Call Center Controlling

Florian Schumann/HorstTisson

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Call Center Controlling

Florian Schumann/Horst Tisson

Call Center Controlling

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Bin Modell fur die Planung, Kontrolle und Steuerung von Kundenservice-Centern

GABLER

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikatlon in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

1. Auflage2006

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Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Moller

Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieftlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung aufterhalb derengen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen,Ubersetzungen,Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nichtzu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: FROMM MediaDesign GmbH, Selters/Ts. Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-409-12680-5

Vorwort

Die junge Call-Center-Disziplin hat in den letzten funfzehn Jahren mit viel Kreativitat und Pioniergeist eine Reihe interessanter Entwicklungen und Innovationen hervorgebracht. Insgesamt ist ein bunter und interessanter Facher an Themen aufgeschlagen worden - jeweils wichtige Bausteine fiir das Funktionieren von Call Centern. Bei naherer Betrachtung fallt allerdings auf, dass zum Call-Center-Controlling bisher relativ wenig gesagt wurde.

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Die meisten Call Center werden zwar geplant, kontrolliert und gesteuert, aber ein in sich geschlossenes Konzept ist bisher nicht veroffentlicht worden. Dies flihrt vielfach dazu, dass Call Center fehlgesteuert werden, Unmut bei Kunden entsteht und die Branche insgesamt keinen guten Ruf hat.

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Dieses Buch beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Controlling-Ansatzes fiir Call Center und vergleichbare Organisationseinheiten. Damit wendet sich das Buch an einen Leserkreis, der mit Unternehmensbereichen zu tun hat, die als Kundenschnittstellen fungieren. Dazu gehoren Call Center im herkommlichen Sinne, weiter entwickelte Varianten wie Customer Care Center sowie Abfertigungsschalter von Fluggesellschaften oder Ladengeschafte mit nennenswerten Kundenvolumina (z. B. Fast-Food-Ketten). Die Entwicklung des Modells folgt der Grundannahme, dass in Call Centern die Kunden-, die Mitarbeiter- sowie die Unternehmererwartungen aufeinander treffen und ausbalanciert werden miissen. Dazu werden auf Basis eines Balanced-Scorecard-Ansatzes drei Perspektiven (Kunden, Mitarbeiter, Unternehmer) definiert und durch spezielle Ziel- und SteuerungsgroSen reprasentiert. Bei Kenntnis der Wechselwirkungen zwischen den ZielgroEen konnen Controller ihr Call Center im Hinblick auf die iibergeordneten Unternehmensplanungen mit Hilfe dieses Ansatzes steuern.

Es wird ein Modell beschrieben, das auf relevanten theoretischen Ansatzen, eigenen Forschungsergebnissen und Praxiserfahrungen der Autoren und ihres Teams basiert. Das Modell wird schrittweise hergeleitet, um am Ende des Buches in theoretisch fundierter und praktisch verwertbarer Form vorzuliegen. Erganzend konnen die Leser sich unter www.coronet-online.de eine vereinfachte Excel-Variante des Ansatzes herunterladen, die die Funktionsweise und die Zusammenhange anschaulich macht. Zusatzlich erleichtern viele Beispiele dem Leser den Zugang zu der Materie, die meisten Berechnungen werden anhand eines exemplarischen Modell-Call-Centers durchgefiihrt.

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Die Entstehung des Buches ist eng verbunden mit der in 2004 begonnenen Call-Center-Controlling-Studie CORONET. Viele wertvolle Hinweise und Anregungen aus dem Kreis der circa 30 Studienteilnehmer aus den verschiedensten Branchen konnten somit in das vorliegende Buch einfliefien. Hierfiir bedanken wir uns bei all denen, die uns mit ihrem Fachwissen und wichtigen Praxiserfahrungen unterstiitzt haben. Ganz besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Willi Kiipper von der Universitat Hamburg fiir seine immer wieder wertvollen Anregungen und dem Lehrstuhl fiir die Unterstiitzung und Betreuung des Forschungsprojektes CORONET.

Dn Florian Schumann Horst Tisson

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Hamburg im Februar 2006

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

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Struktur des Buches

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1. Paradigmenwechsel

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1.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 1.2 Von der Produkt-zur Kundenorientierung 1.3 Bedeutung von Call Centern 2. Call-Center-Grundlagen

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2.1 Typologie 2.2 Organisatorische Einbindung 2.2.1 Funktionale Sicht des Call Centers 2.2.2 Mitarbeiter im Beziehungsgefiige 2.3 Call-Center-Modell 2.3.1 Verkehrseigenschaften von Call Centern 2.3.2 Modellbildung 3. Controlling-Grundlagen

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Historischer Abriss Begriff und Definitionen Funktionen Balanced Scorecard Immaterielle Werte

4. Call-Center-Controlling

4.1 4.2 4.3 4.4

Systematik Festlegung des strategischen Rahmens Bestimmung der Call Center relevanten Perspektiven Definition der Ziel- und SteuerungsgroSen 4.4.1 Kundenzufriedenheit 4.4.2 Arbeitszufriedenheit 4.4.3 Wirtschaftlichkeit

12 15 17 19

19 22 22 27 28 28 32 41

41 44 47 48 57 63

63 64 67 69 69 73 74

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4.5 Wirkungszusammenhange von Kennzahlen 77 4.5.1 Bedeutung von Wirkungszusammenhangen 77 4.5.2 Darstellung von Abhangigkeiten 79 4.5.3 Bestimmung der Wirkungszusammenhange 82 4.5.4 Besonderheiten bei der Darstellung von Wirkungszusammenhangen 90 4.5.5 Analytische Verfahren 91 4.6 Planung 94 4.6.1 Verkehrsangebot und Kapazitaten (einfacher Fall) 98 4.6.2 Verkehrsangebot und Kapazitaten (komplexer Fall) .... 106 4.6.3 Erreichbarkeit Ill 4.6.4 Bediendauer 112 4.6.5 Betriebswirtschaftliche GroSen 115 4.6.6 Arbeitszufriedenheit 123 4.7 Abv^eichungsanalyse 125 4.7.1 Vorgehensmodell 126 4.7.2 Anw^endung der SMX 127 4.7.3 Kennzahlendefinitionen 139 4.8 Call-Center-Controlling im IT-Umfeld 140 4.9 Modell einer Call-Center-Scorecard 143 4.10 CheckHste: Schritte zu einem Call-Center-Controlling 148 151

6. Thesenverzeichnis

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5. Fazit und Ausblick

Glossar Anmerkungen Abkiirzungsverzeichnis Literaturverzeichnis Stichw^ortverzeichnis Die Autoren

157 169 173 175 179 182

Inhaltsverzeichnis

Struktur des Buches

Damit dieses Buch moglichst effizient gelesen werden kann, werden verschiedene Orientierungshilfen angeboten. Alle Hauptkapitel beginnen mit einer Zusammenfassung, auf der zweiten Gliederungsebene werden zusatzlich Thesen zu den behandelten Inhalten aufgestelit. Leser, die einer These zustimmen, konnen auf deren Herleitung bzw. Begrlindung verzichten und direkt zum nachsten Abschnitt wechseln.

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Die gesamte Struktur des Buches zeigt die Ubersicht auf der folgenden Seite.

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Wer bestimmte Themen vertiefen mochte oder Aspekte in dem Buch nicht findet, kann Zusatzinformationen bei den Autoren anfordern - und selbstverstandHch das Gesprach suchen.

Paradigmenwechsel • Veranderungen der Wirtschaft: Zunehmende Dynamik und Komplexitat • Wandel der M^rkte: Von der Produkt- zur Kundenorientierung • Bedeutung von Call Centern: Strategische Wettbewerbsvorteile bei richtiger Nutzung

Call-Center-Grundlagen • Typologie: Klassifizierung von Call Centern anhand verschiedener Kriterien • Organisatorische Einblndung: Der Konzeption eines Call-Center-Controlling-Modells liegt die funktionale, nicht die institutionale Betrachtung eines Call Centers zugrunde. • Call-Center-Modell: Stochastische Systeme sind durch geeignete Warteschlangenmodelle abzubilden.

Controlling-Grundlagen Historischer Abriss: Zunehmende Bedeutung des Controlling Call-Center-Controlling: In erster Linie operativ, aber mit den Strategien zu verknupfen FunktIonen: Controlling ist ein Regelkreissystem aus Planung, Kontrolle und Steuerung. Balanced Scorecard: Die BSC ist eine geeignete Grundlage, well sie strategische und operative sowie finanzielle und immaterielle Aspekte verknupfen kann. • Unternehmenserfolg: Die Berucksichtigung immaterieller Werte gewinnt zunehmend an Bedeutung.

Strategischer Rahmen: Planungsgrundlage sind strategische Vorgaben. Scorecard-Perspektiven: Anspruchsgruppenlogik „Kunden-Mitarbeiter-Unternehmer". Ziel- und SteuerungsgroSen: Lassen sich aus der Anspruchsgruppenlogik ableiten. Wirkungszusammenhange: Sind jeweils zu definieren und unabdingbare Voraussetzung fur Controlling. • Planung: Ziel- und SteuerungsgroSen sind individuell unter Berucksichtung der Wirkungszusammenhange zu planen (SOLL-Planung). • Abweichungsanalyse: Kontinuierliche SOLL-IST-Vergleiche auf unterschiedlichen Kennzahlenebenen und richtige Interpretationen liefern Entscheidungsgrundlage fur korrekte SteuerungsmaBnahmen. • Call-Center-Scorecard: Drei Perspektiven, Planung-Kontrolle-Steuerung, Wirkungszusammenhange, verschiedene Hierarchieebenen

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Call-Center-Controlling

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Fazit und Ausblick

Abbildung 1:

Buchstruktur zur Herleitung eines Call-Center-Controlling-Modells Quelle: Eigene Darstellung

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Struktur des Buches

1.

Paradigmenwechsel

Summary Die Globalisierung und Internationalisierung wie auch die technologischen Entwicklungen - insbesondere des Internets - fiihren zu Veranderungen von Marktstrukturen und Wettbewerbssituationen. Kunden konnen sich heutzutage eingehend iiber Produkte und Services von Unternehmen informieren. In vielen Branchen haben sich die Markte von so genannten Verkaufer- zu Kaufermarkten entwickelt, d. h., ein Angebotsuberhang wie auch aufgeklartere Kunden fiihrten mittlerweile zu einer gestiegenen

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Nachfragemacht.

Sehr hohe Anspriiche an die Qualitat von Produkten und an den Kundenservice sowie

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immer kurzere innovationszyklen verlangen von den Unternehmen groBe Anstrengungen, urn sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. Investitionen fur Produkte und Dienstleistungen miissen in immer kiirzerer Zeit verdient werden. Unternehmen redu-

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zieren deshalb ihre Fertigungstiefen, organisieren sich immer flexibler und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Die in vielen Unternehmen eingefuhrte Prozessorientierung weitet sich mittlerweile iiber die Unternehmensgrenzen hinweg aus, es ent-

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wickeln sich virtuelle und kollaborative Strukturen. Auch das Marketing hat sich in den letzten Jahrzehnten verandert. Das Individualmarketing als Weiterentwicklung des Beziehungsmarketings rijckt dabei den einzelnen Kunden und seine Bediirfnisse ins Zentrum der Betrachtungen. Mit Hilfe der modernen Informationsverarbeitung sind heute auch Unternehmen mit einem groBen Kundenstamm in der Lage, die Kundenanforderungen zu ermittein und hieraus die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Die Nachfrager erwarten von den Unternehmen iiber die angebotenen Produkte hinaus weitere Dienstleistungen. Neben effizienten und professionell organisierten Service- und Vertriebsprozessen verlangen Kunden von den Unternehmen zunehmend eine permanente Verfugbarkeit. Diese kann durch Call Center gewahrleistet werden.

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1.1

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Wirtschaftsstrukturen und -mechanismen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten stark verandert. Die zunehmende Internationalisierung von Markten und Unternehmen fiihrt zu erheblichen Verschiebungen und verandert Wettbew^erbssituationen nachhaltig. Durch Fusionen und Kooperationen versuchen Unternehmen ihre Positionen im Markt zu starken. Aber auch die Kunden gewinnen als Marktteilnehmer immer mehr an Bedeutung. Durch den Internet-Boom der letzten Jahre und einen sich rasant entwickelnden Informations- und Wissensmarkt w^erden Markte, Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen immer transparenter und vergleichbarer.

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Unternehmen miissen sich heute und zukiinftig den neuen Herausforderungen stellen. Durch die Verkiirzung von Produktions- und Innovationszyklen, durch den Qualitatsdruck aufgrund einer erhebHch verbesserten Vergieichbarkeit und durch den zunehmenden Druck seitens der Kunden miissen sie sich flexibel aufstelien, ohne dabei den BUck fiir die Kosten zu verheren. FlexibiHtat bedeutet dabei, organisatorisch und technologisch sow^ie produktbezogen in der Lage zu sein, den Anforderungen des Marktes nachzukommen und sich vom Wettbev^erb zu differenzieren. All dies erfordert ein Umdenken im Bereich der Organisationsstrukturen. Unternehmen miissen sich prozessorientiert ausrichten und zugleich aus Kostenund Flexibilitatsgriinden auf zentrale, stark speziaHsierte Funktionen w^ie z. B. Call Center zuriickgreifen. Die Integration dieser Funktionen in die Unternehmensprozesse, ob extern organisiert iiber Dienstleister oder als Inhouse-Losung, ist die erfolgsbestimmende Aufgabe fiir Unternehmen. Vom Anbieter- zum Nachfragermarkt Markte sind im Wesentlichen durch ihre Marktteilnehmer, die GroEe und Konzentration sov^ie die Angebots- und Nachfragestrukturen gepragt. Auf Verkaufermarkten iibersteigt die Nachfrage die Angebotsmenge. Anbieter haben kaum Konkurrenz und konnen die Nachfrage als gegeben ansehen. Aufgrund der sich daraus ergebenden Machtstellung konnen sie Qualitat, Menge und Preis vsreitgehend vorgeben. Die Aufgabe des Managements und des Marketings besteht deshalb darin, die Produkte zu „verteilen". Marketing kann sich darauf beschranken, Preise zu setzen und die Nachfrager iiber Veranderungen zu informieren.i

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Paradigmenwechsel

Angebot

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Absatzpolitik \ ^ (Traditionelles \

) Angebotsdefizit

Abbildung 2:

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Marketing)

Nachfrage

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Verkaufer- bzw. Produzentenmarkt Quelle: Eigene Darstellung

Modernes Marketing

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Nachfrage

Ausgeglichener Markt Quelle: Eigene Darstellung

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Abbildung 3:

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Angebot

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Wenn die Nachfrage stagniert und/oder mehr Anbieter auf den Markt drangen, mlissen sich Anbieter mit ihren Marketingaktivitaten darauf einstellen. In Westdeutschland ergab sich diese Situation nach Abklingen des Wirtschaftswunders. Unternehmen reagierten darauf, indem sie sich starker verkaufsorientiert verhielten und entsprechende Instrumente des Marketing-Mix starker zum Zuge kamen. Die Verkaufsaktivitaten mussten intensiviert werden und die Anforderungen an Marketing und Vertriebscontrolling nahmen zu.^

Auf Kaufermarkten iibersteigt das Angebot die Nachfrage. UrsachUch durch Nachfragesattigungen, die InternationaUsierung, neue Medien wie das Internet oder demografische Entwicklungen haben sich Kaufermarkte breit etabUert. Anbieter mlissen sich in solchen Marktsituationen verstarkt iiber die Nachfragewiinsche informieren und ihr Angebot danach ausrichten.3

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

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Nachfrage

MarketingManagement

Angebot

I Nachfragedefizit

Abbildung 4:

Konsumenten- bzw. Kaufermarkt Quelle: Eigene Darstellung

Heute gibt es kaum noch Branchen, in denen die Anzahl und die Vielfalt des Angebotes nicht iiber die Nachfrage hinausgehen. Wesentliche Marktbedingungen werden deshalb von den Kunden beeinflusst und erfordern von den Unternehmen eine konsequente Ausrichtung auf die Anforderungen der Nachfragerseite.

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Anforderungen an Produkte und Service

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Im Produktbereich sind deutliche Veranderungen feststellbar, wie z. B. an der Automobil- oder der Handy-Industrie zu sehen ist. Produkte werden immer schneller modifiziert und in kiirzeren Zyklen auf den Markt gebracht. Die Ursache dafiir liegt in einem veranderten Verhalten der Konsumenten, fiir die vor allem ein gutes Preis-Leistungs-Verhaltnis zunehmend wichtiger wird. Da sie die Produkteigenschaften, die Preise und den Service besser miteinander vergleichen konnen, ergibt sich eine ganz neue Wettbewerbsdynamik. Neben Verkauf und Beratung, der Betreuung und weiteren Serviceleistungen kommt der Reaktionsgeschwindigkeit der Anbieter eine immer groSere Bedeutung zu. Service- und damit auch Cail-Center-Leistungen miissen zur Verfiigung stehen, wenn die Kunden es wiinschen, dann jedoch schnell und unkompliziert. Aufierdem erwarten Kunden, dass sie ihre Anliegen an die Unternehmen auf alien moglichen Kommunikationskanalen adressieren konnen.

14

Paradigmenwechsel

1.2

Von der Produkt- zur Kundenorientierung

Die Konzepte und Ansatze, mit denen sich Produkte verkaufen lassen, sind im Laufe der Zeit immer wieder angepasst worden. Wurde friiher vom Transaktionsmarketing gesprochen, steht heute die Beziehung zum Kunden im Mittelpunkt der Betrachtung.4/5 Transaktionsmarketing

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Beziehungsmarketing

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Das traditionelle Marketing versteht Kaufvorgange als einmaiige, isoliert voneinander zu betrachtende Transaktionen. Der Akquisition von Neukunden wird vor diesem Hintergrund mehr Bedeutung beigemessen als dem Management des vorhandenen Kundenstamms. Unternehmen, die diesen Marketingansatz verfoigen, verlieren durchschnittiich alle fiinf Jahre die Haifte ihrer Kunden. Diese Tatsache wie auch die Grlinde dafur bleiben im Verborgenen, wenn Unternehmen die Fluktuation in ihrem Kundenstamm nicht messen.^ Vielfach setzen Umdenkprozesse bei den Unternehmen in Richtung einer starkeren Kundenorientierung erst ein, wenn Kunden- und Absatzprobieme bereits schwer zu bewaltigen sindJ

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Beim Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) geht es um eine genaue Analyse von Marktsegmenten, um Zielgruppen intensiver an Unternehmen binden zu konnen. Transaktionen werden als Ausgangspunkt fiir eine Kundenbeziehung verstanden. Akquisitionskosten konnen dadurch gesenkt und die kunftige Umsatz- und Gewinnsituation stabilisiert werden.8 Individualmarketing Das Individualmarketing ist die konsequente Weiterentwicklung des Beziehungsmarketings zu einer individuelleren Betrachtung der Kundenbediirfnisse. Dabei findet eine Differenzierung der Kunden bis zur Ebene der Einzel- bzw. Endkunden statt. Die Unternehmen reagieren damit auf die immer individuelleren Anforderungen, beispielsweise durch mafigeschneiderte Leistungsangebote (Customized Marketing).^

Von der Produkt- zur Kundenorientierung

15

Kundenorientierung In der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis setzt sich die Erkenntnis immer mehr durch, dass nachhaltige Kundenbeziehungen zum Wert eines Unternehmens beitragen. Das systematische Management von Kundenbestanden wie auch eine iibergreifende Marketingstrategie, die auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist, hat zum so genannten Customer Relationship Management (CRM) gefuhrt. CRM gilt als idealer Ansatz dafiir, neue Kunden zu akquirieren und neue Geschaftspotenziale bei bestehenden Kunden zu identifizieren.io

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Voraussetzung fiir ein erfolgreiches CRM sind allerdings bestimmte organisatorische, technologische und finanzielle MaSnahmen. Insbesondere spielen Kundenschnittstellen (z. B. Call Center) eine wichtige RoUe, weil die Qualitat der Kundenkommunikation entscheidend fiir die Kundenzufriedenheit und -treue ist. Kundenorientierung ist eine strategische Komponente, denn sie erfordert ein grundlegendes Umdenken im Management und der Organisation, die Abkehr von funktionalem und abteilungsbezogenem Denken sowie die zielorientierte Ausrichtung von Kundenprozessen. Die Service- und Vertriebsprozesse w^erden immer wichtiger, v^eil sie die Verbindung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen herstellen. Es ist von essenzieller Bedeutung, diese Prozesse in die Gesamtstrategie eines Unternehmens einzubinden und die Ergebnisse und Erkenntnisse in die strategischen Planungen zuriickflieSen zu lassen.

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Strategische und operative Vorgaben

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Call Center..,^^

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Kunden

Service- und Vertriebsprozess Mitar- ^ - — - ^ U n t e r beiter nehmer

Abbildung 5:

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Markt

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Zielorientierte Ausrichtung von Kundenprozessen Quelle: Eigene Darstellung

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Paradjgmenwechsel

1.3

Bedeutung von Call Centern

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Call Center sind Dienstleistungsunternehmen oder zentrale Funktionsbereiche innerhalb von Unternehmen, die eine Reihe von Kommunikationsaufgaben und anderen Dienstleistungen iibernehmen. Call Center decken ein breites Tatigkeitsspektrum ab, beispielsweise von der Beratung und Information liber die Auftrags- und Bestellannahme, das Beschv^erdemanagement, die Markt- und Meinungsforschung bis bin zum NotfallService.

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Call Center entv^ickeln sich seit den achtziger Jahren, als vor allem Versandhandelsunternehmen die steigenden Serviceanforderungen erfiillen mussten. In den neunziger Jahren boomte die kommerzielle Nutzung, w^eil aufgrund der rasanten technischen Entw^icklungen entsprechende Investitionen finanziell fiir viele Unternehmen leichter realisierbar wurden. Vor allem die Computer Telephony Integration (CTI) ermoglichte die Zusammenfiihrung von Call-Center-Technologie mit den Enterprise Resource Planning- (ERP) und CRM-Systemen, was zu ganz neuen Moglichkeiten fiihrte: In vielen Call Centern v^erden mittlerv^eile komplette Service- und Vertriebsprozesse bearbeitet - ein Trend, der sich vermutlich fortsetzen w^ird. Konsequenterweise wird eine starkere Integration in die strategischen, operativen und steuernden Prozesse stattfinden - sov^ohl fiir Inhouse- als auch externe Dienstleistungs-Call-Center. Deshalb ist zu vermuten, dass Call Center aufgrund der sich verandernden Marketingansatze, einer zunehmenden Kunden- und Prozessorientierung sov^ie ihrer Funktion als Kundenschnittstelle eine immer v^ichtigere RoUe spielen und groSere betriebsv^irtschaftliche Bedeutung erlangen w^erden. Auch aus volksw^irtschaftlicher Perspektive hat sich der Call-Center-Bereich zu einem spiirbaren Faktor entwickelt. AUein die Anzahl der Arbeitsplatze in Deutschland v^ird mittlerv^eile auf 250 000 bis 300 000 in 2 500 bis 3 500 Call Centern geschatzt. Da in diesen Statistiken allerdings zahlreiche Inhouse-Call-Center, interne und externe Hotlines, Information Bedeutung von Call Centern

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Desks und ahnliche Service- und Vertriebseinheiten nicht erfasst werden, diirfte insgesamt von weitaus grofieren Dimensionen auszugehen sein. Optimisten in der Branche schatzen, dass es im nachsten Jahrzehnt mehr als eine Million Agenten sein w^erden.n Branchenkenner gehen da von aus, dass heute die 5 000 groSten deutschen Unternehmen interne oder externe Call Center einsetzen.12

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Paradigmenwechsel

2.

Call-Center-Grundlagen

Summary Es gibt verschiedene Typen von Call Centern. Unter anderem wird zwischen Inhouseund Dienstleistungs-Call-Centern unterschieden. Fur das Buch und den entwickelten Controlling-Ansatz ist die institutionelle Betrachtungsweise aber unerheblich, Call Center werden in einem funktionalen Zusammenhang gesehen, d. h. als spezialisierte Funktionseinheiten, die in die strategischen und operativen Prozesse ihrer Auftraggeber eingebunden sind. Fine Besonderheit bilden bei Dienstleistungs-Call-Centern aller-

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dings die Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen, so dass hierauf kurz eingegangen wird.

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Die besondere Stellung von Call Centern innerhalb des gesamten Funktionszusammenhangs ergibt sich auch aus der Eigenschaft, dass viele Prozesse zufallig eintreten. Call Center sind abhangig von Prognosen und Planungen anderer Abteilungen, sie erhalten

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zahlreiche Informationen aus diversen Quellen und dennoch kann daraus keine abgesicherte Ressourcen-Planung fiir das Call Center abgeleitet werden. Der Anrufstrom, die Aufleger und die Dauer der Gesprache sind zufallige Ereignisse. Call Center sind somit stochastische Systeme. Um trotzdem eine sinnvolle Planung - insbesondere des

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Personals - zu erreichen, werden unterschiedliche Rechenmodelle zugrunde gelegt, die allesamt wahrscheinlichkeits-theoretischen Uberlegungen folgen.

2.1

Typologie

In der Praxis haben sich verschiedene Formen von Call Centern herausgebildet. Neben den bekannten Inbound- und Outbound-Call-Centern konnen Differenzierungen aufgrund von unterschiedlichen Erfolgszurechnungen einer institutionalen oder funktionalen Sicht wie auch beziiglich der geografischen Verteilung vorgenommen v^erden.

