Die internen Gesetze im Vertrieb: Was Sie wissen sollten, um erfolgreich voranzukommen

Hans-Jurgen Voigt Die internen Gesetze im Vertrieb

Hans-Jurgen Voigt

Die internen Gesetze im Vertrieb Was Sie wissen sollten, um erfolgreich voranzukommen

GABLER

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

1. Auflage2006 Alle Rechte vorbehalten © Betrlebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Moller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieRlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auRerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen,Ubersetzungen,Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nichtzu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: Fotosatz-Service Kohler GmbH, Wurzburg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-409-14296-7

Vorwort

Vor allem der Kontakt nach draufien, der Umgang mit sehr unterschiedlichen Menschen und immer wieder wechselnde Herausforderungen und Aufgaben machen den Vertrieb interessant. Sie arbeiten im Vertrieb selbstandig und haben zu einem grofien Teil Ihren Erfolg und damit auch Ihr Gehalt selbst in der Hand. Doch im Innenverhaltnis, im Zusammenspiel mit Ihren Vorgesetzten, Kollegen und mit anderen Abteilungen, entscheidet sich hauptsachlich, wie erfolgreich Sie wirklich arbeiten, ob Ihnen die Arbeit Spaf? macht, wie sich Ihr Gehah entwickeh und welchen Karriereweg Sie einschlagen konnen! In vielen Seminaren wird Ihnen vermittelt, wie man erfolgreich mit Kunden umgeht und wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung am besten im Markt zu platzieren ist. Im Innenverhahnis Ihrer Firma sind Sie jedoch weitgehend auf sich gesteUt, da endet die Unterstiitzung mit der Vermittlung der jobspezifischen Richtlinien, Arbeitsablaufe und Schnittstellen. Alles Weitere, was zu Ihrem personUchen Erfolg und Weiterkommen dient, miissen Sie sich nun mit der Methode „Trial and Error" erarbeiten. Hier setzt das Buch an, es wendet sich an Verkaufer aus dem Investitionsgiitervertrieb. Vertriebseinsteiger finden praktische Hilfen, um die ersten Schritte im neuen Job vorbereitet und optimistisch zu gehen. Sie werden sich sicherer bewegen und auf das Wesentliche konzentrieren konnen: sich um die Kunden kiimmern, die Ressourcen managen und erfolgreich verkaufen. Erfahrene Verkaufer werden angeregt, die Arbeitsweise im Innenverhahnis zu iiberpriifen, kritische Situationen rechtzeitig zu erkennen und proaktiv die eigenen Interessen zu vertreten. Vertriebsleiter

finden Anregungen fiir die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Kollegen von der anderen Seite des Tisches, aus dem Einkauf, lernen die Sichtweise und Zwange des Vertriebs kennen. Das Buch ist aus der Praxis entstanden und fiir Praktiker gedacht. Wie funktioniert der Vertrieb, wie bekommen Sie bei knapper werdenden Ressourcen optimale Bedingungen, um erfolgreich zu arbeiten? Das soil nicht heiSen, dass Sie die meiste Zeit und Energie nach innen richten sollen und Ihrer eigentliche Aufgabe, der Arbeit mit Ihren Kunden, zweite Prioritat zuweisen. Es soil Sie in die Lage versetzen, wichtige Dinge schneller zu erkennen und rechtzeitig zu handeln. Das gilt auch fiir den Umgang mit Vorgesetzten. Der Trend zu flachen Hierarchien, also zur Reduzierung der Anzahl von Vorgesetzten, ist ungebrochen. Vertriebsmanager konnen ihre Aufgaben als Coach meist nur noch mangelhaft wahrnehmen, die Zeit fiir eine intensive Personalentwicklung ist nicht vorhanden. Die Mitarbeiterzahl wird immer grol?er, es bleibt weniger Zeit, sich intensiv mit den Problemen des Einzelnen zu beschaftigen. Eine stetige Erhohung der Verantw^ortlichkeiten fiir Kunden und Umsatz ist auch nicht umkehrbar. Vertriebsmanager miissen zunehmend ergebnisorientiert arbeiten, setzen also voraus, dass der einzelne Verkaufer moglichst schnell produktiv w^ird und auf den eigenen Beinen steht. Wem das nicht gelingt, der w^ird in diesem Beruf scheitern. Das Buch gibt Hilfen und Anregungen, um schnell in den Vertrieb hineinzuw^achsen und den eigenen Weg zu finden. Der Unternehmer im Unternehmen ist der Verkaufer der Zukunft. Je professioneller Sie intern auftreten, um so mehr Freiheiten w^erden Sie in Ihrer Arbeit bekommen, auch bei der Wahl Ihres Arbeitgebers. Ich wiinsche Ihnen viel Spafi bei der Lektiire und einen kontinuierlichen Erfolg in Ihrer Vertriebslaufbahn!

Wiesbaden, im Januar 2006

Hans-Jiirgen Voigt

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

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1. Prolog

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2. Vor dam Start - Wie Sie sich fit maohen fiir den Job imVertrieb

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2.1 2.2 2.3 2.4

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Die Vorbereitung fiir den Einstieg Die Unternehmenskultur Welche Bedeutung hat die Kultur fiir Sie im Vertrieb? . . Checkliste fiir die Bewerbung welche Unternehmenskultur passt zu Ihnen

3. Die Startbedingungen ~ die Ausgangsituation entscheidet

3.1 3.2 3.3 3.4

Sie sind der Nachfolger Sie verstarken das Team Sie beginnen in einem neuen Business Charakteristiken der drei typischen Startbedingungen 3.5 Checkhste fiir den Start 3.6 Der Arbeitsplatz 4. Die ersten 100 Tage im Vertrieb

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Wer hat Sie eingestellt und warum? Bestimmen Sie mit bei Ihrer Einarbeitung Ihre Integration im Unternehmen Zeigen Sie Mut und Selbstvertrauen Checkliste fiir die ersten 100 Tage Wie geht es nun weiter?

...

28 31

32 35 37 38 40 41 45

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5. Die Zielvereinbarung-Versprechenund Motivation

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5.1 Checkliste zur allgemeinen Zielvereinbarung 5.2 Die Verkaufsziele 5.3 Checkliste fiir die Verkaufsziele

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6. Abhangigkeiten: War ist wesson Kunde?

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6.1 Wer ist wessen Kunde? 6.2 Checkliste fiir Ihr personliches Netzwerk

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7. Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

7.1 Das Commitment 7.2 Projekte und Forecast 7.3 Die Bedeutung des Forecasts fiir den Vertriebsmanager 7.4 Checkliste zum Forecast 7.5 Der Projektplan 7.6 Inhalte eines Projektplans und Nachbereitung 7.7 Der Salesplan 7.8 Inhalte des Salesplans 7.9 Die Jahres- oder Vorgabenplanung 8. Die Ressource Chef

8.1 Was treibt meinen Chef.^ Oder: Ohne „MOS" nichts los! 8.2 Der Fuhrungsstil 8.3 Checkhste Ressource Chef 9. Feedback und Leistungsbeurteilung

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Das Mitarbeitergesprach Die Vorbereitung auf das Mitarbeitergesprach Die Beurteilung und der Weg zu Ihrem Gehalt Alarm! Der Umsatz stimmt nicht Haufige Fehler der Vorgesetzten bei der Mitarbeiterbeurteilung 9.6 So wird Ihr Chef von seinem Vorgesetzten beurteih 9.7 Checkliste Mitarbeitergesprach

. . . .

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97 98 100 101

103 105 107 110 113 114 115

Inhaltsverzeichnis

10. Die Entlohnungssysteme

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7

Variable Gehaltssysteme Steuerungselemente der Entlohnungssysteme Die Auszahlungsvarianten Incentives Belohnung fiir kurzfristige Ergebnisse Besondere Belohnung der Besten Checkliste Entlohnungssysteme

11. Die Vorbereitung fiir Meetings und wichtige Gesprache

11.1 11.2 11.3 11.4

Ihre Chancen bei Meetings Checkliste fiir Meetings Begegnung mit dem Top-Management Checkhste zur Vorbereitung fiir das Top-Management

12. Veranderungen und Krisen im Unternehmen

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 12.9

Die Zeichen fiir Stabilitat Die Zeichen fiir Veranderungen Die Entscheidung fiir alternative Vertriebskanale Die Konzentration auf Key Accounts Umsatz- und Kostenprobleme Checkhste Chancen bei Umsatzproblemen Welche Jobs sind zuerst in Gefahr Fusionen und Ubernahmen Checkliste bei einem Merger

13. Planen Sie Ihre Karriere

13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7

Der beste Verkaufer wird Verkaufsleiter? Die kundenbezogene Karriere Auf Umwegen in den Vertrieb zuriick Der Mentor Headhunter und Jobangebote Wann wird es Zeit, den Job zu wechseln? Checkliste Karriereplanung

Inhaltsverzeichnis

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14. Tabus ~ das passiert bei uns nicht

14.1 Kunden warden geschmiert 14.2 Schmiergeld fiir den Vertrieb 14.3 Checkliste fiir saubere Geschafte

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Literaturhinweise und Links

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Stichwortverzeichnis

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DerAutor

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Inhaltsverzeichnis

1. Prolog

Wahrend meiner Vertriebstatigkeit in den unterschiedlichsten Funktionen, von Verkaufer bis Vertriebsleiter, habe ich immer wieder feststellen miissen, dass sich die meisten Vertriebler mit der eigenen Situation innerhalb des Unternehmens viel zu wenig auseinander setzen. Es wird nicht hinterfragt oder erst, wenn es zu spat ist, wenn eine veranderte Situation bereits eingetroffen ist, ob der eingeschlagene Weg noch der richtige ist. Hat der jetzige Job weiterhin Zukunft, sind Zeichen der Veranderung zu erkennen? Was beeinflusst die Beurteilung meiner Leistung und was sind die Folgen daraus? Wie behalte ich mein Geschaft unter Kontrolle? War urn bekommen andere mehr Unter stiitzung als ich? Warum komme ich nicht weiter? Was wird bei der nachsten Organisationsanderung mit mir geschehen? Und so weiter. Wer sich diesen Fragen stellt, wird rechtzeitig seine Schliisse ziehen und entsprechende Mafinahmen ergreifen konnen. Auch erfolgreichen Verkaufern gelingt es nicht immer, sich in die Sichtweise der eigenen Firma zu versetzen. Vielfach sind die sonst so aktiven und selbstbewussten Verkaufer innerhalb des eigenen Unternehmens erschreckend passiv. Probleme werden ignoriert und ausgesessen, statt sie aktiv zu beeinflussen, Chancen wiederum werden ungenutzt vertan. Der Vertriebsleiter kann immer weniger seine Aufgabe als Coach wahrnehmen. Die Vertriebsmitarbeiter miissen nach kurzer Einarbeitungszeit selbstandig arbeiten konnen, bekommen dabei aber immer weniger personliche Unterstiitzung durch den Chef - die Folgen von Lean Management, Produktivitatsdruck und steigenden Kundenanforderungen. Vom Verkaufer werden Eigeninitiative und zielorientiertes Arbeiten verlangt.

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Das Buch will Sie dabei unterstiitzen, ziigig und effektiv in den Vertrieb hineinzuwachsen, oder anregen, Ihre momentane Situation zu iiberpriifen. Jedes Kapitel behandelt ein eigenes Thema, das erleichtert den schnellen Einstieg in ein spezielles Gebiet, ohne das Buch von vorne bis hinten lesen zu miissen. Der eilige Leser ist also nicht an den chronologischen Aufbau des Buches gebunden. Wenn Sie sich noch in der Orientierungsphase befinden, helfen Ihnen die ersten beiden Kapitel bei der Beantwortung der Fragen: Welche Firma und welche prinzipielle Aufgabe passen wohl am besten zu mir? Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job im Vertrieb. Wie konnen Sie sich fiir den Einstieg in den Vertrieb vorbereiten? Welche Moglichkeiten haben Sie, wenn Sie innerhalb Ihres Unternehmens wechseln oder eine neue Firma suchen? Die Entscheidung fiir ein Unternehmen soUte fallen, wenn Sie sehen, dass Sie Ihre Mentalitat und Ihre Vorstellungen davon, wie Sie arbeiten mochten, mit denen der neuen Firma in Einklang bringen konnen. Unternehmen, die ihre Firmenkultur ernst nehmen, achten sehr genau darauf, dass neue Mitarbeiter in ihre Kultur passen. Das kann entscheidender sein als eine hohere fachliche Qualifikation. Die Startbedingungen entscheiden, wie Sie Ihre Einarbeitung angehen. Mit der richtigen Vorbereitung konnen Sie sich Hindernisse und unnotigen Arger von Anfang an ersparen. Aufierdem hinterlassen Sie einen professionellen Eindruck und werden sofort ernst genommen. Die Ausgangssituation des neuen Jobs bestimmt dabei Ihre Vorgehensweise. In den ersten 100 Tagen im Vertrieb, in der Probezeit, werden erst einmal die Weichen gestellt, ob Sie den neuen Job iiberhaupt behalten werden oder behalten wollen. Die ersten drei Monate legen den Grundstein fiir Ihre Integration in der neuen Firma oder Abteilung und fiir Ihren weiteren Erfolg. Versaumnisse und grobe Fehler lassen sich spater nicht mehr so einfach korrigieren. Gleichzeitig werden Sie sich mit den Zielsetzungen Ihrer neuen Aufgabe beschaftigen miissen. In den Zielvereinbarungen und in Ihren Verkaufszielen finden Sie Ihre Messlatten fiir die nachsten Monate oder fiir das kommende Jahr wieder. Fiir die Beurteilung Ihrer Ergebnisse ist ausschlaggebend, was in Ihren Zielen vereinbart wurde. Sie konnen und

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Prolog

miissen auch hier Ihren Beitrag leisten, um realistische Ziele zu bekommen. Im Nachhinein ist Versaumtes nicht mehr zu andern. Fiir die weitere Arbeit wird fiir Sie Ihr personliches Netzwerk innerhalb des Unternehmens nicht nur sehr hilfreich, sondern geradezu lebensnotwendig sein. Es sind die Abhangigkeiten, wer ist wessen Kunde, zu klaren, um weiterzukommen. Sie benotigen Heifer und Mitverkaufer, um Ihre Ziele zu erreichen. Interne Entscheider miissen Sie kennen, denn Sie woUen ziigig auf die Anforderungen Ihrer Kundensituation reagieren. Die eigene Vertriebsplanung gehort zu den Dingen, die gerne vernachlassigt werden. Es ist den meisten lastig und erfordert auch noch Kontinuitat, wenn die Planung Ihre Arbeit wirkungsvoll unterstiitzen soil. Sie werden sehen, welche Dinge Sie wirklich benotigen und was Sie damit erreichen konnen. Die Planung gibt Ihnen die Sicherheit, die richtigen Entscheidungen zu treffen - und zwar rechtzeitig, nicht erst, wenn es schon zu spat ist. Ihr Chef ist cine der wichtigsten Ressourcen fiir Sie in Ihrer Firma, um interne Dinge zu erreichen, und fiir die Arbeit mit Ihren Kunden. Sie soUten wissen, wie er tickt und was ihn treibt, damit Sie richtig einschatzen, wie und wo Sie ihn wirkungsvoll einsetzen konnen. Feedback und Leistungsbeurteilung bestimmen am Ende Ihr weiteres Gehalt. Wie laufen die Prozesse ab? Worauf kommt es bei einem Mitarbeitergesprach an und wie bereiten Sie sich am besten darauf vor? Entlohnungssysteme sind ein zentrales Thema im Vertrieb. Es werden die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Systeme und deren vielfaltige Steuerungselemente besprochen. Dazu gehort auch das Thema Incentives. Wann werden sie eingesetzt und wie konnen Sie sich darauf vor bereiten? Die Vorbereitung fiir Meetings und fiir wichtige Gesprache ist ganz selbstverstandlich, wenn wir an den Kunden denken. Warum wird diese Selbstverstandlichkeit im Innenverhaltnis vernachlassigt? Im Umgang mit Vorgesetzten und in Meetings werden unzahlige Chancen vertan, weil man sich nicht ausreichend vorbereitet hat. Uberraschende Themen fallen nicht einfach so vom Himmel, man kann sich immer auf den schlimmsten Fall vorbereiten und somit seine Kompetenz demonstrieren.

Prolog

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Veranderungen und Krisen im Unternehmen sollten Sie nicht iiberraschen. Unternehmen, die nicht flexibel sind und Veranderungen scheuen, kommen schneller in die Krise als andere. Im Vertrieb stehen Sie an der Front der Geschaftsentwicklung. Welche Entscheidungen konnen einschneidende Veranderungen mit sich bringen? Sie merken zuerst, was lauft oder nicht, und konnen sich vorbereiten. Nehmen Sie die Planung Ihrer Karriere in die Hand. Welche Schritte sind notig, um weiterzukommen? Wann wird es Zeit, den Job zu wechseln? Zum Schluss die Tabuthemen, die bei uns nicht passieren! Wenn Sie nicht wollen, dass Ihnen eines Tages Korruption oder Bestechhchkeit vorgeworfen wird, miissen Sie sich von Anfang an im Klaren sein, wie Sie sich dem Thema stellen. Im Vertrieb werden Sie eines Tages damit konfrontiert, ob Sie wollen oder nicht. Sie merken, es kommt nicht nur aufdie Kunden an, Der Kunde ist nicht an allem Schuld, wenn Ihnen die Dinge aus dem Ruder laufen, Je professioneller Sie intern arbeiten, umso erfolgreicher werden Sie auch bei Ihren Kunden sein!

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Prolog

2. Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job im Vertrieb

Das Kapitel im Uberblick

Mit der richtigen Vorbereitung gelingt der Einstieg in den Vertrieb, gleichgiiltig ob Sie von intern oder von extern kommen. Entscheiden Sie sich gut informiert fiir den neuen Job und Sie werden spdter keine Enttduschungen erleben. Die Unternehmenskultur bestimmt den Stellenwert des Vertriebs und dariiber, wie mit Kunden und Mitarbeitern umgegangen wird. Ihre Mentalitdt muss zur Kultur Ihrer neuen Firma passen. Nutzen Sie die ersten Gesprdche, um auch zu priifen, ob die Versprechungen der Imagebroschiire mit der Realitdt im Unternehmen iibereinstimmen. Sie erfahren hier,

wie Sie sich auf einen Job im Vertrieb vobereiten konnen. was Sie vor dem Start Uber Ihren neuen Job in Erfahrung bringen sollten, woran Sie eine vertriebsorientierte Unternehmenskultur erkennen. was Sie in Bewerbungsgesprdchen priifen sollten, damit das neue Unternehmen zu Ihnen passt.

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2.1 Die Vorbereitung fur den Einstieg Wenn Sie auf der Suche nach einer neuen Position im Vertrieb sind, soilten Sie den Kontakt mit den Vertriebsabteilungen der Unternehmen suchen, die in Ihrer engeren Wahl stehen, und das nach Moglichkeit vor den eigentlichen Bewerbungsgesprachen. Besonders bei einem Wechsel innerhalb Ihrer Firma konnen Sie sich schon im Vorfeld ein Bild dariiber verschaffen, was in der neuen Abteilung auf Sie zukommt, und ob Ihre Erwartungen und Vorstellungen erfiillt werden konnen und realistisch sind. Den internen Wechsel in den Vertrieb kann man mit Ruhe intensiv vorbereiten, denn es stehen Ihnen die unterschiedlichsten Informationsquellen zur Verfiigung. Bei der Orientierung nach extern sind die Informationsquellen begrenzt und auch nicht ganz einfach anzuzapfen. Sie soUten versuchen, in den Gesprachen herauszufinden: wie die Vertriebsorganisation aufgestellt ist, wie erfolgreich sich Vertrieb und Produkte im Markt behaupten, ob sich die Vertriebsmitarbeiter in ihrem Job wohl fiihlen und wie man miteinander umgeht. Sie werden nicht bei einem Gesprach alles erfahren oder ein wirklich umfassendes Bild und Klarheit iiber alle Punkte vor dem eigentlichen Bewerbungsgesprach erhalten. Ihr Ziel soUte es sein, moglichst viele Eindriicke zu sammeln, die Ihnen zumindest einen groben Vergleich der in Frage kommenden Unternehmen ermoglichen. Wenn Sie in einer neuen Firma in den Vertrieb wechseln wollen, kommen die Firmen, die man kennt und die iiber einen guten Ruf in der Branche verfiigen, natiirlich in die engste Wahl. Wobei der Ruf, der manchem Unternehmen vorauseilt, nicht unbedingt den aktuellen Stand der Realitat widerspiegeln muss. Durch einschneidende Umstrukturierungen oder Fusionen kann sich der Charakter und die Kultur eines Unternehmens allmahlich verandert haben. Viel gepriesene Eigenschaften und besondere Starken sind unter Umstanden leider nur noch Geschichte und werden von den Mitarbeitern nicht mehr gelebt. Ein positives Image ist sicherlich gut, gerade fiir den Verkauf, aber Sie soUten sich nicht blind darauf verlassen, dass Sie sich automatisch in dieser Firma wohl fiihlen werden.

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Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fiir den Job im Vertrieb

Nutzen Sie Veranstaltungen und Fachmessen

Auf Veranstaltungen und Fachmessen bieten sich die besten Gelegenheiten, um mit den infrage kommenden Unternehmen in Kontakt zu kommen und auch das Auftreten ihrer Mitarbeiter zu beobachten. Sie sehen obendrein, wie sich die Firmen prasentieren und sich vom Wettbewerber differenzieren. GroSere internationale Unternehmen, auf der Suche nach High-Potentials, laden aufierdem interessierte Hochschulabganger zu Infoveranstaltungen ein und stellen die Moglichkeiten ihres Unternehmens vor. Das wirkliche Vertriebsleben wird Ihnen bei diesen Veranstaltungen allerdings nicht geboten. Auf Fachmessen ist zudem ein guter Querschnitt der gesamten Vertriebsmannschaft der einzelnen Firmen vertreten: Die neuen und jungen Verkaufer sollen Produkte und Kunden kennen lernen und sind meist einem festen Platz auf dem Stand zugeteilt. Die alten Hasen verabreden sich mit ihren Kunden und bewegen sich eher frei auf dem Messestand. Marketingleute befinden sich in der Nahe „ihrer" Produkte und helfen bei der Einfiihrung von Neuvorstellungen. Vertriebsleiter begleiten ihre Verkaufer bei wichtigen Kundengesprachen. Personaler stehen fiir Gesprache zur Verfiigung, falls die Firma aktiv neue Leute suchen sollte und das wahrend der Veranstaltung besonders bewirbt. Meist prasentieren sich zudem einige Vertriebspartner auf dem gleichen Stand. Auch bei einem internen Wechsel sollten Sie sich Ihre Firma und Ihre zukiinftigen Kollegen auf einer Messe anschauen und mit den Mitbewerbern vergleichen. Manche Messen haben bei Insidern regelrecht den Ruf einer Jobmesse. Man kennt sich inzwischen und besucht sich gegenseitig auf dem Stand, Jobanbieter wie Jobsuchende halten ihre jeweiligen Absichten nicht verborgen, sondern suchen bewusst den Kontakt. Nutzen Sie Messeveranstaltungen, um Eindriicke von den Firmen zu bekommen, die Sie fiir besonders interessant halten. Obw^ohl der Zufall entscheidet, mit wem Sie sprechen und w^elche Situation Sie gerade beobachten konnen, erhalten Sie dennoch einen tfberblick iiber die Professionalitat des jeweiligen Vertriebs und wie man sich nach auSen prasentiert und differenziert. Sie werden feststellen, welche Unternehmen Sie besonders ansprechen und welche Sie womoglich innerlich sofort

Die Vorbereitung fiir den Einstieg

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ablehnen. Fiir die Vertriebserfolge sind nun mal in erster Linie die Menschen verantwortlich! Bei welcher Firma wiirden Sie sich als Kunde besonders wohl flihlen? Hier einige besondere Tipps fiir Ihren Messebesuch:

Besuchen Sie den Stand moglichst nicht zu Zeiten des groSten Publikumsverkehrs. Gut ist der friihe Vormittag, bevor der Rummel richtig losgeht. Die Leute sind noch frisch und aufnahmefahig und vor allem noch geduldiger als am Nachmittag, nach vielen anstrengenden Gesprachen oder Prasentationen. Sprechen Sie irgendjemand auf dem Stand an, der nach Vertriebler aussieht und Ihnen sympathisch erscheint. Stellen Sie sich vor und erlautern Sie Ihre Absicht, dass Sie sich fiir einen Vertriebsjob interessieren. Es ware reine Gliickssache, wenn Ihnen der erste Kontakt kompetent antworten konnte, ob gerade eine Stelle zu besetzen ist, aber Sie haben einen Gesprachspartner, der Ihnen bei der Suche nach dem richtigen Ansprechpartner helfen kann. Lassen Sie sich an die richtige Person weitervermitteln und fragen Sie nach dem Namen des Vertriebsleiters und des Personalers. Das Wichtigste aber, lassen Sie Ihren Gesprachspartner reden! Stellen Sie moglichst offene Fragen und zeigen Sie Interesse fiir seine Aufgabe. Zum Beispiel: „Wie erfolgreich ist die Veranstaltung bisher? Wie haben Sie bei der Firma angefangen? Wie werden neue Leute eingearbeitet? Wie lasst es sich in Ihrer Firma arbeiten?" Sie werden schon merken, wie weit Sie gehen konnen, bevor Ihr Gegeniiber „dicht macht". Wenn Sie Produktwissen haben, konfrontieren Sie Ihr Gegeniiber mit der neuen Produktvorstellung der Firma xy. Beobachten Sie, wie die Mitarbeiter untereinander umgehen und wie die Kunden behandelt werden. Was fallt Ihnen positiv auf? Notieren Sie sich die positiven Erfahrungen aus den Gesprachen und natiirlich auch die Namen Ihrer Gesprachspartner. Oft ist es nicht moglich, einen Vertriebsleiter oder Personaler direkt am Stand zu sprechen, das ist auch nicht unbedingt notwendig. Diese Kontakte lassen sich auch spater herstellen. Rufen Sie die Personen, die man

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Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job im Vertrieb

Ihnen auf der Messe genannt hatte, einige Tage nach der Veranstaltung an, nicht erst in einigen Wochen. Als Einstieg eignen sich Ihre positiven Eindriicke und Eriebnisse, die Sie von diesem Unternehmen auf der Messe mitgenommen haben. Falls Sie keinen Telefontermin erhalten soUten, so bleibt Ihnen noch die schriftliche Anfrage, das erste personliche Gesprach ist aber auf jeden Fall wirkungsvoller und Erfolg versprechender. Wenn die Firma akut an eine Neueinstellung denkt oder mittelfristig Bedarf erwartet, haben Sie die Chance, zu einem personlichen Gesprach eingeladen zu werden. Aber fiihren Sie die Gesprache so, dass man merkt: -

dass Sie vorbereitet und qualifiziert sind, zielorientiert argumentieren konnen, aktiv Ihre Belange vertreten, keine Angst vor Hierarchien haben, ergebnisorientiert sind und eine gemeinsame Vereinbarung iiber das weitere Vorgehen erreichen woUen.

Denn eine zielorientierte und ergebnisorientierte Arbeitsweise, zusammen mit einer guten Kommunikationsfahigkeit, sind die Grundpfeiler fur den erfolgreichen Vertrieb. Die fachliche Qualifikation sei hier vorausgesetzt. Der Einfluss der Personalabteilung ist in jedem Unternehmen unterschiedlich groS. Ublicherweise ist es das Metier der Personaler, den Werdegang, die schriftlichen Unterlagen und die Personlichkeit des Bewerbers zu bewerten und generell die Bewerbungen zu selektieren, auf die man naher eingehen mochte. Die fachliche und endgiiltige Entscheidung trifft der Abteilungsleiter, der Vertriebsleiter. Die Personaler wissen auf jeden Fall, wenn eine Stelle neu zu besetzen ist, sie wissen nicht immer, ob eventuell in naher Zukunft eine Stelle frei wird, das weil? eher der Vertriebsleiter. Der Wechsel innerhalb des Unternehmens

Bei einem Wechsel innerhalb Ihrer Firma ist es natiirlich wesentlich einfacher, die richtigen Ansprechpartner zu finden als bei einer Bewerbung von extern. Sprechen Sie moglichst personlich einen oder mehrere Ver-

Die Vorbereitung fur den Einstieg

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triebsleiter an und reden Sie allgemein liber Ihren Wunsch, in den Vertrieb zu wechseln. Der Vertriebsleiter entscheidet hauptsachlich dariiber, wann ein neuer Verkaufer eingestellt wird und welche Kenntnisse und Voraussetzungen erwartet werden. Es muss nicht unbedingt eine freie Stelle ausgeschrieben sein. Fiir das erste Gesprach ist es sogar sinnvoUer, wenn man sich zunachst einmal kennen lernt und Vorstellungen austauschen kann, ohne konkret entscheiden zu miissen. Sie erhalten neben Informationen auch das Feedback iiber Ihre Person: ob man Sie prinzipiell fiir den Vertrieb fiir geeignet halt oder ob man Vorbehalte hat. Wenn man Sie fiir nicht geeignet halten sollte, so wird dies sehen direkt iibermitteh. Also fragen Sie abschlieSend danach, dann bekommen Sie in der Regel eine klare Antwort und wissen, woran Sie sind. So vorteilhaft es ist, ein direktes Gesprach mit dem Vertriebsleiter zu fiihren - es beinhaltet auch ein Risiko:

Sollte das erste Gesprach „schief gehen", werden Sie bei diesem Vorgesetzten nur schwer eine zweite Chance erhalten. Wenn Ihnen der Stempel „Fiir den Vertrieb nicht geeignet!" einmal aufgedriickt wurde, bekommen Sie ihn nicht so einfach wieder los! Also, begeben Sie sich bitte nicht unvorbereitet in die Hohle des Lowen. Die Vorbereitung

Sie soUten sich mit dem Markt, in dem Sie tatig sein woUen, beschaftigt haben und auch die wichtigsten Mitbewerber kennen. Es spricht fiir Sie, wenn Sie besondere Herausforderungen und Chancen des Marktes erwahnen konnen, und wissen, wie die einzelnen Kundensegmente aufgeteilt sind und bedient werden. Also wenn Sie auch schon in etwa wissen.

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Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job im Vertrieb

wie der Vertrieb des Unternehmens aufgebaut ist und wie die unterschiedlichen Kunden angesprochen werden. Wenn Sie auch noch etwas zu den Schliisselprodukten des Hauses sagen konnen, sind Sie fast perfekt! Sprechen Sie mit den Vertrieblern Ihrer angestrebten neuen Abteiiung. Lenken Sie die Gesprache so, dass Sie das Wichtigste iiber den Markt, die Produkte, die eigene Vertriebsstrategie, die Konkurrenz und iiber Ihren zukiinftigen Chef erfahren. Schauen Sie sich besonders die Leute an, die dieser Chef personUch eingesteih hat. Lassen sich besondere Praferenzen der Personlichkeit, der Ausbildung oder des Werdegangs feststeilen? Wenn Sie alles verarbeitet haben, soihen Sie noch schliissige Antworten auf die folgenden Fragen haben: „Warum wollen Sie unbedingt in den Vertrieb wechsein? Was gefallt Ihnen denn nicht an Ihrem jetzigen Job?" I „Warum halten Sie sich plotzHch fiir den Vertrieb geeignet, warum haben Sie das Ziei nicht schon friiher verfolgt?" Es wirkt mit Sicherheit professionelier, wenn Sie von sich aus diese Themen ansprechen und nicht abwarten, bis Ihnen diese oder ahnUche Fragen gestelh werden. Ihr Interviewpartner will sicher sein, dass Sie von Ihrem Wunsch iiberzeugt sind und sich Gedanken iiber Ihren Schritt gemacht haben. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass Sie es mit dem Vertrieb nur mal so probieren wollen! Etwa, weil Sie der momentane Job vielleicht frustriert oder weil Sie denken, als Verkaufer hatten Sie kiinftig ein leichteres und freieres Leben. Es liegt auf der Hand, dass ein gutes Verhaltnis zu Ihrer alten Abteiiung und zu Ihrem Chef hilfreich ist, denn Ihr moglicher neuer Chef wird sich in Ihrer alten Abteiiung und mit Hilfe der Personalabteilung iiber Sie erkundigen. Sollten Konflikte bestehen, ist es kliiger, direkt dariiber zu sprechen und die Griinde aus Ihrer Sicht darzustellen. Denn die moglichen Probleme werden doch auf den Tisch kommen, und dann sind Sie in der wesentlich schlechteren Position, sich rechtfertigen zu miissen. Schlimmstenfalls bekommen Sie keine Chance mehr, den Punkt klarzustellen, und die Gesprache sind beendet.

Die Vorbereitung fiir den Einstieg

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2.2 Die Unternehmenskultur Jede Firma hat ihre Eigenarten, die Ihnen mehr oder weniger gefallen oder zu Ihrer Personlichkeit passen. Vieles bringen erst der Berufsalltag und die Praxis ans Licht. Im Vorfeld konnen Sie aber schon ganz gut erkennen, ob das Unternehmen zu Ihnen passen wird. Alle groSeren oder in einer Branche bekannten Unternehmen haben sich ein bestimmtes Image aufgebaut und ihre LeitHnien schriftUch fixiert. Die Geschichten und Anekdoten, die iiber die Firma und ihre Griinder und Leitfiguren erzahh werden, beschreiben die Kuitur recht genau. Die Unternehmen mochten eindeutig definieren, nach welchen Regeln intern und nach auf?en zum Kunden und zur Gesellschaft gespieh wird,

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren der Unternehmenskultur (Quelle: Booz Allen Hamilton und Bertelsmann Stiftung, 2003)

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Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job im Vertrieb

welche ideellen Werte man erhalten und pflegen mochte, oft begleitet von bestimmten Riten und Symbolen. Auf breiter Basis hat man in den 80er Jahren begonnen, sich damit zu beschaftigen. In dieser Zeit ist eine Menge an Literatur auf den Markt gekommen. Das Thema wurde hierzulande lange nicht sehr stark beachtet, bis erkannt wurde, dass die meisten international erfolgreichen Unternehmen einen Grofiteil ihres Erfolges ihrer ausgepragten Kultur verdanken. Verbunden mit modernen Managementmethoden wird ein Klima geschaffen, das die Mitarbeiter zu Innovation, Kundenorientierung und Loyalitat motiviert und am Unternehmenserfolg beteiligt. Inzw^ischen gibt es in jeder Firmendarstellung oder in fast jeder das Kapitel „Unsere Kultur und unsere Werte". Dieses Thema hat seine Berechtigung und wird inzwischen ernst genommen. Die Bertelsmann Stiftung schreibt z.B. Projekte zu diesem Thema aus. Angesprochen werden neben der Industrie auch das Handwerk und der offentliche Dienst. Eine gut funktionierende Unternehmenskultur hat eindeutig wirtschaftliche Vorteile fiir ein Unternehmen. Mitarbeiter arbeiten motiviert, die Organisation ist schlank und effizient, das Unternehmen reagiert schnell auf die Anforderungen des Marktes. Unternehmenskulturen beeinflussen die Mitarbeiter in Richtung auf ein erwiinschtes Verhalten. Wie immer folgt nach der Theorie die Praxis: Die gut gemeinten Vorsatze miissen leben und immer wieder vorgelebt werden. Und zwar von oben nach unten. Bei „schonem Wetter" kein Problem, die eigentliche Priifung der selbst auferlegten Vorsatze und Leitlinien wird in stiirmischen Zeiten abgelegt, wenn Veranderungen anstehen und dennoch die Mannschaft an einem Strang zieht. Ob die selbst auferlegten Regeln der Unternehmenskultur wirklich im gesamten Unternehmen angekommen sind und gelebt werden, muss immer wieder iiberpriift und erarbeitet werden.

Die Unternehmenskultur

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2.3 Welche Bedeutung hat die Kultur fiir Sie im Vertrieb? Bei Einstellungsgesprachen wird friihzeitig gepriift, ob Kandidat und Unternehmen „kultureli" zusammenpassen. Untersuchungen zeigen, dass eine nicht erkannte Inkompatibilitat der eigentliche Grund fiir viele Trennungen ist. Fachliche Defizite werden bis zu einem bestimmten Grade noch akzeptiert; man vereinbart entsprechende Maf?nahmen zur Weiterbildung. Eine kulturelle Fehlanpassung iasst sich dagegen kaum beheben. Gut beschreibt es der alte Ausdruck vom „gieichen oder fehlenden Stallgeruch". Ein schwarz/weil? gezeichnetes Beispiel: In einem dynamischen Markt mit schnell wechseinden Kundenanforderungen wird der Vertrieb immer wieder neue Herausforderungen bewaltigen miissen. Organisationen, Produkte und Kundenzuordnungen verandern sich haufiger als in den traditionell und konservativ ausgerichteten Unternehmen. Es werden jeweils andere Mitarbeitertypen angesprochen. Bei den dynamischen, schnell wachsenden Firmen werden den Mitarbeitern im Regelfall viele Freiheiten gewahrt, und ihnen wird schnell gro6e Verantwortung iibertragen; bei dem anderen Beispiel geht es hierarchisch und mit Bedacht zu. Die Chancen auf ein hoheres Gehalt mit Karrieremoglichkeiten stehen einer vermeintlichen Sicherheit bei normaler Gehaltsentwicklung gegeniiber. Sie werden sich im Unternehmen besser entwickeln konnen, wenn Sie sich mit den Zielen und der Kultur Ihres Unternehmens identifizieren. Untersuchen Sie, wie das neue Unternehmen zu Ihnen passt. Und natiirlich, ob eine bewusste und gelebte Kultur vorhanden ist, an der man sich orientieren kann. Die wichtigsten Faktoren der Unternehmenskultur, die Ihren AUtag im Vertrieb bestimmen, sind: Unternehmensziele Fiihrungsstil Kommunikation Kundenorientierung

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Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job im Vertrieb

Innovationsfreude Gehaltssystem Zu den einzelnen Punkten lassen sich Bande fiillen. Die folgende Darstellung erlautert in Kiirze, inwieweit diese Faktoren fiir Sie im Vertrieb wichtig sind. Sie bekommen damit eine Hilfe an die Hand, um zu iiberpriifen, ob Ihre Vorstellungen mit denen Ihres Unternehmens iibereinstimmen. Unternehmensziele

Kunden und Mitarbeiter wollen wissen, wohin das Unternehmen will, welche Ziele verfolgt werden. Wo will man in drei bis fiinf Jahren sein? Die Vision einer Fiihrungspersonlichkeit soil motivieren, auch an hoch gesteckte Ziele zu glauben und gemeinsam daran zu arbeiten. Kunden mit langfristigen Geschaftsbeziehungen wollen schliefilich auch wissen, wohin die Reise geht. Sind die Ziele des Lieferanten mit den eigenen vereinbar und innovativ? Konnen die kiinftigen Herausforderungen gemeinsam gelost werden? Bei Prasentationen und strategischen Kundengesprachen ist dieser Punkt wichtig, um das eigene Unternehmen interessant und zukunftsorientiert darzustellen. Auf der anderen Seite konnen unrealistische Phantasien den Vertrieb vielfaltig argern, ein paar Beispiele: Neue Markte werden falsch eingeschatzt und die Ziele werden unrealistisch gesteckt; Produkte werden zu fruh angekiindigt und konnen nicht geliefert werden; die Vertriebsstrategie ist falsch und lasst sich im Markt nicht umsetzen; die Vertriebsorganisation wird den Kundenforderungen nicht gerecht; der Vertrieb wird iiberfordert, das notige Know-how ist nicht vorhanden oder kann nur ungeniigend aufgebaut werden. Die Konsequenzen sind verunsicherte und verargerte Kunden, zerstorte Kundenbeziehungen, Imageverlust und natiirlich Umsatzeinbriiche. Das passiert immer mal wieder und liegt wohl auch in der Natur des Vertriebs, dass vor lauter Euphorie und Begeisterung iiber das Ziel hinausgeschossen wird. Fuhrungsstil

Der Managementstil bestimmt, wie gearbeitet wird und wie miteinander umgegangen wird. Der erfolgreiche Vertrieb ist Teamarbeit. Das

Welche Bedeutung hat die Kultur fur Sie im Vertrieb?

