Crashkurs Controlling

Reinhard Bleiber

Crashkurs Controlling

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 3-448-06033-X

Bestell-Nr. 01406-0002

© 2004, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Niederlassung München 1. Auflage 2002 (ISBN 3-448-04648-5) 2., aktualisierte Auflage 2004 Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg Telefon (089) 8 95 17-0, Telefax (089) 8 95 17-2 50 Internet: http://haufe.de, E-Mail: [email protected] Lektorat: Stephan Kilian, Jasmin Jallad Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten. Idee & Konzeption: Dr. Matthias Nöllke, Textbüro Nöllke München Umschlaggestaltung: Luxus Medien – Daniel Gunia, 86836 Graben Lektorat und Satz: Text+Design Jutta Cram, 86391 Stadtbergen, www.textplusdesign.de Druck: Schätzl Druck, 86609 Donauwörth

Inhalt Vorwort ............................................................................................................. 7 Was macht eigentlich ein Controller?........................................................... 9 Diese Frage stellt sich auch Peter Schiffer, Vertriebsleiter Inland eines mittelständischen Herstellers von Gartengeräten, als ihm sein Chef mitteilt, dass demnächst ein Controller seine Arbeit im Unternehmen aufnehmen wird … Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivitäten? Warum überwacht das Controlling die Unternehmensaktivitäten? Welche Informationen liefert das Controlling? Wie hilft der Controller bei Planabweichungen? Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen? Geht es beim Controlling nur um Kosten? Wie gut ist mein Controlling?

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Wie plant das Controlling? ........................................................................... 25 Nur ungern denkt Peter Schiffer an das Jahr 2000 zurück. Damals hatte er trotz großartiger Leistung seiner Mitarbeiter wichtige Marktanteile an die Konkurrenz verloren. Kann er die Scharte mithilfe des Controllers auswetzen? Warum ist eine Planung mit Controlling nötig? Planen in vier Schritten Das Planungssystem im Unternehmen Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig! Die Quellen des Controlling

26 28 33 43 51

Was umfasst das Budget?............................................................................. 53 Das Ergebnis seiner mit dem Controller erarbeiteten Planung kann sich sehen lassen, dessen ist sich Peter Schiffer sicher. Doch jetzt hat er einen Gesprächs3 termin mit dem Controller, in dem es um sein Budget gehen soll. Was soll das? Das Budget aufstellen Budgetgespräch führen Zielvereinbarungen Verantwortung tragen

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Inhalt Vom Stellenziel zum Unternehmensziel (oder umgekehrt)

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Und wie steht’s mit Abweichungen? ........................................................... 67 Peter Schiffer hat wegen der Wetterabhängigkeit des Gartenbedarfs große Be3 denken, bevor er seine Planzahlen an den Controller weitergibt. Die Aussage des Controllers, dass Abweichungen vom Plan die Regel seien, beruhigt ihn nur wenig Woher kommen die Istdaten? Welche Fehlerquellen gibt es für Istwerte? Beschäftigungsabweichungen Preisabweichungen Analyse der Abweichungen Reaktionen auf Abweichungen

… 68 72 76 81 83 87

Womit arbeitet der Controller? ................................................................... 91 Corinna Massen hat sich einige Vorgehensweisen erarbeitet, mit denen sie erfolgreiche Verkaufsabschlüsse erreicht. Häufig hat sie Fragen an den Controller, die er immer sicher beantwortet. Das macht Frau Massen neugierig … Den Marktanteil berechnen 93 Wie entstehen Plan/IstVergleiche? 94 Warum jetzt noch die Vergangenheit? 97 Welche Aussagen können Anteilswerte machen? 99 Wie berechnen Sie das Wachstum? 100 Was versteht der Controller unter Deckungsbeitrag? 102 So erstellen und nutzen Sie ABCAnalysen 105 Wie beweisen Sie die Wirtschaftlichkeit? 113 Der Controller und das Zeitmanagement 119

Was haben Sie von Kennzahlen? ............................................................... 123 Auf der Abteilungsleiterebene des Gartengeräteherstellers herrscht helle Auf3 regung. In der letzten Sitzung hat der Controller einen Vorschlag unterbreitet, der bei der Geschäftsleitung allgemeine Zustimmung gefunden hat … Was sind Kennzahlen? Kennziffern in der Produktion Kennziffern in der Personalabteilung Kennziffern im Vertrieb Kennziffern im Einkauf

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5

6

Inhalt Kennzahlen in der Logistik Finanzkennziffern

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Ist das schon alles? ......................................................................................159 Als Peter Schiffer in einer Sitzung diverse Zahlen und Berechnungen zu seinem Verantwortungsbereich vorstellt, wird die bereits herrschende Verwirrung nur noch größer. Für das nächste Treffen soll er kurze und prägnante Unterlagen vor3 bereiten. Lange überlegt Peter Schiffer. Dann greift er zum Telefon … Vertriebscontrolling 160 ITControlling 163 Investitionscontrolling 167 Liquiditätsplanung 172 Portfolioanalyse 176 Balanced Scorecard 180

Doch noch Kontrolle! Die Rolle des Controllers im Risikomanagementsystem ...........................................................................185 Es war ein schweres Jahr gewesen und dennoch hatte Peter Fritsch es geschafft. Das Unternehmen, für das er als Geschäftsführer verantwortlich ist, hatte einen kleinen Gewinn erwirtschaftet. Jetzt ist er auf dem Weg zu seiner Hausbank, um mit ihr den Kreditrahmen für das kommende Jahr zu verhandeln … Abhängigkeiten bestimmen den Erfolg 185 Risiken gemeinsam erkennen und beurteilen 187 Mechanismen auch dokumentieren 189

Stichwortverzeichnis....................................................................................190

Vorwort Kennen Sie Peter Schiffer? Peter Schiffer weiß inzwischen eine ganze Menge über Controlling: über Pläne und Planabweichungen, Budgetierung und Zielvereinbarungen, Deckungsbeiträge und etliche andere Kennzahlen. Um sich das alles anzueignen hatte er so manchen Abend vor dem Bildschirm verbracht. Aber dann wurde für ihn das gemeinsame Planen mit der Controlling-Abteilung (fast) ein Kinderspiel und die Zahlen aus dem Controlling liest er jetzt (beinahe) mühelos. Und Sie kennen Peter Schiffer nicht? Das soll sich ändern: Peter Schiffer ist Vertriebsleiter Inland eines mittelständischen Herstellers für Gartengeräte. Und Peter Schiffer begleitet Sie durch dieses Buch. Wenn er Ihnen vielleicht auch nicht die abendlichen Stunden vor dem Bildschirm ersparen kann, so will er doch dazu beitragen, dass es nur wenige werden. Sie erhalten alle wichtigen Informationen, die Sie sich sonst Stück für Stück zusammensuchen müssten, aus einer Hand und leicht verständlich dargestellt. Bevor es mitten in die Praxis geht, erfahren Sie im ersten Kapitel wozu ein Controller gut ist und was er tut. Die folgenden Kapitel gehen dann mit konkreten Beispielen aus dem Arbeitsalltag (des Gartengeräteherstellers bei dem Peter Schiffer arbeitet) auf alle wichtigen Fragen ein: Wie plant das Controlling? Wie wird ein Budget aufgestellt? Was sind Kennzahlen und wie können Sie sie einsetzen? … Sie finden wertvolle Tipps und praktische Hinweise, wie Sie die Arbeit des Controllers in Ihrer Firma nutzen können um Ihre eigene Arbeit erfolgreicher zu machen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

Reinhard Bleiber

PS: Kennen Sie übrigens schon Corinna Massen? (S. 91)

Was macht eigentlich ein Controller?

Controlling heißt Steuerung Diese Frage stellt sich auch Peter Schiffer, Vertriebsleiter Inland eines mittel ständischen Herstellers von Gartengeräten, als ihm sein Chef mitteilt, dass demnächst ein Controller seine Arbeit im Unternehmen aufnehmen wird. Pe ter Schiffer hat bisher, wie vielleicht auch Sie es tun, Controlling mit Kontrol le übersetzt und hegt gewisse Bedenken bezüglich einer weiteren Kontroll instanz. Er befürchtet zusätzliche Arbeit durch noch mehr Erklärungen und erwartet eine Begrenzung seiner Kompetenzen. Und zusätzliche Arbeit gibt es tatsäch lich in den folgenden Monaten. Denn der neue Kollege verlangt Informatio nen, Erklärungen und Vorhersagen. Aber dann wird Peter Schiffer klar, dass er ohne diese Arbeit und ohne den neuen Kollegen aus dem Controlling den dro henden Umsatzrückgang in Süddeutschland nicht so früh erkannt hätte. Durch die Analyse des Controllers rechtzeitig gewarnt, kann er Maßnahmen ergreifen und dadurch seinen Konkurrenten wieder einmal voraus sein. Nach einem knappen Jahr der Zusammenarbeit zwischen seiner Vertriebsabteilung und dem neuen Bereich übersetzt der Abteilungsleiter Controlling mit Steue rung. Die regelmäßigen Informationen, zum größten Teil von ihm selbst erar beitet und vom Controller analysiert und aufbereitet, geben ihm die Instru mente in die Hand, mit denen er seine Abteilung und seine Mitarbeiter opti mal und sicher steuert. !

Bei der Planung aktiv werden Die Überwachung ist nur eine von vielen Funktionen, die das Controlling Entscheidungen im Unternehmen ausführt. Mit Planungen und Budgets hilft der Controller, vorbereiten das Unternehmen zu steuern. Viele Entscheidungen werden im Controlling vorbereitet. Wenn Sie als Experte aus der Fachabteilung nicht schon bei der Entscheidungsvorbereitung, bei der Planung und Budgetierung Einfluss nehmen, sondern erst bei der Überwachungsfunktion aktiv werden, ist es zu spät. Die Steuerung der Unternehmensaktivitäten beginnt mit der Planung aller relevanten Vorgänge. Die Planzahlen werden mit den erreichten Wer-

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Was macht eigentlich ein Controller?

ten verglichen, die Abweichungen werden analysiert. Durch seine umfangreiche Erfahrung kann der Controller bei der Lösung von Problemen mitarbeiten und entsprechende Entscheidungen vorbereiten. Wie die Grafik zeigt, bildet das Vorbereiten von Entscheidungen das Zentrum der Controllingaufgaben. Die Überwachung ist nur eine der flankierenden Funktionen und nur gemeinsam mit den anderen Tätigkeiten ergibt sich das Gesamtbild des Controllers. Die fünf Tätigkeiten eines Controllers

steuern

überwachen

vorbereiten Probleme lösen

informieren

Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivi täten? Am Controlling Sie sollten die Stellung des Controlling nicht überbewerten. Wenn es auch kommt manchmal anders aussieht: Nicht der Controller steuert das Unternehmen, keiner vorbei sondern die Geschäftsführung. Diese nutzt das Controlling, um die einzel-

nen Aktivitäten, also auch Ihre, im Unternehmen auf die Unternehmensziele auszurichten. Dabei wird keine hierarchische Ebene ausgespart. Das für den Vertrieb zuständige Vorstandsmitglied einer AG muss sich ebenso

Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivitäten?

mit den Controllern auseinandersetzen wie etwa der Sachbearbeiter im Vertriebsinnendienst oder der Außendienstmitarbeiter. Das Controlling verfügt über zwei Steuerungsinstrumente: die Planung und die Budgetierung: ●

In der Planung wird versucht, die Entwicklung verschiedener Parameter für einen Planungszeitraum vorherzusagen. Dies kann nur erfolgreich sein, wenn dabei die Kenntnisse der Fachleute in den einzelnen Abteilungen berücksichtigt werden. Der Planungsprozess bewegt sich unter der Leitung der Controllingabteilung in der Hierarchie eines Unternehmens also von unten nach oben (bottom up). ● Durch die Budgetierung wird die Planung in Verantwortung umgesetzt. Entspricht das Planungsergebnis den Vorstellungen der Chefetage, werden die einzelnen Planwerte von oben nach unten (top down) auf die verantwortlichen Mitarbeiter verteilt. Das Unternehmensziel, das als Grundlage für die Planung gedient hat, wird in viele kleine Ziele aufgespalten. Diese werden vor Ort umgesetzt. Geschäftsleitung

Abteilungsleiter Gruppenleiter

Sachbearbeiter

Budgetierung

Planung

Unternehmensziele

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Was macht eigentlich ein Controller? Diverse miteinander verbundene Planungs Faktoren

Bei der Planung werden viele Parameter berücksichtigt. Zusätzlich existieren Abhängigkeiten zwischen den Parametern, den beteiligten Abteilungen und den externen Kräften am Markt. Diese muss der Controller in den Planungsprozess einbeziehen und gleichzeitig versuchen, mit dem Gesamtergebnis möglichst nah an die Unternehmensziele zu gelangen. Die Budgetierung stellt sicher, dass die Planung und die übergeordneten Ziele auch erreicht werden. Das funktioniert nur, wenn Sie die Verantwortung erhalten für Teilziele, die Sie auch wirklich beeinflussen können. Dafür muss der Controller sorgen.

Warum überwacht das Controlling die Unterneh mensaktivitäten? Das Erreichen Wenn Sie einen Plan erstellen, müssen Sie später auch feststellen, ob Sie die von Planzielen gesetzten Planziele erreicht haben. Nur wenn Sie Ihre Ziele regelmäßig kontrollieren überwachen, erkennen Sie Abweichungen von der Planung so rechtzeitig

genug, um im Falle negativer Differenzen die Entwicklung umzukehren oder, bei positiven Abweichungen, den Trend wirksam zu unterstützen. Sie können dadurch Ihre Abteilung, Ihren Verantwortungsbereich auf die Veränderungen einstellen und die negativen Auswirkungen einer Abweichung vom Plan verringern. Dabei dürfen Sie sich nicht nur auf die Kosten oder andere in Euro gemessene Größen konzentrieren. Überwachen Sie auch andere Werte, wie z. B. Ihre Leistungsqualität und die Termine Ihrer Projekte, die nicht sofort in Geldeinheiten bewertet werden. Ist Ihnen das zu viel Aufwand? Dann übertragen Sie diese Aufgaben doch dem Controlling. Dort existieren die passenden Strukturen. Die Controller haben die richtige Ausbildung dafür und die Überwachung ist eine ihrer Aufgaben. Die Überwachungsfunktion des Controlling trägt erheblich zu einer realistischen Planung bei, denn wenn eine Überprüfung des Ergebnisses nicht zu erwarten ist, neigen die planenden Mitarbeiter dazu, die zukünftigen Daten eher zu positiv darzustellen. Diese zu positive Planung ist bequem, denn sie stellt die Unternehmensführung zufrieden und erspart Argumentationen, führt aber nicht zu einer Erreichung des Unternehmensziels.

Warum überwacht das Controlling die Unternehmensaktivitäten?

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Realitätsnahe Planungen Die Unternehmensleitung hat aber ebenso wie Sie als Betroffener ein Interesse daran, dass die Pläne möglichst realistisch sind. Wie soll sonst die Steuerung Ihrer Abteilung und des gesamten Unternehmens in den Erfolg gelingen? Wenn der verantwortliche Mitarbeiter jedoch weiß, dass er spätestens am Ende der Planperiode einen Vergleich der abgegebenen Planwerte mit den Istdaten vertreten muss, werden die abgegebenen Werte realistisch und die Schritte zur Erreichung des Unternehmensziels sind fundiert planbar.

Abhängigkeiten der Parameter

Fachabteilung

Controlling

Vergleiche mit den Vergangenheitswerten

Das Controlling versorgt die Fachabteilung mit Informatio nen, damit sie realitätsnah planen kann

Ergänzende Informationen

Optimierte Planung durch gesicherte Daten Der Planungsprozess verläuft kontinuierlich. Noch vor dem Ende des laufenden Planjahres wird erneut geplant. Die Erkenntnisse aus den vergangenen Jahren können nur dann in die neue Schätzung einfließen, wenn sie bekannt sind. Die Qualität der Planung verbessert sich kontinuierlich. Voraussetzung dafür ist es, dass eine permanente Überwachung aller geplanten Aktivitäten erfolgt. Das ist die Aufgabe des Controlling. ●

Eine regelmäßige Überwachung der Istwerte und der Vergleich mit den Planwerten lässt Abhängigkeiten zwischen den geplanten Werten erkennen. Das Controlling ermittelt daraus Formeln und Regeln für die kommende Planung.

Fundierte Daten durch permanente Überwachung

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Was macht eigentlich ein Controller? ●

Die Beobachtung der Werte durch das Controlling führt zu realistischen Einschätzungen der Experten in den einzelnen Abteilungen, die einzigen, die eine Planung ihrer Angelegenheiten sinnvoll vollziehen können. ● Werden Abweichungen zwischen den geplanten und erzielten Werten rechtzeitig erkannt, können auch rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden. ● Durch die permanente Beschäftigung mit den geplanten Werten werden die Größen erkannt, die auf die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit Einfluss nehmen. Solche Parameter sind z. B. Ausgaben für das Marketing, die sich auf den Umsatz auswirken, oder die Geschwindigkeit einer Produktionsanlage, die als einer der Parameter die Leistung der Produktionsabteilung bestimmt.

Welche Informationen liefert das Controlling? Kommunikation Die eigentliche Aufgabe des Controllers ist es, seine Erkenntnisse an Sie und essenziell für die anderen Fachbereiche im Unternehmen weiterzugeben. Die BerechnunControlling gen, Vergleiche und Ermittlungen im Controlling müssen bekannt gemacht

werden, damit Sie darauf reagieren und Ihren Bereich erfolgreich steuern können. Denn nicht im Controlling werden die Kosten und Leistungen bestimmt, sondern in den Fachbereichen. Eine Controllingabteilung schweigt nicht, Controller sind sehr kommunikativ. Werte aus der Vergangenheit für die fundierte Planung in Ihrem Bereich Zunächst hilft Ihnen und den übrigen Betroffenen das Controlling bei der Planung der von Ihnen verantworteten Parameter. Es liefert die Werte über Kosten, Umsätze, Kapazitäten und andere Tatsachen aus der Vergangenheit. Erkannte Abhängigkeiten zwischen bestimmten Werten teilt der Controller seinen Partnern im Unternehmen mit. Diese Informationen sind bezogen auf den Verantwortungsbereich des jeweiligen Mitarbeiters. Ergänzt werden die Daten durch zusätzliche Nachrichten aus anderen Bereichen des Unternehmens und aus dem Umfeld. Zusammengenommen bilden diese Informationen in Verbindung mit Ihrem Expertenwissen das Fundament, auf dem die Planung im Unternehmen aufbaut.

Welche Informationen liefert das Controlling?

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Den Controller fordern Sie müssen die Informationsangebote des Controlling nutzen, um eine realis tische Planung für Ihren Verantwortungsbereich zu erstellen. Je mehr relevan te Daten Ihnen zur Verfügung stehen, desto besser können Sie planen. Daran werden Sie am Ende der Jahres gemessen. Fordern Sie Ihren Controller, ver langen Sie eine ausreichende Datenbasis. !

Planwert und Istwert Die Planung findet in den meisten Fällen nur einmal jährlich statt. Monatlich Monatliche hingegen wird die Planerfüllung durch das Controlling geprüft. Dass ein Prüfung der Planwert ohne signifikante Abweichung erreicht wird, ist der Ausnahmefall Planerfüllung (siehe dazu Kapitel: Abweichungen sind die Regel). Das Controlling analysiert die Differenzen und versucht, eine Erklärung aus der Planungssystematik zu finden. So können die Differenzen in Ihrem Bereich auf Abweichungen in anderen, vorgelagerten Abteilungen zurückzuführen sein. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse müssen mit den verantwortlichen Mitarbeitern besprochen werden. Nicht auf erkannte Abhängigkeiten zurückgeführte Unterschiede zwischen den Plan- und den Istwerten müssen in Zusammenarbeit zwischen der Fachabteilung und dem Controlling geklärt werden. Abweichungen vom Plan Ein großer Teil der genannten Informationen erreicht die Verantwortlichen Grenzen für regelmäßig jeden Monat. Darin sind die Plan- und Istwerte des jeweiligen Abweichungen Monats und kumuliert die des Jahres dargestellt, die Abweichungen errechnet. Nur wenn die Abweichungen relevante Grenzen überschreiten, kommt es zu einem intensiven Informationsaustausch zwischen Ihnen als dem verantwortlichen Planer und dem Controlling. Wie hoch diese Grenzen sind, bis zu denen noch eine Abweichung akzeptiert wird, muss individuell geregelt werden. Das ist abhängig von der Art des geplanten Wertes, von dessen Wichtigkeit für das Gesamtergebnis, das wiederum von der Größenordnung des Wertes und von der Vorgabe der Geschäftsleitung bestimmt ist.

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Was macht eigentlich ein Controller?

Überwachung der Abweichungen vom Plan

Abweichungen

Gründe für die Abweichungen

Fachabteilung

Controlling

Plan- und Istwerte

Konsequenzen der Abweichungen

Das Controlling wird Sie auch dann über Abweichungen informieren, wenn diese positiv sind. Auch hier müssen Sie eine Erklärung finden. ●

Ist diese Entwicklung dauerhaft? Handelt es sich um eine Verschiebung aus noch folgenden Monaten? ● Wurden Kosten entgegen der Planung nicht verursacht, weil Investitionen nicht durchgeführt wurden? ● Liegt ein Buchungsfehler vor? ●

Herkunft der Nur wenn die Herkunft der Abweichung, positiv oder negativ, geklärt ist, Abweichung können Sie entsprechende Maßnahmen einleiten. Dies ist wichtig, um schnell klären auf die geänderte Situation zu reagieren. Sonst scheitert z. B. die mögliche

Umsatzausweitung an fehlendem Material oder es wird trotz eines Umsatzeinbruches das geplante Material eingekauft. Weitere mögliche Fragen sind: ●

Kann der positive Trend verstärkt werden? Kann der negative Trend gebrochen werden? ● Welche Auswirkungen haben die Abweichungen auf Folgemonate? ● Wie muss in anderen Bereichen darauf reagiert werden? ●

Information an alle Ebenen Selbstverständlich redet der Controller nicht nur mit den verantwortlichen Mitarbeitern auf der unteren Planungsebene. Auch die vorgesetzten Stellen haben an der Planung mitgearbeitet und müssen bei Abweichungen entspre-

Wie hilft der Controller bei Planabweichungen?

chend benachrichtigt werden. Bis zur Unternehmensleitung fließen die Informationen über Planunterschreitung oder Planübererfüllung. Auch hier müssen Maßnahmen ergriffen werden, um der nicht geplanten Situation begegnen zu können. Der Anlass für eine Information vorgesetzter Planungsebenen und der Inhalt der dort abgegebenen Informationen unterscheiden sich jedoch von der Kommunikation mit der operativen Ebene, also mit den Mitarbeitern, die mit ihren Entscheidungen im Tagesgeschäft das Ergebnis bestimmen.

Summe zweier Abweichungen Der Abteilungsleiter im Vertrieb hat seinen Zuständigkeitsbereich z. B. in mehrere Verkaufsgebiete unterteilt. Jeder der Bereiche wird von dem jeweils zuständigen Mitarbeiter geplant, der Abteilungsleiter plant die Summe seiner Vertriebsbereiche. Wenn in einem Bereich eine erhebliche Unterschreitung des Planumsatzes gegeben ist, in einem anderen Bereich eine entsprechende Planübererfüllung, dann besteht Informationsbedarf für beide Vertriebsberei che, nicht jedoch automatisch ein Bedarf für die Information der Abteilungs leiter. Je höher die Planungsebene ist, die informiert wird, desto weniger detailliert und auf das Tagesgeschäft bezogen sind die Informationen, die be nötigt werden. !

Wie hilft der Controller bei Planabweichungen? Abweichungen von der Planung signalisieren eine Entwicklung der Parameter, die nicht erwartet wurde. Die Gründe dafür sind sehr unterschiedlich und finden sich sowohl außerhalb des Unternehmens als auch in den Abteilungen und Fachbereichen. In manchen Fällen wäre diese Entwicklung zu beeinflussen gewesen, in manchen Fällen nicht. Immer aber müssen Sie, zusammen mit dem Controller, die Ursache für die Abweichung finden. Das ist zunächst Ihre Aufgabe, also die der Fachabteilungen, da nur Sie über die notwendigen Erfahrungen und Kenntnisse verfügen. Das Controlling kann diesen Prozess jedoch erheblich unterstützen:

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Was macht eigentlich ein Controller?

Instrumente für eine Reaktion auf die Planabweichung

Instrumente

Wenn/DannSzenarien

Fachabteilung

Auswirkungen der Planabweichung

Controlling

Auswirkung der Instrumente in verschiedenen Szenarien

Gemeinsam werden die zu erwartenden Auswirkungen der neuen Zahlen ermittelt. Die in Ihrem Verantwortungsbereich aufgetretenen Differenzen können ihre Gründe sowohl in Veränderungen innerhalb Ihrer Abteilung haben als auch auf Veränderungen in anderen Bereichen zurückzuführen sein. Sind Sie für den Umsatz verantwortlich und hat es in der Produktion ein Problem gegeben, das zu Lieferengpässen geführt hat, so liegt die Ursache des Umsatzrückganges nicht in Ihrem Verantwortungsbereich. Dennoch müssen Sie und der Controller reagieren, da diese Abweichung Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben wird. In Zusammenarbeit mit der Fachabteilung entwickelt das Controlling die Instrumente, die zur Reaktion auf die Planabweichungen zur Verfügung stehen. Die Anwendung der Instrumente hat Auswirkungen auf weitere Aktivitäten des Unternehmens. Der notwendig Zukauf von Waren bei Produktionsproblemen z. B. belastet den Einkauf mit höheren Waren- und Verwaltungskosten und reduziert die Margen, die beim Verkauf erzielt werden. Das Controlling stellt diese Auswirkungen auf Teilbereiche und auf das gesamte Unternehmen in Berechnungen dar, die mehrere Szenarien umfassen.

Durch Controlling optimale Maßnahmen für Gesamtunternehmen Auch Sie werden bei Planabweichungen in Ihrem Bereich versuchen, zunächst diese Differenzen zu beseitigen. Naturgemäß setzen Sie dazu die Ins-

Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen?

trumente ein, die Ihnen innerhalb des Bereichs oder der Abteilung zur Verfügung stehen. Der Blick auf die Auswirkungen in anderen Abteilungen kommt erst danach. Leider sind solche Entscheidungen für das Unternehmen nicht optimal. Der Controller gleicht die fehlenden Kenntnisse der Fachbereiche über die Auswirkungen auf andere Funktionen im Unternehmen aus. Er erarbeitet mit Ihnen und anderen Verantwortlichen Maßnahmen, die für das Gesamtunternehmen optimal sind. Dass dabei Lösungen gefunden werden, die für den Einzelnen suboptimal sind, liegt in der Natur der Dinge.

Erfahrungen im Controlling Das Controlling kann Ihnen bei der Reaktion auf Planabweichungen helfen. Dort sind die Auswirkungen von Planänderungen bekannt. Die Controller fin den Instrumente auch für Ihren Aufgabenbereich. Nutzen Sie den Erfahrungs schatz des Controlling für Ihre Arbeit. !

Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen? Sie treffen täglich in Ihrem Verantwortungsbereich unzählige Entscheidungen, die mehr oder weniger Einfluss auf die zukünftige Entwicklung in Ihrem Bereich und im gesamten Unternehmen haben. Für wichtige, außergewöhnliche und teure Entscheidung müssen Sie die Genehmigung Ihrer vorgesetzten Stelle einholen und binden so die übergeordneten hierarchischen Ebenen oder sogar die Geschäftsleitung in die Entscheidungsfindung und damit in die Verantwortung ein. Das wird natürlich nicht Ihr Tagesgeschäft betreffen. Sie können Zigtausend Euro für den Einkauf von Waren ausgeben ohne eine zusätzliche Genehmigung, wenn dies innerhalb Ihrer eigentlichen Abläufen geschieht. Wollen Sie jedoch in neue Maschinen investieren oder wollen Sie einem Kunden für ein wichtiges Angebot besonders günstige Preise geben, sichern Sie sich ab.

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Was macht eigentlich ein Controller?

Mögliche Entscheidungen abklopfen Für die Entscheidung selbst sind umfangreiche Informationen notwendig, die Ihnen und den genehmigenden Stellen unter anderem die folgenden Fragen beantworten: ● ● ● ● ● ● ●

Auswirkung auf Gesamt unternehmen berücksichtigen

Welche Alternativen gibt es? Welche positiven Auswirkungen hat die Entscheidung für jede der möglichen Alternativen auf den Erfolg? Welche negativen Auswirkungen hat die Entscheidung für jede der möglichen Alternativen auf den Erfolg? Wie sind die weiteren, nicht in Geld darzustellenden Auswirkungen der einzelnen Alternativen? Wie wird die Liquidität des Unternehmens bei der jeweiligen Alternative beeinflusst? Welche Bereiche des Unternehmens sind bei den einzelnen Alternativen betroffen? Können die einzelnen Alternativen mit eigenen Mitteln umgesetzt werden?

Ihre Entscheidungen betreffen zumindest hauptsächlich Ihre Abteilung. Dennoch müssen Sie die Auswirkungen auf die übrigen Bereiche und das gesamte Unternehmen berücksichtigen. Auch bei Einzelentscheidungen gilt, dass die für eine Abteilung optimale Alternative nicht automatisch auch optimal für das Gesamtunternehmen ist. Damit alle Interessen gewahrt werden können, wird das Controlling als objektive Stelle beauftragt, alle notwendigen Alternativen zu erarbeiten und die Informationen den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen.

ITAusstattung Für eine CADAnwendung in der Entwicklungsabteilung ist es optimal, beson dere PC mit schnellen Prozessoren und Bussystemen einzusetzen. Die optimale Strategie für das Gesamtunternehmen ist es jedoch, in allen Abteilungen mög lichst gleiche Computer zu nutzen, um die Wartung und Pflege zu vereinfa chen. Die Entwickler haben nur kleine Nachteile, wenn sie auf die Standardge räte ausweichen, das gesamte Unternehmen hat davon einen großen Nutzen. !

Geht es beim Controlling nur um Kosten?

Die Entscheidungsvorbereitung liegt beim Controlling in guten Händen, weil ● ●

●

● ●

die Controller über die notwendigen Daten verfügen, um die einzelnen Alternativen zu bewerten, das Controlling die Belange des gesamten Unternehmens und die der anderen Bereiche ebenso einbezieht wie die der hauptsächlich betroffenen Abteilung, zusätzliche Alternativen gefunden werden, die aus der Sicht des zunächst betroffenen Abteilungsleiters nicht erkennbar waren (z. B. weil das Problem in anderen Abteilungen gelöst werden kann), sichergestellt ist, dass im Controlling alle Vor- und Nachteile, also alle Erlöse und Kosten, berücksichtigt werden, das Controlling die Auswirkungen auf andere Kennzahlen wie z. B. die Liquidität berechnet.

Zusammenarbeit ist Trumpf Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Projekte in der Entscheidungsvorberei tung nicht optimal vom Controlling betreut werden, bieten Sie Ihre Mitarbeit an. Der Controller benötigt die fachlichen Kenntnisse Ihrer Abteilung und wird sich über das Angebot freuen. Sie haben die Möglichkeit, bei der Entschei dungsvorbereitung auf Ihnen wichtige Punkte hinzuweisen und offensichtli che Fehleinschätzungen des Controllers zu korrigieren. Die Zusammenarbeit ist Ihr Instrument zur Steuerung des Controllers. !

Geht es beim Controlling nur um Kosten? Nein, das Controlling steuert die Unternehmensaktivitäten nicht nur durch die Planung und Überwachung von Kosten. Kostenziele benötigen immer eine Bezugsgröße, die eine Begründung für die Kostenhöhe gibt. Diese Leistungen einer Abteilung oder einer Kostenstelle werden selbstverständlich vom Controlling genauso unterstützt wie die Kosten. Je nach betrachtetem Bereich sind die Leistungen, die geplant und auch überwacht werden, sehr unterschiedlich.

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Was macht eigentlich ein Controller? Leistung als ● Im Einkauf kann das Einkaufsvolumen eine Leistungsgröße sein, auch Bezugsgröße die Anzahl der betreuten Lieferanten oder die der getätigten Bestellungen

sind denkbar. Der Bereich der Informationsverarbeitung erbringt seine Leistung in der Anzahl der betreuten Anwender. ● Die Produktionsleistung kann in Stückzahlen der hergestellten Güter, aber auch in Maschinenstunden oder Qualität gemessen werden. ● Am bekanntesten sind die Leistungsmerkmale zur Beurteilung einer Vertriebsabteilung. Hier wird vorwiegend der Umsatz als bestimmende Größe für die Kosten angenommen. Immer mehr werden aber auch qualitative Leistungen wie Marktanteil, Neukundengewinnung oder Kundenbetreuung beobachtet. ●

Leistungskontrolle Die Erfolge, die eine Abteilung erbringen soll, werden geplant, bevor der zukünftige Aufwand berechnet wird. Die Höhe der Kosten hängt meist ursächlich von den erwarteten Leistungen ab. Daher müssen die Leistungen einer Abteilung ebenso in die tägliche Arbeit des Controllers einbezogen werden wie die Kosten. Auch bei der Analyse der Planungsabweichungen spielen die Leistungen eine wesentliche Rolle. Zum einen müssen die Abweichungen in der Leis-tung untersucht und begründet werden, zum anderen bestimmt das erbrachte Leistungsniveau die erwartete Höhe der Istkosten. Haben Sie in Ihrer Kostenstelle eine höhere Leistung als geplant erbracht, dürfen Sie selbstverständlich für diese Mehrleistung auch mehr Aufwand verursachen. Ist Ihre Leistung gegenüber dem Plan jedoch gesunken, muss sich das bei bestimmten Kostenarten auch in sinkenden Zahlen widerspiegeln.

Mehrdimensionale Leistungen Eine Leistung ist das Ergebnis der Tätigkeit einer Abteilung. Auch in Ihrem Verantwortungsbereich kann die Leistung in verschiedenen Ausprägungen ge messen werden. Das Marketing z. B. hat sicherlich in gewissem Maße Einfluss auf den Umsatz, die Leistung kann jedoch auch in der Anzahl der Anzeigen, der Menge der Prospekte oder in den durchgeführten Messen dargestellt werden.

Geht es beim Controlling nur um Kosten?

Planen Sie für Ihren Bereich alle Leistungsausprägungen, die die Kosten Ihrer Abteilung bestimmen, und lassen Sie diese vom Controlling überwachen. Da mit schaffen Sie eine bessere Verbindung von Ursache und Kosten. Ihre Pla nung wird erleichtert, die Suche nach den Gründen für eventuelle Abweichun gen wird einfacher. !

Terminüberwachung Neben den regelmäßigen Planungen und Überwachungen der Kosten und Leistungen einzelner Stellen im Unternehmen beschäftigt sich das Controlling mit weiteren Parametern für den Erfolg. So wird z. B. im Rahmen des Projektcontrolling auch eine Terminüberwachung durchgeführt. Im Grunde geschieht dies auch für die routinemäßige Überwachung von Kosten und Leistungen. Die geplanten Jahreswerte werden auf die Überwachungseinheiten „Monat“ verteilt. Damit wird die zeitliche Verteilung von Erfolg und Aufwand ebenfalls durch das Controlling überwacht.

Dienstleistungsabteilung Das Controlling ist eine Dienstleistungsabteilung, die Aufgaben der Unterneh mensführung erledigt, aber auch Ihnen und anderen Abteilungen zur Verfü gung steht. Sie selbst bestimmen durch Ihre Forderungen und Mitarbeit, inwieweit Sie Vorteile ziehen aus den Kenntnissen und Aufgaben Ihres Con trollers. Richtig genutzt, erhalten Sie zusätzlichen Spielraum für Ihre eigent lichen Aufgaben. !

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Wie gut ist mein Controlling? Beurteilen Sie Ihren Controller nicht subjektiv. Versuchen Sie, eine objektive Betrachtung durchzuführen. Dabei hilft es Ihnen, wenn Sie die folgenden Fragen beantworten und vielleicht mit Ihrem Controller diskutieren. Aufgabe des Controlling Plant das Controlling zusammen mit den Fachabteilungen? Vermittelt das Controlling in der Planungsphase die Ziele der Unternehmensleitung? Hat das Controlling (mathematische) Abhängigkeiten von Kosten und Leistungen ermittelt? Führt das Controlling Wenn/DannBerechnungen durch, um die Auswirkungen der Planung klar zu machen? Weist das Controlling auf Auswirkungen der Abteilungspla nung, auf andere Bereiche und das Gesamtunternehmen hin? Kommen die monatlichen Plan/IstVergleiche pünktlich und rechtzeitig? Werden Abweichungen zwischen Plan und Ist vom Control ling erklärt? Klärt das Controlling die Abweichungen gemeinsam mit der Fachabteilung? Werden Alternativen zur Reaktion auf Abweichungen ange boten und erörtert? Greift das Controlling bei der Vorbereitung von Entscheidun gen auf das Fachwissen der Abteilungen zurück? Ist das Controlling in der Lage, die gemeinsam erarbeiteten Vorschläge bei den vorgesetzten Stellen durchzusetzen? Werden weitere Dienstleistungen wie die Terminüberwa chung vom Controlling angeboten?

ja

nein

Wie plant das Controlling?

Auf die richtige Planung kommt es an Nur ungern denkt Peter Schiffer, Vertriebsleiter Inland für Gartengeräte, an das Jahr 2000 zurück. Damals hatte er trotz großartiger Leistung seiner Mit arbeiter und auch der anderen Abteilungen wichtige Marktanteile an die Kon kurrenz verloren. Was war passiert? Schon Ende 1999 war jedem Verkäufer klar gewesen, dass das kommende Jahr sehr gut werden würde. Alle Anzeichen, die Stimmung im Einzelhandel, die Rahmenabkommen und sogar die Funktionäre des Fachverbandes sprachen dafür. Und dann kamen die Aufträge und Peter Schiffer konnte nicht liefern, denn weder in der Produktion noch im Einkauf waren die notwendigen Kapa zitäten vorhanden. Die Waren und Materialien fehlten, und wenn sie kurzfris tig zu beschaffen waren, fehlte die Möglichkeit der Verarbeitung. Niemand hatte den Fertigungsleiter und die Einkäufer auf die zu erwartende Entwick lung in 2000 hingewiesen. Die Chance wurde natürlich von der Konkurrenz genutzt und wichtige Marktanteile gingen verloren. Doch schon im kommen den Jahr kann die Scharte wieder ausgewetzt werden, wie der neue Plan zeigt, der mit dem neuen Controller aufgestellt und mit allen anderen Abtei lungen abgestimmt wurde. !

Verschiedene Bereiche abstimmen Die Planung aller relevanten Unternehmensaktivitäten ist eine der wich-tigsten Aufgaben, die das Controlling durchführt. Geplant wird in enger Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen, weil nur dort der fachliche Sachverstand zu finden ist. Dabei bildet der Controller die Klammer, mit der alle Bereiche im Unternehmen zusammengehalten werden. Dazu dienen folgende Tätigkeiten: ● ●

Organisation der Planung (Festlegung der Termine, Gespräche, …) Zusammenführung der einzelnen Pläne aus den Abteilungen und Bereichen zu einem Gesamtplan

Controlling als Klammer für alle Unterneh mensbereiche

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Wie plant das Controlling? ●

Abstimmung des Plans für das gesamte Unternehmen mit den Zielen der Unternehmensleitung ● Ermittlung der Rückkopplung und Durchführung der nächsten Planungsrunden ● Verabschiedung der Planung und Übernahme in das Überwachungssystem.

