Die Balance im Management - Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen

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Author: Jean-Marcel Kobi

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Jean-Marcel Kobi

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Die Balance im Management

Jean-Marcel Kobi

Die Balance im Management

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Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen

1. Auflage 2008

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Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

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Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Ulrike M. Vetter

Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0583-3

Vorwort

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Vorwort

Wir stehen vor einem weit- und tiefreichenden Stimmungs- und Mentalitätswandel. Drei Aspekte dürften im Management erhöhte Relevanz gewinnen: Das dualistische Denken in Gegensätzen ist tief verankert. Lösungen sind aber

immer weniger im „Entweder-oder“, sondern im „Sowohl-als-auch“ zu suchen. Das neue Zauberwort heißt Balance. Die einseitige Betonung der harten Faktoren neigt sich dem Ende entgegen. Es

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kann aber nicht darum gehen, stattdessen ebenso einseitig die weichen Faktoren zu betonen. Die Überlebensfähigkeit sozialer Organisationen hängt unter anderem davon ab, wie weit es gelingt, das richtige Gleichgewicht zwischen „hart“ und „weich“ zu finden. Wirtschaften heißt in seiner ursprünglichen Bedeutung „Werthe“ schaffen. Die

Wertmaßstäbe sind in eine Krise geraten. Je kälter es in einer einseitig auf ökonomischen Gewinn getrimmten Wirtschaft wird, desto ausgeprägter ist das Bedürfnis nach Heimat und klaren Werten. Werte, Sinn und Effizienz müssen in einer Balance stehen.

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Dieses Buch zeigt die Bedeutung der Balance am Beispiel verschiedener relevanter Spannungsfelder in der Führung und im Human Resources Management. In die einzelnen Kapitel leiten jeweils Originalaussagen aus Interviews mit ca. zwanzig Unternehmens- und HR-Leitern ein. Darin werden das teilweise sehr breite Meinungsspektrum und die Spannungsfelder, die nach Ausgleich rufen, deutlich. Die Fragen am Schluss der Kapitel sollen der kritischen Selbstreflexion dienen. Vielfältige Impulse verdanke ich der Zusammenarbeit und dem Gespräch mit Kunden. Ein besonderer Dank gilt denjenigen Unternehmens- und HR-Leitern, mit denen ich ein vertieftes Gespräch führen konnte, und allen denen in meinem Umfeld, die zur Entstehung dieses Buch beigetragen haben.

Zürich, im Herbst 2007

Jean-Marcel Kobi

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort ....................................................................................................................... 5 1. Die Weisheit der Balance .................................................................................... 11 1.1 Spannungsfelder in Unternehmen............................................................. 11 1.2 „Sowohl-als-auch“ statt „Entweder-oder“ ................................................ 13 Harte und weiche Faktoren................................................................................ 17 2.1 Hart ist weich und weich ist hart .............................................................. 17 2.1.1 Rationales, mechanistisches Denken prägt unternehmerisches Handeln ........................................................... 18 2.1.2 Der Homo oeconomicus stößt zunehmend an Grenzen ................. 18 2.2 Vernunft und Emotionen........................................................................... 21

3.

Langfristiges und kurzfristiges Denken und Handeln ......................................... 25

4.

Business- und Mitarbeiterorientierung .............................................................. 31 4.1 Die Mitarbeitenden spüren wenig Wertschätzung .................................... 31 4.2 Die Mitarbeitenden sind Kern von Entwicklung und Erfolg .................... 35 4.2.1 Empirische Belege ......................................................................... 35 4.2.2 Eindeutige Forschungsergebnisse .................................................. 40

5.

Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen: der neue psychologische Arbeitsvertrag ............................................................ 45 5.1 Die Basis des psychologischen Arbeitsvertrages...................................... 45 5.2 Die Basis des psychologischen Vertrages bricht weg.................................. 48 5.3 Ein neues Gleichgewicht finden ............................................................... 50

6.

Unternehmensentwicklung in der Balance von Strategie, Struktur und Kultur............................................. 55 6.1 Nur eine abgestimmte Unternehmensentwicklung ist erfolgreich............ 56 6.2 Die Unternehmenskultur wird neu entdeckt ............................................. 57 6.3 Die Unternehmenskultur hat viele Facetten.............................................. 61 6.4 Die tiefere Dimension der Unternehmenskultur sind die Werte ............... 66 6.4.1 Unternehmen, die auf Werte Wert legen, sind am Ende mehr wert ................................................................ 66

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2.

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6.5 6.6 6.7

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6.4.2 Werte geben Sinn........................................................................... 67 6.4.3 Vom Wertmanagement zum Wertemanagement ............................ 68 6.4.4 Werte müssen unternehmensspezifisch konkretisiert und in eine Balance gebracht werden ............................................ 69 Nur wer die eigene Unternehmenskultur kennt, kann sie verändern........ 72 Kulturbewusstes Management, nicht Kulturmanagement........................ 73 Voraussetzungen und Stolpersteine der Kulturgestaltung......................... 74 6.7.1 Ohne Commitment des Managements und der Führungskräfte geht nichts ............................................... 74 6.7.2 Gestaltung der harten und weichen Faktoren ................................ 75 In Zusammenschlüssen sind die kulturellen und personellen Ursachen mitzubeachten ................................................ 76 6.8.1 Bewertungsphase ........................................................................... 78 6.8.2 Integrationsphase ........................................................................... 79

Bewahren und Verändern .................................................................................. 81 7.1 Wandel, ein Dauerthema .......................................................................... 81 7.2 Im Wandel werden Spannungsfelder deutlich .......................................... 82 7.2.1 Verändern oder bewahren? ............................................................ 83 7.2.2 Langsam oder schnell? .................................................................. 84 7.2.3 Evolutionär oder revolutionär? ...................................................... 84 7.2.4 Die harten und die weichen Faktoren einbeziehen ........................ 85 7.2.5 Einflussnahme und Geschehenlassen ............................................ 85 7.2.6 Sicherheit und Offenheit für Neues ............................................... 85 7.3 Paradoxe und Widersprüche kennzeichnen den Wandel .......................... 86 7.4 Voraussetzungen für den Erfolg von Veränderungsprozessen .................. 87 7.4.1 Konzentration der Kräfte ............................................................... 87 7.4.2 Ganzheitliches Vorgehen ............................................................... 88 7.4.3 Rasch kritische Masse erreichen.................................................... 88 7.4.4 Paukenschläge und dauernde Impulse ........................................... 89 7.4.5 Engagement des Managements ..................................................... 89 7.4.6 Mitarbeitende mit ins Boot nehmen .............................................. 91 7.4.7 Widerständen und Ängste wahrnehmen und auflösen................... 91 7.4.8 Information und Kommunikation .................................................. 93 7.4.9 Symbolische Handlungen .............................................................. 95 7.4.10 Infrastruktur................................................................................... 95 7.4.11 Reflexion ....................................................................................... 96 7.5 Kultur und Werte sind Grundlagen des Wandels...................................... 98 7.6 Pyramide des Wandels............................................................................ 100

8.

Fordern und Fördern........................................................................................ 103 8.1 In der Führung klaffen Theorie und Praxis weit auseinander................. 104 8.2 Führung beruht auf einem Menschenbild und auf Werten ..................... 105

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7.

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8.3 8.4

8.2.1 Wertschätzung/Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung............... 110 8.2.2 Orientierung geben und Laisser-faire .......................................... 112 8.2.3 Fordern und Fördern .................................................................... 114 8.2.4 Schnelle Entscheidungen und breites Einbeziehen...................... 114 8.2.5 Handeln und Reflektieren ............................................................ 114 Führungsqualität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor ........................... 115 Führungsqualität muss gemessen und belohnt werden........................... 117 8.4.1 Nur was gemessen wird, wird gemacht ....................................... 117 8.4.2 Führungsgrundsätze mit konkreten Standards zeigen, wo die Messlatte liegt .................................................................. 117 8.4.3 Messen der Führungsqualität ....................................................... 119

Balance im Human Resources Management ................................................... 121 9.1 Rollen, Aufgaben und Nutzen des Human Resources Management ...... 122 9.1.1 Selbstbild und Fremdbild des HR-Managements stimmen nicht überein.................................................................. 122 9.1.2 Rollen und Aufgaben des HR-Managements verändern sich ...... 123 9.1.3 Gute HR-Arbeit zahlt sich aus ..................................................... 124 9.2 Spannungsfelder im HR-Management ................................................... 125 9.2.1 Langfristig und kurzfristig ........................................................... 126 9.2.2 Strategisch und operational.......................................................... 126 9.2.3 Mitarbeiter entwickeln oder einkaufen ........................................ 126 9.2.4 Gleichbehandlung und Individualisierung ................................... 129 9.2.5 Aufgaben von Linie und HR-Management.................................. 130 9.2.6 Zentrales und dezentrales HR-Management ................................ 130 9.3 Stoßrichtungen zukünftigen HR-Managements...................................... 132 9.3.1 Strategisch/wertschöpfungsorientiert........................................... 133 9.3.2 Leistungsorientiert ....................................................................... 144 9.3.3 Beziehungsorientiert .................................................................... 146 9.3.4 Entwicklungsorientiert................................................................. 149

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9.

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10. Messen ist notwendig ...................................................................................... 153 10.1 Entwicklungstrends ................................................................................ 153 10.2 Balanced Scorecard (BSC)-Ansätze ....................................................... 155 10.3 Humanvermögensrechnung .................................................................... 157 Literaturverzeichnis ................................................................................................ 161 Abbildungsverzeichnis............................................................................................ 165 Stichwortverzeichnis............................................................................................... 167 Der Autor ................................................................................................................ 171

Die Weisheit der Balance

1.

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Unser Denken ist auf Gegensätze statt auf Gleichgewichte ausgerichtet. Polaritäten beinhalten Spannungsfelder und Konfliktstoff. Solche Spannungsfelder sind in Unternehmen allgegenwärtig, zum Beispiel kurz- oder langfristiges Denken und Handeln, Planen oder Umsetzen, Verstand oder Emotionalität. Unsere westliche Kultur ist durch eine „Entweder-oder“-Sicht geprägt. Demgegenüber haben sowohl Antike wie östliche Kulturen schon immer für ein „Sowohl-alsauch“ und einen Weg, der die Extreme meidet, plädiert. Das polare Denken ist eine Denkfalle. Einseitige Übertreibung und Betonung mögen plakativer sein und sich besser verkaufen. Ein Handeln im Gleichgewicht ist aber erfolgreicher.

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Der Gedanke der Balance hält zunehmend Einzug in unser Denken. Checks and Balances in den Unternehmensorganen, Work-Life-Balance oder Balanced Scorecard sind Beispiele dafür. In wissensgeprägten Organisationen ist die Fähigkeit, ein Gleichgewicht herzustellen, entscheidend. Balance dürfte immer mehr zu einem entscheidenden Stichwort unserer Zeit werden. „Das Geheimnis des Lebens ist die Balance.“

(Inayat Khan)

Spannungsfelder in Unternehmen

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1.1

In Unternehmen müssen verschiedene Spannungsfelder immer wieder in eine Balance gebracht werden, zum Beispiel Hart und weich

Heute werden die harten Faktoren stark betont. Diese einseitige Fokussierung sollte nicht durch eine ebenso einseitige Überbetonung der weichen Faktoren abgelöst werden. Gesucht ist das richtige Gleichgewicht (Kapitel 2). Vernunft und Emotionen

Die Gefühlswelt wurde lange Jahre abgewertet. Heute besteht ein Nachholbedarf an Emotionalität. Auch hier geht es aber nicht darum, das Pendel vom einen Extrem ins andere schwingen zu lassen, sondern um die gute Mischung zwischen Vernunft und Emotionen. Klug entscheiden diejenigen, die Emotionen und Verstand miteinander zu koordinieren vermögen (Kapitel 2.2).

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Spannungsfelder in Unternehmen

Langfristig und kurzfristig

Unter dem Druck von finanziellen Aspekten und Quartalsabschlüssen wird der kurzfristige Erfolgsdruck immer ausgeprägter. Das Langfristige fällt zunehmend unter den Tisch. Gerade die Entwicklung des Humankapitals wäre aber auf einen „langfristigen Atem“ angewiesen (Kapitel 3). Zwischen strategischen Aufgaben und dem Tagesgeschäft ist die Balance immer wieder neu zu finden. Business- und Mitarbeiterorientierung

Immer wieder stehen sich rein ökonomische, auf Effizienz und Ergebnis ausgerichtete Sicht und Sozialverträglichkeit gegenüber. Auch hier gilt: Leistung ist nicht das Letzte, und Geborgenheit ist nicht das Letzte. Zwischen Sinn/Menschlichkeit und Leistungsorientierung/Effizienz/ Gewinn ist ein Gleichgewicht zu finden. Das Gewinnziel bleibt wichtig. Wenn es aber einseitig betont wird, geraten andere Ziele unter die Räder und nachhaltige Entwicklung wird gehemmt.

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Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, die Ansprüche des globalen Wettbewerbes zu erfüllen und gleichzeitig nach innen Sicherheit und Vertrauen bieten zu können (Kapitel 4). Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen

Der psychologische Arbeitsvertrag bildet die Grundlage des „gerechten“ Austausches zwischen den unterschiedlichen Erwartungen von Mitarbeitenden und Unternehmen. Heute ist vielen psychologischen Verträgen das Fundament verloren gegangen. Sie müssen neu ausgehandelt werden (Kapitel 5). Strategie, Struktur und Kultur

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Auch im Dreieck von Strategie, Kultur und Struktur braucht es eine aufeinander abgestimmte Entwicklung. Zwischen streng hierarchischen Organisationen und „Zeltorganisationen“, Strategien und Kulturen ist eine Harmonie zu finden (Kapitel 6). Bewahren und Verändern

Angesichts des immer schnelleren Wandels macht sich Wandelverdrossenheit bei den Mitarbeitenden breit. Es braucht ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahren und Verändern. Dauerndes Verändern ist ebenso wenig zielführend wie starres Bewahren. In der Ordnung muss der Wandel gefördert und im Wandel die Ordnung gewahrt werden. Die Kunst besteht darin, flexibel auf die Ansprüche des globalen Wettbewerbes einzugehen und gleichzeitig den Mitarbeitenden Sicherheit vermitteln zu können (Kapitel 7). Fordern und Fördern

Auch in der Führung wird deutlich, dass weder einseitiges Fordern noch einseitiges Fördern weiterführt. Zukünftige Führung weist die Richtung und ist gleichzeitig partizipativ. Sie verbindet klare Orientierung und starke Führung mit schnellem und situationsgerechtem Handeln sowie Freiraum und Eigenverantwortung (Kapitel 8).


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Balance im HR-Management

Das HR-Management hat eine eigentliche Ausgleichs-Funktion. Es ist besonders häufig verschiedenen Spannungsfeldern ausgesetzt. Das HR-Management glaubwürdig zu gestalten ist deshalb nicht einfach (Kapitel 9). Messen und Beurteilen

Messen ist auch im HR-Management zunehmend eine Notwendigkeit. Das Management verlangt nach „Facts and Figures“. Neben den traditionellen Kennzahlen muss das HR-Management strategische und qualitative Messgrößen entwickeln (Kapitel 10).

„Sowohl-als-auch“ statt „Entweder-oder“

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1.2

Auf der Suche nach der Balance gibt es keine einfachen Rezepte, sondern nur handelsleitende Regeln. Die zweckdienliche Balance kann immer nur unternehmensund situationsspezifisch gefunden werden.

Beide Pole wahrnehmen

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„Unsere Bestimmung ist es, die Gegensätze richtig zu erkennen, erstens nämlich als Gegensätze, dann aber auch als Pole einer Einheit.“ (Hermann Hesse)

Alle Entscheidungen haben zwei Pole. Zuerst geht es darum, die Polaritäten wahrzunehmen und sie sich bewusst zu machen. Wir haben die Tendenz alles auszublenden, was unsere Sichtweisen nicht bestätigt. Bewusstes und differenziertes Wahrnehmen ist deshalb die erste Voraussetzung auf der Suche nach der Balance. Achtsamkeit und die Fähigkeit, sich in die Schuhe des andern zu stellen, können dazu beitragen. Erfreulicherweise kann die Wahrnehmungsfähigkeit entwickelt werden. Wer in seiner Tätigkeit aufgeht, ist meist wahrnehmungsfähiger als jemand, der dieselbe Tätigkeit nur ausführt. Spannungsfelder dürfen nicht negiert und Gegensätze nicht verdrängt werden. Es sollten bewusst beide Pole beleuchtet werden. Ein guter Ausgleich zwischen den Polen entsteht durch eine Spannung, die nicht zu stark und nicht zu schwach ist. Daraus kann Ausgewogenheit, Harmonie, Stärke und Selbstbewusstsein entstehen. Spannungsfelder sind Energiefelder.

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„Sowohl-als-auch“ statt „Entweder-oder“

Die Falle des „Entweder-oder“ vermeiden Gefährlich ist jede einseitige Überbetonung. Balance bedeutet die Absage an jede Verabsolutierung und jeden Fundamentalismus. Die Überlebensfähigkeit sozialer Organisationen hängt unter anderem davon ab, wie weit es gelingt, in den drängenden Fragen nicht in extremen Positionen gefangen zu bleiben, sondern immer wieder ein Gleichgewicht herzustellen. Für komplexe Fragen gibt es kein eindeutiges Richtig oder Falsch. Auch Sowohl-als-auch kann eine Lösung sein.

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Je weiter das Pendel in die eine Richtung schwingt, desto stärker werden die entgegen gesetzten Kräfte. Alles, was einseitig gefördert wird, löst Gegenenergien aus. Wandel aktiviert Bewahren, Flexibilität Stabilitätsreflexe. Was ins Extrem getrieben wird, erkrankt. Jeder Wert dreht, wenn übersteuert, ins Negative. Stark betonte Distanz führt zu Isolierung, Nähe zu Verlust an Autonomie, dauernder Wandel zu Wurzellosigkeit. Deshalb verzichtet auch das Wertequadrat von P. Helwig darauf, einen optimalen Punkt zu suchen, und strebt stattdessen nach der Balance zwischen den Polen. Die Wahrheit liegt selten in den Extremen. Gefährlich ist die einseitige Betonung nur eines Pols. Bei allen Entscheidungen sind beide Seiten und beide Pole zu beachten. Wenn die Gegensätze überwunden werden können, kann es gelingen, aus dem Spannungsfeld Alternativen zu entwickeln. Die Kunst der Balance ist die Ausgewogenheit.

Die Balance suchen

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Die Energie, die im Spannungsfeld zwischen zwei Polen liegt, ermöglicht Veränderung. Oft ergibt sich aus den Extremen eine neue Möglichkeit oder so etwas wie ein dritter Weg. Spannungsfelder treiben Entwicklungen voran, wenn es gelingt, Unsicherheiten zu akzeptieren und den Ausgleich zwischen den Polen zu finden. Führungskräfte müssen lernen, Spannungen und Unsicherheiten auszuhalten und sie produktiv zu gestalten. Nur Kräfte im Gleichgewicht sind stabil. Unternehmen, die gesund wachsen wollen, müssen einen breiten Ansatz wählen. Die Tugend liegt nach Aristoteles zwischen den Extremen. Auch asiatisches Denken grenzt nicht die Begriffe gegeneinander ab, sondern sucht deren Mitte. Balance darf nicht als sturer Interessenausgleich verstanden werden, oder als Kompromissstrategie. Gefragt ist ein situationsgerechtes Ausbalancieren. Ansätze können sein, vor dem Hintergrund der Werte einen Ausgleich zu finden, oder den einen Pol zu verstärken, um den andern in Bewegung zu setzen (zum Beispiel mit Hilfe eines Advocatus Diaboli).


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Die Herausforderung heißt, das Gleichgewicht zwischen den Extremen zu finden. Die Balance beachten garantiert nicht automatisch gute Führung, sie hilft aber zumindest, schlechte Führung zu vermeiden.

Experimentieren und Reflektieren

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Balance entwickelt sich als dynamischer Prozess aus der Aktion heraus. Man muss losfahren, um steuern zu können. Ein stetiges Experimentieren und Reflektieren hilft, einem dynamischen Gleichgewicht schrittweise näher zu kommen.

Harte und weiche Faktoren

2.

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Der rote Faden durch die Interviews Diejenigen Unternehmen, die die weichen Faktoren berücksichtigen, sind erfolgreicher. Das Shareholdervalue-Denken ist immer noch stark verankert. Eine gesunde Balance zwischen harten und weichen Faktoren zu finden ist sehr anspruchsvoll.

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Originalaussagen Die weichen Faktoren werden unterschätzt.

Der Stellenwert der weichen Faktoren hat massiv abgenommen. Alles braucht einen direkten und schnellen Return. Der neue CEO (Chief Executive Officer: engl. Bezeichnung für Vorstandsvorsitzende/r) ist rein zahlengetrieben. Das Performancedenken dominiert alles.

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Gegenwärtig machen wir in Bezug auf die Bedeutung der weichen Faktoren eher einen Schritt zurück. Technik und Zahlen stehen im Vordergrund. Die Investoren wollen das Unternehmen möglichst schnell an die Börse bringen. Der „Total-Umbau“ der letzten Jahre ließ wenig Raum für die Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse. In der Geschäftsleitung gibt es zwei Lager, dasjenige der „Traditionalisten“, die auf Stakeholdervalue setzen, und die „jungen Löwen“, die dem Shareholdervalue huldigen. Die Bedeutung der weichen Faktoren ist den Führungskräften bewusst. Die Balance zwischen harten und weichen Faktoren gelingt aber nur schwer.

2.1

Hart ist weich und weich ist hart

Die „weichen“ Erfolgsfaktoren haben viel mit der bekannten Geschichte des Mannes zu tun, der seinen Schlüssel unter einer Lampe sucht. Als er gefragt wird, ob er denn sicher sei, den Schlüssel hier verloren zu haben, antwortet: „Nein, aber hier hat es

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Licht.“ Viele Manager suchen den Unternehmenserfolg in Strategien, Strukturen und Systemen, die durch clevere Berater besonders gut ausgeleuchtet sind, obwohl sie im Grunde wissen, dass Menschen und gelebte Werte mindestens so sehr Schlüssel zum Erfolg sein können. Aber diesen „weichen“ Faktoren mangelt es an Licht.

2.1.1

Rationales, mechanistisches Denken prägt unternehmerisches Handeln

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Descartes hat das Tor zur Verabsolutierung des Verstandes weit aufgestoßen. An die Stelle des Glaubens stellten die Aufklärer den Glauben an die Vernunft. Was nicht rational belegt werden kann, hat es heute schwer. Das rationale „Maschinenmodell“, das klare Ursachen/Wirkungen und den Glauben an lineare Entwicklungen betont, ist allgegenwärtig. Ratio, Machbarkeits- und Maximierungsdenken kennzeichnen das Denken in Unternehmen. Die Marketingaussage von Nokia „There are no limits“ ist ein Beispiel für unbegrenzten Fortschrittsglauben. Technokratisches und naturwissenschaftliches Denken prägen auch die Betriebswirtschaftslehre. Planung und Zahlen dominieren. Wenn immer möglich, soll auch das Unvorhersehbare oder schlecht Fassbare in eine strukturierte, logische und damit vermeintlich beherrschbare Form gebracht werden. Unternehmerisches Handeln soll auf Effizienz, Berechenbarkeit und Kontrolle ausgerichtet sein. McDonald`s lässt grüßen.

2.1.2

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Wer kritisch innehält, muss sich eingestehen: Entwicklungen verlaufen nicht linear. Parallel zur Technostruktur gibt es eine ebenso mächtige Soziostruktur. Was im technisch-naturwissenschaftlichen Bereich funktioniert, taugt möglicherweise im sozialen Bereich weniger. Einseitig vernunftbetonte Denkweisen greifen zu kurz. Sie bedürfen der Ergänzung. Der Wunsch, alles im Griff zu haben, bleibt ein Traum. Unternehmen, als natürliche Systeme, funktionieren nicht wie Maschinen.

Der Homo oeconomicus stößt zunehmend an Grenzen

Im Homo oeconomicus steckt die Hypothese, der Mensch sei rational, handle eigensüchtig und sei primär durch monetäre Reize getrieben. Das ökonomische Modell achtet Gefühle, Emotionen, ganzheitliche Wahrnehmung, gewachsene Beziehungen und intuitives Verstehen gering. Dadurch beraubt es sich eines Teils der menschlichen Potenziale und Erfolgsvoraussetzungen. Der Mensch lässt sich nämlich nicht allein von Vernunft, materiellen und egoistischen Gesichtspunkten leiten. Emotionen, Werte, Gerechtigkeitsvorstellungen und die Erwartung eines gerechten Austausches schwingen mit.


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Auch wirtschaftliches Verhalten lässt sich nicht hinreichend verstehen, wenn der Einfluss von Emotionen außer Acht gelassen wird. Menschen aus „Fleisch und Blut“ begrenzen eine rein sachliche Betrachtung. Sie haben Gefühle, Erwartungen und Bedürfnisse. Sie können auf unerwartete, irritierende Art und Weise reagieren. Deshalb ist auch nicht alles plan- und rational lösbar. Objektivierende Betrachtungsweisen und logisch-rational begründete „Wahrheiten“ werden durch subjektives menschliches Handeln unterwandert. Der gleiche Input kann völlig Unterschiedliches auslösen.

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Selbst die „rationale“ Wissenschaft beginnt sich Gedanken zu machen, wie sie mit subjektiven Elementen umgehen kann. Im Sport wird die mentale Disposition schon länger als erfolgsentscheidend betrachtet und in die Wettkampfvorbereitung einbezogen. Auch der Börse sind längst nicht alle Marktkapriolen oder Kursausschläge rational begründbar. Offenbar lässt sich der Homo oeconomicus weit mehr von Emotionen leiten, als er vorgibt. Das hat dazu geführt, dass selbst zahlen- und statistikgetriebene Analysten vermehrt psychologische und soziale Komponenten einbeziehen (Behavioral Finance). Das harte, rationale Modell ist nicht falsch, aber unvollständig. Wenn Emotionen und Gefühle im Spiel sind, reicht es nicht aus. In Unternehmen ist nicht alles logisch begründ- und nachvollziehbar. Max Schmid spricht vom „Genauen“ und vom „Mächtigen“. Über dem Bruchstrich das „Genaue“, Bewusste, Gewollte und unter dem Bruchstrich das „Mächtige“, Unbewusste, Prägende. Das Mächtige in und um uns spüren wir zwar auch, doch scheint es für die Arbeit eher hinderlich. Deshalb soll es soweit wie möglich rationalisiert werden. Die Beschränkung auf das „Genaue“ wird allerdings dann problematisch, wenn das „Mächtige“ entscheidend ist.

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Objektivität ist eine Illusion. Die eigene Subjektivität muss in Rechnung gestellt werden, und es braucht Sensibilität für die Subjektivität der Partner. „Ihr Gradlinigen, gebt Acht auf die Kurven.“ (St. Luc)

Dass Menschen nicht nur monetär getrieben sind, belegt zum Beispiel die Freiwilligenarbeit auf eindrückliche Weise. Die menschlichen und freundschaftlichen Beziehungen werden unterschätzt. Unternehmen werden nur zu einem Teil von harten Faktoren wie Strategie, Planung, Rechnungswesen, logische und formale Strukturen oder Prozesse oder Systeme (Total Quality Management, Balanced Scorecard, Projektorganisation, Reengineering usw.) geprägt. Mindestens so wichtig sind die weichen Faktoren, also Gefühle, Erwartungen, Konflikte, zwischenmenschliche Beziehungen und die Kultur. Ein Qualitätssicherungssystem ohne ein entsprechendes Qualitätsdenken und -verhalten ist wertlos. Bei Entscheidungen sind Gefühle so wichtig wie der Verstand. Ohne ein starkes positives Gefühl bleibt jede Umsetzung von Entscheidungen Stückwerk.

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In der Informatik verlagert sich der Fokus von der Hardware zur Software. Analog machen auch die harten Faktoren in Unternehmen nur einen Teil des Erfolges aus und ihre Bedeutung wird zunehmend relativiert. Das wirklich Schwierige ist häufig der mentale Wandel, beispielsweise der Wandel von einem technischen zu einem kundenorientierten Denken oder von Kontrolle zu Vertrauen.

Mitarbeiterverhalten/Unternehmenserfolg

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Vision / Mission / Ziele

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Wandel in Unternehmen muss auf der „weichen“ und „harten“ Ebene gleichzeitig angegangen werden. Die „weichen“ Bausteine haben Einstellungen, Werte und die emotionale Seite zum Gegenstand, während sich die harte Ebene eher auf das Umfeld, den Rahmen und die Spielregeln bezieht. Beide Ebenen beeinflussen einander gegenseitig. Sie führen nur zusammen zu erfolgreicher Umsetzung (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Harte und weiche Bausteine Physischer Wandel muss sich mit mentalem Wandel verbinden. Erfolgreiche Umsetzung verlangt gleichzeitig einen veränderten Rahmen, aber auch ein verändertes Bewusstsein auf allen Ebenen. Unternehmen sind lebendige Organismen, und Zukunftsgestaltung erfordert den Einbezug von Hardware wie auch von Software. Nach einer langen Phase der Überbetonung des rationalen Managements rücken die weichen Faktoren wieder stärker ins Bewusstsein. Profilierung ist immer weniger über Hardware und immer mehr über Software zu erreichen. Zur Sachebene muss die Beziehungsebene hinzukommen. Langfristig entscheidend sind nicht nur die Resultate, sondern auch wie sie erreicht wurden. Dabei geht es nicht darum, den einen Pol mit dem andern auszutauschen, sondern eine Balance zwischen physischem und mentalem Wandel zu finden.


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Die meisten Unternehmen tun sich schwer im Umgang mit den weichen Faktoren. Sie sind darin nicht geschult und es fehlt ihnen die Erfahrung dazu. Studien zeigen, dass Unternehmen, die auf die weichen Faktoren Wert legen, längerfristig auch an der Börse überzeugen. Weiche und harte Managementideologien haben sich im Laufe der Zeit immer wieder abgelöst. Nach einer längeren Periode starker Betonung der harten Faktoren spricht vieles dafür, den weichen Faktoren wieder größeres Gewicht zu geben.

2.2

Vernunft und Emotionen

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In der Theorie der linken und der rechten Gehirnhälfte ist die linke eher für Denken, Begriffe, Logik verantwortlich, die rechte für Intuition, Kreativität und Gefühle.

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Die Hirnforschung hat in den letzten Jahren große Fortschritte erzielt, wenn auch vieles noch im Dunkeln liegt. Die Verstandeskräfte, das bewusste Lernen und Umlernen sind im Großhirn (Neokortex) angesiedelt. Das eigentliche Steuerungszentrum liegt aber im limbischen System des „Reptiliengehirns“, das vom Großhirn umschlossen ist. Es spielt bei der Entstehung und Umsetzung von Emotionen und Stimmungen die Hauptrolle und wird auch als emotionales Erfahrungsgedächtnis bezeichnet. Hier werden Emotionen und Triebe gesteuert, während die in der Großhirnrinde angesiedelte Vernunft die Emotionen im Zaume zu halten sucht. Das erste und das letzte Wort haben aber immer die Gefühle. Das erste beim Entstehen unserer Wünsche, das letzte bei der Entscheidung darüber, ob das, was sich Vernunft und Verstand zurechtgelegt haben, tatsächlich getan werden soll. Die meisten Entscheidungen werden unbewusst gefällt und erst nachträglich vom Verstand gerechtfertigt. Das limbische System bewertet schnell, unbewusst und emotional alles, was wir tun, nach gut und schlecht und steuert damit das Verhalten. Beachtung findet, was die Aufmerksamkeit des limbischen Systems weckt. Emotion schlägt Ratio. Die rationale Intelligenz sagt wenig darüber aus, wie das Alltagsleben gemeistert wird. Wir müssen akzeptieren, dass wir keine reinen Vernunftmenschen sind und dass die rationale Kontrolle sehr unvollständig bleibt. Der Psychologe H. G. Hänsel hat in „Das Reptiliengehirn lenkt unser Handeln“ die zentrale Entscheidsteuerung des limbischen Systems herausgearbeitet, die auch die scheinbar rationalen Entscheidungen beeinflusst. Nach ihm ist der freie Wille lange nicht so frei, wie wir gerne glauben möchten. Ausprägung und Stärke der limbischen Interaktionen sind in nicht unbeträchtlichem Umfang genetisch festgelegt und lassen sich nur beschränkt beeinflussen.

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Hänsel unterscheidet drei „biologische Imperative“, nämlich den Wunsch nach Balance, Dominanzstreben und Stimulanz. Zum Wunsch nach Balance zählt er Sicherheit, Stabilität, Harmonie, Konstanz und Aufrechterhaltung des Status quo sowie Risikobegrenzung, zum Dominanzstreben Durchsetzungsvermögen, Autonomie und Einflussnahme und zur Stimulanz Suche nach Neuem, Herausforderung, Genuss und Freude. In „Driven“ gehen Lawrence und Nohria ihrerseits von vier angeborenen und universell gültigen Grundtrieben aus, nämlich Erwerbstrieb, Bindungstrieb, Lerntrieb und Verteidigungstrieb. Von Cube spricht in „Lust und Leistung“ von Aggressionstrieb, Neugier und Bedürfnis nach sozialer Einbindung. Lust oder Flow1 wird erzeugt, wenn Unsicherheit in Sicherheit umgewandelt werden kann, wenn angemessene Herausforderung, Anerkennung und Bindung in ausgewogenem Maße vorhanden sind.

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Als roter Faden der verschiedenen Ansätze lassen sich Sicherheit, Leistungs-, Beziehungsorientierung sowie Lernen herausschälen. Die stärkste limbische Funktion ist das Sicherheitsbedürfnis. Menschen suchen zuerst Stabilität, wollen sich vor Schaden bewahren, wünschen Kontinuität und langfristige Beziehungen. Sie setzen auf Verlässlichkeit und Verwurzelung. Die Vermittlung von Sicherheit und Zugehörigkeit ist demnach ein zentraler Schlüssel für den Unternehmenserfolg. Die Ergebnisse statistischer Analysen (HR-Barometer 2007) zeigen, dass zwei Drittel der Beschäftigten traditionelle Werte bevorzugen. Entgegen aller Flexibilisierungspostulate legen Schweizer Beschäftigte Wert auf Sicherheit, Loyalität und eine langfristige berufliche Laufbahn innerhalb des gleichen Unternehmens.

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Am zweitstärksten ist der Leistungsdrang. Darunter wird das Verlangen, stark und erfolgreich zu sein, etwas zu bewegen und mehr zu haben als andere, verstanden. Er verleiht die nötige Energie, um Handlungen einzuleiten und aufrechtzuerhalten. Das Bedürfnis nach Leistung beinhaltet den Wunsch, sich abzuheben und etwas Besonderes zu sein. Echte Leader wollen Leistungen erbringen und erfolgreicher sein als andere. Leistungsstreben ist ein wesentlicher Antrieb des Menschen. Es gibt einen natürlichen Wettbewerb um Ränge, Positionen und Einfluss. Das ist nicht an sich schlecht. Negativ sind nur die Auswüchse. Leistung, sich gegenüber anderen behaupten, Anerkennung finden, Erfolg haben, das sind starke Motoren für den Einzelnen und für Unternehmen. Die ursprünglich im Umfeld des Protestantismus entwickelte Idee, materieller Erfolg sei das Verdienst eigener Leistung, ist im westlichen Denken tief verankert. Erfolg motiviert und spornt zu weiteren Leistungen an. 1

Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit. Sind wir im „Flow“, sind unser Fühlen, Wollen und Denken in diesem Augenblick in völliger Übereinstimmung


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Die Neurobiologie zeigt die Bedeutung einer tragfähigen Beziehungs- und Kommunikationskultur für das menschliche Wohlbefinden auf. Langfristige Beziehungen, gegenseitiges Interesse und Fürsorge sowie erlebte soziale Unterstützung geben Sicherheit in Belastungssituationen. Beim anthropologischen Postulat geht es um die Wiederentdeckung des Menschen als Interessenschwerpunkt der Wissenschaft. Dem liegt ein Menschenbild zugrunde, das die Mitarbeitenden respektiert und sie prinzipiell für entwicklungsfähig hält. Strukturellen Wandel und Globalisierung können wir nicht aufhalten. Wir können aber dafür sorgen, dass sie human verlaufen.

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Die Beziehungsgestaltung im Sinne von Kontakten auf zwischenmenschlicher Ebene und der Schaffung eines positiven Unternehmensklimas kommt oft zu kurz. Fortschrittliche Unternehmen sorgen dafür, dass Menschen Wertschätzung erfahren sowie Gelegenheit zu Begegnungen und zu menschlicher Nähe erhalten. Bevor Mitarbeitende sich engagieren, müssen sie spüren, dass sich das Unternehmen für sie engagiert. Sie wollen als Partner respektiert werden. Das Zauberwort heißt Wertschätzung. Die meisten Mitarbeitenden legen Wert darauf, in ihrem Arbeitsumfeld akzeptiert und anerkannt zu sein. Aus der Schimpansenforschung ist bekannt, dass die Anzahl Kompetenzen, die eine Gruppe beherrscht, von der Zahl der Sozialkontakte abhängt. Gruppen mit häufigen Kontakten zu Nachbargruppen kennen mehr Werkzeuge und Kommunikationsformen und verfügen über mehr Fähigkeiten als solche, die nur selten mit fremden Artgenossen in Berührung kommen.

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Der Psychologieprofessor J. Willi hat zu Recht den Schutz der sozialen Ökologie des Menschen postuliert und dargelegt, dass „gewisse Beziehungserfahrungen nur bei einer kontinuierlichen, stabilen Beziehung möglich sind. Derartige Erfahrungen sind Geborgenheit, Sicherheit, Vertrautheit, Zugehörigkeit, Verankerung im Unternehmen, dessen Teil man ist“. Die Zugehörigkeit zu einer menschlichen Gemeinschaft ist für die meisten Mitarbeitenden zentral (NZZ Nr. 66, 1994). Die am schwächsten ausgeprägten limbischen Funktionen sind schließlich das Lernen, die Neugier, die Risikobereitschaft. Offenheit für Neues ist heute eine der Überlebensvoraussetzungen jedes Unternehmens. Die Mitarbeitenden bringen einerseits eine natürliche Neugierde mit. Meist ist aber der Pol des Sicherheitsdenkens stärker, sodass sie immer wieder von der Bedeutung des Lernens für die eigene Entwicklung und die Entwicklung des Unternehmens überzeugt werden müssen. Die vier geschilderten Bedürfnisse sind nicht hierarchisch zu sehen, wie das Beispiel von Sicherheit und Offenheit für Neues zeigt. Sie sind auch von Mensch zu Mensch unterschiedlich ausgeprägt und können im Widerstreit zueinander stehen. Dann sind sie gegeneinander abzuwägen. Solche natürlichen Spannungsfelder sind zum Beispiel Solidarität innerhalb der Gemeinschaft und Leistungsorientierung, Ordnung und Flexibilität.

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Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie ihren Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Bedürfnisse in einem genügenden Umfang zu befriedigen und ein Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen zu finden. Limbische Führung überlegt, welche Bedürfnisse bei den Adressaten wichtig sind, und ist sich der Dominanz des Sicherheitsdenkens bewusst. Während das limbische System als biologische Grundausstattung in weiten Teilen genetisch festgelegt ist, stellen die soziokulturellen Prägungen das dar, was im sozialen Prozess dazugelernt wird. Die angeborenen Bedürfnisse erfahren im Laufe des Lebens durch Erfahrungen im konkreten Umfeld Veränderungen. Die Gene prägen den individuellen Lebensverlauf, aber sie legen ihn nicht deterministisch fest. Das soziokulturelle Umfeld übt seinerseits starken Einfluss aus.

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Gene, kulturelle und soziale Einflüsse sowie das eigene Wollen beeinflussen das einzelne Individuum sehr unterschiedlich. Wenn die Grundbedürfnisse befriedigt sind, können Bedürfnisse höherer Stufe zum Tragen kommen. Alle Mitarbeitenden sind zuerst einmal stark sicherheits- und beziehungsorientiert, auch wenn große individuelle Unterschiede nicht zu verkennen sind. So dürfte beispielsweise der Leistungsdrang bei Führungskräften besonders ausgeprägt sein. Menschen, die ihre Körpersignale und Emotionen gut wahrnehmen, können sie eher in ihre Entscheidungen einbeziehen beziehungsweise mit ihren Verstandeskräften kombinieren. Optimal handlungsfähig sind diejenigen, die Verstand und Gefühl in ihr Handeln zu integrieren verstehen. Verstandesorientierte und sehr kontrollierte Menschen laufen Gefahr, zu wenig zu spüren, was für sie gut ist, und damit ihren persönlichen Kern zu vernachlässigen.

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Es geht nicht um Herz oder Kopf, sondern um Kopf und Herz.

Fragen

Welchen Stellenwert haben die weichen Faktoren im Unternehmen? Wie gut gelingt die Balance zwischen harten und weichen Faktoren? Wird dem Sicherheitsstreben genügend Rechnung getragen?

Langfristiges und kurzfristiges Denken und Handeln

3.

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Der rote Faden durch die Interviews: Kurzfristiges Denken und Handeln ist kontinuierlich dominanter geworden.

Originalaussagen aus Interviews:

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Als nicht börsennotiertes Unternehmen sind wir weniger von Quartalsabschlüssen getrieben und können längerfristig handeln. Heute muss man sich fragen, was die Börsenkotierung wert ist. Die Analysten haben eine viel zu große Macht. Die Tendenz zu kurzfristiger Betrachtung hat Überhand genommen. Alles braucht einen direkten und schnellen Return. Mich interessiert nicht, was in drei Jahren ist.

„Man überschätzt, was man in einem Jahr tun kann, und unterschätzt, was man in zehn Jahren erreichen kann.“

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Wenn Menschen in einem Experiment vor die Wahl gestellt werden, sofort einen Betrag in bar zu erhalten oder das Doppelte in einem Jahr, entscheiden sich viele für die sofortige Auszahlung. Ein Beispiel für kurzfristiges Denken bei einzelnen Individuen. Auch die heutige Wirtschaft funktioniert immer kurzfristiger. Viele Unternehmensleiter stehen unter Druck, im Quartalsrhythmus den Analysten eine neue Erfolgsstory liefern zu müssen. Ihre Prioritäten werden immer kurzfristiger. Schließlich reagieren sie nur noch, statt strategisch überlegt zu handeln. Je mehr die finanziellen Aspekte im Vordergrund stehen, desto eher wird kurzfristiger Erfolgsdruck aufgebaut. Das Diktat des Kurzfristigen wird übermächtig. Gefragt und belohnt wird der schnelle, sichtbare Erfolg. Manager fühlen sich gedrängt, kurzfristig Gewinne auszuweisen. Die Führungskraft, die allein am Kurzfristigen gemessen wird, wird zum „Kurzstreckenläufer“ und zum Getriebenen. Für sie wird es immer schwieriger, Human- und Sozialverträglichkeit zu berücksichtigen. In vielen Unternehmen wird eine Mehrjahresplanung nur noch pro forma erstellt. Entscheidungen werden kurzfristiger, aber auch risikoreicher. Oft wird Werte vernichtend gehandelt, nur um Quartalszahlen erfüllen zu können.

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Unter dem Primat des Quantitativen, von Börsenvorgaben und Messbarkeit getrieben, fällt das Langfristige unter den Tisch. Der Anteil der tendenziell kurzfristig Denkenden wächst bedrohlich. Die Wahrnehmungsfähigkeit für längerfristige Entwicklungen nimmt ab. Schwache Signale werden erst spät erkannt, wie die Parabel vom Frosch zeigt: Wenn man einen Frosch in sehr heißes Wasser wirft, versucht er, so schnell wie möglich wieder herauszukommen. Ganz anders, wenn man ihn in lauwarmes Wasser setzt und die Temperatur langsam erhöht. Der Frosch gibt alle Anzeichen von Wohlgefühl und beginnt bei lebendigem Leib zu kochen, ohne es auch nur zu merken. Der Frosch ist nicht in der Lage, eine lebensbedrohende, aber langsame Veränderung seiner Umwelt wahrzunehmen.

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Da Investitionen in die sogenannten „weichen“ Faktoren naturgemäß längerfristig angelegt sind, drohen sie unter die Räder zu geraten. Ein Beispiel extremer Kurzfristigkeit erlebte ich als Berater in einer großen Bank. Bei jedem Besuch waren Projektstrukturen und zuständige Personen zu einem guten Teil verändert. Ein Projekt jagte das andere. Die eigene Unternehmenswelt wurde ständig und in immer schnellerer Kadenz neu erfunden. Bei den Mitarbeitenden war die Resignation „mit Händen zu greifen“. Sie waren gegenüber den ständigen Veränderungen schon weitgehend immun.

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Kurzfristiges Denken und Gewinnmaximierung bezahlen am Schluss die langfristig ausgerichteten Kapitalgeber, aber auch die Mitarbeitenden mit einer geringeren Sicherheit ihrer Arbeitsplätze. Identifikation und soziale Bindung gehen verloren. Der Mensch erträgt nur ein beschränktes Maß an Unsicherheit. Das heißt, dass die Beschäftigungssicherheit (nicht aber unbedingt die Arbeitsplatzsicherheit) so weit wie möglich gegeben sein sollte. Der überwiegende Teil aller Mitarbeitenden sucht nicht unbeschränkte Flexibilität und Mobilität, sondern verlässliche, berechenbare Beziehungen. Grundsicherheit ist die unverzichtbare Voraussetzung, damit Mitarbeitende bereit sind, sich unternehmerisch und innovativ einzubringen. Die sinnstiftenden Werte sind langfristig angelegt. Es braucht Geduld und Hartnäckigkeit, um innovative Prozesse und Unternehmensentwicklung zu ermöglichen. Da ist es nicht erstaunlich, dass sich die ältesten Unternehmen der Welt durch Kontinuität, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit, gepaart mit Innovationsgeist auszeichnen. Der CEO von Hilti betont die Vorteile nicht börsenkotierter Unternehmen. Diese können langfristiger planen, ohne immer nur den nächsten Quartalsgewinn im Auge haben zu müssen. „Entwicklung lassen sich viel nachhaltiger gestalten.“ Ein mittelgroßes Unternehmen aus der Elektrobranche lebt nach dem Grundsatz, nur das zu ändern, was unbedingt geändert werden muss. Es ist in einem schwierigen Umfeld seit Jahren sehr erfolgreich.


