Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 6. Auflage

Gilbert Probst / Steffen Raub / Kai Romhardt Wissen managen

G. Probst / S. Raub K. Romhardt

Wissen managen Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen 6., überarbeitete und erweiterte Auflage

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GABLER

Bibliografische Information der Deutsc hen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbib liothek verzeichnet diese Pub likation in der Deutschen Nationalbibliog rafie; detaillierte bibliog rafische Daten sind im Internet über -chtt pv/dnb.d- nb.d eo abrutbar.

1. Auf lage 1997

4. Auf lage 2003 5. Auf lage 2006 Nachdruck 2007 6. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten

© Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 20 10 Lektorat: Ulrike M. Vetter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Seience -Business Media. www.gabler.de Das Werk einsc hließlich aller seiner Teile ist urheberrecht lich geschützt. Jede Verw ertung außerha lb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässi g und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfäl tigu ngen, Übersetzunge n, Mikroverl ilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitun g in elektron isc hen Systemen . Die Wiedergabe von Geb rauchsnamen , Handelsnamen, Warenbezeichn ungen usw. in diesem Werk berechtig t auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz -Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dü rften . Umschla ggestaltung: Künkell opka Medienentwick lung, Heidelberg Satz: Satzwerk GbR. Dreieich Druck und buchb inderische Verarbeitung : MercedesDruck , Berlin Gedruc kt auf säurefreiem und chlo rfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3 -8349 -1903 -8

Vorwort zur sechsten Auflage Auch 13 Jahre nach de r ersten Auflage dieses Buches hat das Thema Wissensmanagement und der effizien te unte rnehme nsinterne Umga ng mit Wissen nicht an Releva nz verloren. Schlagwörter wie ••Wissensges ellsc haft' und .Jnformationsze itulter" c harakterisieren die de rzeit igen gesellsc haftlichen und wettbewerbsrelevanten Rahmenbedingungen. in denen Unternehmen immer ansp ruchsvo lleren Kunden gege nüberstehen. Die "Wisse nsum welt" von Unternehme n wird dy namischer. Produkte und Prozesse werden wissen sintensiver. Umso wichtiger ist die optimale Nutzung der strategischen Ressource Wissen. Dieses Buch bietet einen Überblick über Methoden und Konzepte, die für ein syste matisches und integ riertes Wissensmanagement nötig sind. Dynamische Veränderunge n machen auch vor dem Gebiet des Wissensmanagements nicht halt. Aus diesem Grund wurden für diese 6. Auflage des Buches die Fallbeispiele aktualisiert und bezügl ich neuer relevanter Themengebiete erwe itert. Insbesondere zwei Theme n dominieren derzeit die Debatte um das Wissensmanagement - der Umgang mit Wissen in Zeiten der Wirtschaftskrise und die Chance n des Wissensmanagements im Zeitalter des Web 2.0: Um in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Kosten zu senken. gre ifen viele Unternehmen auf Downsizing-Maßnahmen zurück. Die Kosteneinsparungen werden schnell quantifiziert. während die langfrist ig negativen Konsequenzen des Einschnitts in die Wissensbasis oft vernachlässigt werden. Eine aktuelle Forschung des GENEVAKNOWLELX;r: FORUMS zeigt. dass bei erfolgreic hen Restrukturterungen kurzfristig ausge richtete Strategie n zur Effizienzsteigerung mit langfr istig ausgerichteten Wachstumsstrategien kombinie rt werden [11 . Die Konsequenzen für das Wissensmanage ment illustrieren wir im Kapitel I ..Herausforderung wissensmanagement''. Nach Durchschreiten der ..Emergency Stage" können Restr ukturterungsakttvitäten jedoch auch den Impuls für die erst malige Implementierung ode r die Verbesserung des Wissensmanagements geben. um das strategisch wichtige Wissen effizienter zu nutzen. Dabei sind auch die neuen Möglichkeiten zu berücksichtigen. die sich für das Wissensmanagement aus dem Fortsch ritt der Informations- und Kommuntkado nstechnologien. insbesondere der Entwicklung von ..Socia l Software". ergebe n. Vor diese m Hintergrund haben wir das Kapitel 12 ..Verankerung des wissensmanage menrs'' aktualisiert und um interessante Applikat ionsmög lichkeilen des Web 2.0 ergänzt. Die Möglichkeiten der .Sociat Software" halten auch verstärkt Einzug in den Prozess de r Wissensgenerierung in Conun unities of Pructice (Col's). Durch eine aktue lle Studie des OENEVA KNOWUOlX;EFORUMS haben wir neue Erkenntnisse hinsichtlich des erfolgre ichen Managements von Co Ps erhalten [2], die wir Ihnen im Kapitel 8 "Wissen {verjteilen" vorstellen. Neben den bereits erwähnten Studien zu Connnunities of Practice und de r Restrukturierung wurden am OENEVA KNOWI.HX;E FORUM in jüngster Zeit zudem Forschungsprojekte zu der Balance von Innovatio n und Effizienz allgemein [3] und Innovationsteams spezie ll (4J durchgeführt. Eine weitere Studie ist de r Etablieru ng einer angemessenen Wissenskultur gewidmet (5]. Auch sie deutet darauf hin. dass trotz des fortgesc hrittenen Reifegrads des Themas wissensmanagement. an der praktisc hen Implementierung des Konzepts in Unternehmen weiterhin gearbeitet werden muss.

VI

Nach e inem regelrechten Hype und einem aufgrund von übe rhöhte n Erwartungen und unsystematischen, partiellen Maßnahmen oftma ls resul tierenden Motivationstief schein t das Thema Wissensmanagemen t nun zu einer ..ges unden" Re levanz zurückgefunden zu habe n. Allgeme in anerkannt ist mittlerwei le. dass die Wettbewerbsfähigkeit vo n Unterne hme n nur er halten werden kann, wenn das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter besser identifiziert und genutzt wird. Nach wie vor mangelt es vielen Unte rneh men je doc h an ei ner syste matischen und dam it e rfolgreic hen Umsetzung dieser Erke nntnis [61 . •.Wisse n managen" kann den ers ten Schritt zu eine m ganzhe itlichen und erfolgreichen Umgang mit Wissen darste llen. Besonders in Anbetracht der Tatsache. dass unternehmensintern oder -exte rn erstell te Ansätze zur Implem entierung von Wissensmanagement häufig in der Schublade landen. findet ein abschließendes Kapitel mit dem T itel ..Fangen Sie an!" immer noch Rechtfe rtig ung. Ein spezieller Dank geht hier an Lea Stadtler, die nicht nur motiviert und mit große m Wissensstand das Forum koordiniert. ei n akt uelles und bedeutendes Th ema der heut igen Zeit erforscht (Public Private Partners hips), so ndern auc h mit viel Sorg falt das Buch auf vera ltete Daten überp rüft und viele neue Forschungsergebnisse aus unserem Team ei ngearbeitet hat. Wir hoffen, dass unsere Be ispiele und lmplikatfonen Sie zu Denk- und Handlungsanstößen verleiten und letztlic h in der Umsetzung unserer im Laufe dieses Buches entwickelten Empfehlungen enden. In jedem Fall freuen wir uns auch nach vielen Jahren der Forschung auf dem Ge biet des Wissensmanagem ent s stets auf eine n rege n Erfahrungsaustausch mit interessierten Lesern.

Gen f, im Februa r 20 10

Prof. VI: Gi/her! Probst Unive rsität Genf und World Economic Forum

VII

Vorwort zur ersten Auflage Der inte lligente Umgang mit den eigenen Wissensbeständen wird für immer mehr Unternehmen zur zentralen He rausfo rderung in einem zunehm end wisse nsintensiven Wettbewerbsum feld . Sei t fast vier Jahren arbe iten wir an de r Universitä t Genf an de r ModeJlier ung orgunisationaler Lernprozesse sow ie der Frage. wie man gezie lt in d ie Wissensbestände einer Organisation e ingreifen kann . Wissensmanagement sehen wir als e ine pragmatische Weiterentwicklung der Theorien und Perspektiven des O rganlsatlon alen Lernens. Um ein praxisorientie rtes Konzept des Wissen smanagcmcnts zu entwicke ln, grü ndeten wir Mille 1995 das Schweizerische Forum für Organisationales Lernen und wissensmana gem ent. In d iesem Forum konnten wir rege lmäßig mit Praktikern zusammenarbeiten, welche de n besseren Umga ng mit der strateg ischen Ressource . Wissen' als zentrale n Hebel fü r d ie Sicherung ihrer Wettbewerbsfähig ke it ansehen, Wir danken Franccis Bscher (AT&T-INTERNATIONAL), Dr. Hei nz Teuscher Roger Seifritz (HOI.CIM). Hein z Fischer (DEUTSCltE BANK), Dr. Markus Sulzberger (UBS). Dr. Walter Ram bou sek (UBS), Toni Fässler (SWISSCOM) sowi e Dr. Mario Babini und Rich ard Heinzer {beide WINTF.RTllUR VERSIClltoRUNG) für ihre rege Arbeit im Forum und den tiefen Einb lick. welche sie uns in ihre organisatorischen Wissensprobleme gewährten. In den Forumsfirmen wurde eine Reihe von Projekten durchgeführt , welc he unser G rund ve rständnis des T hemas prägten. Vielen weiteren Firmen haben wir zusätzliche Beisp iele zu verd anken, die wir in zahlreichen Be ratungspr ojekten . Vorträgen und Workshops zu Fragestell ungen des Wissensmanagements sammel n konnten. Dabe i ging es nicht nur um d ie Erp robu ng von Konzepten und Instrumenten. so ndern auch um die stä ndige Weiterentwicklung und Verbesse rung unserer Ideen. Das Ergebnis sind nach unserer Meinung pra gmatische Baustei ne des Wissensmanagements, mit denen Praktiker ihre Aktivitäten im Felde des Wissensm anagements gez ielt ausr ichte n können. In d iese m Zusammenhang danken wir insbesondere unseren Kollegen Dr, Bet tina Büchel. A rne Deussen. Mart in Eppler, Ph ilippe Regazzoni und C1eme ns Rüling. Weitere wertvolle Ge sprächspartner im Entstehungs proz ess d ieses Buches waren d ie Mitglieder der Arbeitsgrup pe Wissensma nagem ent der Unive rsität Kaiserslautern sowie die Teilnehmer der Forschu ngskolloqu ien de r Studienstiftung des Deutschen Volkes im Schauinsland sowie in Chemnitz. Mare Balsig er und Tohias Radel (Universität St. Gallen / HSG ). Fran k He idetoff (TU Chcmnit z) und Hei ko Roehl (DAI MI.ER-BENZ) sowi e viele we ite re ex terne Beobachte r sorgten da für. dass wir uns inten siv mit den G renzen und Schw ierigke iten von Wissensmanagement-Aktivitäten beschäftigten. Unse r Verleger Dr. Hans-Dieter Haenel erhöhte du rch seine An merku ngen zu früheren Ve rsionen dieses Buches den Lesenutzen fü r den Prakti ker. Ihm und unsere r Lektor in Frau Barbura Scheu gi lt ei n beso nderer Dank für dieses Engage ment. we lches heute im Ve r~ lagsgeschäft nicht mehr selbs tvers tänd lich ist. Besonderer Dank geht an den Schweizerischen Nationalfonds. der unsere Forschu ngsaktivitäten im Rahmen der Reflexionen über Inrerkulture iles Lernen und Wissensmanagement großzüg ig unterstützt hat I I ].

Gen f. im Mai 1l}97

G. Pro nst . S. Rauh . K . ROII/IU/rtft

Inhalt Vorwo rt

.

v

Einführ ung: Wissenswertes üb er dieses Ruch

.

XII

I. Ka pitel

Herausforderung Wissensmanagement

.

Manager entdec ken Wissen Turbulenz stall Transparenz

. .

Bedrohung oder Chancen durch steigende Wissensiruensuät?

Zu sammenfassung Le ufragen ..

. .

. . .

I 3 6 7 11 11

2. Ka pitel Die \ Vissen sh asis des Unte r ne h me ns Die Grundelemen te de r Wissensbasis Individuen und Kollektive bilden die Wissensbasis Wissensarbei ter als Haup twertsch öpfer Kollektive Fähigke iten : Meh r als d ie Summe der Experten Die e ntscheidenden Begriffe Zusammenfassung Leitfragen

13 16 18 18 21 23 24 24

Ka pitel Ba uste ine des wissens mu nageme nts Ford erun gen der Pra xis: Pragmati sch . einfach. nutzbar Durch Action Research zum Wissensmanagement-Konzept Identifikation der wichtigsten Ansatzpun kte Pragmatische Bauste ine des Wissensma nagem ents Wissensmanagemen t als Integrationsauftrag Zusammenfassung Leitfragen

25 27 28 28 30 32 33 33

.~ .