Warum ist eine Planung mit Controlling nötig? Die Schnelligkeit, mit der in unserer heutigen Gesellschaft Veränderungen durchgesetzt werden, hat auch Sie in Ihrem Verantwortungsbereich erreicht. Entscheidungen, die alle Belange des Unternehmens betreffen, werden kurzfristiger getroffen. Für die Umsetzung bleibt Ihnen immer weniger Zeit. Ihre Mitbewerber, Kunden und Lieferanten reagieren auf kleinste Veränderungen sehr sensibel. Auf der anderen Seite setzt die optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse mit preiswerten Produkten und Dienstleistungen frühzeitige und langfristige Investitionen voraus. Maschinen müssen gekauft und installiert werden. Insgesamt ist der Druck, der von allen Seiten auf Sie einwirkt, größer geworden. Dem kann sich kein Bereich Ihres Unternehmens entziehen. Komplexe Märkte fordern optimale Planung und schnelle Reaktionen Vor dieser gegenläufigen Situation stehen zur Zeit die meisten Betriebe und Handelshäuser, gleichgültig ob sie kleine, mittlere oder große Unternehmen sind und welcher Branche sie angehören. Wer die notwendigen langfristigen Entscheidungen mit zumindest hoher Sicherheit treffen will, benötigt eine Planung, aus der die zu erwartenden Entwicklungen ersichtlich sind. Dies gilt für die globale Unternehmenssteuerung auf der Ebene der Unternehmensleitung ebenso wie die Steuerung der Aktivitäten in den einzelnen Abteilungen und Verantwortungsbereichen. Planung der Nur aus der Planung der kleinsten Einheiten kann die Planung für das Gekleinsten samtunternehmen erstellt werden. Die ersten Anzeichen für Veränderungen Einheit als Basis bemerken Sie in Ihren Fachbereichen. Schnelle Reaktionen auf Abweichungen

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Warum ist eine Planung mit Controlling nötig?

können Sie nur im direkten Kontakt mit den Märkten und Verfahren entwickeln und erfolgreich durchführen. Im Überblick ergibt sich folgendes Bild: ●

Planung gibt Sicherheit für langfristig bindende Entscheidungen. Planung ist ein Instrument zur Steuerung von knappen Ressourcen (z. B. der Finanzen). ● Planung ist Voraussetzung für das frühzeitige Erkennen von Veränderungen auf allen Märkten, auf denen das Unternehmen vertreten ist (Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Personalmarkt, …) ● Planung bietet die Möglichkeit, Chancen für das Unternehmen rechtzeitig zu erkennen und zu nutzen. ● Planung zwingt die verantwortlichen Mitarbeiter dazu, sich mit den Abhängigkeiten und der zukünftigen Entwicklung in ihrem Bereich zu beschäftigen. ●

Chancen nutzen Erwartet der Vertrieb für das kommende Jahr eine erhebliche Umsatzsteige rung, so sind in anderen Bereichen entsprechende Vorkehrungen dafür zu treffen. Der Einkauf muss rechtzeitig mehr Ware und Material beschaffen, die Produktion muss ihre Kapazitäten erhöhen, eventuell müssen neue Maschinen angeschafft werden. Die Finanzierung der Produktion ist zu sichern, die Spiel räume bei den Banken sind neu zu verhandeln. Wenn nur eine dieser Aufga ben vergessen wird, kann das Unternehmen die Chancen am Absatzmarkt nicht nutzen. Eventuelle Ausgaben für die gewünschte Umsatzausweitung verpuffen. !

Die Planung hat also vielfältige Aufgaben und unterstützt die Arbeiten der Unternehmensleitung wie auch die der Sachbearbeitung. Die Disposition richtet ein Unternehmen auf die Zukunft aus und führt weg von der bisher üblichen Vergangenheitsbetrachtung, die traditionell mithilfe von Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen statische, zeitpunktbezogene Sichtweisen liefert.

Instrumente nutzen Die Planung erleichtert auch Ihre Arbeit. In der Planung sind Abhängigkeiten und Voraussetzungen enthalten, die nicht in jedem Einzelfall mehr abgestimmt

Ausrichtung auf Zukunft statt Vergangen heitsbetrach tung

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Wie plant das Controlling?

werden müssen. Solange die Ergebnisse einigermaßen in der Planung liegen, können Sie sich auf Ihre Arbeit konzentrieren. Die Einhaltung der Planung ist eine tolle Leistung, an der Sie sich messen lassen können. Nutzen Sie diese Möglichkeit! !

Planen in vier Schritten Gleichgültig, welcher Bereich im Unternehmen geplant werden soll, die Aufgabe wird in immer gleiche Schritte gegliedert. Je nach individueller Vorgehensweise und Anforderung an das Planungsergebnis werden die einzelnen Schritte unterschiedlich gewichtet. Das Controlling bestimmt in erheblichem Umfang die Bedeutung der einzelnen Bestandteile des Planungsprozesses und unterstützt die Tätigkeiten der Planer.

Schritt 1: Konditionen festlegen Sie können die Planwerte nur dann realistisch festlegen, wenn Ihnen die Bedingungen des zu planenden Bereichs bekannt sind. Das Ergebnis wird bestimmt von einer Vielzahl von Faktoren, die Einfluss haben auf die Entwicklung in Ihrem Bereich, in angrenzenden Bereichen und auf wichtige Gebiete, die das Gesamtunternehmen betreffen.

Veränderungen gibt es immer. In vielen Unternehmen wird die Planung ohne die ausdrückliche Festlegung von Bedingungen durchgeführt. Diese Vorgehensweise unterstellt, dass sich nichts verändert. Da dies aber nie der Fall ist, leiden die Planungsergebnisse immer unter einem mehr oder weniger großen Mangel an Realitätsnähe. Wenn Sie besondere Ziele außerhalb der bisher erreichten Ergebnisse in die Pla nung einfließen lassen sollen, müssen Sie dazu selbstverständlich außerge wöhnliche Maßnahmen durchführen. Wenn Sie z. B. Ihre Lieferzeiten halbieren wollen, müssen Sie Ihre Fertigungssteuerung ausbauen oder Ihr Lager vergrö ßern. Diese und weitere Maßnahmen müssen geplant werden. Nur so erhalten Sie aussagefähige Voraussagen. !

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Planen in vier Schritten

Die für die Planung wichtigen Bedingungen sind sehr vielfältig und unter- Unterschied schiedlich wahrscheinlich. Die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Bedingung liche Einfluss eintritt, hängt ab von Ihrer Möglichkeit, diese Bedingungen zu beeinflussen. möglichkeiten Interne Maßgaben können Sie relativ gut beeinflussen. Diese haben daher eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit. Externe Konditionen sind meist nur in geringem Umfang von Ihnen oder von anderen Stellen Ihres Unternehmens zu beeinflussen. Daher schwanken die Wahrscheinlichkeiten für die externen Konditionen erheblich. In der Regel betreffen die Bedingungen primär einen Bereich und haben dann über die Abhängigkeit der einzelnen Pläne untereinander Einfluss auf die übrigen Bereiche. Einige Beispiele sollen dies verdeutlichen. Bedingung

Bezug

Wahrscheinlichkeit

betroffene Bereiche

Preisentwicklung Verkaufspreise

intern

hoch

Vertrieb

Gehaltsentwicklung

extern

gut einschätzbar

Produktion

Lieferzeiten Material

extern

gut einschätzbar

Einkauf Produktion Vertrieb

Investition in Maschinen

intern

hoch

Produktion Vertrieb

Fernsehwerbung

intern

hoch

Vertrieb

Marketingaktivitäten der Mitbewerber

extern

gering

Vertrieb

Arbeitskampf bei den Speditionen

extern

gering

Logistik

Finanzierung

Das Controlling ermittelt über seine Informationsquellen die externen Bedingungen. Auch dabei ist es auf die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen angewiesen, da diese einen wesentlich besseren Zugang zu den Informationsquellen haben. Die internen Bedingungen leiten sich aus den Unternehmenszielen ab oder aus Teilplänen und anderen internen Entwicklungen. Je nachdem, wie intensiv die Bedingungen berücksichtigt werden, entstehen für Ihre Planung gegenläufige Auswirkungen:

Konditionen

30

Wie plant das Controlling? ●

Je mehr Konditionen, interne Abhängigkeiten oder externe Faktoren Sie bei Ihrer Planung berücksichtigen, desto besser wird das Ergebnis Ihrer Vorhersage. ● Jede Abhängigkeit muss ermittelt werden. Jeder zusätzliche Parameter erhöht die Komplexität der Planung. Dadurch steigt mit der Anzahl der berücksichtigten Bedingungen der Aufwand, den Sie für die Planung treiben müssen. Mithilfe des Controlling müssen Sie einen Weg finden, der mit einem vertretbaren Aufwand ein akzeptables Ergebnis liefert. Der Controller ergänzt Ihr Fachwissen über die Abhängigkeit von Parametern mit seinem Wissen über die Gesamtzusammenhänge. Gemeinsam können Sie einen praktikablen Kompromiss erzielen.

Schritt 2: Vergangenheit betrachten Die Planung soll die traditionelle Sichtweise, die mit statischen Informationen aus Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen arbeitet, ablösen und durch eine vorausschauende, dynamische Unternehmenssteuerung ersetzen. Mit den Vergangenheitswerten wird das Fundament gebildet, auf das bei der Schätzung der zukünftigen Werte aufgebaut wird. In der Regel wird der Vorjahreswert um eine geschätzte Veränderung korrigiert und als neuer Planwert übernommen. Dies ist eine praktikable und wirtschaftliche Vorgehensweise. Darüber hinaus werden viele kleine Werte ohne Korrektur in das neue System eingestellt, da die differenzierte Betrachtung kaum ökonomisch ist. Statistiken als Ihr Controlling liefert die Statistiken, aus denen Sie die Vergangenheitswerte Grundlage für als Grundlage für die aktuelle Planung entnehmen. Die bekannten BedinVoraussagen gungen für das abgelaufene Jahr werden berücksichtigt und relativieren die Zahlen. In vielen Fällen können Sie aus dem Verhalten in der Vergangenheit auf die zu erwartenden Zahlen in der Zukunft schließen. Wenn Sie das Erstellen einer Vorhersage für absolut unmöglich halten, bilden die Statistikwerte noch die Alternative mit dem besten Bezug zur Realität.

Planen in vier Schritten

Vorsicht bei noch nicht abgeschlossenen Planungsperioden Meist werden Sie die Planung für das kommende Jahr bereits im Oktober, spä testens im November des laufenden Jahres durchführen. Zu diesem Zeitpunkt ist das letzte Planjahr noch nicht abgeschlossen. Bei Planungen im Oktober können Sie demnach maximal auf Istwerte für ein dreiviertel Jahr zurückgreifen. Die letzten drei Monate der Planung müssen aus Planwerten ergänzt werden. Damit Sie in dieser Situation wirklich realistische Zahlen für das nächste Jahr planen, müssen die Werte der Monate Oktober bis Dezember vor der Verwen dung kritisch geprüft werden. Unter Umständen ist eine Anpassung für den Zweck der neuen Planung notwendig. !

Schritt 3: Erfahrungen nutzen Nachdem die Bedingungen Ihrer Tätigkeit für das kommende Jahr festgelegt und die bisherigen Werte bekannt sind, werden die Planzahlen für die nächste Planperiode ermittelt. Dies geschieht auf zwei Wegen: Zum einen können Sie aus den vergangenen Werten und den Bedingungen Abhängigkeiten ermitteln und beschreiben. Im günstigsten Fall kann dies mathematisch beschrieben werden, meist ist jedoch eine weniger genau definierte Abhängigkeit zu erkennen.

Eine einfache mathematische Abhängigkeit Die Nachfrage eines Ersatzteils für ein in der Vergangenheit vertriebenes Pro dukt ist abhängig von den im Markt befindlichen Maschinen und deren Alter. Der Absatz kann also anhand einer mathematischen Formel, die aus den Er fahrungen der letzten Jahre ermittelt wurde, berechnet werden. Absatz Periode t = Anzahl Maschinen in Periode t × Durchschnittsalter × 0,4 Für t = 2002 und 10.000 im Markt befindliche Maschinen mit einem Durch schnittsalter von drei Jahren ergibt sich folgende Rechnung: Absatz in Periode 2002 = 10.000 × 3 × 0,4 = 12.000 Stück Die Formel wurde aus den Werten der Jahre 1998 bis 2000 entwickelt :

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Wie plant das Controlling? Übersicht Maschinen: Anzahl und Alter

Jahr 1998

Anzahl Maschinen

Durchschnittsalter in Jahren 5.000

2,0

verkaufte Stück Ersatzteil 3.985

1999

7.000

2,4

6.705

2000

9.000

2,8

10.079

Die Idee, die Abhängigkeit der Ersatzteilmenge von den Parametern „Anzahl der im Markt befindlichen Maschinen“ und „Durchschnittsalter dieser Maschi nen“ zu suchen, kam aus der Fachabteilung. Der Controller entwickelte dann aus den Zahlen die mathematische Formel. Profitiert haben beide Parteien. Die Planung für die Fachabteilung ist einfacher und der Controller erhält ei nen realistischen Planwert. !

Liegen keine durch Formeln beschreibbaren Abhängigkeiten vor, werden die Planwerte von der Erfahrung der verantwortlichen Mitarbeiter bestimmt. Diese legen aufgrund ihrer Kenntnisse die Zahlen fest, die sie für das nächste Jahr verantworten können.

Schritt 4: Ergebnis prüfen Das Controlling prüft die so entstandenen Planwerte auf Plausibilität. Zu ambitionierte Pläne müssen ebenso zur Realität gebracht werden wie Pläne, die unterhalb vorgegebener Margen bleiben. Wenn z. B. alle Außendienstmitarbeiter eine Steigerung des Umsatzes um mehr als zehn Prozent für möglich halten, dann benötigen Sie gute Gründe für Ihren Plan, der unter dieser Grenze bleibt. Das Unternehmensergebnis der Planung ergibt sich aus der Addition aller Pläne der einzelnen Bereiche. Wenn das Planungsergebnis des gesamten Unternehmens nicht mit dem Ziel der Geschäftsführung übereinstimmt, muss der dritte Schritte wiederholt werden, bis eine Übereinstimmung erreicht wird. Selbstverständlich können Unternehmensleitung und Controller von Ihnen nur dann eine Plananpassung verlangen, wenn Ihnen auch die Mittel zur Veränderung der Bedingungen gegeben werden. So müssen Ihnen für eine Produktionsausweitung entweder neue Mitarbeiter genehmigt werden oder die Mittel für Investitionen in Rationalisierungsmaßnahmen.

Das Planungssystem im Unternehmen

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Erweisen sich die Vorgaben als nicht erfüllbar, muss die Unternehmenslei- Vorgehen bei tung eine Entscheidung über die Veränderung des Ziels treffen oder zusätzli- nicht erfüllba ren Vorgaben che Bedingungen schaffen, die eine Zielerreichung ermöglichen.

Das Planungssystem im Unternehmen Die vielfältigen unterschiedlichen Funktionen, die sich in einem Unternehmen finden, sind durch verschiedenste Abhängigkeiten miteinander verbunden. Das tritt in der Planung zu Tage. Die Einzelpläne der Bereiche und Abteilungen müssen aufeinander abgestimmt werden. Dieser Prozess wiederholt sich unter Umständen mehrmals innerhalb des Planungsablaufs. Schema eines Planungsablaufs

Produktionsplanung

Investitionsplanung

Personalplanung

Absatzplanung Beschaffungsplanung

Logistikplanung

Erfolgsplanung mit Erlös-, Kosten- und Finanzplanung

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Wie plant das Controlling?

Absatzplanung Die wichtigsten Der Planungsprozess beginnt in der Regel mit der Vorausschau auf den AbPläne satz. Die Mitarbeiter in den Vertriebsabteilungen planen die Verkäufe der

Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens. Dies geschieht für die wichtigsten Produkte produktgenau und für die wichtigsten Kunden kundengenau. Um den Planungsaufwand nicht zu groß werden zu lassen, wird eine Teilplanung in Artikel- und Kundengruppen zugelassen. Wenn Sie im Vertriebsbereich Verantwortung tragen, kennen Sie die Möglichkeiten und Grenzen einer Umsatzplanung genau.

Planungsaufwand Das Controlling legt zusammen mit Ihnen fest, in welchem Umfang Sie und Ihre Mitarbeiter detailliert planen müssen. So werden z. B. mithilfe einer ABC Analyse (siehe dazu Seite 105 ff.) die wichtigsten Artikel bestimmt. Eine in dividuelle Analyse mit den Verkäufern bestimmt die detailliert zu planenden Kunden. Ein durchschnittliches Vertriebsgebiet sollte nicht mehr als 20 Kun den und nicht mehr als 50 Artikel enthalten, die detailliert geplant werden. Sonst wird Ihr Planungsaufwand zu groß, die Qualität leidet unter dem ent stehenden Zeitdruck. Ausnahmen davon gibt es selbstverständlich. So müssen Sie, falls Sie als Key Account Manager für viele wichtige Kunden verantwortlich sind, alle Kunden individuell planen. Sind die Produkte nur schwer zu beschaffen oder in ihren Ausführungen stark kundenorientiert, muss auch eine größer Zahl als 50 indi viduell geplant werden. ! Addition aller Aus den Einzelplänen der Außendienstmitarbeiter und anderer Verkäufer, Einzelpläne die für bestimmte Kundenkreise zuständig sind, wird der Absatzplan für die

einzelnen Vertriebsbereiche addiert. Der Controller stellt durch Kontrollrechnungen sicher, dass kein Kunden- oder Produktbereich vergessen wird. Der einfachste Weg dazu ist die parallele Verwendung der laufenden Istwerte. Werden in den Additionen gleichzeitig die Planzahlen und die Istzahlen addiert, können letztere mit den bekannten Summenwerten verglichen werden. Bei Abweichungen liegen Fehler in der Planung vor. Die addierte Planung muss von dem verantwortlichen Mitarbeiter, der für den gesamten Bereich zuständig ist, getragen werden. Er hat die Möglichkeit,

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Das Planungssystem im Unternehmen

vor der Abgabe der Planzahlen in Gesprächen mit seinen Mitarbeitern die Werte so zu verändern, dass sie seinen Vorstellungen entsprechen. Das Planungsergebnis wird unter anderem von folgenden Parametern beeinflusst: ●

Sie müssen die Preise kennen, zu denen die Produkte verkauft werden sollen, um die Abhängigkeit der Absatzmengen von den Preisen in Ihrer Planung berücksichtigen zu können. ● Die Aktivitäten Ihrer Marketingabteilung (Werbung, Messen, Kataloge, Aktionen …) bestimmen den Absatz mit. ● Die Marketingaktivitäten Ihrer Mitbewerber haben ebenfalls Einfluss auf Ihren Absatz. Sie müssen daher versuchen, das Verhalten der Konkurrenten vorherzusagen. ● Veränderungen im Produktprogramm haben Einfluss auf die zu verkaufenden Stückzahlen der betroffenen und der verbundenen Produkte.

Faktoren für Planung

Aus der Absatzplanung ergeben sich die für das kommende Jahr benötigten Stückzahlen der Produkte. Daraus entwickeln sich zwei weitere Pläne, die Beschaffungsplanung und die Produktionsplanung.

Produktionsplanung Als verantwortlicher Mitarbeiter für die Produktionsplanung übernehmen Sie Lagerbestände die zu verkaufenden Stückzahlen aus der Absatzplanung und errechnen da- berücksichtigen raus die von Ihnen verlangten Produktionszahlen. Die Anzahl der zu verkaufenden Artikel und die von Ihnen geplante Produktionsmenge müssen nicht übereinstimmen. Zu berücksichtigen sind noch der vorhandene Lagerbestand am Anfang des Planjahres und der gewünschte Lagerbestand am Ende des Planjahres. Planmenge Produktion = Planmenge Absatz – vorhandener Lagerbestand + erwünschter Lagerbestand Über Ihre Stücklisten, die Sie für die Fertigung benötigen, lösen Sie die zu Produkte in produzierenden Verkaufsartikel in die einzelnen Baugruppen und zu beschaf- Baugruppen fenden Materialien auf. Für jedes Bauteil ist die obige Berechnung der zu auflösen produzierenden Menge unter Berücksichtigung der Lagerbestände am Anfang bzw. zum Ende der Planperiode durchzuführen und eine erneute Auflösung

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Wie plant das Controlling?

über Stücklisten vorzunehmen. Das geschieht solange, bis nur noch Kaufteile zu beschaffen sind. Ablauf der Produktionsplanung Planmenge Absatz Bestände: Vorgaben Kapazitäten

Korrektur Bestände

Planmenge Produktion Stücklisten Auflösung Bestandteile

Planmenge Bauteile

Arbeitspläne

Auflösung Kapazitäten

Bedarf Personal

Bedarf Maschinen

Das Planungssystem im Unternehmen

Hilfe für den Planer Die beschriebene Auflösung der Produkte über mehrere Bauteileebenen führt zu einer großen Menge von Plandaten. Ein Fertigungsunternehmen mit nur 3.000 Produkten und einer durchschnittlichen Fertigungstiefe von drei Ebenen kommt für die Jahresplanung bereits auf 9.000 unterschiedliche Zahlen. Kommt noch die zeitliche Verteilung auf zwölf Monate hinzu, erreicht die Planung mit 108.000 Einheiten einen Umfang, den der Mensch allein ohne Hilfsmittel nicht mehr bewältigen kann. Sie erhalten professionelle Hilfe von zwei Stellen im Unternehmen. Zum einen steht Ihnen der Controller zur Seite, der die Planungsdurchführung optimiert. Zum anderen gibt es Lösungen in der Informationsverarbeitung. !

Die zu fertigenden Stückzahlen lassen sich mit einer rein schematischen Technik ermitteln. Diese Tätigkeit stellt an sich noch keine Produktionsplanung dar. Die Werte ergeben sich aus der Absatzplanung bzw. aus den Stücklisten. Bevor die eigentliche Planungstätigkeit in der Produktion beginnen kann, muss ein weiterer Schritt vollzogen werden. Über die Arbeitspläne zu den einzelnen Produkten und Bauteilen werden die benötigten Kapazitäten an Menschen und Maschinen errechnet. Ihre Aufgabe als Produktionsplaner besteht darin, die ermittelten Werte so umzusetzen, dass trotz meist knapper Personalkapazitäten und Maschinen die benötigten Stückzahlen gefertigt werden können. Damit nehmen Sie Einfluss auf die Investitionen, wenn z. B. Maschinenkapazität geschaffen werden muss, auf das Personal, wenn z. B. zusätzliches Personal in der Fertigung benötigt wird oder wenn Mitarbeiter freigesetzt werden müssen, auf die Finanzierung, wenn z. B. Produkte früher als eigentlich benötigt gefertigt werden müssen, um die Kapazitätsbelastung zu verteilen. Zwei Faktoren für die Produktionsplanung In der Produktionsplanung verfügen Sie über zwei Parameter, mit denen Sie die Leistung und die Kosten in Ihrem Bereich bestimmen: die Verteilung der Kapazitäten auf unterschiedliche Fertigungsanlagen und die Veränderung der Produktionsabläufe. Wenn die kostengünstigen CNC-gesteuerten Drehbänke ausgelastet sind, müssen u. U. die teuren Drehautomaten benutzt werden. Dadurch verändern sich die Kosten des Produkts, was über

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Wie plant das Controlling?

die Kalkulation den Verkaufspreis beeinflusst. Eine Prüfung des Absatzplans ist notwendig, weil die geplante Absatzmenge abhängig ist vom Planpreis. Vorgehen bei Sollte die vorhandene Kapazität nicht ausreichen, um die notwendige Profehlenden duktion zu gewährleisten, muss eine Entscheidung über die Investitionen in Kapazitäten zusätzliche Kapazitäten herbeigeführt werden. Für solche Entscheidungen werden längerfristige Informationen notwendig, die eine Ablehnung der Kapazitätsausweitung bewirken können. In einem solchen Fall muss der Controller eine Rückkopplung zum Absatzplan in Gang setzen. Der geplante Absatz muss reduziert werden. Unter Umständen kann ein verändertes Produktionsprogramm ein akzeptables Ergebnis liefern. Als Produktionsplaner sollten Sie jedoch diese Entscheidung nicht treffen. Das ist Aufgabe der Vertriebsabteilung.

Beschaffungsplanung Preise und Der Einkauf erhält Angaben über die zu beschaffenden Produkte und Menzeitliche gen aus der Absatzplanung für Handelswaren und aus der ProduktionsplaVerteilung nung für die Materialien. Die eigentlich zu beschaffende Menge wird auch

hier von dem vorhandenen Lagerbestand zu Beginn und dem gewünschten Lagerbestand am Ende der Planperiode bestimmt. Die Parameter, die Sie als verantwortlicher Einkäufer innerhalb der Beschaffungsplanung variieren, sind die zeitlichen Verteilungen und vor allem die Preise, zu denen eingekauft wird. Ihre eigentliche Arbeit als Einkäufer besteht in der Erschließung von Einkaufsquellen, der Auswahl von Lieferanten, den Verhandlungen mit Lieferanten und in der Sicherstellung der Verfügbarkeit aller benötigten Waren und Dienstleistungen. Alles hat selbstverständlich Einfluss auf den Preis, den das Unternehmen für seine Waren bezahlen muss. Die Planung wird jedoch auch über Lieferzeiten bestimmt. Je länger die Lieferzeiten sind, desto höher muss z. B. der durchschnittliche Lagerbestand sein. Ähnlich wie bei der Produktionsplanung muss eine Rückkopplung zur Absatzplanung erfolgen, wenn sich die Planpreise für den Einkauf und damit über die Kalkulation u. U. die Verkaufspreise verändern. Der Controller wird auch in diesen Fällen eine Abstimmung zwischen der Beschaffungsplanung und der Absatzplanung vornehmen müssen.

Das Planungssystem im Unternehmen

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Die für die Logistikplanung zuständigen Mitarbeiter erhalten ihre Informationen sowohl aus der Produktions- als auch aus der Beschaffungsplanung. Die Höhe der Lagerbestände, die zeitliche Verteilung der Transporte und die Notwendigkeit für Transporte selbst wird bestimmt von den Planungen für Produktions- und Beschaffungsmengen, für bestimmte Lieferanten und verschiedene Produktionsstandorte. Sind Ihnen diese Daten bekannt, können Sie Ihre Parameter in der Logistik planen.

Information aus Produktions und Beschaf fungsplanung

Logistikplanung

● ● ● ● ●

Sie planen die räumlichen Kapazitäten für die zu lagernden Materialien, Bauteile und Fertigwaren. Sie ermitteln die personellen Kapazitäten für die Ein- und Auslagerung und den innerbetrieblichen Transport. Die notwendigen Fahrzeuge für den innerbetrieblichen Transport sind festzulegen. Die Beanspruchung externer Spediteure und Frachtführer planen Sie in Abstimmung mit den externen Partnern. Neue Transportsysteme sind u. U. notwendig, um die Anforderungen aus den anderen Plänen kostengünstig zu erfüllen.

Die Rahmenbedingungen in der Logistikplanung sind sehr eng aus den an- Enge Rahmen deren Plänen vorgegeben. Rückkopplungen sind in der Praxis nur selten not- bedingungen wendig. Es gibt jedoch Beispiele dafür, wie die Logistikplanung die Produktions- oder Beschaffungspläne und damit auch Vertriebspläne beeinflusst. Wenn z. B. keine ausreichende Lagerkapazität beschafft werden kann, werden zusätzliche Lieferungen notwendig oder müssen die Produktionslose verkleinert werden. Es fallen mehr innerbetriebliche Transporte an, die Kapazitäten werden knapp. Über die zeitliche Verteilung der Bewegungen aus den Lieferungen, Verkäufen und Produktion muss der Ablauf optimiert werden.

Einfluss Logistik steigt Unterschätzen Sie den Einfluss der Logistik auf den Unternehmenserfolg nicht. Die Logistikplanung wird in der Praxis noch immer stiefmütterlich be handelt. In verschiedenen Branchen stellt sich jedoch immer mehr heraus, dass eine funktionierende Logistik erheblich zur Kundenzufriedenheit und da mit zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Viele Internetshops sind an einer

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Wie plant das Controlling?

unzureichenden Logistik gescheitert. Dies hätte durch eine optimale Logistik planung verhindert werden können. Die Planung der Logistik und die Überwa chung der Erfolge gehören darum zu den immer wichtiger werdenden Aufga ben des Controllers. !

Personalplanung Vor allem aus dem Produktionsplan ergeben sich Anforderungen an das Personalwesen. Mitarbeiter müssen beschafft oder freigesetzt werden. Auch die anderen Bereiche stellen Ansprüche an das Personal, wenn z. B. die Absatzziele nur mit zusätzlichen Außendienstmitarbeitern erreicht werden können. Aufgabe der Personalplanung ist es, die Veränderungen im Mitarbeiterbestand aus den anderen Plänen zu übernehmen und sicherzustellen. Einstellungen und Entlassungen von Mitarbeitern sind Parameter für die Personalplanung. Der Bedarf kann auch durch den Zugriff auf Zeitarbeitsfirmen gedeckt werden. Die Arbeit der Personalabteilung bestimmt zum einen die Kosten für die menschliche Arbeitskraft, zum anderen aber vor allem auch die Verfügbarkeit. Die Entwicklung und Umsetzung neuer Arbeitszeitmodelle kann beiden Zielen dienen. Aus und Eine besondere Herausforderung auch für den Controller, der in die PersoWeiterbildung nalplanung einbezogen ist, findet sich in der Planung der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter. Nicht die Anzahl der Köpfe ist wichtig, sondern bestimmte Aufgaben sind zu lösen. Dazu müssen die Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen eingesetzt werden. Aufgabe der Personalplanung ist es, durch Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter die Verfügbarkeit sicherzustellen oder durch die Beschaffung von neuen Mitarbeitern mit den entsprechenden Qualifikationen dafür zu sorgen.

ITFähigkeiten schaffen Der Einsatz von Informationstechnologie bestimmt alle Bereiche des Unter nehmens. Das hat auch Einfluss auf die Pläne in der Produktion und im Ver trieb. Umfangreiche Kenntnisse in der EDV sind überall notwendig. Wenn z. B. die Vertriebsziele durch eine neue Fertigungsstraße mit Robotern unterstützt werden, muss das notwendige Wartungspersonal für den Betrieb der Anlage vorhanden sein. Das Knowhow aus diesem Bereich muss frühzeitig aufgebaut

Das Planungssystem im Unternehmen

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werden. Das verursacht Kosten und verschlingt Zeit. Eine Berücksichtigung der ITFähigkeiten der Mitarbeiter in der Planung ist notwendig. Insbesondere die hohen Kosten für dieses Wissen lassen auch eine langfristige Planung der Entwicklung Ihrer Mitarbeiter sinnvoll erscheinen. !

Investitionsplanung Aus den bisher besprochenen Plänen ergeben sich immer wieder notwendige Investitionen, die für das Erreichen Ihrer Planziele vorausgesetzt werden. Diese Investitionen werden vom Controller in einer speziellen Planung gesammelt. Dazu gehören Investitionen verschiedenster Art: ● ● ● ●

●

Die Absatzplanung verlangt für die geforderte Umsatzsteigerung Investitionen in Marketingaktionen. Die Produktion kann die verlangten Mengen nur unter Einsatz neuer Maschinen fertigen. Die Beschaffungsplanung sieht vor, dass ein digitaler Marktplatz für die Einkaufsaktivitäten geschaffen wird. Die Vertriebsziele können in Abstimmung mit dem Produktionsprogramm nur erreicht werden, wenn mehr Lagerkapazität für Fertigwaren zur Verfügung gestellt wird. Die Personalplanung beinhaltet Mitarbeiterschulungen zur Vorbereitung vom PC-Einsatz in der Produktionssteuerung.

Prüfung der Wirtschaftlichkeit Die Investitionsplanung hat die Aufgabe, alle Anforderungen mit langfristigen Auswirkungen auf die Finanzierung zu sammeln und aufzubereiten. Im Rahmen des Investitionscontrolling prüft der Controller die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Vorhaben. Die Unternehmensleitung wird sich vorbehalten, jedes Projekt ab einer bestimmten Größenordnung individuell zu genehmigen. Da die finanziellen Mittel knapp sind, konkurrieren die einzelnen Investitionsvorhaben in der Regel um das zur Verfügung stehende Geld. Die Investitionsplanung übernimmt die Vergabe der Prioritäten. Genehmigte Projekte werden an die Finanzplanung übergeben. Mit der Finanzplanung muss be-

Prioritäten bei verschiedenen Investitions vorhaben

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Wie plant das Controlling?

reits vorher eine Abstimmung erfolgt sein, um die Finanzierbarkeit sicherzustellen. Immer dann, wenn Investitionen aus der Planung herausgenommen werden müssen, ist eine Rückkopplung mit den übrigen Plänen notwendig. An dieser Stelle ergibt sich in der Praxis der größte Abstimmungsaufwand zwischen den planenden Bereichen. Wird der Controller in alle Planungsprozesse frühzeitig einbezogen, kann er ebenso frühzeitig bereits auf bestehende Engpässe hinweisen.

Besondere Pläne Die bisher beschriebenen Pläne befassen sich mit den grundlegenden Funktionen des Unternehmens. Auch in Ihrem Unternehmen gibt es weitere Pläne aus anderen Bereichen wie der Informationstechnologie oder dem Rechnungswesen. Alle Pläne haben Einfluss auf die Finanzierung, die Erlöse und die Kosten des Unternehmens. Diese Einflüsse werden vom Controller in den Finanzplanungen zusammengefasst. Es handelt sich hierbei zum größten Teil um die geldlichen Auswirkungen der beschriebenen Pläne, eine eigene Planungsleistung ist nicht mehr notwendig. Erlösplanung Die Erlösplanung wird zum überwiegenden Teil aus Ihrer Absatzplanung gefüllt. Die Planmengen werden mit den Planpreisen multipliziert und ergeben die Erlöse, mit denen das Unternehmen rechnen kann. Sonstige Erlöse ergeben sich in der Regel aus der finanzpolitischen Planung. Kostenplanung Komplexer als die Erlösplanung ist die Kostenplanung. Hier werden alle Kosten, die aus den geplanten Aktivitäten der einzelnen Bereiche entstehen, gesammelt. Dies sind die direkten Kosten, die von den Verantwortlichen in den Fachabteilungen beeinflusst werden können. Die indirekten Kosten (z. B. Versicherungen, Beratungskosten, …) werden vom Rechnungswesen, meist vom Controlling, in Abstimmung mit dem Leiter der Buchhaltung und der Unternehmensleitung, ergänzt.

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Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig!

Finanzplanung Die Finanzplanung nimmt alle finanziellen Aspekte aus der Erlös- und der Kostenplanung auf. Ergänzt werden diese Daten durch die Investitionsplanung, in der finanzielle Ansprüche aufgestellt worden sind. Die Aufgabe der Finanzplanung besteht nicht nur darin, die finanziellen Mittel zu beschaffen und die Liquidität zu planen. Aus der Finanzplanung ergibt sich auch das erwartete Finanzergebnis des Unternehmens. Planbilanz Aus der Erlös- und der Kostenplanung erstellt der Controller eine geplante Gewinn- und Verlustrechnung, aus der das Betriebsergebnis des kommenden Jahres ersichtlich ist. Gemeinsam mit dem Planergebnis der Finanzplanung ergibt sich der geplante Erfolg des Unternehmens. Das Ergebnis der Planung ist die Planbilanz, die der Controller aufstellt und für die er die entsprechenden Kennzahlen errechnet. Diese sind letztlich entscheidend für die Akzeptanz der Pläne durch die Unternehmensleitung.

Die Planbilanz ist das Ergebnis der Planungsarbeit

Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig! Das Ergebnis all Ihrer Pläne ist, wie gesehen, der finanzielle Erfolg des Unternehmens. Daher könnte angenommen werden, es sei ausreichend, Geldwerte zu planen. Das ist falsch. Zum einen werden für die Verbindung der Einzelpläne technische Größen benötigt, zum anderen ist es für die Steuerung unerlässlich, alle Ausprägungen der unternehmerischen Tätigkeit zu kennen und zu beobachten. Daher müssen Sie immer zumindest zwei Faktoren planen, den Preis und die Menge. Wenn Sie den Planpreis mit der Menge multiplizieren, erhalten Sie den Geldbetrag, der in die Erfolgsplanung eingeht. Als weitere Planungsgröße werden Sie sich für die Zeit interessieren. Sie müssen die für das gesamte Jahr geplanten Mengen und Beträge auf die zwölf Monate verteilen, damit eine laufende Kontrolle möglich ist. Sie wollen nicht erst am Jahresende Ihren Erfolg erkennen. Zusätzlich wird Ihre Planung vom Planungshorizont bestimmt, der den Zeitraum für die Vorhersagen festlegt.

Preis und Menge

Planungsgröße: Zeit

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Wie plant das Controlling?

Planmengen Die geplanten Leistungen und Kosten haben auch in Ihren Plänen eine Mengenkomponente. Sie setzen Ihre Produkte in Stück, Gewicht, Volumen oder anderen Mengeneinheiten ab. Dafür verzehren Sie Güter und Leistungen, verursachen also Kosten, die in ähnlichen Einheiten abgerechnet werden. So verbraucht z. B. die Herstellung eines Produkts X in Ihrer Fertigung drei Teile Y und 20 Minuten Maschinenzeit. Selbst die Gemeinkosten, die einer Kostenstelle über Schlüssel zugeordnet sind, können über Mengenkomponenten geplant und beobachtet werden. So erhalten Sie für Ihren Bereich z. B. die IT-Kosten nach der Anzahl der in der Kostenstelle vorhandenen Bildschirmarbeitsplätze zugeordnet. Sie werden also auch die von Ihnen benötigten Terminals planen und mit dem Planwert aus der IT-Abteilung bewerten. Planmengen Die Planmengen sind die Klammern zwischen den einzelnen Plänen im opesind das Gerüst rativen Geschäft. Der Absatzplan gibt die geplanten Stückzahlen an den Proder Planung duktionsplan weiter, nicht den Umsatz in Euro. Nur aus den Stückzahlen kann das Produktionsteam die benötigten Kapazitäten für Personal und Maschinen berechnen. Die Produktion wiederum gibt diese Mengenwerte z. B. an die Personalplanung weiter, nicht die entstehenden Personalkosten. Damit werden die Planmengen zum eigentlichen Gerüst der Planung.

Planpreise Unternehmens Aus zwei Gründen benötigt der Controller neben den Planmengen auch die ziele in Planpreise. Alle Pläne münden im Ergebnis in die Erfolgspläne des UnterGeldeinheiten nehmens. Dort werden die Werte in Geldeinheiten dargestellt. Darum muss

eine Bewertung mit Geld erfolgen. Zum anderen können gleiche Mengeneinheiten unterschiedliche Preise haben. Die Minute Produktionszeit ist je nach Einsatz von Menschen und Maschinen unterschiedlich teuer. Das gleiche Produkt erzielt auf unterschiedlichen Märkten unterschiedliche Preise. Die Bewertung der Mengen mit Planpreisen muss daher auf der untersten Planungsebene erfolgen. Ihr Einfluss auf Oft haben Sie für Ihren Planbereich keinen Einfluss auf die Preise und könPlanpreise nen nur durch die Bestimmung der Menge das Planergebnis beeinflussen. So ist der Preis für eine Minute Personaleinsatz abhängig von tariflichen Rege-

Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig!

