Controlling-Berichte

Das bietet Ihnen die CDROM Checklisten

Fragebögen und Übungen

• Kennzahlen bilden

• Lerntypentest und Auswertungstool

• Tabellen und Diagramme erstellen

• Formulierungen und Sprichwörter

• Präsentation planen und durchfüh • Excel, Word und Powerpoint einsetzen

ren

Muster • Tabellen und Diagramme • Unternehmensberichte

Textbausteine Zu Themen wie: • Umsatz, Erlöse • Ergebnisse • Aufwand, Kosten etc.

Screenshot der CDROM: Sie sehen einige Arbeitshilfen zu Kapitel 6. Diese helfen Ihnen, Ihre Präsentationen richtig zu planen und durchzuführen. Um die Tools einsetzen zu können, öffnen Sie diese einfach per Mausklick auf den Button „Öffnen“.

Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National bibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN: 9783448074789

BestellNr. 014440001

1. Auflage 2007 © 2007, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Niederlassung München Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg/München Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München Telefon: (089) 895 170, Telefax: (089) 895 17290 www.haufe.de [email protected] Lektorat: Dipl.Kffr. Kathrin MenzelSalpietro

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Datenbanken, vorbehalten. Redaktion und DesktopPublishing: rausatz, HansJörg Knabel, 77731 Willstätt unter Mitarbeit von Sabine Seeberg Umschlag: HERMANNKIENLE, 70199 Stuttgart Druck: BoschDruck GmbH, 84030 Ergolding Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.

ControllingBerichte professionell gestalten

Rainer Pollmann und Peter Rühm

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

7

So ist das Buch aufgebaut

8

1

Der Controller und seine Berichte

10

2

Postition und Image des Controllers

33

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

3 3.1 3.2 3.3 3.4

4 4.1 4.2 4.3 4.4

4

Das Image des Controllers Die Position des Controllings Konflikte im Controlling Bestandsaufnahme Stärken/SchwächenProfil Ein Marketingkonzept für das Controlling Fazit

Berichten durch Kennzahlen Was sind Kennzahlen? Wie vermitteln Kennzahlen Informationen? Kennzahlen, die aktivieren Fazit

Berichten durch Tabellen Die Aufgabe einer Tabelle Aufbau und Gestaltung einer Tabelle Wie Sie eine Tabelle richtig beschriften Fazit

34 37 42 44 51 53 53

55 56 64 72 74

77 78 80 93 95

5

Berichten durch Diagramme

96

5.1 5.2

Die Aufgaben von Diagrammen Der Aufbau eines Diagramms

97 100

Inhaltsverzeichnis

5.3 5.4 5.5 5.6

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10

7 7.1 7.2 7.3 7.4

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

9 9.1 9.2

Welcher Diagrammtyp? Die Gestaltung von Diagrammen Inhalte von Diagrammen Fazit

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren Das Ziel und der Gegenstand einer Präsentation Die Präsentationsplanung Vermittlung von Informationen Vermittlung einer Botschaft Aufforderung zu einer Handlung Die Elemente einer Präsentation Die Durchführung einer Präsentation Checklisten für Präsentationen Tipps für Pannen während der Präsentation Fazit

Berichte richtig aufbauen und schreiben Der Berichtsinhalt Die Berichtsform Der Berichtsempfänger Fazit

103 113 125 128

129 133 135 146 148 149 150 158 169 173 176

177 179 182 195 197

Textbausteine für Ihre Berichte

198

Themenbereich „Umsatz/Erlöse“ Themenbereich „Ergebnis“ Themenbereich „Aufwand/Kosten“ Themenbereich „Investitionen“ Themenbereich „Cashflow“ Themenbereich „Wertentwicklung“ Themenbereich „Ausblick/Prognose“

198 201 202 203 204 205 205

Controllers ITWerkzeuge Überblick über die ITWerkzeuge Reporting mit Word

208 209 216

5

Inhaltsverzeichnis

9.3 9.4 9.5

6

Reporting mit Powerpoint Reporting mit ExcelTabellen Reporting mit ExcelDiagrammen

220 232 239

Literaturverzeichnis

243

Abbildungsverzeichnis

245

Tabellenverzeichnis

248

Stichwortverzeichnis

249

Vorwort Es gibt relativ viele Bücher, die sich mit Einzelaspekten der Gestaltung von Berichten auseinandersetzen – das allerdings mit dem Schwerpunkt Design und nicht mit dem Schwerpunkt Informationsvermittlung. So traf die Anfrage des Haufe Verlages, ein solches Buch zu schreiben, bei uns auf offene Ohren. Nun – nach mehr als einem Jahr harter Arbeit – liegt Ihnen, verehrter Leser, das Ergebnis vor. Wir hoffen, dass es uns gelungen ist, unserem Anspruch gerecht zu werden und Ihnen einen praktischen Ratgeber an die Hand zu geben. Die meisten Dinge in diesem Buch sind nicht neu oder völlig unbekannt. Neu ist aber die Zusammenstellung der einzelnen Themen im Kontext des Themas „Reporting“. Dank an den Redakteur, Hans-Jörg Knabel, einem harten, aber fairen Sparringspartner auf der Suche nach besseren Formulierungen. Seine Wortschöpfung: „Diesen Textteil müssen Sie noch ein wenig schmirgeln und glätten“, werde ich so schnell nicht vergessen. Vielen lieben Dank an meine Frau Ingrid und unsere Kinder, Sarah und Jan, die so oft auf mich verzichten müssen, für die Unterstützung bei diesem Projekt. Ohne ihre Freigabe von Wochenenden, Ostern und anderen Feiertagen wäre dieses Buch nicht entstanden. Rainer Pollmann

7

So ist das Buch aufgebaut Kapitel 1 befasst sich mit der Frage, wie die Vermittlung von Informationen funktioniert und was sie hemmt bzw. blockiert. Hier erfahren Sie einiges über die Funktion des menschlichen Gehirns und darüber, was Sie als Controller bei der Informationsvermittlung beachten sollten. Kapitel 2 setzt sich mit der Position und dem Image des Controllers auseinander. Hier zeigen wir Ihnen, wie die Rolle des Controllers, seine Position im Unternehmen, sein Image und seine Reputation die Akzeptanz für seine Berichte beeinflussen. Eine Information ist dann wertlos, wenn der Empfänger von ihrer Richtigkeit nicht überzeugt ist, wenn er also dem Informanten keinen Glauben schenkt. Womit wir beim Thema (Selbst-)Marketing und dem Aufbau einer Reputation wären. Kapitel 3 setzt sich mit der Darstellung von Informationen durch Kennzahlen auseinander. Kennzahlen gibt es wie „Sand am Meer“. Quantität ist aber nicht gleich Qualität. Nur Kennzahlen, die Entscheider zu Handlungen anregen, sind gute Kennzahlen. Damit Kennzahlen wirklich informieren, ist es sinnvoll, sie zu visualisieren. Wie Sie dafür sorgen können, dass Ihre Kennzahlen nicht einfach nur verdichtete Zahlen sind, sondern tatsächlich auch Informationen vermitteln, ist der Gegenstand dieses Kapitels. Kapitel 4 beschäftigt sich mit dem Aufbau von Tabellen. Tabellen liefern Informationen unter Verwendung von Zahlen. Zahlen sind (Sie erinnern sich?) zunächst einmal abstrakte Zeichen, die interpretiert werden müssen. Wie Sie die Informationsaufnahme beim Empfänger durch ein geschicktes Layout beschleunigen können, erfahren Sie in diesem Kapitel. Kapitel 5 liefert Ihnen wichtige Hinweise und Regeln zum Umgang mit Diagrammen. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Das mag stimmen, aber: Ein falsch gewählter Diagrammtyp führt unter Um-

8

So ist das Buch aufgebaut ständen zu Fehlinterpretationen. Nicht vorhandene Standards und wechselnde Farben verwirren den Betrachter und erschweren die Informationsaufnahme. Kapitel 6 beschreibt den Umgang mit Präsentationen. Hier herrscht in der Praxis das Prinzip „Top-Design – No Content“ vor. Es gibt hundert Folien mit „einfliegenden“ Texten und sich „überschlagenden“ Grafiken, aber keine Botschaft. Hier erhalten Sie wichtige Regeln, Tipps und Hinweise für Ihre Präsentationen. Kapitel 7 hilft Ihnen, Ihre geschriebenen Berichte/Reports sinnvoll aufzubauen, die richtigen Formulierungen zu wählen, eine Struktur in den Text zu bringen und einen gefälligen Mix aus grafischen Elementen und Textbausteinen zu finden. Hier gilt: In der Kürze liegt die Würze. Und: Klarheit schafft Wahrheit. Kapitel 8 liefert Ihnen eine Reihe von Textbausteinen zu unterschiedlichen Themenbereichen, die sie getrost in Ihre Berichte übernehmen können. Kapitel 9 befasst sich mit den wichtigsten Tools, die dem Controller bei seiner Arbeit zur Verfügung stehen. Hier geben wir Ihnen wertvolle Tipps für die konkrete Umsetzung der in diesem Buch entwickelten Vorstellung mit Excel, Word und Powerpoint.

9

1

Der Controller und seine Berichte

Was ist Con trolling?

Was ist Controlling? Mit dieser Frage beginnen 99 % aller Bücher, die sich mit einem Teilbereich des Controllings oder mit dem Controlling insgesamt befassen. Wenn Sie mit der entsprechenden Literatur vertraut sind, kennen Sie Definitionen dessen, was Controlling ist oder sein sollte, zur Genüge. Dennoch beginnen wir dieses Buch mit zwei Definitionen, die sich in der deutschsprachigen ControllerCommunity etabliert haben:

Zwei Definitio nen

• •

dem Controller-Leitbild der IGC (International Group of Controlling), St. Gallen, und dem Controller-Leitbild von Jürgen Weber, WHU Vallendar.

Das ControllerLeitbild der IGC Definition 1

Gemäß dem Controller-Leitbild der IGC gestalten und begleiten Controller den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung. Sie tragen also eine Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: •

•

•

10

Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen damit zu einer höheren Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren das zukunftsorientierte Berichtswesen unternehmensübergreifend. Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

Der Controller und seine Berichte • •

1

Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Das ControllerLeitbild von Jürgen Weber Nach dem Controller-Leitbild von Jürgen Weber1 leistet der Controller einen betriebswirtschaftlichen Service. Er erbringt diesen Service, indem er für Kosten-, Ergebnis- und Strategietransparenz sorgt, die Teilpläne seines Unternehmens koordiniert, ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen aufbaut und organisiert und für mehr Wirtschaftlichkeit im System sorgt.

Definition 2

Der Controller arbeitet mithilfe geeigneter Methoden und Techniken nachhaltig darauf hin, dass sein Unternehmen das Gewinnziel erreicht, Verluste verhindert, die Kosten deckt. Ein wesentlicher Bestandteil des Controller-Instrumentariums ist das Rechnungswesen mit Informationen über Umsätze, Deckungsbeiträge, Kosten, Investitionen und die Mittelherkunft und -verwendung bei der Planung und Steuerung der Finanzen. Controlling bedeutet Steuern und Regeln. Der Controller übernimmt die Rolle eines Führers; er begleitet die Fachabteilungen in ihrem Bestreben, die festgelegten Ziele zu erreichen. Der Kontrollaspekt des Controllings wird aus dem Controlling in die Fachbereiche verlagert. Der Controller sorgt dafür, dass jeder Informationsempfänger die Möglichkeit hat, sich – im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne – selbst zu kontrollieren. Der Controller versteht sich als ökonomischer Begleiter, als Berater, als Sparringspartner des Managements bei der Zielfindung und bei der Zielerreichung.

1

Vgl. Weber/Schäffer, 2006.

11

1

Der Controller und seine Berichte

Der Controllerdienst organisiert das Controlling durch Werk- und „Denkzeuge“ und durch Anwendungsberatungen (Dienstleistungsfunktion des Controllings). Das Controlling als Prozess und Denkweise liegt in der Schnittmenge zwischen dem Controlling und den Fachbereichen. Es entsteht durch Manager und Controller im Team und bildet den kleinsten gemeinsamen Nenner.

Controlling- Controlling FachAbteilung Abteilung

Abb. 1-1: Das Controlling als Prozess und Denkweise

Der Controller als Produzent von Informationen Genug der Definitionen! Fragen wir uns lieber: Was können wir aus den vorgestellten Definitionen für das vorliegende Buch ableiten? Aufgaben des Controllers

Wenn Sie die beiden Leitbilder aufmerksam lesen, finden Sie in ihnen einige Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Aufgaben, die dem Controller zugeschrieben werden. Der Controller • •

12

ist ein interner Dienstleister, sorgt für Transparenz,

Der Controller als Produzent von Informationen • • •

1

stellt Informationen bereit, steuert, plant.

Und womit leistet er diese Aufgaben? Genau: mit Reports bzw. Berichten. Der Controller produziert also Informationen in Form von Berichten und stellt sie seinen „Kunden“ zur Verfügung. Nun stellt sich aber die Frage: Werden seine Berichte auch immer gelesen und uneingeschränkt akzeptiert? Wie ist das bei Ihnen? Leiten Ihre Kunden auf der Basis der von Ihnen zur Verfügung gestellten Informationen sofort geeignete Maßnahmen ein? Ja? Gratuliere: Dann können Sie dieses Buch getrost an jemanden verschenken, der es nötiger hat als Sie. Wenn nicht, dann lesen Sie noch ein wenig weiter.

Werden die Be richte des Con trollers unein geschränkt ak zeptiert?

Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, woran es liegen könnte, dass Ihre Berichte nicht immer die gewünschte Wirkung erzielen? Nein? Dann denken Sie doch einmal über die folgenden Fragen nach:

Warum erzielen Berichte nicht immer die gewünschte Wirkung?

• • •

•

•

Was wissen Sie über Ihre Kunden? Haben Sie eine Marktanalyse durchgeführt? Kennen Sie die Präferenzen Ihrer Kunden und haben Sie ermittelt, welchen Nutzen Ihre Informationen für Ihre Kunden haben? Haben Sie Ihre Berichte in ausgewählten Testmärkten und mit ausgewählten Testpersonen mittels Pretests auf ihre Akzeptanz und gefälliges Design hin überprüft? Haben Sie die Clickrates auf den Informationsseiten im Intranet ausgewertet?

Sie glauben, Sie seien in einem Marketingbuch gelandet? Nein, das sind Sie nicht, aber Controlling hat durchaus etwas mit Marketing zu tun – mit Selbstmarketing.

Controlling und Selbstmarketing

Nur wenn Sie – als Produzent von Informationen – Ihren Kunden den gewünschten (oder unbewusst vorhandenen) Nutzen liefern,

Kundenwünsche aufspüren und wecken

13

1

Der Controller und seine Berichte

werden Sie sich als Dienstleister am Markt behaupten. Dazu gehört es auch, dass Sie Kundenwünsche aufspüren und wecken. Deswegen möchten wir Sie in diesem ersten Kapitel für einige Themen und Sachverhalte sensibilisieren, die auf den ersten Blick nichts mit Berichten zu tun haben mögen.

Die Bedeutung des Marketings für den Controller Was ist Marke ting?

Marketing ist eine Funktion im Unternehmen, zu deren Aufgaben es gehört, Kundenbedürfnisse zu ermitteln (Marktanalyse), zu erzeugen (Werbung) und zu befriedigen (Vertrieb). Das Marketing ist auch für die Realisierung von Marktchancen verantwortlich. Es erschließt neue und erweitert bereits bestehende Märkte. Die dafür möglichen operativen Maßnahmen werden als Marketingmix bezeichnet. Hierbei handelt es sich um eine Aufstellung der einzelnen Aufgabenbereiche • • • •

Was bewirkt Marketing?

Preis (Ermittlung und Gestaltung), Produkt (Idee und Gestaltung), Distribution (Absatz) und Kommunikation (Werbung).

Mit den Maßnahmen des Marketings – insbesondere mithilfe der Kommunikation – werden • • • •

Marken, Reputationen2, die Bekanntheit von Produkten, Kundenbeziehungen und Kundenbindungen

aufgebaut und gepflegt.

2

14

Eine Reputation ist die Summe der Einzelerwartungen und -erfahrungen über die Vertrauenswürdigkeit und die Kompetenz eines Anbieters (nach Backhaus).

Die Bedeutung des Marketings für den Controller Nun fragen Sie sich vielleicht: Was hat das alles mit Controlling zu tun? Betrachten Sie einmal die folgende Tabelle, in der wir Maßnahmen und Gegenstände des Marketings auf das Controlling übertragen haben: Marketing

Controlling

Preis

Budget des Controllings

Produkt

Dienstleistung (hier: Bericht)

Distribution

Papier, MIS, Vortrag, Gespräch

Kommunikation

Gespräch mit Managern

Marken

Qualität des Controllings

Reputation

Vertrauenswürdigkeit und Kompetenz des Controllings

Kundenbeziehung und Kundenbindung

Interne, nicht externe Dienstleistung (Consultants)

1 Was hat Mar keting mit Con trolling zu tun?

Tab. 11: Marketing und Controlling – ein Vergleich

Indem Sie die Maßnahmen des Marketings „im Kopf“ behalten und sie auf Ihr Arbeitsgebiet anwenden, haben Sie die große Chance, die Akzeptanz und die Reputation des Controllings zu verbessern und so etwas wie eine Marke aufzubauen.

Controlling als „Marke“

Die Reputation und das Image eines Herstellers und Marken führen dazu, dass Kunden höhere Preise akzeptieren. In der Regel ziehen sie ein Markenprodukt einem No-Name-Produkt vor. Auf das Controlling übertragen heißt das: In Zeiten knapper Budgets, regelmäßiger Effizienznachweise durch das Controlling und mangelnder Akzeptanz des Controllings in anderen Fachabteilungen sind ein hoher Markenwert und eine große Reputation nicht zu verachtende Vorteile. Es genügt nicht, ein technisch hervorragendes Produkt zu erzeugen, auch die Verpackung des Produkts muss ein gefälliges Design aufweisen, um Kunden zum Kauf zu verleiten.

Über den Nut zen von Marke tingstrategien im Bereich des Controllings

15

1

Der Controller und seine Berichte

Also: Was wissen Sie über Ihre Kunden? Was wissen Sie über Ihre Kun den?

• • • • • • •

Welche Ausbildung und welchen beruflichen Werdegang weisen Ihre Kunden auf? Welche Funktionen üben ihre Kunden im Unternehmen aus? Welches Wissen kann also vorausgesetzt werden? Welche Produkte (Informationen) benötigen Ihre Kunden? Wieso wissen Ihre Kunden nicht, was sie wollen? Welches Produktdesign (Darstellung und Vermittlung) wünschen sich Ihre Kunden? Liefert das bisherige Produkt (z. B. eine Kennzahl) Ihren Kunden den gewünschten Nutzen? Wer sind überhaupt Ihre Kunden (Management, Investor Relations, Revision, Vertrieb, Produktion usw.)?

Über all diese Dinge sollten Sie nachdenken, und Sie sollten sie bei der Erstellung Ihrer Berichte berücksichtigen. Denn: Sie erfüllen damit Kundenwünsche und steigern Ihre Reputation!

Informationsvermittlung Information und Kommunikation

Wenn Sie sich unserer Sichtweise anschließen und Informationsvermittlung als Ihr Produkt betrachten, müssen Sie einiges über effiziente Informationsvermittlung lernen. Information hat nämlich mit Kommunikation zu tun. Genauer gesagt: Information ist eine Form der Kommunikation.

Aufgabe der Information

Delhees unterscheidet insgesamt sechs Kommunikationsformen, von denen eine die Information ist. Innerhalb der Kommunikation besteht die Aufgabe der Information darin, Sachverhalte darzustellen.

16

Charakteristik

Information

Kommunikation

Fokus

• Sache und Produkt

• Beziehung und Prozess

• Sachbezogen (ratio nal)

• Gefühlsbezogen (emotio nal)

Informationsvermittlung Charakteristik

Information

1

Kommunikation

• Arbeitssituation (em • Beziehungskonstruierend praktisch): Verwer (sozial): Schätzung/Ach tung/Zählung tung Intention

• Einseitiges Umset zen/Bewirken • Nur Informationsin tention

Art

• Kommunikations und Rezipientenintention

• Zeitraum: klar defi niert

• Zeitraum: mehrmalig, nicht begrenzt

• Zweck: Information, Wissen

• Zweck: Verständigung, Sinn

• Feedback: Verständ nis Sprache

• Zweiseitiges Ermöglichen

• Quantifizierend

• Feedback: Wahrnehmung

• Bewertend

• Informationsbedarf, • Kommunikationskultur, Informationsüberlas Kommunikationsstrategie, sung, Informations Kommunikationsstil defizit Präferiertes Medium

Wirkung

Kostenerfassung

• Schriftlich

• Mündlich

• Technische Medien

• Personenmedien (Vorbild)

• Absender erkennbar

• Absender nicht unbedingt identifizierbar

• Instrumentell

• Integrativ

• Nutzen: Schaffen materieller Werte

• Nutzen: Schaffen immate rieller Werte

• Risiko: Verlust von Handlungssicherheit („Sachschaden“)

• Risiko: Verlust von Vertrau en („Imageschaden“)

• Fallbezogen

• Prozessbezogen

• Aufwand und Ertrag relativ exakt kalku lierbar

• Prozesskosten nur als Nä herungswert kalkulierbar

• Algorithmisch

• Heuristisch

Abb. 1-2: Kommunikation und Information3 An sich ist Kommunikation bilateral. Das heißt: Sie findet immer zwischen zwei Personen (einem Sender und einem Empfänger) statt. 3

Kommunikation ist bilateral

Vgl. Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34.

17

1 Information ist eine einseitige Angelegenheit

Der Controller und seine Berichte

Das gilt natürlich auch für die Information, wir haben es hier aber mit einer recht einseitigen Form der Kommunikation zu tun. Der Sender vermittelt dem Empfänger einen Sachverhalt – eben die Information. Hierbei findet zunächst kein Austausch statt. Das gilt in besonderem Maße für das Controlling. Der Bericht wird zugestellt – und fertig! Der Empfänger nimmt die Information alleine auf, setzt sich „im stillen Kämmerlein“ mit ihr auseinander. Das kann funktionieren, aber nur dann, wenn Sie das Produkt gut gestaltet und die Kundenwünsche hinsichtlich des Produktnutzens vorher gut ermittelt haben. Dazu einige Thesen, nicht wissenschaftlich überprüft, aber einleuchtend:

Thesen

Wie aus Daten Informationen werden

These 1:

Jede nicht verstandene Information ist für den Empfänger Müll, ein „Rau schen“ in der täglichen Überflutung mit Reizen (Daten), die versuchen, In formationen zu werden, oder Ballast, eine „Redundanz“, weil sie bereits bekannt ist und schon einmal gehört oder gelesen wurde! Irgendwo zwi schen dem „Rauschen“ und der „Redundanz“ entstehen aus Daten Infor mationen.

These 2:

Information ist für den Empfänger nur das, was er auch verstanden hat!

These 3:

Information ist für den Empfänger nur eine Veränderung des Status Quo seines Wissensstandes!

These 4:

Wertvoll ist für den Empfänger nur die Information, die er versteht und die ihm hilft, eine Entscheidung zu treffen!

Um zu verstehen, wie aus Daten Informationen werden, müssen wir uns zunächst mit dem großen Biocomputer, dem menschlichen Gehirn, befassen. Wir müssen wissen, wie und unter welchen Bedingungen Informationen im menschlichen Gehirn gespeichert werden.

Wie Berichte zu Informationen werden Vielleicht kennen Sie die folgende Situation: In Ihrem Standardreport ist eine Kennzahl namens ROI (oder eine beliebige andere Kennzahl) enthalten. Der Empfänger ist ein Entscheider in einer technischen Abteilung, sagen wir: ein promovierter Ingenieur. Sein Interesse gilt seiner Abteilung, der Technik. Sein Know-how erstreckt sich auf technische Dinge. Nun kommen Sie daher und mes-

18

1

Wie Berichte zu Informationen werden sen seinen Verantwortungsbereich mit dem ROI. Inwieweit, glauben Sie, wird er Verständnis für diese Kennzahl haben? Wie oft werden Sie den ROI erläutern müssen? Wahrscheinlich immer und immer wieder! Hat Ihr Empfänger ein intellektuelles Problem? Nein, dann wäre er kein Entscheider in einer technischen Abteilung. Der Umstand, dass Sie den ROI immer und immer wieder erläutern müssen, hat mit der Nachhaltigkeit beim Speichern von Informationen im menschlichen Gehirn zu tun.

Wie Informationen entstehen These 1:

Jede nicht verstandene Information ist für den Empfänger Müll, ein „Rau schen“ in der täglichen Überflutung mit Reizen (Daten), die versuchen, Informationen zu werden, oder Ballast, eine „Redundanz“, weil sie bereits bekannt ist und schon einmal gehört oder gelesen wurde! Irgendwo zwi schen dem „Rauschen“ und der „Redundanz“ entstehen aus Daten Infor mationen.

Erinnern Sie sich an Ihre Schulzeit? Waren Sie einmal in einem Fach (bei den meisten Schülern ist es Mathematik) richtig schlecht, weil sie nichts, aber auch gar nichts verstanden haben? Mit einem Lehrerwechsel haben sich Ihre Noten schlagartig verbessert. Woran mag das gelegen haben? Nun, ganz einfach: Jeder der beiden Lehrer hatte seinen eigenen Unterrichtsstil und jeder dieser Unterrichtsstile hat einen anderen Lerntypen angesprochen.

Lerntypen

Spricht man von unterschiedlichen Lerntypen, meint man, dass Lernende/Zuhörer/Leser Informationen über einen bestimmten Eingangskanal (Sinnesorgan) besser aufnehmen als über einen anderen. So gibt es beispielsweise den visuellen Lerntypen, der Informationen am besten über das Sehen aufnimmt. Für eine reibungsfreie Informationsaufnahme benötigt er grafisch aufbereitete Daten. Demgegenüber nimmt der auditive Lerntyp Informationen am besten über das Hören auf. Er wäre ein guter „Kunde“ für einen Vortrag, bei dem sich die Daten über das Hören zu Informationen verdichten. Der haptische Lerntyp muss die Dinge anfassen, im wahrsten Sinne des Wortes „begreifen“; er nimmt Informationen vor allem über das Fühlen und Handeln auf. Der abstrakte Lerntyp war in der

Die verschiede nen Lerntypen

19

1

Der Controller und seine Berichte

Schule meistens das Mathegenie. Bei ihm funktioniert die Informationsaufnahme am besten mithilfe von Buchstaben und/oder Zahlen, also über abstrakte Zeichen (Symbole), die wir erst aufgrund unserer Schulausbildung verstehen.

Abb. 1-3: Die Lerntypen Liefern Sie Ihre Daten visuell, auditiv, hap tisch und ab strakt

Die meisten von uns sind keine reinen Lerntypen der einen oder anderen Art, sondern Mischtypen. Das sollten Sie unbedingt berücksichtigen, wenn Sie wollen, dass die Daten, die Sie Ihren Kunden liefern, auch wirklich zu Informationen werden. Liefern Sie Ihre Daten deshalb visuell, auditiv, haptisch und abstrakt. Damit sprechen Sie zum einen jeden Lerntypen an und eröffnen Ihren Kunden zum anderen die Möglichkeit, Ihre Informationen über verschiedene Kanäle aufzunehmen. Das erleichtert und beschleunigt die Informationsaufnahme erheblich. Schauen Sie sich dazu einmal die folgende Tabelle an: Lerntyp

Aufnahmegeschwindigkeit

visuell

ca. 10 Mio. bit/s

auditiv

ca. 1 Mio. bit/s

haptisch

ca. 400.000 bit/s

abstrakt

ca. 5.000 bit/s

Tab. 12: Die Aufnahmegeschwindigkeiten der verschiedenen Lerntypen

20

Wie Berichte zu Informationen werden

1

Wie Informationen erhalten bleiben These 2:

Information ist für den Empfänger nur das, was er auch verstanden hat!

These 3:

Information ist für den Empfänger nur eine Veränderung des Status Quo seines Wissensstandes!

Das, was Sie im vorangegangenen Kapitel über die verschiedenen Lerntypen gelesen haben, ist nichts anderes als das Aufnehmen und Verarbeiten von Reizen durch unsere Sinne und das Gehirn. Wenn wir Menschen Informationen aufnehmen, dann geschieht das über unsere fünf Sinne. Sinn

Reiz

Tasten (Haut)

Druck/Berührung, Temperatur

Schmecken (Zunge)

Geschmäcke (salzig, sauer, süß, bitter)

Riechen (Nase)

Düfte

Sehen (Augen)

Lichtwellen

Hören (Ohren)

Schallwellen

Informations aufnahme über die fünf Sinne

Tab. 13: Die fünf Sinne des Menschen

Rein biologisch gesehen werden bei diesem Vorgang Informationen in Form von Reizen aus der Umwelt aufgenommen, in elektrische Impulse umgewandelt, über Nervenfasern weitergeleitet und dann vom Gehirn in Wahrnehmungen umgewandelt. Die Sinnesorgane nehmen nur einen Teil der möglichen Reize auf. Durch biochemische Prozesse werden diese Informationen in kleinere Einheiten zerlegt, getrennt verarbeitet (verstärkt, abgeschwächt, bewertet) und in verschiedenen Gehirnarealen wieder zusammengeführt.

Informations aufnahme als biologischer Vorgang

21

1

Der Controller und seine Berichte

Abb. 1-4: Arten der Informationsaufnahme Die Filterstatio nen des Gehirns

Zwei Filterstationen sorgen dafür, dass nur wichtige Informationen langfristig im Gehirn gespeichert werden: • •

Wahrneh mungsspeicher

Der Wahrnehmungsspeicher ist die „Vorzimmerdame“ unseres Gehirns. Nur wichtige Informationen dürfen beim Chef vorsprechen.4 Wenn eine ankommende Information nicht bedeutsam ist und/oder die Wahrnehmung gerade abgelenkt ist (Störung), wird die Information vom Wahrnehmungsspeicher „abgewimmelt“. Damit schützt sich der Chef (Gehirn) vor einer Reizüberflutung. Findet im Wahrnehmungsspeicher keine Stabilisierung der Information statt, wird sie nach ca. 20 Sekunden gelöscht.

4

22

der Wahrnehmungsspeicher und das Kurzzeitgedächtnis.

Jeder Reiz ist mit einer Emotion verknüpft. Eine Emotion ist ein sehr komplexer Prozess, den wir nur zum Teil bewusst erleben. Den Teil der Emotion, den wir bewusst erleben, nennen wir Gefühl (Angst, Freude, Hunger usw.). Ein Gefühl ist also das subjektive Erleben einer Emotion. Diese Bewertung bestimmt dann die Lenkung der Aufmerksamkeit auf das spezifische Sinnesmaterial.

Wie Berichte zu Informationen werden

1

Abb. 1-5: So werden Informationen gespeichert Nur Informationen (Reize), die besonders wahrgenommen werden, passieren den Wahrnehmungsspeicher. Dazu gehören • • •

Informationen, die mit einem starken Interesse und starken Emotionen verbunden sind, Informationen, die mit Assoziationen verbunden sind, Informationen, die wiederholt werden, auf die wir uns konzentrieren, die wir lernen.

Hat eine Information den Wahrnehmungsspeicher erfolgreich passiert, gelangt sie ins Kurzzeitgedächtnis. Hier wird sie ohne Stabilisierung nach etwa 20 Minuten gelöscht. Die Stabilisierung der Information erfolgt im Kurzzeitgedächtnis auf die gleiche Art und Weise wie im Wahrnehmungsspeicher, also durch: • • •

Kurzzeitge dächtnis

Interesse und Emotionen, Assoziationen, Wiederholungen und andere Lerntechniken.

23

1

Der Controller und seine Berichte

Langzeitge dächtnis

Hat eine Information erst einmal den Wahrnehmungsspeicher und das Kurzzeitgedächtnis passiert, gelangt sie ins Langzeitgedächtnis. Dort wird sie für immer gespeichert. Das heißt aber nicht, dass sie immer präsent ist. Um präsent zu bleiben, muss eine Information durch Wiederholung und Anwendung aufgefrischt werden, sonst wird sie durch andere Informationen überlagert. Informationen, für die ein starkes Interesse besteht, werden also nicht nur problemlos im Langzeitgedächtnis gespeichert, sie bleiben zugleich auch präsent.

Prägen Sie sich die folgenden Punkte gut ein

Wenn Sie Informationen erfolgreich und effizient vermitteln wollen, sollten Sie sich dieser Vorgänge bewusst sein. Also: Prägen Sie sich die folgenden Punkte gut ein:

Motivation/ Interesse

•

Assoziationen

•

Wiederholung/ Variation

•

Ins Langzeitgedächtnis gelangen Informationen dann, wenn sie dem Empfänger (nicht Ihnen) als wichtig erscheinen. Wecken und erhalten Sie deshalb bei Ihren Kunden ein echtes Interesse an Ihren Themen und motivieren Sie Ihre Kunden immer wieder dazu, sich mit Ihren Informationen zu befassen. Ins Langzeitgedächtnis gelangen auch Informationen, die beim Empfänger Assoziationen auslösen. Hier gibt es einen einfachen Trick: Bauen Sie Eselsbrücken und verwenden Sie Vergleiche. Außerdem sollten Sie Ihre Berichte immer vom Bekannten ausgehend zum Unbekannten hin entwickeln, nicht umgekehrt. Ins Langzeitgedächtnis gelangen vor allem Informationen, die von Ihnen wiederholt und variiert werden. Durch Variation nutzen Sie die verschiedenen Eingangskanäle, sprechen unterschiedliche Lerntypen an und beschleunigen die Informationsaufnahme. Durch Wiederholung sorgen Sie dafür, dass die Informationen, die Sie Ihren Kunden vermitteln, präsent bleiben.

Störungen der Informationsaufnahme These 4:

Störung der Informations aufnahme

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Wertvoll ist für den Empfänger nur die Information, die er versteht und die ihm hilft, eine Entscheidung zu treffen!

Im Idealfall gelangen Informationen ohne Störungen in die verschiedenen Speicher des Gehirns, wo sie problemlos verarbeitet und langfristig abgespeichert werden. Doch häufig funktioniert das nicht. Sie

Wie Berichte zu Informationen werden

1

kennen es vielleicht aus eigenem Erleben: Man ist regelrecht blockiert. Woran liegt das? Vergleicht man das menschliche Gehirn mit einem Haus, „wohnt“ im Kellergeschoss (als Teil des Kleinhirns) das Reptiliengehirn, im Erdgeschoss (als Teil des Zwischenhirns) das Limbische System und im Obergeschoss das Großhirn.

Abb. 1-6: Der Aufbau des Gehirns Das Reptiliengehirn steuert alle lebensnotwendigen Systeme (z. B. den Herzschlag, die Atmung, die Organe, aber auch die Fluchtreflexe) „vollautomatisch“. Es sorgt für Schmerzempfinden und sendet Signale, wenn Grundbedürfnisse zur Erhaltung des Organismus nicht erfüllt sind.

Reptiliengehirn

Diesen Teil des Gehirns können wir nicht aktiv steuern. Oder haben Sie schon einmal versucht, Ihre Atmung oder Ihren Herzschlag einzustellen? Sie meinen: „Ja“? Aktiv final eingestellt? Gratuliere, dann sind Sie der Beweis für ein Lesen nach dem Tode!

25

1

Der Controller und seine Berichte

Limbisches Sys tem

Das Limbische System ist eine Funktionseinheit des Gehirns, die der Verarbeitung von Emotionen und der Entstehung von Triebverhalten dient. Es gilt als der Sitz der Gefühle (Liebe, Sicherheit, Dominanz, Macht, Status).

Großhirn

Das Großhirn ist der Sitz des bewussten Denkens und der Informationsaufnahme. Es ist der einzige Teil des Gehirns, den Sie selbst aktiv beeinflussen können. Hier wird unser Wissen gespeichert, und zwar in einer der beiden Gehirnhälften (Hemisphären). In den vorangegangenen Teilkapiteln haben Sie erfahren, wie Informationen die verschieden Speicher des Gehirns passieren und ins Langzeitgedächtnis gelangen. Sie haben außerdem etwas über Lerntypen erfahren, was bedeutsam für die Informationsvermittlung ist. Interessant, nicht wahr? Aber Sie wollten ja eigentlich keine medizinische oder psychologische Abhandlung, sondern eine Anleitung zum Aufbau Ihrer Berichte lesen. Warum einige Grundkenntnisse über das menschliche Gehirn für Ihre Arbeit als Controller wichtig sind, wollen wir Ihnen anhand eines Beispiels verdeutlichen:

Warum Grund kenntnisse über das Gehirn wichtig sind

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Beispiel: Nehmen wir einmal an, Sie hätten im Rahmen einer persönlichen Prä sentation Ihres Monatsberichts den Lerntypen Ihres Kunden (Ver triebsleiter) richtig eingeschätzt. Der Kunde ist voll konzentriert, die Informationen sind gut für Ihn aufbereitet, dann sollte er eigentlich 100 % der Informationen aufnehmen und behalten können. Leider stellen Sie am Ende der Präsentation fest, dass dem nicht so ist. Woran liegt das? Oder besser gefragt: Was ist während der Prä sentation passiert? Im Rahmen der Präsentation hat der Vertriebsleiter eine Rückfrage zur Definition einer Kennzahl gestellt. Ihre Antwort: „Das habe ich Ih nen doch gerade dreimal erklärt, Sie Dödel!“ Die Präsentation dauerte etwa zwei Stunden. Sie hat in einem unge nutzten Büro stattgefunden. Leider ist die Klimaanlage ausgerechnet heute ausgefallen und die Fenster ließen sich nicht öffnen. Außerdem hat die Kantine vergessen, die angeforderten Erfrischungen zu liefern. Störungen auf der Ebene des Reptiliengehirns und des Limbischen Systems führen zu Stress und vermindern die Informationsaufnahme des Großhirns oder blockieren sie sogar. Außerdem sind Sie dem Ver

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Wie Berichte zu Informationen werden triebsleiter kräftig „auf die Füße getreten“. Danach war er wütend und für jede weitere Information blockiert. Das Limbische System war so mit der Emotion beschäftigt, dass es schlicht und ergreifend als Filter gewirkt hat.

Unter optimalen Bedingungen können sich die meisten Erwachsenen anderthalb Stunden auf einen Vortrag konzentrieren. Sind die Raumbedingungen schlecht, gibt es keinen frischen Sauerstoff, keinen Nachschub für den Blutzuckerspiegel, nur unbequeme Sitzgelegenheiten, dann ist das Reptiliengehirn mit der Erfassung und der Reaktion auf diese Rahmenbedingungen beschäftigt und blockiert die Informationsaufnahme.

Rahmenbedin gungen der Informations aufnahme

Wissenschaftler gehen davon aus, dass der Mensch Informationen vergisst, wenn sie von interessanteren oder wichtigeren Dingen überlagert werden. Negative Emotionen beispielsweise versetzen das Gehirn in eine Stresssituation. Stress ist eine wichtige Ursache des Vergessens. Wer unter einem hohen Stressfaktor lebt und immer neue Eindrücke aufnehmen und speichern muss, vergisst sehr viele Dinge. Auch Versagensangst, eine Variante des Stresses, kann das Abrufen von Informationen aus dem Gedächtnis blockieren.

Stress und Vergessen

Also: Sorgen Sie bei Ihren Präsentationen für gut gelüftete Räume und gute Bewirtung, treten Sie Ihren Zuhörern nicht zu sehr auf die Füße (negative Emotion, Stress), erzählen Sie nicht zu viele Witze (zu viele positive Emotion), dann kommt auch Ihre Information und Ihre Botschaft an.

Folgerung für das Reporting

Die linke und die rechte Gehirnhälfte These 1:

Jede nicht verstandene Information ist für den Empfänger Müll, ein „Rau schen“ in der täglichen Überflutung mit Reizen (Daten), die versuchen, Informationen zu werden, oder Ballast, eine „Redundanz“, weil sie bereits bekannt ist und schon einmal gehört oder gelesen wurde! Irgendwo zwi schen dem „Rauschen“ und der „Redundanz“ entstehen aus Daten Infor mationen.

Das Großhirn besteht aus zwei halbkugelförmigen Endhirnhälften (Hemisphären). Die Hemisphären beider Großhirnseiten sind durch

Großhirn

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1

Der Controller und seine Berichte

drei Querbahnen miteinander verbunden, die einen Austausch neuronaler Reize ermöglichen. Der oberflächliche Teil der beiden Hemisphären (die Hirnrinde) wird als Cortex bezeichnet. Die beiden Hemisphären des Großhirns

Die Informationen, die den Wahrnehmungsspeicher und das Kurzzeitgedächtnis passiert haben, werden im Großhirn weiterverarbeitet, genauer gesagt: in den beiden Hemisphären des Großhirns, die wir im Folgenden, der Einfachheit halber, linke und rechte Gehirnhälfte nennen. Beide Gehirnhälften verarbeiten dieselben Informationen, aber sie verarbeiten sie auf völlig unterschiedliche Art und Weise.

Istwert Zielwert 28% 30% - 4% + 15% 21% 20% 56% 50%

Abb. 1-7: Die linke und die rechte Gehirnhälfte Die linke Ge hirnhälfte

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Die linke Gehirnhälfte ist für das logische, das begriffliche Denken verantwortlich. Sie ist linear organisiert, verarbeitet nur einen Reiz (eine Information) auf einmal, aber sie verarbeitet diesen Reiz (diese Information) systematisch und regelgeleitet. Dabei greift sie auf bereits vorhandene Strukturen zurück. Hinter diesen Struktu-

Wie Berichte zu Informationen werden

1

ren verbergen sich komplexe Vorgänge, die sich in unserem Leben ständig wiederholen. Sie werden in der linken Gehirnhälfte abgespeichert und bei Bedarf aktiviert. Ohne sie müssten wir jeden Tag aufs Neue lernen, wie wir uns die Zähne putzen, Kaffee kochen etc. Die Welt bliebe für uns chaotisch und unstrukturiert. Aber: Gäbe es nur die linke Gehirnhälfte, der Mensch hätte nie einen Stein bearbeitet, um damit zu jagen, er hätte nie das Rad erfunden, ja, es hätte überhaupt nie einen technischen Fortschritt gegeben. Denn für Neuerungen und Veränderungen im Denken ist die rechte Gehirnhälfte zuständig. Die rechte Gehirnhälfte ist für das kreative, das bildliche Denken verantwortlich. Sie verarbeitet mehrere Reize (Informationen) gleichzeitig, wodurch es ihr möglich ist, komplexe Zusammenhänge zu erfassen. Sie verbindet die Welt zu einer Ganzheit, auch dort, wo zunächst keine Ganzheit zu erkennen ist. Hierzu verwendet sie keine logischen Schlussfolgerungen und auch keine Begriffe, sondern Bilder und Analogien. Die rechte Gehirnhälfte ist immer auf der Suche nach bedeutungsvollen Mustern. Sie setzt sich mit dem Neuen, dem Unbekannten, dem Paradoxen auseinander, schafft neue Denkstrukturen, die sie der linken Gehirnhälfte zur Verfügung stellt.

Die rechte Gehirnhälfte

Lassen Sie sich noch einmal an Ihre Schulzeit erinnern. Dort haben Sie sich Wissen in verschiedenen Fächern angeeignet. Schauen wir einmal, welche der beiden Gehirnhälften dabei angesprochen wurde: • • • • •

Lesen und Schreiben (linke Gehirnhälfte), Mathematik (linke Gehirnhälfte), gesellschaftswissenschaftliche Fächer (linke Gehirnhälfte), Sprachen (linke Gehirnhälfte), Kunst (rechte Gehirnhälfte).

Ausbildung der Gehirnhälften im Schulsystem

Was schließen wir daraus? Wir, die wir in der westlichen Kultur leben, sind viel zu stark logisch-abstrakt, digital und „linkshirnig“ orientiert. Die rechte Gehirnhälfte wird viel zu wenig eingesetzt, und das, obwohl ihr Nutzen auf der Hand liegt. Unser kreatives, emotionales und spontanes Potenzial, das für Neuerungen und Veränderungen zuständig ist, wird viel zu wenig genutzt.

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1

Der Controller und seine Berichte

Nun werden Sie sicherlich sagen: Schön und gut, stimmt ja, aber: Wie setze ich es in die Praxis um? Ganz einfach! Starten Sie bei Ihren Kunden eine Umfrage mit den folgenden Fragen: Siehe CDROM

Folgerung für das Reporting

1. Sind Sie ein links- oder ein rechtshirniger Typ? 2. Sind Sie eher der visuelle, der abstrakte, der auditive oder der haptische Typ? 3. … Sie merken schon an der überzogenen Darstellung, dass sich ein solcher Ansatz nicht umsetzen lässt. Gehen Sie deshalb einfach davon aus, dass … • • •

• •

Nutzen Sie die unterschiedli chen Funktio nen der beiden Gehirnhälften

Überlegen Sie einmal, wie hoch in Ihren Berichten der Anteil an Zahlen/Texten (linke Gehirnhälfte) und Grafiken (rechte Gehirnhälfte) ist. Überwiegen bei Ihnen die Zahlen und Texte? Das ist im Controlling leider häufig der Fall. Wir wollen Ihnen an dieser Stelle aber nicht einfach raten, mehr Grafiken in Ihre Berichte einzubinden. Wir möchten Sie vielmehr dazu ermutigen, dass Sie sich die unterschiedlichen Funktionen der beiden Gehirnhälften im Rahmen Ihres Reportings zunutze machen. Wie das geht? Ganz einfach: •

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… wir durch das Bildungssystem im anglo-/europäischen Kulturkreis „linkshirnig“ trainiert sind. … Kollegen mit einer technisch-/naturwissenschaftlichen Ausbildung in der (Zahlen-)Analyse besonders stark sind. … Kollegen aus den Bereichen Marketing und Vertrieb eher visuelle (Lern-)Typen sind, die meistens auch eine stark ausgeprägte rechte Gehirnhälfte aufweisen. … etwa 70 % Ihrer Kollegen visuelle (Lern-)Typen sind. … Management Informationssysteme (MIS) mit ihrem interaktiven Ansatz vor allem den haptischen (Lern-)Typen ansprechen und für eine Art Selbstbeschaffung von Informationen sorgen (durch die Informationen sehr nachhaltig gesichert werden).

Sprechen Sie die linke Gehirnhälfte Ihrer Kunden an, wenn Ihre Kunden sich an Zahlen erinnern, Zahlen analysieren oder aus

Fazit

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1

Einzelheiten Schlussfolgerungen ziehen sollen. Verwenden Sie in diesem Fall Zahlen und Texte. Sprechen Sie die rechte Gehirnhälfte Ihrer Kunden an, wenn Ihre Kunden Zusammenhänge oder Trends erkennen sollen. Greifen Sie in diesem Fall auf Grafiken zurück.

Fazit Wir haben Sie in diesem Kapitel über das Aufnehmen und Behalten von Informationen, über Lerntypen, über Störungen bei der Informationsaufnahme und über das menschliche Gehirn informiert. Bitte behalten Sie diese Informationen beim Lesen der folgenden Kapitel im Gedächtnis. Sie sind für den Aufbau und die Gestaltung von Kennzahlen, Tabellen, Diagrammen, Präsentationen und Berichten überaus wichtig. Wenn Sie sie berücksichtigen, können Sie die Informationsaufnahme und -verarbeitung Ihrer Kunden gezielt fördern. Wenn Sie das Buch an dieser Stelle einmal kurz beiseite legen und über das Gelesene nachdenken, dann ergibt sich für Sie möglicherweise ein neuer Ansatz für Ihr Berichtswesen. Ein Ansatz, in dem Sie versuchen, kundenorientiert an Ihre Berichte heranzugehen. Vielleicht kennen Sie die alte Vertriebsdevise: “Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!“

Ein neuer An satz für Ihr Be richtswesen

Gehen Sie also so vor, wie es ein Produktmanager tun würde. Folgen Sie einer klassischen Marketingkonzeption und

Folgen Sie einer Marketingkon zeption

• • • •

analysieren Sie Ihre Kunden, ermitteln Sie die Wünsche Ihrer Kunden, um bedarfsgerechte Produkte entwickeln zu können, unterstützen Sie die nachhaltige Informationssicherung, vermitteln Sie Informationen (nicht Daten).

Auf diesem Weg verbessern Sie mit Sicherheit Ihre Reputation und steigern die Akzeptanz für Ihre Berichte.

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Der Controller und seine Berichte

Was aber sind nun Berichte?

Nun haben Sie einiges über das Controlling, das Marketing und das menschliche Gehirn gelesen. Was aber sind nun Berichte? Schließlich sind sie der Gegenstand dieses Buches.

Berichte/Re ports

Wir verstehen Berichte/Reports als eine regelmäßig (monatlich, vierteljährlich) aktualisierte Darstellung von Unternehmensdaten, die einer vorgegebenen Struktur folgen und eine möglichst einheitliche Form aufweisen. Die dafür eingesetzten Medien sind Papier (Berichtsmappe und Gespräch), Leinwand (Präsentation) und Monitor (Managementinformationssysteme). Ein Bericht besteht meistens aus mehreren Seiten (Monitorseiten, Papierseiten), die sich aus einzelnen Komponenten (Texte, Diagramme, Kennzahlen, Tabellen) zusammensetzen. Was Sie bei der Verwendung dieser Komponenten beachten sollten, wie Sie wirklich Informationen vermitteln und nicht einfach nur Daten liefern, das zeigen wir Ihnen in den folgenden Kapiteln.

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2

Position und Image des Controllers

Lassen Sie uns an dieser Stelle noch einmal zusammenfassen, worauf wir im letzten Kapitel eingegangen sind: Wir haben herausgearbeitet, dass Controller interne Dienstleistungen erbringen, dass es sich bei ihren Produkten um Informationen handelt und dass ihre Produkte (Berichte) nicht uneingeschränkt gekauft (akzeptiert) werden. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Eine wahrscheinliche Ursache – und deswegen lesen Sie gerade dieses Buch – ist die Gestaltung der Berichte. Eine andere Ursache könnte nach unserer Erfahrung das Image und die Reputation des Controllings sein. Dem Controlling wird ein gewisses Misstrauen entgegengebracht, weshalb die Informationen, die der einzelne Controller liefert, nicht uneingeschränkt angenommen werden.

Misstrauen gegenüber dem Controlling

Deshalb setzen wir uns in diesem Kapitel mit einem eher soziologischen Thema auseinander: mit der Position und dem Image des Controllers. Wir zeigen Ihnen, wie die Rolle des Controllers, seine Position im Unternehmen, sein Image und seine Reputation die Akzeptanz für seine Berichte beeinflussen.

Position und Image des Controllers

Eine Information ist nämlich dann wertlos, wenn der Empfänger von der Richtigkeit der Information nicht überzeugt ist, wenn er also dem Informanten nicht glaubt. Wie Sie Ihre Glaubwürdigkeit mithilfe des (Selbst-)Marketings fördern und den Aufbau Ihrer Reputation zielgerichtet betreiben können, ist der zweite Schwerpunkt dieses Kapitels.

(Selbst)Marke ting

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Postition und Image des Controllers

2.1 Das Image des Controllers These:

Eine Information ist dann wertlos, wenn der Empfänger von der Richtig keit der Information nicht überzeugt ist, wenn er also dem Informanten nicht glaubt.

Glaubwürdig keit

In der oben formulierten These ist von Personen die Rede, genauer gesagt von der Beziehung zweier Personen zueinander. Wovon hängt die Glaubwürdigkeit einer Person ab? Im privaten, zwischenmenschlichen Bereich sind der Charakter und die Persönlichkeit ausschlaggebend für die Glaubwürdigkeit eines Menschen. In einem Unternehmen (einem formalen und sozialen Gebilde) tragen die Funktion und die Position eines Kollegen mit zu seiner Glaubwürdigkeit bei. Das gilt natürlich auch für den Controller.

Zwei Control lerwitze

Lassen Sie uns zur Verdeutlichung des Themas mit zwei Controllerwitzen beginnen:

Witz Nr. 1

Witz Nr. 1 Ein Mann fährt in einem Heißluftballon und bemerkt, dass er die Ori entierung verloren hat. Er reduziert seine Höhe, bis er einen Mann am Boden ausmacht. Dann lässt er den Ballon noch weiter sinken und ruft: „Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich versprach meinem Freund, ihn vor einer halben Stunde zu treffen, aber ich weiß nicht, wo ich bin.“ Der Mann am Boden antwortet: „Sie sind in einem Heißluftballon! Ih re Position ist 40 Grad nördliche Breite und 60 Grad westliche Länge." „Sie müssen Controller sein", sagt der Ballonfahrer. „Bin ich", antwortet der Mann am Boden, "aber woher wissen Sie das?" "Sehen Sie", sagt der Ballonfahrer, "alles, was sie mir gesagt haben, ist korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit Ihren Informatio nen anfangen soll, und ich weiß immer noch nicht, wo ich bin.“ Darauf sagt der Controller: „Sie müssen ein Manager sein.“ „Bin ich“, antwortet der Ballonfahrer, „aber wie kommen sie darauf?“ „Sehen Sie“, sagt der Controller, „Sie wissen nicht, wo Sie sind oder wohin Sie gehen. Sie haben ein Versprechen gegeben, von dem Sie keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten sollen, und Sie erwarten von mir, dass ich das Problem für Sie löse. Tatsache ist: Sie befinden

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Das Image des Controllers sich in exakt derselben Situation, in der Sie waren, bevor wir uns ge troffen haben, aber irgendwie ist jetzt alles meine Schuld." Witz Nr. 2 Frage: Was ist der Unterschied zwischen Controllern und Terroris ten? Antwort: Terroristen haben Sympathisanten!