4. Kap itel

wtssenszlele definieren Warum Wissensmanageme nt? Wissensziele auf versc hiede nen Ebenen Warum ist unser Wissen wertvo ll? Welches Wissen wollen Sie aufbauen? Die Übersetzung von Visionen ins Konkrete Fallstricke bei der Fonn ulierun g von Wissenszielen

35 38 40 41 45 52 55

l I/halt

IX

Zusa mmenfass ung Le itfragen ..

59 59

5. Kapitel wisse n ident ifizieren Wen n das Unte rne hme n wüs ste. was es we iß Die un bek annt en Expe rten Kollektive Fähigke iten sic htbar mache n Wissen , was d ie andere n wisse n Exte rne Wissen str äger und -quellen A ufba u externer Netzwerke Das Intern et : Unive rsa les Suchm ed ium? . Wissen slü cken Zusammenfass ung Leit fragen ..

61 65 67

72 80 8I 83 84 87 89 89

6. Kapitel wissen er we r be n Einka uf externer Expe rten Fremde Wissen sba sen anza pfen Wissen der Stake ho lder ins Unterne hme n holen Erwerb von Wissenspro duk ten Zusammenfass ung Le itfragen

91 97 100 103 106 I ()I) I ()I)

7. Kapitel wissen entw icke ln Ne ues entsteht nicht nur in Fors chungsla bors Barrieren der Wissen sen twicklun g Indi viduell e Wissen sentwicklung Kreativität ver sus sys tematisches Proble m lösen Kont exte, welc he das Neue erm öglichen Ge burtshelfer des Ne uen A ufba u vo n Rou tinen und Vertrauen Wie Wissen zw ische n Ind ividuen ents teht Hochleistungsteam s und ihre Fähigkeiten Dem Neuen ein Zu hau se geben Zusa mmen fass ung Le itfragen

1II 113 115 [17 118 118 120 124 125 126 129 138 138

H. Ka pite l

wissen (verj teilen Die richt igen Rahmenbed ingun gen für Wissen s(ve r)te ilun g

139 142

X

l iebeln durch Teilen Nich t j eder mu ss alles wissen Wissen smulti plikat ion Schaffung von Wissen snetz wer ken Kontextsteu erung du rch Infrastruk turgestaltung wtssensrvent eüung organisato risc h unterstützen Wissen stvemeilung über elektronische Net ze Das Potenzial hybrider Systeme Teilungsbe reitschaft förd ern Transfer von .Best Pructices'' - Eine aktuel le Herausforderu ng Wissen steilu ng zw ische n Mexiko und Deu tsch land Best-Practtce-Transfer zwisch en Thail and und Vietnam Communities of Pracuc e Zu sam menfassung Lei tfragen .

Inlw fr

145 147 149 15 1 15 1 152 154 158 160 162 164 165 167 17 1 173

9. Kapitel

wissen nutzen N utzungsbereitschaft fördern Der Wissensnutze r al s Kund e N utzungsorientierte Gestaltung vo n A rbe itssituationen Zusammenfassung Leitfragen

175 179 180 183 188 189

I ll. Kapite l \\'i sen bewa hren Selegieren de s Bewah rungswürdigen Das Speichern von Wissen Indiv iduell e Bewahr ung od er .,Wer we iß das noch ?" Die Bewahru ng im kol lek tiven Gedä cht nis Das elektron ische Gedä chtn is des Unternehmens Ak tualisieren und erinne rn Zu sam menfassung Leitfragen

191 197 202 202 205 208 2 11 213 2 14

11. Kapitel Wissen bewerten Das Pro blem: Wie messe ich Wissen? Wichtiges wird nicht gemessen Das Falsche w ird gernessen wisxensindikatoren Mehrdimensio nale Wissensmessung A lternative Me ssmethoden

2 15 2 18 220 220 22 1 225 228

XI

l I/halt

Zusa mmen fassun g Leitfragen

234 235

12. Kapitel Vera nke r u ng des wissensmanagemen ts Den richtigen Einst ieg finden Webapplikationen zur Wisse nsteilung Die eigene Wissen sku ltur ve rstehen Innovative Wissen sstruk turen und Wissenssysteme erp robe n Ge sucht: Wissensm anager Wissensmanagement - ga nz persön lich umgesetzt Zus ammenfassung Leitfragen

237 240 242 246 24 7 25 1 253 26 1 26 1

13. Kapitel Er fa hr ungen a us der praktisch en Umsetzung : Wissensm anagement als Problern des C ha nge Ma nagement

..

263

14. Kapitel Fangen Sie a n!

..

27 1

Anmer kunge n

..

277

Literaturverzeichnis

.. 295

Ver zeichnis der Abbild ungen

..

Die Autoren Stichwor tve r zeichnis

..

307

309 3 11

Einführung: Wissenswertes über dieses Buch S ie haben sich sicher schon vorher mit Fragen des Wissens und des Wissensmanagements in Ihrem Unternehmen beschäftigt. Nun liegt hier e in Buch vor Ihnen, das die verschiedenen Aspekte des Managements von Wissen anspr icht. Es beinhaltet Erfahrungen ande rer Unternehmen und die Reflexionen von Beobachtern dieses Themas. Es enthält auch einen Gesa mtrahmen des Wissensmunagemems. in dem verschiedene Bauste ine dargelegt und mit Fragen und Instrumenten versehen werde n. Nat ürlich kann man dieses Buch ganz einfac h von vorne bis hinte n lesen und durcharbeiten. Wenn Sie alles interessiert und Sie die Ze it dazu finden ! Viel häufiger je doch werden Sie von besti mmten Fragestellungen get rieben in dieses Buch sehen. Dann scheint es sinnvo ll. die Grundfragen stellen zu können und sich entsprechend mit einze lnen Kapiteln (sprich Bausteinen ) auseinanderzusetzen. So erging es auch den me isten Finnen. mit denen wir in den letzten Jahren gemeinsam wlssensmanagemenr- Fragen behande ln konnten. Eine Firma versuch t Wissensverluste durch Abgänge von Mitarbeitern der Forschungs abtei lung zu verhindern. Die andere überlegt sich. welche besonderen Aufgabe n de r Personalentwicklung zukommen, wenn sie aus den Kernkompetenzen des Unterneh mens die notwendigen individue llen Fähigkeiten ableiten soll.

In den entspreche nden Kapiteln stehen dann jeweils e inzelne Bausteine des Wissensmanagements im Vordergrund, ohne die Interaktion mit anderen Fragestellungen außer acht zu lassen. So können auch Sie mit dem Buch umgehen. Gewin nen Sie e inen Überblick über das Thema und die Fragestell ungen. suchen sich anschließend jedoch die besonde ren Themen heraus, welche Sie direkt betreffen. Jedes Kapitel liefert Ihnen Grundfragen. viele Finnen beisp iele und ein Ordnungsrasier. um solche Probleme zu bewältige n. Jedes Kapitel spricht neben unseren Erfahrungen auch die Konzeptionalisierung und vorhandene Instrumente an. Es ist offensicht lich. dass praxisbegleitende Forschung dabei nützliches Wissen produziert. Die Projekte und Gespräche innerhalb des Forums von Unterneh men, die sich im Genfer Kreis zusammengefunden haben, sollen Ihnen für Ihre Managementaufgaben zur Verfüg ung stehe n. Am Ende jedes Kapitels haben wir eine Kurzzusammenfassung und einige Rege ln festgehalte n. Ergänzen Sie diese du rch Ihre Erfahrungen und teilen Sie das Wissen mit uns. Die Bausteine des Wissensmanagements können also durchaus einzeln und in willkürlicher Reihenfolge gelesen werden. Vergessen Sie dabei jedoc h nicht. dass der Mensch ein Ordnungsraster benötigt, einerseits um sich zurecht zu finden. andererseits um sich auch in das größere Ganze einz ufügen sowie Interaktionen und Abhängigkeiten beurteilen zu können.

I. Kapitel Herau sforderung Wissensmanagement

Wissensmanagl'nlenr ist eine Herausf orderung für alle Unremehrnen , weicht' in der Wissensgesellschafr iiberleben und ihre wenbewerbsp osition aushauen wollen . Während das Management klassischer Produk tionsf aktoren ausgereizt ZII sein scheint. hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich . Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt. Dieses Kapitel wird Ihnen zeigen, warum immer mehr Unternehmen die Herausf orderung Wissensmanagement annehmen lind konkreten Nutzen daraus ziehen. Wir zeigen. dass wtssensesp tosion. verkürzte Wissenshalhwertzeiten und die zunehmende Wissensintensitiit aller Managementpro zesse ungeheure Herausf orderungen für professionelle Wissensmanager da rstellen . Wenn die Wissensma nagement-Maßnahmen Ihrer Konkurrenten greif en. kann es fiir Sie schon : 11 spät sein.

Herausforderun g Wissensmanagement • Aktualität des Themas Wissen als Weube werbsfaktor hat sc hlagartig den Sprung in d ie Schlagze ilen der Wirtschaftspresse gesc hafft. Unternehmen sollen den Schatz in den Köpfen ihrer Mitarbeiter verme hrt nutzen. Innovative Firmen gründen Wissensmanagemenl-Ar beilsgruppen, vorstands vorsitze nde betonen die beso ndere Rolle von Wissen für die Zukunft ihres Unterneh mens. Professionelle Veranstalte r organisieren Works hops und Konferenzen zum T hema, und auch die Unterne hmensberatung verspr icht inzwischen Unterst ütz ung beim Umgang mit der Ressource Wissen. Sin d Unternehmen, die ihr Wissen nicht bewusst managen, zum Untergang verurteilt?

• Markte/f olge wissensintensiver Unternehmen Tatsache ist, dass zahlreiche wissensi ntensive Unterne hmen in den verga ngenen Jahren spe ktakuläre Erfolge erzielt haben. Ihre Bewertung d urch die Börse spiege lt diese n Trend vielfac h wider. Im Hinblick auf se ine Börsenkapitalisierung übertrifft heute der Intern et-S pezialist GOOGLE. d ie .Denkfabrik" par exce llence, große tradi tionelle Industrieunternehme n wie TIlYSSENKRUI'I' oder CA:rERI'IL.LAR (74,7 Mrd . Euro vs. 10,4 Mrd. Euro bzw. 16,3 Mrd. Euro; Stand 06.2 (Xl\}) [I]. G le iches gilt für den Softwareg iganten MICROSOlT, de r Industrieriesen wie BOEtNG oder KODAK mit tlerweile in den Schatte n stellt. Die sch iere G röße von Werkhallen und Verwaltungsgebäuden laugt augenscheinlich imme r wen iger als alleiniger Maßstab für d ie wirtsc haftlic he Leistungsfä higkeit und Bedeutung eines Unterne hme ns.

Manager entdecken Wissen • Trend zur Wissensgesellschaft Der seit vielen Jah ren prophezeite Umbau unserer wirtschaft lichen und sozialen Umwelt in eine Intormat tonsgeseüschan bez iehungsweise eine Wissenswirtschaft schei nt endlich zu e iner greifbaren Realität zu werden. Führende Ma nagemenuheorenker hallen Investitionen in d ie Wissensressourcen ein es Unternehmens für ung leich profitab ler als solche in materielles A nlagekapital. So behauptet etwa der ameri kanisc he Mana gement-Professor James Brian Quin n. dass in vielen Untern ehmen berei ts heute drei Viertel des generierten Mehrwertes auf spezi fisc hes Wissen zurtickzufüh ren sind (2 ]. Der britische Ma nageme nt-vordenke r Chartes Handy vertritt die Ansic ht. dass de r Wert des intelle ktuellen Kapitals von Unternehmen den Wert ihres ma teriellen Kap itals bereits in zahlreichen Fä llen um ein Mehrfaches übertrifft [3]. • lndustrietrends

Diesen Verschiebungen liegt eine makroökonomische Dynamik zugrunde. die insbesondere durch die Revolution in der Kommunikationstechnologie ges peist wird. Auf gesa mtwi rtschaftlicher Ebene steigt der Ante il wisse nsin tensiver Ind ustrien an der gesa mten Wertschöpfung

4

Herausforderung

Wi.Uel l.~II 1alwge!l l el lt

kontinuierli ch. Diese T rends w irken immer deutlicher auf den wirtschaftliche n Erfolg des eige nen Unte rnehmens. was eine wachsende A nzahl dazu bewegt. die Ressource Wissen als funda mentale Einfl ussgröße an zuerkennen. In der zahlenorientierten We lt des Managements überrascht es wenig, dass erste Anstöße hierz u von einer Bila nz ausg ingen.