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Inbound und Outbound

Die Begriffe Inbound und Outbound bezeichnen die Richtung des primar initiierten Kommunikationsprozesses. Bei einem Inbound-Call-Center werden die Agenten angerufen, im Outbound-Betrieb wird das Call Center aktiv und ruft die Kunden an. Profit- und Cost-Center

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Profit- und Cost-Center unterscheiden sich in ihrer finanziellen Zielsetzung. Wird ein Call Center daran gemessen, welchen Erfolg es in einer festgelegten Periode erbringt oder zu erbringen hat, dann liegt - unabhangig davon, ob es sich urn ein Inhouse-Call-Center oder ein externes Dienstleistungs-Call-Center handelt - die wirtschaftliche Form eines Profit-Centers vor. Cost-Center dagegen arbeiten kostenorientiert, d. h., sie miissen meistens nach Budgetvorgaben - kostenminimal arbeiten. Meistens sind an die Zielerreichung Vereinbarungen mit entsprechenden Erfolgsbeteiligungen fiir das Management gekniipft. Inhouse- und Dienstleistungs-Call-Center

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Dass Call Center intern als unternehmenseigene Abteilungen oder extern als Dienstleistungs-Call-Center organisiert sein konnen, ist bereits angedeutet worden. Die Entscheidung fiir die eine oder andere Form hangt von verschiedenen Faktoren ab. So spielen finanzielle Aspekte (z. B. Prozesskosten) eine Rolle wie auch steuerliche, arbeitsrechtliche oder organisatorische Fragen. Es gibt auch Beispiele dafiir, dass Unternehmen eigene Call Center betreiben und fiir besondere Aufgaben auf externe Dienstleister zurlickgreifen. Oft werden externe Call Center zur Abfederung von Spitzenlasten genutzt, um z. B. kurzfristig Mehrarbeits- und Schichtzuschlage zu sparen. Virtuelle und verteilte Call Center

Ein virtuelles (virtuell = scheinbar) Unternehmen erscheint wie eine mit samtlichen Funktionen ausgestattete Organisation, tatsachlich werden bestimmte Aufgaben durch externe Dienstleister oder Partnerunternehmen iibernommen. Im Bereich der Buchhaltung, den Einkaufs- oder Produktionsbereichen sind derartige Kooperationen iiblich, virtuelle Unternehmensstrukturen haben sich in zahlreichen Branchen breit etabhert.

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Call-Center-Grundlagen

x Le pp sU Abbildung 6:

Typologie fur Call Center anhand der finanziellen Zielorientierung Quelle: Eigene Darstellung

Im Call-Center-Bereich haben sich in den letzten Jahren ebenfalls virtuelle Strukturen entwickelt. Diese sind aber im Gegensatz zu den oben beschriebenen Funktionsgliederungen durch eine geografische Verteilung gepragt. Durch technologische Entwicklungen und entsprechende Angebote auf dem Telekommunikationsmarkt konnen heute auf einfache Weise

Typologie

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Lastverteilungen vorgenommen oder Lohnkostenvorteile ausgenutzt werden. Es werden folglich an verschiedenen Standorten die Anrufe entgegengenommen, dieses geschieht im Hintergrund und bleibt den Anrufern in der Kegel verborgen. Virtuelle Call Center sind somit geografisch verteilte Unternehmenseinheiten. Hinsichtlich der finanziellen Zielorientierung wie auch der Frage, ob CallCenter-Leistungen im eigenen Unternehmen oder durch externe Dienstleister erbracht werden, ergibt sich die in Abbildung 6 dargestellte Struktur.

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Die wesentlichen Unterschiede zwischen einem Inhouse- und einem externen Dienstleistungs-Call-Center bestehen in den jeweiligen Vertragssituationen und ihrer Ausgestaltung. Wie im folgenden Kapitel weiter verdeutlicht wird, hat hier die funktionale Betrachtung von Call Centern Vorrang vor der institutionalen Betrachtung.

2.2

Organisatorische Einbindung

2.2.1

Funktionale Sicht des Call Centers

In der Kegel haben Call Center eine Marketing- bzw. Vertriebsfunktion und fungieren als Kundenschnittstelle. Diese Schnittstellenfunktion kann grundsatzlich (von Mischformen einmal abgesehen) - wie in Kapitel 2.1 bereits beschrieben - in klassischer Eigenregie oder durch Kooperation mit Call-Center-Dienstleistern ausgeubt werden. Fiir eine Unternehmen-CallCenter-Beziehung ergeben sich zwei Grundformen:

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Call-Center-Grundlagen

1. Ein Unternehmen fiihrt die gesamte Kommunikation eigenstandig durch, betreibt ein eigenes, internes Call Center, wie es z. B. viele Versicherungen und Banken praktizieren. 2. Ein Unternehmen iibergibt als Auftraggeber einen Service- und Vertriebsprozess an ein rechtlich und finanziell eigenstandiges Dienstleistungs-Call-Center, wodurch eine virtuelle Organisationsvariante entsteht. Diese ist in der Realitat vielfach bei Telekommunikationsunternehmen, Autoproduzenten oder Versandhandlern anzutreffen.

Klassische Unternehmensform (Eigenregie)

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Abbildung 7:

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Die klassische Grundform (1.) fasst alle Unternehmensfunktionen einschlieSlich eines Call Centers als Kundenschnittstelle in einer rechtlich eigenstandigen Organisation zusammen.

Quelle: In Aniehnung an Maurer u. a., 1997, S. 8

Uber virtuelle Unternehmen (2.) wird in der Fachw^elt nicht nur viel diskutiert, entsprechende Kooperationsformen sind in der Call-Center-Branche schon lange gangige Praxis. Call-Center-Dienstleister nehmen mittlerw^eile nicht mehr nur Anrufe aus TV-Response- oder Gev^innspielaktionen entgegen oder fungieren als Bestellannahmen, sondern bearbeiten komplette Vertriebs- und Kundenserviceprozesse. Diese vielfach mit dem Begriff Business Process Outsourcing in Verbindung gebrachten Organisationsformen sind Unternehmenskonstellationen auf Zeit, die gegeniiber Kunden und anderen Geschaftspartnern als geschlossene Einheit auftreten, mit der sich Transaktionen in gleicher Weise abw^ickeln lassen wie mit klassischen Unternehmen. 1^

Organisatorische Einbindung

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Diese neueren Innovationspartnerschaften ermoglichen extreme Formen der iiberbetrieblichen Arbeitsteilung und Spezialisierung. Prozesse, die selbst nur suboptimal ausgefiihrt werden konnen, konnen problemlos und mit kalkulierbarem Risiko iiber ein Netz von Partnern bezogen werden. Traditionelle Unternehmen werden sich mehr und mehr zu Organisationen entwickeln, die sich auf Kernkompetenzen beschranken und ihre Leistung im Verbund mit Partnern steigern. Unternehmen wandeln sich zu Unternehmensfraktionen, in denen jeder BeteiHgte sich auf spezifische Prozesse oder Funktionen konzentriert. Solche Fraktionen schHefien sich zusammen, um ihre Kompetenzen fiir die Dauer eines Projektes zu biindeln, und spalten sich wieder auf, um sich eventuell spater in veranderter Konstellation zusammenzuschHeSen.i4

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Nach auSen erscheinen die Leistungen einer virtuellen Organisation als eine Einheit, sie sind aber faktisch das Ergebnis eines auf viele - rechtHch und finanziell voneinander unabhangige - Leistungstrager verteihen Prozesses. Virtuelle Unternehmen reahsieren unternehmensiibergreifende Geschaftsprozesse, indem Prozessabschnitte oder ganze Geschaftsprozesse der beteihgten Unternehmen miteinander verkniipft werden. Die einzelnen Segmente des Geschaftsprozesses stehen in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander. An den Schnittstellen der Segmente regeln Leistungsvereinbarungen die Ubergabe und Abnahme der Leistungen. Ein wichtiges Hilfsmittel zur Formahsierung der Kunden-Lieferanten-Beziehung sind Servicelevel-Agreements, in denen Daten wie Liefertermine und Leistungen festgelegt werden. Auch wenn der Geschaftsprozess primar der Zielerreichung des Kunden (Auftraggebers) dient, verfolgen die Lieferanten als rechtHch und finanziell eigenstandige Unternehmen eigene Interessen und Strategien. Der Begriff der virtuellen Unternehmung kann in einem institutionellen und einem funktionalen Sinne verwendet werden: « Institutionell: Aus der institutionellen Perspektive ist das virtuelle Unternehmen ein kooperatives flexibles Netzwerk rechtlich selbststandiger Unternehmen, welche jeweils ihre Starken einbringen. Diese Unternehmen verfolgen eine eigene Mission und Vision und sind immer so lange als Netzwerk organisiert, bis die Ziele erreicht sind. • Funktional: Aus der funktionalen Perspektive verfolgt ein virtuelles Unternehmen eine iibergeordnete Mission und Vision. Die beteiligten Unternehmen oder Organisationseinheiten sind also einer iibergeordneten Zielsetzung verpflichtet.

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Call-Center-Grundlagen

x Le pp sU Abbildung 8:

Schema einer virtuellen Unternehmung Quelle: In Aniehnung an Maurer u. a., 1997, S. 8

Demzufolge ergeben sich aus der Sicht der Beteiligten unterschiediiche Controlling-Anforderungen. Die in Abbildung 8 dargestellte Konstellation verlangt beispielsweise sechs ControUing-Varianten, die der Unternehmen A, B, C, D und E sowie des leistungsempfangenden Unternehmens (virtuelles Unternehmen). Zwischen den Unternehmen A bis E und dem Auftrag-

Organisatorische Einbindung

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geber besteht eine Auftraggeber-Lieferanten-Beziehung. Zwischen dem virtuellen Unternehmen und den Konsumenten existiert eine wertschopfende Beziehung. Hieraus ergeben sich die spezifischen Controllinganforderungen, die Gegenstand dieses Buches sind.

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Bei einer Funktions- und Prozessauslagerung an einen zentraien Call-Center-Bereich ergeben sich besondere Anforderungen zwischen den am Leistungsaustausch beteiUgten Einheiten. In Abbildung 9 wird aufgezeigt, wie sich Leistungsbeziehungen zwischen dem Call Center, dem Auftraggeber und den Kunden ergeben.

Abbildung 9:

Beziehungsgefiige Unternehmen - Call Center - Kunde Quelle: Eigene Darstellung

Im Falle einer Leistungsubertragung an externe Unternehmen andert sich an dem Beziehungsgefiige und aus funktionaler Sicht nicht viel. Wenn beispielsweise aus einem internen Call Center aufgrund einer Konzernentscheidung ein rechtlich selbststandiges Profit-Center entsteht, ist grundsatzlich nicht von einer neuen Situation auszugehen. Andern wird sich prinzipiell nur die vertragliche Beziehung zwischen Unternehmen und Call Center, die Mitarbeiter befinden sich dann in einer vertraglichen Beziehung zum Call Center. Es wird deshalb im Folgenden auf die explizite Unterscheidung zwischen extern und intern verzichtet und von dem Leistungserbringer oder dem Call Center auf der einen Seite und dem Leistungsempfanger oder dem Auftraggeber auf der anderen Seite gesprochen.

26

Call-Center-Grundlagen

Wahrend derartige Vereinfachungen der Betrachtung in den 80er Jahren z. B. durch neuere Managementansatze wie Lean Management oder Lean Production und die Einfiihrung der Kunde-Lieferanten-Beziehung im unternehmensinternen Bereich zu revolutionaren Veranderungen im Prozessdenken und Quaiitatsmanagement fiihrten, wird eine neue Sichtweise in der Auftraggeber-Call-Center-Beziehung unter Umstanden ebenfalls wesentliche Veranderungen herbeifiihren. Es stellt sich dann namlich die Frage, inwieweit Call Center unabhangig von ihrer rechtlichen Position und bei einer rein funktionalen Betrachtung in strategische und operative Controlling-Prozesse eingebunden werden miissen und welche Modelle hierfiir zu entv^ickeln sind.

Le

x

Das Beziehungsgefiige in Abbildung 9 macht deutlich, dass ein Call Center fiir mehrere Auftraggeber tatig sein kann (z. B. im Bereich der Dienstleistungs-Call-Center), Auftraggeber aber auch mehrere Call Center beauftragen konnen, was tendenziell bei groSeren Unternehmen der Fall ist. Grundsatzlich ergibt sich somit fiir die Charakterisierung des Beziehungsgefiiges eine so genannte n:m-Beziehung, d. h., ein Auftraggeber kann mit mehreren Call Centern zusammenarbeiten und vice versa arbeiten Call Center mit mehreren Auftraggebern zusammen.

sU

pp

Mit externen Call Centern werden Dienstleistungsvertrage, so genannte Servicelevel-Agreements (SLA) abgeschlossen, die die wesentlichen Bedingungen der Zusammenarbeit regeln. Je nach GroSe, Umfang und Relevanz fiir die Unternehmung werden die Vertragsbeziehungen zwischen dem Vorstand bzw. der Geschaftsfiihrung, einzelnen Bereichsleitern oder dem zentralen Einkauf auf der einen Seite und dem Call Center auf der anderen Seite hergestellt. Bei Inhouse-Call-Centern treten an die Stelle von Vertragen in der Kegel Zielvereinbarungen.

2.2.2

Mitarbeiter im Beziehungsgefuge

Call Center iibernehmen fiir ihre Auftraggeber wichtige Service- und Vertriebsfunktionen, sie bilden die Schnittstelle zwischen den Kunden und den Unternehmen. Durch die sehr spezifischen Arbeitsstrukturen konnen sie obwohl mittlerweile in viele Unternehmensprozesse eingebunden - dennoch als relativ eigenstandig betrachtet werden, quasi wie ein Unternehmen im Unternehmen. Die Planungsprozesse, Schichtdienste und die besonderen kommunikativen Anforderungen an die Mitarbeiter sowie die Flexibilitat fiir unterschiedliche Aufgabenstellungen fiihren in der Kegel zu einer eigenen Identifikation der Mitarbeiter.

Organisatorische Einbindung

27

Call-Center-Modell

sU

2.3

pp

Le

x

Von den Mitarbeitern in einem Call Center wird Kompetenz und Belastbarkeit sowie Flexibilitat und ein groSes Maf? an Anpassungsfahigkeit verlangt. Neben den fachlich-kommunikativen Anforderungen miissen Call-Center-Agenten im Sinne des jeweiligen Auftraggebers agieren und sich dabei auf unterschiedlichste Bedingungen einstellen. Call Center und deren Mitarbeiter sind deshalb angemessen bei strategischen und operativen Aufgaben einzubinden. Call-Center-Mitarbeiter soUten darum nicht nur fachlich geschult, sondern mental auf die Auftraggeber und ihre Aufgabenstellungen vorbereitet werden. Entsprechend sind hinsichtlich der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern sowie der Arbeitszufriedenheit spezielle Anforderungen sowohl an das Call-Center-Management als auch die Auftraggeber gestellt. Demzufolge soUten sich Auftraggeber neben den iiblich vereinbarten Kennzahlen wie Servicelevel oder Deckungsbeitrag pro Anruf beispielsweise auch fur die Auslastung der Agenten oder deren Ausbildungsstand interessieren.

Fur die stufenweise Entwicklung des Call-Center-Controlling-Konzeptes werden im spateren Verlauf des Buches Beispiele konstruiert und beispielhafte Berechnungen durchgefiihrt. Die Grundlage dafiir ist das Modell eines Inbound-Call-Centers, das realitatsnahe Analysen und Betrachtungen zulasst. Aus Vereinfachungsgriinden wird allerdings teilweise abstrahiert, indem Annahmen getroffen und Teile der Realitat verklirzt dargestellt werden. 2.3.1

Verkehrseigenschaften von Call Centern

Call Center erhalten Anrufe von aufierhalb und miissen diese je nach Anzahl, Umfang und Anliegen bearbeiten. Die Anrufquote wird dabei in der Literatur mit X bezeichnet. Gehen beispielsweise in 2 Minuten 10 Anrufe 28

Call-Center-Grundlagen

ein, so ergibt sich fiir die Anrufrate X der Wert 5. Anrufe konnen sofort bedient werden, wenn ein Agent verfiigbar und eine Vermittlung moglich ist. Es sind in einem Call Center immer eine bestimmte Anzahl von Agenten am Arbeitsplatz, die anderen sind in Pausen, im Urlaub, krank oder werden geschult. Die am Platz befindlichen Agenten werden fiir Modellrechnungen mit der Anzahl c angegeben. Wenn alle c Agenten mit Telefonaten oder Nachbearbeitungen beschaftigt sind, kann der nachste Anrufer nicht bedient werden. Erst wenn wieder ein Agent frei wird und nicht mit anderen Tatigkeiten beschaftigt ist, kann der Anrufer angenommen werden. Damit nicht bei unregelmaSigen Anrufeingangen Anrufer sofort das Besetztzeichen erhalten, werden Warteschleifen eingerichtet. Das heii?t die Telefonanlage verfiigt iiber weitere Leitungen, in denen sich dann TQ Wartepositionen bilden. Wird nun die Anzahl der Leitungen mit T^ (Trunk, brutto) angegeben, so ergeben sich die frei verfiigbaren Leitungen aus

x

TN = TB - c - QL, wobei TQ = J B - c

sU

pp

Le

Des Weiteren ist in Call Centern festzustellen, dass Anrufer nicht geduldig sind. Sie legen sofort nach Ertonen des Besetztzeichens oder einer bestimmten Wartezeit auf. Einige Aufleger werden ihren Anruf wiederholen, andere rufen nicht mehr an. Folgende Abbildung zeigt das Zusammenspiel der oben angefiihrten GroEen:

Agenten

Wartepositionen (T°)

JG)

JK

Anrufe {X)

^

r

2

C|

Besets7tzeichen -

Auflegen (v) r

}r

1

^

( ^ ^ - - ^

XD

Abbildung 10: Call-Center-Schema mit Warteschlange und ungeduldigen Anrufern Quelle: In Aniehnung an Helber u. a., 2004, S. 14

Call-Center-Modell

29

Abbildung 10 macht deutlich, dass eine ganze Reihe von Faktoren den Weg des Anrufers zum Agenten beeinflusst und dass diese zufallig sein konnen. Der Zufall ist eines der groSten zu bewaltigenden Probleme, weshalb er hier etwas genauer betrachtet wird. Ausgegangen wird von dem in der Praxis kaum anzutreffenden Ideaifall, dass die Dauer aller Anrufe und die zeitlichen Abstande zv^ischen den Anrufen gleich gro6 sind. In der Abbildung 11 stellt die Lange der Pfeile die Gesprachslange und die Abstande dazwischen die Zwischenankunftszeiten dar:

Gesprachsdauer

a

Zeit

Le

i

x

A

pp

Abbildung 11: GleichmaSiger Eingang von Anrufen mit identischer Dauer Quelle: In Aniehnung an Helber u. a., 2004, S. 15

sU

Wenn man die Pfeile nach rechts klappt, fiigen sie sich ohne Liicken aneinander (siehe Abbildung 12). Ein Agent, der es mit einem solchen Anruferverhalten zu tun hatte, ware exakt zu 100 Prozent ausgelastet:

Gesprachsdauer

A

m

>n

>n

>D

•D

>a

>o

>D

>

^

^eit

Abbildung 12: GleichmaSiger Eingang von Anrufen mit identischer Dauer (modifiziert) Quelle: In Aniehnung an Helber u. a., 2004, S. 15

30

Call-Center-Grundlagen

Tatsachlich sind die Gesprache aber unterschiedlich lang und es variieren die Zwischenankunftzeiten. Deshalb uberschneiden sich Anrufe, es kommt zu Wartezeiten - zumindest wenn in dem vorliegenden Beispiei nur ein Agent anwesend ware:

Gesprachsdauer

i

11

llL

1

H.

L^

- •

Zeit

Le

x

Abbildung 13: UngleichmaBiger Eingang von Anrufen mit unterschiedlicher Dauer Quelle: In Aniehnung an Helber u. a., 2004, S. 16

Gesprachsdauer

sU

A

pp

Werden die Pfeile wieder nach rechts geklappt, wird der Effekt deutlicher:

dtDz n »

->Q-

^

- • Zeit

Abbildung 14: UngleichmaSiger Eingang von Anrufen mit unterschiedlicher Dauer (modifiziert) Quelle: In Aniehnung an Helber u. a., 2004, S. 16

Selbst wenn das Arbeitsvolumen der acht Anrufe wie im gewahlten Beispiei identisch ist, so ergibt sich grundlegend eine andere Planungs- und Steuerungssituation. Durch den zufalligen Eingang von Anrufen und die nicht vorhersehbare Lange der Gesprache entstehen, wie aus Abbildung 14 ersichtlich, zeitliche Uberlappungen. Bei gleich bleibender Personalkapazi-

Call-Center-Modell

31

tat fiihrt der Zufallseinfluss zu Wartezeiten, die in einem gewissen Mafie iiber Warteschlangen kompensiert werden konnen. Wartezeiten sind tendenziell umso langer, je grower - bei gegebenem Mittelwert - die Schwankungen der Bearbeitungszeiten und der Zwischenankunftszeiten sind.^^ 2.3.2

Modellbildung

Die Entwicklung eines Call-Center-Grundmodells zur Veranschaulichung der Fragestellungen und Thesen orientiert sich an der Allgemeinen Modelltheorie von Stachowiak, wonach Modelle drei Hauptmerkmale aufweisen: 1. Das Abbildungsmerkmal: „Modelle sind stets Modelle von etwas, namlich Abbildungen, Reprasentationen natiirlicher oder kiinstlicher Originale, die selbst wieder Modelle sein konnen."

Le

x

2. Das Verkiirzungsmerkmal: „Modelle erfassen im Allgemeinen nicht alle Attribute des durch sie reprasentierten Originals, sondern nur solche, die den jeweiligen Modellerschaffern und/oder Modellbenutzern relevant scheinen." Modelle sind somit meist Vereinfachungen.

-

fiir bestimmte - erkennende und/oder handelnde, modellbenutzende - Subjekte; innerhalb bestimmter Zeitintervalle und unter Einschrankung auf bestimmte gedankliche oder tatsachliche Operationen."i6

sU

-

pp

3. Das pragmatische Merkmal: „Modelle sind ihren Originalen nicht per se eindeutig zugeordnet. Sie erfiillen ihre Ersetzungsfunktion:

Modelle abstrahieren, vernachlassigen also bestimmte Merkmale aus Vereinfachungsgriinden mit dem Effekt, dass wesentliche Modelleigenschaften deutlicher hervortreten. Call Center konnen als ein stochastisches System betrachtet werden, ein System, welches zufallsgetrieben ist, weil die Anrufe, die jeweilige Dauer der Gesprache und die benotigten Skills von vornherein nicht bekannt sind.i^ Das Anruferverhalten ist die Summe aus vielen individuellen Einzelentscheidungen. Jeder Anrufer plant seine Anrufe individuell in Abhangigkeit von seiner Situation, seinen Interessen und seinen Anliegen. Diese Zufalligkeit und damit die Unwagbarkeiten kennzeichnen die Verkehrseigenschaften von Call Centern. Je nach Beschaffenheit der Verkehrsquellen wird zwischen Zufallsverkehr 1. und 2. Art unterschieden:

32

Call-Center-Grundlagen

•

Zufallsverkehr 1, Art, Zufallsverkehr mit einer unendlichen Anzahl von Verkehrsquellen, negativ-exponentiell verteilten Ankunftsabstanden und negativ-exponentiell verteilten Bediendauern wird auch als Erlang-Verkehr (Erlang traffic) bezeichnet. » Zufallsverkehr 2. Art. Zufallsverkehr mit einer endlichen Anzahl von Verkehrsquellen, negativ-exponentiell verteilten Ankunftsabstanden der Verkehrsquellen und negativ-exponentiell verteilten Bediendauern wird auch als Engset-Verkehr (Engset traffic) bezeichnet. Fiir das zugrunde zu legende Call-Center-Modell wird ein Zufallsverkehr 1. Art unterstellt, d. h., es wird eine unendliche Anzahl von Anrufern mit jeweils negativ-exponentiell verteilten Ankunftsabstanden und Bediendauern angenommen.

•

M

•

pp

•

Die der Bedarfsberechnung zugrunde liegende(n) Anrufkategorie(n) ist (sind) homogen. Die Agenten verfiigen iiber identische Fahigkeiten, die Agentengruppe ist homogen. Die Anzahl der Agenten wird mit „c" abgekiirzt. Die Anzahl der Telefonleitungen (T^) ist begrenzt. Die Leitungen konnen durch sprechende oder wartende Anrufer belegt sein. Die Anzahl der Wartepositionen betragt TQ. Wenn alle Leitungen belegt sind, wird der Anrufer blockiert und erhalt ein Besetztzeichen. Das Kunden- oder Anruferverhalten ist die Summe aus sehr vielen individuellen Einzelentscheidungen.i^ Der zeitliche Abstand zwischen zwei Anrufen ist deshalb zufallsbedingt. Der Mittelwert des zeitlichen Abstands ist konstant. Die Anrufe kommen also mit einer im Mittel konstanten Rate X (Anrufe je Zeiteinheit (ZE)) im Call Center an.20 Auch die Gesprachs- und Nachbereitungszeit (Servicezeit) eines Anrufes unterliegt Schwankungen. Die durchschnittliche Servicezeit wird mit AHT (Average Handling Time) bezeichnet, die Bearbeitungsrate oder -geschwindigkeit betragt fi = I/AHT.21

sU

•

Le

x

Da Inbound-Call-Center komplexe Einheiten sind, in denen das Zusammentreffen der Erwartungen mehrerer Anspruchsgruppen zu einer Vielzahl von Wechselwirkungen fiihrt, die bei der Planung, Steuerung und Kontrolle beachtet werden miissen, sollte das Modell diesen Tatsachen so gut wie moglich Rechnung tragen und dennoch handhabbar sein. Deshalb werden folgende Annahmen getroffeni^:

Call-Center-Modell

33

9 Die Wartetoleranz der Anrufer ist begrenzt, sie sind ungeduldig. Einige Anrufer legen sofort auf, andere warten, legen spater auf und rufen nicht wieder an. Wahlwiederholer werden also nicht beriicksichtigt. Die Wartetoleranz der Anrufer ist unterschiedlich, ihr Mittelwert betragt 1/v.

