Realoptionen in der Lieferantenabwicklung: Bewertung von Handlungsspielraumen dynamischer Wertschopfungspartnerschaften

Alexander Batran Realoptionen in der Lieferantenentwicklung

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Supply Chain Management Beiträge zu Beschaffung und Logistik Herausgegeben von Prof. Dr. Michael Eßig, Universität der Bundeswehr München Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Universität St. Gallen

Industrielle Wertschöpfung wird immer komplexer. Der steigende Wettbewerbsdruck zwingt zu differenzierten Angeboten, gleichzeitig nimmt der Kostendruck zu. Unternehmen können diesen gestiegenen Anforderungen nur gerecht werden, wenn sie neben der Optimierung eigener Produktion besonderen Wert auf die Gestaltung effektiver und effizienter Netzwerke legen. Supply Chain Management befasst sich mit unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsaktivitäten von der Rohstoffgewinnung bis zur Endkundendistribution. Die Schriftenreihe sieht sich dabei besonders den lange vernachlässigten betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen Beschaffung und Logistik verpflichtet, die als Treiber des Supply Chain Management gelten.

Alexander Batran

Realoptionen in der Lieferantenentwicklung Bewertung von Handlungsspielräumen dynamischer Wertschöpfungspartnerschaften

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Michael Eßig

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität der Bundeswehr München, Neubiberg, 2008

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0954-1

Geleitwort Steigende Fremdbezugsanteile an der unternehmerischen Wertschöpfung machen Lieferanten zunehmend zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Folgt man der Logik der Wettbewerbsvorteile und des ressourcenorientierten Ansatzes gleichermaßen, muss sich ein Unternehmen das Potential leistungsfähiger Lieferanten exklusiv erschließen. Tatsächlich ist in der betrieblichen Praxis in den letzten Jahren eine Tendenz zu intensiv-langfristigen, singulär angebundenen Lieferantenbeziehungen zu erkennen. Wie immer in der Ökonomie sind intensive Lieferantenpartnerschaften nicht zum „Nulltarif“ zu haben. Der Preis, den das Beschaffungsmanagement für den exklusiven Zugang zum Lieferantenpotential bezahlt, ist die erhöhte Abhängigkeit. Sie resultiert aus der monopolähnlichen Stellung des Lieferanten. Der mit Vertragsunterzeichnung vollzogene Übergang von marktlichem Wettbewerb zu - zumindest temporärem - Monopol der Lieferbeziehung wird im institutionenökonomischen Duktus als „fundamentale Transformation“ bezeichnet und signalisiert bereits mit der Wortwahl dessen zentrale Bedeutung für das Beschaffungsmanagement. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind die Vor- und Nachteile von Lieferantenpartnerschaften ökonomisch zu bewerten, um zielgerichtete Gestaltungsempfehlungen für das Beschaffungsmanagement geben zu können. In vorliegender Arbeit gelingt es, diesen Wert strategisch und dynamisch zu erfassen. Dabei spielen mehrere, für das Beschaffungsmanagement höchst relevante Aspekte eine Rolle, die innovativ gelöst werden: Das Bewertungsmodell basiert auf einem Discounted Cash Flow-Verfahren und kann über die Supplier Lifetime Value-Messung den langfristigen Wert einer Lieferantenbeziehung erfassen. Damit ist die Kompatibilität zu modernen, wertorientierten Unternehmensführungsansätzen gegeben. Durch den Einsatz von Realoptionen gelingt es darüber hinaus, den (zusätzlichen) Wert eines entwicklungsfähigen Lieferanten zu quantifizieren. De facto handelt es sich bei Lieferantenbeziehungen in der Regel nicht um Einmalinvestitionen zu Beziehungsbeginn, sondern um eine Abfolge von Investitionen, über die der Einkauf in Abhängigkeit von der Leistung des Lieferanten während der Beziehungszeit sukzessive neu entscheidet. Vorliegende Arbeit entwickelt die fundamentale Transformation zu einer dynamischen Transformation weiter und bildet daher Entscheidungsprozesse des Beschaffungsmanagement deutlich realistischer ab, als das bislang der Fall war. Der Einsatz des Realoptionsansatzes ist methodisch anspruchsvoll. Er bietet die Chance, erstmals belegbar und realistisch den strategischen Wert der Ressource Lieferant zu erfassen. Seit Anfang der 80er Jahre diskutiert die Beschaffungsforschung den strategischen

V

Gehalt von Beschaffungsentscheidungen. Häufig bleibt diese Diskussion unverbindlich; dies ist hier explizit nicht der Fall. Insofern leistet die Arbeit einen wesentlichen Beitrag zur Weiterentwicklung des Beschaffungsmanagement - sowohl aus einer wissenschaftlichen wie aus einer anwendungsorientierten Perspektive. Forscher und Praktiker finden viele innovative Ansätze; ich wünsche der Schrift daher eine weite Verbreitung! Prof. Dr. Michael Eßig

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Vorwort In der wissenschaftlichen Literatur finden sich seit den 1990er Jahren eine Vielzahl an Arbeiten mit Ansätzen partnerschaftlicher Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen. In der Beschaffungspraxis dagegen haben sich vertrauensorientierte, von Partnerschaftsromantik geprägte Beziehungsansätze nicht in dem Maße bestätigt, wie sie ursprünglich propagiert wurden. Empirisch lässt sich nachweisen, dass so zwar insgesamt lediglich eine geringe Zahl an Lieferantenbeziehungen bewusst partnerschaftlich geführt werden, diese jedoch einen erheblichen Anteil am Beschaffungsgesamtvolumen umfassen und ihre ökonomische Bedeutung dementsprechend hoch ist. Lieferantenpartnerschaften sind somit für bestimmte Beschaffungssituationen erforderlich, schränken aber gleichzeitig Möglichkeiten des Lieferantenwechsels ein. Die Verknüpfung der Vorteile einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit der Aufrechterhaltung von Handlungsspielräumen gelingt, wenn man eine strategisch intendierte Lieferantenentwicklung ins Bewertungskalkül mit aufnimmt. Lieferanten mit Entwicklungspotential stellen gegenüber nicht-entwicklungsfähigen Lieferanten einen substantiellen strategischen Mehrwert dar, der mittels eines Realoptionsansatzes quantifiziert werden kann. Die vorliegende Arbeit stellt einen Bewertungsansatz vor, mit dessen Hilfe die strategisch langfristige Entscheidung zugunsten eines entwicklungsfähigen Lieferanten quantitativ ökonomisch bewertet werden kann und auf Basis dessen Gestaltungsempfehlungen für ein strategisches Lieferantenmanagement gegeben werden können. Die vorliegende Arbeit wurde im Februar 2008 von der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswirtschaft der Universität der Bundeswehr München angenommen. Sie entstand während meiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Materialwirtschaft und Distribution. Mein besonderer und sehr herzlicher Dank gilt meinem Doktorvater und akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Michael Eßig. Inhaltlich fand ich mit Herrn Prof. Eßig einen akademischen Lehrer, dessen Selbstverständnis von Wissenschaft einerseits präzises, theoriegestütztes Arbeiten forciert, andererseits der Anspruch besteht, Wissenschaft abwendungs- bzw. praxisorientiert und nicht als Selbstzweck zu begreifen. So waren der Freiraum für wissenschaftliches Arbeiten, aber auch der Anspruch stets hoch. Das Bewusstsein dessen und intensive Diskussionen mit hilfreichen Anmerkungen waren wesentliche Treiber des erfolgreichen Abschlusses des Dissertationsprojektes. Die in diesem Zusammenhang stehende, hervorragende Betreuungsleistung ist keinesfalls als selbstverständlich zu betrachten. Nicht zuletzt wurde der Wunsch eines bilateralen Beratungsgesprächs auch unter größter Terminknappheit stets priorisiert. Darüber hinaus fand ich mit institutionalisierten internen sowie überuniversitären Doktorandenseminaren einen attraktiven struktuVII

rellen Rahmen für die Erstellung meiner Dissertation vor. Auch der inhaltliche Austausch mit Kollegen wurde gefördert und die Teilnahme an (internationalen) Konferenzen aktiv unterstützt. Herrn Prof. Eßig danke ich vor allem für die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten an seinem Lehrstuhl sowie die intensive persönliche Förderung. Danken möchte ich auch Herrn Prof. Andreas Schüler, Professur für Finanzwirtschaft und Finanzdienstleistungen, für die freundliche Übernahme des Zweitgutachtens. Mein Dank gilt auch Herrn Prof. Sebastian Kummer, Wirtschaftsuniversität Wien, Institut für Transportwirtschaft und Logistik, sowie Herrn Prof. Wolfgang Stölzle, Universität St. Gallen, Lehrstuhl für Logistikmanagement, für die Anmerkungen beim gemeinsamen Doktorandenseminar. Neben internen Doktorandenseminaren an der Universität der Bundeswehr München waren die Anregungen aus einer externen Perspektive besonders wertvoll für die Verständlichkeit der Arbeit und Klarheit der Argumentation. Der Gefahr der „Betriebsblindheit“ wurde nicht zuletzt dadurch wirksam entgegengewirkt. Bedanken möchte ich mich auch bei meinen Kollegen der Professur für Materialwirtschaft und Distribution für ein sehr angenehmes Arbeitsumfeld, das immer geprägt war von Teamgeist. Besonders danken möchte ich Herrn Dipl.-Wirtsch.Ing. (Univ.), Dipl.-Ing. (FH) Markus Amann, Professur für Materialwirtschaft und Distribution, für das gewissenhafte Korrekturlesen des konzeptionellen Teils der Arbeit sowie Herrn Dr. Matthias Schmautz und Herrn Dipl.-Psych. Niklas Lampenius, MBA, Professur für Finanzwirtschaft und Finanzdienstleistungen, für die hilfreichen Diskussionen. Ganz großer Dank gilt meiner Freundin Heike für die unerschöpfliche Geduld und das entgegengebrachte Verständnis, insbesondere dann, als die Dissertation ständiger (gedanklicher) Begleiter war. Trotz hoher eigener beruflicher Belastung hat sie mich zudem von anderweitigen Aufgaben entlastet und dafür gesorgt, dass gemeinsame (Frei-) Zeit für den nötigen Ausgleich zur Dissertation verblieb. Schließlich möchte ich meinen Eltern danken, die mich stets in allem gefördert haben und mir jederzeit in jeder erdenklichen Weise zur Seite standen. Ihrem unterstützenden, ausdauernden Zuspruch ist der erfolgreiche Abschluss meiner Promotion mit zu verdanken. Ganz besonders möchte ich mich zudem bei meiner Mutter und meinem Bruder Karsten bedanken, die unermüdlich die Aufgabe des Korrekturlesens auf sich genommen haben und auf diese Weise zum Gelingen beigetragen haben. Meinem Bruder Karsten möchte ich darüber hinaus für die hilfreichen inhaltlichen Diskussionen danken. Meinem Bruder Ralf widme ich diese Arbeit. Alexander Batran VIII

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis................................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis...................................................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis................................................................................................. XIX Symbolverzeichnis......................................................................................................... XXI

1. Grundlagen...................................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung............................................................................. 1 1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit............................................................................. 9

2. Eine investitionstheoretische Bewertung von Wertschöpfungspartnern bei der Lieferantenentwicklung.................................................................................... 19 2.1 Wertschöpfungspartnerschaft als Erkenntnisobjekt............................................... 19 2.1.1 Identifizierung konstituierender Merkmale, Einordnung und Erscheinungsformen von Wertschöpfungspartnerschaften......................... 19 2.1.2 Zusammenfassung konstituierender Merkmale zur Definition................... 38 2.2 Lieferantenentwicklung.......................................................................................... 40 2.2.1 Zielsetzung der Lieferantenentwicklung und Einordnung in das Lieferantenmanagement................................................................... 40 2.2.2 Systematisierung der Lieferantenentwicklung............................................ 46 2.2.3 Handlungsspielräume durch optionsorientierte Lieferantenentwicklung... 55 2.2.3.1 Ausgangspunkt eines erweiterten, optionsorientierten Ansatzes der Lieferantenentwicklung.......................................................... 55 2.2.3.2 Lieferantenentwicklungsoptionen................................................. 57 2.2.3.3 Leistungspotentialkategorien als Gegenstand der Lieferantenentwicklung.......................................................... 62 2.2.4 Bilaterale Perspektive der Lieferantenentwicklung.................................... 68 2.3 Lieferantenbewertung aus Abnehmersicht............................................................. 71 2.3.1 Konzeptionalisierung eines Lieferantenwerts............................................. 71 2.3.1.1 Potentialorientierte Lieferantenbewertung.................................... 78 IX

2.3.1.2 Kapitalwertorientierte strategische Lieferantenbewertung........... 87 2.3.1.2.1 Lieferant als Investitionsobjekt..................................... 87 2.3.1.2.2 Supplier Lifetime Value-Ansatz.................................... 94 2.3.1.3 Ermittlung lieferantenspezifischer Einzahlungen: Wertbeitrag des Lieferanten auf der Basis von Target Pricing....................... 104 2.3.1.4 Ermittlung lieferantenspezifischer Auszahlungen...................... 113 2.3.1.4.1 Direkte Auszahlungen................................................. 114 2.3.1.4.2 Indirekte Auszahlungen............................................... 118 2.3.1.4.3 Rationalisierungseffekte zur Senkung der Auszahlungen........................................................ 122 2.3.2 Grenzen der Kapitalwertmethode: Wertbeitrag der Lieferantenentwicklung............................................................................ 125 2.3.3 Integration von investitionstheoretischen Entscheidungsproblemen und Lieferantenentwicklungsoptionen in die Lieferantenauswahlentscheidung.............................................................. 130

3. Ökonomische Konsequenzen spezifischer Investitionen............................................ 133 3.1 Messbarkeit des Ertragspotentials spezifischer Einsatzfaktoren: Das Konstrukt der Quasirente.............................................................................. 133 3.2 Spezifität als Auslöser der fundamentalen Transformation................................. 147 3.2.1 Die fundamentale Transformation aus Sicht der Transaktionskostentheorie.................................................................. 147 3.2.2 Die dynamische Transformation als Weiterentwicklung.......................... 153

4. Dynamik in Wertschöpfungspartnerschaften.............................................................. 159 4.1 Dynamische Stabilität von Wertschöpfungspartnerschaften................................ 159 4.1.1 Dynamikbegriff und Multidimensionalität............................................... 159 4.1.2 Exogene und endogene Dynamik als Treiber der Veränderung............... 163 4.1.3 Anpassungen an exogene und endogene Dynamik und das Konzept der Dynamic Capabilities.............................................. 174

X

4.2 Flexibilität als Voraussetzung des Veränderungsmanagements im Lieferantenentwicklungsprozess.......................................................................... 180 4.2.1 Flexibilitätsbegriff und Flexibilitätsdimensionen..................................... 180 4.2.2 Strategische Flexibilität in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen............... 184 4.2.3 Situationsanalyse: Ausgleich von Flexibilitätsbedarf und Flexibilitätspotential........................................................................... 190 4.3 Szenarioplanung als proaktives Unsicherheitsmanagement zur Ermittlung zukünftig geforderter Leistungspotentiale............................................................ 197 4.3.1 Entscheidung unter Sicherheit versus Unsicherheit.................................. 197 4.3.2 Exogene und endogene Unsicherheit partnerschaftlicher Zusammenarbeit........................................................................................ 202 4.3.3 Verfahren zur Planung und Bewertung von Szenarien............................. 207 4.3.3.1 Szenarioanalyse........................................................................... 207 4.3.3.2 Sensitivitätsanalyse...................................................................... 210

5. Handlungsspielräume in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften: Ein Realoptionsansatz zur Bewertung von Lieferantenentwicklungsoptionen........... 215 5.1 Von statischen zu dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften und die Rolle des Realoptionsansatzes................................................................. 215 5.2 Stand der Forschung zur Anwendung optionspreistheoretischer Bewertungsansätze im Beschaffungskontext....................................................... 217 5.2.1 Literaturüberblick: Stand der Forschung.................................................. 218 5.2.2 Konkretisierung der Forschungslücke: Einordnung des Ansatzes........... 224 5.3 Anwendung des Realoptionsansatzes zur Bewertung dynamischer Wertschöpfungspartnerschaften...................................................... 226 5.3.1 Übertragung der Finanzoptionspreistheorie auf realwirtschaftliche Investitionsentscheidungen....................................................................... 226 5.3.1.1 Gegenüberstellung von Finanz- und Realoptionen...................... 226 5.3.1.2 Grundannahmen und Grenzen der Anwendbarkeit von Realoptionen......................................................................... 231 5.3.1.3 Gegenüberstellung von Verfahren der Optionsbewertung........... 238 XI

5.3.1.3.1 Contingent Claims Analysis........................................ 238 5.3.1.3.2 Dynamische Programmierung..................................... 240 5.3.2 Operationalisierung der Werttreiber und Bewertungsparameter der Realoption...................................................... 242 5.3.2.1 Stochastische Beschreibung des Beziehungswerts..................... 242 5.3.2.1.1 Prozessparameter der Contingent Claims Analysis.... 246 5.3.2.1.2 Prozessparameter der dynamischen Programmierung 248 5.3.2.2 Abbildung der Unsicherheit: Volatilität und risikoadäquater Diskontierungsfaktor.................................. 252 5.3.2.2.1 Volatilität.................................................................... 252 5.3.2.2.2 Diskontierungsfaktor.................................................. 263 5.3.2.3 Ausübungspreis........................................................................... 278 5.3.2.4 Berücksichtigung von Beziehungserträgen................................. 282 5.3.2.5 Laufzeit....................................................................................... 290 5.3.2.6 Stillhalter der Realoption............................................................ 291 5.3.3 Value Partnering: Modellierung der dynamischen Transformation als Weiterentwicklungsoption mit Hilfe der dynamischen Programmierung........................................... 294 5.3.4 Modellierung der Option auf Beziehungsabbruch als Alternative zur Lieferantenentwicklung mit Hilfe der dynamischen Programmierung........................................... 310 5.4 Anwendungsbeispiel einer Lieferantenentwicklungsoption................................ 316 5.4.1 Weiterentwicklungsoption....................................................................... 316 5.4.2 Evaluierung des Ergebnisses mittels Sensitivitätsanalyse....................... 324

6. Zusammenfassung und Ausblick................................................................................ 343

Anhang.................................... ........................................................................................ 349 Literaturverzeichnis......................................................................................................... 359

XII

Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1:

Ziele und Aufbau der Arbeit......................................................................... 17

Abb. 2-1:

Spezifische Investitionen zur Positionsbestimmung in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen.......................................................... 26

Abb. 2-2:

Wechselseitigkeit spezifischer Investitionen................................................ 27

Abb. 2-3:

Bezugsrahmen Lieferantenmanagement....................................................... 42

Abb. 2-4:

Dynamische Lieferantenauswahl.................................................................. 57

Abb. 2-5:

Lieferantenentwicklungsoptionen................................................................. 60

Abb. 2-6:

Lieferantenentwicklungsmaßnahmenmatrix................................................. 64

Abb. 2-7:

Perspektiven der Lieferantenentwicklung..................................................... 69

Abb. 2-8:

Lieferantenwertbezugsrahmen...................................................................... 78

Abb. 2-9:

Profilanalyse.................................................................................................. 84

Abb. 2-10: Target Supplier Lifetime Value: Lieferantenwert ohne versus mit Lieferantenentwicklungsmaßnahme................................... 97 Abb. 2-11: Target Pricing und Target Costing als Bezugsrahmen und Lösungsansatz zur Bestimmung lieferantenbezogener Zahlungsströme.... 106 Abb. 2-12: Wertentwicklung einer Wertschöpfungspartnerschaft................................ 127 Abb. 2-13: Möglichkeiten der Gestaltung des Beziehungseinstiegs in Abhängigkeit der Determinanten Spezifität und zeitlicher Aufteilung...... 132 Abb. 3-1:

Quasirente: Potentieller Ertrag und Alternativertrag spezifischer Investitionen........................................................................... 134

Abb. 3-2:

Optimalpunkt der Spezifität........................................................................ 143

Abb. 3-3:

Transaktionskosten und Effektivertrag....................................................... 145

Abb. 3-4:

Partielle Absicherung der Quasirente mit Optionen................................... 147

Abb. 3-5:

Spezifität und Flexibilität............................................................................ 152

Abb. 3-6:

Fundamentale versus dynamische Transformation..................................... 155

Abb. 4-1:

Darstellung der Perspektiven: beziehungsintern versus unternehmensintern.......................................................................... 165

Abb. 4-2:

Flexibilität und Stabilität der Wertschöpfungspartnerschaft....................... 189

XIII

Abb. 4-3:

Morphologischer Kasten zur Einordnung von Flexibilitätspotentialtypen: Einordnung von Lieferanten(weiter-)entwicklungsoptionen...................... 192

Abb. 4-4:

Flexibilitätsbedarf und Flexibilitätspotential.............................................. 194

Abb. 4-5:

Handlungsfelder der Situationsanalyse....................................................... 195

Abb. 4-6:

Systematisierung von Unsicherheit............................................................. 200

Abb. 4-7:

Endogene und exogene Unsicherheit in Wertschöpfungspartnerschaften

Abb. 5-1:

Volatilität der Nachfrageentwicklung......................................................... 257

Abb. 5-2:

Zusammenhang zwischen Risikoprämie und Spezifität............................. 273

Abb. 5-3:

Qualitative Bewertung des lieferantenspezifischen Risikos....................... 276

Abb. 5-4:

Wertentwicklung der Call-Realoption (Optionswert)................................ 304

Abb. 5-5:

Wertentwicklung der Put-Realoption (Optionswert).................................. 311

Abb. 5-6:

Realoptionsbewertungsprozess................................................................... 317

Abb. 5-7:

Nachfrageentwicklung und Volatilität im SLV.......................................... 320

Abb. 5-8:

Entwicklung des Schwellenwerts SLV* bei steigendem X........................ 327

Abb. 5-9:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem X (X < X (SLV = SLV*))............................................................................... 328

206

Abb. 5-10: Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigender Volatilität V................................................................................................. 330 Abb. 5-11: Entwicklung des Optionswertes bei steigendem Diskontierungsfaktor iSLV............................................................................ 332 Abb. 5-12: Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem Diskontierungsfaktor iSLV............................................................................ 333 Abb. 5-13: Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem Diskontierungsfaktor iSLV und alternativen Objektertragsraten (ceteris paribus).......................................................................................... 334 Abb. 5-14: Entwicklung des Optionswertes bei steigendem SLV................................ 336 Abb. 5-15: Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem SLV......... 337 Abb. 5-16: Entwicklung des Optionswertes bei steigendem SLV und alternativer Objektertragsrate į (ceteris paribus)................................. 338 Abb. 5-17: Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem SLV und alternativer Objektertragsrate į (ceteris paribus)................................. 339 XIV

Abb. 5-18: Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem SLV und alternativer Volatilität ı (ceteris paribus)............................................ 340 Abb. 5-19: Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem SLV und alternativer Volatilität ı (idealisiert).................................................... 340 Abb. 5-20: Entwicklung des Schwellenwerts SLV* bei steigender Objektertragsrate į...................................................................................... 342 Abb. A-1: Entwicklung des Optionswertes und des erweiterten Lieferantenwerts bei sinkendem NSLVt....................................................................... 355 Abb. A-2: Excel-Datenblatt zur Bewertung NSLV..................................................... 357 Abb. A-3: Excel-Datenblatt zur Bewertung SLV (optimistisches Szenario).............. 357 Abb. A-4: Excel-Datenblatt zur Bewertung SLV (pessimistisches Szenario)............ 358 Abb. A-5: Excel-Datenblatt zur Realoptionsbewertung.............................................. 358

XV

Tabellenverzeichnis Tab. 2-1:

Spezifische Investitionen in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen................. 23

Tab. 2-2:

Partnerschaftsbegriff..................................................................................... 30

Tab. 2-3:

Erscheinungsformen von Wertschöpfungspartnerschaften........................... 36

Tab. 2-4:

Definitionen zu Lieferantenentwicklung...................................................... 46

Tab. 2-5:

Systematisierung der Lieferantenentwicklung.............................................. 55

Tab. 2-6:

Lieferantenpotentiale als Ansatzpunkt für Entwicklungsmaßnahmen.......... 67

Tab. 2-7:

Scoring-Verfahren......................................................................................... 86

Tab. 2-8:

Ermittlung der Zahlungswirksamkeit der kurzfristigen Ergebnis-/Erfolgsrechnung............................................................................ 93

Tab. 2-9:

Kumulierte Barwerte einer Lieferantenbeziehung ohne Entwicklungsmaßnahme....................................................................... 97

Tab. 2-10: Kumulierte Barwerte einer Lieferantenbeziehung mit Entwicklungsmaßnahme......................................................................... 98 Tab. 2-11: Prozess der Zielpreisspaltung I................................................................... 110 Tab. 2-12: Prozess der Zielpreisspaltung II.................................................................. 111 Tab. 4-1:

Ausmaß der Unsicherheit............................................................................ 199

Tab. 4-2:

Quellen der Unsicherheit: endogene und exogene Unsicherheit................ 202

Tab. 5-1:

Realoptionen im Beschaffungskontext....................................................... 218

Tab. 5-2:

Gegenüberstellung von Finanz- und Realoptionen..................................... 229

Tab. 5-3:

Realoptionsarten......................................................................................... 230

Tab. 5-4:

Zusammenfassende Gegenüberstellung der Variablen von dynamischer Programmierung und Contingent Claims Analysis............... 246

Tab. 5-5:

Zahlungsströme im NSLV........................................................................... 321

Tab. 5-6:

Zahlungsströme im SLV (optimistisches Szenario).................................... 321

Tab. 5-7:

Zahlungsströme im SLV (pessimistisches Szenario).................................. 321

Tab. 5-8:

Periodenbarwerte im NSLV........................................................................ 322

Tab. 5-9:

Periodenbarwerte im SLV (optimistisches Szenario)................................. 323

Tab. 5-10: Periodenbarwerte im SLV (pessimistisches Szenario)................................ 323

XVII

Tab. 5-11: Berechnung Gesamtrendite (optimistisches Szenario)................................ 323 Tab. 5-12: Sensitivität des Ausübungspreises X........................................................... 327 Tab. 5-13: Sensitivität der Volatilität ı........................................................................ 329 Tab. 5-14: Sensitivität des risikoadjustierten Diskontierungsfaktors iSLV.................... 331 Tab. 5-15: Sensitivität des prognostizierten SLV......................................................... 335 Tab. 5-16: Prozentualer Anteil des Optionswertes am erweiterten Lieferantenwert in Abhängigkeit des SLV............................................................................ 337 Tab. 5-17: Sensitivität der Objektertragsrate į............................................................. 341 Tab. A-1:

Veränderung des Schwellenwertes und des erweiterten Lieferantenwertes in Abhängigkeit des Ausübungszeitpunktes tn (im konkreten Beispiel)............................................................................... 354

Tab. A-2:

XVIII

Sensitivität des NSLVt (zeitabhängig)........................................................ 355

Abkürzungsverzeichnis 1st

first

2nd

second

AG

Aktiengesellschaft

CAPM

Capital Asset Pricing Model

DCF

Discounted Cash Flow

EDI

Electronic Data Interchange

ERP

Enterprise Ressource Planning

F&E

Forschung und Entwicklung

IT

Informationstechnologie

lmi

leistungsmengeninduziert

lmn

leistungsmengenneutral

MRP

Material Requirement Planning

OEM

Original Equipment Manufacturer

ROA

Real Options Analysis

TCE

Transaction Cost Economics

TEuro

Tausend Euro

VW

Volkswagen

WACC

Weighted Average Cost of Capital

XIX

Symbolverzeichnis 1-p

objektive Eintrittsgegenwahrscheinlichkeit

1-q

subjektive Eintrittsgegenwahrscheinlichkeit

1-z

Anteil indirekter Kosten/Auszahlungen an Zielkosten

A

Abnehmer

a

Arbeit

A1, A2

Konstanten der allgemeinen Lösung homogener Differentialgleichungen

AA

Abnehmer als Träger der Auszahlungen

Ad

direkte Auszahlungen

Ai

indirekte Auszahlungen

at

Auszahlungen in Periode t

Aș

Träger ș der Auszahlungen

CF

Cash Flow

CL

Comparison Level

CLalt.

Alternative Comparison Level

CLV

Customer Lifetime Value

D

Dividende, Periodenzahlungsüberschuss

d

Entscheidung

dt

infinitesimales Zeitintervall

dx

Nachfrageprozess

dz

Wiener Prozess

e LW

erweiterter Lieferantenwert

E

Erfahrungskurvenfaktor

e’

Grenzertrag

EA

Abnehmer als Adressat der Einzahlungen

eeff

Effektivertrag

EK

Eigenkomponente

epot

potentieller Ertrag

et

Einzahlungen in Periode t XXI

Eș

Adressat ș der Einzahlungen

F

Funktion

f1,..,n

Produktfunktionen 1, ..., n

Ft

Optionswert

GS

Governancestruktur

h

Handlungsspielraum

i

(risikoadjustierter) Diskontierungsfaktor

I0, I A 0

(Anfangs-) Investitionsauszahlung des Abnehmers zum Zeitpunkt t0

iNSLV

(risikoadjustierter) Diskontierungsfaktor des Net Supplier Lifetime Value

iSLV

(risikoadjustierter) Diskontierungsfaktor des Supplier Lifetime Value

k

Kapital

K

Kosten, Pönalen

K’

Grenzkosten

K1,..,n

Komponente 1, ..., n

kalk.

kalkulatorisch

l

Erfahrungskurveneffekt

L

Lieferant

LK

Lieferantenkomponente

m

Anzahl Lieferanten

n

Zeitpunkt der Lieferantenentwicklung/Optionsausübung, Anzahl Elemente

NPV

Net Present Value

NSLV-

negativer Net Supplier Lifetime Value

NSLV

Net Supplier Lifetime Value

NSLV*

Schwellenwert NSLV

+

NSLV

positiver Net Supplier Lifetime Value

p

objektive Eintrittswahrscheinlichkeit

P1,2,3

Potentialkategorie 1, 2, 3

q

subjektive Eintrittswahrscheinlichkeit

XXII

QR

Quasirente

r

risikoloser Zinssatz

RA

Risikoauf-/abschlag

RP

Risikoprämie

RV

Restwert

S

Aktienkurs (Kassakurs)

s

Kostensenkungsrate, Spezifität(-sgrad)

S0

Aktienkurs zum Zeitpunkt t0

SÄ

Sicherhheitsäquivalent

sabsolut

absolute Spezifität

si

Spezifitätsgrad i

soptimal

optimaler Spezifitätsgrad

SLV

Supplier Lifetime Value

SLV*

Schwellenwert SLV

Soptimistisch

optimistisches Szenario

Spessimistisch

pessimistisches Szenario

srelativ

relative Spezifität

Swahrs.

wahrscheinlichstes, gewichtetes Szenario/Erwartungswert

T

Beziehungsdauer, Gesamtperiode

t

Periode t

t0

Zeitpunkt des Beziehungseinstiegs

TAK GS

Transaktionskosten

TAK

Transaktionskosten einer Governancestruktur

Ti

Zeitpunkt der abgeschlossenen Implementierung einer Lieferantenentwicklungsmaßnahme

U

Ertrag erstbeste Verwendung, nächstbester Nutzer

ut

optimale Entscheidung zum Zeitpunkt t

V

realisierter Ertrag einer Beziehung, realisierter Unternehmenswert

V’

potentieller Ertrag einer Beziehung, potentieller Unternehmenswert XXIII

var

Varianz

W

Ertrag nächstbeste Verwendung

wa

Ertrag aus Arbeit

altern.

w

Ertrag nächstbeste Verwendung, Alternativertrag

wk

Ertrag aus Kapital

X

Ausübungspreis

x

Nachfrage, Absatzmenge

x*

Schwellenwert der Nachfrage, Absatzmenge

x0

Nachfrage zum Zeitpunkt t0

xt

Nachfrage, Absatzmenge in Periode t

Y

Ertrag erstbeste Verwendung

z

Anteil direkter Kosten/Auszahlungen an Zielkosten

ZI

Zielpreisindex

ZK

Zielkosten

ZKA

Zielkostenanteil

ZP

Zielpreis

ZPA

Zielpreisanteil

ǻ

Entwicklungsdelta

ǻx

diskrete Nachfrageveränderung

Į

Wachstumsrate, Driftrate

E1,2

Wurzel einer quadratischen Differentialgleichung

G

Dividendenrendite, Objektertragsrate

İ

Erwartungswert

İt

Zufallsvariable eines Wiener Prozess

Șt

Zeit-proportionales Verhältnis zwischen Sicherheitsäquivalent und Erwartungswert

P

Rendite (-erwartung) einer Aktie

PM

Rendite (-erwartung) des Marktportfolios

ʌt

Einzahlungsüberschuss der Periode t

XXIV

ȡ

Gesamtrendite der Realinvestition

V

Standardabweichung, Volatilität

V²

Varianz

XXV

1.