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lungen und kann vom Unternehmen und von Ihnen nur am Rande bestimmt werden. Die Verkaufspreise für Ihre Produkte werden nicht vom Außendienstmitarbeiter festgelegt. Sie legen sie innerhalb des Rahmens des Marktes fest. Nur wenige Unternehmen agieren auf einem Verkäufermarkt und können die Preise ohne Berücksichtigung von Konkurrenten und PreisAbsatz-Kurven durchsetzen. Es gibt unterschiedliche Parameter mit unterschiedlichen Grenzen der Beeinflussbarkeit. Planpreis

Einfluss im Unternehmen

Grenzen des Einflusses

Verkaufspreise

Vertriebsleitung

Marktgegebenheiten, Kosten

Personal

gering

Tarifverträge

Arbeitsbedingungen, Krankenstand, Weiterbildung

Arbeitsmarkt, wirtschlaftliche Lage

gering

Marktsituation, Größe des Lieferanten

Materialpreise

Einkaufsverhalten, Einkaufsmenge Interne Verrechnungspreise für EDVLeistungen

ITAbteilung

Kommunikations kosten

Unternehmensleitung

Fahrzeugkosten

Vorgaben der Unterneh mensleitung, Grad der IT Versorgung

Preissituation am ITMarkt, technische Möglichkeiten

Auswahl Provider, Vorgaben für Telefonverhalten

technische Möglichkeiten, Art des Geschäftes, Marktsituation

hoch

Finanzierungskosten

Auswahl Fahrzeuge, Vergabe von Firmenfahrzeugen

Neue Funktionen für den Preis Durch die Vorgabe von Planpreisen vor allem für den Verbrauch von Gütern und Materialien können Sie die Aktivitäten Ihres Bereiches in von Ihnen ge wünschte Richtungen lenken. Materialien, deren Einsatz von der Unterneh mensleitung gewünscht werden, werden im Plan mit Preisen bewertet, die unterhalb der echten Kosten liegen. Unerwünschte Materialien erhalten Plan preise oberhalb des realen Marktwerts. Auch der Einsatz der Informationstech nologie kann so gesteuert werden. Abteilungen, die mehr IT nutzen sollen, müssen weniger dafür bezahlen als Abteilungen, die bereits gut ausgestattet

Beeinflussbar keit von Planpreisen

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Wie plant das Controlling?

sind. Damit schaffen Sie einen Anreiz für die Kostenverantwortlichen zur Nut zung der technischen Möglichkeiten. !

Abhängigkeiten zwischen Preis und Menge Planpreise und Planmengen stehen in einem engen Zusammenhang. Je höher der Planpreis eines Produkts, das verkauft werden soll, ist, desto niedriger wird die Planmenge sein. Hier spiegelt sich die Reaktion des Absatzmarktes wieder. Die Kunden sind preissensitiv. Das gleiche Verhalten wird im eigenen Unternehmen vorausgesetzt. Je höher die Preise für die einzelnen Kostenfaktoren sind, desto geringer ist die interne Nachfrage und damit die Planmenge.

Abhängigkeit über Plangrenzen hinweg Die Abhängigkeit zwischen Menge und Preis geht über Plangrenzen und inhalte hinweg. Die Veränderung von Materialpreisen hat Auswirkungen auf die Absatzmengen und damit wieder auf die Menge des Materials. Dazu ein Zahlenbeispiel: Bei einem Preis von 10,00 Euro pro Einheit Material liegen die Herstellkosten eines Produkts bei 100,00 Euro. Der Verkaufspreis ergibt sich über die Kalku lation bei 200,00 Euro. Bei diesem Planpreis werden 1.000 Stück vom Vertrieb in die Planung eingestellt. Aufgelöst über die Stücklisten ergibt dies 2.000 Einheiten Material in der Beschaffungsplanung. Steigt der Preis für eine Einheit des Materials auf 11,00 Euro, steigen die Her stellkosten auf 102,00 Euro und der Verkaufspreis auf 204,00 Euro. Zu diesem Preis können aber nur 950 Stück verkauft werden, was über die Auflösung zu 1.900 Einheiten des Materials führt. !

Geldwerte in Mengenplanung umsetzen Schwachstelle In der fachlichen Betrachtung von Plänen fällt eine Schwachstelle auf, die der Planung vom Controlling meist wenig beachtet wird. Der Aufwand für die Planung

aller signifikanten Parameter in Mengen und Preisen ist zu hoch. Die eigentlich notwendige Differenzierung wird aus Gründen der Wirtschaftlichkeit, die auch eine Planung nachweisen muss, für bestimmte Teile des Planvolumens unterlassen. Die nicht mehr wirtschaftlichen Reste werden einfach in Geld geplant.

Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig!

Wenn Sie jedoch in einem logisch folgenden Planbereich verantwortlich sind, benötigen Sie zwingend die Planmengen. Wie wollen Sie z. B. ohne Planstückzahlen aus einem Geldwert für den Absatz einer Warengruppe die in Ihrem Bereich zu produzierenden Mengen berechnen? Das Controlling hat für solche Fälle eine Lösung parat. Über eine durchschnittliche Verteilung wird aus den Geldwerten eine Mengenplanung errechnet. Dadurch entstehen Ungenauigkeiten, die Sie bei der Fortführung der Planung nicht aus dem Bewusstsein verdrängen dürfen. Die Abläufe der Planung müssen jedoch wirtschaftlich bleiben. Daher haben auch Sie meist keine andere Wahl.

Verteilung von Umsatz auf Artikelmengen Peter Schiffer plant die Absätze in seinem Bereich in Warengruppen. Jeweils 20 Produkte einer Warengruppe werden exakt geplant, der Rest als Geldsum me. Für die Warengruppe „Häcksler und Zubehör“ bleibt nach der Planung der 20 wichtigsten Produkte ein Rest, der mit 50.000 Euro für das nächste Jahr geplant wird. Dieser Betrag verteilt sich in dem Beispiel auf die vier Produkte A, B, C und D. In der Praxis verbergen sich dahinter ca. 70 verschiedene Pro dukte. Zunächst stellt Peter Schiffer fest, wie hoch in der Vergangenheit der Umsatz mit diesen im Rest verbleibenden Produkten war und kommt auf 40.000 Euro. Dabei waren wieder die vier Produkte A, B, C und D beteiligt, deren Absatz mengen aus der Vergangenheit festgestellt werden. Aus dem Verhältnis von Umsatz zu Stückzahlen der Vergangenheit lassen sich die Stückzahlen für die Zukunft errechnen. Dabei wird vorausgesetzt, dass sich das Verhältnis unter einander in der Planperiode nicht verändert. Gilt dies nicht, müssen Anpas sungen vorgenommen werden.

47 Geldwerte in Mengenwerte durch durch schnittliche Verteilung

48

Wie plant das Controlling? Vergangenheit

Zukunft

Istwerte

Planwerte

Umsatz Euro

40.000

50.000

Produkt A

10.000

12.500

Produkt B

15.000

18.750

Produkt C

4.000

5.000

Produkt D

10.000

12.500

Das Ergebnis ist für Peter Schiffer und seinen Controller nicht befriedigend, vor allem wenn sie berücksichtigen, dass so meist mehrere Hundert Produkte geplant werden müssen. Der Kompromiss zwischen Genauigkeit und Aufwand rechtfertigt die Vorgehensweise jedoch. !

Zeitverteilung Aufteilung Neben der Planung von Preisen und Mengen müssen Sie auch die zeitliche des Planjahres Verteilung der Werte innerhalb des Planungszeitraums angeben. In der Rein Monate gel erstellen Sie Ihre Planung zunächst für ein Jahr. Dies ist jedoch nicht

ausreichend. Um eine wirklich effektive Überwachung ermöglichen zu können, sind kleinere Zeiträume notwendig. Fast immer wird das Planjahr in Monate unterteilt. Das Controlling verteilt die von Ihnen vorgegebenen Planwerte für das Jahr auf die zwölf Monate. Die Monatswerte dienen dann zur laufenden Überwachung und zur Terminkontrolle. Die Verteilung wird häufig rein schematisch durchgeführt. Das Controlling hat im Laufe der Zeit unterschiedliche Methoden dazu entwickelt: Verschiedene ● Der Jahreswert wird durch zwölf dividiert. Das Ergebnis ist ein über alle Methoden Monate gleich bleibender Planwert. Dies entspricht kaum der Realität ●

und wird nur in wenigen Fällen angewandt. Der Anhand der Verteilung in der Vergangenheit werden die Jahreswerte auf zwölf Monate übertragen. Dies berücksichtigt saisonale, immer wiederkehrende Schwankungen. Anormalitäten in der Vergangenheit werden übernommen. Die Verteilung muss nicht aufgrund der Erfahrung eines Jahres erfolgen. Oft wird ein Mittel aus mehreren Jahren gebildet.

Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig! ●

Die Monatswerte werden aufgrund von geplanten Aktionen und Veränderungen angepasst, nachdem sie zunächst mithilfe der Vergangenheitswerte verteilt wurden. Dies ist die aufwändigste aber auch die beste Methode.

Sie können alle Methoden in der Praxis finden. Je nach Wichtigkeit der Planungsinhalte kann die wirtschaftlichste Methode gewählt werden. Moderne Software zur Unterstützung der Planung verfügt über Werkzeuge, die eine automatische Verteilung errechnen. Der Aufwand sinkt erheblich.

Mitarbeit erforderlich Die Planwerte der Monate bilden die Grundlage für die laufende Überwa chung der Pläne. Daher sollten Sie darauf achten, dass die Arbeit des Control ling realistische Werte liefert. Sie müssen Abweichungen innerhalb des Plan jahres vertreten und eventuell Maßnahmen einleiten. Diese können sich als überflüssig erweisen, wenn der Grund für die Abweichung lediglich eine fal sche Verteilung ist. Sie sollten daher auch bei der Verteilung Ihrer Planwerte auf die Monate mitreden. Besprechen Sie mit dem Controller, wie er die Zah len aufzuteilen gedenkt und überprüfen Sie gemeinsam den Realitätsbezug der Ergebnisse. !

Planungshorizont Die Planung des operativen Geschäfts geschieht auf der Basis des Geschäftsjahres. Nach einer Erfahrung von wenigen Jahren sind alle Beteiligen an den Planungsrhythmus gewöhnt und erreichen eine hohe Genauigkeit. Je nach Art der Produkte kann der Vorrat an Planwerten für einige Monate ausreichend sein. Kritisch wird die Situation zum Wechsel des Jahres. Wenn Sie Ihre Planung im Oktober oder November erledigen, liegt nur noch eine aktuelle Vorhersage für die letzten Monate des Jahres vor. Das kann, z. B. bei langen Beschaffungszeiten oder komplexen Produkten, zu wenig sein. Rollierende Planung In diesen Fällen hilft Ihnen die rollierende Planung. Diese ersetzt den einmal jährlich stattfindenden Planungsprozess durch permanente Abläufe. Sie fügen jeweils mit dem Abschluss des laufenden Monats einen neuen Monat

49

50

Wie plant das Controlling?

an den Planungszeitraum an. Wenn z. B. der Februar eines Jahres beendet ist, planen Sie bereits den März des kommenden Jahres. Damit wird der Planungshorizont, der Zeitpunkt, bis zu dem geplant wird, verlegt. Er wandert vom Ende des Geschäftsjahres zum Ende der kommenden zwölf Monate. Vorteile der Die rollierende Planung wird zwar monatlich durchgeführt. Dennoch müsrollierenden sen Sie die Planwerte einmal jährlich intensiv kontrollieren und dann bestäPlanung tigen. Dabei können Sie neue Richtlinien und aufwändige Bedingungen integrieren. Dennoch verteilt die rollierende Planung den erheblichen Planungsaufwand über das ganze Jahr. Das führt zu einer besseren Arbeitsverteilung sowohl in Ihrer Fachabteilung als auch im Controlling. Sie können weitere Vorteile realisieren. Durch den permanenten Planungsprozess werden Sie und Ihre Mitarbeiter wesentlich vertrauter mit den Planungsinstrumenten. Auswirkungen der Planungsabweichungen werden wesentlich realistischer erkannt. Sie verbessern Ihre Planung. Langfristige Planung für drei bis fünf Jahre Für eine strategische Ausrichtung des Unternehmens ist ein Planungshorizont von einem Jahr zu kurz. Investitionsentscheidungen, Entscheidungen über das Produktionsprogramm oder über die Eroberung von Märkten treffen Sie nur, wenn Sie über langfristigere Informationen verfügen. Aus diesem Grund baut das Controlling neben der mittelfristigen Jahresplanung eine langfristige Planung mit einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren auf. Diese unterscheidet sich von der mittelfristigen Planung in mehreren Punkten. ●

Die langfristige Planung ist weniger detailliert. Es gibt mehr globale Annahmen, weniger Abhängigkeiten werden berücksichtigt. ● Die Planung von Menge und Preis wird langfristig nicht konsequent durchgeführt. Viele Kostenarten und Produktgruppen werden nur als Geldwert geplant. ● Die Planzahlen werden nicht von der untersten Planungsstufe erstellt. Es wird von den Abteilungs- und Gruppenleitern geplant. Der Controller überführt innerhalb des Planungssystems die langfristige Planung in die mittelfristige, indem er die Planungsziele aus dem weiteren Horizont als Vorgaben berücksichtigt. Neben der langfristigen Planung mit einem Horizont von drei bis fünf Jahren und der mittelfristigen Jahresplanung

Die Quellen des Controlling

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wird in vielen Unternehmen mit einer kurzfristigen Planung gearbeitet. Diese umfasst die kommenden Tage und Wochen, meist in der Produktion. Die Umsetzung der Jahresplanung in die kurzfristige ist allein Ihre Aufgabe. Der Controller ist daran nicht beteiligt, da ihm dazu die Fachkenntnisse fehlen und weil kurzfristige und schnelle Entscheidungen ohne Möglichkeit der Rücksprache notwendig werden können.

Die Quellen des Controlling Eine der vielfältigen Aufgaben des Controlling im Planungsprozess ist die Bereitstellung von Daten und Informationen, die Sie für die Festlegung der Planwerte durch die beteiligten Fachleute benötigen. Der Controller verfügt über verschiedene Quellen, aus denen er die Informationen schöpft. Sie müssen bei der Bereitstellung der Daten mitwirken, indem Sie entsprechende Forderungen stellen. Sie kennen die Abhängigkeiten in Ihrem Bereich und die Parameter, mit denen Sie planen können. Es ist Ihr Recht, die notwendigen Informationen darüber zu bekommen. Der Controller sollte Ihnen die Quellen seiner Informationen angeben. Im Controlling entsteht mit den Jahren eine riesige Datenbank, die viele Informationen über Absätze, Preise, Kunden, Produkte, Mitarbeiter usw. enthält. Werden die richtigen Verknüpfungen auf den Datenbestand angewandt, können Sie in Ihrer Planungsarbeit viele Rückschlüsse auf die zukünftige Entwicklung ziehen. Diese Statistiken sind Ihnen in der Regel zugänglich oder stammen sogar aus Ihrem Verantwortungsbereich. Das Controlling kann die Vergangenheitsdaten individuell nach den Wünschen der Fachabteilungen aufbauen. Sie erhalten für Ihren Bereich bereits verknüpfte und interpretierte Daten, wenn Sie den Controller einbeziehen. Auf der Grundlage der Vergangenheitswerte errechnet das Controlling die Trends, die sich in der Zukunft weiterentwickeln können. Steigende Absätze in bestimmten Produktgruppen können erkannt werden, stagnierende Umsätze in vorgegebenen Kundengruppen ebenfalls. Diese Aussagen muss der Controller verfeinern und Ihnen dabei Trends für einzelne Bereiche und Personen aufzeigen. So kann z. B. der Materialverbrauch in der Frühschicht höher liegen als in der Nachtschicht, der Verbrauch von Büromaterial in ähn-

Notwendige Informationen für Ihren Be reich anfordern

Verknüpfte Daten für Rückschlüsse auf künftige Entwicklungen Trends für die Zukunft

52

Wie plant das Controlling?

lichen Abteilungen gegenläufig sein. Diese Trends können mathematisch berechnet werden und geben Hinweise auf die zu erwartenden Entwicklungen, die eintreten, wenn Sie nicht eingreifen. Öffentliche Quellen Sie müssen die unternehmensinterne Planung im Kontext der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung sehen. Daher sind Informationen über die verschiedensten Kennzahlen (Bruttoinlandsprodukt, Steuerquote, Tariferhöhungen usw.) notwendig, damit Sie in Ihrem Bereich richtig planen können. Branchenwerte nutzen Sie zum Vergleich der Kennzahlen Ihres Unternehmens oder Ihres Bereichs. Infos aus dem Das Controlling bezieht diese Daten aus öffentlichen Quellen. Neben den Internet Veröffentlichungen in Fachpublikationen und den Bekanntgaben der Verbände und Vereinigungen spielt das Internet eine immer größere Rolle. Dort werden viele Kennzahlen, Branchenwerte und weitere Informationen (z. B. über die Konkurrenz) aktuell bekannt gegeben. Im riesigen Informationsangebot des Internet gibt es einige empfehlenswerte Seiten, die sich auf Controllingthemen spezialisiert haben. Dort werden aktuelle Themen diskutiert und notwendige Informationen bereit gehalten, z. B. auf den Seiten www.grotheer.de und www.controlling-office.de. Expertenwissen Die Vergangenheitswerte, Trends und Informationen aus öffentlichen Quellen müssen alle durch die Fachleute geprüft, bestätigt und angepasst werden. Dazu spricht das Controlling mit Ihnen, den Abteilungsleitern, Gruppenleitern und Sachbearbeitern in den Fachabteilungen und mit den externen Experten wie etwa Beratern oder Verbänden. Erst das Wissen dieser Experten kann die Ansammlung von Daten in eine realistische Planung verwandeln und das ist dem Controller bewusst. Erst mit diesem Wissen kann die Arbeit des Controllers erfolgreich sein und deshalb ist er auf Ihre Fachkompetenz angewiesen.

Was umfasst das Budget?

Auf das Budget achten Das Ergebnis seiner Planung kann sich sehen lassen, dessen ist sich Peter Schiffer sicher. Gemeinsam mit dem Controller hat er Wege gefunden, der Konkurrenz die verlorenen Marktanteile wieder abzujagen. Zusammen mit dem Controller wurde der für das Unternehmen optimale Weg berechnet und alle Abteilungen im Unternehmen darauf eingestellt. Doch jetzt hat er einen Gesprächstermin mit dem Controller, in dem es um sein Budget gehen sollte. Was soll das? Er hat doch zusammen mit dem Controlling seinen Umsatz und die grundsätzlichen Bedingungen für das nächste Jahr festgelegt. Warum soll er jetzt durch Budgets eingeschränkt werden? Warum soll er den Aufwand noch steigern und um die Genehmigung bestimmter Kosten kämpfen? Peter Schiffer ist skeptisch doch bereit, sich über Budgets und deren Aufgabe in formieren zu lassen. !

Das Budget aufstellen Wenn Sie die Planung abgeschlossen und die Ziele für das kommende Jahr festgelegt haben, ruhen Sie sich selbstverständlich nicht bis zum nächsten Jahr aus. Sie beginnen damit, Ihre Pläne umzusetzen. Der Controller tut auch seine Arbeit und bereitet die auf die Planung folgende Überwachung der Entwicklungen vor. Er stellt die Budgets auf. ●

Die Gesamtpläne für Kosten und Leistungen müssen in praktikable Einzelpläne umgesetzt werden. ● Die Kostenarten und unterschiedlichen Leistungsgrößen müssen entsprechend den monatlichen Kostenstellenabrechnungen aufgebaut werden. ● Die Planzahlen müssen für die monatliche Überwachung vorbereitet werden.

54

Was umfasst das Budget?

Das Ergebnis dieser Controllingaufgaben ist das Budget. Ihr Budget enthält alle für Ihren Verantwortungsbereich vorgesehenen Planzahlen. Das Jahresbudget ist für die schnelle Überwachung in monatliche Budgets aufgeteilt worden. Die Kostenblöcke im Budget entsprechen den Kostenarten Ihrer Kostenstellenabrechnung und enthalten jetzt auch die Kosten, die Ihrer Abteilung aus anderen Bereichen des Unternehmens zugeteilt wurden. Beispielbudget ITAbteilung

Kosten/ Leistung

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Summe

Anzahl d.

20

20

22

22

25

30

30

27

25

25

22

22

24

250

220

260

250

240

320

320

300

250

220

200

220

3050

Personal

5,0

5,0

5,5

5,5

5,5

7,5

7,5

7,0

6,0

6,0

6,0

6,0

72,5

Ausbildung

0,0

0,5

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

2,0

Miete/ Leasing

5,8

5,8

6,0

6,0

6,5

6,5

6,5

6,5

6,5

9,0

9,0

9,0

83,1

Abschreibung

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

6,0

Gebäude

1,5

1,5

1,5

1,5

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

19,6

Verbrauchs material

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

6,0

Beratung

0,0

0,0

0,5

0,5

1,0

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

3,0

Sonstiges

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

12,0

Summe

14,3

14,8

15,5

15,0

15,7

17,7

17,7

18,2

16,2

18,2

18,7

18,7

200,7

Anwendungen Betriebs stunden

Innerhalb des Budgets sind Sie niemandem direkt verantwortlich, solange Sie mit Ihren Handlungen dazu beitragen, die geplanten Ziele zu erreichen. Eingeschränkt werden Sie nur durch Bedingungen, die in den Budgetverhandlungen bekannt waren. So kann z. B. ein Führungshandbuch existieren, das den Umgang mit Mitarbeiter und die Politik der Einstellungen und Entlassungen bestimmt. Oder das Unternehmen ist nach ISO 900X zertifiziert und verfügt über ein Qualitätshandbuch. Solche grundsätzlichen Vorschriften müssen Sie selbstverständlich in Ihrer täglichen Arbeit berücksichtigen. Daneben gibt es weitere Bedingungen, die während der Budgetgespräche ausdrücklich mit Ihnen vereinbart worden sind. Diese können quantitative Inhalte haben (z. B. die Erhöhung der durchschnittlichen Auftragswerte von

Das Budget aufstellen

850,00 auf 950,00 Euro) oder qualitative Vorgaben machen (z. B. die Kundenzufriedenheit zu steigern). Solche qualitativen Nebenbedingungen können Ihren Spielraum innerhalb des Budgets stark einschränken, darum müssen Sie diese unbedingt gleichzeitig mit den Planwerten vereinbaren.

Nebenbedingungen ins Budget Für die Abteilung Informationsverarbeitung können qualitative Nebenbedin gungen vereinbart werden, die sich mit der Leistung der dort beschäftigten Mitarbeiter beschäftigen. Einige Beispiele dafür: Die Anwender sind im Umgang mit den OfficeProgrammen auszubilden. Die Bearbeitung jeder Fehlermeldung muss innerhalb einer Stunde nach der Meldung beginnen. Für Zeiten außerhalb der normalen Arbeitszeiten und am Wochenende ist ein Notdienst einzurichten. Die Verfügbarkeit der Informationstechnik muss wirtschaftlich gewährleistet werden. Beispiele für oft nicht ausdrücklich angesprochene Nebenbedingungen oder Unterziele, die dennoch erfüllt werden müssen, sind: Arbeitsspitzen werden mit Aushilfskräften abgedeckt, Überstunden müssen abgefeiert werden. Externe Kräfte werden nur nach Absprache mit der Unternehmensleitung ein gesetzt. Jede Beschaffung, gleich welcher Produkte, Geräte oder Materialien, erfolgt durch den Einkauf. !

Der Controller wird, wenn er seine Aufgabe gut macht, die Nebenbedingungen, die einen wichtigen Einfluss auf das Ergebnis Ihrer Stelle haben, ausdrücklich mit Ihnen gemeinsam festlegen. Auch diese Vereinbarungen müssen regelmäßig überprüft werden.

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56

Was umfasst das Budget?

Budgetgespräch führen Planung: Vo Oft vermischt das Controlling die Planungen mit den Budgetgesprächen. Inraussetzung für haltlich sind Planung und Budget ähnlich. Beide beschäftigen sich mit den Budgetierung Daten für die Zukunft, beide müssen Nebenbedingungen berücksichtigen.

Die Planung selbst ist jedoch Voraussetzung für die Budgetierung. Der Planungsprozess liegt zeitlich vor den Budgetgesprächen und muss auf der obersten Ebene bereits abgeschlossen sein. Damit liegen die Unternehmensziele fest. Das Budgetgespräch wird Ihnen wie eine Wiederholung und definitive Festlegung der Planung vorkommen. Das ist auch richtig. Es kommt jedoch neben der zeitlichen Verteilung der Planwerte eine Differenzierung hinzu. Die Kostenarten werden bestimmt, die Verteilungskosten addiert. Insgesamt wird Ihr Plan auch für Sie praktikabel gemacht.

Partner im Gespräch Kompetente Partner im Budgetgespräch sind Sie als der verantwortliche Mitarbeiter der Mitarbeiter betroffenen Stelle und das Controlling. Unter Umständen ist es sinnvoll, auch hinzuziehen Ihre vorgesetzte Stelle hinzuzuziehen. Diese hat bereits das übergeordnete

Budget mit dem Controller vereinbart. Weitere Mitarbeiter aus Ihrem Bereich können hinzugezogen werden, wenn diese das Verständnis für Kostenplanung und Ergebnisvereinbarungen besitzen. Das hat die folgenden Vorteile: ●

Alle Mitarbeiter in Ihrem Bereich verursachen Kosten durch ihre Tätigkeiten und Entscheidungen. Die Beteiligung am Budgetgespräch erhöht das Verständnis für den sinnvollen Umgang mit den Kosten. Das erleichtert Ihnen die Erfüllung Ihrer Budgets. ● Für viele Mitarbeiter ist es ein Zeichen der Wertschätzung ihres Urteils, wenn sie an solchen Gesprächen teilnehmen dürfen. Die Motivation, zu den vereinbarten Zielen beizutragen, steigt.

Budgetgespräch führen

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Inhalte des Gesprächs Am Ende des Budgetgesprächs vereinbart der Controller mit Ihnen verbindlich, welche Leistungen Ihre Abteilung erreichen wird und welche Kosten dabei entstehen. Sie sprechen mit Ihrem Gesprächspartner über ●

die zu erbringenden Leistungen Ihrer Abteilung oder Kostenstelle. Grundlage für die Gespräche sind die Planzahlen, die im Planungsprozess ermittelt werden konnten. Eventuell müssen noch kleinere Änderungen aufgrund der Abstimmung zwischen den Einzelplänen besprochen werden. ● die dafür aufzubringenden Kosten. Auch hier ist die Grundlage des Budgetgesprächs die abgegebene Planung. Traditionell werden jedoch einige Kostenarten erst im Budget zugeordnet. Dabei handelt es sich vor allem um Umlagen, deren Höhe der verantwortliche Kostenstellenleiter nicht direkt beeinflussen kann. ● die Voraussetzungen und Nebenbedingungen, die Einfluss haben auf die vereinbarten Leistungs- und Kostenniveaus. Einige dieser Parameter sind bereits in Ihre Planung eingeflossen. Diese müssen jetzt detailliert vereinbart werden. ● die zeitliche Verteilung des Jahresbudgets auf die Monatsbudgets. Die meisten Kosten- und Leistungsarten lassen sich durch Controllingtechniken realistisch umlegen.

Vorbereitung Der Controller führt jedes Jahr wieder eine Vielzahl von Budgetgesprächen. Er kennt die zugrunde liegenden Zahlen aus der Planung und das Verhalten der Budgets in der Vergangenheit. Für ihn ist das Budgetgespräch ein Teil seiner Arbeit, für die er ausgebildet wurde. Anders die Situation der übrigen Beteiligten. Sie führen, zumindest auf der unteren Hierarchieebene, selten mehr als ein Budgetgespräch im Jahr. Sie sind für andere Aufgaben ausgebildet worden. Die Gefahr ist groß, dass der Controller seinen Vorteil ausspielt und das Gespräch dominiert.

Das Gleichgewicht der Kräfte sichern

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Was umfasst das Budget?

Die Ergebnisse sind für das Unternehmen nicht optimal, wenn Sie Ihre Fachkenntnisse nur eingeschränkt einbringen können.

Zeit nehmen Das Budgetgespräch stört den Ablauf der täglichen Arbeit, der Aufwand für die Planung und das Gespräch selbst ist schon groß genug. Jetzt verlangt man von Ihnen auch noch, das Tagesgeschäft zu unterbrechen, um sich gründlich auf das Budgetgespräch vorzubereiten. Zunächst sind Sie vielleicht ungehal ten, aber Sie sollten diese Zeit investieren. Die Praxis wird Ihnen zeigen, dass Sie bei den späteren Analysen der Abweichungen erheblich an Zeit einsparen, wenn es Ihnen gelingt, ein realistisches Budget mit dem Controller zu verein baren. Dazu müssen Sie sich vorbereiten, um im Budgetgespräch ausreichend Argumente zur Verfügung zu haben. !

Die Planung sollte bereits mit den Fachabteilungen durchgeführt worden sein. Die Daten sind Ihnen also bekannt. In der Vorbereitung werden die Zahlen nochmals durchgesehen und um bereits bekannte Anpassungen ergänzt. Nicht geplante Werte können aus den Kostenstellenabrechnungen der vergangenen Monate ermittelt werden. Fragen nach der Plausibilität und der Entwicklung dieser Werte sollten Sie schon in der Vorbereitungsphase stellen, damit die Ergebnisse im Gespräch bereits vorliegen. Die Abhängigkeiten zwischen den Kosten- und Leistungsarten untereinander und zwischen Kosten und Leistungen müssen Ihnen bekannt sein. Sie bestimmen zum großen Teil die geplanten und im Budgetgespräch zu vereinbarenden Zahlen. Sämtliche Nebenbedingungen, die für die Erreichung der Planzahlen ausschlaggebend sind, sind im Budgetgespräch zu vereinbaren. Das Protokoll des letzten Budgetgesprächs zeigt den Weg auf, der zu den geltenden Vereinbarungen geführt hat. Wer hat auf bestimmte Zahlen hingearbeitet? Welche Argumente wurden angeführt? Die Überprüfung der laufenden Budgetabweichungen gibt Ihnen Hinweise auf die Qualität der Argumente der jeweiligen Seite. Die Analyse der Abweichungen in den laufenden Budgets zeigt Ihnen, welche Werte anfällig sind für Abweichungen und welche relativ gut budgetiert werden können.

Zielvereinbarungen

Zeit bestimmen Achten Sie darauf, dass dieses Gespräch für Sie ohne Zeitdruck abläuft. Ver einbaren Sie einen Termin mit dem Controller, zu dem Sie sicher sind, dass Sie nicht gestört werden. Nachfolgende Termine sollten nicht existieren oder sich leicht verschieben lassen. Sie vermeiden so, dass Sie aus Zeitgründen Ergeb nisse akzeptieren, die für Ihren Bereich nicht optimal sind. !

Zielvereinbarungen Am Ende des Budgetgesprächs sind Ziele vereinbart, an denen Sie als der verantwortliche Stelleninhaber gemessen werden. Sie werden in den kommenden Monaten alles tun, um diese Ziele zu erreichen. Der Controller wird genau dies überwachen und eingreifen, sobald Probleme erkennbar sind. Auf der anderen Seite gibt das Budget Ihnen einen gewissen Freiraum. Solange Sie sich auf dem vereinbarten Weg befinden, das vereinbarte Ziel verfolgen und die Nebenbedingungen einhalten, können Sie in Ihrem Verantwortungsbereich allein entscheiden. Leistungsziele In den Leistungszielen werden die Leistungen der Abteilung oder der Kostenstelle festgehalten. Dabei ist es gleichgültig, ob es sich um Umsatz, Produktionszahlen, durchgeführte Arbeiten oder Qualitätsmerkmale handelt. Kostenziele Kostenziele sind immer abhängig von den Leistungszielen. Sie legen ein einzuhaltendes Kostenniveau bei gegebener Leistung fest. Üblich sind, wenn technisch möglich, auch Funktionen, die die Kostenhöhe abhängig machen von der erbrachten Leistung.

Personalkosten in Abhängigkeit von der Produktion In einer Fertigungsabteilung wird mithilfe von Automaten ein Produkt herge stellt. Zum Betrieb der Automaten werden Hilfskräfte nach Bedarf beschäftigt.

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Was umfasst das Budget?

Die Bezahlung erfolgt leistungsbezogen pro Stück. Außerdem sind noch fest angestellte Mitarbeiter für die Pflege der Maschinen und für die Logistik vor handen. Die Personalkosten für die Aushilfskräfte sind variabel, die der ange stellten Mitarbeiter zumindest kurzfristig fix. Dadurch ergibt sich folgende Abhängigkeit der Personalkosten von den produzierten Stückzahlen: Personalkosten (Euro/Monat) = fixe Personalkosten + variable Personalkosten × Produktionsmenge (Euro/Stück) (Stück/Monat) (Euro/Monat) Personalkosten = 7.500 Euro/Monat + 1,50 Euro/Stück × X Stück Die Zielvereinbarung hinsichtlich der Personalkosten enthält in diesem Beispiel die genannte Formel. Es kann auch eine Tabelle angegeben werden, in der für realistische Stückzahlen ein Wert für die Personalkosten vorgegeben wird: 10.000 Stück = 22.500 Euro 11.000 Stück = 24.000 Euro 12.000 Stück = 25.500 Euro Eine solche Tabelle ist zwar nicht so genau wie eine Formel, vereinfacht das Verständnis und die laufenden Kontrolle erheblich. !

Kostenziele werden für jede Kostenart, die einen bestimmenden Einfluss auf das Ergebnis der Stelle hat, vereinbart. Ein Tausch zwischen den Arten (z. B. Personalkosten gegen IT-Kosten) ist in der Regel nicht möglich, da auf Grundlage der Summen der einzelnen Kostenarten weitere Pläne entwickelt wurden. Nebenziele Bedingungen Eine wichtige Rolle in den Zielvereinbarungen eines Budgets spielen die Nefür Leistungs benziele. Sie legen die Bedingungen fest, unter denen die Leistungs- und und Kostenziele Kostenziele erreicht werden. So kann z. B. die Höhe der Personalkosten

einer Abteilung abhängig sein von der Verfügbarkeit von IT-Leistungen. Wird der Einsatz von Computern ermöglicht, sinken die Personalkosten auf das geplante Niveau. Diese Bedingung ist festzuhalten. Nicht immer können Nebenziele in Zahlen ausgedrückt werden. Solche qualitativen Ziele können meist nur schwer in den Budgetierungen festgehalten werden. Auch die Beobachtung durch den Controller fällt schwer. So könnte sich ein Nebenziel mit der Betreuung der Anwender in der Entwicklungs-

Zielvereinbarungen

abteilung durch die EDV-Abteilung beschäftigen. Das Nebenziel für den Abteilungsleiter EDV könnte sein, die Betreuung der CAD-Nutzer zu verbessern. Das wiederum kann eine Bedingung sein, unter der in der Entwicklungsabteilung bestimmte Ziele erreicht werden sollen. An dieser Stelle muss eine Quantifizierung erfolgen.

Zielformulierung Der Controller ist dank seiner Ausbildung in der Lage, ein Ziel so zu formulieren, dass es praktikabel ist. Selbstverständlich achtet er darauf, dass das Ziel realistisch erreicht werden kann. Ansonsten wäre die gesamte Vereinbarung sinnlos. Außerdem muss er in der Zielformulierung einige Forderungen an praktikable Ziele beachten: ●

Ein Ziel muss allgemeingültig messbar sein. Die Vereinbarung muss festlegen, in welchen Einheiten das Ziel gemessen werden soll und ab wann es als erreicht gilt. Subjektive Zielerreichungsgrade müssen durch Bewertung (z. B. durch Befragung) messbar gemacht werden. ● Ein Ziel muss einen Zeitbezug haben. Es wird vereinbart, welche Messzahl zu welchem Zeitpunkt erreicht sein muss. Sie können auch Zwischenstufen vereinbaren. ● Die Zusammenhänge zwischen den Parametern, die verändert werden können, müssen bekannt sein. Die verantwortlichen Personen müssen in der Lage sein, diese Parameter zu beeinflussen.

Ziele aus der Praxis Der Umsatz im Bereich Vertrieb Nord wird bis zum Ende des Planungsjahres um zehn Prozent steigen. Die Umsatzsteigerung wird kontinuierlich erfolgen. Das Marketing wird im Planungsjahr drei Messen gestalten und dort insge samt 1.000 Kontakte mit potenziellen Neukunden erzielen. Die Verteilung der Kontakte auf die drei Messen erfolgt gleichmäßig. Die Entwicklungsabteilung wird im Planungsjahr die Zeit für die Entwicklung eines neuen Produkts von sechs auf vier Monate verkürzen. Dadurch wird er reicht, dass bis zum 31. Dezember des Jahres sieben neue Produkte produkti onsreif sind.

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Was umfasst das Budget?

Die Produktionsabteilung stellt vom 01. Januar bis zum 31. Dezember 518.000 Einheiten des Produkts A oder 412.000 Einheiten des Produkts B her. Eine eventuelle andere Zusammensetzung der Zahlen wird anteilig bewertet. Der Einkauf senkt die Materialpreise innerhalb der nächsten zwölf Monate um durchschnittlich fünf Prozent, bezogen auf das Niveau vom 31. Dezember des laufenden Jahres. Hier auch einige Ziele, die nicht den Anforderungen entsprechen und daher nicht für die Budgetierung geeignet sind: Der Umsatz wird gesteigert. (Zeitbezug fehlt, keine überprüfbare Größe) Die Buchhaltung ergreift Maßnahmen, um den Umsatz im kommenden Jahr um 20 Prozent zu steigern. (Umsatz nicht von Buchhaltung zu beeinflussen) Die ITAbteilung steigert die Nutzung der EDVAnwendungen um 20 Prozent. (Wie soll das gemessen werden? IT hat keinen Einfluss auf die Nutzung, die wird in der Fachabteilung entschieden.) !

Verantwortung tragen Entscheidungen für optimale Gesamt ergebnisse

Der Erfolg Ihres Unternehmens ist abhängig von den praktischen Entscheidungen, die Sie und Ihre Mitarbeiter vor Ort in der täglichen Arbeit treffen. Eine Steuerung durch eine oder mehrere Personen aus der Geschäftsführung bis hinunter zu den Detailentscheidungen ist unmöglich. Eine erfolgreiche Organisation arbeitet an den entscheidenden Stellen mit Menschen, die in der Lage sind, eigene Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens zu treffen. Die letztlich verantwortliche Geschäftsführung hat ein legales Interesse daran, dass die Entscheidungen optimal aufeinander abgestimmt werden und den Zielen der Geschäftsführung dienlich sind. Der Controller hilft dabei, die Aktivitäten entsprechend zu steuern, indem er den Rahmen festhält, in dem die Entscheidungen gefällt werden. Das Controlling setzt diesen Rahmen nicht fest, das macht die Unternehmensleitung. Der Controller ist derjenige, der die Freiheiten der Stellenverantwortlichen in den Fachabteilungen garantiert. Der Controller stellt lediglich fest, ob Sie Ihre Befugnisse überschritten haben, ob Ihre Planung fehlerhaft oder ob Ihre Entscheidungen nicht angemessen

Vom Stellenziel zum Unternehmensziel (oder umgekehrt)

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waren. Durch diese Organisation stellt das Controlling sicher, dass der Entscheidungsfreiraum nicht eingeengt wird, solange Sie Ihre Arbeit gut machen.