Wissenshdanz Während Bilanzen als Instrum ent des Finanz- und Rechnungswesens zu den fundamenta lsten Techniken des Managem ents ge hören. wü rde d ie Frage nach der Bilan z des organisatio nale rt Wissens bei den meisten Führungskräften nur ratloses Schulterzucken hervorrufen . Eine von der BO U du rchgefüh rte Stud ie ste llt auch im Jahre 200 8 noch fest. dass nur vier Prozent der untersuch ten 101 mittelständi schen Unterneh men über e ine Wissensbilanz ver fügen [4J. Der sc hwed ische Finan zdie nstfeister S KAND IA AFS hat als e ines der erste n Untern eh men die Ö ffent lichkeit mit einer so lchen neuartigen Fonn der Bilanzierung konfrontiert . A ls Beilage zu den traditionellen Bilanzdaten veröffentlichte S KANDlA Ars erstmalig für das Geschäft sjahr 19 9 3 eine in ihrer Art völlig neuartige Broschüre: Den ersten Versuch einer Wissensbilan z (siehe Abbildun g I ). Mittlerweile können Unternehmen jedoc h auf ein erwe itertes Angebo t an technischen Urner srützungstools für die Erste llung einer Wissensbilanz zurückgreifen. Ein Beispie l ist die IT-Lö sung " Wisse nsbilanz-Too lbox", d ie nach der Methode des vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWI) unterstützten Pilotprojek ts " Wissensbilanz - Made in Germa ny'' arbeitet. [5 J

\ ·i", ,,li/ ing 111l,· lk...w .,1C,pi"d i" "'bndi"

Abbildung 1: Jahres be richt Inte llectua l Capita l von SK ANOIA

Mal/aga entdecken Wissen

5

• Wissensindikatoren SKANDIAAr s verfolgt mit der Publikation seiner Wissensbilanz hauptsächlich das Ziel, die b isher pausc hal als goodw ill beze ichneten Aktivposten des Unternehme ns sysrematlsc her darzustellen. Ein ausgeklüge ltes System von Indikatoren trägt dazu bei, die Kennmisse und Fäh igkeiten von hochq ualifizierten Mitarbeitern sowie Elemente wie Kundenbeziehungen. Reputation des Unte rnehmens im Markt und Infor mationstechnologie abzub ilden. In einem als Naviga tionsinstrument bezeichneten Sche ma werden zusätzlich die Zusammenhänge zwischen den strategischen Stoß richtungen des Unternehmens und den abgebi ldeten Kenngrößen des intellektuellen Kapitals verdeutlicht [6J. • Mangelnde Managementinstrumente SKANDIAS revolutionärer Versuch, mehr Transparenz in das intellektuelle Kapital eines Unternehme ns zu br ingen , illustriert ein Dilem ma des modemen Managements, das in den letzten Jahren imme r deutlicher zutage tritt. Während die Techn iken und Instrumente zur Ste uerung der klassischen Prod uktionsfaktoren (Arbeit, Kapital und Boden) kontinuierl ich verbesse rt werden. hat ei ne Professionalisierung der Managementm srrumenre im Bereich der Wissensressou rcen bis heut e so gut wie nicht stattgefunden. Vielme hr liegt organisationa les Wissen in vie len Bereichen brach. Patente werden oft unzureichend genutzt. spezi fische Fähigkeiten von Mitarbeitern nicht in Ansp ruch genommen bez iehungsweise nicht ausreic hend weitere ntwic kelt, oder spez ifische orga nisanonate Kompetenzen . wie zum Beispiel d ie Beherrschung hoche ntwic kelter Techno logien. nic ht in entspreche nde Wettbewerbsvorteile umgesetzt. • Einführung der Position eil/es Wissensmanagers Die weitge hende Hilflosigkeit des Managements im Umgang mit der Resso urce Wissen hat zu unterschied lich sten Initiativen geführt. Nicht zule tzt zeugen einige neugesc haffene Positionen und ungewö hnlich innovative Titel von der Beschäftigung mit diesem Bereich. So ex istieren in vielen Unterne hmen heu te bere its ein Director Intelleemal Capital bez iehungsweise Dtrecror Kno wledge ode r ähnl iche Ste llen. die mit Kno wledge Assel Manager ode r lntellectual Asset Manager besch rieben werden . Die Aufgabenbereic he. mit denen sich diese vollamtlic hen Wissensm anager befasse n. unterscheiden sich unter inhaltlichen Aspekten oft noch recht beachtlich voneina nder. Ihre Tätigkeiten reichen von strategischen Kom petenz-Analysen. über die Entwicklung von Wissensindikatoren und d ie Schaffung besserer Komtu unikationstnfrastrukt uren bis hin zur effizienteren Verwaltung von Patent-Portfolie n. Ihnen allen gemei nsam ist d ie Herausforderu ng, sich mit den Entwicklungen eines wettbewerbsintensiveren Umfe ldes ausei nanderzuserzen . in dem de r verbesserte Umgang mit der Ressource Wissen zum entsche idenden Vorte il werden kann. • Trends der wissensgcsellschaf t Aus der Managementperspektive muss man sich fragen, wie sich die veränderte Bedeutung von Wissen auf die eigene Wettbewerbssituation auswirkt. Hierzu ist ein geneueres Verständnis der zugrunde liegenden Dynamik unserer Wissensgesell schaft notwend ig.

6

Herausforderung

Wi.Uel l.~II 1alwge!l l el lt

Turbulenz stall Transparenz • Umwelttrends Die Stru ktur der Wissensu mwelt. in der Unternehmen heute agie ren müssen. ist ungleich komp lexer als noch vor e inigen Jahrzehnten. Hierzu tragen drei eng mitein ander verbu ndene Trends bei: exp losionsartige Verme hrun g, weitgehende Fragmentierung sowie zune hme nde Globalisierung des Wissen s. Rein quantitativ betrachtet trägt die Entwic klung menschli chen Wissens einde utig exponentielle Züge . Nac h Erfind ung de r Druckerpresse dauerte es mehr als 300 Jahre. bis sich das weltwe ite Vo lume n der verfügbaren Infonnationsmed ien zum ersten Mal verdoppel te. Inzwischen erfolgt eine solche Verdoppelung nahezu alle fünf Jahre. Zw ische n 1950 und 1975 wurden beispielsweise ebenso viele Bücher produziert wie in den 500 Jahren . die seit G uten bergs revolutionäre r Erfindung vergangen waren [7J. In den letzten 30 Jahren verdoppelte sich der prozentua le Anteil von Fo rschungs- und Entwicklungsmitarbeitern an der gesamten Belegschaft westlic her Industrieunternehmen . Dies trägt dazu bei. dass die Ent wickl ung angewandter Technologien e iner ähnlichen Wachstumskurve folg t. • Spe zialisierung Mit de r Ver mehrung de s Wissen s geht folgerichtig eine imme r weitergehende Spez ialisierung in den wisse nscha ftlichen Disziplinen e inher. Wä hrend vor e inem Jahrhundert ei n Universa lgele hrter noch einen Gesam tüberblick über den Stand nahezu alle r wissenschaftlichen Forschungsge biete gewinnen konnte . treten heute berei ts inne rhalb e ines Faches ZUIll Teil erhebliche Verständ igungsschw ierigkeiten zwische n Mitgliedern verschiedener Spez ialdi sziplinen auf. So wurde n beispielsweise die ersten be iden Au flagen de r Encyclop aedia Britannica von nur zwei Wissenschaftlern erstellt, während heute Zehntause nde von Experten an einer neue n Edition arbe iten (8J (siehe Abbil dung 2 ). Die zunehme nde Spezial isierung des Wissens. verbunden mit den Entwicklungen der Infor mat ionstech nolog ie . trägt jedoc h auch zu dem Erfolg

I

Expansion

I Fragmentierung

I

G loba lis ierung

I" I. I.

Tur~~~ent Wisse nsumwelt

. .

Chancen • wissensintensive ProduktelDienste • neue Märkte Gefah ren • schnelle Veralterung eigenen Wissens • neue Konkurrenten

~ke; t ,on~ Wisse nsmanagement

Abbildung 2: Trends de r Wi ssensge sell schaft

Bedrohung oller Chancen durch steigende w issensintensn ötr

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innovativer Projekte wie beispiels weise .Wikiped ia" bei. In diesem Proje kt wird e ine O nlineEnzyk lopäd ie in a llen Sprache n der Welt entw ickelt. bei de r jeder sein Wissen be itragen kann. Se it Mai 200 1 sind so 9 19.562 Art ikel in deutsc her Sprache entstanden [9]. • Globalisierung Die fonschre itende Globalisierung der Wirtschaft hat darüber hinaus auch zu einer Glo balisierung des Wissens gefü hrt . Die Erfolgsgeschichten von CNN und Micsosor-r symbol isieren diese Entwicklung hin zum globalen Dorf. in dem Raum- und Ze itdifferenzen eine immer geri ngere Rolle spie len. Diese Entwic klung trägt dazu bei, dass ei n Überblick über ex istierende Produ kte und Produktvarianten. über untersch iedliche Produ ktionstechnologiert sowie d ie Verteilung nationale r Wettbewerbsvon eile kaum noch zu gew innen ist. Während noch zu Beg inn de r siebziger Jahre die USA e inen Anteil von mehr als 70 Prozent an de r weltweiten Produktion neuer Techno logiert hauen, verteile n sich die Zentren wisse nscha ftlichen und techn ischen Fortschritts heute über die ganze Welt [10]. Die Entstehung ei nes weltweiten Zentrums der Softwareproduktion im Gebiet um die indische Stad t Bangalore ist ein Paradebeispiel dafür, dass d ie Globalisie rung des Wissens von de n Gre nzen zwischen en twickelten und weniger entwicke lten Ländern nur geringfüg ig beei nträch tigt wird [1 1J.

Bedro hung oder Chancen durch steigende Wissensintensität? • huelligente Produkte Die zune hme nde Komplexität der Wissensumwelt wird von vielen Unternehmen als Bedrohu ng wahrge nommen . Dynam ische Entwic klungen im Wissensbere ich können jedoch auch auf vielfaltige An und Weise neue w eu bewerbschancen eröffnen. So nutzen innovative Unternehmen in zunehmendem Maße die Möglichkeit, Prod ukte mit relativ ein fachem Basisnutzen zu wissensi ntensiven Prod ukten aufzuwerten. Dies kann bedeuten. dass Produ kte in der Lage sind. sich selbstt ätig an wechseln de Umwe ltbedingungen anzupassen. oder Informationen zu sammel n. zu speichern und für de n Verbraucher nutzbringend anz uwenden [12]. Wenn beis pielsweise in ei nem me hrsprachigen Land wie der Schweiz eine Kreditkarte bei der Benutzung von Geldautomaten ode r Tanksäulen auto matisc h die Muttersprache des Benutzers wählt. wird dem Kunden d ie Nutzung des Prod uktes erleichtert. Diese .J nrelügente'' Anwend ung wird dadu rch er möglicht. dass der An biete r de r Karte seine Inform ationen über den Kunden in das Produkt integriert. U111« -eltsens itivi töt

Weitere relativ einfache Beispiele für solche intelligenten Produkte sind Textilien. die in Abhängigkei t von Temperatur und Feuchtigke it ihre Eigenschaften ändern. sowie Fensterg läser, d ie je nach Wetterlage Sonne nlicht reflektieren ode r abso rbieren und dad urch die Raumtempera tur konstan t ha lten. In dies en Fällen beruht die Intelligenz des Produktes weniger auf gespeic herten Informationen als auf seiner eingebauten Umweltsen sitivität. Zahlre iche Er nwiek-

Herausforderung

Wi.Uel l.~II 1alwge!l l el lt

lungsanstrengungen laufen auf an spruchsvollere Anwendungen hinaus. So hat beispielsw eise G(X)[}YEAR einen " inte lligenten Reifen" en twickelt . der übe r einen Computerchip in der Lage ist, sinke nde n Luftdruck zu reg istrieren und eine entsprechende Warnmitt eilu ng auszulö sen.

• Servicefunktion

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Wisst'll

Der Dien stleistu ngssektor bietet zahlreiche ande re Beispiele, wie durch die Integration einer Wissenskom po nente der Nutze n eines Dien stes entscheidend aufgewertet werden kann, So ermöglicht es ein Service der Cr n RANK, untypische Kaufmuster bei der Verwendung von Kreditkarten zu erkennen und dad urch Kunden auf einen mög lichen Verlust oder Missbrauch der Karte hinzuweisen, Zahlre iche Dienstleister. wie zum Beispiel Hotels oder Transportunternehmen , haben schließlich den Nutzen intelligenter Kundendatenbanken erkannt. Sie registrieren individue lle Sonderw ünsche ihrer Kunden und nutzen diese für zukünftige Kontakte , Die Buchung eines Fensterplatzes in der ersten Klasse einer Fluggesellschaft kann dadurch ebenso automa tisch erfolge n wie die Bereitstellung des bevorzugten Champagners in der Zimme rbar eines Fünfsteme- Hotels.