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erforderliche Know-how ist auf mehrere Schultern und Abteilungen verteilt. Der Verkaufer ist heute immer mehr der Manager und Koordinator zwischen den Teams des Kunden und des Unternehmens. Schnelligkeit und Zuverlassigkeit entscheiden neben Qualitat und Wirtschaftlichkeit des Angebotes mit, wer den Auftrag bekommt. Der Fuhrungsstil bestimmt, ob Arbeitsbedingungen erreicht werden, die fiir das Verkaufen im Team entscheidend sind: kurze Wege ohne unnotige Hierarchien, gegenseitiges Vertrauen und Leistungsbereitschaft. Im Vertrieb miissen die Fiihrungsebenen iiberschaubar sein. Gibt es zu viele Chef-Chefs, wird die Kommunikation schwierig und Entscheidungen dauern lange. Eine schlanke Organisation muss von den Mitarbeitern mehr fordern, die Aufgaben werden auf weniger Schultern verteih. Die Verantwortung wird grower, aber man kann eigenstandiger arbeiten und muss vieles selbst entscheiden. Je nach MentaUtat verursacht steigende Verantwortung einen zusatzUchen Druck, andere konnen sich nur so wirkUch entfalten und finden erst richtig SpaS an der Arbeit. Das Management hat Anspruch darauf zu wissen, was die Mitarbeiter tun und wie sie es tun, Kontrollmechanismen sind erforderUch. Das kann auf der Basis von Misstrauen oder Vertrauen geschehen. In welche Richtung das Pendel bevorzugt ausschlagt, wird oft bei der ersten Spesenabrechnung deutUch. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern vertrauen, haben Wettbewerbsvorteile: Es wird selbstandiger gearbeitet, schneller entschieden, Kontroilinstitutionen konnen entfallen, und das Unternehmen ist schianker. Kundenorientierung

Die Basis fiir einen erfolgreichen Vertrieb stelh den Kunden in den Mittelpunkt des Geschehens. Dazu gehoren Prozesse zur kontinuierlichen Erfassung der Kundenzufriedenheit. So kann verfolgt werden, wie das Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistungen vom Kunden angenommen werden und wo man sich weiter verbessern muss. Woran lasst sich die Kundenorientierung erkennen? Vertriebspartner sind auch Kunden. Zustandigkeiten dem Endkunden gegeniiber miissen klar abgesprochen sein. Es darf keine Kon-

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Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fiir den Job im Vertrieb

kurrenzsituation zwischen Direktvertrieb und Vertriebspartner entstehen. Wird der Kunde oder Vertriebspartner als Feind oder Partner betrachtet? Sie erkennen es schon am innerbetrieblichen Jargon. Beispiel: „Nur ein toter Partner ist ein guter Partner!" usw. Friiher oder spater merken das die Kunden und die Partner, alles dringt irgendwann einmal nach aufien. Wird die Kundenbindung langfristig ausgelegt oder zielen alle Mafinahmen auf ein schnelles „Abdrucken" hin? Die gute Nachricht dabei ist, wirklich kundenorientierte Firmen haben per se schon Wettbewerbsvorteile, konnen sich gut im Markt behaupten und gehoren zu den erfolgreichen Unternehmen einer Branche. Gehaltssysteme

Erfolgsabhangige Zahlungssysteme sind im Vertrieb die Kegel. Es soUte aber tatsachlich ein System sein, logisch und verstandlich. Das Gesamtgehalt setzt sich meist aus einem Fixanteil und einem erfolgsabhangigen variablen Anteil zusammen. Die Ziele und Umsatzgrofien werden im regelmafiigen Rhythmus neu vereinbart, meist in Quartals- bis Jahresabstanden. Variable Gehaltssysteme dienen der Motivation zu iiberdurchschnittlichen Leistungen bei einer angemessenen Entlohnung. Chancen und Risiken soUten fiir beide Seiten ausgewogen und iiberschaubar sein. Wenn das zutrifft, sind faire Vertriebspraktiken und damit langfristige Kundenbeziehungen zu erreichen. Auf der anderen Seite findet man Unternehmen, die unter grofiem Erfolgsdruck stehen und versuchen, geldhungrige Verkaufer zu gewinnen, indem sie die Moglichkeit bieten, bei sehr guten Umsatzen sehr viel Geld zu verdienen. Meist besitzen diese Firmen dariiber hinaus keine weitere Attraktivitat. Die Absicherung nach unten ist dabei sehr gering. Mit einer langfristigen Kunden- und Mitarbeiterbindung wird weniger gerechnet. Die Fluktuation der Verkaufer ist gewollt iiberdurchschnittlich hoch, die Mitarbeiter werden formlich verheizt.

Welche Bedeutung hat die Kultur fur Sie im Vertrieb?

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Vor und Nachteile einer stark ausgepragten Unternehmenskultur

Fiihrungspositionen werden nur in Ausnahmefallen von auSen besetzt. Auch der Quereinstieg fiir erfahrene Leute setzt eine starke Integrationsfahigkeit voraus. Am leichtesten haben es jiingere Leute ohne oder mit wenig Beruferfahrung und Vorpragung. Die Mitarbeiterfluktuation ist niedrig, die Mitarbeiter fiihlen sich wohl. Sie konnen sich bei einem Firmenwechsel aber nur unter Schmerzen an eine andere Kultur gewohnen. Schwach ausgepragte Kulturen binden Mitarbeiter wenig. Es kommt dadurch zu einer hohen Fluktuation. Vertriebsleute bleiben so lange bei der Stange, wie das Geld stimmt. Und umgekehrt: Stimmt der Umsatz nicht mehr, versucht man auch schnell wieder, die Leute loszuwerden.

2.4 Checkliste fur die Bewerbung welche Unternehmenskultur passtzu Ihnen Beschaffen Sie sich vor Bewerbungsgesprachen so viele Informationen liber das Unternehmen und seine Kultur wie moglich. Das zeigt einmal Ihr Interesse am Unternehmen und ist eine gute Basis, um gezielt zu priifen, ob Sie Ihre Einstellung und Personlichkeit mit der Kultur des Unternehmens zusammenbringen konnen. Haben Sie mehrere Angebote zur Auswahl auf dem Tisch, dann wird diese Ubung umso wichtiger. / Kommt Ihr Interviewpartner von selbst auf seine Firmenkultur zu sprechen? Werden Anekdoten und Geschichten erzahlt, die das Besondere der Kultur unterstreichen? / Spricht auch die Fachabteilung dariiber, nicht nur die Personalabteilung? Ist auch im Vertrieb angekommen, dass man eine besondere Unternehmenskultur pflegen mochte? / Werden Ihnen mit praktischen Beispielen die Vorziige der eigenen Firmenkultur iibermittelt? / Welchen Wert hat sie fiir den Vertrieb? Sehen Sie Vorteile fiir Ihre zukiinftige Arbeit und in der Zusammenarbeit mit Ihren Kunden?

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/ Welchen Wert hat die Unternehmenskultur fiir den einzelnen Mitarbeiter? Wird eine besondere Identifikation mit dem Unternehmen erreicht? / Wie sieht Ihr kiinftiger Arbeitsplatz aus? Wird auf Hierarchie und Status geachtet oder legt man Wert auf einfache Kommunikation und kurze Wege? / Wie gehen die Mitarbeiter miteinander urn? Formell oder eher locker und offen, mit Respekt? / Wie werden Fiihrungspositionen besetzt? Bekommen die eigenen Mitarbeiter eine besondere Chance oder zeigt die Vergangenheit, dass diese Positionen hauptsachUch von auSen besetzt wurden? / Welcher Managementstil wird gepflegt und wie wird Feedback gegeben? Wie werden Sie iiber den Stand Ihrer Leistung informiert? Wie werden Ihre Fahigkeiten beurteih und gefordert? / Wie spricht man iiber die Kunden und Partner? Sind sie Mittelpunkt oder storende Notwendigkeit? / Wie funktioniert das Gehaltssystem? 1st transparent, welches Gehalt fiir welche Aufgabe und Leistung steht? Wie geht man mit Incentives um? / Herrscht eine Kultur des Vertrauens oder des Misstrauens: Wie werden Spesen abgerechnet und Kundenbesuche dokumentiert? Welche Berichte werden erwartet? / Wie weit gehen Ihre Kompetenzen? Was diirfen Sie in eigener Verantwortung entscheiden? Wie werden Entscheidungen dariiber hinaus getroffen? Wird versucht, dass Entscheidungen schnell und direkt erfolgen? / Welche Preispolitik wird verfolgt? Wie wird iiber Nachlasse und Rabatte bestimmt? / Versetzen Sie sich in die Position des Kunden: Wiirden Sie gerne mit diesem Unternehmen zusammenarbeiten wollen?

Checkliste fur die Bewerbung - welche Unternehmenskultur passt zu Ihnen

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3. DieStartbedingungen-die Ausgangsituation entscheidet

Das Kapitel im Uberblick

Es erfordert jeweils eine andere Vorgehensweise, ob Sie als Nachfolger, als Verstdrkung oder als Erster in einem Team eine Vertriebsaufgabe Ubernehmen, FUr einen Einsteiger ist auch der Arbeitsplatz entscheidend dafUr, ob Sie schnell an Bord kommen oder alien Informationen hinterherlaufen miissen. Sie erfahren hier,

was Sie beim Start in einem neuen Job beachten sollten, welche Vorteile und Risiken Ihre jeweilige Ausgangsposition mitbringt. wie Sie vom Anfang an Arger und Misserfolg vermeiden konnen.

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Ihren neuen Job haben Sie wahrscheinlich aus einem der nachfolgenden drei Griinde bekommen: 1. Ihr Vorganger hat die Firma verlassen oder hat eine andere Aufgabe im Unternehmen ubernommen. Sie sind Nachfolger. 2. Das Team wird verstarkt. Sie kommen zusatzhch hinzu. 3. Ein neues Geschaftsfeid soil aufgebaut werden. Sie sind bei den Ersten. Jede der oben genannten Varianten stellt unterschiedliche Anforderungen, verlangt eine andere Vorbereitung und Einarbeitung. Es gibt kein besser oder schlechter fur die verschiedenen Aufgaben. Unterschiedlich sind die Arbeitsweisen mit den Kunden und den internen Stellen. Das Risiko fiir einen Misserfolg und der Verkaufserfolg oder die Produktivitat konnen sich bei den drei Varianten erheblich unterscheiden, zumindest in der Anfangsphase. Nicht zu unterschatzen ist die Sichtbarkeit im Unternehmen. Je wichtiger Ihr Geschaft fiir das Unternehmen ist, umso mehr wird man sich fiir Ihren Erfolg interessieren. Das kann andererseits auch Ihre Arbeit zusatzlich belasten und storen. Die weiteren Betrachtungen gehen davon aus, dass Sie von extern eingestellt wurden. Das ist die schwierigere Situation, denn Ihnen fehlen noch grundlegende Informationen iiber Ihre Kunden und iiber die eigene Firma. Einfacher ist es sicherlich, innerhalb des eigenen Unternehmens den Job zu wechseln. Schon vor dem Wechsel in die neue Abteilung stehen Informationsquellen und Ansprechpartner zur Verfiigung. Gegenseitige Erwartungshaltungen konnen ausgetauscht und abgeglichen werden. Man kennt die Kultur und hat den gleichen Stallgeruch.

3.1 Sie sind der Nachfolger Das ist der Klassiker bei einer normalen Geschaftsentwicklung und bei einem moderaten Wachstum. Bei unsicheren Geschaftsaussichten hatte

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Die Startbedingungen - die Ausgangssituation entscheidet

man die Stelle erst einmal nicht besetzt, um Kosten zu sparen. Ihr Vorganger hat entweder das Unternehmen verlassen (miissen?) oder hat sich intern verandert. Erst im Laufe der Zeit werden Sie die genaueren Umstande feststellen und vollstandig iibersehen, welches Erbe Sie angetreten haben. Der neue Arbeitgeber wird Ihnen nicht vorenthahen, wenn die Stelle frei wurde, weil der Vorganger intern gewechselt hat. Im Gegenteil, es zeigt, dass die Moglichkeit besteht, sich im Unternehmen zu verandern, das wird gerne als Vorteil hervorgehoben. Dabei ist es unerheblich, in welche Richtung die Veranderung moglich war. Schritte zur Seite oder nach unten zeigen, dass das Unternehmen bemiiht ist, seine Mitarbeiter an der richtigen Stelle einzusetzen, und im Ernstfall auch Alternativen zu einer Entlassung bietet. Ist der Vorganger noch greifbar, haben Sie zumindest die Moglichkeit, im Gesprach Informationen und Unterlagen auszutauschen. Am besten ist natiirlich die gemeinsame Ubergabe und Vorstellung bei Ihren iibernommenen Kunden. Bestehen Sie auf einer zugigen Abwicklung

Ihr Vorganger ist schon in seinen neuen Aufgaben und Terminen gebunden und wird fiir Sie wenig Zeit investieren wollen, er hat sich bereits von seinem alten Job abgenabelt. Es wird von Tag zu Tag schwieriger werden, gemeinsame Termine zu vereinbaren. Also gehen Sie so friih wie moglich auf den Kollegen zu. Dokumentieren Sie die gemeinsamen Vereinbarungen mit Termin und Ziel der Aktionen. Halten Sie auch die Ergebnisse fest. Ihr Chef sollte immer mit informiert werden, er ist an einer reibungslosen Ubergabe genauso interessiert wie Sie und wird Sie bei Konflikten sicherlich unterstiitzen. Nehmen Sie diese ersten Tage und Wochen ernst, auch die Fiihrung der knappen aber aussagefahigen Dokumentation. Falls in dieser Phase etwas falsch lauft, brauchen Sie Argumente, die Sie entlasten. Sie sind noch in der Probezeit! Je besser Sie Ihren Vorgesetzten informieren, umso besser konnen Sie sich spater entlasten, wenn tatsachlich groSere Probleme auftreten sollten. Nutzen Sie diese erste Chance, indem Sie die Situation unter Kontrolle halten: Sie definieren

Sie sind der Nachfolger

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und kontroUieren die Ziele und Termine, dokumentieren Fortschritt und Ergebnisse der Kundeniibergabe. Die Dokumentation Ihrer Startsituation ist noch wichtiger, wenn Sie im schlimmsten Falle nur einen chaotischen Schreibtisch vorfinden und keine personliche Ubergabe moglich ist. Ihr Chef konnte die falsche Vorstellung haben, dass Ihr Vorganger alle Kundenvorgange hervorragend dokumentiert hat und die Ubernahme der Kunden keine Probleme verursachen sollte. Erfahrungsgemai? beschrankt man sich auf ein Mindestmag an Sorgfalt, oft sogar darunter, wenn man wei6, dass man in absehbarer Zeit eine andere Aufgabe iibernimmt oder gar die Firma verlasst. Hat Ihr Vorganger die Firma nicht im guten Einvernehmen verlassen, wird Ihnen mit hoher WahrscheinUchkeit die eine oder die andere unliebsame Uberraschung begegnen. Dertypische Arger bei einer Kunden- und GebietsiJbergabe:

Die Dokumentationen iiber Kunden, Projektstand und Absprachen sind unvollstandig. Das ist leider der normale AUtag. Sie werden es besser machen, aber bitte, nicht iibertreiben! Erst recht, wenn Ihr Vorganger sehr erfolgreich war, wird er in seiner verbleibenden knappen Zeit nur das Notigste in die Dokumentation und in Vertriebs-Tools investiert haben. Generell ist bekannthch die Dokumentation des Verkaufers ungeliebtestes Kind, man hat ja alles im Kopf! Unerledigte Problemfalle tauchen auf. Auch das ist normal. Wenn man seinen Job wechselt, schwindet die Motivation, sich um lastige Probleme zu kiimmern. Man setzt auf automatische Selbstheilungsprozesse, die funktionieren aber leider nur zu einem geringen Prozentsatz. Um das Liegengebliebene werden Sie sich nun kiimmern miissen. Nehmen Sie es als Einstieg bei dem betreffenden Kunden, um Ihre Zuverlassigkeit unter Beweis zu stellen. Auftrage, die eigentlich keine sind, werden gerne vor dem eigenen Verschwinden entgegengenommen. Man will sich schnell noch Umsatze sichern, sprich bereichern, obwohl der Auftrag noch nicht voUstandig unter Dach und Each ist. Dabei hat vielleicht sogar ein Vorgesetzter die Geschichte unterstiitzt. Hat im letzten Quartal noch

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Die Startbedingungen - die Ausgangssituation entscheidet

Umsatz gefehlt oder steht die Abteilung generell unter Erfolgsdruck? Die Bereinigung dieser Pseudoauftrage ware auch fiir den Verursacher zeitintensiv und lastig, fiir Sie als Neueinsteiger umso mehr. Meist ergeben sich Buchungsverluste bei den weiteren Verhandlungen, oder der gesamte Auftrag wird doch nicht realisiert und muss wieder komplett aus den Biichern verschwinden. Projekte, von denen man vorher geschwarmt hat, sind doch nicht so viel wert wie versprochen, verschieben sich ungewiss nach hinten oder sind einfach zu optimistisch oder ungeniigend quaUfiziert. Die anfangHch als sehr sicher beschriebenen Projekte soUten Sie zuallererst eingehend iiberpriifen. In Gedanken sind sie von Ihrem Vorgesetzten vieileicht schon fest eingepiant. Wenn Sie Mangel entdecken soUten, kann das fiir die v^eitere Umsatzplanung, den Forecast, verheerende Folgen haben. Das kann unter Umstanden das gesamte Team unangenehm treffen und die Prognosen Ihres Chefs zunichte machen. Diese Argernisse sind leider sehr haufig anzutreffen, ohne Anspruch auf VoUstandigkeit. Aber bitte registrieren Sie auch die positiven Dinge, die Ihnen begegnen. Die ersten Erfahrungen vervollstandigen das Bild iiber den Zustand und die Kultur Ihrer neuen Firma. Sie merken allmahlich, wo es im Unternehmen gut lauft und wo es klemmt.

3.2 Sie verstarken das Team Markte mit Dynamik und starkem Wachstum suchen oft handeringend in alien Bereichen geeignete Fachkrafte. Der Vertrieb spielt dabei eine entscheidende RoUe und hat meist eine grofiere Bedeutung als in den traditionellen Markten. Die Unternehmen und ihre Mitarbeiter sind jiinger, flexibler, haben keine eingefahrenen Strukturen. Vieles wirkt auf den ersten Blick chaotisch. Ersatzeinstellungen kommen hier natiirlich auch vor, wir wollen uns aber dem wachsenden Team zuwenden. Die Vertriebsmannschaft ist gewohnt zu wachsen, neue Gesichter miissen sich schnell integrieren. Der Teamgedanke und die Motivation

Sie verstarken das Team

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der Mitarbeiter sind wertvolle Assets dieser Unternehmen. Manche Kollegen sind sogar iibermotiviert, hart an der Grenze zu Selbstausbeutung. Sie wurden eingestellt, weil der Bedarf und die Kunden wachsen. Die bestehende Mannschaft hat bereits eine hohe Produktivitat und ist kurz vor der Uberlastung, meist schon dariiber. Es konnte mehr Geschaft generiert werden, und bestehende Kunden werden durch die schlechter werdende Betreuung allmahHch unzufrieden. AUes hat auf Sie gewartet! Die zusatzUche Stelle wurde endUch genehmigt. Die Einarbeitung erfolgt im wahrsten Sinne „on the job". Im Team werden die Verkaufsgebiete oder Kunden neu sortiert und aufgeteilt. Fordern Sie, an diesem Prozess beteiUgt zu werden. Inmitten einer stiirmischen Aufbauphase (heute leider eher zur Ausnahme geworden) wird die neue Struktur schnell einvernehmHch verabschiedet, solange sich alle BeteiHgten ausreichend versorgt fiihlen und im Teich geniigend Putter schwimmt. Die Kunden- und Gebietsaufteilung

Kommen Sie in einer Phase in das Unternehmen, in der das Wachstum langsam normalere Formen annimmt, so konnen Sie davon ausgehen, dass Ihre neuen Kollegen etwas egoistischere Ziige bekommen. Freiwillig werden eher die Gebiete oder Kunden abgegeben, die weniger Erfolg versprechen. Das hei6t sie sind schlecht bearbeitet, haben wenig Potenzial, liegen geografisch und verkehrstechnisch ungiinstig oder sind traditionell fest in der Hand der Konkurrenz. Auch kleinere Sahneteilchen gibt keiner freiwillig her. Es ist auch allzu menschlich, denn miihsam entwickelte Kunden will man gerne fur sich behalten, wenn die ersten Erfolge sichtbar werden. Man iibt sich in der hohen Kunst des Klagens, ohne zu leiden, um sich die alten Pfriinde zu sichern. Beobachten Sie die Fuhrungsrolle Ihres Chefs

Ist Ihr Chef in seiner Aufgabe noch unerfahren und unsicher? Will er seinen Hauptumsatztragern nicht wehtun aus Angst, sie zu verlieren? Das

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Die Startbedingungen - die Ausgangssituation entscheidet

alles werden Sie bei den ersten Meetings nicht vollstandig durchschauen konnen. Sammeln Sie Eindriicke. Zeigen Sie dem Team aber, dass Sie die Mechanismen verstehen, auch wenn Sie noch nicht die spezielle Marktsituation kennen sollten. Bereiten Sie sich immer gut vor. Stellen Sie Fragen, bis Sie die Entscheidungen verstanden haben. Zumindest Ihr Chef soUte die Gebietscharakteristiken bereithaken und plausibel prasentieren konnen. Folgende Daten sollten fiir die einzelnen Verkaufbereiche bekannt sein: das vorhandene Projektvolumen, die Verteilung der Alt- und Neukunden, die Umsatzentwicklung der letzen Jahre, die Entwicklung der Marktanteile und die Grofie oder das Potenzial der Kunden. Die neue Aufteilung sollte verniinftig erfolgen, mit Riicksicht auf bestehende Kundenbeziehungen und die Projektsituationen. Schieflagen oder kleinere Ungerechtigkeiten werden sich meist nicht vermeiden lassen. Achten Sie aber darauf, dass Ihre Vertriebsbedingungen bei der Formulierung Ihrer weiteren Ziele beriicksichtigt werden. Zeigen Sie auf keinen Fall ein iibertriebenes Sicherheitsbediirfnis, nehmen Sie Risiken in Kauf, wenn die Chancen stimmen, dafiir sind Sie schliefilich im Vertrieb. Sie haben endlich Ihre neuen Kunden, es kann losgehen! Die Kunden, die Ihre KoUegen an Sie abgetreten haben, gilt es zu iibernehmen. Im vorhergehenden Kapitel: „Sie sind der Nachfolger" wurde die weitere Situation beschrieben. Sie haben aber jetzt einen gravierenden Vorteil, Ihre Vorganger sind noch greifbar und im gleichen Team. Fehlende Informationen oder Versaumnisse lassen sich nun leichter einfordern. Gemeinsame Kundenbesuche lassen sich auch besser einplanen.

3.3 Sie beginnen in einem neuen Business Egal, wie groS das Unternehmen ist, wenn ein neuer Geschaftsbereich aufgebaut wird, hat die neue Abteilung den Charakter eines Start-up-Unter-

Sie beginnen in einem neuen Business

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nehmens. Es hat seinen besonderen Reiz, in einer Aufbauphase mit dabei zu sein. Viele Augen beobachten die Entwicklung der Geschafte, man ist hier wesentlich sichtbarer als im traditionellen Bereich. Das kann eine groEe Chance sein, stellt das Team aber unter besonderen Erfolgsdruck. Fiir das Unternehmen ist vieles neu, Know-how muss eingekauft werden, viele Planungen und Annahmen treffen in der spateren Praxis nicht zu und werden iiber den Haufen geworfen. Es werden Teams und Vorgesetzte benotigt, die sich etwas zutrauen, die auch bei Schwierigkeiten durchhahen und zu Absprachen stehen, auf der anderen Seite aber auch Flexibilitat zeigen. Hier mitzuarbeiten heiSt Risiko tragen, denn das Abenteuer kann auch klagHch scheitern. Dem erhohten Risiko solhen entsprechende Chancen gegeniiberstehen. Vieles kann nur im Team gestemmt werden, jedes MitgHed hat seinen Beitrag zu leisten. Die Organisation muss vertragen, dass von heute auf morgen andere Regeln gelten. Trotz aller Risikofreude werden Sie hoffentlich nicht Ihre Position im Innenverhaltnis vernachlassigen. Beobachten Sie, ob jeder angemessen an Risiko und Erfolg beteiligt ist! Vorsicht ist geboten, wenn sich andeutet, dass bei jedem Misserfolg schon im Voraus der Schuldige festzustehen scheint und bei Erfolgen nur einer die Lorbeeren erntet. Das sind ernste Zeichen, dass das Team nicht mehr funktioniert oder zumindest ein fiihrendes Mitglied kalte FuEe bekommt. Fiir Ihre weitere interne Strategie halten Sie alle Abweichungen von Vereinbarungen fest und dokumentieren Ihre Erfolge und die Griinde fiir eventuelle Misserfolge. Ein ausgepragtes Sicherheitsbewusstsein ist bei diesen Startbedingungen nicht angebracht. Sie brauchen den Blick fiir das Wesentliche und fixieren sich lieber auf Chancen als auf Probleme. Mut zur Liicke ist angesagt!

3.4 Charakteristiken der drei typischen Startbedingungen Meistens ist es purer Zufall, mit welchen Startbedingungen man sich auseinander zu setzen hat. Oder organisatorische Zwange und Verset-

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Die Startbedingungen - die Ausgangssituation entscheidet

zungen lassen einem keine Wahl, will man das Unternehmen nicht verlassen. Sie finden dann eine der drei Startbedingungen vor und miissen das Beste daraus machen. Verschaffen Sie sich schnell einen Uberblick, wo die Chancen und die Risiken in Ihrem Job liegen. Abbildung 2 veranschaulicht die relative Gewichtung der Charakteristiken fiir die drei eben beschriebenen Aufgaben. Am ausgewogensten ist der Job als Nachfolger in einem Vertriebsbereich. Extrem in alien Eigenschaften ist dagegen das Engagement fiir ein neues Geschaft. Verstarken Sie ein bestehendes Team, so besteht die Erwartungshaltung, dass tatsachlich entsprechend mehr Umsatz generiert wird. In dem Fall ist man sichtbarer, aber es besteht das Risiko, dass der Markt doch nicht so viel hergibt wie urspriinglich erwartet. Die Mannschaft ist nun zu gro6 und damit zu teuer geworden fiir das erreichte Gesamtergebnis. Wenn keine positiven Veranderungen erkennbar sind, wird man gezwungen sein, die Verkauferzahl wieder zu reduzieren.

Risiko

Referenz fur weitere Aufgaben

Lerneffekt

Sichtbarkeit

- • Nachfolger ^ - VerstSrkung

Erfolgsdruck

—"^ Neues Geschaft

Abbildung 2: Charakteristiken der drei typischen Startbedingungen

Charakteristiken der drei typischen Startbedingungen

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3.5 Checklistefiir den Start / Besteht ein Einarbeitungsplan mit den Zielen fiir die ersten drei Monate? Sind die Ziele aus Ihrer Sicht realistisch und ist die Erreichung nachvoilziehbar und messbar? Wie, wie viel, bis wann, mit welchem Ergebnis? % Haben Sie mit Ihrem Vorgesetzten abgesprochen, wie und in welchen Rhythmus Sie iiber den Fortschritt der Einarbeitung berichten? Wie Sie bei Schwierigkeiten vorgehen? Sind ausreichende Ressourcen fiir die Einarbeitung definiert? Sind interne und externe Ansprechpartner entsprechend informiert? Welche TrainingsmaEnahmen sind notwendig? /

Ist der Vorganger noch greifbar? Ist er im Einarbeitungsplan mit Terminen und Aktionen eingebunden? Kennen Sie Ihre wichtigsten Kunden und deren kurz- und langfristiges Umsatzpotenzial? Stimmt das mit der Kundendokumentation iiberein?

• Planen Sie gemeinsame Kundenbesuche mit Ihrem Vertriebsleiter. Sie lernen so am besten kennen, wie er sich bei Kunden verhalt, und konnen ihm Ihre Fortschritte bei der Einarbeitung prasentieren. Haben Sie die notige Unterstiitzung, um eventuell kurzfristig anstehende groi?e oder wichtige Projekte erfolgreich abzuschlieSen? % Sind alle Kundendaten Ihres Gebiets an Sie iibergeben? Daten, Angebote, Schriftverkehr, Statistiken. / Kennen Sie alle kritischen Falle und Zusagen? Ist definiert, wie der Kunde zufrieden gestellt wird und wer zustandig ist? Sind Auftrage auf Ihre Kunden verbucht worden, die faul sind oder noch keine sind? Was passiert bei einer Stornierung? Wehren Sie sich, wenn die Gefahr besteht, dass Sie unverschuldet mit Minus auf Ihrem Umsatzkonto starten miissen! • Ist Ihr gesamtes Umsatzpotenzial, die Leadliste, fiir den anstehenden Bemessungszeitraum ausgewogen? Haben Sie geniigend kurzfristige und langfristige Projekte, um Ihre Verkaufsziele zu erreichen?

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Die Startbedingungen - die Ausgangssituation entscheidet

/ Kennen Sie alle wichtigen, internen Entscheider fiir Preise, Rabatte und Konditionen, Produktfragen, Pre- und Aftersales, Rechnung und Lieferung? / Haben Sie sichergestellt, dass Sie sich auf alien wichtigen Verteilern befinden? Wichtig ist, was Sie fiir Ihre Kunden benotigen und was Ihren Verkaufserfolg unterstiitzen kann. Achten Sie aber darauf, dass Sie sich nicht mit unniitzen Informationen iibermaSig zumiillen, weniger ist meist effektiver.

3.6 DerArbeitsplatz Home Office oder Biiro?

Wenn Sie frisch im Vertrieb sind oder erst seit kurzer Zeit in einem neuen Unternehmen arbeiten, ist die iiberwiegende Arbeit vom Home Office aus nicht zu empfehlen. Man kann nur dann raten, von zu Hause aus zu arbeiten, wenn Sie die Ruhe fiir eine Ausarbeitung oder fiir kritische Telefonate brauchen. Je nach Organisationsform, FirmengroSe oder den geografischen Rahmenbedingungen haben Sie keine Wahl, es gibt nur die Moglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten - kein anderes Biiro ist fiir eine Firma kostengiinstiger. Wenn Sie es aber beeinflussen konnen, iiberlegen Sie es sich gut, ob Sie iiberwiegend von zu Hause oder im Vertriebsbiiro arbeiten mochten. Nicht vergessen: Ihr eigentlicher Arbeitsplatz ist beim Kunden, dort sollten Sie sowieso die meiste Zeit verbringen! Fiir das Home Office sprechen Argumente wie bequemes und flexibles Arbeiten, keine Staus und langen Fahrzeiten. Aber bedenken Sie die Nachteile: Sie sind isoliert, miissen Informationen aktiv anfordern, bekommen keine spontanen Informationen und Stimmungen mit, konnen Ihre auch nicht an die Kollegen senden. Also geht Spontanitat und Kommunikation verloren - wichtige Komponenten im Vertrieb, wenn im Team gearbeitet wird. Dabei unterstiitzt ein offen gestaltetes Biiro die Kommunikation erheblich.

DerArbeitsplatz

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Wenn Sie schon nicht beim Kunden sein konnen, isolieren Sie sich nicht unnotig von Ihren internen Kunden in Ihrer Firma. Wie wollen Sie sich sonst moglichst schnell in Ihr Team integrieren? Als neuer Mitarbeiter miissen Sie auch mitbekommen, was inoffiziell ablauft, brauchen ein Gefiihl fiir die internen Machtverhaltnisse und die Hintergriinde der wichtigsten Ansprechpartner. Das bekommt man nicht per Mail oder Telefon mit. Der innerbetriebhche „Buschfunk" funktioniert bei geplanten Organisationsveranderungen oder Produktinformationen meist erstaunUch gut. Die brandwichtige Info, dass Harry H. etwas mit der Personalleiterin hat, gehort leider auch dazu. Ein Vertriebler beschreibt seine Erfahrungen mit dem Home Office folgendermaflen: „lch glaube ich hab's endlich rausgefunden, warum ich von zu Hause ungern mit wichtigen Kunden telefoniere. Wie kann ich glaubwiirdig von grolSen Geschaften und strategischen Entscheidungen sprechen, wenn mir mein Gesprachspartner im Anzug quasi gegeniibersitzt, ich aber mit Jogginghosen und T-Shirt zu Hause herumlummie? Ich brauche dazu einfach eine Geschaftsumgebung, ohne private Ablenkung!"

Das GroBraumburo

Ein GroSraumbiiro ist fiir viele ein Albtraum. Wenn man es nicht kennt, werden hauptsachHch negative Assoziationen v^ach. Die Vorteile Hegen in der schnellen, direkten und barrierefreien Kommunikation, das spiirt man allerdings erst in der Praxis. Das Grofiraumbiiro ist zumindest fiir Vertriebsorganisationen ein Standard fiir die meisten grofieren Unternehmen. Organisationen lassen sich schnell und kostengiinstig verandern, es gibt kaum noch feste Wande, auf die man Riicksicht nehmen miisste. Arbeitsgruppen lassen sich so einfach neu zusammenstellen und genau so schnell bei Bedarf v^ieder verandern. Prioritat hat die schnelle und einfache Kommunikation, nicht unbedingt die Schonheit des Arbeitsplatzes. Die nachste Steigerung

AuSendienstmitarbeiter haben ihre gesamte Habe in mobilen Rollcontainern, feste Schranke sind die Ausnahme. Die Daten fiir die eigentli-

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Die Startbedingungen - die Ausgangssituation entscheidet

che Arbeit befinden sich im Laptop, den jeder besitzt, oder auf dem Abteilungsserver. Jetzt kann innerhalb von Minuten der Arbeitsplatz verlegt werden. Die Anzahl der Arbeitsplatze pro Flacheneinheit wird nur durch die Zahl der Tische und zugehorigen Stuhle bestimmt. Da sich AuEendienstmitarbeiter nur zu 30 Prozent und weniger im Biiro aufhalten soUen, sieht die nachste Straffung so aus: Bis zu drei Mitarbeiter (oder auch mehr) teilen sich einen Schreibtisch mit Stuhl. Wer ins Biiro kommt, sucht sich einen freien Platz, schiebt seinen Container dazu, meldet seine eigene Telefonnummer an (jeder Schreibtisch hat ein festes Telefon mit flexibler Nummer), schahet seinen Laptop ans Netzwerk, und los geht's! So konsequent sind heute nur wenige Unternehmen, aber die Reise in diese Richtung wird sich wegen der Kostenvorteile nicht aufhalten lassen. Einige Tipps zum Arbeitsplatz:

Das Wichtigste: Vergeuden Sie nicht Ihre wertvolle Vertriebszeit im Biiro! Kommunikation ist wichtig, uneffektives Rumsitzen, Kliingeln und Tratschen kostet auch Ihr Geld. • Wahlen Sie am Anfang einen Arbeitsplatz aus, von dem aus Sie moglichst viel fiir Ihr Geschaft mitbekommen und zu den wichtigen Kollegen fiir das Tagesgeschaft Blickkontakt haben. Uberschatzen Sie nicht den Vorteil, in einer ruhigen Ecke oder gar in einem Einzelzimmer ungestort arbeiten zu konnen! Sie haben beinahe ahnliche Effekte wie im Home Office. Sie bekommen nichts mit und werden selbst schlecht wahrgenommen! Suchen Sie die Nahe zu erfahrenen KoUegen, die Ihnen schnell mal mit einem Tipp weiterhelfen konnen. Sie bekommen so auch besser mit, wo und wie man etwas bekommt und wer die wichtigen Leute in den anderen Abteilungen sind. I Verkaufen Sie technisch anspruchsvoUe Produkte oder erfordert die Anwendung ein tiefes Applikationswissen.^ Dann suchen Sie auch die Nahe zum Service, Pre- und Aftersales etc. Sie werden das technische Know-how und deren Nahe zum Kunden gut gebrauchen konnen und werden die kurzen Wege schatzen lernen. Die personlichen Kontakte konnen Ihnen spater bei Ihren Projekten sehr hilfreich sein.

Der Arbeitsplatz

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4. Die ersten 100 Tage im Vertrieb

Das Kapitel im Uberblick

Die ersten drei Monate sind schnell verstrichen! Spatestens in der darauf folgenden Zeit werden sichtbare Vertriebsergebnisse verlangt, Gestalten Sie Ihre Einarbeitung aktiv mit und verfolgen Sie Ihre Frioritdten, damit keine wertvolle Zeit verloren geht, Prioritdt hat erst einmal alles, was mit Ihren kUnftigen Kunden zu tun hat, sowie die internen Kontakte, die Ihnen die Arbeit erleichtern, Sie erfahren hier,

wie Sie erfolgreich in den Vertrieb starten und sich in Ihre neue Firma integrieren, welche Ziele Sie im Auge behalten sollten, damit Sie ziigig selbstdndig arbeiten konnen.

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Sie haben bereits Ihren ersten groSen Vertriebserfolg als Einsteiger im Vertrieb oder bei Ihrer neuen Firma hinter sich: Sie haben den Job bekommen! Sie haben sich so gut und so teuer wie mogUch verkauft, zusammen mit Ihren besonderen „Produkteigenschaften". Jetzt geht es an den zweiten Schritt. Danach wird sich zeigen, ob Ihr Kunde ein zufriedener Kunde wird: Jetzt miissen Sie Ihre Versprechen einlosen! Ihr Kunde, in dem Fail Ihre Firma, hat aus guten Griinden ein Riickgaberecht von 100 Tagen. Was Sie jetzt versaumen, kann nicht nachgehoit werden. Die Zeit ist sinnvoli zu nutzen; was nicht wichtig und dringend ist, verschieben Sie besser erst einmai nach hinten. Typische Zeitfresser sind Trainings. Im eigenen Interesse einigen Sie sich mit Ihrem Vorgesetzten auf das notwendige Minimum. Die „Nice to have "-Trainings bescheren Ihnen vieiieicht ein paar angenehme Tage in einem schonen Hotel, bringen Sie aber letztlich nicht v^eiter. Die Situation ist natiirlich nicht einseitig. Auch das Unternehmen hat Ihnen Eigenschaften zugesichert, die Sie erst jetzt allmahlich uberpriifen konnen. Sie sind aber schon aus eigenem Interesse zuerst in der Pflicht. Das mussen Sie nach 100 Tagen im Job erreicht haben

Im Vertrieb konzentriert sich am Ende alles auf eine Zahl: den Umsatz. Wie der Erfolg zustande kam, ist im Nachhinein von untergeordnetem Interesse, der Erfolg soUte sich nur moglichst schnell einstellen und die Auftrage soUten moglichst profitabel sein. Ihre personliche Zielsetzung fiir die ersten 100 Tage muss Folgendes sicherstellen: selbstandiges Arbeiten und die ersten Vertriebserfolge vorwreisen, sich bekannt machen und fiir Vertrauen sorgen, bei Ihren Kunden und in Ihrer Firma, interne Beziehungen zu den Personen und Abteilungen aufbauen, die fiir Ihre Vertriebsarbeit essenziell sind, die internen Spielregeln kennen und beachten.

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Die ersten 100 Tage im Vertrieb

4.1 Wer hat Sie eingestellt und warum? Zumindest der Fachabteilung, Ihrem Vertriebschef, wird noch prasent sein, warum man gerade Sie eingestellt und nicht einen anderen Kandidaten vorgezogen hat. Vielleicht waren auch Personen beteiligt, die Vorbehalte geau6ert haben, die Sie nicht als erste Wahl gesehen haben und deren Meinung dann spater weniger Gewicht hatte. Oder gab es Personen, die sich besonders stark fiir Sie eingesetzt haben, die vielleicht Eigenschaften oder Kenntnisse an Ihnen schatzen, die fiir Ihren neuen Job sehr niitzlich sind? All diese Leute werden Sie besonders beaugen und priifen, ob das Urteil uber Sie richtig war. Ob sich das bewahrheiten wird, was bei der Bewerbung vermutet wurde. Bewusst oder unbewusst haben Sie Erwartungen geweckt, die den Job und Ihre Person betreffen. Rufen Sie sich die Einstellungsgesprache noch einmal in Erinnerung: Gibt es unterschiedliche Erwartungen und sind sie ohne Konflikte unter einen Hut zu bringen? Findet sich das Wesentliche in den Zielen fiir Ihre Einarbeitung wieder, um die Erwartungen zu erfiillen? Bauen Sie nicht darauf, dass die Dinge bald in Vergessenheit geraten, sondern klaren Sie vorsichtshalber bei Widerspriichen und Unklarheiten das gemeinsame Verstandnis noch einmal ab. Und hier noch weitere Tipps: Pflegen Sie den Kontakt zu Ihrem Forderer. Ihr Freund mochte die Bestatigung, dass er seinerzeit auf das richtige Pferd gesetzt hat. Ihrem Gegner sollten Sie die Chance geben, Sie besser kennen zu lernen. Er sollte sich kiinftig zumindest neutral verhalten und Sie nicht behindern. I Welche Ihrer Eigenschaften oder Kenntnisse haben Sie besonders gut verkauft? Vermuten Sie, dass Sie hauptsachlich wegen eines speziellen Punktes eingestellt wurden? Sorgen Sie dafiir, dass Ihr erstes positives Ergebnis in diesem Bereich auch wahrgenommen wird. Man muss es wissen, dass Sie einen Beitrag fiir die Firma geleistet haben oder gerade dabei sind, ihn zu leisten. Wurden Bedenken geauSert? Haben Sie Defizite beziiglich Ihrer Fahigkeiten oder Erfahrungen? Zeigen Sie, dass Sie sich dem Problem stellen, und leiten Sie die ersten Schritte zu seiner Behebung ein. Mel-

Wer hat Sie eingestellt und warum?