Witz Nr. 2

Nun fragen Sie sich sicher, welche tiefere „Botschaft“ sich hinter diesen Witzen verbirgt. Zwei Kernbotschaften stechen sofort ins Auge: 1. Controller gehören zu den weniger beliebten Kollegen im Unternehmen. Warum das so ist, geht aus den Witzen nicht hervor. 2. Controller werden für Ergebnisse verantwortlich gemacht, die sie objektiv ermittelt haben, für deren Ursachen sie aber nicht verantwortlich sind. Der Grund hierfür scheint (unausgesprochen) aus dem Aufgabenfeld des Controllers zu erwachsen.

Die Kernbot schaften der Controllerwitze

Auffällig an beiden Witzen (stellvertretend für eine ganze Kategorie von Witzen) ist, dass der Controller nicht als Person, sondern durch seine Funktion dargestellt wird. Ihm werden „typische“ Verhaltensweisen und Charaktereigenschaften zugeschrieben; der Mensch dahinter bleibt unsichtbar.

Der Controller wird durch seine Funktion dargestellt

Die Verhaltensweisen und Charaktereigenschaften, die dem Controller zugeschrieben werden, ergeben sich offensichtlich aus der Aufgabe und aus der Position des Controllers. Sie beeinflusst sein Image negativ, weil negative Erfahrungen mit der Funktion des Controllings auf die Person des Controllers übertragen werden.

Negative Erfah rungen mit dem Controlling werden auf den Controller über tragen

Der Begriff „Image“ bezeichnet das Gesamtbild, das wir uns von einem Meinungsgegenstand machen (z. B. von einer Person bzw. einer Personengruppe, einem Unternehmen oder einem Produkt). Er bezeichnet aber auch das Gesamtbild, von dem wir wünschen, dass es Dritte von uns haben. Dieses Gesamtbild wird nicht rational und aktiv gebildet, es entsteht vielmehr durch Assoziationen und Emotionen (Sympathien bzw. Antipathien; siehe Witze).

Image

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2

Position und Image des Controllers

Wie ein Image entsteht

Ein Image kann durch beliebige Informationen und Wahrnehmungen – also ganz allgemein durch Kommunikation – entstehen, es kann aber auch aktiv gebildet werden (z. B. durch Imagekampagnen für bestimmte Personen, Unternehmen oder Produkte). Ein einmal gebildetes Image stabilisiert und verfestigt sich im Laufe der Zeit, obwohl es grundsätzlich veränderbar ist. Ein Image ist ein Stimmungsbild, bei dem nicht der Meinungsgegenstand selbst, sondern das mit ihm assoziierte Gefühl im Vordergrund steht. Es kann sowohl positive als auch negative Assoziationen umfassen.

Image und Marketing

Im Marketing wird das Image als ein wichtiger Einflussfaktor bei Kaufentscheidungen angesehen. So wirkt sich das positive Image eines Herstellers beispielsweise absatzfördernd aus und lässt in der Regel auch höhere Absatzpreise zu. Damit ein Image zur Positionierung eines Produkts oder einer Dienstleistung eingesetzt werden kann, wird es gezielt durch Kommunikationsmaßnahmen (Werbung, Public Relations) gesteuert. Dabei werden die folgenden Imagearten unterschieden:

Die Imagearten im Überblick

•

• • •

das Produktimage (meint die Wertschätzung und die Vorstellung von Produkten einer ganzen Branche unter Einbeziehung aller Marken), das Markenimage (meint die mit einer bestimmten Marke verbundenen Vorstellungen), das Unternehmensimage (meint die mit einem Unternehmen verbundenen Vorstellungen), das Personenimage (meint die mit dem Repräsentanten eines Unternehmens – z. B. mit einem Vorstandsmitglied – verbundenen Vorstellungen).

Quintessenz Controller haben in der Regel kein positives Image. Imagebildung hat etwas mit Emotionen und Assoziationen zu tun; sie kann mit geeigneten Kommunikationsmaßnahmen positiv beeinflusst werden. Diesen Gedanken halten Sie bitte fest, wir kommen im zweiten Teil des Kapitels noch einmal darauf zurück.

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Die Position des Controllings

2.2 Die Position des Controllings Lassen wir an dieser Stelle einmal die Soziologen, ergänzt um ein paar eigene Bemerkungen, zu Wort kommen: Als soziale Position bezeichnet der Soziologe die Position, die eine bestimmte Person in einem bestimmten sozialen Bezugsfeld (z. B. einem Unternehmen) bekleidet. Eine soziale Rolle ist das Bündel aller Verhaltenserwartungen, die an eine soziale Position (z. B. die Position des Controllers) geknüpft sind (siehe Witze). Soziale Positionen können mit unterschiedlichen materiellen (Einkommen, Vermögen etc.) und immateriellen (Macht, Einfluss, Bildung, Image etc.) Ressourcen verbunden sein.

Position und Rolle

Wird eine soziale Position durch ihre Ressourcen definiert und anhand ihrer Ressourcen gesellschaftlich bewertet, spricht der Soziologe vom sozialen Status. Der soziale Status entspricht der Position, die eine Person auf einer (vertikalen) Rangskala einnimmt. Er ist meistens das Ergebnis einer sozialen Position und einer sozialen Rolle. Im Unternehmen ist der Ort auf der Rangskala in der Unternehmensorganisation und in der Unternehmenshierarchie formell festgeschrieben.

Status

Demnach ergibt sich der Status eines Controllers zunächst aus der formell festgeschriebenen Position bzw. Rolle, die dem Controller im Unternehmen zugeschrieben wird, und nicht aus seinem persönlichen Auftreten. Das Gleiche gilt für das Image des Controllers.

Status und Image des Controllers

Der Controller in der Organisation Welcher Stellenwert dem Controlling in einem Unternehmen zugeschrieben wird, lässt sich häufig aus dem Organigramm ablesen. • • •

Stellenwert des Controllings

Gibt es einen Vorstand bzw. Geschäftsführer für Finanzen und Controlling (CFO)? Ist das Controlling ein Teilbereich des Rechnungswesens, eine Zentralabteilung, eine Stabsfunktion? Ist das Controlling in einer Matrixorganisation verschiedenen operativen Einheiten (Bereichscontrolling) zugeordnet?

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Postition und Image des Controllers • • •

Funktionale Spezialisierung

Ist das Controlling zentral oder dezentral organisiert? Ist das Controlling entlang der Wertkette ausgerichtet? Ist das Controlling den Divisionen, den SGBs, den Profitcentern, den Funktionen, den … zugeordnet?

In vielen Unternehmen gibt es eine funktionale Spezialisierung der Controllingaufgaben. Hier geht es dann z. B. um • • • • • • • • •

Anlagencontrolling, Beschaffungscontrolling, Fertigungscontrolling, Marketingcontrolling, Erfolgscontrolling, Erlöscontrolling, Finanzcontrolling, Kostencontrolling, Qualitätscontrolling.

Spezialisierung und Aufbauor ganisation

In der Praxis orientiert sich die Spezialisierung häufig an der Aufbauorganisation des Unternehmens. Beide Aspekte können kombiniert auftreten, so z. B. ein stark marketingorientiertes Erlöscontrolling mit einer Ausrichtung an Kundengruppen als Kalkulationsobjekte, an einer organisatorischen Key-Account-Struktur oder an spezifischen Controlling-Tools (etwa an der Erlös-UrsachenAnalyse).

Aufbauorgani sation und Hie rarchie

Die Aufbauorganisation bildet die Hierarchie eines Unternehmens ab. Sie beschreibt die Rahmenbedingungen, auf deren Grundlage das Unternehmen funktioniert. Mit ihrer Hilfe werden Aufgaben und Stellen beschrieben, Führungs- und Personalverantwortungen festgelegt. Dadurch entsteht – grafisch in einem Organigramm umgesetzt – eine Beschreibung der Hierarchie.

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Die Position des Controllings

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Vorstand

Vertrieb

Niederlassung 1

Controlling

Personal

Controlling Vertrieb

Personalabrechnung

Controlling Niederlassung 1

Personalentwicklung

Aus- und Weiterbildung

Abb. 2-1: Aufbauorganisation Ein wesentliches, praxisrelevantes Organisationskriterium ist das Dotted-Line-Prinzip, das sich auf die Zuordnung des Controllers zu bestimmten Unternehmensbereichen mit einer Trennung von fachlicher und disziplinarischer Unterstellung (daher die „gestrichelte“ Linie) bezieht. Aus dem Dotted-Line-Prinzip ergeben sich in der Praxis zahlreiche Konflikte zwischen dem Controlling und den Fachabteilungen (z. B. fachliche Unterstellung dem Werksleiter, disziplinarische Unterstellung dem Zentralcontrolling), die in ihrer Bedeutung für die mangelnde Akzeptanz des Controllings und seiner Berichte nicht zu unterschätzen sind.

DottedLine Prinzip

Konflikte sorgen für mangelnde Akzeptanz

Die Aufgaben und der Fokus des Controllings Controller haben – je nach funktionaler Ausgestaltung des Controllings und seiner organisatorischen Positionierung im Unternehmen – ein breit gefächertes Aufgabengebiet. Controller • •

Aufgaben des Controllings

sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen damit zu einer höheren Wirtschaftlichkeit bei, leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung,

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Position und Image des Controllers •

•

• • Fokus des Controllers

moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann, koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren das zukunftsorientierte Berichtswesen unternehmensübergreifend, gestalten und pflegen die Controllingsysteme, sind dem gesamten Unternehmen verpflichtet.

Daraus resultiert ein ganz spezifischer Fokus der Controllingabteilung, der sich vom Fokus der Fachabteilungen unterscheidet. Hier wieder eine (nicht ganz ernsthafte) Zuspitzung: Der Optimist sagt: „Das Glas ist halb voll.“ Der Pessimist sagt: „Das Glas ist halb leer.“ Der Controller sagt: „Das Glas ist doppelt so groß wie nötig!“

Die verschiede nen Blickwinkel des Controllers

Dieses Bonmot bringt die Rationalität und die Objektivität der Controller zum Ausdruck. Es macht aber auch die unterschiedlichen Perspektiven deutlich, die zu Konflikten und zu mangelnder Akzeptanz führen können. Gerade weil Controller dazu verpflichtet sind, unternehmerisch zu denken, müssen sie die Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Bereich

Fokus „Fachabteilung“

Fokus „Controlling“

Vertrieb

Umsatz

Gewinn, Deckungsbeitrag

Einkauf

Niedrige Einkaufspreise

Lagerkosten, Kosten des Bestell prozesses

R&D

Technisch bestes Produkt

CashZyklus

IT, Produktion

Neuestes Equipment

Abschreibungen, Betriebskosten, Finanzierungsstruktur, Wirt schaftlichkeit

Tab. 21: Der Fokus des Controllers

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Die Position des Controllings Edward de Bono hat mit seinem Konzept des lateralen Denkens die Fähigkeit beschrieben, in Bezug auf ein beliebiges Thema systematisch verschiedene Denk- und Wahrnehmungsperspektiven einzunehmen (bzw. sich verschiedene Hüte aufzusetzen). In Anlehnung an de Bonos „Sechsfarben-Hut-Modell“ tragen Controller qua Funktion viele verschiedene Hüte. Der Controller ist • • • • • • •

2 Controller tra gen verschiede ne Hüte

Stratege und Finanzfachmann, Koordinator und Organisator, Projektentwickler und Prozessbegleiter, Moderator und Kommunikator, Dienstleister und „ökonomisches Gewissen“, Kritiker und Problemlöser, Führungsverantwortlicher und Teammitglied etc.

Abb. 2-2: Put on your thinking cap and phone me tomorrow! (Frei übersetzt: Denk mal scharf nach und ruf mich morgen an!) Dadurch, dass sie verschiedene Perspektiven einnehmen (verschiedene Hüte tragen), geraten Controller leicht in ein Dilemma: Auf der fachlichen Ebene haben sie Einblick in viele Bereiche und tragen damit auch die entsprechende Mitverantwortung. Auf der zwischen-

Das Dilemma des Controllers

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2

Position und Image des Controllers

menschlichen Ebene wird ihnen – gerade wegen ihrer facettenreichen Funktionen – mit Skepsis begegnet. Innere Konflikte

Außerdem können sie durch die vielfältigen Ansprüche, die an sie gestellt werden, auch in innere Konflikte geraten: Der „Projektentwickler“ im Controller tendiert zu einer großzügigen Lösung mit langfristiger Wirkung. Als „ökonomisches Gewissen“ des Unternehmens muss er sich vielleicht mit einer einfacheren Variante zufrieden geben.

2.3 Konflikte im Controlling Rationales Den ken und über prüfbare Fakten

Rationales Denken und überprüfbare Fakten sind für unternehmerische Entscheidungen wichtig. Das gilt ganz besonders für Controller. Sie müssen Daten sammeln und zu Informationen verarbeiten, daraus Ziele definieren, Strategien entwickeln und ihre Umsetzung beobachten.

Interaktion mit unterschiedli chen Menschen

Bei all diesen Tätigkeiten hat der Controller es im Unternehmen mit anderen Menschen zu tun, Menschen mit ganz unterschiedlichen Hintergründen, mit ganz unterschiedlichen Denkweisen, mit ganz unterschiedlichen Bedürfnissen.

Konfliktpoten ziale

Neben den Konfliktpotenzialen, die aus der formalen Position, der Rolle und der Aufgabe des Controllers resultieren, gibt es Konfliktpotenziale auch auf der zwischenmenschlichen Ebene.

Anlass für Konflikte

Anlass für Konflikte sind vordergründig sachliche Fragen. Geht es tatsächlich nur um Sachfragen, können sie in kurzer Zeit besprochen und gelöst werden. In vielen Fällen dürfte auch der Controller seine Angelegenheiten auf diesem praktischen und pragmatischen Weg regeln können.

Kränkungen und ihre Bedeu tung für Kon flikte

Doch es gibt durchaus auch Situationen, in denen die eine oder andere Person aus irgendeinem Grund nicht zufrieden ist, mit der ausgehandelten Lösung. Es bleibt eine Kränkung zurück, die dem Gekränkten meistens nicht einmal bewusst ist. Sehr oft wird die Kränkung einfach „weggesteckt“; man will keine Zeit mehr verlieren, hat andere Dinge zu erledigen, mag vielleicht auch einfach nicht

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Konflikte im Controlling

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mehr diskutieren – und nur zu oft gesteht man sich selbst die Kränkung gar nicht ein. Aber irgendwann kommen die weggesteckten Kränkungen wieder hoch. Nur zu oft geschieht das in einem ungünstigen Moment und auf eine unangemessene Weise, sodass unter Umständen wegen einer Nichtigkeit ein Konflikt entbrennt. Ob ein Controller von den Kollegen als Partner oder als Gegner gesehen wird, hängt nur zum Teil von sachlichen Faktoren ab. Die zwischenmenschlichen und emotionalen Einflüsse spielen ebenfalls eine wichtige Rolle: • • • • • •

Nicht jeder lässt sich selbstverständlich in die Karten schauen. Bei knappen finanziellen Mitteln stehen Abteilungen in Konkurrenz zueinander. Die aktuelle Befindlichkeit des Berichtsempfängers spielt eine Rolle. Das Wissen und die Fachkompetenz der Controller können von Bereichsverantwortlichen als Konkurrenz empfunden werden. Das eigene Rollenverständnis des Controllers kann widersprüchlich sein: Führungsverantwortlicher oder Dienstleistender? Unkooperatives Verhalten seitens derer, die Daten und Informationen liefern müssten, halten die Controller auf.

Quintessenz Die Position, die der Controller in einem Unternehmen einnimmt, ergibt sich aus dem Rahmen der Unternehmensorganisation, aber auch aus der Ausstattung mit materiellen (Budget) und immateriellen Ressourcen (Macht der Budgetbeschneidung, Know-how). Diese Ressourcen bestimmen den Status und das Image des Controllers. Controller sind in die Organisation ihres Unternehmen eingebunden. Damit sind ihr Status und ihre Rolle formell festgelegt. Dahinter verbirgt sich eine mögliche Ursache für Konflikte, schlechtes Image und mangelnde Akzeptanz. Konflikte, schlechtes Image und mangelnde Akzeptanz sind wiederum die Ursachen dafür, dass das Produkt (Informationen, Berich-

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Position und Image des Controllers

te) nicht gekauft (akzeptiert) wird. Kommt vielleicht noch ein schlechtes Produktdesign (Berichtsgestaltung) hinzu, gerät das Produkt zum „Ladenhüter“. Keiner kauft es bzw. keiner setzt sich mit den Informationen auseinander. Das scheint vordergründig allein ein Problem für das Controlling zu sein, wird aber zu einem Problem für das gesamte Unternehmen. Wenn niemand aufgrund der Informationen aus dem Controlling die notwendigen Entscheidungen trifft, hat vielleicht das Controlling versagt, letztlich kann aber das gesamte Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten. Was also ist zu tun, um das Image, die Akzeptanz und das Produktdesign zu verbessern? Ein Produktmanager würde Ihnen die Entwicklung eines Marketingkonzepts und (darin eingebettet) eine Kommunikationsstrategie zur Verbesserung Ihres Images empfehlen. Also: Worauf warten Sie? Gehen Sie es an!

2.4 Bestandsaufnahme Ein Marketing konzept für den Fachbereich „Controlling“

In den Kapiteln 3 bis 8 dieses Buches werden wir Ihnen konkretes Handwerkszeug für Ihre Berichte an die Hand geben. Das aktuelle Kapitel liefert Ihnen erst einmal einen Handlungsrahmen für die kontinuierliche Verbesserung Ihrer Produktdesigns (Berichte). Wir möchten Sie dazu anregen, über ein Marketingkonzept für den Fachbereich „Controlling“ nachzudenken. Nun fragen Sie sich vielleicht, warum wir noch einmal auf das controllingferne Thema „Marketing“ zu sprechen kommen, noch dazu in einem eigenen Kapitel. Dazu haben wir wieder einige Thesen für Sie zusammengestellt:

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These 1:

Sie lesen dieses Buch, weil Sie konkrete Anregungen für Ihr Berichtswesen suchen.

These 2:

Sie haben festgestellt, dass es notwendig ist, Ihr Berichtswesen zu verbes sern, wissen aber noch nicht, wie.

These 3:

Der Anstoß, Ihr Berichtswesen zu verbessern, kommt von Ihren „Kunden“ oder Sie haben die Notwendigkeit für eine Verbesserung aus Ihren „Kun dengesprächen“ herausgehört.

Bestandsaufnahme Wir haben Sie bereits in Kapitel 1 gefragt, was Sie über Ihre „Kunden“ wissen. Wir wollen diese Frage hier noch einmal stellen und zu Ihrem Nutzen etwas ausführlicher darauf eingehen, als wir das in Kapitel 1 getan haben.

2 Was wissen Sie über Ihre Kun den?

Kundenanalyse (Berichtsempfänger) Am Anfang eines jeden Marketingkonzeptes steht die Analyse. So sollte auch am Anfang eines Marketingkonzeptes für das Controlling eine Analyse stehen. Deshalb die Frage: Haben Sie ein Bild von Ihren Kunden?

Haben Sie ein Bild von Ihren Kunden?

1. Welche Ausbildung und welchen beruflichen Werdegang weisen Ihre Kunden auf? Die Antwort auf diese Frage ist im Zusammenhang mit der Informationsvermittlung wichtig. Wenn Sie wissen, mit welchen Lerntypen Sie es wahrscheinlich zu tun haben, erleichtern Sie Ihren Kunden die Informationsaufnahme. 2. Welche Funktionen üben ihre Kunden im Unternehmen aus? Welches Wissen kann also vorausgesetzt werden? Haben Sie es mit einer kaufmännischen Abteilungen zu tun, können Sie eher als in anderen Abteilungen davon ausgehen, dass bestimmte Termini bereits bekannt sind oder zumindest schon einmal gehört wurden. Ein Marketingleiter hat sich im Rahmen seines BWLStudiums „zwangsweise“ mit der Kostenrechnung auseinandergesetzt. Die Wahrscheinlichkeit, dass er alles, was mit dem Begriff „Kosten“ beginnt, wieder vergessen hat, ist groß, aber er hat es schon einmal gehört. Das soll keine Spitze gegen den Fachbereich „Marketing“ sein. Was wissen Sie, verehrter Leser, aus Ihrer Berufsausbildung noch über Absatzkanäle, Marketingmix, Responsequote, Outflow usw.? Die Begriffe kommen Ihnen sicher bekannt vor, aber können Sie noch genau beschreiben, was sich hinter den Begriffen verbirgt? Bei einem „Kunden“ aus einem technischen oder einem naturwissenschaftlichen Fachbereich (F&E, Produktion, Logistik, Qualitätssicherung etc.) können Sie noch weniger voraussetzen. 3. Wer sind überhaupt Ihre Kunden (Management, Investor Relations, Revision, Vertrieb, Produktion usw.)? An wen wenden sich

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Position und Image des Controllers

Ihre Berichte? Je nach Zielgruppe liefern Sie zwar das gleiche Produkt (einen Bericht), aber mit einer anderen Ausstattung. Wie Sie im folgenden Kapitel (Kennzahlen) sehen werden, reduzieren sich z. B. Kennzahlen, je weiter Sie nach oben in der Hierarchie berichten. 4. Was wünschen Ihre Kunden? Ihre Kunden wünschen Informationen, mit denen Sie ihren Verantwortungsbereich steuern können. Sie haben vorgegebene Ziele, die sie erreichen müssen und wollen, weil Boni und Erfolgsbeteiligungen damit verbunden sind. Wie können Sie die dazu erforderlichen Informationen liefern? Und: Wie gelingt es Ihnen, auf unnötige Informationen zu verzichten?

Produktanalyse (Berichte) Welchen Nut zen hat Ihr Pro dukt für Ihre Kunden?

Beim Erstellen eines Marketingkonzeptes für Ihr Controlling müssen Sie natürlich auch Ihr Produkt (Ihre Berichte) analysieren. Hier geht es vor allem um den Nutzen, den Ihr Produkt für Ihre Kunden hat oder haben sollte. 1. Was ist der Produktnutzen für Ihre Kunden? Aus der Sicht des Marketings wird dem Kunden kein Produkt, sondern ein Nutzen verkauft. Im Bereich des Marketings spricht man sogar von einem Nutzenbündel. Abgesehen vom technisch/funktionalen Nutzen, kommt noch ein Imagenutzen, ein emotionaler Nutzen u. Ä. hinzu. Zur Verdeutlichung: Wenn Sie sich ein Auto kaufen, haben Sie natürlich den technischen Nutzen der Fortbewegung. Je nachdem, welches Auto Sie kaufen, beeinflussen Sie damit Ihr Image. Hinzu kommt noch die permanente Freude über das neue Auto. Um diesen Kundennutzen zu ermitteln und in der Produktentwicklung zu berücksichtigen, wird im Allgemeinen bei produzierenden Unternehmen die Conjointanalyse eingesetzt. Die Conjointanalyse ist ein wichtiges Verfahren zur Gewinnung von Informationen über Erwartungen und Nutzenbeurteilungen aus Sicht der potenziellen Kunden. Dabei werden die Nutzenbündel zerlegt, priorisiert und bewertet. Das Ergebnis ist, dass die wichtigsten Kundennutzen in die Produktgestaltung mit

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Bestandsaufnahme

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einfließen. Auf weitere mögliche Kundennutzen wird verzichtet, weil sie nicht nachgefragt werden oder weil sie unwirtschaftlich sind. Sie können die Conjointanalyse zumindest teilweise für Ihre Produktanalyse verwenden. 2. Welche Produkte (Informationen) benötigen Ihre Kunden? 3. Welches Produktdesign (Darstellung und Vermittlung) wünschen Ihre Kunden? 4. Liefert das bisherige Produkt (z. B. die ROI-Kennzahl) Ihren Kunden den gewünschten Nutzen?

Ressourcenanalyse Im Rahmen einer Ressourcenanalyse sollten Sie vielleicht eine Bestandsaufnahme durchführen und prüfen, was Ihnen an Budget, Manpower und Technik zur Erstellung Ihrer Berichte zur Verfügung steht. Schließlich wollen wir bei der Beschreibung eines wünschenswerten Zustands die Realität nicht ganz übersehen. Welche Ressourcen haben Sie für die Umsetzung eines neuen Konzepts, insbesondere für das Erstellen neuer Berichte zur Verfügung?

Was steht Ihnen an Budget, Manpower und Technik zur Ver fügung?

1. Technik: Der Standard in den meisten Unternehmen ist eine Mischung aus SAP-Reports, Datawarehouses und Excel. Unsere Seminare sind voll mit Controllern, die sehr viel Zeit damit verbringen SAP-Reports in ein Excel-Modell zu überführen. Auch Datawarehouses liefern nicht alle gewünschten Informationen. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und eine ausführliche Auseinandersetzung mit ihnen würde den Rahmen dieses Buches sprengen. Deshalb fragen wir an dieser Stelle nur: Wie viel Zeit Ihres monatlichen Reportings verwenden Sie für die technische Seite, für das „Datenschaufeln“? 2. Wie viel Manpower steht Ihnen zur Verfügung? Wenn Sie Einzelkämpfer im Controlling sind und sowieso schon auf einem Feldbett im Büro schlafen, dann sollten Sie diese ersten zwei Kapitel in guter Erinnerung behalten. Verschieben Sie das vollständige Redesign in die Zukunft und konzentrieren Sie sich erst einmal auf den besseren Aufbau und die bessere Gestaltung Ihrer Berichte. Wählen Sie den Weg der vielen kleinen Schritte. Strei-

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2

Position und Image des Controllers

chen Sie weniger relevante Informationen. In meiner ersten Position als Controller (Einzelkämpfer mit Feldbett!) habe ich ein Berichtswesen mit einem Riesenverteiler von meinem Vorgänger geerbt. Nach und nach kam ich darauf, dass der Verteiler lediglich aus Statusgründen der Empfänger so aufgebläht war. Nach einigem Streichen und Reduzieren des Umfangs konnte das Feldbett abgebaut und die Arbeitszeit in den Rahmen des Üblichen überführt werden. 3. Budget: Wie groß ist das Budget, über das Sie im Rahmen Ihres Controllings für Controllingzwecke verfügen? Wie wäre es mit der Beschäftigung von Werkstudenten, falls die Manpower für ein komplettes Redesign mit Kundenbefragungen etc. nicht ausreicht? Erinnern Sie sich an Ihre Studienzeit. Haben Sie sich da nicht auch über qualifizierte, anspruchsvolle Nebenjobs gefreut? Vor allem, wenn dabei auch noch ein Diplomarbeitsthema herausgesprungen ist? Sie gewinnen durch die Werkstudenten vielleicht sogar neue Impulse. Gerade das Entwickeln von Befragungsleitfäden gehört zum Lehrstoff des Grundstudiums der BWL.

SWOTAnalyse Verdrehen Sie bitte nicht gleich die Augen, falls Sie die SWOT-Analyse schon kennen, und überspringen Sie das nachfolgende Kapitel auch nicht. SWOTAnalyse

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Die SWOT-Analyse ist ein wichtiges Instrument des strategischen Controllings. Sie ist eine simple Methode, die die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation mit den Stärken und Schwächen des wichtigsten Wettbewerbers vergleicht und noch ungenutzte Potenziale zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen aufzeigt. Außerdem untersucht die SWOT-Analyse die Chancen und Risiken, die sich auf dem Markt und in der Unternehmensumwelt ergeben.

Bestandsaufnahme Strenght

Stärken

Weekness

Schwächen

Intern

Opportunities

Chancen

Extern

Threats

Risiken

Extern

2

Intern

Tab. 22: Die SWOTAnalyse

In unserem Kontext beziehen wir diese Frage natürlich auf das Controlling: Wo liegen mögliche Stärken, wo mögliche Schwächen? 1. Welche Stärken des Controllings, die eine Schlüsselfunktion einnehmen, sind besonders ausgeprägt? (Strength) 2. Welche Schwachpunkte gilt es auszubügeln und künftig zu vermeiden? (Weakness) 3. Welche Chancen auf dem internen Informationsmarkt ergeben sich aus den Schlüsselfaktoren? (Opportunities) 4. Welche Risiken werden auf dem internen Informationsmarkt mit den Stärken und ihrem Ausbau reduziert? (Threats) Stärken

Kenntnis der Prozesse Methodenkenntnis SAPExperte

Schwächen Zahlenorientiert Kommunikation Datenschaufeln Berichte

Chancen

Akzeptanz Imageverbesserung Reputationsverbesserung Interner Berater

Risiken

Konkurrenz durch externe Anbieter Selbstcontrolling der Ent scheider

Wo liegen die Stärken, wo die Schwächen des Controllings?

Tab. 23: Mögliches Ergebnis einer SWOTAnalyse im Controlling

Sie fragen sich, mit welchem IT-Tool Sie die SWOT-Analyse durchführen sollen? Nehmen Sie doch einfach einmal wieder ein weißes Blatt Papier und einen Stift in die Hand und widmen Sie sich der Technik des Denkzeichnens. Sie kennen diese Technik nicht? Hier ist Sie:

Denkzeichnen Der Begriff „Denkzeichnen“ meint die Überwindung des traditionellen „schön geordnet und untereinander“-Schreibens (linke Gehirnhälfte), das wir in der Schule lernen. Das Denkzeichnen nutzt die Fä-

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2

Position und Image des Controllers

higkeit der rechten Gehirnhälfte, in Bildern und Assoziationen zu denken. Die Gedanken werden anhand einer Zeichnung visuell dargestellt und in einen Zusammenhang gebracht. Durch die grafische Aufbereitung können komplexe Inhalte, Tatsachen und Ideen auf geringer Fläche abgebildet werden. Da das Denken hoch komplex ist und nicht immer linear verläuft, eröffnet das Denkzeichnen eine Möglichkeit, zwischen Gedanken zu springen, Details hinzuzufügen, zu variieren und Verknüpfungen abzuleiten. So entsteht ein Netz aus Informationen. Es gibt zwei Techniken des Denkzeichnens: 1. das Mindmapping und 2. das Clustering. Details zu diesen Techniken finden Sie im Anhang. Wenn Sie z. B. ein Brainstorming zur SWOT-Analyse durchführen wollen, empfehlen wir Ihnen das Clustering: Vorgehen beim Clustering

•

•

•

50

Legen Sie ein weißes Blatt Papier (unliniert und nicht kariert) im Querformat vor sich auf den Schreibtisch. Auf die Mitte der Seite zeichnen Sie ein einprägsames Bild oder eine kleine Skizze, die das zu behandelnde Thema darstellt. Sollte eine Zeichnung nicht sinnvoll sein, verwenden Sie einfach ein Schlüsselwort. Aber nicht vergessen: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Wichtig: Das Schlüsselwort muss in Form einer Ellipse (Bubble) ummalt werden! Denken Sie über das Schlüsselwort nach und schreiben Sie alles auf, was Ihnen einfällt. Bitte nehmen Sie keine Bewertung der Gedanken vor und lassen Sie nichts unter den Tisch fallen. Wenn Ihnen etwas eingefallen ist, ist es auch wichtig! Jedes Wort, jeder Begriff, jede Assoziation, die Sie aufschreiben, wird mit einem Bubble versehen. Mit dieser Technik „hängt“ sich ein Gedanke an den nächsten. Als Nächstes werden die Aussagen und Assoziationen durch Linien verbunden und mit Detailstichworten versehen. Nach ca. 10 Minuten haben Sie in der Regel alle Gedanken zu einem Thema aus den Tiefen Ihres Gehirns „geholt“.

Stärken/SchwächenProfil •

2

Fällt Ihnen nichts mehr ein, dann können Sie Ihre Gedanken mithilfe einer Mindmap strukturieren. Schon haben Sie ein fertiges Konzept und eine Übersicht.

In der folgenden Abbildung sehen Sie das Ergebnis für eine Analyse der Schwächen des Controllings:

Abb. 2-3: Cluster zum Thema „Schwächen des Controllings“

2.5 Stärken/SchwächenProfil Erst in einem Vergleich zeigt sich, was die vermeintlichen Stärken des Controllings wert sind und wie problematisch die Schwächen sind. Hierbei gibt es verschiedene Vorgehensweisen. In der Unternehmensanalyse wird der Vergleich üblicherweise zum stärksten Konkurrenten durchgeführt. Nun hoffen wir für Sie, dass Sie Ihre Controllingdienstleistung konkurrenzlos anbieten. Wir schlagen Ihnen deshalb vor, die Wunschvorstellungen Ihrer internen Kunden als Benchmark zu verwenden und mit Ihrem Selbstbild zu vergleichen. Als kleines Beispiel dient uns die Frage nach der Verständlichkeit eines Diagramms:

Der Kunde als Benchmark

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2 Siehe CDROM

Position und Image des Controllers

Auf einer Skala von 1–6 (Schulnotensystem) gibt Ihnen Ihr Kunde eine 4; Sie selbst haben sich eine 2 gegeben. Über zahlreiche Punkte lässt sich daraus ein Stärken-/Schwächen-Profil erstellen. In der folgenden Abbildung sehen Sie das Ergebnis eines solchen Abgleichs zwischen Fremd- und Selbstbild:

Abb. 2-4: Stärken-/Schwächen-Profil Die Ergebnisse des Stärken-/Schwächen-Profils sind wie folgt zu interpretieren: Interpretation des Stärken/ Schwächen Profils

•

• •

•

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Eine positive Differenz zwischen der Kundensicht und dem Selbstbild stellt die „Spitze” dar. Hier ist der Controller aus Sicht der Kunden besser, als er sich selbst einschätzt. Eine schwache Ausprägung des Selbstbildes gegenüber dem Fremdbild bietet die Chance zu Veränderungen. Negative Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild sind eine latente Gefahr, weil der Controller auf Dauer nur dann am „Markt“ erfolgreich agieren kann, wenn er zumindest eine Übereinstimmung erreicht. Negative Differenzen stellen hier die „offene Flanke“ dar, denn der Controller liefert nicht die gewünschte Dienstleistung. Liegt in einzelnen Aspekten eine markante positive Abweichung vom Fremdbild vor, kann das darauf hindeuten, dass „man Irr-

Ein Marketingkonzept für das Controlling

2

tümern erlegen ist”, „aufs falsche Pferd gesetzt hat” oder Dienstleistungen erbringt, die so von den Kunden nicht nachgefragt werden.

2.6 Ein Marketingkonzept für das Controlling Nachdem Sie mithilfe der SWOT-Analyse die Stärken und Schwächen Ihres Controllings und mithilfe von Kundenanalysen und -befragungen die Wünsche Ihrer Kunden ermittelt haben, können Sie sich Ziele für Ihr persönliches Marketingkonzept stecken. Welche Maßnahmen benötigen Sie, um Ihr Image und Ihre Reputation zu verbessern? Wie muss das Produkt gestaltet werden, damit der Kunde es gerne „kauft“?

Ziele für Ihr persönliches Marketingkon zept

Eine kleine Befragung Ihrer Kunden ist eine gute Gelegenheit, das Image des Controllings zu verbessern. Sie zeigt Ihren Kunden, dass • • •

Sie Ihnen wichtig sind, Sie etwas ändern möchten, Sie sich ein Feedback wünschen.

Schon alleine durch diese Maßnahmen wird sich die Akzeptanz Ihrer Berichte voraussichtlich verbessern. Damit steuern Ihre Kunden ihre Verantwortungsbereiche erfolgreicher und die Zufriedenheit Ihrer Kunden steigt, selbst dann, wenn Sie auf ein komplettes Marketingkonzept verzichten.

2.7 Fazit Mit den ersten beiden Kapiteln dieses Buches haben wir Sie wahrscheinlich überrascht. Sie haben erwartet, sofort Tipps und Tricks zur Gestaltung und zum Aufbau Ihrer Berichte zu erhalten. Stattdessen haben wir Sie durch das menschliche Gehirn „geschleust“, haben unerfreuliche Erinnerungen an die Schulzeit geweckt, Ihnen einen soziologischen Exkurs samt Ausflug ins Marketing zugemutet. Noch kein einziger Bericht wurde verbessert! Vielleicht beginnen Sie aber

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2

Position und Image des Controllers

zu erahnen, dass die Aufgabe, Berichte zu erstellen, sehr komplex und vielschichtig ist. Bei seiner Tätigkeit befindet sich der Controller im Kontakt und im Austausch mit anderen Menschen im Unternehmen. Aus seiner Rolle, seiner Position, seiner Aufgabe und seinem Status ergeben sich Konfliktpotenziale, die durch Emotionen noch verstärkt werden. Reibungsflächen sind viele vorhanden, weil der Controller einen unternehmensweiten Einblick hat und für Transparenz und Wirtschaftlichkeit mitverantwortlich ist. Was hat das alles mit dem Thema dieses Buches zu tun? Nun, wir möchten Sie für die Ursachen einiger Probleme sensibilisieren, auf die Sie in Ihrer Funktion als Controller immer wieder stoßen und die Sie vermutlich selbst schon des Öfteren wahrgenommen haben. Wenn Ihre Berichte bisher nicht „angekommen“ sind, liegt das möglicherweise in der mangelnden Akzeptanz der Funktion des Controllings begründet. Daran werden Sie nichts ändern können, aber eine Erkenntnis der Ursache kann schon viel wert sein! Als Controller erbringen Sie durch Aufbereitung von Daten in Form von Berichten eine Wertschöpfung, indem sie Rohdaten in Informationen verwandeln. Gleichzeitig werden Sie aber als lästiger Mahner empfunden, der in Konfliktsituationen „unerwünschte“ Ratschläge gibt. Wenn Planungsrunden anstehen, beanspruchen Sie von Ihren Kollegen die wertvolle Ressource „Zeit“. Dieses Buches soll Ihnen eine Auswahl an Möglichkeiten für das kreative Spiel auf der Klaviatur der Möglichkeiten im Reporting geben. Die effiziente und kreative Vermittlung von Informationen durch gut gestaltete Berichte kann als Chance für ein persönliches Marketing und für eine Imageverbesserung genutzt werden! Indem Sie Ihre Berichte kundenorientiert aufbereiten, indem Sie für Ihre Kunden Wertschöpfung (Nutzen) betreiben, reduzieren Sie Konflikte und verbessern die Akzeptanz Ihrer Berichte. Haben Sie Ihr Berichtswesen überarbeitet und effizient standardisiert, können Sie sich auf die Verbesserung Ihres Images und Ihrer Reputation konzentrieren.

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3

Berichten durch Kennzahlen

In diesem Kapitel befassen wir uns mit der Vermittlung von Informationen durch Kennzahlen. Kennzahlen sind Daten, die zu Informationen verdichtet wurden. Es gibt sie wie Sand am Meer. Quantität ist allerdings nicht gleich Qualität, deshalb stellt sich jedem Controller immer wieder die Frage: Welche Kennzahl ist die richtige zur Darstellung eines bestimmten Sachverhalts, für einen bestimmten Kunden etc.?

Welche Kenn zahl ist die richtige?

Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort der Form „Verwenden Sie immer den ROI, wenn …“. Die Entscheidung für eine bestimmte Kennzahl hängt immer von der konkreten Situation ab, in der sich der einzelne Controller befindet. Deshalb können wir Ihnen an dieser Stelle nur allgemeine Tipps und Tricks an die Hand geben, die Ihnen bei der Suche nach der für Ihre Situation richtigen Kennzahl helfen. Dazu gehört ein Leitsatz, den Sie sich gut einprägen sollten: Nur Kennzahlen, die Entscheider zu Handlungen anregen, sind gute Kennzahlen!

Kennzahlen müssen zu Handlungen anregen

Wir möchten Sie an dieser Stelle noch einmal an das erinnern, was wir in Kapitel 1 im Zusammenhang mit der rechten und der linken Gehirnhälfte geschrieben haben. Für das menschliche Gehirn sind Zahlen (und damit auch Kennzahlen) zunächst einmal nichts anderes als abstrakte Zeichen bzw. abstrakte Informationen. Sie müssen analysiert werden, damit das menschliche Gehirn ihren Informationsgehalt erfassen kann.

Kennzahlen müssen analy siert werden

Um Kennzahlen analysieren zu können, sind analytische Fähigkeiten notwendig, die über die reine Mathematik hinausgehen. Erst wenn dem Empfänger die Aussage, der Verdichtungsgrad und die Hebelwirkung einer Kennzahl bekannt sind, kann die Information, die sich hinter der Kennzahl verbirgt, durch den Controller vermittelt werden. Erst dann ist der Empfänger dazu in der Lage, die richtigen

Der Empfänger muss eine Kennzahl ver stehen, damit er handeln kann

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3

Berichten durch Kennzahlen

Schlussfolgerungen aus der Kennzahl zu ziehen und in Handlungen/Entscheidungen umzusetzen. Was wissen Sie über den Emp fänger Ihrer Kennzahl?

Was wissen Sie über den Empfänger Ihrer Kennzahl, Ihren internen Kunden? Denkt er analytisch? Sind ihm die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge und Informationen der präsentierten Kennzahl bekannt? Sie wissen es nicht? Sie vermuten es? Sie schließen es aus?

Haben Sie die Fähigkeiten Ih rer Kunden ab gefragt?

Zu welchem Ergebnis hat Ihre Marktanalyse geführt? Sie haben die Fähigkeiten und das betriebswirtschaftliche Know-how Ihrer Kunden doch abgefragt, oder nicht? Wenn nicht, sollten Sie unbedingt vom UAK (dem am unwissendsten anzunehmenden Kunden) ausgehen und Ihre Kennzahlen so darstellen, dass dem Kunden die Analyse der Kennzahlen leicht fällt, das fehlende Know-how vermittelt und die gewünschte Schlussfolgerung und Handlung „angestoßen“ wird. Wie das funktioniert, erfahren Sie in diesem Kapitel, in dem wir der Frage nachgehen, was Sie tun können, damit Ihre Kennzahlen nicht einfach nur Zahlen, sondern Informationen vermitteln.

3.1 Kennzahlen sind Informationen in Reinform

Was sind Kennzahlen?

Kennzahlen informieren in präziser und zusammengefasster Form über wichtige betriebswirtschaftliche Tatbestände und über die Entwicklung eines Unternehmens, seiner Teilbereiche, seiner Funktionen und seiner Prozesse. Kennzahlen sind Informationen in Reinform, weil sie aus vielen Daten bestehen, die zu einer einzigen Zahl verdichtet wurden. Sie stellen also komplexe Sachverhalte konzentriert dar. Kennzahlen unterscheiden sich von anderen Zahlen dadurch, dass sie Abhängigkeiten aufzeigen, Komplexitäten reduzieren und Informationen vermitteln.

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Was sind Kennzahlen? Viele Unternehmensziele können durch Kennzahlen kommuniziert werden, so z. B. • • • •

die Rendite, der Marktanteil, das Wachstum, die Wertsteigerung.

3 Kennzahlen kommunizieren Unternehmens ziele

Im Controlling sind Kennzahlen vor allem wichtige Instrumente des betrieblichen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses, stellen sie doch eine verkürzte, prägnante Form der Information dar. Wie aber werden Kennzahlen gebildet?

Die Bildung von Kennzahlen Kennzahlen werden mit mathematisch/statistischen Verfahren gebildet. Zu unterscheiden sind Einzelzahlen und Verhältniszahlen. Einzelzahlen entstehen durch Verdichtung, Verhältniszahlen durch Division. Einzelzahlen können bestehen aus • • •

•

Einzelzahlen

absoluten, aggregierten Zahlen (z. B. Umsatz, EBIT, EBITDA), Summen (z. B. die Bilanzsumme, das Anlage- oder das Umlaufvermögen), Differenzen (z. B. der Gewinn als die Differenz aus den Erträgen und den Aufwendungen oder der Deckungsbeitrag als die Differenz aus dem Umsatz und den variablen Kosten), Mittelwerten oder Durchschnittszahlen (z. B. die Anzahl der durchschnittlichen Bestellpositionen oder die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter).

Verwenden Sie Einzelzahlen, ist der Informationsgehalt Ihrer Kennzahlen relativ gering. Hier handelt es sich in der Regel um absolute Größen, durch die keine direkte Bewertung vorgenommen wird.

Einzelzahlen bewerten nicht

Einen wesentlich größeren Informationsgehalt bieten Verhältniszahlen. Sie entstehen durch die Division zweier absoluter Zahlen. Die zu

Verhältniszah len

57

3

Berichten durch Kennzahlen

messende Größe wird im Zähler, die als Maß dienende Größe im Nenner des Bruches abgebildet. Ein Beispiel hierfür ist die Umsatzrendite:

Umsatzrendite

Gewinn

500

Umsatz

2.200

25,0%

Abb. 3-1: Die Verhältniszahl „Umsatzrendite“ Verhältniszah len bewerten

Durch die Relation entsteht fast automatisch eine Bewertung. Die Verhältniszahlen sollten unbedingt so gebildet werden, dass die positive oder negative Veränderung der Kennzahl durch die Zuordnung der Einzelzahlen zum Zähler und zum Nenner des Bruches plausibel ist. Auch das lässt sich am Beispiel der Umsatzrendite verdeutlichen: Beispiel: Bei einem Gewinn von 1.000 €, der mit einem Umsatz von 2.400 € er zielt wird, ergibt sich eine Umsatzrendite von 41,7 %. Bei gleichblei bendem Umsatz und steigendem Gewinn vergrößert sich die Rendite. Ebenso verhält sich die Kennzahl bei einem gleichbleibenden Gewinn, der mit einem geringeren Umsatz erzielt wird. Damit verfügt ein Entscheider über einen (mathematischen) Ansatz zur Verbesserung der Rendite: In Zeiten niedriger Umsätze (Konjunk tur, Marktsättigung) müssen die Kosten gesenkt werden, um den Ge winn – und damit die Umsatzrendite – zu steigern oder zumindest konstant zu halten.

Bei den Verhältniszahlen lassen sich • • •

Beziehungszahlen, Gliederungszahlen und Indexzahlen

unterscheiden.

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Was sind Kennzahlen? Beziehungszahlen setzen zwei unterschiedliche Zahlen zueinander ins Verhältnis, die sich auf den gleichen Zeitraum oder auf den gleichen Zeitpunkt beziehen.

Rentabilität

Gewinn

1.000

eingesetztes Kapital

2.000

3 Beziehungszah len

50,0%

Abb. 3-2: Die Beziehungszahl „Rentabilität“ Der Gewinn und das eingesetzte Kapital werden der Bilanz entnommen, die zu einem bestimmten Stichtag (31.12.) erstellt wurde. Damit beziehen sich beide Positionen auf den gleichen Zeitpunkt. Gliederungszahlen bilden eine Struktur der zueinander in Beziehung gesetzten Größen ab. Die in den Zähler gestellte Zahl ist eine Teilgröße der in den Nenner gestellten Zahl.

Eigenkapitalquote

Eigenkapital

1.000

Gesamtkapital

4.800

Gliederungs zahlen

19,2%

Abb. 3-3: Die Gliederungszahl „Eigenkapitalquote“ Das Eigenkapital und das Fremdkapital (+ Rechnungsabgrenzungsposten) bilden die Kapitalseite der Bilanz. Sie ergeben in ihrer Summe das Gesamtkapital. Das Eigenkapital ist also eine Teilgröße des Gesamtkapitals. Mithilfe von Indexzahlen wird die zeitliche Entwicklung einer Größe dargestellt. Soll beispielsweise die Umsatzentwicklung im Zeitablauf beschrieben werden, wird der Umsatz des Ausgangsjahres als Basisgröße genommen. Die Umsätze der folgenden Jahre werden zu dieser Basisgröße in Beziehung gesetzt.

Indexzahlen

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3

Berichten durch Kennzahlen

Basisjahr

Jahr Umsatz Mio. € 2000 95 2001 99 2002 100 2003 127 2004 133 2005 138 2006 121 2007 115

Index 100% 104% 105% 134% 140% 145% 127% 121%

Abb. 3-4: Indexzahlen Damit können beispielsweise Veränderungen nach einem Kostensenkungsprogramm, nach einer Neugestaltung des Businessmodells, nach einem Markteintritt etc. beschrieben werden.

Welche Kennzahl ist die richtige? Welche Kenn zahl soll es sein?

Welche Kennzahl soll es sein? Kennzahl X oder Kennzahl Y oder vielleicht doch lieber beide? Da es mittlerweile Tausende von Kennzahlen gibt, sind diese Fragen besonders schwer zu beantworten. Auf einzelne Kennzahlen genauer einzugehen, würde das Thema dieses Buches verfehlen. Bitte informieren Sie sich hierzu in der entsprechenden Fachliteratur und in den einschlägigen Portalen und Foren im Internet.

Warum und für wen bilden Sie eine Kennzahl?

Als Controller suchen Sie nicht irgendeine Kennzahl, Sie suchen die richtige Kennzahl für Ihre Kunden. Die folgende Kategorisierung soll Ihnen dabei helfen, in der zahlreich vorhandenen Literatur und in den vielen Portalen und Foren, die sich mittlerweile im Internet mit dem Thema befassen, gezielt nach Ihren Kennzahlen zu suchen. Am Anfang Ihrer Suche sollten Sie sich unbedingt fragen, warum und für wen Sie die jeweilige Kennzahl bilden.

Funktions bereiche

Möchten Sie diejenigen Prozesse in Ihrem Unternehmen steuern, die entlang der Wert(schöpfungs)kette abgebildet sind, dann orientieren Sie sich am besten an den Funktionsbereichen Ihres Unternehmens. Bilden Sie also Kennzahlen für den Einkauf, für den Ver-

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Was sind Kennzahlen?

3

trieb, für die Produktion etc. Solche Kennzahlen sind vor allem für interne Zwecke geeignet. Sie versorgen Entscheider mit Informationen über ihren Verantwortungsbereich. Im Zuge der Internationalisierung der Rechnungslegung (IFRS5/USGAAP6) veröffentlichen börsennotierte Unternehmen immer häufiger Kennzahlen aus dem Rechnungswesen. Solche Kennzahlen werden benötigt, wenn es darum geht, einem externen Kunden (Investor, Bank, Finanzamt) einen Überblick über das eigene Unternehmen zu verschaffen.

Externes Rech nungswesen

Kennzahlen der Wertorientierung benötigen Sie, wenn Ihr Unternehmen wertorientiert geführt wird und/oder die Nachhaltigkeit von Strategien dargestellt werden soll. Das sind dann Kennzahlen, die sich in irgendeiner Form auf (diskontierte) Cashflows, Kapitalkosten (z. B. WACC7), Wertsteigerungen (EVA8) o. Ä. beziehen.

Wert orientierung

Wenn Sie Kennzahlen zur Umsetzung von Strategien und Maßnahmen suchen oder bilden, entstehen diese Kennzahlen möglicherweise im Rahmen einer Balanced Scorecard. Eine Balanced Scorecard zeichnet sich u. a. dadurch aus, dass mit ihr versucht wird, Strategien mithilfe von Kennzahlen im Unternehmen zu kommunizieren. Das geschieht vielfach auch mit Kennzahlen aus „weichen“ (also nicht monetären) Faktoren. Das sind in der Regel Kennzahlen, die erstmalig ermittelt werden und für die es noch keine Historie gibt (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit).

Strategien/ Maßnahmen

Für den Controller ist die Steuerung des Unternehmens bzw. die Steuerung eines Unternehmensbereichs von besonderer Bedeutung. Nun ist ein Steuern ohne das „Aussteuern“ von Abweichungen schlechterdings unmöglich. Um aber Abweichungen feststellen zu

Steuerungs funktion

5

6

7 8

International Financial Reporting Standards (IFRS) sind internationale Rechnungslegungsvorschriften. United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP; deutsch: „Allgemein anerkannte Rechnungslegungsgrundsätze“) ist die Bezeichnung für die US-amerikanischen Vorschriften der Rechnungslegung, die die Buchführung und den Jahresabschluss der Unternehmen regeln. Weighted Average Costs of Capital. Economic Value Added.

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3

Berichten durch Kennzahlen

können, sind Orientierungspunkte in Form von Planwerten notwendig. Schließlich kann eine Abweichung nur durch einen Vergleich des „Ist-Zustandes“ mit dem „Plan“ ermittelt werden. Dabei werden in der Regel Kennzahlen verwandt, die • • •

auf Vergangenheitswerten (Ist-Größen), auf Planwerten (Soll-Größen) oder auf Prognosewerten (Wird-Größen)

beruhen. Die „Wird-Größen“ liefern eine Prognose der Abweichungsentwicklung hin zum Erreichen des Plans (z. B. bis zum Ende des Quartals).