Strategierelevanz

"Oll W i ,H t' lI

Je wissen sintensi ver das Umfe ld eines Unterne hme ns und j e au sgeprägter dessen eigene Wisse nsbusis, umso ehe r können spezifisc he Fäh igk eit en eines Unternehm ens eine strateg isc he ..Eigendynamik" entwickeln. Bestehendes Wissen kann dan n häufi g zu neuen und überra sc hende n strateg isc he n O ptio nen führen. So entw ickel te beispielswe ise der amerikarusche Traktorherste ller MASSEY-FERGUSON bereits Anfang der 90e r Jahre ein sate llite nges tütztes System zur Vereinfachung der Emteen ragsoptimierung. Durch d ie Au sstatt ung der Ernte masch ine m it einem Sa tellit en -Positionierun gssystem wird es mö glich. Ern teerträge q uadratmetergertau zu erfasse n. Maßnahmen zu r Ertragssteigeru ng können an schließe nd ge zielter und wesentlich kosten günstiger erfolgen. Der spe ktakuläre Erfol g dieser ursp rünglich als Neb enprodu kt be trachtete n Komponente des Kernprodu ktes Tra ktor veran lasste MASSEY-FER(jUSON. d ie systematisc he En twicklun g vo n Kompe ten zen im Bereich des Ertragsmanagements (yield ma nagement) weiter vora nzutre iben [13J. Übertragung

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Fähigkeiten

Beispiele fü r Unternehmen. d ie auf der Basis bestehender spez ifischer Kom peten zen neue Ge schäftsfel der entwickelten, lassen sich auc h in ande ren Branchen ausmachen. Z ur Unterstützung ihrer Kern aktivität en twickelten bei spielsw eise Fluglini en seh r früh ihre eigene n hoch leistun gsfah igen Reservte rungssysteme. Einigen innovative n Luftfahrtgesellschaften - allen vo ran Am erican Airfin es - ge lang es, diese Expert ise au ch auf andere Branch en wie das Hotelge werbe oder d ie Vergnü gungsindustrie zu übert ragen. Die Profitabilität die ses Se kundärgesc häftes stellte die de s trad itionellen Fluggeschäfts dabei gelegentlich sog ar in de n Sch atte n, Indi vidu elle Finanz ierungsangebote zu m Erwerb e ines Neuwage ns. wie sie heute vo n der Meh rzahl der Automobilprod uzen ten angeboten werden , ste llen ei n weiteres Beispiel für die Integration wissen sint en siver Dien stlei stungskomponenten in industriel le Basisprodukte dar.

Bedrohung oller Chancen durch steigende w issensintensn ötr

9

Pallbc ispiel : REiSEHÜRO K uo x r A G wissensi ntensive Dienstleistungen im Gescnaf tsreiseset aor - Reisekostenanalyse mit Knows

,KUON I - Ihr Ferienverbesserer' . Dieser Slogan reflektiert bis heute d ie Hauptaktiv ität des Schweizer Reiseveranstalters und hat das Image des Unternehmens entsche idend geprägt. Das Segment Geschäftsre isen ist in den neunziger Jahren durch e ine rasc h voranschreitende Spez ialisiem ng der Anbieter sow ie e ine wachsende technologische Komplexität gekennze ichnet. Der internationa le Umfang vieler Geschäftsreisea ktivitäten sow ie d ie Vielfalt der technischen Möglichke iten für Buchungen. Reservierungen und damit verbundene Aufgaben stellen erhöhte Anford erungen an die jeweiligen Verant wortlichen im Unternehmen. Vielfach sehen sich diese mit der selbständigen Organisation von Geschäftsreisen überfordert. Neben der Qualität der Unters tützung d urch den Reisemittler in Fragen der organisatorischen und technischen Abwicklung von Geschäftsre isen wird erhöhte Transparenz bei den Reisekosten für viele Unternehmen zu einem entscheidenden Kriterium. Diese Entwicklung geschieht vor dem Hintergrund eines ständig wachsenden Reisekostenblocks, we lcher nach den Persorialkost en und den Ausgaben für die EDV vielfach bereits an dritter Ste lle rangiert. Im dy namischen Geschäftsreisensekto r setzte sich KUONI das Ziel, sich vom reinen Reisemittler zu r . Business Travel Information Management Company' zu entwic keln. Die Kunden sollten relevante Managementin formati onen zur besseren Steuerung ihrer Reiseaktivitäten mitge liefert erha lten. Diese Wissen sanre icherung de s Angebots erwies sich als erfolgreiche Strategie. KUONI orientiert sich mit seinem Angebot im Geschäftsreisebe reich heute konseq uent an einer Profilierung durch wissens intensive Dienstleis tungskomponenten. Entsprechend dem Ziel, zum .Treuhände r de s Geschäftsreisebudgets' für den Kunden zu werden, bietet das Unternehmen eine umfasse nde Palette von Diensten an, die neben gewö hnlichen Geschäftsre isen auch spezielle Messereisen sowie Incentive-Reisen einschließt. So speichert der so genannte elektronische Kundentresor bei KUONI alle geschäftsreisere levanten Daten de r betreuten Unternehmen. Neben Buchungsklasse und Mietwagenkategorie können dabei für jeden reisenden M itarbeiter des Kunden auch persön liche Präferenzen bezüglich des Sitzplatzes ode r besonderer Mah lzeiten gespeichert werden. Das Herzst ück der wissensorientierten Kunden unterstützung bildet je doch das unlängst entwickelte System der Reisekostenanalyse. Diese K uos n-eigene Software mit Namen . Knows' was für KUONI Nationally Ortered Worldwide Statistics steht - ermöglic ht die Erfassung und Aufbereitun g de r gesamten über Kuo NI abgewickelten Reiseaktivitäten eines Kunden. Das Datenpaket. das nach kundenspezi fischen Vorgaben ausgewertet und aufbereitet werden kann, liefert größtmög liche Transparenz über d ie Struktur der angefallenen Geschäftsreisekosten. Aufwendungen für Flüge , Hote ls und Autovermietung können nach Destinationen. Buchungsklassen, Leistungsträgern und Zeitabschnitten aufgesc hlüsse lt werde n. Ab dem zwe iten Berichtsjah r werden da rüber hina us Vergleic hszahlen zum Vorjahr angeboten. Durch d ie Vernetzung mit Kuo NI Partnern im BTI -Verbu nd fließt außerdem Management infonnation aus allen wichtigen Geschäftsreiseregionen d irekt zum Kunden.

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Abbildung 3: Aussagek räftige Kundeninformalion durch die Aufbereitung mit Knows

Die übersichtlich aufbere itete Infonnation bietet einfache Ant worten . beispielsweise auf die Frage nach der Fluggesellschaft mit dem größten Anteil an Buchun gen ode r der Destination. welche d ie höchsten Kosten verursacht. Neben e inem verbesserten Controll ing der Reiseaktivitäten können die Kunden mit Hilfe von Knows gezielt Volume nverhandlungen führen und somit Rabaue realisieren, die ihnen sonst entgangen wären. Über diesen Zusatzservice kann KUONI sich die Komplettbetreuung von Kunden langfristig sichern (siehe Abbild ung 3). • Mal/agement des Wissens

Wissensintensive Produkte können neue Marktchancen e röffnen und die Wettbe werbsstä rke eines Unternehmen s nach haltig festigen. Die Erfahrungen von KUONI im Umgang mit Kno ws verdeutlichen dies. Sie illustrieren jedoch ebe nso eine Reihe neuartiger Herausforderungen. Knows konnte bei KUONI nur deshalb zum Erfolg geführt werden, weil das Unternehmen du rch ein systematischeres Management seines organisationalen Wissens die notwendigen Grundlagen geschaffen hat. Wer die Herausforderung Wissensmanagement annehmen will, muss a lso zunächst ein Ve rständnis über eigenes Wissen und Unwissen erlangen und dieses als Grundlage für kompetenzor ientierte Strategien nehmen.

Leufragen

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Zusammenfassung • Die " Wissensumwel t" de r me isten Unternehmen wird immer dynam ischer, Produkte und Prozesse werde n wissensintensive r. Darauf muss ein zukunftsor ientiertes Management reag teren. • Ähnlich wie herkömmliche Produk tionsfaktoren lässt sich auch das Wissen eines Unternehmens analysieren . bilanzieren und managen. • Wissensmanagement bietet einen Überblick über Konzepte und Methoden , die hierfü r nötig sind.

Leitfragen • Als Manager kennen Sie Ihre Produ kte. Märkte und Konkurrenten . Welche Vorstellung haben Sie dagegen von dem Wissen , das für Ihren Erfo lg und für die Dynamik Ihres Wettbewerbsumfeldes bestimmend ist? • Welche Faktoren bestimmen die derze itige Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens stä rker: sein " intellektuelles Kapital" ode r sei ne sonstigen Ressourcen? • Welche Unternehmen sind in Ihrer Branche "Vor"de nker - und welche .Nach-denk er? In welcher Kategorie befindet sich Ihr Unternehmen? • Wo verlaufen die .Wissensgrenzen' Ihrer Branche? Wo en tstehen neue Technologjen oder Managememin novationen? Welche anderen Branchen en twickeln Wissen, das für Sie zur Bed rohung werden könnte? Und umgekehrt: in welchen fremden Branchen könnten Sie Ihr Wissen eve ntuell nutzbringend e insetze n?

2. Kapitel Die Wissensbasis des Unternehmens

Nahm Sie ein Verständnis . wie unsere Manageme ntentsche idungen langfris tig auf unsere organisatorische w issensbasls . das heiß t unsere indi viduellen lind kollektiven Fäh igkeiten , wirken ? Können Sie dem Meister am Band das oft beschworene Konzept der Kernkompetenzen lind seinen persö nlichen Beitrag dazu erklären? Es reicht nicht . dass alle Entscheide- versichern. dass sie in Zukunft die Ideen ihrer Mitarbeiter besser nutzen lind das eigene Untern ehmen in eine lernende Organisation verwandeln wolle n. Wir brauchen eine klarere Sprache, welche die Lernvisionen auf den Boden der Tatsachen holt. Während wir mühelos den Unterschied zwischen Aufwendungen und Kosten oder CashFlow und Gewinn erklären können , macht /Ins die Differenzierung .. ~.

Wissensent· wicklung

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(ver)teilung

Abb ildung 8: Bausteine des Wissensmanagements

Wissen smana gement als Integrationsauftrag • Wissen als Gliederungsprin zip Mit den Bausteinen des Wissensmanagements legen wir e in integriertes Konzept vor. Die Mehrzahl der bere its bestehenden Ansätze zur Sysremattsterung von Wissensmanagementaktivitäten in Unternehmen orientieren sich in ihrer Gliederung an allgeme inen Managememkonzepten. Einige folgen beispielsweise dem ..7-S-Mode ll" von Mc Kinsey [41. andere verwenden allgemeine Kategorien wie Führung, Kultur. Technologie und Messung als Basis [5]. Ein entscheidender Vorteil des hier entwickelten Konzeptes liegt darin. dass es die Ressource Wissen als ausschließliches integrierendes Gliederungsprinzip in den Mittel punkt stellt. Die Bauste ine des Wissensmanagements stellen ausnahmslos Aktivitäten dar. die unmittelbar wissensbezogen sind und deren Beziehung zueinander keiner anderen externen Logik folgt. Nur mit einem solchen Konzept scheint uns die Übersetzung von bestehenden Managementproblemen in Wissensprobleme und damit eine wirklich tiefgreifende Verankerung der Basisvariable Wissen möglich zu sein. • Ebenen l1N O rganisation

Diese konzept ionelle Integriertheit auf Basis des Wissensbegriffes wird durch eine integrierte Sichtweise auf weiteren Ebenen ergänzt. Wissensmanagement umfasst einerseits Interventionen. die stärker auf der individuellen und Gruppenebene ansetzen (zum Beispiel Maßnahmen des Personahnanagements) und auf der anderen Seite solche. die direkt auf die organisationale Ebene abzielen (zum Be ispiel Unterneh mensentwicklung, strategisc he Planung oder EDVOrganisation). Es übt damit e ine Brückenfunktion zwischen den Elementen Individuum. Gruppe und Organisation aus. Wissensmanagement vereint auße rdem die verschiedensten Funktionshereiche unter e iner gemeinsamen Interventionsstrategie.