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Nestlé sagt von sich: „Wir sind und bleiben auf langfristige Entwicklungen ausgerichtet.“ Porsche hat sich von der Börse verabschiedet, um sich dem Zwang der Quartalsberichte zu entziehen. Auch der CEO des Aromenherstellers Givaudan meint: „Wir profitieren von der Konstanz in Strategie und Management. In der Kontinuität der Führung konnten wir uns von der Konkurrenz absetzen.“ Die fehlende langfristige Ausrichtung erklärt sich teilweise daraus, dass viele CEO’s nur wenige Jahre an der Spitze eines Unternehmens bleiben und es für sie ausreicht, wenn sie in dieser Zeit gute Ergebnisse ausweisen. Häufige Wechsel an der Spitze wirken sich aber auf den Geschäftserfolg aus. Unternehmen mit einem kontinuierlichen Management erzielen längerfristig die besseren Resultate. Auch der Kunde legt Wert auf Kontinuität der Beziehung. Keine Kunde schätzt es, wenn sein Betreuer dauernd wechselt.

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Langfristiges Denken ist nachhaltiges Denken, das Sicherheit und Integrität betont. Nachhaltige Entwicklung befriedigt die Bedürfnisse der Gegenwart, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen einzuschränken. Nachhaltigkeit darf allerdings nicht einseitig unter ökologischen Gesichtspunkten gesehen werden. Heute ist vor allem die soziale Dimension in der Nachhaltigkeitsdiskussion stärker zu betonen. Innovation, Projekte des Wandels, Unternehmenskulturentwicklung, Investitionen in Human Capital haben keinen schnellen Return on Investment. Sie sind langfristige Investitionen in die Zukunft. Die Entwicklung der weichen Faktoren braucht Zeit und einen langen Atem. Dem steht der kurzfristige finanzielle Entwicklungsrhythmus gegenüber. Auch hier geht es darum, die richtige Balance zwischen dem Kurzund dem Langfristigen zu finden.

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Wenn Strategien weitgehend austauschbar werden, unterscheiden sich Unternehmen darin, wie konsequent sie sie umsetzen. Auch Veränderungsprojekte oder die Einführung neuer Systeme scheitern selten an den Konzepten, aber häufig an der Umsetzung. Die meisten Unternehmen sind Planungsriesen, aber Umsetzungszwerge. Entscheidend ist nicht das, was man beginnt, sondern nur das, was zu Ende geführt wird. Fußspuren und sichtbare Zeichen werden durch Handeln gesetzt. Der Unterschied liegt im Tun und in der Konsequenz dieses Tuns. Bei der Umsetzungskompetenz sind die größten Mängel und Lücken auszumachen. Wie groß der Einfluss der gelebten Werte in einem Unternehmen ist, hängt davon ab, wie verbindlich sie gelebt werden. Die kleine Kalendergeschichte vom Seiltänzer zeigt, wie groß der Schritt zur Umsetzung ist.

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Der Seiltänzer In einer Stadt führte ein Seiltänzer in schwindelerregender Höhe seine Kunststücke vor. Zum Schluss die Hauptattraktion: Er schiebt eine Schubkarre über das schwankende Seil. Als er sicher auf der andern Seite angekommen ist, fragt er die Zuschauer, ob sie es ihm zutrauen, die Karre auch wieder zurückzuschieben. Die Menge klatscht begeistert Beifall. Er fragt aber noch ein zweites Mal, und wieder erhält er zustimmenden Beifall. Dann fragt er einen einzelnen Zuschauer, der unten am Mast steht: „Sie, trauen Sie es mir auch zu, dass ich die Karre wieder zurückschiebe?“ „Aber sicher“, ruft der zurück und klatscht. „Dann“, sagt der Akrobat, „dann kommen Sie doch herauf und steigen Sie ein, dann schiebe ich Sie hinüber.“ – Nein, so hatte er es nicht gemeint, er wollte doch Zuschauer bleiben.

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Entscheidende Eigenschaften in der Umsetzung sind Tatkraft, Beharrlichkeit, und Hartnäckigkeit. Zur Tatkraft gehört die Entscheidungsfähigkeit. Wie es das Wort andeutet, geht es um „scheiden“. Man muss sich trennen, loslassen, etwas aufgeben. Das fällt vielen Führungskräften schwer. Umsetzung hat außerdem viel mit Fokussierung und Verbindlichkeit zu tun. Kern der Fokussierung ist die Konzentration auf das Wesentliche und das Einfache. Darauf weist schon das Paretoprinzip hin, wonach sich mit 20 Prozent des Aufwandes 80 Prozent des Erfolges erreichen lassen. Menschen haben fünf Sinne, und die meisten Menschen können sich nicht mehr als fünf Dinge merken. Das dürfte auch die Grenze für gute Ansätze sein. Je dynamischer die Märkte, desto erfolgreicher funktionieren Konzepte der Einfachheit.

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Beschleunigung und Mangel an Zeit rufen nach einfachen Lösungen. Ein Trend zu Schlichtheit und Konzentration auf das Wesentliche ist auszumachen. „Einfacher, aber besser“, so lautet das Motto. Menschen wollen nicht zusätzliche Optionen, sondern mehr Orientierung und Klarheit. Einfachheit gibt Stärke, propagiert der Gründer von Ikea, J. Kamprad. Auch Aldi und Dell predigen die Rückkehr zu schlichten und einfachen Grundsätzen, die aber strikt eingehalten werden. Das Einfachste ist aber immer das Schwierigste. Einfachheit ist nach C. G. Jung höchste Kunst. Sie hat auch Grenzen, die Einstein aufgezeigt hat: „Man sollte alles so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher.“ Einfachheit kann heißen: auf Perfektion verzichten, keine Systeme und Instrumente, die nicht wirklich gebraucht werden, einfache und klare Konzepte/Strukturen/Prozesse, die Informationsflut eindämmen (kein Verteiler: „an alle“), Sitzungen auf ihre Notwendigkeit hinterfragen,


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für anwenderfreundliche Software sorgen, mehr mündlich, statt schriftlich.

Komplexität und Einfachheit sind in eine Balance zu bringen. Komplexe Probleme dürfen nicht trivialisiert werden. Im Hinblick auf die Umsetzbarkeit ist jedoch Einfachheit eine entscheidende Voraussetzung. Verbindlichkeit heißt: klare Aufträge erteilen und Standards setzen, schnelle erste Schritte, Disziplin in der Umsetzung und Messung des Erfolges. Der Erfolg einer neuen Idee hängt davon ab, ob sie innerhalb von wenigen Tagen konkret angegangen wird. Erfolgreiche Unternehmen brillieren durch Konsistenz in allen Facetten ihrer Arbeit. Sie achten zum Beispiel bei Sitzungen darauf, dass keiner den Raum verlässt, ohne dass geklärt ist, wer genau was bis wann tut.

Fragen

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Stop-and-go überfordert langfristig jede Organisation und führt zu Verlust an Glaubwürdigkeit. Es braucht eine Balance zwischen langfristigen strategischen Überlegungen und dem Ergreifen kurzfristig sich bietender Gelegenheiten und Chancen.

Welchen Platz nehmen längerfristige Betrachtungen im Unternehmen ein? Wie konsequent wird aus der längerfristigen Optik gedacht und gehandelt?

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Wie verbindlich wird im Unternehmen umgesetzt?

Business- und Mitarbeiterorientierung

4.

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Der rote Faden durch die Interviews: Die Bedeutung der Mitarbeiterorientierung wird breit anerkannt. In schwierigeren Zeiten werden die guten Vorsätze aber schnell vergessen.

Originalaussagen

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Die Mitarbeitenden hatten bei uns immer einen hohen Stellenwert. Entlassungen hat es bisher nur einmal gegeben í und auch dann sehr sozialverträglich. Zufriedene Mitarbeitende sind ein Wert für sich.

Personal- und soziale Kompetenz bringen fachliche Kompetenzen erst zur Wirkung. Das Feeling für die Bedeutung des Humanvermögens und ein ehrliches Interesse an den Mitarbeitenden fehlen in der neuen Geschäftsleitung. Wir fahren Tempo 150. Wenn jemand Tempo 100 fährt, ist das langsam, und jemand, der nur mit Tempo 50 fahren kann, findet in der Regel leider bei uns keine Heimat. In unserem letzten Geschäftsbericht sind ganze 16 Zeilen den Mitarbeitenden gewidmet.

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Die Art und Weise, wie Entlassungen durchgezogen wurden, hat die Vertrauensbasis beschädigt. Warum sind teilweise auch Unternehmen mit ausgesprochen autoritären Methoden erfolgreich? Warum gibt es sie nicht schon lange nicht mehr?

4.1

Die Mitarbeitenden spüren wenig Wertschätzung

Auch wenn die Mitarbeitenden in Leitbildern und Hochglanzbroschüren häufig in den Mittelpunkt gestellt werden, fühlen sie sich tatsächlich oft als reiner Produktionsfaktor und unpersönlich behandelt. Vor lauter Wachstumszielen, Fusionen, Liberalisierung, Erfolgsdruck, Reorganisationen und „Hauruck“-Führung bleiben die Mitarbeitenden auf der Strecke. Als Menschen interessieren sie nur am Rande beziehungsweise nur im Sinne ihres Leistungsbeitrages. Investitionen in Menschen haben

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keine Hochkonjunktur. Die Mitarbeiterorientierung rangiert weit hinter Finanzen, Strategien, Marketing oder Strukturfragen. Die Leitbildaussage „Die Mitarbeitenden im Mittelpunkt“ hat wenig mit der Alltagswirklichkeit zu tun. Für H. D. Vontobel, dem ehemalige Patron der Bank Vontobel, „signalisiert die Verabsolutierung des Shareholdervalue eine grundlegende Akzentverschiebung im Verhältnis von Kapital und Arbeit. Gegensätze brechen auf zwischen der kontinentalen Version eines sozialverträglich gezähmten Kapitalismus und der rücksichtslosen angelsächsischen Tradition“. Im reinen Businessmodell stellt das Unternehmen Mitarbeitende ein und entlässt sie entsprechend der jeweiligen wirtschaftlichen Situation und ohne soziale Rücksichten. Der Arbeitnehmer optimiert ebenso seine Interessen.

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Nach der Shell-Studie kennen nachhaltig erfolgreiche Unternehmen kein Primat der Gewinnmaximierung, sind konservativ bezüglich Finanzen, sensitiv zu Mitarbeitenden und Umwelt, legen Wert auf ein hohes Commitment, auf Identifikation der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen und fördern Freiraum und ständiges Lernen. Wo die Gewinnmaximierung prägt, bleibt wenig Raum für sozialverträgliches Handeln.

Unternehmen haben ein Glaubwürdigkeitsproblem

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Europäische Unternehmen werden zunehmend amerikanisiert und auf Gewinnmaximierung getrimmt. Wenn nur noch die ökonomisch verwertbare Arbeitsleistung zählt und ein Sparprogramm das andere jagt, wird soziales Vertrauenskapital zerstört und die Unternehmensglaubwürdigkeit leidet. Gleichzeitig gehen Forderungen nach Flexibilisierung und Eigenverantwortung meist zulasten der Arbeitnehmer. Fusionen, schnelle Managementwechsel, Umstrukturierungen und Entlassungen schaffen viel Unsicherheit und Stress. Die Mitarbeitenden werden zusätzlich demotiviert, wenn sie mit ansehen müssen, wie eine kleine Gruppe von Managern sich schamlos bereichert. In den neunziger Jahren stiegen die Gehälter der CEOs rund zehnmal stärker als diejenigen der Mitarbeitenden. Manager, welche hundertmal mehr verdienen als ihre Mitarbeitenden, sind keine Seltenheit mehr. Die „Anstandsgrenze“ dürfte deutlich tiefer liegen. Solche Unterschiede sind vor dem Postulat der Leistungsgerechtigkeit kaum zu rechtfertigen, umso mehr als bisher nur ein geringer Zusammenhang zwischen Managementgehältern und Unternehmensleistung aufgezeigt werden konnte. Die „Aktien“ der Mitarbeitenden sind heute unterbewertet. Ein Ausdruck dafür ist die geringe Bedeutung, die ihnen in den Geschäftsberichten zukommt. Gemessen am Platz, der für Finanz-, Markt- und Umfeldfragen zur Verfügung steht, führen Mitarbeitende und Führung eher ein „Randdasein“.


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Gemäß der neuesten Gallup-Umfrage bei Dax-Unternehmen haben die Mitarbeitenden nur in 17 Prozent der Unternehmen einen hohen Stellenwert. Umgekehrt sind in Deutschland nur gerade 22 Prozent der Mitarbeitenden zu einem vollen Engagement bereit. Viel Einsatzbereitschaft wird zugunsten von Freizeitaktivitäten zurückgehalten, weil der Return on Investment für die Mitarbeitenden nicht mehr stimmt. Wenn das Unternehmen immer weniger Identifikationsobjekt und „Heimat“ ist, wirkt sich das über kurz oder lang auch auf das Engagement aus.

Die Führungsqualität ist in vielen Unternehmen unterentwickelt

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Mängel in der Führung sind gemäß Umfragen der häufigste Demotivationsfaktor. Viele Führungskräfte fühlen sich nicht eigentlich für ihre Mitarbeitenden verantwortlich. Es fehlt ihnen an einer fürsorglichen Grundhaltung. Als Chef sind sie kaum verfügbar oder versprechen Dinge, die sie nicht einhalten. Sie nehmen ihre Führungsaufgabe zu wenig ernst (siehe Kapitel 8).

Keine Ressource wird so schlecht genutzt wie die Human Resources Verschiedene Studien zeigen, dass nur ca. die Hälfte des Potenzials der Mitarbeitenden genutzt wird. Demnach wären 50 Prozent „stille Reserven“ vorhanden. Die Mitarbeitenden könnten wesentlich mehr leisten, wenn es gelänge, die brachliegenden Ressourcen zu mobilisieren.

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Rund ein Viertel der Mitarbeitenden hat innerlich gekündigt, und diese Mitarbeitenden halten mindestens einen Teil ihres möglichen Leistungsbeitrages zurück. Als Hauptgründe werden fehlende Anerkennung, mangelnde Unterstützung und Vorgesetztenverhalten genannt. Wenn ein paar Prozente der Mitarbeitenden sich mehr engagieren würden, hätte das spürbare Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Fast die Hälfte der Mitarbeitenden ist gelegentlich aufgrund der Situation am Arbeitsplatz krank. Die hoch engagierten Mitarbeitenden fehlen nur vier Tage im Jahr, die Demotivierten dagegen zwölf Tage. Rund ein Drittel der verlorenen Zeit geht auf das Konto zwischenmenschlicher Probleme. Zwei Drittel der Austritte erfolgen primär aufgrund von Mängeln in der Führung oder zwischenmenschlichen Schwierigkeiten. Insgesamt liegen große Leistungspotenziale beziehungsweise Reserven brach.

Das HR-Management stagniert Das HR-Management kommt oft nicht über Feuerwehrübungen hinaus. In vielen Unternehmen hat es in den letzten Jahren stagniert oder ist sogar zurückgebunden worden. Die forcierte Kosten- und Shareholdervalue-Orientierung hat bei den Mit-

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arbeitenden viel Vertrauen, Motivation und Image gekostet. Sie haben die Machtlosigkeit des HR-Managements erfahren. Die HR-Arbeit selbst ist kurzfristiger angelegt, obwohl menschliche Beziehungen und kulturelle Werte nur langfristig entwickelt werden können. Die „Abwärtsspirale“ wirkt sich verhängnisvoll aus: Kostensparen und Rationalisieren führen zu weniger Personalentwicklung, billigeren Bewerbern, autoritärerem Führungsstil. Es entstehen zunehmend Spannungen, und gute Leute verlassen das Unternehmen. Die Manager vereinsamen und die Erträge sinken. Dem müsste eine „Aufwärtsspirale“ entgegengesetzt werden, die durch Sinnvermittlung – vertrauensbildende Maßnahmen – Empowerment – viel Kommunikation/ Feedback – flexible Organisation/wenig Hierarchie/Projektteams – hohe Identifikation – steigende Erträge gekennzeichnet wäre.

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Gute Personalarbeit wird wichtiger und zahlt sich aus (siehe Kapitel 9).

Theorie und Praxis klaffen auseinander

Die Menschen werden zunehmend als sensibelste Unternehmensressource bezeichnet und die Bedeutung der sozialen Kompetenz wird breiter thematisiert. Konkrete Schritte gehen allerdings selten über punktuelle „gute Taten“ hinaus. Die Interviewantwort eines Banken-CEO ist typisch: „Die Hauptsache sind die Menschen und die Kultur, denn das ist unser Kapital.“ Und am Schluss des Interviews der entlarvende Satz: „Der einzige, der jedoch entscheidet, was tolle Gewinne sind, ist der Aktionär, und der sucht den kurzfristigen Ertrag.“

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Im Gespräch mit Unternehmensleitern zeigen sich immerhin Hoffnungsschimmer. Der Handlungsbedarf wird den Verantwortlichen zunehmend bewusst. Einzelne Unternehmen arbeiten sogar daran, die Mitarbeiterorientierung exemplarisch zur strategischen Erfolgsposition auszugestalten. In der Tat bestehen auf diesem Felde heute die größten Profilierungsmöglichkeiten.

Die Vernachlässigung der Mitarbeiterorientierung hat gravierende Folgen Wenn die Balance im Sinne eines harmonischen Ausgleichs zwischen Arbeitgeberund Arbeitnehmerleistung nicht mehr stimmt, führt das zu weniger Loyalität und Identifikation und zu mehr Fluktuation, zumindest wenn der Arbeitsmarkt Stellenwechsel zulässt. Die Fluktuationskosten werden massiv unterschätzt. Viel stärker als die Einstellkosten schlagen zurückgehaltene Leistung während der Kündigungszeit, reduzierte Leistung während der Einarbeitungszeit sowie die Auswirkungen auf Team und Kunden zu Buche. Ein bis zwei Jahressaläre dürften für qualifizierte


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Funktionen nicht zu hoch gegriffen sein. Wenn hochkarätige Fachleute und Leistungsträger das Unternehmen verlassen, kann die Entwicklung ganzer Organisationseinheiten oder das Gelingen wichtiger Projekte gefährdet werden. Unzufriedene und frustrierte Mitarbeitende haben neben verminderter Produktivität viele Möglichkeiten, dem Unternehmen zu schaden (Selbstbedienung, betrügerische Handlungen usw.). Eine geringere Leistungsbereitschaft ist eine entscheidende Erfolgsbremse. Mitdenken, Erfindergeist und Innovation gehen zurück. Zudem nehmen psychische Erkrankungen und Absenzen zu (die Bundesanstalt für Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizin bezifferte bereits 1995 den Schaden durch Krankheit, Unfall und Fehlzeiten in Deutschland auf 92 Mrd. DM).

4.2

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Wenn einzelne autoritär geführte Unternehmen trotzdem erfolgreich sind, heißt das nicht, dass sie bei besserer Beachtung ihres Humanvermögens nicht noch erfolgreicher wären oder dass sie längerfristig erfolgreich bleiben. Zuweilen überdeckt eine gut funktionierende Selbstorganisation viele „Unebenheiten“.

Die Mitarbeitenden sind Kern von Entwicklung und Erfolg

4.2.1

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Viele Manager lassen sich nur durch handfeste Zahlen und Kennziffern ansprechen. Im Folgenden werden deshalb Argumente angeführt, die zeigen, dass die Beachtung der weichen Dimension sich tatsächlich auszahlt. Teilweise sind es empirische Daten, teilweise Ergebnisse wissenschaftlicher Untersuchungen.

Empirische Belege

Im Wettbewerb sind die weichen Faktoren entscheidend Fast jeder Erfolg oder Misserfolg kann auf menschliche Leistungen oder Fehlleistungen zurückgeführt werden. Die Mitarbeitenden sind nicht nur die teuerste, sondern auch die sensibelste und wichtigste Ressource. In Dienstleistungsunternehmen sind 70 bis 90 Prozent der Wertschöpfung Personalkosten. Diese Tatsache allein würde es schon rechtfertigen, den Schwerpunkt der Aufmerksamkeit des Managements von Finanzen, Marketing und Organisationsfragen etwas zu den Human Resources zu verlagern. Die Mitarbeitenden sind aber nicht nur Hauptkostenträger, sondern auch Hauptleistungs- und -imageträger.

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Außerdem müsste in Rechnung gestellt werden, welche Kosten durch schlechte Führung verursacht werden (zum Beispiel Ausschusskosten durch schlecht qualifiziertes Personal, Absenz- und Fluktuationskosten usw.). Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeitenden. Ein pfleglicher Umgang mit den Mitarbeitenden zahlt sich aus. Spätestens mit der demografischen Wende werden jene Unternehmen, die sich für sie engagieren und in denen Mitarbeitende gerne arbeiten, entscheidende Vorteile haben. Auch wenn demografische Probleme erst zögerlich wahrgenommen werden, dürfte der voraussehbare Mangel an qualifizierten Mitarbeitenden die Sicht auf die Mitarbeitenden entscheidend verändern. Kapazitätsengpässe sind vorprogrammiert. Wenn nicht genügend junge Mitarbeitende nachrücken, ist ein Kampf der Unternehmen um die besten Talente und Nachwuchsleute unausweichlich.

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Den Unterschied zur Konkurrenz machen auch in Zukunft die Mitarbeitenden. Das Fehlen qualifizierter Arbeitnehmer begrenzt die Leistungsfähigkeit und das Wachstum eines Unternehmens. Sie sind der entscheidende Engpassfaktor der Zukunft. Die Wettbewerbsposition eines Unternehmens wird zunehmend durch die Auswahl und die Entwicklung der Mitarbeitenden beeinflusst. Letztlich gewinnt der, der die besseren Mitarbeitenden hat. „People make the difference.“ Der Verwaltungsratspräsident der Crédit Suisse, W. Kielholz, ist überzeugt, „dass nicht das Kapital, sondern der Faktor Talent der wichtigste Faktor der Zukunft ist“.

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Langfristig kann jedes Unternehmen Humanvermögen aufbauen. Das braucht aber Zeit. Immerhin ist der Imitationsschutz von Investitionen in Mitarbeitende weit nachhaltiger als derjenige in Produkte oder Vertriebswege. Ein Unternehmen, das das Potenzial seiner Mitarbeitenden besser kennt und entwickelt, ist wettbewerbsfähiger.

Loyale Kunden gibt es nur mit loyalen Mitarbeitenden „If we take care of our people, they will take care of our customers and that will take care of the profit.” (D. Cuningham) Mit unzufriedenen Mitarbeitenden gibt es keine zufriedenen Kunden. Wenn die Mannschaft schlank getrimmt und Mitarbeitende entlassen werden, wird es kalt im Unternehmen. Qualität und Service leiden. „Frieren die Mitarbeitenden, frieren auch die Kunden.“ Bevor Märkte gewonnen werden, müssen Menschen gewonnen worden sein. Jeder einzelne Mitarbeitende gibt eine Visitenkarte des Unternehmens ab. So wie der durchschnittliche Jahresgewinn pro Kunde mit der Dauer der Kundenbindung steigt, macht sich auch dauerhafte Mitarbeiterbindung bezahlt.


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Wenn im Marketing postuliert wird, den Unternehmenserfolg aufgrund der Kundenbindung und der Kundenergebnisse zu messen, ist analog dazu im HR-Management der Erfolg aufgrund von Mitarbeiterbindung und Commitment zu messen. Die Mitarbeitenden sind in zunehmendem Maße der Differenzierungsfaktor.

Die Mitarbeitenden sind, was das Unternehmen vermag „Ein Unternehmen kann nur so gut sein wie seine Mitarbeitenden. Sie sind folglich das wertvollste Kapital“ (T. J. Watson). Der Lübecker Unternehmer Ch. Dräger meint, dass sich im Grunde jedes Unternehmensproblem auf ein Personenproblem reduzieren lässt.

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Seit je werden Mitarbeitende als Kostenfaktor behandelt und Kosten sucht man zu senken. Würden die Mitarbeitenden als wichtigstes Aktivum und als Leistungs- und Wachstumsfaktor behandelt, könnte sich daraus eine andere Einstellung entwickeln. Leider wird der Wert dieses Aktivums immer wieder angezweifelt, weil die Rentabilität von HR-Maßnahmen angeblich schwer nachzuweisen ist.

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Die Mitarbeitenden sind eine Investition in die Zukunft. Auch Strategien werden zunehmend ressourcen- und kompetenzorientiert entwickelt statt einseitig marktorientiert. Unternehmensstrategien, die die Human Resources nicht einbeziehen, bleiben nur von geringem Wert. Flops beruhen meist nicht auf einer falschen Strategie, sondern darauf, dass die für die Umsetzung der Strategie entsprechend qualifizierten Mitarbeitenden fehlen. Die hemmenden und fördernden Kräfte sind in den Menschen angelegt. Eine der erfolgversprechendsten Strategien dürfte darin bestehen, die Mitarbeitenden zur strategischen Erfolgsposition zu machen und nachhaltig Humanpotenziale aufzubauen. Ungenügende Mitarbeitendenressourcen schränken die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens ein. Die Mitarbeitenden sind heute der Engpass. Mangel an qualifizierten Mitarbeitenden kann die Leistungsfähigkeit und das Wachstum eines Unternehmens deutlich begrenzen. Die größte Reserve im Unternehmen liegt nicht in klassischen Rationalisierungsmaßnahmen, sondern im Erschließen der brachliegenden Potenziale der Mitarbeitenden. Da sind noch grosse Reserven vorhanden. Strukturen, Prozesse und neue Konzepte leben nur, wenn Mitarbeitende sie unterstützen. Alle anderen Orientierungen und Führungsinstrumente sind von der Mitarbeiterorientierung abhängig. Es sind weniger Strategien, die erfolgreich sind, Strukturen, die die Zusammenarbeit erleichtern, Prozesse, die Effizienz erlauben, sondern in erster Linie Menschen, welche diese mittragen und umsetzen. Neue Systeme (zum Beispiel Wissensmanagement) haben erst dann eine Chance, erfolgreich eingeführt zu werden, wenn die Mitarbeitenden sich einbezogen fühlen und den Nutzen sehen. In einer Wissensgesellschaft sind die Mitarbeitenden mit ihrem Können und

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Wollen die wichtigste Ressource. Eine Idee oder ein strategisches Vorhaben ist immer nur so erfolgreich, wie die Menschen, die sie umsetzen. Hinter jeder Unternehmensleistung stehen motivierte Mitarbeitende. Der Erfolg von Dienstleistungsunternehmen hängt entscheidend vom Wissen und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden ab. Unternehmen können es sich nicht leisten, ihr Humanvermögen nicht zu kennen und weiterzuentwickeln. Personalrisiken sagen mehr über die zukünftige Performance des Unternehmens aus als die momentanen finanziellen Ergebnisse (siehe Kapitel 9.3).

Wertschöpfung beginnt mit Wertschätzung

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Für D. Borel, Mitgründer von Logitech, sind die Menschen für ein Unternehmen das Wichtigste. „Wenn man langfristig überleben will, führt der Weg nur über Respekt vor ihnen.“ Die Mitarbeitenden sind Herz und Rückgrat des Unternehmens. Sie wollen als ganze Menschen und nicht nur als Arbeitskräfte respektiert werden. Nur aufgrund gelebter Wertschätzung kann sich eine Kultur des Selbstbewusstseins und der Identifikation entwickeln. Ein pfleglicher Umgang mit den Mitarbeitenden zahlt sich aus.

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Weil jeder Mensch einzigartig ist, sollte besser von Humanvermögen als von Humanressourcen gesprochen werden. Ressourcen werden verbraucht. Mitarbeitende werden aber umso wertvoller, je mehr sie geschätzt und entwickelt werden. Leichter lässt sich mit den Wurzeln des Begriffes Humanressourcen im Französischen leben. „Se ressourcer“ heißt nämlich, an die Quelle zurückgehen.

Je turbulenter die Zeit, desto wichtiger die Menschen Der schnelle Wandel wird nur mit Mitarbeitenden zu bewältigen sein, die sich mit dem Unternehmen identifizieren und sich dafür engagieren. Erst langsam setzt sich die Einsicht durch, dass größere Veränderungen auch neue Denkweisen und oft eine andere Einstellung gegenüber den Mitarbeitenden verlangen. Die Mitarbeitenden sind der Schlüsselfaktor für Wandel- und Strategieimplementierung, weil die hemmenden und fördernden Kräfte bei ihnen angelegt sind. In diesem Sinne gilt: „Strategy follows people.“ Wer die Mitarbeitenden nicht an die erste Stelle setzt, dem werden in schwierigen Zeiten die Mitstreiter fehlen.


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Vom Kostenfaktor zum strategischen Erfolgsfaktor Mitarbeitende sind nicht nur ein wichtiger Kostenfaktor, sondern werden zunehmend auch als Leistungsfaktor erkannt. Unternehmen, die als „great places to work“ gelten, sind auch „great places to invest“. In Umfragen bezeichnen Führungskräfte die Entwicklung der Human Resources als eine der zentralen Aufgaben der nächsten Jahre. Ob sie auch danach handeln, wird sich weisen müssen. Aufgrund einer älteren Untersuchung bei bedeutenden Schweizer Unternehmen hat A. C. Wohlgemuth die wichtigsten Erfolgsfaktoren unternehmerischen Handelns herausgearbeitet. Demnach ist Erfolg letztlich das Ergebnis des Zusammenspiels vieler Faktoren. Interessanterweise haben sieben von 16 Erfolgsfaktoren einen direkten Bezug zu den Human Resources (höhere Managementkapazität, Nutzung des internen Führungspotenzials, einheitliche Ausrichtung des Managements, Betriebsklima, nichtmaterielle Anreize, leistungsgerechte Entlöhnung, Altersstruktur).

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Unternehmensentwicklung setzt Mitarbeiterentwicklung voraus.

Die Demografie wird zu einer Stärkung der Arbeitnehmer führen Voraussehbare demografische Engpässe geben den Mitarbeitenden ein neues Gewicht. Der Kampf um die besten Mitarbeitenden wird härter. Damit erhalten Mitarbeiterorientierung und Entwicklungsmöglichkeiten neues Gewicht.

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Auch die Mitarbeitenden machen eine „Return-on-InvestmentRechnung“ Wenn die Mitarbeitenden Fähigkeiten und Engagement investieren, erwarten sie einen entsprechenden Return. Sie machen ihre Leistung zunehmend von der Wertschätzung, die sie im Unternehmen erfahren, abhängig. Wenn für sie die Balance nicht stimmt, wirkt sich das auf ihren Einsatz aus.

Investitionen in Humanvermögen zahlen sich aus Langfristig machen sich Investitionen in die weichen Faktoren betriebs- und volkswirtschaftlich bezahlt. Der Erfolg eines pfleglichen Umganges mit den Mitarbeitenden zeigt sich erst langfristig. Mitarbeitende werden wertvoller, wenn man in sie investiert. Leider fallen die Kosten sofort an, die Früchte können aber nur längerfristig geerntet werden.

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Unternehmen, die ihre Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitenden nicht wahrnehmen und die kulturellen und klimatischen Bedingungen nicht beachten, bekommen längerfristig Probleme. Die Verschwendung von Humanvermögen verursacht außerdem hohe volkswirtschaftliche „Nebenkosten, die zu wenig beachtet werden. Dazu gehören nicht nur die Leistungen der Arbeitslosenversicherung und der Sozialämter, sondern auch die indirekten Kosten, die durch erhöhte Beanspruchung der Krankenkassen, der Invalidenversicherung, zur Behandlung und Betreuung der wachsenden Zahl psychisch und körperlich Kranker, Alkoholiker und Drogenabhängiger entstehen. Volkswirtschaftliche Kosten stellen auch der erhöhte Aufwand für Polizei, Gerichte und Gefängnisse infolge des Anstieges der Kriminalität, sozialen Unruhen und Gewalt sowie die Erwerbseinbußen im Zusammenhang mit der Zunahme von Familienzerrüttungen und Scheidungen dar. Es müsste eine ökologische Gesamtbilanz erstellt werden.“ (Prof. J. Willi, in NZZ, Nr. 66, 1994)

4.2.2

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Eine der erfolgreichsten Strategien dürfte darin bestehen, die Mitarbeitenden zur strategischen Erfolgsposition zu machen und nachhaltig Humanpotenzial aufzubauen.

Eindeutige Forschungsergebnisse

Die Wissenschaft beginnt fundiert nachzuweisen, dass sich Investitionen in die Human Resources bezahlt machen. Es gibt eine ganze Reihe ökonomischer Gründe für Unternehmen, ihre Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden wahrzunehmen, ohne dass altruistische oder humanistische Motive bemüht werden müssten.

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Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden besser behandeln, machen höhere Gewinne, so der Tenor einer Untersuchung des US-Magazins Fortune. Demnach waren von 100 belegschaftsfreundlichen Unternehmen 61 um mehr als 50 Prozent ertragsstärker als der Durchschnitt der Vergleichsunternehmen. Cascio wies nach, dass sich Personalentlassungen negativ auswirken. Eigene Studien zeigen einen engen Zusammenhang zwischen Commitment und Unternehmenserfolg. Aufgrund der Benchmarkings von EP Saratoga haben Unternehmen mit einer höheren Investitionsquote im HR-Management mehr und bessere Bewerber und eine geringere Kündigungsquote. M. Huselid (siehe St. Wittmann: Wertorientierte Unternehmensführung) befragte über 3 000 Personalverantwortliche von US-Unternehmen und stellte fest, dass Unternehmen mit Entwicklungs- und Motivationsprogrammen eine geringere Fluktuation und bessere Ergebnisse erzielten. Für ein größeres Unternehmen errechnete er,


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dass eine Verbesserung des Personalmanagements von einer Position im Mittelfeld zu den führenden 16 Prozent aller Unternehmen einem dreistelligen Millionenbetrag entspreche. Welbourne/Andrew (siehe St. Wittmann) untersuchten über fünf Jahre, welche Faktoren für das Überleben junger börsenkotierter Unternehmen entscheidend waren. Am stärksten korrelierten Wertschätzung der Mitarbeitenden und erfolgsbezogene Honorierung. Unternehmen, die zu den 16 Prozent mitarbeiterbezogensten gehörten, überlebten mit einer um 20 Prozent höheren Wahrscheinlichkeit.

pp Le x

Die Boston Consulting Group stellte in einer Befragung von über 100 deutschen Unternehmen einen signifikanten Zusammenhang zwischen Investitionen in das Leistungspotenzial der Mitarbeitenden und der Aktienkursentwicklung fest. Ausserdem zeigte die Analyse, dass Unternehmen mit einem ausgeprägten Mitarbeiterfokus nicht nur mehr Shareholdervalue generierten, sondern auch mehr neue Arbeitsplätze schufen. Watson/Wyatt haben kürzlich anhand eines Human Capital Indexes aufgezeigt, dass Unternehmen mit strategisch orientiertem und professionell ausgerichtetem HRManagement den Marktwert um bis zu 26 Prozent zu steigern vermochten. Unternehmen, die ihre soziale Verantwortung wahrnehmen, sind langfristig erfolgreicher als andere. Nachhaltig orientierte Unternehmen erzielten über mehrere Jahre eine bessere Börsenperformance und ein stabileres Kursverhalten. Nach der Shell-Studie kennen nachhaltig erfolgreiche Unternehmen kein Primat der Gewinnmaximierung, sind konservativ bezüglich Finanzen, sensitiv zu Mitarbeitenden und Umwelt, legen Wert auf ein hohes Commitment und Identifikation der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen und fördern Freiraum und ständiges Lernen.

sU

Mitarbeitendenentlassungen führen selten zum gewünschten Erfolg. Organisationen, die ihren Personalbestand und die Beschäftigung radikal reduzieren, erreichen ihre Produktivitäts- oder Kostenziele selten. Schließlich musste sogar der „Reengineering-Guru“ Champy zugestehen, dass sich Umstrukturierungen ohne Mitarbeitende, die mitziehen, nicht umsetzen lassen. Aus diesen Forschungsergebnissen, die einzelne Abhängigkeiten näher untersuchten, ergibt sich eindeutig: Unternehmen mit grösserem Fokus auf die Mitarbeitenden, die in Leistungspotenziale der Mitarbeitenden investieren, sie Wertschätzung spüren lassen, ein professionelles HR-Management haben und nicht vorschnell entlassen, sind insgesamt erfolgreicher und überlebensfähiger, haben eine grössere Identifikation und ein höheres Commitment der Mitarbeitenden, bessere Bewerber, zufriedenere Kunden, bessere Ergebnisse, ein stabileres Wachstum und einen höheren Börsenwert.

42


Das Humanvermögen steigern Humanvermögen ist die Gesamtheit der Ressourcen, die die Mitarbeitenden mitbringen oder welche ihnen aufgrund eines gemeinsamen Beziehungsnetzes erwachsen. Es beinhaltet die Erfahrungen und Potenziale, die die Mitarbeitenden einzusetzen bereit sind (Wissen und Wollen).

pp Le x

Zukünftige Mitarbeitende sind anspruchsvoller. Sie messen Erfolg vermehrt nicht mehr nur am hierarchischen Aufstieg, sondern am Einsatz in interessanten Projekten. Das HR-Management ist konsequent neu und unter Einbezug der Sicht der Mitarbeitenden zu gestalten. Ständige Qualifizierung, Weiterentwicklung (auch der älteren Mitarbeitenden), erhöhte Führungsqualität, auf den Einzelnen abgestimmter Personaleinsatz, flexible Arbeit und Arbeitszeit sowie Arbeitsplatzsicherheit oder Abbau von Demotivationsbarrieren sind dafür Beispiele. Added Value entsteht durch Mitarbeiterkompetenz, die mit Führungsqualität und Commitment multipliziert wird (Abbildung 2).

Mitarbeiterkompetenzen x Führungsqualität x Commitment Folgen:

Demotivation

Qualifizierung

- Führungsschulung

- Kommunikation

- Messen und belohnen Führungsqualität

- gelebte Werte

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Steuerungsmöglichkeiten

fehlende Qualifikationen

mangelnde Identifikation

- unterstützende Rahmenbedingungen - Unternehmenserfolg

Abbildung 2: Added Value Humanvermögen Gewinn ist unbestrittenermaßen für jedes Unternehmen eine Notwendigkeit. Er darf aber nicht einseitig im Zentrum stehen. Erst die Balance zwischen wirtschaftlichen Interessen und sozialer Verantwortung macht ein Unternehmen auf der ganzen Linie erfolgreich.


43

Der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) wird heute für verantwortliches unternehmerisches Handeln, das die sozialen Wirkungen einbezieht, verwendet. Er ist aber bisher unscharf geblieben. Eine faire Behandlung der Mitarbeitenden hat einen hohen Stellenwert. Sie erwarten von ihrem Arbeitgeber mehr als die Erfüllung des gesetzlichen und vertraglichen Minimums. Die beiden Pole Gewinn und Humanvermögen müssen in einem Gleichgewicht stehen. Paradoxerweise erhöht sich der Gewinn ganz natürlich, wenn das Humanpotenzial hoch gewichtet ist.

Fragen Welchen Stellenwert kommt den Mitarbeitenden im Unternehmen zu?

pp Le x

Wie häufig werden HR-Fragen im Aufsicht-/Verwaltungsrat diskutiert? Wie viel Wertschätzung spüren die Mitarbeitenden? Wird im Unternehmen systematisch ausgebildet?

sU

Wurden in den letzten Jahren neue Arbeitsplätze geschaffen?

Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen: der neue psychologische Arbeitsvertrag 45

5.

Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen: der neue psychologische Arbeitsvertrag

Roter Faden durch die Interviews Der psychologische Arbeitsvertrag ist in verschiedenen Unternehmen gebrochen. Man ist relativ ratlos, wie es weitergehen soll.

Originalaussagen

5.1

pp Le x

Das Bewusstsein für die Bedeutung eines wechselseitigen Gebens und Nehmens zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern ist bei uns nicht mehr vorhanden. Damit sinkt auch die Bindung des Mitarbeitenden an das Unternehmen.

Die Basis des psychologischen Arbeitsvertrages

sU

Der Arbeitsvertrag im engeren Sinne umfasst eine vermögensrechtliche Austauschbeziehung, nämlich die Leistung von Arbeit gegen Lohn. Dazu kommen eine Reihe von Nebenpflichten, auf Seiten des Arbeitnehmers zum Beispiel die Befolgungsund Treuepflicht, auf Seiten des Arbeitgebers die Pflicht zur Lohnzahlung bei Krankheit und Unfall, Schutz der Persönlichkeit und Gewährung von Freizeit und Ferien. Diese Nebenpflichten geben dem Arbeitsverhältnis zugleich Züge eines personenrechtlichen Gemeinschaftsverhältnisses. Die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geht aber weit über diese rechtliche Beziehung hinaus. Sie beinhaltet zusätzlich einen psychologischen Vertrag, der mit gegenseitigen Erwartungen und Annahmen verbunden ist (siehe Abbildung 3). Psychologische Verträge beschreiben, unabhängig von den gegenseitigen juristischen Verpflichtungen, die Erwartungen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Sie sind tiefgründiger als die rein rechtlichen Vereinbarungen, weil diese Erwartungen selten explizit ausgesprochen und offengelegt werden. Psychologische Verträge existieren meist nur im Kopf des einen oder anderen Partners. Es sind „Geheimverträge“. Naturgemäss lässt sich der Inhalt des psychologischen Vertrages auch nicht einfordern. Die ökonomischen Konsequenzen können aber trotzdem gravierend sein.

46

Die Basis des psychologischen Arbeitsvertrages

Arbeitsvertrag

Unternehmen

Leistung Flexibilität unternehmerisches Denken u. Handeln usw.

+ psychologischer Vertrag

Mitarbeitende

Entwicklung Sicherheit Arbeitsmarktfähigkeit Work-Life-Balance usw.

pp Le x

Abbildung 3: Psychologischer Arbeitsvertrag

Grundlage des psychologischen Vertrages ist ein wechselseitiges Geben und Nehmen. Für bestimmte Leistungen werden, meist implizit, adäquate Gegenleistungen versprochen. Das „gerechte“ Austauschverhältnis oder die alte soziale Norm der Wechselseitigkeit ist Voraussetzung für zufriedenstellende Arbeitsbeziehungen. Als Orientierungsmaßstab für das Gefühl, gerecht oder ungerecht behandelt zu werden, dient der soziale Vergleich mit ähnlichen Personen und die Beurteilung, ob die Leistungen in einer akzeptablen Bandbreite liegen.

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Im Kern beinhaltet der psychologische Vertrag Vertrauen, Offenheit und gegenseitige Loyalität. Auf Arbeitgeberseite kamen bisher Beschäftigungssicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten und faire Behandlung dazu. Dem standen auf Arbeitnehmerseite Leistungsbereitschaft und in zunehmendem Maße auch Flexibilität und Eigenverantwortung gegenüber. Teilweise bestehen die Erwartungen schon vor Eintritt ins Unternehmen im Kopf des Mitarbeitenden. Für ihn kann zum Beispiel der gute Ruf des Arbeitgebers ein wichtiger Grund sein, in das Unternehmen einzutreten. Weitere Elemente kommen im Rahmen des Rekrutierungsgespräches dazu, in dem zum Beispiel bestimmte Erwartungen betreffend Kultur, Aufstiegsmöglichkeiten oder lohnmäßige Entwicklung geweckt werden. Andere Elemente bilden sich später heraus, wie beispielsweise Kollegenbeziehungen. All diese Erwartungen sind individuell unterschiedlich, weshalb psychologische Verträge personenbezogenen Charakter haben. Arbeit hat für den einzelnen Arbeitnehmer auch heute noch einen zentralen Stellenwert, wenn auch vielleicht etwas weniger ausgeprägt als früher. Allein schon aufgrund der im Unternehmen verbrachten Zeit leiten viele Mitarbeitende in hohem Maße ihr Lebens- und Gesellschaftsbewusstsein daraus ab. Erwerbstätig zu sein ist


in unserer Kultur Grundlage von Akzeptanz und letztlich psychischer und körperlicher Gesundheit. Gleichzeitig ist es ein wichtiger Maßstab für Wertschätzung. Mitarbeitende identifizieren sich weitgehend über ihre Arbeit und hegen entsprechend hohe Erwartungen und Ansprüche an sie. Sie erwarten von ihr nicht nur materielle Sicherheit, sondern auch innere Befriedigung. Interessanterweise würden zwei Drittel weiterarbeiten, auch wenn sie einen großen Lottogewinn erzielt hätten, allerdings unter veränderten Bedingungen (Zeitautonomie, Mitgestaltungsmöglichkeiten).

pp Le x

Die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihr Unternehmen sind je nach Mitarbeitergruppe, Alter usw. unterschiedlich, vielschichtig und teilweise widersprüchlich. Die meisten Trendprognosen über zukünftige Arbeit und Mitarbeiterbedürfnisse gehen einseitig von gut ausgebildeten, gut verdienenden Mitarbeitenden aus und blenden die „einfachen“ Mitarbeitenden aus. Wer kaum die Grundbedürfnisse abzudecken vermag, gibt Arbeitsplatzsicherheit und sicherem Einkommen einen höheren Stellenwert. Für die Mehrheit der Beschäftigten entsprechen der feste Arbeitsplatz und das sichere Einkommen nach wie vor der Idealvorstellung. Je unsicherer die Wirtschaftslage, desto wichtiger wird der Sicherheitsaspekt. Sinnerfüllung und Freizeitorientierung sind allenfalls für qualifizierte und ungebundene Mitarbeitende ein Thema.

sU

Die Erwartungen sind teilweise auch altersabhängig. Die jüngere Generation setzt andere Schwerpunkte als die ältere. Die Mitarbeitenden von morgen haben aufgrund verschiedener Studien (Generation X, Shell-Studie) grundsätzlich eine positive Einstellung zur Leistung. Bei etwa der Hälfte spielt Leistung sogar eine tragende Rolle in ihrem Leben und ist für ihre berufliche Identität zentral. Die Leistungsbereitschaft hängt allerdings vermehrt davon ab, ob das Umfeld stimmt. Die zukünftigen Mitarbeitenden sind emanzipierter, selbstbewusster, anspruchsvoller, individualistischer und betonen vermehrt die eigenen Interessen. Sie suchen herausfordernde, abwechslungsreiche Arbeit und legen Wert auf Freiraum für autonomes Handeln. Autoritäre Führung und ausgeprägt hierarchische Strukturen werden immer weniger akzeptiert. Persönliche Entwicklungsperspektiven, Dialog, Mitsprache und Partnerschaft in der eigenen Arbeit, menschliche Beziehungen und angenehme Atmosphäre (Bedürfnis nach Nähe, Wärme und Geborgenheit), individuelle Arbeitszeitgestaltungsmöglichkeiten, Anerkennung überdurchschnittlicher Leistungen (materiell und immateriell), Partizipation am Unternehmenserfolg und Balance zwischen Beruf und Familie, Leistung und Lebensgenuss sind ihnen wichtig. Arbeit soll Spaß machen. Bei den Nachwuchskräften dürfte es in Zukunft weniger Arbeitstiere, dafür mehr Stars und Problemfälle geben. Bindung und Loyalität zum Unternehmen werden loser. Aus Sicht der Arbeitgeber führen Ökonomisierung, Globalisierung, Spezialisierung, verstärkter Wettbewerb und rasche Veränderungen zu höherem Leistungsdruck sowie der Forderung nach flexiblerer Arbeit und Personalumbau oder -abbau. Der Übergang von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft impliziert weniger, aber

48

Die Basis des psychologischen Vertrages bricht weg

qualifiziertere Mitarbeitende. Automatisierung und Informatisierung werden weitere Qualifizierungsschübe auslösen. Die Nachfrage nach wenig qualifizierten Arbeitskräften wird weiter sinken und damit eine Zweiklassengesellschaft begünstigen. Von den Vorteilen der neuen Wirtschaftswelt profitiert vor allem die Leistungselite. Die schlechter Qualifizierten werden abhängiger und austauschbarer. Ein Teil der Arbeitswilligen wird den Leistungsanforderungen eines härter werdenden Wettbewerbes auf dem Arbeitsmarkt und neuen Technologien vermutlich nicht mehr gewachsen sein und lässt sich auch schwer dafür qualifizieren. Die Arbeitswilligen können die voraussehbare demografische Lücke kaum schließen, weil ihnen für die vorhandenen Aufgaben Grundqualifikationen fehlen. Das führt dazu, dass die einen unter Arbeitsmangel leiden, während die anderen chronisch überlastet sind.

pp Le x

Aufgrund der voraussehbaren demografischen Engpässe haben die Unternehmen ein Interesse daran, die Lebensarbeitszeit nicht weiter zu verkürzen (vorzeitige Pensionierungen). Sie werden ihre älteren Mitarbeitenden vermehrt bis zum normalen Rentenalter leistungsfähig erhalten wollen.