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den Sie sich z. B. selbstandig bei einem entsprechenden Seminar an und informieren Sie Ihren Chef dariiber. Je selbstandiger und proaktiver Sie die Dinge angehen, umso positiver wird man es registrieren. Ihr Chef will doch moglichst schnell einen „Selbstlaufer" haben. Er ist dankbar fiir alles, was Sie aus eigenem Antrieb erledigen und was ihm Entlastung verspricht.

4.2 Bestimmen Sie mit bei Ihrer Einarbeitung Ihr Vorgesetzter wird Ihnen hoffentlich in den ersten Arbeitstagen einen Einarbeitungsplan prasentieren oder ihn mit Ihnen vereinbaren woUen. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass der Plan voUstandig ist und wirklich gleich zu Beginn vorliegt. Was passiert, wenn Ihr Chef fiir eine langere Zeit nicht zu erreichen ist? Oder wenn er durch Krankheit, Geschaftsreise oder Urlaub fiir einige Wochen ausfallt? Ihnen geht unter Umstanden wertvolle Zeit verloren, wenn Sie darauf warten, dass Sie an die Hand genommen werden. Niemand interessiert sich spater dafiir, warum und weshalb Sie dieses oder jenes nicht sofort angegangen sind. Das Problem haben am Ende doch wieder Sie, nur aus einer schlechteren Position heraus, aus der Defensive. Im Prinzip wissen Sie doch recht genau, was fiir Ihre Einarbeitung notwendig ist. Was Ihnen fehlt, sind Namen und Organisationsstrukturen. Diese Informationen lassen sich aber auch beschaffen. Sie konnen Ihre Einarbeitung selbst vorplanen. Das ist auf jeden Fall sinnvoU, auch wenn Ihr Chef greifbar ist. Eigeninitiative und Selbstverantwortung miissen im Vertrieb selbstverstandlich sein. In den ersten 100 Tagen miissen Sie noch beweisen, dass Sie diese Eigenschaften besitzen, spater beweist es Ihr vertrieblicher Erfolg. Denken Sie bei der Planung an folgende Punkte: Wie lernen Sie am schnellsten Ihre kiinftigen Kunden kennen? Denken Sie zuerst an die Kunden, die am sichersten fiir Umsatz sorgen konnen. Wie ist die Firma organisiert, welche Leute und Abteilungen miissen Sie kennen, um das erste Angebot zum Kunden zu schicken und den ersten Auftrag abzuwickeln?

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Die ersten 100 Tage im Vertrieb

Wie konnen Sie sich iiber die allgemeinen internen Richtlinien und Ablaufe informieren? Angefangen beim Angebotswesen iiber Preiskonditionen, Auftragsbearbeitung, Firmenwagen bis hin zur Spesenabrechnung. Welches Produkt- oder Fachwissen benotigen Sie am dringlichsten, um bei Ihren neuen Kunden das erste Gesprach zu iiberstehen? An welchen laufenden Projekten konnen Sie moglichst sofort mitwirken, um das Geschaft kennen zu lernen? Welche erfahrenen Kollegen konnen Sie fiir ein paar Tage begleiten, um zu erfahren, wie iiblicherweise in Ihrer neuen Firma gearbeitet wird? Bei Kundenbesuchen, bei der Angebots- und Auftragsabwicklung. Wie ist Ihr Gehalt wahrend der Einarbeitung geregelt? Bekommen Sie iiber das Fixgehalt hinaus eine garantierte Provisionszahlung? Meist gibt es im Unternehmen Regeln, die keine Ausnahme zulassen. Nur wenn Sie sich als absoluter Profi verkauft haben, wird ein Start bei maximalem Risiko verlangt werden.

4.3 Ihre Integration im Unternehmen Nehmen Sie Ihre Kollegen und die Verhaltnisse so, wie sie sind. Sie konnen zumindest in der ersten Zeit sowieso nichts verandern. Erst miissen Sie verstehen, wie die Firma funktioniert, und bereit sein, sich den Gegebenheiten anzupassen. Dazu folgende Tipps: Halten Sie die Riten, die Besonderheiten der Firmenkultur ein, ohne sie besonders zu iibertreiben. Eigenarten Ihrer Abteilung miissen nicht iiberall in der Firma gut ankommen, z.B. das automatische Duzen. Kommunizieren Sie offen, gehen Sie aktiv auf die Leute zu, interessieren Sie sich fiir sie und ihre Aufgabe. Horen Sie vor allem zu. Man soil Ihnen vertrauen. Halten Sie Zusagen ein und demonstrieren Sie Zuverlassigkeit und Hilfsbereitschaft. I Gehen Sie Flierarchien nicht aus dem Weg. Suchen Sie den Kontakt, aber machen Sie sich nicht wichtiger, als Sie es sind.

Ihre Integration im Unternehmen

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Kritisieren Sie nicht herum und schwarmen Sie schon gar nicht von Ihrer vorherigen Firma oder wie schon es noch an der Uni war. Konstruktive Kritik ist erst angebracht, wenn Sie die Firma naher kennen und vor allem wenn Sie sich eine Reputation erarbeitet haben. Entwickeln Sie keine neuen Produkte und halten Sie sich auch mit Produktverbesserungen zuriick. Das ist nicht Ihr Job! Sie werden dafur bezahh, die Produkte, so wie sie sind, zu verkaufen. Inputs konnen Sie irgendwann spater geben, wenn man weifi, dass Sie die Anforderungen des Marktes sehr wohl kennen.

4.4 Zeigen Sie Mut und Selbstvertrauen Haben Sie keine Angst vor grol?en Aufgaben und hoher Verantwortung. Stellen Sie sich den Herausforderungen! Es kann auch ein Test sein, wie weit Ihr Selbstvertrauen und Ihre Risikobereitschaft reichen. Klaren Sie heber ab, welche Ressourcen Ihnen zur Verfiigung stehen und wen Sie fragen konnen, wenn Sie nicht mehr weiter wissen. Und auSerdem, wenn Ihr Chef einen verniinftigen und verantwortungsbewussten Eindruck macht, wird er wissen, wie weit er gehen darf. Also was kann schon passieren.-^ Und nicht zuletzt: Mut und Selbstvertrauen brauchen Sie auch im Umgang mit Ihren Kunden. Kapitulieren Sie nicht bei den ersten Misserfolgen und Fehlschlagen, das gehort auch zum vertrieblichen Alltag. Man wird beobachten, wie Sie damit umgehen, wie es um Ihre Frustschwelle und Ihre Selbstmotivation bestellt ist. Im Vertrieb konnen Sie sich nicht mit einer Silber- oder Bronzemedaille trosten. Es geht immer nur um Sieg oder Niederlage. Man muss nur zusehen, dass man zu moglichst vielen Wettkampfen geladen wird, damit steigen wieder die absoluten Siegeschancen und eine Niederlage ist leichter zu kompensieren.

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Die ersten 100 Tage im Vertrieb

4.5 Checkliste fiir die ersten 100 Tage In der folgenden Checkliste finden Sie die Standards, die Sie iiber das bereits Erwahnte hinaus beachten soUten: / Vermeiden Sie uneffektive Biirotage und stundenlanges Geschwatz mit Leuten, die moglicherweise nichts anderes zu tun haben, als andere von der Arbeit abzuhalten. Suchen Sie den Kontakt zu Leuten, die Sie weiterbringen konnen. Vergeuden Sie keine Zeit, gewohnen Sie sich an eine prazise Zeitplanung, damit Sie Ihre geplanten Aufgaben ziigig abarbeiten konnen. / Demonstrieren Sie Kostenbewusstsein, auch wenn Sie feststellen soilten, dass einige KoUegen das Geld der Firma unnotig verschwenden. Halten Sie sich zuriick, Sie wissen nicht, auf welcher Liste die KoUegen womoglich schon stehen. Ihre Firma ware ein Novum, wenn das Thema Kosten keine RoUe spielen wiirde. Auch interne Vertriebsressourcen verursachen Kosten, das wird allzu gerne ignoriert. / Nehmen Sie die administrativen Dinge ernst. Berichte und die Dokumentation Ihrer Aktivitaten sind normal. Jeder Verkaufer schimpft zwar iiber administrative Dinge als iiberfliissige Ablenkung vom Verkauf, aber fiir eine brauchbare Kundendokumentation und zur Vertriebssteuerung kann nur der Verkaufer die Inputs liefern. Bleiben Sie dran, erledigen Sie die Dinge in einem festen Rhythmus, schieben Sie nichts auf die lange Bank. / Richtlinien und Policies des Unternehmens sollten Sie kennen, ganz besonders die der Business-Ethik. Was bei der einen Firma normal ist, kann bei Ihrer neuen Firma eine sofortige Kiindigung provozieren. / Sorgen Sie fiir Transparenz Ihrer Arbeit. An was Sie gerade arbeiten, was Sie planen und wo Sie zu erreichen sind. Es darf kein Zweifel aufkommen, ob Sie auch wirklich beim Kunden sind oder vielleicht doch Ihren privaten Neigungen nachgehen. Ihre Reiseplanung sollte dem Team zuganglich sein, falls es keine allgemeine Regelung gibt. / Informieren Sie sich. Schauen Sie iiber die eigene Abteilung hinaus. Was tut sich in der Firma, in anderen Abteilungen und Verkaufsorganisationen? Sie werden Zusammenhange und Entscheidungen besser verstehen und konnen fundierter mitreden. Verfolgen Sie die Presse-

Checkliste fiir die ersten 100 Tage

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meldungen iiber Ihre Firma und Ihre direkten Mitbewerber. So haben Sie zumindest den gleichen Wissensstand wie Ihre Kunden und werden nicht von unangenehmen Fragen iiberrascht. Haben Sie Mut zur Liicke! Die ersten drei Monate sind schnell vergangen. In manchen Branchen konnten Sie monatelang Produkttrainings besuchen und wissen dann trotzdem noch nicht alles. Setzen Sie Prioritaten. Das beste Training findet sowieso beim Kunden statt. Ihre Kunden kennen am besten Ihre Produktvorteile und Nachteile, sie wissen auch, wo die Starken und Schwachen der Konkurrenz zu suchen sind. Verschieben Sie zweitrangige Seminare nach hinten, es wird sich zeigen, ob sie spater noch benotigt werden, wahrscheinUch nicht. Praxistipp fur den Umgang mit Altlasten Nichts behindert den Einstieg in einen neuen Job mehr als die Beschaftigung mit immer wieder auftauchenden Altlasten. Dass Sie mit einem neuen Job auch Probleme ubernehmen und losen miissen, ist nicht zu vermeiden, das gehort dazu. Es ist aber sehr hilfreich, am Anfang den gesamten Umfang der angesammelten Problemfalle zu kennen, um sich darauf einzustellen. Setzen Sie sich zu Beginn mit den Sachbearbeitern zusammen und gehen Sie gemeinsam alle Problemfalle und offene Fragen durch: Weshalb werden Rechnungen nicht beglichen? Warum konnen Auftrage nicht abgewickelt werden? Wo bestehen Lieferprobleme? Welcher Kunde wartet auf die Einhaltung von Zusagen? Wo gibt es Probleme mit anderen Organisationen, etwa dem Kundendienst? Warum konnen Angebote nicht punktiich erstellt werden? Wenn Sie alles auf dem Tisch haben, lassen sich die Probleme effizienter bearbeiten und Losungswege finden. Sie werden nicht immer wieder aufs Neue mit Uberraschungen konfrontiert. Zudem konnen Sie jetzt proaktiv handein und mussen nicht auf Zuruf reagieren; was besonders anstrengend ist, wenn man die Firma und die internen Ablaufe noch nicht vollstandig kennt.

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Die ersten 100 Tage im Vertrieb

4.6 Wie geht es nun weiter? Sie haben es hoffentlich geschafft, die Probezeit ist voriiber und Sie haben sich schon ganz gut eingearbeitet. Sie fiihlen sich in der Firma wohl und haben mit interessanten Kunden zu tun. Jetzt geht es darum, wie Sie Ihren Job professioneli und erfolgreich weitergestalten und Ihr Geld verdienen. Wie Sie sich selbst optimal managen, Ihre internen Beziehungen weiter ausbauen und mogUchst viele Ressourcen fiir die Erreichung Ihrer Zieie bei Bedarf aktivieren konnen. Den Spieiregeln und Mechanismen im Unternehmen sind Sie nicht hilflos ausgeUefert. Wenn Sie sich damit beschaftigen, werden Sie sogar vieles zu Ihrem Vorteil beeinflussen konnen. An den Produkten, die Sie verkaufen, iasst sich normalerweise nichts verandern, verschwenden Sie keine unniitze Energie in Sachen, die Sie sowieso nicht beeinflussen konnen. Die anderen internen Faktoren, die fiir einen erfoigreichen Vertrieb verantwortiich sind, konnen Sie allerdings so beeinflussen, dass Sie das

Administration

& Innendienst

Abbildung 3: Interne Faktoren fiir eine erfolgreiche Vertriebsarbeit

Wie geht es nun weiter?

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maximal Mogliche fiir sich erreichen oder dass Sie zumindest Ihren fairen Anteil davon erhalten: Der Vertriebsinnendienst und die administrative Unterstiitzung entscheiden iiber einen reibungslosen Ablauf Ihres Tagesgeschaftes. Sie bestimmen iiber Qualitat und Piinktiichkeit der Ausarbeitungen fiir Ihre Kunden. Die Kommunikation mit Ihren Kunden, die Angebotsund Auftragsabwicklung muss funktionieren und darf Sie nicht zusatzlich belasten. Mit schnellen und zuverlassigen Entscheidungen Ihres Managements behalten Sie die Vertriebssituationen bei Ihren Kunden im Griff und konnen auf veranderte Anforderungen sofort reagieren, das kann unter Umstanden ein Wettbewerbsvorteil sein. Geld und Ressourcen brauchen Sie fiir alle MaSnahmen, um neue Kunden zu gewinnen und um Projekte fiir sich zu entscheiden. Alle Pre- und Aftersalesaktivitaten, die ein spezielles Know-how verlangen, das Sie selbst nicht abdecken konnen, kosten Geld oder Ressourcen. Umfang und Qualitat aller Faktoren sind letztendlich davon abhangig, wie Sie mit den entscheidenden internen Stellen zusammenarbeiten und es verstehen, eine gemeinsame Basis zu schaffen. Die folgenden Kapitel fiihren Sie durch die typischen Vertriebsinterna moderner Unternehmen. Einiges werden Sie moglicherweise so oder so ahnlich noch nicht in Ihrem Unternehmen vorfinden. Mit Sicherheit wird es aber friiher oder spater so weit sein, dass sich Veranderungen zumindest anbahnen. Es trifft Sie nicht unvorbereitet, und Sie konnen sich besser auf die neue Situation einstellen.

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Die ersten 100 Tage im Vertrieb

5. DieZielvereinbarung Versprechen und Motivation

Das Kapitel im Uberblick

Zielvereinbarungen fuhren zu einem klaren gemeinsamen Verstdndnis iiber die erwarteten Arbeitsergebnisse, Verkaufsziele sind die Grundlage fiir Ihre Bezahlung, es lohnt sich also, sich naher damit zu befassen. Sie erfahren hier,

was Sie bei der Zielvereinbarung beachten miissen, wie Sie Ihre Rahmenbedingungen verbessern konnen, wie Sie erreichen, dass Sie realistische Verkaufsziele bekommen.

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Ohne klare Ziele kommen Sie nicht dahin, wo Sie hinwollen; zumindest nicht auf dem einfachsten und schnellsten Weg, weder privat noch beruflich. Selbstorganisation und zielorientiertes Arbeiten sind unzertrennlich. Wer das im Vertrieb nicht konsequent umsetzt, wird selten besonders erfolgreich arbeiten konnen. Die gro6te Blindleistung, verlorene und vergeudete Zeit, wird durch unklare oder nicht vorhandene Ziele erzeugt. Zielvereinbarungen sind zu einem wichtigen Bestandteil der Unternehmensfiihrung geworden. Ubhcherweise wird bei der Neueinstellung beschrieben, wie die Einarbeitungsphase und Probezeit ablaufen soil. Danach erfolgt mindestens einmal im Jahr ein Gesprach mit dem Vorgesetzten iiber die Ergebnisse im zuriickliegenden Zeitraum, siehe Kapitel 9.1. Das Erreichte wird mit den vorher vereinbarten Zielen und Aufgaben verglichen und beurteilt. Danach sollte der Mitarbeiter wissen, wo er steht, wie er von seinem Vorgesetzten gesehen wird, was er erreicht hat und wo seine Starken und Schwachen Hegen. Die Basis ist die Stellenbeschreibung, sie definiert, was Ihre Kernaufgaben sind, regelt auch Ihre Zustandigkeiten und

Ziele Fachliche Standards - Hohe des Umsatzes - max. Rabatte

Herausforderungen - neue Kunden - neue Produkte

Qualifizierung - fachlich - persSnlich

Messkriterien

, Bis wann? Wie viel? Kosten & Ressourcen? Welche Qualitat? Mit wem?

Abbildung 4: Die Zielvereinbarung

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Die Zielvereinbarung-Versprechen und Motivation

Schnittstellen zu anderen Abteilungen und Kollegen. Jetzt wissen Sie, was Sie zu tun haben. Wenn die Ziele und die zu erwartenden Ergebnisse mit Ihnen besprochen sind, wissen Sie auch, wozu Ihr Job dient. Wie werden Ziele vereinbart?

Prinzipiell werden Ziele gemeinsam vereinbart, nicht diktiert, denn es miissen beide Parteien mit der Vereinbarung leben und den Willen haben, sie zu erreichen. Ziele miissen realistisch sein und Leistung abverlangen. Zu leichte und nicht zu erreichende Ziele dienen beide nicht der Motivation. Zur Erreichung einer bestimmten Hauptaufgabe unterscheidet man zwischen Standard-, Innovations- und Ihren personlichen Entwicklungszielen: Die Standardziele dienen zur Erreichung der Basisaufgaben Ihrer Stellenbeschreibung, dazu gehort die Umsatzerwartung. Neue Aufgaben und Herausforderungen haben Innovationsziele. Qualifizierungsziele soUen Sie befahigen, alle gestellten Aufgaben zu bewaltigen, z. B. durch fachliche und personliche Weiterbildung. Die Formulierung muss konkret, eindeutig, realistisch, quantifiziert und zeitbezogen sein. Untereinander darf kein Widerspruch auftreten. Wunschvorstellungen haben darin nichts verloren. Richtige Ziele sind messbar und haben messbare Standards der zu erbringenden Leistung. Eindeutig messbar ist folgende Formulierung: Im Jahre 2006, Umsatz fiir Produkt X um fiinf Prozent steigern, Presales-Einsatze um zehn Tage reduzieren, Angebotsanfragen spatestens in fiinf Werktagen beantworten. Nicht messbar ist dieses Ziel: Umsatz fiir Produkt X maximal steigern, Kosten fiir den Presales reduzieren, Angebote schnellstens bearbeiten. Eindeutigkeit verschaffen die Angaben; Bis wann? Wie viel? Mit welcher Qualitat? Mit welchen Kosten oder Ressourcen? Mit wem, intern und extern?

Die Zeilvereinbarung - Versprechen und Motivation

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Bei nicht eindeutig messbaren Zielen ist auch eine Beschreibung moglich: z. B. Unterstlitzung des Telefonverkaufs bei der Kundenselektion und bei der Angebotsformulierung. Die Erreichung der Ziele muss nachvoUziehbar und kontroUierbar sein, ftir Sie selbst und flir Ihren Vorgesetzten. Die Kontroildaten miissen auch Ihnen in verniinftigen Perioden zuganglich sein. Die Ergebnisse der Zielperiode miinden in einer Beurteilung und beeinflussen das Entlohnungssystem.

5.1 Checkliste zur allgemeinen Zielvereinbarung Achten Sie darauf, dass eine Vereinbarung geschlossen wird - lassen Sie sich kein Ziel aufs „Auge driicken"! Wenn Sie nicht dahinter stehen, ist ein Ziel schwer zu erreichen. Diskutieren Sie offen liber strittige Punkte, bis Sie die Hintergriinde verstehen. Alierdings, es gibt immer wieder Situationen, die muss man akzeptieren - oder gehen. Gehen Sie sehr gut vorbereitet in das Gesprach! Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Chefs: Was treibt ihn, welche Zugestandnisse kann er vertreten, wo konnen Sie Beitrage leisten? Ist Ihre Ausgangssituation richtig wiedergegeben? Was fehh noch bei der Kundeniibergabe? Welche Altlasten sind zu beseitigen? Welche Zusagen und Hilfen sind bis wann notig? Was sind Ihre Starken? Aufgaben, die man gerne macht, sind leichter zu erfiillen. Sammeln Sie Pluspunkte mit Ihren Starken. Welche zusatzlichen Aufgaben konnten Sie noch ubernehmen, um Ihre Fahigkeiten zu demonstrieren.^ Wo sehen Sie Ihre Schwachen? Welche MaSnahmen konnten Sie weiterbringen? Denken Sie dabei nicht nur an Trainings- und Weiterbildungsmagnahmen. Welche praktischen Aufgaben konnten geeignet sein, um an Ihren Schwachen zu arbeiten.^ Betrachten Sie die fachliche Seite, aber auch die Entwicklungsmoglichkeiten Ihrer Personlichkeit. Was wiirden Ihre vorgeschlagenen MaSnahmen fiir die Erreichung Ihrer sonstigen Ziele oder fiir Ihren Job bringen?

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Die Zielvereinbarung-Versprechen und Motivation

5.2 Die Verkaufsziele Die Planung und Erreichung des Umsatzes fiir den Monat, das Quartal und Jahr ist die Hauptaufgabe des Vertriebs, also Ihre Aufgabe. Der Erfolg oder Misserfolg wird Ihnen sehr anschaulich in Form der monatlichen Gehaltsabrechnung iibermittelt. AUgemein iiblich sind erfolgsabhangige Entlohnungssysteme, verbunden mit individuellen Verkaufszielen, Kapitel 10.2 behandelt die Steuerungselemente der Bezahlungssysteme. Verkaufsziele bilden dabei die Basis des Systems. Es gibt kaum einen anderen Job, der einfacher zu messen ist als der des Verkaufers. Berufseinsteiger soUten schnell akzeptieren, dass unter dem Strich der Verkaufserfolg das Mafi aller Dinge ist. Das Vertriebsmanagement ist gefordert, gleichzeitig realistisch und wachstumsorientiert die kiinftigen Vertriebsziele zu planen bzw. hat dafur zu sorgen, dass Vorgaben durch sein Team umgesetzt werden. Sie konnen davon ausgehen, dass das Spiel immer die Uberschrift tragt: Wachstum und Produktivitat steigern. Der allgemeine Trend ist, dass der Vertrieb als Profitcenter gefiihrt wird, also eigene Kosten und die Produkt-, Preis- und Rabattstruktur selbst regelt, um einen definierten Gewinn abzuliefern, dass er als Unternehmen im Unternehmen arbeitet. In anderen Organisationen wird vorgegeben, welche Produkte zu welchem Preis zu verkaufen sind und welcher Kostenrahmen dafiir zur Verfiigung steht. Die gesamten Ziele der Region oder des Bereichs miissen nun iiber die einzelnen Verkaufsleiter auf den einzelnen Verkaufer heruntergebrochen werden. Eine lineare Verteilung kann im Normalfall nicht erfolgen, die Herausforderungen fiir das kommende Jahr soUen ja moglichst gerecht auf das Team verteilt werden ~ gerecht im Sinne der individuellen Erfahrung, Reife und Moglichkeiten. Dieser Prozess kann nur in der Theorie voUig reibungslos und wirklich gerecht ablaufen. Zu gegenlaufig sind die einzelnen Interessen, wenn es am Schluss das eigene Gehalt betrifft.

Die Verkaufsziele

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Praxistipp eines „alten Hasen" ,,Fur eine Gehaltserhohung lege ich mich nicht bis zum AulSersten ins Zeug. Das richtige Geld verdiene ich uber die Verkaufsvorgaben. Hier lohnt es sich, bis zum Schluss fiir ein niedriges Ziel zu kampfen - der Bonus fur die UbererfiJIIung der Umsatzziele iibertrifft jede Gehaltserhohung/'

Es beginnt schon bei der Verteilung in der Ebene Ihres Chefs, wenn es mehrere Chefs fiir verschiedene Gebiete, Kunden etc. gibt. Jeder mochte am liebsten fiir die geringste Leistung die meisten Ressourcen bekommen. Ein ausgeschlafener Chef ist dabei viel wert, er erreicht wahrscheinhch eine ausgewogene Mischung fiir sein Team. Die Verteilung auf den einzelnen Verkaufer kann grundsatzHch auf zwei Wegen geschehen: Top-down: der Manager prasentiert seinen fertigen Vorschlag der Mannschaft, begriindet ihn und lasst nur marginale Anderungen zu. Bottom-up: Es herrscht eine gewisse Basisdemokratie. Das Team bekommt die Rahmenbedingungen und sorgt selbst fiir eine angemessene Verteilung. Die Top-down-Verteilung ist die schnellste und gangigste. Bottom-up funktioniert nur bei ausgesprochen reifen und homogenen Teams oder ist der Fluchtweg fiir einen unentschlossenen und unsicheren Chef. Bei der Top-down-Methode wird ein erfahrener Manager trotzdem die Inputs seiner Verkaufer einholen und entsprechend bewerten. So hat er beteiligte und keine betroffenen Mitarbeiter. Die Inputs, die Sie abgeben, dokumentieren au6erdem, wie gut Sie Ihr Geschaft kennen und es im Griff haben.

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DieZielvereinbarung-Versprechen und Motivation

5.3 Checkliste fiir die Verkaufsziele Die Checkliste konnen Sie fiir die Erarbeitung Ihrer Inputs und fiir die Vorbereitung des Zielgespraches mit Ihrem Vorgesetzten verwenden. Fiir eine gemeinsame Diskussion in Ihrem Team sind die Themen ebenfalls giiltig. Bestimmen Sie vorher Ihre eigene Situation und Lage im Team, Ihre Vor- oder Nachteile, bevor Sie kritische Punkte der anderen hinterfragen - ein Eigentor ist schnell geschossen! / Analysieren Sie die Vergangenheit, die Ergebnisse des letzten Jahres. Wurden die Umsatzziele erreicht? Welche Produkte haben Sie gut verkauft, welche weniger gut? Was waren die Griinde? / Welche Kunden haben Sie entwickelt, welche verloren? Was waren die Griinde? / Welche Kontinuitat hat Ihr Verkaufsgebiet? Haufiger Wechsel der Verkaufer oder eine langfristige stabile Betreuung? / Kennen Sie Ihren Marktanteil? Je niedriger, umso hoher ist das Wachstumspotenzial. Wie stark ist im Vergleich die Konkurrenz vertreten? / Wie hat sich die Projektsituation verandert? Haben Sie den richtigen Projektmix? (Grofie, kurzfristig, langfristig) / Wie sieht der Forecast fiir das nachste Jahr aus (Forecast siehe Kapitel 7.2)? Wo liegen die Chancen und die Risiken? Welche Voraussetzungen, intern und beim Kunden, miissen eintreffen, damit die Prognosen iibertroffen werden? Welche Risiken konnen zu einem schlechteren Ergebnis fiihren? / Welche Ressourcen und Hilfen hatten Sie vorher? Welche werden Ihnen kiinftig zustehen? Wo konnten Sie gezielt weitere Ressourcen einsetzen - welches Ergebnis konnten Sie dann erreichen? / Was hat sich bei Ihren Kunden verandert? (Kaufverhalten, Einkaufsprozesse. Organisation, wirtschaftliche Situation, Marktstellung, Konkurrenz) / Kommen Sie nicht mit Argumenten wie: Wir sind zu teuer oder die anderen haben bessere Produkte, wenn Sie nicht absolut sicher nachweisen konnen, dass in Ihrem Verkaufsprozess alles gestimmt hat.

Checkliste fur die Verkaufsziele

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Sonst mussen Sie sich die Frage anhoren: „Braucht man Verteiler oder Verkaufer, wenn man das beste und billigste Produkt auf dem Markt hat?" 1st die Verteilung der Produktivitat und die Wachstumsrate fiir das Team schliissig argumentiert? Vergleichen Sie Ihre Situation mit der Ihrer anderen Kollegen. Wurden die unterschiedlichen Ausgangssituationen beriicksichtigt? Erfahrung, letzte Ergebnisse, Kunden und Projektsituation, Gebietsanderung, Zugriff auf Ressourcen.

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Die Zielvereinbarung - Versprechen und Motivation

6. Abhangigkeiten: Weristwessen Kunde?

Das Kapitel im Uberblick

Interne Prozesse werden transparent mit der Antwort auf die Frage: Wer ist mein Kunde? Fur den Vertrieb sind gut gepflegte interne Kundenbeziehungen unerldsslich, um schnell und effizient mit den externen Kunden zu arbeiten, Sie erfahren hier,

I wie Sie sich Ressourcen aufbauen, • wie Sie aus Kollegen Mitverkdufer machen. I wodurch Sie Ihre internen Beziehungen festigen.

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Wie im externen Verkaufsprozess so ist es im Innenverhaltnis genau so wichtig zu wissen: Wer beeinflusst Ihren Erfolg? Wie und von wem werden Entscheidungen getroffen, die auf Ihre Arbeit positive oder negative Einfliisse haben?

6.1 Weristwessen Kunde? Weiche Position haben Sie, wer ist von Ihnen abhangig? Wem geht es gut, wenn es Ihnen gut geht? Wen brauchen Sie, wer kann Ihnen wichtige Hilfsmittei und Ressourcen geben? Bei alien wichtigen Kundenprojekten, aber auch bei der Durchsetzung Ihrer personlichen Interessen benotigen Sie eine Strategie, wie Sie intern vorgehen. Einen von Anfang bis Ende durchdachten Plan, der Sie mit dem richtigen Timing und den richtigen Personen ans Ziel bringt. Es ist wie in einer Kundenbeziehung: Kontakte und Beziehungen miissen sich entwickeln. Man kommt erst in die engere Wahl, wenn eine gemeinsame Basis geschaffen wurde, wenn man sich einschatzen oder besser vertrauen kann. Kniipfen Sie moglichst abseits des Tagesgeschaftes und ohne konkrete Probleme Ihre Kontakte mit den wichtigen Leuten in Ihrer Firma. In einer konkreten Situation kommen Sie so schneller zum Punkt. Planen Sie sich das fest in Ihrer Einarbeitungsphase ein. Diese Kontakte sind wichtig und werden Ihnen von Anfang an die Arbeit erleichtern. Die so genannten alten Hasen sind meist langsam und allmahlich in die Strukturen hineingewachsen und nutzten irgendwann fast reflexartig ihr „01d-Boy"-Netzwerk. Die „Neuen" miissen immer schneller auf eigenen FiiSen stehen und sind auf ein schnell funktionierendes Netzwerk angewiesen. Heute konnen oder woUen sich die Unternehmen keine langen Einarbeitungszeiten leisten, ein schnelles Hineinwachsen in die Aufgabe ist notwendig, um die erwartete Produktivitat zu erreichen. Das Dilemma der schlanken Organisationen

Ihr eigenes Netzwerk ist vor allem in einer Firmenkultur mit flachen Hierarchien und einer schnellen und effektiven Kommunikation wich-

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Abhangigkeiten: Wer ist wessen Kunde?

Verkaufer ist Lieferant

AuftrSge Kundenkontakte ] Marktinfos

Wer ist wichtig fur diese Themen? Produkt Spezifikationen Neue Produkte Promotions Lieferzeiten Preise, Konditionen, Rabatte Partner Kunden Ansprechpartner Orderhistorien Dienstleistungen Administration Pre- und Aftersales Appiikationen Service Installation/Montage Referenzen Wettbewerbsi nfos

Zum gemeinsamen Ziel:

Verkaufer ist Kunde

Entscheidungen> Informationen Dienstleistungen/

Der AuftragI

Abbildung 5: Der Verkaufer als Lieferant und Kunde

tig. Das klingt erst einmal paradox, denn gerade diese Organisationen unterstiitzen ja die Moglichkeit, dass jeder auf jeden ohne groSe Hiirden zugehen kann. Das Dilemma ergibt sich aber gerade durch die effiziente Struktur der Organisation - jeder ist optimal ausgelastet, manche auch dariiber hinaus. Prioritaten werden dann im allgemeinen Gezerre um beliebte Ressourcen und Personen falsch eingeschatzt. Wer zuerst kommt, mahlt zuerst oder wer eben die bessere Verbindung hat - wer bei den Leuten einen positiven Eindruck hinterlassen hat! Der Kampf um die bestmogliche Ressource gehort auch zum vertrieblichen Alltag und ist zudem entscheidend fiir die erfolgreiche Arbeit mit dem Kunden und fiir das eigene Vorankommen in der Fir ma.

Wer ist wessen Kunde?

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Wer erieichtert Ihnen das Tagesgeschaft?

Erwartungsgemaf? haben die Themen Produkt, Preise, Rabatte, Lieferung und die Rechnungstellung die hochste Prioritat, das ist das Tagesgeschaft. Einige Branchen sind auf exzellente Fachleute in der PresalesPhase angewiesen, der Einsatz zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle kann wichtiger sein als das Produkt oder sein Preis. Diese Leute sind teuer und rar, der Einsatz muss gut vorbereitet sein und bedarf meist der Absegnung eines Managers, es geht urn Kosten. Die richtigen Ansprechpartner und Entscheider soUten leicht zu identifizieren sein. Deren Job ist es ganz klar, sich mit dem Vertrieb zu befassen, dafiir werden sie bezahlt. Alle haben das gemeinsame Ziel, Auftrage zu generieren! Aber trotzdem haben Sie KoUegen im Team, die leichter und schneiler Zusagen und Unterstiitzung bekommen als andere. Die frtiher wissen, welches Super-Produkt bald lieferbar ist und was es kosten wird. Die, wenn es sein muss, noch mal einen Extranachlass fiir ihren Kunden herausholen konnen. Denen man hilft, „krumme" Auftrage wieder geradezubiegen, und die man nicht gleich dafiir am nachsten Baum aufhangt. Die plotzlich Lieferzeiten erhalten, wovon andere nur traumen. Das entscheiden die gleichen Leute, die Sie auch in Ihrem Adressenregister gespeichert haben. Die konnen ja so flexibel und hilfsbereit sein, wenn sie nur woUen! Wichtige Entscheider im Untemehmen gewinnen

Fiir einen Neuling im Vertrieb ist es wichtig, sich so schnell wie moglich einen Zugang zu den Basisentscheidern der Firma zu schaffen, sie fiir sich zu gewinnen. Aber wie? Sicher nicht mit devoten Kriechmethoden! Beobachten Sie die KoUegen, die immer ein Quantchen mehr bekommen, Informationen und Zugestandnisse. Es sind die erfolgreicheren Verkaufer (kein Wunder, bei der Unterstiitzung). Sie beachten intern die gleichen Regeln, die auch fiir den Erfolg bei ihren Kunden sorgen. Sie treten intern genauso selbstbewusst auf wie extern. Man kennt ihre Kunden. Man lasst sie in Ruhe arbeiten, niemand wird fragen: Was macht der denn den ganzen Tag.^ Man nimmt Anteil, wenn grol?e Projekte vor der Entscheidung stehen, und freut sich mit, wenn sie endlich gewonnen werden.

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Abhangigkeiten: Wer ist wessen Kunde?

Sie sind ein wichtiger Lieferant

Nicht nur fiir die Auftrage! Der Verkaufer hat die aktuellsten Kundenund Marktinformationen, weiS, was die Konkurrenz gerade unternimmt, kennt die Starken und Schwachen der eigenen Produkte und Dienstieistungen. Kluge Verkaufer futtern ihre internen Entscheider kontinuierlich mit Neuigkeiten und Informationen, die sie fiir ihre eigene Arbeit nutzen konnen. Geben Sie Informationen iiber die Entwicklung der Marktpreise kontinuierUch an die richtigen Stellen weiter, die Stellen, die Sie auch unterstiitzen werden, wenn Sie wettbewerbsfahige Preise und Konditionen benotigen. Sie konnen so im Vorfeld Preisdiskussionen vorbereiten, die in der Endphase eines Deals mit Sicherheit auftreten werden. Informationen, die augenscheinlich unabhangig von einem aktuellen Projekt gegeben werden, haben mehr Gewicht. Je enger Information und Projektentscheidung beieinander Hegen, umso eher wird man vermuten, dass die Informationen ledigHch zur Beeinflussung dieses einen Projektes gegeben wurden und vielleicht sogar manipuUert wurden. Suchen Sie sich Mitverkaufer

Arrangieren Sie Kundenkontakte, lassen Sie die Kollegen an Projekten teilhaben und selbst aktiv werden. Machen Sie sie zu Mitverkaufern. So sind alie am Erfolg beteiUgt, tragen auch eine gewisse Mitverantwortung, zumindest moraUsch, wenn der Deal zu platzen droht. Es wird mit einer grofieren Motivation nach Losungen bei auftretenden Problemen gesucht, denn man sucht sie gemeinsam. Das ist sinnvoU fiir Abteilungen, die beispielsweise iiber die Themen Dienstieistungen, Produkte, Konditionen oder Lieferbedingungen entscheiden und die fiir den Kunden bei der Auswahl des Lieferanten eine gewichtige RoUe spielen werden. Auch hier ist es wichtig, dass die Kollegen oder auch Vorgesetzten nicht in letzter Minute hinzugezogen werden, um etwas zu entscheiden oder mitzutragen. Das iiberfahrt die Leute und sie fiihlen sich unter Druck gesetzt. Je friiher sie aber im Projekt mitarbeiten oder iiber die Situation informiert sind, umso leichter wird es ihnen fallen, Zugestandnisse zu

Wer ist wessen Kunde?

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machen und mitzuhelfen, dass Sie, dass alle gemeinsam den Auftrag erhalten. Viele Verkaufer miissen auf diese wirkungsvollen Mithelfer verzichten, well sie sich scheuen, in einer friihen Phase uber ihr Projekt zu sprechen und andere mit einzubeziehen. Sie miissen sich zu diesem Projekt bekennen und diirfen keine Angst davor haben, dass Sie es eventuell verUeren. Sie miissen das Projekt transparent machen und iiber Ihre nachsten Schritte sprechen. Sie haben mehr Aufwand, die Dinge zu koordinieren, sie zu dokumentieren und die Aktionsplane zu verfolgen. Das ist vielleicht mehr Arbeit, aber Sie haben dafiir wesenthch groSere Chancen, das Projekt am Ende auch zu gewinnen! So machen Sie sich keine Freunde

Es gibt Verkaufer, die klagen standig iiber interne Probleme. Ihr Arbeitsstil ist nicht vorausschauend, sie haben Angst, dass ihnen jemand in die Karten schaut, vielleicht auch eigene Fehler und Versaumnisse entdeckt. Probleme kommen erst auf den Tisch, wenn es fiir eine verniinftige Losung zu spat ist. Sie haben aber die Erwartungshahung, dass jeder alles stehen und hegen lasst und sich gefaUigst um ihr so wichtiges Problem kiimmert. Niemand wurde vorher ins Boot genommen, verniinftig informiert und vorbereitet. Das geht vielleicht einige Male gut, verursacht aber unnotigen Stress fiir alle. Es freut sich niemand darauf, mit diesen Kollegen enger zusammenzuarbeiten. Wenn Sie niemanden vertrauen und nur zufrieden sind, wenn Sie alles alleine gemacht haben, werden Sie zwar in Arbeit versinken, aber trotzdem nicht iiber einen gewissen Erfolg hinauskommen. Trotz aller taktischen Uberlegungen, ohne ein teamorientiertes Denken und Handeln werden Sie auf Dauer nicht erfolgreich sein. Der Einzelkampfer im Vertrieb wird auf lange Sicht nur verlieren!