Zusamme nfassung

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• Strategische und operative Aspe kte Wissensmanagement berührt die Ebene des strategischen Managements dort. wo es um die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorte ilen du rch Entwicklung organis ationale r Fähigkeiten geht. Gleichze itig umreiße n die Bausteine des Wissensmanagements je doch auch sämtliche operati ven Managementphasen. die zur Erreichung eines solchen Zie les durchlaufen werden können. Die Gesamtstruktur des Kon zeptes. die sich an den Gedanken eines klassischen Managementkreislaufs von Zie lsetzung. Umsetzung und Kontrolle anlehnt. sichert die Anschlussfähigke it an alternative Managementansätze und stellt die Suche nach zielorientierten Steuerungsmöglichke iten in den Vordergrund. • Offenheit für a lternative A I/süt:e

Das Kon zept ist dabei hinsichtlich bereits bestehender Ansätze und Interventionsprojekte offen. Ein Wissensmanagementprojekt auf de r Basis des vorliegende n Konzeptes kann ohne Mühe in bestehende Projekte integriert werden. auch wenn diese auf anderen Managementkonzepten ode r Interventionsansätzen beruhen. Diese Integrationsfähigkeit wird vor allem dadurch unterstützt, dass sich die Bausteine des Wissensmanagements als ein Leitfaden für Interventionen verstehen lassen. der auf mehreren Ebenen angewendet werden kann.

Zusammenfassung • Organisationales Lernen beschreibt die Veränderungsprozesse der o rgantsano nalen Wissensbasis. Deren Gestaltung und Lenkung ist Gegenstand des wissensmanagemenrs. • Wissensid entifikation. Wissenserwerb. Wissensentwicklung. Wissenstverjteilu ng, Wissensnutzung und Wissensbewahrung sind d ie sechs Kernprozesse des Wissensmunugements. Durch die Bestimmu ng von Wissenszielen und d ie Durchführung einer Wissensbewe rtung lässt sich ein Managementkreislauf konstruieren. der allen Wissen smanagern hilfre iche Ansatzpunkte liefert. • Wissensmanagement kann auf de r ind ividue llen. Gruppen- oder Organisationsebene ansetzen und beinhaltet neben operativen auch strategische und normati ve Aspekte.

Leitfragen • Werden in Ihrem Unternehmen pauschale Forderungen und Beschreibungen einer .Jeme nden Organisation" benutzt? Oder wird d ieses Ziel genauer spez ifiz iert? • Haben Sie bereits e ine Selbstan alyse des Wissens und der Wissensprozesse in Ihrem Unternehmen du rchgeführt? • In welc hen Bausteinen des Wissensmanagements sehen Sie Ihre Hauptprobleme? • In welchen Bausteinen des Wissensmanagements si nd Sie beso nders stark und warum?

4. Kapitel Wissensziele definieren

Welches Wissen ist heute für Ihren Geschiiftserf olg entscheidend ? Und wird es morgen das gleiche sein? Kompetenzen entwerfen sich im internationalen Fähigkeitswettbewerb immer schneller und müssen daher systematisch entwickelt und gepflegt werden . Wissen.n'orsp riinge müssen erkämpft und in kon krete Nutzungsstrategien übersetzt werden . Kennen Sie Ihre Hebelfähigkeiten lind übertragen Sie diese konsequent in neue Geschäftsfelder? Oder konzen trieren Sie sich auf Bereiche , welche die Konkurrenz besser beherrsch t? In vicfen Untern ehmen herrscht eine Atmosphäre, in der Wissen zurückgehalten und zum Spielball politischer Interessen wird. Was tun Sie , damit es sich [iir den Einzelnen lohnt, gezielt Wissen aufzubauen , die eigene n Fähigkeiten ZII verbes sern und da s neue Wissen an die Organisation zurückzugeben ? Wir zeigen Ihnen , wie Sie Ihre allgemeinen Untern ehmensziele in normative, strategische und operative Wissensziele übersetzen können , und geben Ihnen Beispiele von erfolgreichen Unternehmen , für die das Führen über Wissensziele bereits ZIIr Norm alität geworden ist.

Wissensziele definieren • Praxisstimmen .Als wir das Joint v enrure mit unserer Partnerfirma e ingegangen sind. dachten wir e igentlich an eine gemeinsame Produktentwicklung. Wie sich später herausstellte, haben wir dabei die Motive unseres Partners völlig falsch eingeschätzt. Denen ging es e igentlich nur um den Zugang zu unseren Marktkenntnissen. Ein Produkt hatten sie schon in der Hinterhand und haben dementsprechend wenig Energie in unsere gemeinsamen Entwicklungsaktivitäten gesteckt. Welches Wissen wir von ihnen gewinnen könnten, darüber hatten wir uns keine Gedanken gemacht." (Leitend e Fiihrungsiraft eines High-Tech-Joint Ventw "C.\"J " In unserem Unternehmen wird in letzter Zeit viel von o rganisationalem Lernen und inte lligenten Organisationen gesprochen. Wenn ich unsere Strategiedokumente betrachte, dann ist aber nur von Kosten. Qualität und Kundennutzen die Rede. Wie sollen wir wissen. in welche Richtung gelernt werden muss, wenn es keine Zielsetzungen für Wissen in unserer strategischen Planung gibt?" (Manager eines multinationalen Markenartikfl'rs) " Seit zwei Jah ren betreuen wir ein Projekt mit dem Titel ,Kemkompetenz-Managemeni". Unsere Strategie ist inzwischen auf dieser Grundlage neu ausgerichtet worden. aber die operative Umsetzung bereitet uns unglaubliche Schwierigkeiten. Es ist nahezu unmöglich. sämtliche Programme der Funktionsbereiche in Einklang mit den neuen strategischen Zielen zu bringen .. .' (Mitarbeiter der zentralen Unternehmensplanung eines Großkonzems] • Bedeutuug

\ '011

Zielen im Manag ement

Die Ausrichtung de r wesentlichen Prozesse des Unternehmens durch die Definition von Zielen ist eine der Kernaufgaben des Managements [11. Die Vere inbarung strategischer Ziele bildet das Kernelement strategischer Planung. welche wiede rum die Grundlage für Umsetzungs- und Kontrollaktivitäten liefert. Unternehmensziele bestimmen die generelle Entwicklungsrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens. Diese Funktion erfüllen sie vor allem auch durch ihren Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern [21 . • Ziele Will organisationales Lernen

Prozesse der Zieldefinition bilden auch im Wissensmanagement den Anfang. Wie die e inleitenden Praxiskommentare verdeutlichen, ist organisationales Lernen ein positiv besetzter Begriff. der bei der Auslösung von Veränderungsprozessen hilfre ich se in kann, Doch ohne eine Konkretisierung der betroffenen Lernprozesse und Wissensbeständen wird Lernen zu einer inhaltslosen Metaph er für Wandel und kontinuierliche Verbesserung. Erst wenn konkrete Ziele für organisationales Wissen entwickelt werden, kann organisationales Lernen effizient erfolgen, Folgende Fragen müssen wir beantworten: Worin liegen Sinn und Notwendigkeit von wlssenszleten? Welches sind die Aufgaben von Wissenszielen? Auf welchen Referenzebenen lassen sich Wissensziele fonn ulieren? Welches sind die besonderen Herausforderungen bei der Definition von Wissenszielen?

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w issensziele definieren

Warum Wissensma nage ment? • w issens ziele werden selten form uliert A ussagen über org nnisationules Wissen haben heute in den meisten Unterne hmen wede r in d ie nonn ativen und strateg ischen noch in d ie operativen Zielsetzungen Einzug geha lten. Vision, Mission ode r Le itbild e ines Unterneh mens, we lche Aufsc hluss über d ie wese ntl ichen Eleme nte non nat iver Zielse tzungen liefern sollten, umfassen bislang vor allem Au ssagen über die strategisc he A usrichtung der Geschäftsaktivitäten. über Kundenle istungen und finanzielle bez iehungs weise orga nisationale Prinzipien sow ie übe r mitarbe her- und führungsbezogene Leitsätze.

• Fehlen strategischer wi ssensstete Strategische Z ielsetzungen auf Gesamtunternehmen sebene (co rporare strategy ) und Geschäftsbereichse bene (business strategy ) konzentrieren sich in de r Praxis vornehmlich auf markt- und wettbewerbsbezogene Elemente, wie zum Beispiel prio ritä r zu bearbe itende Mä rkte und d ie dort anzustrebenden Marktpositi onen . sow ie notwendige Kundenleistungen in Form von Produkten ode r Diensten. Operative Z iele. d ie zumeist aus de r nonn ativen und strateg ischen Zielsetz ung resultieren. weisen in der Rege l ebensowenig Wissenskomponenten auf. • Beispiel 3M

Der Fall eines Unternehmens. das die Weiterentwicklung und Pflege seine r Wissensbasis bewusst in den Vordergrund seiner Planungsaktivitäte n ste llt, soll zeigen. wie Wissen saspekte auf zahlreichen Zielebene n integriert werden können. P al lbe is pie l: M INNESOTA M INIM ; AND M ANUFACT URINCI (3M )

w issensziele im Forschungs- und Entwicklungshereich 3M erzielte im Jahre 1994 seinen we ltwe iten Umsatz von 15.1 Milliarden US Dollar mit über 60 000 versc h iedenen Produkten. 3M-lIandels ma rken wie beispielsweise Post-ittv-Haftnotizen und Scorcht w-Klebeb änder werde n inzwischen nahezu sy nonym für d ie jewe iligen Produktkategorien verwendet und tragen erheblich zu Image und Ert ragsst ärke des Unternehmens bei. 3M ist darüber hinaus jedoc h in einer Vielzahl unterschied licher Märkte aktiv. Die versc hiede nen Geschäftsbere iche. d ie sich in die zwei großen Sektoren Industrie und Verbraucherart ikel sow ie Gesundhe it gliedern lassen, reichen von der Autopflege über Elektronik und ind ustrielle Werkstoffe bis zu Zahn- und Hautpflegeproduk ten. Büromaterial sowie Telekommunikationsund Transporttechnolo gie. Seit J uli 1996 ist dazu der Geschäftsbereich Bildsysteme und Datentechnik als eige nständiges Unterne hme n unter dem Namen Imation aktiv [31 . 3M g ilt als ei n Unternehmen. das von außergewöhnlicher Kreativität gep rägt ist. Alle ine im Laufe des Geschäftsjahres 1994 ließ 3M insgesamt 543 Patente reg istrie ren. Mehr als sechs Prozent des Umsatzes resultierte aus Produkten. die im Laufe des Jahres entwickelt

Warum Wissellsmallagemellt?

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worden waren. Produkte, die nicht älter als vier Jahre waren, steuerten erstaunliche 30 Prozent des Umsatzes bei. Die Forschungs- und Entwicklungsausgaben. in Höhe von sieben Prozent des Umsatzes, lagen hierbei beim doppel ten des US-amerikanischen Durchschnitts. Für Außenstehende ist unverständlich, wie das Unternehmen die enorme Bandbreite seiner 60 [J(XI Produkte erfolgreich steuert. Bei näherer Betrachtung erkennt man jedoch, dass das Produktportfolio von 3M ke in einfacher .Gemtschrwarenladen' ist sondern auf einer Palette von etwa ](Xl Basistechnologien beruht, auf deren Beherrsch ung sich der Erfolg der meisten Produkte zurückführen lässt. Gezielte Weiterentwicklung dieser Tech nologien sowie gezielte Produktinnovationen auf der Basis bereits beherrschter Technolegten sichern im Endresultat den internen Zusammenhalt der Aktivitäten des Unternehmens. Die strategische Organisation des Forschungs- und Entwicklungsbereichs bei 3M unterstützt die Kohärenz in der Unternehme nsemwicklung. Während Divisionslaboratorien in den einzelnen Geschäftsbereichen die konkrete Produktentwicklung vorantreiben, widmen sich zwe i höhere Forschungsebenen der Grundlagenforsch ung sow ie der Umsetzung in Verfahren und Basistechnologien. Die Kooperation zwischen diesen Ebenen folgt der Regel. dass Produkte Divisionseigentum sind, (weiter)entwickelte Technologien jedoch stets dem ganzen Unternehmen gehören. Die bereichsübergreifende Definition von Wissenszielen. auf die der Forschungsund Entwicklungsbereich auszurichten ist. wird somit ermög licht. Auf der strategischen Ebene sichern Wissensziele die Kohärenz und konsequente Weiterentwicklung von Kompetenzen. In den Geschäftsbereichen werden diese Kompetenzen anschließend durch verschiedene Mechanismen in neue Produkte verwandelt. Einen häufigen Fall bilden dabei neuartige Kombinationen der Basistechnologien. aus denen innovative Anwendungen resultieren. Kompetenzen in den Bereichen Klebstoffe und Beschichnmgstechnologie wurden beispielsweise bei der Entwicklung der Post-itt v-Haftnotizen kombiniert. Aus der Kombination von Schleifmitteln und Klebebändern entstand Safety Walk™, ein besonders rutschfester Bodenbelag. Eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung neuer Produkte bieten Analogien. So gelang es beispielsweise. technologische Erfahrungen aus einem Reparaturprodukt für beschädigte Kabelummantelungen auf den medizinischen Stützverband Scotchcastt v zu übertragen. Wissensziele im Forschungs- und Entwicklungsbereich von 3M erfüllen somit zwei Funktionen. Einerseits sichern sie die Entwicklung und Bewahrung zentraler Kompetenzen in Form umfassend beherrschter Basistechnologien. Andererseits erleichtern sie eine weitgehend kohärente Unternehmensentwicklung dadurch. dass allen Divisionen der Zugriff auf diese Technologien gesichert ble ibt. Finnene igene Kompetenzen. die ihren Eingang in verschiedene Endprodukte finden, stellen somit den roten Faden in der ungeheueren Vielfalt des Produktprogrammes dar. Wiu ens: iele ergönzen her kömmliche Planu ng

Wie de r Fall 3M illustriert, muss die Einführung von Wissenszielen nicht als e ine vollkommene Revolutionierung der Planung verstanden werden. Wissensziele sollten vielmehr eine bewusste Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten da rstellen. Zielkategorien strategischer oder finanzieller Planung. wie beispielsweise Umsatzwuchstum s- oder Marktanteilsziele beziehungsweise Zielwerte für die Eigenkapitalrendite. werde n weiterhin ihre Bedeutung

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w issensziele definieren

behalten. Die wachsende Bedeutung von Wissen als kritische Größe des Ume me hme nserfolges lässt jedoch e ine Einbezieh ung von Wissenszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll ersc hei nen.