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In Zukunft wird die Kernbelegschaft (Know-how-Träger, Kulturträger, Leistungsträger) durch „freie Unternehmer“, „Taglöhner“ und Temporäre aller Art ergänzt. Aus Sicht des Unternehmens resultiert daraus mehr Flexibilität. Auf Arbeitnehmerseite sieht die Bilanz zwiespältig aus. Hochqualifizierte können unter Umständen Berufsleben und privaten Bereich besser aufeinander abstimmen. Auch sie können aber von Tempo und Eigenverantwortung überfordert werden. Weniger Qualifizierte, die auf geregelte Arbeit und Einkommen angewiesen sind, sehen sich mit zunehmend prekären Lebens- und Arbeitsverhältnissen und geringerer Absicherung konfrontiert. Will Hutton geht sogar von einer Ein-Drittel-Gesellschaft aus, in der nur noch ein Drittel halbwegs gesicherte Berufe und Einkommen hat. Unter diesen Aspekten ist es eine personalpolitische Frage, ob und in welchem Ausmaß ein Unternehmen die Zweiklassengesellschaft aktiv fördern will oder nicht. Die Bedeutung einer kulturtragenden Kernbelegschaft sollte aber nicht unterschätzt werden. Zwischen Kernbelegschaft und flexibler Belegschaft braucht es eine „gesunde“ Balance, die unternehmensspezifisch zu definieren ist.

5.2

Die Basis des psychologischen Vertrages bricht weg

Der psychologische Vertrag verändert sich grundlegend, wenn aufgrund ständiger Umstrukturierungen, „Verschlankungsbemühungen“, Mergers und Entlassungen Kontinuität und Arbeitsplatzsicherheit aus Mitarbeitersicht nicht mehr gewährleistet sind, während gleichzeitig Eigenverantwortung und Flexibilitätsanforderungen wesentlich stärker betont werden. Gegenseitige Loyalität, Identifikation und interne


Entwicklungsperspektiven werden einseitig durch fehlende Arbeitsplatzsicherheit und den Ruf nach Eigenverantwortung, berufliche Flexibilität und Arbeitsmarktfähigkeit abgelöst. Wenn das Versprechen von Sicherheit und Entwicklung von den Unternehmen nicht mehr eingelöst wird, fühlen sich die Mitarbeitenden ihrerseits nicht mehr gebunden. Betriebswirtschaftliche, kurzfristige Denkweisen auf Arbeitgeberseite und Individualisierung sowie egoistische Tendenzen auf Arbeitnehmerseite stehen in enger Abhängigkeit zueinander.

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Die Auswirkungen dieser Auflösungserscheinungen des psychologischen Arbeitsvertrages werden unterschätzt. Wenn die Arbeitsplatzsicherheit abnimmt, führt das zu Verunsicherung und Stress. Für die Mitarbeitenden stimmt die Balance zwischen Geben und Nehmen nicht mehr und ihr Commitment wird beeinträchtigt. Sie fühlen sich ihrerseits nicht mehr gebunden und reagieren mit einer Rücknahme von Identitäts- und Leistungsbereitschaft. Betriebswirtschaftliche, kurzfristige Denkweisen auf Arbeitgeberseite provozieren Individualisierung und egoistische Tendenzen. Ein Unterschied könnte höchstens noch darin bestehen, ob der Mitarbeitende dem Arbeitgeber mindestens den guten Willen unterstellt, alles versucht zu haben, um den Vertrag einzuhalten, oder ob er den Eindruck hat, es hätten Alternativen bestanden. Im zweiten Fall dürfte der Mitarbeitende eher von einem Bruch des psychologischen Vertrages ausgehen. Die Folgen sind für den Arbeitgeber gravierend. Entweder ziehen die Mitarbeitenden die Konsequenzen und kündigen oder sie kündigen innerlich und nehmen ihr Commitment zurück. Da innerlich Gekündigte im Durchschnitt ein Viertel bis ein Drittel weniger leisten, sinkt letztlich auch die Profitabilität des Unternehmens. Die Kosten einer gestörten Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer werden spätestens dann, wenn der Arbeitsmarkt zugunsten der Arbeitnehmer spielt, sichtbar.

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Auch die „Verbleibenden“ werden durch einen Vertragsbruch verunsichert, und manche reagieren mit einer Rücknahme ihres Arbeitseinsatzes und ihrer Loyalität. Wenn die psychologischen Bedürfnisse ignoriert und heruntergespielt werden, nehmen die Mitarbeitenden Identifikation und Leistungsbereitschaft zurück. Letztlich sinkt auch der Ertrag. Firmenverkäufe, Fusionen, Reorganisationen und Shareholdervalue-Denken beeinträchtigen die Loyalität der „Überlebenden“. Unglaubwürdiges Unternehmenshandeln und Individualisierung fördern geringere Bindung auf Mitarbeiterseite und die Tendenz zu Nomadentum. Wie verschiedene Unternehmen erfahren mussten, kann die Verletzung sozialer Verpflichtungen teuer werden. Die Medien stellen solche Unternehmen zunehmend an den Pranger, und die Öffentlichkeit bestraft sie mit Konsumverzicht. Wenn der „Homo oeconomicus“ immer mehr zum Maß aller Dinge wird, entsteht ein Klima des Misstrauens und der Besinnung auf den eigenen Vorteil. Sozioökosysteme werden zerstört. Viele Mitarbeitende kommen unter die Räder, mit allen zerstörerischen volkswirtschaftlichen Konsequenzen. Würde und Selbstachtung

50

Ein neues Gleichgewicht finden

werden untergraben und Konflikte in Familie und Gesellschaft brechen auf. In einem gewissen Sinn ist Arbeitslosigkeit Enteignung von oft mühsam erworbenen Fähigkeiten und Kenntnissen.

Das japanische Beispiel Besonders krass wird der psychologische Vertrag gegenwärtig in Japan in Frage gestellt, wo sich bisher die Arbeitskultur stark durch gemeinsame Entscheidungsund Abstimmungsprozesse, Senioritätsprinzip und lebenslange Anstellung von der amerikanischen und europäischen abhob. Die Jungen nahmen eine geringere Entlöhnung wegen der Zusicherung, in späteren Jahren dafür entschädigt zu werden, in Kauf.

pp Le x

Das letzte, schwierige Jahrzehnt hat jedoch tiefe Spuren hinterlassen. Selbst große Unternehmen mussten entgegen alter Versprechungen Personal entlassen. Die Folge ist, dass jüngere Mitarbeitende sich angesichts dieses Vertragsbruches enttäuscht von ihnen abwenden und zu Unternehmen wechseln, die ihnen schon in jüngeren Jahren leistungsgerechte Entlöhnung und Entwicklung bieten. Andere finden nur noch schlecht entlohnte Teilzeitstellen mit einem Mindestmaß an gesetzlichem Schutz. Damit drohen die Kennzeichen des japanischen Systems í wie Solidarität und Teamwork í aus den Fugen zu geraten.

5.3

sU

Das Senioritätsprinzip kann in der alten Form sicher nicht aufrechterhalten werden, aber das Beschäftigungsversprechen sollte trotzdem nicht leichtfertig aufs Spiel gesetzt werden.


Wenn der psychologische Arbeitsvertrag solchermaßen destabilisiert ist, braucht es ein neues Gleichgewicht. Unternehmen und Mitarbeitende müssen voneinander wieder erwarten können, dass sie ihre gegenseitigen í aber realistischen í Verpflichtungen einhalten. Der psychologische Arbeitsvertrag ist neu auszuhandeln, und die gegenseitigen zukunftsbezogenen Erwartungen, Interessen und Ziele sind in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Dazu gehören neue Spielregeln. Nur faire Sozialkontrakte, die das Prinzip der Wechselseitigkeit beachten, gewährleisten dauernde Sozialbeziehungen. Die Mitarbeitenden werden nur dann bereit sein, sich für die Zukunft ihres Unternehmens überdurchschnittlich einzusetzen, wenn sie für sich selbst eine Zukunft sehen. Unternehmen haben ein starkes Interesse an einer Sicherung der Loyalität von Leistungs- und Know-how-Trägern, das heißt, sie müssen sich im Dialog um einen


neuen Vertrag bemühen. Dabei sind die gegenseitigen „geheimen“ Erwartungen, Ziele und Interessen als Grundlage eines neuen psychologischen Arbeitsvertrages offenzulegen. Es ist eine zentrale personalpolitische Frage, wie der neue psychologische Arbeitsvertrag im Unternehmen gestaltet werden soll. Vorab ist zu klären, ob im Unternehmen das Szenario Business- oder Mitarbeiterorientierung gilt. Im reinen Businessmodell stellt das Unternehmen Mitarbeitende ein und entlässt sie wieder entsprechend der jeweiligen Situation. Der Arbeitnehmer seinerseits optimiert seine Interessen. Mindestens kurzfristig und unter der Voraussetzung, dass beide Seiten das Konzept bejahen und ihren eigenen Nutzen verfolgen, mag das gut gehen. Scholz spricht von Darwiportunimus, einer Kombination von Darwinismus und Opportunismus. Verschiedene wirtschaftlich geführte Fußballvereine stehen für eine solche einseitige Businessorientierung.

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Ein extremes Beispiel stellt eine Bank dar, die mit jungen High Potentials Zehnjahresverträge schließt und sie verpflichtet, während dieser Zeit ein nahezu unbegrenztes Engagement zu leisten. Dafür werden sie sozusagen „vergoldet“. Nach zehn Jahren erlischt der Vertrag automatisch. Der Mitarbeitende hat noch Anrecht auf ein halbjähriges Sabbatical und muss sich dann selbst und ohne jede Garantie neu orientieren. Ob ein solches Modell auch längerfristig funktioniert, steht auf einem andern Blatt. Dagegen spricht, dass selbst aufgrund spieltheoretischer Computersimulationen und sozialpsychologischer Erfahrungen längerfristig eine kooperative Strategie erfolgreicher ist, als eine individualistische und rein businessmäßig orientierte.

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Für einen neuen psychologischen Arbeitsvertrag gibt es verschiedene Ansätze. Einer kann sein, dem allgemeinen Orientierungs- und Identifikationsverlust Werte wie Vertrauen, Wertschätzung sowie Lern- und Mitwirkungsmöglichkeiten glaubwürdig entgegenzusetzen. In einer zunehmend kälter werdenden Arbeitswelt könnten Mitarbeiterorientierung und Solidarität zunehmend wichtigere und geschätztere Attribute werden und eine Profilierungsmöglichkeit für Unternehmen darstellen. Wahrscheinlich werden Unternehmen auch in Zukunft nicht den Arbeitsplatz auf Lebzeiten und eine Weiterbildung weit über die Unternehmensinteressen hinaus versprechen können und wollen. Es macht aber einen wesentlichen Unterschied, ob sie ein sozialverträgliches Verhältnis und faire zwischenmenschliche Beziehungen auch in schwierigen Situationen in Aussicht stellen oder ob sie die Mitarbeitenden als austauschbar betrachten. Die Bedeutung einer kulturtragenden Stammbelegschaft, der auch zusätzliche Sicherheiten garantiert werden, dürfte von vielen Unternehmen wieder deutlicher erkannt werden. Denkbar ist auch eine unterschiedliche Beschäftigungszusage in Abhängigkeit vom Dienstalter oder eine noch weitergehende Individualisierung des psychologischen Arbeitsvertrages.

52


Ein anderer Ansatz kann es sein, nicht die Arbeitsplatzsicherheit zu betonen, sondern die Beschäftigungssicherheit, das heißt, dass zum Beispiel langjährige Mitarbeitende davon ausgehen dürfen, dass sie bis zum ordentlichen Rentenalter im Unternehmen beschäftigt werden, vorausgesetzt sie sind bereit, auch neue Aufgaben und Veränderungen der Arbeitssituation in zumutbarem Rahmen in Kauf zu nehmen. Die Mitarbeitenden verstehen sehr gut, dass heute keine absolute Arbeitssicherheitsgarantie mehr abgegeben werden kann. Sie möchten aber von einer Beschäftigungssicherheit ausgehen dürfen, wenn sie ihrerseits bereit sind, flexibel neue Aufgaben zu übernehmen. Es macht für sie einen großen Unterschied, ob ihnen ein sozialverträgliches Verhältnis und faire zwischenmenschliche Beziehungen in allen Situationen zugesichert, oder ob sie als austauschbar betrachtet werden.

pp Le x

Einen wesentlichen Beitrag zur Arbeitsplatzsicherheit können vorbeugende Maßnahmen in Form einer vorausschauenden Planung, Förderung des internen Arbeitsmarktes, Personalentwicklung auf breiter Basis und Flexibilisierungsmaßnahmen leisten.

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Am intensivsten diskutiert wird die Möglichkeit, Arbeitsplatzsicherheit durch Arbeitsmarktfähigkeit zu ersetzen. Arbeitsmarktfähigkeit bedeutet, dass den Mitarbeitenden Kompetenzen vermittelt werden, die sie auch außerhalb des Unternehmens vermarkten können. Sie bedingt sowohl unternehmerische Eigenverantwortung der Mitarbeitenden als auch tatkräftige Unterstützung durch das Unternehmen über die im Unternehmen anwendbaren beruflichen Kompetenzen hinaus. Nur wenn Unternehmen bereit sind, die Mitarbeitenden weit über die betriebsintern direkt anwendbaren Kompetenzen zu unterstützen und ihre Flexibilität zu fördern (zum Beispiel durch großzügige Personalentwicklung, geringe Spezialisierung), ist das Postulat der Arbeitsmarktfähigkeit glaubwürdig. Ein Beitrag könnte zum Beispiel sein, jedem Mitarbeitenden ein Budget für die eigene Weiterbildung zur Verfügung zu stellen. Am besten kann die Arbeitsmarktfähigkeit aber durch Job Rotation beziehungsweise die Förderung der Flexibilität unterstützt werden. Viele Mitarbeitende haben in den letzten Jahren allerdings kaum eine solche Förderung erfahren. Sie sind deshalb dem Ansatz gegenüber skeptisch und haben das Gefühl, es gehe beim Thema Arbeitsmarktfähigkeit primär darum, die Verantwortung auf sie abzuschieben. Das Thema Arbeitsmarktfähigkeit stammt aus einer Zeit, die von Arbeitslosigkeit und Entlassungen geprägt war. Demografie und anziehende Konjunktur haben die Ausgangslage grundlegend verändert. Wenn Unternehmen zunehmend auf das interne Potenzial angewiesen sind, werden sie auch ein vitales Interesse daran haben, der internen Beschäftigungsfähigkeit eine hohe Priorität einzuräumen und alles zu tun, damit die Mitarbeitenden die künftigen Anforderungen erfüllen können. Ihr oberstes Ziel wird die Erhaltung der Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden im Unternehmen sein í und nicht ihre Entwicklung nach außen. Dazu kommt, dass die zukünftigen Anforderungen im Unternehmen klarer definiert werden können als die Kompetenzen, die in ein paar Jahren zur Arbeitsmarktfähigkeit beitragen könnten. In diesem Sinne gibt die Arbeitsmarktfähigkeit möglicherweise eine trügerische Sicherheit.


Schließlich kann ein Retentionsmanagement eingeführt werden, das die geminderte Arbeitsplatzsicherheit durch andere, immaterielle und materielle Sicherheiten kompensiert. Ein neuer psychologischer Vertrag wird tragfähig sein, wenn er wieder von beiden Seiten als fair empfunden wird und die Balance zwischen Geben und Nehmen stimmt. Zwei Unternehmen, wo dies der Fall zu sein scheint, sind Trisa und Trigema.

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Das vor allem für qualitativ hochwertige Zahnbürsten bekannte Schweizer Familienunternehmen Trisa ist seit Jahren in einem schwierigen Markt außergewöhnlich erfolgreich und schuf Arbeitsplätze, statt wie die Konkurrenz massiv abzubauen. A. Pfenninger, der heutige Unternehmensleiter, bezeichnet Kultur und partizipativen Managementstil als die entscheidenden Erfolgsfaktoren neben Innovation und mutiger Investition. Er geht sogar so weit zu behaupten, die Trisa würde ohne die Betonung der weichen Faktoren nicht mehr existieren. Schon in den sechziger Jahren wurde in der Trisa eine Mitbeteiligung der Mitarbeitenden eingeführt. Außerdem wurde im Rahmen des „Trisa Spirits“ jedes Jahr mindestens eine mitarbeiterbezogene Aktion durchgeführt (persönliche Übergabe der Erfolgsbeteiligung durch die Geschäftsleitung, Lob und Anerkennung, Ausbildungsoffensive, Aktion Wasser usw.). Ein ausgesprochenes Klima des Vertrauens erlaubte es in der Trisa, viel zu bewegen.

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Die Trigema, ein deutsches Textilunternehmen mit 1 200 Mitarbeitenden, hat es verstanden, in einer „Krisenbranche“ und am „falschen“ Standort stark zu wachsen. Der Unternehmensleiter und Besitzer führt das vor allem auf eine unbedingte Mitarbeiterorientierung ohne Entlassungen zurück. Einen wichtigen Beitrag leisten außerdem Flexibilität und richtiger Mitarbeitereinsatz.

Fragen

Auf welcher Grundlage steht der psychologische Arbeitsvertrag im Unternehmen? Sind gegenseitiges Vertrauen, Offenheit und Loyalität gegeben?

Unternehmensentwicklung in der Balance von Strategie, Struktur und Kultur

6.

55


Der rote Faden aus den Interviews Die Bedeutung der Unternehmenskultur im Zusammenspiel mit Strategie und Struktur wird zunehmend betont, hat aber in den meisten Unternehmen in den letzten Jahren an klarer Ausrichtung verloren.

pp Le x

Ca. die Hälfte der größeren Unternehmen hat Unternehmenswerte definiert. Die Mitarbeitenden haben aber meist nicht das Gefühl, dass sie gelebt werden.

Originalaussagen

Unternehmenskultur ist im Kern die Kultur der Zusammenarbeit und Führung. Sie entscheidet im Wesentlichen über Erfolg und Zukunftsfähigkeit. Eine gute Unternehmenskultur ist der Schlüssel zu nachhaltigem gesellschaftlichem Erfolg, finanzielle Ziele eingeschlossen. Die Bedeutung der Unternehmenskultur ist bei uns früh erkannt worden und trägt Früchte.

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Die definierten Unternehmenswerte waren bei uns schon immer wichtig und bilden tatsächlich auch die Grundlage für Alltagshandeln. Wir investieren jedes Jahr eine hohe Summe in die Zukunft des Unternehmens, in neue Technologien und Produkte. Da spüren die Mitarbeiter, dass wirklich ein unternehmerischer Geist herrscht und nicht die kurzsichtige Gewinnmaximierung. Wir haben eine Plattform für strategische Überlegungen und für Themen der Kultur und Unternehmensentwicklung eingerichtet. Die Geschäftsleitung nimmt sich fünfmal im Jahr einen ganzen Tag Zeit für ein offenes Feedback zu diesen Fragen. Werte beachten kann kurzfristigen Effizienzgesichtspunkten widersprechen. Wenn wir aber in unserem Falle die Autonomie der dezentralen Einheiten einschränken möchten, würde das unternehmerische Handeln entscheidend geschwächt, und viel Motivation ginge verloren. Traditionelle Werte müssen mit dynamischen in Einklang gebracht werden. Das ist die große Herausforderung.

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Nur eine abgestimmte Unternehmensentwicklung ist erfolgreich

Wir haben unsere Werte definiert und daraus konkrete Aussagen erarbeitet, die auch mit einer Mitarbeiterbefragung überprüft werden. In der Geschäftsleitung wurde versucht, die tragenden Werte zu definieren. Geeinigt hat man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Heute spricht niemand mehr davon. Die alte Kultur bröckelt und die neue ist noch nicht klar. Momentan ist im Unternehmen vieles unklar. Werte werden in Frage gestellt. Die Mitarbeitenden sind massiv verunsichert und nehmen sich zurück. Wertediskussionen brauchen meist einen Leidensdruck. Bei uns war das eine Medienkampagne, die aufwühlte und zu grundsätzlichen Fragen Anlass gab. Die Herausforderung besteht in unserem Fall darin, von einer „Lieb-sein- miteinander-“ zu einer Leistungskultur zu kommen.

pp Le x

Der Schritt von Technolgie- und Qualitätsorientierung zu Kunden- und Leistungsorientierung, von der nationalen zur globalen Kultur nimmt nun schon mehrere Jahre in Anspruch. Die Unternehmenskultur ist durch starke Subkulturen geprägt. Ein wenig mehr roter Faden dürfte es schon sein. Wenn man Werten und Führungsqualität mehr Gewicht geben möchte, müsste man ein Instrumentarium dafür entwickeln. Es braucht eine Wertebilanz. Die „Intangibles“ werden in M & A an Bedeutung gewinnen.

Nur eine abgestimmte Unternehmensentwicklung ist erfolgreich

sU

6.1

Unternehmen, die ihren Wert steigern wollen, dürfen sich nicht auf Strategien, Systeme und Strukturen beschränken und gleichzeitig den kulturellen Wandel vernachlässigen. Erfolgreicher Wandel kann nicht nur auf den physischen Wandel fokussieren, er muss auch den geistigen Wandel, die Denkweisen und Werte einbeziehen. Wer die kulturellen Aspekte ausblendet, läuft Gefahr, nur an den Symptomen zu arbeiten. Probleme können aber immer nur auf der tieferen Ebene der Ursachen gelöst werden. Erst wenn es gelingt, die Unternehmenskultur mit den Erfordernissen der Strategie in Einklang zu bringen, lässt sich die Kraft erzeugen, die hilft, strategische Veränderungen umzusetzen. Die „kulturelle Verankerung“ einer Strategie ist die stärkste Form der Strategieumsetzung. Strategie, Struktur und Kultur sind aufeinander abgestimmt zu entwickeln (siehe Abbildung 4).


57

Strategie

Strategie Struktur

Kultur

pp Le x

Struktur

Kultur

Abbildung 4: Abgestimmte Unternehmensentwicklung

Unternehmensführung spielt sich nicht nur in der rationalen Dimension ausgeklügelter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme ab. Das harte, rationale Modell und die technologische Umsetzung sind nicht falsch, aber sie sind in turbulenten Zeiten zu wenig effektiv. Rationales Denken berücksichtigt die zwischenmenschlichen Beziehungen zu wenig. Menschliche Beziehungen, Emotionalität, Hoffnungen, Ängste und Befürchtungen müssen einbezogen werden. Neben rationalen Managementtechniken prägen qualitative und psychologische Elemente die Effizienz der Kulturentwicklung.

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Die Unternehmenskulturdiskussion ist das Abbild der Verlagerung von der Hardware auf die Software (siehe Kapitel 2). Sie hat ihren Ursprung in der Erkenntnis, dass der mentale Wandel die größte Herausforderung darstellt. Gleichzeitig wurde immer deutlicher, dass das kulturelle Element die unternehmerische Effizienz entscheidend prägt. Es braucht eine Balance zwischen den „harten“ und den „weichen“ Bausteinen.

6.2

Die Unternehmenskultur wird neu entdeckt

Die Unternehmenskulturdiskussion ist noch jung. Erst Mitte der achtziger Jahre wurde der Zusammenhang zwischen Unternehmen und Kultur vertieft thematisiert. Bald avancierte die Unternehmenskultur zum Topthema der Managementliteratur, um aber später wieder von verschiedenen Managementtechniken und Modethemen abgelöst zu werden (Reengineering, Total Quality Management, Wissensmanage-

58


ment usw.). Meist stand eine neue Technik im Vordergrund, aber regelmäßig wurde verkannt, dass Managementtechniken ohne entsprechende „Denke“ nicht funktionieren. „Hardware“ allein genügt nicht. Die Software wird immer entscheidender. So wird beispielsweise auch im Wissensmanagement die kulturelle Dimension, die sich im Denken und Handeln der Mitarbeitenden äußert, zu wenig beachtet. Es wird auf Informatik-Systeme gesetzt, die Wissen speichern. Entscheidend ist aber, ob eine Kultur etabliert werden kann, die den Wissensaustausch begünstigt.

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Neuerdings schwingt das Pendel wieder zurück. Das Thema der Unternehmenskultur erlebt eine Renaissance. Nach einer Periode der Verherrlichung der harten, quantitativen Faktoren und des Shareholdervalue-Denkens erfahren die kulturellen Faktoren neue Aufmerksamkeit. Als Reaktion auf Individualisierung, Shareholderdenken, Flexibilisierung, Materialismus, Darwinismus und Entsolidarisierung erwacht die Sehnsucht nach beständigen Werten und individueller Bindung. „Alte“ Werte wie Lebensqualität, emotionale Bindung und Geborgenheit, Sicherheit und Bescheidenheit sind wieder gefragt. Unternehmen entdecken die Vorzüge einer lebendigen Unternehmenskultur neu. Dazu hat sicher beigetragen, dass die Bedeutung der Unternehmenskultur als Schlüsselgröße und Grundlage des Erfolges zunehmend auch wissenschaftlich belegt wird. Fortschrittliche Unternehmensleiter sind sich heute bewusst, dass eine rein betriebswirtschaftliche Sicht, die sich nur an harten Faktoren orientiert, immer weniger genügt.

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Ursprünglich war die Unternehmenskulturdiskussion vom Wunsch nach besserer Strategieumsetzung und einer aufkommenden Skepsis gegenüber Zahlenorientierung und Planbarkeitsglaube geprägt. Inzwischen wurde die Bedeutung der Unternehmenskultur für immer mehr Managementthemen erkannt. Die Unternehmenskultur hat sich in die Breite und in die Tiefe entwickelt. Sie spielt auf viel breiterer Ebene, als ursprünglich angenommen, eine entscheidende Rolle. Heute ist klar, dass die Unternehmenskultur alle Managementthemen beeinflusst. Schnelles Wachstum, Outsourcing, Führungswechsel, strategische Allianzen, gesellschaftlicher oder technologischer Wandel, Umstrukturierungen, Generationenwechsel usw. haben immer einen wichtigen kulturellen Anteil. Auch am Beispiel des rational einleuchtenden Allfinanzkonzeptes kann aufgezeigt werden, wie die kulturellen Unterschiede zwischen Versicherungs- und Bankunternehmen stark unterschätzt wurden. Die Werte, als tiefere Ebene der Unternehmenskultur, werden kaum thematisiert (siehe Kapitel 6.4). Kultur basiert auf stabilen Werten und langfristigen Beziehungen. Sie ist auch nur langfristig veränderbar. Die Mitarbeitenden haben einen starken Wunsch nach „Heimat“, nach Einbettung in eine Gemeinschaft, deren Ziele und Werte sie teilen.


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Abbildung 5 veranschaulicht die Entwicklung der Unternehmenskulturdiskussion in der Breite und in der Tiefe.

1984 Relativierung mechanistischer Denkmodelle "In search of excellence", Bedeutung der weichen Faktoren Strategieumsetzung

breiter alle Veränderungsprozesse betroffen neue Denkweisen (z.B. Qualitätsorientierung) Zusammenschlüsse neues Management Subkulturen Wissensmanagement Privatisierung Diversity usw.

tiefer

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ganzheitlichere Erfassung weniger Analyse, mehr Implementierung kulturbewusstes Management statt Kulturmanagement Kulturgestaltung als Veränderungsprozess Wertediskussion / Sinn

Abbildung 5: Entwicklung der Unternehmenskulturdiskussion

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Erfolgreiche Unternehmen pflegen ihre Kultur

Der Schraubenhändler Würth (41 000 Mitarbeitende in 80 Ländern, 5,5 Milliarden Euro Umsatz), ein außergewöhnlich erfolgreicher Unternehmer, legt beispielsweise großen Wert auf eine starke Mitarbeiterorientierung, die sich in Respekt und Achtung, Berechenbarkeit, Leistungsbereitschaft, Menschlichkeit und Wärme äußert. Das Unternehmen soll ein Marktplatz der Begegnung sein. Der Pionier, Prof. Würth, unterscheidet Führungstechnik und Führungskultur. Er betont, die Führungskultur werde immer entscheidender. Hier haben nach ihm 90 Prozent der Wettbewerbsvorteile ihre Wurzeln. „Unternehmenskultur bringt Erfolg. Sie ist das Immunsystem gegen negative Einflüsse.“ Das Beispiel Enron zeigt, dass es offensichtlich einfacher ist, von Werten zu reden, als sie zu leben. Auf dem Rücken von T-Shirts hatte das Unternehmen vier Werte aufdrucken lassen, die für das Unternehmen stehen sollten, nämlich: Integrität, Respekt, Kommunikation und Offenheit. Gelebt wurde offenbar, wie der EnronSkandal gezeigt hat, etwas ganz anderes.

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Die W. C. Gore & Associates, besser bekannt unter dem Markenlabel Goretex, hat weltweit ca. 6 000 Mitarbeitende in 45 Niederlassungen. Die Wachstumsraten sind beeindruckend und die Anzahl Patente sowie der Gewinn markant höher als dierjenigen der wichtigsten Konkurrenten. Erklärtermaßsen hat die Unternehmenskultur entscheidenden Anteil am Erfolg. Das Leitbild nennt zwei Faktoren, „to make money und have fun“, die sich gegenseitig verstärken sollen. Die Befriedigung in der Arbeit wird groß geschrieben, und eine ganze Reihe von Handlungsprinzipien und Konzepten ist auf die Konkretisierung des Leitbildes ausgelegt. Als zentral werden Freiheit, Wertschätzung der Mitarbeitenden, Innovation und Qualität bezeichnet.

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Freiheit heißt, dass nur ein Teil der Aufgaben klar festgelegt ist. Im Übrigen wird Eigeninitiative erwartet. Das Ausprobierenvon Neuem und das ständige Experimentieren sind erwünscht. Solange nur über dem Wasserspiegel Löcher ins Unternehmensschiff gebohrt werden, ist das in Ordnung. Unterhalb des Wasserspiegels sind die Mitarbeitenden aber gehalten, erfahrene Kollegen zu Rate zu ziehen. Zur Wertschätzung der Mitarbeitenden gehört, dass jeder Mitarbeitende als einmaliges Individuum betrachtet und als Partner behandelt wird. Alle sind Teilhaber. Titel und Hierarchien sind verpönt. Dadurch, dass keine Niederlassung mehr als 150 Mitarbeitende umfasst, wird eine menschliche Größe des Unternehmens sichergestellt. Innovation und Kreativität haben ihrerseits einen hohen Stellenwert. Jede Gruppe von Mitarbeitenden kann ohne große Einschränkungen auf günstige Gelegenheiten und Bedürfnisse des Marktes selbständig und schnell reagieren (sogenanntes Amöbenkonzept).

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Das vierte Handlungsprinzip betrifft höchstmögliche Qualität.

Mitte der neunziger Jahre erwiesen sich zwei dieser Prinzipien (Innovation und Qualität) als zu wenig effektiv im Vergleich zu anderen Unternehmen. Der Aufwand für Einbezug und breit abgestützte Entscheidungsfindung wurde für den Routinebetrieb zu gross. Auch die Ausrichtung auf höchstmögliche Qualität ging offensichtlich über die Kundenerwartungen hinaus und absorbierte unnötig Ressourcen. Goretex steuerte gegen. Die alte Unternehmenskultur wurde ausdrücklich weitergeführt, aber an den kritischen Stellen ergänzt. Damit gelang es, die besondere Unternehmenskultur erfolgreich an neue Verhältnisse anzupassen. Gemäß Michael Hilti (Hilti ist ein liechtensteinisches Unternehmen der Befestigungstechnik mit 14 600 Mitarbeitenden und rund 2 Milliarden Euro Umsatz) wird an der Hilti-Kultur seit 20 Jahren gebaut. Die Formel lautet: Mitarbeiterzufriedenheit führt zu Kundenzufriedenheit, die zu guten Geschäften führt. Individuelle Entwicklung und Unternehmenswachstum bilden eine Einheit. Die Hauptstoßrichtungen sind: konsequente Kundenorientierung,


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Vermittlung von Werten und Haltungen an alle Mitarbeitenden (dreitägige Einfüh-

rungsseminare „Our Culture Journey“), Mitarbeiterbefragungen, regelmäßige Führungskräftefeedbacks, klar definiertes Corporate Governance-Modell.

Die Firma Hilti führt mit allen Mitarbeitenden einen Kulturtag durch, an dem die zentralen Unternehmenswerte diskutiert werden. „Wir sind integer in allem, was wir tun, haben den Mut, den Kreis der Gewohnheiten zu verlassen, erzielen durch Teamarbeit hervorragende Resultate und fördern mit hohem Engagement unternehmensund persönliches Wachstum.“

6.3

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Hilti hat eindeutige Korrelationen zwischen der Unternehmenskultur, der Kundenzufriedenheit und schließlich den finanziellen Resultaten festgestellt. Der CEO von Hilti hält fest, das Unternehmen sei nicht trotz, sondern dank der Aufwendungen für die Kulturentwicklung profitabel.

Die Unternehmenskultur hat viele Facetten

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Die Kultur hilft die Komplexität zu reduzieren. Vor ihrem Hintergrund wird klar, was wichtig und was unwichtig ist. Die Kultur erlaubt es, Ereignisse und Handlungen zu deuten. Sie dient wie eine Landkarte der Orientierung und schafft durch gemeinsame Werte Ordnung. Sie ist eine Führungshilfe für das Management und eine Orientierungshilfe für den Einzelnen. Mitarbeitende in Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur wissen, was von ihnen erwartet wird. Die Unternehmenskultur gibt ihnen Sicherheit in Entscheidungssituationen. Wer seine eigene Kultur kennt, kann sie in der täglichen Arbeit gezielt einsetzen, ohne lange nachfragen zu müssen. Aufwändige Koordination und Kontrollsysteme werden überflüssig. Es braucht keine langen Diskussionen, um zu wissen, wie gehandelt werden muss. Mit der Unternehmenskultur wird ein kommunikatives Verständigungspotenzial und damit die Basis für den Konsens in schwierigen Situationen gelegt. Unternehmenskulturen mit klaren Werten brauchen weniger Regeln und Reglemente. Damit wird die Bürokratie reduziert. Über die Unternehmenskultur besteht ein kommunikatives Verständigungspotenzial und damit die Basis für schnelle Entscheidungen. Werte sichern im Wandel Stabilität und Kontinuität. Kultur vermittelt Sinn, Identifikation und Wir-Gefühl. Mitarbeitende mit gemeinsamen Werten helfen einander. Die Kultur ist die Basis der Mitarbeiterloyalität.

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Die Unternehmenskultur ist für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden entscheidend. Die Bedeutung der Kultur beginnt schon vor dem Eintritt ins Unternehmen, indem sie zunehmend zum wichtigen Auswahlkriterium für zukünftige Mitarbeiter wird. Mindestens den „High Potentials“ sind gemäß einer McKinsey-Studie Kultur und Autonomie wichtiger als Geld. Drei Viertel der Kündigungen erfolgen aus kulturellen Gründen, das heißt wegen kultureller Inkompatibilität. Wer nicht zur Kultur eines Unternehmens passt, wird es früher oder später wieder verlassen. Umgekehrt bleiben Mitarbeitende, die sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren, dem Unternehmen länger treu.

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Kulturelle Profilierung wird immer mehr als eigenständige Profilierungsmöglichkeit eines Unternehmens erkannt. Ihr besonderer Wert liegt darin, dass sie nur schwer imitierbar ist. Bewusst entwickelte kulturelle Fähigkeiten verhelfen zu einem langfristigen Vorsprung. Eine spezifisch ausgeprägte Unternehmenskultur stellt heute wahrscheinlich das Unternehmensfundament mit dem größten Imitationsschutz dar. Jedes Strategiedokument kann kopiert werden – der richtige Geist aber kaum. Jede wirksame Strategie braucht die Grundlage einer Unternehmenskultur. Die durch eine stark ausgeprägte Unternehmenskultur gekennzeichnete verhaltensmäßige Differenzierung ist letztlich entscheidender als verfahrens- und fertigungstechnische Neuerungen oder Produkt- und Dienstleistungsinnovationen. Die Unternehmenskultur stiftet Sicherheit und vermindert Angst. Sie bringt die Leute zusammen und formt sie zu einer homogenen Einheit. Im Wandel ist sie Ausdruck von Stabilität und Kontinuität.

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Zusammenfassend gilt also, dass Kultur und Werte Orientierung und Perspektiven geben. Sie vermitteln Sinn, Identifikation und Commitment. Die weichen Faktoren machen die Hälfte des Erfolges aus. Anhand der Unternehmenskultur kann die Macht der weichen Faktoren besonders gut deutlich gemacht werden. Es ist geradezu das Charakteristische der Unternehmenskultur, dass damit eine weiche Dimension erschlossen und als erfolgsrelevant betrachtet wird. Weich ist hart! Eingehende Forschungsarbeiten von Kotter und Heskett („Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger; Erfolgsfaktor Firmenkultur“) zeigen, dass langfristiger Unternehmenserfolg mit der Qualität der Unternehmenskultur korreliert. Nach ihnen haben Unternehmen mit einer starken Kultur ein viermal höheres Umsatzwachstum, ein achtmal höheres Beschäftigungswachstum und einen zwölfmal stärker wachsenden Aktienkurs. Der amerikanische Wirtschaftsprofessor E. Flamholz kam in einer Unternehmensstudie zum Schluss, dass im Falle eines Konzerns die gute Unternehmenskultur für 46 Prozent des Gewinnes verantwortlich war. Kienbaum bezeichnet die Unternehmenskultur als den Nährboden für unternehmerischen Erfolg. Weitere Erhebungen (zum Beispiel von A.T. Kearney; Deep White GmbH zusammen mit dem Institut für Medien und Kommunikationsmanagement


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der Universität St. Gallen) belegen, dass die Unternehmenskultur ein entscheidender Erfolgsfaktor nicht nur bei Fusionen, sondern generell für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen darstellt. Unternehmen, die auf Werte achten, sind bei langfristiger Betrachtung am Ende selbst mehr wert. Das gilt ganz besonders für Branchen mit hoher Wettbewerbsintensität. Der Präsident und CEO von Nissan und Renault, C. Ghosn, positioniert die Unternehmenskultur wie folgt: „Wo immer man künftig über Fusionen und Übernahmen oder über transnationales Wachstum spricht – die Diskussion über die Unternehmenskultur darf dabei niemals nur ein schöngeistiges Thema sein. Sie ist im Gegenteil der Hauptgedanke und der eigentliche Schlüssel zur Wertschöpfung.“ Von der Unternehmenskultur wird viel gesprochen, im Unternehmensalltag wird sie aber, von Ausnahmen abgesehen, wenig bewusst entwickelt. Die weichen Themen werden gerne verdrängt í oder es fehlt die Sensibilität dafür.

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Wer nur Zahlen und Fakten nachjagt und die kulturellen Aspekte vernachlässigt, blendet die eigentlichen Erfolgshintergründe aus und bleibt an der Oberfläche. Misserfolge in der Strategieumsetzung, in der Einführung neuer Strukturen oder bei Unternehmenszusammenschlüssen haben ihren Ursprung meist in einer nicht adäquaten Kultur. Strategie, Struktur und Kultur müssen in einer Balance zueinander stehen. Die Entwicklung einer der drei Parameter ist nur zusammen mit einer darauf abgestimmten Entwicklung der anderen erfolgreich. Strategie oder Strukturimplementierung ohne entsprechende Kultur funktionieren nicht.

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Die Unternehmenskultur kann fördernd oder hemmend wirken Die Unternehmenskultur wirkt im positiven Fall motivierend, orientierend und integrierend. Im negativen Fall kann sie Entwicklungen hemmen. Fusionen scheitern oft an Kulturen. Wenn trotz des Einsatzes modernster Managementsysteme betriebliche Zielsetzungen nicht erreicht werden, hat dies oft kulturelle Gründe. Ob eine neue Führungskraft Erfolg hat, hängt zu einem großen Teil von den kulturellen und zwischenmenschlichen Voraussetzungen ab. Entscheidend ist, ob die Führungskraft zur Unternehmenskultur passt.

Das schwer Fassbare festnageln Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von Normen, Vorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeitenden aller Stufen und damit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. (Pümpin/Kobi/Wüthrich) Es geht um die Summe der Regeln, die so gut funktionieren, dass sie zu ungeschriebenen Gesetzen und im Unternehmen verinnerlicht werden.

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Die Unternehmenskultur ist das Resultat eines kollektiven Lernprozesses. Werte, Normen, Regeln und Glaubenssätze entstehen über die Zeit in einem ständigen Kreislauf: Positive und negative Erfahrungen mit bestimmten Verhaltensweisen festigen sie. Kultur wird im Gegensatz zu den vererbten biologischen Anlagen erlernt. Die Übernahme der Kultur ist ein langfristiger Prozess, der dem Einzelnen umso leichter fällt, je fassbarer sie ist und je mehr sie ihm individuell entgegenkommt.

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Die verschiedenen Schichten der Kulturzwiebel verkörpern diverse Ebenen, auf denen sich Kultur in einer Gemeinschaft manifestiert. Die äußeren Schichten reflektieren konkret sichtbare Symbole (Konventionen, Sprache, Architektur, usw.). Die mittlere Schicht stellt Werte und Normen einer Kultur dar. Der Kern besteht schließlich aus den Grundannahmen, die eine Gesellschaft auf existenzielle Fragen findet, zum Beispiel: Woher kommen wir? Wohin wollen wir gehen? Was ist der Sinn unseres Tuns?

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Die Unternehmenskultur ist schwer fassbar und entzieht sich dem Versuch, sie festnageln zu wollen. Sie ist mit einem Eisberg vergleichbar (Abbildung 6). Fakten oder Äußerlichkeiten sind leicht erkennbar. Werte, Klima, Emotionen, Beziehungen machen aber unter anderem den wichtigeren unsichtbaren Teil der Unternehmenskultur aus. Sie stellen das Unbewusste dar, das sich unter der Oberfläche verbirgt.

Strukturen

Strategie

Prozesse

Beziehungen

Tabus

Motivation

Ungeschriebene Gesetze Gefühle

Status Macht

Systeme, Rahmenbedingungen

Einstellung

Abbildung 6: Kultureisberg

Geteilte Vorstellungen/Werte

Kultur


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Zentrale Elemente einer Unternehmenskultur sind: Normen und Werte, Einstellungen und Haltungen, Geschichten und Mythen, Denk-, Argumentations- und Interpretationsmuster und Sprachregelungen.

Um die Unternehmenskultur ranken sich verschiedene Missverständnisse: „Unser Unternehmen hat keine Kultur.“

Dem ist entgegenzuhalten, dass jede Organisation eine Kultur hat, genauer: Unternehmen sind Kulturen. Eine andere Frage ist es, ob die gelebte der gewünschten Kultur entspricht.

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„Es gibt eine für alle ideale Kultur.“

Entscheidend ist der Grad der Harmonie mit der Strategie. In diesem Sinne gibt es keine gute oder schlechte Unternehmenskultur. Sie passt zur Strategie oder eben nicht. „Eine stark ausgeprägte Kultur ist besser.“

Die Aussage trifft dann nicht zu, wenn die Unternehmenskultur nicht für neue Entwicklungen offen ist. Dann kann sie nämlich zur Erstarrung beitragen. Starre Kulturen lassen keine Entwicklung mehr zu. Es braucht deshalb eine lebendige und lernbereite Kultur, die sich ständig erneuern kann. „Bei uns gibt es leider viele Subkulturen.“

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Subkulturen sind nicht unbedingt negativ. Die Frage ist auch hier, wie viel „roter Faden“ aus strategischer Sicht erwünscht ist. Es gibt übrigens nicht nur abteilungsbezogene, sondern auch berufsbezogene Subkulturen, zum Beispiel in Krankenhäusern Ärzte, Pflegepersonal und Verwaltung oder in einem Industrieunternehmen Management, Ingenieure und Arbeiter. „Die Unternehmenskultur ist ein stabiler Wert.“

Auch eine einmal etablierte Kultur braucht kontinuierliche Anstrengungen, um sie zu erhalten und zu entwickeln. Je mehr Widersprüche zwischen Wertesystemen und täglicher Praxis spürbar sind, desto weniger prägend ist die Unternehmenskultur. Eine Kultur, die aufgehört hat, sich weiterzuentwickeln und an neue Umweltbedingungen anzupassen, ist so krank wie ein Baum, der aufgehört hat, neue Jahrringe anzusetzen. Kultur ist kein Zustand, sondern ein dynamischer Prozess.

66

6.4

Die tiefere Dimension der Unternehmenskultur sind die Werte


Analyse und Gestaltung der Unternehmenskultur müssen durch den Einbezug von Werten vertieft werden. Das geistige, nicht das materielle Element bringt Unternehmen weiter. Sinn- und Wertefragen werden wichtiger. Werte sind die Wurzeln der Kultur. Sie sind das, was die Menschen im Innersten bewegt. Die Wertediskussion in Unternehmen steht allerdings noch am Anfang.

Unternehmen, die auf Werte Wert legen, sind am Ende mehr wert

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6.4.1

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Wenn in der Vergangenheit die Entwicklung von Unternehmenskulturen nicht immer erfolgreich war, wurden sie möglicherweise zu oberflächlich verstanden. Neben den bekannten kulturellen Ausprägungen wie Kunden-, Innovations- oder Kostenorientierung erweisen sich die tiefer liegenden Werte als entscheidend. Sie sind die eigentliche Grundlage der Kulturentwicklung. Kulturentwicklung hat seine Wurzel in Werten und Grundüberzeugungen. Werte versprechen Kontinuität und geben dem Unternehmen ein menschliches Gesicht. Oberflächenstrukturen können ohne die Tiefenstruktur der Werte nicht erfolgreich sein. Entwicklungsprozesse setzen einen gemeinsamen Konsens über die Werte im Unternehmen voraus. Dabei darf nicht nur Geld und Ertrag gemeint sein, sonst ist das Unternehmen lediglich eine Zweckgemeinschaft, die Egoismus fördert.