Methodik der Kennzahlenbildung Keine gesetzli chen Vorschrif ten zur Bildung von Kennzahlen

Es gibt zahlreiche Kennzahlen, die für den internen Gebrauch von Unternehmen entwickelt wurden und allgemein angewandt werden. Aber es existieren keine gesetzlichen Vorschriften zur Bildung von Kennzahlen.

HGB, IFRS und USGAAP

HGB, IFRS und US-GAAP legen den Jahresabschluss von Kapitalgesellschaften – und damit auch die Bildung von Bilanz- und GuV-Positionen – zwar verbindlich fest, eröffnen aber zahlreiche Wahlrechte, die Raum für Variationen schaffen.

Wertorientierte Kennzahlen

Es gibt einen internationalen Common Sense über die Methodik zur Bildung wertorientierter Kennzahlen. Wenn Sie aber z. B. an den EVA™ (Economic Value Added) der Beratungsgesellschaft Stern Stewart denken, gibt es ca. 160 Wahlrechte (Conversions), die die Messung eines Wertzuwachses mithilfe dieser Kennzahl durchaus beeinflussen. Eine Studie der katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt (KUEI) zum Thema „Wertorientierte Berichterstattung (Value Reporting) in deutschen börsennotierten Unternehmen“ stellt bei den DAXUnternehmen fest, dass wertorientierte Kennzahlen zwar ermittelt und veröffentlicht werden, dass sie aber keinen Vergleich zwischen den Unternehmen zulassen. Der Grund hierfür: individuelle Anpas-

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Was sind Kennzahlen?

3

sungen und Variationen bei der Bildung der Kennzahlen in den DAX-Unternehmen. Gerade die internationale Harmonisierung der Rechnungslegung (IFRS) sollte eine Vergleichbarkeit zwischen den Jahresabschlüssen börsennotierter Unternehmen herstellen und damit Investoren, Analysten und Banken die Möglichkeit zu einer externen Analyse geben.

Vergleichbarkeit

Insofern stellt sich für Sie ebenfalls die Frage, welchen Sinn und Zweck eine ausgewählte Kennzahl haben soll. Soll sie einem üblichen, allgemein gültigen Kennzahlenbildungsalgorithmus folgen oder wird sie ausschließlich aus unternehmensinternen Erwägungen gebildet?

Welchen Sinn und Zweck soll Ihre Kennzahl haben?

Die folgende Checkliste soll Ihnen helfen, Kennzahlen und/oder Kennzahlensysteme in Ihrem Unternehmen zu entwickeln, falls Sie noch keine konkreten Vorgaben erhalten haben: Checkliste: Kennzahlenbildung 1. Wer ist der Empfänger der Kennzahl (Geschäftsleitung, Abtei lungsleiter, Mitarbeiter)? Je nach Empfänger sollte die Kennzahl einen anderen Detaillie rungs und Aggregationsgrad aufweisen. Den Geschäftsführer ei nes produzierenden Unternehmens interessiert der Verwurfsgrad oder die Ausschussquote des Gesamtunternehmens sehr wohl, nicht aber der Verwurfsgrad oder die Ausschussquote jeder Ferti gungskostenstelle oder jeder Maschine. Daran ist wiederum der Abteilungsleiter oder der Maschinenführer interessiert. 2. Wo befindet sich der Empfänger der Kennzahl (intern, extern)? Gehört der Empfänger einer Kennzahl zum Unternehmen, in teressieren ihn andere Sachverhalte als einen Externen, der sich (z. B. als Kreditgeber) einen Überblick über die Bonität des Unter nehmens verschaffen möchte. Im einen Fall liefern Sie Kennzah len, die sich aus der Kostenrechnung ergeben, im anderen Fall Kennzahlen, die sich aus dem Jahresabschluss ergeben.

Siehe CDROM

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3

Berichten durch Kennzahlen

Checkliste: Kennzahlenbildung 3. Ist Ihr Unternehmen börsennotiert, nicht börsennotiert, inhaber geführt? Je mehr Kapital sich ein Unternehmen auf dem Kapitalmarkt be schafft, desto wichtiger werden Kennzahlen, die einem Investor Informationen zur Vorteilhaftigkeit seiner Investition vermitteln, und desto wichtiger werden Kennzahlen, wie sie nach gesetzli chen Vorschriften (IFRS) und in der wertorientierten Unterneh mensführung gefordert werden. Ein inhabergeführtes Unterneh men, das in der Regel als Personengesellschaft firmiert und nur wenig externes Kapital benötigt, unterliegt diesen Vorschriften nicht. Als Investor gibt es hier nur den Inhaber, der meistens nur an der Rendite seiner Anteile interessiert ist. 4. Welche Ansprüche werden an die Kennzahlen gestellt (periodi sches Reporting, Umsetzung von Strategien/Maßnahmen im Un ternehmen)? Überlegen Sie, ob die Kennzahl regelmäßig für ein monatliches Reporting ermittelt werden soll oder ob sie über einen Zeitraum von beispielsweise drei Jahren die Umsetzung einer Maßnahme zeigen muss. Soll die Kennzahl in diesem Zusammenhang „nur" in formieren, zu Handlungen anregen, die Umsetzung einer Strategie, einer beschlossenen Maßnahme aufzeigen?

3.2 Zahlen müssen analysiert wer den

Wie vermitteln Kennzahlen Informationen?

Kennzahlen sind Informationen, die zu einer Zahl verdichtet wurden. Zahlen sind für das menschliche Gehirn abstrakte Zeichen bzw. abstrakte Informationen. Sie müssen analysiert werden, bevor unser Gehirn ihren Informationsgehalt erfassen kann. Sie müssen aber damit rechnen, dass Ihre Kunden nicht unbedingt über ausreichende analytische Fähigkeiten verfügen und damit vielleicht auch nicht dazu in der Lage sind, die erforderlichen mathematischen Schlussfolgerungen zu ziehen. Sie müssen außerdem damit rechnen, dass Ihre Kennzahlen nicht jedem Kunden bekannt sind,

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Wie vermitteln Kennzahlen Informationen?

3

selbst dann nicht, wenn sie aus einem gebräuchlichen „Fundus“ (z. B. der ROI) stammen. Was also ist zu tun, um die Informationen, die sich hinter den Kennzahlen verbergen, trotzdem zu vermitteln? Damit Kennzahlen wirklich informieren, ist es sinnvoll, sie zu visualisieren und empfängerorientiert aufzubereiten. Dadurch werden die verschiedenen Lerntypen und der Mechanismus der nachhaltigen Informationssicherung berücksichtigt, die wir Ihnen bereits in Kapitel 1 vorgestellt haben.

Kennzahlen visualisieren und empfän gerorientiert aufbereiten

Welche Möglichkeiten gibt es, Kennzahlen in Berichten darzustellen? • • •

Sie können Kennzahlen als Einzelkennzahlen in Form einer Tabelle darstellen. Sie können Kennzahlen visualisieren, indem Sie ihren Berechnungsweg darstellen. Sie können Kennzahlen als Dateneckblatt oder als Cockpit darstellen.

Für welche dieser drei Darstellungsformen Sie sich entscheiden, sollte von Ihrem Kunden und seinen Anforderungen abhängen. Gerade „controllingferne“ Informationsempfänger (Techniker, Naturwissenschaftler etc.) haben unter Umständen Schwierigkeiten, typische Zahlen aus dem Controlling (ROI, Cashflow) nachzuvollziehen. Warum also diese Kennzahlen nicht visualisieren?

Visualisierung als Einzelzahl Wie lässt sich eine Einzelkennzahl visualisieren? Zahlen und Buchstaben sind zunächst einmal abstrakte Zeichen. Erst durch unsere Schulausbildung sind wir dazu in der Lage, sie zu interpretieren. Die Begriffe Ziffer und Zahl werden in der deutschen Sprache fälschlicherweise meistens synonym verwandt. Die Zahl 1.000.000 besteht aus den Ziffern 1 und 0 – nicht aus den Zahlen 1 und 0.

Einzelkennzah len

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3 1000er Trennzeichen

Berichten durch Kennzahlen

Die schnelle Erfassung von Zahlen kann dadurch erleichtert werden, dass die Zahlen mittels 1000er-Trennzeichen in Ziffernblöcke aufgeteilt werden: • •

Maßstäbe

1000000 (ohne 1000er-Trennzeichen), 1.000.000 (mit 1000er-Trennzeichen).

Noch besser ist es, Zahlen auf maximal drei Stellen (Ziffern) zu verkürzen und einen Maßstab (Mrd., Mio., Tsd.) einzuführen. Nun sagt eine einzelne Zahl in einem Bericht wenig aus. Es fehlt der Vergleich und ein Hinweis darauf, ob die Zahl gut oder schlecht ist. Das kennen Sie aus Ihrem Berichtswesen, in dem Sie die Plan-/SollZahlen den Ist-Zahlen gegenüberstellen. Weisen Sie darüber hinaus noch eine relative Abweichung aus, kann die Zahl noch besser interpretiert werden. Aber wie gut ist beispielsweise eine Abweichung von –5 %? Um dem Berichtsempfänger diese Information zu liefern, benötigen Sie einen Maßstab.

Visualisieren Sie den Maßstab!

Unsere Empfehlung hierzu: Visualisieren Sie den Maßstab. Verwenden Sie Symbole (Schwarz-Weiß-Darstellung) oder eine Ampel (Grün, Gelb, Rot). Beispiel: Visualisierung einer Einzelzahl mit Pfeilen

Umsatz (Mio. €)

Plan

Ist

Δ

100

95

–5 %



Beispiel: Visualisierung von Einzelzahlen zu einem Thema WorkingCapitalReichweitenBerechnung 20 Tage

Days of Working Capital (DWC)

65 Tage



Kreditorenlaufzeit (DPO)

28 Tage



Beständelaufzeit (DIO)

42 Tage



Working Capital/Bilanzsumme

13,04 %



Eigenkapitalquote

32,16 %



3,76 %



WACC

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Debitorenlaufzeit (DSO)

Wie vermitteln Kennzahlen Informationen?

3

Visualisierung des Berechnungsweges 70 % aller aufgenommenen Informationen werden durch Wiederholungen langfristig gespeichert. Warum unterstützen Sie diesen Vorgang nicht, indem Sie den Berechnungsweg Ihrer Kennzahl visualisieren? Abb. 3-5 zeigt Ihnen anhand des ROI wie eine solche Visualisierung aussehen könnte.

Abb. 3-5: Der ROI und sein Berechnungsweg 1. In dieser Form wird die Kennzahl ROI im ersten Schritt mathematisch fassbar. 2. Im zweiten Schritt werden die Einflussfaktoren zur Veränderung dieser Kennzahl erkennbar. 3. Im dritten Schritt wird dem Berichtsempfänger (mathematisch) vor Augen geführt, welche „Stellschrauben“ er nutzen muss, um den geforderten ROI zu erreichen. 4. Im vierten Schritt wird der Berichtsempfänger überlegen, mit welchen Maßnahmen er die „Stellschrauben“ verändern kann,

67

3

Berichten durch Kennzahlen

sodass der geforderte ROI nicht nur mathematisch, sondern auch tatsächlich erreicht werden kann. 5. Im fünften Schritt können Sie dann eine betriebswirtschaftliche Erklärung des ROI folgen lassen, die nun wahrscheinlich „hängen“ bleibt.

Visualisierung durch ein Dateneckblatt Dateneckblatt

Unter einem Dateneckblatt (Dashboard, Kennzahlencockpit) verstehen wir eine Zusammenstellung verschiedener Kennzahlen. Mit ihm liefern Sie einem Berichtsempfänger alle für seinen Bereich relevanten Kennzahlen auf einen Blick. In der folgenden Abbildung möchten wir dieses Prinzip mithilfe von vier (Spitzen-)Kennzahlen vorstellen, die einem Geschäftsführer Informationen über die Kapitalkraft, die finanzielle Stabilität, die Rendite und die Verschuldung seines Unternehmens liefern. Eigenkapital

Eigenkapitalquote

———————————

32%

Gesamtkapital Cash Flow Cash Flow in % Umsatzes

———————————

5%

Umsatz (Betriebsergebnis + Fremdkapitalzinsen) Gesamtkapitalrentabilität

———————————

8%

Gesamtkapital (Fremdkapital - Liquide Mittel) Schuldentilgungsdauer in Jahren

———————————

2 Jahre

Cash Flow

Abb. 3-6: Dateneckblatt mit vier Spitzenkennzahlen Für den Leiter des Profitcenters eines produzierenden Unternehmens stehen andere Fragen im Vordergrund. Ihn interessiert die Verschuldung des (Gesamt-)Unternehmens nicht. Für ihn steht die Wirtschaftlichkeit seines Verantwortungsbereichs im Vordergrund. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen basieren auf aussagefähigen Kostenplanungen unter der Annahme eines wirtschaftlichen Geschäftsgebarens in Form von effizienten Prozessen.

68

Wie vermitteln Kennzahlen Informationen?

3

Die Kostenplanung setzt eine aussagefähige Absatz-, Produktions-, Personal- und Materialbedarfsplanung voraus. Die Abbildung der tatsächlichen Kostenstruktur basiert im Wesentlichen auf der Kommunikation des Kostenrechnungssystems mit allen anderen Abrechnungssystemen, so z. B. der Finanzbuchhaltung (beispielsweise SAP), der Anlagen- und der Personalwirtschaft. Im Hinblick auf die Entwicklung einer periodischen, mehrdimensionalen Ergebnisrechnung sind in einem ersten Schritt die ergebnisrelevanten Strukturen des Unternehmens zu definieren. Hierbei steht die Sortimentsstruktur im Mittelpunkt der Betrachtung. Mit ihrer Hilfe können Ergebniskennzahlen über die Sparten und die Produktbereiche bis auf die Produktgruppen „heruntergebrochen“ werden. Beispiel: Dateneckblätter zur Darstellung der Erfolgskenn zahlen eines produzierenden Unternehmens

69

3

Balanced Scorecard

Berichten durch Kennzahlen

Ein drittes Beispiel für ein Dateneckblatt ist die Balanced Scorecard. Sie ist ein Instrument, durch das die Unternehmensstrategie mittels Kennzahlen an die Mitarbeiter eines Unternehmens kommuniziert wird, um die Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie einzubinden. Die Balanced Scorecard ist ein Steuerungskonzept, das die langfristig orientierte Unternehmensstrategie mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts über Kennzahlen verknüpft. Dazu wird der Fokus in der „klassischen“ Balanced Scorecard neben den Finanzen (Finanzperspektive) auch auf • • •

die Kunden (Kundenperspektive), die Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) und die Beherrschung von Technologien (interne Prozessperspektive)

gerichtet. Neben den Finanzzielen werden auch die unter langfristigen, strategischen Aspekten wichtigen Ziele für die Erschließung und den Ausbau von Erfolgspotenzialen berücksichtigt. Schließlich führt dieser Ausbau mittelfristig ebenfalls zu Cashflows. Als Potenziale, die es langfristig zu optimieren gilt, werden angesehen: • • •

70

die Kunden und deren Zufriedenheit, das Know-how der Mitarbeiter und die Effizienz der internen Prozessabläufe

Wie vermitteln Kennzahlen Informationen?

Dabei lässt sich die Balanced Scorecard als ein ausgewogenes Zielsystem interpretieren, das alle vier Perspektiven (Kunden-, Mitarbeiter-, Finanz- und Prozessperspektive) gleichzeitig berücksichtigt.

3 Die Balanced Scorecard als ausgewogenes Zielsystem

Kundenperspektive Marktanteil Zuwachs Internetbestellungen Umsatz mit neuen Kunden Potenzialauschöpfung

Ist-Wert Ziel-Wert Δ 28% 30% - 6% - 4% + 15% - 129% 21% 20% + 5% 56% 50% + 13%

Mitarbeiterperspektive Weiterbildungsquote Produktivität Mitarbeitertreue Ø-Cash-Flow

Ist-Wert Ziel-Wert 23% 25% + 24% + 22% 89% 90% 2,0 2,5

Δ - 8% + 9% - 1% - 20%

Ist-Wert Ziel-Wert 772 1.000 821 1.200 699 980 634 750

Δ - 23% - 32% - 29% - 15%

Ist-Wert Ziel-Wert 23% 25% 2,0 1,5 1 1 1 1

Δ - 8% - 25% + 0% + 0%

Finanzperspektive Unternehmenswert Cash Flow Betriebsergebnis Jahresüberschuss

Prozessperspektive Qualitätsrate Ø-Reaktionszeit bei Reklamation Ø-Wartezeiten Ø-Lieferzeiten

Abb. 3-7: Balanced Scorecard

71

3 Maximal 16 Kennzahlen pro Ebene

Berichten durch Kennzahlen

Interessant ist die Zusammenstellung der Kennzahlen. Pro Ebene werden maximal 16 Kennzahlen gleichzeitig dargestellt. Für jede Kennzahl gibt es in einer weiteren Ebene weitere 16 Kennzahlen. Damit folgt die Balanced Scorecard dem Prinzip, nie mehr als 20 Kennzahlen gleichzeitig darzustellen. Bei den meisten Menschen kann die linke Gehirnhälfte nicht mehr als 20 (Kenn-)Zahlen auf einen Blick erfassen.

3.3

Kennzahlen, die aktivieren

Sollen Kenn zahlen aus schließlich informieren?

In einem ausgewogenen Berichtssystem fördern Kennzahlen das Verständnis von Entscheidern für die eigene Situation. Ein besseres Verständnis für die Situation des eigenen Verantwortungsbereichs ist ein wichtiger Nutzen für jedes Unternehmen. Da Kennzahlen verdichtete Informationen sind, stellt sich noch die folgende Frage: Sollen Kennzahlen ausschließlich informieren?

Kennzahlen sol len Handlungen auslösen

Wir meinen: Nein! Kennzahlen sollen aktivieren, sie sollen Handlungen auslösen, die dazu führen, dass im Controllingkreislauf nicht nur die Planung, die Kontrolle und die Regelung, sondern tatsächlich auch eine Steuerung erfolgt. Bei 5 % Abweichung vom Plan sollten Maßnahmen eingeleitet werden, die Abweichung wieder in den Plankorridor zu bringen. Wie müssen Kennzahlen aufgebaut sein, die zu einer Handlung anregen? Eine Antwort auf diese Frage wollen wir Ihnen mit dem folgenden Beispiel geben.

72

Kennzahlen, die aktivieren

3

Beispiel: Kennzahlen, die Handlungen auslösen Plan

Preis (€)

Ist

2

Δ 2

0%

48

-4%



Δ kumuliert 0

x Plan

Absatz (Mio.)

50

Ist

Δ



Δ kumuliert 2

= Plan

Umsatz (Mio. €)

100

Ist 96

Δ -4%



Δ kumuliert 4

Plan

Kosten (Mio. €)

80

Ist 85

Δ +6%



Δ kumuliert -5

= Plan

Gewinn (Mio. €)

20

Ist

Δ

11 -45%



Δ kumuliert 9

Kennzahlen sollten eine Diagnose ermöglichen, die durch den Be richtsempfänger selbst durchgeführt werden kann. Im vorliegenden Beispiel soll sich der Verantwortliche bei einer Abweichung die ein zelnen Komponenten des Gewinns ansehen. Der mathematische Weg hin zum Gewinn ist dargestellt, und damit auch der Zusammenhang. Analysiert der Verantwortliche den Umsatz, stellt er relativ schnell fest, dass es eine Absatzabweichung von –4 % gegeben hat, was als tendenziell negativ () bewertet wird. Daneben findet der Verant wortliche in der Spalte „Δ kumuliert“ die kumulierte Abweichung (in unserem Beispiel ist es nur die Monatsabweichung). Lässt sich die Ab satzlücke zum nächsten Berichtszeitpunkt schließen, ist der Gewinn – was die Absatzkomponente anbelangt – wieder „im Lot“. Jetzt ist der Berichtsempfänger gefordert, geeignete Maßnahmen zur Absatzstei gerung einzuleiten.

73

3

Berichten durch Kennzahlen

Natürlich gibt es nicht nur eine Ursache für Planabweichungen beim Gewinn. Wenn der Berichtsempfänger Maßnahmen zur Absatzsteige rung einleitet, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Kostenkomponente im nächsten Monat aus dem Ruder läuft. Die Vernetzung von Ursache und Wirkung kann mit Papierberichten nur zeitverzögert dargestellt werden. Hier werden ITgestützte Simu lationsmodelle benötigt, die die Zusammenhänge („Was wäre, wenn?“) sofort aufzeigen.

Mit diesem bewusst einfach gewählten Beispiel wollten wir die Möglichkeiten aufzeigen, die es gibt, um Berichtsempfänger zu Handlungen anzuregen. Unser Leitsatz ist: Leitsatz

Geben Sie lieber eine Handlungsanregung, als zehn neue, intelligente Kennzahlen, die zu keiner Handlung führen!

Versuchen Sie bei der Verwendung von Kennzahlen unbedingt, kundenorientiert vorzugehen! Sollten Sie von Ihrem Vorgänger ein Konglomerat von Kennzahlen übernommen haben, bei dem Sie nicht wissen, welche Kennzahlen tatsächlich benötigt werden, verwenden Sie einfach einen alten Controllertrick: Ein alter Con trollertrick

Lassen Sie 25 % der Kennzahlen in den nächsten zwei Monaten weg. Fragt keiner Ih rer Kunden danach, können Sie auch in Zukunft auf die entsprechenden Kennzahlen verzichten. Danach eliminieren Sie die nächsten 25 %!

3.4

Fazit

Mit den Möglichkeiten der modernen Datenverarbeitung lassen sich Kennzahlen für das Berichtswesen (rein technisch gesehen) problemlos generieren. Das Problem bei den Kennzahlen ist also nicht die technische Umsetzung, sondern • • •

74

die Konzeption (Methode der Kennzahlenbildung), die Information (Verständlichkeit der Aussage) und die Aktion (Auslösung von Handlungen).

Fazit

3

Konzeption: Mit welcher mathematischen Methode soll die Kennzahl gebildet werden? Welche Kennzahlen sollen gewählt werden, um die Kunden zufrieden zu stellen? Information: Wie lässt sich die gewählte Kennzahl so darstellen, dass tatsächlich Informationen nachhaltig vermittelt und nicht einfach nur Zahlen präsentiert werden? Aktion: Wie kann eine Information so durch eine Kennzahl vermittelt werden, dass der Handlungsbedarf erkennbar ist und eine Handlung ausgelöst wird? Gerade in größeren Unternehmen dienen Kennzahlen dazu, Mitarbeiter zu ganz bestimmten, für das Unternehmen positiven Verhaltensweisen zu bewegen. Ist die Vergütung eines Mitarbeiters direkt an eine Kennzahl gekoppelt, wird der Mitarbeiter vor allem versuchen, diese Kennzahl zu steigern. Eine falsch ausgewählte Kennzahl kann also durchaus zu Fehlsteuerungen führen (Außendienststeuerung über Umsatz, statt Deckungsbeitrag).

Verhaltens steuerung

Besonders wichtig sind Kennzahlen im Betriebsvergleich, dem so genannten Benchmarking. Die Kennzahl des „besten Unternehmens“ stellt den Benchmark dar, an dem es sich zu orientieren gilt.

Benchmarking

Kennzahlen orientieren sich in der Regel am Gewinn oder am Unternehmenswert. Unternehmenswertorientierte Kennzahlen sind aus der häufigen Kritik an (im bilanztechnischen Sinne) gewinnorientierten Kennzahlen (wie beispielsweise dem ROI) entstanden. Ein entscheidender Vorteil der unternehmenswertorientierten Kennzahlen ist ihre Berücksichtigung der Kapitalkosten. Zu den bekanntesten Kennzahlen, die sich am Unternehmenswert orientieren, zählt der Economic Value Added (EVA).

Orientierung

Egal, welche Kennzahl Sie auswählen und auf welchem Weg Sie eine Kennzahl berechnen, sie muss auf jeden Fall zwei wichtige Kriterien erfüllen:

Jede Kennzahl muss zwei wichtige Krite rien erfüllen

1. Sie muss vom Berichtsempfänger beeinflussbar sein! 2. Sie muss einen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung aufzeigen!

75

3

Berichten durch Kennzahlen

Erst dann liefert eine Kennzahl Informationen und löst die notwendigen Handlungen aus. Haben Sie es „geschafft“ Ihre internen Kunden zu informieren und zu den „richtigen“ Handlungen anzuspornen, dann dürfte auch die Kundenzufriedenheit steigen. Steigt die Kundenzufriedenheit, dann steigen auch die Reputation und das Image des Controllings. Haben das Image und die Reputation des Controllings einen gewissen Grad erreicht, erhöht sich die Akzeptanz des Controllings. Hat sich die Akzeptanz des Controllings erst einmal verbessert, wird Ihre Rolle als Controller positiver wahrgenommen.

76

4

Berichten durch Tabellen

Tabellen informieren mithilfe von Zahlen. Hier stehen wir wieder vor demselben Problem, das wir schon im letzten Kapitel (Kennzahlen) angesprochen haben: Zahlen sind abstrakte Zeichen, die im Rahmen der Informationsvermittlung analysiert und interpretiert werden müssen, damit der Empfänger die mithilfe der Zahlen transportierten Informationen verstehen und in geeignete Handlungen umsetzen kann. Worauf Sie in diesem Zusammenhang bei der Konzeption Ihrer Tabellen achten sollten, behandeln wir in diesem Kapitel. Sie erfahren, wie Sie die Informationsaufnahme durch ein geschicktes Layout gezielt fördern und beschleunigen können.

Tabellen infor mieren mithilfe von Zahlen

Doch bevor wir uns den Layoutfragen zuwenden, sollten wir erst einmal klären, was Tabellen sind. Beginnen wir mit einem Blick in ein Wörterbuch:

Was sind ei gentlich Tabel len?

Tabelle [lat. tabella = Stimm, Merk, Rechentafel, vorklassisch von: tabula, Tafel]: 1. listenförmige Zusammenstellung, Zahlentafel … Tabellarisieren = übersichtlich aufschreiben, nach einem bestimmten Schema ordnen. Matrix = eine Anordnung von Zahlen (lineare Algebra) in Tabellenform. Spalten und Zeilen der Matrix bilden so genannte Zeilen bzw. Spaltenvektoren.

Der Begriff „Tabelle“ steht hier ganz allgemein für Begriffe wie Liste, Übersicht, Ordnung oder Schema für Zahlen und Texte. Eine erste Definition könnte also folgendermaßen aussehen: Eine Tabelle ist eine Zusammenstellung von Texten oder Daten, die einem Ordnungsschema folgt. Die zu vermittelnden Inhalte werden in Zeilen und Spalten gegliedert. Die erste Spalte in der Tabelle heißt Vorspalte, die erste Zeile Kopfzeile.

Definition 1

Diese Definition lässt sich hinsichtlich unseres Themas folgendermaßen erweitern: Tabellen dienen als Ordnungsrahmen für eine Zusammenstellung von (Kenn-)Zahlen, die thematisch und/oder zeitlich geordnet sind.

Definition 2

77

4

Berichten durch Tabellen

4.1

Die Aufgabe einer Tabelle

Datentabellen

In Tabellen werden Daten zusammengestellt, die später gestaltet werden, um sie als Folie oder als Bericht zu präsentieren oder in Texten zu verwenden. Tabellen dienen auch als Datenbasis für die Erstellung von Diagrammen in den entsprechenden Anwendungsprogrammen (MS Excel etc.). Von diesen Tabellen ist hier nicht die Rede. Hier geht es nur um solche Tabellen, die in Berichten verwendet werden.

Tabellen dürfen kein Sammel instrument für Einzelzahlen sein!

Tabellen dienen der Zusammenstellung von Zahlen, die für einen bestimmten Sachverhalt von Bedeutung sind und sich thematisch und/oder zeitraumbezogen ordnen lassen. Sie sind also vor allem für diejenigen Kunden geeignet, die gerne Zahlen nachvollziehen und analysieren, um sich die Informationen selbst zu erarbeiten. Des Weiteren sind Tabellen dazu geeignet, über eine Entwicklung in einem bestimmten Zeitraum zu informieren. Auf keinen Fall darf eine Tabelle als reines Sammelinstrument für einzelne Zahlen dienen! Betrachten Sie dazu bitte die Tabellen in den folgenden drei Abbildungen:

Abb. 4-1: Reine Darstellung von Zahlen

Abb. 4-2: Darstellung von Abweichungen

78

Die Aufgabe einer Tabelle

4

Abb. 4-3: Darstellung von relativen Abweichungen Die Tabelle in Abb. 4-1 informiert über die absolute unterjährige Entwicklung der Ist-Umsätze. Sie lässt keine Rückschlüsse auf eventuelle Abweichungen von den Plan-Werten zu. Hier werden nur Informationen über die absolute Umsatzhöhe vermittelt.

Reine Darstel lung von Zahlen

Die Tabelle in Abb. 4-2 informiert über die absoluten Abweichungen der Ist-Werte von den Plan-Werten. Hier wird die Information vermittelt, dass es Abweichungen gegeben hat. Mit diesem Zahlenmaterial kann der Empfänger anfangen zu arbeiten.

Darstellung von Abweichungen

Die Tabelle in Abb. 4-3 informiert über die relativen Abweichungen der Ist-Werte von den Plan-Werten. Durch diese Informationen lassen sich die in der Tabelle zusammengestellten Zahlen besser interpretieren. Der Empfänger kann die Zahlen bewerten, indem er sich z. B. überlegt, ob eine Abweichung von 3 % akzeptabel ist oder nicht.

Darstellung von relativen Ab weichungen

Anhand der folgenden kleinen Checkliste können Sie sich Gedanken über die Aufgaben Ihrer Tabellen machen: Checkliste: Aufgaben einer Tabelle Wie viel Zeit hat Ihr Kunde, um die Aussage der Tabelle zu erfas sen?

Siehe CDROM

Hat Ihr Kunde die Zeit, die Tabelle zu studieren oder wird die Ta belle im Rahmen eines Vortrags/Berichts kurz erläutert? Dient die Tabelle dazu, eine Aussage in einem Text zu unterstüt zen? Welches Datenmaterial ist notwendig, welches überflüssig, um die gewünschte Aussage zu unterstützen oder die gewünschte In formation zu vermitteln?

79

4

Berichten durch Tabellen

Checkliste: Aufgaben einer Tabelle Versuchen Sie, die Anzahl der Zahlen zu begrenzen! Überfordern Sie den Leser nicht mit Details. Stellen Sie die Zahlen objektiv und sachlich dar. Manipulieren Sie die Daten nicht und schaffen Sie keine neuen Wahrheiten. Aufbau und Ge staltung Ihrer Tabelle

Wenn Sie die Frage nach der Aufgabe/Funktion Ihrer Tabelle geklärt haben, stellt sich Ihnen die nächste Frage: Welcher Aufbau, welche Gestaltung der Tabelle ist notwendig, um Ihrem Kunden die Informationsaufnahme zu erleichtern? Eine Antwort auf diese Frage erhalten Sie im nächsten Teilkapitel.

4.2 Die Gestaltung soll die Infor mationsaufnah me unterstüt zen

Aufbau und Gestaltung einer Tabelle

Bei Tabellen ist es wichtig, dass die Zahlen so dargestellt werden, dass die Tabelle die ihr gestellte Aufgabe tatsächlich auch erfüllt. Dabei soll die Gestaltung die Informationsaufnahme, die Analyse und die Diagnose unterstützen, ohne im Vordergrund zu stehen. In der Regel bestehen Tabellen aus mehreren Bereichen:

Tabellenberei che

• •

•

80

einem Datenbereich, in dem Zahlen dargestellt werden, einem Beschriftungsbereich, in dem die Zahlen des Datenbereichs zum besseren Verständnis durch Spalten- und/oder Zeilenbeschriftungen Themen, Rubriken, Produkten, Verkaufsgebieten o. Ä. zugeordnet werden, und einem Ergebnisbereich, in dem die Ergebnisse bzw. Summen in einer Schlusszeile und/oder in einer Schlussspalte angezeigt werden.

Aufbau und Gestaltung einer Tabelle

4

Abb. 4-4: Bestandteile einer Tabelle Wir empfehlen, diesen Aufbau durch eine entsprechende Formatierung zu unterstützen. Damit meinen wir, dass Sie für den Zeilen-/ Spaltenbereich immer die gleiche Gestaltung (z. B. die gleiche Farbe) verwenden. Dasselbe gilt für den Daten- und den Ergebnisbereich der Tabelle.

Formatierung

Beachten Sie bitte bei der Formatierung von Tabellen, dass Zahlen vor einem farbigen Hintergrund schwerer lesbar sind! Das werden Sie spätestens bei einer Präsentation feststellen, bei der der Beamer lichtschwach und die Projektionswand alt ist! Welche Tabellengestaltung unterstützt die Informationsaufnahme bzw. die zu vermittelnde Aussage? Wofür Sie sich auch immer in der Gestaltung Ihrer Tabellen entscheiden: Verwenden Sie Ihr Design konsequent! Verwenden Sie die gleichen Farben, die gleichen Schriftarten, die gleichen Gestaltungselemente, die gleichen Bezeichnungen.

Verwenden Sie Ihr Design kon sequent!

81

4

Berichten durch Tabellen

Tipp: Schaffen Sie sich eine eigene Systematik bei der Formatierung. Damit erreichen Sie einen hohen Wiedererkennungseffekt (Corporate Con trolling Design), leisten einen Beitrag zu Ihrem Selbstmarketing und er leichtern Ihren Kunden die Informationsaufnahme. Spaltenüber schriften

Wenn Sie zur Darstellung von Spaltenüberschriften wenig Platz in der Breite, dafür aber viel Platz nach oben hin haben, oder wenn Sie einen interessanten Effekt suchen, können Sie die Spaltenüberschriften um 45 ° drehen und mit einem Rahmen versehen.

Abb. 4-5: Beispiel einer Spaltenbeschriftung Darüber hinaus enthält eine Tabelle natürlich Text und Zahlen, die so formuliert und gestaltet werden müssen, dass die Informationsaufnahme erleichtert wird. Was Sie dabei beachten sollten, erfahren Sie im nächsten Unterkapitel.

Inhalte von Tabellen Einzelzahlen gehören nicht in Tabellen!

Welche Informationen sollten durch Tabellen vermittelt werden? Diese Frage haben wir bereits in Kapitel 4.1 angerissen. Bitte präsentieren Sie alle Zahlen, die der Analyse durch den Empfänger dienen, zusammen in einer Tabelle. Einzelzahlen, die keinen inneren thematischen oder zeitlichen Zusammenhang besitzen, gehören nicht in eine Tabelle. Sie sollten als Einzel(kenn)zahlen dargestellt werden. Die Steuerung eines Unternehmens durch das Controlling erfolgt hauptsächlich durch Plan-, Ist- und Soll-Werte. Für die Darstellung dieser Zahlen bieten sich Tabellen geradezu an.

SollIstVer gleich

82

Vor allem der Soll-Ist-Vergleich zählt zu den typischen Instrumenten des operativen Controllings. Über

Aufbau und Gestaltung einer Tabelle • • •

4

einen Zeitvergleich, einen Betriebsvergleich, einen Soll-Ist-Vergleich

kann eine Kontrolle im Rahmen einer Erfolgsrechnung erfolgen. Bei einem Zeitvergleich werden die Werte verschiedener Perioden einander gegenübergestellt. Neben dem Vergleich (z. B. der Kosten) des abgelaufenen Monats mit dem Vormonat kann das kumulierte laufende Jahr mit dem entsprechenden Zeitraum des Vorjahres verglichen werden.

Zeitvergleich

Vorschlag für ein operatives Reporting Kategorie

Berichte

Häufigkeit

Unternehmenserfolg

SollIstVergleich

monatlich und vierteljähr lich

Vorjahres/Vormonats vergleich Hochrechnung Kostenstellenrechnung

SollIstVergleich Vorjahres/Vormonats vergleich

monatlich und vierteljähr lich

Hochrechnung CenterErfolgsrechnung

SollIstVergleich IstRechnung

monatlich und vierteljähr lich

Vorjahres/Vormonats vergleich Hochrechnung Vertriebspotenzial

SollIstVergleich Hochrechnung

monatlich und vierteljähr lich

Realisierungsgrad Liquiditätsplanung

SollIstVergleich

monatlich rollierend

Hochrechnung Wertentwicklung (falls Value Reporting er wünscht)

9 10

EVA

9

RONA

10

monatlich und vierteljähr lich

Economic Value Added. Return on Net Assets.

83

4

Berichten durch Tabellen

Kategorie

Berichte

Häufigkeit

Investitionsrechnung

nach Bedarf

Wirtschaftlichkeits rechnung

nach Bedarf

Tab. 41: Operatives Controlling

Farben und Muster Bestimmt haben Sie schon einmal bei einem Metzger vor der Theke gestanden und sich bei Ihrem Kauf für ein schönes Stück Fleisch oder eine lecker aussehende Wurst entschieden. Das Fleisch leuchtete so schön rot, die Wurst sah so saftig aus. Daheim wirkte sowohl das Fleisch als auch die Wurst viel gräulicher als in der Metzgerei. Damit sind Sie einem Werbetrick aufgesessen! Da Farbkontraste im Auge überhöht werden, werden in der Werbung so genannte Komplementärfarben genutzt: Fleisch vor grünem oder Salat vor rotem Hintergrund sehen frischer aus. Komplementär farben

Komplementär (ergänzend) ist eine Farbe immer in Bezug auf eine andere Farbe. Komplementärfarben werden deshalb auch als „Gegenfarben“ bezeichnet. Farbe

Komplementärfarbe

Rot (Red)

Türkis (Cyan)

Grün (Green)

Purpur (Magenta)

Blau (Blue)

Gelb (Yellow)

Tab. 42: Beispiele für Komplementärfarben Kontrast

In einer Tabelle sollten Farben einen guten Kontrast zwischen dem Text und dem Hintergrund herausarbeiten. Dabei besteht der größte Kontrast zwischen Schwarz und Weiß. Sind zwei Farben komplementär, verstärken sie sich gegenseitig in ihrer Leuchtkraft. Miteinander gemischt ergeben sie farbstichige Grautöne oder können zur Minderung der Leuchtkraft einer Farbe eingesetzt werden.

84

4

Aufbau und Gestaltung einer Tabelle Das menschliche Auge erzeugt selbstständig zu einer gegebenen Farbe die komplementäre Ergänzung, auch dann, wenn sie nicht gegeben ist. Komplementärfarben können zu optischen Täuschungen führen. Denken Sie an die 3-D-Bücher Ende der 80er Jahre. Farben lösen aber auch noch andere Wirkungen in der Wahrnehmung aus: Assoziationen. Das sind „Gedankenverknüpfungen“ mit Begriffen, Erlebnissen oder Erinnerungen an zuvor Wahrgenommenes. Assoziationen können von der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Kulturkreis abhängen: Farbe

steht für

Rot

Warnung, Gefahr, Liebe, Hass.

Grün

eine reine Umwelt, aber auch Gift

Gelb

Frische

Blau

sauber und rein, ist die Farbe des Umweltengels und wird auch mit Zuverlässigkeit in Verbindung gebracht. Blau gilt als elegant und kühl.

Grau

Ist eine „Unfarbe“, mausgrau, unauffällig.

Assoziationen

Tab. 43: Farben und ihre Assoziationen

Wenn Sie Farben verwenden, lösen Sie Emotionen über Assoziationen aus. Sind die Emotionen zu stark, wird die Informationsaufnahme blockiert (limbisches System). Es gilt also, Farben im rechten Maß zu verwenden, um die Informationsaufnahme zu unterstützen, zu fördern und nicht zu blockieren. Dazu ist es wichtig, die wichtigsten Farbassoziationen zu kennen: Farben Rot

Gefühle

Assoziationen (abhängig vom Kulturkreis!), Gefühle (in Anlehnung an Wikipedia) Blut, Feuer, Energie, Wärme, Liebe, Leidenschaft, Erotik, Sünde, Ge fahr, Scham, Zorn Politik: links, Sozialismus, Kommunismus, Revolution Asien: Glück Signalfarbe: verboten, stopp, negativ

85

4

Berichten durch Tabellen

Farben Grün

Assoziationen (abhängig vom Kulturkreis!), Gefühle (in Anlehnung an Wikipedia) Gras, Natur, Unreife, Gift, Ökologiebewegung, Hoffnung, Frieden, Frische Religion: Islam (Farbe des Propheten) Signalfarbe: erlaubt, vorhanden, los, o. k.

Blau

Wasser, Himmel, Freiheit, Kälte, Adel, Ferne, Sehnsucht, Treue, Wis sen, Philosophie, Beständigkeit, Mäßigkeit

Gelb

Zitrone, Frische, Fröhlichkeit, Lebensfreude, Lebenskraft, Liberalis mus, Neid, Hass, Eifersucht

Goldgelb

Sonne, Reichtum, Macht, Freude

Orange

Orange, Erfrischung, Fröhlichkeit, Jugend, Widerstand

Religion: Israeliten: Gott, Himmel, Glauben, Offenbarung

Signalfarbe: eingeschränkt, teilweise, Zwischenzustand, Warnung Religion: Ostkirchen: Himmel Politik: Ukraine – Revolution Holland: (Oranje = Haus Oranien) Religion: Buddhismus Braun

Lehm, Erde, Dreck, Gemütlichkeit Politik: Nationalsozialismus

Violett

Frauenbewegung, mystisch, Alter, Trauer, Entsagung, Würde Religion: lutherischer Protestantismus, Katholiken: Buße

Weiß

Unschuld, Reinheit, Medizin, neutral Religion: Katholiken/Israeliten: Heiligkeit Asien (bes. China): Trauer

Grau

Maus, Farblosigkeit, Neutralität, Unauffälligkeit, Depression

Schwarz

Asche, Tod, Trauer, Bosheit Politik: Konservatismus Religion: (bes. Katholizismus): orthodox

Tab. 44: Farbassoziationen in verschiedenen Kulturkreisen

Tipp: • Vermeiden Sie Farbzusammenstellungen wie grün/blau, blau/rot, grün/rot und blau/schwarz! • Gut kombinierbar sind die Farben blau/gelb, blau/grau, grau/rot. • Wenn Sie sich hinsichtlich des Kontrastes unsicher sind, drucken Sie einfach die entsprechenden Farben zusammen als Schwarz

86

Aufbau und Gestaltung einer Tabelle

4

WeißDruck aus. Haben die Grautöne einen guten Kontrast, gilt das auch für die Farben. • Setzen Sie Farben sparsam ein, damit die Tabelle nicht überladen wirkt. • Verwenden Sie Farben als Ordnungselemente, um eine Tabelle les barer zu machen.

Tabellen beschriften Tabellen benötigen kaum Text, bestehen sie doch hauptsächlich aus Zahlen. Text in Tabellen sollte knapp gehalten werden. Deshalb ist das gute Beschriften von Tabellen auch so schwierig. Schließlich fördern gute Bezeichnungen das Verständnis der Zahlen. Dabei gilt es kurze, prägnante Begriffe zu finden und keine „Romane“ zu schreiben. Außerdem gilt es, Bezeichnungen für die einzelnen Tabellenteile zu finden, die wirklich informieren, das Ganze „auf den Punkt bringen“. In der Kürze liegt die Würze! Häufig werden Begriffe verwendet, die eigentlich überflüssig sind. • • •

•

•

Text in Tabellen knapp halten!

Wiederholungen können vermieden werden, indem Sie den wiederholten Text zur Tabellenüberschrift machen. Zu lange Beschriftungen lassen sich durch Fußzeilen vermeiden. Vermeiden Sie im Ergebnisbereich den Ausdruck „Summe“ oder „Total“. Das sind Redundanzen! Selbstverständlich ist in einer Ergebniszeile oder -spalte eine Summe zu finden. Schreiben Sie lieber, worauf sich die Summe bezieht (z. B. Region 1). Verwenden Sie eine einheitliche Bezeichnung für den gleichen Sachverhalt und wechseln Sie nicht (Gesamtabsatz, Σ Absatz, Summe Absatz). Schreiben Sie einfach „Absatz“. Wählen Sie die Texte bzw. Bezeichnungen einer Tabelle möglichst prägnant.

Viele Menschen sind der Meinung, es sei ein Beweis für Professionalität, wenn man viele Abkürzungen verwendet. Das ist ein Gerücht! Sind die Abkürzungen dem Betrachter nicht geläufig, bleibt er an ihnen „hängen“ und versucht, sie zu enträtseln. Eine Auseinandersetzung mit dem Inhalt der Tabelle findet dann nur noch bedingt statt.

Abkürzungen

87

4

Berichten durch Tabellen

Die erfolglose Auflösung einer Abkürzung kann zu Frustration und Ärger führen (vgl. Kapitel 1). Die Informationsaufnahme wird so oder so behindert. Bedenken Sie, dass Abkürzungen auch mit der Berufsausbildung des Betrachters korrespondieren. Die Abkürzung „Diff.“ versteht der eine als „Differenz“, ein Chemiker als „Diffusion“, der Dritte gar nicht. Tipp: • Verwenden Sie nur geläufige Abkürzungen. • Verzichten Sie auf Abkürzungen, um die Kommunikation zu för dern!

Verwendung von Schriftarten Schriftzeichen

Für die Darstellung eines Textes ist eine Schrift notwendig, deren Zeichen Wörter und Begriffe „codieren“. Schriftzeichen sind abstrakte Zeichen, die wir nur durch unsere Schulausbildung verstehen können. Im westlichen Kulturkreis werden meistens lateinische Alphabete zur Darstellung von Text verwendet. Alle heute verwendeten Alphabetschriften stammen wahrscheinlich von der phönizischen Schrift ab.

Das Lesen

Als „Lesen“ im Sinne der Informationsaufnahme wird das visuelle Umsetzen von Schriftzeichen in Gedanken oder Sprachlaute bezeichnet. Wichtige Aspekte des Lesens sind: • • •

Der Lesebereich

88

die Reflexion, also das Überdenken des Gelesenen, das direkt vermittelte Wissen und die Erkenntnisse, die ein Leser durch Nachdenken über das Gelesene selbst gewinnt.

Das „Lesen“ ist ein Vorgang, bei dem die Augen über den Text gleiten und die Informationen aufnehmen. Ein Lesebereich, der aus ca. 3–4 Buchstaben gegen die Leserichtung – in westlichen Ländern

Aufbau und Gestaltung einer Tabelle

4

links – und ca. 14–15 Buchstaben in Leserichtung besteht, wird als Wahrnehmungsspanne bezeichnet 3–4 Zeichen gegen

die Leserichtung, 14–15 Zeichen in Leserichtung

Istwert Zielwert 28% 30% - 4% + 15% 21% 20% 56% 50%

Abb. 4-6: Der Lesebereich Als geübter Leser erkennen Sie Worte anhand der „Wortbilder“ und nicht mehr durch das Zusammensetzen einzelner Buchstaben. Treffen Sie beim Lesen auf einen unverständlichen oder verwirrenden Text, kann es zu so genannten Rücksprüngen zu bereits gelesenen Textteilen kommen. Je schwieriger ein Text ist, desto häufiger werden die Rücksprünge, desto langsamer wird die Lesegeschwindigkeit in einem längeren Text.

Rücksprünge

Wichtig für das schnelle und fehlerfreie Erkennen eines Wortes sind vor allem die ersten drei Buchstaben und der letzte Buchstabe eines Wortes sowie die Groß- und Kleinschreibung.

89

4 Lesbarkeit

Berichten durch Tabellen

Die Lesbarkeit eines Textes wird durch sein Medium (Papier oder Bildschirm) und durch seine Darstellung bestimmt. Wichtig ist hier vor allem • • • • •

Zwei Arten von Schriften

die Schriftart, die Schriftgröße und -farbe, die Buchstaben- und Wortzwischenräume, die Zeilenlänge und der Zeilenabstand, die Silbentrennung.

Die Auswahl geeigneter Schriftarten ist ein wichtiger Schritt hin zu einem gelungenen Layout. Versucht man, Schriftarten zu typisieren, lassen sich zwei Arten von Schriften unterscheiden: • •

Schriften mit Serifen (z. B. Times New Roman) und Schriften ohne Serifen (z. B. Arial).

A

A

A

A

Bookman Old Style

Garamond

Century Schoolbook

CG Times

A

A

A

A

Arial

Avant Garde

Comic Sans MS

News Gothic

A

A

A

A

Verdana

Bauhaus

Haettenschweiler

Mangal

Tab. 45: Verschiedene Schriften im Überblick Serifen

90

Serifen sind die geschwungenen oder rechteckigen Enden eines Buchstabens. Sie verbessern die Lesbarkeit eines (gedruckten) Textes. Die bessere Lesbarkeit kommt vor allem dadurch zustande, dass die Serifen die Grundlinie und die Mittellinie einer Schrift betonen.

Aufbau und Gestaltung einer Tabelle

4

Serifenlose Schriften sollten dagegen eher für kurze Texte und Überschriften eingesetzt werden. Daneben gibt es einen Zusammenhang zwischen der Schriftgröße und der Schriftfamilie: Sehr große Typen, wie sie in Überschriften oder auf Reklametafeln verwendet werden, sind üblicherweise serifenlos. Bei einem Fließtext normaler Größe wählt man zumeist Serifenschriften. Sehr kleine Schriften (z. B. Verdana) kann man besser als große Schriften (z. B. Arial) entziffern, wenn wenig Platz vorhanden ist. Eine Schriftart wird durch ihre Schriftgröße, den Schriftgrad, bestimmt. Eine Textzeile wird an einer imaginären Linie, der Grundlinie, ausgerichtet. Die Schriftgröße bestimmt sich aus der so genannten Mittel- und Oberlänge. Sie wird in den meisten Anwenderprogrammen in Punkt (= 0,351 mm) angegeben. Eine typische Lesegröße beträgt 9–12 Punkt.

Schriftgrad

Schriftauszeichnungen werden verwendet, um Teile des Textes besonders hervorzuheben. Die dezenteste Art, einen Text hervorzuheben, ist, ihn kursiv zu setzen. Auffälliger ist Text, wenn er fett dargestellt wird. Überschriften kann man fett setzen, um eine plakative Wirkung zu erzielen. Vermeiden Sie viele verschiedene Auszeichnungen und verzichten Sie auf Unterstreichungen.

Auszeichnung

Auf die Lesbarkeit und damit auch auf die Verständlichkeit eines Wortes hat unter anderem die mittlere Wortlänge (Anzahl der Silben pro Wort) Einfluss.

Mittlere Wort länge

Schrift visualisieren Schrift besteht aus abstrakten Zeichen. Ein Bild sagt aber mehr als 1.000 Worte und beschleunigt die Informationsaufnahme. Nun fragen Sie sich vielleicht, wie Schrift bildhaft dargestellt werden kann. Ganz einfach: Durch Symbole!

Wie kann Schrift bildhaft dargestellt wer den?

Warum Sachverhalte kompliziert umschreiben, wenn ein Symbol als Bezeichnung genügt. Sie können „Durchschnitt“ schreiben (12 Zeichen) oder einfach das Symbol „Ø“ verwenden.

91

4 Symbolschrift arten

Berichten durch Tabellen

Möchten Sie in Ihrem Bericht Abweichungen beurteilen, empfehlen wir die Verwendung von Zeichen aus dem Angebot der Symbolschriftarten (Symbol, Wingdings, Webdings). Die entsprechenden Codes finden Sie in der Zeichentabelle des Programms „Zubehör“ Ihres Betriebssystems Windows. Einige Beispiele und Vorschläge finden Sie in der folgenden Tabelle: Symbol

Schriftart

Tastaturcode

Ø € Δ ☺         

System

Alt + 0216 Alt Gr + E

Symbol

D

Wingdings

J

Wingdings

K

Wingdings

L

Wingdings

B

Wingdings

C

Wingdings

D

Webdings

Alt + 0213

Webdings

Alt + 0217

Webdings

Alt + 0221

Webdings

n

Tab. 46: Wichtige Symbole im Überblick

Die Gestaltung von Zahlen Internationaler Standard für die Berechnung und Darstellung von Zahlen ist das Dezimalsystem (Grundzahl 10), wobei mithilfe der Ziffern 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 und 9 jede beliebige Zahl in beliebiger Größe dargestellt werden kann.

92

Wie Sie eine Tabelle richtig beschriften

4

Zahlen sind für das menschliche Gehirn ebenfalls abstrakte Zeichen. Die schnellere Erfassung von Zahlen kann erleichtert werden, indem die Zahlen mittels 1000er-Trennzeichen in Ziffernblöcke aufgeteilt werden. • •

1000000 ohne 1000er-Trennzeichen, 1.000.000 mit 1000er-Trennzeichen.

Noch besser ist es, Zahlen auf drei Stellen (Ziffern) zu verkürzen und einen Maßstab zu verwenden (Mrd., Mio., Tsd.). Wenn Sie auf Maßstäbe zurückgreifen, verwenden Sie sie bitte – wie alle anderen Zahlenformate auch – konstant.

