. Das Durchschnittsalter von 75 Jahren der Keidanren-Häuptlinge half auch nicht gerade bei einer dynamischen Interessenvertretung. Bis in die 90er Jahre unterhielt Keidanren eine Spendensammelanlage namens Kokumin Seiji Kyokai (Vereinigung für Staatsbürgerliche Politik), die im Umlageverfahren erhobene Industriespenden der Regierungspartei LDP und in geringerem Masse zentristischen Oppositionsparteien zukommen ließ. Als man merkte, dass die LDP diese Mittel als eine Art Grundgehalt ansah, das keiner besonderen Anstrengungen mehr bedurfte und sich statt dessen für direkte zielgerichtete Zuwendungen von Partikularinteressen, etwa von Zahnärzten oder Krankenhausbetreibern, viel erkenntlicher zeigte, drohte Keidanren mit der Drosselung seiner Großzügigkeit. Unbeeindruckt dachten die LDP-Bosse dann laut über eine Erhöhung der Unternehmenssteuern nach. Erst im Zuge des Regierungs15

Chitoshi Yanaga. Big Business in Japanese Politics. New Haven 1968.

26


wechsels und der politischen Krise von 1993 wurden die Zahlungen dann vorübergehend eingestellt. Der Arbeitgeberverband Nikkeiren ist das Gegenstück des Gewerkschaftsdachverbandes Rengo, mit dem er allerdings nicht in direkte Verhandlungen tritt. Tarifverhandlungen zu Löhnen und Arbeitsbedingungen finden in aller Regel auf Betriebsebene zwischen Unternehmensleitung und Betriebsgewerkschaft statt, gelegentlich, wie bei den Seeleuten, auch branchenweit. Nikkeiren versucht, diese Verhandlungen auf Arbeitgeberseite durch Studien zur Lohn/Preisentwicklung, Beratung der Mitgliedsfirmen und eine geeignete Öffentlichkeitsarbeit zu koordinieren. Er propagiert harmonische Arbeitsbeziehungen, wissenschaftliches Personalmanagement, die Förderung arbeitslebenslanger Beschäftigungen, konsultative Führungsstile, Qualitätszirkel und das betriebliche Vorschlagswesen. Nikkeiren befürwortet auch eine Deregulierung der japanischen Wirtschaft, um die Lebenshaltungskosten und damit die Lohnforderungen zu senken. Seit 1977 gab es keine großen Arbeitskämpfe mehr. Mit der Privatisierung und Zerschlagung der Staatsbahn JNR 1985/86 in privatisierte regionale Eisenbahngesellschaften entfiel auch ersatzlos die strategische Rolle der Eisenbahnergewerkschaft als Trendsetter der „Frühjahrsoffensive“ (shunto) der alljährlichen Tarifverhandlungen. Arbeitskämpfe finden eigentlich nur noch in Einzelfällen, wie in schlecht geführten staatsnahen Unternehmen, etwa Japan Airlines (JAL), statt. Mit dieser positiven Bilanz wurde Nikkeiren gewissermaßen zum Opfer des eigenen Erfolgs und mit der Schwäche der Gewerkschaftsbewegung genauso überflüssig. Seine große politische Zeit war die Zerschlagung der militanten kommunistischen Gewerkschaften in den 50er Jahren. Das ist lange her. Nikkeirens Aufgehen in Keidanren war daher folgerichtig. Auch Keizai Doyukai, der dritte im Bunde, zehrt vom Ruhm vergangener Tage. In den 60er und 70er Jahren waren seine Studienzirkel und Empfehlungen zur Industriepolitik tonangebend. Heute pflegt er eher soziale Funktionen krisengestresster Führungskräfte. Selbstverständlich gibt es in Japan auch zahlreiche Vereinigungen und Wirtschaftsverbände, die nicht vom Keiretsu-Management und seinen Interessen bestimmt sind. Dazu zählen zum Beispiel nissho, die Industrieund Handelskammer, die die Interessen von 1,3 Millionen Klein- und Mittelbetrieben vertritt, oder zenchu, die die ländlichen Genossenschaften mit 5 Millionen Genossenschaftsbauern repräsentieren. Zur erlauchten Gesellschaft des alten Geldes der zaikai zählen sie freilich nicht.

Unternehmensporträt: Sumitomo Keiretsu

3.2

27


Daniel Klein und Gregor Kuhn 3.2.1

Unternehmensgeschichte

Die Geschichte von Sumitomo geht bis ins 17. Jahrhundert zurück, als Masatomo Sumitomo (1585 – 1652) einen Buch- und Medizinladen in Kyoto eröffnete. Er hinterließ seinen Nachkommen „Die Grundsätze des Gründers“, in denen er detailliert erläutert, wie man Geschäfte abwickelt. Seine Grundsätze werden auch heute noch als Basis der SumitomoUnternehmenspolitik in Ehren gehalten. Zur selben Zeit wie Masatomo entwickelte sein Schwager Riemon Soga (1572 – 1632), der eine Kupferschmelze namens Izumiya in Kyoto betrieb, mit viel Einsatz ein Kupferschmelzverfahren, das Nanban-buki heißt und Silber von Kupfer trennen kann. Tomomochi Sumitomo (1607 – 1662), der älteste Sohn von Riemon, wurde durch die Heirat einer Tochter von Masatomo ein Familienmitglied des Sumitomo Hauses. Er baute das Geschäft der Sumitomos und Sogas nach Osaka aus und machte das Nanban-buki-Verfahren bekannt. Das Unternehmen Sumitomo/ Izumiya der beiden Familien wurde somit als das führende Unternehmen für das nanban-buki angesehen und Osaka wurde führend in der KupferRaffination in Japan. In den kommenden Jahren verstand es das Haus Sumitomo, sich auf seine Geschäfte zu konzentrieren und beispielsweise ihre Besshi-Kupfermine nicht durch das Chaos der Meiji-Restauration stören zu lassen. Das Unternehmen erwarb zügig Technologien aus dem Ausland und erhöhte seine Produktivität erheblich. Später steigerte die Besshi-Mine ihre Produktion nicht nur, sondern stieg in entfernte Branchen ein wie den Maschinenbau, die Kohleförderung, die Herstellung elektrischer Kabel und die Holzwirtschaft. Die namiai-gyo, der Finanzarm des Unternehmens, entwickelte sich zu einem Bankgeschäft. Das Warenlagergeschäft, das ursprünglich ein Teil des Bankgeschäftes war, wurde als Finanzgruppe eigenständig. Nach dem 2. Weltkrieg begannen nach der Enteignung der Gründerfamilie alle Unternehmen der SumitomoGruppe ihren Weg zu gehen. Trotz allem verbindet sie heute die Keiretsu-Organisation und die damit verbundene Unternehmenspolitik der „Grundsätze des Gründers“.

28


3.2.2

Unternehmenspolitik

Die Geschäftsgrundsätze von Sumitomo sind ein Geschäfts- und Managementkonzept, welches sich über die letzten 400 Jahre entwickelt hat. Diese „Grundsätze des Gründers“ wurden im Jahre 1891 formal kodifiziert: 1. Sumitomo soll Stärke und Wohlstand durch die Priorität von Integrität und fehlerfreien Management erreichen, 2. Sumitomo soll seine Aktivitäten mit Vorausschau und Flexibilität bewältigen. Im Jahre 1998 wurden die Grundsätze angepasst, um für das nächste Jahrhundert Gültigkeit zu haben: 1. Sumitomo soll Wohlstand und Träume durch fehlerfreie Geschäfte erreichen, 2. Sumitomo soll höchste Priorität auf Integrität und korrektes Management setzten, mit höchstem Respekt für das Individuum, 3. Sumitomo soll eine Unternehmenskultur voller Dynamik und Innovation fördern. 3.2.3

Verbundgruppen

Der Sumitomo Keiretsu besteht aus neun strategischen Geschäftsfeldern. Diese Bereiche werden durch den Präsidentenklub unter Führung des CEO, der Sumitomo Corporation, der Außenhandelsgesellschaft (sogo shosha), der Gruppe Motojuki Oka, und seinen 34 Direktoren gesteuert. Abbildung eins im Anhang stellt das offizielle Organigramm der einzelnen Gruppenmitglieder der Sumitomo Corporation dar.16 1. Metallprodukte • Sumitomo Metal Industries, Ltd. 2. Transport und Konstruktionssysteme • Sumitomo Corporation • Sumisho Auto Leasing Corporation • P.T. Oto Multiartha

16

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ index.htm aufgerufen am 26.05.06.


29

• SC-ABeam Automotive Consulting • Oshima Shipbuilding Co., Ltd. etc. 3. Maschinen und Elektronik • Sumitomo Electric Industries etc. 4. Media und Netzwerke • NEC Corporation • Jupiter Telecommunications Co., Ltd. • Sumisho Computer Systems Corporation (SCS) • Sumisho Electronics Co., Ltd. (SSE) • MS Communications Co., Ltd. (MSCOM) • Sumitronics Group etc. 5. Chemikalien • Sumitomo Chemical Co., Ltd. etc. 6. Rohstoffe und Energie • Sumitomo Metal Mining Co., Ltd. etc. 7. Verbrausartikel und Dienstleistungen • Sumitomo Corporation 8. Materialien und Immobilien • Sumitomo Realty & Development Co., Ltd. • Sumitomo Construction Co., Ltd. etc. 9. Finanzen und Logistik • Sumitomo Bank, Ltd. • Sumitomo Trust & Banking, Ltd. • Sumitomo Life Insurances • Sumitomo Marine & Fire Insurance Co., Ltd. etc. 3.2.4

Analyse der Verbundunternehmen

Im Folgenden werden die Funktionen und Sparten sowie die strategischen Ausrichtungen der neun strategischen Geschäftsfelder des SumitomoKeiretsu kurz dargestellt. Auf das 1897 gegründete Hauptgeschäftsfeld der

30


Metallprodukte wird detailliert eingegangen, um die schier endlose Komplexität der Verbundgruppe zu erläutern. Die acht weiteren Sektoren werden kürzer vorgestellt.17 3.2.5

Metallprodukte

Sumitomo Metal Industries Ltd. wurde 1897 gegründet. Es ist heute ein Netzwerk zahlreicher Verbundunternehmen aus den Bereichen Stahl, Maschinenbau, Elektro- und Informationssysteme und weiterer Unternehmen der Metallindustrie. Die Produkte des Sumitomo-Metal- IndustriesNetzwerks sind so vielseitig wie die einzelnen Unternehmen selbst. Neben elektromagnetischen Eisenblechen, Stahlplatten, Konstruktionsmaterialien für Wolkenkratzer (Stahlträger), Titanprodukten, Stahlrohren und -röhren werden auch Eisenbahn-, Maschinen- und Automobilteile sowie Maschinen für die Produktion von Computerchips produziert.18 Die bedeutungsvollsten Tochter- und Verbundunternehmen der Sumitomo Metal Industries Verbundgruppe im Bereich Stahlproduktion und Stahlverkauf sind: 1. Sumitomo Metals, Ltd. (ehem. Kokura Stahlwerke): Produktion und Verkauf (P&V) Stahlstangen und Kabel, (27,000/100%) (Kapital in Mio.Yen/Vernetzung des EK mit der Sumitomo Metal Industries, Ltd. in %) 2. Sumitomo Metals, Ltd. (ehemals Naoetsu Werke): P&V von rostfreien Präzisionsrollprodukten und rostfreien geformten Stahl, (5,500/100%) 3. Sumitomo Titanium Corporation: P&V Titanprodukte und Silikon für Halbleiterprodukte sowie Solarzellen, (6,583/37%) 4. Sumitomo Pipe & Tube Co., Ltd.: P&V Röhren und Rohre, (4,801/57%) 5. Sumitomo Metal Steel Products, Inc.: P&V Stahlprodukte hauptsächlich für Bauwesen, (7,496/98%) 6. Sumikin Steel & Shapes, Inc.: P&V H-Formen, (3,000/100%) 17

18

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/kinzoku/index.shtml aufgerufen am 26.05.06. Vgl. Sumitomo Metal Industries Ltd. (2006): http://www.sumitomometals.co. jp/e/profile/network.html aufgerufen am 26.05.06.


31

7. Sumikin Stainless Steel Tube Co., Ltd.: P&V rostfreie Stahlröhren, (916/80%) 8. Ring Techs Co., Ltd.: P&V Autoreifen, (500/100%) 9. Sumikin Kikoh Co., Ltd.: P&V Gasbehälter und Röhrenzubehör, (500/100%) 10. Kyoei Steel, Ltd.: P&V Stangen, Formen, flache Stangen, (10,273/35%) 11. Sumikin Bussan Corporation: Handel, (8,077/43%) 12. Western Tube & Conduit Corporation (U.S.A.): P&V Stahlröhren und mechanische Schläuche, (US$17 Millionen/97%) 13. Seymour Tubing, Inc. (U.S.A.), Schläuche für Automobile, (US$10 Millionen/80%) 14. National Pipe Co., Ltd. (Saudi Arabia): P&V große Röhren; (200 Millionen SRIs/33%)19 Der Bereich Maschinenbau fällt hingegen kleiner aus und besteht aus den folgenden drei Unternehmen: 1. Sumikin Kansai Industries, Ltd.: Design, Verbesserung, Montage und Unterstützung von Maschinen und Anlagen, (310/100%) 2. Sumitomo Metal Plantec Co., Ltd.: Herstellung von Pipelines und Rohrkonstruktionen, (300/100%) 3. Sumikin Plant, Ltd.: Design Verbesserung, Montage und Unterstützung von Maschinen und Anlagen; (600/100%) Die Sparte Elektro- und Informationssysteme liefert unter anderem Silikon und Keramikprodukte für die Halbleiterindustrie: 1. Sumitomo Metal (SMI) Electronics Devices Inc.: P&V IC Verpackungen, (10,091/100%) 2. Sumikin Ceramics & Quartz Co., Ltd.: P&V feine Keramik, maschinenfähige Keramik für Halbleiter und LCDs und andere qualitativ hochwertige Quarzprodukte, (485/98%) 3. Sumitomo Mitsubishi Silicon Corporation, P&V von Silikonwaffeln, (45,000/50%)

19

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomometals.co.jp/e/profile/ network.html aufgerufen am 26.05.06.

32


4. SUMCO USA Corporation (U.S.A.): Holding von Sumco’s US Geschäften, (US$314 Millionen/50%) 5. SUMCO Phoenix Corporation (U.S.A.): P&V Silikonwaffeln, (US$404 Millionen/50%) 6. SUMCO France S.A.S.: Veredelung von Silikonwaffeln; (6,5 Millionen Euro/50%) Weitere Tochter- und Verbundunternehmen von Sumitomo Metall sind: 1. Sumitomo Precision Products Co., Ltd.: P&V Flugzeugteile, Luftkühler, hydraulischer Steuerungen und Umweltanlagen, (10,309/41%) 2. Sumimetal Mining Co., Ltd.; P&V Kalkstein, (2,000/70%) 3. Sumitomo Metals Logistics Service Co., Ltd.: See- und Landtransport, Lagerhaltung, (1,515.5/92%) 4. Narumi China Corporation: P&V Tonwaren, (540/100%) 5. Sumitomo Metal Technology, Inc.: Hauptforschungs- und Testcenter das auf Materialanalysen spezialisiert ist, (100/100%) 6. Kashima Kyodo Electric Power Company: Elektrizitätsversorgung, (22,000/50%) 7. Daiichi Chuo Kisen Kaisha, Seetransport, Versand, (13,258/20%) 8. Chuo Denki Kogyo Co., Ltd.: P&V elektrolytisches Mangan; (3,630/29%) Die gerade vorgestellten 31 wichtigsten Verbundunternehmen der Metallindustrie sind durch eine gegenseitige Kapitalvernetzung untereinander, mit der Sumitomo Metal Industries und mit der Sumitomo-Gruppe verbunden. Zum Teil gehören die einzelnen Tochterunternehmen zu 100% zum Sumitomo-Metal-Industries-Netzwerk. Zusammengenommen verfügen die einzelnen Aktivitäten der Sumitomo Metal Industries über eine Kapitalisierung von 3,9 Mrd. Yen (Eigene Berechnung). 3.2.6

Transport und Kommunikationssysteme

Die strategischen Geschäftsfelder der Sumitomo-Gruppe sind unter anderem Transport- und Konstruktionssysteme. Das Geschäft der Transport und Konstruktionseinheit der Sumitomo Corporation besteht aus Tätigkeiten, die mit Schiffen, Eisenbahnen und Transportsystemen in Verbindung


33

stehen. Außerdem leistet diese Geschäftseinheit Leasing- und Darlehensmöglichkeiten für Baufahrzeuge, Bauzubehör, Kraftfahrzeuge, Flugzeuge und andere verbundene Geschäftsfelder. Das Kerngeschäft ist eine weit reichende Wertschöpfungskette im automobilorientierten Geschäft.20 3.2.6.1

Maschinen und Elektronik

Die Sumitomo Electric Industries (SEI) ist ein Infrastrukturunternehmen, das die Geschäfte Elektrizität, IT & Telekommunikation, Wasser- und Abwassermanagement, Naturgas-bezogene Projekte und Pipelines in sich vereinigt. Innovative Geschäftsbereiche wie Healthcare, Umwelt- und Biowissenschaften, energiesparende und umweltfreundliche Technologien gehören ebenfalls zum Portfolio der SEI.21 3.2.6.2

Medien und Netzwerke

Die Hauptaktivitäten der Gruppe im Medien-, Elektronik- und Netzwerkgeschäft werden von den Unternehmen NEC Corporation, Jupiter Telecommunications Co., Ltd., Sumisho Computer Systems Corporation (SCS), Sumisho Electronics Co., Ltd. (SSE), MS Communications Co., Ltd. (MSCOM) und Sumitronics Group geführt. Die NEC (Nissho Electronics Corporation) Corporation und Sumisho Computer Systems Corporation (SCS) sowie Sumisho Electronics Co., Ltd. (SSE), sind für IT-Lösungen und Dienstleistungen in der ITNetzwerksparte zuständig. Jupiter Telecommunications Co. Ltd. (J-Com) ist der größte Kabelfernsehenanbieter und bietet mit Jupiter TV Co., Ltd. das umfangreichste Multikanalfernsehprogramm Japans. Im Elektronikgeschäft hat die Sumitronics-Gruppe das größte Fertigungssystem für elektronische Güter in Japan und Asien. Die SumitomoGruppe ist außerdem der einzige Vertrieb von Cree, Inc. LEDs, wodurch das Unternehmen einen Marktanteil von 25% im japanischen Markt für LEDs besitzt.22

20

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/yusoki/index.shtml aufgerufen am 26.05.06.

21

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/kiden/index.shtml aufgerufen am 26.05.06. Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/joho/index.shtml aufgerufen am 26.05.06.

22

34


3.2.6.3

Chemie

Die Hauptaktivitäten der Sumitomo-Chemicals-Gruppe bilden die Entwicklung und der Handel mit inländischen und internationalen neuen Materialien, Elektronik und Batterien, mit biotechnologischen Materialien, Pharmazeutik und landwirtschaftlichen Chemikalien. Des weiteren handelt die Gruppe mit inländischen und internationalen Kunststoffen, organischen Chemikalien sowie mit artverwandten Geschäftszweigen. Die Ursprünge von Sumitomo Chemical können bis in das Jahr 1913 zurück verfolgt werden, als das Unternehmen Sulfur-Dioxid-Austritte aus der Besshi-Kupfer-Mine in der japanischen Region Shikoku verwendete, um Calcium-Superphosphat-Dünger zu produzieren und dabei die Luftverschmutzung der Mine reduzierte. Heute hält die Sumitomo Chemical Group rund 100 Unternehmen, welche in den oben genannten sechs Geschäftsbereichen weltweit arbeiten. Mit Hilfe seines globalen Netzwerkes hat es das Unternehmen geschafft, mit bestimmten Produkten und Dienstleistungen Marktführer auf verschiedenen Kontinenten zu werden.23 3.2.7

Rohstoffe und Energie

Die Metall- und Bergbausparte wurde im Jahr 1590 gegründet. Heute hat das Unternehmen 2,058 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist in den Feldern Bodenschätze, Metal, Elektronik und fortgeschrittene Materialien aktiv.24 3.2.7.1

Verbrauchsartikel und Dienstleistungen

Die Sumitomo Corporation (Sumitomo Shoji) wurde unter dem Namen Osaka Hokko Kaisha als Generalhandelsgesellschaft des Sumitomo Zaibatsu 1919 gegründet. 1996 machte Sumitomo Shoji in Japan Firmengeschichte, als ihr Kupferhändler Yasuo Hamanaka mit 1,8 Milliarden USDollar im Duell gegen George Soros den größten bisherigen Spekulationsverlust einfuhr25. Sie ist heute mit seinen 39.700 Mitarbeitern durch ihr weltweites Netzwerk in verschiedensten Bereichen tätig. Dies betrifft 23

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/kagaku/index.shtml aufgerufen am 26.05.06.

24

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/shigen/index.shtml aufgerufen am 26.05.06.

25

Willaim Dwakins „Vulnerable to catastrophe“ Financial Times 21.6.1996.


35

hauptsächlich den Absatz der Keiretsu-Produktion auf dem Binnenmarkt, den Export auf den Weltmärkten sowie den Import von Rohstoffen und Teilen für die Gruppenfirmen Mehrere hundert Tochterunternehmen haben sich auf die jeweiligen Geschäftsfelder von Chemikalien und Metallen bis zu Immobilien und Medien spezialisiert. 3.2.7.2

Materialien und Immobilien

Sumitomo Realty & Development Co. Ltd Die „Reality & Development“-Sparte der Sumitomo-Gruppe wurde am ersten Dezember 1949 gegründet. Das Nominalkapital beträgt 86,787 Milliarden Yen. Das Hauptbüro ist in Shinjuku, Tokyo, wo auch der Präsident Junju Takashima sein Büro hat. Das Unternehmen realisiert 394,258 Milliarden Yen mit 1,868 Mitarbeitern. Die Hauptaktivitäten des Unternehmens sind die Gebäudekonstruktion, Leasing, Vorbereitung und Unterteilung von Wohnimmobilien, Bauwesen, Planung und Überwachung von Gebäudebauten und der Kauf und Verkauf von Immobilien.26 Sumitomo Construction Co. Ltd. Die Hauptgeschäftstätigkeit der Sumitomo Construction Co. Ltd. liegt im Bauwesen, im Hoch- und Tiefbau, in der Architektur und im Installationsservice von Industrieanlagen. Die Tätigkeiten der Gruppe sind in die zwei großen Geschäftsfelder Bauwesen und Immobilien geteilt.27 3.2.7.3

Finanzen und Logistik

Sumitomo Bank Ltd. (SMFG) Sie spielt die Rolle der Hauptbank in der Verbundgruppe durch Kreditvergaben, Aktienbesitz, Unternehmensüberwachung und -bewertung, Risikokapitalfinanzierung, Beratungen und eine Art Sicherheitsnetzwerk für in Schwierigkeit geratenen Unternehmen. Seit der Übernahme der Mitsui (Sakura) Bank übernimmt die SMFG diese Funktionen auch für die ehemaligen Mitglieder der Mitsui-Gruppe, sofern diese darauf noch Wert legen.

26

27

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/shizai/index.shtml aufgerufen am 26.05.06. Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/shizai/index.shtml aufgerufen am 26.05.06.

36


Sumitomo Trust & Banking Ltd. Die Sumitomo Trust & Banking wurde im Jahr 1925 gegründet und hat ein operatives Kapital von 33,88 Milliarden Yen. Die Anlagen des Unternehmens belaufen sich auf einen Wert von 16,01 Milliarden Yen. Das Unternehmen hat 19 Tochterunternehmen, neun Tochtergesellschaften und 40 Agenturen.28 Sumitomo Life Insurance Sumitomo Life Insurance (SLI) ist mit Nippon Life und Daiichi Mutual Life eine von Japans größten Lebensversicherungen. SLI hatte zwar einige Probleme, zeigte aber schließlich seine Beständigkeit in einer schwierigen Branche. Das Unternehmen verkauft individuelle and allgemeine Krankenversicherungen, verwaltet Pensionen und bietet durch seine Tochter Sumisei General Autoversicherungen an. Sumitomo Life Insurance ist in China, Großbritannien und den USA tätig.

28

Vgl. Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/kinyu/index.shtml aufgerufen am 26.05.06.


37

Anhang

Abb. 1. Aktuelles Organigramm der Sumitomo Corporation29

29

Sumitomo Corporation (2006): Organisation, http://www.sumitomocorp.co.jp/ english/company_e/org/index.shtml, 18.05.2006.

38


Literatur Bücher und Zeitschriften Dolles, H., Keiretsu – Eine Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie? – Überlegungen zur Analyse japanischer Verlagsgruppen, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management an der Friedrich-Alexander-Universität ErlangenNürnberg, Nürnberg, 1995 Fruin, W.M., The Japanese Enterprise System, Oxford, 1992 Miyashita, K. / Russel, D.W., Indside the Hidden Japanese Conglomerates, 1994 Steinbrenner, J. O., Japanische Unternehmensgruppe – Organisation, Koordination und Kooperation der Keiretsu, Schäfer Poeschel, Stuttgart, 1997 Websites Sumitomo Corporation (2006): Message from the President & CEO, http://www.Sumitomocorp.co.jp/english/company_e/message/index.sh tml, 18.05.2006 Sumitomo Corporation (2006): Organisation, http://www.sumitomocorp. co.jp/english/company_e/org/index.shtml, 18.05.2006 Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ index.htm aufgerufen am 26.05.06 Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/kinzoku/index.shtml aufgerufen am 26.05.06 Sumitomo Metal Industries Ltd. (2006): http://www.sumitomometals.co. jp/e/profile/network.html aufgerufen am 26.05.06 Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/yusoki/index.shtml aufgerufen am 26.05.06 Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/kiden/index.shtml aufgerufen am 26.05.06 Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/kagaku/index.shtml aufgerufen am 26.05.06 Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/shigen/index.shtml aufgerufen am 26.05.06


39

Sumitomo Corporation (2006), http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ section_e/shizai/index.shtml aufgerufen am 26.05.06 Sumitomo Corp. (2006), History, http://www.sumitomocorp.co.jp/english/ company_e/history/index.shtml www.de.emb-japan.go.jp/NaJ/NaJ0510/Dfiles/DKeiretsu.pdf, abgerufen am 22.05.2006 http://www.jama.org/library/brochures2005MIJReport.pdf, abgerufen am 22.05.2006

4

Wirtschaftliche und politische Machtstrukturen

Japans einzigartiges politökonomisches Zusammenspiel wurde nicht umsonst als „Japan Inc“ bezeichnet, mit weit mehr Berechtigung als die mittlerweile in Abwicklung begriffene „Deutschland AG“, Deshalb ist es lohnend, die Zusammenhänge und Eigentümerverhältnisse der Japan Inc. etwas zu entmystifizieren. Seit der Nachkriegszeit wurde Japans recht homogene Machtelite oft als „eisernes Dreieck“ beschrieben, in dem die Parlamentsfraktion der „eine halbe Ewigkeit“ regierende Liberaldemokratischen Partei (LDP), die wichtigsten Ministerien und die Führung der Keiretsu-Konzerne eng mit gemeinsamen Zielen für Japan zusammenarbeiten1. Für das Verständnis der politischen Ökonomie Japans, das Ausmaß politischer Protektion und administrativer Reglementierung und Interventionen in das Wirtschaftsgeschehen ist die Einsicht in das Funktionieren dieser Dreiecksbeziehung unverzichtbar. Mit dem Andauern der Krise ab 1992 wurden allerdings periodisch Zweifel an der fortgesetzten Gültigkeit dieses Paradigmas laut, dies vor allem als die LDP vorübergehend 1993/94 die Macht an eine heterogene Oppositionskoalition unter Führung des Aristokraten Morihiro Hosokawa abgeben musste2. Deshalb lohnt es sich, die teilweise dramatischen Veränderungen der letzten eineinhalb Jahrzehnte in Japans politischen, wirtschaftlichen und Verwaltungsstrukturen in Bezug auf ihre machtpolitischen Konsequenzen einmal zu resümieren. Wie nach französischen Revolutionen könnte man dann vielleicht zu dem Schluss kommen: Plus ça change, plus c’est la même chose. Zusammenfassend erscheint es, dass

1

Zum Beispiel in meinem Buch: The Japanese Power Elite. Houndmills 2005 (1. Auflage 1993).

2

Professor Verena Blechinger von der FU Berlin sieht das eiserne Dreieck in „nachhaltigen Turbulenzen“, siehe: Verena Blechinger „Political Reform in Japan“ in: Friederike Bosse, Patrick Köllner (Hg.). Reformen in Japan. Hamburg 2001, 89-110. S. 102f.

42


1. das politische System nach einer umfassenden Wahlrechtsreform und einer Endlosserie von Parteienspaltungen und Neugründungen zum alten Anderthalbparteiensystem zurückgefunden hat, wobei gegenüber der konservativen Regierungspartei LDP die fast genauso konservative Mitte-Rechtspartei der Demokraten die Rolle der nahezu verschwundenen Sozialisten als führende Oppositionspartei übernommen hat. Dabei setzt die LDP ihre jahrzehntealte Praxis der Kontrolle der Ministerien durch altgediente Politikspezialisten (zoku) ihrer Fraktion und das Verschieben öffentlicher Aufträge in ihre Wahlkreise (pork barrel) munter fort. Mit der Stärkung der Rolle der Direktwahlen bleiben die meisten Wahlkreise ein weitgehend erbliches Lehen der LDP-Abgeordneten (oft schon in der 3. Generation), die jedoch der steten und aufwendigen Pflege durch teure Wahlkreisorganisationen (koenkai) vor Ort bedürfen. 2. Obwohl die Schlüsselministerien der Finanzen (MoF), Industrie (METI/MITI) und des Äußeren (MFA) im Zuge etlicher bürokratischer Skandale und politischen Versagens Funktions- und Legitimationsverluste erlitten, wurde die zentralstaatliche Ministerialbürokratie durch die großen Ausgabenprogramme des neufusionierten Infrastrukturministeriums, die gestärkten Überwachungsfunktionen der neuen Finanzdienstleistungsagentur (FSA) und die vermehrten Kompetenzen der Kanzlei des Premierministers (PMO) entschädigt. 3. Die Wirtschaftskrise hat die Zahl der Generalhandelsgesellschaften (sogo shosha) und der Großbanken – und damit auch die von ihnen getragenen keiretsu Konglomerate – stark reduziert, so dass die überlebenden horizontalen Mitsubishi und Sumitomo Keiretsu sowie einige der vielen vertikalen Keiretsu (Toyota, Honda, Matsushita etc) durchaus gestärkt erscheinen und die führenden Wirtschaftsorganisationen Japans – von Nippon Keidanren bis zu den Branchenverbänden – weiter zu ihrem nicht uneigennützigen Wohl dominieren. Damit erscheinen die drei Machtzentren Nachkriegsjapans zwar alle etwas angeschlagen, benommen und zerzaust, nachdem der Taifun einer 15jährigen, noch nicht ganz ausgestandenen Systemkrise über sie hinweggefegt ist. Sie sind aber zur eigenen Verblüffung doch noch lebendig und an den Hebeln der Macht. Mutmaßlich blieb ihre Macht nur deshalb erhalten, weil die Krise der 90er Jahre auch alle möglichen Alternativen ausschaltete: die Sozialisten als Oppositionspartei, die Gewerkschaften, die Bürgerinitiativen, oder der kläglich gescheiterte Versuch einiger Gouverneure und


43

Präfekturparlamente, eine politische Dezentralisierung durch ein Maß regionaler Autonomierechte für die Präfekturen einzuführen. Gerade die Entkernung der japanischen Industrie hat die Regionen Kyushu, Shikoku, Kansai (um Osaka), Chubu (um Nagoya), Tohoku und Hokkaido viel härter getroffen als das Export- und Dienstleistungszentrum Kanto um Yokohama und Tokyo, in dem auch die meisten, von den Produktionsverlagerungen nach China nicht betroffenen japanischen Firmenzentralen ihren Sitz haben. Nach dem Platzen der Immobilien- und IT-Spekulationsblasen blieb das alte Geld der klassischen Exportindustrien. All dies stärkte die Wirtschaftsmacht des zentralen Großraums von Tokyo und Umgebung. Im Kräftediagramm der drei Hauptakteure gewann die LDP-Parlamentsfraktion gegenüber den Ministerien und organisierten Wirtschaftsinteressen vorherrschenden Einfluss. Die Partei stutzte die Macht etlicher Schlüsselministerien (MOF, MITI, MFA), und organisierte die zentralen Verwaltungskompetenzen neu um. Durch die Privatisierung und Fusionierung vieler öffentlicher Betriebe und partielle Deregulierungen wurde der Verwaltungseinfluss und die lukrativen Nachpensionskarrieren (amakudari) vieler Spitzenbeamter beschnitten. Gleichzeitig setzte die LDP-Führung im Verein mit den Ministerien und der Zentralbank die Rettung Dutzender völlig überschuldeter Keiretsu-Banken sowie Finanz- und Baugesellschaften mit Milliardenbeträgen auf Kosten der Sparer und aktueller und künftiger Steuerzahler durch. An diese Dankesschuld wird die LDP ihre ZaikaiFinanziers sicher noch länger erinnern. Als Partei war und ist die LDP stets eine Koalition verschiedener Fraktionen, die sich kaum programmatisch, so doch durch oft feindlich gesonnene personalisierte Gefolgschaften und eigene Finanzquellen unterscheiden. Wegen der dauernden innerparteilichen Querelen gab es häufig Abspaltungen und Fraktionsteilungen, die jedoch die Wähler, die ihrem Wahlkreisabgeordneten, sofern er sich gebührend um sie kümmerte und genügend öffentliche Aufträge für die örtliche Industrie und Gewerbe besorgte, unabhängig von der Partei- und Fraktionszugehörigkeit die Treue hielten, nicht weiter aufregten. Die Gründung der Demokratischen Partei (DPJ) als aktuell wichtigster Oppositionspartei lässt sich auf die Spaltung der größten und aufgrund ihrer Nähe zur Bauindustrie reichsten LDP-Fraktion, die damals von Ex-Premier Noburo Takeshita geführt wurde, nach der Verhaftung ihres Paten Shin Kanemaru im Sommer 1993 zurückführen. Äußerer Anlass waren innerfraktionelle Dispute über die beabsichtigte Wahlreform gewesen. Tatsächlich aber hoffte der Stratege und Finanzier der Abspaltung Ichiro Ozawa mit der Gründung einer zweiten konservativen Partei die doktrinär pazifistische

44


Opposition der Sozialisten abzulösen, um damit energischere Reformen in Japan und eine nachdrücklichere außenpolitische Gangart durchzusetzen. Nach etlichen Irrungen und Wirrungen schaffte es Ozawa, seine neue Partei mit rechtssozialdemokratischen Abspaltungen der SPJ zu vereinigen. Allerdings gelang es Ozawa und seinen Demokraten nicht, die LDP als Regierungspartei abzulösen, zumal der Fraktionalismus und die Streitereien seiner heterogenen Partei noch ausgeprägter sind als die der LDP3. Um die politische Korruption zu bekämpfen, die wegen hoher Kosten der Wahlkreispflege eine ununterbrochene Serie von Skandalen erzeugte und das politische Leben Japans zu lähmen drohte, hatte man sich 1994 mühsam auf eine Wahlrechtsreform geeinigt. Nunmehr wurden 300 Abgeordnete nach englischem Vorbild in Einzelwahlkreisen direkt gewählt und 180 Abgeordnete auf 11 regionalen Parteilisten wie bei dem deutschen Verhältniswahlrecht gewählt. Dies sollte den korruptionsträchtigen Wettbewerb ideologisch gleichgesonnener Abgeordneter um die gleichen Wählergruppen in den bisherigen Mehrfachsitz-Wahlkreisen ausschalten. Diese Mehrfachwahlkreise wurden nunmehr in Einzelwahlkreise aufgeteilt. Abgeordnete treten in den Wahlkreisen an, in dem sie als Ortskaiser ihren angestammten örtlichen Schwerpunkt (jiban) haben. Im traditionellen ländlichen Raum, wo LDP Abgeordnete schon in der 2. und 3. Generation ihre Wahlkreispflege betrieben, funktioniert die Wiederwahl in aller Regel wunderbar, zumal sich ernsthafte Konkurrenten kaum blicken lassen4. Viel schwieriger allerdings ist es in Großstädten und in Ballungsräumen mit ihren wankelmütigen Wechselwählern, in denen mittlerweile die Mehrheit der Japaner wohnt und in denen die politische Konkurrenz zahlreich auftaucht. Hier bleibt die Wahlkreispflege so teuer und aufwendig wie je, zumal jetzt zwischen LDPlern und Demokraten oft ein Persönlichkeitswahlkampf nach amerikanischem Muster praktiziert wird. Um sich gegen unvorhersehbare Wählerströmungen abzusichern, müssen traditionelle Organisationen, die Blockstimmen liefern können, besonders umworben werden. Dazu zählen die Agrargenossenschaften, die Ärzte-, Zahnärzte- und Kaufleutevereinigungen, Nachbarschaftsgruppen (chonaikai), Rentnerklubs, Sportvereine, Feuerwehren, Industrie- und Handelskammern, Buddhistische Tempel usw. Alle erwarten und zeigen sich für 3

4

Patrick Köllner. Informelle Parteistrukturen und institutioneller Wandel: Japanische Erfahrungen nach den politischen Reformen des Jahres 1994. Politische Vierteljahresschrift 46, 2005, 39=61. Kwan Weng Kin “Land of the Rising Sons” Straits Times 9.11.2003 ; Verena Blechinger. Politische Korruption in Japan. Hamburg 1998. S. 101ff.


45

Spenden aller Art erkenntlich. Ins Geld geht auch die aussichtsreiche Platzierung auf den regionalen Parteilisten, bei denen Regional- und Lokalpolitiker mit ihren eigenen teueren Wiederwahlbedürfnissen umworben werden müssen. Auch erwarten sie von ihrem Abgeordneten in Tokyo Bauund andere Projekte für ihre Heimatdistrikte. In der Tat wird der Bezug auf frühere, aktuelle und künftige öffentlich finanzierte Wohltaten für den Wahlkreis von LDP-Abgeordneten als die effektivste Wahlwerbung angesehen. Programmatische Parolen und schöne Reden zu Frieden, Wohlstand und Gerechtigkeit, mit denen europäische Politiker ihre Wähler zu gewinnen suchen, gelten demgegenüber als wohlfeiles Gerede. Da könnte ja jeder kommen. Gerade in der abgelegenen wirtschaftlich benachteiligten Provinz sieht man in öffentlichen Projekten, auch jenen der offensichtlich sinnlosesten und überteuerten Art, einen gerechten Lastenausgleich, die von den arroganten Hauptstädtern und den reichen Großfirmen für das rechtschaffene Hinterland zu leisten ist. In der Leistung dieser Transfers haben LDP-Abgeordnete aufgrund ihrer jahrzehntelangen Regierungspraxis einen anerkannten Heimvorteil. Deshalb erhält die Partei in den Wahlkreisen stets bessere Ergebnisse als bei den Listenwahlen. Dank zersplitterter Oppositionsstimmen konnte die Partei bei den Wahlen 1996-2003 mit 39-41% der Stimmen in den Wahlkreisen 56-59% der Direktmandate erringen. Bei den Wahlen im September 2005 schließlich gewann die LDP mit 48% der dortigen Stimmen 73% der Direktmandate. Dank der Stärke der Wahlkreisorganisationen (koenkai) der LDP-Abgeordneten ist ein künftiger Machtverlust der Partei sehr unwahrscheinlich geworden. Die Wahlkreisorganisationen der Abgeordneten begrenzen auch die Einflussmacht der Parteiführung. Als Premier Koizumi 2005 37 LDP-Abgeordnete wegen ihrem Widerstand gegen die Postprivatisierung aus der Partei werfen ließ und gegen sie „Killer-Kandidaten“ in ihren Wahlkreisen aufstellte (einer davon war der später als Schwindler enttarnte InternetUnternehmer Takefumi Horie), gewannen die meisten Renegaten dank ihrer loyalen Wähler unschwer die Wiederwahl als Unabhängige5. Das Hauptinstrument der LDP für die Kontrolle der Ministerien ist das Zoku („Stamm“-) System. Es handelt sich dabei um altgediente, regelmäßig wiedergewählte und damit hochrangige Parlamentarier, die sich auf die Politik, die Projekte und die Personalia eines Ministeriums spezialisiert haben, auf dessen Entscheidungen sie als langjährige Fachausschussmit5

Asahi Shimbun 3.9.2005; Japan Times 7.9.2005.

46


glieder dann entsprechenden Einfluss ausüben. Sie mögen dort durchaus einmal Kurzzeit-Staatssekretär oder Minister gewesen sein, haben aber oft mehr Einflussmacht als der amtierende Minister, der wegen seiner kurzen Amtsdauer in Folge der alle zehn Monate stattfindenden Kabinettsumbildungen kaum alle Agenden und personalpolitischen Zusammenhänge zu überblicken vermag. Denn auch in der Politik gilt das Senioritätsprinzip. Nach 5-7 Wiederwahlen winkt ein Staatssekretärsposten, nach 9 bis 10 Wahlerfolgen ein Ministeramt, dessen Wichtigkeit weniger vom Fachwissen als von der Stellung in der jeweiligen Fraktion abhängt. Damit möglichst jeder LDP-Parlamentarier „Minister a.D.“ auf seine Visitenkarte drucken kann, ist die Amtszeit in aller Regel begrenzt. Politischer Einfluss wird deshalb eher informell durch die zoku, die sich im jeweiligen parlamentarischen Fachausschuss tummeln, ausgeübt. Anerkannte Zoku-Mitglieder sind bekannt. Sie werden von interessierten Geschäftskreisen für Projektgenehmigungen, Gesetzesentwürfe, Verwaltungsverordnungen, Auftragserteilungen, Subventionen und regulative Protektion intensiv lobbyiert. Ihr zielführendes Engagement wird durchaus großzügig entlohnt. Karriereorientierte höhere Ministerialbeamte sind gut beraten, den Wünschen von Zoku-Mitgliedern möglichst zügig zu entsprechen. Denn diese reden seit den 70er Jahren immer nachdrücklicher auch bei Personalentscheidungen mit, vor allem dann, wenn ab dem 50. Lebensjahr sich bei jedem Spitzenbeamten entscheidet, ob er weiter befördert oder zur alsbaldigen Pensionierung auf einen Seitenposten abgeschoben wird. Traditionell waren die Zoku-Stammespolitiker besonders stark gegenüber allgemein als zweitrangig angesehenen Ministerien wie Bau, Transport, Landwirtschaft, Gesundheit oder Arbeit, die viel Geld zu verteilen oder einen großen regulativen Ermessensspielraum hatten. Mittlerweile hat das Zoku-System auch die Eliteministerien für Finanzen, Industrie und Handel und für Äußeres kolonisiert6. So ermunterte Muneo Suzuki, ein Führer des zoku für Außenpolitik, die Beamten „seines“ Außenministeriums zur Disloyalität gegenüber seiner Intimfeindin, der damals amtierenden Außenministerin Makiko Tanaka. Nach etlichen gezielten Indiskretionen über ihre exzentrische Amtsführung musste sie im Januar 2002 gehen. Suzuki selbst stolperte dann über auf seine Veranlassung hin getürkten Ausschreibungen, den Missbrauch von Entwicklungshilfegeldern, und landete wegen der Annahme eines vergleichsweisen Taschengeldes von 5 Mio Yen (€ 35.000) für eine Inter-

6



47

vention bei der Forstagentur wegen Abgeordnetenbestechung für 2 Jahre im Gefängnis7. Bis zu seiner Verhaftung 1993 war Shin Kanemaru als graue Eminenz und Hauptfinanzier der Tanaka/Takeshita-Fraktion der unbestrittene Chef des zoku des Bauministeriums. Er erhielt regelmäßig eine Provision von 13% für alle öffentlichen Bauaufträge, die an die vier größten Baukonzerne Obayashi, Kajima, Taisei und Shimizu nach routinemäßig abgesprochenen Ausschreibungsofferten (dango) vergeben wurden8. Das Bezirksgericht Tokyo stellte unlängst fest, dass auch nach dem Abtritt und Tod Kanemarus das Dango-System getürkter Ausschreibungen als gängige Praxis in der öffentlich finanzierten Bauwirtschaft fortgesetzt wird9. Premier Junichi Koizumi (2001-6) gehörte stets zu einer mit der Tanaka/Takeshita/Kanemaru/Ozawa verfeindeten Fraktion, die von nationalkonservativ geneigten Führern wie Fukuda, Abe und Mitsuzuka geleitet wurde. Von der Bauindustrie bekamen sie wesentlich weniger Geld. Koizumi hatte früher zum zoku des Finanzministeriums gezählt und Bankeninteressen vertreten. Dies erklärt seine Priorität der Postprivatisierung mit ihrer riesigen Postsparkasse und angeschlossenen Versicherung, deren Mittel in Höhe von insgesamt 3200 Milliarden US-Dollar in einem unkontrollierten Parallelhaushalt wiederum der Bauwirtschaft und Koizumis politischen Feinden zugute kamen und den privaten Banken als steuerbegünstigte unlautere Konkurrenz ein Dorn im Auge war10. Die Strukturkrise Japans hinterließ unübersehbare Spuren in der Organisation, der Amtsführung und dem Selbstverständnis der japanischen Ministerien. Ebenso wie sie den Ruhm für Japans Aufstieg dank ihrer vorausschauenden Industriepolitiken in Anspruch nahmen, so wurden sie jetzt für ihr Scheitern, die Wirtschaft mit einer Überdosis keynesianischer Ausgabenprogramme wieder in Fahrt zu bringen, als Versager gescholten. Ein Endlosserie politischer und Finanzskandale, die nicht nur die üblichen Verdächtigen, die von LDP-Politikern kolonisierten ausgabenträchtigen Bau- und Transportministerien, sondern auch die elitären MOF, MITI und MFA heimsuchten, erschütterte ihr Ansehen und ihre 7

Kwan Wei Kin „Disgraced Suzuki on the brink of arrest“ Straits Times 18.6.2002; Kyodo 8.11.2004.

8

Financial Times 12.10.1993, 12.3.1994, 29.3.1996; Newsweek 5.4.1993.

9

Financial Times 16.7.2002. Sebastian Moffett „Party politics“ Far Eastern Economic Review 20.11.2003 ; Asia Times on-line 12.8.2005 ; Financial Times 15.11.2003.

10

48


Legitimität. LDP-Politiker konnten deshalb – vor allem im Wahlkampf von 1996 – ihr Politikversagen elegant auf die Ministerialbürokratie abwälzen11 und überboten sich gegenseitig mit Vorschlägen zu Verwaltungsreformen mit umverteilten Kompetenzen und reduzierter Autonomie. Am Ende verlor das Finanzministerium seine bis dahin eher mangelhaft ausgeführte Bankenaufsicht an eine neue Finanzdienstleistungsagentur (FSA). Sechs Ministerien und einige Agenturen wurden im Jahr 2000 zu drei Ministerien verschmolzen. Sie wurden zu Ministerien für: Gesundheit, Arbeit und Wohlfahrt (MHLW), Land, Infrastruktur und Transport (MLIT); und: Inneres und Kommunikation (MIC). Die Planungs- und Koordinationsfunktionen des Amtes des Premierministers (PMO) wurden gestärkt, und einige Umbenennungen vorgenommen. Zum Beispiel wurde das MITI auf Englisch zum Wirtschaftsministerium METI („Ministry of Economics, Trade and Industry“). Auch wurden einige ausführenden Aufgaben der regionalen Ministerienbüros an die Verwaltungen der Präfekturen und Gemeinden delegiert, ohne dass dies jedoch eine echte Dezentralisierung darstellte12. Es gab unter den Ministerien Gewinner und Verlierer der Verwaltungsreform. Wegen einiger Deregulierungen und dem Verlust tausender Planstellen in den Managementfunktionen von 90 fusionierten, privatisierten oder abgewickelten ministeriumsnahen öffentlichen Firmen, entfielen lukrative Karriereoptionen. Das gesunkene öffentliche Ansehen der Ministerien reduzierte ihre traditionelle Attraktivität für die Rekrutierung der besten Absolventen der angesehensten Hochschulen, etwa der elitären Jurafakultät der Staatlichen Universität Tokyo. Auch haben die noch rüstigen Pensionäre13 der Ministerien vermehrte Schwierigkeiten adäquate Positionen zu finden, die ihnen als amakudari („vom Himmel herabsteigende“) Spitzenbeamte vordem stets in Unternehmen und Verbänden, die im Naheverhältnis zum bisherigen Ministerium und ihrer vormaligen Tätigkeit standen, angeboten worden waren.

11

12

13

Uwe Schmidt „Mit aller Macht gegen Japans Bürokraten“ Frankfurter Allgemeine 9.10.1996. Jiro Yamaguchi „Result of Unfinished Reforms“ Friederike Bosse und Patrick Köllner (Hg.) Reformen in Japan. Hamburg. 2001, 71-87. S. 71. 32.000 höhere Ministerialbeamte werden alljährlich Mitte 50 pensioniert. Ihre knapp bemessene Pension erhalten sie erst ab 60, sie sind also weiter auf Erwerbstätigkeit angewiesen; siehe: Taro Yayama. The present state of amakudari in Japan. Asia 21. Juli 1999, 46-7.


49

Die Liste von publik gewordenem Verwaltungsversagen ist lang, vor allem seit die öffentliche Hand ab 1992 mit massiven Schulden umfangreiche Infrastrukturprogramme auflegte, für die eigentlich keine Nachfrage bestand. Diese reichen von leeren, voll erschlossenen Industrieparks, neuen Fischereihäfen in von Fischern und Fischen verlassenen Küstenorten, und unbenutzten Flughäfen bis zu Autobahnen, Tunneln und Brücken von Nirgendwo nach Nirgendwo. Bei allen Notfällen schien der langwierige Bürokratismus zu versagen: Rettungs- und Bergungsdienste setzten bei dem Erdbeben von Kobe 1995 mit fataler Verspätung ein. Bei der wissentlichen Verbreitung von mit AIDS verseuchten Blutkonserven schritt das Gesundheitsministerium nicht ein. Nuklearunfälle im Kernkraftwerk Tokaimura wurden vertuscht. Frustrierte Spitzenbeamte schrieben Bestseller über die Inkompetenz, den Bürokratismus und den Mangel an Professionalität ihrer Ministerien14, die als ein Ergebnis stumpf gewordener politischer Instrumente und demotivierender politischer Dauerinterventionen durch die Zoku-Politiker erschienen. Indikativ für den sich verbreitenden Zynismus war die fast universelle Annahme von Einladungen der Spitzenbeamten zum Nachtleben, von Golfklubmitgliedschaften, Auslandsreisen, Sportwagen und Bargeld von Seiten interessierter Geschäftskreise. So wurde die Bankenaufsicht des MoF regelmäßig in Luxusrestaurants (ryotei) von den zu kontrollierenden Finanzinstituten bewirtet. Das Ergebnis der Prüfungen fiel entsprechend aus. Die für die Kontrolle der Mineralölmärkte zuständigen MITI-Beamten wurden von Ölhändlern ebenso ausgehalten15. Die Mittel der Entwicklungshilfe schließlich wurden im Außenministerium zur Entwicklung des eigenen Vergnügens – für Freundinnen, Reitstunden, Privatreisen nach Übersee und Shopping im Mitsukoshi-Kaufhaus – verwendet16, mutmaßlich im sicheren Wissen, dass das Geld in Afrika und Lateinamerika ohnehin verschwendet werden würde. Mittlerweile mag das Arbeitsleben in den grauen Großraumbüros der ministeriellen Betonbauten von Kasumigaseki freudloser und nüchterner geworden sein. Sicher aber ist das weitgehende Ende der AmakudariPraxis für die Privatwirtschaft kein großer Verlust an unternehmerischen Talenten. Die früher massenhafte Platzierung von pensionierten Beamten des Finanzministerium und der Bank von Japan in Banken und Finanzinstitutionen aller Art hatte nachweislich nicht die Qualität ihrer Kreditpolitik 14

15 16

Naoto Amaki. Saraba Gaimusho. Tokyo 2004; Masao Miyamoto. Straightjacket Society. Tokyo 1995. Financial Times 28.12.1996. Financial Times 27.1.2001 und 1.2.2002.

50


erhöht. Im Gegenteil, durch das personelle Naheverhältnis zu den Aufsichtbehörden wussten die Banken um die Ausschaltung effektiver Kontrollen17 und wiegten sich in dem fatalen – leider nicht ungegründeten – Glauben, wenn Dinge schiefgehen würden, würden das so eng befreundete mächtige Finanzministerium und die Zentralbank als Nothelfer schon mit Finanzspritzen und Umschuldungen aushelfen18. Diese edle Freundschaft kostete, wie erwähnt, den japanischen Steuerzahler 530 Milliarden USDollar. Was bleibt also nach der Verwaltungsreform und den vielgepriesenen Deregulierungen an Verwaltungseinfluss auf die Wirtschaft? Bekanntlich war Japans Modernisierung unter dem Meiji-Kaiser, die Kriegswirtschaft und die Nachkriegsentwicklung unter staatlicher Anleitung und Protektion durchgeführt worden. Die Spekulationsblasen der 20er und 80er Jahre hatte die Privatwirtschaft in Eigenregie verbrochen. Im Zweifelsfall wird deshalb in Japan den Anweisungen und Prognosen gut informierter, intelligenter und im Idealfall auch unparteiischer Verwaltungsstäbe in den Eliteministerien immer noch mehr Vertrauen entgegengebracht als den aktuellen wechselhaften Marktsignalen. So wird die einzigartige Praxis informeller Verwaltungsanweisungen (gyosei shido) an die Wirtschaft in vielen angeblich deregulierten Sektoren weiter mit dem Anspruch auf Gehorsam durchgeführt und durchgesetzt19. Der staatliche Einfluss ist besonders stark im Transportwesen, in der Mineralölwirtschaft, der Landwirtschaft und Nahrungsmittelverarbeitung, der Finanz- und Versicherungswirtschaft, der Bauwirtschaft, der medizinischen Versorgung und der Arzneimittelherstellung. Von staatlichen Einflüssen weitgehend befreit haben sich die hochprofitablen Firmen der Exportwirtschaft, die den Großteil ihrer Umsätze im Ausland erzielen und dort auch produzieren: Toyota, Honda, Matsushita, Sony, Canon, Hitachi, Kyocera etc. Sie werden diese Tatsache jedoch taktvollerweise den Ministerien nicht lauthals verkünden, sondern weiterhin brav ihre verschiedenen Beratungsausschüsse (shingi kai) mit Rat und Tat unterstützen. Selbstverständlich haben sich die industriepolitischen 17

18

19

Wolter Hassink und Adrian van Rixtel „Monitoring the Monitors. Amakudari and the ex-post monitoring of the private banks” CEPR Discussion Paper 1785, Januar 1998. Jörg Mahlich. „Neue Entwicklungen in den Banken-Firmenbeziehungen“ in: Manfred Pohl/Iris Wieczorek (Hg.) Japan 2004, Politik und Wirtschaft. Hamburg 2004, 243-64. S. 255. Zum rechtlichen Hintergrund jener administrative guidance siehe: Wolfgang Pape. Gyoseishido und das Anti-Monopol Gesetz. Köln 1980.


51

Instrumente gewandelt. Längst teilen die Ministerien nicht mehr wie noch in den 60er Jahren Kredite und Devisen nach den vorhersehbaren Exportleistungen zu. Doch winken weiterhin staatliche Aufträge für die Bau- und Rüstungswirtschaft, Forschungsförderungen von der Tiefseeexploration bis zur Satellitentechnik, Entwicklungshilfemittel zu Nutz und Frommen der Generalhandelshäuser, regulativer Schutz gegen allzu viel Wettbewerb im Inneren wie von Außen, administrative Notbremsen gegen feindliche Übernahmen und unerwünschte Auslandsinvestitionen sowie last but not least der Einsatz von Steuergeldern bei der Rettung der Finanzwirtschaft und leichtsinniger Großspekulanten. Schließlich gibt es als ultima ratio bei hartnäckiger Unbotmäßigkeit von Firmen auch immer noch den Lizenzentzug und die Steuerpolizei. Als der Mineralölsektor 1999 dereguliert werden sollte, organisierte das Wirtschaftsministerium (MITI) noch die Konsolidierung der Branche unter Führung von Nippon Mitsubishi Oil20. Seit den Tagen von Premier Nakasone (1982-87) ist Deregulierung ein Evergreen in allen Regierungsprogrammen. Die Ministerialbürokratie hat seither mit ihrer politischen Herrschaft, den zoku, eine unbestreitbare Meisterschaft in der Erfindung von Deregulierungen entwickelt, die durch die Hintertür neue Regeln und Ermessensentscheidungen wieder einführen. So erhalten beide ihren politischen Einfluss und ihre administrative Ermessensmacht und die geschützten Wirtschaftssektoren ihre protektionsbedingtes Extra-Einkommen21. Zur Not spielt die Bürokratie schlicht auf Zeit. Dies gelingt selbst bei so hochpolitisierten Themen wie der Postprivatisierung. Obwohl sie seit den Wahlen vom September 2005 mit Koizumis Erdrutschsieg beschlossene Sache ist, findet sie erst im Jahre 2017 statt. Bis dahin kann das neue Innenministerium (MIC) nach Gutdünken über die Postguthaben verfügen – etwa im Ermessen, welche bedrängten regionalen und lokalen Haushalte durch Kreditspritzen gerettet werden sollen, und welche nicht. Nach der Verwaltungsreform werden 80% der öffentlichen Ausgabenprogramme im Infrastrukturministerium (MLIT) getroffen22: Auch dies ist eine gewaltige neue Konzentration von Verwaltungsmacht. 20

Alexandra Harney und Michiyo Nakamoto „MITI: Protector turned facilitator“ Financial Times Survey: Foreign Investment in Japan 19.10.1999. S. ii.

21

Aurelia George Mulgan „The Politics of Deregulation and Japanese Agriculture“ in: T.J. Pempel u.a. (Hg.). The Politics of Economic Reform in Japan. Canberra 1997. Andreas Gandow „Japan drängt die Bürokratie nur halbherzig zurück“ Handelsblatt 5.1.2001.

22

52


Zur neuen ökonomischen Rolle der japanischen Ministerien kann man Peter Drucker nur zustimmen: „Eliten können sich allein deshalb an der Macht halten, weil kein Ersatz in Sicht ist. Bis es eine solche Alternative gibt … wird die herrschende Elite weitermachen, sogar dann, wenn sie völlig diskreditiert und dysfunktional ist. Ein Ersatz ist in Japan nicht in Sicht … Bis auf weiteres ist die Bürokratie, und mag sie auch noch so diskreditiert sein, die einzige Gruppe, die diese Rolle ausfüllen kann“23. So bleiben in Summe am etwas rostig gewordenen eisernen Dreieck die Grundgleichungen: Die Finanzierung der LDP (und in wesentlich geringerem Maß der Demokraten (DPJ)), ihrer Fraktionen und Wahlkreisorganisationen durch die von den keiretsu organisierten Hochwirtschaft (zaikai); die fortgesetzten vielfältigen Wirtschaftsinterventionen der Ministerialbürokratie und schließlich: die wachsende politische Dominanz der Ministerien durch die führenden Politikspezialisten (zoku) der LDP-Fraktionen. In der Tat gibt es keine Alternativen: Linke Parteien hatten auf die Wirtschaftskrise keine Antwort. Sozialisten und Kommunisten sind seit 1996 nur noch als Splitterparteien parlamentarisch präsent. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad ist auf unter 20% gerutscht. Die Jugend amüsiert sich mit apolitischen Zeitvertreiben. Eine administrative Dezentralisierung, die die wirtschaftlichen Initiativen der Regionen hätte wecken können, wurde nie ernsthaft unternommen. Trotz einer der größten Kapitalvernichtungen der Weltwirtschaftsgeschichte blieb das Geld und der politische Einfluss der alten Exportwirtschaft. Die jungen Sektoren der Finanz- und Internetdienstleistungen wurden von den Märkten abgestraft. Die Japan-AG ist also weiter im Geschäft und es ist unwahrscheinlich, dass sich daran in den nächsten Jahrzehnten allzu viel ändern dürfte.

23

Peter F. Drucker „In Defense of Japanese Bureaucracy“ Foreign Affairs 77,5, 1998, 68-80. S. 74 (meine Übersetzung).

5

Sozialbeziehungen in der Wirtschaft: Gewerkschaften, Frauenarbeit, Demographie

Von den 60er bis in die 90er Jahre hielten sich mehr als 90% der Japaner für zur Mittelschicht zugehörig. Die radikale Landreform und Enteignung der großen Zaibatsu-Familien durch die Amerikaner, hohe Erbschaftssteuern und eine starke Progressivität der Einkommenssteuern schuf bis Mitte der 80er Jahre eine Vermögensverteilung, die nahezu skandinavische Dimensionen der Gleichheit aufwies. Auch die während der Spekulationsphase von 1985-92 durch Aktien- und grosstädtischen Immobilienbesitz geschaffenen eklatanten Disparitäten wurden seither wieder teilweise eingeebnet. Innerhalb der Betriebe beträgt die Disparität zwischen Einstiegsund Vorstandsgehältern gerade einmal 1:11 – ein gewaltiger Unterschied zu dem in den USA praktizierten Usancen, Unsitten, die leider auch mittlerweile bei manchen deutschen Konzernen um sich greifen. In Japan wäre der Gedanke nicht vermittelbar, ein Vorstandssprecher leiste mehr als das 500fache eines Schalterbediensteten oder Kreditsachbearbeiters und müsse das Entsprechende verdienen, wie dies z.B. bei der Deutschen Bank seit einiger Zeit praktiziert wird. Frugale, arbeitsorientierte Lebensstile und meritokratische, bildungsgangorientierte Lebensentwürfe finden weite gesellschaftliche Akzeptanz und Umsetzung mit dem salaryman, dem fest angestellten Gehaltsempfänger als erstrebenswerter Durchschnittsnorm. Proletarische, kleinbäuerliche, gegenkulturelle oder elitäre Gegenentwürfe existieren durchaus, finden auch genügend Publizität, bleiben jedoch absolute Minderheitenprogramme. Gesellschaftliche Normen in Japan entmutigen abweichendes Verhalten ohnehin. Reichtum (oder offene Armut) wird deshalb nur selten zur Schau gestellt. Die alten Familien wissen dies ohnehin. Die Neureichen lernen es spätestens in der dritten Generation. Weitgehend gemeinsame Lebensentwürfe, die für alle gleich schweren Zulassungsprüfungen in die besseren Mittel-, Oberschulen, Universitäten, Ministerien und Großbetriebe, dienen offenkundig dem nationalen Zusammenhalt und dem sozialen Frieden. Alle Japaner hatten die gleichen Chancen, jeder geistig und körperlich gesunde junge Mann die zumindest theoretische Option einer Spitzenkarriere. Wer sie nicht wahrnahm, muss persönliche Ursachenforschung treiben, kaum nach widrigen sozialen Verhältnissen suchen. Zweifellos gibt es in

54

Gewerkschaften, Frauenarbeit, Demographie

Japan Berufsgruppen, die weitgehend vererbt werden: traditionelle Künste zählen dazu, wie das Amt des Tempelpriesters, das Ikebana-Blumenstecken oder die Kabuki-Schauspielerei, auch Arztpraxen, LDP-Parlamentssitze, mittelständische Unternehmen, selbst Todai-Professuren werden gern vererbt (oft an den Schwiegersohn, der zuvor jahrzehntelang als Assistent diente und die Tochter seines Profs heiratete). Dies sind jedoch eher die spektakulären Ausnahmen von der meritokratischen Regel. Schon in den 80er Jahren war der Gini-Koeffizient, der soziale Ungleichheit misst, durch die Spekulationsgewinne der Aktien- und Immobilienbesitzer auf 0,4, auf den Wert der USA geklettert. Dies ist der Punkt, bei dem soziale Ungleichheit für alle sichtbar wird. Er hatte damit die einstens egalitäre Nachkriegstradition Japans hinter sich gelassen. Die sozialen Schichtungsvorstellungen haben sich dann mit der Krise von 1992-2004 auch im öffentlichen Bewusstsein gewandelt. So erklärten sich bei einer Nikkei-Umfrage Anfang 2000 nur noch 54% der Mittelschicht und schon 37% der Unterschicht zugehörig1. Die Krise hatte natürlich zunächst einmal die Schicht der neureichen Spekulanten, die Bauwirtschaft und die Banken hart getroffen. Doch wurden die wesentlichen Kosten der Krisenbewältigung der Bevölkerung – und durch die massive öffentliche Verschuldung auch der nächsten Generation – aufgelastet. Die Sparguthaben wurden mehr als ein Jahrzehnt lang nicht verzinst. Die Reallöhne wurden durch reduzierte Bonuszahlungen, unbezahlte Überstunden, Beförderungssperren, Versetzungen in Tochterbetriebe und Teilzeitjobs drastisch vermindert2. Die ohnehin knapp bemessenen staatlichen Renten wurden um 15% gekürzt3 und die Mehrwertsteuer erhöht. Die Steuergelder wurden nicht etwa zur Erhöhung der städtischen Lebensqualität oder für verbesserte staatliche Dienstleistungen ausgegeben sondern, wie erwähnt, in einer Umverteilung von unten nach oben zur Rehabilitierung der Banken und zur Sanierung der Bauwirtschaft aus ihren selbstverschuldeten Pleiten. Die Krise traf aber auch direkt die Mittelschichten. Wer etwa in den 80er Jahren den japanischen Traum vom Eigenheim, ein kleines Vorstadthäuschen, für durchaus übliche 3 Millionen Euro erwarb, sah sich in das Korsett eines Hypothekenkredits mit 25-30jähriger Laufzeit eingezwängt, während der Wert seines Hauses auf ein Drittel fiel und sein Gehalt zusehends schrumpfte. Ist dann der Kredit jener Lebensinvestition endlich 1 2 3

Financial Times 14.3.2006. Financial Times 10.11.2004. Frankfurter Allgemeine 14.3.2005.


55

mühsam getilgt, ist das aus Holzfertigteilen gezimmerte Eigenheim ohnehin am Ende seiner geplanten Lebensdauer und abbruchreif. Für die neue Großgruppe der Krisenverlierer erfanden Soziologen den Terminus karyu shakei (Unterschichtengesellschaft). Sie besteht aus jenen 4% Arbeitslosen, 15% geringfügig Beschäftigten, darunter die 5 Millionen freeter als Teil jener 32% Teilzeitarbeiter. Es sind auch jene 25% der Japaner, die keine Ersparnisse haben. Von 220 Millionen Kreditkarten im Umlauf sind 15 Millionen verschuldet, 10% davon in problematischem Umfang. Für deren Besitzer gibt es nur noch die Umschuldung über Kredithaie (sarakin), die zu 2% Kapital aufnehmen und zu 25% Sollzinsen verleihen4. Täglich gibt es deshalb im Schnitt 19 Selbstmorde oder Fälle von Zeitgenossen, die einfach spurlos verschwinden. Die Zahl der Privatkonkurse beträgt jährlich 160.000. Japan ist kein Sozialstaat. Die öffentlichen Defizite begünstigen wie erwähnt die Bauwirtschaft und die Banken, nicht wie in Deutschland die Sozialstaatsbürokratie und ihre Klientelen. So gibt es in Japan 13 Millionen Menschen, die ernsthafte soziale Probleme haben: 1,2 Millionen pflegebedürftige Alte, 4,4 Millionen Behinderte, 5 Millionen Alleinerzieherfamilien mit ihren Kindern, und 500.000, die an Tuberkulose und ansteckenden Krankheiten leiden. Vielleicht am folgenreichsten war der „Tod des Salaryman“ als gesellschaftliches Leitbild. Vormals auf dem Ehrenplatz der Nation als selbstloser Modellangestellter der Japan AG sah man in ihm nach der Krise ein Symbol massenhaft trottelhafter Mittelmäßigkeit5. Im Gegensatz zum hochproduktiven Fabrikarbeiter wurde der Büroangestellte als ein nicht länger vermittelbarer Generalist zum entbehrlichen Kostenfaktor und zur unproduktiven Restrukturierungsbremse6, in den Augen der Öffentlichkeit und der Jugend eine traurige, oft selbstmitleidige, gescheiterte Existenz. Die Erosion jenes sozialen Leitbildes konnte nicht ohne Folgen bei dem materiell sorgenfrei aufwachsenden, von seinen Müttern umsorgten und verwöhnten Nachwuchs bleiben. Der augenscheinliche Eindruck trügt nicht. Seit Jahren schon belegen Lebensstil- und Attitüdenstudien7, dass die unter

4

The Straits Times 25.3.2002.

5

„Death of a Salaryman“ Financial Times 12.11.1998.

6

The Economist 20.11.1999. „Japanese sararimen at the crossroads“ The Economist 2.5.1992; Ana Goy Yamamoto „Japanese Youth Consumption“ Asia Europe Journal 2, 2004, 271-82.

7

56


30jährigen (new breed) der reglementierten Arbeit in Großbetrieben wenig abgewinnen und sich eher für ihren Zeitvertreib engagieren. Knapp zehn Millionen Japaner sind derzeit noch gewerkschaftlich organisiert. Dies entspricht einem Organisationsgrad von 19,6% (2003)8, Tendenz weiter fallend. 1993 waren es noch 24% und 1983 30% gewesen. Der Niedergang der großindustriellen Beschäftigung, das Aufkommen neuer Kleinbetriebe im Dienstleistungssektor und massenhafte Teilzeitjobs sind strukturelle Ursachen. Die weitverbreitete Unzufriedenheit über die Gewerkschaftspolitik kommt dazu, die sich stets zu Lohnzurückhaltungen gezwungen sahen, während die Firmen die Unternehmensgewinne in Überkapazitäten und Spekulationsobjekten versanken9. Etwa 8 Millionen sind Mitglieder von Betriebsgewerkschaften, die in dem Dachverband Rengo, einer Art DGB/ÖGB föderiert sind. Rengo entstand im November 1989 als Fusion der linken Sohyo, dem Zusammenschluss von Gewerkschaften des öffentlichen Dienstes, Lehrern, Beamten und städtischen Arbeitern, und von Domei, der mitte-rechts gewirkten Föderation von Industriegewerkschaften. Kommunistische und linkssozialistische Gewerkschaften mit insgesamt 1,7 Millionen Mitgliedern weigerten sich, Rengo beizutreten. Die mächtige Lehrergewerkschaft Nikkyoso, die einst 80% der Schul- und Gymnasiallehrer organisiert hatte, spaltete sich und gab seither ihren fünfzigjährigen Konfrontationskurs gegen das „rechte“ Unterrichtsministerium auf10. Rengo selbst vertritt hauptsächlich Themen der sozialen, gesundheitlichen und Alterssicherung und der rechtlichen Gleichstellung. Während der alljährlichen Lohnrunden (shunto – „Frühjahrsoffensive“) empfiehlt Rengo gewisse, meist recht zurückhaltende Lohnerhöhungen oder Arbeitszeitkürzungen. Sektor- und Betriebsgewerkschaften steht es dann aber frei, ob sie sich an diese Orientierungen halten, oder nicht. Da Rengo politisch zwischen der Unterstützung der Demokraten und Sozialisten schwankt und als Föderation auf den Konsens ihrer Mitgliedsgewerkschaften angewiesen ist, bleibt sie als Folge der ausbleibenden Übereinstimmung meist parteipolitisch neutral. Für die Sozialisten war dies fatal. Für sie fiel mit der faktischen Neutralisierung ihres einstigen gewerkschaftlichen Standbeins Sohyo ihre organisatorische Stütze für die Wahlkreisarbeit und die Wahlkämpfe weg. So zerfiel die vor einem Jahrzehnt noch stärkste Oppositionspartei SPJ nach 1996 zu einer Splittergruppierung. 8

9 10

Japan Institute for Labour Policy and Training. The Labour Situation in Japan and Analysis 2004/5. Tokyo 2005. S. 58. Financial Times 31.3.1994. Labour Management Relations 34, 10. 1.10.1995.


57

Instruktiv für den Werdegang der Gewerkschaftsbewegung ist die Geschichte der Betriebsgewerkschaft von NKK, einem der größten Stahlkonzerne Japans11. Nach der Enteignung des Asano Zaibatsu übernahm Ende 1945 die Gewerkschaft die Produktion in Kawasaki, die die US-Brandbomben überlebt hatte. Der Absatz und die Entlohnung erfolgte durch Tauschwirtschaft. Nach der Einführung eines professionelleren Managements wurden nach zwei Streiks die Mitbestimmungsrechte bei den Arbeitsabläufen 1948 durch Arbeiterausschüsse institutionalisiert. Um längere Arbeitskämpfe zu vermeiden, führte das NKK-Management in der Folge systematisch den damals von US Industriesoziologen propagierten Human-Relations-Ansatz durch: lebenslange Anstellungen mit betriebsinternen Arbeitsplatzwechseln (job rotation), Qualitätsmanagement, Senioritäts- und leistungsorientierte Entlohnungen und die Abschaffung der Statusunterschiede zwischen Arbeitern und Angestellten. Alles Dinge, die heute als traditionelles japanisches Management angesehen werden. Die Aufträge des Koreakriegbooms und die Industriepolitik des MITI erhöhten die Umsätze und die Gewinne der Stahlindustrie. Dies erlaubte vermehrt Neueinstellungen und zusätzliche Karrierechancen in neuen und ausgeweiteten Geschäftszweigen. Die großen Stahlstreiks von 1957 und 1959, die nur geringe Lohnsteigerungen brachten, waren die letzten Zuckungen der Militanz der Industriegewerkschaften, deren Mitglieder immer mehr Mittelschichtenwerte und -lebensstile übernahmen. NKK begann seinen Mitarbeitern vermehrt Freizeitangebote in Form von Zirkeln für Sport und Kultur und für die Ehefrauen Kurse für wissenschaftliche Haushaltsführung anzubieten, deren Teilnahme nahezu obligatorisch war. An den Arbeitsplätzen wurden in den 60er Jahren die Überwachung und der Produktivitätsdruck erhöht und die Arbeitszeiten ausgeweitet. Die betriebliche Gewerkschaftsorganisation wurde mit Unterstützung der Firmenleitung graduell von „informellen Gruppen“ übernommen, die die harmonische Zusammenarbeit zum Unternehmenswohl propagierten. Die Gewerkschaftsleitungen selbst verbürokratisierten. Ihre Chefs gefielen sich als autokratische Bosse. Ab Ende der 60er Jahre war die Führung des Dachverbandes der Stahlarbeiter, Tekko Roren, von eher rechten Fraktionen übernommen worden. Sie stellten nur noch Lohnforderungen, die von der Regierung empfohlen wurden. Die jährliche shunto wurde zum inhaltsleeren Ritual, bei der Parolen skandiert wurden. Während in den 70er Jahren noch Hunderttausende von Arbeitnehmern (freilich eher sym11

Andrew Gordon. The Wages of Affluence. Labour and Management in Postwar Japan. Cambridge, Mass. 1999.

58


bolische) Kurzstreiks veranstalteten, die zumindest in Japan Nachrichtenwert hatten, so ist die Teilnehmerzahl jetzt auf bestenfalls 50.000 gesunken. Wenn Arbeitsplätze modernisiert, Arbeitsunfälle vermindert und die Arbeitszeit geringfügig reduziert wurden, hatte dies mit Gewerkschaftsaktivitäten wenig zu tun, die sich eher darauf beschränkten, bei Rationalisierungsmaßnahmen bremsend zu wirken. Schließlich wurde die Firmenleitung selbst besorgt, dass sie ihre Gewerkschaften so gezähmt hatten, dass die meisten Belegschaften sie in Umfragen für völlig nutzlos erklärten. Denn immerhin hatten sie in der Vergangenheit potentielle Unzufriedenheit und Kritik kanalisieren und in Kooperation mit dem Management Abhilfe leisten können. Obwohl die Mitgliedschaft in der Betriebsgewerkschaft mit dem Arbeitsantritt in den Großbetrieben weiterhin quasi automatisch erfolgt, würde ihr faktischer Abtritt vom realen Arbeitsleben der Mitarbeiter den Konsensmechanismus der Unternehmen gefährden. Die internationalen Prämissen der Betriebsgewerkschaften japanischer Unternehmen, die mittlerweile weltweit produzieren und Millionen von Arbeitnehmern im Ausland beschäftigen, lassen sich mit dem schlichten Grundsatz zusammenfassen, dass sie alles gutheißen, was ihrer Firma, ihren Exporten und der japanischen Wirtschaft nützt. Hatte sich die Sohyo noch völlig unkritisch mit den staatskommunistischen Scheingewerkschaften der WFTU getummelt und verbrüdert, so befreundete sich Rengo in Absprache mit dem Arbeitsministerium mit den meist autoritär und staatsnah geführten Gewerkschaften Ostasiens12. Mit den Mitteln der japanischen Entwicklungshilfe gelingt es ihr, eine Führungsrolle in der asiatischen Gewerkschaftsbewegung auszuüben. Sie leistet dort aber – im Gegensatz etwa zur Friedrich Ebert Stiftung – sehr wenig Aufbauhilfen. Sie propagiert stattdessen Japans paternalistischen und hierarchischen Ansatz in den Arbeitsbeziehungen als Modell für die nationale Entwicklung. Mit den oft widrigen lokalen Arbeitsbedingungen in japanischen multinationalen Konzernen, die in Asien wenig Arbeitsplatzsicherheit, oft harte Arbeitsbedingungen und keine sonderliche Gewerkschaftsfreundlichkeit bieten, setzt man sich nicht auseinander. Die Arbeitsbedingungen in Japan selbst haben sich seit der Krise von 1992 nicht wesentlich verbessert. Die Jahresarbeitszeit liegt weiter bei 2100 Stunden. Dies entspricht 43 Wochenarbeitsstunden. Die meisten Arbeitnehmer behandeln ihren Jahresurlaub, von ein paar Tagen um nationale Feiertage (Neujahr und die erste Maiwoche) abgesehen, meist als 12

Hugh Williamson. Coping with the Miracle. Japan’s Unions explore new international Relations. Boulder, Colorado 1994. S. 18ff.


59

Reserve für Krankheitsfälle und private Notfälle. Die Fünftagewoche ist außerhalb des öffentlichen Dienstes weiterhin eher die Ausnahme als die Regel. Überlange Arbeitszeiten und selten genommene Urlaube gelten als Hauptursache des plötzlichen Todes am Arbeitsplatzes (kuroshi), ein in Deutschland kaum mögliches Ableben, das jedoch in Japan zu stark publizierten Abhilfen geführt hat, etwa Abteilungsleiter disziplinarisch zu belangen, wenn ihre Mitarbeiter ab 22 Uhr ohne triftigen Grund noch an ihren Büroarbeitsplätzen zu finden sind. Auch wenn die Produktivität ab bestimmten Grenzwerten zu sinken beginnt, sind Japans Arbeitszeiten eine arbeitskostenreduzierende Variable im internationalen Wettbewerb. Die Arbeitsbedingungen selbst variieren stark, je nach dem Status des Arbeitgebers. Als Faustregel gilt, dass ein Drittel aller Arbeitsplätze in der Privatwirtschaft, vor allem bei den Keiretsu affiliierten Großbetrieben, nach wie vor weitgehende Arbeitsplatzsicherheit mit relativ hohen senioritätsorientierten Gehältern, Boni und Aufstiegschancen, verbunden mit der Aussicht auf eine großzügig dotierte Firmenpension und andere soziale Wohltaten genießen. Etliche jener angenehmen Erwartungen, wie arbeitslebenslange Beschäftigungen, Beförderungen nach Dienstalter und viele Pensionen, für die keine Rücklagen angelegt wurden,13 beginnen sich in der rauen Luft der Krise als einseitige, nicht einklagbare Versprechungen in Wohlgefallen aufzulösen. Dies trifft vor allem die jahrgangsstarke Gruppe der 50-60jährigen, die zu Beginn ihrer Laufbahn Lohnverzicht übte, jetzt senioritätsbedingt zu teuer geworden ist, und der mangels Unternehmenswachstum kaum echte neue Führungspositionen geboten werden können, zumal überflüssige Managementebenen im Zuge mannigfaltiger Entbürokratisierungsaktionen unschwer identifiziert und eingespart werden können. Zwei Drittel der Beschäftigten, darunter fast alle Frauen, haben diese Sorgen nicht, weil sie ohnehin als Angehörige des sekundären nachgeordneten Sektors der japanischen Wirtschaft in den Klein- und Mittelbetrieben als Lieferanten, Distributoren und Dienstleister von sicheren Arbeitsplätzen, Bonuszahlungen und Firmenpensionen nur träumen konnten. Als Massenphänomen der aktuellen Krise mit ihrer Reduzierung der Vollzeitstellen sind bei eigentlich arbeitslosen Jugendlichen die sogenannten „freeter“ (eine anglodeutsche Kontraktion von „free“ und „Arbeiter“) verbreitet. Ursprünglich galt das ziellose Driften zwischen unqualifizierten Teilzeitjobs als bewusste Ablehnung des überreglementierten formellen 13

Die ungedeckten Pensionsverpflichtungen japanischer Unternehmen werden auf 655 Milliarden US-Dollar geschätzt.

60


Arbeitsmarkts durch junge, kritische und verwöhnte Geister. Mittlerweile stellte sich heraus, dass die freeter zu 70% unfreiwillig ihrer prekären, unterbezahlten Arbeit nachgehen14. Die Jugendarbeitslosigkeit beträgt in Japan wie in anderen Ländern mit ähnlich rigiden, überbezahlten Arbeitsmärkten, mittlerweile 20% der zwischen 15 und 24jährigen. 1,4 Millionen junge Menschen bezahlen den Preis dieses Politikversagens. Die meisten Unternehmen haben auf die Nachbesetzung durch Frühpensionierungen freiwerdender Stellen verzichtet und das Teilzeitangebot von 15% der Gesamtarbeitsplätze (1997) auf 25/30% (2004) ausgeweitet. Für den Einzelhandel und die Bauwirtschaft ist der Teilzeitarbeiter seither typisch geworden. Bei allen Arbeitsplätzen in Japan herrscht eine strenge Arbeitsdisziplin. Pünktlichkeit, Gehorsam und Einsatzfreude werden vorausgesetzt. Das Design und die Ausstattung von Fabrikhallen und Großraumbüros sind spartanisch und funktional. Von Ministerbüros und Chefetagen abgesehen, gibt es nur Blechmobiliar. Die Arbeitsplätze sind dabei hygienisch einwandfrei, physisch meist sicher, mit einer Grundinfrastruktur für die soziale Wohlfahrt der Mitarbeiter – von erschwinglichem Kantinenessen bis zu Arbeiterwohnheimen, Kinderkrippen und Urlaubsquartieren. Die Arbeitszufriedenheit erscheint hoch. Absenteismus, Vandalismus und militante Arbeitskämpfe sind so gut wie unbekannt. Stattdessen werden mehr oder minder freiwillige Verbesserungsmechanismen wie Qualitätszirkel oder kaizen unter weiter Beteiligung der Belegschaften angenommen. Wenn die Anreize positiv und entsprechend großzügig dotiert sind, sogar mit einiger Begeisterung ohne sichtbaren Gruppenzwang. Wie erwähnt reagierten die Unternehmen auf sinkende Umsätze und erhöhte Verluste allesamt mit der Reduktion der Lohnkosten, die damit von einer fixen zu einer variablen Größe wurden. Die Methode waren Einstellungsstops, Frühpensionierungen (ab 54 Jahren als Norm), Outsourcing an billigere Lieferanten oder gleich nach China, Teilzeitarbeit, der Wegfall der Boni und Überstundenvergütungen, und direkte Lohnkürzungen – allerdings auch beim Management. Arbeitslosengeld wird in Japan nur 9 Monate lang gezahlt, für Arbeitslose unter 30 Jahren nur für drei Monate. Danach ist Schluss. Die 60.000 in ordentlichen Zeltstädten in Innenstadtparks hausenden obdachlosen Langzeitarbeitlosen schlagen sich mit dem Einsammeln von Dosen und Altpapier durch. Oft mögen sie nicht einmal als Arbeitslose gezählt werden. Denn wer länger als eine Stunde die Woche arbeitet, gilt sozialstatistisch als beschäftigt. 14

Akira Kojima, in: Japan Economic Review 15.2.2004.