Sinn und Wertefragen sind der innere Kompass des Unternehmens. Besonders in einer Zeit, in der laufend Orientierung verloren geht. Als Gegenreaktion auf Unternehmensskandale werden Wertedefizite schmerzlich bewusst. Werte sind eine Quelle von Vertrauen, bündeln die Energien, geben Sicherheit und sind Orientierungshilfen im Dschungel der Wahlmöglichkeiten. Klare Werte und ihre Umsetzung im Alltag geben dem Unternehmen Charakter. Werte und Normen machen berechenbar und befähigen dazu, ein verlässlicher Partner zu sein. Werte zeigen den Mitarbeitenden auf, welches Verhalten und welche Standards akzeptiert sind. Klare Werte erlauben es den Mitarbeitenden, eigenständiger und schneller zu handeln. Es braucht weniger Vorschriften und die Dynamik steigt. Ein gemeinsamer Vorrat an Werten macht das Leben angenehmer und erfolgreicher. Gemäss einer Studie von Booz Allen Hamilton sind Unternehmen, die auf Werte Wert legen, langfristig selbst mehr wert. Werte haben einen starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg.


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Auch Analysten und Aktionären wird in Zukunft ein gesteigertes Jahresergebnis nicht mehr genügen. Sie werden fragen, ob es auf verantwortliche Weise entstanden ist, und welche Werte im Unternehmen gelebt werden.

6.4.2

Werte geben Sinn

Heute empfinden Mitarbeitende angesichts kurzfristiger und einseitig ökonomischer Wertmaßstäbe Sinndefizite. Wachsende Ungewissheiten verstärken das Bedürfnis nach Sinn.

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Sinn antwortet auf das Warum unternehmerischen Tuns und Lassens. Gemäss V. E. Frankl ist Sinnerfüllung Werteverwirklichung. „Dabei muss jeder den Sinn für sich selbst entdecken. Sinn kann jeder nur auf seine Weise finden, in der spezifischen Situation und nach dem individuellen Gesetz, nach dem er angetreten ist.“ Sinn ist verwandt mit Sinnlichkeit und enthält damit eine emotionale Komponente. Wenn die materiellen Bedürfnisse befriedigt sind, wird die Suche nach dem Sinn wichtiger.

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Mitarbeitende fragen sich vermehrt, welche Werte für sie persönlich und beruflich zählen. Sie stellen ihren individuellen Werteerwartungen die Unternehmenswerte gegenüber. Arbeit hat für immer mehr Menschen nicht nur einen Zweck im Sinne der Sicherung der Existenz, sondern auch einen Sinn zu erfüllen. Sie wollen etwas Sinnvolles tun. Viele sind bereit, mehr Stunden für weniger Geld zu arbeiten, wenn die Aufgaben besonders sinnvoll sind. Ohne Identifikation mit den Unternehmenswerten fehlt der Sinn in der Arbeit als Motor der Motivation. In der zukünftigen Arbeitswelt ist Sinn so wichtig wie die materiellen Aspekte. Sinn vermitteln heißt, Zusammenhänge und Abhängigkeiten aufzuzeigen und die widersprüchliche Wirklichkeit des eigenen Handelns zu erklären und zu bewerten. Vielen Mitarbeitenden fehlt der Bezug ihrer Arbeit zum Gesamtergebnis. Sie wissen zu wenig, wozu ihr Beitrag dient. Unternehmen fällt es schwer, das Warum und Wieso zu erklären und damit den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, Dinge nachzuvollziehen und den dahinter liegenden Sinn zu sehen. Dieser sinnstiftende Horizont wird in wesentlichem Ausmaß durch die Kultur eines Unternehmens verkörpert. In einer durch Sinndefizite gekennzeichneten Zeit wird es zu einer der wichtigsten Managementaufgaben, den Sinn der menschlichen Leistung erkennbar zu machen. Wenn jeder Einzelne seine Aufgaben als sinnvoll wahrnimmt, ist er auch bereit, sich dafür zu engagieren.

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Basis des Wertesystems im Unternehmen ist ein gemeinsames Verständnis der Werte, die nach innen und außen kommuniziert werden. Unternehmen werden sich in Zukunft immer weniger der Wertediskussion und der Frage nach ihrer Umsetzung entziehen können. Sie werden sich aber nicht nur in ihren Werten unterscheiden, sondern vor allem darin, wie weit sie diese leben.

6.4.3

Vom Wertmanagement zum Wertemanagement

Mit „Value based Management“ oder „Wertmanagement“ sind primär der zahlenmäßig belegbare wirtschaftliche Erfolg und die Steigerung des Unternehmenswertes gemeint. Beim Wertemanagement geht es hingegen weniger um Zahlen, sondern um den Einbezug von Werten in die Führung der Mitarbeitenden.

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Werte sind geteilte Vorstellungen darüber, was für das Unternehmen gut und wünschenswert ist. Sie sind ein grundlegender Orientierungsmaßstab menschlichen Urteilens und Handelns. Sie umschreiben Verhaltensweisen und Annahmen, die im unternehmerischen Alltag als Orientierungspunkte dienen und als wichtig und wertvoll erachtet werden. Damit wird auch deutlich, was geringere Bedeutung hat. In diesem Sinne haben Werte auch eine Filterfunktion. Sie sind beständig und auf Dauer ausgelegt. Der Begriff „Wirtschaften“ beinhaltete ursprünglich die Bedeutung von „Werth“ schaffen. Erst in jüngerer Zeit wurde er auf das Ökonomische reduziert.

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Wenn es um die Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen, Regelementen, Richtlinien, aber auch Standesregeln, allgemein anerkannten Geschäftsgrundsätzen oder internen Vorschriften geht, spricht man heute von Compliance. Im Unternehmen sollen Voraussetzungen geschaffen werden, damit die geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze beachtet und Regelverletzungen möglichst vermieden werden. Führungskräfte und Mitarbeitende sollen so qualifiziert werden, dass sie moralische Dilemmasituationen besser erkennen und damit umgehen können. Dabei wissen gut geführte Unternehmen sehr wohl zwischen „Compliance to the letter of the law“ und „Compliance to the spirit of the law“ zu unterscheiden.

Die Wertemaßstäbe sind in die Krise geraten Die Wertemaßstäbe haben an Klarheit verloren. Alte Gewissheiten stehen zur Disposition. Wertezerfall und Wertepluralismus sind für unsere Zeit charakteristisch. New Economy, Finanzskandale, Unternehmenszusammenbrüche aufgrund von Managementfehlern (Swiss, Kirch, Parmalat, Barings, Enron usw.), Unternehmensskandale und Auswüchse in der Entlöhnung von Managern haben die Diskussion der letzten Jahre geprägt und werden als Ausdruck eines Wertezerfalls wahrgenommen. Die Wertmaßstäbe stecken in der Krise.


69

Der Wertepluralismus war noch nie so ausgeprägt wie heute. Die Multioptionsgesellschaft bietet vielfältige Möglichkeiten. Unsere Gesellschaft ist reich an Möglichkeiten, aber arm an Gewissheiten. Werte werden immer mehr zur Privatsache. Viele fühlen sich überfordert, die eigenen Wertmaßstäbe festzulegen. Die Krise der Wertemaßstäbe und deren Schnelllebigkeit rufen im Sinne einer Gegenbewegung nach gültigen und bleibenden Werten. Hand in Hand mit dem Verlust an Gewissheiten wächst der Hunger nach klaren Werten und Sinn. Drei Viertel der Topmanager glauben, dass die unternehmensspezifischen Wertesysteme in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden. Nach einer andern Umfrage (get talented AG) meinen allerdings auch rund drei Viertel der Mitarbeitenden, die Werte in ihrem Unternehmen seien toter Buchstabe und würden nicht gelebt. Die Umsetzung sei wenig konsequent und Nichteinhaltung werde nur zurückhaltend geahndet.

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Von neuen „alten“ Werten

Als Reaktion auf Shareholderdenken, Flexibilisierung, Materialismus, Individualisierung und Entsolidarisierung erwacht eine neue Sehnsucht nach beständigen Werten und individueller Bindung. „Alte“ Werte wie Lebensqualität, emotionale Bindung und Geborgenheit, körperliche und seelische Gesundheit, Leistung, Integrität, Verlässlichkeit, Anstand, Sicherheit und Bescheidenheit sind wieder gefragt. Gesellschaftliche und ökonomische Krisen verstärken das Streben nach emotionaler Sicherheit, verbindlichen Beziehungen und nach „Heimat“, auch im Unternehmen.

Werte müssen unternehmensspezifisch konkretisiert und in eine Balance gebracht werden

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6.4.4

Es gibt keine allgemeingültigen Grundwerte. Welche Werte für ein Unternehmen die richtigen sind, hängt von Strategie, Branche und Geschichte ab. Sie müssen zum Unternehmen und seinen langfristigen Zielen passen. Außerdem sind sie aufeinander abzustimmen. Wenn Werte auf die Menschen „überspringen“ sollen, dann müssen sie bewusst gemacht und vorgelebt werden. Der Wert der Werte zeigt sich im Handeln. Was Werte letztendlich glaubwürdig macht, ist die Konsequenz und die Nachhaltigkeit, mit der sie umgesetzt werden, zum Beispiel im Auswahlprozess, in der Mitarbeiterbeurteilung und in der Mitarbeiterentwicklung. Werte können nicht aufoktroyiert werden. Damit das Wertesystem funktioniert, braucht es den Einbezug der Mitarbeitenden in die Wertediskussion. Sinn macht nur das, worüber ein Konsens erarbeitet wurde. Verbindlichkeit entsteht durch einen

70


Wertekanon, der gemeinsam erarbeitet, verabschiedet und kommuniziert wird, und an dem das Handeln der Menschen im Unternehmen gemessen wird. Unternehmen, die ihre Werte in einem solchen Dialog entwickelt haben und sie leben, sind noch selten. Meist sind es bereits erfolgreiche Unternehmen oder solche, die wegen entsprechender Mankos unter hohen Handlungsdruck geraten. Die Verpflichtung auf gemeinsame Werte (zum Beispiel jeder Mitarbeitende unterschreibt einen Verhaltenskodex) und aktive Förderung der Werteumsetzung (zum Beispiel durch Werteteams) sind die Ausnahme. Die Verbesserung der wirtschaftlichen Situation sollte genutzt werden, um die Diskussion zu vertiefen. In der Krise fehlt verständlicherweise die Kraft zur Diskussion und Formulierung von Werten.

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Werte entwickeln ist ein längerer Prozess. Wertorientiertes Management beinhaltet, dass im Unternehmen ein normatives Wertesystem formuliert ist und ernst genommen wird, das heißt Führungskräfte und Mitarbeitende danach rekrutiert werden und diese Werthaltung im alltäglichen operativen Geschäft gelebt wird. Die ganze Führungsmannschaft muss sich zu diesen Werten bekennen. Kulturentwicklung ist nur in einem Klima von Vertrauen möglich. Statt Anweisungen, materiellen Anreizen und Kontrollen braucht es Freiräume, damit eine Vertrauenskultur entstehen kann. Wertesysteme sind in ihrem Innersten auf Kontinuität ausgerichtet. Eine kulturelle Orientierung kann nur mit einem gewissen Maß an Beständigkeit, Verlässlichkeit und Integration erzeugt werden. Kultur braucht Konstanz.

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Werte zeigen auf, was im Unternehmen wichtig ist. Sie geben Antworten auf Fragen wie: Werden Mitarbeitende von außen eingekauft oder intern entwickelt? Zählt die Einzel- oder die Gruppenleistung? Will man bewahren oder offen sein für das Neue? Gehen Gemeinschafts- oder Eigeninteressen vor? Die folgenden Erfahrungen können für die Erarbeitung von unternehmensspezifischen Werten hilfreich sein: Werte lassen sich nicht kopieren. Jedes Unternehmen muss seine spezifischen

Werte definieren. Sie geben dem Unternehmen sein besonderes Profil. Es geht meist nicht um einen Wert oder ein paar isolierte Werte, sondern um ein

Netz von sich aufeinander beziehenden Werten. Wenn die Unternehmenswerte mit den individuellen Werten verbunden werden

sollen, müssen sie im Limbischen gründen (siehe Kapitel 2). Damit alle Angesprochenen wissen, wo die „Messlatte“ liegt, sind die Werte

durch Standards zu konkretisieren. Sie sind also in konkrete Verhaltensweisen zu übersetzen, wenn sie Wegweiser sein sollen. Werte sollten für das ganze Unternehmen gelten.


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Werte müssen von oben vorgelebt werden. Entscheidend ist, wie sich die Füh-

rungskräfte mit den Werten identifizieren und wie konsequent sie umgesetzt werden. Unternehmen, die ihr Werteprofil glaubwürdig leben, schaffen Vertrauen und damit die wichtigste Basis für Erfolg. Durch geteilte und ritualisierte Werte entsteht in Unternehmen ein Wir-Gefühl. Werteorientierung muss gemessen und belohnt werden. Verstöße dürfen nicht

ohne Konsequenzen bleiben. Es braucht Lösungsverfahren für Wertekonflikte und Zweifelsfälle (zum Beispiel

Ombudsmann).

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In einem Pharmaunternehmen wurden Vertrauen, langfristige Partnerschaft sowie Gestalten und Entwickeln als Grundwerte definiert (Abbildung 7). Zu jedem Teilaspekt wurden nicht nur Grundsätze und Teilaspekte, sondern auch konkrete Standards festgelegt, die die Verbindlichkeit entscheidend zu erhöhen vermögen.

Vertrauen

- Respekt - Toleranz - kooperative Zusammenarbeit - Einbezug

- Verlässlichkeit - Glaubwürdigkeit - Freiraum gewähren - offene Kommunikation

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Partnerschaft

gestalten und entwickeln - Mitarbeiter entwickeln - gemeinsames Lernen und Feedback - tatkräftige Umsetzung

Abbildung 7: Werte bei Pharmaunternehmen Die Durchsicht vieler Leitbilder zeigt, dass Effizienz, Kommunikation und Partnerschaft am häufigsten thematisiert werden, die Grundwerte Vertrauen, Langfristigkeit, Sicherheit, Lernen/Offenheit jedoch relativ selten.

72

6.5

Nur wer die eigene Unternehmenskultur kennt, kann sie verändern

Nur wer die eigene Unternehmenskultur kennt, kann sie verändern

Oft bleibt die Unternehmenskultur unreflektiert, wahrscheinlich weil sie als schwer fassbar empfunden wird. Viele Manager sind kulturell wenig sensibel und bewusst. Ohne die Kenntnis der eigenen Kultur und die Reflexion der kulturellen Überzeugungen gibt es aber keine Kulturgestaltung. Kultur und Werte müssen aus dem Unbewussten an die Oberfläche geholt werden. Nur wenn sie greifbar sind, können sie diskutiert werden.

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Die Methoden der Kulturanalyse sind vielfältiger geworden und verlangen die Ergänzung der mehr betriebswirtschaftlichen Sicht mit psychologischen und soziologischen Elementen. Ein grundsätzlicher Unterschied ist, ob der „Kulturforscher“ die Unternehmenskultur aus der Sicht des Externen betrachtet oder sich als Teil des Systems einbezieht. Der Forscher als Externer favorisiert Dokumentenanalyse, Fragebogen und strukturierte Interviews. Der Forscher als Teilnehmer setzt auf teilnehmende Beobachtung. Dazwischen sind Gruppendiskussionen und unstrukturierte Interviews angesiedelt.

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Die Frage ist berechtigt, wie objektiv eine Diagnose der Unternehmenskultur sein kann und wie der Beobachtende die Kultur beeinflusst. Jede sozialwissenschaftliche Forschung hat das Problem von Nähe und Distanz. Die Annäherung an eine Unternehmenskultur wird immer auch von der Kultur des Untersuchenden mitbestimmt. Beobachter und Kultur beeinflussen einander gegenseitig. Die Diagnose an sich ist schon ein Eingriff, und der Bewusstmachungsprozess, der dadurch ausgelöst wird, bewirkt bereits Veränderungen. Die Erfahrung zeigt, dass es kein Entweder-oder gibt. Sowohl deduktive wie induktive Methoden müssen in die Analyse miteinbezogen werden. Außerdem darf die Bedeutung der Genauigkeit der Analyse nicht überschätzt werden. Wichtiger als die letzte Präzision ist es, die Grundprägungen richtig zu erfassen und dann die ganze Kraft auf die Gestaltung wichtiger Elemente zu legen. Immer ist auch darauf zu achten, dass nicht nur einzelne Aspekte einbezogen werden, sondern mit ganzheitlichen und qualitativen Verfahren an die Thematik herangegangen wird. Schließlich sind die einzelnen so gewonnenen Mosaiksteine der Kultur zu einem stimmigen Gesamtbild zusammenzufügen und der Unternehmensstrategie gegenüberzustellen. Nur Unternehmenskulturen, die mit der Strategie in Harmonie stehen, erzeugen eine Hebelwirkung. Dabei ist klar, dass sich zum Beispiel die Kulturen einer hochkreativen Public-Relations-Agentur und einer Vermögensverwaltungsbank völlig unterscheiden können und wahrscheinlich auch müssen.


6.6

73

Kulturbewusstes Management, nicht Kulturmanagement

Kultur weist auf das lateinische „colere“ hin, das heißt bebauen, hegen und pflegen. Dieses Bild des Managers als Gärtner beinhaltet mehrere bedenkenswerte Aspekte: Kulturentwicklung hat langfristigen Charakter. Sie braucht Zeit, Geduld und Hartnäckigkeit. Man muss beharrlich daran bleiben. Unternehmen, die permanent unter Zeitdruck handeln, sind kaum in der Lage, ihre Unternehmenskultur zu entwickeln. Aufgrund ihrer Entstehung und Komplexität sind Kulturen träge Erscheinungen. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist ein besonders anspruchsvoller und langfristiger Prozess, der auch Sicherheiten aufbrechen und damit Turbulenzen auslösen kann.

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In einem Kulturentwicklungsprozess ist nicht alles plan- und machbar. Es können aber Voraussetzungen für das Gedeihen geschaffen werden. Hegen und Pflegen setzt sensibles Wahrnehmen sowohl der Sach- wie der Beziehungsebene voraus. Es muss eine Balance zwischen alter und neuer Kultur gefunden werden. Das Herausstellen der Kontinuität in den Werten gibt Sicherheit und ist eine Grundvoraussetzung, um notwendige kulturelle Veränderungen erfolgreich angehen zu können.

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Grundlage eines kulturbewussten Managements ist die Kenntnis der eigenen und das Bewusstsein über die zukünftig geforderte Kultur. Wenn eine Veränderung dekretiert und als großer Plan verfügt wird, so sind Widerstände vorprogrammiert. Besser als die direkte Konfrontation ist es, mit Geduld das Bewusstsein dafür zu fördern, dass sich etwas ändern muss. Der indirekte Weg kann darin bestehen, den Wunsch nach Veränderung zu wecken, Vertrauen in die Mitarbeitenden zu setzen und ihnen schwierige Aufgaben zu übertragen. Jeder Gestaltungsprozess ist einzigartig. Es gibt keine einfachen Rezepte. Kultur ist nicht in jeder Beziehung planbar. Isolierte Maßnahmen bringen wenig: Ansätze, die zum Beispiel suggerieren, Geschichtenerzählen oder symbolisches Management genügten, um die Unternehmenskultur zu gestalten, greifen zu kurz. Weder Verhaltens- noch Umfeldveränderungen allein reichen aus. Es braucht immer einen ganzheitlichen Ansatz, der Strategie, Struktur und Kultur einbezieht und aufeinander abstimmt (siehe Abbildung 4). Kulturentwicklung braucht Leidensdruck. Wer gewachsene Wertvorstellungen ändern will, stößt an Gewohnheiten und eingefahrene Regeln, die Halt und Sicherheit versprechen. Ohne Leidensdruck ist Kulturentwicklung schwierig.

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Voraussetzungen und Stolpersteine der Kulturgestaltung

Die änderungshemmenden und -fördernde Kräften zu kennen, ist der Schlüssel für die gezielte Auswahl von Maßnahmen. Schließlich muss Unternehmenskulturentwicklung auch gemessen werden.

6.7

Voraussetzungen und Stolpersteine der Kulturgestaltung

6.7.1

Ohne Commitment des Managements und der Führungskräfte geht nichts

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Die Unternehmenskultur wird vor allem vom Management und den Führungskräften beziehungsweise den direkten Vorgesetzten geprägt. Kulturwandel ist auf Führungskräfte angewiesen, die ihn wollen und vorleben. Sie sind Rollenmodelle. Unternehmenskulturgestaltung beginnt immer beim Chef und wird von ihm geprägt. Sie ist nicht delegierbar. Der klare Veränderungswille von oben muss für alle spürbar sein. Die Mitarbeitenden nehmen sehr sensibel wahr, was die Führungskräfte betonen, beachten, messen und belohnen und wie sie kritische Situationen bewältigen. Die Art, wie im Alltag Probleme gelöst werden, strahlt aus. Emotionale Reaktionen von Führungskräften vermitteln ihre Grundannahmen besonders nachhaltig. Das Verhalten in Krisensituationen bleibt bei den Mitarbeitenden besonders stark haften. Die Art, mit welcher kritische Situationen bewältigt werden und wie die Führungskräfte darauf emotionell reagieren, prägt die Unternehmenskultur. Neue Normen und Werte werden in schwierigen Situationen geschaffen. Taten reden lauter als Worte. Kulturbewusstes Management heißt Engagement für die Unternehmenskultur zeigen und hohe Erwartungen an die Mitarbeitenden stellen. Entscheidend ist das Vorbild der Vorgesetzten. Ohne Management-Commitment läuft nichts. Erst wenn sich die Kerngruppe auf die eigenen Wertmaßstäbe besinnt und sich selbst als Teil des Veränderungsprozesses einbezieht, ist ein tragfähiges Fundament der Gestaltung gegeben. Führungskräfte, die gelernt haben, dass weich hart ist, haben die wichtigste Lektion kulturbewussten Managements verstanden. Auch Auswahl und Beförderung von Führungskräften und Mitarbeitenden prägen die Unternehmenskultur. Es sollte sorgfältig überlegt werden, ob Kandidaten in die Kultur passen. Ohne Kulturaffinität sind die Überlebenschancen gering.


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Kulturbewusstes Management bedeutet somit: eine Vision vermitteln, Engagement ausstrahlen, die Mitarbeitenden mit Erwartungen konfrontieren, Wichtiges ständig wiederholen, sich für die Mitarbeitenden Zeit nehmen, Hintergründe und Zusammenhänge aufzeigen, die Kommunikation fördern, symbolische Zeichen setzen, auch Kleinigkeiten beachten,

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Erfolge belohnen,

die Kultur vorleben.

6.7.2

Gestaltung der harten und weichen Faktoren

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Weder die einseitige Veränderung nur der harten oder nur der weichen Faktoren ist zielführend, sondern ein Gleichgewicht in diesem Zusammenspiel. Kultur ist nur längerfristig veränderbar. Es braucht Kommunikation, symbolische Handlungen, Erfolgserlebnisse und Reflexion, aber auch eine Gestaltung des Kontextes über Instrumente und Systeme, Strukturen oder die räumliche Gestaltung. Als Best Practice-Ansätze für kulturbewusstes Management können gelten: Sensibilität für die eigene Kultur entwickeln. Sich selbst als Teil des Wandels verstehen. Sich auf die grundlegenden Werte besinnen. Kernwerte mit konkreten und controllingfähigen Standards unterlegen. Kultur vorleben. Wichtig ist, was die Führungskräfte beachten, betonen und kon-

trollieren. Auch Kleinigkeiten sind wichtig. Entscheidend ist das Commitment des Managements. Das Kulturthema ist nicht

delegierbar. Kulturarbeit heißt Kommunikation í Kommunikation – Kommunikation. Symbolische Handlungen haben eine starke Signalwirkung (zum Beispiel Ge-

schichten, die von zentralen Werten handeln).

76 In Zusammenschlüssen sind die kulturellen und personellen Ursachen mitzubeachten

Unternehmenskulturentwicklung ist ein Lernprozess, der der Reflexion bedarf. Gemeinsam Erfolge feiern. Sich bewusst sein, dass Kulturentwicklung Zeit und Hartnäckigkeit braucht.

6.8

In Zusammenschlüssen sind die kulturellen und personellen Ursachen mitzubeachten

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Die hohen Misserfolgsquoten von Zusammenschlüssen, aber auch von Outsourcing, dürften damit zu erklären sein, dass die kulturellen und personellen Aspekte immer wieder unterschätzt werden. In der Regel sind die Ursachen kultureller Art. Interessanterweise werden sie im Unterschied zu finanziellen Aspekten, Technologie und Produkten im Vorfeld eines Mergers selten näher mitbedacht. Neue Strukturen, ein frisches Corporate Design oder Marketingmaßnahmen können vergleichsweise einfach entworfen werden. Mit unterschiedlichen Normen und Werten sowie menschlichen Widerständen tun sich die meisten Unternehmen wesentlich schwerer.

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Jeder Zusammenschluss bricht kulturell Gewachsenes auf und verunsichert zunächst. Wenn Traditionen und Werte gedankenlos über Bord geworfen werden, wird damit auch die Identifikation der Mitarbeitenden in Frage gestellt. Oft wird mit den neuen Partnern lieblos umgegangen, etwa im Tenor: „Schließlich haben wir euch übernommen.“ Dieses Verhalten verstärkt die ohnehin vorhandene Verunsicherung. Die Mitarbeitenden fühlen sich als bedeutungslose Rädchen, über die verfügt wird. So kann kein Boden für Identifikation entstehen. Auch das Zusammengehen von West- und Ostdeutschland wurde im Stile einer Übernahme inszeniert. Eine Kultur der Überheblichkeit, des Besserwissens und der Arroganz wurde über die „alte“ Kultur der ehemaligen DDR gestülpt. Niemand fragte, was man von den Bundesgenossen lernen könne, zum Beispiel das es etwas wert ist, Zeit zu haben oder Freundschaften zu pflegen. Oft fehlt es an Sensibilität für andere Unternehmenskulturen. In einer kürzlich von Accenture durchgeführten Umfrage zu Outsourcing rangierte die kulturelle Frage beim Management bezeichnenderweise weit hinter der operativen Professionalität bei Zusammenschlüssen. Die mitarbeiterbezogenen Gesichtspunkte finden in der Bewertungsphase weder in der Praxis noch in der Literatur große Beachtung. Die meisten Unternehmen führen nur begrenzt HR-Audits durch. Meist stehen Finanzen und Produkte im Vordergrund. Eine langfristige Sichtweise müsste die weichen Faktoren, entsprechend ihrer


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Bedeutung in der Integrationsphase, von Anfang an mitberücksichtigen. Wenn die Auswirkungen des Mergers schon in einer frühen Phase aus der Perspektive der Mitarbeitenden überlegt würden, könnte vielen Ängsten und Verunsicherungen besser begegnet werden. Bei Zusammenschlüssen wird der soziale Kontrakt in Frage gestellt. Die negativen psychologischen Auswirkungen werden als Merger Syndrom oder Survivors Sickness bezeichnet. Stellenabbaumaßnahmen können bei den Mitarbeitenden Angst, Unsicherheit und Resignation auslösen. Sie wirken lähmend. Eine Trauerphase setzt ein, während der nichts Neues entsteht. Das Unternehmen beschäftigt sich primär mit sich selbst. Die „Zeit der Trauer“ ist umso länger, je weniger die Unternehmenskultur beachtet wurde.

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Labilisierung bewirkt größere Ansprechbarkeit für Angebote und damit markant höhere Fluktuationsraten in den ersten Jahren nach dem Zusammenschluss. Besonders schmerzlich ist der Weggang von Schlüsselpersonen, Know how Trägern oder gar ganzer Teams. Fluktuationsbedingte Aufwendungen und Brain Drain können das Unternehmen sehr teuer zu stehen kommen. Sozusagen die nach innen gewandte Variante stellt die innere Kündigung dar. Innerlich gekündigte Mitarbeitende leisten nur einen Teil des Pensums von voll engagierten Mitarbeitenden. Die Produktivität leidet und der Zusammenschluss ist gefährdet. Die Kosten von Fluktuation und innerer Kündigung werden massiv unterschätzt.

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Bei Zusammenschlüssen ist die Gefahr, dass die besten Leute das Unternehmen verlassen, besonders groß. Obwohl der Erfolg entscheidend davon abhängt, ob es gelingt, die damit verbundenen personellen Risiken in den Griff zu bekommen und die Leistungsträger für das neue Unternehmen zu gewinnen, wird die kulturelle und menschliche Dimension in der Evaluationsphase meist ausgeklammert. Gefährdete Schlüsselpersonen müssen schnell erkannt werden, um sie anschließend mit gezielten Retentionsmaßnahmen an das Unternehmen binden zu können. Aufgrund der unterschiedlichen Voraussetzungen gibt es keine einfachen Regeln oder eins zu eins übertragbare Modelle. Schon die Ziele von Zusammenschlüssen können sehr unterschiedlich sein und beeinflussen naturgemäß Personalrisiken und Kultur. So dürften Zusammenschlüsse mit dem Ziel von Kosteneinsparungen oder der Ausschaltung eines ungeliebten Konkurrenten bei den Mitarbeitenden mehr Ängste wecken als Zusammenschlüsse zur Gewinnung neuer Geschäftsfelder oder neuer Technologien. Für die Mitarbeitenden macht es auch einen großen Unterschied, ob es sich um eine freundliche oder eine unfreundliche Übernahme handelt und ob die eigene Kultur belassen, absorbiert, verschmolzen oder neu definiert werden soll.


In den letzten Jahren ist das Fusionsvolumen stark gesunken. Wenn sich die Wirtschaftlage wieder verbessert und aufgrund der großen Zahl offener Nachfolgen, dürfte die Zahl der Zusammenschlüsse erneut steigen. Vor der nächsten MergerWelle sollte unbedingt geklärt werden, was aus den bisherigen Erfahrungen gelernt werden kann. Management in fremden Kulturen oder Branchen erweist sich als besonders anspruchsvoll. Europäische Unternehmen in den USA oder japanische Unternehmen in Europa tun sich oft schwer mit den fremden Kulturen. Ähnliches erleben Unternehmen, die in andere Branchen diversifizieren. Ihnen fehlt nicht nur das fachliche Know-how, sondern auch die spezifische Denkweise der neuen Branche.

6.8.1

Bewertungsphase

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Grundsätzlich kann zwischen der Bewertungsphase vor dem Zusammenschluss und der Integrationsphase nach dem Zusammenschluss unterschieden werden (Pre Merger- und Post Merger-Phase). In der Bewertungsphase stehen aus kultureller und personeller Sicht Personalrisiken, Identifikation der Leistungsträger, Kulturverträglichkeitsanalyse, Widerstandsanalyse, HR-Audit und Personalplanung im Vordergrund, während es in der Integrationsphase um die personelle Integration und die Kulturgestaltung geht. Kern der Bewertungsphase bildet die Analyse der Personalrisiken. Dazu zählen: Anpassungsfähigkeit der Personalstrukturen (Tarifverträge, individuelle Arbeits-

verträge usw.),

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Leistungsindikatoren,

Zukunftsfähigkeit des Unternehmens (Qualifizierungsprogramme), Verbindlichkeiten aus personalrelevanten Verträgen und die Gefahr, dass Schlüsselpersonen gehen usw.

Daneben ist außerdem auf Deal Breaker zu achten (zum Beispiel wenn sich Management und Mitarbeitende gegen eine Übernahme sträuben). In der Bewertungsphase findet eine Due Diligence-Prüfung statt, das heißt ein vertiefter sorgfältiger Blick auf die Interna des neuen Partners. In der Praxis steht eine Überprüfung meist unter großem Zeitdruck, und Vertraulichkeitsfragen engen den Spielraum ein. Im personellen und kulturellen Bereich sind zudem die zur Verfügung stehenden Daten oft wenig aussagekräftig. In der Regel braucht es eine Beurteilung vor Ort durch Spezialisten, die die Dinge schnell auf den Punkt zu bringen vermögen. Auf eine Überprüfung der Verträglichkeit der Kulturen sollte keinesfalls verzichtet werden.


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Zusammenschlüsse sind erfolgreicher, wenn man sich unterschiedlicher Werte von Anfang an bewusst ist und die in Zukunft zentralen Werte gemeinsam festgelegt werden. Kulturelle Differenzen können als Erfolgsfaktoren genutzt werden, wenn gefragt wird: Was können wir von der anderen Kultur lernen? Eine Unternehmenskulturanalyse kann eine objektivierte Grundlage für den Dialog schaffen und gegenseitig zu besserer Kenntnis und besserem Verständnis beitragen. Ängste und Konflikte werden erkannt. Die Probleme kommen auf den Tisch und werden damit diskutierbar. Die Unternehmenskulturdiagnose fragt nicht nur nach prägenden Faktoren, Grundorientierungen und Subkulturen. Sie legt offen, welche Widerstände, Unsicherheiten und Ängste bestehen, und spricht auch die tieferen Dimensionen der Kultur (zum Beispiel kurz- oder langfristiges Denken, Mitarbeiterorientierung, Intro- oder Extrovertiertheit usw.) an.

Integrationsphase

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6.8.2

Erfahrungsgemäss betrachten M&A-Spezialisten den Prozess als mit dem Vertragsschluss abgeschlossen. Die Integrationsphase interessiert sie nicht mehr. Die Integrationsarbeit wird vielfach unterschätzt. Auch bei noch so guter Vorbereitung entscheidet letztlich die Umsetzung über das Ergebnis. Hier sind die Bedeutungen der Human Resources und der Unternehmenskultur besonders groß. Zusammenschlüsse sind anspruchsvolle Veränderungsprozesse. Einerseits haben die allgemeinen Grundsätze von Veränderungsprozessen auch bei Zusammenschlüssen Gültigkeit (siehe Kapitel 7). Andererseits sind aber auch spezifische Aspekte in der Post-Merger-Integration von personellen und kulturellen Faktoren zu beachten.

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Erfolgreicher Wandel setzt einen physischen und einen psychischen Wandel voraus (siehe Kapitel 7.2). Orientierung geben, Commitment des Managements, Kommunizieren sowie Reflektieren und professionelles Projektmanagement spielen auch hier eine zentrale Rolle. Auf der personellen Ebene sind Auswahl und Entwicklung der Schlüsselpersonen, Zielfindung, -beurteilung und -belohnung sowie das Retentionsmanagement besonders zu beachten. Die Mitarbeitenden müssen schnell wieder wissen, wohin sie gehören.

Fragen zur Unternehmenskultur des Unternehmens Was ist das Charakteristische/Einzigartige des Unternehmens? Wie unterscheidet es sich von anderen?


Wie würde ich einem guten Freund die Kultur des Unternehmens schildern? Welches waren die Schlüsselereignisse, Hits und Flops der letzten Jahre? Wo steht das Unternehmen in seinem Entwicklungszyklus? Welches sind die zentralen Werte im Unternehmen? Was prägt? Was sind die „Gesetze“, Spielregeln, an die man sich hält? Was ist der „rote Faden“, der für alle verbindlich ist? Steht die Unternehmenskultur in Harmonie zur Strategie? Welche Werte sollen für alle gelten, und wo sind Subkulturen mit eigenen Werten zulässig oder sogar erwünscht? Was wird von den Führungskräften beachtet, betont und kontrolliert? Was wird belohnt? Orientieren sich alle im Unternehmen an gleichen Wertmaßstäben? Spricht man die gleiche Sprache?

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Lebt das Management die Kultur vor? Bezieht sich das Management als Teil des Veränderungsprozesses mit ein? Für wen ist das Unternehmen attraktiv?

Wie sehen die Kunden das Unternehmen?

Gibt man der Kulturentwicklung genügend Zeit?

Wie funktionieren Information und Zusammenarbeit? Wie viel Vertrauen ist vorhanden?

Wird die Kulturentwicklung reflektiert?

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Unternehmenskultur kann nicht gekauft, sie muss entwickelt werden und wachsen. Sie ist auch nicht imitierbar. Jede Kultur ist einzigartig. Die Gestaltung der Kultur braucht Zeit, Geduld und Hartnäckigkeit. Es gibt kein Kulturmanagement, sondern nur ein kulturbewusstes Management und kultursensible Manager. Eine Strategie hat dann die besten Aussichten umgesetzt zu werden, wenn Strategie, Struktur und Kultur in Harmonie zueinander stehen.

Bewahren und Verändern

7.

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Der rote Faden durch die Interviews Die meisten Unternehmen haben in den letzten Jahren einen größeren Wandel erlebt. Bewältigt haben sie ihn unterschiedlich. Die Faktoren gelungener Veränderung scheinen wenig bekannt zu sein.

Originalaussagen

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In unserer Branche werden Veränderungen als normal betrachtet. Starkes Wachstum hat Veränderungsschritte begünstigt. In den letzten sieben Jahren hat sich in der Bank so ziemlich alles geändert, aber erstaunlicherweise hat niemand den Wandel als einschneidend erlebt. Große Kommunikationsanstrengungen haben entscheidend zur Bewältigung des Wandels beigetragen. Die Vision eines charismatischen Unternehmensleiters hat den Wandel erleichtert. Der Wandel kam mit der neuen Führungsgeneration und ist noch lange nicht bewältigt. Die nach wie vor hohe Identifikation der Mitarbeitenden überspielt manche „Unebenheit“.

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Ein großer Wandel wurde gut bewältigt, weil der Leidensdruck hoch war. Momentan fehlen etwas die Erfolge, die zur Konsolidierung des Wandels beitragen könnten. Wie soll ein Mitarbeitender Vertrauen in das Management entwickeln, wenn er innerhalb von sechs Jahren vier neue Chefs hatte. Man darf nicht dauernd alles verändern, sonst gehen Berechenbarkeit und Vertrauen verloren.

7.1

Wandel, ein Dauerthema

Vielfältiger Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft setzt Unternehmen unter hohen Veränderungsdruck. Zwei Drittel aller Unternehmen geben an, in einem umfassenden Veränderungsprozess zu stehen. Kaum ein Mitarbeitender hat in den letzten Jahren nicht mindestens ein unternehmensweites Change-Programm erlebt. Viele haben das Gefühl, der Wandel werde immer schneller, komplexer und unberechenbarer. Change ist zum Reizwort geworden.

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Im Wandel werden Spannungsfelder deutlich

Wandel ist ein Dauerzustand. Alles ist im Fluss. Damit wird Wandlungsfähigkeit zu einer Kernkompetenz und zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Bewältigung des Wandels wird zu einer zentralen Aufgabe der Führungskräfte. Wandel ist nicht nur notwendig, sondern auch schwierig. Ein Unternehmen, das sich nicht mehr hinterfragt und Neuem aussetzt, erstarrt. Aber weniger als 50 Prozent der Veränderungsprojekte sind erfolgreich. Der Gründe sind meist nicht technischer, sondern personeller und kultureller Art. Eine allgemeingültige Theorie, quasi ein Patentrezept für Veränderungen in Organisationen, gibt es nicht. Jeder Veränderungsprozess ist einzigartig und jede seiner Phasen hat ihre eigenen Erfolgsvoraussetzungen. Art, Notwendigkeit und Tiefe des Wandels sowie die Veränderungsfähigkeit sind unterschiedlich. Die Vorstellung einfacher Rezepte ist deshalb zu einfach. Situationsbezogen sind unterschiedliche Ansätze zielführend.


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7.2

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Veränderungsprozesse können nicht im üblichen Sinne beherrscht und ge-managt werden. Es gibt auch keinen einzig richtigen Weg. Was in einem Unternehmen funktioniert, erweist sich in einem anderen als untauglich. Allgemeingültige Modelle kann es nicht geben. Immer ist Wandel aber ein langfristiger Prozess, der Zeit, Geduld und Hartnäckigkeit verlangt. Der schnelle Erfolg ist in Veränderungsprozessen selten. Wandel braucht einen langen Atem.

Im Wandel sind die Spannungsfelder, die nach Ausgleich rufen, besonders deutlich spürbar (Abbildung 8).

verändern langsam evolutionär

bewahren schnell revolutionär

harte Faktoren

weiche Faktoren

Einflussnahme

Geschehenlassen

Sicherheit

Offenheit für Neues

Abbildung 8: Balance zwischen Spannungsfeldern im Wandel


7.2.1

83

Verändern oder bewahren?

Eine Grundfrage ist, wie viel Veränderung die Mitarbeitenden ertragen. Individuell ist die Veränderungsfähigkeit sehr unterschiedlich, aber immer begrenzt. Eingespielte Prozesse und Gewohnheiten geben Halt und Sicherheit. Veränderungen lösen hingegen Ängste aus, vor allem wenn zwischen der eigenen Einschätzung der Fähigkeiten und den neuen Anforderungen eine zu große Diskrepanz besteht. Verunsicherung und Abwehrreflexe sind die Folge. Nur eine Minderheit ist dem Wandel gegenüber grundsätzlich positiv eingestellt. Umgekehrt gibt es auch immer eine Anzahl Mitarbeitende, die ihn ablehnen. Die gute Botschaft ist, dass sich die Mehrheit bewegen lässt, wenn der Wandel nicht zu bedrohlich ist und Notwendigkeit und Sinn deutlich gemacht werden können. Ein Teil der Veränderungen ist von außen aufgezwungen und unausweichlich. Andere sind „selbstgemacht" und damit auf ihre Notwendigkeit überprüfbar.

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Reorganisationen ziehen oft Verunsicherung, Demotivierung und Verlust an „Heimat“ nach sich. Die Mitarbeitenden sind des chronischen Wandels müde. Je mehr Wandel, desto mehr wächst der Wunsch nach Bewahren. Wenn sich viel ändert, braucht es Dinge, die gleich bleiben. In Veränderungsprozessen ist deshalb kritisch zu fragen, welcher Wandel unbedingt notwendig ist. Veränderungen sind bewusst auf das Machbare und Führbare zu beschränken. Auch wenn es paradox klingt, Wandel braucht Stabilität, und auf Phasen des Wandels muss eine Konsolidierungsphase folgen. Wer sich immer verändert, erreicht nie die notwendige Tiefe. Es sollte somit immer gefragt werden, ob es genügend Argumente für den Wandel gibt, beziehungsweise was beibehalten werden kann. Je größer der Wandel, desto wichtiger ist es, deutlich zu machen, was sich nicht ändert. Die Kunst des Fortschrittes besteht darin, im Wandel Ordnung zu wahren und in der Ordnung für Veränderungen offen zu bleiben. Ursache/Wirkungsbeziehungen mögen in stabilen Zuständen und für einfache Probleme ausreichen. Bei Instabilität und Komplexität braucht es ein Management, das auf Selbstorganisation sowie auf Versuch und Irrtum setzt. Im Wandel ist nicht alles planbar. Mechanistische Denkweisen stoßen an Grenzen, die durch die Menschen gegeben sind. Zu viel Wandel macht Angst und wirkt lähmend. Die Mitarbeitenden müssen die Herausforderungen bewältigen können. Zu wenig Wandel macht umgekehrt die Bedeutung des Wandels zu wenig bewusst. Wandel sollte sich also in einer gewissen Bandbreite bewegen und die Balance zwischen Verändern und Bewahren halten.

84

7.2.2


Langsam oder schnell?

Eine Schaukel kann durch kleine Stöße zu großer Schwingung gebracht werden, wenn sie zur richtigen Zeit erfolgen. Damit ist die Bedeutung des richtigen Zeitpunktes angesprochen. Wie schnell Wandel anzugehen ist, hängt von der Veränderungsbereitschaft und der Art des Wandels ab. Ob die Veränderung als Chance oder als Bedrohung empfunden wird beziehungsweise was den Mitarbeitenden zugemutet werden kann, gibt die Schnelligkeit des Wandels vor. Es ist wichtig zu spüren, wann es Zeit ist zu handeln und wann besser abgewartet wird.

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Die Veränderungsschritte dürfen weder zu groß noch zu klein sein. Bei zu großen Schritten sind Abwehrreaktionen zu erwarten. Kleine Schritte bringen zu wenig und setzen zu wenig klare Signale. Nur Veränderungen eines gewissen Ausmaßes werden wahrgenommen. Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt, in der Planungsphase besonders sorgfältig vorzugehen und möglichst viele Mitarbeitende einzubeziehen, aber dann in der Implementierungsphase schnell und konzentriert zu handeln. Veränderungsprozesse brauchen in der Regel mehr Zeit als ursprünglich angenommen, weil sich parallel auch die Kultur entwickeln muss. Schnelligkeit braucht Geduld.

7.2.3

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Wandel ist ein langfristiger Prozess. Stop-and-go überfordert langfristig jede Organisation und führt zu Verlust an Glaubwürdigkeit. Es braucht ein Gefühl für die angemessene Veränderungsgeschwindigkeit.

Evolutionär oder revolutionär?

Revolutionäre und evolutionäre Veränderungsmethoden haben ihre Anhänger. Reengineering und Turnaround Management gehören sicher eher zum revolutionären Ansatz. Sie funktionieren am besten, wenn Veränderungsdruck und Veränderungsbereitschaft groß sind. Bei kleinerem Veränderungsdruck und beschränkter Veränderungsbereitschaft stehen eher evolutionäre Ansätze im Vordergrund. Diesem Ansatz entspricht das Bild des Gärtners, der langfristig den Boden bearbeitet und einen langsamen Wandel in kleinen, unauffälligen Schritten vorzieht. Der Topdown-Ansatz setzt auf Hierarchie und klare Fokussierung. Wenn eine Veränderung von oben verfügt wird, so ist das der direkte Weg, der in der Regel zu Widerständen führt. Erfolgreicher ist es meistens, geduldig das Bewusstsein dafür zu wecken, dass sich etwas ändern muss, und die Mitarbeitenden frühzeitig einzubeziehen. Damit werden Identifikation und Vertrauen geschaffen. Die aufgewendete Zeit wird in der Implementierungsphase wieder eingespart.


7.2.4

85

Die harten und die weichen Faktoren einbeziehen

Nach Hurst („Of boxes, bubbles and effective management“) ist sorgfältig zwischen Problemen zu unterscheiden, denen am besten mit harten Fakten beizukommen ist und solchen, welche eine „weiche" Handhabung erfordern. Das harte, rationale Modell ist nicht falsch, es reicht in turbulenten Zeiten nur nicht aus. Rationales Denken ist schematisch und wenig auf zwischenmenschliche Beziehungen ausgerichtet. In einem zunehmend turbulenteren Umfeld können starre Systeme, zentrale Organisationen und technokratische Umsetzung nicht effektiv genug sein. Im Wandel ist nicht alles logisch, begründbar und nachvollziehbar.