1000erTrenn zeichen Verwenden Sie einen Maßstab!

Abb. 4-7: Beispiel einer übersichtlich gestalteten Tabelle Die Zahlen in der Tabelle aus Abb. 4-7 sind auf drei Ziffern begrenzt, ein Maßstab wird oberhalb der Tabelle angezeigt

4.3

Wie Sie eine Tabelle richtig beschriften

Untersuchen wir einmal an einem Beispiel die Bezeichnungen in einer Tabelle. Öffnen Sie dazu die Datei „Formatierung.xls“ auf der Begleit-CD-ROM.

Siehe CDROM

93

4

Berichten durch Tabellen

Betrachten Sie auf dem Tabellenblatt „Vorher“ die Spaltenüberschrift in Zelle „B3“: „Umsatz Differenz absolut“ (24 Zeichen). Das sind zu viele Zeichen, um die gesamte Spaltenüberschrift bei der aktuellen Spaltenbreite sichtbar zu machen. Natürlich könnte man mit einem Zeilenumbruch arbeiten. Aber wäre es nicht viel besser, den Text sinnvoll zu verkürzen? •

• • • •

•

Wenn Sie sich die anderen Spaltenüberschriften der Zeile 3 anschauen, stellen Sie fest, dass überall das Wort „Differenz“ verwendet wird. Außerdem kommen in allen Spaltenüberschriften die Worte „absolut“ bzw. „relativ“ vor. Mit „absolut“ ist offensichtlich eine Währung (hier: €) gemeint. „Relativ“ meint eine Darstellung der Differenz in Prozent; es ließe sich also überall das Zeichen „%“ verwenden. Differenz lässt sich sinnvoll verkürzen, indem das Zeichen für „Differenz“ aus der Mathematik – nämlich der griechische Buchstabe Delta (Δ) – verwandt wird. Außerdem sollten die absoluten Werte verkürzt (d. h. in Millionen Euro) dargestellt werden, um die Spaltenbreite zu verringern.

Abb. 4-8: Beispiel einer schlecht beschrifteten Tabelle

94

Fazit

4

4.4 Fazit Wie Sie sehen, gilt es einiges zu beachten, damit die Informationsaufnahme durch Tabellen erfolgreicher verläuft. Außerdem gilt es, über ein Designkonzept nachzudenken, das konsequent angewandt wird. Damit erhöhen Sie bei Ihren Kunden neben der Geschwindigkeit der Informationsaufnahme auch den Wiedererkennungseffekt Ihrer Tabellen. Einerseits sind Sie Ihren Kunden verpflichtet, andererseits möchten Sie das Image und die Reputation des Controllings verbessern. Über der Fülle an Informationen zum Thema „Tabellen“ ist in der Vergangenheit vielleicht die Übersicht verloren gegangen. Deshalb im Folgenden noch schnell eine weitere kleine Checkliste für ein erfolgreiches Re-Design Ihrer Tabellen. Die folgenden Punkte sollten Sie unbedingt beachten: Checkliste: Beachten Sie beim Erstellen Ihrer Tabellen Design: konsequent, durchgängig (Corporate Design) Texte: kurz, prägnant

Siehe CDROM

Zahlen: maximal drei Ziffern, Maßstab Farben: Bestandteile betonen, Assoziationen beachten Rahmen: einfach Schriftart: serifenlos Schriftgrad: 9–12 Schriftauszeichnung: fett (Überschrift), sparsam Abkürzungen: nur bekannte, Symbole wie Ø Aufgabe: Analyse, Diagnose, Information

95

5

Berichten durch Diagramme

„Das Diagramm gefällt mir nicht! Die Datenreihe mit dem Umsatz hätte ich gerne in Grün und die Überschrift müsste größer sein. Können Sie die Legende nicht über das Diagramm stellen? Bei der Gelegenheit – die Beschriftung der x-Achse hätte ich gerne schräg und auf den Balken wären Zahlenangaben schön.“ Kommen Ihnen diese Äußerungen irgendwie bekannt vor? Wird da wieder einmal an einem Diagramm herumgemäkelt, und zwar nicht an wesentlichen Dingen, sondern an lauter „Lappalien“, nämlich an unwichtigen Gestaltungsdetails? Warum setzt sich der Empfänger nicht einfach mit der Botschaft des Diagramms auseinander, wo Sie doch so viel Zeit in die Erstellung des Diagramms investiert haben? Wer von uns Controllern hat eine ähnliche Situation noch nicht erlebt? Ein Diagramm wird kritisiert, und zwar hinsichtlich seiner Gestaltung; der Empfänger diskutiert, aber nicht über die Informationen, um die es eigentlich geht. Ein möglicher Grund: Sie haben das Diagramm nicht kundengerecht aufbereitet. Vielleicht vermittelt es nicht die beabsichtigte Aussage, vielleicht ist der Diagrammtyp falsch gewählt, vielleicht lenkt eine ungeschickte Gestaltung des Diagramms vom Wesentlichen ab. Vor diesem Hintergrund verlagert sich die Auseinandersetzung mit Ihren Informationen gerne auf einen „Nebenkriegsschauplatz“. Sie fragen sich, wie Sie diese unnötigen Diskussionen vermeiden können? Nun, indem Sie gezielt den richtigen Diagrammtyp auswählen und wichtige Hinweise und Regeln zum Umgang mit Grafiken beachten. Worauf Sie im Besonderen achten müssen, erfahren Sie in diesem Kapitel. Ein falsch gewählter Diagrammtyp führt zu Fehlinterpretationen. Nicht vorhandene Standards und wechselnde Farben verwirren den Empfänger. Summa summarum wird Ihr Diagramm abgelehnt, und Sie selbst werden in Gestaltungsdiskussionen verwickelt.

96

Die Aufgaben von Diagrammen

5

Sie merken vielleicht, dass mehr Faktoren zu einem gelungenen Diagramm beitragen, als Sie bislang gedacht haben.

5.1

Die Aufgaben von Diagrammen

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Dieser Satz ist sicherlich sehr eingängig und selbsterklärend. Was aber soll das Bild resp. das Diagramm sagen? • • •

Was soll das Diagramm sa gen?

Soll es (wie in Abb. 5-1) einen (Text-)Bericht ergänzend dokumentieren? Soll es (wie in Abb. 5-2) auf einen Blick informieren? Soll es (wie in Abb. 5-3) eine Aussage vermitteln?

Abb. 5-1: Diagramm, das einen Bericht ergänzend dokumentiert

97

5

Berichten durch Diagramme

Abb. 5-2: Diagramm, das eine Information vermittelt

Abb. 5-3: Diagramm, das eine Aussage vermittelt

98

Die Aufgaben von Diagrammen Dreimal das nahezu gleiche Diagramm, aber mit unterschiedlichen Intentionen. Anhand dieser drei Beispiele lässt sich verdeutlichen, worauf es uns ankommt: • • •

5 Drei Diagramme mit unter schiedlichen Intentionen

Das Diagramm in Abb. 5-1 ergänzt einen Bericht in seiner schriftlichen Aussage über eine Absatzentwicklung. Das Diagramm in Abb. 5-2 informiert darüber, warum es im Absatzverlauf zu einer Delle gekommen ist. Das Diagramm in Abb. 5-3 trifft die Aussage, dass ein bestimmtes Produkt expandiert.

Zur Ergänzung eines Berichts sind Diagramme bzw. Grafiken eigentlich unnötig, weil die Aussage bereits in Textform vorliegt. Es sei denn, Sie möchten die unterschiedlichen Lerntypen (hier den visuellen Typen) berücksichtigen.

Welche Aufga be hat Ihr Dia gramm?

Ein Diagramm/eine Grafik soll Informationen im Überblick vermitteln. Das Diagramm bzw. die Grafik soll dem Informationsempfänger in kurzer Zeit einen Eindruck von einem Sachverhalt und/oder von einer Aussage vermitteln. Bei der Gestaltung eines Diagramms können Sie eine neutrale Vermittlerrolle einnehmen und es dem Empfänger überlassen, die Information zu destillieren. Dieser Ansatz ist wichtig, wenn Sie einen „Diagnostiker“ als Berichtsempfänger vorfinden. In diesem Fall sollten Sie das Diagramm sehr neutral aufbauen. Sie können Ihre Botschaft aber auch gezielt im Diagramm herausstellen und den Empfänger „mit der Nase“ darauf stoßen. Einen solchen Ansatz sollten Sie immer dann wählen, wenn Sie den Berichtsempfänger „im Überblick“ informieren oder mit einer Botschaft konfrontieren wollen. Um die verschiedenen Ansätze verfolgen zu können, ist es sehr wichtig, einige Aspekte beim Aufbau und bei der Auswahl des geeigneten Diagrammtyps zu kennen und zu beachten. Dasselbe gilt für die Gestaltung und die Beschriftung von Diagrammen

99

5

Berichten durch Diagramme

5.2

Der Aufbau eines Diagramms

Koordinaten

Diagramme visualisieren Daten in Form eines Koordinatensystems. Dabei werden – durch Übertragen der Werte auf die beiden Achsen des Koordinatensystems – die Positionen von Punkten im Raum angegeben. Die Position im Raum wird im gewählten Koordinatensystem durch die Angabe von Zahlenwerten (Koordinaten) eindeutig bestimmt. Dabei dient die Koordinate als „Scheitelpunkt“ bei der grafischen Umsetzung in Form einer Säule, einer Linie etc.

Achsen

Für jede Dimension, die dargestellt werden soll, wird eine Achse angelegt. Im Rahmen von Controllingberichten sollten Sie es bei zwei Dimensionen (und damit bei zwei Achsen) belassen. Benötigen Sie drei Dimensionen, verwenden Sie eine z-Achse, bei mehr als drei Dimensionen (wie z. B. bei der Balanced Scorecard) ein Netzdiagramm.

Abtragen der Werte Y-Achse

X-Achse

Abb. 5-4: Das Koordinatensystem Bezeichnungen

100

Den Punkt, bei dem alle Koordinaten den Wert 0 annehmen, nennt man den Koordinatenursprung. Die horizontale Achse wird als x-

Der Aufbau eines Diagramms

5

Achse, Abszisse oder Rubrikenachse bezeichnet. Die vertikale Achse heißt entsprechend y-Achse, Ordinate oder Größenachse. Die räumliche Achse in einem 3-D-Diagramm wird z-Achse oder Applikate genannt. Diagrammtitel y Achsenbeschriftung 15 Datenreihe, besteht aus zwei Datenpunkten

12

9 Legende 6

3

0 2005

2006 x Achsenbeschriftung

Abb. 5-5: Aufbau eines Diagramms

Grundsätzliche Überlegungen Sie haben sich zur Verwendung von Diagrammen entschieden, weil Sie nun Ihre Kunden als „Lerntypen“ einschätzen können und deren Wünsche hinsichtlich der Form Ihrer Reports erfüllen möchten. Wenn Sie mit einer Software wie z. B. MS Excel arbeiten, müssen Sie lediglich die Daten markieren und die Funktionstaste „F11“ drücken, schon haben Sie ein Diagramm erzeugt. Ist es damit schon getan? Vielleicht stellen Sie sich zunächst selbst einige Fragen, bevor Sie mit der Produktion von Diagrammen beginnen: Frage 1: Welches Ziel verfolgen Sie mit einem Diagramm? •

Soll das Diagramm eine Botschaft oder eine Information vermitteln oder soll es dem Empfänger einen Überblick verschaffen?

101

5

Berichten durch Diagramme • •

Möchten Sie mit einem Diagramm möglichst sachlich informieren, überzeugen, vertuschen, dramatisieren oder manipulieren? Möchten Sie mit einem Diagramm einschläfern, beruhigen, alarmieren oder aufregen?

Frage 2: Was wissen Sie über den Empfänger des Diagramms, also über Ihren Kunden? •

•

Hat Ihr Kunde täglich mit Diagrammen zu tun (wie beispielsweise Finanzfachleute, Wissenschaftler, Techniker)? Oder wird er weniger häufig mit Diagrammen konfrontiert? Der einen Kundengruppe können Sie vielleicht einen logarithmischen Achsenmaßstab zumuten, der anderen nicht. Ist Ihr Kunde im Top-Management Ihres Unternehmens zu finden, sollten Sie die Informationsdichte im Diagramm erhöhen, weil TopManager eine schnelle, umfassende Information (one view) wünschen.

Frage 3: Welche Botschaft, welche Idee soll mit dem Diagramm vermittelt werden? •

Diese Frage ist die wichtigste von allen. Welchen Gedanken wollen Sie mit dem Diagramm ausdrücken, welche Botschaft, welche Information vermitteln, welche Handlungsweise empfehlen?

Indem Sie einen bestimmten Diagrammtyp für Ihr Zahlenmaterial auswählen und das Diagramm formatieren, beeinflussen Sie bereits Ihren Kunden. Sie bieten ihm bereits eine mögliche Interpretation der Daten an, nämlich Ihre. Die Wahl des Diagrammtyps ist entscheidend für die Informa tionsvermitt lung

102

Die rechte Gehirnhälfte erfasst grafisch aufbereitete Informationen etwa 50.000 mal schneller als die linke. Um die Informationsaufnahme zu beschleunigen und die rechte Gehirnhälfte anzusprechen, müssen Sie Zahlen in grafische Darstellungen umwandeln: in Kreis-, Balken-, Säulen-, Flächen-, Liniendiagramme etc. Schließlich sind Zahlen abstrakte und keine grafischen Zeichen. Die Wahl des geeigneten Diagrammtyps ist schwer, aber sie ist entscheidend für die Informationsvermittlung. Mehr dazu erfahren Sie im übernächsten Teilkapitel.

Welcher Diagrammtyp?

5

Informationshierarchien Wenn mit einem Diagramm eine Information oder eine Botschaft vermittelt werden soll, sollte Ihnen bewusst sein, dass die Vermittlung der Information/Botschaft im Diagramm auf mehreren Ebenen geschieht. Generell können drei Ebenen unterschieden werden, die sich durch den Aufbau und die Gestaltung (Diagrammtyp und Formatierung) des Diagramms betonen lassen: 1. Die erste Ebene vermittelt die Hauptinformation und wird durch den ausgewählten Diagrammtyp repräsentiert. 2. In der zweiten Ebene wird die Information durch die Bezeichnungen der Achsen, den Diagrammtitel, die Legende und die Datenreihen im Detail vermittelt. Erst hierdurch werden die Daten verständlich bzw. interpretierbar. 3. In der dritten Ebene kommen Erläuterungen (zusätzliche, aber nicht „lebenswichtige“ Informationen) hinzu, die den einen oder anderen Sachverhalt erläutern. Diese Ebene wird z. B. durch Textfelder, Pfeile, Fußnoten etc. repräsentiert.

5.3

Drei Ebenen der Informations vermittlung

Welcher Diagrammtyp?

Auf der Begleit-CD-ROM finden Sie eine Excel-Datei mit vielen Beispielen für gute und schlechte Diagramme. Nun ist es sicherlich einfacher ein Diagramm für schlecht zu befinden, als gezielt ein gutes zu erzeugen. Wie können Sie dabei gezielt vorgehen? Welcher Diagrammtyp vermittelt Ihre Botschaft oder die gewünschte Information? Ein Kreisdiagramm sieht immer gut aus, aber eignet es sich für den Sachverhalt, der dargestellt werden soll? Ist es für die zu vermittelnde Information, für die zu vermittelnde Botschaft geeignet? Fordert es zu einer Handlung auf?

Siehe CDROM

Die Frage nach dem Diagrammtypen ist schwierig. Wovon hängt die Antwort auf diese Frage ab? Wann ist ein Diagrammtyp geeignet? Nehmen Sie sich bitte ein Blatt Papier und notieren Sie die Antworten auf die folgenden Fragen:

103

5 Was bezwecken Sie mit Ihrem Diagramm?

Berichten durch Diagramme • •

•

Spielt die Zeit für die Darstellung der Information, für die Vermittlung der Botschaft eine wichtige Rolle? Möchten Sie (Markt-)Anteile, Kontraste zwischen Soll- und IstWerten, Beziehungen zwischen Daten und/oder kumulierte Daten darstellen? Ist die Veränderung der Daten über einen bestimmten Zeitraum hinweg wichtig für die Darstellung oder ist lediglich ein Vergleich der Daten zu einem bestimmten Zeitpunkt bedeutsam?

Haben Sie sich die Antworten auf Ihre Fragen aufgeschrieben? Gut, dann lesen Sie weiter!

Die Basisdiagrammtypen Wie viele Diagrammtypen bietet Ihnen Ihr Grafikprogramm? Unzählige, sagen Sie? Wirklich? Schauen Sie noch einmal genau hin. Tatsächlich haben Sie es mit zahllosen Varianten der vier Basisdiagrammtypen zu tun, und zwar mit • • • •

dem Liniendiagramm, dem Säulendiagramm, dem Balkendiagramm und dem Kreisdiagramm.

Liniendiagramm

Ein Liniendiagramm ist die Verbindung der auf den beiden Achsen abgetragenen Punkte durch eine Linie. Wird die Fläche zwischen der Linie und der x-Achse ausgefüllt, erhält man ein Flächendiagramm. Deshalb ist das Liniendiagramm für unser Unterbewusstsein die Oberkante einer (nicht vorhandenen) Fläche. Durch Liniendiagramme lassen sich am besten (Zeit-)Verläufe darstellen.

Säulendia gramm

Ein Säulendiagramm entsteht durch das „Auffüllen“ der Fläche unter eines Datenpunkts hin zur x-Achse mit einer stehenden rechteckigen Fläche. Es wirkt deshalb wie ein Körper. Je nach Helligkeit der verwendeten Farbe und je nach Breite der Säule wirkt das Diagramm leichter (helle Farbe, schmale Säule) oder massiger (dunkle Farbe, breite Säule). Wichtig sind auch die Menge (Anzahl der Datenpunkte) und der Abstand der Säulen zueinander. Je mehr Säulen

104

Welcher Diagrammtyp?

5

auf der x-Achse zu sehen sind, desto mehr wirkt das Ganze wie ein Flächendiagramm. In solchen Fällen ist ein Liniendiagramm ratsamer. Ein Balkendiagramm ist „lediglich“ ein um 90 ° gedrehtes Säulendiagramm. Allerdings sind hier die x- und die y-Achse vertauscht. Die Säulen sind von links nach rechts angeordnet. Die Balken scheinen also zu liegen. Balkendiagramme stellen deshalb eher eine Strecke und weniger eine Größe dar. Die Balken scheinen zu schweben. Sie wirken deshalb leichter als beim Säulendiagramm. Ein Balken wirkt verbindend und stützend.

Balkendia gramm

Sind die Daten Teile eines Ganzen, können sie in Form von Kreissegmenten gezeichnet werden. Mit Kreisdiagrammen können Sie am besten Größenverhältnisse von Anteilen darstellen. Wird der Kreis als dreidimensionale Scheibe gezeichnet, spricht man auch von einem Tortendiagramm. Ideal ist der Kreis in der zweidimensionalen Darstellung, denn in diesem Fall ist jeder Punkt des Randes gleich weit vom Mittelpunkt entfernt. Kreisdiagramme wirken unserer Meinung nach aber ziemlich langweilig. Entweder Sie peppen sie mit grafischen Elementen auf oder Sie verwenden ein Balkendiagramm.

Kreisdiagramm

120 100 80 60 40 20 0

100 80 60 40 20 0 1. Qrtl.

2. Qrtl.

3. Qrtl.

4. Qrtl.

0

20

40

60

80

100

120

Abb. 5-6: Die Basisdiagrammtypen

105

5

Berichten durch Diagramme

Mit den vier Basisdiagrammtypen können rund 90 % aller Informationen in Berichten dargestellt werden.

2005

2006

2007

2008

R2 R1 2009

Reihe2

Reihe1

2005

2006

2007

2008

2009

Abb. 5-7: Dreidimensionale Diagramme verfälschen die Aussage! Dimensionen

106

Bei nahezu allen Grafikprogrammen haben Sie die Möglichkeit, ein dreidimensionales Diagramm anstelle eines zweidimensionalen Diagramms zu verwenden. Das sieht nett aus, ist aber wegen des Anspruchs der sachlichen Vermittlung von Informationen und Botschaften nicht zu empfehlen. Durch die dritte Dimension wird die Betrachterperspektive verzerrt, was dem Betrachter zusätzliche Interpretationsleistungen abverlangt.

Welcher Diagrammtyp?

5

Lediglich beim Kreisdiagramm trifft das nicht zu. Versuchen Sie, den Umsatz der Region „Europa“ anhand des dreidimensionalen Diagramms in Abb. 5-7 zu bestimmen. Wie groß ist die Umsatzdifferenz zwischen der Region „Nord“ und der Region „Europa“? Schwierig zu sagen? Mithilfe des zweidimensionalen Diagramms geht es bedeutend einfacher. Werden uns dreidimensionale Diagramme im Rahmen von Projekten vorgelegt, vermuten wir dahinter meistens Vertuschungs- oder Verschleierungsaktionen und sehen uns die Zahlen erst recht sehr genau an. Verzichten Sie also auf die dritte Dimension, auch wenn es nett aussieht oder verlangt wird.

Verzichten Sie auf die dritte Dimension!

Zeitpunkt oder Zeitreihe? Im europäisch geprägten Kulturkreis wird von links nach rechts gelesen. Deshalb nimmt unser Unterbewusstsein Elemente, die von links nach rechts angeordnet sind, als Bewegung oder als Entwicklung wahr. Für die Darstellung der Zeit benötigen Sie ein Zeitreihendiagramm, bei dem die x-Achse die Zeitachse ist. Zeitabhängige Diagrammtypen Haben Sie noch Ihr Blatt Papier vor sich liegen? Dann denken Sie doch bitte über die folgenden Fragen nach und notieren Sie die Antworten: • • • • •

Ist die Zeit im Diagramm bedeutsam? Welche Daten sollen über einen bestimmten Zeitraum hinweg gezeigt werden? Geht es Ihnen darum, eine Entwicklung im Sinne eines Trends zu zeigen? Möchten Sie Veränderungen von Anteilen (z. B. von Marktanteilen) zeigen? Möchten Sie Kontraste zeigen (z. B. Differenzen bei Soll-/IstWerten), die sich vergrößern oder verkleinern?

107

5

Berichten durch Diagramme •

Möchten Sie Beziehungen (Zusammenhänge) der Daten untereinander zeigen, die sich verändern oder gleich bleiben? • Beabsichtigen Sie Kumulationen durch Größen aufzuzeigen, die sich auch optisch addieren? Falls ja, wählen Sie einen Diagrammtyp aus dem unten abgebildeten Schema.

Abb. 5-8: Zeitabhängige Diagrammaussagen Gruppensäulen

108

Gruppensäulen sind Säulendiagramme, die aus zwei oder mehreren Datenreihen bestehen. Die Werte können positiv oder negativ sein, müssen aber in der gleichen Skalierung auf der y-Achse angegeben werden (z. B. Mio. €).

Welcher Diagrammtyp?

5

Korrelierte Säulen verwenden Sie, wenn die Werte oberhalb und unterhalb der horizontalen Achse inhaltlich konträr sind. Zum Beispiel Umsatz in Millionen (nach oben) und Ergebnis (nach unten).

Korrelierte Säu len

Ein Blockdiagramm ist ein gestapeltes Säulendiagramm, das die Datenreihen als Anteile darstellt. Dieser Diagrammtyp ist besonders geeignet, um die Entwicklung von Anteilen in der Zeit zu Veranschaulichen. Blockdiagramme werden hauptsächlich zur Darstellung der Veränderungen von Marktanteilen über einen bestimmten Zeitraum verwendet.

Blockdiagramm

Schwimmende Säulen ähneln den korrelierten Säulen. Im Gegensatz zu diesem Diagrammtyp stellt jede Säule ein aus zwei Teilen zusammengesetztes Ganzes dar. Der eine Teil befindet sich oberhalb, der andere unterhalb der x-Achse. Beispiel: Jede Säule entspricht den Kommunikationskosten zu einem bestimmten Zeitpunkt; der obere Teil den Mediaausgaben, der untere den Eventkosten.

Schwimmende Säulen

Gestapelte Säulen sind gut geeignet, um die Zusammensetzung von Werten oder die absolute Entwicklung einer zusammengesetzten Größe (z. B. Kommunikationskosten nach ihren Bestandteilen) darzustellen. Verändert sich die Summe nur wenig, sind also die Unterschiede gering, ist ein Blockdiagramm sinnvoller.

Gestapelte Säu len

Ein Histogramm ist ursprünglich die grafische Darstellung der Häufigkeitsverteilung von Messwerten. Man zählt die Häufigkeit von bestimmten Werten in einem Intervall aus, trägt die Intervalle an der x-Achse, die Ausprägung der Messwerte an der y-Achse ab. Über jedem Intervall wird ein Rechteck errichtet, dessen Fläche proportional zur Häufigkeit ist. Dieser Diagrammtyp ist zur Darstellung der (sprunghaften) Veränderung zwischen (homogenen) Abschnitten geeignet: saisonale Produktionsauslastung, monatliche Absatzmenge, Fixkosten etc.

Histogramm

Wird bei einem Liniendiagramm die Fläche zwischen der Linie und der x-Achse ausgefüllt, erhält man ein Flächendiagramm. Flächendiagramme eigenen sich gut zur Darstellung von Gesamtmengen. Sie eignen sich aber weniger gut zur Wiedergabe von Veränderungen.

Flächendia gramme

109

5

Berichten durch Diagramme

SäulenLinien Diagramm

Die Kombination aus einem Säulen- und einem Liniendiagramm wird Säulen-Linien-Diagramm genannt. Es ist ein Spezialdiagramm zur Darstellung von absoluten Werten pro Zeiteinheit und ihres kumulierten Effektes (z. B. Monatsverkäufe und Verkäufe seit Jahresbeginn). Verwenden Sie es bitte nicht, wenn es sich um gleichartige Daten handelt (z. B. Soll- und Ist-Werte)

HiLowChart (Aktiendia gramm)

Das Hi-Low-Chart ist ein Spezialdiagramm, das ursprünglich dazu genutzt wurde, Aktienkurse darzustellen. Beim Hi-Low-Chart entsprechen die senkrechten Striche den Schwankungen des Kurses (Spannweite), der Querstrich dem Abschlusskurs. Es kann sehr gut zur Darstellung von Messwerten, Ausprägungen oder Spannweiten von Daten verwendet werden.

GanttDia gramm

Ein Gantt-Diagramm ist eigentlich ein Balkendiagramm. Bei diesem speziellen Balkendiagramm werden aber einzelne Segmente ausgeblendet. Das Gantt-Diagramm wird hauptsächlich im Projektmanagement eingesetzt, weil es die zeitliche Reihenfolge von Aktivitäten in Form von Balken auf einer Zeitachse darstellt. Sie können diesen Diagrammtyp auch für die Urlaubsplanung, die Kapazitätsbelegung und dergleichen verwenden.

Piktogramm

Piktogramme sind klassische Diagrammtypen, bei denen die Daten anstelle einer Säule durch aussagekräftige Grafiken dargestellt werden (z. B. Geldsäcke für Erlöse, Produktabbildungen für Absatzzahlen etc.). Dazu benötigen Sie Grafikdateien oder grafische Elemente, die die Säulen ersetzen. Zeitunabhängige Diagrammtypen Sind Sie zu dem Schluss gekommen, dass der Faktor Zeit keine Bedeutung für Ihre Darstellung hat? Möchten Sie stattdessen darstellen, welche Daten zu einem bestimmten Zeitpunkt vorgelegen haben? Zücken Sie wieder Ihren Stift und Ihr Blatt Papier und beantworten Sie die folgenden Fragen: • •

110

Möchten Sie Anteile an einem Ganzen darstellen? Möchten Sie Kontraste darstellen? Wollen Sie genau zeigen, um wie viel ein Wert größer oder kleiner ist als ein anderer?

Welcher Diagrammtyp? • •

5

Möchten Sie die Beziehung zwischen zwei oder mehreren Größen darstellen? Möchten Sie eine Aussage über die Häufigkeit (Frequenz) von Ereignissen treffen?

Falls ja, dann wählen Sie einen Diagrammtyp aus dem unten abgebildeten Schema:

Abb. 5-9: Zeitunabhängige Diagrammaussagen Ein Doppelkreis besteht aus zwei Kreisdiagrammen. Mit einem Doppelkreis können Sie zwei verwandte Themen hinsichtlich Ihrer Anteile darstellen (z. B. den Umsatz und den Gewinn). Der eine Kreis zeigt den Umsatzanteil nach Produkten, der andere den Gewinn für die Produkte.

Doppelkreis

111

5

Berichten durch Diagramme

Balkendia gramm

Ein Balkendiagramm ist ein um 90 ° gedrehtes Säulendiagramm. Allerdings sind hier die x- und die y-Achse vertauscht. Die Säulen sind von links nach rechts angeordnet. Die Balken scheinen also zu liegen. Balkendiagramme stellen deshalb eher eine Strecke und weniger eine Größe dar. Dieser Diagrammtyp eignet sich sehr gut zur Veranschaulichung von Rangfolgen. Dazu sollten Sie die Daten absteigend sortieren, sonst geht die Aussage verloren.

Balkenblock

Ein Balkenblock ist ein gestapeltes Balkendiagramm, das die Datenreihen als Anteile darstellt. Dieser Diagrammtyp ist besonders geeignet, um einen Vergleich von Anteilen zu einem bestimmten Zeitpunkt zu veranschaulichen.

Schiebebalken

Beim Schiebebalken stellt jeder Balken ein aus zwei Teilen zusammengesetztes Ganzes dar. Der eine Teil befindet sich links, der andere rechts der x-Achse (z. B. links Export, rechts Inland) – verglichen werden drei Geschäftsbereiche.

Säulenpaar/ Staffelbalken

Mit einem Säulenpaar bzw. einem Staffelbalken lassen sich Daten vergleichen. Durch die Verbindungslinien wird die Zusammensetzung zweier Datenreihen transparent, wenn die absoluten Werte von Interesse sind.

Gausskurve

Mit einer Gausskurve können Sie die Verteilung von Daten oder Werten darstellen. Die senkrechten Werte geben an, wie oft ein horizontaler Wert vorkommt. Die Linie verwenden Sie für ein Verteilungsschema (z. B. Normalverteilung).

Blasendia gramm

Verwenden Sie Diagramme mit x-/y-Achsen, stehen Ihnen nur zwei Dimensionen der Datendarstellung zur Verfügung. Mit Hilfe eines Blasendiagramms lässt sich eine dritte Dimension darstellen. Zwei Datenreihen werden jeweils an der x- und an der y-Achse abgetragen, die dritte Dimension wird durch die Größe des Kreises, der Blase, repräsentiert. Dieser Diagrammtyp ist gut für Portfoliodarstellungen im strategischen Controlling geeignet.

112

Die Gestaltung von Diagrammen

5.4

5

Die Gestaltung von Diagrammen

Die Auswahl eines (Standard-)Diagrammtyps ist das eine, die Detailgestaltung des ausgewählten Diagramms das andere. Der Aspekt der Diagrammgestaltung ist fast der schwierigste Teil der Diagrammerzeugung. Auch hierbei gilt es wieder zahlreiche Aspekte zu berücksichtigen. Wie viele Datenreihen sind sinnvoll darstellbar?

Datenreihen

Linien/Flächendiagramm Nicht mehr als 15–20 Datenpunkte; maximal 4 Datenrei hen. Sonst entsteht ein so genanntes „SpaghettiDia gramm“. Teilen Sie in diesem Fall die Datenreihen auf mehrere Liniendiagramme auf. Säulen/Balkendiagramm Nicht mehr als drei Säulen/Balken pro Einteilung auf der xAchse. Verwenden Sie ansonsten lieber Stapelsäulen bzw. Stapelbalken. Maximal 6 Segmente. Gibt es mehr Segmente, empfiehlt Kreis/Tortendiagramm es sich, mit der Variante KreisSäulen zu arbeiten. Eine gute Alternative zum Kreisdiagramm ist das Balkendia gramm. Tab. 51: Datenreihen in verschiedenen Diagrammen

Wie sollten die einzelnen Säulen- bzw. Balkenabschnitte und die verschiedenen Sektoren bei Kreisen angeordnet werden? Stapelsäulen oder balken Die größten Anteile unten (Balkendiagramm) bzw. links (Säulendiagramm). Dazu muss die Datentabelle eventuell sortiert werden. Im Uhrzeigersinn vom Größten zum Kleinsten; beginnend Kreis/Tortendiagramm bei 12 Uhr. Wichtige Segmente werden herausgezogen oder befinden sich in der 15UhrPosition. Eventuell muss hier die Datentabelle passend aufbereitet werden. Aufsteigend, absteigend oder alphabetisch geordnet. Am Balkendiagramm besten absteigend nach Größe sortiert. Verwenden Sie möglichst unterschiedliche Farben für die Liniendiagramm Linien. Stehen nur Schwarz und Weiß zur Verfügung, treffen Sie Unterscheidungen durch die Strichstärke, nicht durch unterschiedliche PunktStrichPunktMuster. Bringen Sie eine Legende am Ende einer jeden Datenreihe an. Gibt es zu viele Überschneidungen der Linien, dann verwenden Sie mehrere Liniendiagramme oder verwenden Sie einen anderen Diagrammtyp (Stapelsäulen, Flächen diagramm). Tab. 52: Säulen bzw. Balkenabschnitte in verschiedenen Diagrammen

113

5 Linien und Flächen

Strichstärke

Berichten durch Diagramme

Wie gestaltet man Linien und Flächen am wirkungsvollsten? •

Je größer die Fläche, desto heller das Muster. • Je kleiner die Fläche und je dünner das Muster, desto intensiver. • Vermeiden Sie optische Täuschungen, die durch Schraffuren entstehen. Durch Schraffuren wirken Säulendiagramme häufig nicht gerade. • Wenn Sie unbedingt Schraffuren verwenden wollen, dann verwenden Sie zumindest keine horizontalen und vertikalen Schraffuren und setzen Sie gegenläufige Schraffuren nicht unmittelbar und eng nebeneinander. Für die Strichstärke gilt generell: •

Skalierung

Die Strichstärke der Variable sollte stärker sein als die der Achse; die Strichstärke der Achse sollte wiederum stärker sein als die der Gitternetzlinie. Verwenden Sie bei allen Diagrammtypen eine einheitliche Skalierung (nicht die automatische). Erst dadurch werden die Größen in den verschiedenen Diagrammen eines Berichts vergleichbar und entfalten Ihre Wirkung. Schauen Sie sich hierzu die folgenden Abbildungen an und beachten Sie die Skalierung der y-Achse, insbesondere beim Vermögen:

Abb. 5-10: Vermögen (automatisch skaliert)

114

Die Gestaltung von Diagrammen

5

Abb. 5-11: Kapital (automatisch skaliert)

Abb. 5-12: Vermögen (mit angepasster Skalierung) Erst durch die Vereinheitlichung der y-Achse hinsichtlich des größten Wertes wird deutlich, wie das Vermögen finanziert ist. Erst jetzt sind beide Diagramme miteinander vergleichbar und erst jetzt sind ihre Aussagen verständlich.

115

5

Berichten durch Diagramme

Diagrammbeschriftungen Beschriftung von Diagram men

Wie sollten Sie bei der Beschriftung von Diagrammen vorgehen? Wenn Sie sich für ein Diagramm als Informationsmedium entschieden haben, stören abstrakte Zeichen wie Zahlen und Buchstaben zunächst die Informationsaufnahme. Sie sollten so wenig wie möglich verwendet werden. Trotzdem benötigen Sie im Diagramm erläuternden Text, sonst kann es von Ihren Kunden nicht verstanden werden. Diagramme benötigen Beschriftungen an verschiedenen Stellen:

Beschriftungen an verschiede nen Stellen

• • • •

Schriftart/ Schriftgröße

als Diagrammüberschrift (Titel), als Bezeichnungen an den Achsen (y-Achse/x-Achse), als Legende und als Zusatztext (frei positionierte Textfelder).

Hinsichtlich der Schriftarten und der Schriftgröße gilt im Prinzip das Gleiche wie bei den Tabellen: • • •

serifenlose Schriftarten, kein zu großer Schriftgrad, fette Schriftauszeichnung nur für den Diagrammtitel verwenden.

Wie aber sollten die benötigten Bezeichnungen formuliert werden?

Ziel des Dia gramms

Der Diagrammtitel Stellen wir an dieser Stelle noch einmal die schon zu Beginn des Kapitels gestellte Frage nach dem Ziel Ihres Diagramms. Soll es • • •

eine Botschaft vermitteln, eine Information vermitteln oder dem Empfänger einen Überblick verschaffen?

Möchten Sie mit einem Diagramm möglichst sachlich informieren, überzeugen, vertuschen, dramatisieren oder manipulieren? Möchten Sie mit einem Diagramm einschläfern, beruhigen, alarmieren oder aufregen?

116

Die Gestaltung von Diagrammen

5

Versuchen Sie in diesem Zusammenhang für Ihr Diagramm einen Titel zu finden, der Ihrer Botschaft entspricht, der sachlich über das Thema informiert oder zu einer Handlung auffordert. Der Diagrammtitel sollte vor allem aussagekräftig und prägnant sein!

Abb. 5-13: Sachlicher, neutraler Diagrammtitel

117

5

Berichten durch Diagramme

Abb. 5-14: Betonender Diagrammtitel Beschriftung

Beschriften Sie lesbar, am besten am oberen Ende und waagerecht. Der Betrachter eines Diagramms verdreht ungern den Kopf oder das Blatt, um Ihre Beschriftungen lesen zu können.

Zeitabschnitte oder Zeitpunk te?

Bei Zeitreihen sollten Sie überlegen, ob die horizontale Achse Zeitabschnitte oder Zeitpunkte enthält. Dementsprechend setzen Sie die Jahreszahl zwischen die Teilungsstriche oder exakt zu den Teilungsstrichen.

Signale/Blick fänger

Verwenden Sie Pfeile oder Hinweistexte sparsam; sie sollten nur dazu dienen, Sachverhalte hervorzuheben. Pfeile und Hinweistexte gehören zur dritten Informationsebene. Das sollte auch durch die Formatierung dargestellt werden.

Prägnante Formulierungen

Formulierungen wie „sinkend“, „höher“, „besser“ und „mehr“ sind schwammig. Solche Formulierungen sollten Sie in den Titeln vermeiden. Streng genommen sind solche Formulierungen sogar redundant, weil sich ihre Aussage viel besser grafisch darstellen lässt und z. B. aus einer höheren Säule ergibt. Vermeiden Sie schlichte, im Grunde redundante Bezeichnungen wie z. B. „Personalentwick-

118

5

Die Gestaltung von Diagrammen lung“, „Ergebnisentwicklung“, „Absatzentwicklung“. Streichen Sie das Wort „Entwicklung“. Dass eine Entwicklung dargestellt wird, sollte aus dem gewählten Diagrammtyp eindeutig hervorgehen (Säulen-, Linien-, Flächendiagramm). Zahlen in Diagrammen? Verwenden Sie in Diagrammen grundsätzlich keine Zahlen. Als abstrakte Zeichen stören sie den grafischen Eindruck und erhöhen die Komplexität der Informationsaufnahme.

Zahlen

Auf keinen Fall sollten Sie eine Datentabelle mit einem Diagramm kombinieren, auch wenn das technisch möglich ist. Wer ein Diagramm zur Analyse nutzen möchte, benötigt keine Tabelle. Wer eine Tabelle bevorzugt, benötigt kein Diagramm. Wenn Sie Zahlen im Diagramm verwenden, dann beschränken Sie sich bitte auf die wichtigen Werte. Dieses „Gebot“ gilt allerdings nur dann, wenn Sie mit Ihrem Diagramm sachlich informieren wollen. Geht es Ihnen darum, eine Botschaft zu vermitteln, kann es durchaus sinnvoll sein, die Informationsdichte im Diagramm zu erhöhen und aus Gründen der Übersichtlichkeit mit Zahlen zu arbeiten. Wenn Sie in einem Diagramm Zahlen verwenden, stellen Sie Zahlen mit maximal drei Ziffern dar (100, 10, 1,5), und das auch nur dann, wenn die Dezimalstellen wirklich wichtig sind. Jede Ziffer mehr erhöht die Anzahl der abstrakten Zeichen. Ein Diagramm wirkt unruhig, wenn es zu viele Ziffern enthält.

Welche Farben in Diagrammen? Welche Farben sollten Sie in Diagrammen verwenden? Wie sollten Sie Farben einsetzen? Generell gilt natürlich das, was Sie bereits in Kapitel 4 über die Verwendung von Farben bei der Tabellengestaltung gelesen haben. Bei Diagrammen kommen allerdings noch einige Aspekte hinzu. Dazu ein kleiner Exkurs:

119

5

Berichten durch Diagramme

Exkurs Farbe

Farbe ist für das menschliche Auge zunächst ein Lichtreiz, der im Gehirn in die Wahrnehmung von Farbe umgewandelt wird. Ein Reiz ist ein Signal, das Empfindungen im Menschen auslöst. Diese Empfindungen wiederum werden als Wahrnehmung bezeichnet. Rein biologisch gesehen werden bei diesem Vorgang Informationen in Form von Reizen aus der Umwelt aufgenommen und in elektrische Impulse umgewandelt. Über Nervenfasern werden diese Impulse weitergeleitet und dann vom Gehirn in Wahrnehmungen umgewandelt. Licht ist eine mit dem Auge sichtbare elektromagnetische Strahlung in einer Wellenlänge von etwa 380 nm (violett) bis 760 nm (rot). Das Kürzel „nm“ steht für Nanometer, was dem Milliardstel eines Meters entspricht, also ein Millionstel Millimeter. Spektralfarben

Wellenlängenspektrum

Violett

< 400 nm

Blau

ca. 425–475 nm

Grün

ca. 475–575 nm

Gelb

ca. 575–625 nm

Orange

ca. 650 nm

Rot

ca. 675–750 nm

Tab. 53: Die Spektralfarben und ihre Wellenlängen Spektralfarben

Eine Spektralfarbe oder reine Farbe ist der durch das Lichtspektrum nur einer Wellenlänge hervorgerufene Farbeindruck eines Farbtons. Weißes Licht (eine Mischung vieler Wellenlängen) kann durch ein optisches Prisma in seine Spektralfarben aufgespalten werden. Denselben Effekt bietet uns das Naturschauspiel des Regenbogens. Deshalb werden die Spektralfarben auch Regenbogenfarben genannt.

Wahrnehmung

Das Auge nimmt nur einen Teil der möglichen Reize auf. Jeder Sinneseindruck wird mit einem Gefühl oder einer Emotion (Hunger, Angst, Freude usw.) verknüpft. Diese Bewertung bestimmt die Lenkung der Aufmerksamkeit auf spezifische Reize im Gehirn. Die Farbwahrnehmung ist die Fähigkeit, Licht verschiedener Wellenlän-

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Die Gestaltung von Diagrammen

5

gen zu unterscheiden. Dabei kann ein und derselbe Farbeindruck von objektiv verschiedenen Gegebenheiten hervorgerufen werden. Wenn zum Beispiel etwas „rot“ aussieht, kann das daran liegen, dass der entsprechende Gegenstand nur Licht einer einzigen Wellenlänge reflektiert, oder aber daran, dass er alle Wellenlängen bis auf die „grünen“ reflektiert. Erinnern Sie sich an das Beispiel mit der Fleischtheke in Kapitel 4? Fleisch sieht vor einem grünen, Salat vor einem roten Hintergrund frischer aus. Auf die Augen treffende Lichtwellenlängen werden von speziellen Sehzellen in Farbwerte umgewandelt und vom Gehirn als Farbe wahrgenommen. Deshalb werden zwei oder mehrere übereinander gelegte Wellenlängen als eine Mischfarbe und nicht als Einzelfarben erkannt. Da das Gehirn wesentlich an der Wahrnehmung des Lichts als Farbe beteiligt ist, kann die Wahrnehmung durch „Ablenkung“ „gestört“ werden. Die Folge sind optische Täuschungen.

Mischfarben

Abb. 5-15: Optische Täuschungen durch Umgebungsobjekte Objekte werden immer im Zusammenhang mit ihrer Umgebung wahrgenommen. So erscheint in der Beispielgrafik der rechte Ball größer als der linke, obwohl ihre Größe identisch ist. Der Zusammenhang kann dabei nicht nur die Größenwahrnehmung, sondern auch die Bedeutung oder Funktion des Wahrgenommen verändern.

121

5

Berichten durch Diagramme

Welche Folgerungen für die Diagrammgestaltung ziehen wir aus diesem kleinen Exkurs? Farbwirkungen

Farben haben unterschiedliche Wirkungen auf das Gehirn. Sie sollten deshalb gezielt für die einzelnen Bestandteile von Diagrammen verwendet werden. Durch optische Tricks kann das Gehirn auch ungewollt „überlistet“ werden; es entsteht eine andere Wahrnehmung. Was sollten Sie konkret bei der Verwendung von Farben in Diagrammen beachten? • • • •

Die Wirkung einer Farbe ist größer als die Wirkung von Grauwerten. Die Wirkung einer Spektralfarbe (Blau, Grün, Rot) ist größer als die Wirkung einer Mischfarbe (Orange). Die Wirkung mehrerer Farben ist größer als die Wirkung nur einer Farbe Die Wirkung warmer Farben (> 600 nm = Gelb, Orange, Rot) ist größer als die Wirkung kalter Farben (< 500nm = Grün, Blau, Violett). Verwenden Sie also warme Farben für Datenreihen und kalte Farben für Flächen, Titel, Legenden etc.

Das Verwenden von Farben und das Betonen der falschen Elemente verunsichert den Betrachter bezüglich der Bedeutung der verschiedenen Diagrammelemente. Betrachten Sie dazu das nächste Extrembeispiel zum Thema Vordergrund/Hintergrund. Welcher Teil in der Grafik ist das Diagramm?

122

Die Gestaltung von Diagrammen

5

Abb. 5-16: Vordergrund oder Hintergrund?

Abb. 5-17: Welcher Teil der Grafik ist das Diagramm? „Optische Täuschungen“ können Sie auch verwenden, wenn Ihre Software Ihnen nicht den Wunschdiagrammtyp liefert oder Sie an die Grenzen der Software (z. B. MS Excel) stoßen. Sie können dafür ein Konzept verwenden, das sich an die Drucktechnik anlehnt. Früher wurden in der Druckvorbereitung für die Erstellung eines Druckfilms vielfach Druckfilme übereinander geklebt, um Korrek-

Mehrschicht konzept

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5

Berichten durch Diagramme

turen vorzunehmen oder letzte Designschritte berücksichtigen zu können. • • •

Erzeugen Sie verschiedene Diagramme in der gleichen Größe. Lassen sie bestimmte Bestandteile der Diagramme sichtbar, andere unsichtbar. Legen Sie die verschiedenen Diagramme übereinander. Das „Gesamtdiagramm“ entsteht.

Abb. 5-18: Treppendiagramm durch Mehrschichtenkonzept Corporate Image

124

Ganz wichtig beim Einsatz von Farben: Entwickeln Sie eine eigene Systematik, die Sie konsequent anwenden. Verwenden Sie immer die gleichen Farben für die gleichen Themen, Daten etc. (z. B. Grün für Plan-Werte, Gelb für Ist-Werte).

Inhalte von Diagrammen

5.5

5

Inhalte von Diagrammen

Sie können kein Diagramm erzeugen, gestalten und beschriften, wenn Ihnen nicht klar ist, was Sie eigentlich als Inhalt vermitteln möchten. Diese Entscheidung sollten Sie als Erstes treffen, sonst leisten Sie viel Arbeit umsonst. Wenn Sie eine Information vermitteln, dann stellen Sie den Sachverhalt objektiv dar und begeben Sie sich auf eine „neutrale“ Position. In diesem Fall überlassen Sie es Ihrem Kunden, die Analyse/Diagnose durchzuführen und die Entscheidung zu treffen.

Eine Informa tion vermitteln

Informationen wären: • •

„Absatz gestiegen“, „Ergebnis zugenommen“.

Abb. 5-19: Eine Information vermittelt Möchten Sie eine Botschaft vermitteln, dann schlagen Sie Ihrem Kunden eine Entscheidung vor. Damit verlassen Sie die neutrale Position und greifen in das operative Geschäft ein.

Eine Botschaft vermitteln

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5

Berichten durch Diagramme

Botschaften wären: • •

„Wir sollten uns mehr auf Produkt A konzentrieren!“ „Standort X ist unwirtschaftlich und sollte geschlossen werden!“

Sie merken schon an den Beispielbotschaften, dass hier mehr Feststellungen und Empfehlungen ausgesprochen werden. Beides sollte so formuliert sein, dass Ihr Kunde mit den Fragen „Wie?“ und „Warum?“ reagieren kann und Sie mit dem Diagramm die Antwort liefern.

Abb. 5-20: Eine Botschaft vermitteln Ob Sie mit Ihren Diagrammen eher Informationen neutral vermitteln oder „Empfehlungen“ aussprechen, hängt sicherlich ganz stark von Ihrer Rolle, Position und Ihrem Image als Controller im Unternehmen ab. Befinden Sie sich noch in der „Ausgangsposition“ als internes „Feindbild Nr. 1“, dann sollten Sie sich zunächst auf die sachliche Informationsvermittlung konzentrieren. Starten Sie ein Zweistufenprogramm: Entwickeln Sie für sich zunächst Standards in Ihren Diagrammen und verbessern Sie schrittweise die Informationsvermittlung durch eine bessere Diagrammauswahl und -gestaltung. Haben Sie damit Ihre Akzeptanz als Controller und Ihr Image verbessert, können Sie Stufe 2 in Angriff

126

Inhalte von Diagrammen

5

nehmen: Sie werden zum akzeptierten internen Berater und können damit Ihre Diagramme Botschaften vermitteln lassen. Checkliste: Diagrammerstellung Anlass überlegen bzw. beschreiben (Reporting, Präsentation). Empfänger (Kunden) festlegen (Vorstand, Management, Kollegen, Stakeholder).

Siehe CDROM

Aufgabe und Inhalt festlegen (Information oder Botschaft). Daten prüfen (Vollständig? Richtig? Freigegeben?). Zeitbezug prüfen (Zeitreihe oder Zeitpunkt?). Diagrammtyp auswählen. Achsen fest skalieren, Reihenfolge der Daten bestimmen. Achsenbeschriftungen gestalten. Farbkonzept überlegen. Datenreihen formatieren. Hintergründe formatieren (Diagrammfläche und Zeichnungsflä che). Gitter und Achsen formatieren. Endgültige Beschriftungen der Achsen festlegen und formatieren. Legende formatieren. Texte, Beschriftungen und Ergänzungsmaterialien einfügen und formatieren. Umgebung formatieren. Alle Formatierungen nochmals auf ihre Einzel und ihre Gesamt wirkung prüfen. Test zur Wirkung auf dem Ausgabemedium (Papier, Projektion, Monitor). Ergebnis den Kollegen zur „Endabnahme“ vorlegen. Lieferung an den Kunden.

127

5

Berichten durch Diagramme

5.6

Fazit

Bei der Analyse von Diagrammen unserer Seminarteilnehmer fällt uns meistens auf, dass eine Botschaft oder eine Information fehlt und dass sehr kreative, aber leider falsche Formatierungen verwendet werden. Solche Diagramme sind schwer zu analysieren, weiß doch der Kunde kaum, was der Controller vermitteln will. Diese Diagramme wurden leider völlig umsonst mit meist erheblichem technischen Aufwand erstellt. Unterstützen Sie mit Ihrem Diagramm die Aussage des Zahlenmaterials. Erfinden Sie keine neuen Wahrheiten. Nur das Notwendigste gehört ins Diagramm. Alles, was die Botschaft oder die Information nicht unterstützt, sollte eliminiert werden. Wenn in Ihrem Unternehmen kein Corporate Design (CD) oder Corporate Image (CI) vorhanden ist, setzen Sie selbst die Standards: • • • • •

Zeitachse von links nach rechts verwenden. Abkürzungen nach internationalem und gebräuchlichem Standard verwenden. Zahlen mit maximal drei Stellen verwenden. Bei größeren Zahlen einen Maßstab einführen. Beschriften Sie die Achsen prägnant. Verwenden Sie immer die gleichen Farben für Ist- und PlanWerte bzw. für Umsatz- und Ergebniszahlen.

Sie können die Aussagekraft und die Akzeptanz Ihrer Diagramme erheblich steigern, wenn Sie die in diesem Kapitel enthaltenen Anregungen und Regeln beachten. Mit dieser dritten Berichtskomponente nach den Kennzahlen und den Tabellen, sollten Sie nun dazu in der Lage sein, gute Berichte zu erstellen. Denn nun wissen Sie, wie Sie Kennzahlen, Tabellen und Diagramme wirkungsvoll aufbauen und gestalten.

