Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung: Dimensionen, Determinanten und Konsequenzen

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Author: Felix Hansen

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Felix Hansen Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung

GABLER RESEARCH

Felix Hansen

Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung Dimensionen, Determinanten und Konsequenzen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Friedhelm Bliemel

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Kaiserslautern 2009 D 386

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1845-1

Geleitwort Um sich in B2B-Marketing den Beziehungsstatus als aktiver Lieferant zu seinen Kunden zu erhalten, muss das Unternehmen einen Vergleich zu Wettbewerbern aushalten. Solange ein Lieferant mit seinen Angeboten und Leistungen vom Kunden als besser angesehen wird, er also einen wahrgenommenen komparativen Konkurrenten-Vorteil besitzt, erhält ihm dieses seinen Lieferstatus. Aber sobald Kunden bessere Angebote entdecken und Vergleiche anstellen, schwindet der Vorteil und ihre Lieferantenstellung wird instabil. So ist das Bessere des Guten Feind. Felix Hansen verfolgt in seinen Untersuchungen wesentliche Aspekte dieser intuitiven Grundlogik des Wettbewerbs. Seine Grundfrage lautet, wie beschaffende Unternehmen bessere Anbieteralternativen entdecken und welche Folgen ein solcher Entdeckungsprozess für Geschäftsbeziehungen birgt. Er argumentiert, dass Wachsamkeit gegenüber attraktiveren Anbieteralternativen ein für Unternehmen grundlegendes Phänomen sein muss, während es zu erwarten ist, dass Wachsamkeit je nach Umständen unterschiedlich ausgeprägt ist. Seine Überlegungen führen zu den folgenden Forschungsfragen: x

Wie kann das Konstrukt der Wachsamkeit aus der EntrepreneurshipForschung in den Kontext des B2B-Marketings übertragen und gemessen werden?

x

Was bestimmt die Intensität von Wachsamkeit?

x

Welche Folgen ergeben sich aus der Wachsamkeit für bestehende Geschäftsbeziehungen?

Mit der Beantwortung der Fragen stößt der Autor in eine Forschungslücke, weil die Literatur zum Beziehungsmarketing bislang meist „das Gute“ einer Beziehung thematisiert ohne „das Bessere“ außerhalb der Beziehung zu beach-

V,Geleitwort ten. Damit sind Aussagen in der bisherigen Literatur unvollständig, weil sie die erwähnte Wettbewerbslogik nicht einbezogen haben. In Hansens Arbeit werden Ansätze aus der Literatur zum Unternehmertum, zum organisationalen Lernen und zur sozialen Austauschtheorie mit Erkenntnissen aus Einkäuferinterviews zu einem Gesamtmodell schlüssig zusammengeführt. Das Modell wird anschließend empirisch mittels einer OnlineBefragung überprüft. Die Ergebnisse bieten interessante und nutzenstiftende Erkenntnisse: Wachsamkeit führt zu Wissen über den Anbietermarkt. Dieses Wissen wird in bestehende Beziehungen als Machtfaktor eingebracht. Anbieter, die sich wachsamen Kunden gegenüber sehen, müssen sich so stetig dem Markt anpassen, um in bevorzugter Lieferantenposition zu bleiben. Insgesamt lassen sich mit dem Konstrukt der Wachsamkeit Dynamiken in Geschäftsbeziehungen besser erklären. Die vorliegende Dissertation bereichert den wissenschaftlichen Dialog und bietet zudem Praktikern strategische Hinweise. Ich wünsche der Arbeit daher eine weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis. Prof. Dr. Friedhelm Bliemel

Vorwort Als ich als an den Lehrstuhl für Marketing der TU Kaiserslautern kam, begann ich mich tiefgehend mit dem B2B-Beziehungsmarketing zu befassen. Eine Frage, die sich mir stellte war: Führt Liebe - d.h. Vertrauen, Commitment, Loyalität etc. - in bestehenden Partnerschaften zwischen zwei Unternehmen zur Blindheit? Ob, wie, unter welchen Umständen bzw. mit welchen Folgen Unternehmen mit attraktiveren Lieferanten „flirteten“, schien unerforscht. Der Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen ist, dass Unternehmen in Abhängigkeit verschiedener Faktoren gegenüber alternativen Produktanbietern wachsam sind und aus dieser Wachsamkeit Marktwissen gedeiht, welches wiederum einen Effekt auf bestehende Geschäftsbeziehungen hat. Die vorliegende Arbeit wurde vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Kaiserslautern im April 2009 als Dissertation angenommen. Mein besonderer Dank bei der Entstehung der Arbeit gebührt meinem Doktorvater Prof. Dr. Friedhelm Bliemel. Seine Anregungen und wertvollen Hinweise haben wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. In besonderer Weise bedanke ich mich für die großen Freiräume und Entfaltungsmöglichkeiten, die meinen Kollegen und mir unter Prof. Bliemel zuteil wurden. Prof. Dr. Stefan Roth danke ich herzlich für seinen Einsatz als Zweitgutachter und die stets offene Tür auch nach meiner aktiven Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter. Meine Zeit am Lehrstuhl war äußerst lehrreich und prägend. Mein Dank gilt ferner dem gesamten Team des Marketinglehrstuhls – allen voran meinen Vorgängern, Nachfolgern und damaligen Kollegen: PD Dr. Georg Fassott und Dr. Jörg Henseler standen mir stets mit ihrem profunden Wissen in Marketing- und Methodikfragen zur Seite. Dr. Stefan Worm, Dipl.Wirtsch.-Ing. David Zitzlsperger und Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thomas Robbert danke ich für die anregenden Diskussionen und die kollegiale Unterstützung in

VIII

Vorwort

allen Lebenslagen. Ein Dank für wertvolle gedankliche Anstöße gilt auch dem Team um Prof. Dr. Michael Beverland vom Royal Melbourne Institute of Technology, an dem ich ein halbes Jahr mit großzügiger Förderung des DAAD verbringen durfte. Mein tiefer Dank gilt meiner Familie. Meinen Eltern bin ich für ihre uneingeschränkte Förderung meiner Ausbildung und ihre liebevolle Unterstützung in allen Lebensphasen ungemein dankbar. Felix Hansen

Inhaltsverzeichnis 1

Einleitung............................................................................................ 1

1.1

Forschungsmotivation................................................................... 1

1.2

Zielsetzung.................................................................................... 4

1.3

Aufbau der Arbeit ......................................................................... 6

2 2.1

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen ...................................... 9 Forschungskonzeption der Arbeit ................................................. 9 2.1.1 Theoretischer Pluralismus............................................................. 9 2.1.2 Deduktive und induktive Methoden zur Erkenntnisgewinnung ................................................................. 10

2.2

Bedeutung des Begriffs der Wachsamkeit .................................. 13 2.2.1 Grundlegendes Begriffsverständnis ............................................ 13 2.2.2 Abgrenzung von Wachsamkeit zu verwandten Konzepten......... 17 2.2.2.1 Abgrenzung zur fokussierten Suche ............................. 17 2.2.2.2 Abgrenzung zum Opportunismus................................. 20

2.3 3 3.1

Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen .............. 23 Theoretischer Bezugsrahmen ............................................................ 27 Entrepreneurship-Forschung....................................................... 27 3.1.1 Unternehmertum als Gegenstand wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtungen ............................. 27 3.1.2 Ausgewählte Konzepte in der Entrepreneurship-Forschung ...... 31 3.1.2.1

Cantillon als Begründer der EntrepreneurshipForschung...................................................................... 32

3.1.2.2

Schumpeter und Kirzner als Vertreter der Marktprozesstheorie ...................................................... 34

3.1.2.3

Knight als Vertreter der Chicagoer Schule .................. 38

X

Inhaltsverzeichnis

3.1.3 Bedeutung des Unternehmertums für die organisationale Beschaffung .................................................................................39 3.2

Theorien des Lernens ..................................................................41 3.2.1 Individuelles Lernen ....................................................................42 3.2.2 Organisationales Lernen ..............................................................44

3.3

3.2.2.1

Grundlagen organisationalen Lernens...........................44

3.2.2.2

Exploration und Exploitation ........................................48

3.2.2.3

Exploration in der Beschaffung ....................................51

Austauschtheorie .........................................................................52 3.3.1 Grundlagen der Austauschtheorie................................................52 3.3.2 Ausgewählte Konzepte und ihre Bedeutung für das B-toB-Marketing ................................................................................54 3.3.2.1

Interaktion als Austausch .............................................54

3.3.2.2 Alternativen als Referenzstandards für Austauschbeziehungen...................................................55 3.3.2.2 4 4.1

Macht in Austauschbeziehungen...................................60

Modellentwicklung ............................................................................65 Methodische Grundlagen und Ablauf der qualitativen Studie.....65 4.1.1 Definition und Kennzeichen qualitativer Forschung...................65 4.1.2 Verbindung qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden ...................................................................67 4.1.3 Qualitative Studie im Rahmen der Modellentwicklung...............71 4.1.3.1

Erhebungsmethode........................................................71

4.1.3.2

Datengrundlage .............................................................72

4.1.3.3 Ablauf der Interviews....................................................74 4.1.3.4 Auswertungsverfahren ..................................................76 4.1.3.5 4.2

Gütebeurteilung............................................................78

Konzeptualisierung von Wachsamkeit.........................................81

XI

Inhaltsverzeichnis

4.2.1 Rezeptive Wachsamkeit .............................................................. 83 4.2.2 Erkundende Wachsamkeit........................................................... 86 4.3

Forschungshypothesen................................................................ 88 4.3.1 Determinanten von Wachsamkeit ............................................... 88 4.3.1.1

Variablen des Anbietermarktes .................................... 89

4.3.1.2 Käufer-bezogene Variablen ............................................. 92 4.3.1.3 Variablen der Geschäftsbeziehung .................................. 96 4.3.2 Konsequenzen von Wachsamkeit.............................................. 100 4.3.2.1

Passive Loyalität........................................................ 100

4.3.2.2

Verhandlungsintensität ............................................... 102

4.3.3 Moderierende Effekte ............................................................... 106 5 5.1

Modellüberprüfung ......................................................................... 109 Methodische Grundlagen der quantitativen Analyse ................ 109 5.1.1 Operationalisierung latenter Variablen...................................... 110 5.1.1.1

Grundlagen reflektiver und formativer Messmodelle................................................................ 110

5.1.1.2 Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle ..................... 115 5.1.1.3

Gütebeurteilung formativer Messmodelle .................. 119

5.1.2 Strukturgleichungsanalyse mit PLS .......................................... 124 5.1.2.1

Grundlagen zu PLS und Begründung der Methodenwahl............................................................. 124

5.1.2.2 Gütemaße zur Beurteilung der PLSStrukturmodellebene ................................................... 126 5.1.2.3 Beurteilung mediierender und moderierender Effekte ......................................................................... 128 5.2

Datenerhebung.......................................................................... 134 5.2.1 Untersuchungseinheit................................................................ 134 5.2.2 Erhebungsmethode.................................................................... 137

XII

Inhaltsverzeichnis

5.2.3 Fragebogenstruktur....................................................................139 5.2.4 Operationalisierungen der Modellkonstrukte ............................140 5.2.4.1

Identifikation und Entwicklung von Indikatoren .......140

5.2.4.2

Überprüfung der Indikatoren auf Expertenvalidität ..........................................................143

5.2.5 Pretest ........................................................................................146 5.2.6 Datengrundlage..........................................................................147 5.3

Ergebnisse..................................................................................151 5.3.1 Beurteilung der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Wachsamkeitskonstrukts.....................152 5.3.2 Überprüfung der Messmodelle ..................................................158 5.3.2.1

Überprüfung reflektiver Messmodelle ........................158

5.3.2.2

Überprüfung formativer Messmodelle ........................166

5.3.3 Prüfung der Hypothesen und Beurteilung des Strukturmodells .........................................................................170 6

Abschließende Betrachtungen .........................................................181

6.1

Resümee ....................................................................................181

6.2

Implikationen für die Forschung ...............................................182

6.3

Implikationen für die Unternehmenspraxis ...............................185 6.3.1 Implikationen für Out-Supplier .................................................185 6.3.2 Implikationen für In-Supplier....................................................187

Literaturverzeichnis .......................................................................................191 Anhang .........................................................................................................229

Abbildungsverzeichnis Abb. 1.1: Ablaufplan der Arbeit ...................................................................... 7 Abb. 3.1: Überblick über Denkschulen der Entrepreneurship-Forschung .... 32 Abb. 4.1: Möglichkeiten der Integration qualitativer und quantitativer Analysen ........................................................................................ 71 Abb. 4.2: Das Phänomen der Wachsamkeit und seine Dimensionen............. 83 Abb. 4.3: Typen von Austauschbeziehungen ............................................... 105 Abb. 4.4: Gesamtmodell der Wachsamkeit ................................................... 108 Abb. 5.1: Reflektive Konstruktspezifikation .................................................111 Abb. 5.2: Formative Konstruktspezifikation................................................. 112 Abb. 5.3: Mediierte Wirkbeziehung zwischen Variablen.............................. 130 Abb. 5.4: Moderatormodell........................................................................... 131 Abb. 5.5: Ablauf der Datenanalyse ............................................................... 133 Abb. 5.6: Stichprobenverteilung nach Branche ............................................ 149 Abb. 5.7: Stichprobenverteilung nach Anzahl der Beschäftigten ................. 150 Abb. 5.8: Stichprobenverteilung der Geschäftsbeziehungsdauer zum Hauptlieferanten............................................................................ 150 Abb. 5.9: Stichprobenverteilung nach Jahren Berufstätigkeit....................... 151 Abb. 5.10: MIMIC-Modell von Wachsamkeit .............................................. 157 Abb. 5.11: Gesamtmodell mit Pfadkoeffizienten und Bestimmtheitsmaßen. 172 Abb. 6.1: Kommunikationseinstellungen in Abhängigkeit von Wachsamkeit185 Abb. 6.2: Beziehungskonsequenzen in Abhängigkeit von Exploitation/Exploration............................................................... 187

Tabellenverzeichnis Tab. 2.1: Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen .................... 25 Tab. 3.1: Status der Beziehung in Abhängigkeit von CL, CLalt und Outcome 58 Tab. 4.1: Stichprobenbeschreibung qualitative Studie ..................................... 74 Tab. 4.2: Gütebeurteilung qualitative Erhebung .............................................. 80 Tab. 5.1: Fragen zur Entscheidung über Spezifikation von Konstrukten ...... 114 Tab. 5.2: Gütekriterien zur Prüfung reflektiver Messmodelle........................ 119 Tab. 5.3: Gütekriterien zur Prüfung formativer Messmodelle ....................... 123 Tab. 5.4: Gütebeurteilung der PLS-Strukturebene ......................................... 128 Tab. 5.5: Vergleich verschiedener Erhebungsarten ........................................ 138 Tab. 5.6: Ergebnis des Zuordnungstests......................................................... 144 Tab. 5.7: Faktorladungen Wachsamkeitskonstrukte....................................... 153 Tab. 5.8: Gütebeurteilung der ersten Generation für die Wachsamkeitskonstrukte................................................................. 154 Tab. 5.9: Faktorladungen Wachsamkeitskonstrukte mit reduzierter Indikatorenmenge ........................................................................... 154 Tab. 5.10: Gütebeurteilung der zweiten Generation für die Wachsamkeitskonstrukte.............................................................. 156 Tab. 5.11: Faktorladungen reflektive Modellkonstrukte ................................ 160 Tab. 5.12: Gütebeurteilung der ersten Generation für die reflektiven Modellkonstrukte ......................................................................... 162 Tab. 5.13: Faktorladungen reflektiver Modellkonstrukte mit reduzierter Indikatormenge ............................................................................ 163 Tab. 5.14: Gütebeurteilung der zweiten Generation für reflektive Modellkonstrukte ......................................................................... 165 Tab. 5.15: Quadrierte Korrelationen zwischen reflektiven Modellkonstrukten ...................................................................... 166

XVI

Tabellenverzeichnis

Tab. 5.16: Gütebeurteilung formative Modellkonstrukte.............................. 169 Tab. 5.17: Beurteilung der Gesamtmodellgüte............................................... 174 Tab. 5.18: Beurteilung indirekter Effekte....................................................... 176 Tab. 5.19: Überprüfung moderierende Effekte .............................................. 177 Tab. 5.20: Hypothesen im Überblick ............................................................. 179

Abkürzungsverzeichnis Abb. AMOS Anm. d. Verf. B-to-B B-to-C csv CL CLalt CRM DEV ibid. IFM KI LISREL Marketing ZFP MIMIC n N o. J. o. S. p psa PLS SPSS Tab. Übers. d. Verf. VAF VIF

Abbildung Analysis of Moment Structures Anmerkung des Verfassers Business-to-Business Business-to-Consumer substantive-validity coefficient Comparison level Comparison level for alternatives Customer Relationship Management durchschnittlich erfasste Varianz ibidem Institut für Mittelstandsforschung Konditionenindex Linear Structural Relationships Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis Multiple-Indicators-and-Multiple-Causes Stichprobengröße Größe der Grundgesamtheit ohne Jahr ohne Seite probability-value proportion of substantive agreement Partial Least Squares Statistical Package for the Social Sciences Tabelle Übersetzung des Verfassers Variance accounted for Variance Inflation Factor

1

Einleitung

1.1

Forschungsmotivation

Morgan und Hunt (1994, S. 22) definieren Beziehungsmarketing als „all marketing activities directed towards establishing, developing, and maintaining successful relational exchanges.“ Geschäftsbeziehungen werden demnach als periodische Austauschbeziehungen verstanden (vgl. auch Bliemel/Eggert, 1997a, S. 2). In der Literatur zum Beziehungsmarketing stehen deshalb solche Phänomene im Mittelpunkt des Interesses, die zum Gelingen fester und partnerschaftlicher Austauschbeziehungen beitragen und dem beidseitigen Geschäftserfolg von Käufer und Verkäufer nützen (vgl. Palmatier et al., 2006). Um eine partnerschaftliche Beziehungen zu etablieren, versuchen Anbieter Vertrauen bei ihren Kunden aufzubauen und mit ihrem Leistungsangebot Zufriedenheit und Verbundenheit zu schaffen (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 65). Sie wollen die Früchte loyaler Kunden ernten. In einer Reihe von Forschungsarbeiten konnte gezeigt werden, dass sich Investitionen in die Beziehung auszahlen und zu Umsatz-, Gewinn- und Marktanteilssteigerungen führen können (vgl. z. B. Crosby/Evans/Cowles, 1990, S. 68). Das Interesse an engen Beziehungen bezieht sich auch auf die Käuferseite. In manchen Branchen ist die Beschaffungsfunktion für Ausgaben in Höhe von über 60 % des Umsatzes eines Unternehmens verantwortlich (Morris/Calantone, 1991, S. 4). Die Beschaffung wird daher immer stärker als strategischer Erfolgsfaktor wahrgenommen (vgl. Ellram/Carr, 1994, S. 10 f.; Ogden/Rossetti /Hendrick, 2007, S. 2; Sheth, 1996, S. 14). Die Beschaffungsfunktion repräsentiert das Bindeglied zwischen internen Abteilungen und der externen Anbieterwelt (Moeller/Fassnacht/Klose, 2006, S. 70). Aus dieser Funktion ergibt sich die wichtige Aufgabe, Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten effektiv und effizient

2

Einleitung

zu gestalten. Die Beziehungsliteratur diskutiert daher Strategien, wie Wert aus langfristigen Partnerschaften geschöpft werden kann (vgl. Wilson, 2000). Nicht selten gehen solche Strategien mit der Reduzierung der Lieferantenbasis und der Fokussierung auf wenige wichtige Hauptlieferanten einher (vgl. Ulaga, 2003, S. 677). Käufer können dadurch den Einkaufsprozess effizienter gestalten, Transaktionskosten sparen und kooperative Zusammenarbeit für die eigene Weiterentwicklung nutzen (vgl. z. B. Gadde/Snehota, 1999, S. 4 f.; Morris/Calantone, 1991, S. 4). Die Fokussierung der Käufer auf ihre ihnen partnerschaftlich verbundenen Lieferanten impliziert einen interessanten Aspekt: Durch die Etablierung enger Bindungen werden Kunden davon abgehalten, attraktive Alternativen zu entdecken. Enge Beziehungen werden zum Schutz des komparativen Konkurrenzvorteils eines Lieferanten, weil Käufer routiniert zur gleichen Marke greifen und Wettbewerbsangebote dadurch außer Acht lassen (vgl. Caparo/Broniarczyk/ Srivastava, 2003, S. 165; Dwyer/Schurr/Oh, 1987, S. 19; Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 65). Potenzielle Alternativen tauchen nicht auf dem Radarschirm jener auf, die sich ihrem Lieferanten verbunden fühlen (Oliver, 1999, S. 37). Moeller, Fassnacht und Klose (2006, S. 73) mutmaßen, dass zufriedene Geschäftskunden die Beobachtung alternativer Anbieter leicht vernachlässigen. Und Oliver (1999, S. 38) bringt es auf den Punkt: „It is an aspect of love that alternatives to the love object are not processed.“ Eine solche „Blindheitsthese“ ist jedoch für B-to-B-Geschäftsbeziehungen kritisch zu hinterfragen. Sie greift möglicherweise zu kurz und ist zumindest auf den ersten Blick nicht widerspruchsfrei vereinbar mit der strategischen Bedeutung, die der Beschaffungsfunktion in Industriegüterunternehmen immer stärker beigemessen wird. Die Fokussierung auf enge Partnerschaften und die damit verbundene Professionalisierung bei der Einteilung und Bevorzugung von Lieferanten sind zwar eine offensichtliche Folge der strategischen Ausrichtung in der Beschaffung; allerdings gehören zu dieser strategischen Ausrichtung gleichwohl die unternehmerische Aufgabe der Beobachtung von Anbietermärkten und die damit verbundene Exploration profitabler Alternativen (vgl. Brow-

Forschungsmotivation

3

ning/Zabriskie/Huellmantel, 1983, S. 22; Morris/Calantone, 1991, S. 4; Virolainen, 1998, S. 678). Denn wird das Aufgabenspektrum von Einkäufern in Beschaffungsabteilungen betrachtet, zeigt sich, dass tatsächlich einiges an Zeit auf die Alternativenerkundung aufgewendet wird. Es bleibt die Frage, was die Intensität bestimmt, mit der industrielle Nachfrager Alternativen explorieren bzw. sie vernachlässigen. Dies ist eine wichtige Frage, weil das Beobachten von Alternativen zur Instabilität von Beziehungen führen kann. In seiner Studie zu zwischenmenschlichen Beziehungen stellt Miller (1997, S. 758) fest: „[T]here was no better predictor of relationship failure than high attentiveness to alternatives.“ Andersherum formuliert, scheint das Ausblenden von Alternativen ein geeigneter Mechanismus zur Erhaltung von Beziehungen zu sein (vgl. Miller, 2003, S. 235; Rusbult/Drigotas/Verdette, 1994, S. 127 ff.). Aus der sozialen Austauschtheorie ist bekannt, dass Menschen zwei Referenzniveaus zur Begutachtung der Attraktivität etablierter Beziehungen nutzen. Eines davon ist von gemachten Erfahrungen in der Beziehung abhängig. Das andere Referenzniveau („comparison level for alternatives“) ist abhängig von wahrgenommenen Alternativen. Wenn eine attraktivere Alternative entdeckt wird, entsteht ein Anreiz, die etablierte Beziehung zugunsten der attraktiveren Alternative zu verlassen (Thibaut/Kelley, 1967, S. 21 ff.; S. 100). Das kann selbst dann der Fall sein, wenn sich Personen in existierenden Beziehungen wohlfühlen (Thibaut/Kelley, 1967, S. 22). Es lässt sich plausibel vermuten, dass diese Erkenntnis auch bei Beziehungen zwischen Unternehmen eine Rolle spielt. Weil die Logik der sozialen Austauschtheorie auch Phänomene im Beziehungsmarketing erklären kann (vgl. z. B. Cannon/Perreault, 1999, S. 440 f.), folgt die Vermutung, dass die Beobachtung von Alternativen durch einen Käufer eine potenzielle Gefahr für Geschäftsbeziehungen darstellt (vgl. Caparo/Broniarczy/Srivastava, 2003, S. 170 ff.; Fornell, 1992, S. 10). Der komparative Konkurrenzvorteil eines In-Suppliers hängt demnach von den Perzeptionen des nachfragenden Unternehmens hinsichtlich der Out-Supplier-Sphäre ab. Trotz der offensichtlichen Relevanz des Themas ist die Alternativenexploration in Geschäftsbeziehungen bislang nicht weiter untersucht worden. Die Attraktivi-

4

Einleitung

tät von Alternativen hat zwar als Determinante bzw. Moderatorvariable Eingang in Modelle des Beziehungsmarketings gefunden; allerdings ist die Verfügbarkeit von Alternativen in diesen Modellbetrachtungen meist eine gegebene Größe (vgl. z. B. Cannon/Perreault, 1999, S. 442; Walter et al., 2003, S. 160). Die Prämisse in diesen Modellen ist meistens, dass Kunden ihre beste Alternative bereits kennen (vgl. z. B. Ping, 1994, S. 365; Sharma/Patterson, 1999, S. 475). Bessere Gelegenheiten existieren aber nicht per se, sondern müssen erst entdeckt werden, bevor sie existent werden (vgl. Miller, 1997, S. 758). Mit Bezug auf George Berkeleys Lehrsatz „esse est percipi“ („Sein ist Wahrgenommenwerden“) hebt Müller-Merbach (2004, S. 200) die Wichtigkeit dieser Erkenntnis für das Management von Unternehmen hervor. Es ist deshalb von Interesse zu erforschen, welche Gestalt die Entdeckung von Alternativen in der Beschaffung hat, unter welchen Umständen sie vonstatten geht und wie sie sich auf bestehende Beziehungen auswirkt.

1.2

Zielsetzung

Die Entdeckung von Anbieteralternativen wird in der vorliegenden Arbeit anhand des Phänomens der Wachsamkeit untersucht. Dieses Konzept wird aus der Entrepreneurship-Forschung in den Kontext der industriellen Beschaffung adaptiert. Wachsamkeit wird als Aufmerksamkeit verstanden, die ein Unternehmen unbekannten, von ihm bislang unentdeckten Alternativen entgegenbringt. Es wird angenommen, dass Unternehmen wachsam sind, um bessere Beschaffungsmöglichkeiten zu ergründen und sich mit attraktiveren Gelegenheiten besserstellen zu können. Im Mittelpunkt der Arbeit steht die Beantwortung folgender drei Forschungsfragen: 1. Wie lässt sich das Phänomen der Wachsamkeit konzeptualisieren? 2. Was bestimmt die Intensität, mit der Unternehmen in der Beschaffung wachsam sind?

5

Zielsetzung

3. Was sind die Konsequenzen dieser Wachsamkeit in Bezug auf die Beziehung mit etablierten Lieferanten (In-Suppliern)? Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es damit, Dimensionen sowie ausgewählte Treiber und Beziehungskonsequenzen von Wachsamkeit in der Beschaffung in einem Modell zu integrieren. Offensichtlich ist die Komplexität von Beziehungen im Industriegüterbereich noch nicht vollständig ergründet. Viele Geschäftsbeziehungen scheitern, ohne dass genaue Gründe bekannt sind, und häufig zeigen sich Manager unzufrieden mit dem Ergebnis ihrer CRM-Anstrengungen (vgl. Colgate/Danaher, 2000, S. 376; Spekman/Isabella/MacAvoy, 2000, S. 37). Aus Sicht der Käufer wiederum können allzu enge Beziehungen zur Last werden, wenn Bindungen zum Ausschluss anderer Alternativen führen (vgl. Håkansson/Snehota, 1998, S. 91). Gadde und Snehota (1999, S. 12) weisen darauf hin, dass die Konzentration auf wenige Lieferanten zur Folge haben kann, dass sich Kunden von Entwicklungen und Geschehnissen des Anbietermarktes abkoppeln. Damit lauerten noch wenig ergründete Gefahren in allzu engen Beziehungen (ibid.). Insgesamt scheint also die Modellierung der Wahrnehmung von Out-Suppliern nicht unwichtig für das Verständnis von Geschäftsbeziehungen zu sein. Mit der Untersuchung von Wachsamkeit wird ein Mechanismus der Exploration von Alternativen vorgestellt, der zur Erklärung von Dynamiken in Geschäftsbeziehungen beitragen soll. So vermutet Rese (2002, S. 345): „The degree of the customers’ alertness also affects the stability of the relationship over time. A high (low) degree of alertness results in a weaker (stronger) retention of the customer due to a higher (smaller) supply of new knowledge (e.g. about new technological

developments).“

Schließlich

fordert

Rese

(2002,

S.

346):

„[D]iscoveries of superior performances by competitors has to be analyzed more deeply. This perspective (…) provides an argument for the nevertheless possible instability of business relationships.“

6

1.3

Einleitung

Aufbau der Arbeit

Abbildung 1.1 zeigt den Aufbau der vorliegenden Arbeit. Nach den einführenden Gedanken des vorliegenden ersten Kapitels beschäftigt sich Kapitel 2 mit den Grundlagen der Arbeit. Dazu wird die Forschungsorientierung der Arbeit vorgestellt (Abschnitt 2.1), ein Überblick über die Begriffsbedeutung von Wachsamkeit gegeben (Abschnitt 2.2) und die Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen diskutiert (Abschnitt 2.3). Im Anschluss daran erörtert Kapitel 3 drei Theorien bzw. theoretische Ansätze, die zum konzeptionellen Verständnis des Phänomens der Wachsamkeit beitragen. Abschnitt 3.1 diskutiert zunächst theoretische Ansätze der Entrepreneurship-Forschung, darauf aufbauend beschäftigt sich Abschnitt 3.2 mit der organisationalen Lerntheorie und Abschnitt 3.3 stellt Grundlagen der Austauschtheorie dar. In Kapitel 4 wird ein Modell der Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung konzipiert. Dafür werden in Abschnitt 4.1 zunächst Grundlagen und Gang einer durchgeführten qualitativen Studie vorgestellt. In Abschnitt 4.2 wird darauf aufbauend das Phänomen Wachsamkeit konzeptualisiert. Abschnitt 4.3 erarbeitet Hypothesen zu Determinanten und Konsequenzen von Wachsamkeit sowie zu Moderatorbeziehungen. In Kapitel 5 wird das in Kapitel 4 erarbeitet Modell empirisch überprüft. Abschnitt 5.1 stellt zunächst die methodischen Grundlagen vor. Abschnitt 5.2 skizziert die Datenerhebung. Abschnitt 5.3 präsentiert die Ergebnisse der empirischen Studie unter deutschen Einkaufsmanagern. Kapitel 6 fasst die Ergebnisse zusammen und diskutiert Erkenntnisse im Hinblick auf praktische und theoretische Implikationen.

7

Aufbau der Arbeit

Kapitel 1: Einleitung 1.1 Forschungsmotivation 1.2 Ziel der Arbeit 1.3 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2: Grundlagen der Arbeit 2.1 Forschungskonzeption 2.2 Bedeutung des Begriffs der Wachsamkeit 2.3 Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen

Kapitel 3: Theoretischer Bezugsrahmen 3.1 Entrepreneurship-Forschung 3.2 Theorien des Lernens 3.3 Austauschtheorie

Kapitel 4: Modellentwicklung 4.1 Grundlagen qualitativer Forschung 4.2 Konzeptualisierung von Wachsamkeit 4.3 Forschungshypothesen

Kapitel 5: Modellüberprüfung 5.1 Methodische Grundlagen der quantitativen Erhebung 5.2 Datenerhebung 5.3 Ergebnisse

Kapitel 6: Diskussion der Ergebnisse 6.1 Resümee 6.2 Implikationen für die Forschung 6.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis

Abb. 1.1: Ablaufplan der Arbeit

2

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1

Forschungskonzeption der Arbeit

2.1.1

Theoretischer Pluralismus

Wie im einleitenden Kapitel dargelegt wurde, soll zur Erreichung der Forschungsziele eine theoriebildende Modellkonzeptualisierung von Wachsamkeit erfolgen. Beim Theorieverständnis orientiert sich die Arbeit dabei an der Definition von Rudner (1966). Rudner definiert eine Theorie als „systematically related set of statements, including some lawlike generalizations, that is empirically testable“ (S. 10). Dieser Definition folgend, betont Hunt (2002, S. 192 ff.) die drei konstituierenden Merkmale einer Theorie. Demnach muss eine Theorie: (1) systematisch zusammenhängende Aussagen machen, da Wissenschaft versucht, Phänomene organisiert und im Zusammenhang dazustellen; (2) gesetzmäßige Generalisierungen liefern (als Propositionen bzw. Hypothesen z. B. der Form „wenn x eintritt, tritt y ein“), weil es die Aufgabe von Theorien ist, Phänomene zu erklären; (3) empirisch überprüfbar sein, da Theorien nur so objektives Wissen abbilden können. Um zu einer theoretischen Modellkonzeption zu gelangen, werden in Kapitel 3 theoretische Ansätzen der Entrepreneurship-Forschung, Theorien des organisationalen Lernens sowie die soziale Austauschtheorie reflektiert. Auf diese Weise werden theoretische Ansätze betrachtet, die Hinweise für verschiedene Teilobjekte des vorliegenden Untersuchungsgegenstands liefern können. Die vorliegende Arbeit folgt damit der Idee des theoretischen Pluralismus (vgl. Feyerabend, 1965). Vertreter des theoretischen Pluralismus betonen die Notwendig-

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keit, bei der Annäherung an einen Untersuchungsgegenstand unterschiedliche Theorien heranzuziehen. Der Leitgedanke dahinter ist, dass „keine endgültige Sicherheit über die Leistungsfähigkeit bzw. Wahrheit einer Theorie besteht.“ (Mann, 2004, S. 148). Durch die Suche nach alternativen Erklärungen in unterschiedlichen Theorien soll eine größere Erklärungskraft hinsichtlich des zu untersuchenden Phänomens erreicht werden. In der Marketingwissenschaft ist die Idee des Theorienpluralismus in vielen Publikationen erfolgreich verfolgt worden (vgl. z. B. Fassott, 2007; Homburg, 1995; Heitmann, 2004; Mann, 2004; Peter, 1997). Der theoretische Pluralismus bietet sich an, weil die Marketingwissenschaft eine relativ junge und weitläufige Wissenschaft darstellt. Erklärungsmuster für Marketingphänomene werden daher meist in benachbarten Disziplinen gesucht, wie z. B. der Psychologie, Mikroökonomie, Soziologie und anderen Gebieten. Zur Gewinnung von Anhaltspunkten bei der Erkenntnisgewinnung zum Phänomen der Wachsamkeit werden daher auch in dieser Arbeit die drei zitierten Theorien nach erklärenden Anhaltspunkten durchsucht (vgl. auch Mann, 2004, S. 148).

2.1.2

Deduktive und induktive Methoden zur Erkenntnisgewinnung

Während die Betrachtung der theoretischen Ansätze in Kapitel 3 Hinweise zum Phänomen der Wachsamkeit liefern können, erlauben sie indes nicht die Ableitung eines kompletten Hypothesensystems. Daher wird in der vorliegenden Arbeit zur Theoriebildung zudem auf einen qualitativen Forschungsansatz zurückgegriffen. Um Phänomene im Bereich des Business-to-Business-Marketings zu untersuchen und in Theorien zu überführen, schlägt Gummesson (2003, S. 488) vor, stärker als bislang auf induktive Methoden der Wissensgenerierung zurückzugreifen und damit den Problemen eines rein deduktiven Vorgehens zu entgehen. Beim deduktiven Vorgehen werden Hypothesen bzw. Modellstrukturen aus vor-

Forschungskonzeption der Arbeit

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handenen Theorien bzw. auf Basis von theoretischen Überlegungen logisch abgeleitet. Ziel ist es, Hypothesen empirisch zu überprüfen und diese bei Unvereinbarkeit von Theorie und Realität aus dem Wissensbestand zu eliminieren. Eine induktive Forschungsorientierung zielt hingegen eher darauf ab, Theorien durch direkte Beobachtungen und deren Interpretation zu generieren (vgl. z. B. Gummesson, 2005, S. 322). Als Forschungsmethoden kommen dabei vor allem qualitative Methoden wie Fallstudien oder Interviews zum Einsatz. Das Problem der rein deduktiven Herangehensweise im B-to-B-Marketing ist, dass bei der Theoriegewinnung häufig unreflektiert auf vorhandene Theorien aus dem Bereich des B-to-C-Marketing zurückgegriffen wird. Diese Theorien sind jedoch oft nicht mit der Realität des Industriegütermarketings vereinbar. Ein rein deduktiver Forschungsansatz kann somit zu irreführenden Ergebnissen führen (Gummesson, 2003, S. 488). In diesem Zusammenhang bemängelt Daft (1983, S. 543), dass ihm als Reviewer schmerzhaft bewusst geworden ist, wie viele Autoren in der Organisationswissenschaft ihr Untersuchungsobjekt niemals direkt gesehen oder beobachtet haben und deshalb zur Theoriegewinnung blind auf Standardtheorien zurückgreifen. Während es in der Marketingwissenschaft eine Dominanz deduktiver Ansätze zu geben scheint, sollten Induktion und Deduktion bei der Wissensgewinnung in der Praxis aber Hand in Hand gehen (Hunt, 2002, S. 100). So bemerkt Box (1976, S. 791): „Matters of fact can lead to a tentative theory. Deductions from this tentative theory may be found to be discrepant with certain known or specially acquired facts. These discrepancies can then induce a modified, or in some cases a different theory. Deduction from the modified theory may or may not be in conflict with fact, and so on. In reality this main iteration is accompanied by many simultaneous subiterations.“ Die vordergründige Dominanz des deduktiven Forschungsparadigmas lässt sich vor allem durch die vorherrschende Wissenschaftsorientierung erklären. In den Managementwissenschaften wurde die Sicht auf die Theoriebildung aus den „harten“ Naturwissenschaften übernommen (Albach, 1993, S. 9). Hier dominieren die Bestrebungen, bei der Theoriebildung A-priori-Hypothesen zu bestätigen (Positivismus) bzw. im Pop-

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per’schen Sinne zu falsifizieren (Postpositivismus) (Guba/Lincoln, 2000, S. 106; Peter/Olson, 1983, S. 118). In diesem Denkschema wird die Induktion als problembehaftet gesehen, weil – im deduktiven Sinne logisch unhaltbar – Schlüsse von Einzelfällen auf einige andere oder gar alle anderen Fälle gezogen werden. Dies sei aber nur dann möglich, „wenn das Handeln sozialer Akteure vollständig durch Strukturgesetze determiniert wäre. Sobald jedoch eine Theorie nicht von einer vollständigen Determination des Handelns einzelner Akteure ausgeht, muss sie begründen, wieso gerade bestimmte Fälle als typisch gelten sollen.“ (Prein/Kelle/Kluge, 1993, S. 50). Aus diesem Grund haftet qualitativen Methoden der Ruf der Pseudo-Wissenschaftlichkeit an (Denzin/Lincoln, 2000, S. 6). Es ist deshalb verständlich, dass hypothesenprüfende Verfahren gegenüber qualitativen Verfahren in der Marketingwissenschaft bei methodischen Betrachtungen im Vordergrund stehen. In den Sozialwissenschaften haben Forscher aber immer wieder auf die Notwendigkeit hingewiesen, nicht nur Strukturen offenzulegen, sondern auch der in der Popper’schen Wissenschaftstheorie eher unterbestimmten Phase der Konstruktion bzw. Generierung von Hypothesen stärker Rechnung zu tragen (vgl. z. B. Bohnsack, 2000, S. 18; Glaser/Strauss, 1999, S. 10 ff.). Diese Autoren treten für eine stärkere gegenseitige Öffnung der verschiedenen Forschungsperspektiven ein und plädieren für die Verbindung induktiver (bzw. qualitativer,

rekonstruktiver)

hypothesenprüfender)

und

Methoden.

deduktiver

Letztendlich

(bzw. seien

quantitativer, Methoden

am

Forschungsgegenstand festzumachen (z. B. Wilson, 1982, S. 504). In der Organisations- und der Marketingwissenschaft setzen sich neben den bereits zitierten eine Reihe weiterer Autoren wie Gioia und Pitre (1990), Weick (1999), Davies und Fitchett (2005) und Tomczak (1992) für mehr Pragmatismus und eine weniger starre Orientierung an dem rein deduktiven Vorgehen bei der Theorieentwicklung ein. Gerade wenn sehr wenig zu einem Phänomen bekannt ist, bieten sich Methoden wie Fallstudien an, um ein tieferes Verständnis zu bekommen (Flint/Woodruff/Gardial, 2002, S. 103 f.). In diesen Situationen ist es hilfreich, sich nicht ausschließlich an vorhandenen Theorien anzulehnen, son-

Bedeutung des Begriffs der Wachsamkeit

13

dern originäre Beobachtungen im Feld zu machen (Peter/Olson, 1983, S. 122 f.). Van Maanen (2000, S. x) bemerkt: „Meaning and interpretation are required to attach significance to counts and classifications and these are fundamentally qualitative matters. The two approaches [qualitative and quantitative approaches, Anm. d. Verf.] are then bound together, neither capturing truth alone nor trumping the other.“ Außerdem gestaltet sich ein völliger Verzicht auf induktive Methoden bei der Theoriegewinnung schon deshalb oft als schwierig, weil das Theoriegebäude in den relativ jungen Wirtschaftswissenschaften noch nicht hinreichend entwickelt ist (vgl. Eggert, 1999, S. 58; Homburg, 1995, S. 57). Das gilt umso mehr für das Industriegütermarketing, dessen Eigenständigkeit als Disziplin sich innerhalb des Marketings erst in den 1930er-Jahren herausgebildet hat (Reid/Plank, 2000, S. 9). Im vorliegenden Fall werden Erkenntnisse durch die Literaturdurchsicht sowie durch unmittelbare Einblicke in Beschaffungspraktiken im B-to-B-Marketing gewonnen. Die vorliegende Arbeit folgt damit einem Multimethodenansatz. Mithilfe der qualitativen Interviews unter Einkaufsmanagern sowie einer Literaturanalyse werden Dimensionen von Wachsamkeit herausgearbeitet (Abschnitt 3.2) und Hypothesen gewonnen (Abschnitt 3.3). Diese Hypothesen werden in Kapitel 4 schließlich empirisch überprüft.

2.2 2.2.1

Bedeutung des Begriffs der Wachsamkeit Grundlegendes Begriffsverständnis

Kirzner definiert Wachsamkeit („alertness“) als „the human propensity to sniff out opportunities lurking around the corner“ (Kirzner, 1979, S. 29). Wachsam zu sein heiße, „Antennen ausgefahren zu haben“, um bislang unbekannte Möglichkeiten zu entdecken (vgl. Gilad/Kaish/Ronen, 1988, S. 483). Im Kirzner’schen Sinne ist Wachsamkeit zu verstehen als „distinctive set of percep-

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tual and cognitive processing skills that direct the opportunity identification process.“ (Gaglio/Katz, 2001, S. 96). Wie in Kapitel 3.1 eingehender diskutiert werden wird, hat die Idee der unternehmerischen Wachsamkeit mit Kirzner ihren Ursprung in der Entrepreneurship-Forschung. Das Konzept dient zur Erklärung von unternehmergetriebenen Marktprozessen (vgl. Kirzner, 1973). Indem sie wachsam sind, entdecken Unternehmer Möglichkeiten, um Produktionsfaktoren günstig auf Faktormärkten zu kaufen und sie wieder teuer auf Produktmärkten zu verkaufen. Wachsamkeit ist in diesem Sinne ein Mechanismus, um Spekulationsgewinne zu verwirklichen. Findige Unternehmer erkennen Marktchancen, die von keinem anderen erkannt werden. Sie erlangen Informationsvorteile und realisieren damit Arbitragegewinne. Diese sind allerdings nur temporärer Natur, weil die Ausnutzung von Informationsasymmetrien gleichsam ein Signal an andere Unternehmer ist. Letztere versuchen nämlich das Ungleichgewicht ebenfalls auszunutzen, indem sie lernunfähigen Anbietern von Produkten ein marginal besseres Angebot unterbreiten und diese Produkte ebenfalls wieder teurer auf Produktmärkten verkaufen. So setzt ein Prozess des Wettbewerbs ein. Zentrale Steuergröße dieses Marktprozesses ist die unternehmerische Wachsamkeit (vgl. z. B. Gaglio/Katz,

2001,

S.