Wissensziele auf verschiedenen Ebenen Zusammenwirken der Zielebenen Die Bet rachtung der wissenszlelserzung bei 3M hat vor allem d ie strategische Perspektive von Wissenszielen in den Vordergru nd gerückt. Wissensziele im Sinne von bew ussten A ussage n über zu bewahrende und aufzubauende Kom petenzen haben sich dabei als eine strateg ische Konstante in der Unternehme nsentwicklung erw iesen. Strategische Zie le kön nen ihre Wirkung je doch nur dann voll ent falte n, wenn sie e inerseits in ei nen passenden Untern ehrnen skontext eingebettet sind und ande rerseits durch e ine konsequente operative Z ielübersetzung unterstützt werden . • Drei Zil'lehC'I1C'11

Diese Untersc he idung verschiedener Z ielebenen (unte r Anlehnung an das SI. Guller Managementkonzepn verde utl icht Abb ildu ng 9. Non na tive Wissensziele betreffen dabei d ie Ebene der grundlegenden unternehmenspolitischen Vision sowie alle untemehmenskuhure llen Aspekte.

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• Wissensleitbild • Idootifikation von kritischen wrsseosfeldem

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• Konferenzen. Berichts· • Kooperation wage. F&E-Organisation, • Aufbau von KernErtahrurlQszirkel komperenzen • Inlormatisierung Ma nageme ntsyste me

• Orientierung an Wissenszielen • proberrcnamerte Wissensldent,lizierung

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• EIS. Lcius-Notes Organisatorische Prozesse A ufträg e

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Abbildung 9: W is s en s the m e n auf u nte r-

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Waru m ist UIIS uns er Wissel/ wertvoll?

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Strategische Wissensziele werden für langfristige Programme festgelegt. die zur Erreichung der Vision entwickelt werden. Operative Wissenziele sollen schließlich die Umsetzung der strategischen Programme auf der Ebene der täglichen Aktivitäten des Unternehmens sichern helfen. Im Idealfall sollten Wissensziele auf allen drei Ebenen harmonisch ineinander greifen und gemeinsam zur Umsetzung der jeweiligen Unternehmenszielsetzungen beitragen. Nutzenpotenziale sowie Möglichkeiten zur Formulierung von Wissenszielen werden wir im weiteren getrennt nach den drei beschriebenen Referenzebenen betrachten.

Warum ist uns unser Wissen wertvoll? • Eigenschaften normativer wisseusüete

Nonn ative Wissensziele bilden die aus wissensorientierter Perspektive relevanten unternehmenspolitischen und -kulturellen .Leitplunken' des Management s. Im normativen Bereich werden die Grundlagen für die generelle Bereitschaft zur Auseinandersetz ung mit Wissensaspekten geschaffen. Grundlegende Voraussetzung für e in an Wissenszielen o rientiertes Management ist die Grundeinstellung. dass Wissen eine zentrale Größe für den Unternehmenserfolg darstellt [51 . Man könnte auch sagen. dass das dominierende Wissensziel auf normativer Ebene die Schaffung e iner wissensbewussten beziehungswe ise wissensfreundlichen Unternehmenskultu r ist.

Nonna tive Wissensziele • die Voraussetzungen für wissensorientierte Ziele im strategischen und operativen Bereich. • richten sich auf eine wissensbewusste Unternehmenskultur. • erfordern Einsatz und Überzeugung des Top-Managements. • Normative Wisst'lIs: iele als Fiihrungsaufgabe

Wie bei den meisten unternehmenskulturellen Aspekten ist die überzeugende Kommunikation von nonn ativen Wissenszielen eine Aufgabe der Führung. Das überzeugende Engagement des obersten Managements ist in diesem Zusammenhang von großer Wichtigkeit. Damit dieses den Zusammenhang zwischen organisationalem Wissen und Unternehmenserfolg glaubhaft da rstellen kann. müssen zwei wesentliche Voraussetzungen gegeben sein. Vorau.uetzullgen auf Top -Mallagemcllt·Ebene

Einerseits müssen die Begriffe Wissen, Information oder Lernen bereits Eingang in das Managementvokabular des Unternehmens gefunden haben. Andererseits muss Wissensmanagement effektiv als e ine Quelle von Wachstum und Gewinn und nicht als überflüssiger Ballast oder als ein reines .nice to have' verstanden und kommuniziert werden. Bekenntnisse wie "Wir wollen eine lernende Organisation werden!" oder " Wir sehen Wissen als zentrales Element unserer Wertschöpfung und unseres Erfolges an!" lösen zwar an sich noch keine Probleme, stellen

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w issensziele defi nieren

j edoch als globale Ziele e inen nonnativen Rahmen zur Ve rfüg ung. Ohne ein e solc he G rundlage wird eine weitere Um setzung von wissensmanagemenrmaßnahmen auf strateg ischer und operativer Ebe ne geringe re Aussich ten auf einen durchsch lagenden Erfolg habe n. • Normative wissen sziele hei 3M

3M erkannt e , dass Innovationseffizien z in ent scheidendem Maße auc h ein e Frage de r Unternehmcnsk ultur ist. Das 3M-Innov ationsmanagemc nt setzt daher auf eine Politik des Vertrauens, der O ffen heit sow ie de r Fehle rtole ran z. um Mitarbei ter zum Ausschöpfen von Fre iräumen und zum Ausp robie ren von Neuern zu ermuti gen. In Bezug auf die Zc itbud getierung g ilt be ispielsweise. dass jede r Mitar beiter da s Recht hat, 15 Pro zent se iner A rbeit szeit auf Projek te auße rhal b seines e igentlichen Aufgaben gebietes zu verwen den. Dem Managem ent werde n bei 3M darüber hinaus zeh n Regeln an die Hand geg eben. durch di e das Innovationsklima gefö rdert werden soll [61.

• l nnovutionsmanagement bei 3M M INNESOTA M INING ANO M ANUFACTURING (3M )

Die 10 Regeln des Inno vauo nsm anagements: I. Scha ffen Sie Den kfre iräume für Ihre Mitarbe iter.

2. lIeben Sie Denkve rbote auf. 3. Erlauben Sie Feh ler. 4. Würdigen Sie Innovat io nsleistun gen . 5. Fördern Sie intensi ve Kommu nikation . 6. Werden Sie Coa ch für Innovationen. 7. Beziehen Sie wichtige Kunden e in. 8. Innovationen könn en aus vielen Quellen kommen. 9. Prod ukte gehöre n dem Vertriebsbereich - Techn o logiert dem gesam ten Unterneh men. 10. Rech nen Sie mit Innovatio nsh ürden.

Einflu .n· normativer Maßnahmen auf Wisse/lspm =esse Unter dem Aspe kt der Wissensentwicklung wirken nonnati ve Maßnahmen also auf eine Kultur des Vertrauens und de r Fehlertoleranz hin und fördern dad urch den Innovationsgei st und d ie Innovationsbereitschafl der Mitar beiter. Ent sprechende nonnative Voraussetzu ngen lassen sich für andere Bausteine des Wissensmanagements form ulie ren. Leiden Untern ehmen unter dem nor-invented -here-Syndrom , das heißt werd en Idee n welche nicht im eigenen Hause entw ickelt wurden immer wiede r abgelehnt. so so llten Z iele form uliert werd en, welc he eine stärkere Umwe ltoffen heit so wie die Bereitschaft zum Ausp robieren und zu r Nachahmung einfordern [7J.

Warum ist UI/S unser Wissel/ wertvoll ?

43

• Wissensleitbild Gezielte Verände rungen der Unternehmenskultur si nd mit vielen Unwägbarkelten verse hen. Im Nonnalfall wird nur e ine Bee influ ssung der Rahmenbed ingungen möglich sein, denn eine Verbalr ensänderung des Einzelnen kann nicht befohlen werden. Eine Möglichkeit zu e iner derartigen Kontextste uerung ist die Fonn ulierung eines Wissensleitbildes. Im herkömmlichen Sinne macht e in Leitbild Aussagen über d ie Visionen und Ideale , denen die Organisation sich verpfl ichte! fühlt. Ein Wissensleit bild kann ähn lich grund legende Aussagen in Bezug auf die Bedeut ung und den allgeme inen Umgang mit Wissen machen. Handlungsrelevanz des w isscnsteitbitdes

Die Wirksam keit ei nes solchen Instrumentes wird entscheidend davo n abhängen. wie stark es gelingt. die Handlungsrelevanz der im Le itbild verankerten Grundsätze de utlich zu machen. Hierbei muss es gelingen. da s Wissensle itbild nicht als e in Dok ument für Presse und Aktionäre sondern als eine Anleitun g für das Verhalten der Mitarbeiter zu positionieren. Hilfreich hierzu kann die Interpretation des Wissensleitbildes als Denkmethode [81 sein. Aufgabe des Leitbildes ist es dann, das Mitdenken von Wissensaspekten bei allen strategisc hen und operativen Entscheidungen zu fördern . • D as Wis.l'l'lIJl eirhi ld der PIIONAK AG

Der hoch innovative Hörgeräteherste ller PII ONA K nutzt d ie Möglichkeiten eines solc hen Wissensleitbildes. Das Unternehme n hat einen so genannten Wissensquadranten entwickelt, um sei nen Innovationsanstrengungen eine Richtung zu geben. Die e igenen Aktivitäten we rden dabei in zwei Wissensdimensionen (nutzen/ neu entwickeln sow ie innen/außen ) positioniert . So helfen beispie lswe ise Kooperationen mit füh renden, innovativen Institut ionen. neues Wissen zu entwickeln und mit Erkenntnissen außerhalb des e igenen Unternehmens zu kombinieren. Mindestinvestitionen in Form von Managementzeit und Kapital unte rstützen d ie Entwic klung neuen Wissens. Den Kern dieses Wissensquadranten bildet das eige ntliche Wissensleitbild. welches kulturelle Wert e (w ie Offenheit und Vertrauen ) und strategische Ziele (wie Führerschaft im technologischen Bere ich ) in den Vordergrund stellt [91 (siehe Abb ildung 10). • Rolle

W}/J

Anreizme chanismen

Unerlässlich für die Wirkung eine r solc hen non n ativen Maßnahme ist da rüber hinaus, dass die sonstigen Anreizmech anisme n, d ie eine steuernde Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter ausüben . in Einklang mit den wissenso rientierten Zielen des Leitbildes stehen. So wird es unumgänglich sein. Aktivitäten der Wissensentwicklu ng. des Wissenserwerbs und vor allem der Wissensverteilung bei der Mitarbeiterbeurteilu ng sowie bei der Bemessung von Entlohnu ng und nicht-monetärer Kompensation zu berücksichtigen. • E il/ r ichtung eil/er Funk tion Wissl'I/.I'lIIal/agelll ellf

Ein erheblicher symbolischer Einfl uss auf d ie Wissenskultur e ines Unternehme ns kann schließlich durch die Einrichtung ei ner konkreten Wissen sfunktion ausgeü bt werden. Dies kann etwa