Le

x

Um das Modell des Call Centers voUstandig und berechenbar zu machen, sind weitere Annahmen zu treffen. Die Eigenschaften von Warteschlangensystemen - wie es Inbound-Call-Center sind - werden vor allem durch zwei statistische Eigenschaften bestimmt, namlich die Wahrscheinlichkeitsverteilung der Zeiten zwischen zwei aufeinander folgenden Ankiinften bzw. Anrufen und die Wahrscheinlichkeitsverteilung der Servicezeiten.22 In realen Warteschlangensystemen konnen die Verteilungen viele Formen annehmen. Fiir die Formulierung eines Modells miissen jedoch Einschrankungen hingenommen werden. Die unterstellte Form soUte hinreichend realistisch sein, so dass verniinftige Vorhersagen moglich sind, gleichzeitig sollte sie hinreichend einfach sein, so dass das Modell mathematisch handhabbar ist. Aus diesen Griinden stellt die Exponentialverteilung die wichtigste Wahrscheinlichkeitsverteilung in der Warteschlangentheorie dar.23 Folgende Annahmen werden dabei zugrunde gelegt:

sU

pp

» Die Zwischenankunftszeiten der Anrufe folgen alle einer einheitlichen Exponentialverteilung und sind voneinander unabhangig. M Die Servicezeiten folgen alle einer einheitlichen Exponentialverteilung und sind voneinander unabhangig. 9 Die Wartezeittoleranz der Anrufer folgt ebenfalls einer einheitlichen Exponentialverteilung, und auch die Toleranzen verschiedener Anrufer sind voneinander unabhangig.24 An einem einfachen Beispiel der Zwischenankunftszeiten lasst sich die Bedeutung der Exponentialverteilung verdeutlichen. Angenommen, es geht durchschnittlich alle 2 Minuten ein Anruf ein. Die Rate (Anrufe pro Minute) betragt dann X =1/2=0,5. Anhand der unten angegebenen Dichte- und Verteilungsfunktionen lasst sich bestimmen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass die Anrufe in Abstanden zwischen 0 und 2 Minuten eingehen. Genau sind es 1 - e-O'^ 2 = 1 - e-i = 63,2 Prozent. Das bedeutet, dass die Flache unter der Kurve der Dichtefunktion zwischen den Zeitpunkten t = 0 und t = 2 einen Anteil von 63,2 Prozent an der Gesamtflache hat. Der Rest der Zwischenankunftszeiten (36,8 Prozent) wird mehr als zwei Minuten betragen.25

34

Call-Center-Grundlagen

Verteilungsfunktion

Dichtefunktion 3

4

5

x

Anzahl Anrufe

Le

Abbildung 15: Exponentialfunktion (Dichte- und Verteilungsfunktion) Quelle: Eigene Darstellung

sU

pp

Die Annahme einer Exponentialverteilung fiir die Zeitdauern eines Warteschlangensystems hat Vor- und Nachteile. Auf der einen Seite hat sie die angenehme Eigenschaft, dass man „mit ihr noch halbwegs rechnen kann, was bei vielen anderen Verteilungen nicht der Fall ist".26 Auf der anderen Seite hat sie die Eigenschaft der „Gedachtnislosigkeit", weil die Kenntnis uber die bereits vergangene Zeitdauer keine Aussage dariiber zulasst, wie viel der gesamten Dauer noch verbleibt. Das Zugrundelegen der Exponentialverteilung ist also weder ideal noch vollkommen unzweckmafiig. Sie ist ein erster Ansatz, der seine Grenzen hat. Wenn diese Grenzen bekannt sind, kann mit ihr recht gut gearbeitet werden.^^ Call-Center-Modelle lassen sich nach der erweiterten Notation von Kendall28 beschreiben. Diese besteht aus einer Zeichenkette der Form [_]/[_]/[_]/[_]+[_].29 Die erste Position gibt Auskunft iiber die Verteilung des Ankunftsprozesses der Anrufer. Ist dieser exponentialverteilt, wird das Symbol M (Markov-Eigenschaft) verwendet. Die zweite Position zeigt die Verteilung der Servicezeiten, hier ebenfalls mit M symbolisiert. An der dritten Stelle folgt die Anzahl c identischer Agenten, an der vierten Stelle die Anzahl T^ der Telefonleitungen bzw. die maximale Anzahl von Anrufern im gesamten System. Wird von unendlich vielen Wartepositionen

Call-Center-Modell

35

ausgegangen, kann die vierte Position einfach weggelassen oder das Symbol „oo" fiir unendlich verwendet werden. Wird zusatzlich die Ungeduld der Anrufer berlicksichtigt, wird dies durch Anfiigen einer fiinften Position dargestellt. In diesem Fall „+M":

M Verteilung Ankunftsprozess

/

M Verteilung Servicezeiten

/

/

c Anzahl Agenten

+

T

M Verteilung Wartezeittoleranz

Anzahl Leitungen

Abbildung 16: M/M/c/T+M-Modell Quelle: Eigene Darstellung

x

Anstelle von „M" konnen alternativ andere Abkiirzungen benutzt werden, die Auskunft iiber die jeweils angenommene Verteilung geben:

Le

MMExponentialverteilung H D - deterministische Verteilung • G - allgemeine Verteilung

pp

Das artverwandte und in der Praxis weit verbreitete Erlang-C-Modell weist die Notation M/M/c/oo auf.

/

M Verteilung Servicezeiten

sU

M Verteilung Ankunftsprozess

/

c

Anzahl Agenten

/

00

Anzahl Leitungen

Abbildung 17: Eriang-C-Modell Quelle: Eigene Darstellung

Bei Verwendung des Erlang-C-Modells ist zu beriicksichtigen, dass aufgrund der nachfolgenden Restriktionen der ermittelte Personalbedarf tendenziell zu hoch liegt: « Geduldige Anrufer, d. h., es gibt im Erlang-C-Modell keine Aufleger. Gerade diese Annahme steht im Widerspruch zu kundenpsychologischen Aspekten wie sie in Kapitel 4.4.1 noch naher beschrieben werden.

36

Call-Center-Grundlagen

•

Unendliche viele Telefonleitungen, Anrufer erhalten somit nie ein Besetztzeichen. Wenn alle Agenten belegt sind, werden alle Anrufer in die Warteschlange gestellt und warten unbegrenzt.

Mit Hilfe des M/M/c/T+M-Modells lassen sich viele KenngroSen ausrechnen, die fiir ein Call-Center-ControUing-Modell unerlasslich sind. Die wichtigsten GroSen sind in der folgenden Tabeile zusammengefasst:

Ereignis B

Anrufer erhalt Besetztzeichen

Ereignis A

Anrufer legt nach einer gewissen Wartezeit auf

Ereignis S

Anrufer erreicht einen Agenten, d.h. er erhalt Service

P(B)

Anteil der Anrufer, der das Besetztzeichen erhalt

P(A)

Anteil der Anrufer, der auflegt

P(S)

Anteil der Anrufer, der Service erhalt Mittlere Wartezeit der Anrufer

AQL1

Mittlere Anzahl von Anrufern in der Warteschlange

OCC

Mittlere Auslastung der Agenten

Le

x

ASA

pp

Abbildung 18: Wichtige KenngroBen in einem Call Center mit ungeduldlgen Anrufern und begrenzter Anzahl an Telefonleitungen Quelle: Eigene Darstellung

sU

Die Wahrscheinlichkeit P(S), dass ein Anrufer mit einem Agenten verbunden wird, ergibt sich indirekt durch P(B) und P(A) und lasst sich nach folgender Formel berechen: P(S) = 1 - P ( B ) - P ( A ) In folgendem Beispiel werden zur VeranschauHchung drei verschiedene Falle gegeniibergesteUt. •i Fail-1: Unbegrenzte Anzahl von Telefonleitungen, geduldige Anrufer, (Erlang-C-Modell) » Fall-2: Begrenzte Anzahl von Telefonleitungen, geduldige Anrufer •i Fall-3: Begrenzte Anzahl von Telefonleitungen, ungeduldige Anrufer Hierzu w^ird fiir die nachfolgende Berechnung angenommen, dass durchschnittlich A, = 45 Anrufe pro Minute eingehen und die mittlere Bearbeitungszeit AFIT = 6,5 Minuten oder 390 Sekunden betragt. Die Arbeitslast

Call-Center-Modell

37

Le

x

betragt damit X / \x = 292,5 Erlangs, die Brutto-Auslastung bei c = 293 Agenten betragt dann X/ c]x = 99,83 Prozent.

pp

Abbildung 19: Vergleich Eriang C - Berucksichtigung Telefonleitungen und geduldige Anrufer Quelle: In Aniehnung an Helber u. a., 2004, S. 21

Die Gegeniiberstellung der drei Falle liefert folgende Erkenntnis:

sU

M Fall 1: Bei 293 Agenten wird ein schlechter Service mit einer mittleren Wartezeit von mehr als 12 Minuten geboten. Die Auslastung der Agenten betragt mehr als 99 Prozent. » Fall 2: Die Anzahl der Agenten betragt unverandert 293. Jedoch existieren 207 Wartepositionen (TQ = 500 - 293). 0,4 Prozent der Anrufer erhalten ein Besetztzeichen, also einer von 250 Anrufern. Die Wartezeit der anderen Anrufer reduziert sich deutlich von 12 auf unter zv^ei Minuten. W Fall 3: Hier kommt die Geduld der Anrufer ins Spiel. Sie sind durchschnittlich bereit, 1,5 Minuten oder 90 Sekunden zu warten, bevor sie auflegen (v = 60 / 90 Min.-i = 0,67 Min.-i). Die mittlere Wartezeit reduziert sich auf 0,03 Minuten bzw. 1,8 Sekunden, die Auslastung der Agenten sinkt auf ca. 96,9 Prozent, weil jetzt 3,1 Prozent der Anrufer auflegen.

38

Call-Center-Grundlagen

Die Gegeniiberstellung zeigt sehr deutlich, wie sich die Beriicksichtigung von Telefonleitungen und Wartezeittoleranzen auf das System auswirken. Die Situation verbessert sich insgesamt, wenn von begrenzten Warteschleifen und der Ungeduld der Anrufer ausgegangen wird.

sU

pp

Le

x

Das M/M/c/T+M-Modell bildet das Systemverhalten eines Call Centers theoretisch besser ab als Erlang C. In den folgenden Beispielen basieren die Berechnungen dennoch auf Erlang C. Das mag etv^as v^iderspriichlich erscheinen, wenn zuvor die Nachteile von Erlang C und die Vorteile eines anderen Modells herausgearbeitet w^urden. In der Praxis v^erden aber heute immer noch die meisten Personalbedarfsplanungen mit Erlang C durchgefiihrt. Die einzelnen nachfolgenden Berechnungen sollen das Grundverstandnis des Call-Center-Controlling vermitteln und die Leser in die Lage versetzen, die eine oder andere Berechnung selbst nachrechnen zu konnen. Hierzu konnen mittlerweile iiber das Internet zahlreiche Erlang-C-Programme kostenlos genutzt werden.^o £§ erscheint deshalb zweckmaSig, Erlang C zu verw^enden.

Call-Center-Modell

39

3.

Controlling-Grundlagen

Summary Gegen Ende des 19. Jahrhunderts wurden in Unternehmen die ersten Controlling-Stellen geschaffen. In Deutschland entwickelte sich das Controlling erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Seitdem ist die Bedeutung von Controlling-Aufgaben enorm gewachsen, in Wissenschaft und Praxis hat das Controlling mittlerweile einen festen Platz. Controlling besteht aus den Funktionen Planung, Kontrolle und Steuerung, einem Re-

x

gelkreislauf, in dem die Planungen standig uberpriift werden. Planungen konnen fur verschiedene Perioden aufgestellt werden. Dabei wird zwischen den sehr langfristigen Planungen, wie der Grundsatzplanung, und den kurzfristigen Planungen, wie der ope-

Le

rativen Planung, unterschieden. Fur das Controlling ergeben sich in Aniehnung an die Planungshorizonte die gleichen Perioden, so dass auch hier z. B. von einem operativen

pp

Controlling gesprochen wird.

sU

Eine besondere Bedeutung im Controlling-Bereich hat mittlerweile die Balanced Scorecard erreicht. Mit Hilfe dieses von Kaplan/Norton Anfang der 90er Jahre entwickelten Modells lassen sich Strategien in operatives Handein umsetzen. Dabei wird nicht mehr ausschlieBlich auf finanzielle bzw. quantitative Kennzahlen - wie im betrieblichen Rechnungswesen - abgestellt, sondern es werden auch qualitative und immaterielle Ziele und Kennzahlen - auf die Strategie ausgerichtet - formuliert und ijberwacht. Eine besondere Rolle innerhalb der Balanced Scorecard spielen die Wirkungszusammenhange zwischen den Zielen und Kennzahlen.

3.1

HistorischerAbriss

Die Urspriinge des Controlling reichen bis ins GroEbritannien des 15. Jahrhunderts zuruck. Dort wurden erste Controlling-Aufgaben in der staatlichen Verwaltung von einem so genannten „Countroiler" wahrgenommen, der am Konigshof mit der Uberpriifung von Aufzeichnungen iiber den Geld- und Giiterverkehr betraut war. Im Frankreich des 15. Jahr41

hunderts hat sich ein offizielles Hofamt etabliert, das mit dem Fiihren der Gegenrolle („contre-r61e") betraut war.^i Im Jahre 1778 schuf der amerikanische Kongress die gesetzliche Grundlage fiir den Einsatz eines Controllers. „Dieses Amt wurde ,Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioner's of Accountants' genannt."^^ Die Aufgabe des Comptrollers bestand in der Verwaltung des staatlichen Haushalts und der Uberwachung der Mittelverwendung. Das Amt hat sich bis heute in Form des „Comptroller General" als Leiter des „General Accounting Office" erhalten.

x

In einem Wirtschaftsunternehmen wurde erstmals 1880 in den USA eine Controlling-Stelle geschaffen. Das Unternehmen „Atchinson, Topeka & Santa Fe Railway System" setzte den Controller vor allem fiir die Verwaltung der Finanzanlagen und des Grundkapitals sowie der Sicherheiten der Gesellschaften ein und war damit Vorbild fiir mindestens vier weitere Eisenbahngesellschaften.^^

sU

pp

Le

1892 fiihrte die „General Electric Company" als erstes Industrieunternehmen eine Controller-Stelle ein. 1900 existierte allerdings erst in acht von 175 amerikanischen Unternehmen die Stelle eines Controllers, weil die Aufgaben der friihen Controller im Normalfall ein fester Bestandteil bereits bestehender Stellen (Treasurer, General Auditor etc.) waren. In den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts gab es eine Neuorientierung dieser Position, als die Unternehmenszusammenbriiche dieser Zeit (Weltwirtschaftskrise) Mangel des Rechnungswesens offenbarten, die nun behoben werden sollten. Die mit der Integration der Planung zur Bewaltigung zukunftsorientierter Aufgabenstellungen verbundene Tendenz zur Erweiterung des Rechnungswesens verband sich mit einer Aufwertung des Controiler-Amtes. Dem Chief Accountant bzw. Chief Auditor wurde der Controller als Chef des Rechnungswesens iibergeordnet und er wurde vielfach in die Unternehmensfiihrung (vice president) eingebunden.34 Der Bedarf nach neuen Controlling-Konzepten stieg standig, z. B. weil mit zunehmender Unternehmensgrofie auch die Koordinations- und Kommunikationsanforderungen wuchsen oder die volkswirtschaftliche Dynamik sich immer weiter erhohte. Lehre und Praxis trugen diesen Entwicklungen besonders seit 1930 Rechnung. 1931 wurde das „Controller's Institute of America" als berufsstandische Organisation gegriindet, die 1962 in „The Financial Executive" umbenannt wurde. 1934 erschien erstmals die Zeitschrift „The Controller" (heute „The Financial Executive"). Seit 1944 gibt es das Forschungsinstitut „ Controller ship Foundation" (heute „ Financial Executive Research Foundation").^^

42

Controlling-Grundlagen

Mitte der 50er Jahre erreichte die Controlling-Idee Deutschland, indem in deutschen Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen zunehmend Controller-Stellen geschaffen wurden. Deutsche Unternehmen folgten diesen Beispielen zuriickhaltend. Als Grunde fiir die relativ spate Entwicklung der ControUing-Funktion in Deutschland lassen sich anfiihren: Die Internationale Isolierung Deutschlands nach dem Zweiten Weltkrieg fiihrte auch zu einer Abkoppelung von Entwicklungstrends. Mittelpunkt der Forschung war zunachst die Weiterentwicklung und Verbreitung der VoUkosten- und Deckungsbeitragsrechnung. W Die vorherrschende verrichtungsorientierte Linienstruktur der Unternehmen bedingte dezentrale Planungs- und Entscheidungsprozesse separat in den jeweiligen Ressorts. Ein zentrales Controlling widersprach den vorherrschenden Organisationsbeziehungen und hatte eine Einschrankung der Kompetenzen des Managements bedeutet. •i Zunachst bestand wenig Veranlassung zu einer Veranderung vorhandener Strukturen, weil in den Wirtschaftswunderzeiten nach dem Zweiten Weltkrieg Gewinnsteigerungen nahezu garantiert waren.^^

x

•

Le

Veranderungen der Unternehmensumwelt und ein Umdenken im unternehmerischen Denken und Handeln haben zu wesentlichen Veranderungen im Controlling gefiihrt:

sU

pp

H Mit herkommlichen Instrumenten konnten die vielfach entstehenden Profit-Center-Strukturen nicht mehr bedient werden. • Eine zunehmende Spezialisierung der Marktteilnehmer und die Konzentration auf die eigenen Starken fiihrten zu Kooperationen und virtuellen Unternehmensstrukturen. » Die Insolvenzwelle der 80er Jahre fiihrte auch bei kleinen und mittleren Unternehmen zum Einsatz neuer Planungs- und Steuerungskonzepte. * Die mit der Internationalisierung in den 90er Jahren verbundene Intensivierung des Wettbewerbs, Komplexitatssteigerung und Dynamisierung verlangte eine Anpassung der Controlling-Ansatze. Insbesondere das Prozessdenken erforderte Anpassungen im betrieblichen Rechnungswesen. • Neue theoretische Ansatze wie die Balanced Scorecard fanden in der Praxis eine breite Beachtung. • Internationale Vereinbarungen und gesetzliche Bestimmungen wie Basel II und KonTraG erforderten Anpassungen im betrieblichen Rechnungswesen und Controlling.

HistorischerAbriss

43

Begriff und Definitionen

Le

3.2

x

Die Bedeutung der Controlling-Funktion ist mittlerweile grofi. „Gegenwartig nimmt das Controlling - vor allem in Grofiunternehmen - eine dominante Stellung ein. Ebenso ist eine weiter gehende Ausdehnung des Controlling auf Klein- und Mittelunternehmen festzustellen."^^ Neben Wissenschaft und Praxis verdeutlichen zahlreiche Veroffentlichungen, Institute und Controller-Netzwerke die besondere Stellung des Controlling in der Wirtschaft. Die bekannteste Controlling-Organisation in Deutschland ist der Controller Verein in Gauting bei Miinchen.^^

pp

Controlling ist heutzutage in jedem groEeren Unternehmen vorhanden. Planungs- und Kontrollorientierung ist in sehr unterschiedlicher Weise interpretier- und auslegbar. Entsprechend trifft man in der Praxis sehr unterschiedliche Realisationsvarianten an.^^

sU

Die Vielfaltigkeit von Betriebsablaufen in Unternehmen, die Abhangigkeit von Aktivitaten untereinander, die Bedeutung von Erwartungen fiir Entscheidungen, die zudem mit hohem Einsatz von finanziellen Mitteln und Geschaftsrisiken begleitet sind, erfordern eine realistische und moglichst genaue Planung der Unternehmensentw^icklung in der nahen, aber auch fernen Zukunft. Dementsprechend vv^ird das Controlling oftmals in eine kurzfristige, operative und eine langfristige, strategische Komponente zerlegt. Grundsatzplanung Die langfristigste und richtungweisende Planung ist die Grundsatzplanung. Sie beschaftigt sich mit dem Unternehmen und seinem Grundverstandnis. Ihre Aufgabe ist es, die Vision oder Mission festzulegen.

44

Controlling-Grundlagen

x Le

pp

Abbildung 20: Planungshorizonte Quelle: In Aniehnung an Wohe, 2002, S. 105

Strategische Planung

sU

Die strategische Planung hat ebenfalls einen langfristigen Planungshorizont. Ihre Aufgabe ist es, das zukiinftige strategische Erfolgspotenzial des Unternehmens festzustellen und festzulegen, mit welchen MaSnahmen es moglichst umfassend reaUsiert werden kann. Dazu miissen neue Markte erschlossen und vorhandene ausgeschopft werden. Bei dem langfristigen Planungshorizont sind die PlanungsgroEen nur schwer quantifizierbar. Das bedeutet, dass es schwierig ist, konkrete Werte vorzugeben. Dennoch sollte versucht werden, Ziele und Visionen zu quantifizieren (z. B. 50 Prozent Marktanteil in fiinf Jahren), um hieraus Teilziele besser definieren zu konnen und damit die Unternehmenssteuerung zu verbessern.

Begriff und Definitionen

45

Taktische Planung Die Konkretisierung strategischer Ziele erfolgt in der taktischen und operativen Planung. Zum einen wird im Rahmen der taktischen Planung in der Kegel fiir den Zeitraum von einem Jahr ein MaEnahmenkatalog fiir erforderliche Kapazitaten, Personalentwicklungen, Investitions- und FinanzierungsmaSnahmen erstellt. Die Vorgaben der taktischen Planung sind sehr viel konkreter als die der strategischen Planung und fliefien in die jahrliche Budget-Planung ein. Operative Planung

Nachhaltige Existenzsicherung

ControllingSystem

Strateg. Controlling

— •

- -coo , co

->-

„Wie konnen wir unsere Veranderungs- & Wachstumspotenziale fordern, urn unsere Vision zu verwirklichen?"

Abbildung 24: Grundstruktur der Balanced Scorecard Quelle: In Aniehnung an Kaplan u. a., 1997, S. 9

Balanced Scorecard

49

Die Ziele sind in konkrete, messbare Kennzahlen zu fassen, z. B. Umsatzwachstum oder Marktanteil in Zielregionen, -markten und -kundenkategorien.44 Auf diese Weise wird die Strategic in mehrere Teilziele zerlegt und die Zielerreichung messbar gemacht. Fiir die Kennzahlen sind Sollvorgaben zu definieren, damit im Rahmen des Controlling-Prozesses Abweichungsanalysen durchgefiihrt und Gegensteuerungsmafinahmen eingeleitet werden konnen. Die Ursachenanalyse kann AnstoSe fiir organisatorisches Lernen in der jeweiligen Organisationseinheit liefern.

x

Letztlich sind MaSnahmen zur Zielerreichung zu definieren, die aufzeigen, wie die Ziele erreicht werden konnen. Die Marktwertsteigerung des borsennotierten Unternehmens z. B. kann durch Kostensenkung oder Fusion, die Umsatzsteigerung des Versicherers durch innovative Vertriebsformen erreicht w^erden. Hier v^ird deutlich, dass durch die Verknupfung der strategischen Planungen mit konkreten MaSnahmen deren Erfolgsbeitrag kontrolliert werden kann (Balanced Scorecard).