96

ff.;

Kirkpatrick,

1983,

S. 47

f.;

Pi-

cot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 32 ff.). In der Managementliteratur wird Wachsamkeit als eigenständiges Phänomen aufgefasst, losgelöst von der ökonomischen Analyse von Marktprozessen. Wachsamkeit hat in andere Gebiete Eingang als genereller Mechanismus der Chancenentdeckung gefunden und stellt das Gegenstück zur Trägheit von Akteuren dar (Yu, 2001, S. 57). Für das Marketing hebt Kirkpatrick (1983, S. 49) die zentrale Rolle von Wachsamkeit hervor: „The entrepreneur-marketer’s function is to be alert to profit-making opportunities ahead of anyone else. This alertness must anticipate the needs and wants of the consumer, then find factors of production that can be transformed into a profitable, need satisfying product and deliver to the consumer ahead of the competition.“ Und auch Rese (2004, S. 143) empfiehlt, die Marktprozesstheorie bei der Betrachtung von Wettbewerbs-


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verhalten im Marketing als theoretische Fundierung heranzuziehen. Damit stehen die Ideen der Österreichischen Schule, insbesondere die Idee der Wachsamkeit, im Einklang mit dem Leitgedanken des Marketings (Kirkpatrick, 1983, S. 49). Allerdings zeigt sich in der Bezugnahme auf Wachsamkeit als Prinzip im Marketing auch die Loslösung von einigen ursprünglichen Ideen der Österreichischen Schule. Das Prinzip wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur gedanklich weiterentwickelt. Beispielsweise ist Wachsamkeit in Kirzners Betrachtung kostenlos (1997, S. 73), woraus folgt, dass „[f]or Kirzner, the elimination of ‚sheer ignorance‘ is always welfare improving“ (Butos/Boettke, 2002, S. 122). Wenn man aber dem vorangestellten Gedanken Kirkpatricks folgt, ist Wachsamkeit für Unternehmen sehr wohl mit Ressourcenaufwand verbunden. Die Annahme der Kostenlosigkeit ist problematisch (Cowen, 2003, S. 8). Anders ließen sich beispielsweise Routinen in Unternehmen kaum erklären. Um Informationskosten zu sparen, setzen Unternehmen auf Handlungsroutinen. Das heißt, über die Ausführung bestimmter Handlungen wird nicht mehr einzeln entschieden, sondern es wird ein bestimmter Handlungsablauf wiederholt. Das Alternativenset zur Ausführung der Handlung hat stets nur ein Element (vgl. Kesting, 2001, S. 17). Neue Alternativen werden nicht entdeckt oder entwickelt, Wachsamkeit findet nicht statt. Entsprechend bezeichnet Yu (2001, S. 57) unternehmerische Wachsamkeit auch als Ausbruch aus vorherrschenden Routinen. Konzeptionell bleibt das Konzept der Wachsamkeit in der Literatur aber sehr vage und mehrdeutig (vgl. Gaglio/Katz, 2001, S. 95). Einige Autoren bringen Wachsamkeit vor allem mit bestimmten individuellen, kognitiven Fähigkeiten wie Intelligenz und Kreativität in Verbindung (vgl. Baron, 2006, S. 105; Shane, 2003, S. 61 ff.) Wenig ist allerdings zu den konstitutiven Merkmalen von Wachsamkeit bekannt (vgl. Yu, 2001, S. 52). Das Verständnis von Wachsamkeit ist, wie Gaglio und Katz (2001, S. 95) bemerken, im „Mysteriösen“ [Übers. d. Verf.] verhaftet.

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Autoren haben deshalb begonnen, stärkere Klarheit zu schaffen. Gaglio und Katz (2001) versuchen beispielsweise, Eigenschaften von wachsamen gegenüber nicht-wachsamen Individuen abzugrenzen. Eine Reduktion auf Persönlichkeitsmerkmale als Erklärung von wachsamem, unternehmerischem Handeln ist allerdings fragwürdig (vgl. Fallgatter, 2001, S. 1230) und wenig hilfreich bei der Betrachtung organisationalen Verhaltens. Sinnvoller ist es, die Rolle von Wachsamkeit als Teil eines Entdeckungsprozesses neuer Möglichkeiten zu betrachten. Wachsamkeit als Kapazität, neue Möglichkeiten ausfindig zu machen, ist nach Baron (2006, S. 104) neben der gezielten Suche sowie dem Vorwissen über Märkte, Kunden und Wettbewerber ein treibender Faktor bei der Entdeckung neuer Lösungen. In ähnlicher Weise betrachten Arbeiten von Herron und Sapienza (1992), Long and McMullan (1984) und Cardozo und Ray (2003) unternehmerische Wachsamkeit als Etappe im Entdeckungsprozess. Neue Möglichkeiten können entdeckt werden, sobald ein bestimmtes Niveau an wachsamer Erkundung einsetzt (vgl. Cardozo/Ray, 2003, S. 106). Für Cardozo und Ray (ibid.) ist Wachsamkeit wiederum geprägt und getrieben durch Persönlichkeitsmerkmale, Netzwerkstrukturen und Vorwissen. Mit Blick auf empirische Befunde kann auf die Ergebnisse von Kaish und Gilad (1991) verwiesen werden. In ihrer empirischen Studie zeigen die beiden Forscher, dass wachsame Entrepreneurs durch die Erkundung ihrer Umwelt nach brauchbaren Informationen auf neue Unternehmensideen zu stoßen versuchen. Dementgegen neigen andere Managertypen dazu, allein auf Althergebrachtes (d. h. Routinen) zu vertrauen. Die Studienergebnisse zeigen, wie Variation in der Wachsamkeitsintensität unterschiedliche Managementpraxis impliziert. Allerdings stellen die Ergebnisse von Busenitz (1996) in einer Replikationsstudie diese Befunde infrage. Insgesamt ist also auch empirisch wenig bekannt. Im Hinblick auf konzeptionelle und empirische Arbeiten bleibt damit festzustellen, was Gaglio und Katz treffend für die Forschung zu Chancenerkundung im Management formulieren: „(…) research regarding opportunity identification is in its infancy and is best characterized as a scattering of descriptive studies rather than as a systematic research program of theory testing and development.“


17

(2001, S. 95). Diese Feststellung gilt umso stärker für Wachsamkeit als Teil der Entdeckung neuer Möglichkeiten („opportunity recognition“). Eine Betrachtung von Wachsamkeit im Einkauf fehlt in der Literatur sogar völlig. In der vorliegenden Arbeit kann hinsichtlich des Phänomens der Wachsamkeit folglich auf keiner Konzeptualisierung direkt aufgebaut, sondern können lediglich die grundlegenden Ideen adaptiert werden. Demnach ist Wachsamkeit im industriellen Beschaffungskontext der Mechanismus, mit dem Unternehmen beschaffungsseitig Entdeckungen machen und der zur Wahrnehmung vernachlässigter sowie unbekannter Beschaffungsmöglichkeiten führt. Wachsame Unternehmen versuchen herauszufinden, „what is really going on“ (Gaglio/Katz, 2001, S. 98). Beständig und systematisch versuchen sie, ihre Optionen auszuloten. Unternehmen, die hingegen nicht wachsam sind, ignorieren bessere Lieferantenalternativen (ibid.). Wachsamkeit ist der Weg, auf dem Unternehmen Kenntnisse über neue und alternative Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung erlangen. An dieser Stelle wird Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung entsprechend definiert als Aufmerksamkeit, die Unternehmen unentdeckten Alternativen für ein bestimmtes Produkt entgegenbringen, um bessere Beschaffungsmöglichkeiten zu ergründen.

2.2.2

Abgrenzung von Wachsamkeit zu verwandten Konzepten

2.2.2.1

Abgrenzung zur fokussierten Suche

Das Konzept der Wachsamkeit wird zunächst vom Konzept der fokussierten Suche abgegrenzt. Organisationen fangen an, fokussiert nach Informationen zu suchen, „as soon as they feel a significant disruption of the relationship between the environment and the organism“ (Reitzel, 1958, p. 4). Die gezielte bzw. fokussierte Suche richtet sich auf die Symptome eines bestimmten Problems oder auf konkrete Lösungsmöglichkeiten (vgl. Huber, 1991, S. 98 und die dort zitier-

18


te Literatur). Beispielsweise setzt die Suche nach einer Alternative ein, sobald Unternehmen unzufrieden mit ihrem Anbieter werden und ihr Commitment sinkt. So bemerken Feldman und Kanter (1965, S. 622): „the organization will search for additional alternatives when the consequences of the present alternatives do not satisfy its goals“. In ähnlicher Weise definiert die Marketingliteratur die dem Kauf vorgelagerte Suche: nämlich als kaufunterstützende Suche mit dem Ziel eines Kaufabschlusses (vgl. Bloch/Sherrell/Ridgway, 1986, S. 120). Nach diesem Verständnis bereitet Suche immer einen Kauf vor. Suche ist Teil eines schrittweisen Entscheidungsprozesses und damit zielgerichtet: Nachdem ein Bedarf festgestellt wurde, setzt die Suche nach Alternativen ein. „Search patterns (…) are very focused and directed toward the goal of making a purchasing decision.“ (Moe, 2003, S. 30). Konzeptionelle Arbeiten, die Alternativensuche in Beschaffungssituationen thematisieren, stützen sich meist auf genau diese Konzeptualisierung der Suche. Als theoretische Fundierung ziehen sie informationsökonomische Betrachtungen

auf

das

Suchverhalten

heran

(z. B.

Berning/Jacoby,

1974;

Moorthy/Ratchford/Talukda, 1997; Ratchford/Srinivasan, 1993). Die Informationsökonomik untersucht Suchaktivitäten unter Kosten- und Nutzenaspekten (Stigler, 1962). Fokussierte Suche findet dann statt, wenn (1) ein konkretes Problem bzw. ein konkreter Informationsmangel bekannt ist und (2) die geschätzten Kosten einer Suche nicht den geschätzten Gewinn aus der Suche übertreffen und damit die Suchanstrengungen rechtfertigen (Huber, 1991, S. 98). Einige Autoren argumentieren, dass Organisationen nicht ausschließlich durch gezielte Suche über Alternativen lernen. Das Konzept der Suche ist facettenreicher und beschränkt sich nicht auf eine fokussierte Suche im oben skizzierten Sinne. Vielmehr existiert neben der fokussierten Suche ein Entdeckungsmechanismus wie die explorative Suche. Exploratives Suchen ist eine Strategie, mithilfe derer Unternehmen die externe Umwelt nach Informationen abtasten (vgl. Huber, 1991, S. 97). „In effect, exploratory search routines are used to monitor the environment when a person is not actively searching for a piece of information“ (Janiszewski, 1998, S. 291). Explorative Suche ist Teil eines Lernprozes-


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ses, mit dem Organisationen Wissen über ihre Unternehmensumwelt erlangen. Sie hilft Unternehmen, Umweltänderungen besser zu antizipieren (vgl. Fahey/ King/Narayanan, 1981, S. 33). Im Gegensatz zur fokussierten Suche zielt Exploration nicht in erster Linie darauf ab, ein konkretes Problem zu lösen, sondern durch die Entdeckung besserer Gelegenheiten die eigene Leistung zu verbessern und Probleme zu vermeiden (vgl. Fahey/King/Narayanan, 1981, S. 33; Huber, 1991, S. 91 f.; Janiszewski, 1998, S. 291). Bei Kirzner (1997) findet Chancenentdeckung durch Wachsamkeit statt. Damit ist Entdeckung durch Wachsamkeit äquivalent zur explorativen Suche und anders als das oben skizzierte informationsökonomisch fundierte Konzept der gezielten Suche. Letzteres ist ein Mechanismus zur Findung einer bestimmten Lösung. Bei der gezielten Lösungssuche ist ein Informationsmangel bekannt, was bei Wachsamkeit nicht der Fall ist. Wachsame sind lediglich bereit, Entdeckungen zu machen (vgl. Kirzner, 1997, S. 72). In Verbindung mit explorativer Suche finden in der Literatur weitere Konzepte wie Scanning, Screening oder Browsing Erwähnung (vgl. Fahey/King/Narayanan, 1981, S. 33; Huber, 1991, S. 91 f.; Janiszewski, 1998, S. 291). Koppelmann (2003, S. 377) skizziert zum Beispiel Scanning als offen ausgerichtetes Abtasten der Beschaffungsumwelt, das wie ein „360-GradRadar“ nach allen Seiten ausgerichtet ist. Die Zielsetzung beim Scanning ist meistens, ein Vorwissen zu generieren und Phänomene aufzuspüren (ibid.). In der Marketingliteratur befassen sich zudem Bloch, Sherrell und Ridgway (1986) mit dem Konstrukt des „Ongoing search“ als Kategorie explorativer Suche. “Ongoing search is conceptualized here as search activities that are independent of specific purchase needs or decisions.“ (S. 120). Im Gegensatz zur fokussierten Suche ist „ongoing search“ nicht nur losgelöst von konkreten Kaufentscheidungen, sondern auch weniger zielgerichtet und stärker explorativ (S. 120). Mit „ongoing“ beziehen sich Bloch und Kollegen (1986, S. 120) auf das nach einem Kauf anhaltende Informationsverhalten. Auch nach einem getätigten Autokauf stöbern Konsumenten regelmäßig in Autofachzeitschriften, um sich über unterschiedliche Marken auf dem Laufenden zu halten (ibid.). Borghini, Golfetto und Rinallo (2006) übertragen das Konzept des „Ongoing search“

20


in den Kontext der organisationalen Beschaffung. In diesem Kontext wird dem Phänomen der Suche, welche losgelöst vom Kauf stattfindet, bislang wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Dies nicht zuletzt wegen der starken Orientierung an der Einteilung von Kaufsituationen nach Robinson, Faris und Wind (1967). Danach sind unterschiedliche Beschaffungssituationen durch unterschiedlichen Informationsbedarf gekennzeichnet (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 326 f.). Die Erstkauf-Phase ist geprägt durch einen hohen Informationsbedarf und intensive Informationssuche. Bei modifizierten Wiederholungs- und Routinekäufen nimmt der Informationsbedarf ab und die Alternativensuche findet nur begrenzt

statt

bzw.

unterbleibt

ganz.

Empirische

Hinweise

(Borghi-

ni/Golfetto/Rinallo, 2006, S. 1151 f.) und Plausibilitätsüberlegungen lassen allerdings vermuten, dass Unternehmen auch außerhalb der Erstkaufphase suchen, und zwar explorativ. Borghini, Golfetto und Rinallo (2006, S. 1155) konstatieren: „The evaluation of alternatives is (..) an ongoing process that lasts even after a purchase is made and is also enacted in the context of established relationships“. Allerdings bleibt die Konzeptualisierung der weitergehenden Suche bei Borghini, Golfetto und Rinallo (2006) eher vage und ist in den speziellen Kontext von Fachmessebesuchen gebettet. Die Idee, dass ein Explorieren von Alternativen trotz bzw. bei gleichzeitigem Bestehen einer Austauschbeziehung stattfindet, ist Fokus der vorliegenden Arbeit. Vertiefende Forschungsbemühungen auf diesem Gebiet scheinen lohnend vor dem Hintergrund der vorangegangenen Abgrenzung zur fokussierten Suche und der Tatsache, dass exploratives Suchen wenig untersucht ist.

2.2.2.2

Abgrenzung zum Opportunismus

Bei der Definition von Opportunismus in Geschäftsbeziehungen nimmt die Marketingliteratur Bezug auf die Transaktionskostentheorie (vgl. z. B. Gundlach/Achrol/Mentzer, 1995, S. 84; Brown/Dev/Lee, 2000, S. 52 ff.; Provan/Skinner, 1989, S. 202 ff.). Williamson (1975) entwickelt in der Transaktionskostentheorie die Idee, dass die Abwicklung von wirtschaftlichen Transakti-


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onen nicht unproblematisch ist. Akteure sind nämlich begrenzt rational und opportunistisch und müssen mit Umweltunsicherheiten zurechtkommen. In Situationen, in denen die Gefahr des opportunistischen Verhaltens anderer besonders hoch ist, steigen die Kosten für Transaktionen. Die Abwicklung von Transaktionen über den Markt ist in diesen Fällen nicht unbedingt effizient, weil Opportunismus in Markttransaktionen nicht ausreichend kontrolliert werden kann. Williamson schlägt daher vor, bei der Gefahr von Opportunismus alternative Organisationsformen wie zwischenbetriebliche Kooperationen zur Transaktionsabwicklung zu nutzen. Durch sie z. B. können Vertrauen aufgebaut und somit Risiken aus opportunistischem Verhalten reduziert werden (vgl. Picot/Reichwald/ Wigand, 2003, S. 49 f.). Opportunismus definiert Williamson (1975, S. 6) dabei als „self-interest seeking with guile“. Williamson (1985, S. 47) konkretisiert Arglist („guile“) als „lying, stealing, cheating, and calculated efforts to mislead, distort, disguise, obfuscate, or otherwise confuse.“ Mit der Anlehnung an Williamson (1975, 1985) wird Opportunismus in der Beziehungsliteratur mit arglistigem Verhalten verbunden, das auf die bewusste Täuschung des Geschäftspartners hinausläuft. Opportunismus zielt darauf ab, einen Vorteil unter Inkaufnahme einer Schädigung des Geschäftspartners zu erreichen. Nach Brown, Dev und Lee (2000, S. 52) umfasst Opportunismus zudem die systematische bzw. regelmäßige Verweigerung von zugesagten Leistungen in Geschäftsbeziehungen. Gundlach, Achrol und Mentzer (1995, S. 84) beschreiben Opportunismus als „conduct contrary to mutual interest seeking by the parties.“ Wathne und Heide (2000, S. 38) definieren Opportunismus als „failure to honor a contract“. Die Autoren liefern einen Überblick über Fälle von Opportunismus und skizzieren konkrete Wege zur Lösung von Opportunismusproblemen. Opportunismus und Wachsamkeit scheinen konzeptionell gemein zu haben, dass opportunistische ebenso wie wachsame Unternehmen versuchen, ihre Position durch die Verfolgung von eigenen Interessen zu verwirklichen. Im Gegensatz zu Wachsamkeit scheint Opportunismus in Geschäftsbeziehungen aber vor allem mit negativem, weil unethischem Verhalten verbunden zu sein.

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Die nähere Durchsicht der Literatur offenbart allerdings auch, dass Opportunismus teilweise sehr weit gefasst verstanden wird. In einigen Konzeptionen von Opportunismus steht die Verfolgung von eigenen Interessen stärker im Vordergrund als Hinterhältigkeit und Arglist. Wathne und Heide (2000) unterscheiden beispielsweise starke und offenkundige Formen von Opportunismus („blatant forms of opportunism“) von weniger starken Formen. Wathne und Heide (2000, S. 40) charakterisieren passiven Opportunismus als weniger starke Form des Opportunismus: „[A] refusal to adapt to changing circumstances could be viewed as another manifestation of passive opportunism. Anderson and Weitz (1986) discuss how parties may act opportunistically by showing inflexibility or unwillingness to adapt to new circumstances.“ Eine ähnlich „gemäßigte“ Version von Opportunismus liefert Joshi (1998, S. 63): „Opportunistic behaviour is the ‚evil cousin‘ of self-interest seeking behaviour, in that whereas the means and motives of behaving party are clear to the partner in the latter case, the behaving party makes an active effort to obfuscate these to their partner, in the former instance“ [sic]. In dieser Definition wird bereits das Verschweigen der eigenen Interessenslage gegenüber einem Geschäftspartner als opportunistisches Verhalten deklariert, womit sich das Begriffsverständnis weit von Williamsons (1975) Opportunismuskonzept entfernt. Insgesamt scheint also hinsichtlich des Opportunismuskonzepts Unsicherheit zu bestehen, und Autoren fordern weitere definitorische und konzeptionelle Klarheit (z. B. Rokkan/Heide/Wathne, 2003, S. 211; Wathne/Heide, 2000, S. 37). Die Frage ist, ab wann die Verfolgung von eigenen Interessen in Partnerschaften als natürliches Nutzenmaximierungskalkül gilt und ab wann tatsächlich von Opportunismus im Williamson’schen Sinne gesprochen werden kann. Die Frage ist von Bedeutung, um zu klären, ob die Beobachtung und Exploration besserer Alternativen in bestehenden Geschäftsbeziehungen schon Opportunismus darstellen und damit bereits durch das Opportunismus-Konstrukt konzeptionell abgedeckt sind. Beispielsweise vertreten Gundlach, Achrol und Mentzer (1995, S. 81) die Ansicht, dass die Verfolgung von Eigeninteressen die Basis des marktlichen Austauschmechanismus darstellt. Mit dem Eingehen von langfristig ange-

Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen

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legten Geschäftsbeziehungen trete aber die Verfolgung beidseitiger Interessen als neues Kalkül an die Stelle des (eigenen) Nutzenmaximierungskalküls. Die Verletzung dieses Kalküls gilt demnach bereits als Opportunismus (vgl. Gundlach/Achrol/Mentzer, 1995, S. 81). In dieser Arbeit wird Opportunismus allerdings eher im Sinne von Williamson (1975) mit arglistigem, vorsätzlich schädigendem Verhalten verbunden und hiermit von der Verfolgung bloßen Eigeninteresses in Geschäftsbeziehungen abgegrenzt. Damit findet auch eine Abgrenzung von Wachsamkeit statt. Im Einzelnen gelten folgende zwei Abgrenzungskriterien: 1. „[C]lassifying a given action as opportunistic requires an assessment of whether it was ‚contrary to the principles of the relation in which it occurs.‘ Otherwise, a given behavior, even if it takes place under conditions of unequal bargaining power, could be a matter of conventional self-interest seeking.“ (Wathne/Heide, 2000, S. 40). Wachsamkeit als Exploration besserer Gelegenheiten ist nach diesem Begriffsverständnis nicht opportunistisch. 2. Opportunismus bezieht sich auf Aktionen, die direkt in Verbindung mit dem Leistungsaustausch in Geschäftsbeziehungen stehen, z. B. die Nichteinhaltung von Verträgen. Wachsamkeit hingegen betrifft keine Aktionen, die unmittelbar in die Geschäftsbeziehungen eingreifen. Mit dieser Abgrenzung wird deutlich, dass Wachsamkeit nach dem Verständnis dieser Arbeit keine Facette von Opportunismus darstellt und einer gesonderten Konzeptualisierung bedarf.

2.3


Mit der vorliegenden Untersuchung wird die implizite Annahme getroffen, dass Unternehmen beschaffungsseitig nicht nur in feste Beziehungen investieren, sondern gleichzeitig lohnendere Alternativen explorieren. Damit wird davon

24


ausgegangen, dass Unternehmen bei der Beschaffung nutzenmaximierend agieren. Sie sind nicht das bzw. nur eingeschränkt das, was Simon (1979) als Satisficer bezeichnet. Simon (1979, S. 503) stellt fest, dass Satisficer ihre Suche nach einer Problemlösung beenden, sobald sie eine zufrieden stellende, hinreichend akzeptable Lösungsalternative gefunden haben. Indem sie ihre Suchanstrengung bei der ersten zufrieden stellenden Lösung stoppen, vermeiden Entscheider, nach der Stecknadel im Heuhaufen zu suchen. Die Satisficing-Theorie liefert eine alternative Erklärung für individuelles und organisationales Entscheidungsverhalten gegenüber der rationalen Entscheidungstheorie. Nach letzterer entscheiden Akteure mit dem Ziel, die optimale, d. h. beste Lösung zu erreichen, und nicht lediglich eine zufrieden stellende. In dieser Arbeit wird angenommen, dass Unternehmen selbst nach der Etablierung zufrieden stellender Geschäftsbeziehungen grundsätzlich ihre Antennen für bessere Lösungen ausgefahren haben. Die Suche nach besseren Alternativen ist das Leitmotiv hinter organisationaler Wachsamkeit. Damit sind Beschaffer eher Maximierer. Die hier getroffene Annahme macht es notwendig, einen Blick auf die Beschaffung als strategische Funktion in der Unternehmung zu werfen. Ellmar und Carr (1994, S. 11) reflektieren die Bedeutung, die der Beschaffungsfunktion im Laufe der Zeit zugeschrieben wurde. Anfang der 1970er-Jahre galt die Beschaffungsfunktion noch als administrative Abteilung mit passiver Bedeutung im Hinblick auf die Verwirklichung von Unternehmenszielen. Erst in den 1980erJahren änderte sich das Rollenbild der Beschaffung. Porter (1975) identifizierte in seinem Modell der fünf Wettbewerbskräfte Lieferanten als eine kritische Kraft. Damit rückte die Beschaffung stärker in den Fokus strategischer Überlegungen (vgl. Ellmar/Carr, 1994, S. 11). Buchholz (2002, S. 365) hebt den Einfluss der Supply-Management-Literatur bei der Neudefinition der Beschaffung hervor: „Nicht zuletzt durch die Erkenntnisse der Vertreter des Supply Chain Management-Konzeptes, die eine integrierte Betrachtung aller Wertschöpfungsaktivitäten inklusive der vor- und nachgelagerten Beziehungen zu Lieferanten und Kunden propagieren, erlebt auch das strategische Beschaffungsmanage-

25


ment so etwas wie eine Renaissance.“ In jüngster Zeit wurde stärker als zuvor die Bedeutung der Beschaffungsfunktion als entscheidend für den Unternehmenserfolg gewürdigt (vgl. Elmar/Carr, 1994, S. 11; Gadde/Snehota, 1999, S. 1; Hunter/Bunn/Perreault, 2006, S. 155; Kocabasoglu/Suresh, 2006). Die Entwicklung der Beschaffung reflektiert van Weele (1984, S. 17) in einer Gegenüberstellung der Beschaffungsfunktion als administrative bzw. operative versus strategische Funktion (vgl. Tabelle 2.1).

Scope of Purchasing

Purchasing is a clerical function

Purchasing is a commercial activity

Purchasing is a strategic business

Position of Purchasing

Purchasing Performance Measures

Focus on

Low in organization

Number of orders, backlog, purchasing adm. Lead time, authorization, procedures, etc.

Efficiency

Reporting to management

Savings, costreduction, negotiation, contracting, single/sole sources, etc.

Efficiency

Purchasing integrated in strategic planning process

Supplier development, make vs. buy decisions, integration with R+D, value analysis, purchasing engineering, etc.

Effectiveness

Tab. 2.1: Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen (Quelle: van Weele, 1984, S. 17)

26


Die Beschaffung als strategische Funktion ist nicht bloß Erfüllungsgehilfe einer Unternehmensstrategie, sondern Mitgestalterin der Gesamtsstrategie eines Unternehmens. „The strategic goal of the individual or the company is always to maximise the appropriation and accumulation of value from participation within a supply chain“ (Cox, 1997, S. 187). Entsprechend der strategischen Sicht auf die Beschaffung müssen Entscheidungsträger versuchen, Wertpotenzial in und außerhalb von Lieferantenbeziehungen zu suchen (vgl. Morris/Calantone, 1991, S. 3). Strategische Aufgaben in der Beschaffung sind die Gestaltung von Beziehungen zu In-Suppliern und die Beobachtung von Out-Suppliern. Moeller, Fassnacht und Klose (2006, S. 73) fassen diese strategischen Aufgaben des beschaffenden Unternehmens im Rahmen des „Supplier Relationship Managements“ wie folgt zusammen: „Analogous to CRM Supplier Relationship Management (SRM) is defined as the process of engaging in activities of setting up, developing, stabilizing and dissolving relationships with in-suppliers as well as the observation of out-suppliers to create and enhance value within relationships.“ Hunter, Bunn und Perreault (2006, S. 156) bemerken, dass die Literatur bei der Untersuchung des Beschaffungsverhaltens zum Teil noch große Lücken aufweist. Wenig ist zu den tatsächlichen Praktiken in der Beschaffung bekannt. Häufig ist der Such- und Auswahlprozess von geeigneten Lieferanten komplexer als bislang dokumentiert (vgl. Hunter/Bunn/Perreault, 2006, S. 156). Vor diesem Hintergrund erscheint es wichtig, zu hinterfragen, was Beschaffer inund außerhalb von Geschäftsbeziehungen tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben und wertschöpfend zu agieren.

3

Theoretischer Bezugsrahmen

Um Anhaltspunkte für die Konzeptualisierung von Wachsamkeit zu bekommen, richtet sich der Blick des folgenden Kapitels auf relevante Theorien, die einen Erklärungsbeitrag hinsichtlich des Forschungsproblems liefern können. Drei Themenkomplexe geben Aufschluss über die Existenz des Phänomens der Wachsamkeit. Sie dienen daher als Ankerpunkt für die Konzeptualisierung und werden im Folgenden in ihren Grundzügen reflektiert. Abschnitt 3.1 wirft einen Blick auf die Entrepreneurship-Forschung, aus der der Begriff der Wachsamkeit in den Kontext der Beschaffung übernommen wird. Die in Abschnitt 3.2 reflektierten Theorien zum organisationalen Lernen geben Hinweise auf die Wissensaneignung, die mit Wachsamkeit verbunden ist. Schließlich erklärt die Austauschtheorie die Bedeutung von Wissen und Macht in Austauschbeziehungen und macht damit deutlich, wie Wachsamkeit Einfluss auf Beziehungsstrukturen haben kann (Abschnitt 3.2).

3.1 3.1.1

Entrepreneurship-Forschung Unternehmertum als Gegenstand wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtungen

Die Kernidee hinter den hier synonym verwendeten Begriffen Entrepreneurship und Unternehmertum sind die Entdeckung und Ausschöpfung von gewinnbringenden Gelegenheiten (vgl. z. B. Hérbert/Link, 1989, S. 39; Ireland/Webb, 2007, S. 50; Shane/Venkataraman, 2000, S. 217). Unter diesem einfachen Grundprinzip subsumiert die wirtschaftswissenschaftliche Literatur die unter-

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schiedlichsten Begriffsdefinitionen. Als Beispiel sei Millers (1983, S. 771) Abgrenzung von unternehmerischem zu nicht-unternehmerischem Handeln zitiert: „An entrepreneurial firm is one that engages in product-market innovation, undertakes somewhat risky ventures, and is first to come up with ‘proactive’ innovations, beating competitors to the punch. A nonentrepreneurial firm is one that innovates very little, is highly risk averse, and imitates the moves of competitors instead of leading the way.“ In dieser Definition wird die gedankliche Verbindung von Entrepreneurship zu Innovation und Risikobereitschaft deutlich. Eine andere Definition gibt Stevenson: „Entrepreneurship is the pursuit of opportunity beyond the resources you currently control.“ (Stevenson, 1983, S. 1). Hier wird die Zuwendung zu neuen Ressourcen als entscheidendes Merkmal von Unternehmertum betont. Diese Assoziationen ließen sich durch zahlreiche weitere Assoziationen ergänzen. Hérbert und Link (1989, S. 41) identifizieren insgesamt zwölf verschiedene Funktionen von Unternehmern in der Literatur. Darunter fällt zum Beispiel die Rolle des Unternehmers als Innovator, Entscheidungsfinder, Industrieführer, Fabrikbesitzer, Abitrageur, Kapitalgeber und Risikonehmer (ibid.). Die unterschiedlichen Konzepte im Bereich der Entrepreneurship-Forschung machen deutlich, dass das Phänomen des Unternehmertums vielschichtig und komplex ist (vgl. Gartner, 1990, S. 28). Die Entrepreneurship-Forschung bringt kein geschlossenes Theoriegebäude hervor. Die Ansätze sind eklektisch, und Annährungen zwischen verschiedenen Sichtweisen auf das Phänomen des Unternehmertums finden nur langsam statt (Grégoire/Déry/Béchard, 2000, o. S.). Shane und Venkataraman (2000, S. 217) bemerken: „What appears to constitute entrepreneurship research today is some aspect of the setting (e.g., small businesses or new firms), rather than a unique conceptual domain.“ Um konzeptionelle Klarheit über das breit angelegte Forschungsfeld zu schaffen, blicken Autoren wie Hébert und Link (1988; 1989) sowie Welzel (1995) auf die historischen Wurzeln des Konzepts des Unternehmertums in der volkswirtschaftlichen Literatur zurück. Eine Taxonomie, wie sie diese Autoren lie-

Entrepreneurship-Forschung

29

fern, ist nützlich, um ein grundlegendes Begriffsverständnis zu schaffen. Eine Übersicht über die wichtigsten Konzepte folgt daher in Abschnitt 3.1.2. Um das Forschungsfeld besser fassen zu können, liefern einige Autoren darüber hinaus eine strukturierte Übersicht über die unterschiedlichen Bedeutungszusammenhänge innerhalb der aktuellen Entrepreneurship-Forschung (z. B. Cope, 2005; Gartner, 1990; Stevenson/Sahlman, 1989). Danach lässt sich zum einen feststellen, dass Unternehmertum häufig in begrenzten Forschungskontexten auftaucht. Entrepreneurship dient als Erklärungsrahmen im Zusammenhang mit Unternehmensneugründungen (Parker/Belghitar, 2006)1, Familienunternehmungen (z. B. Handler, 1990) oder der Entwicklung junger Unternehmen (Fallgatter, 2002). Häufig wird Entrepreneurship mit kleinen (z. B. Anderson/Skinner, 1999) oder mit technologisch innovativen Unternehmen (z. B. Park, 2005) verknüpft. In den meisten Fällen steht die EntrepreneurshipForschung in Bezug zur Marktpolitik von Unternehmen. Hierunter fallen z. B. Neuproduktentwicklungen, Markterweiterungen oder Produkteinführungen in bestehende Märkte (vgl. Gruber, 2004). Zum anderen stellt Cope (2005, S. 374 ff.) fest, dass in der EntrepreneurshipForschung drei Perspektiven dominieren. Aus der persönlichkeitsorientierten Perspektive ist Unternehmertum mit besonderen Persönlichkeitsmerkmalen von Unternehmern verbunden (vgl. Greenberger/Sexton, 1988). Bei der funktionalen und behavioristischen Perspektive stehen dagegen eher Prozesse und organisatorische Aktivitäten sowie Einstellungen im Forschungsfokus (vgl. Cope, 2005, S. 375; Gartner, 1985, S. 699 f.; Morris/Calantone, 1991, S. 3). Persönlichkeitsmerkmale spielen bei diesen beiden Perspektiven nur eine untergeordnete Rolle (vgl. Cope, 2005, S. 375). Grégoire, Déry und Béchard (2000, o. S.) stellen in ihrer Metastudie fest, dass die eingrenzende Forschungsperspektive auf Charaktereigenschaften von Unternehmerpersönlichkeiten an Bedeutung verliert. Eine solche Perspektive ist kritisiert worden, weil sie den 1 Drucker (1993, S. 25) weist darauf hin, dass der Begriff Entrepreneur im angelsächsischen Raum vor allem mit neuen und kleinen Unternehmen und im deutschsprachigen Raum, durch die Übersetzung in „Unternehmer“, mit Besitz und Führung von Unternehmen identifiziert wird. Entsprechend wird Entrepreneurship konzeptualisiert.

30


Blick auf dynamische Aspekte wie das Lernen verstellt (vgl. Cope, 2005, S. 375). Schließlich kritisieren Shane und Venkataraman (2000, S. 218), dass die Konzep tion von Unternehmertum über Personeneigenschaften problematisch und wenig fruchtbar für die Beantwortung fundamentaler Forschungsfragen ist. Unternehmertum wird daher auch in der vorliegenden Arbeit nicht als Persönlichkeitsmerkmal bzw. Unternehmenskultur verstanden. Die fundamentalen Fragen der Entrepreneurship-Forschung sind nach Shane und Venkataraman (2000, S. 218): „(1) why, when and how opportunities for the creation of goods and services come into existence; (2) why, when and how some people and not others discover and exploit these opportunities; and (3) why, when, and how different modes of action are used to exploit entrepreneurial opportunities.“ Diese Fragen eröffnen ein breites Forschungsfeld. Mit ihnen rücken vor allem strategische Problemstellungen in den Blickpunkt. Zum Beispiel wird versucht, mit Konzepten wie „Entrepreneurial Orientation“ die Rolle des Unternehmertums bei der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, bei der Wertgenerierung (vgl. Stevensson, 1983) und beim Unternehmenswachstum und zu erklären (vgl. z.B. Rausch et al., 2004). Die vorliegende Arbeit lehnt sich an die erste Frage an und versucht, diese in den Beschaffungskontext zu übertragen. Insgesamt wird konstatiert, dass Theorien des Unternehmertums besser als andere Theorien dazu geeignet sind, die Dynamik in Wirtschaftssystemen und die Anpassung von Akteuren an den wirtschaftlichen Wandel zu erklären (vgl. Barreto, 1989, S. 143; Casson, 2003, S. 12). Da unternehmerisch getriebene Innovationen für den gesellschaftlichen Wandel von zentraler Bedeutung sind (Schumpeter, 1952, S. 100 ff.), konstatieren Shane und Venkataraman (2000, S. 219): „Therefore, the absence of entrepreneurship from our collective theories of markets, firms, organizations, and change makes our understanding of the business landscape incomplete.“ Und Ireland, Hitt und Sirmon (2003, S. 965) kommen zu dem Schluss: „The integration of knowledge about entrepreneur-


31

ship and strategic management is important for advancing our understanding of how wealth is created in new ventures and established firms“. Demnach ist die Untersuchung von Wachsamkeit als Element des Unternehmertums lohnend für das Verständnis der Beschaffung als strategische und wertschaffende Funktion. 3.1.2

Ausgewählte Konzepte in der Entrepreneurship-Forschung

Eine überblicksartige Rekonstruktion der Ideengeschichte zum Unternehmertum geben Hébert und Link (1989). Die beiden Autoren unterscheiden drei Denkschulen, die auf den Arbeiten von Cantillon gründen. Zu diesen Denktraditionen zählen nach Hébert und Link (1989, S. 41) die „Deutsche Schule“ mit ihren Hauptvertretern Thünen und Schumpeter, die „Chicagoer Schule“ mit den Hauptvertretern Knight und Schultz sowie die „Österreichische Schule“ mit van Mises, Kirzner und Shackle (siehe Abbildung 3.1). Behrend (1998, S. 25 f.) verdeutlicht die Problematik, die mit einer solchen linearen Einteilung verbunden ist. Er verweist auf die Einschränkungen, die Hébert und Link (1989, S. 41) hinsichtlich der Verbindungen bzw. Nicht-Verbindungen zwischen den Autoren selbst eingestehen. Als Beispiel sei die Verortung Schumpeters genannt. In der Literatur wird Schumpeter überwiegend als Vertreter der Österreichischen Schule gesehen, die gedankliche Verbindung zu Kirzner ist stark. Zusammenfassend bemerkt Behrend (1998, S. 26): „Trotz der Übereinstimmungen, die von Hébert und Link aufgedeckt werden, ist somit die Darstellung einer Art Stammbaum offenbar zum Scheitern verurteilt.“ Eine Orientierung an Hébert und Link (1989) ist allerdings insoweit sinnvoll, als dass auf solche Vertreter der Entrepreneurship-Forschung Bezug genommen wird, die Unternehmertum als Funktion (anstatt als Persönlichkeitsmerkmal) in einer dynamischen Umwelt sehen. Diese Betrachtung ist in der vorliegende Arbeit von Bedeutung. Daher werden im Folgenden die wichtigsten Entrepreneurship-Vertreter vorgestellt, ohne aber eine stammbaumähnliche Einteilung zu betonen.

32 3.1.2.1


Cantillon als Begründer der Entrepreneurship-Forschung

Richard Cantillon (um 1680-1734) wird weitgehend übereinstimmend als Begründer der Forschung zum Unternehmertum gesehen. In seinem Aufsatz Essais sur la nature du commerce en général beschreibt Cantillon Grundzüge einer Marktwirtschaft, die auf Eigentumsrechten und den Abhängigkeiten zwischen Wirtschaftssubjekten aufbaut. Sein Aufsatz spiegelt den Forschungsstand der Zeit vor Adam Smith wider. Obwohl viel von Cantillon in Vergessenheit geriet, haben seine Ideen zum Unternehmertum überlebt bzw. sind insbesondere in den Analysen der Österreichischen Schule neu aufgekeimt (vgl. Hébert, 1985, S. 269 f.).

Thünen – Schumpeter

Cantillon

Knight – Schultz

Mises – Kirzner (-Shackle)

Abb. 3.1: Überblick über Denkschulen der Entrepreneurship-Forschung (Quelle: Hébert/Link, 1989, S. 41

In Cantillons Marktmodell sind Unternehmer die Triebkräfte einer Wirtschaft. Hébert (1985, S. 270) fast Cantillons Grundprinzip zusammen: „The motive force of the economy is provided by a class of entrepreneurs who conduct ‚all the exchanges and circulation of the state‘“. Hier offenbart sich ein wichtiger Aspekt in Cantillons Analyse: Der Unternehmer wird in seiner Funktion als Marktkraft untersucht, nicht sein sozialer Status oder seine Persönlichkeitsstruktur. Unternehmer repräsentieren eine von drei hierarchisch aufgebauten Klassen


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von Wirtschaftsakteuren. Über den Unternehmern stehen die finanziell unabhängigen Grundbesitzer, unter denen die Arbeiter sind, die für einen fixen Lohn tätig werden und das Risiko scheuen (vgl. Hébert/Link 1989, S. 42). Unternehmer sind diejenigen, die sich permanenter Unsicherheit gegenüber sehen. Sie unterscheiden sich darin von den Grundbesitzern und Arbeitern. Cantillon (bei Hébert, 1985, S. 273) bemerkt beispielsweise: „Who can foresee the number of births and deaths of the people in a state in the course of a year? Who can foresee the increase or reduction of expense which may come about in the families? And yet the price of the farmer’s produce depends naturally upon these unforeseen circumstances, and consequently he conducts the enterprise of his farm at uncertainty“. Unternehmer gehen Risiken ein, die mit Unsicherheiten auf Märkten verbunden sind. Andersrum formuliert, führt Unsicherheit in Cantillons System zur Funktion des Unternehmers (Hébert, 1985, S. 274). Unternehmer reagieren auf Marktveränderungen und fungieren als Medium zwischen Produzenten und Konsumenten. Sie ermöglichen damit Austausch in der Marktwirtschaft (Grebel, 2004, S. 5; Hébert, 1985, S. 270). Hébert und Link (1989, S. 43) kritisieren, dass Cantillon in seinem Modell Unsicherheit nur für den Unternehmer, nicht aber für andere Akteure gelten lässt. Zudem bemängeln sie (ibid.): „Today we recognize that economic uncertainty is more pervasive than he [Cantillon] allowed.“ Dennoch bleibt Cantillons großer Einfluss auf weitere Konzeptionen von Unternehmertum, insbesondere in der Österreichischen Schule (vgl. Hébert, 1985; Hébert/Link, 1989, S. 43), weil er nicht nur die Funktion des Unternehmers im Marktgefüge hervorhebt, sondern auch eine Prozessperspektive entwirft, in der Akteure auf Unsicherheit reagieren und sich Veränderungen anpassen. Hébert (1985, S. 275) sieht für die Theorieentwicklung zum Unternehmertum bei Cantillon daher eine solidere historische Fundierung als bei Schumpeter (siehe Abschnitt 3.1.2.2).

34 3.1.2.2


Schumpeter und Kirzner als Vertreter der Marktprozesstheorie

Im Gegensatz zu statischen Gleichgewichtsbetrachtungen von Wirtschaftssystemen in neoklassischen Wirtschaftstheorien untersuchen die Vertreter der Marktprozesstheorie die Bedeutung von Informationsasymmetrien und Unsicherheit für das Marktgeschehen. Sie stellen damit der statischen Analyse von Märkten die Analyse von dynamischem Wettbewerb als Treiber von Marktprozessen gegenüber. Im Folgenden wird auf Schumpeter und Kirzner als zwei Hauptvertreter der Marktprozesstheorie eingegangen. Weil viele ihrer Vertreter aus Österreich stammen, wird in Bezug auf die Marktprozesstheorie auch von der Österreichischen Schule gesprochen (vgl. Rese, 2000, S. 2 ff.).

Joseph Schumpeter Im Zentrum der Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung (1934) von Joseph Schumpeter (1883-1950) steht die Innovation, die von Unternehmern angetrieben wird. Die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ (Schumpeter, 1952, S. 111), wie Schumpeter Innovationen auch nennt, kann durch die Einführung neuer Produkte und Produktionsverfahren, die Erschließung neuer Absatzmärkte, die Entdeckung neuer Bezugsquellen sowie die Implementierung neuer Organisationsstrukturen passieren (Schumpeter, 1952, S. 100 f.) Die heutige Innovationsforschung greift regelmäßig auf Schumpeters grundlegende Thesen zurück (Frank, 1998, S. 505). Interessant für den Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist, dass Schumpeter das Element des Unternehmertums explizit auch bei der Entdeckung neuer Bezugsquellen sieht. Der Unternehmer ist in Schumpeters Modell die „persona causa“, die die wirtschaftliche Entwicklung gestaltet (vgl. Hébert/Link, 1989, S. 43). Durch das Innovieren bricht der Unternehmer vorhandene Strukturen auf. Brouwer (2002, S. 89) bemerkt dazu: „Schumpeter defined the entrepreneur as the founder of a new firm and as an innovator, who breaks up established routines and opposes the old way of doing things.“ Durch das Aufbrechen von Routinen wird der Unternehmer zum „schöpferischen Zerstörer“, der ein Marktgleichgewicht durch

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Innovation in ein Marktungleichgewicht bringt: „In der Regel muss die neue Kombination die Produktionsmittel, die sie braucht, irgendwelchen alten Kombinationen entziehen.“ (Schumpeter, 1952, S. 102 f.). Brouwer (2002, S. 89) fasst zusammen: „The entrepreneur breaks up the ‘circular flow’, actively steering the economy away from old paths and opening up possibilities hitherto unknown.“ Durch den Eingriff in gleichmäßig ablaufende marktliche Tauschprozesse will der Unternehmer Gewinne erzielen und seine Position verbessern (vgl. Schumpeter, 1952, S. 134 ff.). Er nutzt Informationsvorteile und Wissensvorsprünge auf Märkten, um zu innovieren und damit Chancen zu verwirklichen. Die Wahrnehmung dieser Chancen wirkt gleichgewichtsverändernd. Jedoch lockt die Gewinnrealisierung des Unternehmers andere Unternehmer an, die das geschaffene Ungleichgewicht ebenfalls ausnutzen wollen, wodurch die Gewinngelegenheit des Unternehmers nur von kurzer Dauer ist (vgl. Schumpeter, 1952, S. 339 ff.). Schumpeters Theorie ist durch viele verschiedene Autoren beeinflusst worden und durch eine Zusammenführung von Ideen aus verschiedenen Disziplinen charakterisiert. Hébert und Link (1989, S. 43) nennen Karl Marx, Max Weber, Léon Walras, die Gründungsväter der Österreichischen Schule Carl Menger und Friedrich von Wieser sowie Schumpeters akademischen Lehrer Böhm-Bawerk als

Einflussquellen.

Forschungsstränge

Kritisiert

wird,

zusammengeführt,

dass jedoch

Schumpeter nichts

verschiedene

originär

„Neues“

geschaffen hat (vgl. z. B. Grebel, 2004, S. 36). Dem wird die Bedeutung des Einflusses Schumpeters auf Wirtschaftstheorien entgegengehalten (z. B. Behrend, 1998, S. 35; Hébert/Link, 1989, S. 44). Hébert und Link (1989, S. 44) resümieren: „Ultimately, the appeal of Schumpeter’s idea derives from its simplicity and its power. By attributing the fundamental nature of change to the innovator, Schumpeter established a basis for meaningful economic progress.“2

2 Für eine umfassendere Abhandlung zu Schumpeters Theorie zur wirtschaftlichen Entwicklung siehe z. B. Frank (1998) oder Behrend (1998, S. 29 ff.).