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6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Wie erstellt man eine Präsentation, die nicht langweilig ist für die Teilnehmer, die Informationen nachhaltig vermittelt, eine Botschaft „rüberbringt“ und zum Handeln auffordert? Wenn Sie die richtigen Antworten auf diese Fragen finden, verbessern Sie Ihr Image als Controller und die Akzeptanz Ihrer Produkte. Deshalb möchten wir Ihnen in diesem Kapitel den richtigen Umgang mit Präsentationen nahebringen. Hier herrscht in der Praxis das Prinzip „Top-Design – No Content“ vor. Hundert Folien mit „einfliegenden“ Texten und sich „überschlagenden“ Grafiken werden gezeigt, aber keine Botschaft, keine wirkliche Information wird vermittelt. Der Präsentationsinhalt und die Präsentationstechnik sind für den Erfolg oder Misserfolg einer Präsentation gleichermaßen entscheidend.

Wie erstellt man eine gute Präsentation?

Das vorliegende Kapitel enthält viele Anregungen dafür, wie sich Präsentationen im beruflichen Alltag verbessern lassen. Es besteht im Wesentlichen aus einer Sammlung von „Checklisten“ mit wichtigen Regeln, Tipps und Hinweisen für Ihre Präsentationen.

Anregungen für den beruflichen Alltag

Kennen Sie die folgende Situation? Sie werden als Verantwortlicher zu einem Meeting zum aktuellen Status eines Projekts eingeladen und erkundigen sich beim Vortragenden, der auch der Projektleiter ist, nach der voraussichtlichen Dauer des Meetings. Die Antwort lautet: „Höchstens 30 Minuten, denn ich habe nur zehn Folien!“ Ihre Reaktion ist ein tiefes Seufzen und eine überschlägige Rechnung: 10 Folien = 10 x 1 Minute Zeigen der Folien = 10 x 2 Minuten Vortragen der Folieninhalte = 10 x 5 Minuten Fragen/Antworten zu den Folien = ca. 80 Minuten (ohne abschließende Diskussion)

Da Sie das geringe Talent des Projektleiters als Moderator bereits kennen, rechnen Sie mit einer Dauer von mindestens 120 Minuten

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6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

für das Meeting. Außerdem wissen Sie, dass der Projektleiter nicht mehr vortragen wird, als auf den Folien steht. Sie fragen sich, ob Sie überhaupt zu dem Meeting gehen sollen, weil Sie die Präsentationsdateien sowieso nach dem Meeting per E-Mail erhalten. Wenn Sie zusätzlich noch einen anderen Teilnehmer anrufen und sich vom Meeting berichten lassen, erfahren Sie auch noch das Ergebnis der Schlussdiskussion. Damit hätten Sie zwei Stunden gespart, die Sie für etwas Sinnvolleres einsetzen könnten. Kommt Ihnen das bekannt vor? Erleben Sie solche Meetings am laufenden Band? Versuchen Sie, sich vor jedem weiteren Meeting zu „drücken“, für das eine Präsentation mit „ein paar Folien“ angekündigt wurde? Dann haben Sie unser Mitgefühl! Aber: „Was Du nicht willst, das man Dir tu’, das füg’ auch keinem ander’n zu!“ Haben Sie schon einmal an die Teilnehmer Ihrer Präsentationen gedacht? Präsentations teilnehmer ha ben Rechte

Wie steht es mit Ihren Präsentationen? Was muten Sie Ihren Teilnehmern zu? Gene Zelazny, Direktor für visuelle Kommunikation der (bei Controllern nicht ganz unbekannten) Unternehmensberatung McKinsey (Fachjargon: Mackies), schreibt den Teilnehmern einer Präsentation Rechte zu. Eigentlich nennt er die Teilnehmer Zuhörer, aber wenn Sie Zuhörer in Ihrer Präsentation sitzen haben, dann haben Sie unserer Meinung nach versagt. Im Folgenden zitieren wir auszugsweise „Das Präsentationsbuch“ (S. 14 ff.):

Ziele

1. „Der Zuhörer hat das Recht, die Zeit der Präsentation sinnvoll zu nutzen, den Grund für seine Beteiligung jederzeit erkennen zu können und eine Handlungsempfehlung durch die Präsentation zu erhalten. 2. Der Zuhörer hat das Recht, sich im Rahmen der Präsentation äußern zu dürfen, die Vorschläge abwägen zu können, respektvoll behandelt zu werden, ehrliche Antworten zu erhalten und bei einer schlechten Präsentation den Raum verlassen zu können. 3. Der Zuhörer hat das Recht, über die tatsächliche Dauer der Präsentation vorab informiert zu werden, und er hat ein Recht darauf, dass der Zeitplan (Anfang und Ende) exakt eingehalten wird. 4. Der Zuhörer hat das Recht, am Anfang einer Präsentation über Inhalte und Struktur informiert zu werden sowie wichtige Infor-

Respekt

Zeitmanage ment Inhalt

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6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

5.

6. 7.

8.

mationen zu erfahren. Die zu fällende Entscheidung muss durch eine entsprechende Argumentation vorbereitet werden. Der Zuhörer hat das Recht, jedes Schaubild von seinem Platz einwandfrei erkennen zu können und er hat das Recht auf eine Erklärung desselben. Der Zuhörer hat das Recht, jederzeit die Präsentation für eine Diskussion und/oder Frage unterbrechen zu dürfen. Der Zuhörer hat das Recht, den Vortragenden auch in der letzten Reihe verstehen zu können, gelegentlich vom Vortragenden angesehen zu werden und er hat ein Recht auf eine deutliche Aussprache. Der Zuhörer hat das Recht, einen Überblick über die vereinbarten Punkte und nächsten Schritte zu erhalten sowie das Gefühl, etwas Sinnvolles erreicht zu haben.“

Folien

Flexibilität Vortragstechnik

Abschluss

All diese Rechte haben Sie und Ihre Teilnehmer, fragen Sie erstaunt? Wo doch Controller keine Sympathisanten haben! Und die Einhaltung dieser Rechte wird von Amnesty International überwacht? Nun, nicht ganz, weil diese Rechte (noch) nicht zu den Menschenrechten gehören. Sie persönlich mögen da anderer Meinung sein, wie wir übrigens auch, aber um diese Rechte müssen wir uns schon selbst kümmern. In diesem Kapitel liefern wir Ihnen konkrete Anregungen und Handlungsempfehlungen. Am Anfang steht aber die Vorbereitung auf die Präsentation mit ein paar notwendigen Überlegungen: • • • • •

•

Planen Sie genau, was Sie vermitteln möchten. Schaffen Sie sich ein klares Verständnis der darzustellenden Informationen. Legen Sie fest, was Sie mit Ihrer Präsentation erreichen möchten. Überlegen Sie, welche Informationen dem Zuhörer Ihrer Präsentation im Gedächtnis bleiben sollen. Auch die brillanteste Präsentation kann nicht über eine schlecht fundierte Behauptung hinwegtäuschen. Es ist also wichtig, dass Sie sich den Zweck der Präsentation genau vor Augen führen. Legen Sie Informationsebenen fest, die Sie nach der Bedeutung der Informationen gliedern.

Was Sie bei der Vorbereitung einer Präsenta tion beachten müssen

131

6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren • • • • • •

•

•

Die richtigen Werkzeuge zur Visualisierung finden

132

Welche Information ist die wichtigste, muss also am meisten herausgestellt werden, welche ist die zweitwichtigste usw.? Warum erzeugen Sie eigentlich diese Präsentation? Ist Ihre Information so wichtig, dass sie grafisch dargestellt werden und sich vom geschriebenen Text abheben sollte? Zu viele Grafiken langweilen den Zuhörer und werden schnell überflogen. Die Wirkung geht verloren. Wer sind eigentlich Ihre Teilnehmer? Gibt es Erhebungen über den typischen Teilnehmer? Was sagt Ihre Marktanalyse dazu? Welchen Wissensstand hat der typische Teilnehmer zum darzustellenden Thema? Wahrscheinlich werden Sie es nicht wissen und müssen den Wissensstand abschätzen. Wählen Sie aber nicht den kleinsten gemeinsten Nenner und erstellen Sie keine banale Präsentation. Andererseits ist eine Präsentation, die nur von einem kleinen Teil der Zuhörer verstanden wird, sinnlos. Vermeiden Sie den Gebrauch von Fachvokabular und verlieren Sie sich nicht in Details. Wer eine wirklich gute Präsentation gestalten will, vermittelt auch komplexe Aussagen durch eine einfache, allgemein verständliche Ausdrucksweise. Hier kann es interessant sein, mit „Wortbildern“ zu arbeiten: Zur Verdeutlichung der schleichend ansteigenden Fixkosten eines Unternehmens verwendet die Controllerakademie in einem ihrer Seminare beispielsweise den Ausdruck „Fixkostenschnecke“. Der Zeitpunkt der Durchführung Ihrer Präsentation ist ebenfalls wichtig. Steht die Präsentation zeitlich in einem engen Zusammenhang zu einem aktuellen Thema, können einige Informationen als bekannt vorausgesetzt werden. In diesem Fall können Sie sich bei der Darstellung der Fakten auf das Notwendigste beschränken. Ist das Thema nicht aktuell, müssen Sie einige Informationen mehr präsentieren und dazu das Interesse der Zuhörer wecken.

Inzwischen sollten Sie die Art und den Inhalt Ihrer Präsentation kennen. Ihr nächster Schritt besteht darin, die richtigen Werkzeuge zur Visualisierung einzusetzen. Visuelle Hilfsmittel dienen zwei Zielen:

Das Ziel und der Gegenstand einer Präsentation • •

6

Sie haben erklärende Funktion und sollen die Aufmerksamkeit des Zuhörers erregen und fesseln.

6.1 Das Ziel und der Gegenstand einer Präsentation Vor einigen Jahren saß ich im Flugzeug in der Reihe hinter einem Consultant einer nicht ganz unbekannten Consultinggesellschaft. Ich kann sogar sagen, dass es ein Mitarbeiter einer der großen fünf Gesellschaften war. Er überarbeitete gerade eine Powerpoint-Präsentation zum Thema „Einkaufscontrolling“ mit ca. 40 Folien. Worin bestand die Überarbeitung? Nun, er ersetzte den Begriff „Einkaufscontrolling“ durch den Begriff „Krankenhauscontrolling“. Abgesehen davon, dass er das Suchen und Ersetzen manuell – und damit unglaublich ineffizient – durchgeführt hat, hat er keine weiteren Änderungen vorgenommen. Sie glauben diese Geschichte nicht? Sie ist leider wahr. Weiter wurde nichts verändert und die Präsentation wahrscheinlich so vorgetragen. Sie fragen sich: Um welche Art von Präsentation es sich dabei wohl gehandelt hat? Was das Ziel und wer die Zielgruppe der Präsentation war? Dank der Schriftgröße konnte ich alles genau erkennen, kann es aber aus verständlichen Gründen hier nicht preisgeben. So viel kann ich aber sagen: Es war eine typische Powerpoint-Präsentation nach dem Prinzip „Top-Design – No Content“.

Was ist eine Präsentation? „Eine Präsentation ist eine Vorgehensweise, mit der man Personen eine Idee, ein Thema, ein Produkt etc. mit dem Ziel vorstellt, bei den Personen einen gewünschten Effekt zu erzielen.“11

11

Kulich, S. 1.

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6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Präsentationen sollten Diskus sionen auslösen

Wir schreiben hier bewusst nicht von Zuhörern, weil uns Zuhörer zu passiv sind. Unserer Meinung nach sollte eine Präsentation eine Diskussion auslösen. Die Teilnehmer sollten aktiv in die Präsentation eingebunden werden.

Präsentations ziel

Bei Präsentationen in diesem Sinne setzen Sie die Sprache und verschiedene technische Hilfsmittel der Visualisierung ein, um das Ziel, das Sie sich bezüglich der Präsentation gesteckt haben, in kurzer Zeit zu erreichen. Das Ziel sollte die Verbesserung des Informationsstandes, die Vermittlung einer Botschaft oder das Auslösen einer bestimmten Handlung sein.

Gegenstand

Im Rahmen einer Präsentation wird in der Regel ein bestimmter Sachverhalt, ein Prozess, ein Projektstatus, ein Produkt, eine Entscheidungsvorlage, ein Monatsbericht o. Ä. dargestellt.

Medium

Präsentiert wird • • •

durch gesprochene und geschriebene Worte in Form von Flipchart-Blättern, Overheadprojektor-Folien, durch Bilder, Skizzen, Landkarten, Filme, mithilfe technischer Geräte wie Mikrofonen, Pinnwänden, Beamern, Flipcharts, Tafeln, PCs usw.

Leider steht bei den meisten Präsentationen der technische Einsatz und nicht der Inhalt im Vordergrund. Eine Präsentation sollte aber immer ein bewusster Vorgang sein. Der Ablauf sollte ebenso bewusst gestaltet und durchgeführt werden wie z. B. ein 7-Gänge-Menü in einem erstklassigen Restaurant: Nicht das einzelne Gericht allein entscheidet über den Erfolg, sondern die Komposition aller Details. Zeit

134

Die Zeit für die Darstellung und Diskussion ist in der Realität immer begrenzt. Sie sollte auch begrenzt sein, denn man benötigt meistens viel weniger Zeit für eine erfolgreiche Präsentation, als man denkt.

Die Präsentationsplanung

6.2

6

Die Präsentationsplanung

Wenn eine Präsentation Erfolg haben soll, sollten Sie bei der Vorbereitung verschiedene Schritte vollziehen. Wenn Sie unserem Wegweiser folgen und die angesprochenen Punkte beachten, können Sie bei der Durchführung einer Präsentation sicher auftreten, Ihre Erfolgschancen steigern und Ihr persönliches Marketingkonzept umsetzen.

Vorbereitende Schritte

Das erste Grundproblem jeder Präsentation ist die Zeitknappheit, das zweite die Ablenkungsgefahr bei den Zuhörern. Im Vorfeld einer Präsentation ist immer daran zu denken, dass sich während der Präsentation Verhaltensprozesse bei den Zuhörern und beim Präsentierenden abspielen, die den Weg zum Ziel der Präsentation unterbrechen bzw. verändern können. Der Planungsprozess für eine Präsentation besteht unserer Meinung nach aus den folgenden Teilschritten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Bestimmung des Anlasses der Präsentation, Festlegung des Ablaufs der Präsentation, Ermittlung der Zielgruppe der Präsentation, Festlegung der Ziele der Präsentation, Entwicklung der Argumentationskette der Präsentation, Festlegung der Elemente (Folienarten) der Präsentation, Erstellung des Drehbuchs der Präsentation.

Die Reihenfolge der vorgestellten Argumente während der Präsentation wird maßgeblich vom Anlass, vom Thema, von den Zielen und von der Zielgruppe der Präsentation bestimmt. Diese Kriterien dienen der Erstellung der eigentlichen Argumentationskette: der kreativen Sammlung von Fakten, Ideen, potenziellen Chancen und Lösungswegen. Aus dieser Sammlung werden im Rahmen der Argumentationskette jene Punkte gewählt, die am besten passen. Die Argumentationskette ist demnach eine Mischung der genannten Kriterien.

Die Teilschritte der Präsenta tionsplanung

Argumenta tionskette

135

6 Drehbuch und Elemente der Präsentation

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Das Drehbuch und die Elemente sind Hilfsmittel zur Visualisierung wichtiger Aussagen und dienen der Orientierung des Vortragenden während der Präsentation.

Der Präsentationsanlass Der Anlass einer Präsentation zu einem gegebenen Thema bestimmt den Aufbau und den Ablauf der Präsentation ganz wesentlich. Das wird oft übersehen. Sie sollten sich bei der Frage nach dem Präsentationsanlass überlegen, welche Gründe es für die Präsentation gibt, wie das technischorganisatorische Umfeld während der Präsentation beschaffen ist, ob Sie als einziger präsentieren oder ob Sie Teil einer Gesamtpräsentation sind, zu welcher Tages- und Jahreszeit Ihre Präsentation stattfindet etc. Mögliche Anlässe für eine Präsentation können beispielsweise sein: Mögliche An lässe für eine Präsentation

• • • • • • • •

die Darstellung eines Projektstatus, die Strategietage der Führungskräfte, die Präsentation eines Monatsberichts, die Vorstellung einer neuen Methodik im Controlling, die Einführung einer Balanced Scorecard, die Einstimmung auf die nächste Jahresplanung, die Erläuterung einer Strategie, die Vorstellung eines Restrukturierungskonzeptes. Beispiel: Strategietagung der Führungskräfte Ist der Präsentationsanlass beispielsweise eine Strategietagung der Führungskräfte, ist es wichtig, zu wissen, … • … um welche Uhrzeit die Präsentation stattfindet. Eine Präsentation um 14:00 Uhr erfordert bei den Teilnehmern ei niges mehr an Aufmerksamkeit als eine Präsentation, die morgens um 10:00 Uhr beginnt. Nach einem üppigen Mittagessen befinden sich die Teilnehmer erfahrungsgemäß im „Verdauungskoma“ und sind am Tiefpunkt Ihres Biorhythmus angelangt.

136

Die Präsentationsplanung

6

•

… welche Tagesordnungspunkte bereits vorher behandelt wurden und welche folgen. Diese Informationen geben Ihnen die Chance, an einen vorange henden Vortrag anzuknüpfen (vom Bekannten zum Unbekannten) bzw. auf den nachfolgenden Vortrag zu verweisen. Ihre Teilnehmer interessieren sich dann viel mehr für Ihren Vortrag. • … wie die optischen, klimatischen und akustischen Verhältnisse des Präsentationsraumes sind. Müssen Sie zum Zeitpunkt Ihres Vortrags mit einem bestimmten Sonneneinfall rechnen? Hallt der Raum? Ist der Raum bekannt für schlechte Belüftung? Aus diesen Informationen können Sie auf die wahrscheinlichen Befindlichkeiten Ihrer Teilnehmer und auf deren Potenzial, Ihren Vortrag „ertragen“ zu können, schließen. • … ob Störungen durch unbeteiligte Personen möglich sind. Ist es in Ihrem Unternehmen üblich, dass Teilnehmer (vorüberge hend) aus dem Raum geholt werden? Das kann Sie aus dem Kon zept und den Teilnehmer um Informationen bringen. Später er fragt er sie dann von seinen Sitznachbarn und stört oder behindert die Diskussion. • … in welchem Zustand die vorhandenen und eventuell zusätzlich benötigten technischen Hilfsmittel sind und welche vor Ihrem Prä sentationstermin bereitgestellt werden müssen.

Der Präsentationsablauf Eine gelungene Präsentation beginnt damit, dass Sie sich im Vorfeld Gedanken über den Ablauf der Präsentation machen, über den Einstieg in die Präsentation und über ein gelungenes Ende.

Den Ablauf im Vorfeld planen

Wie steigen Sie in die Präsentation ein? Wie gewinnen Sie das Interesse und die Aufmerksamkeit der Teilnehmer? Vor allem dann, wenn Sie „nur“ eine Teilpräsentation vortragen und schon einige Vorgänger hatten? Wie schaffen Sie eine gute Atmosphäre während der Präsentation?

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6 Siehe CDROM

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Checkliste: Den Präsentationsablauf planen Prüfen Sie lange vor dem Beginn der Präsentation, welche Medien Sie einsetzen möchten bzw. welche Medien Ihnen zur Verfügung stehen. Überlegen Sie sich, welche Medien Sie wann, wofür und wie ein setzen. Möchten Sie nur Powerpoint einsetzen oder möchten Sie einen Mix aus Powerpoint, Flipchart, Overheadprojektor verwen den? Ein guter Mix verspricht mehr Interesse bei den Teilnehmern. Sie können z. B. Fragen an die Teilnehmer richten und die Ant worten vor aller Augen auf das Flipchart oder die Moderations wand notieren. Schreiben Sie sich ein Drehbuch zur Kombination der verschiede nen Medien. Überlegen Sie sich, welche Elemente (Folien, FlipchartBlätter) Sie bereits vor der Präsentation erzeugen und welche Sie vor den Au gen der Teilnehmer (schrittweise) aufbauen. Hier können Sie Wor te mit Bleichstift „unlesbar“ vorschreiben, die Sie dann während des Vortrags „sichtbar“ machen. Dadurch haben Sie kein Problem mit der Zeilenlänge. Überlegen Sie sich, ob Sie den Medieneinsatz mit dem Einsatz von Handouts unterstützen wollen. Viele Teilnehmer wollen unbedingt mitschreiben. Dadurch ist ihre Aufmerksamkeit abgelenkt und es ist nicht sichergestellt, dass sie tatsächlich auch das Richtige no tieren. Wie erhalten die Teilnehmer eine Orientierungshilfe über den Prä sentationsablauf? Stellen Sie eine Kurzübersicht an den Anfang. Wie und wann verweisen Sie auf Pausen und wann führen Sie sie durch? Starke Raucher werden ungeduldig. Spätestens nach an derthalb Stunden benötigt jeder Erwachsene eine Pause. Eine gute Gelegenheit, den Sauerstoffgehalt im Raum zu erneuern. Welche Möglichkeiten für eine Vertiefung und Wiederholung der Inhalte gibt es und wann planen Sie sie ein? Zusammenfassun gen? Ansprache der verschiedenen Lerntypen? Wie planen Sie das Präsentationsende? Werden Sie auch regelmä ßig vom Ende Ihrer PowerpointPräsentation überrascht? Er scheint plötzlich der „übliche“ schwarze Bildschirm? Richten Sie einfach eine Schlussfolie ein, die entweder nichts oder einen Auf forderungssatz enthält (z. B. „Bitte stellen Sie Ihre Fragen!“).

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Die Präsentationsplanung

6

Checkliste: Den Präsentationsablauf planen Formulieren Sie eine kurze, prägnante Zusammenfassung und be tonen Sie noch einmal die Information, die Botschaft, die Hand lungsaufforderung.

Die organisatorischen Rahmenbedingungen einer Präsentation haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg Ihres Vortrags. Bringen Sie also in Erfahrung, wie der Präsentationsraum ausgestattet ist (Sitzordnung, Anzahl der Tische, der Stühle etc.).

Die Rahmenbe dingungen im Vorfeld prüfen

Checkliste: Rahmenbedingungen Gibt es eine definierte Anfangs und Endzeit? Wie ist die Pünktlichkeitskultur bei den Teilnehmern?

Siehe CDROM

Sind die Medien, die Sie einsetzen möchten, vorhanden? Gibt es „BackupSysteme“, falls diese Medien ausfallen (Overheadprojek torFolien, Papier etc.)? Existieren vorgegebene Pausenregelungen, die zu beachten sind? Passen Sie Ihren Zeitplan darauf an. Ist für Mittagessen, Pausensnacks, Kaffee, Getränke etc. gesorgt? Der Blutzuckerspiegel muss auf einem normalen Niveau gehalten werden. Wer organisiert am Präsentationstag die Verpflegung etc.? Haben Sie eine Teilnehmerliste? Dann können Sie schon einmal eine Einschätzung des Teilnehmerkreises vornehmen. Müssen Änderungen vorgenommen werden? Hier gibt es eigent lich nur zwei Möglichkeiten: Sie können Einfluss auf die Organi sation nehmen oder Sie müssen sich auf die Rahmenbedingungen einstellen.

Die Zielgruppe Um wirksam (und damit erfolgreich) präsentieren zu können, ist es notwendig, sich bereits in der Planungsphase auf die Zielgruppe der Präsentation einzustellen. Dazu sind möglichst umfassende Infor-

Die Zielgruppe im Vorfeld er mitteln

139

6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

mationen über die Zusammensetzung des Auditoriums erforderlich. Wichtig sind die folgenden Faktoren: • • • • • •

Siehe CDROM

die Abteilungszugehörigkeit, die hierarchische Ebene, der Informationsstand, die Voreinstellung, die Betroffenheit/Ziele, der Persönlichkeitstyp. Checkliste: Zielgruppe Wen wollen/müssen Sie mit Ihrer Präsentation überzeugen? Ist die betreffende Person ein Teilnehmer der Präsentation oder wird sie lediglich durch einen Teilnehmer informiert? Was wissen die Teilnehmer bereits? An welchen Ergebnissen und Aussagen sind sie interessiert? Mit welchen Interessenkonflikten zwischen den Teilnehmern müs sen Sie rechnen? Wie müssen Sie die Inhalte strukturieren, damit vor allem die Ent scheidungsträger angemessen berücksichtigt werden? Wovon müssen Sie die Zuhörer am Ende der Präsentation über zeugt haben? Was können Sie tun, um eine Unter bzw. Überforderung der Teil nehmer zu vermeiden? Wie stellen Sie sicher, dass vor allem die „Schlüsselfigur“ (z. B. der Leiter eines zu schließenden Werkes) unter den Teilnehmern an gemessen berücksichtigt wird? Was sollte ihr – direkt oder indi rekt – gesagt werden?

Auf die Teilnehmer einer Präsentation kann man sich nahezu immer gut einstellen. Es empfiehlt sich, die wichtigsten Personen namentlich aufzuschreiben und zu dokumentieren, was man alles über sie weiß.

140

Die Präsentationsplanung Ebenso sind die Reaktionen der Teilnehmer auf die Präsentationsinhalte abzuschätzen und bei der Präsentationsvorbereitung zu berücksichtigen. Um sich die Reaktionen der Zuhörer auf die Präsentation vorstellen zu können, bedarf es natürlich großer Vorstellungskraft, umfangreicher Kenntnisse von typischen Verhaltensweisen und Erwartungen bestimmter Funktionsvertreter (z. B. Kaufmännischer Vorstand, Betriebsrat, Verkaufsleiter) und einer professionellen Auseinandersetzung mit den Zielgruppen. Je nach Zielgruppe und Teilnehmerfeld unterscheiden sich: • • • • •

6 Reaktionen der Teilnehmer

die Wahl und der Abstraktionsgrad der dargestellten Themenschwerpunkte, der Inhalt der Informationen, die Technik des „Verkaufens“, die Besetzung des Präsentationsteams, die taktischen Präsentationsziele.

Die Präsentationsziele Ohne Ziele für Ihre Präsentation tragen Sie im wahrsten Sinne des Wortes „ziellos“ vor und reihen einfach nur Folie an Folie. Ihren Teilnehmern erschließt sich damit der Sinn und Zweck Ihrer Präsentation nicht. Was aber sind Ihre Ziele? •

• • •

•

Was sind die Ziele Ihrer Prä sentation?

Beginnen Sie, indem Sie Ziele (Informationen über ein Thema, eine Botschaft, Aufforderungen zu einer Handlung/Entscheidung) festlegen. Welche Informationen soll der Zuhörer der Präsentation entnehmen? Legen Sie eine Rangfolge der Wichtigkeit von Informationen fest. Als Referent sollte man abzuschätzen lernen, welche Ziele bei dem jeweiligen Kenntnisstand der Zuhörer durch die Präsentation erreicht werden können. Nur „irgendwo“ anzukommen kann genau das Falsche für Ihren Vortrag und Ihr Anliegen sein.

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6 Muss und Wunschziele

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Legen Sie die Hauptziele vor der Präsentation fest und trennen Sie dabei Muss- und Wunschziele voneinander. Die Zielformulierung sollte exakt und konkret sein, damit man nach erfolgter Präsentation den Plan mit dem Ergebnis vergleichen kann. Häufig nimmt man sich zu viel für eine Präsentation vor. Man überschätzt sich und erreicht wenig. Eine Präsentation unterliegt immer verschiedenen Begrenzungen. Entweder sie ist zeitlich limitiert oder sie ist nicht wirkungsvoll genug, weil die Zuhörer nicht so strukturiert sind, dass alle Ziele erreicht werden können. Ziele einer Präsentation können z. B. sein:

Mögliche Prä sentationsziele

• • • • • • • • • • • •

Weniger ist mehr

den Informationsstand verbessern, sich oder das Controlling selbst darstellen, Know-how demonstrieren, ein Image aufbauen, Vertrauen zum Controlling und den Mitarbeitern herstellen, eine Leistungspalette vorstellen, einen Projekterfolg nachweisen, Handlungen auslösen (z. B. eine Unterschrift), ein Problembewusstsein wecken (z. B. Kostenreduktion), Entscheidungen herbeiführen, sich selbst oder eine Handlungsweise rechtfertigen, Erfolge oder Misserfolge analysieren.

Spätestens bei der kritischen Frage „Was kann ich wirklich mit der Präsentation erreichen, wenn ich alles bisher Erarbeitete – also • • •

die äußeren Rahmenbedingungen, die durch den Präsentationsanlass gegeben sind oder noch verändert werden müssen, die Komplexität des eigentlichen Sachthemas, die unterschiedlichen neuen und bekannten Angebote, die sich aus der Beschäftigung mit den Zuhörern ergeben haben –

berücksichtige?“ wird deutlich, dass die Auseinandersetzung mit den Zielen der Präsentation starke Korrekturen am bisherigen Präsentationskonzept erforderlich machen kann. Weniger ist hier immer

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Die Präsentationsplanung

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mehr. Es kann unter Umständen besser sein, durch mehrere kurze Präsentationen den Meinungsbildungsprozess sicherer zu beeinflussen, als ungünstige Kompromissergebnisse durch eine „Gewaltpräsentation“ zu erzielen.

Die Argumentationskette Nach dieser Vorarbeit sind Sie nun dazu in der Lage, Ihre Präsentation inhaltlich zu gestalten. Es geht jetzt um die Aneinanderreihung der richtigen Argumente bis hin zum gewünschten Ziel/Ergebnis. Wichtig ist ein erkennbarer roter Faden, der zum aktiven Zuhören motiviert. Die Teilnehmer können Ihnen dann am besten folgen, wenn die Präsentation für sie folgerichtig aufgebaut ist.

Roter Faden

Aus der Fülle der Vorüberlegungen über den Präsentationsanlass, die Präsentationszielgruppe und die Präsentationsziele ergibt sich die Argumentationskette. Beim Aufbau der Argumentationskette geht es um die Frage: „Was sagen und zeigen und tun wir wann, mit welchem erwarteten Effekt?“ Hierbei werden rationale und emotionale Argumente entsprechend der gewählten Präsentationsstrategie zusammengeführt.

Was? Wann? Mit welchem Effekt?

Ein großer Teil der Vorüberlegungen lässt sich vermutlich nicht in der Argumentationskette „unterbringen“, weil die Zeit nicht ausreicht, weil Sie die Zuhörer überfordern würden, weil Sie eventuell jetzt entscheiden, lieber zwei oder drei getrennte Präsentationen in kurzen Zeitabständen durchzuführen, damit das Hauptziel erreicht werden kann. Start/Einstieg

Bedürfnisse sichtbar machen Problembezug herstellen Ziele und Ablauf der Präsentation erläutern

Mittelteil

Problembearbeitung/darstellung Diskussion Informationen

Finale

Zusammenfassung der Informationen und Schlussfolgerung Motivation und Handlungsaufforderung

Tab. 61: Die Argumentationskette im Überblick

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6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Tipp: Was übrigens die wenigsten PowerpointUser wissen, ist, dass Power point beim Aufbau einer Argumentationskette hilft. Es gibt themenbe zogene Präsentationen, die Argumente in einer logischen Reihenfolge darstellen und nur noch mit eigenen Worten überschrieben werden müssen (Menü Datei/Neu/AutoinhaltAssistent).

Das Präsentationsdrehbuch Nun steht das Hauptgerüst Ihrer Präsentation. Ein großer Teil der Präsentationsvorbereitung ist geschafft. Es zeigt sich ein Rahmenkonzept. Sie haben festgelegt, was Sie vor der Zielgruppe zum Thema darstellen wollen und welches Ziel Sie erreichen möchten. Sie glauben auch zu erahnen, mit welchen Reaktionen Ihrer Teilnehmer Sie beim jeweiligen Argument Ihrer Präsentation rechnen müssen. Drehbuch

Jetzt folgt eine wichtige Kontrollarbeit, in deren Verlauf Sie erkennen können, ob das Präsentationsvorhaben überhaupt wie geplant realisiert werden kann. Hier entstehen im Normalfall große Irrtümer: Der Referent glaubt fest daran, dass es ihm schon gelingen wird, die Vielzahl der Argumente während der Präsentation darzustellen und „unterzubringen“. Die Abschätzung der vermuteten Realität der Präsentation ist jedoch ähnlich wichtig, wie das als selbstverständlich erachtete Drehbuch beim Film.

Funktion des Drehbuchs

Die Umsetzung der bisherigen Planungsschritte in einen zeitlichen und dramaturgischen Rahmen ist die wichtigste Phase der Präsentationsvorbereitung. Hier zeigt sich Ihre Fähigkeit, die Präsentation richtig einzuschätzen und zu gestalten. Das Drehbuch hilft Ihnen dabei, den komplexen Prozess zu systematisieren. Dabei wird die Frage beantwortet, wie die Präsentation gestaltet werden soll, damit die geplanten Präsentationsziele in der verfügbaren Zeit erreicht werden können. Das Drehbuch ist der Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Präsentation. Hier wird minutiös vorgeplant, • •

144

um welche Uhrzeit des Tages, für welche Dauer,

Die Präsentationsplanung • • •

6

mit welchem Themenhauptkreis, mit welchem konkreten Inhalt und mit welchem Ziel

die Präsentation dargeboten wird. Es wird die Methode (z. B. Vortrag, Folie, Flipchart, Diskussion usw.) beschrieben, mit der der Inhalt angeboten werden soll. Es werden Hilfsmittel kreativ entworfen oder festgelegt, die für die Präsentation benötigt werden. Es wird festgelegt, wer welchen Part durchführt (der Referent selbst, sein Kollege oder vielleicht die Teilnehmer), und es wird dokumentiert, welches Ergebnis mit jedem einzelnen Teil der Präsentation zu erwarten ist bzw. welches Ziel erwartet werden kann. Spätestens bei dieser Arbeit erhält der Referent wertvolle Hinweise über … • • •

•

•

Welche Hinwei se Ihnen das Drehbuch gibt

… die Schwierigkeit, in begrenzter Zeit viel Inhalt vermitteln zu müssen. … die Einsilbigkeit seiner bildlichen Darstellungen (z. B. wenn er vorwiegend gleich gestaltete Folien verwendet). … die Notwendigkeit, ganze Textpassagen streichen und stattdessen Grafiken oder andere Visualisierungen (Strukturbilder) einsetzen zu müssen. … die Notwendigkeit, die Teilnehmer aufgrund eines wahrscheinlichen „Verdauungskomas“ am Präsentationsgeschehen zu beteiligen. … die kritische Frage, ob die vorgesehenen Argumente und visualisierten Beiträge so anschaulich sind, dass die Teilnehmer in der Kürze der Zeit das Wesentliche verstehen können.

Nachdem dieser Schritt beendet ist, können Sie sich fragen, wie Ihre Präsentation noch anschaulicher, noch spannender, noch eindringlicher, noch kommunikativer gestaltet werden kann.

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Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Zeit

Thema

Methode

Medium

Referent

Ziel/Er gebnis

Siehe CDROM

Abb. 6-1: Vorschlag für ein Präsentationsdrehbuch Mit der Erstellung des Präsentationsdrehbuchs entscheiden Sie über die Art und die Gestaltung der Medien. Jetzt kann noch einmal die gesamt Planung kritisch überprüft werden. Wird wirklich eine Information, eine Botschaft oder eine Handlungsaufforderung vermittelt?

6.3 Vermittlung von Informationen Lerntypen

Wenn Sie das erste Kapitel gelesen haben, kennen Sie den Unterschied zwischen der linken und der rechten Gehirnhälfte und wissen, dass unter den Teilnehmern Ihrer Präsentationen verschiedene Lerntypen anzutreffen sind. Als Vortragender sollten Sie die verschiedenen Lerntypen ansprechen und schon bei der Planung Ihrer Präsentationen berücksichtigen. Bedenken Sie dabei:

Variation

•

Motivation/ Interesse

•

Assoziationen

•

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Den Weg ins Langzeitgedächtnis finden Informationen, die wiederholt und variiert werden. Gerade die Variation ist wichtig, weil mit ihrer Hilfe unterschiedliche Lerntypen angesprochen werden. Den Weg ins Langzeitgedächtnis finden Informationen, die persönlich wichtig erscheinen. Deshalb sollten Sie bei Ihren Kunden das Interesse an Ihren Themen wecken und erhalten. Außerdem müssen Sie Ihre Kunden permanent für Ihre Inhalte motivieren. Den Weg ins Langzeitgedächtnis finden Informationen, die an Bekanntes anknüpfen. Deshalb sollten Sie so genannte Eselsbrü-

Vermittlung von Informationen

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cken bauen und Vergleiche bilden (Controller = Steuermann) und Ihre Themen vom Bekannten her angehen und zum Unbekannten hin entwickeln. Wenn Sie Ihren Teilnehmern die Aufnahme von Informationen zusätzlich erleichtern wollen, sollten Sie versuchen, möglichst häufig zu visualisieren (die meisten von uns sind stark visuell veranlagt).

Visualisieren

Im Idealfall werden Informationen ohne Störungen von den verschiedenen Teilen des Gehirns aufgenommen und problemlos verarbeitet und gespeichert. Wir haben aber gesehen, dass die Informationsaufnahme auch behindert werden kann. Möglicherweise empfinden Ihre Teilnehmer Hunger, Durst, sind müde (Biorhythmus), schwitzen oder frieren, leiden unter der schlechten Luft im Raum, unter den unbequemen Stühlen etc. Mit anderen Worten: Das Reptiliengehirn signalisiert, dass Grundbedürfnisse zur Erhaltung des Organismus nicht befriedigt sind. Ebenso könnte es sein, dass Sie die Teilnehmer „schwach“ angeredet oder einen Witz zu viel gerissen haben, sodass sie emotional blockiert sind. Hier unterbindet das Limbische System die Informationsaufnahme.

Störung der Informations aufnahme

Abb. 6-2: Informationsaufnahme im Großhirn Störungen auf der Ebene des Reptiliengehirns und des Limbischen Systems führen zu Stress und vermindern die Informationsaufnahme des Großhirns oder blockieren sie sogar.

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Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

6.4 Vermittlung einer Botschaft Was ist eine Botschaft?

Eine Botschaft ist eine Nachricht bzw. in Kommunikationsmodellen auch die Bedeutung einer Nachricht oder einer Information. Wenn Sie eine Botschaft vermitteln wollen, streben Sie eine höhere Stufe der Erkenntnis bei Ihren Teilnehmern an. Die Botschaft ist der in einem Satz zusammengefasste Inhalt Ihrer Präsentation. Und dieser Satz muss bei Ihren Teilnehmern ankommen. Eine Botschaft im Bereich „Controlling“ könnte lauten:

Beispiele für Botschaften

• • •

„Bis Ende März sollte die Testphase von SAP BW abgeschlossen sein.“ „Das Werk Bertaburg sollte geschlossen werden.“ „Die angestrebte Steigerung des EBITDA kann nicht erreicht werden.“

Keine Botschaft in diesem Sinne ist: „Quartalsbericht III“. Das ist ein Titel, aber keine Botschaft. Eine Botschaft ist die Antwort auf eine Frage, die die Teilnehmer bewegt. Ist eine Frage für die Teilnehmer nicht von Interesse, vermittelt sie keine Botschaft. Das folgende Titelblatt eines Quartalsberichts hat keine verständliche Botschaft:

Abb. 6-3: Titelblatt ohne Botschaft

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Aufforderung zu einer Handlung

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Das nächste Titelblatt hat eine klare Botschaft und aussagekräftige Unterpunkte. Dieses Beispiel dient nur dem direkten Vergleich. Tatsächlich ist das zweite Beispiel immer noch zu textlastig.

Abb. 6-4: Titelblatt mit Botschaft

6.5 Aufforderung zu einer Handlung Eine Aufforderung ist im Kommunikationsmodell eine Variante des Appells. Ein Appell ist an einen Empfänger gerichtet und soll bei ihm ein bestimmtes Verhalten bewirken. Bei einer Präsentation ist die Präsentation das Kommunikationswerkzeug. Den Appell müssen Sie selbst formulieren.

Was ist eine Handlungsauf forderung?

In der Regel wird über eine Argumentationskette auf die Handlungsaufforderung hingearbeitet. Wir schlagen Ihnen in diesem Fall vor, die Handlungsaufforderung – quasi als Knaller – an den Anfang der Präsentation zu stellen. Dann sind Ihre Teilnehmer von Anfang an sehr aufmerksam (weil Sie der Handlungsaufforderung zustimmen oder weil Sie sie ablehnen) und folgen Ihrer Argumentation.

Ziehen Sie die Handlungsauf forderung vor!

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Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Beispiel: Variante 1 Variante 1

Der Grund für das schlechte Quartalsergebnis ist das Werk Bertaburg. Die technischen Anlagen sind veraltet. Die Mitarbeiter, die mit den Anlagen vertraut waren, sind mittlerweile in der Altersteilzeit oder im Vorruhestand. Deshalb ist die Ausschussquote hoch. Das Werk ist weitab von der nächsten Autobahn, deshalb sind die Logistikkosten hoch. Wir empfehlen, das Werk zu schließen. Variante 2

Variante 2

Das Werk Bertaburg muss geschlossen werden! Die Gründe: Veraltete Technik = hohe Verwurfskosten Schlechter Standort = hohe Logistikosten

In Variante 2 wird die Handlungsaufforderung vorangestellt und das Argument nachgeliefert. Der „Knaller“ steht am Anfang. Alle sind hellwach und folgen der Argumentation.

6.6 Was sind die Elemente einer Präsentation?

Nachdem nun die Planung für Ihre Präsentation abgeschlossen ist, folgt die konkrete Umsetzung. Dazu bedienen Sie sich wahrscheinlich der Software MS Powerpoint. Unabhängig vom verwendeten Tool setzen Sie nun Ihre Argumentation mit verschiedenen Elementen um. Damit meinen wir, dass Sie Ihre Informationen, Botschaften und Argumente mithilfe von Folien verschiedener Gestaltung darstellen. Diese Folien sind in der Regel: • • • • •

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Die Elemente einer Präsentation

Titelfolie/Endfolie, Diagramme, Zeichnungen/Strukturbilder, Texte, Grafiken.

Die Elemente einer Präsentation

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Was Sie bei der Verwendung solcher Folien beachten sollten, möchten wir Ihnen im Folgenden zeigen. Unabhängig von der Verwendung des einzelnen Folientyps, gelten die Prinzipien für optimales Design.

Sechs Prinzipien für optimales Design Einfachheit ist eine Grundregel beim Design. Sie sollten stets bemüht sein, eine Grafik so einfach wie möglich zu gestalten. Beschriften Sie alles, was nicht auf einen Blick verständlich ist. Gehen Sie mit Grafikelementen bescheiden um. Zerstören Sie die Wirkung Ihrer Grafiken nicht, indem Sie sie mit Informationen und grafischen Elementen oder Gestaltungsmerkmalen überladen.

Einfachheit

Die Teile einer Grafik müssen ein Ganzes bilden.

Einheitlichkeit

•

•

•

Mischen Sie keine Formate, wenn Sie auf einer Seite mehrere Grafiken darstellen. Benutzen Sie entweder Hoch- oder Querformat. Benutzen Sie Schablonen. Mit Schablonen erzielen Sie Einheitlichkeit und fördern den Wiedererkennungseffekt bei den Teilnehmern. Bleiben Sie konsequent. Benutzen Sie dieselben Farben, Füllmuster, Linienstile usw. für alle Grafiken. Das erhöht ebenfalls den Wiedererkennungseffekt Ihrer Grafiken bei den Teilnehmern.

Eine Folie muss ein zentrales Element aufweisen. Hier einige Grafikelemente, mit denen das erreicht werden kann: • • • •

Nachdruck

Größe: Gestalten Sie das wichtigste Element als das größte. Farbe: Wählen Sie eine kräftige, helle Farbe, um ein Wort, einen Satz oder ein Grafikelement hervorzuheben. Schattierung: Heben Sie wichtige Elemente in Schwarz-WeißEntwürfen durch Schattierungen hervor. Schriftart: Heben Sie wichtige Wörter durch Fett- oder Kursivsetzung hervor.

151

6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren • •

Ausgewogen heit

Pfeile: Weisen Sie mit Pfeilen auf die wichtigsten Elemente in einem Diagramm hin. Beschriftung: Beschriften Sie unbekannte oder wichtige Elemente besonders deutlich.

In den meisten Designhandbüchern wird auf formelle und informelle Ausgewogenheit verwiesen. • •

Um formelle Ausgewogenheit zu erzielen, setzen Sie die Grafikelemente symmetrisch auf die Seite. Informelle Ausgewogenheit erreichen Sie, indem Sie die Elemente asymmetrisch anordnen.

Proportionen

Mit den Proportionen wird die relative Größe und Anordnung von Grafikelementen beschrieben. Zu große Symbole oder Beschriftungen wirken in einer Grafik störend. Die „richtigen“ Proportionen sind schwer zu finden, weil es keine festen Regeln gibt. Hier müssen Sie sich auf Ihr Augenmaß verlassen und experimentieren.

Bewegung

Bewegung zeigt den Rhythmus einer Sequenz von Grafikelementen. Visuelle Anhaltspunkte bestimmen den Weg, den das Auge des Betrachters nimmt, und führen es im Idealfall zu den wichtigsten Punkten einer Grafik. Datenabhängige Grafiken haben einen natürlichen Rhythmus, der sich aus den Zahlen ergibt und in Form von Balken, Linien, Flächen etc. dargestellt wird. In einem Balkendiagramm mit ansteigenden Werten geht das Auge beispielsweise von links nach rechts und bleibt am höchsten Balken hängen.

Die Titel/Endfolie Titelfolie

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Die Titelfolie dient bei den meisten Präsentationen dazu, den Anfang der Präsentation zu markieren, das Thema vorzustellen und die Kontaktdaten des Vortragenden zu vermitteln. Warum nutzen Sie nicht die Titelfolie um Ihre Botschaft bzw. Ihre Handlungsaufforderung vorzustellen? Damit wecken Sie mit Sicherheit gleich die Aufmerksamkeit Ihrer Teilnehmer.

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Die Elemente einer Präsentation Entwerfen Sie auf jeden Fall eine Endfolie, damit Ihre Präsentation nicht sang und klanglos endet. Stellen Sie z. B. Ihre Botschaft bzw. Ihre Handlungsanweisung noch einmal ans Ende der Präsentation oder fordern Sie die Teilnehmer mithilfe der Endfolie zur Diskussion auf.

Endfolie

Diagramme Zum Thema Diagramme lesen Sie bitte noch einmal Kapitel 5.

Zeichnungen/Strukturbilder Je komplizierter und anspruchsvoller das darzustellende Thema ist, desto häufiger müssen Sie abstrahieren. Begriffe wie „geschäftliches Umfeld“, „betriebliche Kennzahlen“, „Führungsposition“ usw. sind Fachleuten ein Begriff; die Mehrheit kann aber oft nichts damit anfangen. Das Grundproblem liegt darin, dass wir es hier mit verbalen Abstrakta zu tun haben, die von allen konkreten und damit vorstellbaren Elementen befreit wurden. Zur Erklärung solcher Abstrakta eignen sich Zeichnungen bzw. Strukturbilder. Um sie zu erstellen, benötigen Sie nur drei Elemente: • • •

Was sind Struk turbilder?

geometrische Formen (Kreise, Rechtecke, Dreiecke etc.), Text für die Beschriftung, Verbindungen (Linien, Pfeile etc.).

Strukturbilder lassen sich also mit einfachsten Mitteln herstellen. Die Frage ist nur: Wie finden Sie das richtige Strukturbild für Ihren abstrakten Inhalt? Nehmen Sie einen Text und überprüfen Sie ihn. Sie finden Überund Unterordnungen, Feststellungen, dass etwas innerhalb und außerhalb der Organisation passiert. In den Vorsilben der Verben finden Sie wahre „räumliche Schätze“: eindringen, vorziehen, zurücksetzen, zusammenfügen, unterstützen. Das alles lässt sich für den Aufbau eines Strukturbildes verwenden.

Ein Strukturbild erstellen

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Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Die Technik umfasst nur drei Schritte: • • •

Alles Negative eliminieren. Negative Dinge können nicht dargestellt werden. Man kann sie bestenfalls wegstreichen. Formulieren Sie Ihren Gedanken in möglichst „räumlichen“ Worten. Ordnen Sie die Elemente entsprechend und verbinden Sie sie.

In den meisten Fällen definieren die Vorsilben bereits, wo ein Element auf dem Bild sein muss: oben, unten, über, hinter, vor usw. Hüten Sie sich davor, Ihr Strukturbild zu überladen. Beachten Sie die natürliche Blickrichtung: von links nach rechts und von oben nach unten. Verwenden Sie analoges Material zur Auflockerung (Symbole). Beispiel: Im Rahmen einer Präsentation möchten Sie vermitteln, wie wichtig der Auf und Ausbau von Kernkompetenzen ist. Die Erklärung dazu würde den folgenden Text ergeben: Kurzfristig betrachtet ergibt sich die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens aus dem PreisLeistungsVerhältnis der Produkte. Langfristig verschafft das unserem Unternehmen aber leider keinen dauerhaften Vorsprung vor unseren Konkurrenten. Einen Vorsprung erreichen wir durch die Entwicklung und die Modifikation von Pro dukten, die Ausdruck der Kernkompetenzen und des Kerngeschäfts sind. Auf der Basis der Kernkompetenzen und Kerntechnologien lassen sich Erfolgsfaktoren identifizieren, die gezielt gesteuert und ausge baut werden. Kernkompetenzen müssen einen erheblichen Beitrag zum Kundennut zen liefern, für die meisten Märkte und Geschäftsfelder des Unterneh mens wichtig sein und hohe Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten darstellen. Aus den Kernkompetenzen leiten sich die Wettbewerbsvor teile unseres Unternehmens ab. Wettbewerbsvorteile sind eine wichtige Determinante für den Um satz. Der Umsatz ist der Ausdruck für die Leistungsfähigkeit von Mar keting und Vertrieb, die Kosten der Ausdruck für die Leistungsfähig keit der Organisation, Potenziale und die Beherrschung der internen Prozesse.

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Die Elemente einer Präsentation

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Aus dem Umsatz generieren sich in der Folge der Unternehmensge winn, die Liquidität, der Cashflow und der Unternehmenswert. Nur durch eine festgelegte und kommunizierte Unternehmensstrate gie können alle erforderlichen Maßnahmen auf die Ziele „Unterneh menssicherung“ und „Unternehmenswertsteigerung“ hin ausgelegt und durchgeführt werden.

Abb. 6-5: Beispiel eines Strukturbildes

Verwendung von Textgrafiken Eigentlich sollte man in Präsentationen so wenig Text wie möglich unterbringen, weil Text immer abstrakt ist und nur die linke Gehirnhälfte anspricht. Trotzdem muss man teilweise doch Beschriftungen anbringen oder auch einmal eine reine Aufzählung erstellen.

So wenig Text wie möglich

Wann sind Textgrafiken nützlich? • • • •

Titel oder Zwischentitel, Gliederungen, Fußnoten bei Diagrammen, Eigenschaften, Messgrößen, Vor- und Nachteile in tabellarischer Form (Matrix), Listen, Besprechungspunkte, Analyseergebnisse, Schlagworte, Bulletcharts.

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Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Texte sind ein notwendiges Übel – erleichtern Sie deshalb dem Zuschauer das Textverständnis durch Lesbarkeit, Übersichtlichkeit und Attraktivität! Schriftarten

Ein wichtiges Element bei der Gestaltung lesbarer Textgrafiken sind die gewählten Schriftarten (siehe Kapitel 4.2). Wie Sie an der folgenden Grafik erkennen können, lassen sich Worte auch visualisieren:

Abb. 6-6: Visualisierte Worte Übersichtlich keit

Wählen Sie gleich am Anfang Schriftstile und -größen für Überschriften, Texte, Listenpunkte (Bullets) aus und bleiben Sie dabei. Ein Text in Großbuchstaben (Versalien) lässt sich schwerer lesen als ein Text mit Groß- und Kleinschreibung. Beim Lesen erkennen wir vertraute Worte sowohl an ihrer Gestalt als auch an den Buchstaben (Firmenlogos).

Schriftgrad

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Eine Schriftart wird durch ihre Schriftgröße, den Schriftgrad, bestimmt. Eine Textzeile wird an einer imaginären Linie, der Grundlinie, ausgerichtet. Die Schriftgröße bestimmt sich aus der Mittel- und

Die Elemente einer Präsentation

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der Oberlänge. Nehmen Sie als Mindestschriftgröße für Ihre Folien 20 pt. Schriftauszeichnungen werden verwendet, um Teile eines Textes besonders hervorzuheben. Die dezenteste Art, Text hervorzuheben, ist, ihn kursiv zu setzen.