Le

Damit ergibt sich die Grundstruktur des Balanced-Scorecard-Ansatzes, die in Abbildung 24 grafisch dargestellt wird.

sU

pp

Die vier Perspektiven sind nicht isoliert zu betrachten, vielmehr gibt es Wirkungszusammenhange und Kausalitaten, weshalb sie wechselseitig aufeinander abzustimmen sind (Balanced Scorecard). Der finanzielle Erfolg und damit die Zufriedenheit der Unternehmer basiert letztlich auf der Kundenzufriedenheit. Diese steigt in dem Mafie, wie die internen Prozesse des Unternehmens, z. B. der Innovationsprozess, der Lieferantenmanagementprozess, die Leistungserstellung und das Kundenmanagement, funktionieren. Eine Anpassung dieser Prozesse basiert auf der Fahigkeit, sich an die Veranderungen der Umfeldbedingungen anzupassen, und unterstreicht die Bedeutung der Lern- und Entwicklungsperspektive. Die Balanced Scorecard orientiert sich primar an den Anteilseignern bzw. Unternehmern und den Kunden. Deshalb wird vielfach kritisiert, dass sich weitere wichtige Anspruchsgruppen wie z. B. Mitarbeiter oder Lieferanten kaum in dem Konzept niederschlagen, obwohl sie sich im Rahmen der Umfeldanalyse durchaus als wichtige Einflussgruppen herausstellen. Willis schlagt vor, die Perspektiven „Environment" und „Human well-being" hinzuzufiigen.45 Den Mitarbeiteraspekt heben Partridge/Perren hervor, indem sie auf Unternehmen verweisen, die eine Mitarbeiterperspektive in ihre Balanced Scorecard aufgenommen haben^^. Friedag/Schmidt weiten

50

Controlling-Grundlagen

sU

pp

Le

x

den Ansatz auf bis zu zehn mogliche Perspektiven aus und fiigen eine Lieferanten-, Kreditgeber-, Offentliche-, Kommunikations-, Organisationsund Einflihrungsperspektive hinzu.^^

Abbildung 25: Perspektiven der Balanced Scorecard im Zusammenhang Quelle: In Aniehnung an Baum u. a., 2004, S. 347

Diese Beispiele verdeutlichen die urspriingiiche Absicht von Kaplan/Norton, die Anzahl der verwendeten Perspektiven in Abhangigkeit von der Strategie und den Branchenbedingungen zu variieren, vorausgesetzt sie werden in die Kette der kausalen Zusammenhange integriert und stehen in Ubereinstimmung mit der Strategie.'*^ Damit wird deutlich, dass das Konzept nicht in der urspriinglichen Variante auf aiie Unternehmen angewandt w^erden kann, sondern angepasst w^erden solite. Die Balanced Scorecard eroffnet die Chance einer beliebigen Erw^eiterung oder Abanderung, so lange die Grundprinzipien eingehalten v^erden.'^^ ^[Q Jni v^eiteren Verlauf des Buches noch zu sehen sein v^ird, ist dies von besonderer Bedeutung flir die Entv^icklung eines Call-Center-Controlling-Ansatzes.^o

Balanced Scorecard

51

Die Idee der Ausgewogenheit (Balanced Scorecard) legt eine Mischung von Kennzahlen bzw. Indikatoren mit unterschiedlichen Eigenschaften nahe:

x

M Es wird mit internen und externen MessgroSen gearbeitet. Interne Indikatoren (z. B. Durchlaufzeiten) messen den Zustand einer Organisation, externe Indikatoren (z. B. Kundenstatements) reflektieren die Wirkung nach aul?en. « Neben objektiven Indikatoren (z. B. Kosten) werden - trotz der Messprobiematik, aber wegen ihrer Relevanz fiir den Unternehmenserfolg auch subjektive Indikatoren (z. B. Arbeitszufriedenheit) verwendet. M Zusatzlich zu finanziellen Gro6en werden damit auch nicht-finanzielle GroSen genutzt. H Da nicht nur Ergebnisse bewertet werden sollen, was anhand nachlaufender Indikatoren (Spatindikatoren) geschieht, werden auch Leistungstreiber (Friihindikatoren) einbezogen, die sich jedoch erst spater auswirken. Diese werden in Ursache-Wirkungs-Ketten erfasst, die die innere Struktur der Balanced Scorecard erklaren.^i

pp

Le

Die Darstellung der Wirkungszusammenhange ist essenziell, weil sie die innere Konsistenz einer Balanced Scorecard im Entstehungsprozess erklart und die Ansatzpunkte fur die Steuerung und Regelung aufzeigt, wie das folgende Beispiel verdeutlicht. Die Pfeile symbolisieren den Zusammenhang zwischen zwei Indikatoren, die Vorzeichen iiber den Pfeilen die Richtung der Ursache-Wirkungs-Beziehung.

sU

Ausgehend von der Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Abbildung 26) fiihrt das interne Vorschlagswesen (Employees' Suggestions) zu einer Reduktion der Nachbereitungszeiten (Rework) auf der Prozessebene. Die Folge da von sind niedrigere Herstellungskosten (operating expenses) und damit eine Erhohung der Rendite auf das eingesetzte Kapital (Return on Capital Employed (RoCE)). Nach Kaplan/Norton hat die Einstellung der Mitarbeiter als weicher, subjektiver, nicht-finanzieller und vorlaufender Indikator Einfluss auf das Vorschlagswesen und ist die Quelle fiir Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction), die sich in einer erhohten Nachfrage, einem niedrigeren Forderungsbestand (Accounts Receivables) und somit ebenfalls einem hoheren RoCE niederschlagt.^2

52

Controlling-Grundlagen

financial

customer

x

internal business process

Le

learning and growth

pp

Abbildung 26: Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Kette Quelle: In Aniehnung an Baum u. a., 2004, S. 349

sU

Ursache-Wirkungs-Ketten konnen zur Unternehmenssteuerung beitragen, wenn 9 sie vollstandig sind, » Zusammenhange empirisch-statistisch untermauert werden und nicht nur auf Erfahrungswerten beruhen, * zeitliche Wirkungen, Vernetzungen und Vor- und Riickkoppelungen aufgezeigt werden. Einfache Wenn-Dann-Beziehungen sind unzureichend. Ein zentrales Anliegen des Scorecard-Konzeptes besteht in der Verkniipfung der strategischen Planungen und deren operativer Umsetzung. Dabei ist in Aniehnung an die Unternehmenshierarchie und Unternehmensorganisation (vgl. Abbildung 27) ein System von Scorecards auf den unterschiedlichen Ebenen zu implementieren.

Balanced Scorecard

53

Unternehmensebene (corporate level)

Unternehmen

GB1

JL E3

GB2

1 F

1

A

F

B

Geschaftsbereichsebene (business level)

GB3

1

1

A

B

F

A

Ebene der Funktionen (functional level)

Abbildung 27: Die drei Ebenen der strategischen Planung Quelle: In Aniehnung an Bea u. a., 2001, S. 60

pp

Le

x

Die verschiedenen Ebenen sind miteinander zu verkniipfen, indem Topdown ausgehend von der Unternehmensstrategie strategische Ziele als Vorgabe fiir die Geschaftsbereiche und von dort fiir die Funktionsbereiche definiert v^erden. Bottom-up werden die MaSnahmen nach oben verdichtet und mit den strategischen Vorgaben auf Konsistenz gepriift. Die folgende Abbildung stellt einen dreistufigen hierarchischen Implementierungsprozess dar:

-Abstimmung der MaUnahmen-

Unternehmens-BalancedScorecard

Wie

sU

Strat. Ziele

Kennzahlen

Vorgaben MaBn.

Was

Abteilungs-BalancedScorecard Strat. Ziele —n

Wie Kennzahlen

^

Vorgaben

Team-/lndividuelleBalanced-Scorecard

Malin.

Strat. Ziele —n

I Was

Kennzahlen—,

>

Vorgaben

-Fokus auf die strategischen Ziele

Abbildung 28: Hierarchische Implementierung von Balanced Scorecards Quelle: In Aniehnung an Baum u. a., 2004, S. 352

54

Controlling-Grundlagen

sU

pp

Le

x

Das Beispiel von Mobil Oil (vgl. Abbildung 29) zeigt eine praktische Variante dieses hierarchischen Prozesses. Die Unternehmens-Scorecard definiert die gemeinsamen strategischen Prioritaten, z. B. die finanzielle Starke, die Kundenzufriedenheit oder die Umweltfreundiichkeit (#1). Die Scorecards der unterstiitzenden Einheiten - das konnen Zentralbereiche, Stabsund Serviceeinheiten (z. B. Human Resources, Manufacturing Services, Gasoline Marketing) sein - lassen sich daraus ableiten (#2). Ebenso entv^ickeln die anderen strategischen Geschaftseinheiten (SGE) eigene, zur Unternehmensstrategie konsistente Scorecards (#3), aus denen sich Mreiter Abteilungs- und Teamscorecards ableiten lassen (#4).

Abbildung 29: Verkniipfung der Scorecards verschiedener Ebenen am Beispiel von Mobil Oil Quelle: In Aniehnung an Baum u. a., 2004, S. 352

Balanced Scorecard

55

sU

pp

Le

x

Die Balanced Scorecard ist kein neues Kennzahlensystem. Innovative Unternehmen verw^enden sie als strategisches Managementsystem, um kritische Managementprozesse zu meistern und ihre Strategie langfristig verfolgen zu konnen.53 im ersten Schritt (vgl. Abbildung 30) v^erden dazu die Vision und die Strategie den Mitarbeitern erklart und transparent gemacht. Den Mitarbeitern soil verstandlich werden, wie sie personlich durch die Gestaltung der in ihrem Verantw^ortungsbereich stehenden Erfolgstreiber zum Gesamterfolg beitragen konnen. Bei der Ubersetzung von Vision und Strategie kommt den Ursache-Wirkungs-Ketten groSe Bedeutung zu.^4 In diesem Schritt soil durch klare Kommunikation der Ziele ein allgemeiner Konsens im Hinblick auf die Ziele erreicht werden. Im zv^eiten Schritt sind operative Ziele festzulegen und z. B. ein Anreizsystem zur Erreichung der Zielvorgaben zu entwickeln. Im dritten Schritt w^erden konkrete Zielvorgaben formuliert und in Mafinahmen iibersetzt, v^obei entsprechende personelle und materielle Ressourcen geplant werden. Die vierte Stufe dient der Unterstiitzung des so genannten Double-Loop-Learning. LFber Kontrollen und Abweichungsanalysen wird hier ein Feedback zur Erreichung der strategischen Ziele gegeben. Zusatzlich werden Strategien durch Feedforward auf ihre Eignung uberpriift und gegebenenfalls revidiert.^^

Abbildung 30: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen Quelle: In Aniehnung an Kaplan u. a., 1997, S. 10

56

Controlling-Grundlagen

Immaterielle Werte

Le

3.5

x

„Aufgrund der Offenheit der Balanced Scorecard beziiglich einer Anpassung an die individuellen Bedingungen des einzelnen Unternehmens (z. B. Wahl der Perspektiven aufgrund spezifischer Stakeholder oder beliebige Anpassbarkeit der Strategy Map je nach Geschaftssystem) ist die Balanced Scorecard im praktischen Einsatz vielfaltig nutzbar und derzeit wohl das am haufigsten praktizierte Performance Measurement System. "^^

sU

pp

„Wie wertvoll ist eine Unternehmenskultur, die Mitarbeiter in die Lage versetzt, die iibergeordneten Ziele, die Vision und die wichtigsten Werte ihres Arbeitgebers zu verstehen und daran zu glauben?"^^ Diese Frage konnte dann beantwortet werden, wenn solchen nicht-materiellen Aspekten ein finanzieller Wert zugeschrieben werden kann, wozu das herkommliche Rechnungswesen in der Kegel heute nicht beitragen kann. Eine der groSen Herausforderungen der Unternehmensflihrung besteht deshalb zukiinftig in der Bewertung immaterieller Werte. Wer z. B. die Rendite einer Investition in ein Wissensmanagementsystem oder in eine Kundendatenbank ermitteln oder bewerten kann oder beurteilen kann, ob die Fahigkeiten aller Mitarbeiter fiir die verschiedenen Aufgabenstellungen ausreichen oder diese sich auf wenige Personen in Schliisselbereichen konzentrieren, verfiigt iiber eine breitere und aussagefahigere Entscheidungsbasis.^8 Uberall dort, wo die Kundenbeziehung die Qualitat des eingesetzten Personals erfordert, um einen bestmoglichen Umsatz zu erzielen und dies von der Kundenorientierung der Mitarbeiter beeinflusst werden kann, sollten Moglichkeiten geschaffen werden, die Wertschopfung immaterieller Giiter zu messen und auf die Strategie auszurichten.

Immaterielle Werte

57

Einem immateriellen Aspekt wie „motiviertes, gut vorbereitetes Personal" kann in der Kegel kein konkreter finanzieller Wert zugerechnet werden. Die Wertschopfung entsteht nur im Kontext mit der Strategie. Ein Unternehmen kann jedoch messen, ob das Personal gut ausgebildet und motiviert genug ist, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.^^ „Beim Messen der Wertschopfung immaterieller Giiter geht es also darum zu schatzen, wie stark dieses Kapital auf die Firmenstrategie ausgerichtet ist. Ist die Strategie solide und sind die immateriellen Werte darauf ausgerichtet, ist Erfolg moglich. Sonst wird immaterielles Kapital nur wenig zur Wertschopfung beitragen"60 _ selbst wenn viel darin investiert wurde. Als Kaplan/Norton die Balanced Scorecard entwickelten, arbeiteten sie in der Lern- und Wachstumsperspektive drei Kategorien immaterieller Werte heraus, die fiir die Implementierung jeder Strategie von wesentlicher Bedeutung sind:

Le

x

ii Personal: Fahigkeiten, Talente und Kenntnisse von Mitarbeitern « Informationstechnik: Technische Infrastruktur w^ie Datenbanken, Informationssysteme, Netze etc. • Organisation: Unternehmenskultur, Identifikation der Mitarbeiter mit der Strategie, Fahigkeiten zum Austausch von Kenntnissen.

sU

pp

Fine Strategy Map (Strategiekarte, vgl. Abbildung 31) macht den Zusammenhang zwischen immateriellen Werten und konkret messbaren Leistungen sowie der Unternehmensstrategie sichtbar. Strategiekarten sind von oben nach unten aufgebaut. Zunachst werden die langfristigen Finanzziele festgelegt, danach das konkrete Produktangebot, das die Verwirklichung der Finanzziele ermoglicht. AnschlieSend werden die Prozesse definiert, die zum Erzeugen und Liefern notwendig sind, und letztendlich wird festgelegt, welches Personal, welche Informationstechnik und welche Organisationsform dazu benotigt werden.^i

58

Controlling-Grundlagen

Die Strategiekarte Die Strategiekarte ermoglicht, immaterieile Werte mit dem Schaffen von Shareholder-Value zu verknupfen. Dazu braucht man vier Perspektiven, die miteinander in Beziehung stehen. Finanzen: Welche greifbaren Ergebnisse bringt die Strategic? Gemeint sind Werte, die sich mittels Kennzahlen wie dem Return on Investment (ROI), dem Shareholder-Value, der Rentabilitat, dem Umsatzwachstum oder den Stuckkosten ausdrucken lassen.

Kunden: Welche Art von Angebot wird das Unternehmen seinen Kunden unterbreiten, um sie zum Kauf zu bewegen und eine Kundenbindung zu erzeugen? Dieses Angebot ist der Kontext, der immaterieile Wertschopfung ermoglicht. Interne Prozesse: Welche wenigen, aber entscheidenden Prozesse bieten den Kunden Merkmale, die sich von dem Angebot der Konkurrenz unterscheiden?

Lernen und Wachstum: Welche immateriellen Werte sind fur die Strategic am wichtigsten? Dieser Bereich bildet die Basis der Karte. Die Ziele geben Auskunft dariiber, welche Aufgaben (Mitarbeiter), welche Systeme (Informationstechnik) und welches Umfeld (Organisation) das Unternehmen zur Unterstutzung der Wertschopfungsprozesse braucht. Sie mussen in die internen Prozesse integriert werden.

-Shareholder-Value schaffenU msatzwachstu msstrateg ie—i

x

-ProduktivitatsstrategieVermogensgegenstande starker nutzen

\

Preis

Qualitat

pSpezifisches Angebot erstellen Auswahl

Verfugbarkeit

pp

Kunden

1

Produkt- jnd Dienst-

Management der Betriebsablaufe, Guter und Dienstleistungen produzieren und liefern

sU

Interne Prozesse

Wie immaterieile Werte zur Strategic passen

Lern- und Wachstumsperspektive

Kundenwert steigern

Le

Kostenstruktur verbessern

Den Wert fur den Kunden erhohen

Strategische Jobkategorien

Personal • Fahigkeiten • Schulung • Wissen

Funktionalitat


/<J4,42%|4,57%j4,38%l2,95''/<J2,47%|

Mo2

Mo3

Mo4

Mo*

Anteilin%,

sU

Mo1

Abbildung 55: Berechnung der Montagsverteilkurve auf Basis historischer Montage Quelle: Eigene Darstellung

Analog konnen Wochen-, Monats- und Jahresverlaufskurven hergeleitet werden. Es soUten die Monats-, Kalenderwochen-, Tages- und Intervallgewichte vorliegen, um im Rahmen der Detailplanung die Prognose auf Intervallbasis durchfuhren zu konnen. An einem kleinen Beispiel soil aufgezeigt werden, wie das Verkehrsangebot fiir ein Intervall unter veranderten Bedingungen zu berechnen ist. Dazu wird angenommen, dass in der Woche 2,2 Prozent der Anrufe erfolgen. Eine weitere Analyse hat ergeben, dass montags 22,11 Prozent der Wochenanrufe eingehen und im 08:00-Uhr-Intervall 1,97 Prozent des Montags:

Planung

99

Verkehrsangebot/Jahr

500.000

Anteil

100%

Wochenfaktor

2,20%

Verkehrsangebot/Woche

11.000

Tagesfaktor

22,11%

Verkehrsangebot/Tag

2.432

Intervallfaktor

1,97%

Verkehrsangebot/lntervall

48

x

Abbildung 56: Anrufprognose (nichtlineare Anrufvertellung) Quelle: Eigene Darstellung

pp

Le

Fiir den betrachteten Montag ergibt sich unter Beriicksichtigung des angenommenen Verkehrsaufkommens folgender Verlauf der Soll-Anrufe:

200^

100 50. 0

|X——^-^

sU

150

08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 Soil-Calls 48

79 123 136 144 158 146 144 137 110 102 117 114 144 145 108 111 107 72

60

Abbildung 57: Soil-Calls fiir einen konkreten Montag Quelle: Eigene Darstellung

100

Call-Center-Controlling

In der Regel wird die Prognose revidiert, wenn aufgrund der zeitlichen Nahe zum Plan-Ereignis (Planwoche oder -tag) aktuelle und veranderte Planungsgrundlagen vorliegen. Die daraus resultierenden Plan-Calls ergeben sich also durch zunehmende Nahe zum Plantag oder auch am Plantag selbst. Die Ist-Calls spiegeln das tatsachliche Ereignis wider, d. h., sie sind die tatsachlich angefallenen Calls. Die Differenzierung in unterschiedliche Planungskategorien verlangt eine Unterscheidung der abgeleiteten GroSen. Demzufolge ergibt sich aus den Soil-Calls die Kapazitatsprognose. Hieraus lassen sich die Plan-Werte ableiten, auf deren Basis dann die detaillierten Planungen, wie die Schichtplanungen, vorzunehmen sind. Es ergibt sich folgende Dimensionsstruktur:

x

K Sollwerte (Prognose, langfristig und kurzfristig, Vorgaben fiir die Planung) » Planwerte (Detailplanungen wie beispielsweise die Schichtplanung) 11 Istwerte (z. B. Ermittlung iiber die ACD-Anlage)

sU

pp

Le

Fiir das Call-Center-Controlling ist von Bedeutung, dass es bereits in der Planungsphase zu Inkonsistenzen kommen kann, weil die SoUvorgaben in der Detailplanung nicht voUstandig abgebildet werden konnen. Beispielsweise konnen sich bei einer vorgegebenen Personalkapazitat fiir eine bestimmte Woche in der Schichtplanung Abweichungen ergeben, weil aufgrund arbeitsrechtlicher oder anderer Griinde eine hohere oder geringere Personalstarke eingeplant werden muss. In der Abweichungsanalyse ist es deshalb sinnvoll, die verschiedenen moglichen Differenzen zu untersuchen, d. h. Soil-Plan, Soll-Ist und Plan-Ist. Die Planung der Personalkapazitaten orientiert sich an dem zu erwartenden gesamten Arbeitsaufkommen, das sich aus den unterschiedlichen Kommunikationskanalen und alien relevanten Nebentatigkeiten ergibt. Ausgangspunkt sind die zufalligen Ereignisse, im Call Center in der Regel also die Anrufe. Die Kapazitatsplanung ist in Abhangigkeit vom Planungshorizont in eine Rahmen- und eine Detailplanung zu differenzieren. Ergebnis der Rahmenplanung, z. B. fiir ein Wirtschaftsjahr, ist die Anzahl von Personen, die fiir die Bearbeitung des Verkehrsaufkommens benotigt wird. Die Detailplanung beschaftigt sich mit kurzfristigeren Aspekten, z. B. der Schichtplanerstellung. Die Detailplanung folgt den Vorgaben der Rahmenplanung.

Planung

101

Rahmenplanung Die Berechnung der Personalkapazitaten orientiert sich an folgendem Schema:

Nettokapazitat I ./.

(1-Absentismusquote)

=

Nettokapazitat 11

./.

(1 - (Uriaubsquote + Krankheitsquote + Seminarquote + sonstige)) Bruttokapazitat

x

Abbildung 58: Schema zur Berechnung der Personalkapazitaten Quelle: Eigene Darstellung

Le

Wenn das Verkehrsangebot, Bediendauern (vgl. Kapitel 4.6.4) und Servicelevel (vgl. Kapitel 4.6.3) bekannt sind, kann bei Kenntnis der Ineffizienzund Absentismusquoten eine Kapazitatsberechnung vorgenommen werden.

sU

pp

Die einfache Variante zur Veranschaulichung des Kalkulationsschemas geht von nur einer Anrufkategorie aus. Das Anrufvolumen wird dabei linear iiber alle Intervalle des Planjahres gleich verteilt. Auch in dem nachfolgenden Beispiel v^ird von einem Verkehrsangebot von 500 000 Anrufen bei einer Bediendauer (AHT) von 300 Sekunden ausgegangen. Es soil ein Servicelevel von 70/40 erreicht v^erden, die Ineffizienzquote betragt 30 Prozent. Durchschnittlich befindet sich ein Mitarbeiter 12 Prozent der Jahresarbeitszeit im Urlaub, 5 Prozent in Fortbildungen, die Krankheitsquote betragt 4 Prozent und aus sonstigen Grlinden fehlt er w^eitere 2 Prozent. Das Call Center ist an 365 Tagen fiir 12 Stunden geoffnet, die Agenten arbeiten 40 Stunden pro Woche. Hieraus ergibt sich folgende Kalkulation:

102

Call-Center-Controlling

Verkehrsangebot/Jahr

500.000

Anteil

100%

Wochenfaktor

1,92%

Verkehrsangebot/W (xhe

9.615

Tagesfaktor

14,29% 1.374

Verkehrsangebot/Tag Intervallfaktor

4,17%

Verkehrsangebot/I ntervall

57,23

AHT (Sek)

300

SL (%)

70%

SL (Sek)

40

Ineffizienzquote (%)

12,00

x

Netto-Sollkapazitat 1 (Intervall)

30%

17,14

Netto-Sollkapazitat II (Wochenstd.)

1.440

Netto-Sollkapazitat II (VZA)

36,00

pp

Le

Netto-Sollkapazitat II (Intervall)

12%

Seminarquote (%)

5%

Krankheitsquote (%)

4%

sU

Urlaubsquote (%)

Sonstiges (%)

Summe (Absentismus) Brutto-Sollkapazitat (VZA)

2% 23% 46,75

Abbildung 59: Berechnung der Brutto-Plankapazitat (Werte gerundet) Quelle: Eigene Darstellung

Um das Verkehrsangebot von 500 000 Anrufen bev^altigen zu konnen, w^erden 47 Vollzeitaquivalente benotigt.

Planung

103

Detailplanung Das Ziel der Detailplanung besteht darin, die Personalressourcen bedarfsgerecht einzusetzen. Dazu wird auf Basis einer Anrufprognose (vgl. Abbildung 57) und der zuvor genannten Erlang-C-Parameter (vgl. Abbildung 59) zunachst die SoU-Kapazitat (Bedarf) bestimmt:

200 150 100 H 50 0 08:00

08:30 09:00

09:30 10:00

10:30

11:00 1 11:30 12:00 12:30

13:00

13:30 14:00

14:30 15:00

15:30

16:00 16:30

17:00 17:30

Son-Cans

48

79

123 p i s e

144

158

146 ; 144

137

110

102

117

114

144

145

108

111

107

72

60

Soll-Kap

16

23

34

39

43

40 I 40

37

31

29

33

31

39

40

30

31

30

21

19

j 37

L—

x

— Soil-Calls

-Soll-KapJ

Le

Abbildung 60: Soil-Calls und Soil-Kapazitat (Bedarf) Quelle: Eigene Darstellung

sU

Schichtplanung

pp

Anhand des Bedarfs wird nun im Folgenden eine detaillierte Schichtplanung vorgenommen.

Das Ziel einer optimalen Schicht- und Einsatzplanung ist es, die Personalressourcen unter Beriicksichtigung verschiedener Rahmenbedingungen sowie individueller Praferenzen und Fahigkeiten der Mitarbeiter einzusetzen. Ublicherweise wird zunachst mit der Planung von Abwesenheiten, wie Urlaub oder Fortbildungen, begonnen, um anschlieSend die Mitarbeiter mit festen bzw. regelmaEigen Arbeitszeiten anhand von Schichtsequenzen einzuplanen. Dies sind rollierende, also regelmaSig wiederkehrende Schichtsysteme. Die verbleibende Differenz zwischen der Soll-Kapazitat und der bis hier geplanten Besetzung variiert in der Kegel. Deshalb sollten flexible bzw. variable Schichten an verschiedene Bedarfsszenarien angepasst werden, z. B. mit Hilfe eines genetischen Algorithmus. Die besondere Herausforderung fiir Call Center besteht darin, die Start- und Endzeiten sowie auch die Schichtlangen moglichst flexibel zu halten. Verbreitet ist heute der Ansatz, mit Teilzeitmitarbeitern diese Differenzen auszufiillen.