44

w issensziele definieren

du rch d ie Ber ufung eines Wissensdirektors oder d ie Einri chtun g eines Proj ektteam s geschehen. So kennt M cK INSEY die Position eines . Direktor Wissensm unagemcm' , der für die interne n Prozesse der Wissensschaffung verantwortlich ist und al s MT. Inside des Wissensgeschä ftes bezeic hnet wird. Wichtig bei e iner solchen Maßnahme ist allerdings. dass mit der Initiierun g d ieser Position das T hema Wissensmanagement nicht al s gelös t betrachtet wird. so nde rn de r pro fessionelle Wissensm anager oder da s Wissensteam als Katalysator fü r die langfristige Einführun g von Wissensperspek tive und Wissensvokabular in alte Bere iche des Managemen t verstanden wird. Der Wissensmanager wird dam it zum professionelle n Übersetzer, der bes tehende Z ielsysteme du rch Wisse nsziele zu ergänzen beziehun gswe ise in Wissen sziele zu übe rführen vers ucht und stä ndig zur Berücksichtigu ng der Wissenspe rspektive her ausfordert,

e

•,

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Slr akhone n zul'OdO!den1

• S! 1'0' 0MENT CORPORATION (S DC) oder das STANI'ORD INSTITUTE (S RI). d ie alle in Kalifornien ansässig sind und sich insbeso ndere als Denkfab riken für den staatlichen Sektor einen Nam en ge mac ht haben . Vergleiche Kreibich (1986: 340---346). Vorreiter dieses Trends waren Rommel et al. (l993 )/Mc KtNS r:Y und Secn- Mo rgan ( 1994)/ARTHUR D. LIlT LE. Mitt lerweile ge hören Fachbeiträge von Untemehrnensbe rat ungen in Fonn von Art ikeln , Studien und Bücher n zum festen Bestandteil ihres Tätigkeitsfelds. So publiziert McK INSEY unter anderem beispielsweise die Zeitschrift .. T!Je M cK i ll sey Quorterty ", di e BOSTONCONSUtTIN(i G RO UI' präse ntiert derzeit 14 Bücher der Beratu ngsgru ppe auf ihrer Website (http://www.bcg.com/im paccexpertise/pub licat ions/p ubli carlonsearch.jsp, Stand 06/2(09) und RAIN & COMP,\NY hat im ersten Halbjah r 200 9 monatlich d urchschnitt lich circa 14 Publikationen ers tel lt (www.bain.co m. Stand 07/ 20(9). Vergle iche Boos er al. (1994) .

Anmerkungen

283

[34 J Vergleiche hierzu http://www.internetworldstats.com/stats.htm (Stand 03120(9 ). [35J Yahc c ! (http;/Iwww.yahoo.com/). Weitere Suchmaschinen. AIl-ln-One (http://www. ulbuny.net/allinone/): Aha Vista (hn p://www.a ltavista.digita l.com/); Lycos (http://www. lycos. com/): Magellan (hup: //www.mckinley.com/); Excite (http://www.excite.com/); Infoseck (http://v,ww.infoseek .com!);Savvy Search(httpJ/sav\i)'.cs.colostate.edu:2fXJI/); Webcrawler (http;// www.webcraw ler.com/). Deutschsprachig; Dino (hn p://www.d ino-online.de ). Web.de (http://we b.de)und Focus-Netguide (hu p://netguide.de). Die Angaben verstehen sich ohne Gewähr. da d ie ..Mortalitätsrate" von Inter net- Die nsten in diesem dynamischen Markt als äußers t hoch zu bezeichnen ist; Hotbot (hup: //www.search.hotbo1.com). [36J http://googleblog.blogspot.comI2008 /07/we -knew -web -was-big.html (Link von GOOGl .E offiz iell angegeben ). [37J Die St udie. ,,111e Stare of Search" von AUTOBYTEL Inc. und KELTON RESEARCH wurde im Mai 2007 an 1001 volljährigen Amerikanern mit Internetansch luss durchgeführt. [38J HEWLElT-PACKARIl gehört zu den weltwe it größten Betreibern eines Intranet. vergleiche Hinnen (1996). [39] Die Nutzungs mög lichkeiten solcher Homepages demonstriert Microsoft unter hu p:// www.microsoft. com. Von hier aus besteht die Möglichkeit. auf die Microsoft Knowledge Base (KB) zuzug reifen. welche die primä re Produk tinfon nationsquelle für Software-Entwickler und Kunden von Microsoft darstellt . Diese umfassende Artikelsammlung. die täglich aktualisiert wird. enthält ausführliche lnforrnationen zur v orgeh enswetse. Antworten auf technische Fragen. Programmfeh lerlisten sow ie Listen zu Fehle rbehebungsmethoden. und man kann mit Hilfe von Text- und Stichwortabfragen auf sie zugreifen.

Anmerkungen zu Kapitel 6 - Wissen erwerben 11J Die meiste n Organisationen sind Anb ietet und Nachfrager auf d iesen Wisse nsmä rkte n. Der brai n gai n der einen Organisation ist häufig de r bruin drain der andere n. Hier wird zunächst d ie Perspektive des Nach frager s ange nom men. Die Nutzu ng eige ner Wissensaktiva und de ren Kap italisierung auf den Wissensmärkten werden im Baustein zu Wissensverteilung und -nutzung beha ndelt. Maßnahmen gegen den brain drain finden sich im Kapitel zur Wissensbewahrun g. [2) Katz/A llen (198 2) beobachteten. dass Proje ktteam s. die länger als fünf Jahre an einem gemei nsame n Forschungsprojekt arbe iten. Komm unikationen mit der Außenwelt verri ngern und zu schlechteren Forschungsergebni ssen gelangen. 13J Hier sei auf die sehr "selbstbe wussten" Vorworte von modemen Managementklassikem wie Peters/water man ( 1990 ). Senge ( 1990 ) sowie Hammer/Champy ( 1994) verwiesen. 14J Vergleiche Müller-Stewens/Osterloh (1996) und Barney (I 99\). 15J Vergleiche Cohen/Levinthal ( 1990; 131). [6J Simon ( 1991: 130) geh t noch eine n Schritt weiter indem er behauptet. dass in allen Forschungsl abors mehr Informationen d urch d ie Auswe rtung und Aufa rbeitung von wisse nschaftlichen Artikeln gewonnen werden. als durch eigene Forschungsaktivitäten.

284

A I /li /i ' rkungen

[7) Die Verschrä nkun g der Logistik zw ischen Herste llern und Zulieferem nimmt insbesondere durch die An forderun g von .Just-tn-ttme-Konzepren kontinuierlich zu. Das K now-

[H ) [9J [ 10] [ 11] [ 12 J [ 13) [ 14 )

[ 15) [ 16 J [ 17) [ 18)

[ 19 J

[20 J [2 1) [22)

[23) [24 )

[25) [26 ) [27 )

how effizienter und zuverlässige r Logisti kste uerung wird in Branc hen mit hohen Logi stikkos ten im mer meh r an Liefe ranten und Spedi teure verlagert. Vergleiche Lieb/Millen/Wassen hove (1993) und Laarhoven (1994). Vergleiche hierzu Risch/Sommer ( 1996). Gä ngige Attribute : flexibel , dy namisch. mobil, fachlich kompetent. durchse tzungsfühig , engagiert . kommunikationsstark. natü rlich. Wir dan ken Gert St ürzebe cher fü r sein e Unt erstü tzung. Vergleiche Balze r/Wilhelm ( 1995). Verglei che Schne ider ( 1997 ). Vergleiche Schülin (1995: 306). Die Anzahl der Leiharbeitnehmer hat sich in Deu tsch land nach Angaben der Bundesage ntur für Arbe it (BA ) innerhalb de r letzten 10 Jah re verdreifach t (Stand Juni 2(Kl8: 794.363 Leih arbeite r). Angesichts diese r Ent wicklung ist anzumerken. dass Zeit verträge zwar eine attra ktive For m de r mittelfrist igen Wissenssicherung darste llen , die Aus wirkungen auf die langfristige Wissenssicherung jedoch insbe sondere dan n ungewi ss sind. wenn Stammbeschäftigte durch Zei tar beiter ersetzt werden. In Anl ehnung an die Darstel lung bei Müll er-Stewen s/Gock e (1995). Verglei che hier zu Schülin (1995: 308 ). Vergleiche hierzu Probst/B üchel ( 1994: 134 ). Für Badaracco sind product links d ie Antw ort auf d ie Herausforder ung von migra tory knowledge. Da Wissen in de n Bereichen von Finanz, Marketing. Prod uktion. Ku ltur und Strategie sehr schnell wande rt. m üsse n sich Unte rnehmen durch den Eingang flexi bler Kooperationen den Zuga ng zu diesen Wissensque llen sichern. Vergle iche Badaracco ( 199 1: 53 ff.). Für weitere Kooperationsfo rmen vergleiche Büchel et al. ( 1996). Knowledge link s sind für Badaracco (1991: 107) .,( ... ) alliun ces that give them access to the skills and capabiJitie s of other organizations and somettmes enable them 10 work with other organizations to create new capabilities." Sie ge hen dami t we iter als Kooperationen über so ge nannte product links, da sie auch erm öglichen tiefe r verankertes Wissen (ernbedded kno wledge ) zu übertrage n. In enge r An lehnung an Badaracco ( 199 1: 131 ff.). Vergleiche Bleicher ( 1992 : 105 und 139 ). Die beiden weiteren Tätigke itsfe lder liegen nach Schä fe r ( 198 1) in der Untersuch ung bez iehungsweise Beobachtung der Konkurren z (des Angebotes) und de r Ab satzwege (das heißt des Verteilungsa pparates) . Vergleic he hierzu Wöhe (1990 : 633). Von Hippe! ( 1988: 11 ff.) geh t noch weiter. Er fo rdert ein ncucs Customer -Active Paradig m fordert. in dem er de n Kunden die Schl üssel rolle auf de r Suche nach neue n Prod ukt ideen zuweist. Vergleic he auch von Hippe! ( 1978). Verglei che hierzu Ciar k/Fujimoto (1992: 252) . Dieser Fall stammt aus Davenport (1996: 36 f.). Vergle iche Sc hülin (1995 : 305 ).

Anmerkungen

285

[28J Unternehmen befinden sich hier häufig in einem Dilemma. Auf de r e inen Seite führen technische Standard s bei de r Entwicklung von Programmen und Hardwarekomponen ten und die Durchsetzurig mächtiger Softw arepakete (Beispiel: SAP) zu einer er höhten Kompat ibilität zwischen bisher getrennten System welte n und erleic htern viele Ab läufe . Auf der anderen Seite verlieren Finn en ei nen große n Teil ihres Differenz ieru ngspotentials gegenüber Kunden und der Konkurrenz. Vie le Leistungen werden austau schbar. [29J ••Some economi sts have desc ribed this kind of kno wledge as u .book of blueprints' : It is . unttlzed. org unized in packages labeled alt you need to know abo ut X''' . Bei Baduracco (19 91 : 36). [30J Badaracco tl svt : 36). [3 1) Badaracco tl s vt: 50--5 1). [321 Ausfü hrliche Darste llung findet sich bei Romme1/Btiick/Diederich'ilKempis/Kluge (l l}l}3: 107 ). [33J Vergleiche zur Beschaffung von Wissen über technische Spe ichermedie n Schüppel ( ll}%: 224).

Anmerkungen zu Kap itel 7 - Wissen entwickeln [ 1) [2J [3J [4J [5J [6J [7 J [8J [9J [ IOJ

In A nlehnung an Picot/Re ichwald ( 1994: 56 1). Vergleiche (Brockhoff. 199 2: 45 f.) . Vergleiche Schülin (l 9l}5: 309 tl .). Wei tere Beispie le finden sich bei Saad/RousselfTib y ( 199 1: 123 ff.). Vergleiche Brockhoff (1992: 37 ). Wei tere Untersc he idungen von Innovationen finde n sich bei lI auschildt (1993). Vergleiche Waldenfe ls ( 199 1: 100 ). Vergleiche Schülin 0 995: 25 ). Zu r Sel bsto rgan isat ion vergleiche Probst ( 1987). Einige Vorschläge zur Schaffung eines positiven Lernkontextes finden sich bei Pro bst

(19" 7,1 32). [ 11J Exemplarisch sei hier die missglü ckte Lancie rurig der S-Klasse von MERCW Es-Bt;NZ (deut sche Auto marke der heut igen DAIMu,R AG ) e rwähnt. [ 12J Die Diskussionen. we lche innerhalb de r O rgan isationstheorie unter den Übe rschriften orgnnizutional sluck und notwend ige Redundanz geführt we rden, haben insbesondere in de r Integration eines hinreichend transparenten Effiz ienzkriteriums ihre Mängel. Vergleiche Probst ( 1987) und Stachle ( 99 1). [ 13] Zur No twendigkeit sc hne llere n Lernens im Produk tbere ich vergleiche Wildemann ( 1996). [ 14 J Vergleiche wessells ( 1l}l}4: 66 f.). [ 15J Die G liederung in diese dre i Problemarten folgt wie d ie folgenden Ausfü hrun gen der Darstellung bei Gomez/P robst (l1)l}5: 13- 22). [ 16J Vergleiche Kirsch ( 19l}2: 82 ff.). [ 17J Bei Schmit z/Z ucker ( 1l}96 : 108). [ 18J Vergleiche Horvath & Partners Management Consultant s (2(Kl9). [ 1l}J Vergleiche Binnig (l l}l}2: 134).