Auszeichnungen

Auffälliger ist Text, wenn er fett dargestellt wird. Im Textfluss sollte man in der Regel darauf verzichten, Überschriften sollte man fett setzen, um eine plakative Wirkung zu erzielen. Unterstreichungen wurden früher in den Zeiten der Schreibmaschine verwendet. Auch handschriftlich hat man kaum eine andere Möglichkeit, Text hervorzuheben. Vermeiden Sie viele verschiedene Auszeichnungen! Textgrafiken verwenden Sie für Folien, Tafelbilder, Overheadprojektor-Folien und Flipcharts. Die folgenden Tipps sollten Sie bei der Gestaltung und dem Einsatz beachten. Folie

• Faustformel = 7 Zeilen à 7 Worte, keine Verben! • Etwa 80 % der Worte in einem Text haben keinen direkten Einfluss auf das Verständnis. Suchen Sie deshalb die 20 % heraus, die für das Verständnis wichtig sind, und verdeutlichen Sie sie durch Schlüssel wörter und bilden Sie Assoziationen.

Flipchart

• Kann vorbereitet oder mit den Teilnehmern entwickelt werden. • Kann dauerhaft sichtbar an einer Wand aufgehängt werden. • Kann jederzeit wieder „aufgeschlagen“ werden! • Kapitälchen verwenden! • Schlüsselworte verwenden (Platz!) • Text kann hauchdünn mit Bleistift vorgemalt werden (unsichtbar)

Tafelbild

• Verdeutlichung bei der Beantwortung von Fragen. Da Tafeln ab waschbar sind, sollten hier keine dauerhaft wichtigen Informationen aufgeschrieben werde. Solche Informationen lieber auf ein Flipchart schreiben!

Tab. 62: Gestaltungstipps

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Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Grafiken Funktion von Grafiken

Die grundsätzliche Funktion von Grafiken besteht darin, das Verstehen eines Sachverhalts zu fördern und das Behalten wichtiger Informationen zu unterstützen. Grafiken … • • •

… unterstützen das Aufnehmen und das Behalten von Schlüsselbegriffen, Definitionen, Aufzählungen, Zusammenfassungen etc. … verdeutlichen schematisch-bildlich die Vorgehensweise und die Zusammenhänge. … erleichtern das Durchschauen von Abläufen und komplexen Zusammenhängen, die sich sprachlich schwer beschreiben lassen.

Grafiken sind bildhafte Darstellungen, Schaubilder, Übersichten, Organigramme. Symbole

Symbole können Sinnbilder, Piktogramme, Ikonen, einfache Zeichnungen sein. Auf jeden Fall gehören sie zur Welt der Analogien. Sie kommunizieren blitzartig und transportieren Botschaften. Wenn sie richtig eingesetzt werden, sprechen sie tiefe emotionale Schichten an. Teilweise ist die Bedeutung von Symbolen unmissverständlich (beispielsweise das Kreuz), teilweise muss ihre Bedeutung aber noch durch zusätzliche Informationen ergänzt werden. Symbole sind visuelle Kurzformen von Botschaften. Leser sind symbolische und bildhafte Informationen gewohnt und nehmen sie gerne an, verkürzen sie doch den Vorgang der Informationsaufnahme. Viele Symbole werden mittlerweile als ClipArts auf Diskette oder CD-ROM angeboten. Das erspart Ihnen das Erstellen.

6.7 Die Durchführung einer Präsentation Eine Präsentation gut vorzubereiten und durchzuführen, setzt nicht nur Fachwissen und rhetorische Fähigkeiten voraus. Man benötigt

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Die Durchführung einer Präsentation auch ein hohes Maß an Kreativität und Weitblick. Bei Präsentationen ist viel Psychologie im Spiel. Deshalb sollten Sie sich als Controller in diesem Bereich auskennen. Die Art und Weise, wie ein Referent seine Persönlichkeit ins Spiel bringt, hat erheblichen Anteil am Gelingen einer Präsentation. Das hängt zum Teil mit der Einstellung des Referenten zum Thema und zu den Teilnehmern zusammen. Denn diese Einstellung prägt das Klima während der Präsentation und damit auch den Erfolg der Präsentation. Die Vermittlung von Informationen ist ein ganzheitlicher Vorgang, bei dem nicht nur der Intellekt, sondern auch Gefühle und Stimmungen eine Rolle spielen. Diese Gefühle durch Freundlichkeit und Wertschätzung positiv zu beeinflussen, gehört zu den wesentlichen Aufgaben eines Referenten.

Die Präsentation Der Einstieg in die Präsentation Sowohl beim Referenten als auch bei den Teilnehmern ist zu Beginn einer Präsentation meistens eine gewisse Nervosität festzustellen, die aus den unterschiedlichsten Befürchtungen resultiert. Die Teilnehmer befürchten vielleicht, dass sie sich mit ihrer Unkenntnis „blamieren“. Der Referent befürchtet möglicherweise, dass sein Konzept abgelehnt wird, dass er die Erwartungen der Auftraggeber und der Teilnehmer nicht erfüllt, oder dass er auf eine Frage keine Antwort weiß. Fragen wir also, wie Sie die Nervosität abbauen und die Teilnehmer kennen lernen können. Je nach Thema beginnen Sie mit einer Vorstellungsrunde. Stellen Sie sich kurz mit Namen, Werdegang und Funktion vor, beschreiben Sie, warum Ihnen das Thema am Herzen liegt.

Nervosität

Beginnen Sie mit einer Vor stellungsrunde

Bei Präsentationen ist es wichtig, die offiziellen Ziele (Name des internen Promotors) gleich zu Beginn zu erläutern. Hier hat es sich bewährt, die Ziele und den Ablauf der Präsentation gut leserlich auf

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6 Vereinbarungen

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Flipchart-Blätter zu schreiben und diese weithin sichtbar aufzuhängen. Bei den Formulierungen und aktuellen Beispielen sollten Sie darauf achten, dass sich jeder angesprochen fühlt. Hierbei helfen Zitate aus Berichten innerhalb und außerhalb des Unternehmens, aus Literatur und Presse, Bilder, Tonausschnitte, Prospekte etc. Die Teilnehmer sollten sich ebenfalls kurz vorstellen und zu Ihren Erwartungen äußern. Durch die Art und Weise, wie sich die Teilnehmer vorstellen, können Sie sich bereits einen ersten Eindruck von der Stimmung und der Persönlichkeit der Teilnehmer verschaffen. Durch kleine Scherze und positive Kommentare zu den geäußerten Erwartungen lässt sich eine positive Stimmung schaffen. Durch die geäußerten Erwartungen lassen sich auch falsche Erwartungen schnell erkennen und richtig stellen. Wenn Sie sich vor Präsentationsbeginn eine Teilnehmerliste besorgen und sich die Namen einprägen, gelingt es Ihnen während der Präsentation recht schnell, die Gesichter der Teilnehmer mit den Namen auf der Teilnehmerliste zu verknüpfen. Dabei hilft natürlich auch ein Sitzplan.

Aktivieren Sie die Teilnehmer

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Der Mittelteil der Präsentation In diesem Teil werden die inhaltlichen Schwerpunkte kompetent bearbeitet. Dabei ist zu gewährleisten, dass die wichtigsten Teilnehmer angemessen berücksichtigt werden. Es ist sinnvoll, in diesem Pflichtteil einer guten Präsentation auch Raum vorzusehen für eine offenen Kooperation mit den Zuhörern. Das gelingt durch die Diskussion der vorgestellten Lösungsansätze und durch ein gezieltes Nachfragen bei den Teilnehmern, wie ihre Meinung zu den einzelnen Informationen ist. Wenn es dem Referenten gelingt, die Teilnehmer so zu aktivieren, dass die vorgesehenen Präsentationsschritte eingehalten werden, kann er häufig nicht nur seine Muss-, sondern auch seine Wunschziele erreichen.

Die Durchführung einer Präsentation Das Ende der Präsentation Das Ende einer Präsentation ist mindestens genauso wichtig wie ihr Beginn. Achten Sie darauf, dass Sie die Teilnehmer durch eine anschauliche Zusammenfassung nochmals dazu in die Lage versetzen, die gesamte Präsentation zu „verstehen“. Das gelingt durch das Erstellen eines Gesamtbildes der wesentlichen Präsentationsaussagen, durch die Ergebnisse der evtl. stattgefundenen Diskussion und durch eine Auflistung der Inhalte, bei denen ein Konsens erzielt werden konnte.

6 Gelungener Ausstieg

Der Tenor des Finales sollte auf Ergebnisorientierung ausgerichtet sein und nicht auf Dankbarkeit dafür, dass man Zuhörer gefunden hat. Schließen Sie Ihre Präsentation mit einer motivierenden Handlungsaufforderung ab und bitte nicht mit der Floskel: „Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!“ Sehr gut ist es, wenn es dem Referenten am Ende seines Auftritts gelingt, die Teilnehmer dazu zu bewegen, sich für bestimmte Aktivitäten im Anschluss an die Präsentation zu entscheiden. Denkbar ist beispielsweise die Aufforderung zu Folgeaktivitäten in der Form, dass man beschließt, wer welchen Tagesordnungspunkt bis wann und mit wem vorbereitet oder wer mit wem und bis wann weitere Recherchen erstellt, um strittige Punkte abzuklären, die die Entscheidungen bisher erschwert haben.

Die Atmosphäre während der Präsentation Nehmen Sie zu allen Teilnehmern Blickkontakt auf. Das bedeutet natürlich nicht, dass Sie Ihre Teilnehmer anstarren sollen. Zeigen Sie ihnen durch den Blickkontakt, den Sie zu ihnen aufnehmen, einfach nur Ihre Wertschätzung. Durch Blickkontakt können Sie sich auch Zustimmung einholen und erkennen, ob die Teilnehmer Ihnen gedanklich noch folgen oder ob vielleicht eine Pause angebracht wäre.

Blickkontakt

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6 Vereinbarungen

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Vereinbaren Sie mit Ihren Teilnehmern Signale und Verhaltensweisen: •

•

Fragen/Ein wände

„Laut HGB gilt unter Kaufleuten Schweigen als Zustimmung. Wenn Sie also nichts zu einer Frage von mir äußern, deute ich das als Zustimmung.“ „Wenn jemand von Ihnen eine Pause benötigt, dann geben Sie mir das Time-out-Zeichen.“

Reagieren Sie auf jede Äußerung der Teilnehmer positiv. Bedanken Sie sich beispielsweise auch dann für eine Frage, wenn Sie Ihnen zeigt, dass Sie das Thema, das Sie eben behandelt haben, gerade noch einmal aus einem anderen Blickwinkel beleuchten müssen. Wenn Sie eine Frage nicht völlig aus dem Konzept bringt, dann greifen Sie sie auf der Stelle auf und beantworten Sie sie. Bringt die Frage Sie zu weit vom Thema ab, dann bitten Sie darum, die Frage zurückstellen zu dürfen. Vereinbaren Sie mit dem Teilnehmer, der die Frage gestellt hat, dass er Sie noch einmal an seine Frage erinnert, falls Sie sie vergessen sollten. Oder verabreden Sie sich mit ihm für die nächste Pause. Nehmen Sie Einwände und andere Standpunkte erst einmal als berechtigt an und weisen Sie sie auf keinen Fall zurück.

Unachtsamkeit

Wenn Sie den Eindruck haben, dass einige Teilnehmer nicht bei der Sache sind, an die Decke starren oder sich miteinander unterhalten, hat das in der Regel einen Grund. Auf keinen Fall dürfen Sie solche Teilnehmer zur Rede stellen. Sie können sie aber gezielt anschauen, leicht grinsen und vielleicht bewusst Ihre Sprechweise verlangsamen. Hält die Unaufmerksamkeit an, können Sie eine Pause zur „Ursachenforschung“ nutzen.

Die Sprache Ziel jedes Sprechens ist es, verstanden zu werden. Dieser Satz klingt nach einer Binsenweisheit, aber aus dem Alltag wissen wir, wie oft Menschen „aneinander vorbei“ reden.

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Die Durchführung einer Präsentation Wie schafft man es, dass man abstrakte Gedanken und komplizierte Sachverhalte einfach und verständlich ausdrückt, und zwar so, dass die darin enthaltenen Informationen bei den Teilnehmern auch hängen bleiben? Optimales Verstehen hängt hauptsächlich von den folgenden Kriterien ab: • • • • • • • •

Optimales Verstehen

einfache und treffende Ausdrucksweise, klare Gliederung, flüssiger Stil, korrekte Aussprache, Satzbau verwenden, der für Sie alltäglich ist, Fremd- und Modewörter vermeiden, Fachwörter nur benutzen, wenn sie bekannt sind, kurze Sätze verwenden. Beispiel: „Nach Analyse und Einschätzung der Lage war mir, nach Eintreffen am Ort des Geschehens, die Erringung eines Sieges möglich!“ Oder: „Ich kam, ich sah, ich siegte!“

Wahr ist nicht was „A“ sagt, sondern was „B“ versteht.

Cäsar

Verbale Kom munikation

„Du hast mich falsch verstanden“ bedeutet nicht er/sie hat mich falsch verstanden, sondern ich habe mich unpräzise ausgedrückt. Verwenden Sie kurze, einfache Sätze und sprachliche Bilder: „Darauf würde ich keinen roten Heller wetten!“ Schnelles Sprechen – verbunden mit undeutlicher Aussprache und leiser Stimme – deutet auf Unruhe, Rastlosigkeit und Unsicherheit des Referenten hin. Durch Verlangsamung des Sprechens kann man auf wichtige Stellen aufmerksam machen, sich die Aufmerksamkeit aller Teilnehmer sichern.

Sprechtempo

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6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Lautstärke

Die Lautstärke kann ebenfalls zur Betonung bestimmter Aussagen benutzt werden. Wenn Sie ihre Lautstärke nicht variieren, wirkt das monoton und einschläfernd.

Modulation

Was von Bedeutung ist, sollten Sie besonders betonen und dadurch unterstreichen.

Stimmlage

Tiefere Stimmen wirken sonorer, glaubwürdiger und kompetenter. Denken Sie an die Kinderhörspiele der 60er- und 70er-Jahre, die guten alten EUROPA-Schallplatten, speziell die Märchen mit dem Sprecher Hans Paetsch. Bei gleicher Lautstärke sind hohe Stimmen allerdings besser zu verstehen. In größeren Räumen sollten Sie ebenfalls mit einer höheren Stimme sprechen.

Mimik und Blickkontakt Kommunikation beruht nicht nur auf Sprache

Besteht Kommunikation nur aus Sprache? Während der Präsentation besteht Kommunikation aus dem Austausch von Signalen. Signale können auch darin bestehen, dass man beim Sprechen den Tonfall ändert, schneller oder langsamer spricht, Blickkontakt aufnimmt, Körpersprache einsetzt usw. Im Grunde ist jedes Verhalten Kommunikation. Man kann nicht nicht kommunizieren. Wir senden ständig Signale aus. Unter Mimik versteht man die Ausdrucksbewegungen der Gesichtsmuskulatur. Das sind insbesondere • • • • • •

Lächeln

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Blickkontakt, Augen, Augenbrauen sowie der Mund und das gesamt Mienenspiel, die Blickrichtung, Neigungswinkel des Kopfes oder Veränderung der Hautfarbe (Erröten/Erbleichen).

Wir nehmen dauernd die Körpersignale unserer Mitmenschen auf, auch die kleinsten und feinsten. Und wir deuten sie meistens auch richtig. Versuchen Sie also, durch Ihre Mimik ein positives Umfeld zu schaffen. Ein Lächeln, ein leicht seitlich geneigter Kopf genügen

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Die Durchführung einer Präsentation oft schon, um eine Situation zu entspannen und Vertrauen zu schaffen. Ein Lächeln signalisiert „Ich bin o. k., du bist o. k.“ Ein altes chinesisches Sprichwort lautet: „Wenn Du nicht lächeln kannst, dann eröffne kein Geschäft!“ Nehmen Sie regelmäßig Blickkontakt zu allen Teilnehmern auf. Das verschafft Ihnen Sympathie und Vertrauen, zeigt Ihr Interesse an den Teilnehmern und strahlt zusammen mit einem Lächeln Freundlichkeit und Sicherheit aus. Erzwingen Sie den Blickkontakt aber nicht, sonst wirkt er wie eine Fixierung. Holen Sie unter Umständen vom Höchstrangigen der Gruppe über einen Blickkontakt ein Einverständnis ein, aber starren Sie nicht permanent den Chef an.

Blickkontakt

Gestik Die Art und Weise Ihrer Gesten und Bewegungen sind gar nicht so wichtig. Es kommt vielmehr darauf an, dass Ihre Bewegungen beim Reden der Situation angemessen und glaubwürdig sind. Die Gestik trägt dazu bei, dass der Sprecher lebendiger und intensiver wahrgenommen wird. Situationsgelöste, ständig wiederkehrende Gesten werden als störend empfunden und lenken bei einer Präsentation vom Inhalt ab. In der Regel werden Sie vom Referenten gar nicht mehr wahrgenommen. Das permanente Zurechtrücken der Brille, das Reiben der Nase oder des Ohrs, das Räuspern oder das Lecken der Lippen kann den Teilnehmern gehörig auf die Nerven gehen. Gegenstände, die zum Spielen verleiten, sollten möglichst aus der Reichweite des Referenten verbannt werden.

Unbewusste Gesten

Zur Gestik zählen alle Bewegungen der Arme und Hände. Mit Gesten betonen, unterstreichen, erläutern und zeigen Sie, was Sie mit Worten alleine nicht ausdrücken können. Sie unterstreichen und verdeutlichen das Gesagte oder weisen auf Bedeutungsvolles hin.

Gestik

Gesten sollten Ihrer Persönlichkeiten entsprechen. Spielen Sie nicht den Clown!

165

6 Gesten sind interpretierbar

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Manche Gesten lassen auf Unsicherheit oder Verlegenheit schließen. Die Hand vor dem Mund, unkontrolliertes Spielen mit dem Kugelschreiber, mangelnder Blickkontakt, Verschränken der Arme können solche Signale sein. Wenn Sie mit den Händen über dem Kopf herumfuchteln, wird das in der Regel als Drohgebärde interpretiert. Bewegungen der Hände über dem Bauchnabel signalisieren indes, dass etwas von Herzen kommt; Bewegungen unterhalb des Bauchnabels werden als der Versuch verstanden, etwas zu unterdrücken.

Körperhaltung Generell gilt für Ihr Auftreten, Ihre Körperhaltung, Ihre Mimik und Ihre Gestik das Gleiche: Sie sollten • • • • Der Körper lügt nicht

natürlich sein, Ihrer Persönlichkeit entsprechen, nicht übertrieben und nicht einstudiert wirken.

Der Vortragende, der seine Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit den Worten „Ich freue mich, Sie heute begrüßen zu können“ begrüßt, dabei aber auf den Boden oder aus dem Fenster schaut und gleichzeitig einen Schritt zurück macht, wird als unehrlich empfunden. Denken Sie immer daran: Sie haben nicht nur Zuhörerinnen und Zuhörer, Sie haben immer auch Zuschauerinnen und Zuschauer! Ihre Haltung sollte aufrecht und locker sein; das Gewicht gleichmäßig auf beide Beine verteilt. Also: • • • •

166

Kein Standbein und keinen Fuß in Fluchtrichtung stellen! Straff durchgedrückte Knie wirken unnatürlich und lassen Sie schnell ermüden. Die Schultern locker hängen lassen. Als Referent sollte man frei und ohne sich anzulehnen vor seinen Teilnehmern stehen.

Die Durchführung einer Präsentation • •

•

•

6

Für die Teilnehmer sollte der ganze Körper sichtbar sein. Verschränken oder Falten der Hände, sei es in Brusthöhe oder auf Höhe der Geschlechtsteile sollte unterlassen werden. Das kann als Wunsch nach Abschirmung und Vergrößerung der Distanz verstanden werden. Ihr Outfit sollte dem Anlass angemessen sein (je nach Verhältnis zu den Teilnehmern einen Tick besser oder einen Tick schlechter als das Outfit der Teilnehmer). Ein Outfit wählen, in dem Sie sich wohl fühlen. Keinesfalls sollten Sie neue Schuhe oder einen neuen Anzug tragen.

Lampenfieber, muss das sein? Es gibt wohl keinen Referenten, der nie Lampenfieber hat. Selbst nach Jahren tritt dieses Gefühl immer noch auf. Lampenfieber ist die Angst, vor anderen Menschen zu sprechen. Wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass gerade diese Angst eine der größten Ängste des Menschen ist. Schon Mark Twain hat das erkannt: „Das Gehirn ist eine großartige Sache. Es funktioniert vom Augenblick der Geburt an bis zu dem Zeitpunkt, wo Du aufstehst eine Rede zu halten.“ Lampenfieber verändert den Kreislauf und den Stoffwechsel und kann zu starken körperlichen und psychischen Symptomen führen. Herzklopfen, ein roter Kopf, Schweißausbrüche, eine trockene Kehle, Muskelverspannungen, eine flatternde Stimme. Die wohl schlimmste Art des Lampenfiebers ist die totale Gedächtnisblockade (der Blackout).

Was ist Lam penfieber?

Doch wovor haben wir denn genau Angst, wenn uns das Lampenfieber packt? Wir haben möglicherweise Angst davor, • • • • • •

zu versagen, den eigenen oder fremden Ansprüchen nicht gerecht zu werden, schlecht zu sein, von den Teilnehmern angegriffen zu werden, keinen Ton herauszubringen, unbekannten oder bekannten Menschen gegenübertreten zu müssen,

167

6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren •

Techniken ge gen Lampenfie ber

Was können Sie tun, um Ihr Lampenfieber in den Griff zu bekommen? • • •

•

Was tun bei einem Black out?

Eine gute Vorbereitung verleiht Ihnen Sicherheit und vermindert übermäßiges Lampenfieber. Sie können den ersten und den letzten Satz Ihrer Präsentation (Präsentationsdrehbuch) auswendig lernen. Zu Beginn einer Präsentation vor den Augen der Teilnehmer etwas Wasser trinken. Dabei können Sie noch einmal nachdenken, signalisieren den Teilnehmern Ruhe und Gelassenheit und feuchten Ihren Hals an. So beginnen Sie nicht mit einem Räuspern. Vor Beginn der Präsentation mit den Teilnehmern Blickkontakt aufnehmen. Wenn es möglich ist, einige Worte mit den Teilnehmern wechseln. Damit bauen Sie bereits eine Beziehung auf und fühlen sich besser.

Doch was tun, wenn Sie trotzdem während Ihres Vortrags stecken bleiben und die Übersicht verlieren? •

• • •

168

uns zu blamieren und so weiter und so weiter.

Geben Sie es zu: „Jetzt habe ich doch glatt den Faden verloren! Moment bitte, lassen sich mich kurz in meine Unterlagen schauen, dann geht’s weiter.“ Wiederholen Sie den vorangegangenen Satz: „Also, ich betone noch einmal …“ Stellen Sie eine rhetorische Frage: „Wie war das nun mit den Kontierungen?“ Bei absoluter Ratlosigkeit: Lassen Sie etwas fallen und heben Sie es wieder auf. Wenn Sie danach immer noch auf dem Schlauch stehen, haben Sie sogar eine zweite Chance. Denn danach werden vermutlich alle Teilnehmer Verständnis dafür haben, dass Sie sich sammeln müssen. Vielleicht beginnen Sie mit einer kleinen Zusammenfassung.

Checklisten für Präsentationen

6

6.8 Checklisten für Präsentationen Die Technik haben Sie fest im Griff. Häufig wird aber übersehen, dass auch die entsprechenden Räumlichkeiten zur Verfügung stehen müssen, damit Sie wirkungsvoll arbeiten können. Denn was nützt Ihnen der tollste Datenprojektor, wenn die Stromanschlüsse nicht da sind, wo Sie sie brauchen?

Raumcheck

Tipp: Proben Sie Ihre Präsentation mindestens einen Tag vorher in Echtzeit, und das, wenn es geht, in den späteren Präsentationsräumen. Benutzen Sie die gleiche Hard und Software, die Sie auch in Ihrer Präsentation verwenden wollen. Nur so entdecken Sie Fallstricke. Checkliste: Raumcheck Ist die Größe des Raumes für Ihre Präsentation geeignet? Müssen Änderungen an der Raumausstattung vorgenommen wer den?

Siehe CDROM

Welche Projektionsgröße lässt der Abstand zwischen dem Daten projektor und der Projektionsfläche zu? Können die Lichtverhältnisse reguliert werden? Benötigen Sie ein Mikrofon? Existiert ein Tisch/Pult für das Notebook und den Datenprojektor? In welchem Zustand ist die Projektionsfläche? Sind Farbkontraste gut erkennbar oder werden sie verfälscht? Können die Zuhörer die Visualisierungsmittel gut sehen und er kennen? Wo sind die Anschlüsse? Wie lang müssen die Kabel sein? Benötigen Sie einen Adapter (im Ausland)? Welche Störungen könnten auftreten (Nachbarveranstaltungen, Handys)? Wann können Sie den Raum vorab zur Probe nutzen? Wer ist für den technischen Support vor Ort verantwortlich?

169

6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Checkliste: Raumcheck Welche zusätzlichen Medien stehen zur Verfügung (Flipchart, Overheadprojektor, Whiteboard)?

Checkliste: Präsentationsverlauf Mit welchem Einstieg beginne ich meine Präsentation? Siehe CDROM

Welche Medien verwende ich wann und in welcher Reihenfolge? Wie erhalten die Teilnehmer eine Orientierungshilfe über den Prä sentationsablauf (Raucherpausen)? Wie und wann verweise ich auf Pausen? Welche Möglichkeiten für eine Vertiefung des Präsentationsinhal tes habe ich vorgesehen? Wie kann das „Mittagsloch“ überbrückt werden? Sind Zusammenfassungen, Wiederholungen vorzubereiten? Wie schaffe ich ein gelungenes Präsentationsende? Existieren Pausenregelungen, die zu beachten sind? Ist für Mittagessen, Pausensnacks, Kaffee, Getränke gesorgt? Wer organisiert das?

Checkliste: Beginn der Präsentation Rechtzeitig anwesend sein. Siehe CDROM

Bekannte begrüßen. Ungefähr fünf Sekunden vor Beginn der Präsentation Augenkon takt mit allen Teilnehmern aufnehmen.

Siehe CDROM

Checkliste: Während der Präsentation Auf eine aktive Einbeziehung der Teilnehmer achten, weil eine Präsentation zumindest am Anfang einem Monolog und nicht ei nem Dialog ähnelt. Blickkontakt aufnehmen.

170

Checklisten für Präsentationen

6

Checkliste: Während der Präsentation Direkte Anrede benutzen (viel „Sie“, „meine Damen und Herren“ etc.). Für einen klaren, suggestiven Anfang mit deutlicher Pause sorgen (erster Satz kurz – „Nickprobe“); dabei die „Schlüsselperson/en“ (Präsentationsprominenz) fixieren. Wenn sie nicken, stimmt auch schnell der Anhang zu. Nach Möglichkeit abstrakte Redewendungen und – je nach Zuhö rerkreis – auch (englische) Fachausdrücke vermeiden. Beispiele und Analogien einsetzen; sie sind anschaulicher und verdeutlichen das Anliegen oft besser als langatmige Erklärungen. Versprecher nicht unbedingt verbessern wollen, insbesondere dann nicht, wenn es sich nur um kleine, grammatikalische Unrich tigkeiten handelt. Nach Möglichkeit Fragen einsetzen. Die Teilnehmer haben es leichter, Informationen aufzunehmen, wenn sie darauf vorbereitet werden. Das fällt schwerer, wenn sie plötzlich mit Fakten kon frontiert werden, die unerwartet sind. Dafür sorgen, dass die Zuhörer die Visualisierungsmittel gut sehen und erkennen können. Über eine Frage am Anfang sicherstellen! Nicht die Präsentationsmethode in den Vordergrund stellen (nicht die Technik anstelle von Inhalt und Didaktik). Fragen der Teilnehmer im Sinne des Präsentationsziels nutzen und entsprechend beantworten. Sich psychisch auf technische Pannen einstellen und ruhig blei ben, wenn sie passieren (siehe Tipps für Pannen). Die Aufmerksamkeit der Teilnehmer nicht durch Nebenaktionen ablenken (vor allem bei Präsentationen im Team wichtig). Fassen Sie sich kurz; vermeiden Sie lange Monologe! Immer an die Bedürfnisse der Teilnehmer denken. Keine Sachverhalte zur Debatte stellen, die die Teilnehmer nicht entscheiden sollen. Keine Fragen nach Wünschen stellen, die anschließend nicht er füllt werden können.

171

6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Checkliste: Während der Präsentation Teilnehmer mit Fragen persönlich ansprechen, möglichst präzise und kurz. Im Team präsentieren, wenn die Kernaussagen des Themas das Resultat einer Teamarbeit sind. Vorteile: • Möglichkeit der späteren gemeinsamen Auswertung der Prä sentationserfahrungen. • Während der Präsentation spürt man fachlich und emotional eine größere Sicherheit. • Die Atmosphäre wird durch wechselnde Referenten und Ge sichter lockerer.

Siehe CDROM

Checkliste: Präsentationen im Team Absprache vorher und gemeinsames Proben (gemeinsames Erstel len des Präsentationsdrehbuches). An Absprachen halten. Blickkontakt halten. Nicht abschalten, während der andere agiert (EMails auf Black berry lesen). Den anderen Referenten nicht verbessern oder berichtigen. Dem anderen nicht ins Wort fallen. Um Pausen bitten, falls Zwischenabsprachen erforderlich sind. Bei einem Clinch zwischen dem Referenten und den Teilnehmern kann der Koreferent eingreifen. Verteilte Stärken möglichst optimal einsetzen. Gegenseitige Unterstützung bei der Nutzung der Medien, jedoch nicht durch einen „Nebenschauplatz“ ablenken.

172

Tipps für Pannen während der Präsentation

6

6.9 Tipps für Pannen während der Präsentation Zu einer gelungenen Präsentation gehört neben der persönlichen Wirkung des Präsentierenden auch der professionelle Einsatz zeitgemäßer Präsentationsmedien. Leider bietet die Technik nicht nur tolle Bilder und Effekte. Sie hält auch Fallgruben bereit, in die Sie tappen können: Ihr Notebook zeigt ein Bild, aber Ihr Datenprojektor nicht. Das heißt: Ihr Datenprojektor empfängt kein „VGA-Signal“ vom Notebook (vorausgesetzt Ihr Datenprojektor ist korrekt angeschlossen …).

Beamer ohne Bild

Tipp: Drücken Sie gleichzeitig die Notebooktasten "Fn" und die Taste, die LCD, CRT oder ein Monitorsymbol zeigt. Durch mehrfaches Drücken können Sie zwischen drei Einstellungen wählen: • Bild nur Notebook, • Bild Notebook und Datenprojektor, • Bild nur Datenprojektor.

Die Bilder auf der Projektionsfläche wirken unscharf oder verzerrt. Wahrscheinlich ist hier die Bildauflösung des Notebooks höher als die für den Datenprojektor vorgesehene Auflösung. Es kann auch sein, dass die höhere Auflösung beim Beamer durch Software erreicht wird.

Bild unscharf

Tipp: Ändern bzw. reduzieren Sie die Auflösung in der Systemsteuerung Ihres Notebooks auf die nächst niedrige Stufe (in der Regel 800 x 600).

Das Projektionsbild verschwindet bei längeren Pausen. Sofern beide Geräte einwandfrei laufen, hat sich wahrscheinlich der Energiesparmodus Ihres Notebooks aktiviert.

Bild verschwin det

173

6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

Tipp: Stellen Sie in der Systemsteuerung Ihres Notebooks den Energiespar modus auf maximale Dauer (in der Regel 90 Minuten) – oder schalten Sie ihn ganz aus. Totalausfall

Ihr Datenprojektor oder Ihr Notebook fällt komplett aus. Hier zeigt sich der Profi, der für ein Back-up gesorgt hat. Entweder Sie haben ein Ersatzgerät dabei (Umbau in einer vorgezogenen Pause) oder Sie haben einen Foliensatz für den Overheadprojektor mitgebracht. Tipp: Lamentieren Sie nicht über die Technik und starten Sie keine längeren Reparaturversuche. Machen Sie lieber zügig und wie selbstverständlich mit dem anderen Medium weiter. Das beeindruckt Ihre Teilnehmer viel mehr!

Folienwechsel

Für jede neue Folie müssen Sie zum Notebook gehen. Durch das Hin und Her wird Ihr Präsentationsfluss gestört – und damit Ihre Konzentrationsfähigkeit langsam aber sicher auf Null gefahren. Die Bedienung des Notebooks „fesselt“ Sie an eine Stelle im Raum, im schlimmsten Fall an einen Ort – hinter das Notebook. Tipp: Sie können aktiver und freier agieren, wenn Sie eine schnurlose Maus benutzen. Durch Funk oder Infrarotsignale können Sie dann Ihre Prä sentation von jeder Stelle im Raum aus steuern. Aber Achtung! Das braucht einige Übung wegen der gewöhnungsbedürftigen Handhabung.

Zeiger der Infrarotmaus reagiert nicht

174

Sie arbeiten mit einer Infrarotmaus. Leider reagiert Ihr Zeiger nicht immer auf die Mausbewegung. Wahrscheinlich haben Sie Ihre Maus beim Klicken auf ein Objekt gerichtet, das die Infrarotsignale „schluckt“. Das kann zum Beispiel durch Gardinen, Vorhänge oder Teppiche passieren.

Tipps für Pannen während der Präsentation

6

Tipp: Achten Sie darauf, die Maus beim Klicken möglichst direkt auf den Da tenprojektor zu richten. Testen Sie vorher, aus welcher Richtung das Signal sicher ankommt.

Der Wechsel in ein anderes Programm (wie Word oder Excel) ist zeitraubend und umständlich.

Programm wechsel

Tipp: Planen Sie den Wechsel vorab und legen Sie sich auf der entsprechen den Seite einen Hyperlink an, der Sie zur gewünschten Datei führt. Starten Sie das gewünschte Programm vor der Präsentation, damit das Hochfahren des Programms nicht unnötig Zeit kostet.

Ein Zuhörer möchte gerne noch einmal die „vorvorvorvorletzte“ Folie sehen.

Rückgriff auf Folien

Tipp: Drucken Sie sich vorab eine Gliederungsübersicht aus, damit Sie jeder zeit wissen, auf welcher Folienseite Sie sind bzw. auf welche Seite Sie wechseln wollen. Tippen Sie dann die gewünschte Folienseitenzahl auf der Tastatur und drücken Sie die Taste „←“. Eleganter: Sie haben auf jeder Seite „Hyperlinks“ angelegt, die zur Seite Ihrer Wahl führen. Legen Sie sich eine Inhaltsfolie an, auf die der Hy perlink führt. Von dieser Übersicht führen wiederum Hyperlinks auf jede gewünschte Seite.

Sie geraten bei Ihrem Präsentationsschluss mit dem letzten Klick auf die Programmoberfläche. Ein derart abruptes Ende der „Show“ wirkt unprofessionell und nimmt Ihnen die gewünschte Wirkung beim „Finale“.

Guter Schluss

Tipp: Fügen Sie eine Abschlussfolie (Folie mit Firmenlogo oder Schwarzfolie) in Ihre Präsentation ein. Wenn diese Folie erscheint, wissen Sie und auch Ihr Publikum: Das war ’s.

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6

Berichte richtig vorbereiten und präsentieren

6.10 Fazit Präsentationen werden ungern gehalten, bedeuten sie doch einen großen Aufwand und das Stehen und Vortragen vor einer Gruppe von Menschen. Das ist niemandem angeboren! Für Sie als Controller ist jedoch jede Präsentation zugleich auch eine Chance. Durch einen guten Vortrag, durch eine gelungene Gestaltung der Folien, durch einen professionellen Aufbau und eine professionelle Strukturierung der Präsentation gewinnen Sie Anerkennung und Respekt. Wild Texte und Sound-Animation einstreuen kann jeder, aber es beherrscht nicht jeder, die Teilnehmer einer Präsentation für ein Thema zu begeistern. Im Rahmen einer Präsentation können Sie eben nicht nur sachkundig aufbereitete Informationen liefern, Sie können auch Ihre Persönlichkeit präsentieren, können sich vor einer Gruppe freundlich, kooperativ, teamorientiert darstellen.

176

7

Berichte richtig aufbauen und schreiben

Viele Berichte werden in der Praxis nicht verstanden, weil sie nicht gelesen werden. Sie werden nicht gelesen, weil durch das Layout, durch die Wahl der Elemente zur Informationsvermittlung (Texte, Tabellen, Diagramme) und nicht zuletzt durch die Formulierungen die Informationsaufnahme erschwert wird. Dabei scheint es auf den ersten Blick doch so einfach zu sein, Informationen zu vermitteln. Man muss nur logisch und gut formulieren, also schreiben und den Text um ein paar Abbildungen ergänzen. Wenn es nur so einfach wäre! Wir haben Sie in den bisherigen Kapiteln dieses Buches schon auf einige „Ecken und Kanten“ der Informationsvermittlung hingewiesen. In diesem Kapitel möchten wir Ihnen zeigen, wie Sie Ihre Berichte/ Reports sinnvoll aufbauen, die richtigen Formulierungen wählen, eine Struktur in den Text bringen und einen gefälligen Mix aus grafischen Elementen und Textbausteinen finden können. Hier gilt: • •

In der Kürze liegt die Würze. Klarheit schafft Wahrheit.

Dazu möchten wir auf den grundsätzlichen Aufbau und die Gestaltung eines Berichts und die Strukturierung der Information eingehen.

Was genau sind eigentlich Berichte? Berichte (Reports) sind zunächst einmal Bestandteil des Berichtwesens (Reporting). Liest man die Definitionen der unterschiedlichen Autoren, die zum Thema „Controlling“ schreiben, stellt man fest, dass das Thema „Berichtswesen“ sehr uneinheitlich definiert wird. Sehr weit gefasst, umfasst das Berichtswesen die gesamte Informa-

Berichte/ Reports

177

7

Berichte richtig aufbauen und schreiben

tionsversorgung, enger gefasst, umfasst es die Übermittlung von Informationen. Zu diesem Zweck gibt es verschiedene Medien (MIS, Intranet, Papier) und Elemente (Tabellen, Diagramme, Texte, Zahlen). Nach unserer Auffassung sind Berichte eine Form der Informationsvermittlung, in der die oben genannten Elemente miteinander kombiniert werden. Dabei können Berichte elektronisch oder auf Papier ausgegeben werden.

Wie sollen Berichte aufgebaut sein? Soll der Bericht im Sinne der Rechnungslegung dokumentieren oder soll er zur Vorbereitung von Entscheidungen, zur Kontrolle und zur Steuerung dienen? Welches Ereignis ist der Anlass für den Bericht (Abweichungsbericht = Analyse; Standardbericht = Monatsbericht; Bedarfsbericht = Sonderbericht)? Wie wird die vermittelte Information strukturiert? Worüber wird berichtet? Welche Aussagen werden getroffen? Sollen Fakten, Analysen, Erklärungen, Bewertungen, Prognosen geliefert werden? Werden Ist-Daten den Plan-Daten gegenüber gestellt? Welchen Umfang soll der Bericht haben, welche Aufmachung (Gestaltung) und welche Darstellungsform (Wahl der Elemente)? Wie ist der Berichtszyklus gestaltet (monatlich, vierteljährlich, halbjährlich, jährlich)? Wer erhält den Bericht? Wer ist also Ihr Kunde? Wer erzeugt den Bericht? Nur das Controlling oder gibt es SubLieferanten (z. B. Treasury für Währungsprognosen, Marketingforschung für Marktanalysen)? Gestaltungsdi mensionen

Küpper schreibt in diesem Zusammenhang von Gestaltungsdimensionen.12 Lassen Sie uns am Anfang dieses Kapitel kurz die Gestal12

178

Controlling-Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 2005, S. 171–178.

Der Berichtsinhalt

7

tungsdimensionen beschreiben, auf die wir im Folgenden eingehen und für die wir Ihnen das Handwerkszeug liefern möchten: Berichtsdimension

Buch

Berichtszweck

Steuerung und Information

Kapitel 7

Berichtsart

Standardbericht = Monatsbericht

Berichtsinhalt

Erklärung, Fakten, Struktur

x

Berichtsform

Alles

x

Berichtstermin

monatlich

Berichtsempfänger

Siehe: Kapitel 1 und 2

Berichtserzeuger

Controlling

x

Tab. 71: Die Berichtsdimensionen

7.1 Der Berichtsinhalt Unter Berichtsinhalt verstehen wir natürlich die im Bericht dargestellten Themen, aber auch einige grundsätzliche Fragestellungen, die etwas mit der „Marktanalyse“ aus Kapitel 2 zu tun haben, nämlich mit der Frage, wie stark Sie sich an Ihren Kundenwünschen orientieren. Da wir uns in diesem Buch hauptsächlich mit der Gestaltung von Berichten befassen, können wir an dieser Stelle nicht ausführlich auf die Inhalte von Berichten eingehen. Sie sollten sich aber, bevor Sie einen Bericht schreiben, auf jeden Fall die folgenden Fragen stellen: •

•

Wie wird die vermittelte Information strukturiert? Werden die einzelnen Seiten eines Berichts aneinandergereiht oder werden sie thematisch zusammengefasst? Gibt es ein Inhaltsverzeichnis? Gibt es Informationshierarchien? Werden zunächst die Themengebiete präsentiert, geht es dann vom Allgemeinen in die Details? Ist die Struktur für einen Empfänger klar erkennbar? Worüber wird berichtet; welche Inhalte werden also angeboten? Soll über die Finanzen, den Vertrieb berichtet werden? Sollen ausschließlich Finanzkennzahlen eine Rolle spielen oder sollen auch „weiche“ Kennzahlen wie die Mitarbeiterzufriedenheit, die

Fragen zum Berichtsinhalt

179

7

Berichte richtig aufbauen und schreiben

•

•

Kundenzufriedenheit, die Effizienz der Unternehmenskommunikation in den Bericht aufgenommen werden? Welche Aussagen werden getroffen? Werden Informationen und Botschaften vermittelt oder Handlungsempfehlungen ausgesprochen? Geschieht das durch die Darstellung von Fakten, Analysen, Erklärungen, Bewertungen, Prognosen? Werden Ist-Daten den Plan-Daten gegenübergestellt? Werden die Daten indiziert, also auf ein Referenzjahr oder auf einen Referenzmonat bezogen?

Struktur der Information Wenn Sie sich all diese Fragen gestellt und auch beantwortet haben, dann haben Sie jetzt eine ungefähre Vorstellung von Ihrem Bericht. Nun möchten Sie mit der Umsetzung beginnen. Sie haben alle Informationen über Ihren Kunden gesammelt, alle Kennzahlen, Tabellen und Diagramme zusammengestellt und wunderbar empfängerorientiert formatiert. Eine Struktur aufbauen

Nun stellt sich die Frage, in welcher Reihenfolgen Sie die Informationen im Bericht behandeln. Hier ist es sinnvoll eine Struktur aufzubauen. Im Zusammenhang mit Berichten verstehen wir unter einer Struktur eine Vorgehensweise, der Sie folgen, um Informationen, Botschaften und Handlungsaufforderungen überzeugend und in einem logischen Ablauf darzustellen.

Barbara Mintos Pyramidensys tem

Barbara Minto13 schlägt vor, ein Pyramidensystem zu verwenden, bei dem Sie die Ideen von „oben nach unten“ entwickelt. Für die Strukturierung Ihres Berichtes nach dem Pyramidensystem benötigen Sie wieder ein Blatt Papier. Minto schlägt ein Denken in „Kästen“ vor. Wir haben ihr System leicht abgewandelt und verwenden Bubbles, weil die weichen Formen unserer Erfahrung nach die Assoziationen fördern.

13

180

Minto, S. 35 ff.

Der Berichtsinhalt • • • • •

7

Zeichnen Sie einen Bubble. Hier tragen Sie Ihr Thema ein. Stellen Sie sich Ihren Kunden vor. Welche seiner Fragen wollen Sie beantworten? Schreiben Sie die Frage neben den Bubble. Schreiben Sie die Antwort dazu, sofern Sie sie bereits wissen. Beschreiben Sie die Situation und liefern Sie dem Leser Ihres Berichtes eine Lösung. Ermitteln Sie die Schlüsselaussage. Welche neue Frage wird durch die Antwort aufgeworfen?

Abb. 7-1: Frage-Antwort-Struktur: So bauen Sie Ihren Bericht auf! Mit dieser Technik strukturieren Sie sich Ihren Bericht, den Sie dann mit Formulierungen füllen. Beim Schreiben „arbeiten“ Sie sich langsam von „oben“ nach „unten“ durch, indem Sie fiktive Fragen Ihrer Kunden stellen und die Antworten dazu liefern. Die Antworten nehmen Sie in Ihren Bericht auf. Damit liefern Sie nur die Informationen, die den Kunden tatsächlich interessieren, und das in einer logischen Abfolge.

181

7

Berichte richtig aufbauen und schreiben

Tipp: Die Pyramidentechnik können Sie übrigens auch für Ihre Präsenta tionsplanung verwenden. Sie wurde sogar in den AutoinhaltAssistenten von Powerpoint integriert.

7.2 Die Berichtsform Verständlichkeit

Informationen lassen sich dann über einen Berichte vermitteln, wenn der Bericht verständlich ist. Die Verständlichkeit eines Berichts wird durch seine Gestaltung (Layout) und durch seinen Inhalt (Textverständlichkeit) bestimmt.

Umfang und Darstellungs form

Sie sollten sich außerdem überlegen, welchen Umfang und welche Darstellungsform (Wahl der Elemente) der Bericht haben soll. Soll der Bericht alle Informationen kurz und knackig auf einer Seite zusammenfassen (One Page Only)? Umfasst der Bericht mehrere Seiten? Kombinieren Sie Text, Diagramme, Tabellen? Wird der Bericht auf Papier ausgedruckt und verteilt oder wird er in einem Informationssystem elektronisch zur Verfügung gestellt? Wofür auch immer Sie sich entscheiden, Sie müssen auf jeden Fall Gestaltungsregeln beachten und geschickt formulieren. Eine Anleitung dazu folgt auf dem Fuße.

Seitenlayout Wie sollen die Abbildungen und der Text auf einer Seite verteilt sein? Die Antwort auf diese Frage hat etwas mit der Verteilung der Aufmerksamkeit und der Lese- bzw. Wahrnehmungsrichtung des Menschen in unserem Kulturkreis zu tun. Der erste Blick

182

Viele Leser sehen zuerst die Mitte einer Seite an. Erst danach schaut der Leser nach oben und an die Ränder. Dementsprechend sind die Teile einer Seite mit unterschiedlichen Aufmerksamkeitsgraden „besetzt“. Die folgende Abbildung zeigt die Aufmerksamkeitsverteilung auf einer Seite in Zahlen:

7

Die Berichtsform

Abb. 7-2: Verteilung der Aufmerksamkeit auf einer Seite Intensive, laute, schrille, große Reize ziehen die Aufmerksamkeit an: • • • •

Aufmerksam keitssteuerung

hoher Kontrast gegenüber schwachem Kontrast, großes Objekt gegenüber kleinem Objekt, komplexe Grafik gegenüber einfacher Grafik, scharfe Konturen gegenüber verschwommenen Konturen.

Wichtiges muss auffällig sein! Vor allem harmonische Pastelltöne oder dezente Grau-in-Grau-Kompositionen gehen unter. Wie Sie eine Seite konkret aufbauen, hängt davon ab, ob Text oder Grafik der Hauptträger der Information sein sollen: •

•

Text oder Grafik?

Ist es der Text, so ist er links von der Grafik oder oberhalb zu platzieren. Dann wird das Hilfsmedium Grafik rechts vom Text oder unterhalb des Textes platziert. Ist es die Grafik, so sollte sie links vom Text oder oberhalb des Textes platziert sein.

Generell gilt: „Oben“ ist bedeutsamer als „unten“, „links“ ist bedeutsamer als „rechts“.

183

7

Berichte richtig aufbauen und schreiben

Hinzu kommen noch einfache Gestaltungsregeln wie beispielsweise die Regel, dass gedankliche Einheit hergestellt werden sollten. Was also zusammen gehört, sollte • • •

nahe beieinander stehen, ähnlich gestaltet sein, durch Kästen und Linien zusammengefasst werden.

Sehen Sie sich bitte noch einmal unter diesen Gesichtspunkten aufmerksam den Seitenaufbau des Shell-Reports an.

Die richtige Formulierung finden Werden Sie von Ihren Kunden verstanden?

Sie, verehrter Leser, sind Controller in einem Unternehmen. Sie haben eine qualifizierte Ausbildung durchlaufen, haben sich weitergebildet über Lehrgänge und Seminare. Zu Recht können Sie davon ausgehen, dass Sie verständlich sprechen und schreiben. Werden Sie aber auch von Ihren Kunden verstanden? Während meines Hochschulstudiums der Betriebswirtschaft hatte ich persönlich Verständnisprobleme mit der so genannten wissenschaftlichen Literatur. Sachverhalte erschienen mir unnötig kompliziert dargestellt, Fremdworte in einer unzumutbaren Anzahl verwendet, Satzlängen über Gebühr ausgedehnt. Die Folge: Ich wechselte zu englischer Fachliteratur. Trotz meiner damals begrenzten Englischkenntnisse und der damit vorhandenen sprachlichen Barriere, war die englische Fachliteratur einfacher zu lesen als die Literatur in meiner eigenen Muttersprache. Die Ursache hierfür? Experten und Wissenschaftlicher meinen immer noch, ihre Informationen über einen bestimmten Sprachstil vermitteln zu müssen. Es herrscht die Meinung, dieser Stil zeuge von Wissenschaftlichkeit und Expertentum. Sie übersehen dabei leider, dass ein dem Empfänger angepasster Stil nicht gleichzeitig eine Banalisierung der zu übermittelnden Inhalte bedeuten muss. Oder soll der banale Inhalt durch eine Erhöhung der Komplexität der Sprache verdeckt werden?

184

Die Berichtsform Für Ihre Berichte im Controlling sollte jedenfalls gelten: Keep it simple! Deshalb möchten wir Sie bitten: • • • • •

7 Keep it simple!

Schreiben Sie Lesbar! Benutzen Sie ein Vokabular, dass Ihren Kunden vertraut ist! Schreiben Sie einfache, unkomplizierte Sätze! Ordnen und gliedern Sie Ihre Sätze! Schreiben Sie kurze Sätze!

Lesbarkeit Versuchen Sie den folgenden Satz zu lesen: Ken●zah●en i●for●ier●n in ●räz●ise● und ●usa●men●efa●ste● For● übe● wic●tig● bet●ieb●wir●sch●ftl●che ●atb●stä●de u●d di● Ent●ick●ung ●ine● Unt●rne●men●, sei●er T●ilb●reic●e, sei●er F●nkt●one● ode● sei●er P●oze●se. Obwohl in diesem Beispiel jeder vierte Buchstabe durch das Zeichen „●“ ersetzt wurde, ist der Text lesbar und gut zu verstehen. Ihr Gedächtnis hat Schemata von Worten und Wortfolgen gespeichert und rekonstruiert sie beim Lesen. So vorteilhaft dieser Vorgang bei diesem Beispiel ist, so unangenehm ist diese Fähigkeit des Gedächtnisses beim Korrekturlesen eines Berichtes: Tippfehler werden gar nicht mehr als Fehler erkannt, weil das Gedächtnis beim Lesen automatisch eine Korrektur vornimmt. Meistens fällt der Fehler erst auf, wenn der Bericht bereits versandt wurde. Warum eigentlich?

Das Gehirn korrigiert Fehler automatisch

Dürfen wir Sie an das erste Kapitel und das Aufnehmen von Informationen erinnern? Der oben zitierte Satz bildet den Anfang des Kapitels 3.1 dieses Buches zum Thema Kennzahlen. Ihr Kurzzeitgedächtnis verarbeitet beim Lesen des Satzes den Text grundsätzlich aufgrund aller Informationen die im Langzeitgedächtnis gespeichert sind. Dabei wird die Verarbeitung beeinflusst durch: • •

Ihr Vorwissen und Ihre Erfahrungen zum Thema Kennzahlen, das Interesse, mit dem Sie diesen Text lesen,

185

7

Berichte richtig aufbauen und schreiben • •

Ihre Ziele und Erwartungen mit denen Sie dieses Buch und damit auch diesen Satz lesen, Ihre Vorgehensweise beim Lesen des Textes (ob Sie ihn „überfliegen“ oder gründlich lesen).

Da das Langzeitgedächtnis bei jedem Menschen unterschiedlich „gefüllt“ ist, versteht jeder Leser einen Text anders. Der Leser eines Textes kann einen Text gut verstehen, er kann ihn aber auch missverstehen und dabei überzeugt sein, alles richtig verstanden zu haben. Sie können sich also nicht wirklich sicher sein, ob Ihr Kunde den Text richtig versteht. Die verständliche Gestaltung von Texten kann den Prozess des Verstehens nur unterstützen, nicht herbeiführen.

Eigenschaften guter Texte Nehmen Sie sich bitte wieder ein Blatt Papier. Bitte lesen Sie den folgenden Satz und schreiben Sie für sich auf, was ihn so schwer lesbar macht, und zwar hinsichtlich • • •

des Vokabulars, des Satzbaus und des Sinnzusammenhangs.