104

Call-Center-Controlling

Unter Beriicksichtigung der Arbeitszeitpraferenzen und Fahigkeiten (skills) der Mitarbeiter wird die Schichtplanung abgeschlossen. Im Idealfall entsteht ein Schichtplan, der an den Erreichbarkeitserwartungen der Anrufer ausgerichtet ist und die Fahigkeiten und Arbeitszeitpraferenzen der Mitarbeiter beriicksichtigt. In der Kegel kann der Bedarf nicht 1:1 besetzt werden, weil arbeitszeitliche Rahmenbedingungen und vor allem Schichtlangen oder Pausenzeiten beriicksichtigt werden miissen. Aufgrund dieser Planungsrestriktionen entsteht eine zweite Bedarfskurve, die sich an der originaren Bedarfskurve orientiert, partiell aber davon nach oben oder unten abweicht.

200 150 100

^y

0

x

""--~~ ^

50

08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30116:00 16 30 17 00 17 30 48

79

123

136

144

158

146

144

137

110

102

117

114

Soll-Kap

16

; 23

34

37

39

43

40

40

37

31

29

33

31

i 39

I 40

: 30

Plan-Kap

12

'

23

28

29

31

33

35

38

38

38

38

38

! 38

30

26

18

144

Le

Soil-Calls

Soll-Kap

108 | 111

107

72

60

31

30

21

; 19

! 29

22

17

'

j

i

17

Plan-Kap

pp

Soil-Calls

145

Abbildung 61: Soil-Calls, Soll-Kapazitat und schichtbereinlgte Plan-Kapazitat

sU

Quelle: Eigene Darstellung

Im (eher unwahrscheinlichen) Idealfall trifft die Call-Prognose exakt zu. Die auf dieser Basis ermittelten SoU-Kapazitaten konnen dann als richtig angenommen werden. Differenzen konnten sich jetzt nur noch zwischen den SoU-Kapazitaten und den aus der Schichtplanung resultierenden geplanten Mitarbeitereinsatzen ergeben. Schematisch lasst sich die Schichtplanung folgendermafien darstellen:

Planung

105

x

4.6.2

pp

Le

Abbildung 62: Schema einer Schichtplanung mit einheitlichem Bedarf Quelle: Eigene Darstellung

Verkehrsangebot und Kapazitaten (komplexer Fall)

sU

In der Praxis hat sich eine Variante etabliert, die der in Abbildung 53 dargestellten, „allgemeinen Struktur" sehr nahe kommt. Dabei werden die Anrufgruppen parallel geplant (z. B. Anrufprognose, Bedarfsberechnung und Schichtplanung). Im folgenden Beispiel (Abbildung 63) wird von einem Call-Center-Service ausgegangen, der fiir drei verschiedene Produkte die Bestellungen entgegennimmt. Die Rahmenplanungen finden analog zu der in Kapitel 4.6.1 und Abbildung 59 dargestellten Methode statt. Insgesamt sollten dem Call Center 56 Mitarbeiter zur Verfiigung stehen. Zu beriicksichtigen ist hier, dass mit linearen Wochen- und Tagesverteilungen gearbeitet wird. Soil die Berechnung verfeinert v^erden, miissen die Kalkulationen auf Basis von Tages- und Wochenverteilkurven erfolgen.

106

Call-Center-Controlling

x Le pp sU Abbildung 63: Berechnung der Brutto-Sollkapazitatfiir einen differenzierten Fall Quelle: Eigene Darstellung

Auf der Ebene der Detailplanung konnen Bedarfsberechnungen nicht ohne Verteilkurven durchgefiihrt werden. In diesem Beispiei wird - fiir jede Anrufkategorie getrennt - auf die historischen Daten zuriickgegriffen und die Mittelwerte pro Tag bzw. Intervall berechnet, so wie es in Abbildung 55 bereits veranschaulicht wurde. Fiir die weiteren Ausfiihrungen dieses Beispiels wird mit folgenden Wochenverteilkurven fiir A, B und C gearbeitet:

Planung

107

40,00% 30,00%

V

-X^

20,00%

"-.

10,00%

^ x ^ - " .

:'^"-. V

0,00%

Mo

D

Mi

Do

Fr

Sa

So

A

22,11%

18,40%

18,65%

18,64%

17,08%

3,42%

1,71%

B

30,00%

20,00%

10.00%

10,00%

10,00%

15,00%

5,00%

C

10,00%

20,00%

30,00%

20,00%

10,00%

5,00%

5,00%

i

! i

x

Abbildung 64: Angenommene Wochenverteilungen fiir drei Anrufkategorien A, B und C Quelle: Eigene Darstellung

Le

Fiir einen Montag seien folgende Verteilungen errechnet worden:

pp

10,0% T

/

8,0% ^ 6,0% ^

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0!

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Im Folgenden wird die Verrechnungsproblematik von Umsatzen und Kosten in Call Centern schematisch dargestellt. Hierzu wird zunachst von einer allgemeinen Kostenverrechnungssystematik ausgegangen, wie sie aus der Betriebswirtschaft bekannt ist:

Abbildung 73: Traditionelles Kostenverrechnungsmodell Quelle: Eigene Darstellung

Planung

119

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Le

x

Die direkt zurechenbaren Kosten (Einzelkosten) werden auf die Kostentrager verrechnet. Kostentrager sind Produkte oder Dienstleistungen, konnen im Weiteren aber auch Prozesse sein. In einem zweiten Schritt sind die indirekten oder so genannten Gemeinkosten GK zu verrechnen. Die Aussagefahigkeit der Kostenrechnungsergebnisse hangt von der Giite der Verrechnungsschliissel ab. In friiheren Jahren war der Anteil der dispositiven Aufgaben im Verhaltnis zu den produzierenden Tatigkeiten sehr viel geringer, so dass eine verursachungsgerechte Kostenverrechnung auf die Kostentrager eher moglich war. Zur vollstandigen Verrechnung diente oft der so genannte BAB (Betriebsabrechnungsbogen), mit dessen Hilfe samtliche Kostenverrechnungen zwischen den Kostenstellen erfolgten. Mit Zunahme der dispositiven, d. h. steuernden Funktionen in Unternehmen und einer zunehmenden Prozessorientierung werden andere Kostenrechnungskonzepte benotigt. Insbesondere das Activity Based Costing und die Prozesskostenrechnung haben mittlerweile in Theorie und Praxis eine breite Akzeptanz gefunden. Dabei werden die Kostenstellenkosten auf die unterschiedlichen Tatigkeiten der Kostenstelle verrechnet. Die Tatigkeiten bzw. Arbeitsschritte wiederum sind Bestandteile von Prozessen, die somit bewertet werden konnen. Konnen den einzelnen Prozessen und Arbeitsschritten Kostentreiber zugeordnet werden, spricht man von leistungsmengeninduzierten (Imi) Kosten, im anderen Fall sind diese Kosten leistungsmengen-neutral (Imn). Am Beispiel der oben genannten Kostenermittlung fiir 500 000 prognostizierte Anrufe und der drei Anrufkategorien (Prozesse) soil das Prinzip einer Kostenverrechnung kurz erlautert werden:

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Die drei Produkte A, B und C sind in dem Unternehmen als Kostentrager definiert. Neben anderen Kostenbestandteilen wie z. B. den Produktionskosten werden die Call-Center-bedingten Kosten einen Teil der Gesamtkalkulation der einzelnen Produkte ausmachen. In einem ersten Schritt werden fiir die jeweiligen Produkte die direkt zurechenbaren Kosten ermittelt und diesen zugerechnet. Die indirekten Kosten (Gemeinkosten) werden nach festzulegenden Verrechnungsschliisseln auf die Produkte verteilt. Eine andere Vorgehensweise ware, die Bestellvorgange fiir die Produkte A, B und C als Prozesse zu definieren und eine Kostenverrechnung nach der Prozesskostenrechnung vorzunehmen. Beide Beispiele werden im Folgenden kurz dargestellt. Aus dem Marketingplan ist bekannt, dass fiir Produkt A ein Verkehrsaufkommen in Hohe von 200 000, fiir B von 125 000 und C von 175 000 Anrufen erwartet werden kann. Es sollen nun die Kosten pro Gesprach in Anlehnung an das Beispiel in Abbildung 72 ermittelt werden. Dabei ist

120

Call-Center-Controlling

jetzt aber zu unterscheiden, inwieweit die Kostenpositionen direkt ermittelt und zugerechnet werden konnen oder ob Ressourcen gemeinsam genutzt werden und diese Positionen als Gemeinkosten zu verrechnen sind.

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Le

x

Im Rahmen der Umsatzplanung wurde angenommen, dass aus einem Gesamtumsatzvolumen von 10 Millionen Euro unter Zugrundelegung von 500 000 Anrufen ein durchschnittlicher Umsatz pro Gesprach von 20,00 Euro erzielt v^erden kann. Im vorliegenden Beispiel w^ird anhand von differenzierteren Betrachtungen mit drei unterschiedlichen Gesprachsumsatzen gearbeitet, die im Mittel 20,00 Euro ergeben.

Abbildung 74: Mogliche Betriebskosten eines kleinen Inbound-Call-Centers differenziert nach Kostentragern (Werte gerundet) Quelle: Eigene Darstellung

Planung

121

Es ergibt sich fur das Produkt A ein kalkulierter Kostensatz pro Anruf von 1,90 Euro, fiir Produkt B von 5,01 Euro und fiir Produkt C von 4,36 Euro. Die Kalkulation basiert dabei auf folgenden Annahmen: H Die Einzelkosten (EK) konnen den Kostentragern direkt zugerechnet v^erden. « Die Gemeinkosten (GK) werden den Kostentragern iiber angenommene Verrechnungsschliissel zugerechnet. -

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Le

x

-

Arbeitspldtze: Ein Call-Center-Manager betreut das gesamte Call Center, indem er grundlegende Entscheidungen fallt und fur die Rahmenbedingungen des Call Centers zustandig ist. Deshalb erscheint es sinnvoll, eine Verrechnung seiner Kosten anhand der jeweiligen Anzahl der Arbeitsplatze vorzunehmen. Der gleiche Verrechnungsschliissel wird deshalb auch fiir das Sekretariat, die Raumkosten und die EDV gewahlt. Workload: Es wird davon ausgegangen, dass der Teamleiter im vorliegenden Fall eine extrem sachinhaltsbezogene Betreuung ausiibt und insofern von den anspruchsvoUeren Gesprachen hoher in Anspruch genommen wird. In dem fiktiven Beispiel wird unterstellt, dass die jeweiligen Produkte unterschiedlich erklarungsbediirftig sind und dieses sich in der angenommenen Gesprachsdauer niederschlagt.

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Da die Umsatze und Kosten pro Gesprach bekannt sind, kann nun die Ziel- und Steuerungsgro6e „Deckungsbeitrag pro Anruf" berechnet werden. An Stelle der oben vorgeschlagenen Kostenverrechnung konnen Kosten auch auf Basis von Anrufen oder anderen Parametern verrechnet werden. Ein Beispiel ist die Prozesskostenrechnung. Dabei werden leistungsmengeninduzierte Kosten den Bestellprozessen A, B und C direkt zugerechnet und die leistungsmengenneutralen Kosten anteilig anhand der durch die Prozesse verursachten Kosten verteilt. Es wird angenommen, dass die Bestellprozesse von den Mitarbeitern der Abteilung (Kostenstelle) bearbeitet werden und die leistungsmengenneutralen Kosten durch das Management verursacht sind.

122

Call-Center-Controlling

Abbildung 75: Ermittlung der Prozesskosten fiir jeweils die Bestellungen von A, B und C Quelle: Eigene Darstellung

4.6.6

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pp

Le

x

Zu beachten ist, dass die vorliegenden Grofien auf Annahmen von Geschaftsfiihrung/Marketing beruhen und als Soll-Gro6en in das Call-CenterControlling einflieSen. Es ist zu erwarten, dass es aufgrund von Mengenund Preisanderungen im taglichen Geschaft Abv^eichungen geben wird. Typische Mengenabw^eichungen ergeben sich beispielsweise aus hoheren oder niedrigeren Anrufzahlen, abweichenden Gesprachslangen oder durch Absatzdifferenzen. Preisabweichungen konnen entstehen, w^enn Geschaftsfiihrungen gezw^ungen sind, aufgrund von Marktveranderungen zu reagieren oder wenn besondere Preisaktionen ausgeschrieben werden. Eine genauere Betrachtung dieses Sachverhaltes erfolgt in Kapitel 4.7. Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit kann im Vergleich zu Mengen oder Kosten nicht einfach quantifiziert und in ein Rechenw^erk integriert werden. Da mittlerweile die Bedeutung immaterieller Werte fiir den Unternehmenserfolg zumindest in der Theorie kaum noch bestritten v^ird, prasentieren sich unterschiedliche Ansatze, das Unternehmens-Controlling um diese Aspekte zu erweitern. Das Modell der Strategic Readiness von Kaplan/Norton ist ein bekanntes Beispiel (vgl. Kapitel 3.5). Im Grundsatz ist es nicht Unternehmenszv^eck, Mitarbeiter zufrieden zu machen. Allerdings kann es auch nicht von Interesse sein, Mitarbeiter unzufrieden zu machen, w^eil sich dies letztlich negativ auf die Performance des Unternehmens ausv^irkt. Die Strategic Readiness, also die Leistungsbereitschaft und -fahigkeit der Mit-

Planung

123

arbeiter, muss mit den jeweiligen Aufgabeninhalten abgestimmt und an den gewiinschten Zielerreichungsgrad angepasst werden. Wer seinen Kunden einen Top-Service bieten mochte, muss die geforderte Anzahl gut vorbereiteter Mitarbeiter zur Verfiigung stellen. Die Anforderungen, die an Call-Center-Mitarbeiter zu stellen sind, lassen sich aus dem geplanten Verkehrsangebot, den Gesprachsinhalten und dem Serviceziel ableiten. Bereits bei der Planung der Bediendauern ist darauf zu achten, dass bestimmte Gesprachsziele nur erreicht werden konnen, wenn die passende Bedienstrategie definiert und die dafiir notwendige Bearbeitungszeit eingeplant wird.

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x

Die Bedienstrategie kann nur von geeigneten Mitarbeitern umgesetzt werden, die durch Schulungen auf ihre Aufgabe vorbereitet, also in ihrer Leistungsfahigkeit gestarkt werden. Da Leistung die Summe aus Leistungsfahigkeit und -bereitschaft ist, miissen vor allem die Rahmenbedingungen so gewahlt werden, dass die Leistungsbereitschaft nicht beeintrachtigt wird. Im Call-Center-Bereich gehort insbesondere die Arbeitsbelastung dazu, Fehlbelastungen fiihren oft zu schlechten Gesprachsergebnissen. Der Leistungs-Output, also die durch die Mitarbeiter zu erbringende Leistung, kann nicht an den Mitarbeitern vorbei geplant werden. Deren Erwartungen sind abzufragen und mit den Vorstellungen und Zielen, die sich aus der Unternehmens- und Kundenperspektive ergeben, abzugleichen. Konkret bedeutet dies, dass ein Kriterienkatalog aus extrinsischen und intrinsischen Determinanten aufgestellt und die Soll-Gro6en mit den Mitarbeitererwartungen abgeglichen werden miissen. So wird verhindert, dass ehrgeizige Erreichbarkeits- und Umsatzziele nicht erreicht werden, weil die Mitarbeiter wegen kontinuierlicher Uberlastung Warteschleifen abarbeiten miissen und den Kunden den gewiinschten Service nicht bieten konnen. Flir die Ermittlung der Mitarbeiter-Erwartungen steht ein gro6es Repertoire an Moglichkeiten und Instrumenten aus dem Bereich der Marktforschung zur Verfiigung. Entscheidend ist, dass durch regelmaEiges und strukturiertes Uberpriifen ein reprasentatives Bild der Situation entsteht, das in das Controllingsystem einflieEen kann. So ist es denkbar, mit den Mitarbeitern quartalsweise oder monatlich Interviews zu fiihren oder Mitarbeiterbefragungen vorzunehmen. Dabei reicht es vollig aus - wie im Bereich der Kundenzufriedenheitsbefragungen - mit reprasentativen Stichproben zu arbeiten. Ein kleines Beispiel soil diesen Sachverhalt verdeutlichen: Untersuchungen haben ergeben, dass Fehlbelastungen zu abnehmender Gesprachsqualitat bis hin zu sinkenden Umsatzen fiihren konnen.i03 Angenommen wird, dass 124

Call-Center-Controlling

Abweichungsanalyse

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4.7

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x

die Rahmen- und Detailplanungen eine durchschnittliche Auslastung der Mitarbeiter von 89 Prozent ergeben. Dieser Wert muss mit den Mitarbeiter-Erwartungen abgeglichen werden. Sollte die Auslastung von den Mitarbeitern auf Dauer nicht getragen v^erden konnen, miissen die Planungen auf Basis einer maximal moglichen Auslastung revidiert werden. Bei einer maximalen Auslastung von 75 Prozent beispielsv^eise w^iirden auf Basis der oben angeflihrten Werte 8,33 Prozent mehr Mitarbeiter eingeplant w^erden, was die Kosten- und Umsatzkalkulation wiederum entsprechend beeinflusst. Eine Break-Even-Berechnung muss ergeben, inwieweit die mit dem zusatzlichen Personaleinsatz verbundenen Kosten durch Umsatze noch gedeckt sind oder ob mit iiberlasteten Mitarbeitern und damit verbundenen Umsatzrisiken gearbeitet werden soil.

Die Abweichungsanalyse ist neben der Planung die komplexeste Aufgabe fiir den Call-Center-Manager. Prognosen und Detailplanungen treten meist nicht so ein, wie es das Management aufgrund der vorliegenden Basisinformationen erwartet hat. Die alleinige Feststellung, dass eine Abweichung eingetreten ist, reicht fiir die Steuerung eines Unternehmens nicht aus. Sie ist Ausgangspunkt fiir die meistens sehr umfassende betriebswirtschaftliche Analyse. Denn •

Kennzahlen stehen in einem Gefiige komplexer Wirkungszusammenhange und sollten nicht isoliert betrachtet werden, » Kennzahlen bzw. deren Werte hangen von verschiedenen Faktoren ab (was beeinflusst die Kundenzufriedenheit, was die Arbeitszufriedenheit oder Mengen und Preise?), « in der Kegel weichen nicht einzelne Kennzahlen ab, sondern zugleich mehrere, Abweichungsanalyse

125

» Kennzahlenabweichungen sind auf den ersten Blick nicht erkennbar, well sich Faktorenabweichungen kompensieren, beispielsweise wenn gleichzeitige Mengen- und Preisabweichungen zu so genannten Sekundarabweichungen fuhreni04. Die Abweichungsanalyse gehort mittlerweile zum Standardumfang der Controller-Aufgaben. Wenn Controlling friiher haufig mit Kontrolle iibersetzt und die eigentliche Aufgabe auch darin gesehen wurde, hat sich in der Betriebswirtschaft die heutige Aufgabenstellung von Planung, Kontrolle und Steuerungi05 etabliert, wobei die beiden letztgenannten Funktionen die Abweichungsanalyse implizieren. Denn nur eine exakte Analyse von Abweichungen kann zu betriebsw^irtschaftlich fundierten Entscheidungen fiihren und damit die Steuerung der Unternehmung im Sinne einer Optimierung gev^ahrleisten.

4.7.1

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pp

Le

x

In der Literatur gibt es kaum Hinweise auf eine praktisch methodische Vorgehensw^eise bei der Analyse von Kennzahlenabw^eichungen. Es konnte fast der Eindruck entstehen, dass es zwischen der theoretischen Formulierung des Controlling und den heute vielfach EDV-technischen DataMining-Verfahren (systematische, rechnergestiitzte Analyse verfahren) keinen Zv^ischenschritt gab. Insbesondere fehlt es an praktischen Vorschlagen, wie eine Abweichungsanalyse zu organisieren ist. Es soil deshalb an mehreren kleinen Beispielen und ausgewahlten Kennzahlen fiir das Call Center ein eigener Ansatz beschrieben werden, der auf der Theorie der bereits weiter oben erwahnten Adjazenzmatrix und der Strategy-MapMatrix basiert.

Vorgehensmodell

Abweichungsanalysen sind in ein voUstandiges Vorgehensmodell einzubinden. Dabei stehen die einzelnen Schritte der Abbildung, Interpretation und detaillierten Analyse von Kennzahlen und ihren Wirkungszusammenhangen im Vordergrund. Der Vollstandigkeit halber wird an dieser Stelle nochmals auf die bereits bekannten Schritte der Strategieformulierung hingewiesen: 1. Bestimmung der Unternehmensmission und -ziele (Vision) 2. Festlegung der Strategien inklusive Kennzahlen und groben Wirkungszusammenhangen 3. Ubertragung der Kennzahlen und groben Wirkungszusammenhange in die SMXOl

126

Call-Center-Controlling

4. Uberarbeitung von Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen in der SMX02 5. Berechnung des endogenen Modells 6. Durchfiihrung der Abweichungsanalyse auf Basis der Wirkungsketten 7. Riickkopplung in die Zielformulierung sowie Strategie-, Kennzahlenund Beziehungsdefinition Schwerpunkt dieses Kapitels ist die Abweichungsanalyse mit der StrategyMap-Matrix.

4.7.2

Anwendung der SMX

Einfaches Modell einer Ruckwartsauflosung

Le

x

In einem Beispiel werden einige wenige ausgewahlte Kennzahlen und Wirkungszusammenhange mit Hilfe der Strategy-Map-Matrix dargestellt. Dabei wird modellspezifisch die Call-Center-Realitat stark vereinfacht, um den Analyseansatz zu erklaren.

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Es wird angenommen, dass die durchschnittliche Wartezeit ASA der Anrufer die Rate der Folgeanrufe X^ beeinflusst. Anrufer legen entweder bei einem Besetztzeichen sofort oder nach einer bestimmten Wartezeit auf. In vielen Fallen erfolgen dann Wahlwiederholungen, die zu einer erhohten Auslastung der Agenten fiihren. Stark ausgelastete Agenten werden versuchen, das gestiegene Anrufaufkommen so gut wie moglich zu bearbeiten. Dabei konzentrieren sich die Agenten in der Regel auf das eigentliche Anliegen des Anrufers und weniger auf eine verkaufsfordernde und zeitintensivere Gesprachsfiihrung im Sinne der so genannten Sekundaren Verkaufshandlung.106 £§ ist da von auszugehen, dass dadurch der Umsatz pro Anruf UG sinkt:

Wartezeit ASA

Folgew

(AF)

Auslastung (OCC)

F

Umsatz/ Anruf (UG)

Abbildung 76: Ausgewahlte Wirkungszusammenhange im Call Center Quelle: Eigene Darstellung

Abweichungsanalyse

127

Die Grafik gibt die qualitative Aussage iiber Wirkungszusammenhange zwischen Kennzahlen wieder. Es kommt zum Ausdruck, dass es eine Wirkbeziehung zwischen zwei oder mehreren Kennzahlen gibt. In einem zweiten Schritt sind die Beziehungen hinsichtlich ihrer Starke zu bewerten:

Wartezeit -0,50> ASA

Folgeanrufe

-0,75>

(AF)

Auslastung (OCC)

-(0.75>

Umsatz/ Anruf (UG)

Abbildung 77: Ausgewahlte Wirkungszusammenhange im Call Center (bewertet) Quelle: Eigene Darstellung

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x

In Kapitel 4.5 wurde beschrieben, wie Kennzahlen und deren Wirkungszusammenhange in die SMX einzutragen sind. In einem ersten Schritt werden in die SMXOl die Abhangigkeiten qualitativ eingetragen, in einem zweiten Schritt sind sie in der SMXOl zu bewerten. Die Beschreibung der Zusammenhange erfolgt dabei immer unmittelbar zwischen zwei Kennzahlen. Diese Beziehungen werden deshalb auch „Binarbeziehungen" genannt:

Abbildung 78: SMXOl (Exogenes Schema, Binarbezlehungen) Quelle: Eigene Darstellung

128

Call-Center-Controlling

x

Abbildung 79: SMX02 (Exogenes Schema, Binarbeziehungen bewertet) Quelle: Eigene Darstellung

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Le

In dem endogenen Schema (SMXil und SMXi2 fiir i = 1, ...n; dabei ist n abhangig von der Anzahl der im exogenen Schema implizit festgelegten Distanzstufen) konnen iiber Rechenoperationen die verschiedenen Distanzen und Stufen ermittelt werden. Das beschriebene Beispiei mit den Kennzahlen Umsatz pro Anruf (UG), Auslastungsquote (OCC), Quote der Folgeanrufe (^.p) und durchschnittUche Wartezeit ASA der Anrufer ergibt folgende Matrizen-Eintrage:

Abbildung 80: SMX11 (Endogenes Schema, Distanzstufe 1, Binarbeziehung) Quelle: Eigene Darstellung

Abweichungsanalyse

129

x

Abbildung 81: SMX12 (Endogenes Schema, Distanzstufe 1 bewertet) Quelle: Eigene Darstellung

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Le

Das vorliegende Beispiei zeigt, wie eine Abhangigkeit zwischen der Wartezeit ASA und der Auslastungsquote OCC analytisch ermittelt werden kann. In dem exogenen Schema der Abbildung 78 wurden jeweils direkte Beziehungen zwischen der Wartezeit ASA und den Folgeanrufen X^ sowie zwischen den Folgeanrufen und der Mitarbeiterauslastung OCC unterstellt. Diese Beziehungen wurden jeweils durch Eintragung einer „ 1 " in der SMXOl hinterlegt. Des Weiteren wurden die unterstellten Beziehungen im exogenen Schema bewertet. Zwischen der Wartezeit und den Folgeanrufen wird eine mittlere Abhangigkeit angenommen, fiir die ein Wert in Hohe von 0,50 eingetragen wurde. D. h. es besteht zwischen den beiden Kennzahlen ein positiver Zusammenhang, wenngleich dieser als nicht iibermaSig starkio^ angesehen werden muss. Wie oben beschrieben, konnte eine indirekte Abhangigkeit zwischen der Wartezeit und der Auslastung ermittelt werden, so dass sich rechnerisch der Beziehungswert zwischen Wartezeit und Auslastung in Hohe von 0,375 aus dem Produkt zwischen 0,5 und 0,75 ergibt. In der Matrix wurde der errechnete Wert auf 0,38 gerundet. In einer dritten abschliel?enden Iteration ergibt sich eine letzte Beziehung, der indirekte Zusammenhang zwischen der Wartezeit (ASA) und dem Umsatz pro Anruf (UG). Das heiSt, durch ein analytisches Verfahren kann ein Wirkungszusammenhang zwischen den Wartezeiten von Anrufern und Umsatzen pro Anruf nachgewiesen werden:

130

Call-Center-Controlling

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Abbildung 82: SMX21 (Endogenes Schema, Distanzstufe 1, Binarbeziehung) Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 83: SMX22 (Endogenes Schema, Distanzstufe 2, bewertet) Quelle: Eigene Darstellung

Es lassen sich arithmetische Operationen unter Einbeziehung der Vorzeichenregeln anwenden. Zwischen der Wartezeit und dem Umsatz UQ ergibt sich ein Zusammenhang von -0,28. In der Interpretation heifit das, steigende Wartezeiten werden zu einer sinkenden UmsatzgroSe pro Anruf fiihren. Des Weiteren lasst auf den ersten Blick der Wert von -0,28 auf einen nicht allzu groSen Zusammenhang schheEen. Hier ist aber Vorsicht geboten: Die uber Distanzen berechneten Werte dlirfen nicht als Korrelation im Sinne einer statistisch korrekten Berechnung interpretiert w^erden. Abweichungsanalyse

131

Aufgrund unterschiedlicher Kurvenverlaufe und Skalierungen ergeben sich in einer Korrelationsanalyse andere Werte als im endogenen Schema. Die berechneten „Distanz-Werte" sollen nur Anhaltspunkte geben. Es wird deshalb empfohlen, die Analyse von Abweichungen bestimmter Kennzahlen lediglich auf Basis der qualitativen Beziehungsdefinitionen vorzunehmen. Eine „Ruckwartsauflosung" des Modells auf Basis der qualitativen Matrizendefinitionen in SMXil soil nun von einer zu analysierenden Kennzahl zu ihren bestimmenden Faktoren fiihren. 1st im vorliegenden Beispiel eine Abweichung des tatsachlichen Umsatzes pro Anruf vom Soil- bzw. PlanUmsatz pro Anruf festzustellen, dann konnen folgende Analysepfade ermittelt w^erden: UG^OCC(-I)

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x

Der Umsatz pro Anruf wird durch die Auslastungsquote der Agenten negativ beeinflusst. Agenten, die unter einer groSen Belastung stehen, werden - wie bereits oben beschrieben wurde - die Gesprache auf das MindestmaS dessen zuriickfiihren, was originar vom Anrufer erwartet wird. Der Spielraum fiir Sekundare Verkaufshandlungen wird erheblich eingeschrankt.