Grundlagen

1.1

Problemstellung und Zielsetzung

Moderne Beschaffungskonzepte betonen in der Regel eine kooperative Zusammenarbeit mit Lieferanten („echte Wertschöpfungspartner“) als die optimale Form der Gestaltung von Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen.1) Eine Konzentration auf intensiv-kooperative Partnerschaften wird indessen auch kritisiert.2) Ist das Beziehungsumfeld von einer hohen Veränderungsintensität geprägt, kann eine hohe Bindungsintensität zum Nachteil werden, wenn Möglichkeiten des Lieferantenwechsels eingeschränkt werden.3) In der Praxis wird der Problemdruck kooperativer Zusammenarbeit mit dem Lieferanten erkannt und als „Partnerschaftsfalle“ bezeichnet.4) Über eine formal initiierte Bindung hinaus kann nach Vertragsabschluss eine bilaterale Abhängigkeit entstehen. Die Ursache ist in Investitionen zu finden, die speziell für diese Beziehung getätigt werden und somit außerhalb der Beziehung von geringerem Wert sind. Einerseits steigt die Produktivität, bspw. wenn sich Lieferant und Abnehmer für eine Justin-Time-Belieferung von Modulen auf einem Gelände ansiedeln, also standortspezifisch investieren, und Fertigungen organisatorisch und technisch aufeinander abgestimmt werden.5) Andererseits führt ein Abbruch der Beziehung zu hohen Wechselkosten.6) Investiert ein OEM (Original Equipment Manufacturer) in Produktionsanlagen bzw. deren optimierte Abstimmung, logistische Systeme (einschließlich Vernetzung des Datenflusses) sowie Mitarbeiterschulungen zum Zweck einer bestimmten Lieferantenbeziehung, wird zwar die Abwicklung der Transaktionsbeziehung vereinfacht,7) aber ein Wechsel mit Zunahme dieser spezifischen Investitionen erschwert oder (kurzfristig) gar unmöglich.8) Gängige Untersuchungen zum Problem spezifischer Investitionen betrachten weitgehend die damit 1) 2)

3)

4) 5)

6) 7) 8)

Vgl. Eßig (2001), S. 24 und die Diskussion an dortiger Stelle. Vgl. Eßig (2001), S. 22 sowie Kapoor/Gupta (1997), S. 29, „at a significant premium over the market”, „The company had been overpaying services in the name of the partnership, […] benefits […] could not be identified.” In der herrschenden Literatur wird der optimale Bindungsgrade in Zulieferer-AbnehmerBeziehungen ausführlich diskutiert, vgl. beispielhaft Bensaou/Venkatraman (1995), Cannon/Perreault (1999), Dyer/Cho/Chu (1998), Frazier/Spekman/O’Neal (1988), Hughes/Ralf/Michels (1998), Saunders (1997) und Sheth/Sharma (1997). Vgl. Neumann (2006), S. 8 f., Einschränkung der Handlungsfähigkeit durch hohe Investitionen. Vgl. Bensaou/Anderson (1999), S. 460 f. und Williamson (1979), S. 241, „cost economies in prduction will be realized for indiosyncratic activities only if the supplier [und/oder der Abnehmer] invests in a special-purpose plant and equipment or his labor force develops transaction-specific skills.” sowie Lonsdale (2001), S. 24, „specific […] investments […] in order to […] work effectively“. Vgl. Lonsdale (2001), S. 22. Vgl. Werner (1997), S. 48. Vgl. Artz (1999), S. 115, „[T]hese assets make it costly for the OEM to switch to a new supplier.“ und Bensaou/Anderson (1999), S. 461, „[T]he automaker will have accumulated a substantial investment of resources in the supplier.”

1

einhergehenden Verhaltensmuster der Beziehungspartner (Opportunismus).9) Die entstandene Lock-in-Situation führt zu einer Abhängigkeit vom Verhalten der jeweils anderen Partei.10) Ein Ausstieg ist nur unter Inkaufnahme von Sunk Costs möglich.11) Zur Beeinflussung des Verhaltens des Transaktionspartners und damit zur Absicherung der getätigten Investitionen werden institutionelle Maßnahmen ergriffen,12) die die verhaltensorientierte Stabilität der Beziehung gewährleisten sollen.13) Die Abhängigkeit aufgrund spezifischer Investitionen wird durch diesen Mechanismus noch verstärkt (Commitment14)). Veränderbarkeit im Sinne der Determiniertheit spricht für rein marktliche Austauschbeziehungen, wohingegen zur Stabilisierung hybride, hierarchienahe und partnerschaftsorientierte Formen geeignet erscheinen.15) Der Abnehmer beschränkt sich auf einen oder wenige Lieferanten, mit denen eine langfristige kooperative Beziehung eingegangen wird („temporäre Monopolstellung“).16) Institutionen können im Kooperationsspiel17) dazu führen, dass nichtkooperative Handlungen (Defekt) gerade dann nicht gewählt werden, wenn Vertragsverstöße mit Sanktionen geahndet werden. Denkbare Handlungen, bspw. der Lieferantenwechsel während der Vertragslaufzeit, scheiden auch aus diesem Grund ex ante bereits aus, da Kosten der Sanktion eines frühzeitigen Abbruchs der Geschäftsbeziehung den Erwartungswert des Lieferantenwechsels mindern und die vermeintliche Vorteilhaftigkeit der Handlung umkehren können.18) Ein frühzeitiger Lieferantenwechsel wird im

9) 10) 11)

12)

13)

14)

15) 16) 17)

18)

2

Vgl. Kaas (1995), S. 25 sowie zur Prinzipal-Agent-Theorie bspw. Ebers/Gotsch (2006), S. 258-277. Vgl. Williamson (1979), S. 240. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 317, Chavas (1994), S. 114, Pindyck (1991), S. 1111 und Williamson (1988), S. 70. Vgl. Roemer (2004), S. 3, Hier findet sich eine ausführliche Diskussion zu institutionalen Absicherungsmöglichkeiten in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen. Vgl. Picot/Dietl/Franck (2002), S. 9 und S. 17, Individuelle Nutzenmaximierung als zentrale Annahme ökonomischen Denkens hat zur Folge, dass die Erfüllung vereinbarter Aufgaben entscheidend von der Anreizkompatibilität der Organisationslösung abhängt. Werden mit der formalen Aufgabenerfüllung persönliche Nutzenerwatungen nicht realisiert, bedarf es Institutionen (Verträge usw. als „abgeleiteten Institutionen“), die bei Widerhandlung zu zusätzlichen Kosten führen. Sanktionskosten werden somit in das Nutzenkalkül miteinbezogen und verhindern bspw. einen Vertragsverstoß. Williamson (1989), S. 143, „asset specificity not only [..] complex ex ante incentives […] more important complex ex post governance structure responses”. Vgl. Gundlach/Achrol (1995), S. 79, Morgan/Hunt (1994), S. 23 f. und Werner (1997), S. 90 sowie Eßig (2007), S. 605-608, Commitment im Rahmen des Supplier Value Management. Vgl. Theurl (2001), S. 79 f. Vgl. Wildemann (1993), S. 367. Gefangenendilemma, vgl. zur Anwendung der Spieltheorie in Zuliefer-Abnehmer-Kooperation Stölzle (1999), S. 105 f. Vgl. Picot/Dietl/Franck (2002), S. 16 f., Wagner (2005a), S. 5, „option [..] might not viable“ sowie Theurl (2001), S. 83, die von „Einschränkung des [..] Optionenraumes” und „Stabilisierungsmechanismen” spricht.

Entscheidungskalkül nicht mehr berücksichtigt.19) Lonsdale (2001) zitiert eine Studie zum Einkauf von IT-Leistungen, in deren Ergebnis 42 Prozent der Abnehmer eine „overdependence on suppliers“ in der Beschaffungspraxis beklagen sowie 39 Prozent aussagen, dass sie sich in einer Lock-in-Situation mit dem Lieferanten befinden.20) Kalzua (1996a) ordnet die Frage der Vor- und Nachteile von langfristigen Lieferverträgen der „Beschaffungsflexibilität“ zu.21) Andererseits wird gerade Hierarchien bzw. hierarchienahen Wertschöpfungspartnerschaften22) eine hohe Anpassungsfähigkeit attestiert.23) Der vermeintliche Widerspruch zwischen enger Bindung und hoher Anpassungsfähigkeit löst sich auf, wenn das Konstrukt der Anpassungsfähigkeit genauer untersucht wird. Williamson (1991) erklärt mit dem Konstrukt nicht die Entwicklung von Handlungsspielräumen im Sinne einer Anpassung durch Lösungen außerhalb der bestehenden Austauschbeziehung (Lieferantenwechsel). Vielmehr sind Möglichkeiten der Anpassungen der Transaktion an exogene und endogene Veränderungen, also Veränderungen innerhalb und außerhalb einer Zulieferer-AbnehmerBeziehung von der gewählten Governancestruktur abhängig.24) Hierarchienahe Lösungen ermöglichen grundsätzlich Anpassungsmöglichkeiten (zu Kosten der Bürokratie) innerhalb der Austauschbeziehung. Durch Quasi-Hierarchisierung werden Handlungsspielräume außerhalb der Austauschbeziehung (bspw. ein Ausstieg aus der Beziehung) aber erschwert, die dann in Betracht kommen, sollte eine Anpassung an geänderte Bedingungen innerhalb der bestehenden Wertschöpfungspartnerschaft nicht möglich sein. Somit sind hybride, hierarchienahe Governancestrukturen einerseits eine notwendige Bedingung, um koordinierte Veränderungen (mit dem Transaktionspartner gemeinsam) ex post durchzusetzen, andererseits schränken sie externe Handlungsspielräume ein,25) so dass gerade dann Lösungen des internen Flexibilitätsaufbaus notwendig werden. In einer Benchmarking-Studie kommen Schuh/Haag/Möller (2007a) zu dem Ergebnis, dass selbst Kostenreduktionen bei komplexen Bedarfen nicht als reine Preisforderung (marktliche Austausch-

19)

20)

21) 22) 23) 24)

25)

Vgl. Roemer (2004), S. 4, Grundsätzlich wirken Institutionen Handlungsspielräumen der Kooperationspartner entgegen. In erster Linie wird damit das Ziel verfolgt, den Transaktionspartner von opportunistischer Handlung abzuhalten. Lonsdale (2001), S. 25 zitiert eine Studie von KPMG (1997), bei der 123 Unternehmen befragt wurden. Vgl. Kaluza (1996a), S. 259. Vgl. Kapitel zwei, relationale Wertschöpfungspartnerschaften als Quasi-Hierarchie. Vgl. Werner (1997), S. 83 und Williamson (1991), S. 274. Vgl. Williamson (1991), S. 274-281, Märkte verfügen über den Anreizmechanismus des Preises und reagieren auf Veränderungen durch die Anpassung des Preises (Typ A), wohingegen koordinierte Anpassungen durch hierarchische Kontroll- und Durchgriffsmöglichkeiten mit zunehmender Hierarchisierung erreicht werden (Typ C). Vgl. Williamson (1991), S. 278 f.

3

beziehung) an den Lieferanten erfolgreich sind, sondern die koordinierte Analyse der Kosten und gemeinsame Suche nach Lösungen zielführend ist.26) Rese/Roemer (2004) kommen zu dem Ergebnis, dass der Unterscheidung zwischen dem Handlungsspielraum innerhalb langfristiger Beziehungen im Verständnis der Transaktionskostentheorie und dem Handlungsspielraum als mehrwertgenerierende Eigenschaft unterschiedliche Quellen der Unsicherheit zugrunde liegen. Die Transaktionskostentheorie macht koordinierte Anpassungen von hybriden, hierarchienahen Strukturen abhängig, behandelt aber allein die endogene Unsicherheit und versucht die Flexibilität aufgrund der Gefahr für Opportunismus, d.h. für ungewollte, durch den Transaktionspartner initiierte Veränderungen zu verringern. Dahingegen betrachtet der Realoptionsansatz die exogene Umweltunsicherheit, hinsichtlich derer eine höhere Flexibilität anstrebt wird.27) Mit dem Realoptionsansatz liegt somit die Möglichkeit vor, einen gesteigerten Handlungsspielraum monetär zu erfassen. Rese/Roemer (2004) folgend besteht ein Trade-off für den Fall, dass sowohl endogene als auch exogene Unsicherheit hoch sind.28) Eine institutionelle Absicherung zur Reduzierung der endogenen Unsicherheit schränkt gleichermaßen den Handlungsspielraum des Lieferantenwechsels ein, der aber nötig zu sein scheint, um auf die ebenfalls hohe exogene Unsicherheit reagieren zu können. Hierarchienahe Lösungen erleichtern somit koordinierte Anpassungen innerhalb der Transaktionsbeziehung, wogegen marktliche Lösungen aufgrund der fallweisen Einzelentscheidung Wechselmöglichkeiten als externen Handlungsspielraum offerieren. Williamson (1979) weist auf die Bedeutung sequentieller Anpassungen in spezifischen Austauschbeziehungen hin.29) Diese Überlegungen verbinden Anpassungsfähigkeit im Sinne koordinierter Anpassungen und Handlungsspielräume, indem spezifische Investitionsentscheidungen in Wertschöpfungspartnerschaften stufenweise getroffen werden. Zu den (Investitions-) Entscheidungszeitpunkten bestehen bewusste Anpassungsmöglichkeiten als Handlungsspielraum in Form von Optionen für den Abnehmer („sequential decision making“30)).31) Häufig lassen sich Investitionen, die mit einer Produkteinführung oder der Produktverfügbarkeit verbunden sind, nur endlich aufschieben. Dennoch kann die Investition in der Regel als sequentielle Investition ausgestaltet werden.32) Mit dem Bezie-

26)

27) 28) 29) 30) 31)

32)

4

Vgl. Schuh/Haag/Möller (2007a), S. 20, Die Studie basiert auf 115 verwertbaren Rückläufern einer europaweiten, branchenübergreifenden Benchmarking-Analyse. Vgl. Rese/Roemer (2004), S. 505. Vgl. Rese/Roemer (2004), S. 505. Vgl. Williamson (1979), S. 254. Williamson (1979), S. 254. Institutionelle Absicherungsmaßnahmen werden folglich auch nur in dem Maße notwendig, wie spezifisch investiert wird. Vgl. Billington/Johnson/Triantis (2003), S. 34.

hungseinstieg wird die Produktverfügbarkeit für den Abnehmer gesichert. Gleichzeitig werden Lieferantenentwicklungsmaßnahmen als Ausdruck einer sequentiellen Anpassung (interner Handlungsspielraum) betrachtet und sichern die Möglichkeit der zukünftigen Produkt- bzw. Inputfaktor-Anpassung durch eine gezielte Beeinflussung der Leistungsfähigkeit des Lieferanten. Die wirtschaftliche Bedeutung von Partnerschaften zeigt sich anhand des hohen Anteils am Gesamteinkaufsvolumen.33) Homburg/Daum (1997) stellen fest, dass „der überwiegende Teil des Beschaffungsvolumens mit einer recht geringen Zahl von Lieferanten abgewickelt wird.“34) Hartmann/Ritter/Gemünden (2001) weisen ebenfalls darauf hin, dass 80 Prozent des Einkaufsvolumens mit 20 Prozent der Lieferanten abgewickelt werden.35) Die BMW Group wendet eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten im Rahmen eines „Innovationsmodells“ an, das die Zielsetzung der Integration von Innovationen und Umsetzung komplexer technischer Neuerungen verfolgt.36) Mittels F&EPartnerschaften versuchen Unternehmen einerseits durch komplementäre Kompetenzen37) leistungsfähiger Lieferanten der Veränderungsintensität (Dynamik) des Marktes gerecht zu werden,38) andererseits schränken sie bewusst den externen Handlungsspielraum ein, indem (beiderseitig) spezifisch investiert wird. Dieses Dilemma kommt dann zum Tragen, wenn bspw. Lieferanten zukünftig erforderliche Innovationen nicht mehr mittragen können und ein Lieferantenwechsel erforderlich wird, der vielfältige Ursachen haben kann.39) Ein Lieferantenwechsel ist sowohl aufgrund von Verhaltensveränderungen des Lieferanten (opportunistisches Verhalten), als auch aufgrund von (Markt-) Umweltveränderungen, auf die der bisherige Lieferant nicht geeignet reagieren kann, in Erwägung zu ziehen.40) Darunter versteht man die exogene Dynamik, hervorgerufen durch Kräfte aus der Umwelt und die endogene Dynamik, deren Ursache in einem Unternehmen bzw. der Beziehung 33)

34) 35)

36) 37)

38)

39)

40)

Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 218 und Wagner (2001), S. 150, Kraljic (1983), S. 112 definiert „strategic items“ u.a. nach deren „percentage of total purchase costs“ und ordnet ihnen eine Strategie der langfristigen Verfügbarket (S. 111) sowie Single-Sourcing zu (S. 114), wie sie für Partnerschaften inhärent ist. Homburg/Daum (1997), S. 212. Vgl. Hartmann/Ritter/Gemünden (2001), S. 5 in Anlehnung an die ABC-Analyse bei Corsten (1999), S. 656 (in der neueren Auflage von 1999). Vgl. Kuhn u.a. (2007), S. 22. Vgl. Bensaou/Anderson (1999), S. 462, „complementary competencies and resources“ sowie Duschek (1998), S. 232 f. „vertikale Co-Spezialisierung”. Vgl. die Diskussion bei Van de Vrande/Lemmens/Vanhaverbeke (2006), S. 347 sowie Billington/Johnson/Triantis (2003), S. 37. Lavie (2006), S. 154 sieht hierin die Ursache von Unsicherheit in der Veränderung der Technologie als technische Innovation aus dem Wettbewerbsumfeld. Vgl. Cannon/Perreault (1999), S. 444, „make it difficult to change quickly to a superior alternative [..] a competing technology offers benefits to the buying firm.“ sowie Billington/Johnson/Triantis (2003), S. 32, „[T]he greatest risks confronting [..] high-tech manufacturers is the [..] degree of uncertainty about both demand for their product and supply of the key inputs.”

5

selbst zu finden ist.41) Ist ein Lieferantenwechsel aufgrund der Entscheidung für eine hierarchienahe Koordinationsform nicht möglich, steigt die Bedeutung interner Handlungsspielräume. Nach Kuhn u.a. (2007) gilt auch für die BMW Group, dass Lieferanten eine ausreichende Innovationskraft besitzen müssen, andererseits der Einkauf die Aufgabe hat, leistungsfähige Lieferanten weiterzuentwickeln.42) Nach Billington/Johnson/Triantis (2003) gilt „for most industries undergoing major changes in technology and market structure, the ability to manage – and even profit from – such uncertainty is increasingly recognized as a key source of competitive advantage.”43) Ein sich veränderndes, dynamisches Umfeld fordert eine ständige Modifikation bestehender Lösungen („organisationale Transformation“).44) Die Anpassungsfähigkeit hängt von der Wandlungsfähigkeit ab.45) Mit zunehmender Unsicherheit entsteht die Notwendigkeit einer optionsorientierten Gestaltung von Wertschöpfungspartnerschaften, um den nötigen Wandel selbst bestimmen zu können.46) Ziel ist es, dem Abnehmer Optionen zu eröffnen, mit deren Hilfe er die Anpassung selbst bestimmen kann. Wird eine Wertschöpfungspartnerschaft mit einhergehenden spezifischen Investitionen für den Leistungsaustausch notwendig, ist zu prüfen inwieweit eine optionsorientierte, sequentielle Investitionsstrategie neben dem internen auch den externen Handlungsspielraum erhöht. Terminologisch wird eine neue, optionsorientierte Sichtweise von partnerschaftlichen Zulieferer-AbnehmerBeziehungen durch den Begriff der dynamischen Wertschöpfungspartnerschaft beschrieben. Dementsprechend umfasst das Verständnis dynamischer Wertschöpfungspartnerschaften die Fähigkeit, erfahrene Dynamik durch Anpassung zu verarbeiten.47) Neben dem Lieferantenwechsel scheint die Lieferantenentwicklung eine geeignete beziehungsinterne Aktivität darzustellen, wenn der Lieferant zukünftigen Anforderungen nicht mehr gerecht wird. Lieferantenentwicklung im Verständnis der Arbeit entspricht nicht dem Aufbau eines neuen Lieferanten, sondern der bewussten Weiterentwicklung eines bestehenden Lieferantenkontakts. Des Weiteren erfolgt sie nicht aufgrund einer aktuellen „Schlechtleistung“ eines Lieferanten, sondern als zukünftige Chance der Nutzbarmachung von externen Leis41) 42) 43) 44) 45) 46)

47)

6

Vgl. Naujoks (1998), S. 54. Vgl. Kuhn u.a. (2007), S. 25. Vgl. Billington/Johnson/Triantis (2003), S. 32. Vgl. Perich (1992), S. 59. Vgl dazu auch Brehm (2003a), S. 89. Vgl. Perich (1992), S. 79 und Hommel/Pritsch (1999a), S. 123, „Der Inhaber einer Finanzoption hat das Recht, nicht aber die Verpflichtung [..], einen bestimmten Vermögensgegenstand zu erwerben [bzw. zu veräußern], falls dies nach Kenntnis eines zunächst nicht genau vorhersagbaren Umweltzustandes (Unsicherheit) für ihn optimal ist.“ Vgl. dazu auch Perich (1992), S. 98 f., „Fähigkeit zur Bildung und Auflösung dynamischer Ordnungsmuster“, im Original hervorgehoben.

tungspotentialen oder der Notwendigkeit einer zukünftigen Weiterentwicklung bestehender Lieferantenpotentiale als Ausdruck dessen Leistungsfähigkeit. Der eingangs formulierten Kritik folgend wird gegenüber vermeintlich „echten“, de facto aber statischen Wertschöpfungspartnerschaften durch einen optionsorientierten Ansatz der Gedanke der Dynamik aufgenommen und bewusste Entscheidungsmöglichkeiten des Abnehmers zur Entwicklung des Lieferanten als dynamisches Element in das Entscheidungskalkül in einen neuen Ansatz dynamischer Wertschöpfungspartnerschaften aufgenommen. Das Ziel dieser Arbeit ist die konzeptionelle Auflösung des Widerspruchs einerseits erforderlicher langfristiger und enger Wertschöpfungspartnerschaften für einen spezifischen Leistungsaustausch, die andererseits geprägt sind durch einen geringen externen Handlungsspielraum des Abnehmers als Folge der Partnerschaft. Zielsetzung des Abnehmers muss es daher sein, die Vorteile aus einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit zu erschließen, gleichzeitig aber den Handlungsspielraum aufrecht zu erhalten. In einem dynamischen Umfeld mit hoher Veränderungsintensität kann ein Lieferantenwechsel als externer Handlungsspielraum dann obsolet werden, wenn interne Handlungsspielräume zur Anpassung der Wertschöpfungspartnerschaft gegeben sind. Handlungsspielräume zum proaktiven Management steigender Veränderungsintensität sollen grundsätzlich durch eine stufenweise Investitionsstrategie ermöglicht werden. Die intertemporale Verschiebung spezifischer Investitionen ist verbunden mit der primären Option, Lieferanten sequentiell weiterzuentwickeln, respektive sofern eine Weiterentwicklung nicht möglich ist, die Beziehung abzubrechen.48) So genannte Realoptionen haben einen signifikanten Einfluss auf die Bewertung von Lieferantenpartnerschaften aus Abnehmersicht, indem sie den Wertbeitrag der Lieferantenentwicklung als Handlungsspielraum des Abnehmers auf konsistente und nachvollziehbare Weise erfassen. Wagner (2005a) sieht eine Lücke der aktuellen Forschung darin, welchen „impact [..] firms’ supplier development efforts“ mit sich bringen.49) Verbunden mit dieser Frage ist auch die Grundhypothese dieser Arbeit, welchen Wert entwicklungsfähige Lieferanten gegenüber nicht-entwicklungsfähigen Lieferanten haben. Die Grundhypothese lautet:50) Dynamische Wertschöpfungspartnerschaften mit Lieferanten mit Entwicklungspotential, woraus einem Abnehmer Handlungsspielräume entstehen, haben einen höheren Wert als statische Wertschöpfungspartnerschaften.

48) 49) 50)

Vgl. Wagner (2005a), S. 20, „long-term focused upgrading of capabilities“. Vgl. Wagner (2005a), S. 4. Vgl. dazu auch Hartley/Choi (1996), S. 44, „The most successful suppliers will be those that have the ability to continue improving their performance beyond the customer’s current requirements.”

7

Folgende Forschungsfragen leiten die Analyse: (1) Welche Anforderungen stellt Dynamik an die Wandlungsfähigkeit (Flexibilität) von Wertschöpfungspartnerschaften? (2) Welche ökonomischen Auswirkungen haben dabei Spezifität und spezifische Investitionen auf Geschäftsbeziehungen? (3) Wie lässt sich die „fundamentale Transformation“ in Wertschöpfungspartnerschaften vermeiden und zur dynamischen Transformation weiterentwickeln? (4) Wie lässt sich die gewonnene Flexibilität wertmäßig erfassen? (5) Welchen Wert haben Beziehungen mit Handlungsoptionen/-spielräumen für den Abnehmer?

Wertschöpfungspartnerschaften stellen das Erkenntnisobjekt der vorliegende Arbeit dar. Der Erkenntnisgegenstand stellt allgemein den „disziplinspezifischen Analysegegenstand“ dar.51) Sowohl Schweitzer (2004) als auch Wöhe (2005) betrachten „Wirtschaften“ als „Erkenntnisgegenstand“ bzw. als „Erkenntnisobjekt“ der Betriebswirtschaftslehre.52) Wirtschaften ist „das Entscheiden über knappe Güter.“53) Wirtschaften bedeutet nicht die operative Durchführung von Einkauf, Produktion und Absatz von Gütern, sondern die „planenden und steuernden Entscheidungen [im Original hervorgehoben]“ über die zielorientierte Realisation.54) Die Zielsetzung von Wertschöpfungspartnerschaften setzt an der optimalen Allokation knapper Güter an,55) indem der Zugang zu erfolgskritischen Lieferanten (technologisch) knapper Güter langfristig für den Abnehmer gesichert wird und darüber hinaus zukünftig optimale Entscheidungen durch Handlungsspielräume getroffen werden können. Wöhe (2005) weitet das Erkenntnisobjekt auf „Wirtschaften im Betrieb“ aus.56) Eßig (2004a) erweitert die klassische (einzel-) betriebliche Betrachtungsweise und verschiebt die Perspektive „auf eine möglichst optimale Organisation der Arbeitsteilung sowohl intern als auch extern.“57) Zweifellos folgt diesem Verständnis das „Wirtschaften in Wertschöpfungspartnerschaften“ als Erkenntnisobjekt.58) Die Betrachtung variiert von 51) 52) 53) 54) 55)

56) 57) 58)

8

Vgl. Schweitzer (2004), S. 52. Vgl. Schweitzer (2004), S. 54 f. und Wöhe (2005), S. 49. Schweitzer (2004), S. 54. Vgl. Schweitzer (2004), S. 56. Vgl. Schweitzer (2004), S. 54, „Güterknappheit“ und „optimale Allokation“ stellen zwei Bedingungen zur Abgrenzung des Erkenntnisgegenstandes dar. Vgl. Wöhe (2005), S. 48. Eßig (2004a), S. 58. Eßig (2004a), S. 59 hebt die Analyse arbeitsteiliger Prozesse mit verstärkt auftretenden „Schnittstellenproblemen an den Unternehmensaußengrenzen“ hervor.

Wirtschaften innerhalb eines Unternehmens (Akteursebene), Wirtschaften in ZuliefererAbnehmer-Beziehungen (Dyade), bis zu Wirtschaften auf Supply Chain- bzw. Netzwerkebene.59) Mit der Zielsetzung der effizienten und effektiven Gestaltung wird das Optimalitätsziel implizit aufgegriffen und daher von „Wertschöpfungspartnerschaften“ als Erkenntnisobjekt gesprochen.60)

1.2

Methodik und Aufbau der Arbeit

Ein theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen bildet die Basis des Forschungsprozesses. Konzeptionen haben Anspruch auf generelle Gültigkeit. Sie greifen nicht schwerpunktmäßig auf Erfahrungswissen zurück (Induktion61)), sondern verarbeiten deduktiv gewonnene Erkenntnisse, weshalb Konzeptionen den theoretischen Erklärungsmustern nahe stehen.62) Der Realoptionsansatz findet seine Erwähnung bereits vor 25 Jahren und wurde ein extensives und schnell wachsendes Forschungsfeld der Finanzwirtschaft.63) Dennoch finden sich in der Beschaffungsliteratur nur wenige Ansätze, die den Problembereich der Beschaffung mit dem Realoptionsansatz, insbesondere auf rein dyadischer Ebene, verknüpfen.64) Für die vorliegende Problemstellung kann nicht auf ausreichendes Erfahrungswissen zurückgegriffen werden, weshalb schwerpunktmäßig ein exploratorischer, theoretisch-deduktiver Ansatz gewählt wird (theoretisches Wissenschaftsziel65)). Darunter fällt insbesondere die deduktive Konstruktion des auf dem Realoptionsansatz beruhenden Bewertungs- bzw. Entscheidungsmodells (Kapitel fünf) mit Hilfe des theoretischen Bezugsrahmens in Kapitel drei und vier.66) Eine angewandte Wissenschaft (pragmatisches Wissenschaftsziel67)) baut auf bereits vorhandenem „(Grundlagen) Wissen“ auf, das als praxisrelevantes Wissen auch ohne theoretische Fundierung gewonnen werden kann.68) Die empirische Bedeutung der Problemstellung rückt damit in den Vordergrund. Ziel ist 59) 60)

61) 62) 63)

64) 65)

66) 67)

68)

Vgl. zur Unterscheidung der Ebenen Stölzle/Karrer (2004), S. 253. Diese Einordnung folgt auch dem oben erwähnten Analysegegenstand. Vgl. zum Effizienzbegriff Eßig (2004a), S. 55-57. Vgl. Chalmers (2001), S. 41, Probleme der Induktion sowie Wöhe (2005), S. 14. Vgl. Stölzle (1999), S. 146. Vgl. Baecker/Hommel (2004), S. 3, Der Begriff der „real option“ geht auf Myers (1977), S. 147 zurück. Vgl. Tabelle 5-1. Vgl. Chmielewicz (1994), S. 9 und S. 150 sowie Schanz (1988), S. 27, Erklärung als theoretisches Wissenschaftsziel. Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 181. Vgl. zum pragmatischen Wissenschaftsziel Schweitzer (2004), S. 67 sowie Chmielewicz (1994), S. 9. Vgl. Schanz (1988), S. 34, Schanz (2004), S. 89, Chalmers (2001), S. 37 sowie Chmielewicz (1994), S. 88, „[R]eine Logik und Deduktion führen selten zu neuen Entdeckungen.“, vgl. zu einer ausführlichen Erläuterung des Begriffs der angewandten Wissenschaft Schanz (1988), S. 33-37.