61

Neben jenen 3,5 Millionen formalen Arbeitslosen (5% der Arbeitnehmer) gelten 15% als unterbeschäftigt. Die Dunkelziffer ist deshalb wie in Deutschland sehr hoch. Oft merkt es nicht einmal die eigene Familie. Denn häufig geht der Arbeitslose allmorgendlich weiter im Anzug aus dem Haus, bis er sich irgendwo verzweifelt aufhängt. Politisch äußert sich kein Protest der 3 Millionen Arbeitslosen. Die Jungen leben noch zuhause bei ihren Eltern. Die Alten leiden stoisch – und leben von ihren Ersparnissen. Hatten in den 90er Jahren die meisten Großfirmen Skrupel, sich von langjährigen Stammarbeitern zu trennen und schoben sie lieber in schlechter bezahlende Tochterunternehmen oder einvernehmlich in die Frühpension ab, so gibt es diese Zurückhaltung mittlerweile kaum noch. So haben in den letzten Jahren Firmen wie Sony, NEC, Toshiba, All Nippon Airways, JAL, Sega, Hitachi, Mitsubishi Chemical, NKK, Asahi Glass, Nissan und sämtliche Großbanken Massenentlassungen von über 1000 Mitarbeitern angekündigt und durchgeführt. Am beliebtesten war es, um das überbesetzte Mittelmanagement abzubauen, die teuren qualifizierten Angestellten von über 45 herauszuwerfen. Der Tod des sprichwörtlichen Salaryman sozusagen. Allerdings kommt das zweifelhafte Vergnügen nicht billig. So betragen die Trennungsgelder pro entlassenen Stammmitarbeiter in Japan € 150.000 (in Deutschland zum Vergleich im Schnitt € 25.000). Die Börsenkurse der betroffenen Unternehmen machen deshalb – anders als in New York oder London – bei solchen Aderlässen keine Freudensprünge. Trotz der hohen Arbeitslosigkeit gibt es weiter Schwierigkeiten in den Großstädten Arbeitsplätze zu besetzen, die als schmutzig, gefährlich oder unangenehm gelten und zudem schlecht bezahlt werden, z.B. in der Altenpflege. So gibt es Pläne, in dem vergreisenden Land als erste signifikante Öffnung der Arbeitsmärkte zu diesem Zwecke philippinischen und thailändischen Krankenschwestern Arbeitsgenehmigungen zu erteilen. Auch gibt es in manchen Branchen wegen den in den 90er Jahren verfügten Einstellungstops mittlerweile einen Mangel an erfahrenen Industriearbeitern. Häufig wird den Japanern dann der scheinbar gut gemeinte Rat gegeben, sie könnten ihre demographischen und Arbeitsmarktprobleme ähnlich wie Europa und Nordamerika durch den massenhaften, kaum kontrollierten Import unqualifizierter Immigranten aus aller Herren Länder lösen. Nachdem das Sozialministerium die hohen Folgekosten (sowohl für die Empfänger- wie für die Herkunftsländer) systematisch über die Jahre eruiert hat, werden solche Migrationspolitiken für Japan konsensual weiter abgelehnt. Derzeit leben 1,8 Millionen Ausländer in Japan, die meisten davon sind als Ergebnis der Kriegswirren Koreaner und Chinesen. Teilweise sind sie für Außenstehende ununterscheidbar in die japanische Gesellschaft gut

62


integriert, teilweise leben sie wie Nordkoreafans unter den Koreanern in streng geschiedenen Parallelgesellschaften. Die Japaner, die bis Mitte der 50er Jahre Massenarmut erfahren mussten, sind nach allen Umfragen im Regierungsauftrag zu etwa 65% mit ihren Lebensumständen und -standards zufrieden. Die materiellen Standards sind hoch. So gut wie alle Haushalte besitzen die in Industrieländern üblichen langlebigen Verbrauchsgüter wie Farbfernseher, CD Spieler, Kühlschränke, Klimaanlagen, Waschmaschinen, Telefone, Kameras und Pkws, zwei Drittel auch Schnurlostelefone und PCs. Dagegen sind die Lebensbedingungen zumal in den Metropolen weiter hart. Die durchschnittliche Wohnungsgröße beträgt gerade einmal 90m². Die zum täglichen Pendeln in überfüllten Vorstadtzügen und U-Bahnen verwendete Zeit beträgt 2-3 Stunden im Schnitt, kann aber häufig auch 4-5 Stunden dauern. Gerade bei Teilzeitjobs muss ein Großteil des Arbeitstages in öffentlichen Verkehrsmitteln verwendet werden. Parkflächen betragen in Tokyo und anderen Großstädten gerade einmal 2m² pro Einwohner. Öffentliche Amüsements und Attraktionen sind sehr schnell überfüllt. Deshalb ist das knapp bemessene Freizeitleben der Arbeitnehmer eher mit passivem Zeitvertreib erfüllt: Umtrünke und Essen, Fernsehen, Musikund Sportkonsum, Surfen im Internet und Glückspiele mit niedrigem Einsatz wie Pachinko und Sportwetten. Seit 1986 hat Japan ein Gesetz zur beruflichen Chancengleichheit, um das Verfassungsgebot der Gleichberechtigung von Mann und Frau auch am Arbeitsplatz durchzusetzen. Da es ursprünglich keine Sanktionen enthielt, beeindruckte das Gesetz die Firmenwelt und ihre Personalabteilungen nicht sonderlich. Im Jahr 1999 wurde es deshalb durch Strafbestimmungen verschärft. So wurde Nomura im Jahr 2002 zu $ 425.000 Schadensersatz an 12 Mitarbeiterinnen verurteilt, die es wie alle Frauen jahrelang von internen Prüfungen ausgeschlossen hatte, deren Bestehen eine Voraussetzung für Beförderungen ist. Das Gesetz verlangt von Firmen „Anstrengungen“ zu unternehmen, um Frauen Gelegenheit zum firmeninternen Arbeitsplatzwechsel (job rotation), zu Managementausbildungen und Beförderungen zu geben. Geschlechtsspezifische Restriktionen bei Arbeitsplatzbeschreibungen und „Sonderbedingungen“ in Anstellungsverträgen für weibliche Mitarbeiter wurden untersagt. Solche Sonderbedingungen verlangten häufig, unverheiratete Mitarbeiterinnen müssten entweder bei ihren Eltern oder in einem Firmenwohnheim wohnen und ein niedrigeres Anfangsgehalt, den Ausschluss von Aufstiegsprüfungen und das Laufbahnmuster einer Bürohilfskraft dauerhaft akzeptieren.


63

Im Prinzip gibt es für Angestellte zwei Laufbahnen: die für potentielle Führungskräfte (sogo shoku) und die für Sekretariats- und einfache Sachbearbeitertätigkeiten (ippan shoku). Bisher sind erst 2,2% aller SogoShoku-Stelleninhaber Frauen. Bei Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern ist der Frauenanteil auf der untersten Karrieresprosse, bei Gruppenleitern (kakaricho), „schon“ auf 10% geklettert. Jenseits offener Diskriminierungen sind die ruppigen Eigenheiten der japanischen Personalpolitik ernsthafte Hindernisse. Dazu zählt als beliebte Praxis, den Sogo-Shoku-Angestellten nach Samurai-Art jederzeit an entlegenste Einsatzorte als Härte- und Bewährungstest zu schicken. Er geht unter Rücklassung seiner Familie allein in die entsprechende Einöde. Für Frauen mit Kindern ist dies nicht machbar. Von Sogo-Shoku-Kadern erwartete und übliche Überstunden sind die zweite große Barriere. Nicht nur ist deshalb die Karrierefrau kaum in der Lage, Hausarbeit und Kindererziehung zu leisten. Ihr Ehegatte ist in den japanischen Metropolen wegen Überstunden, sozialer Verpflichtungen und Pendlerzeiten gleichfalls nur selten vor Mitternacht zuhause. Gegenwärtig arbeiten voll berufstätige Frauen 164 Stunden im Monat (an 22 Arbeitstagen). Männer arbeiten 182 Stunden im Monat. Zwar ist die Berufstätigkeit von Müttern mittlerweile sozial akzeptiert (sie war es als Feldarbeit in der Agrargesellschaft und in der Rüstungswirtschaft vor 60 Jahren ohnehin), doch ruht die Haus- und Kinderarbeit weiter überwiegend auf den Schultern der Frau. So verbringt der statistische Durchschnittsmann gerade einmal 11 Minuten täglich bei beidem. Real dürfte sich sein häusliches Engagement darin erschöpfen, sein statistisches Einzelkind am Sonntag zum Baseball zu fahren. In Japan gibt es knapp 23.000 Kinderkrippen und -gärten mit zwei Millionen Plätzen für insgesamt sechs Millionen Kleinkinder im Alter von bis zu 4 Jahren. Nur für wenige Berufsgruppen im öffentlichen Dienst (Lehrer, Krankenschwestern, Erzieherinnen) gibt es die Möglichkeit, ein Jahr unbezahlten Erziehungsurlaub zu nehmen. Bettlägerige oder senile nahe Verwandte – deren Gesamtzahl angesichts stetig steigender Lebenserwartungen auf bald 2 Millionen geschätzt wird – werden zu 90% in häuslicher Pflege von ihren Familien versorgt. Diese Arbeit trifft wieder in erster Linie Frauen: Schwiegertöchter, Ehefrauen und Töchter. Nach Studien von Rengo (2002) liegen die Durchschnittslöhne (einschließlich Boni und Überstunden) weiblicher Arbeitnehmer bei nur rund zwei Dritteln des Durchschnittswerts der Männer. Die Gewerkschaft erklärt dies mit ihrem niedrigeren Bildungsniveau, ihrem jüngeren Durchschnittsalter, kürzerer Beschäftigungsdauer, einfacheren Tätigkeiten und

64


niedrigeren Positionen, vermehrter Teilzeit und Beschäftigungen in KMU mit geringeren Löhnen. So haben 41% der Frauen Teilzeit gearbeitet, und nur 14% der Männer (2002). Im Jahr 2004 waren in Japan 22 Millionen Frauen berufstätig. Das entspricht mit 64% der Frauenerwerbsrate Deutschlands. Ihre Berufstätigkeit wird gewöhnlich während der intensiven Phase der Kindererziehung, in der Regel also zwischen den 25. und 35. Lebensjahren, unterbrochen. Der Wiedereintritt in den Arbeitsmarkt erfolgt dann meist in angelernte Teilzeitfunktionen ohne Arbeitsplatzsicherheit oder Aufstiegschancen mit nur geringen Lohnzuwächsen. Hauptzweck ihrer Arbeit ist es, das Familieneinkommen aufzubessern. Dies erklärt, warum sich die Beschäftigung von Frauen seit 1994, als nur 9 Millionen erwerbstätig waren, in der Krise mit ihren erhöhten Arbeitsplatzrisiken für die Jungen und die älteren männlichen Brotverdiener mehr als verdoppelt hat. Allerdings trifft die Krise auch die Frauen: Sie werden bei betrieblichen Problemen als erste entlassen. Bei selektiven Einstellungsstops wird auf die noch oft als „Blumen am Arbeitsplatz“ angesehenen Office Ladies („OL“) verzichtet, die nach einem zweijährigen Kurzstudium an einem Frauenkolleg für Hilfstätigkeiten im Büro, zum Fotokopieren und Teekochen, hauptsächlich aber zur Hebung des Betriebsklimas und zur Verehelichung mit dem Managementnachwuchs des Unternehmens engagiert werden. Die schlechte Behandlung von Frauen in den meisten japanischen Unternehmen ist freilich auch eine Chance für den ausländischen Wettbewerber vor Ort, der bei Rekrutierungen unter männlichen Bewerbern oft nur die 2. bis 3. Wahl vorfindet, bei qualifizierten Frauen dagegen die Auswahl unter wesentlich besser motivierten professionellen Kandidatinnen hat. Die dramatischsten Folgen allerdings hat die Doppelbelastung der Frauen als Mütter und Beschäftigte für die demographische Entwicklung Japans, nachdem junge Frauen dort mit einer nur noch von Koreanerinnen übertroffenen Radikalität in den Gebärstreik getreten sind. So sank die Geburtenrate von 5,1 Kindern pro Frau (1925) auf 3,7 Geburten (1950). Die für die Reproduktion der Bevölkerung nötige Geburtenzahl von 2,1 wurde 1971 unterschritten. Danach ging es weiter regelmäßig abwärts, auf derzeit 1,25 (2005). Auch ein niedliches kaiserliches Baby oder glückbringende Jahreshoroskope vermochten den Trend nicht aufzuhalten, geschweige denn umzukehren. Noch vor einem Jahrzehnt war das 25. Lebensjahr das magische Alter für den Eheschluss der Frauen, auf den Eltern wie Arbeitgeber nachdrücklich hinwiesen. Wer den Termin verpasste, galt als old miss, als schwer vermittelbare Jungfer. Heute sind 54% der Japanerinnen zwischen 25 und 29 unverheiratet. Zwischen 30 und 34 Jahren sind


65

es 26%15. Unter Studentinnen halten gerade einmal 12% eine Ehe noch für erstrebenswert. Bei den Männern sind es immerhin noch 30%. Statt sich mit Ehe-, Familien- und Berufspflichten abzumühen, scheint das von den Medien und der Konsumwerbung propagierte Single-Dasein für die meisten verlockender. Als „Moratoriums-Generation“ verschiebt man das eigenverantwortliche Erwachsenenwerden tunlichst, lebt weiter bei den eigenen Eltern und hat das ganze Einkommen für Modeartikel, Schönheit, Dinieren, Reisen, Kultur und endloses Amüsement zur Verfügung. So war die Großgruppe der weiblichen „parasitischen Singles“ die einzige, die während der Deflationskrise ihre Konsumausgaben steigerte, weiter überteuerte Luxus- und Designerartikel kaufte und für modische Mini-Booms wie für Hundesalons und Nagelstudios sorgte. Bislang half die wachsende Lebenserwartung von 85,1 Jahren für Frauen und 77,9 Jahren für Männer (sie soll sich bis 2045 auf eigentlich sehr erfreuliche 92,5 Jahre für Frauen und 83,7 Jahre für Männer steigern) durch fallende Todesraten die sinkenden Geburtenraten aufzufangen und so die freilich rapide alternde Gesamtbevölkerungszahl bei 127 Millionen stabil zu halten. Dieser Trend ist offensichtlich nicht unendlich fortsetzbar. Seit 2005 ist die Bevölkerung Japans mit minus 19.000 auch absolut rückläufig. Bis 2030 wird die Einwohnerzahl auf 121 Millionen und bis 2050 auf 109 Millionen sinken. Nur Russland wird einen noch drastischeren Absturz erleiden: von derzeit 145 Millionen auf 119 Millionen (2030) und 101 Millionen (2050). In Japan wird der Anteil der über 65jährigen von 17,3% (2000) auf 35,7% (2050) steigen. In Deutschland zum Vergleich von 16,4% auf 31% im gleichen Zeitraum. Woher aus einer überalterten, schrumpfenden Bevölkerung wirtschaftliche Wachstumsimpulse kommen sollen, bleibt schleierhaft. Man mag den „Silbermarkt“ bedienen und Babynahrung zur Seniorenkost umetikettieren. Der Markt wird in den Segmenten Pharma, medizinische Hilfsmittel und Pflegedienste wachsen. Es werden bequemere Autos, Schuhe mit Klettverschluss, leichter bedienbare Elektronikprodukte, größere Druckbuchstaben, Fertigessen in immer kleineren und fettfreien Portionen und klassische Textilien als ewiger Freizeitlook angeboten werden. So werden jetzt schon in Japan für jene 25%, die über 65 Jahre alt sind und über genügend Zeit und über 53% aller Guthaben verfügen, erfolgreich nachgebaute Nostalgiesportwagen wie der Nissan Fairlady verkauft. Yamaha vertreibt Musikinstrumente mit Technologien zum Üben im Selbststudium. Als Club15

„Beschleunigter Geburtenrückgang in Japan“ Neue Zürcher Zeitung 7.2.2002.

66


Tourismus wird themenorientiertes Reisen (Religion, Malen) für Alte organisiert. Shiseido schließlich entwickelte eine Anti-Aging-Hautcreme für diese Zielgruppe.16 Gesamtgesellschaftliche Investitionen und Innovationen werden jedoch unweigerlich sinken. Das Kapital wird als Anleihevermögen ins Ausland strömen. Es wird massiv entspart. Die physische und soziale Infrastruktur wird zurückgebaut. Statt Wohn- und Straßenbau haben Abbruchunternehmen Konjunktur. Wer sich gegen die Umwelt versündigt, den bestraft gnadenlos die Natur. Eine Gesellschaft, die ihre Mütter schlecht behandelt, wird von der Demographie genauso abgestraft, und sei es um den Preis des nationalen Aussterbens. In Japan, wo 70% des Sozialhaushaltes weiter für die Seniorenfürsorge und nur 4% für Kinderzulagen aufgewandt werden, sind ernsthafte politische Reaktionen auf die mittlerweile weitverbreitete Problemeinsicht nicht sichtbar, genausowenig übrigens wie in ähnlich betroffenen Nachbarländern Ostasiens oder in Ost- Mittel- und Südeuropa.

16

Financial Times. Special report: Investing in Japan. 29.3.2006.

6

Japanisches Management

6.1

Führungsstile, Wirtschaftsethik, Unternehmensorganisation und Karrieren

In den 70er und 80er Jahren wurden die Elemente des konsensualen und paternalistischen Managements in Japan – von arbeitslebenslangen Beschäftigungen bis hin zu minutiös geplanten Produktionsabläufen, Qualitätszirkeln und aggressiv konzertierten Absatzoffensiven – als Erfolgsrezepte zur Weltmarkteroberung gefeiert und gefürchtet. Seit der Krise der 90er Jahre gelten genau die gleichen Elemente als Synonyme für Ineffizienz, Kapitalvernichtung und vorhersehbares Scheitern. Die Wahrheit liegt wohl wie immer in der Mitte. Aber in welcher Mitte? Es wäre naheliegend, die Ikonen des japanischen Unternehmertums, die ihre Weisheiten und Einsichten zu Papier brachten, direkt zu konsultieren. Konosuke Matsushita allein hat in 46 Büchern und Broschüren die Saga vom Aufstieg seines Konzerns und sein Verständnis vom Weltfrieden, Wohlstand und der Güte der Menschheit zu Papier gebracht1. Akio Morita2 und Soichiro Honda3 hielten sich ebenfalls mit ihren Einsichten zur Lage der Menschheit, der angemessenen Rolle Japans in der Welt, der Größe und Zukunft ihrer Firmen und ihrer richtigen Führung nicht zurück. Mittlerweile ist die allseits verehrte Generation der großen Unternehmensgründer auch in Japan nahezu vollständig abgetreten. Eine Ausnahme ist Kazuo Inamori, der nach dem Krieg Kyocera (Kyoto Ceramics) als Spezialist für Isolatoren und andere Industrieanwendungen keramischer Werkstoffe gründete und seither sein Unternehmen erfolgreich in Telefondienstleistungen (DDI und Nippon Iridium) diversifizierte. Doch auch seine Managementweisheiten4 klingen eher nach: „Üb immer Treu und Redlichkeit …“, und: „Wer immer strebend sich bemüht …“. Sie passen eher ins Poesiealbum, 1

Ein Beispiel: Konosuke Matsushita. My Management Philosophy. Kyoto 1978.

2

Akio Morita. Made in Japan: Akio Morita and Sony. New York. 1986.

3

Tetsuo Sakiya. Honda Motor: The Man, the Management, the Machines. New York. 1982; Sol Sanders. Honda. The Man and his Machine. Boston 1975.

4

Kazuo Inamori. A Passion for Success. New York 1995.

68


scheinen kaum als operative Handlungsgrundsätze tauglich. So unterstreicht Inamori den Wert der Hingabe, Geduld und Liebe zur Arbeit; mit optimistischer Ausdauer trotz Widrigkeiten nie aufzugeben; Freizeit und Amüsement hintanzustellen; von den Älteren zu lernen um ihre Fehler nicht zu wiederholen; als Führungskraft die Mitarbeiter mit zupackendem Optimismus zu inspirieren; mit Geschäftspartnern stets Win-Win-Situationen anzustreben um dauerhaft profitable Beziehungen zu erhalten; rechtzeitige Reserven gegen Misserfolge und für neue Operationen zu bilden und als strategisches Prinzip: Umsätze maximieren, Kosten minimieren. Dann kommen die Gewinne automatisch. Wichtig natürlich auch: der Weltfrieden und die eigene Gesundheit. Inamori entwickelt als Grundgleichung für den Lebenserfolg = Fähigkeit * Anstrengung * Einstellung. Natürlich sollte jeder der Faktoren positiv sein, sonst gerät der Lebenserfolg negativ. Von seinen Prinzipien leitet er als japanische Managementkonzepte die Arbeit in überschaubaren Arbeitsgruppen und dezentralen Geschäftseinheiten (profit centres) und einen ursprünglichen Bottom-Up-Ansatz durch Ringi-Sho-Dokumente für die Erstellung der alljährlichen Entwicklungs-, Produktions- und Verkaufspläne ab (die dann von der Firmenleitung in einen Masterplan mit jeweiligen Monatszielen umgesetzt werden). Wie schon bei Matsushita sehen wir hier Elemente buddhistischer Menschheitsbeglückung und Selbstverbesserung sowie eine konfuzianische Arbeitsethik verbunden mit der Verehrung des Alters und der Seniorität. Ganz entscheidend ist bei diesen Traktaten wie im japanischen Personalmanagement allgemein immer die Frage nach der persönlichen Einstellung. Der augenblickliche Erfolg ist relativ nachrangig. Wer ernsthaft sich bemüht hat, kann auch bei temporären Misserfolgen stets mit Nachsicht rechnen. Auch Matsushita wollten in seiner Garage die Glühbirnenfassungen zunächst nicht gelingen. Inamori musste in seinem Keramiklabor kämpfen. Keiner gab auf. Die erbauliche Moral: Des Menschen Wille versetzt Berge. Das ist das voluntaristische Grundprinzip aller fernöstlichen Managementweisheit. Der Rest ist eigentlich nur eine Mischung aus strenger Disziplin und patriarchaisch-partizipativen Methoden, die im japanischen Kontext eine starke Unternehmenskultur und ein hohes Maß an Unternehmensidentifikation bewirken. Matsushita und Inamura untertreiben kaum: der Anteil an altmodischem Hausverstand in den Unternehmensführungen erscheint deutlich höher als der der tieferen Einsichten amerikanischer business schools. Interessant ist übrigens, dass die universitäre Betriebswirtschaft in Japan genauso wenig unter den führenden 100 Schulen


69

der Welt, die von der Financial Times alljährlich zusammengestellt werden, auftaucht wie irgendeine deutsche Institution5. Vielleicht kann eine Volkswirtschaft ja auf gut ausgebildete MBAs ohne sichtbaren Schaden verzichten. Noch bis Anfang der 90er Jahre erstrebte das von kommerziellen Erfolgen, billigem Kapital, der Stärke des Yen und der Schwäche vieler ausländischer Wettbewerber beflügelte japanische Management die Weltmarktführerschaft in Schlüsselsektoren, die auf technologie- und kapitalintensiven Massenfertigungen (Elektronik, Kraftfahrzeuge) beruhten. Dies geschah weniger aus Allmachtsfantasien heraus als vielmehr aus der bürokratischen Logik und Hoffnung, von der Position der Marktführerschaft die Weltpreis- und Produktentwicklungen besser steuern zu können. Durch ein vorhersehbareres Unternehmensumfeld sollte ein langfristiges Überleben und Wachstum gesichert werden. Das Umsatz- und Wachstumsziel tendierte dazu, sich mit der wachsenden Irrelevanz tatsächlicher Gewinne zu verselbständigen. Eine für Außenstehende kaum noch nachvollziehbare Diversifizierung diente diesem Ziel. Folgen wir den Konzernliteraturen, dann schien stets die Absicht entscheidend, irgendwo „Nummer eins“ zu werden: beim Umsatz, dem Personalstand, dem Ausstoß, den Patentzahlen, der Modellvielfalt etc. Während die Strategie mit aggressiven Marktdominanzzielen und der Organisationsdisziplin eher militärisch anmutet, sind Modus operandi, Personalführung und Entscheidungsweise deutlich bürokratisch. Die Charakterisierung einer quasi-militarisierten Bürokratie bedarf der Erläuterung. Es wäre verlockend, auf den Geist der Samurai rekurrieren zu können, aus deren Stand viele Firmengründer (und wenn man sie fragt, ein Gutteil der aktuellen Manager) entsprangen. Allein der Geist des bushido ist unter den konformistischen Firmen-Kriegern in ihren grauen Büroanzügen nur mit einer Überdosis romantischer Fantasie zu erspähen. Tatsächlich gibt es zwei quasi-militärische Elemente in den Großfirmen: 1. Die planvolle, systematisch angelegte Eroberung von Märkten und Marktanteilen, die aggressive Verteidigung existierender Märkte, der ständige Versuch Mitbewerber zu verdrängen, gefügig zu machen, zu marginalisieren, als Subunternehmen abhängig zu machen, falls nützlich zu übernehmen, und, sofern nötig, zu vernichten.

5

Financial Times „Special report: Business education“ 30.1.2006.

70


2. Die „totale Organisation“ im Inneren: Uniformierung, Initiationsriten, Kasernierung (der nicht verheirateten Belegschaftsmitglieder), Hierarchisierung, strenge Disziplin (Pünktlichkeit, Gehorsam, Hingabe ans Unternehmensziel), geringe Freizeit, organisierte Gruppenaktivitäten, Morgenappelle, gemeinschaftliches Kantinenessen, Männerkultur, paternalistische Fürsorgepflichten, Intoleranz von Dissidenz, Mangel an Privatheit im Dienst, Zweitrangigkeit des Familienlebens. Ein waffenloser Grundwehrdienst sozusagen. Die soziale Umwelt japanischer Unternehmen ist geprägt von dem gesellschaftlichen Konsens Japans, der auch von seiner politisch-administrativen Elite propagiert und geteilt wird: der absoluten Priorität für das wirtschaftliche Wachstum und die Sicherung der ökonomischen Prosperität Japans. Alle anderen sozialen, kulturellen oder ökologischen Systemziele sind demgegenüber nachrangig. Japans Wertsystem beruht auf der konfuzianischen Ethik, die während des dreihundertjährigen Tokugawa-Shogunats bis vor hundertfünfzig Jahren verbindliche Staatsdoktrin war und weiter einflussreich blieb. Die wichtigsten Normen des Konfuzianismus (der bekanntlich eine werteorientierte Staats- und Gesellschaftsphilosophie ist und keine Religion darstellt) sind: eine hierarchisch geordnete Gemeinschaft mit Führungsrollen, die sich durch „Tugend“, d.h. eine uneigennützige Gemeinwohlorientierung, und überlegenes Wissen auszeichnen; Seniorität als Respekt vor dem Alter, Erfahrung und den Vorfahren; Großfamilien mit männlicher Führung; soziale Konformität und Pflichterfüllung. Entsprechende Tugenden sind Fleiß, Lerneifer, Loyalität, Gehorsam, Selbstdisziplin, harte Arbeit, Strenge, Respekt vor gerechten Gesetzen, legitimer Herrschaft und verdienten Älteren und Ahnen. Dies ist vergleichbar mit einer Mischung aus protestantischer Ethik und Kantschem kategorischen Imperativ in einem kollektiv-autoritären Kontext. Solche konservativ-kollektiven Normen entsprachen auch der Reiskultur des ländlichen Japan, das im vorindustriellen Japan jahrtausendelang bis in die Nachkriegszeit hinein prägend blieb: der dörfliche Zwang gemeinsam Bewässerungssysteme zu unterhalten, zum gleichen Zeitpunkt in die gefluteten Felder die Reisschösslinge auszupflanzen und sie nach der Reife dann auf den getrockneten Feldern gemeinsam zu ernten. Kulturell zeichnet sich Japan seit jeher durch eine große Adaptionsfähigkeit aus. Es hat schon immer fremde – zunächst koreanische, dann chinesische, später europäische und seit dem 2. Weltkrieg amerikanische – Kulturelemente und Technologien aufgenommen, verfeinert und seinen


71

Bedürfnissen entsprechend umgesetzt. So kaufte Japan – bis in die 70er Jahre hinein ein scheinbar marginaler Markt – billig über 100 Jahre hinweg systematisch europäische und amerikanische Lizenzen und Patente ein. Es ist in Japan nicht ehrenrührig, fremde Konzepte zu absorbieren (auch zu plagiieren), und eine Idee wird nicht nur deshalb als schlecht angesehen, weil man sie nicht selbst als erster gehabt hat. Letztlich verlangen die Adaption und die kommerzielle Umsetzung und Vermarktung einer fremdentwickelten Technologie auch eine gewisse Kreativität, die über die simple „Imitation“, wie sie von chinesischen Konzernen derzeit gerne – auch mit japanischen Produkten – praktiziert wird, deutlich hinausgeht. Gefördert wird die Produktivität japanischer Unternehmen von einem hohen Ausbildungsstand in der japanischen Bevölkerung – 96% eines Altersjahrgangs absolvieren die Oberschule, 40% studieren, 20% besuchen nach der Oberschule berufsqualifizierende Akademien. Der ökonomische und, wie wir von den Pisa-Tests der OECD wissen, der mathematisch-naturwissenschaftliche Wissensstand der Gymnasiasten und Oberschulabsolventen ist höher in Japan (und in Korea) als in Nordamerika oder in Europa, auch wenn die Wissensvermittlung des Bildungssystems sehr stark auf im realen Leben wenig relevantes abfragbares Prüfungswissen abzielt. So bleibt trotz (oder vielmehr wegen) eines jahrzehntelangen Englischunterrichts mit endlosen Übersetzungs- und Grammatikübungen die aktive Sprachbeherrschung des Englischen der meisten Japaner weiter unverbesserlich schlecht. Ein weiterer guter Indikator für Volksbildung ist die Verbreitung von Qualitätszeitungen. Deren größte, die Yomiuri Shimbun, hat eine landesweite Tagesauflage von 14,5 Millionen. Davon können in England und Deutschland selbst die Boulevard-Blätter nur träumen. Doch auch die großen Regionalzeitungen bemühen sich wie in Deutschland um Qualitätsberichterstattung. Die Zeitungsverbreitung ist mit 1,1 Exemplaren pro Haushalt sehr hoch6. Unternehmensziele sind in Japan, wie erwähnt, ziemlich eindeutig definiert als langfristiges Überleben, das durch eine möglichst weitreichende Marktdominanz gewährleistet werden sollte. Diese Marktdominanz wird als Großteil der Marktanteile und Preisführerschaft operationalisiert. Sie wird für Endverbrauchsprodukte ebenso erstrebt wie für Komponenten, für regionale innerjapanische Märkte, für den nationalen Markt sowie für überseeische individuelle Märkte – mit dem Erfolg auf dem

6

Marc Loehr. „Zeitung machen in Japan“ in: Hilaria Gössmann und Franz Waldenberger (Hg.). Medien in Japan. Hamburg 2003, 195-212. S. 208.

72


schwierigsten und lukrativsten US-Markt als Ritterschlag (der Einstieg wird nahezu unweigerlich via Hawaii, gefolgt von Kalifornien versucht) – wie letztendlich – jedoch bislang unerreicht – für den Weltmarkt insgesamt. Dieses Dominanzziel entspricht dem bürokratischen Vorhersehbarkeitsbedürfnis, das der Erfahrung einer bürokratischen Organisation im täglichen Überlebenskampf eines Cut-Throat-Wettbewerbs auf dem japanischen Markt entspringt: Imponderabilien sollten möglichst eliminiert und tunlichst durch das alle Unsicherheiten beseitigende Diktat der Konzernzentrale ersetzt werden. Entsprechend soll möglichst die ganze Wertschöpfungskette – von den Rohmaterialquellen bis zu den End-Verkäufern – in tunlichst weitgehende Abhängigkeit gebracht werden. Ideal wären die Hauptzulieferer, nachgeordnete Lieferanten und Dienstleister und Abnehmer dann reine Tochterunternehmen – als solche zentral kontrollierbar und als letzte irdische Jagdgründe für entsandtes zweitklassiges Führungspersonal nutzbar. Wo ein Verdrängungswettbewerb solche oligopolistischen Gewissheiten als Ergebnis nicht zu bringen verspricht, da akzeptiert man auch gern das Gegenteil: die Kartellabsprache als Waffenstillstand. In reifen Märkten erfolgt die Marktaufteilung per Preisabsprache. So war der Bierpreis der vier großen und einzigen Brauer mit dem Segen des MITI im Einzelhandel zwei Jahrzehnte lang bei 360 Yen pro halbem Liter stabil. Andere Kartelle werden beim Schiffbau, Stahl, Zement, Glas und in der Bauwirtschaft toleriert. Die staatliche Reglementierungen schaffen auch in der Landwirtschaft, der Nahrungsmittelindustrie, bei der Telekommunikation, im Gesundheitswesen, im Straßengütertransport, beim Strom, Gas, Wasser und im Bankwesen Schutz vor Wettbewerb, höhere Renditen, hohe Verbraucherpreise und Ineffizienz7. Aus all dem spricht die unstillbare Sehnsucht der Konzernzentralen nach 5-Jahresplänen. Vielleicht ist das Bonmot von Japan als der einzigen kommunistischen Wirtschaft, die funktioniert, so überspitzt doch nicht. In jedem Fall beschäftigt sich ein japanisches Unternehmen intensiv mit den Produkten, Entwicklungen und Strategien der Konkurrenz, um unliebsamen Überraschungen vorzubeugen. Es wäre japanischen Autoherstellern nie wie ihren europäischen Wettbewerbern widerfahren, völlig unvorbereitet von der blitzkriegartigen japanischen Marketingoffensive der 70er Jahre überrannt zu werden. Sie war mit generalstabsmäßiger Planung und Präzision erfolgt: 7

David Pilling „How could a corporate sector that dominated the world a decade ago have become so unproductive“ Financial Times 21.4.2003; „Business in Japan“ The Economist 27.11.1999.


73

Jahr 1:

Eroberung der Peripherie ohne eigene Autoproduktion: Norwegen, Island, Portugal, Griechenland;

Jahr 2:

Eroberung Englands, das Land mit der schwächsten Produktion;

Jahr 3:

Eroberung des Benelux als Brückenkopf auf dem Kontinent;

Jahr 4:

Angriff auf den deutschen Markt, den härtesten der damaligen EG worauf die europäische Politik für Importbremsen um Hilfe gerufen wurde … Schließlich erfolgte in den 80er Jahren die Konsolidierung ihrer Eroberung durch Produktionsstätten in England innerhalb der potentiell bedrohlichen EU-Mauern. Nicht umsonst schrieben französische Medien von trojanischen Pferden. Mittlerweile macht den Japanern dort der hohe Kurs des britischen Pfunds schwer zu schaffen.

In Wachstumssektoren suchen japanische Betriebe durch aggressive Verdoppelungsstrategien beim Produktionsausstoß und bei Markteroberungen vorauszueilen8. Gleichzeitig wird die Produktinnovation so beschleunigt, dass Verbraucher alle 6 Monate verbesserte und billigere Modelle erwarten können – bis die Konzerne spätestens in der Deflationskrise schmerzlich bemerkten, dass sie nicht nur der Konkurrenz, sondern auch sie selbst sich die Preise und Märkte kaputtmachten. Die halbjährig verkürzten Produktzyklen begannen selbst im technologieverliebten Japan die Verbraucher zu verwirren. Dazu blieben die vielversprechenden Zukunftsprodukte zu kurz auf dem Markt, um ihre Entwicklungs- und Produktionskosten wieder einzuspielen. Verbraucher lernten, dass sie nur einige Monate zuzuwarten brauchten, bis das aktuell neue Modell billig verramscht und eine neue Variante mit marginal verbesserten Funktionen auf den Markt kommen würde. Gleichzeitig blieben selbst bei relativ geringer Nachfrage viele dieser Neuentwicklungen weiter in der Produktion, um mit einer möglichst weiten Produktpalette alle denkbaren Kundenwünsche durch Eigenfertigungen abdecken zu können. So wurden aus Zukunftsmärkten, die die Wettbewerber nur sehr ungern aufgaben, gerade in Japan verlässliche Verlustbringer.

8

James C. Abegglen und George Stalk. Kaisha. Das Geheimnis des japanischen Erfolgs. Düsseldorf 1986. S. 11ff.

74


In der Produktionspolitik avisierte man die Beherrschung künftiger, unter optimistischen Prämissen prognostizierter Zielmärkte. Deshalb wurden die Produktionskapazitäten in Antizipation der als stark wachsend angenommenen Nachfrage schon ex ante stark ausgeweitet – und zu deren Erreichung auch der Endpreis entsprechend gesenkt. In Europa ist normalerweise das Umgekehrte üblich. Bei Neueinführungen werden Kapazitäten auch bei dem Risiko von Engpässen erst im Lichte der empirischen Nachfrage ausgeweitet, die hohen Einstandspreise erst mit der entsprechenden Massenproduktion gesenkt. In Stagnationssektoren werden in Japan dagegen ebenso aggressiv (wie häufig ziellos) Diversifizierungen in antizipierten Wachstumsbereichen angestrebt. Auch dabei wurde sehr viel gutes Geld verbrannt. Den Paradeerfolgsgeschichten von Canon (von Kameras zu Fotokopierern, Druckern und Druckfarbe) und Kyocera (von Industriekeramik zu Telefonnetzwerken) stehen hunderte teurer Flops gegenüber, bei denen sich Unternehmen aus geschützten Sektoren wie Schifffahrtslinien, Speditionen, Agrargenossenschaften, Bergbau-, Fischerei-, und Baufirmen bei der branchenfremden Entwicklung von Hotels, Ferienorten, Themenparks und Golfplätzen überhoben9. In den Jahren des Spekulationsbooms und des Gratis-Kapitals schien es unschwer, die Vorstände für jede Schnapsidee zu gewinnen – vorausgesetzt, es war in modisch-nebulösen High-Tech- oder FreizeitJargon gekleidet. Für den nationalen Monopolisten Japan Tobacco mochte es angehen, so viele Zigarettenmarken zu entwickeln, um die Automaten mit Eigenmarken zu füllen, dass der Importkonkurrenz dort leider, leider kein Platz mehr blieb. Seine teure Biotech-Forschung dagegen warf bisher nur ein Low-Tech-Produkt für die Pflanzengeschäfte ab: Blühende Tabakpflanzen als Topfblumen. Die regelmäßig aktualisierten „Visionen“ des Wirtschaftsministeriums METI begünstigen solche Allmachtsfantasien der Technologie- und Marktbeherrschung. Streicht man die unverbindlichen Schönwetterphrasen, so bleibt als offiziöse Vision für Japans Rolle in der Welt: die Japan-AG als Firmenzentrale, die über die Kontrolle von Kapital, Personal, Forschung und Know-how die Zukunftstechnologien und -fertigungen der Welt mit benevolenter Strenge wohlwissend lenkt und seine rüstigen Alten als Couponschneider mit den Renditen der Kapitalexporte ernährt. Managementpraktiken reflektieren die dynamischen expansionsorientierten Unternehmensziele. Entscheidungen strategischer Natur werden, wie zu erwarten, vom Vorstandsvorsitzenden (CEO) gefällt – jedoch erst 9



75

nach Beratungen mit seinen zahlreichen Vorstandskollegen (die sich alle in dem Unternehmen hochgedient haben) und nach der Konsultation aller Hauptabteilungen und betroffenen Werksleitungen. Routineentscheidungen dagegen sind an die zuständigen Fachabteilungen und Sachbearbeiter delegiert, deren konsensfähiger Entwurf dann als formeller Entscheidungsakt (ringi sho) von Abteilung zu Abteilung wandernd zur formellen Absegnung „von unten nach oben“ zirkuliert. Wenn genügend Abteilungen das Deckblatt zustimmend gesiegelt haben, wird das Papier von den meisten Direktionssekretariaten nur noch kursorisch durchgeblättert. Widerspruch kommt dann kaum noch. Insgesamt erscheint das japanische Spitzenmanagement deutlich delegationsfreudiger („Tun Sie das Notwendige“) als das europäische. Doch ist die mythische Ringi-Sho-Prozedur mit seinem bottom up in der Substanz nur Routineentscheidungen vorbehalten. Bei wichtigen Entscheidungen ist der Inhalt des ringi sho schon vorab höheren Orts einvernehmlich abgeklärt worden und enthält dann zur formellen Absegnung die entsprechenden Begründungen und ausführlichen Dokumentationen. Das Konsensverfahren, bei dem alle involviert und alle Einwände berücksichtigt werden und deshalb bei der Implementierung alle tunlichst auch an einem Strang ziehen, ist bei Unternehmen auf Expansionskurs bei profitablen Wachstumsmärkten wunderbar. Der Vorstand kann sich auf das gleichmäßige Verteilen von innerbetrieblichen Streicheleinheiten beschränken und sich dann beim Golfen ausgiebig entspannen. Alles wächst, alles gedeiht. Das Verfahren entspricht einem Fahrzeug mit ausschließlich Vorwärtsgängen ohne Bremse, das in alle Diversifikationsrichtungen blinkt. Ernsthaft kritisch wird es jedoch, wenn Verluste auftauchen, die mangels stringenter Kostenrechnungen zunächst kaum verortet werden können und später dann Produktlinien, Entwicklungen oder Fertigungen eingestellt werden müssen, bei denen das Herzblut und die Arbeitsplätze vieler Betroffener hingerafft werden, deren Einverständnis nicht so schnell mit guten Worten und Seelenmassage zu erzielen ist. Fokussierungen, Kurskorrekturen und Freisetzungen von Stammpersonal sind dann eigentlich nur nach außerordentlich langen Vorlaufzeiten unter dem Eindruck einer Überlebenskrise des Unternehmens machbar. Für schnelle Reaktionen in Krisenzeiten, Mut zum Risiko und kreative Geniestreiche aller Art taugt der konsensuale Bürokratismus sicher auch wenig. Die starke kulturelle Präferenz des Führungspersonals für tatemae, die ihnen angenehme gesichtswahrende Version der Wahrheit, – gegenüber honne, der als unangenehm empfundenen richtigen Wahrheit (die alle Betroffenen nur allzu gut kennen, jedoch nicht öffentlich anzusprechen wagen) – wird in der Rechnungsführung und Kostenrechnung zu einem großen

76


Problem. Wie bewertet man in der Abwesenheit klarer Kriterien den Wert von Außenständen, Vorräten, Anlagen, Immobilien, Patenten, unverkauften Lagerbeständen, wenn alles doch in der Erwartung der Kollegen und der Führung von unschätzbarem Wert ist und das Ergebnis unbedingt positiv erscheinen muss? Wertberichtigungen und Abschreibungen sind dann peinliche Eingeständnisse des Scheiterns10. Bei Verlusten muss der CEO bei Bilanzpressekonferenzen weinen, die Öffentlichkeit um Vergebung bitten und sein Gehalt halbieren. Das tut man ihm nur ungern an. Dazu kommt die gleichfalls kulturell bedingte Knappheit qualifizierter externer Buchprüfer: 15.000 im Vergleich zu 330.000 in den USA11. Japanische Bilanzen sind also weiter suspekt. Die jahrelang schön geschminkten Bilanzen von Kanebo („Schönheit für heute und morgen“) und ihre Gefälligkeitstestate durch die Buchprüfer von Chuo Aoyama12 sind kein Einzelfall. Investitionen in anwendungsbezogene Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind mit 3,3% des BIP seit Jahren höher als die der meisten amerikanischen und europäischen Konkurrenten (Deutschland: 2,5%). Diese Anstrengungen betreffen nicht nur Produktinnovationen, sondern in gleichem Maße auch Verbesserungen der Fertigungstechnologien. Systematisch werden Erfindungen und Patente auf kommerzielle Anwendungen überprüft. Nehmen wir die Zahl internationaler Patentanmeldungen als rohen Indikator von Forschungseffizienz, dann liegt Japan schon seit 2 Jahrzehnten weltweit an der Spitze. Allerdings mussten gerade Firmen in den früher erfolgsverwöhnten Elektronik-, Chemie- und Pharmabranchen unter dem Eindruck wachsender roter Zahlen, oft schwer verkäuflicher, überkomplizierter technischer Innovationen und ausbleibender Durchbrüche in der Biotechnologie und erhoffter Wundermittel gegen Zivilisationskrankheiten aller Art, anfangen, ihre Forscherheere nach Aufwand- und Ertragskriterien zu durchleuchten. Vieles hatten die Generalisten in der Konzernführung von dem, was ihnen an populärwissenschaftlicher Sciencefiction von den Laboren erzählt wurde, in den Boomjahren gerne ungeprüft glauben wollen. Bei kritischerer Überprüfung fand man viel Hokuspokus, zweckfreie Forschung für die Wissenschaftsjournale, Doppelgleisigkeiten durch akademische Eifersüchteleien und die aus Hochschulinstituten bekannten Schlampereien, wie unausgepacktes millionenteures Gerät, das in den Kellern verstaubte. Bei inhaltlichen Neuausrichtungen ging man je10 11 12

David Pilling „The Hidden Japan“ Financial Times 30.8.2002. Time 1.11.1999. Nikkei net 8.6.2006.


77

doch weiter sehr behutsam vor, galt es doch die sensiblen Forscherseelen in ihrer Kreativität nicht zu frustrieren oder Projekte zu beschneiden, die möglicherweise gerade vor dem entscheidenden Durchbruch standen. Mit Kapital waren die japanischen Konzerne stets reichlich gesegnet. Bei äußerst knapp bemessenen Altersrenten und staatlichen Sozialleistungen sowie ungedeckten Firmenpensionen war und ist der japanische Toshio-Normalverbraucher gut beraten, seine Sparquote auf 20% des verfügbaren Einkommens hochzufahren und sie dort auch während der Krise trotz aller Ausgabenappelle zu belassen, zumal seine enge Wohnung schon mit Gebrauchsgütern vollgestopft und sein Urlaub weiter knapp bemessen ist. Das Keiretsu-System hatte bis 1992 ohnehin reibungslos bei Mitgliedsfirmen für billiges Kapital gesorgt. Freundliche Hausbanken und Versicherungsgesellschaften finanzierten mit den eingesammelten Einlagen gerne unbesehen die Mitgliedsfirmen der ersten Liga wie jene Hundertschaften im zweiten und dritten Glied. Dividenden hatten ohnehin nur symbolische Bedeutung. Die Schulden der beliebten Wandelanleihen konnte man angesichts steigender Aktienkurse stets zum Nulltarif in Kapitalbeteiligungen umwandeln. Nach dem Crash von 1992 wurde die Nullzins-Politik der Bank von Japan die neue Quelle des Kapitals zum Nulltarif. Denn die Japaner – abgesehen von der Untergruppe weiblicher Singles – sparten, wie erwähnt, aus guten Gründen eisern weiter, auch wenn ihnen selbst auf langfristige Spareinlagen nur 0,1% Jahreszins geboten wurden. Da brauchte die Kapitalrendite der Wirtschaftsinvestitionen, um profitabel zu sein, nur geringfügig darüber zu liegen. Man hat deshalb oft den Eindruck, als sei Kapital in Japan weiter ein fast freies Gut, mit dem ebenso verschwenderisch umgegangen wird, wie seinerzeit im Staatssozialismus mit den Faktoren Natur und Arbeit. Bei so niedrigen Kapitalkosten können die Unternehmen dann auch ihre Preise entsprechend aggressiv mit geringeren Gewinnspannen kalkulieren. Dabei hilft weiter, dass Fertigungs- und Lagerkosten durch den intensiven Gebrauch von abhängigen Subunternehmen, die mit geringeren Personalkosten operieren, niedrig gehalten werden können. Das famose Kanban(just in time) System reduziert das Lagerinventar auf ein absolutes Minimum. Stattdessen warten die Kleinlastwagen der Zulieferbetriebe mit laufendem Motor auf Nebenstrassen und benachbarten Parkplätzen auf ein Pieps-Signal, um die für die neue Schicht benötigten Teile in die Fertigungshallen des Hauptwerkes bringen zu dürfen. Die Kosten des eingesparten Lagers werden so externalisiert: auf den Lieferanten und die Öffentlichkeit, deren Strassen mietfrei genutzt und verschmutzt werden.

78


Auch sehr komplexe Fertigungsvorgänge werden oft ausgelagert, wobei solche Zulieferer ihrerseits wiederum Subunternehmer für Kleinteile beschäftigen. Jene lean production funktioniert natürlich nur, wenn auf Lieferanten 100% Verlass ist. Alle Spezifikationen sind detailliert vereinbart. Die Qualität der Lieferungen wird minutiös kontrolliert. Schlamperei und Unpünktlichkeit bedeuten das Ende der Geschäftsbeziehungen und meist auch den Konkurs des Lieferanten, der normalerweise nur durch die Kredite des Hauptabnehmerunternehmens und dessen Hausbank in eine solch privilegierte Position hinein expandieren und modernisieren konnte. Gelegentlich entgleist das System durch höhere Gewalt. So musste nach dem Erdbeben von Kobe 1995 die Fertigung etlicher, von der Katastrophe nicht direkt geschädigter Großbetriebe anfangs stillgelegt werden. Sie waren später noch einige Wochen lang stark beeinträchtigt. Nach dem Großfeuer eines Hauptlieferanten, des Bremsenherstellers Aisin Seiki im Februar 1997, fiel bei Toyota dann zwei Wochen die Produktion aus. Honda kommentierte damals, das könne ihnen nicht passieren: Für jedes Teil haben sie, im Gegensatz zum Toyota Keiretsu, zwei Lieferanten13. Fertigungen im Hauptunternehmen selbst laufen in einer ungeheueren Geschwindigkeit und Präzision ab. Die Stammarbeiter an den Fliessbändern und in der Montage sind alle jung, männlich und werden nach etwa einem Jahrzehnt in der Produktion in den Vertrieb oder in Servicebetriebe versetzt. Nach jedem Produktionsabschnitt erfolgen Qualitätskontrollen. Nicht erst, wie in Europa üblich, am Ende des ganzen Fliessbandes, wo montags mancher PKW erst einmal in die Generalreparatur kommt. Erfolgreiches Marketing erst ist die Krönung der von den Ingenieuren und Industriemeistern erarbeiteten Leistung. In Japan erfolgt es offensiv nach sorgfältigem Marktstudium mit „Laser-Taktiken“, um Wettbewerber systematisch aus bestimmten Segmenten und regionalen und nationalen Märkten zu verdrängen. Ein Hauptinstrument ist dabei eine je nach Marktstruktur differenzierte Preispolitik. Während auf dem japanischen Markt die Preise typischerweise hoch bleiben (und der Wettbewerb über NichtPreiselemente wie Produktinnovationen, Werbung, Service, Extras erfolgt), werden in den als strategisch definierten, zu erobernden Drittmärkten die Preise ohne Rücksicht auf die tatsächlichen Kosten 25-30% unter die der wichtigsten ausländischen Konkurrenten gesenkt. Die damit eroberten Marktanteile – und der Rückzug der geschlagenen Wettbewerber – dienen dann als Hauptindikator des Unternehmenserfolgs. Die Eroberung 13

Michiyo Nakamoto. „Brakes on at Toyota“ Financial Times 7.2.1997.


79

der europäischen Märkte in den 70er Jahren – von Motorrädern bis zu Kugellagern und Reißverschlüssen – funktionierte nach dem gleichen Strickmuster. Später, nach der Beherrschung der Märkte, wurden die Gewinne nach einigen Jahren mit erhöhten Preisen wieder eingespielt. Japanische Firmen haben beim Kauf ausländischer Unternehmen eher unglückliche Erfahrungen gemacht. Zum einen wurde in den Boomzeiten, als im Ausland alles billig erschien, oft spontan ohne Buchprüfungen und ohne Kenntnis der Sektoren branchenfremd eingekauft. Der Erwerb der Columbia-Filmstudios durch Akio Morita und der Intercontinental-Hotelkette durch Seiji Tsutsumi sind klassische Beispiele. Wie die bei japanischen Käufern beliebten Weingüter von Bordeaux waren es zunächst eher Prestigeobjekte als seriöse Investitionen. Weil die Japaner weder das Geschäft noch die Firmenkultur der erworbenen Unternehmen verstanden, ließen sie dem eingekauften einheimischen Management ohne strategische Orientierungen und Kontrollen lange Leine. Entsandtkräfte aus Tokyo wirkten eher als Praktikanten. Das kam teuer zu stehen: Matsushita musste bei den MCA-Filmstudios 1,5 Milliarden US-Dollar abschreiben, Sony und NEC bei Columbia bzw. Packard Bell je 3 Milliarden. Auch der Erwerb des Reifenherstellers Firestone durch Bridgestone (eigentlich: Ishibashi) ging schief, obwohl wenigstens der Sektor der gleiche war14. Von allen Produktionsfaktoren wird das Humankapital in Gestalt des Stammpersonals von allen Unternehmen als am wichtigsten eingeschätzt. Entsprechend große Anstrengungen unternimmt jedes reputierliche Unternehmen bei der jährlichen Rekrutierung frischer Hochschulabsolventen als Ingenieur- und Managementnachwuchs. Dabei ist das richtige Bewerberprofil wichtig, denn der Neuling wird mindestens 32 Jahre lang bei dem Unternehmen bleiben. Seine Generation wird nach 10 bis 20 Jahren in der Lage sein, kollektiv unternehmenentscheidende Maßnahmen mitzutragen, in 30 Jahren die Chefetage stellen und in jedem Fall die Arbeitsatmosphäre des Betriebes entscheidend prägen. So werden nach den formalen Interviews und Eingangstests über die sich musterhaft konformistisch gebenden Kandidaten auch von Detekteien Hintergrundchecks unternommen, um diejenigen zu eliminieren, die den fixen Vorstellungen der Personalabteilung von guter Hochschule, braver Mittelschichtenherkunft, den richtigen Hobbies (viele bevorzugen nicht ohne Grund Mannschaftssportarten), sittsamem Lebenswandel und politischer wie kultureller Konformität nicht 14

Michiyo Nakamoto „When Culture Masks Communication“ Financial Times 23.10.2000.

80


entsprechen. Vermutlich entspricht dem auch die begründete Einsicht, dass es Nonkonformisten und intellektuelle Querdenker in den meisten Großfirmen ohnehin nicht lange aushalten würden. Die Kandidaten selbst sind sich der arbeitslebenslangen Konsequenzen ihrer Anstellungsentscheidung im zarten Alter von 23 Jahren bewusst und präferieren meist wachstumsorientierte Großunternehmen in mutmaßlichen Zukunftsbranchen. Entsprechende Beliebtheitslisten der aktuell populärsten Unternehmen (in den 70er Jahren waren es die internationalistischen sogo shosha, in den 80er Jahren die reichen Finanzhäuser – die meisten sind mittlerweile verschwunden) werden in der Tagespresse alljährlich recherchiert, in großer Aufmachung dargestellt und ausführlich kommentiert. Diese Unternehmen sind umgekehrt begünstigt, weil sie im Gegenzug unter den besten Hochschulabsolventen des Landes auswählen können. Die KMU in der Provinz dagegen rekrutieren unter den Absolventen ihrer zweit- bis drittrangigen privaten Präfekturhochschulen, denen es am Ehrgeiz oder der Fähigkeit zum Studium an einer besseren Universität fehlte. In einem stark am formalen Bildungsgang orientierten System wie Japan finden die Selektionen der Lebenschancen früh statt. Sie sind kaum korrigierbar. Nach der feierlichen, in seiner Uniformität totalitär anmutenden Eintrittszeremonie des neuen Firmenjahrgangs hilft dem jungen Kader sein Todai- oder Waseda-Diplom zunächst einmal gar nichts. Wie bei der Bundeswehr beginnt der frisch eingestellte Führungsnachwuchs ganz unten. Bei den E-Werken fängt die Karriere mit dem Ablesen der Zähler an – und wer Pech hat, darf dies im Winter in Tohoku im meterhohen Schnee auf den Dörfern tun – ; bei Broker-Häusern wie Nomura mit der Kundenwerbung durch Klinkenputzen bei Hausbesuchen und bei Kaufhäusern in der Sockenabteilung15. Wer sich anstellig und kooperativ bei diesem ersten Härtetest bewährt, für den ist das Martyrium nach einigen Monaten vorbei. Wer durchblicken lässt, dass er sich für die Arbeit eigentlich für überqualifiziert hält, tut sie deutlich länger, bis zu 2 Jahre. Gleichzeitig wird während der harten ersten Jahre eine betriebsspezifische Ausbildung (technische Disziplinen, Buchhaltung, Business English, etc) durchlaufen, gefolgt von einem Rotationsprogramm mit learning on the job. Diese von Prüfun15

Dieser ehrenvolle Karrierestart wurde dem Autor anno 1982 von Seibu Department Stores in Aussicht gestellt, die als erste japanische Firma Ausländer in Sogo-Shoku-Positionen rekrutierte. Er ging statt dessen lieber zur Deutschen Bank nach Berlin.


81

gen begleiteten Qualifikationen haben ausschließlich innerbetrieblichen Charakter. Sie sind öffentlich nicht anerkannt und nur sehr bedingt übertragbar. Die Unterbringung der meisten ledigen Mitarbeiter erfolgt wegen der häufigen Versetzungen in spartanisch-funktional ausgestatteten Firmenwohnheimen, die sich von Studentenwohnheimen nur insofern unterscheiden, als sie nicht auf einem lustigen Campus mit hübschen Studentinnen, sondern in einer öden Vorstadt auf Firmengelände mit frühem Zapfenstreich ohne Partys ordentlich organisiert sind16. Pensionierte Werkmeister dienen als Hausmeister und Äquivalent des Kompaniefeldwebels. Die Überwachung im langen Dienst und der kurzen Freizeit erfolgt also nahezu rund um die Uhr. Dabei übt das Unternehmen gegenüber seinen jungen Probanten nicht nur eine disziplinierende Funktion, sondern auch eine paternalistische Rolle aus. Dies in Gestalt eines väterlichen Abteilungsleiters (kacho), zu dessen dienstlichen Obliegenheiten es zählt, nicht nur Leistungen zu optimieren, sondern auch den seelischen Kümmernissen und persönlichen Problemen seiner Truppe abzuhelfen. Es trifft sich daher immer gut, wenn einer der einsamen Jungmannen seiner Abteilung zu schüchtern ist, eine der attraktiven, jüngeren, ledigen Mitarbeiterinnen anzusprechen. Dann ist der kacho ex officio gehalten, diskret ein Date (omiai) für die beiden schmachtenden Seelen zu vermitteln – bei einem Happy End mit deutlich positiven Ergebnissen für das Betriebsklima, zumal eine frühere Mitarbeiterin als Ehefrau für die endlosen Überstunden und Versetzungen ihres Gatten mehr Verständnis zeigen sollte. Die Firmenzugehörigkeit wird nicht von ungefähr Teil der persönlichen Identität. Das Unternehmen wird dank langer Arbeitszeiten (2100 Stunden pro Jahr) zum Lebensmittelpunkt. Es gibt auch eine materielle Abhängigkeit: Für den Arbeitnehmer in den Eliteunternehmen gibt es keine annähernd gleichwertige Beschäftigungsalternative. Undenkbar ist es, bei der Konkurrenz anzuheuern. Auch in Japan liebt man zwar den Verrat, aber nicht den Verräter. Quereinsteiger sind unerwünscht. Wozu auch wechseln? Die Anrechtszeiten auf die Firmenpension gehen verloren. Die Arbeitsbedingungen, das Gehalt und die Ochsentour sind ohnehin die gleichen. Wer bei Sumitomo unglücklich ist, wird bei Mitsubishi nicht glücklicher. Boni, die bei erfolgreichen Unternehmen bis zu 40% des Jahresgehalts ausmachen, werden zweimal jährlich in Abhängigkeit vom Geschäftser16

Für einen anschaulichen Bericht siehe: Al Alletzhauser. The House of Nomura. London 1990. S. 183ff.

82


gebnis (und zunehmend auch von der persönlichen Leistung) ausbezahlt. Ein expandierendes Unternehmen schafft durch die Proliferation von Tochter- und Auslandsgesellschaften neue Managementfunktionen und Karrierechancen, die in einem stagnierenden oder gar kontraktierenden Betrieb natürlich ausbleiben. Auch in der Öffentlichkeit hängt das soziale Ansehen des einzelnen (und seiner Familie!) in großem Maße von seiner Unternehmenszugehörigkeit und seinem dortigen Dienstrang ab. Bei öffentlich werdenden finanziellen Problemen oder gar Skandalen eines Unternehmens wird nicht nur das materielle Wohlergehen, sondern auch das soziale Ansehen seiner Mitarbeiter beeinträchtigt. Entsprechend effektiv ist die Andeutung einer (im Übrigen häufig stattfindenden) zeitweisen oder dauerhaften (Straf-) Versetzung zu einem kleinen Tochterunternehmen, die auf gleicher Funktionsebene einen schmerzhaften Einkommens- und Prestigeverlust bedeutet. Personalbeurteilungen erfolgen mehrmals jährlich. Sie betreffen solche Kategorien wie: Disziplin, Fleiß, Anwesenheit, Einsatzfreude, Diskretion, die Quantität und Qualität der Arbeitsleistung, das Sozialverhalten, technisches Wissen, und eine Einschätzung des Führungspotentials des Betroffenen. Das Karrieremuster der erfolgreichen, sozialkonformen und bemühten Mitarbeiters sieht nach der erwähnten Initiation, Einarbeitung und Unternehmenssozialisation zunächst eine Verweildauer von fünf bis sieben Jahren – bei schlechter Bezahlung und langer Arbeitszeit – in wechselnden qualifizierten Sachbearbeiterfunktionen vor, an das sich im Alter von 30 Jahren eine Gruppenleitertätigkeit (kakaricho) mit einem mittelfristig angelegten Rotationsprogramm anschließt. Die Rotation erfolgt arbeitslebenslang alle drei bis fünf Jahre im Wechsel zwischen verschiedenen Sektionen in Produktion, Verkauf, Personal-, Rechnungswesen und so weiter. Die Absicht ist, die Neigungen, Fähigkeiten und das Führungspotential der Mitarbeiter dauernd zu testen. Sie sollen Kontakte in der ganzen Firma pflegen und sich im Laufe der Jahre mit dem Unternehmensganzen, nicht etwa nur mit einer Abteilung, identifizieren. Bei Bewährung erfolgt frühestens Mitte 30 der Aufstieg in das mittlere Management (kacho / Abteilungsleiter) und Mitte 40 zum Hauptabteilungsleiter (bucho). Mit 55 erfolgt die „Pensionierung“ (Pensionen werden jedoch erst ab 65 gezahlt) fast aller Mitarbeiter, das heißt all jener, die es in diesem Alter nicht zu Vorstandsposten gebracht haben. Meist werden sie jedoch mit deutlichen Gehaltskürzungen in Tochterunternehmen weiterbeschäftigt. Niemand wird von diesem Schlag überrascht: Die Finanz- und


83

Familienplanung ist darauf eingestellt: Mit 55 ist die Hypothek abbezahlt. Die maximal zwei Kinder haben das Studium abgeschlossen. Mit diesem seit Jahrzehnten praktizierten Notbehelf spart das Unternehmen die senioritätsbedingten Lohnkosten, hat sich doch das Grundgehalt eines auf dem Karrierepfad (sogo shoku) eingestellten Mitarbeiters auch ohne große Höhenflüge zwischen 23 und 55 vervierfacht. Dazu kommt eine Vielzahl von Zulagen für die Familie, für Qualifikationen, für Leistungen, etc.17, die wie der Bonus der Personalabteilung einen großen Ermessenspielraum für die Entlohnung der Leistungsunterschiede der Mitglieder einer Alterskohorte lassen, die tunlichst nicht zu früh in verschiedene Führungsebenen auseinander dividiert werden dürfen. Klar ist, dass junge, dynamisch expandierende Unternehmen – wie ganz Japan in den 60er Jahren – bei dem Senioritätssystem einen massiven Lohnkostenvorteil gegenüber stagnierenden Unternehmen mit alternden Belegschaften haben. Versuche, das Problem durch gezielte Freisetzungen zu lösen, können nur allzu verständliche Verbitterung und Demotivierungen hervorrufen. In einer sehr, ja allzu menschlichen Gesellschaft wie Japan kann dies für eine Firma tödlich sein. Was das formale Einkommen des Spitzenmanagements angeht, so sind japanische Unternehmen – verglichen mit angloamerikanischen Betrieben – Musterbeispiele des Egalitarismus. So beträgt das Einkommensdifferential zwischen jungen Stammarbeitern und Vorstandsmitgliedern eins zu elf. Allerdings gibt es noch zahlreiche executive perks wie Bewirtungsspesen, Clubmitgliedschaften, Dienstvillen, Dienstwagen mit Chauffeur, Firmenhubschrauber etc. Dieser Reichtum funktioniert wie im Vatikan: Er ist funktionsgebunden. Ist die Funktion weg, sind die vormaligen Funktionsträger zwar nicht arm wie Kirchenmäuse, doch im Lebensstandard wieder auf Mittelschichtenniveau. Bei der Besetzung der Spitzenpositionen ist die Chancengleichheit eingeschränkt. In Großbetrieben, in denen große Aktienpakete noch im Besitz der Gründerfamilie sind, haben männliche Klanmitglieder (die oft wegen ihrer besseren Eignung adoptierte entfernte Verwandte oder Schwiegersöhne sind) Vorfahrt. Insgesamt besteht wie in den Ministerien in manchen Großunternehmen eine Präferenz für Absolventen der Jurafakultät der Universität Tokyo (Todai), Japans unstreitiger Eliteanstalt, gefolgt von der 17

Helmut Demes. „Determinanten des Entgeltes in Japan“ in: Deutsche Industrieund Handelskammer in Japan (Hg.) Personalwesen in Japan. Tokyo 1991; 7191. S. 83.

84


Universität Kyoto (Kyodai), der Wirtschaftsuniversität Hitotsubashi und den privaten Elite-Unis Keio und Waseda. Vorstandsmitglieder können normalerweise bis zum Alter von 70 Jahren in Amt und Würden bleiben. Ihr Vorsitzender (shacho) entscheidet normalerweise über den Zeitpunkt seines Abtritts, das heißt die Übernahme des Aufsichtratsvorsitzes (kaicho), im Regelfall selbst und bestimmt auch seinen Nachfolger. Ist dieser jünger, müssen alle älteren Vorstandsmitglieder ausscheiden. Angesichts des Fehlens dividendensüchtiger Großaktionäre, unfreundlicher Banken und kritischer Fondsmanager sind die Spitzenmanager prosperierender Großunternehmen nahezu unumschränkte Herrscher ihrer Betriebe und nur den japanischen Göttern Rechenschaft schuldig. Sie sind dessen ebenso gewahr wie tausende ihrer Mitarbeiter, die sich ihren gottgleichen Chefs nur mit ehrfurchtsvollem Schaudern zu nähern wagen. Generell bevorzugen japanische Unternehmen umgängliche Typen als Führungskader. In jenen Jahren an der Spitze können bei dem shacho jedoch auch zunehmend autokratische und egomanische Charakterzüge auftauchen. Die Rekrutierung in solche Spitzenpositionen erfolgt in fast allen Fällen streng durch die Berufung von altgedienten Kandidaten aus dem eigenen Haus. Fujio Mitarai, der Vorstand von Canon begründet dies so: Jeder Angestellte solle den Traum bewahren, eines Tages selbst Direktor werden zu können18 und: „Es dauert zwei bis drei Jahrzehnte, um Direktor in einer japanischen Firma zu werden. Während dieser Zeit werden der Charakter und die Fähigkeiten einer Person dauernd auf Herz und Nieren getestet. Diese japanische Methode ist sicherer als die der Amerikaner, deren Manager von außen rekrutiert werden“19. Dabei werden in den Spitzenpositionen meist Ingenieure bevorzugt, die die Firmenprodukte intim kennen und an sie glauben. Jahrzehntelang haben sie sich zuvor im Managementklub des Unternehmens bewährt und sich dabei keine Feinde geschaffen. Aggressive Verkäufer, strategische Entscheider oder international erfahrene Kommunikatoren sind in aller Regel nicht gefragt.20 Nur sehr selten werden Manager aus befreundeten KeiretsuSpitzenbetrieben berufen oder rarissime frisch pensionierte Elitebeamte als amakudari nahestehender Ministerien. Diese erhalten meist einen 18 19 20

Nihon Keizai Shimbun. How Canon got its Flash back. Singapur 2004. S. 193. Ibid. S. 116. Meine Übersetzung. Financial Times 22.7.1996.


85

gutbezahlten Beratertitel (komon) und geben gute Ratschläge zum Weltgeschehen oder zu aktuellen Forschungstrends. Die mit einigen Dutzend Mitgliedern überbesetzt erscheinenden Vorstände selbst sind eher zum Abnicken gedacht. Einer, der es wissen muss, der Schweizer Jack Schmuckli, berichtet von seiner Vorstandserfahrung bei Sony:21 Board meetings, die jeden Monat in Tokyo stattfinden, sind eine formelle Sache. Man hakt eine festgelegte Traktandenliste ab. Die Entscheidungen sind zum größten Teil schon vorher aufbereitet und abgestimmt … Von einem japanischen Vorstand wird Harmonie, Entschlusskraft und Geschlossenheit erwartet. Unter dem Prinzip lebenslanger Zugehörigkeit teilt man das Schicksal des Unternehmens. Die wenigen outside directors haben eine wohlwollende und unterstützende Rolle … Nichts kommt zur Abstimmung in den Vorstand, bevor es auspalavert ist. Wenn auch nur wenige dagegen sind, wird nachgebessert, oder die Vorlage kommt gar nicht mehr zurück … Innerhalb des Kreises besteht der unausgesprochene Konsens, dass man in dem Gremium in Harmonie zusammenarbeitet. Ehrgeizlinge sind nicht erwünscht. We don’t need troublemakers.“. Offenkundig findet in Vorständen eine kritische Analyse der Unternehmenspolitik nur in Ausnahmefällen statt. Fujio Mitarai bestätigt dies: „Die Führungskräfte sind wie ein old boys club. Jeder hält sich sehr zurück, um die andern nicht zu beleidigen“22. Und Joachim Reinhart, der ein Jahrzehnt später als erster Ausländer in den Vorstand von Matsushita kam, berichtet von seiner Erfahrung nur kryptisch, er habe dort viel Geduld gelernt.23 Was bleibt vom japanischen Management? Weniger human-technische Fertigkeiten wie Qualitätszirkel oder die Manipulation von Zuliefererabhängigkeiten wie kanban. Als tatsächliche Stärke erscheint eine bewusst geschaffene homogene Unternehmenskultur mit disziplinierten Mitarbeitern, die sich dank planvoller Konsultations- und Karrieremuster mit dem Unternehmens-Image und Firmenziel trotz aller konjunktur- und krisenbedingten Widrigkeiten identifizieren und buchstäblich ihr Bestes zu geben bereit sind. Diese löblichen Grundsätze sind mit den japanischen Methoden auf Europa und den Rest der Welt sicher nicht übertragbar.

21 22 23

Jack Schmuckli. Interview in Wirtschaftswoche, 13.8.1992. Nihon Keizai Shimbun. Op. cit. S. 116. Joachim Reinhart. Interview in Der Spiegel 24.5.2004.

86


6.2

Das Kanban-System bei Toyota

Louisa Hübner und Anette Holzapfel 6.2.1

Einleitung

Schon bald nach dem zweiten Weltkrieg gab es erste Überlegungen, ob Japan neue Strategien entwickeln könnte, um auf dem Weltmarkt konkurrenzfähiger zu werden. Angetrieben wurden diese Überlegungen durch die Angst Japans, dass nach der Niederlage im Pazifischen Krieg die Ressourcen zu knapp werden könnten. Es wurde nach Möglichkeiten gesucht, Verschwendungen bei der Produktion zu vermeiden. Zu dieser Zeit konnte der Materialfluss noch nicht mit Computern unterstützt werden.24 Generell wurden immer höhere Anforderungen an die Produktion eines Unternehmens gestellt. Das 1937 gegründete Automobilunternehmen Toyota hatte Mitte der fünfziger Jahre noch weitere Probleme: Das Unternehmen war damals zu klein, um Massenproduktionen einzuführen und hatte Schwierigkeiten, sich im internationalen Markt aufgrund der starken Konkurrenz zu etablieren. Der heimische Markt bot dem Unternehmen nur begrenzte Möglichkeiten.25 Taiichi Ohno, der 1975 Executive Vice President bei Toyota wurde, formulierte seine Lösung dieser wachsenden Problemen folgendermaßen: „Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarktprinzip zu organisieren. Das heißt, ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal Waren bestimmter Spezifikation und Menge. Die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt.“26 Damit wurde das japanische Kanban-System erfunden, ein Produktionssystem, das durch einen benchmark an einem Supermarkt adaptiert wurde. Toyota implementierte das neue System, das sich zu einem äußerst erfolgreichen Produktionskonzept in den nächsten Jahren entwickelte. Seitdem hat sich die japanische Automobilindustrie gegenüber vielen westlichen Konzernen wie z. B. General Motors einen wesentlichen Vorsprung erarbeitet.27 24

Vgl. Gienke, H./Kämpf, R. (2005): Praxishandbuch Produktion, Innovatives Produktionsmanagement: Organisation, Konzepte, Controlling, München/Wien.

25

Vgl. Nixdorf, A. (2005): Operative Excellenz, Am Anfang war die Not, in: McK Wissen 05, Hamburg, S. 8 – 15.

26

Ohno, T. (o. J.), in: Ünal, C. L. (2005): Logistik & Supply Chain Management, in: Operations & Supply Chain Management, München, S. 11.

27

Vgl. Enright, M. J. (2003), Buyer-Supplier Relationships, Hong Kong, S. 2 – 3.


6.2.2

87

Toyota und die Entwicklung des japanischen Kanban-Systems

Das Produktionssystem Kanban setzt eine kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse voraus. Die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Qualität, Kosten und Zeit werden dadurch aufgelockert. Drei von Taiichi Ohno formulierte Grundsätze trugen zur Verbesserung des Produktions- und Lagerkontrollsystems von Toyota bei: • Ausschüsse und Verschwendung werden bei der Produktion vermieden. Nur das wird produziert, was später auch gebraucht wird. Dies wird mit dem japanischen Namen muda bezeichnet. Jedoch ist damit nicht nur Materialverschwendung, sondern auch Kostenreduktion gemeint. So wird z. B. das Lager reduziert, um Kosten zu senken und Probleme aufzudecken, die bislang aufgrund der Materialmasse im Lager gar nicht zum Vorschein kommen konnten. • Fehler sollen so früh wie möglich erkannt und behoben werden. Lösungsmöglichkeiten werden erarbeitet, um den Fehler in Zukunft frühzeitig zu erkennen und Folgefehler zu vermeiden. Das Produktionsziel lautet „Null Fehler“. • Der dritte Aspekt wendet sich intern an alle Toyota Mitarbeiter und extern an die Lieferanten. Verbesserungsvorschläge und Anregungen von Produkten und Prozessen sind jederzeit erwünscht und werden nicht als Belästigung betrachtet. Diese drei Grundsätze sollten den Weg zur operativen Exzellenz ebnen. Obwohl das Grundprinzip einfach ist, ist der Prozess langwierig, eigentlich unendlich. Einerseits müssen die Kosten so niedrig wie möglich gehalten werden, andererseits sollen die Kunden zufrieden gestellt und gebunden werden. Dies kann ein Unternehmen unter anderem erreichen, indem die Zeitspanne zwischen der Entstehung der Kundenbedürfnisse und deren Befriedigung (der Auslieferung der Ware) so kurz wie möglich gehalten wird. Des Weiteren tragen optimale Verfügbarkeit, Zufriedenheit, Qualität, Lieferung und Preis des Produktes zur positiven Kundeneinstellung bei. Eine schnelle Reaktionsfähigkeit und niedrige Kosten sollen die Kapitalbindung in einem Kanban-System minimieren. Der Leitgedanke dieses Produktionssystems ist build what you have sold. Dies bedeutet, dass sich die Produktion von Toyota nach dem Supermarktprinzip organisiert. Sobald eine bestimmte Menge einer Ware verarbeitet

88


wird, erkennt dies das System und leitet an die produzierende Stelle die Mitteilung weiter, dass das Material wieder aufgefüllt werden muss.28 Dieser Prozess wird im Folgenden dargestellt:

Abb. 2 . Gesteuerte Anlieferung durch Kanban29

Das Kanban-System stellt somit als erstes System eine Umsetzung des Pull-Prinzipes dar:30 Das bedeutet, dass jede Produktionsstufe exakt die Anzahl von Einheiten herstellt, die die nachfolgende Produktionsstufe auch wirklich benötigt (Produktion auf Abruf). Dadurch reduziert sich der Materialbestand deutlich. Als Informationsinstrument führte der japanische Automobilhersteller die so genannte Kanban-Karte ein. Diese erhält die Information, wie viele Einheiten (über den definierten Mindestbestand) die nachfolgende Produktionsstufe produzieren soll. Durch das Kanban-System wird somit die ursprünglich sehr aufwendige Produktionssteuerung in einen sich selbst steuernden Regelkreislauf umgewandelt. So werden zusätzlich die gesamten Prozesszusammenhänge transparenter. Die folgende Darstellung veranschaulicht den Ablauf der Kanban-Einzelprozesse. 28

29

30

Vgl. Straube, F. (2005): Trends und Strategien in der Logistik. Ein Blick auf die Agenda des Logistik-Managements 2010, Hamburg. Ünal, C. L. (2005): Logistik & Supply Chain Management, in: Operations & Supply Chain Management, München, S. 13. Vgl. Tempelmeier, G. (2004), Produktion und Logistik, 6. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York.


89

Abb. 3. Betrachtung der Kanban Einzelprozesse31

Vor der Implementierung des Systems müssen jedoch Ziele definiert werden. Ein mögliches Ziel könnte z. B. die Reduzierung der Durchlaufzeiten sein. Hierbei muss eine genaue Messzahl festgesetzt werden. Grundlage für die korrekte Ableitung der Messziele sollten dabei die übergeordneten Unternehmensziele sein. Bei der Implementierung eines Kanban-Systems müssen bestimmte Regeln eingehalten werden: • Es darf kein Material ohne dazugehörige Kanban-Karte im Umlauf sein, damit die Senke auch nur soviel Material wie notwendig anfordert. • Die Senke muss zum definierten Zeitpunkt Material anfordern und nicht etwa verfrüht, da dies den Ablauf der Produktion stören würde. • Die Quelle darf nicht zu viel produzieren und somit einen Vorrat erwirtschaften. Die Produktionskapazitäten würden hierdurch überschritten werden. • Um die Produktion nicht zu verzögern, muss die Quelle die Ware ohne Qualitätsmängel bereitstellen. • Die Koordination muss eine gleichmäßige Belastung der einzelnen Produktionsstufen sicherstellen, damit ein möglichst minimaler Lagerbestand verwirklicht werden kann. • Die Aufgabe des Kanban-Koordinators ist es, auf die die Anzahl der Kanban-Karten achten. Diese sollten minimiert werden, da die Karten bedeuten, dass Material im Umlauf ist. Folglich sind die Lagerhaltungs- und Transportkosten umso größer, je mehr Karten und damit Material im Umlauf sind. Der Material und Informationsfluss der aufgeführten Regeln werden vereinfacht in folgender Abbildung dargestellt:

31

Ünal, C. L. (2005), S. 11.

90


Abb. 4. Kanban Material/Informationsfluss32

Durch die Harmonisierung des Produktionsablaufes entstehen zahlreiche Vorteile: Die relativ geringe Kapitalbindung, der geringe Steuerungsaufwand durch den Selbstregulierungsmechanismus sowie die erhöhte Produktivität und die minimierten Durchlaufzeiten tragen primär zu einer Reduzierung der Gesamtkosten bei. Die kurzen Durchlaufzeiten wirken sich jedoch in gleichem Maße auch positiv auf die Kundenzufriedenheit und bindung aus, da sich die Termintreue verbessert. Die Lieferbereitschaft steigt bei der Einführung des Kanban-Systems. Vorteile für den Kunden entstehen außerdem durch die erhöhte Qualität des Endproduktes. 6.2.3

Adaptionsmöglichkeiten und Evaluierung

Das japanische Kanban-System wurde von vielen führenden Unternehmen als Produktions- und Lagersystem adaptiert. Besonders häufig wurde in der Automobilbranche das Kanban-System übernommen. So haben zum Beispiel Volvo33 und Mercedes34 ihre Werke oder einen Teil ihrer Werke auf das Kanban-System umgestellt. Auch Porsche hat 1993 damit begonnen, die Produktionsprozesse umzustellen. Das Unternehmen hat damit

32

33 34

Geiger, G./Hering, E./Kummer, K. (2003): Kanban – Optimale Steuerung von Prozessen, 2. Aufl., München, Wien. Vgl. McCutcheon, Duff (2003): On the right track. Vgl. Mercedes Benz Brazil (2005): Operations, Total Preventive Maintenance.