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Abhangigkeiten: Wer ist wessen Kunde?

6.2 Checkliste fiir Ihr personliches Netzwerk / Haben Sie alle Leute personlich kennen gelernt, die fiir Ihr Geschaft wichtig sind? Wissen Sie, was Sie tun und mit welchen Kunden Sie es zu tun haben? Kennen Sie Ihre wichtigen Projekte und die Probleme beim Kunden? / Wem geht es gut, wenn es Ihnen gut geht? Was kann dieser Personenkreis fiir Sie tun? / Wissen Sie von jeder dieser Personen, an was sie gemessen wird und wie weit die Kompetenzen reichen? / Welche Unterstiitzung vom Vertrieb benotigen die Personen fiir ihren Erfolg? Welchen Beitrag konnten Sie ieisten? / Beziehen Sie Ihren Chef mit ein, er sollte nicht das Gefiihl bekommen, dass Sie ihn umgehen woUen. Er kann Sie auch beim Kniipfen der Kontakte unterstiitzen. /

Planen Sie in Ihren wichtigen Projekten die internen Ressourcen friihzeitig ein. Hahen Sie Ihre „Helfer" iiber den Stand der Dinge auf dem Laufenden.

/ Viele Kollegen haben vergessen, wie ein Kunde aussieht, selbst im Marketing. Planen Sie gemeinsame Kundenbesuche, das kann Wunder bewirken, speziell an schonen Orten und bei interessanten Kunden.

Checkliste fiir Ihr personliches Netzwerk

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Sind andere Verkauferkollegen iiber Produkte und Preise besser informiert als Sie? Bekommen andere leichter Zugestandnisse? Priifen Sie, ob Sie wirklich mit den richtigen Leuten sprechen. Sie sind immer fiir Kunde und Projekt verantwortlich. Erwecken Sie nie den Eindruck, dass Sie die Verantwortung weiterreichen wollen. Es kann nur eine Person alle Faden in der Hand halten, das sind Sie! Das Ziel ist erreicht, der Auftrag ist da! Lassen Sie alle Beteiligten daran Anteil haben. Selbst ein Dankeschon per Mail, mit dem richtigen Verteiler, zeigt Wirkung und ist in den meisten Fallen ausreichend. Sie haben sich die Tiiren fiir das nachste Mai wieder ein Stiick weiter geoffnet! Sie erhalten oft kleine Prasente, Give-aways oder Ahnliches. Freut sich vielleicht jemand anderes mehr dariiber als Sie? Kleine Anerkennungen wirken bekanntlich Wunder!

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Abhangigkeiten: Wer ist wessen Kunde?

7. Dieeigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Das Kapitel im Uberblick

Administrative Arbeiten sind fUr jeden Verkdufer ein GrdueL FUr die professionelle Vertriebsarbeit muss aber eine eigene Planung und Dokumentation sein, um sicherzustellen, dass man sich auf dem richtigen Weg befindet und notfalls rechtzeitig Gegenmafinahmen einleiten kann, Sie schiitzen sich vor unliebsamen Uberraschungen und konnen Fragen Ihrer Vorgesetzten zuvorkommen, Sie erfahren hier,

welche Vorteile Ihnen eine eigene Planung bringt, wie Sie Ihr Geschdft realistisch planen konnen und Fehler vermeiden. wie Sie durch die eigene Planung und Dokumentation mehr VertriebsunterstUtzung erhalten.

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Jede Firma hat ihr eigenes System, wie Kundenanfragen, Angebote, Projekte, Leads aus MarketingmaSnahmen und Messeauftritten verfolgt und dokumentiert werden. Es gibt inzwischen unzahiige Methoden und Systeme, um den Kunden und die Vertriebsarbeit so transparent wie moglich zu bekommen. Dieses Kapitel befasst sich mit der Basisplanung im Investitionsgiitervertrieb. Damit Sie genau wissen, wo Sie stehen, ob Sie so weiterarbeiten konnen wie bisher oder ob Korrekturen angebracht sind. Sie konnen unterstiitzende MaSnahmen besser vertreten und haben Fakten fiir die Diskussion bei der Verteilung der nachsten Vertriebsziele oder fiir Ihre neuen Umsatzvorgaben. Systeme unterstutzen

Vertriebs- und Marketingorganisationen sind ohne Planungs- und Steuerungssysteme nicht mehr denkbar. Ein Unternehmen braucht Kennzahlen und Prognosen, um auf die Geschaftsentwicklung kurz und langfristig einzugehen. Aber wie das bei vielen Systemen der Fall ist: Diejenigen, die Daten sammeln und eingeben, konnen oft selbst am wenigsten mit den Ergebnissen anfangen. Das Management benotigt die Informationen, sucht nach seinen Kriterien die Systeme und deren Funktionalitaten aus. Es gibt Systeme, die zum Politikum innerhalb des Unternehmens geworden sind. Sie haben viel Geld gekostet und miissen einfach gut sein und alien Beteiligten groSen Nutzen bringen. Man darf sicherlich nicht alle Systeme per se schlechtreden, wie schon gesagt, es geht nicht mehr ohne. Viele Funktionalitaten sind niitzlich und nicht mehr wegzudenken, wie Kundendaten, Kontaktdaten, Projektverfolgung, Marketingdaten fiir Mailings und Events, Umsatzstatistiken, Service und Supportinformationen. Alle relevanten Abteilungen des Unternehmens konnen ihre Daten einsehen und pflegen, sehen eventuell auch Ihre laufenden Projekte bei Ihren Kunden.

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Systeme alleine sind nicht alles

Auch mit dem besten System: Kein erfahrener Vertriebsleiter wird eine Umsatzplanung weiterleiten, ohne mit seinen Leuten zu sprechen, um die Qualitat der eingegebenen Daten zu hinterfragen. Trotz der Miihe, die Ihnen die Pflege eines Vertriebssystems abverlangt: Sie werden Ihre eigene zusatzliche Planung mit den eigenen Kriterien wahrscheinlich nicht vermeiden konnen. Verlassen auch Sie sich nicht bhnd auf die Interpretationen eines Systems. Denn letztUch werden Sie auch daran gemessen, wie gut Ihre Planung ist. Zum Beispiel, wie Ihr Forecast mit den tatsachUchen Auftragen korreliert. Ob Ihr Projektvolumen und die Anzahl der Leads ausreichen, um den erwarteten Umsatz zu erbringen. Oder ob die Zusammensetzung Ihrer Projekte „gesund" ist oder viele Risiken bereithah. Also Ihre eigenen Ziele soUten mit einfliel?en, damit auch das aus Ihren Inputs interpretiert wird, was Sie beabsichtigen. Und vor allem, Sie soihen es zuerst wissen, wenn Ihre eigene Planung in Gefahr ist, wenn sich Schieflagen abzeichnen! Es ist immer ein schlechtes Zeichen, wenn Ihnen andere sagen miissen, dass Sie drohen, in Probleme zu laufen. Die eigene Statistik ist die beste

Was bringt Ihnen wohl mehr: Abwarten, bis jemand auf Sie zukommt und um eine Erklarung fiir diese oder jene Statistik „bittet", oder wenn Sie proaktiv mit Ihrer Interpretation der Lage das Gesprach mit Ihrem Chef suchen? Die eigene Planung ist besonders wichtig fiir die Erstellung eines regelmafiigen Forecasts fiir Prasentationen auf Vertriebsmeetings, Reviews und bei der Argumentation fiir die Verhandlung der jahrlichen Verkaufsziele sowie fur die Erstellung der Projekt- und Salesplane.

7.1 Das Commitment Loyalitat und Selbstverpflichtung werden im Jargon gerne durch das Schlagwort Commitment ersetzt. Niemand nimmt sich mehr selbst in die Pflicht und bindet sich an eine Zusage, sondern man committet sich. Das

Das Commitment

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Wort ist kurz und geht schnell von den Lippen, es ist zu einer Floskel geworden, die eigentliche Bedeutung woUen die wenigsten damit ausdriicken. Das Wort Commitment gehort zur vertrieblichen Umgangssprache. Wer etwas haben mochte, muss sich fiir den Erfolg committen. Oder er setzt die anderen damit unter Druck, dass man schliefilich fiir dieses oder jenes ein personiiches Commitment abgegeben hat und nun auf die Mithilfe des gesamten Teams vertraut und auf sie angewiesen ist. Hier wird eindeutig versucht, die eigene Verantwortung weiterzureichen. Mit einem Commitment geht man selbst eine Verpflichtung ein und iibernimmt Verantwortung fiir die Folgen. Fiir den Erfolg und auch fiir den Misserfoig. Im Vertrieb wird sich standig fiir ailes MogHche committet: Der Chef fiir die Erreichung der Monats- und Quartalsergebnisse; das Marketing fiir den riesigen Erfolg einer teuren Promotion; Sie, dass mit genau dieser Kundenveranstaltung fiir nur 10 TEuro der Auftrag am 15. Februar kommt. Wenn's schief geht, Sie ahnen es schon, passiert oft nicht viel, die Kopfe bleiben meistens dran. Natiirlich rollen auch hier und da einmal Kopfe, aber dann miissen schon etliche Commitments durch eigenes Verschulden nicht eingehalten worden sein und man ist auch schon ein- bis zweimal zu etwas Wichtigem „committet worden" und es hat wieder nicht geklappt. Das gibt es schon mal, dass jemand committet wird, quasi zu Selbstverpflichtung gezwungen wurde. Klingt irgendwie professioneller, als wiirde man sagen, man hat jemanden iiberredet oder gar gezwungen, von einer Sache iiberzeugt zu sein, an die vor fiinf Minuten noch nicht geglaubt wurde oder die man vorher sogar kategorisch abgelehnt hat. Daraus wachsen nicht gerade Loyalitat und Pflichtbewusstsein. Commitments haben Konjunktur, aber mehr als oberflachliche Phrase oder zur Selbstdarstellung. Commitments im urspriinglichen Sinne, dass jemand sein Wort gibt und ein ernsthafter Vertrag geschlossen wird, mit alien Konsequenzen, sind eher die Ausnahme. Warum sind Commitments dennoch so wichtig?

Trotz aller Ironie, ohne Commitment geht es wirklich nicht. Wenn Sie wollen, dass in Ihre Idee oder in Ihr Vorhaben investiert wird, will man

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

spiiren, dass Sie selbst fiir Ihre Idee durchs Feuer gehen und alles daran setzen, dass aus dem Willen zum Erfolg auch Realitat wird. Ein Scheitern kann viele Griinde haben, wenn Sie fiir alle ersichtlich Ihr Bestes gegeben, hart dafiir gearbeitet haben und Ihre Chancen nicht leichtfertig verspielt haben, wird auch Ihr Kopf dranbleiben. Das nachste Mai wird man es Ihnen womoglich etwas schwieriger machen, aber Sie werden die nachsten Chancen erhalten. Wenn in Ihrer Organisation das Committen zum Spiel zwischen Erwachsenen gehort und die eigentliche Bedeutung verloren hat, ist das zwar schade, aber nicht zu andern. Spielen Sie das Ritual mit und schauen Sie dabei noch etwas ernster und tragender drein als die lieben KoUegen, wenn Sie sich mal wieder committen. Beobachten Sie zum Beispiel den einen oder anderen Politiker, Sie werden bald wissen, wie man das macht; es muss ja nicht gleich ganz so iibertrieben und sauertopfisch wirken. Sie haben die Regeln Ihrer Firma schliefilich nicht aufgestellt, Sie nutzen nur alle Ihre Moglichkeiten.

7.2 Projekte und Forecast Die Projektverfolgung und der Forecast iiber den zeitlichen Verlauf der erwarteten Umsatze gehoren zu den vertrieblichen Basisaufgaben. Arbeiten Sie mit einem Customer Relationship Management- (CRM) oder einem Computer Aided Selling-System (CAS), wird sicherlich Ihr Forecast aus der Eingabe der Projektdaten erstellt. Der erfahrene Verkaufer denkt bei der Auflistung seiner Projekte neben der Hohe des moglichen Auftragsvolumens zuerst an den Vergabetermin des Auftrages, denn daran orientieren sich alle weiteren vertrieblichen MaSnahmen. Projekte werden erst dann gelistet, wenn alle Rahmenbedingungen fiir eine realistische Planung bekannt sind. Man erspart sich so lastige Fragen seiner Vorgesetzten, gerade wenn sich groSere Auftragsvolumina abzeichnen. Es entstehen schnell Begehrlichkeiten, alle woUen wissen, wann denn mit dem Auftrag zu rechnen sei und wie die Chancen stehen. Peinlich kann es dann werden, wenn Sie gestehen miissen, dass das Projekt doch noch keins ist oder moglicherweise erst viel spater als gedacht eins werden konnte.

Projekte und Forecast

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Die gangige Methode des Verkaufstrichters wird dadurch nicht iiberfliissig, sondern ist eine Erganzung. Im Trichter befinden sich zunachst alle Leads, alle Anfragen und Kontakte. Sie wandern dem Verkaufsprozess entsprechend in Richtung Entscheidung und Realisierung oder werden nicht als Projekt identifiziert und fallen raus. Daraus lassen sich Strategien flir den Verkaufsansatz ableiten und mit der Situation beim Kunden abgleichen. Parallel dazu werden Sie mit den Erkenntnissen einen Forecast erstellen miissen. Das eine schlieSt das andere nicht aus. Aber Verkaufsstrategien sind hier nicht unser Thema, wir woUen uns mit der Planung befassen, die Sie fiir sich und intern fur Ihre Firma benotigen. Wie eben vorweggenommen: Kein Forecast ohne Projektliste, aus ihr ergibt sich automatisch der Forecast. Ob nun mit der Hilfe einer einfachen Tabellenkalkulation oder mit einem machtigen CRM-System: Jede Vertriebsorganisation hat ihre eigene Definitionen, wie ein Projekt gelistet wird. Die Parameter fiir die Projektdefinition

Das sind die Mindestanforderungen an eine Projektliste, die zu einem Forecast fiihren konnen: Art des Projektes, um welche Produkte und Dienstleistungen handelt es sich? Welches Volumen wird es haben? Wann wird der Auftrag erwartet? Mit welcher Chance wird das Projekt zu einem Auftrag bzw. in welchem Stadium der Vertriebsphase befindet sich das Projekt, wie wird es gewichtet? Wer ist Mitbewerber?

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Das Auftragsvolumen

Bei groSeren Projekten wird das Volumen oft zu hoch eingeschatzt. Die Budgets sind ungenau oder gar unbekannt. Rabatte oder Leistungsreduzierungen werden durch die noch unklare Wettbewerbssituation nicht realistisch bewertet. Zum Auftragstermin hin wird die urspriinglich genannte Zahi immer kleiner. Das Timing

Selbst den beruhmten alten Hasen fallt es immer wieder schwer, den Auftragstermin realistisch einzuschatzen. Wiederum bei groSen Projekten ergeben sich immer Verschiebungen nach hinten. Gerade bei einer starken Konkurrenz wird gerne versucht nachzukarten, zu verzogern, um den Kunden doch noch fiir sich zu gewinnen. Der Kunde wird die

Abbildung 6: Definition der Auftragschance

Projekte und Forecast

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Wettbewerbssituation ausnutzen woUen, und der Vergabetermin wird sich weiter nach hinten verschieben. Die Gewichtung der Auftragschance

Bei der Gewichtung des Projektes benotigt man eindeutige Definitionen. Je nach Vertriebsphase Hegt die Auftragschance zwischen 0 und 100 Prozent des erwarteten Auftragswertes. Das folgende Beispiel ist typisch fiir das Projektgeschaft. Die Definitionen lassen sich leicht an Ihr Geschaft anpassen und verfeinern. Allerdings wird eine zu feine Rasterung der Auftragschance unpraktikabel, die Grenzen verwischen und sind nicht mehr eindeutig. Die Projekt- und Forecastubersicht

Ihre Projektsituation und die damit verbundene Auftragserwartung lassen sich gewichtet auf einfache Weise iiberschaubar darstellen. Sie erhalten die zeitHche Zuordnung Ihrer Projekte: In welchem Monat, Quartal oder Jahr wird welches Auftragsvolumen erwartet? Sie erhalten unmittelbar eine Aussage, wie es um Ihr Geschaft bestellt ist: Wird mit den vorhandenen Projekten das Jahresziel zu erreichen sein? Sind zu wenige Projekte in der gewiinschten Entscheidungsphase oder gibt es zu viele davon, dass gar nicht alle bearbeitet werden konnen und die Ubersicht verloren geht? Gleichzeitig sehen Sie, in welchen Monaten Sie voraussichtlich gut verdienen werden, wann es Zeit wird, sich um neue Projekte zu kiimmern, oder wann Sie mit ruhigem Gewissen Ihren Urlaub nehmen konnen. Mit einer Tabellenkalkulation lassen sich Ihre Eintrage leicht sortieren und berechnen. Hilfreich sind Quartals- und Jahressummen, sie veranschaulichen gut den Zusammenhang Ihres gesamten Projektvolumens mit dem Stand Ihrer Bearbeitung, sprich Auftragschance. Das obige Beispiel zeigt fiir das Jahr 2006 ein gesamtes Projektvolumen von 5 Millionen Euro, die Chancen liegen bei fast 75 Prozent oder 3,7 Millionen vom Gesamtvolumen. Das bedeutet per Definition, dass durchschnittlich alle Kunden Ihre Losungen woUen und kein Mit-

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Abbildung 7: Beispiel einer einfach zu pflegenden Forecastplanung

bewerber mehr in der engeren Wahl ist! Das ware jedem Verkaufer zu wiinschen, aber ist das realistisch? Das kann realistisch sein, wenn ein oder zwei groSe Projekte in Ihrer Liste dominieren und eine groSe Auftragschance haben. AUerdings haben Sie das Risiko, dass Ihre gesamte Performance von einem Projekt abhangig ist. Ein Vertriebschef muss eine derart optimistische Planung hinterfragen und wird mit Sicherheit Schwachstellen erkennen. Die eigene Planung darf Sie nicht in falscher Sicherheit wiegen. Eine ehriiche Darstellung der Situation hilft mehr als ein boses Erwachen aus einem hoffnungsvoUen Traum. Auch bei einem sehr guten Gefiihl in einem Projekt macht eine sachHche Darstellung der Chancen und Risiken nur klar, wo Sie im Projekt stehen und welche Arbeit noch zu tun ist. Mit Hilfe einer weiteren Tabelle haben Sie prinzipiell Ihr gesamtes Geschaft, Ihre Performance, im Uberblick: Die Jahresvorgabe in Monate aufgeteilt mit den dazugehorigen Monatsergebnissen. SoUten Sie diese Basisinformation nicht aufbereitet erhalten, eigentlich nicht vorstellbar, lasst sich auch diese leicht selbst erstellen. Geben Sie dazu Ihren Forecast ein, konnen Sie Ihr zu erwartendes Ergebnis und

Projekte und Forecast

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^ YTD = Year to Date, fortlaufend kumulierte Monatszahlen Abbildung 8: Vorgabe und Ergebniskontrolle

die Abweichung nach oben und nach unten fiir jeden Zeitraum simulieren. Im Monat Marz haben Sie in diesem Beispiel einen Jahresgesamtumsatz (fiir die Monate Januar bis Marz) fiir das Produkt XY von 39 TEuro. Ihr Ziel fiir diesen Zeitraum ist 37 TEuro. Sie haben bisher ein Vertriebsergebnis von insgesamt 105 Prozent. Ihr Umsatzziel fiir das gesamte Jahr 2005 betragt 150 TEuro. Fiir das verbleibende Jahr benotigen Sie also noch mindestens 111 TEuro, um das Ziel zu 100 Prozent zu erreichen. Ihr gew^ichteter Forecast sollte also mit einem Sicherheitspuffer versehen deutlich iiber dieser Zahl liegen. Sie sehen, schon mit recht einfachen Mitteln konnen Sie Ihre Planung in den Griff bekommen.

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Beispiel einer typischen „Forecastfalle" Ihr Kunde beabsichtigt eine Anschaffung, die Vorstellungen und Wiinsche des Anwenders summieren sich auf 500.000 Euro. Sie konnten ein optlmales Angebot abgeben. Nur ein Mitbewerber konnte vielleicht mit Preis und Leistung nnithalten. Die Anschaffung sollte so bald als moglich geschehen, spatestens in sechs bis neun Monaten. Wie sieht Ihr Forecast aus? Wie wurden Sie die Wahrscheinlichkeit bewerten? Wenn Sie noch nicht wissen, ob fur das Projekt wirklich Mittel bereitgestellt sind und wie hoch das Budget ist, geht es in dieser Phase vielleicht nur um eine Preisinformation. Der Forecast ist momentan mit null Prozent zu bewerten, die Pferde sind noch ruhig zu halten, es fehlen Ihnen noch die wichtigsten Informationen. Der Ruf nach Ressourcen und Unterstutzung ist bei diesem Stand verfrijht, es handelt sich noch um eine Anfrage, um ein Lead. Sie werden sie nur bekommen, wenn Sie Projektinformationen vortauschen, die noch gar nicht vorhanden sind.

7.3 Die Bedeutung des Forecasts fiir den Vertriebsmanager Der Vertriebsleiter bekommt die einzelnen Vorhersagen seiner Mitarbeiter auf den Tisch und erstellt daraus den Gesamtforecast fiir seine Abteilung. Wie zuverlassig die konsolidierte Prognose eingehalten wird, ist ein wichtiges Qualitatsmerkmal, an dem sich Vertriebsleiter messen lassen miissen. Das dariiberiiegende Management nimmt die Angaben fiir den nachsten Monat oder das Quartal gewohnlich als eine feste Zusage. Das gehort auch zu den beriihmten Commitments, von denen schon weiter vorn die Sprache war. Der vorhergesagte Umsatz muss mindestens auch so eintreffen, davon wird ausgegangen. Mit zunehmender Grol?e des Vertriebsteams gleichen sich die Fehler der einzelnen Verkaufer etwas aus. Der Vertriebsleiter wird aber die angebotenen Zahlen seiner Mitarbeiter dennoch nicht ungefiltert iiberneh-

Die Bedeutung des Forecasts fur den Vertriebsmanager

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men, sondern wird aufgrund seiner Erfahrung und der Mentalitat seiner Verkaufer die Angaben anpassen. Mit Blick auf die Forecastqualitat kann man zwei groSe Gruppen von Verkaufern ausmachen: 1. Die Optimisten Diese Gruppe geht immer sehr optimistisch mit dem Forecast um. Die Volumina sind zu hoch angesetzt, die Beauftragungstermine werden zu friih gesehen. Die Projekte verschieben sich dann von Monat zu Monat nach hinten. Das ist die groSte Gruppe, v^as wohl auch an der prinzipiell optimistischen Grundhaltung von Vertriebsleuten liegt. Der Wunsch ist oft Vater der Gedanken. 2. Die Vorsichtigen Die zweitgroSte Gruppe geht sehr konservativ an die Sache heran. Diese Leute v^ollen sich mitunter nicht gerne in die Karten schauen lassen, melden sich erst, v^enn der Auftrag auf dem Tisch liegt oder an die Konkurrenz gegangen ist. Ihr Forecast ist im Durchschnitt zu niedrig angesetzt, sie woollen Heber ihre eigenen Angaben iibertreffen als darunter Hegen. Ein bescheidener Rest der Verkaufer hat seine Projekte, besser seine Kunden, w^irkHch im Griff und kann sie zuverlassig abschatzen. Deren kurzfristiger Forecast stimmt in der Kegel. Die Qualen des Vertriebsmanagers

Ein guter Vertriebsmanager muss jeden seiner Leute richtig einschatzen konnen, um wiederum das zu erw^artende Gesamtergebnis seines Teams entsprechend zu gewichten. Er oder sie weiS, v^er immer zu hohe, zu niedrige oder verlassliche Daten liefert, und kennt sehr gut die kritischen Projekte, die das Gesamtergebnis entscheidend beeinflussen konnen. Die vorhergesagten Ergebnisse sollten der Planung entsprechen und das kumulierte Jahresergebnis (YTD = Year to Date) nicht unterschreiten. Die kurzfristigen Planungen sind fiir borsennotierte Unternehmen besonders wichtig, vergleichen doch alle Analysten die veroffentlichten

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Prognosen mit dem tatsachlich Erreichten. Vertriebsmanager bekommen schnell Probleme, wenn Ergebniszusagen nicht eingehalten werden, aus welchem Grunde auch immer. Fragt Ihr Chef iibertrieben oft nach dem aktuellen Forecast und ob er wohl auch eingehalten wird, so konnen Sie sich jetzt die mogUchen Beweggriinde leichter vorstelien und erahnen den zunehmenden Druck, der aufgebaut wird.

7.4 Checkliste zum Forecast / Der Forecast fiir die aktuelle kiirzeste Periode (meist der kommende Monat) solhe moglichst genau stimmen. Haufiger Vorwurf der Chefs: „ Was ist Ihre restUche Planung wert, wenn Sie nicht einmal die nachsten vier Wochen absehen konnen?" / Planen Sie Projekte Ueber zu spat als zu friih ein. Jeder freut sich, wenn der Auftrag friiher kommt als erwartet, Sie werden noch fiir Ihre besondere Anstrengung gelobt. Planen Sie aber zu friih, so laufen Sie standig Ihren eigenen Commitments nach und wirken irgendwann unglaubwiirdig. / Stimmt die Zusammenstellung Ihrer Projekte? GroSe Projekte sind langwierig, konnen sich ewig hinziehen und die Konkurrenz ist genau so hart am Ball wie Sie. Verlieren Sie einige gro6e Projekte, ist das Jahresergebnis oft nicht mehr zu schaffen, es sind nicht mehr geniigend Projekte vorhanden. Haben Sie ausschliefilich kleine und mittlere Projekte, werden diese Sie moglichweise nur schwer ernahren, sie sind aber besser zu kalkulieren und werden schneller entschieden. Der richtige Mix ist also wichtig, kleinere Projekte fiir das kontinuierliche Basisgeschaft, die grofien fiir die „Sahnehaubchen".

Checkliste zum Forecast

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Kommen geniigend neue Projekte hinzu? Benotigen Sie zusatzliche MaSnahmen zur Projektgenerierung? Wer oder was konnte Sie bei der Projektgenerierung unterstutzen? Haben Sie geniigend langfristige Projekte? Das Jahr ist bekanntlich schneli voriiber. Uberarbeiten Sie regelmaf?ig Ihre Projektliste. Was hat sich verandert? Stimmen die Prioritaten?

7.5 Der Projektplan Bei groEen oder wichtigen Projekten ist ein Projektplan unerlasslich. Die alten Hasen halten zwar diesen Aufwand oft fiir uberflussig, streng nach der Devise: Man ist schlie61ich Profi und hat ailes sicher im Griff! In Wirkhchkeit handeh es sich aber schHcht urn eine unangebrachte Bequemiichkeit und man versucht sich nur davor zu driicken. Der Projektplan ist ein lebendes Dokument. Er muss regelmafiig auf den neuesten Stand gebracht werden, er muss die aktuelle Situation wiedergeben und die nachsten Schritte vorbereiten. Auf dem Verteiler stehen der direkte Vorgesetzte und alle Personen, die beteiligt sind. Zusatzliche Personen und Ressourcen werden mit dem Plan iiberzeugt, das Projekt zu unterstutzen. Was soil eine Dokumentation des Projektes bewirken:

1. Die eigene KontroUe, dass nichts Wichtiges iibersehen wird. 2. Dass effektiv gearbeitet wird. Gro6e Projekte bringen zwar viel Geld (wenn sie gewonnen werden), kosten aber Ihre wertvoUe Zeit, die woanders wieder fehlt. 3. Fiir die Begriindung, Planung und ErgebniskontroUe zusatzlicher Ressourcen. Viele scheuen weniger die Arbeit, ein Projekt zu dokumentieren, sondern befiirchten vielmehr eine starkere Kontrolle durch ihre Vorgesetzten. Besonders dann, wenn man unsicher ist und vor dem Verlust des

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Auftrages schon in der Anfangsphase Angst hat. Mit dieser Einstellung werden grofiere Deals nur mit einer gehorigen Portion Gliick gewonnen. Mit Professionalitat hat das nichts zu tun. OberdurchschnittHch erfolgreich konnen Sie nur werden und bleiben, wenn Sie alle Ihre internen Ressourcen einsetzen. Oder Sie haben vor, Ihre Gesundheit zu ruinieren. Nicht grundlos haben Sie sich schHefiUch Ihr internes Netzwerk geschaffen, siehe Kapitel 6.2. Interne Ressourcen lassen sich schwer auf Zuruf aktivieren, sie benotigen eine Vorbereitung und im Projekt eine Ergebniskontrolle. Ohne Commitment geht es wieder mal nicht

Wiirden Sie in einen Anbieter investieren, der nicht sicher und glaubwiirdig seine Leistungsfahigkeit demonstrieren kann.^ Wenn die Leistungen nur vage beschrieben werden und die Zusage iiber die Lieferung offen bleibt? Wohl kaum! Viele Vertriebsleute glauben dennoch, dass man an das Geld seines Arbeitgebers auch ohne klare Zusagen kommt, dass plotzlich intern alle iiblichen Regeln ungiiltig sind. Es werden Ressourcen, Zugestandnisse und Rabatte eingefordert, ohne ein personliches Commitment einzugehen. Jedem Entscheider in Ihrem Unternehmen fallt eine Zusage leichter, wenn Begeisterung spiirbar ist, wenn klar die Einstellung erkennbar ist: ,Jch will das Projekt gewinnen! So sieht der Weg aus, diese Ressourcen sind dafUr notwendig, Wir werden es gemeinsam schaffen!" Mit dem unverbindlichen Ansatz: „Es konnte sein, dass ..." oder „Eventuell konnen wir das Geschaft machen, wenn ..." werden Sie bei knappen Ressourcen nicht weit kommen und strahlen alles andere als Begeisterung aus.

7.6 Inhalte eines Projektplans und Nachbereitung Ersparen Sie sich und den Lesern umfangreiche Prosawerke! Es hat niemand die Zeit und auch nicht die Lust, sich durch grofiere Ausarbei-

Inhalte eines Projektplans und Nachbereitung

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tungen zu qualen. Beschranken Sie sich auf knappe und verstandliche Fakten. Unter dem Strich muss der Leser des Plans verstehen: Um was geht es hier eigentlich? Wer sind die Entscheider? Welche Mal?nahmen sind notig: Was, wie viel, wann und von wem? Hat der Verkaufer seine Hausaufgaben gemacht? 1st das Projekt richtig qualifiziert? Entsprechen die Anforderungen unserem Leistungsspektrum? Wie sieht der Aktionsplan aus? Was wurde bisher unternommen und was ist noch notwendig, um den Deal zu gewinnen? Warum werde ich angesprochen? Kann ich wirklich den gewunschten Beitrag leisten? Gibt es eine kostengunstigere Alternative/Ressource? Ist die geforderte Leistung angemessen? Stehen Aufwand und Ertrag/AuftragsgroSe in verniinftiger Relation? Lasst sich die gemachte Erfahrung vervielfaltigen? Kann ich kiinftig Geld sparen und dadurch weitere Auftrage gewinnen? Bevor Sie den Projektplan mit einem grofien Verteiler verschicken, nehmen Sie Ihren Vorgesetzten mit ins Boot. Er wird der Erste sein, der Nachfragen iiber die „Echtheit" des Projektes bekommt. Wenn Ihr Chef nicht dahinter steht, also Aufwand und Kosten mitvertreten kann, wird es um Ihr Projekt schlecht bestellt sein. Ihr erstes grofies Projekt sollten Sie generell mit Ihrem Chef besprechen, aber Ihre eigenen, konkreten Vorschlage bereit haben. Kein Chef wird Ihnen die Losung vorkauen wollen, aber man wird unterstiitzend und korrigierend eingreifen, wenn Ihre Plane nicht ganz den Kern treffen soilten. Die Nachbereitung

Das Projekt wurde hoffentlich gewonnen oder vielleicht auch verloren. Bedanken Sie sich bei alien Beteiligten fiir ihre Mitarbeit. Was waren die Griinde, dass das Projekt gewonnen oder verloren wurde? Welche Schliisse lassen sich daraus ziehen, was lasst sich kiinftig daraus lernen?

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Fiir Ihre weiteren internen Diskussionen kann es hilfreich sein, wenn Sie eine kleine Statistik fiihren iiber die Griinde von Erfolg oder Misserfolg und iiber das jeweilige Vorgehen der Mitbewerber. Sie bekommen Argumente fiir das nachste Projekt und konnen je nach Situation Ihrer Forderung nach Ressourcen besser Nachdruck verschaffen.

7.7 DerSalesplan Der Sales- oder Businessplan wird zumindest ab Vertriebsleiterlevel verlangt. Auf Verkauferlevel ist diese Planung im Jahresrhythmus zumindest fiir Key-Account-Verantwortliche notwendig. Das Management und die anderen Abteilungen ersehen, welche Ressourcen eingeplant werden, und konnen sich darauf einstellen oder dariiber diskutieren. Aber auch „normale" Verkaufer sollten sich im Klaren dariiber sein, wie sie ihr Geschaft angehen wollen, was unternommen werden muss, um die gesteckten Vertriebsziele auch zu erreichen. Der richtige Zeitpunkt dafiir ist, nachdem Sie Ihre neuen Jahreszielsetzungen erhaiten haben. Eine Jahresplanung ist dann besonders wichtig, wenn Sie sehr anspruchsvolle und hochgesteckte Ziele erhaiten haben. Dann ist ein aggressiveres Vorgehen auch nach innen erforderhch. Den Druck, dem Sie ausgesetzt sind, soUten auch Ihre benotigten anderen Abteilungen rechtzeitig mitbekommen. Die Kollegen miissen merken, es steht kein einfaches Jahr bevor, dass Sie es aber gemeinsam schaffen werden. Verlangt Ihre Firma keinen Salesplan von Ihnen oder wissen andere Kollegen nichts damit anzufangen, wenn Sie ihnen einen schicken wiirden, so geben Sie sich selbst wenigstens ein Commitment ab, was Sie unbedingt erreichen wollen und wie Sie es anstellen werden. Setzen Sie sich selbst Milestones: Was sollte unbedingt bis wann erreicht sein. Kontrollieren Sie Ihre eigenen Versprechungen. Sie arbeiten dann zielorientiert und wesentlich effizienter als ohne Plan und Ziel. Der Salesplan ist ein Projektplan fiir Ihr Gesamtgeschaft, eine Orientierung, wie Ihre gesamten Vertriebsziele am sichersten erreicht werden konnen.

DerSalesplan

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7.8 InhaltedesSalesplans Wie sieht die Kundenstruktur aus? Altkunden, Neukunden, verlorene und wiedergewonnene Kunden. Welche Ergebnisse pro Produktgruppe wurden im letzten Jahr erreicht, welche Steigerungsraten sind im kommenden Jahr geplant? Welche neuen Produkte oder Geschaftsfelder kommen hinzu? Versuchen Sie Ihre Kunden und Ergebnisse mit denen Ihrer Region zu vergleichen. Welche Kennzahlen sind vorteilhaft fur Ihre Selbstdarstellung? Liefern Sie die Interpretation mit. Beispiele: 1. Das flachengrofite Gebiet mit den wenigsten Kunden = lange Fahrzeiten bei geringerem Potenzial = geringe Produktivitat. 2. Weniger groSe Kunden, mehr kleine = wenig grofie Projekte, viele muhsame klein Projekte = harte Arbeit, die Vorgabe zu schaffen, geringes Auftragsvolumen pro Deal, groSe Abhangigkeit von den wenigen groSen Projekten. 3. Viele GroSkunden = Kunden haben hohe Anspriiche an ihre Betreuung, zeitaufwendig. Projekte sind zwar groSer, Entscheidungen dauern dafiir langer und verzogern sich gerne. Viel Konkurrenz, alle wollen die groSeren Projekte haben. Wachstum, Investitionsbereitschaft und Trends Ihrer wichtigsten Kunden. Zitieren Sie Medienberichte. Was bedeutet das fiir Ihr Geschaft? Wie sieht Ihre Projektsituation aus? Was planen Sie, um mehr oder profitablere Projekte zu bekommen. Welche Ressourcen, welcher Aufwand ist notwendig? Welche Projekte miissen Sie unbedingt gewinnen? Fiir diese Projekte haben Sie zusatzlich einen Projekt- oder Aktionsplan bereit. Wo sehen Sie zusatzliche realistische Chancen fiir Ihr Geschaft? Was ist notwendig, um die Chancen auch zu nutzen? Wo sehen Sie Hindernisse, die das Ergebnis gefahrden konnen? Welche Gegenma6nahmen planen Sie?

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

Denken Sie bei Chancen und Risiken an den Kunden, an die Produktsituation, an die politischen Einfliisse, an die Vertriebsunterstiitzung etc. Welche Strategie verfolgen die Mitbeweber? Was kann man dagegensetzen? Wie sieht Ihr kurz-, mittel- und langfristiger Forecast aus? Geben Sie Commitments ab, verkniipfen Sie sie mit den geforderten Ressourcen. Scheuen Sie sich nicht davor, konkrete Zusagen zu machen! Nur so konnen Sie iiberzeugen und Ihren ernsthaften Wiilen demonstrieren. Was passiert, wenn Sie Ihre Zusagen am Ende doch nicht einhalten konnen, wenn Sie das Projekt nicht gewonnen haben, was ist dann? Nichts anderes als ohne Commitment auch, wenn Sie Ihre MogUchkeiten ausgenutzt haben. Nur haben Sie damit Ihre Chancen und Erfolgsaussichten erheblich steigern konnen! Es kann immer etwas dazwischen kommen.

7.9 Die Jahres- Oder Vorgabenplanung Spatestens alle Jahre wieder werden die neuen Vertriebsziele, in der Regel die Umsatzziele, fiir Ihr Team festgelegt. Es ist genau genommen keine Zielvereinbarung, siehe Kapitel 5. Es kommt maximal zu einigen Diskussionen und Feinabstimmungen, aber die gro6e Richtung ist in der Regel nicht mehr zu diskutieren. Ab einem gewissen Punkt miissen Sie die Krote schlucken! Wie kommt die neue Zielvorgabe zustande?

Top-down wird gerne eine einfach ausschauende Rechnung aufgemacht: Ergebnis des letzten Jahres, plus Marktwachstum, plus generelle Produktivitatssteigerung, plus Produktvorteile = Vorgabe fiir das kommende Jahr Rechnerisch kann sich dabei eine geringere Zahl ergeben als im Jahr zuvor, praktisch kann diese Situation aber nur mit Kostenreduzierungen verbunden werden. In der Regel wird sich eine hohere Vorgabe als im

Die Jahres- Oder Vorgabenplanung

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letzten Jahr ergeben, im schlimmsten Falle mit einer reduzierten Vertriebsmannschaft. Aus Sicht der Unternehmensspitze ist die Denkweise nachvollziehbar. Als Verkaufer oder Verkaufsleiter ist die Planung des nachsten Jahres immer mit dem vorhandenen Projektvolumen verbunden. Ein Verkaufsleiter weil? aus Erfahrung, wie die Top-down-Rechnung aussehen wird, er muss bestrebt sein, dass sich ausreichende und qualifizierte Projekte auf den Listen seiner Mitarbeiter befinden, dass immer wieder neues Potenzial aufgebaut wird. Man kann sich nicht nur darauf verlassen, dass ja auch noch geniigend viele Projekte im Laufe des Jahres neu dazukommen. Im Vertrieb von Investitionsgutern kann das eine gro6e Unsicherheit bedeuten, aber das ist sicherHch auch vom jeweiiigen Geschaft abhangig, in dem man tatig ist. Ein bisschen Bauch und Erfahrung gehoren auch dazu, realistische Zahlen zu erhalten. Unsicher bleibt es allemal, wer kann schon die Zukunft vorhersehen? In die Jahresplanung gehen vor allem langfristige Projekte ein, Budget und Termine konnen nur grob geschatzt werden, denn die Planung beginnt meist Monate im Voraus. KoUegen mit guten Kundenbeziehungen haben es wieder einmal leichter, an genauere Informationen heranzukommen. Bei der Jahresplanung muss man zwischen langfristigem, kurzfristigem und kontinuierlich anfallendem Geschaft unterscheiden. Das kurzfristige und kontinuierliche Basisgeschaft lasst sich aus friiheren Statistiken hochrechnen. Das langfristige Projektgeschaft kann serios nur mit den bekannten Projekten geplant werden. Ahnlich wie beim Forecast miissen die Projekte gewichtet werden. Hauptsachlich konnen dabei die Wahrscheinlichkeit der Realisation und die Wettbewerbssituation beriicksichtigt werden. AUe Projekte fiir das kommende Jahr konnen, je nach Geschaft, meist noch nicht bekannt sein. Das 1. bis 2. Quartal zumindest sollte aber auf sicheren Beinen stehen. Eine konsequent gefiihrte Projekt- und Forecastliste liefert automatisch die Grundlage fiir die Planung des nachsten Jahres. Richtig eingesetzt konnen Sie damit notwendige Ressourcen und

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Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen

unterstiitzende Mal?nahmen begriinden und einfordern. Die Jahresplanung der Verkaufsziele wird in den allgemeinen Zielvereinbarungen der Verkaufer iibernommen, siehe dazu Kapitel 5.2. Das nachste Jahr beginnt nicht plotzlich. So schon der momentane Erfolg auch ist, investieren Sie geniigend Zeit fiir langfristige Projekte. Denken Sie vor allem dariiber nach, wer und was Sie dabei unterstiitzen kann, neue Projekte zu bekommen, nicht nur zum Ende des Jahres hin. Am einfachsten bekommen Sie Unterstiitzung, wenn Sie bereits erfolgreich arbeiten oder einen guten Ruf besitzen. Es ist nun mal so, wenn Sie wirklich Unterstiitzung notwendig haben und dem Erfolg nachlaufen miissen, dann wird es umso schwieriger, die Leute fiir sich zu gewinnen. Jeder mochte nun mal sicher investieren, auch in KoUegen und Mitarbeiter!