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Je turbulenter das Umfeld, desto wichtiger werden die mentalen, weichen, irrationalen Elemente. In solchen Situationen sind die „zarten Seifenblasen“ stärker zu betonen als die „harten Kisten“. Erfolgreicher Wandel setzt einen physischen und einen psychischen Wandel voraus. Je turbulenter und instabiler Werte und Ziele sind, desto weniger helfen harte Managementregeln und umso mehr muss ein Dialog über Werte geführt werden. Die mechanistische Denkweise, die auf Vernunft gründet, bedarf der Ergänzung. Neben dem Kopf müssen das Herz angesprochen und Gefühle einbezogen werden.

7.2.5

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Der Wandel muss auf zwei Ebenen vollzogen werden. Die Ebene der weichen Bausteine hat mehr das Wollen und die emotionale Seite zum Gegenstand sowie Werte und Kultur. Die harte Ebene bezieht sich eher auf das Umfeld, den Rahmen und die Spielregeln. Beide Ebenen beeinflussen einander gegenseitig und führen nur zusammen zum Erfolg (siehe Kapitel 2.1). Erfolgreicher Wandel kann nicht nur auf den physischen Wandel fokussieren. Er muss den geistigen Wandel, die Denkweisen und Werte einbeziehen.

Einflussnahme und Geschehenlassen

Wir müssen akzeptieren, dass Wandel nicht in jeder Beziehung planbar und steuerbar ist. Der direkte Weg ist oft nicht der kürzeste. Wenn zum Beispiel eine Veränderung von oben verfügt wird, so ist das der direkte Weg. In der Regel führt er zu Widerständen. Zielführender ist es, geduldig das Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass sich etwas ändern muss. Es lohnt sich, auf Autonomie zu setzen und Selbststeuerungsprozesse in Gang zu setzen.

7.2.6

Sicherheit und Offenheit für Neues

Die beiden Pole „Sicherheit und Offenheit für Neues“ entsprechen zwei Grundtrieben, wobei allerdings die Offenheit für Neues deutlich weniger ausgeprägt ist. Für das Neue fehlt uns die Sicherheit (siehe Kapitel 2.2).

86

Paradoxe und Widersprüche kennzeichnen den Wandel

7.3

Paradoxe und Widersprüche kennzeichnen den Wandel

Vieles im Wandel ist paradox. „Le coeur a des raisons, que la raison ne connait pas.“ (B. Pascal) Paradoxe sind widersprüchliche, auf den ersten Blick unverständliche Feststellungen, die bei genauerer Betrachtung auf eine tiefere Wahrheit hinweisen. Mit Paradoxen (Koans) zwingen die Zen-Meister ihre Schüler, sich auf eine höhere Ebene zu begeben und ihre Intuition zu entwickeln.

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Auch in Unternehmen sind Paradoxe allgegenwärtig und weisen auf das Widersprüchliche hin, aber auch auf die Existenz einer nicht rationalen Realität. Beispiele für Paradoxe in Unternehmen sind:

Wandel verlangt Tradition. Es braucht den Pol der Stabilität, um Wandel zu er-

möglichen.

„Damit alles so bleibt, wie es ist, muss sich alles ändern.“ (Lampedusa, Der Leopard) Wer festhält, verliert.

Schnelligkeit braucht Langsamkeit.

Bindung entsteht durch Auflösung von Abhängigkeiten.

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Je mehr wir kommunizieren, desto weniger kommunizieren wir. Auch die dümmsten Veränderungsansätze können erfolgreich sein. Durch einen rigiden Kündigungsschutz sollen zwar Arbeitnehmer vor Entlassung

geschützt werden, er wirkt aber oft kontraproduktiv, weil Unternehmen vorsichtiger einstellen oder Arbeitsplätze ins Ausland verlagern. Paradoxe ernst nehmen heißt akzeptieren, dass das Gegenteil des Erwarteten erfolgreich sein kann. Das gilt für Berateransätze wie für psychologische Methoden. Auch wenn es irritierend ist: Selbst autoritäre Methoden oder ganz unterschiedliche Managertypen können in einem bestimmten Umfeld erfolgreich sein. Entscheidend ist, ob der Managementstil mit der Führungsperson kongruent ist, und wie das Umfeld darauf reagiert. Widersprüchliches Verhalten ist in Unternehmen auf Schritt und Tritt anzutreffen. Dazu ein paar Beispiele: ältere Mitarbeitende, die mit ihrer ganzen Erfahrung in den vorzeitigen Ruhestand

geschickt werden,


87

Mitarbeitende, von denen verlangt wird, dass sie sich wehren, deren Einwände

aber abgeblockt werden, Betonung von Teamarbeit bei gleichzeitiger Beurteilung auf individualistischer

Basis, Freiraum und Empowerment als Führungsregel verbunden mit dem Bestreben,

alles unter Kontrolle zu behalten, bürokratische Strukturen und enge Kompetenzrahmen bei gleichzeitiger Forde-

rung nach Eigeninitiative und Kreativität, Proklamierung von partizipativem Management, aber autoritäre Entscheidungen, Betonung der Bedeutung der Mitarbeitenden in Leitbild und Sonntagsreden, aber

wenig spürbare Wertschätzung im Alltag, oder gar Abbau und Entlassungen, Unternehmen, die von ihren Beratern fordern, dass sie ihnen im Wandel helfen,

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sich dann aber gegen jede Veränderung sträuben,

„Small is beautiful“, während die Zahl der Zusammenschlüsse und das Wachs-

tumsstreben zunehmen,

Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen, aber immer weitergehende Tech-

nisierung und Virtualisierung.

Voraussetzungen für den Erfolg von Veränderungsprozessen

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7.4

Wandel ist nicht in jeder Beziehung planbar. Die Einhaltung gewisser Grundsätze ist aber hilfreich.

7.4.1

Konzentration der Kräfte

Um Verzettelung zu vermeiden, sollten die vorhandenen Mittel und Kräfte in der Umsetzung fokussiert werden, das heißt: Konzentration auf strategisch wichtige Ziele und Schlüsselprojekte, Verzettelung

vermeiden, klare Prioritäten setzen, auf Stärken aufbauen.

88


Die größte Wirkung wird erreicht, wenn die Kräfte auf die Akupressurstellen konzentriert werden, von denen aus sich grosse Wirkungen auslösen lassen. Soziale Systeme verfügen nur über wenig Druckpunkte, über die Impulse zur Veränderung ausgelöst werden können. Mit einer Personenanalyse als Grundlage kann zielgruppenspezifisch vorgegangen werden. Verbündete, Change Agents, Promotoren sind anders anzusprechen als die „Negativen“ und „Kritischen“. Die Kenntnis der Veränderungsbereitschaft der handelnden Personen hilft, Veränderungsteams richtig zusammenzustellen. In der Regel lohnt es sich, in der ersten Phase diejenigen, die wollen, zu unterstützen, statt die negativ Kritischen mit großem Aufwand zu bekehren. Ernst zu nehmen sind sie allerdings dennoch.

Ganzheitliches Vorgehen

pp Le x

7.4.2

Es ist immer wieder erstaunlich, wie häufig Wandel an einen „allein selig machenden“ einzelnen Faktor angebunden wird. Die Wirklichkeit ist leider komplexer. Es genügt selten, nur einen einzelnen Aspekt aufzugreifen. Veränderungsprozesse müssen im Spannungsfeld zwischen Strategie, Kultur und Struktur gestaltet werden. Weil alles vernetzt ist, braucht es ganzheitliche und nicht nur punktuelle Lösungsansätze. Es genügt nicht, im erwähnten Dreieck nur an einer Ecke zu ziehen. Die einzelnen Bausteine entfalten ihre Hebelwirkung nur als Gesamtlösung. Nichts kann beeinflusst werden, ohne alles andere mit zu beeinflussen. Die einzelnen Elemente wirken wechselseitig aufeinander ein und stehen ihrerseits in wechselseitiger Abhängigkeit.

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Isolierte Maßnahmen bringen wenig. Nur die Struktur zu verändern wird zum Beispiel kaum genügen, ähnlich wie sich auch beim Klavierspielen keine schöne Melodie ergibt, wenn man sich auf zwei Tasten beschränkt. Die ganze Tastatur muss genutzt werden. Ganzheitliches Vorgehen heißt, breit Impulse zu setzen, die nötigen Voraussetzungen zu schaffen und Selbstorganisation zu unterstützen.

7.4.3

Rasch kritische Masse erreichen

Im Stand lässt sich schlecht steuern. Zuerst muss man einmal losfahren. Am Anfang sollten erste, machbare Schritte stehen, aus denen für das weitere Vorgehen bewusst gelernt wird. Entscheidend ist der Eröffnungszug. Auch der längste Weg beginnt mit einem ersten Schritt. Schrittweises Vorgehen auf überschaubare Ziele hin ist erfolgversprechender


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als weitreichende Ziele, die kaum je erreicht werden. Große Projekte sind in diesem Sinne in Teilprojekte aufzuteilen, die innerhalb eines überschaubaren Zeitabschnittes zum Erfolg geführt werden können (Quick Wins). Man sollte da ansetzen, wo eine Dynamik genutzt werden kann. Bereiche mit geringerem Widerstand sind in diesem Sinne zuerst anzugehen beziehungsweise als Pilotprojekte zu nutzen. Wandel macht eine Organisation labil. Konflikte werden sichtbar. Während solcher „Rüttelstrecken" können Engagement und Stimmung/Klima weit auseinander klaffen. Solche Verunsicherungsphasen gilt es möglichst kurz zu halten.

7.4.4

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Ziel muss es sein, rasch eine kritische Masse von Mitarbeitenden für den Wandel zu gewinnen. Die Zielgruppen sind spezifisch anzusprechen. Eine kritische Masse ist erreicht, wenn die Zahl der vom Prozess Überzeugten so groß geworden ist, dass der Prozess irreversibel wird. Das kann schon bei einer prozentual relativ geringen Zahl von Mitarbeitenden der Fall sein. Wenn die kritische Masse erreicht ist, kann der Wandel auf eine breitere Grundlage gestellt und ein Schneeballeffekt ausgelöst werden.

Paukenschläge und dauernde Impulse

Wandel erfolgt in sukzessiven Wellen des Aktionslernens. Den Wellen (Paukenschlägen) folgen Konsolidierungsphasen mit kleineren „Impulsen“, die in die gewollte Richtung zeigen.

7.4.5

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Paukenschläge dienen der Sensibilisierung und Mobilisierung. Durch einen breiten Einbezug wird die Identifikation gestärkt. Mindestens an den Anfang und an den Schluss gehört ein unerwarteter Höhepunkt.

Engagement des Managements

Wandel ist kein anonymer Prozess. Er wird von Menschen, die sich als Träger der Veränderung exponieren, getragen. Erst persönliche Identifikation und persönliches Engagement des obersten Managements bringen den Wandel zum Tragen. Wenn sich die Führungsmannschaft auf ihre eigenen Wertmaß-stäbe besinnt und sich selbst als Teil des Veränderungsprozesses mit einbezieht, ist ein tragfähiges Fundament für den Wandel gegeben. Dann kann das Management nachhaltig und motivierend Einfluss nehmen. Tiefgreifender Wandel braucht einen weitgehenden Konsens im Management. Das ganze Führungsteam muss die grundlegenden Werte und Veränderungen mittragen. Bevor das Management nicht ein gemeinsames Verständnis von der Notwendigkeit und den wichtigsten Vorgehenslinien gewonnen hat, lohnt es sich in der Regel nicht, tiefgreifenden Wandel in Angriff zu nehmen. Unterschiedliche Sichtweisen und Umsetzungsvorstellungen, die nicht ausdiskutiert bleiben, können

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sich später als Bumerang erweisen. Erfolgreicher Wandel geht von einer kleinen Gruppe von Menschen aus, die sich verstehen und zwischen denen es so etwas wie eine stillschweigende Übereinstimmung gibt. Sie erlauben es sich, Dinge zu hinterfragen und gleichsam eine Helikoptersicht einzunehmen. Der klare Veränderungswille von oben muss für alle spürbar sein. Taten reden lauter als Worte. Wahr ist nicht, was gesagt, sondern was getan wird. Wichtig ist nicht, was in den Führungsrichtlinien steht, sondern wie sich das Management im Alltag verhält. Alles Geschriebene ist von untergeordneter Bedeutung verglichen mit dem, was durch Verhalten zum Ausdruck gebracht wird. Wichtiger als das Papier oder die schöne Rede sind die Signale, die das Management gerade in Zeiten des Wandels durch ihr Verhalten aussendet. Die Mitarbeitenden müssen sehen, dass die eingeleiteten Maßnahmen auch für das Management absolute Priorität haben.

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Die Art und Weise wie im betrieblichen Alltag Probleme gelöst werden, strahlt aus. So werden selbst Wortwahl, Tonfall oder Argumentationsweisen von den Mitarbeitenden als Signale wahrgenommen. Was beachtet, betont und kontrolliert wird, hat den Charakter von Botschaften. Emotionale Reaktionen oder Verhalten in Krisensituationen vermitteln das Führungsverständnis des Managements besonders nachhaltig. In Krisen erwarten die Mitarbeitenden vom Management Orientierung. Die Führungskräfte werden zu Projektionsflächen für Ängste und Wünsche ihrer Mitarbeitenden. Sie geben Orientierung und psychologischen Halt.

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Die Führungskräfte sind die eigentlichen Regisseure der Umsetzung. Der Wandel stellt hohe Anforderungen an sie und ihre eigene Wandlungsfähigkeit. Wandel verlangt nicht nur fachliche Führung, sondern vor allem soziale Kompetenz. Entscheidend ist, wie die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden umgehen. Sie werden in Zukunft noch vermehrt daran gemessen werden, wie gut sie imstande sind, etwas zu bewegen. Transferierende Führung beinhaltet folgende Puzzlesteine (Abbildung 9):

Begeisterungsfähigkeit Orientierung

Coaching/ Motivation

Kommunikation Teamwork

Konfliktfähigkeit

Vorbild

Abbildung 9: Bausteine der Führung im Wandel


7.4.6

91

Mitarbeitende mit ins Boot nehmen

Veränderungsbereitschaft lässt sich nicht verordnen. Sie muss von den Betroffenen mitgetragen werden. In Veränderungsprozessen fühlt sich häufig ein großer Teil der Mitarbeitenden übergangen. Das ist einer der Hauptgründe, warum Wandel misslingt. Wer die Betroffenen zu Beteiligten macht, erreicht Identifikation und vermeidet innere Kündigung. Ihren eigenen Ideen widersetzen sich die Mitarbeitenden kaum. Nicht zu unterschätzen ist auch die Tatsache, dass die Mitarbeitenden die eigentlichen Experten sind. Wer sie nicht einbindet, verzichtet auf wichtige Informationen. Einbezug setzt Vertrauen und Ermächtigung voraus. Können und Wollen genügen nicht. Der Mitarbeitende muss auch den nötigen Freiraum haben, das heißt dürfen.

Widerständen und Ängste wahrnehmen und auflösen

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7.4.7

Wandel richtet sich gegen das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit. Angst und Widerstand können die Folge sein. Angst lähmt und hemmt die Kreativität. Viele sehen vor allem die Bedrohungen, wenige die Chancen. In der Regel bewerten Menschen das Risiko eines Verlustes höher als die Möglichkeit eines Gewinnes. Angst und Widerstand sind aus dem Bedürfnis nach Sicherheit zu erklären. Sie können unterschiedlich begründet sein: Angst, den veränderten Aufgaben nicht mehr gewachsen zu sein. Ein Teil von

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dem, wofür man eingestanden ist und das man mitgestaltet hat, wird im Wandel in Frage gestellt. Angst, Beziehungen zu verlieren (neuer Chef, andere Kollegen usw.). Angst vor persönlicher Disqualifizierung. („Die Informatik werde ich nie richtig

begreifen. Ich werde nie souverän in dieser Aufgabe.“) Angst vor dem Neuen ganz generell, wobei die individuelle Toleranzschwelle

sehr unterschiedlich ist. Angst, Gewohnheiten aufgeben zu müssen und nicht zu wissen, was man dafür

erhält (Macht der Gewohnheit). Angst und Widerstände haben mit Verlust an Sicherheit und Beziehungen zu tun. Sie werden oft nicht direkt geäußert, sondern sind an Passivität und Lustlosigkeit erkennbar. Häufig sträuben sich die Mitarbeitenden nicht gegen den Wandel an sich, sondern gegen die Art und Weise, wie sie im Wandel behandelt werden. Sie fühlen sich nicht verstanden und ernst genommen. Die verschiedenen Arten von Widerständen sind aus der folgenden Abbildung (Abbildung 10) ersichtlich.

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rational

nicht können Besitzstandsdenken

nicht verstehen

in Person begründet

in Unternehmen begründet sich nicht trauen

nicht vertrauen

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emotional

Abbildung 10: Arten von Widerständen

Widerstand ist etwas Normales. Die Ursachen von Widerständen liegen im emotionalen Bereich. Widerstände enthalten eine verschlüsselte Botschaft. Wenn sie nicht ernst genommen werden, drohen Blockaden.

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Offener Widerstand kann direkt bearbeitet werden, verdeckter muss zuerst offengelegt werden. Wahrnehmen und Ansprechen von Ängsten sind wesentliche Voraussetzungen für Veränderungen. Ängste und Widerstände sind ein Signal. Es lohnt sich, sie wahr- und ernst zu nehmen. Viele negative Gefühle können abgebaut werden, wenn man über sie spricht. Ängste sollten bewusst gemacht und angesprochen werden. Voraussetzung ist eine offene Kommunikationskultur. Den Mitarbeitenden muss klar gemacht werden können, dass bisher nicht alles falsch gemacht wurde, aber ein verändertes Umfeld neue Sichtweisen erfordert, und dass das Neue ihnen Perspektiven eröffnet. Veränderungsprozesse sind Trauerprozesse. Dem Tod des Unternehmens (zum Beispiel bei einer Fusion) oder einer größeren Reorganisation folgt ganz natürlich eine Trauerphase, in der wenig Neues entsteht. Nur wer seine Trauer verarbeitet hat, ist wieder offen für Neues. Im privaten Bereich wie im Unternehmen können Trauerrituale helfen, über den Verlust hinwegzukommen. Wenn wir die verschiedenen Phasen der Trauerarbeit verfolgen, verläuft die Kurve nicht geradlinig, sondern vielfach gewunden vom Schock über Flucht bis zu bewusster Annahme (Abbildung 11). Die Kenntnis dieser Prozesse kann dazu beitragen, die Reaktionen der Mitarbeitenden zu verstehen.


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pp Le x

Abbildung 11: Trauerprozesse

In den ersten Phasen (Schock, Flucht) ist oft gar nicht viel mehr möglich als menschliche Anteilnahme, Verständnis und der Versuch, Angstgefühle abzubauen. Gut gemeinte Ratschläge kommen nicht an. Erst in einer späteren Phase wird es möglich, Wünsche zu erfragen, positive Ansätze aufzugreifen, langsam in einen Dialog zu treten und neue Sichtweisen zu unterstützen. Erfolgreich gemeisterte Veränderungsprozesse schaffen Sicherheit für spätere Veränderungen.

Information und Kommunikation

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7.4.8

Information, Kommunikation und Dialog zählen zu den meistgenannten Schwachstellen in Veränderungsprozessen. Sinnantworten können wahrscheinlich nur im Gespräch vermittelt und durch offene Kommunikation unterstützt werden. Das lernende Unternehmen braucht auch informelle Kommunikation und Netzwerke. Eine offene und transparente Kommunikationskultur erleichtert den Wandel. Im Wandel ist eine offene Information und Kommunikation besonders bedeutsam, aber auch selten. Die Bedeutung von Kommunikation und von informellen Netzwerken haben viele Vorgesetzte nur intellektuell begriffen. Häufig geben sie vor, ihnen fehle die Zeit zur Kommunikation. Dabei übersehen sie, dass Information und Kommunikation wichtige Voraussetzungen für Identifikation und Umsetzung darstellen. Die in die Kommunikation investierte Zeit ist in der Regel gut angelegt. Information sollte offen und ehrlich, regelmäßig, prägnant und verständlich sein. Die Hauptbotschaften sollten auf den wesentlichen Kern reduziert werden. Es hat sich bewährt, schnell auch über Unangenehmes zu informieren und die Dinge ungeschönt darzustellen.

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Echte Kommunikation setzt Akzeptanz, Zuhörenkönnen und echtes Interesse voraus. Wandel wird primär emotional erlebt. Erfolgreiche Manager des Wandels sprechen über ihre eigenen Gefühle. Einfache Botschaften, Beispiele und Analogien, Nutzen der verschiedensten Foren und Kanäle, Wiederholungen, Vorbildfunktion, interaktiver Dialog sind einige der Kriterien, die für eine wirksame Kommunikation zu beachten sind. Mündliche Information ist der schriftlichen vorzuziehen. Möglichst viele Informationskanäle (auch informelle) sollten genutzt werden. Besonders stark bleiben ungewohnt aufgemachte Informationen außerhalb der normalen Kommunikationskanäle haften. Wichtiges ist mit immer neuen Bildern zu wiederholen. Echte Kommunikation verlangt, dass die Ziele in einem kontinuierlichen Prozess verdeutlicht und diskutiert werden.

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Eine Grundfrage lautet, wie die Bereitschaft zum Wandel geweckt werden kann. Die Notwendigkeit dartun kann heißen, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, den Leidensdruck spürbar zu machen und mit provozierenden Fragen Spannung zu erzeugen oder mit Zukunftsszenarien, Expertenmeinungen, Benchmarks einen Bewusstseinsprozess auszulösen. Die meisten Menschen sind bereit dazuzulernen, wenn ihnen jemand zeigt, was sie durch das Neue gewinnen. Attraktivität, Vorteile und Chancen sowie das langfristige Interesse jedes Einzelnen und des Unternehmens sind offenzulegen. Wenn jeder Mitarbeitende für sich persönlich Vorteile und Attraktivitätspunkte sieht, ist er auch bereit, sich zu engagieren. Wandel bewirken heißt, Menschen zu überzeugen, dass das Neue gegenüber dem Status quo notwendig ist und Vorteile bringt.

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Die Dringlichkeit muss betont werden. Sie soll auf harten Fakten basieren und aufrütteln, gleichzeitig aber auch glaubwürdig sein. Ein paar Grundbotschaften im Wandel lauten: Jeder Wandel beinhaltet Chancen. Wer sich engagiert, kann den Prozess und das Ergebnis mitgestalten. Je früher man den Wandel angeht, desto größer der Freiraum. Das Risiko, sich nicht zu verändern, ist das größte Risiko. Wer festhält, verliert. Nur der hat schlechte Karten, der gar nicht mitspielen will. Wer etwas wagt, riskiert etwas, wer nichts wagt, riskiert mehr. Veränderungen sind Entwicklungsmöglichkeiten. Der Beitrag jedes Einzelnen ist wichtig. „Wir schaffen es gemeinsam.“ Wo werden wir in zehn Jahren stehen, wenn wir nichts tun?


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Eine Krisensituation kann relativ rasch „umgedreht“ werden, wenn es gelingt den Mitarbeitenden neue Sichtweisen aufzuzeigen. Oft genügt es, einen neuen Rahmen zu schaffen (Reframing), nach den Wünschen oder danach zu fragen, wie es wäre, wenn man das Ziel schon erreicht hätte. Wenn die Wahrnehmung sich verändert, werden Bedrohungen zu Chancen. Was wir denken, hat die Tendenz, sich zu verwirklichen.

7.4.9

Symbolische Handlungen

Geschichten, Anekdoten, Rituale und Zeremonien haben oft außergewöhnliche Signalwirkung. Sie zeigen den Mitarbeitenden, was wichtig ist. Die Bedeutung der Symbolik kann zum Beispiel an biblischen Texten (Mosesgeschichte usw.) aufgezeigt werden.

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In Zeiten des Wandels prägen sich symbolische Handlungen besonders gut ein. Formen und Möglichkeiten symbolischer Handlungen sind vielfältig und keinesfalls auf große Zeremonien und Rituale beschränkt. Auch Alltagshandlungen wie Sprache, Wortwahl, Tonfall enthalten symbolische Botschaften. Was Führungskräfte beachten, betonen und kontrollieren, zeigt den Mitarbeitenden die dahinter liegenden Werte auf.

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Im Prozess der Veränderung spielen Erfolgserlebnisse und das Feiern von Erfolgen eine wichtige Rolle. Nichts wirkt so stimulierend wie unmittelbare Erfolge. Gemeinsames Erleben erfolgreichen Wandels ermutigt, in den Bemühungen fortzufahren. Erfolg beschleunigt die Lernspirale, gibt Selbstvertrauen und Kraft. Nichts begeistert mehr als der eigene Fortschritt. Andererseits kann Erfolg auch lernresistent machen.

7.4.10 Infrastruktur

Veränderungsprozesse werden nicht nur durch weiche Faktoren, sondern auch durch eine entsprechende Infrastruktur gefördert und unterstützt. Wandel braucht Köpfe. Deshalb sind Auswahl, Einsatz und Unterstützung der „Fahnenträger“ entscheidend. In erfolgreichen Unternehmen schenkt das Management der Besetzung der Schlüsselfunktionen viel Aufmerksamkeit. Die richtigen Exponenten des Wandels, die es verstehen, sich und andere für den Wandel zu begeistern, werden sehr sorgfältig ausgewählt. Starre Strukturen und tief gestaffelte Hierarchien können Veränderungen hemmen. Weniger Hierarchie heißt kürzere Entscheidungswege und schnellere Umsetzung von Veränderungen. Entscheidender als die Strukturen sind meist klare Prozessorientierung und die Flexibilisierung und Verbesserung von Abläufen.

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Substanzieller Wandel verlangt gewöhnlich auch eine Neuverteilung der Ressourcen und Arbeitsmittel und ruft nach weniger starren, einengenden Pflichtenheften und Vorschriften. Die allgemeinen Projektmanagementregeln gelten auch für Projekte des Wandels. Auch sie brauchen klare Meilensteine. Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind verbindlich festzulegen. Quantitative und qualitative Standards und Spielregeln machen den Fortschritt messbar.

7.4.11 Reflexion

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Die wache Aufmerksamkeit in Bezug auf eigene Verhaltensweisen, Reaktionen und Empfindungen ist eine wichtige Voraussetzung individueller und unternehmerischer Entwicklung. Eine spontane Feedbackkultur ist allerdings in Unternehmen häufig unterentwickelt. Der Reflexion als prüfendes und vergleichendes Nachdenken über eigene Handlungen wird wenig Zeit eingeräumt. Unter dem Druck der „Feuerwehrübungen“ wird die Chance zu lernen häufig verpasst. Auch wenn institutionelles und individuelles Lernen nicht gleichzusetzen sind, können doch die folgenden Elemente eines individuellen Lernmodelles weitgehend auf das Lernen von Unternehmen übertragen werden (Abbildung 12):

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Druck (fremder Wille)

Einsicht/ Bewusstmachung (über den Kopf)

Handeln/ Reflexion

Wollen (eigener Wille)

Abbildung 12: Lernmodell: Wir lernen primär, indem wir uns Neuem aussetzen Die gängigste Art zu lernen ist das rationale Lernen über den Kopf (Faktenwissen, Assoziationen, Erlernen von Regeln usw.). Menschen lernen außerdem, weil sie Lust auf etwas oder Angst davor haben. Wenn der Mensch gar keine Angst hat, wird er bequem und bleibt stehen. Wenn er zu viel Angst hat, wird er gelähmt und bewegt sich deshalb nicht mehr. Die wirksamste Lernform dürfte aber darin bestehen, dass man sich Neuem aussetzt und das Ergebnis reflektiert. Analog zum Radfahren gilt: Im Stand kann man schlecht lenken. Wenn man losfährt, wird das Lenken einfacher.


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Zuerst wird eine Hypothese formuliert oder eine Theorie des Handelns entwickelt. Dann wird experimentiert, gehandelt und schließlich reflektiert. In einer sorgfältigen Reflexion können auch Misserfolge Hinweise auf den richtigen Weg geben. Wer experimentiert und die eigenen Handlungen reflektiert, kommt sich selbst auf die Schliche und lernt aus diesen Erfahrungen. Warum dieser beste Lehrmeister wenig genutzt wird, könnte daran liegen, dass wir die eigenen Fehler nicht so genau kennen wollen und sie gerne verdrängen. Lernen durch Handeln setzt voraus, dass man handeln darf. Die Mitarbeitenden brauchen die Erlaubnis des Vorgesetzten. Freiräume sind die Voraussetzung, damit sie es wagen, Neuland zu betreten. Der Beitrag des Vorgesetzten besteht primär im Zulassen und im Gewähren einer hohen Autonomie (Vertrauensvorschuss).

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Experimentieren und Reflektieren sind wichtig, um nicht nur auf der Schiene des bisherigen Erfolges weiterzufahren, sondern auch ein verändertes Umfeld und neue Voraussetzungen einzubeziehen. Reflexion kann Routinen durchbrechen. Wer bereit ist, sich selbst auch Misserfolge einzugestehen, lernt intensiver. Die Möglichkeiten zu Reflexion sind vielfältig, beispielsweise nach jedem größeren Projekt, nach wichtigen Sitzungen usw. Prozessbeobachter können bei Reflexion unterstützend wirken. Letztlich ist jeder echte Dialog eine Reflexionsmöglichkeit, und auch die bestehenden Führungsinstrumente enthalten Feedbackmöglichkeiten. Eine lernende Organisation unterstützt Reflexion, indem sie Zeit dafür einräumt. Es hat sich beispielsweise bewährt, nach Abschluss eines Projektes zu fragen: Was haben wir in der Sache erreicht? Wie haben wir uns gefühlt?

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Was lernen wir für spätere Vorhaben?

Was hat zum Erfolg beigetragen beziehungsweise ihn gehemmt? Weshalb waren

wir erfolgreich und wie können wir den Erfolg multiplizieren? Welche Grundwerte und Überzeugungen müssen wir überdenken? Welche Denk- und Lernmodelle können wir erkennen?

Wandel braucht dauernde Beobachtung und institutionalisierte Standortbestimmungen, wie zum Beispiel Erfolgsmessung an jedem Meilenstein. Erfolgsmessung bringt Verbindlichkeit in die Umsetzung. Regelmäßiges Monitoring der Fortschritte ist ein Beitrag, um im Unternehmen zu lernen und weitere Veränderungsvorhaben zu steuern. Der Prozess muss beobachtet werden, um die Erfolgskonzepte erkennen und erfolgreich multiplizieren zu können. Dazu können neben den üblichen Standortbestimmungen auch Mitarbeiterbefragungen wertvolle Aufschlüsse geben. Einen wichtigen Beitrag sind überdies Plattformen für Erfahrungsaustausch oder Projektreflexionen und systematische Reviews. Reflexion macht das Unternehmen zum lernenden Unternehmen.

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7.5

Kultur und Werte sind Grundlagen des Wandels

Kultur und Werte sind Grundlagen des Wandels

Es liegt an uns, wie wir uns auf Veränderungen einstellen. Handlungen und Verhalten entstehen aus Überzeugungen, also aus dem, was wir glauben. Sie brauchen nicht wahr zu sein, aber sie sind wirksam. Jede Veränderung beginnt im Kopf. Die Einstellung macht einen wichtigen Teil des Erfolges aus. Der innere Turnaround ist eine aktive Eigenleistung.

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Der kleine, aber wichtige Unterschied liegt darin, ob der Wandel als Bedrohung oder als Chance wahrgenommen wird. Wenn es gelingt, ihn als Chance begreifbar zu machen, ist der entscheidende Schritt getan. Damit haben auch die Resultate die Tendenz, sich ins Positive zu wenden. Von „Change“ zu „Chance“, nur ein einziger Buchstabe ändert sich. Ein scheinbar kleiner, in der Praxis aber entscheidender Unterschied. Wandel hat seine Wurzeln in Werten und Grundüberzeugungen. Veränderungsprozesse setzen einen gemeinsamen Konsens über die Werte im Unternehmen voraus. Werte prägen den Wandel und werden ihrerseits im Wandel besonders nachhaltig geprägt. Ob die Botschaften der Veränderung transportiert und akzeptiert werden, hängt entscheidend von der Unternehmenskultur ab. Sie ist der Nährboden für das Gelingen von Wandel. Dabei spielen Vertrauen (Autonomie, Freiraum, Glaubwürdigkeit), Verbindlichkeit (Konsistenz), Partnerschaft (Respekt, Mitarbeiterorientierung, Partizipation), Lernorientierung und Offenheit (Transparenz, Kommunikation) eine tragende Rolle.

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Angelpunkt jeder Veränderung ist eine Vision oder, profaner ausgedrückt, eine klare Vorstellung der Marschrichtung. Eine Vision gibt Orientierung und spricht Herz und Verstand an. Vision kommt von Sehen. Je konkreter und bildhafter die Vorstellung des Zieles, desto stärker die Kräfte, die dadurch geweckt werden. Eine Vision entwickeln heißt, einen gewünschten Zustand gedanklich vorwegnehmen oder als Bild: ein Schloss bauen, und die andern dazu einladen, darin ein- und auszugehen. Eine Vision ist so zu formulieren, als wäre man schon am Ziel. Je klarer dieses Ziel ist, desto stärker sind die Kräfte, die geweckt werden. Eine Vision gibt Orientierung, kanalisiert Energien, spricht Herz und Verstand an und zeigt den Sinn auf. Die Strategie ist dann der Aktionsplan, wie man von der Vision zur Wirklichkeit kommt. Die Vision ist abstrakt, das aus der Strategie abgeleitete Ziel ist konkret. Klare Projektziele und Standards helfen auf Kurs zu bleiben und dienen als Maßstab für die Erfolgsmessung. Ziele geben Halt und Sicherheit. Wandel braucht klare Ziele, Argumente und Begründungen.


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Gegenseitiges Vertrauen ist das Fundament des Wandels. Vertrauen und Glaubwürdigkeit entscheiden letztlich darüber, ob Menschen bereit sind, sich auf einen unsicheren Weg zu begeben. Mitarbeitende leisten ihren Beitrag nur, wenn sie spüren, dass jemand an sie glaubt. Veränderungsprojekte scheitern meist nicht an den Konzepten, sondern an der Umsetzung. Es zählt nicht das, was man beginnt, sondern nur das, was man zu Ende führt. Oft fehlt die Konsequenz in der Umsetzung. Erfolgreicher Wandel beruht auf authentischen Managementprinzipien, die kontinuierlich angewendet werden, und darauf, dass Reden und Handeln übereinstimmen.

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Bevor Mitarbeitende sich in Veränderungsprozessen engagieren, müssen sie spüren, dass sich das Unternehmen für sie als Mensch interessiert. Sie wollen respektiert werden. Nur wenn sie Wertschätzung spüren, besteht auch ein tragfähiger Boden für Mitdenken und Mitverantwortung der Mitarbeitenden. Auch in technischen Prozessen stehen die Mitarbeitenden und nicht etwa Technik und Prozesse im Mittelpunkt. Nur über die Mitarbeitenden können sie zum Leben erweckt werden. Wandel braucht Lernbereitschaft und Flexibilität. Die Fähigkeit, auf individueller und unternehmerischer Ebene schnell zu lernen, wird je länger je mehr zu einer Kernfähigkeit. Unternehmen müssen lernen, die eigenen Werte und Lernmuster zu hinterfragen. Das lernende Unternehmen beinhaltet in diesem Sinne mehr als das Lernen einzelner Individuen. Es beschränkt sich auch nicht auf die technische Seite des Wissensmanagements. Im lernenden Unternehmen wird dem Lernen ein hoher Stellenwert beigemessen. Ideen werden geschätzt. Lernen wird aktiv gefördert und belohnt.

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Damit ein Unternehmen lernt, braucht es eine Lernkultur, das heißt Offenheit gegenüber Neuem, die Bereitschaft, die eigenen Werte und Lernmuster zu hinterfragen, Kommunikation und Veränderungsbereitschaft/Flexibilität. Lernkultur wächst auf dem Boden von Sicherheit, Vertrauen und Offenheit. Sie ermuntert dazu, zu experimentieren und dann zu reflektieren. Fehler machen ist gestattet, wenn man daraus lernt. Bei Fehlern werden nicht Schuldige gesucht, sondern es wird gefragt, was daraus gelernt werden kann. „Es ist keine Schande, Fehler zu machen, aber es ist eine Schande, nicht daraus zu lernen.“ Lernen gründet in einer Kultur der Offenheit, die von Neugierde für das Neue begleitet ist. Lernen bedingt, nicht nur frühere Erfolge zu extrapolieren, sondern in einem veränderten Umfeld neue Muster zu suchen. Das lernende Unternehmen schafft günstige Voraussetzungen für den Lernprozess und eine adäquate Kultur. Lernkultur, Freiraum/Experimentierbereitschaft, Kommunikation und Feedbackkultur kennzeichnen das lernende Unternehmen.

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Pyramide des Wandels

Gerade im schnellen Wandel gibt es keine Rezepte. Wir müssen uns hineinbegeben und aus Erfahrung lernen. Lernen durch Handeln setzt voraus, dass man handeln darf.

7.6

Pyramide des Wandels

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Die Pyramide des Wandels und ihre wesentlichen Elemente können als Hilfsmittel des Monitoring und der Reflexion dienen. Zu jedem Element kann der bereits erreichte Erfüllungsgrad markiert werden (Abbildung 13).

klare Vision/ Ziele

bis 50% erfüllt

50 - 80% erfüllt voll erfüllt

Vertrauen

Management

Einbezug

Assessment

Lernbereitschaft

Führungskräfte

Umgang mit Widerständen/ Ängsten

Change Agents

Kommunikation/ Beziehungen

Strukturen

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Personalentwicklung

Partnerschaft

Offenheit

Werte

Mitarbeiter

Lernen

Prozesse & Systeme

Design

Commitment

symbolische Handlungen

professionelles Projektmanagement

spezifische Standortbestimmungen

weiche Faktoren

Rahmen Design

Abbildung 13: Pyramide des Wandels

Fragen Ist die Veränderung wirklich notwendig? Ist die Vision klar? Welches sind die fördernden und hemmenden Kräfte? Unterstützen Werte wie Vertrauen, Partnerschaft, Lernbereitschaft und Offenheit den Wandel?


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Welche Rahmenbedingungen können Wandel erleichtern? Ist das bedingungslose Commitment des Managements vorhanden? Wie können die Mitarbeitenden für den Wandel gewonnen werden? Was braucht es, damit die Mitarbeitenden primär die Chancen und nicht die Bedrohungen sehen? Welche Sofortmaßnahmen können Signale setzen? Welche symbolischen Handlungen wirken unterstützend? Ist ein klares Design des Wandels festgelegt? Welche Meilensteine/Reviews sind vorgesehen?

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Wird der Veränderungsprozess systematisch reflektiert, sodass daraus gelernt werden kann?

Fordern und Fördern

8.

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Der rote Faden aus den Interviews Führungsqualität wird als wichtig erachtet. Sie wird aber kaum gemessen und belohnt.

Originalaussagen

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Die Führungskräfte haben gemeinsam Führungsgrundsätze entwickelt und versuchen, sie zu leben. Bisher wurden sie bewusst nicht publiziert. Zuerst sollen sie für die Mitarbeitenden spürbar werden. Die viel komplexere, aber auch wirksamere Führung ist die „indirekte Führung“ durch Werte und Vorleben. Der Faktor Führung ist für uns die größte Wachstumshürde und die schwierigste unternehmerische Herausforderung, der wir gegenüberstehen. Geführt wird individuell sehr unterschiedlich.

Für die Führung hat niemand Zeit. Alle sind überlastet.

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In den letzten Jahren ist praktisch die ganze Führungsmannschaft ausgewechselt worden. Mit dem neuen CEO hat eine ausgesprochen hierarchische und autoritäre Führung Einzug gehalten. Führung hat einen geringen Stellenwert und wird weder gemessen noch belohnt. Viele Chefs wollen vor allem von allen geliebt werden. Es fehlt ihnen der Mut, sich unbeliebt zu machen. Ein Vorstandsmitglied hat ein Führungsverständnis, das den Führungsgrundsätzen völlig widerspricht. Es wird aber toleriert, weil die Ergebnisse gut sind. Man müsste die Kraft aufbringen, „überfällige“ Führungskräfte auszuwechseln.

104

8.1

In der Führung klaffen Theorie und Praxis weit auseinander

In der Führung klaffen Theorie und Praxis weit auseinander

Zwischen propagiertem und gelebtem Führungsstil ist meist eine große Diskrepanz festzustellen. Viele Leitbildaussagen und Führungsgrundsätze bleiben Lippenbekenntnisse.

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Entschuldigend wird zuweilen angeführt, gute Mitarbeiterführung sei zeitaufwändig. Zeit wird aber für die Führungskräfte immer knapper und deshalb kommen die Personalaufgaben zu kurz. Außerdem fehlt vielen Führungskräften ganz einfach das Interesse an der Führungsaufgabe. Sie haben sie übernommen, weil damit eine Beförderung verbunden war, nicht aus Interesse an Führungsaufgaben. Fragen sie sich selbst: Wenn Sie zwischen dem Lösen einer Sachaufgabe und einem schwierigen Mitarbeitergespräch wählen können, wofür entscheiden sie sich? Viele Führungskräfte wollen möglichst schnell ernten. Es fehlt ihnen die Geduld zu säen und wachsen zu lassen.

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In schwierigeren Zeiten fallen Führungskräfte oft in altes Führungsverhalten zurück. Sie werden autoritärer, kurzsichtiger und verschlossener. Die Folgen sind gravierend: Mängel in der Führung sind gemäß Umfragen der häufigste Demotivationsgrund. Viele Mitarbeitende spüren wenig Engagement für ihre Anliegen. Zwei Drittel aller Austritte von Mitarbeitenden erfolgen primär aufgrund menschlicher Schwierigkeiten und von Mängeln in der Führung. 20 bis 25 Prozent der Mitarbeitenden haben aufgrund von Führungsmängeln innerlich gekündigt. Zwischenmenschliche Probleme kosten viel Zeit. Wichtige Spannungsfelder in der Führung zeigt Abbildung 14.

Führungstechnik

Mitarbeiterorientierung Vertrauen Orientierung geben fordern schnelle Entscheidungen Handeln

Führungskultur Aufgabenorientierung Misstrauen/Kontrolle laisser faire fördern breiter Einbezug Reflektieren

Abbildung 14: Balance zwischen Spannungsfeldern in der Führung


8.2

105

Führung beruht auf einem Menschenbild und auf Werten

Führungstechnik und Führungskultur sind zweierlei. Rein fachliche Führung und beste Führungsinstrumente genügen immer weniger. Verlangt wird nicht nur Führungstechnik, sondern Führungskultur und soziale Kompetenz. Die Beziehungsebene muss stimmen. Hightech verlangt Hightouch.

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Auch hier geht es nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch. Führungstechnik ohne Führungskultur bleibt ebenso Stückwerk wie Führungskultur, die sich nicht auf eine solide Führungstechnik stützen kann. Mitarbeiterbefragungsergebnisse zeigen, dass ein hohes Commitment sowohl das eine als auch das andere voraussetzt. Weder Leader ohne Mitarbeiterorientierung noch mitarbeiterorientierte Führungskräfte ohne Leadership sind auf Dauer erfolgreich.

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Nur wenige Führungskräfte sind sich bewusst, dass sie letztlich nur eine Person führen müssen, nämlich sich selbst (P. F. Drucker). Schon Marc Aurel sprach in seinen Selbstbetrachtungen die Fähigkeit zur Selbstreflexion an. Führung hat viel mit Selbstkenntnis und Selbstführung zu tun. Sie setzt ein gesundes Selbstbewusstsein und Selbst-Balance voraus, ohne sich selbst in den Vordergrund zu stellen. Nur wenn der Vorgesetzte authentisch und glaubwürdig wirkt, kann er seine Mitarbeiter motivieren. Einem anderen vertrauen kann nur derjenige, der sich selbst vertraut und die nötige Souveränität, Gelassenheit und Geduld aufbringt. Erfolgreich sind Führungskräfte, die sich selbst mit den eigenen Stärken und Schwächen ernst nehmen, es aber auch verstehen, auf ihre Mitarbeitenden einzugehen. Das Vertrauen der Mitarbeitenden ist abhängig von Persönlichkeitseigenschaften. Die Mitarbeitenden spüren sehr wohl, ob ihre Vorgesetzten authentisch, integer, verlässlich, geradlinig, ehrlich, respektvoll, engagiert und fachlich kompetent sind. Glaubwürdigkeit auf der persönlichen Ebene ist die Voraussetzung für Vertrauen auf der zwischenmenschlichen Ebene. Glaubwürdigkeit schafft Vertrauen. Es braucht eine Führungskultur, die in einem Menschenbild und in Werten gründet. Führung beruht auf ein paar Grundeinstellungen: Zuerst muss man führen wollen. Das ist gerade bei guten Fachkräften, die zu

Führungskräften gemacht worden sind, nicht selbstverständlich gegeben. Man muss Menschen mögen und die Mitarbeitenden auch in schwierigen Zeiten

als wertvollste Ressource betrachten (gelebte Wertschätzung). Das scheint selbst im Fußball zu gelten. Erfolgreiche Fußballtrainer betonen die Bedeutung von Vertrauen, Ehrlichkeit und Respekt: Man muss die Menschen, mit denen man arbeitet, zuerst einmal gern haben. Menschenführung setzt eine Grundhaltung von Respekt und Wertschätzung voraus.

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Es lohnt sich, die Mitarbeitenden als leistungsbereit und engagiert zu betrachten:

„Wenn wir die Menschen sehen, wie sie sind, machen wir sie schlechter, wenn wir sie behandeln als wären sie, was sie sein sollten, bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.“ (Nach Goethe) Die Bereitschaft, Vertrauen zu schenken (Vertrauensvorschuss) löst eine positive

Spirale aus. In der Selbstmotivation liegt viel Kraft und Energie. Wer mehr Eigeninitiative zugesteht, erntet mehr Eigeninitiative. Persönliches Commitment und Engagement reißt mit: Die ideale Führungskraft

gleicht dem konfuzianischen „Edlen“, der versucht, fair und mit Menschlichkeit zu führen, der die Extreme meidet und als Vorbild wirkt. Entscheidend ist, dass die Mitarbeitenden das Engagement der Führungskraft spüren. Leidenschaft bewegt Menschen. Differenziertes Handeln setzt Wahrnehmungsfähigkeit und Sensibilität für das,

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was sich auf menschlicher Ebene tut, und für unterschiedliche Mitarbeiterpersönlichkeiten voraus. Es gilt, nicht nur das Denken, sondern auch das Fühlen zu verbessern und auf den eigenen „Bauch“ zu hören. Führung ist ein Lernprozess, der über die Stufen: Impulse geben, Feedback erhal-

ten, die Situation reflektieren und daraus lernen läuft.