Abgrenzung der Verantwortungsbereiche Das Controlling sorgt in der Organisationsstruktur dafür, dass der Verantwortungsbereich mit dem Kompetenzbereich der verantwortlichen Mitarbeiter übereinstimmt. Verantwortung kann nur getragen werden, wenn die notwendigen Einflüsse geltend gemacht werden können. Damit ergibt sich die Notwendigkeit, dass die Unternehmensleitung die Entscheidungsfreiräume akzeptiert. Der Einfluss der Geschäftsführung liegt in der Auswahl der Mitarbeiter. Nur gute Mitarbeiter treffen die richtigen Entscheidungen und nutzen ihre Kompetenzen. Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen wesentlich schneller als weniger gute, wenn die Verantwortungsbereiche nicht exakt abgegrenzt und frei vom Einfluss anderer Stellen sind. Das Controlling unterstützt eine gute Struktur mit guten Mitarbeitern, indem es durch eine Planung und Budgetierung dafür sorgt, dass die Unternehmensleitung ihren Einfluss auch ohne direkte Eingriffe in das Tagesgeschehen wahrnehmen kann.

Vom Stellenziel zum Unternehmensziel (oder umgekehrt) Maßgebend für alle Aktivitäten im Unternehmen ist das Unternehmensziel, das von des Geschäftsführung festgelegt wird. Es kann Märkte, Produkte, Mitarbeiter, Kapitalgeber oder andere Parameter betreffen, enthält jedoch immer auch eine Erlöskomponente. Das Controlling sorgt mit seiner Arbeit dafür, dass alle Stellen – also die einzelnen Mitarbeiter, Gruppen und Abteilungen im Unternehmen – so gesteuert werden, dass das Unternehmensziel erreicht wird. Im Rahmen der Budgetierung werden für diese beteiligten Mitarbeiter, Gruppen und Abteilungen Stellenziele auf den unterschiedlichen Ebenen vereinbart, die in ihrem Ergebnis den von der Führung gewünschten Erfolg bringen müssen. Verantwortlich für die Planung und die

Verantwortung bedeutet Entscheidungs freiräume

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Was umfasst das Budget?

Zielerreichung einer solchen Stelle, die meist mit der Kostenstelle identisch ist, sind Sie als Stellenleiter. Die Zusammenhänge werden Ihnen und den anderen verantwortlichen Kostenstellenleitern nicht immer ersichtlich. So kann es durchaus sinnvoll sein, den Umsatz in einem Teilgebiet zurückzufahren, um das Gesamtziel einer Ausweitung des Marktanteiles zu erreichen. Die Bildung der untergeordneten Ziele kann auf unterschiedliche Art geschehen: Bildung unter ● Die einfachste Methode ist die mathematische Verteilung quantitativer geordneter Ziele. So kann ein angestrebter Gesamtumsatz entsprechend der bisheZiele rigen Verteilung aus der Vergangenheit auf die unterschiedlichen Ver-

triebsgebiete verteilt werden. Bessere Ergebnisse verspricht eine Verteilung, die neben der Vergangenheit zumindest zu erwartende Veränderungen und spezielle Potenziale berücksichtigt. ● Qualitative Ziele müssen durch individuell geplante Maßnahmen unterstützt werden. Soll z. B. laut Unternehmensziel der Shareholder Value gestärkt werden, sind unterschiedlichste Teilziele im gesamten Unternehmen notwendig. ●

Fehlende Kenntnis der Gesamtzusammenhänge Da Sie als einzelner verantwortlicher Stellenleiter die übergeordneten Unternehmensziele nicht unbedingt kennen oder die Zusammenhänge zwischen den Zielen aus Ihrer Arbeit heraus nicht ableiten können, sind Sie auf den Controller angewiesen. Dieser wird im Budgetgespräch versuchen, die Vereinbarungen so zu gestalten, dass sie den Ansprüchen der Geschäftsführung genügen.

Eine einfache Zielabhängigkeit Unternehmensziel: In Deutschland soll 2003 der Umsatz auf EuroBasis ein gleiches Wachstum erreichen wie der Markt, im Ausland erfolgt eine Konzentration der Aktivitä ten auf die EuroLänder mit einem mindestens 20prozentigem Wachstum, die Umsätze in Osteuropa werden nur noch bei sichergestellter Bezahlung durchgeführt und sollen auf 50 Prozent des bisherigen Niveaus sinken.

Vom Stellenziel zum Unternehmensziel (oder umgekehrt)

Vertriebsbereich Inland Der Umsatz steigt in 2003 entsprechend den Marktprognosen um mindestens acht Prozent. Vertrieb Inland Nord Der Umsatz wird in 2003 um mindestens zehn Prozent gesteigert. Vertrieb Inland Süd Der Umsatz wird in 2003 um mindestens zwölf Prozent gesteigert. Vertrieb Inland Ost Der Umsatz wird in 2003 auf dem Vorjahresniveau gehalten. Vertriebsbereich Ausland Der Umsatz wird in 2003 auf dem Vorjahresniveau gehalten, wobei der Um satz in Osteuropa auf 50 Prozent des Vorjahreswerts sinkt und gleichzeitig die Sicherheit der Forderungseingänge garantiert wird. In den EuroLändern wird eine Steigerung von mindestens 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr erreicht. Vertrieb Osteuropa Es werden sichere Finanzierungswege entwickelt, über die in 2003 allein der Umsatz erwirtschaftet wird. Dabei sinkt er nicht unter 50 Prozent des Vor jahreswerts. Vertrieb EU Der Umsatz mit den EuroLändern wird in 2003 um 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr gesteigert. !

Die einzelnen Stellenziele werden aus dem jeweils übergeordneten Ziel abgeleitet. Die Ergebnisse aller Stellenziele zusammen genommen müssen das gewünschte Unternehmensziel ergeben. Dies prüft das Controlling im Rahmen der Budgetierung. Ist das nicht zu erreichen, muss das Unternehmensziel angepasst werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass es in aller Regel Maßnahmen gibt, die zur Zielerreichung ergriffen werden können. Dies erhöht jedoch den Aufwand des Controlling.

Unternehmensziele bekannt geben Die Diskrepanzen zwischen den Fachabteilungen und dem Controlling haben ihren Grund oft darin, dass die Unternehmensziele nicht allgemein bekannt sind. Gerade kleine und mittlere Unternehmen versuchen, die eigentlichen Be

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Was umfasst das Budget?

weggründe für ihr unternehmerisches Handeln zu verbergen. Dies erschwert die Arbeit des Controllers und verringert die Motivation der verantwortlichen Mitarbeiter. Den Leitern von Abteilungen und wichtigen Kostenstellen sollte jedoch bekannt sein, was die Unternehmensführung erreichen will. Gewinn streben ist als Motor des wirtschaftlichen Erfolges anerkannt und als Unter nehmensziel akzeptiert. Den leitenden Mitarbeitern kann die Kenntnis der wichtigsten Unternehmensziele die Arbeit erleichtern. Sie können wesentlich besser mithelfen, die Ziele zu erreichen. !

Und wie steht’s mit Abweichungen?

Drohender Umsatzeinbruch Der Absatz von Gartengeräten ist zumindest in Deutschland stark wetterab hängig. Darum hat der Vertriebsleiter Inland, Peter Schiffer, in eben dieser Branche große Bedenken, bevor er seine definitiven Planzahlen an den Cont roller weitergibt und bevor er seine Budgets akzeptiert. Denn nichts in unserer technisierten Welt ist so wenig planbar wie das Wetter. Die Aussage des Controllers, dass er in seiner Laufbahn bisher nur wenige Planzahlen gesehen hatte, die punktgenau erreicht wurden, und dass Abwei chungen vom Plan die Regel seien, können ihn nur schwach beruhigen. Doch schon in den ersten Monaten gelingt es Peter Schiffer, die Analysen der Ab weichungen für sich zu nutzen. So hätte er zum Beispiel ohne die monatliche Kontrolle der Budgetwerte sei ner Mitarbeiter durch das Controlling den drohenden Umsatzeinbruch für Häcksler nicht rechtzeitig erkannt. Zusammen mit dem Controller hatten sei ne Verkäufer festgestellt, dass der Markt durch billige Geräte aus Fernost ge sättigt war. Mit viel Aufwand doch rechtzeitig konnte die Produktion noch umgestellt werden. Die zusätzlichen Rasentrimmer und Heckenscheren haben sein Budget jetzt sogar fast wieder ausgeglichen. !

Vergleich von Planung und Praxis Nach dem Abschluss der Budgetierung werden die innerhalb der Planung vorgesehenen Maßnahmen umgesetzt. Dabei werden die Leistungen erbracht und dabei entstehen die entsprechenden Kosten. Die Buchführung stellt die Werte fest und gibt sie an die Kostenrechnung weiter. Diese ergänzt sie um weitere Angaben wie z. B. die Mengenkomponenten und erstellt die Abschlüsse der Kostenstellen, der Kostenträgerrechnungen und weiterer Funktionen. Das Controlling vergleicht nun die so ermittelten Istdaten mit den im Budget festgelegten Werten. Dabei kommt es immer zu Abweichungen zwischen den geplanten und bud- Abweichungen getierten Daten und den Istdaten. Das ist normal und in gewissen Grenzen analysieren

68

Und wie steht’s mit Abweichungen?

auch akzeptabel. Auf jeden Fall gilt es, die Abweichungen zu analysieren. Das Controlling stellt fest, warum es zu den Abweichungen gekommen ist und ob Reaktionen notwendig sind.

Woher kommen die Istdaten? Die Beschaffung der notwendigen Istdaten ist eine der wichtigsten Tätigkeiten eines Controllers. Eine detaillierte Planung ist nur wenig sinnvoll, wenn später die Istwerte nicht ebenso detailliert vorhanden sind. Dies muss bereits bei dem Aufbau der Planung und vor allem beim Erstellen der Budgets berücksichtigt werden. Es gibt drei Hauptsächlich gibt es drei Quellen, aus denen das Controlling mit Istwerten Quellen für die versorgt wird: die Buchhaltung, die Betriebsdatenerfassung und die statistiIstdaten schen Sammlungen aus der EDV-Anwendung. Daneben muss sich das Controlling weitere Istdaten aus unterschiedlichsten Quellen und eigenen Aufschreibungen besorgen.

Daten aus der Buchhaltung In der Buchhaltung laufen alle Vorgänge im Unternehmen, die mit Geld zu tun haben, zusammen. Neben den Erlösen, die der Vertrieb erzielt, werden alle Kosten erfasst. Es bietet sich also an, die finanziellen Werte aus den Buchungen zu entnehmen. Dies ist auch die gängige Praxis, die Zahlen werden an die Kostenrechnung weitergegeben und können dort vom Controlling genutzt werden. Zuordnung In der Kostenrechnung werden die Kosten bereits den einzelnen Verursader Kosten chern zugeordnet. Solche Verursacher werden zum einen in den einzelnen Kostenstellen gesehen. Dabei handelt es sich um Abteilungen, Bereiche oder einzelne Maschinen und Arbeitsplätze, an denen die Kosten entstehen. Gleichzeitig erfolgt eine Zuordnung der Kosten zu den Produkten, bei deren Herstellung und Verkauf sie entstehen. Die Produkte sind dabei die Kostenträger, da deren Kalkulation mit den Kosten belastet wird. Neben dieser Zuordnung der Kosten zu Kostenstellen und Kostenträgern kann das Controlling aus der Kostenrechnung die Zusammenfassung der

Woher kommen die Istdaten?

69

Kosten zu Kostenarten entnehmen. Dabei wird unabhängig vom verursachenden Ort oder Produkt eine Zuordnung zum Inhalt der Kosten (z. B. Personalkosten, Materialkosten …) vorgenommen.

IT nutzen Um den erhöhten Aufwand in der Buchhaltung zu reduzieren, wird die Infor mationstechnik genutzt. Die meisten der Kostenrechnungen haben ihren Ur sprung im Einkauf. Dort werden die Waren bestellt. Im Einkauf ist bereits der Verursacher bekannt und wird in der Regel zur Bestellung erfasst, um die spä tere Zustellung zu erleichtern. Diese Daten können über eine Schnittstelle nach der Rechnungsprüfung an die Buchhaltung übergeben werden. Diese spart dann die Verbuchung der Rechnung, die zugehörigen Kostenstellen sind in den Daten enthalten. !

Die Daten aus der Buchhaltung werden genutzt, um die Vollständigkeit der Budgetvergleiche festzustellen. Das Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung in der Finanzbuchhaltung muss mit dem Ergebnis aus der Kostenrechnung übereinstimmen.

Betriebsdatenerfassung In Ihrer Produktionsabteilung fallen viele Werte an, die auch den Controller interessieren. Produzierte Mengen, verbrauchte Energie oder die benötigte Zeit sind nur einige Beispiele. Immer mehr dieser Daten können direkt am Entstehungsort, den Produktionsmaschinen und Arbeitsplätzen, erfasst werden. Diese Betriebsdatenerfassung (BDE) liefert Daten vorwiegend für Ihre Fertigungssteuerung und Ihre Planung. Der Controller kann sich aus diesem Datenpool bedienen, das Unternehmen spart kostbare Arbeitszeit. Neben den automatisch an einer Maschine oder Fertigungsanlage anfallenden Informationen wie Mengen, Zeiten und Qualitäten müssen zur Ergänzung weitere Daten in das System der BDE integriert werden. Dazu gehören Personaldaten (Wer hat die Maschine bedient?) und Produktdaten (Was wurde produziert?). Die BDE erfasst die Mengenkomponente. Die Zahlen müssen noch mit den Istpreisen bewertet werden, damit in Ihrem Budget auch der Vergleich auf

Am Arbeitsplatz erfasste Daten

Bewertung mit Istpreisen

70

Und wie steht’s mit Abweichungen?

Basis des Geldwertes durchgeführt werden kann. Während bei den Zahlen aus der Buchhaltung durch Gesetze und Bestimmungen (z. B. die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung) sichergestellt wird, dass nur echte Werte verwendet werden, ist die BDE in vielen Unternehmen nicht so genau. Um die Störungen durch die Datenerfassung in Ihrer Abteilung möglichst zu minimieren, haben Sie vielleicht in einigen Fällen auf die letzte technisch mögliche Genauigkeit der Daten verzichtet.

Anforderungen früh berücksichtigen Die Betriebsdaten werden nicht nur für das Controlling erfasst. Andere Nutzer der Informationen wie z. B. die Produktionssteuerung oder das Personalwesen haben den Aufbau und die Struktur der BDE bestimmt. Die Anforderungen des Controllers müssen rechtzeitig berücksichtigt werden, damit die entsprechen den Datenstrukturen kostengünstig berücksichtigt werden können. Es ist da her wichtig, den Controller zu informieren, wenn neue Einrichtungen der BDE erfolgen. Er muss über die Daten verfügen und wird vielleicht später die Infor mationen verlangen. Dabei entstehen dann auch in Ihrem Bereich höhere Kos ten, die unter Umständen durch eine rechtzeitige Beteiligung des Controlling an der Auswahl der BDEMethode hätten vermieden werden können. !

Statistiken aus der EDV Die Datenverarbeitung hat sich als ein Verbündeter des Controlling erwiesen. Neben der Erweiterung des Werkzeugkastens des Controllers durch die PC-Standardprogramme wie Tabellenkalkulation und Datenbank kann das Controlling auf den Datenbestand mit unterschiedlichsten Inhalten zurückgreifen. Datenbanken Auch in Ihren Anwendungen werden Daten erzeugt, die Sie in der Fachabdurch teilung nur temporär benötigen. Für das Controlling können diese Werte ITSysteme jedoch einen hohen Informationsgehalt haben. Moderne IT-Systeme sammeln die Informationen in Datenbanken und können sie zur Verfügung stellen. Das Controlling muss sie anfordern. Beispiele für solche Daten, die von der EDV zur Verfügung gestellt werden können, sind:

Woher kommen die Istdaten?

71

●

Umsatzstatistiken, die nach Produkten und Kunden sortiert sind. Über die Kunden oder weitere Kennzeichen können Zuordnungen zu Verkäufern oder regionalen Gebieten erfolgen. ● Produktionszeiten, die für die Produktionssteuerung festgehalten werden. Die Auswertung erfolgt, um Maschinenstundensätze zu ermitteln oder die echten Herstellkosten der Produkte. ● Lagerbewegungen, die in der Warenwirtschaft erzeugt werden. Die echten Lagerkosten pro Produkt oder Lagerort können ermittelt werden.

Controlling und das ITManagement Wenn das Controlling sehr eng mit dem ITManagement zusammenarbeitet, werden bestimmt noch viele Daten entdeckt, die ohne großen Aufwand dem Controlling zur Verfügung gestellt werden können. In vielen Fällen kann durch kleine Veränderungen in den Programmen eine bessere Datenbasis geschaffen werden. Davon profitiert nicht nur das Controlling. Sie werden von der lästi gen Pflicht, bestimmte Daten aufzeichnen zu müssen, entlastet. Versuchen Sie Forderungen des Controllers nach bestimmten Informationen zunächst aus vorhandenen Datenbeständen zu erfüllen. Arbeiten Sie dazu eng mit dem IT Management und dem Controller zusammen. !

Weitere Quellen Kann das Controlling die Istwerte nicht aus den beschriebenen Abläufen er- Manuelle halten, müssen eigene Wege beschritten werden. Dazu sind manuelle Erfas- Datenerfassung sungen und Aufschreibungen möglich. Auch regelmäßige Inventuren oder das Notieren von Zählern gehören dazu. Diese Vorgehensweise verursacht Aufwand in Ihrer Fachabteilung, da die Arbeit von Ihnen und Ihren Mitarbeitern getan werden muss. Außerdem entstehen immer dann Fehler, wenn der Mensch Daten aufschreibt und erfasst. Daher liegt das Bestreben aller Beteiligten darin, die notwendigen Istwerte möglichst aus vorhandenen Datenbeständen und Abläufen zu entnehmen. Das engt jedoch die Möglichkeit, Budgets aufzubauen ein. Denn nur solche Werte können geplant und budgetiert werden, die auch im Ist erfass- und prüfbar sind.

72

Und wie steht’s mit Abweichungen?

Aufschreiben in eigener Regie Ein häufiger Grund für den Streit zwischen der Fachabteilung und dem Con trolling ist die Verteilung der Arbeit für manuelle Datenerfassung. Sie sollten diese Aufgabe in Ihrem Bereich übernehmen. So erhalten Sie die Kontrolle über die Daten und können unrealistische Werte sofort überprüfen. Auch ver fügen Sie und Ihre Mitarbeiter über die besseren Fachkenntnisse und sorgen allein dadurch dafür, dass weniger Fehler bei der Erfassung geschehen. Zeit für die Klärung von Differenzen und Abweichungen wird eingespart. !

Welche Fehlerquellen gibt es für Istwerte? Korrekte Die Forderung nach korrekten Istwerten scheint banal. Doch der Blick auf Zuordnung mögliche Fehler zeigt, dass die Aufgabe, die Istwerte korrekt zu erfassen, mehder Daten rere Dimensionen hat. Vorausgesetzt wird immer, dass der absolute Wert der

Daten, also die Mengen und Zahlen der erfassten Kosten und Leistungen, richtig ist. Größere Probleme bereitet die korrekte Zuordnung der Daten: ●

Die Werte müssen der richtigen Kostenart oder Leistung zugeordnet werden. ● Die Werte müssen dem richtigen Zeitraum zugeordnet werden. ● Die Werte müssen dem richtigen Verursacher zugeordnet werden

Die Kosten oder Leistungsart Verantwortlich Die hauptsächliche Verantwortung für die richtige Zuordnung der Kosten keit der zu den Kostenarten liegt in der Buchhaltung, die diese verbucht. Werden Buchhaltung Kostenrechnungen automatisch aus dem Bestellwesen in die Finanzbuch-

haltung übernommen, dann muss in den Stammdaten oder in der Bestellung der richtige Schlüssel eingegeben werden. Die Kontrolle wird in der Buchhaltung durchgeführt. Es kommt immer wieder vor, dass Kosten aufgrund fehlender Kenntnisse oder nicht korrekter Daten einer falschen Überschrift zugeordnet werden. Dies hat Auswirkungen auf die Abweichungen im späteren Plan/Ist-Vergleich des Controlling. Dort fallen massive Abweichungen auch auf.

Welche Fehlerquellen gibt es für Istwerte?

Da die Leistungen meist aus vorliegenden Datenbeständen übernommen wer- Fehler in den den, ist der häufigste Grund für Abweichungen ein Fehler in den Stamm- Stammdaten daten. Wenn die falsche Warengruppe zugeordnet wurde oder eine falsche Maschinennummer erfasst ist, stimmen die Leistungen, die Ihrer Kostenstelle zugeordnet sind, nicht mehr. Eine Abweichungsanalyse muss diese Fehler aufdecken.

Verantwortung ernst nehmen Nicht das Controlling sondern die modernen ITAnwendungen bringen es mit sich, dass Arbeit und Nutzen daraus auseinanderfallen. Viele Stammdaten müssen von Bereichen gewartet werden, die nicht von den dadurch entste henden Einsparungen profitieren und die nicht von eventuell fehlerhaften Da ten betroffen sind. Die Debitorenstammanlage erfolgt z. B. in der Buchhaltung. Betroffen ist auch das Feld, das diesen Kunden Ihrem Vertriebsgebiet zuordnet. Wird das Kennzeichen durch die Buchhalter falsch gesetzt, wird der Umsatz des Kunden und damit Ihre Leistung einem anderen Bereich gutgeschrieben. !

Kosten dem korrekten Zeitraum zuordnen Wenn Sie in Ihrem Bereich Kosten verursachen, müssen auch die entspre- Abgrenzung chenden Leistungen dagegen stehen. Das Verhältnis ist sonst nicht gewahrt. der Kosten Der Controller hat mit dieser Selbstverständlichkeit mehr Aufwand, als der Außenstehende ahnt. Viele Rechnungen für laufende Kosten beziehen sich nicht auf einen Monat. Eine Abgrenzung durch den Controller wird notwendig. Versicherungsleistungen werden z. B. mit einer Jahresrechnung in die Buchhaltung übernommen. In der Kostenrechnung muss zur Vorbereitung des Plan/Ist-Vergleichs eine Verteilung auf den Kontrollzeitraum „Monat“ erfolgen. Dies geschieht, indem z. B. eine speziell zu diesem Zweck eingerichtete Kostenstelle mit den Werten belastet wird. In den einzelnen Monaten werden die Kosten sukzessive von der Abgrenzungskostenstelle auf die richtigen Kostenstellen gebucht. Mit dieser Vorgehensweise erreicht der Controller, dass die Gesamtsumme der Kostenstellen, die ja die Verrechnungsstelle einschließt, identisch ist mit der Summe aus der Finanzbuchhaltung. Wundern Sie sich also nicht, wenn eine Rechnung, die Sie abgezeichnet haben, nicht im Plan/Ist-Vergleich auftaucht. Sie kann verrechnet worden sein.

73

74

Und wie steht’s mit Abweichungen? Besondere Auch der umgekehrte Fall ist denkbar. Sie haben in Ihrer Kostenstelle bereits Buchungen Kosten verursacht, die jedoch noch nicht berechnet und damit noch nicht in

der Buchhaltung verbucht worden sind. Damit der richtige Zeitraum mit den Kosten belastet wird und sich eine korrekte Analyse ergibt, müssen diese Daten in besonderen Buchungen, den Abgrenzungsrechnungen, den richtigen Perioden zugeordnet werden. Das gilt auch für Leistungen, die Sie bereits erbracht, die aber noch nicht abgerechnet sind (z. B. angefangene Aufträge). In der Buchhaltung würden fehlende Kosten als Rückstellungen und noch nicht abgerechnete Leistungen unter einem bestimmten Bilanzposten verbucht. Das geschieht jedoch meist nur zur Abgrenzung des Jahres. Für das Controlling und den Budgetvergleich ist dies nicht ausreichend.

Bewertung Ein einfaches Beispiel für noch fehlende Informationen sind die Preise für Ma terialien, die bereits geliefert und verarbeitet wurden. Um den Materialver brauch in Euro korrekt feststellen zu können, müssen die Materialien bewertet werden. Liegt die Rechnung des Lieferanten noch nicht vor, wird eine andere Lösung notwendig. Die verbrauchten Mengen werden mit einem anderen Preis bewertet. Doch welcher ist der richtige? Soll die Bewertung mit dem gleitenden Durch schnittspreis erfolgen? Ist der letzte Einkaufspreis der richtige? Oder ist der Preis aus der Bestellung zu nehmen? Es gibt Gründe für und gegen jede dieser Möglichkeiten. Ein Weg, diesem Dilemma zu entgehen, besteht darin, grund sätzlich Verrechnungspreise zu benutzen und nur für die Beurteilung der qua litativen Leistung im Einkauf die echten Preise einzusetzen. !

Auf jeden Fall müssen die Abgrenzungen rückgängig gemacht werden, sobald die richtigen Daten vorliegen bzw. wenn die Zeit der vorher berechneten Kosten gekommen ist. Je schneller der Abschluss der Budgetvergleiche gewünscht wird, desto mehr Abgrenzungen müssen durchgeführt werden. Das erhöht den Aufwand im Controlling und verringert die Genauigkeit, verkürzt jedoch die Zeit bis zu einer möglichen Reaktion.

75

Welche Fehlerquellen gibt es für Istwerte?

Abgegrenzte Beträge berücksichtigen Lassen Sie sich regelmäßig die für Ihren Bereich zeitlich abgegrenzten Beträge angeben. Das kann das Controlling in ähnlicher Form wie die Budgetabrech nung durchführen. Sie erkennen zum einen, welche Kosten und vor allem Leistungen mit angenommenen Werten bewertet wurden. Zum anderen sehen Sie, welche Kosten bereits berechnet wurden. Damit können Sie noch früher reagieren. !

Bereits begonnene aber noch nicht abgerechnete Leistungen müssen ebenfalls in der richtigen Periode berücksichtigt werden. Angefangene Aufträge oder langfristige Projekte z. B. im Marketing müssen in einer Bewertung abgegrenzt werden. Dabei muss das Controlling nicht die strengen Richtlinien und Bewertungsvorschriften aus der Finanzbuchhaltung anwenden.

Die korrekte Ermittlung des Verursachers Die Zuordnung von Kosten und Leistungen zum richtigen Verursacher ist im Zweifelsfall immer problematisch. Die Verursacher sind Sie und die anderen Kostenstellenleiter. Sie haben Leistungen erbracht und dabei Kosten verursacht. Viele dieser Werte können Ihnen, Ihrer Abteilung oder Ihren Mitarbeitern direkt zugeordnet werden. Dazu gehört z. B. Ihr Gehalt und das Ihrer Mitarbeiter, soweit diese vollständig für Sie arbeiten. Das ist in der Regel der größte Teil der entstandenen Daten. Mehr Arbeit macht der kleiner Teil, der nicht zweifelsfrei und sofort zugeordnet werden kann. Welchen Anteil an den Kosten der Imagewerbung muss Ihre Bereich tragen? Wie werden die Kosten der IT-Versorgung zugeordnet? Der Controller verteilt solche indirekten Kosten mit Schlüsseln. Der Aufbau und die Verwendung von Schlüsseln werden in der Theorie kontrovers beurteilt, denn es ist kaum möglich, in der Praxis praktikable Schlüssel zu finden, die eine wirklich gerechte Verteilung ermöglichen. Darum werden Sie mit dem Controller über die Wahl des Schlüssels streiten können. Sie werden immer einen Schlüssel finden, der Ihrer Meinung nach gerechter ist, weil er Ihre Abteilung weniger belastet. Das ist Ihr gutes Recht, vor allem, weil die Wahl der Schlüssel das Ergebnis Ihrer Abteilung erheblich beeinflussen kann. Aufgabe des Controllers ist es, die einzelnen Schlüssel zu vergleichen und die Ungerechtigkeiten bei der Verteilung zu minimieren.

Schlüssel für indirekte Kosten Größtmögliche Gerechtigkeit

76

Und wie steht’s mit Abweichungen?

Einfluss der Schlüsselwahl Im Beispiel existieren drei Vertriebsabteilungen, die gemeinsam eine IT Anwendung für die Auftragsabwicklung nutzen. Die Kosten dafür betragen in der Abrechnungsperiode 25.000 Euro. Außerdem wurde eine Imagewerbung für 42.000 Euro betrieben, von der alle Vertriebsbereiche profitiert haben. Verteilung ITKosten

Vertr. Nord ! Umsatz

Vertr. Süd

8.500.000

! Mitarbeiter ! Anzahl Kunden

Vertr. Ost

15.450.000

Summe

5.800.000

29.750.000

5

6

4

15

1.133

1.354

785

3.272

7.143

12.983

4.874

25.000

11.714

21.292

7.993

41.000

8.333

10.000

6.667

25.000

13.667

16.400

10.933

41.000

Verteilung nach Umsatz ! ITVertriebsk. ! Imagewbg. Verteilung nach Mitarbeitern ! ITVertriebsk. ! Imagewbg.

Verteilung nach Anzahl Kunden ! ITVertriebsk. ! Imagewbg.

8.657

10.345

5.998

25.000

14.197

16.966

9.836

41.000

Eine Verteilung der entstandenen Kosten wird anhand von Schlüsseln durch geführt, wobei der Umsatz der Abteilung, die Anzahl der Mitarbeiter oder die Anzahl der Kunden zur Debatte stehen. !

Schlüssel können sich mit der Zeit verändern, sollten dies jedoch nur langsam und begründet tun. Nach einigen Jahren Erfahrung kann das Controlling für viele indirekte Werte eine Abhängigkeit definieren und danach verteilen.

Beschäftigungsabweichungen Auch Sie werden wünschen, dass die Abweichungen zwischen den geplanten und den von Ihnen erreichten Werten erklärt werden. Das gilt sowohl für positive als auch für negative Abweichungen. In vielen Fällen werden Sie sofort wissen, welche Gründe für die Abweichungen verantwortlich sind. In

77

Beschäftigungsabweichungen

manchen Fällen sind die Abhängigkeiten jedoch komplexer, immer wieder kann in der Fachabteilung nicht sofort eine Begründung gefunden werden. Da Sie jedoch nicht reagieren können, wenn Sie die Gründe nicht kennen, muss jede Abweichung analysiert werden. Dabei stellt sich immer wieder heraus, dass nicht jede Differenz auf falsche Entscheidungen oder Fehlleistungen in Ihrem Verantwortungsbereich zurückzuführen ist. Die Ursache für den Umsatzrückgang kann auch in der Produktion gefunden werden, die Kostensteigerung kann begründet sein durch höhere Ansprüche in anderen Abteilungen.

Lineare Abhängigkeit Für eine Produktionsabteilung kommt es zu folgenden Daten bei dem Plan/Ist Vergleich: Plan

Ist

Abweichung

! produzierte Stückzahl

10.000

11.258

+ 1.258

! Personalkosten

25.000

27.480

+ 2.480

! Materialkosten

121.500

131.820

+ 10.320

! Sonstige Kosten

15.400

16.050

+ 650

! Summe Kosten

161.900

175.350

+ 13.450

Plan/Ist Vergleich Produktion

Der abgerechnete Bereich hat also im vergangenen Monat 13.450 Euro Kos ten mehr verursacht als geplant war. Dagegen stehen 1.258 Stück, die mehr produziert wurden als budgetiert. Wenn diese Mehrleistung berücksichtigt wird, ergibt sich ein anderes Bild. Plan ! produzierte Stückzahl

10.000

Plan angepasst 11.258

Ist 11.258

Abw. (+ 1.258)

! Personalkosten

25.000

28.145

27.480

 665

! Materialkosten

121.500

136.785

131.820

 4.965

! Sonstige Kosten

15.400

17.337

16.050

 1.287

! Summe Kosten

161.900

182.267

175.350

 6.917

Nach der Korrektur ergibt sich ein völlig andere Beurteilung des Ergebnisses. Anstelle einer Kostenüberschreitung hat die Kostenstelle ein positives Ergeb nis erreicht. !

Angepasster Plan

78

Und wie steht’s mit Abweichungen?

Wenn Sie zwei Dinge vergleichen wollen, achten Sie auf die Grundlagen Die Abweichung, die auf eine Veränderung der Leistung der Kostenstelle zurückzuführen ist, nennt das Controlling Beschäftigungsabweichung. Der Grund für die Veränderung ist für die Beurteilung der betroffenen Situation zunächst nicht wichtig. Die im Beispiel beobachtete erhöhte Produktion könnte durch eine Umsatzsteigerung im Vertrieb entstanden sein. Veränderung in Für die Analyse der Kosten und Leistungen ist es wichtig, dass die Gegenüberder Leistung stellungen korrekt durchgeführt werden. Daher darf der Vergleich der in Ihrer Abteilung angefallenen Plan- und Istkosten nur auf der Grundlage gleicher Beschäftigung oder eines identischen Leistungsniveaus in Planung und Istsituation ablaufen. Unterschiedliche Schwierigkeitsgrade bei der Zuordnung Leider verhalten sich nicht alle Kostenwerte so linear wie in dem obigen Beispiel. Sonst wären Planung, Budgetierung und Analyse relativ einfach, das Controlling überflüssig. Viele Kostenarten hängen nur indirekt von der Leistung der Stelle ab, einige sind fix oder zumindest für einen bestimmten Zeitraum nicht veränderbar. In Produktionsabteilungen wie in unserem Beispiel hängen die Personalkosten zum großen Teil, die Materialkosten fast komplett von der produzierten Stückzahl ab. Auch Energiekosten, Abnutzung für Maschinen usw. sind einfach zuzuordnen. Andere Kostenarten hängen von der Zeit ab. Das sind z. B. die Raumkosten, IT-Kosten, Personalkosten für die Wartung der Maschinen usw.

Komplexe Abhängigkeit Im Bereich Marketing werden die Messeaktivitäten in einer eigenen Kosten stelle zusammengefasst und beobachtet. Geplant waren für die Abrechnungs periode drei Messen. Nach Ablauf der Periode liefert das Controlling folgen den Plan/IstVergleich:

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Beschäftigungsabweichungen Messek. Abweichung ! Personalkosten ! Aushilfen ! Mieten/Gebühr.

Plan

Ist

w Abw.

w Abw. %

12.000

12.453

453

3,8%

3.500

2.985

515

14,7%

25.000

14.580

10.420

41,7%

! Reisekosten

5.500

4.211

1.289

23,4%

! Transportkosten

2.800

2.415

385

13,8%

! Kommunikation

1.500

1.485

15

1,0%

! Material

4.500

2.015

2.485

55,2%

! Sonstiges

1.500

1.658

158

10,5%

56.300

41.802

14.498

25,8%

! Summe

Plan/Ist Vergleich Messen

Das Ergebnis erscheint positiv, es fielen fast 26 Prozent weniger Kosten an als geplant. Zur weiteren Analyse muss die Planung detaillierter für die drei Mes sen durchgeführt werden. Geplant waren: Messekosten Detailplanung ! Personalk.

München 790

Stuttgart 250

Köln

Allgemein 960

10.000

Summe 12.000

! Aushilfen

1.200

1.200

1.100

0

3.500

! Mieten/Gebühr.

7.500

6.500

11.000

0

25.000

! Reisekosten

2.100

1.800

1.600

0

5.500

! Transportk.

1.200

900

700

0

2.800

! Kommunikation ! Material ! Sonstiges ! Summe

150

150

150

1.050

1.500

1.600

1.300

1.600

0

4.500

100

100

100

1.200

1.500

14.640

12.200

17.210

12.250

56.300

Es zeigt sich, dass einige Kostenarten komplett von der Leistung „Messe durchführung“ abhängig sind, andere wie z. B. die Personalkosten fast gar nicht. In der Analyse der erheblichen Abweichung stellt sich heraus, dass die geplante Messe in Köln nicht stattgefunden hat. Sie wurde mangels Interesse der Aussteller vom Veranstalter abgesagt. Ein Ersatz konnte nicht gefunden werden. Die korrigierte Plan/IstAbrechnung unter Berücksichtigung der Be schäftigungsabweichung ergibt folgendes Bild:

Detaillierter Plan für Messen

80

Und wie steht’s mit Abweichungen? Korrigierte Plan/Ist Abweichung

Messekosten Abweich. nach Korrektur ! Personalkosten ! Aushilfen ! Mieten/Gebühren

Plan urspr. 12.000

Plan neu 11.040

Ist

Abw.

12.453

Abw. %

1.413

12,8%

3.500

2.400

2.985

585

24,4%

25.000

14.000

14.580

580

4,1%

! Reisek.

5.500

3.900

4.211

311

8,0%

! Transportk.

2.800

2.100

2.415

315

15,0%

! Kommunik.

1.500

1.350

1.485

135

10,0%

! Material

4.500

2.900

2.015

885

30,5%

! Sonstiges ! Summe

1.500

1.400

1.658

258

18,4%

56.300

39.0900

41.802

2.712

6,9%

Aus dem positiven Ergebnis, dem Unterschreiten der geplanten Kosten, wird ein negatives Ergebnis, eine Kostenüberschreitung von 6,9 Prozent. Die weite re Analyse muss zeigen, wer diese zu vertreten hat. Zumindest sind jetzt die Abweichungen aufgrund der Leistungsveränderungen eliminiert. !

Die Mehrzahl der Abhängigkeiten zwischen der Beschäftigung einer Kostenstelle und den entstehenden Kosten ist sehr komplex. Die von Ihnen zu vertretenden Differenzen können nur dann gerecht beurteilt werden, wenn die Abhängigkeiten von der Beschäftigung in Ihrer Abteilung erkannt und heraus gerechnet wurden. Das ist Aufgabe des Controlling. Je detaillierter die Planung, je mehr die Fachbereiche in die Planung einbezogen wurden, desto einfacher ist es, die Abweichungen aufgrund von Leistungsveränderungen zu erkennen und zu verstehen.

Beschäftigungsabweichung erklären lassen Lassen Sie sich von Ihrem Controller die Berechnungen zur Beschäftigungsab weichungen zeigen und erklären. Sie können damit eine gewisse Kontrolle ausüben. Wichtiger ist, dass auch Sie erkennen, welche Abhängigkeiten zwi schen Ihren Leistungen und Kosten bestehen. Diese müssen Sie in der nächs ten Planung berücksichtigen. !

Preisabweichungen

Preisabweichungen Für viele der Ihnen vorgelegten Abweichungen werden Sie die Verantwortung ablehnen, da Sie keine Möglichkeit hatten, diese zu beeinflussen. Dabei kann es um fehlende Beschäftigung durch vorgelagerte Abteilungen oder durch unplanbare Ereignisse gehen oder um Vorkommnisse, die wegen ihrer geringen Wahrscheinlichkeit nicht berücksichtigt wurden. Vor allem kommt es zu solchen Abweichungen, wenn die Planpreise für Kostenfaktoren oder Leistungseinheiten nicht eingehalten wurden. Meist können Sie auf die Preise keinen Einfluss nehmen. Diese Preisabweichungen müssen, ebenso wie die Beschäftigungsabweichung, vor der Beurteilung Ihrer Leistung eliminiert werden. Das gilt selbstverständlich nur dann, wenn Sie wirklich keinen Einfluss auf die Preisentwicklung nehmen konnten und die Preisplanung nicht in Ihren Händen lag!