Oftmals steht die physische Qualität der Grumbeeren in einer extrem diametralen Diskrepanz zum Intellekt ihrer Produzenten.

Wahrscheinlich haben Sie sich Folgendes notiert: • • •

Vokabular: Grumbeeren, diametral, Diskrepanz, Intellekt. Eine sehr abstrakte Formulierung. Ein langer Satz ohne wirkliche Informationen.

Sie können den gleichen Sachverhalt aber auch anders formulieren: Die dümmsten Bauern haben die dicksten Kartoffeln!

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Die Berichtsform

7

Dieses Beispiel ist uralt, das wissen wir, trotzdem drückt dieses prägnante Beispiel am besten und am kürzesten aus, was wir Ihnen vermitteln möchten! Nehmen Sie sich wieder ein Blatt Papier und notieren Sie, was das zweite Beispiel so schwer lesbar macht, und zwar wiederum hinsichtlich • • •

des Vokabulars, des Satzbaus und des Sinnzusammenhangs.

In der Realisierung meines Businessplanes und zur Erfüllung meines commits, konnte ich mich nach einigen cold calls on customer site im high level visualisieren. Ich ana lysierte die örtlichen Gegebenheiten, qualifizierte den customer nach up und cross sellingMöglichkeiten, überprüfte die compliance des accounts und erstellte ein proof of concept. Nachdem ich die notwendigen approvals eingeholt hatte, machte ich mich ans closen und setzte den Proof of concepts durch geeignete followupMaß nahmen erfolgreich um. Nachdem auch das Paperwording approved war, closde ich meinen Deal.

Was haben Sie sich nun notiert: 1. Vokabular: Anglizismen. Außerdem: Vermischung der Sprachen Deutsch und Englisch; der Text wird erst durch Nachdenken verständlich. 2. Sehr lange, geschachtelte Sätze. 3. Wortneuschöpfungen: „cross-selling-Möglichkeiten“, „closde“. Dieses Beispiel stammt im Original aus einer E-Mail, die wir von der Deutschland-Niederlassung eines amerikanischen Unternehmens erhalten haben. Das Beispiel zeigt die in der Praxis weit verbreitete Unsitte, Anglizismen teilweise einzudeutschen und zu verwenden. Man könnte dieses zweite Beispiel aber auch zusammenfassen: Veni, vidi, vici! – Ich kam, ich sah, ich siegte!

Fragen wir weiter: Welche Texteigenarten erschweren noch die Informationsaufnahme?

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7 Nominalstil ver sus Verbalstil

Berichte richtig aufbauen und schreiben

Ein typisch deutscher Schreibstil, der Texte schwer verständlich macht, ist der so genannte Nominalstil, das verwenden von Hauptwörtern. Damit ist die Substantivierung von Verben gemeint. Der vorangegangene, im Nominalstil geschriebene Satz lautet anders ausgedrückt: Beim Nominalstil verwandeln Sie Tätigkeitswörter (Verben) in Hauptwörter (Substantive). Dieser zweite Satz ist nicht im Nominalstil geschrieben, beinhaltet aber die gleiche Aussage! Der Nominalstil ist im Allgemeinen hölzern und wenig anschaulich. Oft ist es schwer, festzustellen, wer das handelnde Subjekt ist:

Beispiele

• •

Bei der Durchführung der Prüfung wurde eine Abweichung festgestellt, ein Audit wird angeordnet.

Der Nominalstil wirkt abstrakt und komprimiert, aber auch unangreifbar, objektiv und allgemein gültig. Für Texte, die Handlungsanweisungen geben, Informationen vermitteln oder Interesse erwecken sollen, ist der Nominalstil fast immer schädlich. Hier ist der Verbalstil besser geeignet. In seinen traditionellen Domänen (Juristendeutsch, Wissenschaftliche Literatur) wird der Nominalstil (zu Unrecht, wie wir meinen) akzeptiert. Nominalstil

Verbalstil

Der Umstieg auf die Rechnungslegung nach IFRS wird empfohlen.

Wir empfehlen für die Rechnungslegung auf IFRS umzusteigen.

Vor Lesen der Details des Berichts...

Bevor Sie die Details des Berichts lesen …

Die Anwendung der Normen der Corpora Wenden Sie die Normen der Corporate te Governance ist zu beachten! Governance an! Die Notwendigkeit einer tiefer gehenden Analyse besteht nicht.

Es ist nicht nötig, tiefer gehend zu analy sieren.

Der Bereich muss sich einem Audit unter Der Bereich ist zu prüfen. ziehen. Bei den Planzahlen ist eine Anpassung vorzunehmen.

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Die Planzahlen sind anzupassen.

Die Berichtsform Nominalstil

Verbalstil

Der Vorstand sollte den Segmentbericht in Augenschein nehmen

Der Vorstand sollte sich den Segmentbe richt ansehen.

Im Konferenzraum erfolgt die Präsentati on der aktuellen Quartalszahlen.

Im Konferenzraum werden die aktuellen Quartalszahlen präsentiert.

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Tab. 72: Nominal und Verbalstil

Wissenschaftler haben festgestellt, dass der Nominalstil das Verstehen und Lernen erschwert (siehe wissenschaftliche Fachbücher, Gesetzestexte). Wenn Sie also bewusst den Verbalstil einsetzen, fördern Sie das Verstehen Ihrer Berichte bei Ihren Kunden! Was fördert noch das Verständnis? Schreiben Sie kurze, nicht zu komplizierte und verschachtelte Sätze, damit das Kurzzeitgedächtnis Ihrer Kunden nicht überfordert wird und sie die Informationen auch wirklich aufnehmen, da ein zu verarbeitendes Informationspaket eines Satzes für das Gedächtnis nicht zu groß werden darf.

Kurze, prägnan te Sätze

Wie bitte? Was war da eben zu lesen? Wurde dieser Satz vom Lektor übersehen? Natürlich nicht, denn dieser Satz ist wieder ein Beispiel. Wie kann er besser geschrieben werden: Schreiben Sie kurze, nicht zu komplizierte und verschachtelte Sätze! Das im Kurzzeitgedächtnis Ihrer Kunden zu verarbeitende Informationspaket eines Satzes sollte klein sein. So stellen Sie sicher, dass die Informationen auch wirklich aufgenommen werden. Anstelle eines Satzes haben wir drei relativ kurze Sätze geschrieben. Was sollten Sie also beachten? • Nicht zu lange, aber auch nicht zu kurze Sätze verwenden. • Nicht zu viele Informationen in einen Satz packen. • Mit Nebensätzen sparsam umgehen. • Verneinungen vermeiden. Zur Verbesserung des Textverständnisses empfiehlt es sich, den Text zu ordnen. Damit meinen wir den Sinnzusammenhang im Text, der

Textordnung

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Berichte richtig aufbauen und schreiben

sich beim Lesen von Satz zu Satz oder über einen Absatz hinaus ergibt. Ist dieser Sinnzusammenhang hergestellt, erleichtert er das Verständnis. Dieser Zusammenhang in Texten wird Kohärenz genannt. Beispiel 1: Das Werk Bertaburg liegt in BadenWürttemberg. Es ist eines der pro fitabelsten Werke des Konzerns.

Hier wird der Sinnzusammenhang von Satz 1 zu Satz 2 hergestellt durch die Beziehung zwischen „Werk Bertaburg“ und dem Wort „Es“. Das Wort „Es“ bezieht sich auf „Werk Bertaburg“ und stellt die Beziehung her. Alternativ könnte anstelle von „Es“ auch „Dieses“ geschrieben werden, was aber die Beziehungsherstellung erschwert. Nicht: Das Werk Bertaburg liegt in BadenWürttemberg. Dieses ist eines der profitabelsten im Konzern.

Verzichten Sie also nach Möglichkeit auf „dieser, diese, dieses“, schreiben Sie lieber „er, sie, es“, um in ähnlichen Fällen eine Kohärenz herzustellen. Beispiel 2: Der Standort Claushausen ist seit Jahren unprofitabel. Das Werk kann nur mit massiven Investitionen gerettet werden.

In diesem Beispiel wird die Kohärenz über die Begriffe „Standort“ und „Werk“ hergestellt. Die Wiederaufnahme eines Wortes im folgenden Satz wird als Proform bezeichnet. Proformen haben eine Vertreterfunktion, indem sie rückwärts oder vorwärts verweisend etwas Vor- oder Nacherwähntes (Begriff) aufgreifen. Wenn Sie Proformen verwenden, stellen Sie Kohärenz her und erleichtern damit die Textverständlichkeit. Beispiel 3: Vergangene Woche war ich im Werk Emillingen. Dort haben sie be reits die Prozesskostenrechnung eingeführt.

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Die Berichtsform

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In diesem Beispiel wird die Kohärenz durch „Emillingen“ und „Dort“ hergestellt. Beispiel 4: Hier auf dem Turm, wo jetzt Burgruinen sind, warteten einst stolze Burgfräuleins auf Ihre ausgezogenen Männer.

Bei diesem Satz geraten wir ins Grübeln. Unser Langzeitgedächtnis schaltet sich ein und wir überlegen: • •

Geht es hier um historische Sexpraktiken des Mittelalters? Wollte uns der Verfasser vielleicht etwas anderes mitteilen?

In diesem Beispiel liegt ein Kohärenzbruch vor. Daher verstehen wir nicht sofort, was gemeint ist. Die Information ist nur mit Nachdenken und Einordnen des Textes in unseren Erfahrungshorizont erfassbar. Wichtig für das Verständnis ist mitunter auch die Kenntnis des Verfassers! Was wissen Sie über ihn? Das Beispiel stammt aus einem Schulaufsatz (5. Klasse), der Verfasser dürfte also kaum etwas über Sexpraktiken im Mittelalter geschrieben haben. Das Wort „ausgezogen“ bezieht sich also nicht auf den „Bekleidungszustand“ der Ritter, sondern darauf, dass Ritter in dieser Zeit „auf Abenteuerfahrten“ auszogen. Sie erkennen an diesem Beispiel, wie wichtig der Sinnzusammenhang, die Kohärenz, in einem Text ist. Je mehr ein Leser über den Verfasser weiß und je mehr er mit der im Text beschriebenen Thematik vertraut ist, desto eher kann er bei einem Kohärenzbruch trotzdem die Information aufnehmen. Greifen wir an dieser Stelle noch einmal die Standardfrage aus dem ersten Kapitel auf: „Was wissen Sie über Ihre Kunden, Ihre Berichtsempfänger?“ Wie viel controllingspezifisches Wissen können Sie voraussetzen? Wie gut kennt Sie Ihr Kunde persönlich? Wie wichtig ist es, Kohärenz im Bericht herzustellen, also absolut unmissverständlich zu formulieren?

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Berichte richtig aufbauen und schreiben

Verstehen Sie das folgende Beispiel? Beispiel 5: Der Vorstand genehmigte die Einführung von SAP im Dezember 2006. Sechs Monate später war das Projektbudget um 50 % überschritten!

Die beiden Sätze haben objektiv gesehen nichts miteinander zu tun. Was hat SAP mit Budgetüberschreitungen zu tun? „Wenn SAP ein Krankheitsbild ist, dann viel“, würde Ihnen Ihr Hausarzt antworten. Er versteht diese zwei Sätze aus seinem Erfahrungshorizont. Budgetüberschreitungen sind ihm seit der Gesundheitsreform bestens bekannt, SAP nicht. Er vermutet dahinter ein neues Krankheitsbild. Als Controller verstehen Sie den Sinn des Beispiels sofort: „Bei Projekten rund um SAP kommt es meisten zu unerwarteten Verzögerungen im Projektablauf und damit zu Überschreitungen des geplanten Budgets. Damit stellt Ihr Erfahrungshorizont die Kohärenz her! Noch ein Beispiel dazu: Beispiel 6: Der Vorstand hat die Einführung von SAP beschlossen. Ob unsere Cashflows dafür ausreichen?

Wenn der Vorstand die Einführung von SAP beschließt, benötigt ein Unternehmen Geld, sogar ziemlich viel Geld. Für manche Unternehmen stellt die (oft durch Kunden erzwungene) Einführung von SAP einen gewaltigen finanziellen Kraftakt dar. Die Mittel dafür müssen beschafft werden. Können die dafür notwendigen Mittel aus dem Cashflow entnommen werden? In diesem Beispiel sind Zusatzgedanken (Inferenzen) beim Leser notwendig, um eine Sinnhaftigkeit im Text herzustellen. Je nach Berichtsempfänger können Sie sich aber nicht darauf verlassen, dass er die Zusatzgedanken selbst „produziert“. Besser ist es, wenn Sie selbst alles ausformulieren. Selbst wenn das bedeutet, dass Sie ein, zwei Sätze mehr schreiben müssen, als eigentlich notwendig wäre.

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Die Berichtsform

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Lesen Sie bitte aufmerksam den folgenden Text aus einem Quartalsbericht: Beispiel 7: Nach dem ersten Quartal 2005 haben wir mehr als ein Drittel des an gestrebten Jahresergebnisses von 35 Mio. Euro vor Steuern erwirt schaftet. Etliche andere Projekte zur Produkt und Leistungsverbesse rung, die bereits angelaufen oder noch in Planung sind, stellen eine wichtige Vorleistung für Wachstum und Wertsteigerung dar, werden aber zunächst den Sachaufwand spürbar erhöhen. Das gilt vor allem für die weiteren in Vorbereitung befindlichen, gezielten Marketing Kampagnen. Dabei muss allerdings berücksichtigt werden, dass in den folgenden Monaten die mit dem Projekt verbundenen zusätzlichen Wachstumsaufwendungen deutlich höher zu Buche schlagen werden als im ersten Vierteljahr.

Für eine erfolgreiche Kohärenzbildung ist auch die Reihenfolge der Informationen wichtig. Informationen sollten in der Reihenfolge angeordnet werden, in der sie der Anwender benötigt. Variante 1: Nach dem ersten Quartal 2005 haben wir mehr als ein Drittel des an gestrebten Jahresergebnisses von 35 Mio. Euro vor Steuern erwirt schaftet. Dabei muss allerdings berücksichtigt werden, dass in den folgenden Monaten die mit dem Projekt verbundenen zusätzlichen Wachstumsaufwendungen deutlich höher zu Buche schlagen werden als im ersten Vierteljahr. Etliche andere Projekte zur Produkt und Leistungsverbesserung, die bereits angelaufen oder noch in Planung sind, stellen eine wichtige Vorleistung für Wachstum und Wertsteige rung dar, werden aber zunächst den Sachaufwand spürbar erhöhen. Das gilt vor allem für die weiteren in Vorbereitung befindlichen, ge zielten Marketingkampagnen.

Schon besser, nun folgen die Sätze einer notwendigen Reihenfolge, das Verständnis dürfte verbessert sein. Allerdings sind die Sätze noch zu lang und verschachtelt. Einige Sätze im Nominalstil sind auch noch dabei.

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Berichte richtig aufbauen und schreiben

Variante 2: Nach dem ersten Quartal 2005 haben wir bereits 33 % des ange strebten Jahresergebnisses von 35 Mio. Euro vor Steuern erzielt. Aller dings werden in den folgenden Monaten die mit dem Projekt verbun denen zusätzlichen Wachstumsaufwendungen deutlich höher ausfallen, als im ersten Vierteljahr. Verschiedene angelaufene oder geplante Projekte zur Produkt und Leistungsverbesserung werden den Sachaufwand deutlich erhöhen. Allerdings sind diese Projekte ei ne wichtige Vorleistung für Wachstum und Wertsteigerung. Das gilt vor allem für die weiteren eingeleiteten Marketingkampagnen.

So ist der Text insgesamt deutlich verbessert. Die Sätze sind in eine korrekte Reihenfolge gestellt, kürzer, prägnanter formuliert; der Nominalstil ist eliminiert. Fällt Ihnen der Unterschied zwischen „in Vorbereitung befindlich“ (Nominalstil) und „eingeleitet“ (Verbalstil) auf? Diese Formulierung ist deutlich kürzer, angenehmer zu lesen und sie beinhaltet die gleiche Aussage. Überschriften

Was fehlt noch zur Verbesserung der Lesbarkeit von Texten? Ja, natürlich: Wir haben die Überschriften noch gar nicht berücksichtigt! Überschriften geben eine Übersicht über den Gesamttext, gliedern ihn in Textpakete, gestalten ihn insgesamt übersichtlicher. Forschungen zeigen, dass Texte, die durch Überschriften und Zwischenüberschriften strukturiert sind, leichter verstanden und aufgenommen werden. Teile solcher Text sind leichter aus dem Gedächtnis abrufbar. Ein weiteres Hilfsmittel dieser Art sind die Marginalien, die sie in diesem Buch so reichlich finden. Sie helfen, ganze Texteinheiten im Gedächtnis zu „verankern“. Im Zusammenhang mit der Kohärenz sollten natürlich Überschriften nicht willkürlich formuliert werden, sondern dem Leser ein hierarchisch geordnetes Ganzes als Struktur anbieten. Auf die Formulierung von Überschriften möchten wir an dieser Stelle nicht eingehen, in Kapitel 5 (Reporting mit Diagrammen) haben wir etwas zu Diagrammtiteln geschrieben. Das lässt sich so auch für Textüberschriften anwenden. So, das war doch jetzt recht viel Information zum Thema Kohärenz. Es folgt noch eine kurze Zusammenfassung zur Wiederholung und Zusammenfassung für Ihr Gedächtnis. Welche Möglichkeiten haben Sie, um Kohärenz in einem Bericht herzustellen?

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Der Berichtsempfänger • • • •

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Sprachliche Überleitungen von einem Satz in den nächsten (Proformen), zusätzliche Gedanken (Inferenzen), Reihenfolge der Informationen (Sequenzierung), Überschriften.

Wozu dient die Kohärenz? Sie ist für den Sinnzusammenhang in einem Text und dessen Verständlichkeit entscheidend. Der Sinnzusammenhang reißt, wenn sich über die Überschriften, Subtitel und Marginalien kein geordnetes Ganzes ergibt und wenn die Sätze nicht logisch aufeinander folgen. Der rote Faden von Absatz zu Absatz geht verloren, wenn keine auf den Leser eingestimmte Reihenfolge von Sätzen vorhanden ist und Gedankensprünge vorkommen. Wir können und wollen Sie mit diesem Buch nicht zu perfekten „Textern“ erziehen, wir möchten Sie aber für die aus unserer Sicht wichtigsten Aspekte leicht verständlicher Texte sensibilisieren.

7.3 Der Berichtsempfänger Jeder Berichtsempfänger hat andere Lese- und Verarbeitungsgewohnheiten. Der eine liest sorgfältig von Anfang bis Ende, der Zweite überfliegt die Überschriften und wendet sich gezielt bestimmten Details zu, ein Dritter wiederum liest diagonal. Das lässt sich bestimmt nicht mit einer besonderen Berichtsstruktur unterstützen. Der Aufwand wäre viel zu groß. In Kapitel 1 haben wir genügend zum Thema empfängerorientiertes Aufbereiten von Informationen geschrieben. Hier möchten wir einmal auf kulturelle Unterschiede eingehen. Die DVFA14 weist in ihren „DVFA-Grundsätzen für effektive Finanzkommunikation“ auf notwendige Unterschiede in der Strukturierung von Dokumenten im deutschen und im angelsächsischen Sprachraum hin (S. 10):

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Siehe CDROM

Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management.

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7 DVFA Grundsätze

Berichte richtig aufbauen und schreiben

1. „Dokumente werden „top-down“ verfasst. Ihre Struktur erlaubt eine kursorische Rezeption, indem die am Anfang des Dokumentes enthaltene Zusammenfassung gelesen wird; detaillierte Angaben finden sich auf hinteren Seiten des Dokumentes oder werden in separaten Anhängen zusammengefasst.“ 2. „Längere Dokumente enthalten eine Zusammenfassung („Executive Summary“), die dem Bericht vorangestellt wird. Wesentliche Punkte werden dabei beispielsweise in Form von „Bullets“ auf maximal 1,5 Seiten an den Anfang des Berichts gestellt; zu den Inhalten zählen wichtige Ergebnisse, Veränderungen von Kennund Planzahlen, wichtige Veränderungen im Markt, bei Produkten, im Management sowie Begründungen und Hintergründe in Stichworten. Kennzahlen werden ebenfalls kurz und knapp in einer Tabelle zusammengestellt. Hinweise zu Seitenzahlen, auf denen sich im Bericht detaillierte Informationen befinden, ergänzen das Executive Summary.“ 3. „Bei längeren Berichten in Prosaform empfiehlt es sich, dem Text einen so genannten Opening Paragraph voranzustellen, der – ähnlich dem Executive Summary – die nachfolgenden Textpassagen zusammenfasst.“ Weitere kulturelle Unterschiede können Sie der folgenden Tabelle entnehmen: USA

UK

Deutschland

Humor

Humor

Solidität von Produkt, Unternehmen

Witz/Esprit

Gute Story

Technische Daten

Modernes Auftreten

Gutes Produkt

Anfang – Mitte – Ende

Slogans

Preis/Leistung

Ausreichende Dokumenta tion (Papier)

Verkaufsbemühung

Qualität

Ernsthaftigkeit Preis/Leistung Qualität

Aufmerksamkeit: 30 Min. Tab. 73: DVFA (S. 10)

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Aufmerksamkeit: 30–45 Min.

Aufmerksamkeit: 60 Min. +

Fazit

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Da mittlerweile viele deutsche Unternehmen ein englisches oder amerikanisches Mutterunternehmen haben, sind Sie solche kulturellen Unterschiede vielleicht schon gewöhnt. Falls nicht, soll Sie dieses Teilkapitel dafür sensibilisieren. International ist im Berichtswesen eine Anpassung an die angelsächsischen Gepflogenheiten zu beobachten. Das ergibt sich allein aus den IAS/IFRS15 bzw. aus der Verwendung der US-GAAP16.

7.4 Fazit Wie sieht es nach unserer Erfahrung in der Praxis aus? Es existiert nicht „der“ Monatsbericht, sondern eine bunte Mischung von einseitigen Berichten bis hin zu „Büchern“. Erst kürzlich haben wir wieder von einem Unternehmen mit 50-seitigen Monatsberichten für die Geschäftsleitung erfahren! Trotz des Mediums bzw. Werkzeugs IT, trotz MIS und des Einsatzes von Data-Warehouses, werden Monatsberichte nach wie vor in Papierform erstellt und verteilt. Das ist in den meisten Unternehmen ein Kundenwunsch. Die Monatsberichte sind trotz der zunehmenden externen Anforderungen (IFRS, Investoren) immer noch bedeutsamer als Quartalsberichte. Zunehmend wichtiger wird bei den meisten Unternehmen eine wertorientiert Berichterstattung. Doch egal, welche Informationen durch Ihre Berichte gefordert werden, eines bleibt bestehen: Liefern Sie Informationen, nicht Daten! Wie das funktionieren kann, haben wir Ihnen hoffentlich zeigen können. 15

16

International Accounting Standards/International Financial Reporting Standards. United States Generally Accepted Accounting Principles.

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8 Siehe CDROM

Textbausteine für Ihre Berichte

In diesem Kapitel finden Sie Teile von Monats- bzw. Quartalsberichten verschiedener Unternehmen zu verschiedenen Themenbereichen. Wir haben diese Berichte hinsichtlich der in Kapitel 7 genannten Formulierungshinweise überarbeitet. Unter „So besser nicht“ lesen Sie Beispieltexte, unter „So formulieren Sie richtig“ unseren Verbesserungsvorschlag. Unsere Verbesserungsvorschläge können Sie getrost in Ihre Berichte übernehmen.

8.1 Themenbereich „Umsatz/Erlöse“ Textbaustein 1 So besser nicht: Die Umsatzerlöse des Konzerns reduzierten sich im Vergleich zum Vorjahr um 2,7 % auf 20,7 Mrd. Euro. So formulieren Sie richtig: Die Umsatzerlöse des Konzerns veränderten sich im Vergleich zum Vorjahr von 21,3 Mrd. auf 20,7 Mrd. Euro.

Textbaustein 2 So besser nicht: Die Umsatzerlöse des Konzerns belaufen sich im ersten Quartal auf 2,60 Mrd. Euro und liegen damit um mehr als drei Prozent über dem Vorjahreswert (2,51 Mrd. Euro). Ausschlaggebend hierfür sind zum einen die Umsatzsteigerungen im US-Geschäft und im europäischen Geschäft, zum anderen der Beitrag der Sparte X. Dieser war im Vorjahresquartal noch nicht in den Konzernzahlen

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Themenbereich „Umsatz/Erlöse“

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enthalten. Der Anteil der auf den internationalen Märkten erzielten Umsätze beläuft sich auf 82,2 Prozent (Vorjahr 82,7 Prozent). So formulieren Sie richtig: Der Konzern erzielte im ersten Quartal 2,60 Mrd. Euro an Umsatzerlösen. Das ist eine Verbesserung um mehr als drei Prozent im Vergleich zum Vorjahreswert (2,51 Mrd. Euro). Dazu haben im Besonderen beigetragen: • •

Umsatzsteigerungen im US-Geschäft und im europäischen Geschäft, der Beitrag der Sparte X, der im Vorjahresquartal noch nicht in den Konzernzahlen enthalten war.

Wir haben auf den internationalen Märkten 82,2 Prozent (Vorjahr 82,7 Prozent) unseres Umsatzes erzielt.

Textbaustein 3 So besser nicht: Die Durchschnittserlöse sanken in der Region 1 um 1,7 Prozent, während sie in der Region 2 um 5,0 Prozent über Vorjahr lagen. Der Konzernumsatz blieb mit 3,9 Mrd. Euro (+0,2 Prozent) auf Vorjahresniveau, da die anderen Betriebserlöse um 8,3 Prozent auf 924 Mio. Euro zurückgingen. Davon entfielen 370 Mio. Euro auf das Geschäftsfeld X und 417 Mio. Euro auf das Geschäftsfeld Y. Während das Geschäftsfeld X seinen Außenumsatz um 14 Mio. Euro steigern konnte, verzeichnete das Geschäftsfeld Y um 21,6 Prozent oder 102 Mio. Euro niedrigere Außenumsätze als im Vorjahr. Ursache waren der Verkauf der XY GmbH im Juni 2006, die unverändert schwache Entwicklung des Support-Geschäfts in den USA und die Effekte aus der Umrechnung der in US-$ erzielten Erlöse in die Konzernwährung Euro. Der Anteil der LeasingErlöse am Gesamtumsatz stieg weiter und erreichte 76,3 Prozent.

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Textbausteine für Ihre Berichte

Die sonstigen betrieblichen Erträge gingen um 51,5 Prozent auf 285 Mio. Euro zurück. Im Jahr 2006 waren hier unter anderem Erlöse aus dem Verkauf von 13,2 Prozent Anteilen an der XY S. A. (292 Mio. Euro Buchgewinn) enthalten. So formulieren Sie richtig: Der Konzernumsatz (3,9 Mrd. Euro) fiel genauso hoch aus wie im Vorjahr (+0,2 %). Die Ursache dafür waren die niedrigeren (–8,3 %) anderen Betriebserlöse (924 Mio. Euro). Am meisten trugen die Geschäftsfelder X (370 Mio. Euro) und Y (417 Mio. Euro) zu den Betriebserlösen bei. Dabei konnte Geschäftsfeld X den Außenumsatz steigern (14 Mio. Euro), während der Außenumsatz im Geschäftsfeld Y auf 102 Mio. Euro zurückging (–21,6 %). Dafür waren die folgenden Gründe maßgeblich: • • •

der Verkauf der XY GmbH im Juni 2006, die schwache Entwicklung des Supportgeschäfts in den USA und die Effekte aus der Umrechnung der erzielten Erlöse von US-$ in die Konzernwährung Euro.

Erfreulich ist der gestiegene Anteil der Leasing-Erlöse am Gesamtumsatz auf 76,3 %. Die sonstigen betrieblichen Erträge gingen um 51,5 Prozent auf 285 Mio. Euro zurück. Im Jahr 2006 waren hier unter anderem Erlöse aus dem Verkauf von 13,2 Prozent Anteilen an der XY S. A. (292 Mio. Euro Buchgewinn) enthalten.

Textbaustein 4 So besser nicht: Die Umsatzerlöse des Konzerns reduzierten sich im Vergleich zum Vorjahr um 2,7 % auf 20,7 Mrd. €.

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Themenbereich „Ergebnis“

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So formulieren Sie richtig: Die Umsatzerlöse des Konzerns veränderten sich Vergleich zum Vorjahr von 21,3 Mrd. auf 20,7 Mrd. €.

8.2 Themenbereich „Ergebnis“ Textbaustein 5 So besser nicht: Im 1. Quartal ging das Operative Ergebnis von 1.129 Mio. € auf 604 Mio. € zurück. So formulieren Sie richtig: Im 1. Quartal betrug das Operative Ergebnis 604 Mio. € (–46,5%).

Textbaustein 6 So besser nicht: Das betriebliche Ergebnis hat sich mit 70,8 Mio. Euro im Vergleich zum Vorjahr (30,5 Mio. Euro) mehr als verdoppelt. Das Ergebnis vor Steuern konnte um rund zwei Drittel auf 62,3 Mio. Euro verbessert werden. Mit einem Anstieg auf 28,1 Mio. Euro wurde der Konzerngewinn gegenüber dem Vorjahr (6,5 Mio. Euro) mehr als vervierfacht. Neben dem außerordentlichen Erfolg im Unternehmensbereich X verzeichneten dabei auch die übrigen Unternehmensbereiche erfreuliche Ergebnisverbesserungen. So formulieren Sie richtig: Das Unternehmen hat das betriebliche Ergebnis (70,8 Mio. Euro) im Vergleich zum Vorjahr (30,5 Mio. Euro) mehr als verdoppelt. Das Ergebnis vor Steuern (62,3 Mio. Euro) stieg um fast 70 %. Der Konzerngewinn (28,1 Mio. Euro) wurde gegenüber dem Vorjahr (6,5 Mio. Euro) um mehr als 400 % gesteigert. Dabei war von al-

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Textbausteine für Ihre Berichte

len erfolgreichen Unternehmensbereichen der Unternehmensbereich X besonders erfolgreich!

8.3 Themenbereich „Aufwand/Kosten“ Textbaustein 7 So besser nicht: Nachhaltige Kostenreduzierung und Währungseffekte hielten die betrieblichen Aufwendungen mit 4,3 Mrd. Euro (–0,1 Prozent) stabil. Leicht unter Vorjahresniveau blieben die Personalkosten (– 0,6 Prozent). Der Materialaufwand blieb mit einem Zuwachs von 1,4 Prozent unterhalb der Produktionssteigerung von 2,9 Prozent. Die Ausgaben für Aluminium zogen jedoch um 35,1 Prozent auf 458 Mio. Euro deutlich an. Die Steigerungsrate setzt sich zusammen aus einer höheren Menge (+4,0 Prozentpunkte), gestiegenen Preisen einschließlich Preissicherung (+35,7 Prozentpunkte) und aus einer veränderten Währungsparität (–4,6 Prozentpunkte). Die Treibstoffrechnung wäre ohne Preissicherung um 50 Mio. Euro höher ausgefallen. Die Abschreibungen wuchsen im Wesentlichen durch die Inbetriebnahme neuer Anlagen um 7,3 Prozent auf 281 Mio. Euro. So formulieren Sie richtig: Die betrieblichen Aufwendungen (4,3 Mrd. Euro) sind auf Vorjahresniveau (–0,1 %). Gegen den Branchentrend gelang dies durch nachhaltige Kostenreduzierung und Währungseffekte. Außerdem fielen die Personalkosten etwas niedriger aus (–0,6 %). Dank Effizienzsteigerungen stieg der Materialaufwand (+4 %) geringer als die Produktionssteigerung (+2,9 %). Die Ausgaben für Aluminium (458 Mio. Euro) stiegen deutlich (+35,1 %). Gründe dafür sind die höhere Menge (+4,0 %), höhere Beschaffungspreise – inkl. Preissicherung – (+35,7 %) und eine

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Themenbereich „Investitionen“

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veränderte Währungsparität (–4,6 Prozentpunkte). Ohne Preissicherung wären die Ausgaben um 50 Mio. Euro höher ausgefallen. Durch die Inbetriebnahme neuer Anlagen stieg (+7,3 %) der Abschreibungsaufwand auf 281 Mio. Euro.

8.4 Themenbereich „Investitionen“ Textbaustein 8 So besser nicht: Das Wachstum des Konzerns drückt sich auch im Anstieg der Investitionen aus, die mit 119,3 Mio. Euro um 27 Prozent über dem Vorjahreswert (93,9 Mio. Euro) liegen. Der größte Teil davon entfällt auf die Sparte A. So formulieren Sie richtig: Die Investitionen (119,3 Mio. Euro) sind um 27 Prozent über dem Vorjahreswert (93,9 Mio. Euro). Der größte Teil davon entfällt auf die Sparte A. Das Wachstum der Investitionen betätigt damit das Wachstum des Konzerns.

Textbaustein 9 So besser nicht: Die Bruttoinvestitionen beliefen sich auf insgesamt 480 Mio. Euro (Vorjahr: 650 Mio. Euro) und nahmen um 26,2 % ab. Investiert wurden 280 Mio. Euro in Anlagen bzw. Anzahlungen für Anlagen, der Rest entfiel auf das übrige Sachanlagevermögen und Finanzanlagen. Im 1. Quartal 2005 wurden zwei neue Abfüllanlagen in Dienst gestellt. Die Innenfinanzierungsquote wird mit 27,7 Prozent (Vorjahr: 39,9 Prozent) ausgewiesen.

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Textbausteine für Ihre Berichte

So formulieren Sie richtig: Die Bruttoinvestitionen nahmen von 650 Mio. Euro auf 480 Mio. Euro ab. Investiert wurden • • •

280 Mio. Euro in Anlagen bzw. Anzahlungen für Anlagen, 150 Mio. Euro in das übrige Sachanlagevermögen und 50 Mio. Euro in die Finanzanlagen.

8.5 Themenbereich „Cashflow“ Textbaustein 10 So besser nicht: Im Berichtszeitraum betrug der operative Cashflow 133 Mio. Euro und verringerte sich damit gegenüber Vorjahr um 48,7 Prozent. Per 31. März 2007 beträgt das Nettovermögen des Konzerns 94 Mio. Euro (Jahresende 2006: 418 Mio. Euro). Das Gearing inklusive Pensionsrückstellungen wird mit 102,0 Prozent (Jahresende 2006: 92,5 Prozent) beziffert. So formulieren Sie richtig: Der operative Cashflow sank von 273 Mio. Euro auf 133 Mio. Euro. Die Innenfinanzierungsquote beträgt 27,7 % (Vorjahr: 39,9 %). Das Nettovermögen des Konzerns beträgt 94 Mio. Euro (per 31. März 2007). Der Verschuldungsgrad inklusive Pensionsrückstellungen beträgt 102,0 %.

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Themenbereich „Wertentwicklung“

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8.6 Themenbereich „Wertentwicklung“ Textbaustein 11 So besser nicht: Die Aktie zeigte im ersten Quartal 2006 eine gute Entwicklung. Ausgehend von 23,90 Euro zum Jahresbeginn stieg sie Anfang März auf mehr als 25 Euro und verzeichnete damit einen Anstieg von knapp sechs Prozent. Ende März schloss sie bei 24,55 Euro (+2,7 Prozent) und lag damit in der Performance zwischen DAX 30 (+2,1 Prozent) und MDAX (+5,7 Prozent). So formulieren Sie richtig: Die Aktie entwickelte sich im ersten Quartal 2006 ebenfalls gut. Sie stieg von 23,90 Euro am Jahresanfang auf mehr als 25 Euro bis Anfang März. Das ist ein Anstieg von ca. sechs Prozent. Ende März schloss sie bei 24,55 Euro (+2,7 Prozent) und lag damit in der Performance zwischen DAX 30 (+2,1 Prozent) und MDAX (+5,7 Prozent).

8.7 Themenbereich „Ausblick/Prognose“ Textbaustein 12 So besser nicht: Mit dem erfolgreichen ersten Quartal haben wir eine stabile Grundlage für eine weitere positive Entwicklung unseres Unternehmens geschaffen. Unter der Voraussetzung, dass keine außerordentlichen externen Veränderungen der wirtschaftlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen eintreten, erwarten wir unverändert einen Auftragseingang, der auf Eurobasis ein hohes Niveau, aber nicht ganz die außerordentliche Höhe des Vorjahres erreichen wird, einen Auftragsbestand in der Größenordnung des Rekordniveaus 2005 sowie Umsatzerlöse auf Vorjahresniveau.

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Textbausteine für Ihre Berichte

Unsere Ergebnisprognose können wir gegenüber unserem im März 2007 veröffentlichten Konzernausblick deutlich anheben. Dabei haben wir neben der erfreulichen Entwicklung der Unternehmensbereiche den positiven Effekt aus der Investitionspartnerschaft, aber auch eine weitere Wertberichtigung der aktivierten latenten Steuern auf Verlustvorträge in den Folgequartalen berücksichtigt. Gegen über dem Vorjahr erwarten wir für das laufende Geschäftsjahr • •

einen Zuwachs beim Ergebnis vor Steuern um etwa ein Viertel und einen Zuwachs beim Konzerngewinn um mehr als die Hälfte.

So formulieren Sie richtig: Mit dem erfolgreichen ersten Quartal haben wir eine stabile Grundlage für eine weitere positive Entwicklung unseres Unternehmens geschaffen. • •

Wir erwarten einen Auftragseingang (in EUR), der nicht ganz die außergewöhnliche Höhe des Vorjahres erreichen wird. Wir erwarten einen Auftragsbestand auf dem von 2005 sowie Umsatzerlöse auf Vorjahresniveau.

Wie setzen bei diesen Annahmen voraus, dass keine außerordentlichen externen Veränderungen der wirtschaftlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen eintreten. Unsere Ergebnisprognose ist gegenüber unserem im März 2007 veröffentlichten Konzernausblick deutlich besser. Dabei haben wir neben der erfreulichen Entwicklung der Unternehmensbereiche den positiven Effekt aus der Investitionspartnerschaft, aber auch eine weitere Wertberichtigung der aktivierten latenten Steuern auf Verlustvorträge in den Folgequartalen berücksichtigt.

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Themenbereich „Ausblick/Prognose“

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Gegen über dem Vorjahr erwarten wir für das laufende Geschäftsjahr • •

einen Zuwachs beim Ergebnis vor Steuern um etwa 25 % und einen Zuwachs beim Konzerngewinn um mehr als 50 %.

Textbaustein 13 So besser nicht: Die Verpackungsbranche befindet sich weltweit in einer unverändert schwierigen Lage. Überkapazitäten führen zu anhaltendem Druck auf die Durchschnittserlöse. Ferner gehen wir nun davon aus, dass der Aluminiumpreis auf hohem Niveau verharrt. Der Konzern wird diese Belastungen durch gezieltes Kapazitätsmanagement, die zeitgerechte Umsetzung des Aktionsplans und die absehbaren Ergebnisverbesserungen in den übrigen Konzernbereichen operativ weitgehend kompensieren. Vor diesem Hintergrund erwarten wir, für den Konzern ein operatives Ergebnis auf Vorjahresniveau erreichen zu können. So formulieren Sie richtig: Die Verpackungsbranche befindet sich weltweit in einer schwierigen Lage. Überkapazitäten führen zu einem starken Druck auf die Durchschnittserlöse. Die Aluminiumpreise werden auf hohem Niveau bleiben. Deswegen wird der Konzern diese Belastungen durch gezieltes Kapazitätsmanagement, die engagierte Umsetzung des Aktionsplans und die erkennbaren Ergebnisverbesserungen in den übrigen Konzernbereichen operativ kompensieren. Vor diesem Hintergrund sind wir sicher, für den Konzern ein operatives Ergebnis auf Vorjahresniveau erreichen zu können.

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Controllers ITWerkzeuge

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Controllers ITWerkzeuge

In den ersten sieben Kapiteln dieses Buches haben wir Sie mit den Voraussetzungen (Informationsvermittlung, Akzeptanz des Controllers) für gute Berichte und mit ihren Einzelelementen (Kennzahlen, Tabellen, Diagramme, Texte, Präsentationen) vertraut gemacht. Jetzt wenden wir uns der Frage zu, wie sich die Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel umsetzen lassen. Welches Tool sollten Sie ein setzen?

Hier ist das Werkzeug IT unverzichtbar. Doch welches der vielen ITWerkzeuge, die es auf dem Markt gibt, sollten Sie einsetzen? Controller stehen heutzutage vor einem fast unbegrenzten Angebot an Tools, mit denen sich ein Reporting angeblich leicht und schnell erledigen lässt. Wir unterschieden hier mehrere Kategorien von Tools, in denen es klassische Vertreter gibt, die wir hier vorstellen wollen.

Excel und SAP

Im Bereich „Kalkulation“ ist MS Excel nicht aus dem Alltag des Controllings wegzudenken – genauso wenig wie SAP. Natürlich gibt es Alternativen, aber beide Produkte haben sich doch als Standard etabliert. Zum Thema „Reporting“ haben wir über unseren Newsletter (ca. 4.000) eine Umfrage (Mai 2007) unter unseren Stakeholdern veranstaltet. Eine der Fragen lautete: „Welches Tool verwenden Sie am häufigsten für die Erzeugung Ihrer Reports?“ Das Ergebnis: 40 % der Befragten verwenden Excel für ihr Reporting. 45 % arbeiten mit einer Kombination aus Excel und SAP.

Abb. 9-1: Die am häufigsten verwendeten Tools

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Überblick über die ITWerkzeuge Weil die Produkte von Microsoft aus dem Berichtswesen nicht wegzudenken sind, möchten wir Ihnen in diesem Kapitel noch einige Tipps zu Excel, Powerpoint und Word mit auf den Weg geben. Dabei gehen wir davon aus, dass Sie schon viel Erfahrung mit diesen Programmen gesammelt haben. Deswegen beschränken wir uns an dieser Stelle auf Tipps zu Funktionen, die (nach unserer Beobachtung) nicht so bekannt sind. Wer mehr dazu wissen möchte, den verweisen wir auf die einschlägige Fachliteratur (z. B. Pollmann/ Rühm: Excel im Controlling, Galileo Computing, Bonn 2006).

9.1

9 Excel, Power point und Word

Überblick über die ITWerkzeuge

Die in der Praxis verwendeten Tools lassen sich in folgende Kategorien einteilen: • • • • •

Text und Präsentation, Tabellenkalkulation, ERP-Systeme, Data Warehouse und Data Mart, Management Informationssysteme (MIS).

Kategorien

Text und Präsentation Mit Lösungen aus dem Bereich „Text und Präsentation“ werden eher text- und grafikorientierte Berichte erzeugt. Klassische Vertreter – ohne hier eine mehr als subjektive Beobachtung anbieten zu können – sind: • •

MS Word als Textverarbeitungssoftware, MS Powerpoint als Präsentationssoftware.

Mit diesen Werkzeugen werden auch Texte und Grafiken für Intranet- und Portallösungen erstellt.

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Controllers ITWerkzeuge

Tabellenkalkulation In den Bereich „Tabellenkalkulation“ fallen alle Tools, mit denen im Unternehmen vorhandene Daten zu Informationen verdichtet werden. Der Klassiker der branchen- und aufgabenunabhängigen Kalkulationsprogramme ist zweifellos MS Excel, ohne das ein Controller hierzulande kaum mehr auskommt. Auch wenn es Alternativen – wie das preiswerte Lotus 1-2-3 oder Programme wie Calc aus dem kostenlosen OpenOffice und webbasierte Tools wie Google Docs & Spreadsheets – gibt, begegnet uns doch in den meisten Unternehmen Excel, dessen Beherrschung bei Controllern weltweit vorausgesetzt wird. Tabellenkalkulationen beherrschen, genau wie Präsentationsprogramme, auch die grafische Aufbereitung von Zahlenmaterial.

ERPSysteme Was sind ERP Systeme?

ERP-Systeme17 bestehen aus einer Anwendungssoftware (z. B. SAP, Oracle) zur Unterstützung der Ressourcenplanung eines ganzen Unternehmens und einem leistungsfähigen Datenbanksystem (z. B. Oracle, SQL Server). Die Systeme unterscheiden sich in ihrer Brachenorientierung, ihrer Einsetzbarkeit bei unterschiedlichen Unternehmensgrößen (Anzahl möglicher User) und den zum Einsatz kommenden Technologien (Datenbanken, Programmiersprachen, unterstützte Betriebssystemen etc.). ERP-Systeme bilden weitgehend alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens ab. Eine durchgehende Integration und eine Abkehr von Insellösungen führen zu einem zentralisierten System, in dem Ressourcen unternehmensweit verwaltet werden können. In diese Kategorie fallen diverse Lösungen von Anbietern wie SAP, Oracle, Peoplesoft, Sage, Baan und Microsoft. 17

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Enterprise Resource Planning.

Überblick über die ITWerkzeuge

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Typische Aufgabenstellungen decken den gesamten Bereich betrieblicher Prozesse ab; so z. B. die Materialwirtschaft, die Produktionssteuerung, das Finanz- und Rechnungswesen, das Controlling, die Personalwirtschaft, den Verkauf, das Marketing und die Stammdatenverwaltung. Der größte Teil des ERP-Marktes ist zwischen den Anbietern SAP (R/3), Oracle (E-Business-Suite), Peoplesoft und Microsoft (Axapta und Navision) aufgeteilt. Peoplesoft wurde allerdings nach einer heftigen Abwehrschlacht von Oracle übernommen. Da ERP-Systeme äußerst leistungsfähig, umfangreich und flexibel sind – und dabei meistens auch noch für unterschiedliche Branchen geeignet sind – muss vor der Inbetriebnahme erst ein aufwändiger Anpassungsprozess – das so genannte Customizing – durchgeführt werden. ERP-Systeme beherrschen neben der Organisation der betrieblichen Prozesse auch die Bereitstellung und Auswertung der erfassten Daten, wenn auch oft nicht in der gewünschten Form. Hier werden Tabellenkalkulationsprogramme (z. B. MS Excel) als Ergänzung zu den ERP-Systemen eingesetzt. Mit den Möglichkeiten, die Excel als Standard bietet, ist das problemlos möglich. Leider wird hier in der Praxis oft sehr umständlich gearbeitet, weil die Möglichkeiten des Datenimports18 unbekannt sind. Es gibt jedoch auch spezielle Reporting-Tools, die eigens entwickelt wurden, um die Daten aus ERP-Systemen zu selektieren, zu verdichten und auszuwerten. Hierzu gehören Tools wie Crystal Reports (ein unabhängiger Reportgenerator) und SAP Business Warehouse (SAP BW), mit denen standardisierte Auswertungen erzeugt werden können. Die Vorteile solcher Produkte sind zweifellos die Geschwindigkeit, mit der selbst größte Datenmengen ausgewertet werden können, und ihre Stabilität und Zuverlässigkeit. Diese Vorteile bringen jedoch eine Starrheit mit sich, die der von den Anwendern benötigten Flexibilität entgegensteht. Bei jedem vom Standard abweichenden Report ist ein größerer Aufwand notwendig, um einen Bericht 18

Pollmann/Rühm, S. 123 ff.

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Controllers ITWerkzeuge

anzupassen oder neu zu erstellen. Leider ist hierzu Expertenwissen erforderlich, das extern zugekauft oder aus Fachabteilungen eingeholt werden muss. Das ist natürlich mit einem erheblichen zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden.

Data Warehouse und Data Mart Was sind Data Warehouse Systeme?

Die Grenze zwischen ERP- und Data Warehouse-Systemen verläuft fließend. Als Unterscheidungsmerkmal gilt meistens, dass Daten in Data Warehouse-Systemen nicht nur für das aktuelle Geschäftsjahr, sondern über einen längeren Zeitraum verfügbar sind; auch wenn die älteren Daten nicht mehr ganz so schnell abgerufen und auch nicht mehr verändert werden können. Gerne vergleicht man ein Data Warehouse mit einem Archiv, in dem man jegliche Information finden kann. Wir bezeichnen Data Warehouse-Systeme gerne als single source of truth, weil alle auswertenden Systeme auf eine zuverlässige gemeinsame Datenquelle zugreifen können.

Data Mart

Die kleinere Ausgabe des Data Warehouse, in dem man ebenfalls fast alle Information finden sollte, ist der Data Mart. Der Data Mart ist ein aufgaben- oder funktionsspezifischer Ausschnitt der Unternehmensdaten bspw. für eine bestimmte Abteilung oder eine bestimmte Funktion. Sowohl die Informationstiefe als auch die Informationsbreite sind beim Data Mart auf jeden Fall geringer als beim Data Warehouse; wobei die Unterscheidung eher als akademisch zu betrachten ist.

Management Informations systeme

Meistens dienen diese beiden Systeme als Vorstufen und Datenbasis für Management Informationssysteme (MIS). Dabei werden spezielle Datenbanken eingesetzt, die die so genannte OLAP-Technologie19 verwenden. Die physische Datenspeicherung kann sowohl in herkömmlichen relationalen als auch in speziell für diesen Einsatzzweck entwickelten, multidimensionalen Datenbanken erfolgen. Multidimensional ist eine OLAP-Datenbank, weil sie im Unterschied zu einer relationalen Datenbank nicht auf zwei Dimensionen (Spalten/ Zeilen) beschränkt ist. 19

212

On-Line Analytical Processing.

Überblick über die ITWerkzeuge Eine Dimension entspricht der Achse eines Koordinatensystems, in dem beispielsweise die Absatzmenge je Produktgruppe dargestellt wird. Die Produktgruppe stellt eine Dimension dar, weitere Dimensionen könnten die Zeit und die Vertriebsregion sein. Ein solches dreidimensionales Modell lässt sich in Gestalt eines Würfels veranschaulichen. Der Vorteil der OLAP-Technologie besteht zum einen in der Performance, zum anderen in der einfachen Handhabung bei der Modellierung und beim Aufbau der Abfragen. OLAP erlaubt dem Anwender eigene und flexible Sichten auf die zugrunde liegenden Daten. So kann sich jeder Anwender seine Perspektive aus dem Datenwürfel „herausschneiden“ (engl. to slice). Ein Produktmanager betrachtet beispielsweise die Absatzmenge in einer bestimmten Periode je Produktgruppe und Vertriebsregion (vorstellbar als eine Scheibe des abgebildeten Würfels), aber auch alle anderen Kombinationen der vorhandenen Dimensionen liefern sinnvolle Auswertungen (engl. to dice = würfeln).

9 Vorteil der OLAPTech nologie

Ein OLAP-Produkt muss dem Anwender alle Hilfsmittel zur Durchführung seiner Analysen zur Verfügung stellen – und zwar mittels einer einfach zu bedienenden Oberfläche, die dem technischen Sachverstand der Zielgruppe gerecht wird. Dieses Kriterium lässt relativ viel Spielraum für die konkrete Implementierung eines OLAPWerkzeugs. Ist die Zielgruppe z. B. im Umgang mit Tabellenkalkulationsprogrammen geübt, erfüllt diese Oberfläche ohne weiteres das Kriterium eines OLAP-Werkzeugs. Würde das Produkt jedoch Führungskräften ohne entsprechende Kenntnis angeboten, kann sicherlich nicht mehr von einer für die Zielgruppe einfach zu bedienenden Oberfläche gesprochen werden. Eindeutig ist der Report jedoch beim prinzipiellen Ausschluss von Produkten, die Analysen nur durch eine eigene Programmiersprache zulassen.

Management Informationssysteme (MIS) Eher verschwommen ist auch die Grenze zwischen den ERP- und Data-Warehouse-Systemen und den Management Informationssystemen; kurz auch MIS genannt. In ihrer Funktion entsprechen die Management Informationssysteme den oben genannten Reporting-

Besonderheiten der Manage ment Informa tionssysteme

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Controllers ITWerkzeuge

Tools oder sind zumindest Teilfunktionen aus einer komplexen ERP-Software. Die Besonderheit der Management Informationssysteme ist jedoch, dass für ihre Benutzung kein Expertenwissen erforderlich ist. Wohl gemerkt: nur für die Benutzung! Manager und Entscheider im Unternehmen sollen Informationen aus diesen Systemen intuitiv, schnell und aktuell über eine einfache Oberfläche durch einfaches Klicken mit der Maus erhalten können. Neben fertigen, OLAP-basierten Systemen (z. B. MIS ALEA) werden immer öfter Systeme verwendet, die mit Excel oder Access selbst erzeugt wurden. Diese Systeme sind aufwendig zu erstellen, meistens sehr fachspezifisch und bilden so genannte Insellösungen. Sie sind aber flexibel und können mit verhältnismäßig geringem Aufwand angepasst werden. Hierzu ist meistens auch kein Expertenwissen erforderlich.