91

bewiesen, dass die japanische Produktionsstrategie auch für kleine Serienproduktionen geeignet ist (Porsche steigert den Unternehmenserfolg kontinuierlich)35. Diverse weitere Unternehmen verwenden ähnliche Systeme, um die Produktionsprozesse zu optimieren und besser zu kontrollieren. Allerdings ist das Prinzip nicht für jede Branche, beziehungsweise Unternehmen geeignet. Das System lässt sich in den meisten Fertigungsbereichen implementieren. Besonders gut geeignet sind standardisierte Endproduktfertigungen ohne große Variantenzahl. Unternehmen mit einer Reihenfertigung oder Werkstattfertigung können ohne größere Probleme ein Kanban-System einführen, wogegen die Implementierung bei Einzelfertigung eher ungeeignet ist.36 Welche Voraussetzungen im Unternehmen vorhanden sein müssen, um ein Kanban-System einzuführen, wird im Bereich der Fertigung kontrovers diskutiert. Eine Serienfertigung ist jedoch nach allen Quellen übereinstimmend notwendig. Bei einer Variantenfertigung ist die Einführung sehr viel komplexer, kann aber unter bestimmten Voraussetzungen auch positive Effekte erzielen. Den größten Nutzen erzielt ein Kanban-System bei denjenigen Teilen, die für den Produktionsprozess besonders wichtig sind. Die Bestandteile, die in den Prozess integriert werden, sollten ausgereift sein und eine relativ einfache Stückliste haben. Das benötigte Material sollte ohne häufige Sonderwünsche pünktlich zur Verfügung stehen. Generell ist das japanische Produktionssystem eher bei Unternehmen mit geringen Produktänderungen zu empfehlen. Der Materialfluss im Unternehmen sollte geradlinig, ohne Pausen und rasch ablaufen. In einem kanban-fähigen Unternehmen muss ein schneller und sicherer Informationsfluss sichergestellt sein. Außerdem ist es von Vorteil, wenn Kommunikationswege möglichst einfach gehalten werden. Deshalb ist es wichtig, dass geschultes und qualifiziertes Personal in der Fertigung eingesetzt wird. Unternehmen mit einer relativ konstanten Nachfrage haben bessere Voraussetzungen Kanban einzuführen, weil eine genauere Vorhersage über den Verbrauchsverlauf möglich ist.

35

Vgl. Kanban Consult (2006): Der Meister… und sein bester Schüler.

36

Vgl. Geiger, G./Hering, E./Kummer, K. (2003).

92


Sind die zu transportierenden Artikel von einer Produktionsstufe zur nächsten vergleichsweise groß, muss auf ein optimales innerbetriebliches Transportwesen Wert gelegt werden. Sind die Artikel zu groß und sperrig für den Transport, ist ein Kanban-System nicht zu empfehlen. Ferner ist Kanban für Unternehmen, die viele Lieferungen haben, die just in time erfolgen müssen, ungeeignet.37 Bei der Prüfung, ob ein Unternehmen Kanban einführen sollte oder nicht, werden auch die Lieferanten untersucht. Externe Lieferanten werden nur in das System integriert, wenn sie Teile zum Produktionsprozess liefern. Sind diese Lieferanten nicht kanban-fähig (weil sie z. B. unzuverlässig liefern oder die Qualität nicht den Ansprüchen entspricht). muss ein Lieferantenwechsel in Erwägung gezogen werden. Sind einzelne Zulieferteile ungeeignet, sich von Kanban steuern zu lassen, sollten die KanbanPrinzipien zumindest teilweise zur Anwendung kommen, um wenigstens partiell positive Auswirkungen zu erreichen. Eine grundlegende Voraussetzung zur Einführung eines Kanban-Systems ist die Qualität der Vorprodukte. Qualitätsmängel ziehen in dem fest definierten Planungsprozess erhebliche Probleme mit sich, die zu unerwünschten Nacharbeiten führen würden. Um die Qualität der zu verarbeitenden Produkte zu gewährleisten, ist ein konsequentes Qualitätsmanagement im Unternehmen umzusetzen. Haben Unternehmen diese Voraussetzungen nicht oder nur teilweise erfüllt, ist die Einführung eines Kanban-Systems nicht zu empfehlen oder erst nach entsprechenden Umrüstungen möglich. Beschließt ein Unternehmen, das Kanban-System in der Produktion einzuführen, sind folgende Punkte für eine erfolgreiche Implementierung zu beachten: Die Losgröße muss verkleinert werden, um Überproduktion und die dadurch entstehenden Lagerbestände zu vermeiden. Eine genaue Planung der Produktion ist auf der letzten Stufe unumgänglich, damit sich keine Schwankungen im gesamten Produktionsprozess ergeben. Dieser Aspekt ist besonders wichtig, weil Änderungen in der Produktionsmenge eines Kanban-Systems immer auch Auswirkungen auf die vorgelagerten Produktionsstufen haben. Wird auf der letzten Produktionsstufe falsch geplant, führt das zwangsläufig zu Überkapazitäten oder Pufferbeständen, die gerade durch dieses System vermieden werden sollen. Aufgrund des minimierten Lagerbestandes müssen die Transportzyklen verkürzt und möglichst immer auf die gleiche, vom Unternehmen fest definierte, logistische Weise erfolgen. 37

Vgl. Gienke, H./Kämpf, R. (2005).


93

Eine kanban-gesteuerte Produktion läuft im optimalen Fall kontinuierlich ab, um eine stetige und gleichmäßige Auslastung der Produktionsstufen zu gewährleisten. Aus diesem Grund ist das System standardisiert. Zu beachten ist jedoch, dass in der Praxis auch Sonderaufträge hinzukommen können. Den Materialfluss lenken die erwähnten sogenannten Kanban-Karten. Um ein einwandfreies Funktionieren dieses System zu gewährleisten, braucht jede Stufe im Produktionsprozess (die produzierenden und verbrauchenden Stellen und die Pufferlager) sowie jeder Artikel eine exakte Bezeichnung. An dieser Stelle müssen auf jeden Fall Fehler vermieden werden. Deshalb sollte dieser Prozess so einfach wie möglich gehalten werden. Beim Transport der Artikel ist auch auf deren Behälter zu achten. Diese dienen nicht nur zum Schutz vor Transportschäden, sondern sollen auch Informationen über Anzahl und Art der transportierten Artikel geben. 6.2.4

Ausblick

Wie sich aus Erfahrungen vieler Unternehmen gezeigt hat, ist es möglich, durch den Einsatz des japanischen Kanban-Systems wesentliche Einsparungspotenziale zu nutzen. Bei der Überlegung, ob das System in einem Unternehmen eingeführt werden sollte, ist es unumgänglich alle Unternehmensspezifika genau zu prüfen. Dabei werden die im dritten Abschnitt beschriebenen Voraussetzungen geprüft und die aufgeführten Punkte der Reihe nach abgearbeitet. Die einmalige Einführung des Systems ist jedoch langfristig nicht ausreichend. Eine ständige Verbesserung der Prozesse und eine Weiterentwicklung des Systems sind vielmehr gefragt. Dabei müssen Fehler und Lücken des Systems erkannt und überarbeitet werden. An Bedeutung gewinnt wohl in Zukunft das elektronische Kanban, welches Kanban in das PPS-System38 eines Unternehmens integriert. Dadurch können alle wichtigen Daten von den verschieden Abteilungen (Finanzdaten, Materialdaten, Produktionsdaten, Vertriebsdaten und Personaldaten) in das System eingebunden werden und von jeder Stelle abgerufen werden. Außerdem können auch externe Lieferanten besser in 38

PPS-System: Produktionsplanungs- und Steuerungssystem; Ein aus Computerprogrammen bestehendes System das bei der Produktionsplanung- und Steuerung eingesetzt wird.

94


den Prozess eingebunden werden, weil sie mit Hilfe des Internets selbständig die Kanban-Karten einsehen können und nach Bedarf deren Status verändern können (z. B. den Status „voll“ einstellen, wenn eine Lieferung gebracht wurde).39 Die japanische Automobilindustrie hat sich in der Vergangenheit einen Vorsprung durch die Entwicklung des Kanban-Systems erarbeitet. Diesen gilt es zu halten und auszubauen. Wettbewerber wie zum Beispiel General Motors führen mittlerweile ebenfalls komplette Produktionssanierungen durch Lean-Production-Systeme durch.40 Darin besteht durchaus eine potentielle Gefahr für die japanische Automobilindustrie. Denn im heutigen globalen Wettbewerbsumfeld bedeutet Stillstand Rückschritt. 6.2.5

Literatur

Cachon, G. P./Terwiesch, C. (2004): Matching Supply with demand: An introduction to operations management, Pennsylvania Enright, M. J. (2003): Buyer-Supplier Relationships, Hongkong, S. 2 – 3 Geiger, G./Hering, E./Kummer, K. (2003): Kanban – Optimale Steuerung von Prozessen, 2. Aufl., München, Wien Gienke, H./Kämpf, R. (2005): Praxishandbuch Produktion, Innovatives Produktionsmanagement: Organisation, Konzepte, Controlling, München/Wien Kanban Consult (2006): Der Meister… und sein bester Schüler, http://66.249.93.104/search?q=cache:BaQ7WVmgrvEJ:www.kanbanc onsult.de/ergebnis.htm+kanban%2Bporsche&hl=de&ct=clnk&cd=2, 11.5.2006 McCutcheon, Duff (2003): On the right track, http://66.249.93.104/search? q=cache:E0jmi2XxNS8J:www.advancedmanufacturing.com/May03/ coverstory.htm+volvo%2Bkanban&hl=de&ct=clnk&cd=13, 11.5.2006 Mercedes Benz Brazil (2005): Operations, Total Preventive Maintenance, http://66.249.93.104/search?q=cache:YEf0abS4tQYJ:www.seattleu.ed u/asbe/studytour/brasil98/mercedes_benz.htm+mercedes%2Bkanban& hl=de&ct=clnk&cd=1, 12.5.2006

39

Vgl. Geiger, G./Hering, E./Kummer, K. (2003).

40

Vgl. Enright, M. J. (2003), S. 2 – 3.

Akio Moritas Unternehmensphilosophie

95

Nixdorf, A. (2005): Operative Excellenz, Am Anfang war die Not, in: McK Wissen 05, Hamburg, S. 8 – 15 Ohno, T. (o. J.): in: Ünal, C. L. (2005): Logistik & Supply Chain Management, in: Operations & Supply Chain Management, S. 11 Ünal, C. L. (2005): Logistik & Supply Chain Management, in: Operations & Supply Chain Management, München, S. 1 – 19 Straube, F. ( 2005): Trends und Strategien in der Logistik. Ein Blick auf die Agenda des Logistik-Managements 2010, Hamburg Tempelmeier, G. (2004): Produktion und Logistik, 6. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York

6.3


Michael Blasi und David Fritsch „It’s a Sony!“ – Wenn Sie sich in ihrem Haushalt umsehen, werden Sie sehen, dass dieser Werbeslogan wirklich zutrifft. Egal ob Fernseher, Radioempfänger, Videorecorder oder Walkman – der Name Sony steht für eine der bekanntesten Marken der Unterhaltungselektronik und einen weltweit führenden Hersteller von Audio-, Video-, Kommunikations- und Informationstechnologie im Heim- und Profisegment. Die Firma mit ihrem Hauptsitz in Tokyo beschäftigte im März 2002 168.000 Menschen auf der ganzen Welt. Im Jahr 1946, als sich Masaru Ibuka und Akio Morita, beides Elektroingenieure, dazu entschlossen, ihre eigene Firma aufzubauen, begannen sie mit 20 Angestellten. Es gibt viele Beispiele von Firmen, die ein Imperium aus dem Nichts aufgebaut haben. Doch nur wenigen gelingt es, diese Spitzenposition zu halten. Sony ist ein gutes Beispiel dafür, was man mit der richtigen Strategie erreichen kann. Die beeindruckende Geschichte weltweiten Erfolgs war nur möglich durch eine einzigartige Vision, die stark von der japanischen Lebensweise und Kultur geprägt ist. Was ist so besonders an diesem Japanese Way? Was macht die japanische Unternehmensphilosophie aus und wie schaffte es die Firma Sony und Firmengründer Akio Morita, der unzweifelhaft die Seele des Unternehmens darstellte, den japanischen Management-Stil auf die weltweiten Niederlassungen zu übertragen?

96


6.3.1

Herkunft und kultureller Hintergrund Moritas

Japans Kultur wurde von jeher stark von ausländischen Einflüssen geprägt. Morita schreibt dazu: „We often joke that most Japanese are born Shinto, live a Confucian life, get married Christian-style, and have a Buddhist funeral. We have our rites and customs and festivals steeped in centuries of religious traditions, but we are not bound by taboos and feel free to try everything and seek the best and most practical ways of doing things.“41 Besonders nach dem zweiten Weltkrieg imitierten die Japaner europäisch-westlichen Lebensstil. Auch Morita erlebte die Zeit, in der die Leute bewusst europäische Gesellschaftstänze besuchten, europäische Kleiderordnungen und Esskultur übernahmen.42 Die Familie hatte in Japan schon immer eine sehr wichtige Rolle gespielt. Japanische Familien sind groß – traditionell leben drei Generationen, Großeltern, Eltern und Kinder in einem Haus. Auch Morita lebte so, allerdings mit dem Privileg eines hohen Lebensstandards. Er lebte in einem großen Herrschaftshaus, in einer rich man’s street wie die Leute sie nannten.43 Die Familie besaß seit Generationen eine Sojasoßen-Fabrik. Deshalb half Morita schon früh seinem Vater bei den Geschäften. In Großfamilien mit mehreren Kindern werden die ältesten Söhne oft bevorzugt behandelt, da diese als Nachfolger für den Familienbetrieb bestimmt werden. Morita hatte deshalb große Zweifel, ob es eine gute Idee sei, selbst eine eigene Firma zu gründen und somit seinen Vater im Stich zu lassen. Zum Glück unterstützte schließlich der Vater die Idee seines Sohnes und gab sogar gelegentlich Kredite. An der Reaktion des Vaters ist sichtbar, dass die strikte Disziplin in den japanischen Familien in der Nachkriegszeit abnahm.44 Neben der Disziplin existiert auch ein harter Konkurrenzkampf im Geschäftsleben und im Sozialleben Japans. Deshalb legen japanische Eltern besonderen Wert auf die erstklassige Ausbildung ihrer Kinder. Nur die besten Studenten werden zu den guten Universitäten zugelassen und müssen dafür sehr schwierige Zugangsprüfungen bestehen, die noch schwerer als das nachfolgende Studium sind. Morita kritisiert in diesem

41

Morita (1988): S. 251 f.

42

Vgl. Morita (1988): S. 10.

43

Morita (1988): S. 7. Vgl. Blanpain, R., Hanami, T. (1993): Industrial Relations and Human Ressource Management in Japanese Enterprises in Europe, Baden Baden, S. 27 f.

44


97

Zusammenhang die amerikanischen und europäischen Universitäten, in denen ihm das Gegenteil der Fall zu sein scheint.45 Vielleicht liegt es auch an dem stark auf Konkurrenz ausgelegten Bildungssystem, dass Armut in Japan kaum zu existieren scheint. Die Japaner lernen sehr früh, wie wichtig es ist, für ein Leben in Wohlstand zu kämpfen, indem sie durch harte Arbeit eine gute Ausbildung anstreben, die die Garantie für einen lebenslang sicheren Arbeitsplatz darstellt. Die Kluft zwischen arm und reich ist in Japan relativ klein, immerhin 90 Prozent der Bevölkerung gehören laut Morita der Mittelklasse an.46 In Verbindung damit steht die japanische Philosophie, Verschwendung zu vermeiden. Morita erklärt dies mit dem japanischen Ausdruck mottainai, ein Schlüsselkonzept im Sozial- und Geschäftsleben. „It suggests that everything in the world is a gift from the Creator, and that we should be grateful for it and never waste anything.“47 6.3.2

Individualismus in Japan als prägender Einfluss auf Morita

Japan ist wohl eines der wenigen Länder, in denen Individualismus und Kollektivismus in den unterschiedlichsten Bereichen des täglichen Lebens gleichermaßen wichtig sind. In Familie, Schule, Militär oder berufliche Bildung wird jeder dazu erzogen, sich seiner individuellen Stärken und Schwächen bewusst zu werden, um als Individuum erfolgreich zu sein und Ehre und Respekt zu verdienen. Der ehrenvollste Status ist der des ichiban, der „Nummer Eins“, im Unterricht, Sport oder Geschäftsleben. In Moritas Schule saßen zum Beispiel die Schüler in der Reihenfolge ihrer Leistungen aufgereiht, um den Wettbewerb zu verstärken. Nichts wird jedoch als ehrenvoller angesehen als das Oberhaupt einer glücklichen Familie und gleichzeitig ein erfolgreicher Geschäftsmann zu sein. Einer der am besten gehüteten Schätze Japans ist die Ehre des Einzelnen. Die Angst, sein Gesicht zu verlieren, ist so groß, dass davon das Sozialverhalten und das Denken maßgeblich beeinflusst werden. Genau so schrecklich wie sein Gesicht zu verlieren, ist es, jemanden in eine Situation zu bringen, in der er sich selbst entehren könnte, indem er sein Gesicht verliert. 45 46 47

Vgl. Morita (1988): S. 245 f. Vgl. Morita (1988): S. 149 f. Morita (1988): S. 252.

98


Das ist der Grund, warum japanische Dialoge kaum Möglichkeiten zu enthalten scheinen, einen Streit anzufangen. Anstatt Meinungsverschiedenheiten offen auszutragen, analysieren Japaner eher die Situation, um herauszufinden, was falsch gelaufen ist, und konfrontieren somit ihr Gegenüber nicht direkt. Laut zu werden oder grob aufzutreten ist in Japan tabu. Der japanische Individualismus äußert sich eher introvertiert, ist weniger expressiv als im Westen. Derjenige, der überreagiert und die Beherrschung verliert, verliert gleichzeitig auch sein Gesicht. Morita schreibt hierzu: „One day in New York my friend Issey Miyake told me that he was upset that Yoshiko and Diana Vreeland had “a terrible” fight. (…) There was no fight, just a difference of opinions that is natural among Westerners, but which most Japanese try to avoid.”48 6.3.3


Die japanischen Führungsstile, die sich seit der Industrialisierung herausgebildet haben, wurden einerseits durch die japanische Geschichte und Kultur geprägt, andererseits durch die „Verwestlichung“, die nach dem Ende des Tokugawa-Zeitalters begann. Auch die Zeit des Wirtschaftswunders der 50er und 60er Jahre, als sich auch Sonys Wachstum und Expansion in fremde Märkte vollzog, hatte einen großen Einfluss auf die Entwicklung der japanischen Unternehmensführung. Wie Akio Morita hatten die meisten japanischen Manager damals – ebenso wie in Deutschland – zuvor als Offiziere und Unteroffiziere Kriegsdienst leisten müssen und dabei nolens volens in jungen Jahren die Tugenden der Kameradschaft, der Fürsorge für die anvertrauten Untergebenen, des opferbereiten Eintretens für die Systemziele, der eigenverantwortlichen Initiative und des vorbildhaften Führens gelernt. 6.3.4

Kollektivismus

Im Gegensatz zum Individualismus im privaten Leben ist das Arbeitsleben sehr stark vom Kollektivismus geprägt. Der Japaner ist traditionsgemäß stark in Kollektive eingebunden und es scheint so, als ob er drei Familien besitzt: seine eigentliche Familie, die Firma, für die er arbeitet, und das Land, in dem er geboren ist.

48

Morita (1988): S. 116 f.


99

Der Stolz der Japaner auf ihre Nation, Nippon oder Nihon genannt, ist außergewöhnlich. Die Japaner feiern Statistiken, die ihr Land vor anderen zeigen. Autoren, die Bücher mit Titeln wie „Japan als Nummer eins“ schreiben, finden sich regelmäßig auf den obersten Plätzen der BestsellerListen wieder. Da es das Hauptziel jedes Einzelnen ist, ichiban zu sein, kann jeder dieses Ziel erreichen, der produktives Mitglied der „Japan-AG“ ist49. Weil alle Unternehmen Mitglied der Japan-AG sind, ist die Firma für einen japanischen Angestellten nicht nur sein Arbeitgeber. Der Arbeitnehmer sieht sich selbst als Teil der ganzen Gemeinschaft. Er begreift sich sogar als ein Teil, der die gesamte Gemeinschaft zum Erfolg führen kann. Wegen dieser Hingabe nennen Japaner, wenn sie sich Fremden gegenüber vorstellen, zuerst den Namen der Firma, für die sie arbeiten und dann erst ihren eigenen Namen.50 Im Vergleich zu Deutschland ist die Bereitschaft eines japanischen Angestellten, sich für seinen Arbeitgeber aufzuopfern, ein Vielfaches höher. Deutsche arbeiten in der Regel so lange, wie es ihnen ihr Arbeitsvertrag, der sich oftmals auf einen Tarifvertrag stützt, vorschreibt. Ein Japaner würde die Arbeitszeit als die Zeit beschreiben, die notwendig ist, um die Aufgabe zu erfüllen. In Japan wird die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer eher als familiäre Beziehung betrachtet, nicht zuletzt deshalb, da der Arbeitnehmer Zulagen vom Arbeitgeber erhält um seine Familie zu versorgen. Im Gegenzug für seine Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber genießt der Angestellte den Vorzug, von Managern nicht als Werkzeug betrachtet zu werden, sondern als jemand, der dem Unternehmen hilft, seine Visionen und Ziele zu erreichen. Dies wird von Morita so beschrieben51: „Management must consider a good return for the investor, but he also has to consider the employees…, who must help him to keep the company alive and he must reward their work. The worker’s mission is to contribute to the company’s welfare, and his own, every day all of his working life. He is really needed.“ Morita beschreibt weiter, dass die Leistung eines Managers daran gemessen wird, wie gut er eine große Anzahl von Leuten koordinieren kann und wie

49 50 51

Vgl. Sachwald, F. (1995): Japanese Firms in Europe, Luxemburg, S. 17 – 18. Vgl. Blanpain / Hanami (1993): S. 77. Vgl. Morita (1988): S. 158.

100


gut er die einzelnen Arbeitskräfte zu Höchstleistungen motivieren kann.52 Diese Philosophie wird in Japan so gelebt, dass japanische Unternehmen ihre Angestellten auf Lebenszeit beschäftigen. Sogar in Krisenzeiten wechseln sie nicht zu einer Hire-And-Fire-Mentalität, wie sie z.B. in amerikanischen Unternehmen üblich ist. Im Gegenteil versuchen sie eine motivierte und flexible Belegschaft zu bilden. Dies wird auch durch konsequente Gruppenarbeit, interne Trainingsseminare und Weiterbildungen, Beförderungen und außerordentliche Prämien sowie umfangreichen Informationsaustausch erreicht. Auf diese Weise gelingt es japanischen Unternehmen, die volle Denkleistung ihrer Mitarbeiter zu nutzen. Gerade der Gedankenaustausch der Arbeitnehmer untereinander hat laut Morita sehr große Bedeutung, denn, so schreibt er, je unterschiedlicher die Ideen der Mitarbeiter sind, desto geringer ist das Risiko für ein Unternehmen, Fehler zu machen.53 Um eine motivierte Belegschaft zu entwickeln, hat Sony sogar eine subventionierte Bar namens „Sony Club“ gegründet, wo sich Sony-Mitarbeiter im Anschluss an die Arbeit treffen können. Diese Bar diente aber auch dazu, die Mitarbeiter davon abzuhalten, in unbekannten Bars herumzuhängen, zu viel zu trinken und dann Firmengeheimnisse auszuplaudern.54 Japanische Unternehmen sind im Umgang mit Fehlern, die von Angestellten gemacht werden, generell toleranter als westliche Arbeitgeber. Anstatt den Schuldigen zu suchen, konzentriert man sich vielmehr darauf, die Ursachen für den Fehler zu ergründen. Die individuellen Zuständigkeiten der Mitarbeiter sind oft nicht klar bestimmt, um vor allem jüngere Angestellte dazu zu ermutigen, zu experimentieren und dadurch die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, etwas Neues zu entdecken. Dennoch kommt in japanischen Unternehmen auch der Vermeidung von Fehlern wesentlich größere Bedeutung zu als der Analyse derer, die Fehler gemacht haben. Auch deshalb sind Sitzungen in japanischen Unternehmen meist wesentlich länger und intensiver als in europäischen Unternehmen. Geschäftsleute aus dem Ausland fühlen sich deshalb auch des Öfteren unwohl, wenn sie mit japanischen Partnern verhandeln. Der Grund dafür könnte darin liegen, dass Japaner, wie erwähnt, im Gespräch dazu neigen, Details wiederholt von allen Seiten zu eruieren und dabei gleichzeitig – um Streitigkeiten zu vermeiden – um ihre eigentliche Meinung herumzureden; eine Tatsache, die immer wieder zu Missverständnissen führt. 52 53 54

Vgl. Morita (1988): S. 171. Vgl. Morita (1988): S. 235. Vgl. Morita (1988): S. 235.


6.3.5

101

Hierarchien im Unternehmen

Angestellte in Japans Unternehmen bringen ihren Vorgesetzten sehr viel Respekt entgegen. Die Achtung vor Alter und Vorrang, Erfahrung und Hierarchie ist grundlegend für die japanische Gesellschaft. Dennoch sehen sich japanische Manager aufgrund des Kollektivismus auch als Teil einer Unternehmens-Familie. Morita unterstreicht, dass Management keine Diktatur ist. So ist das Management stets um gute Beziehung zu den Mitarbeitern bemüht und trifft sich auch regelmäßig nach den Arbeitszeiten mit ihnen.55 Um die Lücke zwischen Management und Arbeitnehmern abzubauen, sehen die Büros von Topmanagern in Japan anders aus als die ihrer Kollegen in Amerika oder Europa. Nur selten sind sie um ein Vielfaches größer als die Büros ihrer Untergebenen oder mit edlen Möbelstücken oder Statussymbolen eingerichtet. Auf diese Weise wird auch vermieden, dass Kunden oder Investoren hinterfragen, wofür die Profite der Firma ausgegeben werden. Die Rolle der Manager in Japan ist von ihrer Verantwortung geprägt, je nach der Situation, in der sich die Firma gerade befindet. Wenn das Unternehmen nur geringen Profit oder sogar Verluste erwirtschaftet, werden eher die Gehälter der Manager gekürzt, anstatt Arbeitskräfte zu entlassen.56 Dies zeigt den großen Unterschied zu Amerika oder Europa, wo in schlechten Zeiten Mitarbeiter entlassen werden, obwohl das Management weiter das gleiche Gehalt bezieht. Dies wäre in Japan schwer vorstellbar, da es der Tradition der Beschäftigung auf Lebenszeit und der Solidarität zwischen Management und Belegschaft widerspräche. 6.3.6

Japanische Globalisierungsstrategien

Wenn sich ein japanisches Unternehmen auf seine Internationalisierung vorbereitet, indem es Zweigniederlassungen in anderen Ländern aufbaut, muss es seinen Führungsstil auf die Auslandsniederlassung übertragen und an die ausländischen Gegebenheiten anpassen. Probleme, die aufgrund von kulturellen Unterschieden bestehen, müssen erkannt, analysiert und gelöst werden. Unterschiedliche Wertorientierungen hinsichtlich Hierarchie und Kollektivismus müssen zwischen dem japanischem Management und der westlichen Belegschaft abgestimmt werden. Sony hatte zunächst große Schwierigkeiten, dies zu meistern, obwohl damals in den 60er Jahren ganz andere Bedingungen herrschten als heute. 55

Morita (1988): S. 160.

56

Blanpain / Hanami (1993): S. 29.

102

6.3.6.1


Going global – japanische Unternehmen

Wenn man das Management von japanischen Zweigniederlassungen in Europa und Nordamerika näher betrachtet, fallen zahlreiche einzigartige Charakteristika auf. Zunächst ist frappant, dass viele japanische expatriates57 aus der Unternehmenszentrale in Japan in den ausländischen Zweigniederlassungen arbeiteten. Um eine reibungslose Integration in das Netz der angeschlossenen Unternehmen in den Anfängen zu gewährleisten, wurden die meisten hohen und mittleren Positionen mit japanischen Entsandtkräften besetzt. Im Gegensatz zu anderen multinationalen Unternehmen sind auch nach einiger Zeit immer noch sehr viele Positionen, insbesondere auf Führungsebene, von expatriates besetzt. Als viele japanische Unternehmen im Ausland erfolgreicher wurden, führte dieser Umstand immer wieder zu dem Vorwurf der Diskriminierung. Eine Erklärung liegt darin, dass die japanische Firmenzentrale wesentlich mehr Vertrauen in ihre expatriates setzt als in einheimische Arbeitskräfte. Da die expatriates dem japanischen Kulturkreis angehören, können sie viel besser für die reibungslose Übertragung der Firmenziele und -kultur und für die Implementierung der japanischen Managementstrategie im Ausland sorgen, so die Argumentation Moritas, der sich mutmaßlich an Sonys teures Lehrgeld mit Sony Pictures in den USA noch allzu gut erinnern konnte. Eine andere Eigenheit ist der Umgang mit Hierarchien im Kollektivismus. Viele europäische und amerikanische Beschäftigte würde es befremden, mit ihren Vorgesetzten das gleiche Büro zu teilen oder mit diesen regelmäßig während der Mittagspause oder nach der Arbeit am gleichen Tisch oder in der gleichen Bar zu sitzen. In Japan jedoch ist dieser ungezwungene Umgang zwischen Führungskräften und Personal nicht gerade unüblich. Der Kollektivismus in japanischen Unternehmen ist auch an der Art des Austausches von Informationen im Unternehmen sichtbar. In vielen Sitzungen und bei anderen Anlässen werden die Meinungen und Anregungen von jedem berücksichtigt, um möglichst gute Lösungen und neue und innovative Ideen zu finden.58 Ein weiterer Unterschied ist die hohe Bereitschaft zum innerbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel, auf die in japanischen Unternehmen großer Wert gelegt wird und den die Mitarbeiter von japanischen Tochtergesellschaften unbedingt teilen sollten. Der typische Karriereweg eines westlichen Ar57

Def.: ständig im Ausland lebende Entsandtkraft der Stammfirma.

58

Blanpain / Hanami (1993): S. 74.


103

beitnehmers – eine spezielle Ausbildung, eine berufliche Spezialisierung und die spätere Verantwortlichkeit für eine spezielle, eng eingegrenzte Tätigkeit – ist in Japan unüblich. Im Firmenkollektiv wird viel Wert auf die Persönlichkeit jedes Individuums gelegt. Das einstellende Unternehmen sucht bei der Auswahl von Angestellten nach Personen mit speziellen Charaktereigenschaften. Natürlich wird die berufliche Qualifikation vorausgesetzt, aber es wird auf eine Reihe weiterer Eigenschaften Wert gelegt. Diese Eigenschaften beinhalten Anpassungsvermögen, Dynamik, die Fähigkeit zuzuhören, Interesse am Zeitgeschehen und Wohlergehen Japans, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, Loyalität, Teamfähigkeit, den Willen für lange Zeit im Unternehmen zu bleiben, Interesse für die Belange der Gemeinschaft und eine ausgeglichene Persönlichkeit. Diese persönlichen Qualitäten bilden die Voraussetzung für die berufliche Weiterbildung, Arbeitsplatzrotation und bereichsübergreifende Ausbildungsgänge. Aufgrund zahlreicher Entlassungen im westlichen Wirtschaftsraum gewinnt die Sicherheit des Arbeitsplatzes in Europa und Nordamerika für die Arbeitnehmer zunehmend an Bedeutung. Wie erwähnt, stellt die Anstellung auf Lebenszeit einen besonderen Wert der japanischen Kultur dar. Viele japanische Tochtergesellschaften versuchen damit einheimisches Personal zu werben. Während einige der oben erwähnten Charakteristika sich positiv auf die Arbeitnehmerschaft auswirken, stehen andere, wie z.B. unzureichend definierte Verantwortlichkeiten bei Arbeitsplatzbeschreibungen im Konflikt mit den strengen Regeln des Arbeitsrechts und gewerkschaftlicher Vorstellungen, die speziell in europäischen Ländern anzutreffen sind. Aus diesem Grund versuchen japanische Unternehmen, gewerkschaftsfreie Betriebe zu organisieren oder besondere Bedingungen auszuhandeln, um die Arbeitsbedingungen für sich möglichst vorteilhaft und flexibel gestalten zu können. 6.3.6.2

Going global – das Unternehmen Sony

Als sich der internationale Erfolg einstellte und Sony bereits die Hälfte seiner Produkte im Ausland verkaufte, entdeckte Morita, dass die Zukunft seines Unternehmens entscheidend von den Vereinigten Staaten und anderen internationalen Märkten abhing und Sony ein erfolgreiches und bekanntes Unternehmen in zahlreichen Ländern geworden war. Deshalb begann die Geschäftsleitung von Sony sich für mehr als nur die Marktstatistiken und Verkaufszahlen zu interessieren.

104


Akio Morita war, wie erwähnt, bereits 1953 in die USA gereist und hatte das Land damals für so groß und hochentwickelt gehalten, dass er nicht einmal darüber nachzudenken wagte, seine Erfindungen dort zu verkaufen – geschweige denn dort eine Niederlassung zu eröffnen.59 Doch schon in diesen frühen Jahren hielt er Augen und Ohren offen und analysierte das Land und seine Märkte. Morita wollte unabhängig bleiben und sich nicht von anderen Japanern, die bereits länger in Amerika Geschäfte betrieben, helfen lassen. Dies begründete er damit, dass diese ebenso wie er Fremde in diesem Land waren. Er begann stattdessen selbständig, Kontakte zu amerikanischen Geschäftsleuten aufzubauen, darunter auch viele einflussreiche Anwälte.60 Als 1960 die Sony Corporation of America als erste Auslandsniederlassung weltweit eröffnet wurde, war diese mit Hilfe von weitreichenden Beziehungen und auf einem profunden eigenen Wissen über das Land erbaut worden. Um der Dauerbelastung von ständigen Reisen in die USA zu entgehen, beschloss Morita 1963 mit seiner Frau und seinen zwei Kindern von Tokyo nach New York zu ziehen. Dieser große Schritt half Morita und Sony, noch tiefere Einblicke in den amerikanischen Markt zu gewinnen. Durch seine Kinder, die beide amerikanische Schulen besuchten, wurde er mit vielen amerikanischen Traditionen vertraut. Morita versuchte, dem Personal der Zweigniederlassungen, das gerade in den Anfängen noch hauptsächlich aus Japanern bestand, eine Philosophie der Integration zu vermitteln. Ein gutes Beispiel ist die Wahl des Standortes für die deutsche Niederlassung. Da Morita nicht wollte, dass sein Unternehmen und dessen Belegschaft ständige und ausschließliche Verbindungen mit der japanischen Gemeinde unterhielt, die sich in Düsseldorf konzentrierte, wählte er Köln als Standort für die Sony Deutschland GmbH, damit das Personal dort hauptsächlich mit Deutschen zu tun haben würde und nicht dauernd mit japanischen expatriates.61 Für die Besetzung von Managementpositionen in Auslandsniederlassungen verließ sich Sony hauptsächlich auf Versetzungen aus der japanischen Firmenzentrale. Morita blieb in diesem Punkt eher konservativ und lehnte die amerikanische Art des Managements ab, bei der Außenstehende

59 60 61

Morita (1988): S. 72. Morita (1988): S. 99. Morita (1988): S. 141.


105

weitreichende Entscheidungen über die Zukunft des Unternehmens trafen.62 Seine Abneigung gegenüber Außenstehenden mag darauf zurückzuführen sein, dass er in früherer Zeit schlechte Erfahrungen gemacht hatte, als die familieneigene Sojasoßen-Brauerei eine Zeit lang von angeworbenen Managern geführt wurde und erst dann nur knapp der Pleite entkam, als Moritas Vater wieder die Führung übernahm. Auch äußerte Morita Kritik daran, dass Amerikaner sich zu sehr auf die Erwirtschaftung von Profiten konzentrierten anstatt für dauerhafte Beschäftigung und eine zufriedene Belegschaft zu sorgen.63 Er machte bald erste Erfahrungen mit der Hire-And-Fire-Mentalität der Amerikaner. Bei der Firmeneröffnung in den USA wurde im Eifer des Gefechts manche Stelle mit Leuten besetzt, die den Anforderungen der jeweiligen Positionen nicht gerecht werden konnten. Moritas amerikanische Manager schlugen bald vor, die betroffenen Personen zu entlassen, anstatt zu versuchen, intern einen geeigneteren Arbeitsplatz für sie zu finden. Im ersten Moment war er schockiert, lernte aber bald, dass für die Amerikaner ein Job bloß ein Job war, und sie diesen nicht als Verbindung mit der Firma auf Lebenszeit betrachteten. Ebenso verwundert war Morita, als ihm ein Verkaufsleiter kündigte, da er von einem Konkurrenten ein höheres Gehalt angeboten bekam. Da Morita daran interessiert war, dass die Philosophie we are a family – welche offensichtlich zum Großteil japanisch ist – auch in den Zweigniederlassungen gelebt wurde, entwickelte Morita ein Trainingssystem für ausländische Manager. Diese sollten nach Japan in die Sony-Firmenzentrale geflogen werden, wo man ihnen den Managementstil von Sony vorlebte. Das spezielle daran war, dass es für das dortige Management keine Einzelbüros gab und keine eigenen Speisesäle, dafür aber regelmäßige Sitzungen und Gespräche mit den Mitarbeitern, um eventuelle Probleme zu beseitigen oder gar nicht erst entstehen zu lassen.64 Moritas Absicht war es, den Sony-Geist, den er von Anfang an im Unternehmen lebte, am Leben zu erhalten und in neuen Auslandsniederlassungen einzuführen.

62 63 64

Morita (1988): S. 198. Morita (1988): S. 199. Morita (1988): S. 159.

106


6.3.7

Zusammenfassung

Der Grund für Sonys frühe Erfolgsgeschichte kann zu einem Großteil in der Person Akio Morita gefunden werden. Ein weltweites Netzwerk von Tochterfirmen unter einem Firmennamen aufzubauen und das ganze wie eine große Familie erscheinen zu lassen, wäre nicht möglich gewesen, hätte nicht Akio Morita selbst ein starkes Charisma und einen unbeirrbaren Unternehmergeist in sich gehabt und ausgestrahlt. Ihm ist es gelungen, seine Mitarbeiter zu motivieren und davon zu überzeugen, die japanische Unternehmenskultur in Sonys Firmenniederlassungen auf der ganzen Welt einzuführen und umzusetzen, wodurch er den Konzern zu nahezu einzigartigem weltweiten Erfolg führte. Dieser Erfolg lässt sich unter anderem darauf zurückführen, dass japanische Arbeitskräfte zufriedener sind als amerikanische oder europäische, auch wenn es weniger Geld, sehr viel kürzeren Urlaub und längere Arbeitszeiten gibt. Im Vergleich mit der EU, den USA und der Schweiz hat Japan die niedrigsten Lohnstückkosten.65 Gleichzeitig gibt es in Japan weniger Feiertage und auch keine universelle 5-Tage-Woche. Dennoch gibt es in Japan weniger Arbeitskämpfe und Unzufriedenheit als in Vergleichsländern, was auf die japanische Management-Philosophie zurückgeführt werden kann. Bei Sony achten deshalb die Manager darauf, an jeden Mitarbeiter hohe Anforderungen hinsichtlich seiner Arbeitsleistung zu stellen, die ihn selbst befriedigt und an seinen „Familiensinn“ appelliert. Darum wird bei Sony die Arbeit oft umorganisiert, um den Talenten und dem Können der Kollegen Rechnung zu tragen und Abwechslung in den Arbeitsalltag zu bringen. Wir denken, dass sich auch die hohe Innovationskraft der Firma auf diese Prinzipien zurückführen lässt. Auch werden die Arbeitnehmer im Unternehmen über alle Entscheidungen frühzeitig befragt und informiert, was den Zusammenhalt der Belegschaft untereinander fördert. Deshalb hat uns der japanische Führungsstil, der stark auf dem Einheitsgedanken und Zusammengehörigkeitsgefühl aufgebaut ist, stark beeindruckt. Heutzutage fehlt solch ein Geist und ein Gruppengefühl in vielen europäischen Firmen.

65

Vgl. o.V., (2004): Staatssekretariat für Wirtschaft, Standort: Schweiz, Tatsachen, http://www.standortschweiz.ch/imperia/md/content/download2004/107.pdf, S. 64.


6.3.8

107

Literatur

Bücher Morita, Akio; Reingold, Edwin M.; Shimomura, Mitsuko: Made in Japan – Akio Morita and Sony, New York, 1988 Blanpain, Roger; Hanami, Tadashi: Industrial Relations and Human Ressource Management in Japanese Enterprises in Europe, Baden Baden, 1993 Sachwald, Frédérique: Japanese Firms in Europe, Luxemburg, 1995 Schneidewind, Dieter: Markt und Marketing in Japan, München, 1998 Kikuchi, Makoro: Japanese Electronics, Tokyo, 1982 Internetquellen Staatssekretariat für Wirtschaft, Standort: Schweiz, Tatsachen, http://www. standortschweiz.ch/imperia/md/content/download2004/107.pdf, S. 64, 2004, (Abgerufen: 29.05.2006) Sony Overview, http://www.sony.net/SonyInfo/Environment/environment/ communication/report/2005/qfhh7c00000692jb-att/CSR2005E-P4-9.pdf, 2005, (Abgerufen: 18.05.2006) UNCTAD's Division on Investment, Technology and Enterprise Development, FDI report, http://stats.unctad.org/fdi/, ohne Jahr, (Abgerufen: 14.05.2006) Sony History, Ibuka’s first visit to the United Status, http://www.sony.net/ Fun/SH/1-4/h1.html, ohne Jahr, (Abgerufen: 29.04.2006) Sonstige Quellen Microsoft, Microsoft Encarta Enzyklopädie 2001, 2000

7

Vertriebssysteme

7.1

Marketing und Vertrieb, Groß- und Einzelhandel

Der japanische Markt ist geprägt von zwei Variablen: vielen Läden auf kleinem Raum und einem großen Ausstoß an Produkten. Beide Faktoren sind zwar tendenziell rückläufig, prägen aber im Prinzip weiterhin das tradierte Distributionssystem, ohne dessen Kenntnis auch aktuelle Neuerungen nicht verstanden werden können und kaum erfolgreich importiert werden kann. Es gibt auch deutliche Anzeichen, dass bald der seit 1990 eingetretene Liberalisierungsprozess, der die Eröffnung großflächiger Supermärkte und Einkaufszentren und damit eine Rationalisierung des Großhandelssystems eingeleitet hatte, wieder gesetzlich eingebremst werden wird. So soll die Errichtung neuer Geschäfte ab 10.000m² Verkaufsfläche zum Schutz der etablierten Einzelhändler wieder erschwert werden1. Der traditionelle Verbraucher erwartet Einzelhandelsgeschäfte für Waren des täglichen Bedarfs in seiner Nachbarschaft, in denen er bzw. meistens sie zum Teil mehrfach am Tag kleine Mengen frisch einkaufen geht. Oft wird ein Klappfahrrad benutzt, in dessen Einkaufskorb nicht allzu viel passt. Japanische Kühlschränke sind ebenfalls klein, die Küchen beengt und Vorratsräume und Keller nicht vorhanden. Der alte übervolle TanteEmma-(Mom & Pa) Gemischtwarenladen mit seinen minimalen Umsätzen ist zwar mittlerweile fast überall auf der gleichen gedrängten Fläche den oft 24 Stunden lang geöffneten, voll computerisierten (point of sale) convenience stores gewichen, doch sind, obzwar modernisiert, die Geschäftsgrundlagen die gleichen: Kleine Mengen, frische, tadellose Qualität, makellose Aufmachung und Verpackung, stets freundlicher Service, Gratislieferungen nach Hause, Installation technischer Geräte beim Kunden und ausführliche technische Erklärungen, unbefragte Rücknahmen, ein totaler Kundendienst – für den auch klaglos höhere Preise in Kauf genommen werden. Umgekehrt erwartet der Einzelhändler, der über keinerlei Lagerhaltung und Stauraum verfügt, mindestens einmal, wenn nicht mehrfach tägliche Lieferungen und Regalpflege durch seinen Grossisten, plus bei langlebigen Konsumgütern die Begleichung der Rechnung erst nach dem 1


110

Vertriebssysteme

(Kommissions-) Verkauf. Lieferantenkredite werden für bis zu 5 Monate gewährt. Unverkaufte oder unansehnlich gewordene Produkte werden ohne Widerrede zurückgenommen. Das Risiko liegt also beim Grossisten. Entsprechend großzügig ist seine Marge. Die neue Ware wird vom Lieferanten platziert. Er schult auch, falls nötig, das Verkaufspersonal, und erhält die Freundschaft nicht nur bei Einzelhändlern sondern auch bei institutionellen Einkäufern (Spitäler, Schulen, Betriebe) durch große Diskonte und spendable Geschenke. Als Ergebnis beziehen die Endverkäufer ihre Waren nur exklusiv von ihrem langzeitlich verbundenen Großhändler und von niemandem sonst. Im Prinzip gibt es drei Ebenen des Großhandels. Auf unterster Ebene mag er einige Viertel einer Großstadt oder eine ländliche Unterpräfektur (entsprechend einem Landkreis) von einem Lager aus mit mehreren Kleinlastern täglich beliefern. Ein Zwischengroßhändler versorgt die Untergroßhändler einer Großstadt oder einer Präfektur. Der Hauptgroßhändler schließlich betreut die Zwischengroßhändler einer der neun Großregionen Japans. In Summe beschäftigen Japans 400.000 Großhändler fast vier Millionen Angestellte. Damit ist der Sektor viermal stärker besetzt als in Deutschland. Für Importe ist dann stets noch ein Generalimporteur vorgeschaltet. Das mag ein Generalhandelshaus (sogo shosha) sein, ein eigener spezialisierter Agent, wie etwa das Importautohaus Yanase, möglicherweise auch eines der alteingesessenen deutschen Importhäuser (C. Correns, C. Illies, Rieckermann, Melchers etc., die meistens auf Maschinenbau und industriellen Bedarf spezialisiert sind) oder, wenn es die Absatzzahlen und das Marktpotential erlauben, eine eigene Tochter oder ein Gemeinschaftsunternehmen mit einem komplementär arbeitenden japanischen Partner. Beispiele sind Beiersdorf mit Kao für Nivea Produkte, Danone mit Ajinomoto, wobei die gekühlten Lieferfahrzeuge des japanischen Partners bei ihren täglichen Runden zur Verteilung der Ajinomoto Fertigsoßen und Gewürzmischungen auch problemfrei und ohne viel Mehraufwand Danone-Joghurts und -Snacks mitnehmen und in die Regale stellen können. Eher nur noch für Wirtschaftshistoriker von Interesse sind die erfolgreichen Joint Ventures von Fujitsu (1935 von Siemens und Furukawa gegründet) mit Siemens für den Absatz von Siemensrechnern, solange es diese noch gab, und von Hitachi beim Verkauf von Mannesmannstahl, als es dieses Unternehmen noch gab2. Viele solcher Gemeinschaftsunternehmen bestehen schon seit den 50er und 60er Jahren. Die Liste der beteiligten Firmen liest sich 2

Erich Batzer, Helmut Laumer. Marketing Strategies and Distribution Channels for Foreign Companies in Japan. Boulder CO. 1989, S. 83.


111

wie das Who is Who der deutschen Exportwirtschaft: BASF, Bayer, BMW, Beiersdorf, Boehringer Ingelheim, Bosch, Braun ….Sie betreffen meist die Fertigung und den Vertrieb in Japan. So hatten schon in den 80er Jahren Braun-Rasierer einen Marktanteil von 30% erreicht, Wella Haarpflegemittel 15% – beide wurden und werden von den Verbrauchern als japanische Produkte angesehen – und Siemens bei medizinischem Gerät 6% (als es solche Geräte noch herstellte). Bei über 50% lagen die Marktanteile von Procter & Gamble-Einwegwindeln, Knorr-Fertigsuppen, Warner-LambertRasierklingen, löslichem Nestle-Kaffee, Dunlop-Golfbällen, Coca-ColaLimonaden und bei Boeing-Flugzeugen3. Jede Vertriebsstufe schlägt seine eigenen Margen auf den Produktpreis, bei Markenartikeln je etwa 30/50%. Bei Importwaren sind nach überseeischen Transportkosten, Zoll und Importeurmargen die Verkaufspreise im Einzelhandel dann doppelt bis vierfach so hoch wie im Herkunftsland. Preissensible Produkte für den Massenbedarf haben da in der Regel keine Chance. Es gehen bei Verbrauchsartikeln eigentlich nur Luxusgüter, aufwändig verpackte Geschenkartikel oder Spezialitäten für den gehobenen Bedarf. Häufig werden diese Waren über die teuren Kaufhäuser abgesetzt, an deren Warenangebot Importe immerhin 10% ausmachen. Doch sind die Margen der Kaufhäuser bei Luxusgütern besonders hoch – bis zu 70% – und ihr Umsatz ist seit dem Beginn der Krisenjahre aus nachvollziehbaren Gründen deutlich rückläufig. Etliche jener aufwändigen Konsumtempel – das einstige Flagschiff Seibu Ginza zählte 47 Eingänge, 8000 Verkäufer auf 75.000m² Verkaufsfläche und 63 Restaurants – schlitterten wie z.B. Sogo mit 16 Milliarden US Dollar Schulden in den Konkurs4. Die anderen großen Namen: Mitsukoshi, Matsuzakaya, Takashimaya, Isetan und Daimaru retteten sich mühsam und treiben trotz Kostensenkungen (wie zum Beispiel den Schließungen der meisten Auslandsgeschäfte von Paris bis Singapur oder vermehrter Teilzeitarbeit) den alten Personalaufwand mit bemannten Aufzugbegleitungen, allmorgendlichen Verbeugungen vor den ersten Kunden und ähnliche Höflichkeiten weiter. Angesichts der attraktiven Margen und der Vielzahl eigener Produkte – Matsushita allein stellte 1989 noch 72 verschiedene Reiskochertypen her (mittlerweile sind es nur noch 38) – lag es nahe, dass viele Hersteller ihren eigenen Direktabsatz organisierten. Dies vor allem bei Produkten mit hohem Beratungsbedarf wie bei PKWs, der Haushaltselektronik, Kosmetika und 3

Ibid., S. 26.

4


112

Vertriebssysteme

Musikinstrumenten, bei denen die von den Herstellern direkt kontrollierten Läden (die sich oft als shop in shop in Kaufhäusern oder großen Supermärkten befinden) Marktanteile von bis zu 85% (bei Musikalien halten dies Yamaha und Kawai zusammengenommen) erreichen können. So kontrolliert Matsushita 100 Großhändler und 27.000 Einzelhändler seiner National Shops. Toshiba verfügt über 22 Grossisten und 14.000 Toshibaläden, Hitachi über 86 Großhändler und 12.000 Einzelhändler. Die Kosmetikhersteller Shiseido und Kanebo haben 25.000 bzw. 24.000 Endverkäufer mit zahlreichen Schönheitsberaterinnen, die zusätzlich Clubs für Kundinnen organisieren mit Schminkkursen, Schönheitstips, Gratiszeitschriften und Geschenken bei Großeinkäufen. Diese Läden führen fast ausschließlich Eigenmarken und werden als Franchise oder mit Kapitalbeteiligung des Stammhauses geführt. Bei PKWs gehört dem Hersteller im allgemeinen 80/90% des Kapitals seiner Vertragshändler. Sie zählen im weiteren Sinn zum Kigyo-Keiretsu-Netzwerk des Hauptunternehmens. Häufig werden solche Handelsfirmen von pensionierten Stammangestellten geführt. Regelmäßig wird bei Flauten auch überzähliges Firmenpersonal in jene angeschlossenen Läden bei geringerem Gehalt abgeordnet. Sie können im Kundenkontakt ihren technischen Sachverstand gut einbringen. Nach ihrer Rückkehr ins Stammwerk ist die Erfahrung an der rauen Absatzfront sicher ebenfalls nicht von Schaden. Selbstverständlich folgen jene Vertragshändler getreulich der Absatzund Preispolitik der Hersteller. Wegen der Preisbindungen gehen die allgemein üblichen Diskonte (10% vom Listenpreis werden z.B. bei PKWs erwartet) zu Lasten der Händler. Ihre Erträge sind auch durch die hohen Personalkosten, die bei aufwendigen Hausbesuchen unvermeidlich entstehen, unter Druck. Schon in den 70er und 80er Jahren tauchten die ersten Diskonter wie Best Denki, Big Camera, Yamagiwa, Seidu, Yodobashi Camera, Daiichi Sangyo und Laox auf. Die Elektrohändler von Akihabara in Tokyo oder Nipponbashi in Osaka machten bald 10% des Umsatzes der Branche. Sie kaufen Lagerbestände und Remittenden von „freundlichen dritten Quellen“ en gros auf, und leben mit knappen Margen und schnellem Umsatz bei Preisen, die in der Regel ein Drittel unter dem Listenpreis liegen5. Der Service besteht nur in einer Einkaufstüte für den Kunden. Mit der Krise erhöhten große Teile der Mittelschichten ihre Sparneigung. Mit wachsenden Einkommensverlusten wurden viele überteuerte Markenartikel unmodern. So verbreiteten die Diskonter sich auch in anderen, vorher kaum ge5



113

nutzten Segmenten: Kawachiya für Spirituosen und andere Alkoholika, Aoyama Trading für in China genähte und direkt importierte Anzüge für Büroangestellte, Shimachu für Möbel. Lieferboykotte der Hersteller, die auf Preisbindungen bestehen und so allen Beteiligten der langen Verkaufskette ein Auskommen ermöglichen würden, wurden von der Fair Trade Commission verboten. Gerne versorgen sich die Diskonter auch bei Geschäftsauflösungen, nach denen sie das spottbillig erworbene Inventar preisgünstig losschlagen. Nachdem 1992 die Restriktionen bei der Eröffnung großflächiger Supermärkte gefallen waren, versuchten einige Ketten wie Daiei auf den wachsenden Wettbewerb im Standardsegment mit einer Diskontstrategie mit reduziertem Service zu reagieren6. Sie wurde jedoch im Lebensmittelbereich, bei dem viele Kunden auf frische Zubereitungen und Aufschneiden an den Ladentheken bestehen, nicht angenommen. Als WalMart im Jahr 2002 die konkursreife Seiyu-Supermarktkette mit ihren 416 Geschäften übernahm, wollten die erfolgsverwöhnten Amerikaner sogleich unbesehen ihre US Marketingrezepte 1:1 in Japan umsetzen, nämlich alle Produkte dauerhaft billiger als die Konkurrenz anzubieten. Doch erwiesen sich japanische Konsumgewohnheiten als zäher. Die japanische Schnäppchenjägerin ist Sonderangeboten durchaus gewogen. Sie mag nur das zeitökonomische one stop shopping der Amerikaner nicht, sondern durchstreift lieber mehrere Läden täglich nach günstigen Angeboten und frischen regionalen Delikatessen z.B. bei Fischen und Gemüse7. Die dauernden Tiefstpreise von WalMart-Seiyu genügten ihren anspruchsvolleren Kauferlebniswünschen nicht8. So beträgt der Anteil der drei größten Einzelhandelsketten Japans (Ito-Yokado, Aeon [„Jusco“], Daiei) weiter nur erst 9% des gesamten Lebensmittelhandels (zum Vergleich Frankreich: 53%, Deutschland: 41%).9 Auch die Anfang der 90er Jahre populäre markenfreie (muji – No brand) Bewegung, die in China oder Südostasien gefertigte Produkte mit einem einfachen Design, klaren Farben, meist mittlerer Qualität und zu einem vernünftigen Preis an besonderen Verkaufsständen anbot, konnte sich we6

Hendrik Meyer-Ohle. „Revolution in Japanese Retailing?“ AMA Conference on Japanese Distribution Strategy, Honolulu 22.11.1998.

7

Far Eastern Economic Review 25.9.2003.

8

Financial Times 24.3.2004. Katharina Osmers. „Neue Wege im japanischen Einzelhandel“. Deutsch-Japanischer Wirtschaftskreis AGB-News Nr. 3/2004.

9

114

Vertriebssysteme

gen gelegentlicher Qualitätsmängel bei den anspruchsvollen Verbrauchern, die gegenüber billigen Produkten misstrauisch sind, nicht durchsetzen10. Großer Gewinner der Revolution im japanischen Einzelhandel, der 1991/97 12% aller Einzel- und 15% der Großhändler zum Opfer fielen, sind ohne Zweifel die convenience stores, die in großer Dichte mittlerweile das Straßenbild aller Städte, Vorstädte und Dörfer prägen. Das ursprünglich von den USA übernommene Franchising-System von Seven-Eleven wurde von der Supermarktkette Ito-Yokado in Japan adaptiert. Das System besteht aus dem Angebot von bis zu 3000 kleinverpackten Waren des täglichen Bedarfs, die von Point-Of-Sales-Systemen an der Kasse erfasst, täglich mehrmals nachgeliefert werden und sofort gestrichen werden, wenn die Umsätze nicht mehr stimmen. Das System geht damit auf Kundenwünsche, einschließlich der Reaktionen auf die laufenden Werbespots des Fernsehens, sofort ein. Mit dem billigen Massenabsatz der Ketten besteht ein deutlicher Vorteil gegenüber Kaufhäusern und Supermärkten, die mit ihrem deutlich größeren Warenangebot geringere Absatzzahlen und höhere Beratungskosten haben. Wegen ihrer – oft 24 Stunden – langen Öffnungszeiten wurden die convenience stores ursprünglich hauptsächlich von Studenten, Taxi- und LKW-Fahrern, arbeitenden Müttern und nachtschwärmenden Singles genutzt. Mittlerweile dienen sie neben den Supermärkten der Grundversorgung. 20% der Kunden kommen sogar mehrmals täglich – jedes Mal wenn das Bier oder die Zahnpasta alle ist oder zwei Eier zum Kochen fehlen. Waren früher essfertige, oft angewärmte Fertiggerichte oder Zeitschriftenstände, an denen die Schuljugend Manga las, prägend, so hat sich jetzt das Angebot fast zum Gemeinschaftszentrum ausgeweitet. So kann man auf Terminals Rechnungen zahlen, Urlaube und Kinotickets buchen, Faxe abschicken, angelieferte Pakete abholen und abschicken, Filme entwickeln lassen oder telefonisch vorbestellte Arzneimittel kaufen. Als das Sterben der Tante-Emma-Läden ab den 80er Jahren immer unübersehbarer wurde, setzte ein run auf die Convenience-Franchisen ein, bei dem die bisherigen Besitzer in Kürze ihre Läden (in dessen erstem Stock sie oft selbst wohnen) gründlich nach den Vorstellungen der Kette modernisierten11. Ihre alten Grossisten haben dabei natürlich nicht überlebt. Die großen Ketten sind jetzt neben Seven-Eleven, FamilyMart, MiniStop, KMart, SunChain, Sunshop Yamazaki, Lawsons etc.

10


11



115

Zweiter Gewinner sind die großen Supermarktketten wie Ito Yokado, Jusco, Uny und Aoen, die sich, auf die verstärkte Nutzung von PKWs beim Einkauf setzend, von den früher bevorzugten teuren Bahnhofsstandorten auf billigeren, mit reichlich Parkplätzen versehenen Vorstadtstandorten ansiedeln. Aeon, die größte jener Ketten hat dabei die meisten Zwischenhändler verdrängt und kauft, ähnlich wie WalMart, zunehmend direkt vom Hersteller. Die ersten, die sich darauf einließen, waren Ausländer wie Procter & Gamble und Unilever. 12 Mittlerweile sind auch japanische Flaggschiffe wie Kirin-Bier und Meiji Seika, ein führender Süßwarenhersteller, dazu bereit. Nach dem Fall der administrativen Barrieren und der hohen Bodenpreise begannen sich auch ausländische Investoren für den bislang verbotenen japanischen Einzelhandel mit seinen märchenhaften Margen zu interessieren. Als erstes begann der Spielzeughändler Toys R Us in der ostjapanischen Provinz in Niigata. In jener 500.000 Einwohnerstadt am winterharten Japanischen Meer gab es bis dato 63 Spielwarenläden, die alle zu gleichen Preisen in jahrelang unverändert gebliebenen Läden das mehr oder minder gleiche Angebot führten, zumal sie auch von den gleichen Großhändlern beliefert wurden. Alle hatten also ohne viel Aufwand ein geregeltes Auskommen13. Nachdem Toys R Us gegen ihren Widerstand auf 5000m² Verkaufsfläche dort 13 Mio US Dollar Jahresumsatz macht, sind diese paradiesischen Zustände natürlich Vergangenheit. Mittlerweile drängten andere US Superstores wie Eddie Bauer, The Gap, Tiffany’s, Tower Records und J. Crew, und American Malls International (AMI), sowie aus Europa Ikea und Carrefour auf den Markt, um dort zusammen mit den großen japanischen Ketten gewaltige Einkaufszentren in die Landschaft zu setzen. Wo dies erfolgte (allein im Jahr 2005 wurden 61 solche Großzentren eröffnet)14, verödeten angesichts rückläufiger Umsatzzahlen des Einzelhandels bald die traditionellen Einkaufstraßen (shotenkai) der betroffenen japanischen Städte. Mit den üblichen administrativen Tricks wie der Weigerung des Landwirtschaftsministeriums, der Umwidmung von Ackerland zuzustimmen (die früher, wenn es um Golfplätze ging, immer sehr schnell erfolgte), wird die Invasion der Einkaufsstädte derzeit häufig blockiert. So harrt Ikeas erster Laden mit 40.000m² im Neuland von Makuhari nördlich Tokyo noch immer der Eröffnung (ein erster Versuch scheiterte schon 12

The Economist. Special Report Japan, 25.9.2004.

13

The Economist 16.6.1990. Bundesagentur für Außenwirtschaft. „Japans Einzelhandel durchläuft wichtige Umbruchsphase“ 16.2.2006, www.bfai.de.

14

116

Vertriebssysteme

1974, als die Japaner sich nicht mit Möbeln zum Selberbasteln anfreunden wollten)15. Auch hat sich Carrefour von seinen acht Großeinkaufszentren nach dem Verkauf an Aeon wieder getrennt. Der japanische Gesetzgeber will jedoch der Zersiedelung der Landschaft, den Verkehrsstaus der Shopper und der Verödung vieler Innenstädte, in denen die ältere Bevölkerung unter sich bleibt, durch eine neue Re-Regulierung einen Riegel vorschieben. Die existierenden Einzelhandelsketten haben nichts dagegen16. Sie haben angekündigt etwa 1000 städtische Filialen renovieren zu wollen, wenn die ausländische Invasion wieder abgewehrt wird. Für Importeure gibt es durch die Erschütterung und die Aufkündigung vieler alter Loyalitäten in dem bis in die 80er Jahre versteinerten Distributionssystem neue Chancen und Möglichkeiten, auch solche kostengünstiger Abkürzungen der langen Distributionskanäle17. Die Generalhandelsgesellschaften (sogo shosha) und die Grossisten suchen neue Produkte zum Überleben. Lagerflächen werden frei. Einzelhändler brauchen neue Nischenangebote. Die Kontrolle der Hersteller über Vertriebskanäle ist gelockert. Damit könnte der verstärkte Eigenvertrieb, der bislang aus Kostengründen und Umsatzschwäche nicht in Frage kam, auch für importierte Konsumgüter wieder eine Option werden. Für Kapitalgüterexporte, deren Absatz schon immer weniger kompliziert verlief, war eine Vertriebstochter mit genügend technisch versiertem Personal und dem Direktverkauf an Industriekunden ohnehin schon lang gängige Praxis. Die anderen klassischen Instrumente des Japanabsatzes: Gemeinschaftsunternehmen, Spezialimporteure und sogo shosha bleiben als weitere Möglichkeiten.

7.2

Seven-Eleven Japan Co.

Hans A. Clement und Benjamin Pochhammer Gegründet 1973, eröffnete Seven-Eleven Japan seinen ersten Laden im Mai 1974 in Koto-ku, Tokyo. Das Unternehmen wurde erstmals im Oktober 1979 an der Tokyoter Börse gelistet. Seven-Eleven gehört der ItoYokado-Gruppe, die mehrere Supermarktketten in Japan betreibt und Mehrheitseigner von Southland ist, der Holding Firma von Seven-Eleven 15 16 17

Financial Times 24.3.2004. Financial Times 29.3.2006. „Cracking the Japanese Market“ The McKinsey Quarterly 1995, no. 3.


117

in den USA. Zwischen 1984 und 2005 konnte Seven-Eleven ein unglaubliches Wachstum erzielen. Die Anzahl der Läden wurde von 2.299 auf 27.727, der Umsatz von 386 Mrd. Yen auf 2,45 Bill. Yen, der Profit von 9 Mrd. Yen auf 96 Mrd. Yen mehr als verzehnfacht. Der ROE (return on equity) lag die letzten 10 Jahre meist über 20%. Heutzutage ist SevenEleven gemessen am operativen Gewinn und der Anzahl an Läden Japans größter Einzelhändler. 1999 besuchten mehr als 1,8 Milliarden Kunden Seven-Eleven. Das bedeutet, dass jeder Durchschnittsjapaner 15 mal im Jahr bei Seven-Eleven einkaufen ging! 7.2.1

Unternehmensgeschichte und Profil

Sowohl Seven-Eleven als auch die Stammfirma Ito-Yokado wurden von Masatoshi Ito gegründet. Er gründete sein Einzelhandelsimperium nach dem Zweiten Weltkrieg, als er zusammen mit seiner Mutter und seinem älteren Bruder in einem kleineren Modeladen in Tokyo arbeitete. 1960 hatte er die alleinige Kontrolle über das Unternehmen und entwickelte es zu einer Großfirma mit 3 Millionen US-Dolllar Umsatz. Nach einer Reise in die USA 1961 war Ito überzeugt von dem Konzept von Mega-Einkaufscentern und der Ablösung der traditionellen japanischen Tante-Emma-Läden. Ito´s Kette von Einkaufszentren wurde in Tokyo und Umgebung enorm populär. Es ist bis heute noch das Hauptgeschäft von Ito-Yokado. 1972 kontaktierte Ito das erste Mal die amerikanische Southland Corporation wegen der Möglichkeit, Seven-Eleven Läden in Japan zu eröffnen. Die ersten Anfragen wurden von Southland abgewiesen. Erst 1973 einigte man sich auf eine Lizenz. In Austausch von 0,6% am Gesamtumsatz vergab Southland an Ito die exklusiven Vermarktungsrechte von Seven-Eleven in Japan. Das neue Konzept von Seven-Eleven war ein sofortiger Hit in Japan und erlebte ein unerwartetes starkes Wachstum. Bis 1979 gab es 519 Läden in Japan, 1984 waren es schon 2001 Läden. Heutzutage gibt es mehr als 27.727 Läden weltweit. Am 24 Oktober 1990 meldete die Southland Corporation Insolvenz an und bat Ito-Yokado um Hilfe. Am 5 März 1991 wurde die IYG Holding von Seven-Eleven Japan (48%) und Ito Yokado (52%) gegründet. Sie kaufte 70% der Southland Corporation für 430 Mio. US$. Der genaue Blick auf die finanziellen Daten von Seven-Eleven Japan zeigt, warum die Firma so wertvoll ist. Obwohl sie nur 7% des Gesamtumsatzes an IGY beiträgt, steuert sie mehr als 47% des operativen Gewinns

118

Vertriebssysteme

bei. Seven Eleven ist gemessen am Gewinn der größte Einzelhändler Japans und die größte Convenience-Kette Japans. 7.2.2

Das Seven-Eleven Franchise-System

Seven-Eleven hat ein intelligentes Franchise-System entwickelt, das eine Schlüsselrolle im Tagesgeschäft spielt. Das Netzwerk besteht aus den unternehmenseigenen Läden sowie den Franchise-Läden. 1998 gab es ca. 32,3% unternehmenseigene Läden. Um die Effizienz aufrechterhalten zu können, basiert die Seven-Eleven Erweiterungsstrategie auf einer marktdominierenden Stellung. Der Markteintritt erfolgt immer in einem Cluster von ca. 50-60 Läden. Dieses Cluster-System gibt Seven-Eleven eine hohe Dichte in Bezug auf die Marktstellung und erlaubt ein effizientes Vertriebssystem. In seinem Jahresbericht listet Seven-Eleven die folgenden Felder der Effektivitätserhöhung der Strategie auf: 1. Distributionseffizienz. 2. Markenerkennung 3. Systemeffizienz 4. Franchise Unterstützungs-Service 5. Werbeeffektivität 6. Verhinderung von Konkurrenzeintritten in die dominierte Gegend Nur einer von 1.000 Antragsstellern wird als Franchisenehmer zugelassen. Jeder der Franchisenehmer muss 3 Millionen Yen einbezahlen. Die Hälfte davon wird für die Einrichtung des Ladens und die Ausbildung des Besitzers benutzt. Der Rest wird für den Kauf der Waren verwendet. Seven-Eleven pflegt mit seinen Franchisenehmern ein sehr aktives und kommunikatives Verhältnis. Bei der Verteilung des Gewinns gehen 45% an Seven-Eleven und der Rest an den Ladenbesitzer. Die Verantwortung der jeweiligen Parteien teilt sich wie folgt auf: Verantwortung von Seven-Eleven Japan: 1. Entwicklung der Lieferkette 2. Verfügungstellung des Bestellsystems 3. Buchhaltung 4. Werbung 5. Installation und Abbau von Service-Einrichtungen (Mikrowellenherde, Kühltruhen, Eismaschinen usw.).


119

Verantwortung des Franchisenehmers: 1.

Leitung und Management des Ladens.

2.

Einstellung und Bezahlung der Angestellten

3.

Bestellungen

4.

Instandhaltung des Ladens

5.

Kundendienst.

7.2.3

Die Läden

In Japan hat jeder einzelne Laden eine durchschnittliche Größe von 100 m². Das ist ungefähr ein Drittel der Fläche der meisten Seven-Eleven-Läden in den USA. In jedem Laden werden durchschnittlich Umsätze von über 700.000 Yen (ca. 8.000 €) verbucht, das Doppelte eines US-Ladens. Die einzelnen Geschäfte können aus mehr als 5.000 Artikeln auswählen und diese vertreiben. Die meisten haben bis zu 3.000 Produkte im Angebot, welche nach der Nachfrage in der bestimmten Nachbarschaft ausgewählt werden. Jeder Laden verkauft Lebensmittel, Getränke, Magazine, Zeitungen und Haushaltsmittel wie Seife, Putzmittel, etc. Fast 90% der Seven-Eleven Läden in Japan haben 24 Stunden geöffnet. Manche machen bis zu 40% ihres Umsatzes mit alkoholischen Getränken. Die Lebensmittel können nach Art der Lagerung in folgende vier Kategorien unterteilt werden: 1. Kühlschranktemperatur (5˚C) wie z.B. für Sandwiches, Delikatessen oder Milch; 2. Warme Temperatur (20˚C) wie z.B. Mittagessen zum Mitnehmen, Reis und frisches Brot; 3. Tiefgekühlte Produkte (-20˚C) wie z.B. Eis und Tiefkühlkost und 4. Raumtemperatur für Salate und Dosen. Frisches Essen und Fast Food der ersten beiden Kategorien waren die Verkaufsschlager in allen Läden. Ende 2003 feierte Seven-Eleven seinen 30. Geburtstagsverkauf mit einer speziellen Verkaufsaktion. Für preisorientierte Kunden wurden Produkte wie frisches Essen und Schnellimbisse verbilligt angeboten. Dadurch erhöhte sich der Verkauf 2004 um 12,6% für Reisgerichte und 10,5% für Sandwiches. 2004 machten die Umsätze mit frischem Essen und Fast Food fast 40% des totalen Umsatzes jeden Ladens aus. Allein Reisgerichte und -snacks (z.B. Sushi und gefüllte Reisbälle

120

Vertriebssysteme

(Onigiri)) verkauften sich im Wert von 409 Milliarden Yen im Jahre 2004. Das bedeutete den gleichen Umsatz, den die größte Schnellimbisskette in Japan erreichte. Auf dem Getränkemarkt können aufgrund behördlicher Beschränkungen nicht alle Läden alkoholische Getränke verkaufen, sondern nur Soft Drinks. Da in Japan kürzlich der Verkauf von alkoholischen Getränken weiter liberalisiert wurde, setzte Seven-Eleven in 41% seiner Läden auch diesen Markt erfolgreich um. Private Handelsmarken bei alkoholischen Getränken (Seven-Eleven plant ein solches privates Label u.a. mit Philipp Morris) versprechen weitere Umsatzsteigerungen. Für Kunden, die es bevorzugen, monatlich ihre Einkaufsrechnungen zu begleichen, gibt es bei Seven-Eleven ein speziell ausgerichtetes Rechnungssystem. Daher hat Seven-Eleven ein Abbuchungssystem entwickelt, das so einfach und schnell geht, dass Millionen von Kunden zusätzlich gewonnen werden konnten. Dieser Service begann schon im Jahre 1987. Seither wurden bereits mehr als 60 Millionen Monatsrechnungen damit beglichen. 7.2.4

Vertriebssystem von Seven-Eleven

Die Stärke von Seven-Eleven ist sein Logistiksystem mit dem es mit hoher Effizienz die Produkte an Ort und Stelle bringt. Alle Produkte und Kategorien sind miteinander in einer Nachschubkette verbunden. Damit war Seven-Eleven auf diesem Gebiet ein Vorreiter und wurde zum Vorbild für viele Ketten außerhalb Japans. Das Distributionscenter von Seven-Eleven und sein Informationsnetzwerk spielten eine außerordentlich wichtige Rolle. Die Zusammenarbeit ist perfekt aufeinander eingestellt und dadurch sehr effizient. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Verfolgung des konkreten Absatzes. Damit kann man genau feststellen, wo sich ein spezielles Produkt zu welchem Zeitpunkt aufhält und wann es verkauft wurde. Im Prinzip kann so sofort eine gleiche Ware nachgeschoben werden. Dies vereinfacht die Arbeit für den Einzelhändler und für das Seven-ElevenVertriebszentrum. Dieses System wurde von z.B. SAP aufgegriffen und verbessert. SAP wurde nicht zuletzt deshalb zu einer der heute größten ITSoftware-Firmen der Welt. Seven-Eleven bietet jeder Filiale dreimal täglich Lieferungen von Reisgerichten an (die am meisten verkauft werden). Brot und frisches Essen werden zweimal angeboten und geliefert. Das System ist so flexibel, um im Prinzip auf die Wünsche von jedem einzelnen Kunden eingehen zu können. Lieferungen können auch ausgesetzt oder verschoben werden.


121

Zum Beispiel wird Eis im Sommer einmal täglich geliefert, im Winter aber nur dreimal wöchentlich, so lange der Abnehmer nichts anderes wünscht. Wenn ein Kunde Extrabestellungen von frischem Essen oder Fast Food wünscht, kann es innerhalb von 10 Stunden an jeden Laden von Japan geliefert werden. Der Ladenbesitzer bestellt alle Produkte via Internet. Dann bekommt nicht nur der Hersteller sondern auch das Vertriebszentrum von SevenEleven Nachricht. Der Hersteller stellt die Produktionsmenge her, um liefern zu können. Er schickt alsbald die Ware mit einem Lastwagen zum Vertriebszentrum. Die Bestellungen der einzelnen Läden werden getrennt von einander verpackt, damit das Vertriebszentrum schnell und einfach die Ladung in den richtigen Lastwagen für jeden Laden verteilen kann. Dieses System wurde „Combined Delivery System“ genannt und galt bei seiner Erfindung als einzigartig. Im Verteilungszentrum werden Lieferungen von verschiedenen Herstellern wie z.B. von Milch und Sandwiches direkt in Kühllastwagen geladen. Hierbei wird wieder in die erwähnten vier Kategorien unterschieden, eisgekühlte Produkte, kalte Produkte, Raumtemperatur, und warme Temperaturen. Jeder dieser Lastwagen beliefert mehrere Filialen. Die Zahl der belieferten Filialen pro Lastwagen hängt von der Größe der Bestellungen ab. Die Lieferungen werden nur während der Zeit gemacht, in der große Kundenmengen nicht erwartet werden. Das heißt zur Frühstückszeit, mittags und abends. Die Lieferungen werden im Laden durch einen Scanner gegeben. Damit kann verfolgt werden, wann wie viel geliefert worden ist. Das System läuft auf Vertrauensbasis. Das bedeutet, dass der Lieferant nicht beim Einscannen der Lieferung präsent sein muss. Das verkürzt die Zeit erheblich, die ein Lieferant braucht, um alle Läden zu befahren. Dieses Vertriebssystem erlaubt es Seven-Eleven, die Anzahl seiner Lastwagen zu reduzieren, die sonst für die täglichen Lieferungen an die Läden benötigt werden würden. 1974 mussten 70 Kleinlastwagen pro Tag einen Laden beliefern. Heute sind gerade 11 nötig, um die gleichen oder größere Mengen zu verteilen. Das hat zu einer extremen Kostenreduzierung und zu einer effizienteren Belieferung, insbesondere von frischen Lebensmitteln geführt.

8

Branchenanalysen

8.1

Biotechnologie

Harriet Jebens und Stefanie Ladegast 8.1.1

Marktüberblick

Der japanische Markt hatte im Jahr 2003 ein Volumen von 1,66 Billionen Yen, wodurch er sich nach den USA als zweitgrößter Biotechnologiemarkt der Welt platzierte.1 Hinsichtlich der Patentanmeldungen liegt Japan mit seiner Anzahl an Patenten im Biotechnologiebereich weltweit nach den USA und Europa auf dem dritten Platz.2 Aufgrund der zunehmenden Alterung der Gesellschaft sowie des wachsenden Gesundheitsbewusstseins gewinnt die Biotechnologiebranche an Bedeutung, so dass für das Jahr 2010 ein Gesamtmarktvolumen von rund 25 Billion Yen (entsprechend 185 Milliarden Euro) prognostiziert wird. Dies entspräche einem Wachstum um das 19-fache. Die Chancen für hohe Umsätze und Gewinne sind in den Bereichen der regenerativen Medizin, der Proteinanalyse und der funktionalen Ernährung besonders hoch.3 Durch die Deregulierung des japanischen Marktes für medizinische Geräte sind in diesem Sektor sehr gute Ergebnisse für den Absatz ausländischer Produkte zu erwarten. Die Unternehmensberatung Mc Kinsey Inc. Japan prognostiziert in dieser Sparte ein Wachstum von rund 30 Milliarden Euro bis zum Jahr 2007.

1

2

3

Japan External Trade Organization (2006): Attraktive Branchen. Biotechnologie, S. 4 ff. Japanisches Patentamt (2001): Survey into Major Trends in Bio-technology, in: Jetro (Hrsg.): Investitionen in Japan: 10 überzeugende Vorteile., S. 7. GfW Nordrhein-Westfalen Global Business Partner (2005): NRW – Japan. Länderinformationen. Wirtschaftsbeziehungen. Investitionschancen. Erfolgsbeispiele., S. 13 f, www.gfw-nrw.de/gfw/gfw.nsf/ContentByKey/E7DC41959D AE9EA0C12570D6004D1992/$FILE/NRW-Japan_2005_10.pdf, 4.04.2006.

124

Branchenanalysen

8.1.2

Politische Initiativen

Für Japan ist die Biotechnologie neben der Informationstechnologie für das künftige Wachstum des Landes von Bedeutung. Seine intellektuellen Qualitäten sind die einzige Ressourcen, auf die das Land zurückgreifen kann. Die Biotechnologie wurde vom japanischen Premierminister zu einer Zukunftsbranche deklariert und daher stark gefördert.4 Große Fondsgesellschaften investieren immer mehr Gelder in diese Branche. Man kann von einer großen Aufbruchstimmung sprechen. Um seine Position als wettbewerbsstärkste Biotechnologiemacht zu festigen, verwendet der Staat beträchtliche Summen für den Aufbau von Forschungseinrichtungen, die Förderung von Bioventure Start-up-Unternehmen, die Erweiterung von Bio-Netzwerken (Clustern) sowie die Entwicklung von Humanressourcen und den Auf- und Ausbau entsprechender Hochschuleinrichtungen.5 Durch die Lockerung rechtlicher Bestimmungen hinsichtlich der beruflichen Tätigkeit von Hochschullehrern (bis vor kurzem war es ihnen untersagt, parallel zu ihrem Hochschuldienst im privaten Sektor tätig zu sein) kam es zu einer vermehrten Gründung von Biotechnologieunternehmen, die die an den Hochschulen entwickelten Technologien vermarkten. Aufgrund der positiven Ergebnisse dieser Firmen entschied sich die japanische Regierung für die Gründung und spätere Unterstützung von 1.000 Venture-Unternehmen direkt aus den Hochschulen heraus. Die verschiedenen Fähigkeiten der unterschiedlichen Regionen Japans sollen hinsichtlich der Entwicklung neuer Technologien besonders gestärkt werden. Von 19 regionalen Förderprojekten sind fünf im Bereich Biotechnologie angesiedelt. So wurden im Jahr 2002 die „Strategischen Richtlinien zur Biotechnologie“ von der Regierung vorgestellt. Dabei handelt es sich um einen Bericht mit detaillierten Ansätzen zur Förderung des Wachstums des japanischen Biotechnologiesektors. Das Engagement ausländischer Unternehmen wird in diesem Sektor von der Regierung ausdrücklich unterstützt, denn Japan soll zu einem international attraktiven Biotechnologie-Raum werden, in dem Unternehmen aus der ganzen Welt gemeinsam forschen können, um schneller preiswertere Medi4

5

AWO Branchenprofil Japan – Biotechnologie, http://portal.wko.at/wk/pub_ detail_file.wk?AngID=1&DocID=392421, 5.04.2006. Japan External Trade Organization (2006): Attraktive Branchen. Biotechnologie, S. 4 ff.

Biotechnologie

125

kamente auf den Markt bringen zu können. So kommen seit 2001 immer mehr ausländische Arzneimittelhersteller auf den japanischen Markt.6 Für Investoren wurde ein zusätzlicher Steueranreiz durch die Erhöhung der von der Steuer abzugsfähigen F&E-Ausgaben geschaffen. Seit dem Jahr 2003 sind 10% bis 12 % aller F&E-Aufwendungen abzugsberechtigt. Hinsichtlich des bürokratischen Aufwands ist festzuhalten, dass der allgemeine Genehmigungsvorgang für neue Medikamente und medizinische Geräte im Rahmen der Revision des Arzneimittelgesetzes beschleunigt wurde. Dies gilt insbesondere für solche Produkte, die im Ausland bereits zugelassen sind und deren Wirksamkeit bereits bewiesen worden ist. 8.1.3

Trends auf dem Markt für Biotechnologie

Japan stellt aufgrund der bisher erläuterten Aspekte einen attraktiven Markt für internationale Investments dar. Vier aktuelle Trends für neue Geschäftsstrategien zeichnen sich ab. 1. Zügige Genehmigungsverfahren ermöglichen eine schnellere Einführung wichtiger neuer Arzneimittel auf dem japanischen Markt. Zu diesen bereits im Ausland erfolgreich eingesetzten Medikamenten gehören beispielsweise die Produkte Allegra von Aventis Pharma oder Viagra von Pfizer. 2. In den Vertriebsstrukturen ist ein Wechsel erkennbar von der Lizenzvergabe zu vorwiegend eigenen Vertriebsoperationen der Unternehmen. 3. Durch zunehmende Fusionen findet eine Reorganisation und Erweiterung des Japangeschäfts vieler internationaler Unternehmen statt. Hier sind beispielsweise Firmen wie Novartis Pharma (Sandoz + Ciba-Geigy) zu nennen. 4. Auch durch M&A in Verbindung mit japanischen Herstellern findet eine Reorganisation und Erweiterung des Geschäfts statt. So erwarb Schering im Januar 2001 das japanische Unternehmen Mitsui Pharmaceutical Industrial und im Jahr 2002 fusionierte Nippon Roche mit Chugai Pharmaceutical.