Praxistipp zur Planung Vermeiden Sie Alibi-Planungen! In manchen Firmen wird allzu gerne geplant. Auf der Beliebtheitsskala steht Planen ganz oben, gleich nach Meeten. Es gibt kein Prasentationstool, das nicht zur Anwendung kommt. Bill Gates hat sicher seine Freude daran. Es werden Mails mit megaschweren Anhangen verschickt und nnanchmal sogar noch Ordner gefullt aber kaum jemand interessiert sich wirklich dafur. Man miisste seine eigentliche Arbeit einstellen, wollte man sich mit dem notigen Ernst mit alien Planen, die so eintreffen, befassen. Gehen Sie mit Ihren Planen sparsam um und halten Sie sie kurz und lesbar. Informieren Sie die wichtigsten Leute personlich dariiber, was an Ihrem Plan oder Ihrem Projekt besonders ist und welche Ziele Sie damit verfolgen. Machen Sie nicht den ubiichen Fehler und legen Sie nicht nach der Kommunikation Ihres Vorhabens die Hande in den SchoB und warten einfach ab. Wenn Sie nicht standig personlich Informationen uber den Stand der Dinge austauschen, Aktivitaten einfordern und uberprijfen, dann tut sich nichts! Die Kontrolle Ihres Plans kann genau so nervig sein wie das Projekt selbst. Aber ohne Disziplin bleibt es bei den guten Vorsatzen des Planens und leider auch bei den alten Vertriebsergebnissen.

Die Jahres- oder Vorgabenplanung

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8. Die Ressource Chef

Das Kapitel im Uberblick

Ihr Chefist eine wichtige Ressource und hat das gleiche Interesse wie Sie, ndmlich erfolgreich zu verkaufen, Hdufig wird der Vorgesetzte nur als Rabattmanager in letzter Minute eingesetzt, dabei gab es vorher geniigend Gelegenheiten, weitaus sinnvollere Untersttitzungen zu planem Ein gut informierter und vorbereiteter Vorgesetzter kann sich effektiver um Ihre Angelegenheiten kiimmern, intern wie extern, Sie erfahren hier,

wie Ihr Chef »funktionierf\ wie Sie Ihren Chef bewegen, dass er gerne Ihre Projekte unterstutzt. was Ihr CheffUr seinen Erfolg benotigt.

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Der Volksmund rat zur Zuriickhaltung im Umgang mit der Obrigkeit: „Gehe nie zu deinem Fiirsten, wenn du nicht gerufen wirst!" heiSt es. Wer auffallt, ist in irgendeiner Weise dran. Es mag in einigen Fallen sicherlich ein weiser Entschluss sein, unbemerkt vor sich hinzuwerkeln. Im Vertrieb ist das eine falsche Einstellung, werden doch die richtigen Geschafte mit dem Einstieg von oben eingefadelt. Gehen Sie nur zum Kunden, wenn Sie gerufen werden? Sicherlich nicht, Sie woUen den Verkaufsprozess unter KontroUe haben. Um Dinge zu beeinflussen, suchen Sie aktiv den Kontakt, sonst bekommen Sie nicht die notwendigen Informationen zur rechten Zeit und konnen auch keine geben. Aufierdem wollen Sie bei moglichst vielen Ansprechpartnern bekannt sein. Banal, so wird im Vertrieb gearbeitet! Haben Sie fiir die Abwicklung Ihrer „internen Geschafte" den gleichen Blickwinkel? Der Kontakt mit Ihrem Chef oder den Entscheidern in Ihrer Firma ist aus den gleichen Grlinden genauso wichtig. Im Kapitel 6 wurde auf die Wechselwirkungen und die Abhangigkeit mit den allgemein wichtigen Personen und ihren Funktionen eingegangen. Hier geht es um die Beziehung zu Ihrem Chef oder zu Chef-Chefs. Es ist einfacher und bequemer, in einer gewissen Unsichtbarkeit zu arbeiten, unauffallig im Positiven wie Negativen. Die Obrigkeit lasst einen in Ruhe, man schwimmt passiv im Strom mit. Die auffalligen Kollegen bekommen Sonderaufgaben, stehen sichtbar im grellen Licht. Das funktioniert so in der Schule, beim Militar und anderswo. Als Verkaufer konnen Sie auch so eine Zeitlang iiberleben, wenn alles halbwegs gut lauft und die Zahlen stimmen. Solange Sie im Mittelfeld mitschwimmen und es immer einen oder besser mehrere gibt, die eine schlechtere Performance aufweisen als Sie, konnen Sie in der „Schaferhund-Schonhaltung" moglichweise die Rente bekommen. Wollen Sie mehr erreichen, ist eine regelmaSige Audienz beim Fursten, also der Chefkontakt, notwendig. Ihr Chef lebt auch nicht im luftleeren Raum, er braucht seine Beziehungen wie Sie. Geben Sie ihm Feedback, wie es um Ihre Projekte steht. Welchen Erfolg zeigen die eingesetzten Ressourcen? Er hat sie wahrscheinlich mit genehmigt und Sie dadurch bevorzugt behandelt. Involvieren Sie Ihren Vorgesetzten bei Kundenbesuchen, nicht erst, wenn es fast zu spat ist, sondern rechtzeitig. Zeigen

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Die Ressource Chef

Sie, dass Sie Ihre Kunden kennen und wiederum von Ihren Kunden akzeptiert werden. Jedem Chef wird es leid, wenn er nur als Rabattgewahrer zum Kunden gefiihrt wird. Planen Sie Ihre Ressource Chef sorgfaltig in Ihre Projekte ein. Wenn Kunde und Situation bekannt sind, fallt eine spatere Unterstiitzung erhebhch leichter, werden Ressourcen schneller bewilhgt. Ihr Vorgesetzter wird Teil des Projektes. Geben Sie Ihrem Manager auch wieder etwas zuriick. Bleiben Sie groSziigig. Bilanzieren Sie nicht kleinhch Geben und Nehmen. Pflegen Sie die Beziehung, Schleimen und Kriechen sind eine andere Dimension und hier nicht gemeint! Welche Informationen benotigt Ihr Vorgesetzter, um im Kreise seiner Kollegen und Vorgesetzten zu bestehen? Was passiert bei Ihren Kunden? Marktdaten verandern sich immer schneller. Schnelles Reagieren ist manchmal iiberlebenswichtig. Nicht umsonst heifit es: Die Schnelligkeit ist wichtig, nicht die Grofie eines Unternehmens! Was macht die Konkurrenz? Sind Strategieanderungen sichtbar? Wird der Aufiendienst verandert? Wie reagieren Kunden auf das eigene Unternehmen.^ Auf Strategie, Produkte und Dienstleistungen. Andern sich Kundenbediirfnisse? Gibt es Chancen fiir neue Produkte und Dienstleistungen? Verandert sich die wirtschaftliche Situation Ihrer Kunden? Entstehen neue Geschaftsbereiche, werden Bereiche verlagert oder geschlossen? Sind Ubernahmen im Gesprach? Das sind Themen, die fiir ein modernes Unternehmen wichtig sind. Sie haben die Kundennahe, erfahren als Erster Veranderungen im Markt. Schon im eigenen Interesse sollten Sie sich angewohnen, im KundenSmalltalk neue Marktinformationen zu hinterfragen. Auch die Kunden freuen sich im Gegenzug iiber Ihre Informationen. Zuriick zu Ihrem Vertriebsleiter: In Meetings mit Geschaftsfiihrung, Marketing und Entwicklung ist der Vertriebsmanager gefordert, den Markt realistisch und aktuell zu beschreiben. Er muss auch in Ihrem Interesse die richtige Po-

Die Ressource Chef

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Realistische Planung der Vertriebsziele

Abbildung 9: Ressource Chef

sition in der Vertriebsstrategie, der Preispolitik und der Produktentwicklung mit konkreten Argumenten vertreten konnen. Ein schlecht informierter Manager wird die Belange des Vertriebs nicht durchsetzen konnen. Einfluss und Reputation schwinden, und damit auch der Wert als Ressource fiir die Verkaufer. Das kann sich bis hin zur jahrlichen Vorgabenplanung auswirken. Die neuen Vorgaben des Unternehmens miissen mit Ihrem Chef abgestimmt oder auf die einzeinen Vertriebsleiter verteilt werden. Daflir benotigt man Argumente und Fakten, um die eigene Position glaubwlirdig zu vertreten. Denn jeder mochte ja seine neuen Verkaufsziele nicht hoher gesteckt bekommen als unbedingt notwendig. Eine schlechte Planung miissen am Ende das Verkaufsteam und der einzelne Verkaufer ausbaden.

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Die Ressource Chef

8.1 Was treibt meinen Chef? Oder: Ohne ,,MOS" nichts los! Der Vertriebsmanager in der mittleren Ebene gehort zu einer aussterbenden Spezies. Der Trend zum Flachen macht auch nicht vor Hierarchien im Vertrieb halt. Das mittlere Management befindet sich in einer gerne als Sandwichposition bezeichneten Lage. Mit Druck von unten, von seinem Vertriebsteam, und Druck von oben, aus Richtung Geschaftsleitung. Die Zahl der Verkaufer, die an einen Vertriebsleiter berichten, wird immer groSer, die Anzahl der Kunden oder die Geographie auch, und die Umsatz- bzw. Profitverantw^ortung nimmt ebenfalls zu. Die permanente Ausdiinnung der mittleren Fiihrungsebene verlangt w^iederum von dem einzelnen Verkaufer mehr Selbstverantv^ortung und Eigeninitiative, der Coach ist ausgelastet und kann sich meist nur um den kurzfristigen Erfolg kiimmern. Welche Mentalitat, v^elchen Fiihrungsstil hat Ihr Chef? In welcher Situation befindet sich Ihr Chef? Muss er Angst haben, dass er die nachste Organisationsanderung nicht iiberlebt, oder sitzt er sicher im Sattel? Was macht einen guten Chef aus? Wenn man es mit einem Satz ausdriicken mochte, kann man die Qualitatsmerkmale eines Vertriebsmanagers folgendermaSen zusammenfassen: Eine Fiihrungskraft hat daftir zu sorgen, dass die Mitarbeiter bestandig und gerne die gesteckten Ziele erreichen. Dabei sollten die Ziele anspruchsvoU sein, aber realistisch bleiben. Es geht also um: i Motivation: Bei allem Druck, der von aul?en und von innen auf Vertriebsleute einwirkt, darf die Freude an der Arbeit nicht verloren gehen. Mit motivierten Mitarbeitern ist es fiir einen Vertriebsmanager einfacher, seine Aufgaben zu erfiillen. Output: Die Ziele des Vertriebsteams sind zu erreichen, in erster Linie Umsatz-, Kosten- oder Profitziele. Dafiir muss das Team entsprechend bewegt, gelenkt und kontrolliert werden. I Stabilitdt: Ein gut funktionierendes Team braucht Zusammenhalt. Auch besondere Anstrengungen sollte ein Chef von seinem Team verlangen konnen, ohne dass er Mitarbeiter verliert oder nicht mehr hinter sich vvreiS.

Was treibt meinen Chef? Oder: Ohne „MOS" nichts los!

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Die alte Lebensweisheit bestatigt sich wieder einmal, wenn auch hier in unserem Sinne etwas modifiziert: Ohne MOS nichts los!

8.2 Der Fiihrungsstil Ein wirklicher Manager hat alle drei Parameter ausgewogen im Griff und denkt kundenorientiert. Das soil nicht heiSen, dass sein Managementstil immer der gleiche sein muss. In bestimmten Situationen muss er eher der Antreiber und autoritar sein, der Output steht im Vordergrund. Der Stil ist meist erfolgreich, bei kritischen Firmensituationen und mit Mitarbeitern, die einen niedrigen Reifegrad besitzen und wenig Eigeninitiative zeigen. Hier funktioniert der Laden meist nur, wenn einer bestimmt und sagt, wo es langgeht. Der gleiche Vertriebsleiter wird unter normalen Umstanden kooperativ fiihren. Mitarbeiter werden mit einbezogen, es wird darauf geachtet, dass Motivation und Leistungsbereitschaft vorhanden sind. Das Team ist stabil, man denkt langfristig und setzt auf Kontinuitat. Der Output stimmt, die Mitarbeiter werden ihren Fahigkeiten entsprechend gefordert und gefordert. Der Vertriebsleiter weil? in kritischen Situationen zu handeln, setzt notige Entscheidungen und Veranderungen durch, auch wenn es im Einzelfall schmerzt. Er wird seinem Team die Krisensituation und die MaSnahmen erklaren, aber nicht endlos diskutieren. Der rein outputorientierte Chef wird immer wieder gerne in Vertriebsorganisationen eingesetzt nach dem Motto: Druck machen und die Maschine kommt schon zum Dampfen! Bei diesem Manager brauchen Sie weniger mit eigenen Vorschlagen zu kommen, er wird Ihnen klar sagen, was zu tun ist. Mitarbeiter haben zu funktionieren oder sie werden ausgetauscht. Diese Chefs konnen oft intern sehr viel erreichen. Zur Aktivierung von Ressourcen, die Erfolg versprechen, wird keine Moglichkeit ausgelassen. Mitarbeiter, die das Geforderte leisten, diirfen sich mit im Ruhm sonnen. Erfolge sind meist schon kurzfristig sichtbar. Die Fluktuation ist oft gewoUt hoch. Ein sehr mitarbeiterorientierter Fiihrungsstil ist bei Schonwetterlagen recht angenehm. Der Chef ist fiirsorglich, alle haben sich wohl zu fiih-

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Die Ressource Chef

len in der grofien Familie. Konflikte mit den Mitarbeitern werden vermieden. Leistung und Output sind zweitrangig, es wird schon irgendwie funktionieren. Dieser Fiihrungsstil wird dem heutigen Vertriebsalltag nicht mehr gerecht. Erkennen Sie Ihren Chef? Dann kosten Sie die angenehme Situation, dass niemand Druck ausiibt, wenn der Umsatz einbricht und die Marktanteile schwinden, nicht zu lange aus. Suchen Sie sich rechtzeitig eine andere Abteilung oder eine neue Firma. Wenn dieser Vorgesetzte in Krisenzeiten so weiter arbeiten darf, hat bald das gesamte Team Probleme oder zumindest einen schlechten Ruf. In behordenahnUchen Unternehmen wird man noch die Biirokraten finden. Erste Prioritat hat der innerbetriebliche Formahsmus, dann kommen Kunden, Mitarbeiter und Leistung an die Reihe. Man hangt

Praxistipp fur das Projektgeschaft Die meisten Chefs verfugen ijber eine empfindliche Sensorik, die sofort Alarm schlagt, wenn Mitarbeiter versuchen, ihre Probleme zuruck zu delegleren. Das sollten Sie in diesem Fall nur einmal versuchen. Der Chef allerdlngs, der sich mit den Problemen, die eigentlich seine Mitarbeiter zu losen haben, zumullen lasst, ist kein Chef. Denn er kann sich um seine eigentlichen Aufgaben nicht mehr kummern. Er hat sich selbst zum Kollegen degradiert. Auf der anderen Seite bedauern viele Chefs, dass sie zu wenig oder zu spat involviert werden um einen wirkungsvollen Beitrag zu leisten. Setzen Sie hier an! Versuchen Sie nicht zu erreichen, dass Ihnen Ihr Chef den Kleinkram abnimmt. Begeistern Sie ihn friihzeitig fiir Ihre groBen Projekte. Das motiviert ihn und er wird den Deal mit Ihnen gewinnen wollen, es wird auch zu seinem „Baby". Sie liefern die Vorschlage, Ihr Chef die Ressourcen und Kontakte. Zudem wird er Verstandnis aufbringen, wenn Sie andere Aufgaben vernachlassigen mufSten, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Ihre Arbeit in dem Projekt steht zwar jetzt unter besonderer Beobachtung und wird transparent, dafijr bekommen Sie aber Feedback, wenn sich Fehler anbahnen oder Gefahr besteht, dass Sie die Kontrolle uber das Projekt verlieren. Ihr Projekt wird in der Regel sicherer! Wenn Sie erst einmal gemeinsam einen Deal gewonnen haben, haben Sie sich fur die Zukunft eine gute Ressource aufgebaut.

Der Fiihrungsstil

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an Hierarchien, halt die Mitarbeiter auf Distanz und liebt den regen Schriftverkehr. In modernen Unternehmen ist dieser Typus nicht iiberlebensfahig. Veranderungen und kritische Situationen versucht man zu verwalten und nicht zu managen. Es gibt natiirlich in der Reahtat eher eine Mischform der oben genannten Fiihrungsstile. Man findet haufig den outputorientierten Antreiber als Vertriebsmanager. Der ausgewogenen Typ, der Output, Mitarbeiter, StabiUtat und auch den Kunden gleichermaSen im Fokus hat und situationsbezogen fiihrt, passt in moderne Unternehmenskulturen und entspricht dem heutigen Bild eines professionellen Managers.

8.3 Checkliste Ressource Chef

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Identifizieren Sie den iiberwiegenden Fiihrungsstil Ihres Vorgesetzten. Wo Hegen seine Starken, vor welchen Karren konnen Sie ihn spannen? Welchen Einfluss hat er intern? Welche Tiiren kann er Ihnen offnen? Welche seiner fachlichen und personlichen Eigenschaften konnen Sie fiir sich nutzen? Beim Kunden oder intern. Was sind seine Note und Sorgen? Welchem Druck ist er ausgesetzt? Kann es Auswirkungen auf Ihren Job oder die Organisation haben? Wie konnen Sie Ihren Vorgesetzten unterstiitzen, wie Ihren Beitrag leisten? Haben Sie vielleicht auf einem Gebiet ein tiefes Fachwissen, das der Chef oder das Team nutzen kann? Kann Ihr Chef Sie langfristig positiv entwickeln oder schadet er eher Ihrem Ruf und Ihrer Karriere? Gibt es bessere Alternativen in anderen Abteilungen?

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Checkliste Ressource Chef

9. Feedback und Leistungsbeurteilung

Das Kapitel im Uberblick

In einem Mitarbeiter- oder Beurteilungsgesprdch kann all das zur Sprache kommen, was im Tagesgeschdft untergeht. Oft ist es seit Iangem die einzige Gelegenheit, in Ruhe mit seinem Chefzu reden, Hier wird Feedback gegeben und eingeholt, Meinungen, auch private, werden ausgetauscht, Und vor allem wird Ihre Leistung beurteilt, die wiederum Bestandteil der Gehaltsfindung ist. Also viele gute Griinde, um sich gut darauf vorzubereiten, Sie erfahren hier,

(• wie Sie sich auflhr Mitarbeitergesprdch optimal vorbereiten, I wie Ihr Vorgesetzter bei der Beurteilung vorgeht, • wie Sie vorgehen konnen, wenn Sie die erwartete Leistung nicht erbringen.

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Jeder Mensch wiinscht Feedback iiber sich und seine Arbeit, verlangt nach Lob und Anerkennung. Managementmethoden beriicksichtigen, dass Feedback und positive Verstarkung Mitarbeiter zu einem gewiinschten Verhalten veranlassen. Die alten Grundregeln der Verhaltensforscher, unter anderem von Burrhus Frederic Skinner, gelten nicht nur fiir die Mitarbeiterfiihrung, auch in der Kindererziehung, selbst flir die Hundeausbildung v^erden diese Prinzipien zur Verhaltensanderung erfolgreich eingesetzt. Feedback ist umso wirkungsvoiler, je unmittelbarer es gegeben w^ird. Dieses Thema v^ird in jedem Standard-Fiihrungsseminar behandelt, trotzdem gelingt es wenigen Vorgesetzten, wirkungsvoll Feedback zu geben. Gerade die positiven Ereignisse gehen im AUtagsgeschaft unter oder werden als selbstverstandlich hingenommen und offensichtlich nicht beachtet. Die Kultur des Unternehmens spieit auch in diesem Punkt w^ieder eine Rolle dabei, wie positive Ereignisse registriert und kommuniziert v^erden. Negatives Feedback bei erkanntem Fehlverhahen w^ird aber viel ofter und zeitnaher gegeben, obv^ohl wirkungsloser und in der Wirkung weniger berechenbar als das positiv verstarkende Feedback (eine Haupterkenntnis von Skinner). Irgendv^ie scheint es uns schw^er zu fallen, jemanden ehrlich zu loben, w^ir tadeln und bestrafen lieber. Wann haben Sie das letzte Mai Ihren Partner, Ihren Kollegen oder gar Ihren Chef gelobt, ihm oder ihr positives Feedback gegeben? Gemeint ist ehrliche Anerkennung und kein Kunsthonig. Bei jedem Hund macht man es instinktiv richtig, das Tier wird spontan gestreichelt, bekommt sein Leckerchen, v^enn es nur halbw^egs das macht, was erwartet v^urde. Zw^ischenmenschlich haben w^ir damit unsere Probleme. Die meisten Unternehmen haben regelmaEige Personalgesprache, Mitarbeitergesprache oder Jahresgesprache eingefiihrt. Der Manager ist nun zumindest einmal im Jahr gezv^ungen, seinen Mitarbeitern zu sagen, w^as er von ihnen halt, v^as sie gut gemacht haben, w^as zu andern ist und v^as er in Zukunft von ihnen erw^artet. Richtig umgesetzt ist das Mitarbeitergesprach ein wirkungsvolles Fiihrungsinstrument fiir das gesamte Unternehmen. Kaskadenformig werden die Unternehmensziele auf alle Mitarbeiter heruntergebrochen. In umgekehrter Richtung, von unten nach oben, wird dann transparent, mit welcher Qualitat und

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Feedback und Leistungsbeurteilung

Quantitat die Umsetzung erfolgte und ob die Unternehmensziele erreicht wurden.

9.1 Das Mitarbeitergesprach Ziel des Mitarbeitergesprachs ist es, abseits vom Tagesgeschaft gemeinsam den vergangenen Zeitraum zu bewerten und in die Zukunft zu pianen. Das Review gibt beiden Seiten, Vorgesetzten wie Mitarbeitern, die Mogiichkeit, Bilanz zu Ziehen - jeder aus seiner Perspektive heraus. Bei Neueinsteilungen wird das erste Beurteilungsgesprach iiblicherweise vor Beendigung der Probezeit gefiihrt, danach geht es langstens im Jahresrhythmus weiter. Ubiich sind Zeitraume zwischen ein- und viermal pro Jahr. Als grundsatziiche Orientierung dienen die vorher vereinbarten Ziele, siehe Kapitel 5 und die generellen Anforderungen, die der Job verlangt. Das Mitarbeitergesprach wird meist in einem vorgegebenen leitfadenahnlichen Format dokumentiert und in der Personaiakte abgeiegt. Der Mitarbeiter hat die MogUchkeit, einen eigenen Kommentar hinzuzufiigen. Die objektive Mitarbeiterbeurteilung wird zwar angestrebt, ist aber nicht reaiistisch zu fordern. Denn die personiiche Situation des Vorgesetzten und seine subjektive Wahrnehmung werden, in der Kegel unbeabsichtigt, ebenfalls mit einflieSen (siehe Kapitel 9.5).

Leistung Welche Ergebnisse wurden errelcht?

Persdnllche y^—' Mltarbeiter- I — I V Eigenschaften S ^ j — i beurteHung - — ^

Fachkompetenz

Neue Ziele vereinbaren

Abbildung 10: Die Themen der Mitarbeiterbeurteilung

Das Mitarbeitergesprach

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Die Leistung - welche Arbeitsergebnisse wurden erreicht?

Der SoU-Ist-Vergleich Ihrer Verkaufsziele erfolgt meist ohne Mitwirkung Ihres Vorgesetzten. Durch Controllingsysteme bekommen Sie laufend Feedback, wo Sie mit Ihren Ergebnissen stehen. Ihr Chef wird sich bei Abweichungen, besonders bei zu niedrigen Ergebnissen, direkt an Sie wenden und diskutieren, was zu tun ist. Das jahrliche Gesprach ist mehr auf die Gesamtergebnisse der letzten Periode, des letzten Jahres, bezogen, wobei das Verkaufergebnis am einfachsten zu beurteilen ist: iibertroffen, erfiillt oder nicht erfiillt. Schwieriger wird es bei der Kommentierung des Ergebnisses und der Qualitat des Erreichten. Da kann aus einem schlechten Umsatzergebnis doch noch eine gute Leistung werden und umgekehrt. Die Qualitat der Arbeit

Wie hat sich das eigene Ergebnis im Verhahnis des Teams, Segments oder Marktes entwickelt? Hatte man noch mehr erreichen konnen, auch wenn das Ziel erreicht wurde? War ein schlechtes Ergebnis im Vergleich etwa sehr gut? Wurden Ressourcen wirtschaftiich eingesetzt? Sind die Kunden mit der Betreuung und der verkauften Losung zufrieden? Wurde die vereinbarte Verkaufsstrategie umgesetzt? Wurden Kunden gewonnen oder verioren? Wird effektiv gearbeitet? Z.B. Frequenz der Kundenbesuche. Die Fachkompetenz

Hier geht es um jobspezifische Kenntnisse und Fahigkeiten. Die harten Fakten wie beim Verkaufsergebnis fehlen hier, es gih mehr die personhche Sichtweise des Vorgesetzten. Die maSgeblichen Themen sind: Produktkenntnisse Kenntnisse iiber Kunden und Kaufverhalten Angemessenheit der Beratung

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Feedback und Leistungsbeurteilung

Der Markt und die Mitbewerber, Strategic der Konkurrenz Planung und Durchfiihrung der Projekte Abschlussorientierung Administration und Dokumentation der Kundenaktivitaten Die personlichen Eigenschaften

Die fiir die Aufgabe und das Unternehmen von Bedeutung sind Loyalitat Teamfahigkeit Initiative und Selbstandigkeit Zuverlassigkeit Erscheinung und Auftreten Die Vereinbarung der neuen Ziele

Siehe dazu das Kapitel 5: Die Zielvereinbarung - Versprechen und Motivation. Zusammenfassung und weitere Entwicklungsmoglichkeiten

Zusammenfassend werden die besonderen Starken und Schwachen dokumentiert. Dazu gehort auch, dass besprochen v^ird, wie Sie Ihre Fahigkeiten am besten weiterentwickein und die Schw^achen beseitigen konnen und wie Ihre w^eitere Zukunft in der Abteilung Am Unternehmen aussehen konnte: Sieht der Mitarbeiter reaUstisch, welche Moghchkeiten der Weiterentw^icklung zur Verfiigung stehen? Wie konnen Veranlagung und Wiinsche des Mitarbeiters fiir das Unternehmen gefordert v^erden?

9.2 Die Vorbereitung auf das Mitarbeitergesprach Mitarbeitergesprache konnen w^ie ein notw^endiges Ubel und als biirokratischer Akt abgehakt w^erden und verschwinden ohne Konsequenzen

Die Vorbereitung auf das Mitarbeitergesprach

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in einer Akte, wenn sie nicht gerade den Charakter einer Abmahnung haben. In diesem Falle ist es nicht besonders motivierend, sich besonders vorzubereiten, aber es kann die Situation eintreten, dass Sie oder der Vorgesetzte sich auf das Gesprach beziehen wollen. Auf der anderen Seite ist es generell ein Vorteil, mit Ihrem Chef zu reden, abseits vom Tagesgeschaft, und Feedback zu bekommen, auch wenn Sie merken soUten, dass wenig Objektivitat dabei ist. Sie wissen dann wenigstens, wie man Sie sieht und in anderen internen Situationen beurteilt oder vergleicht, etwa bei der Gehahsfindung oder bei der Auswahl fiir weiterfiihrende Aufgaben. Wird das Mitarbeiter- oder Beurteilungsgesprach als Fiihrungsinstrument ernst genommen, sind der Ablauf und das Ergebnis fiir beide Seiten wichtig. Dann ist auch der Manager an einem konstruktiven Gesprach interessiert, denn in seine Beurteilung wird auch eingehen, wie er dieses Instrument nutzt und umsetzt. Fine gute Vorbereitung auf das Mitarbeitergesprach ist also auf jeden Fall zwingend, unabhangig davon, ob Sie ein positives oder kritisches Gesprach erwarten. Nehmen Sie Ihre Notizen mit in das Gesprach, bereiten Sie sich vor wie fiir ein wichtiges Abschlussgesprach mit Ihren Kunden. Was wollen Sie erreichen, wo erwarten Sie Stolpersteine, wie konnte das Gesprach verlaufen? Die Vorbereitung auf das Mitarbeitergesprach

Wie wiirden Sie sich selbst beurteilen? Die Frage wird Ihnen mit Sicherheit wahrend des Gesprachs gestellt, zu Ihrem Arbeitsergebnis, Ihren Eigenschaften oder Kompetenzen. Wo sehen Sie Ihre Starken, wo sind Sie mit sich nicht zufrieden? Im AUgemeinen bewertet man sich schlechter und kritischer als der Vorgesetzte. Das wird von einigen bewusst ausgenutzt, aber die Selbstreflexion dokumentiert auch Ihr Urteilsvermogen und Ihre Kritikfahigkeit. Welche kritischen Punkte konnte Ihr Chef ansprechen? Gibt es dafiir konkrete nachvoUziehbare Griinde - keine Ausfllichte? Was konnen Sie selbst andern, welche Unterstiitzung brauchen Sie zusatzlich? Wo waren Sie erfolgreicher als erwartet oder als Ihre Kollegen? Was waren die Griinde? Konnen andere von Ihren Erfahrungen profitieren?

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Feedback und Leistungsbeurteilung

Warum wurden Ziele nicht erreicht? Lag es an Ihnen und warum? Oder wurde bei der Zielsetzung nicht alles beriicksichtigt, welche Voraussetzungen waren falsch oder haben sich verandert? Was gefallt Ihnen an Ihrer Arbeit, was konnte man verbessern? Wie bringen Sie sich in das Team ein? Wie ist die Zusammenarbeit? Konnen Sie Ihr Potenzial voll entfalten? Welche Ihrer Fahigkeiten konnen sich nicht entwickeln? Welche Aufgaben wurden Sie gerne iibernehmen? Worin konnten Sie sich weiterbilden? Welchen Vorteil hatte das fiir Ihren Job? Was konnten Sie dazu beitragen, was das Unternehmen? Wo mochten Sie selbstandiger arbeiten, an welcher Stelle wurden Sie sich mehr Unterstiitzung, auch Feedback wiinschen? Fragen an den Vorgesetzten: - Wie sieht er Ihre zukiinftige Entwicklung im Unternehmen? Fachlich ausgerichtet oder mit Mitarbeiterverantwortung? (Sie haben sich auch iiberlegt, wie Ihre Zukunft aussehen konnte - stimmen die Ansichten iiberein?) - Was konnen Sie konkret fiir Ihre Weiterentwicklung tun? - Wie sieht Ihr Chef die Geschaftsentwicklung, den Wettbewerb, die Produktsituation? Bahnen sich Organisationsveranderungen an? Nutzen Sie das Gesprach, um mehr voneinander zu erfahren, auch von der privaten Seite.

9.3 Die Beurteilung und der Weg zu Ihrem Gehalt Wie bereits erwahnt, wird Ihr Mitarbeitergesprach mit der Leistungsbeurteilung und der Qualitat Ihrer neuen Ziele auch Ihr neues Gehalt beeinflussen. Kollegen mit ahnlichen Aufgaben und Verantwortungen werden gegeniibergestellt. Man erhalt so eine Verteilung vergleichbarer Verkaufer entsprechend ihrer Leistungsbeurteilung von sehr gut bis mangelhaft. Die Leistung sollte sich in der Gehaltsentwicklung widerspiegeln. Meist werden die Gehalter der Verkaufer im KoUegenkreis der

Die Beurteilung und der Weg zu Ihrem Gehalt

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Vorgesetzten einer Abteilung miteinander verglichen und Erhohungen gemeinsam diskutiert. GroEere Unternehmen gehen dabei sehr analytisch vor: Gibt es eine gleichmaSige Verteilung von sehr guten bis schlechten Mitarbeitern? - Vorgesetzte werden angehalten, klar zu definieren, welche die besten Mitarbeiter sind, welche im Mittelfeld Hegen oder zu entwickein sind und von w^elchen Mitarbeitern man sich trennen soUte. Damit wird der Einschatzung mancher Vertriebsleiter entgegengew^irkt, sie hatten nur gute Leute und keine schlechten; andere wiederum positionieren alles in das Mittelmaf?, es gibt bei ihnen keine guten und keine schlechten Mitarbeiter. - AuSerdem ist so klar zu erkennen, auf welche Mitarbeiter man ungern verzichten mochte, welche Mitarbeiter zu fordern sind, auch durch das Gehalt. Es sind die potenziellen Kandidaten fur weiterfiihrende Aufgaben im Unternehmen. - Die schlecht beurteilten Mitarbeiter stehen unter besonderer Beobachtung. Entweder sie entwickeln sich nach oben, oder man wird sich von ihnen trennen. Ein Mindestmal? an Fluktuation wird demnach angestrebt, um die Qualitat der Mitarbeiter permanent anheben zu konnen, solange denn die richtigen Leute gehen. - Die Verteilung der Mitarbeiter von „sehr gut" bis zu „Kundigung droht" hat idealisiert die Glockenform der GauS'schen Normalverteilung. Von einem Mittelwert ausgehend, das ist der normal gute Mitarbeiter, ergibt sich eine gleichmaSige Verteilung fiir die besser bewerteten auf der einen Seite und die schlechter bewerteten auf der anderen. Mit einer moglichst groEen Gruppe, z.B. liber eine Firma betrachtet, ergibt sich ein symmetrisches Bild (siehe Abbildungll). - Aus dieser normalen statistischen Haufigkeitsverteilung hat der friihere General Electric Manager Jack Welch eine Managementregel gemacht, die 20-70-10 Regel: 20 Prozent der Mitarbeiter sind top, die will man unbedingt behalten, hatschelt und bezahlt sie auch entsprechend, 70 Prozent machen ihre Arbeit, man muss

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Feedback und Leistungsbeurteilung

sich um sie kiimmern und sie motivieren, 10 Prozent der Mitarbeiter sollten die Firma moglichst bald verlassen. Um es noch einmal deudich zu sagen: Eine 100-Prozent-Leistung ist „normal"5 hat es auch noch so weh getan, das Ziel zu erreichen! Hoffnungen auf eine besondere Gehaltserhohung sind so betrachtet unrealistisch. Die 100-Prozent-Leistung oder auch darunter ist dann ein hervorragendes Ergebnis, wenn die Mehrzahl Ihrer KoUegen weit hinter Ihrem Ergebnis abgeschlossen haben. Ihre Leistungsbeurteilung erhalt ihren eigentlichen Wert erst im Vergleich mit den anderen Kollegen. Gehalter und Gehaltserhohungen sind bekanntlich mit Abstand der gewichtigste Bestandteil der Kostenplanung Ihres Unternehmens. Ihre Abteilung plant die Gehalter und damit die Anzahl der Mitarbeiter entsprechend des zu erwartenden Umsatzes oder Gewinns. Die Gehaltserhohung, die Sie sich im letzten Jahr moglicherweise verdient haben.

Verteilung der gesamten Mitarbeiter

10-20%

Sehr gut

Durchschnitt Leistungsbeurteilung

' Kiindigung droht

Abbildung 11: Idealverteilung der Mitarbeiterbeurteilungen

Die Beurteilung und der Weg zu Ihrem Gehalt

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muss flir das kommende Jahr geplant werden. Das Management braucht also einen moglichst analytischen Weg, um diejenigen besonders zu belohnen, die es auch verdient haben. Das kleiner gewordene Fiillhorn kann nur wenige wirklich spiirbar bedienen. Die Fiihrungskrafte sind auch dadurch gezwungen, klar zu begriinden, wer besonders gut behandelt werden soil und wer noch an sich arbeiten muss und leer ausgehen soil. Freihandige Gehalterhohungen nach Gutsherrenart sind ab einer gewissen UnternehmensgroSe kaum noch moglich.

9.4 Alarm! Der Umsatz stimmt nicht Kritische Situationen bahnen sich allmahlich an; sie entstehen nicht von heute auf morgen. Man soUte in der Lage sein, bei eigener mangelnder Leistung oder bei Fehlverhalten die Folgen abzuschatzen. Sie sind verloren, wenn Sie sich nicht bei den ersten Signalen Gedanken iiber die moglichen Konsequenzen machen. Auch die schwachen oder verschliisselten Signale eines konfliktscheuen Vorgesetzten sind nicht zu unterschatzen, denn irgendwann wird er handeln miissen. Namlich spatestens dann, wenn er durch sein zogerliches Handeln selber unter Druck gerat und sein Mitarbeiterproblem endlich losen muss oder es gelost bekommt. Es kann viele Griinde fiir ein kritisches Gesprach geben, hier wird der im Vertrieb naheliegende Fall weitergefuhrt. Ihr Vertriebsergebnis und Ihr Umsatz entsprechen nicht den Erwartungen

Der Verkaufer sollte das als Erster merken, noch bevor es der Vorgesetzte kritisieren kann. Wer kennt am besten die Projektsituation? Wer sieht bei der Forecastbearbeitung, was sich anbahnt? Wer kennt die wirklichen Griinde, warum Projekte nicht gewonnen wurden? Natiirlich der Verkaufer. Gerade diese drei Themen werden von vielen Verkaufern bei sich anbahnenden Verkaufskrisen ignoriert und beschonigt, oder der Schuldige wird woanders gesucht, nur nicht in der eigenen Person, denn: Es werden Projekte gefiihrt, die noch keine sind, Volumen und Termine sind unbekannt und werden anhand einiger ungepriifter Kundenaussagen positiv geschatzt.