36


Israel Kirzner Israel Kirzner zählt zu den jüngeren Vertretern der Österreichischen Schule. Für Kirzner bedeutet Unternehmertum Wachsamkeit gegenüber gewinnbringenden Gelegenheiten. Aufgrund der Einführung des Wachsamkeitskonstrukts in die wirtschaftswissenschaftliche Literatur ist er von zentraler Bedeutung für die vorliegende Arbeit. Sein Beitrag zur Entrepreneurship-Forschung basiert auf drei zentralen Ideen (vgl. Hébert/Link, 1989, S. 46): (1) Das Marktgeschehen lässt sich als unternehmerischer Prozess verstehen. (2) Unternehmerisches Handeln impliziert Entdeckung von Möglichkeiten. (3) Der Marktprozess ist geprägt durch Lernprozesse und Wissensaneignung. Zu (1): Im Gegensatz zur Grundannahme in neoklassischen Gleichgewichtsmodellen geht Kirzner davon aus, dass Wissen unvollkommen und unter Wirtschaftsakteuren ungleich verteilt ist. Es herrscht Markttransparenz. Dadurch befindet sich Kirzners Markt zunächst im Ungleichgewicht (Kirzner, 1979, S. 109 ff.). Kirzner unterscheidet sich in diesem Punkt vom Ausgangspunkt in Schumpeters Marktprozessbetrachtung. Das ungleich verteilte Wissen birgt Gelegenheiten. Unternehmer nutzen diese Gelegenheiten und realisieren Gewinne. Die Gewinnverwirklichung signalisiert anderen Unternehmern das Vorhandensein von Gelegenheiten, die auch sie wahrnehmen wollen. Ein dynamischer Wettbewerbsprozess wird in Gang gesetzt, bei dem Akteure durch Signale stetig dazulernen und durch den sich der Markt hin zu einem Gleichgewicht bewegt (Kirzner, 1979, S. 22 f.). Zu (2): Wichtigstes Element im Marktprozess ist die Entdeckung von günstigen Gelegenheiten. Findige Unternehmer entdecken, indem sie wachsam („alert“) sind. Unternehmer spüren Fehler oder Diskrepanzen im Markt auf und ändern ihre Entscheidungen aufgrund ihrer Entdeckungen, um Gewinne zu machen. Dabei ist Wachsamkeit für Kirzner (1979, S. 8) abzugrenzen von gezielter Suche (vgl. Abschnitt 2.2.2.1). Zwar ist Wachsamkeit das bedeutende Prinzip in


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der Marktprozesstheorie, eine detaillierte Konzeptualisierung findet sich bei Kirzner allerdings nicht. Zu (3): Wissen und Lernprozesse sind wichtige Prinzipien bei der Entdeckung von günstigen Gelegenheiten. Sie treiben den Marktprozess an. Mit Verweis auf Hayek stellt Kirzner (1979, S. 14) fest: „The process whereby the market is understood to move from disequilibrium towards equilibrium is (…) to be similarly perceived in terms of knowledge.“ Wissen ist fragmentiert und durch Lernen findet eine Diffusion des Wissens auf Märkten statt. Damit wird Wachsamkeit – als ein Prinzip der Wissensaneignung – das zentrale Prinzip von Dynamik auf Märkten. Wissen ist in Kirzners beziehungsweise Hayeks Terminologie das Gegenteil von Ahnungslosigkeit („ignorance“). Wissensvorsprünge verschaffen Vorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern. An dieser Stelle knüpfen die Theorien zum organisationalen Lernen an, die konsequenterweise in Abschnitt 3.2 der vorliegenden Arbeit diskutiert werden. Behrend (1998, S. 39) stellt fest, dass Kirzners Theorie als eine der „populärsten“ Theorien zum Unternehmertum gilt, und verweist auf Querverbindungen zu anderen ökonomischen Theorien, z. B. der Neuen Institutionenökonomik. Kritik hat Kirzner jedoch unter anderem mit der Ausformulierung des Konzepts der Wachsamkeit auf sich gezogen; es sei zu allgemein gehalten (ibid.). Zum Beispiel stellen Jakee und Spong (2003, S. 482) mit Verweis auf Wachsamkeit als psychologisches Konstrukt fest: „Kirznerian entrepreneurship can therefore be summed up as the quality of individual perception in the market and, as such, is possessed by everyone in that market. How entrepreneurship translates into a distinct activity, however, is not at all clear. Indeed, by this account, everyone is an entrepreneur, an explicit position also taken earlier by Mises (1949, p. 253). The problem with such an approach is that it is virtually impossible to identify any action as nonentrepreneurial.“ Mit der Konzeptualisierung von Wachsamkeit als psychologisches Konstrukt wird die Problematik deutlich, die mit der Definition von Unternehmertum als Charaktereigenschaft einhergeht. Sie ist für die Erklärung wirtschaftlicher Zu-

38


sammenhänge nicht fruchtbar. Anliegen der vorliegenden Arbeit ist es zu zeigen, dass das Prinzip der Wachsamkeit, wenn anders konzeptualisiert, in der Lage ist, einen sinnvollen Erklärungsbeitrag im Kontext der industriellen Beschaffung zu leisten.

3.1.2.3

Knight als Vertreter der Chicagoer Schule

Mit dem Blick auf Knight (1885-1972) kommt ein dritter und abschließender Aspekt des Unternehmertums zum Tragen (vgl. Langlois, 2007, S. 1109). Während Kirzners Theorie auf die Entdeckung von Möglichkeiten abzielt und Schumpeter mit der Ausnutzung von Möglichkeiten und den Folgen der schöpferischen Zerstörung befasst ist, widmet sich Knight vor allem der Auswahl von Möglichkeiten (ibid.). Wichtigstes Kennzeichen des Unternehmers bei Frank Knight ist die Unsicherheit – ein Element, das bei Schumpeter und Kirzner eher vernachlässigt wird (vgl. Grebel, 2004, S. 32). Knight lehnt die Annahme der neoklassischen Theorie ab, dass Akteure unter vollkommener Information handeln. Stattdessen macht er Unsicherheit zum Hauptcharakteristikum des Marktgeschehens. Ohne vollkommenes Wissen müssen Akteure darüber entscheiden „what to do and how to do it“ (Knight, 1921, S. 268). Diejenigen, die Entscheidungen treffen, sind die Unternehmer. Damit wird die Beurteilung von Handlungsoptionen („judgement“) unter Unsicherheit das tragende unternehmerische Moment. Bei der Prognose und Einschätzung von Unsicherheiten müssen sich Unternehmer an der Marktnachfrage orientieren (Knight, 1921, S. 268): „In the first place, goods are produced for a market, on the basis of an entirely impersonal prediction of wants, not for the satisfaction of the wants of the producers themselves. The producer takes the responsibility for forecasting the consumers’ wants“. Damit bezieht Knight explizit ein zentrales Marketingprinzip in sein Unternehmertums-Konzept ein. Langlois (2007, S. 1108) hebt schließlich die Parallelen Knights zu Schumpeters und Kirzners Dynamik in Marktprozessen hervor: „[W]hat Knight meant


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by uncertainty is really a deeper kind of ignorance – ignorance about the information structure itself. (…) And structural uncertainty comes about because of the complexity of, and because of continual change in, the structure of economic activity. Thus an economic agent faced with Knightian uncertainty must confront economic change no less than must a Schumpeterian or Kirznerian entrepreneur.“ 3.1.3

Bedeutung des Unternehmertums für die organisationale Beschaffung

Aus den vorangegangenen Ausführungen können vier Merkmale unternehmerischen Handelns hervorgehoben werden. Sie bilden ein EntrepreneurshipKonzept, das auf die organisationale Beschaffung übertragen werden kann. Hieraus wird im weiteren Verlauf der Arbeit das Konstrukt der Wachsamkeit herausgearbeitet. (1) Unternehmertum bezieht sich weniger auf personenbezogene Charakterzüge als auf Aktivitäten und Dispositionen von Personen oder Organisationen. Unternehmertum ist kontextabhängig. Es setzt als Folge bestimmter Umstände ein und ist nicht situativ stabil (vgl. Shane/Venkataraman, 2000, S. 219). (2) Unternehmertum bezieht sich auf den Entdeckungsprozess von günstigen Gelegenheiten sowie deren Bewertung und Ausnutzung mit dem Ziel, Gewinnvorteile zu verwirklichen. Die Exploration von Gelegenheiten geht einher mit einem Lernprozess, der durch Wachsamkeit getrieben wird. (3) Günstige Gelegenheiten (opportunities)3 können in unterschiedlicher Form auftreten. Meistens werden sie mit der Vermarktung von Produkten in Verbin-

3 In dieser Arbeit werden die Begriffe Gelegenheit, Möglichkeit bzw. „bessere Alternative“ im Zusammenhang mit dem Entdeckungsprozess synonym verwendet. Es sei allerdings auf die Begriffsabgrenzung verschiedener Möglichkeitsbegriffe von Kesting (2001) verwiesen. Kesting unterscheidet zwischen objektiv realen und subjektiv realen Handlungsmöglichkeiten sowie Handlungsalternativen. Objektiv reale Handlungsmöglichkeiten sind jene Möglichkeiten zur Ausführung einer Handlung, die ein Akteur tatsächlich und unabhängig von seinem Wissen hat (S. 13). Demgegenüber sind subjektiv reale Handlungsmöglichkeiten Möglichkeiten, die sich aus den Kenntnissen eines Akteurs

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dung gebracht (vgl. Venkataraman, 1997). Sie sind aber nicht darauf beschränkt (vgl. Shane/Venkataraman, 2000, S. 220). Wie bereits erwähnt wurde, weist Schumpeter auch auf Gelegenheiten auf Beschaffungsmärkten hin. Drucker (1993, S. 30 ff.) unterstreicht, dass sich Entdeckungen nicht, wie häufig implizit angenommen, nur auf technische Produktinnovationen beziehen, sondern auf organisationale, soziale oder ökonomische Phänomene aller Art. Die Wahrnehmung und Ausnutzung von Möglichkeiten kann sich beispielsweise auf alternative, neue Marktsegmentierungsansätze beziehen. Schließlich lassen sich günstige Gelegenheiten in Beziehungsstrukturen und Netzwerken (vgl. Johannisson/Ramírez-Pasillas, 2001, o. S.) bzw. in neuen und potenziellen Geschäftsverbindungen entdecken. (4) Unternehmertum ist bedingt durch Unsicherheit und unvollkommene Information und führt zur Abkehr von Routinen. Unternehmertum bringt Neuerungen und Veränderungen hervor. Unternehmertum ist damit ein dynamischer Prozess, der im Schumpeter’schen Sinne zum Aufbrechen von Strukturen führt. Hébert und Link (1989, S. 41) bringen dies folgendermaßen auf den Punkt: „Only in a dynamic world does the entrepreneur become a robust figure.“ An anderer Stelle wurde bereits auf die Forderung hingewiesen, die Entrepreneurship-Forschung stärker in die Marketingwissenschaft zu integrieren (Kirkpatrick, 1983, S. 49; Rese, 2004, S. 143). Bei der Betrachtung von Wettbewerbsverhalten im Marketing kann die Entrepreneurship-Forschung Erklärungshinweise liefern. Bemerkenswert ist, dass Unternehmertum bislang nicht in der Beschaffung untersucht wurde. Morris und Calantone (1991) scheinen dabei die einzige Ausnahme. Die beiden Autoren stellen in einer Studie zum Thema fest, dass die große Bedeutung von Kaufentscheidungen in Unterneh-

ergeben (S. 15). Handlungsalternativen sind schließlich Möglichkeiten, die ein Akteur in sein Entscheidungskalkül konkret einbezieht (S. 17). Kersting startet seine Begriffsabgrenzung mit dem Möglichkeitsverständnis bei Aristoteles, der bei Möglichkeiten von „Vermögen“ spricht (Kersting, 2001, S. 6). Auch wenn zum einfacheren Verständnis auf Kerstings Einteilung verzichtet wird, machen seine Ausführungen deutlich, wie grundlegende Konzepte wie Wahrnehmung, Entdeckung und Wissen mit den Begriffen der Möglichkeit und Alternativen verbunden sind. Die Untersuchung von Alternativen muss deshalb mit der Untersuchung von Wahrnehmungsprozessen einhergehen.

Theorien des Lernens

41

mungen eine Analyse des Unternehmerkonzepts im organisationalen Beschaffungskontext fordert. Morris und Calantone (1991, S. 4) geben Beispiele für Beschaffungsaktivitäten, die gekennzeichnet sind von unternehmerischen Merkmalen. Darunter fallen unter anderem das Management von Geschäftsbeziehungen mit dem Ziel der Kostensenkung, das Ausfindigmachen von externen Firmen zur Auslagerung bislang selbst erbrachter Leistungen, die Weiterentwicklung von Lieferanten, die Zugangsverschaffung zu neuen Technologien über Lieferanten und die Identifizierung neuer Anbieterkandidaten. In Bezug auf die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen heben Morris und Calantone (1991, S. 8) insbesondere zwei unternehmerische Aktivitäten hervor: Exploitation und Exploration von Beziehungen. Ersteres zielt im Beschaffungskontext auf die Vertiefung bestehender Partnerschaften ab. Exploration hingegen hat die Erkundung neuer Anbieteralternativen zum Gegenstand. Morris und Calantone (1991, S. 8) konstatieren: „Finding, evaluation, and selecting sources of supply appear to be the top priorities (…) The challenge in this regard may be more than simply establishing closer, long-term relationships with suppliers – instead, it may involve the creation of relationships that foster the mutual search for innovative procurement solutions“ Auf die Konzepte Exploration und Exploitation wird im folgenden Kapitel im Zusammenhang mit organisationalem Lernen eingegangen.

3.2


Als weitere theoretische Grundlage bietet sich das Forschungsfeld organisationaler Lerntheorien an. Lernen beschreibt im weitesten Sinne den Erwerb neuen Wissens sowie die Veränderung und Verfestigung der vorhandenen Wissensbasis (vgl. Klimecki, 1996, S. 1). Lernen findet statt, wenn Informationen durch Wahrnehmung, Interpretation und Speicherung in Wissen transformiert werden

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und damit eine „Überarbeitung der Wirklichkeitskonstruktionen“ erfolgt (Klimecki/Laßleben/Thomae, 1999, S. 7). Durch die Auseinandersetzung mit Lernprozessen in Unternehmen wird gedanklich direkt an das vorangegangene Kapitel angeknüpft. Verschiedene Autoren haben die Verbindung zwischen Theorien des organisationalen Lernens und des Unternehmertums hervorgehoben (vgl. z. B. Cope, 2005, S. 379; Dutta/Crossan, 2005; Lumpkin/Lichtenstein, 2005; Scherer/Adams/Wiebe, 1989). Dutta und Crossan (2005, S. 427) bemerken beispielsweise: „We believe that in engaging with opportunities, entrepreneurs essentially follow a path of self and organizational learning. Barnett and Sorenson (2002) find that the processes of organizational creation and growth emerge from ecologies of learning organizations, which seems to suggest that the creation of new ventures based on opportunities (the focus of entrepreneurship) and on organizational learning are intricately connected.“ Da individuelles Lernen die Voraussetzung für organisationales Lernen darstellt (vgl. Alas, 2007, S. 45; Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 503), werden in Abschnitt 3.2.1 zunächst dessen Grundlagen wiedergegeben. Abschnitt 3.2.2 befasst sich mit Phänomenen des organisationalen Lernens.

3.2.1

Individuelles Lernen

Modelle, die menschliche Lernprozesse erklären, lassen sich in behavioristische, kognitivistische (Bower/Hilgard, 1981) sowie konstruktivistische Ansätze einteilen (vgl. z. B. Arnold, 2005, S. 2 ff.; Arnold et al., 2004). In der behavioristischen Lerntheorie wird Lernen als beobachtbare Verhaltensänderung verstanden. Menschliches Verhalten ändert sich als Reaktion auf Umweltreize. Reiz-Reaktions- bzw. Stimulus-Response-Modelle unterstellen Lernen als Konditionierungsvorgang, bei dem innere, kognitive Prozesse weitgehend unbeachtet bleiben. In behavioristischen Betrachtungen interessiert weni-


43

ger, „was in den Köpfen der Lernenden vorgeht“, sondern das Produkt des Lernens, nämlich das gezeigte Verhalten auf Reize (vgl. Strangmeier/Bankwitz, 2003, S. 6). Die Vernachlässigung innerer Prozesse und die direkte Übertragung von Erkenntnissen aus Tierexperimenten (z. B. aus dem Pawlow’schen Hundeexperiment) in den menschlichen Lernkontext haben zu Kritik an behavioristischen Ansätzen und zum Paradigmenwechsel bei den Lerntheorien hin zu kognitiven Ansätzen geführt (vgl. Arnold, 2005, S. 2 f.). Kognitive Ansätze heben kognitive Fähigkeiten beim menschlichen Lernen hervor. Sie beschreiben das lernende Individuum nicht als Black-Box, sondern versuchen, Lernen als Prozess der Informationsverarbeitung zu erklären. Individuen bauen komplexe Wissensstrukturen auf, verfügen über Abstraktionsvermögen und haben Problemlösungskompetenzen (vgl. z. B. Bower/Hilgard, 1981, S. 299 ff.). Menschliches Handeln findet daher als Folge von Denkprozessen statt. Anders als in behavioristischen Modellen ist erlerntes Handeln in kognitiven Modellen keine bloße Reaktion auf Umweltreize, sondern eine Folge von Denkprozessen. Aus dieser Erkenntnis folgt, dass Individuen nicht stets am Objekt lernen müssen, sondern auch imstande sind, durch Beobachtung anderer zu lernen. Lernen mittels Kognitionen kann Lernen durch direkte Erfahrung ersetzen. Kognitive Lernansätze stehen allerdings in der Kritik, soziale, emotionale und motivationale Prozesse des Lernens nicht zu berücksichtigen (vgl. Arnold, 2005, S. 4). Konstruktivistische Lernansätze begreifen Lernen schließlich als aktiven Konstruktionsprozess. Lernende Individuen konstruieren selbstreferentiell durch kognitive Prozesse aus vorhandenem Wissen neues Wissen. Wissen wird „nicht als unmittelbares Ergebnis einer Wissensübertragung innerhalb eines Lehrprozesses gesehen, sondern als eigenständige Konstruktion der Lernenden. Diese Konstruktion erfolgt auf der Grundlage eigener Handlung und Erfahrungen, mit engem Bezug zu den Problemen der eigenen Lebenswelt.“ (Arnold, 2005, S. 5). Damit ist Wissen nicht uneingeschränkt übertragbar von Person zu Person, sondern abhängig vom „erkennenden Subjekt und der jeweiligen Lernsituation“ (ibid.). Eine einheitliche konstruktivistische Lerntheorie gibt es allerdings nicht

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und einige Ansätze innerhalb des konstruktivistischen Paradigmas sind nicht widerspruchsfrei (ibid.). Die hier skizzierten Lerntheorien haben Bedeutung für das Marketing, weil sie Konsumentenverhalten erklären können (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 284 ff.). Zudem liefern sie die Grundlage für organisationale Lerntheorien, welche Gegenstand des folgenden Abschnitts sind.

3.2.2

Organisationales Lernen

3.2.2.1

Grundlagen organisationalen Lernens

Klimecki und Thomae (1997, S. 2) definieren organisationales Lernen als einen „von den Organisationsmitgliedern relativ unabhängige[n] Lernvorgang auf Ebene der Organisation, der als Veränderung deren kognitiver Strukturen und der in ihnen enthaltenen Umweltinterpretationen auftritt.“ Die Autoren unterscheiden mit dieser Definition die lernende Organisation als Einheit von individuellem „Lernen in Organisationen“ (Klimecki/Thomae, 1997, S. 2). Allerdings ist individuelles Lernen grundlegend für das Verständnis organisationalen Lernens (Shrivastava, 1983, S. 8). Organisationen lernen durch die individuellen Organisationsmitglieder (Senge, 1990, S. 3), welche als „learning agents“ für ihre Unternehmen agieren (Argyris/Schön, 1978, S. 29). Jiménez-Jiménez und CegarraNavarro (2007, S. 694) beschreiben daher organisationales Lernen als Mechanismus, der individuelles Wissen in Gemeinschaftswissen transformiert. Durch Lernprozesse wird Wissen auf individueller Ebene generiert und auf organisationaler Ebene gespeichert. Organisationen bauen einen mitgliederunabhängigen Wissensspeicher auf, der sich in Normen, Regeln, Prozessen und der Unternehmenskultur konstituiert (Hedberg, 1981, S. 6; March, 1991, S. 73). Hedberg (1981, S. 6) bemerkt dazu: „Organizations do not have brains, but they have cognitive systems and memories. As individuals develop their personalities, personal habits, and beliefs over time, organizations develop world views and ide-


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ologies. Members come and go, and leadership changes, but organizations’ memories preserve certain behaviours, mental maps, norms, and values over time.“

Bedeutung und Aufgabe des Lernens Organisationales Lernen ist in ganz unterschiedlichen disziplinären Kontexten untersucht worden (vgl. Shrivastava, 1981, S. 9). Es ist Erkenntnisobjekt zum Beispiel in psychologischen, informationstheoretischen, managementorientierten, soziologischen und industrieökonomischen Studien (vgl. JiménezJiménez/Cegarra-Navarro, 2007, S. 695). Von besonderem Interesse für die vorliegende Arbeit sind Konzepte, die organisationales Lernen im Sinne des resource-based view als wettbewerbsrelevante Ressource sehen (vgl. Barney, 1991). Fiol und Lyles (1985, S. 803) beschreiben organisationales Lernen zum Beispiel als: „a process of improving actions through better knowledge and understanding“ (Fiol/Lyles, 1985, S. 803). Ähnlich rückt Huber (1998, S. 3) den Effekt des Lernens auf die Leistungsfähigkeit ins Zentrum seiner Definition: „An organization learns when, through its processing of information, it increases the probability that its future actions will lead to its improved performance“. Gleichfalls stellen Chonko et al. (2003, S. 937) fest: „Organizational learning is a process that develops and adapts over time and is linked with knowledge acquisition and improved business performance“. Lernen ist ein Wahrnehmungs-, Erneuerungs- und Anpassungsprozess an Umweltänderungen (Alas, 2007, S. 45) und damit überlebenswichtig für Unternehmen besonders in einer dynamischen Umwelt. Garvin (1993, S. 78) stellt die rhetorische Frage: „How (…) can an organization improve without first learning something new?“. Ohne zu lernen, blieben Unternehmen verhaften in Routinen, ungeachtet derer Effektivität (Chonko et al., 2003, S. 935). Daher werden Lernen und die Fähigkeit dazu fortwährend als strategische, überlebenswichtige, kritische bzw. wichtige Unternehmensressource gesehen (vgl. z. B. Alas, 2007, S. 45; Auh/Menguc, 2005, S. 1652; Cui/Griffith/Cavusgil, 2005, S. 34; Fi-

46


ol/Lyles, 1985, S. 803). Für alle Formen von Organisationen gilt, dass Wissen und seine Weiterentwicklung (d. h. organisationales Lernen) einen entscheidenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit darstellen (vgl. Müller-Merbach, 2005, S. 45). Huber (1998, S. 4) weist darauf hin, dass die Ressource Wissen aktiv gemanagt werden muss. Und Cope (2005, S. 379) konkretisiert die unternehmerische Aufgabe zu Lernen: „[I]t is vital to view each entrepreneur’s learning task as dynamic, contextual, and cumulative, reflecting Minniti and Bygrave’s (2001) assertion that ‚entrepreneurs learn by updating a subjective stock of knowledge accumulated on the basis of past experiences’ (p. 5)“.

Der Prozess des organisationalen Lernens Klimecki und Thomae (1997, S. 2 ff.) unterscheiden vier Forschungsperspektiven auf den Prozess des organisationalen Lernens, die zum Teil Überschneidungen aufweisen: 1. Die erfahrungsorientierte Perspektive (vgl. March/Olsen, 1976) sieht Lernen als Reaktion auf Erfahrungen, die sich in Routinen manifestieren. Der Lernprozess verläuft als „trial-and-error“-Prozess ab: Sofern das Verhalten eines Unternehmens erwartete Umweltreaktionen hervorruft, werden Routinen beibehalten; andernfalls werden Routinen angepasst oder es muss weiter gelernt werden (vgl. Klimecki/Thomae, 1997, S. 2 ff.). 2. Bei der interpretationsorientierten Perspektive bilden Gebrauchstheorien („theories-in-use“) die kognitive Struktur einer Organisation (vgl. Klimecki/Thomae, 1997, S. 4). „Organizational learning occurs when members of the organization act as learning agents fort he organization, responding to changes in the internal and external environments of the organizational by detecting and correcting organizational theory-in-use“ (Argyris/Schön, 1978, S. 29). Lernen vollzieht sich als Verfeinerung der Umweltinterpretation („single-looplearning“) oder als grundlegende Neuinterpretation der Umwelt („dounle-looplearning“) (vgl. Klimecki/Thomae, 1997, S. 4)


47

3. Bei der wissensorientierten Perspektive geschieht Lernen durch die Beobachtung der Umwelt und die Anpassung der organisationalen Wissensstruktur in Einklang mit den gemachten Beobachtungen (vgl. Duncan/Weiss, 1979, S. 84). Drei Anpassungen des Wissensspeichers können gemacht werden (vgl. Klimecki/Thomae, 1997, S. 7): Vorhandenes Wissen kann ergänzt, falsches Wissen ersetzt oder richtiges Wissen bestätigt werden. 4. Die informationsorientierte Perspektive auf organisationales Lernen (vgl. Daft/Huber, 1987) sieht Organisationen als „Informationsverarbeitungssysteme“ (Klimecki/Thomae, 1997, S. 8). Im Wesentlichen lassen sich drei Lernprozessschritte unterscheiden (vgl. Honig, 2001, S. 23): 1. Unternehmen nehmen neue Informationen auf, wobei Ressourcen für die Informationsaufnahme begrenzt sind und Unternehmen Auswahlentscheidungen hinsichtlich der Aufnahme treffen müssen (vgl. Shrivastava, 1983, S. 9 f.). 2. Informationen müssen interpretiert und gewonnenes Wissen innerhalb des Unternehmens verteilt werden, so dass sich die Struktur des organisationalen Wissens erneuert. 3. Durch neues Wissen ergeben sich neue Handlungsalternativen (vgl. Alas, 2007, S. 46). Beispielsweise können Unternehmen aufgrund neuen Wissens zum Schluss kommen, eine neue Fabrikanlage zu errichten oder ein Produkt vom Markt zu nehmen (vgl. Honig, 2001, S. 23). Damit ist das Aufkommen neuer Handlungsoptionen Teil des Lernzyklus eines Unternehmens, was sich letztendlich auch in den vorangestellten Definitionen organisationalen Lernens als erfolgsgerichteter Prozess widerspiegelt. Honig (2001, S. 23) spricht in diesem Zusammenhang von „informed action“ als Ergebnis und Teil des Lernprozesses. Obwohl in der Literatur keine direkte Verbindung zwischen Beschaffung und den hier skizzierten Lerntheorien zu finden ist (Ansätze finden sich lediglich bei Hult/Ferrell, 1997), ist insbesondere die informationsorientierte Perspektive geeignet, Lernen im Beschaffungskontext begreiflich zu machen. Lernen ist demnach die Entwicklung neuen Wissens, das einen potenziellen Einfluss auf das

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Beschaffungsverhalten hat (vgl. Hult/Ferrell, 1997, S. 98). Zum Beispiel nehmen Unternehmen, indem sie wachsam sind, Informationen zu alternativen Lieferanten auf. Diese Informationen können beispielsweise Produktspezifika, Preise oder Unternehmensdaten betreffen. Die Interpretation dieser Informationen (z. B. der Abgleich mit dem Leistungsniveau bestehender Lieferanten) führt zu neuen Handlungsoptionen für die Beschaffung.

3.2.2.2

Exploration und Exploitation

In der Literatur zum organisationalen Lernen werden mit Exploration und Exploitation zwei Konzepte diskutiert, die bereits im Zusammenhang mit der Unternehmertumsforschung der Österreichischen Schule erörtert wurden. Sie sind zentral für das Verständnis der folgenden Untersuchung. March (1991, S. 71) charakterisiert Exploration als Lernen durch Entdecken, Experimentieren mit neuen Alternativen und Innovieren. Exploration steht in Zusammenhang mit der Wissenserweiterung durch Aufnahme neuer Informationen und dem Aufbau neuer Alternativen (vgl. Auh/Menguc, 2005, S. 1653; Gupta/Smith/Shalley, 2006, S. 694; Ireland/Webb, 2007). Exploration findet statt, wenn die Pfade eingefahrener Unternehmensroutinen verlassen und Neues ausprobiert wird (vgl. Ireland/Webb, 2007, S. 51; March, 1991, S. 72). Weil Exploration darauf abzielt, unbekannte Wege zu gehen und sich von vorherrschenden Ideen zu lösen, ist sie mit dem Eingehen von Risiken verbunden (vgl. Auh/Menguc, 2005, S. 1253; March, 1991, S. 71). Das Pendant zu Exploration ist Exploitation. March (1991, S. 85) beschreibt Exploitation als „the refinement and extension of existing competencies, technologies, and paradigms“. Exploitation betrifft die Ausübung bekannter organisationaler Routinen (vgl. Ireland/Webb, 2007, S. 51). Das Konzept beschreibt Lernen durch Erfahrung, welche sich durch das vertiefende Verständnis von vorhandenen Praktiken, Technologien und Kompetenzen ergibt (vgl. Gupta/Smith/Shalley, 2006, S. 694).


49

Einige Autoren ordnen dem Phänomen des Lernens lediglich das Konzept der Exploration, nicht aber das der Exploitation zu. Sie kontrastieren den Aufbau neuen Wissens (Exploration) und die Nutzung vorhandenen Wissens (Exploitation) (vgl. Vermeulen/Barkema, 2001, S. 459). Allerdings geht aus den vorangegangenen Definitionen hervor, dass Lernen sowohl durch Exploration als auch Exploitation stattfinden kann. Gupta, Smith und Shalley (2006, S. 694) kommen daher zu dem Schluss: „To sum up, we would argue that it is more logical to differentiate between exploration and exploitation by focusing on the type or amount of learning rather than on the presence of learning.“ Was bleibt, ist die Frage nach der Balance zwischen Exploration und Exploitation im Unternehmen. Die Abwägung zwischen Stabilität beim Ressourcenaustausch und dem flexiblen Abweichen von Routinen findet bereits in Andersons (1982) Aufsatz zur „Theory of the Firm“ Erwähnung: „[T]he organization must negotiate exchanges that ensure the continued supply of critical resources. At the same time, however, it must remain flexible enough to respond to environmental contingencies. Often these objectives are in conflict, since the desire to ensure the stability and certainty of resource flows frequently leads to activities limiting flexibility and autonomy“ (Anderson, 1982, S. 19). Gupta, Smith und Shalley (2006), Holmqvist (2004), March (1991) und andere beschäftigen sich eingehender mit dem Verhältnis zwischen Exploration und Exploitation. Während Exploration und Exploitation in einigen Zusammenhängen unabhängig zu sein scheinen, stehen sie in bestimmten Situationen im Wettbewerb um knappe Unternehmensressourcen (vgl. Gupta/Smith/Shalley, 2006, S. 695). Die genannten Autoren werfen einige Fragen zum Trade-Off zwischen Exploration und Exploitation in Unternehmen auf. Abzuwägen gelte es beispielsweise zwischen (March, 1991, S. 71 f.): x

der Gewinnung neuer Information über Alternativen sowie der Nutzung und Vertiefung vorhandenen Wissens zu vorhandenen Alternativen;

50


x

der Exploration neuer Möglichkeiten und der Exploitation „alter Gewissheiten“ [Übers. d. Verf.];

x

der Investition in die Erfindung neuer Technologien und der Investition in die Verbesserung vorhandener Technologien;

x

der Aneignung neuer Kompetenzen und der Optimierung vorhandener Fähigkeiten

sowie zwischen (vgl. Ireland/Hitt/Sirmon, 2003, S. 965; Ireland/Webb, 2007, S. 50): x

„opportunity-seeking behaviour“ (Exploration) und „advantageseeking behaviour“ (Exploitation).

Beckman, Haunschild and Phillips (2004, S. 259) erweitern den Bedeutungsbereich von Exploitation und Exploration zudem auf das Beziehungsmanagement: „Exploration involves experimenting with new alternatives. Thus, forming new relationships with new partners is a form of exploration, where firms expand their knowledge and access to resources through new network partners. Exploitation involves refining and extending existing knowledge. Forming additional relationships with existing partners is a form of exploitation, where firms extend their existing knowledge base with existing partners.“ Exploitation bezieht sich demnach auf die Stärkung existierender Beziehungen. Durch die Investition in kooperative Beziehungen bauen Unternehmen Vertrauen und Commitment auf, stärken gegenseitiges Verständnis und reduzieren Unsicherheiten (vgl. Beckman/ Haunschild/Phillips, 2004, S. 262 ff.). Exploration bezieht sich hingegen auf das Eingehen neuer Partnerschaften, das Experimentieren mit neuen Beziehungen und die damit einhergehende Beobachtung von Beschaffungsmarkt und -trends.


3.2.2.3

51

Exploration in der Beschaffung

Ireland und Webb (2007, S. 49) bezeichnen Exploration und Exploitation als grundlegende Komponenten strategischen Unternehmertums. Die beiden Lernmodi, die im vorangegangenen Abschnitt charakterisiert wurden, spielen auch in der Beschaffung eine Rolle. Sowohl die Entdeckung neuer Alternativen als auch die Stärkung kooperativer Beziehungen gehören zu den strategischen Aufgaben, mit denen die Beschaffungsfunktion zur Wettbewerbsfähigkeit im Unternehmen beiträgt (vgl. Browning/Zabriskie/Huellmantel, 1983, S. 22). Die überwiegende Mehrheit an Publikationen beschäftigt sich mit der Festigung kooperativer Geschäftsbeziehungen, weil Beziehungsmarketing auf die Etablierung und die Pflege von Partnerschaften abzielt. Bislang existiert nur wenig Erkenntnis zum explorativen Lernen in der Beschaffung. Dabei führt die Vernachlässigung von Exploration zugunsten von Exploitation zu Ineffizienten und vice versa (vgl. Gadde/Snehota, 1999, S. 2 ff.). Zum Beispiel sind gegenseitiges Verständnis, Vertrauen und die enge Zusammenarbeit bei Forschung und Entwicklung mit Lieferanten wichtige Quellen für potenzielle Einsparungen bzw. technologischen Wisssenstransfer (vgl. Gadde/Snehota, 1999, S. 4 f.). Allerdings sollten Unternehmen sich nicht durch enge Beziehungen von Geschehnissen des Beschaffungsmarkts „abkoppeln“, sondern vielmehr Ressourcen für die Exploration von Alternativen bereithalten (vgl. Gadde/Snehota, 1999, S. 12; Gadde/ Snehota, 2000, S. 306; Håkansson/Snehota, 1998, S. 91). Die Exploration neuer Alternativen ist damit ein wichtiger Baustein unternehmerischen Handelns in der Beschaffung lernender Unternehmen. Wachsamkeit kann dabei als zentraler Mechanismus explorativen Lernens verstanden werden (vgl. Ardichvili/Cardozo/Ray, 2003, S. 113 f.; Kirzner, 1979, S. 74 ff.; Ray/Cardozo, 1996, o. S.).

52


3.3

Austauschtheorie

3.3.1

Grundlagen der Austauschtheorie

Die soziale Austauschtheorie geht von der grundsätzlichen Überlegung aus, dass soziale Interaktion zwischen Individuen ein Akt des Austausches von materiellen oder immateriellen Werten darstellt (vgl. Homans, 1961, S. 12 f.). Individuen gehen Beziehungen ein, weil sie erwarten, dass diese Beziehungen vorteilhaft sind. Die soziale Austauschtheorie modelliert Interaktionen zwischen Akteuren also als Austauschprozess mit reziproken Gewinnerwartungen (vgl. Zafirovski, 2005, S. 3). Interaktionen zwischen Individuen sind damit interdependent. Aus ihnen können Vertrauen, Regeln und Normen erwachsen, die Austauschbeziehungen anstelle von ausformulierten Verträgen institutionell steuern. Lambe, Wittmann und Spekman (2001, S. 5 f.) fassen die Annahmen der sozialen Austauschtheorie in einer Definition zusammen: „SET [Social Exchange Theory, Anm. D. Verf.] postulates that exchange interactions involve economic and/or social outcomes. Over time, each party in the exchange relationship compares the social and economic outcomes from these interactions to those that are available from exchange alternatives which determines their dependence on the exchange relationship. Positive economic and social outcomes over time increase the partners’ trust of each other and commitment to maintaining the exchange relationship. Positive exchange interactions over time also produce relational exchange norms that govern the exchange partners’ interactions.“

Die soziale Austauschtheorie ist ein interdisziplinärer Ansatz. Sie wurde ursprünglich in der Soziologie (Blau, 1964; Emerson, 1962; Homans, 1958) und Sozialpsychologie (Thibaut/Kelley, 1959) aufbauend auf mikroökonomischen Entscheidungstheorien zur Nutzenmaximierung bzw. dem Utilitarismus entworfen (vgl. Cook, 2000, S. 687; Zafirovski, 2005, S. 1) und dient inzwischen als Erklärungsansatz in verschiedenen sozialwissenschaftlichen Disziplinen, die

Austauschtheorie

53

sich mit Austausch- bzw. Interaktionsprozessen befassen, z. B. in der Soziologie, Psychologie, Ökonomie und Politologie (vgl. Zafirovski, 2005, S. 2). Die soziale Austauschtheorie schlägt insofern eine Brücke zwischen verschiedenen sozialwissenschaftlichen Fächern. Sie dient zudem vor allem als theoretischer Ansatzpunkt für die Erklärung von Phänomen des Beziehungsmarketings, weil sie sich mit dyadischen Beziehungen als zentralen Austauschmechanismus befasst (vgl. Kingshott/Pecotich, 2007, S. 1054; Lambe/Wittmann/Spekman, 2001, S. 3). Lambe, Wittmann und Spekman (2001, S. 3 f.) stellen fest, dass sich insbesondere Studien des Business-to-Business-Marketings explizit oder implizit auf die soziale Austauschtheorie beziehen. Die Autoren liefern Beispiele für den Rückgriff auf die soziale Austauschtheorie als Erklärungsansatz für die Entstehung von Beziehungen zwischen Unternehmen (Lambe/Wittmann/Spekman, 2001, S. 13 f.). Außerdem geben sie einige Beispiele für die empirische Untersuchung verschiedener Konzepte der sozialen Austauschtheorie im B-to-BMarketing (Lambe/Wittmann/Spekman, 2001, S. 14 ff.). Prominente Beziehungsvariablen im B-to-B-Marketing wie Vertrauen, Kommunikation, Abhängigkeit, Beziehungsnormen, Kooperation und Zufriedenheit bezeichnen Lambe, Wittmann und Spekman (2001, S. 15) in ihrem Überblicksartikel als Operationalisierungen der zentralen Konzepte der sozialen Austauschtheorie. Da die oben gegebene Definition der Austauschtheorie vor allem auf die positiven Aspekte einer Austauschbeziehung bezug nimmt (Vertrauen, Commitment und Normen), dominiert in der Marketingliteratur entsprechend der Blick auf „das Gute“ aus einer Beziehung. Das „Bessere“ außerhalb einer etablierten Beziehung und die Gefahr, die mit dem Aufspüren besserer Alternativen für Beziehungen entsteht, bzw. die Gefahr, die für Käufer mit dem Ignorieren besserer Alternativen einhergeht, wird häufig weniger stark berücksichtigt (vgl. Eggert, 2004, S. 4).

54 3.3.2


Ausgewählte Konzepte und ihre Bedeutung für das B-to-B-Marketing

Im Folgenden werden einige ausgewählte Konzepte der Austauschtheorie eingehender betrachtet. In Anlehnung an die oben gegebene Definition von Lambe, Wittmann und Spekman (2001, S. 4 f.) wird zunächst Interaktion als Austauschbeziehung betrachtet. Wachsamkeit wird in dieser Arbeit als Alternativenexploration definiert, weshalb des Weiteren das Konzept der unterschiedlichen Referenzniveaus „comparison level (CL)“ und „comparison level for alternatives (CLalt)“ von Thibaut und Kelley (1959) von besonderem Interesse ist. Gemäß Thibaut und Kelley wird eine Beziehung anhand gemachter Erfahrungen sowie der wahrgenommenen Attraktivität von Alternativen bewertet. Als drittes Konzept wird schließlich Abhängigkeit bzw. Macht in Austauschbeziehungen erörtert. Das Machtkonzept in Beziehungen wird insbesondere von Emerson (1962) diskutiert. Emerson argumentiert, dass Machtungleichgewichte in Beziehungen destabilisierend wirken.

3.3.2.1

Interaktion als Austausch

In der sozialen Austauschtheorie betrachten Individuen Interaktionen als Austausch von Gütern bzw. von Belohnungen und Bestrafungen (vgl. Homans, 1961, S. 317 ff.). Cropanzano und Mitchell (2005, S. 880) unterscheiden sechs verschiedene Austauschgüter: Geld, Status bzw. Anerkennung, Information, Zuneigung bzw. Liebe, materielle Güter und Dienstleistungen. Blau (1968, S. 455) betont in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, dass der Wert eines Austauschs immaterieller Natur sein kann: „[M]ost important benefits involved in social exchange do no have any material value on which an exact price can be put at al, as exemplified by social approval and respect.“ Als Bestrafung listen beispielsweise Gierl und Stumpp (2000, S. 275) in Anlehnung an Kroeber-Riel und Weinberg (1996, S. 468) sowie Bierhoff (1994, S. 136) Zeitaufwand, Ärger, Zurückweisung und Anstrengung auf. Interaktions-

55

Austauschtheorie

partner wägen beim Austausch Belohnung und Bestrafung – bzw. Nutzen und Kosten in ihren unterschiedlichen Formen – gegeneinander ab und beurteilen auf dieser Grundlage ihre gegenwärtige Beziehung. Austausch ist dann lohnend, wenn der Nutzen die Kosten übersteigt. Er findet unter der Annahme statt, dass Individuen etwas tauschen, was dem jeweils anderen Austauschpartner mehr wert ist als dem Geber (vgl. Homans, 1961, S. 61 ff.; Zafirovski, 2005, S. 3). Diese dem Austausch zugrunde liegende Prämisse beschreibt Zafirovski (2005, S. 3) als „the underlying basis or open secret of human behavior (Homans, 1961, p. 317) and so a phenomenon permeating all social life (Coleman, 1990, p. 37).“ Der freiwillige Austausch mit dem Ziel des Wertgewinns beider Tauschpartner in einer dyadischen Austauschbeziehung entspricht dem Leitgedanken des Marketings (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 7, S. 44 ff.). Ohne einen Wertgewinn gäbe es keinen Anreiz, in eine Austauschbeziehung zu treten (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 9). In Bezug auf Kunden-Lieferanten-Beziehungen stellen Ulaga und Eggert (2006, S: 120) fest: „It is clear that the value of a business relationship is a multidimensional concept that reaches beyond the price versus quality trade-off that is prevalent in consumer research (Gassenheimer, Houston, and Davis 1998)“. Ulaga und Eggert (2006) konzeptualisieren den Wert einer Geschäftsbeziehung als Abwägung zwischen verschiedenen Nutzen- und Kostentreibern der Austauschbeziehung (vgl. Ulaga/Eggert, 2006, S. 122 ff.). Um sich erfolgreich von Wettbewerbern zu differenzieren, müssen Lieferanten den Wertbeitrag der Austauschbeziehung für ihre Geschäftskunden attraktiv gestalten (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, S. 44). Sie können dazu versuchen, entweder die Kosten der Beziehung niedrig zu halten oder den Nutzen aus der Beziehung zu steigern (vgl. Ulaga/Eggert, 2006, S. 119 f.). 3.3.2.2

Alternativen als Referenzstandards für Austauschbeziehungen

Neben den zuvor skizzierten direkten Kosten einer Austauschbeziehung wird in der Beziehungsliteratur die Rolle von indirekten Opportunitätskosten einer Austauschbeziehung hervorgehoben (vgl. Dwyer/Schurr/Oh, 1987, S. 14; Lam-

56


be/Wittmann/Spekman, 2001, S. 8). Opportunitätskosten entstehen dadurch, dass alternative Austauschmöglichkeiten aufgrund der eingegangenen Beziehung nicht wahrgenommen werden können. In der sozialen Austauschtheorie haben Thibaut und Kelley (1959, S. 21 ff.) modelliert, wie Individuen ihre Interaktionsbeziehung anhand von zwei Referenzniveaus begutachten. Individuen nutzen demnach zum einen den Wert CL („comparison level“) als einen Mindeststandard, den sie in einer eingegangenen Beziehung erhoffen. CL ist ein hypothetischer Erwartungswert, der sich auf Grundlage von gemachten Erfahrungen und Einsichten bildet. Er ist ein Standard, der mit dem aus der Beziehung tatsächlich und aktuell erhaltenen Nettowert (= „outcome“) verglichen wird. Sofern der aus der Beziehung erhaltene Nettowert („outcome“) über dem Standard CL liegt, von dem eine Person

glaubt,

dass

sie

ihn

verdiene,

ist

diese

Person

mit

dem

Beziehungsergebnis zufrieden. CL markiert damit eine Art Grenzwert an Attraktivität, den eine Beziehung erfüllen muss, um als attraktiv zu gelten. Für die Bildung von CL spielen vergangene Erfahrungen und Ergebnisse auch aus der aktuell bestehenden Beziehung eine Rolle. Nach der Konzeptualisierung von Thibaut und Kelley (1959, S. 21 ff.) beziehen Individuen zudem alternative Austauschbeziehungen in ihre Beziehungsbewertung mit ein. Der Wert CLalt („comparison level for alternatives“) bezeichnet das Referenzniveau der besten wahrgenommenen Alternative zur gegenwärtigen Austauschbeziehung (bzw. zum Wert „outcome“). Der Wert dient einer Person zur Entscheidung darüber, ob es sich lohnt, eine Beziehung aufrechtzuerhalten. Wird eine gegenüber der eingegangenen Beziehung attraktivere Beziehungsalternative wahrgenommen, führt das zur Destabilisierung der gegenwärtigen Beziehung. Der Wert aus der gegenwärtigen Beziehung sinkt unter den Mindeststandard CLalt. In dieser Situation lohnt es sich, die Beziehung aufzulösen und in die alternative Beziehung zu wechseln. Der Vergleich zwischen der Alternative und dem Gewinn aus der gegenwärtigen Beziehung sagt alleine allerdings nichts über die Zufriedenheit mit der gegenwärtigen Beziehung aus. Personen

Austauschtheorie

57

können glücklich in Beziehungen sein, dennoch aber von attraktiveren Alternativen angezogen und zum Wechsel bewegt werden (vgl. Griffin, 1994, S. 200). Durch den Vergleich zwischen dem Referenzniveau CLalt, dem Referenzniveau CL und dem Ergebnis bzw. dem Nettowertgewinn aus der Beziehung (=outcome) lassen sich Aussagen über den Grad der Beziehungsstabilität, den Grad der Zufriedenheit mit der gegenwärtigen Beziehung sowie den Grad der Abhängigkeit machen. Tabelle 3.1 beschreibt sechs Beziehungszustände, die sich aus dem Vergleich ergeben (Griffin, 1994, S. 200 ff.). Im ersten Fall in Tabelle 3.1 übertrifft der Nettogewinn (outcome) der gegenwärtigen Beziehung die Erwartung bzw. den Mindeststandard (CL) einer Person. Die Beziehung ist für diese Person folglich zufrieden stellend. Alternativen zur Beziehung sind schlechter als der Nettogewinn aus der gegenwärtigen Beziehung (Outcome > CLalt), weshalb die Beziehung stabil ist: es gibt keinen Anlass zu wechseln. Da die beste Alternative jedoch nicht einmal die Mindesterwartung erfüllt (CL > CLalt), entsteht eine Abhängigkeitssituation. In der zweiten Spalte in Abbildung 3.1 ist die betrachtete Beziehung ebenfalls zufrieden stellend, weil auch hier der erhaltene Nettogewinn größer ist als der Mindeststandard (Outcome > CL). Sie ist zudem stabil, weil die beste Alternative schlechter ist, als der aktuelle Nettogewinn aus der gegenwärtigen Beziehung (Outcome > CLalt). Allerdings gibt es Alternativen, die die Mindesterwartung mehr als erfüllen würden und somit Zufriedenheit auch außerhalb der aktuellen Beziehung denkbar ist (CLalt > CL). Folglich besteht keine strikte Abhängigkeit. Im vierten Fall schließlich besteht Zufriedenheit, weil aus der Beziehung mehr als das hervorgeht, was erwartet wird. Zugleich gibt es aber Alternativen, die Mindeststandard und gegenwärtigen Nettogewinn übertreffen, so dass größeres Glück außerhalb der Beziehung zu finden ist.