Vertrauen und Misstrauen (Kontrolle)

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Dauernder Wandel, Unternehmensskandale, Bilanzfälschungen, Massenentlassungen und die mit der Globalisierung verbundenen Ohnmachtsgefühle untergraben das Vertrauen in Unternehmen. Die Exponenten von Wirtschaft und Politik leiden heute unter Verlust an Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Enttäuschung, ja Misstrauen über das Management sind weit verbreitet. Gemäß Sorgenbarometer des GfS Forschungsinstitutes meinen 57 Prozent der Schweizer, die Wirtschaft versage. In Deutschland würden gar nur 18 Prozent einem Manager vertrauen (GfK Institut, 2003). Vertrauen ist ein knappes Gut geworden. Die Nachfrage übersteigt das Angebot. Eine Wiederherstellung des Vertrauens – womit nicht Werbekampagnen gemeint sind í ist dringend. Wie Vertrauensbildung zustande kommt, zeigt das Computerspiel „Tit for Tat“. Zwei Partner haben die Wahl zwischen ehrlichem und betrügerischem Handeln. Leisten beide einen ehrlichen Beitrag, gewinnen sie drei Punkte. Betrügen beide, gewinnen sie nichts. Betrügt nur einer, bekommt er 5 Punkte und der andere geht leer aus. Im Ergebnis wurde jeweils das Verhalten des Partners in der vorangehenden Runde imitiert. Wenn Kooperation und Vertrauen angeboten werden, wird dieses Vertrauen in der Regel mit Vertrauen beantwortet. Beide Seiten erkennen, dass sie so aus dem Spiel den größeren Nutzen ziehen, als wenn sie Gewinn auf Kosten des andern anstreben. Vorerst werden kleine und bei positiven Erfahrungen zunehmend größere Vertrauensvorschüsse gewährt.


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Derjenige, der einen Vertrauensvorschuss gibt, erwartet, dass sein Vertrauen nicht ausgenutzt wird. Bei nur oberflächlichen Beziehungen mögen rein kalkulatorische Überlegungen ausschlaggebend sein. Besteht die Beziehung schon länger, wird die gegenseitige Erwartungssicherheit durch konkrete Erfahrungen bestätigt. Wenn andere die Regeln nicht einhalten, fühlen sich Menschen allerdings selbst nicht mehr gebunden. Niemand will der „Dumme“ sein. Lassen sich Fairnessziele nicht realisieren und besteht keine Möglichkeit, unkooperatives Verhalten zu bestrafen, stellen auch faire Partner ihre Kooperation ein und beginnen sich eigensüchtig zu verhalten.

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Ganz ähnlich entwickelt sich zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden eine Vertrauensspirale. Gibt der Vorgesetzte einen Vertrauensvorschuss, wird er mit wachsendem Vertrauen belohnt. Paradoxerweise gilt: Je mehr Vertrauen gegeben wird, desto mehr fühlt sich der Empfänger verpflichtet, ihm gerecht zu werden. Vertrauen entsteht durch die Erfahrung von verlässlichem Geben und Nehmen. Vertrauen zu Vorgesetzten oder zu Unternehmen gründet in konkreten vertrauensfördernden Handlungen und letztlich in gemeinsam gelebten Werten. Nach P. Böckli („Vertrauen an der Unternehmensspitze“, NZZ 27./28.8.2005) ist Vertrauen eine das Verhalten bestimmende Überzeugung, dass ein anderer Mensch nicht hinterrücks eine schädliche Handlung vornimmt oder überraschend in der Zusammenarbeit versagt. Vertrauen ist mächtig. Vertrauen ist wahrscheinlich der Wert hinter den Werten. Wenn Dinge hinterfragt werden, bleibt als letzter Grund meist das Vertrauen. Der Wert des Vertrauens lässt sich erst ermessen, wenn es verloren gegangen ist. Vertrauen wird langsam vermehrt, aber schnell zerstört. Ein einziger Vertrauensbruch kann Vertrauen in Misstrauen umschlagen lassen. Vertrauen wie Misstrauen sind ansteckend.

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Vertrauen ist eine mögliche Antwort auf Komplexität und Dilemmasituationen: Globalisierte, schnelle, flexible Märkte, virtuelle Organisationsformen, komplexe, konfliktgeladene Situationen und schnelle, effiziente Zusammenarbeit sind nur unter Menschen möglich, die sich gegenseitig vertrauen. Vertrauen bringt das Zusammenarbeitspotenzial zum Tragen. Es erlaubt Handlungen auf Kredit, die sonst unterblieben wären. Vertrauen gibt Sicherheit. Es entscheidet letztlich darüber, ob Mitarbeitende bereit sind, sich auf unbekanntes Gelände zu begeben und außerordentliche Leistungen zu erbringen. Vertrauen ist eine Grundvoraussetzung für Identifikation und die Grundlage von Motivation, Leistung und Innovation. Kreativität braucht Freiraum und die Erlaubnis, „Fehler machen zu dürfen“. Nur wenn Menschen einander vertrauen, arbeiten sie schnell, kostengünstig und kreativ zusammen. Misstrauen kostet zu viel. Kontrollsysteme sind letztlich wesentlich aufwändiger als Vertrauen. Die Misstrauenskosten dürften sogar höher sein, als wenn im Einzelfall Vertrauen nicht honoriert wird. Misstrauen macht nämlich Mitarbeitende listig.

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Misstrauen zieht Misstrauen an und enthält damit ein großes Risikopotenzial. Mitarbeitende, die übermäßig kontrolliert werden, legen das als Ausdruck von Misstrauen aus, schränken ihren Einsatz ein und beginnen schlimmstenfalls sogar, sich zu rächen, indem sie ihren Arbeitgeber schädigen (Diebstähle, Dienst nach Vorschrift usw.). Im Zweifel lohnt es sich also, zu vertrauen. Ohne gegenseitiges Vertrauen gibt es kein funktionierendes Miteinander. In vielen Unternehmen sind Entwicklungen blockiert, weil das Grundvertrauen zwischen Management und Mitarbeitenden, Unternehmen und Arbeitnehmervertretungen, zentralen und dezentralen Einheiten usw. dauerhaft angeschlagen ist. Außerordentliche Leistungen sind dann kaum mehr möglich.

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Die ökonomische Bedeutung von Vertrauen kann kaum überschätzt werden. Erst die Frage, was der Vertrauensverlust auslösen könnte, lässt den Wert des Vertrauens ermessen. Wer sich diese Kosten vergegenwärtigt, nimmt Verlust an Vertrauenskapital sensibler wahr und sucht Vertrauen entschlossener zu erhalten. Vertrauen ist eine Vorleistung. Die Mitarbeitenden vertrauen dem Management und ihren Vorgesetzten nur, wenn sie sich respektiert und fair behandelt fühlen. Psychologische und soziologische Überlegungen zeigen, dass der Mensch nur unter Vertrauensbedingungen aufblüht. Zu spüren, dass der Vorgesetzte an einen glaubt („ich glaube, Sie schaffen es“) ist der grösste Vertrauensbeweis. Ein positives Menschenbild ist oft eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Vertrauen schenken ist eine Entscheidung und eine innere Einstellung. In den Mitarbeitenden sind viele Kräfte der Selbstentwicklung angelegt. Sie können viel, wenn man sie nur lässt.

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Die Vorleistung des Vorgesetzten besteht also darin, den Mitarbeitenden einen Vertrauensvorschuss zu geben, hemmende Rahmenbedingungen abzubauen, Sicherheit zu vermitteln und sie nötigenfalls auch abzuschirmen. Die Mitarbeitenden brauchen die Erlaubnis des Vorgesetzten, damit sie es wagen, Neuland zu betreten und zu lernen. Leistung setzt Können (Potenzial), Wollen (Motivation) und Dürfen (Erlaubnis) voraus. Können und Wollen kommen erst durch das Dürfen zum Tragen. Das Können bekommt durch das Wollen und das Dürfen je eine zusätzliche Dimension. Der Beitrag des Vorgesetzten liegt primär im Zulassen als Voraussetzung des Wollens. Nach Sprenger ist Vertrauen die bewusst eingegangene Bereitschaft, sich einem anderen gegenüber verletzlich zu zeigen, in der Erwartung, dass diese Verletzlichkeit nicht ausgenützt wird. Genau in dem Maße, in dem Vertrauen ein Risiko darstellt, wird es zur persönlichen Leistung. Vor allem die Fairness, auch eine stärkere Position nicht auszunützen, sowie eine ehrliche und transparente Information und Kommunikation können Vertrauen fördern. Vertrauen entsteht, wenn die Führungskräfte verlässlich und vorhersehbar handeln.


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Für vertrauensvolles Handeln ist die Qualität der Beziehung wichtig. Führungstechniken genügen nicht. In der Geschäftsleitung entsteht Vertrauen, wenn ungute Gefühle offengelegt werden, alle die gleiche Sprache sprechen, das gleiche Verständnis haben, hinter den Entscheidungen stehen und dasselbe weitererzählen. Höchstleistungen werden primär in Situationen von Freiheit und Herausforderung erbracht. Handlungsspielräume geben heißt, die Aufgaben und den Entscheidungsspielraum im Rahmen der Leitplanken zu vergrößern und auf einengende Vorschriften und Richtlinien zu verzichten. In turbulenten Zeiten ist eine starre Führung von oben nach unten ohnehin oft zu langsam. Es sind also Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Mitarbeitenden Spielräume für eigenverantwortliches Handeln lassen. Selbstständiges Arbeiten motiviert, macht resistent gegen Leistungsdruck und weckt schöpferische Gestaltungskräfte.

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Experimente ermöglichen oder schwierige Aufgaben übertragen, verlangt Vertrauen. Vertrauen ist die Vorbedingung, damit Mitarbeitende es wagen, Neuland zu betreten. Zu oft werden Nachwuchsleuten die „Flügel gestutzt“, und später ist man erstaunt, dass sie nicht mehr fliegen können. Vertrauen wächst langsam und kann schnell zerstört werden. In einer Situation von Misstrauen kann Vertrauen nur in einem Prozess wieder hergestellt werden, in dem bisherige Vertrauensbrüche thematisiert und neue Interventionen vertrauenswürdig gestaltet werden. Erste vertrauensfördernde Schritte können sein: freiwillige Ankündigung, gemeinsam einen neuen Anfang wagen zu wollen, entsprechende Handlungen, die auch dann fortgesetzt werden, wenn sie nicht

sofort erwidert werden.

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Komponenten einer vertrauensbildenden Führungskultur sind:

wenig Hierarchie, Weisungen, Reglemente, einengende Pflichtenhefte und „Ab-

teilungsdenken“,

herausfordernde, breite Aufgabenfelder; wenig Spezialisierung; ganzheitliche

Aufgaben; Job Enrichement; Planung und Durchführung in einer Hand, möglichst weitgehende Delegation von Entscheidungen (Prinzip der Subsidiari-

tät), das heißt, Verantwortung soll an der tiefstmöglichen Stelle wahrgenommen werden, Einbeziehen der Mitarbeitenden vor wichtigen Entscheidungen, kurze Entscheidungswege, Bereitschaft zu offener Information, Versprechungen einhalten, Verzicht auf ständige Kontrollen,

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bei Fehlern nicht Schuldige, sondern Lernmöglichkeiten suchen. Experimente

fordern, aber Fehler bestrafen ist widersprüchlich. Querdenker fördern, keine Killerphrasen tolerieren („das war schon immer so“), Möglichkeiten für lebenslanges Lernen schaffen, Wahlmöglichkeiten eröffnen (Arbeitszeitsouveränität, Cafeteria-Systeme usw.).

8.2.1

Wertschätzung/Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

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Gemäß dem Verhaltensgitter von Blake/Mouton ist der Führungserfolg dann besonders hoch, wenn der Vorgesetzte Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung zu verknüpfen weiß. Das entspricht der Erfahrung, dass weder der Verfechter von „Softpower“ noch der „Hardliner“ besonders erfolgreich sind, sondern die Verbindung von „Softpower“ mit Leistungsmentalität. Später wurde dieses Modell durch das 3DFührungskonzept von Reddin mit verschiedenen situationsbezogenen Elementen (Vorgesetzter, Kollegen, Mitarbeitende, Arbeitsweise und Organisation) ergänzt. Beim anthropologischen Postulat geht es um die Wiederentdeckung des Menschen als Interessenschwerpunkt der Wissenschaft. Dem liegt ein Menschenbild zugrunde, das die Mitarbeitenden respektiert und sie prinzipiell für entwicklungsfähig hält. Strukturellen Wandel und Globalisierung können wir nicht aufhalten. Wir können aber dafür sorgen, dass sie human verlaufen.

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Die Beziehungsgestaltung im Sinne von Kontakten auf zwischenmenschlicher Ebene und der Schaffung eines positiven Unternehmensklimas kommt oft zu kurz. Fortschrittliche Unternehmen sorgen dafür, dass Menschen Gelegenheit zu Begegnungen und zu menschlicher Nähe erhalten sowie Wertschätzung erfahren. Bevor Mitarbeitende sich engagieren, müssen sie spüren, dass sich das Unternehmen für sie engagiert. Sie wollen als Partner respektiert werden. Das Zauberwort heißt Wertschätzung. Die meisten Mitarbeitenden legen Wert darauf, in einem gesellschaftlich akzeptierten und geschätzten Umfeld zu arbeiten. Aus der Beobachtung von Schimpansen ist bekannt, dass die Anzahl Kompetenzen, die eine Gruppe hat, von der Zahl der Sozialkontakte abhängt. Gruppen mit häufigen Kontakten zu Nachbargruppen kennen mehr Werkzeuge und Kommunikationsformen und verfügen über mehr Fähigkeiten als solche, die nur selten mit fremden Artgenossen in Berührung kommen. Einen weiteren Aspekt der Wertschätzung kann die Individualisierung darstellen. Sprenger spricht sich in seinem Buch „Aufstand des Individuums“ dafür aus, dass Organisationen vermehrt um Menschen herum gebaut werden, statt alle über den gleichen Kamm zu scheren.


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Wenn strikte Gewinnmaximierung gilt, wird es für Management und Führungskräfte zunehmend schwieriger, auf Human- und Sozialverträglichkeit Rücksicht zu nehmen. Ohne persönliche Beziehung und eine wohlwollende und fürsorgliche Haltung ist aber kein außerordentliches Engagement zu erwarten. Wertschätzung führt zu Wertschöpfung. Bessere Leistung basiert auf mehr Zuwendung. Care heißt, die Einzigartigkeit jedes einzelnen Mitarbeitenden zu erkennen und ihm durch Nachfrage, Unterstützung und hilfreiche Kritik zu persönlicher Entfaltung zu verhelfen. Das setzt Vertrauen, Respekt, aber auch Ehrlichkeit voraus.

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Die Beziehungswerte werden immer mehr zum Nadelöhr guter Führung. Führung basiert auf Wertschätzung, Achtsamkeit und Kommunikation. Experimente, wie die der General Electric in Hawthrown zeigen, dass fast jede Art von Aufmerksamkeit, die Mitarbeitern gewidmet wird, ihre Produktivität steigert. In die gleiche Richtung äußert sich der Entertainer Harald Schmidt: „Ich hatte es nicht für möglich gehalten, wie entscheidend Anerkennung ist. Jeder und jede ist zumindest 50 Prozent besser, wenn man ihr/ihm das Gefühl der Anerkennung vermittelt: phantastisch.“ Leistungsbereit sind Menschen auf Dauer nur, wenn sie als selbstständige Individuen geschätzt werden und sich in einem harmonischen Team wohl fühlen.

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Mit dem Verlust von Traditionen geht Geborgenheit verloren. Eine besondere Art von Geborgenheit stellt der Sinn dar. Böckmann fordert deshalb: „Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Wer Sinn sieht, ist gewillt, gute Leistungen zu erbringen. Sinn verspürt, wer das Gefühl hat, für eine gute Sache oder ein gutes Unternehmen zu arbeiten. Wer einbezogen wird, Einfluss nehmen, sich persönlich entwickeln kann, den grösseren Zusammenhang sieht und am Erfolg teilhat, sieht den Sinn der Arbeit klarer. Konstruktives Feedback und Anerkennung machen ihn zusätzlich deutlich. Sinn vermitteln heißt:

Antworten auf das „Warum“ finden und „laut“ über den Sinn und die Bedeutung

von Handlungen nachdenken.

Situationen erklären und Zusammenhänge aufzeigen, die Ereignisse vor einen

Hintergrund stellen und Informationen offen auf den Tisch legen, über das eigene Handeln laut nachdenken und eine gemeinsame Sprache schaffen Die Aufgaben ganzheitlich gestalten. Die Mitarbeitenden am Erfolg teilhaben lassen.

Untersuchungen zeigen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeitenden in dem Maße steigt, in dem sie das Bewusstsein haben, frei mit ihren Vorgesetzten diskutieren zu können. Erfolgreiche Führung lebt von Kommunikation. Sinnantworten können wahrscheinlich nur im Gespräch glaubwürdig vermittelt werden.

112


Während Information meistens einseitig und primär auf der Sachebene erfolgt, schließt Kommunikation auch die Beziehung und den Kontext mit ein. Mails mögen sich für reine Sachinformationen eignen. Echte Kommunikation setzt aber in der Regel das persönliche Gespräch voraus. In einem Inserat hat eine Privatbank die Bedeutung der Kommunikation wie folgt treffend auf den Punkt gebracht: „Nach eingehender Prüfung moderner Kommunikationsmittel sind wir auf eine Technik gestoßen, die in ihrer Effizienz unerreicht ist: das persönliche Gespräch.“ Der Mitarbeitende braucht Grund-, Arbeits- und Hintergrundinformationen. Nur wer Zusammenhänge erkennt, kann sich eine eigene Meinung bilden. Die Hintergrundinformation ist das, was am häufigsten fehlt. Ohne sie ist aber nicht sichergestellt, dass die Mitarbeitenden in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen denken und handeln.

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Wir müssen wieder lernen, ebenso gut mit Menschen zu kommunizieren wie Maschinen zu bedienen. Das verlangt zunächst einmal, Zuhören und Sensibilität für den Empfänger zu entwickeln, die Meinung anderer anzuhören und sie ernst zu nehmen. Der Chef, der in seinem abgeschlossenen Büro sitzt und sich Zahlen vorlegen lässt, reagiert immer zu spät. Das Wesentliche hört er nur im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden und Kunden. Jede Kommunikation läuft auf der Sach- und der Beziehungsebene ab. Dabei ist das, was sich auf der emotionalen und der Beziehungsebene abspielt (Werte, Gefühle, Erwartungen, Vertrauen usw.) entscheidend. Kommunikation wird primär emotional und subjektiv wahrgenommen. Die eigene Subjektivität und diejenige des „Empfängers“ sind in Rechnung zu stellen. Zuzuhören ist schwieriger als selbst zu sprechen. Den wenigsten fällt es leicht zuzuhören, ohne schon an die eigene Replik zu denken.

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A. Real, der CEO der VP Bank, hat sein persönliches Bekenntnis wie folgt formuliert (Auszug) und den Mitarbeitenden zukommen lassen: „Ich will den Menschen, die bei uns arbeiten und mit uns zu tun haben, das berechtigte Gefühl geben, dass sie nirgends besser aufgehoben sind. Ich will eine moderne Arbeitsgemeinschaft entwickeln, die eine starke Anziehungskraft ausübt und vorbildlich wirkt. Ich will eine neue Wertschätzung der Arbeit fördern. Ich will auf meine Arbeit immer mit Achtung zurückblicken können.“

8.2.2

Orientierung geben und Laisser-faire

Der Ruf nach klarer Führung ist unüberhörbar und stärkere Turbulenzen zwingen dazu. Die Mitarbeitenden erwarten vom Management visionäre Kraft im Sinne einer langfristigen Unternehmenssicherung. Wenn sie die Richtung und klare Prioritäten


113

sehen, sind sie bereit, sich für die Umsetzung eines Spitzenanspruches einzusetzen. Sie wollen ihre Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und auch Grenzen kennen und wissen, was sie zu tun und zu verantworten haben. Von ihren Führungskräften erwarten sie, dass sie mit überzeugenden Argumenten die Richtung vorgeben, ihnen aber auch Freiräume in der Aufgabenerfüllung lassen. Orientierung ist nötig, um den Freiraum zielführend ausfüllen zu können. Diese unterschiedlichen Ansprüche können so zusammengeführt werden, dass klare Werte im Sinne von Leitplanken vorgegeben werden, die aber möglichst weiten Spielraum für flexible Lösungen und eigenverantwortliches Handeln lassen. Ein verbindlicher Rahmen schränkt die Selbststeuerungsfähigkeit nicht ein, sondern ermöglicht sie.

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Ob der Führungsstil mehr oder weniger partizipativ ist, ist letztlich nicht entscheidend. Er muss aber zur Person passen. Reife Führungskräfte haben ein breites Führungsrepertoire. Sie setzen je nach Situation und Person die passende Führungsmethode ein. Führungstechnik ist nur erfolgreich, wenn sie durch überzeugendes Führungsverhalten ergänzt wird. Sicherheit vermitteln heißt, Orientierung zu geben und klar zu führen. Es braucht klare Leitplanken und als Pendant dazu einen Vertrauensvorschuss und Freiraum, um Neuland zu entdecken und zu lernen, verbunden mit Empowerment sowie persönliche Beziehungen und Kommunikation sowie eine Feedbackkultur.

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Mitarbeitende möchten in der Regel gefordert, aber nicht überfordert werden. Führungskräfte sollten sich nicht scheuen, klare Leistungserwartungen und Ziele zu formulieren. Leistung entsteht durch herausfordernde Ziele, verbunden mit einer spürbaren Unterstützung. Eigenverantwortung braucht konsistente Führung, die die Richtung vorgibt, Ziele vereinbart und die Umsetzung einfordert. Die Botschaften sollten klar und prägnant sein. Funktionierende Unternehmen und Netzwerke sind auf die verbindliche Einhaltung der vereinbarten Kooperationsregeln angewiesen. Mitarbeitende und Führungskräfte müssen sich regelkonform und voraussehbar verhalten. Die Einhaltung von Leitplanken und Spielregeln ist konsequent einzufordern. Die Balance zwischen Leadership und Mitarbeiterorientierung muss stimmen: In diesem Sinne wurde von einem Trainer gesagt: „Er hat von uns viel verlangt und strebte trotzdem immer nach Harmonie“. Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass weder einseitiger Fokus auf Leadership noch auf Mitarbeiterorientierung zielführend ist. Überbetonung von Leadership hemmt das Commitment der Mitarbeitenden. Führungskräfte mit nur hoher Mitarbeiterorientierung sind aber ihrerseits nicht sehr erfolgreich.

114

8.2.3



Führung darf fordern, wenn sie gleichzeitig auch fördert. Wenn die Mitarbeitenden darin unterstützt werden, ihre Ziele selbstständig zu erreichen, resultiert daraus ein größeres Engagement. Empowerment vertraut auf die Fähigkeiten und das Engagement der Mitarbeitenden und gibt ihnen Rückhalt. Autonomie setzt die Kräfte der Selbstorganisation und Selbstentwicklung frei. Daraus resultiert größeres inneres und äußeres Engagement. Zuweilen mag der Freiraum für Selbstentwicklung zulasten der kurzfristigen Effizienz gehen, langfristig geht aber entscheidende Selbstmotivation verloren, wenn darauf verzichtet wird. Selbstmotivation heißt, aus eigenem Antrieb zu handeln. Sprenger unterscheidet zwischen Motivation als Eigensteuerung eines Individuums und Motivierung als absichtsvolles Handeln eines Vorgesetzten, deren Gelingen fraglich ist.

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Konsequente Ermutigung und Unterstützung von Selbstmotivation vermögen viel. Bezeichnend ist das Beispiel von Fastnachtsvereinigungen, in denen die Arbeitsintensität ein Mehrfaches der Berufsarbeit erreichen kann. Die Initiative des Einzelnen wird kaum je beschnitten. Es gibt keine Instanzenwege, sondern nur eine sehr informelle Hierarchie, die meist durch Können bestimmt wird. Innerhalb der Vereinigung besteht zudem ein elitäres „Wir-Gefühl“ und ein ausgesprochenes Wettbewerbsdenken gegenüber konkurrierenden Gruppen. Jedes Mitglied fühlt sich persönlich verantwortlich.

8.2.4

sU

Einseitiges Fordern und Übertragen von Verantwortung können aber auch überfordern. Diese Gefahr scheint heute besonders ausgeprägt. Immer mehr Mitarbeitende laufen Gefahr, „auszubrennen“.

Schnelle Entscheidungen und breites Einbeziehen

Die Einsicht, dass der Zeitaufwand für das Gespräch in der Entwicklungsphase durch den Zeitgewinn in der Umsetzungsphase wettgemacht werden kann, ist allgemein akzeptiert. In der Praxis erweist sich die Balance aber als besonders anspruchsvoll.

8.2.5

Handeln und Reflektieren

Wie wir weiter vorn gesehen haben (siehe Kapitel 7.4) ist Einsicht allein gewöhnlich kein ausreichendes Motiv für Veränderung. Die Bedeutung von reflektiertem Handeln wird unterschätzt.


115

Entwicklung geschieht in der direkten Auseinandersetzung mit konkreten Problemen: „Don’t plan it, do it.“ Handeln führt häufiger zu einer Bewusstseinsänderung als umgekehrt. Manchmal muss man Mitarbeitende veranlassen, Neues auszuprobieren, damit sie dann aufgrund ihrer Erfahrung bereit sind, ihre Haltung zu ändern. „Wenn man den Geschmack der Birne erfahren will, muss man sie essen.“ Besonders in turbulenten Zeiten gewinnt das bewusste Betreten von Neuland als Lernfeld an Bedeutung. Turnaround-Management heißt, selbst als Führungskraft überholte Muster zu durchbrechen sowie die Mitarbeitenden dazu zu bewegen, vertraute Arbeitsweisen aufzugeben, sich mit Neuem anzufreunden und die Chancen in der Veränderung zu entdecken. neues Handeln Multiplikation

pp Le x

aus der Box springen, Aktion, neue Lösungen, Experimente

lernen neue Schritte planen

Erfahrungen Feedback

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Abbildung 15: Reflektiertes Handeln

Wandel braucht ein Umfeld, das Experimente zulässt und dazu ermutigt. Experimentieren heißt, aus der Box der Gewohnheiten herauszutreten, auszuprobieren, rasch aus Fehlern zu lernen und das, was sich bewährt, zu multiplizieren (siehe Abbildung 15).

8.3

Führungsqualität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Der Zusammenhang zwischen Führung und Unternehmenserfolg ist unbestritten. Oft ist es die Führung, die im Unternehmen Leistung und Qualität bewirkt oder verhindert. Markterfolge sind Führungserfolge. Die meisten Personalrisiken stehen in Zusammenhang mit der Führungsqualität. Ja: Führung stellt heute den eigentlichen Engpassfaktor der Effizienzsteigerung dar.

116

Führungsqualität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Eine Studie der amerikanischen Wilson Learning Corporation besagt, dass 39 Prozent der Gewinne eines Unternehmens auf die soziale Kompetenz des Chefs zurückzuführen sind. Führung heißt, Mitarbeitende auf eine Art und Weise zu gewinnen, dass sie hinter den Unternehmenszielen stehen und sich dafür einsetzen. Es heißt auch, zunehmend Wandel zu bewirken, individuelle Mitarbeiterbedürfnisse wahrzunehmen und auf sie einzugehen. Entsprechend dem limbischen Modell sind den Mitarbeitenden Sicherheit/Vertrauenswürdigkeit, persönliche Beziehung/Wertschätzung und Lernmöglichkeiten wichtig. Demzufolge sind klare Orientierung, Wertschätzung, Anerkennung, Kommunikation und Förderung, Möglichkeiten zu lernen sowie Feedback Konstanten der Führung. Diese zentralen Führungsaspekte beinhalten im Grunde Binsenwahrheiten. Gelebt werden sie trotzdem nur sehr bruchstückhaft.

pp Le x

Sicher ist das Führungsumfeld anspruchsvoller geworden. Schneller Wandel, Umstrukturierungen, anspruchsvolle Projektarbeit und netzwerkartige Strukturen, fordernde Mitarbeitende, individualisierte Arbeitszeiten, moderne Informationssysteme und Shareholdererwartungen fordern die Führungskräfte stark. Von ihnen wird erwartet, dass sie etwas bewegen. Ihre Entscheidungen müssen sie aber zunehmend unter Ungewissheit fällen. Dazu kommen die Spannungsfelder zwischen Tagesgeschäft und strategischen Aufgaben, Einzelinteressen und Unternehmensinteressen, schnellen Entscheidungen und breitem Einbezug, Kontrolle und Vertrauen. Da ist es nicht immer einfach, die stimmige Balance zu finden. Die Konsequenzen aus den wachsenden Ansprüchen an gute Führung lauten:

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Führen heißt, sich Zeit zu nehmen und Engagement zu zeigen. Führungsqualität muss gemessen werden, wenn sie beachtet werden soll. Auf ungenügende Führungsleistung muss schnell reagiert werden. Der Beitrag des HR-Managements besteht darin, die richtigen Führungskräfte

auszuwählen, sie für die Führungsaufgabe zu sensibilisieren, zu befähigen und zu qualifizieren.

Entwicklung der Führungskräfte Langfristige Entwicklung von Führungskräften zahlt sich aus. Sie muss aber vom Engagement des obersten Managements getragen sein, das Rekrutierung, Identifikation von High Potentials und Führungskräfteentwicklung einen hohen Stellenwert einräumt und sich persönlich dafür engagiert.


117

Gezielte Führungskräfteentwicklung bringt mehr als Weiterbildungen nach dem Gießkannenprinzip. Standardseminare haben ausgedient. Zukünftige Führungskräfteentwicklung orientiert sich sowohl an den individuellen Bedürfnissen wie auch vermehrt am Unternehmensbedarf. Führungskräfte werden am effizientesten durch neue Aufgaben, Projektverantwortung, Job Rotation oder Seitenwechsel (durch ein Praktikum in einer sozialen Institution können Manager für Sozialfragen sensibilisiert werden) oder Lerngruppen für Vorgesetzte entwickelt. Entwicklung der Führungskräfte schließt auch ein, ungenügende Führung zu thematisieren und nicht einfach hinzunehmen. Für das Umfeld ist es nicht zumutbar, wenn über wesentliche Führungsmängel immer wieder hinweggesehen wird.

Führungsqualität muss gemessen und belohnt werden

8.4.1

Nur was gemessen wird, wird gemacht

pp Le x

8.4

sU

Die Gestaltung der Führung zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitenden wird zum kritischen Erfolgsfaktor. Kundenorientierung, Effizienz und Effektivität sowie Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden sind letztlich entscheidend von der Führungsqualität abhängig. Viele Austritte von Mitarbeitenden erfolgen primär aufgrund von Mängeln in der Führung. Markterfolge sind in weitem Maße Führungserfolge. Gute Führung führt zu besseren Resultaten. Gemäß Malik ist TMQ (Total Management Quality) zehn Mal wichtiger als TQM (Total Quality Management). Auch im Personalrisikomanagement erweist sich die Führungsqualität als entscheidender Parameter. Aber: Welche Anreize haben Führungskräfte, Mitarbeitende zu entwickeln? Führungsgrundsätze werden immer Lippenbekenntnisse bleiben, solange die Führungsqualität nicht gemessen und belohnt wird. Darin liegt der eigentliche Prüfstein für den Stellenwert der Führung. Messen der Führungsqualität bildet die Grundlage für einen kontinuierlichen und zielgerichteten Verbesserungsprozess, aber auch für die Belohnung des Führungserfolges.

8.4.2

Führungsgrundsätze mit konkreten Standards zeigen, wo die Messlatte liegt

Viele Unternehmen haben formulierte Führungsgrundsätze. Als Ergebnis einer intensiven Auseinandersetzung auf breiter Basis sind sie wertvoll. Der Nutzen liegt im

118


Prozess selbst. Führungsgrundsätze können auch eine gute Grundlage für die Führungsentwicklung darstellen. Häufig bleiben aber die schönen Grundsätze Papier, möglicherweise professionell getextet und als Kartenset oder Tisch-Reminder an alle Mitarbeitenden abgegeben, aber ohne Leben. Führungsgrundsätze brauchen deshalb die Ergänzung durch klare Standards. Nur so wird die notwendige Verbindlichkeit erreicht und eine Basis für die Messung der Führungsqualität gelegt. Führung und Führungsgrundsätze müssen Werte aufnehmen und konkretisieren. Bei einer größeren Versicherungsgesellschaft wurde folgender Rahmen gewählt und mit Standards konkretisiert (Abbildung 16).

vertrauen - Freiraum geben

pp Le x

- Eigenverantwortung fördern

fördern

- verantworten

- entwickeln

- verbessern

- unternehmerisch

wertschätzen

- anerkennen - Dialog führen

fordern

- herausfordern

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- Ziele erreichen

Abbildung 16: Zentrale Führungsaspekte Die geborene Führungskraft, die „idealen“ Eigenschaften entspricht, gibt es nicht, auch wenn die „entscheidenden“ Zukunftskompetenzen für Manager immer wieder ausführlich beschrieben worden sind. Es bleibt fraglich, ob zwischen einzelnen Eigenschaften und dem Führungserfolg ein Zusammenhang besteht. Erfolgreiche Führungskräfte sind vor allem eines, authentisch. Wichtiger als einzelne Eigenschaften sind Einstellungen und Erfahrungen. Führung hat weniger mit Technik als mit Kultur und Persönlichkeit zu tun. Hohe Akzeptanz beruht auf Vertrauen, persönlichem Engagement, Fairness und Offenheit. Welcher Führungsstil effektiv ist, hängt von der Person, den Aufgaben und dem Umfeld ab. Am erfolgreichsten sind diejenigen Vorgesetzten, die ihre Mitarbeitenden so unterschiedlich behandeln, wie sie eben unterschiedlich sind. Die Mitarbeitenden erwarten, in vergleichbaren Situationen


119

gleich und in ungleichen Situationen ungleich behandelt zu werden. Die besten Führungskräfte beherrschen mehrere Führungsstile, die sie in unterschiedlichen Situationen und Kontexten situationsgerecht anwenden.

8.4.3

Messen der Führungsqualität

In der Praxis gibt es eine breite Palette von Ansätzen, um Führungsqualität zu messen (Führungsbarometer, Führungsindex aufgrund Mitarbeiterbefragung, Vorgesetzten-Feedback, 360-Grad-Beurteilung, Management Audit usw.). Periodizität, Form (mündlich oder schriftlich), Beteiligung (obligatorisch oder freiwillig) und der Umgang mit den Ergebnissen (Teamgespräch, Maßnahmen, Moderation) sind in der Praxis sehr unterschiedlich umschrieben.

pp Le x

Vorab sollte kritisch abgeschätzt werden, ob die kulturellen und führungsmäßigen Voraussetzungen (Kommunikations- und Feedbackkultur, Vertrauen) für eine Führungsbeurteilung gegeben sind. Messung der Führungsqualität greift nur, wo die Führungsqualität als echtes Anliegen des oberen Managements für alle verbindlich eingeführt wird. Entscheidend ist weniger das Instrumentarium als das Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Der Hauptakzent sollte klar auf dem Gespräch und auf Entwicklungsmaßnahmen liegen. Grosse Unterschiede sind im entscheidenden Punkt der Verbindlichkeit des ganzen Prozesses festzustellen. Teils sind Teilnahme für Führungskräfte und Besprechung der Ergebnisse freiwillig, teils obligatorisch.

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Die qualitative Beurteilung dürfte in Zukunft vermehrt durch die Beurteilung der Führungsqualität über Kennzahlen ergänzt werden. Die Kennzahlen werden direkt dem Personalcontrolling entnommen, während sich die Indikatoren für Führungsqualität und Commitment aus der Mitarbeiterbefragung ergeben. Dazu kommt die Beurteilung von Standards, die voraussetzt, dass solche Vorgaben aufgrund der Unternehmensstrategie klar definiert sind, sodass eine Beurteilung vorgenommen werden kann. Ein integriertes Modell basiert auf verschiedenen Elementen (Kennzahlen, Indizes aus Befragungen und Standards, die beurteilt werden), die zu einem Gesamtbild zusammengefasst werden. Führungskennzahlen aus dem Personalcontrolling werden mit einer qualitativen Beurteilung (durch Vorgesetzte und Mitarbeitende) verbunden, sodass eine Belohnung der Führungsqualität darauf aufgebaut werden kann. Die einzelnen Elemente werden gewichtet und zu einem Gesamtindex der Führungsqualität zusammengefasst.

120


Wenn man es mit der Bedeutung der Führungsqualität ernst meint, macht es Sinn, sie bonuswirksam zu gestalten. Für eine Lohnwirksamkeit spricht, dass die Führungsthematik ernster genommen wird, wenn die Ergebnisse Konsequenzen haben.

Fragen Wie wird man im Unternehmen Führungskraft? Worauf wird bei der Auswahl der Führungskräfte besonderer Wert gelegt? Welchen Stellenwert haben Führungsaufgaben im Unternehmen? Ist eine hohe Wertschätzung der Mitarbeitenden spürbar? Investieren die Führungskräfte genügend Zeit und Energie in die Führungsaufgabe?

pp Le x

Besteht ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis zwischen Management und Mitarbeitenden? Welche Führungskräfte würden, wenn sie plötzlich nicht mehr da wären, kaum eine Lücke hinterlassen? Gibt es klare Führungsgrundsätze, die auch umgesetzt werden? Inwieweit sind die Führungskräfte Vorbilder?

Trauen sich die Führungskräfte zu, von ihren Mitarbeitenden auch etwas zu fordern?

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Fördern sie Eigenständigkeit und Selbstständigkeit? Wie viel Freiraum und Eigenständigkeit gewähren sie ihren Mitarbeitenden? Nutzen die Mitarbeitenden ihren Freiraum? Gehen die Führungskräfte von den Potenzialen und den Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeitenden aus oder von ihren Defiziten? Wie gehen sie mit Konflikten um?

Erhalten die Mitarbeitenden hilfreiches Feedback und Anerkennung? Welche Bedeutung hat die Führungsqualität im Unternehmen? Wird gute Führung gemessen und belohnt?

Balance im Human Resources Management

9.

121


Der rote Faden aus den Interviews: Das HR-Management hat in den Unternehmen einen sehr unterschiedlichen, aber insgesamt nicht sehr hohen Stellenwert. Nur ca. die Hälfte der Unternehmen haben ihre HRInstrumente konsequent strategieorientiert und integriert gestaltet.

Originalaussagen

pp Le x

Durch integrierte, strategische und gut eingeführte Systeme hat sich der Stellenwert des HR-Managements bei uns markant erhöht. Bei uns sind die Werte in den Kernkompetenzen abgebildet und in die Führungsinstrumente eingebaut. Das HR-Management wurde in den letzten Jahren neu entdeckt. Seine Stellung ist aber noch nicht gefestigt. Unser CEO nimmt die Einstellung und Förderung des obersten Managements sehr ernst. Es wird kein Kandidat eingestellt, den er nicht persönlich kennengelernt hätte, selbst wenn das eine Reise um die halbe Welt bedeutet.

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Die meisten HR-Strategien gehen von einem humanistischen Ansatz aus, aber die Realität ist anders. Die Stellung des HR-Managements hängt vom CEO und der Persönlichkeit des Personalleiters ab. Bei uns ist der HR-Leiter gleichzeitig Finanzchef. Ihm fehlt das Feeling für die personellen Belange. Hektik und Feuerwehrübungen auf operationaler Ebene prägen das HR-Management. Nachdem das HR-Management dezentralisiert wurde, fehlt der rote Faden. Vielleicht ist das HR-Management zu wenig eckig und kantig. Es muss sich eine Lobby aufbauen. Das setzt einen langen Atem voraus. Anerkennung holt es nur mit guten Dienstleistungen. Das HR-Management muss mehr in echte Beratung und strategische Fragen investieren.

122

Rollen, Aufgaben und Nutzen des Human Resources Management

9.1


9.1.1

Selbstbild und Fremdbild des HR-Managements stimmen nicht überein

pp Le x

Das HR-Management hat dieselben Vertrauensprobleme wie das Management. Kostenorientierung und Entlassungen haben in den letzten Jahren das HR-Management absorbiert und bei den Mitarbeitenden viel Vertrauen, Motivation und Image gekostet. Allem Wunschdenken der Personalleute zum Trotz stecken viele HR-Bereiche noch tief in der operationellen Phase und sind weit davon entfernt, einen wertschöpfenden Beitrag für das Unternehmen zu leisten oder gestaltend mitzuwirken. Das HR-Management denkt noch zu stark in Instrumenten und Prozessen, statt in Kundenproblemen. Selbstbild und Fremdbild stimmen nicht überein. In vielen Unternehmen hat das HR-Management an Bedeutung verloren. Die HRVerantwortlichen sind an wichtigen strategischen Entscheidungen wenig beteiligt. Häufig werden sie erst spät einbezogen. Unternehmensleitung und HR-Management sprechen oft nicht die gleiche Sprache. Das erschwert einen echten Dialog. Die Schwerpunkte werden zuweilen ganz unterschiedlich gesehen. Während beispielsweise das Management Kosten und Performance betont, beschäftigt sich der HRVerantwortliche mit Themen wie Diversity, Work-Life-Balance oder Coaching.

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Der Bezug zur Unternehmensstrategie wird nicht konsequent hergestellt. Die Unternehmensabsichten sind nicht sichtbar in die HR-Systeme und Maßnahmen integriert. Oft ist der Wertschöpfungsbeitrag des HR-Managements nicht genügend sichtbar. Es bleibt unklar, welche Leistungen für wen und zu welchem Preis erbracht werden. Dem HR-Management ist es bisher nicht gelungen, den Wert der eigenen Arbeit sichtbar zu machen. Das Image des HR-Managements ist verstaubt und entspricht in keiner Weise der Selbstbeurteilung der Personalabteilungen. Dazu passt, dass nur ca. die Hälfte der HR-Leiter großer Unternehmen in der Geschäftsleitung sitzt und etwa gleich viele bei der Gestaltung der Unternehmensstrategie mitreden können (Umfrage Cap Gemini Ernst & Young). Ohne ein gefestigtes betriebswirtschaftliches Wissen, unternehmerische sowie fachübergreifende Kompetenzen wird kaum ein größerer Einfluss auf Geschäftsleitungsebene möglich sein. Das HR-Management muss deutlich mehr Nähe zum Geschäft entwickeln.


9.1.2

123

Rollen und Aufgaben des HR-Managements verändern sich

Die HR-Manager werden zunehmend Consultants, Coaches und Controller. Die wichtigsten Rollen des HR-Managements lassen sich anhand des Modells von D. Ulrich gut darstellen (Abbildung 17). strategisch

strategisches HR-Management

Programme, Instrumente/ Prozesse

Wandel unterstützen

Führungskräfte Mitarbeitende

pp Le x

Aufgaben

effiziente Personalarbeit

beraten/ coachen

operativ

Abbildung 17: Aufgaben des HR-Managements

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Zukünftiges HR-Management ist strategischer und stärker darauf ausgerichtet, den Wandel zu unterstützen. Die administrativen Belange werden zunehmend als selbstverständliche Voraussetzung betrachtet und sollten weniger Zeit beanspruchen. Das HR-Management sieht sich mit sehr unterschiedlichen Erwartungen und widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert. Für die Mitarbeitenden steht die Mitarbeiterbetreuung im Vordergrund, für das Management sind die strategischen und kulturellen Aufgaben vorrangig. Der „Spagat“ besteht also darin, gleichzeitig einen wesentlichen Beitrag zur Strategieumsetzung zu leisten und ein glaubhafter Anwalt der Mitarbeitenden zu sein. Der individuelle und der kollektive Fokus können sich in die Quere kommen und sind auszubalancieren. Folgende HR-Praktiken dürften besonders erfolgsträchtig sein: schriftliche, auf die Unternehmensstrategie ausgerichtete HR-Strategie (zum Bei-

spiel Aufbau einer High Performance-Kultur, Erhöhung der Effizienz usw.), integrierte Systeme zur Umsetzung der Strategie, dadurch entstehen Synergieef-

fekte, die die Erfolgswirkung von Einzelmassnahmen steigern,

124


sorgfältige Personalauswahl, Schlüsselpersonen einstellen, entwickeln und halten, ausgebaute Qualifizierungsmöglichkeiten, die über das rein Fachliche hinausge-

hen (zum Beispiel Umgang mit Wandel). Entscheidende Schritte in diese Richtung sind nur möglich, wenn die Unternehmensleitung dem HR-Management den Rücken stärkt und die nötigen Mittel zur Verfügung stellt, aber auch sich selbst professionalisiert.

9.1.3

Gute HR-Arbeit zahlt sich aus

pp Le x

Qualifizierte Mitarbeitende werden zunehmend zum wichtigsten Engpassfaktor. Der Erfolg von Unternehmen hängt entscheidend vom Wissen und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden ab. Wer die besten Mitarbeitenden hat, der erzielt den größten Erfolg am Markt, kann damit wieder die besten Mitarbeitenden anziehen, in sie investieren und dadurch den Erfolg weiter steigern. Personalentscheidungen sind riskant, weil sie nur schwer zu korrigieren sind. Kosten und Risiken der Human Resources werden immer noch unterschätzt (siehe Kapitel 9.3).

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Verschiedene Studien zeigen signifikante Unterschiede zwischen Unternehmen mit einem entwickelten HR-Management und solchen, die ihm eine geringe Bedeutung beimessen (University of Michigan Business School, 2002; PwC-Global Capital Survey 2002/03). Demnach hat gutes Personalmanagement einen positiven Effekt auf das Unternehmensergebnis. Die Eigenkapitalrendite ist bei Unternehmen mit entwickeltem HR-Management deutlich höher. Die breit angelegte Studie von Watson Wyatt (1999) ermittelte eine Steigerung des Marktwertes um bis zu 26 Prozent bei einer deutlichen Verbesserung der wesentlichen HR-Praktiken. Unternehmen mit einer dokumentierten Personalstrategie haben einen 35 Prozent höheren Umsatz pro Mitarbeiter und deutlich weniger Fehlzeiten oder betriebsbedingte Kündigungen. Prof. J. Pfeffer von Stanford konnte nachweisen, dass ein gutes HR-Management den finanziellen Erfolg des Unternehmens mitbestimmt. Weil ein direkter Zusammenhang zwischen den Human Resources und der Unternehmensleistung besteht, lohnt es sich also, in die Human Resources zu investieren. Sieben der zehn wichtigsten „Intangibles“ für Investoren werden direkt oder indirekt vom HR-Management beeinflusst (Studie Ernst & Young), zum Beispiel die Umsetzung der HR-Strategie, Glaubwürdigkeit der Führung, Fähigkeit, gute Leute zu halten, Identifikation der Mitarbeitenden und Anreizsysteme. Die Krux des HRManagements bleibt, dass sich beispielsweise die für Personalentwicklung eingesetzten Beträge erst längerfristig auszahlen. Dass nicht genügend Potenziale vorhanden sind, Schlüsselpersonen ausziehen oder die Qualität leidet, wird auf der Zeitachse nur verzögert sichtbar.