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Feedback und Leistungsbeurteilung

Der Forecast wird nicht eingehalten, Projekte wandern von Monat zu Monat, es wird mehr gewiinscht als gewusst. Angeblich stehen die Kunden nicht zu ihren Zusagen oder haben ihren Laden nicht im Griff. • Projekte werden verloren, weil die eigene Losung nicht optimal ist, zu teuer ist oder die bose Konkurrenz unfair arbeitet. Die eigenen Fehler bei der Bearbeitung werden nicht erwahnt und gesehen. Es ist nicht professionell, weder von dem Mitarbeiter noch von der Fiihrungskraft, wenn dieses Thema erst im jahriichen Mitarbeitergesprach ernsthaft behandelt wird. Zu viel Zeit ist vergangen, mogUche Chancen, etwas dagegen zu unternehmen, konnten gar nicht erst genutzt werden. Es gibt nur VerHerer. Der Mitarbeiter wird nun Verkaufsziele mit Abmahncharakter „auf's Auge gedriickt bekommen". Der Chef glaubt eigentHch gar nicht mehr daran, dass die Ziele erreicht werden, sondern sucht bereits nach Argumenten, den Verkaufer loszuwerden. Die Gesprache werden verklemmt und voUer Mistrauen gefiihrt. Lassen Sie es erst gar nicht so weit kommen! Wenn Sie nicht wirkUch die totale Fehlbesetzung in Ihrem Job sind, konnen Sie durch rechtzeitiges Handeln mehr erreichen und beeinflussen als durch passives Aussitzen der Situation. Die Stimme Ihres Chefs wird Sie am Ende doch erreichen, aber dann haben Sie einen Teil Ihres Spielraums schon verschenkt. Anders sieht es dagegen aus, wenn im Vorfeid einige kritische Gesprache stattgefunden haben und gemeinsam Aktionen definiert wurden, um die Vertriebsergebnisse zu erhohen. Es ist dann nicht alles verloren, wenn die Absprachen eingehalten wurden und eine positive Trendwende sichtbar ist. Es besteht eine gemeinsame Basis, auf der man aufbauen kann. Die Chance ist grol?, dass neben der Kritik auch die Zuversicht geaufiert wird, dass die Leistung bei entsprechenden MaSnahmen das geforderte Niveau erreichen wird. Der Verkaufer hat eine neue Chance. Die proaktiven MaSnahmen

• Kommen Sie Ihrem Chef zuvor! Suchen Sie von sich aus das Gesprach, wenn Sie erkennen miissen, dass Sie die Verkaufsziele nicht erreichen werden, wenn Sie unverandert weiterarbeiten. Suchen Sie

Alarm! Der Umsatz stimmt mcht

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auch das Gesprach, wenn Ihr gesamtes Team „durchhangt", verstecken Sie sich nicht dahinter, dass die anderen auch das gleiche Problem haben wie Sie. Demonstrieren Sie, dass Sie mit der Situation nicht zufrieden sind und etwas andern wollen! Geben Sie eigene Fehler zu, wenn Sie welche gemacht haben. Sie werden wahrscheinhch sowieso aufgedeckt. Zeigen Sie sich offen und selbstkritisch und versuchen Sie, daraus zu lernen. Welche MaEnahmen schlagen Sie vor, um den Trend umzukehren? Warten Sie nicht darauf, dass Ihnen Ihr Vorgesetzter sagt, was als Nachstes zu tun ist! Die erste Frage wird sein: „Nun, was schlagen Sie jetzt vor?" Sie sind an der Reihe, miissen zeigen, dass Sie verantwortlich mit der Situation umgehen konnen. Ihr Chef wird dann von selbst seine Ideen zum Besten geben, aber dann haben Sie ihn schon so weit, dass Sie gemeinsam Ideen entwickeln, dass er Sie also unterstiitzt. Jede Krisensituation beim Kunden gehen Sie nicht viel anders an. Schuldzuweisungen sind das Letzte, was man horen will! Haben Sie dennoch berechtigten Grund, die Schuld bei anderen zu suchen, dann bitte fundiert und mit nachvoUziehbaren Fakten. Aber wagen Sie ab: Gelingt der Nachweis nicht hundertprozentig, bleibt immer ein schaler Beigeschmack iibrig. Diese Situationen waren sowieso besser sofort und mit alien Beteiligten zu klaren gewesen. Jetzt, aus der Defensive heraus, hinterlassen Sie leicht den Eindruck, dass Sie nur einen Siindenbock suchen und von sich ablenken wollen. Nehmen Sie die vereinbarten Aktionen und Vereinbarungen ernst. Bieten Sie sich als ProtokoUant des Gespraches an. Sie stellen damit sicher, dass Sie verstanden haben, was besprochen wurde. Fassen Sie abschlieEend das Wichtigste zusammen, so gehen Sie gemeinsam mit dem gleichen Verstandnis aus dem Gesprach. Vereinbaren Sie einen Modus, wie Sie Ihren Chef iiber den Fortschritt Ihrer Aktionen informieren. Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Chefs. Wie lange kann er Riicksicht auf Sie nehmen? Hat das gesamte Team ein Problem oder sind Sie die Ausnahme? Wird er hinter Ihnen stehen, wenn es enger wird? Wen wird er im Ernstfall opfern miissen, wenn das Team bei anhaltenden Problemen verkleinert werden miisste?

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Feedback und Leistungsbeurteilung

Beschaftigen Sie sich rechtzeitig mit moglichen Jobalternativen, falls Sie sich in Gefahr sehen. Strecken Sie Ihre Fiihler intern und extern aus und den Kopf vor allem nicht in den Sand!

9.5 Haufige Fehler der Vorgesetzten bei der Mitarbeiterbeurteilung Die objektive Beurteilung eines Menschen ist nicht einfach. Fehler, die immer wieder von uns alien im Privatleben begangen werden, schleichen sich auch bei Vorgesetzten in der Mitarbeiterbeurteilung ein. Die Fehlbeurteilungen konnen das Bild eines Menschen in beide Richtungen verzerren, zum Positiven oder zum Negativen hin. Die Fehler treten leichter auf, wenn der Manager seinen Mitarbeiter wenig kennt oder selten zu Gesicht bekommt. Hier einige Beispiele: Der beriihmte erste Eindruck. Der Schnappschuss eines ersten Kontaktes wird ungepriift konserviert und fortgeschrieben. Man gibt sich keine Miihe zu priifen, ob das der richtige Eindruck war, ob sich die Person geandert hat und welche Seiten man noch kennen gelernt hat. • Man beil?t sich in eine Eigenschaft, die man kennen gelernt hat, fest. Alle anderen Eindriicke werden ausgeblendet und kommen nicht in das Gesamtbild der Beurteilung. Schwache und konfliktscheue Vorgesetzte wollen niemandem wehtun und positionieren alle Mitarbeiter in das Mittelmafi. Die ganz Euphorischen haben nur erstklassige „Weltmeister" im Team. Ein Effekt einer Beurteilung und der damit verbundenen Erwartungshaltung des Vorgesetzten ist die sich selbst erfiillende Prophezeiung: - Der Chef halt seinen Mitarbeiter fiir fahig. Er wird alles dafiir tun, dass sich der Mitarbeiter zum Positiven entwickelt. Die besondere Forderung macht aus ihm tatsachlich einen geschatzten Mitarbeiter. Die Meinung findet ihre Bestatigung! - Umgekehrt wirkt es ahnlich: Der angeblich unfahige Verkaufer wird mit der Zeit tatsachlich schlechte Ergebnisse vorweisen. Sein Vorgesetzter wird ihn nicht mit besonderer Zuwendung coachen.

Haufige Fehler der Vorgesetzten bei der Mitarbeiterbeurteilung

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das ware ja seiner Meinung nach fehlinvestiert. Die Forderung bleibt aus, der Mitarbeiter kann sich nicht verbessern, er verhungert formlich. Auch diese Meinung liber den Mitarbeiter findet somit ihre Bestatigung! Eigene Fehler und Versaumnisse werden den Mitarbeitern angelastet. Tritte von oben werden einfach durchgereicht. Dagegen ist kein Kraut gewachsen, Chefs sind eben auch nur Menschen. Wo das Mitarbeitergesprach ernsthaft in der Unternehmenskultur verankert ist, werden die Beurteilungen der Vorgesetzten vergHchen und gepriift, ob Tendenzen wie oben beschrieben allgemein beim Vorgesetzten sichtbar sind. Das sollte dann wiederum in deren Beurteilungen einfliel?en und Veranderungen bewirken, aber erwarten Sie keine schnellen Wunder. Solange die Ergebnisse stimmen, werden Schwachen in der Mitarbeiterfiihrung gerne ignoriert.

9.6 So wird Ihr Chef von seinem Vorgesetzten beurteilt Fiir Vorgesetzte ist das Mitarbeitergesprach gleich aufgebaut wie fiir Mitarbeiter, siehe Kapitel 9.1 und 9.2, mit zwei zusatzHchen Kriterien fiir die Mitarbeiterverantwortung: Wie werden die Mitarbeiter des Vorgesetzten gefiihrt und weiterentwickelt? Hier sollen vorrangig die zum Thema passenden vertriebUchen Aspekte behandelt werden. Entsprechend Ihrer Situation und Beurteilung im Unternehmen konnen Sie die Reaktionen (auch Nicht-Reaktionen) Ihres Chefs besser kalkuUeren und sich auf ein gemeinsames Gesprach vorbereiten bzw. schon von sich aus das Gesprach suchen, urn sich Klarheit iiber Ihre Situation zu verschaffen. Die Fuhrungsqualitaten

Den Chef Ihres Vorgesetzten interessieren hauptsachHch; 1. Wie wurde mit den Mitarbeitern umgegangen, um die Vertriebsziele zu erreichen? Wie motivierend, zielorientiert, vorbildhaft und mit

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Feedback und Leistungsbeurteilung

welchem Nachdruck und Erfolg hat der Vorgesetzte auf seine Mitarbeiter eingewirkt? 2. Was wurde mit den erfolgreichen Mitarbeitern unternommen, damit sie erfolgreich, loyal und zufrieden bei der Firma bleiben? 3. Was passierte mit den leistungsschwachen Mitarbeitern? Wurden rechtzeitig entsprechende GegenmaSnahmen entwickelt, um die Leistung zu steigern? Wurden bei den „hoffnungsvollen" Fallen Erfolge sichtbar? Kennen die „hoffnungslosen" Mitarbeiter ihre Situation, wurden entsprechende Konsequenzen aufgezeigt und vor allem auch durchgefiihrt, haben sie die Firma verlassen? 4. Nimmt der Vorgesetzte seine KontroUfunktion angemessen war? Werden die Mitarbeiter entsprechend ihres Reifegrades und ihrer Fahigkeiten gefiihrt und kontroUiert? Die Weiterentwicklung des Teams

Mitarbeiter, die sich nicht in personlicher und fachlicher Richtung weiterentwickeln und nicht weiterentwickelt werden, konnen sich nicht den standig steigenden Anforderungen stellen. Das Unternehmen verliert an Leistungsfahigkeit und wird die vom Markt geforderte Produktivitat nicht mehr erreichen. Daher nehmen viele Unternehmen die Personalentwicklung sehr ernst: 1. Werden die Mitarbeiter ihren Fahigkeiten entsprechend gefordert? Bekommen sie Aufgaben, an denen sie wachsen konnen? 2. Werden Kandidaten fur weiterfuhrende Aufgaben erkannt? 3. Werden neue Mitarbeiter durch Training oder Coaching auf ihre Aufgaben vorbereitet?

9.7 Checkliste Mitarbeitergesprach /

Gehen Sie offen und positiv in das Gesprach. Halten Sie intensiven Blickkontakt. Ein Mitarbeitergesprach ist Geben und Nehmen. Bleiben Sie locker und entspannt, aber lassen Sie die Ernsthaftigkeit nicht vermissen.

Checkliste Mitarbeitergesprach

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Achten Sie darauf, dass Sie ungestort reden konnen. Lehnen Sie ein Gesprach zwischen Tiir und Angel ab. Sie nehmen das Gesprach schlieSlich ernst und halten es fiir wichtig, dafiir sollte jeder Verstandnis zeigen. Lassen Sie zu, dass Ihre gesamte Personlichkeit erkannt wird. Sie sind nicht nur ein Arbeitnehmer, sondern auch eine Privatperson. Ihr Gegenuber wird sich dann auch leichter offnen. Vielleicht finden Sie private Gemeinsamkeiten und Interessen, das ist die beste Basis, Kontakte zu festigen. Versuchen Sie nicht, jemanden darzustellen, der Sie gar nicht sind, das verkrampft, und Ihr Gegenuber wird es bald merken. Sie handeln sich dadurch eher Minuspunkte ein. Spielen Sie nicht die beleidigte Leberwurst, wenn Sie kritisiert werden oder nicht so positiv gesehen werden, wie Sie es erwartet haben. Begriindete Kritik ist genauso wichtig wie Lob. Nur so konnen Sie sich weiterentwickeln. Besprechen Sie lieber, wie Sie Ihre Schwachen beseitigen konnen oder wie Sie beweisen konnen, dass Sie doch besser oder anders sind, als Ihr Chef es denkt. Kommt es zu verfahrenen Situationen, bitten Sie urn Vertagung, bis sich die Gemiiter wieder beruhigt haben. Manchmal kann auch durch das Einbeziehen einer dritten Person, z.B. jemand aus der Personalabteilung, die Lage entscharft und geklart werden. Sie gewinnen erst einmal Zeit, urn die Sachlage noch einmal zu uberdenken, und finden vielleicht neue Argumente fiir die zweite Gesprachsrunde. Erwarten Sie keinen direkten Vergleich mit anderen Kollegen, z. B. ist KoUege X oder Y besser oder schlechter, als Sie es sind. Sie werden im Regelfall nur die relative Lage Ihrer Leistung zur Gesamtheit Ihrer Kollegen im Team erhalten. In dem Gesprach werden Ziele und Aktivitaten fiir die nachste Periode, meistens sechs Monate bis ein Jahr, festgelegt. Stellen Sie sicher, dass die Punkte auch von Ihnen abgearbeitet werden. Dokumentieren Sie die Griinde fiir notwendige Veranderungen in den Vereinbarungen. In einem Jahr muss nachvollziehbar sein, welche Ziele erreicht wurden und warum etwas geandert wurde. Sie konnten ja auch inzwischen einen neuen Vorgesetzten bekommen, der Sie und Ihre Situation nicht kennt.

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Feedback und Leistungsbeurteilung

10. Die Entlohnungssysteme

Das Kapitel im Uberblick

Die Moglichkeit, gutes Geld zu verdienen, ist sicherlich mit ein Grund, warum Sie sich fiir den Vertrieb entschieden haben, Wie ein Entlohnungssystem aufgebaut ist, kann eine Entscheidung fiir oder gegen ein Unternehmen bedeuten. Incentives konnen ein angenehmes Zubrot sein, sie haben aber auch ihre Vor- und Nachteile. Sie erfahren hier,

I was Ihnen die unterschiedlichen Gehaltsmodelle bringen, • wie Sie am besten mit ausgelobten Incentives umgehen.

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Wie in keinem anderen Bereich, den Sport ausgenommen, ist im Vertrieb das Thema Motivation ein Dauerbrenner. Die ewigen Themen reichen von der Kraft der Eigenmotivation bis hin zu ausgekliigelten Incentivesystemen, urn auch den letzten faulen und antriebsschwachen Verkaufer zu nie gekannten Leistungsausbriichen zu bew^egen. Motivierte Mitarbeiter sind das Resultat aus einer Summe von Arbeitsbedingungen, also auch ein Resultat der passenden Unternehmenskultur. Das Entlohnungssystem alleine schafft auf Dauer keine anhaltende Motivation, wenn alle anderen Bediirfnisse der Mitarbeiter ungeniigend befriedigt werden. Es ist bekannt, dass sich Vertriebsmitarbeiter in erster Linie durch Anerkennung und Geld (oder durch geldwerte Vorteile) motivieren lassen. Also wird gerne an diesen Schrauben gedreht, urn die Verkaufer mal v^ieder richtig „zu motivieren". Das kann Ihnen sicherlich nur recht sein, besonders dann, wenn Ihr Unternehmen nach einem erkennbaren Muster vorgeht und berechenbar wird. Gefahrlich kann es fiir Sie dann werden, wenn Sie nur noch mit standig steigendem Gehalt gliicklich werden, Ihren Lebensstil voUig danach ausgerichtet und sich so in Abhangigkeit begeben haben. So konditioniert werden Sie zu einem einfach zu steuernden Mitarbeiter. Sie parieren sofort, wenn die geliebten vier Buchstaben „Geld" auftauchen.

10.1 Variable Gehaltssysteme Die erfolgsabhangige Bezahlung ist die klassische Anreizmethode im Vertrieb. Neben einem fixen Grundgehalt wird ein variabler Anteil erfolgsabhangig bezahlt. Der variable Anteil mit Fixum ergibt bei Erreichung der Verkaufsziele das Gesamtjahresgehalt von 100 Prozent, der variable Anteil schwankt meist zwischen 20 und 40 Prozent, Tendenz steigend. Festgehalter sind nur wahrend der Einarbeitungsphase und fiir einen fest definierten Zeitraum iiblich. Denn Berufseinsteiger und neue Mitarbeiter will man schnell an Chance und Risiko gewohnen und daran teilhaben lassen.

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Die Entlohnungssysteme

Wer keine gro6e Schwankungen in seinem Gehalt akzeptieren will oder nur die Unsicherheit des nachsten Monats vor Augen hat und Angste aussteht, ist definitiv im Vertrieb nicht richtig aufgehoben. Provisionssysteme sind in der Kegel so ausgelegt, dass man mit dem Basisgehalt alleine nur schwer leben kann. Wer iiber Monate nur vom Basisgehalt leben muss, wird sich fragen miissen, ob der Arbeitsplatz richtig gewahlt wurde oder was er denn wohl die ganze Zeit falsch macht. Das System soil auf der anderen Seite anspornen, mehr zu leisten, als unbedingt notwendig ist. Progressive Gehaltskurven werden immer beliebter: Bis zu einer gewissen Zielgro6e verlauft die Kurve linear, danach wird es immer lukrativer, mehr zu leisten. Entlohnungssysteme mit einem niedrigen variablen Anteil

Ein vergleichsweise hohes Basisgehalt limitiert meist den maximalen Verdienst nach oben. Uberschreiten die Ergebnisse eine obere Schwelle, wird nicht wesentlich mehr verdient. Das System finden wir meist in groiSeren konservativen Unternehmen. Die Gehalter sind eher normal, aber die Unternehmen bieten daneben Mehrwerte und Zusatzleistungen, verbunden mit dem Argument einer gewissen Sicherheit. Man achtet auf eine „gerechte" Bezahlung, theoretisch zumindest, die Gehalter sind nivelliert, es gibt keine extremen Ausrutscher. Die Richtlinien lassen keine Individualitat zu, bei Zusatzleistungen wie z. B. dem Firmenwagen gibt es keinen Verhandlungsspielraum. Die Dinge sind geregelt. Sie brauchen auf der anderen Seite auch nicht zu befiirchten, dass Sie bei Ihrem Gehalt im Vergleich zu anderen Kollegen iibervorteilt werden. Auch diese Dinge sind geregelt. Sie sind in eine Art Industriebeamtentum eingebettet. Unternehmen mit einem hohen variablen Anteil

Auf der anderen Seite der Risiko-Chancen-Skala stehen die Gehaltssysteme mit einer sehr geringen Basisabsicherung und der Moglichkeit, bei extrem guten Ergebnissen auch extrem gut zu verdienen. Zusatzleistungen werden nur wenige geboten. Den sicherheitsbewussten Mitarbeiter mochte man gar nicht erst ansprechen. Die Gehaltsunterschiede

Variable Gehaltssysteme

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zwischen den einzelnen Vertriebskollegen konnen enorm sein. Uber Zusatzleistungen und Firmenwagen lasst sich leichter verhandeln. Erfahrene Verkaufsprofis suchen meist den hohen variablen Anteil. Sie kennen den Markt und konnen aus der Erfahrung ihr Risiko abschatzen oder sehen iiberwiegend die Chancen des Provisionssystems. Es handelt sich oft um aggressive Unternehmen in einem dynamischen Markt, Marktchancen werden schnell erkannt und umgesetzt. Produktzyklen sind kurz, und der wirtschaftliche Erfolg ist nur gegeben, wenn die Produkte schnell auf den Markt kommen. Der Vertrieb hat einen hohen Stellenwert. Die Prioritaten liegen auf Wachstum, Marktanteilen und Borsenwert. Zu dieser Kategorie gehoren vor allem auch junge Unternehmen, die sich eine hohe Absicherung, also hohe Basisgehalter, zudem noch nicht leisten konnen.

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Aggressives Gehaltssystem Konservatives Gehaltssystem

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Fix + Provision

Fixgehalt (konservatives System)

: Fixgehalt (aggressives System) Erreichung der Umsatzziele in %

1

1 80%

10 D%

'

120%

Abbildung 12: Das konservative und aggressive Gehaltssystem im Vergleich

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Die Entlohnungssysteme

Vor- und Nachteile

Jedes System hat seine Vor- und Nachteile und spricht dadurch unterschiedUche Verkaufertypen an. Der Spagat zwischen den beiden Extremen schwebt vielen Vertriebsmanagern vor: Auf der einen Seite will man die loyalen und zuverlassigen Verkaufer, die langfristige und vertrauensvoile Kundenbeziehungen pflegen konnen. Auf der anderen Seite besteht die Wunschvorstellung, je nach Bedarf den abschlussorientierten und erfolgshungrigen „Treppenterrier" von der Leine zu lassen. Man muss sich also entscheiden, welchen Verkaufertyp man heranziehen und ansprechen will. Mit ein Grund, warum Incentives zur Kegel geworden sind, ist: Man will spontan der jeweiligen Vertriebssituation gerecht werden. Das Gehaltssystem entscheidet iiberwiegend, zu welcher Firma sich Verkaufer hingezogen fiihlen.

10.2 Steuerungselemente der Entlohnungssysteme Das Hauptsteuerungselement des Entlohnungssystems fiir den Vertrieb und den einzelnen Verkaufer ist die Vereinbarung der Verkaufsziele, siehe Kapitel 5.2. Das Unternehmen hat damit die Moglichkeit, vertriebliche Prioritaten zu setzen: Es wird das gemacht, wofiir man am meisten belohnt wird. Je feiner die Steuerungsparameter ausgearbeitet sind, umso schwieriger wird es den Verkaufern gemacht, erheblich iiber das Ziel hinauszuschiefien, also richtig viel Geld zu verdienen. Ein auf den ersten Blick aggressiv erscheinendes Gehaltssystem kann mit Einschrankungen und Abhangigkeiten so gesteuert werden, dass es stark an Attraktivitat verliert. Hohe Hiirden machen es moglich, die Provi-

Steuerungselemente der Entlohnungssysteme

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sionszahlungen zu deckeln und somit indirekt an der Kostenschraube zu drehen. Der Gesamtumsatz

Der erreichte Gesamtumsatz des Verkaufers ist mit Abstand die Bewertungsgrundlage, die sich am einfachsten handhaben lasst. Hier geniigen minimalste Controllinginstrumente, um monatlich den variablen Gehaltsanteil zu berechnen. Das sehr grobe Instrument entspricht heute nicht mehr den Anforderungen, den Vertrieb differenziert zu steuern. Der differenzierte Umsatz

Hier richtet sich die Bewertung nach dem Gesamtumsatz von: Produkten oder Produktgruppen Kunden, Neukunden oder Altkunden Direktvertrieb oder Partnervertrieb Erstinstallation oder Folgegeschaft Ablosung eines Wettbewerbers Jetzt wird das Controlling anspruchsvoller und kann bei voller Ausnutzung der Bandbreite sogar kompliziert und uniiberschaubar werden. Diese rein umsatzorientierten Systeme animieren zum „Abdrucken", Rabatte und Kosten werden als Tool eingesetzt und brauchen den Verkaufer nicht wirklich zu kiimmern. Das Ziel ist Umsatz, nicht Gewinn! Die Bewertung nach Deckungsbeitrag

Nicht wie oben der reine Umsatz, sondern der erziele Deckungsbeitrag, der Gewinn, ist das Ma6 der Dinge. Der Vertrieb muss als Profitcenter aufgestellt sein, sonst lasst sich diese Variante nicht kontrolHeren. Die vom Verkaufer beinflussbaren Kosten werden beriicksichtigt, also Rabatte und direkte Kosten. Entsprechend der Zielvorgaben ergeben sich daraus die Provisionszahlungen. Einem Verkaufen mit alien Mitteln, koste es, was es wolle, wird damit entgegengesteuert. Sicher ist das das

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Die Entlohnungssysteme

Modell, dem die Zukunft gehort, wenn alle Berwertungsdaten zur Verfiigung stehen, denn: Fiir den wirklich professionellen Verkaufer ist das die ideale Umgebung. Der Unternehmer im Unternehmen verkauft nicht um des Verkaufens willen, sondern weil er einen angemessenen Gewinn erzielen muss. I Unternehmen und Verkaufer haben die gleichen Ziele. i Es wird eindeutiger, wer fiir das Unternehmen Gewinn erwirtschaftet oder wer hauptsachHch Rabatte verkauft und unverniinftig Kosten verursacht. Die wirkhch guten Verkaufer werden sichtbar und konnen entsprechend entlohnt werden. Aber auch hier gibt es Liicken im System: Wer mit den wichtigen Abteilungen gut zusammenarbeitet, kann bei gemeinsamer Interessenlage (z.B. die Produktion braucht Auftrage) einen Deal machen. Auftrag gegen Ubernahme von Kosten oder Gewahrung von Naturalrabatten, das reduziert den sichtbaren Rabatt. Dazu muss man aber sein internes Netzwerk geschaffen haben und es entsprechend pflegen. Die Rabatt- und Kostenbremse

Auf dem Wege zum reinen Profitcenter lassen sich in der Zwischenzeit Kriterien einbinden, die den Kosten und Rabatten entgegenwirken. In den Zielvereinbarungen konnen fiir bestimmte Kosten (Demos, Muster, Bewirtungen, Telefon, Autokosten) und fiir Rabatte Grenzen vereinbart werden. Dies kann man steuern, indem man Teile des variablen Anteils einbehalt und erst dann vollstandig auszahh, wenn die Ziele erreicht werden. Oder, die weniger schmerzhafte Methode, vom variablen Anteil wird nichts einbehalten, und es wird bei Zielerreichung ein zusatzlicher Bonus gezahlt. Auch dieses System ist kalkulierbar: Die Sache kann zum Papiertiger werden, wenn die „Bestrafung" geringer ausfallt als der mogliche zusatzliche Gewinn iiber den variablen Anteil. Hier bietet sich ebenfalls wie oben eine Zusammenarbeit mit anderen Abeilungen an, um die Kriterien auszuhebeln.

Steuerungselemente der Entlohnungssysteme

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Auch Ihr Chef wird diese weichen Zusatzkriterien nicht ernst nehmen, wenn sein Wohl hautsachlich vom Umsatz abhangt. Im Ernstfall wird er dafiir sorgen, dass der Rabatt gewahrt wird, oder einen Topf finden, der die Kosten auffangt. Es ist also immer von Vorteil, wenn sich die Interessenslage des Vorgesetzten mit der eigenen verbinden lasst. Strategische Ziele

Andere Zusatzkriterien konnen besondere strategische Ziele sein, die das Unternehmen oder die Abteilung unbedingt erreichen will. Das kann z. B. die Regelung einer Zusammenarbeit mit bestimmten Partnern sein oder die Verdrangung der Konkurrenz. Es kann auch der Mindestumsatz fiir ein besonders wichtiges Produkt definiert werden. Bei Erreichung winkt ein Bonus oder Bestrafung, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Hier ist nur zu entscheiden, ob sich die Beachtung wirklich lohnt. Oder ob Sie mit Ihren personlichen Prioritaten mehr erreichen konnen und eine Anderung der Strategie Ihren momentanen Projekten schadet. DieTeamleistung

Die Forderung des Teamgedankens ist fiir bestimmte Situationen niitzlich. Komplexe Systeme und Dienstleistungen konnen schon lange nicht mehr im Alleingang verkauft werden. Key Accounts miissen von mehreren Spezialisten gemeinsam betreut werden. Auch die vertriebsunterstiitzenden Abteilungen sind am Erfolg beteiligt. Man macht die Bezahlung des Einzelnen davon anhangig, wie das gesamte Team bei einzelnen Kunden oder in einem Verkaufsgebiet abschneidet. Zumindest ein Teil des variablen Einkommens ist von der Teamleistung abhangig. Das kann nur funktionieren, wenn der Teamgedanke im Unternehmen stark ausgepragt ist und der einzelne Mitarbeiter generell Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft zeigt. Teamgeist lasst sich eben nicht nur iiber das Bezahlungssystem entwickeln. Die Gefahr besteht, dass Vertriebsleiter ihre Aufgabe, das Team zusammenzuhalten und voranzubringen, auf die Mitarbeiter verlagern.

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Die Entlohnungssysteme

Die Mitarbeiter sollen gefalligst selbst zusehen, dass sie ein anstandiges Team werden und miteinander auskommen, dafiir werden sie schlief?lich bezahlt. Im Ergebnis wird dabei eher Bestrafung angedroht als Belohnung. Den riesigen Motivationsschub wird das also nicht auslosen. Fiir die Teamarbeit beim Kunden lasst sich zusammenfassen: Eine Person muss die Hauptverantwortung fiir den Kunden behalten. Dem Kunden muss die Kommunikation mit dem Vertrieb leichtfallen, egal wie viele Mitglieder das Verkaufsteam hat. Haufig ist dem Kunden nicht klar, wer fiir welches Problem verantwortlich ist. Die Probleme werden weitergereicht, bis sie eskaHeren und die Kundenzufriedenheit leidet. Der Vorteil dabei ist, dass man durch die Abhangigkeiten mit anderen Kollegen Transparenz iiber deren Arbeit verlangen kann und einen Anspruch auf die Mitarbeit hat. Aufierdem kommen mehrere Blickwinkel uber die Vertriebssituation beim Kunden zustande, die gemeinsame Vertriebsstrategie wird kritischer hinterfragt und es kommt mehr Druck in das Projekt. Der Nachteil ist, dass Leistungsschwache die Situation ausnutzen konnen und sich von den Leistungstragern durchfiittern lassen. Da drangt sich die negative Definition fiir Team auf: „Toll, ein underer machfs!" In dem Fall ist ein Chef gefragt, der die Sache durchschaut und unterbindet. Oder das Team spricht gemeinsam die Probleme an und fordert eine Losung.

10.3 Die Auszahlungsvarianten Mit der Auszahlung des variablen Anteils ergibt sich eine weitere Moglichkeit, den Vertrieb zu steuern. Je nachdem, wie die Provisionen gezahlt werden, verandern sich die Zustandigkeiten des Verkaufers. Gangige Auszahlungsvarianten der Provisionen sind: 1. Nach Auftragseingang, das ist die schnellste Variante und fiir den Verkaufer am bequemsten. Mit dem Auftragseingang ist seine Arbeit erledigt.

Die Auszahlungsvarianten

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2. Nach erfolgter Auslieferung und Rechnungsstellung, da konnen etliche Wochen vergehen. Damit wird erreicht, dass erst dann Zahlungen an den Verkaufer erfolgen, wenn die Produkte lieferbar sind und dem Kunden berechnet werden konnen. Der Verkaufer wird also bestrebt sein, dass er Produkte verkauft, die schnell lieferbar sind. 3. Nach erfolgtem Zahlungseingang, diese Variante halt den Verkaufer am langsten in der Pflicht. Der Kunde muss mit der Lieferung zufrieden sein und in der Lage oder willig sein zu zahlen. Die Auszahlung bei den Varianten 2. und 3. kann auch geteilt erfolgen: einen Teil bei Auftrag, der nachste bei Rechnungstellung und bei 3. den Rest nach erfolgter Bezahlung. Bei der letzten Version ist das Unternehmen sicher, dass der Verkaufer auf Kundenzufriedenheit achtet und bestrebt ist, dass der Kunde ziigig bezahlt. Das Unternehmen muss aufierdem eine geringere finanzielle Vorleistung erbringen. Der Verkaufer ist allerdings in dieser Zeit auch administrativ gebunden und kann sich nicht um das neue Geschaft kiimmern.

10.4 Incentives Man kann nur raten: Nehmen Sie alles Gebotene mit! Aber machen Sie sich nicht zum Incentive-Sklaven, liefern Sie sich nicht der Abhangigkeit aus. Was sollen Incentives erreichen? Das Uberschreiten der geplanten Verkaufsziele, oder bei einem schwachen Anfangsergebnis (evtl. verursacht durch Fehlplanung) wenigstens das Erreichen der urspriinglich gesteckten Verkaufsziele. Die Fokussierung auf bestimmte Produkte, Kunden, Wettbewerber und Termine (Monats-, Quartals- oder Jahresergebnisse). Die besondere Anerkennung und Belohnung von besonders verdienten Mitarbeitern (100-Prozent-Club, Platin Club etc.), verbunden mit Veranstaltungen und der offentlichen Prasentation der Gewinner, zusatzlichen Preisen und Reisen.

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Die Entlohnungssysteme

Die Kehrseite von Incentives

Incentives haben einen Beigeschmack, unterschwellig wird unterstellt, dass der Verkaufer ohne zusatzlichen Anreiz nicht willens ist, die vereinbarte Leistung freiwillig zu erbringen: • Das stimmt nicht, wenn Leistung und Gehaltssystem zusammenpassen. Das stimmt, wenn sich beide Seiten an die Ausschreibung von Incentives gewohnt haben und der Vertrieb sie als normalen Bestandteil der Entlohnung betrachtet. Zuweilen etwas hilf- und einfallslos richten viele Manager ihren BHck nur darauf, welcher Anreiz geschaffen werden muss, um die nachsten strammen Ziele zu erfiillen. Das groSe Potenzial an vorhandenen Demotivationsmomenten w^ird sehsamerw^eise zaghafter angegangen oder schlimmstenfalls noch ausgebaut. Prozesse werden komplizierter, Gehaltssysteme undurchschaubarer, eine halbwegs gerechte Verteilung der Boni und Incentives ist sowieso nicht mogHch. Gliick, Zufalle und Tricks bestimmen die Gewinner und hinterlassen dabei jede Menge demotivierte Verlierer. ^ Dabei konnte der Abbau von Motivationshemmern der Leistungsbooster schlechthin sein - und das zu niedrigeren Kosten und mit geringeren Wechselwirkungen. Incentives sind eben leichter durchzusetzen als strukturelle Veranderungen im Unternehmen. Es geht nicht gegen eine leistungsorientierte Bezahlung, auch nicht gegen zusatzHche Anerkennungen bei sehr guter Leistung. Es macht vielmehr oft den Eindruck, dass versucht wird, eine schlechte und unreahstische Planung mit Hilfe der Anreiztrickkiste schon zu malen. Oder man versucht, gezieh Mitarbeiter zu gewinnen, die besonders darauf anspringen und sich so in eine gewisse Abhangigkeit begeben. Einmal damit angefangen ist der Weg zuriick sehr schwierig. Die Dosis muss standig erhoht werden, mehr Geld, weitere Reisen. Es muss beim Beispiel Incentivereisen immer noch etwas oben drauf kommen: Erst Literatur: Reinhard Sprenger, Mythos Motivation, Frankfurt 2002.

Incentives

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reicht eine Wanderung im Harz, dann wird zum Bogenschiefien in die Mongolei eingeladen, dann kommt die Idee, eine Wasserbiiffel-Rallye in Indien zu veranstalten und so weiter und so weiter. Wenn es nicht immer weiter, teurer und ausgefallener wird, schauen sich die KoUegen schon geiangweilt an. Incentives sind kein Ersatz

Materielle Gliicksgefiihle sind von kurzer Dauer, Sie braughen immer intensivere Reize, um zu wirken, und konnen ein positives Arbeitsklima und eine Identifikation mit der Aufgabe und dem Unternehmen nicht auf Dauer ersetzen. Incentives werden in der Regei einfach mitgenommen, ob Geld oder Reisen, man betrachtet sie schnell als seibstverstandlichen Bestandteil des Gehaltes. Wird durch Incentives wirklich mehr geleistet oder wird die Arbeitskraft entsprechend der Beiohnung nur anders eingesetzt? In den letzten Jahren haben die meisten Unternehmen aufgrund der allgemeinen Wirtschaftslage ihre Incentive-Exotik drastisch zuriickgeschraubt. Bei schmaleren Budgets muss man sich wieder besinnen, was wirkUch etwas bringt, um das weniger gewordene Geld wirkungsvoll zu investieren.

10.5 Beiohnung fiir kurzfristige Ergebnisse Hier betreten wir die typische Spielwiese fiir Incentives! Es soil erreicht werden, dass sich die Vertriebsmannschaft fiir ein bestimmtes Ergebnis besonders engagiert. Die aktuellen Umsatzzahlen oder der Forecast lassen erkennen, dass bestimmte Verkaufsziele nicht erreicht werden. Das kann fiir ein Produkt oder allgemein fiir ein Ergebnis in einer bestimmten Periode (Monat, Quartal, Jahr) zutreffend sein. Mit ein wenig Erfahrung und Sensibilitat fiir die internen Zwange Ihrer Firma lasst sich recht gut vorhersagen, wann es wieder mal so weit ist und das Fiillhorn geoffnet wird. Oder aus Sicht des Managements gesprochen: dass der Vertrieb mal wieder motiviert werden muss. Hat eine Firma erst einmal damit angefangen, kommt sie nur schwer wieder da von los. Es iiberwiegt die Angst vor Umsatzeinbriichen. Uber das Jahr gesehen kann es passieren, dass zwei Verkaufer im Vertriebser-

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Die Entlohnungssysteme

gebnis identisch sind. Der eine aber hat einige Incentives gewonnen, der andere ging leer aus! Es ist manchmal von Vorteil, gewisse Auftrage zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erhalten, nicht zu friih und nicht zu spat. Die schon zitierten „alten Hasen" mit guten Kundenbeziehungen konnen ihre Kunden in einem gew^issen Mafie steuern oder kennen interne Prozesse, wie man Auftrage abrufbereit halt. Standig und bei jedem Auftrag zu taktieren, ob noch etwas herauszuholen ist, macht natiirlich auch wenig SpaS und verursacht obendrein erheblichen Mehraufw^and. Dieses Mehr an Zeit und Energie lasst sich sicher an anderer Stelle sinnvoller investieren. Wenn aber alle Signale auf eine neue Incentiverunde hinweisen, kann es sich lohnen, mit „Feingefuhl" zu arbeiten. Werden haufig Incentives ausgelobt, dann kann es nicht schaden, sich naher damit zu befassen: Nach welchem Muster w^urden Incentivprogramme in der Vergangenheit angekiindigt? Von welchen Abteilungen und Personen werden die Programme ins Leben gerufen.^ Welche „Notstande" waren die Verursacher? Welches Timing lasst sich erkennen? Welche w^ichtigen Produkte laufen momentan nicht gut? Erwarten Sie fiir diese Produkte Auftrage? Wird das Quartals-, Halbjahres- oder Jahresergebnis miserabel ausfallen? Hat sich in den Forecastbesprechungen die Situation bereits angekiindigt? Hat ein Konkurrent ein Produkt angekiindigt, das schmerzhafte UmsatzeinbuSen verursachen konnte?

10.6 Besondere Belohnung der Besten Hier finden wir die ganz besonderen Events. Die Besten des Jahres werden in einen ehtaren Club aufgenommen. Platin-, Gold-, TOP-Club oder wie sie noch heiSen mogen. Das Unternehmen will damit dokumentieren, dass man iiberdurchschnittliche Leistungen anerkennt und honoriert und dass die Firma diese Mitarbeiter schatzt.

Besondere Belohnung der Besten

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Allen ist bekannt, wie man eine Eintrittskarte in den Club erhalten kann und welche Belohnung winkt, wenn die Kriterien erfiillt werden. Eine mehrtagige Reise mit Partner in eine besondere Location mit entsprechendem Rahmenprogramm und Teilnahme des Top-Managements ist mit das Gangigste. Diese Events konnen sicher eine bleibende Erinnerung hinterlassen und tatsachlich sehr motivierend sein. Die Auswahl der Teilnehmer kann einfach iiber die absolute Hohe des erreichten Jahresumsatzes erfolgen oder relativ zur Vorgabe (alle, die ein Ergebnis z.B. iiber 120 Prozent ihrer Vorgabe erreicht haben). Dariiber hinaus kann es auch per Vorschlagswesen zu einer Auswahl besonders verdienter Vertriebsmitarbeiter kommen. Die Manager eines Bereiches schlagen ihren Mitarbeiter des Jahres vor. Dabei werden neben der absoluten Performance auch weichere Parameter beriicksichtigt: Teamfahigkeit, Vorbildfunktion, Langfristigkeit und Kundenorientierung, um die wichtigsten Punkte zu nennen. Einige wiirden liebend gerne ihre eigene GroSmutter verkaufen, um auch einmal dazu zu gehoren, um zu Hause zu zeigen, dass sie etwas Besonderes sind. Andere nehmen die Annehmlichkeiten mit, wenn es sich gerade ergibt, aber reiSen sich kein Bein dafiir aus. Wagen Sie ab, ob es sinnvoU ist, Member of the Club zu sein und alle Projekte noch in diesem Jahr abzuschliefien. Oder ob es sich vielleicht unter dem Strich mehr lohnt, Auftrage erst in der nachsten Periode zu plazieren. Das ist natiirlich abhangig von der generellen Struktur des Gehaltssystems. Auch bei der Belohnung unserer Besten trifft das schon vorher Gesagte zu: Die Auswahl ist nie wirklich gerecht. Zielvorgaben, Kunden und Ressourcen werden zu einem hohen Ma6e subjektiv verteilt und entschieden. Der gleiche Vertriebsoutput kann beim Kunden A tJbermenschliches abfordern und beim Kunden B leicht und locker zu erreichen sein. Da kommt auch hinzu, wie die Leistung intern verkauft wurde. Im Vertrieb ist auch nicht alles Leistung pur! Zufall und Gliick haben schon viele auf das Siegertreppchen gefiihrt.