58


Relative Value of Outcomes (with current supplier), CL, CLalt

State of the Relationship

Outcome > CL > CLalt

Satisfying, Stable, Dependent

Outcome > CLalt > CL

Satisfying, Stable, Nondependent

CLalt > CL > Outcome

Not satisfying, Break relationship, Happy elsewhere

CLalt > Outcome > CL

Satisfying, Unstable, Happier elsewhere

CL > CLalt > Outcome

Not satisfying, Break relationship, Continue unhappy

CL > Outcome > CLalt

Highly unsatisfying, Can’t break away, Dependent and unhappy

Tab. 3.1: Status der Beziehung in Abhängigkeit von CL, CLalt und Outcome (Quelle: in Anlehnung an Griffin, 1994, S. 200)

Mit dem Modell von Thibaut und Kelley (1959) hilft die soziale Austauschtheorie, Aussagen zum Wettbewerb zwischen In-Suppliern und Out-Suppliern zu machen. Die am Markt erhältlichen Alternativen haben einen Einfluss auf das Referenzniveau; die Attraktivität von Out-Suppliern ist daher zwangsläufig eine moderierende Variable im Beziehungsgeflecht zwischen Lieferant und Käufer. Allerdings müssen Alternativen zunächst wahrgenommen werden, bevor sie Einfluss auf bestehende Beziehungen haben können. Miller (1997, S. 764) bemerkt dazu: „According to interdependence theory, attractive alternatives can draw individuals away from satisfying relationships. However, lovers may remain committed in part because they are inattentive to the alternatives they do possess. One must be aware of desirable, easily accessible alternatives in order for them to be influential (…)“. Miller (1997) erweitert daher Thibaut und Kel-

Austauschtheorie

59

leys soziale Austauschtheorie um das Konstrukt „attentiveness to alternatives“. Die Nichtbeachtung von Alternativen ist ein Mechanismus zur Aufrechterhaltung von Beziehungen (vgl. Miller, 2003, S. 286). Weiterhin stellt Miller in seiner Studie fest, dass die Aufmerksamkeit gegenüber alternativen Beziehungspartnern einen guten Prädiktor für das Scheitern von Partnerschaften darstellt (ibid.). Die Forschung Millers (1997) lässt sich leicht aus dem Kontext zwischenmenschlicher Beziehungen in den Bereich der Marketingbeziehungen übertragen. Caparo, Broniarczyk und Srivastava (2003, S. 166) stellen fest: „Marketing’s seminal studies in buying behavior (…) have observed that a buyer will not initiate purchase behavior toward an alternative until some requisite level of information about that alternative has been gathered.“ Je weniger Informationen über Alternativen verarbeitet werden, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden ihren Anbieter wechseln (vgl. Caparo/Broniarczyk/Srivastava, 2003, S. 166). Caparo, Broniarczyk und Srivastava (2003, S. 174) argumentieren, dass der Effekt fehlender Informationen nicht der gleiche für alle Kundensegmente sei. Für manche Kunden gelte: Die Zunahme an Informationen über Alternativen führt zur Entdeckung besserer Alternativen, was die Wechselwahrscheinlichkeit erhöht. Für diese Kundengruppe besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Zunahme an Informationen und der Wechselwahrscheinlichkeit. Andersherum formuliert, mindert ein Informationsmangel die Wechselwahrscheinlichkeit. Für andere Kunden gilt dieser Zusammenhang wiederum nicht. Sie nehmen durch mehr Informationen ausschließlich abwertende Hinweise zu alternativen Anbietern wahr. Dies führt zu deren Herabsetzung. In diesem Fall – wiederum andersherum formuliert – mindert ein Informationsmangel die Wechselwahrscheinlichkeit nicht. Die Zunahme von Informationen hat in diesem Fall keinen Effekt auf die Wechselwahrscheinlichkeit. Aggregiert man beide Kundengruppen, so ergibt sich nach Caparo, Broniarczyk und Srivastava (2003, S. 174) insgesamt eine negative Beziehung zwischen Informationsmangel und Wechselwahrscheinlichkeit: je weniger bekannt ist, desto weniger wird gewechselt.

60


Aus den Ausführungen wird erkennbar, dass die Wahrnehmung bzw. Aufmerksamkeit gegenüber alternativen Anbietern ein Phänomen ist, das Relevanz für die Stabilität von Austauschbeziehungen besitzt. Vor diesem Hintergrund kann das in der vorliegenden Arbeit untersuchte Phänomen der Wachsamkeit als Pendant zu Millers (1997) „attentiveness to alternatives“ in industriellen Geschäftsbeziehungen betrachtet werden.

3.3.2.2

Macht in Austauschbeziehungen

Das Phänomen der Macht ist Untersuchungsgegenstand in unterschiedlichen sozialwissenschaftlichen Gebieten. Macht taucht beispielsweise als organisierendes Phänomen sozialer Systeme bei Max Weber, Jürgen Habermas, Karl Marx oder Francis Bacon auf. Max Weber definiert Macht beispielsweise als „(…) jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ (Weber, 1972, S. 28). Die zahlreichen existierenden Definitionen zu Macht zielen letztendlich immer auf das asymmetrische Verhältnis zwischen einem Machthaber und einem Beherrschten in einem Beziehungssystem ab (vgl. Witte, 2005, S. 2). Das Phänomen der Macht („power“) ist in der sozialen Austauschtheorie vor allem von Thibaut und Kelley (1959, S. 100 ff.) sowie Emerson (1962) genauer untersucht worden. Der Erkenntnisbeitrag der sozialen Austauschtheorie besteht vor allem darin, das Verhältnis zwischen Macht und Abhängigkeit untersucht zu haben. In der sozialen Austauschtheorie wird Macht zudem als Ressource gesehen. Emerson (1962, S. 31) versucht, komplexe Machtstrukturen in einer geschlossenen Theorie zu untersuchen und diese Theorie anstelle einzelner Machtkonzepte und Typologisierungen von Macht zu platzieren. Emerson (1962, S. 32)

Austauschtheorie

61

definiert Macht („power“) als Ergebnis von Abhängigkeit4: „[T]he power to control or influence the other resides in control over the things he values, which may range all the way from oil resources to ego-support, depending upon the relation in question. In short, power resides implicitly in the other’s dependency.“ Dabei bestimmen zwei Variablen den Grad der Abhängigkeit eines Akteurs A von einem Akteur B. Diese Variablen sind (1) der Grad, zudem Akteur A die Ressourcen wertschätzt, die B kontrolliert, und (2) die Verfügbarkeit solcher Ressourcen außerhalb der Beziehung zwischen A und B. Abhängigkeit ist die Basis für Macht („power“), welche Emerson als eine potentielle Größe definiert: „The power of actor A over actor B is the amount of resistance on the part of B which can be potentially overcome by A“ (Emerson, 1962, S. 31). Emerson macht deutlich, dass Machtbesitz nicht notwendigerweise mit der Ausübung von Macht einhergehen muss (vgl. Emerson, 1962, S. 34). In der sozialen Austauschtheorie wird demnach klar zwischen Macht bzw. dem Machtbesitz einerseits und der tatsächlichen Machtausübung andererseits unterschieden (vgl. Lambe/Wittmann/Spekman, 2001, S. 20). In Beziehungen, in denen sich der machtüberlegene Partner entschließt, seine Macht tatsächlich zu nutzen, können unterschiedliche Machtinstrumente bzw. Machtstrategien zum Einsatz kommen. Dazu gehören kooperative, anreizbezogene und auf Belohnung bauende Strategien ebenso wie koerzitive, auf Bestrafung und Bedrohung setzende Machtstrategien (vgl. auch Fußnote 5 sowie Gundlach/Cadotte, 1994, S. 522). Beziehungen, in denen Machtverhältnisse nicht ausbalanciert sind, tendieren dazu, instabil zu sein, weil machtunterlegende Beziehungspartner versuchen, die ungleichen Machtverhältnisse auszugleichen (vgl. Emerson, 1962, S. 34). Emerson nennt zwei Methoden, die in unausgeglichenen Beziehungen zum Tragen kommen können. Die erste Methode zielt darauf ab, den Schmerz aus einer tatsächlich ausgeübten Macht des mächtigeren Beziehungspartners zu reduzieren. Emerson nennt diese Art der Reaktion auf Machtungleichverhältnisse „cost

4 In gleicher Weise definieren Thibaut und Kelley (1959, S. 100) das Phänomen der Macht, nämlich als den Einfluss einer Person auf die Kosten-/Nutzen-Position eines Interaktionspartners in einer Interaktionssituation.

62


reduction“ (1962, S. 34 f.): „In general cost reduction is a process involving change in values (personal, social, economic) which reduces the pains incurred in meeting the demands of a powerful other“. Emerson (1962, S. 34) deutet aber darauf hin, dass dies nicht unbedingt den Ausgleich von Machtungleichverhältnissen zwischen zwei Austauschpartnern mit sich bringt. Er verweist deshalb zum Zweiten auf verschiedene Prozesse zur Ausbalancierung eines Machtungleichgewichts (Emerson, 1962, S. 35): „[B]alancing processes (..) operate through changes in the variables which define the structure of the powerdependence relation as such.“ Nach Emerson (1962) ist insbesondere die Verfügbarmachung von Alternativen eine Art des Ausbalancierens von Machtungleichverhältnissen. Indem Akteure Alternativen entwickeln oder entdecken, machen sie sich unabhängiger und sind damit weniger machtunterlegen. Das Wissen um alternative Austauschpartner wirkt der überlegenen Macht des Beziehungspartners entgegen. Damit wird das Wissen selbst zum Machtinstrument, was Francis Bacon mit seinem Satz „Wissen ist Macht“ verdeutlicht (vgl. Müller-Merbach, 2005, S. 45). Indem der machtunterlegende Beziehungspartner Wissen erlangt, erlangt er selbst Macht, die er gegebenenfalls – wiederum koerzitiv oder nicht-koerzitiv - ausüben kann. Es lässt sich insgesamt schlussfolgern, dass bei der Untersuchung von Machtverhältnissen die Verfügbarkeit von Alternativen eine wichtige Rolle spielt (vgl. Beier/Stern, 1969, S. 94). Diese Feststellung führt wieder direkt zum Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit. In der Marketingliteratur haben Beier und Stern (1962) als mit die ersten das Machtkonzept von Emersons (1962) für Marketingkanäle untersucht und die Möglichkeiten der Machtausübung in diesen erörtert.5 Aufbauend auf der sozialen Austauschtheorie ist Macht in Marketingbeziehungen daneben vor allem in Bezug auf das Phänomen der Abhängigkeit untersucht worden. Heide und John

5 Beier und Stern (1969) erörtern in Bezug auf French und Raven (1959) im Wesentlichen, wie Macht ausgeübt werden kann. Machtausübung kann durch Zwang, Belohnung, Legitimation, Fachwissen sowie durch Ansehen ausgeübt werden (siehe dazu genauer Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 613 f.).

Austauschtheorie

63

(1988, S. 23) tragen aus der Beziehungsliteratur vier Determinanten der Abhängigkeit zusammen. Diese Determinanten sind: (1) die Wichtigkeit des zu beschaffenden Produkts. Je wichtiger bzw. höher die Wertschätzung des Käufers hinsichtlich des Produkts ist, desto höher ist die Abhängigkeit vom verkaufenden Unternehmen. Wertschätzung gegenüber dem Austauschobjekt ist in gleicher Weise von Emerson (1962) als Determinante von Abhängigkeit benannt worden (siehe oben). (2) die Nutzung alternativer Bezugsquellen. Je kleiner die Anzahl alternativer Bezugsquellen bzw. je größer die relative Abnahmemenge von einem einzelnen Lieferanten ist, desto größer wird die Abhängigkeit von diesem Lieferanten. (3) die Verfügbarkeit potenzieller Alternaiven. Je weniger Anbieter potenziell als Alternative infrage kommen, desto schwieriger wird es, den vorhandenen Lieferanten zu ersetzen und desto größer wird die Abhängigkeit von ihm. (4) der Wertgewinn aus einer bestehenden Beziehung relativ zu alternativen Austauschbeziehungen. Sofern ein bestehender Lieferant den höchstmöglichen Wertgewinn relativ zu alternativen Austauschpartnern liefert und also die bestmögliche verfügbare Bezugsquelle darstellt, steigt die Abhängigkeit des Käufers zu diesem Lieferanten. Diese Argumentation greift im wesentlichen Thibaut und Kelleys (1959) Vergleich zwischen dem erzielten Wertgewinn aus einer Austauschbeziehung und den Referenzniveaus CL und CLAlt auf, wie in Abschnitt 3.3.2.2 diskutiert. Heide und John (1988, S. 33) argumentieren für B-to-B-Marketingbeziehungen, dass abhängige Beziehungspartner ihrer Abhängigkeit entgegenwirken, indem sie ihren Beziehungspartner austauschbar zu machen versuchen. Heide und John (1988, S. 33) argumentieren damit im Einklang mit Emersons (1962, S. 35) These zur Ausbalancierung von machtungleichen Beziehungen. Wenn ein Käufer zu abhängig wird, steigt für ihn das Risiko aus der (opportunistischen) Machtausnutzung seitens des verkaufenden Unternehmens. Dem Vorteil aus der engen Zusammenarbeit mit einem oder wenigen Hauptlieferanten steht damit der Nachteil zu hoher Abhängigkeit und der damit verbundenen potenziellen

64


Machtausnutzung des Geschäftspartners gegenüber (vgl. Ulaga/Eggert, 2006, S. 130 und die dort zitierte Literatur). Käufer versuchen dem grundsätzlich entgegenzuwirken.6 Abschließend zum Abschnitt 3.3 bleibt festzuhalten, dass die Verfügbarkeit von alternativen Austauschpartnern eine wichtige Rolle in Beziehungen spielt. Die Verfügbarkeit von Alternativen ist in der sozialen Austauschtheorie mitbestimmend für die Struktur von Beziehungen. Sie determiniert die Stabilität bzw. das Verhalten von Austauschpartnern. Forschungsarbeiten im Marketing haben Abhängigkeit und Macht als Konstrukte im B-to-B-Marketingkontext untersucht und so auch hier die Bedeutung von Verfügbarkeit und Qualität von alternativen Gelegenheiten studiert (vgl. Lambe/Wittmann/Spekman, 2001, S. 20). Der Prozess der Wahrnehmung von Alternativen wird aber auch in der sozialen Austauschtheorie nicht weiter erörtert. Die soziale Austauschtheorie als theoretisches Fundament für marketingwissenschaftliche Arbeiten zu Austauschbeziehungen kann für die Untersuchung von Wachsamkeit somit einen Anhaltspunkt für die Existenz des Phänomens der Wachsamkeit liefern, ohne aber genaue Hinweise auf die Konzeptualisierung geben zu können.

6 Andersherum versuchen auch Verkäufer nicht zu abhängig von ihren Kunden zu werden. Allerdings wird hier Abhängigkeit vorrangig aus Sicht des beschaffenden Unternehmens betrachtet.

4

Modellentwicklung

4.1

Methodische Grundlagen und Ablauf der qualitativen Studie

4.1.1

Definition und Kennzeichen qualitativer Forschung

Im Gegensatz zur quantitativen Forschung wird in der qualitativen Forschung nicht oder zumindest nicht vorrangig mit numerischen Daten, sondern meist mit sprachlich vermittelten Daten gearbeitet. Typische qualitative Erhebungsmethoden sind Methoden der Gruppendiskussion, ethnografische Feldforschungen, Beobachtungen, diverse Befragungs- und Interviewformen sowie Methoden der Analyse sprachlicher und bildhafter Dokumente wie zum Beispiel Fallstudien (vgl. z. B. Kepper, 2007, S. 175 ff.). Kurz gefasst, ist qualitative Forschung „a situated activity that locates the observer in the world.“ (Denzin/Lincoln, 2000, S. 3). Qualitative Forschungsmethoden haben eine Tradition in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wie der Psychologie, der Soziologie, den Geschichtswissenschaften, der Medizin und der Anthropologie. In der Soziologie waren die Arbeiten der „Chicago School“ in den 1920er- und 1930er-Jahren für die Methodenentwicklung von großer Bedeutung. Die Entwicklung qualitativer Forschungsmethoden entstand aus dem Bestreben heraus, „die anderen“ besser zu verstehen. Wobei „die anderen“ zu dieser Zeit die fremden und exotisch erscheinenden Bevölkerungen in den Kolonialgebieten waren (Denzin/Lincoln, 2000, S. 1 f.). In Deutschland hat die qualitative Forschung ihren Ursprung in der Philosophie und den Geistes- und Sozialwissenschaften des beginnenden 20. Jahrhunderts. Die Forschung wurde in den Sozialwissenschaften dann in den 1970er-Jahren stark durch nordamerikanische Forscher wie Lazarsfeld, Glaser und Strauss beeinflusst (vgl. Mruck, 2000, S. 4).

66

Modellentwicklung

Trotz eines sehr heterogenen Verständnisses dessen, was qualitative Forschung tatsächlich ausmacht, haben die unterschiedlichen Strömungen qualitativer Forschung eines gemein: Sie versuchen mithilfe qualitativer Methoden die detaillierte Beschreibung und Analyse komplexer psychischer und sozialer Handlungszusammenhänge. Komplexe Phänomene wie Gruppenprozesse einschließlich organisatorischer Entscheidungsprozesse sollen mithilfe qualitativer Techniken erklärt und verstanden werden. Zudem gibt es einige zentrale Prinzipien innerhalb der qualitativen Forschung (vgl. Lamnek, 2005, S. 20 ff.; Mruck, 2000, S. 3). Sie werden im Folgenden kurz beschrieben, wobei kritisch anzumerken ist, dass nicht alle diese Prinzipien exklusiv für die qualitative Forschung gelten (vgl. Hollstein/Ullrich, 2003, S. 36). (1) Prinzip der Offenheit: Die Datenerhebung gestaltet sich möglichst offen. Das bedeutet, dass zum Beispiel in Experteninterviews Fragen möglichst offen formuliert werden und keinem starr strukturierten Fragenkatalog gefolgt wird (vgl. Hoffmann-Riem, 1980, S. 357). Neben dieser Offenheit hinsichtlich der Erhebungsmethodik wird Offenheit auch als Offenheit gegenüber dem Untersuchungsgegenstand verstanden. Weil qualitative Forschung der Hypothesengenerierung dienen soll, wird auf eine explizite Hypothesenbildung im Vorwege einer Untersuchung meist verzichtet (vgl. Lamnek, 2005, S. 21). (2) Das Prinzip der Kommunikation: In der quantitativen Forschung wird Kommunikation als Quelle von Messfehlern gesehen. Deshalb wird die Interaktion zwischen Befragtem und Forscher möglichst weitgehend standardisiert. In der qualitativen Forschung wird hingegen versucht, eine möglichst alltagsnahe Kommunikation herzustellen. Die Kommunikation soll Interaktion ermöglichen. In Interviews oder Fokusgruppen soll es dem Forscher dadurch gelingen, komplexe Zusammenhänge besser zu verstehen. Interaktive Kommunikation wird damit zum konstituierenden Bestandteil des qualitativen Forschungsprozesses (vgl. Lamnek, 2005, S. 22 f.). (3) Das Prinzip der Flexibilität: Ein hoher Grad an Offenheit und Interaktion in der Kommunikation garantieren ein hohes Maß an Flexibilität im qualitativen


67

Forschungsprozess. Beispielsweise tauchen im Verlauf einer Reihe von Experteninterviews neue Aspekte auf, die zu Beginn einer Untersuchung nicht bedacht wurden. Diese finden dann bei einem hohen Grad an Flexibilität in folgenden Interviews Berücksichtigung. Dadurch ist qualitative Forschung in der Lage, neue und komplexe Phänomene besser zu erfassen. Im Verlauf des Forschungsprozesses nimmt das Bild vom Forschungsgegenstand immer differenziertere, aber auch klarere Konturen an (vgl. Lamnek, 2005, S. 25 f.). (4) Das Prinzip der Reflexivität: Eng mit dem Prinzip der Kommunikation ist das Prinzip Reflexivität des Forschers im Forschungsprozess verbunden. Die Reflexivität des Forschers über sein Handeln und seine Wahrnehmungen im Feld ist ein Teil der Erkenntnis, die aus der qualitativen Forschung erwächst. Sie soll nicht als Störquelle kontrolliert oder ausgeschaltet werden (vgl. Flick/von Kardorff/Steinke, 2007, S. 23). (5) Das Prinzip der Explikation: Mit dem Prinzip der Explikation wird eine Offenlegung der Einzelschritte des Untersuchungsprozesses gefordert. Qualitative Forscher sollen Analyse und Interpretation möglichst offenlegen. Durch die Offenlegung soll Forschung nachvollziehbar gemacht und ihre Intersubjektivität und damit auch die Akzeptanz qualitativer Forschung erhöht werden (vgl. Lamnek, 2005, S. 24).

4.1.2

Verbindung qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden

In Abschnitt 2.1.2 wurde der Konflikt zwischen induktiven und deduktiven Forschungsmethoden bzw. qualitativer und quantitativer Forschung dargestellt. Hunt (1994, S. 21) führt die geringe Akzeptanz der qualitativen Forschung im Marketing darauf zurück, dass qualitative Forscher sich häufig implizit auf den Relativismus als Forschungsorientierung berufen. Nach der relativistischen Sicht gibt es keine intersubjektive Wirklichkeit. Die Realität ist konstruiert und verhält sich immer relativ zur Weltanschauung derer, die sie versuchen zu kon-

68

Modellentwicklung

struieren. Dadurch sind „reale“ Sachverhalte auch nicht objektiv nachvollziehbar und überprüfbar (vgl. z. B. Denzin/Lincoln, 2000, S. 21). Hunt (1994, S. 20) kritisiert zu Recht, dass dieser Relativismus Nihilismus impliziert, weil durch die relativistische Sicht auf Phänomene niemals genuines Wissen geschaffen wird. Der Relativismus ist damit mit wissenschaftlicher Forschung unvereinbar. Für die Marketingforschung schlägt Hunt (1994, S. 23) deshalb vor, qualitative Forschung am kritischen Pluralismus auszurichten, um dieser Forschung die nötige Akzeptanz als Ergänzung zur quantitativen empirischen Forschung zu gewährleisten. Hunt definiert den kritischen Pluralismus wie folgt: „ Critical pluralism is the view that (…) we should both (1) adopt a tolerant, open posture towards new theories and methods and (2) subject all such theories and methods to critical scrutiny.“ (Hunt, 1994, S. 23; siehe auch Hunt, 1991, S. 41). Wie bereits erwähnt, folgt die vorliegende Arbeit dieser Offenheit für die Kombination verschiedener Methoden. Hinsichtlich der Verbindung qualitativer und quantitativer Methoden haben sich verschiedene Ansätze gebildet (vgl. z. B. Jick, 1979; Kelle/Erzberger, 1999; Mayring, 2001). Bei der Integration beider Forschungsrichtungen als Verfahrensschritte in einem übergeordneten Forschungsdesign können verschiedene Kombinationsmöglichkeiten unterschieden werden (vgl. z. B. Kelle/Erzberger, 2007, S. 300 ff.; Mayring, 1999). Die drei wichtigsten sind in Abbildung 4.1 dargestellt und werden kurz skizziert: (1) Das Vertiefungsmodell: Bei diesem Verfahren wird das Ergebnis einer quantitative Studie durch qualitative Ansätze analysiert. Ergebnisse werden auf diesem Weg besser interpretierbar. Mayring (2001, S. 8) liefert als Beispiel für das Vertiefungsmodell Fallanalysen, die Korrelationen deuten sollen, die mithilfe von statistischen Methoden zu Tage gefördert wurden. Fallstudien können quantitative Verfahren unterstützen, indem sie die Richtung möglicher Kausalitäten zu deuten versuchen. Sie Ergänzen damit sinnvoll quantitative Methoden, weil statistische Verfahren nicht in der Lage sind, Kausalitäten nachzuweisen. (2) Das Triangulationsmodell: Der Begriff der Triangulation ist dem Bereich der Navigation und Landvermessung entnommen. Triangulation bezeichnet dort


69

die Bestimmung eines Ortes durch Messung aus zwei bestimmten Punkten (vgl. Keller/Erzberger, 2007, S. 302). Entsprechend bedeutet Triangulation in der Forschung, dass ein Problem aus mehreren Blickwinkeln mit unterschiedlichen Methoden bearbeitet wird. Beim Triangulationsmodell wird eine Forschungsfrage parallel sowohl mit qualitativen Ansätzen als auch quantitativen Methoden angegangen. Durch diese Verbindung der Methoden kann der Analyseprozess sehr komplex werden. Ziel des Vorgehens ist, dass sich Ergebnisse gegenseitig ergänzen oder bestätigen. Letzteres zielt darauf ab, Ergebnisse durch Triangulation zu validieren (vgl. Jick, 1979, S. 602; Mayring, 2001, S. 8). Beispielsweise kann Mitarbeiterleistung durch standardisierte Befragung sowie parallel dazu durch Interviews und die Interpretation von Unternehmensberichten untersucht werden. (3) Das Phasenmodell: Das Phasenmodell ist eine weitere Möglichkeit der Methodenintegration. Hier folgt die quantitative der qualitativen Untersuchung. Hypothesen und Theorien werden zunächst explorativ entwickelt, um anschließend mithilfe von statistischen Verfahren, welche eine präzise Messung von zuvor definierten Variablen zulassen, geprüft zu werden (vgl. Kelle/Erzberger, 2007, S. 300 f.; Wallace, 1969, p. ix). Mayring (2001, S. 7 f.) unterscheidet Phasenmodelle nochmals in Vorstufen- und Verallgemeinerungsmodelle. Beim ersteren steht erst nach der Folge von quantitativer auf qualitativer Analyse ein Ergebnis. Qualitative Analysemethoden haben also den Charakter einer beschränkten Vorstudie, zum Beispiel zum Generieren von Kategorien für spätere Befragungen. Beim Verallgemeinerungsmodell werden Resultate aus der qualitativen Analyse hingegen als eigenständiges Ergebnis akzeptiert, das dann nochmals quantitativ untersucht wird. Bei marketingwissenschaftlichen Studien, die verschiedene Forschungsansätze integrieren, nimmt das Phasenmodell unter den unterschiedlichen Methoden bislang die herausragende Stellung ein. Das Spektrum der Anwendung reicht dabei von explorativen qualitativen Studien, die großstichprobigen Untersuchungen vorgeschaltet sind (z. B. Eggert, 2004; Fassott, 2007), bis hin zu sehr umfangreichen Fallstudien und Interviews, die als eigenständige Untersuchung

70

Modellentwicklung

publiziert werden (z. B. Beverland/Lockshin, 2003). Der Idee des Phasenemodells wurde auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt.

Vertiefungsmodell:

Quantitativ Studie anhand großer Stichprobe

Ergebnisse

Qualitativ Interpretation, Korrelationsdeutung, Vertiefung, Fälle

Triangulationsmodell:

Quantitativ Studie anhand großer Stichprobe

Triangulation

Qualitativ Interviews, Fallstudien etc.

Ergebnisse

Phasenmodell:

Qualitativ Vorstudie, Hypothesengewinnung

Quantitativ Hypothesentestung

Abb. 4.1: Möglichkeiten der Integration qualitativer und quantitativer Analysen (Quelle: in Anlehnung an Mayring, 2001, S. 7)

Ergebnisse


4.1.3

71

Qualitative Studie im Rahmen der Modellentwicklung

Im Folgenden werden die konkreten Schritte der qualitativen Studie zum Phänomen der Wachsamkeit vorgestellt.

4.1.3.1

Erhebungsmethode

Als Erhebungsinstrument der qualitativen Studie wurden Interviews unter deutschen Einkaufsmanagern durchgeführt. Interviews stellen eine häufig angewandte Technik in der qualitativen Sozialforschung dar. Holstein und Gubrium (1997, S. 113) bemerken: „(…) sociologists, psychologists, anthropologists, psychiatrists, clinicians, administrator, politicians and pollsters treat interviews as their ‚windows on the world‘.“ Auch in der Marketingwissenschaft sind Interviews als Methode weit verbreitet. Die Durchführung der Interviews orientierte sich an den folgenden, für die vorliegende Untersuchung relevanten Prinzipien: x

Die Interviewsituation wurde weitgehend offen gestaltet, um die verschiedenen Sichtweisen der befragten Subjekte zur Geltung zu bringen (vgl. Flick, 1995, S. 94). Im vorliegenden Fall kamen halbstandardisierte Experten-Interviews zur Anwendung. Die Interviewführung orientierte sich an einem Leitfaden, der so offen gestaltet war, dass ein breites Spektrum an relevanten Aspekten zum interessierten Thema im Laufe der Interviews angesprochen wurde. Gleichzeitig waren Leitfragen so explizit, um zu vermeiden, dass Befragte am Thema vorbeiredeten (vgl. Merton/Kendall, 1979, S. 191).

x

Neben den Leitfragen und Nachfragen kamen als weitere Fragetechnik Konfrontationsfragen als Kontrollmechanismus hinzu. Dabei wurden Befragte regelmäßig mit Aussagen konfrontiert, die konträr zu ihren Aussagen standen. Schließlich wurden ergänzend dazu – im Sinne halbstandardisierter Interviews – hypothesengerichtete Fragen gestellt (vgl. Flick, 1995, S. 101). Diese orientierten sich zum einen am theore-

72

Modellentwicklung

tischen Vorverständnis des Forschers hinsichtlich des Wachsamkeitsphänomens und zum anderen an Erkenntnissen aus vorangegangenen Interviews. x

Wichtig war außerdem, dass es sich bei den Befragten um Experten handelte. Nach Meyer und Brooker (1991, S. 18) liefern Experten „valuable and reliable information on the state of knowledge in their field, on how to solve problems, and on the certainty of their answers“. Befragte treten als Experten auf, wenn sie als Repräsentant einer Gruppe befragt werden. Sie müssen sie sich ihrer Expertenrolle bewusst sein (vgl. Meuser/Nagel, 1991, S. 448). Die Literatur behandelt Experten-Interviews als eigene Anwendungsform von LeitfadenInterviews (vgl. Meuser/Nagel, 1991). Der Gespächsleitfaden nimmt bei Experten-Interviews aufgrund der speziellen Anforderungen (z. B. Termindruck bei Managern als Experten, Schweigepflichten etc.) eine besonders unterstützende und steuernde Rolle ein (vgl. Meuser/Nagel, 1991, S. 448).

4.1.3.2

Datengrundlage

Befragt wurden insgesamt neun Einkaufsmanager aus sechs verschiedenen Industrieunternehmen in Deutschland. Die Auswahl erfolgte nicht rein zufallsgesteuert. Es wurde vielmehr darauf geachtet, dass die Unternehmen unterschiedlich groß und aus verschiedenen Branchen stammten. Dadurch sollten möglichst vielfältige Perspektiven und Aspekte zur Wachsamkeit erfasst werden. Die Unternehmen waren große, mittlere und kleine Unternehmen. Hinsichtlich der Branchen handelte sich um einen Automobilhersteller, einen Hersteller von Küchenmöbeln, ein Pharmazieunternehmen, einen Hersteller von Sitzen für den Fahrzeugbereich, einen Hersteller von elektronischen Komponenten sowie ein industrielles Dienstleistungsunternehmen. Entsprechend dieser Heterogenität variierten auch die beschafften Produkte, welche Gegenstand der Interviews wurden.


73

Die befragten Einkaufsmanager hatten zwischen vier und 20 Jahre Erfahrung in der Beschaffung und bekleideten unterschiedliche Positionen im Beschaffungsbereich ihres jeweiligen Unternehmens. In den Interviews war für den Untersuchungsgegenstand allerdings entscheidend, dass die Einkaufsmanager in ihrer Funktion bei der Entscheidungsfindung zur Auswahl von Lieferanten beteiligt waren. Dies war bei allen Interviewpartnern der Fall. Tabelle 4.1 fasst die Charakteristika der Stichprobe überblicksartig zusammen. Durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Unternehmen und Befragter wurde im Ansatz der Idee des „theoretical sampling“ Rechnung getragen (Glaser/Strauss, 1999, S. 45 ff.; Strauss/Corbin, 1990, S. 176 ff.). In explorativen Studien, durch die Theorien und Modelle konstruiert werden, orientieren sich Auswahlentscheidungen bei der Stichprobe an theoretischen und weniger an statistischen Überlegungen. Charakteristisch für das theoretische Sampling ist, dass Subjekte in laufenden Untersuchungen in die Stichprobe aufgenommen werden, wenn zu erwarten ist, dass mit ihrer Berücksichtigung neue Erkenntnisse verbunden sind. Ferner endet der Befragungsprozess, sobald eine „theoretische Sättigung“ eintritt, d. h. in Interviews keine neuen Erkenntnisse zu Tage kommen (Flick, 1995, S. 82 f.). Die Stichprobengröße von neun Befragten entspricht zudem dem Stichprobenumfang, der für qualitative Studien mit explorativem Charakter empfohlen wird (vgl. McCracken, 1988, S. 17; Ulaga/Eggert, 2006, S. 221).

74

Modellentwicklung

Leistungsangebot des Unternehmens

Kraftfahrzeuge

Anzahl Mitarbeiter

Jahresumsatz in Euro

325.000

190 Mrd.

Beschaffte Produkte

Position im Unternehmen / JobBezeichnung

Anzahl Jahre an Einkaufserfahrung

Benzinpumpen, Kühlanlagen, Kohlefilter, Tankanlagen

Manager Advanced Purchasing

7

Manager Advanced Purchasing

6

Badezimmermöbel

450

80 Mio.

Waschtische, Glasplatten, Holzkomponenten

Leiter des Einkaufs

20

Fahrzeugsitze

6.000

1 Mrd.

Stahl, Sitzbezüge, Federn, Feinstanzteile

Director Global Sourcing

16

Commodity Manager

14

Pharmazeutika

150

24 Mio.

Verpackungsmaterial, Alkohole, Gewürze

Einkaufsmanager

10

Industriedienstleistungen

9.000

1,1 Mrd.

Laborinstrumente, Beratungsleistungen, Arbeitsschutzkleidung,

Deputy Purchasing Manager of Business Unit

4

Elektronik

240.000

41 Mrd.

Microcontroller, Schalter

Purchasing Manager

9

Purchasing Manager

5

Tab. 4.1: Stichprobenbeschreibung qualitative Studie

4.1.3.3

Ablauf der Interviews

Die Interviews wurden face-to-face und als Einzelinterviews durchgeführt. Sie fanden in den jeweiligen Unternehmen statt. Die Interviewdauer lag zwischen 30 und 50 Minuten. Die Interviews wurden mit zwei Ausnahmen auf Tonband aufgenommen und danach Wort für Wort transkribiert. Zwei Gespräche in einem Unternehmen durften aus unternehmenspolitischen Gründen nicht mitge-


75

schnitten werden. In diesen beiden Fällen wurde während der Interviews Protokoll geführt. Der Ablauf der Interviews gestaltete sich wie folgt: Zu Interviewbeginn wurde grob die Motivation der Forschungsarbeit wiedergegeben, um die Gesprächspartner auf das Interview einzustimmen und eine „Themenverfehlung“ zu verhindern. Die Motivation war den Einkaufsmanagern zu diesem Zeitpunkt schon zuvor in den E-Mail-Kontakten erklärt worden: mit der Arbeit zu verstehen gelte, was Unternehmen dazu veranlasst, trotz bestehender Beziehungen wachsam gegenüber besseren Alternativen zu sein. Wachsamkeit wurde gemäß der Arbeitsdefinition grob als kontinuierliches Suchen und Abtasten des Anbietermarktes nach besseren Alternativen beschrieben. Einkaufsmanager wurden gebeten, ihr Verständnis des beschriebenen Phänomens zu schildern und die Definition damit inhaltlich weiter anzureichern. Im nächsten Schritt wurden die Befragten gebeten, konkrete Situationen bzw. Produkte zu nennen, in bzw. bei denen ihr Unternehmen sich in der Beschaffung besonders wachsam verhielt. Daraufhin wurden die Befragten aufgefordert, konträre Fälle zu nennen, bei denen keine Wachsamkeit vorlag. Soweit nicht bereits geschehen, wurden die Einkaufsmanager mit der folgenden Leitfrage dazu gebracht, die Gründe und Motive für Wachsamkeit vis-à-vis Unwachsamkeit offenzulegen. Die Befragten wurden aufgefordert, Beispiele zu nennen. Eine weitere Leitfrage zielte darauf ab, mögliche Konsequenzen von Wachsamkeit zu eruieren, insbesondere mit Bezug auf bestehende Lieferantenbeziehungen. Gegebenenfalls wurden bestimmte Hypothesen diskutiert, die sich aus vorherigen Interviews herauskristallisiert hatten oder dem theoretischen Vorverständnis von Wachsamkeit entnommen waren. Zum Beispiel wurde das Gespräch noch explizit auf die Rolle von Vertrauen zu bestehenden Lieferanten und die Bedeutung für Wachsamkeit gelenkt, wenn dieses Thema bis dato nicht diskutiert worden war. Im abschließenden Teil des Interviews lieferten die Einkaufsmanager noch einige weiterführende Informationen zum Unternehmen (Umsatz, Mitarbeiterzahl

76

Modellentwicklung

etc.) und zu ihrer eigenen Person und Funktion (Berufserfahrung, Jahre im Unternehmen etc.). Relevant erscheinende Kommentare, die erst fielen, nachdem das Aufnahmegerät ausgeschaltet worden war, wurden in den jeweiligen Fällen dem transkribierten Interview ex post angefügt.

4.1.3.4

Auswertungsverfahren

Um die Experten-Interviews auszuwerten, wurde auf die Technik des theoretischen Kodierens zurückgegriffen. Theoretisches Kodieren wurde durch die Arbeiten der Soziologen Glaser und Strauss in den 1960er-Jahren aufgebracht. Die beiden Soziologen entwickelten in ihrem Werk „Awareness of Dying“ (1965) zu medizinisch-soziologischen Phänomenen des Sterbens einen eigenen Forschungsansatz, den Grounded-Theory-Ansatz. Der Kerngedanke dieses Ansatzes ist, auf Grundlage von empirischen, qualitativen Daten (z. B. Interviews) eine in diesen Daten begründete Theorie (grounded theory) zu „entdecken“. Während der Grounded-Theory-Ansatz von Soziologen entwickelt wurde und entsprechend zunächst in der Soziologie Verbreitung fand, hat er in den letzten 25 Jahren auch Anklang in den Managementwissenschaften gefunden. In den letzten Jahren findet er auch verstärkt bei Marketingwissenschaftlern Beachtung (vgl. Goulding, 2001, S. 22). Grounded Theory wird abwechselnd als Forschungsstil (z. B. Mey/Mruck, 2007), Forschungsstrategie, Kunstlehre (vgl. bei Böhm, 2007, S. 476), Methodologie oder Methode (vgl. Goulding, 2001) bezeichnet. Anstelle eine in sich geschlossene Methode zur qualitativen Forschung zu präsentieren, liefert Grounded Theory vielmehr verschiedene Einzeltechniken, Prozeduren und Prinzipien, um mit qualitativen Forschungsmethoden Theorien zu gewinnen (vgl. Böhm, 2007, S. 457; Flick, 1995, S. 197; Goulding, 2001, S. 22). In ihrem Werk zur Grounded Theory raten Glaser und Strauss (1999) dazu, die einzelnen Methoden an die jeweilige Fragestellung anzupassen und weiter zu

77


entwickeln. So empfehlen Strauss und Corbin (1990, S. 51), vorhandene Theorien zu nutzen, um sich der Analyse qualitativen Datenmaterials zu nähern. Die beiden Autoren rücken damit von dem eher unrealistischen und im Ursprungswerk widersprüchlich explizierten Gedanken ab, ohne jegliches theoretisches Vorverständnis an die qualitative Forschungsarbeit zu gehen (vgl. Strauss/ Corbin, 1990, S. 48 ff.). Strauss und Corbin (1990, S. 53) bemerken im Hinblick auf das Zusammenspiel zwischen vorhandener Literatur und der Analyse: „By choosing the right literature in tandem with doing analysis one can learn much about the broader and narrower conditions that influence a phenomenon.“ In ähnlicher Weise äußert sich Eisenhardt (1989, S. 544), die vorschlägt, bei der Theorieentwicklung mit qualitativen Methoden (in ihrem Fall mit Fallanalysen) Ergebnisse aus Daten immer der wissenschaftlichen Literatur gegenüberzustellen: „An essential feature of theory building is comparison of the emergent concepts, theory, or hypotheses with the extant literature. This involves asking what is this similar to, what does it contradict, and why. A key to this process is to consider a broad range of literature.“. Forscher haben den Grounded-Theory-Ansatz zudem nicht als rezeptartiges Vorgehen (Böhm, 2007, S. 476) verstanden, sondern sind dem Ruf nach individueller Anpassung gefolgt. Wie in vielen Forschungsarbeiten im Marketing

(vgl.

z. B.

Flint/Woodruff/Gardial,

2002,

S.

104;

Muylle/Moenaert/Despontin, 1999; Ulaga, 2003) wird auch in dieser Arbeit auf das

theoretische

Kodieren

als

ein

zentraler

Schritt

im

qualitativen

Forschungsprozess nach dem Grounded-Theory-Ansatz zurückgegriffen. Theoretisches Kodieren ist ein Auswertungsverfahren, bei dem die Interviews in Konzepte übersetzt und Bezüge hergestellt werden (vgl. Böhm, 2007, S. 476). Im Mittelpunkt der Analyse steht das zentrale Phänomen (vgl. Strauss/Corbin, 1990, S. 97) – in der vorliegenden Arbeit das Wachsamkeitsphänomen in der Beschaffung. Drei verschiedene Kodiertypen kamen zum Einsatz, um die Interviewmanuskripte

„zu

entschlüsseln“

Strauss/Corbin, 1990, S. 61 ff.):

(vgl.

hierzu

und

im Folgenden

78

Modellentwicklung

(1) Offenes Kodieren: Beim offenen Kodieren werden die Textpassagen durchgesehen und einzelne, besonders aufschlussreich erscheinende Passagen werden paraphrasiert. Passagen werden zerlegt und Aussagen werden mit Begriffen (Codes) hinterlegt. In der Phase des offenen Kodierens fragt sich der Forscher: „Worum geht es hier? Welches Phänomen wird hier angesprochen?“ (Böhm, 2007, S. 477). Um einen ersten Zugang zu den Texten zu bekommen, werden zunächst In-Vivo-Codes vergeben. Dies sind umgangssprachliche Begriffe oder Floskeln aus den Interviews. Diese werden dann nach wiederholter Manuskriptdurchsicht und Vergleichen mit anderen Interviews in Begriffe aus wissenschaftlichen Theorien transferiert. Beispielsweise wurde die Aussage eines Einkäufers „(…) durch die Konkurrenz werden wir natürlich ständig durch unseren Vertrieb getrimmt“ nach und nach in das theoretische Konstrukt „Wettbewerbsintensität“ übersetzt. (2) Axiales Kodieren: In diesem Schritt werden aus den Interviews gewonnene Konzepte weiter verfeinert. Eine Kategorie wird in den Mittelpunkt der Analyse gestellt und ein Beziehungsnetz um sie herausgearbeitet (vgl. Böhm, 2007, S. 479). Bei der vorliegenden Untersuchung war Wachsamkeit als fokales Phänomen bereits gesetzt. Mit dem Schritt des axialen Kodierens wurde versucht, Ursachen und Konsequenzen sowie Kontextfaktoren herauszufinden. (3) Selektives Kodieren: In dieser Phase wird versucht, Kategorien weiter zu verfeinern bzw. gewonnene Konzepte zu Kategorien zusammenzufassen. Damit setzt selektives Kodieren „das axiale Kodieren auf einem höheren Abstraktionsniveau fort“ (Flick, 1995, S. 202; vgl. auch Strauss/Corbin, 1990, S. 117). Mithilfe des selektiven Kodierens können Konstrukte höherer Ordnung entschlüsselt bzw. zusammengesetzt werden.