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Da aufgrund der vermuteten und definierten Binarbeziehung der Auslastungsquote der grofite Einfluss zugerechnet wird, soUte die Analyse dieses bestimmenden Faktors auch moglichst griindlich erfolgen. Es ist besonders kritisch zu hinterfragen, welche Einflussgrofien den Faktor „OCC" bestimmen. Reicht insofern die Erklarung, dass die Auslastung der Agenten keinen Freiraum fiir eine weitere verkaufsmotivierende Gesprachsfiihrung zulasst, oder konnten andere Variablen diese These zudem sogar noch stiitzen.^ Gibt es eventuell sogar Gegenthesen, also Kausalitaten, die gegebenenfalls die urspriinglichen Wirkungsdefinitionen in Frage stellen? Es empfiehlt sich immer, die Beziehungszusammenhange moglichst voUstandig zu beschreiben, um Ursache-Wirkungs-Zusammenhange zu verstehen und Erklarungen fiir Planungsabweichungen zu erhalten. Dariiber hinaus konnen unterschiedliche Eingangsbedingungen dafiir verantwortlich sein, dass ein erwarteter Zusammenhang zwischen zwei Kennzahlen entweder eintritt oder nicht eintritt. Die erwartete Umsatz-pro-AnrufReduzierung basiert beispielsweise auf der Annahme, dass die Agenten mit gleich bleibender Motivation und Produktivitat ihren Job ausfiihren. Was passiert aber, wenn infolge einer gestiegenen Belastung die Bediendauern langer werden, Agenten also selbstregulierend in den Prozess eingreifen?

132

Call-Center-Controlling

Bei jeder Abweichungsanalyse sind deshalb auch die einzelnen Kennzahlen, ihre Formeln und Herleitungen sowie die Besonderheiten des Call Centers in die Betrachtungen einzubeziehen. Fiir den unterstellten Zusammenhang zwischen der Auslastungsquote der Agenten und dem Umsatz pro Anruf konnte sich namlich auch eine vollig entgegengesetzte Kausalitat ergeben: der Umsatz pro Anruf wird nicht durch die Auslastungsquote beeinflusst, er bleibt gleich oder steigt vielleicht sogar. Hierzu ist die Definition der Auslastung vor Augen zu fiihren:

APTi

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x

Die Auslastungsquote in einem Intervall i ist der Quotient aus der Produktiv-Arbeitszeit bzw. Produktivzeit (AHT) und der Nettoarbeitszeit (APT). Dabei umfasst die Netto-Arbeitszeit die Produktivzeit sowie die Warteund Riistzeiten und die ungeplanten Pausen. Die Produktivzeit ist die Summe aus Gesprachs- und Nachbearbeitungszeit. Folgende Tabelle verdeutlicht die Zusammenhange:

Abbildung 84: Schema zur Berechnung der Auslastung Quelle: Eigene Darstellung

Da sich die Produktivzeit (AHT) als Summe aus der Gesprachs- und Nachbearbeitungszeit ergibt und die Nettozeit als „Anwesenheitszeit" verstanden wird, kann eine Ausdehnung der Bedienzeit zu einer hoheren Auslastung fiihren. Dieses um so mehr, wenn sich die Anrufwartezeiten und Riistzeiten der Agenten reduzieren und die Anzahl der Gesprache steigt. Die urspriingii-

Abweichungsanalyse

133

che These, dass sich der Umsatz pro Anruf mit einer steigenden Auslastung verringert, konnte mit dieser Interpretation gestiitzt werden. Agenten konzentrieren sich dann vermutHch nur noch auf die konkreten AnUegen der Anrufer und vernachlassigen Sekundare Verkaufshandlungen.

x

Verandern die Agenten aufgrund der steigenden Belastung aber die Bediendauern in den einzelnen Gesprachen und nehmen weniger Anrufe als vorher an, so HeSe sich die Gegenthese stiitzen. Der Umsatz pro Anruf konnte konstant bleiben oder sogar steigen, weil die Agenten mehr Ruhe und Zeit haben, die Anrufer zu bedienen und Sekundare Verkaufshandlungen anzustoSen. Die Auslastungsquote konnte konstant bleiben oder steigen, ohne dass dies von den Agenten so empfunden wird. Problematisch wird die Situation, wenn bei einer steigenden Anzahl von Anrufen die Anzahl und Langen der nicht geplanten, auslastungsbedingten Pausen zunehmen. Dabei werden Warte- und Riistzeiten durch Pausen substituiert, der Agent ist nicht mehr vermittelbar und der Servicelevel kann sich unter Umstanden sprunghaft verschlechtern.

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UG^XF(-I)

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Im exogenen Schema wurde ein direkter Zusammenhang zwischen Auslastung und dem Umsatz pro Anruf wie auch eine Abhangigkeit Auslastung von der Folge-Anruf-Quote unterstellt. Es kann somit im dogenen Schema eine Beziehung zwischen dem Umsatz pro Anruf und Anrufquote ermittelt werden.

der der ender

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Wird nun unterstellt, dass die beschriebenen Abhangigkeiten richtig und die Definition der Wirkungszusammenhange voUstandig beschrieben sind, dann besteht kein direkter Zusammenhang zwischen dem Umsatz pro Anruf UG und der Anrufquote Xf. In der Abweichungsanalyse ist deshalb die Frage zu beantworten: In welcher Weise beeinflusst die Rate der Folgeanrufe die Auslastung und welche Faktoren sind fiir die Anrufquote verantwortlich? Die Analyse der Anrufquote Xp erfolgt also wie auch die Auslastungsquote OCC in zwei Richtungen: wie werden eine oder mehrere andere Kennzahlen beeinflusst und wie beeinflussen andere Kennzahlen und Umstande die betrachtete Kennzahl? Uber die ACD-Anlage konnen verschiedene Kennzahlen ermittelt werden, um Aussagen liber das Anruferverhalten zu erhalten: M wie hoch ist das gesamte Anrufaufkommen in einer Periode? « wie grol? ist der Anteil der Sofort-Aufleger?

134

Call-Center-Controlling

•

wie groE ist der Anteil der Spat-Aufleger (nach einer bestimmten Wartezeit)? « wie hoch ist jeweils der Anteil der Anrufwiederholungen der SofortAufleger und Spat-Aufleger? K in welchem MaCe werden diese Kennzahlen von den Wartezeiten beeinflusst? K in welchem Ma6e beeinflussen diese Kennzahlen die Auslastungsquote? Da es nicht moglich ist, jeden einzelnen Anrufer wegen moglicher Nummernunterdriickungen zu identifizieren, miissen auch hier mit statistischen Verfahren Schatz- bzw. Erwartungswerte ermittelt werden. Abgesehen von den Sofort-Auflegern konnen kritische Wartezeiten ermittelt werden, die zu einer signifikanten Erhohung des Verkehrsaufkommens infolge von Folgeanrufen fiihren. UG^ASA(-I)

Le

x

Die letzte Kennzahl der Wirkungskette, die zu analysieren ist, korreliert ebenfalls nicht direkt mit dem Umsatz pro Anruf. Dennoch ist auch sie zu iiberpriifen, da bekanntlich eine indirekte Wirkung ermittelt wurde. Auch wenn in dem zugrunde gelegten Beispiel die Wartezeit das letzte Glied in der Wirkungskette ist, miissen die Fragen beantwortet werden:

pp

» wie beeinflusst die Wartezeit die Rate der Folgeanrufe? •i wie wird die Wartezeit von anderen Variablen beeinflusst?

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Anhand eines einfachen Modells konnte gezeigt werden, wie ausgehend von einer Umsatzabweichung auf die Ursachen geschlossen werden konnte. Anhand des Analyse-Ansatzes kann riickverfolgt werden, welche Faktoren hierfiir verantwortlich sind. In dem Beispiel waren die Wartezeit, die Anzahl der Folgeanrufe sowie die Auslastung der Agenten bestimmend fiir das angenommene Umsatzproblem. Fiir eine voUstandige und umfassende Analyse miissten die relevanten Kennzahlen und Wirkungszusammenhange in der beschriebenen Form definiert und in einem Controlling-System hinterlegt werden. Bereits herkommliche Tabellenkalkulationsprogramme konnen hier schon einen wertvollen Dienst leisten. Sehr umfassende und komplexe Controlling-Modelle machen unter Umstanden den Einsatz von Informationssystemen erforderlich, die auf solche Aufgabenstellungen zugeschnitten sind.

Abweichungsanalyse

135

Kombiniertes Modell einer Ruckwartsauflosung

UG

pp

(30 €)

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Die einfachste Form eines Wirkungszusammenhangs entsteht, wenn eine Kennzahl von nur einer Variablen abhangig ist. Der weitaus schwierigere und in der Praxis relevantere Fall zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass mehrere Einflussfaktoren auf eine Kennzahl wirken. Es entstehen insofern Kombinationen von Variablenauspragungen, die kompensierend oder verstarkend wirken konnen (vgl. Abbildung 85). Beispielsweise kann eine gleichzeitige Erhohung des Umsatzes und Abnahme der Kosten jeweils pro Anruf eine erhebliche Deckungsbeitragssteigerung bewirken. Im extremen Fall einer Kompensation konnte eine positive Mengenabweichung bei sinkenden Preisen zu einem gleich bleibenden Umsatz pro Anruf fiihren. Es existiert zunachst augenscheinlich kein Handlungsbedarf bzw^. die Notwendigkeit einer Abweichungsanalyse, obw^ohl diese zw^ingend notwendig ware. Bei Mehrfachabhangigkeiten einer Kennzahl bedarf es deshalb einer weitaus umfassenderen Analyse, indem auch Ursachenkombinationen zu untersuchen sind.

•

DBG

(28,10 €)

KG

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(1,90€)

Abbildung 85: Soll-Deckungsbeitrag pro Gesprach fur Produkt A Quelle: Eigene Darstellung

In der Kegel kommt es zu Abweichungen zwischen Soil- und Ist-Werten. Fiir das vorliegende Beispiel einer Deckungsbeitragsanalyse pro Anruf konnten sich insofern verschiedene Kombinationen ergeben, wobei aus Griinden der Vereinfachung nur eine Ausschnittsbetrachtung vorgenommen wird. In Abbildung 86 werden unterschiedliche Ist-DeckungsbeitragsSzenarien dargestellt und die hierzu bestimmenden Umsatz- und KostengroSen untersucht. Beispielsweise ist in Kombination Kl eine Deckungsbeitragsabweichung von 1,65 Euro feststellbar. Es zeigt sich, dass zugleich Umsatz- und Kostenveranderungen pro Anruf fiir diese positive Abweichung verantwortlich

136

Call-Center-Controlling

sind. In einem anderen Fall (K4) zeigt sich ein Beispiel fur eine Kompensation, d. h., der Deckungsbeitrag entspricht dem urspriinglichen Soll-Wert, wahrend aber Umsatz- und Kostenveranderungen stattfinden.

x

Abbildung 86: Ist-Deckungsbeitrags-Szenarien fiir Produkt A Quelle: Eigene Darstellung

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Ausgehend von den oben genannten Abweichungen sind die Call-Centerspezifischen Umsatz- und Kostenabweichungen zu analysieren:

Abbildung 87: Ursachen fur Umsatz- und Kostenabweichungen Quelle: Eigene Darstellung

Abweichungsanalyse

137

Es ist fiir die Interpretation der Deckungsbeitragsabweichung nicht so sehr von Bedeutung, wie sich die einzelnen Preise verandern, denn diese Groi?en sind eher extern bedingt und entziehen sich der Einflussmoglichkeit durch das Call Center. Vielmehr liegt der Gestaltungsspielraum in der Bestimmung der Mengenkomponenten pro Anruf. Im Bereich der Kosten haben die Anzahl der Agenten sowie die Bedienzeiten direkten Einfluss, im Bereich der Umsatze sind es die Verkaufsmengen, die von der Gesprachsqualitat und ebenfalls von der Bediendauer abhangen.

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Balanced Scorecard und Komplexitat

x

Die Bediendauer ist eine Mengenkomponente, die sich mittelbar auf die (Sekundar-)Umsatze (vgl. Kapitel 4.6.4) und direkt auf die Kosten pro Gesprach ausw^irken kann. Werden Bediendauern also nicht nur als Kostenverursacher, die minimiert werden sollen, sondern als Umsatzgenerierer angesehen, ergibt sich eine ganz andere Entscheidungsgrundlage. Bei der Planung der Gesprache sind die von der Bediendauer abhangigen Chancen und Risiken abzuwagen.

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Kaplan/Norton empfehlen, zur Operationalisierung einer Strategic den Umfang der definierten Kennzahlen iiberschaubar zu halten. Die Idee ist richtig, denn sie zielt ahnlich der Faktorenanalyseios darauf ab, die relevanten Faktoren(-kennzahlen) zu ermitteln, um komplexe Zusammenhange einfacher und iibersichtlicher darzustellen. In den verschiedensten Bereichen gab es diesen Ansatz bereits - wenn auch nicht so explizit herausgestellt - vor Entw^icklung der Balanced Scorecard. Eine alte BankerRegel besagt z. B., dass die Unternehmenssituation auf dem Bankkonto abgelesen werden kann. In der Medizin spielen die Korpertemperatur oder die weiSen Blutkorperchen eine wichtige RoUe, um Krankheiten zu identifizieren. In der Klimaforschung stutzen sich Wettervorhersagen auf Windgeschwindigkeiten, Temperaturen und den Luftdruck. Samtliche genannten Beispiele haben eines gemeinsam: die ausgewahlten Kennzahlen haben indikatorischen Charakter. Sie ermitteln zeitpunkt- und zeitraumbezogene Werte, Trends und in einem Gesamtzusammenhang betrachtet erlauben sie auch, durch Zugrundelegung von Wirkungszusammenhangen, Aussagen iiber zukiinftige Entwicklungen und Ereignisse. Die Feststellung, dass sich Kennzahlenwerte entgegen einer Prognose oder Planung anders einstellen, entbindet jedoch nicht von einer unter Umstanden sehr detaillierten Analyse. Das obige Beispiel hat versucht, anhand von

138

Call-Center-Controlling

nur vier Kennzahlen die Komplexitat einer Abweichungsanalyse zu verdeutlichen. In dieser Phase des Controlling muss viel tiefer an die Wurzeln herangegangen werden, als dies die zahlreichen Veroffentlichungen iiber die Balanced Scorecard vermuten lassen. Erst wenn die hoch aggregierten Kennzahlen (Faktoren) der Balanced Scorecard als gesichert im Sinne des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs anzusehen sind, lassen sich Call Center mit diesen Kennzahlen auch steuern.

Kennzahlendefinitionen

pp

4.7.3

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x

Zusammenfassend kann also festgestellt werden, dass die betriebswirtschaftliche Analyse im Call-Center-Bereich sehr umfassend ist, insbesondere die das Call Center bestimmenden Faktoren unterliegen sehr komplexen Wirkungszusammenhangen, die nur mit Hilfe von Methoden und Verfahren sowie EDV-gestiitzten Werkzeugen in den Griff zu bekommen sind. Die Strategy-Map-Matrix und ihre Anwendung stellt hierzu einen Vorschlag dar, um mit der Komplexitat sinnvoll umgehen zu konnen. Aufgrund der im Call-Center-System zugrunde zu legenden Stochastik erscheinen zur Losung des beschriebenen Problems im weiteren aber Simulationsverfahren und die bereits erwahnten Statistikverfahren zur Ermittlung von Kennzahlenzusammenhangen und zur Vorbereitung von Entscheidungen als sinnvoll und geeignet.

sU

Bei der Verv^endung von Kennzahlen, ihrer Analyse und Interpretation ist es von besonderer Bedeutung, von exakten und allgemein verstandlichen Begriffsdefinitionen auszugehen. In dem obigen Beispiel w^urde bereits angedeutet, dass es mitunter verschiedene Sichtw^eisen und Interpretationen in Abhangigkeit von den zugrunde gelegten Kennzahlendefinitionen gibt. Zahlen Pausen zur Netto-Arbeitszeit hinzu oder gehoren sie in die BruttoArbeitszeit? Was ist unter Produktivitat zu verstehen, w^enn von dem CallCenter-Manager mehr Produktivitat der Mitarbeiter gefordert w^ird? Welcher Anteil des Unternehmenserfolgs lasst sich dem Call Center zuordnen und w^ie w^irkt sich dies auf den Cashflow aus? Separierte Unternehmens- und Kennzahlenbereiche gehoren der Vergangenheit an. Selbst wenn die virtuelle Unternehmung ihren Siegeszug durch die Betriebswirtschaft angetreten hat, die organisatorisch-funktionale und prozessuale Integration gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Zeit, in der sich EDV-Spezialisten, Call-Center-Fachleute und andere Experten hinter ihrem Fachchinesisch verstecken konnten, ist vorbei. Durch die zunehmende vor allem prozessuale Verzahnung verschiedenster UnternehAbweichungsanalyse

139

4.8

pp

Le

x

men und ihrer Bereiche steigt der Druck auf die Schaffung gemeinsamer Begrifflichkeiten. Interessanterweise nehmen Call Center hierbei noch eine gewisse Sonderstellung ein, denn anders lasst sich die haufig unterschiedlich zu beobachtende Interpretation von Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen nicht erklaren. Die Forderung nach einer durchgangigen einheitlichen Begriffswelt sowie einem fiir alle Beteiligten notwendigen Verstandnis der Wirkungszusammenhange ist evident. Ein Call-Center-Manager muss verstehen, w^as die Unternehmensleitung unter einer Produktivitatssteigerung versteht und welches Problem konkret damit verbunden ist. Umgekehrt muss aber auch die Unternehmensleitung verstehen, welche Moglichkeiten zur Produktivitatssteigerung im Call Center bestehen und wie sich eine solche Forderung unter Umstanden auswirken kann.

Call-Center-Controlling im IT-Umfeld

sU

Eine der vvrichtigsten Aufgaben zur Steuerung von Unternehmen und ihren einzelnen Bereichen ist die Festlegung eines integrierten ControllingModells. Unternehmen haben heute unterschiedliche operative Systeme zur Abbildung ihrer Geschaftsfalle im Einsatz. In modernen ERP-Systemen sind bereits zahlreiche Funktionalitaten auf Basis integrierter und konsistenter Datenbanken abgebildet. Diese Systeme sind aus der traditionellen Betriebsv^irtschaft und ihren originaren Aufgaben wie beispielsweise Produktion, Vertrieb, Materialwirtschaft, Einkauf, Finanz- und Anlagenbuchhaltung gewachsen. Weitere Funktionen wie Personal, Service, Versand, Lagerverwaltungen oder Fuhrparkmanagement sind hinzugekommen, in vielen Fallen aber nicht Bestandteil des so genannten Standards. Anwendungen im Call-Center-Bereich sind, wie auch viele andere Spezialanwendungen, auEerhalb der ERP-Systeme entstanden. Primar ging es zunachst bei Call Centern darum, die eingehenden und ausgehenden Telefo-

140

Call-Center-Controlling

nate zu organisieren und dabei die Randfunktionalitaten wie z. B. die Personaibedarfs- und Schichtplanung zu beriicksichtigen. Vor diesem Hintergrund steht bei der Einfiihrung eines Controlling-Systems insbesondere die Integrationsfrage im Vordergrund, d. h., welche Systeme verwalten welche Daten und Informationen und wie sind diese sinnvoll zu einem Steuerungssystem zusammenzufiihren. Es gibt hierfiir keinen standardisierten Ansatz, weil jedes Unternehmen und jede Situation unterschiedlich sind. Deshalb ist es kaum moglich, eine konkrete Losung vorzuschlagen, vielmehr sollten folgende Fragen geklart werden:

Le

x

• Welche Systeme insgesamt sind im Einsatz? • Welche Daten werden wo verwaltet? ii Wie konnen aus Daten Informationen werden, indem sie sinnvoU so zusammengefiihrt werden, dass mit ihnen das Unternehmen gesteuert werden kann? H Bieten die im Einsatz befindlichen Systeme flexible Auswertungs- und Analysefunktionen ? 9 Wie kann in einem solchen Informationssystem navigiert und konnen dabei unter Umstanden auch ad hoc neue Informationsinhalte geschaffen werden?

sU

pp

In der Praxis ha ben sich zwischenzeitlich viele Hersteller von ControllingSoftware darauf spezialisiert, flexible und robuste Anwendungen mit umfassenden Modellierungs- und Analysefunktionen anzubieten. Vor allem die so genannten OLAP-Systeme (Online Analytical Processing - mehrdimensionale Datenbanksysteme) bieten ihren Nutzern mittlerweile hervorragende Anwendungsmoglichkeiten. Im Folgenden soil anhand einer fiktiven Systemwelt kurz erlautert werden, wie Informationen in den verschiedenen Anwendungen und zwischen ihnen verarbeitet werden, welche so genannten Systemschnittstellen also bestehen (vgl. Abbildung 88). Der spezifische Planungsablauf fiir Call Center wurde in den vorangegangenen Kapiteln ausfiihrlich beschrieben. Dabei wurde erlautert, wie aus einer Vertriebsplanung und den abgeleiteten Prognosen fiir das Verkehrsaufkommen eine Personalbedarfsplanung sowie die Umsatze und Kosten pro Gesprach abgeleitet werden konnen. In Kapitel 4.6.5 wurde auf die Problematik verursachungsgerechter Erfolgszurechnung auf verschiedene Kostentrager eingegangen.

Call-Center-Controlling im IT-Umfeld

141

x Le pp sU

Abbildung 88: Enterprise- und Call-Center-Controlling-Modell Quelle: Eigene Darstellung

In dem angenommenen Systemmodell spielt die Kosten- und Leistungsrechnung eine zentrale Rolle, denn hier fliefien die wesentlichen Unternehmenskennzahlen zusammen, aus denen schliefilich auch die verschiedenen Verrechnungssatze ermittelt werden. Um welche Art von Kostenrechnungssystem es sich dabei handelt, wird an dieser Stelle offen gelassen. Wichtig ist nur, dass eine sinnvoile Kosten- und Umsatz-(Leistungs-)Rechnung erfolgt, die die erbrachte Call-Center-Leistung in das richtige Licht riickt. Die Kosten- und Leistungsrechnung erhalt vor allem Informationen

142

Call-Center-Controlling

aus der Finanzbuchhaltung und gibt an diese ebenfalls Informationen zur Verrechnung (z. B. Abgrenzungsbuchungen) zuriick. Des Weiteren benotigt die Kosten- und Leistungsrechnung Informationen aus der Personalbuchhaltung (Zeitmeldungen, Personaikosten etc.) und direkt aus der ACD-Anlage, um permanent die Verrechnungssatze zu iiberpriifen und diese wieder anderen Modulen zur Verfiigung zu stellen.