125

Amerikanische Ökonomen (Fay/Brocbeck/West: Human Resource Management: Eine Frage von Leben und Tod?) haben die Abhängigkeit von HR-Praktiken und der Überlebensfähigkeit von Patienten in Krankenhäusern untersucht. Ihr Befund: Es besteht ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen der Qualität der HRArbeit und den Indikatoren für Überlebenswahrscheinlichkeit der Patienten.

9.2

Spannungsfelder im HR-Management

Vor dem Hintergrund einer Balance werden vorab ein paar Spannungsfelder aufgezeigt, die das HR-Management prägen.

sU

pp Le x

Das HR-Management steht zwischen der unternehmerischen Funktion und den menschlichen Aspekten. Die Herausforderung besteht nach St. Wittmann von der GF in Schaffhausen vor allem darin, eine zugleich ethisch vernünftige und ökonomisch effiziente Praxis zu finden. „Einerseits ist das HR-Management dem Unternehmenserfolg verpflichtet und andererseits muss es auch den Aspekt des Menschlichen hochhalten und die moralischen Rechte der Mitarbeitenden respektieren.“ In Kapitel 4 wurde dargelegt, dass es einen Unterschied macht, ob das Arbeitsverhältnis als reine Geschäftsbeziehung betrachtet wird, in der Unternehmen und Mitarbeitender ihren Nutzen möglichst maximieren, oder ob die Mitarbeitenden als Vermögen und Investition in die Zukunft gesehen und behandelt werden. Je nachdem wird auch der Betriebstreue ein unterschiedlicher Wert beigemessen, werden Mitarbeitende eher „eingekauft“ oder „entwickelt“ und ist die HR-Politik kurz- oder längerfristig angelegt (Abbildung 18).

Businessorientierung

Beschäftigungssicherheit

langfristig

kurzfristig

strategisch

operational

Kernbelegschaft

flexible Belegschaft

Mitarbeiter „einkaufen“

Mitarbeiter entwickeln

Gleichbehandlung

Individualisierung

Linienaufgabe

HR-Aufgabe

Zentrales HR-Management

Dezentrales HR-Management

Abbildung 18: Spannungsfelder im HR-Management

126


Businessorientierung und Beschäftigungssicherheit wurden bereits weiter vorn angesprochen.

9.2.1

Langfristig und kurzfristig

Die HR-Arbeit ist ganz besonders auf eine langfristige Sicht angewiesen. Menschliche Beziehungen, der Aufbau kultureller Werte oder die Persönlichkeitsentwicklung brauchen Zeit. Kurzfristige Feuerwehrübungen genügen nicht. Längerfristige Ansätze sind: Aufbau eines HR-Research, um langfristige Entwicklungen frühzeitig zu erken-

nen (siehe Kapitel 9.3). Keine isolierten, sondern HR-Maßnahmen aus einem Guss (siehe Kapitel 9.3).

pp Le x

Sich für Grundsatzarbeit und konzeptionelles Zeit nehmen beziehungsweise sich

für das Wesentliche freimachen.

Personalentwicklung als Investition in die Zukunft betrachten und mit einer lang-

fristigen Perspektive angehen.

Betonung präventiver Ansätze, die zum Beispiel Entlassungen vermeiden helfen

können. Die längerfristigen Risiken eines Stellenabbaus überwiegen in der Regel den kurzfristigen Nutzen. Eine Hire and Fire-Politik untergräbt Vertrauen. Auch aus Kostensicht lohnt Abbau nur, wenn er längerfristig irreversibel ist. Kostenreduktion um jeden Preis ist langfristig zu teuer.

9.2.2

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Maßnahmen zur Vermeidung von Fluktuation (Retention-Management).

Strategisch und operational

Besondere Ansprüche stellt auch die Balance zwischen langfristiger strategischer Sicht und Handeln aus „Zwängen“. Das Gleichgewicht halten heißt hier, im Alltag das Langfristige nicht aus den Augen zu verlieren, aber auch flexibel auf die täglichen Herausforderungen einzugehen.

9.2.3

Mitarbeiter entwickeln oder einkaufen

Unternehmen unterscheiden sich darin, ob sie grundsätzlich eher versuchen, auf das interne Potenzial aufzubauen, indem sie es systematisch erfassen und entwickeln, oder ob sie fehlendes Potenzial am Markt einkaufen. Aus ökonomischer Sicht sind die Vorteile einer internen Rekrutierung und Entwicklung offensichtlich, sind doch ihre Kosten nur etwa halb so hoch, als wenn auf dem externen Markt gesucht wer-


127

den müsste. Außerdem wird den Mitarbeitenden gezeigt, dass interne Entwicklungsperspektiven bestehen. Dabei geht es auch hier nicht um ein Entweder-oder. Es braucht sowohl die Entwicklung der internen Potenziale als auch von Zeit zu Zeit eine „Blutauffrischung“ von außen.

Interne Potenziale kennen und entwickeln Ziel muss es sein, die vorhandenen internen Potenziale besser auszuschöpfen als die Konkurrenz. Eine fundierte Nachwuchspolitik stellt sicher, dass entwicklungsfähige Mitarbeitende frühzeitig erkannt und gefördert werden. Dadurch kann der zukünftige Bedarf an Personal und Führungskräften besser gewährleistet werden. Sie fördert das Image als attraktiver Arbeitgeber. Entwicklungsperspektiven bedeuten für die Mitarbeitenden Sicherheit und stärken ihre Identifikation mit dem Unternehmen.

pp Le x

Entscheidend ist nicht das System der Potenzialerfassung und -entwicklung, sondern eine entwicklungsorientierte Denkhaltung und die Konsequenz, mit der sie gehandhabt werden. Nur wenn sich die Geschäftsleitung regelmäßig Zeit nimmt, um sich mit ihren Schlüsselpersonen zu beschäftigen und deren Entwicklung zu diskutieren, wirkt eine Nachwuchs- und Managemententwicklung glaubhaft. Glaubwürdigkeit entsteht durch die konsequente Handhabung verbindlicher Standards, wie zum Beispiel: Weil interne Entwicklungsmöglichkeiten ein Motivations- und Anreizfaktor sind,

rekrutieren wir Führungskräfte zu mindestens 75 Prozent intern. Für Beförderungen ins obere Management werden Erfahrungen aus mehreren

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Bereichen/ Projekten sowie Auslandserfahrung vorausgesetzt.

Vor Übernahme der ersten Führungsaufgabe muss eine Führungsschulung und ein

Assessment Center durchlaufen werden. Schlüsselpersonen verbleiben in der Regel nicht mehr als sieben Jahre in der glei-

chen Funktion. Gute Leute müssen zentral bekannt sein und gefördert werden. Eine gesamtunternehmerische Sicht geht egoistischem Abteilungsdenken vor. Gerade im Hinblick auf Job Rotations sind eine einheitliche Philosophie und eine bereichsübergreifende Betrachtung unerlässlich. Als langfristige, zukunftsorientierte Prognose ist die Potenzialbeurteilung besonders anspruchsvoll, und die Beurteiler sind entsprechend sorgfältig auf ihre Aufgabe vorzubereiten. Hilfsmittel wie Tests, Assessment Center usw. sind nur einzelne Blumen in einem großen Strauß. Sie dienen dazu, zusätzliche Sicherheit zu gewinnen oder Fragen

128


aufzuwerfen. Die Verantwortlichkeiten dürfen aber nicht verwischt werden. Eine praxisbezogene Beurteilung durch die Vorgesetzten muss im Vordergrund stehen. Dabei haben sich einfache Instrumente bewährt. Eine noch wenig angewandte Möglichkeit sind On-the-job-Assessments in Projekten. Im Unterschied zu Einzel- oder Gruppen-Assessment Centern wird die Beurteilung aufgrund eines konkreten Projektes vorgenommen. Projektleitungsaufgaben sind sehr anspruchsvoll und geben umfassende Beobachtungsmöglichkeiten. Insbesondere können auch Persönlichkeits- und Führungskompetenzen gut beobachtet werden. Mit einem On-the-job-Assessment wird eine Laborsituation vermieden, und das Unternehmen hat einen konkreten Nutzen. Potenzial und Bedarf sollten im Sinne einer einfachen Diskussionsgrundlage sichtbar gemacht werden. Eine solche Übersicht kann beispielsweise als Organigramm gestaltet werden.

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Mit wenigen Daten zu den einzelnen Funktionsträgern kann eine Übersicht geschaffen werden, aus der neben Alters- und Dienstaltersstruktur vor allem das fachliche und führungsmäßige Potenzial, Potenziallücken, aber auch brachliegendes Potenzial auf einen Blick ersichtlich sind. Eine fundierte Management- und Nachfolgeplanung ermöglicht eine ganzheitliche Sicht in Nachfolgefragen und die effektivere Lösung von Nachfolgefällen.

Personalmarketing

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Die externe Suche und Auswahl neuer Mitarbeitender erfolgt oft unprofessionell. Rund ein Drittel der Neubesetzungen muss nach einem Jahr als gescheitert gelten (Kündigung, Versetzung, schlechte Beurteilung usw.). Die Qualität der Mitarbeitenden ist ein strategischer Erfolgsfaktor und die Auswahl von Mitarbeitenden eine der wichtigsten Managementaufgaben. Durch eine konsequente Anstellungspraxis über mehrere Jahre kann das Gesicht eines Unternehmens verändert werden. Jede Einstellung ist eine große Investition. Die richtige Auswahl ist wichtiger als nachträgliche Personalentwicklung. Wenn die Falschen ausgewählt wurden, ist es schwierig, nachträglich fehlende Fähigkeiten entwickeln zu wollen, vor allem, wenn es um persönliche oder soziale Kompetenzen geht. Personalentscheidungen sind ein großes Risiko, weil sie nur schwer zu korrigieren sind und deshalb Langzeitwirkung entfalten. Führungskräfte machen sich die Kosten von Fehlbesetzungen zu wenig bewusst. Jeder Weggang kostet als Faustregel mindestens ein Jahressalär. Personalentscheidungen auf Managementebene sind Millionenentscheidungen, wenn man die Verweildauer in der Funktion und die Auswirkungen auf das Umfeld berücksichtigt. Die Senkung der Fluktuationsrate um 1 Prozent spart ungefähr 1 Prozent der Lohnsumme.


129

Ein eigentliches Marketingdenken ist im HR-Management noch wenig verbreitet. Es wird zu wenig in der Kundendimension und auf Zielgruppen bezogen gedacht. Vor dem demografischen Hintergrund wird das Employer Branding deutlich stärker betont und zu gestalten gesucht. Durch Employer Branding soll im Arbeitsmarkt ein Gefühl dafür geschaffen werden, wofür das Unternehmen steht. Bei der Auslese ist nicht nur die fachliche Kompetenz zu berücksichtigen. Der neue Mitarbeitende sollte auch in die Unternehmenskultur passen. Leute, die nicht in die Kultur passen, verlassen das Unternehmen über kurz oder lang wieder. Der Suchprozess muss professionalisiert werden. Mangels entsprechender Qualifikation der Interviewer ist die Aussagekraft von Einstellungsinterviews oft ungenügend. In der Auswahl wird tendenziell zuviel aus der Hand gegeben (externe Personalberater, Tests, Assessment Center usw.). Dadurch stehlen sich die Vorgesetzten aus der Verantwortung. Längerfristig schwindet das Vertrauen in die eigene Urteilskraft.

Gleichbehandlung und Individualisierung

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9.2.4

pp Le x

Der Einstellprozess wird zunehmend technisiert. Die Vision eines großen deutschen Industrieunternehmens lautet: Der ganze Einstellprozess wird so weit perfektioniert und technisiert, dass der erste persönliche Kontakt erst am ersten Arbeitstag erfolgt. Alles andere wird elektronisch gelöst (Ausschreibung, Bewerbung, Tests, Assessment Center, Video von Unternehmen, Vertragsangebot usw.). Damit mag der Einstellprozess schneller werden. Es bleibt aber offen, wie eine persönliche Beziehung geschaffen oder die Unternehmenskultur rübergebracht wird. Wahrscheinlich geht es auch hier nicht um ein Entweder-oder, sondern darum, die Vorteile des E-Recruiting zu nutzen, ohne den Human Touch zu vernachlässigen.

Europäische Unternehmen tendieren dazu, ihre Mitarbeitenden möglichst gleich zu behandeln. Im Lohnsystem hat beispielsweise das Senioritätsprinzip immer noch so viel Bedeutung wie die individuelle Leistung. Aufgrund stärkerer Individualisierung werden die Mitarbeitenden in Zukunft differenzierter und individueller anzusprechen sein. Das gilt sowohl für Führung, Arbeitsbedingungen als auch für die Personalentwicklung. Individualisierung setzt voraus, dass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden bekannt sind und berücksichtigt werden. Dann werden sich auch die Mitarbeitenden wie Kunden fühlen. Besonders bedeutsam ist die individualisierte Behandlung in der Führung, wo Vertrauen und Respekt gegenüber dem Einzelnen eine zentrale Rolle spielen und Eigenverantwortung erst ermöglichen. Eine Individualisierungsmöglichkeit sind außerdem sogenannte Cafeteria-Systeme, die Wahlmöglichkeiten bieten.

130


Im Sinne des Marketinggedankens muss das HR-Management zielgruppenspezifischer agieren. Einzelne Zielgruppen und auch Bereiche im Unternehmen verlangen zunehmend eine differenzierte Personalpolitik und unterschiedliche Systeme und Konzepte. Dem stehen Kostenargumente gegenüber, die nach Standardisierung rufen. Auch hier muss die richtige Balance gefunden werden.

9.2.5

Aufgaben von Linie und HR-Management

Bevor die HR-Arbeit zunehmend einer Fachstelle übertragen wurde, zählten die Personalaufgaben zu den Kernaufgaben der Führungskräfte. Heute nehmen die HRBereiche und externe Dienstleister einen großen Teil dieser Aufgaben wahr.

pp Le x

Neuerdings gewinnt die Auffassung an Boden, dass die unmittelbare Personalarbeit in der Linie erfolgen sollte. Sinn, Spaß und Spielraum kann nur in der täglichen Führungsarbeit vermittelt werden. Für die Umsetzung der Personalpolitik, die Auswahl, Führung und Entwicklung der Mitarbeitenden und die konsequente Handhabung der Personalsysteme sind primär die Führungskräfte zuständig. Leider sind die Führungskräfte oft problematische Träger der Personalarbeit. Viele sind eher auf Grund fachlicher denn führungsmäßiger Qualifikationen für ihre Funktion ausgewählt worden. Es fehlt ihnen oft an der erforderlichen Motivation und an der Qualifikation für eine zukunftsbezogene HR-Arbeit, aber auch an Zeit. Sie sind primär aufgabenorientiert und neigen dazu, die Sachaufgaben überzubewerten. Dabei vergessen sie, dass auch Sachziele nur mit Menschen erreicht werden können.

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Wenn in Zukunft die Führungsqualität eine entscheidende Rolle spielt, besteht die vornehmste Aufgabe des HR-Managements darin, die Führungskräfte zu befähigen, ihre Personalaufgaben professionell wahrzunehmen, das heißt sie für eine hoch qualifizierte Personalarbeit zu gewinnen und sie tatkräftig darin zu unterstützen, ihre Rolle effektiv wahrzunehmen. In der Aufgabenteilung zwischen Linie und HR-Management ist eine sinnvolle Balance zu finden. Wenn die Führungskräfte primäre Träger des HR-Managements sein sollen, verlangt das von ihnen einen viel größeren Einsatz an Zeit und Engagement, der auch honoriert werden sollte.

9.2.6

Zentrales und dezentrales HR-Management

Die dem HR-Management verbleibenden Aufgaben können ihrerseits mehr zentral oder dezentral wahrgenommen werden. Eine ideale HR-Organisation gibt es nicht. Kundenorientierung verlangt dezentralisierte Organisation und Kostenorientierung ruft nach Zentralisierung.


131

Über die Zeit waren immer wieder Pendelbewegungen zu beobachten. Auf Phasen zentralen HR-Managements folgte regelmäßig ein Trend zur Dezentralisierung. So zieht in der Regel eine Dezentralsierung der Gesamtorganisation auch eine Dezentralisierung des HR-Managements nach sich. In jedem Fall sind die Gründe für und gegen eine Dezentralisierung der HR-Arbeit vor dem Hintergrund von Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit und Professionalität sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Weder reine Zentralisierung noch Dezentralisierung sind erfolgsträchtig. Wahrscheinlich macht es mehr Sinn, die Pflege der Kernfunktionen zentral sicherzustellen. Der Nutzen für das Ganze wird meist unterbewertet. Schon aus ökonomischen Gründen darf das Rad nicht immer wieder neu erfunden werden. Wenn Kernaufgaben dezentralisiert werden, müssen eine Unité de doctrine und eine hohe Professionalität mittels eines Personalcontrollings sichergestellt sein.

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Eine Verbindung der konkurrierenden Positionen stellen Shared Service Center dar, die auf der Basis von Service-Aufträgen Aufgaben für mehrere dezentrale Einheiten übernehmen, aber keine Kompetenz zur Festlegung von Strategie und politischen Richtlinien haben. Dadurch lassen sich Kosteneinsparungen erzielen. Vorab sind allerdings die Prozesse zu überdenken.

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Noch einen Schritt weiter geht das Outsourcing, das vor allem für standardisierte Routineaufgaben denkbar ist. Dadurch soll mehr Zeit für strategische Aufgaben gewonnen werden. Die Pflege und Entwicklung der strategischen und der „weichen Faktoren“ können aber in der Regel nicht an Dritte übertragen werden. Eine sorgfältige Kosten-/Nutzen-Analyse zeigt häufig, dass die Vorteile eines Outsourcing überschätzt werden. Auch Outsourcing von Teilen oder der ganzen HR-Arbeit hält sich bisher in Grenzen, nicht zuletzt, weil der persönliche Aspekt zu kurz zu kommen droht. Aus diesen Überlegungen resultiert ein Grundmodell mit einem Center of Excellence im Zentrum, das durch in der Linie eingebundene HR-Business-Partner und die zentrale Wahrnehmung von Service Funktionen (Shared Service Center) ergänzt wird. Dazu kommen noch Self Service-Möglichkeiten von Führungskräften und Mitarbeitenden im Intranet (Abbildung 19).

132

Stoßrichtungen zukünftigen HR-Managements

HR-Business-Partner

Strategisches HRM und Center of Excellence HR-Net: Shared Service Center

- Man. Staff Services - Employee Self Service

9.3

pp Le x

Abbildung 19: Organisation des HR-Managements


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Die folgende Abbildung (Abbildung 20) zeigt in Anlehnung an die Ausführungen zum genetischen Code (Kapitel 2.2) die Stoßrichtungen des HR-Managements im Überblick. Die einzelnen Felder werden anschließend etwas näher beleuchtet.

strategisch / wertschöpfungsorientiert

leistungsorientiert

-risikoorientiert - integriert -HR-Strategie - HR-Planung

beziehungsorientiert

- Total Compensation

- Commitment

- HR Marketing - Potenziale, MD

- Kommunikation entwicklungsorientiert

- Coaching, Beratung

- Personalentwicklung - lernendes Unternehmen - Veränderungsprozesse / Kulturentwicklung

Abbildung 20: Stoßrichtungen des HR-Managements


9.3.1

133

Strategisch/wertschöpfungsorientiert

Solange es nicht gelingt, die Rentabilität von Investitionen in Mitarbeitende aufzuzeigen, wird der Wert dieses Aktivums immer angezweifelt werden. Das HRManagement muss die „Dollarsprache“ erst lernen. Von ihm wird zunehmend eine konsequente, betriebswirtschaftliche Sicht gefordert. So sind zum Beispiel die erbrachten Dienstleistungen so weit wie möglich zu verrechnen. Das HR-Management wird zunehmend an seinen Ergebnissen und Wirkungen gemessen, nicht am Input. Was zählt, sind Beiträge zur Strategieumsetzung und zur Sicherung der langfristigen Unternehmensentwicklung. Der Mehrwert für das Unternehmen muss an Beispielen und Facts und möglichst geldwertig aufgezeigt werden können. Gerade weil die weichen Elemente im HR-Management entscheidend sind, sind sie unbedingt einzubeziehen.

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Auch das HR-Management wird zunehmend nach seiner Effizienz beurteilt. „Ohne Wirtschaftlichkeit überleben wir es nicht und ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht.“ Die entscheidende Frage lautet nicht, was es kostet, sondern was es bringt, und was es kostet, wenn man nichts tut. Der Erfolg zeigt sich letztlich nicht in schönen Systemen und Plänen, sondern in der konsequenten Umsetzung. In besonderem Maße wertschöpfend sind Beiträge des HR-Managements, die den Wandel unterstützen oder das lernende Unternehmen fördern.

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Das HR-Management muss die eigenen Rollen und Aufgaben überdenken sowie den Added Value aus strategischer Sicht klarer aufzeigen. Es braucht weniger Systeme und Instrumente, sie müssen aber konsequenter angewendet werden. Effizienzkriterien dürften auch im HR-Management vermehrt Einzug halten. Prozessorientierung und Informatisierung sind bezeichnenderweise oft gerade im Personalbereich noch nicht konsequent umgesetzt. Im Unterschied zur Medizin sind Vorsorgeuntersuchungen im HR-Management wenig üblich. Sie würden sich aber langfristig auszahlen. So wie periodische Checkups beim Arzt selbstverständlich sind, sollte sich auch das HR-Management von Zeit zu Zeit einer neutralen Standortbestimmung unterziehen. Sie bildet die Grundlage für eine Ausrichtung auf die langfristig erfolgsentscheidenden HR-Aufgaben und zeigt auf, wie Effizienz und Effektivität gesteigert werden können. Außerdem gibt sie Antworten auf Fragen wie: Hilft das HR-Management, die Unternehmensstrategie konsequent umzusetzen?

Wie ist es auf die Zukunftsprobleme vorbereitet? Welches sind die unternehmensspezifischen Personalrisiken? Welchen Nutzen bringen die einzelnen Instrumente und Systeme?

134


Wie kann die Wertschöpfungskette effizienter gestaltet werden? Wo sind Lücken im Vergleich zur Best Practice? Was ist der dringendste konkrete Handlungsbedarf?

Risikoorientiert Schneller Wandel birgt Risiken. Es erstaunt deshalb nicht, dass die Sensibilität für Risiken in den letzten Jahren stark zugenommen hat. Eine Gruppe von Risiken blieb allerdings bisher weitgehend unbeachtet: die Personalrisiken.

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Die Bedeutung der Human Resources als wertvollste und sensibelste Ressource eines Unternehmens legt es nahe, die Personalrisiken ebenso fundiert anzugehen, wie das für andere Risiken schon lange üblich ist. Während Kredit-, Zinsänderungs-, Prozess-, Markt- oder Umweltrisiken mit ausgefeilten Risikomodellen verfolgt werden, ist sogar der Begriff Personalrisiken neu. Die Kosten, die durch Nichtbeachtung dieser Risiken ausgelöst werden können, werden selten angesprochen. Selbst risikosensible Branchen wie Banken und Versicherungen haben kaum je versucht, dieses Denken auf die Personalarbeit zu übertragen. Kurz: Es gibt keinen Unternehmensbereich, in dem mit weniger Systematik und Professionalität höhere Risiken eingegangen werden als im HR-Bereich. Gleichzeitig weisen alle Untersuchungen das Humanpotenzial als entscheidenden Erfolgsfaktor von Unternehmen aus. Unternehmen brauchen ein ganzheitliches Risikomanagement, zu dem auch die Personalrisiken gehören. Wenn negative Entwicklungen frühzeitig erkannt werden, können sie auch präventiv angegangen werden. Je später sich Unternehmen ihrer Personalrisiken bewusst werden, umso schmerzlicher können nachträgliche Anpassungen werden. Die Ursachen-/Wirkungskette geht von den Personalrisiken über die operationellen Risiken zur Kundenorientierung und den finanziellen Ergebnissen. Dabei sind nur die weichen Risikofelder eigentliche Frühwarnindikatoren. Die finanziellen Kennzahlen sind in der Regel reine Geschichtsschreibung. Über die Zukunftsperformance des Unternehmens sagen die Personalrisiken wesentlich mehr aus als die momentanen finanziellen Ergebnisse. Selbst Investoren haben das erkannt und schenken der Qualität des Managements, dem Commitment der Mitarbeitenden sowie der Lernfähigkeit der Mitarbeitenden wesentlich mehr Beachtung. Sich mit Personalrisiken beschäftigen heißt, sich zu fragen, welche Mitarbeitenden man in Zukunft braucht, wie man sie gewinnt, im Unternehmen hält und zu überdurchschnittlicher Leistung motiviert. Es geht darum, die Risiken sichtbar und voraussehbar zu machen, damit sie präventiv angegangen und begrenzt oder vermieden werden können. Added Value wird durch einen ganzheitlichen Ansatz erreicht, der die Personalrisiken im Unternehmen abzuschätzen und zu steuern erlaubt.


135

Die Personalrisiken wirken sich auf die HR-Strategie aus, machen dem Management HR-Themen bewusst, stehen in engem Zusammenhang mit der Personalplanung und zeigen, welches die wichtigsten Messgrößen im HR-Controlling sind.

Personalrisiken ganzheitlich angehen

Risik oü be r

Risik oid en

tion ka tifi

ung ch a w

falsch qualifizierte Mitarbeitende (Anpassungsrisiko)

gefährdete Leistungsträger (Austrittsrisiko)

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pp Le x

fehlende Leistungsträger (Engpassrisiko)

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zurückgehaltene Leistung (Motivationsrisiko)

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Abbildung 21: Risikomodell: Integriertes Risikomanagement

Zur Erkennung und Steuerung von Personalrisiken braucht es ein systematisches Vorgehen, mit dem sichergestellt werden kann, dass wichtige Aspekte nicht übersehen und die richtigen unternehmensspezifischen Schwerpunkte gesetzt werden. Punktuelle Ansätze greifen zu kurz. Das dargestellte Modell (Abbildung 21) ist bewusst einfach gehalten. Für die wichtigsten Personalrisiken genügen vier Felder, die in einen Risikozyklus eingebettet sind. Dieser ganzheitliche Ansatz kann selbstverständlich unternehmensspezifisch angepasst werden.

Risikofelder Wenn Leistungsträger fehlen, entspricht dies einem Engpassrisiko. Fehlendes Potenzial kann intern nachgezogen oder extern rekrutiert werden. Aufgrund der demografischen Entwicklung dürften in Zukunft Leistungsträger fehlen. Jedes Unternehmen kann Projekte aufzählen, die nicht verwirklicht oder zeitgerecht abgeschlossen wer-

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den konnten, weil es an personellen Kapazitäten mangelte. Gleichzeitig gibt es in fast allen Unternehmen größere und kleinere unausgeschöpfte „stille Reserven“ an Mitarbeiterpotenzialen. Stark unterschätzt werden auch die Kosten von Fehleinstellungen und mangelhafter Einführung.

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Austritte von Mitarbeitenden und insbesondere von Schlüsselpersonen stellen ein massiv unterschätztes Risiko dar, das man als Austrittsrisiko bezeichnen kann. Es gilt, die gefährdeten Mitarbeitenden zu erkennen und mit gezielten Retentionsmaßnahmen im Unternehmen zu halten. Eine Berechnung der Fluktuationskosten könnte vielen Managern die Augen öffnen. Fluktuationskosten sind nicht nur die Personalsuchkosten. Weit bedeutsamer ist die verloren gegangene Produktivität in der Kündigungs- und Einarbeitungsphase sowie die Auswirkungen auf Team und Kunden. Tatsächlich erfolgt der erste signifikante Produktivitätsabfall bereits dann, wenn der Kündigungsentschluss gefasst wird. Ein professionelles Retentionsmanagement wird auch angesichts der demografischen Entwicklung immer dringender. Wichtiger als materielle Faktoren (Long-time-incentives, Beförderungen, außerordentliche Lohnerhöhungen usw.) dürften immaterielle (Verhalten von Vorgesetzen, Unternehmenskultur, Arbeitssicherheit, Aufgaben usw.) sein. Falsch qualifizierte Mitarbeitende stellen ein Anpassungsrisiko dar. Wenn einschneidendere Maßnahmen wie Entlassungen vermieden werden sollen, sind unter Umständen präventiv Um- und Neuqualifizierungen notwendig. Ein Anpassungsrisiko liegt auch vor, wenn sich die Mitarbeitenden nicht an notwendigen Wandel oder neue kulturelle Anforderungen anpassen können oder wollen.

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Schlecht motivierte Mitarbeitende, die innerlich gekündigt haben oder ausgebrannt sind, stellen ein Motivationsrisiko dar. Das Commitment wird immer klarer zu einer entscheidenden Messgröße. Beispiele zurückgehaltener Leistung von Mitarbeitenden sind innerlich gekündigte, ausgebrannte, ältere Mitarbeitende, denen keine Herausforderung mehr gegeben wird, oder auch Mitarbeitende, die wegen arbeitsbedingter Gesundheitsbeschwerden der Arbeit fernbleiben, sowie Unter- und Überforderte. Das Ausmaß solcher Motivationsrisiken und ihre Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg werden stark unterschätzt. Der Unterschied in der Produktivität der obersten 20 Prozent (Top Performer) im Vergleich zu den untersten 20 Prozent (leistungsschwache Mitarbeitende) dürfte einem Verhältnis von zwei zu eins entsprechen. Wenn die Zahl der innerlich Gekündigten nur um wenige Prozente gesenkt werden kann, sind rasch größere Einsparungen möglich. Selbst wenn man die negative Ausstrahlung der innerlich Gekündigten und die Auswirkungen auf das Umfeld und die Kunden nicht mitrechnet, entspricht die Reduktion der Anzahl innerlich Gekündigter um 4 Prozent ca. 1 Prozent der Lohnsumme. Arbeitnehmer mit größerer emotionaler Bindung fehlen mindestens zwei Tage weniger.


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Die Belegschaften werden qualifizierter, älter, weiblicher und internationaler. Daraus ergeben sich vielfältige Herausforderungen, zum Beispiel die Förderung berufstätiger Frauen oder die Erhaltung der Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeitenden bis zum ordentlichen Rentenalter. In der älteren Generation liegt oft ein großes, nicht voll ausgeschöpftes Potenzial. Die Defizittheorie, wonach ältere Mitarbeitende nur beschränkt lern- und entwicklungsfähig sind, ist als Vorurteil zu bekämpfen. Eine eigene Strategie für ältere Mitarbeitende kann ein Ansatz sein, aber auch konsequente Weiterbildung der älteren Mitarbeitenden, durchmischte Projektgruppen, neue Herausforderungen (zweite Karriere) und interne Beratung. Ein positives Beispiel ist das BMW-Werk in Leipzig, das ausdrücklich Arbeitnehmer über 45 einstellt.

Risikozyklus

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Risikoidentifikation heißt, Entstehung und mögliche Auswirkungen der Risiken zu erfassen. In der Praxis sind die Schwerpunktrisiken von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Unternehmen, die ihre Schwerpunktrisiken kennen, können die Maßnahmen auf die Bereiche mit großen Risiken fokussieren. Deshalb ist eine Risikoabschätzung unerlässlich. Risikomessung als zweiter Schritt ist im HR-Bereich nicht immer einfach. Trotzdem ist Messen notwendig und, wie Beispiele zeigen, auch möglich. Untersuchungen belegen eine klare Verbesserung, sobald das Risiko quantifiziert wird.

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Wenn Bedeutung und Ausfallwahrscheinlichkeit für die verschiedenen Messgrößen festgelegt sind, können die Risiken in einem Risikoportfolio dargestellt werden, das als Grundlage der Risikosteuerung dient. Auf dieser Grundlage können Maßnahmen entwickelt werden, um Risiken zu verhindern oder zu reduzieren. Diese Maßnahmen müssen sich lohnen; deshalb sollte zwischen steuerbaren und nicht steuerbaren Risiken unterschieden werden. Am wirkungsvollsten sind in der Regel präventive Ansätze.

Durch Früherkennung von Risiken Zeit gewinnen Früherkennung im HR-Management hat die Aufgabe, mit zeitlichem Vorsprung auf Ereignisse hinzuweisen, die für das Unternehmen besonders risiko- beziehungsweise chancenträchtig sind. Um die Personalrisiken fundiert beurteilen zu können, braucht es eine systematische Früherkennung und eine quantitative und qualitative Personalplanung. Früherkennung erlaubt es, Zeit zu gewinnen und damit den Handlungsspielraum zu vergrößern. Idealerweise sollen Aussagen zu externen (Umfeld, Arbeitsmarkt) und internen Entwicklungen (Strategie, Kultur, Struktur) gemacht werden können, die es erlau-

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ben, die wesentlichen Chancen und Risiken unternehmensspezifisch abzuschätzen und den Handlungsbedarf zu konkretisieren. Fundierte Kenntnisse der Personalrisiken erlauben eine sicherere Personalplanung und eine klare Schwerpunktsetzung in der HR-Arbeit. Punktuell werden zwar schon heute Früherkennungselemente zusammengetragen. Es bleibt aber meist bei Einzelinformationen, aus denen sich kein schlüssiges Gesamtbild ergibt. Das HR-Management braucht vermehrt Früherkennung, um agieren zu können, statt reagieren zu müssen. Im Sinne eines HR-Research sind Frühwarninstrumente aufzubauen, mit denen interne und externe Entwicklungen diagnostiziert werden können. Früherkennung erlaubt ein präventives, kostensparendes Vorgehen. Die Felder des HR-Research sind aus der folgenden Abbildung ersichtlich:

UmfeldRadar

intern

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extern

ArbeitsmarktRadar

HRMRadar

strategische Challenges

kulturelle Challenges

strukturelle Challenges

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HR-Risiken

Abbildung 22: Früherkennung (HR-Research) Der Umfeld-, der Arbeitsmarkt- und der HRM-Radar suchen das Feld der externen Entwicklungen ab. Der Umfeldradar lotet die relevanten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen

Trends aus. Interessant sind die wesentlichen unternehmensspezifischen Entwicklungen (wichtige Ergebnisse aus Zukunftsforschung; Abstracts aus relevanter Literatur usw.) Zum Arbeitsmarkt (Trends und Entwicklungen, Anzahl Hochschulabgänger, Entwicklung Beschäftigung und Teilzeitarbeit, branchenbezogener Stellenindex, demografische Entwicklungen usw.) gibt es umfangreiche Daten. Sie sind aber nur nützlich, wenn sie unternehmensspezifisch aufbereitet werden (zum Beispiel drastisch sinkende Studentenzahlen in für das Unternehmen wichtigen Studienrichtungen).


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Der HRM-Radar versucht, die Entwicklungen und Herausforderungen im HR-

Engpassrisiko

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Management zukunftsbezogen zu erkennen (Best Practice-Beispiele, Literatur usw.). Mindestens so wichtig wie die externen, sind die internen Entwicklungen. Dabei kann es sich um strategische (zum Beispiel Strategieänderung), kulturelle (neue Denkhaltungen) oder strukturelle (organisatorische Änderungen, Prozesse, quantitative und qualitative Personalplanung; in Zukunft wichtige Kompetenzen) oder unternehmerische Herausforderungen handeln. Je nach Strategie des Unternehmens oder einzelner Bereiche (zum Beispiel Wachstums- oder Konsolidierungsstrategie) ergeben sich unterschiedliche Folgerungen. Ereignisse treten nicht plötzlich ein, sie kündigen sich in aller Regel an. Früherkennung erlaubt es, Zeit zu gewinnen und damit den Handlungsspielraum entscheidend zu vergrößern. Das rechtfertigt verstärkte Anstrengungen im HR-Research. Wie sehen die Personalrisiken in ihrem Unternehmen aus?

Wie ist das Image des Unternehmens als Arbeitgeber?

Ist das richtige Mitarbeiterpotenzial (Schlüsselpersonen) für die Zukunft vorhanden? Verfügt das Unternehmen über die nötigen Schlüsselpersonen? Welche Engpässe sind bei welchen Zielgruppen vorauszusehen?

Werden die Schlüsselpersonen gezielt erfasst, gefördert und entwickelt?

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Besteht eine klare Personalmarketingstrategie?

Austrittsrisiko

Bleiben gute Mitarbeitende im Unternehmen? Warum? Warum verlassen Mitarbeitende das Unternehmen? Ist der Gefährdungsgrad der Schlüsselpersonen bekannt? Sind konkrete Maßnahmen vorgesehen, um gefährdete Schlüsselpersonen zu halten (Retentionsmanagement)?

Anpassungsrisiko Welche Kenntnisse und Fähigkeiten sind in Zukunft gefordert? Welche Um- und Neuqualifizierungsnotwendigkeiten ergeben sich daraus?

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Besteht eine hohe Lernbereitschaft der Mitarbeitenden? Wie polyvalent sind sie? Was wird konkret getan, um die Lern- und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu fördern? Werden Projekte systematisch reflektiert, um daraus zu lernen?

Motivationsrisiko Besteht ein hohes Commitment der Mitarbeitenden? Gibt es viele innerlich Gekündigte? Was wird zur Gesundheitsprävention vorgekehrt? Wie wird die Führungsqualität beurteilt und belohnt?

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Gibt es auch Entwicklungsmöglichkeiten und entsprechende Programme für ältere Mitarbeitende?

Im Human Resources Management wird oft, zum Beispiel in der Personalentwicklung, punktuell hervorragende Arbeit geleistet. Das genügt aber nicht. Zukünftiges HR-Management muss integriert sein. Tools, Systeme und die ganze HR-Arbeit sind auf die strategischen und kulturellen Erfordernisse und aufeinander abzustimmen. Ein solches HR-Management ist strategie- und zukunftsbezogen, kompetenzorientiert, integriert und umsetzungsorientiert (Abbildung 23).

Personalplanung / -einsatz

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Strategie

Personalmarketing und -einstellung

Führungsgrundsätze und -qualität

HRStrategie

Struktur

Potenzialerkennung und -entwicklung (Personalportfolio)

HRControlling

Kernkompetenzen Personalentwicklung

Kultur Personalkommunikation / Beziehungsmanagement Retentionmanagement

Performance / Management

Abbildung 23: HR-Management aus einem Guss Aus dem Dreieck von Strategie/Kultur/Struktur sind zuerst die Kernfähigkeiten und kompetenzen, die an Führungskräfte und Mitarbeitende zu stellen sind, näher zu definieren. Kennzeichnend für solche Kernkompetenzen ist, dass sie strategisch besonders wichtig und schwer imitierbar sind. Sie bilden die Grundlage für die Aus-


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richtung des ganzen HR-Managements mit allen Instrumenten und Systemen. Ein echter Nutzen entsteht erst, wenn alle Instrumente aus einem Guss gestaltet werden. Planung, Auswahl, Personalentwicklung, Nachfolgen, Potenzialermittlung, Leistungsbeurteilung usw. sind durchgehend und aufeinander abgestimmt zu gestalten. Es gibt keine allgemeingültigen Kernkompetenzen. Jedes Unternehmen muss die zukunftsrelevanten Kompetenzen und Fähigkeiten selbst definieren. Wahrscheinlich genügt es auch nicht, sich auf Kompetenzen im Sinne von Handlungsfähigkeiten zu beschränken. Bei näherer Betrachtung braucht es auch das Commitment, damit die Mitarbeitenden die nötige Handlungsbereitschaft entwickeln und die Kompetenzen zum Tragen bringen.

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Wertschöpfung ist nur mit maßgeschneiderten und integrierten Systemen möglich. Durch den integrierten Einsatz von Führungssystemen kann die Leistung des Einzelnen wie des ganzen Unternehmens auf die Strategieumsetzung hin gesteuert und optimiert werden. Die Kernkompetenzen sind bei der Personaleinstellung und bei der Potenzialerfassung und -entwicklung zu beachten. Sie spielen auch bei der Zielvereinbarung und der Leistungsbeurteilung eine entscheidende Rolle. Schließlich setzen sie Maßstäbe für die Formulierung von Führungsstandards und die ganze Personalentwicklung.

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Konkret heißt dies, dass Kandidaten im Einstellungsgespräch aufgrund der definierten Kernkompetenzen beurteilt werden. Bei der Potenzialerfassung sind Tests und Assessment Center auf die Kernkompetenzen zu fokussieren. In der Leistungsbeurteilung werden dieselben Kompetenzen betont und auch belohnt. Die Personalentwicklung ist ihrerseits in dem Sinne auf die Kernkompetenzen abgestimmt, dass daraus Schwerpunktthemen und individuelle Entwicklungsplanungen abgeleitet werden können. Damit wird das HR-Management zum integrierten Management-System, das auf Strategie und Werten des Unternehmens aufbaut. Der rote Faden der HR-Arbeit wird sichtbar. Erfolgreiche Unternehmen glänzen nicht unbedingt mit einzelnen Konzepten und Programmen, sondern zeichnen sich durch Konsistenz in allen Facetten der Personalarbeit und in der Anwendung der HR-Systeme aus. Es braucht nicht mehr, aber flexiblere und praxisbezogenere, vor allem aber integrierte Systeme.

HR-Strategie Die mitarbeiterbezogenen Aspekte sind viel stärker in die Diskussion der Unternehmensstrategie einzubeziehen. Unternehmensstrategien ohne Berücksichtigung der mitarbeiterbezogenen Aspekte gehen an der Wirklichkeit vorbei. Umgekehrt leisten nur HR-Strategien, die die Schwerpunkte der Unternehmensstrategie aufnehmen,

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einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung. Leider stellen die wenigsten Unternehmensstrategien eine taugliche Grundlage für die Formulierung der HR-Strategie dar. Bis heute hat nur jedes zweite größere Unternehmen eine niedergeschriebene HRStrategie (Studie Lehrstuhl Personalwirtschaft der Universität Hamburg). Gemäß einer neuen globalen Studie von Pricewaterhous-Coopers können diese Unternehmen um 35 Prozent höhere Erträge pro Mitarbeiter erwirtschaften als Unternehmen ohne explizite HR-Strategie. Eine HR-Strategie legt die verbindlichen, übergeordneten und langfristigen Eck- und Schwerpunkte der Personalarbeit fest. Sie soll zu einer Unité de doctrine in den zentralen HR-Fragen beitragen, die Verbindlichkeit steigern und Führungskräften sowie Mitarbeitenden Orientierung geben. Nicht zu unterschätzen ist auch die Imagewirkung im Sinne einer Profilierung am Markt.

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Eine moderne HR-Strategie ist unternehmensspezifisch, integriert, umsetzungsorientiert und eigenständig: Um die volle Hebelwirkung zu entfalten, muss die HR-Strategie massgeschnei-

dert beziehungsweise auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein. Sie leistet einen maßgeblichen Beitrag zur Unternehmensstrategie und zeichnet sich durch ein eigenständiges Profil aus. Klare Schwerpunkte und Werte kennzeichnen sie. Strategiebezogenheit deutet auf einen maßgeblichen Beitrag zur Unternehmensstrategie, langfristige Ausrichtung und klare Schwerpunkte und Werte. Ein wesentlicher Vorteil einer HR-Strategie liegt darin, dass sie Grundsätze, In-

strumente und Maßnahmen miteinander vernetzt und so eine Umsetzung „aus einem Guss“ gewährleistet.

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Umsetzungsorientierung kann durch eine klare Priorisierung und verbindliche,

konkrete Standards und Maßnahmen gefördert werden. Schließlich sollte sich die HR-Strategie durch ein eigenständiges Profil abheben.

Glaubwürdigkeit zeigt sich im Handeln nach innen wie nach außen und ist die Basis für eine partnerschaftliche Beziehung zu den Mitarbeitenden. Die konkrete Anwendung ist Ausdruck von Verbindlichkeit und Verlässlichkeit. Ein Monitoring der Ergebnisse kann unterstützend wirken.

HR-Planung Weniger als die Hälfte aller Unternehmen hat eine systematische Personalplanung. Oft erfolgt sie nur partiell, rein quantitativ, mit kurzfristiger Optik oder sie ist wenig in die übergeordnete Unternehmensplanung integriert. Das kann zur Folge haben, dass Engpässe zu spät erkannt werden.


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Als zentraler Managementprozess hat die Personalplanung einen besonderen Stellenwert. Sie ist die Grundlage für Überprüfung, Entwicklung und Anpassung der Mitarbeiterstruktur an zukünftige Anforderungen, aber auch für Rekrutierung, Personalentwicklung, Management Development, Personaleinsatz- und Personalkostenplanung. Eine vorausschauende quantitative und qualitative Personalplanung erlaubt es, die Engpässe und Qualifizierungsbedürfnisse frühzeitig zu erkennen und proaktiv abzufedern. Eine solche längerfristige Sicht ist notwendig, weil sich kurzfristige Ressourcenverlagerungen in der Regel als schwierig erweisen. Mit Hilfe eines HR-Portfolios lassen sich wichtige strategische Informationen gewinnen und personalpolitische Probleme erkennen. Ein HR-Portfolio kann Bedarfsverschiebungen sichtbar machen und personalpolitische Fragen aufzeigen. Es ist eine visualisierte Diskussionsgrundlage als Basis für Steuerungsmaßnahmen.

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In einer ersten Annäherung sind vor allem Bedarfslücken bei den strategisch relevanten Schlüsselfunktionen näher zu betrachten. Diese Zielgruppen müssen nicht mit den bestehenden Berufsbildern übereinstimmen, sondern können auch einem übergreifenden Bedarf entsprechen (zum Beispiel Projektmanager, Berater/Verkäufer, Führungsnachwuchs usw.).

Prozessmanager

Projektmanager

stark erhöht

Softwarespezialisten

mittleres Management

erhöht

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Veränderung der Qualifikationen (von..................... bis.....................)

völlig neu

unverändert

genügend weniger

gleich Veränderung Anzahl Stellen (von................... bis...................)

mehr

Abbildung 24: Strategische Personalentwicklung (Beispiel) Ein Portfolio der strategischen Belegschaftsentwicklung mit einem fünf- bis zehnjährigen Horizont geht von strategisch wichtigen Segmenten aus. Für sie werden aufgrund der quantitativen und qualitativen Veränderungen in der Zukunft allfällige Engpässe ersichtlich (Abbildung 24).

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Aufgrund eines solchen Portfolios können relevante Fragen gestellt werden: Welche strategisch bedeutsamen zukünftigen Fähigkeiten und Kompetenzen er-

geben sich aus den zentralen Herausforderungen? Welche Mitarbeitenden können helfen, Wettbewerbsvorteile zu gewinnen und/oder zu erhalten? Welche Mitarbeitenden stellen den Erfolg sicher, und über welche Kompetenzen müssen sie verfügen? Wie verändern sich qualitativer Bedarf und qualitative Anforderungen? Ist die Weiterentwicklung des Unternehmens personell gesichert? Sind für strate-

gische Projekte genügend qualifizierte Mitarbeitende vorhanden? Welche Fähigkeiten und Qualifikationen sind aufgrund der zentralen strategischen

Herausforderungen in Zukunft wichtig? Welche Art Führung ist nötig, um in Zukunft erfolgreich zu sein? Welche Anfor-

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derungen an die Führungskräfte sind daraus abzuleiten? Welches sind die zukünftigen Schlüsselfunktionen und -personen?