4.1.3.5

Gütebeurteilung

Ausgangspunkt der Gütebeurteilung qualitativer Forschung sind die Kriterien aus der quantitativen Forschung: Objektivität, Reliabilität sowie interne und externe Validität. Während in der quantitativen Forschung weit reichende Einig-


79

keit über diese Kriterien herrscht, hat sich in der qualitativen Forschung dazu noch kein Konsens ergeben (vgl. Mruck, 2000, S. 8). So wird beispielsweise die Reliabilität zur Beurteilung der Güte von Interviewergebnissen von einigen als problematisch angesehen, weil ein Interview ein singuläres Ereignis darstelle, das durch den Eingriff des Forschers mitgestaltet werde (vgl. Lamnek, 2005, S. 168; Mayring, 1993, S. 107). Es haben sich daher verschiedene Kriteriensets herausgebildet (vgl. z. B. Miles/Huberman, 1994, S. 278 f.), die zum Teil in den unterschiedlichen Forschungsparadigmen gründen. Für eine detaillierte Diskussion verschiedener Kriterien sei auf Flick (1995, S. 239 ff.) oder Steinke (1999) verwiesen. Neben dem Versuch, Transparenz durch das Einfließen von Interviewpassagen in die Argumentation zu schaffen, bezieht sich die vorliegende Arbeit bei der Forschungsgüte auf die „conventional benchmarks of ‚rigor‘“ (Guba/Lincoln, 2000, S. 114). Die Arbeit orientiert sich demnach an der Objektivität als Versuch, inter-subjektive Nachprüfbarkeit herzustellen, der Validität, die darauf abzielt, Ergebnisse zu verallgemeinern, und der Reliabilität im Sinne von Ergebnis-Stabilität und -Genauigkeit (ibid.). Bei den Kriterien, die die Wissenschaftlichkeit der Interviews und ihrer Ergebnisse dokumentieren sollen, folgt diese Arbeit grob Flint, Woodruff und Gardial (2002, S. 106). Die Forscher bewerten die Vertrauenswürdigkeit ihrer qualitativen Forschung mithilfe zweier Kriteriensets, die der Interpretativen Forschung (vgl. Hirschman, 1986, S. 244 ff.) bzw. dem Grounded-Theory-Ansatz (vgl. Strauss/Corbin, 1990, S. 254 ff.) entnommen sind (siehe auch bei Beverland/Lockshin, 2003, p. 656). Tabelle 4.2 dokumentiert diese Kriterien und beschreibt, wie bei den Einkäuferinterviews versucht wurde, den Kriterien zu entsprechen.

80

Modellentwicklung

Kriterium der Vertrauenswürdigkeit

Methode

Glaubwürdigkeit (Credibility): Grad, zu dem die Interpretationen die Interviews annehmbar abbilden.

Modelle, die sich aus den individuellen Interviews ergaben, wurden den Interviewpartnern zur Kontrolle und für Feedback vorgelegt.

Übertragbarkeit (Transferability): Grad, zu dem die Ergebnisse aus den Interviews nicht auf den spezifischen Kontext der Interviews beschränkt sind, sondern auch in anderen Kontexten (z. B. für andere Produkte, Industrien etc.) Gültigkeit besitzen.

Theoretische Stichprobenziehung kam als Methode zur Anwendung. Input kam aus verschiedenen Industrieunternehmen und von Managern verschiedener Ebenen. Eine Reihe unterschiedlicher Produkte war Gesprächsgegenstand.

Stabilität (Dependability): Grad, zu dem die Ergebnisse in Raum und Zeit stabil und konsistent sind.

Interviewpartner berichteten über Ereignisse und Erfahrungen aus der Vergangenheit und Gegenwart. Eine Reihe unterschiedlicher Produkte war Gesprächsgegenstand.

Bestätigbarkeit (Cofirmability): Grad, zu dem die Ergebnisse durch Dritte bzw. die Befragten selbst bestätigt werden können und nicht durch den Forscher verzerrt sind.

Modelle, die sich aus den individuellen Interviews ergaben, wurden den Interviewpartnern zur Kontrolle und für Feedback vorgelegt.

Vollständigkeit (Integrity): Grad, zu dem die Ergebnisse frei von Fehlinformationen sind und Berichte durch die Befragten vollständig sind.

Interviews waren als anonyme Einzelinterviews konzipiert.

Fit: Grad, zu dem die Ergebnisse in den untersuchten Forschungskontext passen und Verbindungen zwischen Konzepten hergestellt werden.

Interviewinterpretationen wurden durch Literaturanalyse verbunden.

Tab. 4.2: Gütebeurteilung qualitative Erhebung (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Flint/Woodruff/Gardial, 2002, S. 106)

Konzeptualisierung von Wachsamkeit

4.2

81


Die geführten Interviews schaffen größere konzeptionelle Klarheit hinsichtlich der Modellierung von Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung. Wachsamkeit zeigt sich demnach als zweidimensionales Konstrukt. Abschnitt 4.2.1 diskutiert die erste Dimension, die hier rezeptive Wachsamkeit genannt wird. Abschnitt 4.2.2 erörtert die zweite Dimension, die erkundende Wachsamkeit genannt wird. Abbildung 4.2 zeigt die beiden Dimensionen, die das Phänomen Wachsamkeit bilden. Es sei darauf hingewiesen, dass es sich bei Wachsamkeit, so wie sie hier konzeptualisiert wird, nicht um ein Konstrukt der Unternehmenskultur handelt. Wäre dies der Fall, zeigten die Pfeile in Abbildung 4.2 vom übergeordneten Phänomen zu den jeweiligen Dimensionen, weil sich Wachsamkeit als Unternehmenskultur in bestimmten Verhalten und Prozeduren manifestieren würde. Rossiter (2002, S. 316) weist zurecht darauf hin, dass im Marketing allzuoft Konstrukte als Unternehmenskultur gesehen werden: „[P]erhaps due to the tendency to anthropomorphize companies and brands as having ‘personalities’, it is all too easy to fall into a trait-like interpretation of nontrait attributes.“ (Rossiter, 2002, S. 316). Wachsamkeit wird vielmehr ähnlich wie das Konstrukt „Marktorientierung“ (vgl. Jaworski/Kohli, 1993) als Ergebnis von Unternehmensaktivitäten bzw. Dispositionen konzeptualisiert. Die Unternehmensaktivitäten bzw. Dispositionen spielen sich im vorliegenden Fall auf der Beschaffungsebene ab. In ähnlicher Weise wurde in Abschnitt 3.1 darauf hingewiesen, dass die Konzeptualisierung von Unternehmertum als Persönlichkeitsmerkmal (bzw. Unternehmenskultur) weniger hilfreich ist.

82

Modellentwicklung

Wachsamkeit

Rezeptive Wachsamkeit

Erkundende Wachsamkeit

Abb. 4.2: Das Phänomen der Wachsamkeit und seine Dimensionen

4.2.1


Kirzner (1979, S. 72) beschreibt Wachsamkeit als „an attitude of receptiveness to available (but hitherto overlooked) opportunities“. In Anlehnung an diese Definition aus der Entrepreneurship-Forschung wird die erste Dimension von Wachsamkeit „rezeptive Wachsamkeit“ genannt. Rezeptive Wachsamkeit wird definiert als Offenheit und Empfänglichkeit für Informationen zu OutSuppliern. Die Dimension spiegelt wider, inwieweit Unternehmen sensibilisiert sind für die Erfassung von neuen und potenziellen Lieferantenmöglichkeiten. Eine solche Sensibilisierung spielt eine wichtige Rolle bei der Identifikation von günstigen Gelegenheiten (vgl. Ray/Cardozo, 1996, o. S.). Beispielsweise erleichtern Unternehmen potenziellen Lieferanten den Zugang zu ihnen, indem sie Formulare auf ihren Homepages bereitstellen, mit denen Lieferanten ihr Angebot spezifizieren können.


83

In den Interviews kam die Disposition der rezeptiven Wachsamkeit verschiedentlich zum Ausdruck. Die Einkäufer betonten, wachsam zu sein, indem sie gegenüber unbekannten Anbietern „ganz Ohr“ seien und „die Türen weit offen hielten“. Folgender Interviewausschnitt zeigt beispielsweise die „Hellhörigkeit“ bei Weiterempfehlungen: „(…) Und dann natürlich auch durch Kontakt mit dem Kunden, dass der vielleicht auch Empfehlungen ausspricht. (…) Diese Empfehlungen sind wichtig. Da steckt meist sogar ein großes Potenzial drin, vor allem wenn ein Kunde auch schon bei diesem Lieferanten einkauft und mit dem sehr zufrieden ist; dadurch wird man natürlich hellhörig und sagt: Okay, das wäre ja vielleicht auch mal eine Alternative für uns.“ Ein anderer Einkäufer erzählt: „(…) wenn die Vertreter von anderen Firmen ins Haus kommen, mit denen man bis jetzt noch nicht viel zu tun hat: Da sagt man dann einfach: Pass auf – wir unterhalten uns gerne mal! Können dir natürlich nichts versprechen.“ Schließlich kommt die Offenheit gegenüber Anbietern in folgendem Ausschnitt zum Ausdruck: „Oft kommen Lieferanten bei Messen auf uns zu, obwohl das eine Unart ist, die Messen sind eigentlich für unsere Kunden! Die Lieferanten erzählen uns dann, was sie zu bieten haben.“ [Auf die Nachfrage, ob die Lieferanten dann abgewimmelt werden:] „Auf keine Fall! Das können wir uns gar nicht leisten, wir hören uns alles in Ruhe an und sind offen.“ Rezeptive Wachsamkeit entscheidet darüber, wie viel Aufmerksamkeit Käufer Alternativen zukommen lassen. Aufmerksamkeit ist ein knappes Gut, weil Zeit bzw. Kapazitäten zur Aufnahme von Signalen begrenzt sind. „Every individual and organizational subunit cannot be mindful about all issues“ (Levinthal/Rerup, 2006, S. 507). Da es eine wichtige Aufgabe von Organisationen ist, knappe Ressourcen zwischen verschiedenen Lieferantenbeziehungen aufzuteilen (Olsen/Ellram, 1997, S. 101), gewinnt das knappe Gut Aufmerksamkeit eine

84

Modellentwicklung

bedeutende Rolle im Beschaffungsmanagement. March (1994, S. 10) hebt die Bedeutung von Aufmerksamkeit als Untersuchungsgegenstand hervor: „Too many signals are received. Too many things are relevant to a decision, because of these limitations, theories of decision making are often better described as theories of attention or search than as theory of choice. They are concerned with the way in which scarce attention is allocated.“ Entsprechend wird das Marketing zum Management von Aufmerksamkeit, weil verkaufende Unternehmen im Wettbewerb um die knappe Ressource Aufmerksamkeit stehen, die Käufer verteilen. Rezeptive Wachsamkeit hat zudem Ähnlichkeit mit dem Konzept „Mindfulness“ und lässt sich damit in der Literatur zum organisationalen Lernen verorten. Langer (1989; 1997) weist in der psychologischen Literatur darauf hin, dass bestimmte Menschen mit größerer Aufmerksamkeit (mindfulness) agieren als andere. Autoren in den Wirtschaftswissenschaften übertragen das Konstrukt Mindfulness in die Literatur zum organisationalen Verhalten (z. B. Sims/Gioia, 1986; Weick/Roberts, 1993; Weick/Sutcliffe/Obstfeld, 1999). Mindfulness ist durch drei Aktivitäten gekennzeichnet: „the continuous creation of new categories; openness to new information; and an implicit awareness of more than one perspective“ (Langer, 1997, S. 4). Brown und Ryan (2003, S. 822 f.) schreiben dem Konstrukt ganz ähnliche Eigenschaften zu: „[A] core characteristic of mindfulness has been described as open or receptive awareness and attention (…) which may be reflected in a more regular or sustained consciousness of ongoing events (…).“ Für Jelinek und Litterer (1995, S. 138) ist „mindful alertness“ eine wichtige Eigenschaft unternehmerisch handelnder Unternehmen. Das Konzept bietet daher auch einen Anknüpfungspunkt für das Verständnis für rezeptive Wachsamkeit. Es versucht, einen Erklärungsansatz zu liefern für die erhöhte Wahrnehmung, Sensibilität und Empfänglichkeit für Neues (Levinthal/Rerup, 2006; Weick/Sutcliffe, 2006, S. 516 ff.). Schließlich ist rezeptive Wachsamkeit ähnlich dem Konzept des „opportunity mindedness“ als „das intrinsisch motivierte Bestreben, neue oder bessere Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung zu finden und zu nutzen“ (Bliemel/Eggert,


85

2000, o. S.). Bliemel und Eggert (2000) konzeptualisieren „opportunity mindedness“ als kognitiven Mechanismus, mit dem Konsumenten Aufmerksamkeit auf neue, alternative Marken lenken. Geringe Intensität an rezeptiver Wachsamkeit drückt sich in dem aus, was ein Einkäufer als “Never-Change-a-Winning-Team-Mentalität” seines Unternehmens beschrieb. Nämlich, dass anstelle einer Offenheit für neue Einkaufsmöglichkeiten eingefahrene Routinen traten. Das betreffende Unternehmen hatte „die Antennen ausgeschaltet“ und war nicht mehr empfänglich für Neues. 4.2.2


Die zweite Dimension des Wachsamkeitsphänomens ist erkundende Wachsamkeit. Sie drückt sich aus in Aktivitäten, mit denen der Anbietermarkt für ein bestimmtes Produkt nach Chancen abgetastet (d. h. gescannt) wird. Während rezeptive Wachsamkeit als Disposition konzeptualisiert wird, ist erkundende Wachsamkeit eine Verhaltensdimension. Einkaufende Organisationen sind erkundend wachsam, indem sie versuchen, bessere Beschaffungsmöglichkeiten zu erforschen. Im Gegensatz zur rezeptiven Wachsamkeit erfolgt die Identifikation von Möglichkeiten weniger reaktiv rezeptiv als vielmehr „proaktiv“ handelnd. Wachsame Einkäufer in diesem Sinne besuchen regelmäßig Messen, führen umfangreiche Studien zum Anbietermarkt durch, machen sich mit Fachjournalen schlau, informieren sich vor Ort beim Anbieter usw. Sie bauen damit eine Informationsbasis auf, um sich strategisches Wissen anzueignen und besser auf mögliche Marktveränderungen vorbereitet zu sein. Das wird im folgenden Interviewausschnitt anschaulich: „Ich erwarte von jedem Commodity Manager, dass er für seine Warenart einen weltweiten Überblick hat. Wie das Preisgefüge ist, wer die Top-Player sind und wer sozusagen die Herausforderer für die Top-Player sind. (…) Die Leute fahren da hin, schauen sich die Firmen vor Ort an, machen Markt-Analysen und Marktrecherchen, machen Lieferantenanalysen, auditieren die, machen Anfragen, stellen die Preise gegenüber. (…) Ich weiß nicht, was da an Reisekosten al-

86

Modellentwicklung

leine zusammengekommen sind, aber es gibt eine unglaublich hohe Kompetenz.“ Ein anderer Einkaufsmanager berichtet: „Die Wachsamkeit drückt sich dadurch aus, dass man natürlich immer bestrebt ist, vorhandene Materialien und Lieferanten mit Marktbegleitern zu vergleichen. Also, dass man schon auch ohne Not auf den Markt geht und sagt, ich habe den Bedarf, und es sich von verschiedenen Lieferanten anbieten lässt.“ Aus diesen beispielhaften Aussagen geht hervor, dass es sich bei erkundender Wachsamkeit um Aktivitäten handelt, mit denen vorausschauend an der Verbesserung der aktuellen Beschaffungssituation gearbeitet wird. Dies kann beispielsweise den Abbau von Abhängigkeiten ebenso betreffen wie die Verfügbarmachung qualitativ besserer Produkte. Erkundende Wachsamkeit ist insofern

dem

Konstrukt

„Proactiveness“

sehr

ähnlich,

dass

in

der

Entrepreneurship-Forschung als Bestandteil von unternehmerischem Handeln gilt (vgl. Lumpkin/Dess, 1996, S. 146). „Proactiveness“ ist nach Lumpkin und Dess (1996, S. 146): „acting in anticipation of future problems, needs, or changes“. Proaktives Verhalten ist das Gegenteil von Passivität und so wie erkundende Wachsamkeit dadurch gekennzeichnet, dass Akteure die Initiative zur Erkundung und Suche von besseren Möglichkeiten ergreifen (vgl. Lumpkin/Dess, 1996, S. 146; Venkataraman, 1989, S. 949). Erkundende Wachsamkeit wird im vorliegenden Kontext konkreter als Aktivitäten in der Beschaffung und in Bezug auf alternative Anbieter definiert. Erkundend wachsame Unternehmen handeln nach dem „Holprinzip“ der Information, d. h., sie versuchen den Informationsprozess selbst in die Hand zu nehmen und die Initiative bei der Information zu ergreifen, indem sie wie oben beschrieben handeln. An dieser Stelle sei jedoch nochmals darauf verwiesen, dass es sich bei erkundender Wachsamkeit weniger um gezielte Suche als um ein kontinuierliches Abtasten der Lieferantenumwelt handelt. Wie in Abschnitt 2.2.2.1 deutlich gemacht wurde und aus den vorangestellten Interviewabschnitten ablesbar ist, ist gezielte Suche die Suche nach einer konkreten Problemlösung und damit anders

Forschungshypothesen

87

als das kontinuierliche und explorative Abtasten der Umwelt nach besseren Lösungen. Die Etablierung von erkundender Wachsamkeit als eigenständiges Konzept scheint damit gerechtfertigt. Abschließend kann eine genauere Definition von Wachsamkeit gegeben werden. Demnach ist Wachsamkeit die Aufmerksamkeit, die Unternehmen unentdeckten Alternativen für ein bestimmtes Produkt entgegenbringen mit dem Ziel, bessere Beschaffungsmöglichkeiten zu ergründen. Wachsamkeit wird durch zwei Komponenten bestimmt. Rezeptive Wachsamkeit reflektiert die Offenheit gegenüber neuen Anbieteralternativen. Erkundende Wachsamkeit reflektiert Aktivitäten, die beschaffende Organisationen zur Entdeckung neuer Anbieteralternativen unternehmen.

4.3 4.3.1

Forschungshypothesen Determinanten von Wachsamkeit

Die folgenden Abschnitte erörtern die maßgeblichen Antezedenzvariablen organisationaler Wachsamkeit und begründen damit ein Hypothesensystem. Die Treiber organisationaler Wachsamkeit können in drei Kategorien gruppiert werden: in Variablen des Anbietermarktes (Abschnitt 4.3.1.1), in käufer-bezogene Variablen (Abschnitt 4.3.1.2) sowie Variablen der laufenden Geschäftsbeziehung (Abschnitt 4.3.1.3).

4.3.1.1

Variablen des Anbietermarktes

Volatilität des Beschaffungsmarkts Märkte können anhand ihrer Volatilität beschrieben werden. Im vorliegenden Modell wird Volatilität des Beschaffungsmarkts definiert als der durch das beschaffende Unternehmen wahrgenommene Grad, zu dem sich Änderungen am Beschaffungsmarkt für ein Produkt ergeben. Solche Änderungen können sich

88

Modellentwicklung

auf Preise, Leistungsangebote und marktteilnehmende Unternehmen beziehen (vgl. Grover/Saeed, 2007, S. 197). Ein Beschaffungsmarkt mit hoher Volatilität ist beispielsweise gekennzeichnet durch regelmäßige Markt-Ein- und Austritte von Anbietern oder eine hohe technologische Dynamik. Ein hoher Grad an Volatilität erhöht die Unsicherheit, der sich Manager bei Entscheidungen gegenübersehen. Manager versuchen, diese Unsicherheit zu reduzieren, indem sie neue Informationen beschaffen und sich neues Wissen aneignen (z. B. MacCrimmon/Taylor, 1976, 1403). Umweltschwankungen führen dazu, dass mehr Informationen verarbeitet werden müssen, um die Unternehmensleistung auf einem gegebenen Niveau zu halten (vgl. Dess/Beard, 1984, S. 56). Das gilt auch für die organisationale Beschaffung. Wenn Beschaffungsmärkte volatil sind, müssen einkaufende Unternehmen mehr Informationen verarbeiten, um gute Ergebnisse zu bringen. So tendieren Käufer von technologisch sich schnell ändernden Produkten dann auch dazu, vor Wiederholungskäufen neue Anbieter in ihr „consideration sets“ aufzunehmen, d. h. also einer genaueren Bewertung zu unterziehen (vgl. Heide/Weiss, 1995, S. 38 f.). Informationsaufnahme ermöglicht, Chancen, die sich gerade auf volatilen Märkten schnell auftun können, rechtzeitig zu erkennen. Das Gleiche gilt für Gefahren, denn: „The rapid change in the supplier base for the component can also increase the probability of integrating with a supplier that may not remain in the business for long“ (Grover/Saeed, 2007, S. 197). Um sich auf dynamischen Märkten neuen Marktgegebenheiten besser anpassen zu können, empfiehlt Porter (1985, S. 335 ff.), flexibel zu bleiben und gegebenenfalls in neue Beziehungsstrukturen zu investieren. Andererseits kann eine volatile Umwelt auch zu stärkeren Bindungen führen, denn: „More specifically, environmental dynamism and demand motivate the buyer and supplier to create closer, stronger links with each other to cope better with constant change“ (Jap, 1999, S. 465). In diesem Fall wäre zu vermuten, dass die Erkundung neuer Anbieter weniger stark stattfindet.


89

Aus den Interviews geht allerdings hervor, dass einkaufende Unternehmen gerade bei Produkten mit volatilem Anbietermarkt zu einer höheren Intensität bei der Wachsamkeit neigen. Informationen, die durch Wachsamkeit gewonnen werden, haben gerade bei starker Volatilität einen hohen Wert. Einkäufer versuchen Sicherheit zu erlangen. Das veranschaulichen folgende Interviewpassagen: „Marktpreise verändern sich schnell, deswegen muss man auch immer genau hinschauen, was kann man abverlangen in einer Partnerschaft und was nicht, wann muss man drauflegen und wann kann man drücken.“ „So ist man natürlich immer dabei, so ein bisschen zu gucken und zu forschen. (…) Ich bin dann dazu übergegangen, auch ein bisschen Marktrecherche im Internet zu betreiben, einfach mal zu gucken und mich zu informieren, wie sind denn überhaupt die Weltmarktpreise. Und da hat man dann auch tatsächlich festgestellt, dass es nicht einfach ‚aus der Hüfte geschossen‘ ist, sondern dass tatsächlich durch Missernten in Brasilien oder in Florida, die jetzt gerade stattgefunden haben, die angebotene Menge sich reduziert hat und dadurch natürlich eine Steigerung von alleine 30-40 % beim Rohstoffpreis eingetreten ist.“ Zusammenfassend wird für die Antezedenzvariable „Volatilität des Beschaffungsmarkts“ formuliert: Hypothese 1a: Je volatiler der Beschaffungsmarkt für ein bestimmtes Produkt ist, desto stärker ist das beschaffende Unternehmen rezeptiv wachsam hinsichtlich dieses Produkts. In analoger Weise gilt für die erkundende Wachsamkeit: Hypothese 1b: Je volatiler der Beschaffungsmarkt für ein bestimmtes Produkt ist, desto stärker ist das beschaffende Unternehmen erkundend wachsam hinsichtlich dieses Produkts.

90

Modellentwicklung

Marktfragmentiertheit Ein weiteres Charakteristikum des Anbietermarktes ist der Grad seiner Fragmentierung. Marktfragmentiertheit gibt die durch das beschaffende Unternehmen wahrgenommene Anzahl an Anbietern für ein Produkt wieder. So wie Marktvolatilität bestimmt der Grad an Fragmentierung, wie sicher sich einkaufende Unternehmen mit ihrer Lieferantenwahl fühlen und wie sorgfältig das Anbieterumfeld nach unbekannten Möglichkeiten ins Auge gefasst werden muss. Beispielsweise bemerkt ein Einkäufer: „Der Markt für diese Komponenten ist sehr fragmentiert – ziemlich viele kleine und mittlere Unternehmen sind da unterwegs. Und da sind wir dann natürlich besonders wachsam.“ Ein anderer Interviewpartner berichtet: „(..) der Markt insgesamt [ist] natürlich sehr groß, das ist eine Seite. Es gibt einen Haufen Anbieter in dem Bereich. Allein in Deutschland so viele, dass man gar nicht alle kennen kann. Aber wir versuchen es (…). Wir sind ja auch aktiv z. B. in Richtung Osteuropa, um auch günstigere Konditionen dort mitnehmen zu können. Und wo wir auch lokal ansässig sind – sei das Spanien, Italien oder England –, da muss man auch dort den Markt kennen. Und das ist natürlich ein großes Feld, das ist ganz klar. Und das kann man von hier aus auch nicht alleine bewältigen, das müssen auch im Prinzip die operativen Einkäufer vor Ort mitbewältigen, weil da auch ein gewisses Maß an Marktkenntnis dann zu uns rüberschwappt.“ Eine höhere Anzahl möglicher Alternativen erhöht die Chance, auf bessere Möglichkeiten zu stoßen. Mehr mögliche Alternativen verlangen aber auch nach höherer Wachsamkeit. Daher folgt für die Antezedenzvariable „Marktfragmentiertheit“:


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Hypothese H2a: Je fragmentierter der Anbietermarkt für ein bestimmtes Produkt ist, desto stärker ist das beschaffende Unternehmen rezeptiv wachsam hinsichtlich dieses Produkts. Hypothese H2b: Je fragmentierter der Anbietermarkt für ein bestimmtes Produkt ist, desto stärker ist das beschaffende Unternehmen erkundend wachsam hinsichtlich dieses Produkts.

4.3.1.2 Käufer-bezogene Variablen Wettbewerbsintensität Wettbewerbsintensität wird zum einen als der Grad definiert, zu dem ein Unternehmen der Konkurrenz am Markt ausgesetzt ist (vgl. Jaworski/Kohli, 1993, S. 57). Sie spiegelt die Intensität wieder, mit der Wettbewerber ein Unternehmen herausfordern, seine Marktposition zu halten. Wenn die Intensität, mit der ein Unternehmen Wettbewerbdruck ausgesetzt ist, niedrig ist, kann es in ruhigem Fahrwasser auf eingefahrene Routinen vertrauen. Steigt die Wettbewerbsintensität aber, ist es stärker als zuvor von außen gezwungen, unternehmerisch zu handeln. Auh und Menguc (2005, S. 1654) äußern dazu: „When the competition is less intense, firms can operate with their existing systems to fully capitalize on the transparent predictability of their own behavior. However, when competition is intense, firms will have to adapt accordingly. The firm will need to engage in risk-taking and proactive activities that require both bold learning and exploration (…).“ Auch Zahra (1993, S. 324) betont die Notwendigkeit des Explorierens bei hoher Wettbewerbsintensität: „When rivalry is fierce, companies must innovate in both products and processes, explore new markets, find novel ways to compete, and examine how they will differentiate themselves from competitors.“ Lieferanten spielen eine wichtige Rolle bei der Behauptung von Wettbewerbsvorsprüngen (vgl. Krause/Scannell/Calantone, 2000, S. 34). Einkäufer in Unternehmen stehen in der Verantwortung, die Lieferantenleistung als externe Unter-

92

Modellentwicklung

nehmensressourcen zu managen. Damit nimmt die Beschaffungsfunktion eine wichtige Position in der Verteidigung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ein (vgl. Ramsay, 2001, S. 40). Wenn die Wettbewerbsintensität zunimmt, ist es auch das Buying Center, das neue Möglichkeiten exploriert, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verteidigen. Einige Interviews machen deutlich, dass Wachsamkeit als Lernmechanismus einsetzt, wenn hoher Wettbewerb herrscht. Die Aussagen decken sich also mit der Argumentation auf theoretischer Ebene. Zum Beispiel: „Wenn wir uns in so einem Zustand des Glücks befinden würden, einfach nur zufrieden wären mit unserem Lieferanten, und dann da verharren, dann wäre das zwar schön, aber wahrscheinlich nur von kurzer Dauer. Denn man muss ja davon ausgehen, dass unsere Wettbewerber ähnlich clevere Leute dasitzen haben wie wir. Also würden spätestens die dann wieder einen Druck auferlegen, der unser Glück dann nur sehr kurzfristig sein lassen würde. Also, umgekehrt gesagt: Glücklich sein können wir uns nicht leisten! (…) Wir halten die Augen offen nach anderen Wettbewerbern.“ Ein anderer Einkäufer beschreibt den Effekt des Wettbewerbs folgendermaßen: „Es ist einfach so, das muss man auch ganz klar sagen, dass da natürlich die Konkurrenz-Geschichte innerhalb der Hersteller eine große Rolle spielt. Denn wäre es nicht so, dann könnte unser Vertrieb die Preise diktieren und dann wäre man wahrscheinlich als Einkäufer auch nicht mehr so wachsam und würde sagen: Okay, wir müssen unbedingt, damit unser Vertrieb gut verkaufen kann. Sondern man sagt: Der kann sowieso verkaufen zu jedem Preis, den er haben möchte (...) dann wäre wahrscheinlich die Trägheit des Menschen auch einfach da, zu sagen: Okay, wir bleiben da.“ Für die Antezedenzvariable „Wettbewerbsintensität“ lauten die Hypothesen daher: Hypothese H3a: Je intensiver der Wettbewerb für ein Unternehmen ist, desto stärker ist es beschaffungsseitig rezeptiv wachsam.


93

Hypothese H3b: Je intensiver der Wettbewerb für ein beschaffendes Unternehmen ist, desto stärker ist es beschaffungsseitig erkundend wachsam.

Relative Produktkosten Relative Produktkosten werden definiert als monetärer Wert, den ein Unternehmen für den Kauf eines Produktes innerhalb einer bestimmten Periode aufwendet, relativ zu anderen beschafften Produkten. Je höher die relativen monetären Produktkosten sind, desto größer ist der Einfluss des zu beschaffenden Produkts auf die Profitabilität eines Unternehmens. Damit sind die Kosten ein Wichtigkeitsindikator für einen Kauf. Denn zum Beispiel definiert McQuiston (1989, S. 70): „The importance of the purchase (..) [is] defined as the perceived impact of the purchase on organizational profitability and productivity (…)“. Auch Hunter, Bunn und Perreault (2006, S. 158) integrieren die Produktkosten in die Konzeptualisierung von Kaufwichtigkeit. Für sie gilt: „Purchase importance is the buyer’s assessment of the strategic significance of the purchase – reflecting not only the direct costs of a purchase, but also the impact of the purchase outcome on the buying firm’s competitive advantage, strategy, and relationships with its own customers.“ Die Kaufwichtigkeit ist von zentraler Bedeutung für das organisationale Beschaffungsverhalten (vgl. Cannon/Perreault, 1999, S. 444; Hunter/Bunn/ Perreault, 2006, S. 257). Sie wurde daher vielfach untersucht (vgl. Hunter/Bunn/Perreault, 2006, S. 158 und die dort zitierte Literatur). In der vorliegenden Arbeit wird lediglich auf ihre Facette der relativen Produktkosten fokussiert, da „Wichtigkeit“ ein äußerst vielschichtiges Konzept ist, das im Hinblick auf eine empirische Untersuchung Probleme bei der präzisen Operationalisierung mit sich bringen würde.7 Außerdem standen in den Interviews die relativen Produktkosten als eigenständiges Konzept explizit im Vordergrund.

7 Eine Konzeptualisierung des Wichtigkeitskonstrukts im Sinne der Definition von Hunter, Bunn und Perreault (2006, S. 158) würde aufgrund der Vieldeutigkeit zu vielen verschiedenen Kategorien

94

Modellentwicklung

Da die relativen Produktkosten aber eine Facette der Kaufwichtigkeit sind, können aus der Literatur zur Wichtigkeit Anhaltspunkte dafür gewonnen werden, wie Kosten auf Wachsamkeit wirken. Heide und Weiss (1995, S. 39 f.) zeigen beispielsweise, dass Einkäufer dazu neigen, ihr consideration set für neue Optionen zu öffnen, wenn ein Produkt von hoher Wichtigkeit für das beschaffende Unternehmen ist. Einkäufer informieren sich stärker, um Risiken, die mit der Wichtigkeit von Käufen steigen, zu reduzieren (vgl. Hunter/Bunn/Perreault, 2006, S. 196; Stump/Heide, 1996, S. 31 f.). Empirisch konnte nachgewiesen werden, dass die Wichtigkeit vor einem konkreten Kauf die Suchanstrengungen erhöht (vgl. Dawes/Dowling/Patterson, 1993, S. 51 ff.; Hunter/Bunn/Perreault, 2006, S. 164). In einem der Einkäuferinterviews heißt es: „Das ist ganz normal: Da wo die Menge läuft, da entstehen auch die Kosten, und da schaut man als erstes und da ist man auch am wachsamsten. Und so stuft sich das weiter nach unten ab.“ Ein anderer Manager bemerkt: „Wir haben ja nicht unendlich viele Ressourcen im Einkauf, sondern wir müssen fokussieren. Und da sind uns eben auch ein Stück weit die Hände gebunden. Denn jedem Einlass zu gewähren, das wäre einfach nicht möglich bei der Vielzahl von Lieferanten, die ganz gerne etwas verkaufen möchten. (…) Wir machen das schon jetzt so, dass wir uns anschauen, (…) wo größere Brocken sind, die

führen. Durch die explizite Messung der verschiedenen Konzepte („Relative Produktkosten“, „Bedeutung für Wettbewerbsposition“, „Bedeutung für Unternehmensstrategie“ etc.) stiege die Komplexität des Modells und der Messung. Alternativ könnte Kaufwichtigkeit sehr generell erfasst werden wie bei Cannon und Perreault (1999). Die Autoren definieren Kaufwichtigkeit im Sinne von finanzieller und strategischer Bedeutung (“The importance of a supply is the buying firm's perception of the financial and strategic significance of a particular supply”, S. 444). Die Autoren messen die Wichtigkeit mit vier globalen Indikatoren als semantisches Differenzial (“Compared to other purchases your firm makes, this product is important-unimportant, essential-nonessential, high prioritylow priority, significant-insignificant”, Cannon/Perreault, 1999, S. 448). Allerdings kann diese Messung zu sehr wenig Antwortvariation führen, weil sehr generell gehalten wird, was zu Messproblemen führen kann. Die Fokussierung auf Kosten als eine Facette der Wichtigkeit scheint also neben inhaltlichen Überlegungen auch aus messtheoretischer Sicht zweckmäßig.


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wir aufräumen können, wo es zumindest mal Sinn machen würde, abzuklopfen, wie der Markt ist, wo die Potenziale sind.“ Es zeigt sich, dass Manager ihre Wachsamkeit auf Produktgruppen fokussieren, bei denen es sich wertmäßig lohnt. Sie versuchen, sich auszukennen auf dem Anbietermarkt, wenn sich bei hohen relativen Produktkosten schon kleine preisliche Verbesserungen deutlich in der Bilanz bemerkbar machen. Wachsamkeit zahlt sich aus in diesen Fällen. Daraus folgen: Hypothese H4a: Je höher die relativen Produktkosten für ein beschaffendes Unternehmen sind, desto stärker ist das Unternehmen rezeptiv wachsam hinsichtlich dieses Produkts. Hypothese H4b: Je höher die relativen Produktkosten für ein beschaffendes Unternehmen sind, desto stärker ist das Unternehmen erkundend wachsam hinsichtlich dieses Produkts.

4.3.1.3 Variablen der Geschäftsbeziehung Informationsaustausch Anderson und Narus (1990, S. 4) beschreiben die Kommunikation zwischen Geschäftspartnern als „the formal as well as informal sharing of meaningful and timely information between firms“. Kommunikation ist ein viel diskutiertes Konstrukt im Beziehungsmarketing. Zum Beispiel konnten Morgan und Hunt (1994, S. 30) zeigen, dass Kommunikation positiv auf das Vertrauen von Käufern gegenüber Anbietern wirkt. Kommunikation hat zudem Einfluss auf das Commitment (vgl. Anderson/Weitz, 1992; Morgan/Hunt, 1994, S. 30) und die Käuferzufriedenheit (vgl. Keith/Jackson/Crosby, 1990, S. 37). Außerdem hilft Kommunikation Anbietern, ein tief greifendes Verständnis darüber zu bekommen, wie Produkte von Kunden genutzt und wahrgenommen werden (vgl. Cannon/Homburg, 2001, S. 32). Schließlich fördert Kommunikation die Produkt-

96

Modellentwicklung

neuentwicklung (vgl. O’Neal, 1993, S. 6). Insgesamt zeigt die Aufmerksamkeit, die Kommunikation als Untersuchungsgegenstand zuteil wird, welche zentrale Bedeutung Kommunikation für Geschäftsbeziehungen hat. Mohr und Nevin (1990, S. 36) sprechen daher auch von Kommunikation als „the glue that holds together a channel of distribution“. Und Bleeke und Ernst (1993, S. xvi) bemerken: „The most carefully designed relationship will crumble without good, frequent communication.“ In der Literatur wird Kommunikation hinsichtlich einer Reihe von Aspekten betrachtet. Dabei spielen Merkmale wie Frequenz, Medium, Umfang (vgl. z. B. Cannon/Homburg, 2001), Formalitätsgrad und Gerichtetheit der Kommunikation (vgl. z. B. Mohr/Fisher/Nevin, 1996; Mohr/Nevin, 1990) eine Rolle. Angesichts der vielen möglichen Dimensionen erscheint es zweckmäßig, bei der Integration des Phänomens „Kommunikation“ genauer einzugrenzen. Anstatt das Konstrukt „Kommunikation“ zu verwenden, orientieren sich die folgenden Betrachtungen am wichtigsten konstituierenden Merkmal von Kommunikation, nämlich dem Akt des Informationsaustausches selbst. Denn: „communication, or the amount, frequency, and quality of information shared between exchange partners (Mohr/Fisher/Nevin, 1996), requires both parties to exchange information.“ (Palmatier et al., 2006, S. 140). Informationsaustausch beschreibt den Grad, zu dem relevante Informationen offen zwischen Lieferant und beschaffendem Unternehmen ausgetauscht werden (vgl. Eggert, 2002, S. 203). Die vorliegende Arbeit argumentiert, dass der Tausch von Informationen zur Fokussierung des beschaffenden Unternehmens auf seinen Lieferanten führt. Durch Informationsaustausch wird die Aufmerksamkeit des beschaffenden Unternehmens auf den Lieferanten gerichtet. Bonner und Calantone (2005, S. 55) beschreiben diese Fokussierung folgendermaßen: „A manufacturer can direct the attention of its buyers (customers) and establish a share of mind to the exclusion of other manufacturers. A manufacturer with a high share of mind has the opportunity to influence how a buyer searches for new information (…)“. Bonner und Calantone (2005, S. 60) zeigen, dass diese Fokussierung unter an-


97

derem durch gemeinsame Kommunikationsnormen zwischen Lieferant und Nachfrager ausgelöst wird. Weil Informationsaustausch Aufmerksamkeit bedingt und Aufmerksamkeit ein knappes Gut ist, reduziert das beschaffende Unternehmen seine Aufmerksamkeit gegenüber anderen potenziellen Anbietern. Diese werden ausgeblendet. Daher folgt für den Effekt von Informationsaustausch auf Wachsamkeit: Hypothese H5a: Je stärker der Informationsaustausch zwischen beschaffendem Unternehmen und seinem Lieferanten für ein Produkt ist, desto schwächer ist das Unternehmen rezeptiv wachsam gegenüber Alternativen zu diesem Produkt. Hypothese H5b: Je stärker der Informationsaustausch zwischen beschaffendem Unternehmen und seinem Lieferanten für ein Produkt ist, desto schwächer ist das Unternehmen erkundend wachsam gegenüber Alternativen zu diesem Produkt.

Vertrauen Vertrauen ist eine weitere zentrale Determinante in Geschäftsbeziehungen. Sie findet sich daher in zahlreichen Beziehungsmodellen (vgl. Wilson, 1995, S. 337). Entsprechend der weiten Verbreitung des Konstrukts existieren unterschiedliche Definitionen. Zum Beispiel definieren Moorman, Deshpandé und Zaltman (1993, S. 82) Vertrauen als „a willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence“. Morgan und Hunt (1994, S. 23) sprechen von Vertrauen, falls „one party has confidence in an exchange partner’s reliability and integrity“. Und Doney und Cannon (1997, S. 36) definieren Vertrauen als „the perceived credibility and benevolence of a target of trust“. Eine umfassende Übersicht über die Bedeutungen von Vertrauen in der Literatur liefern Seppänen, Blomqvist und Sundqvist (2004). Die angeführten Definitionen zeigen, dass Verrauen ein mehrdimensionales Konstrukt ist. Mit Verweis auf Untersuchungsergebnisse von McKnight und Chervany (2001) unterscheiden Einwiller, Hermann und Ingenhoff (2005, S. 26)

98

Modellentwicklung

zwischen den beiden fundamentalen Dimensionen von Vertrauen, nämlich der „Bereitschaft oder Absicht eines Vertrauensgebers, sich verlassen zu wollen (‚trusting intention‘) und den zugrunde liegenden Glaubenssätzen bzw. Erwartungen, auf denen diese Absicht basiert (‚trusting beliefs‘).“ Die vorliegende Arbeit orientiert sich eher an den Vertrauen zugrunde liegenden Grundsätzen. Vertrauen setzt die Ehrlichkeit des Vertrauensnehmers voraus sowie dessen Fähigkeit und Willen, Leistungsversprechen zu halten (vgl. z. B. Ganesan, 1994, S. 3; Moorman/Zaltman/Deshpandé, 1993). In Anlehnung an Bliemel und Eggert (1998, S. 39 f.) wird Vertrauen daher definiert als „eine wertende Haltung des beschaffenden Unternehmens gegenüber seinem Lieferanten. Sie resultiert aus der Erwartung des Kunden, von seinem Anbieter in Zukunft vorteilhaft behandelt zu werden und setzt dessen Leistungswillen und Leistungsfähigkeit voraus“. Einige Gründe sprechen dafür, dass Vertrauen einen negativen Einfluss auf Wachsamkeit hat. Zum einen führt Vertrauen zu mehr Kooperation zwischen Vertragspartnern und zu weniger Unsicherheit (vgl. Morgan/Hunt, 1994, S. 30). Weniger Unsicherheit entlastet das beschaffende Unternehmen von der Dringlichkeit, zu lernen und Wissen über den Beschaffungsmarkt zu akkumulieren. Diese Dringlichkeit ist dann hoch, wenn Unsicherheit besteht (vgl. MacCrimmon/Taylor, 1976, S. 1403). Zudem lenkt stärkere Kooperation den Blick des beschaffenden Unternehmens auf den bestehenden Lieferanten. Des Weiteren kann gerade aus vertrauensvollen Beziehungen eine „Blindheit aus Liebe“ erwachsen. Beschaffende Unternehmen werden bequem und träge. Gulati und Singh (1998, S. 791) schreiben zur Wirkung von Vertrauen: „[S]ince organizational trust typically results from the social structure of prior interactions, firms may have developed routines together to enable ease in joint interaction with each other (…)“. Schließlich bemerkt Luthardt (2002, S. 11): „Trust does not prevent buyers from including out-suppliers in their consideration sets, but restricts the tendency to


99

invite out-suppliers to submit an offer.“ Damit beeinflusst Vertrauen die Intensität, mit der Unternehmen wachsam sind. Hypothese H6a: Je höher das Vertrauen des beschaffenden Unternehmens zu seinem Lieferanten für ein Produkt ist, desto schwächer ist das Unternehmen rezeptiv wachsam hinsichtlich dieses Produkts. Hypothese H6b: Je höher das Vertrauen des beschaffenden Unternehmens zu seinem Lieferanten für ein Produkt ist, desto schwächer ist das Unternehmen erkundend wachsam hinsichtlich dieses Produkts. 4.3.2

Konsequenzen von Wachsamkeit

4.3.2.1

Passive Loyalität

Loyalität ist vor allem in Studien zum Konsumentenverhalten und im Kontext von Dienstleistungen untersucht worden (vgl. Rauyruen/Miller, 2007, S. 22). Konzeptionell unterscheidet die Literatur zwei Dimensionen: Loyalität als Verhalten und Loyalität als Einstellung (vgl. Day, 1969). Diese beiden Dimensionen lassen sich wie folgt abgrenzen (Chaudhuri/Holbrook, 2001, S. 82): „Behavioral, or purchase, loyalty consists of repeated purchases of the brand, whereas attitudinal brand loyalty includes a degree of dispositional commitment in terms of some unique value associated with the brand.“ Insbesondere der Verhaltensloyalität werden zahlreiche positive Effekte für Anbieter zugeschrieben (vgl. Chaudhuri/Holbrook, 2001, S. 82). Wenn Kunden bei einem Anbieter Wiederholungskäufe tätigen, senkt das die Kosten, die Unternehmen andernfalls für die Neukundengewinnung aufbringen müssten. Zudem tendieren loyale Kunden dazu, ihr Unternehmen weiterzuempfehlen. Schließlich sind sie stärker auf das Anbieterunternehmen fokussiert (vgl. Dick/Basu, 1994). Allerdings können Kunden durch Wiederholungskäufe nach außen hin sichtbar loyales Verhalten an den Tag legen, ohne dem anbietenden Unternehmen gegenüber loyal eingestellt zu sein. Das gilt zum Beispiel, wenn sich Kunden in einem Bindungszustand der Gebundenheit gegenüber ihrem Anbieter befinden

100

Modellentwicklung

(vgl. hierzu Eggert, 1999). Die Einsicht, dass Zufriedenheit Loyalität unzureichend erklärt, hat dazu geführt, dass nach Variablen geforscht wird, die die kausale Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Loyalität moderieren. Chaudhuri und Holbrook (2001, S. 82) verweisen in einem Beispiel auf mangelndes Wissen als Grund für habituelles und somit nach außen hin loyales Verhalten: „Consider, for example, a diner who patronizes only one restaurant. One explanation for this behavior could involve a lack of knowledge of other restaurants and thus habituation to a single place of patronage.“ Dieser Logik folgend, teilen einige Autoren Loyalität in aktive und passive Loyalität ein. Withey und Cooper (1992, S. 232) bemerken hierzu: „Within the loyalty behavior domain, there are both active elements (doing things that are supportive of someone or something) and passive elements (being quiet while exhibiting patient forbearance).“ Ganesh, Arnold und Reynolds (2000, S. 72) zeigen, dass Loyalität sich auch empirisch als ein solch zweifaktorielles Konstrukt mit einer aktiven und einer passiven Komponente darstellen lässt. Sie definieren passive Loyalität als „elasticity of a customer’s behaviours or behavioral intentions to significant changes in the service relationship or service environment“ (Ganesh/Arnold/Reynolds, 2000, S. 83). Die vorliegende Arbeit greift diese Definition auf. Passive Loyalität ist eine Verhaltensintention, die die Reaktionselastizität eines Unternehmens bei Verschlechterung der Lieferantenbeziehung widerspiegelt. Von Wangenheim, Bayón und Weber (2001, S. 20) vermuten, dass passive Loyalität durch innere Prozesse wie Kundenzufriedenheit beeinflusst wird und sich nicht, wie aktive Loyalität, durch Anbieter direkt von außen steuern lässt. Die Autoren animieren zu weiterer Forschung auf diesem Gebiet. Die vorliegenden Arbeit postuliert einen Effekt von Wachsamkeit auf passive Loyalität. Um den Effekt theoretisch zu begründen, lässt sich auf die Werbewirkungsforschung zurückgreifen. Dort wird gezeigt, dass Werbung die Reaktionselastizität von Konsumenten auf Preisänderung erhöht. Der Effekt wird damit begründet, dass Käufer durch Werbung Wissen über alternative Marken erlangen. Dies führt zu Substituten für die bevorzugte Marke. Weil sie Ersatzmarken


101

in petto haben, reagieren Konsumenten stärker auf Preisänderungen (vgl. Mitra/Lynch, 1995, S. 645 ff.). Dieser Effekt lässt sich auf den organisationalen Beschaffungskontext übertragen. Wachsame Käufer lernen, was sich auf Anbietermärkten abspielt. Sie lernen über alternative Beschaffungsmöglichkeiten. Dieses Wissen nutzen sie in bestehenden Beziehungen und reagieren auf Änderungen in der bestehenden Partnerschaft. Durch ihre Wachsamkeit verlieren sie ihre „habituelle Lähmung“. Wie sich das Wissen über Alternativen auf die Passivität auswirken kann, zeigt beispielhaft folgender Interviewausschnitt: „Wenn wir glauben, dass er nicht wettbewerbsfähig anbietet, dann starten wir intern einen so genannten Business Case, bei dem wir überprüfen: Was bedeutet das, einen anderen Lieferanten zu nehmen? Wie viele Entwicklungskosten müssen wir investieren, um diesen neuen Lieferanten frei zu bekommen etc.“ Im Hinblick auf den ersten Effekt von Wachsamkeit folgen zusammenfassend: Hypothese H7a: Je stärker die rezeptive Wachsamkeit des beschaffenden Unternehmens für ein Produkt ist, desto weniger passiv loyal ist das Unternehmen gegenüber seinem Lieferanten für dieses Produkt. Hypothese H7b: Je stärker die erkundende Wachsamkeit des beschaffenden Unternehmens für ein Produkt ist, desto weniger passiv loyal ist das Unternehmen gegenüber seinem Lieferanten für dieses Produkt.