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Die Entlohnungssysteme

10.7 Checkliste Entlohnungssysteme / Durchschauen und verstehen Sie die Systematik Ihres Gehalts- und Anreizsystems. Was lasst sich individuell verhandeln, was ist fiir alle festgeschrieben? /

Stimmen Sie Ihre personliche Vertriebsplanung darauf ab.

/ Je niedriger die Zielvorgaben ausfallen, umso leichter werden sie zu erreichen sein. Dazu gehort eine gute Vorbereitung zu Beginn des Jahres, siehe Kapitel 5.2 „Die Verkaufsziele". / Welchen Einfluss hat das Timing Ihrer Auftrage auf das Gehaltssystem? Ist das Unternehmen interessiert, zu bestimmten Terminen besonders gute Ergebnisse zu erreichen? Zeigt man sich dann besonders grofiziigig und dankbar? Denken Sie an Quartalsabschliisse, Halbjahresabschlusse, Jahresabschiusse. / Ist es klug, sein gesamtes Pulver in diesem Jahr zu verschiel?en? Oder kann es vorteilhafter sein, wenn Auftrage erst in der nachsten Planungsperiode, im nachsten Jahr verbucht werden? / Welche Produkte werden besonders gut vergiitet im Verhaltnis zum Aufwand? / Mit welchen internen Ressourcen (oder nennen Sie es Beziehungen) lassen sich Einschrankungen der Provisionen umgehen. Denken Sie an die (Jbernahme von Kosten, Muster o.A. Mit nicht berechneten Leistungen, Lieferungen, Naturalrabatten lassen sich Rabattbeschrankungen umgehen.

Checkliste Entlohnungssysteme

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11. Die Vorbereitung fijr Meetings und wichtige Gesprache

Das Kapitel im Uberblick

Es ist manchmal erschreckend, wie unvorbereitet und blaudugig auch gestandene Verkdufer in wichtige Gesprache gehen. Die Wenigsten wiirden sich das bei ihren Kunden leisten, aber intern, in ihrer Firma, vergeben sie leichtfertig Chancen und riskieren ein bleibendes negatives Image, Sein eigenes Geschdft muss man kennen und jederzeit kompetent vertreten konnen, Sie erfahren hier,

i wie Sie erfolgreich jedes Meeting Uberstehen, • woraufes im Gesprdch mit hoheren Managementetagen ankommt.

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Streng genommen miisste dieses Kapitel fiir Verkaufer uberfliissig sein. Jeder wei6 aus eigener Erfahrung: Eine gute Vorbereitung ist die Grundlage fiir jedes erfolgreiche Kundengesprach. Man muss wissen, was man selbst erreichen will, welche berechtigten oder auch unfairen Attacken vom Kunden kommen konnten, wie der Kunde moglicherweise denkt und wie wir ihn fiir unsere Sache motivieren konnen. Bei unseren internen Kunden im Unternehmen machen wir es uns da schon bequemer. Mit einer unbekiimmerten Leichtigkeit werden Grundregeln verietzt, die beim Kunden todlich waren. In Meetings, Besprechungen und beim Kontakt mit der nachsten Managementebene Ihres Vorgesetzten soUten Sie immer besonders gut vorbereitet sein und professionell auftreten. Bei diesen Gelegenheiten haben Sie die Chance, positiv aufzufalien, und konnen Kontakte festigen oder herstellen. Ihr internes Netzwerk bleibt in Bewegung und kann sich vergroSern.

11.1 Ihre Chancen bei Meetings „Meetings, bloody Meetings!" - denkt eigentlich jeder. Uberall finden Sie Verkaufer, die sich aufregen, dass zu viele Meetings stattfinden und ihre kostbare Zeit geraubt wird. Gerade der Typus, der verspatet erscheint, nur redet, wenn er gefragt wird und nebenbei mit seinem Laptop beschaftigt ist, vertritt haufig diese Meinung. Zugegeben, es gibt gewisse Meetings, die ersatzlos gestrichen werden konnen, ohne dass die Welt zusammenbricht. Wenn man aber schon seine Zeit investieren muss, ware es toricht, nicht das Beste dabei herauszuholen. Und es gibt die absolut wichtigen Meetings, deren Ergebnisse und Entscheidungen Ihre Arbeit unterstiitzen oder behindern konnen. Jedes vernunftig geplante Meeting hat eine Agenda mit der Liste der Teilnehmer. Anhand der Agenda kann man sich leicht vorbereiten und findet die Punkte, die man mitentscheiden mochte oder fiir die man einen Beitrag leisten kann. Vertriebsmeetings der Abteilung haben meist einen festen Ablauf mit ein paar zusatzlichen aktuellen Themen.

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Die Vorbereitung fiir Meetings und wichtige Gesprache

Die unerwartete Wendung

Jedes Meeting kann jedoch unverhofft und abseits jeder Agenda eine unerwartete Wendung nehmen. Es kommen plotzlich Themen zur Sprache, die man nicht vermutet hat und auf die man sich nicht vorbereitet hat. Es darf aber keinem Verkaufer passieren, dass Sprachlosigkeit und Unwissenheit herrschen, wenn es um die ureigenen vertriebUchen Belange geht. Auch wenn die Agenda zu diesem Thema zuerst geschwiegen hat. Ihr gesamtes Know-how iiber Projekte, Kunden, Funnel, Produkte etc. kann plotzUch abverlangt werden, nicht nur zur eigenen Rechtfertigung oder Untermauerung Ihrer Position, sondern auch um die Chance des Moments zu nutzen. So lassen sich im geeigneten Moment eigene Probiemfalie gemeinsam diskutieren und Losungswege finden. Schlagen Sie Ihr Thema allgemein gehaiten vor, sodass es auch fiir andere von Interesse ist. Bringen Sie dann in der Diskussion Ihren speziellen Fall als Beispiel an. Als normal Begabter haben Sie bestimmt nicht immer alle Ihre Planungsdaten in Ihrem Kopf abrufbar, bereiten Sie deshalb Ihre Daten stets so vor, dass sie jederzeit griffbereit sind, als Hardcopy oder im Laptop. Der Abend an der Bar

Bei externen Meetings ist der abendliche Umtrunk an der Hotelbar obligatorisch. Hier konnen Sie die Griippchen ausmachen, die gut miteinander konnen. Man muss nicht alles glauben, aber Tratsch und Klatsch zeigen ein gutes Stimmungsbild iiber die Situation der Firma oder der Abteilung. Als neues Teammitglied soUten Sie versuchen, so viel Informationen wie nur moglich aufzuschnappen. Die steigende Ausgelassenheit arbeitet fiir Sie, vorausgesetzt Sie bleiben aufnahmebereit und trinken nicht jedes angebotene Glas mit.

11.2 Checkliste fiir Meetings /

Seien Sie darauf gefasst, dass aus einem Meeting ein Review Ihrer Verkaufsaktivitaten wird. / Elementares Ihrer Vertriebsplanung (siehe Kapitel 7) sollten Sie immer im Zugriff haben. Ihre personlichen Zahlen, die Verkaufsvorga-

Checkliste fiir Meetings

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ben und Ihre momentane Performance soUten Sie auswendig wissen, ebenso die Schliisseldaten Ihres wichtigsten Projektes und Kunden. • In Krisenzeiten wird es hauptsachlich urn die auftragsbezogenen Themen gehen: - Welcher Auftrag wird in diesem Monat, Quartal, Jahr noch erwartet? - Wie konnen wir sicherstellen, dass diese Auftrage auch bestimmt kommen? - Was miissen wir tun, urn mehr Auftrage zu bekommen? - Wie sieht der kurzfristige Forecast aus? 1st er einzuhalten? - Was wollen die Kunden? - Was macht die Konkurrenz? - Aber auch: Wo konnen wir Kosten einsparen? Priifen Sie die Agenda daraufhin, welche Randthemen noch zur Sprache kommen konnten (Produkte, Preise, Konkurrenz, Strategien etc.). % Welche aktuellen Ereignisse konnen die Prioritaten verandern? Sind Sie darauf vorbereitet? I Welches Thema konnen Sie ansprechen, wie kann Ihnen die Runde niitzlich sein? Konnen Teilnehmer spontan Entscheidungen treffen, um Sie zu unterstiitzen? Lasst sich eines Ihrer Probleme bei einem Gesprach unter vier Augen, abends an der Hotelbar, klaren?

11.3 Begegnung mitdem Top-Management Die meisten Manager verlassen ihren Elfenbeinturm regelmaSig, um Prasenz zu zeigen und mit ihren Mitarbeitern zu sprechen. Viele Mitarbeiter zeigen innerhalb ihrer Firma eine scheue Zuriickhaltung im Umgang mit ihrem Management. Auch bei Verkaufern ist das festzustellen, obwohl sie bei ihren Kunden die Kontakte in den oberen Ebenen pflegen miissen, um erfolgreich zu sein. Was ist in der eigenen Firma anders? Liegt es an dem „Furst-Syndrom" (siehe Kapitel 8)? Dabei konnen Sie

136

Die Vorbereitung fur Meetings und wichtige Gesprache

fur Ihre Kunden, Produkte, Organisation und fiir sich selbst von oben nach unten am meisten erreichen. Wahrend eines Reviews oder einer Prasentation vor Ihrem Top-Management ist der Kontakt recht einfach zu kniipfen, Sie sind darauf eingestellt, wer teilnehmen v^ird, und konnen sich bestens darauf vorbereiten. Nutzen Sie fiir einen Smalltalk die Kaffeepausen, das gemeinsame Essen oder die Zigarette im Freien, es gibt viele Moglichkeiten fiir ein kurzes Gesprach. Ihr Management sucht in der Kegel das Gesprach mit der Truppe, um sich iiber die allgemeine Stimmung im Unternehmen und im Markt ein Bild zu machen. Einige halten sich fiir begnadete Verkaufer und lassen sich gerne zu Kundenbesuchen einladen, um zu zeigen, was sie noch drauf haben.

Praxistipp fiir den Umgang mit „grollen Tieren" Gerade jungeren Verkaufern fallt es am Anfang oft schwer, sich ungezwungen und entspannt mit ihren hoheren Vorgesetzten zu unterhalten. Das soilten Sie ijben, so oft sich eine Gelegenheit dazu ergibt! Ihre Manager gehen mit Recht davon aus, dass Sie sich intern in ahnlicher Weise gegenuber Hierarchien verhalten wie im Umgang mit Ihren Kunden. Manche frischen Verkaufer stellen sich ubrigens bei den „groBen Tieren" ihrer Kunden wesentlich besser an als in ihrer Firma, da zeigen sie plotzlich Hemmungen. Das geht vielen so und lasst sich andern, wenn es einem nur bewusst geworden ist! Gehen Sie deshalb Ihren Chefs nicht aus dem Weg, sondern suchen Sie bewusst den Kontakt, wenn es sich ergibt. Oben Sie den Smalltalk und stellen Sie allmahlich sicher, dass man sich an Sie erinnert und weilS, welche Aufgabe Sie haben. Denn der spatere Zugang, den Sie vielleicht bald fiir die Losung ernsthafter Kundenprobleme benotigen, wird Ihnen dann wesentlich einfacher gelingen. AufSerdem ist es auch von Vorteil, dass man in der Fiihrungsebene bekannt ist, wenn zum Beispiel uber Personal- und Gehaltsfragen entschieden wird.

Begegnung mit dem Top-Management

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11.4 Checkliste zur Vorbereitung fiir das Top-Management

•

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/

Was will Ihre Geschaftsfuhrung wissen? Sie sucht Feedback: Sind ihre Entscheidungen uber Produkte, Vertriebsstrategien und Organisationsformen richtig angekommen, werden ihre Vorgaben umgesetzt? Was kann man noch verbessern? - Wie werden die Produkte vom Markt angenommen? Wie reagieren Kunden und Wettbewerb? - Stimmen Positionierung, Leistung, Preis und Lieferzeit? - Wie gehen Sie mit neuen Vertriebsstrategien um? Was tun Sie fiir die Marktakzeptanz? Klagen Sie nicht dariiber, dass die eigenen Produkte zu teuer sind und die Konkurrenz iiberhaupt alles viel viel besser macht. Man wird Sie milde anschauen und fragen, warum Sie sich nicht bei der Konkurrenz bewerben. Sprechen Sie konstruktiv Verbesserungswiinsche an, reine Norgler will niemand unterstiitzen, davon gibt es schon genug. Verurteilen Sie nicht eine Vertriebsstrategie, bevor Sie sie nicht umgesetzt haben und geniigend Kunden-Feedback gesammelt haben. Es ist immer einfacher, alles zu lassen, wie es ist. Sperren Sie sich nicht gegen Veranderungen. Spielen Sie nicht den Besserwisser, argumentieren Sie nur mit Dingen, die Sie auch wirklich beurteilen konnen.

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Die Vorbereitung fur Meetings und wichtige Gesprache

12. Veranderungen und Krisen im Unternehmen

Das Kapitel im Uberblick

Mdrkte und Kundenanforderungen verdndern sich stdndig, Der Vertrieb muss sich an diese Veranderungen anpassen. Es sind nicht nur die Produkte, die alles entscheiden, 1st die Vertriebsorganisation den Kundenbediirfnissen entsprechend aufgestellt und sind die Vertriebskosten weiterhin vertretbar? Diesen Herausforderungen hat sich der Vertrieb immer wieder zu stellen. Sie erfahren hier,

• wie sich Veranderungen anbahnen und welche Signale ernst zunehmen sind, i welche Veranderungen in der Vertriebsstrategie Ihren Job gefdhrden konnen, • wie Sie einen Merger iiberstehen.

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In guten Zeiten denken die wenigsten Verkaufer an eine Krise oder dass der Job recht bald in Gefahr sein konnte. Dabei folgen den sehr guten Zeiten haufig Phasen der Erniichterung. Der Grund flir eine Krise im Vertrieb kann unterschiedlichster Natur sein, die Signale, die einer Veranderung vorauseilen und sie begleiten, sind dennoch sehr ahnlich. Normale Schwankungen im Geschaft sind damit nicht gemeint, die wird es immer geben. Es geht hier auch nicht um eine personiiche Situation, sondern urn Zeichen, die Veranderungen in Ihrem Unternehmen ankiindigen konnen. Je friiher Sie reaUsieren, was sich in der Firma oder in Ihrer Abteilung anbahnt und ob Sie betroffen sein konnten, umso ruhiger konnen Sie moghche Alternativen innerhalb der Firma oder extern in Betracht Ziehen. Veranderungen konnen Ihnen auch innerhalb Ihrer Firma neue Moglichkeiten und Chancen eroffnen, auch die muss man erkennen und friihzeitig angehen.

12.1 Die Zeichen fiJrStabilitat Solange die Ergebnisse den Planungen entsprechen, besteht kaum ein Grund zur Sorge. Wachstum, Deckungsbeitrag oder Umsatz und Kosten miissen im Einklang sein. Die wenigsten Unternehmen geben aber ihren Mitarbeitern diese Informationen, so dass man auf abgeleitete Signale angewiesen ist. Positiv ist, wenn keine iibermaEigen Kostensparparolen herausgegeben werden. Generelles Kostensparen ist heute normal und noch kein Grund zur Sorge. wenn sich der gesamte Umsatz positiv entwickelt, auch Ihr eigener und der Ihrer Abteilung. Der Wettbewerb wachst in den gleichen Dimensionen oder moglichst schwacher. wenn die direkten Mitbewerber ihre Produkt- und Vertriebsstrategie nicht dramatisch andern. wenn bei gutem Geschaft das Vertriebspersonal moderat und vorsichtig vergrofiert wird, wenn mit der wachsenden Mitarbeiterzahl auch noch die Produktivitat des einzelnen Verkaufers steigt.

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Veranderungen und Krisen im Unternehmen

• wenn Ihre Firma mit Veranderungen umgehen kann, Neues wagt und nicht bis zum bitteren Ende an alten Zopfen festhalt. Positiv ist auch eine kontinuierliche Informationspolitik des Managements, die regelmaSig iiber die Situation des Unternehmens informiert. Umso besser, wenn Schieflagen und mogliche Konsequenzen von Anbeginn offen kommuniziert werden. Eine plotzliche Funkstille und fehlende Prasenz der Manager lasst zumindest auf eine sich anbahnende Unsicherheit schlieSen. Diese Zeichen der Normalitat konnen durch unvorhergesehene Ereignisse auch von heute auf morgen iiberschrieben werden. Durch Firmeniibernahmen und Zusammenlegungen oder durch plotzUche Produktprobleme konnen beispielsweise spontane Krisen entstehen, die sich nicht angekiindigt haben.

12.2 Die Zeichen fiir Veranderungen Die Vertriebsstrategie wird in der Kegel geandert, urn den Markt kostengiinstiger, intensiver oder kundenorientierter zu bedienen. Moglichst sollten alle drei Dinge gleichzeitig zutreffen. Der erste Grund, etwas zu verandern, ist aber meist die Aussicht auf einen hoheren Umsatz bei niedrigeren Vertriebskosten. Folgende Veranderungen der Vertriebsstrategie konnen ernste Auswirkungen auf Ihren Job haben: - die Entscheidung fiir alternative Vertriebskanale und als Konsequenz daraus - die Konzentration auf Key Accounts. Dadurch werden sich die Gebietsstrukturen und die Kundenzuordnungen andern. Die Anforderungen an den Direktverkaufer, personUche und fachhche, werden sich dadurch ebenfalls andern. Umsatz- und Kostenprobleme werden immer wieder auftreten. Ist es aber einmai soweit, dass nur noch die Kosten gesehen werden, ist der Handlungsspielraum dahin. Die Zeit dazwischen sollten Sie nutzen.

Die Zeichen fur Veranderungen

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12.3 Die Entscheidung fiir alternative Vertriebskanale Der direkte Vertrieb iiber eigene Verkaufer hat zwei gro6e Unterstiitzer und auch Konkurrenten: das Internet und den Vertrieb uber Partnerorganisationen. Beides lasst sich aber nicht von heute auf morgen aus dem Stand heraus organisieren und einfiihren. Die interne Logistik und die Systeme miissen darauf abgestimmt sein. Und vor allem der Kunde muss einen neuen Vertriebsweg akzeptieren und Vorteile fiir sich erkennen. Aber beides kann Ihre Arbeit auch unterstutzen, zeitfressende Kleinauftrage und Routinearbeiten verringern und Ihre Verantwortung vergrofiern. Durch die vorbereitenden MaSnahmen besteht die Chance, dass Sie recht friih die neuen Aktivitaten mitbekommen und hinterfragen konnen. In der ersten Phase bei der Gestahung neuer Vertriebswege wird man versuchen, bisher schlecht oder nicht erreichte Kunden zu gewinnen und Erfahrungen zu sammeln. Der direkte Vertrieb ist involviert, aber nicht gravierend betroffen. Es werden die Kunden abgetreten, die sowieso nicht bearbeitet wurden und eher zufallig Auftrage beschert haben. Zeigt der erste Schritt Erfolg, wird man auch daran gehen, die Pfriinde des direkten Vertriebs neu zu ordnen. Spatestens jetzt kommt es zu Organisationsanderungen, die ahen gewohnten Wege konnen nicht mehr gegangen werden. Der erste Schritt passiert nicht unbemerkt, Sie konnen den Fortschritt beobachten und werden Feedback von den Kunden bekommen. Gleichzeitig muss Ihre Firma eine Organisation fiir das neue Geschaft aufbauen. Das kann fiir Sie eine Chance sein, Neues zu lernen und in einen schneller wachsenden Bereich einzusteigen, ohne die Firma wechseln zu miissen. Beantworten Sie sich selbst ehrlich folgende Fragen, urn zu prufen, ob in Ihrer Firma Potenzial fur alternative Vertriebswege vorhanden ist:

Nutzt Ihre Konkurrenz alternative Vertriebswege? Was hindert Ihr Unternehmen, das Gleiche zu tun? Welche Produkte bearbeiten Sie nur nachrangig, weil es vom Volumen uninteressant ist und Sie sich um groSere Projekte kiimmern

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Veranderungen und Krisen im Unternehmen

miissen? Konnten diese Produkte ohne grofiere Probleme durch andere Kanale verkauft werden? • Konnen Sie sich vorstellen, dass Ihre Produkte komplett alternativ vertrieben werden? Gibt es Vertriebsregionen, die brachliegen, die kein Verkaufer aktiv bearbeitet, weil das Potenzial zu gering eingeschatzt wird? Bearbeiten Sie nur Kunden ab einer gewissen Grofie aktiv? Werden kleinere Kunden nur zufallig oder auf Anfrage bearbeitet? Haben Sie eine der Fragen mit Ja beantwortet, ist es hochste Zeit fiir Ihre Firma, sich Gedanken zu machen, wie das Problem zu losen ist. Kein Unternehmen kann es sich heute leisten, Kundenpotenzial brachhegen zu lassen oder kostengiinstige Vertriebsalternativen zu ignorieren.

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Gebietsverkaufer

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Ahhildung 13: Direktvertrieb klassisch geographisch organisiert

Die Entscheidung fur alternative Vertriebskanale

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Die Konsequenzen durch zusatzliche Vertriebskanale

Alternative Vertriebskanale rechnen sich nicht nur durch die Erhohung des erzielbaren Umsatzes, sondern miissen auch Einsparungen oder Produktivitatssteigerungen fiir den direkten Vertrieb mit sich bringen. Wenn z. B. Low-cost-Produkte nur noch liber Vertriebspartner oder Online-Shops vertrieben werden, bedeutet das, dass sich Ihre Produktivitat fiir die verbleibenden Produkte erhohen muss. Sie haben mehr Zeit, sich urn die groEeren Projekte zu klimmern, Ihre Vertriebsziele in diesem Bereich werden sich erhohen. Oder der verbleibende direkt vertriebene Rest ist nicht ausreichend, um die gesamte Vertriebsmannschaft zu ernahren. Das Vertriebsteam muss verkleinert werden und die Verkaufsgebiete des Einzelnen vergroSern sich.

Vorstand/GF

I Vertriebsleiter Partner

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VL Key Accounts

Partner Gebiet A

Global Accounts

Partner Gebiet B

International Accounts

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National Accounts

Partner Gebiet...

Partnervertrieb fur kleinere Kunden

> Direktvertrieb fur Schlusselkunden

Abbildung 14: Mix aus Account- und Fartnervertrieb

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Veranderungen und Krisen im Unternehmen

12.4 Die Konzentration auf Key Accounts Die weitere Verfolgung der vorher beschriebenen Strategic wird eine zunehmende Konzentration der direkt betreuten Kunden bewirken. Also mit weniger, aber dafiir groSeren Kunden pro Verkaufer muss mehr Umsatz generiert werden als vorher. Dafiir benotigt der Verkaufer andere Verkaufsansatze als friiher. Die Betreuung wird intensiver, der Verkaufer muss Mehrwerte bieten, der Verkaufer ist Fachmann, Berater und Coach des Kunden. Der Verkaufer wird zum Account Manager. Diese Entwicklung wird auch vom Markt unterstiitzt. Die Kunden konzentrieren sich auch immer mehr, Entscheidungen werden zentral getroffen und haben eine groEere Reichweite. Es wird professioneller eingekauft, der Nutzen einer Investition muss nachweisbar sein. Der Verkaufer muss das Geschaft des Kunden genau verstehen, um gezieh Losungen anzubieten. Die althergebrachten Routinebesuche mit Kaffeetrinken und Essengehen stehlen den Kunden nur die Zeit, sie suchen Ueber fachliche Unterstutzung und die Pflege der Beziehung. Das Produkt wird nebensachlicher, die Personlichkeit des Verkaufers entscheidet. Die Zusammenarbeit mit Partnern

Vertriebspartner sind in vielen Branchen als Vertriebskanal etabliert. Die Zusammenarbeit zwischen dem eigenen Vertrieb und den Partnern muss klar geregelt sein, sonst kann es vor dem Kunden zur Konkurrenzsituation kommen. Partner und Direktvertrieb miissen eindeutig wissen, fiir welche Produkte und Kunden sie verantwortlich sind und wie das gemeinsame Auftreten beim Kunden geregelt ist, wenn es sinnvoll ist, dass beide gemeinsam an einem Kundenprojekt arbeiten. Der Key Account Manager ist auch fiir den richtigen Einsatz der Partner bei seinen Kunden verantwortlich. Wenn das Entlohnungssystem die Umsatze iiber einen Partner mitberiicksichtigt. Das sollte so sein, damit sich der Account Manager fiir die Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern einsetzt. Dann kann es sich lohnen, die Zusammenarbeit sehr intensiv zu suchen.

Die Konzentration auf Key Accounts

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Viele Direktverkaufer hangen allerdings noch immer an alten Gewohnheiten und sind misstrauisch. Sie wollen lieber alles selbst machen und offnen sich nicht fiir eine Zusammenarbeit. Sie leben nach dem Motto: Nur ein toter Partner ist ein guter Partner! Diese Einstellung resultiert aus einer Wettbewerbssituation und entsteht, wenn Zustandigkeiten und Entlohnungssysteme nicht aufeinander abgestimmt sind. Schauen Sie nach vorne und nutzen Sie die Chancen, die eine Veranderung mit sich bringen kann: Mit der Entscheidung fiir ahernative Vertriebskanale verandern sich die Aufgaben eines Verkaufers hin zum Kundenmanager. Die Aufgaben werden anspruchsvoller und interessanter. Die eigene Personiichkeit ist wichtiger als die Produkte. Dem planenden und strategisch denkenden Verkaufer, der auch iiber seinen Tellerrand hinausbhckt, wird die Veranderung leicht fallen und auch Spaf? machen. Die produktverliebten Einzelkampfer werden sich in dieser neuen Umgebung schwer tun. Sie werden nicht nur Akzeptanzprobleme haben, sondern den Anforderungen nicht mehr geniigen.

12.5 Umsatz-und Kostenprobleme Euphorie und Begeisterung wechseln sich immer wieder mit problematischen Zeiten ab. Im Vertrieb heiSen die Probleme: zu wenig Umsatz und bald darauf auch noch zu hohe Kosten. Die beiden Geister treten immer gemeinsam auf, wenn auch zeitverzogert, und lassen sich nicht isolieren. Die Zeit zwischen riicklaufigen Umsatzen und Kostenvollbremsung miissen Sie unbedingt nutzen. In dieser Periode lassen sich noch Ressourcen, Gelder und Zugestandnisse mobilisieren. Alle sind bestrebt, den Trend umzudrehen, Aktionismus und Druck machen sich allgemein breit. Ist nach einer Schonzeit keine Trendwende in Sicht, kommt unweigerlich noch die Kostenbremse hinzu. Dann beginnen Zeiten der totalen Lahmung. Ressourcen werden erst genehmigt, wenn der Auftrag schon fast im Hause ist.

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Veranderungen und Krisen im Unternehmen

Zeichen beginnender Nervositat des Managements

Reviews werden abgehalten. Man will die Projektsituation, den Funnel der Verkaufer priifen. Warum wurden Deals verloren? Es wird appelliert, den Forecast einzuhalten. Bei fehlendem Umsatz werden die Vorhersagen von Monat zu Monat optimistischer. Viele Verkaufer scheuen sich davor, der Wahrheit ins Gesicht zu schauen. Produkt- und Verkaufstrainings werden auf die Schnelle angekiindigt. Manager bieten ihre Hilfe an, ein recht ernstes Signal! Incentives werden ausgeschrieben. Meist der letzte Versuch, die Motivation der Mannschaft zu mobilisieren. Am Ende des Vorspiels wird der Druck erhoht und ernste Konsequenzen werden angedroht. Der Kostendruck ist hinzugekommen, und der Handlungsspielraum des Managements wird zusehends kleiner.

12.6 Checkliste Chancen bei Umsatzproblemen Wenn der Umsatz allgemein einbricht, ergeben sich aus dieser negativen Situation heraus auch Chancen fiir Ihr Geschaft. Niemand will sich vorwerfen lassen, nicht alles getan zu haben, dass der Umsatz wieder nach oben geht. Kreative Ideen werden gesucht und sind durch den allgemeinen Druck auch ziigig umsetzbar. /

Priifen Sie Ihre Projektsituation: - Welche Projekte konnen eventuell vorgezogen oder sicherer gemacht werden? - Was muss dafiir geschehen? Welche Zugestandnisse, Leistungen, Finanzierungen etc. iiber das Normale hinaus wurden diesen Kunden zum Abschlie6en des Auftrags bewegen? Kreativitat ist gefragt! - Machen Sie Ihrem Management einen Vorschlag, wie Ihr Plan aussieht und wie viel Umsatz wann zu erwarten ist. Prasentieren Sie Ihren Aktionsplan so friih wie moglich! / Welche Mafinahmen, Aktionen wollten Sie bei Ihren Kunden oder in Ihrem Gebiet schon immer mal durchfiihren? Denken Sie an Tele-

Checkliste Chancen bei Umsatzproblemen

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marketing, Mailings, Demotouren, Hausmessen, Promotions, Veranstaltungen, Vortrage usw. Reaktivieren Sie auch all die Ideen, die vielleicht frliher schon mal abgelehnt wurden, aus Kostengriinden oder aus Bequemlichkeit. Jetzt finden Sie wahrscheinlich leichter Unterstiitzung und Geldgeber als vorher. Denken Sie auch daran, Ihr Management in Ihre Deals und Ideen zu involvieren, schon als Marketingmafinahme fiir die eigene Person. Ihre Initiativen und Ideen sollten ja auch positiv bemerkt werden. Dazu gehort ein Feedback iiber Fortschritt und Erfolg Ihrer MaSnahmen.

12.7 Welche Jobs sind zuerst in Gefahr In erfolgreichen Zeiten, wenn der Umsatz floriert und die Zukunftsperspektiven erfreulich aussehen, werden gerne Jobs kreiert, die spater genauso schnell wieder von der Bildflache verschwinden, wie sie gekommen sind. Da werden Jobs geschaffen, auf die viele Verkaufer scharf sind. Meist Zwitterfunktionen, die vertriebsunterstiitzend zwischen Marketing und Vertrieb angesiedelt und ansprechende Titel wie Program Manager, Business Development Manager, Sales Development Manager, Relationship Manager und so weiter tragen. Die ohne direkte Umsatzverantwortung, aber mit interessanten Aufgaben versehen sind. Die eben aufgezahlten Positionen sind grundsatzlich nicht schlecht, es kommt nur darauf an, unter welchen Bedingungen und in welchem Umfeld die Jobs entstanden sind. Sind sie etabliert und haben sie auch ihren berechtigten Platz in der Organisation oder handelt es sich um Experimente, die sich eine Abteilung oder ein Manager aus der Situation heraus einmal leisten konnen? Viele Verkaufer sehen ihre Chance im neu geschaffenen Job. Sie woUen dazulernen oder auch ganz einfach einmal dem Umsatzdruck entgehen. Das grof?e Risiko dabei ist, dass die Arbeitsergebnisse aus diesen Jobs fiir alle zwar wiinschenswert und vielleicht auch angenehm sind, dass in harteren Zeiten aber genauer hineingeschaut werden wird und die Frage gestellt wird: Ist der Job wirklich notig oder nur nice to have? Konnen wir nicht notfalls darauf verzichten, um Wichtigeres zu retten?

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Veranderungen und Krisen im Untemehmen

Zuerst in Gefahr sind:

Aufgaben ohne direkten Kundenkontakt. Aufgaben, die vorher schon die Verkaufer miterledigt haben. Jobs mit wenig Umsatzverantwortung und vertriebsunterstiitzenden zusatzlichen Aufgaben. Aufgaben, die ein Vertriebspartner miterledigen kann. Aufgaben, die eigentlich von anderen Abteilungen erledigt werden miissten, z. B. dem Marketing. Fragen Sie sich: Wie viel Umsatz geht wirklich verloren, wenn mein Job plotzlich wegfalien sollte? Kann die Aufgabe ohne groSe Probleme von anderen miterledigt werden? Die Praxis bestatigt: Umsatztrager haben immer Vorfahrt! Der Verkaufer, der eine moglichst hohe direkte Umsatzverantwortung tragt und in der Vergangenheit kontinuierlich zufriedenstellende Ergebnisse erreicht hat, ist fiir das Unternehmen unentbehrlich! Er kann auch sturnnische Krisen ann besten uberstehen. Alle Jobs, die ausschliefSlich dem „Komfort" dienen und keiner direkten Umsatzverantwortung zugordnet sind, erscheinen in Krisenzeiten entbehrlich. Das sind zum Beispiel in erster Linie die verkaufsunterstiitzenden und programmatischen Funktionen. Diese Aufgaben konnen zur Not entfallen oder zusatzlich von anderen Mitarbeitern iibernommen werden. Job Enrichment heifSt es dann. Auch an flachere Hierarchien, an eine Reduzierung der Fuhrungskrafte, wird dann gedacht. Vertriebsaufgaben ohne direkte Umsatzverantwortung konnen also sehr schnell zu einer unsicheren Angelegenheit werden!

12.8 Fusionen und Ubernahmen Nicht unbedingt das schlechteste Ergebnis einer Unternehmenskrise ist der Merger mit einem finanzstarkeren Unternehmen. Damit geht es erst einmal irgendwie weiter, w^enn auch in eine ungewisse Zukunft. Aber immer noch besser, als v^enn sich niemand mehr fiir das angeschlagene

Fusionen und Ubernahmen

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Unternehmen interessiert und die Gefahr besteht, dass die Lichter komplett ausgehen. Fiir den Vertrieb auf beiden Seiten, fiir Kaufer und Gekauften, stellen sich nun die gleichen Fragen: Was erganzt sich und was wird iiberfliissig? Das gilt fiir die Produkt- wie fiir die Organisationsebene. Welche Unternehmenskultur iiberlebt oder welche neu entsteht, wird spater interessieren, wenn klar ist, dass man noch einen Job hat. Denn auSer Frage diirfte stehen, dass Einsparungen kommen miissen und Stellen abgebaut werden. Man soUte sich auch nicht der Illusion hingeben, dass der Ubernommene auf jeden Fall die schlechteren Karten im Kampf urns Uberleben hat. Der Kaufer bestimmt, wo es langgeht, er wird aber beide Unternehmen daraufhin ijberpriifen, wer die besseren Zukunftsperspektiven, Prozesse, Kostenstrukturen und Kundenbeziehungen hat. Wenn klar ist, welche Produkte iiberleben werden, geht es um das wichtigste Thema: Was geschieht mit den beiden Vertriebsorganisationen.^ Die Probleme kommen spater

Der unproblematischste Fall auf den ersten Blick ist die parallele Weiterfiihrung von zwei Organisationen. Alle Kunden behalten ihren alten Ansprechpartner. Der Merger lasst sich stressfrei den Kunden verkaufen. Die Anpassung lauft fiir den Kunden hauptsachlich auf der Produktebene ab, wenn iiberhaupt. In diesem fast idealen Fall erganzen sich zwei Unternehmen. Probleme der Uberschneidung gibt es am Anfang hauptsachlich in den administrativen Ebenen. Im Vertrieb hat man erst einmal die Zeit, Normalitat einkehren zu lassen. Spater wird mit Sicherheit daran gearbeitet, Organisationen zusammenzulegen und zu verschlanken. Es kommt dann zu ahnlichen Situationen wie unten beschrieben. Die Probleme kommen sofort

Wenn sich Konkurrenten gegenseitig iibernehmen, sind die Probleme wesentlich groSer. Es wird von Anfang an viele Uberschneidungen geben, auf der Produktebene und in den Vertriebsorganisationen. In der An-

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Veranderungen und Krisen im Unternehmen

fangsphase wird man versuchen, alle Beteiligten zu beruhigen und die Aussichten nicht zu schwarz zu malen. Das Geschaft muss so normal wie moglich weitergehen und Kundenbeziehungen diirfen nicht gefahrdet werden. Die dazugenommene Organisation lernt man jetzt erst richtig kennen. Einschneidende Veranderungen kommen dann spater. Wer das neue Sagen hat, wird sich nicht entgehen lassen, aus beiden Wehen, der eigenen und der iibernommenen, das Beste herauszuholen. Wobei die Organisation des Kaufers erst einmal im Vorteil ist. Die „Alten" beschiitzen sich gegenseitig vor den „Neuen". Nicht unbedingt wird die beste Losung fiir Produkt und Organisation am Ende gewinnen. Am schwierigsten werden es zuerst einmal die Vorgesetzten im mittleren Vertriebsmanagement haben. Kunden und Gebiete miissen schnell neu definiert oder zusammengelegt werden. Bei der Organisation der Mitarbeiterzahl pro Vorgesetzten werden die Standards sicherlich nach oben gesetzt. Das ergibt gleich zwei Griinde, die Zahl der Vorgesetzten zu reduzieren, auch wenn neue Produkte und Kunden dazukommen soUten. Bei den Verkaufern wird man nicht zwei Leute mit den gleichen Produkten auf ein und denselben Kunden loslassen. Die Fragen sind: Wer hat den besseren Zugang zum Kunden, wer war in der Vergangenheit schon erfolgreich und wer hat schliefilich die besseren Kontakte intern? Der richtige Kandidat wird sich in Reviews und Interviews beweisen miissen. Dann wird „nur" die eigene Person zu verkaufen sein. Die Produktivitat, der geplante Jahresumsatz pro Verkaufer wird nach oben gehen miissen. Schliefilich hat man nun mehr Dominanz in Markt, hohere Marktanteile und eine gro6ere Produktpalette anzubieten.

12.9 Checkliste bei einem Merger Wer iiberlebt bei einem Merger oder bekommt den besseren Job? Das ist das eigentliche Problem. Reine politische Entscheidungen werden Sie nicht beeinflussen konnen, wohl aber die fachliche Entscheidung, wenn

Checkliste bei einem Merger

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es darum geht zu unterscheiden, welcher Kandidat fiir den Vertrieb das groEere Potenzial hat und auch am professionellsten arbeitet: / Vermitteln Sie glaubwiirdig, dass Sie den besten Kundenzugang haben und dass Sie das Geschaft Ihrer Kunden, Ihr Gebiet gut kennen und wissen, was los ist. / Bereiten Sie sich auf Reviews und Gesprache gut von Dokumentieren Sie Ihre zuriickliegenden Erfolge und lassen Sie keinen Zweifel aufkommen, dass Sie hundertprozentig zu Ihren Projektprognosen und Ihren Forecastplanungen stehen. Committen Sie sich! / Zeigen Sie sich zukunftsorientiert, bejammern Sie keine ahen Zeiten, die sind vorbei und kommen nicht wieder, sondern reden Sie nur von den Chancen, die der Merger fiir Ihr Geschaft bringen wird. / Es konnte moghcherweise sinnvoller sein, Auftrage nach dem Merger zu platzieren. Kurz davor werden gute Nachrichten verpuffen, alle sind nur mit sich selbst beschaftigt. Ist der Merger da, werden die Uhren auf Null gestellt, und alles wird wieder nach Umsatz rufen. / Prasentieren Sie sich lieber zu optimistisch und iibertreiben Sie eher. Klappern gehort zum Handwerk, falsche Bescheidenheit wird Ihnen nicht gedankt. In ein paar Monaten wird sowieso alles aus einem anderen Blickwinkel betrachtet. Ihre Zusagen sind nur einige wenige von vielen, die moglichweise etwas zu optimistisch ausgefallen sind. Gehen Sie ruhig Commitments ein.

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Veranderungen und Krisen im Unternehmen

13. Planen Sie Ihre Karriere

Das Kapitel im Uberblick

Karriere im Vertrieb muss nicht unbedingt mit Mitarbeiterverantwortung verbunden sein. Es gibt auch andere Wege der Weiterentwicklung, die anspruchsvoll und lukrativ sind, Auf jeden Fall ist es unerldsslich, dass Sie Ihre weiteren Schritte planen und nicht nur dem Zufall Uberlassen, was auf Sie zukommt, Weiterkommen heifit auch, den Job sichern, Sie erfahren hier,

• wie Sie Ihre Karriere planen konnen. I welche Alternativen Sie beriicksichtigen sollten. I was im Umgang mit Headhuntern zu beachten ist.