9

hierbei nicht die Wissenschaft als Selbstzweck zu verstehen, sondern Lösungen für die Unternehmenspraxis zu entwickeln. Der konzeptionelle Bezugsrahmen der Lieferantenentwicklung (Repräsentation induktiv gewonnenen Erfahrungswissens69)) dient der Gewährleistung der „empirischen Geltung“ der Übertragung des Realoptionsansatzes auf den Problembereich der „Beschaffung und Logistik“.70) Erfüllt wird folglich eine theoretische wie auch pragmatische Herangehensweise im Sinne der Betriebwirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft. Die Zusammenführung des Problembereichs „Beschaffung“ mit dem Realoptionsansatz weicht von der grundsätzlich theoretisch-deduktiven Vorgehensweise der Arbeit ab, da „tatsächlich beobachtete Tatbestände und Erscheinungen“ des Problembereichs „Beschaffung“ über induktives Vorgehen zu einer „empirisch-realistischen“ Anwendung des Realoptionsansatzes führen soll (empirisch-induktive Vorgehensweise).71) Es wird nicht die Adaption des Realoptionsansatzes auf den Bereich der Beschaffung als Selbstzweck verfolgt, sondern ein empirisch relevanter Lösungsbeitrag durch investitionstheoretische Ansätze. Der Entdeckungszusammenhang des Forschungsprozesses ist der „gedankliche Bezugsrahmen [im Original hervorgehoben] (die konzeptuelle Basis)“.72) Die induktive Vorgehensweise zum Entdeckungszusammenhang (exploratorischer Charakter) ermöglicht die Formulierung des ersten Teils der obigen These („Handlungsspielraum“).73) Zusätzlich erfolgt über eine deduktive Vorgehensweise die Entdeckung neuer Erkenntnisse durch Anwendung des allgemeinen Realoptionsansatzes bzw. der Optionspreistheorie,74) die die Formulierung des zweiten Teils der obigen These ermöglichen („Wert des Handlungsspielraums“).75) Chmielewicz (1994) versteht unter einer Hypothese „eine Aussage, die objektiv einen Wahrheitsgehalt aufweist, also nach ihrer Form wahr oder falsch sein kann, für die außerdem subjektiv ein Wahrheitsanspruch erhoben wird.“76)

69) 70)

71)

72)

73)

74)

75) 76)

10

Vgl. Stözle (1999), S. 145. Vgl. Schweitzer (2004), S. 67 und zu betriebswirtschaftlichen Problembereichen Schweitzer (2004), S. 68. Vgl. Wöhe (2005), S. 14 sowie Ulrich/Hill (1979), S. 181, Induktion als Generalisierung aus Einzelbeobachtungen. Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 165 f., Daneben werden noch Begründungszusammenhang als die „empirische Überprüfung [im Original hervorgehoben] gedanklicher Bezugsrahmen” (S. 166) sowie der Verwendungszusammenhang, der der Frage nach dem „Zweck [im Original hervorgehoben] oder der Verwendung wissenschaftlicher Aussagen“ nachgeht, unterschieden (S. 167), vgl. auch Chmielewicz (1994), S. 37. Vgl. Chmielewicz (1994), S. 89 sowie Schweitzer (2004), S. 72, Die induktive Methode unterstützt die Entdeckung neuer Hypothesen mit einer allgemeingültigen Aussage. Vgl. Schweitzer (2004), S. 74, Beitrag der Deduktion zum Entdeckungszusammenhang durch Implikationen, die zu neuen Erkenntnissen führen. Vgl. Wöhe (2005), S. 16, Deduktion als „vom Allgemeinen zum Besonderen“. Chmielewicz (1994), S. 119, Der Begriff der Grundhypothese soll den subjektiven Anfangsverdacht implizieren, der zu dieser Hypothese führt.

Dem Entdeckungszusammenhang unterliegt ein Heuristikproblem.77) Als ‚heuristisch’ werden jene Denkmodelle verstanden, die entgegen analytischen Verfahren nicht mit zwingender Sicherheit zur besten Lösung kommen, aber den Suchprozess zur bestmöglichen Lösung neuer Probleme abkürzen.78) In diesem Zusammenhang erfolgt (1) „die Abgrenzung des Objektbereichs“ (Wertschöpfungspartnerschaft), (2) „die konkrete Problemstellung bei der Untersuchung des Objektbereichs“ (Flexibilität trotz Lock-in), (3) „die Grundbegriffe und Variablen, in denen der Objektbereich erfasst wird“ (spezifische Investitionen, Spezifität, Quasirente, Dynamik, Unsicherheit79)) sowie (4) „die Aufstellung und Systematisierung von Arbeitshypothesen (Vermutungen über Wirklichkeitszusammenhänge)“ (Lieferanten mit Entwicklungspotential haben einen höheren Wert).80) Die Wahl der Forschungsfragen schließt an eine theoretisch-deduktive Analyse an und erfüllt die Wissenschaftsziele der Erklärungsaufgabe zur vorliegenden Problemstellung (Forschungsfragen 1 bis 3) sowie der Gestaltungsaufgabe (Forschungsfragen 1 sowie 4 und 5).81) Bei der Erklärungsaufgabe geht es um die Ableitung des zu erklärenden Sachverhaltes der durch Spezifität ausgelösten Lock-in-Situation einerseits, als auch des durch Dynamik ausgelösten Erfordernisses der Flexibilität andererseits aus „theoretischen Gesetzmäßigkeiten“ auf „logisch-deduktivem Weg“.82) Die deduktive Methode stellt die Methode der Erklärung von Zusammenhängen in der Betriebswirtschaftslehre dar (Erklärungsmodelle).83) Ziel ist Ursache und Wirkung von Lock-in-Situationen zu analysieren sowie eine differenzierte Darstellung von Dynamik und Flexibilität in diesem Kontext zu ermöglichen. Mit der Gestaltungsaufgabe wird die Absicht verfolgt, eine rationale Gestaltung des betriebswirtschaftlichen Erkenntnisobjektes zu leisten.84) Die Gestaltungsaufgabe wird in Form eines Entscheidungsmodells erfüllt, das allgemein die Aufgabe hat, „die Bestimmung optimaler Handlungsmöglichkeiten zu erleichtern.“85) Der Versuch der Entwicklung 77) 78) 79) 80) 81)

82)

83)

84)

85)

Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 167. Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 166. Vgl. Kapitel 4. Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 166. Vgl. Schweitzer (2004, S. 68 sowie Schanz (2004), S. 116 und Schanz (1988), S. 28, Die Erklärungsaufgabe ist der Gestaltungsaufgabe vorgelagert. Vgl. Schanz (2004), S. 117 sowie Chmielewicz (1994), S. 152, Unter Erklärung ist wissenschaftstheoretisch das „Aufdecken der Ursache eines Sachverhaltes“ zu verstehen. Vgl. Eichhorn (1979), S. 61 sowie Schanz (1988), S. 28, Erklärungsmodelle liefern „wertvolle“ Gestaltungshinweise. Vgl. Schanz (1988), S. 37, Als anwendungsorientierte Wissenschaft wird hier vielfach der Schwerpunkt gesehen. Wöhe (2005), S. 19.

11

von Entscheidungsmodellen ist Gegenstand angewandter Wissenschaften.86) Des Weiteren bildet der Realoptionsansatz ein stochastisches Modell ab, bei dem der Abnehmer in einer Unsicherheitssituation agiert, da die Parameter (Variablen) des Modells verschiedene Werte annehmen können.87) Erkenntnisse, die Gegenstand der Erklärungsaufgabe sind, werden mit Hilfe des Realoptionsansatzes auf einen praktischen Anwendungsbereich des betriebswirtschaftlichen Problembereichs Beschaffung übertragen.88) Zielsetzung des Entscheidungsmodells ist es, aus Abnehmersicht die optimale zukunftsgerichtete (Lieferanten-) Entscheidung im Hinblick auf Handlungsspielräume zu treffen, wobei Entscheidungen auf unsicheren „Aktions-, Reaktions-, Trend- und Umwelterwartungen“ beruhen.89) Die optimale Realisierung der Lieferantenentscheidung „Lieferant mit Entwicklungspotential“ sowie der konkreten, zielgerichteten Gestaltung der Wertschöpfungspartnerschaft im Hinblick auf „Nutzung des Handlungsspielraums“ bzw. „Ausübung der Handlungsoption“ soll durch das Entscheidungsmodell ermöglicht werden. Das Entscheidungsmodell muss sowohl die notwendigen Voraussetzungen der Existenz von Handlungsspielräumen erfassen, als auch im Sinne einer hinreichenden Bedingung die quantitative Bewertung von Entscheidungssituationen im Sinne der Optimalität. Durch die Formulierung „instrumentaler“ Aussagen wird ebenfalls das pragmatische Wissenschaftsziel der Betriebwirtschaftlehre erfüllt, indem die Verwendung vorhandener Instrumente der unternehmerischen Praxis die Anwendbarkeit des Entscheidungsmodells gewährleisten soll.90) Mit der Gestaltungsaufgabe sind demnach konkrete Gestaltungsempfehlungen für Wertschöpfungspartnerschaften in der Praxis verbunden. Der Nutzen des Realoptionsansatzes zur quantitativen, wertmäßigen Erfassung von Handlungsspielräumen durch eine optionsorientierte Betrachtung von Entscheidungssituationen hat sich in einer Vielzahl an Arbeiten zum Realoptionsansatz bestätigt.91) Dennoch kann in der vorliegenden Arbeit nicht darauf verzichtet werden, die formalen Anwendungsvoraussetzungen für die konkrete Problemstellung der Lieferantenentwicklung in Wertschöpfungspartnerschaften zu prüfen. Die Analyse wird daher neben den Forschungsfragen von Merkmalen der Entscheidungssituation geleitet, die für eine Anwendung des Realoptions-

86) 87) 88) 89) 90)

91)

12

Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 164. Vgl. Wöhe (2005), S. 20. Vgl. Wöhe (2005), S. 19. Vgl. Wöhe (2005), S. 19. Schweitzer (2004), S. 67, Ein pragmatisches Wissenschaftsziel wird zweckmäßig durch das „Formulieren instrumentaler Aussagensysteme“ erfüllt. Baecker/Hommel (2004), S. 3 haben in einer umfassenden Analyse über 600 Arbeiten zum Realoptionsansatz gefunden, deren Zahl weiter angestiegen ist (vgl. entsprechende Literatur dieser Arbeit nach 2004).

ansatzes Voraussetzung sind: (1) Flexibilität, (2) Irreversibilität und (3) Unsicherheit.92) Kapitel zwei, drei und vier beantworten die Frage der Anwendbarkeit eines Realoptionsansatzes, indem die Voraussetzungen Flexibilität (Kapitel zwei und vier), Irreversibilität (Kapitel drei) sowie Unsicherheit (Kapitel vier) geprüft werden. Abbildung 1-1 zeigt eine kapitelspezifische Zuordnung der Prüfung der Anwendungsvoraussetzungen.

(1) Kapitel eins beschreibt die Problemstellung, Zielsetzungen der Arbeit sowie den verwendeten Lösungsansatz und trifft Aussagen zur gewählten Forschungsmethodik.

(2) Kapitel zwei stellt den ersten Hauptteil der Arbeit mit einem Lösungsansatz/-konzept dar. Kapitel 2.1 identifiziert konstituierende Merkmale des Erkenntnisgegenstands „Wertschöpfungspartnerschaft“ und fasst diese zu einer Definition zusammen. Kapitel 2.2 erweitert vorhandene, aber weitgehend reaktive Ansätze der Lieferantenentwicklung zu einem proaktiven, strategischen, wertbildenden Instrument des Lieferantenmanagements. Dies äußert sich in Optionen der Lieferantenentwicklung, die als strategisches Instrument des Lieferantenmanagements die Leistungspotentiale des Lieferanten betrachten. Mittels einer potentialorientierten Bewertung wird die aktuelle Leistungsfähigkeit des Lieferanten hinsichtlich seiner Entwicklungsfähigkeit als notwendige Bedingung einer Lieferantenentwicklungsoption in Kapitel 2.3 bewertet. Grundlage dieser Bewertung stellt die Prognose zukünftiger Potentialanforderungen dar.93) Der Resource-based View ist hierfür insofern relevant, da die Analyse von Leistungspotentialen dort ihren Ursprung hat.94) Die Potentialanalyse in Kapitel 2.3 baut daher auf dem Resource-based View auf. Zur quantitativen, wertorientierten Erfassung des Leistungspotentials eines Lieferanten in Form eines Lieferantenwerts wird in Kapitel 2.3 mittels Supplier Lifetime Value ein Lieferantenkapitalwert betrachtet. Dessen Operationalisierung, insbesondere der Ein- und Auszahlungsgrößen, erfolgt über ein (dynamisches) Target Costing/Pricing sowie mittels einer Prozesskostenrechnung. Die Entwicklung des Realoptionsansatzes gründet auf der Kritik der Kapitalwertmethode, die nicht in geeigneter Weise in der Lage ist, dynamisch-strategische Aspekte hinreichend zu berücksichtigen,95) da ein feststehendes Anfangsszenario hinsichtlich der 92)

93) 94)

95)

Vgl. Baecker/Hommel/Lehmann (2003), S. 17, Copeland/Antikarov (2001), S. 15, Dixit/Pindyck (1994), S. 3, Dixit/Pindyck (1995), S. 106, Hommel/Pritsch (1999a), S. 122, Hommel/Pritsch (1999b), S. 9, Schäfer/Schässburger (2000), S. 586. Vgl. hierzu auch die Szenarioanalyse in Kapitel 4.3. Vgl. Bamberger/Wrona (1996a), S. 386, Bamberger/Wrona (1996b), S. 130, Börner (2000), S. 817, Duschek/Sydow (2002), S. 426, Jenner (1998), S. 145, Koppelmann (2004), S. 141, Mahoney/Pandian (1992), S. 363, Ossadnik (2000), S. 272 und Priem/Butler (2001), S. 22. Vgl. Mattar/Cheah (2006), S. 847.

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Cash Flow-Entwicklung nicht revidiert wird.96) Kapitel 2.3.2 zeigt Grenzen der Kapitalwertmethode auf und gibt einen Ausblick auf die wertbildende Sichtweise eines optionsbasierten Lieferantenmanagements. Zur Anwendung investitionstheoretischer Ansätze zur Bewertung von Wertschöpfungspartnerschaften wird ein Lieferant als Investitionsobjekt betrachtet, weshalb aus der Finanzwirtschaft bekannte investitionstheoretische Entscheidungsprobleme auf die Frage des Beziehungseinstiegs in Kapitel 2.3.3 adaptiert werden. Die Analyse in Kapitel zwei wird von Forschungsfrage eins geleitet.

(3) Kapitel 3.1 behandelt sowohl die Spezifität und spezifische Investitionen als Analysedimension der Transaktionskostentheorie, als auch Spezifität als Determinante einer Quasirente (Akteursebene) oder relationalen Rente (dyadische Ebene). Spezifität bzw. spezifische Investitionen können im Hinblick auf höhere Erträge gegenüber einer unspezifischen Lösung positiv bewertet werden, führen aber gleichzeitig mit Beziehungseinstieg (Auftragsvergabe) zu einer Lock-in-Situation. Die Analyse der Wirkung von Spezifität erfolgt anhand vereinfachter, mathematischer Modelle, deren Beitrag gegenüber qualitativen Aussagen dominiert.97) Eine Lock-in-Situation resultiert als Folge spezifischer Investitionen und führt zu einer fundamentalen Transformation der Situation ex post Vertragsabschluss (Kapitel 3.2). Die Möglichkeit sequentiell in eine Beziehung zu investieren, lässt sich anhand der Aktivität bzw. des Instruments der Lieferantenentwicklung beschreiben. Die vorliegende Arbeit versteht Lieferantenentwicklung als stufenweisen Einstieg in eine langfristige Wertschöpfungspartnerschaft, wobei geprüft werden muss, ob deren Abbruch durch eine stufenweise Investitionsstrategie gleichsam gewährleistet wird. Die Analyse in Kapitel drei wird von den Forschungsfragen zwei und drei geleitet.

(4) Kapitel 4.1 betrachtet Dynamik innerhalb und außerhalb von Wertschöpfungspartnerschaften. Zur Analyse der exogenen und endogenen Dynamik wird die „allgemeine Systemtheorie“ herangezogen, wie sie Ulrich (1970) für betriebswirtschaftliche Problemstellungen aufgearbeitet hat.98) Es erfolgt die Darstellung der exogenen und endo96) 97)

98)

14

Vgl. bspw. Koch (1999), S. 33. Vgl. Schweitzer (2004), S. 75, Modelle als „Reduktionen [im Original hervorgehoben], die durch Abstraktion und Vereinfachungen gekennzeichnet sind“. Vgl. Ulrich (1970), S. 42 und S. 100 ff. und Ulrich (1972), S. 17, „Im Rahmen einer [...] Betriebswirtschaftslehre kommt [..] der ökonomischen Betrachtungsweise nach wie vor die größte Bedeutung zu.“, Naujoks (1998), S. 61 weist daraufhin, dass die allgemeine Systemtheorie „in besonderem Maße“ geeignet ist, „Phänomene im Zusammenhang mit realen Systemen zu behandeln.“

genen Dynamik, die Auslöser einer Anpassung der Wertschöpfungspartnerschaft sein können. Lieferantenentwicklung als Weiterentwicklung der Leistungspotentiale eines Lieferanten bedarf einer dynamischen Betrachtung. Darunter verstanden wird die Möglichkeit, auf erfahrene dynamische Veränderungen selbst dynamisch reagieren zu können. Der „dynamic capability“-Ansatz erklärt die Fähigkeit zur Weiterentwicklung interner und externer Ressourcen und Fähigkeiten („capability reconfiguration“99)) und stellt damit eine dynamische Weiterentwicklung des Resource-based View dar.100) Es wird geprüft, wie der „dynamic capability“-Ansatz als Erklärungsansatz dazu beiträgt, die Weiterentwicklung der Leistungspotentiale des Lieferanten aufgrund erfahrener Dynamik darzustellen. Strategische Flexibilität im Kalkül des Abnehmers bei Beziehungseinstieg wird in Kapitel 4.2 als Voraussetzung des Veränderungsmanagements in Form des Abgleichs von Flexibilitätsbedarf und Flexibilitätspotential analysiert. Kapitel 4.3 erklärt die Situation der Umwelt- und Verhaltensunsicherheit, in der sich der Abnehmer bei sowie nach Beziehungseinstieg befindet. Die Verhaltensunsicherheit wird im Rahmen der Transaktionskostentheorie analysiert. Welche Rolle Unsicherheitsquellen als auch unsicherheitsaufdeckende Verfahren im Entscheidungsmodell spielen, wird ebenfalls in Kapitel 4.3 geprüft. Die Analyse in Kapitel vier wird von Forschungsfrage eins geleitet.

(5) Kapitel fünf stellt den zweiten Hauptteil der Arbeit mit dem Lösungsmodell dar und erfüllt die Gestaltungsaufgabe. Kapitel 5.1 entwickelt die Definition einer (statischen) Wertschöpfungspartnerschaft aus Kapitel zwei weiter zu einer dynamischen Wertschöpfungspartnerschaft. Kapitel 5.2 leistet eine Übersicht bisheriger realoptionsbasierter Forschungsarbeiten im Beschaffungskontext zur Identifikation einer bestehenden Forschungslücke. Kapitel 5.3 beschreibt den Lösungsansatz mit einem Entscheidungsmodell der wertmäßigen Erfassung von Flexibilität sowie zur Bewertung von Handlungsoptionen/-spielräumen in Wertschöpfungspartnerschaften mit Hilfe eines Realoptionsansatzes. Einerseits soll der Realoptionsansatz auf eine konkrete Problemstellung des Beschaffungsmanagements angewandt werden (Bewertungsmodell) sowie andererseits tatsächlich die praktische Nähe im Sinne einer Anwendbarkeit verfolgt werden (Parameteroperationalisierung). Das Bewertungsmodell bedient sich der Kapitalmarkt- und Optionspreistheorie. Zunächst wird in Kapitel 5.3.1 ein Vergleich von

99) 100)

Vgl. Lavie (2006), S. 153. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 515, Buhrmann (2005), S. 36 und Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106, Der Resource-based-View enthält keinen Erklärungsansatz wie und weshalb bestimmte Unternehmen in einem sich schnell und unvorhersehbar verändernden Markt Wettbewerbsvorteile erlangen.

15

Finanz- und Realoptionen gezogen sowie Probleme der Anwendbarkeit der Optionspreistheorie bei unvollständigen Märkten realer Investitionen aufgezeigt, woraus sich das Bewertungsmodell der dynamischen Programmierung im Sinne von Ausschlusskriterien determiniert. Kapitel 5.3.2 leistet einen Beitrag der Aufarbeitung von Bewertungsparametern im Beschaffungskontext. Das zentrale Bewertungs-/Entscheidungsmodell der Lieferantenentwicklungsoption bildet Kapitel 5.3.3. Der konzeptionelle Lösungsansatz der Lieferantenentwicklungsoptionen aus Kapitel 2.2 dient als Grundlage des Entscheidungsmodells. Der Wert einer Option auf Beziehungsabbruch wird in Kapitel 5.3.4 dargestellt. Ein Zahlenbeispiel sowie eine Überprüfung der Validität des Ergebnisses mittels Sensitivitätsanalyse bilden den Abschluss in Kapitel 5.4.1 und 5.4.2. Die Analyse in Kapitel fünf wird von den Forschungsfragen vier und fünf geleitet.

(6) Kapitel sechs fasst die gewonnenen Erkenntnisse der Übertragung des Realoptionsansatzes auf ein konkretes Beschaffungsproblem zusammen und gibt einen Ausblick auf bestehende Forschungslücken sowie Probleme der praktischen Umsetzung in diesem Zusammenhang. Abbildung 1-1 fasst den Aufbau der Arbeit nochmals zusammen und ordnet die Kapitel der Erklärungsaufgabe im Sinne der Deduktion (wissenschaftsorientierter Anspruch) und der Gestaltungsaufgabe bzw. Gestaltungsansätze im Sinne der Induktion (praxisorientierter Anspruch) zu.

16

Abb. 1-1:

Ziele und Aufbau der Arbeit 17

2.

Eine investitionstheoretische Bewertung von Wertschöpfungspartnern bei der Lieferantenentwicklung

2.1

Wertschöpfungspartnerschaft als Erkenntnisobjekt

2.1.1

Identifizierung konstituierender Merkmale, Einordnung und Erscheinungsformen von Wertschöpfungspartnerschaften

Erste Ansatzpunkte zur Analyse des Begriffs Wertschöpfungspartnerschaft liefert die Betrachtung der Begriffsbestandteile „Wertschöpfung“ und „Partnerschaft“. Der Wertschöpfungsbegriff kann als dynamischer Wertschöpfungsbegriff verstanden werden, der den Prozess der Leistungsentwicklung und -erfüllung beschreibt sowie als statischer Wertschöpfungsbegriff, der das Ergebnis dieses Prozesses darstellt.101) Demzufolge ist Wertschöpfung auf einzelbetrieblicher Ebene im statischen Sinne die Differenz zwischen Erlösen und Vorleistungskosten.102) Vorleistungen stellen jene Inputfaktoren dar, die von anderen Unternehmen bezogen werden.103) Als betriebswirtschaftlicher Begriff verkörpert Wertschöpfung „jene Steigerung des Wertes, die ein Unternehmen dem bisherigen Wert der erworbenen Güter durch Be- und Verarbeitung hinzufügt.“104) Die Abfolge von Wertschöpfungsprozessen, die zueinander in einer logischen vor- oder nachgelagerten Beziehung stehen, lässt sich als Wertschöpfungskette bezeichnen.105) Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen stellen als dyadische Beziehung einen Teilausschnitt einer Wertschöpfungskette dar. Schusser (1999) prüft in einer Analyse der Wertschöpfungskette alle Kettenglieder auf deren Bedeutung in der Wahrnehmung des Endkunden, indem er deren relative Stärke in der Wertschöpfung106) mit der Bedeutung für den Endkunden gegenüberstellt.107) Die Übertragung auf Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen aus einer Abnehmerperspektive heraus, führt zu einer verstärkten Zusammenarbeit mit jenen Kettengliedern bzw. Lieferanten, die sowohl eine herausragende Stärke in ihrer Wertschöpfung aufweisen, als auch mit einer hohen Bedeutung des Beschaffungsobjekts für

101) 102) 103) 104)

105) 106)

107)

Vgl. Schusser (1999), S. 9. Vgl. Schusser (1999), S. 9 ff. sowie Bea/Schweitzer (2002), S. 2. Vgl. Bea/Schweitzer (2002), S. 2. Bea/Schweitzer (2002), S. 2, Schäfer (1951), S. 458 bezeichnet Wertschöpfung als „Verkaufserlöse […] abzüglich Materialaufwand“. Vgl. Pibernik (2001), S. 894. Innovative Vorleistungen zeichnen eine hohe Effektivität der Wertschöpfung des Lieferanten aus, womit sich bspw. Preisaufschläge beim Endkunden realisieren lassen (Ergebnis der Wertschöpfung als Umsatz minus Vorleistungskosten). Schusser (1999), S. 12 bezeichnet dies als Differenzierungsvorteil. Vgl. Schusser (1999), S. 12, Die Bedeutung für den Kunden lässt sich durch den wahrgenommen Kundennutzen beschreiben.

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das Endprodukt vom Kunden wahrgenommen werden.108) Der Wertentstehungsprozess bleibt nicht auf das eigene Unternehmen beschränkt.109) Die Herleitung eines allgemeinen Begriffsverständnisses für den zweiten Begriffsbestandteil „Partnerschaft“ und Ableitung einer konkreten Definition für Wertschöpfungspartnerschaften erfolgt anhand der Bezugspunkte (1) Transaktionskostentheorie, (2) relationale Beschaffung sowie (3) anhand weitgehend empirisch induktiv ermittelter Partnerschaftsbegriffe allgemein sowie Wertschöpfungspartnerschaften im Speziellen. Das Konzept der relationalen Beschaffung basiert auf einem theoretischen Ansatz, der einer empirischen Validierung unterzogen wurde und verbindet auf diese Weise die Bezugspunkte (1) und (3).110) Durch die Verknüpfung theoretischer Ansätze mit empirischen Ansätzen soll ein konsistentes Begriffsverständnis für Wertschöpfungspartnerschaften abgeleitet werden.

(1) Bezugspunkt Transaktionskostentheorie Mit der Transaktionskostentheorie verbunden ist die Erklärung, warum in bestimmten institutionellen Arrangements (Markt, Hybrid, Hierarchie) die Zusammenarbeit mit Lieferanten im gemeinsamen Wertentstehungsprozess für bestimmte Situationen effizienter abgewickelt werden kann als in anderen.111) Die Transaktionskostentheorie beurteilt die relative Vorteilhaftigkeit institutioneller Arrangements von Zulieferer-Abnehmer Beziehungen hinsichtlich deren Transaktionskosten und charakterisiert Transaktionen durch den Grad an Unsicherheit, der Häufigkeit, der Spezifität des Leistungsaustauschs sowie spezifischer Investitionen.112) Die Analyseeinheit bildet die Transaktion.113) Spezifische Investitionen und spezifische Inputgüter bilden zusammen die Transaktionsspezifität („the asset can be used to make this product, but not another; [...] the asset is required to make this product [..], there is no alternative demand for a given product.”114)). Mit zunehmender Spezifität steigen die Transaktionskosten sowohl für eine marktliche, hybride, als auch hierarchische Koordination, jedoch mit komparativen Transaktionskostenvorteilen in Abhängigkeit des Spezifitätsgrades.115) Transaktionen, die gerade nicht mit spezifischen Investitionen verbunden sind, lassen sich effizient über den Markt abwickeln.116) Unsicher-

108) 109) 110) 111) 112) 113) 114) 115) 116)

20

Vgl. Schusser (1999), S. 12. Vgl. Friedrich/Rodens (1996), S. 249. Vgl. Werner (1997), S. 99 ff. und Homburg/Werner (1998), S. 997. Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 277 und S. 288. Vgl. Williamson (1979), S. 239 und S. 246 sowie Williamson (1989), S. 142. Vgl. Williamson (1989), S. 142. Nooteboom (1993), S. 443. Vgl. Williamson (1991), S. 284. Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 292.

heit bereitet hierbei keine entscheidenden Probleme, da die Transaktionspartner keine dauerhafte Beziehung eingehen und ein Lieferantenwechsel ohne größere Einbußen möglich ist.117) Der externe Handlungsspielraum des Abnehmers ist gegeben. Mit zunehmendem Maß an spezifischen Investitionen werden hybride Formen der Zusammenarbeit oder schließlich die hierarchische Lösung der vertikalen Integration erforderlich.118) Hybride Formen der Zusammenarbeit ermöglichen gegenüber der marktlichen Koordination eine höher ausgeprägte bürokratische Steuerung und profitieren gleichzeitig sowohl vom autonomen Anpassungsmechanismus des Marktes (Preismechanismus), als auch der bilateralen Anpassung sowie der unilateralen Anpassung der Hierarchie, jedoch zu Kosten der Bürokratie.119) Typ A beschreibt die autonome Anpassungsfähigkeit von Märkten, die allein über den Preis als Anreizmechanismus auf Veränderungen reagieren. Bilaterale Abhängigkeiten in hierarchischen und hierarchienahen Governancestrukturen leiden unter einem Mangel an Anreizmechanismen, jedoch werden Anpassungen über hierarchische Kontroll- und Durchgriffsmöglichkeiten erreicht (Typ C).120) Nachteilig wirkt sich mit zunehmender Hybridisierung des institutionellen Arrangements des Leistungsaustauschs (hierarchienahe Governancestrukturen) die zunehmende Abnahme des externen Handlungsspielraums aus. Die Transaktionskostentheorie differenziert institutionelle Arrangements auf vertragstheoretischer Basis und unterscheidet drei Formen von Vertragsbeziehungen: klassische, neoklassische und relationale Verträge.121) Klassische Vertragsbeziehungen liegen bei Transaktionen über den Markt vor und beschreiben den Austausch von unspezifischen Standardgütern unabhängig von der Häufigkeit des Austauschs. Neoklassische Vertragbeziehungen (trilaterale Anpassung) zeichnen sich durch mittlere bis hohe Spezifität und geringe Häufigkeit aus. Im Gegensatz zu relationalen Verträgen lassen sich neoklassische Verträge sehr präzise ex ante formulieren (Anpassungsklauseln), so dass Konflikte über Dritte (Schiedsgerichte) gelöst werden können.122) Relationale Vertragsbeziehungen beschreiben für eine mittlere Spezifität hybride langfristige Austauschbeziehungen.123) Darüber hinaus ordnet Williamson (1979) für hohe Spezifität die vertikale Integration relationalen Vertragsbeziehungen zu.124) Relationale Vertragsbeziehungen begründen eine wiederholte und

117) 118) 119) 120) 121)

122) 123) 124)

Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 283. Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 292-294. Vgl. Williamson (1991), S. 278-281 und Williamson (1979), S. 250. Vgl. Williamson (1991), S. 274-281. Vgl. Williamson (1979), S. 248-253 unter Verwendung der Vertragsformen von Macneil (1978), S. 854 ff. Vgl. Williamson (1979), S. 248-250. Vgl. Williamson (1979), S. 250 sowie zu „hybrid” Williamson (1991), S. 281. Vgl. Williamson (1979), S. 253.