4.3.2.2

Verhandlungsintensität

Verhandlungsintensität wird als Verhandlungsdruck definiert, mit dem ein Unternehmen seinem Lieferanten gegenübertritt, um eigene Interessen durchzusetzen. Wachsamkeit führt zu einem härteren Verhandlungsstil von organisationalen Käufern gegenüber Lieferanten. Wenn beschaffende Unternehmen wachsam sind und sich damit Wissen über Alternativen aufbauen, erlangen sie Verhand-

102

Modellentwicklung

lungsmacht (vgl. Abschnitt 3.3.2.2). Zum Beispiel berichtet ein Einkäufer im Interview über Verhandlungen: „Und bevor wir eine Partnerschaft aufkündigen würden, würden wir den Partner natürlich erst mal mit der Realität des Marktes konfrontieren. [Lieferant] wäre so ein Beispiel. Der ist interessant, die Preise sind interessant, nach wie vor sehen wir ihn als den Besten im Markt – wir sehen aber auch, da sind Herausforderer da. Aus China, sehr kompetente Leute, und damit konfrontieren wir ihn auch. Wir sagen ihm auch offen: Ja, wir haben Musterlieferung mit denen, wir schauen uns die Leute an, wir haben Motoren von denen bereits schon verbaut, in Tests, wir sehen, die kommen dann andere Preise dran, der wird auch ein bisschen günstiger. Wie gedenkst du, lieber Partner, darauf zu reagieren?“ Für Vertriebskanäle erklärt Wilemon (1972, S. 72): „Where alternative channel participation opportunities are available, [a party] may become quite rigid in his [or her] demands during negotiations with another channel member“. Gundlach und Cadotte (1994, S. 568) sowie McAlister, Bazerman und Fader (1986, S. 229) argumentieren, dass die Einnahme von Machtpositionen dazu verleitet, sich gegenüber weniger mächtigen Beziehungspartnern ungleich besser zu stellen. Wie in Abschnitt 3.3.2.2 erläutert wurde, kann der Machtbesitz dazu führen, Interessen mit Hilfe von koerzitiven, das heißt auf Zwang basierenden Machtstrategien durchzusetzen. Mit koerzitiven Strategien wird Druck aufgebaut, um eigene Ziele zu realisieren (vgl. Frazier/Rody, 1991, S. 54). In Verhandlungen können mächtige Beziehungspartner auf koerzitive Strategien zurückzugreifen, um die eigene Vorstellungen in einer Geschäftsbeziehung durchzusetzen. Willer (1999, S. 24 ff.) verdeutlicht die Bedeutung koersiver Verhandlungsstrategien zudem mithilfe von Sanktionen. Er definiert soziale Sanktionen als „[a] social action transmitted by one actor and received by another (…) More generally, all actors prefer positive sanctions to no sanctions and no sanctions to negative sanctions.“ (Willer, 1999, S. 24). Weiterhin erörtert Willer die Relevanz koerzitiver Sanktionen durch die Typologisierung von sozialen Beziehungen in drei verschiedene Kategorien. In Abbildung 4.3, Fall a., ist die Interakti-


103

on zwischen den Akteuren A und B durch beidseitig positive Sanktionen, d. h. eine gegenseitige, positiv motivierende Einwirkung gekennzeichnet. Willer nennt diesen Fall der Beziehung „exchange“. Im Fall b. („coersion“) sendet der Akteur C negative Sanktionen bzw. droht mit solchen, um D zu positiven Sanktionen zu bewegen. „It follows that, in coersion, typically only one sanction flows. For example, when a coerser’s threat is effective, the coersee sends the positive to the coerser and the coerser does not send the negative to the coersee. When the threat fails, the coersee does not send the positive, so the coerser sends the negative.“ (Willer, 1999, S. 27). In einer Konfliktbeziehung (Fall c.) werden schließlich beidseitig negative Sanktionen ausgetauscht (ibid.). Koerzitive Strategien umfassen Bestrafung und Strafandrohungen (vgl. z. B. Gundlach/Cadotte, 1994, S. 522). Wenn Machtverhältnisse sich durch Wissen ändern, kann das zu grundlegenden Änderungen in den Verhandlungen führen. Unternehmen gehen dann von eher integrativen zu eher distributiven Verhandlungen über. Das bedeutet, dass Kooperation einer härteren Verhandlungsführung weicht, in der die eigenen Vorteile stärker in den Vordergrund gerückt werden, um so viel wie möglich „vom Kuchen“ zu bekommen. Eine solche Verhandlungseinstellung birgt allerdings die Gefahr der Abwertung von Geschäftsbeziehungen (vgl. Savage/Blair/Sorenson, 1989, S. 38).

104

Modellentwicklung

a. Exchange

b. Coersion

+

-

A

C B

D

+

+ c. Conflict

A B -

+ positive Sanktion - negative Sanktion

Abb. 4.3: Typen von Austauschbeziehungen (Quelle: Willer, 1999, S. 26)

Im Hinblick auf den zweiten Effekt von organisationaler Wachsamkeit soll Folgendes getestet werden: Hypothese H8a: Je stärker die rezeptive Wachsamkeit des beschaffenden Unternehmens für ein Produkt ist, desto höher ist die Verhandlungsintensität des Unternehmens gegenüber seinem Lieferanten für dieses Produkt. Hypothese H8b: Je stärker die erkundende Wachsamkeit des beschaffenden Unternehmens für ein Produkt ist, desto höher ist die Verhandlungsintensität des Unternehmens gegenüber seinem Lieferanten für dieses Produkt.


4.3.3

105

Moderierende Effekte

Das Modell wird schließlich um eine moderierende Variable konzeptionell erweitert. Moderierende Variablen sind Variablen, die einen Effekt auf die Beziehung zwischen exogenen und endogenen Variable ausüben. In der vorliegenden Arbeit wird „Abhängigkeit“ als eine solche Moderator- bzw. Interaktionsvariable konzeptualisiert. Abhängigkeit wird hier definiert als der durch ein Unternehmen wahrgenommene Grad, zu dem die eigene Leistung vom Fortbestand der Geschäftsbeziehung zu seinem Lieferanten abhängt. Palmatier et al. (2006, S. 138) definieren Abhängigkeit als „Customer’s evaluation of the value of seller-provided resources for which few alternatives are available from other sellers.“ Die Autoren liefern mit der Definition eine Synthese unterschiedlicher Abhängigkeitskonzepte im Beziehungsmarketing. Abhängigkeit wird im Beziehungsmarketing vor allem mit dem Machtkonzept (siehe Abschnitt 3.3.2.2) verbunden sowie mit den Kosten, die mit einem Anbieterwechsel einhergehen (vgl. Palmatier et al., 2006, S. 136). Hohe Wechselkosten entstehen als Folge von getätigten, spezifischen Investitionen in einer Partnerschaft (vgl. z. B. Heide/John, 1990, S. 25), wie zum Beispiel, wenn kaufende Unternehmen Beschaffungsroutinen etablieren, Maschinen neu konfigurieren müssen usw. (ibid.); sie können zur Abhängigkeit des Käufers vom Lieferanten führen. In Bezug auf die Konsequenzen von Abhängigkeit zeigt Ganesan (1994, S. 9), dass Abhängigkeit zu einer stärkeren Langfristorientierung in Beziehungen führt. Dabei grenzt Ganesan (1994, S. 3) eine kurzfristige versus langfristige Beziehungsorientierung wie folgt ab: „Firms with a shortterm orientation rely on the efficiencies of market exchanges to maximize their profits in a transaction, whereas firms with a long-term orientation rely on relational exchanges to maximize their profits over a series of transactions.“ In der vorliegenden Untersuchung wird argumentiert, dass ein hoher Grad an gefühlter Abhängigkeit (verursacht zum Beispiel durch antizipierte Wechselkosten, welche wiederum

106

Modellentwicklung

durch Beziehungsinvestitionen verursacht wurden) die hypothetisierten Beziehungen zwischen Wachsamkeit und den exogenen Variablen im Wachsamkeitsmodell abschwächt. In den Interviews äußerten einige Einkaufsmanager, dass sie zwar wachsam seien, aber bei hohen Abhängigkeitsverhältnissen das Wissen um bessere Alternativen weniger stark in bestehenden Beziehungen zur Geltung brächten. In Beziehungen, in denen eine einseitig hohe Abhängigkeit besteht, werden Verhandlungen weniger intensiv geführt. Zwar ist Wissen um bessere Alternativen vorhanden, allerdings sind koersive Strategien etc. aufgrund hoher Abhängigkeit in Verhandlungssituationen weniger glaubhaft. Ähnlich lässt sich für die Beziehung zwischen Wachsamkeit und passiver Loyalität argumentieren. Caruana (2004, S. 261) zeigt, dass Wechselkosten – und damit Abhängigkeit – zu stärkerer Loyalität führen. In Situationen, in denen Unternehmen stark von ihrem Lieferanten abhängig sind, führt das aus Wachsamkeit gewonnene Wissen über Alternativen in geringerem Maße zu weniger passiver Loyalität. Abhängigkeit wirkt hier wie eine Wechselbarriere. Für die Moderatorvariable „Abhängigkeit“ werden folgende Interaktionseffekte hypothetisiert: Hypothese H9a: Je stärker die wahrgenommene Abhängigkeit des beschaffenden Unternehmens von seinem Lieferanten für ein Produkt ist, desto schwächer ist die hypothetisierte Beziehung zwischen rezeptiver Wachsamkeit und Verhandlungsintensität. Hypothese H9b: Je stärker die wahrgenommene Abhängigkeit des beschaffenden Unternehmens von seinem Lieferanten für ein Produkt ist, desto schwächer ist die hypothetisierte Beziehung zwischen erkundender Wachsamkeit und Verhandlungsintensität. Hypothese H9c: Je stärker die wahrgenommene Abhängigkeit des beschaffenden Unternehmens von seinem Lieferanten für ein Produkt ist, desto schwächer ist die hypothetisierte Beziehung zwischen rezeptiver Wachsamkeit und passiver Loyalität.

107


Hypothese H9d: Je stärker die wahrgenommene Abhängigkeit des beschaffenden Unternehmens von seinem Lieferanten für ein Produkt ist, desto schwächer ist die hypothetisierte Beziehung zwischen erkundender Wachsamkeit und passiver Loyalität. Abbildung 4.4 zeigt abschließend das hypothetisierte Gesamtmodell, welches im folgenden Kapitel einer empirischen Überprüfung unterzogen wird.

Variablen des Anbietermarktes Marktvolatilität H1a H1b Marktfragmentiertheit

Wachsamkeit Beziehungskonsequenzen

H2a Rezeptive Wachsamkeit

H2b Käufer-bezogene Variablen Wettbewerbsintensität

H7a H8a

H3a H3b

H7b

H4a Relative Produktkosten


H4b

H8b

H5a Variablen der Geschäftsbeziehung

H9a-H9d H5b

Informationsaustausch

Passive Loyalität

H6a

H6b

Moderatorvariable

Abhängigkeit Vertrauen

Abb. 4.4: Gesamtmodell der Wachsamkeit


5

Modellüberprüfung

5.1

Methodische Grundlagen der quantitativen Analyse

In der Marketingwissenschaft hat sich die Strukturgleichungsanalyse als Methode erster Wahl für die Untersuchung komplexer Dependenzstrukturen etabliert (vgl. z. B. Homburg/Baumgartner, 1995, S. 162; Steenkamp/Baumgartner, 2000, S. 195 f.). Solche Dependenzstrukturen wurden im vorangegangenen Kapitel vorgestellt, weshalb die Strukturgleichungsanalyse auch im vorliegenden Fall zur Anwendung kommt. Die Fähigkeit, auch komplexe Abhängigkeitsstrukturen zwischen latenten, d. h. nicht direkt bobachtbaren Variablen modellieren zu können, hebt die Strukturgleichungsanalyse von der gängigen multiplen Regressionsanalyse ab (vgl. Homburg/Pflesser, 1999, S. 636) – obgleich auch die Verfahren der Strukturgleichungsanalyse auf regressionsanalytischen Berechnungen beruhen. Die Analyse von nicht direkt beobachtbaren Variablen in einem Strukturgleichungsmodell macht zunächst die Assoziation dieser Variablen mit Messindikatoren notwendig. Abschnitt 5.1.1 widmet sich daher der Messbarmachung von latenten Variablen aus methodischer Sicht. Abschnitt 5.1.2 befasst sich dann mit methodischen Aspekten der Berechnung von Strukturbeziehungen zwischen exogenen und endogenen Variablen, die, wie in Abbildung 4.4 dargestellt, den Ausgang der Analyse bilden.

110

Modellüberprüfung

5.1.1

Operationalisierung latenter Variablen

5.1.1.1

Grundlagen reflektiver und formativer Messmodelle

Das in Abbildung 4.4 dargestellte Modell stellt zunächst nicht direkt messbare Variablen und ihre Verbindungen dar. Um die hypothetisierten Wirkungsstrukturen in einem Strukturgleichungsmodell berechnen und damit empirisch überprüfen zu können, ist eine Operationalisierung der Konstrukte mittels Messmodellen notwendig (vgl. Anderson/Gerbing, 1982, S. 453). Die Messbarmachung der latenten Variablen erfolgt mit direkt beobachtbaren bzw. manifesten Indikatoren, die die Konstrukte möglichst vollständig erklären (vgl. Homburg/Dobratz, 1991, S. 215). Die Messbarmachung ist nötig, weil Theorien den Anspruch erheben, intersubjektiv nachvollziehbar und folglich objektiv messbar zu sein (vgl. Rudner, 1966, S. 10 und Abschnitt 2.1.1 dieser Arbeit). Die theoretische Begriffsebene (d. h. latente Variablen) und die messbare Beobachtungsebene (d. h. manifeste Indikatoren) müssen mithilfe von Korrespondenzregeln in Verbindung gebracht werden. Die Korrespondenzregeln müssen dergestalt sein, dass die empirisch beobachtbaren Kovarianzen zwischen Indikatoren die Stärke des hypothetisierten Zusammenhangs zwischen theoretischen Begriffen widerspiegeln können, denen die Indikatoren jeweils zugeordnet sind (vgl. Bagozzi, 1998, S. 48 ff.; Eggert, 2004, S. 114 ff.). In der Marketingliteratur werden zwei grundsätzliche Korrespondenzregeln diskutiert: die reflektive und die formative Spezifikation. Bei der reflektiven Spezifikationen sind die beobachtbaren Indikatoren „beispielhafte Manifestationen“ der latenten Variable (Rossiter, 2002, S. 316, Übersetzung bei Eberl, 2004, S. 74). Sie werden kausal durch die latente Variable determiniert. Die Pfeilrichtung des reflektiven Messmodells in Abbildung 5.1 zeigt daher von der Latenten zu ihren Indikatoren.

111


mit

1

x1

latente Variable 1

2 3

x2 x3

2

3

x Vektor der manifesten Variablen [qx1] Regressionskoeffizienten von x auf [qx1] Vektor der Messfehlerterme [qx1]

Abb. 5.1: Reflektive Konstruktspezifikation (Quelle: Eberl, 2004, S. 3)

Das reflektive Modell entspricht einer faktoranalytischen Denkweise und stellt sich in mathematischer Notation wie folgt dar (Edwards/Bagozzi, 2000, S. 161): (1) xi

Oi [ G i

(i = 1,...,n)

Danach lässt sich jede manifeste Variable als fehlerbehaftete, gewichtete Abbildung der Latenten darstellen. Bei Abwesenheit des Messfehlers wären die Indikatoren perfekt korreliert. Diese Erkenntnis geht einher mit der Annahme, dass die reflektiven Indikatoren eines Konstrukts das gleiche definitorische Umfeld haben (nämlich das des Konstrukts). Damit besitzen sie a priori den gleichen Grad an Validität und stellen somit austauschbare Messungen dar (vgl. Jarvis/ McKenzie/Podsakoff, 2003, S. 200). Die Annahme über die Korreliertheit der Indikatoren ist der Ansatzpunkt zur Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle (Abschnitt 5.1.1.2): Während hohe Korrelationen auf valide Messungen hinweisen, können wenig korrelierte Indikatoren nicht aus dem definitorischen Umfeld des Konstrukts stammen und gelten für die Operationalisierung daher als ungeeignet (vgl. Churchill, 1979, S. 66). Die zweite grundsätzliche Art der Spezifikation ist die formative Spezifikation. Ein formatives Messmodell wird beispielhaft in Abbildung 5.2 dargestellt. Hier

112

Modellüberprüfung

zeigen die Pfeile von den Indikatoren zur Latenten. Es liegt eine zur reflektiven Spezifikation kausal diametrale Beziehungsrichtung zwischen latenten und beobachtbaren Variablen vor. Das Konstrukt konstituiert sich aus den Indikatoren. Die Indikatoren sind „Bausteine“ (Eberl, 2004, S. 77) der Latenten.

1

mit latente Variable

x1 1

2

3

x2

x3

2

3

x Vektor der manifesten Variablen [qx1]

Regressionskoeffizienten von x auf [qx1] Vektor der Messfehlerterme [qx1]

Abb. 5.2: Formative Konstruktspezifikation (Quelle: in Anlehnung an Eberl, 2004, S. 5)

In mathematischer Schreibweise lässt sich ein formatives Messmodell darstellen als (vgl. Bollen/Lennox, 1991, S. 306): (2) K

O1 x1 O2 x 2 ... Oq x q ]

Die latente Variable stellt sich demnach als Linearkombination der manifesten Variablen dar. Damit entspricht das formative Messmodell einem regressionsanalytischen Denkansatz. Anders als bei der reflektiven Spezifikation geht die Veränderung der Latenten nicht notwendigerweise mit der Veränderungen aller Indikatoren einher, sondern ist unter Umständen nur der Änderung eines einzelnen Indikators zuzuschreiben (vgl. Fassott, 2007, S. 89; Jarvis/McKenzie/Podsakoff, 2003, S. 201 ff.). Weil die Indikatoren Baustein-Charakter haben, stellen sie in der Regel keine austauschbaren Messungen dar (vgl. Eberl, 2006, S. 90).

113


Anders als bei reflektiven Spezifikationen lässt sich bei formativen Modellen damit keine Aussage über die Korreliertheit der Indikatoren machen. Diese können alles von hochgradig korreliert bis vollkommen unkorreliert sein (vgl. Nunnally/Bernstein, 1994, S. 489). Deswegen lassen sich hier auch keine Schlussfolgerungen von der Indikatorenkorreliertheit auf die Modellgüte ziehen. Daraus folgt, dass formative Messmodelle anders beurteilt werden müssen (vgl. 5.1.1.3). Für den Forschungsprozess ergibt sich die Notwendigkeit, latente Variablen a priori korrekt zu spezifizieren (vgl. Eberl, 2004; Fassott/Eggert, 2005). In der englischsprachigen Literatur haben beispielsweise Rossiter (2002, S. 305 ff.) sowie Jarvis, MacKenzie und Podsakoff (2003) und im deutschsprachigen Raum insbesondere Fassott und Eggert (2005), Albers und Hildebrandt (2006), Albers (2007) sowie Eberl (2004) auf die Folgen von Fehlspezifikationen hingewiesen und zu einer sorgfältigeren Festlegung der Korrespondenzregel zwischen Indikatoren und Latenten ermahnt. Die Autoren haben Entscheidungsfragen formuliert, an denen sich Forscher bei der Operationalisierung orientieren sollten. Diese Entscheidungsfragen sind in Tabelle 5.1 dokumentiert und dienten auch in der vorliegenden Arbeit als Orientierungsrahmen. Die Beurteilung, ob ein Konstrukt formativ oder reflektiv operationalisiert werden sollte, ist trotzdem nicht immer eindeutig (vgl. Eberl, 2006, S. 104). Manchmal sind grundsätzlich beide Möglichkeiten gegeben (vgl. Fassott/Eggert, 2005, S. 47).

Entscheidungsfrage

Autor

Sind die Indikatoren eher als Realisation eines Faktors zu betrachten, der etwas Beobachtbares zur Folge hat (Æ reflektiv), oder

Fonell/ Bookstein (1982, S. 292)

ist das Konstrukt als erklärende Kombination von Indikatoren konzipiert (Æ formativ)?

114

Modellüberprüfung

Ist das Konstrukt eine hinter der beobachteten Variable stehende Erklärung (Æ reflektiv) oder vielmehr eine erläuternde Kombination aus den Beobachteten (Æ formativ)? Messen die Indikatoren alle „das Gleiche“ im engeren Sinne (Æ reflektiv)?

Bagozzi Ergibt sich die Bedeutung des Konstrukts aus der Bedeutung der (1994, S. 331 f.) Indikatoren (Æ formativ) oder umgekehrt (Æ reflektiv)? Bollen (1989, Ist die Richtung der Kausalität vom Konstrukt zum Indikator (Æ S. 65; Diamanreflektiv) oder topoulos/Winklhofer, umgekehrt (Æ formativ)? 2001, S. 70) Ist die Natur der Beziehung zwischen den Beobachtungen und dem theoretischen Modell deduktiv (d. h. die Beobachtungen vom Fornell (1989, Modell abhängig) (Æ reflektiv) oder S. 163 f.) induktiv (d. h. die theoretischen Variablen sind abhängig von den Beobachtungen) (Æ formativ)?

Repräsentieren die Items eher Konsequenzen (Æ reflektiv) oder Ursachen (Æ formativ) des Konstrukts?

MacCallum/Browne (1993, S. 533), Law/ Wong (1999, S. 144 ff.), Rossiter (2002, S. 314 ff.)

„Is it necessary true that if one item (assuming all coded in the Chin (1998b, S. same direction) were to suddenly change in a particular direction, IX) the other will change in a similar manner?“ (Æ reflektiv) Jarvis „Sind die Indikatoren dieses Konstrukts untereinander beliebig /MacKenzie/Po dsakoff (2003, austauschbar?“ (Æ reflektiv) S. 203) Tab. 5.1: Fragen zur Entscheidung über Spezifikation von Konstrukten (Quelle: Eberl, 2006, S. 105)

115


5.1.1.2

Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle

Gemäß Homburg und Giering (1996, S. 8) wird bei der Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle zwischen Validitäts- und Reliablilitätsprüfungen der ersten und zweiten Generation unterschieden. Die einzelnen Beurteilungsschritte werden im Folgenden kurz skizziert (vgl. hierzu und im Folgenden z. B. Homburg/Giering, 1996, S. 8 ff.; Zinnbauer/Eberl, 2004). Im Zuge der Verfahren der ersten Generation werden die reflektiven Indikatoren zunächst einer exploratorischen Faktorenanalyse unterzogen, um sie auf ihre grundsätzliche Eignung für die Operationalisierung zu überprüfen (vgl. Backhaus et al., 2003, S. 259 f.). Für jede Gruppe von Indikatoren wird danach die Interne-KonsistenzReliablilität anhand der Kennzahlen Cronbach’sches Alpha und Item-to-TotalKorrelation überprüft. Je höher die Korrelationen zwischen den Indikatorvariablen sind, desto mehr nähert sich das Cronbach’sche Alpha seinem Extremwert von eins an (Cronbach, 1951). Cronbachs Alpha berechnet sich als (Cronbach, 1951, S. 299):

(3)

D

2 n §¨ ¦ V i ·¸ 1 n 1 ¨© V x2 ¸¹

Dabei ist n die Anzahl der Indikatoren,

V x2

V i2

die Varianz des i-ten Indikators und

die Varianz des gesamten Tests.

Als akzeptabler Grenzwert hat sich ein Cronbach’sches Alpha von >0,7 in der Literatur durchgesetzt (vgl. Nunnally, 1978, S. 245), wobei auch geringere Grenzwerte, z. B. >0,4 bei Peter (1997, S. 180), für Konstrukte mit weniger als vier Indikatoren genannt werden. Wird der Schwellenwert für das Cronbach’sche Alpha nicht erreicht, werden schrittweise Indikatoren mit dem geringsten Item-to-Total-Korrelationswert eliminiert (vgl. Churchill, 1979, S. 68). Dieser Wert gibt die Korrelation zwischen einem einzelnen Indikator und der

116

Modellüberprüfung

Summe aller dem Konstrukt zugewiesenen Indikatoren an (vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8). Nach einer Empfehlung von Bearden, Netemeyer und Mobley (1989, S. 475) sollte der Wert mindestens 0,5 sein. Im Zuge der Gütebeurteilung findet also ein Itembereinigungsprozess statt, bei dem Items eliminiert werden. Wie bereits im vorangegangenen Abschnitt deutlich wurde, ist ein solcher Item-Eliminierungsprozess aber grundsätzlich unproblematisch, weil die Indikatoren austauschbare Messungen darstellen. Allerdings wird die Indikatormenge nach dem Bereinigungsprozess erneut einer exploratorischen Faktorenanalyse zugeführt, um die zugrunde liegende Faktorstruktur der verbliebenen Indikatoren zu prüfen. Dabei werden Faktorladungen größer als 0,4 gefordert (vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8; Peter, 1997, S. 197 f.). Nach der Prüfung der Indikatoren nach den Kriterien der ersten Generation werden die verbliebenen Indikatoren einer konfirmatorischen Faktorenanalyse und damit Prüfverfahren der zweiten Generation unterzogen. Bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse werden jeweils einfaktorielle Modelle analysiert. Im Hinblick auf eine akzeptable Konvergenzvalidität wird gefordert, dass sich die Faktorladungen der Indikatoren auf ihr jeweiliges Konstrukt signifikant von Null unterscheiden (vgl. Hildebrandt, 1984, S. 46). Das entspricht einem t-Wert von größer 1,645 bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 % (einseitiger Signifikanztest). Zudem sollte die Faktorladung größer als 0,7 sein (vgl. Hair et al., 2006, S. 777). Weiterhin geben Faktorreliabilität und durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) an, wie gut ein Konstrukt durch die Gesamtheit seiner Indikatoren gemessen wird. Die beiden Maße können Werte zwischen null und eins annehmen. Für die Faktorreliabilität wird ein Mindestwert von 0,6 gefordert und für die durchschnittlich erfasste Varianz ein Wert von 0,5 (vgl. Bagozzi/Yi, 1988, S. 82). Formal stellt sich die Faktorreliabilität dar als:

117


2

(4)

rel [ j

§ k · ¨ ¦ Oij ¸ I jj ©i1 ¹ 2

k § k · ¨ ¦ Oij ¸ I jj ¦ Iii i 1 ©i1 ¹

Dabei bezeichnet Variablen

[j

Oij

die geschätzte Faktorladung,

Iii

die geschätzte Varianz des zugehörigen Messfehlers i der

und

I jj

die Varianz der latenten

Indikatorvariablen. Die durchschnittlich erfasste Varianz berechnet sich nach der Formel (Fornell/Larcker, 1981, S. 45 f.): k

(5) DEV

[ j

¦O I 2 ij

jj

i 1

k

k

i 1

i 1

¦ Oij2 I jj ¦ Iii

Nach erfolgreicher Überprüfung der Reliabilität und Konvergenzvalidität werden die reflektiven Konstrukte auf Diskriminanzvalidität überprüft. Einen ersten Hinweis darauf liefert bereits die exploratorische Faktorenanalyse, die aufzeigt, ob die „Konstrukte tatsächlich auch unterschiedliche Faktorgebilde darstellen“ (Zinnbauer/Eberl, 2004, S. 8). Eine weitergehende Überprüfung findet anhand des Fornell-Larcker-Kriteriums statt, demzufolge die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors immer größer sein muss als jede quadrierte Korrelation dieses Faktors mit einem anderen Faktor (vgl. Fornell/Larcker, 1981, S. 46). Das Fornell-Larcker-Kriterium gilt als strengeres Kriterium als der 2Differnztest (vgl. Bagozzi, 1980, S. 144). Bei diesem muss sich durch die Fixierung der Korrelation zweier Konstrukte auf den Wert 1 die globale Anpassung des Zwei-Konstrukt-Modells signifikant zum unrestringierten Modell verschlechtern, damit die Diskriminanz der Konstrukte nachgewiesen werden kann (vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 11).

118

Modellüberprüfung

Tabelle 5.2 fasst die in dieser Arbeit zur Anwendung kommenden Kriterien zur Prüfung der Validität und Reliabilität reflektiver Konstrukte zusammen.

Definition

Kritische Schwellenwerte

Faktorstruktur, Faktorladungen

Einfaktorielle Struktur der Konstrukte, Ladungen 0,4

Gütekriterium

Exploratorische Faktorenanalyse

Verfahren der ersten Generation

Item-to-TotalKorrelation

Verfahren der zweiten Generation

n §¨ ¦Vi D 1 2 n 1¨© Vx

2

Cronbachs Alpha

Konfirmatorische Faktorenanalyse

· ¸ ¸ ¹

0,7

Korrelation einer Indikatorvariablen mit der Summe aller Indikatoren, die demselben Konstrukt zugeordnet sind

0,5

Faktorladungen

Ladungen 0,7

Signifikanzen der Faktorladungen

t > 1,645

2

Faktorreliabilität

rel[j

§k · ¨¦Oij ¸ Ijj ©i 1 ¹ 2 k §k · ¨¦Oij ¸ Ijj ¦Iii i1 ©i 1 ¹

rel 0,6

119


k

Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

DEV [ j

¦O

2 ij

I jj

i 1

k

¦O i 1

k

2 ij

I jj ¦ 4 ii

DEV 0,5

i 1

Chi-QuadratDifferenztest

Vergleich von ²-Gütewerten zur Einschätzung, inwieweit sich jeweils zwei Konstrukte voneinander unterscheiden

2 3,841 (5%-Niveau)

FornellLarckerKriterium

Vergleich der DEV einer latenten Variablen mit der quadrierte Korrelation dieser Latenten mit einer anderen latenten Variablen

DEV > quadrierte Korrelationen zwischen latenten Variablen

Diskriminanzvalidität

Tab. 5.2: Gütekriterien zur Prüfung reflektiver Messmodelle (Quelle: in Anlehnung an Götz/Liehr-Gobbers, 2004, S. 12-15)

5.1.1.3

Gütebeurteilung formativer Messmodelle

Die Gütebeurteilung formativ spezifizierter Messmodelle kann nicht anhand der Beurteilungsmaßstäbe für reflektive Messmodelle erfolgen (vgl. z. B. Eberl, 2004; Fassott/Eggert, 2005; Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005; Rossiter, 2002, S. 305 ff.). Problematisch wäre insbesondere der Itembereinigungsprozess, so wie er bei der Gütebeurteilung reflektiver Konstrukte erfolgt. Wie bereits erwähnt, wird nämlich ein formatives Konstrukt durch die Gesamtheit seiner Indikatoren bestimmt (vgl. Diamantopoulos, 1999, S. 453 f.). Anders als bei reflektiven Messmodellen, die in der Marketingliteratur gegenüber formativen Spezifikationen dominierend zur Anwendung kommen (vgl. Fassott/Eggert, 2005, S. 32), gibt es bislang nur erste Vorschläge zur Vorgehensweise bei der Validierung formativer Konstrukte (vgl. z. B. Diamantopoulos/Winklhofer, 2001, S. 271 ff.; Götz/Liehr-Gobbers, 2004, S. 17 ff.; Rossiter, 2002). Die vorliegende Arbeit orientiert sich an den bei Götz und LiehrGobbers (2004, S. 17 ff.) skizzierten Gütearten Expertenvalidität, Indikatorrelevanz und nomologische Validität.

120

Modellüberprüfung

Die Expertenvalidität wird mittels eines Item-Zuordnungstests in der Phase der Konstruktoperationalisierung und folglich vor der Datenerhebung überprüft. Der Zuordnungstest orientiert sich an Anderson und Gerbing (1991) und liefert auch Hinweise für die Güte von reflektiven Messmodellen. Bei dem Zuordnungstest wird kontrolliert, inwieweit qualifizierte Testpersonen Indikatoren den „richtigen“ Konstruktdefinitionen zuordnen. Falls die Experten-Zuordnung der vom Forscher a priori festgelegten Zuordnung entspricht, spricht das für eine hohe Validität der Messmodelle. Auf Grundlage der Zuordnung der Experten werden zwei Werte berechnet: psa und csv (vgl. Anderson/Gerbing, 1991, S. 734). Der Wert psa (proportion of substantive agreement) gibt den Anteil der richtigen Zuordnungen für einen Indikator an. Er berechnet sich als Quotient aus der Anzahl richtiger Zuordnungen zur Anzahl an Testern. psa stellt sich formal dar als: (6) p sa

nc N

Dabei stellt nc die Anzahl der Befragten mit der a priori als „richtig“ angesehenen Zuordnung eines Indikators zu seinem Konstrukt dar, und N ist die Anzahl aller Befragungspersonen. Der strengere Wert csv (substantive-validity coefficient) gibt an, inwiefern ein Indikator eher zu seinem richtigen Konstrukt als zu irgendeinem anderen Konstrukt zugeordnet wurde. Er gibt damit auch Aufschluss, ob es möglicherweise sehr ähnliche Konstruktdefinitionen gibt. Bei ihm wird die Anzahl der am häufigsten genannten Falschzuordnung zu einem Konstrukt von den richtigen Zuordnungen abgezogen. Der resultierende Wert wird ins Verhältnis zur Anzahl an Befragungspersonen gesetzt. csv und berechnet sich damit als:

(7) c sv

nc n0 N


121

Dabei sind nc und N wie zuvor definiert und n0 gibt die Anzahl der Befragten an, die den Indikator zu dem am häufigsten genannten „falschen“ Konstrukt zugeordnet haben. Als kritische Werte werden in der Literatur psa < 0,5 bzw. csv < 0,5 genannt (Anderson/Gerbing, 1991, S. 738). Um formative Indikatoren auf ihre Relevanz zu überprüfen, werden die standardisierten Gewichte der Indikatoren auf ihre Latente begutachtet. Dafür muss ein formatives Messmodell in Beziehung mit mindestens einem anderen Messmodell gesetzt werden (vgl. z. B. Fassott, 2007, S. 162 f.). Die berechneten Gewichte fallen häufig geringer aus als die Faktorladungen reflektiver Indikatoren, Gewichte mit geringen Werten sollten daher „nicht voreilig als dürftiges Messmodell fehlinterpretiert werden“ (Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005, S. 78; vgl. auch Chin, 1998a, S. 307). Gelegentlich werden aber kritische Werte z. B. von >0,1 vorgegeben (vgl. Helm, 2005, S. 249 f.; Seltin/Keeves, 1994, S. 4356). Die Gewichte werden zudem mithilfe einer Bootstrap-Prozedur auf ihre Stabilität überprüft. Dabei werden aus den Daten Stichproben typischerweise im Umfang der zur Verfügung stehenden Fälle gezogen. Das Modell wird mit jeder Ziehung neu geschätzt, was zur Ermittlung der Verteilung der Parameterwerte und Standardfehler der Regressionskoeffizienten führt. Daraus können dann t-Werte und damit die Signifikanzen berechnet werden (vgl. z. B. Chin, 1998a, S. 320; Henseler, 2005, S. 74). Die t-Werte sollten typischerweise >1,645 sein (entspricht einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 % bei einseitigem t-Test). Darüber hinaus sind die formativen Indikatoren auf Multikollinearität zu überprüfen. Eine hohe lineare Abhängigkeit zwischen Indikatoren führt zu Problemen bei regressionsanalytischen Parameterschätzungen (vgl. z. B. Backhaus etDO 2003, S. 88; Diamantopoulos/Winklhofer, 2001, S. 272; Jarvis/MacKenzie/3RG sakoff, 2003, S. 202). Augenscheinlich kann Multikollinearität zunächst anhand einerpaarweisen Betrachtung der Indikatoren in der Korrelationsmatrix erfolgen. Hohe Korrelationen nahe dem Wert 1 deuten auf Multikollinearität hin (Fassott/Eggert, 2005, S. 40; Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005, S. 79). Zudem gibt der so genannte Variance-Inflation-Factor (VIF) Auskunft über die Multikolli-

122

Modellüberprüfung

nearität. Dieses Maß berechnet sich nach der Formel (vgl. Backhaus et al., 2003, S. 90): (8) VIFk

1 1 Rk2 2

Die Gleichung gibt den VIF für Indikator k an, wobei Rk das Bestimmtheitsmaß der multiplen Regression aller 1-k Indikatoren des Konstrukts auf den betrachteten Indikator k ist. Allgemein gilt ein Wert von VIF < 10 als Nachweis für lineare Unabhängigkeit der Indikatoren (vgl. Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005, S. 70). Multikollinearität lässt sich schließlich mithilfe des Konditionenindex (KI) aufdecken (vgl. Belsley/Kuh/Welsch, 1980, S. 117 f.). Er berechnet sich wie folgt: (9) KI i

Eigenwert max Eigenwert i

In Formel (9) bezeichnet Eigenwert max den größten in der Regressionsschätzung vorkommenden Eigenwert und Eigenwerti jeweils den zu betrachtenden Eigenwert der Varianz-Kovarianz-Matrix der Regressionskoeffizienten zwischen Indikatoren und ihrer Latenten. Werte über 30 deuten auf ein Multikollinearitätsproblem hin (vgl. Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005, S. 79 f.). Nomologische Validität muss abschließend durch die Verbindung des formativen Konstrukts mit mindestens einer weiteren Modellvariable gezeigt werden, wobei die Verbindung theoretisch begründet werden muss. Ein empirisch belegter struktureller Zusammenhang deutet auf nomologische Validität hin (vgl. Diamantopoulos/Winklhofer, 2001, S. 273; Krafft/Götz/ Liehr-Gobbers, 2005, S. 82). Tabelle 5.3 fasst die in dieser Arbeit verwendeten Gütemaße und Schwellenwerte für die Beurteilung formativer Konstrukte zusammen.

123


Güteart

Definition

Methode

Expertenvalidität

Ausmaß der Übereinstimmung zwischen a priori beabsichtigter und tatsächlicher Indikatorzuordnung

Zuordnungstest unter Experten im Zuge der Konstruktoperationalisierung

Beurteilung der Indikatoren auf ihren Beitrag zur Konstruktbildung

Indikatorrelevanz

Prüfung der Multikollinearität der Indikatoren

Evaluation der Gültigkeit der Konstruktmessung

psa < 0,5

csv < 0,5

Berechnung standardisierter Regressionskoeffizienten

( > 0,1)

Bootstrapping und Berechnung von t-Werten zur Beurteilung der Signifikanzen

t > 1,645 (entspr. 5%Testniveau)

Begutachtung der Korrelationsmatrix

Cor (i,j) < 1

VIFk KI i

Externe bzw. nomologische Validität


1 1 Rk2 Eigenwert max Eigenwert i

Überprüfung der nomologischen Validität anhand der Stärke und Richtung sowie der Signifikanz der Strukturpfade des Konstrukts zu anderen Konstrukten

VIF < 10

KI < 30

> 0,1

t > 1,645 (entspr. 5%Testniveau)

Tab. 5.3: Gütekriterien zur Prüfung formativer Messmodelle (Quelle: in Anlehnung an Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005, S. 85; Götz/Liehr-Gobbers, 2004, S. 17 ff.)

124

Modellüberprüfung

5.1.2

Strukturgleichungsanalyse mit PLS

5.1.2.1

Grundlagen zu PLS und Begründung der Methodenwahl

Zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen stehen grundsätzlich zwei methodische Ansätze zur Verfügung: kovarianzstrukturbasierte Verfahren und die Partial Least Squares-Pfadanalyse (PLS). Kovarianzstrukturbasierte Verfahren sind auch unter dem Namen LISREL insbesondere durch Jöreskog (1973; 1978) sowie Jöreskog und Sörbom (1979; 1982) bekannt geworden. Bei diesen Verfahren werden mithilfe eines Schätzalgorithmus (z. B. Maximum-Liklihood-Schätzung) für die vorgegebenen Strukturbeziehungen Parameter so geschätzt, dass sich die aus dem Modell theoretisch ableitbare Kovarianzmatrix so gut wie möglich an die aus den Daten empirisch gewonnene Kovarianzmatrix der manifesten Variablen anpasst (vgl. Backhaus et al., 2003, S. 362 ff.; Bollen, 1989, S. 323 ff.). Der PLS-Ansatz hingegen passt die theoretisch unterstellte Varianzstruktur des Strukturgleichungsmodells bestmöglich an die empirisch beobachtete Varianzstruktur an. Beim PLS-Algorithmus werden die Strukturparameter in kleine Einheiten zerlegt und iterativ wird ein Teil der Parameter als bekannt angenommen, während der restliche Teil geschätzt wird. Die Schätzung erfolgt mittels Kleinstquadratschätzungen, die Varianzen der Fehlerterme in den Mess- und Strukturmodellen werden minimiert (vgl. Fornell/Cha, 1994, S. 61 ff.; Lohmöller, 1989, S. 29 ff.). Der iterative Schätzprozess läuft dabei wie folgt ab (vgl. Hermann/Huber/Kressmann, 2006, S. 36 ff.; zur genauen Darstellung des Algorithmus siehe z. B. Henseler, 2005 oder Balderjahn, 1986, S. 142 ff.): 1. Konstruktwerte werden als Erwartungswerte der Indikatoren mit zunächst beliebigen Gewichten berechnet. Daraufhin werden die Gewichte der Messmodelle mithilfe von Regressionsanalysen geschätzt (äußere Schätzung). 2. Aufbauend auf der äußeren Schätzung können Werte für die Latenten berechnet werden (innere Schätzung). PLS bestimmt nunmehr verbesserte Werte für die endogenen latenten Variablen. Die Konstruktwerte dienen dann wieder als


125

Eingangswerte für den ersten Schritt, mit dem die Gewichte neu bestimmt werden. Die Schritte werden wiederholt, bis sich keine wesentlichen Änderungen mehr ergeben. Für die Berechnung von Strukturgleichungsmodellen können kovarianzstrukturbasierte Verfahren und PLS oft alternativ angewandt werden (vgl. Balderjahn, 1986, S. 137; Eberl, 2006, S. 87). Dennoch stellt Fassott (2005, S. 20) hinsichtlich der Analyse von Strukturgleichungsmodellen eine Dominanz von LISREL fest. Sie lässt sich erklären durch die bisherige Dominanz kovarianzstrukturbasierter Computerprogramme, die bisherige Dominanz bei der Verwendung von reflektiven gegenüber formativen Messmodellen und die Möglichkeit, kovarianzstrukturbasierte Strukturmodelle mit inferenzstatistischen Gütemaßen zu überprüfen (vgl. Fassott, 2005, S. 20 ff.). Mittlerweile existieren allerdings potente Computerprogramme zur Berechnung von PLS-Modellen und eine Reihe von Gründen spricht für die Verwendung von PLS bei der Analyse des in dieser Arbeit vorgestellten Modells: 1. PLS ist in der Lage, formative Messmodelle zu berücksichtigen. Die Verwendung formativer Spezifikationen gestaltet sich in kovarianzbasierten Strukturanalysen dagegen als schwierig (vgl. Fassott, 2005, S. 25). 2. PLS erfordert keine strikten Verteilungsannahmen über die manifesten Variablen (vgl. Chin, 1998a, S. 316). Bei der Kovarianzstrukturanalyse werden hingegen strenge Verteilungsannahmen getroffen: Die Beobachtungen müssen unabhängig und identisch (vgl. Bollen, 1989, S. 114) und die Variablen für die Maximum-Liklihood-Schätzung multivariat-normal verteilt sein (vgl. Jöreskog, 1973, S. 88). Dadurch kann zwar das Strukturmodell mit inferenzstatistischen Gütemaßen beurteilt werden, Eberl (2006, S. 86) weist aber darauf hin, dass insbesondere die zweite Annahme in der Realität oft problematisch ist. 3. Bei kovarianzbasierten Schätzungen kann es zu Berechnungsproblemen kommen, wenn das Modell unteridentifiziert ist (vgl. Balderjahn, 1986, S. 88 ff.; Eberl, 2006, S. 84 f.). Diese Probleme stellen sich bei PLS nicht (vgl. Wold, 1982, S. 200 f.).