Aufbau

Modele einer Call-Center-Scorecard

sU

4.9

pp

Le

x

Zentrale Zielsysteme sind die Data Marts (Teilbereiche von Data Warehouses) des Enterprise- und des Call-Center-Controlling, in denen sowohl die Planungen wie auch Ist-Daten unter Beriicksichtigung fundierter Beund Verrechnungsalgorithmen zusammenflieSen. Die Verbindung zwischen den beiden Controlling-Systemen soil den integrativen ControUing-Ansatz verdeutlichen.

Eine Scorecard sollte das zentrale Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumentarium einer Unternehmung sein. Eine Call-Center-Scorecard ist dabei mit der Unternehmensstrategie zu verzahnen und in die Service- und Vertriebsprozesse zu integrieren. Kunden, Mitarbeiter und die Unternehmer stellen die Anspruchsgruppen dar, aus deren Perspektive die jev^eils relevanten Ziele und Kennzahlen zu beriicksichtigen sind. Eine Verzahnung mit der Gesamtunternehmensstrategie erfolgt dadurch, dass samtliche Ziel- und SteuerungsgroEen mit den Unternehmensplanungen in Einklang gebracht werden. Insofern stellt die Call-Center-Scorecard zv^ar ein fiir sich abgegrenztes Informationssystem dar, erhalt aber in grofiem Ma6e Vorgaben und Informationen vom Gesamtunternehmen und muss diese aufbereitet v^iederum zuriickliefern.

Modele einer Call-Center-Scorecard

143

Le

x

Um das diffizile und komplexe System eines Call Centers zielfiihrend steuern zu konnen, muss eine Call-Center-Scorecard die realen Wirkungszusammenhange abbilden.

pp

Abbildung 89: Hierarchischer Aufbau der Call-Center-Scorecard Quelle: Eigene Darsteilung

sU

Die Grundstruktur der Call-Center-Scorecard folgt der Anspruchsgruppenlogik. Auf der hochst aggregierten Ebene werden die drei Perspektiven Kunde, Mitarbeiter und Unternehmer dargestellt. Verschiedene Aggregationsstufen soUen es dem Controlling ermoglichen, neben den aggregierten auch die hierfiir verantwortlichen Detaildaten analysieren zu konnen. Es wurde in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt, wie Kennzahlen zusammenhangen und in ihrem Beziehungsgefiige auf die strategischen ZielgroEen wirken. Die Call-Center-Scorecard muss deshalb nachvollziehbar machen, wie Kennzahlenabweichungen zustande kommen. Beispiel Den Ausgangspunkt bildet ein Panel, das lediglich wenige hoch verdichtete Kennzahlen enthalt. Auf dieser Ebene wird im vorliegenden Beispiel angenommen, dass es moglich ist, in jeder einzelnen Perspektive die beeinflussenden Faktoren jeweils zu einer Kennzahl zusammenzufiihren. Demzufolge ware es denkbar, ein Call Center auf der obersten Ebene mit drei Kennzahlen zu steuern. Hinter den aggregierten Ziel- und Steuerungsgrofien liegen spezifische Einzelkennzahlen, also Indikatoren, anhand derer die 144

Call-Center-Controlling

Call-Center-Leistung aus der jeweiligen Perspektive beurteilt werden kann. Zudem sollte beachtet werden, gegebenenfalls unterschiedliche Dimensionen bzw. Sichten auf das ControUing-Modell wie beispielsweise die Zeitdimension zuzulassen. Die Scorecards soilten deshalb kontextbezogen nach beliebigen, aber relevanten zeitlichen Dimensionen dargestellt werden.

Le

x

Abbildung 90: Panel mit drei hoch verdichteten Kennzahlen Quelle: Eigene Darstellung

sU

pp

Eingang finden sowohl qualitative ais auch quantitative Aspekte, die direkt erhoben oder iiber Mittlervariablen beriicksichtigt werden. Um die Transparenz zu erhohen und die unterschiedlichen Ma6e (z. B. Geldeinheiten, Mengen oder qualitative Auspragungen) vergleichbar zu machen, werden alle Kennzahlen auf ein einheitliches Grundmafi, wie in Kapitel 4.5.3 dargestellt, gebracht. Die Scorecards sind nach dem Controlling-Grundprinzip, dem Soll-IstVergleich, aufgebaut. Fiir jede Ziel- und Steuerungsgrofie gibt es deshalb Soil- und Ist-Varianten. Die SoU-Ist-Abweichungen werden in absoluten Differenzen sowie prozentual ausgedriickt. Um den Informationsgehalt zu erhohen und auf mogliche Probleme aufmerksam zu machen, wird die Zielerreichung bzw. der Zielstatus mittels Farbcodierungen oder Symbolen dargestellt. Um der Dynamik in einem Call Center Rechnung zu tragen, wird auSerdem eine Trendanzeige verwendet. Da nicht alle Kennzahlen die gleiche Bedeutung haben miissen, werden sie unter Beriicksichtigung von Gewichtungsfaktoren aggregiert.

Modele einer Call-Center-Scorecard

145

Abbildung 91: Moglicher Aufbau einer Einzelkarte Quelle: Eigene Darstellung

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Le

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Anhand der in Kapitel 4.4 beschriebenen Systematik konnen die gewiinschten Ziel- und Steuerungsgrofien fiir die Einzelperspektiven hergeleitet werden. Danach kann die Kundenkarte, die die Call-Center-Performance aus der Sicht der Kunden darstellt, etwa folgende Gestalt annehmen:

Abbildung 92: Moglicher Aufbau einer Kunden-Scorecard Quelle: Eigene Darstellung

146

Call-Center-Controlling

Auch auf der Detailebene konnen je nach Aufgabenstellung unterschiedliche Aggregationsstufen gewahlt werden. Im Call-Center-Bereich ist es zweckmaKig, auf den untersten Ebenen mindestens mit Tages- und Intervalldaten zu arbeiten und fiir nachfolgende Analysen Kommentierungen vorzusehen.

ISO ^""^^

y ^ \ .

50

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0 8:30 110

9:00 90

9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 90 120 50 60 70

12:00 12:3( 13:00 13:30 14:00 14:3( 90

100

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105

50

30

15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:M 80

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90

80

75

4flL

0 80

^

J

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ASA

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100

Bear. Wahlw. Folge Aufl. Impl. Sach. Sof. 180 58 8 58 8 90 90 7 210 48 48 8 89 89 100 10 60 7 67 67 60 67 11 67 198 7 78 78 234 77 20 77 6 98 98 221 61 9 7 75 75 61 87 12 87 7 87 87 190 180 16 76 80 76 8 80 187 8 60 8 67 67 60 16 57 189 57 9 78 78 193 25 15 25 7 98 98 203 4 6 87 87 33 33 199 22 60 60 7 65 65 12 191 7 81 81

x

SL (%) SL (Sek) ASA 85 12 20 78 15 10 98 10 15 60 10 15 87 11 19 88 33 34 y^( i y 98 60 28/ 16 57 15 29 87 15 r 85 10 r 11 78 r 98 16 r 81 18

Le

Mi. 06.11.02 Do. 07.11.02 Fr. 08.11.02 Sa. 09.11.02 So. 10.11.02 Mo. 11.11.02 Di. 12.11.02 Mi. 13.11.02 Do. 14.11.02 Fr. 15.11.02 Sa. 16.11.02 So. 17.11.02 Mo. 18.11.02 Gesamt

Abbildung 93: Kundendaten verdichtet auf Intervallebene Quelle: Eigene Darstellung

Auf Basis der vorliegenden Call-Center-Scorecard und den verschiedenen Soll-Ist-Darstellungen von Kennzahlen lassen sich auch die Abweichungsanalysen durchfiihren. Hierzu ist das Modell der Riickwartsauflosung anzuwenden, wie am Beispiel der Deckungsabweichung erlautert wurde. Das Ergebnis hieraus sind - abweichend von der Grundstruktur - kontextabhangige Analyse-Scorecards, in denen die fiir die Abw^eichungen verantv^ortlichen Bestimmungsfaktoren(-kennzahien) enthalten sind.

Modele einer Call-Center-Scorecard

147

Le

x

Im Anschluss an die Abweichungsanalysen schlieSen sich in Anlehnung an den ControUing-Regelkreislauf die SteuerungsmaSnahmen an, d. h., an dieser Stelle bzw. zu diesem Zeitpunkt sind Entscheidungen dariiber zu fallen, wie Abweichungen an das Soil angeglichen werden konnen. Da nicht nur die qualitativen Wirkungszusammenhange sondern auch die Beziehungsstarken bekannt sind, konnen die einzelnen bestimmenden Kennzahlen somit in der Analyse priorisiert werden. Die Entscheidungsgrundlage ist - im Gegensatz zu einer intuitiven Ursachenermittlung signifikant verbessert und GegensteuerungsmaSnahmen sind somit gezielt moglich.

pp

4.10 Checkliste: Schritte zu einem Call-Center-Controlling

sU

Die folgende Checkliste zeigt, in welchen Schritten ein Call-Center-Controlling-Konzept entwickelt werden kann. Die Erlauterungen sind ein Extrakt der vorangegangen Kapitel. Die anzuwendenden Methoden sind im Einzelfall zu priifen und sollten gegebenenfalls variiert werden. Erganzend zu den Erlauterungen im vorliegenden Buch konnen Sie sich unter www.coronet-online.de eine vereinfachte Excel-Variante des Ansatzes herunterladen, die die Funktionsweise und die Zusammenhange anschaulich macht.

148

Call-Center-Controlling

Im ersten Schritt sind konstitutive Entscheidungen zu treffen, beispielsweise ob ein Inboundund/oder Outboundbereich eingesetzt wird, zu welchen Zeiten welche Services angeboten werden mussen, welcheTechnologien verwendet werden, welche Prozesse abzubilden sind. Zusatzlich wird ermittelt, welche Unternehmensziele relevant im Hinblick auf die Call-CenterAktivitaten sind. Aus den Vorgaben lassen sich Call-Center-Ziele fur die nachsten Jahre bestimmen. Beispielsweise lassen sich aus Umsatzzielen Anrufvolumina ableiten. Die langfristigen Ziele bilden den Rahmen fur weitere, operative Call-Center-Vorgaben.

Bestimmung der Call Center relevanten Perspektiven

Hier wird festgelegt, welche Perspektiven fur eine Call-Center-Scorecard als notwendig angesehen werden. In diesem Buch wird von den Perspektiven „Kunden - Mitarbeiter- Unternehmen" ausgegangen.

pp

Le

x

Festlegung des strategischen Rahmens fur Call Center

Dem Balanced-Scorecard-Ansatz folgend werden Perspektiven iiber Kennzahlen reprasentiert. Das bedeutet, dass z. B. fiir die Kundenperspektive festgelegt werden sollte, welche Kennzahlen geeignet sind, die Wahrnehmung der Call-CenterLeistung aus der Kundenperspektive zu reprasentieren. Analog wird mit der Mitarbeiter- und der Unternehmerperspektive verfahren.

sU

Definition der Zielund Steuerungsgrof^en

Definition derWirkungszusammenhange

Der erfolgreiche Einsatz von Balanced Scorecards hangt davon ab, ob die Wechselwirkungen zwischen den Perspektiven bekannt sind. Dazu wird festgestellt, wie die einzelnen Kennzahlen sich gegenseitig beeinflussen. Zunachst wird die Richtung des Zusammenhangs ermittelt, anschlieBend die Starke. Wenn moglich wird mit konkreten, funktionalen Zusammenhangen gearbeitet.

Checkliste: Schritte zu einem Call-Center-Controlling

149

Um eine Zielsteuerung durchfijhren zu konnen, miissen Ziele definiert werden. Fur alle Kennzahlen werden individuelle Soll-Vorgaben bestimmt. So muss z. B. fur ein bestimmtes Call Center ein eigener Servicelevel ermittelt werden. Gleiches gilt fur die Gesprachszeit und alle anderen Zielund SteuerungsgrolSen, die sich aus den Perspektiven ableiten lassen.

1st- und Abweichungsanalyse

Im Rahmen der Analyse wird fur jede Ziel- und SteuerungsgrofSe der aktuelle Stand festgelegt. Das bedeutet, dass Werte fur Kunden-, Mitarbeiter- und Unternehnnerkennzahlen ernnittelt werden. Dies kann anhand von Auswertungen, Messungen und Befragungen geschehen. Wichtig in diesem Zusammenhang sind die Mittlervariablen.

Steuerungsmaf^nahmen

SteuerungsmafSnahmen sind notig, wenn es zu Abweichungen zwischen den Soil- und den IstGrofSen kommt. In diesenn Fall sollten Entscheidungen gefallt werden, die die Erreichung der Ziele unterstijtzen. Grundsatzlich konnen auch die Zielvorgaben revidiert werden. Die Entscheidung darijber hangt von der Bedeutung der Kennzahlen und dem MafS der Abweichung ab.

sU

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Le

x

Planung der SollVorgaben

Feedback

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Da Call-Center-Aktivitaten zur Unnsetzung der Unternehnnensstrategie dienen und dieVorgaben aus den ijbergeordneten Unternehmensplanungen stannmen, muss der Informationsfluss umgekehrt in Richtung der Unternehmensplanungen erfolgen. Das bedeutet, dass der Zielerreichungsgrad der Call-Center-Aktivitaten riJckgemeldet werden muss, um die fur die Unternehmensplanungen relevanten Informationen zurVerfugung zu stellen.

Call-Center-Controlling

5.

Fazitund Ausblick

Kunden bewerten die Leistungserstellung von Unternehmen in ihrer Gesamtheit, also das Kernprodukt und die Zusatzleistungen. Die Bedeutung von Serviceleistungen ist in diesem Zusammenhang unumstritten. Deshalb wird es fiir Unternehmen immer v^ichtiger, eine gut funktionierende Kundenschnittstelle bereitzustellen - eine Aufgabe, die heute Call Center zu losen haben.

pp

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x

Eine Erfolg versprechende Arbeit mit Call Centern setzt allerdings voraus, dass sie strategisch und operativ in den Gesamtzusammenhang der Unternehmung eingebunden sind. Das vorliegende Buck versteht diese Integration funktional und abstrahiert dabei von einer institutionalen Sicht. Das heifit, dass Call Center - unabhangig davon, ob es sich um InhouseLosungen oder externe Dienstleister handelt - organisatorisch in die Service- und Vertriebsprozesse eingebunden sind und eng mit den Unternehmensplanungen verzahnt v^erden.

sU

Ein v^eiterer Erfolgsfaktor fiir die Unternehmens-Kunden-Interaktion ist die Strategic Readiness des Personals. Bereits Kaplan und Norton haben in der Anfang der neunziger Jahre entw^ickelten Balanced Scorecard auf die Bedeutung der Innovations- und Lernperspektive hingew^iesen. Innerhalb dieser Perspektive w^urde aber insbesondere in den letzten Jahren die Bedeutung der Mitarbeiter immer groEer. Die Strategic Readiness im Personalbereich geht davon aus, dass Mitarbeiter sow^ohl sachinhaltsbezogen wie auch emotional entsprechend vorbereitet sein miissen, um die Unternehmensstrategie erfolgreich in operatives Handeln umsetzen zu konnen. Call Center sind im besonderen Ma6e von der Strategic Readiness beriihrt, da nahezu samtliche Prozesse sehr personalabhangig sind. Ein Controlling-Ansatz fiir Call Center ist insofern relativ w^eit zu fassen. Denn ein Call Center bedient mehrere Anspruchsgruppen und die CallCenter-Aktivitaten w^irken sich uber die Call-Center- bzw. Unternehmensgrenzen hinw^eg aus.

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Diesem Umstand wird Rechnung getragen, indem im vorliegenden Buch ein Controlling-Ansatz prasentiert wird, dessen Grundkonstruktion sich an der Anspruchsgruppenlogik orientiert. Diese spiegelt die Kunden-, die Mitarbeiter- sowie die Unternehmererwartungen wider, die - Vorgehensweise und Struktur des Balanced-Scorecard-Ansatzes folgend - iiber eine Reihe von Ziel- und SteuerungsgroSen in Form von Perspektiven reprasentiert werden. Fiir die Steuerungsgrofien v^erden unter Beriicksichtigung der Unternehmensplanungen und der Erv^artungen der Anspruchsteller Zielvorgaben geplant und die Wechselv^irkungen definiert und integriert.

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pp

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x

Auf Basis dieses umfassenden Ansatzes sind Call-Center-basierte Serviceund Vertriebsprozesse in ihrer Komplexitat zu erfassen und auf die iibergeordneten Unternehmensziele hin zu optimieren.

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Fazitund Ausblick

pp

Le

x

Thesenverzeichnis

sU

6.

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x Le pp sU 154

Thesenverzeichnis

x Le pp sU Thesenverzeichnis

155

Glossar

ACD(-Anlage)

Automatic Call Distributor. Besondere, im Bereich von Inbound-CallCentern eingesetzte Telefonanlage. Solche Anlagen sind programmierbare Systeme, die Anrufe automatisch annehmen, in Warteschlangen stellen und an die Agenten verteilen. Zusatzlich werden Daten gesammelt, die fiir Auswertungen in Echtzeit sowie der Vergangenheit genutzt werden konnen.

x

AHT (Average Handle Time)

pp

Adjazenzmatrix

Le

Durchschnittliche Bearbeitungszeit. Die Summe aus durchschnittlicher Gesprachszeit und durchschnittlicher Nachbearbeitungszeit.

sU

Die Adjazenzmatrix (Plural: Adjazenzmatrizen) spielt in der Grafentheorie eine wichtige Rolle. Ein Graf ist ein Gebilde von Knoten und Kanten, w^elche die Knoten miteinander verbinden. Es gibt ungerichtete und gerichtete Grafen sow^ie Grafen mit und ohne Mehrfachkanten. Ein Graf mit n Knoten kann durch eine Matrix mit n x n Zellen reprasentiert werden. Dabei nummeriert man die Knoten von 1 bis n durch und tragt die Knoten jeweils in den l...i...n Zeilen und l...j...n Spalten der Matrix ein. Besteht zwischen zwei Knoten i und j eine Beziehung, wird an dem Schnittpunkt der i-ten Zeile und der j-ten Spalte eine 1 eingetragen. Bei ungerichteten Grafen gelten die Knoten als benachbart und die Matrix als symmetrisch. Da ungerichtete Grafen keine Schleifen besitzen, sind in der Hauptdiagonalen der Matrix iiberall jeweils Nullen eingetragen. Bei gerichteten Grafen wird ebenfalls eine 1 eingetragen, der i-te Knoten ist dabei aber abweichend von der obigen Interpretation der Vorganger des j-ten Knotens. Bei Grafen mit Mehrfachkanten konnen Knoten mehrere Aus- oder Eingange zu oder von anderen Knoten besitzen. Alternativ zur 0 oder 1 konnen auch andere Werte in die Knoten-Koordinaten eingetragen werden, wenn die Kanten bewertet werden soUen. Adjazenzmatrizen dienen vor allem der Speicherung und Weiterverarbeitung von Grafen in Computern. 157

I Angebotene Anrufe

Samtliche Versuche, die Anrufer unternehmen, um ein Call Center zu erreichen. I Auslastung

Verhaltnis zwischen der Arbeitszeit und Anwesenheitszeit der Agenten. Im engeren Sinne ist es die Relation aus Bearbeitungszeit und Intervalllange, im weiteren Sinne die Relation aus Arbeitszeit und Anwesenheitszeit (vgl. Kapitel 4.7.2). I Balanced Scorecard

sU

pp

Le

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Die Balanced Scorecard ist eine Methode zur Umsetzung einer Unternehmensstrategie in operatives Handeln. Dabei wird Top-down von der Mission (Selbstverstandnis des Unternehmens) uber die Vision (Ziele) auf die Grundstrategien einer Unternehmung geschlossen. AnschlieSend werden auf alien wesentlichen Ebenen des Unternehmens Teilziele und Kennzahlen abgeleitet und ein Netzwerk der Ziele (Kennzahlen) festgelegt, welches zielgerichtet die Erreichung der ubergeordneten Strategien unterstiitzen soil. Die amerikanischen Professoren Robert S. Kaplan und David R Norton richteten ihren Ansatz an einer nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung aus und entwickelten zunachst ein am Stakeholder-Prinzip orientiertes Vier-Perspektiven-Modell (Finanzen, Kunde, Prozesse, Lernen und Innovation, damit implizit Mitarbeiter). Durch die konsequente Einbeziehung der Mitarbeiter und die roUierende Durchfiihrung des Planungsprozesses auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse kann die Balanced Scorecard zudem als Lernsystem fiir Unternehmensorganisationen gelten. I Bearbeitungszeit

Die Summe aus Gesprachszeit und Nachbearbeitungszeit. Business Process Center I Mit Business Process Outsourcing wird heute in einer institutionalen Sicht

das Auslagern von Prozessen an externe Dienstleister, in einer funktionalen Sicht an zentrale Funktionseinheiten verstanden. Die funktionale Begriffsbestimmung umfasst somit sowohl die externen Dienstleister wie auch die Inhouse-Losungen. In Anlehnung an den Call-Center-Begriff werden diese Funktionen Business Process Center genannt, wenn sie komplette Unternehmensprozesse iibernehmen. Call Center sind in vielen Fallen bereits als

158

Glossar

Business Process Center einzustufen, denn neben der Telefonie werden voUstandige Unternehmensprozesse wie beispielsweise Auftragsabwicklungen iibernommen. Business-to-Business

Geschaftskontakt zwischen Unternehmen. Business-to-Consumer

Geschaftskontakt zwischen Unternehmen und Konsument. Controlling-Funktionen

Die wichtigsten ControUing-Funktionen sind Planung, Kontrolle, Steuerung sowie Informationsbeschaffung und -aufbereitung.

x

Data Mart

pp

Data Warehouse

Le

Data Marts sind Ausschnitte aus einem Data Warehouse. Dabei werden meist fiir bestimmte Organisationen, Funktionsbereiche oder Anwendungen ganze oder teilweise Kopien des Data Warehouses erstelh.

sU

Der Begriff des Data Warehouse stammt aus der Informatik und beschreibt eine zentrale Datensammlung (Datenbank), deren Inhah sich aus den unterschiediichsten Datenquellen zusammensetzt. Die Daten gelangen in der Kegel iiber so genannte ETL-Prozesse (Extract-Transformation-Load) in das Data Warehouse und sind dort in entsprechend aufbereiteter Form fiir Datenanalysen und als betriebswirtschaftHche Entscheidungshilfen gespeichert. Das Management greift somit fiir Analysen und Auswertungen nicht auf die operativen Systeme und deren Daten zu, sondern verwendet konsistente und fiir Management-Entscheidungen relevante Informationen. Waren noch vor Jahren die Informationen wochen- oder vortagesaktueli, so entwickeln sich Data Warehouses zunehmend zu Real-Time-Data-Warehousing. Einzelkosten I Kosten, die einem Kostentrager direkt zugerechnet werden konnen, wer-

den als Einzelkosten (direkte Kosten) bezeichnet. Im Gegensatz zu den Einzelkosten stehen die Gemeinkosten.