21

damit längerfristige Austauschbeziehung.125) Es geht somit um die institutionelle Ausgestaltung des gesamten Austauschprozesses.126) Die Analyseeinheit Transaktion versteht sich bei der Betrachtung des gesamten Austauschprozesses dann nicht wie im Verständnis der Transaktionskostentheorie als „Einmal“-Transaktion, sondern begründet den Austausch in einer anhaltenden Beziehung.127) Gerade Austauschprozesse mit spezifischem oder komplexem Bedarf erfordern aufgrund ihrer „Offenheit in der Ex ante-Definition von Leistung und Gegenleistung“128) ständige Anpassungen in deren Verlauf.129) Der alleinige Anpassungsmechanismus des Marktes genügt hier nicht. Autonome Anpassungen führen bei technologischen Veränderungen und Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die potentiell spezifische Investitionen erforderlich machen, zu sub-optimalen Lösungen. Bilaterale koordinierte Anpassungen werden notwendig.130) Anpassungen bei relationalen Vertragsbeziehungen und aus der Perspektive eines Abnehmers bleiben auf Anpassungen innerhalb der Beziehung beschränkt (Anpassung sowohl des Vertragsgegenstands als auch der Vertragskonditionen).131) In der Theorie relationaler Verträge lässt sich der Begriff der Anpassung auch als die Bereitschaft eines Akteurs zur Anpassung an neue Rahmenbedingungen charakterisieren.132) Fehlende Bereitschaft wird in der hierarchischen Steuerung durch vertragliche Durchgriffsmöglichkeiten substituiert oder gerade durch sie motiviert. Der Anpassungsbegriff findet jedoch in der Literatur keine eindeutige Verwendung. Spezifität wird in der Transaktionskostentheorie als exogen angenommen, wodurch die An125)

126) 127)

128) 129)

130)

131)

132)

22

Vgl. Williamson (1979), S. 253 sowie Macneil (1978), S. 890, „In a truly relational approach the reference point is the entire relation.” Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 278. Eßig (2004a), S. 101 bezeichnet dies als „Integration der Einzeltransaktionen”. Obwohl die Transaktion Gegenstand der Analyse ist, müssen „Wechselwirkungen für die gesamte Austauschbeziehung […] betrachtet werden“, ebenso Kaas (1995), S. 24, „Unter diesen Umständen verlagert sich die ökonomische Analyse auf die gesamte Beziehung.“ Ebers/Gotsch (2006), S. 285. Vgl. Williamson (1991), S. 282, „Disturbances for which coordinated responses are required become more numerous and consequential as investments in asset specificity deepen.” sowie Williamson (1979), S. 251, „[A]daptations across a market interface can be accomplished only by mutual, follow-on agreements.” Vgl. Carney (1998), S. 463 und zur Anpassungsfähigkeit von Markt und Hierarchie Williamson (1991), S. 278 ff. Vgl. zu bilateraler Anpassung relationaler Vertragsbeziehungen Williamson (1979), S. 250 sowie Ebers/Gotsch (2006), S. 286 f., Die Anpassung des Vertragsgegenstands beinhaltet die zu erstellende Leistung (Qualität), die Vertragskonditionen beinhalten Preise, Zeit und Mengen. Anpassungen im Sinne des Lieferantenwechsels sind der Institution Markt vorbehalten. Anpassung im marktlichen Austausch findet über den Vertragsneuabschluss statt. Daraus resultiert der komparative Vorteil hybrider bzw. hierarchischer Koordination, indem Anpassungen innerhalb der Beziehung möglich sind. Spezifische Transaktionskosten der Anbahnung, Vereinbarung, und teilweise Abwicklung einer neuen Austauschbeziehung werden damit eingespart (vgl. zu den Transaktionskosten Picot (1991), S. 344). Vgl. Bartsch (2005), S. 162.

passungsmechanismen durch die Wahl des optimalen institutionellen Arrangements ebenfalls exogen gegeben sind (Spezifität als „most critical dimension for describing transactions.“133)).134) Wird der Begriff „Anpassung“ dagegen sowohl exogen als auch endogen verstanden, geht die aktive Entscheidung von Lieferant und Abnehmer zu beziehungsspezifischen Anpassungen in die Analyse mit ein. Anpassungen beschreiben in diesem Zusammenhang spezifische Investitionen, die für einen effektiven und effizienten Leistungsaustausch bewusst getätigt werden.135) Darin eingeschlossen sind auch Kosten der Pflege und des Ausbaus der Beziehung.136) Damit stehen Anpassungen in einem endogenen Verständnis näher zu „indiosyncratic investment“ und „asset specifity“ des Transaktionskostenansatzes als zu den institutionellen Anpassungsmechanismen (Typ A und Typ C).137) Spezifische Investitionen können sowohl beim Lieferanten als auch beim Abnehmer entstehen.138) Definitionen stellen sich wie folgt dar (vgl. Tabelle 2-1).

Autor

Definition

Bensaou (1999)

„[T]he buyer’s specific investments [..] are tangible investments in buildings, tooling, and equipment dedicated to the supplier or in products and processes customized to the components procured from the supplier.” „[They] also include intangible investments in people or in time and effort spent learning the supplier’s business practices and routines.” „[T]he supplier’s specific investments [are] [t]angible investments include plant or warehouse location or layout and specialized facilities.”, „Intangible investments include sending guest engineers and developing information systems compatible with the buyer’s proprietary databases or electronic data interchange protocols.” (S. 36)

Cannon/Perreault (1999)

„Relationship-specific adaptations [im Original kursiv] are investments in adaptations to process, product, or procedures specific to the need or capabilities of an exchange partner.” (S. 443)

Heide/John (1988)

„Transaction-specific investments are those human and physical assets (tangible and intangible) required to support exchange and which are specialized to the exchange relationship.” (S. 21)

133) 134) 135)

136) 137)

138)

Williamson (1985), S. 30. Vgl. Cannon/Perreault (1999), S. 444. Skjott-Larsen (1999), S. 106 bestätigen, dass „through mutual adjustment processes […] will be improved and made more efficient”, vgl. auch Dyer/Cho/Chu (1998), S. 71, ebenso erwähnen Dyer/Cho/Chu (1998), S. 71 in Übereinstimmung mit „product specificity“ und „process specificity“ bei Skjott-Larsen (1999), S. 107, „investments in dedicated plant and equipment […], and tailored manufacturing process.” sowie Williamson (1979), S. 241, „special-purpose plant and equipment or […] labor force develops transaction-specific skills.”, Stengel (1999), S. 18, Brennan/Turnbull (1999), S. 481 und Jap/Ganesan (2000), S. 227 heben ebenfalls die Notwendigkeit spezifischer Investitionen hervor. Vgl. Stengel (1999), S. 18. Vgl. Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed (1991), S. 30 und zu „asset specificity“ Williamson (1985), S. 52. Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 179.

23

Autor

Definition

Heide/John (1990)

Spezifische Investitionen „may include tools, equipment, operating procedures and systems that are tailored for use with specific firms.” (S. 27)

Williamson (1985)

„[F]our different types of asset specificity are usefully distinguished; site specificity; physical asset specificity, human asset specificity; and dedicated assets. [...] asset specificity refers to durable investments that are undertaken in support of particular transactions.” (S. 55)

Tab. 2-1:

Spezifische Investitionen in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen

(2) Bezugspunkt relationale Beschaffung Relationale Beschaffung konstituiert sich an den Parametern „Ausmaß spezifischer Investitionen“, „Bereitschaft zur Informationsweitergabe“, „Fristigkeit vertraglicher Regelungen“ sowie „Zahl der Lieferanten“.139) Der Bereitschaft zu spezifischen Investitionen schreibt Werner (1997) in einer Systematisierung beziehungsgerichteter Faktoren für die Ausbildung enger Beziehungen einen positiven Einfluss auf die Relationalität von Beziehungen zu.140) Ein hohes Maß spezifischer Investitionen steht für das Konzept der ‚relationalen Beschaffung’ und beschreibt wechselseitige Anpassungen.141) Des Weiteren findet relationale Beschaffung mit einer tendenziell geringen Zahl an Lieferanten statt und besitzt einen langfristigen Zeithorizont.142) Relationales Vertragsrecht spielt bei der originären Untersuchung von Werner (1997) eine wesentliche Rolle, insbesondere hinsichtlich des langfristigen Zeithorizonts, der Möglichkeit für Anpassungen sowie die gesamtheitliche Betrachtung des sich im Lauf der Zeit (weiter-) entwickelnden Leistungsaustauschs.143) Relationales Beschaffungsverhalten wird als hybride Austauschform im Sinne der Transaktionskostentheorie abgebildet. Der Lieferant wird als Partner im Wertschöpfungsprozess betrachtet, so dass für relationale Vertragsbeziehungen Partnerschaften typisch sind.144) Eine Annäherung des Begriffs der Wertschöpfungspartnerschaften an das Konzept des relationalen Beschaffungsverhaltens wird dadurch begründet. Die Wechselseitigkeit spezifischer Investitionen als Determinante des Bezugspunkts der relationalen Beschaffung bedarf einer weitergehenden Analyse. Bensaou (1999) stellt ein

139) 140) 141) 142)

143) 144)

24

Vgl. Werner (1997), S. 57. Vgl. Werner (1997), S. 39. Vgl. Werner (1997), S. 56-58 sowie S. 48. Vgl. Werner (1997), S. 58 und Homburg/Werner (1998), S. 992, Relationales Beschaffungsverhalten begründet sich durch die Merkmalsausprägungen Ausmaß spezifischer Investitionen, Bereitschaft zur Informationsweitergabe, Fristigkeit rechtlicher Regelungen sowie Zahl der Lieferanten. Vgl. Werner (1997), S. 36, Homburg/Werner (1998), S. 984 sowie Picot/Dietl (1990), S. 182. Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 285 und Werner (1997), S. 56.

Portfolio auf der Basis wechselseitiger spezifischer Investitionen zur Anpassung des Leistungsaustauschs und deren relativen Verteilung zwischen Abnehmer und Lieferant dar, die zu unterschiedlichen Positionen für Abnehmer und Lieferant führt. Der Abnehmer befindet sich in einer Situation des „Gefangenen“, wenn sein Anteil spezifischer Investitionen jenen des Lieferanten übertrifft (vgl. Abbildung 2-1).145) Es handelt sich um komplexe146) Güter, deren Technologie aber von einigen wenigen Lieferanten sehr gut beherrscht wird. Ein Ausstieg kommt für den Abnehmer nicht in Frage, da ein Lieferantenwechsel schwierig und teuer ist. Erforderliche spezifische Investitionen werden aufgrund der Machtposition des Lieferanten vom Abnehmer getätigt.147) Dagegen kann sich auch der Lieferant in der Situation des „Gefangenen“ befinden. Gegenstand des Austausches sind hochkomplexe Güter, deren Technologie neu und zudem einer ständigen Entwicklung unterworfen ist. Abnehmer suchen sich den aktuell leistungsfähigsten Lieferanten aus. Lieferanten sind daher gezwungen, ständig in die Weiterentwicklung zu investieren.148) Zur Unterscheidung von Wettbewerbern sind Lieferanten bereit, in abnehmerspezifische Vorleistungen zu investieren.149) Dies bedeutet, um Investitionsrückflüsse zu generieren, sind sie für den Einstieg in eine Geschäftsbeziehung mit einem Abnehmer bereit, erforderliche beziehungsspezifische Investitionen zu übernehmen.150) Strategische Partnerschaften stellen eine bilaterale Abhängigkeit dar, da beide Transaktionspartner spezifisch in die Beziehung investiert haben. Bensaou (1999) versteht beziehungsspezifische Investitionen nicht als eine monetäre Unterstützung des Lieferanten durch den Abnehmer, sondern beziehungsspezifische Investitionen im eigenen Unternehmen.151)

145) 146)

147) 148) 149) 150) 151)

Vgl. Bensaou (1999), S. 36. Vgl. Engelhardt/Günter (1981), S. 29, Komplexität darf nicht mit Spezifität verwechselt werden. Bei der Komplexität handelt es sich um die Kriterien Neuartigkeit, Umfang des organisatorischen Wandels beim Abnehmer und Wert des Beschaffungsobjektes, mithin das erforderliche Potentialund Prozess-Know-how, wogegen die Produktspezifität die auf einen bestimmten Abnehmer zugeschnittene Leistung versteht. Vgl. Bensaou (1999), S. 40 und Bensaou/Anderson (1999), S. 460. Vgl. Bensaou (1999), S. 41. Vgl. Lehmann (1996), S. 383. Vgl. Bensaou (1999), S. 41. Vgl. Bensaou (1999), S. 40, „tying critical internal assets to the supplier“, ebenso die Definition von Bensaou (1999), S. 36 sowie Alchian (1984), S. 36, „specific to the coalition”.

25

Abb. 2-1: Quelle:

Spezifische Investitionen zur Positionsbestimmung in Zulieferer-AbnehmerBeziehungen Bensaou (1999), S. 36

Gerade beziehungsspezifische Investitionen führen zu einer hohen Integration bei einem partnerschaftlichen Beziehungsansatz.152) Tatsächlich stehen Partnerschaft und Integration in enger Verbindung.153) Partnerschaften, die eine hohe Integration von Abnehmer und Lieferant vorsehen, sind zumeist ohne ein konkretes Beziehungsende angelegt.154) Hierbei handelt es sich um Lieferanten, die für den langfristigen Erfolg des Abnehmers verantwortlich sind. Wechselseitigkeit bestimmt das Maß, inwieweit jeder Partner auf Integrationsmaßnahmen des anderen reagiert und seinerseits die Kompatibilität in der Beziehung fördert. Schwaner (1996) versteht unter Kompatibilität, dass sich sowohl Lieferanten als auch Abnehmer an die spezifischen Bedarfe des Partners hinsichtlich Prozessen, Produkten und Abläufen anpassen.155) Diese Anpassungen finden einerseits mit dem Einstieg in die Beziehung statt, andererseits werden laufende beziehungsspezifische Anpassungen erforderlich.156) Endogene Anpassungen sind Teil eines dynamischen Integrationsprozesses, so dass „the parties

152) 153)

154) 155)

156)

26

Vgl. Dyer/Cho/Chu (1998), S. 71. Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner (1996), S. 8, „[T]ypes of partnering exist, each with different degrees of integration.“ Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner (1996), S. 3. Vgl. zum Kompatibilitätsbegriff Schwaner (1996), S. 145, Cannon/Perreault (1999), S. 443 bezeichnen diese als „relationship-specific“ adaptations. Vgl. Brennan/Turnbull (1999), S. 481 sowie Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed (1991), S. 30, „One or both parties may make adaptations to bring about initial fit between their needs and capabilities, but adaptation also may be necessary in an ongoing relationship as the exchanging parties are exposed to changing business conditions.”

become tied together.“157) Eigene Aktivitäten werden hierbei nach dem Integrationsnutzen und den Integrationskosten bewertet. Spezifische Investitionen lassen sich mit Integrationsanstrengungen gleichsetzen und sind durch den daraus entstehenden zukünftigen Integrationsnutzen motiviert.158) Abbildung 2-2 beschreibt die Motivation in beziehungsspezifische Investitionen, deren Höhe von den „expected net benefits“ der Beziehung für Lieferant und Abnehmer abhängen.159) Beziehungsspezifische Investitionen werden dementsprechend nach ihrem Nutzen bewertet sowie auf diese Weise die Motivation in der Beziehung zu verbleiben bzw. die Beziehung aufrecht zu erhalten mit dem Nutzen aus der Beziehung steigt.

Abb. 2-2: Quelle:

Wechselseitigkeit spezifischer Investitionen In Anlehnung an Dwyer/Schurr/Oh (1987), S. 15

Ein „Dilemma der Integration“160) entsteht durch beziehungsspezifische Investitionen von Lieferant und Abnehmer, indem einerseits die gemeinsame Wertschöpfung gefördert, an157) 158)

159) 160)

Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed (1991), S. 30. Vgl. Schwaner (1996), S. 146, Heide/John (1992), S. 36 definieren in diesem Verständnis Solidarität als „a bilateral expectation that a high value is placed on the relationship. It prescribes behaviors directed specifically toward to relationship maintenance.“ Vgl. Dwyer/Schurr/Oh (1987), S. 15. Schwaner (1996), S. 144, im Original kursiv.

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dererseits aber eine Austrittsbarriere aufgebaut wird.161) Als zentrales Problem spezifischer Investitionen wird diese Frage ebenfalls ausführlich in Kapitel drei behandelt. Im Gegensatz zur statischen Betrachtung, der zu einem Zeitpunkt bestehenden Spezifität und spezifischen Investitionen in der Transaktionskostentheorie, wird der Integrationsprozess dynamisch betrachtet, indem über die Zeit spezifisch investiert wird.162) Dennoch ergibt sich kein Konflikt mit der Argumentation der (statischen) Transaktionskostentheorie, dadurch dass institutionelle Arrangements als Ausgangs- oder Zielzustand begriffen werden (bspw. die Entwicklung von einem Marktaustausch hin zu einer Hybridform). Den Zusammenhang zwischen Integration und der Wahl des institutionellen Arrangements im Rahmen der Transaktionskostentheorie stellt Schwaner (1999) dar, indem er den Grad der Integration von denselben zentralen Eigenschaften Unsicherheit und Spezifität abhängig macht.163) Integration definiert er als ein „in der Höhe durch Unsicherheit und Spezifität der angestrebten Transaktion [Beziehung] bestimmter Zustand der Kompatibilität, der auf Basis wechselseitiger Investitionen Transaktionskosteneffizienz […] herstellt.“164) Ein reiner Wiederholungskauf begründet damit noch keine Integration des Lieferanten165) und ist konsistent mit der untergeordneten Bedeutung der „Häufigkeit“ im Rahmen einer transaktionskostentheoretischen Argumentation zur Wahl des institutionellen Arrangements.166) Eine hohe Wiederholfrequenz stellt kein eigenständiges Kriterium dar und wird erst im Zusammenhang mit Spezifität bedeutsam.167) Wie spezifische Investitionen die Integration fördern, lässt sich anhand von zwei Dimensionen aufzeigen: (a) organisatorisch und (b) technisch.168) (a) Organisatorische Integration: Einen Ansatz der Verflechtung organisatorischer Strukturen liefern Dyer (1996) und Dyer/Cho/Chu (1998) mit der Operationalisierung beziehungsspezifischer Investitionen durch die Kriterien Entfernung der Produktions-

161) 162) 163)

164) 165) 166) 167)

168)

28

Vgl. Schwaner (1996), S. 144. Vgl. Skjott-Larsen (1999), S. 102 und S. 104 sowie Schwaner (1996), S. 150. Schwaner (1996), S. 140 folgt der Argumentation der Transaktionskostentheorie und weist einer mittleren Ausprägung von Unsicherheit und Spezifität einen mittleren Integrationsgrad zu (vgl. Williamson (1979), S. 250, „mixed transactions“). Schwaner (1996), S. 150. Vgl. Schwaner (1996), S. 141. Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 180, Ebers/Gotsch (2006), S. 283 und Williamson (1989), S. 142-144. Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 180 sowie Williamson (1979), S. 254, Macneil (1978), S. 887 sieht „very specialized products and services […] their production and use closely integrated into ongoing relations“. Vgl. Halley/Nollet (2002), S. 44, dagegen bezeichnet Schwaner (1996), S. 145 Wechselseitigkeit, Investition, Adaption sowie Kompatibilität in seinem „Modell der Integration“ als Dimensionen der Integration. Der Begriff „Adaption“ wird an dieser Stelle bewusst ausgeblendet, da eine einheitliche Begriffsverwendung nicht existiert und im Verlauf der Arbeit zu konkretisieren ist sowie eine deutliche Nähe zu spezifischen Investitionen besteht.

standorte zwischen Lieferant und Abnehmer (Reduktion bis hin zum „Internal Sourcing“169)), jährliche Manntage des persönlichen Mitarbeiterkontakts zwischen Lieferant und Abnehmer sowie die Anzahl der Gastingenieure.170) Weiterhin werden Prozesse und Routinen von Abnehmer und Lieferant aufeinander abgestimmt, um die Zusammenarbeit zu fördern.171) Aus Lieferantensicht ist „every [..] assembly line […] dedicated at one time to a particular customer’s order.”172) (b) Technische Integration: Arnold (1997) verknüpft die Integrationsfähigkeit zentral mit der Optimierung der technischen Schnittstellen.173) Technische Integration stellt durch die Abstimmung der Systeme von Abnehmer und Lieferant grundsätzlich die Schnittstellenkompatibilität der Partner sicher und verbessert die Produktivität der Zusammenarbeit.174) Dies drückt sich im Prozentsatz der irreversiblen Investitionen in bspw. Anlagen und Werkzeuge aus.175) Die Anlagenspezifität wird durch das Verhältnis des prozentualen Anteils der spezifischen Investitionsauszahlungen an den Gesamtinvestitionen und dem Lieferanteil dieser Beziehung, gemessen am Gesamtvolumen aller Lieferbeziehungen, beschrieben. Beispielsweise wird angenommen, dass 25 Prozent der Investitionen bei einem Abbruch der Beziehung Sunk Costs in einem Alternativertrag von Null münden (absolute Spezifität sabsolut).176) Die absolute Spezifität ist in der Regel wenig aussagekräftig zur Bestimmung der Amortisationszeit einer spezifischen Investition. Werden diese Investitionen bspw. für eine Beziehung getätigt, deren Anteil am Gesamtvolumen 10 Prozent sind, dann errechnet sich die relative Anlagenspezifität srelativ aus 0,25/0,10 = 2,50 (mit dem Grenzwert srelativ ĺ sabsolut für Anteil ĺ Gesamtvolumen = 1,0).177)

169)

170) 171) 172) 173) 174)

175) 176)

177)

Vgl. Arnold (1999), S. 315, Arnold/Eßig (2000), S. 127 f. unterscheiden im Rahmen des Internal Sourcing verschiedene Wertschöpfungsortkonzepte mit zunehmender Integration des Lieferanten in die Produktionsstätten des Abnehmers. „Factory-within-a-Factory“-Konzepte sehen vor, dass Lieferanten am Wertschöpfungsort des Abnehmers produzieren bzw. selbst für den Einbau im Endprodukt verantwortlich sind. Vgl. Dyer (1996), S. 277 f., Dyer/Cho/Chu (1998), S. 63 und Bensaou (1999), S. 39. Vgl. Cannon/Perreault (1999), S. 442. Sako (1992), S. 148. Vgl. Arnold (1997), S. 65. Vgl. Halley/Nollet (2002), S. 44 und Cannon/Perreault (1999), S. 442, Ford (1980), S. 348 verwendet für die technologische Integration den Begriff der Distanz („technological distance“). Demnach reduziert sich diese bei enger, langfristiger Zusammenarbeit, indem Produktionssysteme aufeinander abgestimmt werden. Vgl. Dyer (1996), S. 277 sowie S. 280 und Dyer/Cho/Chu (1998), S. 63. Dyer (1996), S. 277 sowie S. 280 operationalisiert die Spezifität der Lieferanten hinsichtlich einer Abnehmerbeziehung und kommt zu dem Ergebnis, dass Lieferanten von Automobilherstellern in Südostasien eine höhere relative Spezifität aufweisen als Lieferanten von Automobilherstellern in Nordamerika. Vgl. Dyer (1996), S. 277.

29

(3) Bezugspunkt Partnerschaftsbegriff Der Partnerschaftsbegriff hat sich mit der Entwicklung des Supply Chain Management und der Bedeutungszunahme des Beschaffungsmanagements auch als Gegenstand einer Vielzahl von (empirischen) Beiträgen herausgestellt.178) Tabelle 2-2 liefert einen Überblick über ausgewählte Ansätze zum Begriff der Partnerschaft. Autor

Definition

Ahmed/Zairi (1999)

„[P]artnerships involving collaborative problem solving and interdependency through a process of co-operation rather than competition.” (S. 78)

Bensaou (1999)

„[S]trategic partnership [..] involve highly customized components or integrated subsystems that require strong technology and engineering capabilities […]. The technical complexity of these subsystems affects and runs across multiple stages of the value chain – from the concept design to the development of tooling and manufacturing processes by both the buyer and the supplier to the coordination of just-in-time production and delivery between the two firms […] the automaker [Abnehmer] by definition has made important investments in the relationship, tying critical internal assets to the supplier.” (S. 40)

Boddy u.a. (1998)

„[P]artnering [is] defined as a situation where: customer and supplier develop such a close and long-term relationship that the two work as partners. It is not philanthropy: the aim is to secure the best possible commercial advantage. The principle is that teamwork is better than combat – both must win.” (S. 144)

Dyer/Cho/Chu (1998)

„Strategic partnerships (quasi-hierarchies) are necessary when supplying firms provide strategic inputs – inputs which are typically high value added and play an important role in differentiating the buyer’s final product.”, „Because of potential benefits of customization […] require a high degree of coordination between supplier and buyer.”, „[R]elation-specific investments are necessary […] to coordinate effectively […] and customize the component.” (S. 71)

Halley/Nollet (2002)

„Strategic partners – preferred suppliers [are] long-term agreements based on continuous improvement, flexibility, added value, and profit.“, „The preferred supplier is very reliable and particularly well positioned to offer a standardized, simplified, uniform performance, coordinated with the specific needs of its customers.”, „By introducing technological improvements and innovations […], the preferred supplier demonstrates continuous support and service.” (S. 41)

178)

30

Vgl. zur Bedeutung des Partnerschaftsbegriffs im Supply Chain Management Stölzle (1999), S. 167 und Halley/Nollet (2002), S. 40 sowie zu einzelnen Ansätzen Ahmed/Zairi (1999), S. 79, „partner status”, Boddy u.a. (1998), S. 144, „partnering”, Lambert/Emmelhainz/Gardner (1996), S. 1, „partnership”, Patterson/Forker/Hanna (1999), S. 85, „transitional relationship“ und „transcendental relationship“, Skjott-Larsen (1999), S. 107, „partnership“, Dyer/Cho/Chu (1998), S. 58, „partner model“ und S. 71, „strategic partnership“, Mühlmeyer/Belz (2001), S. 27, „strategische Partnerschaft”, Boutellier/Wagner (2001), S. 48, „selektive Partnerschaft” und „strategische Partnerschaft”, Sheth/Sharma (1997), S. 94, „relationship oriented”, „partnering”, Jap/Ganesan (2000), S. 227, „cooperative buyer-seller alliances”, Halley/Nollet (2002), S. 40, „partnership approach”, Cannon/Perreault (1999), S. 439, „closely coupled relationships”, Bensaou/Venkatraman (1995), S. 1484, „mutual adjustment” configuration, Bensaou (1999), S. 38, „strategic partnership”, Mudambi/Helper (1998), S. 775, „partnerships”, Saunders (1997), S. 255 „partnership model“.

Autor

Definition

Lambert/Emmelhainz/Gardner (1996)

„A partnership is a tailored business relationship based on mutual trust, openness, shared risk and shared rewards that yield a competitive advantage, resulting in business performance greater than would be achieved by the firms individually.” (S. 2)

Mühlmeyer/Belz (2001)

„Strategische Partnerschaft: In einer strategischen Zusammenarbeit entwickeln sich Lieferanten und ihre Kunden langfristig gemeinsam. Wichtige Bausteine können beispielsweise abgestimmte Geschäftsstrategien, gemeinsame Geschäftsaktivitäten, gemeinsam entwickelte Innovationen, prozessorientierte Werteketten, neue Finanzierungsformen und gegenseitige Erfolgsbeteiligungen […] oder Umstellung der operativen Systeme sein.“ (S. 27)

Tab. 2-2:

Partnerschaftsbegriff

Die vor allem in den 1990iger Jahren geführte Diskussion der Bedeutung partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit Lieferanten179) hat sich in der Praxis nicht in demselben Maß bestätigt.180) Eine Studie von IRN (2003) zeigt die hohe Bedeutung des Preises zugekaufter Leistungen von Lieferanten für die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers im Rahmen von Kostenreduzierungsprogrammen.181) Im Vordergrund steht hier der Preis der Leistung vom Lieferanten, wie es für marktlich orientierte Zusammenarbeit (Spot Transaktion) kennzeichnend ist. Kritik bezieht sich dennoch nicht nur auf ein einseitiges kooperatives Verständnis von Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, sondern auch auf ein reines preisbzw. kostenorientiertes ‚Aggressive’-Modell. Schuh/Haag/Möller (2007a) sehen insbesondere bei komplexen Beschaffungsgütern keinen Erfolg reiner Preisreduktionsforderungen an den Lieferanten, sondern fordern eine gemeinsame koordinierte Lösung mit dem Lieferanten für Kosteneinsparungen.182) Ein fallweise differenzierter Ansatz wird propagiert.183) Dyer/Cho/Chu (1998) differenzieren den Leistungsaustausch zwischen Abnehmer und Lieferant zunächst in ein „arm’s-length model“ sowie ein „partner model“. Zielsetzung des „arm’s-length model“ ist die Minimierung der Abhängigkeit vom Lieferanten und damit die Maximierung des Markt- bzw. Preiswettbewerbes.184) Das primäre Entscheidungskriterium ist der Preis. Abnehmer verfolgen die Strategie des Multiple Sourcing, um unter Androhung des Lieferantenwechsels sich den Anreizmechanismus des Marktes zu-

179) 180) 181) 182) 183) 184)

Vgl. dazu die genannten Ansätze zum Partnerschaftsbegriff sowie Bensaou (1999), S. 35. Vgl. Kapoor/Gupta (1997), S. 27-28. Vgl. IRN (2003), S. 11. Vgl. Schuh/Haag/Möller (2007a), S. 20. Vgl. Eßig (2001), S. 25. Vgl. Dyer/Cho/Chu (1998), S. 57 f.