126

Modellüberprüfung

4. PLS kann im Gegensatz zu kovarianzstrukturbasierten Verfahren moderierende Effekte modellieren (vgl. Eggert/Fassott/Helm, 2005, S. 107). 5. PLS ist gegenüber der Kovarianzstrukturanalyse zu bevorzugen, wenn das zu erforschende Phänomen neu ist und es kein etabliertes Messmodell gibt (vgl. Chin/Newsted, 1999, S. 336).

5.1.2.2

Gütemaße zur Beurteilung der PLS-Strukturmodellebene

Aus den Eigenschaften des PLS-Algorithmus ergibt sich, dass für PLS-Modelle keine Tests zur Beurteilung des Gesamtfits zur Verfügung stehen (vgl. z. B. Chin, 1998a, S. 332; Henseler, 2005, S. 74). Das ist zugleich der größte Kritikpunkt an PLS. Dennoch werden in der Literatur Möglichkeiten zur Beurteilung von PLS-Modellen diskutiert (vgl. hierzu und im Folgenden z. B. Fassott, 2007, S. 120 ff.; Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005; Ringle, 2004). Die Kriterien geben in ihrer Gesamtschau Aufschluss über die Anpassung des Modells. Die Modellbegutachtung startet mit der Begutachtung der Pfadwerte im Strukturmodell. Die Hypothesen des Strukturmodells lassen sich bestätigen, falls die standardisierten Regressionsgewichte sich signifikant von Null unterscheiden und das erwartete Vorzeichen aufweisen. Chin (1998b, S. XIII) fordert hinsichtlich der Relevanz der Werte zudem einen Mindestwert von 0,2 für die Pfadgewichte, Lohmöller (1989, S. 60) dagegen von 0,1. Weil die Strukturbeziehungen in PLS gegenüber LISREL etwas niedriger geschätzt werden (vgl. Chin/Newsted, 1999, S. 328 f.), gelte in der vorliegenden Arbeit letzterer Schwellenwert. Die Berechnung der Signifikanzen der Parameter kann im strengen inferenzstatistischen Sinne nicht erfolgen. Allerdings werden die Modellparameter wieder mithilfe einer Bootstrap-Prozedur auf ihre Stabilität überprüft. Das Vorgehen erfolgt analog zu der in Abschnitt 5.1.1.3 beschriebenen Prozedur. Die t-Werte sollten wiederum >1,645 sein (entspricht Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 % bei einseitigem t-Test).


127

Die Beurteilung der Güte der Schätzung erfolgt mit dem Bestimmtheitsmaß R2, das den erklärten Varianzanteil der endogenen Variablen widerspiegelt (vgl. Backhaus et al., 2003, S. 63). Das Problem bei diesem Maß ist, dass sich keine allgemein gültige Aussage darüber treffen lässt, ab welchem Wert von R2 die Varianzerklärung als akzeptabel anzusehen ist (vgl. Backhaus et al., 2003, S. 96). Chin (1998a, S. 323) stuft Bestimmtheitsmaße von 0,67 als „substantiell“ ein und bezeichnet Ergebnisse in Höhe von 0,33 und 0,19 als „durchschnittlich“ bzw. „schwach“. Ringle (2004, S. 19) bezeichnet diese Erfahrungswerte nach Durchsicht einschlägiger Veröffentlichungen als „sehr gute Orientierung“. Schließlich kann mit der Effektstärke f2 untersucht werden, ob eine latente unabhängige Variable einen substanziellen Einfluss auf eine latente abhängige Variable ausübt. Die Effektstärke berechnet sich als (Cohen, 1988, S. 410): (10)

f

2

Dabei ist

2 2 Rexcl Rincl 2 1 Rincl

2 Rincl das Bestimmtheitsmaß der abhängigen Variablen inklusive der

unabhängigen Variable und

2 Rexcl das Bestimmtheitsmaß nach Entfernung der

unabhängigen Variablen aus dem Modell. Die Schwellenwerte von 0,02; 0,15 und 0,35 deuten nach Chin (1998a, S. 316) auf einen schwachen, moderaten bzw. substanziellen Einfluss der exogenen Variablen. Tabelle 5.4 fasst die Kriterien zur Beurteilung der Validität auf PLS-Strukturmodellebene zusammen.

128

Modellüberprüfung

Güteart

Ausmaß der Pfadkoeffizientenschätzer

Signifikanz der Pfadkoeffizientenschätzer

Methode


Berechnung standardisierter Regressionskoeffizienten

> 0,1

Bootstrapping und Berechnung von t-Werten

t >1,645 (entspr. 5%Testniveau)

Berechnung von R2 der Regressionen

R2>0,19

Definition

Stärke der Wirkbeziehung zwischen Latenten

Bestimmtheitsmaß

Anteil der erklärten Varianz eines endogenen Konstrukts

Substanzieller Erklärungsbeitrag (Effektstärke f2)

Substanzieller Einfluss einer exogenen auf eine endogene Variable

f

2

2 2 Rexcl Rincl 2 1 Rincl

f2 >0,02

Tab. 5.4: Gütebeurteilung der PLS-Strukturebene (Quelle: in Anlehnung and Krafft/Götz/LiehrGobbers, 2005, S. 85; Götz/Liehr-Gobbers, 2004, S. 23 ff.)8

5.1.2.3

Beurteilung mediierender und moderierender Effekte

Die beiden Wachsamkeitsdimensionen wurden in Abbildung 4.4 als verbindende Konstrukte zwischen den exogenen Treiberkonstrukten und den endogenen

8 Als weitere Gütemaße werden in der Literatur das Stone-Geisser-Test-Kriterium (vgl. Fornell/Cha, 1994, S. 71f.; Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005, S. 85) sowie neuere Ansätze zur Beurteilung des Gesamtfits anhand eines Goodness-of-Fit-Index (GoF) (vgl. Tenenhaus et al., 2005) diskutiert. Beide Maße werden hier aber nicht weiter berücksichtigt. Bezüglich des Stone-Geisser-Test-Kriteriums bemerkt Eberl (2006, S. 93), dass es in empirischen PLS-Studien selten berichtet wird und weniger aussagekräftig sei als die Bootstrapping-Kriterien. Der GoF steht wiederum in der Kritik, wenig aussagekräftig und noch nicht etabliert zu sein (Eberl, 2006, S. 94).


129

Variablen Passive Loyalität und Verhandlungsintensität modelliert. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die unterstellte mediierende Funktion der Wachsamkeitskonstrukte zu überprüfen. Der Nachweis der mediierenden Wirkung kann zugleich als weiterer Anhaltspunkt zur Beurteilung der Stimmigkeit des postulierten Gesamtmodells gelten. Abbildung 5.3 stellt eine mediierte Wirkbeziehung zwischen einer unabhängigen und einer abhängigen Variablen schematisch dar. Ein mediierender Effekt liegt vor, sofern (1) Veränderungen der exogenen Variablen zu Veränderungen der Mediatorvariablen führen (Pfad a ist signifikant von 0 verschieden), (2) Veränderungen der Mediatorvariablen zu Veränderungen der endogenen Variablen führen (Pfad b ist signifikant von 0 verschieden) und (3) die direkte Beziehung zwischen exogener Variable und endogener Variable (Pfad c) ohne den formulierten indirekten Effekt a x b signifikant größer wäre als mit Modellierung dieses Effekts (falls der Pfad c sich nicht signifikant von 0 unterscheidet, liegt eine vollständige Mediation vor, ansonsten eine partielle) (vgl. Baron/Kenny, 1986, S. 1176 f.; Eggert/Fassott/Helm, 2005, S. 105 f.). Zur Überprüfung des Effekts in einem Strukturmodell kommt der von Sobel (1982, S. 298 f.; 1986, S. 166 ff.) entwickelte z-Test zur Anwendung. Dabei wird die Nullhypothese getestet, dass der indirekte Effekt a x b gleich null ist. Es wird die Testgröße z berechnet nach: (11) z

a b b 2 s a2 a 2 sb2

Dabei sind a und b die Ausprägungen der Pfadkoeffizienten und s ist die jeweilige Standardabweichung des jeweiligen Pfadkoeffizientenschätzers.

130

Modellüberprüfung

Mediatorvariable b

a Exogene Variable

c

Endogene Variable

Abb. 5.3: Mediierte Wirkbeziehung zwischen Variablen (Quelle: Eggert/Fassott/Helm, 2005, S. 105 f.)

Ferner kann die Stärke des mediierenden Effekts anhand des Wertes „Variance accounted for“ (VAF) bestimmt werden (vgl. Shrout/Bolger, 2002, S. 434). Er berechnet sich als prozentualer Anteil des Gesamteffekts, der durch den indirekten Effekt bestimmt wird: (12)

VAF

a b a b c

Mit den Hypothesen H9a-H9d wurden schließlich moderierende Effekte modelliert. Es muss daher analysiert werden, ob die betreffende Variable „Abhängigkeit“ tatsächlich einen Interaktionseffekt auf die jeweiligen Strukturbeziehungen ausübt. Falls ja, müssen Stärke und Richtung der Moderation überprüft werden. Abbildung 5.4 stellt ein Moderatormodell schematisch dar. Zur Überprüfung einer Interaktion muss die moderierende Variable als direkte Antezedenzvariable des endogenen Konstrukts modelliert werden. Zudem wird eine Interaktionsvariable gebildet. Diese berechnet sich, indem paarweise die standardisierten Items der exogenen Variablen und der Moderatorvariablen miteinander multipliziert werden (vgl. Fassott, 2006, S. 132 ff.; Eggert/Fassott/Helm, 2005, S. 107 ff.; siehe auch dort und die dort angegebene Literatur für die komplexere Berechnung der Interaktionsvariablen bei Spezifikation der exogenen bzw. Moderatorvariablen mit mehreren formativen Indikatoren).

131


E1 E2 E3

M M

Exogene Variable

Moderatorvariable

a

E1xM

…

E3xM

Interaktionsvariable

b

c

Endogene Variable

Abb. 5.4: Moderatormodell (Quelle: Fassott, 2006, S. 132)

Der Pfadkoeffizient c der Interaktionsvariablen gibt an, wie sich der Effekt der exogenen auf die endogene Variable ändert, falls sich die Moderatorvariable ändert. Ist c signifikant, liegt eine Moderation vor. Der Pfad a spiegelt den Effekt der exogenen Variable auf die endogene Variable wider, falls die Moderatorvariable den Wert 0 annimmt (vgl. Eggert/Fassott/Helm, 2005, S. 109). Neben der Pfadbegutachtung kann zudem der Effekt der Interaktionsvariablen auf die endogene Variable anhand der Effektstärke f2 berechnet werden. Die Effektstärke

berechnet

sich

analog

zur

Formel

(10)

als

(vgl.

Chin/Marcolin/Newsted, 2003, S. 195 f.; Eggert/Fassott/Helm, 2005, S. 109): (13) f

2

2 2 Rmit _ Interaktions var iable Rohne _ Interaktions var iable 2 1 R Haupteffek t mod ell

132

Modellüberprüfung

2 Rmit _ Interaktions var iable ist das Bestimmtheitsmaß der endogenen Variablen inklu2

siver Interaktionsvariable und Rohne _ Interaktions var iable dasjenige ohne Interaktionsvariable. Werte für f2 von bis zu 0,02 deuten auf einen geringen, ein f2 um den Wert 0,15 auf einen moderaten und ein f2 ab 0,35 auf einen großen Effekt hin (Chin/Marcolin/Newsted, 2003, S. 195 f.). Abschließend zu Kapitel 5.1 zeigt Abbildung 5.5 den konkreten Gang der Datenanalyse.


Kapitel 5.3.1 Überprüfung der Messmodelle des Wachsamkeitskonstrukts xÜberprüfung von rezeptiver und erkundender Wachsamkeit auf Reliabilität, Konvergenz- und Diskriminanzvalidität

Begutachtung der Zweidimensionalität des Wachsamkeitskonstrukts xValidierung der zweidimensionalen Konzeptualisierung von Wachsamkeit Beantwortung der ersten Forschungsfrage

Kapitel 5.3.2 und 5.3.3 Überprüfung der restlichen Messmodelle xGütebeurteilung der reflektiven Operationalisierungen xGütebeurteilung der formativen Operationalisierungen

Begutachtung der Strukturmodellebene xBeurteilung der Strukturpfade des Haupteffektenmodells und damit Prüfung der aufgestellten Hypothesen H1-H8 xBegutachtung der Strukturmodellgüte (inklusive des mediierenden Effekts von Wachsamkeit im postulierten Strukturmodell) xPrüfung moderierender Effekte und damit Beantwortung der Hypothesen H9aH9d Beantwortung der zweiten und dritten Forschungsfrage

Abb. 5.5: Ablauf der Datenanalyse

133

134

5.2

Modellüberprüfung

Datenerhebung

Im Folgenden werden Ablauf und Instrumentarium der Datenerhebung beschrieben. Zunächst wird die Auswahl der Untersuchungseinheit diskutiert (5.2.1). Abschnitt 5.2.2 setzt sich mit der Erhebungsmethode auseinander. Abschnitt 5.2.3 dokumentiert die Fragebogenstruktur und Abschnitt 5.2.4 die Operationalisierung der Konstrukte. Abschnitt 5.2.5 gibt Auskunft über den Pretest und 5.2.6 über Eigenschaften der Stichprobe für die dann folgende Analyse.

5.2.1

Untersuchungseinheit

Bei der Überprüfung von Theorien fordern einige Autoren, möglichst homogene Stichproben zu nutzen (z. B. Calder/Phillips/Tybout, 1981, S. 199; Cook/ Campbell, 1979, S. 83). Für empirische Forschung, die Theorien teste und nicht primär daran interessiert sei, einzelne Effekte repräsentativ nachzuweisen, gelte nämlich: „The primaraly goal of such research (hereafter referred to as ‚theory research‘) is to identify scientific theories that provide a general understanding of the real world. (…) The research context and effects are not of interest in their own right. Their significance lies in the information that they provide about the theory’s adequacy.“ (Calder/Phillips/Tybout, 1981, S. 198). Der Forderung nach Stichprobenhomogenität steht allerdings der Anspruch nach externer Validität gegenüber. Lynch (1982, S. 234) fordert beispielsweise, bei der Stichprobenauswahl Hintergrundsfaktoren zu berücksichtigen, die nicht direkt in die Theorie einbezogen sind, dennoch aber Variationen im Antwortverhalten erzeugen können. Um ihre Einflüsse zu kontrollieren, sollten Hintergrundfaktoren gerade nicht konstant gehalten werden. Stichproben seien hinsichtlich der Hintergrundfaktoren heterogen zusammenzusetzen (vgl. Lynch, 1982; 1983). Hinsichtlich der Stichprobenwahl in der vorliegende Untersuchung wurde ein „pragmatischer Mittelweg“ (Eggert, 2004, S. 128) gewählt. Die Stichprobenzie-

Datenerhebung

135

hung wurde auf den Bereich des verarbeitenden Gewerbes beschränkt. Wirtschaftssektoren wie Landwirtschaft, Fischerei, Handel etc. wurden nicht mit berücksichtigt. Das verarbeitende Gewerbe teilt sich nach der 17 Haupt-Sektoren umfassenden Klassifikation der Wirtschaftszweige wiederum in 19 Untersektoren auf, die sich weiter in einzelne Branchen verzweigen (Statistisches Bundesamt, 2002). Es wurde allerdings darauf verzichtet, eine einzelne Branche des verarbeitenden Gewerbes mit ihren individuellen Besonderheiten ins Visier zu nehmen. Vielmehr wurden Unternehmen aus verschiedenen Branchen als Untersuchungsobjekte herangezogen. Weil aus theoretischen Überlegungen heraus grundsätzliche Unterschiede zwischen einzelnen Branchen denkbar sind, ist Variation hinsichtlich der Branchen wünschenswert (vgl. auch Calder/Phillips/Tybout, 1981, S. 199). Weil über 85 % der produzierenden Unternehmen in Deutschland kleine oder mittlere Unternehmen mit weniger als 200 sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten sind (IFM, o. J.a), wurde eine proportional geschichtete Zufallsstichprobe gezogen. Aus verschiedenen Unternehmensgrößenklassen wurden zufällig und anteilig proportional zu den Beschäftigten in diesen Klassen Unternehmen ausgewählt (vgl. dazu IFM, o. J.b). Damit sollte verhindert werden, dass größere Unternehmen unterrepräsentiert werden würden, da auch die Unternehmensgröße ein theoretisch zu kontrollierende Hintergrundsfaktor darstellt. Insgesamt wurden so 2200 Datensätze ausgewählt. Die Daten wurden der elektronischen Datenbank Industriedatenbank 2006.4 der abc der deutschen Wirtschaft GmbH mit über 5 Millionen Unternehmenseinträgen entnommen. Die Datensätze gaben Auskunft über den Firmennamen, die Branche, das Produktangebot, die Telefonnummer und den Namen eines Einkaufsleiters. Diese Einkaufsleiter wurden zwischen Februar 2007 und August 2007 durch wissenschaftliche Hilfskräfte und ein beauftragtes Call-Center telefonisch kontaktiert. Sie wurden gebeten, an der Online-Studie zum „strategischen Einkaufsverhalten“ teilzunehmen. Als Anreiz wurden die Studienergebnisse in Aussicht ge-

136

Modellüberprüfung

stellt. Stimmten die Einkaufsmanager zu, wurde um ihre E-Mail-Adresse für den späteren Versand des Links zur Studie gebeten. Der Telefonanruf vor der eigentlichen Online-Studie war notwendig, weil aus rechtlichen Gründen keine Datenbank mit personalisierten E-Mail-Adressen existiert sowie die richtigen Namen und der tatsächliche Verantwortungsbereich in der Beschaffung durch den Anruf überprüft werden konnte. Haggett und Mitchell (1994, S. 101) berichten zudem von höheren Antwortraten bei telefonischer Befragungsankündigung um bis zu 16 %. Mithilfe des Telefonanrufs konnten 1048 E-MailAdressen mit Ansprechpartner generiert werden. Die identifizierten Einkaufsmanager fungierten als Schlüsselinformanten ihres Unternehmens. Schlüsselinformanten reflektieren nicht ihre eigene Einstellungen und Verhaltensweisen, sondern Einstellungen und Verhalten ihrer Unternehmen (vgl. Seidler, 1974, S. 817). Sie sind dann besonders wertvolle Informationsgeber, wenn sie unter allen Organisationsmitgliedern über das meiste Wissen hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes verfügen (vgl. Glick et al., 1990). Obwohl im Buying Center viele Personen mit unterschiedlichen Rollen bei der Beschaffung teilhaben können, wurde angenommen, dass Einkaufsmanager am besten Auskunft über den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit geben würden können. Die Einkaufsmanager sollten demnach als „expert judges“ (Rossiter, 2002, S. 319) fungierten, die inhaltsanalytisch das Beschaffungsverhalten ihres Unternehmens zu beurteilen hatten. Zu beachten war dabei allerdings, dass durch die Auswahl jeweils nur eines Einkaufsmanagers und damit einer Informationsquelle pro Unternehmen die Gefahr von CommonMethod-Fehlern gegeben war (vgl. Podsakoff et al., 2003, S. 881 f.). Möglichen Validitätsproblemen dieser Art wurde daher an anderer Stelle besondere Aufmerksamkeit geschenkt (vgl. 5.2.3).

137

Datenerhebung

5.2.2

Erhebungsmethode

Die Einkaufsmanager erhielten Ende September 2007 eine E-Mail mit der Bitte um Teilnahme an der angekündigten Online-Studie. In der personalisierten Einladungsmail wurde auf die zuvor telefonisch bekundete Teilnahmebereitschaft verwiesen. Der Link zum Online-Fragebogen war individualisiert, so dass Unterbrechung und Wiederaufnahme der Studie möglich waren. Zudem konnte durch die Individualisierung der Bearbeitungsstatus jeder Befragungsperson verfolgt werden. Nach anderthalb Wochen wurde eine Erinnerungsmail an all jene geschickt, die bis dahin den Fragebogen noch nicht beantwortet hatten. Die Online-Studie wurde mittels der Software Umfragecenter 5.1 des Unternehmens Global Park Software durchgeführt. Die Entscheidung, die Erhebung über das Internet durchzuführen, gründete auf den Vorzügen, die dieses Medium bei wissenschaftlichen Erhebungen dieser Art mit sich bringt. Erhebungen mithilfe des Internets finden immer stärkere Verbreitung, sowohl in der Praxis als auch im wissenschaftlichen Bereich (vgl. Ilieva/Baron/Healey, 2002, S. 363). Diese Entwicklung wird begünstigt durch den technischen Fortschritt z. B. bei der Programmierung von OnlineFragebögen und der Übertragungsgeschwindigkeit. Insbesondere werden zudem geringe Kosten, einfache Handhabung und diverse Gestaltungsvorteile durch technische Möglichkeiten bei der Online-Erhebung hervorgehoben (vgl. z. B. Ilieva/Baron/Healey, 2002). In Tabelle 5.5 sind nach Theobald (2000, S. 24) verschiedene Erhebungsarten gegenübergestellt. Bei der methodischen Konzipierung der vorliegenden Untersuchung überwogen die Vorteile gegenüber möglichen Nachteilen der Internet-Erhebung deutlich. Die für Online-Befragungen oft zitierten Nachteile, nämlich die willkürliche Ansprache, verzerrende Selbstselektionseffekte und mangelnde Internetverbreitung (vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2001, S. 112), spielten bei der personalisierten Ansprache im B-to-B-Kontext keine Rolle. Im Vorwege der Studie gab z. B. eine vernachlässigbare Anzahl von Einkäufern als Grund für die Nicht-Teilnahme an, keinen Internetzugang zu haben.

138

Modellüberprüfung

Zwar konnten die monetären Kostenvorteile der Online-Erhebung aufgrund der vorherigen telefonischen Ansprache nicht ganz realisiert werden. Es durfte dafür aber zugunsten der Validität davon ausgegangen werden, dass die E-Mails bei den richtigen Auskunftspersonen landeten. Gegenüber der telefonischen Befragung ergab sich zudem der Vorteil, dass viel beschäftigte Manager zeitunabhängig antworten konnten. Sie konnten zudem sehr einfach und gezielt per EMail erneut zur Teilname aufgefordert werden. Ein weiterer Vorteil gegenüber der Telefon- bzw. Schriftbefragung lag in der medienbruchfreien Erfassung der Daten im für die Analyse verwendeten SPSS-Datenformat. Schließlich war ein entscheidender Vorteil gegenüber der schriftlichen Befragung durch die technische Möglichkeit der interaktiven Informationsverknüpfung innerhalb der Online-Fragebögen gegeben (siehe auch 5.2.3).

wwwBefragung

Mündliche Befragung

Telefonische Befragung

Schriftliche Befragung

sehr gering

sehr hoch

mittel

gering

schnell

unmittelbar

unmittelbar

langsam

hoch

sehr hoch

mittel

gering

wenige

alle

viele

beinahe alle

sehr hoch

sehr niedrig

mittel

hoch

Zugänglichkeit für Befragte

gering

unterschiedlich

mittel

sehr hoch

Sendegeschwindigkeit

schnell

langsam

mittel

langsam

Vergleichskriterium

Kosten Rücklaufgeschwindigkeit Rücklaufquote Erreichbarkeit verschiedener Zielgruppen Geografische Reichweite

Tab. 5.5: Vergleich verschiedener Erhebungsarten (Quelle: Theobald, 2000, S. 24)

139

Datenerhebung

5.2.3

Fragebogenstruktur

Der Online-Fragebogen gliederte sich in drei Abschnitte. Zunächst wurden die Befragten aufgefordert, ein Standardprodukt aus ihrem Verantwortungsbereich anzugeben. Das Produkt sollte im Unternehmen zuvor schon einmal beschafft worden sein. Mit diesem Hinweis sollte sichergestellt werden, dass tatsächlich Wachsamkeit als Phänomen und nicht die Suche für einen Erstkauf erfasst werden würde. Ferner wurde verlangt, dass für dieses Produkt eine Geschäftsbeziehung zu einem Lieferanten bestand, um Wachsamkeit im Kontext bestehender Partnerschaften untersuchen zu können. Die Befragten wurden gebeten, anzugeben, wie lange die Geschäftsbeziehung bestand. Im zweiten Teil des Fragebogens wurden die Befragten mit verschiedenen Aussagen konfrontiert (siehe Konstruktoperationalisierungen in Abschnitt 5.2.4), die sie zwingend beantworten mussten, um zum nächsten Frageblock zu gelangen. In den Aussagen wurde an gegebener Stelle ein Bezug zum zuvor angegebenen Produkt hergestellt. Das zuvor angegebene Produkt wurde dazu automatisch an den gegebenen Stellen im Online-Fragebogen eingesetzt. Die Befragten wurden gebeten, die Aussagen auf 7-stufigen Ratingskalen zu beantworten. In den meisten Fällen wurde der Grad der Zustimmung abgefragt, wobei jede Antwortmöglichkeiten, übereinstimmend mit den Empfehlungen von Windschitl und Wells (1996), mit einem Label versehen wurde. Für das Konstrukt relative Produktkosten wurden die Antwortkategorien variiert. Zudem wurden die Antworten teilweise umgedreht kodiert. Durch die verbale Benennung (anstelle von numerischen, bi-polaren Skalen) und die Variation der Antwortkategorie sollte blindes Ankreuzen verhindert werden. Podsakoff et al. (2003, S. 888) weisen auf diese Möglichkeiten hin, um einen möglichen Common Method Bias schon durch die Gestaltung des Fragebogens zu minimieren. Als weitere Maßnahme gegen einen Common Method Bias wurden die Aussagen – soweit das den Fragefluss nicht behinderte – zufällig angeordnet (vgl. Podsakoff et al., 2003, S. 888). Die Anordnung von Aussagen zwischen Befragten und innerhalb von Fragblöcken wurde außerdem automatisch variiert.

140

Modellüberprüfung

Im letzten Teil des Fragebogens wurden die Teilnehmer um eine Selbsteinschätzung bezüglich ihrer Antwortsicherheit und Expertise gebeten („Alles in allem, wie sicher sind Sie sich bei den Antworten, die Sie in diesem Fragebogen gegeben haben?“ und „Wie lange haben Sie Erfahrung in der Beschaffung des von Ihnen genannten Produkts?“). Die Fragen wurden gestellt, um die Eignung der Befragten als Schlüsselinformanten und damit die Validität der Daten beurteilen zu können (vgl. van Bruggen/Lilien/Kacker, 2002, S. 472). Die Angaben der Befragten wurden automatisch mit den Daten zu Größe und Branche des Unternehmens aus der Stichprobendatenbank verbunden.

5.2.4

Operationalisierungen der Modellkonstrukte

Die Operationalisierung der Modellkonstrukte erfolgte in zwei Stufen. Zunächst wurden aufbauend auf den Konstruktdefinitionen Indikatoren formuliert. Es wurde sowohl auf in der Literatur vorhandene Messindikatoren zurückgegriffen als auch neue Messindikatoren entwickelt (Abschnitt 5.2.4.1). Die Indikatoren wurden in einem zweiten Schritt mit einem Expertentest auf ihre Eignung hin überprüft (Abschnitt 5.2.4.2).

5.2.4.1

Identifikation und Entwicklung von Indikatoren

Für etablierte Konstrukte wurde zunächst eine Durchsicht der Literatur vorgenommen, um daraus Messskalen bzw. Hinweise für einzelne Indikatoren zu gewinnen. Eberl (2006, S. 145 f.) weist darauf hin, dass ein solches Vorgehen gerade bei formativen Konstrukten mit einer gewissen Vorsicht zu praktizieren sei, da Messskalen in der Literatur häufig einen undurchschaubaren Skalenbereinigungsprozess durchlaufen, der zudem teilweise auf falschen Spezifikationsannahmen beruht. In ähnlicher Weise raten Kalafatis, Sarpong und Sharif (2005, S. 263), Skalen nicht unreflektiert zu übernehmen, sondern dem Forschungs-

Datenerhebung

141

kontext anzupassen. Eine solche Anpassung fand daher gegebenenfalls auch im vorliegenden Fall statt. Das Konstrukt Wettbewerbsintensität wurde nach der etablierten Skala von Jaworski und Kohli (1993, S. 53) reflektiv operationalisiert. Zwei Items wurden allerdings nicht berücksichtigt, weil sie zu allgemein gefasst bzw. nicht überschneidungsfrei mit dem Konstrukt der Wachsamkeit erschienen. Die deutsche Übersetzung orientierte sich an Homburg, Fassnacht und Günther (2002, S. 259). Aufgrund der weiten Verbreitung des Konstrukts Vertrauen findet sich hierfür in der Literatur eine Fülle von Operationalisierungen. Für einen guten Überblick dazu sei auf Seppänen, Blomqvist und Sundqvist (2004) verwiesen. In der vorliegenden Arbeit wurde Vertrauen mit vier Indikatoren operationalisiert, und zwar nach Bliemel und Eggert (1998, S. 39 f.). Die Skalenbildung für das Konstrukt Informationsaustausch wurde durch Cannon und Perreault (1999, S. 447), Eggert (2002, S. 203) sowie Noordewier, John und Nevin (1990, S. 92) inspiriert. Das Konstrukt wurde mit vier reflektiven Indikatoren operationalisiert. Für das Konstrukt der Volatilität des Beschaffungsmarkts wurden zwei Indikatoren aus Grover und Saeed (2007, S. 216) übernommen. Der formative Charakter des Konstrukts machte die Aufteilung eines dieser Indikatoren in zwei Indikatoren sowie den Einbezug eines weiteren Indikators notwendig. Das Konstrukt Fragmentiertheit des Beschaffungsmarktes wurde mit einem Indikator aus dem Messinventar von Grover und Saeed (2007, S. 216) und in Anlehnung an die dort zitierte Definition von Choudhury (1997, S. 14) gemessen. Die Moderatorvariable Abhängigkeit wurde als subjektiv wahrgenommene Abhängigkeit vom Hauptlieferanten mit einem Item gemäß Noordewier, John und Nevin (1990, S. 87) gemessen. Die Variable relative Produktkosten wurde ebenfalls mit einem Item erfasst. Die Verwendung nur eines Items zur Konstruktmessung wird von manchen Autoren als problematisch erachtet (vgl. Diamantopoulos, 2005, S. 4). Bagozzi (1982, S. 15) verdeutlicht die Folgen solch einer

142

Modellüberprüfung

Messung: „a concept becomes its measure and has no theoretical meaning beyond that measure.“ Allerdings rechtfertigen Rossiter (2002, S. 314, 318) sowie Bergkvist und Rossiter (2007, S. 313) die Verwendung von Single-ItemMessungen, wenn hinter dem Konstrukt deutlich nur eine Bedeutungsfacette hervorstritt: „[A] single-item measure is sufficient if the construct is such that in the minds of raters (e.g., respondents in a survey), (1) the object of the construct is ‘concrete singular,’ meaning that it consists of one object that is easily and uniformly imagined, and (2) the attribute of the construct is ‘concrete,’ again meaning that it is easily and uniformly imagined.“ (Bergkvist/Rossiter, 2007, S. 176). Für die vorliegenden, sehr konkreten Konstrukte durfte diese Eindeutigkeit vermutet werden, und eine Single-Item-Messung schien daher gerechtfertigt. Mehrere neue Messindikatoren wurden für die Konstrukte rezeptive und erkundende Wachsamkeit sowie Passive Loyalität und Verhandlungsintensität entwickelt. Das Vorgehen orientierte sich an Moore und Benbasat (1991, S. 198 ff.). Zunächst wurde ein Pool an Items für die jeweiligen Konstrukte gebildet. Es wurden Indikatoren generiert, die die Konstruktdefinitionen möglichst gut widerspiegelten. Einkäuferinterviews und die Literatur lieferten hierfür Anhaltspunkte. Für Passive Loyalität wurde Preisreaktivität als ein Loyalitätsindikator aus Ganesh, Arnold und Reynolds (2000, S. 71) übernommen und weitere Items selbst entwickelt. Bei dem Konstrukt Verhandlungsintensität wurde die Literatur zu Einflussstrategien und Konflikten in Geschäftsbeziehungen nach Anhaltspunkten untersucht (vgl. z. B. Gundlach/Cadotte, 1994; Lusch, 1976). Für das Konstrukt der Wachsamkeit fand eine Orientierung vor allem an den Interviews und der bereits zitierten Literatur statt. Die so gebildeten Indikatoren wurden fünf Marketingwissenschaftlern ungeordnet vorgelegt. Die Experten wurden gebeten, die Indikatoren, die ihrer Meinung nach inhaltlich das gleiche Phänomen beschrieben, zu einer Gruppe zusammenzufassen. Zudem wurden sie gebeten, jeder Gruppe einen Namen zu geben und

143

Datenerhebung

mit einer Kurzdefinition zu versehen. Mit dieser „verschärften“ Version eines Indikatoren-Zuordnungstests, der Experten nicht bloß Items zu vorgegebenen Kategorien zuordnen ließ, konnten erste Hinweise bezüglich der Inhalts- und Diskriminanzvalidität der neuen Indikatoren gewonnen werden (vgl. Moore/Benbasat, 1991, S. 199 f.). Auch „Problemindikatoren“ konnten besser identifiziert werden. Die Experten wurden nach diesem ersten Schritt mit der vom Forscher intendierten Zuordnung und Konstruktdefinitionen konfrontiert. Die Zuordnungen und Definitionen dienten als Grundlage für eine Diskussion mit jedem Experten. Das Vorgehen zur Indikatorenentwicklung mündete für das Konstrukt Passive Loyalität in eine reflektive Operationalisierung mit drei Indikatoren, für das Konstrukt Verhandlungsintensität in eine formative Operationalisierung mit vier Indikatoren und für rezeptive und erkundende Wachsamkeit in reflektive Operationalisierungen mit drei bzw. vier Indikatoren. Zudem wurde Wachsamkeit als Konstrukt zweiter Ordnung mit zwei globalen Messitems erfasst.

5.2.4.2

Überprüfung der Indikatoren auf Expertenvalidität

Als zweiter Schritt in der Skalenentwicklung wurden sämtliche Items einem Zuordnungstest unterzogen, welcher bereits in Abschnitt 5.1.1.2 erläutert wurde. Mit diesem Test nach Anderson und Gerbing (1991) sollte überprüft werden, wie gut die einzelnen Items zu ihren jeweiligen Konstrukten zugeordnet werden konnten und somit Expertenvalidität angenommen werden durfte. Anderson und Gerbing (1991, S. 732) sprechen in diesem Zusammenhang von Substanzvalidität: „The substantive validity of a measure can be defined as the extent to which that measure is judged to be reflective of, or theoretically linked to, some construct of interest. (…) a measure’s substantive validity contributes to the subsequent goal of establishing that measures construct validity.“ Der Ablauf des Tests war wie folgt. In einer ersten Runde wurden 12 wissenschaftliche Mitarbeiter gebeten, jedes Item genau einem Konstrukt zuzuordnen.

Tab. 5.6: Ergebnis des Zuordnungstests

Marktfragmentiertheit Wettbewerbsintensität

Volatilität des Beschaffungsmarkts


Erkundende Wachsamkeit 6 7 2 4 2

ErkWa3

ErkWa4

ReWa1

ReWa2

ReWa3

12

WeInt4

9 12

WeInt3

3

11

WeInt2

1

Frag1

6

1

12

10

Vola4

Marktfragmentiertheit 5

2

Wettbewerbsintensität

WeInt1

6

Vola3

5

2

Volatilität 12

1

10

8

10

5

6

1

1


Vola2

Vola1*

7 11

ErkWa2

Item

ErkWa1*

Erkunde Wachsamkeit

Konstrukt Relative Produktkosten 1

Informationsaustausch 1

12

12

9

12

11

10

6

12

5

10

8

10

7

6

11

7

nc

0

0

3

0

1

1

6

0

5

2

4

2

5

6

1

2

no

1

1

0,8

1

0,9

0,8

0,5

1

0,4

0,8

0,7

0,8

0,6

0,5

0,9

0,6

psa

1

1

0,5

1

0,8

0,8

0

1

0

0,7

0,3

0,7

0,2

0

0,8

0,4

csv

144 Modellüberprüfung

Abhängigkeit


Passive Loyalität

Vertrauen

Tab. 5.6: Ergebnis des Zuordnungstests (Teil 2)

Abhängigkeit


Passive Loyalität

Vertrauen

Relative Produktkosten Informationsaustausch

2

1

1

Abh1

VerInt4

1

9 11

10

11

9

12

1

8

8

12

10

1

2

VerInt3

2

8

8

12

1

1

12

2

1

VerInt2

VerInt1

PaLoy3

PaLoy2

PaLoy1

11

12

12

Vertr4

11

12

12

Vertr3

Vertr2

10

11

10

2

11

12

12

InfoAu4

Vertr1

12

12

InfoAu3

9

3

9

InfoAu2

10

2

12 10

12

InfoAu1

ProKo1

1

2

0

0

1

2

2

1

0

0

2

1

0

0

3

2

0

0,9

0,8

1

1

0,8

0,7

0,7

0,9

1

1

0,8

0,9

1

1

0,8

0,8

1

0,8

0,6

1

1

0,8

0,5

0,5

0,8

1

1

0,7

0,8

1

1

0,5

0,7

1

Datenerhebung

145

146

Modellüberprüfung

'HQ6NDOHQWHVWHUQZXUGHHLQH]XIlOOLJJHRUGQHWH/LVWHPLWGHQ,WHPIRUPXOLHUXQ JHQVRZLHHLQH/LVWHPLW.RQWUXNWQDPHQXQGGHILQLWLRQHQDXVJHKlQGLJW Unter Verweis auf den Zweck des Tests wurden sie gebeten, Indikatoren dem jeweils inhaltlich nächsten Konstrukt zuzuordnen. Tabelle 5.6 zeigt die Ergebnisse der ersten Zuordnungsrunde. Die Kriterien psa und csv geben Auskunft über die Güte der Zuordnung (vgl. Abschnitt 5.1.1.2). Für sechs Items gilt psa < 0,5 bzw. csv < 0,5 (siehe kursiv und fett hinterlegte Werte in Tabelle 5.6). Damit sind Werte unterschritten, die allgemein als kritische Schwellen für die Validitätsindizes akzeptiert werden (Anderson/Gerbing, 1991, S. 738). Die entsprechenden Items wurden deshalb angepasst, d. h. so verändert, dass sie eindeutiger zugeordnet werden konnten, oder gestrichen (Letzteres betraf die in Tabelle 5.6 mit * gekennzeichneten Items). Die geänderten Items wurden erneut unter 10 weiteren wissenschaftlichen Mitarbeitern und studentischen Hilfskräften getestet. Die erneut getesteten Indikatoren erreichten die Schwellenwerte und konnten die ursprünglichen Items ersetzen. 5.2.5

Pretest

Vor der Erhebung wurde mit dem programmierten Fragebogen abschließend ein Pretest durchgeführt. Ein solcher wird als kleine Studie zur Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten verstanden (vgl. Bolton, 1993, S. 280). Mit seiner Hilfe sollen im Vorwege der Hauptbefragung Antwortfehler minimiert werde (ibid.). Dazu wurde der Online-Fragebogen an drei Einkäufer versandt. Einer dieser Einkäufer hatte zuvor bei der qualitativen Studie mitgewirkt, war aber nicht mit dem Fragebogen vertraut. Gleichzeitig mit dem Öffnen des Online-Fragebogens am Computer wurden die Tester telefonisch kontaktiert und gebeten, die Fragen laut vorzulesen und jeweils laut denkend zu antworten. Mit dieser „ThinkAloud-Methode“ sollten folgende Probleme identifiziert werden (vgl. Blair/Presser, 1992, S. 4; Bolton, 1993, S. 288):

147

Datenerhebung

(1) Verständnisprobleme geben sich zu erkennen, wenn der Tester die Frage nicht richtig erfasst und in eine andere Richtung denkt und argumentiert, als eigentlich intendiert, oder schlichtweg erkennbar wird, dass die Semantik der Frage nicht erfasst wird. (2) Erinnerungsprobleme machen sich bemerkbar, wenn der Tester angibt, die verlangte Information gedanklich nicht abrufen zu können. (3) Beurteilungsprobleme machen sich bemerkbar, wenn der Tester angibt, Schwierigkeiten bei der Einschätzung von Sachverhalten zu haben. (4) Antwortprobleme sind dann gegeben, wenn der Tester „kann ich nicht sagen“, „weiß nicht“ oder Ähnliches antwortet. Der Pretest führte zu kleinen sprachlichen Anpassungen bei drei Items. Andere Probleme tauchten nicht auf. Die Bearbeitungszeit betrug weniger als 15 Minuten. Ein separater Zeittest (ohne lautes Vorlesen und Denken) zeigte ein ähnliches akzeptables Ergebnis. Die endgültige Gesamtliste der Items kann Anhang A entnommen werden. Dort sind zudem nochmals die Konstruktdefinitionen aufgeführt. Schließlich sollten mit dem Pretest visuelle Aspekte getestet werden (vgl. Hansen/Cooper, 2004, S. 337 ff.). Es wurde überprüft, ob das Webdesign ansprechend und gut lesbar wahrgenommen wurde, ob es Browserprobleme bei der Fragebogendarstellung gab etc. Es zeigten sich hier keinerlei Probleme.

5.2.6

Datengrundlage

Insgesamt konnten 1005 E-Mails erfolgreich versendet werden. 295 Einkäufer beteiligten sich an der Befragung. Bezogen auf die bereinigte Gesamtstichprobe9 betrug die Beteiligungsquote damit 29,5 %. Aussagen über durchschnittli9 Die 1005 erfolgreich versendeten E-Mails sind bereinigt um Fälle, bei denen E-Mails aufgrund fehlerhafter E-Mail-Adresse ihren Empfänger nicht erreichten, bei denen E-Mails geblockt wurden,

148

Modellüberprüfung

che Antwortraten bei wissenschaftlichen Online-Studien sind schwer auszumachen. In ihren Überblicken zu diesem Thema berichten Ilieva, Baron und Healey (2002, S. 364 ff.) sowie Sheehan und McMillan (1999, S. 46) über große Bandbreiten an erzielten Raten, schwankend je nach Art, Zweck und Durchführung der elektronischen Befragung. Für die hier anschließenden Analysen sind die erreichten 29,5 % ausreichend, sie erscheinen im Hinblick auf Untersuchungen im B-to-B-Marketing zufrieden stellend. Die Responserate dürfte durch verschiedene Faktoren günstig beeinflusst worden sein (vgl.*UHHU&KXFKLQ prakarn/6eshadri, 2000), z. B. durch vorheriger Ankündigung, die Universität als $Esender, die Versicherung der Anonymität, die Erinnerungs-E-Mail, die Benutzerfreundlichkeit, das Versprechen der Studienergebnisse als Anreiz sowie die kurze Bearbeitungszeit (im Durchschnitt ergaben sich 12,5 Minuten für die Beantwortung der Fragen). Datensätze, bei denen Befragungspersonen angegeben hatten, insgesamt unsicher oder sehr unsicher mit der Beantwortung der Fragen zu sein, wurden aussortiert. Das betraf drei Datensätze. Zudem wurde ein Datensatz entfernt, bei dem zu Beginn kein richtiges Produkt angegeben wurde. Insgesamt blieben 291 verwertbare Datensätze. Abbildung 5.6 zeigt die Brachenverteilung der untersuchten Unternehmen. Unternehmen der Elektrotechnik, des Maschinenbaus, Metall verarbeitende Unternehmen sowie Chemieunternehmen sind besonders stark vertreten. Das spiegelt ihre führende Rolle unter den Branchen des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland wider. Der Fahrzeugbau ist in dieser Hinsicht in der Stichprobe unterrepräsentiert. Die Bandbreite der angegebenen Produkte ist groß. Angegeben wurden z. B. Aluminium, Filteranlagen, Halbleiter, Container, Pneumatikzylinder, Packmaterial, Notebooks etc.

bei denen die angesprochene Person ihre Teilnahmebereitschaft zurückzog oder bei denen die betreffende Person nicht mehr als Einkäufer für ihr Unternehmen tätig war.