Glossar

159

Endogenes Schema

Der Begriff „endogen" bedeutet im Griechischen „im Innern". In verschiedenen Wissenschaften wird der Begriff unterschiedlich verwendet. Die Medizin spricht von endogenen Stoffen und Krankheiten, wenn diese im Innern des menschlichen Korpers entstehen, die Psychologie versteht unter endogenen Faktoren oder Prozessen das Entstehen dieser aus der psychischen Veranlagung eines Individuums, und die Wirtschaftswissenschaften bezeichnen die Faktoren als endogen, die ein Wirtschaftssystem von innen heraus beeinflussen. Im vorliegenden Buch wird unter dem endogenen Schema die innew^ohnende Struktur von Wirkungszusammenhangen verstanden, die sich aus der Definition des exogenen Schemas implizit ergibt und die damit ebenfalls auf das Gesamtsystem Einfiuss hat. Eriang C

sU

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Le

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Alle modernen Methoden zur Optimierung von Telefonnetzwerken haben ihren Ursprung in den Arbeiten von Agner Krarup Eriang (1878 bis 1929), einem v^issenschaftlichen Mitarbeiter der Copenhagen Telephone Company. UrspriingUch sollte die Frage beantwortet v^erden, v^ie viele Leitungen fiir ein gegebenes Telefonaufkommen benotigt v^erden. Durch die Abbildung eines zufallsgesteuerten Telefonaufkommens mit Hilfe eines mathematischen Modells auf Grundlage statistischer Wahrscheinlichkeitsrechnungen (Poisson-Verteilung) entstand so auch die Erlang-C-Formel. Mit ihrer Hilfe konnen Bedarfsberechnungen zur Bestimmung der personellen Starke eines Call Centers durchgefiihrt werden. Heute v^ird das Erlang-CModell immer noch in vielen Personalplanungsprogrammen eingesetzt, w^enngleich seine Kritiker bemangeln, dass w^esentliche reale Zusammenhange nicht voUstandig abgebildet sind. So geht das Erlang-C-Modell beispielsweise von einer unbegrenzten Anzahl von Telefonleitungen und einer nicht vorhandenen Ungeduld der Anrufer (Auflegeverhalten) aus. Neuere Modellansatze beziehen diese Schwachen ein. Exogenes Schema

Der Begriff „exogen" setzt sich aus den griechischen Wortbestandteilen „exo-„ (von auCen, auEerhalb) und ,,-gen" (etw^as verursachen, hervorbringen, entstehen) zusammen. Ein exogenes Schema ist demnach ein von auSen verursachtes oder sich ergebendes (Struktur-)Schema - w^ie beispielsweise die Wirkungszusammenhange von Kennzahlen und Zielen. Der Begriff „exogen" v^ird analog in den unter „Endogenes Schema" genannten Wissenschaften verv^endet und meint hier folglich die Wirkungen von auSen. 160

Glossar

Exponentialverteilung

Die Exponentialverteilung ist eine kontinuierliche Wahrscheinlichkeitsverteilung liber die Menge der positiven reellen Zahlen. Sie ist definiert durch die Wahrscheinlichkeitsdichte f;^(x) = A-e-^^ fur x < 0. Der Erwartungswert der Exponentialverteilung ist definiert mit p = 1/A.. Exponentialverteilungen bzv^. -funktionen sind fur die Beschreibung vieler technischer und okonomischer Vorgange - vor allem Wachstums- und Zerfallsvorgangen von groEer Bedeutung. In Call-Center-Modellen konnen mit der Exponentialfunktion Ankunftsprozesse beschrieben werden. Die Zeit in Minuten zv^ischen zwei Anrufen im Call Center ist exponentialverteilt mit dem Parameter X = 0,4. Die Wahrscheinlichkeit, dass zv^ischen dem Eintreffen von zwei Anrufen v^eniger oder gleich zwei Minuten verstreichen, betragt dann W(X oo) und sehr kleinen Wahrscheinlichkeiten (W^O) kann die Poissonverteilung als Approximation der Binomialverteilung verv^endet w^erden. Die Poisson-Verteilung findet in vielen empirischen Problemstellungen Anw^endung, w^ie sie in der technischen Statistik und der Warteschlangentheorie vorkommen. Die PoissonVerteilung hat die Funktion f(x) = p^e-p/x! fiir x = 0, 1, ... (e = 2,71828...) und f(x) = 0 sonst. Prozess

Prozesse sind zusammenhangende Folgen von Tatigkeiten und Aufgaben in einem Unternehmen, die zielgerichtet ausgerichtet sind (sein soUten). Prozesse werden unterschiedlich klassifiziert: Es gibt primare (wertschopfende) und sekundare (unterstiitzende), Haupt- und Nebenprozesse, Kernprozesse und weitere charakterisierende Begriffsbildungen (siehe hierzu auch Staudt, 2001).

164

Giossar

Prozess-Kosten

Prozess-Kosten ergeben sich aus der Zurechnung von direkt zurechenbaren Einzelkosten und geschliisselten Gemeinkosten auf einzelne Prozesse. Dabei werden in der Kegel die Kostenstellenkosten auf die verschiedenen Teilprozesse und Aufgaben leistungsmengen-induziert auf den einzelnen Kostenversucher heruntergerechnet und in einem zweiten Schritt die leistungsmengen-neutralen Kosten im Verhaltnis der Imi-Kosten geschliisselt. Ziel der Prozess-Kostenrechnung ist dabei beispielsweise zu ermitteln, wie viel die Auftragsbearbeitung eines einzelnen Produktes A kostet. Das Wissen iiber detaillierte Prozess-Kosten kann besonders wertvoll auch fur den Fremdbezug von Leistungen (make or buy) sein. Queue

Warteschlange, die Anrufe aufnimmt, bis ein Agent verfiigbar ist.

x

RoCE

sU

I Riickkopplung

pp

Le

Der RoCE (Return on Capital Employed ist eine Finanzkennzahl, die die Profitabilitat einer Unternehmung unter Berlicksichtigung des eingesetzten Kapitals misst. Der RoCE berechnet sich als Quotient aus dem EBIT (Earnings before Interest and Tax, Gew^inn vor Zinsen und Steuern) und dem gesamten Kapital abziiglich kurzfristiger Verbindlichkeiten (Kredite) und liquider Mittel (Bargeld, kurzfristige Forderungen): RoCE = EBIT / (Gesamtkapital - kurzfr. FK - liquide Mittel).

In einem System von Knoten und Kanten (Grafen) oder Kennzahlen und Wirkungszusammenhangen konnen Riickkopplungen entstehen. Darunter v^erden Schleifen verstanden, in denen beeinflussende, unabhangige Variablen (Kennzahlen) entw^eder direkt (exogenes Schema) oder indirekt (endogenes Schema) selbst zu beeinflussten, abhangigen Variablen (Kennzahlen) w^erden. Beispielsv^eise beeinflusst die Inflationsrate die Lohnverhandlungen und die Lohne steigen, im Weiteren wird dadurch wieder das Preisniveau beeinflusst (Lohn-Preis-Spirale). I RiJckwartsauflosung

Durch die Beschreibung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen in einem exogenen Schema entstehen mehrstufige Abhangigkeiten zwischen Kennzahlen in dem endogenen Schema, d. h., beeinflusst die Variable a die

Glossar

165

Variable b und beeinflusst b die Variable c, dann besteht auch eine Beziehung zwischen a und c. In einer Ruckwartsauflosung kann festgestellt werden, dass c von b und a beeinflusst wird. I Servicelevel

Prozentsatz von Anrufen, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums angenommen w^erden. Ein Servicelevel von 70/40 bedeutet beispielsweise, dass 70 Prozent der Anrufe innerhalb von 40 Sekunden angenommen v^erden. I Six Sigma

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Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung von Ertrag und Kundenzufriedenheit durch eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse. Der Ansatz stellt die Kundenorientierung und messbare finanzielle Ergebnisse in den Vordergrund der Betrachtung. Als Unternehmensphilosofie und Strategie formuliert, bindet Six Sigma alle Mitarbeiter in den Optimierungsprozess ein und versucht, systematisch Engpasse zu erkennen, zu analysieren und hieraus Verbesserungen herbeizufiihren. Eine zentrale Rolle spielen die einzelnen Kennzahlen und die Standardabweichung. Es wird jeweils ein Six-Sigma-Wert von 3,4 Fehlern pro Million Fehlermoglichkeiten angestrebt, um die Leistungsfahigkeit von Prozessen zu erhohen. I Skill-Based-Routing

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Der einfachste Fall fiir die Betrachtung und Modellbildung von Call Centern sind homogene Anrufe. Dabei wird davon ausgegangen, dass jeder Anruf bezogen auf die benotigte Anforderung im Call Center gleich ist, d. h. auch nur einen Typ von Agent benotigt. In der Realitat ist das aber anders. Verschiedene Anrufer mit unterschiedlichen Anliegen benotigen verschiedene Agenten-Profile, d. h., die Agenten miissen mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen und ihrem individuellen spezifischen Wissen (zusammen Skills) den Anrufern so zugewiesen werden, dass dem Anrufer optimal geholfen werden kann. Hierzu kann in den Telefonanlagen das jeweilige Skill-Profil hinterlegt werden. Durch bestimmte Telefonnummern und/oder vorgeschaltete Abfragen zum jeweiligen Anliegen konnen dann die Anrufer auf den Agenten „geroutet" werden, der optimal zu der in diesem Augenblick benotigten Fragestellung passt.

166

Glossar

I Strategy Map

Als Strategy Map wird die komplette Zusammenfassung der Unternehmensstrategie in Form einer iiberschaubaren Formulierung von Mission, Vision, Strategien und der zielgerichteten Festlegung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen verstanden. Vielfach w^ird die Strategie eines Unternehmens auf einer einzigen Strategie-Landkarte festgeschrieben und in verstandlicher und iibersichtlicher Form im Unternehmen kommuniziert. I Strategy Map Matrix

Die Strategy Map Matrix ist die Abbildung einer Strategy Map in einer Adjazenzmatrix.

I Im Call-Center-Bereich ist der Begriff „Trunk" mittlerv^eile eine feste GroTrunk

Strategische Geschaftseinheit

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Se. Hierunter v^ird die technisch zur Verfiigung gestellte Kapazitat an Telefonleitungen verstanden, iiber die ein Call Center erreichbar ist bzw. im Outbound hinaustelefonieren kann.

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Unternehmenseinheit, auf die eine Strategieart bezogen ist und auf die MaSnahmen oder Ressourcen zugeteilt werden konnen. Strategische Geschaftseinheiten sollten abgrenzbar sein, um den Erfolg der Strategie eigenstandig abzurechnen, und eindeutige Fiihrungszustandigkeiten aufweisen. In der Kegel handelt es sich um einheitliche Kundengruppen, Regionen oder eindeutig abgrenzbare Markte (Konkurrentengruppen). Verrechnungsschlussel

Der Verrechnungsschlussel spielt in der Kostenrechnung eine groSe RoUe. Dabei v^ird im Bereich der indirekten Gemeinkosten festgelegt, wie diese auf die Kostentrager zu verrechnen sind. Die verursachten Kosten durch das Call-Center-Management oder den Supervisor sind als Gemeinkosten einzustufen. Bearbeitet das Call Center beispielsw^eise Auftrage fur die Produkte A und B und werden zusatzlich fiir den Auftraggeber Serviceleistungen in samtlichen Unternehmensbereichen erbracht, dann muss ein gerechter Schliissel gefunden werden, um die Gemeinkosten auf die verschiedenen Kostentrager zu finden. Sind die Serviceleistungen sehr heterogen, kann dies zu erheblichen Anforderungen an das Management (Controller, Kostenrechner) und die informationsverarbeitenden Systeme (Verfiigbarkeit relevanter Daten) fiihren. Glossar

167

Virtuelles Call Center

Ein virtuelles Call Center ist auf mehrere Standorte verteilt. Entgegen einem so genannten virtuellen Unternehmen, bei dem Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert werden, ist bei einem Call Center die „geografische Verteilung" relevant, um von „virtuell" sprechen zu konnen. Aufgrund technologischer Moglichkeiten konnen heute virtuell verschiedenste Standorte „zugeschaltet" werden. Call Center konnen somit Spitzenlasten verteilen, Mengeneffekte (economies of scale) und regionale Kostenvorteile ausnutzen. Warteposition

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Innerhalb einer Warteschlange ergeben sich Wartepositionen von 1 bis TQ, wobei TQ die Differenz aus T^ (Anzahl der Telefonleitungen) und c (Anzahl Agenten) ist. Es gilt also TQ = T^ - c. Das heiSt, stehen insgesamt 500 Telefonleitungen zur Verfiigung und befinden sich 350 Agenten in Gesprachen, dann konnen maximal noch 150 Anrufer in die Warteschlange. Werden von diesen 150 moglichen Wartepositionen weitere 90 durch Anrufer belegt, ergibt sich eine netto frei verfiigbare Anzahl von 60 Leitungen. Diese GroSe wird im vorliegenden Buch mit T N (Trunks, netto) bezeichnet.

168

Glossar

Vgl. Freyer, 2001, S. 44. Vgl. Freyer, 2001, S. 47. Vgl. Freyer, 2001, S. 45 f. Vgl. Freyer, 2001, S. 44.

5 6

Vgl. Rapp, 2003, S. 1504 f. Vgl. Rapp, 2000, S. 26.

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Vgl. Messner 2005, S. 20. Vgl. Messner 2005, S. 20. Vgl. Messner 2005, S. 21. Vgl. Messner 2005, S. 21. Vgl. Steinhoff, 2005, S. 76. Vgl. Steinhoff, 2005, S. 66. Vgl. Fink u. a., 2004, S. 11. Finku. a.,2004,S. 11. Vgl. Helber u. a., 2004, S. 16. Stachowiak, 1973, S. 131 ff. Helber u. a., 2004, S. 4. Vgl. Helber u. a., 2004, S. 14. Schiimann, 2002, S. 25. Vgl. Helber u. a., 2004, S. 14. Vgl. Helber u. a., 2004, S. 14. Vgl. Hillier, 1997, S. 511. Vgl. Hillier, 1997, S. 511. Vgl. Helber u. a., 2004, S. 17. Vgl. Helber u. a., 2004, S. 17. Helberu. a.,2004, S. 18. Vgl. Helber u. a., S. 18. Vgl. Ashley, 2000, S. 3 ff. Vgl. Helber u. a., 2004, S. 34 f. Vgl. www.coronet-online.de. Vgl. Peemoller, 2002, S. 27. Vgl. Peemoller, 2002, S. 27. Vgl. Peemoller, 2002, S. 27.

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pp

Le

1 2 3 4

x

Anmerkungen

169

Vgl. Peemoller, 2002, S. 27 ff. Vgl. Peemoller, 2002, S. 29. Vgl. Peemoller, 2002, S. 30. Peemoller, 2002, S. 31. Vgl. Peemoller, 2002, S. 30-31. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort „Controlling". Vgl. BDU, 2000 .

41 42 43 44

Vgl. Kaplan u. a., 1997, S. 9. Vgl. Baum, 2004, S. 345 f. Vgl. Kaplan u.a, 1997, S. 50. Vgl. Kaplan u. a., 1997, S. 50.

45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74

Vgl. Willis, 1994, S. 16-27. Vgl. Partridge/Parren, 1997, S. 50 f. Vgl. Friedag/Schmidt, 1999, S. 197 ff. Vgl. Kaplan u. a. 1997, S. 33-34. Vgl. Baum, 2004, S. 348. Vgl. Kapitel 3. Vgl. Baum, 2004, S. 348-349. Vgl. Baum, 2004, S. 349-350. Vgl. Kaplan u. a., 1997, S. 10. Vgl. Baum, 2004, S. 353. Vgl. Baum, 2004, S. 353. Baum, 2004, S. 354. Kaplan u.a, 2004, S. 19. Kaplan u. a., 2004, S. 19. Vgl. Kaplan u. a., 2004, S. 21. Kaplan u. a., 2004, S. 21. Vgl. Kaplan u. a., 2004, S. 21. Kaplan u. a., 2004, S. 24. Vgl. Kaplan u. a., 2004, S. 25-26. Kaplan u. a., 2004, S. 33. Vgl. Meffert u. a., 2003, S. 200. Vgl. Kapitel 3.4. Kaplan u. a., 1997, S. 33. Vgl. Kaplan u. a., 1997, S. 33. Vgl. Preissner, 2003, S. 22-36. Vgl. Schiimann, 2002, S. 180 ff. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort „Qualitat". Schumann,2002,S. 97-115. Kaplan u. a., 1997, 142-156. Kaplan u. a., 2004, S. 19-33.

170

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pp

Le

x

34 35 36 37 38 39 40

Anmerkungen

pp

Le

x

Vgl. Schulz von Thun, 1989, S. 19 f. Vgl. Thieme, 1999, S. 206. Schumann, 2002, S. 93. Schumann, 2002, S. 93. Zimbardo, 1992, S. 378. Vgl. z. B. Kapitel 3.4. Vgl. Gaiser, 2001, S. 39. Vgl. Kaplan u. a., 1999, S. 149. Vgl. Kaplan u. a., 1997, S. 144. Vgl. Gaiser, 2001, S. 41. Vgl. Schumann, 2002, S. 117-147. Vgl. Kapitel 4.4.2. Vgl. Ebert, 1981, S. llff. Siehe hierzu auch Kapitel 4.5.5. Vgl. Kapitel 4.5.2. Siehe hierzu auch Kapitel 4.7.2. Vgl. Bleymuller, 2002, S. 163. Vgl. Bolte, 2002, S. 137. Vgl. Helber u. a., 2002, S. 131. Vgl. Kapitel 3.2. Vgl. Helber u. a., 2002, S. 131 f. Vgl. Helber u. a., 2002, S. 133. Vgl. Kapitel 2.3. Forderreuther, 1999, S. 292. Vgl. Kapitel 4.4.1. Vgl. Homburg, 2003, S. 1001 f. Vgl. Nippa, 1999, S. 5. Vgl. Nippa, 1999, S. 6. Vgl. Schiimann, 2002, S.191 ff. Vgl. Horvath, 2001, S. 487. Siehe hierzu Kapitel 3.2. Vgl. Kapitel 4.6.4. Vgl. Kapitel 4.5.3. Vgl. Bamberg/Baur, 2001, S. 233 ff.

sU

75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108

Anmerkungen

171

Abkijrzungsverzeichnis

ACD AHT APT AQLl

ERP GQ IVR k KG KL Kp K^^ KZF X

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BAB B2B B2C c CRM CTI DBQ DLYDLY

pp

ASA

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AQLl

Automatic Call Distribution Average Handling Time - Bearbeitungszeit Netto-Arbeitszeit Average Queue Length 1 - durchschnittliche Anzahl der Anrufer in der Warteschlange inklusive der Zeit, in der keine Warteschlange existiert Average Queue Length 2 - durchschnittliche Anzahl der Anrufer in der Warteschlange auf Basis der Zeit, in der tatsachlich eine Warteschlange existiert Average Speed of Ansv^er - durchschnittliche Zeit bis zur Anrufannahme Betriebsabrechnungsbogen Business-to-Business Business-to-Consumer Anzahl Agenten Customer Relationship Management Computer Telephony Integration Deckungsbeitrag pro Gesprach Average Delay of Delayed Calls - durchschnittliche Zeit bis zur Anrufannahme der Anrufer, die tatsachlich warten mussten Enterprise Resource Planning Gesprachsqualitat Interactive Voice Response Anzahl der Kunden Kosten pro Gesprach (Bearbeitungszeit) Leitungskosten pro Gesprach (Leitungsbelegung aus Wartezeit und Bearbeitungszeit) Prozesskosten Leitungskosten w^ahrend der Wartezeit Kundenzufriedenheit Arrival Rate - Anrufrate

173

Mitarbeiterzufriedenheit Occupancy - Auslastung der Agenten Online Analytical Processing Online Transaction Processing Queue Length - Anzahl der Anrufer in der Wartschlange Servicelevel Return on Capital Employed Strategische Geschaftseinheit Leitungen (Trunks) Anzahl insgesamt verfiigbarer Leitungen (Trunks, brutto) Anzahl der freien Wartepositionen (Trunks, netto) Anzahl der Wartepositionen insgesamt Arbeitszeit Umsatz pro Gesprach

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MZF OCC OLAP OLTP QL SL RoCE SGE T TB TN TQ Tw UG

174

Abkurzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

177

Stichwortverzeichnis

B

Data-Marts 143 Data-Mining-Verfahren 126 deduktive Zielauflosung 94 Detailplanung 104 Determinanten der Arbeitszufriedenheit 73 deterministische Verteilung 36 Dienstleistungs-Call-Center 20 Distanzstufe 129 Distanz-Werte 132 Distanzwirkungen 90 Double-Loop-Learning 56

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Balanced Scorecard 48 Bedarf 104 Bediendauer 112 Beziehungshinweis 70 Beziehungsmarketing 15 Binarbeziehungen 128 Bottom up 54 Break-Even-Berechnung 125 Business Process Outsourcing 23

Cross-Selling 60 Cross-Selling-Potenzial 113 Cross-Selling-Rate 49 Customer Relationship Management 16 Customized Marketing 15

Le

Abbildungsmerkmal 32 Abweichungsanalyse 125 Activity Based Costing 120 Adjazenzmatrix 80, 90 allgemeine Verteilung 36 Anrufrate 29 Anspruchsgruppen 33, 67 Anspruchsgruppenlogik 144 Appell 70 Arbeitszufriedenheit 73 Auslastungsquote 133

Cali-Center-Controlling-Modell 64 Call-Center-Scorecard 143 Controlling 4 1 , 44 Cost Center 20 CRM 16

Einsatzplanung 104 Einzelkosten 122 Endogenes Schema 129 Erlang-C-Modell 36 Erlang-C-Programme 39 Erlang 38 ERP-Systeme 140 Exogenes Schema 128 Exponential verteilung 35, 36 extrinsisch 73

179

M Face-to-Face-Kommunikation 71 Faktorenanalyse 91 Feedforward 56 funktionale Perspektive 24

M/M/cAT+M-Modell 37 Marketing-Mix 13 Markov-Eigenschaft 35 Matrix 80 Matrizen 80 Mehrfachabhangigkeiten 136 Mitarbeiterperspektive 67 Mittlervariable 84, 111 Modell der Sekundaren Verkaufshandlung 113 Modell des Nachrichtenquadrates 70 Modelleigenschaften 32 Modelltheorie 32

Gedachtnislosigkeit 35 Geduld 38 Gemeinkosten 122 Gesamtdeckungsbeitrag 75 Gesamtkosten 75 Gesamtumsatz 75 Grundsatzplanung 44

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N

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Notation von Kendall 35

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I implizite Ebene 71 Inbound 20 Individualmarketing 15 Inhibitory Force 114 Instigating Force 114 institutionelle Perspektive 24 intrinsisch 73 Istwerte 101

Kaufermarkte 13 Kennzahlenbeziehungen 82 Korrelationsanalyse 91 Korrelationsmatrix 80 Kostenverrechnung 120 Kundenanforderungen 14 Kundenorientierung 16 Kundenperspektive 67 Kundenzufriedenheit 69

leistungsmengen-induziert 120 leistungsmengen-neutral 120

180

OLAP 141 Operationalisierung 85, 138 operative Planung 46 originare Verkaufshandlung 113 Outbound 20 Outsourcing 26

Panel 144 Performance Measurement System 57 Periodizitat 82 Personaleinsatzplanung 84 Personalkapazitaten 102 Perspektiven 49 Phasenschema 64 Planung 111 Planwerte 101 pragmatisches Merkmal 32 Profit-Center 20 Prozesskostenrechnung 120 Stichwortverzeichnis

U Unternehmerperspektive 68

Rahmenbedingungen 71 Realtime-Steuerung 47 Regressionsanalyse 91 Riickkopplungen 91 Riickwartsauflosung 127

28 32 122 23

x

W Wahlwiederholer 34 Wahrscheinlichkeit 37 Wahrscheinlichkeitsverteilung 34 Wartepositionen 29 Wartetoleranz 34 Wartezeittoleranz 34 Wirkungszusammenhange 52, 77 Wirtschaftlichkeit 74 Wirtschaftswunder 13

Le

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Sachinhalt 70 Sachinhaltsebene 72 Schichtplanung 104, 110 Schichtsequenzen 104 Sekundare Verkaufshandlung 113 sekundarer Umsatz 113 Selbstoffenbarung 70 Servicezeiten 34 Skalierung 82 Skillprofile 95 SMX 88 Soll-Kapazitat 104 Sollwerte 101 Spaltenvektoren 80 Stakeholder 57 Standardisierung 82 stochastisches System 32 Strategic Readiness 60, 123 Strategiekarte 58 strategische Planung 45 Strategy Map 57, 58, 77, 80 Strategy-Map-Matrix 88

Varianzanalyse 91 Vektoren 80 Verkaufermarkte 12 Verkehrsangebot 99 Verkehrseigenschaften Verkehrsverlaufe 99 Verkiirzungsmerkmal VerrechnungsschlUssel virtuelle Unternehmen

Zeilenvektoren 80 Zufallsverkehr 1. Art 33 Zufallsverkehr 2. Art 33 Zufriedenheit 70 Zwischenankunftszeiten 30, 34

taktische Planung 46 Top down 54 Transaktionsmarketing 15

Stichwortverzeichnis

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Die Autoren

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Dr. Florian Schumann ist seit fast 20 Jahren in unterschiedlichen Call-Center-Bereichen tatig. Nachdem er wahrend des BWL-Studiums erste Telefonmarketing-Erfahrungen sammelte, baute er zwischen 1993 und 1999 mehrere Call Center auf und sammelte als Call-Center-Manager viel Praxiserfahrung. Bis 2004 begleitete er als Berater fiir ein bekanntes Softwarehaus fiir Call-CenterLosungen Unternehmen beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Call-Centern. Seit 2005 ist er selbstandiger Unternehmensberater. Als Spezialist fiir Kundenbeziehungsmanagement unterstiitzt er Unternehmen bei der Strategieimplementierung im Bereich des Kundenbeziehungsmarketing bzw. -management.

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Ende der 90er Jahre startete Dr. Florian Schiimann seine wissenschaftliche Laufbahn. Von 2000 bis 2002 promovierte er an der Universitat Hamburg und untersuchte den Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und okonomischen Kenngrofien in Call Centern. 2003 initiierte Dr. Florian Schiimann das Forschungsprojekt CORONET. CORONET beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Ansatzes bzw. Modells, das das Controlling von Call-Center-gestiitzten Unternehmensstrategien unterstiitzen soil. Dr. Schiimann arbeitet mit drei Hochschulen und Lehrinstituten zusammen, entwickelt Fernlehrkonzepte und arbeitet als HochschuUehrer. Dr. Schiimann publiziert regelmafiig in Fachmagazinen und Biichern.

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Die Autoren

Dipl.-Kfm. Horst Tisson begann nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre seine berufliche Laufbahn bei IBM und arbeitete dort als Berater im Bereich fiir Informationssysteme. Anschliefiend war er fiir Andersen Consulting (heute Accenture) tatig. Im Bereich Financial Services war er als Manager verantwortlich fiir Migrationsprojekte bei Banken. Nachdem er im Anschluss mehrere Jahre als Partner innerhalb der Thomas J. C. Matzen-Gruppe MBO-Transaktionen betreute, griindete er 1995 die Tisson-Managementberatung und 1996 das Softwareunternehmen u-GAIN IT Consulting.

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Seine besonderen Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Controlling und Data Warehousing.

DieAutoren

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