Trotzdem reagieren Auch wenn die Veränderung von Leistung und Preis aus der Abweichung he rausgerechnet werden, müssen Sie auf diese ungeplante Entwicklung reagie ren. Bei höheren Preise für die benötigten Waren oder Dienstleistungen kom pensieren Sie die Steigerung u. U. durch andere Produktionsverfahren oder Sie setzen andere Materialien ein. Weicht die Leistung, die von Ihnen verlangt wird, negativ ab von der Planleistung, suchen Sie Wege, Ihre Kosten zu redu zieren. Bieten sich Chancen durch die erhöhte Abnahme Ihrer Leistung, schaf fen Sie die entsprechenden Kapazitäten. !

Da Sie bereits Ihre Planung differenziert nach Menge und Preis erledigt haben, fällt dem Controller die Berechnung der Preisabweichung relativ leicht. Der Controller errechnet die Preisabweichung jeweils innerhalb der einzelnen Kostenarten. Die Berechnung selbst kann mehrere Schritte umfassen.

Eine Preisabweichung Eine Fertigungsabteilung stellt ein Produkt her, wobei zwei zugekaufte Mate rialien verbraucht werden. Geplant war folgende Situation:

81

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Und wie steht’s mit Abweichungen? Planwerte Fertigungs abteilung

Planwerte

Menge Plan

Preis Plan

Summe Plan

! Material A

10.000

2,00

20.000

! Material B

5.000

2,50

12.500

! Summe

32.500

Nach der Berechnung der Beschäftigungsabweichung ergeben sich die folgen den Istdaten: Istwerte Fertigungs abteilung

Istwerte

Menge Ist

Preis Ist

Summe Ist

! Material A

10.500

2,15

! Material B

5.100

2,30

22.575 11.730

! Summe

34.305

Das Ergebnis ist eine Abweichung von 1.805 Euro oder 5,6 Prozent. Aus den Daten ist zu erkennen, dass für die einzelnen Materialien andere Preise be zahlt werden mussten als geplant war. Da dies nicht die Fertigungsabteilung zu vertreten hat, muss für deren Beurteilung eine Korrektur stattfinden. Die Istpreise werden durch die Planpreise ersetzt. Korrigierte Werte Fertigungs abteilung

Istwerte nach Korrektur

Menge

Preis

! Material A

10.500

2,00

! Material B

5.100

2,50

! Summe

Summe Ist 21.000

Summe Plan 20.000

Abw. Euro 1.000

Abw. % 5,0

12.750

12.500

250

2,0

33.750

32.500

1.250

3,8

Die von der Produktionsabteilung zu vertretende Abweichung sinkt nach der Preiskorrektur auf 1.250 Euro oder 3,8 Prozent der geplanten Materialkosten.!

Verantwortung für die Preisabweichung Wer hat die Preisabweichungen zu vertreten? Diese Frage steht danach im Mittelpunkt der Arbeit des Controllers. Oft findet sich die Verantwortung im Einkauf, der die Marktsituation nicht richtig eingeschätzt hat. In der Praxis gibt es viele Fälle, in denen die intern verrechneten Kosten eine erhebliche Preisabweichung beinhalten. Das beste Beispiel dafür sind IT-Kosten, die über einen Schlüssel verteilt werden. Die Fachabteilungen „zahlen“ in ihren Budgets einen geplanten Preis für die Betreuung (z. B. nach der Anzahl der Terminals). Erhöhen sich die Kosten

Analyse der Abweichungen

der IT-Versorgung, so erhöht sich auch der Preis für die Fachabteilungen. Diese können während des Planungszeitraumes nicht mehr reagieren. Daher bietet es sich an, für die Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen Verrechnungspreise zu verwenden.

Auf Preisveränderungen reagieren Wenn der Controller die Preisdifferenzen Ihrer Abweichungen berechnet und aus der Beurteilung heraus nimmt, tragen Sie eine zusätzliche Verantwortung. Da Sie als Verbraucher der Leistung für Preisveränderungen nicht verantwort lich gemacht werden, könnten Sie Preissteigerungen ignorieren. Auf der ande ren Seite profitieren Sie nicht von Preissenkungen und könnten daher die dar aus entstehenden Chancen für das Unternehmen vergeben. Hier greift erneut die Aufgabe des Controlling, eine Abstimmung aller Aktivi täten auf das Gesamtwohl des Unternehmens vorzunehmen. Im Budget muss durch Nebenbedingungen sichergestellt werden, dass sich Preisveränderungen im Verhalten der verantwortlichen Mitarbeiter wiederfinden. Eine Nebenbedingung für eine Fertigungsabteilung könnte heißen, den Mate rialverbrauch in der Planungsperiode um fünf Prozent zu senken, unabhängig davon, ob dies durch Preisveränderungen oder durch Fertigungsoptimierung geschieht. !

Mit der Veränderung von Leistung und Preis sind die beiden größten Faktoren, auf die der Stelleninhaber keinen Einfluss nehmen kann, für eine gerechte Beurteilung Ihrer Leistung berücksichtigt. Stellt sich dennoch heraus, dass eine der Veränderungen von Ihnen oder von anderen Verantwortlichen verursacht wurde, dann sind die Differenzen aufgrund von Preis- und Beschäftigungsveränderungen in die nun folgenden Analysen einzubeziehen.

Analyse der Abweichungen Die Analyse der Abweichungen, also die Suche nach den Gründen, ist so vielschichtig und individuell, dass sie an dieser Stelle nicht annähernd vollständig beschrieben werden könnte. Die wichtigste Unterteilung auf dem Weg zur Erkenntnis ist die in interne und externe Gründe.

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Und wie steht’s mit Abweichungen?

Interne Gründe Der häufigste interne Grund ist die schlichte Fehlplanung des verantwortlichen Mitarbeiters. Aus den vorhandenen Informationen wurden die falschen Schlüsse gezogen. Die Märkte oder das Verhalten von Menschen wurde falsch eingeschätzt. Die Leistungsfähigkeit von Menschen und Maschinen konnte nicht richtig geplant werden.

Differenzierung lohnt sich In der Praxis wird die Fehlplanung häufig auch dann als Grund angenommen, wenn keine andere Lösung gefunden wird. Dies erschwert Ihnen die spätere Reaktion auf die Abweichungen. Es lohnt sich für Sie, in die Analyse soviel Aufwand zu investieren, dass eine differenziertere Zuordnung möglich wird. Sie sollten für jede signifikante Ab weichung eine plausible Erklärung finden. !

Was können Nebenbedingungen sein? Wenn Sie die Nebenbedingungen intensiv prüfen, werden Sie weitere interne Gründe für Ihre Budgetabweichungen finden. Das Controlling liefert Ihnen dazu die notwendigen Informationen. Neben allgemeinen Fragen wurden auch interne Nebenbedingungen in der Budgetierung festgeschrieben. Werden diese anders erfüllt als im Plan, kann das zu Abweichungen in Ihrer Abteilung geführt haben. Nebenbedin ● Der Lagerbestand konnte nicht wie geplant ausgeweitet werden, weil die gung als finanziellen Mittel nicht zur Verfügung standen. Dadurch war das UnGründe für ternehmen nicht lieferfähig, Sie konnten Ihre Umsatzziele nicht Abweichung erreichen. ●

Die geplante Investition in eine neue Fertigungsstraße hat sich verzögert, weil die Unternehmensleitung zu spät entschieden hat. Sie konnten die Kosten in der Produktion daher noch nicht wie geplant senken. ● Die technische Verbindung zum Provider für den Internetshop hat sich als zu gering dimensioniert erwiesen. Die Nachfrage war so groß, dass die Internetanwendung zeitweilig nicht verfügbar war. Abhilfe konnte erst nach drei Monaten geschaffen werden. Dadurch haben sich Ziele im

Analyse der Abweichungen

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Marketing nicht erreichen lassen, die Kosten für die Kommunikation sind gestiegen. ● Die Entwicklung der neuen Produkte hat sich wegen technischer Schwierigkeiten in der Entwicklungsabteilung verzögert. Diese Produkte haben Ihnen gefehlt, um die Umsatzziele zu erreichen. ● Wegen Krankheit der IT-Mitarbeiter konnte die geplante Ausbildung der Controller in der Nutzung der neuen Standardsoftware nicht rechtzeitig erfolgen. Aushilfen mussten länger als geplant eingesetzt werden. Die Kosten im Controlling sind ungeplant gestiegen. Um eine erfolgreiche Analyse durchführen zu können, müssen alle Nebenbedingungen geprüft werden. Das gilt nicht nur für interne Gründe.

Externe Gründe Wenn externe Gründe für die Abweichung verantwortlich sind, wird oft Schwer eine Fehlplanung unterstellt. Es wird vorausgesetzt, dass die Fachleute zu- kontrollierbare sammen mit dem Controlling in der Lage sein müssen, die Entwicklungen Entwicklungen vorherzusehen. Dabei wird vergessen, dass jede mögliche Entwicklung mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit versehen ist. Berücksichtigt werden kann immer nur eine Situation. Der Plan/Ist-Vergleich und die Analyse der Abweichungen sollen dafür sorgen, dass dann auf ungeplante Entwicklungen entsprechend reagiert wird. Die angenommenen Bedingungen der schwer zu kontrollierenden Außenwelt werden mit den in der Realität beobachteten Werten verglichen. Hat das gesamtwirtschaftliche Wachstum gestimmt? Ist der Gesetzesbeschluss zur Umweltpolitik umgesetzt worden? Ihre Aufgabe als verantwortlicher Stellenleiter ist es, zusammen mit dem Controller die Strukturen so einzurichten, dass eine Anpassung an neue Entwicklungen möglichst schnell und kostengünstig erfolgen kann.

Mehrere Möglichkeiten rechnen Um die Unwägbarkeiten der externen Entwicklung abzuschätzen, sollten Sie bereits in der Planung mehrere Möglichkeiten rechnen. Wenn Sie dabei je weils eine schlechte, eine gute und eine durchschnittliche Entwicklung

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Und wie steht’s mit Abweichungen?

zugrunde legen, haben Sie die Möglichkeit, aus den Ergebnissen die angemes sene Alternative auszuwählen. Die nach dieser Arbeit bereits vorliegenden Werte für unterschiedliche exter ne Entwicklungen helfen bei der jetzt notwendigen Analyse der Abweichun gen. Sie können Schlüsse ziehen von den eingetretenen Zahlen auf die derzeit aktuelle Situation. Die Planungsunterlagen sind daher auf jeden Fall aufzube wahren. !

Zu den wichtigsten externen Entwicklungen, die nur schwer vorhergesagt werden können, gehören: ● ● ● ● ● ●

die Entwicklung der Verkaufspreise für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, die Entwicklung der Einkaufspreise, die das Unternehmen für bezogene Materialien, Produkte und Dienstleistungen bezahlt, das Verhalten der Konsumenten in unterschiedlichen wirtschaftlichen Lagen, die Situation auf dem Personalmarkt, die gesetzgeberische Aktivität vor allem im Bereich Umwelt, Arbeit und Steuern sowie das Verhalten der Konkurrenten auf umkämpften Märkten.

Nicht jede Abweichung ist es wert Da kaum ein Planwert mit den Istzahlen übereinstimmen dürfte, kommt es zu einer großen Zahl von Abweichungen. Diese müssen nicht alle analysiert wer den. In Abstimmung zwischen dem Controller und der Unternehmensleitung werden Grenzen festgesetzt, die eine Abweichung überschreiten muss, damit sie analysiert wird. Diese Grenze kann sowohl eine EuroGrenze sein (jede Abweichung über 1.000 Euro) als auch eine prozentuale Abweichung (jede Abweichung von mehr als fünf Prozent). Bewährt haben sich auch Kombinationen aus beiden Grenzarten (jede Abweichung von mehr als fünf Prozent oder mehr als 1.000 Euro). Dabei ist Folgendes zu beachten: Sie müssen auch positive Abweichungen analysieren, damit eventuelle Chan cen erkannt und genutzt werden können. Für unterschiedliche Kosten oder Leistungsarten können unterschiedliche Grenzwerte gelten.

Reaktionen auf Abweichungen

Sie müssen festlegen, ob die Grenzen für jede Kostenart oder jede Leistung getrennt gelten sollen oder für die Summe der Kostenstelle. !

Reaktionen auf Abweichungen Bei der Suche nach den Gründen für die Abweichungen geht es dem Controller nicht darum, Sie zu sanktionieren. Es ist vielmehr unbedingt notwendig, auf die eingetretenen Veränderungen zu reagieren. Die ungeplanten Korrekturen können die Existenz des Unternehmens gefährden, wenn sie negativ sind. Auch auf positive Abweichungen (z. B. Umsatzsteigerungen über das geplante Maß hinaus) muss reagiert werden. Nur so können Sie die Chancen, die sich Ihnen und Ihrem Unternehmen bieten, erkennen und nutzen. Sie bestimmen, wie auf die Abweichungen reagiert wird. Sie können die Situation am besten beurteilen, da die Abläufe und Erfahrungen Teil Ihrer täglichen Arbeit sind. Der Controller unterstützt diesen Vorgang, indem er aus seiner Erfahrung heraus ebenfalls Vorschläge macht und die Auswirkungen der von Ihnen vorgeschlagenen Reaktionen ermittelt.

Erfahrung nicht unterschätzen Unterschätzen Sie die Erfahrung des Controllers bei der Feststellung mögli cher Alternativen nicht. Die Mitarbeiter des Controlling gehen anders an das Problem heran. Sie beginnen bei den notwendigen Auswirkungen und fragen nach den möglichen Aktivitäten. Sie als Fachmann überlegen in der Regel zu nächst die möglichen Reaktionen und stellten dann die Auswirkungen fest. Beide Vorgehensweisen ergänzen sich und können gemeinsam zur Lösung des Problems beitragen. !

Reaktionen haben Auswirkungen auf andere Bereiche Die meisten der möglichen Reaktionen werden sich auch in anderen Bereichen auswirken. Wollen Sie z. B. die Differenz zwischen dem geplanten Umsatz und dem erreichten Wert durch zusätzliche Marketingmaßnahmen auffangen, so kostet dies Geld, das anderen Bereichen nicht mehr zur Verfügung steht. Die Veränderung der Umsatzpläne, um eine ungewohnt starke Um-

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Und wie steht’s mit Abweichungen?

satzsteigerung nutzen zu können, hat Auswirkungen für die Produktions-, Beschaffungs-, Logistikpläne und fast alle anderen Budgets. Das bedeutet, dass jeder Verantwortliche damit rechnen muss, dass Reaktionen in anderen Bereichen seine Abteilung betreffen. Das Controlling stimmt die Budgets nach jeder Abweichungsanalyse neu aufeinander ab. Andere Bereiche müssen reagieren Es gibt Fälle, in denen die Budgetabweichung ausgeglichen werden kann, wenn andere Bereiche reagieren. Konnten die Umsatzzahlen nicht erreicht werden, weil die Preise des Unternehmens zu hoch sind, so müssen Sie in der Produktion reagieren und die Kosten senken. Sie müssen reagieren, indem Sie kostengünstiger fertigen und über eine entsprechende neue Kalkulation marktgerechte Preise ermöglichen. Vermittlung ist gefragt Abstimmung Sie müssen auf die erkannten und begründeten Abweichungen möglichst umverschiedener gehend reagieren. Das Gleiche gilt für Ihre Kollegen in den anderen AbteiInteressen lungen. Es bleibt Ihnen nicht ausreichend Zeit, eine langwierige Abstimmung

zwischen den betroffenen Abteilungen durchzuführen. Es bedarf einer Stelle, die sowohl die fachliche Kompetenz hat, die möglichen Reaktionen zu beurteilen, als auch in der Lage ist, diese durchzusetzen. Das ist die Aufgabe des Controlling. Hier geht es also wieder darum, die Unternehmensinteressen vor die individuellen Interessen der Abteilungen zu stellen.

Verschiedene Reaktionen möglich Grundsätzlich können zwei Arten von Reaktionen unterschieden werden: ●

Sie sollten zunächst Reaktionen prüfen, die eine Planzielerreichung ermöglichen. Die Alternativen, die zum Planziel führen sollen, haben auf die anderen Bereiche die geringsten Auswirkungen. ● Sollte es nicht möglich oder sinnvoll sein, den einmal aufgestellten Plan zu erreichen, müssen Sie den laufenden Plan auf die neue Situation einstellen. Durch entsprechende Reaktionen wird der größere Schaden abgewendet bzw. eine sich bietende Chance genutzt. Das bedeutet, dass alle

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Reaktionen auf Abweichungen

Pläne, die mit dem zu ändernden in Verbindung stehen, auch angepasst werden. Es ist ein Abstimmungsmechanismus wie in der ursprünglichen Planung notwendig. Abweichung

Plan erreichen

Plan anpassen

Umsatzziele nicht erreicht

Marketingmaßnahmen verstärken

Umsatzzahlen der folgenden Monate zurücknehmen

ITKosten zu hoch

Investition in bessere Verwaltungsprogramme

Verrechnungssatz für IT Kosten erhöhen

Materialkostensteigerung führt zu hohen Herstellkosten

Einkauf verstärkt Verhandlungen, Fertigung rationalisiert Verbrauch

VKPreise werden erhöht

Umsatzziele werden übertroffen

Marketingmaßnahmen werden eingeschränkt

Erhöhung der Planzahlen der nächsten Monate

Reaktionen sind immer möglich Wenn die Analyse der Abweichungen detailliert vorgenommen wird, zeigt sich von ganz allein, dass Reaktionen immer möglich sind. Da diese Geld kosten, verschlechtert sich das Gesamtergebnis in aller Regel. Sie sollten jedoch im mer versuchen, Reaktionen zu finden. Reagieren Sie nicht, wird das Ergebnis weit mehr belastet als bei einer frühzeitigen Reaktion. Die Praxis zeigt, dass die Hoffnung auf die von selbst kommende positive Veränderung allein ohne Ihr Zutun immer trügt. !

Reaktion auf Abweichung

Womit arbeitet der Controller?

Die richtigen Ergebnisse finden Corinna Massen ist verantwortlich für das Verkaufsgebiet NordrheinWestfa len bei dem Ihnen bereits bekannten Hersteller von Gartengeräten. Gemein sam mit ihrem Chef, dem ebenfalls bereits bekannten Peter Schiffer, hat sie sich einige Vorgehensweisen erarbeitet, mit denen sie erfolgreiche Verkaufs abschlüsse erreicht. Neben der zielgerichteten Verhandlungsführung beherrscht sie virtuos das Spiel mit den Lieferbedingungen und Zahlungskonditionen. Es gelingt ihr immer wieder, innerhalb des Rabattgefüges die richtige Einord nung für den individuellen Kunden zu finden und das richtige Serviceangebot zu machen. Die wichtigsten Werkzeuge für ihre tägliche Arbeit sind also der Service, die Lieferbedingungen, die Zahlungsbedingungen und die Rabatte. Außerhalb ihrer täglichen Arbeit haben Frau Massen und ihre Kollegen immer wieder Fragen, die ihnen der Controller beantwortet. Auf welche Kunden sol len sie sich konzentrieren? Welche Produkte sind für das Unternehmen beson ders interessant? Welcher Kunde ist aus seinen Konditionen herausgewach sen? Kann der Wunsch des Kunden nach einem Werbekostenzuschuss erfüllt werden? Bei der Präsentation der Antworten ist sich der Controller immer sehr sicher. Corinna Massen möchte gerne verstehen, wie der Controller zu den oft erstaunlichen und meist richtigen Ergebnissen kommt und fragt sich natürlich, welche Werkzeuge dies ermöglichen. Welche Methoden verwendet er? Womit arbeitet der Controller? !

Eine Affinität zu Zahlen So wie Frau Massen im Vertrieb eine starke Beziehung zu Verhandlungen und Kundengesprächen hat, werden Sie z. B. als Produktionsleiter eine Liebe zur Technik haben oder sich als IT-Leiter besonders gerne mit Logik, Organisation und Abläufen beschäftigen. Der gute Controller hat eine Affinität zu Zahlen. Darauf baut sein Werkzeugkasten auf. Im Controlling werden ständig Berechnungen und Vergleiche durchgeführt.

Ein Werkzeug kasten aus Zahlen und Verknüpfungen

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Womit arbeitet der Controller?

ControllingHilfe für Frau Massen Die Blume2000 GmbH in Wattenscheid, ein guter Kunde von Corinna Massen, verlangt für das laufende Jahr eine Erhöhung des Werbekostenzuschusses um 25.000 Euro. Begründet wird dies mit den bisher bereits stark gestiegenen Umsätzen gegenüber dem Vorjahr und den sicherlich für den Gartengeräte hersteller gestiegenen Gewinn aus dem Geschäft mit der Blume2000 GmbH. Corinna Massen will dieses zusätzliche Geld, das auch nicht im Budget vorge sehen war, eigentlich nicht ausgeben. Sie will aber auch den Kunden nicht verlieren. Sie benötigt also Antworten auf zwei Fragen: Rechtfertigt das Ergebnis des Kunden die zusätzlichen Kosten durch zusätzli che, bisher nicht geplante Erlöse? Stimmt die Aussage der Blume2000 GmbH, dass der Gewinn des Verkäufers mit dem Kunden gestiegen ist? Der Controller berechnet für die Blume2000 GmbH die aktuellen Zahlen und kommt zu einem erstaunlichen Ergebnis: Der Umsatz im laufenden Jahr liegt mit mehr als 40.000 Euro über dem Vor jahresumsatz und mit 30.000 Euro über dem Plan. Vorausgesetzt, der Trend würde anhalten, könnte bis zum Ende des Jahres eine Verdoppelung der Be träge erreicht werden. Das würde zu einer Abweichung von 75.000 Euro zum Vorjahr und 60.000 Euro zum Planwert führen. Der Deckungsbeitrag der Umsätze, die Corinna Massen mit dem Kunden er zielt hat, ist jedoch trotz der Umsatzsteigerung leicht gesunken. Folgende Zahlen wurden berechnet: Aktuelle Zahlen für Blume2000 GmbH

Warengr.

Ums. Vorjahr

DB Vorjahr

Ums. Jahr

DB Jahr

Diff. Ums.

Diff. DB

Rasenmäher

90.000

36.000

65.000

26.000

25.000

10.000

Häcksler

45.000

6.750

100.000

15.000

55.000

8.250

Trimmer

38.000

10.640

60.000

16.800

22.000

6.160

Pumpen

15.500

6.975

2.500

1.125

13.000

5.850

Sonstiges Summe

18.200

4.550

21.000

5.250

2.800

700

206.700

64.915

248.500

64.175

41.800

740

In der Kundenbeziehung hatte es eine deutliche Verschiebung von deckungs beitragsstarken Produktgruppen wie Rasenmäher und Pumpen hin zu de ckungsbeitragsschwachen Gruppen wie Häcksler und Trimmer gegeben. Mit

Den Marktanteil berechnen

diesen Argumenten konnte Corinna Massen das Ansinnen des Kunden erfolg reich und begründet abwehren. !

Das Beispiel zeigt, wie einfach der Controller in manchen Fällen zu Ergebnissen kommen kann. Weitere Beispiele solcher Rechenkunststücke sind die Berechnung von Abweichungen zum Plan oder zum Vorjahr oder die Ermittlung bestimmter Anteilsgrößen. Welchen Anteil hat Ihr Unternehmen am Markt? Welchen Anteil hat Ihr größter Kunde an dem Erfolg Ihrer Abteilung? Wie hoch ist der Anteil der IT-Kosten an den Kommunikationskosten? Sie werden in Ihrem Bereich täglich mit solchen Kennzahlen umgehen.

Den Marktanteil berechnen Anspruchsvollere Anforderungen an die Rechenkünste des Controllers gibt es selbstverständlich auch. Wenn Sie z. B. wissen wollen, wie hoch der Zinssatz in dem Leasingvertrag für die neue Maschine ist, müssen schon bestimmte Finanzformeln angewandt und Bedingungen berücksichtigt werden. Auch die Wirtschaftlichkeitsberechnung für Ihren neuen Server in der Informationstechnologie verlangt zumindest erweiterte Kenntnisse.

Marktanteile interpretieren Bei dem Hersteller für Gartengeräte ist bekannt, dass pro Jahr in der Bundes republik Deutschland für ca. 250 Millionen Euro Rasenmäher verkauft werden. Der eigene Umsatz im Inland liegt bei 13 Millionen Euro. Damit ist der Markt anteil leicht errechnet: 13 Millionen Euro ÷ 250 Millionen Euro = 5,2 % Peter Schiffer, Abteilungsleiter Vertrieb Inland, sieht die Situation anders. Er hat mit der Produktion in Deutschland und den damit verbundenen Kosten keine Chancen, die Rasenmäher über die Baumärkte zu vertreiben. Er ist auf die Fachhändler in Deutschland angewiesen, die jedoch lediglich von den 250 Millionen Euro ca. 100 Millionen Euro jährlich mit Rasenmähern umsetzen. Damit ergibt sich für ihn eine andere Rechnung. 13 Millionen Euro ÷ 100 Millionen Euro = 13,0 %

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94

Womit arbeitet der Controller?

Welche der Zahlen stimmt? Dies ist eine in der Praxis immer wieder gestellte Frage und wird vom Controller gelöst. !

Analyse– und Entscheidungstechniken Nicht nur Die rein mathematischen Werkzeuge des Controllers werden ergänzt durch mathematische Analyse- und Entscheidungstechniken sowie durch logische VorgehensweiWerkzeuge sen. Arbeitsmittel wie Plan/Ist-Vergleiche, ABC-Analysen, Investitionsrech-

nungen oder Wachstumszahlen werden im Controlling immer wieder angewandt. Hinzu kommen Techniken zur Zeitplanung und Überwachung. Der Controller setzt wie Sie in Ihrem Bereich die gleichen Methoden immer wieder ein. Erfolgreich ist Ihr Controller dann, wenn er in der Lage ist, die richtigen Daten einzubringen und die richtigen Schlüsse aus den Ergebnissen zu ziehen.

Wie entstehen Plan/IstVergleiche? Sie haben bereits viel über die Auswirkungen von Plan/Ist-Vergleichen gelesen. Sie erhalten monatlich eine solche Abrechnung für Ihren Bereich. Gibt Sie Ihnen alle notwendigen Informationen? Könnte ein anderer Aufbau das Verständnis erleichtern? Die Zahlen der Planung sind lange bekannt, die Istwerte wurden auf sicherem Wege ermittelt. Wichtig dabei ist die EDV-Unterstützung, ohne die ein erheblicher Aufwand für den Plan/Ist-Vergleich entsteht. ●

Für integrierte EDV-Anwendungen wie z. B. SAP R/3 oder Navision Financials gibt es Controllingmodule. Sie setzen auf dem Datenbestand der anderen Module auf, eine zusätzliche Erfassung oder Übernahme aus anderen Dateien entfällt. Eingeschränkt wird der Controller häufig durch modulinterne Begrenzungen in der Darstellungsform und der Flexibilität der Auswertungen. ● Spezielle Controllingsoftware kann die Arbeit Ihres Controllers vereinfachen. Die individuellen Probleme des Controllers sind meist besser behandelt als in integrierten Modulen. Darstellung und Flexibilität sind

Wie entstehen Plan/IstVergleiche?

optimal. Nachteilig wirkt sich aus, dass ein Import der Daten aus anderen Anwendungen erfolgen muss. ● Kleinere Controllingaufgaben werden mit der PC-- Standardsoftware erledigt. Vor allem die Tabellenkalkulationen und die PC-Datenbanken sind enorme Hilfen für den Controller. Nachteilig auch hier die Notwendigkeit, die Daten zu importieren. ● Spezielle Software-Tools für alle wichtigen Berechnungen und Kennzahlen finden Sie auf der Ihrer „Erste-Hilfe”-CD-ROM. Die EDV-Ausstattung hat erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit Ihres Controllers. Je besser angepasst er ausgestattet ist, desto schneller und besser sind die Ergebnisse, die er Ihnen liefern kann.

Ausstattung anpassen In vielen Unternehmen wird eine differenziertere Strategie in der Ausstattung der Controller mit ITUnterstützung gefahren. Die Controllingmodule oder die spezielle Controllingsoftware werden durch die PCStandardprogramme er gänzt. Der Controller nutzt die Software mit den vorgegebenen Abläufen und der Logik des Controlling zur Berechnung der Plan/IstVergleiche. Die Darstellung und Interpretation der Abweichungen kann dann von den PC Standardprogrammen übernommen werden. Weit verbreitet sind MSExcel, MSAccess oder MSPowerpoint als Tabellenkalkulation, Datenbank und Prä sentationssoftware. Achten Sie auch in Ihrer Abteilung darauf, dass die von Ihnen genutzte Software entsprechende Schnittstellen zu den von Ihrem Controller eingesetzten Hilfsmitteln aufweist. !

Welche Inhalte dürfen Sie von Ihrem Controller verlangen? Sie sind als verantwortlicher Abteilungsleiter der Empfänger des Plan/Ist-Vergleichs. Er ist die Leistung des Controllers, an der dieser gemessen wird. Die folgenden Inhalte sollten Sie auf jeden Fall verlangen: ●

Die Istwerte bereinigt um die Beschäftigungs- und die Planabweichung sowohl für den abgelaufenen Monat als auch für das laufende Jahr addiert.

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96

Womit arbeitet der Controller? ●

Die Planwerte für den abgelaufenen Monat, für das Jahr addiert einschließlich des abgelaufenen Monats und die Planwerte für die noch kommenden Perioden. ● Die Abweichungen in Euro und in Prozent jeweils für den abgelaufenen Monat und für das laufende Jahr addiert. Zunächst betrachten Sie die Geldwerte. Es ist meist nicht sinnvoll, in der ersten Betrachtung auf Stückzahlen zuzugreifen, da auf dieser Ebene viele verschiedene Faktoren addiert werden. Sie betrachten z. B. zunächst den Umsatz in Euro des Bereichs. Erst wenn dabei Abweichungen auftauchen, die erklärt werden müssen, greifen Sie auf die Mengen zurück. Sie müssen jedoch die Möglichkeit haben, die Mengen jederzeit einzusehen.

Eine typische Vertriebsabteilung Ein Beispiel für den Plan/IstVergleich des Vertriebsbereichs NordrheinWest falen finden Sie in der folgenden Tabelle. Für die kumulierte Darstellung, in der die Werte bis zur aktuellen Periode addiert werden, wird auch in diesem Unternehmen eine zweite Seite pro Abrechnung erstellt. Zu Ihrer Information sind die noch offenen Planwerte des lfd. Jahres in Klammern angegeben: Plan/Ist Vergleich S. 1

Plan/IstVergleich März 2002 (in Tsd. Euro) Stelle

Vertriebsabteilung Inland/NRW

Verantwortlich

Corinna Massen Euro Ist

Umsatz

Euro Plan

Abw. Euro

Abw.%

2.870

3.000

130

4,3

320

450

130

28,9

1.660

1.670

10

0,6

153

150

3

2,0

Reisekosten

14

15

1

6,7

Kommunikationskosten

11

10

1

10,0

ITKosten

74

70

4

5,7

13

15

2

13,3

625

620

5

0,8

Preisschmälerungen Wareneinsatz Personalkosten

Sonstige Ergebnis

Warum jetzt noch die Vergangenheit?

Plan/Ist Vergleich S. 2

Plan/Istvergleich JanuarMärz 2002 (in Tsd. Euro) Stelle

Vertriebsabteilung Inland / NRW

Verantwortlich

Corinna Massen Euro Ist

Umsatz

9.080

Preisschmälerungen Wareneinsatz

Euro Plan

Abw. Euro

Abw.%

9.210 (27.630)

130

1,4

1.285

1.350 (4.000)

65

4,8

5.000

5.030 (15.120)

30

0,6

462

445 (1.335)

17

3,8

Reisekosten

51

40 (120)

11

27,5

Kommunikationskosten

33

30 (90)

3

10,0

ITKosten

250

210 (600)

40

19,0

Sonstige

42

45 (135)

3

6,7

Ergebnis

1957

2060 (6.180)

103

5,0

Personalkosten

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Dieser Plan/IstVergleich ist die Grundlage für die weitere Budgetüberwa chung, die Sie gemeinsam mit dem Controller erledigen. Sie entscheiden, wel che Abweichungen analysiert werden und welche Werte Sie sich näher anse hen wollen. !

Warum jetzt noch die Vergangenheit? Mit der Planung haben Sie unter Berücksichtigung der Vergangenheitswerte neue Zahlen entwickelt, die für die Zukunft Gültigkeit haben. Damit sind die Werte aus dem letzten Jahr überflüssig, sollte man zunächst meinen. Es ist für Sie jedoch einfacher, die aktuellen Abweichungen zum Planwert zu interpretieren, wenn Sie auch die vergangene Entwicklung kennen. Gerade wenn Sie noch wenig Erfahrung in der Planung Ihrer Abteilung haben, werden Sie eher unsicher sein und daher baut der Controller in der Regel neben dem Plan/Ist-Vergleich auch einen Vergleich mit der Vergangenheit auf. In Aufbau und Inhalt ist die Übersicht mit den Vergangenheitswerten mit dem Plan/Ist-Vergleich identisch. Es werden lediglich die Planzahlen gegen die Vorjahreszahlen ausgetauscht. Durch die Darstellung der Vergangenheitswerte, der Planzahlen und der Istdaten kann die monatliche Abrechnung sehr

98

Womit arbeitet der Controller?

komplex werden. In solchen Fällen bietet es sich an, die wichtigsten Daten grafisch aufzubereiten.

Eine typische Vertriebsabteilung Für die Vertriebsabteilung Inland NRW des Gartengeräteherstellers sieht die erste Übersicht über den Umsatz und den Wareneinsatz grafisch wie folgt aus:

Vorjahr / Plan / Ist Vertrieb Inland NRW Januar - März 2002

Tsd Euro

3500

3000

2500

2000

1500

1000 Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Umsatz Vorjahr

Umsatz Plan

Umsatz Ist

Wareneinsatz Vorjahr

Wareneinsatz Plan

Wareneinsatz Ist

Dez

Anhand der Grafik erkennt Frau Massen sofort, dass Ihr Umsatz zwar noch über Vorjahr liegt, aber deutlich unter den Planwerten. Der Trend der Umsatz entwicklung geht in Richtung der Unterschreitung der Vorjahreswerte. Der Wareneinsatz dagegen macht diese Entwicklung nicht mit, sodass mit einer wesentlichen Verschlechterung der Ergebnissituation gerechnet werden muss. Hier bewahrheitet sich der Spruch: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. !

Welche Aussagen können Anteilswerte machen?

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Welche Aussagen können Anteilswerte machen? Grundlage für viele Ergebnisse, die der Controller Ihnen und Ihren verantwortlichen Kollegen liefert, sind Anteilswerte. Generell geben sie an, welchen Anteil ein bestimmtes Objekt an der Gesamtsumme hat. Bekannte und in Ihrer Abteilung sicherlich oft angewandte Anteilswerte sind: ● ● ● ● ● ●

Marktanteil: Welchen Anteil am Gesamtmarkt hält Ihr Unternehmen? Umsatzanteil: Welchen Anteil am Gesamtumsatz hat Ihr Kunde? Welchen Anteil hat Ihre Vertriebsabteilung? Kostenanteil: Welchen Anteil an den Gesamtkosten Ihrer Abteilung haben die Personalkosten? Krankenstand: Welchen Anteil an der Gesamtbeschäftigung haben die Krankmeldungen? Fehlerquote: Welchen Anteil an der Gesamtausbringung haben die qualitativ minderwertigen Produkte? Verfügbarkeit: Wie viel Prozent der Zeit steht das IT-Netzwerk den Anwendern zur Verfügung?

Diese kurze Aufzählung zeigt bereits, wie vielfältig Anteilswerte sind. Sie sind allgegenwärtig und werden auch in Ihrer Abteilung unbewusst an vielen Stellen benutzt. Sie bilden die Grundlage für viele Entscheidungen und Analysen (z. B. für die folgenden ABC-Analysen) und werden auch in Ihren Zielvereinbarungen enthalten sein. Fehler durch Anteilswerte Gerade weil die Anteilswerte überall zu finden und so alltäglich sind, müssen Wahl der Sie diese besonders bewusst verwenden. Denn sie stecken voller Fehlermög- Gesamtgröße lichkeiten. Allein die Wahl der Gesamtgröße kann bereits zu großen Problemen führen. Wir haben dies bereits bei der Berechnung von Marktanteilen beobachtet. In Ihrer Produktion kann es auch zu Fehlinterpretationen kommen, wenn z. B. die Fehlerquote eines Produktes in Bezug zur produzierten Gesamtstückzahl gesetzt wird. Eine bessere Aussage kann getroffen werden, wenn die Fehlerquote individuell pro Maschine, pro Mitarbeiter oder pro Schicht ermittelt wird.

100

Womit arbeitet der Controller?

Auch kleine Zahlen können verbessert werden In der ProduktionFehler! Textmarke nicht definiert. des Gartengeräteher stellers werden pro Monat 10.000 Stück eines viel genutzten Bauteils herge stellt. Mit einem Ausschuss von 200 Stück im gleichen Zeitraum liegt die Fehlerquote bei akzeptablen zwei Prozent. Wird jedoch die Fehlerquote in Be zug zu den drei genutzten Maschinen errechnet, ergibt sich folgendes Bild: Differenzierte Fehlerquote

Fehlerquote Bauteil 3X4 März 2002 Maschine Heide 1

Menge

Ausschuss 2.500

Quote 7

0,28 %

Heide 2

3.500

11

0,31 %

Rutroh

4.000

182

4,55 %

Summe

10.000

200

2,00 %

Diese neue Sichtweise hat dazu geführt, dass die Maschine mit der erhöhten Fehlerquote nur noch sporadisch in Engpässen eingesetzt wird. Die Produktion wird zum größten Teil durch die anderen beiden Maschinen erledigt. Die Feh lerquote liegt jetzt bei weniger als 0,5 Prozent. !

Wie berechnen Sie das Wachstum? Umsatz In vielen Ihrer Ziele und Budgetvereinbarungen wird das Wachstum eine Rolwachstum und le spielen. Ihr Umsatz soll um einen Prozentsatz wachsen, Ihre Kosten sollen Kostensenkung sinken, denn auch die Kostensenkung beinhaltet ein Wachstum. Das ist dann

zwar negativ, die Berechnung erfolgt aber auf die gleiche Art und Weise. Sie werden vielleicht meinen, die Berechnung des Wachstums, positiv oder negativ, sei keine Kunst. Das ist auch richtig, wenn man sie beherrscht. Der Controller kann es und wendet sie an vielen Stellen an. Den Fachleuten in der Kostenstelle fällt dies fast nie auf. Wie wichtig die korrekte Berechnung des Wachstums ist, soll anhand einer Kostensenkung in Ihrer Kostenstelle erklärt werden.

Wie berechnen Sie das Wachstum?