149

Datenerhebung

Abbildung 5.7 klassifiziert die Unternehmen nach Beschäftigtenanzahl. Gemäß der Schichtung bei der Stichprobenziehung sind kleinere Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten schwach vertreten, dafür teilen sich die Unternehmen der oberen Klassen in etwa gleich große Gruppen auf. 22 20

A nteil in Prozent (n=291)

18 16 14 12 10 8 6 4 2

lle Pr od uk t Ho e ns St Fe ei to lz, in ne f f, m M ,G ec Ku öb ha la el ns s ni ,K to Na k, f er fw hr Op am un ar t ik e g i k, n sm ,U Po it t hr el en Pa rz e ,G ,M l pi e r la n et ed rä e, ez nk Dr ite e, uc ch Ge Fa ke ni hr nu k, ze ss O ug m rth it t e, o el Fa B ep äd hr kl ie ze ei t e ug d u ch te n n g, ik ile ,F Te xt ah ili rz en e L e ugz de ub eh r, Le ö de r rw ar Ba en uh an dw er Fu Pr k tt e äz is rm io it t ns e w l er kz Ku eu ge ns th an dw er k

ra te n, M et a

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ch eu t is az ar m ph

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is

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El

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El

ch in

ek

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te c

hn i

k,

en

,A

So

ft w ar e

0

Industrie

Abb. 5.6: Stichprobenverteilung nach Branche

Abbildung 5.8 gibt die Jahre an, seit denen eine Beziehung zum Hauptlieferanten des jeweils gewählten Produkts bestand. In den überwiegenden Fällen existierte eine etablierte Beziehung zum Lieferanten seit über fünf Jahren. Damit kann Wachsamkeit im Kontext des Beziehungsmarketings analysiert werden. Es kann ferner davon ausgegangen werden, dass die Befragten bei der Beantwortung des Fragenbogens keine Erstkaufsituation vor Augen hatten.

150

Modellüberprüfung

40

A n teil in P ro zen t (n =291)

35 30 25 20 15 10 5 0 500

Anzahl der Beschäftigten

Abb. 5.7: Stichprobenverteilung nach Anzahl der Beschäftigten

Anteil in Prozent (n=291)

25

20

15

10

5

0

25

Dauer der aktuellen Beziehung zum Hauptlieferanten in Jahren

Abb. 5.8: Stichprobenverteilung der Geschäftsbeziehungsdauer zum Hauptlieferanten

151

Ergebnisse

Es zeigt sich, dass die Befragten als Schlüsselinformanten geeignet waren. 96,6 % fühlten sich bei der Beantwortung der Fragen sicher oder sehr sicher. Zudem zeigt Abbildung 5.9, dass die Erfahrung als Einkäufer in über 80 % der Fälle mit über fünf Jahren angegeben wurde.

Anteil in Prozent (n=291)

30

25

20

15

10

5

0 25

Einkaufstätigkeit in Jahren

Abb. 5.9: Stichprobenverteilung nach Jahren Berufstätigkeit

5.3

Ergebnisse

In Abschnitt 5.3.1 wird mit der Prüfung der Messmodelle und der Konzeptualisierung von Wachsamkeit als zweidimensionales Konstrukt die erste Forschungsfrage beantwortet. Abschnitt 5.3.2 prüft die Hypothesen zu Einflussfaktoren sowie zu Konsequenzen und Moderationsbeziehungen von Wachsamkeit. Damit werden die Forschungsfragen zwei und drei dieser Arbeit beantwortet. Der Ablauf der Analyse folgt dem zuvor skizzierten Vorgehen aus Abschnitt 5.1.

152 5.3.1

Modellüberprüfung

Beurteilung der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Wachsamkeitskonstrukts

Die Indikatoren der Konstrukte rezeptive und erkundende Wachsamkeit wurden als erstes einer exploratorischen Faktorenanalyse (Hauptkomponentenanalyse) unterzogen. Dies geschah zunächst auf Basis eines Explorationssamples (n = 153), welches als Subsample zufällig aus dem Gesamtdatensatz generiert wurde. Tabelle 5.7 dokumentiert die varimax-rotierten Faktorladungen der Indikatoren auf die beiden Wachsamkeitsdimensionen. Es lassen sich zwei Faktoren erkennen, die zusammen 79,62 % der Varianz erklären. Beide Faktoren tragen ungefähr gleich stark zur Varianzerklärung bei: Faktor 1 erklärt 41,31 % und Faktor 2 erklärt 38,61 % der Varianz. Die Indikatoren laden deutlich auf die ihnen zugedachten Faktoren mit einer geforderten Faktorladung von >0,5. Allerdings zeigt der Indikator [ErkWa4] hohe Ladungen auf beide Faktoren, was darauf hinweist, dass dieser Indikator eher ein globales Messitem von Wachsamkeit darstellt. Es wird im Prozess der Itembereinigung daher eliminiert.

Indikator

Faktor 1* 0,5

Wir versuchen kontinuierlich, bessere Beschaffungsmöglichkeiten für aufzuspüren, unabhängig von konkreten Kaufabsichten. [ErkWa2]

0,851

Wir sind aktiv dabei, unbekannte Anbieter für zu erkunden. [ErkWa3]

0,885

Wir versuchen stets, neue Anbieter für ausfindig zu machen. [ErkWa4]

0,668

Faktor 2* 0,5

0,616

Unser Unternehmen nimmt es wahr, wenn sich neue Beschaffungsmöglichkeiten für auftun. [ReWa1]

0,868

Wettbewerber unseres Lieferanten für stoßen mit

0,769

153

Ergebnisse

ihren Angeboten bei uns prinzipiell auf offene Ohren. [ReWa2] Wir sind stets offen gegenüber neuen Anbietern für . [ReWa3]

0,797

*Faktorladungen 0,7, für das Konstrukt Passive Loyalität bleibt der Wert knapp unter dem geforderten Mindestmaß. Angesichts der Diskussion um einen geringeren Schwellenwert von 0,4 (vgl. Kapitel 5.1.1.2) wurde von einer weiteren Indikatoreliminierung abgesehen.

161

Ergebnisse

Konstrukt


Vertrauen


Indikator

Item-toTotalKorrelationen 0,5

Unsere Konkurrenz ist schwach. [WeInt1]

0,39

Neue Leistungen, die Wettbewerber unseres eigenen Unternehmens anbieten, werden von der Konkurrenz in kurzer Zeit kopiert. [WeInt2]

0,28

Unser Markt ist gekennzeichnet durch intensiven Preiswettbewerb. [weInt3]

0,61

Der Wettbewerb auf unserem Markt ist sehr hart. [WeInt4]

0,66

Unser Lieferant ist vertrauenswürdig. [Vertr1]

0,59

Unser Unternehmen vertraut darauf, dass unser Lieferant unsere Interessen berücksichtigt. [Vertr2]

0,55

Unser Lieferant arbeitet aktiv daran, uns zu unterstützen. [Vertr3]

Cronbachs Alpha 0,7

0,69 (0,74*)

0,79 0,74

Unser Lieferant hält seine Versprechen. [Vertr4]

0,55

In der Geschäftsbeziehung mit unserem Lieferanten findet ein regelmäßiger Austausch relevanter Informationen statt. [InfoAu1]

0,58

Wir liefern unserem Lieferanten regelmäßig wichtige Informationen. [InfoAu3]

0,72

Wir halten unseren Lieferanten auf dem Laufenden. [InfoAu4]

0,73

0,82

162

Modellüberprüfung

Auch wenn sich die Geschäftsbeziehung zu unserem Hauptlieferanten für verschlechterte, würden wir zögern, von diesem Lieferanten Auftragsvolumen an andere Anbieter zu verteilen. [PaLoy1] Passive Loyalität

0,46

0,56 (0,62**)

Würde unser derzeitiger Lieferant die Preise erhöhen, bliebe unser Unternehmen trotzdem weiterhin Kunde. [Paloy2]

0,43

Wenn sich das Leistungsniveau des Lieferanten verschlechterte, würden wir umgehend reagieren und gegensteuern. [PaLoy3]

0,23

*nach Eliminierung von [WeInt2]; **nach Eliminierung von [PaLoy3] Tab. 5.12: Gütebeurteilung der ersten Generation für die reflektiven Modellkonstrukte

Das Ergebnis der exploratorischen Faktorenanalyse mit der reduzierten Indikatorenmenge (Tabelle 5.13) zeigt, dass die intendierte Faktorenstruktur nach der Skalenbereinigung erhalten bleibt. Analog zum Vorgehen bei den reflektiven Wachsamkeitskonstrukten wurden die Messmodelle mithilfe konfirmatorischer Analysen der zweiten Generation weiter überprüft. Die Analysen wurden anhand des Validierungssamples (n = 138) durchgeführt. Tabelle 5.14 dokumentiert das Ergebnis. Nicht alle Indikatoren erfüllen das geforderte Mindestmaß bei den Faktorladungen. Allerdings sind alle Ladungen signifikant von null verschieden (p < 0,05). Die Konstrukte erfüllen zudem die Anforderungen an die Faktorreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz. Insgesamt können die reflektiven Operationalisierungen somit als reliabel und konvergenzvalide akzeptiert werden.

163

Ergebnisse

Indikator

Faktor 1 0,5*

Unsere Konkurrenz ist schwach. [WeInt1]

-0,66

Unser Markt ist gekennzeichnet durch intensiven Preiswettbewerb. [weInt3]

0,86

Der Wettbewerb auf unserem Markt ist sehr hart. [WeInt4]

0,89

Faktor 2 0,5*

Unser Lieferant ist vertrauenswürdig. [Vertr1]

0,84

Unser Unternehmen vertraut darauf, dass unser Lieferant unsere Interessen berücksichtigt. [Vertr2]

0,67

Unser Lieferant arbeitet aktiv daran, uns zu unterstützen. [Vertr3]

0,68

Unser Lieferant hält seine Versprechen. [Vertr4]

0,86

Faktor 3 0,5*

In der Geschäftsbeziehung mit unserem Lieferanten findet ein regelmäßiger Austausch relevanter Informationen statt. [InfoAu1]

0,62

Wir liefern unserem Lieferanten regelmäßig wichtige Informationen. [InfoAu3]

0,91

Wir halten unseren Lieferanten auf dem Laufenden. [InfoAu4]

0,93

Faktor 4 0,5*

Auch wenn sich die Geschäftsbeziehung zu unserem Hauptlieferanten für verschlechterte, würden wir zögern, von diesem Lieferanten Auftragsvolumen an andere Anbieter zu verteilen. [PaLoy1]

0,82

Würde unser derzeitiger Lieferant die Preise erhöhen, bliebe unser Unternehmen trotzdem weiterhin Kunde. [Paloy2]

0,85

*Faktorladungen 0,02

Pfadkoeffizient >0,1

t-Wert >1,645

Volatilität

0,060

0,241

1,87

Marktfragmentiertheit

0,001

-0,023

0,43


0,024

0,140

2,00

Relative Produktkosten

0,012

0,089

1,37


0,024

0,148

2,43

Vertrauen

0,024

-0,129

1,82

Volatilität

0,065

0,254

2,27


0,013

0,092

1,64


0,001

0,048

0,62


0,026

0,141

2,36


0,078

0,272

4,13

Vertrauen

0,078

-0,277

3,55


0,056

0,291

2,55


0,063

0,308

2,87


0,021

-0,158

2,30


0,003

-0,011

0,15

Tab. 5.17: Beurteilung der Gesamtmodellgüte

Ergebnisse

175

Insgesamt bleibt damit Marktfragmentiertheit das einzige Konstrukt ohne nennenswerten Einfluss auf eine endogene Variable. Tabelle 5.17 fasst die Pfadkoeffizienten, zugehörige t-Werte, Bestimmtheitsmaße sowie die Effektgrößen f2 für das Modell zusammen. Abschließend ist die Sinnhaftigkeit zu beurteilen, Wachsamkeit als Mediator zwischen die exogenen Variablen und die endogenen Beziehungskonstrukte zu platzieren. Tabelle 5.18 gibt Aufschluss über die Testergebnisse zu den indirekten Effekten. Die Nullhypothese, nach der kein indirekter Effekt besteht, kann in fünf Fällen zum Niveau p < 0,1 abgelehnt werden. In zwei Fällen liegt eine vollständige Mediation vor (siehe *Kennzeichnung). In einigen Fällen, in denen die Nullhypothese knapp nicht abgelehnt werden kann, zeigen sich nicht zu vernachlässigende VAF-Werte, d. h., obwohl statistisch nach dem z-Test kein mediierender Effekt nachzuweisen ist, ist ein nicht zu vernachlässigender Prozentteil eines Effekts der exogenen Variablen auf die endogene Variable auf Wachsamkeit als Mediator zurückzuführen (z. B. bei der Beziehung Volatilität des Beschaffungsmarkts auf Verhandlungsintensität). Insgesamt kann festgehalten werden, dass Wachsamkeit (entweder mit seiner rezeptiven oder erkundenden oder beiden Dimensionen) für alle Treiberkonstrukte eine mediierende Funktion hinsichtlich der betrachteten exogenen Konstrukte besitzt (eine Ausnahme stellt wiederum Marktfragmentiertheit dar). In der Gesamtschau aller Gütekriterien kann das hypothetisierte Modell als akzeptabel angesehen werden. Dabei muss allerdings einschränkend auf die bereits erwähnte relativ geringe Varianzaufklärung des Konstrukts Rezeptive Wachsamkeit und die geringe Bedeutung des Konstrukts Marktfragmentiertheit hingewiesen werden.

176

Modellüberprüfung

Mediator



zWert

p

VAF

Volatilität Æ Verhandlungsintensität

1,51

0,13

47 %

Wettbewerbsintensität Æ Verhandlungsintensität

1,53

0,13

18 %

Informationsaustausch Æ Verhandlungsintensität

1,68

0,09

10 %

Vertrauen Æ Verhandlungsintensität

1,55

0,12

18 %

Volatilität Æ Passive Loyalität

1,51

0,13

22 %

Wettbewerbsintensität Æ Passive Loyalität

1,42

0,16

14 %

Informationsaustausch Æ Passive Loyalität

1,54

0,12

11 %

Vertrauen Æ Passive Loyalität

1,43

0,15

7%

Volatilität Æ Verhandlungsintensität*

1,81

0,07

50 %

Marktfragmentiertheit Æ Verhandlungsintensität

1,46

0,14

15 %

Relative Produktkosten Æ Verhandlungsintensität*

1,78

0,08

40 %

Informationsaustausch Æ Verhandlungsintensität

2,35

0,02

18 %

Vertrauen Æ Verhandlungsintensität

-2,37

0,02

33 %

Mediierte Beziehung

*vollständig mediierte Beziehung Tab. 5.18: Beurteilung indirekter Effekte

Überprüfung moderierender Effekte Mit den Hypothesen H9a bis H9d wurden Interaktionseffekte modelliert. Es wurde angenommen, dass Abhängigkeit die Effekte von rezeptiver und erkun-

177

Ergebnisse

dender Wachsamkeit auf Verhandlungsintensität und Passive Loyalität abschwächen würde. Tabelle 5.19 zeigt das Ergebnis der Hypothesenprüfung. Die Pfadkoeffizienten der jeweils aus exogenen und Moderatorenvariablen gebildeten Interaktionsvariablen (entspricht dem Pfad c in Abbildung 5.3) zeigen niedrige Werte. Diese sind zudem in allen betrachteten Fällen nicht signifikant zum 5%Anspruchsniveau.

Exogene

Rezeptive Wachsamkeit Erkundende Wachsamkeit

Endogene

Moderator

Passive Loyalität Verhandlungsintensität

Abhängigkeit


Pfadkoeffizient der Interaktionsvariablen (Exogene x Moderator) auf die Endogene >0,1

t-Wert des Pfadkoeffizienten >1,645

0,068

0,98

0,098

1,63

0,101

1,22

Tab. 5.19: Überprüfung moderierende Effekte13

Damit erübrigt sich auch eine weitere Untersuchung der Effektstärken. Die Moderatorhypothesen müssen verworfen werden. Tabelle 5.20 gibt nochmals einen Überblick über die erfolgten Hypothesentests. Damit sind abschließend die zweite und dritte Forschungsfrage dieser Arbeit beantwortet.

13 Die Prüfung der Hypothese H9d (Abhängigkeit moderiert die Beziehung zwischen Erkundender Wachsamkeit und Passiver Loyalität) entfällt, weil bereits zuvor kein Effekt von Erkundender Wachsamkeit auf Passive Loyalität nachgewiesen werden konnte.

178

Konsequenzen

Determinanten

ModellüberprüfunJ

Hypothese

Strukturbeziehung

Ergebnis

H1a

Volatilität Æ Rezeptive Wachsamkeit (+)

Bestätigt

H1b

Volatilität Æ Erkundende Wachsamkeit (+)

Bestätigt

H2a

Marktfragmentiertheit Æ Rezeptive Wachsamkeit (+)

Nicht bestätigt

H2b

Marktfragmentiertheit Æ Erkundende Wachsamkeit (+)

Nicht bestätigt

Wettbewerbsintensität Æ Rezeptive Wachsamkeit (+)

Bestätigt

H3a

H3b

Wettbewerbsintensität Æ Erkundende Wachsamkeit (+)

Nicht bestätigt

Relative Produktkosten Æ Rezeptive Wachsamkeit (+)

Bestätigt

H4a

H4b

Relative Produktkosten Æ Erkundende Wachsamkeit (+)

Nicht bestätigt

H5a

Informationsaustausch Æ Rezeptive Wachsamkeit (-)

Nicht bestätigt*

H5b

Informationsaustausch Æ Erkundende Wachsamkeit (-)

Nicht bestätigt*

Vertrauen Æ Rezeptive Wachsamkeit (-)

Bestätigt

H6a

Vertrauen Æ Erkundende Wachsamkeit (-)

Bestätigt

H6b H7a

Rezeptive Wachsamkeit Æ Passive Loyalität (-)

Bestätigt

H7b

Erkundende Wachsamkeit Æ Passive Loyalität (-)

Nicht bestätigt

179

Interaktionseffekte

Ergebnisse

H8a

Rezeptive Wachsamkeit Æ Verhandlungsintensität (+)

Bestätigt

H8b

Erkundende Wachsamkeit Æ Verhandlungsintensität (+)

Bestätigt

H9a

Abhängigkeit x Rezeptive Wachsamkeit Æ Passive Loyalität

Nicht bestätigt

H9b

Abhängigkeit x Erkundende Wachsamkeit Æ Passive Loyalität

Nicht bestätigt

H9c

Abhängigkeit x Rezeptive Wachsamkeit Æ Verhandlungsintensität

Nicht bestätigt

H9d

Abhängigkeit x Erkundende Wachsamkeit Æ Verhandlungsintensität

Nicht bestätigt

*signifikante positive Strukturbeziehung Tab. 5.20: Hypothesen im Überblick

6

Abschließende Betrachtungen

Abschließend werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst (Abschnitt 6.1) sowie Implikationen für die Marketingforschung (Abschnitt 6.2) und Unternehmenspraxis (Abschnitt 6.3) diskutiert.

6.1

Resümee

Unternehmen haben die strategische Bedeutung der Beschaffung von Komponenten in ihrem Unternehmen verstanden. Denken und Handeln in Beschaffungsfunktionen ist daher stärker strategisch geprägt als früher. Dazu gehört, dass Unternehmen in der Beschaffung unternehmerisch handeln, was bedeutet, dass sie Investitionen in bestehende Lieferantenbeziehungen tätigen, aber ebenso neue und alternative Beschaffungsgelegenheiten berücksichtigen. Bessere Gelegenheiten existieren nicht per se, sondern müssen erst entdeckt werden, bevor sie genutzt werden können. Die Frage ist also, wie Unternehmen beschaffungsseitig bessere Gelegenheiten entdecken bzw. was die Intensität der Explorationsbemühungen steuert. Schließlich bedeutet Entdeckung neuer Alternativen Ressourcenaufwand. Diese Frage ist von Bedeutung, weil vermutet wird, dass die Wahrnehmung von Alternativen bestehende Beziehungen instabil machen kann. Wissen zu Alternativen verleiht Macht. Alternativen dienen nämlich als Referenzniveaus und damit als Beurteilungsmassstab von bestehenden Beziehungen. Wenn bessere Alternativen entdeckt werden, besteht ein Anreiz zu wechseln bzw. bestehende Beziehungen an Marktgegebenheiten anzupassen. In dieser Arbeit wurde Wachsamkeit als „Alternativen-Explorationsmechanismus“ konzeptualisiert. Die Idee der Wachsamkeit stammt aus der Marktprozesstheorie und wurde hier in den Kontext der organisationalen Beschaffung adap-

182


tiert. Weil nur wenige Anknüpfungspunkte zur Konzeptualisierung in der Literatur zu finden sind, wurde mithilfe einer explorativen qualitativen Studie versucht, Wachsamkeit zu konzeptualisieren sowie Treiber und Beziehungskonsequenzen auszumachen. Demnach stellt sich Wachsamkeit als zweidimensionales Phänomen dar, das durch rezeptive sowie erkundende Wachsamkeit geformt wird. Als Determinanten von Wachsamkeit wurden Variablen des Anbietermarktes, käufer-bezogene Variablen sowie Variablen der Geschäftsbeziehung herausgearbeitet. Verhandlungsintensität und Passive Loyalität wurden als Konsequenzen in ein Gesamtmodell integriert. Im Anschluss an die qualitative Studie wurde eine quantitative Studie zur Modellvalidierung durchgeführt. Die Ergebnisse der quantitativen Untersuchung bestätigen die Konzeptualisierung von Wachsamkeit und seine mediierende Funktion im Modell. Zudem konnte die Mehrheit der Hypothesen zu Strukturbeziehungen im PLS-Modell bestätigt werden. Insbesondere konnte gezeigt werden, dass wachsame Unternehmen intensiver mit ihren Hauptlieferanten verhandeln. Interessanterweise ist der erklärte Varianzanteil der Variable „Verhandlungsintensität“ durch Wachsamkeit relativ hoch. Indem also kaufende Unternehmen durch Exploration neue Alternativen ins Spiel bringen, gewinnen sie an Macht und agieren markttreibend, anstatt mit ihrem Hauptlieferanten in Routinen verhaftet und marktgetrieben zu agieren (vgl. Jaworski/Kohli/Sahay, 2000, S. 49). Im Folgenden werden abschließend einige Implikationen aus den Ergebnissen für Theorie und Praxis diskutiert.

6.2

Implikationen für die Forschung

Geersbro, Hedaa und Schurr (2007, S. 15) fordern ein besseres Verständnis darüber, wie Anpassungen in Geschäftsbeziehungen vonstatten gehen. Sie argumentieren, dass Geschäftsbeziehungen entweder statisch oder dynamisch sein

Implikationen für die Forschung

183

können. Beziehungen sind statisch, wenn Austauschaktivitäten routiniert abgewickelt werden. In diesem Fall ist die Beziehung stabil und es finden wenige Anpassungen statt. Dynamische Beziehungen sind hingegen von Anpassungen zwischen Beziehungspartnern gekennzeichnet. Paradoxerweise können aber gerade hoch dynamische Beziehungen zu Stabilität führen (vgl. Easton/Araujo, 1999; Gadde/Håkansson, 1992). Geersbro, Hedaa und Schurr (2007, S. 4 ) bemerken dazu: „The high vitality relationship is lively, energetic, strong, and enduring. Adaptations and investments are made in anticipation of continuing the relationship.“ Stabilität und Veränderungen können demnach nebeneinander existieren (vgl. auch Freytag/Ritter, S. 646). Veränderungen und Anpassungen finden als Reaktion auf Umweltänderungen statt. Geersbro, Hedaa und Schurr (2007, S. 5) charakterisieren solche stabile Beziehungen wie folgt: „High vitality relationships are stable but they are not static (Halinen et al., 1999 p. 784). Such business relationships need actions by actors within the relationship to maintain stability. Stability is not the absence of change, just like change does not equal instability (Gadde and Håkansson, 1992). As interactions occur within a business relationship, the relationship itself will change either gradually or sometimes more radically.“ Die Exploration von Alternativen durch Wachsamkeit und der empirisch nachgewiesene Einfluss dieser Exploration auf die Verhandlungsintensität geben Hinweise darauf, dass Wachsamkeit als Auslöser für die Dynamik in Beziehungen fungiert. Wachsamkeit könnte demnach ein erklärender Mechanismus dafür sein, warum Beziehungen nicht nur statisch sind, sondern sich ständig weiterentwickeln. Wachsamkeit hätte damit Erklärungskraft für die von Geersbro, Hedaa und Schurr (2007) diskutierte Dynamik in Beziehungen. Aus den oben dargestellten Ausführungen der Autoren geht allerdings hervor, dass Veränderung und Stabilität im Sinne der Fortführung der Geschäftsbeziehung dann koexistieren, wenn gleichzeitig Investitionen in die Beziehungen getätigt werden. Es wurde argumentiert, dass in der unternehmerisch und strategisch handelnden Beschaffung sowohl Exploitation (d. h. die Pflege und Vertiefung bestehender Partnerschaften, Investitionen in Beziehungen usw.) als auch Exploration (d. h. Wachsamkeit) stattfinden. In diesem Fall würden Exploitation

184


Wachsamkeit) stattfinden. In diesem Fall würden Exploitation in Beziehungen und Exploration koexistieren. Auf der anderen Seite wurde darauf hingewiesen, dass ein harter Verhandlungsstil auch zum Bruch oder zur Abwertung von Beziehungen führen kann. McGinn (2006, S. 136) bemerkt dazu: „Under some conditions, negotiations may harm relationships. Greenhalgh and Chapman (1998) found that coercive tactics were negatively associated with relationship continuity.“ In Fällen, in denen Verhandlungsintensität zur Abwertung von Beziehungen führt, kann Wachsamkeit als Auslöser von Marktprozessen im Schumpeter’schen Sinne gesehen werden. Nach Schumpeter agieren Unternehmer als schöpferische Zerstörer, indem sie vorhandene Strukturen aufbrechen. Wachsamkeit kann Unternehmen demnach dazu bewegen, sich neuen Beziehungspartnern zuzuwenden und mit eingefahrenen Beschaffungsroutinen zu brechen. In diesem Fall ist davon auszugehen, dass Kunden, anders als im zuvor diskutierten Fall, explorieren, jedoch nicht in die Beziehung investieren, d. h. exploitieren. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass Wachsamkeit hilft, Wettbewerbsprozesse zwischen In- und Out-Suppliern besser zu verstehen. Der Aufforderung Kirkpatrick (1983, S. 49) und Reses (2002, S. 346), Marketingphänomene aus dem Blickwinkel der Marktprozesstheorie bzw. Entrepreneurship-Forschung zu untersuchen, wurde versucht Rechnung zu tragen. Mit der Konzeptualisierung von Wachsamkeit und ihrer Einführung in das Beziehungsmarketing wurde eine neue Perspektive für zukünftige Forschung eröffnet. Weitere Fragen bleiben bzw. ergeben sich für weiterführende Forschung. Zum einen sind weitere Kontextfaktoren bzw. Moderatoren zu untersuchen, die einen Einfluss darauf haben, wann Wachsamkeit eher im Schumpeter’schen Sinne zur Auflösung von Beziehungen führt (und damit eine Determinante von Wechselverhalten ist) und wann Wachsamkeit eher im Sinne von Geersbro, Hedaa und Schurr (2007) zu dynamischen Anpassungsprozessen in Beziehungen führt, die aber die Beziehung nicht destabilisieren. Forschungsbedarf besteht weiterhin hinsichtlich weiterer relevanter Einflussvariablen, die auf Wachsamkeit wirken. Zwar konnte ein Großteil der hier hypo-

Implikationen für die Unternehmenspraxis

185

thetisierten Einflüsse empirisch bestätigt werden; allerdings unterliegen empirische Studien natürlichen Restriktionen, was die Anzahl der Faktoren angeht, die in einer Studie untersucht werden können. Die empirischen Ergebnisse weisen darauf hin, dass weitere relevante Einflussfaktoren zu finden sind. Schließlich eröffnen sich weitere Möglichkeiten, das Verhältnis zwischen Exploitation und Exploration zu untersuchen. Mit der Etablierung und dem empirischen Nachweis von Wachsamkeit als Explorationsmechanismus ergibt sich die weiterführende Frage, wie Unternehmensressourcen zwischen Wachsamkeit und Exploitation abwägen sollten. Unternehmen müssen Entscheidungen treffen, wie sie mit begrenzten Ressourcen den bestmöglichen Einkaufserfolg erzielen. Weiterführende Forschung kann aufbauend auf den vorliegenden Ergebnissen Empfehlungen ableiten, wie beschaffende Unternehmen zwischen Exploitation (z. B. vertrauensbildende Maßnahmen zu Lieferanten) und Exploration (Wachsamkeit) abwägen sollten.

6.3


Wachsamkeit wurde aus Sicht der einkaufenden Unternehmen präsentiert. Die Einnahme dieser Sichtweise ist notwendig, um Schlüsse auf das Verhalten von industriellen Kunden zu ziehen und strategische Optionen für die Verkäuferseite zu erarbeiten. Aus den Ergebnissen der Untersuchung ergeben sich Implikationen demnach für Out-Supplier und In-Supplier. Dabei lassen sich eher generelle strategische Überlegungen ableiten als detaillierte operative Maßnahmen.

6.3.1

Implikationen für Out-Supplier

Aus der Konzeptualisierung von Wachsamkeit ergeben sich zunächst Hinweise für die effektive Kommunikation mit industriellen Käufern. Wachsame Käufer sind offen dafür, die Out-Supplier-Sphäre zu erkunden. Wachsamkeit offenbart

186


damit etwas über die Bereitschaft von industriellen Kunden, mit Out-Suppliern in einen Dialog zu treten, welchen Ballantyne und Varey (2006, S. 338) als interaktiven und wertschaffenden Prozess des gemeinsamen Lernens zweier Beziehungspartnern beschreiben. Ballantyne und Varey (2006, S. 339) bemerken hierzu: „dialogue cannot be reduced to one person’s activity alone, or reduced to one person’s perspective alone.“ Wenn es Out-Suppliern gelingt, potenzielle Kunden nach ihrer Wachsamkeit zu segmentieren, kann Kommunikation effektiver stattfinden. Anbieter können dann gezielt mit wachsamen Kunden in einen Dialog, als die im Gegensatz zur Einwegkommunikation fortgeschrittenere Kommunikationsmethode, treten (vgl. Ballantyne/Varey, 2006, S. 338). Ein weiterer Ansatzpunkt ergibt sich aus Porters (1980, S. 285) Bemerkung hinsichtlich der Wahrnehmung von Substituten: „It is the buyer’s perception of the RVP [the relative value/price, Anm. d. Verf.] of a substitute that will determine the threat of a substitute, not necessarily the reality of RVP. (…) [A] buyer may not fully understand the impact of a substitute on its value chain; hence the need for signalling value through a variety of means is great.“ Gelingt es OutSuppliern, potenzielle Kunden hinsichtlich ihrer Wachsamkeit zu segmentieren, ließe sich die Empfehlung von Porter verfeinern. Potenzielle Kunden, die sich in einer Lieferantenbeziehung mit einem Wettbewerber befinden, können im unterschiedlichen Maße rezeptiv bzw. erkundend wachsam sein. Daraus ergeben sich strategische Handlungsoptionen. Die verschiedenen Möglichkeiten der Out-Supplier-Kommunikation in Abhängigkeit verschiedener Wachsamkeitsniveaus sind in Abbildung 6.1 schematisch zusammengefasst: x

Zum einen können Kunden rezeptiv, aber nicht erkundend wachsam sein. In diesem Fall sind Käufer zwar grundsätzlich offen gegenüber Alternativen, sind aber nicht proaktiv bei der Einholung von Angeboten. In diesem Fall trifft Porters Empfehlung für Out-Supplier zu, genügend Anstrengungen bei der Signalisierung ihres alternativen Wertangebots zu unternehmen. Information muss nach dem „Bringprinzip“ kommuniziert werden.

187


x

Sind Käufer erkundend wachsam, sind möglicherweise weniger kommunikative Anstrengungen notwendig – in diesem Fall informieren sich Käufer über Alternativen nach dem Holprinzip.

x

Schließlich ist es möglich, dass Käufer nur sehr schwach rezeptiv und erkundend wachsam sind. In diesem Fall muss der Out-Supplier große Anstrengungen auf die Kommunikation verwenden, um als Sender im Kommunikationsprozess den Empfänger überhaupt zu erreichen

Rezeptive Wachsamkeit Stark ausgeprägt Erkundende Wachsamkeit

Stark ausgeprägt Schwach ausgeprägt

Schwach ausgeprägt

Holprinzip der Kommunikation Bringprinzip der Kommunikation

Kommunikationshürde

Abb. 6.1: Kommunikationseinstellungen in Abhängigkeit von Wachsamkeit

6.3.2

Implikationen für In-Supplier

Auch für In-Supplier kann Wachsamkeit ein Ansatzpunkt für eine Segmentierungsstrategie bilden. x

Kunden, die Wettbewerbsangeboten nicht offen gegenüberstehen und keine Aktivitäten zur Exploration neuer Möglichkeiten unternehmen, führen eine „Ehe ohne Flirts“ bzw. eine Beziehung in „passiver Stabilität“.

188


x

Auf der anderen Seite gibt es die wachsamen Kunden. Es wurde gezeigt, dass besonders wachsame Kunden zu stärkerer Verhandlungsintensität neigen. In diesen Fällen müssen Lieferanten auf Änderungen in der Beziehung vorbereitet sein und auf ihre Kunden reagieren. „To survive and prosper in a competitive marketplace, an organization must strive to respond continuously to opportunities and threats posed by a changing environment“ (White/Varadarajan/Dacin, 2003, S. 63). Genauso wie ihre Kunden proaktiv Änderungen in der Umwelt wahrnehmen und darauf reagieren, müssen dies auch Lieferanten tun, um Hauptlieferant zu bleiben. Obwohl in der Literatur der Untersuchungsfokus auf der Erstkaufsituation liegt, lässt sich die Leistung der Beschaffung beim Kunden nicht auf komplexe Erstkaufentscheidungen mit anschließender Routineüberwachung der Lieferantenleistung reduzieren. Die Arbeit hat gezeigt, dass Vertrauen zwischen Beziehungspartnern die Aufmerksamkeit gegenüber Alternativen zwar dämpft, gleichzeitig aber andere Faktoren eine Rolle spielen.

Die obige Einteilung von Kunden kann verfeinert werden, wenn man sich neben Wachsamkeit als Exploration von Alternativen zudem den Beziehungswert für organisationale Käufer vor Augen führt. Kunden beurteilen die Vorziehungswürdigkeit eines Hauptlieferanten gegenüber einem Zweitlieferanten anhand von Kosten und Nutzen aus der Beziehung. Aus dem Beziehungswert (eher hoch versus eher gering) und Wachsamkeit (stark ausgeprägt versus schwach ausgeprägt) können sich verschiedene Beziehungskonsequenzen ergeben (vgl. Abb. 6.2):

189


Wachsamkeit Stark ausgeprägt

Schwach ausgeprägt

Eher hoch

Dynamische Beziehung

„wahre“ Loyalität

Eher gering

Instabile Beziehung

Passive Stabilität

Beziehungswert

Abb. 6.2: Beziehungskonsequenzen in Abhängigkeit von Exploitation/Exploration

x

Käufer sind wachsam, und der Wert aus der Beziehung ist hoch. In diesem Fall wird der Hauptlieferant bevorzugt, wenn allerdings bessere Alternativen entdeckt werden, treibt der Kunde seinen Lieferanten zu besseren Leistungen (indem er intensiv verhandelt). Die Beziehung unterliegt einem dynamischen Anpassungsprozess. Lieferanten müssen korrigierende Anpassungen machen (vgl. zu „corrective actions“ in Beziehungen Landeros/Reck/Plank, 1995).

x

Kunden sind wachsam, und der Wert aus der Beziehung ist eher gering. In diesem Fall sind bestehende Beziehungen eher instabil, weil sich vermuten lässt, dass die Gefahr des Abzugs von Auftragsvolumina hin zu besseren Alternativen gegeben ist.14

x

Kunden sind nicht wachsam, und der Wert der Beziehung ist hoch. In diesem Fall werden Hauptlieferanten besser beurteilt als Zweitlieferanten und Out-Supplier stellen keine Gefahr da, weil sie nicht beachtet werden. Es kann von „wahrer“ Loyalität seitens der Kunden gesprochen werden. Beziehungen verlaufen routiniert.

14 Weniger stark als in B-to-C-Marketing-Beziehungen kommt es in B-to-B-Beziehungen meistens nicht sofort zum kompletten Wechsel des Anbieters, sondern zum Abzug von Auftragsvolumen.

190


x

Kunden sind weder wachsam, noch ist der Beziehungswert besonders hoch.

In

diesem

Fall

kann

von

passiver

Stabilität

(vgl.

Geersbro/Hedaa/Schurr, 2007) gesprochen werden, d. h., die Beziehung ist zwar stabil (weil wenig über bessere Alternativen bekannt ist), Anpassungen finden aber nur im Bedarfsfall statt.

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Anhang

Anhang A: Konstrukte und Indikatoren

Konstrukt



Konstruktdefinition

ist das Verhalten eines Unternehmens, unabhängig von einer konkreten Kaufentscheidung, neue Beschaffungsmöglichkeiten für ein Produkt aktiv aufzuspüren.

ist die Offenheit und Empfänglichkeit eines Unternehmens für neue und unbekannte Beschaf-

Indikator

Abkürzung

Wir versuchen kontinuierlich bessere Beschaffungsmöglichkeiten für aufzuspüren, unabhängig von konkreten Kaufabsichten

ErkWa2

Wir sind aktiv dabei, unbekannte Anbieter für zu erkunden

ErkWa3

Wir versuchen stets, neue Anbieter für ausfindig zu machen.

ErkWa4

Unser Unternehmen nimmt es wahr, wenn sich neue Beschaffungs-

ReWa1

230

Anhang

möglichkeiten für auftun.

fungsmöglichkeiten für ein bestimmtes Produkt.

Volatilität des Beschaffungsmarkts

ist der durch das beschaffende Unternehmen wahrgenommene Grad, zu dem sich Änderungen am Beschaffungsmarkt für ein Produkt ergeben

Wettbewerber unseres Lieferanten für stoßen mit ihren Angeboten bei uns prinzipiell auf offene Ohren.

ReWa2

Wir sind stets offen gegenüber neuen Anbietern für .

ReWa3

Bei gibt es laufend Änderungen durch die Hersteller.

Vola2

Bei ist die Dynamik hoch, mit der Anbieter auf den Markt treten und wieder verschwinden.

Vola3

Der Grad, zu dem sich die Marktpreise für im Laufe der Zeit ändern, ist hoch.

Vola4

231

Anhang

Nach meiner Einschätzung ist die durch das begibt es auf unschaffende Unterserem Beschafnehmen wahrgefungsmarkt Marktfragmentierung nommene Anzahl an viele UnterAnbietern für ein nehmen, die Produkt. anbieten.

ist der Grad, zu dem ein Unternehmen Wettbewerbsintensität Konkurrenz am eigenen Markt ausgesetzt ist.

Frag1

Unsere Konkurrenz ist schwach.

WeInt1

Neue Leistungen, die Wettbewerber unseres eigenen Unternehmens anbieten, werden von der Konkurrenz in kurzer Zeit kopiert.

WeInt2

Unser Markt ist gekennzeichnet durch intensiven Preiswettbewerb.

WeInt3

Der Wettbewerb auf unserem Markt ist sehr hart.

WeInt4

232

Anhang


ist der monetärer Wert, den ein Unternehmen für den Kauf eines Produktes innerhalb einer bestimmten Periode aufwendet, relativ zu anderen beschafften Produkten.

ist der Grad, zu dem relevante Informationen offen zwischen Informationsaustausch Lieferant und beschaffendem Unternehmen ausgetauscht werden

Vertrauen

ist die Erwartung eines Unternehmens, dass sein Lieferant Leistungswille zeigt und ihn zukünftig vorteilhaft behandelt.

der Anteil der Kosten für am Jahresumsatz unseres Unternehmens ist…

ProKo1

In der Geschäftsbeziehung mit unserem Lieferanten findet ein regelmäßiger Austausch relevanter Informationen statt.

InfoAu1

Unser Lieferant hält uns auf dem Laufenden.

InfoAu2

Wir liefern unserem Lieferanten regelInfoAu3 mäßig wichtige Informationen. Wir halten unseren Lieferanten auf dem Laufenden.

InfoAu4

Unser Lieferant ist vertrauenswürdig.

Vertr1

Unser Unternehmen vertraut darauf, dass unser Lie-

Vertr2

233

Anhang

ferant unsere Interessen berücksichtigt.

Passive Loyalität

ist die Reaktionselastizität eines Unternehmens bei Verschlechterung der Lieferantenbeziehung.

Unser Lieferant arbeitet aktiv daran, uns zu unterstützen.

Vertr3

Unser Lieferant hält seine Versprechen.

Vertr4

Auch wenn sich die Geschäftsbeziehung zu unserem Hauptlieferanten für verschlechterte, würden wir zögern, von diesem Lieferanten Auftragsvolumen an andere Anbieter zu verteilen.

PaLoy1

Würde unser derzeitiger Lieferant die Preise erhöhen, bliebe unser Unternehmen trotzdem weiterhin Kunde.

Paloy2

234


Anhang

Wenn sich das Leistungsniveau des Lieferanten verschlechterte, würden wir umgehend reagieren und gegensteuern.

PaLoy3

Unser Unternehmen fordert regelmäßig von seinem Lieferanten bessere Konditionen.

VerInt1

Um unsere Interessen durchzusetzen, konfrontieren wir unseren Liefeist der Verhandranten mit beslungsdruck, mit dem seren Alternaein Unternehmen tivangeboten. seinem Lieferanten Laufende Vergegenübertritt, um einbarungen eigene Interessen mit unsrem durchzusetzen. Lieferanten versuchen wir stets mit Nachdruck zu unseren Gunsten anzupassen. Wir erinnern unseren Lieferanten regelmäßig an seine Pflichten, um das Leistungsniveau hoch zu

VerInt2

VerInt3

VerInt4

235

Anhang

halten.

Abhängigkeit

Wachsamkeit global

ist der durch ein Unternehmen wahrgenommene Grad, zu dem die eigene Leistung vom Fortbestand der Geschäftsbeziehung zu seinem Lieferanten abhängt.

ist die Aufmerksamkeit, die ein Unternehmen unbekannten, von ihm bislang unentdeckten Alternativen unabhängig von einer konkreten Kaufentscheidung entgegen bringt

Wir sind von unserem Lieferanten abhängig

Abh1

Wir sind wachsam gegenüber viel versprechenden Anbietermöglichkeiten bei .

Wa1

Wir halten unsere Fühler ausgestreckt nach neuen Anbietern für .

Wa2

236

Anhang

Anhang B: Frequenzverteilung der Messindikatoren

Konstrukt

Item

Mittelwert

Standardabweichung


erkwa2

2,75

1,446

erkwa3

3,24

1,666


rewa2

2,50

1,202

rewa3

2,38

1,140

weint1

5,63

1,323

weint3

2,05

1,343

weint4

1,96

1,332

2,93

1,402

vertr1

1,77

1,010

vertr4

2,23

1,034

vertr3

2,49

1,112

vertr2

2,42

1,103

infoau1

2,13

1,127

infoau3

2,80

1,232

infoau4

2,56

1,117

paloy2

3,77

1,558

paloy1

4,26

1,664

vola2

5,27

1,729

vola3

4,73

1,668

vola4

2,66

1,480


frag1

3,21

1,842


verint1

2,75

1,290

verint2

2,67

1,530

Wettbewerbsintensität Relative Produktkosten

Vertrauen


Passive Loyalität

Volatilität

proko1

237

Anhang

Abhängigkeit Wachsamkeit (global)

verint3

3,29

1,620

verint4

2,60

1,232

abh1

3,37

1,832

wa1

2,35

1,064

wa2

2,66

1,267

Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung: Dimensionen, Determinanten und Konsequenzen

Einkaufsstress: Messung, Determinanten und Konsequenzen

Dimensionen der Erziehung und Bildung

Kristallisation in der industriellen Praxis

Waldeigentum: Dimensionen und Perspektiven

Kreuzweg der Dimensionen

Korridor der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Determinanten des Kundenanteils in industriellen Geschaftsbeziehungen: Eine Mehrgruppenanalyse von Hauptlieferanten und Nebenlieferanten

Dimensionen

Inferno der Dimensionen

Farmer - Meister der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Dimensionen der Realität

Inferno Der Dimensionen

Inferno der Dimensionen

Lockruf der Dimensionen

Inferno der Dimensionen

Kreuzweg der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Inferno der Dimensionen

Kreuzweg der Dimensionen

Inferno Der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Dimensionen der Realitat

Dimensionen der Realität

Inferno der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Lockruf der Dimensionen

Schnittpunkt der Dimensionen

Wachsamkeit in der industriellen Beschaffung: Dimensionen, Determinanten und Konsequenzen

Einkaufsstress: Messung, Determinanten und Konsequenzen

Dimensionen der Erziehung und Bildung

Kristallisation in der industriellen Praxis

Waldeigentum: Dimensionen und Perspektiven

Kreuzweg der Dimensionen

Korridor der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Determinanten des Kundenanteils in industriellen Geschaftsbeziehungen: Eine Mehrgruppenanalyse von Hauptlieferanten und Nebenlieferanten

Dimensionen

Inferno der Dimensionen

Farmer - Meister der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Dimensionen der Realität

Inferno Der Dimensionen

Inferno der Dimensionen

Lockruf der Dimensionen

Inferno der Dimensionen

Kreuzweg der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Inferno der Dimensionen

Kreuzweg der Dimensionen

Inferno Der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Dimensionen der Realitat

Dimensionen der Realität

Inferno der Dimensionen

Meister der Dimensionen

Lockruf der Dimensionen

Schnittpunkt der Dimensionen

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