BusinessIntelligenceSysteme Business Intelli gence

Eine weitere Kategorie bilden die so genannten Business-IntelligenceSysteme. Sie bilden die für den Endanwender sichtbare Schicht eines entscheidungsorientierten Informationssystems und dienen dem Zweck, die modellierten Unternehmensdaten mit interaktiven Navigations- und Analysemöglichkeiten zu präsentieren. Ihr Einsatz reicht von der elektronischen Darstellung eines Berichtswesens über Analysen mittels moderner Methoden wie Balanced Scorecards bis hin zur Unterstützung in der strategischen Unternehmensplanung. Business-Intelligence-Tools können vorgefertigte Reports im Berichtswesen ersetzen und es den Anwendern ermöglichen, die darzustellenden Daten selbst zu selektieren. Durch so genannte DrillDown-Funktionen kann der Nutzer zudem den Detaillierungsgrad selbst bestimmen und auf tiefer liegenden Detailebenen beispielsweise nach den Ursachen unerwarteter Abweichungen suchen. Dabei bewegt man sich von der aggregierten Darstellung bis hin zum einzelnen Datensatz (in unserem Beispiel also von einer ausgewählten Produktgruppe zu den darin enthaltenen Produkten). Genauso kann der Anwender durch das so genannte Roll-up in umgekehrter Richtung navigieren. Diese Interaktion ermöglicht dem

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9

Überblick über die ITWerkzeuge Nutzer den wichtigen Schritt vom Erkennen einer Situation zum Aufspüren der Ursachen. Verbreitet ist beispielsweise eine Ampeldarstellung von Zuständen. Bewegen sich betriebswirtschaftliche Kennzahlen innerhalb vordefinierter Grenzen, liegen sie buchstäblich im „grünen Bereich“. Droht eine kritische Abweichung, kann der Anwender die Abweichung durch eine Darstellung in Gelb rechtzeitig erkennen, bevor der Wert vollends in den „roten Bereich“ umschlägt. Andere Darstellungen, wie die aus Tabellenkalkulationen bekannten Diagramme, helfen dem Anwender ebenso bei der Verarbeitung geballt präsentierter Informationen. Bei einer solchen Vielfalt von Systemen und Anbietern fällt es einem als Controller nicht gerade leicht, den Überblick zu behalten. Hier hat es sich das BARC zum Ziel gesetzt, regelmäßig einen Überblick zu liefern.

BARC

Das BARC (Business Application Research Center) ist aus den Produktvergleichen am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg hervorgegangen. In seiner Stellung als unabhängiges Institut ist das BARC gegenüber Softwareanbietern strikt neutral. Das bedeutet, dass keine Gebühren für die Aufnahme in Studien oder Provisionen bei der Empfehlung von Software erhoben werden. Außerdem bietet das BARC keine Implementierung von Software an, um keine internen Interessen zu erzeugen. BARC-Mitarbeiter sind seit 1994 in der Evaluation von Business-IntelligenceProdukten und in der Beratung von Unternehmen tätig. Als Know-how-Basis des BARC dienen die seit Jahren ständig durchgeführten Marktanalysen und Produktvergleichsstudien, die ein umfassendes Detailwissen über den Leistungsumfang aller marktrelevanten Softwareanbieter und über neueste Entwicklungen im Markt sicherstellen. Im BARC-Labor wurden inzwischen mehr als 70 Softwareprodukte aus den Bereichen Data Warehouse, Planung, Data Mining, OLAP und Business-Intelligence-Frontends anhand eines ausführlichen Kriterienkatalogs getestet und bewertet.

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9

Controllers ITWerkzeuge

9.2

Reporting mit Word

Word ist ein Textverarbeitungsprogramm, also ein Programm, das dazu entwickelt wurde, Texte zu verarbeiten. Nun kann man auch mit Excel Präsentationen erstellen und Texte verfassen – das Gleiche gilt für Powerpoint. Word ist allerdings besser geeignet, wenn es darum geht, Objekte in Form von Tabellen, Grafiken und Diagrammen in einen Text zu platzieren. Lassen Sie uns an dieser Stelle noch einmal auf das Seitenlayout verweisen (Kapitel 7.2.1) und überlegen, wie sich dieses Schema in Word umsetzen lässt. Sie könnten zweispaltig arbeiten. Nun ist aber nicht jeder Controller ein Word-Experte und weiß, wie man Spaltensatz erzeugt. Eigentlich ganz einfach: über den Menüpunkt „Format/Spalten“. Aber vergessen Sie nicht, mit Abschnittswechseln zu arbeiten. Hier hört es wahrscheinlich für einige schon auf. Das Hantieren mit Positionsrahmen zum Einfügen von Grafiken bereitet vielen Controllern Probleme. Diese Probleme lassen sich vermeiden: Arbeiten Sie einfach mit Tabellen! Mit Tabellen lassen sich wunderbar Satzspiegel erzeugen und Grafiken und Tabellen positionieren.

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Reporting mit Word

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Abb. 9-2: Mit einer Tabelle erzeugter Satzspiegel in Word Auf der Begleit-CD-ROM finden Sie zwei Beispiele zu unterschiedlich gestalteten Berichten (PDF-Dateien) der Unternehmen Comdirect (einspaltig) und Hochtief (zweispaltig). Unserer Meinung nach handelt es sich insgesamt um sehr gut gestaltete Berichte.

Siehe CDROM

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Controllers ITWerkzeuge

Einfügen von Grafiken und Tabellen Das Einfügen von Grafiken und Tabellen in Word funktioniert auf verschiedenen Wegen. Wir empfehlen generell, die Tabellen und Diagramme in Excel zu belassen und in Word nur einzubinden bzw. als Excel-Objekt einzusetzen. Das funktioniert folgendermaßen: • Markieren Sie den gewünschten Tabellenteil in Excel, • klicken Sie im Menü „Bearbeiten“ auf „Kopieren“, • wechseln Sie zu Word, • wählen Sie aus dem Menü „Bearbeiten“ „Inhalte einfügen“ und • wählen Sie dann „Microsoft Office ExcelArbeitsblattObjekt“ aus.

Abb. 9-3: Ein Excel-Objekt einfügen Vorteile eines eingefügten Objektes: •

•

Die Darstellung in Word ändert sich nicht automatisch, wenn die Daten in Excel geändert werden; es bleibt also ein Status quo erhalten. Wenn Sie möchten, können Sie das Objekt per Doppelklick bearbeiten, um so die Daten neu zu berechnen, und zwar mit allen Funktionen die Excel bietet, nicht nur mit den dürftigen WordTabellenfunktionen.

Auf die gleiche Weise können Sie auch Objekte aus Powerpoint in Word einfügen. In beiden Fällen existiert keine Verbindung mehr zu

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Reporting mit Word

9

den Quelldaten. Ändern Sie die Quelldaten, bleibt der Bericht trotzdem unangetastet. Oft ist genau das erwünscht. Wenn Sie indes eine automatische Aktualisierung der Daten wünschen, gehen Sie bitte folgendermaßen vor:

Objekt mit Verknüpfung

• Markieren Sie den gewünschten Tabellenteil in Excel, • klicken Sie im Menü „Bearbeiten“ auf „Kopieren“, • wechseln Sie zu Word, • wählen Sie aus dem Menü „Bearbeiten“ „Inhalte einfügen“, • wählen Sie „Microsoft Office ExcelArbeitsblattObjekt“ aus und • klicken Sie die Option „Verknüpfung einfügen“ an.

Abb. 9-4: Ein Excel-Objekt mit einem Dokument verknüpfen Vorteile eines verknüpften Objektes: •

• •

Der eigentliche Speicherort des Objektes ist eine separate ExcelDatei. Es wird also weniger Speicherplatz im Word-Dokument beansprucht. Achten Sie aber darauf, dass Sie, wenn Sie das Dokument weitergeben, auch die verknüpften Dateien mitgeben. Wenn die Daten in Excel geändert werden, ändert sich die Darstellung in Word automatisch mit; es bleibt also immer aktuell. Wenn Sie möchten, können Sie das Objekt über einen Doppelklick bearbeiten. Damit starten Sie automatisch Excel und öffnen die betreffende Datei.

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Controllers ITWerkzeuge

Auf die gleiche Weise können Sie auch Objekte aus Powerpoint mit Ihren Word-Dokumenten verknüpfen.

9.3

Reporting mit Powerpoint

Auch an dieser Stelle liefern wir Ihnen keine Einführung in Powerpoint, sondern geben Ihnen gezielt Tipps für das Erstellen von Präsentationen im Bereich des Controllings und des Berichtswesens.

Ausgabemöglichkeiten Mit Powerpoint können Sie Ihre Präsentation auf verschiedene Arten übermitteln, und zwar • • • • • Im Intranet oder Internet

als Bildschirmpräsentation, als Präsentation im Web, als Overheadfolienausdruck, als Papierausdruck (Notizen, Handzettel und Gliederungen) oder als 35-mm-Dias.

Beim Veröffentlichen einer Präsentation im Web wird eine Kopie der Präsentation im HTML-Format (also als Webseite) im Internet oder im Intranet gespeichert. Sie können Kopien derselben Präsentation an verschiedenen Speicherorten ablegen. Außerdem können Sie eine vollständige Präsentation, eine zielgruppenorientierte Präsentation, eine einzelne Folie oder auch nur den Bereich einer Folie veröffentlichen. Wenn Sie denken, dass Ihre Webpräsentation von anderen bearbeitet wird, können Sie sie als Webseite speichern, indem Sie auf den Befehl „Als Webseite speichern“ (Menü „Datei“) und anschließend auf „Speichern“ klicken. Webseiten können aus Präsentationen mit nur einer Folie oder aus Präsentationen mit mehreren Folien bestehen. Nachdem Sie Ihre Präsentation mit dem Befehl „Als Webseite speichern“ gespeichert

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Reporting mit Powerpoint

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haben, müssen Sie diesen Befehl für diese Präsentation nicht noch einmal verwenden. Sie (und andere) können spätere Änderungen einfach mit dem Befehl „Speichern“ (Menü „Datei“) abspeichern. In manchen Situationen sind Sie eventuell nicht dazu in der Lage, Ihre Präsentation im Web zu veröffentlichen – beispielsweise wenn der Computer, auf dem Sie gegenwärtig arbeiten, keinen Netzzugang besitzt oder das Netzwerk nicht zur Verfügung steht. Möglicherweise möchten Sie auch Dateien im Web bereitstellen, die weder Präsentationen noch HTML-Dateien sind. In diesen Fällen können Sie eine vorhandene Präsentation, Webseite oder andere Datei mit dem Windows-Explorer ins Web kopieren.

Den Aufbau und die Argumentation planen Beim Erstellung einer Präsentation ist der so genannte AutoinhaltAssistent äußerst nützlich. Er bietet Ihnen in verschiedenen Schritten verschiedene Themen an, die bereits inhaltlich vorstrukturiert sind. Außerdem können Sie auswählen, ob die Präsentation selbst ablaufend (Kiosk) sein soll oder ob sie als manuell gesteuerter Vortrag laufen bzw. ausgedruckt werden soll. Sie starten den Autoinhalt-Assistenten, indem Sie in Powerpoint den Befehl „Datei neu“ auswählen und den Autoinhalt-Assistenten aktivieren. • Starten Sie den AutoinhaltAssistenten. • Wählen Sie den gewünschten Präsentationstyp aus (z. B. Strategieempfehlung). • Klicken Sie auf „Weiter“, um zum nächsten Schritt zu kommen. • Wählen Sie aus, ob Sie die Präsentation vorführen, ausdrucken oder als Selbstläu fer erzeugen wollen. • Klicken Sie auf„Weiter“, um zum nächsten Schritt zu kommen. • Bestimmen Sie die Ausgabeart. • Klicken Sie auf „Weiter“, um zum nächsten Schritt zu kommen. • Geben Sie die Texte für die Titelfolie ein. • Klicken Sie auf „Weiter“, um zum nächsten Schritt zu kommen. • Klicken Sie auf „Fertigstellen“, um die gewählten Einstellungen zu bestätigen und die Präsentation zu erzeugen.

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Controllers ITWerkzeuge

Die Präsentation wird in der so genannten Gliederungsansicht dargestellt. Folglich sehen Sie von jeder Folie nur den auf ihr enthaltenen Text. Wenn Sie sich die neu erzeugte Präsentation in der Gliederungsansicht genau ansehen, können Sie die Vorgaben bzw. Vorschläge erkennen, die darin enthalten sind. Powerpoint unterbreitet Ihnen nämlich Vorschläge, wie Sie Ihre Argumentationskette gestalten können. Dabei folgt das Programm dem Minto-Prinzip (siehe Kapitel 7). Sie müssen lediglich die provisorischen Powerpoint-Texte überschreiben.

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Reporting mit Powerpoint

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Abb. 9-5: Die einzelnen Schritte des Autoinhalt-Assistenten

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Controllers ITWerkzeuge

Eine Gliederung erstellen und bearbeiten Wenn Sie mithilfe des Autoinhalt-Assistenten eine Präsentation geplant haben, dann erscheinen sämtliche Folien in der Gliederungsansicht. Wenn Sie die automatisch generierten Texte des Autoinhalt-Assistenten in der Gliederungsansicht bearbeiten, können Sie die Texte einfach überschreiben. Das funktioniert wesentlich schneller als in der üblichen Folienansicht, in der Sie beim Bearbeiten des Textes von Folie zu Folie blättern müssen. In der Gliederungsansicht funktioniert die Bearbeitung fast wie in einem Word-Dokument.

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Reporting mit Powerpoint

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Abb. 9-6: Automatisch generierte Präsentation in der Gliederungsansicht

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Die Gliederungsansicht bietet den Vorteil, dass Sie Ihre Texte schnell erfassen und alle Textinformationen der gesamten Präsentation auf einen Blick sehen können. Wenn Ihnen in Word eine Agenda für ein Meeting vorliegt und Sie daraus schnell eine Präsentation erzeugen möchten, dann wählen Sie in Word den Menüpunkt „Datei/Senden an/Microsoft Powerpoint“. Sie können das anhand der Datei „Strategieplanung.doc“ ausprobieren. Mithilfe der Symbolleiste „Gliederung“ haben Sie die Möglichkeit, die Anzeige Ihrer Gliederung zu verändern. Gerade bei umfangreichen Gliederungen kann es beispielsweise nützlich sein, wenn Sie sich nur die Überschriften anzeigen lassen. Auf diese Weise können Sie sich einen besseren Überblick über alle bisher erstellten Folien verschaffen. Nur die Folientitel einblenden Alles wieder anzeigen Einzelne Unterebenen ein bzw. ausblenden Die Zeichenformatierung aus bzw. einschalten Erstellt aus den Titeln der verschiedenen Folien eine Folie mit einer Inhaltsübersicht; dabei darf die Titelfolie nicht markiert sein

Die Gliederung überarbeiten In der Gliederungsansicht lässt sie die Reihenfolge der Gliederungspunkte leicht verändern. Gehen Sie dabei folgendermaßen vor: • Blenden Sie am besten nur die Titel der Folien ein. Diese Darstellungsart ist – auf grund ihrer Übersichtlichkeit – gerade beim Verändern der Folienreihenfolge vor teilhaft. • Markieren Sie den Titel der Folie, die Sie an eine andere Stelle setzen möchten, in dem Sie mit der Maus auf die Foliennummer bzw. auf das Foliensymbol klicken. • Verschieben Sie dann den Folientitel durch Anklicken des entsprechenden Gliede rungssymbols nach oben oder nach unten oder

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Reporting mit Powerpoint

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• ziehen Sie das Foliensymbol mit gedrückter Maustaste an die neue Position. Wäh rend des Ziehens mit der Maus zeigt Ihnen eine horizontale Linie jeweils die Posi tion an, an der die Folie eingefügt wird.

Dabei wird der gesamte Inhalt der Folie (also auch die Teile der Folie, die in der Gliederungsansicht nicht angezeigt werden) automatisch mit verschoben. Sie können das kontrollieren, indem Sie die betreffende Folie nach dem Verschieben in der Folienansicht betrachten. Die Nummerierung der Folie wird nach dem Verschieben automatisch aktualisiert. Nun kann es aber auch sein, dass Sie nur die Reihenfolge einzelner Textzeilen ändern möchten. Das funktioniert folgendermaßen: • Setzen Sie den Cursor in die Zeile, die Sie über bzw. unter der benachbarten Zeile positionieren wollen. • Klicken Sie auf die Symbole „oben“ oder „unten“.

Hinweis: Wenn Sie Titelzeilen auf die eben beschriebene Weise in der Glie derung anders platzieren, wird nur die Titelzeile, nicht aber der gesamte Inhalt der Folie verschoben! Um einen Absatz eine Ebene tiefer zu stufen, setzen Sie den Cursor in die betreffende Zeile und klicken Sie auf „Pfeil rechts“ oder betätigen die „Tab“-Taste. Ebenso können Sie den Textblock eine Ebene höher stufen. Setzen Sie den Cursor in die betreffende Zeile und betätigen Sie „Pfeil links“ oder die Tastenkombination „Shift“ und „Tab“. Um eine neue Folie einzufügen, müssen Sie den Cursor hinter dem Foliensymbol der Folie platzieren, vor der Sie die neue Folie einfügen möchten. Betätigen Sie dann die „Enter“-Taste.

Ein Inhaltsverzeichnis erzeugen Sie können in der Gliederungsansicht eine zusätzliche Folie erzeugen, die aus den Folientiteln ein Inhaltsverzeichnis erzeugt. Damit

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dieser Vorgang funktioniert, müssen Sie zwei Voraussetzungen beachten: 1. Alle Folien müssen ein Folienlayout aufweisen, das einen Folientitel beinhaltet. Sollte das bei der einen oder anderen Folie nicht der Fall sein, müssen Sie das über das Menü „Format/Folienlayout“ ändern. 2. Alle Folien – mit Ausnahme der Titelfolie – müssen markiert sein. Bedenken Sie diese beiden Voraussetzungen und gehen Sie dann folgendermaßen vor: • Markieren Sie alle Folien mit Ausnahme der Titelfolie. • Klicken Sie auf die Schaltfläche „Inhaltsfolie“. • Vor der ersten markierten Folie wird eine weitere Folie eingefügt, die die Titel der anderen Folien enthält.

Bei der einen oder anderen Folie möchten Sie vielleicht keinen Folientitel einbauen. Der Folientitel ist aber eine Grundvoraussetzung für das Erzeugen einer Inhaltsfolie. Entweder Sie verzichten darauf, die entsprechende Folien in Ihr Inhaltsverzeichnis aufzunehmen, oder Sie tricksen: • Wählen Sie ein Folienlayout mit einem Folientitel. • Schreiben Sie einen Titel in den Platzhalter für den Titel. • Formatieren Sie die Schriftfarbe für den Titel so, dass der Titel mit dem Hinter grund verschmilzt. • Verschieben Sie den Titel bei Bedarf in eine Ecke der Folie, in der er Sie nicht stört.

Folien aus anderen Dateien einfügen Wenn Sie eine neue Präsentation erzeugen, können Sie viel Zeit bei der Erstellung sparen, wenn Sie Folien aus bereits vorhandenen Präsentationsdateien einfügen. Dazu bietet Powerpoint drei Möglichkeiten: 1. das Einfügen einer Folie über Drag & Drop, 2. das Einfügen einer Folie über die Zwischenablage und 3. das Einfügen einer Folie aus einer Datei.

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Reporting mit Powerpoint

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Einfügen über Drag & Drop Das Einfügen einer Folien aus einer anderen Präsentation funktioniert folgendermaßen: • Öffnen Sie die Präsentation, in die Sie Folien aus einer anderen Präsentation einfü gen möchten. • Öffnen Sie die Präsentation, aus der Sie Folien kopieren möchten. • Rufen Sie den Menüpunkt „Fenster/Alle anordnen“ auf. Dadurch werden die beiden Präsentationsfenster nebeneinander angeordnet. • Schalten Sie in beiden Präsentationen über den Menüpunkt „Ansicht/Foliensortie rung“ die Foliensortieransicht ein. • Ziehen Sie die Folie, die Sie kopieren möchten, mit gedrückter Maustaste und gleichzeitig gedrückter „Strg“Taste in das Fenster der Präsentation, in die die Folie kopiert werden soll. Dabei zeigt Ihnen ein senkrechter Strich jeweils die Einfügepo sition an. • Lassen Sie die Maustaste an der gewünschten Einfügeposition los. • Mit den Menüpunkt „Fenster/Überlappend“ können Sie die normale Fensteranord nung wiederherstellen.

Einfügen über die Zwischenablage Sie können eine Folien auch über die Zwischenablage von einer Präsentation in eine andere kopieren. Das funktioniert folgendermaßen: • Öffnen Sie die Präsentation, in die Sie Folien aus einer anderen Präsentation einfü gen möchten. • Öffnen Sie die Präsentation, aus der Sie Folien kopieren möchten. • Rufen Sie den Menüpunkt „Fenster/Alle anordnen“ auf. Dadurch werden die beiden Präsentationsfenster nebeneinander angeordnet. • Schalten Sie in beiden Präsentationen über den Menüpunkt „Ansicht/Foliensortie rung“ die Foliensortieransicht ein. • Markieren Sie die Folie, die Sie kopieren möchten und kopieren Sie sie über die Tastenkombination „Strg“ und „c“ • Setzen Sie den Cursor an die Stelle, an der Sie die Folie einfügen möchten und fügen Sie sie über die Tastenkombination „Strg“ und „v“ ein. • Mit den Menüpunkt „Fenster/Überlappend“ können Sie die normale Fensteranord nung wiederherstellen.

Falls die beiden Präsentationen unterschiedliche Layouts besitzen, werden die kopierten Folien beim Einfügen automatisch im Layout angepasst.

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Controllers ITWerkzeuge

Folien aus Dateien einfügen Über einen komfortablen Menüpunkt können Sie sehr schnell nach Präsentationen suchen und Folien in die aktuell geöffnete Präsentation einfügen: • Öffnen Sie die Präsentation, in die Sie Folien einfügen möchten, und klicken Sie in der Foliensortieransicht hinter die Folie, hinter die Sie die neue Folie einfügen möchten. • Rufen Sie den Menüpunkt „Einfügen/Folien aus Dateien“ auf. Das Dialogfenster „Foliensuche“ wird geöffnet. • Klicken Sie auf die Schaltfläche „Durchsuchen“, und wählen Sie die Präsentation aus, die die Folien enthält, die Sie einfügen möchten. • Durch Betätigen der Schaltfläche „Anzeigen“ werden die Folien der Präsentation im Listenfeld „Folien auswählen“ angezeigt. • Markieren Sie die entsprechenden Folien durch Anklicken, und bestätigen Sie mit „Einfügen“ und dann mit „Schließen“.

Eine Bildschirmpräsentation erstellen Bei einer Bildschirmpräsentation auf einem Computer können Sie spezielle visuelle Effekte sowie Klang- und Animationseffekte verwenden. Bei der Anwendung von Spezialeffekten in Präsentationen liegt die Kunst jedoch in der Beschränkung. Effekte wie Animationen und Übergänge sollten zur Hervorhebung der einzelnen Präsentationspunkte eingesetzt werden und die Zuschauer nicht ablenken. Tipp: Verzichten Sie bei Ihren Präsentationen auf allzu viel Schnickschnack. Sie zeigen damit nur, dass Sie zu viel Zeit haben. Beschränken Sie sich auf einfache Einblendungen von übersichtlichen Tabellen und leicht verständlichen Grafiken. Verwenden Sie Ihre Zeit lieber für den Inhalt und die Qualität der Präsentation als für die Unterhaltung Ihrer Zu schauer. Verzweigungen einrichten

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Häufig treten während einer Präsentation Fragen zu Details oder tiefer gehenden Themen auf. Bei Ihrer Präsentationsplanung können Sie so etwas antizipieren, indem Sie Antworten auf mögliche Fragen in anderen Powerpoint-Dateien oder in Excel, Access und Word bereithalten. Auf Ihren Folien richten Sie dann Links ein, die nur wäh-

Reporting mit Powerpoint

9

rend der Präsentation aktiv sind und mit deren Hilfe Sie zu den vorbereiteten Dateien wechseln. Diese Links können als Hyperlinks oder als so genannte interaktive Schaltflächen eingerichtet werden. Als Beispiel wollen wir zunächst auf der Inhaltsfolie mithilfe von Schaltflächen eine Art interaktives Inhaltsverzeichnis einrichten. • Wechseln Sie auf die Inhaltsfolie Ihrer Präsentation. • Wählen Sie aus den Menüpunkt „Bildschirmpräsentation/Interaktive Schaltflächen“ aus. • Wählen Sie die Option „Hyperlink“ aus. • Öffnen Sie die Liste und wählen „Folie“ aus. • Richten Sie einen Link zur gewünschten Folie ein. • Bestätigen Sie mit „OK“. • Richten Sie eine interaktive Schaltfläche ein, die Sie wieder zur Inhaltsfolie zu rückbringt. • Richten Sie auf der Inhaltsfolie Links zu allen anderen Folien ein und Links, die Sie während der Präsentation wieder zurückbringen.

Sie können auch zu anderen Dateien verweisen: • Wählen Sie den Menüpunkt „Bildschirmpräsentation/Interaktive Schaltflächen“ aus. • Wählen Sie die Option „Hyperlink zu“ aus. • Öffnen Sie die Liste und wählen Sie „Andere Datei“ aus. • Wählen Sie eine ExcelDatei (z. B. eine mit einer PivotTabelle) aus. • Bestätigen Sie mit „OK“.

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9

Controllers ITWerkzeuge

9.4

Reporting mit ExcelTabellen

Abb. 9-7: Eine schlecht formatierte Tabelle Untersuchen wir einmal anhand eines Beispiels die Bezeichnungen in einer Tabelle. Öffnen Sie dazu bitte die Datei „Beispiele.xls“ im Ordner „Kapitel 9“ der Begleit-CD-ROM und betrachten Sie den Inhalt der Zelle „B3“: „Umsatz Differenz absolut“. Das sind 24 Zeichen. Zu viele Zeichen, um die gesamte Spaltenüberschrift bei der aktuellen Spaltenbreite sichtbar machen zu können. Natürlich könnte man mit einem Zeilenumbruch arbeiten, aber unser Ziel ist hier ein ganz anderes. Wir fragen uns nämlich: Kann der Text sinnvoll verkürzt werden? •

• • •

•

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Wenn Sie sich die anderen Spaltenüberschriften der Zeile 3 anschauen, dann wird überall das Wort „Differenz“ verwendet. Außerdem kommen überall die Wörter „absolut“ bzw. „relativ“ vor. Mit „absolut“ ist offensichtlich eine Währung (hier €) gemeint. Relativ meint eine Darstellung der Differenz in Prozent; hier lässt sich also das Zeichen „%“ verwenden. Differenz lässt sich sinnvoll verkürzen, indem das entsprechende Zeichen aus der Mathematik verwendet wird – nämlich der griechische Buchstabe Delta (Δ). Außerdem sollten die absoluten Werte verkürzt (d. h. in Mio. €) dargestellt werden, damit die Spaltenbreite verringert werden kann.

Reporting mit ExcelTabellen Wenden wir uns einem komplexeren Beispiel zu. Öffnen Sie dazu die Datei „Beispiele.xls“ im Ordner „Kapitel 9“ der Begleit-CDROM und wechseln Sie auf das Tabellenblatt „Tabelle vorher“. Gehen Sie dann folgendermaßen vor:

9 Siehe CDROM

• Schreiben Sie in Zelle „A2“ „Werte in Mio. €“. • Löschen Sie aus Zelle „A1“ den Ausdruck „DäumlerBinz AG“.

Damit haben wir bereits einige redundante Informationen eliminiert. Wenden wir uns nun den Spaltenüberschriften zu: • Schreiben Sie in Zelle „B3“ „D Umsatz“. • Schreiben Sie in Zelle „C3“ „D Umsatz %“. • Markieren Sie anschließend nur das Zeichen „D“ in der Bearbeitungsleiste und wählen Sie für dieses Zeichen die Schriftart „Symbol“.

Als Nächstes wenden wir uns den Zahlenformaten in Spalte „B“ zu: • Markieren Sie die relevanten Zellen, hier „B4:B9“. • Wählen Sie aus dem Menü „Format“ den Befehl „Zellen“ und dort das Register „Zahlen“, Kategorie „Benutzerdefiniert“. • Geben Sie das Format „0..“ ein, um aus dem Wert 1.000.000 den Wert 10 zu erzeu gen. • Klicken Sie auf „OK“.

Zahlenformat

Formatcode

10.000.000

Anzeige

#..

10

10.000

#.

10

900.000

0,0..

0,9

9.000

0,0.

0,9

12.000.000

#.0.

12.000

Tab. 91: ExcelFormatcodes im Überblick

Die negativen Prozentwerte sollen rot dargestellt, die Zahl Null mit dem Zusatz „+/–“ versehen werden: • Markieren Sie die relevanten Zellen, hier „C4:C9“. • Wählen Sie aus dem Menü „Format“ den Befehl „Zellen“ und dort das Register „Zahlen“, Kategorie „Benutzerdefiniert“. • Geben Sie das Format "0%;[ROT]0%;"+/" 0" ein. • Klicken Sie auf „OK“.

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9

Controllers ITWerkzeuge

Übertragen Sie die hier beschriebenen Formatierungen auf alle Spalten der Tabelle. Tipp: Um mit dem eingestellten Zahlenformat ohne Rundungsproblem rech nen zu können, aktivieren Sie im Menü „Extras/Optionen/Berechnung“ das Kontrollkästchen „Genauigkeit wie angezeigt“. Diese Änderung wirkt sich allerdings auf die gesamte Datei aus.

Wenn Sie zur Darstellung von Spaltenüberschriften wenig Platz in der Breite, dafür aber viel Platz in der Höhe haben oder einfach einen interessanten Effekt suchen, können Sie die Spaltenüberschriften „drehen“ und mit einem Rahmen versehen. • Markieren Sie die Zellen „A3:C3“. • Wählen Sie das Menü „Format/Zellen“, Register „Ausrichtung“ aus. • Verändern Sie die Textausrichtung auf 45 °. • Verändern Sie die horizontale Textausrichtung auf „zentriert“. • Wechseln Sie auf das Register „Rahmen" und wählen dort „außen“ und „innen“ aus. • Klicken Sie auf „OK“.

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Reporting mit ExcelTabellen

9

Abb. 9-8: Eine Spaltenüberschrift um 45 ° drehen

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Controllers ITWerkzeuge

Abb. 9-9: Beispiel einer gut formatierten und bezeichneten Tabelle Bedingte For matierung

Um Zellformate wie z. B. Farbschattierungen in Abhängigkeit vom Zellwert auf Tabellenzellen anzuwenden, können Sie über den Befehl „Bedingte Formatierung“ im Menü „Format“ bedingte Formate definieren.

Abb. 9-10: Bedingte Formatierungen mit Formeln

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Reporting mit ExcelTabellen

9

Dabei können Sie sich auf den aktuellen Zellinhalt (Einstellung: Zellinhalt) beziehen oder aber auf irgendeine Zelle (Einstellung: Formel). Im folgenden Beispiel soll eine Ampel über die Einstellung „Formel“ erzeugt werden. Wenn die negative Abweichung mehr als –2 % beträgt, soll ein roter Punkt in der Zelle auftauchen. Liegt die Abweichung zwischen –2 % und 2 %, soll ein gelber Punkt erscheinen. Bei einer Abweichung von über 2 % soll ein grüner Punkt auftauchen. • Tragen Sie in die Zellen „E5:E9“ den Buchstaben „n“ ein. • Formatieren Sie die Zellen „E5:E9“ mit der Schriftart „Wingdings“. • Klicken Sie im Menü „Format“ auf „Bedingte Formatierung“. • Verwenden Sie die Bedingung „Formel ist“. Ein Beispiel können Sie auf der linken Seite erkennen. Verwenden Sie für die bedingte Formatierung Tabellenfunktionen, müssen Sie die gewünschte Funktion Zeichen für Zeichen über die Tastatur einge ben. • Wählen Sie über die Schaltfläche „Format“ ein Muster für die Schriftfarbe aus (Rot, Gelb, Grün), mit fetter Schriftauszeichnung. • Um eine neue Bedingung hinzuzufügen, klicken Sie auf „Hinzufügen“. • Klicken Sie auf „OK“, um die Einstellungen zu übernehmen.

Möchten Sie eines der folgenden Währungssymbole in einem Zahlenformat verwenden, geben Sie über die numerische Tastatur den ANSI-Code des betreffenden Währungssymbols ein. Die Codes finden Sie über die Zeichentabelle (Charactermap) im Zubehör Ihrer Windowsoberfläche. Symbol

Schriftart

Ø € Δ ☺   

System

Tastaturcode Alt + 0216 ALT Gr + E

Symbol

D

Wingdings

J

Wingdings

K

Wingdings

L

Wingdings

B

237

9

Controllers ITWerkzeuge

Symbol

Schriftart

     

Tastaturcode

Wingdings

C

Wingdings

D

Webdings

Alt + 0213

Webdings

Alt + 0217

Webdings

Alt + 0221

Webdings

n

Tab. 92: Beispiele für Symbolschriftarten

Siehe CDROM

Siehe CDROM

Wenn Sie nicht mit Farben arbeiten können (Schwarz-WeißDruck), ist eine bedingte Formatierung natürlich sinnlos. Stattdessen ist es hilfreich, mit einer Symbolschriftart zu arbeiten. Betrachten Sie bitte in der Datei „Beispiele.xls“ den Zellbereich „F5:F9“ auf dem Tabellenblatt „Tabelle nachher“. Hier ist mithilfe einer „verschachtelten WENN-Funktion“ und der Schriftart Webdings ein Bewertungssystem in Form von Smileys entstanden. Anstelle der Smileys lassen sich noch andere Beispiele finden, nutzen Sie dazu einfach die oben abgebildete Tabelle. Im Folgenden soll die bedingte Formatierung für eine optische Benutzerführung eingesetzt werden. Die Umsetzung ist nur dann sinnvoll, wenn die Datei am Bildschirm betrachtet wird (wenn Sie also eine Berichtsdatei ins Intranet stellen oder per E-Mail im Unternehmen verteilen). Wir verwenden wiederum die Datei „Beispiele.xls“. • Markieren Sie das Tabellenblatt „Benutzerführung“. • Markieren Sie den Zellbereich „B5:D9“. • Klicken Sie im Menü „Format“ auf „Bedingte Formatierung“. • Legen Sie die in Abb. 911 abgebildete Formel fest. • Wählen Sie über die Schaltfläche „Format“ ein Zellmuster aus. • Klicken Sie auf „OK“, um die Einstellungen zu übernehmen.

238

Reporting mit ExcelDiagrammen

9

Abb. 9-11: Bedingte Formatierung Wenn Sie danach ein Produkt über die Schaltfläche auswählen, wird die betreffende Zeile „ausgeleuchtet“. Die Schaltfläche (Kombinationsfeld) erzeugt in der Zelle „C2“ einen Wert von 1–4, weil sie 4 Elemente zur Auswahl bereithält. Die Tabellenfunktion ZEILE aus der Kategorie MATRIX liefert die Zeilennummer eines Bezugs. Somit wird eine Zelle nur dann eingefärbt, wenn numerische Gleichheit zwischen dem Zeilenbezug, der Summe aus „C2“ und der Zahl 4 besteht.

9.5

Reporting mit ExcelDiagrammen

Sie haben in Excel zwei Möglichkeiten ein Diagramm zu erzeugen, nämlich • •

als Diagrammblatt und als Diagrammobjekt auf einem Tabellenblatt.

In beiden Fällen unterstützt Sie der Diagrammassistent, indem er Sie bei der Umsetzung Ihrer Daten in ein aussagefähiges Diagramm Schritt für Schritt führt. Excel verwendet dabei die Technik des OLE (Object Linking and Embedding), indem es Diagramme als Objekte der Software MS Graph integriert. OLE bedeutet in diesem Fall, dass die Diagramme zwar durch Graph erzeugt werden, dass sie aber nicht als Graph-Dateien existieren, sondern nur als Objekte in Excel. Möchten Sie das Diagramm bearbeiten, müssen Sie es doppelt anklicken. Erst dann wird die Quellanwendung (MS Graph) wieder aktiviert. Graph wird auch von Powerpoint eingesetzt. Wenn Sie also

239

9

Controllers ITWerkzeuge

Diagramme mit Powerpoint erzeugen, können Sie Ihre Excel-Diagramm-Kenntnisse einsetzen. Fenster aktivie ren

Einfaches Klicken auf die Diagrammfläche aktiviert das Diagrammfenster. Jetzt kann das Diagramm mithilfe des Menüs „Diagramm“ bearbeitet werden.

F11

Durch Drücken der Taste „F11“ erzeugen Sie ein Diagrammblatt mit dem festgelegten Standardtypen.

Typ wechseln

Der Menüpunkt „Diagramm/Diagrammtyp“ ermöglicht es Ihnen, den Diagrammtypen zu wechseln. Wählen Sie aus den „Standardtypen“ oder aus den „Benutzerdefinierten Typen“. Letztere sind lediglich Variationen der „Standardtypen“.

Datenbereich verändern

Der Menüpunkt „Diagramm/Datenquelle“ ermöglicht Ihnen die Nachbearbeitung des Ursprungs Ihres Diagramms. Sie können die Zuordnung der Daten zum Diagramm über Spalten/Zeilen verändern und Datenreihen hinzufügen oder entfernen.

Diagrammele mente hinzufü gen

Über den Menüpunkt „Diagramm/Diagrammoptionen“ können Sie alle Diagrammelemente bearbeiten (auch solche, die noch gar nicht existieren) und neue Elemente hinzufügen.

Formatierung von Elementen

Ein Doppelklick auf ein Diagrammelement ermöglicht es Ihnen, wichtige Diagrammelemente wie Titel, Achsen, Legende usw. zu bearbeiten.

Siehe CDROM

Die Systematik soll an einem kleinen Beispiel verdeutlicht werden. Öffnen Sie hierzu die Datei „Beispiele.xls“ im Ordner „Kapitel 9“ auf der Begleit-CD-ROM. Diagramm erzeugen • Markieren Sie den Zellbereich „A3:E6“ und erzeugen Sie ein Diagramm mit der F11Taste.

Diagrammtypen festlegen • Öffnen Sie das Menü „Diagramm/Diagrammtyp“ und wählen Sie aus den „Benut zerdefinierten Typen“ den Typ „Linie und Säulen auf zwei Achsen“ aus. • „OK“ schließt die Änderung ab.

240

Reporting mit ExcelDiagrammen

9

Elemente hinzufügen • Öffnen Sie das Menü „Diagramm/Diagrammoptionen“ und wählen Sie das Register „Titel“ aus. • Tragen Sie als Platzhalter für den Diagrammtitel zunächst ein „X“ ein. • „OK“ schließt die Änderung ab.

Elemente ändern • Klicken Sie doppelt auf das zu verändernde Element (hier das Liniendiagramm). Es erscheint ein Dialogfenster, das von Element zu Element unterschiedliche Register anbietet. • Nehmen Sie die Einstellungen aus Abb. 912 vor.

Abb. 9-12: Eine Linie glätten und Linienpunkte deaktivieren • Klicken Sie auf „OK“. • Klicken Sie die yAchse doppelt an. • Nehmen Sie beim Register „Zahlenformat“ die Einstellungen aus Abb. 913 vor. • Klicken Sie auf „OK“.

241

9

Controllers ITWerkzeuge

Abb. 9-13: Einen Maßstab für die y-Achse einstellen Titel ändern und verknüpfen • Markieren Sie den Diagrammtitel. • Geben Sie „=“ ein und klicken Sie die Zelle „A1“ auf dem Tabellenblatt „Diagramm“ an. • Bestätigen Sie die Verknüpfung mit „Enter“. • Durch einen Doppelklick auf den Diagrammtitel wird ein Dialogfenster mit vier Registern geöffnet: Das Register „Muster“ erlaubt es Ihnen, den Diagrammtitel mit Rahmen, Hintergrundmustern, Schatten usw. zu versehen. Das Register „Schrift“ erlaubt das Ändern von Schriftart, Schriftgröße, Auszeichnung.

242

Reporting mit ExcelDiagrammen

Literaturverzeichnis Bauer/Stockburger/Hammerschmidt: Marketing Performance, Verlag Dr. Th. Gabler, 2006. Bono, Edward de: Das Sechsfarben-Denken, ECON-Verlag, 1987. Bühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, Vahlen Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, 2004. DVFA-Grundsätze für Effektive Finanzkommunikation, hrsg. von der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management, Version 2.0 vom Oktober 2006, www.dvfa.de. Freidank/Mayer, Controllingkonzepte, Verlag Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 2003. Häusel, Hans-Georg: Think Limic!, Rudolf Haufe Verlag, 2007. Kulich, Claus: Erfolgreich präsentieren, Expert Verlag, 1991. Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente, Schäffer-Poeschel Verlag, 2005. Markowitsch, Hans-Joachim: Dem Gedächtnis auf der Spur, Primus Verlag, 2002. Meffert, Heribert: Marketing, Verlag Dr. Th. Gabler, 2000. Minto, Barbara: Das Pyramidensystem, Pearson Education Studium Deutschland GmbH, 2005. Nöllke, Claudia: Präsentieren, Rudolf Haufe Verlag, 2006. Piwinger/Porák (Hrsg.): Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005. Pollmann/Rühm: Excel im Controlling, Galileo Press GmbH, 2006.

243

Literaturverzeichnis

Schroeter, Bernhard: Operatives und wertmäßiges Controlling im Industrieunternehmen. Gestaltungsfelder, Grundlagen und Instrumente, Verlag Dr. Th. Gabler, 2002. Vester, Frederic: Denken, Lernen, Vergessen, DTV, 1994. Walter, Hans-Jürgen: Denkzeichnen, Josef Schmidt Verlag, 1995. Weber/Schäffer: Einführung in das Controlling, Schäffer-Poeschel Verlag, 2006. Zelazny, Gene: Das Präsentationsbuch, Campus Verlag, 2002.

244

Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1: Das Controlling als Prozess und Denkweise Abb. 1-2: Kommunikation und Information Abb. 1-3: Die Lerntypen Abb. 1-4: Arten der Informationsaufnahme Abb. 1-5: So werden Informationen gespeichert Abb. 1-6: Der Aufbau des Gehirns Abb. 1-7: Die linke und die rechte Gehirnhälfte Abb. 2-1: Aufbauorganisation Abb. 2-2: Put on your thinking cap and phone me tomorrow! Abb. 2-3: Cluster zum Thema „Schwächen des Controllings“ Abb. 2-4: Stärken-/Schwächen-Profil Abb. 3-1: Die Verhältniszahl „Umsatzrendite“ Abb. 3-2: Die Beziehungszahl „Rentabilität“ Abb. 3-3: Die Gliederungszahl „Eigenkapitalquote“ Abb. 3-4: Indexzahlen Abb. 3-5: Der ROI und sein Berechnungsweg Abb. 3-6: Dateneckblatt mit vier Spitzenkennzahlen Abb. 3-7: Balanced Scorecard Abb. 4-1: Reine Darstellung von Zahlen Abb. 4-2: Darstellung von Abweichungen Abb. 4-3: Darstellung von relativen Abweichungen Abb. 4-4: Bestandteile einer Tabelle Abb. 4-5: Beispiel einer Spaltenbeschriftung Abb. 4-6: Der Lesebereich Abb. 4-7: Beispiel einer übersichtlich gestalteten Tabelle Abb. 4-8: Beispiel einer schlecht beschrifteten Tabelle Abb. 5-1: Diagramm, das einen Bericht ergänzend dokumentiert

12 17 20 22 23 25 28 39 41 51 52 58 59 59 60 67 68 71 78 78 79 81 82 89 93 94 97

245

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5-2: Diagramm, das eine Information vermittelt Abb. 5-3: Diagramm, das eine Aussage vermittelt Abb. 5-4: Das Koordinatensystem Abb. 5-5: Aufbau eines Diagramms Abb. 5-6: Die Basisdiagrammtypen Abb. 5-7: Dreidimensionale Diagramme verfälschen die Aussage! Abb. 5-8: Zeitabhängige Diagrammaussagen Abb. 5-9: Zeitunabhängige Diagrammaussagen Abb. 5-10: Vermögen (automatisch skaliert) Abb. 5-11: Kapital (automatisch skaliert) Abb. 5-12: Vermögen (mit angepasster Skalierung) Abb. 5-13: Sachlicher, neutraler Diagrammtitel Abb. 5-14: Betonender Diagrammtitel Abb. 5-15: Optische Täuschungen durch Umgebungsobjekte Abb. 5-16: Vordergrund oder Hintergrund? Abb. 5-17: Welcher Teil der Grafik ist das Diagramm? Abb. 5-18: Treppendiagramm durch Mehrschichtenkonzept Abb. 5-19: Eine Information vermittelt Abb. 5-20: Eine Botschaft vermitteln Abb. 6-1: Vorschlag für ein Präsentationsdrehbuch Abb. 6-2: Informationsaufnahme im Großhirn Abb. 6-3: Titelblatt ohne Botschaft Abb. 6-4: Titelblatt mit Botschaft Abb. 6-5: Beispiel eines Strukturbildes Abb. 6-6: Visualisierte Worte Abb. 7-1: Frage-Antwort-Struktur: So bauen Sie Ihren Bericht auf! Abb. 7-2: Verteilung der Aufmerksamkeit auf einer Seite Abb. 9-1: Die am häufigsten verwendeten Tools Abb. 9-2: Mit einer Tabelle erzeugter Satzspiegel in Word Abb. 9-3: Ein Excel-Objekt einfügen Abb. 9-4: Ein Excel-Objekt mit einem Dokument verknüpfen

246

98 98 100 101 105 106 108 111 114 115 115 117 118 121 123 123 124 125 126 146 147 148 149 155 156 181 183 208 217 218 219

Abkürzungsverzeichnis Abb. 9-5: Die einzelnen Schritte des Autoinhalt-Assistenten Abb. 9-6: Automatisch generierte Präsentation in der Gliederungsansicht Abb. 9-7: Eine schlecht formatierte Tabelle Abb. 9-8: Eine Spaltenüberschrift um 45 ° drehen Abb. 9-9: Beispiel einer gut formatierten und bezeichneten Tabelle Abb. 9-10: Bedingte Formatierungen mit Formeln Abb. 9-11: Bedingte Formatierung Abb. 9-12: Eine Linie glätten und Linienpunkte deaktivieren Abb. 9-13: Einen Maßstab für die y-Achse einstellen

223 225 232 235 236 236 239 241 242

247

Tabellenverzeichnis Tab. 1-1: Marketing und Controlling – ein Vergleich Tab. 1-2: Die Aufnahmegeschwindigkeiten der verschiedenen Lerntypen Tab. 1-3: Die fünf Sinne des Menschen Tab. 2-1: Der Fokus des Controllers Tab. 2-2: Die SWOT-Analyse Tab. 2-3: Mögliches Ergebnis einer SWOT-Analyse im Controlling Tab. 4-1: Operatives Controlling Tab. 4-2: Beispiele für Komplementärfarben Tab. 4-3: Farben und ihre Assoziationen Tab. 4-4: Farbassoziationen in verschiedenen Kulturkreisen Tab. 4-5: Verschiedene Schriften im Überblick Tab. 4-6: Wichtige Symbole im Überblick Tab. 5-1: Datenreihen in verschiedenen Diagrammen Tab. 5-2: Säulen bzw. Balkenabschnitte in verschiedenen Diagrammen Tab. 5-3: Die Spektralfarben und ihre Wellenlängen Tab. 6-1: Die Argumentationskette im Überblick Tab. 6-2: Gestaltungstipps Tab. 7-1: Die Berichtsdimensionen Tab. 7-2: Nominal- und Verbalstil Tab. 7-3: DVFA (S. 10) Tab. 9-1: Excel-Formatcodes im Überblick Tab. 9-2: Beispiele für Symbolschriftarten

248

15 20 21 40 49 49 84 84 85 86 90 92 113 113 120 143 157 179 189 196 233 238

Stichwortverzeichnis Abkürzungen 87 f. Argumentationskette 135, 143 Assoziationen 85 Aufbauorganisation 38

Balanced Scorecard 70 f. Balkenblock 112 Balkendiagramm 104 f., 112 BARC 215 Basisdiagrammtypen 104, 106 Benchmarking 75 Berichte 9, 13, 16, 31 ff. Berichtsempfänger 195 Berichtsinhalt 179 Beschriftungsbereich 80 Beziehungszahlen 58 f. Blasendiagramm 112 Blickkontakt 161, 165 Blockdiagramm 109 Buchstabenzwischenräume 90 BusinessIntelligenceSysteme 214

Clustering 50 Conjointanalyse 46 f. Controller Aufgaben 12, 35 Funktion 35 Image 8, 33, 35, 37 Position 8, 33, 35 Reputation 33 ControllerLeitbild der IGC 10 von Jürgen Weber 10 f.

Controlling Aufgaben 12 Definitionen 10 Image 33 Reputation 33 Stellenwert 37 Controllingkreislauf

72

Data Mart 212 Data WarehouseSysteme 212 Daten 18, 20, 32, 42 Datenbereich 80 Dateneckblatt 65, 68, 70 Denkzeichnen 49 f. Diagrammtitel 242 Doppelkreis 111 DottedLinePrinzip 39 DVFAGrundsätze 195 Einzelkennzahlen 65 Einzelzahlen 57 Endfolie 153 Ergebnisbereich 80 ERPSysteme 210, 211 Flächendiagramm 109 Formatierung bedingte 236 GanttDiagramm 110 Gausskurve 112 Gehirnhälfte linke 28 ff. rechte 28 ff., 50 Gestaltungsdimensionen 178 f.

249

Stichwortverzeichnis Gestik 165 f. Glaubwürdigkeit 33 f. Gliederungszahlen 58 f. Grafiken 8 Großhirn 25 ff. Gruppensäulen 108 HiLowChart 110 Histogramm 109

Image 15, 35 f. Imagearten 36 Indexzahlen 58 f. Informationen 16, 18 ff., 32, 42 Aufgabe 16 Stabilisierung 22 f. Informationsaufnahme 20, f. , 26 f., 146 f. Rahmenbedingungen 27 Störung 24 Informationsvermittlung 16 durch Kennzahlen 55

Lampenfieber 167 f. Langzeitgedächtnis 24 Lerntyp 19 f. abstrakter 19 f. auditiver 19 f. haptischer 19 f. visueller 19 f. Lesbarkeit 90 Lesebereich 88 Limbisches System 25 f. Liniendiagramm 104 Management Informationssysteme 212 f. Markenimage 36 Marketing 13, 14, 15, 33, 36, 44 Maßnahmen 14 f. Marketingkonzept 44 ff., 53, 135 Marketingmix 14 Mimik 164, 166 Mindmapping 50 Mischfarben 121

OLAP Kennzahlen 8, 55 ff., 60 ff., 72, 74 ff. gewinnorientierte 75 unternehmenswertorientierte 75 wertorientierte 62 Kennzahlencockpit 65, 68 Kommunikation 16 ff. Komplementärfarben 84 f. Konflikte 42 f. Konfliktpotenziale 42 Kontrast 84 Kreisdiagramm 104 f. Kurzzeitgedächtnis 22 ff.

250

212 ff.

Personenimage 36 Piktogramm 110 Planwerte 62 Position soziale 37 Präsentation Elemente 135 f. Zielgruppe 135, 139, 141 Präsentationen 9 Präsentationsablauf 135, 137 Präsentationsanlass 135 f. Präsentationsdrehbuch 135 f., 144, 146

Stichwortverzeichnis Präsentationsdurchführung 135 Präsentationsinhalt 129 Präsentationssoftware 209 Präsentationstechnik 129 Präsentationsvorbereitung 135 Präsentationsziele 135, 141 f. Produktimage 36 Prognosewerte 62 Reptiliengehirn 25, 27 Reputation 15 f. Rolle soziale 37 Säulen gestapelte 109 korrelierte 109 schwimmende 109 Säulendiagramm 104 SäulenLinienDiagramm 110 Säulenpaar 112 Schiebebalken 112 Schriftarten 90 f. Schriftauszeichnungen 91 Schriftfarbe 90 Schriftgröße 90 f. Schriftzeichen 88 Selbstmarketing 13, 33 Serifen 90 Silbentrennung 90 Skalierung 114 Spaltenüberschriften 82 Spektralfarben 120 Spezialisierung funktionale 38 Staffelbalken 112 Status

sozialer 37 Strukturbilder 153 SWOTAnalyse 48 ff. Symbole 158 Symbolschriftarten 92 Tabellen 8, 77 f., 80 Aufgaben 80 Formatierung 81 Tabellenkalkulation 209 f. Täuschungen optische 121, 123 Textgrafiken 155 ff. Textverarbeitungssoftware 209 Titelfolie 152 Unternehmensimage 36 Unterstellung disziplinarische 39 fachliche 39

Vergangenheitswerte 62 Vergessen 27 Verhältniszahlen 57 f. Visualisierungswerkzeuge 132, 134 Wahrnehmungsspanne 89 Wahrnehmungsspeicher 22 ff. Wortlänge mittlere 91 Wortzwischenräume 90

Zeilenabstand 90 Zeilenlänge 90

251

Notizen

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Notizen

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Notizen

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