9.3.2

Leistungsorientiert

Führen mit Zielen

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Richtig angewandt ist Führen mit Zielen eines der wirksamsten Führungssysteme. Zielvereinbarung und -beurteilung sind heute weit verbreitet. Die Unterschiede liegen in der Umsetzung. Es braucht ein gemeinsames Verständnis darüber, wie die Zielerreichung gemessen wird beziehungsweise wann das Ziel als erreicht gilt. Wenn eine direkte Umsetzung in Bonus vorgesehen ist, kommt dem Prozess der Zielvereinbarung und der Beurteilung eine besondere Bedeutung und Brisanz zu. Die Ansprüche an eine klare Differenzierung und konsequente Handhabung steigen markant. Zielorientierte Beurteilungssysteme sind für die Vorgesetzten eine Herausforderung, nicht zuletzt, weil kritische Gespräche zu führen sind.

Total Compensation Die einzelnen Aspekte von Belohnungssystemen (Funktion, Erfahrung, Leistung, variable Erfolgskomponente, Fringe Benefits, Neben- und Sozialleistungen, steuerliche Auswirkungen, aber auch immaterielle Anreize usw.) sind zunehmend ganzheitlich zu betrachten und aufeinander abzustimmen. Dabei sollte die Grundstruktur (aber nicht die Höhe) der einzelnen Elemente für die verschiedenen Anspruchsgruppen einheitlich aufgebaut sein.


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Sicher darf die Bedeutung der materiellen Aspekte nicht überbetont werden. Solange die interne und die externe Lohngerechtigkeit in einer gewissen Bandbreite stimmen und die immateriellen Anreize vorhanden sind, dürfte der Lohn für die wenigsten Mitarbeitenden der entscheidende Motivator darstellen. Immaterielle Anreize (zum Beispiel interessante Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten, persönlicher Freiraum, soziale Kontakte, Einflussmöglichkeiten, Anerkennung, Sicherheit, Umfeld und Kultur) sind ebenso wichtig wie die monetären. Mitarbeitende wollen leistungsabhängig honoriert werden. Im Vordergrund steht dabei aber nicht primär das Geld, sondern die Anerkennung, die darin zum Ausdruck kommt. Lohnsysteme werden leistungsorientierter, flexibler und individualisierter. Leistungsorientierung wird durch einen höheren Leistungsanteil, der aufgrund des Unternehmenserfolges und der Beurteilung vereinbarter Ziele ermittelt wird, sichergestellt. Leistungslöhne entsprechen dem menschlichen Bedürfnis nach individueller Anerkennung und persönlicher Leistung. Bandbreiten und Wahlmöglichkeiten dienen der Flexibilität. Individualisierung bedeutet in vielen Unternehmen Abkehr von der Gleichmacherei zugunsten zielgruppenorientierter oder sogar individualisierter Lösungen. Eine Individualisierungsmöglichkeit sind beispielsweise sogenannte Cafeteria-Systeme mit Wahlmöglichkeiten. Der Anteil am Unternehmens- und Bereichserfolg wird vor allem für Führungskräfte deutlich größer. Variable Lohnsysteme sollen das unternehmerische Denken und Handeln fördern. Sie haben aber auch ihre Grenzen und können dazu führen, dass nur noch das getan wird, was bonuswirksam ist. Außerdem besteht die Gefahr, dass Loyalität und Teamgeist zerstört werden. Häufig sind außerdem „bei Lichte besehen“ die Beeinflussungsmöglichkeiten relativ gering. Mindestens ein Teil des Bonus sollte an mittel- bis längerfristige Ergebnisse geknüpft werden und nicht nur das Kurzfristige belohnen. Untersuchungen der Universität Zürich zeigen, dass der Anteil und die Höhe der variablen Vergütung bei Managern wenig Einfluss auf die Motivation haben. Wichtig ist vielmehr, dass Vergütungssysteme Ziele setzen, Feedback und Anerkennung vermitteln und dadurch deutlich machen, dass Leistung im Unternehmen geschätzt wird. Leistungslohnsysteme sollten die richtigen Anreize setzen, klar und verständlich sein, als fair empfunden werden und das Feedback verbessern. Nur transparente Lohnsysteme schaffen Vertrauen. Sie zeigen allen Beteiligten auf, was bei welcher Zielerreichung zu erwarten ist. Die Spielregeln sind im Voraus bekannt. Intransparente Lohnsysteme verunsichern, statt dass sie motivieren. Größere Unternehmen kommen nicht um eine gewisse Lohnsystematik herum, wenn sie sich nicht dem Vorwurf der Willkür aussetzen wollen. Wie das Lohnsystem ausgestaltet werden soll, muss unternehmensspezifisch festgelegt werden. Größe, „Geschichte“ der Lohnfindung im Unternehmen, Mitarbeiter- und Unternehmensstruktur, Führungsstil, Unternehmenskultur, Art des Geschäftes, tarifvertragliche Rahmenbedingungen, Erfahrungen mit Lohnsystemen und finanzielle Möglichkeiten spielen eine Rolle.

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Jedes Lohnsystem ist auf die Strategie und Kultur des Unternehmens auszurichten. Unterschiedliche Strategien verlangen unterschiedliche Anreizsysteme. Die Messkriterien ergeben sich aus den definierten Kernkompetenzen. Verhaltensweisen, die gefördert werden sollen, müssen auch belohnt werden. Wenig geschätzt werden an Lohnsystemen fehlende Fairness oder mangelnde Qualität der Leistungsziele.

9.3.3

Beziehungsorientiert

Kommunikation

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Bedeutung und Ansätze von Kommunikation sind bereits (siehe Kapitel 7.4) beschrieben worden. Das HR-Management hat einen Rahmen für die interne Kommunikation zu schaffen und für die Einhaltung der Spielregeln zu sorgen. Zu denken ist dabei nicht nur an die formelle Kommunikation. 90 Prozent der Information und Kommunikation fließen über das informelle, kulturelle Netzwerk. Erfolgreiche Unternehmen haben ein großes Netz an informeller Kommunikation.

Work-Life-Balance

Beruf und Privatleben aneinander vorbeizusteuern erweist sich angesichts gestiegener Anforderungen in allen Bereichen für immer mehr Arbeitnehmer als Herausforderung und Gratwanderung.

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Unter Work-Life-Balance wird eine intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben beziehungsweise Familie vor dem Hintergrund einer sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt verstanden. Ihr Ziel ist es, Karrieren zu ermöglichen, die private, soziale und gesundheitliche Erfordernisse berücksichtigen. Der Begriff Work-Life-Balance ist allerdings nicht unproblematisch, weil er suggeriert, dass das Leben außerhalb der Arbeit stattfindet. Arbeit ist aber Bestandteil des Lebens und ein wesentlicher Bestandteil. Die richtige Balance zwischen Arbeitsleben und Familie zu finden, ist primär Sache jedes Einzelnen. Unternehmen können aber für die Problematik sensibilisieren und einen Rahmen schaffen, der ein sinnvolles Nebeneinander erleichtert. Solche Ansätze sind: bedarfsorientiert ausgestaltete Arbeitszeitmodelle (flexible Arbeitszeiten, Sabbati-

cals, Telearbeitsplätze, Job Sharing usw.), individuelle Entscheidungskompetenzen, angepasste Arbeitsorganisation,


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altersgerechte Aufgaben, Sensibilisierung der Führungskräfte, familienfreundliche Personalpolitik (Betreuung von Kindern und von pflegebe-

dürftigen Angehörigen), Gesundheitsmaßnahmen (Fitnesseinrichtungen, Antistressseminare), keine Diskriminierung/Mobbing.

Eine neue Studie der Prognos im Auftrag des Bundesfamilienministeriums (Juli 2005) analysiert sowohl die volkswirtschaftlichen als auch die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen familienfreundlicher Maßnahmen. Sie stellt eine dreifache WinSituation mit Vorteilen für Unternehmen, Mitarbeitende und die Gesellschaft fest.

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Die Vereinbarkeit von Karriere, Familie und Privatem zahlt sich aus. Für die Unternehmen resultieren daraus Vorteile in Form von Mitarbeiterbindung, leistungsfähigeren Mitarbeitenden, Reduktion von Fluktuations- und Rekrutierungskosten, geringeren Absenzen und Burnoutkosten sowie im Imagegewinn als attraktiver Arbeitgeber. Den Mitarbeitenden geben Work-Life-Balance-Maßnahmen Sicherheit und Vertrauen in das Unternehmen. Bisher blieben konkrete Maßnahmen allerdings punktuell. Der Leidensdruck scheint noch nicht genügend oder die gesellschaftlichen Impulse sind noch zu wenig ausgeprägt, um dem Anliegen zu breitem Durchbruch zu verhelfen. Mindestens so lange keine gravierenden Personalengpässe auftreten, ist kaum zu erwarten, dass sich Unternehmen tatkräftig für Work-Life-Balance einsetzen.

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Commitment

Commitment ist die innere emotionale Verbundenheit oder die positive psychologische Bindung zum Unternehmen. Zentrale Elemente des Commitments sind die Identifikation mit Zielen und Werten des Unternehmens, mit den eigenen Aufgaben sowie Leistungs-, Veränderungsbereitschaft und Führungsqualität. Insgesamt lässt das Commitment validere Aussagen zu als die Arbeitszufriedenheit, die stark vom Anspruchsniveau abhängig ist. Der resigniert Zufriedene hat einfach sein Anspruchsniveau gesenkt. Arbeitszufriedenheit hat mit den Mitarbeitenden zu tun, Commitment spürt der Kunde. Die Mitarbeiterzufriedenheit allein reicht nicht aus, um die Qualität eines Arbeitgebers zu bestimmen. Mit dem Commitment werden nicht nur mitarbeiter-, sondern auch unternehmensbezogene Themen angesprochen. Das heißt nicht, dass die Arbeitszufriedenheit unwichtig wäre. Untersuchungen zeigen aber, dass das Commitment eine deutlich bessere Prognose von Unternehmenserfolg und Personalrisiken zulässt und damit zukunftsbezogener ist.

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Eine Reihe von Hypothesen bewahrheitet sich aufgrund von Befragungsergebnissen immer deutlicher: Commitment ist ein Früherkennungsfaktor für Eigeninitiative/Leistung, Fluktuation, Kundenorientierung und den Erfolg des Unternehmens. Auch die Gleichung, dass höheres Commitment mit weniger Krankheitstagen einhergeht, hat Gültigkeit. Eine breit angelegte Studie von Watson Wyatt errechnete für Unternehmen mit einem hohen Commitment ein im Dreijahresvergleich deutlich höheres Ergebnis. Ein ganzheitliches Commitmentmodell zeigt Abbildung 25.

DIMENSIONEN

ZIELVERHALTEN

- Kultur und Werte - Führungsqualität - Arbeitsinhalt

- Leistung / Produktivität

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- Unternehmensziele

- Arbeitsbedingungen/umfeld - Zusammenarbeit

Commitment

- Identifikation - Leistungsbereitschaft - Bindung - Entwicklungsbereitschaft - Veränderungsbereitschaft

- Arbeitgeberimage

- Personalrisiken - Fluktuation - Absenzen - innere Kündigung

- Kundenzufriedenheit - Unternehmenserfolg

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Abbildung 25: Commitmentmodell

Fünf Prozent der Kunden bringen nach einer Faustregel 50 Prozent des Umsatzes. Wahrscheinlich ist es zulässig zu behaupten, dass 20 Prozent der Mitarbeitenden 50 Prozent der Gesamtleistung bringen. Ausmaß und Kosten der inneren Kündigung werden massiv unterschätzt. Kein Unternehmen kann sich Mitarbeitende leisten, die innerlich gekündigt haben. Wenn die Zahl der innerlich Gekündigten nur um wenige Prozente gesenkt werden kann, resultieren in größeren Unternehmen rasch Millioneneinsparungen, auch ohne die negative Ausstrahlung der innerlich Gekündigten einzuberechnen. Burnout ist primär eine Wertekrise, die in einer Gesundheitskrise mündet. Burnout und Stress verursachen große volkswirtschaftliche Schäden. Durch geeignete Fragen in einer Mitarbeitendenbefragung wird das Commitment messbar und kann zu einem Commitmentindex verdichtet werden.


9.3.4

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Entwicklungsorientiert

Die gesteigerte Umfelddynamik stellt hohe Anforderungen an die Lern- und Entwicklungsfähigkeit von Menschen und Organisationen. Der mögliche Beitrag des HR-Managements zur Unternehmens- und zur Unternehmenskulturentwicklung ist bereits angesprochen worden (siehe Kapitel 9.1). Zentrale unternehmerische Aufgabe ist auch die Beratung und Unterstützung der Führungskräfte in allen mitarbeiterbezogenen Fragen. Wenn sich das HR-Management vermehrt von den administrativen Aufgaben freimachen kann, entstehen Freiräume für solche Unterstützungs- und Beratungsaufgaben.

Personalentwicklung

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Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen mit dem Ziel, das Leistungsvermögen und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden im Hinblick auf zukünftige Aufgaben zu verbessern und einen Beitrag zum lernenden Unternehmen zu leisten. Sie geht weit über die schulungsmäßige Fortbildung hinaus und beinhaltet auch die Übertragung neuer Aufgaben, Versetzungen, Auslandsaufenthalte, Projektarbeit, Coaching, Einsatz als Ausbilder, Referent, Team- und Organisationsentwicklung usw.

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Neue Technologien, Strukturen und Prozesse verlangen von den Mitarbeitenden ein permanentes Lernen. Während die Halbwertzeiten des beruflichen Wissens rapid sinken, erhöht sich das geforderte Qualifizierungsniveau kontinuierlich. Der Wissensbedarf steigt an jedem Arbeitsplatz und in allen Branchen. Lebenslanges Lernen wird vom Schlagwort zum absoluten Muss. Die Weiterqualifizierung der Mitarbeiterfähigkeiten wird ein entscheidender Wettbewerbsvorteil der nächsten Jahre. In vielen Unternehmen braucht es eine eigentliche Personalentwicklungsoffensive. Erfolgreiche Unternehmen machen das Lernen der Mitarbeitenden zur Daueraufgabe. Aus- und Fortbildung sind kein Aufwand, sondern eine Investition in die Zukunft. Nur mit einer solchen Betrachtungsweise kann das Humanpotenzial sich entwickeln und den zukünftigen Anforderungen gerecht werden. Entwicklungsmöglichkeiten sind ein Beitrag zur Förderung von Flexibilität und Arbeitsmarktfähigkeit. Weiterbildung der Mitarbeitenden verhindert, dass sie zu unbeweglichen Dinosauriern werden, die bekanntlich ausgestorben sind. Weiterbildungsmöglichkeiten können auch zu persönlicher Zufriedenheit und zur Hebung des Selbstwertgefühles beitragen.

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Die Realität entspricht leider wenig der Idealvorstellung. Aus- und Weiterbildung ist vielfach einseitig verteilt. Lediglich etwa ein Viertel aller Erwerbstätigen im Unternehmen ist daran beteiligt. 80 Prozent der Personalentwicklung werden für 20 Prozent der Mitarbeitenden erbracht. Die wenig Qualifizierten sind als Teilnehmer an Weiterbildungsveranstaltungen stark untervertreten. Der Aufwand für Personalentwicklung ist in den letzten Jahren zurückgegangen. Das dürfte in Verbindung mit der Demografie in absehbarer Zeit gravierende Folgen haben. Im Grunde ist es eine kurzsichtige Politik, wenn mit Investitionen in Weiterbildung massiv zurückgefahren wird.

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Oft ist die Personalentwicklung wenig auf die strategischen Kernkompetenzen ausgerichtet und führt ein isoliertes Dasein. Punktuell werden aufgrund aktueller Probleme gute Programme angeboten, denen aber der Bezug zu Unternehmensstrategie und -kultur fehlt. Die Unterstützung von oben ist oft lau, und die Top-Manager engagieren sich kaum als Referenten oder Sponsoren. Der mangelnde Transfer ist ein Dauerthema. Gute Personalentwicklung ist strategieorientiert, praxisorientiert, individualisiert, effizient und transferorientiert. In der Personalentwicklung muss eine Konzentration auf die Kernkompetenzen stattfinden. Es ist klar festzulegen, welche Themen schwerpunktmäßig angegangen werden müssen, damit die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Was strategisch wichtig ist, darf auch einmal in der Personalentwicklung obligatorisch erklärt werden. Die Personalentwicklung muss langfristig angelegt sein, um als Transmissionsriemen der Strategieumsetzung wirken zu können.

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Praxisorientierte Personalentwicklung heißt, an konkreten Unternehmensbeispielen zu arbeiten. Die Mitarbeitenden bearbeiten beispielsweise konkrete Projekte und lernen dabei, während das Ergebnis gleichzeitig auch dem Unternehmen zugutekommt. Grundlage ist eine fundierte Abklärung des individuellen Potenzials und der Entwicklungsschwerpunkte. Gefragt sind kurze, konzentrierte Inputs mit anschließender Arbeit an konkreten Projekten. Immer mehr Programme behandeln immer kleinere Ausschnitte. Schulungen werden künftig kompakter und umsetzungsorientierter mit dem Nachteil, dass die kurze Dauer es weniger erlaubt, Abstand vom Alltag zu gewinnen, über sich selbst nachzudenken und zu experimentieren. Von der Personalentwicklung wird zunehmend ein unmittelbarer Nutzen gefordert. Unter dem wirtschaftlichen Druck findet eine Verlagerung zu den „harten“ Themen statt. Aus- und Weiterbildung ist nur noch gefragt, wenn sie den Marktwert steigert und wenig Zeit beansprucht. Während der Qualifizierungsbedarf steigt, steht der Personalentwicklung weniger Zeit und Geld zur Verfügung.


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Die Frage nach dem Return on Investment wird vermehrt gestellt. Es wird zunehmend nur das bewilligt, was das Unternehmen unbedingt braucht. Wer mehr will, muss es auf eigene Kosten tun. Zu jeder Managementschulung gehört eine Kosten-/Nutzenevaluation. Die Leistungen der Personalentwicklung werden zunehmend verrechnet. Der „Mindestrucksack“ wird verbindlich definiert. Technische Hilfsmittel werden laufend evaluiert und verstärkt einbezogen. Auf neue Anforderungen wird flexibel eingegangen. Nice-to-know-Schulungen oder Schulungen mit Fringe-Benefit-Charakter verschwinden. Schulung setzt vermehrt bei den Stärken an.

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Eine radikale Form der Vermeidung von Transferproblemen ist die Bearbeitung realer Probleme in Projekten. Begleitet der Vorgesetzte die Umsetzungsschritte direkt am Arbeitsplatz, ist der Anwendungsnutzen wesentlich höher. Seminarimpulse, die nicht sofort umgesetzt werden können, werden auch später nicht mehr angewandt.

Lernendes Unternehmen

Im lernenden Unternehmen kommt dem Lernen ein hoher Stellenwert zu. Ideen werden geschätzt; Ängste und Widerstände als normal betrachtet und angesprochen. Die Mitarbeitenden lernfähig zu halten und sie dazu zu bringen, primär die Chancen und nicht die Bedrohungen des Wandels zu sehen, sind die anspruchsvollsten Aufgaben des HR-Managements.

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Handeln allein genügt nicht, wenn es nicht reflektiert wird. Unternehmen werden durch Reflexion zu lernenden Unternehmen. Wenige Unternehmen reflektieren systematisch Projekte und Prozesse in dem Sinne, dass sie nicht nur die Zielerreichung überprüfen, sondern auch die Lernmuster zu erkennen suchen. Das Lernen selbst muss beobachtet werden, um daraus lernen zu können. Lernhemmende und -fördernde Elemente sind herauszukristallisieren.

Fragen Hat die Personalarbeit einen hohen Stellenwert? Gibt es eine klare strategische Ausrichtung mit entsprechenden Schwerpunkten? Ist die HR-Politik definiert und kommuniziert? Wird sie auch eingehalten? Leistet das HR-Management einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Veränderungsbereitschaft und zur Gestaltung der Unternehmenskultur? Sind die Personalrisiken bekannt?

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Ist das HR-Management aus einem Guss gestaltet? Wird genügend in die Mitarbeitenden investiert? Ist das Unternehmen für begabte junge Mitarbeitende attraktiv? Werden regelmäßig mit allen Mitarbeitenden ambitiöse, aber realistische Ziele vereinbart und die erreichten Ergebnisse besprochen? Identifizieren sich die Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen? Handeln sie eigenverantwortlich? Sind die Schlüsselpersonen im Unternehmen bekannt? Positioniert sich das Unternehmen am Arbeits- und Bewerbermarkt als attraktiver Arbeitgeber?

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Gestaltet das HR-Management seine Prozesse und Strukturen mit Hilfe moderner Informatiklösungen kundenorientiert und wirtschaftlich?

Messen ist notwendig

10.

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Um in einer zahlengläubigen Welt verstanden zu werden, sind auch die weichen Faktoren möglichst messbar, das heißt hart zu machen. Die Verweigerungshaltung vieler HR-Verantwortlichen gegenüber Messen und Controlling ist kontraproduktiv. Was nicht gemessen wird, wird nicht geglaubt. Fundierte Personalcontrollingsysteme sind eine Notwendigkeit, um sich im Management Gehör zu verschaffen. Durch Messen werden die Fortschritte sichtbar, und der Handlungsbedarf wird deutlich.

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Im Vergleich zum Finanzcontrolling, das schon lange etabliert ist, muss das HRControlling als „unterentwickelt“ bezeichnet werden, allerdings mit großen Unterschieden von Unternehmen zu Unternehmen. In Zukunft erhält das Personalcontrolling einen höheren Stellenwert.

10.1 Entwicklungstrends

Folgende Entwicklungstrends zeichnen sich ab: Vom Berichts- zum Steuerungssystem.

Von der Statistik und „Erbsenzählerei“ zur Gestaltung von Nutzenpotenzialen.

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Vom operationalen und quantitativen zum strategischen und qualitativen Control-

ling. Weiche, interpretative Controllingmethoden ergänzen harte und zahlenorientierte Ergebnisse. Auch wenn sich die „weichen“ Faktoren nicht an einer Kennzahl festmachen lassen, gibt es doch Indikatoren, die indirekt eine Messbarkeit ermöglichen. Von Vergangenheits- zu Zukunftsorientierung. Operative Daten geben keinen

Aufschluss über zukünftige Entwicklungen. Von einer isolierten und quantitativen zu einem integrierten Personalcontrolling.

HR-Controlling wird strategischer, qualitativer, handlungsorientierter und einfacher. Das Personalcontrolling muss klar auf die strategischen Erfolgsfaktoren ausgerichtet sein. Die weichen, qualitativen Faktoren sind aufgrund ihrer Bedeutung im HRManagement unbedingt einzubeziehen. Personalcontrolling wird nicht als l’art pour l’art betrieben. Es soll etwas bewirken und auf einfache Art aufzeigen, wo Handlungsbedarf besteht.

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Entwicklungstrends

Die wichtigsten Inhalte eines umfassenden Personalcontrollings sind aus der folgenden Abbildung (Abbildung 26) ersichtlich. strategisch - Humanvermögensrechnung

- Mitarbeiterstruktur - Budget - Personalkosten - Löhne und Gehälter - Kennzahlen - Prozesse

- Commitment - Unternehmenskultur - Veränderungsprozesse - Serviceorientierung - Führungsqualität - Bildungscontrolling - Wissensmanagement

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operativ

- Früherkennung - Personalrisiken - Personalplanung - Strategieumsetzung - Benchmarking

quantitativ

qualitativ

Abbildung 26: HR-Controlling

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In der Praxis ist strategisches Controlling weit schwächer ausgebildet als operatives HR-Controlling. Strategisches HR-Controlling orientiert sich an Strategie und Kultur und nimmt eine langfristige, zukunftsbezogene Sicht ein. Es identifiziert aufgrund strategischer Ziele die Performancefaktoren und legt gestützt darauf Messgrößen fest. Aus der Strategie sind zuerst die erfolgsentscheidenden Performance-Treiber (was braucht es, um die Strategie umzusetzen?) und anschließend die Messgrößen abzuleiten (wie kann der Fortschritt gemessen werden?). Strategisches HR-Controlling lässt sich vor allem von der Frage leiten: „Tun wir die richtigen Dinge?“ „Sind die Ressourcen entsprechend zugeordnet?“ Es fokussiert dabei auf Ziele, Konzepte, Programme, Ressourcen und Erfolgspotenziale. Strategisches Personalcontrolling fragt nach den externen Entwicklungen und bewertet sie unter personalpolitischen Aspekten. Strategische Prämissen werden hinterfragt. Rückkoppelungen erlauben es, einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess in Gang zu setzen. Strategisches HR-Controlling dokumentiert den Umsetzungsgrad der Strategie und macht Abweichungen sichtbar. Es zeigt auf, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die Planungsziele zu erreichen. Strategisches HR-Controlling identifiziert Chancen und Risiken und beobachtet und sichert Erfolgspotenziale. Neben Früherkennung und Personalrisiken stehen langfristige Planung, Strategieumsetzung und Benchmarking im Vordergrund.


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Personalcontrolling kann sich nicht auf das rein Quantitative beschränken. Gerade weil die qualitativen, „weichen“ Elemente wie Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsqualität usw. im HR-Management entscheidend sind, müssen sie unbedingt einbezogen werden, zum Beispiel durch Befragung (Indikatoren aus Mitarbeiter- oder Kundenbefragungen, Portfolios, Ergebnisse aus Imagestudien usw.). Inhaltlich stehen Commitment, Unternehmenskultur, Veränderungsprozesse, Serviceorientierung, Führungsqualität, Personalentwicklung und Wissensmanagement im Vordergrund.

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Wenn das Personalcontrolling als Steuerungsinstrument mit strategischen und qualitativen Aspekten genutzt werden soll, genügen die traditionellen Kennzahlen nicht. Das ganze Feld des Personalcontrollings wird nur gültig abgebildet, wenn auch die Beurteilung von Standards und Indikatoren aus Befragungen (Mitarbeiter- und Kundenbefragungen) einbezogen wird.

10.2 Balanced Scorecard (BSC)-Ansätze

Schon aufgrund seines Namens hat das Balanced-Scorecard-Konzept mit Gleichgewicht und Ausgleich zu tun. Es ist eine Antwort auf finanzlastige und vergangenheitsbezogene Controllingkonzepte und knüpft ganz direkt an den Gedanken der Balance an.

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BSC wird als ganzheitliches Führungsinstrument zur ausgewogenen Abbildung relevanter Kennzahlen (Scores), die eine strategieorientierte Führung und Steuerung eines Verantwortungsbereiches erlauben, propagiert. Mit ihr soll die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung geschlossen werden, das heißt, die strategischen Zielvorhaben sollen operationalisiert werden. Der Blick ist auf die Zukunft und auf die erfolgsentscheidenden Messgrößen gerichtet. Damit wird die Hauptschwäche des traditionellen Strategieprozesses, nämlich die mangelnde Verbindung der langfristigen Strategie mit den kurzfristigen Aktivitäten, angegangen. Bausteine einer BSC sind klare strategische Referenzpunkte, woraus die Messgrößen, mit denen sich der Fortschritt messen lässt, abgeleitet werden können. Neben quantitativen werden qualitative Kenngrößen einbezogen. Jede der Perspektiven sollte nur eine überschaubare Zahl von Messgrößen im Sinne von strategischen Erfolgsfaktoren umfassen. Die Unternehmung wird aus Sicht des Kunden, der Zukunft, der Aktionäre und der kritischen Prozesse betrachtet: Finanzen (Sicht des Aktionärs/Investors): Wie gesund sind die Finanzen? Scores

sind Marktanteilsziele, Ergebnisziele, Kostenabweichungen usw. Kunden (Sicht des Kunden): Wie zufrieden sind die Kunden? Scores sind Kun-

denzufriedenheit, -treue, -reklamationen, -akquisition, -rentabilität usw.

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Balanced Scorecard (BSC)-Ansätze

Innovation und Lernen (Sicht der langfristigen Ressourcen): Wie zufrieden, moti-

viert und innovativ arbeiten die Mitarbeitenden? Scores sind zum Beispiel Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate, Absenzrate, genutztes Mitarbeiterpotenzial, Wissensmanagement und Führungsqualität. Prozesse (Sicht der Kernprozesse): Wie effizient sind die Kernprozesse unter

zeitlichen, quantitativen und qualitativen Aspekten? Für jede BSC-Dimension wird eine beschränkte Zahl von Zielen mit geeigneten Messgrößen definiert, und die einzelnen Dimensionen werden miteinander verknüpft. Wichtig ist die Eingrenzung auf eine überschaubare Anzahl von Kennzahlen.

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Zusätzliche Verbindlichkeit wird erreicht, wenn die BSC mit individuellen Zielvereinbarungen und variabler Vergütung verknüpft wird. Eine BSC operationalisiert die Strategie, indem sie auf konkrete Ziele heruntergebrochen wird. Das Performancemanagement des Unternehmens wird so mit dem individuellen Performancemanagement verbunden. Erst diese Verknüpfung von Soll-Werten mit Zielvereinbarungen und leistungsabhängigen Bonuszahlungen stellt die erfolgreiche Umsetzung sicher. Damit wird ein integriertes Managementsystem geschaffen. Erfahrungsgemäß ist die BSC wesentlich „ausgeglichener“, wenn den Human Resources eine eigene Dimension eingeräumt wird. Die Mitarbeitenden sind nicht nur die teuerste, sondern auch die sensibelste und wichtigste Ressource im Unternehmen. Eine BSC ist deshalb nur vollständig, wenn sie auch die mitarbeiterbezogene Dimension mit dem nötigen Gewicht einbezieht. In dieser fünften Dimension wird gefragt: Wie können wir Mitarbeitende mit hohem Commitment gewinnen und halten?

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Für die postulierte Dimension „Mitarbeitende“ ist es nahe liegend, vom bereits dargestellten Personalrisikoansatz auszugehen. Alternativ könnte auch die Darstellung von D. Ulrich als Ausgangspunkt gewählt werden. Die Schritte, die zur Formulierung der Mitarbeiterdimension in einer Gesamtunternehmens-BSC führen, sind in Abbildung 27 an einem konkreten Beispiel aufgezeigt. Mit der Verknüpfung der Soll-Werte mit Zielvereinbarungen und leistungsabhängigem Bonus wird die erfolgreiche Umsetzung sichergestellt. Strategische Ziele

Messgrößen

Operatives Ziel

Aktion

Erhöhung strategische Kompetenz und Qualifikationen

Anteil strategieorientierter Personalentwicklung

2/3 strategieorientierte Personalentwicklung

Umsetzung Zielorientierung

Durchführung Zielvereinbarung, Beurteilung und Mitarbeitergespräch

100 Prozent

klare Definition der Kernkompetenzen Festlegung strategischer Schlüsselthemen Erfahrungsaustausch zu Zielformulierung


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Strategische Ziele

Messgrößen

Operatives Ziel

Aktion

Erhöhung des MitarbeiterCommitments Mitgestaltung des Wandels durch das HR-Management

Index in Mitarbeiterbefragung

mind. 4,2

Anzahl unterstützte Veränderungsprozesse

mindestens vier Initiativen pro Jahr

professionelle Rekrutierung

Anteil neu Eingestellte, die nach einem Jahr als gut beurteilt werden

80 Prozent

Sensibilisierung im Rahmen der Führungsschulung Entwicklung unterstützender Fähigkeiten der HR-Mitarbeitenden einheitliches Vorgehenskonzept Mehrfachbeurteilung fundierte Beurteilungsinstrumente

Abbildung 27: Schritte zur Balanced Scorecard (Beispiel)

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10.3 Humanvermögensrechnung

Das Humanvermögen taucht noch nicht in den Bilanzen auf, doch von verschiedenen Seiten beginnt man sich damit auseinanderzusetzen, um den Return on Investment des Humanvermögens ermitteln zu können.

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Wenn es stimmt, dass unternehmerischer Erfolg und Investitionen in Humanvermögen eng zusammenhängen, muss das Humanvermögen dringend messbar gemacht werden. Es darf nicht nur als Kosten-, sondern muss auch als Leistungsfaktor messbar dargestellt werden, damit es beachtet wird und gleichberechtigt neben das Finanzkapital treten kann. Solange es nicht gelingt, die Rentabilität von Investitionen in Mitarbeitende aufzuzeigen, wird der Wert des Aktivums Mitarbeitende immer angezweifelt werden. Auch im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen und für den Kapitalmarkt drängt sich eine Messung des Humanvermögens auf. Ziel muss es sein, das Humanvermögen praxisnah zu definieren, zu erfassen und systematisch zu bewerten, um Maßnahmen zu seiner Entwicklung daraus ableiten zu können. Im Idealfall würde das Humanvermögen mit einer einfachen, standardisierten Methode bewertet, sodass es in die Bilanz eines Unternehmens einfließen könnte und Vergleiche möglich würden. Dazu dürfen neben reinen Kennzahlen auch Bewertungen gehören, wie sie übrigens auch im Marketing oder in der Entwicklung bereits üblich sind. Zu einer ganzheitlichen Bewertung des Humanvermögens bestehen erst Ansätze. Bisher konnte sich noch keine Bewertungsmethode durchsetzen, und es ist auch kein Unternehmen bekannt, das die Steigerung des Mitarbeitendenwertes gleichberechtigt neben die betriebswirtschaftlichen Ziele stellen würde.

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Humanvermögensrechnung

Es fehlt nicht an Ansätzen von Beratern und aus der Wissenschaft, die die verschiedensten Kriterien heranziehen: In direkten Bewertungsverfahren wird die monetäre Bewertung einzelner Komponenten zu einem Humanvermögen summiert. Marktkapitalisierungsverfahren interpretieren die Differenz zwischen Marktkapitalisierung und Buchwert des Unternehmens als Wert des intellektuellen Kapitals. Scorecard-Verfahren ziehen verschiedene Indikatoren heran. Sie eignen sich nicht zur Ermittlung eines monetären Wertes. Der Wert des Humanvermögens kann aber dennoch deutlich gemacht werden. Beispiele sind der Skandia Navigator, der fünf Perspektiven durch eine Reihe von Indikatoren darstellt, oder der Ansatz von Scholz/Stein/Bechel, der aufgrund von Mitarbeitereignung, Bindungsintensität und Ermittlung ungenutzter Potenziale einen „Human Capital Wert“ errechnet. Bei dieser sogenannten „Saarbrücker Formel“ handelt es sich um einen Potenzialwert, der Aktualität des Wissens und das Commitment einbezieht.

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Der Ansatz des Autors beurteilt die Personalrisiken, das Kompetenzniveau (aufgrund der Kernkompetenzen) und den Commitmentindex sowie ausgewählte Kennzahlen mit einer Gewichtung, sodass ein Gesamtindex abgeleitet werden kann (Abbildung 28).

Gewicht

10 Messgrössen - Kennzahlen - Standards Engpass Austritt- Index aus MABefragung Motivation

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Personalrisiken Anpassung

Erfüllungsgrad

40 %

80

32

30 %

60

18

30 %

70

21

Kompetenzniveau

Beurteilung 12 Kernkompetenzen

Commitmentindex Fragen zu Identifikation, Leistungsbereitschaft

Abbildung 28:Beispiel einer Humanvermögensrechnung

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Fragen Wird das Personalcontrolling als Steuerungsinstrument eingesetzt? Wird auch strategisches und qualitatives Personalcontrolling betrieben?

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Bestehen Ansätze, um das Humanvermögen ganzheitlich zu bewerten?

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Literaturverzeichnis

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164


sU

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VON CUBE, F.: Lust an Leistung, Piper, München, 11. Aufl. 2004 WAAS, M.: „Wagnis Mensch“ im M & A-Prozess, Gabler, Wiesbaden, 2005 WITTMANN, ST.: Ethik im Personalmanagement, Haupt, Bern, 1998 WITTMANN, ST.: Moral Excellence als Erfolgsfaktor, in Jakob, R./Naumann, J. (Hrsg.): Wege aus der Vertrauenskrise, verlag moderne industrie, Frankfurt am Main, 2003 WÜTHRICH, H.A./OSMETZ, D./KADUK, ST.: Musterbrecher, Gabler, Wiesbaden 2006 WÜTHRICH H.A./WINTER, W.B./PHILIPP, A. (HRSG.): Grenzen ökonomischen Denkens, Gabler, Wiesbaden, 2001 WÜTHRICH H.A./OSMETZ D./PHILIPP A.: Stillstand im Wandel; Illusion Change Management, Gellius, Herrsching am Ammersee, 2002 WUNDERER, R./JARITZ, A.: Unternehmerisches Personalcontrolling, Luchterhand, Neuwied, 1999

Abbildungsverzeichnis

165


Abbildung 1: Harte und weiche Bausteine ............................................................ 20 Abbildung 2: Added Value Humanvermögen........................................................ 42 Abbildung 3: Psychologischer Arbeitsvertrag ....................................................... 46 Abbildung 4: Abgestimmte Unternehmensentwicklung........................................ 57

pp Le x

Abbildung 5: Entwicklung der Unternehmenskulturdiskussion ............................ 59 Abbildung 6: Kultureisberg ................................................................................... 64 Abbildung 7: Werte bei Pharmaunternehmen........................................................ 71 Abbildung 8: Balance zwischen Spannungsfeldern im Wandel............................. 82 Abbildung 9: Bausteine der Führung im Wandel................................................... 90 Abbildung 10: Arten von Widerständen .................................................................. 92 Abbildung 11: Trauerprozesse................................................................................. 93 Abbildung 12: Lernmodell: Wir lernen primär, indem wir uns Neuem aussetzen... 96

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Abbildung 13: Pyramide des Wandels ................................................................... 100 Abbildung 14: Balance zwischen Spannungsfeldern in der Führung .................... 104 Abbildung 15: Reflektiertes Handeln .................................................................... 115 Abbildung 16: Zentrale Führungsaspekte.............................................................. 118 Abbildung 17: Aufgaben des HR-Managements................................................... 123 Abbildung 18: Spannungsfelder im HR-Management .......................................... 125 Abbildung 19: Organisation des HR-Managements .............................................. 132 Abbildung 20: Stoßrichtungen des HR-Managements .......................................... 132 Abbildung 21: Risikomodell: Integriertes Risikomanagement.............................. 135 Abbildung 22: Früherkennung (HR-Research)...................................................... 138 Abbildung 23: HR-Management aus einem Guss ................................................. 140

166


Abbildung 24: Strategische Personalentwicklung (Beispiel) ................................ 143 Abbildung 25: Commitmentmodell....................................................................... 148 Abbildung 26: HR-Controlling.............................................................................. 154 Abbildung 27: Schritte zur Balanced Scorecard (Beispiel) ................................... 157

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pp Le x

Abbildung 28: Beispiel einer Humanvermögensrechnung.................................... 158

Stichwortverzeichnis

167


A

D Demografie......................... 39 Dominanzstreben................ 22

pp Le x

Ängste .................................91 Anpassungsrisiko ......136, 139 Arbeitgeberinteressen .........12 Arbeitnehmerinteressen ......12 Arbeitsmarktfähigkeit .........52 Arbeitsplatzsicherheit .........52 Arbeitsvertrag, psychologischer ............12, 45, 50 Austrittsrisiko ...........136, 139

Corporate Social Responsibility (CSR) .... 43

B

sU

Balance .....................5, 11, 22 Balanced Scorecard (BSC)-Ansatz ..............156 Beschäftigungssicherheit ....52 Beurteilen............................13 Bewahren ......................12, 81 Bewertungsphase ................78 Beziehungsorientierung ......22 Burnout .............................149 Businessorientierung.....12, 31

C Center of Excellence.........131 Commitment ......................40, 74, 148, 149 Compliance .........................68 Controlling – qualitatives ...............153 – strategisches..............153

E

Einfachheit ......................... 28 Emotion ........................ 11, 21 Employer Branding .......... 129 Engpassrisiko ........... 135, 139 E-Recruiting ..................... 129 Erfolgserlebnis ................... 95 Erfolgsfaktor Unternehmenskultur...... 63 Erfolgsfaktoren, weiche...... 17 Erfolgsmessung .................. 97 Experimentieren ........... 15, 97

F Faktoren, harte.......... 5, 17, 75 Faktoren, weiche ...... 5, 17, 75 Flexibilität .......................... 99 Fordern ....................... 12, 114 Fördern ....................... 12, 114 Früherkennung ................. 137 Führen mit Zielen ............. 145 Führung .......................... 5, 12 Führungsgrundsätze ......... 117 Führungskräfte, Entwicklung ................ 116

168


Führungskultur ................... 59 Führungsqualität ......... 33, 115 – Belohnung ................ 117 – Messung ........... 117, 119 Führungstechnik ................. 59

G

I Imageträger ........................ 35 Individualisierung ............ 129 Information .................93, 112 Infrastruktur ....................... 95 Integrationsphase ............... 79

pp Le x

Gegensätze.......................... 11 Gehirnhälfte........................ 21 Gekündigte, innerlich ........ 49, 136, 149 Gestaltungsprozess ............. 73 Gewinnmaximierung .......... 32 Glaubwürdigkeit ............... 105 Gleichbehandlung............. 129 Gleichgewicht............... 11, 50 Grundwerte ......................... 71

– Selbstbild ................. 122 – zentrales ................... 130 HR-Planung...................... 142 HR-Portfolio..................... 143 HR-Strategie..................... 141 Human Resources .............. 33 Humanvermögen............... 38, 39, 42 Humanvermögensrechnung ..................... 158

H

sU

Handeln ............................ 114 – mechanistisches.......... 18 – rationales .................... 18 – reflektiertes............... 115 Handlung, symbolische ...... 95 Hardware ............................ 20 Hauptkostenträger............... 35 Hauptleistungsträger........... 35 Homo oeconomicus ............ 18 HR-Business-Partner ........ 131 HR-Controlling................. 153 HR-Management ................. 5, 13, 33, 133 – Aufgaben .................. 123 – Aufgabenteilung ....... 130 – dezentrales................ 130 – Fremdbild ................. 122 – Früherkennung ......... 137 – Linie ......................... 130 – Organisation ............. 132 – Rollen ....................... 123

K

Kernbelegschaft ................. 48 Kernfähigkeit ................... 140 Kernkompetenz ................ 140 Kommunikation ................ 93, 112, 147 Konzentration der Kräfte.... 87 Kosten von Fehlbesetzungen ......... 128 Kultur ................................ 12, 55, 72, 73, 98 Kultureisberg...................... 64 Kulturgestaltung,................ 74 Kurzfristig .......................... 12

L Laisser-faire ......................112 Langfristig.......................... 12 Leistungsorientierung......... 22 Lernbereitschaft ................. 99 Lernen ................................ 22 Lernkultur .......................... 99


Lernmodell..........................96 Lernorientierung .................98 Limbisches System .............21 Lohnsystematik.................145

M

O

Offenheit .............................98 On-the-job-Assessments ...128 Orientierung......................112 Outsourcing.......................131

sU

P

Reflexion ............................ 96 Ressource, wichtigste ......... 35 Retentionsmanagement ...... 53 Risikofelder ...................... 135 Risikoidentifikation .......... 137 Risikomessung ................. 137 Risikomodell .................... 135 Risikosteuerung................ 137 Risikozyklus ..................... 137

S Selbstreflexion.................. 105 Shared Service Center ...... 131 Sicherheit............................ 22 Sicht, strategische............. 126 Signale, schwache .............. 26 Sinn .................................. 111 Sinnfragen .......................... 66 Software ............................. 20 Sozioökosystem.................. 49 Standortbestimmung......... 133 Stimulanz............................ 22 Strategie............................. 12, 55, 133 Struktur......................... 12, 55 Subjektivität ....................... 19 Subkultur ............................ 65

pp Le x

Machbarkeitsdenken ...........18 Maximierungsdenken..........18 Menschenbild....................105 Messen ................................13 Misstrauen.........................106 Mitarbeiter ..........................35 Mitarbeiter, ältere..............137 Mitarbeiterentwicklung.......39 Mitarbeiterorientierung......12, 31, 34 Motivationsrisiko ......136, 140

169

Paradoxe .............................86 Personalcontrolling ..........154, 155 Personalentwicklung.........150 Personalmarketing ............128 Polaritäten .....................11, 13 Potenziale..........................127 Potenzialentwicklung........127 Potenzialerfassung ............127 Projektmanagement, .........100 Pyramide des Wandels ......100

R Ratio....................................18 Reflektieren.................15, 114

T Total Compensation.......... 144 Trauerprozess ..................... 92

U Umsetzung.................... 27, 99 Unternehmen, lernendes ..................... 151 Unternehmensentwicklung............. 39, 56 Unternehmenskultur .......... 57, 59, 61, 63

170


V Verändern...................... 12, 81 Veränderungsmethode ........ 84 Veränderungsprozess, Voraussetzungen............ 87 Verbindlichkeit ................... 29 Vernunft ........................ 11, 21 Vertrauen ........................... 70, 99, 106 Vertrauensvorschuss ... 97, 108 Vision.................................. 98 Vorgehen, ganzheitliches .... 88

Z Zusammenschluss, kulturelle und personelle Ursachen...... 76

pp Le x

W

Wandel, mentaler................ 20 Wandel, physischer ............ 20 Werte ................................... 5, 66, 98, 105 Wertemanagement.............. 68 Wertemaßstab..................... 68 Wertschätzung ................... 23, 31, 38, 99, 105, 110 Wertschöpfung ................... 38 Widerstände........................ 91 Work-Life-Balance........... 146

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Wandel.......................... 81, 98

Der Autor

171

Der Autor

Dr. Jean-Marcel Kobi, führt seit zwanzig Jahren ein eigenes Management-Beratungsunternehmen in Zürich mit den Schwerpunkten Human Resources Management Change Management und Unternehmenskultur

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Personalrisiken und Personalcontrolling

Vorher sammelte er Führungserfahrungen im HRM eines großen Industrieunternehmens und als Management-Consultant einer führenden Beratungsgesellschaft. Er hat verschiedene Bücher und Fachartikel publiziert und ist ein gefragter Referent. Der Autor stand immer wieder an der Spitze wichtiger Entwicklungen in der Managementlehre. Die Themen Unternehmenskultur, Management des Wandels und die Personalrisiken sind Beispiele dafür. Seine Kunden sind führende europäische Unternehmen aller Branchen.

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Adresse: J.M. Kobi & Partner Tellstr. 4 Postfach CH-8026 Zürich Schweiz Tel. (+41) (0)44 291 02 41 Fax (+41) (0)44 241 86 01 E-Mail: [email protected] www.kobipartner.ch

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