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Kostensenkung Nehmen wir an, Ihr Ziel ist es, die Personalkosten in Ihrer Abteilung bis Personalkosten zum Ende des Planjahres von 1.000.000 Euro um zehn Prozent zu senken. senken Der Endwert für das Planjahr ist leicht zu errechnen: 1.000.000 Euro × 0,9 = 900.000 Euro Verteilt auf die Monate des Jahres ergibt sich ein Betrag von 75.000 Euro pro Monat, der in Ihr Budget eingeht. Wenn Sie im ersten abgeschlossenen Monat wirklich Ihre Personalkosten auf 75.000 Euro senken konnten, haben Sie eine hervorragende Leistung erbracht. Das bedeutet, dass Sie aus dem Stand in der Lage waren, zehn Prozent des Aufwands abzubauen. Das dürfte jedoch sehr unwahrscheinlich sein. Sie werden den Abbau im Laufe der kommenden Monaten meist in kleinen Schritten vollziehen, sodass am Ende eine Summe von 900.000 Euro entsteht. Verteilung Personalkosten Monat

Gleicher Betrag

Gleicher Faktor

Januar

75.000

81.973

Februar

75.000

80.635

März

75.000

79.319

April

75.000

78.025

Mai

75.000

76.751

Juni

75.000

75.499

Juli

75.000

74.267

August

75.000

73.055

September

75.000

71.862

Oktober

75.000

70.690

November

75.000

69.536

Dezember

75.000

68.401

900.000

900.013

Summe

Ihre monatlichen Kontrollwerte müssen dies berücksichtigen. Sinnvoll wäre es, die folgenden Überlegungen mit in die Planung der monatlichen Personalkosten einzubeziehen:

Monatliche Personalkosten

102

Womit arbeitet der Controller? ●

Wann kann ein Abbau stattfinden, wann rationalisiert, ● wann der Mitarbeiter freigesetzt werden? ● Welche Kündigungsfristen sind zu beachten? ●

Schrittweises Vorgehen statt geballter Senkung

Leider ist diese Vorgehensweise nicht immer möglich oder zu aufwändig. Daher greift der Controller auf durchschnittliche Wachstumsfaktoren zurück. Er unterstellt auch in Ihrer Abteilung eine permanente, durchschnittliche Entwicklung der Kosten und Leistungen. Das führt für Ihre Personalkosten zu den Werten, wie sie in der Tabelle auf Seite 101 aufgeführt sind. Bei der Berechnung der monatlichen Planwerte ist der Controller von dem durchschnittlichen Monatswert des Vorjahres (1.000.000 Euro/12 Monate = 83.333 Euro/Monat) ausgegangen und hat dann die monatlich gleichbleibende Wachstumsrate von -1,632 Prozent errechnet. Diese Vorgehensweise ist realistischer als bereits für den ersten Monat von einer sofortigen Veränderung um den vollständigen Prozentwert auszugehen. Diese Aussage trifft auf fast alle prozentual geplanten Veränderungen zu, beispielsweise auch auf Umsatzwachstum, Verringerung von Ausschuss, Verkürzung von Lieferzeiten.

Was versteht der Controller unter Deckungsbeitrag? Allen Beteiligten ist klar, dass die Herstellung von Produkten Kosten verursacht. Sie können einen Teil dieser Kosten den einzelnen Produkten sicher zuordnen. Der Rasenmäher wird aus Teilen gefertigt, die zugekauft werden. Den Einsatz der Mitarbeiter in der Fertigung und die Abnutzung der dort eingesetzten Maschinen können Sie ebenfalls den Rasenmähern direkt zuordnen, nur unter bestimmten Umständen auch Verpackung und Versand. In Ihrer Abteilung und natürlich auch in allen anderen werden darüber hinaus Kosten verursacht, die nicht direkt den Produkten zugeordnet werden können. Das beginnt mit dem Meister in der Fertigung, der sich um viele Maschinen und Produkte kümmert. Es geht weiter mit den EDV-Kosten, die für die allgemeine Verwaltung, die gesamte Produktionssteuerung und viele andere Aufgaben eingesetzt wird. Schließlich muss auch der Controller bezahlt werden, der seine Arbeit dem gesamten Unternehmen widmet.

103

Was versteht der Controller unter Deckungsbeitrag?

Der Block der nicht direkt zuzuordnenden Kosten wird in der Theorie Gemeinkostenblock genannt. Vielleicht haben Sie bereits versucht, auch diese Kosten in einer Vollkostenrechnung auf Ihre Produkte zu verteilen. Dann werden Sie bemerkt haben, dass dies zum einen sehr aufwändig ist und zum anderen auch sehr ungenau. Der moderne Controller geht einen anderen Weg, um den Erfolg eines Produktes zu bemessen. Der Controller nimmt den erzielten Verkaufspreis des Produkts und zieht davon die wirklich direkt zuzuordnenden Kosten ab. Der Rest ist der Beitrag dieses Produkts zur Deckung der Gemeinkosten, der Deckungsbeitrag.

Gemeinkosten block für nicht zuzuordnende Kosten

Unterschiedlicher Preis, gleiche Deckungsbeiträge Im Unternehmen des Gartengeräteherstellers werden zwei Schmutzwasser pumpen produziert. Der Pumpentyp A wird über den Fachhandel vertrieben und ähnelt dem Pumpentyp B, der über Baumarktketten verkauft wird, in Technik und Aussehen. Der Unterschied liegt in den eingesetzten Materialien. Direkt zugeordnet werden die Kosten für Material und Fertigungszeiten. Ein geschlossen sind die Gemeinkosten, die direkt der Materialbeschaffung und Lagerung zugeordneten Materialgemeinkosten. Für den Fachhandel wird ein Markenname benutzt, der mit 4,00 Euro pro verkaufter Pumpe lizensiert ist. Außerdem gibt es wegen der klaren Trennung der Vertriebswege einige Mar ketingaufwendungen, die direkt zugeordnet werden können. Trotz der unter schiedlich hohen erzielten Verkaufspreise ist der Beitrag jeder Pumpe zur De ckung der nicht zugeordneten Gemeinkosten gleich hoch. Ermittlung Deckungsbeiträge Schmutzwasserpumpen Pumpe XX1 erzielter VKPreis

Pumpe XX2 80,50

59,60

Materialkosten

18,88

12,58

Fertigungslöhne

25,57

21,32

Maschinenkosten

5,55

5,55

Lizenzkosten

4,00

0,00

Marketingkosten

7,58

1,23

Deckungsbeitrag

18,92

18,92

Gleiche Deckungs beiträge

104

Womit arbeitet der Controller?

Mithilfe dieses Beispiels können Sie Vergleiche zu Ihrem Produktprogramm ziehen und ähnliche Situationen feststellen. Es ist also nicht immer sinnvoll, nur den Umsatz als Maßstab für die Bewertung von Produkten zu wählen. Die Deckungsbeitragsrechnung hat sich z. B. als Grundlage für die Steuerung des Außendienstes als sehr gut geeignet erwiesen. Maßstab für Sie können die Provision für Ihren Außendienst anhand der DeckungsbeiträSteuerung des ge der verkauften Produkte errechnen. Dadurch lenken Sie Ihre Mitarbeiter Außendienstes zum Verkauf der Artikel, die einen hohen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens liefern. Voraussetzung dafür ist eine zuverlässig funktionierende Berechnung der Deckungsbeiträge durch den Controller.

Wie Sie die Deckungsbeiträge für verschiedene Faktoren ermitteln Darüber hinaus können Sie vor allem im Vertrieb dieses Controllingwerkzeug weiter ausbauen. Sie können Ihre Kunden, Ihre Verkäufer oder Ihre Vertriebsgebiete mit Deckungsbeiträgen bewerten. Dazu stellen Sie die Summe der Deckungsbeiträge aller dem Objekt zuzuordnenden Verkäufe fest. Diese reduzieren Sie um direkte Kosten, die dem Kunden, dem Verkäufer oder dem Bezirk zugerechnet werden können und ermitteln so den Beitrag des jeweiligen Beobachtungsobjekts.

Vergleich zweier Verkaufsgebiete Wenn Sie sich nicht sicher sind, welcher Ihrer Verkäufer das bessere Ergebnis liefert, machen Sie es wie Peter Schiffer: Er hatte schon lange das Gefühl, dass im Norden trotz der besseren Umsätze weniger optimale Ergebnisse er zielt wurden als im Süden. Um diesem Gefühl Sicherheit zu verschaffen, führte er gemeinsam mit dem Controller eine Deckungsbeitragsrechnung für die beiden Verkaufsgebiete durch. Neben den Beiträgen der in den Gebieten verkauften Produkte wurden die direkt zuzuordnenden Kosten wie Fracht, Erlösschmälerung, Kulanzgut schriften, Personalkosten (Außendienst, Innendienst), Reisekosten usw. be rücksichtigt.

105

So erstellen und nutzen Sie ABCAnalysen Deckungsbeiträge Verkaufsgebiet Nord und Süd (JanDez. 2001) Nord

Süd

Umsatz

6.800.000

5.420.000

Deckungsbeiträge Produkte

1.700.000

1.571.800

112.580

58.200

Frachtkosten

254.100

214.780

Kulanzgutschriften

182.500

35.480

Personalkosten

658.000

631.200

24.065

18.470

468.755

613.670

Erlösschmälerung

Reisekosten Deckungsbeitrag

Vergleich Deckungsbei träge Nord/Süd

Der gegenläufige Deckungsbeitrag hat dazu geführt, dass der Bereich Nord gründlich untersucht wurde. Inzwischen hat Peter Schiffer beide Bereiche mit vergleichbaren Relationen zwischen Umsatz und Deckungsbeiträgen. !

Das Instrument der Deckungsbeitragsrechnung ist für den Controller und auch für Sie sehr wichtig, da es wesentlich bessere Informationen für die Beurteilung der Objekte liefert als z. B. der Umsatz. Der Controller kann die Werte wesentlich effektiver errechnen als die aufwändigen Ergebnisse der Vollkostenrechnung, in der alle Kosten über Schlüssel auf die Produkte verteilt werden.

So erstellen und nutzen Sie ABCAnalysen Die Ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen sind nicht unendlich. Sie ha- Prioritäten ben trotz aller Mehrarbeit nur eine begrenzte Stundenzahl zur Verfügung. setzen Ihre Mitarbeiter können z. B. im Außendienst nur eine bestimmte Anzahl von Kunden besuchen. Die Mittel für die Ausstattung Ihrer Produktionsmaschinen mit digitaler BDE stehen Ihnen nur in bestimmter Höhe zur Verfügung. Sie müssen sich für bestimmte Aufgaben, Kunden, Maschinen, Menschen entscheiden und Prioritäten setzen. Das machen Sie sicherlich intuitiv recht gut. Aus Ihrer Erfahrung heraus erkennen Sie wichtige Einsatzgebiete. Doch ganz sicher sind Sie nie.

106

Womit arbeitet der Controller?

Objektive Werte statt Intuition Der Controller hat für solche Probleme ein einfaches aber sehr wirksames Werkzeug zur Verfügung: die ABC-Analyse. Damit können Sie alle vorhandenen Objekte in Ihrem Verantwortungsbereich mit Prioritäten versehen und sich so die wichtigsten für Ihre knappen Ressourcen heraussuchen. Typische Anwendungen sind: ●

Sie ordnen Ihre Kunden nach bestimmten Kriterien in A-Kunden, BKunden oder C-Kunden ein und stellen die Betreuungsmaßnahmen durch den Außendienst entsprechend darauf ein. ● Sie benutzen die ABC-Analyse zur Klassifizierung Ihrer Artikel und lagern die A-Artikel, also die wichtigsten, direkt im Kommissionierbereich ein. ● Die Maschinen im Produktionsprozess stellen bei einem Ausfall unterschiedliche Risiken dar. Die Ausfallvorsorge kostet Geld. Sie verteilen dies optimal, wenn Sie mithilfe einer ABC-Analyse die einzelnen Maschinen entsprechend ihres Risikos untersucht haben. ● Als verantwortlicher Personalleiter ordnen Sie Ihre Mitarbeiter hinsichtlich der notwendigen Kenntnisse über IT-Anwendungen in Gruppen ein. Die Klassifizierung A bezeichnet einen Mitarbeiter, der umfangreiche Kenntnisse benötigt, C deutet auf geringe Notwendigkeit hin. Sie verteilen die knappen Seminarplätze entsprechend der Klassifizierung.

Kundenbetreuung nach dem ABC Corinna Massen hat in Ihrem Bereich ca. 500 Kunden zu betreuen. Teilt sie ihre Arbeitszeit gleichmäßig auf, dann kann sie jeden Kunden maximal an zwei Terminen im Jahr besuchen. Das ist für manche wesentlich zu wenig, für andere bereits zuviel. Sie hat ihren Kundenstamm in AKunden für wichtige Kunden, BKunden für Normalkunden und CKunden für weniger wichtige Kunden unterteilt. Ge meinsam mit dem Innendienst hat sie ein Betreuungsschema entsprechend der Klassifikation erarbeitet:

So erstellen und nutzen Sie ABCAnalysen Betreungsschema Inland NRW / Corinna Massen / Peter Schiffer Anzahl

Besuche/Jahr

Telefonate/Jahr

Mailings/Jahr

Außendienst

Innendienst

Marketing

AKunden

25

12

12

3

BKunden

125

6

24

6

CKunden

250

0

12

6

107 Betreuungs schema nach ABC

Damit stellt Corinna Massen sicher, dass alle Kunden entsprechend ihrer Be deutung für das Unternehmen betreut werden. Sie kann ihre Zeit optimal einteilen. !

Der grundlegende Bauplan für eine ABC-Analyse, gleich welchen Inhalts, sieht drei Schritte vor. Aufgabe des Controllers ist es, diese Grundlagen nach Ihren Vorstellungen entsprechend auszubauen. Sie und der Controller verfolgen einen bestimmten Zweck mit der Analyse, der durch die einfache Befolgung der Regeln nicht immer erfüllt wird. Daher finden Sie in der Praxis viele Anwendungen der ABC-Analyse, die erhebliche Abweichungen von der grundlegenden Struktur enthalten. Überzeugen Sie Ihren Controller, neue Wege auszuprobieren. Doch nun zu den einzelnen Schritten des Bauplans:

Schritt 1: Auswahl des Kriteriums Sie wollen Ihre knappen Mittel auf lohnende Ziele verteilen. Dazu stellen Sie in der ABC-Analyse fest, welche Ihrer Objekte (Kunden, Artikel, Personen, Maschinen, …) lohnend sind. Das tun Sie anhand eines Kriteriums, das den Erfolg Ihrer Leistung bestimmt. Die Wahl der Kriterien ist die eigentliche Leistung innerhalb der ABC-Ana- Wichtigster lyse. Suchen Sie das zum Problem passende Merkmal richtig aus, erhalten Vorgang bei der Sie auch eine hilfreiche Lösung, Hat das Kriterium nur wenig Bezug zum ABCAnalyse Erfolg Ihrer Abteilung, kann Sie das Ergebnis der ABC-Analyse nicht zufrieden stellen. Einige typische Kriterien und deren Anwendung in ABC-Analysen finden Sie in der folgenden Tabelle:

108 Mögliche ABC Kriterien

Womit arbeitet der Controller? Kriterien für ABCAnalysen Bereich

Objekt

Kriterium

Einkauf

Lieferanten

Umsatz

Einkauf

Lieferanten

Lieferzeiten

Einkauf

Materialien

Lieferzeiten

Lager

Artikel

Zugriffshäufigkeit

Lager

Artikel

Verderblichkeit

Buchhaltung

Kunden

Zahlungsgewohnheit

Buchhaltung

Lieferanten

Zahlungskonditionen

Produktion

Maschine

Ausfallwahrscheinlichkeit

Produktion

Mitarbeiter

Einsatzfähigkeit

Vertrieb

Kunden

Deckungsbeitrag

Vertrieb

Artikel

Umsatz

Fehlentscheidung im Lager Das Lager des Gartengeräteherstellers wird verantwortlich geführt von Herbert Western. Durch die Vielzahl von Produkten war es notwendig, über die optimale Verteilung der Waren im Lager nachzudenken. Klar war allen Beteiligten, dass die Wege der Kommissionierer minimiert werden mussten. Wichtige Artikel mussten nahe am Packbereich gelagert werden, weniger wichtige Artikel konn ten weiter hinten untergebracht werden. Zur Entscheidungsfindung, welche Ar tikel wichtig waren und welche nicht, bemühte Herr Western eine ABCAnalyse. Die folgende Tabelle gibt einen Auszug aus dem mehrere hundert Teile umfas senden Artikelstamm, der zur Entscheidung herangezogen wurde: Auszug aus Artikelstamm

Artikelliste nach Artikelnummern Nummer

Bezeichnung

Umsatz Stück/Monat

Umsatz Euro/Monat

10001

Rasenmäher XX1

125

52.500

10101

Ersatzmesser XX1

245

2.450

10102

Auffangkorb XX1

50

6.000 18.750

20001

Rasenmäher XX2

75

20101

Ersatzmesser XX2

845

7.520

20102

Auffangkorb XX2

75

8.530

90101

Schleifmittel

4.310

2.580

90102

Universalöl (Flasche)

2.158

3.711

So erstellen und nutzen Sie ABCAnalysen

109

Als Kriterium der ABCAnalyse wählte Herr Westen den monatlichen Umsatz in Euro und erhielt die folgende sortierte Liste: Artikelliste Umsatz Euro/Monat Nummer

ABC

Bezeichnung

Umsatz Stück/Monat

Umsatz Euro/Monat

10001

A

Rasenmäher XX1

125

52.500

20001

A

Rasenmäher XX2

75

18.750

20102

B

Auffangkorb XX2

75

8.530

20101

B

Ersatzmesser XX2

845

7.520

10102

B

Auffangkorb XX1

50

6.000

90102

C

Universalöl (Flasche)

2.158

3.711

4.310

2.580

245

2.450

90101

C

Schleifmittel

10101

C

Ersatzmesser XX1

Monatlicher Umsatz als Kriterium

Das Lager wurde entsprechend umgeräumt. Herr Westen ließ die AArtikel mit hohen EuroUmsatzwerten nach vorn einlagern, die B und CArtikel weiter hinten. Das stellte sich jedoch als Fehlentscheidung heraus. Der EuroUmsatz war eindeutig das falsche Kriterium für diese Entscheidung. Wichtig für die Minimierung der Wege im Lager wäre die Zugriffshäufigkeit, repräsentiert durch den Umsatz in Stück gewesen. Erst der Controller machte auf den Feh ler aufmerksam, nachdem die Kosten im Lager für das Kommissionieren er heblich gestiegen waren. Das richtige Kriterium bringt die richtige Bewertung: Artikelliste Umsatz Stück/Monat Nummer

ABC

Bezeichnung

Umsatz Stück/Monat

Umsatz Euro/Monat

90101

A

Schleifmittel

4.310

2.580

90102

A

Universalöl (Flasche)

2.158

3.711

20101

B

Ersatzmesser XX2

845

7.520

10101

B

Ersatzmesser XX1

245

2.450

10001

C

Rasenmäher XX1

125

52.500

20001

C

Rasenmäher XX2

75

18.750

20102

C

Auffangkorb XX2

75

8.530

10102

C

Auffangkorb XX1

50

6.000

Zugriffs häufigkeit als Kriterium

110

Womit arbeitet der Controller?

Die Organisation des Lagers anhand der jetzt vorliegenden ABCKlassifi kationen hat die erhofften Einsparungen erbracht. ! Mehr So einfach wie in der Theorie ist die tägliche Arbeit des Controllers nicht. Nur dimensionale selten kann das erwünschte Ergebnis mit einem eindimensionalen Kriterium Merkmale erreicht werden. Wollen Sie z. B. als Einkäufer Ihre Lieferanten nach Wich-

tigkeit sortieren, spielt nicht nur der Umsatz in Euro eine Rolle. Sie werden auch die Liefertreue, Qualität der Produkte, Lieferzeiten und Ersetzbarkeit berücksichtigen wollen. An dieser Stelle werden mehrdimensionale Merkmale gebildet, die miteinander zu einem Sortierkriterium verbunden werden müssen.

Die richtige Verbindung mehrerer Merkmale Wenn Sie mehrere Merkmale verbinden wollen, müssen Sie auf die richtige Gewichtung achten. Keines der Kriterien darf untergehen. Das erfordert um fangreiche Kenntnisse im Umgang mit solchen Problemen. Sie können z. B. die Umsätze in zwei für die Sortierung wichtigen Artikelgruppen addieren. Doch wie wollen Sie den Umsatz und die Qualitätseinschätzung gleichzeitig be rücksichtigen? Ein Controller kann Ihnen in dieser Situation helfen. Er ist für solche Aufgaben ausgebildet und kann mit Ihrer Hilfe auch die richtigen Kri terien auswählen. Die Verbindung dieser Merkmale geschieht auf mathema tischem Weg, wobei die Gewichtung von Ihnen vorgegeben wird. !

Schritt 2: Die Sortierung Der zweite Schritt der ABC-Analyse ist der einfachste. Sie sortieren die vorliegenden Daten in der Reihenfolge des von Ihnen ausgewählten Sortierkriteriums. Dazu eignen sich ganz hervorragend die PC-Standardprogramme zur Tabellenkalkulation und Datenbankverarbeitung. Traditionell wird das Ergebnis der Sortierung mit den prozentualen Anteilen des jeweiligen Objekts am Gesamtwert versehen. In der Tabelle aus dem letzten Beispiel sieht das folgendermaßen aus:

So erstellen und nutzen Sie ABCAnalysen Artikelliste Umsatz Stück/Monat Nummer

ABC

Bezeichnung

Umsatz Stück/Monat

Prozent anteil

Prozent kumuliert

90101

A

Schleifmittel

4.310

54,6 %

54,6 %

90102

A

Universalöl (Flasche)

2.158

27,4 %

82,0 %

20101

B

Ersatzmesser XX2

845

10,7 %

92,7 %

10101

B

Ersatzmesser XX1

245

3,1 %

95,8 %

10001

C

Rasenmäher XX1

125

1,6 %

97,4 %

20001

C

Rasenmäher XX2

75

1,0 %

98,4 %

20102

C

Auffangkorb XX2

75

1,0 %

99,4 %

10102

C

Auffangkorb XX1

50

0,6 %

100,0 %

7.883

100,0 %

Summe

111 Sortierung und prozentualer Anteil

Schritt 3: Die Klassifizierung Im letzten Schritt ordnen Sie den einzelnen Objekten in der Liste die ABCKlassifizierung zu. Traditionell werden die Kennzeichen anhand der kumulierten Prozentangaben verteilt. Sie legen Grenzen fest, an denen die Klassifizierung wechseln soll. So können z. B. die Kunden, mit denen Sie insgesamt 20 Prozent Ihres Umsatzes machen, A-Kunden sein. Die Kunden im Bereich zwischen 20 und 75 Prozent sind B-Kunden, der Rest erhält das Kennzeichen C. Diese Einteilung ist einfach, übersichtlich und lässt sich schnell nachvollziehen. Wenn Sie Ihren Bereich allgemein beurteilen wollen, ist diese Art der Klassifikation die geeignete. Wenn Sie jedoch knappe Ressourcen verteilen wollen, gehen Sie anders vor. Vorgehen Sie beginnen am Anfang der Liste mit den wichtigsten Kunden, Lieferanten, bei knappen Artikeln usw. und verteilen Ihre Mittel. Ab einer von Ihnen vorgegebenen Ressourcen Grenze kann der Mitteleinsatz auch geringer werden. Damit verändern Sie die Einteilung. So investieren Sie in einen Kunden jeweils sechs Besuche Ihrer Außendienstmitarbeiter pro Jahr, solange er an der Spitze der Liste, sortiert nach Deckungsbeiträgen, steht und solange er zu den Kunden gehört, die 20 Prozent des jeweiligen Deckungsbeitrags im Außendienstbezirk ausmachen. Das sind Ihre A-Kunden. Danach verteilen Sie die zur Verfügung stehende Zeit auf die Kunden in der Reihenfolge der Liste, bis die Res-

112

Klassenunter teilungen ausprobieren

Potenziale nicht vergessen

Womit arbeitet der Controller?

source aufgebraucht ist. Sie können die Klassen Ihren Bedürfnissen anpassen. Können Sie mehr als drei Klassen einteilen, dann tun Sie das. Möchten Sie mit Unterklassen arbeiten, so probieren Sie den Effekt aus. Der Controller sollte Sie dabei unterstützen. Versuchen Sie auch, zukünftiges Potenzial in Ihre Betrachtung einzubeziehen. Hat ein neuer Kunde noch wenig Umsatz und Deckungsbeitrag erwirtschaftet, dann wird er in einer traditionellen ABC-Analyse als C-Kunde enden. Ist Ihre Maschine noch neu und wenig störanfällig, stellt Sie in einer Risikoanalyse eine wenig zu beachtende Größe dar (C-Maschine). Doch auch diese Maschine wird älter und anfälliger. Sie können solche Potenziale, die sich überall finden, berücksichtigen, indem Sie eigene Klassen auf der Grundlage besonderer Merkmale bilden. Das Alter einer Geschäftsbeziehung kann dabei ebenso eine Rolle spielen wie z. B. die Abhängigkeit von bestimmten Materialien.

Die ABCAnalyse richtig verwenden Die ABC-Analyse ist ein vielseitiges Instrument aus dem Werkzeugkoffer des Controllers. Wenn die richtigen Kriterien für die Sortierung gewählt wurden, ist sie einfach und schnell anzuwenden und liefert hervorragende Ergebnisse. Diese können Sie nicht nur dazu verwenden, Ihre knappen Mittel zu verteilen. Es bieten sich noch weitaus mehr Anwendungen an: ●

Überwachen Sie mithilfe des ABC-Kennzeichens die Entwicklung innerhalb der beobachteten Objekte. Entwickelt sich ein Kunde von B nach A, so ist das positiv. Wird ein A-Kunde zu einem B-Kunden, muss der Grund dafür gesucht werden. ● Vergleichen Sie die ABC-Verteilung in verschiedenen Bereichen, z. B. in den unterschiedlichen Vertriebsbereichen. Bei gleichen Voraussetzungen sollte in allen Regionen eine vergleichbare Verteilung der A-, B- oder CKunden gefunden werden. Die Analyse eventueller Abweichungen gibt Ihnen wichtige Hinweise zur Verbesserung der Situation.

113

Wie beweisen Sie die Wirtschaftlichkeit?

Wie beweisen Sie die Wirtschaftlichkeit? Ob Sie neue Mitarbeiter einstellen oder rationalisieren wollen, ob Sie den Standard IT-Einsatz ausweiten oder ob Sie Ihrem Ziel, die Sicherheit in der EDV zu aufgabe für erhöhen, durch die Installation einer Firewall näher kommen wollen, im- Controller mer müssen Sie sich nach der Wirtschaftlichkeit Ihrer Entscheidung fragen. Als rational entscheidender Mitarbeiter werden Sie nur solche Alternativen verwirklichen, die ihre Wirtschaftlichkeit bewiesen haben. Wie können Sie das so fundiert tun, dass Sie Ihre Entscheidung sicher treffen können und dies auch einer eventuellen Prüfung durch vorgesetzte Stellen standhält? Die Wirtschaftlichkeitsberechnung ist eine weitere Standardaufgabe für den Controller. Er kann Ihnen die Vorgehensweisen und Rechenvorschriften zur Verfügung stellen. Diese mit Werten zu füllen ist dann Ihre Angelegenheit. Das Ergebnis werden Sie beide gemeinsam interpretieren.

Das Gerüst Bei jeder Wirtschaftlichkeitsberechnung werden die Vor- und Nachteile der geplanten Vorhaben ermittelt und gegenübergestellt. Wenn die Vorteile die Nachteile überwiegen, dann ist die Alternative wirtschaftlich. Stehen mehrere Alternativen zur Auswahl, dann wird diejenige verwirklicht, deren positive Differenz zwischen Vor- und Nachteilen die größte ist. Die Nachteile bestehen in aller Regel aus den Kosten, die durch die Entscheidung verursacht werden. Die Vorteile zu ermitteln ist meist nicht so einfach, da viele Entscheidungen Bereiche betreffen, bei denen nicht direkt der Umsatz betroffen ist. In dem Gerüst, das der Controller Ihnen zur Verfügung stellt, darf die Unterscheidung zwischen einmaligen und laufenden Werten nicht fehlen. Sie werden mit Ihrer Entscheidung nur selten eine Situation haben, in der nur einmal Kosten und Vorteile auftreten. Der neue Mitarbeiter verursacht laufende Kosten, die zusätzliche Sicherheitseinrichtung erbringt ihre Leistung in den nächsten Jahren. Typisch ist, dass Sie den größten Teil der Nachteile zu Beginn des Projekts berücksichtigen müssen, die Vorteile dagegen meist erst im Laufe der Zeit anfallen.

Vor und Nachteile ermitteln

Einmalige und laufende Werte

114 Gegenüber stellung Vor und Nachteile

Womit arbeitet der Controller? Elemente der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Einmalige Vorteile Selten

Einmalige Nachteile Kaufpreis (alternativ zu Miete, Leasing Nebenkosten (Transport, Installation, …) Kosten für Beratung Kosten für Ausbildung der Mitarbeiter Zeitverbrauch Platzverbrauch

Laufende Vorteile:

Laufende Nachteile:

Zusätzliche Deckungsbeiträge

Miete, Leasing (alternativ zum Kauf)

Einsparung von Kosten

Wartungskosten

Rationalisierung

Reparaturkosten

Verbesserung der Qualität

Gebühren

Verbesserung der Kundenzufriedenheit

Verbrauch von Ressourcen

Motivation der Mitarbeiter

Energie

Beschleunigung von Abläufen

Personal

Erfüllen von gesetzlichen Vorschriften usw.

usw.

Wenn Sie die laufenden Vor- und Nachteile miteinander vergleichen, fällt Ihnen die Beurteilung meist schwer. Die Verteilung der Werte erschwert den Vergleich. Die einfachste Lösung besteht darin, dass die einmaligen Vor- und Nachteile auf die Laufzeit des Projekts verteilt werden. Die Laufzeit ist immer dann beendet, wenn Maschinen oder andere Bestandteile erneuert werden müssen. Ist das Ende nicht absehbar, können Sie die Daten auf die kommenden fünf Jahre verteilen. Hat sich bis dahin nicht die Wirtschaftlichkeit gezeigt, sollten Sie eine andere Alternative erwägen.

BDE ja oder nein? In der Produktion des Gartengeräteherstellers gibt es noch eine Maschine, de ren Betriebsdaten nicht digital abgelesen werden können. Der Hersteller des Automaten bietet eine Nachrüstung mit entsprechender Anbindung an das in terne Netzwerk an. Die folgenden Informationen wurden ermittelt:

115

Wie beweisen Sie die Wirtschaftlichkeit?

einmalige Kosten: Nachrüstsatz Installation Nebenkosten Produktionsausfall Programmierung

15.000 Euro 3.000 Euro 1.500 Euro 7.500 Euro

laufende Kosten: Wartung laufende Vorteile: Entfall manueller Erfassung Geschwindigkeit der Erfassung

500 Euro/Jahr 3.500 Euro/Jahr 1.000 Euro/Jahr

Die Verteilung der Werte auf vier Jahre, in denen die Maschine noch genutzt wird, ergibt folgenden Wert. Werte verteilung

Wirtschaftlichkeitsberechnung SPSDatenerfassung 2002 Vorteile lfd. Nachteile

2003

2004

2005

4.500

4.500

4.500

4.500

500

500

500

500

Nachteile

6.750

6.750

6.750

6.750

Differenz

2.750

2.750

2.750

2.750

Die Berechnung hat also ergeben, dass es nicht wirtschaftlich ist, die Nach rüstung mit einer digitalen Schnittstelle durchzuführen. !

Die Inhalte Während der Controller für die Technik der Wirtschaftlichkeitsberechnung zuständig ist, sind Sie für die Inhalte der Betrachtung verantwortlich. Sie müssen die Nachteile und die Vorteile ermitteln und bewerten. Sie werden sehen, dass dies komplizierter ist, als es sich zunächst anhört. Die Kosten können noch am ehesten korrekt und sicher ermittelt werden. Sie sollten, bevor Sie eine Wirtschaftlichkeitsberechnung beginnen, Angebote, Kostenvoranschläge oder andere Kostenaufstellungen in Ihrem Besitz haben. Daraus ergibt sich auch bei Ihnen der hauptsächliche Teil der Nachteile. Ob

116

Kosten aus dem internen Bereich

Kosten vollständig berücksichtigen

Womit arbeitet der Controller?

diese einmalig anfallen oder laufend hängt nur zum Teil von der Art der Kosten ab. Grundsätzlich haben Sie bei einem Kauf von Maschinen, Gebäuden, PKW oder anderen Investitionsgütern die Wahl, ob Sie den Kaufpreis bezahlen, u. U. mit einem Kredit Ihrer Bank, ob Sie einen Mietvertrag abschließen oder ob Sie das Gut leasen. Vergessen Sie auf keinen Fall die einmaligen oder laufenden Nebenkosten. Installation, Ausbildung von Mitarbeitern oder Transportkosten sind Beispiele dafür. In vielen Fällen kommt es zu weiteren internen Kosten. Wird z. B. eine Maschine umgerüstet, so kann in dieser Zeit nicht produziert werden. Die Kosten dafür sind ebenfalls in die Berechnung einzubeziehen. Im laufenden Betrieb kommt es zu Wartungskosten, zu Reparaturen oder zu besonderen Verbräuchen (Energie, Hilfsmittel, …), die ebenfalls zu berücksichtigen sind. Machen Sie nicht den Standard-Fehler, der sich in der Praxis bei der Berechnung der Nachteile immer wieder findet. Vergessen Sie nicht wichtige Bestandteile der Kosten. Sie sind der Fachmann, der dem Controller die notwendigen Informationen liefern muss. Auch Sie wollen ein echtes Ergebnis. Ohne vollständige Berücksichtigung aller Kosten, einmaliger sowie laufender, kann das Ergebnis nicht optimal sein. Vor allem im internen Bereich anfallende Kosten werden gerne übersehen. Qualitative Vorteile in Geld bewerten

Nur monetäre Größen können verarbeitet werden

Bei der Ermittlung der Vorteile taucht ein anderes Problem auf. Sie sind immer seltener in der Lage, die Vorteile der gewünschten Alternativen in Euro auszudrücken. Wenn Sie eine neue Produktionsmaschine planen, können Sie den zusätzlichen Deckungsbeitrag oder den Wert der Rationalisierung relativ einfach ermitteln. Wenn Sie neue Produkte entwickeln, können Sie die zusätzlichen Umsätze und Deckungsbeiträge berechnen. Doch haben Sie einmal den wirtschaftlichen Vorteil Ihres Internetauftritts berechnet? Was bewirkt das neue Call Center mit der besseren Betreuung der Kunden in Euro? Ähnliche Fragen stellen sich Ihnen immer öfter. Der Controller wird von Ihnen verlangen, dass Sie die qualitativen Vorteile in Geld bewerten. Mit Ausnahme von Muss-Bedingungen kann er in seinen Modellen nur monetäre Größen verarbeiten. Muss-Bedingungen sind Vorgaben, die erfüllt werden müssen (z. B. gesetzliche Vorschriften, Vorgaben von

Wie beweisen Sie die Wirtschaftlichkeit?

117

der Geschäftsleitung). Sie werden die Auswirkungen Ihrer Vorhaben auf die Kasse des Unternehmens einschätzen müssen.

Ihr Internetauftritt Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Internetauftritts stellt auch für Sie ein großes Problem dar. Vielleicht haben Sie auch erst das Projekt umgesetzt und dann versucht, die Wirtschaftlichkeit zu bestimmen. Der Zeitdruck, das neue Medium und die Struktur von Internetprojekten führen dazu, dass bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung für Internetprojekte fast immer alle typischen Fehler gemacht werden. Sie werden festgestellt haben, dass ein Internetauf tritt sowohl erhebliche einmalige Kosten verursacht als auch umfangreiche laufende Kosten, die besonders schwer zu schätzen sind. Das gilt nicht für die einzelnen Kostengrößen. Vielmehr fehlt Ihnen die Möglichkeit, die für die Kostenberechnung notwendigen Mengen ohne ausreichende Erfahrung genau genug zu schätzen. Dieses Problem haben alle Unternehmen ohne Internet erfahrung. Einmalige und laufende Kosten in einem Internetprojekt Kosten

Problem

Hardware

wenig

Software

schnelle Veränderungen, neue Versionen

individuelle Programmierung

nicht geplante Probleme, Veränderungen durch den Auftraggeber

Beratung

Umfang schlecht abzuschätzen, abhängig von Qualität

Gestaltung

meist durch Dienstleister (Agentur), Vorgaben kaum zu prüfen

Installation

viele Beteiligte

Einrichtungsgebühren (Provider, Telekommunikation)

abhängig von Leitungskapazität, schwer abzu schätzen

lfd. Gebühren Volumen

nicht abzuschätzen

lfd. Kosten Wartung

Wartungsverträge, sonst nicht abzuschätzen

lfd. Kosten Updates

notwendig, um technisch verfügbar zu bleiben

Kosten Internetprojekt

118

Womit arbeitet der Controller?

Die Vorteile eines Internetauftritts verlangen von Ihnen ein noch größeres Vorstellungsvermögen. Hier fehlen nicht nur die Mengen, meist kann auch die Bewertung der Einheiten nur geschätzt werden: Vorteile Internetprojekt

Einmalige und laufende Vorteile in einem Internetprojekt Vorteil bessere Information der Kunden

Problem ungewiss, Auswirkungen auf interne Ab läufe nur zu schätzen

Gewinnung neuer Kunden

wie viel, welche

alle Mitbewerber sind im Internet!

nicht zu bewerten

zusätzlicher Umsatz, zusätzliche Deckungsbeiträge

wie viel, in welcher Höhe

gesicherte Umsätze, gesicherte Deckungsbeiträge

wie viel, in welcher Höhe

Einsparung traditioneller Marketingkosten

mit welchen Auswirkungen

Das Ergebnis Differenz Als Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsberechung bietet Ihnen der Controller zwischen Vor eine Differenz zwischen den Vor- und Nachteilen. Diese ist in Euro ausgeund Nachteilen wiesen. Positive Differenzen kennzeichnen größeren Nutzen als Aufwand.

Das Vorhaben sollte gestartet werden. Negative Differenzen bezeichnen Alternativen, deren Aufwand die Vorteile überwiegt. Sie müssen die Parameter des Vorhabens verändern oder ganz auf das Projekt verzichten. Übergeordnete Am Ende einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung wichtiger Projekte kann die Ziele vor Wirt Unternehmensleitung ihren Einfluss geltend machen. Ohne diese Lenkung schaftlichkeit wären die meisten Internetauftritte z. B. nicht realisiert worden, da sie nicht wirtschaftlich sind. Aus übergeordneten Zielen heraus kann es jedoch sinnvoll sein, Projekte in Ihrem Bereich durchzuführen, die sich als nicht wirtschaftlich heraus gestellt haben. Oft geht es dabei um den ersten Schritt in eine bisher nicht gekannte Richtung. Neben der Nutzung des Internets sind Aktivitäten auf Auslandsmärkten oder die Entscheidung für das Outsourcing bestimmter Funktionen weitere Beispiele. Dabei wird das trockene mathematische Ergebnis des Controllers ersetzt durch unternehmerisches Risiko. Dennoch ist die Wirtschaftlichkeitsberechnung wichtig. Nur so können Sie

Der Controller und das Zeitmanagement

119

das Risiko, das Sie durch Ihre Entscheidung für das Projekt eingehen, richtig einschätzen. Informationsverlust beachten Durch die beschriebenen Probleme bei der Berechnung der Nachteile und vor allem der Vorteile hängt das Ergebnis von vielen Voraussetzungen ab und verfügt nur über eine bestimmte Wahrscheinlichkeit. Der Controller liefert Ihnen jedoch nur wenige Zahlen, vielleicht nur die eine Differenz. Darin sind die Unwägbarkeiten nicht mehr zu erkennen. Die Informationen über Probleme bei der Schätzung und bei der Datensammlung gehen verloren. Das Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung spiegelt eine Sicherheit vor, die in den meisten Ihrer Projekte nicht gegeben ist.