31

nutze zu machen.185) Die Androhung eines potentiellen Lieferantenwechsels ist jedoch nur dann wirksam, wenn genügend alternative Bezugsquellen vorhanden sind, eine Multiple Sourcing-Strategie tatsächlich oder potentiell möglich ist sowie entstehende Wechselkosten die Einstandskostenvorteile eines neuen Lieferanten nicht zunichte machen.186) In der Regel findet beim marktlichen Austausch keine partnerspezifische Bindung statt, so dass ein Wechsel des Transaktionspartners zu minimalen Kosten möglich ist.187) Kapoor/Gupta (1997) entwickeln aus den Dimensionen „Wechselmöglichkeit“ und „Anzahl Alternativen“ ein Portfolio und empfehlen situativ einen „free-market“-Ansatz oder ein Partnerschaftsmodell, wobei der Marktwettbewerb die Regel darstellt.188) Neben der Anreizstruktur des Marktes führen begrenzte Kapazitäten für ein aktives Beziehungsmanagement dazu,189) dass lediglich 20 Prozent aller Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens als Partnerschaft oder strategische Partnerschaft ausgestaltet werden. Den überwiegenden, verbleibenden Anteil bezeichnen Boutellier/Wagner (2001) als Opportunismus.190) Auch stellen Cannon/Perreault (1999) fest, dass „the move to cooperative, harmonious relationship is not universal, and many companies rely on the competitive market.“191) Boutellier/Wagner (2001) unterscheiden weiterhin „selektive Partnerschaft“ mit einer begrenzten Dauer der Beziehung über den Produktlebenszyklus und der Integration des Lieferanten in die Produktentwicklung des Abnehmers sowie „strategische Partnerschaft“ als Beziehung, die über den Produktlebenszyklus bspw. einer Baureihe hinausgeht und ein offenes Beziehungsende vorsieht.192) Verbunden damit sind beziehungsspezifische Investitionen und die Integration von Organisationseinheiten zur Erstellung gemeinsamer Konzepte und gemeinsamer Produktentwicklung.193) Es lässt sich zeigen, dass Partnerschaften von Abnehmern und Lieferanten trotz ihres zahlenmäßig geringen Anteils am Lieferantenportfolio für bestimmte Beschaffungssituationen notwendig sind. Berücksichtigt man, dass „suppliers have become an integral element

185) 186) 187) 188)

189) 190)

191) 192) 193)

32

Vgl. Frazier/Spekman/O’Neal (1988), S. 52. Vgl. Kapoor/Gupta (1997), S. 29 f. Vgl. Bensaou (1999), S. 37. Vgl. Kapoor/Gupta (1997), S. 30 sowie Lambert/Emmelhainz/Gardner (1996), S. 2, „predominance of relationships between organizations have been at arm’s-length”. Vgl. zur Anreizstruktur des Marktes Ebers/Gotsch (2006), S. 292. Vgl. Boutellier/Wagner (2001), S. 42 f., ähnliche Ergebnisse liefert die Studie von Bensaou (1999), S. 36., Japanische Unternehmen verfolgen bei 19 Prozent ihrer Lieferantenpartnerschaften den Ansatz der strategischen Partnerschaft. In den USA sind es dagegen 25 Prozent (Zahlen basieren auf der Studie von Bensaou/Venkatraman (1995)). Cannon/Perreault (1999), S. 440. Vgl. Boutellier/Wagner (2001), S. 49. Vgl. Boutellier/Wagner (2001), S. 49, ebenso unterscheiden Halley/Nollet (2002), S. 41 in „tactical partners“ und „strategic partners“.

of value-adding process“194), steigt ihre Bedeutung für den Wertschöpfungsprozess eines Abnehmers. Zunächst gilt dies demzufolge dann, wenn die wirtschaftliche und strategische Bedeutung für den Abnehmer groß ist.195) Abnehmer versuchen durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, kritische Lieferanten an sich zu binden, um die Versorgung langfristig zu sichern.196) Neben einer hohen Abnehmerspezifität der Leistung und beziehungsspezifischen Investitionen sind wenige oder nur ein verfügbarer Lieferant („Sole Sourcing“197)) ein entscheidendes Kriterium für die Wahl einer Partnerschaft.198) Der Integrationsaspekt legt die Annahme nahe, dass eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant mit der Bedeutungszunahme eines Lieferanten das vorherrschende Modell ist. Wertschöpfungsaktivitäten, die bisher selbst durchgeführt wurden, werden auf leistungsfähige Lieferanten übertragen.199) Zwischen Abnehmer und Lieferant entstehen durch die vermehrte Verlagerung von know-how-intensiven Wertschöpfungsanteilen an Lieferanten intensive Beziehungen. Diese liefern nicht mehr klassische Zulieferteile, sondern ganze Leistungsbündel, bestehend aus Sach- und Dienstleistungen.200) Liefern Lieferanten abnehmerspezifische Leistungen und Problemlösungen, sind hohe Anforderungen hinsichtlich deren Entwicklungskompetenz, Kosten-, Qualitäts-, Service- und Fertigungsfähigkeiten an sie gerichtet. Der Leistungsaustausch findet im Rahmen eines Partnerschaftsmodells statt.201) Arnold (1993) sieht Gründe in der Zusammenarbeit mit Lieferanten einerseits in Spezialisierungsvorteilen und damit einer Stückkostendegression durch Zusammenfassung von Bedarfsmengen, andererseits überlagern qualitative Aspekte hinsichtlich Produkt- und Produktionspotential die Entscheidung zugunsten des Fremdbezugs.202) Damit können auch sehr spezifische Güter („customized

194)

195) 196) 197)

198) 199) 200) 201) 202)

Ahmed/Zairi (1999), S. 78 sowie Halley/Nollet (2002), S. 42, Ein „preferred supplier is a central player of the value creation process“. Vgl. Cannon/Perreault (1999), S. 444, Homburg/Daum (1997), S. 218 und Homburg (1995), S. 829. Vgl. Cannon/Perreault (1999), S. 444 und Wong/Tjosvold/Zhang (2005), S. 723. Arnold (1997), S. 98, Sole Sourcing beschreibt gegenüber der bewussten Beschränkung auf einen Lieferanten im Rahmen des Single Sourcing die Situation, dass aufgrund einer Monopolsituation nur ein Lieferant verfügbar ist. Vgl. Kapoor/Gupta (1997), S. 30. Vgl. Stölzle (1999), S. 2. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993) sowie Präuer (2004). Vgl. Arnold (2005), S. 390. Vgl. Arnold (1993), S. 22, Williamson (1979), S. 252 schränkt Spezialisierungsvorteile für Transaktionen mit hoher Spezifität ein, indem spezifische Faktoren auf eine Verwendung zugeschnitten sind und somit auch Lieferanten keine Skalenvorteile erlangen können, indem sie weitere Kunden bedienen.

33

components“) oder integrierte Subsysteme203) Gegenstand der Zusammenarbeit mit Lieferanten sein.204) Die Spezifität der Austauschbeziehung bzw. des Austauschprozesses umfasst den gesamten Wertschöpfungsprozess, angefangen bei der Designphase über die Erstellung der Werkzeuge und der Produktionsanlagen bis zur Koordination der (Just-in-Time-) Serienlieferung.205) Die Spezifität gibt an, in welchem Maß diese in einem anderen Verwendungszusammenhang einsetzbar sind.206) Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed (1991) sprechen bei spezifischen Vorprodukten von „customization of product, that is, when the supplier produces according to specific demands by the customer.”207) Abnehmerspezifische Produktneuentwicklungen haben langfristige ökonomische Konsequenzen – insbesondere auch für den Abnehmer, wenn dadurch tief greifende Schnittstellenänderungen am Endprodukt vorgenommen werden müssen („who will not immediately find an alternative supplier of an equivalent product, and thereby suffers discontinuity, lower quality or higher costs of production.“208)). Das allgemeine Begriffsverständnis der Partnerschaft kann mit Hilfe konkreter Aussagen zum Begriff der Wertschöpfungspartnerschaft weiter differenziert werden. Wertschöpfungspartnerschaften knüpfen, wie weiterhin gezeigt werden kann, definitorisch an den genannten Partnerschaftsmerkmalen an. Stölzle (1999) schreibt Wertschöpfungspartnerschaften eine enge und langfristige Verbindung von Zulieferern und Abnehmern zu. Das Entwicklungsmuster der Wertschöpfungspartnerschaft sieht dabei eine Reduzierung der Zahl direkter Lieferanten und die Herausbildung von System- und Modullieferanten auf der Ebene der 1st-tier Lieferanten vor.209) Die direkten Lieferanten des Abnehmers weisen dabei einen hohen vertikalen Integrationsgrad auf, so dass der Argumentation des Integrationsgrades folgend, neben den weiteren genannten Faktoren ein hohes Maß spezifischer Investitionen anzunehmen ist. Zudem ist die Zusammenarbeit auf eine kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet. In Wertschöpfungspartnerschaften tragen Lieferanten durch ein umfassendes Leistungs- und Kompetenzspektrum, insbesondere des Produkt-Know203)

204)

205) 206)

207) 208) 209)

34

Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 476 f., In einer Zulieferer-Abnehmer-Beziehung kann die Spezifität des Leistungsangebots über die Integralqualität gemessen werden. Die Integralqualität der Inputgüter kann so hoch sein, dass diese nur mit einem bestimmten Leistungsangebot eines konkreten Abnehmers funktionsfähig sind. Vgl. Arnold (1993), S. 22 und Bensaou (1999), S. 40, Skjott-Larsen (1999), S. 107 unterscheidet weiterhin in „product specificity“ und „process specificity“. Vgl. Bensaou (1999), S. 40. Ökonomische Implikationen der Einschränkung alternativer Verwendungsmöglichkeiten ist Gegenstand von Kapitel drei. Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed (1991), S. 30. Nooteboom (1993), S. 443, vgl. ebenso Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed (1991), S. 30. Vgl. Stölzle (1999), S. 4 und Cannon/Perreault (1999), S. 439, Friedrich/Rodens (1996), S. 251 ordnen ebenfalls Systemlieferanten der Gruppe der Wertschöpfungspartnerschaften zu.

hows in hohem Maß zu (gemeinsamen) Problemlösungen des Abnehmers bei.210) Hartlieb (1997) kritisiert zwar, dass der betriebswirtschaftliche Wertschöpfungsbegriff auf einzelbetrieblicher Ebene definiert ist, drückt aber mit dem Begriff der Wertschöpfungspartnerschaft die enge Zusammenarbeit im gemeinsamen Leistungsprozess aus.211) Fieten (1996) ordnet Wertschöpfungspartnerschaften dem intermediären Bereich zwischen einer ‚reinen Marktbeziehung’ und der ‚Eigenfertigung’ zu und bezeichnet sie als „innovationsorientierte Wertschöpfungspartnerschaft“ zwischen Endprodukthersteller und einer „begrenzten Anzahl sorgfältig ausgewählter Zulieferer, die sowohl Zulieferprodukte als auch Entwicklungsleistungen einbringen.“212) Daran anknüpfend gehen nach Oetinger (1989) Wertschöpfungspartnerschaften über den kostenorientierten „normalen Zukauf“ hinaus, so dass es wichtig wird, „dass man den Zulieferer als aktiv eingebundenen Partner sieht.“213) Bogaschewsky (2001) versteht unter dem zeitlichen Aspekt Wertschöpfungspartnerschaften als „reguläre, wiederholt auftretende Leistungserstellungsprozesse in enger Abstimmung mit Schlüssellieferanten.“214) Wertschöpfungspartnerschaften unterscheiden sich zudem von anderen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen dadurch, dass die zu erstellende Leistung zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch nicht vollständig definiert ist. In einem kooperativen, idealerweise von Vertrauen geprägten Prozess erfolgt die endgültige Leistungsdefinition und -erstellung.215) Die Zusammenarbeit ist damit längerfristig angelegt.216) Swoboda (1997) definiert Wertschöpfungspartnerschaften als „eine Kooperation von mindestens zwei unabhängigen Unternehmen, die den Waren-, Dienst-, und Informationsfluss im Hinblick auf eine gemeinsame Maximierung des Wertschöpfungspotentials steuern. Diese Art von Zusammenarbeit ist vertikal ausgerichtet und unterscheidet sich von horizontalen Kooperationstypen.“217) Der Begriff der Wertschöpfungspartnerschaft wird selten trennscharf definiert, da er grundsätzlich sowohl beschaffungs- als auch absatzseitig Verwendung findet. Zudem mangelt es an einer theoretischen Fundierung sowie überwiegend selbst einer konzeptionellen Herleitung (vgl. Tabelle 2-3).

210) 211) 212) 213) 214) 215) 216) 217)

Vgl. Stölzle (1999), S. 4 und Arnold (2005), S. 390. Vgl. Hartlieb (1997), S. 62. Fieten (1996), S. 2330. Oetinger (1989), S. 148, mit dem Ziel des höheren Kundennutzens. Bogaschewsky (2001), S. 175. Vgl. Stengel (1999), S. 18. Vgl. Stengel (1999), S. 18. Swoboda (1997), S. 449.

35

Autor

beschaf- absatzfungsseitig seitig

Dimensionswahl

Einordnung

Zielsetzung

Arnold (1993) „Wertschöpfungspartnerschaft“

X

theoretischdeduktiv geprägt: Spezifität, strategische Bedeutung, Unsicherheit, Häufigkeit

Hoher Grad vertikaler Integration, hohe Bindungsintensität, längerfristige Transaktionsbeziehung bei spezifischen Investitionen

ƒ Kostenvorteile erschließen ƒ Qualitätsstandards verbessern ƒ Prozesszeiten (F&E, Produktion) verkürzen

Bogaschewsky (2001) „Wertschöpfungspartnerschaft“

X

theoretischdeduktiv geprägt: Häufigkeit

Wertschöpfungspartnerschaft mit Schlüssellieferanten (Dyade), dauerhafte, intensive Kooperation, Fokus Produktion, daneben Entwicklungspartnerschaften mit Schlüssellieferanten

ƒ Höhere Ergiebigkeit durch gemeinsame Ressourcennutzung ƒ Kostenwirtschaftlichkeit bei Transaktionskosten ƒ Erhöhte Sicherheit der Geschäftsbeziehung

Fieten (1996) „Wertschöpfungspartnerschaft“

X

theoretischdeduktiv geprägt: Interaktionsgrad, Kooperationsintensität

Wertschöpfungspartnerschaft als Kooperation im intermediären Bereich zwischen reinem Marktbezug und Eigenfertigung

ƒ Innovationen, Entwicklungsleistung ƒ Kontinuierliche Verbesserung ƒ Kontinuierliche Kostenreduzierung

empirischinduktiv geprägt: Kontrolle, Vertrauen

Vertikale Kooperation im Absatzkanal, Unternehmen nicht mehr geschlossene, isolierte Einheiten, Wertschöpfungsprozess als Gesamtheit, Partnerschaft versus Konfrontation

ƒ Gemeinsame Problemlösung ƒ Verkürzung der Produktinnovationszyklen ƒ Kosten, Qualität, Zeit ƒ Spezialisierungsgewinne durch Arbeitsteilung (komplementärer Ressourceneinsatz)

Friedrich/ Hinterhuber (1999) „Wertschöpfungspartnerschaft“

36

X

Autor

beschaf- absatzfungsseitig seitig

Friedrich/Rodens (1996) „Wertschöpfungspartnerschaft“

Einordnung

Zielsetzung

-

Systemlieferanten als Wertschöpfungspartner, gemeinsam formulierte Ziele und Strategie, Lieferant verantwortlich für Entwicklung, Konstruktion und bedarfsorientierte Lieferung

ƒ Qualitativ gestiegene Bedarfsdeckung ƒ Profilierung am Markt ƒ Erhöhte Flexibilität ƒ Reduzierung der Entwicklungszeit von Produkten

theoretischdeduktiv geprägt: Spezifität

Gestaltung von Transaktionen zwischen Zulieferer und Abnehmer zwischen den dichotomen Alternativen Fremdbezug in Form einer reinen Markttransaktion oder Eigenfertigung, Vollintegration

ƒ Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit ƒ Reaktion auf kürzer werdende Produkt- und Innovationslebenszyklen

X

empirischinduktiv geprägt: Anreizmechanismus, Maß an Informationsweitergabe

Kooperative Zusammenarbeit, Partnerschaft zwischen rechtlich selbstständig und gemeinsamer (Konzern-) Führung aufeinander folgender Wertschöpfungsstufen, z.T. hohe räumliche Integration und hohes Maß an Informationsweitergabe

ƒ Ausgleich der Vorund Nachteile von Markttransaktion und vertikaler Integration ƒ Koordinationsvorteil gegenüber Markttransaktion senkt Transaktionskosten ƒ Innovationen (F&E-Zentren)

X

empirischinduktiv geprägt: Grad der Kundenintegration

„Optimales Produkt„ ist nach Idealpunktmodell ein nachfragerindividuelles Produkt, damit steigt die Integration des Kunden von made-to-stock bis development-to-order, Kunde als Co-Produzent oder Co-Designer

ƒ Abnehmersicht: individuelle Leistung bei gleichzeitiger Reduzierung des Kaufrisikos gegenüber Standardprodukt ƒ Anbietersicht: Quasi-Monopolist aufgrund Individualität erlaubt Preiszuschläge, Informationsvorteil aufgrund Kundenintegration, Kundenbindung

empirischinduktiv

Leistung ex ante nicht vollständig definiert, wird in Kooperation,

ƒ Breiterer Informationsfluss in der

X

Höfer (1996) „Wertschöpfungs-/ Veredelungspartnerschaft“

X

Johnston/Lawrence (1989) „WertschöpfungsPartnerschaft“, „Value-Adding Partnership“

X

Reichwald/Piller (2002) „Wertschöpfungspartnerschaft“

Stengel (1999) „Wertschöpfungs-

Dimensionswahl

X

37

Autor

beschaf- absatzfungsseitig seitig

Swoboda (1997) „Wertschöpfungspartnerschaft“

Wildemann (1993) und Wildemann (1995) „Wertschöpfungspartner“

2.1.2

Einordnung

Zielsetzung

gemeinsam mit Lieferant nach Vertragsabschluss definiert und erstellt, langfristige Zusammenarbeit, spezifische Investitionen erforderlich

Definitionsphase ƒ Konzentration der eigenen Wertschöpfung ƒ Erhöhte Leistungsanreize ƒ Umfassende Problemlösungen

-

Vertikale Kooperation zwischen zwei unabhängigen Unternehmen, gemeinsame Maximierung des Wertschöpfungspotentials

ƒ Verbesserung Ökonomie, Servicequalität und Ökologie in der Zusammenarbeit Hersteller/Handel ƒ Kooperative Optimierung Hersteller – Handel – Konsument

empirischinduktiv geprägt: Kompetenz des Zulieferers, Leistungsumfang

Wertschöpfungspartner zwischen Kontinuum rechtlich selbstständigen Unternehmen und verbundenen Konzernunternehmen, Kombination aus horizontaler Lieferantenkooperation und vertikaler Kooperation mit Abnehmer, gemeinsamer Auftritt der Lieferanten (dyadische Beziehung mit Abnehmer)

ƒ Eigenständige Prozess- und Produktinnovation des Zulieferers/der Zulieferer ƒ Gemeinsame System- und Problemlösungskapazität

geprägt: Grad Lieferantenintegration

partnerschaft“

Tab. 2-3:

Dimensionswahl

X

X

Erscheinungsformen von Wertschöpfungspartnerschaften

Zusammenfassung konstituierender Merkmale zur Definition

Wertschöpfungspartnerschaften fügen sich in das Verständnis eines allgemeinen Partnerschaftsbegriffs mit den Merkmalen Spezifität des Austauschprozesses, Spezifität der Leistung („customized“) sowie spezifischer Investitionen ein (vgl. auch Tabelle 2-2). Die Konzentration der Begriffsbestandteile im Rahmen einer hermeneutischen Herangehensweise218) ermöglicht noch keine Generalisierung und Übertragung der Merkmale partner-

218)

38

Stölzle (1999), S. 14 versteht die Hermeneutik als Methode zur Entdeckung von Zusammenhängen aufgrund von Einzelbeobachtungen. Raffée (1974), S. 44 spricht deskriptiven Aussagen hierfür eine große Bedeutung zu.

schaftlicher Zusammenarbeit.219) Jedoch führt das konzeptionelle Erklärungsmuster des relationalen Beschaffungsverhaltens (im Verständnis einer Konzeption220)) von Werner (1997) und Homburg/Werner (1998) zu einer theoretischen Fundierung.221) Die Übereinstimmung sowie Verknüpfung der weitestgehend empirisch induktiv gewonnenen (Wertschöpfungs-) Partnerschaftsmerkmale einerseits, der Transaktionskostentheorie und den theoretisch deduktiv gewonnenen und empirisch validierten Merkmalen relationalen Beschaffungsverhaltens andererseits ermöglichen die konzeptionelle Fundierung des Begriffs Wertschöpfungspartnerschaft. Der Zusammenhang zwischen relationalem Beschaffungsverhalten und Wertschöpfungspartnerschaften zeigt sich auch an der Besonderheit der Offenheit der ex-ante Leistungsdefinition. Die Offenheit bzw. unvollständige Leistungsdefinition ist sowohl Gegenstand der Aussagen zum Begriff der Wertschöpfungspartnerschaft als auch relationaler Verträge auf denen die Konzeption der relationalen Beschaffung basiert. Eine weitgehende Bestätigung findet diese deduktiv gewonnene Aussage auf der Basis der Transaktionskostentheorie somit in der Aufarbeitung der vorhandenen (empirischen) Ansätze zu Wertschöpfungspartnerschaften, indem die Problemlösung oder auch Innovation als Zielsetzung einer Wertschöpfungspartnerschaft im Mittelpunkt steht.222) Damit wird eine induktiv als auch deduktiv geprägte Definition des Begriffs Wertschöpfungspartnerschaft möglich. Die Erkenntnisse der vorhergegangenen Analyse lassen sich in einer abschließenden Definition des Begriffs Wertschöpfungspartnerschaft zusammenfassen: (a) Wertschöpfungspartnerschaften umfassen die Zusammenarbeit zweier in einer logischen vor- oder nachgelagerten Beziehung stehende Akteure einer Wertschöpfungskette zur gemeinsamen spezifischen Leistungsentwicklung und -erfüllung. (b) Wertschöpfungspartnerschaften stellen relationale, hybride Beziehungen zwischen Markt und Hierarchie dar. Die rechtliche Selbstständigkeit bleibt erhalten (QuasiIntegration des Lieferanten). Merkmale der Zusammenarbeit sind eine hohe Intensität der Informationsweitergabe, eine tendenziell geringe Lieferantenzahl, ein langfristiger Zeithorizont sowie mit besonderer Bedeutung ein hohes Ausmaß spezifischer Investitionen.

219)

220)

221) 222)

Vgl. dazu die Kritik von Raffée (1974), S. 43, „Die Unmöglichkeit einer induktiven Begründung von Gesetzen ist der Unmöglichkeit einer endgültigen Verifikation von Aussagen analog.“ Vgl. Stölzle (1999), S. 146, Konzeptionen dienen der Systematisierung und haben einen Anspruch auf Allgemeingültigkeit, indem sie nicht „schwerpunktmäßig“ auf Erfahrungswissen zurückgreifen, sondern auch deduktiv gewonnene Erkenntnisse verwenden (vgl. Kapitel eins). Vgl. Werner (1997), S. 99 ff. und Homburg/Werner (1998), S. 997. Vgl. Ford u.a. (1998), S. 116, „supplier’s product development resources“.

39

(c) Der Fokus von Wertschöpfungspartnerschaften ist die Erschließung des Innovationssowie Forschungs- und Entwicklungspotentials eines Lieferanten zur effektiven und effizienten Gestaltung spezifischer Problemlösungen.223) Zentrales Merkmal ist die Offenheit der ex-ante Leistungsdefinition. Zudem ist der Leistungserfüllungsgrad ex-post Vertragsabschluss durch den Lieferanten von Unsicherheit geprägt.

2.2

Lieferantenentwicklung

2.2.1

Zielsetzung der Lieferantenentwicklung und Einordnung in das Lieferantenmanagement

Ist ein Lieferant in einer Wertschöpfungspartnerschaft nicht in der Lage, den Anforderungen des Abnehmers nachzukommen, haben Unternehmen grundsätzlich drei Alternativen: (a) die Eigenerstellung der Leistung bzw. Übernahme des schwachen Lieferanten (InSourcing), (b) den Lieferanten zu wechseln und (c) den Lieferanten durch Entwicklungsmaßnahmen bei der Erfüllung der Anforderungen zu unterstützen.224) (a) Eine hybride Austauschbeziehung mit marktlichen Anreizstrukturen wird vom Abnehmer bei der Entscheidung für eine Wertschöpfungspartnerschaft ganz bewusst gewählt, um die Potentiale eines Lieferanten zur effektiven und effizienten Gestaltung von Problemlösungen zu erschließen.225) Der Abnehmer produziert bei der InSourcing-Variante (Hierarchie) das vom Lieferant bezogene Leistungsobjekt dagegen selbst. Eine Entscheidung zugunsten der Fremdfertigung ist durch das Erkenntnisobjekt der Wertschöpfungspartnerschaft jedoch bereits determiniert. Eine erzwungene Übernahme aufgrund einer Schlechtleistung kann, wie folgendes Beispiel zeigt, jedoch auch der Fall sein.226) Nestlé hat sich bei der Verpackung von Nespresso auf einen Lieferanten in der Schweiz verlassen, der die passende technische Lösung angeboten hat. Als das Geschäft zunahm, war es dem Lieferanten aufgrund zu geringer Kapazitäten und dem Engagement in anderen Bereichen nicht möglich, dem Wachstum von Nespresso stand zu halten, was schließlich zur Einstellung des gesamten Betriebes führte. Aufgrund der hohen Abhängigkeit im Rahmen des Sole Sourcing blieb Nestlé nur die Lösung, den Lieferanten aufzukaufen, um die eigene Produktion und schließlich den eigenen Absatz nicht zu gefährden.

223)

224)

225) 226)

40

Vgl. auch Ford u.a. (1998), S. 116, „long-term access to the ‚external’ product and process technologies of its suppliers“. Vgl. Handfield u.a. (2000), S. 37 sowie Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 40, die noch eine Kombination aus (a), (b) und (c) in Erwägung ziehen. Vgl. die Definition in Kapitel 2.1.2. Vgl. Boutellier (2005), S. 64.

(b) Marktliche Koordinationsformen ermöglichen den potentiellen Lieferantenwechsel zu einer alternativen Lieferquelle, wenn die Leistungsfähigkeit des derzeitigen Lieferanten Mängel aufweist. Der Marktwettbewerb gewährleistet implizit Zielvorgaben für den Lieferanten durch die Leistung der Wettbewerber. Krause (1997) ordnet aus diesem Grund die Stimulierung des Marktwettbewerbs für geeignete Materialgruppen als Maßnahme der indirekten Lieferantenentwicklung zu.227) Lieferanten von nichtstrategischen Materialien auf niedriger Wertschöpfungsstufe agieren mit dem Bewusstsein, dass die Kosten für einen Lieferantenwechsel in der Regel für den Abnehmer geringer sind, als bei direkten Lieferantenentwicklungsmaßnahmen.228) Anders stellt sich die Situation für Lieferanten dar, die ein innovatives Produkt oder eine innovative Prozesstechnologie anbieten, wie sie für Wertschöpfungspartnerschaften immanent sind.229) Zudem erschweren spezifische Investitionen als ein konstituierendes, zentrales Merkmal von Wertschöpfungspartnerschaften den Lieferantenwechsel. Die Diskussion der ökonomischen Wirkung von spezifischen Investitionen wird in Kapitel drei geführt. Jedoch lässt sich generell darauf hinweisen, dass „bei gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnissen, langjährigen Geschäftsbeziehungen oder bei komplexen Objekt-Sourcing-Strategien ein Lieferantenwechsel mit hohen Kosten verbunden sein [kann].“230) (c) Mit den vorhergehenden Einschränkungen scheint die Aktivität der Lieferantenentwicklung eine bedeutende Alternative zur Erreichung sowohl strategischer als auch operativer Ziele innerhalb einer bestehenden Wertschöpfungspartnerschaft zu sein.231)

Eine konzeptionelle Einordnung der Lieferantenentwicklung in das Lieferantenmanagement liefert Wagner (2001) mit einem Bezugsrahmen (Abbildung 2-3).232) Lieferantenentwicklung als konkretes Programm eines aktivitätsorientierten Lieferantenmanagements umfasst demnach sowohl eine strategische Bedeutung als auch eine operative Implementierung entsprechender Lieferantenentwicklungsmaßnahmen.233) Das normative Lieferan-

227) 228) 229)

230) 231)

232) 233)

Vgl. Krause (1997), S. 14. Vgl. Wagner/ten Hoevel (2003), S. 1024. Wagner/ten Hoevel (2003), S. 1024 heben die Bedeutung von Lieferanten für die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers hervor, die ein innovatives Produkt oder eine innovative Prozesstechnologie anbieten. Boutellier/Wagner (2003), S. 53. Boutellier/Wagner (2003), S. 53 weisen bei der Alternative Lieferantenentwicklung darauf hin, dass sie insbesondere bei einem hohen Integrationsgrad des Lieferanten Anwendung findet. Dies korrespondiert mit der Definition der Wertschöpfungspartnerschaft in Kapitel 2.1.2. Vgl. Wagner (2001), S. 175. Vgl. Wagner (2001), S. 179.

41

tenmanagement muss hierzu Lieferantenentwicklung als Aktivität in die Beschaffungsgrundsätze einschließen. Der Bezugsrahmen von Wagner (2001) eignet sich für die vorliegende Problemstellung, indem er die Bedeutung der Lieferantenentwicklung als zentrale Aktivität sowohl auf der strategischen als auch operativen Ebene hervorhebt. In dieser Weise dient er als erster Anknüpfungspunkt für die Relevanz eines umfassendes Bewertungsansatzes von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen in Wertschöpfungspartnerschaften. Wertschöpfungspartnerschaften stellen im Bezugsrahmen von Wagner (2001) den Beziehungstyp (strategische Ebene) dar, der das Leistungs- und Kooperationsverhalten für die Aktivität Lieferantenentwicklung determiniert.

Abb. 2-3: Quelle:

Bezugsrahmen Lieferantenmanagement Wagner (2001), S. 175

Die strategische Ebene des Lieferantenmanagements hat den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Lieferantenpotentialen, insbesondere Know-how- und Innovationspotentialen, zum Ziel.234) Potentialorientiertes Lieferantenmanagement umfasst die ganzheitliche Betrachtung des Lieferanten auch im Hinblick auf das, was er zukünftig leisten kann.235) Auch Schuh/Haag/Möller (2007a) fordern für die Lieferantenbewertung eine Entkoppelung der Bewertung des Potentials als langfristig strategische Ausrichtung von der Bewertung der kurzfristigen Performance. Lieferanten können entsprechend ihrem Potential als strategische Partner definiert werden.236) Wertschöpfungspartnerschaften verstehen den 234) 235) 236)

42

Vgl. Wagner (2001), S. 179. Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 217. Vgl. Schuh/Haag/Möller (2007a), S. 21.