6

GfW Nordrhein-Westfalen Global Business Partner (2005): NRW – Japan. Länderinformationen. Wirtschaftsbeziehungen. Investitionschancen. Erfolgsbeispiele., S. 13, www.gfw-nrw.de/gfw/gfw.nsf/ContentByKey/E7DC41959D AE9EA0C12570D6004D1992/$FILE/NRW-Japan_2005_10.pdf, 4.04.2006.

126

Branchenanalysen

8.1.4

Schlüsselsektoren

In der Biotechnologie ist Japan hauptsächlich bei der Einführung von innovativen Technologien und neuen Geschäftsmodellen tätig. Dabei haben sich in den vergangenen Jahren verschiedene regionale „Bio-Cluster“ herausgebildet, die durch die Ausnutzung lokaler Stärken und Vorteile effizient auf dem Markt tätig sind. Attraktive Geschäftsmöglichkeiten für Unternehmen ergeben sich beispielsweise in der Region Kansai, die sich durch die Ansammlung zahlreicher Hochschulen und damit durch bedeutende Humanressourcen auszeichnet. Aber auch der Markt in der Region Kanto zieht zahlreiche Unternehmen aus der Biotech-Branche an. Speziell um Tokyo hat sich ein Cluster aus modernsten Forschungseinrichtungen und Biotech-Unternehmen gebildet. Als Best-Practice-Beispiel kann das Unternehmen Invitrogen Japan K.K. angeführt werden. Der amerikanische Konzern wurde 1983 gegründet und ist tätig in der Auftragsforschung, der Produktion von Reagenzien und Apparaturen mit hoher Wertschöpfung sowie in der Softwareentwicklung für die Forschung im Bereich Life Sciences und Biotechnologie. Zusätzlich betreibt Invitrogen Importe und den Vertrieb der Produkte. Das unternehmenseigene Research Center wurde in den Räumen des „Yokohama Kanazawa High-Tech Center“ eingerichtet, das als Standort für diverse staatliche und privatwirtschaftliche biotechnologische Forschungsinstitute fungiert. In der näheren Umgebung befinden sich weitere branchenbezogene Institute. Die Präfektur Yokohama bietet Firmen verschiedene Vorteile für eine Ansiedlung. Dazu gehören Subventionen, z.B. für das Leasing von Geschäftsräumen, Einrichtungen für die Geschäftsunterstützung und eine attraktive Lebensumgebung in der weltoffenen Hafenmetropole für die Mitarbeiter mit kurzen Anfahrtswegen und Pendlerdistanzen. 8.1.5

Erfolgversprechende Marktbereiche der Zukunft

Ausländische Unternehmen mit R&D-Kapazitäten und Produktpaletten, die sich bereits auf anderen Märkten einen Namen machen konnten, haben große Chancen, sich auch auf dem japanischen Markt durchzusetzen. Es ist davon auszugehen, dass sich im Besonderen die Bereiche Arzneimittelentwicklung, Medizin und Gesundheitspflege, Bioservices, functional foods und Biogeräte vielversprechend entwickeln werden.7 7

Japan External Trade Organization (2006): Attraktive Branchen. Biotechnologie, S. 10f.

Biotechnologie

8.1.5.1

127

Arzneimittelentwicklung

Besonders der Bereich der Biomedikamente wird sich in den nächsten Jahren weiter positiv entwickeln. Gegenwärtig machen Biomedikamente einen Anteil von 5 bis 10 % aller zugelassenen Arzneimittelprodukte auf dem japanischen Markt aus. Dieser Anteil wird Prognosen zufolge bis 2010 auf bis zu 30 % ansteigen. 8.1.5.2

Medizin und Gesundheitspflege

Da sich die Infrastrukturen für eine Marktbildung ständig verbessern, werden künftig noch mehr Unternehmen in diesem Sektor aktiv sein. Hierbei richtet sich der Fokus auf die Bereiche regenerative Medizin und Gentherapie. 8.1.5.3

Bioservices

Dieses Marktsegment hatte im Jahr 2003 einen Umfang von ca. 32,6 Mrd. Yen. Dabei bildeten Ausbildung und Humanressourcen mit 43 % den größten Sektor. Ein großes Wachstumspotenzial wird auch dem Markt für speziell angepasste DNA-Chips zugeschrieben. 8.1.5.4

Functional foods

Japan bildet einen großen Markt für die Entwicklung und den Vertrieb von funktionellen Lebensmitteln für Senioren und organische sowie genetisch veränderte Nahrungsmittel. Europa hat sich von einem Teil dieser Forschungen und Entwicklungen aus ideologischen Gründen schon lange abgekoppelt. Der Trend zu functional foods wird sich jedoch auch künftig fortsetzen und bis 2010 in Japan voraussichtlich einen Umfang von 3,4 Billionen Yen erreichen. Bis Anfang 2005 trugen 481 Lebensmittel das offizielle Siegel „Spezielle Reformkost“ (Special Health Food). Auch werden Agrarprodukte auf gesundheitsfördernde Eigenschaften hin systematisch untersucht, um gezielt präventive Wirkungen gegen Krankheiten zu nutzen. Diese kurze Branchenanalyse hat gezeigt, dass der japanische Markt im Bereich der Biotechnologie interessante Perspektiven sowohl für nationale als auch für internationale Unternehmen bietet. Die Liberalisierung dieses Sektors sowie die aufgezeigten Erfolgsfaktoren werden auch künftig für ein Anhalten des wachsenden Booms in der Branche sorgen. Biotechnologie, eine Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts, etabliert sich auch in Japan und bietet den Unternehmen ein positives Geschäftsklima.

128

Branchenanalysen

8.1.6

Anhang Sonstiges 4,2

0,8 8,4

5,3

Medizinische Versorgung Nahrungsmittel Bio Tools und Informationen

6,3

Umwelt und Energie

Abb. 5. Der japanische Biotechnologiemarkt im Jahr 2010 in Billion Yen. Quelle: Biotechnology Strategy Council (2002): Strategische Richtlinie zur Biotechnologie, in: Jetro (Hrsg.): Attraktive Branchen. Biotechnologie., S. 4

0,8 0,4

0,7 0,5

0,8 0,4

0,9 0,4

1,1

1,4

1,5

1,6

4,5

4,5

4,7

4,8

Andere

Chemieprodukte

Medizin, Pharmazeutika, Medizintechnik Nahrungsmittel

2000

2001

2002

2003

Abb. 6. Der japanische Biotechnolgie in Billion Yen. Quelle: Japan Bioindustry Association (2003): Report on Basic Survey of Bioindustry Creation, in: Jetro (Hrsg.): Investitionen in Japan: 10 überzeugende Vorteile., S. 7

8.1.7

Literatur

GfW Nordrhein-Westfalen Global Business Partner (2005): NRW – Japan. Länderinformationen. Wirtschaftsbeziehungen. Investitionschancen. Erfolgsbeispiele.

Automobilindustrie in Japan

129

Japan External Trade Organization (2006): Attraktive Branchen. Biotechnologie. Japanisches Patentamt (2001): Survey into Major Trends in Bio-technology, in: Jetro (Hrsg.): Investitionen in Japan: 10 überzeugende Vorteile, S. 7. www.gfw-nrw.de/gfw/gfw.nsf/ContentByKey/E7DC41959DAE9EA0C1 2570D6004D1992/$FILE/NRW-Japan_2005_10.pdf, 4.04.2006. AWO Branchenprofil Japan – Biotechnologie. http://portal.wko.at/wk/pub_ detail_file.wk?AngID=1&DocID=392421, 5.04.2006.

8.2


Britta Mertens und Florian Mesch 8.2.1

Entwicklungsphasen der japanischen Automobilindustrie

Um die heutige Situation der japanischen Automobilindustrie zu verstehen, ist es hilfreich, die Entwicklung der japanischen Automobilindustrie in fünf Zeitphasen zu untergliedern. Der Anfang begann bereits vor dem 2. Weltkrieg, wobei von 1925 bis 1936 die Automobilproduktion vorwiegend in amerikanischer Hand lag. Im Rahmen des „Automobilindustriegesetzes“ wurde beschlossen, diesen Sektor staatlich zu fördern, jedoch mit dem primären Fokus auf Nutzfahrzeugen. Auch in der zweiten Phase, die von ca. 1945 bis 1960 andauerte, wurde die Dominanz der Produktion von Nutzfahrzeugen weiter ausgebaut. In dieser Periode lag der Anteil importierter Automobile bei ca. 70%. Als Teil einer nationalen Industriepolitik wurde deshalb die „Verordnung zur Förderung des nationalen Autosektors“ erlassen. Konsequent wurden Technologien und Managementtechniken aus den in diesem Sektor führenden USA importiert. Kennzeichnend für diese Phase sind wachsende Investitionen in eigene Produktionsanlagen und eine strenge Importprotektion. Die Folgeperiode umfasste die Hochwachstumsphase der Jahre von 1960 bis zur Ölkrise 1973. Es wurden viele neue Automodelle entwickelt und Kapital in Serienfertigungseinrichtungen investiert. So kam es, dass von 1963 bis 1970 der inländische Absatz von ca. 1 Millionen Einheiten auf knapp 4 Millionen Einheiten expandierte. Unterstützt wurde diese Entwicklung von der graduellen Liberalisierung des Kapitaltransfers ab

130

Branchenanalysen

1967, was Allianzstrategien entstehen ließ. Zum Beispiel ging Mitsubishi Motors eine Allianz mit Chrysler ein, General Motors mit Isuzu und Ford mit Mazda. Ebenfalls kennzeichnend für diesen Zeitabschnitt ist die Tatsache, dass im Jahr 1968 die Produktion privater Automobile die der Nutzfahrzeuge erstmalig überschritt. In der Periode von der ersten Ölkrise (1973) bis 1990 zeichnete sich eine zunehmende Sättigung des Inlandsmarktes ab, was bei weiterer Ausweitung der Produktion steigende Exporte, vor allem in die USA erforderte. Die Ölkrisen erzwangen auch neue Wege für die Zukunft: Kleine, spritsparende PKWs waren die Lösung. Seit ca. 1990 ist Japans Automobilindustrie regelrecht auf der Überholspur. Grundlegender Erfolgsfaktor ist die überlegene Produktivität im internationalen Wettbewerbsvergleich. 8.2.2

Struktur heute

Die heutige Struktur des japanischen Automobilsektors wird stark beeinflusst durch die vier Faktoren: Produktion, keiretsu, Vertrieb und Arbeitnehmer. Toyota, das Vorzeigeunternehmen beim Thema lean production (auch Toyatismus genannt), löste internationale Begeisterungswellen zu diesem Stichwort aus. Bei japanischen Automobilherstellern werden die Ziele der Wettbewerbssteigerung kontinuierlich auf den Prüfstand gestellt. Kostensenkungen, optimale Kundenorientierung, hohe Qualitätsstandards und der Abbau von Führungsebenen werden angestrebt und regelrecht perfektioniert bei Toyota, dem erfolgreichsten Automobilhersteller Japans. Um diese plakativen Schlagwörter in die Tat umzusetzen, werden verschiedenste Teams im Unternehmen konsequent organisiert, die „Null-Fehler-Orientierung“ (TQM) angestrebt und konsequent nach Verbesserungen geforscht (Stichwort kaizen). In der Produktion werden Puffer durch Just-in-Time- (Kanban-)Systeme vermieden sowie auf zu viel Komplexität verzichtet. Ebenfalls werden vorbildlich die Zulieferer in die Wertschöpfung mit einbezogen. Der Erfolgsfaktor keiretsu ist ein spezifisches japanisches Phänomen. Es handelt sich hier bekanntlich um Unternehmensgruppen, deren Einzelunternehmen im juristischen Sinne unabhängig voneinander agieren, jedoch durch ihre Verbundenheit Synergien nutzen. In der Automobilindustrie finden sich primär vertikal organisierte Keiretsu (siehe Abbildung):


131

Abb. 7. Arbeitsteilung in der Automobilwirtschaft

Merkmale dieser Keiretsu sind zum einen die Pyramidenform, die in mehrere Ebenen unterteilt ist, sowie andererseits die große Abhängigkeit vom Mutterunternehmen. Die einzelnen Ebenen sind durch Aktienbeteiligungen und Technologie- und Personaltransfer miteinander verbunden. Die Distribution der Kraftfahrzeuge ist in Japan ebenfalls besonders angelegt. Es gibt nur wenige, dafür aber große Kfz-Handelsunternehmen – anders als in Europa und den USA. Das Vertriebskanalsystem basiert auf einer Aufgliederung nach Märkten und Modellnamen, wobei sich ein Händler auf ein Vertriebskanalsystem-Modell beschränkt. Als besondere Merkmale einer Hersteller-Händler-Beziehung gelten Gleichberechtigung und eine volle Identifikation mit dem Hersteller. Dadurch werden herstellerspezifische Ziele erleichtert durchgesetzt, wobei die Händler in die Konstruktion und Entwicklung integriert werden. Ein ständiger Informationsaustausch wird nach beiden Seiten organisiert. „Rabattschleudereien“ wie sie beispielsweise in den USA üblich sind, werden vermieden. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die heutige erfolgreiche Struktur des japanischen Marktes sind nicht zuletzt die Arbeitnehmer. Diese arbeiten gruppenorientiert und nach dem Senioritätsprinzip organisiert. Idealerweise werden die Arbeitnehmer als Stammarbeiter lebenslang beschäftigt, obwohl dieser traditionelle Standard sichtbar zu bröckeln beginnt.

132

Branchenanalysen

Die heutige Situation auf dem japanischen Automobilmarkt ist jedoch trotz der zuvor genannten Erfolgsfaktoren nicht unproblematisch. Dies ist in der Aufwertung des Yen der vergangenen Jahre begründet, sowie die Nachahmung japanischer Managementkonzepte durch die Konkurrenz. Der Wettbewerb asiatischer Nachbarstaaten steigt unablässig, während die inländische Nachfrage stagniert. Um diese schwierige Situation zu meistern, werden Kosten eingespart, besonders im F&E-Bereich, was zu einer Reduktion der Modellvielfalt und verschiedenen Variationen führt. Es wird versucht, die Modellzyklen zu verlängern und Entwicklungszeiten zu minimieren. Ebenfalls ist der Trend deutlich, die Produktion ins Ausland zu verlagern. Die Nachbarstaaten in Südostasien (besonders Thailand, Malaysia, Indonesien) sowie Südkorea und China weisen hohe Wachstumsraten auf bei billigen Arbeits- und Lohnkosten. Somit kann nur dieser Schritt die Automobilhersteller weiter wettbewerbsfähig halten. Heutige Hersteller in der japanischen Automobilindustrie sind: Toyota

Daihatsu

Nissan

Mazda

Honda

Subaru

Mitsubishi Motors

Fuso

Suzuki

Isuzu

Hino

Von jenen elf formal unabhängigen Autobauern gehören zwei zur ToyotaGruppe: Daihatsu (51%) als Kleinwagenhersteller und Hino (50%) als größter LKW-Produzent Japans. Der LKW-Hersteller Fuso ist Teil der Mitsubishi Motors Gruppe. Toyota und Honda überwanden die Krise der 90er Jahre aus eigener Kraft. Dagegen benötigten Nissan (Renault), Mazda (Ford), Isuzu (GM), Mitsubishi Motors und Fuso (Daimler) ausländische Kapital- und Managementhilfe. Während die Erfolgsgeschichte Carlos Ghosns in die ewigen Annalen der glorreichen Sanierungsfallstudien eingehen wird, ist dies bei den anderen eher unwahrscheinlich. Im Fall Mazda war das Wirken der Sanierer von Ford durchaus erfolgreich, wenngleich weniger spektakulär. So war Mazda (vormals Toyo Kogyo) 1994 dank einer Überexpansion und durch eine mit einer Vielzahl


133

an Modellen wirre Markenstrategie (innovation run wild)8 mit 690 Milliarden Yen Schulden und 49 Milliarden Yen Verlusten eigentlich konkursreif. Da entschloss sich Ford, seinen Anteil von 25% auf kontrollierende 33,4% aufzustocken. Das von Ford entsandte Management begann 1995 durch den Verkauf von Immobilien und des Anteils an dem koreanischen Hersteller KIA die Schulden zu vermindern. Die sechs Hauptmodelle wurden auf drei reduziert. Das Personal wurde durch Frühpensionierungen um 10% abgebaut und senioritätsorientierte Beförderungen durch das Leistungsprinzip ersetzt. Der Versuch, die japanischen Teilelieferanten mit internationalen Partnern zu „paaren“, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, scheiterte freilich an deren kooperations- und wettbewerbsresistentem Widerstand9. Seit 2001 schreibt Mazda wieder solide schwarze Zahlen. Als Probleme bleiben noch, wie bei vielen japanischen Firmen, ein unterfinanzierter Pensionsfonds und hohe Marketingkosten. So verkaufen in Japan 10.000 Verkäufer gerade einmal 350.000 Mazda-PKWs im Jahr. Dies sind pro Mann drei Wagen im Monat. Seit September 2003 hat Mazda mit Hisakazu Imaki wieder einen japanischen Firmenchef. Im Gegensatz zu NissanRenault wechselten die Ford-Manager von 1995-2003 bei Mazda im Durchschnitt nach einem Jahr und neun Monaten und dies vor allem deshalb, weil Ford selbst an erprobten Sanierungsmanagern Bedarf hatte10. Die Sanierer um Rolf Eckrodt hatten bei Mitsubishi Motors (MMC) trotz ihres Kapitalanteils von 37% (der 2000 um 2,1 Milliarden Euro aufgestockt worden war und im April 2004 wieder auf 20% zurückgefahren wurde) von Anfang an keine Chance. Denn Daimler hatte neben der maroden MMC den ganzen hochmütigen Mitsubishi-Klan mitgeheiratet, der als privilegierter Keiretsu-Lieferant gern seine überteuerten Rechnungen von Sindelfingen beglichen sehen wollte. Die „Sanierung light“ scheiterte an der Unmöglichkeit, in diesem eng vernetzten Machtbeziehungsgeflecht die Einkaufspreise zu senken11. Zudem entdeckte man in Gestalt jahrelang vertuschter Qualitätsmängel bei Bremsen, Kupplungen und Radnaben beim LKW-Hersteller Fuso und in den massenhaften Diskontkreditverkäufern an insolvente USKunden durch die US-Tochter von MMC (mit 430 Millionen US-Dollar Verlusten 2003) immer mehr unschöne Leichen im Keller. Als die Mitsubishi Bank (MUFG) 2004 die große Entschuldung der 6 Milliarden Euro Alt8


9

Financial Times „Foreign Investment in Japan“ 19.10.1999. Financial Times 17.9.2003.

10 11

„The Mitsubishi group: All in the family“ The Economist 29.5.2004.

134

Branchenanalysen

schulden von MMC verweigerte, war für Daimler der Moment gekommen, dem bösen Spiel ein Ende zu setzen. Der von Edzard Reuter 1990 begonnenen und von Jürgen Schrempp als „Welt-AG“ fortgesetzten strategischen Allianz blieb nur noch die diskrete und effiziente Abwicklung. Auch General Motors zog sich aus seinen japanischen Beteiligungen (49% bei Isuzu, je 20% bei Suzuki und dem Subaru-Hersteller Fuji Heavy Industries) bis 2006 ganz zurück. Diesmal lagen die Gründe jedoch in seinen eigenen Finanz- und Modellproblemen12. 8.2.3

Innovative Automobile

Ob Karaoke, Playstation Pocket oder Tamagotchi – die Japaner scheinen einen gewissen technikverliebten Spieltrieb auch auf ihre Autos auszuweiten. Auf der Tokyo Motor Show im Herbst 2005 konnte man sehen, mit welcher Fantasie die Japaner ihre neuen Modelle kreieren. Sie bauten Autos mit integrierten Hundekörbchen oder drehbaren Fahrgastzellen als durchaus ernst gemeinte Überlegungen zum Thema Mobilität – Serienproduktion nicht ausgeschlossen. Bei der Umsetzung neuer Ideen zum Thema Mobilität schaffen es Produkte japanischer Fantasie schnell auf die Straße, die Ideen der Europäer meist nur stark verzögert. Dies konnte man auch an den bereits erhältlichen Hybridmotoren von Toyota und Honda beobachten. 8.2.3.1

Optimismus der deutschen Automobilhersteller

Es stellt sich die Frage nach den Erfolgen deutscher Automobilbauer auf dem japanischen Markt. Trotz starker japanischer Expansionsvorhaben deutscher Automobilhersteller wie Porsche, BMW, Audi, VW und Mercedes werden deutsche Autos auch in Zukunft ihr Nischendasein auf dem japanischen Markt nur schwer verlassen können. Laut B&D-Geschäftsführer13 Ferdinand Dudenhöfer werden westliche Anbieter auch in den nächsten Jahren die Fremdlinge in Japan sein und zusammen nicht mehr als fünf Prozent des Marktes einnehmen.14

12


13

B&D GmbH: Unternehmen, das Prognosen und Studien für die Automobilindustrie erstellt.

14

Nachdem die Verkäufe von Opel 2005 auf weniger als 1800 PKWs gefallen sind, wird sind Opel ab Ende 2006 vom japanischen Markt ganz zurückziehen; Handelsblatt 10.5.2006.


135

Abb. 8. Absatzentwicklung europäischer Hersteller auf dem japanischen Markt

In Westeuropa haben japanische Hersteller im Jahr 2004 hingegen rund 13 Prozent des Marktes erobert und werden diese Zahl in Zukunft auch vergrößern können. So setzt der Kleinwagen und Motorradhersteller Suzuki allein aus seiner Europazentrale in Bensheim an der Bergstraße alljährlich 200.000 Autos ab. Tendenz (auch bei Motorrädern und Außenbordmotoren): stark steigend15. Auch in Osteuropa will man stärker vertreten sein. Toyota beispielsweise hatte in Russland einen Verkaufsanstieg von 41 Prozent auf 64.102 Einheiten im Jahr 2005. Die Japaner schotten ihren Heimatmarkt dagegen immer noch erfolgreich ab. Es ist heutzutage immer noch schwierig, Vertriebssysteme aufzubauen. Dudenhöfer erklärt: „Die Regierung hat Japan-typische Fahrzeugund Steuerklassen etabliert, die wie Handelsschranken wirken“. So genannte Mini-Cars, die einen Hubraum von höchstens 660 Kubikzentimeter und eine Breite von maximal 1,48 Meter haben dürfen, werden steuerlich begünstigt und machen deshalb rund 30 Prozent des Marktes aus. Dagegen rangiert das Premiumsegment, das die Importeure dominieren, nur bei vier Prozent. Dennoch ist den Deutschen der Erfolg auf dem japanischen Markt sehr wichtig. „Wer in diesem Service-intensiven Markt besteht und seine Kunden zufrieden stellt, der wird auch weltweit erfolgreich sein“ meint Audi-Vorstand Ralph Weyler. 15

Bergsträßer Anzeiger 21.2.2006.

136

Branchenanalysen

8.2.4

Zukunftstrends – Umweltschutz

Wegen zunehmender Sorgen um die Umwelt Japans haben die Autohersteller in den letzten zehn Jahren Autos entwickelt, die von Strom und Benzin angetrieben werden. Mit diesen neuen Modellen, die auch erheblich bessere Motoren besitzen, könnten sie zukünftig die erste Wahl für Autofahrer in Japan und weltweit werden. Japans größter Automobilhersteller, Toyota Motor Corporation, begann bereits 1997 mit dem Verkauf des ersten Hybridautos in Massenfertigung, des Prius. Zwei Jahre später folgte Honda Motor Co. mit der Einführung des Insight. In Nordamerika und Europa begann der Verkauf von Hybridautos im Jahr 2000. Seit diesem Zeitpunkt sind auch andere Automobilhersteller darum bemüht, Hybridautos zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Positive Berichterstattungen haben die Verkaufszahlen stark gefördert, so dass der weltweite Verkauf von Hybridautos von Toyota im Oktober 2005 die Zahl von 500.000 überschritt. Es dürfte sich für Automobilhersteller lohnen, in diese komplexe Technik zu investieren. Als die ersten Hybridautos auf den Markt kamen, wurde zunächst behauptet, sie seien bei der Beschleunigung und anderen Leistungsmerkmalen benzingetriebenen Autos unterlegen. Toyota hat sich daher gezielt darum bemüht, die grundlegende Leistungsfähigkeit weiter zu verbessern, damit sie nicht nur umweltschonend sind, sondern das Fahren auch Spaß macht. Mit der Entwicklung eines revolutionären Hybridantriebs im Jahr 2003 namens THS II scheint dieses Ziel erreicht worden sein. Neben dem Toyota Prius, der die Hybridwelle auslöste, rüsten die Japaner vor allem ihre Luxusmodelle wie den Lexus mit der neuen Technik aus. Für Kleinlaster hat Toyota das Antriebssystem THS-C sowie das E-FourSystem entwickelt, den weltweit ersten Stromgenerator für Autos mit Vierradantrieb. Ein sehr wichtiges Merkmal des Hybridantriebs ist seine Fähigkeit, die kinetische Energie der Abbremsung in Elektrizität umzuwandeln und diesen Strom dann für andere Zwecke zu verwenden. Der Hybrid-Kleinlaster von Toyota kann eine große Menge von Strom erzeugen. Mit einer 100 Volt-Wechselstromsteckdose im Innern des Fahrzeugs liefert der Kleinlaster bis zu 1.500 Watt. Nach Angaben von Toyota reicht diese Menge aus, um Haushaltselektrogeräte wie Haartrockner oder Mikrowellen zu versorgen oder sogar ein Fahrrad oder einen Rollstuhl mit Elektroantrieb aufzuladen. Die Ausstattung von Fahrzeugen als mobile

Nahrungs- und Genussmittel, Nahrungsmittelmaschinen, Landwirtschaft

137

Büros mit Computern, Faxgeräten und anderen strombetriebenen Geräten wird auch in Zukunft zunehmen. Jedoch ist der Hybridantrieb nicht das einzige umweltschonende Antriebssystem. Es findet ein regelrechter Wettlauf mit Brennstoffzellenautos statt, die Wasserstoff verwenden. Honda hat als erster Automobilhersteller Autos produziert, die von Brennstoffzellen betrieben werden. Im Oktober 2005 hat Toyota ebenfalls sein erstes Modell mit einem Brennstoffzellen-Hybridantrieb herausgebracht. Diese Entwicklungen zeigen, dass die Automobilhersteller in Japan wegen der zunehmenden Sorgen um die Umwelt und der Verteuerung des Benzins weiter an der Spitze der Entwicklung umweltfreundlicher Autotechnologie stehen. 8.2.5

Literatur

www.auswaertiges-amt.de www.automobilwoche.de www.economist.com www.jetro.de www.manager-magazin.de www.mckinseyquarterly.com

8.3


Japans Nahrungsmittelindustrie hat eine duale Struktur. Einerseits gibt es eine Vielzahl an Kleinproduzenten traditioneller japanischer Lebensmittel (Sake, Sojasoße, Reiscracker, Süßigkeiten, marinierte Gemüse usw.) Andererseits besteht eine moderne, kapital- und umsatzstarke oligopolistisch strukturierte Industrie, die zumeist Nahrung und Getränke westlichen Ursprungs herstellt: Bier, Whisky, Fruchtsäfte, Limonaden, Brot, Süßwaren, Schokolade, Konserven und Tiefkühlkost, Milch- und Fleischprodukte etc. Während die traditionelle Fertigung oft noch auf dem Land unter handwerklichen Bedingungen stattfindet und örtlich geerntete Produkte verarbeitet, befinden sich die Fabriken für die primäre und sekundäre Verarbeitung der „westlichen“ Lebensmittel nahe den großstädtischen

138

Branchenanalysen

Zentren des Massenabsatzes an Hafenstandorten, da die meisten der benötigten Rohstoffe (Weizen, Zucker etc.) importiert werden müssen. Während der traditionelle Sektor strukturell rückläufig ist, erfährt der moderne Sektor weiter ein freilich sehr langsames Wachstum. Diese strukturelle Unterscheidung ist wichtig für den Absatz europäischer Nahrungsmittel und Getränke sowie für Nahrungsmittelmaschinen. Es ist der zweite, moderne Sektor der japanischen Nahrungsmittelindustrie, der Wettbewerber, potentieller Partner und Kunde ist. EU-Exporte von Nahrungsmittelmaschinen nach Japan betragen etwa 100 Millionen US-Dollar jährlich. Besonders wettbewerbstark sind sie in der Milch- und Fleischverarbeitung, bei Getreidemühlen und in der Pastaund Süßwarenherstellung. Historisch haben natürlich alle jene Maschinen ihren Ursprung in Europa. Doch wird jetzt 96% des Bedarfes von japanischen Maschinenbauern gedeckt. Nach dem 2. Weltkrieg haben die oft mittelständischen japanischen Hersteller die westlichen Modelle adaptiert und oft technologisch weiter als die europäischen Wettbewerber entwickelt. EU-Exporte finden deshalb hauptsächlich als Nischenprodukte und Sonderanfertigungen nach Kundenspezifikationen statt. Da die japanische Nahrungsmittelindustrie sehr innovativ ist und alljährlich eine Vielzahl von Produkten auf den Markt bringt (und beim regelmäßigen Scheitern wieder absetzt), ist der Lebenszyklus der Geräte relativ kurz und ihre Umrüstungsmöglichkeit für andere Optionen wichtig. Entscheidend für den Verkaufserfolg ist die Geschwindigkeit bei der Lieferung und Installation der Maschinen, die schnelle Adaptation auf die Spezifikationen des Kunden und eine verlässliche Wartung durch gut ausgebildete Techniker vor Ort. Die Wahl eines gut motivierten, einschlägig aktiven Firmenvertreters in Japan ist daher unabdingbar. Zwei Messen sind für den direkten Kundenkontakt wichtig: die West Japan Food Machinery Show, die alljährlich in Fukuoka im Mai stattfindet, und Foodtech 2000, die Japan International Food Engineering and Industry Show, in Osaka im September. Der Importmarkt für europäische Nahrungs- und Genussmittel ist mit etwa 4 Milliarden US-Dollar jährlich (davon 300 Millionen US-Dollar aus Deutschland) natürlich ungleich größer. Vier Hauptprodukte: dänisches Schweinefleisch, französische und deutsche Weine, Cognac und Scotch allein machen 60% der europäischen Exporte in diesem Sektor aus. Dies beweißt, dass man in diesem sehr schwierigen und anspruchsvollen japanischen Markt erfolgreich sein kann, vorausgesetzt man erfüllt drei Bedingungen:


139

1. die Produkte sind qualitativ hochwertig und für den japanischen Markt geeignet. 2. die bestehenden Importbarrieren (Schutzzölle und nichttariffäre Hindernisse, wie z.B. diskriminierende Steuern für Importspirituosen) wurden von der Europäischen Kommission mit den japanischen Ministerien wegverhandelt; 3. Europäische Firmen machten langfristig angelegte Marketinginvestitionen auf diesen Markt von 127 Millionen kaufkräftiger Kunden, mit eigenen Niederlassungen vor Ort und möglicherweise eigenen Vertriebssystemen. Abgesehen von den Bestsellern Schweinefleisch, Wein und Spirituosen, gibt es noch eine Reihe weiterer weniger spektakulärer europäischer Erfolgsprodukte: Gebäck, Süßwaren, Schokoladen, Nudeln, löslicher Kaffee, Fruchtsäfte, Marmeladen, Schinken, Wurstwaren, Geflügel, Käse, Malz, Fischdosen, gefrorener Lachs, Patés, Gewürzmischungen, Olivenöl, Gemüse- und Obstkonserven, Trüffeln, Sekt, Sherry, Branntweine und Bier. Europäische Nahrungs- und Genussmittel profitieren von einem ausgezeichneten Qualitäts- und Markenimage in Japan. Sie können, wenn sie vernünftig vermarktet werden, im Einzelhandel Preise erzielen, die dreimal über dem vergleichbaren Niveau in Europa liegen. Gewinnmargen sind nicht umsonst hoch. Die Ansprüche der japanischen Verbraucher sind es auch. Die Wünsche an die Verpackung sind außerordentlich, aus europäischer Sicht exzessiv. Die Liste zulässiger Nahrungsmittelzusätze ist sehr begrenzt. Das verlangt oft Sonderfertigungen mit neuen Rezepturen. Auch ist der japanische Geschmack im Blick auf westliche Lebensmittel eigenartig. Sie sollen weder zu scharf noch zu süß sein. Sie sollten nicht riechen und keine dunkle Farbe haben und während eines langen Lebens auf den Regalen im feuchtwarmen Sommerklima stets mild und frisch erscheinen. Manche europäischen Herstellen sind zu stolz auf ihre etablierten Qualitätsmarken, um ihre Exportprodukte nach Fernost auf japanische Sonderwünsche umzustellen. Manchmal mag eine Sonderfertigung unter einem neuen Namen für den Massenmarkt ratsam sein – ein harmloser Süßwein wie die Liebfrauenmilch, ein geschmackloser Käse wie Babybell, eine milde Whiskymischung – während das echte Hochqualitätsprodukt dem wachsenden Kennermarkt, der natürlich auch in Japan existiert, vorbehalten bleibt. In jedem Fall verlangt Verkauf von Nahrungsmitteln und Getränken in Japan besondere Vorbereitungen und Mehraufwand. Etikette müssen übersetzt und das Produkt und sein Genuss erklärt werden. Manchmal müssen

140

Branchenanalysen

die Verpackungen geändert werden, denn der japanische Endverbraucher mag es kleiner und eine Verpackungsschicht mehr als eigentlich nötig. Vertreter, Groß- und Einzelhändler benötigen ständige Überwachung und Schulung. Sie nehmen diese auch gerne an. Bunte Hochglanzbroschüren über den Hersteller, seine attraktiven Produkte und ihre Verwendung in japanischen Küchen, Haushalten und Restaurants werden intensiv studiert, vorausgesetzt, sie sind attraktiv gestaltet, informativ und auf Japanisch. Die Verteilung solchen Materials ist für jeden japanischen Einkäufer ein deutliches Zeugnis für die notwendige langfristige Japanorientierung des Herstellers. Letztendlich sollte jeder Exporteur, der auf dem zweitgrößten Nahrungsmittelmarkt der Welt ernst genommen werden will, seine eigene Repräsentanz und Verkaufsniederlassung in Tokyo oder Osaka errichten und mit der Leitung dieser Stelle einen seiner besseren, nicht nur fachlich beschlagenen, sondern auch kulturell und sozial zugänglichen Kaufleute betrauen. Allerdings verlangt eine solche Niederlassung Geduld und einen langen finanziellen Atem. Bis zu 5 Jahre kann es dauern, bis solche Vertretungen schwarze Zahlen schreiben. Sind sie einmal etabliert und akzeptiert, steht bei einem hohen Yenkurs satten Gewinnen eigentlich nichts mehr im Wege. Geschäftsbeziehungen in Japan sind auf Langfristigkeit und gute persönliche Kontakte zwischen dem europäischen Exporteur und seinen japanischen Kunden begründet. Bestellungen erfolgen nicht aufgrund eines hübschen Katalogs und Preislisten im Internet. Persönliche Treffen mit allen an der Kaufentscheidung beteiligten Sachbearbeitern, ihren Gruppenund meist auch Abteilungsleitern sind vonnöten, manchmal auch wiederholte Treffen, um zwischendurch aufgetauchte Unklarheiten und Zweifel bei allen auszuräumen. Denn keiner von ihnen will sich später vorwerfen lassen müssen, durch Sorglosigkeit oder Faulheit einen teueren Fehler begangen zu haben. Bei jenen endlosen Treffen geht es für den Verkäufer darum, trotz der oft gleichen Fragen durch konsistente Höflichkeit, ausführliche Erklärungen sowie unvermeidliche Geschenke und Einladungen „positive Gefühle“ beim Gegenüber zu erwecken. Japanische Einkäufer machen mit niemandem Geschäfte, der ihnen durch aggressives Gehabe, Arroganz oder Mangel an Seriosität auf die Nerven geht. Bei der Wahl eines japanischen Partners für Gemeinschaftsunternehmen ist eine sorgfältige Recherche vonnöten. Im Nahrungsmittelbereich hat der europäische Partner stets den Vorteil, ein authentisches Qualitätsprodukt zu bieten, das gegenüber der einheimischen Produktpalette durch Originalität und Prestige hervorsticht. Komplementarität und ein echtes Marketinginteresse des japanischen Partners sind aber wichtig. Sonst beliefert das neue gemeinsame Unternehmen nur teuer Nischensegmente und be-


141

kommt vom örtlich stärkeren japanischen Partner nur Verlustgeschäfte und strafversetztes Personal zugeschoben. Ein gelungenes Beispiel ist etwa die bereits erwähnte Kooperation zwischen Ajinomoto und Danone. Ajinomoto befand, dass seine Lieferwagen und Fahrer, die allmorgendlich mit ihren Fertigsoßen und Fertiggerichten zu allen Lebensmittelläden die Runde machen, unausgelastet waren und deshalb gut Danone-Joghurts und Süßspeisen als Beipack ohne Konkurrenz für eigene Produkte mitverteilen konnten. So entstand eine jahrzehntelange Freundschaft. Ausstellungen bei der Foodex, der größten Nahrungs- und Getränkemesse im Fernen Osten, die alljährlich im März auf dem Messegelände von Makuhari bei Tokyo abgehalten wird, sind natürlich ein Muss. Empfehlenswert ist auch die Teilnahme an etlichen Regional- und Spezialmessen wie z.B. Wine Japan. Nach einem solchen Messestand sollte der betreuende Firmenvertreter nicht einfach abreisen, sondern bei sämtlichen Einkaufsabteilungen die Runde machen, deren Vertreter für seine Produkte mehr als nur ein kursorisches Interesse gezeigt haben. Die Diskussion von Spezifikationen für den japanischen Markt sollte dabei nachdrücklich ermutigt werden. Wichtige Interessenten sollten auch zu einem Gegenbesuch nach Europa eingeladen werden, um sich die Fertigungsstätten im Original anzuschauen. In jedem Fall unabdingbar ist die Ernennung einer guten Firmenvertretung (bevor man zur eigenen Niederlassung schreitet), die noch klein genug ist, um motiviert zu sein, gleichzeitig aber gut verbunden mit einem Zugang zu landesweiten Distributionsnetzen sein sollte. Es ist sicher nicht immer völlig falsch, zu einem Keiretsu-Mitglied wie Mitsubishi Shoji zu gehen, um als Partner jener sogo shosha Ehrenmitglied im Mitsubishi-Keiretsu zu werden und im Idealfall von dessen Marktstärke zu profitieren. Man sollte sich dann aber auch bewusst sein, dass man Produkt Nummer 1735 der Verkaufsabteilung Nr. 23 darstellt und dass es etliche konkurrierende Produkte mit möglicherweise interessanteren Margen im Portfolio gibt oder dass eventuell die freundliche Offerte nur die Aufgabe hat, den Absatz von anderen Mitsubishi-Firmen, wie z.B. Kirin Beer, Nippon Meat Packers oder Nippon Flour zu schützen. Eine Alternative des do it yourself ist der Direktvertrieb, wie ihn zum Beispiel Pieroth Japan in 35 Jahren mühevoller und lohnender Kleinarbeit aufgebaut hat. Mit 500 Mitarbeitern haben sie 250.000 Stammkunden rekrutiert – meist bei Großveranstaltungen wie der Osaka Expo 1990 oder Aichi Expo 2005 mit Weinverköstigungen – und machen jetzt 70 Millionen Euro Jahresumsatz in Japan. Eine interessante und für Importprodukte lukrative Nische ist nicht zuletzt der berühmte japanische Geschenkmarkt. Zweimal jährlich zur Bonus-

142

Branchenanalysen

zeit im Juli und gegen Jahresende überhäufen Japaner ihre Freunde, Verwandte, Bosse und Geschäftspartner zum Erhalt der Freundschaft mit teuren und aufwendig verpackten Geschenken. Die wunderbar gepackten Geschenkpacks enthalten normalerweise prestigereiche Verbrauchsartikel, die von exotischen Fruchtsäften in Dosen, eingeschweißtem Schinken, Teekistchen, und Früchtekörben bis zu Champagner- und VSOP CognacKisten reichen. Im Prinzip ist jedes Produkt geschenkfähig, selbst Seifen und Handtücher, vorausgesetzt es sieht hübsch aus und hat einen Wert als Markenartikel. Die meisten Geschenkpackungen sind zwischen 3000 Yen und 20000 Yen ausgepreist. Sie werden in der Regel von den Kaufhäusern gepackt und vor Ort oder per Katalog bestellt und dem Begünstigten vom Kaufhaus oder dem Postamt direkt mit einem Vermerk über den netten Spender an die Wohnung zugestellt. Europäische Produkte sind im Geschenkmarkt sehr häufig vertreten, da sie wegen der hohen Vertriebskosten und Margen selten im Massenmarkt präsent sind. Da hohe Preise die Geschenke für den Empfänger besonders wertvoll machen, sind die Margen des Sektors naturgemäß sehr attraktiv. Diese erfreuliche Entdeckung hat aber, wie man sich vorstellen kann, leider keinen großen Neuigkeitswert mehr. In Summe ist der japanische Markt für Nahrungs- und Genussmittel sehr innovativ, dynamisch, potentiell attraktiv und hochprofitabel. Als Faustregel mag gelten, dass eine Firma, die erfolgreich im EU-Ausland und in Nordamerika verkauft auch in Japan gewinnen kann, einmal mehr vorausgesetzt, sie ist zu Produktadaptionen und zu einer langfristig angelegten Marktpräsenz bereit und wird nicht von den in diesem Sektor noch virulenten protektionistischen Importbarrieren behindert. Wie andernorts auch wird die Agrarprotektion mit dem durchsichtigen Argument der „Nahrungsmittelsicherheit“ gerechtfertigt. Tatsächlich ist die Landwirtschaft in Japan fast völlig von Energie- und Futtermittelzufuhren aus dem Ausland abhängig. Mit durchschnittlichen Hofstellen von 1,6 ha – ein Ergebnis der von den Amerikanern 1945/6 veranstalteten Landreform – ist die Landwirtschaft außerhalb von Hokkaido nicht wettbewerbsfähig und erlaubt professionellen Vollzeitlandwirten nur selten ein Auskommen16. So überwiegt die Feierabendlandwirtschaft durch Nebenerwerbslandwirte und Rentner. Sie sind mit technischem Gerät (Traktoren, Mähdrescher, Pflanzmaschinen) überreich ausgestattet. Um die Erträge auf 16

Zur politisch verursachten Strukturkrise der japanischen Landwirtschaft siehe: Albrecht Rothacher. Japan’s Agro-Food Sector. The Politics and Economics of Excess Protection. London/New York. 1989.


143

der knappen Fläche zu steigern, kommen auch Agrarchemikalien (Düngemittel, Pestizide, Herbizide) reichlich zum Einsatz. Die Produktionskosten sind deshalb hoch und machen eigentlich nur den hochsubventionierten Reisanbau und die Intensivviehhaltung lohnend. Während in der Peripherie die Landgemeinden veröden und sich nach und nach entvölkern17, werden sie im Dunstkreis der Großstädte mehr und mehr zu Vorstädten mit der Umwidmung des Ackerlandes für Supermärkte, Fabriken, Schlafstädte und Parkplätze. Oft wird das Land auch an die örtliche Agrargenossenschaft (nokyo) zur Bewirtschaftung verpachtet. Sie übernimmt wichtige quasistaatliche Aufgaben in der Überwachung der Produktionskontrollen für Reis, Milch, Geflügel und Mikan-Orangen, bei der Auszahlung der staatlichen Prämien und Subventionen, mit einem Ankaufmonopol für Reis sowie wie angesichts ihrer örtlichen Marktmacht für fast alle anderen Agrarerzeugnisse (Milch, Gemüse, Obst). Die Genossenschaften sind wie ihr Vorbild Raiffeisen auf Präfekturebene und auf nationaler Ebene föderiert. Sie sind als zenno der nationale Wirtschaftsarm der Genossenschaften, als zenchu und politische Lobby dem Bauernverband vergleichbar und als norinchukin die Agrarbank, in ihrer Größe und Einfluss der französischen Credit Agricole als Grüner Riese nicht unähnlich. Zenchu organisiert die Stimmen der Bauern und des Landvolks für die Regierungspartei LDP und setzt dafür harte Forderungen nach fortgesetztem Importschutz (die Zölle für Reis liegen bei 400%) und weiterer Hochsubventionierung durch das Landwirtschaftsministerium durch. Gleichzeitig verfolgt Zenno die Wirtschaftsinteressen der Genossenschaften auch bei den Importen durch seine Tochter Unicoop von Futtermitteln und von Fleisch für seine genossenschaftseigenen Großschlachtereien. Mit Snow Brand besitzt die Genossenschaftsbewegung auch den größten Milchverarbeiter Japans, der allerdings 2002 nach Skandalen um Subventionsschwindel bei Rindfleisch und nach Milchvergiftungen an den Rand des Konkurses geriet. Dennoch wehrte sich die Agrarlobby erfolgreich gegen die Übernahme der Firma durch Nestle. Mit 8000 Direktoren und 280.000 Beschäftigten ist der Nokyo-Apparat eine mit staatlichen Subventionen und Marketingprivilegien gut gemästete Bürokratie. Es bedarf einiger Anstrengungen, um wie die Nokyo in der Präfektur Kagoshima in den Konkurs zu schlittern. 17

Zum Strukturwandel der Landwirtschaft und des ländlichen Raums siehe den von mir herausgegebenen Band: Landwirtschaft und Ökologie in Japan. München 1992.

144

Branchenanalysen

Die hohen Erzeugerpreise werden direkt an die Verarbeiter weitergegeben. Sie schlagen durch Kartelle und Importprotektion geschützt voll auf die Einzelhandelspreise durch. So kann dort ein einzeln schön verpackter Apfel schon einmal € 5 kosten. Die in Japan praktizierte Hyperprotektion hat zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit fast des gesamten vor- und nachgeordneten Agrar- und Lebensmittelsektors geführt. Da auch für die Regierungspartei LDP die städtischen Wählerstimmen immer wichtiger werden, ist das Ende des Systems unter dem Druck der nächsten WTORunde nur eine Frage der Zeit. Obwohl der japanische Markt dann in erster Linie von den effizienten Agrarproduzenten der Region (USA, Australien, Südostasien) mit Grundnahrungsmitteln und agrarischen Rohstoffen beliefert werden dürfte, liegen die Marktchancen der Europäer weiter bei höherwertigen Verarbeitungsprodukten wie Wein, Spirituosen, Süßwaren, Schokolade, Käse, Schinken, Konserven, Fertiggerichten, Tee und Kaffee.

8.4

Die Unterwelt: Die Yakuza als Wirtschaftsfaktor

Im Gegensatz zum organisierten Verbrechen im Rest der Welt gehen die japanischen Gangster ihrem Gewerbe recht offen und, solange sie sich an gewisse Regeln halten, auch von der Polizei unbehelligt nach. Deshalb sollte man als ausländischer Wirtschaftstreibender über ihre vielfältigen ökonomischen Rollen Bescheid wissen, sie rechtzeitig erkennen und ihnen möglichst schnell großräumig ausweichen. Nach den ziemlich präzisen Statistiken der nationalen Polizeiagentur gibt es derzeit 81.300 Berufsverbrecher. Diese sind in 3000 Banden organisiert, von denen 77% mit den drei großen Syndikaten Yamaguchi-gumi, Inagawa-kai und Sumiyoshi-kai affiliiert sind. Die Polizei schätzt ihre Einnahmen vorsichtig auf 1300 Milliarden Yen. 80% ist illegalen Ursprungs, 20% aus legalen Geschäften. Drogenschmuggel – hauptsächlich der Import und Vertrieb von Aufputschsuchtgiften wie Metaamphetamin aus Taiwan, China und Südostasien – ist der bei weitem lukrativste Geschäftszweig, gefolgt von illegalem Glückspiel und Wetten, Zuhälterei, Interventionen bei geschäftlichen und persönlichen Disputen (Eintreiben überständiger Schulden, Wohnungsräumungen, Entschädigungszahlungen bei Verkehrsunfällen etc.), Schutzgeldzahlungen und Erpressungen. Selbst ein nur flüchtiger Besucher Japans und der großen Viertel des Nachtlebens von Tokyo, Osaka, Nagoya, Sapporo etc. wird die massive Präsenz der Gangster in ihren Territorien kaum übersehen können. Das protzige Auftreten der Bosse und die bulligen Monturen ihrer Unterlinge


145

soll bewusst einschüchternd wirken: Die Opfer sollen am besten gleich freiwillig nachgeben und zahlen, ohne dass es zu gewalttätigen Auseinandersetzungen kommen muss. Eine gewisse Uniformierung macht die Herrschaften unverwechselbar: Ein gegelter kurzgeschnittener „Punchperm“Haarstil (alternativ der voll geschorene Schädel), dunkle Sonnengläser, schwarz gestreifte oder weiße Anzüge mit Ausstellhosen, spektakulärer Goldschmuck und teure Uhren, und für die Bosse: ein kugelsicherer weißer oder schwarzer Cadillac oder Daimler als Stretch-Limo mit goldenen externen Armaturen und Antenne auf dem Dach. Ihre unübersehbare Gegenwart signalisiert allen Beteiligten klar, wer Herr des Reviers ist. Das vertreibt die Konkurrenz und unerwünschte kleinkriminelle Freelancer und demonstriert unzweideutig das Anrecht und den Anspruch auf Schutzgelder von allen Geschäften – legalen wie illegalen – des Territoriums. Die exotischen Rituale des Yakuza werden vom Film und Fernsehen in Japan weithin bekannt gemacht. Für ein westliches Publikum hat Ridley Scott in seinem spannenden Film Black Rain das Milieu treffend dargestellt18. Zu den mittelalterlichen Ritualen zählen als Sühne abgeschnittene Fingerkuppen, großflächige Oberkörpertätowierungen, feudalistische Gefolgschaftsbeziehungen und ein ziemlich unglaubwürdiger Samuraimythos mit Normen von Tapferkeit, Gehorsam und männlichem Abenteuer, der von einer einschlägigen Literatur vermarktet wird. Gelegentlich wird dieser Mythos neubelebt. So halfen die Angehörigen der Yamaguchi-gumi selbstlos, umsichtig und wohlorganisiert bei den Bergungsarbeiten des großen Kobe-Erdbebens von 1995, als die inkompetenten Behörden und die nutzlose bürokratisierte Armee noch in endlosen Koordinationssitzungen schwadronierten. In ihrer sozialen Rolle stabilisieren die Yakuza die Gesellschaft: Sie nehmen die Tunichtgute und Verlierer des hochgradig wettbewerbsorientierten Bildungssystems auf. Wer aus der Mittel- und Oberschule ohne Abschluss aussteigt und mit der Polizei als Mitglied von Motorradbanden (bosozoku) wegen kleinkrimineller Delinquenz in Konflikt kommt, hat auf dem Arbeitsmarkt kaum eine andere Chance als als unterbezahlter Tagelöhner auf dem Bau oder in irgendwelchen ungelernten Dienstleistungen zu malochen. Die Yakuza dagegen offerieren eine Laufbahn mit scheinbar schnellem Geld, leichten Frauen und plötzlich erreichbaren Statussymbolen 18

Eine gute Quelle ist, wenn auch schon mittlerweile etwas historisch: David E. Kaplan und Alec Dubro. Yakuza. The Explosive Account of Japan’s Criminal Underworld. London 1987, das erst 1991 in japanischer Übersetzung veröffentlicht werden konnte.

146

Branchenanalysen

des Reichtums. Nicht umsonst sind die Rekrutierungsbemühungen der Yakuza in den Subkulturen koreanischer und chinesischer Einwanderer und bei der weiter diskriminierten Unterkaste der Burakumin, die auf den normalen Arbeitsmarkt meist schlechte Karten haben, relativ erfolgreich. Die jungen Gangsterlehrlinge müssen – ähnlich wie ihre Kollegen in den Großbetrieben – ganz unten anfangen. Sie müssen die strikte Disziplin der Bande unter dem absolut geltenden Kommando des Bosses fraglos akzeptieren und schlecht bezahlte Hilfsarbeiten verrichten. Die Hierarchie funktioniert nach strengen Führer-Gefolgsmann-(oyabun-kobun) Prinzipien. Wie im Firmenleben und in allen anderen Organisationen in Japan zählen Seniorität und Loyalität. Gelegentlich müssen sie anstelle ihrer Chefs auch Verbrechen gestehen und Gefängnisstrafen für Übeltaten antreten, die sie gar nicht begangen haben. Erst nach langen Jahren treuer Dienste und etlichen Gefängnisjahren kann ein talentierter Gangster ins mittlere Management als Boss einer Untergruppe aufsteigen. Damit ist ein Gutteil der jungen Tunichtgute in der Obhut der Banden aufgehoben. Gleichzeitig disziplinieren sie die Unterschichten Japans. In den militanten Arbeitskämpfen der 50er und 60er Jahren wurden sie engagiert, um Streikposten zu verprügeln. Im heutigen Alltag erledigen sie den Schuldeneintrieb für die Kredithaie (sarakin). Oft werden als nicht mehr einklagbar angesehene Verbraucherkredite auch von seriösen Banken über Mittelsmänner an Unterweltfirmen weiterverkauft. Zahlungsunfähige Schuldner, die oft Unterschichtler sind, werden dann so lange terrorisiert, bis sie doch noch irgendwie zahlen. Typischerweise wird ihnen als erste Warnung die Wohnungstür eingetreten und mit lautem Gebrüll aus dem Mobiliar Kleinholz gemacht. Das soll den gerechten Zorn der ehrlichen Gangster verdeutlichen. So wurden Ende der 90er Jahre der 6700 Mann starken Sumiyoshi-kai ausstehende Kundenkredite über einen Nominalwert von 1 Milliarde Yen für 200 Millionen Yen verkauft. Mit der Hilfe von Pfändungen und Bürgschaften von Verwandten trieb die Sumiyoshi-kai dann 400 Millionen Yen ein.19 Mancher Schuldner wurde mit diesen Methoden auch in den Selbstmord getrieben. Gangster organisieren auch Tagelöhner für Baustellen, Löscharbeiten im Hafen und andere ungelernte schwere Arbeiten, wobei sie einen erklecklichen Prozentsatz der kärglichen Löhne selbst einstreichen. Als positiven Beitrag zur japanischen Gesellschaft halten sie ihre Territorien frei von Kleinkriminalität und Vandalismus – man wird im japanischen Nachtleben also nie grundlos beraubt oder zusammengeschlagen – und lösen privatrechtliche Dispute unter den Einwohnern oder mit ihren 19



147

Kunden recht robust und schnell. Dieser Service ist für die Betroffenen allerdings nicht billig. Als im April 1989 Yoshinori Watanabe die Funktion des obersten Chefs (kumicho) der Yamaguchi-gumi übernahm, wurde er zum absoluten Herrscher über 30.000 Gangster, die ihrerseits in etwa 800 Banden mit durchschnittlich 35 Mitgliedern organisiert sind. Der kumicho präsidiert einem Vorstand, dem die 12 wichtigsten Regionalbosse angehören. Sie treffen sich am 5. jeden Monats im Yamaguchi-gumi-Hauptquartier in Kobe, um das laufende Geschäft auf höherer Ebene zu diskutieren und Territorialkonflikte zwischen Mitgliedsbanden einvernehmlich zu regeln. Anschließend wird das Treffen für Strategiesitzungen mit der Teilnahme von 92 Hauptleuten erweitert, die Bandenformationen in Bataillonsstärke anführen. Alle müssen als Mitgliedsbeitrag allmonatlich eine Million Yen an den kumicho abführen, mit dem dieser die administrativen und sozialen Kosten des Hauptquartiers begleicht. Nur wenn die Beiträge regelmäßig bezahlt und die Befehle des kumicho gehorsam ausgeführt werden, dürfen die Gangster das furchterregende Logo der Yamaguchi-Gumi an ihrem Vereinslokal anbringen, auf ihre Visitenkarten drucken und am Revers als Nadel tragen. Doch herrschen nicht immer Eintracht und Harmonie im Gangsterland. Als Watanabes Vorgänger Kazuo Taoka 1981 nach 35jähriger Herrschaft starb, kam es zu gewalttätigen Nachfolgekämpfen. In Auseinandersetzungen mit der damals 13.500 Mann starken, abgespaltenen Ichiwa-kai, starben mehr als 30 Menschen, etwa 100 wurden verletzt, davon die meisten Gangster mit akuter Bleivergiftung, bis im April 1989 der Frieden nach langen Verhandlungen wieder einkehrte und die Ichiwa-kai wieder in die Arme der Yamaguchi-gumi zurückkehrte. Seit den 80er Jahren erfährt die Gangsterszene eine deutliche Konzentration und Konsolidierung, die mit einer deutlichen Professionalisierung und steten – nie ganz gelungenen – Versuchen, eine gewisse Respektabilität herzustellen, einherging. So ging die Gesamtzahl der yakuza von ihrem Höchststand von 182.000 (1963) auf 81.300 (2002) zurück. Anfang der 80er Jahre betrug der Anteil der drei großen Syndikate (Yamaguchi-gumi aus Kobe/Osaka, Sumiyoshi-kai aus Tokyo, und Inagawa-kai aus Yokohma) erst 22%. Heute liegt er bei 77%20. Kleinere regionale Banden werden entweder übernommen oder zerstört. Als Franchisenehmer der größeren Syndikate behalten sie in ihrem angestammten Revier im Rahmen der allgemeinen Bandenstrategie natürlich weiter eine gewisse Handlungsautonomie für den üblichen verbrecherischen Broterwerb. Als Ergebnis der 20


148

Branchenanalysen

Konsolidierung sind die Bandenkriege stark rückläufig. Zählte die Polizei 1989 noch deren 150, so waren es 2001 nur noch 25. Das gute Betragen lohnte sich. Wurden im Jahr 1989 noch 20.000 organisierte Gangster verhaftet, so halbierte sich diese Zahl seither. Hauptmotiv der gangsterischen Tätigkeit ist natürlich, mit möglichst wenig Aufwand maximale Gewinne als Risikoprämie zu erzielen. Es gibt aber auch politische Rollen. Jeder Abgeordnete kennt den Gangsterboss seines Wahlkreises, oft sogar etwas zu gut. Beziehungen zur konservativen Regierungspartei LDP, zur stärksten Oppositionspartei, der DPJ, und zu rechtsradikalen Gruppen sind gut dokumentiert21. Oft machen die yakuza sich im Wahlkampf nützlich, in dem sie spenden, die Stimmen aus dem Hafen- oder Nachtklubviertel liefern oder kräftige Wahlhelfer und Leibwächter abstellen. In manchen Vierteln lässt sich die politische Konkurrenz dann lieber nicht blicken. Gelegentlich müssen auch gewisse notwendige Aufgaben erledigt werden, von denen der Herr Abgeordnete nachher besser nichts weiß. So können unwillkommene Recherchen naseweiser Journalisten unterbunden, unwillkommene politische Rivalen abgeschreckt oder ab und zu auch delinquente eigene Familienmitglieder auf den Pfad der Tugend zurückgeholt werden. Solch löbliches staatsbürgerliches Engagement erfolgt jedoch nicht so sehr aus Gründen des Altruismus, sondern in der nicht unbegründeten Erwartung des künftigen Schutzes vor Nachstellungen der Polizei, des Staatsanwaltes und der Steuerbehörden und des ungestörten weiteren Geschäftsbetriebs. Natürlich ist der offene Umgang mit amtsbekannten Gangstern mittlerweile auch für Spitzenpolitiker zum Karrierekiller geworden, weswegen für beide Seiten strenge Diskretion ratsam ist. Noch stärker in der Grauzone befindet sich die Assoziation des organisierten Verbrechens mit rechtsradikalen Gruppen. Gemeinsam ist ihnen ein strenger Autoritätsglaube, die Verherrlichung von Gewalt und traditioneller japanischen Tugenden wie dem Samuraikode bushido. Oft werden beide Seiten von dubiosen Strippenziehern (kuromaku), Machtfiguren mit guten Beziehungen in beiden Lagern zusammengeführt. Ein berüchtigtes Beispiel war Ryoichi Sasagawa, der seit dem Krieg die Motorbootrennen (ein lukratives, wenngleich offen manipulatives Wettspiel) in Japan kontrollierte. Bis zu seinem Tod 1995 war er kurioserweise bestrebt, sich durch vielfältige öffentliche Spenden den Friedensnobelpreis zu kaufen. Heute führt sein Sohn sein Lebenswerk in der Nippon Foundation weiter. 21

Z.B. bei Kaplan und Dubro. Op. cit.


149

Unüberhörbar ist in Tokyo der Lärm rechtsradikal organisierter schwarzer Lautsprecher-LKWs. Sie fahren gerne vor der russischen Botschaft vor, wo sie mit laut dröhnender Marschmusik die Rückgabe der Südkurilen fordern. Noch lieber aber bauen sie sich auch vor Firmenzentralen auf, die ihren patriotischen Ärger erregt haben und machen so lange ohrenbetäubenden Krach, bis sie nach Erhalt einer als angemessen erachteten Sühnespende wieder abziehen. Die Polizei beobachtet und fotografiert solche Nötigungen nur. Da die Meinungsfreiheit in Japan keine Dezibelgrenzen kennt, darf sie nicht eingreifen. Japans Rechtssystem ist so umständlich, teuer und langsam, dass zivilrechtliche Klagen für den Normalbürger und die meisten Firmen keine realistische Option darstellen. Anwalts- und Gerichtsgebühren sind extrem hoch. Räumungs- und Kündigungsklagen sind so gut wie chancenlos. Verfahren können Jahrzehnte dauern und am Ende empfiehlt der Richter ohnehin meist einen außergerichtlichen Vergleich. Japan ist sehr stolz darauf, nur knapp 20.000 Anwälte zu haben (im Vergleich zu mehr als einer Million in den USA) und wertvolle Ressourcen nicht in unproduktiven Rechtshändeln zu vergeuden. Das Versagen des Rechtssystems erlaubte die Rolle der Yakuza für schnelle außergerichtliche Schiedssprüche. Nicht länger gewünschte Mieter werden schnell geräumt. Bleibt die erste freundliche Warnung unberücksichtigt, liegt das Mobiliar bald auf der Straße. Zögerliche Hausbesitzer werden schnell überzeugt, ihr Häuschen einer Immobiliengesellschaft zum Abriss zu verkaufen. Lassen sie sich zuviel Zeit, fährt plötzlich aus Versehen ein Zementmischer in die Wohnküche. Auch Entschädigungszahlungen bei Verkehrsunfällen und Kündigungen klärt der freundliche Yakuza-Rechtsschutz. Ihre Rolle als freiwilliger Gerichtsvollzieher wurde bereits erwähnt. Sie stellen auch sicher, dass die Kunden von Prostituierten umstandslos zahlen, dass Spielschulden und Zechen in den Vergnügungsvierteln anstandslos beglichen werden. Das betrifft auch feucht-fröhliche Ausländer. Selbst gegenüber kriegserprobten Angehörigen der US-Marine können sich die Yakuza bei deren Hafenbesuchen durchsetzen. Diese Schlichtungstätigkeit ist natürlich nicht unparteiisch. Sie erfolgt im Interesse des Auftraggebers. Einsprüche und lange Diskussionen sind nicht vorgesehen. Die verlangten Gebühren sind der Effizienz angemessen entsprechend hoch. Die wirtschaftliche Rolle der Yakuza ist klar: Sie bieten Dienstleistungen und Waren zur Befriedigung von Kundenwünschen, deren legale Erfüllung nicht möglich ist. So liefern sie Pornographie und Drogen und organisieren Prostitution und illegale Glückspiele. Waffen, meist Handfeuer-

150

Branchenanalysen

waffen, aber auch Schwerter für den eher traditionellen Geschmack, werden eher für den Eigenbedarf eingeführt. Bekanntlich haben Japans Gehaltsempfänger in ihrem arbeits- und firmenorientierten Lebenswandel, durch den sie oft ohne ihre Familien versetzt oder von ihnen entfremdet werden, eine starke Neigung nach rest and recreation in den ausgedehnten Vergnügungsvierteln, die in allen japanischen Städten die Nacht zum Tag werden lassen. Dort liefern die Yakuza die eifrig nachgesuchten verbotenen Reize, kassieren aber auch gleichzeitig Schutzgelder von den Tausenden legaler Bars und Bierschwemmen. Der fröhliche Zecher bezahlt dafür durch überhöhte Preise, kann aber relativ sicher sein, dass er auch voll alkoholisiert unbeschadet und unberaubt den Heimweg antreten kann. Die Yakuza haben mittlerweile ihre Operationen vermehrt in legale Branchen ausgeweitet. Darunter sind die Bau- und Immobilienwirtschaft, der Straßengütertransport, Hotel- und Restaurationsbetriebe, die Hafenwirtschaft und die Immobilienspekulation. Dabei zeigten sich etwas suboptimale Synergieeffekte bei der Anwendung von Gangstermethoden in der legalen Wirtschaft. Noch relativ harmlos war ihre Neigung zu betrügerischen Bankrotten, wenn es ans Bezahlen höherer Rechnungen ging. Nicht vermittelbar dagegen war den Syndikaten, dass sie bei Börsenspekulation tatsächlich ihr gutes Geld verlieren würden oder dass ihnen gewährte Bankkredite auch fällig werden könnten. So wurde ein Manager der Sumitomo Bank, der für Pfändungen zuständig war und der Vizepräsident der Hanwa Bank wegen Gangsterkrediten ermordet22. Deshalb ließ sich Susumi Ishii, der kumicho von Inagawa-kai von Nomura und Nikko voll entschädigen, als die Aktienmanipulationen des Eisenbahn- und Kaufhauskonzerns Tokyu, die sie auf seine Rechnung betrieben, unvorhergesehene Verluste brachten. Bei seinen Tod 1991 hatte Ishii bei beiden Wertpapierhäusern uneinbringliche Schulden in Höhe von 300 Millionen US-Dollar. Häufig haben die Banken, die in der Hochkonjunktur Spitzenbetriebe wie Toyota, Honda und Matsushita als Kreditkunden verloren, von sich aus risikofreudige Spekulanten akquiriert, die den Yakuza als bekannte legitime Frontorganisation (kigyo shatei) dienten. Diese Gelder sind nun alle verloren: die Spekulationswerte sind dahin und die Kredite wegen des Yakuza-Hintergrundes uneinbringlich. Raisuke Miyawaki, der frühere Abteilungsleiter für organisiertes Verbrechen in der Nationalen Polizeiagentur, schätzt diese Kredite auf 300/400 Milliarden US-Dollar, wovon 50 Milliarden US-Dollar auf US-Finanzmärkte verschoben worden seien. 22



151

Jene Gangsterinvolvierung verschärfe nun die Kosten der Bankenkrise und verlängere die Rezession in Japan23, meinte er. Normalerweise halten die meisten japanischen Firmen zu den Yakuza einen deutlichen Sicherheitsabstand. Ein Geschäftszweig der Gangster, die sokaiya, haben sich auf die Erpressung von Großunternehmen spezialisiert: Sie drohen die Jahresversammlungen zu stören, Firmeneigentum zu beschädigen, Transaktionen zu sabotieren, Führungspersonal zu kidnappen, Firmengeheimnisse und -skandale zu enthüllen oder die Produkte von Nahrungsmittelfirmen zu vergiften. Sie werden von der Tatsache ermutigt, dass trotz erheblicher Strafen die meisten Firmen bei solchen Erpressungen nachgeben 24(und weiter erpressbar bleiben). So zahlte der Landmaschinenbauer Kubota, der bei einem illegalen Kartell für Gas- und Wasserleitungsbauten ertappt worden war, während 25 Jahren insgesamt 3 Millionen US-Dollar an zwei Sokaiya25. Andere seit 1982 illegale Zahlungen an sokaiya wurden durch JAL, Kobe Steel, Daiwa, Fuji Photo, Ajinomoto (US$ 90.000), Nomura (US$ 440.000), Kirin (US$ 400.000), Takashimaya (US$ 1,4 Millionen), und Ito Yokado (US$ 230.000) bekannt26. Ein FujiManager wurde 1991 ermordet, als er sich weigerte, zu zahlen27. Typischerweise drohen die sokaiya die Jahreshauptversammlung durch Geschrei, peinliche Fragen und Enthüllungen zu stören. Oft haben sie ihre Recherchen über veruntreute Gelder, Verschwendungen und Liebesaffären der Firmenleitung gründlicher gemacht als die Buchprüfer oder irgendwelche Journalisten. Für das harmonie- und gesichtsbedachte Management, das die Hauptversammlung in einigen Minuten als applaudierte Formalie abwickeln will, ist es dann naheliegend, die drohenden stundenlangen Peinlichkeiten durch einen Haufen brüllender Gangster mit Geld aus der Welt zu schaffen. Man kauft sich den Sokaiya durch die von ihnen angebotenen überteuerten Dienstleistungen, z.B. durch die Exklusivsubskription eines inhaltslosen Informationsdienstes, durch das Schalten teurer Anzeigen in ihren Clubzeitschriften oder die Lieferung von extravaganten Büropflanzen und Schreibmaterial. Einmal bezahlt, sorgen dann die sokaiya dafür, dass auch legitime Aktionärsfragen abgewürgt werden. Erst als Carlos Ghosn 23

Velisarios Kattoulas. The Yakuza Recession. Far Eastern Economic Review 17.1.2002; 12-20.

24

Nihon Keizai Shimbun 3.5.1991.

25

Financial Times 17.6.2000. International Herald Tribune 29.4.1994, Financial Times 13.3. und 26.4. 1997.

26 27

„Everyone does it“ Financial Times 1.11.1997.

152

Branchenanalysen

sich weigerte, die sokaiya zu bezahlen und von ihnen 4 Stunden lang Fragen und Beleidigungen wegen fünf Werksschließungen und 16.000 Entlassungen bei Nissan über sich ergehen lassen musste und sie auch mannhaft beantwortete28, da fiel auch bei anderen Firmenführungen der Groschen, wie man mit etwas Zivilcourage und rhetorischer Stamina des Problems Herr werden konnte. Mittlerweile sind die Zahl der sokaiya deutlich rückläufig: von 6800 (1982) auf nur noch 400 (2000)29. Ursächlich ist die Tatsache, dass fast alle Hauptversammlungen jetzt am gleichen Tag des Jahres abgehalten werden und dass die Firmen sie mit Polizisten und kräftigen Angestellten beschicken. In dem in der Bauwirtschaft üblichen System abgesprochener Offerten (dango) bei öffentlichen Ausschreibungen profitieren nicht nur die mit der Bauwirtschaft und dem Infrastrukturministerium verbundenen Abgeordneten (zoku), sondern auch die Yakuza. Ihre Funktion ist es, zu überwachen, dass es keine unerwünschten Angebote dritter gibt, und dass sich niemand allzu sehr für die Vorgänge interessiert. Als der frühere Bauminister Eichi Nakao 1999 wegen der Vergabe eines öffentlichen Auftrags an die Baufirma Wakachiku aufgrund des Erhalts von 30 Millionen Yen an Bestechungsgeldern verhaftet wurde, wurde ruchbar, dass auch die Yamaguchi-gumi bei der Vermittlung mit im Spiel gewesen war. Als US-Fonds ab Ende der 90er Jahre begannen, für insgesamt 15 Milliarden US-Dollar reihenweise konkursreife japanische Unternehmen und ihre Projekte von Golfplätzen bis zu Pachinko-Spielhöllen billig zu übernehmen, mussten sie bei ihren Hintergrundchecks nicht wie erwartet nur in der Bauwirtschaft, der Unterhaltungsindustrie und im Straßengüterverkehr die Beteiligung des organisierten Verbrechens feststellen, sondern selbst bei Krankenhäusern und in der chemischen Industrie. Auch früher bedrohten Yakuza die Aktivitäten ausländischer Investoren und Geschäftsleute. So waren sie im Fleischimport aktiv und manipulierten die Rindfleischimportauktionen zu ihren Gunsten und importierten über den Hafen von Nagoya illegal taiwanesisches Schweinefleisch zu niedrigeren Preisen als die legitimen dänischen Importe30. Aus China und Russland importieren sie nicht nur illegale Immigranten, Prostituierte, Drogen und Waffen, sondern auch gefälschte Markenartikel, die als schlecht 28


29

Financial Times 7.7.2000 und 28.6.2001. Albrecht Rothacher. Japan’s Pork Import Market and the „Nagoya Connection“. Berlin 1992.

30


153

verarbeitete Imitate im markenbewussten Japan die echten Qualitätsprodukte bedrohen. Am dramatischsten war die Situation sicher in den japanischen Häfen, deren 54.000 Schauerleute über ihre Gewerkschaften von der „Japan Harbour Transport Association“ (JHTA) als Monopolagentur eines gewissen Shiro Takashima kontrolliert wurden31. Der mit der Yamaguchi-gumi eng verbundene Takashima hatte sich als Chef der mafiosen Hafenarbeitergewerkschaft zum heimlichen Herrn aller japanischen Häfen hochgearbeitet. Das willfährige Transportministerium, deren Pensionären er Jobs (amakudari) in seiner reichen JHTA anbot, hatte ihm das Monopol für alle Löscharbeiten und das alleinige Verhandlungsrecht für alle anfallenden Kosten und Gebühren eingeräumt. Bald waren die japanischen Häfen die teuersten und die ineffizientesten der entwickelten Welt. Ausländische Schifffahrtslinien, die es wagten, ihre Container in Eigenregie zu löschen, wurden bedroht, mit punktuellen Streiks schikaniert oder es fielen ihre Container aus Versehen mal vom Kran ins Hafenbecken. Angesichts dieser Missbräuche, die japanische Reeder, die mit Takashima Gemeinschaftsunternehmen unterhielten, wenig störten, drohte die US-Regierung schließlich japanischen Schiffen mit Strafgeldern von je US$ 100.000 beim Anlanden in USHäfen, und die EU brachte eine WTO-Klage gegen Japan ein. Erst der Tod des 83jährigen Paten der Hafenwirtschaft im Mai 1997 löste das Problem. Mittlerweile hatten die japanischen Häfen auch schon genug Umschlag an ihre asiatischen Mitbewerber verloren32. Zweifellos war die Rezession schlecht für die Yakuza. Als risikofreudige Spieler verloren sie trotz aller illegalen Entschädigungen durch die Wertpapierhäuser Nomura und Nikko in den Deflationsjahren ein Gutteil ihrer übel zusammengerafften Vermögen. Firmen, die knapp bei Kasse sind, sind weniger leicht mit Schutzgeldern und Skandalgeschichten erpressbar. Kunden, deren Arbeitsplatz bedroht ist, halten sich im Rotlichtmilieu, bei Umtrünken, beim Glückspiel und Kredithaien zurück. Die ersten Jammergeschichten von arbeitslosen Gangstern, die sich den kleinen Finger mit Silikon wieder anoperieren lassen, sind im Umlauf. Manche Banden mussten gar zu stehlen anfangen, um ihre Mitgliedsgebühren bei ihren Syndikaten bezahlen zu können. Mitleid ist fehl am Platze. Keine Sorge, es wird die yakuza noch lange geben. 31

32

Andreas Gandow. „Erst der Tod des „Paten der Hafenwirtschaft“ ermöglichte mehr Wettbewerb. Handelsblatt 20.10.1997. „Japans Häfen geraten unter Deregulierungsdruck“. Frankfurter Allgemeine 23.4.2001.

9

Firmenportraits

9.1

Canon: Die Erfolgsgeschichte einer Sanierung aus eigener Kraft

Als Fujio Mitarai, der Neffe des Firmengründers Takashi Mitarai, 1995 Canon als Vorstandsvorsitzender übernahm, war Canon einer jener überdiversifizierten japanischen Hochtechnologiekonzerne, die von Ingenieuren geführt wurden, die auf der Markteinführung ihrer Neuentwicklungen bestanden und denen die tatsächlichen Kundenbedürfnisse und die Gewinnentwicklung eher gleichgültig war. Als Ergebnis fehlte Canon der Fokus auf profitable Kernkompetenzen. Es war überschuldet und schrieb seit Jahren rote Zahlen. Wie die Führungen der anderen Elektronikkonzerne hatte die vorige Canon-Leitung gehofft, durch magische Großtaten ihrer emsig wurstelnden F&E würden neuentwickelte Wunderprodukte den Marktdurchbruch eines Tages schon schaffen und die alte Gewinnträchtigkeit und weiteres Firmenwachstum in immer neuen Produktsegmenten wie in den guten alten Vorkrisenzeiten wiederherstellen. Weil man aber nicht wissen konnte, aus welchen Abteilungen jene Neuentwicklungen wohl kommen würden, beließ man alles möglichst ungestört beim alten. Fujio Mitarai, der in 23 Jahren zuvor in Nordamerika Canon USA aufgebaut hatte, kam nach Japan zurück und tat, was zuvor noch kein anderer japanischer Firmenchef gewagt hatte. Er beendete und verkaufte alle verlustbringenden Produktlinien: PCs, Halbleiter, die Software-Herstellung, elektrische Schreibmaschinen, optisch lesbare Datenkarten, photovoltaische Batterien und Flachbildschirme. Während unreformierte Elektronikgiganten wie NEC, Hitachi, Fujitsu und Toshiba immer noch von hohen Schulden bedrückt rote Zahlen schreiben, wurde Canon zu einer Firma, der das Gelddrucken wieder gelingt. Als Ergebnis kann Mitarai wieder die Tugenden des japanischen Personalmanagements preisen: lebenslange Beschäftigungen, Arbeit für das Gemeinwohl (kyosei), firmeninterne Rekrutierung des Managements und eine starke Firmenkultur. Restrukturierungen und Kostenrechnung nach westlichem Muster, verbunden mit traditionellem japanischem Managementstil, das sei die Essenz der Wende bei Canon, betont Mitarai, der wegen der Seltenheit dieser Erfolgskombination

156

Firmenportraits

mittlerweile zu einem der rar gewordenen bewunderten japanischen Wirtschaftsführer und Gurus aufgestiegen ist. Canon wurde 1933 im Tokyoer Stadtteil Roppongi von dem Augenarzt Takashi Mitarai als Laboratorium für optische Präzisionsgeräte (Seiki Kogaku) gegründet: Nach dem Krieg wurde der Betrieb auf Canon, nach Kwanon, der buddhistischen Göttin der Gnade, umgetauft. 1960 entwickelte Canon eine Kamera für den Massenmarkt und brach das bis dahin in Japan existierende Preiskartell für Kameras. Bald erreichten Canon und Nikon nach heftigem Wettbewerb die Preisführerschaft über die bis dahin führenden deutschen Hersteller. 1964 wurde ein erster Taschenrechner auf den Markt gebracht (dessen Fertigung seit 1986 auf Taiwan durch Kinpo Electronic stattfindet). 1965 folgten Kopiergeräte. Damals definierte Takeshi Mitarai als Firmenstrategie, jeweils hälftig sich auf Kameras und Büromaschinen zu konzentrieren1. Er bestand auch auf der Entwicklung von Zusatzgeräten und Verbrauchsgütern wie Filmen, mit denen deutlich mehr Geld zu verdienen war als mit Kameras allein. Bei Kopiergeräten war das Hauptproblem, dass Xerox die meisten Patente für Papierkopierer hielt. Canon musste also eine Vielzahl neuer Patente entwickeln, um die geschützten Xerox-Erfindungen zu umschiffen. Um ähnliche Probleme künftig zu vermeiden, entschied Ryuzaburo Kaku, der in den 80er Jahren den Vorstandsvorsitz übernommen hatte, 10% des Umsatzes für F&E zu verwenden. Als eine technologieorientierte Firma wurde Canon von Ingenieuren in autonomen Hauptabteilungen geführt. An Finanzen blieben sie weitgehend desinteressiert. Unverkaufte Lagerbestände wurden einfach Tochterfirmen aufgedrückt, die die Verluste für den diskontierten Absatz zu schlucken hatten. Als mit dem nach 1985 steigenden Yenkurs (endaka) die Exportpreise japanischer Produkte unablässig zu steigen begannen, wuchsen auch die Verluste von Canon, vor allem bei Kameras und optischem Gerät. Wie in den meisten anderen Firmen ergaben die Reform- und Verbesserungsbemühen, die bottom-up, d.h. von unten nach oben gehend an der Produktionsbasis und im Endabsatz ihren Ursprung hatten, nur sehr geringe Effizienzsteigerungen. Für Belegschaften und das Mittelmanagement waren verständlicherweise solche Restrukturierungsmaßnahmen und Abverkäufe tabu, die ihre eigenen Arbeitsplätze und Karrieren bedrohen könnten. Angesichts eines mangelhaften Rechnungswesens waren den meisten die Verluste, die sie seit Jahren produzierten, auch gar nicht bewusst. 1

Nihon Keizai Shimbun. How Canon got its Flash back. The innovative turnaround tactics of Fujio Mitarai. Singapur. 2004. S. 17.