Der Controller und das Zeitmanagement Im Controlling ist der Faktor Zeit wichtig. Bereits durch die Verteilung der Zeitplanung Jahresplanwerte auf die Monate der Planperiode wird eine Zeitüberwachung für besondere möglich gemacht. Doch der Controller kann noch mehr. Sie werden in Ihrer Projekte Abteilung immer wieder Projekte haben, die außerhalb des täglichen Ablaufs Ihrer Arbeit stehen. Gleichgültig, ob Sie ein neues Produkt am Markt einführen oder in der Produktion eine neue Maschine installieren, immer spielt der Zeitfaktor eine wichtige Rolle. Sie können das Controlling in Ihrem Unternehmen nutzen und die Überwachung der zeitlichen Vorgaben dem Controller überlassen.

Meilensteintechnik Im Rahmen der Projektplanung werden Sie zusammen mit dem Controller auch eine Zeitplanung durchführen. Als Mittel steht Ihnen dabei in einfachen Projekten die Schätzung der Abläufe zur Verfügung. In komplexeren Vorhaben werden auch die Planungsmethoden raffinierter. Mithilfe von Netzplantechnik oder Balkendiagrammen werden die einzelnen Tätigkeiten bewertet und in eine Reihenfolge gebracht. Dabei entstehen kritische Wege,

Differenzierte Planungs methoden für komplexe Vorhaben

120

Womit arbeitet der Controller?

die Sie mit dem Controller entschärfen, reorganisieren oder akzeptieren und einplanen. Das Ergebnis jeder Projektplanung ist auch ein zeitlicher Ablaufplan. Diesen gilt es zu überwachen. Um nicht jede kleine Tätigkeit in die Überwachung einbeziehen zu müssen, wendet der Controller die Meilensteintechnik an, für die es Folgendes zu tun gilt: ●

Aus der Zeitplanung wählen Sie einige für den Ablauf besonders wichtige Zeitpunkte aus. ● Sie definieren den Zustand des Projekts zu diesen Zeitpunkten in allen parallel verlaufenden Tätigkeitssträngen. ● Zu diesen Zeitpunkten stellen Sie den Istzustand Ihres Projekts fest. Das Ergebnis wird mit dem Planzustand an diesem Meilenstein verglichen. ● Stellen Sie beim Vergleich Verzögerungen innerhalb des Projekts fest, so müssen Sie entsprechend reagieren. Meilensteine für die Überprüfung Welche Steine Die von Ihnen gewählten Meilensteine müssen sich für die Überprüfung besind sonders eignen. Diese Zeitpunkte sollten zum Abschluss besonders wichtiMeilensteine? ger Aktivitäten des Projekts gesetzt werden. Bei noch nicht abgeschlossenen

Aktivitäten muss es möglich sein, den Fertigstellungsgrad zu bestimmen. Auch Zeitpunkte, zu denen das Projekt noch durch neue Entscheidungen in unterschiedliche Richtungen geführt werden kann, bieten sich Ihnen als Meilensteine an. Meilensteine stehen nicht immer im gleichen Abstand voneinander, sie werden durch Ihre Einschätzung bestimmt. Dennoch sollten Sie sich vom Controller eine laufende, monatliche Übersicht geben lassen. Es bietet sich an, das mit dem Ergebnis des laufenden Projektcontrolling zu tun. Damit erhalten Sie einen laufenden Überblick. Aufwändige Analysen werden erst an einem Meilenstein durchgeführt. Frühzeitige Reaktionen Der Sinn des Zeitmanagements ist es, Ihnen rechtzeitig die Entwicklung in Ihrem Projekt anzuzeigen, damit Sie früh genug reagieren können. Wie schon bei der Budgetüberwachung haben Sie wieder zwei Möglichkeiten zu

Der Controller und das Zeitmanagement

121

berücksichtigen: Die geplanten Zustände sind teilweise nicht erreicht oder einige Aktivitäten sind der geplanten Zeit voraus. Entsprechend reagieren Sie. Bei positiven Abweichungen werden Sie versuchen, die Projektlaufzeit zu verkürzen, wenn dies sinnvoll ist. Dazu müssen u. U. parallel laufende Aktivitäten beschleunigt und nachfolgende vorgezogen werden. Auf jeden Fall müssen Sie eingreifen, wenn sich an den Meilensteinen Verzögerungen zeigen. Strategien bei Sie können ●

die verzögerten Aktivitäten beschleunigen (z. B. durch die parallele Abwicklung von Teilaktivitäten), ● nachfolgende Aktivitäten verkürzen (z. B. durch den vermehrten Einsatz von Mitarbeitern) oder ● den Endtermin des Projektes verschieben. Das sollte jedoch nur die letzte Alternative sein. Reagieren müssen Sie auf jeden Fall, auch wenn Sie die nachfolgenden Aktivitäten lediglich auf den verspäteten Beginn vorbereiten können. Reagieren Sie nicht, verursachen Sie u. U. einen erheblichen Mehraufwand in der Projektabwicklung. Der neue Internetshop in der Gartenwelt In den vorhandenen Internetauftritt soll ein Shop integriert werden. Die Pro jektleitung liegt in Händen von Peter Schiffer, Leiter des Vertriebsbereichs In land. Gemeinsam mit dem Controller hat er eine Zeitplanung aufgebaut, die mit allen internen und externen Beteiligten abgesprochen wurde. Für das ge samte Projekt werden 6 Monate veranschlagt. Aus der zeitlichen Projektpla nung ergeben sich die folgenden Meilensteine:

Verzögerungen

122 Meilensteine für Internetshop

Zeitüberwachung Internetshop Zeitpunkt: Beginn + 4 Wochen

12 Wochen

20 Wochen

23 Wochen

25 Wochen

26 Wochen

Aktivität

SollZustand

Ausbildung

ITMitarbeiter erledigt

Technik

Prüfung und Auswahl

Software (Standard)

geliefert

Software (Anpassung)

Pflichtenheft

Gestaltung

Briefing der Agentur

Datenaufbereitung

leer

Ausbildung

leer

Technik

installiert

Software (Standard)

installiert, geprüft

Software (Anpassung)

erstellt, in Testphase

Gestaltung

Vorschlag ausgewählt

Datenaufbereitung

20 % aller Artikel

Ausbildung

abgeschlossen

Technik

geprüft, lauffähig

Software (Standard)

lauffähig

Software (Anpassung)

Test mit Echtdaten

Gestaltung

50 % fertig

Datenaufbereitung

80 % aller Artikel

Ausbildung

abgeschlossen

Technik

abgeschlossen

Software (Standard)

abgeschlossen

Software (Anpassung)

Abnahme erfolgt

Gestaltung

Präsentation

Datenaufbereitung

100 % aller Artikel

Ausbildung

abgeschlossen

Technik

abgeschlossen

Software (Standard)

abgeschlossen

Software (Anpassung)

Echttest

Gestaltung

Änderungen integriert

Datenaufbereitung

übern. u. abgeschlossen

Projektende

Was haben Sie von Kennzahlen?

Ein neues Kennzahlensystem wird eingeführt Auf der Abteilungsleiterebene des deutschen Gartengeräteherstellers herrscht helle Aufregung. In der letzten routinemäßigen Sitzung der Geschäftsleitung mit den Abteilungsleitern hat der Controller einen Vorschlag vorgebracht, der bei der Geschäftsleitung allgemeine Zustimmung gefunden hat. Jetzt, nach dem Planung und Budgetierung in allen Bereichen erfolgreich genutzt wer den, soll die Steuerung um ein Kennzahlensystem ergänzt werden. Noch weiß niemand der Betroffenen, was auf ihn zukommt. Peter Schiffer, Vertriebsleiter Deutschland, diskutiert mit seinen Kolleginnen und Kollegen. Er erinnert sich daran, wie er vor einigen Monaten den Cont roller um zusätzliche Hilfe bei der komplexen Steuerung seiner Vertriebsabtei lung gebeten hat. Der Controller stellte ihm einige Werte zur Verfügung, die er Kennzahlen nannte. Jetzt steuert Peter Schiffer seine Mitarbeiter über Marktanteile, Umsatz pro Kopf oder Umsatz pro Außendienstbesuch. Diese Kennzahlen helfen ihm auch heute noch, seine Lenkungsfunktion mit mög lichst wenig Aufwand wahrzunehmen. Doch so richtig hat er noch nicht verstanden, wie das funktioniert. Welcher Aufwand steht hinter den Kennzahlen? Wie werden sie ermittelt? Warum funktioniert die Steuerung mit weniger Aufwand? Bedeuten Kennzahlen nicht eine neue Ebene der Kontrolle? Diese Fragen wird der Controller ihm und sei nen Kollegen in den anderen Abteilungen beantworten müssen, bevor die Kennzahlen akzeptiert und damit genutzt werden. !

Was sind Kennzahlen? Kennzahlen sind Werte, die einen komplexen Sachverhalt relativ einfach in Komplexer einer Zahl darstellen. Die Ermittlung erfolgt über mehr oder weniger auf- Sachverhalt in wändige Rechenvorgänge. So ist der Umsatz eine Kennzahl, die lediglich die einem Wert Addition der Verkäufe verlangt. Der ROI (Return on Investment) ist dagegen nur nach umfangreichen Berechnungen zu ermitteln. Da jedoch die Re-

124

Was haben Sie von Kennzahlen?

chenwege feststehen, besteht die Hauptaufgabe in der Beschaffung der dazu notwendigen Informationen. In vielen Fällen liegen die Daten vor, in wenigen Fällen sind sie nur schwer zu ermitteln. Eine Kennzahl gibt Ihnen in nur einem Wert eine Information über einen komplexen Sachverhalt. Ist die Kennziffer in Ordnung, so ist auch der dazugehörige Sachverhalt in Ordnung, zumindest global.

Umsatz pro Kopf Eine beliebte Kennziffer in der Praxis ist der Umsatz pro Kopf. Sie finden diese in allen Geschäftsberichten und in den Analysen der Börsianer oder Banker. Sie dividiert in einem einfachen Rechenvorgang den erzielten Umsatz des Un ternehmens durch die Anzahl der Beschäftigten. Steigt die Anzahl der Mitar beiter schneller als der Umsatz, sinkt diese Kennziffer. Das ist ein schlechtes Zeichen, da ein Zusammenhang zwischen den Personalkosten und dem Ge winn unterstellt wird. Steigt die Kennziffer, so wird das als positiv angenom men, da dann der Umsatz schneller steigt als die Zahl der Beschäftigten. Es wird unterstellt, dass dem steigenden Umsatz geringer steigende Kosten ent gegenstehen. Eine entsprechende Aussage kann auch gemacht werden, wenn der Umsatz stagniert oder gar zurückgegangen ist. Die Kennziffer „Umsatz pro Kopf“ gibt einen schnellen Überblick über das Verhältnis Umsatz zu Personalkosten. Die se Kennziffer ist leicht zu erstellen und flexibel auch auf andere Einheiten an zuwenden. Umsatz pro Produktionsmitarbeiter oder Umsatz pro Mitarbeiter in der ITAbteilung geben ähnliche Auskünfte. Auch die Leistung, die auf die Mitarbeiterzahl bezogen wird, kann verändert werden. So ist für Sie in der IT Abteilung sicher auch die Anzahl der betreuten Anwender pro ITMitarbeiter aussagefähig. !

Da eine Kennziffer immer mehrere Komponenten besitzt, werden mehrere Entwicklungen in der Zahl dargestellt. Selbstverständlich kann nicht jeder Sachverhalt mit einem anderen verbunden werden. Eine sinnvolle Kennziffer muss einige Bedingungen erfüllen: ●

Die miteinander verknüpften Sachverhalte müssen eine logisch sinnvolle Einheit ergeben. Dies ist z. B. bei Umsatz pro Mitarbeiter der Fall, nicht aber bei Anzahl der Firmenwagen pro Mitarbeiter. ● Zusammenhänge der verknüpften Sachverhalte müssen bekannt sein.

Was sind Kennzahlen? ●

Eine gegenläufige Entwicklung der Sachverhalte, die zu einer unveränderten Kennziffer führen, müssen erkannt werden können. ● Die Ermittlung der Kennziffern muss regelmäßig durchgeführt werden, damit eine Veränderung erkennbar ist. Ein Bestandteil der Nebenbedingungen Die Kennzahlen selbst werden in vielen Nebenbedingungen festgeschrieben. So kann Ihr Ziel, den Umsatz in den nächsten zwölf Monaten um zehn Prozent zu steigern, unter der Nebenbedingung erfüllt werden müssen, dass der Umsatz pro Mitarbeiter um mindesten fünf Prozent steigt. Veränderung einer Kennziffer durch verschiedene Faktoren Sie können eine Kennziffer verändern, indem Sie einen oder mehrere der Parameter anpassen oder alle gleichzeitig. Der Umsatz pro Mitarbeiter kann erhöht werden, indem der Umsatz gesteigert oder die Anzahl der Mitarbeiter gesenkt wird. Bei komplexen Kennzahlen erhalten Sie eine Kontrolle über die Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen, indem Sie die Kennzahlen regelmäßig ermitteln und kontrollieren. Die meisten Unternehmen, vielleicht auch das Ihre, arbeiten mit Fremdkapital und müssen den Kapitalgebern, in der Regel Ihrer Bank, regelmäßige Bilanzinformationen liefern. Diese errechnen aus den Angaben in der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung Kennzahlen, die für die Beurteilung des Kreditengagements benutzt werden. Fast alle Aktivitäten in Ihrer Abteilung haben Einfluss auf diese Kennziffern und damit auf die Kreditentscheidungen.

Finanzierung oder Leasing? Wenn Sie eine neue Maschine anschaffen wollen, haben Sie meist die Wahl zwischen dem Kauf und der Finanzierung über einen Kredit Ihrer Bank bzw. dem Leasing der Anlage. Bei Kauf mit Finanzierung erscheint die neue Ma schine in der Bilanz auf der Aktivseite und der Kredit auf der Passivseite. Der Gewinn wird davon nicht berührt. Obwohl die Situation des Unternehmens bei Kauf und Leasing die gleiche bleibt, verschlechtern sich einige Kennziffern bei der Wahl der Kaufalternative. So

125

126

Was haben Sie von Kennzahlen?

sinkt z. B. die Eigenkapitalquote. Diese stellt das Verhältnis dar zwischen der Bilanzsumme und dem Eigenkapital. Beträgt das Eigenkapital z. B. 200.000 Euro und weist die Bilanz eine Summe von 1.000.000 Euro auf, so beträgt die Eigenkapitalquote 20 Prozent. Dies verändert sich bei Leasing nicht. Finanzie ren Sie eine Maschine im Wert von 100.000 Euro, so steigt die Bilanzsumme auf 1.100.000 Euro. Bei gleichem Eigenkapital sinkt die EKQuote auf 18,2 Prozent. In diesem Beispiel war es sinnvoll, die Maschine zu leasen, obwohl die Haus bank ein günstigeres Finanzierungsangebot gemacht hatte. Die EKQuote war in einer Vereinbarung auf mindestens 20 Prozent festgeschrieben worden. Dieses Beispiel zeigt Ihnen, wie Aktivitäten aus Ihrer Abteilung Einfluss haben können auf Kennzahlen, die in anderen Bereichen errechnet und verwendet werden. !

In den folgenden Abschnitten lernen Sie einige der wichtigsten Kennzahlen, die der Controller in fast allen Unternehmen regelmäßig berechnet, kennen. Wenn Sie die Relevanz der einzelnen Kennziffern beurteilen, berücksichtigen Sie die Tatsache, dass einzelne Kennziffern sowohl für Ihren Bereich als auch übergeordnet eine wichtige Bedeutung haben können. Nicht immer passt die Zahl genau auf Ihre Situation. Anpassungen können notwendig sein.

Kennziffern in der Produktion Welchen Inhalt haben die Informationen, die Sie benötigen, um Ihre Fertigung zu steuern? Sie benötigen vor allem Leistungsdaten der Ihnen zur Verfügung stehenden Faktoren wie Menschen und Maschinen. Während Kennziffern wie Krankenstand in Ihrer Abteilung oder die Fluktuation aus dem Personalwesen kommen, entwickeln Sie die übrigen Kennzahlen mit Ihrem Controller auf der Grundlage der von Ihnen zu ermittelnden Daten.

Produktionsleistung Die Leistung des betrachteten Objekts wird ermittelt. Beispiele dafür sind Stück/Stunde, Liter/Tag oder Meter/Schicht.

Kennziffern in der Produktion

127

Drehteile I In der Produktion des Gartengeräteherstellers stehen vier Drehbänke, auf de nen Bauteile für die Rasenmäherherstellung gefertigt werden. Aus den Auf zeichnungen des letzten Monats ergeben sich für ein bestimmtes Bauteil fol gende Leistungsdaten der Maschinen: Leistungsübersicht Bauteil B12X3 März 2002 Maschine

Stück

Stunden

CNC 01

287

10,5

27,3

CNC 02

185

6,4

28,9

Bereich CNC

472

16,9

27,9

Automat 01

714

42

17,0

Automat 02

Stück/Stunde

0

0

0,0

Bereich Automat

714

42

17,0

Bereich Drehen

1186

58,9

20,1

Die Ermittlung der Produktionsleistung erfolgt durch Auswertung der Produk tionsaufträge oder aus der Betriebsdatenerfassung. Aus den einzelnen Leis tungsdaten pro Maschine können auch übergeordnete Leistungsdaten von Be reichen ermittelt werden. Sie werden nicht immer jede Maschine mit dem gleichen Mitarbeiter besetzt haben. Durch den Einsatz in mehreren Schichten und durch Vertretungen kommt es dazu, dass ein Teil auf der gleichen Ma schine aber von unterschiedlichen Personen gefertigt wird. Auch das kann Einfluss auf die Leistungskennziffern haben. !

Drehteile II Die Arbeit im Bereich Drehen des Gartengeräteherstellers wird durch acht Personen in zwei Schichten erledigt. Das bereits bekannte Bauteil B12X3 wurde im betrachteten Monat von verschiedenen Personen hergestellt. (Die Daten ergaben die auf der folgenden Seite abgebildete Matrix.) Es stellt sich heraus, dass die Leistung nicht wie erwartet stark abhängig ist von der Maschine, wobei selbstverständlich Unterschiede zwischen den CNC gesteuerten Drehbänken und den Automaten bestehen. Die Leistung war viel mehr abhängig von den Mitarbeitern.

Leistung Maschinen ohne Personal

128 Leistung Maschinen mit Personal

Was haben Sie von Kennzahlen? Leistungsübersicht Bauteil B12X3 pro Person März 2002 in Stück/Stunde Maschine

A

CNC 01

28,1

CNC 02

28,2

B

C

D

E

F

G

H

15,9

14,3

20,0

16,5

26,5 30,1

Automat 1

27,0

Automat 2

Leistungskennziffern in der Produktion können nicht nur auf Maschinen bezogen werden. Sie werden sich dafür interessieren, ob die Mitarbeiter Einfluss auf die Leistung haben. Wenn Sie mehrere Schichten einsetzen, kann die Leistung in Ihrer Abteilung abhängig vom Zeitpunkt der Leis-tungserbringung sein. Die Leistungskennziffern bieten ein weites Spektrum von Einsatzmöglichkeiten.

Kapazitätsauslastung Die Auslastung Ihrer Kapazität ist ein Zeichen dafür, wie gut der Fixkostenblock Ihres Unternehmens genutzt wird. Sie werden nur dann neue Kapazitäten genehmigt bekommen, wenn die derzeitige Auslastung hoch ist. Produktionsengpässe können Sie mit einer hohen Kapazitätsauslastung begründen. Wie bei der Leistungskennzahl können Sie die Kapazitätsauslastung für einzelne Maschinen oder ganze Bereiche ermitteln. Im speziellen Fall werden die maschinentypischen Leistungen (z. B. Stück) zur Ermittlung benötigt. Je mehr Sie zusammenfassen, desto globaler wird die Einheit werden (z. B. Produktionszeit). Die Kapazitätsauslastung ist ein prozentualer Wert, der sich wie folgt errechnet: Kapazitätsauslastung = Istleistung / mögliche Leistung × 100 Die Istleistung ermitteln Sie aus der Betriebsdatenerfassung oder den Fertigungsaufträgen. Die mögliche Leistung errechnen Sie mit der folgenden Formel: Mögliche Leistung = Stundenleistung × (Produktionsstunden / Tag × Tage im Zeitraum) – Rüststunden – Ausfallstunden)

Kennziffern in der Produktion

129

Bei einer Maschine, die verschiedene Bauteile oder Produkte herstellt, Zeit als Maß kommt die Stückzahl als Leistung nicht in Betracht. In den meisten Fällen für Maschinen werden Sie auch Volumen wie Liter oder Kilogramm nicht verwenden kön- leistung nen. Dann bleibt Ihnen als mögliche Leistung die Zeit. Bei einer Maschine, die mit acht Stunden pro Tag bei 21 Arbeitstagen genutzt wird und bei der 25 Rüststunden und zehn Ausfallstunden im Betrachtungszeitraum angefallen sind, errechnen Sie den folgenden Wert: Mögliche Leistung = 60 Minuten / Stunde × (8 Stunden / Tag × 21 Tage) – 25 Stunden Rüsten – 10 Stunden Ausfall) = 7.980 Minuten Ermitteln Sie aus der BDE eine Istleistung von 7.704 Minuten, entspricht das einer Auslastung von 96,5 Prozent.

Weitere Kennziffern in der Produktion Neben einer Vielzahl von einfachen Produktionskennziffern gibt es noch drei, die Ihnen immer wieder begegnen werden. ●

Die Ausschussquote gibt das Verhältnis der schlechten Teile zu den guten an. Je höher die Quote ist, desto höher sind Ihre Kosten, da Sie die mangelhaften Produkte nicht verkaufen können. Außerdem sinkt Ihre Kapazität, da für die Herstellung der Fehlteile zusätzliche Kapazitäten verbraucht werden. Ausschussquoten können für Ihre gesamte Produktion, für Teile daraus, für einzelne Maschinen und einzelne Mitarbeiter errechnet werden. Sie eignen sich daher gut für die differenzierte Steuerung Ihrer Produktionsbereiche. ● Die Durchlaufzeiten in der Produktion spielen eine Rolle, wenn es um die schnelle Erledigung von Aufträgen geht. Je schneller ein Auftrag abgearbeitet ist, desto schneller erhält der Kunde seine Ware. Auswirkungen hat diese Kennziffer auch auf die Finanzierung. Je länger Material und halbfertige Teile in der Produktion liegen, desto länger müssen diese finanziert werden. Die Liquidität des Unternehmens ist betroffen, ebenso einige Bilanzkennzahlen. ● Der Automatisierungsgrad in Ihrer Produktionsabteilung zeigt Ihnen an, wie sich die Rationalisierung, also der Abbau der Personalkosten ent-

130

Was haben Sie von Kennzahlen?

wickelt. Sie ermitteln diese Kennzahl für Ihren Bereich, indem Sie den Wert der Maschinen und Anlagen durch die Fertigungslöhne dividieren.

Automatisierungsgrad richtig verwenden Die Formel, mit der Sie den Automatisierungsgrad berechnen, lautet:

Automatisierungsgrad = Wert der Maschinen und Anlagen / Fertigungslöhne Wie Sie die beiden beteiligten Größen errechnen sollen, ist in der wissen schaftlichen Theorie noch strittig. Sinnvoll erscheint es, den aktuellen Wert der Maschinen und Anlagen, also reduziert um die tatsächlichen Abschreibun gen, zu verwenden. Diesem sollten Sie die Fertigungslöhne der Planperiode gegenüberstellen. Je nach der Größe der Werte eignen sich sowohl die Jahres werte als auch die monatlichen Fertigungslohnkosten. !

Kennziffern in der Personalabteilung Um die Leistung der Personalabteilung selbst zu beurteilen, können Kennziffern wie „Anzahl der betreuten Beschäftigten pro Personalsachbearbeiter“ oder „Anzahl der Monatsabrechnungen“ ermittelt werden. Als verantwortlicher Mitarbeiter im Personalwesen interessieren Sie jedoch andere Kennzahlen mehr.

Fluktuation Die Fluktuation errechnen Sie als Verhältnis der Personalabgänge in der Periode zu den durchschnittlich Beschäftigten in dieser Periode. Fluktuation = Personalabgänge / Anzahl durchschnittlich Beschäftigter × 100 Es kann sinnvoll sein, nicht alle Personalabgänge in die Kennziffer einzubeziehen. Die Beschränkung auf die Beendigungen, die durch eine Kündigung von Seiten des Mitarbeiters entstehen, liefert Ihnen interessante Informationen. Worin liegen die Gründe für eine hohe Fluktuation? Gibt es Bereiche mit hoher und Bereiche mit niedriger Fluktuation?

Kennziffern in der Personalabteilung

131

Fluktuation ist hausgemacht Als Produktionsleiter hat Herr Wehner bei dem deutschen Gartengeräteher steller drei vergleichbare Produktionsbereiche zu betreuen. Bei 150 Mitarbei tern lag die Fluktuation in den letzten Jahren immer unter zehn Prozent pro Jahr. Saisonale Schwankungen waren mit Spitzen in den Frühlingsmonaten zu erkennen, wo die Beanspruchung der Mitarbeiter in der Produktion durch Mehrarbeit besonders stark ist. In den letzten sechs Monaten ist die Fluktu ation jedoch auf über 20 Prozent gestiegen. Gemeinsam mit dem Personal chef hat Herr Wehner die Fluktuation untersucht. Fluktuation Produktionsbereiche jeweils die letzten zwölf Monate Mai

Juni

Juli

Aug.

Sept.

Okt.

Anz. Beschäftigte

157

157

150

148

145

144

Anz. Abgänge

16

19

21

20

19

20

Fluktuation %

10,2

12,1

14,0

13,5

13,1

13,9

Anz. Beschäftigte

55

52

50

45

46

46

Anz. Abgänge

5

3

5

5

3

2

Fluktuation %

9,1

5,8

10,0

11,1

6,5

4,3

30

33

33

33

32

32

Gesamtproduktion

Bereich A

Bereich B Anz. Beschäftigte Anz. Abgänge

2

1

1

2

1

1

Fluktuation %

6,7

3,0

3,0

6,1

3,1

3,1

Anz. Beschäftigte

72

72

67

70

67

66

Anz. Abgänge

9

15

15

13

15

17

Fluktuation %

12,5

20,8

22,4

18,6

22,4

25,8

Bereich C

Die Aufschlüsselung der hohen Rate zeigte, dass der Produktionsbereich mit der höchsten Mitarbeiterzahl auch die höchste Fluktuation aufzuweisen hatte. Die Vermutung eines Zusammenhangs bestätigte sich. Da die Struktur im gro ßen Produktionsbereich identisch mit der in den kleineren war, musste der verantwortliche Meister wesentlich mehr Mitarbeiter betreuen. Durch eine Reorganisation und Einteilung in drei etwa gleich große Zuständigkeitsberei che konnte die Fluktuation wieder auf unter zehn Prozent gesenkt werden.

Fluktuation zwölf Monate

132

Was haben Sie von Kennzahlen?

Krankenstand Neben der Fluktuation ist auch der Krankenstand ein wichtiges Anzeichen für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Wenn der Krankenstand in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Abteilung steigt, und es geht nicht gerade ein Grippevirus um, kann das ein Zeichen für verschlechterte Arbeitsbedingungen oder Führungsfehler sein. Sie errechnen den Krankenstand so: Krankenstand = Fehltage durch Krankheit / Gesamtarbeitstage

Quellen für Kennzahlen zu Kranken ständen

In der Praxis finden sich immer wieder Formeln, die nur die Kranktage innerhalb des Lohnfortzahlungszeitraums berücksichtigen. Das ist nicht korrekt. Sie erhalten keine aussagekräftige Kennziffer, aus der Sie die richtigen Schlüsse ziehen können. Wenn Sie eine finanzielle Aussage zum Krankenstand benötigen, setzen Sie die Kosten der Lohnfortzahlung ins Verhältnis zu den gesamten Lohnkosten der Periode. Viele Verbände und auch die Bundesregierung veröffentlichen Kennzahlen zu Krankenständen in Industrie, Handel und Dienstleistung. Branchenbezogene Kennziffern eignen sich sehr gut als Vergleichsmaßstab für Ihr Unternehmen. Unternehmensintern sollten Sie als Personalchef die einzelnen Abteilungen vergleichen und die Gründe für Abweichungen herauszufinden versuchen. Der Krankenstand wird häufig in Nebenbedingungen der Budgets großer Bereiche festgeschrieben. So kann z. B. die Produktionsabteilung ein Nebenziel haben, das die Erreichung der budgetierten Leistung mit einem Krankenstand, der den Branchendurchschnitt nicht übersteigt, verbindet.

Absprache mit dem Controller Ihrem Controller liegen die Werte zur Berechnung des Krankenstands und an derer Kennzahlen für den Personalbereich vor. Er kann die Werte ohne großen Aufwand ermitteln. Vereinbaren Sie mit ihm, welche Kennzahlen er regelmä ßig liefern soll und definieren Sie vor allem die Berechnung. So können Sie sicher sein, die richtigen Zahlen zu erhalten. !

Kennziffern im Vertrieb

Weitere Kennzahlen im Personalbereich Auch für das Personalwesen gilt, dass eine Vielzahl von Kennzahlen ermittelt und beobachtet werden können. Sie selbst müssen entscheiden, welche der Werte Sie für Ihre Arbeit benötigen. Neben den beiden bereits beschriebenen Zahlen finden sich die folgenden in der Praxis immer wieder: ●

Mit der Alterstruktur zeigen Sie die Zusammensetzung der Belegschaft des Unternehmens oder eines Teilbereichs hinsichtlich des Alters. Schwerpunkte bei älteren Arbeitnehmern lassen einen höheren Bedarf an neuen Mitarbeitern in den kommenden Perioden erwarten. Werden vorwiegend junge Menschen beschäftigt, könnte dem Unternehmen ein gewisses Maß an Erfahrung fehlen. ● Die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit an verschiedenen Merkmalen gibt Auskunft über zu erwartende Fluktuationen und Potenzial zur Leistungssteigerung. Festgestellt wird diese Kennziffer durch eine Kombination verschiedener Merkmale wie Krankenstand, Anzahl von Beschwerden oder das Ergebnis von Befragungen. ● Die Verteilung von Mehrarbeit findet sich meist sehr ungleichmäßig über verschiedene Abteilungen und Beschäftigte. Mit einer entsprechenden Kennziffer, die die Leistung von Überstunden in Abteilungen, Bereichen usw. festhält und vor allem die Entwicklung darstellt, können Sie erkennen, wo Kapazitäten geschaffen werden müssen oder wo Rationalisierungsanstrengungen Erfolg versprechen.

Kennziffern im Vertrieb Schon immer haben Sie im Vertrieb darunter gelitten, dass Ihre Leistung besonders gut zu bewerten ist. Den erzielten Umsatz kennt fast jeder, zumindest kann ein Mitarbeiter feststellen, ob das Unternehmen gut ausgelastet ist oder nicht. Das Vertriebscontrolling hat mit seiner langen Tradition dazu beigetragen, dass es im Leistungsbereich Ihrer Vertriebsabteilung eine Vielzahl von Kennziffern gibt. Die Leistungsgröße Umsatz hat sich bereits in vielen Unternehmen gewandelt. Gleichberechtigt daneben steht der Deckungsbeitrag, der für den Erfolg des Unternehmens wichtiger ist.

133

134

Was haben Sie von Kennzahlen?

Die Leistungskennzahlen Umsatz Schon der Umsatz oder der Deckungsbeitrag für sich genommen ist eine und Deckungs Kenngröße, mit der allein Sie Ihre Abteilung steuern können. Um differenbeitrag ziertere Aussagen machen zu können, beziehen Sie die Leistung auf verschie-

dene Objekte. Dadurch entstehen viele weitere Kennzahlen, die jeweils für individuelle Aufgaben eingesetzt werden können. Leistungskenn zahlen Vertrieb

Unterschiedliche Leistungskennzahlen im Vertrieb Umsatz/ Deckungsbeitrag bezogen auf

Berechnung

Anwendung

Kunde

Addition aller Einzelumsätze eines Kunden

Einfluss auf Entwicklung, Steuerung Betreuungsaufwand

Artikel

Addition aller Einzelumsätze eines Artikels

Steuerung Marketingaufwand, Schaffung von Kauf bzw. Verkaufsanreizen

Gebiet

Addition aller Kundenumsätze in einem Gebiet

Erkennen von Potenzialen, Steuerung von Marketingaufwand

Verkäufer

Addition aller Umsätze eines Verkäufers

Beurteilung der Leistung, Bezahlung von Provision, Steuerung der Aktivitäten

Vertriebsmitarbeiter

Division des Gesamtumsatzes durch Anzahl der Mitarbeiter

Beurteilung des Aufwandes

Auftrag

Division des Gesamtumsatzes durch Anzahl der Aufträge

Beurteilung des Aufwandes, Festlegung Mindestauftragsgrößen

Kaufkraft

Division des Gesamtumsatzes durch Kaufkraft im Gebiet

Beurteilung der Marktab deckung, Erkennen von Potenzialen.

135

Kennziffern im Vertrieb

Gartenbesitzer kaufen vergleichbar Schon immer wollte Peter Schiffer bestätigen, dass die Differenz im Umsatz zwischen den Verkaufsgebieten Nord und Süd regional bedingt ist und nicht auf eine schlechtere Bearbeitung durch seine Mitarbeiter zurückzuführen ist. Daher hat er sich von der GfK, der Gesellschaft für Konsumforschung einige Kennzahlen über Gartenbesitzer und deren Kaufkraft geben lassen. Die absolute Anzahl der Gartenbesitzer und deren Konsumverhalten war nach diesen Information in beiden Gebieten in etwa vergleichbar. Die Kaufkraft war jedoch unterschiedlich. Sie betrug für das Verkaufsgebiet Nord ca. 27 Mrd. Euro, für das Gebiet Süd ca. 35 Mrd. Euro. Daraus errechnete Peter Schiffer die folgenden Kennzahlen: Umsatz bezogen Mrd. Euro Kaufkraft Gebiet Nord Süd Summe

Umsatz

Kaufkraft

Kennziffer

6.800.000

27 Mrd.

5.420.000

35 Mrd.

154.857

12.220.000

62 Mrd.

197.097

Kaufkraft Nord/Süd

251.852

Aufgrund dieser Werte musste Peter Schiffer seine Ansicht ändern. Trotz glei cher Bedingungen und erhöhter Kaufkraft erreichte das Verkaufsgebiet Süd eine wesentlich schlechtere Leistung als das Gebiet Nord. Eine zusätzliche Untersuchung ergab, dass im Süden geringere Marktanteile erreicht worden waren. Die Konkurrenz war dort stärker. !

Die Kundenzufriedenheit In Zeiten des CRM (Customer Relationship Management) wird die Kundenzufriedenheit zu einem Ziel, dass sowohl in Budgetvereinbarungen als auch in Balanced Scorecards immer wieder zu finden ist. Wie messen Sie diese Kennziffer? Dazu kann Ihnen auch der Controller keine allgemeingültige Antwort geben. Die Kundenzufriedenheit ist eine Kennzahl, die aus vorhandenen mathematischen Parametern und aus weichen, nicht in Zahlen vorliegenden Parametern zusammengesetzt wird. Vor allem diese nicht quantifizierbaren Bestandteile der Kundenzufriedenheit wird individuell Ihren Bedürfnissen angepasst.

Mathematisch messbare und weiche Parameter

136

Was haben Sie von Kennzahlen?

Wie zeigt sich die Zufriedenheit Ihrer Kunden im täglichen Geschäft? Durch mehrere unterschiedliche Merkmale können Sie bereits in Ihrer täglichen Arbeit feststellen, welchen Eindruck Ihre Kunden haben. Sie können messen ●

die Anzahl der Reklamationen. Je höher der Wert liegt, desto unzufriedener dürften Ihre Kunden mit Ihren Produkten sein. ● die Einhaltung der von den Kunden vorgegebenen Liefertermine. Die Liefertreue können Sie aus eigenen Daten der Logistik oder des Vertriebs ermitteln. ● die Anzahl der Nachlieferungen. Auch diesen Wert erhalten Sie aus eigenen Daten. Je mehr Nachlieferungen vorkommen, desto unzufriedener dürften Ihre Kunden sein. ● die Höhe der Garantieleistungen. Je mehr Garantieleistungen Sie erbringen müssen, desto mehr Unannehmlichkeiten haben Ihre Kunden.

Mit den Augen der Kunden sehen Die Bedeutung der einzelnen Parameter für die Kundenzufriedenheit ist nicht gleich. Sie müssen daher versuchen, die Auswirkungen mit den Augen Ihrer Kunden zu sehen. Welcher Aufwand entsteht dem Kunden bei einer Reklama tion? Was passiert beim Kunden, wenn Waren nicht pünktlich eintreffen? Die Antworten auf solche Fragen sind abhängig von Produkten und Kundenkrei sen. Die Bedeutung der einzelnen Parameter für Ihre Kunden müssen Sie durch Gespräche mit Ihren Käufern feststellen. ! Weiche Faktoren durch Befragung ermitteln

Die Daten für die harten Fakten, die Einfluss auf die Zufriedenheit Ihrer Kunden haben, erhalten Sie aus dem Controlling. Die Einschätzung der Kunden selbst und weitere Parameter können Sie nur ermitteln, indem Sie Ihre Geschäftspartner selbst befragen. Gemeinsam mit dem Marketing und unter Einbeziehung des Controllers sollten Sie folgende Vorschläge für eine Befragung beachten: ●

Befragen Sie nur eine Stichprobe Ihrer Kunden. Dadurch senken Sie die Kosten und kommen eher zu Ergebnissen. Der Controller kann aufgrund statistischer Berechnungen aus einer Stichprobe auf die Gesamtheit schließen. ● Beschränken Sie die Befragung auf fünf bis zehn Fragen. Sie minimieren den Aufwand des Kunden und erhalten bessere Antworten.

Kennziffern im Vertrieb

137

●

Verwenden Sie zur Bewertung das Schulnotensystem. Die Befragten können dies am ehesten einordnen. ● Gewichten Sie die Antworten der Befragten mit der Bedeutung des Kunden. Wichtige Kunden für Ihre Unternehmen haben mehr Einfluss auf die Kennzahl als kleine. ● Überprüfen Sie die Antworten der einzelnen Kunden mit den harten Parametern für diese Kunden. Eine Beschwerde über lange Lieferzeiten z. B. sollte sich nachweisen lassen. Die Ergebnisse der einzelnen Fragen ergeben nach der Kundengewichtung und der Gewichtung der einzelnen Parameter eine Durchschnittsnote, die als Kundenzufriedenheit gewertet wird.