Lieferanten als Problemlösungspartner, umfassen zudem beziehungsspezifische Investitionen und verfolgen insofern einen langfristigen Beziehungshorizont, woraus sowohl das Erfordernis einer potentialorientierten, ganzheitlichen als auch zukunftsgerichteten Betrachtung entsteht. Die Funktion des operativen Lieferantenmanagements besteht in der Implementierung der entwickelten Programme der strategischen Ebene. Die Umsetzung erfolgt prozessorientiert, bspw. in einem operativen Prozess der Lieferantenentwicklung.237) In einem Regelkreis des Lieferantenmanagements stellen Lieferantenbewertung, Lieferantenauswahl sowie die Entscheidungen des Lieferantenwechsels oder der Lieferantenentwicklung zentrale Elemente dar.238) Jede Lieferantenbewertung ist mit konkreten Maßnahmen verknüpft. Demnach dient die Lieferantenbeurteilung als vorbereitendes Instrument für Lieferantenentwicklungsmaßnahmen.239) Auch der integrative Bezugsrahmen zum Lieferantenmanagement von Wagner (2001) bestätigt die Lieferantenbewertung als strukturelle Voraussetzung sowohl für strategisches als auch operatives Lieferantenmanagement und damit insbesondere auch für die Lieferantenentwicklung.240) Die Bandbreite der Konsequenzen der Lieferantenbewertung umfasst das Ausphasen des Lieferanten,241) die Aufforderungen durch den Abnehmer zur Eigenoptimierung, oder aber auch die bewusste Weiterentwicklung der Beziehung durch den Abnehmer aufgrund der strategischen Bedeutung des Lieferanten oder seines Status als bevorzugter Lieferant (Lieferant als knappe Ressource).242) Folgt man einer Studie von Hildebrandt/Nenninger (2006) gewinnen Aktivitäten zur Optimierung des Lieferantenmanagements als das Ergebnis einer Befragung von 279 Entscheidungsträgern im Einkauf deutlich an Bedeutung.243) Lieferantenbewertung stellt das bedeutendste Instrument dar und wird bereits in 80% der Unternehmen angewendet. 44% 237) 238)

239) 240)

241)

242) 243)

Vgl. Wagner (2001), S. 180. Vgl. Wagner (2001), S. 104, Leenders (1989), S. 54 f. versteht Lieferantenentwicklung ebenfalls als „procurement tool“, Kannan/Tan (2002), S. 11 betrachten drei Bereiche des Lieferantenmanagements: (1) „effective supplier selection“, (2) „innovative supplier development strategies“ und (3) „supplier performance assessment mechanism“. Vgl. Arnold (1997), S. 178. Vgl. Wagner (2001), S. 175 und Hahn/Watts/Kim (1990), S. 4 sowie zur differenzierten Bewertung von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen aufgrund einer Lieferantenbewertung Bartsch (2005), S. 350. Vgl. Kahlmeyer/Liebert (2004), S. 195, bei schlechter Bewertung und zu geringer strategischer Bedeutung. Vgl. Wagner (2001), S. 105 f. Vgl. Hildebrandt/Nenninger (2006), S. 30 ff., Die Befragung wurde durchgeführt vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. und der Siemens AG. Sie richtete sich an Einkaufsleiter oder strategische Entscheidungsträger im Einkauf mittelständischer und/oder international tätiger Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Ergebnisse der Studie basieren auf 279 verwertbaren Rückläufern.

43

der Unternehmen verwenden eine unternehmensweite Lieferantenbewertung, 36% führen lediglich teilweise eine Bewertung durch. Darüber hinaus sind weitere 14% mit der Anwendung von Lieferantenbewertungsverfahren in der Planung. Optimierungspotentiale werden insbesondere im Bereich der Lieferantenentwicklung gesehen. Bereits 59% der befragten Unternehmen verwenden Lieferantenentwicklung als Aktivität im Lieferantenmanagement (17% unternehmensweit, 42% teilweise, weitere 13% in Planung), um die Ergebnisse der Lieferantenbewertung direkt im Anschluss oder in der Zukunft umzusetzen bzw. darauf mit geeigneten Maßnahmen zu reagieren. Die Erwartungen an die Lieferantenentwicklung sind eine Konzentration auf die besten Lieferanten (86%), Material(74%) sowie Prozesskosteneinsparungen (66%).244) Gleichzeitig erwarten 87%, dass eine effektive Lieferantenbewertung ebenfalls zur Konzentration auf die besten Lieferanten führt.245) Wird die Lieferantenbewertung als vorbereitendes Instrument der Lieferantenentwicklung betrachtet, wird ein leistungsfähiges Bewertungstool notwendig, das ebenfalls Aspekte der Lieferantenentwicklung im Hinblick auf die in Kapitel eins bereits erwähnte Entwicklungsfähigkeit berücksichtigt sowie eine Operationalisierung des Konstrukts „beste Lieferanten“ ermöglicht. Des Weiteren wird die Überprüfbarkeit der Wirksamkeit getätigter Maßnahmen als Erfolgsfaktor der Lieferantenentwicklung betrachtet, woraus ein zusätzlicher Anspruch an einen umfassenden Bewertungsansatz hervorgeht, der in der Lage ist, die Wirksamkeit quantitativ zu erfassen.246) Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen sieht darin ein notwendiges Kriterium für eine nachhaltig erfolgreiche Lieferantenentwicklung (11% unternehmensweit, 32% teilweise sowie 13% geplanter Einsatz).247) Diese Ergebnisse erklären nicht, warum in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Forschung der Lieferantenentwicklung wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde.248) Einerseits scheint Lieferantenentwicklung zunehmend ins Bewusstsein von Entscheidungsträgern in Beschaffung und Einkauf zu rücken als auch entsprechende Ansätze und Fallbeispiele der Umsetzung bereits existieren,249) andererseits reicht der unternehmensweite Implementierungsgrad (17%) nicht annähernd an den der Lieferantenbewertung (44%) heran. Das mag daran liegen, dass die Lieferantenbewertung eine notwendige Bedingung darstellt, leistungsfähige Lieferanten zur Aufnahme des Leistungsaustauschs auszuwählen. Betrachtet man daneben die überwiegend angloamerikanische Literatur, finden sich 244) 245) 246) 247) 248) 249)

44

Vgl. Hildebrandt/Nenninger (2006), S. 32. Vgl. Hildebrandt/Nenninger (2006), S. 31. Im Sinne von quantitativ (objektiv) messbar. Vgl. Hildebrandt/Nenninger (2006), S. 30-32. Vgl. Wagner/Boutellier (2003), S. 53. Vgl. Neumann (2006) zur „ganzheitlichen Lieferantenentwicklung“ bei der Robert Bosch GmbH sowie ten Hoevel (2007) zur Lieferantenentwicklung bei der DaimlerChrysler Truck Group.

meist Beschreibungen des Prozesses der Durchführung von Lieferantenentwicklungsprogrammen auf der Basis von Fallstudien.250) Dennoch fehlt es an einer konzeptionellen Systematisierung im Sinne eines integrativen Gesamtzusammenhangs, wie sie von Wagner/Boutellier (2003) vorgenommen wird und als Grundlage der Systematisierung in Kapitel 2.2.2 herangezogen wird.251) Als Ergebnis der Studie von Hildebrandt/Nenninger (2006) wurde die Konzentration auf die besten Lieferanten als Hauptziel der Lieferantenentwicklung ermittelt.252) Die Konzentration auf einen spezifischen Lieferanten und damit der Ausschluss weiterer Lieferanten werten Bonner/Calantone (2005) als den Grad der Aufmerksamkeit eines Abnehmers hinsichtlich eines konkreten Lieferanten („buyer attentiveness“253)). Die Aufmerksamkeit kann Folge der Attraktivität eines Lieferanten für den Abnehmer, einer (Ressourcen-) Abhängigkeit, hoher Wechselkosten und/oder allgemein einem relationalen Beziehungsverständnisses sein, wie es bei Wertschöpfungspartnerschaften gegeben ist.254) Ferner ist die Aufmerksamkeit nicht an einen bestehenden Leistungsaustausch geknüpft, sondern kann auch das Interesse an einem zukünftigen Leistungsaustausch begründen.255) Einerseits kann die Fortführung einer spezifischen Beziehung oder die Aufnahme eines Leistungsaustauschs mit einem konkreten Lieferanten für einen Abnehmer mangels alternativer Bezugsquellen und aufgrund der Bedeutung der Leistung des Lieferanten wichtig sein.256) Treten Unternehmen in einer Wertschöpfungspartnerschaft aufgrund hoher interorganisatorischer Integration (Quasi-Hierachie) gemeinsam am Markt auf, ist der Abnehmer gefordert, Potentiale des Lieferanten zu identifizieren und Maßnahmen der Stärkung zu initiieren (Lieferantenentwicklungsmaßnahmen).257) Lieferantenentwicklung richtet sich an einen konkreten Lieferanten im Sinne einer erhöhten Aufmerksamkeit des Abnehmers. In diesem Zusammenhang sind Lieferantenentwicklungsmaßnahmen durch den Abnehmer 250)

251) 252) 253)

254)

255) 256) 257)

Vgl. Krause (1997), S. 13 sowie Wagner/Boutellier (2003), S. 54, Untersucht wurden die Motive, die Voraussetzungen, die Erfolgsfaktoren sowie die Ergebnisse unterschiedlicher Maßnahmen der Lieferantenentwicklung. Vgl. Wagner/Boutellier (2003), S. 53. Vgl. Hildebrandt/Nenninger (2006), S. 32. Bonner/Calantone (2005), S. 55, „The buyer’s organization engages in extensive investigation, planning and maintenance activities to assure that a product solution achieves the organization’s objective […] Buyer attentiveness is conceptualized as the degree of attention directed towards a manufacturer in these activities […] relative to other manufacturers.” Vgl. Bonner/Calantone (2005), S. 54 und S. 55, „This attention is based on an underlying attractiveness to the manufacturer relative to other manufacturers.”, Morgan/Hunt (1994), S. 24 betrachten Kosten der Beendigung einer Beziehung („relationship termination costs”). Sie subsumieren darunter den Verlust der Vergleichbarkeit der Leistung verbleibender Lieferanten, Beendigungskosten und/oder Wechselkosten. Diese Kosten können dazu führen, dass der Abnehmer die Aufrechterhaltung der Beziehung anstrebt. Vgl. Bonner/Calantone (2005), S. 54. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 163. Vgl. Ahn u.a. (1999), S. 243.

45

bspw. dann zu rechtfertigen, wenn das Leistungsobjekt von hoher Bedeutung ist, indem es im Endprodukt für den Kunden wahrnehmbar ist („‚criticalness’ of the part to the chain’s final manufactured products“258)), oder einen hohen Wertbeitrag umfasst.259) Andererseits sind Wertschöpfungspartnerschaften von spezifischen Investitionen geprägt, so dass unter Amortisationsgesichtspunkten eine ökonomische Abhängigkeit zur Fortführung der Beziehung besteht.260)

2.2.2

Systematisierung der Lieferantenentwicklung

Lieferantenentwicklung lässt sich nach einer differenzierten Betrachtung der Zielsetzung systematisieren. Einen Überblick über Definitionen zum weit gefassten Begriff der Lieferantenentwicklung liefert zunächst Tabelle 2-4.

Autor

Definition

Arnold (1997)

„Unter Lieferantenentwicklung soll der Aufbau einer völlig neuen Beschaffungsquelle verstanden werden; der Kreis der potentiellen Lieferanten wird zumindest zahlenmäßig vergrößert.“ (S. 193 f.) „Lieferantenförderung kennzeichnet ein Maßnahmenbündel, wie bspw. Beratung oder Formen aktiver Unterstützung des Lieferanten durch den Abnehmer zur Lösung von betrieblichen Problemstellungen, die der Lieferant mit eigenen Mitteln nicht bewältigen kann.“ (S. 191)

Arnolds/Heege/Tussing (1998)

„Unter Lieferantenförderung soll [..] die Beratung und aktive Unterstützung des Lieferanten durch den Abnehmer bei schwierigen betrieblichen Problemen, die der Lieferant mit eigenen Mitteln nicht bewältigen kann, verstanden werden.” (S. 310) „Unter Lieferantenentwicklung soll [..] der Aufbau eines völlig neuen, bislang auf einem bestimmten Beschaffungsmarkt noch nicht vertretenen Anbieters seitens des Abnehmers verstanden werden.“ (S. 312)

Hahn/Watts/Kim (1990)

„A supplier development program [..] can be defined as any systematic organizational effort to create and maintain a network of competent suppliers. In a narrow sense, it involves the creation of new sources of supply when there are no adequate suppliers to meet the firm’s requirements. In a broader perspective, it also involves activities designed to upgrade existing suppliers’ capabilities to meet changing competitive requirements.” (S. 3)

Handfield u.a. (2000)

„We define supplier development as any activity that a buyer undertakes to improve a supplier's performance and/or capabilities to meet the buyer's short-term or long-term supply needs.” (S. 37)

Hartley/Choi (1996)

„Formal activities undertaken by customers to improve the performance and capabilities of existing suppliers are referred to as supplier development.” (S. 37)

258) 259) 260)

46

Ahn u.a (1999), S. 243. Vgl. Krause (1997), S. 16. Vgl. Bonner/Calantone (2005), S. 54 und S. 56.

Autor

Definition

Hartley/Jones (1997)

„The practice of working with suppliers to improve their performance and increase capabilities is called ‚supplier development’.“ (S. 24)

Hildebrandt/Nenninger (2006)

„Die Lieferantenentwicklung umfasst die Ausgestaltung der Lieferantenbeziehung zur Optimierung der Lieferantenqualität auf Basis der vorangegangenen Analysen, Bewertungen und Klassifizierungen. Dies kann auch Anreizinstrumente und Zieldefinitionen einschließen sowie Maßnahmen, deren Erfüllung als Grundlage für Verhandlungen dienen kann, bis hin zur Entscheidung für Desourcing, d.h. das Ausphasen eines Lieferanten. Zielsetzung ist neben dem Aufzeigen von Schwachstellen und der Festlegung von Maßnahmen auch der Austausch von Know-how und die Verwendung gemeinsamer Ressourcen.“ (S. 16)

Kleinau (1995)

„Lieferantenentwicklung […] basiert auf den Grundüberlegungen des Reverse Marketing.“ (S. 91), „Die Reverse-Marketing-Strategie umfaßt alle Maßnahmen eines Abnehmers, die einen Lieferanten dazu befähigen, ein Leistungsobjekt zu erstellen, welches vor den Maßnahmen nicht zu seinem Leistungsprogramm gehörte.“ (S. 87), „Im Gegensatz zum Reverse Marketing soll die Lieferantenentwicklung jedoch nur die Entwicklung von neuen Anbietern umfassen, die bislang nicht zum Kreis des Fokalunternehmens für das betreffende Produkt zu zählen waren.“ (S. 91) „Lieferantenförderung umfaßt […] partielle Problemlösungskomponenten, die einen Lieferanten dazu befähigen, ein bestehendes Leistungsobjekt effizienter zu erstellen.“ (S. 87)

Krause (1997), Krause/Ellram (1997a)

„[S]upplier development is defined as: Any effort of a firm to increase performance and/or capabilities to meet the firm’s short- and/or longterm supply needs. Supplier development may range from limited efforts, such as informal supplier evaluation and a request for improved performance, to extensive efforts, such as training of the supplier’s personnel and investment in the supplier’s operation.” (S. 12), (S. 39)

Krause/Ellram (1997b)

„[S]upplier development is defined as: Any effort of a firm to increase performance and/or capabilities to meet the firm’s short- and/or longterm supply needs. […] it is intended to exclude developing a new source of supply which is addressed […] as reverse marketing.” (S. 21)

Krause/Handfield/Scannell (1998)

„ [S]upplier development [is] defined as any set of activities undertaken by a buying firm to identify, measure and improve supplier performance and facilitate the continuous improvement of the overall value of goods and services supplied to the buying company’s business unit.” (S. 40)

Leenders (1989)

„Supplier development is the creation of a new source of supply by the purchaser.” (S. 52)

New (1996)

„[D]iversity of interpretations of the term ‚supplier development’ from simply identifying potential suppliers to investment improvement programmes within supplying organizations.” (S. 20)

Sydow/Möllering (2004)

„Unter Lieferantenentwicklung […] verstehen wir jede Aktivität, die darauf abzielt, die Leistungsfähigkeit und Kompetenz des Lieferanten so zu stärken, dass dieser in der Lage ist, den kurz- oder längerfristigen Ansprüchen eines Abnehmers zu genügen.“ (S. 219)

47

Autor

Definition

Wagner/Boutellier (2003)

Sie „subsumieren […] unter Lieferantenentwicklung sowohl Aktivitäten zur Entwicklung eines existierenden als auch eines neuen Lieferanten, jedoch nur wenn die Aktivitäten ein direktes Engagement des Abnehmers verlangen.“ (S. 53)

Watts/Hahn (1993)

„[S]upplier development refers to an organization’s efforts to create and maintain a network of competent suppliers. From a narrow perspective, it can be defined as identifying new sources of supply where no adequate ones exist. Defined more broadly [..] supplier development also involves a long-term cooperative effort between a buying firm and its suppliers to upgrade the suppliers’ technical, quality, delivery, and cost capabilities to foster ongoing improvements.” (S. 12)

Tab 2-4:

Definitionen zu Lieferantenentwicklung

Übereinstimmung lässt sich für die übergeordnete Zielsetzung der Verbesserung des Leistungsaustauschs erkennen. Eine durchgängig konsistente Verwendung der Terminologie zur Lieferantenentwicklung und deren konkreten Zielsetzungen ist nicht gegeben. Eine Beschränkung auf die Unterscheidung in kurzfristige Performanceorientierung und langfristige Weiterentwicklung der Fähigkeiten des Lieferanten folgt der überwiegenden Zielsetzung in der angloamerikanischen betriebswirtschaftlichen Forschung zur Lieferantenentwicklung und stimmt überein mit den bereits getätigten Aussagen zur Entkopplung der strategischen potentialorientierten Lieferantenbewertung von der kurzfristigen Performancebewertung.261) Lieferantenentwicklung kann sowohl die Verbesserung der kurzfristigen Performance, als auch die Weiterentwicklung der Fähigkeiten eines Lieferanten eines bestehenden Leistungsaustauschs zum Ziel haben oder sich auf den Aufbau einer neuen Bezugsquelle beziehen.262)

(1) Lieferantenförderung, Reverse Marketing, Lieferantenentwicklung Der Begriff der Lieferantenförderung (Lieferantenentwicklung im weiteren Sinne, vgl. Tabelle 2-5) findet häufig dann Verwendung, wenn es um die reaktive Verbesserung der kurzfristigen Performance eines Lieferanten geht.263) Häufig veranlasst durch ein konkre-

261)

262) 263)

48

Vgl. des Weiteren zur Unterscheidung in performanceorientiert und Entwicklung der Fähigkeiten Hartley/Choi (1996), S. 37, Hartley/Jones (1997), S. 24, Kompetenzen bei Larsson (2001), S. 80 sowie eine Studie bei Wagner (2005a), die diese Unterscheidung empirisch bestätigt. Vgl. Wagner/Boutellier (2003), S. 56 sowie Larsson (2001), S. 80. Vgl. Arnold (1997), S. 191, Durch Lieferantenförderungsmaßnahmen im technischen, finanzmittel-, personen- sowie informationsaustauschbezogenen Bereich sollen Abläufe effizienter gestaltet werden. Ebenso sieht Kleinau (1995), S. 87 das Ziel der Effizienzsteigerung durch Lieferantenförderung. Wagner/Boutellier (2003), S. 56 sehen die Quelle des Begriffs der Lieferantenförderung in der Unternehmenspraxis.

tes Problem im Leistungsaustausch mit dem Lieferanten.264) Damit ist implizit ein kurzfristiger Zeithorizont der Verbesserungsmaßnahme gegeben.265) Einerseits als Eigenentwicklung („Eigenoptimierung“266)) des Lieferanten durch Zielvorgaben des Abnehmers als Folge einer Schlechtleistung oder andererseits durch Ergreifen von Unterstützungsmaßnahmen durch den Abnehmer („results-oriented supplier development“267)). Häufig haben Lieferantenförderungsmaßnahmen einen einseitigen Qualitätsfokus.268) Der Begriff des „Reverse Marketing“ bezeichnet in der Literatur den Aufbau einer neuen Beschaffungsquelle, d.h. Lieferanten, die noch nicht zum Lieferantenportfolio des Abnehmers zählen.269) Während herkömmliche Ansätze der Lieferantenauswahl den Beschaffungsmarkt als gegeben ansehen, wird im Ansatz des Reverse Marketing die gezielte Veränderung der Strukturen durch den Beschaffenden verfolgt.270) Der Beschaffer beeinflusst die Struktur auf der Anbieterseite.271) Das Ziel einer Reverse Marketing-Strategie besteht darin, den Lieferanten in die Lage zu versetzen, ein Leistungsobjekt zu erstellen, welches vor der Maßnahme nicht zu seinem Leistungsprogramm gehörte.272) Ammer (1976) weist auf diese Möglichkeit, Lieferanten zu entwickeln (im Sinne von aufzubauen), schon sehr früh hin, vor allem wenn ein völlig neues Produkt Gegenstand des Leistungsaustausches ist und der Abnehmer nur einen „inexperienced supplier“ vorfindet.273) Der Begriff der Lieferantenentwicklung (im engeren Sinne, vgl. Tabelle 2-5) schließt das Reverse Marketing mit ein und verfolgt mit einem langfristigen Beziehungshorizont die Weiterentwicklung der Fähigkeiten eines Lieferanten.274) Lieferantenentwicklung im engeren Sinne ist mit einem langfristigen Zeithorizont strategisch motiviert und setzt eine di-

264)

265)

266) 267) 268) 269)

270) 271) 272) 273) 274)

Vgl. Hartley/Jones (1997), S. 24, Lieferantenförderung bedeutet „to make immediate changes […] to reduce problems“ und Wagner/Boutellier (2003), S. 56, Arnolds/Heege/Tussing (1998), S. 310 betrachten die Lieferantenförderung ebenfalls als reaktive Maßnahme bei Auftreten konkreter Probleme. Handfield u.a. (2000), S. 37 verwenden zur Systematisierung der Terminologie eine kurzfristige Perspektive zur Verbesserung der Performance und eine langfristige Perspektive der Lieferantenentwicklung zur Einflussnahme auf die Fähigkeiten des Lieferanten. Ebenso Krause (1997), S. 12, Krause/Ellram (1997a), S. 39 sowie Krause/Ellram (1997b), S. 21. Wagner (2001), S. 106. Hartley/Jones (1997), S. 24. Vgl. New (1996), S. 21. Vgl. zum Ansatz des Reverse Marketing Leenders/Blenkhorn (1988), S. 25-33 sowie zur Übertragung auf Lieferantenentwicklung im engeren Sinne Boutellier/Wagner (2003), S. 56. Vgl. Kleinau (1995), S. 86. Vgl. Arnold (1997), S. 194. Vgl. Kleinau (1995), S. 87. Vgl. Ammer (1976), S. 390. Vgl. Handfield u.a. (2000), S. 37, Krause (1997), S. 12, Krause/Ellram (1997a), S. 39, Krause/Ellram (1997b), S. 21.

49

rekte Beteiligung des Abnehmers voraus.275) Im Gegensatz zum Reverse Marketing wird für die vorliegende Problemstellung die Weiterentwicklung auf bereits zum Lieferantenportfolio gehörende Lieferanten bezogen.

(2) Reaktive und strategische Lieferantenentwicklung Lieferantenentwicklung als Aktivität des Lieferantenmanagements lässt sich in einen Evolutionspfad von Maßnahmen zur Steigerung der Performance und der Fähigkeiten der Lieferantenbasis des Unternehmens einordnen. Strategische Lieferantenentwicklung folgt dabei als höchste Evolutionsstufe der lediglich reaktiv ausgerichteten Lieferantenentwicklung.276) Der reaktive Ansatz beschränkt sich auf das Ergreifen von Maßnahmen aufgrund einer konkreten Schlechtleistung des Lieferanten („non-performance“). Die Notwendigkeit ergibt sich aus Problemen des Lieferanten, bspw. pünktlich zu liefern, womit Produktionsausfälle des Abnehmers provoziert werden. Des Weiteren resultiert die Notwendigkeit aus Beschwerden des Kunden des Abnehmers bspw. bei Qualitätsmängeln. Bei der reaktiven Lieferantenentwicklung rücken Lieferanten erst bei Auftreten von Problemen ins Bewusstsein des Abnehmers, so dass es sich um sehr kurzfristige Gegenmaßnahmen handelt.277) Der strategische Ansatz der Lieferantenentwicklung hat die langfristige und kontinuierliche Weiterentwicklung der Fähigkeiten des Lieferanten zum Ziel („capability support“278)).279) Strategische Lieferantenentwicklung wird als Programm zum langfristigen Erhalt der Wettbewerbsvorteile proaktiv initiiert.280) Die gemeinsame Wertschöpfungsorientierung innerhalb der Wertschöpfungspartnerschaft stellt einen zentralen Rahmenfaktor dar.281) Ein wesentlicher Unterschied zur lediglich reaktiven Lieferantenentwicklung liegt in der bewussten Suche und Auswahl von Feldern für Entwicklungsmaßnahmen.282) 275)

276)

277) 278) 279) 280) 281)

50

Vgl. zur Abgrenzung der Lieferantenentwicklung im engeren Sinne Boutellier/Wagner (2003), S. 56. Folgt man dagegen der Definition von Watts/Hahn (1993), S. 12 wird die langfristige kooperative Weiterentwicklung der Fähigkeiten eines Lieferanten einer Lieferantenentwicklung im weiteren Sinne zugeordnet. Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 43 f. betrachten die historische Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Lieferantenperformance und -fähigkeiten, beginnend mit „Total Quality Management”, „Supply Base Assessment”, „Supply Base Reduction” und schließlich „Reactive Supplier Development” und „Strategic Supplier Development”. Vgl. Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 39 und S. 45. Ahn u.a. (1999), S. 244. Vgl. Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 39 und S. 44. Vgl. Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 39, S. 45 und S. 54 sowie Hahn/Watts/Kim (1990), S. 3. Bei Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 44 werden sowohl die gemeinsame Wertschöpfung („value-added collaboration“) als auch die Erschließung des Innovationspotentials des Lieferanten („technology development“) angesprochen. Diese stellen Merkmale der Definition einer Wertschöpfungspartnerschaft dar. In einer empirischen Erhebung bestätigen Krause/Ellram (1997b), S. 27, dass

(3) Indirekte und direkte Lieferantenentwicklung Die Rolle des Abnehmers im Lieferantenentwicklungsprozess unterscheidet sich darin, ob der Abnehmer nur indirekt oder direkt in Entwicklungsmaßnahmen involviert ist. Eine fallweise Prüfung der erforderlichen Maßnahmen ergibt eine rein operative Verbesserung der Performance oder das Erfordernis beziehungsspezifische Entwicklungsprogramme zu initiieren.283) Bei der indirekten Lieferantenentwicklung werden dem Lieferanten lediglich reaktiv Defizite aufgezeigt und zur Verbesserung angewiesen.284) Es erfolgen keine spezifischen Investitionen (Mitteleinsatz) durch den Abnehmer („limited efforts“285)).286) Dagegen ist die direkte oder aktive Lieferantenentwicklung mit der aktiven Teilnahme und/oder darüber hinaus spezifischen Investitionen des Abnehmers verbunden und strategisch motiviert.287) Direkte Lieferantenentwicklungsmaßnahmen verlangen vom Abnehmer Investitionen,288) die in der Erwartung getätigt werden, dass diese die Lieferantenpotentiale und damit deren Leistung positiv beeinflussen.289) New (1996) bezeichnet beziehungsspezifische Investitionen der Lieferantenentwicklung als „an alternative form of specificity in terms of the dedication of an improvement to a particular relationship.“290) Aus einer transaktionskostentheoretischen Perspektive stellen die getätigten spezifischen Investitionen transaktionsspezifische Investitionen dar,291) die im Sinne der bereits genannten Ausdehnung der „Einmal“-Transaktion auf den Austausch in einer anhaltenden Beziehung als beziehungsspezifische Investitionen verstanden werden. Insbesondere bei einem spezifischen Leistungsaustausch wird der Abnehmer gezwungen sein, aktiv in den Prozess

282) 283) 284)

285) 286) 287)

288) 289)

290) 291)

Abnehmer, die in Lieferantenentwicklung investieren, den Lieferanten als Partner im Leistungserstellungsprozess betrachten. Vgl. Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 50. Vgl. New (1996), S. 30. Vgl. Krause/Ellram (1997a), S. 39 sowie Krause/Ellram (1997b), S. 21, „feedback of supplier performance”, „raising performance expectations“. Krause (1997), S. 12. Vgl. Boutellier/Wagner (2003), S. 56. Vgl. Boutellier/Wagner (2003), S. 56, Kahlmeyer/Liebert (2004), S. 195, direkte Lieferantenentwicklung bei der Siemens AG, Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 52 verbinden strategische Lieferantenentwicklung mit „a wider range and greater amount of […] resource investments.“ sowie Krause (1999), S. 206, „From a theoretical perspective, supplier development represents a transaction-specific investment by a buying firm in a supplier.“ Vgl. Wagner (2005a), S. 7, „resources committed to a supplier“. Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (1998), S. 310 sowie Sako (1992), S. 148, „The customer […] would be more willing to transfer its proprietary know-how to its sub-contractors, the greater the opportunity to reap benefits from such [..] investment.” New (1996), S. 30. Vgl. Wagner (2005a), S. 8.

51

der Lieferantenentwicklung einzugreifen.292) Krause (1997) bezeichnet zu tätigende Investitionen als „extensive efforts“ („directly investing in supplier organizations“293)).294) In einer empirischen Erhebung identifiziert Krause (1997) Lieferantenentwicklungsmaßnahmen und ordnet diese der direkten sowie Formen der indirekten Lieferantenentwicklung zu. Als Ergebnis werden mögliche Maßnahmen der direkten Lieferantenentwicklung wie folgt genannt: formelle und informelle Lieferantenbewertung, Lieferantenzertifizierungen, Lieferantenbesuche („on-site consultation“295)), Feedback, Training und Ausbildung der Mitarbeiter des Lieferanten, Einladung der Mitarbeiter des Lieferanten durch den Abnehmer sowie Anforderungskataloge.296) Die direkte Lieferantenentwicklung kann sich auf mehrere Felder erstrecken und schlägt sich als langfristiges Ergebnis des Produktions-, Leistungs-, Zusammenarbeits- sowie des übergeordneten Fähigkeitsziels nieder (vgl. Tabelle 2-5). Als Leistungspotentialkategorien des Lieferanten bedürfen diese einer näheren Betrachtung. Bei der Lieferantenentwicklung ist demnach zu unterscheiden, ob lediglich kurzfristige Performance-Ziele durch den Lieferanten aktuell nicht erreicht werden und der Lieferant zur Eigenoptimierung unter Einhaltung von Zielvereinbarungen gezwungen werden kann (indirekte Lieferantenentwicklung).297) Eine entwicklungsfähige Lücke kann dann bspw. auch dadurch identifiziert werden, indem die derzeitigen Potentiale des Lieferanten mit „worldclass [..] expectations“298) als Benchmark verglichen werden. Des Weiteren können langfristig wirkende Entwicklungsmaßnahmen der Fähigkeiten des Lieferanten durch den Abnehmer ergriffen oder notwendig werden (direkte Lieferantenentwicklung). Auch kommt Wagner (2005a) in einer Studie zu dem Ergebnis, dass nur eine Konzentration auf entweder die direkte oder indirekte Lieferantenentwicklung zu einer Verbesserung des 292) 293) 294)

295) 296)

297)

298)

52

Vgl. Kleinau (1995), S. 139 f. und New (1996), S. 30, „relationship-specific initiatives“. Zsidisin/Ellram (2003), S. 24. Vgl. Krause (1997), S. 12, Krause/Ellram (1997a), S. 39 sowie Krause/Ellram (1997b), S. 21, Direkte Lieferantenentwicklung geht in der Regel einher mit „direct capital investment by the buying firm“ und S. 25, „an investment of time and resources by a buying firm”. Wagner (2005a), S. 8. Krause (1997), S. 13-15 gründet seine Ergebnisse auf 527 verwertbaren Rückläufern und ordnet im Fragebogen vorgegebene Maßnahmen der Lieferantenentwicklung mittels einer Faktorenanalyse der direkten bzw. indirekten Lieferantenentwicklung zu. Krause (1999), S. 207 weist explizit darauf hin, dass es sich bei diesen Maßnahmen um transaktionsspezifische Investitionen des Abnehmers handelt. Vgl. Kahlmeyer/Liebert (2004), S. 195, Eine Studie von Wagner (2005a), S. 19 bestätigt, dass die indirekte Lieferantenentwicklung einen positiven Einfluss auf die Performance des Lieferanten hat (im Wesentlichen Qualität und Liefertreue), wohingegen die direkte Lieferantenentwicklung sich auf die Fähigkeiten des Lieferanten positiv auswirkt. Die Studie basiert auf 60 Rückläufern (branchenübergreifend). Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 48.