157

Kurzfristig übernahm Hajime Mitarai, der Sohn des Gründers, ein promovierter Ingenieur, 1993-95 den Vorstand. Nach dessen überraschendem Tod war der Neffe, Fujio Mitarai, der Jura studiert hatte, an der Reihe. Er hatte mehr als zwei Jahrzehnte in den USA verbracht, wo er ab 1972 Canon als Markenartikel eingeführt und die Verkaufsorganisation aufgebaut hatte und seit 1985 von Canon Virginia Büroautomationsgeräte örtlich fertigen ließ. Damit hatte er Canon USA mit 14.000 Beschäftigten zur wichtigsten Tochter mit 2,6 Milliarden US-Dollar Umsatz gemacht. Nach seiner Rückkehr nach Japan begann Mitarai nach amerikanischer Art mit einem „Top-Down-Ansatz“ zur Restrukturierung und packte so Probleme ohne Umschweife an. Dazu zählten die inadäquate und nichtkonsolidierte Kostenrechnung, schlampige Forschungslaboratorien, die Autonomie der Hauptabteilungen, Produktionsserien ohne vorherige Marktforschung, egalitäre Entlohnungssysteme und starre Fließbandfertigungen. Entwicklungsingenieure und Techniker, die an unprofitablen Projekten arbeiteten, ließ er versetzen und umschulen. Als erste Schocktherapie beendete er schon im Januar 1996 die Existenz der verlustreichen PC-Hauptabteilung, die in Kalifornien Firepower PCs hergestellt und in Japan Apple-Rechner verkauft hatte. Nach einem hoffnungsfrohen Start 1974 folgte sie der Canon-Tradition, alle wichtigen Technologien im eigenen Haus zu entwickeln, hatte dann aber die Orientierung und die technologische Führung bei Mikroprozessoren an Intel verloren. So endete die unglückliche Abteilung im Verkauf an Motorola. Gegen den beträchtlichen Widerstand des technischen Managements wurden dann in Folge weitere verlustträchtige Operationen durch Verkauf oder Schließung entsorgt. Dazu zählten die 1984-98 teuer entwickelten Flachbildschirme, ein Sektor, bei dem Sharp als schärfster Wettbewerber die gleichen Qualitäten zu deutlich besseren Preisen anbieten konnte. Mit der verbesserten Kostenrechnung wurden Verluste zuortbar. Abteilungen wurden gehalten, ihren Absatz selbstverantwortlich zu organisieren. Das alte finanzielle „Affengeschäft“ (tobachi), Tochterbetrieben die unverkauften Lagerbestände aufzudrücken, wurde mit den konsolidierten Buchführungen beendet. Ein Reformausschuss des Managements mit acht Untergruppen wurde eingesetzt, um Probleme zu identifizieren, Lösungen zu finden und Hindernisse zu beseitigen. Gegen beträchtliche Widerstände ließ Mitarai die Fließbandfertigung beenden – eine Herstellungstechnik, auf deren Beherrschung und Perfektion Japan so stolz ist – und ersetzte sie durch Produktionszellen, in der eine Arbeitsgruppe das ganze Gerät zusammensetzt. Damit werden Platz, Bevorratung mit Teilen, Kosten für Fertigungsmaschinen, Werkzeuge und Personal gespart, da die Fähigkeiten der

158

Firmenportraits

Mitarbeiter besser und umfassender genutzt werden können. Das neue Zellensystem ermöglicht schnellere Reaktionen auf Änderungen in der Nachfrage und berücksichtigt kleinere Auftragsvolumen. Überschüssige Produktion und überflüssige Lagerbestände werden damit hinfällig. Gleichzeitig wurde die Unordnung und Verschwendung in den Laboratorien angepackt. Mitarai verbot Grundlagenforschung, die keinen langfristigen kommerziellen Nutzen versprach. Nach der Markteinführung neuer Produkte gab er ihnen drei Jahre Zeit, binnen der sie Gewinne abzuwerfen hatten. Canon war immer ein mitarbeiterorientierter Arbeitgeber gewesen. In den 50er Jahren wurden allmonatlich die Geburtstagskinder des Monats gefeiert und im Jahre 1963 ein Preis des Familienfriedens eingeführt, der all jene auszeichnete, die in den letzten 5 Jahren nie verspätet zur Arbeit gekommen waren, noch krank gefeiert hatten, auch wenn diese Indikatoren nur sehr indirekt mit dem Familienfrieden der Betroffenen zu tun haben dürften. Schon 1943 wurde während des Kriegs der tägliche Akkordlohn durch ein Monatsgehalt ersetzt. Gleichzeitig wurde die Unterscheidung von Angestellten (die durch den Vordereingang zur Arbeit kamen) und Arbeitern (die den Hintereingang benutzen mussten) abgeschafft. 1946 wurde eine Firmengewerkschaft gegründet und schon 1967 die 5-Tagewoche eingeführt. Kredite zum Hausbau und großzügige Geschenke zu Firmenjubiläen waren und sind gängige Praxis. Gleichzeitig wurden, wie Mitarai es ausdrückte, in der Planwirtschaft Nachkriegsjapans, die von Bürokraten gelenkt und vor freien Märkten geschützt war, Entlohnungssysteme nach Dienstalter eingeführt, die feste Steigerungen unabhängig von der Einzel- und Firmenleistung vorsahen. Dies führte zu einer „üblen Gleichmacherei“2. Mitarai bestand jedoch darauf, das System der arbeitslebenslangen Beschäftigung bei Canon beizubehalten. Ingenieure, die von „nutzloser Arbeit“ befreit wurden, wurden umgeschult und neuen Aufgaben zugeteilt. Sie wurden keinesfalls entlassen. Gleichzeitig wurde das Senioritätssystem durch leistungsorientierte Beförderungen und Gehaltssysteme ersetzt. Zulagen, die wie die Familienbeihilfen, keinen Bezug zur Arbeitsleistung hatten, wurden als „paternalistisch“ abgeschafft. Das Beförderungsmindestalter für Abteilungsleiter (kacho) wurde auf 32 Jahre und für Direktoren (bucho) auf 35 gesenkt: mit der absehbaren Folge, dass diese nunmehr erstmalig ältere Untergebene haben würden. Um Facharbeiter in der Produktion zu motivieren, wurde ein System von Industriemeistern für jene Vorarbeiter eingeführt, die jüngere Mitarbeiter in 2

Ibid. S. 109ff.


159

dem anspruchsvolleren Zellensystem auszubilden hatten. Solche Meister erhalten großzügige Sonderprämien und das Angebot über die formale Pensionierung (spätestens mit 60) hinaus bis zum 65. Lebensjahr im Stammwerk als Vertragsbediensteter arbeiten zu dürfen. Dauernde Fortbildung wird von allen Mitarbeitern erwartet. Ihnen wird ein reicher Katalog an Fortbildungskursen offeriert: Von Materialkunde über diverse Managementfertigkeiten bis zum unvermeidlichen Wirtschaftsenglisch. Bei chinesischen Jahresarbeitskosten von US$ 1000 pro Mitarbeiter folgte auch Canon dem Weg seiner Wettbewerber zur Fertigung im Ausland. Schon 1970 wurden in einem Gemeinschaftsunternehmen auf Taiwan Taschenrechner gebaut. Ab 1984 wurden Kopiergeräte, gefolgt von Datenlesegeräten, auf dem Festland gefertigt, später auch in Korea, Malaysien und in den USA. Wenn Canon technologische Durchbrüche schafft, wie bei Silikonwaffeln, „Systemen auf Chips“ und strategisch dünnen Displays, dann kann dies für Fertigungen in Japan immer nur einen Zeitgewinn bedeuten. In Japan selbst will Canon dauerhaft nur jene technologisch aufwendigen Produktionen beibehalten, bei denen der Anteil der Arbeitskosten nicht höher als 2% ist. Ähnlich wie Sony will Mitarai bei Canon eine dreigliedrige Weltstruktur schaffen, mit drei Zentralen in Tokyo, New York und London. Sie sollen jeweils für den Verkauf, die Produktion sowie die Forschung und Entwicklung ihrer Region zuständig sein und die dortigen Tochterunternehmen überwachen. Diese Struktur soll auch die Währungskursrisiken zwischen den drei wichtigsten Umsatzregionen minimieren, die für Canon als einer Firma, die 70% des Umsatzes durch Exporte erzielt, gravierende Probleme schaffen können. Canons aktuelles Hauptquartier soll dann nur noch Holdingfunktionen haben: zum Beispiel Mitgliedsfirmen billiges Kapital zur Verfügung stellen, Spitzenmanager ernennen, und ihnen Investitionsanreize bieten. In Japan selbst besteht Mitarai, der so erfolgreich amerikanisches Rechnungswesen und strategische Entscheidungen anwandte, auf Personalführung im japanischen Stil. Dazu zählen arbeitslebenslange Beschäftigungsverhältnisse, die intensive innerbetriebliche horizontale Kommunikation und Netzwerkförderung, dauernde Fortbildung und Personalbeurteilungen und ein ausschließlich mit Japanern besetzter Vorstand, dessen Mitglieder sämtlich im Unternehmen selbst aufgestiegen sind. In Mitarais Worten ist in einem multinationalen Unternehmen ein Weltbürger kein Staatenloser3.

3

Ibid. S.193.

160

Firmenportraits

Eine starke motivierende Unternehmenskultur bleibt für Canon genauso wichtig wie eine kraftvolle F&E für die Entwicklung neuer Produkte. Neu ist der Nachdruck auf finanzieller Stärke und das Insistieren, nur solche Produkte anzubieten, bei denen – auch mit Hilfe von Unternehmensaufkäufen, Fusionen und Allianzen – die Welterstenposition möglich erscheint. Dies ist der Fall bei Kopierern, Computer- Nebengeräten wie Tintenstrahldruckern und bei digitalen Kompaktkameras wie dem Ixus. Mitarais Restrukturierungen haben Canons Umsatz um 30 Milliarden Yen und seine Verluste um 10 Milliarden Yen reduziert. Sie haben auch die Schulden des Unternehmens bis 2003 auf 60 Milliarden Yen halbiert. Dank guter Absatzzahlen und reduzierter Kosten schreibt Canon seit 1996 wieder schwarze Zahlen. 2002 stieg der Gewinn auf 1,6 Milliarden USDollar. Während die meisten japanischen Großfirmen vom kurzzeitigen Schmerz der Unternehmensrestrukturierung zurückschreckten und später, als es zu spät war, Massenentlassungen durchführen mussten, blieb Canon dies erspart.

9.2

Toshiba: Heillos diversifiziert?

Toshiba, der Elektrogigant der zum Elektronikkonglomerat wurde, verlor seine Orientierung mit der 1992 einsetzenden Japankrise und dem ITCrash von 2000/01. Seither steigen die Schulden und Verluste. Die Firmenprospekte, Webseiten und Presseaussendungen von Toshiba zeigen ein Feuerwerk an neuen Hi-tech-Produkten und futuristischen F&E-Projekten, die alle um digitales Fernsehen und einen tragbaren schnurlosen persönlichen Digitalassistenten (PDA) kreisen, der als Telefon, Kamera, Taschencomputer und Internetzugang in einem funktionieren soll. Gleichzeitig gibt es die laufenden Produktionen der etwa 20 halbautonomen Hauptabteilungen, die als „In-House-Firmen“ fungieren und Geräte der „alten Wirtschaft“ herstellen: elektrische Küchengeräte, Lokomotiven, Turbinen, Elektropumpen, Glühbirnen und Röntgengeräte. Dennoch ist der IT-Jargon des Toshiba Managements in allen öffentlichen Verlautbarungen überwältigend. Es scheint jedoch, als hätten einige mittlerweile die Schönheiten altmodischer, vernachlässigter Old-Economy-Produkte mit ihren geringen Gewinnmargen gegenüber den IT-Verlustbringern wiederentdeckt, in die Toshiba die meisten seiner F&E und Kapitalinvestitionen gesteckt hat und die für den Großteil seiner Schulden verantwortlich sind. Dennoch hat das Spitzenmanagement von Toshiba die Hoffnung nicht aufgegeben, die


161

nächste Generation von IT-Produkten würde den Durchbruch bringen, der es Toshiba wundersam ermöglichen würde, trotz der überfüllten ITKonkurrenz wieder profitabel zu werden. Der Glaube an Wunderwaffen ist noch nicht ganz ausgestorben. Toshiba wurde mit der Unterstützung der Meiji-Regierung vor 130 Jahren 1875 gegründet. Es wurde anfangs von Hisahige Tanaka geführt, der als „Japans Thomas Edison“ Wasserpumpen und Waffensysteme erfunden hatte. Ursprünglich als Firma für Telegraphenausrüstungen gegründet, stellte das Unternehmen bald eine Vielzahl anderer elektrischer Geräte und Ausrüstungen her und spielte so eine entscheidende Rolle bei der Elektrifizierung Japans. Nach einer Fusion 1939 wurde es als Tokyo Shibaura Electric Works Teil des Mitsui zaibatsu. Während des Krieges betrieb Toshiba etwa 100 Fabriken, auch in China und Korea. Als nach dem Krieg 100.000 dieser Arbeiter in Japan monatelang unbezahlt blieben, wurden sie zu einem strategischen Agitationsziel der Japanischen KP und der von ihr kontrollierten Gewerkschaften. Als die endlosen, oft sehr militant ausgetragenen Arbeitskämpfe das Überleben von Toshiba zu bedrohen begannen, machte die Mitsui Bank 1949 Taizo Ishizaki, der während des Krieges die Versicherungsgesellschaft der Gruppe, Dai-ichi Life Insurance, mit harter Hand geführt hatte, zum Vorstandschef. Ishizaki sperrte sogleich die militanten Gewerkschaftler und Streikenden aus, schloss ein Abkommen mit einer handzahmen Betriebsgewerkschaft und warf gleichzeitig das bisherige inkompetente Personal- und Finanzmanagement hinaus. Um Anschluss an die technologische Weltentwicklung zu bekommen, vereinbarte er eine Kapitalbeteiligung und ein technisches Kooperationsabkommen mit General Electric, das an die enge Vorkriegsverbindung zwischen beiden Konzernen anknüpfte. Toshiba war dann am Wiederaufbau und Nachkriegswachstum Japans voll beteiligt. Ishizaki wurde im Jahr 1957 Vorsitzender des mächtigen Industrieverbandes Keidanren und galt im nächsten Jahrzehnt als der „wirtschaftliche Premierminister“ Japans. Als der von den Olympischen Spielen 1964 in Tokyo ausgelöste Boom abklang, stellte sich heraus, dass Toshiba seine kreditfinanzierten Kapazitäten zu stark erweitert hatte und von akuter Überschuldung bedroht war. Wiederum engagierte der Mitsui-Keiretsu einen hartgesottenen Außenseiter als Sanierungsmanager. Diesmal war es Toshio Doko, vormalig Chef der Ishikawajima-Harima-Werften, der 1965 Toshiba restrukturierte, indem er den Leitern der Fabriken stärkere Entscheidungsrechte gab und die Bürokratisierung der Firmenzentrale mit ihren Senioritätsbeförderungen einschränkte. 1973 wurde Doko seinerseits Vorsitzender des Keidanren.

162

Firmenportraits

Unter Shoichi Saba (1980-87) begann Toshiba sich ernsthaft im Elektroniksektor zu engagieren. Während seiner Zeit als Vorstand wurden die ersten DRAM (1985) und tragbaren PCs entwickelt, damals in Gemeinschaftsunternehmen mit Siemens und Motorola. Sabas Karriere endete, als bekannt wurde, dass ein Toshiba-Tochterunternehmen, Toshiba Kikai, der sowjetischen Marine lärmdämpfende Ausrüstungen für U-Boote verkauft hatte. Um die Cocom-Kontrollen für diese verbotenen Exporte zu umgehen, hatte Toshiba die Lieferpapiere gefälscht. Die Tatsache, dass ein japanischer Elektronikkonkurrent mit betrügerischen Methoden den sowjetischen Gegner unterstützte und die Sicherheit der USA und ihrer Verbündeten willentlich gefährdete, schlug im amerikanischen Kongress hohe Wellen. Etliche Abgeordnete besorgten sich große Vorschlaghämmer und nutzten die Gunst der Stunde, um ihrer rechtschaffenen Empörung durch die öffentliche Zertrümmerung von Toshiba-Transistorradios vor dem Weißen Haus in den Abendnachrichten telegen Ausdruck zu verleihen4. Nach einer öffentlichen Entschuldigung musste Saba, der vermutlich von dem unsauberen Geschäft zuvor keine Kenntnis gehabt hatte, zurücktreten. Toshiba war Wettbewerber in jenem überfüllten Kreis japanischer Großhersteller von Elektrotechnik. Dazu zählten Hitachi, Matsushita, Mitsubishi Electric, Fujitsu, NEC und Oki Electric. Nach dem Krieg kamen Sony, Sanyo, Sharp und Canon dazu. Bis in die 80er Jahre wandte das Wirtschaftsministerium MITI auf diesen Sektor als Industriepolitik „kontrollierten Wettbewerb“ an. Der Preis- und Qualitätswettbewerb wurde auf dem Binnenmarkt ermutigt, während gleichzeitig die einheimische Industrie vor Importen geschützt und durch Staatsaufträge gefördert wurde. Durch die Zusammenarbeit mit General Electric hatte Toshiba einen guten Zugang zu neuen technologischen Entwicklungen und innovativen Produkten, die die Amerikaner auf den Markt brachten. Sein berühmtestes Produkt, den elektrischen Reiskocher, der das Leben aller ostasiatischen Hausfrauen erleichtern sollte, erfand Toshiba 1955 selbst. Auch bei Ventilatoren, Kühlschränken, Staubsaugern, Waschmaschinen und Röntgengeräten sollte Toshiba jahrzehntelang in Japan Marktführer bleiben. Während der Boom- und Spekulationsdekade der 80er Jahre steckte Toshiba – ebenso wie der Rest der japanischen Elektrohersteller – seine ganzen Gewinne und das billig geliehene Kapital in die Halbleiter- und IT4

Nach der deutschen Wiedervereinigung fand man heraus, dass Toshiba 1986/87 mit Hilfe von Mitsui Bussan auch illegal Halbleiter an die DDR geliefert hatte. (Financial Times 18.12.1993). Den Untergang der DDR hat das freilich kaum aufhalten können.


163

Entwicklung. Jedoch standen nach dem Crash die Höhe der Investitionen und der Schulden im umgekehrten Verhältnis zu den Erträgen. Kurioserweise waren es gerade die in die Halbleiterherstellung gesteckten Rieseninvestitionen, ein Sektor, in dem Toshiba vergeblich nach der Weltmarktführerschaft strebte, die die Entwicklung der Speicherchips behinderten und es der koreanischen und taiwanesischen Konkurrenz ermöglichten, aufzuholen. Die Japaner hatten es schlicht nicht wahrhaben wollen, dass sie ihre teuren brandneuen Fabriken und ultramodernen Fertigungen nach einigen Monaten schon wieder komplett umrüsten sollten5. Seit 2001 fährt die Herstellung der DRAM gewaltige Verluste ein. Dennoch pumpte Toshiba noch Mitte 2000, kurz vor dem IT-Zusammenbruch, 170 Milliarden Yen in die Chipfertigung. Erst später dämmerte es, dass für die meisten Wettbewerber bei IT-Geräten und Ausstattungen die Innovation zu schnell und der Wettbewerb zu hart waren, um Gewinne zu ermöglichen. Mit rapide beschleunigten Produktzyklen konnten die Verbraucher alle sechs bis acht Monate eine billigere und verbesserte Generation von PCs erwarten. Toshiba hatte einige Erfolge bei der Entwicklung von Textverarbeitungsgeräten für die japanische Sprache, bei automatischen Briefsortiermaschinen, Point-of-sales-Systemen (POS) (die im Einzelhandel die Registrierkasse, die Buchhaltung und die Inventarkontrolle in einem wahrnehmen), bei Flüssigkristallanzeigen und DVDs, wo es vor Sony 1995 die Weltstandards setzte. Jedoch scheiterte Toshiba bei Bürocomputern und kam als Spätentwickler bei Mobiltelefonen nie über Platz 10 hinaus. Der Absatz seiner digitalen Fernseher kam auch nie recht in Gang. Bei PCs, Halbleitern und Flüssigkristallanzeigen blieb die Nachfrage flach. Doch wie suchtkrank in seinen diffusen Sciencefiction-Visionen erscheint das Unternehmen unfähig, Verlustbringer abzustoßen. Stets gibt es da die Verheißung eines Verkaufsschlagers in der nächsten zu entwickelnden Generation wie der schnurlose Server („3G-Telefon“), der digitales Fernsehen, Handy, Rechner, Internetzugang und Kamerafunktionen kombiniert. Nach wie vor verfolgt Toshiba dann der Ehrgeiz, alle diese Systeme im eigenen Haus zu entwickeln und trennt sich folglich von keinem der Segmente. Die Wahrscheinlichkeit, dass der schnurlose Server einem ähnlichen Wettbewerbsdruck und kurzen Innovationszyklen unterworfen sein wird wie seine Hightech-Vorgängersysteme und daher nur für den Marktführer Gewinne und für den Rest nur Verluste bringen wird – zumal Motorola, Nokia und Siemens bereits den Markt bearbeiten –, scheint hartnäckig verdrängt zu werden. 5

Robert L. Cutts. Toshiba. London 2003. S. 105.

164

Firmenportraits

Toshibas F&E-Bemühungen sind legendär. Eintausend Wissenschaftler betreiben Grundlagenforschung. Jede In-House-Firma (eigentlich: Hauptabteilung) hat ihr eigenes Entwicklungszentrum, das von einem Chefingenieur geleitet wird. Jede Fabrik hat eine Entwicklungsabteilung, die sich vor Ort um permanente Produktinnovationen und Prozessverbesserungen (kaizen) kümmert. Toshiba hat mittlerweile die Mittel und das Personal für den Forschungsaufwand etwas gekürzt, ist aber nach wie vor nicht bereit, die Hauptachsen seiner Forschungsbemühen zu beschneiden. Dahinter steht die Furcht, es könne damit nicht vorhersehbare Durchbrüche an einer der vielen Fronten, an denen es engagiert ist, verpassen. Doch selbst ein Großunternehmen wie Toshiba kann die gewaltigen Kosten, die Grundlagen- und Entwicklungsforschungen in allen Elektronikfeldern mit sich bringen, alleine längst nicht mehr leisten. Seit Jahren nutzt es deshalb seine Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit GE in einer langen Liste strategischer Allianzen für gemeinsame Entwicklungen und Einkäufe und für geteilte Kosten und Risiken. Solche Allianzen bestehen mit Elektrolux für Haushaltsgeräte (mit einem gemeinsamen Werk in Thailand), mit Sony zu LSIs und zu Spielkonsolen, mit Matsushita zu Flüssigkristallanzeigen und Schnurlostelefonen, mit Microsoft zu e-Büchern, mit Samsung zu Wäschetrocknern, mit United Technologies zu Treibstoffzellen, mit Fujitsu zu DRAM-Verarbeitungen, und mit Time Warner zu Multimedia-Inhalten. Gelegentlich endeten solche Allianzen wegen unvereinbarer Strategien und kommerzieller Dispute in Scheidungen, so mit Philips zur DVD-Entwicklung (1993) und mit IBM zu Darstellungstechnologien (2001), gefolgt meist von der Wiederheirat mit neuen Partnern. Die Führung von Toshiba ist überzeugt, dass ihr polygamer Firmenlebenswandel nur möglich ist, weil Toshiba durch eine Weltrolle im entsprechenden Technologiesegment attraktiv bleibt. Die Allianzen erlauben Toshiba in der gesamten Produktentwicklung beteiligt zu bleiben und zu vermeiden, zum Teilelieferanten abzugleiten, dessen Produkte dann unvermeidlich als commodities unter dauernden Preisdruck geraten würden. Abgesehen von seinen überhohen und verlustreichen Investitionen im Hightech-Bereich bleibt Toshiba überwiegend ein führender Produzent von elektrischen Geräten und Maschinen im mittleren Technologiesegment. Wie viele Produkte der „alten Ökonomie“ bringen sie nur niedrige Gewinnmargen, da die zunehmend mächtigen japanischen Diskonter und die koreanische und taiwanesische Konkurrenz, die auch auf dem japanischen Heimatmarkt auftaucht, auf die Endverkaufspreise drücken. Auf dem japanischen Markt macht sich auch die Alterung der Bevölkerung


165

bemerkbar, denn mit der längeren Nutzungsdauer der Geräte verlängern sich auch deutlich die Ersatzzyklen. Da zwei Drittel des Absatzes von Toshiba auf dem Heimatmarkt stattfinden, bleibt auch das Gros des Umsatzes seiner 20.000 Produkte zählenden Fertigung von Maschinen und Geräten mit starken Elektromotoren, wie z.B. Motorpumpen, Kompressoren, Düsen, Einspritzmaschinen und Klimaanlagen, von der stagnanten Nachfrage in Japan abhängig. Auch Toshibas „Sozialinfrastruktursysteme“, unter denen man sich Elektrische Busse, Lokomotiven, Radaranlagen, Wasserversorgungs- und Abwasseranlagen vorzustellen hat, hängen hauptsächlich von öffentlichen Aufträgen in Japan ab und sind von den unvermeidlichen Sparprogrammen des überschuldeten Staatshaushalts gefährdet. Als Toshiba den Auftrag erhielt, eine Art Shinkansen-Hochgeschwindigkeitszug von Taipeh quer durch den Osten Taiwans nach Kaohsiung schlüsselfertig zu bauen, enthielt der Vertrag nicht nur den Gleisbau und die Lieferung der Wagengarnituren und Lokomotiven, sondern auch die Errichtung und den Betrieb der Signalsysteme, Fahrzeugautomaten und Bahnhöfe und damit einen willkommenen ständigen Strom an Einkünften. Die gesamte Farbfernsehproduktion war bereits 2001 nach China verlagert worden, auf den am schnellsten wachsenden Fernsehermarkt der Welt. Dort werden sie von Dalian Toshiba TV Co. gefertigt, ein Gemeinschaftsunternehmen, das stets nur unter Mühen ausgeglichen bilanziert. Für Toshibas umfangreiche Wärme- und Atomkraftwerke, mit denen es ein Drittel des Marktes in Japan kontrolliert, liegt die Haupthoffnung auf der Wiederbelebung der Kernenergiegewinnung in den USA, wo seit dem Unfall von Three Mile Island von 1979 keines der alternden USKraftwerke modernisiert oder gar ersetzt wurde. Jene potentiell gewaltige Nachfrage harrt allerdings noch der Umsetzung – wie so häufig bei Zukunftsplänen von Toshiba. Im Jahr 2006 kaufte Toshiba für 5,4 Milliarden US-Dollar Westinghouse6, um mit seiner neuen amerikanischen Tochter besser auf dem chinesischen AKW-Markt Fuß zu fassen. China plant bis zum Jahr 2020 bekanntlich den Bau von 27-30 neuen AKWs zum Preis von je 2 Milliarden US-Dollar mit Druckwasserreaktoren, die auch Westinghouse verwendet. Toshiba ist auch in der medizinischen Diagnostik prominent, bei Röntgengeräten, Computertomographien, Ultraschall, Echographien und der

6


166

Firmenportraits

Nuklearmedizin. Für die Unternehmensführung dient ihre medizinische Abteilung allerdings hauptsächlich der positiven Imagepflege7. Während der 90er Jahre waren die Gewinne von Toshiba von 1 Milliarde US-Dollar jährlich bei einem Umsatz von 54 Milliarden US-Dollar nie besonders beeindruckend. Seit 1999 werden jedoch rote Zahlen geschrieben, die 2002 auf 1,5 Milliarden US-Dollar anwuchsen8. Die Reaktion der Unternehmensführung war die in Japan übliche Mischung aus modischen Slogans, halbherzigen Kostensenkungen, zaghaften Fokussierungsversuchen sowie der Auslagerungen und der Produktionsverlagerungen nach China. Einige Randprodukte wie Autoscheinwerfer, Geldautomaten und Heimklimaanlagen wurden verkauft oder in Tochterbetriebe verlagert. Die geldverschlingende DRAM-Herstellung wurde an Micron Electronics (US) verkauft. Einige Hightech-Produkte sollten 2003 dann den Durchbruch bringen. Eine ultraoptimistische Kapitalrendite von 14% wurde öffentlich verkündet – um prompt nach dem Wiedererscheinen roter Zahlen ins nächste Jahr verschoben zu werden. Als Restrukturierungsmaßnahme wurde die bereits erwähnte Struktur von 20 halbautonomen In-Haus-Firmen geschaffen, die, um verwandte Produktgruppen geschart, ihren eigenen Vorstand und separate Gewinnund Verlustrechnungen haben. Angesichts verschachtelter Buchhaltungen, vielfacher Marketingkanäle und dem Zwischenhandel zahlreicher Tochterbetriebe war dies eine beachtliche Errungenschaft. Externe Konsulenten wurden in die Firma gebracht und es wurde ihnen als Novum auch erstmals ernsthaft zugehört. Der übergroße Gesamtvorstand wurde von 34 Direktoren auf 13 reduziert. Säuberungen fanden allerdings nicht statt. Alle Spitzenmanager behielten ihre Abteilungen. Allerdings behauptet Toshiba, der Vorstand würde nicht, wie in der Vergangenheit, alle Investitionen und Projektpläne automatisch abnicken. Mit einiger Verspätung entdeckte Präsident Tadashi Okamura 2001, dass Toshiba sich während der letzten zwei Jahrzehnte zu stark auf den drangvollen IT-Bereich konzentriert hatte9. Stattdessen sollten vernachlässigte Sektoren wie elektrische Maschinen, die Wasser- und Stromversorgung und Haushaltsgeräte wieder gestärkt werden. Toshiba soll jetzt wieder der „Stimme der Verbraucher“ lauschen und von einem ingenieurgeleiteten Unternehmen zu einer Marketingkultur wechseln. Mit seinem mediokren 7 8 9

Cutts. Op.cit., S. 222. Taiga Uranaka. Toshiba forecasts heavier losses. The Japan Times, 17.9.2003. Cutts. Op. cit. S. 235.

Matsushita: Lebensglück durch Elektrogeräte

167

Markenimage – Toshiba liegt auf Rang 7 bei elektrischen und elektronischen Produkten in Japan – erscheint dieser Wechsel überfällig. Als die Verluste weiter wuchsen, war Toshiba gezwungen eine 10%ige Reduktion seiner Belegschaft von 188.000 Mitarbeitern weltweit anzukündigen. Etwa 20.000 gingen dann entweder in die Frühverrentung oder in schlechter bezahlende Tochterbetriebe, als ihre Arbeitsplätze nach China wanderten. Doch selbst für ein solches Krisenmanagement war eine einjährige Suche nach einem akzeptablen Konsens vonnöten, der dann in der Umsetzung noch stark verwässert wurde. Zwar mag jene langwierige Suche sozial verträglicher und ausgewogener erscheinen als die angloamerikanische Variante des hire and fire, doch war sie für die Arbeitsatmosphäre, die Berufszufriedenheit und das Firmenimage katastrophal. Für ein forschungsintensives Unternehmen, das die besten kreativen und die tüchtigsten technisch versierten Geister halten, motivieren und rekrutieren soll, kann die Methode der Endloskrise nur tödlich ausgehen.

9.3


Die japanische Variante des amerikanischen Tellerwäschermythos wird sicher am besten von Konosuke Matsushita repräsentiert. Matsushita selbst hat seine Lebensgeschichte in Dutzenden von „philosophischen“ Büchern und Broschüren nacherzählt. Sein Unternehmen Matsushita Electric praktiziert durchaus einen gewissen Personenkult um ihren Gründervater, dessen „wahre“ Persönlichkeit jedoch ohnehin faszinierend und in seinem Lebenswerk eindrucksvoll genug ist. Bis zu seinem Tod 1989 hat er Matsushita Electric aus dem Nichts zu Japans größtem Elektronikunternehmen mit damals 100.000 Angestellten, die einen Umsatz von 42 Milliarden US-Dollar jährlich erwirtschafteten, aufgebaut. Konosuke Matsushita wurde 1894 in der ländlichen WakayamaPräfektur geboren10. Heute ist sie Teil des Hinterlandes der Metropole Osaka. Zum Zeitpunkt seiner Geburt als jüngster Sohn eines Großgrundbesitzers, der mit seinen 8 Kindern von der Pacht seiner Bauern auf 150ha Besitz leben konnte, war die Welt noch in Ordnung. Das Unheil nahm seinen Lauf, als sein Vater 1899 auf dem Optionsmarkt für Reis das gesamte Familienvermögen verspielte. Ihr Land und Haus wurde verpfändet und 10

Ausführlich wird Matsushitas Lebens- und Firmengeschichte erzählt in: John P. Kotter. Matsushita. Heidelberg. 2002.

168

Firmenportraits

die Familie musste ohne Status und mittellos in einen Dreizimmerverschlag in die Stadt Wakayama ziehen. Der vom Vater eröffnete Laden für Holzsandalen (geta) musste bald mangels Kunden schließen. Um 1900 starben drei seiner Geschwister an Infektionskrankheiten, weil die Familie die medizinische Behandlung nicht zahlen konnte. Konosuke selbst musste nach 4 Schuljahren im Alter von 10 Jahren bei einem Handwerker für hibachi (keramische Heizgefäße, die glühende Holzkohle enthalten) in die Lehre gehen. Dort leistete er schwere Hilfsarbeiten im Gegenzug für freie Kost, Logis und etwas Taschengeld. Später wechselte er zu einem Fahrradladen, wo er die nächsten sechs Jahre arbeitete, lebte und lernte. Im Jahr 1906 starben mit dem Vater und zwei Schwestern erneut enge Familienmitglieder. 1910 kündigte er mit 16 Jahren seinem Fahrradladen, um in einer Zementfabrik schwere Handlangerdienste zu leisten. Bald wechselte Matsushita jedoch zu Osaka Light, einer jungen, schnell wachsenden Firma, die die Elektrifizierung der Stadt Osaka besorgte. In einem Trupp Kabelleger arbeitend wurde er schon nach drei Monaten vom Hilfsarbeiter zum Vorarbeiter befördert. Mit 19 Jahren beaufsichtigte er schon die Installation komplexer Beleuchtungssysteme, wie etwa die eines Theaters, als Chef von einem Dutzend Arbeitern. Nachdem auch seine Mutter gestorben war, heiratete Matsushita mit 20 Jahren die 19jährige Mumeno Iue, eine Verkäuferin, die von der Insel Awaji stammte. Mit acht Schuljahren war ihre Schulbildung doppelt so lang wie die seinige. Zwei Jahre später wurde Matsushita zum Inspektor befördert, eine Tätigkeit, die hauptsächlich wenig produktive Kontrollen beinhaltete. Matsushita nutzte die Zeit, um eine neue Glühbirnenhalterung zu entwerfen. Als seine Vorgesetzten seine Erfindung nicht zu schätzen wussten, kündigte er, um die Herstellung und Vermarktung selbst zu betreiben. Damals, im Jahre 1917 war Matsushita erst 22, hatte allerdings schon 13 Jahre Berufserfahrung! Er begann seine Firma mit 100 Yen an Ersparnissen (die 5 Monatslöhnen von Osaka Light entsprachen) und mit fünf Angestellten, darunter seine Frau und sein 14jähriger Schwager, in seiner angemieteten Zweizimmerwohnung. Die Startschwierigkeiten wurden von der Tatsache erschwert, dass niemand so recht wusste, wie die neuen Halterungen eigentlich hergestellt werden konnten. Mit einem schwachen Produkt, knappen Finanzen und geringer Nachfrage schrumpfte die Zahl seiner Mitarbeiter bald von fünf auf drei. Das Unternehmen wurde durch einen überraschenden Großauftrag für Isoliermaterial gerettet, den Matsushita, mit einem kleinen Team ohne Pause monatelang arbeitend, dann pünktlich ausführen konnte. Weitere Aufträge folgten, und 1918 konnte die Firma in eine zweistöckige Werkstatt umziehen.


169

Abgesehen von elektrischen Isolatoren und Glühbirnenfassungen stellte sie auch Elektrostecker her. Mit seinen geringen Produktionskosten, die auf Selbstausbeutung und sparsamsten Arbeitsbedingungen beruhten, konnte Matsushita seine Wettbewerber um 30% unterbieten. Schließlich kam als viertes Produkt ein Bestseller dazu: ein Doppelstecker. Er erlaubte den Haushalten, an ihrer damals üblichen einzigen Stromquelle zwei Geräte anzuschließen. Ende 1918 beschäftigte seine Firma 20 Mitarbeiter, darunter einige Lehrlinge. Schon damals entwickelte Matsushita einige der später weiter gültigen Unternehmensprinzipien. Er stellte billigere – und manchmal auch bessere – Produkte als die Konkurrenz her. Niedrigere Produktionskosten wurden durch Sparsamkeit, geringe Neben- und Verwaltungskosten und lange Arbeitszeiten ermöglicht. Mitarbeiter wurden wie Familienangehörige behandelt. Die Produktpolitik bestand aus schnellen, flexiblen und innovativen Reaktionen auf Kundenwünsche. Mit seinen bisherigen Erfahrungen blieb Konosuke Matsushita ein bodenständiger Geschäftsmann mit einem scharfen Auge für technische Details und tatsächliche Kundenbedürfnisse. Entscheidend für den frühen Erfolg waren weniger intellektuelle Brillanz oder das Charisma des Gründers als vielmehr seine konsequente Kundenorientierung und eine enorme Willenskraft zum Erfolg, die sowohl von der Hoffnung wie auch von der Angst vor dem Scheitern genährt wurde. Matsushita sparte Kosten, indem er auf Grundlagenforschung und eigene Produktentwicklungen verzichtete. Statt dessen kopierte und verbesserte er die Produkte der Konkurrenz. Er investierte auch nicht in politische Beziehungen und in Verbindungen zu den Wirtschaftsministerien. Als kleine Neugründung überließ er diesen Part den etablierten politisch privilegierten zaibatsu. In den Jahren 1919 und 1921 starben seine letzten überlebenden Schwestern. Im Alter von 27 Jahren war Konosuke der letzte Überlebende einer zehnköpfigen Familie. Da seine Auftragsbücher wuchsen, stürzte er sich auf den Bau einer kleinen Fabrik, die 1922 Raum für dreißig Arbeitsplätze bot. Eine neuentwickelte batteriebetriebene Fahrradlampe verkaufte sich außerordentlich gut. Ihre Markteinführung war geglückt, weil Matsushita anfangs Gratisexemplare an Fahrradhändler verteilen ließ, eine damals unübliche Methode. Schon 1924 produzierte er 10.000 Lampen monatlich. Für eine neue viereckige Fahrradlampe und ihre Batterien führte Matsushita Electric 1927 den Markennamen „National“ ein, den er mit einer massiven, attraktiv gestalteten Werbekampagne unterstützte. Ein preiswertes Bügeleisen folgte. Viel billiger als das der Konkurrenz, war es für den Durchschnittsverdiener erschwinglich. Die entstehende Massennachfrage

170

Firmenportraits

erlaubte dann die Skalenerträge und Kostenersparnisse, die den ursprünglich allzu niedrig kalkulierten Preis rechtfertigten. 1928 war Matsushita Electric mit 800 Mitarbeitern seinen Kinderjahren entwachsen. Matsushita selbst wurde 1920 eine Tochter, Saduko, geboren. Ein Sohn starb 1927 in Alter von nur einem Jahr an einer ähnlich plötzlichen Krankheit wie Konosukes Geschwister und Eltern. Der Tod führte zur langsamen Entfremdung von seiner Frau Mumeno, die ihm so umsichtsvoll und energisch in den frühen Jahren geholfen hatte, die Firma aufzubauen. Mit ihr hatte er keine weiteren Kinder mehr. Aber mit einer Konkubine wurden noch vier geboren. Er selbst litt häufig an einer nie diagnostizierten Lungenkrankheit, so dass er stets kränkelnd mit seinem plötzlichen Ableben rechnen musste. Matsushita Electric hatte 1929 gerade ein kreditfinanziertes neues Fabrikgebäude erstellt, als die Weltwirtschaftskrise sich nach Japan verbreitete und die Nachfrage nach Elektrogeräten zusammenstürzte. Seine Manager rieten ihm, die Produktion drastisch zu kürzen und die Belegschaft zu entlassen. Doch Matsushita versetzte stattdessen die überflüssigen Mitarbeiter von der Produktion in den Verkauf. Nach einigen Monaten waren die überschüssigen Lagerbestände verkauft und die volle Produktion wiederaufgenommen. Mit besseren Arbeitsbeziehungen, niedrigeren Kosten, einer größeren Kundenorientierung, kreativerem Marketing und einer aggressiveren Preisgestaltung schaffte das Unternehmen in den Vorkriegsjahren den Durchbruch. 1929/30 begann Matsushita Electric als Radiohersteller durch den Aufkauf einiger kleinerer Firmen. Als hartnäckige Qualitätsprobleme auftauchten, befahl Matsushita ein systematisches Redesign. Die Probleme verschwanden. 1942 beherrschte seine Marke „National“ mit einem Monatsausstoß von 30.000 Apparaten 30% des japanischen Marktes. Regelmäßige Kostenkürzungen wurden in niedrigere Endverbraucherpreise umgesetzt und halfen Marktanteile gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen. Nach einigen Übernahmen wurde Matsushita in den 30er Jahren auch Japans größter Batteriehersteller. Die Herstellung der etwa 200 verschiedenen Produkte war stark dezentralisiert. Jede Abteilung war ihr eigenes Profitzentrum und hatte Gewinne zu machen, auch ohne dass damals eine Managementliteratur dieses Rezept empfohlen hätte. Die Hauptabteilungen waren: Radios, Lampen und Batterien, Elektroinstallationen und Isolierstoffe sowie elektrische Heizgeräte. Alle hatten ihre eigenen Produktions- und Distributionszentren. Ihre relative Unabhängigkeit motivierte die Kreativität und die Energie der Abteilungsangehörigen. Innerhalb jeder Abteilung gab es halbautonome


171

Arbeitsgruppen von 5 bis 15 Mitarbeitern, die auch für ihre Gewinne und Produktqualität verantwortlich waren. Wenn positive Ergebnisse ausblieben, würde Matsushita den zuständigen Manager einbestellen und ihn zur Not auch anbrüllen, wenn vernünftige Erklärungen und befristete Verbesserungen nicht geliefert wurden. Jene dezentrale Struktur erlaubte Matsushita Electric flexibel und reagibel zu bleiben und Führungspersonal für eine Zukunft ohne Matsushita auszubilden, dessen Abtreten bei seinem schlechten Gesundheitszustand jederzeit möglich war. Nach seinen privaten Tragödien und in der Suche nach Sinn in seinem Geschäftserfolg wurde Matsushita von der buddhistischen Tenrikyo-Sekte angezogen, die er seither unterstützte und deren Einfluss in seinen Unternehmensvisionen und mission statements sichtbar ist. 1932 verkündete er seinen damals 1100 Angestellten, der Zweck seines Unternehmens seien nicht Profite oder Marktanteile, sondern das Glück der Menschheit durch die Versorgung mit immer billigeren Qualitätsprodukten. Matsushita bestand darauf, dass alle seine Angestellte sich öffentlich zu diesem Ziel und zu den Idealen von Ehrlichkeit, Fairness, Teamarbeit, dauernder Selbstverbesserung, Höflichkeit, Bescheidenheit, Dankbarkeit und Fortschritt bekennen sollten. Diese edlen Selbstverpflichtungen mussten am Anfang jeden Arbeitstages laut rezitiert werden. Jene sektenartige Tendenz ist seither in Matsushitas öffentlichen Verlautbarungen und in den meisten Firmenveröffentlichungen sichtbar. 1932 wurde eine Exportabteilung eingerichtet. Bald wurde die Produktion auf elektrische Lampen, Ventilatoren, Plattenspieler, Lautsprecher, Uhren, Mikrophone und Haartrockner ausgeweitet. Die Zahl der Mitarbeiter wuchs von 1100 (1932) auf 9300 (1941). Matsushita richtete nun firmeninterne Ausbildungsstätten für kaufmännische und technische Fähigkeiten ein. Im 2. Weltkrieg wurde Matsushita befohlen, die Produktion für zivile Zwecke einzuschränken und im Rahmen der Kriegswirtschaft das Militär mit Elektrogeräten und Bajonetten zu versorgen. In den verzweifelten letzten Kriegsjahren sollte Matsushita auch Holzflugzeuge und Holzschiffe herstellen, die im feindlichen Radar unsichtbar sein würden. Schwager Toshio Iue schaffte den Bau der ersten Holzschiffe im Dezember 1943. Es wurden auch drei Holzflugzeuge gebaut. Es ist jedoch nicht überliefert, ob sie je flogen oder Feindberührung gehabt haben. Mit Japans militärischer Expansion waren Fabriken auch auf den Philippinen, in Indonesien, Taiwan, Korea und China errichtet worden. Als der Krieg endete, war trotz aller Zerstörungen, Rationierungen und Beein-

172

Firmenportraits

trächtigungen Matsushita Electric mit 26000 Beschäftigten zu einem der größten Elektrounternehmen Asiens geworden. Im September 1945 befahl die US-Okkupation Matsushita die Einstellung aller Wirtschaftsaktivitäten. Nach 6 Wochen durfte wieder für den zivilen Bedarf produziert werden. Im Juni 1946 wurde Matsushita Electric als zaibatsu definiert und Konosuke Matsushita die Ausübung jeglicher Managementfunktion verboten. 17 Tochterunternehmen wurden zu unabhängigen Betrieben erklärt. Aller Auslandsbesitz wurde konfisziert. Alle Schulden blieben bei Matsushita Electric als der Stammfirma. Sie wurden jedoch von der Hyperinflation bald annulliert. Die Zahl der Mitarbeiter fiel bis 1947 auf 8000. im Januar 1946 gründeten die Matsushita-Arbeiter, wie überall sonst in Japan, ihre eigene Gewerkschaft. Die meisten waren damals kommunistisch beeinflusst, folgten einer militant linken Linie und waren gegenüber den Firmenleitungen und -eignern feindselig eingestellt. Ohne eingeladen zu sein, erschien Matsushita auf der Gründungsversammlung. Ohne dass ihm das Wort erteilt wurde, hielt er dann eine kurze Rede, in der er eine gute Zusammenarbeit mit der neuen Gewerkschaft ankündigte, eine Rede, der zum Kummer der linken Organisatoren von den Arbeitern stark applaudiert wurde. Als Ergebnis blieben die Arbeitsbeziehungen bei Matsushita harmonisch, im Gegensatz zu den meisten Großbetrieben in Nachkriegsjapan. Mit MacArthurs Säuberungen mussten Matsushita und seine Spitzenmanager die Firma verlassen. Einer seiner Stellvertreter, sein Schwager Toshio Iue, verließ das Unternehmen dauerhaft und gründete später Sanyo als seine eigene Elektrofirma. Konosuke Matsushita arbeitete derweil unverdrossen an der Rehabilitation seiner selbst und seines Unternehmens. Mit Unterstützung der Firmengewerkschaft wurde er im Mai 1947 offiziell von den Besatzern „ent-säubert“ und durfte seine alte Funktion wieder ausüben. 1949 wurde jedoch Matsushita Electronic von der damals neu unternommenen Deflationspolitik hart betroffen: die Nachfrage wurde stark gedrosselt, die Steuerschulden stiegen und die Kreditlinien wurden nahezu überzogen. In jener Finanzkrise von 1950 musste Matsushita erstund letztmalig zu Entlassungen Zuflucht nehmen. Erst danach gelang die Umkehr zu einer dauerhaften Gewinnträchtigkeit. 1951 machte Konosuke Matsushita seine erste Fahrt ins Ausland, eine Studienreise nach New York. Fasziniert von seinen Entdeckungen in der Wiege des modernen Kapitalismus, verlängerte er seinen Aufenthalt auf 3 Monate. Nach seiner Rückkehr bekundete er öffentlich, dass Matsushita Electric und Japan mit den USA in Bezug auf Lebensstil und Technologie aufholen


173

sollten. Um Zugang zu westlichen Technologien zu erhalten, wurde mit Philips ein Gemeinschaftsunternehmen begründet, bei dem Philips 30% der Aktien hielt und die Technologien beisteuerte. Matsushita würde mit 70% der Aktien das Unternehmen führen und 1,5% des Umsatzes als Provision an Philips zahlen. Ab 1952 wurden dann in Osaka Fernsehröhren, Lichtröhren und anderes elektrisches Zubehör produziert. 1953 errichte Matsushita sein eigenes Forschungslaboratorium in einer Vorstadt von Osaka. Getreu der Firmentradition unternahm es weder Grundlagenforschungen noch irgendwelche Neuentwicklungen, sondern untersuchte vielmehr inkrementelle Verbesserungen existierender Geräte wie Fernseher, Kühlschränke, Mikrowellen, Reiskocher, Waschmaschinen etc. In den 50er Jahren war Matsushita gut als Anbieter preisgünstiger Qualitätsprodukte für den Binnenmarkt positioniert. Später kam der Export unter den Markennamen „National“ und „Panasonic“ dazu. Ähnlich wie Honda und Sony, die ebenfalls von Gründerunternehmern geprägte kraftvolle Unternehmenskulturen hatten, war Matsushitas Wachstum seit den 50er Jahren explosiv. Im Gegensatz zu Sony und Honda jedoch, die als ingenieurgeleitete Pioniere Produktinnovation betrieben, beschränkte sich Matsushita weiter aufs Kopieren und auf Produktverbesserungen, und sparte an F&E-Kosten. Auch die Firmenchefs unterschieden sich deutlich. Während Honda sich am liebsten im Overall auf seinen Motorrädern ablichten ließ, stellte Akio Morita seine weltläufige Bildung und seine guten Beziehungen mit den Mächtigen und Stars und Sternchen in Japan und dem Rest der Welt heraus. Konosuke Matsushita dagegen hatte nur minimale Grundschulbildung (die zum Lesen einer Tageszeitung kaum ausreichte), war in bitterer Armut aufgewachsen, weniger charismatisch, oft krank und von persönlichen Schicksalsschlägen geprägt. Je erfolgreicher seine Firmen wirtschafteten, desto mehr vergrub er sich in seine selbstentwickelte Philosophie der Bescheidenheit und des selbstlosen Dienstes an der Menschheit. Seine Mitarbeiter waren so gegen den Geist der Arroganz und des größenwahnsinnigen Übermuts immunisiert, der das japanische Wirtschaftsleben in den 80er Jahren zu prägen begann, bis die Spekulationsblase unvermeidlich 1992 platzte. Im Gegensatz zu den meisten anderen japanischen Firmen, war Matsushita auch dem Wachstum durch Übernahmen nicht abhold. So erwarb er den Kühlschrankhersteller Nakagawa Electric und Victor Company of Japan, die Plattenspieler produzierte. Um den Wettbewerb und die Innovation innerhalb seiner Firmengruppe zu beleben, beließ Matsushita das alte Management und die Produktpalette der übernommenen Firmen intakt, auch wenn sie mit den eigenen Erzeugnissen konkurrierte.

174

Firmenportraits

Auch im vorgerückten Alter war Matsushita noch für Überraschungen gut. 1961 kündigte er seinen sprachlosen Mitarbeitern an, sie sollten den Umsatz binnen 5 Jahren vervierfachen. Gleichzeitig versprach er ihnen als erstem Großbetrieb in Japan die Fünftagewoche für das Jahr 1965. Matsushita legte auch Wert darauf, dass die Gehälter seiner Mitarbeiter höher waren als die der Konkurrenz. Von 1961 bis 1977 war sein Schwiegersohn Masaharu Matsushita Vorstandschef. Doch Konosuke lenkte die Firmengeschicke weiter hinter den Kulissen. Erst 1973 trat er als Vorsitzender des Aufsichtrates zurück und begann sich weniger um operative Details zu kümmern. 1977 ernannte Matsushita im Alter von 82 Jahren Toshihiko Yamashita, den bisherigen Leiter des Klimaanlagenbaus, zum Vorstandsvorsitzenden (1977-86). Damit wurden 24 dienstältere Abteilungsleiter übersprungen und in die Pension geschickt. Yamashita hatte seine Abteilung wieder profitabel gemacht, zeigte Sinn für strategische Entscheidungen und sprach mit dem Seniorchef offener und weniger unterwürfig als seine Kollegen. Matsushitas Hauptinteresse richtete sich mehr und mehr auf sein PHP(„Friede und Glück durch Wohlstand“) Institut, das er 1946 begründet hatte, mutmaßlich um die Amerikaner mit seinem Pazifismus zu beeindrucken. Nach 1950 war das PHP weitgehend inaktiv. Es publizierte lediglich ein mäßig interessantes Monatsblatt, das unermüdlich die Vorteile von Frieden und Wohlstand für Japan und die Welt propagierte. Als Matsushita sich in das PHP zurückzog, wurde es plötzlich mit einem Feuerwerk an Publikationen, Symposien und Managementseminaren aktiv. Zum Zeitpunkt seines Todes 1989 waren 300 Leute dort beschäftigt. Die schlichten Wahrheiten über den Frieden, Wohlstand und die Güte der Menschheit wurden millionenfach auf Hochglanzpapier gedruckt und verteilt, hinterließen aber unvermeidlich den Nachgeschmack einer möglichen versteckten sektenartigen Agenda. Matsushitas Überzeugungen beruhten auf dem Konzept von sunao. Darunter verstand er eine ungebundene Persönlichkeit mit einem offenen Bewusstsein und einer ernsthaften Einstellung zum Leben. Von diesem Leitbild deduzierte er ein „natürliches“ Managementkonzept, das vernünftig, gemäßigt, konsultativ und sozial verantwortlich sein sollte. Zu diesem Thema und seinen Variationen ließ Matsushita in seinem Namen 46 Bücher und Broschüren verfassen11. Teilweise mag jener Ausstoß das Bedürfnis eines Autodidakten nach Akzeptanz in einer von Bildungsstatus geprägten konfuzianischen Gesellschaft gewesen sein. Hauptsächlich aber wurde Matsushita von der Stärke seiner persönlichen 11

Ein Beispiel: Konosuke Matsushita. My Management Philosophy. Kyoto 1978.

Das Duell Samsung versus Sony

175

Überzeugungen getrieben, die er nicht nur durch PHP-Publikationen sondern auch mit nennenswerten Spenden – 290 Millionen US-Dollar an eigenem Geld und 100 Millionen US-Dollar aus Firmenkonten – unterstützte. Manche seiner Lieblingsideen erscheinen etwas exzentrisch. Etwa das Konzept, Japans Nutzfläche zu verdoppeln, indem alle Berge ins Meer gekippt werden; der Vorschlag, die Hälfte aller Universitäten zu schließen; oder die Steuern abzuschaffen, indem die Staatsausgaben aus den Zinsen eines aus Budgetüberschüssen geschaffenen Stiftungskapitals bestritten werden. Um seine Ideen der Nachwelt zu überliefern, gründete er 1979 das Matsushita Institut für Regierung und Management (MIGM). Seine Aufgabe ist es, das künftige politische Führungspersonal Japans zu identifizieren, sie durch ungewöhnliche praktische Projekte im In- und Ausland auszubilden und ihnen dabei die Matsushita-Philosophie nahezubringen. Nur 2% aller Bewerber werden für diese Postgraduiertenkurse akzeptiert. Schon in den frühen 90er Jahren waren 15 Alumni des MIGM ins Unterhaus gewählt worden. Die meisten gehörten zu den damals neuen konservativen Oppositionsparteien, den heutigen „Demokraten“ (DPJ).

9.4


Als der koreanische Mittelbetrieb Samsung 1969 ins Elektronikgeschäft einstieg, begann er mit der Auftragsfertigung von Schwarz-WeißFernsehern für Sony und Sanyo. Es folgten Radios, Ventilatoren, billige Haushaltsgeräte, Waschmaschinen, Klimaanlagen und Videogeräte. In den achtziger Jahren wurde dieser „Bauchladen“ um Mikrowellen, Faxmaschinen, Farbfernseher und die ersten PCs und Mikrochips erweitert. Als Lee Kun-hee im Jahr 1987 den Betrieb seines verstorbenen Gründer-Vaters übernahm, war Samsung eine jener 30 weitdiversifizierten ChaebolKonzerngruppen, die von Baumwollstoffen bis zu Containerschiffen alles mögliche herstellten und mit im Ausland kopierten Technologien nur aufgrund niedriger Löhne und überlanger Arbeitszeiten wettbewerbsfähig waren. Nichts deutete auf eine künftige Weltrolle Samsungs in einer Spitzentechnologie wie der Elektronik hin. Lee ließ die Dinge eine Weile weiter treiben, bis er im Jahre 1993 seinen verdutzten Angestellten eine Radikalkur verordnete. Sie sollten alles ändern, außer Frau und Kindern, verkündete Lee aus heiterem Himmel. Produkte mit niedriger Wertschöpfung wie Textilien und Radios wurden eingestellt. Kostenrechnung, Qualitätskontrolle und Design hätten im Mittelpunkt zu stehen. Das war in koreanischen Betrieben bislang unüblich

176

Firmenportraits

gewesen. Sony sei das Vorbild für Samsung Electronics. In Schaukästen wurde das eigene, meist schäbige Billigprodukt dem edlen Sony-Vorbild gegenübergestellt, um den zu überbrückenden Qualitäts- und Designabstand zu verdeutlichen. 20.000 von 88.000 Samsung Mitarbeitern arbeiten in den 15 weltweiten F&E-Zentren12. Durch eine systematische Markenpolitik sollten Samsungprodukte zu hochpreisigen Modeartikeln wie die von Sony werden. Bis zu 1 Milliarde US-Dollar wird seither jährlich für geeignete Werbung und Sponsoring ausgegeben. Und damit seine Firmenkrieger auch auf neue Ideen kämen, befahl Lee ihnen eine Fünftagewoche, einen frühen Arbeitsbeginn und ein tägliches Arbeitende um 16 Uhr. Die allabendlichen Saufereien im Kollegenkreis hätten zu unterbleiben. Lee will seine 175.000 Angestellte ausgeruht, mit frischen Ideen und voller Tatendrang. Als 1996 die asiatische Finanzkrise auch die überexpandierten und überschuldeten koreanischen chaebol voll erwischte, ließ Lee mitleidslos sofort alle Verlustbringer schließen, 40% der Mitarbeiter entlassen, die Managementstruktur verschlanken und alle Schulden bezahlen. Während die Hälfte aller chaebol, darunter Daewoo und Hyundai mit ihren oft größenwahnsinnigen Eignern zusammenbrachen, überstand Samsung unbeschadet und gekräftigt. Technologisch folgt Samsung, so wie früher die AEG und Matsushita, der Devise, andere die Grundlagenforschung betreiben zu lassen und dann blitzartig mit verbesserten und zahlreicheren Versionen auf den Markt zu kommen. Für den langjährigen Vorstandschef von Samsung Electronics, Yun Jong-yong, ist dabei Geschwindigkeit alles. Denn, so meint er unwiderlegbar, auch der teuerste Fisch würde am zweiten Tag billig. So fertigt Samsung hundert neue Mobiltelefonvarianten im Jahr, viermal mehr als der Marktführer Nokia. Waren früher in der Elektronik hässliche Plastikkästen mit dicken Stummelantennen üblich, so produziert Samsung mittlerweile preisgekrönte Mobiltelefone in Muschelform sowie Drucker und PC-Flachbildschirme im Wohnzimmerdesign. Samsung war auch ein Gewinner der digitalen Revolution. Es nutzte den Wechsel von analoger zu digitaler Technologie, um sich von japanischer Technik aus zweiter Hand unabhängig zu machen. Dabei deckt Samsung als bewusste Strategie die gesamte Produktbreite und -tiefe im Sinne einer „digitalen Konvergenz“ (Yun) ab, die die Vernetzung der Systeme erleichtern soll. Dies beginnt bei den Speicherchips und Halbleitern, bis zur breiten Palette der Endgeräte wie PCs, Farbfernseher, Videokameras und Mobiltelefone mit ihren LCDs und Flachbildschirmen. Durch diese Diversifizierung steht Samsung die zyklischen Preis- und Absatzkrisen bei einzelnen Produktlinien auch leichter 12

„Special report: Samsung Electronics“ The Economist 15.1.2005.


177

durch, während andere Wettbewerber, wie Siemens, die Nerven verlieren und aussteigen, vermutlich so lange, bis sie sich zu Mittelständlern mit überhöhten Vorstandsgehältern gesundgeschrumpft haben. Auch hilft eine rigorose Kostenpolitik: Die Produktionskosten werden so niedrig gehalten, um bei Abschwüngen länger als die Mitbewerber profitabel zu bleiben. Bei Aufschwüngen sollen Profite maximiert werden und nicht, wie in Japan üblich, die Marktanteile. Der benachbarte chinesische Markt spielt für Samsung eine wichtige Rolle: Es ist dort schneller mit preisgünstigen Neufertigungen präsent, während Wettbewerber wie Sony dort Ladenhüter billig losschlagen und so den Firmennamen schädigen. Gleichzeitig verlangt der Wettbewerb in China eine Positionierung bei höherpreisigen Qualitätsprodukten. Als Weltmarktführer bei Farbfernsehern, digitalen Videokameras, Flüssigkristalltafeln und Speicherchips liegt Samsung dabei am besten im Rennen, unterstützt von einem starken zweiten Platz bei Mobiltelefonen (hinter Nokia) und DVD-Spielern (knapp hinter Sony). Das Ergebnis lässt sich sehen: 2002 und 2003 lag der Gewinn von Samsung Electronics bei über 5 Milliarden US-Dollar, 2004 bei 10,3 Milliarden US-Dollar. Das meiste wird in Produktionsanlagen für Flachbildschirme, Chips und Mobiltelefone investiert. Die Bargeldreserve wird auf 10 Milliarden US-Dollar geschätzt. Der aktuelle Börsenwert beträgt 70 Milliarden US-Dollar, das Doppelte des Unternehmenswertes von Sony. Samsung Electronics ist Teil des Samsung-Chaebol, zu dem noch 26 andere Firmen, von Schiffswerften bis zu Lebensversicherern, sowie ein Mitte der 90er Jahre verunglückter Ausflug in die PKW-Herstellung gehören. Die wichtigsten Konzernfirmen sind freilich die Elektronik, Finanzen und Dienstleistungen, so dass der Samsung-Chaebol, der 30% des Börsenwertes und 20% der Exporte Koreas darstellt, General Electric sehr stark ähnelt. Zu den koreanischen Eigenheiten zählt, dass Konzernchef Lee Samsung Electronics nur zu 1,7% direkt und über Firmenbeteiligungen zu weiteren 10% kontrolliert, sein Wort dort aber absolut gilt, – obwohl Samsung Electronics, ebenso wie übrigens Sony, zu 50% in Auslandsbesitz ist. Allerdings beschränkt sich Lee (64), im Gegensatz zu den meisten anderen Chaebol-Bossen, auf strategische Entscheidungen und überlässt das Mikromanagement seinen getreuen Gefolgsleuten. Derweil wird denn auch sein Sohn Lee Jae-yong (37) als Nachfolger aufgebaut, unabhängig davon, ob dies den ausländischen Minderheiteneignern und ihren Fondsmanagern gefällt oder nicht. Gelegentlich wird auch ein Teil der so reichlich sprudelnden Gewinne von Samsung Electronics an über Kreuzbeteiligungen verbundene Chaebol-Schwestern, etwa dem Kundenkreditinstitut Samsung Card oder an

178

Firmenportraits

Privatunternehmen der Lees transferiert. Anfang 2006 wurde ruchbar und in Korea mit großer öffentlicher Empörung aufgenommen, dass Samsung, das immerhin 15% des koreanischen BIP kontrolliert, den Präsidialwahlkampf von 1997 durch illegale politische Spenden beeinflusst hatte. Auch wurde bekannt, dass Lee Jae-yong von der Konzernholding Samsung Everland zum Diskontpreis Konzernanleihen erworben hatte. Um die politische Erregung und staatsanwaltliche Untersuchungen zu besänftigen, entschuldigte sich der krebskranke Chaebol-Chef Lee Senior öffentlich und spendete aus eigenen und Firmenguthaben 1 Milliarde US-Dollar für wohltätige Zwecke.13 Das kann beim einstigen Technologieführer Sony nicht mehr passieren. Erstens weil dort ein Ausländer, Sir Howard Stringer, seit April 2005 das Sagen hat, und zweitens, weil es nichts mehr zu verteilen gibt. Auch Sony ist ein relativ junges Unternehmen. Es wurde 1946 von Akio Morita und Masaru Ibuka in den Ruinen von Tokyo gegründet. Die beiden hatten schon 1944 zusammengearbeitet, um für die Kriegsmarine neuartige Geschosse zu entwickeln. Nach dem Krieg begannen sie mit der Reparatur von Radioapparaten und mit dem Bau von Kathoden, die Ibuka erfunden hatte. Es folgte die Fertigung von Tonbändern und Tonbandgeräten, die Grundig und Telefunken im Krieg entwickelt hatten. Die Partnerschaft zwischen Ibuka, einem genialen Tüftler, Erfinder und Ingenieur, und Morita, einem studierten Physiker, der ein einzigartiges Talent für Marketing, Organisation und Selbstdarstellung hatte, hielt lebenslang. 1957 wurden Transistorradios die ersten Verkaufsschlager. 1968 folgten TrinitronFarbfernseher. Als Sony 1980 die Betamax-Schlacht um die Standards für Videorekorder gegen VHS von Matsushita verlor, retteten der Walkman und die 8mm-Videokamera die Firma. Ibuka war schon 1976 in Pension gegangen und schrieb bis zu seinem Tod 1997 Bestseller zur technischen Kindererziehung. Morita führte Sony nun bis 1993, als er einen schweren Schlaganfall erlitt, als autokratischer Alleinherrscher. Er setzte einerseits brillante Ideen wie den Walkman durch. Andererseits warf er 1987 beim Erwerb von CBS Records und 1989 beim mit 5 Milliarden US-Dollar völlig überteuerten Kauf der Columbia Film Studios unbesehen sehr viel Geld zum Fenster heraus. Damals war Morita überzeugt, Sony hätte das Betamax-Desaster nicht erleiden müssen, hätte es seinerzeit eine umfängliche Filmbibliothek, wie die von Columbia, im richtigen Format verfügbar gehabt. Wiewohl stolzes traditionelles Oberhaupt eines 300jährigen Geschlechtes von Sakebrauern in Nagoya, 13

Financial Times 8. und 9.2.2006.


179

gefiel sich Morita auch in der Rolle eines Studiobosses und sah sich gerne in Begleitung von Stars und Sternchen auf den Hochglanzseiten der Prominentenblätter abgelichtet. Als der Kauf der abgewirtschafteten amerikanischen Ikonen Columbia und CBS Records öffentliche Proteste auslöste, beschlossen die erschreckten Japaner, dem einheimischen Management freie Hand zu lassen. Der Sony-Biograph John Nathan beschreibt sehr anschaulich, wie die Amerikaner dies als Einladung zur Selbstbedienung begriffen, sich selbst die Verträge schrieben und mit beiden Händen in die Studiokassen griffen14. Erfolgsfilme blieben jedoch weiter aus. 1982 ernannte Morita Norio Ohga zum Vorstandschef. Ohga hatte in den 50er Jahren in Berlin Musik studiert und machte seine Studienstadt zur Zentrale von Sony Europa. Als die Überreste des Hotels Esplanade mit den Bauplänen von Sony am Potsdamer Platz kollidierten, wurden sie bekanntlich kurzerhand um 75 Meter verschoben. Geld war damals kein Thema. Das aus sentimentalen Gründen errichtete Sony-Centrum sollte übrigens die einzige größere japanische Investition im wiedervereinigten Deutschland bleiben. Als Nachfolger Ohgas wurde 1995 wieder ein Intellektueller, der Waseda-Absolvent Nobuyuki Idei ernannt. Er interessierte sich mehr für Inhalte wie Musik und Filme als für die Geräte, die er alle mit dem VAIO-Computer zu vernetzen hoffte, der Fernseher, Rechner, Telefon und Stereoanlage in einem sein sollte. Anscheinend hatte Idei bei seinen Kunden noch nie eine Häkeldecke auf dem Fernseher gesehen. Gerne verkündete Idei bei öffentlichen Auftritten stets wechselnde futuristische Visionen, die eher als leicht beklemmende Sciencefiction denn als operative Handlungsanleitungen tauglich waren. So verschlief Sony ausgerechnet unter Ideis Regentschaft entscheidende technologische Durchbrüche. Hatte Morita bis Ende der 80er Jahre mit jähen Geistesblitzen und eisernem Durchgriff das Management in Angst und Schrecken gehalten, so hatte sich bei Sony nach seinem Abgang – er starb 1999 ohne nach seinem Schlaganfall je wieder gehen oder sprechen zu können – eine bürokratische Clubatmosphäre breitgemacht. Als oberste Entscheidungsebene lehnten 30 Bedenkenträger den schon 1999 selbstentwickelten MP3-Spieler ab – in der begründeten Angst, die firmeneigenen Musikprogramme könnten im Internet gratis heruntergeladen werden. Statt dessen nahm Apple mit seinem iPod den jugendlichen Musikmarkt im Sturm. Der kalifornische Computerhersteller erfreut sich seither der Sony entgangenen Riesengewinne und eines 60%igen Marktanteils. Sonys Walkman ist nun tot und seine Disk-Spieler schwer angeschlagen. 14

John Nathan. Sony: The Private Life. London 2000. S. 61ff.

180

Firmenportraits

Sony hielt ähnlich an seiner Bildröhrentechnik fest und verschlief die Entwicklung zu Flachbildschirmen. Als Technologieführer der analogen Ära hatte Sony als Geheimnis seines Erfolges die damals beste Technologie in stets kleinere, attraktivere Verpackungen gepackt, so wie dies einst Schweizer Uhrmacher mit ihrer Mechanik taten. Mit digitalen Technologien, die alle bisherigen Entwicklungen und Investitionen entwerteten, tat sich Sony schwer. Vor den von Samsung gesponserten Olympischen Sommerspielen von Athen hatten 2004 alle Elektronikhersteller neue Fernsehermodelle herausgebracht, um die dann erfahrungsgemäß erhöhte Nachfrage zu nutzen. Denn Fernseher machen nach wie vor die Hälfte des 95 Milliarden US-Dollar schweren Weltelektronikmarktes aus. Nur bei Sony blieben die Regale für die Neuentwicklungen diesmal leer. Langsam aber sicher begann Sony seither seines „Premium“-Status, dank dessen es für gleichwertige Produkte mit dem Sony-Logo deutlich höhere Preise verlangen konnte, verlustig zu gehen. Für eingeführte Elektronikprodukte sind jährliche Preisnachlässe von 20% üblich. Dieser Preiswettbewerb traf Sony nun voll. Die IT-Spekulationsblase war gerade geplatzt, da wurde Sony einmal mehr von einem ungeplanten Produkt gerettet, gegen das das japanische Management erhebliche Vorbehalte gehabt hatte: Die Playstation und sein Nachfolgeprodukt PS2. Ken Kutaragi, musste als Projektleiter das Elektrospielzeug von amerikanischen Teams im verspielten Südkalifornien entwickeln lassen, zumal die Konsole als geschlossenes System nicht in die Sony-Philosophie der Internet-Vernetzung passt. Ob sich die auf das Frühjahr 2007 verschobene PS3-Version gegen die Konkurrenz von Microsoft und Nintendo durchsetzen kann, muss sich noch zeigen. Mit solchen Kultfilmen wie Spiderman und Men in Black verdiente Sony auch vorübergehend Geld mit seinen Studios. Ab 2002 ließ sich jedoch der Einbruch bei der Konsumelektronik nicht länger verleugnen. Die Gewinnrate war auf 1,5% gefallen. Für Neuentwicklungen begann das Geld zu fehlen. Idei verkündete im Herbst 2003 einen Sanierungsplan, der 20.000 Stellenstreichungen vorsah. Das verlustträchtige Musikgeschäft mit alternden Stars wie Barbara Streisand, Bruce Springsteen und Michael Jackson wurde ausgelagert und mit Bertelsmann (BGM) fusioniert, die Mobiltelefone mit Ericsson. Die Flachbildschirmtechnologie wurde für Milliardenbeträge von Samsung eingekauft. Der unter Führung von Samsung entwickelte Flachbildschirmfernseher „Bravia“ verkaufte sich 2005 vor allem in den USA sehr gut. Für Ideis Führung und die Konzernbilanz kam dieser Teilerfolg zu spät. Als sich Anfang 2005 das zwei Jahre zuvor angekündigte Gewinnziel von

Toyota: Weltkonzern wider Willen

181

10% immer noch nicht einstellen wollte, Sony vielmehr mit 75 Millionen Euro in die roten Zahlen rutschte, trat Idei mit dem gesamten Vorstand, einschließlich des seither beförderten Playstation-Heldes Kutaragi, im März zurück. Ideis Wahl als Nachfolger fiel auf Sir Howard Stringer (63), einen gebürtigen Waliser mit US-Pass, der nach seinem Geschichtsstudium in Oxford zwei Jahre in Vietnam gekämpft und anschließend als Fernsehjournalist bei CBS Karriere gemacht hatte. Für Sony hatte der energische Medienmann das US-Geschäft saniert und Musikmogule wie Tommy Mottola herausgeworfen. Stringers neuer Sanierungsplan sieht noch einmal 10.000 Entlassungen unter den 150.000 verbliebenen Angestellten, elf Werksschließungen, die Reorganisation der chaotischen Zentrale und den Verkauf von Randgeschäftsbereichen vor. Produktionen sollen in großem Stil aus Japan, Nordamerika und Europa nach China und Südostasien verlagert werden15. Bis 2007 soll Sony wieder gewinnträchtiger Weltmarktführer werden, verkündete Stringer, der Sony meist von New York aus leitet. Nach kurzer Begeisterung über die Berufung des unkonventionellen Außenseiters reagierte die Börse skeptisch. Ohne serienreife neue Produktionen blüht Sony das Schicksal eines elektronischen Spielzeugmachers. Die Netzseite des Unternehmens bietet prominent im Mai 2006 nur einen niedlichen Hunderoboter an. Der Wauwau soll vereinsamte Rentner trösten und sie mit menschlichen Tönen an die Einnahme ihrer Pillen erinnern. Sony, vor einem Jahrzehnt noch Japans innovativste Großfirma, ist auf dem Weg ins Seniorenheim. Es scheint seine Zukunft hinter sich zu haben.

9.5


Lim Jia Woon16 Toyota Motor Corporation wurde von der Familie Toyoda 1937 gegründet. Mit 8 Millionen verkaufter Fahrzeuge überholte Toyota 2004 Ford als zweitgrößter Automobilhersteller. Möglicherweise wird Toyota schon 2007, pünktlich zum 70jährigen Firmenjubiläum, General Motors auf Platz 1 überrunden, den GM schon seit den 20er Jahren innehat. Strategisch versucht 15

Stephan Finsterbusch. „Sony – ferngesteuert“, Frankfurter Allgemeine 3.5.2006.

16

Vom Herausgeber übersetzte und aktualisierte Studienarbeit, die im Rahmen des von ihm geleiteten Graduiertenseminars „Comparative Business Cultures“ an der National University of Singapore 2003 entstand.

182

Firmenportraits

Toyota seinen Weltmarktanteil von 10% (2002) auf 15% (2010) zu steigern17. In Japan galt Toyota immer als der innovativste Automobilhersteller in der Prozesstechnologie und als der effektivste in der Produktentwicklung. Dagegen war Toyota in seiner überseeischen Produktion und in der Einrichtung regionaler Hauptquartiere im Ausland vergleichsweise zurückgeblieben18. Toyota suchte lange die Risiken von Auslandsinvestitionen zu minimieren. Der Heimatmarkt wurde stets bevorzugt. Als ursprünglich traditionell organisierter japanischer Familienbetrieb verfolgte Toyota lange ein ultrakonservatives Finanz- und Personalmanagement. Erst als Hiroshi Okuda, der als erster Nicht-Toyoda 1996 Vorstandschef wurde, änderte sich dies19, da damals die Marktanteile Toyotas in Japan auf 39% gefallen waren, und statt weiterer Selbstzufriedenheit eine Restrukturierung und die Auslandsexpansion angesagt waren20. Neben der Automobilindustrie engagiert sich Toyota auch in anderen Segmenten. Dazu zählen automatische Fertigungsanlagen, Gabelstapler, Halbleiter, die Herstellung von vorgefertigten Fertighäusern, Finanzdienstleistungen, Sportboote, IT-Geschäfte und die Telekommunikation. Wie alle japanischen Firmen hat Toyota ein schönes Motto. Es betont den gesellschaftlichen Überfluss und den verbesserte Lebensqualität durch das Automobil. Toyota bemüht sich auch ein guter corporate citizen sein, indem es Geld in 5 Bereiche des Sponsoring spendet: Bildung, internationaler Austausch, die Umwelt, Kunst und Kultur und örtliche Gemeinschaften. Sakichi Toyoda, der Sohn eines armen Zimmermanns, gründete 1926 die Toyoda Mechanischen Webstuhlwerke. Er wurde auch als „König der Erfinder“ berühmt, hatte er doch 84 seiner Erfindungen patentieren lassen. Sein Sohn Koichiro Toyoda studierte Mechanisches Ingenieurwesen und entdeckte bei Auslandsreisen, wie populär PKWs in den USA und in Europa waren. Deshalb gründete er 1937 seine eigene Autofirma, die er mit dem Verkauf der Rechte des Webstuhls seines Vaters an die britische Firma Platt Brothers finanzierte. Bald wurde der erste Prototyp hergestellt, ein Modell A1 Personenkraftwagen.

17

Far Eastern Economic Review 2.10.2003.

18

Kumon H. „Overseas Production Activities of Toyota Motor“ in: Mirza H (Hg.). Global Competitive Activities in the new World Economy. Cheltenham 1998. The Wall Street Journal 11.1.1999.

19 20



183

Nach dem Zweiten Weltkrieg war Toyota wegen der hohen Inflation vom Konkurs akut bedroht und suchte die Hilfe der Filiale Nagoya der Bank von Japan. Teil des Sanierungspakets war die Abtrennung der Verkaufsabteilung zu einer unabhängigen Firma als Toyota Motor Sales. Erst 1982 wurden beide wieder in der Toyota Motor Corporation zusammengeführt. Wegen den von der Bank erzwungenen Massenkündigungen kam es 1950 zu einem zweimonatigen Streik. Als sich Toyota durch die gestiegene Nachfrage während des Koreakriegs erholt hatte, begannen erste Exporte. 1957 schon wurde in den USA eine eigene Vertriebstochter, Toyota Motor Sales USA, gegründet. In Japan selbst unterstützte Toyota seinen Absatz durch eigene Fahrschulen wie die Chubu Nippon Drivers School, da die Fahrprüfungen sehr schwierig waren. Wer seinen Führerschein mit Toyota Autos erworben hatte, wurde dann natürlich ein dankbarer und loyaler Erstkunde des Unternehmens. Autorennen und Autoshows waren ähnlich erfolgreiche Vehikel, um die damaligen Toyotas als verlässliche und ansehnliche Autos ins öffentliche Bewusstsein zu bringen. Toyota hat als konservative, konfuzianisch geprägte Firmenkultur Übernahmen und Firmenkäufe stets abgelehnt und ist nur aus eigener Kraft gewachsen. Die heute zum Toyota-Keiretsu zählende und von Toyota mehrheitlich kontrollierte Daihatsu als Kleinwagenhersteller und Hino als LKW-Produzent, blieben weiter formal unabhängige Unternehmen. So meinte Okuda 1999, er sehe keinen Grund, warum sich Toyotas Firmenkultur mit fremden Einflüssen vermengen sollte, wenn die japanische Effizienz genauso gut sei21. Auch als Weltkonzern operiert Toyota als traditioneller Familienbetrieb. In seinem Vorstand von 58 Direktoren gibt es keine Ausländer, keine Frauen und niemand, der außerhalb der Firma gearbeitet hat. Auch die Aktieneigner interessieren wenig, denn 40% der Aktien werden von japanischen Banken und Finanzhäusern gehalten, an denen Toyota selbst beträchtliche Anteile hält. Deshalb ist das Spitzenmanagement nur sich selbst und der Gründerfamilie Rechenschaft pflichtig. Allerdings ist die Firmenstruktur so stark vertikal segmentiert, dass oft die firmeninterne Koordination an vorhersehbaren Spannungen, Frustrationen und Effizienzverlusten leidet. Dabei ist der Produktionsprozess selbst einzigartig rationalisiert. Toyota ist sehr stolz auf seine Meisterung der Prozesstechnologie. Dazu zählen 21

Muzuki Kasuya. „Toyotas Competitive Strategies“ Asia 21. September 1999. 5962. S. 60.

184

Firmenportraits

das Just-in-time-Produktionssystem, bei dem aller Ressourceneinsatz minimiert und dauernd im Gebrauch ist. Das System besteht aus drei Komponenten: kan-ban, heijunka und jidoka. Sie erlauben einen funktional flexiblen Einsatz der Arbeitskräfte und Werkzeuge, nachfrageorientierte Produktionsabläufe und kurze Arbeitszyklen und Qualitätsprüfungen. Kanban ist der Prozess, bei dem Material und Teile genau zu dem Zeitpunkt ans Fließband geliefert werden, an dem sie für die Fertigung gebraucht werden. Dies hilft Verschwendung und Lagerkosten für nicht gebrauchte Teile zu minimieren. Heijunka ist der ständig fließende Produktionsfluss. Jidoka schließlich benennt automatisierte Produktionsprozesse, die null Fehlerquoten anstreben. Es gibt allerdings Probleme in dem Just-in-time-System, das gegenüber Verspätungen und bei Defekten sehr verwundbar ist. So wurde die Arbeit so stark intensiviert, dass die Verschnaufpausen der Toyotaarbeiter von 75 auf 45 Sekunden reduziert wurden. Oft müssen auch viele Funktionen simultan ausgeübt werden (multi-tasking). Das System kann ohnehin nur dann funktionieren, wenn Gewerkschaften und Unternehmensleitung an einem Strang ziehen. Nach dem Streik der Nachkriegszeit haben die Gewerkschaften bei Toyota die Interessen ihrer Mitglieder stets den Unternehmensinteressen untergeordnet22. Unter den Fließbandarbeitern herrscht bei Toyota ein starker Gruppendruck, mit der Bandgeschwindigkeit Schritt zu halten, da beim Nichteinhalten der Produktionsquote alle Arbeiter unbezahlte Überstunden machen müssen und Gefahr laufen, dass ihre Produktionszulage gekürzt wird. Sie wird nach der Menge des Arbeitsaufwandes berechnet, die für eine Arbeitsgruppe zum Erreichen ihres Produktionsziels nötig ist. Tatsächlich überleben in der Produktion nur die härtesten und angepasstesten Arbeiter, die aus einem Reservoir junger Kräfte aus dem ländlichen Raum, vor allem Südjapans, rekrutiert werden23 Auch Qualitätszirkel und das innerbetriebliche Vorschlagswesen erhöhen bei Toyota die Autonomie der Arbeiter nicht, da das Management weiter alle Entscheidungen trifft und auch die Agenden für die Qualitätszirkel festsetzt. Die Hauptvorteile, Fließbandarbeiter bei Toyota zu sein, liegen in der Beschäftigungssicherheit der lebenslangen Anstellung, in den überdurchschnittlichen Gehältern, den hohen Bonuszahlungen (die bis zu 50%

22

23

Sachs, B. Reorganising Work: The Evaluation of Work Changes in the Japanese and Swedish Automobile Industries. New York und London. 1994. Oyama Yoichi (Hg.) Kyodai Kigyo to Rodosha: Toyota no Jirei (Großbetriebe und Arbeiter: Eine Studie von Toyota). Tokyo 1985.