Zufriedene Händler Bei der Budgetierung im Hause des Gartengeräteherstellers wurde für die Ab teilung Vertrieb Inland als Ziel eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit um zehn Prozent vereinbart. Peter Schiffer hatte daher unter seinen Kunden, den Händlern für Gartengeräte, eine Befragung durchgeführt, die 2,8 ergab. Nach Abschluss der Saison wurde die Aktion wiederholt, um die Veränderung fest stellen zu können. Diese hat nach der Bewertung der einzelnen Kunden fol gende Durchschnittswerte für die einzelnen Fragen gebracht: Befragungsergebnis Herbst Frage

Wert

Gewicht

Wie sind Ihre Erfahrungen mit unseren Lieferzeiten?

2,4

1

Wie beurteilen Sie unseren Reparaturservice?

3,0

2

Wie sind Sie mit unserer Unterstützung im Verkauf zufrieden?

2,5

2

Beurteilen Sie bitte die Vollständigkeit unseres Produktprogramms.

1,9

1

Wie sind Ihre Kunden mit der Qualität unserer Produkte zufrieden?

2,1

2

Ergänzt wird diese Tabelle der weichen Faktoren mit den in der Abteilung von Peter Schiffer selbst ermittelten Parametern. Dabei beruht die Bewertung der einzelnen Zahlen auf interne Vorgaben über gute und schlechte Werte.

Fragebogen Kundenzufrie denheit

138

Was haben Sie von Kennzahlen?

Interne Werte

Interne Parameter Herbst Parameter Lieferzeiten einhalten (85 % der Aufträge)

Wert

Gewicht

2,8

1

Reklamationen (0,4 % der Aufträge)

1,9

1

Garantieaufwand (2,5 % vom Umsatz)

3,0

2

Nach der Addition der mit dem Gewicht multiplizierten Werte und der Divi sion des Ergebnisses durch die Summe der Gewichte ergibt sich ein Durch schnittswert für die Kundenzufriedenheit von 2,5. Peter Schiffer hat sein Ziel erreicht. !

Weitere Kennziffern im Vertrieb Die Kombination der Leistung des Vertriebs, gemessen in Umsatz, Deckungsbeitrag oder Menge, mit anderen Parametern lässt eine Vielzahl von neuen Kennziffern entstehen. Dazu gehört auch der Marktanteil, der bereits mehrfach kurz beschrieben wurde. Andere Kennziffern sind: ●

Die Zahlungsgewohnheit. Auch sie ist für die Beurteilung eines Kunden ausschlaggebend. Für das gesamte Unternehmen ist diese Kennzahl wichtig, da sie als Bestandteil in die Liquiditätsplanung eingeht. Bei jeder Zahlung wird die durchschnittliche Zahlungsgewohnheit aus den Daten „bisherige Zahlungsgewohnheit“ und „Zahlungsbetrag“ neu errechnet: Zahlungsgewohnheit neu = (Zahlungsgewohnheit alt × Zahlungsbetrag alt + Dauer der aktuellen Zahlung × aktueller Zahlbetrag) / (Zahlungsbetrag alt + aktueller Zahlbetrag)

●

Die Reklamationsquote ist eine Kennziffer, die sowohl den Vertrieb als auch die Produktion betrifft. Je nach Grund für die Reklamation muss eine entsprechende Zuordnung erfolgen. ● Der durchschnittliche Auftragswert ergibt eine Kennzahl, die einen großen Einfluss auf die Kosten im Vertrieb hat. Eine Differenzierung nach Kundengruppen kann sinnvoll sein.

Kennziffern im Einkauf

139

Rückgang der Zahlungsmoral Ein wichtiger Kunde von Peter Schiffer hat bisher seine Rechnungen immer innerhalb der Skontofrist gezahlt. In letzter Zeit häufen sich Skontozahlungen, die außerhalb der Frist liegen. Der Controller erklärt die Kennzahl der durch schnittlichen Zahlungsgewohnheit, mit der eine Überwachung der Zahlungs moral erfolgen soll. Bisher hat der Kunde seine Rechnungen durchschnittlich in 15 Tagen bezahlt. Zur bisherigen Berechnung wurden Zahlungen in Höhe von 145.500,00 Euro berücksichtigt. Eine neue Zahlung verändert die durch schnittliche Zahlungsgewohnheit dieses Kunden wie folgt: Zahlungsgewohnheit = (15 Tage × 145.500 Euro + 23 Tage × 15.450 Euro) / (145.500 Euro +15.450 Euro) = 15,77 Tage Die durchschnittliche Zahlungsdauer des Kunden steigt, die Zahlungsmoral verschlechtert sich. Durch Information des Außendienstes über diese Tatsache kann eine Klärung herbeigeführt werden. !

Kennziffern im Einkauf Ähnlich wie im Vertrieb der Umsatz stellt im Einkauf der Beschaffungswert Bewertung von eine Größe dar, die in Bezug gesetzt zu anderen Merkmalen hervorragende Lieferanten und Kennziffern ergibt. Daneben geht es im Einkauf in der Regel um die Bewer- Produkten tung von Lieferanten und Produkten. ●

Wie viel Umsatz machen Sie mit einem Lieferanten? Diese Kennzahl Umsatz pro Lieferant gibt Ihnen an, wie wichtig Sie für den Partner sind aber auch wie wichtig dieser für Ihre Aufgabe ist. Je höher der Umsatz mit einem Lieferanten ist, desto höher ist Ihre Abhängigkeit von diesem. ● Wie hoch ist Ihr Einkaufspotenzial bei dem Lieferanten? Diese Kennzahl zeigt Ihnen, wie viel Umsatz Sie mit diesem Lieferanten machen könnten, wenn Sie alle möglichen Produkte aus dessen Angebot auch dort beziehen würden. Diese Informationen benötigen Sie, wenn Sie über die Entwicklung Ihrer Geschäftspartner verhandeln. ● Der Einkaufswert pro Bestellung gibt Ihnen einen Hinweis auf die Kosten in Ihrem Einkaufsbereich. Je größer dieser Wert ist, desto geringer sind Ihre Verwaltungskosten. Eine Verbesserung der Kennzahl bringt auch Vorteile für den betroffenen Lieferanten.

140

Was haben Sie von Kennzahlen? ●

Die Liefertreue hilft Ihnen, den Lieferanten zu bewerten. Die Kennzahl gibt an, wie die vereinbarten Lieferzeiten eingehalten werden. Die Liefertreue kann pro Produkt oder Produktgruppe ermittelt und mit der Wichtigkeit der pünktlichen Lieferung für die Produktion bewertet werden. Als Gesamtzahl kann die Liefertreue ein Ziel aus Budgetvereinbarungen darstellen. Sie müssen dann durch geeignete Maßnahmen versuchen, die Pünktlichkeit der Lieferungen zu erhöhen. ● Um die eingekauften Produkte und Materialien richtig verwenden zu können, ist nicht nur die pünktliche Lieferung wichtig. Auch die Qualität der Produkte muss stimmen. In einer Kennzahl wird festgehalten, wie oft und mit welcher Bedeutung ein Lieferant sich nicht an die vereinbarte Qualität gehalten oder ob bzw. wie oft die gelieferten Waren defekt waren.

Unterschiedliche Auffassung von Qualität Für die Bewertung Ihrer Lieferanten bezüglich der Qualität der Lieferungen sollten Sie mit Ihrem Controller mehrere Varianten diskutieren. Die erste Möglichkeit wurde auch im Einkauf des Gartengeräteherstellers angewendet. Dort wurden die Lieferpositionen gezählt, die einen Anlass zur Beanstandung gaben. Dabei spielte es keine Rolle, ob es sich um verminderte Qualität oder um defekte Teile handelte. Die Anzahl reklamierter Bestellpositionen wurde der Anzahl aller Bestellpositionen gegenübergestellt. Der Hauptlieferant für die Elektromotore der Gartengeräte hatte z. B. in den letzten zwölf Monaten insgesamt 348 Bestellpositionen geliefert. Davon wa ren in 15 Positionen Produkte, die reklamiert werden mussten. Das ergab eine Qualitätskennziffer von 95,7 Prozent. Diese Kennziffer wurde auch für den gesamten Einkauf berechnet. Dabei wurden für die letzten zwölf Monate fol gende Werte festgestellt: 9.803 Bestellpositionen mit 248 reklamierten Positionen ergeben eine Quali tätsquote von 97,5 Prozent. Der Controller war jedoch mit dieser einfachen Methode nicht zufrieden. Darin wurden keine Bewertungen der fehlerhaften Teile vorgenommen. Aus diesem Grund lieferte er der Einkaufsabteilung erstmalig eine zweite Kenn ziffer. Darin setzte er die Geldwerte der reklamierten Teile ins Verhältnis zum gesamten Einkaufsvolumen. Durch den Wert der Teile wurde die Wichtigkeit der Produkte zumindest teilweise berücksichtigt.

Kennzahlen in der Logistik

141

Einkaufsvolumen insgesamt 8.621.181 Euro, Reklamationsvolumen 153.468 Euro, Qualitätsquote 98,2 Prozent. !

Kennzahlen in der Logistik Die Logistik Ihres Unternehmens umfasst neben der Lagerung auch den innerbetrieblichen Transport und die Kommissionierung der zu versendenden Produkte. Bei einigen wichtigen Logistikkennzahlen liegt die Verantwortung nicht immer beim Logistiker. So werden Lagerbestände nicht von Ihnen sondern von der Planung Ihrer Kollegen, von der Produktion und vom Einkauf bestimmt. Davon abhängig sind dann Kennziffern wie die Umschlagshäufigkeit oder die Reichweite der Lagerbestände. Andere Logistikkennzahlen sind der Servicegrad oder die Picks pro Mitarbeiter

Die Umschlagshäufigkeit Die Umschlagshäufigkeit zeigt Ihnen, wie oft sich Ihr Lagerbestand im Jahr umschlägt. Der Controller errechnet die Kennziffer, indem er den Jahresumsatz durch den aktuellen Lagerbestand dividiert. Ein Lagerbestand von 1 Mio. Euro ergibt bei einem Jahresumsatz von 10 Mio. Euro eine Umschlagshäufigkeit von 10. Je größer der Wert, desto wirtschaftlicher ist Ihre Lagerhaltung. Je öfter sich das Lager umschlägt, desto geringer muss der Lagerbestand sein. Die Umschlagshäufigkeit wird von zwei Parametern geprägt: dem Umsatz Umschlags und dem Lagerbestand. Um die Kennzahl zu verbessern, muss entweder der häufigkeit Umsatz schneller steigen als der Lagerbestand oder der Lagerbestand wird verbessern abgebaut. Der Abbau kann Folgen haben auf andere Logistikkennziffern wie Servicegrad oder Liefertermine. Neben der Umschlagshäufigkeit für das gesamte Unternehmen werden diese Kennzahlen auch für Produktgruppen, Lager oder einzelne Produkte ermittelt. Wenn Sie die Umschlagshäufigkeit auf der Ebene der einzelnen gelagerten Waren berechnen, sollten Sie möglichst Stückzahlen verwenden. Da-

142

Was haben Sie von Kennzahlen?

durch schließen Sie aus, dass Preisveränderungen Einfluss auf die Kennzahl haben.

Verbesserung ohne Zutun In Ihrem Lager waren am Ende des Vorjahres Waren im Wert von 1 Mio. Euro untergebracht. Am Ende des Vorjahres konnten Sie einen Umsatz von 10 Mio. Euro feststellen. Das entspricht einer Umschlagshäufigkeit von 10. Am Ende des laufenden Jahres hat sich der Lagerbestand im Wert nicht verändert, er beträgt weiter 1 Mio. Euro. Es ist Ihnen jedoch gelungen, den Umsatz auf 11 Mio. Euro zu steigern. Damit beträgt die Umschlagshäufigkeit 11, ebenfalls eine Steigerung von zehn Prozent. Dennoch kann die eigentliche Logistikleis tung unverändert geblieben sein. Wenn es Ihnen gelungen ist, Preissteigerun gen von zehn Prozent am Markt durchzusetzen, dann hat sich die Mengen komponente Ihres Umsatzes nicht verändert. Sie lagern jedoch Mengen. Da Sie die Umsatzmengen nicht steigern konnten, bleibt die eigentliche Um schlagshäufigkeit auch unverändert. Das ist jedoch ohne weitere Interpretati on aus der Kennziffer nicht zu entnehmen. !

Gute Leistung, schlechte Leistung: Interpretationen durch den Controller Fernandez Rodrigo, verantwortlich für die Disposition bei dem deutschen Ge rätehersteller, versteht die Welt nicht mehr. Obwohl er sich genau an die de taillierte Planung gehalten und sein Dispositionsverhalten nicht verändert hat, hat sich in seinem Bereich die Umschlagshäufigkeit drastisch reduziert. Bevor er sich dafür bei seinem Vorgesetzten verantwortet, analysiert er gemeinsam mit dem Controller die Situation. Überblick Umschlags häufigkeit

Umschlagshäufigkeit Vergleich Vorjahr, laufendes Jahr (Bereich Rasenmäher) Vorjahr Umsatz Bestand am Ende Umschlagshäufigkeit

laufendes Jahr 8.560.500

12.840.750

540.000

1.080.000

15,9

11,9

Kennzahlen in der Logistik

143

Der Lagerbestand wurde im Laufe des Jahres verdoppelt, während der Umsatz nur um 50 Prozent gestiegen ist. Folge davon ist eine Reduktion der Um schlagshäufigkeit von 15,9 auf 11,9. Hat Fernandez Rodrigo falsch disponiert? Wurde falsch geplant? Nach einigen Rechnungen kommt der Controller zu der Lösung. Die stark ge stiegenen Umsätze verteilen sich nicht gleichmäßig über das gesamte Jahr. Der Umsatz im Dezember des Vorjahres betrug 713.375 Euro, der im Dezem ber des laufenden Jahres mit 1.430.000 Euro doppelt soviel. Da der Lagerbe stand immer den aktuellen Umsatz decken muss, kann auch nur die aktuelle und zukünftige Situation berücksichtigt werden. Wird der Dezemberumsatz auf einen ganzen Jahresumsatz projiziert, so beträgt dieser 1.430.000 × 12 = 17.160.000 Euro. Wird mit diesem Wert und dem Lagerbestand von 1.080.000 Euro die Umschlagshäufigkeit errechnet, ergibt sich eine Kennzahl von 15,9. Damit steht fest, dass sich die Kennzahl im Lager von Fernandez Rodrigo nicht verschlechtert hat. !

Die Lagerreichweite Während die Umschlagshäufigkeit eine Kennzahl ist, die sich auf die Ver- Pro Artikel und gangenheit bezieht, zielt die Lagerreichweite in die Zukunft. Sie zeigt Ihnen, Mengeneinheit wie lange der Bestand eines gelagerten Teils bei durchschnittlichem Ver- berechnen brauch ausreichend ist. Nur wenn Ihre Produkte sehr homogen, d. h. gleichartig und austauschbar sind, macht es Sinn, dass Sie diese Kennzahl für das gesamte Lager und in Geldwerten berechnen. Die Aussagekraft dieser Kennzahl ergibt sich erst dann, wenn Sie pro Artikel und aus Mengeneinheiten berechnet wird. In Zielvereinbarungen wird dennoch häufig eine durchschnittliche Lagerreichweite festgelegt. Den Lagerbestand können Sie relativ einfach aus der Informationsverarbeitung entnehmen. Der durchschnittliche Verbrauch benötigt vor der Berechnung einige Entscheidungen von Ihnen. Welche Periode soll gewählt werden (Tag, Woche, Monat)? Über welchen Zeitraum soll der durchschnittliche Verbrauch errechnet werden? Soll der durchschnittliche Verbrauch aus den Vergangenheitswerten errechnet werden oder aus den Planwerten? Diese Fragen sollten Sie gemeinsam mit dem Controller beantworten.

144

Was haben Sie von Kennzahlen?

Saison berücksichtigen Die durchschnittliche Berechnung des Verbrauches nivelliert saisonale Schwankungen. Sie sollten vor Beginn der Saison einen höheren Lagerbestand bevorraten als am Ende einer Saison. Wenn Sie den Zeitraum der Berechnung für den Durchschnitt zu kurz wählen, gibt Ihnen die Reichweite falsche Hin weise. Die Lagerreichweite sollte am Ende und am Anfang einer Saison iden tisch sein. Reichweiten in Abhängigkeit vom Zeitraum des Durchschnitts Nr .

Zeitraum

Durchschn. 30.06.

Reichw. 30.06.

Durchschn. 31.12.

Reichw. 31.12.

1

die letzten 6 Monate

100

5,0 Mon.

200

2,5 Mon.

2

die letzten 12 Monate

150

3,3 Mon.

150

3,3 Mon.

3

die letzten 9 Monate

133

3,8 Mon.

167

3,0 Mon.

4

die kommenden 6 Monate

200

2,5 Mon.

100

5,0 Mon.

5

die kommenden 12 Monate

150

3,3 Mon.

150

3,3 Mon.

Als vereinfachtes Beispiel soll ein Jahresverlauf dienen, in dem von Januar bis Juni jeweils 100 Stück, von Juli bis Dezember jeweils 200 Stück verbraucht werden. Die in der Tabelle sichtbaren Konstellationen sind denkbar, wobei von einem Lagerbestand von 500 Stück am 30.06. und am 31.12. ausgegangen wird. Das Ergebnis zeigt, dass nur in der Zeile 4 korrekte Kennzahlen erzeugt werden. Am 30.06., also zu Beginn der Saison, ist der zu erwartende Durch schnitt höher als am 31.12., zum Ende der Saison. Entsprechend verändert sich die Reichweite. Für ein Bewertung der abgelaufenen Leistung und bei gleich bleibenden Daten eignet sich die einfach zu berechnende Vergangen heitszahl. Für andere Anwendungen müssen Sie die aufwändigere Zukunfts zahl berechnen. ! Unterschiedli Im Tagesgeschäft zeigt Ihnen die regelmäßig erstellt Liste mit allen Produkten, che Zeiträume die einen Grenzwert der Kennziffer Lagerreichweite über- bzw. unterschreiLagerreichweite ten, Handlungsbedarf. Sie konzentrieren sich darauf, genau diese Lager-

bestände aufzubauen, falls die Reichweite zu gering ist, bzw. abzubauen, falls sie zu hoch ist.

Kennzahlen in der Logistik

145

Auswahlkriterium Lagerreichweite Im Vertriebsgebiet von Peter Schiffer war ein großer Kunde ausgefallen. Der Umsatz musste deshalb über kurzfristige Aktionen ersetzt werden. Dazu woll te Peter Schiffer ein Extrablatt mit Angeboten an seine Kunden herausbrin gen. Doch welche Produkte sollten dort vertreten sein? Es ging darum, eine kurzfristige Auslastung zu erreichen. Daher kamen nur Produkte in Betracht, deren Lagerbestand ausreichend war. Der Controller erstellte eine Liste aller Produkte, deren Lagerbestand eine Reichweite von mehr als sechs Wochen hatte. Reichweitenliste Lagerbestand > 6 Wochen Nummer

Artikel

Bestand

durchschn. Verbrauch/ Woche

Reichw. in Wochen

10001

Rasenmäher XX1

240

32

7,5

10101

Ersatzmesser XX1

676

41

16,5

20102

Ersatzmesser XX2

2.040

200

10,2

50001

Häcksler eco

375

42

8,9

90101

Schleifmittel

12008

1.213

9,9

90102

Universalöl (Flasche)

6610

479

13,8

Lagerreichweite mehr als sechs Wochen

Das Ergebnis war eine Aktion, die vor allem das Zubehör beinhaltete, dessen Lagerreichweiten über dem gewünschten Durchschnitt lagen. Damit war gleichzeitig sichergestellt, dass bei Erfolg des Sonderangebots die Nachfrage sofort befriedigt werden konnte. !

Weitere Kennziffern in der Logistik Damit Sie die Entwicklung der Leistung in Ihrer Logistikabteilung besser beobachten können, erstellen Sie weitere Kennzahlen. Die meisten der möglichen Werte werden von Ihnen und Ihren Mitarbeitern intuitiv für die Leistungsbeurteilung eingesetzt, oft aber nicht objektiv errechnet. Regelmäßige Kennziffern, durch den Controller erstellt, zeigen Ihnen die Entwicklung in Ihrem Bereich an. ●

Eine wichtige Kennziffer für die Beurteilung durch andere interne oder externe Stellen ist die Durchlaufzeit der Aufträge in der Logistik. Sie misst den Zeitraum von der Information über den Auftrag (intern oder extern)

Objektive Kennzahlen statt intuitiver Schätzung

146

Was haben Sie von Kennzahlen?

bis zur Übergabe an den Empfänger oder Transporteur. Sind Sie für die Auswahl des Frachtführers verantwortlich, kann auch dessen Laufzeit dazugerechnet werden. ● Der Servicegrad eines Lagers gibt an, in wie viel Prozent aller Fälle die interne oder externe Nachfrage sofort befriedigt werden konnte. Es empfiehlt sich, diese Kennzahl differenziert nach Lagern (Material, Fertigwaren) oder Produktgruppen zu berechnen. ● Die Reklamationsquote wird berechnet, indem die Anzahl der reklamierten Sendungen ins Verhältnis zu den gesamten Sendungen gesetzt wird. Dabei berücksichtigen Sie nur die Reklamationen, die auf Kommissionier- oder Verpackungsfehler zurückzuführen sind.

Finanzkennziffern Bewertung des Die bisher genannten Kennziffern beschreiben Merkmale in einzelnen BeUnternehmens reichen. Für die Bewertung eines Unternehmens als Ganzes werden Finanzals Ganzes kennziffern verwendet, die sich aus dem Jahresabschluss mit Bilanz und Ge-

winn- und Verlustrechnung ergeben. Dabei geht die Menge als einfließender Parameter verloren. Für die Aufgabe der Finanzkennziffern, die in der vergleichbaren Bewertung des Gesamtunternehmens besteht, ist dies nicht problematisch. Alle Aktivitäten, die Sie in Ihrer Abteilung durchführen, haben Einfluss auf die finanziellen Kennziffern des Unternehmens. In der Regel geschieht dies durch den Erfolg und die Kosten, die Sie verursachen, oder durch die In-vestitionen, die in Ihrem Bereich getätigt werden. Die Kennziffern werden direkt aus den Angaben der Bilanz bzw. der Gewinn- und Verlustrechnung berechnet. Da diese nur den wenigsten Mitarbeitern im Unternehmen bekannt sind, sind auch Sie auf die Auskünfte angewiesen, die Ihnen der Controller zu den Finanzkennziffern gibt. Verwendet werden die Zahlen ●

von der Unternehmensleitung zur Steuerung des Unternehmens, von den Banken zur Beurteilung des Kreditrisikos, ● von den Eigentümern oder Anteilseignern zur Beurteilung ihres Engagements ●

Finanzkennziffern

Cash Flow Wenn Sie ein Unternehmen kaufen wollen, müssen Sie dessen Ertragskraft beurteilen, um z. B. Ihr finanzielles Engagement mit einer Geldanlage z. B. auf der Bank zu vergleichen. Die Ertragskraft stellt sich jedoch nicht im Bilanzgewinn eines Jahres dar. Dieser wird um steuerlich wirksame Werte korrigiert. Vielmehr benötigen Sie eine Kennzahl, die den Zufluss von Geldmitteln aus dem laufenden Geschäft darstellt. Das ist der Cash Flow. Sie erhalten den Cash Flow, indem Sie den Bilanzgewinn des Jahres erhöhen um die Aufwendungen, die keine Auszahlung verursacht haben, und reduzieren um die Erträge, die keine Einzahlung nach sich gezogen haben. Aufwendungen ohne Auszahlungen sind vor allem die Abschreibungen auf Anlage- und Umlaufvermögen. Die Auszahlungen dafür sind bereits in vorherigen Perioden erfolgt. Dazu zählen weiter die Zuführungen zu Rückstellungen und die Erhöhung von Rücklagen. Erträge ohne Einzahlungen entstehen vor allem durch die Verringerung von Rückstellungen.

Cash Flow beim Gartengerätehersteller Durch die Nutzung von steuerlichen Spielräumen ist es dem Hersteller von Gartengeräten gelungen, seinen Bilanzgewinn des abgelaufenen Jahres auf 100.000 Euro zu drücken. Grund dafür war vor allem die Sonderabschreibung einer neuen Fertigungsanlage. Insgesamt betrugen die Abschreibungen auf Anlagevermögen 1.250.000 Euro, der Lagerbestand wurde mit 50.000 Euro abgeschrieben. Durch verbesserte Qualität der Produkte sind die zu erwarten den Garantiekosten gesunken. Der Wirtschaftsprüfer hat daher darauf bestan den, die Garantierückstellungen um 75.000 Euro zu reduzieren. Damit errech net sich der folgende Cash Flow: Bilanzgewinn 100.000 Euro + Abschreibungen 1.300.000 Euro  Auflösung Rückstellungen 75.000 Euro Cash Flow 1.325.000 Euro Der Gartengerätehersteller hat also 1.325.000 Euro an finanziellen Mitteln aus eigener Kraft erwirtschaftet. !

147

148

Was haben Sie von Kennzahlen?

Der Cash Flow bezeichnet den Betrag, den Ihr Unternehmen als Ergebnis der bisherigen wirtschaftlichen Tätigkeit erbringt. Diese Mittel stehen, soweit der Gewinn nicht ausgeschüttet wird, für die weitere Entwicklung zur Verfügung. Er kann z. B. für Investitionen in Ihrem Bereich eingesetzt werden.

Finanzierungsstruktur Eigenkapital Vor allem für außenstehende Dritte wie die Banken ist der Anteil des Eigenkaquote pitals am Vermögen des Unternehmens wichtig. Daher werden von den

Controllern der Banken aus den Bilanzen Kennzahlen wie die Eigenkapitalquote, die Fremdkapitalquote und der Verschuldungsgrad berechnet. Die EKund die FK-Quote wird berechnet, indem das Eigen- bzw. das Fremdkapital der Bilanzsumme gegenübergestellt wird. EK-Quote = Eigenkapital / Bilanzsumme FK-Quote = Fremdkapital / Bilanzsumme

Bilanzsumme Der richtige Divisor der Formeln ist das Gesamtkapital, das sich aus Eigen und Fremdkapital zusammensetzt. Das ist in vielen Fällen die Bilanzsumme, da auf der Passivseite der Bilanz sowohl das Eigen als auch das Fremdkapital aufgeführt ist. Manchmal ist eine leichte Korrektur notwendig, wenn z. B. noch ausstehende Zahlungen an die Krankenkassen unter kurzfristige Ver bindlichkeiten aufgeführt sind. Der Einfluss der Korrekturen ist jedoch so ge ring, dass die Bilanzsumme als Parameter gute Dienste leistet. Wenn Sie Kor rekturen vornehmen müssen, liegt die Entscheidung meist bei der Frage, wel cher Anteil der Korrektur zum Eigenkapital und welcher zum Fremdkapital ge zählt wird. ! Verschuldungs Der Verschuldungsgrad zeigt Ihnen und den externen Controllern das Vergrad hältnis des Eigenkapitals zum Fremdkapital:

Verschuldungsgrad = Eigenkapital / Fremdkapital

Finanzkennziffern

149

Bei einer Bilanzsumme von 1,5 Mio. Euro und einem Eigenkapital von 300.000 Euro ergeben sich die folgenden Kennzahlen: EK-Quote = 300.000 / 1.500.000 = 20 % FK-Quote = 1.200.000 / 1.500.000 = 80 % Verschuldungsgrad = 300.000 / 1.200.000 = 0,25 Eine weitere Ergänzung erfahren die Quoten, wenn zu den langfristigen Verbindlichkeiten bzw. zur Bilanzsumme die Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen addiert werden. Dadurch werden die Kennzahlen vergleichbar gemacht. Wenn Sie die Leasingverbindlichkeiten nicht berücksichtigen, würden die Zahlen schwanken je nach der Entscheidung für eine Finanzierungsart. Eine Fremdfinanzierung durch Bankkredit verlängert die Bilanzsumme, ein Leasingvertrag nicht.

Einfluss des Leasings auf Finanzstrukturkennzahlen Die vereinfachte Darstellung der Passivseite der Bilanz enthält einmal die Fi nanzierung einer Maschine mit 100.000 Euro durch einen Bankkredit und einmal durch einen Leasingvertrag. Wenn Sie in die Formeln zur Berechnung der EK und FKQuote die Verbind lichkeiten aus Leasingverträgen einbeziehen, erhalten Sie die gleichen Werte für die Eigenkapitalquote, Fremdkapitalquote und den Verschuldungsgrad. Bankkredit oder Leasing Bankredit

Leasing

Eigenkapital

300.000

300.000

Verbindlichkeiten aus Warenlieferungen

500.000

500.000

Fremdkapital

800.000

700.000

Bilanzsumme

1.600.000

1.500.000

Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen

0

100.000

EKQuote

18,75 %

20,00 %

FKQuote

81,25 %

80,00 %

0,23

0,25

Verschuldungsgrad

Vergleich Bankkredit oder Leasing

150

Was haben Sie von Kennzahlen?

Renditen Wenn Sie Geld in ein Vorhaben investieren und sei es, dass Sie es zur Bank auf ein Sparbuch bringen, verlangen Sie eine Rendite. Im Fall Ihres Sparbuchs ist es der Sparzins. Wenn Sie oder andere Geldgeber Ihr Kapital in ein Unternehmen stecken, bemessen Sie Ihren absoluten Gewinn in einer Rendite des investierten Kapitals. Als Kennziffern werden dafür unterschiedliche Renditen und Zinssätze berechnet. Unterschiedliche Renditen Eigenkapital Die Eigenkapitalrendite eines Unternehmens zeigt an, mit wie viel Prozent das rendite eingesetzte Eigenkapital verzinst wurde. Dazu wird der Gewinn ins Verhältnis

zum Eigenkapital gesetzt. Eigenkapitalrendite = Gewinn / Eigenkapital × 100 Fremdkapital Für das Fremdkapital bezahlt Ihr Unternehmen Zinsen, die als Zinsaufwand rendite in der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. im neutralen Ergebnis gewinn-

mindernd berücksichtigt werden. Um die durchschnittliche Fremdkapitalrendite zu ermitteln, werden die gezahlten Zinsen ins Verhältnis zum Fremdkapital gesetzt. Fremdkapitalrendite = Fremdkapitalzinsen / Fremdkapital × 100 Um die gesamte Finanzkraft des Unternehmens zu beurteilen, errechnet der Controller die Gesamtkapitalrendite. Sie zeigt Ihnen, welche Finanzierungskosten das Unternehmen insgesamt getragen hat. Gesamtkapitalrendite = (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) / Gesamtkapital × 100 Wird der Gewinn nicht auf das Kapital sondern auf den Umsatz bezogen, ergibt sich die Umsatzrentabilität. Diese Kennziffer ist nicht abhängig von Finanzierungs- oder Kapitalarten sondern ist ein Maßstab für die Auswirkungen von Preisveränderungen und konjunkturellen Schwankungen. In Konjunkturtälern sinkt der Umsatz. Der Gewinn darf nur im gleichen Verhältnis sinken, wenn die Umsatzrentabilität unverändert bleiben soll.

Finanzkennziffern

151

Umsatzrentabilität = Gewinn × Umsatz 100 Der Return on Investment (ROI) gibt in seiner einfachsten Form die Rendite einer Investition wieder. Berechnet für das gesamte Unternehmen entspricht er der Gesamtkapitalrendite. Der ROI setzt das Ergebnis, das auf eine bestimmte Investition zurückzuführen ist, in das Verhältnis zu dem Kapital, das für diese Investition benötigt wird. ROI = Ergebnis der Investition / Kapitalbedarf der Investition × 100 Die Kennzahl ROI wird für die Beurteilung mehrerer Investitionsalternativen ROI für eingesetzt. Daneben können Sie diese Zahl antreffen, wenn das Gesamt- Beurteilung von investment Ihrer Abteilung beurteilt werden soll. Dann wird Ihr Gewinnbei- Investitionen trag ins Verhältnis zum Kapital, das in Ihrer Abteilung investiert ist, gesetzt. Wird der ROI als Zielvereinbarung mit Ihnen und anderen Verantwortlichen festgelegt, so kann die Unternehmensleitung darüber den Einsatz des knappen Kapitals steuern.

ROIVereinbarung in der Produktion Die Produktionsabteilung ist auch beim Gartengerätehersteller der Bereich mit den höchsten Investitionen. Dort ist das meiste Kapital in Form von Ma schinen und Anlagen gebunden. Um eine Beurteilung der Kapitalbindung zu ermöglichen, hat der Controller den ROI, bezogen auf das in der Produktion investierte Kapital, berechnet: ROI (Produktion) = Gewinn / investiertes Kapital(Produktion) × 100 ROI (Produktion) = 100.000 Euro / 1.200.000 Euro × 100 = 8,33 % Dieser Wert wurde im Rahmen der Budgetvereinbarungen als Nebenziel dis kutiert. Vereinbart wurde eine Steigerung auf mindestens neun Prozent. Dies wurde erreicht, indem eine Produktionsmaschine ausgetauscht wurde. Das ur sprüngliche Investment für die Maschine betrug 200.000 Euro, die neue Ma schine kostete 100.000 Euro. Durch neue Verfahren konnten die Kosten um 5.000 Euro gesenkt werden. Damit steigt der Gewinn auf 105.000 Euro. Der neue ROI errechnet sich damit wie folgt: ! ROI (Produktion) = 105.000 Euro / 1.100.000 Euro × 100 = 9,55 %

Der ROI hat für differenzierte Anwendungen erhebliche Nachteile. So betrachtet er nur den Erlös einer Periode und berücksichtigt in seiner traditi-

152

Was haben Sie von Kennzahlen?

onellen Anwendung die Buchwerte der investierten Vermögensteile. Sie können diese Kennziffer jedoch gut verwenden, wenn es um einfache und schnelle Ermittlung geht. Der ROI macht die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Parametern besonders eindringlich klar. Die ROIPyramide

Return on Investment = Umsatzrendite × Kapitalumschlag

Umsatzrendite =

Kapitalumschlag =

Gewinn / Umsatz

Umsatz / inv. Kapital

Gewinn =

inv. Kapital =

Umsatz -Kosten

Umlauf- + Anlagevermögen

Kosten = Material +

Umsatz

Umlaufvermögen =

Fertigung + Vertrieb

Bestände + Forderun-

+ Verwaltung

gen + Zahlungsmittel

Welche Parameter den ROI bestimmen, macht die in der Theorie und in der Praxis häufig benutzte ROI-Pyramide deutlich. An der Spitze der Pyramide steht die Kennziffer Return on Investment. Über zwei Ebenen gelangen Sie zur Basis dieses Kennzahlensystems. Die Pyramide zeigt Ihnen, an welchen Parametern Veränderungen vorgenommen werden können, um den ROI zu beeinflussen. Hauptsächlich wird

Finanzkennziffern

153

der ROI zwar vom Umsatz bestimmt, Veränderungen von Kosten oder Vermögensteilen spiegeln sich ebenfalls in der Kennzahl wieder.

Erfahrung sammeln Beginnen Sie mit der einfachen ROIPyramide für Ihr Unternehmen oder für Ihren Bereich. Sammeln Sie damit die notwendige Erfahrung und verbessern Sie die Aussagekraft dieser Kennziffer nach und nach. Dazu binden Sie den Controller ein, der über die Kenntnisse verfügen muss, um den ROI für meh rere Jahre und zukunftsweisend zu berechnen. !

Liquidität Die Liquidität Ihres Unternehmens ist eine wichtige Voraussetzung für das Überleben. Daher bereitet der Controller aus den monatlichen Istwerten eine kurzfristige Liquiditätsübersicht auf. Zusätzlich können Sie aus den Bilanzen Ihres und anderer Unternehmen Kennzahlen zur Liquidität ermitteln. Diese sind zwar statisch und auf den Bilanzstichtag bezogen. Sie geben Ihnen jedoch einen Anhaltspunkt zur Beurteilung der allgemeinen Finanzlage des Unternehmens. In dieser stichtagsorientierten Liquiditätsbetrachtung sollten Kennzahlen feststellen, ob die Finanzierung des Unternehmens „fristenkongruent“ ist. Die in der Bilanz aufgeführten Vermögenswerte haben eine unterschiedliche Verweildauer in Ihrem Unternehmen. Langfristige Vermögensteile wie Grundstücke und Gebäude oder Maschinen werden im Unternehmen über längere Zeit genutzt, kurzfristige Vermögensgegenstände wie z. B. die Vorräte oder die Forderungen gegenüber Ihren Kunden sind dagegen nur kurze Zeit im Unternehmen. Neben den lang- und kurzfristigen Vermögensteilen gibt es auch lang- und kurzfristiges Kapital. Eigenkapital wird als langfristig gesehen, Teile des Fremdkapitals wie langfristige Darlehen auch. Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten sind kurzfristig zu bezahlen ebenso wie der Kontokorrentkredit ein kurzfristiger Kredit ist. Die goldene Finanzierungsregel besagt, dass langfristige Vermögensteile auch langfristig finanziert sein sollen, kurzfristige Vermögensteile können kurzfristig finanziert werden. Damit gilt:

Beurteilung der Gesamtlage

Langfristig – kurzfristig

154

Was haben Sie von Kennzahlen?

langfristiges Kapital / langfristiges Vermögen >= 1 Liquiditätsgrade Die Liquiditätskennziffern berücksichtigen diese Fristenbindung in ihrer Aussage. Sie geben an, wie die kurzfristigen Verbindlichkeiten, die schnell fällig werden können und damit die Liquidität bedrohen, gedeckt sind. Unterschieden werden drei Liquiditätsgrade: Liquidität 1. Grades = liquide Mittel / kurzfr. Verbindlichkeiten × 100 Die liquiden Mittel erwirtschaften keine oder nur geringe Zinsen für Sie. Daher sollten nur wenig Bargeld oder Kontokorrentguthaben vorhanden sein. Ziel der Liquidität ersten Grades sollte eine möglichst kleine Kennziffer sein. Liquidität 2. Grades = (liquide Mittel + kurzfr. Forderungen) / kurzfr. Verbindlichkeiten × 100 Um keine Liquiditätsprobleme zu bekommen, müssen die kurzfristigen Verbindlichkeiten auch kurzfristig erfüllt werden können. Dazu verwenden Sie neben den liquiden Mitteln die kurzfristigen Forderungen gegen Ihre Kunden. Die Liquidität zweiten Grades sollte größer sein als 100 Prozent. Liquidität 3. Grades = (liquide Mittel + kurzfr. Forderungen + Vorräte) / kurzfr. Verbindlichkeiten × 100 Die Liquidität dritten Grades hat durch die Berücksichtigung der Vorräte einen längerfristigen Blickwinkel. Für die Sicherheit ist eine möglichst hohe Kennzahl sinnvoll. Die kurzfristigen Mittel können aber auch zu einer Belastung werden, wenn z. B. zu hohe Vorräte das Kapital zu lange und unnötig binden.

Vorgaben der Kapitalgeber Die Kapitalgeber des Gartengeräteherstellers haben ein großes Interesse da ran, die Liquidität des Unternehmens langfristig zu sichern. Daher haben Sie aus den Liquiditätsgraden ein Zielgeflecht entwickelt, das der Geschäftsfüh rung bestimmte Kennzahlen vorschreibt. Das Ziel lautet:

Finanzkennziffern

5% 100 %