Leistungsaustausch führt, eine Kombination aus beiden dagegen nicht zielführend ist.299) Des Weiteren fällt der Implementierungsgrad der direkten Lieferantenentwicklung in der Praxis gegenüber der indirekten zurück.300) Wesentliches Merkmal zur Anwendung der direkten Lieferantenentwicklung ist grundsätzlich der Beziehungstyp der strategischen Partnerschaft und insbesondere der Wertschöpfungspartnerschaft als Gegenstand der vorliegenden Problemstellung.301) Ein Fallbeispiel soll die bisherigen Erkenntnisse verdeutlichen.302) DaimlerChrysler unterscheidet im Rahmen der Lieferantenförderung im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge Arten der Lieferantenförderung nach den Merkmalen „Vorleistung“ durch DaimlerChrysler, „aktive Unterstützung“ versus „passive Unterstützung“ und „Partnerschaft“. DaimlerChrysler geht in Vorleistung, weil dadurch erwartet wird, von einer gesteigerten Leistungsfähigkeit des Lieferanten in Zukunft zu profitieren. Passive Maßnahmen beschränken sich auf vertragsrechtliche Forderungen als Zielvorgaben und fallen bei DaimlerChrysler nicht unter den Terminus Lieferantenförderung. Partnerschaft signalisiert das Interesse einer intensiven Zusammenarbeit. Des Weiteren werden die Schwerpunkte „präventive“ versus „reaktive“ Förderung und „kostenorientierte“ versus „innovative“ Lieferantenförderung unterschieden. Die präventive Lieferantenförderung bezieht sich auf erwartete Probleme, die noch nicht die laufende Serie betreffen. Davon kann auch ein neuer Lieferant betroffen sein, der mittels einer Potentialabschätzung auf seine Eignung bzw. Entwicklungsfähigkeit überprüft wird. Es kann aber auch ein bereits zum Lieferantenportfolio gehörender Lieferant so entwickelt werden, dass er den erwarteten Anforderungen gerecht wird. Die reaktive Lieferantenförderung greift dann, wenn aktuelle Probleme hinsichtlich Qualität, Kosten oder Lieferfähigkeit bei Serienlieferanten auftreten und nicht mehr durch die operativen Bereiche bearbeitet werden können. Die kostenorientierte Lieferantenentwicklung bezieht sich überwiegend auf Maßnahmen zur Kostensenkung wie bspw. Prozessoptimierung zwischen Lieferant und Abnehmer. Die innovative Lieferantenförderung hat zum Ziel, innovative Technologien und Einsparpotentiale als Chance und nicht als Notwendigkeit aufgrund vorhandener Probleme zu erschließen. Damit soll durch frühzeitige Identifikation der Potentiale des Lieferanten zur Innovationsfähigkeit die Wettbewerbsfähigkeit gesichert und erschlossen werden.

Tabelle 2-5 stellt einen zusammenfassenden Systematisierungsansatz der Lieferantenentwicklung nach Wagner/Boutellier (2003) dar. Die Betrachtung der Implementierung von Lieferantenentwicklungsaktivitäten (Prozess bzw. Management der Lieferantenentwicklung) liefert für die vorliegende Problemstellung keinen Beitrag, wird aber zur Darstellung eines integrativen Rahmens im folgenden Systematisierungsansatz belassen, um Bezüge herstellen zu können. Das Fähigkeitsziel setzt an den Fähigkeiten des Lieferanten an, die

299) 300) 301)

302)

Vgl. Wagner (2005a), S. 19. Vgl. Wagner (2005b), S. 10 f., Die Ergebnisse basieren auf der Studie Wagner (2005a). Wagner (2005a), S. 19 ordnet im Ergebnis der Studie die indirekte Lieferantenentwicklung den „arm’s-length“-Beziehungen sowie die direkte Lieferantenentwicklung den „strategic partnerships“ zu. Vgl. Wagner/ten Hoevel (2003), S. 1026-1037.

53

Gegenstand einer Entwicklungsmaßnahme sein können.303) Es verbindet als übergeordnetes Ziel die Subziele Produktions-, Leistungs- und Zusammenarbeitsziel, die eine Einteilung der Lieferantenentwicklungsmaßnahmen nach den Quellen identifizierter Probleme vornehmen.304) Diese Subziele bilden damit Leistungspotentialkategorien, an denen die Lieferantenentwicklung ansetzen kann. Ziel der direkten Lieferantenentwicklung ist die fallweise Verbesserung der Fähigkeiten (Leistungsfähigkeit) des Lieferanten in diesen drei Kategorien. Im Rahmen des Bezugsrahmens von Wagner (vgl. Abbildung 2-3) wird potentialorientiertes Lieferantenmanagement eingeordnet als eine Ausrichtung auf eine ganzheitliche sowie zukünftige Leistungsfähigkeit des Lieferanten.305) Leistungspotentialorientierte Lieferantenentwicklung unterscheidet sich demnach deutlich im Sinne eines strategischen Ansatzes von der kurzfristigen Lieferantenentwicklung im Fall einer konkreten Schlechtleistung. Lieferantenentwicklung wird für die vorliegende Problemstellung als Lieferantenentwicklung im engeren Sinne (Lieferantenweiterentwicklung) verstanden, die sich auf einen bestehenden Leistungsaustausch bezieht, eine direkte, aktive Rolle des Abnehmers erfordert, die mit beziehungsspezifischen Investitionen in Lieferantenentwicklungsmaßnahmen verbundenen sowie strategisch motiviert ist und die Weiterentwicklung der Fähigkeiten des Lieferanten in den identifizierten Leistungspotentialkategorien verfolgt.

303)

304)

305)

54

Hahn/Watts/Kim (1990), S. 5 klassifizieren geforderte Fähigkeiten in „technical, manufacturing, quality, delivery, financial, or managerial“. Hahn/Watts/Kim (1990), S. 5 klassifizieren Lieferantenentwicklung nach den Bereichen „product, process, or operating system“, Wagner (2005a), S. 28 verwendet in einer Studie die Fähigkeitskategorien „management capabilities“, „manufacturing capabilities“, „logistics capabilities“ sowie „product development capabilities“. Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 217.

Betroffener Lieferant

Lieferantenentwicklung im weiteren Sinne (Lieferantenförderung), existierender Lieferant

Lieferantenentwicklung im engeren Sinne (Lieferantenaufbau/weiterentwicklung), neuer als auch existierender Lieferant

Motivation

reaktiv

strategisch

Rolle des Abnehmers

indirekt

direkt

Typologie

Prozess

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Identifikation kritischer Warengruppen Identifikation kritischer Lieferanten Bildung eines cross-funktionalen Teams Kommunikation mit dem Management des Lieferanten Identifikation kritischer Verbesserungsbereiche Beurteilung der Verbesserungsprojekte Einigung über die Messung der Verbesserungen Bereitstellung von Ressourcen und Umsetzung Controlling und Anerkennung Fortwährende Verbesserung

Erfolgsfaktoren

Prozessorientierung Wissenstransfer Partnerschaft Kommunikation Bereitschaft des Lieferanten Ressourcen beim Lieferanten Unternehmensgröße Produktionsziele

Ziele und Ergebnisse

Leistungsziele (Beschaffungsobjekt)

Zusammenarbeitsziele

Fähigkeitsziele

Tab 2-5:

Systematisierung der Lieferantenentwicklung

Quelle:

Wagner/Boutellier (2003), S. 61, modifiziert

2.2.3

Handlungsspielräume durch optionsorientierte Lieferantenentwicklung

2.2.3.1 Ausgangspunkt eines erweiterten, optionsorientierten Ansatzes der Lieferantenentwicklung Wagner/ten Hoevel (2003) bezeichnen Lieferantenentwicklung als Option.306) Verstehen sie die Option noch im Sinne eines allgemeinen Sprachgebrauchs, ergibt sich daraus die Frage, weshalb die Option einer Lieferantenentwicklung bislang weder konzeptionell aufgearbeitet noch in einem investitionstheoretischen Verständnis als wertgenerierende Option verstanden und bewertet wurde. 306)

Vgl. Wagner/ten Hoevel (2003), S. 1024.

55

Koppelmann (2004) beschreibt sowohl für ein positives Ergebnis („Anforderungen erfüllbar“) als auch negatives Ergebnis („Anforderungen nicht erfüllbar“) einer Lieferantenbewertung zwei Handlungsmöglichkeiten des Abnehmers (vgl. Abbildung 2-4) und bildet das Optionenset „Elimination/Lieferantenentwicklung“ als auch das Optionenset „Lieferantenentwicklung/Verhandlung“. Lieferantenentwicklung fügt sich in das vorhergehende Verständnis der kurzfristigen performanceorientierten Lieferantenbewertung für den Fall „nicht-erfüllbar“ ein, d.h. eine konkrete Schlechtleistung des Lieferanten liegt bereits vor. Werden die Anforderungen des Abnehmers durch den Lieferanten zum Zeitpunkt der Bewertung nicht erfüllt, steht neben der „Elimination“ die Aktivität der dann als Voraussetzung des Beziehungseinstiegs zu betrachtenden Lieferantenentwicklung zur Verfügung („nur heute nicht“). Koppelmann (2004) bezeichnet diese Vorgehensweise als dynamische Lieferantenauswahl (vgl. Abbildung 2-4), die einen „dynamischen Heilungsgedanken“ beinhaltet und erwähnt auf diese Weise den Begriff der Dynamik in einem noch nicht umfassenden Verständnis im Kontext von Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen.307) Daneben eröffnet der Fall „erfüllbar“ den sofortigen Beziehungseinstieg („Verhandlung“) als auch die Aktivität der Lieferantenentwicklung, die tatsächlich eine Handlungsmöglichkeit darstellt, da sie zum Bewertungszeitpunkt für die Erfüllung der aktuellen Anforderungen nicht zwingend notwendig ist. Handlungsmöglichkeiten in diesem Verständnis können als strategisch bezeichnet werden und tragen deutlich als Aspekt zu einem strategischen Verständnis des Beschaffungsmanagements bei.308) Werden die Anforderungen vom Lieferanten erfüllt, kann Lieferantenentwicklung somit als eine zukünftige Weiterentwicklung der Leistungspotentiale des Lieferanten eine Option darstellen, wenn sich die Anforderungen an den Lieferanten ändern und Lieferantenentwicklungsmaßnahmen notwendig werden oder die Erschließung der Leistungspotentiale des Lieferanten durch Lieferantenentwicklung den Leistungsaustausch nachhaltig positiv beeinflusst. Die Möglichkeit des Abnehmers der aktiven Weiterentwicklung der Leistungspotentiale fügt sich in das Verständnis der Lieferantenentwicklung für die vorliegende Arbeit aus Kapitel 2.2.2 ein.

307) 308)

56

Vgl. Koppelmann (2004), S. 247. Large (2000), S. 28 bezeichnet die Weiterentwicklung als „entfalten“ von Fähigkeiten bei Bedarf.

Abb. 2-4:

Dynamische Lieferantenauswahl

Quelle:

Koppelmann (2004), S. 247

2.2.3.2 Lieferantenentwicklungsoptionen Der optionsorientierte Ansatz erweitert die bisherigen Ansätze der Lieferantenentwicklung deutlich, indem die Lieferantenentwicklung als handlungsspielraumfördernde Aktivität des Lieferantenmanagements konzeptionell anhand der Option „Weiterentwicklung“ als Ausdruck des Weiterentwicklungspotentials des Lieferanten und der Option „Leverage“ als Ausdruck eines „Cross-Buying-Potentials“ abgebildet werden. Die Frage, welcher Lieferant zu entwickeln ist, stellt keine reaktive Maßnahme aufgrund einer aktuellen Schlechtleistung dar, sondern bildet eine strategische proaktive Entscheidung zugunsten des Aufbaus eines Handlungsspielraums durch Handlungsmöglichkeiten/Optionen des Abnehmers.309) Die Betrachtung der Lieferantenentwicklung als Option unterscheidet sich signifikant von bisherigen Ansätzen, die Lieferantenentwicklung überwiegend dann ins Kalkül des Abnehmers mit aufnehmen, wenn eine aktuelle Schlechtleistung des Lieferanten den Abnehmer dazu zwingt, Maßnahmen zu ergreifen.

Option 1: Leverage Die Option Leverage erlaubt die Nutzbarmachung der Leistungspotentiale eines Lieferanten durch einen weiteren Unternehmensbereich, um eine bereits etablierte Wertschöpfungspartnerschaft durch Aufnahme des Leistungsaustauschs mit dem Lieferanten ihrerseits zu nutzen (Cross-Buying-Potential310)).311) Mit Leverage kommt zum Ausdruck, in309) 310)

Vgl. Hartley/Choi (1996), S. 38. Vgl. Homburg/Schäfer (2002), S. 10, Cross-Buying soll hier an das absatzseitige Cross-Selling anschließen. Das Cross-Selling-Potential beschreibt den Bedarf eines Kunden „an zusätzlichen Produkten des Anbieters“, die der Kunde zusätzlich, mit den Einstiegsprodukten verbunden, in Anspruch nimmt. In ähnlicher Weise beschreibt das Cross-Buying-Potential beschaffungsseitig den Bedarf des

57

wiefern einzelne Unternehmenseinheiten/-bereiche von dem Gesamtunternehmen in einer koordinierten Beschaffung profitieren.312) Bestehen Leistungsbeziehungen mit Lieferanten, ist Leverage Ausdruck dafür, ob andere Unternehmenseinheiten ebenfalls von dieser Lieferbeziehung profitieren können. Die Motivation besteht bspw. in der durch Erfahrungen mit dem Lieferanten verringerten Unsicherheit über dessen Leistungsfähigkeit und verringerten Kosten der Beziehungsaufnahme (gewachsene Beziehung).313) Die Aufnahme der Leistungsbeziehung durch einen weiteren Bereich des Unternehmens mit bestehenden Lieferanten („Nutzbarmachung“) ist mit spezifischen Investitionen des betroffenen Bereichs des Abnehmerunternehmens verbunden. Ausgangspunkt der Leverage-Option ist ein Lieferant, der die Anforderungen bereits erfüllt und damit eine Ausübung der Leverage-Option (Einstiegsoption314)) ohne vorherige Weiterentwicklungsmaßnahmen erfüllt.315) Die initiale Einstiegsinvestition erfolgt bei Beziehungseinstieg des Bereichs, der die Aufnahme des Leistungsaustauschs mit dem Lieferanten verantwortet. Die Leverage-Option ermöglicht es, erst teilweise in den Leistungsaustausch durch einen oder wenige Unternehmensbereiche einzusteigen und bei positiver Entwicklung sowohl des Lieferanten als auch des Marktumfeldes die Beziehung durch Ausübung der Option zu vertiefen. In der Regel steigt durch den Einstieg eines weiteren Unternehmensbereichs das Einkaufsvolumen mit dem entwickelten Lieferanten. Die Option wird dann ausgeübt, wenn sich die Wertschöpfungspartnerschaft des initialen Unternehmensbereichs und des Lieferanten positiv entwickelt hat und die Marktentwicklung eine Erweiterung der Zusammenarbeit sinnvoll macht. Leverage stellt eine schwache Form der Lieferantenentwicklung dar, wird sie unter der Prämisse betrachtet, dass der Zugang zu einem Lieferanten durch eine weitere Unternehmenseinheit ohne Entwicklungstätigkeit hinsichtlich der produktions- und beschaffungsobjektbezogenen Potentiale des Lieferanten geschieht. Erforderliche Investitionen beziehen sich insbesondere auf die

311)

312)

313) 314) 315)

58

Abnehmers an zusätzlichen Produkten des Lieferanten mit dem Unterschied, dass es sich hierbei um einen weiteren Unternehmensbereich des Abnehmers als Bedarfsträger handelt. Dieser Bedarf ist mit dem initialen Beziehungseinstieg der ersten Unternehmenseinheit des Abnehmers in den Leistungsaustausch mit dem Lieferanten verbunden. Vgl. Krause/Ellram (1997b), S. 24, Leverage und Weiterentwicklung sind insofern interdependent, als dass die Motivation des Lieferanten im Weiterentwicklungsprozess mit der Aussicht auf zusätzliches Geschäft durch die Ausübung der Leverage-Option durch das Abnehmerunternehmen steigt. Vgl. Becker u.a. (2005), S. 511 und ähnlich bei Krause/Ellram (1997b), S. 24, „The magnitude of the buyer’s annual purchases with the supplier [..] [is] sometimes referred as buyer clout or leverage.” sowie Dunn/Young (2004), S. 22, „attractiveness for corporate-level buying leverage”, Einschränkung erfährt die Leverage-Option dadurch, dass sie nur für Unternehmen mit mehreren Unternehmenseinheiten von Relevanz ist. Vgl. Krause/Ellram (1997b), S. 21. Vgl. zu Optionsarten Tabelle 5-3. Vgl dazu Abbildung 2-4.

Leistungspotentialkategorie „Zusammenarbeit“. Die intra-organisationale Erfahrung mit dem Lieferanten reduziert die Unsicherheit gegenüber dem Aufbau eines völlig neuen Lieferanten erheblich.316) Wird dagegen mit Leverage ein Leistungsaustausch mit einer bislang vom Lieferanten nicht gefertigten Leistung verstanden, herrscht eine deutliche Nähe zum Reverse Marketing. Als Leverage im vorliegenden Verständnis wird allerdings nicht die Ausdehnung auf weitere (von dem initialen Leistungsaustausch abweichende) Leistungen, die ein Unternehmensbereich von einem Lieferanten ohne beziehungsspezifische Investition beziehen kann, verstanden. Die Ausübung der Option der vorliegenden Arbeit hängt methodisch von einer (weiteren) Investition ab, die nicht zwangsläufig erfolgen muss, wenn weitere unspezifische, bereits verfügbare Leistungen von einem Lieferanten bezogen werden.317) Wird dagegen eine Investition notwendig, weil der Lieferant noch nicht in der Lage ist, die geforderten Anforderungen für weitere spezifische Leistungen zu erfüllen, handelt sich um einen Fall der Option der Weiterentwicklung.

Option 2: Weiterentwicklung Eine Weiterentwicklungsoption erlaubt die vorhandenen Potentiale eines Lieferanten, sowohl als Notwendigkeit als auch als Chance, für zukünftige Anforderungen aktiv weiterzuentwickeln. Ein möglicher Ausgangspunkt der Weiterentwicklung ist ein Lieferant, der als In-Supplier die heutigen Anforderungen mit seinem Potential erfüllt (laufende Serie), eine Weiterentwicklung aufgrund der dynamischen Veränderung der Kontextfaktoren für die zukünftige Zusammenarbeit jedoch erforderlich ist (Weiterentwicklungs-/Wachstumsoption). Durch die Zunahme des Integrationsgrades bei der Lieferantenentwicklung lässt sich diese auch als Erweiterung der Beziehung bezeichnen. Hibbard/Hogan/Smith (2003) betrachten die Entscheidung, „to expand a relationship beyond its current scope at some future time [as] [..] an example of a growth option.“318) Ist in einem aktuellen Trend absehbar, dass derzeitige Potentiale für zukünftige Anforderungen nicht mehr ausreichend sind, um wettbewerbsfähig am Markt zu bestehen, bildet die Weiterentwicklungsoption eine strategische Handlungsmöglichkeit.319) Andererseits kann es möglich sein, dass ein Lieferant die derzeitigen Anforderungen nicht erfüllt, jedoch über für den Abnehmer be316) 317)

318) 319)

Die Möglichkeit des Abwartens reduziert die Unsicherheit des Einstiegs. Die empirische Relevanz eines optionsorientierten Ansatzes des Bezug weiterer Leistungen eines Lieferanten mit verbundener Investitionstätigkeit ist daher in Frage zu stellen. Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 381. Vgl. Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 39 f., Hahn/Watts/Kim (1990), S. 5, „future objectives“ sowie Watts/Hahn (1993), S. 17, „[I]t is important that future SPD [supplier development] efforts be geared towards developing future supplier capabilities rather than focusing only on current quality and cost.”

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deutende (Basis-) Potentiale verfügt, die für eine zukünftige Zusammenarbeit bedeutend und entwicklungsfähig sind.320) Das ist besonders dann der Fall, wenn ein Abnehmer ohne den Lieferanten nicht auskommen kann, weil er eine Monopolsituation gegenüber dem Abnehmer erlangt hat,321) alternative Lieferanten von Wettbewerbern gebunden sind oder es für eine bestimmte Leistung noch keinen Lieferanten gibt.322) Der Beziehungseinstieg erfolgt zudem unter der Prämisse, dass der Lieferant so weiterentwickelt werden kann, dass er die Anforderungen erfüllt.323) Entwicklungswürdig sind solche Lieferanten, die in einzelnen Bereichen besonders qualifiziert sind (bspw. technische Zuverlässigkeit), jedoch in anderen Bereichen noch Schwächen aufweisen.324) Der Einstieg in Lieferantenbeziehungen mit Zukunftspotential stellt eine strategische Einstiegsinvestition, verbunden mit einer Weiterentwicklungsoption, dar. Im Unterschied zum Reverse Marketing wird hier deshalb die Entwicklung eines bereits in Beziehung zum Abnehmer stehenden Lieferanten verstanden. Betrachtet man mit einer Innovationsorientierung das Leistungsziel (Beschaffungsobjekt), ist sie nicht auf aktuelle oder erwartete Probleme ausgerichtet, sondern die bewusste Ergreifung der Chance, gemeinsam mit dem Lieferanten das Innovationspotential zu erschließen.325)

Abb. 2-5:

320) 321)

322) 323) 324)

325)

60

Lieferantenentwicklungsoptionen

Vgl. Abbildung 2-4. Darunter kann auch die Situation des Quasi-Monopols subsumiert werden, welches aufgrund spezifischer Investitionen einer Lock-in-Situation inhärent ist. Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 219. Vgl. Schuh/Haag/Möller (2007a), S. 21. Vgl. Arnold (1997), S. 192, Arnold (1997) verwendet bei zum Lieferantenportfolio bereits gehörenden Lieferanten abweichend zum Verständnis dieser Arbeit den Begriff Lieferantenförderung. Vgl. dazu auch das Fallbeispiel von DaimlerChrylser bei Wagner/ten Hoevel (2003), S. 1037.

Beide Optionen stellen einen sequentiellen Einstieg in die Beziehung dar – entweder als sequentieller Einstieg mehrerer Unternehmenseinheiten und/oder als sequentieller Einstieg einer Unternehmenseinheit im Sinne einer Veränderung oder Vertiefung der bestehenden Beziehung (Weiterentwicklung).326) Der sequentielle Charakter von Lieferantenentwicklungsoptionen ermöglicht es, stufenweise Investitionsauszahlungen zu tätigen. Der Handlungsspielraum des Abnehmers erhöht sich dadurch signifikant, indem er bspw. in der Lage ist, die Wertschöpfungspartnerschaft durch eine Weiterentwicklung an geänderte Anforderungen anzupassen. Gerade aufgrund ihrer beschränkten Verwendbarkeit sind beziehungsspezifische Investitionen hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit von Unsicherheit begleitet.327) Umso bedeutsamer wird ein sequentieller Einstieg, da gerade Maßnahmen der direkten Lieferantenentwicklung mit spezifischen Investitionen verbunden sind und einerseits nur dann zu rechtfertigen sind, wenn der Abnehmer eine längerfristige Zusammenarbeit anstrebt („long-term strategic impact“328)) und andererseits durch sequentielle Entscheidungen die Unsicherheit hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit der Durchführung der Lieferantenentwicklung abnimmt (Abwarten neuer Informationen).329) Entsprechend der Erfolgswirkung kann eine Präferenzliste zugrunde gelegt werden („high impact area“330)).331) Der statische Lieferantenwert bildet den Ausgangspunkt der quantitativen Bewertung der Lieferantenpotentiale und bewertet den Wert des Lieferanten nach dessen aktueller Performance (operative Bewertung) oder seinen aktuellen Potentialen (strategische Bewertung). Die Bewertung erfolgt auf der Basis eines festen Erwartungswertszenarios (statische Basisstrategie).332) Die zum jetzigen Zeitpunkt optimale Handlungsstrategie wird beibehalten, während der Lieferant die derzeitigen Anforderungen erfüllt. Ohne Entwicklungskalkül wäre ein Beziehungseinsteig ansonsten nicht erfolgt. Die Aufnahme des Leistungsaustauschs stellt in diesem Fall eine sofortige Investition unter Ausschluss von Handlungsmöglichkeiten dar. Diese Investition kann auch als sofortige Investition in eine Entwicklungsmaßnahme verstanden werden, sofern der Lieferant die Anforderungen im Sinne eines Reverse Marketing nicht erfüllt. Diese stellt dann jedoch keine Weiterentwicklungsoption dar, sondern wird gemeinsam mit derjenigen Investition erforderlich, die zur Aufnahme des Leistungsaustauschs notwendig ist. Der statische Lieferantenwert lässt sich somit auch als passiver Lieferantenwert bezeichnen, d.h. die aktive Handlungsmög326)

327) 328) 329) 330) 331)

332)

Vgl. Ammer (1976), S. 391, „Buyers usually like to start a new supplier with a small part of their total needs.” Vgl. Handfield u.a. (2000), S. 38. Handfield u.a. (2000), S. 45. Vgl. Hartley/Choi (1996), S. 38, Hartley/Jones (1997), S. 29 und Kleinau (1995), S. 208. Handfield u.a. (2000), S. 43. Vgl. Handfield u.a. (2000), S. 43, „[O]ptimal solutions are never reached in the first effort [...]. Even though further improvements might be possible.” Vgl. Hommel/Pritsch (1999a), S. 127.

61

lichkeit einer späteren Anpassung der Leistungspotentiale des Lieferanten an nichtantizipierte Veränderungen durch den Abnehmer wird nicht erfasst.333) Der dynamische Lieferantenwert wird dagegen quantitativ durch die Lieferentwicklungsoptionen abgebildet. Wird das dynamische Element der Lieferantenentwicklung zusätzlich zur statischen Basisstrategie berücksichtigt, entstehen dem Abnehmer Optionen, den Status Quo aktiv zu verändern und die Leistungsfähigkeit des Lieferanten positiv zu beeinflussen.334) Mit den Optionen Leverage und Weiterentwicklung entsteht in Summe der erweiterte Lieferantenwert.335) Lieferantenentwicklung wird als Option verstanden, die es ermöglicht, abzuwarten und die Entwicklungsmaßnahme dann durchzuführen, wenn sie Erfolg versprechend ist. Erfüllt der Lieferant die derzeitigen Anforderungen nicht vollständig, kann mit der Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption dennoch bewusst gezögert werden, um die tatsächliche Entwicklung der Anforderungen bspw. des Marktumfeldes abwarten zu können.