185

der normalen Monatsgehälter ausmachen können), und der Firmenpension – die allerdings verloren geht, sollte der Arbeitnehmer die Firma wechseln. Lange bestand Toyotas internationale Strategie darin, die besten Vertriebskanäle für den Exportabsatz und gute örtliche Verkaufsorganisationen und Vertreter zu finden. Nur zögerlich und mit großen Vorbehalten begann Toyota mit der Internationalisierung seiner Produktion. In den USA wurde Toyota durch den protektionistischen Zwang der Amerikaner, der euphemistisch „freiwillige Exportzurückhaltung“ genannt wurde, zu seinem Glück gezwungen. Marktwachstum war nur noch durch Fertigungen mit wachsender Wertschöpfung in den USA möglich. Um die Unwägbarkeiten der Produktion in einer fremden Rechtsordnung mit fremden Arbeitern und ohne sein vertrautes Keiretsu-Netzwerk von 210 Lieferanten zu bewältigen, begann Toyota mit einem 50:50-Gemeinschaftsunternehmen mit General Motors. Es wurde New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI) genannt, mit 200 Millionen US-Dollar kapitalisiert und in Fremont (Kalifornien) beheimatet. NUMMI begann dann recht erfolgreich japanische Arbeitsbeziehungen nach den USA zu exportieren, als da sind: die Betonung von Gruppenarbeit, vertrauensvolle Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Firmenleitung, Großraumbüros, eine gemeinsame Kantine und ein gemeinsamer Parkplatz für alle Beschäftigten. Sogar das Just-in-time-System wurde eingeführt. Im Januar 1986 gründete Toyota die Toyota Motor Manufacturing USA (TMMU) und Toyota Motor Manufacturing Canada (TMMC) als Töchter im Eigenbesitz, die in der Folge vier weitere Automobilwerke errichteten. 1989 wurde der Lexus als Luxusprodukt in den USA eingeführt, auch um das Qualitäts- und Preisimage von Toyota zu erhöhen. Für dieses Segment bemühte sich Toyota um ein Maximum an technologischem, Qualitätsund Dienstleistungsaufwand. Die Reaktion der US-Verbraucher war (im Gegensatz zu Europa, wo der Lexus scheiterte) überwältigend24. 1998 wurden mehr als 150.000 dieser Wagen verkauft, mehr als von Honda, Nissan und BMW. Unter den Standardprodukten wurde der Camry 1997 und 1998 der bestverkaufte Wagentyp in den USA überhaupt. Mit den steigenden Ölpreisen ab 2000 setzte er als Benzinsparmodell seinen Siegeszug fort. Die US-Produzenten Ford und GM hatten dem nichts entgegenzusetzen. Mit dem Prius und seinem aus einem kombinierten ElektroDieselmotor bestehenden Hybridantrieb wurde 2005 das Nachfolgemodell erfolgreich eingeführt.

24


186

Firmenportraits

Auf den anspruchsvollen europäischen Markt kam Toyota erst spät. Auch hier waren es protektionistische Drohungen, verbunden mit den Verheißungen des integrierten EU-Binnenmarktes von 1992, die Toyota zu Produktionsstätten vor Ort veranlassten. Diese wurden eher in der Peripherie, in Großbritannien, Portugal, sowie in der Türkei, Polen und Tschechien, errichtet. In die Tschechische Republik investierte Toyota erst 1999, als der Freihandelsvertrag mit der EU unter Dach und Fach und der EU-Vollbeitritt (2004) in Sichtweite war. Trotz relativ hoher Löhne war Toyota von der hohen Produktivität der tschechischen Arbeiter angetan (die sie bei Volkswagen/Skoda in Jungbunzlau seit 1991 hatten beobachten können). Als Toyota das mittelböhmische Kolin an der Elbe als neue Fertigungsstätte ins Auge fasste, offerierte die tschechische Regierung außerordentlich großzügige Investitionsanreize: 5-15% des Investitionsvolumens als Subvention, den Baugrund für einen symbolischen Preis, die Infrastruktur umsonst und die Befreiung von Unternehmenssteuern für die nächsten 10 Jahre25. 2001 begann Toyota gemeinsam mit PSA Peugeot Citroën darauf den Bau einer Fabrik für Kleinwagen in Kolin. Mit einem Aufwand von 1,35 Milliarden US-Dollar war es die größte Investition auf der grünen Wiese, die in Tschechien bisher stattgefunden hatte. 2005 wurde hier mit der Jahresproduktion von 300.000 Kleinwagen namens Verso begonnen, die alle unter US$ 7500 (der Hälfte des Verkaufspreises des bis dato billigsten Toyota-Wagens, des Yaris) ausgepreist sein sollen26. Dieses Gemeinschaftsunternehmen war für Toyota ein strategischer Schritt, um Marktanteile, die damals erst bei 4% lagen, in Europa aus eigenen Wachstumsschüben zu erobern und weiter Akquisitionen und Übernahmen zu vermeiden, die die Firmenleitung weiter strikt ablehnt. In dem gemeinsamen Unternehmen werden die Investitionskosten geteilt. Die Expertise beider in den Motoren- und Emissionstechnologien wird gemeinsam genutzt. Toyota ist für die Produktion verantwortlich und PSA Peugeot für das Marketing. Toyotas Ziel ist es, das Design, die Herstellung und das Marketing so zu europäisieren, dass es in Europa als einheimischer Hersteller gesehen wird, ähnlich wie die GM-Tochter Opel. Als Fabrik auf der grünen Wiese konnte das Werk in Kolin sofort und umstandslos alle Produktionsanforderungen von Toyota berücksichtigen. Japanische Schlüssellieferanten

25

CTK Business Wire und Global News Wire 7.1.2002.

26

Business Week 15.4.2002.


187

siedelten sich in der Umgebung an: TRCZ, Tris und Aoyama Seisakusho und schufen damit natürlich neue Arbeitsplätze und industrielle Ausbildungen für die Region. Neben der Endfertigung in Kolin hat Toyota ein Werk für Gangschaltungen und Getriebe in Waldenburg (Niederschlesien) für 400 Millionen Euro und ein Motorenwerk in Jeltsch-Laskowitz bei Breslau für 200 Millionen Euro errichtet, deren Produktion zur Endmontage nach Böhmen gebracht wird. Die unterschiedlichen, nicht allzu weit entfernten Produktionsstandorte erlauben eine bessere Nutzung der örtlichen Arbeitsmärkte (und unausgesprochen auch der im Wettbewerb stehenden Subventionsund Steuersparpotentiale von Tschechien und Polen) ohne allzu große Transportkosten. Die ersten Auslandsfertigungen von Toyota hatten in Südostasien begonnen, deren Regierungen in den 60er und 70er Jahren Importsubstitutionspolitiken zur Entwicklung ihrer Industrialisierung verfolgten. Zunächst bekamen sie nur Fabrikationsstätten, die die auseinandergenommenen Exportmodelle wieder zusammenschraubten und marginalen Mehrwert, wie Sitzpolster und Gummibeläge, örtlich schufen. Erst unter dem Eindruck der Yen-Aufwertungen in den 90er Jahre erhöhte Toyota die regionale Fertigungstiefe deutlich. Im ASEAN-Verbund gründete es vier Produktionsgesellschaften mit arbeitsteiligen Aufgaben: Die Getriebe wurden in den Philippinen gefertigt, die Steuersysteme in Malaysien und die Dieselmotoren und die Endmontage in Thailand. Jene Endmontagefabrik gilt mit der Herstellung von einem Auto alle zwei Minuten als eine der effizientesten im ganzen Toyota-Reich (das mittlerweile 47 Werke in 26 Ländern umfasst)27. In Singapur schließlich wurde mit Borneo Motors der regionale Vertrieb angesiedelt. Es bleibt das noch zu erschließende Potential des chinesischen Marktes. Hier muss Toyota, wie alle anderen Auslandsinvestoren des Sektors, mit regionalen Staatsbetrieben zusammenarbeiten. Die Ergebnisse lassen, wie zu erwarten, noch deutlich zu wünschen übrig. Als Hiroshi Okuda 1996 den Vorstand übernahm, war der Marktanteil von Toyota in Japan mit einfallslosen Modellen auf 39% gefallen. Der einheimische Kostendruck und die Stärke des Yen machte einen Rationalisierungs-, Innovations- und Internationalisierungskurs unabdingbar. So ließ er beim Ipsum die Zeit von der Entwicklung bis zur Serienreife auf 15 Monate verkürzen. Weitere Verknappungen dürften die menschliche Leis-

27

The Straits Times 18.1.2003.

188

Firmenportraits

tungsfähigkeit überschreiten28. Die Beschleunigung des Produktzyklus war für Okuda eine Methode, um die langsamen, konsensorientierten Entscheidungsprozesse und die Abteilungsautonomien durch massiven Zeit- und Leistungsdruck zu knacken. Die Auslagerung und Steigerung der Produktion weg vom saturierten japanischen Markt in die Wachstumsmärkte Nordamerikas (wo die US-Hersteller viele Segmente kampflos räumten), Asiens und Osteuropas wurde bereits beschrieben. Intern wurde eine Business-Reform- (BR) Kampagne ausgerufen, die vor allem die ineffizienten Angestelltenränge betraf. Wie alle japanischen Großkonzerne hatte Toyota über die Jahre wachsende Tausendschaften von Hochschulabsolventen rekrutiert, die nun, in die Jahre gekommen, sich im Mittelmanagement stauten und in überflüssigen Zwischenebenen Entscheidungen und den schnellen Informationsfluss behinderten. Da ihre weiteren Aufstiegschancen auch für die Betroffenen einsichtig gegen Null tendierten, waren jene nach Jahrzehnten treuer Dienste müde gewordenen Firmenkrieger ein potentielles Frustrations- und Problempotential. Toyota entschied sich neue Rekrutierungen zurückzufahren und seine Angestelltenarmee um 20% auszudünnen. Niemandem wurde gekündigt. Doch es wurden attraktive Frühpensionierungspakete geschnürt, die es, verbunden mit dem in japanischen Firmen starken sozialen Druck, den Betroffenen schwer machten, nein zu sagen, wenn ihnen die mächtige Personalabteilung auf die Schulter tippte. Um ihrer Umorientierung zu helfen (und um Kosten zu sparen), wurde die Arbeitszeit verkürzt und die Belegschaftsmitglieder gezwungen, ihre Urlaubsansprüche zu nehmen. Die früher regelmäßigen Überstunden wurden nur noch in seltenen Ausnahmenfällen genehmigt. Jährliche Gehaltserhöhungen und Boni wurden entweder gestrichen oder drastisch reduziert. Als überflüssig eingeschätzte Mitarbeiter, die noch nicht für die Frühpensionierung in Frage kamen, wurden in sogenannte Business-Reformgruppen versetzt. Sie erhielten Sonderaufgaben (– nicht das Fegen der Firmenparkplätze, wie man meinen könnte ), aus denen neue Produkte und Geschäftszweige sich entwickeln sollten. Etliche wurden auch an ausländische Werke versetzt, zum Beispiel nach China, Südostasien und Osteuropa. Die BR-Methode brachte sicher individuelle Härten mit sich, war aber weniger brutal als das Vorgehen solcher Großfirmen wie Nissan, Mazda, Toshiba, der Kaufhäuser, Versicherungen und der Großbanken, die in der Krise den arbeitslebenslangen Beschäftigungsvertrag kühl und kalt aufkündigten und zehntausende ihrer jahrzehntelangen, kaum noch vermittelbaren Mitarbeiter auf die Straße warfen. 28

Business Week 7.4.1997.

Honda: Von der Tüftler-AG zum Weltkonzern

189

Okuda wurde nach dem gelungenen Sanierungsmanöver von Fujio Cho (1999-2005) abgelöst, unter dessen Regentschaft Ford weltweit überholt wurde29. Aktuell ist Katsuaki Watanabe (2005- ) dabei, die gleiche Operation mit General Motors zu wiederholen, zumal GM alles tut, um ihm die Aufgabe zu erleichtern. Sein Stellvertreter wurde im gleichen Jahr Akio Toyoda (48), der sich vordem im Chinageschäft bewährt hatte. In einigen Jahren werden die Geschicke des dann mit Abstand größten Automobilkonzerns der Welt wieder von der Gründerfamilie geleitet werden. Bei Toyota gehen die Uhren des Zeitgeistes offensichtlich anders, aber nicht ohne Erfolg.

9.6


Herbert Pang und Shen Hong30 Mit 3,4 Millionen Fahrzeugen ist Honda heute Japans zweitgrößter Automobilhersteller nach Toyota. Seine 114.000 Mitarbeiter erzielten 2005 einen Erlös von 78 Milliarden Euro und einen Betriebsgewinn von 5,5 Milliarden Euro31. Bei umweltfreundlichen Autos mit ausgereiften (Diesel/Elektro) Hybridmotoren behauptet Honda eine weltweite Marktführerschaft. Mit einer Fertigungspräsenz in den wichtigsten Märkten sucht Honda seinen Absatz auf 4 Millionen PKWs im Jahr 2007 zu steigern32. Neben jener erstaunlichen Leistungsfähigkeit ist die Firma auch wegen ihres einzigartigen Managementstils und ihrer jungen Firmengeschichte interessant. Als Sohn eines armen Schmieds und Fahrradflickers wurde Soichiro Honda 1906 geboren33. Von klein auf faszinierten ihn Motoren. So soll seine Lieblingsbeschäftigung in jungen Jahren gewesen sein, einer benzinbetriebenen Reismühle bei der Arbeit zuzuschauen. Nach achtjährigem Schulbesuch wurde Soichiro 1922 Lehrling bei einer Autoreparaturwerk29

Stephan Finsterbusch „Generationenwechsel bei Toyota“ Frankfurter Allgemeine 10.2.2005, und: „Der Steuermann“ Frankfurter Allgemeine 11.5.2006.

30

Vom Herausgeber übersetzte und aktualisierte Studienarbeit, die im Rahmen des von ihm geleiteten Graduiertenseminars „Comparative Business Cultures“ an der National University of Singapore 2004 entstand.

31

Frankfurter Allgemeine 27.4.2006.

32

Financial Times 18.5.2006. Für Details von Biografie und Firmengeschichte siehe: Tetsuo Sakiya. Honda Motor: The Men, The Management, The Machines. Tokyo 1982.

33

190

Firmenportraits

stätte namens Art Shokai in Tokyo. Seine Hauptaufgabe war zunächst, das Kind seines Lehrherrn zu babysitten. Nur wenn in der Werkstätte mehr Betrieb war, durfte er auch richtig arbeiten. Als 1923 ein Erdbeben Tokyo verwüstete, wurde auch Art Shokai zerstört. In den Trümmern arbeiteten Honda und ein Geselle wochenlang weiter an der Reparatur beschädigter Autos. Als Belohnung ermöglichte der Besitzer von Art Shokai Honda nach dem Wiederaufbau, einen Rennwagen in seiner Freizeit zu bauen. Dieser erste Rennwagen entstand in Selbsthilfe aus einem Curtis Wright Flugzeugmotor mit 100 Pferdestärken und 1400 Umdrehungen pro Minute. 1928 wurde Honda mit der Leitung einer Außenstelle von Art Shokai in der Stadt Hamamatsu in der Präfektur Shizuoka betraut. Dort konnte er seiner Leidenschaft für den Bau immer ausgereifterer Rennwagen ungestört nachgehen. 1936 nahm er an dem alljapanischen Geschwindigkeitsrennen teil und schaffte auch einen Streckenrekord von 120 km/h, der die nächsten 20 Jahre überdauern sollte. Er wurde jedoch bei einem Unfall bei einem Boxenstop schwer verletzt, was ihn den Sieg kostete und die aktive Teilnahme an weiteren Rennen unmöglich machte. Im nächsten Jahr gründete Honda eine Firma, Tokai Seiki Heavy Industry, die Kolbenringe herstellen sollte. Kolbenringe waren damals sehr teuer und Honda glaubte, sie seien in einem Druckgussverfahren einfach herzustellen. Die Fabrikation der Kolbenringe stellte sich jedoch als schwieriger heraus als ursprünglich angenommen, denn die ersten Ringe waren inelastisch und deshalb nutzlos. Er bat die Besitzer benachbarter Gießereien vergebens um Hilfe. Sie zeigten sich nicht bereit, ihre Produktionsgeheimnisse gegenüber einem Außenseiter zu lüften. Obwohl Honda gegenüber formaler Bildung skeptisch war und verkündet hatte: „Wenn Theorien zu Erfindungen führen, dann müssten alle Schullehrer große Erfinder sein“, suchte er nach dem Scheitern eigener Tüfteleien Professor Yoshinobu Fujii von der Fachschule für Technologie in Hamamatsu um Hilfe auf. Ihm wurde erklärt, seine Kolbenringe enthielten zu wenig Silikon. Zur Behebung seiner technischen Wissenslücken besuchte Honda dann neun Monate lang die Fachschule, bis ihm erste Prototypen gelangen. Während des Zweiten Weltkriegs hatte die Firma wegen der steigenden Nachfrage nach Maschinen und Maschinenteilen genügend Aufträge. Weil mehr und mehr Männer zum Kriegsdienst eingezogen und durch Frauen in der Produktion ersetzt wurden, entwickelte Honda Prozessautomaten und Produktionshilfen, um körperlich schwere Arbeiten zu mechanisieren und zu erleichtern. Honda erfand auch eine neue Methode und Werkzeuge, um die Herstellung von Flugzeugpropellern von einer Woche auf eine halbe Stunde zu reduzieren. Nach dem Krieg verkaufte


191

Honda Tokai Seiki an Toyota Motor für 450.000 Yen und legte eine kreative Pause ein. Doch schon im Oktober 1946 gründete er das Honda Technische Forschungsinstitut. Die neue Geschäftsidee war, Fahrräder mit Kleinmotoren auszustatten, die für militärische Zwecke gefertigt nun nicht länger benötigt wurden. Sein neuer Kompagnon in diesem Unternehmen wurde Takeo Fujisawa. Fujisawa wurde 1910 als Sohn des Besitzers einer damals noch gutgehenden Werbeagentur geboren. Während der Depression der 20er Jahre verarmte seine Familie jedoch. Fujisawa musste sich nach der Oberschule 1928 als Lohnschreiber und Kalligraph mit einem Gehalt von 45 Yen im Monat durchschlagen. Nach seinem Wehrdienst wurde Fujisawa 1934 Verkäufer bei einer kleinen Stahlhandelsfirma namens Mitsuwa Shokai. Sein Anfangsgehalt betrug nur 15 Yen monatlich. Doch am Ende des zweiten Jahrs erhielt er als bester Verkäufer der Firma 150 Yen. Als der Besitzer von Mitsuwa Shokai zum Kriegsdienst 1937 an die chinesische Front einberufen wurde, übernahm der damals 27jährige Fujisawa die Geschäftsleitung. Nach einigen Monaten schon verdiente die Firma 200.000 Yen monatlich. Die sich verschärfenden kriegswirtschaftlichen Preiskontrollen verminderten jedoch bald die Gewinnspannen des Handels. Deshalb entschied sich Fujisawa mit 10.000 Yen, die er als Gründungskapital von Mitsuwa auslieh, seine eigene Fabrik zu gründen, die er Japan Machine Tool Research Institute nannte. Mit dem Besitzer von Mitsuwa geriet Fujisawa in Streit, als er für seine Mitarbeiter wegen der Härten der Kriegszeit um eine Gehaltserhöhung ansuchte und diese verweigert wurde. Nach der Rückkehr des Eigners kündigte Fujisawa, bekam als Abfindung sein ausgeliehenes Gründungskapital übereignet und widmete sich hinfort seiner eigenen Firma. Dort fertigte er Werkzeugmaschinen von guter Qualität, die sich auch in Kriegszeiten profitabel verkaufen ließen. Um seine Mitarbeiter zu motivieren, zahlte er auch gute Löhne. Wegen der wachsenden US-Bombenangriffe übersiedelte er seine Fabrik aus Tokyo ins nordjapanische Fukushima. Als Fujisawa nach dem Krieg seinen Betrieb nach Tokyo zurückholte, traf er dort auf den Erfinder Honda, der damals nach einem langfristigen Geldgeber Ausschau hielt. Fujisawa war zwar auch nicht liquide, doch fusionierten sie 1948 beide Betriebe. 1949 wurde aus den Fahrrädern mit Hilfsmotor das erste Motorrad mit 98 ccm entwickelt und auf den Markt gebracht. Honda spielte die Rolle des technischen Genies, des Erfinders und Herrschers über die Produktion. Fujisawa war für die Organisation, die Finanzen und das Marketing zuständig. Dies war nicht zufällig eine ähnlich komplementäre und erfolgreiche Paarung wie bei Sony, der anderen

192

Firmenportraits

großen Nachkriegsfirma Japans, mit Masaru Ibuka und Akio Morita, ein genialer Tüftler der eine, ein begnadeter Verkäufer der andere. Der einzig große Unterschied zwischen beiden Unternehmerpaaren war, dass Morita sich selbst als „Mr. Sony“ verkaufte, während der selbstlosere Fujisawa den Honda-Mythos schuf, in dem sein Partner im Rampenlicht stand. Ähnlich wie Sony (oder Siemens) wurde Honda eine vom Ingenieurgeist geprägte Gründung. Das Gründungsmotto der Firma für ihre Mitarbeiter war: „Seid originell. Verlasst euch nicht auf die Regierung. Arbeitet um der Arbeit selbst willen“. Von Anfang an lehnte Honda das bei anderen japanischen Firmen beliebte Kopieren ausländischer Produkte und Prozesse ab und bestand auf Eigenentwicklungen. Kopieren würde nur kurzfristige Kostenvorteile bringen. Als langfristiger Erfahrungs- und Lerngewinn würden sich die Erkenntnisse der eigenen F&E für das Unternehmen immer auszahlen. Honda suchte auch nie um Regierungssubventionen an. Pensionierte Ministerialbürokraten (amakudari) wurden nie, wie bei den Wettbewerbern üblich, als gutbezahlte Konsulenten (komon) angestellt. Die Distanz zur Regierung hatte seinen Preis: Als Honda 1961 in die PKWProduktion einstieg, wurde dies vom Industrieministerium MITI vehement mit dem Argument bekämpft, Japan habe schon zuviel Automobilhersteller. 1962 stellte Honda dann unbeeindruckt den ersten Leichtlastkraftwagen und den Prototyp eines Sportwagens der Öffentlichkeit vor. Die Leitsätze für die Beschäftigten folgen den eklektischen Neigungen der beiden autodidaktischen Gründer: „Folge Deinen Träumen und bleibe jung im Herzen“, „Respektiere Theorien, neue Ideen und Zeit“, „Liebe deine Arbeit und mach deinen Arbeitsplatz hell und positiv“, „Stelle einen reibungslosen Arbeitsfluss sicher“ und: „Mache täglich eine ernsthafte Anstrengung in der Forschung“34. Um den Wettbewerb in den F&E-Abteilungen zu beleben, lässt Honda verschiedene Forscherteams selbständig an Lösungen des gleichen Problems arbeiten. Sie werden dann regelmäßig über den Stand der Arbeiten ihrer Kollegen unterrichtet. Auch bei der Organisation der Fließbandarbeit kann die Bandgeschwindigkeit (free flow) an die Bedürfnisse der Arbeitsteams angepasst werden. Damit konnte die Häufigkeit von defekten Fertigungen noch weiter vermindert werden.

34

Setsuo Mito. The Honda Book of Management: A Leadership Philosophy for High Industrial Success. London 1990.


193

Um die Jugendlichkeit der Firma zu erhalten, gingen Honda und Fujisawa beide gleichzeitig 1973 in den Ruhestand. Im Gegensatz zu anderen Gründerunternehmern verzichteten sie jedoch darauf, hinter den Kulissen weiter auf die Unternehmenspolitik und die Auswahl des Führungspersonals Einfluss zu nehmen. Honda selbst vergnügte sich nach seiner Pensionierung in Regierungsausschüssen, bei örtlichen Wohltätigkeitsinitiativen und in internationalen Freundschaftsvereinen35. Um möglichen autokratischen Tendenzen und der kommunikationsfeindlichen Parzellisierung seiner Nachfolger vorzubeugen, erfand Fujisawa vor seinem Abgang noch das Konzept des Joint Boardroom (JBR), eines Großraumbüros für die Chefetage, das heute noch der Vorstandsvorsitzende mit 30 Direktorenkollegen teilt36 Dies soll die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, einen ständigen Informationsaustausch und stetige Konsensentscheidungen beflügeln. Dabei soll das Spitzenmanagement den Großteil ihrer Arbeitszeit nicht im Büro zubringen, sondern in der Firmenuniform (weißer Drillich und grüne Arbeitsmütze) auf der Tour durch Fabriken und Schauräume. Als Geschäftsprinzip pflegt Honda zum Risikoausgleich eine duale Komplementarität. Einmal durch zwei Produkte, Motorräder und PKWs, deren Nachfragezyklen z.B. auf dem amerikanischen Hauptmarkt Hondas häufig gegenläufig sind. Auch werden Einzelteile immer von zwei verschiedenen Lieferanten bezogen, um Preise und Qualitäten im Wettbewerb vergleichen zu können. Als Führungsteams werden nach dem Vieraugenprinzip (das auch jahrzehntelang bei der Deutschen Bank praktiziert wurde, AR) Konservative und Innovatoren, risikofreudige und vorsichtige Charaktere unter den Managern gepaart. Auch wird versucht, die hohe Abhängigkeit vom US-Markt (53% der Umsätze) durch Steigerungen in anderen Weltteilen (Japan: 30%, Europa 7%, Asien 10%) zu mindern37. Vor allem China gilt als Hoffnungsmarkt für Honda. Vor allem China gilt als Hoffnungsmarkt für Honda. Wie in Vietnam38 oder Südostasien könnten Zweiräder den Markt für die Vierräder vorbereiten. Das Währungsrisiko wird durch eine hohe örtliche Wertschöpfung – in den USA allein beträgt sie 80% – in 110 Fertigungsstätten in 30 Ländern stark reduziert. 35

Robert Thomson. „Obituary: Soichiro Honda. A symbol of Japan’s industrial rise“ Financial Times 6.8.1991.

36

Wieland Wagner „David aus Nippon“ Der Spiegel 27.2.2002. Financial Times 14.7.2003.

37 38


194

Firmenportraits

Tatsächlich trat nach dem Tod Fujisawas (1988) und Hondas (1991) durch das Konsensverfahren bedingt eine starke Bürokratisierung des Unternehmens ein. Die ingenieurtechnischen Standards sanken und der unternehmerische Schwung schwand. Shoichiro Irimajiri trat nach dem Scheitern seiner Entbürokratisierungsbemühungen als Vorstandschef 1992 zurück. Sein Nachfolger Nobuhiko Kawamoto bemühte sich den von Fujisawa kunstvoll geschaffenen Hondamythos zu entzaubern39 und die Firma von einem exzentrischen Nischenproduzenten zu einem effektiv organisierten internationalen Massenhersteller umzubauen. Dank Hondas starker Firmenkultur wurde die Reform aus eigener Kraft ein voller Erfolg. Im Gegensatz zu Nissan (Renault), Mazda (Ford) und Mitsubishi Motors (zeitweise Daimler) blieb Honda unabhängig und erfolgreich. Der seit 2003 amtierende Vorstandschef Takeo Fukui stammt als Ingenieur aus der Motorenentwicklung und leitete lange die Rennsportmannschaft und das größte Stammwerk des Konzerns in Hamamatsu. Er steht damit einerseits für ingenieurtechnische Innovation, hatte andererseits als Präsident von Honda America in Ohio mit Rekordgewinnen genügend Beweise seiner erfolgreichen Marketingfähigkeiten erbracht40. Damit dürfte Honda als ideosynkratische Erfolgsgeschichte weiter den Stoff für zur Nachahmung empfohlener Fallstudien geben.

9.7

Nissan: Auferstanden aus Ruinen

Christoph Gutjan, Loreen Kaufer und Irina Dmitrischenko 9.7.1

Die historische Entwicklung

Mit einem Produktionsvolumen von 20.000 Einheiten jährlich wird im Jahre 1933 eine Firma ins Leben gerufen, die später als Nissan einen weltbekannten Markennamen prägen sollte. Damals gründeten die Nikon Sangyo Co. und die Tobata Imono Co. gemeinsam die Jidosha-Seido Ltd. Unter der Führung des brillanten Managers Yoshisuke Aikawa übernimmt die Firma die komplette Herstellung der Datsun-Automobile. Bereits 1934 wird die Nikon Sangyo Co. alleinige Inhaberin der Firma und nennt sie in Nissan Motor Co., Ltd. um. Im Jahr darauf rollt in der Fabrik in Yokohama der erste Datsun-Kompaktwagen vom Band. Die Produktion von Nissan-Pkws, Lkws und Bussen für den Massenmarkt war offiziell eingeläutet. 39 40

Maasaki Sato. The Honda Legend. After the Gurus Death. Tokyo 1996. Stephan Finsterbusch. „Der Ingenieur geht in ein neues Rennen“ Frankfurter Allgemeine 30.7.2003.


195

Eine Zäsur in der Entwicklung erfuhr die Firma zweifellos durch den 2. Weltkrieg. Die Produktion kam mit der Ausweitung des Kriegs auf den pazifischen Raum zum Erliegen. Allerdings erholte sich Nissan sehr schnell von den kriegsbedingten Rückschlägen und entwickelte in den folgenden Jahren einige seiner legendärsten Modelle. Nach der Wiederaufnahme der Produktion der Datsun-PKWs im Jahre 1947 dauerte es noch weitere 4 Jahre, bis anno 1951 ein Fahrzeug, das heute Kultstatus genießt, gebaut wurde. Sämtliche aus der Herstellung von Militärfahrzeugen gewonnenen Erfahrungen bündelte Nissan in einem herausragenden OffRoader – dem Patrol. Dieses Allradfahrzeug mit 6-Zylinder-Motor und 85 PS übertraf zu dieser Zeit sogar den amerikanischen Willis Jeep, welcher bis dato als das Nonplusultra galt. Das Wachstum des Unternehmens wurde in den weiteren Jahren stark vorangetrieben, nur unterbrochen durch einen 100tägigen Streik zwischen Arbeitnehmern und dem Management. Diese Auseinandersetzung im Jahre 1953 war schwer zu lösen und fügte dem Unternehmen einigen Schaden zu. Allerdings sind seit der Beilegung dieses schweren Konflikts die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern harmonisch geblieben. Den Sprung ins Bewusstsein der internationalen Automobilwelt schaffte Nissan im Jahre 1958 durch den Titelgewinn bei dem „Mobilgas Trial around Australia“. Mit dem Sieg eines Datsun 210 bei diesem prestigeträchtigen Wettbewerb steigerte Nissan das öffentliche Interesse an der Marke erheblich. Unter dem Namen Datsun lief der Export ins Ausland an. Zwei Jahre später etablierte sich Nissan durch die Gründung der Nissan Motor Corporation USA (NMC) erstmals offiziell im Ausland, und zwar in Kalifornien. 1962 wurde der Export auf den europäischen Markt ausgeweitet. Es dauerte weitere elf Jahre, bis die Nissan Motor Deutschland GmbH den Vertrieb von Datsun-Fahrzeugen in Deutschland übernahm. Während der Ölkrise von 1973 steigerte sich die Popularität speziell in den USA. Diese entsprang der Spitzenposition, die der Nissan Sunny beim Kraftstoffverbrauchtest der US-Umweltbehörde belegte. Ein weiterer Meilenstein in der Geschichte von Nissan war die Entscheidung, die Exportfahrzeuge ab dem Jahr 1983 nunmehr unter dem Markennamen Nissan statt Datsun zu vertreiben. Dies wurde durch die gestiegene Markenbekanntheit und das hohe Markenvertrauen möglich. In den folgenden Jahren etablierte sich Nissan weltweit immer mehr und konnte sich über eine Reihe von Auszeichnungen und Preisen freuen. In den späten neunziger Jahren allerdings wendete sich das Blatt und Nissan stand, wie im folgenden Abschnitt noch detaillierter erkennbar wird,

196

Firmenportraits

kurz vor der Insolvenz. Die spätere, schnelle Rettung wird ausschließlich mit dem Namen Carlos Ghosn verbunden. Der Nissan Präsident und CEO verhalf seiner Firma durch den NRP (Nissan Revival Plan) zu neuem Aufschwung. Auf diese Rettungsphase wird auf den folgenden Seiten ebenfalls gesondert eingegangen. Die offiziellen Zahlen aus dem Jahre 2004 bestätigen Nissan wieder als einen der profitabelsten Automobilhersteller der Welt. Mit einem Betriebsgewinn von 6,3 Mrd. Euro und einer Umsatzrendite von 11,1 % errang es erneut eine starke Position auf dem Automobilmarkt.41 9.7.2

Die Krise auf dem japanischen Automobilmarkt

Bedingt durch die globalen Veränderungen, den sich abzeichnenden neuen Märkten in den früheren sozialistischen Staaten und dem Platzen der „Bubble“, begann ab 1991 eine neue Phase der japanischen Industriegeschichte. Diese Phase hatte auch für die Automobilindustrie eine Krise zur Folge. Die internationale Konkurrenz auf dem globalen Automobilmarkt hatte durch Innovationen, Kostenmanagement, Modelloffensiven und veränderte Produktionssysteme seit Anfang der 1990er Jahre zu den japanischen Produzenten aufgeschlossen. Somit verloren die japanischen Automobilhersteller ihre Vormachtstellung auf dem Gebiet des technologischen und produktionstechnischen Fortschritts – und damit verbunden Marktanteile. Zudem hatte das Platzen der „Seifenblasenwirtschaft“ den Yen erneut stetig steigen lassen und damit japanische Exporte auf dem Weltmarkt noch einmal verteuert. Seit der „Bubble“ steckte die japanische Volkswirtschaft zudem in einer tiefen Rezession, was einen schwachen Binnenmarkt auch für den PKW-Absatz zur Folge hatte.42 In dieser Zeit haben die japanischen Produzenten ihre Produktionen im Inland im Bereich PKW mäßig – und im Nutzfahrzeugbereich dramatisch stark – reduziert. Dagegen hatte die Bedeutung der Auslandsproduktion stark zugenommen: Fast die Hälfte aller japanischen PKWs wurde außerhalb Japans gefertigt. Somit verlor die japanische Automobilindustrie ihre 41

vgl. http://www.nissan.de/inside-nissan/history/index.html.

42

Bosse, Friederike (1997): Wirtschaftliche Strukturen. In: Bundeszentrale für politische Bildung (Hrsg.): Informationen zur politischen Bildung: Themenheft Japan (Heft 255 – Seiten 32-37) – Bonn.


197

Kapazitäten im doppelten Maße: Zum einen durch die gesunkene Nachfrage nach japanischen PKWs im Inland, zum anderen durch die Auslagerung der Produktion ins Ausland.43 Ab 1990 verringerte sich die japanische Fahrzeugproduktion um 22% von 13,5 Millionen Fahrzeuge auf nur noch 10,3 Millionen Fahrzeuge pro Jahr in 2003. Im Jahr 1995 sank der Export von PKWs zwischenzeitlich gar von 4,5 Millionen auf nur noch 3 Millionen Fahrzeuge pro Jahr44. Nissans Weltmarktanteil fiel von 6,6% (1991) auf 4,9% (1999). Mit 30 verschiedenen Modellen und zu kurzen Produktzyklen fuhr Nissan 1999 einen Verlust von 7,6 Milliarden Euro ein. Mit einem Schuldenstand, der 270% des Eigenkapitals ausmachte, war Nissan völlig überschuldet und nach allen Kriterien am Rand einer Insolvenz. Der Fuyo-Keiretsu, dem Nissan angehörte, war ebenfalls zu schwach, um das Unternehmen zu retten. 9.7.3

Renault und Carlos Ghosn – Die Wendegeschichte der Nissan Motor Corp.

Die Wende für Nissan begann mit der Gründung der Allianz zwischen Nissan und Renault am 27. März 1999. Die Allianz, einzigartig in ihrer Form unter Mitwirkung von japanischen und französischen Firmen, ist essentieller Baustein für den Wiederaufstieg der Nissan Motor Corp. in die Weltliga der Spitzenspieler der Autoindustrie. Die Allianz wird durch die gegenseitige Achtung der formalen Eigenständigkeit der Unternehmen und ein gemeinsames Streben nach Optimierung und Fortschritt bestimmt. Um die gemeinsamen Aktivitäten voranzutreiben, wurde bereits im Juni 1999 eine strategische Plattform ins Leben berufen, die gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte fördern sollte und unter der mittlerweile der größte Teil der Entwicklungsarbeit beider Firmen gemeinsam durchgeführt wird. Ein weiteres Hauptaugenmerk wird auf den gemeinsamen Einkauf auf dem Weltmarkt gelegt, um dort durch economies of scale und eine stärkere Marktmacht Kostenvorteile generieren zu können.

43

Vgl. Japan Automobile Manufacturers Association: http://www.jama.org; 03.05.06.

44

Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles (OICA): World motor vehicle production by manufacturer. World ranking 2003; http://www. oica.net/htdocs/Main.htm, 03.05.06.

198

Firmenportraits

44.3%

50% RENAULT-NISSAN bv

Carlos Goshn (President) Patrick Blain, Patrick Pélata, Jean-Lous Ricaud, Toshiguki Shiga, Tadao Takahasi, Mitsuhiko Yamashita

100%

NISSAN

RENAULT

50%

Joint companies RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization) RNIS (Renault-Nissan Information Services)

15% Abb. 9. Die Struktur der Allianz nach einer Grafik der Nissan Global Communications45

Die Allianz wird zu gleichen Teilen von Renault und Nissan getragen, wobei Renault mit 44,3% einen de facto kontrollierenden Einfluss auf die Nissan Motor Corp. erhält und Nissan im Gegenzug mit 15% an Renault beteiligt ist. Renaults Teilübernahme beinhaltete eine dringend benötigte Kapitalspritze von 5 Milliarden Euro für Nissan. 9.7.3.1

Die Wende

Nachdem Nissan, damals zweitgrößter Automobilhersteller Japans, jahrelang kontinuierlich auf Talfahrt befindlich einen empfindlichen Schuldenberg in Höhe von 13 Milliarden US-Dollar angehäuft hatte, wurde als Teil des Rettungsplans eine Allianz zwischen Nissan und Renault beschlossen, die 1999 auch die Ernennung eines neuen CEOs bei Nissan Motor Corp. umfasste: Carlos Ghosn. Ghosn ist libanesischer Herkunft, wurde in Brasi-

45

http://www.nissan-global.com/EN/COMPANY/ALLIANCE/BASICS/index.html


199

lien geboren, und besitzt einen französischen Pass. In Japan eilte ihm der Spitzname le cost cutter als energischer Sanierer für hoffnungslose Fälle voraus. Ghosn musste bei Nissan jedoch mehr tun, als nur die Kosten zu stutzen. Nachdem Nissan ohne durchgreifende Änderungen und möglichst zeitnahe Erfolge akut von der Insolvenz bedroht war, kündigte Carlos Ghosn noch im gleichen Jahr den NRP (Nissan Revival Plan) an. 9.7.3.2

Der Nissan Revival Plan

Als Ghosn 1999 zu Nissan kam, waren weder die Management-Strukturen noch die Produkt-Entwicklung effektiv aufgestellt. Das Unternehmen stand vor dem Ruin. Die Mitarbeiter waren demotiviert und an althergebrachte Abläufe und Rituale gewöhnt. Wichtigstes Ziel von Ghosn war es deshalb zunächst einmal, den Mitarbeitern den Ernst der Lage vor Augen zu führen. Durch Kompetenzgerangel, Mangel an Kommunikation zwischen den Regional-Vorständen, vor allem zwischen den USA, Europa und Japan, waren jahrelang viele Probleme vertuscht oder „wegdelegiert“ worden. Durch einen Umbau des Management-Systems zu einem Board nach amerikanischem Vorbild, bei dem Ghosn als Vorstand des Executive Committee den Regional-Vorständen übergeordnet ist und direkten Einfluss und Einblick in deren Arbeit behalten kann, wird dies nun sichergestellt.46 Ghosns Führungsstil, der Transparenz, klare Aufgaben- und Verantwortungszuweisungen und offene Diskussion statt der bisher üblichen langwierigen, unübersichtlichen Prozesse betont, hat dies erst möglich gemacht. Man muss der Fairness halber darauf hinweisen, dass diese Maßnahmen von einem internen Manager kaum durchführbar gewesen wären. Obwohl der Anteil an ausländischen Führungskräften in Top-Positionen in Japan sehr gering ist, ist der Respekt vor der Leistung dieser Manager – haben sie sich einmal erfolgreich durchgesetzt – sehr groß. Da externe Manager nicht in gleichem Maße dem sehr rigiden japanischen Gesellschafts- und Wirtschaftskodex unterliegen, haben sie somit wesentlich mehr Möglichkeiten mit den festgefahrenen Strukturen zu brechen als japanische Führungskräfte dies in dem Unternehmen vermögen, in dem sie mit ihrer Alterskohorte gemeinsam aufgestiegen sind. So liefern diese Exoten der japanischen Wirtschaftswelt auf Grund ihrer Popularität auch indirekt 46

http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/oct2005/nf20051019_4845_db 039.htm?campaign_id=search.

200

Firmenportraits

Denkanstöße für die Adaption unternehmungsbezogener Werte in japanischen Unternehmen und neuer Managementstile in Japan insgesamt, bedingt durch ihren Ausländerstatus, und „unter Ausnutzung der bestehenden Verunsicherung in vielen japanischen Unternehmungen aufgrund der wirtschaftlich angespannten Situation, können diese Manager unternehmungskulturelle Tabus brechen, die Japanern in vergleichbaren Führungspositionen wegen des hohen internen Kohäsionsdrucks als unantastbar gelten“.47 Durch strenge Kostenkontrolle, die Schließung von Werken und Verkleinerung der Belegschaften sowie eine Offensive in der Produkt-Neuentwicklung konnten innerhalb von nur zwei Jahren immense Fortschritte erzielt werden. Wichtig war dabei von Anfang an die Konzentration auf die Entwicklung einer konkurrenzfähigen neuen Produktlinie. Diese wurde durch den Start von mehreren verschiedenen neuen Designs wie dem Altima, Murano oder dem besonders publikumswirksamen 350Z effektiv umgesetzt. Die neuen Designs haben maßgeblich zum langfristigen Erfolg der Marke Nissan beigetragen. Als Außenseiter hatte Ghosn wenig Skrupel, überflüssiges Personal zu entlassen oder traditionelle Lieferanten unter Druck zu setzen oder abzuschalten. So befahl er ihnen Preiskürzungen um 20% und halbierte in der Folge ihre Zahl von 1200 auf 600. 21.000 von 140.000 Arbeitsplätzen wurden bei Nissan gestrichen. Fünf Werke wurden in Japan geschlossen, um Überkapazitäten abzubauen. Doch ein PKW-Hersteller lebt bekanntlich von attraktiven Modellen, nicht von verminderten Kosten. Ghosn ließ von ausländischen Designern den langweiligen Nissan-Modellen, wie erwähnt, neue, flottere Designs verpassen und gründete eine neue Marketingabteilung. Mit einer Vielzahl neuer Modelle konnte schon 2000 ein Gewinn von 1,7 Milliarden Euro erwirtschaftet werden. 2005 wurden mit 3,4 Millionen weltverkaufter Autos Gewinne von 3,8 Milliarden Euro erzielt. Das entspricht mehr als 1000 Euro pro Wagen Carlos Ghosn konnte deshalb bereits 2002 Analysten mit seiner Ankündigung überraschen, dass die Ziele des Nissan Revival Plans schon ein Jahr früher als geplant erreicht würden. Der nächste Drei-Jahres-Plan, Nissan 180, wurde zur gleichen Zeit vorgestellt. Als weiterer Schritt in Richtung kontinuierlicher Produkterneuerungen wurde 2003 in London das europäische Design-Center von Nissan eröffnet. Zu dieser Zeit konnte Nissan für das im März 2003 abgelaufene Geschäftsjahr 2002 einen Rekord-Betriebsgewinn von 6,25 Mrd. Euro und eine 47

http://www.personal.euv-frankfurt-o.de/de/personal/lehre/veranstaltungen/aktuell/Japan/Working%20paper.pdf.


201

Umsatzrendite von 10,8 % vermelden. Mit dieser Umsatzrendite war es weltweit Spitzenführer. Die Nettoverschuldung der Nissan Automobilsparte wurde vollständig eliminiert. Für das Geschäftsjahr 2003 konnte eine Umsatzrendite von 11,1 % erzielt werden. Nissan behauptete so seinen Spitzenplatz als einer der profitabelsten Automobilhersteller der Welt.48 Ab 2008 soll mit dem „Infiniti“ im Luxussegment der Angriff auf Daimler, BMW und Audi rollen. Dagegen bremst Renault in Europa das in Nordamerika und Asien massive Massenmarketing von Nissan Mittelklassewagen. Dieser Markt ist in Europa für Renault selbst reserviert. VW, Opel und Fiat dürfen aufatmen. 9.7.3.3

Entwicklung zum profitabelsten Volumenhersteller der Welt

Nissan wurde nach dem Zusammenschluss schneller als erwartet gewinnträchtig. Die Marke ist derzeit sogar der profitabelste Automobil-Volumenhersteller der Welt. Seit 2001 steuern die Japaner einen großen Anteil zum Gewinn von Renault bei. Ein derart hohes Leistungsniveau innerhalb von nur fünf Jahren zu erzielen, war nur durch das uneingeschränkte Engagement der Mitarbeiter beider Unternehmen der Allianz möglich. Gemeinsam gelingt es den Renault- und Nissan-Mitarbeitern, über eine Entfernung von 10.000 Kilometern in einer Sprache, die nicht ihre Muttersprache ist – Englisch –, in gegenseitigem Vertrauen und Respekt zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Kern dieses Erfolgs ist die klar definierte Plattformstrategie, die drei wichtige Parameter berücksichtigt: • Anzahl der produzierten Einheiten für jede Plattform, • regionale Marktanforderungen und • Flexibilität. Die Plattformstrategie der Allianz beruht auf dem Einsatz gemeinsamer Komponenten, der Einrichtung und dem Ausbau einer gemeinsamen „Aggregaten-Bank“ für die Aggregate, die von allen Fahrzeugen mit der gleichen Plattform genutzt werden können, und der Vereinheitlichung der Fertigungsprozesse, um die gemeinsame Nutzung der Produktionskapazitäten 48

http://www.nissan.de/inside-nissan/history/0e2e46b5db7f2010VgnVCM100000 c4300a0aRCRD.html.

202

Firmenportraits

sicherzustellen. Fahrzeuge, die auf derselben Plattform basieren, können demnach marktnah sowohl in Renault- als auch in Nissan-Werken gebaut werden.49 Nach einem erneuten Rekordergebnis im vergangenen Geschäftsjahr, das in Japan traditionell im März endet, wurde ein neuer Dreijahresplan mit Gültigkeit bis zum Geschäftsjahr 2009 kommuniziert. Der Fahrzeugabsatz soll in diesem Zeitraum von derzeit 3,4 Millionen verkaufter Fahrzeuge auf 4,2 Millionen gesteigert werden. Dabei solle Nissan „weiterhin eine Spitzenposition bei der Marge einnehmen“, so Ghosn.50 Um die Marge in Zukunft zu halten, will Nissan künftig noch mehr Konzentration auf die Nutzung von Synergien mit dem Allianz-Partner Renault legen. „Ghosn hat nun den Überblick über beide Firmen. Ich bin sicher, er wird noch einiges entdecken“, so Analysten51. Das werde beiden Unternehmen bei der Profitabilität Fortschritte bringen. Sukzessive sollen mehr Plattformen und Komponenten geteilt werden. „Wichtig ist dabei, dass die Identität der Marken nicht verloren geht.“52

9.8

Yamaha: Motorräder und Musik

Sven Claes und Benjamin von Reitzenstein Die Firma Yamaha wurde im Jahre 1897 von Torakusu Yamaha unter dem Namen Nippon Gakki Co., Ltd. gegründet. Sie wurde ab der Jahrhundertwende unter dem Namen Yamaha weitergeführt. Torakusu Yamaha war ursprünglich ein Experte auf dem Gebiet der Reparatur medizinischer Geräte und kam durch Zufall (ein Harmonium in einer Grundschule fiel aus) zu den Tasteninstrumenten. 1887 baute er sein erstes Harmonium und nahm weitere Aufträge an. Anfang des 20. Jahrhunderts wurden auch qualitativ hochwertige Möbel produziert. 1930 eröffnet Yamaha das weltweit erste akustische Forschungszentrum. Ab dem Jahre 1953 begann Yamaha damit, seine Märkte zu erweitern 49

http://pressetext.at/pte.mc?pte=040329020.

50

http://www.lycos.de/startseite/auto/news_service/show_news.html,,i_265__p _2/fünf-jahre-renault-nissan-allianz-feiert-jubilaeum.html.

51

http://www.handelsblatt.de/pshb/fn/relhbi/sfn/buildhbi/cn/GoArt!205910,300636, 959280/ grid_id/0/artpage/1/SH/0/depot/0/index.html.

52

Ebenda.


203

und begann mit dem Bau von Hi-Fi-Spielern und Motorrädern (1954). Damals wurde auch die Yamaha Music School gegründet. 1958 begann die weltweite Expansion mit einer Niederlassung in Mexiko. 1959 eröffneten die Yamaha Technical Laboratories. Die erste Niederlassung in den USA folgte im Jahre 1960. 1965 begann man mit dem Bau von Blasinstrumenten und im Jahre 1966 wurde in Richtung Europa expandiert und die Yamaha Europe GmbH in Deutschland gegründet. 1975 wagte sich Yamaha zum ersten Mal in den Sportbereich und begann mit der Produktion von Tennisschlägern. Ende der 70er Jahre wurden diverse Ateliers für Blasinstrumente eröffnet, z.B. in Tokyo und Hamburg. 1982 wurde das Portfolio im Sportbereich weiter ausgedehnt und die ersten Yamaha-Golfschläger produziert. Außerdem begann man mit der Herstellung von CD-Playern. Das gesamte Know-how wurde 1984 verwandt, um den ersten Industrieroboter zu bauen. Ein Jahr später eröffnete das Yamaha R&D-Studio in Tokyo. Im Jahre 1987 feierte das Unternehmen sein 100-jähriges Bestehen und ändert den Namen offiziell in „Yamaha Corporation“. 1989 bringt man den weltweit ersten CD-Recorder auf den Markt. 1996 folgen die ersten „Silent Session Drums“, Instrumente, die keinen Klang verursachen und vom Benutzer über Kopfhörer gehört werden können. Im Jahre 2000 wagt man sich auf den Handy-Ton-Markt und vertreibt Klingeltöne für Handys in Japan und Taiwan. In den Folgejahren wird weiter an der Entwicklung von „Silent Instruments“ gearbeitet und man bringt die Silent Viola und Silent Guitar auf den Markt. Ab 2003 zieht sich Yamaha aus dem CD-R/RW Geschäft zurück.53 9.8.1

Firmenlogo

Abb. 10. Das Yamaha-Firmenlogo

53

www.yamaha.com.

204

Firmenportraits

Das unternehmenseigene Firmenlogo von Yamaha besteht aus drei sich kreuzenden Stimmgabeln, welche die kooperative Zusammenarbeit zwischen den drei Geschäftsbereichen Yamahas – Technologie, Produktion und Verkauf repräsentiert. Neben dieser angestrebten Symbolik des Logos sollen außerdem auch die drei musikalischen Elemente Melodie, Harmonie und Rhythmus durch das Logo symbolisiert werden. 9.8.2

Portfolioübersicht

Yamaha hat ein sehr differenziertes Produktportfolio. Im Bereich Musik produziert Yamaha Pianos, Streichinstrumente und Schlagzeuge. Des Weiteren werden digitale Instrumente wie Synthesizer sowie Aufnahmegeräte für Musikstudios angeboten. Speziell für die breite Masse der Konsumenten bietet Yamaha in dieser Sparte Audio- und Videosysteme an, wie z.B. PCs, Fernseher und Stereoanlagen. Das zweite große Standbein des Konzerns ist die Motorenbranche. Yamaha produziert Motorräder der verschiedensten Arten, onroad und offroad. Dazu zählen sogenannte Utility ATV’s, vierrädrige Geländemotorräder, die sowohl im militärischen Bereich eingesetzt werden können, als auch als Spaßauto für den Strand oder das Gelände. Das Motorradportfolio wird abgerundet durch verschiedene Rollertypen. Im Spaß-Motor-Sektor stechen Jet-Skis und Schneemobile hervor.54 9.8.3

Tochterunternehmen

Yamaha hat verschiedene Tochtergesellschaften: Die Yamaha Fine Technologies Co., Ltd. ist in den Bereichen Präzisionsmaschinen, Roboter, Messgeräte, Metallbearbeitung und Plastikbearbeitung tätig. Die Yamaha Livingtech Corporation fertigt Wohnungseinrichtungen (Badezimmer, Küchen etc.). Die Yamaha Metanix Corporation produziert Metalllegierungen sowie elektronische Bauteile. Am wichtigsten ist die Yamaha Motor Corp. Ltd., die Motorräder, Boote und Roboter herstellt.

54

www.yamaha.com.


9.8.4

205

Markenpolitik

In Bezug auf die Markenpolitik ist Yamaha ein Paradebeispiel einer Unternehmung, die eine konsequente Diversifikationsstrategie verfolgt hat. Dies erscheint als typisch für japanische Unternehmen dieser Größe. Dabei weist Yamahas Produktportfolio auch in vielen Produktgruppen starke Synergien auf. So kann das Unternehmen von bestehenden Synergien und Wissenstransfers, beispielsweise im Bereich Motorenbau (Yamaha Motor Corp. Ltd.) oder auch im Bereich Präzisionsmaschinen (Yamaha Fine Technologies Co., Ltd.) profitieren. Die konsequente Ausnutzung von firmeninternem Wissen und dessen Transfer zwischen den einzelnen Tochterfirmen verschafft Yamaha einen starken strategischen Markenauftritt. Am bemerkenswertesten an der Marke Yamaha ist, dass diese nur Produkte birgt, die in Zusammenhang mit hohem Anspruch und hoher Leistung, stehen. Gerade im Bereich der Herstellung von Motorrädern zählt Yamaha zu den führenden Anbietern auf dem Markt. Durch hohe Investitionen, die das Unternehmen gerade für Forschung und Entwicklung, also Innovation, tätigt, gelingt es dem Unternehmen stets zu den weltweit führenden Anbietern der hergestellten Produkte zu gehören. Weiter engagiert sich das Unternehmen stark im internationalen Rennsport (vor allem in verschiedenen Motorradrennserien, sowie in einigen Powermotorbootserien) und versucht hierbei, die stetig gewonnen Erkenntnisse aus dem Rennsport in die Produktion von serienmäßigen Motoren umzusetzen. Yamaha ist gleichzeitig einer der besten Anbieter von Musikinstrumenten wie Klavieren, Streichinstrumenten und Schlagzeugen sowie von hochwertigen elektronischen musikalischen Geräten und Aufnahmestudioanlagen.55 Gerade Klaviere und Schlagzeuginstrumente gehören zu den weltweit am meisten verkauften Yamaha-Instrumenten. Auch in diesem Bereich setzt die Unternehmung höchste Ansprüche in seine Produkte, welche sich durch ein Höchstmaß an Leistungsfähigkeit und Klang auszeichnen. Aus diesem Grund ist die Marke Yamaha auch international bei vielen Kreativen aus der Musik-, Audio- oder Medienbranche eine bevorzugte Marke. So ist Yamaha auch instrumentaler Ausrüster von vielen internationalen Stars aus der Musikbranche. Bis heute ist es Yamaha gelungen, über 6 Millionen seiner hochwertigen Klaviere und Pianos zu verkaufen. In seiner konsequenten Markenpolitik wurde Yamaha von Genichi Kawakami geprägt. Sein Vater hatte Yamaha 1927 als Präsident geführt. Ge55

http://www.yamaha-europe.com/yamaha_europe/switzerland/service/020_company/010KANDO_YAMAHA_NEWS/Titelstory_Wie_Yamaha_die_Welt_eroberte.pdf.

206

Firmenportraits

nichi Kawakami leitete Yamaha drei Jahrzehnte lang. Nachdem sein Sohn Hiromi 1983 die Leitung übernahm, führte Genichi bis zu seinem Tod 2002 weiter als ungekrönter „Kaiser“ von Yamaha weiter das Kommando aus dem Hintergrund56. Er war von der Idee besessen, bei gleicher Klangqualität für seine Yamahas den Status eines Steinway zu erreichen. Dies Ziel bliebt unerreicht, doch gelang es stattdessen Ende der 80er Jahre Weltmarktführer für Musikinstrumente zu werden und in Japan trotz der Enge der Wohnungen und der nötigen Schallisolierungen einen substantiellen Markt mit einem Marktanteil von 55% für Yamaha aufzubauen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das Unternehmen schon seit seiner Gründung eine sehr durchdachte, gut umgesetzte und exzellent kontrollierte Markenstrategie, basierend auf einer weitgehenden Diversifikationsstrategie, betreibt. Selbstverständlich hat auch Yamaha stärkere und schwächere Unternehmensbereiche. Insgesamt gelingt es aber dem Unternehmen, gute Zahlen zu erwirtschaften und seine Markenpolitik stetig nach dem Markt auszurichten. 9.8.5

Strategische Ausrichtung

In der strategischen Ausrichtung Yamahas ist ein stetiges und nachhaltiges Wachstum des Unternehmens das primäre Unternehmensziel. Die Firma versucht kontinuierlich seinen Anteil am Weltmarkt in den einzelnen Bereichen zu steigern und hat ambitionierte Ziele für die kommenden Geschäftsjahre. Eine deutliche Expansionsstrategie von Yamaha geht in Länder mit hohem Entwicklungspotential wie z.B. Indonesien. Sie wird angestrebt, da sich im japanischen Heimatmarkt die Nachfrage abschwächt und in Europa und anderen reifen Märkten die Marktsituation für Yamaha schwieriger wird. Die unternehmensspezifische strategische Ausrichtung wird von größeren Umbrüchen oder Kursänderungen wahrscheinlich verschont werden. Denn was das Unternehmen Yamaha so erfolgreich macht, ist in erster Linie der Tatbestand, dass es sich schon immer auf seine unternehmenseigenen, teilweise schon historisch bedingten Kernkompetenzen beruft. Für Yamaha muss Kompetenz in seiner Marke spürbar sein.57 Yamaha stellt nahezu ausschließlich Produkte her, die in die absoluten Kernkompetenzen der Unternehmung fallen. Weiter werden massive Investitionen in Forschung und 56 57

Obituary: Genichi Kawakami. The Economist 8.6.2002. http://www.fronius.com/weld.vision/01_2003/deutsch/der_staerkste_gewinnt_ ohne_ zu_kaempfen.htm.


207

Entwicklung getätigt, um nachhaltig den Unternehmenserfolg und die strategischen Wettbewerbsvorteile zu sichern. Fachliche Kompetenz, Knowhow und beste Qualitätssicherung helfen diese Strategie umzusetzen. Der wesentlichste Punkt ist möglicherweise, dass Yamaha-Produkte immer performance driven sind, d.h. mit einem absoluten Anspruch an Leistungsfähigkeit und Lebenserwartung gefertigt werden. Aus diesem Grund kommt der Forschung und Entwicklung auch ein besonders hoher Stellenwert zu. Die absolute Zufriedenstellung der Kunden ist eine Maxime des Unternehmens. Deswegen befindet sich Yamaha auch immer im Dialog mit den Kunden, bzw. hat ein Auge auf die neusten Trends und versucht diese mitzuentwickeln. Die regional-strategische Ausrichtung ist auch heute noch sehr nach Europa und den USA gerichtet. Denn gerade hier macht Yamaha einen hohen Teil seiner Umsätze. Die wesentlichsten Standbeine der Firma werden auch in Zukunft der Motorenbau und die Herstellung von Instrumenten, Audioanlagen und Audiogeräten bleiben. 9.8.6

Aktuelle Aussichten

Die aktuellen Aussichten der Firmengruppe Yamaha können durchaus als positiv bewertet werden. Die Aktie des Unternehmens ist im Jahr 2003 aus ihrem Seitwärtstrend ausgebrochen und in einen Aufwärtstrend übergegangen.58 Dieser positive und nachhaltige Trend verwunderte jedoch Analysten nicht. Denn das Unternehmen konnte in den vergangenen vier Jahren nicht nur den Umsatz immer dynamischer steigern, sondern auch die Gewinnentwicklung verbessern. Diese Entwicklung kommt auch den Aktionären der Yamaha-Gruppe zu Gute. Allein im vergangenen Geschäftsjahr (2005) legte der Umsatz im Vergleich mit dem Vorjahr um knapp 36 Prozent auf 1,38 Billionen Yen zu. Der Gewinn je Aktie konnte um satte 64 Prozent auf 224,4 Yen gesteigert werden.59 Mit beiden Werten übertraf das Unternehmen die eigenen Erwartungen und auch die des Marktes. Der Nettogewinn in den zwölf Monaten bis Ende Dezember 2005 übertraf die eigene Prognose Yamahas von 60 Milliarden Yen um 6,7 Prozent. Für 2006 wird im internationalen Geschäft mit einer leicht überproportionalen Entwicklung gerechnet, was den leichten Rückgang im Inland mehr als wettmachen soll. Für die laufenden zwölf Monate des Jahres rechnet Yamaha mit einem Nettogewinn von 65 Milliarden Yen. Das sind 58

www.faz.net.

59

www.faz.net.

208

Firmenportraits

1,5 Prozent mehr als im Jahr 2005. Der Umsatz dürfte um 5,4 Prozent anziehen auf 1,45 Billionen. Yen. Der Betriebsgewinn wird voraussichtlich um 11 Prozent auf 115 Milliarden Yen klettern. Mit Kurs-Gewinnverhältnissen von 12,9 und 12,1 auf Basis der Gewinnschätzungen für das laufende und das kommende Geschäftjahr ist die Aktie noch sehr vernünftig bewertet. Die Kursentwicklung lässt sich auch logisch erklären. Denn das Unternehmen konnte den Umsatz in den vergangenen zehn Jahren im Trend immer weiter steigern. In der zweiten Hälfte von 2005 hat sich offensichtlich auch die Profitabilität deutlich verbessert. Denn die Gewinne zogen überdurchschnittlich an. 2004 waren vor allem in Südostasien die Zweiräder des Unternehmens gefragt, während in Europa der Umsatz mit Außenbordmotoren anzog. Die Unternehmung, zu dessen größten Konkurrenten Honda Motor und Suzuki Motor zählen, will vor allem in Südostasien, Nordamerika und Europa weiter wachsen. Dadurch soll der Anteil am Weltmarkt von 10 Prozent vom Jahr 2004 bis 2007 auf 12 Prozent ausgebaut werden. Yamaha verkaufte in den ersten sechs Monaten des Geschäftsjahres 2006 1,8 Millionen Einheiten, 1,2 Millionen oder 67 Prozent davon in Asien außerhalb Japans. In Japan konnten 86.000 und in den Vereinigten Staaten 114.000 Maschinen verkauft werden. Das allein zeigen schon die Relationen. Experten rechnen vor allem in Staaten wie Indonesien, Thailand, Indien und auch in Vietnam mit stark anziehender Nachfrage. Die Nummer zwei der Motorradhersteller weltweit begründet die gute Entwicklung mit der zunehmenden Nachfrage in Asien. Um ein sich abflachendes Wachstum in Japan und schwieriger werdende Marktbedingungen in Europa zu kompensieren, expandiert das Unternehmen in den Ländern Südostasiens. Zusammenfassend erscheinen die gute Unternehmensführung und die stetige Gewinnsteigerung Yamahas nachhaltig. Jedoch rechnen Experten ab 2006 mit einer möglichen Relativierung des Gewinns. Diese Probleme führen sie auf die Steigerung der Produktionskosten auf Grund steigender Rohstoffpreise und auf den immer intensiver werdenden Wettbewerb zurück. Denn auch Konkurrenten wie Honda versuchen, vom sich abzeichnenden Boom bei Motorrädern zu profitieren und weiten ihre Produktionskapazitäten aus. Dies könnte laut Analysten zu einer Situation führen, in der es zu einem Preiswettbewerb zu Lasten der Margen kommt und folglich die Gewinne aller Marktteilnehmer sinken könnten.60 60

www.manager-magazin.de.

Nomura: Das dritte Leben eines Wertpapierhauses

9.9

209


Skandale und eine schlechte Presse sind nichts Neues für Nomuras hartgesottene Broker. Seit Jahrzehnten fangen sie ihre Laufbahnen mit dem Klinkenputzen an, um bei Hausbesuchen Kaufaufträge für Wertpapiere zu ergattern und immer höhere Zielvorgaben zu erreichen. In diesem sehr unjapanischen Überlebenskampf erreichen nur die härtesten Verkäufer die Unternehmensspitze. Die Krieger von Nomura schafften es selbst an der Wall Street, die wahrlich kein Platz für Zartbesaitete ist, einen nachhaltig schlechten Eindruck zu hinterlassen. Das will einiges heißen. Deshalb sollte es wenig überraschen, dass Nomuras Aufstieg zu Japans größtem Wertpapierhaus von jeder Menge an Skandalen gepflastert ist, die von Vorwürfen des Insiderhandels, der Unterstützung von Erpressungen (greenmail), dem Umgang mit Gangstern und übelbeleumundeten Politikern61 bis hin zum Plündern von Unternehmen im postkommunistischen Tschechien reichen. Tokushichi Nomura, der Gründer des Hause Nomura, wurde 1850 als unehelicher Sohn eines der führenden Samurai von Osaka, dem Herrn der Burg Osaka, geboren. Im Alter von 10 Jahren wurde er Lehrling bei einem Geldwechsler und Reisbroker in Osaka, das zu diesem Zeitpunkt Japans führendes Wirtschafts- und Handelszentrum war. Seine Branche galt zwar als außerordentlich lukrativ, doch in der besseren Gesellschaft als anrüchig. Nach seiner Adoption durch seinen Lehrherrn erbte der junge Nomura 1872 das Geschäft, das er in Nomura Shoten umbenannte. 1878 wurde er als Händler an der Börse von Osaka zugelassen. Damals – ebenso wie noch 100 Jahre später – dienten Bankkredite und Anleihen als die Hauptfinanzierung der Unternehmen. Der Aktienmarkt dagegen wurde als Kasino tricksender Reishändler angesehen. Tokushichi Senior selbst blieb dem Aktienmarkt als bessere Spielhölle weitgehend fern. Sein 1878 geborener Sohn hatte weniger Hemmungen. Er begann 1898 als Lehrling bei Yasuhiro Shoten, einem neuen Broker, der von seinem Schwager gegründet worden war. Damals war gerade der Höhepunkt des Aktienbooms nach dem siegreichen ersten Sino-Japanischen Krieg erreicht. Für den jungen Tokushichi war der Reiz schnellen Reichtums bald überwältigend. Er nahm 500 Yen, damals ein kleines Vermögen, aus dem Safe der Firma und kaufte hochspekulative Aktien. Prompt verlor er alles, auch seine Lehrstelle.

61

Al Alletzhauser. The House of Nomura. London 1990. S. 272.

210

Firmenportraits

Er verkaufte dann Aktien für die Firma seines Vaters, indem er Kunden in Osaka mit dem Fahrrad besuchte und ihnen brandneue Nachrichten von der Börse berichtete. Leider stellten sich einige von ihnen als falsch heraus, und Tokushichi Senior musste die wütenden Kunden seines Sohnes entschädigen. Nichtsdestotrotz sollten aggressive Verkaufstaktiken für Nomura im nächsten Jahrhundert zum Markenzeichen werden. Nachdem er drei Jahre seines Wehrdienstes bei der Pioniertruppe geleistet hatte, wurde Tokushichi schließlich 1902 diszipliniert entlassen und wurde als Prokurist in der Firma seines Vaters für seine Leidenschaft, die Aktienanalyse und den Effektenhandel, zuständig. Sein Bruder Jitsusaburo handelte mit Kupfer, Silber und Gold. Nach ihrer Einschätzung hatte der Geldwechsel, der mehr und mehr von Banken geleistet wurde, keine Zukunft für die Firma. Während des Russisch-Japanischen Kriegs von 1904/05, der einen neuen Aktienboom auslöste, überredete Tokushichi Junior seinen skeptischen, oft betrunkenen Vater, Nomuras Umwandlung in einen Aktienbroker zuzustimmen. Nomura spezialisierte sich bald darauf, Insiderinformationen von Mitsui Bussan, dem Handelsarm des Mitsui Zaibatsu und von Nippon Yusen, seiner Schifffahrtstochter, zu erhalten. Dies half Nomuras neuer Forschungsabteilung sichere Gewinner vorherzusagen. Während der Aktienkrise von 1907 verbreitete sich der Ruhm von Nomuras analytischen Gaben landesweit. Im Ersten Weltkrieg sah Nomura korrekt eine Unmenge alliierter Rüstungskäufe in Japan voraus und investierte massiv in japanische Schifffahrtslinien. 1918 wurde die Osaka Nomura Bank gegründet, die als Daiwa Bank bis 1995 zu einiger internationaler Größe wuchs (und seither als Teil der Resona Bank halbverstaatlicht ums Überleben kämpft). Die Firma kaufte 1917 auch eine Gummiplantage auf Borneo und errichtete Verkaufsbüros von Hanoi bis Singapur. 1922 gründete Tokushichi Jr. eine Holding im Familienbesitz, Nomura Gomei, um im Stil eines Zaibatsu die Bank, die Handelsfirma Nomura East Indies und andere Beteiligungen zu kontrollieren. Nach dem Wallstreet Crash von 1927 verbreitete sich die Bankenpanik auch nach Japan und führte dort zum Zusammenbruch des überschuldeten Suzuki Zaibatsu. Als schließlich wegen grundloser Gerüchte auch seine Osaka Nomura Bank von einem run bedroht wurde, verflüssigte Tokushichi einen Teil seines persönlichen Besitzes, um mit seinem Bargeld seine Bankkunden zu befriedigen, bis sich die Situation wieder beruhigt hatte. In Folge der Krise nutzte Nomura, ebenso wie Mitsubishi und Mitsui, die Gunst der Stunde, um den Besitz schwer angeschlagener Zaibatsu wie die Bergwerke, Eisenbahnen, Wälder und Versicherungen des Fujita Zaibatsu, preisgünstig zu erwerben. Mit den Einlagen seiner Bank kaufte er ihre daniederliegenden


211

Aktien auf, die er nach ihrem Kursanstieg wieder als Sicherheiten für Kredite zu weiteren Käufen nutzte. In den Zwischenkriegsjahren war die japanische Wirtschaft bekanntlich von den großen Zaibatsu wie Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo und Yasuda beherrscht. Da ihr Geld älteren Ursprungs war, sahen sie auf die neureichen Parvenüs wie Nomura herab, die ihr Vermögen erst während der Aktienspekulationen des Ersten Weltkriegs verdient hatten. Dennoch wurde Tokushichi 1928 im Alter von 50 Jahren von Kaiser Hirohito in das Oberhaus ernannt, vermutlich weil er einer der besten Steuerzahler Japans war. Während die meisten Zaibatsu sehr interessiert daran waren, in die japanischen Eroberungen in China zu investieren und davon zu profitieren, war Nomura gegen die militärische Expansion, behielt jedoch tunlichst ein niedriges Profil. Stattdessen zog es Nomura East Indies eher zu tropischen Produkten. Im Prinzip aber blieb Nomura sehr kansai-zentrisch, in sicherer Entfernung von den Korridoren der Macht in Kanto. Sogar heute haben die Nachfolgerfirmen der Teilunternehmen des einstigen Nomura zaibatsu – Resona Bank, Cosmo Securities, Osaka Gas, Nomura Construction und Shikobo – ihre Zentrale in Osaka. Wie in vielen Elitefamilien mit ihren schellen, abwechslungsreichen Lebensstilen, kam es oft zu tragischen Unfällen. So starb Bruder Jitsusaburo 1919 an einer Lungenentzündung. Tokushichis zweiter Sohn wurde bei einem jener raren Zusammenstöße zwischen Auto und Eisenbahn getötet. Zusammen mit Daisuke Kuhara, dem Erben des Nissan Zaibatsu, wurden sie 1928 an einem Bahnübergang im Wagen von einem Zug erfasst. Zwei Jahre später wurde Jitsusaburos ältester Sohn beim Schifahren in den japanischen Alpen von einer Lawine getötet. Yoshitaro, sein ältester und einzig überlebender Sohn, hatte eher kulturelle Neigungen und gab sich nach einem einjährigen Studium in Großbritannien vollzeitlich den kultivierten Freizeitvertreiben der englischen Oberschicht hin. Er richtete den Nomura Club ein, in dem Zaibatsu-Direktoren die Sitten und Gebräuche eines der besseren Londoner Clubs in Tokyo nachleben konnten. Obwohl alle überlebenden und fähigen männlichen Familienmitglieder in Spitzenfunktionen befördert worden waren, musste Nomura schon in der Vorkriegszeit sich zunehmend auf angestellte Manager verlassen. Die beiden einflussreichsten waren Tsunao Okumura, ein freundlicher Lebenskünstler, und Minoru Segawa, ein harter, ergebnisorientierter Choleriker. Beide bauten Nomura Securities nach dem Krieg wieder auf und führten ihren Wachstumskurs bis in die 70er Jahre an.

212

Firmenportraits

Während der Kriegs selbst verdiente Nomura mit dem Verkauf von Kriegsanleihen. Es führte auch anfänglich erfolgreiche Aktienfonds ein. Nomuras Gummi- und Palmölplantagen und -raffinerien in Borneo und Sumatra mussten nach den unwirtschaftlichen Vorgaben militärischer Aufträge betrieben werden. Während des Kriegs brachten sie keine finanziellen Erträge. Danach wurden sie durch alliierte Beschlagnahmungen dauerhaft verloren. Japans Militärplaner waren von der Idee von Skalenerträgen beherrscht und wollten in der Kriegswirtschaft zwangsweise Fusionen in allen Wirtschaftsektoren durchsetzen. Nomura Securities konnte seine Unabhängigkeit nur knapp verteidigen. Nach der kriegsentscheidenden Seeschlacht von Midway 1942 sah die Forschungsabteilung von Nomura in aller Vertraulichkeit Japans Niederlage vorher und die Firma begann in aller Heimlichkeit, sich auf die Eventualitäten dieser Katastrophe vorzubereiten, unter anderem durch den diskreten Verkauf entsprechend gefährdeter Aktien. Der kriegsbedingte Stress begann auch bei privilegierten Zivilisten seine Opfer zu fordern. Im Januar 1945 starb Tokushichi an einem Herzinfarkt. Nachdem sein Haus in Kobe bei einem Bombenangriff zerstört worden war, starb sechs Monate später auch sein ältester Sohn nach längerer Krankheit. Darauf wurde Fumihide Nomura, dessen 12jähriger Sohn, für einige Monate nomineller Chef des Zaibatsu und des Familienklans. Als der Krieg endete, kontrollierte sein Zaibatsu Japans achtgrößte Bank (Nomura Bank). Nomura Life Insurance war unter den Lebensversicherern auf Platz 5, Nomura Trust and Banking auf Platz 6. Nomura Securities war der größte Fundmanager, Osaka Gas einer der größten Energieversorger. Im festen Kinderglauben an die eigene Propaganda, die das japanische Großkapital und die Großgrundbesitzer – eine Variation des KPD-Themas „Schlotbarone und Krautjunker“ –, für den Ausbruch des Pazifikkrieges und seine Kriegsverbrechen verantwortlich machte, befahlen die US Besatzer, wie erwähnt, die Entflechtung und Enteignung der 14 führenden Zaibatsu, sowie die Säuberung der Eignerfamilien aus allen Führungspositionen und die Beschlagnahme ihres persönlichen Besitzes. Wegen der Komplexität der Zaibatsu-Strukturen und ihres versteckten Kapitals, wurde die Umsetzung jener vulgärmarxistischen Instruktion den Japanern selbst überlassen. So gelang es den meisten Zaibatsu-Familien z.B. ihren Waldbesitz zu behalten, den die US Offiziere für wertlos hielten. Bald begannen die früheren Zaibatsu-Firmen, gegenseitig die Aktien aufzukaufen, um sich gegen Übernahmen zu schützen und ihre Zusammenarbeit in einem Gruppen-System (Keiretsu-System) der Überkreuzbeteiligungen zu erneuern, das für Japans zeitgenössischen Kapitalismus so


213

prägend werden sollte. Die Fragmente des persönlichen Besitzes der Nomura wurden heimlich in Nomura Construction gesammelt. Dennoch gelang es nicht, wie im Fall von Sumitomo oder Mitsubishi, den gesamten ehemaligen Nomura Zaibatsu wieder als Keiretsu zu vereinen. Daiwa Bank wurde von einer auf ihrer Unabhängigkeit bestehenden Leitung kontrolliert. Sie richtete ihren eigenen Banken-Keiretsu ein, der bis in die 90er Jahre Bestand haben sollte. Auch Osaka Gas und Nomura Life (jetzt: Tokyo Mutual Life Insurance) gingen eigene Wege. Für die Rekonstruktion von Nomura Securities waren die politischen Kontakte des neuen Vorstandes, Tsunao Okumura (1948-59), hilfreich, vor allem seine Freundschaft und Sonderbehandlung von Premier Shigeru Yoshida und von Finanzminister (und späteren Premier) Hayato Ikeda, die von Okumura selbst in Zeiten der rationierten Knappheiten zu Geishaparties in Kyoto und zu Flaschen von edlem Whisky in Tokyo eingeladen wurden. Mutmaßlich noch wichtiger hat er ihnen ihre Wahlkämpfe finanzieren helfen. Das Ergebnis war ein unbesteuerter und ziemlich unregulierter Markt für Wertpapiere in Japan, in dem die einheimischen Wertpapierhäuser gut leben konnten, oft mit Hilfe von Insiderwissen und auf Kosten ihrer Kunden. 1953 konnte Nomura sein 1936 in New York geschlossenes Büro wieder eröffnen. Es konnte bald Toshiba-Aktien, die General Electric abstoßen wollte, in freundliche japanische Hände platzieren. Ebenso ein Aktienpaket der Mitsui Bank. Ansonsten hatte Nomuras Brückenkopf an der Wallstreet in jenen frühen Jahren Schwierigkeiten schwarze Zahlen zu schreiben. Amerikanische Angestellte verließen die Firma bald, nachdem sie entdeckten, dass Karrierechancen für Ausländer bei Nomura ziemlich begrenzt waren. 1982 begann Nomura ausländische MBA von prestigiösen amerikanischen und britischen Business Schools für ihre Managementlaufbahn (sogo shoku) einzustellen. Doch anstelle ihnen verantwortliche Jungmanageraufgaben zu geben, wie dies jungdynamische MBAs gerne erwarten, wurden sie statt dessen auf japanische Art in Nomuras abgewohnten Wohnheimen in Funabashi, einer industriellen Vorstadt im Norden Tokyos eingesperrt, und der üblichen Mischung von Militärlager und Vorlesungen unterzogen. Bald begann der hoffnungsvolle Führungsnachwuchs zu rebellieren, sah seinen Aufenthalt in Japan als bezahlten Urlaub an und funktionierte sein Wohnheim zum Partykeller um. Auch diszipliniertere spätere Generationen verließen Nomura bald. Wie in den Tagen von Tokushichi Nomura Senior vor 100 Jahren wird der Aktienverkauf an Endkunden in Japan durch Klinkenputzen und

214

Firmenportraits

Kundenbesuche im Stil von Tupperware und Yakult betrieben (in Japan bringen 50.000 Yakult-Ladies auf allmorgendlichen Fahrradtouren die bakteriellen Milchbecher ihren Kunden zum Frühstück). Das ist so ungewöhnlich nicht, wenn man sich an das Wachstum des Bertelsmann Imperiums durch Buchklubdrückerkolonnen und von Allianz durch Vertreterbesuche erinnert. Eine aggressive – oder oft einfach verzweifelte – Verkäufertruppe ist weiter in der Lage, fast jede Kaufempfehlung des Monats bei ihren 200.000 Firmenkunden und 5 Millionen Individualkunden durchzusetzen. Damit werden die Ersparnisse der Japaner wieder effektiv der Wirtschaft zugeführt. Die Verkaufsleistung der einzelnen Verkäufer und ihrer Büros wird fortlaufend eng überwacht. Neue Verkaufsziele orientieren sich an Bestleistungen und liegen stets über den Verkaufsleistungen der Vergangenheit. Alle drei Jahre wird das gesamte Personal ohne Vorwarnung befördert, degradiert oder versetzt. Die Bezahlung bei Nomura gilt als sehr gut. In den 80er Boomjahren war die Firma trotz ihrer etwas dubiosen Reputation bis 1992 unter den beliebtesten Arbeitgebern der jungen Hochschulabsolventen. Nach den Motto „rau aber herzlich“ werden die frischen Rekruten bald ins tiefe Wasser geworfen. Knapp angelernt, bekommen sie den Auftrag eine Quote von Visitenkarten von Neukunden zu sammeln und diese mit Telefonaten für Kaufaufträge umzusetzen. Oft wird ihnen gesagt, sie bräuchten nicht ins Büro oder ihre Wohnheimstelle zurückkommen, solange die Quote nicht erfüllt ist. In ihrer Verzweiflung bearbeiten viele ihre Verwandtschaft. Es gibt jedoch auch in Japan für nette Onkels Grenzen, wie oft sie ihr Depot nach den Empfehlungen ihrer 22jährigen Neffen umwälzen. Nachdem sie drei Jahre Börsenseminare und Lektionen im Haustürverkauf in der Business School des richtigen Lebens überlebt haben, sehen sich die Nomura Trainees nach und nach in selbstbewusste abgehärtete Verkaufsprofis transformiert, die fähig und willens sind, die Regeln der harten Arbeit und des harten Vergnügens der japanischen Geschäftswelt effektiv zu spielen. Nomura rekrutiert auch Frauen. Aber ihre Aufgabe ist hauptsächlich, hübsch und verständnisvoll zu sein, grünen Tee zu servieren, Fotokopien zu machen und die müden Firmenkrieger aufzumuntern, bis sie schließlich einen von ihnen heiraten. In jedem Fall wird von ihr dann erwartet, dass sie für die lange Zeit, die er für die Arbeit und die Kundenbesuche aufwenden muss, stets liebevolle Nachsicht zeigt. Verlässliche Informationen, vor allem dann, wenn sie aus Insiderquellen stammen, sind ein wertvolles Gut im Aktienhandel. Bei Nomura werden sie von dem mächtigen Chefhändler kontrolliert. Laut Alletzhauser werden


215

todsichere Tipps zuerst dem eigenen Spitzenmanagement zugespielt, damit es im Namen von engen Freunden und Verwandten kaufen und verkaufen kann62. Sodann werden einflussreiche Politiker und befreundete Institutionen versorgt, bis die Nachricht schließlich den Nomura-Verkäufer auf der Straße erreicht. Gelegentlich bekommen auch Unterweltfiguren einen hilfreichen Tipp. Dies ist nicht ohne Risiko. Denn Yakuza zeigen sich bei Börsenverlusten außerordentlich ungehalten. So schlugen sie einmal ihren unglücklichen Nomura-Kundenbetreuer tot. In jedem Fall bestehen sie auf voller Verlustentschädigung. Als Nomura 1981 mit einem Marktanteil von 15% an eine gewisse Decke stieß, deren Erhöhung immer mühsamer und teurer wurde, gründete es als Tochtergesellschaft Kokusai Securities als nominellen Mitwettbewerber und faktisch abhängigen Bundesgenossen. Kokusai hatte den zusätzlichen Vorteil als Endlagerstätte für ausgebranntes Verkaufspersonal und zweitrangiges Management. Es war deshalb keine Überraschung, als die Gewinne und Dividenden von Kokusai ärmlich blieben. Seine Hauptaufgabe war es Nomuras Gesamtmarktanteil auf über 20% zu heben. An jedem Montag erhielten Kokusai und andere kleinere mit Nomura verbundene Wertpapierhäuser wie World, Itogui, Takagi, Ichiyoshi, Taisei, Nichiei und Sanyo Securities Instruktionen, welche Aktien und Sektoren Nomura beflügelt sehen wollte – wobei Nomura stets den Anfangsvorteil wahrnahm. Seine Kauf-/Verkaufsempfehlungen wurden damit damals fast zu sich selbsterfüllenden Prophezeiungen – zumindest für den beabsichtigten Zeitraum. Während der 80er Jahre, als man an der Tokyoter Börse eigentlich nichts falsch machen konnte, wuchsen die Gewinne auch von Kokusai gewaltig als Kommissionseinkommen von immer inflationierteren Wertpapierpreisen. Nach 1992 war das Erwachen und der Absturz in die roten Zahlen umso herber. Nachdem Kokusai von der Finanzaufsicht FAS und der Börsenaufsicht mit je über 50 Millionen Yen Strafzahlungen wegen lügenhafter Auskünfte abgestraft wurde, fusionierte es 2002 mit Tokyo Mitsubishi Securities. Neben seiner Rolle als Wertpapierhaus führte Nomura noch andere Rollen in der oft undurchschaubaren Schattenwelt der japanischen Hochfinanz aus. So versuchten Anfang der 80er Jahre Shintaro Sasaki, der Besitzer von Japan Sightseeing, und sein Sohn Eitaro Itoyama, ein LDP-Abgeordneter, mit Hilfe von Ryoichi Sasagawa, dem Paten des Motorbootrenngeschäfts, Japans größte Tageszeitung Yomiuri Shimbun zu übernehmen. Nomura kam der befreundeten Zeitung zu Hilfe und zahlte in einer Form von greenmail die unerwünschten, dubios reputierten Übernahmeaspiranten aus. 62

Ibid., S. 206.