286

[20 J [2 1) [22) [23 ) [24 ) [25 ) [26J [27 ) [28) [29J

[30J [3 1)

[32) [33 ) [34 )

[35 ) [36J

[37 )

[381 [39 )

[40J

AI1I/1l'tkullgel/

Bei Probst/B üchel (1994: 177 ). Vergleiche Probst (1993: 350 ff. ). Z ur Erklärung d ieser Methoden vergleiche Kreib ich (1986 : 394 ff.). Vergleiche Gomez/Probst ( 1995: 158 f .). Vergleiche Gomez/l'robsr (1995 ). Vergleiche Garvin ( 1993: 81 f.). Vergleiche No naka/Takeuc h i ( 1995: 64-67) und Schüp pel ( 1996: 263 f.) . Vergle iche Klimeck i/Probst/Eberl (1994 ) und Probst/B üchel ( 1994: 2 1). Vergleiche Weick/Roberts (1993: 359 und 365 ). In d iesem Zusammenhang sind auch Artsätze des space managemcnt zu sehen, welche sich um die Nutzung de r räuml ichen O rganisatio nsdimension (das heißt konkret: " Wer arbei tet in wessen Nähe" ) bemühen. Durch die Schaffung neuer .Nachbarschatren'' können strukturelle Kom munik ationsineff izienzen entlang funktionaler Grenzen aufgebroc hen werden. Vergleiche Lullies/Bo llinger/We ltz ( 1993: I 87- 1(8). Vergleiche auch Mütter-Stewenvl'a utzke (1992: (37 ). Der Maschinenbürokratie liegt als Koord inationsmechan ismus die Standard isierung von Arbeitsprozessen zugru nde. Die Schlüsse lrolle kommt einer effizie nten Technostruktur zu. Vergleiche Min tzberg (199 2: 42). Zur Abgren zung unterschiedlicher Gruppentypen vergleiche Katzenbach/Smith (1993: 11 8 ff.). Leicht gekürz t aus Katzenbach/Sm ith (1993: 92 ff.). Das Paradox des kreativen Teams könnte folgendenn aßen formu liert werden: " Bringe Deine persönlichen, kreativen und provoz ierende n Ansichten und Kenntnisse e in, aber gefährde d ie Integrität de r Gruppe nicht!" , Zur ausführlichen Ana lyse dieser paradoxen , soz ialen Situationen vergleic he Watzlawick/Weakland/F isch (1992 : 84 ff.). Zur Notwend igke it des Gleichgewichts zwischen Konsens und Dive rsität im Prozess de s organisationalen Lernens vergleiche Fiol ( 1994 ). Vergleiche Argyris ( 1987, 19(0). Pautzke unterscheidet strukture lle. doktrinbed ingte oder psychologische Formen der lnformation spntholog ie. Vergle iche Pautzke ( 1989 ). lnfor mationspatholog ien führen im Allgemeine n zu eine r unzureichenden informatorischen Fund ierung von Entschei dungen und stellen damit ein bede utendes Lernhindernis da r. Verg le iche Probst/Büchel ( 1994: 78 f.). Hier wird nicht d ie Ansicht vertreten, dass ..mehr Kom munikation" zwa ngsläufig zu besseren Arbeitse rgebnissen führen muss. In vielen Organisatio nen verbringen Manager vielmehr ei nen G roßte il ihrer Arbeitszei t in unproduktiven Meetings. Es ist daher immer kritisch zu fragen, zu welchem Ze itpunkt und in welchen Intervallen Teamsitzungen sinnvo ll sind. Z um Konzept des Langueging vergleic he von Krogh/R oos/Slocum (1994 ). Die Darste llung folgt Tic hy ( 1989 ) und Schertier ( 1995). Außerdem danken wir Tobias Rodel. der in seinem Arbe itspap ier für das Doktorandensymposium der Studienstiftung des deutschen Volkes im Schauinsland 1995 den .Work-Outv-Prozess aus der wisse nsorientierten Pe rspektive rekonstruierte. Vergleiche Adecco Institute (2009 ).

Anmerkungen

287

[4 1J Leonurd-Barton ( 1994) verdeutlicht ihr Konzept an der Erfolgsgeschichte des amerikanischen Stahlhe rstelle rs CHAPARRALSTEEL. Ihr Konzept baut sie in Leonard-Bart on (1995 ) weite r aus. [4 2) Vergleiche ausführlich Wildemann (1996 ). [43J Vergleiche Wildemann (1996; 39). [44J ZU einer ausführlichen Darstellung des Lernarena-Konzeptes und einer we iteren Differenzierung in Lernarenen erster, zweiter und dritter Art vergleiche Romhardt (1995) . [45J Der Fall folgt den Darstellungen von Brook Manvil!e, dem Knowledge-Director von McK rNSEY, und wurde durch Peters (I':ol':ol2) und Karzenbach/Smith ( I':ol93) ergänzt. [46J High reliabiIity Organisationen sind Unternehmen deren Prozesse durch besonders hohe Riskanz (das heißt einen enormen Schadensumfang im Schadensfall ) bei gleichze itig sehr geringem Risiko (das heißt eine geringe Eintretenswahrscheinlichkeit des tatsächlichen Schadenfall es) ge kennzeichnet sind. Der Begriff high-reliahility-organization stammt von LaPorte/C onsolini (I ':ol9 \) . Die Anregung für den Zusammenhang zum wissensmanager nent verdanken wir Willke ( I':ol96). [47) Vergleiche zu dieser Liste von Faktoren LaPorte/Conso lini ( 199 1; 2':ol). [48] Vergleiche d ie Darstell ung bei Senge/Senarmer (1996). [49J Vergleiche auch Gomez/Pro bst (1995: 126 f.). [50J Für die Erarbehu ng d ieses Falles danken wir dem Bereich "Forschung Gesell schaft und Technik" des DAIMLER-BENz-Konzems (heute DAIMLER AG ), aber insbesondere He iko Roeh l für seine Einordnung der Erfahrungen mit Szenarien in die Perspektive des Wissensmanagemenrs. Weiterführende Literatu r; Minx/Ma nnsch. (1995); Geus (1989) und Gomez.Probst (1995: 126 fT.). [5 11 Hierbei wurde in einem ersten Schritt die Leitfrage de r Untersuchung; "Wie entwickelt sich der globale Luftverkehr bis zum Jahr 20 15?" festgelegt. Hierauf aufbauend wurde n im zweiten Schritt insgesamt mehr als 120 Einflussfaktoren ermittelt. welche für die Erstellung der Szenarien auf 26 Faktoren. so genannte Deskrtptoren reduziert wurden . Beispiele für diese Deskriptoren sind Rentabilität der Airfines. Flugpläne oder Akzeptanz des Fliegens. In einem dritten Schritt wurden die zukünftigen Entwicklungen der Desknot e ren abgeschätzt, was in Schritt vier zu einem Entwurf altemariver Zukunftsbilder führte. Hierbei wurden Deskriproren und Projektionen in Diskussionen rechnergestützt vernetzt und zu widerspruchsfre ien Szenarien aggregiert. In Schritt fünf wurden d ie Szenarien interpretiert. Die erstellten Zukunftswelten werden in Geschichten veranschaulicht und die Veränderung gegenwärtiger Strukturen im Verhältnis zur Szenario-Welt interpretiert.

Anmerkungen zu Kapitel 8 - Wissen (ve r)teilen [ 1J Vergleiche zu diesen Umfrageerg ebnissen Lester ( I':ol%). [2) Als Beispiel für d ie begren zte Übert ragbarke it . impliziten Wissens' vergleic he Nonaka/Takeuchi ( [':ol':ol5) und Spender ( I':ol%). [3J Vergleiche hierzu Kupfer ( I':ol':ol5 ) und Willke ( 1':ol96). [4J Vergleiche Katzenbach/Smith (I ':ol94).

A I /li /i ' rkungen

[5J Die Angaben zum Fall Verifone beru hen auf Ogilvie ( 1994). Für e ine weitere Darstellu ng verg leiche auch von Krogh/ven ztn (1995) . [6) Zur Definition eine s virtuellen Unterneh mens vergleiche Brütsch (1996) sow ie Davidow/ Malone ( 1993). [7) Das Konzept des .Produkuonsimpre sarios ' wird beschrieben be i North/Aukamm (1996).

[8) Diese Austa uschbez iehungen gehen über den rei nen Datenaustausch im Rahmen eines überbetrie blichen Informationsverbundes hinaus. Beispiele für diese einfachere Form de r Daten übertragung, die o ft auf Systemen des electr onic data Interchange (EDI ) aufbauen. sind Clearingsysteme von Banken oder Reservierungszent ralen in der Tourism usindustrie. Vergleiche Kubicek ( 1992). [9) Vergleiche hierzu Ogilvie (1994 ). [ 10] Vergleiche zu Interventionsansätzen. d ie auf das systemische Denken zurüc kgreifen Gomez.Probsr (1995). Senge (1990) sowie Ulrich/probst (1988). [ 11J Vergleiche Econoinist lntelligence Unit (2005). ( 12) Für eine Aufarbeiteng verschiedener Formen de s individuellen Wissen s und eine Illustra tion des organisationalen Zugriffs auf ind ivid ue lles Wissen vergleiche Pautzke ( 1989). ( 13) Vergleiche hierzu wiederum den Aspek t des .impliziten Wissens' bei Nonaka (199 1) beziehungsweise Nonaka/Takeuchi ( 1995). [ 14) Vergleich zu dieser Einschätzung Lyles/Schwenk ( 1992). Bourgeo is (1980) und Fiol (1994) . [ 15) Zu den wissenschanliehen Aspekten de r Soz ialisation im Unterneh men vergleiche auch Wiswede ( 1992). ( 16) Vergleiche hierzu den Be itrag von Rieker ( 1995). ( 17) Für eine umfangreichere Darste llung des Lem arena-Konzeptes vergleiche Romhardt (1995) .

[ I R) Vergleiche hierzu Ilarrigan/ Daimia ( 199 1: 7). ( 19) Diese Interp retation internationaler T ransfers findet sich e rstmals bei Edström/Galbra ith (1977). Für e ine Vertiefung de s Themas und weiterführende Literatur vergleiche auch Harzing (1995 ). (20) Die Angabe zu diesem Fall beruhe n auf Katzenbach/Smith ( 1994) sowie Peters ( 1992). [2 1) Vergleich hierzu Davis/Botkin ( 1994: 168). (22) Wagner ( 1995: 7 1) bezeichnet corn puter-supported cooperauve work (CSC W) als .•den akade mischen Vorläufer de r groupware-Systeme". In der Praxis werden beide Begriffe. sowie der Terminus workgroup computing jed och weitgehend synonym gebraucht. (23) Obwohl E- Mail häufig der erweiterten Kategorie der groupware zugerechnet wird, sprechen die erwähnten Gründe nach Ansicht von Wagner ( 1995: 78) gegen diese Einordnu ng. (24) Zur nach fo lgenden kurzen Darstellung der verschiede nen groupware-Katego rien vergleiche Wagner ( 1995: 79- 99). (25) Vergle iche Kirkpatrick ( 1994). [26J ARTlIURANDERSEN ( 1996: 1R) interpre tiert Tech nolog ie ebenfalls als eine ..Brücke", weiche die Barrieren de r Wissens(ver)teilung im Zusammenspiel von Personal. Struktur und Prozessen red uziert .

Anmerkungen

289

[27) Vergleiche hierzu de n UCLNARTIIUR AN DERsEN-Report, zitiert in Artbur Andersen (19l,l6: 19). [28J Auf e ine diesbezügliche Studie der INTERNATIONAL DATACORPORATION verweisen Goodman/ Darr ( 1996 : 14). [29J Für eine detailliertere Erörterung dieser Faktoren vergleiche Goodm an/Darr ( 1996). [30 J Der Begriff hybrid solutions wurde von Daven port (1l,l96: 35) gep rägt. [3 1J Vergleiche hierzu Davenport ( 1996: 38-39). [32J Vergleiche Davenport ( 1996: 36). [33 ) Hughes nennt diese Techni k des v erwelse ns auf Experten recht plastisch pointers to peopie. Vergleiche hierzu Davenport ( 1996: 35). [34J ZUweiteren Kategorien organisationaler .Informationspathologien' vergleiche Scholl ( 19