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Sie kennen sicher den beruhigenden Satz der Kollegen, wenn wieder einmai Unruhe in der Firma ist: „Keine Angst, gute Verkaufer werden immer gebraucht!" Das stimmt genau, die Betonung liegt aber auf „gute" und das meint nicht, dass alle gebraucht werden. Karriere pianen heiSt, sich weiter zu entwickeln und zu qualifizieren, um anspruchsvoUere Aufgaben zu iibernehmen. Das ist auch notig, um „gut" zu bleiben. Verkaufer, die sich iiber Jahre nicht weiterentwickelt haben, miissen sich nicht wundern, dass ihre verkauferische Leistung schnell durch einen gut gemachten Webauftritt und ein Callcenter ersetzt werden kann - ohne dass die Kunden unzufriedener sind. Zunehmend werden Bewerber oder Mitarbeiter durch Assessmentund Development-Center-Prozesse gefiihrt, um Kandidaten fiir bestimmte Positionen auszuwahlen oder um die Potenziale der Mitarbeiter sichtbar zu machen und weiter zu entwickeln. Darauf soil hier nicht weiter eingegangen werden, diesen Prozess miissen Sie dann durchlaufen, ob Sie wollen oder nicht. Literatur fiir die Vorbereitung findet sich geniigend. Trotz Assessment-Center werden Sie sich mit den folgenden Themen auseinander setzen miissen, um die richtigen Weichen zu stellen.

13.1 Der beste Verkaufer wird Verkaufsleiter? Hoffentlich nicht! Beim Thema Karriere im Vertrieb denken viele zuerst an einen Job als Vertriebsleiter, an Mitarbeiterverantwortung. Dabei wird dann auch noch ein gewisser Automatismus unterstellt, wie das Ziel am schnellsten zu erreichen ist: einfach moglichst viel verkaufen, besser sein als die anderen Kollegen im Team oder in der Firma. Mit dieser Vorstellung werden Sie es mit groSer Wahrscheinlichkeit nie zum Vertriebsleiter schaffen. Ganz davon abgesehen, dass die Stellen rar gesat sind, wie viele Vertriebsleiter gibt es in Ihrer Firma? Noch? Das Verhaltnis Vorgesetzte zu Verkaufer nimmt dabei noch standig ab. Sie haben zudem die Kriterien, die fiir einen erfolgreichen Vertriebsleiter erforderlich sind, nicht erkannt.

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Pianen Sie Ihre Karriere

Der Vertriebsleiter, der seine Meriten einzig durch besonders gute Verkaufsergebnisse erworben hat und nur deshalb befordert wurde, ist mit grofier Wahrscheinlichkeit zur Fehlbesetzung geworden. Ein Vertriebsmanager ist kein Oberverkaufer, verkaufen sollen seine Mitarbeiter. In den Kapiteln 8.1 und 8.2 wurde schon iiber Aufgabe und Fiihrungsstil des Vertriebsmanagers gesprochen, das soil deshalb an dieser Stelle nicht wiederholt werden. Auf dem Wege zum Chef wird also weitaus mehr verlangt als mehrere Jahre gute Verkaufsergebnisse, die eigenen Ergebnisse miissen schon akzeptabel sein, sind aber nicht das Mai? aller Dinge. Verbinden Sie Ihre Verkaufsergebnisse nicht alleine mit dem Zugang zu weiteren Karrieremoglichkeiten, beweisen Sie Ihre Fahigkeiten auch dariiber hinaus. Grundvoraussetzung ist die Bereitschaft, dazuzulernen und sich neuen Aufgaben gerne zu stellen. Scheuen Sie sich nicht, zusatzliche Verantwortung zu iibernehmen. Nur so konnen Sie nach und nach beweisen, dass Sie weitere Fahigkeiten besitzen, und man wird innerhalb der Firma an verschiedenster Stelle auf Sie aufmerksam. Die Sichtbarkeit im Unternehmen ist eine wichtige Voraussetzung, um weiter voranzukommen. Sie werden nicht fiir Hoheres vorgeschlagen, wenn Sie niemand im Unternehmen naher kennt und Ihre Zusammenarbeit schatzt. AuSer Ihren direktem Chef miissen Sie auch andere Fiihrungskrafte im Unternehmen fiir sich gewinnen. Bei der Auswahl eines neuen Managers konnen unter Umstanden viele Stimmen entscheiden.

13.2 Die kundenbezogene Karriere Personalverantwortung liegt nicht jedem und ist vor allem keine Bedingung, um ein erfiilltes Berufsleben im Vertrieb zu haben und um geniigend Geld und Anerkennung zu verdienen. Die fachbezogene Karriere ist heute keine zweite Wahl, sondern eine echte Alternative. Denn die Vertriebsaufgaben werden immer komplexer und verlangen nach Koordination und Management aller beteiligten Ressourcen. Mit grofien Kunden dauerhafte Geschaftsbeziehungen zu

Die kundenbezogene Karriere

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pflegen und welter zu entwickeln ist fiir jedes Unternehmen iiberlebenswichtig. Die groSen Kunden werden sich weiter konzentrieren und Entscheidungen von einer oder wenigen Stellen aus weltweit treffen. Es ist klar, dass diese Kunden einen sehr hohen Anspruch an die vertriebliche Zusammenarbeit haben. Hier muss der Vertrieb das Geschaft des Kunden sehr gut verstehen und in der Lage sein, Problemlosungen zu bieten, wie der Kunde seine Wettbewerbsfahigkeit erhohen kann. Der Verkaufer muss Berater, Coach und Projektmanager in einem sein, sonst wird er den hohen Anspriichen des Kunden nicht geniigen. Er ist fiir den Kunden der hauptsachliche Ansprechpartner und bekommt zumindest die groSeren Probleme direkt auf den Tisch. Im Innenverhaltnis sind die Aufgaben ahnhch vielfahig. An grof?en Kunden miissen oft mehrere Teams gleichzeitig arbeiten, die auch noch iiber die Welt verteilt sein konnen. Die miissen iiberzeugt, eingefiihrt und koordiniert werden. Dazu gehort auch die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern und Zuheferern. Die Bandbreite im Vertrieb mit internationalen Kunden reicht vom lokalen Produktspezialisten bis hin zum globalen Account oder Business Manager des gesamten Kunden, der dann auch fiir ein eigenes Team Personalverantwortung tragen kann und das gesamte Ergebnis verantwortet. Je weiter Sie sich vom reinen Produktwissen entfernen und Ihren Kunden Problemlosungen anbieten wollen, umso wichtiger werden Ihre personlichen Kompetenzen und Eigenschaften. Die Gesprachspartner sind dann nicht mehr Anwender und Einkaufer, Sie miissen Entscheider iiberzeugen, Geschaftsfiihrer und Manager. Sie miissen in der Lage sein, die Probleme des Kunden zu verstehen und zu erkennen, um dann passende und kaufmannisch sinnvoUe Losungen gemeinsam zu entwickeln. Bei einem idealen Account Management kommt es zur gemeinsamen Entwicklung neuer Losungsansatze fiir den Kunden. Lieferant und Kunde sind Partner und tauschen ihre kiinftigen Strategien untereinander aus, um fiir den Kunden die Wettbewerbsfahigkeit zu verstarken. Untereinander entwickeln sich daraus starke Abhangigkeiten. Es liegt auf der Hand, dass dieses Vertrauensverhaltnis nur mit einem sehr qualifizierten Vertrieb aufgebaut werden kann.

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Planen Sie Ihre Karriere

Kenntnisse und Verantwortung

Global Account Manager

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Internationaler Account Manager

NationalerSAccount Manager

ohne Personalverantwortung :

mit Personalverantwortung

Vertriebskarriere

Abbildung 15: Kundenorientierte Karrierewege Der erste Schritt fiir die fachliche Weiterentwicklung im Vertrieb ist weg vom Produkt und hin zur Problemlosung. Ihre Karriere ist schon bald beendet, wenn Ihnen der erste entscheidende Schritt nicht gelingt! Versuchen Sie die erste Hiirde so friih wie moglich zu nehmen. Es lohnt sich nicht, nur auf bessere Produkte, groSere Gebiete oder investitionsfreudigere Kunden zu warten. Sie werden sich nicht weiterentwickeln. Ihren Wert als Verkaufer werden Sie nur steigern konnen, wenn Sie die Liebe zum reinen Produkt aufgeben und sich mit den Problemen Ihrer Kunden befassen.

13.3 Auf Umwegen in den Vertrieb zuruck Umwege konnen auch schneller zum Ziel fuhren. Verkaufspraxis ist fiir die meisten vertriebsorientierten Unternehmen eine Bedingung, um iiber-

Auf Umwegen in den Vertrieb zuruck

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haupt Karriere zu machen und in die Unternehmensspitze vorzuriicken. Ein Ausflug in andere Unternehmensbereiche wird Ihre Bandbreite an Erfahrung und Kenntnissen noch erweitern. Sie kniipfen dadurch mehr Beziehungen und Ihr firmeninternes Netzwerk wachst, ein nicht zu unterschatzender Nebeneffekt. Sie vergroSern dadurch die Moglichkeiten fiir den iibernachsten Karriereschritt, der kann wieder direkt in den Vertrieb fiihren oder aber auch in andere vertriebsorientierte Bereiche. Nach den ersten Vertriebserfahrungen kann sich ein Ausflug in das Marketing, in den Dienstleistungsbereich oder in den Bereich der indirekten Vertriebskanale anbieten. Auf jeden Fall sollten Ihre Vertriebserfahrungen und bisherigen Kontakte von Vorteil sein. Der neue Bereich darf Ihnen aber auch keinen Imageverlust einbringen und firmeninterne Vorurteile begiinstigen. Ihr Schritt darf nicht ais Flucht aus dem Vertrieb verstanden werden, weil man es da nicht gebracht hat oder weil der neue Job ja so easy ist. Denn dann erschweren Sie sich den Weg zuriick und die Aussicht auf eine bessere Position als vorher sowieso. Die neue Position muss schon eine Herausforderung sein und/oder dem Vertrieb wichtige Mehrwerte bringen. Herausforderungen sind beispielsweise Personalverantwortung oder der Aufbau neuer Bereiche. Meiden Sie die Jobs, die aus einer Komfortsituation heraus geboren wurden und auf die man ohne Schwierigkeiten wieder verzichten konnte. Die konnen leicht dem Rotstift zum Opfer fallen und Sie mit, wenn es kriselt. Ein Umweg oder eine Seitwartsbewegung muss unter diesem Gesichtspunkt wohl iiberlegt und abgewogen werden, damit Sie in keiner Sackgasse landen. Die Chancen miissen grofier sein als das Risiko, das Sie bei einem Wechsel eingehen. Lebende Beispiele und offene Gesprache mit erfahrenen Fiihrungskraften oder mit Ihrem Mentor werden Ihren Entscheidungen mehr Sicherheit verleihen.

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Planen Sie Ihre Karriere

13.4 Der Mentor Ihr Chef mag Sie unterstiitzen und fordern, eine weitere Fiihrungskraft als Vertrauensperson und Berater ware jedoch zusatzlich wiinschenswert. Der direkte Chef ist in manchen Dingen voreingenommen und muss in Personalangelegenheiten auch auf seine eigenen Interessen achten. Au6erdem sind Sie von ihm abhangig, so dass ein offenes Gesprach nicht immer mogHch ist. Ein Vorgesetzter einer anderen Abteilung kann Ihnen ohne eigene Interessen (selbstverstandUch wird er aber die Interessen der Firma vertreten) wesentHch objektiver Feedback geben und als Berater zur Verfiigung stehen. Er sollte die Firma gut kennen, iiber Erfahrung verfiigen und intern anerkannt sein. Nicht alle Unternehmen setzen Mentoring-Programme zur Karrierebegleitung ein, es wird die Ausnahme bleiben. Deswegen solhen Sie aber nicht darauf verzichten. Bauen Sie sich selbst eine Vertrauensperson auf! Das khngt vielleicht im ersten Moment schwieriger, als es in Wirklichkeit ist. Aber kein Vorgesetzter, der Sie etwas naher kennen gelernt hat und mit dem die gemeinsame Chemie stimmt, wird sich strauben, mit Ihnen dariiber zu reden. Wenn Sie ihm klar machen konnen, um was es Ihnen dabei geht, wird er am Ende auch zustimmen. Ihr neuer Mentor iibernimmt damit eine gewisse Verantwortung fur Sie und das Unternehmen. Die Beziehung muss langerfristig ausgelegt sein, erwarten Sie keine kurzfristigen Wunder. Diese erste Hiirde, wenn es iiberhaupt eine ist, miissen Sie bewaltigen. Denn es liegt auf der Hand: Ohne Feedback und Unterstiitzung von innen werden Sie nicht die nachste Stufe erklimmen konnen. Der Mentor kann Sie beraten, auf welche Jobs Sie sich intern bewerben soUten, kann die Anforderungen und Ihre Chancen mit potenziellen neuen Vorgesetzten im Vorfeld abklaren. Er wird Sie auch als Kandidat vorschlagen, wenn es sich ergibt und er der Meinung ist, Sie haben das geforderte Profil. Mit einem Mentor werden Sie effektiver erkennen, wo Ihre Grenzen sind und wo Sie noch an sich arbeiten miissen, um Ihren Zielen naher zu kommen. Der Mentor ist aber kein Garant fiir einen Karriereweg innerhalb der Firma. Er kann beraten und auch manche Tiiren offnen, alles Weitere hegt an Ihnen.

Der Mentor

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13.5 Headhunter und Jobangebote Wenn Sie in einer halbwegs bekannten Firma in Ihrer Branche arbeiten, werden Sie irgendwann unweigerlich einen Anruf bekommen, der in etwa so anfangt: „Hallo, mein Name ist Maria Schall, von der Personalberatung Ranch. Konnen Sie ungestort reden oder ist es Ihnen lieber, wenn ich spater noch einmal zuriickrufe?" Sie werden sich wundern, dass man Sie nach knapp zwei Jahren Verkaufserfahrung schon iiberall kennt. Headhunter rufen oft ohne konkrete Namensiiste in einer Firma an und lassen sich iiber die Zentrale zu Vertriebsbeauftragten fiir die Fa. XY oder fiir ein Produkt verbinden. Sie konnen also Ihre Brust wieder abschwellen lassen. Auch die anderen Kollegen wird man auf der Suche nach der richtigen Person kontaktieren. Lassen Sie sich ruhig auf ein Gesprach ein und achten Sie tatsachlich darauf, dass Sie ungestort reden konnen. Verraten Sie keine Details iiber sich oder Ihre Firma. Kein Gehalt, keine Namen von anderen KoUegen oder Telefonnummern. Horen Sie sich zuerst einmal an, um welchen Job es geht, welches Profil der Gesuchte haben soUte und um welches Unternehmen es sich im Groben handelt, das diesen Personalberater beauftragt hat. Der Name der Firma wird sowieso erst genannt, wenn Sie sich naher dafiir interessieren. Vorher werden Sie nur erfahren, wie groS die Firma ist, den Ort des Hauptsitzes und die Betatigungsfelder. Erst wenn die Aufgabe interessant klingt und Ihr Profil in etwa dem Gesuchten entspricht, konnen Sie etwas iiber Ihre jetzige Tatigkeit erzahlen. Aber denken Sie daran, Firmeninterna auf jeden Fall vertraulich zu behandeln, Sie kennen den Anrufer nicht und wissen nicht, was er wirklich im Schilde fiihrt. Als nachsten Schritt lassen Sie sich bitte die Stellenausschreibung zusenden, zusammen mit einer Selbstdarstellung der Personalberatung. Jetzt konnen Sie sich die Geschichte in Ruhe zuhause iiberlegen und auch tiberprlifen, ob der Headhunter einen Namen hat. Auch wenn Sie iiberhaupt keine Veranlassung haben, Ihre jetzige Firma zu verlassen, sollten Sie sich auf jeden Fall mit namhaften Beratern oder interessant klingenden Angeboten befassen und auch ein personliches Gesprach

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mit dem Headhunter fiihren. Manche Kontakte konnen Sie iiber Jahre begleiten, Sie wissen nicht, ob sie einmal sehr niitzlich fiir Sie werden. Sie konnen nur daraus lernen: Sie iiben, sich in dieser Umgebung zu bewegen. Sie lernen schon ein bisschen die Regein kennen und sind nicht zu blauaugig, wenn Sie tatsachlich in Erwagung Ziehen, den Job zu wechseln. Sie erfahren, auf welche Eigenschaften und Erfahrungen es ankommt. Was bringen Sie schon mit und was wird vermisst. Sie bekommen ein Gefiihl fiir Ihren Marktwert und wie Ihre jetzige Firma im Markt beurteih wird, welchen Ruf die Mitarbeiter haben. Sie haben personUche Kontakte, die Sie aktivieren konnen, wenn Sie einmal von sich aus einen neuen Job suchen soUten. Vorsicht ist bei vollig unbekannten Beratern und offensichtlichen EinMann-Shows geboten, die stehlen Ihnen wahrscheinlich nur Ihre Zeit. Es ist unwahrscheinlich, dass diese Leute Auftrage von renommierten Firmen bekommen. Sehr verlockenden Angeboten, die Ihnen sofort leitende Funktionen und traumhafte Gehalter versprechen, sollten Sie ebenfalls kritisch begegnen. Zumal, wenn Sie selbst iiberrascht sind, dass man Ihnen solch eine Aufgabe jetzt schon zutraut und Sie bisher noch keinerlei Personalerfahrung sammeln konnten. Die Gefahr ist grol?, dass es sich um ein unserioses Angebot handelt. Seriose Headhunter sind bestrebt, dass sich der gesuchte Kandidat in der neuen Position auch wohl fiihlt, dass Kandidat und Firma zusammenpassen. Es schadet dem Image, wenn sich beide nach kurzer Zeit wieder trennen miissen. Ihnen schadet es wahrscheinlich am meisten.

13.6 Wann wird es Zeit den Job zu wechseln? In bestimmten Situationen ist es angebracht, sich intensiv um einen neuen Job zu bemiihen, innerhalb der Firma oder extern. Es werden hier zwei typische Szenarien beschrieben, in denen man zumindest einen Wechsel

Wann wird es Zeit, den Job zu wechseln?

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ernsthaft abwagen sollte. Dazu kommt, sagen wir, der natiirliche Grund zu wechseln. Sie bekommen ganz einfach ein besseres Angebot von einem Unternehmen, fiir das es sich lohnt, die alte Firma zu verlassen. Der Job droht, zur Routine zu werden

Routine ist erst einmal nicht negativ, professionelles Arbeiten verlangt Routine. Hier ist die Routine gemeint, die nichts mehr abverlangt und automatisch ablauft. Im Vertrieb wird Routine gefahrlich, wenn zu lange an immer denselben Kunden und mit den gleichen Produkten gearbeitet wird. In manchen Branchen sind zwar lange Kundenbeziehungen niitzlich und hilfreich, aber irgendwann miissen Sie entscheiden, ob das fiir immer so bleiben soil. In Ihrer Firma wird sich ab einem Zeitpunkt niemand mehr vorstellen konnen, dass Sie mal etwas anderes machen konnten als den Job, den Sie schon immer hatten. Man wird Sie fiir andere Aufgaben gar nicht mehr in Betracht Ziehen, Ihre Personalnummer ist fest mit Ihrer Funktion verbunden. Kommt es zu Veranderungsprozessen (neue Organisation, neue Vertriebsstrategie, neue Vertriebswege usw.), kann Ihnen Ihr „statisches" Image zum Verhangnis werden. Man weil? nicht so recht, wo man Sie unterbringen soil, man kennt Sie nur in der Position, die es jetzt womoglich nicht mehr gibt. Werden die Karten neu gemischt, ist wenig entscheidend, wie gut und erfolgreich Sie friiher mal waren. Sie selbst werden es moglicherweise auch schwer haben, sich neuen Dingen anzupassen. Tun Sie sich selbst den Gefallen und versuchen Sie, standige Veranderungen in Ihrem Job zu erreichen. Das kann in Ihrer Firma geschehen und muss nicht gleich mit einem Unternehmenswechsel verbunden sein. Verwechseln Sie das bitte nicht mit ruhelos und unstet. Dinge miissen auch zu Ende gebracht werden. Aber ruhen Sie sich nicht iibermaSig lange auf Ihren Lorbeeren aus, suchen Sie neue Erfahrungen. So bleiben Sie im Gesprach und werden gefragt, wenn sich wieder einmal neue Chancen auftun. In einer erfolgreichen Zeit Neues wagen

Es spricht vieles dafiir, sich in einer erfolgreichen Phase einer neue Aufgabe zu stellen. Die Chance lasst sich in Ihrer alten Firma, in einer an-

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deren Abteilung nutzen und wahrscheinlich noch effektiver in einem anderen Unternehmen: i

Man sieht Ihnen Ihren momentanen Erfolg an, Sie strahlen Selbstbewusstsein aus. Man nimmt Ihnen ab, dass Sie nicht unbedingt wechseln miissen. Es geht Ihnen ja jetzt gut! Sie haben schHeiSUch Zeit und Ruhe, um auf ein wirkUch gutes Angebot warten zu konnen. Sie konnen nachweisen, dass Sie jetzt gut verdienen. Gehaltsgesprache fiihren Sie von einem hoheren Niveau aus.

Erfolgreiche Phasen konnen bald vorbei sein, alleine schon aus dem Grund, dass Ihre neuen Verkaufszieie an Ihren Erfolg angepasst werden. In der nachsten Runde wird es dann immer schwieriger, grofi iiber Ihre neuen Vorgaben hinauszuschiefien. Wenn Sie also Ihren jetzigen Job beherrschen und erfolgreich sind, verfiigen Sie iiber eine gute Ausgangsposition, den nachsten Karriereschritt anzugehen. Einzige Gefahr ist, dass Sie dem Reiz erliegen und zu hoch pokern. Dass Sie Ihre Fahigkeiten zu hoch einschatzen, sich zu gut verkaufen und den neuen Anforderungen am Ende nicht geniigen konnen. Aber, wie heifit es so schon: No Risk, no Fun!

13-7 Checkliste Karriereplanung Nicht alle Verkaufer konnen Verkaufsleiter werden. Setzen Sie sich reaHstische Ziele, die Sie kontinuierlich weiterbringen. Das ist nicht nur die Basis, um Karriere zu machen, Sie sichern gleichzeitig Ihren Job oder finden leichter Alternativen und Chancen in anderen Unternehmen. Fines ist selbstredend Voraussetzung: Ihre jetzige Aufgabe miissen Sie zuallererst beherrschen und gut machen. Dann kommt der nachste Schritt. Dazu einige Tipps: / Verharren Sie nicht zu lange in einer Aufgabe. Suchen Sie sich neue Herausforderungen, Das hat nichts mit mangelnder Loyalitat gegeniiber Ihrem momentanen Chef zu tun. Wenn Sie weiterkommen, ist

Checkliste Karriereplanung

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das auch im Interesse der Firma. Wenn es in Ihrer Firma nicht geht und Stagnation droht, miissen Sie auch den Firmenwechsel in Betracht Ziehen. Lassen Sie es Ihren Chef wissen, dass Sie weiterkommen woUen, und besprechen Sie Moghchkeiten, wie Sie sich weiter quaUfizieren konnen. Dokumentieren Sie das in Ihren Mitarbeitergesprachen. Au6ern Sie mogUchst konkrete Vorstellungen, wo Sie hinwollen, bleiben Sie dabei reahstisch in Ihren Vorstellungen. Wird Ihr Chef Ihren Wunsch konstruktiv unterstiitzen, wenn Sie die Fahigkeiten mitbringen, oder hat er Angst, Sie an eine andere Abteilung zu verlieren? Sprechen Sie auch informativ mit dem Chef der Abteilung, in die es Sie hinzieht, ob und wie Ihr Veranderungswunsch realisiert werden kann. Denken Sie daran, dass sich der mogliche neue Chef mit dem alten austauschen konnte. Holen Sie sich Feedback und Beratung von anderen Vorgesetzten. Am besten suchen Sie sich einen Mentor, der Sie einschatzen kann und langerfristig begleiten wird. Sprechen Sie mit Leuten, die Ihren „Traumjob" jetzt haben. Wie sind sie dahingekommen, was waren die Voraussetzungen und welche Tipps konnen sie Ihnen geben? Halt der Job, was er verspricht? Ubernehmen Sie freiwillig Aufgaben, durch die Sie etwas Neues lernen und die Ihnen wertvolle Kontakte verschaffen. Versuchen Sie Ihren Chef zu vertreten, wenn er Aufgaben oder Meetings nicht wahrnehmen kann. Lesen Sie regelmalSig interne und externe Stellenausschreibungen und bewerben Sie sich auch darauf. Erwarten Sie nicht den sofortigen Erfolg, aber Sie werden ein genaueres Bild von dem erhalten, worauf es ankommt. Beim nachsten Mai sind Sie schlauer. Lassen Sie nicht den Firmenwechsel zur Gewohnheit werden, wechseln Sie nicht bei jeder Gelegenheit. Bei zwei Firmenwechseln kurz hintereinander werden Sie bei den nachsten Bewerbungsgesprachen bereits darauf angesprochen, was denn wohl der Grund fiir die kurzen Gastspiele war. Ohne triftige Griinde werden Sie schnell als Jobhopper abgestempelt. In etablierten Unternehmen werden Sie dann schwer Fufi fassen konnen.

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14. Tabus - das passiert bei uns nicht

Das Kapitel im Uberblick

Im Vertrieb muss man sich dem Thema Korruption und Bestechung stellen, Wie werden Sie sich verhalten, wenn die Situation auf Sie zukommt? Diese Frage sollten Sie bereits vorher fUr sich beantwortet haben, Sie erfahren hier,

wie sich die Dinge anbahnen, wie Sie sich schiitzen konnen, um nicht in falschen Verdacht zu geraten.

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Unsaubere Geschafte diirfen nicht bagatellisiert werden, Korruption und Bestechung muss man beim Namen nennen. Dieses Kapitel beschreibt, wie sich die Dinge anbahnen, um Sie vorzubereiten und zu sensibilisieren. Wer sich darauf einlasst, riskiert zumindest den Totalverlust seiner beruflichen Karriere. Auch wenn ein Vorgesetzter beteiligt sein soUte, die Firma wird Sie opfern miissen und darf Sie aus eigenem Interesse nicht schonend behandeln. Ganz abgesehen davon, dass fundamentale Grundwerte unserer Gesellschaft durch Korruption geschwacht und zerstort werden.

14.1 Kunden werden geschmiert Es kommt ieider immer wieder vor, dass Unternehmen sehr piotzlich unangenehme Popularitat erlangen. Korruptions- und Bestechungsskandale machen die Runde, gleichgiiltig wie renommiert die Unternehmen auch sein mogen, es kommt immer wieder Peiniiches an die Offenthchkeit. Es scheint zu stimmen, dass viele Menschen einen Preis haben, ab dem das Veriassen der eigenen Prinzipien das Gewissen nicht mehr qualt. In etwa iasst sich ahnen, dass die Dunkelziffer alier Vergehen recht hoch sein muss, denn es werden nur die spektakularen Geschichten offenthch. Aile ertappten Unternehmen bekunden in ihren Statuten einen hohen ethischen Anspruch, beschreiben in ihrer Unternehmenskuitur den fairen Umgang mit Kunden und Lieferanten. Und trotzdem passiert es immer wieder. Jeder Verkaufer wird mit groSer Sicherheit irgendwann einmal gezwungen sein, sich mit diesem Thema zu beschaftigen. Entweder stelien Mitarbeiter auf der Kundenseite unverbiiimte Forderungen und Bedingungen, wenn man ins Geschaft kommen oder im Geschaft bleiben will. Oder man kommt in eine Situation zu iiberlegen, ob ein Entscheider nicht auf ein eindeutiges Angebot wartet, damit er sich entsprechend positiv entscheidet. Damit steckt man ruck zuck in einem Dilemma, steht unter Entscheidungs- und unter Zeitdruck. Die Situation ist ungewohnt, und man hat

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Tabus - das passiert bei uns nicht

im Stillen immer gehofft, nie damit konfrontiert zu werden. Obwohl Sie wissen, dass Sie sofort entlassen werden miissen, wenn herauskommt, dass Sie bestochen haben; spielen Sie trotzdem zumindest gedanklich die Moglichkeiten durch und denken dabei an den schonen dicken Auftrag: P Der eine denkt in die Richtung: Soil ich wirklich den schonen Auftrag gefahrden, den alle so gerne batten, was ist schon dabei, es machen doch anscheinend alle? Der andere iiberlegt: Soil ich meine Karriere riskieren, blo6 wegen so einem unsympathischen Raffke? Die Grenze zwischen iiblichen Gefalligkeiten oder Anerkennungen und Bestechung ist in manchen Branchen nur sehr undeutlich wahrzunehmen. Wie beurteilen Sie z.B. die Unterstiitzung von Kongressen und nebenberuflichen Leistungen, das Erstellen von Studien und Gutachten? Ist es noch nicht oder ist es schon eine personliche Vorteilsannahme verbunden mit einer Gegenleistung? Besonders wenn alle daran gewohnt sind, weil es in dieser Branche halt so iiblich ist und sonst eben nichts lauft, kann der Bogen leicht iiberspannt werden. Die Geschenke und Summen fallen immer grower aus, und bei der kleinsten Indiskretion steckt man bis zum Hals in Problemen. Die Baubranche und das Gesundheitswesen sind Kandidaten, die dabei des Ofteren in die Schlagzeilen geraten sind. Als Verkaufer stehen Ihnen in eigener Verantwortung nur beschrankte Mittel zur Verfiigung. Es miissen ja Wege gefunden werden, wie die Angelegenheit finanziert und deklariert wird. Um bestechen zu konnen, miissen Manager die Abwicklung unterstiitzen und absegnen. Das kann immense Dimensionen ausmachen mit einer ausgefeilten Logistik dahinter. Bis hin zu einem Geflecht aus internationalen Scheinfirmen, iiber die Zahlungen abgewickelt werden. Schmiergeldzahlungen konnen sogar zur elementaren Basis einer ganz perfiden Vertriebsstrategie der gesamten Firma gehoren. Entscheider werden regelrecht rekrutiert und auf Bereitwilligkeit gepriift, dann werden sie langsam ansteigend bis zur Erpressbarkeit angefiittert. tlberhohte Preise konnen dann durchgesetzt werden, und die Schmiergelder zahlen auch noch indirekt die betrogenen Kunden oder der Steuerzahler. So

Kunden werden geschmiert

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kommt man illegal an Ausschreibungsinformationen und Preisspiegel, kann Kartelle vereinbaren, bekommt vertrauliche interne Informationen usw. Zugegeben, das klingt im ersten Moment schon verfiihrerisch. Was miissen Sie auf legalem Weg fiir einen Aufwand betreiben, um auch nur Bruchteile dieser Informationen zu erhalten? Aber ist das den Preis wert, den Sie personlich dafiir zu zahlen haben? Gott sei Dank, nicht alle Kunden sind kauflich und nicht alle Vertriebsleute sind iiberzeugte Mafiosi.

14.2 Schmiergeld fiir den Vertrieb Aber im Vertrieb kann es auch zur Vorteilsannahme in der umgekehrten Richtung kommen: Der Verkaufer, der Vertriebsleiter nimmt Schmiergelder an! Diese potenzielle Gefahr besteht immer, wenn Sie mit Vertriebspartnern und Subunternehmern zusammenarbeiten. Sie stehen in dieser Situation alleine da. Es ist diesmal nur Ihre Entscheidung, wie weit Sie es kommen lassen. Sie konnen kein Mitverschulden bei der Firma oder Ihren Vorgesetzten suchen, Sie alleine sind fiir die Folgen verantwortlich. In Ihren Projekten konnen Sie meistens sehr gut beeinflussen, mit welchem Partner Sie ein Geschaft abwickeln. Oft konnen Sie auch den Umfang des Projektteils fiir den Partner bestimmen. Sie haben es in der Hand, welcher Partner die Tiir beim Kunden geoffnet bekommt und wen Sie draufien lassen wollen. Sie konnen dem einen Partner unter Umstanden bessere Preise einraumen als den anderen. Hinzu kommt, dass Sie plotzlich iiber die Macht eines Einkaufers verfiigen und dieses Machtgefiihl vielleicht auch einmal ausleben wollen. Wie sitzt es sich auf der anderen Seite des Tisches? Beziehungen zu Partnern sind oft langfristig. Kunden und Arbeitgeber konnen schon mehrmals gewechselt haben und die geschaftliche Bindung kann trotzdem weiterbestehen. Es kann allmahlich und schleichend zu einer permanenten Vorteilsannahme kommen. Dass eigentlich

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Tabus - das passiert bei uns nicht

schon langst Korruption vorliegt und es sich um mehr handelt als nur um freundschaftliche Gefalligkeiten, wird ganz einfach verdrangt. In dem Fall werden Sie, bewusst oder unbewusst, angefiittert! Ab einem gewissen Punkt konnen Sie nicht mehr zuriick, Ihr „Partner" hat Sie unter KontroUe. Sie sind plotzlich erpressbar geworden und konnen nur mit groSer Anstrengung zuriickpaddeln! Sie befinden sich in einer sehr empfindlichen Abhangigkeit, bei der geringsten Indiskretion kann das Kartenhaus iiber Ihnen zusammenbrechen. Sie stehen von heute auf morgen auf der StraSe und haben auch noch Schadensersatzklagen am Bein. Wie gesagt, die Schuld konnen Sie niemandem in die Schuhe schieben, die Situation haben Sie ganz alleine zu verantworten.

14.3 Checklistefursaubere Geschafte / Wenn Sie schon vermuten, dass ein Kunde private Vorteile aus der Geschaftsbeziehung Ziehen mochte, informieren Sie Ihren Chef. Besuchen Sie mit Ihrem Chef gemeinsam den Kunden und fiihlen Sie ihm auf dem Zahn. / Machen Sie auf jeden Fall alleine keine Zusagen. Lassen Sie nur Ihren Chef Zusagen treffen. Nur dann konnen Sie sich auch kiinftig raushalten. / Uberlegen Sie, ob Sie in einer Firma richtig aufgehoben sind, wenn Sie mitbekommen, dass Korruption geduldet oder gefordert wird. Sie sind Mitwisser, und irgendetwas kann auch an Ihnen hangen bleiben, auch wenn Sie nicht aktiv in Erscheinung getreten sind. / Widerstehen Sie der Versuchung, private Vorteile von Partnern anzunehmen, auch wenn sie durch Sie gute Geschafte abwickeln konnten und sich einfach nur dankbar zeigen mochten. Sie kommen aus dieser Umarmung vielleicht nicht wieder heraus. Anfanglich gute Absichten konnen sich drehen und Sie konnten spater unter Druck geraten. Scheuen Sie sich nicht, rechtzeitig klare Worte zu sprechen. Sie werden sich dann besser fiihlen, Ihr Partner moglicherweise auch.

Checkliste fur saubere Geschafte

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Transparency International, ist eine gemeinniitzige Vereinigung, die zum Kampf gegen Korruption und Bestechung angetreten ist. Auf der deutschen Seite http://www.transparency.de finden Sie alle Informationen zum Thema. Sie konnen auch anonym Korruptionsfalle melden iiber das LKA Niedersachsen, http://www.lka.niedersachsen.de. Eine weitere Anlaufstelle, auch fiir anonyme Hinweise, ist die Business Keeper AG, http://www.business-keeper.com. Unterstiitzung bei personlichen Angriffen und Mobbing bietet die Fairness Stiftung in Frankfurt, http://www.fairness-stiftung.de.

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Tabus - das passiert bei uns nicht

Literaturhinweise und Links

Literatur

Ackerschott, Harald: Karriere machen: Vertrieb, Wiesbaden 2002 Ahlert, Dieter: Dannenberg, Holger; Huckemann, Matthias (Hrsg.): Der Vertriebs-Guide, Neuwied 2004 Berne, Eric: Spiele der Erwachsenen, Reinbek b. Hamburg 2002 Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Unternehmenskultur und Fiihrungsverhalten als Erfoigsfaktoren, Giitersloh 2003 Booz Allen Hamilton: Carl Berteismann-Preis 2003: Unternehmensprofile. Unveroffentlichte Studie, Giitersloh 2003 Brannenberg, Britta; Schaupensteiner, Wolfgang: Korruption in Deutschland, Miinchen 2004 Durinkowitz, Helmut S.: Crash-Kurs fiir Verkaufsieiter, Wiesbaden, 2. Auflage 2003 Kirschner, Josef: Die Kunst ein Egoist zu sein, Miinchen 2000 Maas, Martin: Praxiswissen Vertrieb, Wiesbaden, 2. Auflage 2004 Miller, Robert B.: Strategisches Verkaufen, Landsberg/Lech 1993 Sackmann, Sonja A./Bertelsmann Stiftung: Erfoigsfaktor Unternehmenskultur, Wiesbaden 2004 Sprenger, Reinhard: Mythos Motivation, Frankfurt 2002 Welch, Jack: Winning. Das ist Management, Frankfurt 2005

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Links

Fairness am Arbeitsplatz:

http://www.fairness-stiftung.de

Korruption und Bestechung:

http://www.transparency.de http://www.business-keeper.com

Telefonische Beratung, Telecoaching fiir Vertriebsmitarbeiter:

http://www.HJVoigt.com

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Literaturhinweise und Links

Stichwortverzeichnis

Alibi-Planung 91 Altlasten 52 Arbeitsplatz 41,43 Auftragschance 11^ 78 Auftragsvolumen 77 Auszahlungsvarianten 125 B Bestechung 165 Beurteilungsgesprach Businessplan 87 Bewerbungsgesprach

101 28

Fiihrungsqualitaten 114 Fiihrungsstil 25, 98 Fusion 149 Gebietsaufteilung 36 Gebietsiibergabe 34 Gehalt 107 Gehaltsentwicklung 107 Gehaltsfindung 101 Gehaltsmodell 117 Gehaltssystem 27, 118 Grofoaumbiiro 42 H

Chef 93,96,100 Commitment 73, 85, 152

Headhunter 153, 160 Home Office 41

Direktvertrieb 143 Dokumentation 71

I Incentive 117, 126 Innovationsziel SI Integration 49

Einarbeitung 45,48 Einstellungsgesprach 24 Einstieg 16 Entlohnungssystem 117, 131 Ergebniskontrolle 80 Fachmesse 17 Feedback 101 Festgehalt 118 Fixum 118 Forecast 35, 73, 75, 81, 83, 111 Forecastplanung 79

Jahresplanung 89 Jobangebot 160 Karriere 153 Karriereplanung 163 Karriereweg 157 Key Account 141, 145 Korruption 165 Kostenbremse 146 Kostenproblem 146 Krise 139

173

Kultur 23 Kundenaufteilung 36 Kundenorientierung 26 Kundeniibergabe 34 Lead 73,76 Leistungsbeurteilung

101

M Meeting 133, 135 Mentor 159 Merger 139, 151 Messebesuch 18 Mitarbeiterbeurteilung 103 Mitarbeiterfluktuation 28 Mitarbeitergesprach 101,103, 115 Mitarbeiterverantwortung 153 Mitverkaufer 63, dl Motivation 55, 118 N

Nachfolger 32 Netzwerk 64,69 Partnervertrieb 144 Personalabteilung 19 Planung 71 Profitcenter 59 Projekt 75 Projektdefinition Id Projektgeschaft 99 Projektplan 84, 85 Projektverfolgung IS Projektvolumen 73 Provisionssystem 119 Qualifizierungsziel

Salesplan 87, 88 Schliisselkunde 144 Schmiergeld 168 Standardziel 51 Startbedingung 31,38 Start-up-Unternehmen 38 Steuerungselement 121 Strategisches Ziel 124 Tabu 165 Tagesgeschaft d^i Teamarbeit 125 Teamleistung 124 Top-Management 136, 138 U

Ubernahme 149 Umsatz 110 Umsatzplanung 35 Umsatzproblem 146 Umsatztrager 149 Unternehmenskrise 149 Unternehmenskultur 22,28 Unternehmensziel 25 Veranderung 139, 141 Verkaufsleiter 154 Verkaufstrichter l(i Verkaufsziel SS, 59, 61, 121 Vertrauensperson 159 Vertriebsergebnis 110 Vertriebsinnendienst 54 Vertriebskanal 141, 142 Vertriebspartner 26, 144 Vertriebsplanung 71, 89 Vorgabenplanung 89

57 W Wert

Rabattmanager 93 Ressource 63 Review 147, 152 Ritus 49

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23

Z Ziel S(> Zielvereinbarung

55,58

Stichwortverzeichnis

DerAutor

Hans-Jiirgen Voigt hat nach dem Ingenieurstudium vielfaltige Vertriebserfahrungen sammeln konnen: als Verkaufer, Key Account Manager, Supportmanager und Verkaufsmanager. Wahrend seiner 25-jahrigen Vertriebstatigkeit war er auch fiir die Entwicklung und Umstrukturierung von direkten und indirekten Vertriebswegen verantwortlich. Er arbeitete bei den marktfiihrenden Unternehmen der Heaithcarebranche und der IT-Industrie. Heute ist er beratend tatig und engagiert sich unter anderem fiir die Weiterentwickiung von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebseinsteigern. Sie erreichen ihn iiber E-Mail: [email protected] Homepage: www.HJVoigt.com

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