216

Firmenportraits

Noch schlimmer wurde 1985 aktenkundig, dass Nomura nicht zum ersten-, und sicher nicht zum letzten Mal erpresserische sokaiya bezahlt hatte. Politisches Wohlwollen wurde (und wird) üblicherweise gekauft, indem auf Rechnung befreundeter Politiker Aktienpakete gekauft werden, die dann durch Kaufempfehlungen hochgejubelt und schnell genug verkauft werden, bevor das Strohfeuer wieder erlischt. Während des Sommers 1991 wurde öffentlich, dass Nomura während des beginnenden Kurseinbruches 49 Firmenkunden, darunter etliche Unterweltfirmen, für Kursverluste mit Beträgen in Höhe von 220 Millionen US-Dollar entschädigt hatte63. Als Sühne traten Aufsichtsratschef Setsuya Tabuchi (Nomura-Vorstand von 1978-85) und Vorstand Yoshihara Tabuchi (1985-91) zurück. Setsuya Tabuchi musste auch seinen Vizevorsitz im Wirtschaftsverband Keidanren räumen64. Der neue Nomura-Vorstand Hideo Sakamaki gelobte feierlich, Nomura würde sich ändern und hinfort aufhören, das organisierte Verbrechen zu sponsern. Sechs Jahre später im Mai 1997 wurde er verhaftet, weil er fast seit dem Tag seiner Amtsübernahme genau jene verbotene Praxis fortgesetzt hatte. Ryuichi Koike, ein einflussreicher sokaiya, hatte dank eines großzügigen Großkredits von der damals größten Bank Japans und der Welt, der Daiichi Kangyo Bank (DKB), Aktienpakete der führenden Wertpapierhäuser erworben. Er kündigte Sakamaki an, als Großaktionär werde er die nächste Jahrsversammlung durch unangenehme Fragen stören, ein alptraumartiger Gesichtsverlust für die hasenfüßige Chefetage. Im April 1992 trafen sich die beiden persönlich. Als Ergebnis verlief die Hauptversammlung in wundersamer Harmonie. Daraufhin zahlte Nomura 3 Millionen US-Dollar auf ein Sonderkonto von Koike65. Zwei Jahre später gab es einen erneuten Rückfall. Nomura war gezwungen, seinen ersten Jahresverlust zu verkünden. Gleichzeitig wollte man die beiden Tabuchi rehabilitieren, indem man sie in den Aufsichtsrat kooptierte. Koike wurden daraufhin 400.000 US-Dollar gezahlt, damit er mit seinen Leuten eine ruhige Hauptversammlung gewährleistete. Als Nomuras Rückfall und Sakamakis Verhaftung (er erhielt später eine Bewährungsstrafe) bekannt wurden, verließ die Kundschaft im In- wie Ausland das anrüchige Wertpapierhaus in Scharen. „Als Reaktion ist das kaum überra-

63 64 65

Japan Times 18.7.1991. Japan Times 2.7.1991. Kenji Hanyu. TBS News/Foreign Press Centre 16.6.1997.


217

schend, wenn man herausfindet, dass der eigene Broker seinen Gewinn mit Gangstern teilt“, wurde ein Investmentmanager in Hongkong zitiert66. Gleichzeitig begannen amerikanische und europäische Wettbewerber in Nomuras ureigenstes Territorium einzudringen, so beim Verkauf der Nippon Credit Bank, des Aktiengangs von NTT Docomo, und etlicher Unternehmensübernahmen in Japan67. Der Zugriff der Ausländer auf Japans 10 Trillionen US-Dollar privater Ersparnisse und 2 Trillionen US-Dollar Pensionskassen schien in Reichweite. Zu diesem Zweck kaufte etwa Merill Lynch 1998 die zusammengebrochenen Yamaichi Securities und ihr Netzwerk an Zweigstellen. Damals verkündete die Daiwa Bank, Nomuras Stiefschwester, reumütig, sie würde alle internationalen Operationen einstellen und wieder zu ihrer angestammten Rolle als Regionalbank in Kansai zurückkehren68. Sie hatte vorher Finanzgeschichte gemacht, als ein unkontrollierter Währungshändler, Toshihide Iguchi, 1,1 Milliarden USDollar an ihrer New Yorker Filiale verlor. Wegen des Versuchs, die Affaire zu vertuschen (auch dies ein instinktiver japanischer Managementreflex), musste Daiwa (die jetzt als Teil der Resona Bank verschwunden ist) der US-Finanzaufsicht 340 Millionen US-Dollar Strafe zahlen. In der Zwischenzeit kaufte Nomura im März 1998 billig eine Aktienmehrheit in der großen, aber schlecht geführten Investitions- und Postbank (IPB) in Prag. Man hatte den Tschechen versprochen, dass man die Bank restrukturieren, die Angestellten schulen und die unbedienten Schulden aussortieren und entsorgen würde. In Wahrheit war Nomura nur an den umfangreichen industriellen Beteiligungen der IPB interessiert: unter anderem die großen Radegast- und Pilsener-Urquell-Brauereien sowie Luxushotels in Prag, die es nach Art einer feindlichen Übernahme teuer einzeln verkaufte, während es die unterkapitalisierte Bank gegen die Wand laufen ließ69. Nach einem massiven run von Einlegern auf die Bank renationalisierte der tschechische Staat die IPB und beendete sein teures Abenteuer mit Nomura. Die Financial Times nannte Nomuras Verhalten, als „unter den Standards, die man von einer Großbank erwartet“70. Als Gerüchte über eine ausländische Übernahme Nomuras immer lauter wurden, wählte Nomura als Vorstand den damals 51jährigen Junichi Ujiie, 66

Asiaweek 21.3.1997.

67

„The Eclipse of Nomura“ Financial Times 1.7.1999.

68

BBC News 25.10.1998. Ausführlicher in: Albrecht Rothacher. Im wilden Osten. Hamburg 2002. S. 209.

69 70


218

Firmenportraits

der an der Universität Chicago promoviert hatte und den Großteil seines Arbeitslebens bei Nomura in New York und in Zürich verbracht hatte – und damit kein typischer Führungsnachwuchs war. Zunächst als machtloser Intellektueller abgeschrieben, schaffte er den Umschwung gegen alle Widrigkeiten. Die aggressive Unternehmenskultur des Geschäfts um jeden Preis wurde modifiziert. Sokaiya-verdächtige Verbindungen und Konten wurden beendet. Langsam kehrte öffentliches Vertrauen zurück. Bei Unternehmenskäufen und -übernahmen, als Investmentbanker und bei Aktienfonds ist Nomura in Japan wieder Marktführer, zumal ausländische Wettbewerber sich wieder zurückziehen. Auch seine Haustürgeschäfte wurden wieder profitabel, da die japanischen Sparer in ihrer Verzweiflung über den in Japan gebotenen Nullzins die von Nomura angebotenen USamerikanischen und australischen Anleihen zu zeichnen begannen71. Als Ergebnis konnte Ujiies Nachfolger Nobuyuki Kaga wieder internationale Expansionspläne schmieden72. Nomuras aggressiver Aufstieg aus bescheidenen Verhältnissen, sein zweimaliger Hochmut und Fall 1945 und 1997 und sein geläuterter Wiederaufstieg seither, hat sicher die Elemente einer moralischen Parabel. Diese hilft aber auch die Stärken und Schwächen des japanischen Managements in Siegen und Niederlagen deutlich zu machen.

9.10 Kikkoman: Soßen für die Welt Kikkoman ist heute der größte Sojasoßenhersteller der Welt, der mit 6500 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von 3 Milliarden US-Dollar in 100 Ländern erwirtschaftet. Es ist damit die erfolgreichste unter den wenigen japanischen Firmen des Nahrungs- und Getränkesektors, die international in nennenswertem Maße aktiv sind. Es gelang Kikkoman dabei, seine Sojasoßen zu Würzmitteln der Weltküche zu machen, die über die traditionellen Anwendungen in chinesischen und japanischen Gerichten weit hinausgehen. Der Gründungsmythos von Kikkoman besagt, dass die Herstellung der Soße in Noda am Edo-Fluss nahe Tokyo begonnen wurde, als Shige Maki, die tüchtige Urmutter des Klans, nach einem knappen Entkommen aus der belagerten Burg von Osaka in den Bürgerkriegswirren des 17. Jahrhunderts sich dort als Heimatvertriebene ansiedelte. In jedem Fall ist gut do71

Businessweek 7.4.2003.

72

Bloomberg 31.7.2003.

Kikkoman: Soßen für die Welt

219

kumentiert, dass ab 1661 der Mogi-Takanashi-Klan in Noda, damals eine Kleinstadt in der ländlichen Chiba-Präfektur, shoyu (natürliche Sojasoße) zu brauen begann73. Es war eines jener typischen Gewerbe, die sich im Japan der Tokugawa-Ära zu ländlichen Industrien entwickeln begannen, als die Urbanisierung den Bedarf für halb-industriell gefertigte Textilien, Töpferwaren und verarbeitete Lebensmittel stark steigen ließ. Das nahe Tokyo war schon im 18. Jahrhundert zur größten Stadt der Welt geworden. Jedoch blieben die Produktionsmethoden unübersehbar vormodern. Bis zur Meiji-Zeit (die 1868 einsetzte) übten die Mogi als Eigner kaum je Managementfunktionen aus. Vorarbeiter betreuten die dezentralen handwerklichen Produktionsvorgänge und überwachten die Tagelöhner, die je nach Arbeitsanfall kurzfristig eingestellt wurden. Eine separate Verwaltung machte die Abrechnungen und den Verkauf. Diese halbautonome und nur lose koordinierte Struktur überdauerte bis Anfang des 20. Jahrhunderts. Ein erster Schritt in Richtung eines konsolidierten Managements durch die Eigner wurde 1887 getan, als ein örtliches Kartell, die Noda-ShoyuBrauervereinigung, als Reaktion auf die Überversorgung und den exzessiven Wettbewerb auf dem Markt von Kanto gegründet wurde. Dort hielten die Produzenten aus Noda einen Anteil von 5-10%. Das Kartell würde während der nächsten 30 Jahre gemeinsame An- und Verkaufspreise, Löhne und Transportmodalitäten nach Tokyo, ihrem Hauptabsatzmarkt, vereinbaren. 1911 baute das Kartell einen Eisenbahnanschluss nach Noda und erschloss damit den Zugang zum gesamtjapanischen Markt. Mittlerweile erkannte der Mogi-Takanashi Klan, dass der Einsatz von moderner Fermentationstechnologie, die einen größeren Ausstoß und geringere Produktionskosten ermöglichte, eine effektivere Koordination und hohe Betriebsinvestitionen benötigte. Deshalb verließen die neun Klanfamilien 1917 das Kartell, fassten die verschiedenen saisonal arbeitenden handwerklichen Produktionsanlagen in einer dauerhaft produzierenden Fabrik zusammen, gründeten ihre eigene „Noda Shoyu Corporation“ und wählten Kikkoman als die erfolgreichste Shoyu-Sorte unter den verschiedenen Familienprodukten zum Markenführer der neuen Firma aus. Die Fusion schuf den damals bei weitem größten Sojasoßenhersteller in Japan. Seine Aktien und Direktorenstellen wurden ausschließlich unter den Hauptfamilien des Klans verteilt, die alle seit Jahrhunderten durch Zwischenheiraten eng miteinander verwandt waren.

73

Siehe: Mark W. Fruin. Kikkoman: Company, Clan and Community. Cambridge, Mass. 1993.

220

Firmenportraits

1925 wurde das System der traditionellen Vorarbeiter abgeschafft und durch formalisierte industrielle Arbeitsstrukturen ersetzt, bei denen frisch rekrutierte Manager strenge Kontrollen und Arbeitsdisziplin einführten. Diese Zeit des Systemwandels fiel mit der Entwicklung der Gewerkschaftsbewegung zusammen, die sich damals auf die Nahrungsmittelindustrie als Japans zweitgrößtem Industriesektor konzentrierte. In der noch größeren Textilindustrie arbeiteten hauptsächlich junge Näherinnen, die abends in Firmenwohnheimen eingesperrt waren, zu denen die Gewerkschaftssekretäre keinen Zugang hatten. Die Shoyu-Brauer von Noda wurden von Sodomei, einer sozialdemokratischen Gewerkschaft, organisiert. Weil sie die aggressive Modernisierung ablehnten, kam es 1923 zu einem einmonatigen Streik, der vom Gouverneur von Chiba mit einem für beide Seiten gesichtswahrenden Kompromiss beendet werden konnte. Vier Jahre später sollte der große Streik von Noda in Japan Sozialgeschichte machen. Die Sodomei-Gewerkschaftsleitung von Noda, die 1500 von 2000 Arbeitern rekrutiert und eine umfangreiche Streikkasse aufgefüllt hatte, fühlte sich von radikaleren Gewerkschaftlern herausgefordert und von den Lohnkürzungen der Mogi-Firmenleitung provoziert. Der Streik dauerte 218 Tage und endete in einer totalen Niederlage. Der Gewerkschaft war das Geld ausgegangen, während die Firmenleitung es schaffte, durch Auftragsproduktionen in nichtgewerkschaftlich organisierten Betrieben und durch die Einstellung neuer Arbeitskräfte den Ausstoß von shoyu unverändert zu halten. Die Lohnforderungen wurden zurückgezogen, die Gewerkschaft aufgelöst und die meisten ausgesperrten Arbeiter nicht wieder eingestellt. Erst nach dem Ende dieses Streiks – und als die neue nationalistische Regierung von General Tanaka die Einheit der Volksgemeinschaft beschwor – begann das Mogi-Management eine bewusste „FirmenfamilienPolitik“. In den 30er Jahren wurden für die Stammarbeiter paternalistische Fürsorgeeinrichtungen und senioritätsorientierte Lohnsysteme eingeführt. In jenen Jahren hatte sich die Noda Shoyu Corporation in eine Art ländlichen zaibatsu entwickelt. Er wurde von einer klanbeherrschten Holding geleitet, enthielt eine örtliche Bank, eine Transportfirma, eine Eisenbahn, Fabriken in Korea und der Mandschurei, exportierte nach Hawaii und die US-Westküste und dominierte das Städtchen Noda als ihrem Firmensitz mit damals 20.000 Einwohnern. Während des Krieges produzierte das Unternehmen weiter und konnte seinen Klanbesitzern sogar weiter Dividenden zahlen. Nach dem Krieg erzwang die Anti-Zaibatsu-Politik der US-Besatzer den Verkauf der Holding, nahm den Chefs der Klans die Möglichkeit ihre

Kikkoman: Soßen für die Welt

221

strengen Klanregeln gegenüber Familienmitgliedern länger durchzusetzen, und brachte der Firma eine neue Gewerkschaft. Dennoch schaffte es der Klan, einige der neuen Regeln elegant zu umgehen. Als die Fair Trade Commission als Wettbewerbsbehörde die Firma wegen Preisabsprachen als Kartellführer schuldig sprach, reagierte sie, indem sie ihr gesamtes Vertriebssystem aufkaufte und die Preise innerbetrieblich regelte. Die Firmenleitung wird weiter ausschließlich durch Mitglieder des Mogi-TakanashiKlans ausgeübt, die 25% der Aktien halten. Weitere 20% werden von freundlichen Unternehmen wie der Mitsubishi Bank und der Nihon Seimei Versicherung kontrolliert. Nur die Beziehungen zur Firmengewerkschaft entwickelten sich für die Nachkriegszeit unüblich. Sie begann 1946 als eine vom Management kontrollierte Firmengewerkschaft, wurde 1949 jedoch sozialistisch und blieb es während der nächsten Jahrzehnte. In den frühen 60er Jahren gelang es der Gewerkschaft und der örtlichen sozialistischen Partei sogar die Bürgermeisterwahlen von Noda zu gewinnen. Damit trennten sich die Wege der Stadt und der Firma, die sich 1964 in „Kikkoman Shoyu“ und 1980 in „The Kikkoman Corporation“ umbenannte und heute die meisten Geschäfte von Tokyo aus leitet. Mit der Verwestlichung der japanischen Essgewohnheiten begann die Nachfrage nach Sojasoße und ihr Prokopfverbrauch abzunehmen. Bis 1962 reagierte die Firmenleitung, indem sie in dem kontraktierenden Markt einfach konkurrierende Produzenten und ihre Marktanteile aufkaufte. Dann übernahmen adoptierte Söhne den Vorstand und verfolgten eine innovativere Strategie für das Überleben des Unternehmens. Sie förderten den überseeischen Absatz an nichtjapanische Verbraucher mit dem strategischen Ziel eine internationale Allzweck-Würzsauce durchzusetzen und sicherten die US-Marktversorgung durch die Eröffnung einer Produktionsstätte in Wisconsin 1972. Das neue Management diversifizierte sowohl in traditionelle japanische Produkte wie sake (Reiswein), shochu (einen wodkaartigen klaren Schnaps), ume-shu (Pflaumenweine) und andere Würzsoßen, als auch in den Vertrieb importierter Markenartikel wie Ketchups, Säfte, Fertigsuppen, Weine und Weinbrände. Anfang der 80er Jahre stammten 60% des Umsatzes immer noch von Shoyu (bei dem Kikkoman einen Marktanteil von 40% in Japan hielt). Für eine effektive Exportstrategie war Kikkoman (ebenso wie der Rest der Nahrungsmittelindustrie) von dem hohen Protektionsniveau, das die agrarischen Rohstoffe in Japan enorm verteuerte, und den Liefermonopolen der Agrargenossenschaften (nokyo) behindert. Deshalb wurde 1969 JFC International mit Sitz in San Francisco gekauft, das dort mit 8500 Produkten eine nahezu komplette Palette aller asiatischen Nahrungsmittel

222

Firmenportraits

verarbeitet und unter dem Markennamen Dynasty vertreibt. Seit 1963 ist Kikkoman Importagent für Del Monte in Japan. 1990 erwarb es die Vertriebsrechte für alle Del-Monte-Produkte im ganzen Ostasien-Pazifik-Raum (außer den Philippinen). Damit wurde Kikkoman stark bei Fruchtsäften, Ananas- und Pfirsichkonserven, Tomatenketchup und Rosinen. Im Gegensatz zu vielen japanischen Firmen blieben Kikkomans Diversifikationen auf den eigenen Sektor, Nahrungsmittel und Getränke, beschränkt. Seine internationale Expansion erfolgte graduell während etlicher Jahrzehnte und vermied damit das teuere Lehrgeld vieler schlecht vorbereiteter Mitbewerber in den Boomjahren vor 1992, die ziel- und sinnlos überteuerte Auslandsunternehmen aufkauften und unverbunden zu sammeln begannen74. Als die Spekulationsblase schließlich platzte, überlebte Kikkoman unbeschadet, hatte es doch ein frühes Warnsignal erleiden müssen, aus dem die Firma jedoch rechtzeitig die richtigen Konsequenzen zog. Mitte der 80er Jahre verkaufte es in Japan seine Weinmarke „Mann’s Wine“ als teuren Qualitätswein in der sicheren und nicht ganz unbegründeten Erwartung, dass es mit den Weinkenntnissen seiner zahlungskräftigen Kundschaft nicht allzuweit her war. Unglücklicherweise wurde damals das Frostschutzmittel Glykol in vermeintlich edlen österreichischen Spätlesen entdeckt, die mit Gänsewein gewinnträchtig gestreckt worden waren. Peinlicherweise fand sich Glykol dann auch in den teuren Mann’s Weinen, die sich dann als das herausstellten, was sie wirklich waren: billige Mischungen vom importierten Fassweinen, die bei dubiosen Händlern zusammengekauft, in Japan gesüßt in aufwendig etikettierte Flaschen abgefüllt worden waren. Darauf führte Kikkoman (ähnlich wie die Österreicher) strenge Qualitätskontrollen ein, ließ eine Reihe von Mogi-Managern zur Buße zurücktreten (was die Verjüngung der Firmenleitung erleichterte) und baute schließlich Mann’s wieder zu einem trinkbaren anständigen Tafelwein auf. Aktuell gilt als strategische Orientierung das Wort des Vorstandes Yuzaboru Mogi: „Wir wollen unsere weltweite Expansion durch neue Fertigungsstätten stärken, die uns erlauben unsere Produkte effizienter zu den Kunden zu bringen, während wir weitere strategisch vielversprechende Märkte suchen“75.

74

75

Albrecht Rothacher „Japanese Expansion: Threat or Benefit“ in: Food Europe. Sommer 1992, 18-22; und ders. „Japan’s Food Industry – International Fare“ in: Journal (American Chamber of Commerce in Japan) Februar 1991, 15-6. http://www.kikkoman.com/company/com.message.html.

Hello Kitty: Das reiche Kätzchen von Sanrio

223

Kikkomans über Jahrzehnte geduldig und systematisch verfolgter Ansatz war, die Verwendung seines Kernproduktes, shoyu, durch Rezeptwettbewerbe, Kochschulen, Fernsehsendungen und Artikel in einschlägigen Zeitschriften und Zeitungsseiten, in nichttraditionellen, westlichen Gerichten wie bei Hamburgern, Fleischeintöpfen und Salaten zu propagieren. Diese Strategie bestand aus harter Arbeit, denn unsere Geschmacksnerven sind naturgemäß konservativ. Doch sie zahlte sich aus. Heute wächst die Nachfrage nach Sojasaucen und Teriyakisaucen ausschließlich außerhalb Japans: in Nordamerika, Europa und in Südostasien. Entsprechend konnte Kikkoman den Ausstoß seiner Werke in Wisconsin, Singapur und in Nordholland massiv erweitern. In dem Segment Würzsoßen und Restaurantbelieferungen erscheint Kikkoman global gut positioniert. Damit ist das seit zehn Generationen ausgeübte Familienmanagement der Mogi eine außerordentliche Erfolgsgeschichte, die ihresgleichen sucht.

9.11 Hello Kitty: Das reiche Kätzchen von Sanrio Hello Kitty ist sicher der ultimative kommerzielle Siegeszug des Kindischen, der in diesem Fall auch in Japan seinen Ursprung hat. Jenes mundlose, gerundete, in Pastellfarben gehaltene Katzensymbol ist nicht nur in Japan selbst ein Megaerfolg. Es hat sich als Symbol der femininen Kaufkultur über ganz Ostasien und für die präpubertäre Weiblichkeit in Spurenelementen auch nach Europa und Nordamerika verbreitet. Von 1 Milliarde US-Dollar Jahresumsatz der Sanrio Corporation erwirtschaftet Hello Kitty die Hälfte. Die andere Hälfte müssen sich 400 ebenso synthetische Figuren wie „My Melody“, „Baby Cinnamon“, „Twin Star“ etc. teilen. Hello Kitty ist ein Kätzchen ohne Maul, ist „klein, sanft, infantil, anschmiegsam, rund, asexuell, stumm, unsicher, hilflos und verwirrt“76. Das Katzentier ist eine reine Projektion. Es wird keine Geschichte oder Botschaft mitgeliefert. Als Teil einer „Kultur des Niedlichen“ (kawai bunka) liegt seine Attraktion ausschließlich im Auge des Betrachters: Eine Prinzessin der Reinheit für die Jungmädchen, eine unschuldige Spielfigur für die Teenagerin, eine Kindheitserinnerung für junge Frauen oder einfach nett aufgemachter Verpackungsmüll für den Rest der Menschheit. Im Gegensatz zu amerikanischen Zeichentrickfiguren haben die SanrioGestalten subtilere Formen, rundere Gliedmaßen und sanftere Farben. Der 76

Ken Belson und Brian Bremner. Hello Kitty. The Remarkable Story of Sanrio and the Billion Dollar Feline Phenomenon. Singapur 2004. S. 11.

224

Firmenportraits

Hauptmarketingfokus des 17 Milliarden US-Dollar starken Figurinenmarktes in Japan sind die 15-19jährigen Mädchen. Es schließt sich aber das Segment der bis zu 34 Jahre alten Frauen an, die – insgesamt 17 Millionen stark – zunehmend die Eheschließung hinausschieben und, im Gegensatz zum Westen, kaum sozialen Druck spüren, endlich erwachsen zu werden. Japanische Teenager finden es cool (kawai), kindisch zu schauspielern, quieksige Stimmen zu intonieren, und absichtsvoll hilflos und desorientiert zu erscheinen. Während in Europa und in den USA Kinder ab 12 Jahren von ihren Altersgenossen (und gelegentlich von ihren lieben Eltern) Druck erfahren, kindische Umgangsformen abzulegen, gibt es das nicht in Japan. Junge Frauen können kawai, unterwürfig und schwach bis in ihre späten 20er Jahre agieren. Als Sanrio ansetzte, dieses Phänomen kommerziell auszubeuten, begann eine der bemerkenswertesten Geschichten der modernen Markenartikelentwicklung. Shinatoro Tsuji, der Gründer der Firma, wurde in der mitteljapanischen Präfektur Yamanashi 1927 geboren. Als er 13 war, starb seine Mutter und sein Vater verschwand in den Kriegswirren. In dem harten Überlebenskampf im Japan der Kriegsjahre, die auch für andere Unternehmensgründer prägend wurde – und der heute natürlich fehlt – , lebte er vom Verkauf selbstgemachter Seife auf dem Schwarzmarkt. Mit einem Diplom in Chemie von einer lokalen Uni bekam er 1947 einen Verwaltungsjob bei der Präfekturregierung von Yamanashi. Doch schon in den 50er Jahren wurde der umtriebige Jüngling beauftragt, das Verbindungsbüro der Präfektur in Tokyo zu leiten. Weil ihn die Verwaltungsarbeit nicht auslastete, gründete er 1960 mit öffentlichen Geldern in Tokyo das Yamanashi Silk Centre als eine privat verfasste Firma. 1962 diversifizierte er in Nichtseideprodukte wie Gummisandalen. Um sie besser verkaufen zu können, schmückte er seine Schlappen mit Früchtedesigns. Am besten gingen dabei Erdbeeren. Nach diesem Erfolg ließ er seine Früchte auch auf Kaffeetassen, Teller und anderes Geschirr anbringen. Dann sah er sich bei ausländischen Designs um und erwarb in den späten 60er Jahren die Lizenz, um die Snoopy-Figur von Charles Schultz in Japan zu vermarkten. Er kaufte auch die Lizenzen für den Vertrieb von Hallmark-Grußkarten und von Barbiepuppen. Jedoch stellten sich die Puppen als zu teuer auf dem Markt der vielen Imitate heraus. Auch machten die Japaner keine Anstalten, die US-Sitte zu übernehmen, sich gegenseitig teure Weihnachtskarten zu schicken. Dagegen verkauften sich niedliche Designs auf Schulheften, Tagebüchern für Schulmädchen und anderen Schulartikeln sehr gut.

Hello Kitty: Das reiche Kätzchen von Sanrio

225

Da Tsuji einen Hund (Snoopy) und einen Bär (Winnie the Pooh) schon besaß, druckte er als Katze Hello Kitty auf Notizhefte, Kugelschreiber und Handtaschen und verkaufte sie als billige Geschenkartikel für den Jugendmarkt. Mit ihrem kommerziellen Erfolg entwickelte er eigene „Giftgate Shops“, die später zu einer Kette expandierte. 1973 kaufte er die Anteile seiner Mitbesitzer aus Yamanashi auf und nannte die Firma in „Sanrio“ um, was auf japanisch-spanisch „drei Flüsse“ heißen soll. In den späten 70er Jahren begann Sanrio mit Teenagerzeitschriften und produzierte selbst in Hollywood einen Zeichentrickfilm, der Tsuji zwar einen Oskar, aber sonst nur Verluste einbrachte. Als in Japan der Wahn nach Themenparks umging, ließ er 1990 einen Park namens „Puroland“, das Disneyland überdacht imitieren sollte, in der Tokyoer Vorstadt Tama eröffnen. 1991 folgte ein „Harmonyland“ im ländlichen Oita auf Kyushu. Diese Themenparks sollen die Sanrio-Figuren fördern. Neben Hello Kitty und ihren Verwandten Chococat und Pandapple sind dies ähnlich sterile Charaktere wie zum Beispiel: Strawberry King, Cheery Bum, Button Nose und der Affe Chi Chai Monchan. Jugendfreie Bühnenshows und Tanzwettbewerbe sollen das Publikum locken. Der 80jährige Tsuji besucht sie wöchentlich für dauernd neue Verbesserungen und um aus erster Hand Besucherreaktionen zu erleben. Doch bleiben diese Themenparks weiter ein verlässlicher Verlustbringer. Erste Marketingversuche in den USA scheiterten. Der amerikanische Verbraucher war von Produkten wie etwa Puppen, die im heißen Badewasser die Farbe wechseln, nicht sonderlich beeindruckt. Er ließ sich auch nicht zu teurem Geschenkaustausch nach japanischem Muster überreden und kauft weiter lieber billige T-Shirts als teure Handtaschen als Mitbringsel. In den 80er Jahren musste Sanrios Büro in New York wieder schließen. In der Zwischenzeit hatte der Wahn des zaitech, des financial engineering, das ohne Anstrengung viel Geld versprach, auch Tsuji selbst infiziert. Auf dem Scheitelpunkt der japanischen Spekulationsblase hatte er sage und schreibe 170 Milliarden Yen an Firmengeldern und Krediten in Aktien, Immobilien und Tokkin-Hedgefonds gesteckt, die sich nach 1992 im freien Fall befanden. Als klassisches Seifenblasenphänomen fielen Mitte der 90er Jahre Sanrios Aktienkurse um 93%. Während 1994-98 musste die Firma Spekulationsverluste in Höhe von 400 Millionen US-Dollar abschreiben77.

77

Asiaweek 19.3.1999.

226

Firmenportraits

Es war Hello Kittys überraschende Wiedergeburt um 1999/2000 die Sanrio erlaubte, Schulden abzubauen und wieder eine Dividende auszuschütten. Doch wurde Tsuji im Jahr 2001 wieder Opfer seiner Neigung zur Aktienspekulation, als die Dotcom-Blase platzte. Sanrio wurde einmal mehr von Hello Kitty gerettet. Alle möglichen japanischen Popstars bekundeten plötzlich ihre Bewunderung und Abhängigkeit von der Ikone. In jener Rezessionsphase waren es nur junge Frauen, die freizügig mit dem Geld umgingen – und gaben es meist für eskapistische Konsumartikel aus, die ihnen die Illusion bestätigten noch Kinder zu sein. Hello Kitty wurde zu einem Identifikationssymbol für diese Moratoriumsgeneration. Allgemeiner formuliert dienten jene Markenartikel dazu, etwas Ablenkung und Spaß in eine zunehmend entpersönlichte Massenkonsumgesellschaft zu bringen. Mit einigem Erfolg: Mittlerweile sind typische japanische Familienhaushalte vollgestopft mit niedlich dekorierten Gebrauchsartikeln, von den Kühlschränken bis zu den Toilettenbürsten. Kulturell ist die Popularität von Piktogrammen in Japan nicht überraschend. Der Markt für manga allein beträgt 6 Milliarden US Dollar jährlich. Die japanischen Hersteller von Videospielen (Sega, Nintendo und Sony) beherrschen deutlich die Weltmärkte. Als Vorläufer von Pokemon und Super Mario beruhen Hello Kitty und ähnliche Figuren ursprünglich auf Märchenfiguren (und Monstern), die schon lange in der japanischen Folklore herumspuken, ähnlich wie Walt Disney Grimms Märchen für seine schlichten Stories plünderte und kannibalisierte. Die Wiedergeburt von Hello Kitty funktionierte in Europa und den USA nicht – trotz des Einsatzes von Naomi Campbell, die sich mit ihren Handtaschen ablichten ließ – wohl aber in Ostasien, vor allem in Korea, Taiwan, Hongkong und Singapur, wo die Popularität und die öffentlich bekundeten Neigungen japanischer Popdivas die zahlreichen jugendlichen Fans der japanischen Popszene zu überzeugen vermögen78. 17% des Umsatzes von Sanrio findet heute außerhalb Japans statt, zumeist in den nicht umsonst ebenfalls vom Schriftbild her piktografisch orientierten Kulturen Ostasiens. Seit 2004 bemüht sich Sanrio verstärkt um den chinesischen Markt. Die Sorge ist nicht unbegründet, dass die zarte Ikone nicht die Unsterblichkeit der Mickey Maus hat und den nächsten Modewechsel nicht überstehen könnte. Denn mit ihrer Ablichtung auf 6000 Sanrio-Produkten (meist im Ausland auf Kommissionsbasis hergestellt) und auf 16000 Lizenzprodukten (die Lizenz kostet 3% des Verkaufspreises) gibt es deutliche 78

Ana M Goy-Yamamoto. Japanese Youth Consumption. Asia-Europe Journal 2, 2004, 271-82. S. 279.

Der Aufstieg und Fall von Seibu

227

Zeichen der Überdehnung des Symbols. Hello Kitty prangt nicht nur auf Briefpapier, Fertignudeln und Kreditkarten, sondern auch auf KaraokeBars, Staubsaugern und Daihatsu-Autos. In ihrer Heimat in Asien sind Imitate zuhauf im Umlauf. In Schanghai allein wird der Anteil der Produktpiraterie für Hello Kitty auf 95% geschätzt. Sanrios Erfolg beruht weiter weniger auf Marktforschung als auf den Instinkten des Gründers Tsuji. Jedes Jahr werden drei neue Figuren in Umlauf gebracht, darunter auch ab und zu niedliche Monster. Andere werden still pensioniert. Gleichzeitig ist der Markt für kindliche Ikonen unter unübersehbarem demografischem Druck. Seit 1989 ist die Zahl der Oberschüler um 25% (um 500.000 von ursprünglich 2 Millionen) pro Jahrgang gefallen. Das ist der Preis, der zu zahlen ist, wenn man den Infantilismus unter jungen Frauen kultiviert. Ohne Frage enden die meisten Figurenprodukte wenig benutzt bald auf Müllhalden. Sie dienen in erster Linie der spontanen Bedürfnisbefriedigung, dem ständigen Wunsch nach Neuem und einer Verpackungskultur, die – wie in Japan – Form für wichtiger hält als den Inhalt. Es wäre schon mehr als ein Wunder, wenn eine Firma, die diese Werte verfolgt, selbst allzu lang überleben würde.

9.12 Der Aufstieg und Fall von Seibu Wie von den Buddenbroocks erinnerlich ruiniert normalerweise erst die dritte Generation ein Familienunternehmen. Die Brüder Tsutsumi haben das schon in der zweiten Generation geschafft. Seiji Tsutsumi baute sein separates Seibu-Season Kaufhaus- und Supermarktunternehmen sogar mehr oder minder selbst in zwei Jahrzehnten als Phänomen der Spekulationswirtschaft auf und zerstörte es bis 2000 auch selbst. Sein Halbbruder Yoshiaki Tsutsumi, der den Großteil des Eisenbahn- und Hotelimperiums ihres Vaters geerbt hatte und 1987-90 mit 16 Milliarden US-Dollar zu den reichsten Männern der Welt zählte, konnte sich nach seinen Vermögensverlusten und dem Kauf der Olympischen Winterspiele 1998 nach Nagano noch etwas länger halten, endete 2005 aber wegen Bilanzfälschungen, Börsenbetrug, Insiderhandel und Steuerhinterziehung im Gefängnis79. Bruder Seiji dagegen, der eine kleine Stiftung retten konnte, dichtet nunmehr im Hauptberuf. Am Anfang der Seibu-Saga steht überlebensgroß als Gründervater und Patriarch Yasujiro Tsutsumi (1889-1965) mit seinen drei Frauen und 79

Angela Köhler. Shogun auf Talfahrt. Berliner Zeitung 11.3.2005.

228

Firmenportraits

zahllosen Mätressen80. Als Bauernsohn wuchs er in der ländlichen Präfektur Shiga auf und verlor seine Eltern früh. Nachdem er die Hauptschule und eine Militärakademie besucht hatte, verpfändete er das Erbe seines Großvaters, um schon als junger Familienvater an der privaten WasedaUniversität studieren zu können. Mit einer Reihe erfolgreicher Spekulationsgeschäfte gelang es ihm bald, seine knappen Mittel zu multiplizieren. Seine Interessen an der elitären Waseda, die damals eine Kaderschmiede nationalistischer Reformpolitiker war, waren jedoch weniger akademischer Art. Noch als Student wurde Yasujiro Sekretär von Shigenobu Okuma, der später Premierminister werden sollte. In jener für Immobilienentwickler in Japan typischen engen Verquickung von wirtschaftlichen und politischen Beziehungen suchte er schon früh seine persönlichen und politischen Kontakte für seine jungen Geschäftsinteressen zu nutzen. Schon als Student kaufte er billig Öd- und Weideland in der Nähe des beliebten vornehmen Bergkurortes Karuizawa auf, auf das er dann Ferienhäuser und Freizeiteinrichtungen bauen ließ. Bis zum Ende des Ersten Weltkriegs hatte er die Grundlagen seines künftigen postindustriellen Freizeitimperiums geschaffen. Da er seine eigenen Baufirmen gegründet hatte, konnte Yasujiro auch von dem Bau- und Wiederaufbauboom, der dem Kanto-Erdbeben von 1923 folgte, profitieren. Ein Jahr später wurde er in seiner Heimat Shiga ins Parlament nach Tokyo gewählt. Abgesehen von der Zeit der Säuberungen durch die US-Besatzer (1945-51) sollte er diesen Sitz bis zu seinem Tod 1965 innehaben. Als Mitglied der militärfreundlichen, kriegsbefürwortenden Demokratischen Partei wurde er schon 1932-34 parlamentarischer Vizeminister. Doch blieb er an ideologischen Fragen desinteressiert und nutzte seine politische Arbeit fast ausschließlich für geschäftliche Zwecke, etwa indem er Land frühzeitig aufkaufte, das zur späteren Entwicklung als Bauland vorgesehen war oder indem er zwei eigentlich im Wettbewerb stehende Bahnlinien im Westen Tokyos, die Musashino- und Seibu-Linien, günstig erwarb. Transportverträge zur Lieferung von Munition an das japanische Heer waren ebenfalls profitabel. Seine Angst, von den siegreichen Amerikanern als Kriegsgewinnler enteignet zu werden, blieb unbegründet. Stattdessen kaufte Yasujiro günstig ausgebombte Trümmergrundstücke, die an den Endstationen seiner Eisenbahnlinien in Tokyo lagen, auf. Er erwarb auch billig das Land verarmter Aristokraten, die die von den Amerikanern zu Enteignungszwecken eingeführten hohen 80

Zu den Details der Familiensaga siehe: Lesley Downer. Die Brüder Tsutsumi: Die Geschichte der reichsten Familie Japans. München 1997.


229

Steuern nicht mehr zahlen konnten. Er ließ ihre Residenzen abreißen und baute an ihrer Stelle Hotels, die er sinnigerweise Prince Hotels nannte. An seinen Eisenbahnlinien in West-Tokyo ließ er auch drei aufwendige neue Vorstädte bauen, die gut angenommen und in der Folge sehr teuer und trendsetzend wurden. Als Höhepunkt seiner politischen Karriere wurde Yasujiro Tsutsumi 1953-55 Präsident des Unterhauses, eine Position, die seinen hohen Status unter den Neureichen in Nachkriegsjapan anerkannte. Seine offene Polygamie und sein despotischer Führungsstil – wegen seiner rauen Geschäftsmethoden und der Geschwindigkeit, mit der er unbotmäßigen Untergebenen kündigte, wurde er „Pistole“ genannt – waren allgemein bekannt, störten aber damals niemand. Er überlebte auch einen gut dokumentierten Skandal um gekaufte Wählerstimmen. Nach seinem plötzlichen Tod 1965 wurde er mit allen Ehren auf einem Friedhof beigesetzt, den er nicht untypisch selbst hatte anlegen lassen. Yasujiros Reich wurde unter seinen ungleichen Söhnen ungleich aufgeteilt. Seiji, der ältere Sohn, wurde von einer Dichterin geboren, die Yasujiro kurzfristig geheiratet hatte. Er war ein kultivierter Intellektueller, der als Student in den Nachkriegsjahren mit der KPJ sympathisierte, dann aber als Linksabweichler ausgeschlossen wurde und später als verlorener Sohn zu seinem Vater, der damals Parlamentspräsident war, als politischer Sekretär zurückkehrte. Aus dem Besitz des Vaters sollte er aber nur ein abgewirtschaftetes Kaufhaus erben, das sich am Endpunkt einer Eisenbahnlinie in Ikebukoro in Tokyo befand. Die wesentlich wertvolleren Eisenbahnlinien, Hotels, der Immobilienbesitz und die touristischen Standorte gingen alle auf seinen Halbbruder Yoshiaki über, der als Sohn seiner Lieblingsmätresse auch die ruppigen Geschäftsmethoden und den autokratischen Stil des Vaters geerbt hatte. Ähnlich wie Yasujiro nutzte er seine Studentenzeit, um privatfinanzierte Schwimmbäder und Eisstadien zu bauen. Innerhalb von zwei Jahrzehnten expandierte er das Erbe seines Vaters zu Japans führendem Hotel-, Skiortund Golfplatzentwickler und -betreiber. Diese Geschäftslinie half auch, mit den Bauexperten (zoku), die die mächtige Takeshita/Kanemaru-Fraktion der regierenden LDP dominierten, in enger Tuchfühlung zu bleiben. Yasujiros Wahlkreis wurde von einem engen Freund, Ganri Yamashita, übernommen, der später Verteidigungsminister werden sollte. Der Bau von Ferien- und Hotelanlagen als resorts erfolgt in Japans ökologisch empfindlicher Bergwelt meist auf eine bemerkenswert brutale Art. Unverbaute, kaum berührte ländliche Bezirke werden billig aufgekauft. Dann werden alle Wälder abgeholzt und die Landschaft von Planierraupen-

230

Firmenportraits

kolonnen umgestaltet, um Golfplätze, Skipisten, Parkplätze und Hotelanlagen zu schaffen. Yoshiaki stellte dabei stets sicher, dass die nötigen Infrastrukturinvestitionen von der öffentlichen Hand geleistet und finanziert wurden. Dieses Muster wendete er auch ziemlich offen an, als er die Olympischen Winterspiele von 1998 als Präsident des japanischen Olympischen Komitees nach Zahlungen an IOC-Präsident Juan Samaranch nach Nagano holte81. Yoshiakis Seibu-Gruppe (die später in Kokudo-Gruppe umbenannt wurde) besaß dort schon die meisten Hotels, Skipisten, Einkaufszentren und ein Eissportzentrum. Die Olympischen Spiele brachten eine öffentlich finanzierte Autobahn und eine Shinkansen-Linie nach Nagano, die die Entfernung nach Tokyo auf 90 Minuten abkürzten und nach dem Großereignis einen ständigen Strom an Kurzzeitskifahrern in diese fragile Alpenregion sicherstellten. Der Bau der olympischen Einrichtungen zerstörte die in einem eigentlich geschützten Nationalpark gelegenen Habitats bedrohter Tierarten, machte aus Gebirgsbächen einzementierte Kanäle und aus Naturwäldern, Weiden und Kleinbauernstellen Wüsteneien aus Asphalt und Schotter. Die Olympischen Spiele halfen, den Anteil der Kokudo-Gruppe am jährlich 8 Milliarden US-Dollar betragenden Wintersportgeschäft beträchtlich zu erweitern. Sie brachten aber auch unwillkommene internationale Publizität für Yoshiakis Geschäftsmethoden. Es waren nicht nur unethische ökologische Praktiken und der Geruch politischer Privilegierung, sondern auch die Eigenheiten von Yoshiakis Managementmethoden. So schrieb die Japan Times: „Er ist von Sparsamkeit besessen und hasst es, von der Unterstützung politischer Freunde abgesehen, Geld für irgend jemand oder irgend etwas zu spenden. Er überfliegt das Land per Hubschrauber, um sein Hotelreich zu inspizieren, bellt Befehle und schüchtert sein Personal ein („Ich brauche keine Angestellte mit hochgestochenen Diplomen, sondern welche, die tun können, was ich ihnen sage“, meinte er einmal), um sicher zu stellen, dass nichts verschwendet wird. So werden Handtücher ein Jahr länger benützt und später als Putzlumpen verwendet.“ Die Wiederverwendung alter Handtücher half wenig, um das Schrumpfen von Yoshiakis Immobilien- und Firmenwerten aufzuhalten. Bis zum Jahr 2001 hatte er 13 Milliarden US-Dollar verloren und war laut Forbes netto nur noch 2,8 Milliarden US-Dollar wert. Noch besaß er die Seibu-Eisenbahnen, die Prince-Kette mit 81 Hotels, 36 Skiferienanlagen, 52 Golfplätze 81

Kathleen Morikawa. Celebrations are over for Nagano. Asahi Evening News 6.7.1991; Shukan Bunshun 27.6.1991.


231

und das Baseballstadium der Seibu Lions, nebst Mannschaft. Als Präsident des Ski- und des Eishockeyverbandes spielte er weiter eine öffentliche Rolle. Als schließlich ruchbar wurde, dass er entgegen den Bestimmungen des japanischen Aktienrechts 88% der Aktien von Seibu-Eisenbahnen teilweise über Strohmänner kontrollierte – offiziell besaß er nur 64% – wurden im Jahr 2005 gründlichere Untersuchungen eingeleitet. In deren Folge – zwei seiner Manager begingen Selbstmord – kam heraus, dass er unter anderem seit zwei Jahrzehnten systematisch die Bilanzen hatte fälschen lassen. Seit 7 Jahren hatte der Aufsichtsrat nicht mehr getagt. Der Kurs von Seibu Railways fiel um 95%. Die Aktie wurde vom Kurszettel der Tokyoter Börse gestrichen82. Für Yoshiaki war die Partie Monopoly vorbei. Sein Halbbruder Seiji hatte, wie erwähnt, nur ein etwas abgewirtschaftetes Kaufhaus in dem damals nicht sonderlich angesehenen Ikebukuro geerbt. Dort führte er schon in den 50er Jahren die Produkte damals unbekannter junger Designer wie Yves Saint Laurent und Issey Miyake ein. Er begann zu expandieren und zu modernisieren. So wurden seine Läden schon in den 60er Jahren frühe Symbole einer status- und erfolgsorientierten Verbraucherkultur, die von jungen, zahlungskräftigen Käufern, nachdem das Elend und die Härten der Nachkriegszeit überwunden waren, begierig angenommen wurden. Oft war es Seiji allein, der künftige Verbrauchertrends in Japans konservativem und konformistischem Einzelhandel vorausahnte und umsetzte. 1963 begründete er die später sehr profitable SeiyuSupermarktkette. 1968 erbaute er mit Seibu Shibuya den trendsetzenden Konsumtempel für die Generation der Babyboomer. Ihm folgte mit Parco ein Konzept der Shop-in-Shop-Boutiquen für modebewusste, flüssige Teenager. Im goldenen Zeitalter des japanischen Konsumrausches der 80er Jahre veranstaltete Seiji ein Feuerwerk an innovativen Geschäftsideen, von denen die meisten in Japan neu waren. So führte er die Seibu Season Card 1982 ein, weil respektable Banken nicht im Traum daran dachten, unseriösen Teenangern Kreditlinien zum Kauf von Modeartikeln einzuräumen. Es folgten das Angebot umfangreicher Finanzdienstleistungen in den Kaufhäusern, wie die Seibu All State Life Insurance, exklusive Vertriebsabkommen mit westlichen Markenartiklern und die Gründung der ersten Kette von convenience stores („Family Mart“), die rund um die Uhr geöffnet hatten. Die Seibu-Kaufhäuser (depaatos) waren berühmt für ihre Kunstausstellungen, ihre modischen Restaurants, Cafes, Theater, Kinos und Konzert82

Bernd Weiler. Japans Investoren haben ein Recht auf mehr Transparenz. Die Welt 17.2.2005.

232

Firmenportraits

hallen. In den 70er und 80er Jahren waren Seibu und Parco die am schnellsten expandierenden und modernsten unter Japans altmodischen und überteuerten Kaufhausketten. Als Sponsor von Avantgarde-Theater, auch von schwierigen Stücken wie von Kobo Abe, und von zeitgenössischer Kunst, die im Seibu Museum of Modern Art ausgestellt wurde, kultivierte Seiji das Bild einer liberalen intellektuellen Modernität, die sich nicht nur wohltuend von der ruppigen Raffgier seines ungeliebten Halbbruders Yoshiaki abhob, sondern, noch wichtiger, gut mit der Botschaft einer luxusorientierten Zivilisation in Japans neuem Reichtum harmonisierte, die von seinen modischen Edelkaufhäusern den im Spekulationsboom (neu-)reich gewordenen und jenen die auf Kreditkarte lebten, angeboten wurde. Wie der Lebensstil der meisten seiner Kunden, so war Seijis eigenes schnell expandierendes Reich auf Kredit gebaut. Der hohe Umsatz seiner Läden resultierte in nur geringe Gewinne, da der hohe Schuldendienst den cash flow fraß. Solange in den 80ern ständig steigende Aktien- und Immobilienwerte es ermöglichten, Anleihen stets in Kapitalbeteiligungen umzuwandeln, war dies problemfrei. So expandierte und diversifizierte Seiji frohgemut in alle Himmelsrichtungen weiter und erklärte in der wirren Logik der Boomjahre als Strategie: Seine Gruppe würde alle Facetten des Lebens bedienen wollen. Er gründete ein Baugesellschaft namens Seiyo, die in die Geschäftssegmente seines Bruders eindrang und anspruchsvolle Einkaufszentren, Freizeiteinrichtungen, Hotels und Apartmentkomplexe zu bauen begann83. In einer spontanen Entscheidung kaufte Seiji 1983 für 2,2 Milliarden US-Dollar die weltweit operierende Intercontinental Kette von Grand Metropolitan. Sie hatte damals 98 Hotels, die er bald auf 187 ausweitete, einschließlich eines Hotels der Superluxusklasse auf der Ginza, das für Kunden wie Elizabeth Taylor gedacht war. Ob jener ausschließlich kreditfinanzierte Expansionskurs je wirtschaftlich war, bleibt unklar. In jedem Fall aber nahm sich die 81 Häuser starke Prinzenkette von Bruder Yoshiaki nun sehr klein aus. Seijis Seibu-Season-Gruppe kollabierte nicht über Nacht. Aber seine Botschaften des ewigen Lebensstil-Konsumerismus und überteuerter Einkaufsreize wirkten ab 1992 in dem rezessionsgeplagten Japan unübersehbar deplatziert, als die meisten Japaner wieder die Tugenden ihrer traditionellen Sparsamkeit zu entdecken begannen. Seine Einzelhandelsoperationen hätten sicher für sich überleben können. Aber auch sie wurden von der Schuldenlast niedergedrückt, die für Immobilienentwicklungen, Golfplätze und Freizeitparks verschwendet worden 83

„The Tsutsumi Family: Brotherly Hate“. The Economist 8.10.1988.


233

waren, für die nun keine Nachfrage mehr bestand. 1991 trat Seiji förmlich als Vorstand zurück. Da er die Gruppe allein geleitet hatte, driftete sie nur noch mit halbherzigen Sanierungsprogrammen weiter. Gelegentliche Verkäufe halfen wenig. Im Juli 2001 ging Seiyo, der Immobilienarm von Seibu Season, mit 5 Milliarden US-Dollar Schulden in Konkurs84. Seiji wurde gezwungen, die meisten seiner Aktienbeteiligungen abzutreten. Die Intercontinental Hotels wurden an das britische Brauhaus Bass für 2,9 Milliarden US-Dollar verkauft. Der gesamte Erlös musste für den Schuldendienst verwendet werden. Mizuho Bank als Hauptkreditgeber erzwang dann die Entlassung von 40% der 9000 Mitarbeiter der Seibu-Kaufhäuser. Im Jahr 2003 wurden sie mit den ebenfalls bankrotten Sogo-Kaufhäusern unter neuem Management zu der neuen Millenium-Kette fusioniert, die nicht länger die Avantgarde von irgend etwas ist, sondern Mühe hat, bescheidene Gewinne einzufahren85. Die Seiyu-Supermärkte wurden ihrerseits von WalMart geschluckt. Statt Glamour nur noch billiger Jakob.

84

The Japan Times 19.7.2000.

85

Asahi Evening News 28.2.2003.

10

Regionalportraits

10.1 Kansai Kansai, der zweite große Wirtschaftsraum im Westen, ist das industrielle Herz Japans. Es besteht aus sechs Präfekturen: Osaka, Hyogo, Kyoto, Nara, Wakayama und Shiga. Manchmal werden auch als ländliches Hinterland die Präfekturen Fukui, Tsu und Tokushima (das eigentlich auf der Insel Shikoku liegt) dazugezählt. Prägend sind die Handelsmetropole Osaka, der Welthafen von Kobe sowie die beiden historischen Hauptstädte Kyoto und Nara. Traditionell ist in Kansai die metallverarbeitende, die Textil- und Bauindustrie stark. Konzerne wie Sumitomo, das Finanzhaus Nomura, die Elektronikhersteller Matsushita, Sanyo und Sharp, die Hightech-Firmen Kyocera und Shimadzu, Nidec-Kleinmotoren, Wacoal-Unterwäsche, Nintendo-Videospiele, der Baukonzern Obayashigumi und die Pharmahersteller Takeda, Shiogi und Fujisawa haben hier ihren Ursprung, ihre Fabriken und teilweise auch noch ihre Firmenzentralen, sofern diese nicht nach Tokyo abgewandert sind. Sinnige Erfindungen wie cup noodles, karaoke, Sushi-Selbstbedienungsrestaurants mit Fließbandbetrieb und Kapselhotels wurden in Kansai gemacht. Die Einheimischen halten sich deshalb für besonders kreativ, umtriebig, geschäftstüchtig und ungeduldig. Die Anrede mokkari makka? (Hast Du schon Geld verdient?) gilt als üblicher Morgengruß. Die Region ist stolz auf ihren eigenen Dialekt, den Osaka-ben, und die Hanshin Tigers als Baseballmannschaft. Kansai produziert mit 24 Millionen Einwohnern 20 % des japanischen BIP, also 770 Milliarden US-Dollar. Seine Wirtschaft ist damit größer als die Spaniens oder Kanadas. Mit seiner industrieorientierten Wirtschaftsstruktur traf die Stagnationskrise Japans und das Aufkommen der chinesischen Exportindustrie Kansai – im Gegensatz zum Verwaltungs- und Dienstleistungszentrum Tokyo – besonders hart. So halbierte sich die Beschäftigung bei der Schuhherstellung seit 1994 (damals 6500 Arbeitnehmer). Ebenso verringerte sich die Zahl der Weber von Seidenkimonos in Nishijin auf weniger als 20.000. In Higashi- (Ost-) Osaka, einer Industrievorstadt, die sich am Ostufer der Bucht von Osaka endlos hinzieht und als deren größte Konzentration in Japan 20.000 KMU beheimatet, die bei

236

Regionalportraits

Schrauben und Muttern angefangen so gut wie alle Fertigungsteile herstellen, gab es alljährlich 170-200 Konkurse. Neben dem Konjunktureinbruch wurde Kansai von einer doppelten Abwanderung betroffen: der industriellen Abwanderung nach China und der Verlagerung vieler Firmensitze nach Tokyo, wo Leerstände die Mieten sinken ließen, bzw. der kostenbedingten Schließung von Zweithauptquartieren in Osaka. Die Arbeitslosigkeit lag deshalb mit 7,2% (2002) deutlich über dem nationalen Durchschnitt. Mit der langsamen Erholung der regionalen Wirtschaft ist sie mit 5% (2005) wieder rückläufig. Am 17.1.1995 wurde die Hafenstadt Kobe vom großen HanshinErdbeben heimgesucht. 6000 Menschen starben. 35.000 wurden verletzt. 600.000 Gebäude wurden zerstört oder beschädigt. Der Schaden wurde auf 6800 Milliarden Yen geschätzt. Obwohl die Eisenbahnlinien nach 5 Monaten wieder repariert waren, dauerte der Wiederaufbau der wichtigsten Verkehrsader, der auf Stelzen gestellten Hanshin Expressway, deren Einsturz die Medienbilder der Katastrophe geprägt hatte, bis September 1996. Das blieb nicht ohne Folgen. Schon vorher war die industriell geprägte Wirtschaft angeschlagen gewesen. Der Hafen, der 1978 noch der drittgrößte der Welt war, hatte im Laufe der Jahre Fracht an andere asiatische und japanische Häfen verloren und war 2002 auf Platz 27 gelandet.1 Die städtischen Industrien: Gummi, Stahl, Maschinenbau und Werften hatten alle Schwierigkeiten. So wanderten nach dem Erdbeben 100.000 Einwohner ab. 1,5 Millionen blieben. Natürlich hatte neben dem Wiederaufbau Kobes auch die Region Kansai ihren Anteil an den großen öffentlich finanzierten Infrastrukturprojekten. Dazu zählt die mit 2km Länge größte Hängebrücke der Welt, die die Insel Awaji in der Inlandsee mit dem Festland von Honshu verbindet: sehr teuer (3,6 Milliarden US-Dollar Baukosten), sehr spektakulär, doch wegen kräftiger Winde stark schwankend eher selten benutzt. Dann die vom Telekommunikationsministerium mit den Einlagen der Postsparbücher am Schnittpunkt der Präfekturen Kyoto, Nara und Osaka in einem Gebirge gebaute 15.000 ha große Science City. Häufig stehen solche Denkmäler im Grünen dann leer. Hier aber wurden 70 Forschungsinstitute angesiedelt, darunter eines von Bayer Yakuhin. Leer steht dagegen ein Großteil des aufwendigen Osaka Business Park, die künstliche Rokko Insel und die neue Rinku Town am neuen internationalen Flughafen. Dieser wurde einem riesigen Flugzeugträger ähnelnd auf einer künstlichen Insel in der Bucht von Osaka gebaut und ist nur mit einer Brücke mit dem Festland verbunden. 1


Kansai

237

Im Gegensatz zum richtigen Flugzeugträger sinkt der Flughafen unter dem hohen Gewicht des Schüttmaterials und der Aufbauten alljährlich um 1m in die Tiefe. Das verzögerte 1994 die Fertigstellung um 18 Monate und verlangt weitere Betoneinspritzungen und höhere Außenschutzmauern. Wegen der hohen Kosten erhöhte die Flughafengesellschaft sogleich die Landegebühr auf 1 Million Yen, löste damit Narita als teuersten Flughafen der Welt ab und wunderte sich, als die Flüge ausblieben. Nachdem die Gebühren etwas angepasst wurden, gibt es mittlerweile von 51 Fluglinien 683 Flüge wöchentlich, mit 1,2 Millionen Passagieren im Jahr. Eigentlich sollte der neue Flughafen dem Zeitgewinn dienen. Dieser wird jedoch dann hinfällig, wenn, wie gewöhnlich, nur zwei oder drei Ankunftsschalter für die Passkontrollen geöffnet haben und der Reisende dann in den Warteschlangen zwei Stunden Muße hat, die von Renzo Piano geschaffene Halle zu bewundern. Die alten Kaiserstädte Kyoto und Nara sind Hauptattraktionen für den Fremdenverkehr. 1000 Tempel und 400 Schreine warten auf den Besucher. Nicht alle haben Weltruhm wie der Goldene Pavillon, die Residenz der Tokugawa in der Nijo-Burg, oder die Steingärten der Zen-Klöster. 38 Millionen Besucher kommen jährlich. Die meisten sind Schulklassen beim Pflichtprogramm. Der Ausländeranteil beträgt 1,5%. Seit 2000 ist das Tourismusaufkommen stagnant. Schuld sind nicht nur der hohe Yen-Kurs und die Konkurrenz anderer Attraktionen in Asien, wie das Disneyland von Hongkong, der Themenpark der Universal Studios in Schanghai oder die Olympischen Spiele von Peking. Kyoto, das (ähnlich wie Heidelberg) von amerikanischen Fliegerbomben bewusst verschont wurde, hat mittlerweile in großen Teilen sich selbst verschandelt. An drei Seiten von hohen Bergen eingezwängt war die Bodenspekulation 1987/91 besonders intensiv: Die Bodenpreise verdreifachten sich (und halbierten sich 1992/94 wieder). Der Boom reichte jedoch aus, um historische Viertel abzureißen und hässliche Kaufhäuser, Hotelkästen und Firmenhochhäuser, darunter die 100m hohen Zentralen von Nidec und Kyocera hochzuziehen und die Silhouette der Stadt dauerhaft zu verschandeln. Für den Bahnhof hatten sich die Planer eine besondere Scheußlichkeit einfallen lassen: Er wurde zu einem 400m breiten und 58m hohen Einkaufs- und Hotelkomplex ausgeweitet, der mit seinen runden Formen wie ein gestrandeter Riesenwal auf den Gleisen des Shinkansen ruht. Um die Ansiedlung ausländischer Firmen bemühen sich Kansai Partnership (KPS) als Service der regionalen Wirtschaftsföderation Kankeiren und die Wirtschaftsabteilungen der jeweiligen Präfekturen und Stadtverwaltungen. Je nach Statistik gibt es zwischen 160 und 280 ausländische

238

Regionalportraits

Firmen in Kansai, darunter als größte Eli Lilly und Abbott. Die Subventionen des Osaka Business Investment Council fließen besonders reichlich im Fall technologisch interessanter Investitionen, etwa im Bereich der Medizin, Biotechnik, Telekom, Nanotechnik, bei Robotern und im Design. Dazu locken Mieten, die um 40% unter den von Tokyo liegen und die geballte Intelligenz von 270 Universitäten sowie nicht zuletzt die Deutsche Schule Kobe. Den tatsächlichen – zaghaften – Wiederaufschwung von Kansai leisteten nicht Hochtechnologieinvestitionen, staatliche Bauaufträge oder der Tourismus, sondern die boomende Nachfrage aus China für Stahl, Chemie, Halbleiter, Maschinenteile und Werkzeugmaschinen. Schließlich ist Kansai der China am nächsten gelegene Großwirtschaftsraum Japans. Allerdings ist man bei allen Exporten und Auslandsfertigungen sehr sorgfältig bedacht, eigene Spitzentechnologien angesichts der in China grassierenden Produktpiraterie nur als geschützte black box zu liefern.

10.2 Hokkaido Die moderne Siedlungsgeschichte der Nordinsel Hokkaido beträgt erst 140 Jahre. Sie ähnelt daher in vielem dem Westen Kanadas und dem Nordwesten der USA. Mit 84 Mio km² hat Hokkaido die Größe der Niederlande und Dänemarks zusammengenommen. Doch seit mehr als zwei Jahrzehnten stagniert das Bevölkerungswachstum bei 5,7 Millionen. Zwar ist die Urbanisierung (73%) und die Konzentration auf den Großraum Sapporo mit seinen 1,6 Mio Einwohnern sehr weit fortgeschritten, doch bleibt das koloniale Erbe in Gestalt traditioneller Stärken in der Primärwirtschaft und Schwächen in der industriellen Verarbeitung frappant. So ist Hokkaido weiter Rohmateriallieferant (Agrarprodukte, Fische, Holz, Kohle und andere Bodenschätze), zu denen sich in den 50er Jahren gewisse Schwerindustrien (Stahl, Schiffbau), die Pulp- und Papierherstellung und Nahrungsmittelindustrien gesellten. Der Strukturwandel der japanischen Wirtschaft in Richtung technologieintensiver Verbrauchsgüterindustrien (Fahrzeugbau, Elektronik, Feinmechanik, Chemie, Pharmazie) fand auf Hokkaido nicht statt. Lediglich die Primär- und Schwerindustrie wurde rückläufig. Der Kohleabbau wurde nach langen Jahren der Subventionierung fast gänzlich eingestellt. Exportindustrien siedelten sich aber nicht an. Stattdessen wandern die jüngeren und besser ausgebildeten Arbeitskräfte, darunter die Mehrheit der Hochschulabsolventen, in die Metropolen des Südens ab.

Hokkaido

239

Wiewohl rückläufig spielt der Primärgütersektor für die Gesamtwirtschaft der Insel und für die außerhalb der Hauptstadt Sapporo gelegenen Regionalwirtschaften eine wichtige Rolle. So gelten Asahigawa als Zentrum der Holzverarbeitung; Nemuro, Kushiro und Hakodate als wichtige Fischereihäfen; Obihiro als Zentrum des Agrarhandels und der Nahrungsmittelverarbeitung sowie der Bezirk Sorachi mit den Städten Bibai, Ashibetsu und Yubari als vom ehemaligen Kohlebergbau geprägt. Im Zuge der Yen-Aufwertungen haben fast alle jener in Japan geförderten Primärgüter ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verloren und stehen seither unter stetem Importdruck. Zwar scheint die Landwirtschaft Hokkaidos2 verglichen mit Restjapan als großflächig und modern arbeitend, doch leidet auch sie unter hohen Produktions- und Kapitalkosten, ungenügender Weiterverarbeitung, mangelndem Direktmarketing sowie unter den landesweiten Produktionsbeschränkungen, die von Tokyo aus zum Schutz der mikroskopischen Agrarstruktur Restjapans angeordnet wurde. Als „Ersatz“ werden aus Steuermitteln aufwendige Bodenmeliorationsprogramme durchgeführt und eine umfangreiche Genossenschafts- und Agrarbürokratie am Leben erhalten, – mit nur sehr marginalem Nutzen für professionell arbeitende Landwirte. Die von Hokkaido aus operierende Hochseeflotte musste sich mit den 200 Seemeilenzonen der USA, Russlands und Koreas mit starken Einschränkungen ihrer Fanggründe abfinden. In Hokkaidos eigenem Wirtschaftsraum bedrohten das Überfischen (so bleiben mittlerweile wie seinerzeit in der Ostsee die Heringsschwärme aus) und mangelhafte Ressourcenpflege das Überleben der Küstenfischerei. Inzwischen wird versucht, durch Aquakultur, dem Schaffen künstlicher Riffe und dem Aussetzen von Jungfischen (z.B. Lachs) und mit massiver staatlicher Förderung diesen Wirtschaftszweig, der unter Nachwuchsmangel leidet, am Leben zu erhalten. Mit 5,6 Mio ha hat Hokkaido ein Fünftel der forstwirtschaftlichen Nutzfläche Japans. Aus unerfindlichen Gründen ist die Holzwirtschaft Hokkaidos mit Importstämmen aus Nordamerika, Sibirien und Malaysien nicht nur für die Pulp- und Papierherstellung an der Küste, ja selbst bei der Möbelindustrie im Binnenland um Asahikawa nicht länger wettbewerbsfähig. Bis Mitte der 50er Jahre war der Kohlebergbau der Hauptwirtschaftszweig Hokkaidos. Selbst als das Öl schon billiger für die Verstromung 2

Für eine ausführlichere Darstellung der Landwirtschaft Hokkaidos, siehe meinen Aufsatz: Hokkaido – Probleme einer Kornkammer. In: A. Rothacher (Hg.) Landwirtschaft und Ökologie in Japan. München. 1992. S. 253-75.

240

Regionalportraits

geworden war, arbeiteten in 40 Kohlegruben noch 500.000 Kumpel unter Tage. Im Februar 2002 wurde der Abbau in der letzten Grube beendet. Jetzt dient sie nur noch der Ausbildung vietnamesischer und chinesischer Kumpel, deren Kohle zu einem Drittel der japanischen Förderkosten importiert wird. Die meisten der ehemaligen Bergbaustädte ähneln heute Geisterdörfern. Nur an den Terrassierungen der Berghänge sieht man die Spuren der abgerissenen Stadtviertel. Hokkaido stellt nur 2% der japanischen Industrieproduktion her, ein Indikator mehr für die Unterentwicklung des sekundären Sektors. Zwei Drittel des Umsatzes entstammen der Leichtindustrie, zumeist der Nahrungsmittelverarbeitung (38% der Gesamtproduktion): Käse und andere Milchprodukte (meist „Snow Brand“), Zucker, Gemüsekonserven, Obstsäfte, Kartoffelstärke, Fischprodukte, Sojasoße, Marmeladen, (Sapporo-) Bier, shochu (ein wodkaartiger Schnaps) und sake (Reiswein). Bei dem Großteil der Herstellung auf Hokkaido handelt es sich jedoch nur um die erste Transformation der geernteten Rohstoffe. So wird Rübenzucker raffiniert und Milchpulver getrocknet. Doch erst auf Honshu werden die vom Verbraucher erworbenen Endprodukte als Joghurts, Speiseeis, Konfitüren und Süßwaren hergestellt. Auch verlässt ein Gutteil der Schlachttiere Hokkaido noch lebend für die Schlachthöfe und Wurstfabriken von Tokyo und Osaka. 12% der industriellen Fertigung wird von Ölraffinerien geleistet, die an der Küste in den Industriestädten Muroran und West-Tomakomai angesiedelt sind. In Tomakomai befindet sich auch das Zentrum der Pulp-, Pappeund Papierherstellung (10%), die sich mittlerweile hauptsächlich auf Importhölzer stützt. Die Papierrollen werden dann per Seefracht in die papierfressenden Metropolen Zentralhonshus verbracht. Seit 1907 ist Nippon Steel (Japan Steel Works) in Muroran. Nach der Stilllegung der meisten Hochöfen wird Schrott zu Spezialstahl für die Autoindustrie verhüttet. Damit fehlt auch die Schlacke für die Zementindustrie, die nunmehr ihre Rohstoffe aus Honshu per Schiff beziehen muss. Traditionell spielten auch die Werften – vor allem in Hakodate an der Südspitze Hokkaidos – eine wichtige Rolle. Die Krise der Weltschifffahrt, das Schrumpfen von Japans Fangflotten und die Konkurrenz Koreas und anderer Schwellenländer signalisieren auch hier den sicheren Niedergang. Wie erwähnt, hat sich in Hokkaido seit den schwerindustriell geprägten 60er Jahren kein neuer Industriezweig angesiedelt – weder der Fahrzeugbau, noch die Elektronik oder die chemische Industrie. Isuzu, das Motorblöcke in einem einsamen Werk im Grünen der Industriezone Ost-Tomakomai vollautomatisch herstellt, lässt alle Komponenten von seinen traditionellen Zulieferbetrieben aus der Kanagawa-Präfektur herstellen. Der fertige

Hokkaido

241

Motorblock geht dann postwendend per Schiff zurück ins alte beengte Stammhaus von Kawasaki zur Montage in die Chassis. Das gleiche gilt für die benachbart gefertigten Gangschaltungen von Toyota. Mit seiner Unfähigkeit, integrierte industrielle Fertigungen aufzubauen, ist es Hokkaido nicht gelungen, aus der absehbar zum Abstieg verurteilten Rolle des Rohstofflieferanten und Primärverarbeiters zu entrinnen. Nachdem die zweite industrielle Revolution voll verschlafen wurde, richtet sich wie in der gesamten japanischen Provinz die Hoffnung aller Amtsträger auf die Produkte der dritten Revolution: Software und Biotechnologie. So hat fast jedes Dorf mittlerweile ein aufwendiges Biotech-Zentrum, wo Zentrifugen geheimnisvoll wackeln und grüne Algensammlungen in Glaskühlschränken herumstehen. Ein sichtbarer produktiver wirtschaftlicher Nutzen steht allerdings noch aus. Im tertiären Sektor ist Hokkaido sehr stolz auf sein Verkehrssystem. In der Tat sind Häfen und Flughäfen sehr gut ausgebaut. Allerdings werden die meisten Provinzflughäfen nur ein- oder zweimal täglich angeflogen. Als internationaler Flughafen sollte Chitose bei Sapporo mit seiner zweiten Landebahn und seiner neuen Abfertigungshalle (Kostenpunkt: 60 Milliarden Yen) nebst Quarantänestation als Frachtflughafen das überlastete Narita entlasten3. Allerdings schlössen sich für eilige Luftfrachten dann noch 16 Stunden Eisenbahntransport (zuzüglich Kosten) nach Tokyo an. Auch weil die Polarroute nach Europa seit 15 Jahren nicht mehr genutzt wird, ist auch Chitose eher untergenutzt. Auslandsflüge finden nur noch nach Asien statt. Fischereihäfen werden auch da, wo sowohl die Fische als auch die Fischer schon ausgestorben scheinen, unverdrossen weiter gebaut. Der Hafenbau hat den Vorteil, dass kein Geld und Anstrengungen für den Grunderwerb verwendet werden müssen und die öffentlichen Mittel alle direkt der Tiefbauindustrie zugute kommen können. Alle großen Naturhäfen in Hokkaido: Muroran, Hakodate, Otaru, Kushiro, Wakkanai und Nemuro leiden unter ungenutzten Überkapazitäten (und sind deshalb bei Angelsportlern sehr beliebt). Nichtsdestotrotz wurden auch in Ost-Tomakomai und in der Ishikari-Bucht neue künstliche Tiefseehäfen angelegt, die von Otaru und Muroran zusätzlich Seefracht abzogen. Das Straßenverkehrssystem Hokkaidos wird von einer Ost/West-, Nord/Süd-Autobahndoppelachse geprägt, die sich selbstverständlich im Zentrum der Insel, d.h. im Stadtzentrum Sapporos kreuzt. So hat der Autofahrer das Vergnügen, sich wie in Tokyo zu fühlen, wenn er zu Stoßzeiten

3


242

Regionalportraits

stundenlang im Stau steht. Bei Schnee ist die Autobahn ohnehin meist gesperrt. Das ist bei dem sibirischen Winterwetter nicht gerade selten. 1988 wurde zwischen Hokkaido und Honshu, genauer zwischen den Städten Hakodate und Aomori nach 15 Jahren Bauzeit und 8 Milliarden Euro Kosten ein 54km langer Eisenbahntunnel fertiggestellt. Er verkürzte die Fahrzeit Tokyo-Sapporo von 14 auf 12 Stunden (während die Flugzeit 1,5 Stunden beträgt), und wird daher im Personenverkehr nur regional genutzt. Erst mit der Verlängerung der Shinkansenlinie nach Sapporo, die die Fahrzeit auf 5 Stunden verkürzen würde, könnte der Personenverkehr wirksam von der Luft auf die Schiene zurückverlagert werden. Nach 30jährigen Planungen wurde der Baubeginn mit dem Ziel der Fertigstellung im Jahr 2015 unlängst beschlossen. Das Eisenbahnnetz Hokkaidos ist mit 1400km Hauptlinien zwar auf dem Papier sehr gut entwickelt, ist aber angesichts fehlender Modernisierungen und ausgedünnter Fahrpläne kaum noch leistungsfähig. Eigenes Kapital konnte die JR Hokkaido seit ihrer Privatisierung nicht erwirtschaften. Investitionen bleiben daher weitgehend aus. Hokkaido Electrical Power übt das regionale Elektrizitätsmonopol aus. Durch den Rückgang der teuren Kohleverstromung und den Einsatz des AKWs Tomari konnten die Strompreise auf das Niveau von Honshu abgesenkt werden. Der Tourismus ist der große Hoffnungsträger des tertiären Bereichs. 9 Nationalparks allein hat Hokkaido aufzuweisen – eine weitläufige, weitgehend noch unverdorbene und oft atemberaubend schöne und wilde Natur mit Urwäldern, Bergseen, zerklüfteten, unerschlossenen Gebirgen, in denen Wölfe und Bären noch zugange sind. Hokkaido hat ein mildes, regenarmes Sommerwetter (Juni-Oktober) und liefert angesichts der kalten Winter (Dezember-März) verlässliche Möglichkeiten zum Wintersport, die durch die Winterspiele von Sapporo 1972 weltweit publiziert wurden. Etwa 4 Millionen japanische Kurzurlauber kommen jährlich4. Dieses touristische Potential hat über Japan hinaus auch in Südostasien und im Pazifik Attraktivität. Bislang ist die touristische Infrastruktur im wesentlichen (abgesehen von den großstädtischen Hotels in Sapporo) auf Tourhotels und eine Handvoll hochpreisiger, erst in den Boomzeiten der 80er Jahre entwickelten resorts, wie Club Med Sahoro, Tomamu und Yubari für den pauschalbuchenden Kurzzeiturlauber beschränkt. Seit den Kolonisierungsinitiativen der späten Meiji-Zeit gibt es eine aufwendige Entwicklungsplanung und eine umfängliche staatliche Entwicklungsförderung in Hokkaido, die jedoch nach dem Ende der Hoch4


Hokkaido

243

wachstumsphase der 60er Jahre sich zum Lobbyieren für unverbundene Einzelprojekte, die aus den Fördertöpfen verschiedener Tokyoer Ministerien finanziert wurden, erschöpften. Dazu zählen längst vergessene Flops wie ein Weltraumzentrum in Tokachi und ein Maglev-Bahnprojekt zwischen Sapporo und Chitose5. Eine integrierte, ökonomisch stimmige Entwicklungsstrategie gibt es weiter nicht, nur jede Menge wohlklingender, nichtssagender Slogans und Wehklagen über die Globalisierung und die chinesische Konkurrenz. Als im Jahr 1997 nach längerem Todeskampf die größte Regionalbank, die Hokkaidoer Entwicklungsbank (Takugin) mit mehr als 8 Milliarden US-Dollar fauler Immobilienschulden zusammenbrach6, reagierte die Zentralregierung mit einer massiven Aufstockung des öffentlichen Bauhaushaltes in Hokkaido, der auf 12 Milliarden US-Dollar jährlich aufgebläht wurde, mit der Folge, dass 1999 für den Bau sinnloser Brücken und Häfen die Bauarbeiter knapp zu werden begannen7. So wurde der Wirtschaft Hokkaidos durch die zunehmende Abhängigkeit von öffentlichen Bauaufträgen für die 28.000 Baufirmen die letzten Reste des alten Pioniergeistes ausgetrieben. Doch ist diese Subventionsstrategie weder vom Bedarf noch von der Finanzierung her nachhaltig. Die Präfektur hat ihre Schulden zwischen 1995/99 allein auf 4000 Milliarden Yen verdoppelt. Der übliche Traum der öffentlichen Schuldenmacher, eine Nachfragebelebung werde für die Tilgung sorgen, bewahrheitet sich natürlich nicht. Die seit April 2003 gewählte tüchtige neue Gouverneurin Harumi Takahashi, eine ehemalige Spitzenbeamtin des Wirtschaftsministeriums METI, bemüht sich jetzt im direkten Antichambrieren in den Firmenzentralen Honshus um vermehrte Industrieansiedlungen in Hokkaido8. Für solche Industrieansiedlungen werden von allen Instanzen scheinbar großzügige Hilfen in Aussicht gestellt: Bis zu 3,7 Milliarden Yen an Kapitalhilfen und Niedrigzinskrediten sowie zusätzlichen Steuerbefreiungen werden für die richtige Neuansiedlung (hochtechnologisch und beschäftigungsintensiv soll sie sein) am richtigen Ort (nahe aussterbender Kohleund Agrarstädtchen) in Aussicht gestellt. 70.000ha voll erschlossenes Industriegelände in 80 Industrieparks verschiedener Größe wartet auf die Investoren – zum Teil schon seit langer Zeit. Die Bodenpreise in diesem Industriepark, die sich zwischen 2000Yen/m² 5


6

Große Teile des Zweigstellennetzes und die gesunden Kredite wurden von der North Pacific Bank (Hokuyo) übernommen. Financial Times 1.4.1999.

7 8

Business Link Hokkaido Nr. 25, 2005/3.

244

Regionalportraits

(Yubari) und 20.000Yen/m² (Ishikari) bewegen, liegen weit unter den vergleichbaren Preisen in den Ballungszentren. Als Standortvorteile gibt es die günstige Nutzung der Primärgüter aus Landwirtschaft, Fischerei und Forsten; saubere Luft, klares Wasser, niedrige Luftfeuchtigkeit, geringer Kühlungsbedarf bei Produktion und Lagerung; eine sichere Energieversorgung, relativ einfache Transport- (einschließlich Luftfracht) und Kommunikationsmöglichkeiten; Anschluss an Kläranlagen; die Möglichkeit junge Techniker und Ingenieure zu rekrutieren (die Lohnkosten liegen bei 90% des japanischen Durchschnitts); Hokkaido als Markt mit 5,6 Millionen Einwohnern; schließlich der Freizeitwert Hokkaidos mit seinen milden Sommern, Naturparks, Sportmöglichkeiten (Ski, Golf, Wandern, Fischen, Schwimmen), verbunden mit den großstädtischen Qualitäten Sapporos (Gesundheitsfürsorge, Schulen, Bankdienstleistungen, allen Einkaufs- und kulturellen Möglichkeiten, mit der Universität Hokkaidos [Hokudai] als eine der besten Hochschulen Japans sowie in Susukino eines ausgedehnten Nachtlebens mit 4500 Bars) und – in wesentlich geringerem Maße – den Qualitäten der Provinzstädte. In der Tat siedeln sich japanische Industrien auf Hokkaido nur im begünstigten Großraum Sapporo (mit seinen Industrieparks Chitose-Rinku und Sapporo Techno Park) an. So werden die innerjapanischen Entwicklungsgefälle auf Hokkaido zwischen seiner blühenden Hauptstadt und der absterbenden Peripherie der Insel noch einmal reproduziert.

10.3 Okinawa Carina Simon und Stefanie Gleitsmann Seit Jahrhunderten gilt die südjapanische Präfektur Okinawa als kulturelle und ethnische Schnittstelle, die auf ihre zentrale geografische Lage zurückzuführen ist. Vor mehr als 120 Jahren erhielt Okinawa den Status eines Teils Japans, als seine Bürger noch nach national identitätsstiftenden Kriterien suchten. 10.3.1 Aufteilung und Verwaltung Okinawas Die Insel Okinawa, die als Geburtsstätte der Kampfkünste Karate-Do, Tode und Kobudo gilt, liegt zwischen Japan und Taiwan im Pazifischen Ozean. 9 Der Name „Okinawa“ (wörtlich: „Tau im offenen Meer“) spiegelt Okinawas 9

Vgl. Wikipedia (2006): Okinawa, http://de.wikipedia.org/wiki/Okinawa, 07.05.06.

Okinawa

245

Lage unter den Inseln des Ryukyu-Archipels wider, da sie sich ungefähr in der Mitte dieser Inselkette befindet. Okinawa ist nicht nur der Name der 47. Präfektur Japans (Okinawa Ken) sondern auch der Name einer Insel (Okinawa Shima oder Okinawa Honto). Diese war früher Mittelpunkt des Ryukyu-Königreiches. Die Präfektur Okinawas liegt im südwestlichsten Teil Japans und besteht neben der Okinawa-Insel ebenfalls aus dem Ryukyu Archipel, der aus 49 bewohnten und 110 unbewohnten Inseln besteht.10 Diese Inseln teilen sich in drei Hauptinselgruppen (von Norden nach Süden): Okinawa, Miyako und Yaeyama. Die letzten beiden Inseln werden auch oft zusammengefasst und als Inselgruppe Sakishima bezeichnet. Außerdem gibt es weitere Inseln, die zu keiner dieser drei Inselgruppen gehören, wie z.B. die 110 Kilometer nördlich gelegene Insel Iotorishima, die drei Inseln der 350 km südöstlich gelegenen Inselgruppe Daito oder auch die unbewohnte Inselgruppe Senkaku, die sowohl von Japan, als auch von China und Taiwan beansprucht wird. Die größten Inseln sind Okinawa Island, Iriomote Island und Ishigaki Island, gefolgt von acht weiteren Inseln, die von bedeutender Größe sind. Die gesamten Inseln erstrecken sich auf ein Areal von ca. 1000 km von West nach Ost und 400 km von Norden nach Süden; 500 Kilometer südlich der japanischen Hauptinsel Kyushu liegt Okinawa Island Die Insel Yonaguni ist nur circa 125 km von Taiwan entfernt und ist bei gutem Wetter sogar in Sichtweite. Die Anzahl der Bewohner aller Inseln beträgt rund 1.350.000 Menschen. Die Hauptstadt der Präfektur und Sitz der Präfekturverwaltung ist die Stadt Naha. Sie befindet sich auf Okinawa Honto, der Hauptinsel der Inselgruppe und hat 312.000 Einwohner. Außerdem gibt es 10 größere Städte, zum Beispiel Okinawa mit 126.000 Einwohnern, Uruma mit 114.000 oder auch Urasoe mit 106.000 Einwohnern. Die Einwohnerzahl aller anderen Gemeinden liegt bei unter 100.000. 10.3.2 Geschichte Die 140 Inseln Okinawas waren im 12. bis 14. Jhd. ein selbstständiges Königreich, das im 15. Jhd. zur Herrschaft der Sho-Dynastie gehörte und als Blütezeit Okinawas empfunden wird. Jedoch übernahm 1609 der japanische Satsuma-Klan von Süd-Kyushu aus die diktatorische Herrschaft über Okinawa, bis sie 1879 eine Präfektur Japans wurde.

10

Prefecture Okinawa (2005): Outline of Okinawa prefecture, http://www.pref. okinawa.jp/overview.html, 14.05.2006.

246

Regionalportraits

Gegen Ende des Zweiten Weltkrieges fielen die Amerikaner in einer der schlimmsten Schlachten im Asien-Pazifik-Krieg auf Okinawa ein und eroberten nach drei Monaten die Insel.11 Die Schlacht um Okinawa (1.4. bis 30.6.1945) war ein wichtiger strategischer Zug der Amerikaner im AsienPazifik-Krieg. Das Ziel war die Eroberung der Industriezentren der japanischen Hauptinseln.12 In dieser Schlacht im Jahre 1945 starben mehr Menschen als beim Atombombenangriff auf Hiroshima und Nagasaki. 13 Insgesamt wurden mehr als 12.000 Amerikaner getötet, 38.000 verletzt. Rund 110.000 Japaner, darunter 1.900 Kamikaze-Piloten sowie Soldaten aus Okinawa, fielen. 100.000 Zivilisten, ein Viertel der damaligen Inselbevölkerung, wurden getötet. Mitte März 1945 machten sich 1.300 amerikanische Schiffe auf den Weg zum Angriff. Die ersten Kamikaze-Attacken auf die US-Marine begannen im April 1945. Ihnen gelang es aber nur 26 meist kleinere USSchiffe zu versenken. Obwohl auf Okinawa mehr als 130.000 japanische Truppen stationiert waren, beschlossen die Japaner nicht wie sonst üblich die Küstenregion zu verteidigen, um dort sinnlose Verluste durch die Schiffsartillerie und die Bombenangriffe der Alliierten zu vermeiden. Stattdessen wurde die Verteidigung tiefgestaffelt in Dschungelfestungen im Inselinneren geführt. Die Eroberung Okinawas begann im Osten und setzte sich im Norden der Insel fort. Anschließend wurden die umliegenden Inseln angegriffen und zuletzt die ausgiebige Tunnellandschaft der gutausgebauten Gebirgsfestung Shuri in langwierigen, auf beiden Seiten mit großer Härte, Tapferkeit und Grausamkeit geführten Kämpfen gestürmt. Nach der Kapitulation des Hauptteils der wenigen überlebenden japanischen Truppen am 30. Juni 1945 setzten versprengte Truppenteile noch ihren Partisanenkampf fort. Bald verwandelten amerikanische Ingenieure und Konstrukteure die Insel – lange bevor die Kämpfe endeten – Okinawa in den Hauptstützpunkt für die geplante Invasion der japanischen Hauptinseln, der die japanische Kapitulation zuvorkam. Durch den Friedensvertrag von San Francisco 1951 erhielt die Insel den Status einer „Republic of the Ryukyus“ unter amerikanischer Besatzung. 11

Vgl. GlobalSecurity.org (2006): Battle of Okinawa, http://www.globalsecurity.org/military/facility/okinawa-battle.htm, 07.05.06.

12

Vgl. Lacey, Laura (2003): Battle of Okinawa, http://www.militaryhistoryonline.com/wwii/okinawa/default.aspx, 07.05.06. Vgl. GlobalSecurity.org (2006): Battle of Okinawa, http://www.globalsecurity.org/military/facility/okinawa-battle.htm, 07.05.06.

13

Okinawa

247

Im Januar 1972 verhandelten der Premierminister Sato und der amerikanische Präsident Nixon über die Rückgabe Okinawas an Japan. Die Regierung der Ryukyu-Inseln gründete ein „People’s Council on Restoration Issues“, um die japanische Regierung zu beraten. Kurz darauf wurde die Einigung vom Parlament abgesegnet, und Okinawa gehört seit dem 15 Mai 1972 nach 25 Jahren unter der Herrschaft Amerikas wieder zu Japan. Trotz der Tatsache, dass die Einwohner Okinawas eigentlich nicht gefragt wurden, wurde die Angliederung an Japan akzeptiert. Die Lebensstandards der Einwohner Okinawas stiegen nach dem Anschluss deutlich. Als eine der ersten Maßnahmen stellte die japanische Regierung die örtliche Währung von Dollar auf Yen um, zahlte allerdings Entschädigungen für den schlechten Wechselkurs. Ebenso wurde ein öffentlicher Fond gegründet, um die Straßen, Häfen und Flugplätze auszubauen und instand zu halten. Auch die Verkehrsregeln wurden angepasst. So wurde von nun an auf der linken und nicht länger auf der rechten Seite der Straße gefahren. Trotz allem sind dennoch ungefähr ein Fünftel der Fläche der RyukyuInseln bis heute weiter US-Stützpunkte wie zum Beispiel die Kadena Air Base und Camp Foster, die eine wichtige strategische Rolle für die USMilitärpräsenz im Westpazifik spielen. Aus diesem Grund wird die Insel, auf der noch fast 12.000 Infanteristen stationiert sind, gelegentlich „unversenkbarer Flugzeugträger“ genannt. Auch wirtschaftlich spielen die vielen Militärbasen eine große Rolle für Okinawa. Dies wird im folgenden Teil über die Wirtschaft Okinawas genauer erläutert. 10.3.3 Geografie und Infrastruktur Okinawa hat eine hervorragende Lage im ostasiatischen Raum. Die wichtigsten und größten asiatischen Städte (Taipeh, Shanghai, Hongkong, Seoul, Manila, Osaka und Tokyo) liegen in einem Radius von rund 1.500 Kilometern um Okinawa. In neunzig Minuten erreicht man mit dem Flugzeug sowohl Shanghai als auch Taiwan und in zweieinhalb Stunden ist man in Tokyo, Seoul, Peking, Hongkong oder Manila. Somit ist Okinawa das südliche Eingangstor Japans zu China, Südost-Asien und Ozeanien. Diesen geografischen Vorteil nutzte Okinawa bereits im vierzehnten und sechzehnten Jahrhundert besonders für den Übersee-Handel mit China und Südost-Asien und dominierte damals sogar fast den ostasiatischen Seehandel. Auch heute noch ist Okinawa eine südjapanische Drehscheibe für den Verkehr, Handel und kulturellen Austausch mit der umliegenden Region. In Okinawa selbst wurde besonders in den letzten Jahren viel in die Infrastruktur investiert und das Verkehrsnetz weitreichend ausgebaut. So ist

248

Regionalportraits

der Flughafen von Naha ein wichtiger Standort. Es gibt vier ständige internationale Routen sowie diverse Flüge innerhalb Japans und der Präfektur Okinawas. Ein weiterer wichtiger Faktor für die Wirtschaft in Okinawa sind die Häfen mit den großen Anlegestellen für Schiffe bis zu 40.000 Tonnen. Die größten Häfen sind in Naha, Nakagusuku Bay, Unten, Hirara, Ishigaki und in der Kin Bay. Das Straßennetz in Okinawa wurde auch auf Grund des steigenden Tourismus in dieser Region in den vergangenen Jahren weiter ausgebaut. So erreicht man alle Teile Okinawas über drei Hauptwege, die National Route 329 an der Ostküste, die National Route 58 an der Westküste und den Okinawa Expressway, der alle großen und wichtigen Städte miteinander verbindet. Zu der Special Free Trade Zone (im folgenden näher beschrieben) und den Industry Development Districts führen weitere ausgebaute Hauptstraßen, die diese Zonen auch mit dem Flughafen in Naha verbinden. 10.3.4 Wirtschaft Die Wirtschaft Okinawas hängt hauptsächlich vom Tourismus, Dienstleistungen, der Bauwirtschaft und Investitionen von öffentlicher Seite ab.14 Ein wichtiger zusätzlicher Faktor für die Wirtschaft ist natürlich auch das Vorhandensein der Militärbasen der USA in denen ein Großteil der 50.000 in Japan stationierten US-Soldaten lokalisiert ist. Den in Japan stationierten US-Militärs und anderen ausländischen Unternehmen offeriert Okinawa verschiedenste Geschäfts- und attraktive Freizeitmöglichkeiten, zum Beispiel in der Hotellerie und im Tourismus, etwa zum Tauchen, Bootsausflüge, Fischen, etc. Besonders auf den südlichen Inseln Miyako und Ishigaki, aber auch in den anderen Teilen Okinawas wurde in den letzten Jahren von der Präfekturverwaltung verstärkt in die einschlägige Infrastruktur investiert, um den Tourismus nachhaltig zu fördern. Ein neuer Flughafen ist auf der Insel Ishigaki geplant. Es wurden bereits erstklassige Clubanlagen gebaut, um auf die wechselnden Bedürfnisse der Touristen zu reagieren. Denn nicht zuletzt das subtropische Klima, der smaragdgrüne Ozean und die feinen Sandstrände machen Okinawa wohl zu der beliebtesten Ferienregion der Japaner, locken aber auch viele ausländische Touristen an. Umgeben von dem Kuroshio Meeresstrom, kann Okinawa mit fantastischen Landschaften 14

Vgl. Governor of Okinawa Prefecture (2002): Greetings from the governor, http://www.pref.okinawa.jp/english/business/images/english.pdf, 14.05.2006.

Okinawa

249

aufwarten. So gibt es unberührte Korallenriffe, die zu den schönsten der Welt zählen, herausragende Strände, beeindruckende Küstenlinien und eine wunderschöne, farbenfrohe Flora. Das angenehme subtropische Klima lässt die Temperatur über das Jahr relativ gleich bleiben. So beträgt die Durchschnittstemperatur 22,7 Grad Celsius. All diese Faktoren tragen dazu bei, dass jährlich rund 4.500.000 Touristen in die Präfektur Okinawa strömen, um ihren Urlaub dort zu genießen und den Tourismus auf Okinawa zu einem der bedeutendsten Wirtschaftsträger zu machen. Bekannt ist Okinawa auch für die traditionellen Güter, die hauptsächlich auf die japanischen Hauptinseln exportiert werden, wie zum Beispiel Okinawa-Sake, Shamisen, traditionelle Kimonos und Nahrungsmittel wie Fische, Rohrzucker und tropische Früchte. 10.3.4.1 Die Besondere Freihandelszone SFTZ Um die Wirtschaft Okinawas anzukurbeln und mehr Unternehmen in diese Region zu locken, hat die Regierung in Tokyo entschieden, über eine Periode von zehn Jahren rund 100 Milliarden US-Dollar in die wirtschaftliche Vermarktung Nord-Okinawas zu investieren. Dieses Geld dient zum Beispiel dazu, sogenannte „Besondere Freihandelszonen“ zu finanzieren. Sie wurden mit dem Zweck gegründet, Unternehmen zu ermutigen, Filialen, Unternehmenszweige oder Tochtergesellschaften auf Okinawa aufzubauen und den Handel zu fördern. Dies geschieht unter anderem durch Steuerbegünstigungen für Investoren im Handel, der Informationstechnologie und der Telekommunikation. Das der Freihandelszone zu Grunde liegende Gesetz ist das „Okinawa Promotional Special Measures Law“. Seit April 2002 bietet das Okinawa Industrial Development Center den Unternehmen der SFTZ eine Reihe von Dienstleistungen: die Bereitstellung von Informationen, Unterstützung bei Behördenkontakten und Förderanträgen und Beratungsgespräche. Um ein Grundstück in diesen Freihandelszonen zu erwerben, sind vor allem zwei Qualifikationen zu erfüllen: Der Bewerber muss ein bereits etabliertes Unternehmen sein und einen Business Plan aufgestellt haben, der einen ausführlichen Finanzierungsplan enthält. Autorisierte Unternehmen in der SFTZ genießen verschiedene Vorteile, wie zum Beispiel:15

15

Vgl. Governor of Okinawa Prefecture (2002): Greetings from the governor, http://www.pref.okinawa.jp/english/business/images/english.pdf, 14.05.2006.

250

Regionalportraits

1. Ihre Güter sind von den Zöllen und der domestic consumption tax, d.h. der Mehrwertsteuer von 5%, befreit, wenn die weiterverarbeiteten Güter re-exportiert werden. 2. Ihnen ist es gestattet, die importierten Güter zu lagern, während die Einfuhrzölle und die domestic consumption tax erst dann fällig werden, wenn die Güter auf den japanischen Markt transportiert werden. 3. Importierte Güter sind auch dann von Zöllen und der Steuer befreit, wenn sie wieder exportiert oder in der SFTZ verbraucht werden. Auch gibt es weitere großzügige Vergünstigungen in Bezug auf die nationalen Steuern. So können Unternehmen, die in der Fertigung, Montage oder Lagerhaltung tätig sind, zwischen drei verschiedenen Vergünstigungen wählen: 1. bei der Einkommenssteuer, 2. bei der Investitionssteuer oder 3. durch besondere Abschreibungen. Bei den Zöllen gibt es ebenfalls verschiedene Möglichkeiten. So können Unternehmen der Fertigungsindustrie entscheiden, ob sie die Zölle auf das Rohmaterial oder auf das Endprodukt zahlen wollen, je nachdem, was für sie günstiger ist. Des Weiteren ist die Genehmigungsgebühr um versicherte Lagerstätten zu errichten, um fünfzig Prozent reduziert. Auch bei lokalen Steuern gibt es Vergünstigungen bei den Unternehmenssteuern, der Grunderwerbssteuer, sowie der Steuer auf Anlagevermögen. In der SFTZ gibt es überwiegend Unternehmen der Fertigungs- und Montageindustrie, der Lagerhaltung, des internationalen Frachthandels und des Großhandels. Die durchschnittliche Größe eines Grundstückes beträgt 18 Hektar bei einem Preis von ca. 26.700 Yen pro Quadratmeter. Allerdings gibt es auch die Möglichkeit, Fabrikgebäude bzw. Grundstücke zu pachten. Diese Variante wurde geschaffen, um die besonders anfangs bestehenden Finanzierungshürden für neue Unternehmen zu minimieren. 16 Neben der „Besonderen Freihandelszone“ gibt es noch die sogenannten Industrial Development Districts. Diese fallen ebenfalls unter das Okinawa Promotional Special Measures Law. Auch hier gelten besondere Steuerbegünstigungen. Von diesen Entwicklungsbezirken gibt es mehrere in Okinawa. Im Norden sowie im Zentrum Okinawas gibt es Industrial Development Districts in folgenden Städten bzw. Regionen: Ishikawa, Gushikawa, Nago, Okinawa Stadt, Kin, Yonashiro, Katsuren und Yomitan. Im Süden befinden sich diese Distrikte in Naha, Ginowan, Urasoe, Itoman,

16

Governor of Okinawa Prefecture (2002): Greetings from the governor, http://www.pref.okinawa.jp/english/business/images/english.pdf, 14.05.2006.

Die regionale Wirtschaftsförderung

251

Tomigusuku, Nishihara sowie Haebaru. Unternehmen, die sich hier niederlassen wollen müssen in speziellen Bereichen tätig sein.17 1. Fertigung, Verpackungsindustrie, Lagerhaltung, Fracht, Großhandel, … 2. Beratungsfirmen, Werbeagenturen, Immobilienverwaltung, Forschung & Entwicklung, … Natürlich gibt es auch in diesen Industrial Development Districts besondere Anreize, um Unternehmen in die entsprechenden Regionen zu locken. Im Bereich der nationalen Steuern gibt es Vergünstigungen bei den Investitionssteuern und bei den besonderen Abschreibungen. Bei den lokalen und präfekturalen Steuern gibt es Vorteile bei der Gewerbesteuer, der Grunderwerbssteuer sowie bei Steuern bezüglich des Anlagevermögens. 10.3.5 Literatur GlobalSecurity.org (2006): Battle of Okinawa, http://www.globalsecurity.org/military/facility/okinawa-battle.htm Governor of Okinawa Prefecture (2002): Greetings from the governor, http://www.pref.okinawa.jp/english/business/images/english.pdf Japan heute und morgen (2000): G8-Gipfeltreffen in Kyushu und Okinawa, http://www.at.emb-japan.go.jp/JHM082000/j_a2_082000.htm Lacey, Laura (2003): Battle of Okinawa, http://www.militaryhistoryonline.com/wwii/okinawa/default.aspx Prefecture Okinawa (2005): Outline of Okinawa prefecture, http://www.pref.okinawa.jp/overview.html Wikipedia (2006): Okinawa, http://de.wikipedia.org/wiki/Okinawa

10.4 Die regionale Wirtschaftsförderung Wer je die japanische Provinz in offizieller oder geschäftlicher Mission bereist, wird schnell mit bunten Broschüren, wohleinstudierten Vorträgen, generösen Empfängen und leidenschaftlichen Plädoyers örtlicher Würdenträger für mehr Auslandsinvestitionen in ihrer Gegend geflutet. Es ist schwierig, sich dieser Offensive der Freundlichkeit zu entziehen. 17

Governor of Okinawa Prefecture (2002): Greetings from the governor, http://www.pref.okinawa.jp/english/business/images/english.pdf, 14.05.2006.

252

Regionalportraits

Im kalten Licht des Morgens danach macht man eine frappante Entdeckung: Der Vergleich zwischen den verschiedenen Förderangeboten all jener notleidenden japanischen Präfekturen zeigt eine erstaunliche Ähnlichkeit. Alle umwerben sie die gleiche Zielgruppe (High tech, Bio- und Umweltindustrien) und bieten in Summe, rechnet man die komplexen Nuancen gegeneinander auf, auch ziemlich die gleichen Anreize. Das in Europa und Nordamerika beliebte Pokerspiel um die besten Förderpakete zwischen Ländern, Regionen und Standorten bei Neuansiedlungen, kann also in Japan kaum gespielt werden. Im Zentralstaat Japan wacht das Wirtschaftsministerium METI, dass es zum Subventionswettlauf nicht kommt. Die Präfekturen sind in ihren Ausgaben ohnehin zu zwei Dritteln von Zuweisungen Tokyos abhängig. Wenn überhaupt, dann fördern sie mit ihren knappen Mitteln lieber die einheimische Wirtschaft. In der Tat erscheint die Großzügigkeit der offerierten Wohltaten begrenzt (vor allem dann wenn man sie mit den Begünstigungen vergleicht, die japanische Investoren in Europa oder den USA erwarten!). Dies gilt für alle vier Hauptelemente: Steuervorteile und Sonderabschreibungen, Direktsubventionen, bezuschusste Darlehen, und die Dienstleistungen der staatlichen Japan Regional Development Corporation (JRDC) und der örtlichen und Präfekturverwaltung. Als steuerliche Anreize können bis zu 3 Jahre lang die Unternehmenssteuern in Höhe von 5-10% des Gewinns erlassen werden, ebenso wie die Grunderwerbsteuer in Höhe von 4% des Kaufpreises und eine örtliche Steuer von 1,4% des Immobilienwertes. Bei einer Ansiedlung in einer der leerstehenden Technopoles winken Sonderabschreibungen von 30% auf das Gerät und 15% auf die Gebäude im ersten Jahr. Die Subventionen für industrielle Neueinstellungen in sich entvölkernden Gegenden bewegen sich zwischen 50% und 150% des Monatsgehaltes pro eingestelltem Arbeitnehmer. Langfristige öffentliche Kredite werden von der Japan Development Bank vergeben. Die Zinssubvention ist im Nullzinsland Japan nicht gerade umwerfend. Die staatliche Kreditvergabe hilft aber bei der Vergabe anderer Kredite durch kommerzielle Banken. Die JRDC hat jede Menge leerer, gut erschlossener Industrieparks im Angebot. Dabei gilt der wenig überraschende Grundsatz: je leerer und hoffnungsloser der Standort, desto billiger der Verkaufspreis. Manche jener Industrieparks wurden wie in Tomakomai in Picknickgründe umgewandelt, immerhin gibt es genügend Toiletten und Parkplätze, oder wie in Nagasaki zu normalem Bauland für Einfamilienhäuser18. Eine positive 18

„Japan’s land that time forgot“ Financial Times 22.8.1995.

Die regionale Wirtschaftsförderung

253

Einstellung der örtlichen Politik und Verwaltung ist sicher hilfreich für die Bewältigung der zahlreichen Behördengänge und Genehmigungsverfahren, bei denen japanische Beamte einen weiten Ermessensspielraum bezüglich der für nötig befundenen Zeit und Gründlichkeit ihrer Untersuchungen und der gewünschten Dokumentationen haben. Ein positives öffentliches Klima hilft auch bei der Rekrutierung des Personals für Finanzen, Geschäftskontakte und die Bereitstellung der nötigen Infrastruktur. Insgesamt aber gilt: Je ferner ein Standort von dem metropolen Küstenstreifen des Pazifik entfernt ist, desto höher sind seine Transport- und Kommunikationskosten. Damit ist der Vorteil des billigen Grunderwerbs und der frischen Luft schnell aufgezehrt. Nicht umsonst wandert die japanische Industrie zuallererst aus ihren Einödstandorten und aus der Provinz nach China ab. Es sind die Kosten jener Standorte, nicht der Mangel an Patriotismus. Auch wenn die Banketts und die Freundlichkeiten der Gouverneure dort weniger generös sind, empfiehlt sich für Betriebsansiedlungen doch eher die nähere Peripherie der metropolen Lagen: das nördliche Kanto, die Gegend zwischen Tokyo und Nagoya und das Umland von Kansai. Hier könnten die Vorteile des noch relativ preisgünstigen Grunderwerbs und leicht reduzierter Arbeitskosten mit deutlich verminderten Kommunikations- und Transportkosten kombiniert werden.19

19

Albrecht Rothacher. Investment Incentives in Japan’s Regions. Rivista Internazionale di Scienze Economiche e Commerciali. 39, 1992, 1015-23.

11

Japan, Europa und die EU

Mangels Kontroverse nimmt heute kaum noch jemand von den bilateralen Gipfeltreffen Notiz. Im Mai 2005 trafen sich Premier Koizumi, Kommissionspräsident Barroso und der damalige luxemburgische Ratspräsident Juncker und gaben eine achtseitige Pressestellungsnahme heraus. Sie verkündeten, sie wollten „eine effektive Partnerschaft schaffen, die internationale Schlüsselprobleme anspricht, zusammenarbeitet, um das multilaterale System zu stärken, und eine starke und effektive bilaterale Beziehung aufbaut“. Der Rest der Stellungnahme besteht aus rhetorischem Süßholz, das zwei Bürokratien, die des japanischen Außenministeriums und die der Europäischen Kommission, raspeln und sich gegenseitig gratulieren, wie wunderbar sie gemeinsam diese Welt und ihre Probleme managen. Dagegen ist nichts einzuwenden. Es tut auch niemandem weh. Irgendwie muss jemand gemerkt haben, dass der Rest der Welt nicht allzu viel Notiz nahm. Deshalb wurde auf Seite 8 noch schnell als letzter Punkt angefügt, die Völker und Kulturen Europa und Asiens müssten einander näher gebracht werden. Das ist auch in Ordnung. Die Beziehungen zwischen Europa und Japan haben sich sicher enorm entwickelt mit vielen Höhen und Tiefen. Während der letzten 400 Jahren waren sie meistens – aber nicht immer – freundschaftlich. Wenn sie auf Tiefpunkten waren, wie während der beiden Weltkriege, lag dies daran, dass die europäischen Nationen sich gegenseitig bürgerkriegsähnlich bekämpften und Japan Partei nahm. Im Ersten Weltkrieg gegen Deutschland und im Zweiten gegen England. Produktiver dagegen war der gegenseitige intellektuelle Austausch während jener Jahrhunderte1. Nach den Zerstörungen des Zweiten Weltkriegs brauchten Europa und Japan einige Zeit, um die Verbindungen wiederherzustellen. Im ersten Nachkriegsjahrzehnt betrug der bilateralen Handel mit jedem der künftigen EWG- (EU-) Staaten gerade einige Millionen Dollar. Typische japanische Exporte waren damals Spielzeuge, Keramik, Ferngläser, Nähmaschinen und Textilen. Das ist offensichtlich eine Weile her.

1

Siehe: George Sansom. The Western World and Japan. Tokyo 1977, und: Endymion Wilkinson. Misunderstanding. Europe versus Japan. Tokyo 1981.

256


In dem Maße, in dem in Europa und in Japan der Wiederaufbau und das Nachkriegswachstum in Schwung kam, entwickelte sich der Handel und die bilateralen Beziehungen stürmisch – und bald sehr asymmetrisch zugunsten Japans. Dies führte ab den 70er Jahren zu viel öffentlichem Lärm und Drohungen mit Handelskriegen, die sich freilich als zahnlos herausstellten. In den 90er Jahren begannen beide Wirtschaften zu stagnieren. Reife und abgeklärte Weisheit prägte nun die bilateralen Beziehungen, so wie es sich für alternde Gesellschaften und überschuldete Regierungen geziemt, die sich von aggressiven Emporkömmlingen wie China und Indien bedroht fühlen. Genauer lassen sich vier Phasen der Nachkriegsbeziehungen zwischen Japan und EU-Europa unterscheiden2: 1. Bis 1975: Japan entwickelte sich schnell und eroberte seine Marktanteile in Europa mit neomerkantilistischen Exportoffensiven. Aus Ignoranz und Arroganz nahmen die EG-Mitgliedstaaten Japan nicht ernst. Die deutsche Automobilindustrie verkündete lauthals, die Japaner würden nie in der Lage sein, vernünftige Autos zu bauen. Die Europäische Kommission hatte enorme Schwierigkeiten, von den Mitgliedstaaten ein Verhandlungsmandat mit Japan zu bekommen. Es gelang daher nicht, damals Japans weitgehend geschlossene Märkte rechtzeitig zu öffnen. Typisch für die europäische Einstellung war ein Kommentar von Charles de Gaulle, der anno 1964 den ihn besuchenden japanischen Premier Ikeda abschätzig einen „Transistor-Verkäufer“ nannte. Ikeda hatte in den Gesprächen mit de Gaulle versucht, den französischen Markt für japanische Radios zu öffnen, während de Gaulle nur am großen strategischen Diskurs über die Weltlage interessiert war. 2. 1975-85: Von den beiden Ölkrisen ausgelöst beginnen japanische Exportoffensiven Schlüsselsektoren der EU-Wirtschaft ernsthaft zu beschädigen. Dazu zählen die Automobilindustrie, der Schiffsbau, Stahl, Kugellager und die Unterhaltungselektronik. Die meisten europäischen Hersteller von Motorrädern, Uhren, Radios und Kameras sind bereits tot. Weil der japanische Markt in fast allen für die europäische Industrie interessanten Sektoren geschlossen bleibt, ist das Handelsungleichgewicht gewaltig. Trotz der Versuche eines gewissen Inselstaates, die gemeinsame Handelspolitik gegenüber Japan im 2

Für Details zu den ersten zwei Phasen siehe: Albrecht Rothacher. Economic Diplomacy between the European Community and Japan. Aldershot. 1983.


257

Gegenzug für japanische Investitionen zu blockieren, gelingt es der Kommission, ein Mandat für Handelsverhandlungen von den Mitgliedstaaten zu erhalten. Leider war die gemeinsam vereinbarte Politik zunächst hauptsächlich defensiv. Es wurde versucht, Japan zu temporären Exportzurückhaltungen zu bewegen und Mindestimportpreise einzuhalten. Bei deren Wirkungslosigkeit wurden AntiDumpingzölle angedroht, sollten japanische Hersteller, was niemand bezweifelte, unter den Gestehungskosten ihre Produkte in Europa anbieten. Auch in den USA wurden japanische Importe und ihr unfairer Außenhandel für die wirtschaftliche Malaise nach den Ölkrisen verantwortlich gemacht. Berühmt wurde damals ein internes Kommissionspaper, das 1979 die Japaner als Arbeitssüchtige (workaholics) qualifizierte, die in Kaninchenställen wohnten und wie Soldaten aus einer Festung Ausfälle unternähmen, um in der europäischen Industrie Verwüstungen anzurichten. 3. 1985-91: Die EU-Handelspolitik wird konstruktiver. Es geht in erster Linie um die Förderung von EU-Exporten nach Japan und um den Versuch die Marktzugangsbarrieren für europäische Produkte und Dienstleistungen in Japan zu reduzieren. Es gibt noch eine eindrucksvolle Liste an nichttarifären Hindernissen (NTBs), die den Marktzugang potentiell wettbewerbsstarker EU-Exporte behindern. Sie betreffen EU-Nahrungsmittel, Spirituosen, Weine, Arzneimittel, Chemikalien, aber auch Marktzugangsprobleme für industrielle Dienstleistungen (Finanzen, Versicherungen, Straßen- und Schiffstransporte, Werbung), verschärft durch die Tendenz japanischer Kunden, solche Dienstleistungen nur innerhalb des eigenen keiretsu zu suchen. Berühmt waren Argumente wie: „Japanischer Schnee ist anders“, weswegen österreichische Skibindungen nicht zugelassen wurden; „Japanische Gedärme sind anders“, um ausländisches Rindfleisch abzulehnen; „Japanische Blattläuse sind anders“, um niederländische Schnittblumenimporteure zum Begasen ihrer Blumen nach ihrer Luftfracht in Narita zu zwingen (und damit die Blumen zu zerstören). Auch durften aus England zum Beispiel keine Früchte importiert werden. Der Grund: Die Insel wird in Japan als Verbreitungsgebiet der Mittelmeerfruchtfliege angesehen. Im Jahr 1941 wurde die letzte dort lebend gesichtet. 1000 Gründe fand die fleißige japanische Bürokratie, um ihre Märkte mit mehr oder minder intelligenten Ausreden zu schützen. Einer nach dem anderen musste in mühseligen technischen Unterredungen wegverhandelt werden.

258


Ich selbst war 1987-91 bei den Ministerien für Landwirtschaft, Gesundheit, Transport, Finanzen und Wirtschaft im Dauereinsatz. Damals war die japanische Wirtschaft auf dem Höhepunkt ihrer Stärke, nachdem die Bank von Japan die Unternehmen mit billigem Kapital nach der Yen-Aufwertung von 1985 geflutet hatte. Japanische Firmen schienen die Welt aufzukaufen (und schauten dabei nicht auf die Preisschilder): das Rockefeller Center, MCA, CBS Records, Columbia Pictures, Intercontinental Hotels, halb Hawaii, jede Menge Weingüter in Bordeaux, Schlösser am Rhein, Golfclubs und impressionistische Gemälde. Die japanische Managementkunst wurde als Vorbild für die Welt gepriesen3. Als Daimler Benz noch in der Ära Reutter eine strategische Allianz mit Mitsubishi vereinbarte, träumten einige, die beiden könnten nun die US-Hegemonie in der Luftund Raumfahrt brechen4. Wir wissen, was dann passierte. Schon 1989 meinte mein damaliger Chef, der frühere niederländische Premier Andries Van Agt seherisch: „Die industrielle Zusammenarbeit zwischen der EU und Japan funktioniert nicht, aber es wird mehr davon geben“. 4. Seit 1991: 1991 wurde eine großartige Deklaration zwischen der EU und Japan verabschiedet. Sie wurde nach dem hochrangigen Botschafter Owada benannt (dessen tüchtige Tochter später den japanischen Kronprinzen ehelichen sollte und jetzt als Kaiserin sehr traurig aussieht), und besagt im Wesentlichen: Lasst uns wieder Freunde werden und alle bilateralen und Weltprobleme durch Dialog lösen und nicht länger nach Art der Amerikaner hart und ergebnisorientiert verhandeln. Als der Frieden ausbrach, platzte rein zufällig auch die japanische Spekulationsblase, und für Japan und einige große europäische Länder – Deutschland, Italien und Frankreich hauptsächlich – begann eine lange Dekade der strukturellen Stagnation. Japan und die kranken Männer Europas verschuldeten sich auf Kosten der nächsten Generation massiv: die Japaner für die Rettung ihrer maroden Banken und für Bauprogramme, die Europäer für ihren aufgeblähten Sozialstaat. Die demographische Situation ist für beide Seiten katastrophal, freilich ohne dass dies irgend jemanden zu 3

4

Ezra F. Vogel. Japan as Number One: Lessons for America. Cambridge MA. 1979. Reinhard Büscher und Jochen Homann. Japan und Deutschland: Die späten Sieger. Zürich 1990. S. 53ff.


259

seriösem Handeln veranlassen würde. Eine Koalition der Verlierer also? Es ist ein beliebter Zeitvertreib von Publizisten den Aufstieg und Fall von Nationen zu diagnostizieren. Manche beschreiben jetzt Japan und Europa beim Abstieg und China und Indien im Kommen5. Dennoch macht deren BIP zusammengenommen nur 7% der Welt aus (während sie knapp die Hälfte der Menschheit stellen). Japan und die EU leisten mit weniger als 10% der Weltbevölkerung weiter 40% der Weltwirtschaft. In China und Indien muss also noch sehr viel im Bildungssystem, in der Rechtssicherheit, in der öffentlichen Verwaltung und Infrastruktur passieren, bis an ein langfristiges Aufholen ernsthaft zu denken ist. Was also sind die Themen der zeitgenössischen Zusammenarbeit und des politischen Dialogs zwischen der EU und Japan? Da gibt es bilaterale Themen, multilaterale Themen, und solche die mit dem Rest der Welt zu tun haben6. Aktuell besprochene internationale Themen sind die Situation in China, Nordkorea, Russland, Iran, Irak, Afghanistan, Palästina und auf dem Westbalkan. Multilaterale Themen sind die aktuellen WTO-Agenden, die Implementierung des Kyoto-Protokolls, die nachhaltige Forstwirtschaft, der Erhalt der Biodiversivität, kulturelle Vielfalt, die Nichtverbreitung von Atomwaffen, die Terrorismusbekämpfung, und der interkontinentale Dialog, so wie er von dem informellen Asien-Europa-Treffen (ASEM) geführt wird7. Bilaterale Themen sind die Förderung von Investitionen in beide Richtungen, regulative Reformen, um noch bestehende nichttarifäre Hindernisse auf beiden Seiten abzuschaffen, die Zusammenarbeit des Zolls, die industrielle Zusammenarbeit, Transportsicherheit, die Deregulierung von Finanzdienstleistungen, der Schutz geistigen Eigentums, und nicht zuletzt der Kontakt zwischen den Menschen (people to people), so wie er 2005 im „EUJapan Jahr“, das hoffentlich jeder mitbekommen hat, praktiziert wurde. Jetzt gibt es noch zu jedem Tagesordnungspunkt einen Handlungsplan, um zu vermeiden, dass jener Dialog ein folgenloses diplomatisches Blabla bleibt, so wie es dies gelegentlich in der Vergangenheit der Fall gewesen sein soll. Regelmäßig gibt es aber noch Überdosen an Rhetorik. So verkündete der japanische Außenminister Kono im Januar 2000 die „Europa-Japan Millenium-Partnerschaft“, die im Juli 2001 zur „Dekade der Japan-Europa5 6 7

Z.B. Karl Pilny. Das asiatische Jahrhundert. Frankfurt 2005. Siehe als offizielle Quelle: http://europa.eu.int/comm/external_relations/japan. Michael Reiterer. Asia-Europe. Do they meet? Singapur 2002.

260


Kooperation“ schrumpfte. Doch in dem Maße, wie die bilateralen Beziehungen wegen der ausgeglicheneren Handels- und Investitionsströme unproblematisch wurden, haben beide Seiten erstaunliche Übereinstimmungen in ihren strategischen Interessen und potentielle Synergien in der koordinierten Anwendung ihrer jeweiligen „Soft-Power-Instrumente“ der Außenpolitik gefunden. Im Gegensatz zu ihrem amerikanischen Verbündeten, der an militärische Macht glaubt und darin auch einzigartig gut geworden ist, operieren Europa und Japan mit Instrumenten wie Entwicklungs- und Finanzhilfen, Handelskonzessionen, technischer Ausbildung, Bildung und multilateraler und Bürgerdiplomatie. Beide haben große Nachbarn wie Russland und China, die intern instabil und damit extern potentiell gefährlich sind, solange sie nicht weitgehend demokratisierte Rechtstaaten geworden sind. In der unmittelbareren Zukunft ist die Sicherheit beider von gescheiterten Staaten bedroht. Oft sind dies frühere kommunistische Diktaturen in Asien oder Osteuropa und abgewirtschaftete Staaten in Afrika, die Terroristen und das organisierte Verbrechen, wie Al Qaida unter den Taliban in Afghanistan, beherbergen können. Weiter gibt es natürlich das Risiko, dass Verbrecherstaaten wie Nordkorea wieder staatsterroristisch aktiv werden und nukleare Erpressungen veranstalten. Gegenüber diesen Herausforderungen braucht man offenkundig eine gut koordinierte soft power (und gelegentlich eine gut gezielte hard power), um Verschwendungen, Duplizierungen und Korruption in der Außenpolitik zu vermeiden. Institutionell sind die bilateralen Beziehungen gut organisiert. Jedes Jahr findet ein Gipfeltreffen zwischen dem japanischen Premier und den Präsidenten der Europäischen Kommission und des Europäischen Rates statt. Zweimal jährlich treffen sich die Außenminister und ihre Politischen Direktoren für die politische Zusammenarbeit. Die Treffen anderer höherer Beamte und Parlamentarier sind noch zahlreicher. In Summe ist es unwahrscheinlich geworden, dass Europa und Japan als reife Volkswirtschaften je wieder die von neomerkantilistischen Exportoffensiven ausgelösten bilateralen Handelskonflikte erleben werden. Eher werden beide Opfer aggressiver Neuankömmlingen im globalisierten Wettbewerb werden. Deshalb dürften die seit mehr als einem Jahrzehnt positiven bilateralen Beziehungen weiter anhalten. Die Frage ist nur, ob sie zu langweiligen bürokratischen Routineveranstaltungen werden, bei denen desinteressierte Minister von ihren Beamten zu nichtssagenden Kommuniqués und Fototerminen geschleift werden oder der Dialog mit realer wirtschaftlicher Bedeutung und echter politischer Substanz gefüllt werden kann.

12

Sozialverhalten im Wirtschaftsleben. Die Freuden und Leiden der Expats

Zu einer für die japanischen Zuschauer witzigsten Serie auf einem Privatfernsehkanal zählte lange eine Komödie, bei der sich ein komischer Ausländer (henna gaijin) in japanischen Wohnungen stets gründlich daneben benahm. Nicht nur marschierte er nach Art von James Bond („Man lebt nur zweimal“) durch die Papiertüren. Er küsste die Hausfrau zur Begrüßung ab, marschierte mit Schuhen aufs tatami, sprang eingeseift ins Badewasser, räumte ungefragt den Kühlschrank leer, ließ sich aufs Sofa plumpsen, das prompt zusammenbrach, goss die Tonkatsu-Soße über die Sushi und fraß die Mandarinen vom Ahnenaltar. Nicht mehr können vor Lachen. Keine Frage, man wird in Japan immer Fehler machen1. Doch Japaner erwarten von einem Ausländer nichts anderes. Haben sie selbst im Ausland nicht auch dauernd Schwierigkeiten mit unerfindlichen fremden Sitten und Gebräuchen? Zum Beispiel mit schmutzigen Schuhen in fremde Wohnungen gebeten zu werden oder in Hotelzimmern eingeseift das saubere Badewasser verschmutzen zu sollen. Der unvermeidliche faux pas wird schnell vergeben, vorausgesetzt der Ausländer macht sichtbare Bemühungen, sich an manche Landesgewohnheiten anzupassen und hält die Mindestregeln der universal gültigen Normen des Anstands und der Redlichkeit ein. Japanische Regeln sind durchaus sinnhaft. Sie sind das Ergebnis des notwendigerweise disziplinierten Zusammenlebens unter überfüllten, beengten Bedingungen, beim Wohnen, in der U-Bahn und im Großraumbüro. Deshalb ist strikte Sauberkeit ein Muss. Niemand möchte in der Bahn stundenlang gegen Zeitgenossen gepresst werden, die sich seit zwei Wochen nicht geduscht haben. Arbeiter ziehen jeden Morgen ihren frisch gewaschenen, gebügelten Blaumann an. Keiner käme auf die Idee, die schmutzigen T-Shirts und Jeans von gestern anzulegen. Selbst die Obdachlosen in ihren Zeltstädten sind sauber und hängen ihre ärmliche Wäsche in den 1

Für einen detaillierteren Knigge zum richtigen Benimm im japanischen Alltagsleben, bei förmlichen Anlässen und Festen, und auf Reisen siehe: Albrecht Rothacher. Japanese Customs and Etiquette. A Practical Handbook. Selangor/ Singapur 2005.

262


Stadtparks auf die Leine. Auch die Lärmbeschallung der Mitmenschen ist tunlichst reduziert. In öffentlichen Verkehrmitteln wird nicht telefoniert, sondern eifrigst SMS-Botschaften verschickt. Unterhaltungen laufen halblaut ab. Gebrüll und öffentliche Temperamentsausbrüche gelten als unerzogen und als peinliche Zeugnisse mentaler Unreife. Jeder Japaner weiß, wie er sich zu benehmen hat. Selbst Gangster sind höflich zu ihren Bossen und die wüsten Teenager von Harajuku werden bei Job-Interviews plötzlich adrett und sanft wie die Lämmer. Die Grundregeln des japanischen Benimm sind keine Mysterien des Orients. Sie sind leicht erlernbar. Es gibt fünf strikte Njets (iie): • Keine Schuhe auf Tatami-Matten. • Niemanden anniesen. • Keine Schuhe nach Texanerart auf Tische oder Stühle. • Kein Kaugummi beim Reden. • Keine Küsse oder Umarmungen außer für Babies oder unter Liebhabern. Alles andere wird vergeben. Aller Anfang des interkulturellen Verständnisses beginnt mit der Begrüßung. Je nach hierarchischer Einschätzung des Gegenübers fällt die Tiefe der Verbeugung aus. Gegenüber Unterlingen aus dem eigenen Haus, Verkäufern oder Lieferanten reicht ein leichtes Kopfnicken. Gegenüber richtigen Firmenbossen, dem Premierminister oder Seiner Kaiserlichen Hoheit ist eine Verbeugung um 45° angesagt. Wer wissen will, wie das aussieht, besuche die allmorgendliche Öffnung eines reputierlichen Kaufhauses, wo sich das Verkaufspersonal vor den ersten Kunden verbeugt. Für alle Ränge dazwischen gibt es Variationen des Neigungswinkels. Im Zweifelsfall geht man eine Nuance tiefer, um die Beleidigung des hierarchisch unbekannten Gegenüber auszuschließen. Eine Komplikation erfolgt durch den westlichen Handschlag. Als Ausländer wird einem bei der Verbeugung mit die Hand gereicht, was zu einer potentiell gefährlichen Verengung des interpersonalen Abstands führen kann. Bevor man mit den Köpfen zusammenstößt, sollte man die meist mit dem Nachdruck eines nassen Handtuchs gereichte Rechte sanft schütteln. Bitte nicht männlich herzlich drücken, dass die Knochen knacken! Wie nun aber erkennt der Zeitgenosse den so überaus entscheidenden Rang und die wichtige Stellung seines Gegenüber? Dunkle Anzüge tragen alle und Goldkettchen nur Gangster. Das Geheimnis wird durch die rituelle


263

gegenseitige Überreichung der Visitenkarte gelüftet. Dort stehen, neben Namen und den üblichen Kontaktanschriften, am wichtigsten: die Firma und der Rang. Je größer, angesehener und erfolgreicher die Firma, die Universität oder das Ministerium, desto besser. Die Mitsubishi Bank ist da natürlich eine andere Liga als die Landwirtschaftliche Genossenschaftsbank von Asahigawa. Dito selbstredend der Dienstgrad. Deshalb ist es für die eigene (tunlichst ins japanische übersetzte). blütenreine und unverknickte Visitenkarte wichtig, dass der Titel stimmt. Also nicht: „Assistant, International Sales Department“ sondern: „Marketing Director, Far East“. Auch wenn der Job und die Bezahlung gleich bleiben, ist der hierarchische Zugang und die eigene Effektivität beim Verhandeln damit deutlich verbessert. Die mit beiden Händen feierlich mit einer Verbeugung überreichte Visitenkarte (meishi) steckt man nicht etwa achtlos in die Gesäßtasche weg, sondern studiert sie sorgfältig mit demonstrativem Respekt (immerhin stehen die wichtigsten Biodaten des Gegenübers drauf: seine Firma und sein Titel) und auf der Suche nach Gemeinsamkeiten: „Ah, Sie arbeiten für Matsushita. Wir von Siemens haben ein sehr gutes Gemeinschaftsunternehmens mit euch in Deutschlandsberg“ Und schon ist das Eis gebrochen. Dabei redet man seinen Partner weiter mit dem Nachnahmen, als Herr Yamashita (Yamashita-san – das „i“ bleibt stumm) oder mit dem Titel an, z.B. Herr Abteilungsleiter (kacho-san). Vornamen bitte nur nach ausdrücklicher Aufforderung, oder wenn man Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika ist, verwenden. Bei förmlichen Unterredungen breitet man die meishi seiner Gegenüber sorgsam vor sich aus, entweder nach der Sitzordnung oder der Hierarchie (Chefs nach oben) geordnet. Das hat den Vorteil, dass man bei der Vielzahl der wechselnden Partner immer weiß, wer gerade mit einem spricht. Auf der Rückseite der meishi, von denen man an einem vollen Kundenbesuchstag gut drei Dutzend einsammeln kann, mag man dann diskret vermerken, ob es sich lohnt sich mit diesem oder jenem noch einmal zu treffen. Die Anzugordnung ist für alle formalen Gelegenheiten, von der Geschäftsbesprechung bis zum Abendempfang, eindeutig konservativ. Dunkler Anzug, dezente Krawatte, schwarze Schuhe für den Herrn, Kostüm oder Anzug für die Dame. Legere Freizeitkleidung gilt als Zeichen mangelnden Respekts. Durch underdressing fühlt man sich sofort unbehaglich und fehl am Platze. Kommunikation in Japan hat in erster Linie den Zweck, harmonische Beziehungen herzustellen. Die persönliche Meinung wird, wenn überhaupt, nur indirekt angedeutet. Sie wird deutlich nur dann geäußert, wenn man sich sicher ist, dass der Partner sie teilt oder wenn er hierarchisch so

264


niedrig steht, dass er besser der gleichen Meinung ist. Small talk erfolgt mit vorhersehbaren Themen und Antworten. Es wird nach den Erfahrungen der Anreise gefragt, nach dem Vertragen japanischen Essens, und dass Deutschland gutes Bier, gute Soldaten, gute Fußballer und gute Druckmaschinen hat. Dieses halbstündige Palaver wird gnadenlos vor allen Geschäftsverhandlungen durchgezogen. Es dient dem gegenseitigen Kennenlernen und versucht auszuloten, ob der fremde Partner seriös ist, gute Manieren hat, und – am wichtigsten – ob er sympathisch ist und man mit ihm dauerhaft Geschäfte machen könnte. Der Versuch, das Ganze im Sinne einer wohlverstandenen Zeitökonomie abzukürzen, gilt als Zeichen von Ungeduld und schlechten Manieren. Bei jeder Unterhaltung gilt, dass freundliches Lächeln, Nicken oder Ja-sagen (hai, hai) keine Zustimmung ausdrückt, sondern höfliches Interesse: Ja, Ja. Ich verstehe, höre zu, fahren Sie fort. Schweigen ist nicht peinlich, sondern gilt als Verstehen ohne Worte. Eine Gedankenpause vor der Antwort ist Ausdruck des reiflichen Überlegens einer seriösen Fragestellung. Keinesfalls ist Schweigen das Signal zum Aufbruch. Erst der Blick des Gegenübers auf die Uhr ist es, bei dem er sich für den Besuch und das wertvolle Gespräch bedankt. Da die Japaner die direkte Konfrontation scheuen, bemühen sie sich, negative Antworten zu vermeiden. Ohnehin werden Entscheidungen nicht, wie in Deutschland, während der Geschäftsbesprechungen getroffen und nach und nach festgeklopft, sondern erst in langwierigen internen Konsultationen danach. Wenn Japaner von Anfang an desinteressiert sind, merkt man dies am niedrigen Rang der Gegenüber, den kursorischen Fragen und der Kürze der Unterredung ohnehin schnell. Wenn das Interesse ernsthaft ist, wird man von Abteilung zu Abteilung herumgereicht, überall mit dem gleichen small talk und ähnlichen Fragen traktiert – deren hoffentlich gleiche Antworten nachher verglichen werden. Wichtig ist, dass man selbst auch Fragen über das Unternehmen auf Lager hat und sich die Antworten brav notiert. Schließlich ist ein seriöser Eindruck unabdingbar. Das eigene Englisch sollte möglichst simpel (speak easy) sein. Australischer Wortwitz und elaboriertes Oxbridge kommen schlecht an. Der Ausländer läuft ohnehin für die meisten Japaner wie eine lebendige Sprachprüfung herum, die ihn an übelste Oberschultests erinnert und bei der er ständig Angst haben muss, durch Fehler das Gesicht zu verlieren. Auch wenn man etwas Japanisch kann, wird die Antwort unweigerlich ein schwer verständliches Höflichkeitsjapanisch (keigo) sein. Wenn man etwa im Kaufhaus nach der Toilette fragt, wird geantwortet, der Hochwohlgeborene Herr Kunde (o-kyaku-sama) möge sich bitte, falls es beliebt, in jener


265

Richtung in Bewegung setzen. Man folgt dann, ohne viel verstanden zu haben, am besten der Handbewegung. Japaner essen und trinken leidenschaftlich gerne und gut. Sie lassen sich auch von Geschäftsfreunden gerne einladen. Sofern es das eigene, hoffentlich großzügig dotierte Spesenkonto erlaubt, überlässt man ihnen am besten auch die Wahl des Lokals. Von informellen Straßenständen zum schnellen Bier oder Snack auf dem Heimweg bis hin zum extravaganten traditionellen ryotei ist die Auswahl überreich. Dank der in Europa mittlerweile zahlreichen Sushi- und Asienrestaurants ist die Gelegenheit zum Übungsessen mit Stäbchen und zum Einschmecken in die Varianten der japanischen Küche allenthalben gegeben. Bei formellen traditionellen Restaurants gilt beim Essen in Tatami-Zimmern natürlich: Schuhe aus (und Socken ohne Löcher). Weil man die nächsten drei Stunden im Schneidersitz verbringt, empfehlen sich lockere Kleidung und nicht zu kurze Röcke. Es ziemt sich, möglichst alles zu essen, was serviert wird, Delikatessen – und seien es frittierte Heuschrecken, rohes Walfleisch oder fermentierte Sojabohnen – immer wieder aufs neue verzückt zu genießen, dabei freundliche Toasts und netten small talk nicht vergessen, dem Tischnachbarn den sake oder das Bier nachschenken und die Essabfälle nachher auf dem Tablett möglichst sauber deponieren. Diätvorschriften sollten tunlichst vorher dem Organisator vermeldet worden sein. Wenn das leckere Wagyu-Steak serviert wird, ist das Bekenntnis zum Vegetariertum denkbar unpassend. Einladungen nach Hause werden sehr selten ausgesprochen. Man sollte sie aber zum Kennenlernen der japanischen Lebensart unbedingt wahrnehmen oder einen jener homestays buchen, die in allen Großstädten für ein, zwei Nächte angeboten werden. Die meisten Japaner leben beengt in kleinen Einzelhäusern in den Vorstädten. Sie haben dort weder Gästezimmer noch Dienstmädchen. Deshalb ist der Aufwand an Arbeit und Vorbereitung für die Gastgeberin sehr hoch. Motive für solche Einladungen können vielfältig sein. Sei es, dass sie eine Einladung erwidern, über das Herkunftsland mehr erfahren oder ihren Kindern vorführen wollen, dass man gesprochenes Englisch im wirklichen Leben gelegentlich braucht. Vorher sollte man über ein geeignetes Geschenk Erkundungen eingezogen haben: Ein Flasche Whisky, ein Bildband, oder ein Kistchen Pralinen, alles möglichst perfekt verpackt. Für das von der Hausfrau mühevoll vorbereitete Essen gilt auch, dass Diätvorschriften und Neigungen (zum Beispiel: kein sashimi [roher Fisch]) vorher rechtzeitig mitgeteilt sein sollten und nachher alles gut zu schmecken hat und die Teller nach alter Väter Sitte ohne Reste leergegessen werden. In der Küche sollte man ungefragt weder helfen noch sich selbst bedienen. Denn das ist das Reich der Frau. Grüner Tee

266


ist dann das Aufbruchssignal. Man wird nach dutzenden Verbeugungen und gegenseitigen Danksagungen zum Taxi, zur U-Bahn oder zum nächsten Bahnhof sicher ins Hotel zurück verfrachtet. Bleibt man über Nacht, wird man meist in einem Jugendzimmer des beim Studium oder auf Reisen befindlichen Nachwuchses untergebracht. Meist schläft man sehr gesund im futon auf Tatami-Matten. Beim Bad ist es wichtig, dass man sich außerhalb des Bades einseift und abwäscht und in das heiße saubere Badewasser danach nur zum Genuss und zur Entspannung einsteigt. Denn das gleiche Badewasser wird von den anderen Familienmitgliedern danach auch noch benützt. Deshalb unter keinen Umständen verschmutzen. Wenn das Wasser für einen zu heiß sein sollte, sollte man vorab vereinbaren, entgegen des Ehrenrituals als letzter das Bad benutzen zu dürfen. Für das Frühstück sollte man vorher signalisieren, ob man es lieber „westlich“ (Toast mit Pressschinken und Marmelade) oder Japanisch (washoku) haben will. Es ist nicht jedermanns Geschmack, nach einem Abend voller japanischer Delikatessen und Alkohol am nächsten Morgen einem kalten gegrillten Fisch ins Auge zu sehen. Etikette bestimmt natürlich auch das Geschäftsleben. Hier gilt: Man verletzt sie vorsätzlich nicht ungestraft. Wer ohne Einführung und Voranmeldung spontan Geschäftstermine wahrnehmen will, wird höflich angehört und dann zum Ausgang geleitet: „Sie werden von uns hören“. Das glaubt man besser nicht. Wer auf sofortigen Entscheidungen besteht, nötigt seine Partner und provoziert dann nur eine Entscheidung, und die ist negativ. Wer einen Mitarbeiter unbeherrscht anbrüllt, kann auf dessen Zuarbeit in Hinkunft verzichten. Da passiert nichts mehr. Es kommt also auf richtige Einführungen, möglichst über die europäische Repräsentanz des Unternehmens, den eigenen Agenten vor Ort, ein befreundetes Unternehmen, die deutsche Industrie- und Handelskammer in Japan o.ä. an. Ein erfolgversprechender Besuch will auf beiden Seiten sorgfältig vorbereitet sein. Dokumentationen, Firmenprospekte, Visitenkarten sollten ins Japanische übersetzt und in ausreichender Anzahl (das heißt dem Dreifachen dessen, was man eigentlich für nötig hält) vorhanden sein. Geschenke sollten sorgsam und zielgerichtet ausgewählt sein und nicht nur die Chefetage sondern auch die Arbeitsebene, die die Entscheidungen und den Besuch vorbereitet, berücksichtigen. Ein sachkundiger Übersetzer ist unabdingbar. Falls es sich dabei um eine hübsche. wohlerzogene Dame handelt, ist das ein deutliches Plus. Vielleicht will Ihr Gegenüber nicht so sehr Sie wiedersehen, sondern eher mit ihr in Kontakt bleiben. Das erleichtert das follow-up außerordentlich. Ein nicht zu knappes Budget für Einladungen sollte gleichfalls verfügbar sein.


267

Das erste Muss ist, pünktlich zu sein. Japanische Arbeitstage sind – vor allem bei den höheren Dienstgraden – minutiös verplant. Verspätungen bringen ihn unentschuldbar durcheinander. Verkehrsstaus und die unbekannte Geographie Tokyos sind keine Entschuldigungen. Man bricht dann 30 Minuten früher auf und sondiert die Lokalität vorher. Japaner tun das auch. Vor wichtigen Besuchen werden vorher sogar die Toiletten inspiziert. Man lässt sich von der Empfangsdame melden und wird dann in die Sitzecke eines Großraumbüros oder in ein steriles Besprechungszimmer geleitet. Das Besuchsprogramm mit den verschiedenen Terminen und Besichtigungen bei der Firma wird ausführlich vorgestellt, auch wenn man es schon längst per Fax erhalten hat. Der unvermeidliche small talk: Wie gefällt Ihnen Japan, japanisches Essen, japanische Frauen? Sehr heiß/kalt/ regnerisch heute. Typisch/untypisch für die Jahreszeit. Deutschland schönes Land. War schon in Düsseldorf/Heidelberg/München/Hannover. Gutes Bier (Heineken?), Fußball, Riesling, Beethoven, Druckmaschinen … Dann sollte man auch etwas Intelligentes über Japan sagen. Aber bitte nicht gleich mit dem Walfang, dem Yasukuni-Schrein und dem Massaker von Nanking anfangen. Etwas Bildung wäre gut. Yukio Mishima (seppuku!), Yanusari Kawabata (Nobelpreis!), Haruki Murakami als Schriftsteller, oder Yasujiro Ozu, Kenji Mizoguchi, und Akira Kurosawa (Die sieben Samurai) als klassische Filmregisseure. Wichtig ist, nicht nur über die eigenen Produkte und Firmengeschichte Bescheid zu wissen, sondern sich auch schon vorher gewisse Grundkenntnisse japanischer Kultur, Geographie, Geschichte und Politik angelesen zu haben. Die Lektüre eines Reiseführers im Flugzeug hilft nicht sehr weit. Bei der Diskussion von Zeitvertreiben muss man sich vergegenwärtigen, dass Japaner für ihre Firma leben, nicht für ihre Hobbies. Die meisten haben sie in ihrer Studentenzeit gepflegt. Jetzt schlafen sie am Sonntag lieber aus. Sie haben schlicht keine Zeit für lange Auslandsurlaube, Rafting und Bergsteigen. Es bleibt etwas Golf, gelegentliche Konzerte oder den Sohn zum Baseball zu fahren. Wie erwähnt, erfolgen dann mit allen Abteilungen, deren Mitarbeiter involviert sind, ähnliche Fragen, alle mit der Tonalität: Ist man ein ernsthafter Anbieter mit langfristigem Japaninteresse, der an alle Eventualitäten schon gedacht und auf sie vorbereitet ist? Erfolgsgeschichten spontanen Improvisierens beeindrucken wenig. Schließlich werden alle, die eine positive Entscheidung zur Zusammenarbeit mitgetragen haben, später bei auftretenden Problemen intern verantwortlich gemacht. Da hilft es, wenn man alle Eventualitäten schon vorher nachweislich eruiert hat. Wird man der Direktorenebene vorgestellt, sind das zumeist reine Höflichkeitsveranstaltungen. Wenn es sich nicht gerade um eine strategische Entscheidung

268


höchster Tragweite handelt, werden die meisten Entscheidungsfindungen an die Mitarbeiter delegiert. Manchmal wird die gewünschte Richtung angedeutet, manchmal nicht. Unwahrscheinlich, dass ein japanischer Chef – es sei denn er ist der Unternehmenseigner – sich gegen den Konsens und die Expertenmeinung seiner Mitarbeiter durchsetzten will. Insofern entspricht das japanische System eher dem deutschen als dem amerikanischen oder gar französischen Führungsstil. Ist nach scheinbar endlos langer Zeit endlich ein Übereinkommen erzielt, gilt zunächst das gesprochene Wort. Bitte nicht den amerikanischen Griff zum Anwalt und zur Rechtsabteilung bemühen. Eng fixierte Vertragsbestimmungen sind denkbar unbeliebt. Japaner lieben eher vage Vereinbarungen, die auf einem längerfristig angelegten Vertrauensverhältnis beruhen, von denen beide Seiten profitieren (win-win) und niemand über den Tisch gezogen wird. Keine Frage: Vor dem Nachtleben gibt es kein Entkommen. Es gibt aber sauber sortierte Stadien, nach deren Ende man stets die – zunehmend ratsame – Möglichkeit hat, sich höflich zu verabschieden und die eigenen vier Wände leicht alkoholisiert ohne Sünde aufzusuchen. Stadium Nummer 1 sind Empfänge, office parties oder formelle Abendessen, die in der Regel zwischen 18.00 Uhr und 20.00 Uhr stattfinden. Darauf lockt der Aufenthalt in einer relativ billigen Bierschwemme, für einen echten Germanen ohnehin ein Pflichttermin, bei dem man alle Biersorten und Wurstarten kenntnisreich möglichst positiv zu bewerten hat. Danach könnte man mit der nötigen Bettschwere schon nach Hause gehen, denn als die nächste Station droht das sangesfreudige Karaoke. Dort wird man mit Sicherheit mindestens einmal zum Auftritt genötigt. Peinlich ist, dass die japanischen Freunde die Texte und Melodien deutschen Sangesguts meist besser intus haben als man selbst. Der Teleprompter am Mikrofon hilft da wenig, denn er zeigt die Liedtexte nur auf Katakana an. Wenn man sich einmal blamiert hat, reicht das, denn die Japaner wollen am liebsten natürlich selber singen, vor allem dann, wenn sie die Zeche auch bezahlen. Die nächste Station ist die berühmte mama-san, zu der ein jeder japanischer Gehaltsempfänger eine sublime erotische Beziehung pflegt. Sie schenkt Whisky-Soda aus den personalisierten Flaschen ihrer Stammkunden aus, ist selbst eine schon etwas reifere Persönlichkeit, die ihren Kunden, den abgekämpften Firmenkriegern, seelische Tröstungen, geduldiges Zuhören, Rat und Tat und Ermunterung in allen Lebenslagen verspricht, und über alte Witze lacht, die die eigene Ehefrau schon längst nicht mehr hören kann. Assistiert wird die mama-san von einigen jungen Damen, die zumindest im Dämmerlicht sehr reizvoll wirken, jede Gästegruppe betreuen und regelmäßig nachschenken. Auch ihre Funktion ist nicht Sex, sondern Animation und Seelentröstung.


269

Verabredungen außerhalb des Lokals sind nicht zulässig. Am Ende des Abends wird man dann mit stark erleichterter Geldbörse fürsorglich in Taxis verfrachtet – die Fahrer werden bei Ausländern immer über den Zielort besonders gebrieft – und hat einen wunderbar langen, wenn auch nicht ganz billigen Tag und Abend verbracht. Schließlich gibt es dann noch die Rotlichtbezirke. Es handelt sich um Yakuza-Country. Das sind nicht die netten, höflichen salarymen, die man bisher erlebt hat. Deshalb, wenn überhaupt, die Lokalitäten nur in sprach-, orts-, und sachkundiger japanischer Begleitung aufsuchen. Der Seinszweck dieser Reviere ist weniger das unbeschwerte Amüsement als der tiefe Griff in die Geldbörse. Wer ohne ausreichende Sprachkenntnisse alle möglichen Dienstleistungen bucht, der erlebt beim Begleichen der mutmaßlich astronomischen Rechnung ein Kulturerlebnis der eher unangenehm-unvergesslichen Art, wenn der lokale Unter-Gangster auf rabattfreier Barzahlung besteht. Da diese Erfahrung durchaus entbehrlich ist, empfiehlt sich eher ein unverbindlicher und im Übrigen völlig ungefährlicher Abendspaziergang durch das entsprechende Viertel. Man hat dann ohnehin gesehen, was zu sehen ist, und kann von dem Rest unbeschwert und gratis träumen. Das Leben als Expatriate-Manager: Wunderbar, das Gehalt verdoppelt sich. Ein Apartment in Roppongi. Sportwagen in der Garage. Fernflüge in der business-class. Attraktive japanische Assistentin. Die Zentrale weit weg. Der Yen-Kurs hoch, der Absatz als Selbstläufer. Wintersport auf Hokkaido, wunderbares Frühlings- und Herbstwetter, Sommer am Strand von Okinawa (zur Not auch auf Guam oder Hawaii). Das Paradies auf Erden? Wenn der Firmenchef aus Europa kommt, ihn im Imperial Hotel ein Bier und ein Sandwich bestellen lassen. Was, 30 Euro, wie können Sie hier leben? Schon ist die nächste Gehaltserhöhung fällig. Bei den verschiedenen Berufsprofilen für Expatriates in Japan gibt es deutliche Unterschiede in der Lebens- und Berufsqualität. Am härtesten ist sicher die des Verkäufers, denn er ist in der japanischen Hackordnung ziemlich weit unten angesiedelt und muss auf alle Narreteien und Sadismen seiner so verehrten Kunden geduldig eingehen, bis er sich durch eine umfangreiche Rechnung für alles erlittene Ungemach entschädigen kann. Der Ko-Leiter eines Gemeinschaftsunternehmen dagegen genießt zwar alle Statussymbole eines big chief in Japan, hat aber jede Menge täglichen Ärgers, weil sein japanischer Partner alle Kosten und jede Menge redundanten Problempersonals dem ach so geliebten gemeinsamen Unternehmen aufdrückt und alle lukrativen Geschäfte diskret seinem Stammhaus zuschiebt. Weil es sein Land ist, hat er zufällig trotz 50:50 bei allen Alltagsentscheidungen auch die besseren Karten. Der venture capitalist: Noch

270


wunderbarer. Man kaufe billigst eine in den Bubble-Jahren entstandene milliardenschwere havarierte Schnapsidee, zum Beispiel einen überdachten beheizten Badestrand („Ocean Dome“) namens Seagaja in der Mitte von nirgendwo auf Kyushu für ein paar Millionen. Aber leider, leider das Schnäppchen will auch zum Nulltarif keinen Gewinn abwerfen. OK, man wird selbständig, übernimmt – das kaufmännische und japanologische Rüstzeug ist gelernt und praktisch geübt – die Vertretung für griechischen Wein in Yokohama, für französische Juwelen in Osaka, wird Konsulent für venture Kapitalisten, die 20% Rendite suchen, oder für biotechnologische Patentjäger. Mit solchen Jobs auf Abruf ist es ratsam, sich auf die folgenden mageren Jahre rechtzeitig zu wappnen. Am schönsten sind sicher öffentliche, halböffentliche oder privatwirtschaftliche Stellen der Marktbeobachtung und Repräsentanz. Da ist zum Beispiel der Wein- und Spirituosensektor sehr zu empfehlen. Schließlich bleibt noch die Ich-AG gnadenloser Selbstausbeutung. Das ist der freie Zeitungskorrespondent, der seine Artikel einzeln verkaufen muss, der Organisator fremdsprachiger Lehranstalten in der Provinz, der freie Repräsentant für Kekse, Bier und Elektropumpen, oder die Dame, die interkulturellen Dialog bei Tee- und Blumensteckzeremonien veranstaltet. Noch erfolgloser sind eigentlich nur amerikanische Missionare, die in Englischkursen getarnt das Evangelium zu vermitteln suchen. Solche Existenzen sind mühsam und von begrenztem Wohlstand. Es reicht aber zum Überleben. Zur Not spielt man einen amerikanischen Kriegsverbrecher fürs Fernsehen. Es gibt natürlich auch die Option als Ausländer für japanische Firmen zu arbeiten. Im Ausland ist dies relativ unproblematisch, da sich die Japaner meist an die örtlichen Gepflogenheiten halten. Gelegentlich werden auch Mittelmanagement- und rarissime – Spitzenfunktionen an Einheimische vergeben. Meist wird jedoch die Auslandstochter weiter in Mikromanagement per Fax aus der Zentrale von Tokyo geleitet. Diese Kommunikation läuft auf japanisch ab. Deshalb, helas, sind fast alle Führungsfunktionen japanischen Endsandkräften vorbehalten. Der Fairness halber sollte erwähnt werden, dass oft manuelle Arbeiter in japanisch geführten Betrieben hohe Zufriedenheitsgrade bekunden. Dies ist vor allem in solchen Ländern der Fall, wo sie vom landsmännischen Management traditionell schlecht behandelt werden (Großbritannien, Frankreich…). Karrieregelüste sollte man sich in japanischen Unternehmen als Ausländer oder Frau jedoch tunlichst abschminken oder rechtzeitig nach einigen Jahren kündigen. Die Erfahrungen bei Nomura wurden bereits berichtet. Lost in translation ist ein schöner Film, der die Probleme bei gut bezahlten Gelegenheitsjobs in Japan darstellt. Noch spannender sind die Erfahrungen ihrer japanischen


271

Berufspraxis, die Amelie Nothomb, Erfolgsschriftstellerin und Tochter eines belgischen Botschafters in Tokyo, witzig und satirisch überspitzt beschreibt. Als Fachübersetzerin engagiert endet sie schließlich nach kafkaeskem Mobbing als Toilettenfrau auf dem Firmenklo, wo sie endlich Zuneigung und Erfüllung findet2. Das Thema Japanischlernen läßt sich sicher abendfüllend diskutieren. Keine Frage, wer in Japan wirksam verhandeln und sich wirtschaftlich und im richtigen Leben effektiv orientieren will, muss wie in allen Kulturnationen der Welt, die Landessprache beherrschen. Natürlich wird man immer auf Zeitgenossen treffen, die nach 20 Jahren in Japan noch immer über ein ohaiyo gozaimasu (das letzte „u“ bleibt stumm: „Guten Morgen“) nicht hinausgekommen sind und ihre feste Überzeugung lauthals bekunden, dies genüge vollauf und würde von den Japanern auch nicht anders goutiert. In Ordnung. Ein Ausländer, der in Deutschland oder Österreich kein Wort deutsch versteht, bekommt auch nicht viel mit. Vor den Preis haben die Götter den Schweiß gesetzt. Der Nürnberger Trichter harrt noch der Erfindung. Ein Jahr Vollzeitstudium vor Ort („total immersion“) ist sicher nötig. Es gibt Sprachgenies, die dies abkürzen können, oder die ein photografisches Gedächtnis besitzen, bei dem ein konzentrierter Blick auf die kanji (die auch in China nützlich sind) genügt, um sie auf ewig abzulichten und zu speichern. Diese Zeitgenossen sind leider eher selten gestreut. Für normale Zeitgenossen ist, wie erwähnt, ein Jahr intensiven Sprachstudiums (10 Stunden täglich) ohne berufliche Ablenkungen das Minimum, nicht etwa die lockeren Diskussionsrunden deutscher Japanologieseminare oder der übliche Zweistundenflirt mit einer hübschen Japanischlehrerin (die dann oft geheiratet wird, aber das ist ein anderes Kapitel). Eine gute Tausendschaft europäischer Geschäftsleute (darunter dieser Autor) hat in den letzten 20 Jahren das sehr verdienstvolle Executive Training Programme (ETP) der Europäischen Kommission in Japan durchlaufen. Es bestand aus 12 Monaten Intensivsprachkurs, gefolgt von 6 Monaten Praktika in japanischen Unternehmen. Nach diesem urlaubsfreien Stressprogramm waren die meisten Beteiligten linguistisch und landeskundlich fit, manchmal topfit3. Allerdings wurde seit 2005 aus unerfindlichen Gründen der Sprachanteil auf 4 Monate verkürzt. Das sind mindestens 8 Monate zu wenig. Das Firmenpraktikum beträgt auch nur noch drei Monate. 2

Amelie Nothomb. Mit Staunen und Zittern. Zürich 2000. Der Roman gewann den Grand Prix der Academie francaise.

3

Das gleiche Programm gibt es auch für Korea.

272


Es empfiehlt sich bei Geschäftsverhandlungen allerdings noch weiter mit Dolmetscher zu arbeiten – allein um linguistisch nicht in die Defensive zu geraten (man kämpft mit der Grammatik, während die andere Seite sich auf die Inhalte konzentrieren kann) und um die üblichen nachträglichen Missverständnisse zu minimieren. Es ist auch hilfreich, sich Antworten während des Übersetzens noch einmal zu überlegen und kurz durchzuatmen, bevor man aus der Hüfte schießt und Schaden anrichtet. Von der geschäftlichen Kommunikation und den verbesserten zwischenmenschlichen Beziehungen im Büro abgesehen, wird das Leben auch so angenehmer und praktisch einfacher. Beim Einkaufen kann man plötzlich die Rasierkreme von der Zahnpaste unterscheiden und das Geschirrspülmittel vom Schampoo. Menükarten verlieren ihre Überraschungen, und in der Provinz erschließen sich Bahnfahrpläne und Übersichtskarten. Die Abendnachrichten haben plötzlich Nachrichtenwert. Kurzum, die Lebensqualität erreicht eine neue Dimension. Nicht zuletzt sind auch hochrangige Besucher aus der Zentrale auch von den harmlosesten Demonstrationen sprachlicher Fortschritte machtvoll beeindruckt. Auf einem weltweiten Arbeitsmarkt, auf den alljährlich über 100.000 neue dynamische MBAs strömen, sind die aktive Beherrschung des Japanischen und der japanischen Geschäftsusancen ein deutliches Plus, das für sich genommen als Führungsqualifikation Fernost nicht hinreichend sein mag, aber in Summe mit anderen Qualifikationen, Berufserfahrungen und positiven Persönlichkeitsvariablen für Managementfunktionen mit Japanbezug verbesserte Anstellungschancen und einen nachdrücklichen Karriereschub verspricht. Die Karriereverläufe der meisten bisherigen ETP-Absolventen belegen dies eindrücklich.4 Für ausländische Frauen gilt Japan nach wie vor als eine Art Härteposten. Vor allem für Ehefrauen ohne eigene berufliche Rolle mögen sich die Reize von Blumensteckkursen (ikebana), Kabuki-Vorstellungen und Tempelbesuchen bald erschöpft haben, während der tägliche Stress um Besorgungen und Haushaltsführung in den überfüllten, sprachlich fremden Metropolen aufs Gemüt schlägt. Gleichzeitig nehmen die Arbeitszeit, die abendlichen Überstunden, Geschäftsempfänge und Pflichtumtrünke des Gatten sehr schnell japanische Dimensionen an. Gesellschaftliche Veranstaltungen sind meist nur für Berufstätige gedacht. Die Ehepartner werden in Japan so gut wie nie mit eingeladen. Wenn dann noch berufliche Wochenendexkursionen in die Provinz dazukommen, steigt die Tendenz, zu einem ausgedehnten Heimaturlaub solo aufzubrechen. In diesem nicht sehr seltenen Fall mag die hübsche Assistentin/Sprachlehrerin als Trösterin des verein4

ETP Association. ETP Alumni Directory. Tokyo 2005.


273

samten, unverstandenen Gatten ins Spiel kommen … Nach anekdotischen Eindrücken überlebt rund die Hälfte aller Ehen eine Versetzung nach Japan nicht. Die besten Überlebenschancen sind gegeben, wenn die Gattin selbst eine sie fordernde berufliche Rolle findet, sie Japanisch lernt und damit im Land orientierungssicher wird (womöglich mehr als der Ehemann), oder die Kinder in dem im Übrigen sehr kinderfreundlichen Land in einem Alter sind, in dem sie ihre volle Aufmerksamkeit und Zuneigung verlangen. Im Geschäftsleben selbst tun sich Japaner mit Chefinnen in den eigenen Großbetrieben noch schwer. Selten werden dort Frauen mehr als Gruppenleiterin in einer Bank oder Versicherung. Bei ausländischen Firmen oder in Kleinbetrieben innovativer Branchen werden sie aber mittlerweile als freilich gewöhnungsbedürftige Geschäftspartnerinnen akzeptiert. Es empfiehlt dann aber – wie für die Männerwelt auch – nicht allzu forsch und aggressiv aufzutreten. Auch die Beziehung des westlichen expatriates mit seiner japanischen Freundin ist nicht frei von interkulturellen Missverständnissen. Während der westliche Mann für sie oft die emanzipierende Befreiung von den konservativen sozialen Konventionen der japanischen Rollenverteilung verspricht, wird er von ihrem sich scheinbar unterordnenden, stets freundlichaufmerksamem Verhalten angezogen. Beim näheren Abgleich der unterschiedlichen Erwartungen (sofern sie denn je von der japanischen Seite offen artikuliert werden) sind schon viele Beziehungen in die Brüche gegangen. Zwischen japanischen Männern und westlichen Frauen sollten die unterschiedlichen Rollenerwartungen eigentlich von Anfang an klar sein und Missverständnisse ausschließen. Es gibt sie aber trotzdem. 50% aller gaijin (westlichen Ausländer) scheinen in Japan stets todunglücklich zu sein. Wenn man ihren Klagen lauscht, scheint es nur ein Frage der Zeit, wann sie sich wie viele Japaner vor die Yamanote-sen, die U-Bahn im Kreisverkehr von Tokyo-Mitte, werfen werden. Das Gejammer vollbringt aber eine wichtige reinigende Funktion: Man muss Meckern, um sich nachher besser zu fühlen. Kein respektabler temporär deprimierter Expat würde sich je vor die ratternde Yamanote-sen werfen. Tatsächlich erlebt jedermann den Prozess des Kulturschocks, der typische Stadien durchläuft: Zunächst die kurzfristige Euphorie, dass man eine völlig fremde Kultur, die einen zum Analphabeten gemacht hat, trotz aller Widrigkeiten mit Anstand gemeistert hat. Dann – oft schon 14 Tage später – der Eindruck, dass einem der sinnlose Konformismusdruck, die dauernden Komplikationen des privaten und öffentlichen Lebens, und der kleinliche Formalismus des Landes unerträglich furchtbar auf die Nerven geht, und

274


dass die ach so höflichen Japaner es doch nicht schätzen, wenn man sich unausgesetzt über sie beschwert. Schließlich überwindet man jenen Kulturschock, oder man tut es nicht. Im zweiten Fall sollte man so bald wie möglich den Heimflug buchen, bevor man endgültig verbittert. Das keine Frage persönlichen Scheiterns, sondern nur eine Schlussfolgerung, aus der vernünftige Konsequenzen zu ziehen sind. Im ersten Fall gilt es, das neue Leben, die harte Arbeit und die ständigen professionellen und intellektuellen Herausforderungen möglichst in vollen Zügen zu genießen. Woanders bekommt man das nämlich in dieser Intensität nirgendwo geboten.

Die Rückkehr der Samurai: Japans Wirtschaft nach der Krise

Die Rckkehr der Saurier

Die Welt der Wirtschaft

Die Sprache der Wirtschaft

Gestärkt aus der Krise: Unternehmensfinanzierung in und nach der Restrukturierung

Presse in der Krise

Die Reue nach der That

Die Jagd Nach Der Fiktion

Die Jagd nach der Fiktion

Die Suche nach der Vorherbestimmung

Die Jagd nach der Fiktion

Die Suche nach der Wahrheit

Die Suche nach der Wahrheit

Wirtschaft in Familienhand: Die Erfolgsgeheimnisse der Unternehmerdynastien

Der letzte Samurai

Krise oder Wandel der Parteiendemokratie?

Bewusst-Sein in der Wirtschaft

Die Krise (conference)

Mathematik - Motor der Wirtschaft: Initiative der Wirtschaft zum Jahr der Mathematik

Nach der Reinigung kommt die Fülle

Die Suche Nach Dem Auge Der Welt

Hagakure Der Weg des Samurai

Die Parteien nach der Bundestagswahl 2009

Der Durst nach Blut

Nach der Stasis

Der Weg Nach Westen

Nach der Stunde Null

Suche nach der Erde

Der Weg nach Camelot

Der Schrei nach Leben

Der Weg nach NIPUUR

Die Rückkehr der Samurai: Japans Wirtschaft nach der Krise

Die Rckkehr der Saurier

Die Welt der Wirtschaft

Die Sprache der Wirtschaft

Gestärkt aus der Krise: Unternehmensfinanzierung in und nach der Restrukturierung

Presse in der Krise

Die Reue nach der That

Die Jagd Nach Der Fiktion

Die Jagd nach der Fiktion

Die Suche nach der Vorherbestimmung

Die Jagd nach der Fiktion

Die Suche nach der Wahrheit

Die Suche nach der Wahrheit

Wirtschaft in Familienhand: Die Erfolgsgeheimnisse der Unternehmerdynastien

Der letzte Samurai

Krise oder Wandel der Parteiendemokratie?

Bewusst-Sein in der Wirtschaft

Die Krise (conference)

Mathematik - Motor der Wirtschaft: Initiative der Wirtschaft zum Jahr der Mathematik

Nach der Reinigung kommt die Fülle

Die Suche Nach Dem Auge Der Welt

Hagakure Der Weg des Samurai

Die Parteien nach der Bundestagswahl 2009

Der Durst nach Blut

Nach der Stasis

Der Weg Nach Westen

Nach der Stunde Null

Suche nach der Erde

Der Weg nach Camelot

Der Schrei nach Leben

Der Weg nach NIPUUR

Recommend Documents