2.2.3.3 Leistungspotentialkategorien als Gegenstand der Lieferantenentwicklung Die (Leistungs-) Potentiale des Lieferanten stellen Felder dar, die Gegenstand der Lieferantenentwicklung sind (vgl. Tabelle 2-5). Sie lassen sich in drei Potentialkategorien unterteilen (vgl. Abbildung 2-6):336) ƒ Produktion (Produktionsziel) ƒ Beschaffungsobjekt (Leistungsziel) ƒ Zusammenarbeit, Prozesse (Zusammenarbeitsziel)

Die Unterstützungsleistung durch den Abnehmer variiert situationsabhängig sowie sich die Potentiale gegenseitig bedingen,337) d.h. eine Entwicklungsmaßnahme muss in der Re333) 334)

335)

336)

337)

62

Vgl. Löhr/Rams (2000), S. 1988 sowie Hommel/Pritsch (1999b), S. 11 f. In Analogie zum Lieferantenwert wird absatzseitig der Kundenwert untersucht. Belz (2005), S. 327 weist darauf hin, dass sich empirisch bestätigt hat, dass das Entwicklungspotential eines Kunden zu dessen Wert beiträgt. Vgl. zum erweiterten Kapitalwert Hommel/Pritsch (1999b), S. 11 sowie Cohen/Huchzermeier (1999a), S. 222, „difference between […] status quo […] and [..] (optimal) operating polices equals the option value“. Die Einteilung folgt Boutellier/Wagner (2003), S. 59, Hahn/WattsKim (1990), S. 6 sowie Larsson (2001), S. 79. Kleinau (1995), S. 141-143 unterscheidet in Anlehnung an Hahn/Watts/Kim (1990) mit Produktionsbereich, Qualitätsbereich sowie Logistik- und Transportbereich drei mögliche Bereiche der direkten Entwicklungsleistung des Abnehmers. Diese werden ebenfalls über die Unterscheidung in prozessorientierte, leistungsobjektbezogene und verfahrensorientierte Unterstützung operationalisiert. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 493.

gel als Portfolio zu entwickelnder Leistungspotentiale in allen Kategorien erfolgen, woraus sich ein Pfad als Kombination der Entwicklungsfelder ergibt. Abbildung 2-6 stellt ein solches Portfolio/einen solchen Pfad dar, wobei sich die Entwicklungsmaßnahmen an der vorhandenen Ist-Ausprägung und der erforderlichen Soll-Ausprägung orientiert. Abbildung 2-6 verdeutlicht somit zwei Aspekte der Lieferantenentwicklung. Einerseits muss die Entwicklung in verschiedenen Kategorien erfolgen, andererseits hängt die erforderliche Intensität in den Kategorien von einem Soll-Ist-Vergleich ab. Die Gewichtung der Unterstützungsleistung resultiert demnach aus den in der Lieferantenbewertung ermittelten Ist-Ausprägungen und den geforderten Soll-Ausprägungen der entsprechenden Felder (Entwicklungsdelta).338) Werden Lieferantenentwicklungsmaßnahmen durch das Abnehmerunternehmen in den Bereichen Produktion, Beschaffungsobjekt und Zusammenarbeit/Prozesse identifiziert und durchgeführt (Ausübung der Option), wird durch die erforderliche Investition die Beziehung intensiviert.339) Jede Entwicklungstätigkeit des Abnehmers betrifft alternativ oder in Kombination den organisatorischen oder technologischen Bereich sowie weitere denkbare Integrationsdimensionen (in Abbildung 2-6 mittels Platzhalter angedeutet). Die Intensivierung der Beziehung über spezifische Investitionen des Abnehmers erfolgt somit in den Integrationsdimensionen und ist konsistent mit der Zunahme des Integrationsgrades durch beziehungsspezifische Investitionen im Rahmen direkter Lieferantenentwicklungsmaßnahmen.340)

338)

339) 340)

Vgl. zur Gewichtung der Unterstützungsleistung Kleinau (1995), S. 140, ähnlich bei Hernández/Wiendahl (2005), S. 221, „Wandlungstiefe“ als Differenz zwischen Ist- und Soll-Ausprägung, eine Prognose zukünftiger Marktanforderungen zur Ableitung der Potentialanforderungen und somit zur Identifikation sowohl des Entwicklungserfordernisses als auch der Schwerpunkte der Entwicklung selbst, vgl. zur Entwicklung von Szenarios Kapitel 4.3.3 Vgl. Kleinau (1995), S. 185. Vgl. dazu auch Handfield u.a. (2000), S. 38, „[S]upplier development can be an important ‚cornerstone’ in the deployment of a truly integrated supply chain.“

63

Abb. 2-6:

Lieferantenentwicklungsmaßnahmenmatrix

Methodisch orientiert sich die Operationalisierung der Leistungspotentiale an der Operationalisierung theoretischer Konstrukte, deren Merkmal es ist, eine nicht direkt messbare Größe zu sein.341) Tabelle 2-6 stellt eine Operationalisierung der Potentialkategorien als die zu messenden Konstrukte über Dimensionen, Faktoren und Indikatoren her.342) Ziel ist es, Beziehungen zwischen den messbaren Variablen (Indikatoren) und der interessierenden Potentialkategorie zu spezifizieren, um Zusammenhänge messbar zu machen.343) Die Leistungsfähigkeit eines Lieferanten erstreckt sich über mehrere Dimensionen und Faktoren und soll mit Hilfe von Indikatoren messbar gemacht werden. Für einige der Dimensionen sind direkt messbare Indikatoren angegeben, weshalb streng genommen die Dimension als Faktor bezeichnet werden müsste (eindimensionales Konstrukt).344) Lieferantenentwicklungsmaßnahmen folgen einer vorangegangen Bewertung des Lieferanten, weshalb Kategorien der Lieferantenbewertung gleichsam Potentialkategorien oder Leistungsfähigkeitsdimensionen der Lieferantenentwicklung darstellen (können). Die Leistungsfähigkeit des Lieferanten bezieht sich neben der Kategorie Beschaffungsobjekt (Produkt, Leistung des Lieferanten) auf den Lieferanten als gesamtes Unternehmen. Es interessieren also bspw. auch Fragen hinsichtlich dessen Fähigkeit zur Zusammenarbeit in 341) 342) 343) 344)

64

Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. Die Potentiale des Lieferanten sind in diesem Sinne ein mehrdimensionales Konstrukt. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6.

der Wertschöpfungspartnerschaft.345) Möller/Törrönen (2003) operationalisieren das „value creation“-Potential des Lieferanten über dessen Fähigkeiten („capability base“) als Hauptkategorie zum Ausdruck seiner Leistungsfähigkeit in verschiedenen Bereichen bzw. Dimensionen.346) Die folgende Operationalisierung basiert auf einer Synthese bereits vorhandener Ansätze zur Lieferantenbewertung, orientiert sich aber insbesondere an Ansätzen zur Lieferantenentwicklung347) und erfolgt über die Ausgestaltung der grundsätzlichen Leistungsfähigkeit.348) Die Auswahl der Messindikatoren als auch die Ausprägung selbst fällt in das subjektive Entscheidungsfeld des Abnehmers. Aus diesem Grund stellen die hier verwendeten Indikatoren lediglich Referenzbeispiele dar, die aus einer Synthese bestehender Indikatorenbatterien hervorgehen.349) Eine explorative Studie von Ahn u.a. (1999) unterstützt diese Vorgehensweise, indem abhängig von der Bedeutung des Beschaffungsobjekts und der Position des Lieferanten in der Supply Chain unterschiedliche Anforderungen an dessen Fähigkeiten gerichtet werden.350) Die Studie identifiziert selbst bei der ihr vorliegenden Beschränkung auf die Kategorie „Produktion“ für kritische Beschaffungsobjekte mit „quality group“, „delivery group“ und „cost group“ drei verschie-

345) 346)

347)

348) 349)

350)

Vgl. Schulte (2005), S. 268. Möller/Törrönen (2003), S. 112 unterscheiden production-, delivery-, process-improvement-, incremental innovation-, relational-, networking-, radical-innovation-capability sowie mastering the customer’s business-capability. Ebenso unterscheidet Pampel (1993b), S. 191 Fähigkeiten in Forschung und Entwicklung, der Leistungserstellung, qualitätsmäßige Fähigkeiten, logistische Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeit sowie Kostensteuerungsfähigkeit. Hahn/Watts/Kim (1990), S. 6 unterscheiden product related, process related sowie operating systems related Lieferantenentwicklungsaktivitäten und ordnen Unterstützungsmaßnahmen durch den Abnehmer den Bereichen technische Fähigkeiten, Qualität, Logistigfähigkeiten sowie Kosten zu. Dunn/Young (2004), S. 28 sehen Ansätze für Entwicklungsmaßnahmen in „technical capabilities“, „quality assistance“, „capacity capabilities“, „financial resources“, „supplier access“ sowie „business process reegineering“. Becker u.a. (2005), S. 510 verwenden als Hauptkategorien der Messung der Lieferantenleistungsfähigkeit die technische, kommerzielle, logistische sowie administrative Dimension. Arnold (1997), S. 177 und S. 192 f. verwendet als Dimensionen der Lieferantenbewertung Preis, Qualität, Logistik sowie Technik und betrachtet Maßnahmen der Lieferantenentwicklung im technischen, wirtschaftlichen, personenbezogenen Bereich sowie kommunikationsfördernde Maßnahmen. Letztere Maßnahmen lassen sich dem Bereich Zusammenarbeit/Prozesse zuordnen, wohingegen die ersteren sowohl für die Produktion als auch das Beschaffungsobjekt eine Rolle spielen. Arnolds/Heege/Tussing (1998), S. 310 f. konzentrieren Maßnahmen auf die Bereiche Produktion, Beschaffung, Verwaltung/Personal und Finanzen. Ahn u.a. (1999), S. 243 beschränken sich auf den Produktionsbereich und betrachten Fähigkeiten in „cost, quality, delivery and flexibility.“ Stark (1994), S. 49 sieht strategische Potentiale des Lieferanten in folgenden Bereichen: Innovationspotential (Kundennutzen permanent verbessern), Integrationspotential (Verbesserung der Zeit- und Kostenstruktur in der Fertigung), Flexibilitätspotential (Fähigkeit des Lieferanten sich rasch auf Leistungsanforderungen des Abnehmers einstellen zu können) sowie das Verbundpotential, welches als Nachfragebündelung beim Lieferanten für spezifische Leistungsbeziehungen ausscheidet. Weitere Beispiele finden sich bei Wagner (2003), S. 708 in den Bereichen Wirtschaftlichkeit, Qualität, Logistik, Technologie und Ökologie. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 493. Reichmann (2001), S. 348 weist darauf hin, dass die Bedeutung von Kriterien „von Fall zu Fall und von Branche zu Branche unterschiedlich ist.“ Vgl. Ahn u.a. (1999), S. 247.

65

dene Schwerpunkte der Fähigkeitsanforderungen.351) Auch Koppelmann (2005) erwähnt Potentialabhängigkeiten, d.h. die Abhängigkeit der Bedeutsamkeit von Potentialkategorien vom Entscheidungsbezug.352) Ebenso stellt Fröhlich-Glantschnig (1997) fest, dass Bewertungssysteme, die immer dieselben Lieferantenmerkmale einfließen lassen, wenig sinnvoll sind, da sie eine bedarfsspezifische Ausrichtung nicht erlauben.353) Glantschnig (1994) liefert in einer zuvor erschienenen Publikation einen allgemeinen Lieferantenmerkmalskatalog („Lieferantenmerkmalspool“), der als Arbeitsgrundlage zur Anpassung an einen spezifischen Lieferantenmerkmalskatalog unter Einbeziehung der beteiligten Unternehmensbereiche bei der Auswahl der Kriterien dienen kann.354) Die Auswahl geeigneter Indikatoren zur Operationalisierung der Leistungsfähigkeitsdimensionen muss sich an situativen, spezifischen Schwerpunkten orientieren, weshalb hier lediglich ein Beispielcharakter für Faktoren/Indikatoren festgehalten werden kann. Aus einer Studie von Watts/Hahn (1993) zur Lieferantenentwicklung geht dennoch das Beschaffungsobjekt bzw. die vom Lieferanten erstellte Leistung als die bedeutendste Potentialkategorie hervor (vgl. zu den Potentialkategorien Abbildung 2-6).355) Ursache dafür kann die gegenüber bspw. Zusammenarbeit/Prozesse schnelle Umsetzbarkeit und Wirksamkeit (auch im Sinne der Messbarkeit) von Entwicklungsmaßnahmen in den Basisdimensionen sein.356) Der häufig genannten Leistungsfähigkeitsdimension der Flexibilität des Lieferanten wird im Folgenden eine nachgeordnete Bedeutung beigemessen, weshalb sie als Teil der technischen Leistungsfähigkeitsdimension auf Indikatorebene integriert ist. Der Grund ist darin zu sehen, dass nicht das vorhandene Flexibilitätspotential des Lieferanten in dessen Produktionsbereich, bezüglich des Leistungsobjekts oder bezüglich der Potentialkategorie Zusammenarbeit/Prozesse Gegenstand der Analyse ist, sondern die (Entscheidungs-) Flexibilität des Abnehmers im Leistungsaustausch mit einem entwicklungsfähigen Lieferanten zu stehen sowie entscheiden zu können, ob ein Lieferant weiterentwickelt wird. Dennoch kann die lieferanteninhärente Flexibilität eine Rolle im Kalkül des Abnehmers spielen. Ebenso wird die finanzielle Stärke häufig als Kriterium der Lieferantenbewertung genannt. Mit Einschränkung der Analyse auf die direkte Lieferantenentwicklung als Weiterentwicklungsoption wird der Mangel ausreichend eigener finanzieller 351) 352)

353) 354) 355) 356)

66

Vgl. Ahn u.a. (1999), S. 249. Koppelmann (2005), S. 150 wählt bei der Analyse der Potentiale des Abnehmers im Rahmen des Resource-based View hinsichtlich der notwendigen Beschaffungsfähigkeiten des Abnehmers als Entscheidungsbezug das Beschaffungsobjekt, welches er in Billigprodukt, Normprodukt, […], Spezialprodukt usw. unterscheidet. Entsprechend der Einordnung nach dem Beschaffungsobjekt lassen sich Soll- bzw. Normprofile ableiten. Vgl. Fröhlich-Glantschnig (1997), S. 32. Vgl. Glantschnig (1994), S. 54 f. Vgl. Watts/Hahn (1993), S. 15. Vgl. zu dieser Einschätzung Watts/Hahn (1993), S. 15.

Mittel des Lieferanten als Prämisse vorausgesetzt und muss daher im Vorfeld festgestellt werden, so dass eine Bewertung der finanziellen Leistungsfähigkeit zum Zeitpunkt der Potentialbeurteilung entfällt.

Faktoren, Indikatoren (Beispiele)357)

Potentialkategorie

(Leistungsfähigkeits-) Dimensionen

Produktion

Basisdimensionen (grundlegend für alle Potentialkategorien) Technische Fähigkeiten

ƒ Flexible Fertigungseinrichtungen als Maß der Flexibilität, Kapazität der Produktionsanlagen als Ausdruck der Produktionsfähigkeit ƒ Automationsgrad

Qualität

ƒ Konformität (Fehlerrate) ƒ Qualifikation der Mitarbeiter ƒ Qualitätssicherungssysteme

Kosten

ƒ ƒ ƒ ƒ

Kostentransparenz, -kontrolle Wirtschaftlichkeit Arbeitsproduktivität Indirekte Kosten

Kategoriespezifische Dimensionen Fähigkeit zu kontinuierlichen Innovationen Beschaffungsobjekt

ƒ Nachweis über kontinuierliche Verbesserungen des Produktionsprozesses

Basisdimensionen (grundlegend für alle Potentialkategorien) Technische Fähigkeiten Qualität

Kosten

ƒ Technologische Zuverlässigkeit bspw. als Ausdruck der Technologieposition (Führer/Follower) ƒ Fehlerbehebungsroutinen (Responsiveness) ƒ Fehlertoleranzen ƒ Warenein- und -ausgangskontrollen ƒ Nachweis über kontinuierliche Kostensenkungen, Kostentransparenz ƒ Wertanalysen ƒ Total Cost of Ownership ƒ Materialkostenentwicklung

Kategoriespezifische Dimensionen Fähigkeit zu kontinuierlichen Innovationen Fähigkeit zu umfassenden Innovationen

357)

ƒ Engineeringkapazitäten ƒ Nachweis über kontinuierliche funktionale Verbesserungen ƒ Engineeringkapazitäten ƒ Forschungsbudget ƒ Neuprodukteinführungen

Vgl. Möller/Törrönen (2003), S. 115, Hahn/Watts/Kim (1990), S. 6, Becker u.a. (2005), S. 510-512, Die hier vorgestellten Indikatoren können lediglich eine Auswahl und Orientierung darstellen. Bereits die Auswahl der übergeordneten Leistungsfähigkeitsdimensionen zeigt erhebliche Unterschiede wissenschaftlicher Beiträge.

67

ƒ Patente ƒ Anzahl der Anwendungsfelder ƒ Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen Zusammenarbeit, Prozesse

Basisdimensionen (grundlegend für alle Potentialkategorien) Technische Fähigkeiten Qualität Kosten

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Elektronische Prozessintegration Informationssysteme Zertifizierungen Vollständigkeit von Prüfdokumenten Nachweis über kontinuierliche Anstrengungen zu Kostenreduktionen in Kernprozessen ƒ Kostentransparenz

Kategoriespezifische Dimensionen Logistikfähigkeit

Fähigkeit zur relationalen Zusammenarbeit

Tab. 2-6:

2.2.4

ƒ ƒ ƒ ƒ

Logistische Prozessintegration (Just-in-Time) Flexibilität bei Engpässen Vollständigkeit der Lieferdokumente Kommunikation und Informationsaustausch (auch vertrauliche Informationen) ƒ Bereitschaft zu einer engen partnerschaftlichen Zusammenarbeit ƒ Key Account ƒ Qualifiziertes Personal

Lieferantenpotentiale als Ansatzpunkt für Entwicklungsmaßnahmen

Bilaterale Perspektive der Lieferantenentwicklung

Lieferantenentwicklungsmaßnahmen sind einerseits motiviert durch Kosteneinsparungen, anderseits durch höhere Erlöse aufgrund besserer Leistung. Es ist jedoch nicht zwangsläufig gewährleistet, dass jene Partei, die in Entwicklungsmaßnahmen investiert, auch im selben Maße davon profitiert (vgl. Abbildung 2-7).358) Die folgenden Überlegungen beziehen sich daher auf die Perspektiven der Lieferantenentwicklung, die im Ergebnis bewusst auf jene des Abnehmers als Optionsinhaber beschränkt wird. Einen konzeptionellen Ansatz zur Zuordnung von Einzahlungen und Auszahlungen in Abhängigkeit deren beziehungsbezogenen Spezifitätsgrades liefert New (1996).359) New (1996) verwendet zur Zuordnung eine fünfstufige Skala, deren Ausprägung den Initiator und Träger bzw. den Adressaten der Rückflüsse der Entwicklungsmaßnahme erfasst. Je näher die Ausprägung an ș = 1 ist, desto größer wird der Anteil der Lieferanten und vice versa je näher die Ausprägung an ș = 5 der Anteil der Abnehmers (vgl. Gleichung 2-1). Der Spezifitätsgrad wird

358) 359)

68

Vgl. New (1996), S. 26. Vgl. New (1996), S. 21, New (1996) verwendet eine vierte Dimension, mit der der Adressat der Entwicklungstätigkeit erfasst wird. Für die vorliegende Analyse mit einer expliziten Betrachtung von Lieferantenentwicklung entfällt diese.

als „specific“ oder „general“ erfasst und bildet als Funktion den Rahmen der Variablen Aș (Auszahlungen) und Eș (Einzahlungen).360) F (Aș, Eș) mit ș = 1 bis 5, F = „specific“ oder „general“

(2-1)

(1 = Lieferant, 5 = Abnehmer) Eine unspezifische Einzahlung resultiert bspw. aus einer performanceorientierten indirekten Lieferantenentwicklungsmaßnahme, indem mehrere Kunden eines Lieferanten von einem gesteigerten Qualitätsniveau profitieren (bspw. general (1, 3)). Hat dagegen eine Weiterentwicklungsmaßnahme die Entwicklung eines neuen spezifischen Leistungsobjekts zum Ziel, profitiert nur der konkrete Abnehmer davon. Hat dieser im Rahmen der direkten Lieferantenentwicklung beziehungsspezifisch investiert, liegt die Ausprägung specific (5, 5) vor.361) In Abbildung 2-7 wird die fünfstufige Unterteilung zugunsten einer Dichotomie aufgegeben, da die folgende Analyse des Werts der Aktivität der Lieferantenentwicklung, bestehend aus den Optionen Leverage und Weiterentwicklung, aus einer Abnehmerperspektive erfolgt. Die Quader für die der Lieferant sowohl die Auszahlungen trägt, als auch die Einzahlungen erhält, werden ausgeblendet aufgrund der Abnehmerperspektive. Eine Situation des Misfit stellt sich aus Abnehmersicht dann dar, wenn der Abnehmer zwar die Auszahlungen trägt, die Einzahlungen aber der Lieferant erhält. Diese Situation wird ebenfalls für die Analyse ausgeblendet.

Abb. 2-7:

Perspektiven der Lieferantenentwicklung

Quelle:

In Anlehnung an New (1996), S. 21 f. und Wagner/Boutellier (2003), S. 56

360) 361)

Vgl. New (1996), S. 21 f. Vgl. zu ähnlichen Beispielen New (1996), S. 22.

69

Die Quader (3) und (4) sowie die Perspektive des Lieferanten (Lieferant als Adressat der Einzahlungen) werden im Rahmen dieser Arbeit ausgeblendet. Die Quader (3) und (4) bilden Situationen ab, die aus der Perspektive des Lieferanten in einer kurzfristigen Sichtweise irrational erscheinen. Eine Vorleistung des Lieferanten kann dann begründet sein, wenn daran der Erhalt der Beziehung und/oder die Aussicht auf zukünftiges Geschäft im Rahmen eines Lieferantenkonzeptwettbewerbes362) gebunden sind.363) Auch kann die Implementierung einer Just-in-Time-Belieferung mit einem Abnehmer die Aussicht auf zukünftiges Geschäft erhöhen.364) Zudem profitiert der Lieferant bei unspezifischen Entwicklungsmaßnahmen mittelbar, indem er für weitere Kunden attraktiv werden kann.365) Die Motivation des Lieferanten besteht also in zukünftigen oder weiteren Leistungsaustauschbeziehungen, wodurch sich nicht dessen kurzfristige, sondern langfristige Perspektive ergibt. Quader (2): Die direkte unspezifische Entwicklungsleistung basiert auf einem standardisierten Entwicklungsprozess, der durch den Abnehmer gesteuert wird. Veränderungen erfolgen weitgehend auf technischer Ebene. Die Entwicklungsmaßnahme ist häufig von kurzer Dauer. Typische Verbesserungen bestehen in der Arbeitsablauf- und Prozessvereinfachung.366) Darin eingeschlossen können Prozessoptimierungen sein, die in einem für E-Procurement-Lösungen notwendigen übertragbaren Standardprozess münden. Quader (1): Ein positiver Zusammenhang zwischen Mitteleinsatz (Auszahlungen) und der Zuteilung des Entwicklungsertrags (als Einzahlungen) wird für den Initiator der direkten Lieferantenentwicklung als ökonomisches Rationalitätsprinzip unterstellt. Als Folge dieser Annahme werden Machtaspekte der Ertragsverteilung, wie sie für Supply Chains inhärent sind, ausgeblendet bzw. sind bereits beantwortet.367) Der Abnehmer investiert nur dann in Lieferantenentwicklungsmaßnahmen, wenn dessen Ertrag den Mitteleinsatz übersteigt. Krause/Handfield/Scannell (1998) legen ebenfalls die Annahme zugrunde, dass

362) 363)

364) 365) 366) 367)

70

Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 520-522. Vgl. Ammer (1976), S. 391, „[T]hey [der Abnehmer] may be willing to place long-term contracts to make it worthwhile for the supplier to invest in plant and equipment.“, Wildemann (2000), S. 333, Ein Konzeptwettbewerb „verlangt von den Lieferanten Investitionen, die sich nur bei späteren Lieferpartnern amortisieren lassen“. Vgl. Giunipero (1990), S. 21. Vgl. New/Burnes (1997), S. 384. Vgl. Hartley/Jones (1997), S. 25. Vgl. New (1996), S. 26 und 28 f., Frage „who pays and who benefits“, Aspekte der Machtverteilung sind im Rahmen des Management des Lieferantenentwicklungsprozesses zu klären. Vgl. zur Einigung über die Aufteilung der erzielten Ergebnisse Wagner/Boutellier (2003), S. 57, Backhaus/Aufderheide/Späth (1994), S. 16 verwenden den Rational-Choice-Ansatz, der „ökonomisch rational handelnde Akteure modelliert [..], die ihren Nutzen unter Restriktionen maximieren.“ Rationalität bedeutet aber keinesfalls „Allwissenheit“. Vielmehr wird ökonomisches Handeln als „rationales Handeln unter Unsicherheit“ betrachtet.

„the rewards should be commensurate with the greater level of investment“ des Abnehmers bei der direkten gegenüber der indirekten Lieferantenentwicklung.368) Für die direkte Lieferantenentwicklung wird unterstellt, dass der Ertrag des Abnehmers EA steigt, falls durch ihn in Lieferantenentwicklungsmaßnahmen investiert wird AA (positiver Grenzertrag). Eș = F (Aș,) mit ș = A (Abnehmer), L (Lieferant)

(2-2)

wE A !0 wAA

(2-3)

Mit einem „process-oriented approach“ versuchen Hartley/Jones (1997) die Fähigkeit des Lieferanten zu fördern, selbst Entwicklungsmaßnahmen zu initiieren und durchzuführen ohne zukünftige aktive Unterstützung des Abnehmers.369) Krause/Handfield/Scannell (1998) betonen aus einer empirischen Sicht, dass Maßnahmen der Lieferantenentwicklung von beiden Parteien – Abnehmer und Lieferant – getragen werden müssen, um zum Erfolg zu führen.370) Eine Beschränkung auf einen Quader in Abbildung 2-7 wird dennoch ganz bewusst gewählt, um den Wert der Lieferantenentwicklung als Aktivität des Lieferantenmanagements aus der singulären Perspektive des Abnehmers abbilden zu können.

2.3

Lieferantenbewertung aus Abnehmersicht

2.3.1

Konzeptionalisierung eines Lieferantenwerts

Die Bewertung eines Lieferanten mit dem Ansatz eines erweiterten Lieferantenwerts aus Kapitel 2.2 erfordert zur Umsetzung dessen ein Konzept der Lieferantenbewertung, welches die Lieferantenentwicklung integriert. Lieferantenbewertung ist zunächst eine notwendige Voraussetzung zur Identifizierung der im Einzelfall relevanten Felder der Lieferantenentwicklung.371) Des Weiteren verwenden Unternehmen bei strategischen Lieferantenentwicklungsprogrammen stärker formalisierte, ganzheitliche Lieferantenbewertungsverfahren und wenden diese regelmäßig an.372) Lieferanten werden nicht nur nach den geforderten produktbezogenen Leistungsmerkmalen beurteilt, sondern auch danach, ob sie den aktuellen und zukünftigen potentialorientierten Leistungsanforderungen (Leistungspo-

368) 369) 370) 371) 372)

Vgl. Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 55. Vgl. Hartley/Jones (1997), S. 24 f. Vgl. Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 51. Vgl. Krause/Ellram (1997b), S. 24. Vgl. Watts/Hahn (1993), S. 16 sowie Wagner (2001), S. 201.

71

tentiale) gerecht werden.373) Schuh/Haag/Möller (2007b) bewerten Lieferanten sowohl anhand der Produktbedeutung als auch des Lieferantenpotentials.374) Es ergeben sich höhere Anforderungen, weil das vorhandene und/oder entwicklungsfähige Potential eine größere Rolle spielt als eine Beurteilung des produktbezogenen Leistungsangebots.375) Die Ermittlung des Lieferantenpotentials zielt darauf ab, eine Einschätzung der Leistungsfähigkeit des Lieferanten in Bezug auf seine Eignung als Partner zukünftiger anspruchsvoller Aufgaben zu erhalten.376) Traditionelle Lieferantenbewertungsverfahren basieren häufig auf aktuell messbaren Ausprägungen von Kriterien produktbezogener Leistungsmerkmale und leisten eine prospektive Wertermittlung nur unzureichend.377) Für transaktionsorientierte Lieferantenbeziehungen mag dies ausreichend erscheinen, jedoch erfordern langfristige strategische Partnerschaften bspw. im Rahmen eines Early Supplier Involvements („key supplier relationships“378)) eine potentialorientierte Bewertung, da einerseits der Wert aus der Beziehung erst in der Zukunft, im konkreten Fall nach Serienanlauf, realisiert werden kann, andererseits die Entwicklungsfähigkeit notwendige Bedingung für Lieferantenentwicklungsoptionen ist.379) Die Entwicklungsfähigkeit ist Ausdruck dafür, dass Lieferanten nicht nur die derzeitigen Anforderungen erfüllen, sondern auf der Grundlage eines vorhandenen Basispotentials entsprechend zukünftigen Anforderungen weiterentwickelt werden können. Es ist vor der Auftragsvergabe das Potential des Lieferanten nach jenen Faktoren zu untersuchen, die die Leistungsfähigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten des Zulieferers determinieren.380)

373) 374)

375) 376) 377) 378) 379)

380)

72

Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 487. Vgl. Schuh/Haag/Möller (2007b), S. 17 sowie Schuh/Haag/Möller (2007a), S. 20, die in einer Studie mit 115 verwertbaren Rückläufern einer europaweiten, branchenübergreifenden BenchmarkingAnalyse die Verbreitung der Potentialanalyse für ungefähr 2/3 der als „Successful [Best] Practice“ identifizierten Unternehmen bestätigen konnten. In der Kategorie „Worst Case“-Unternehmen wenden dagegen nur 19,5% eine Potentialanalyse an. Vgl. Pampel (1993b), S. 182. Vgl. Wildemann (2000), S. 92. Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 217, Eßig (2003), S. 335 sowie Backhaus/Voeth (2007), S. 487. Möller/Törrönnen (2003), S. 109. Möller/Törrönnen (2003), S. 109 fordern, strategisch wichtige Lieferanten nach deren „value creation potential“ zu bewerten. Dieses Potential basiert auf einer „supplier-efficiency function“, supplier-effectiveness function“ sowie „supplier-network function“, Nippa/Petzold (2000), S. 12 weisen explizit darauf hin, dass Optionen nur dann genutzt werden können, wenn die Voraussetzungen dafür erbracht oder geschaffen werden. Vgl. Pampel (1993a), S. 76, Large (2000), S. 207 f. beschreibt die Bewertung der „Qualitätsfähigkeit” eines Lieferanten durch ein entsprechendes Audit.

Die beschränkte Fokussierung auf das gegenwärtige Leistungsvermögen spiegelt nur einen begrenzten Teil des Beziehungswertes wider (statische Basisstrategie) und erfasst nicht die Entwicklungsfähigkeit des Lieferanten (erweiterter Lieferantenwert).377) Lieferanten müssen sowohl anhand von Vergangenheitsdaten, als auch bezüglich ihres Zukunftspotentials bewertet werden.378) Eine ganzheitliche potentialorientierte Bewertung findet insbesondere dann statt, wenn es um „strategisch wichtige, komplexe, proprietäre, systemisch innovative Beschaffungsobjekte“ und Beziehungen mit langfristigem Zeithorizont geht.379) Eine Abschätzung des zukünftigen Erfolgspotentials, also der Fähigkeiten des Lieferanten zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden oder entwicklungsfähig zu sein, ist als Entscheidungsgrundlage zur Gestaltung der Zusammenarbeit im Sinne eines „Supplier Valuing“ erforderlich.380) Verträge stellen ein Versprechen “of future performance” dar und für Investitionen, die mit Vertragsabschluss getätigt werden gilt, dass „the value […] becomes dependent on the fulfillment of the other party’s promises.”381) Wird im Rahmen der Weiterentwicklung der Bezug eines bislang vom Lieferanten noch nicht gefertigten Leistungsobjekts angestrebt, sind keine Informationen selbst über produktbezogene Merkmale bekannt.382) Einstiegsinvestitionen werden ohne vorliegende Erfahrungen über die Leistungsfähigkeit und Leistungswilligkeit des Lieferanten getätigt.383) Auf der Basis des heutigen Potentials muss eine erfolgreiche Zusammenarbeit abgeschätzt werden.384) Insbesondere im Rahmen eines Early Supplier Involvement existiert das zu entwickelnde Objekt noch nicht, so dass ein hoher Anteil an Erfahrungs- und darüber hinaus Vertrauenseigenschaften vorliegt.385) Somit liegen lediglich Erwartungen des Abnehmers an den Lieferanten vor. Die Erwartungen orientieren sich einerseits an bereits gemachten Erfahrungen mit ähnlichen Lieferantenbeziehungen („the firm’s own comparison level (CL)“), andererseits dienen alternative Lieferanten als Vergleichsmaßstab („compa-

377) 378) 379) 380) 381) 382)

383)

384) 385)

Vgl. Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 377. Vgl. Arnold (1997), S. 177. Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 217. Vgl. Arnold (2005), S. 402. Alchian/Woodward (1988), S. 66. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 488, Die produktbezogenen Leistungsmerkmale Qualität, Preis, Zeit, Ort stellen überprüfbare Sucheigenschaften dar. Vgl. Eßig (2003), S. 335 sowie Cannon/Perreault (1999), S. 444, „Complex supply needs make it more difficult for a buying firm to evaluate purchase choices a priori or even be certain about a supplier’s performance ex post.“ Vgl. Kleinau (1995), S. 118. Vgl. Adler (1996), S. 68-73 und Eßig/Batran (2006a), S. 120, Will man eine Wissens- bzw. Knowhow-Leistung vollständig prüfen, muss man über den gleichen Wissensstand wie der Lieferant verfügen – und in diesem Fall benötigt man seine Leistung nicht mehr. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung auf einem Know-how-Gewinn basiert.

73

rison level for alternatives (CLalt)“).386) Zufriedenheit drückt sich darin aus, inwieweit die Erwartungen des Abnehmers erfüllt oder übertroffen werden.387) Die Zukunftsorientierung konstituiert sich an den aktuellen Fähigkeiten des Lieferanten, deren zukünftigen Ergebnisse und damit das Potential mit den vorhandenen Fähigkeiten Wert zu schaffen.388) Es wird nochmals deutlich, dass die Beurteilung der derzeitigen Potentiale hinsichtlich deren Entwicklungsfähigkeit eine notwendige Bedingung für eine Weiterentwicklungsoption ist. Sind Lieferanten grundsätzlich nicht entwicklungsfähig, entstehen für den Abnehmer keine Optionen der Entwicklung. Als Voraussetzung und Steuerungsgröße spielen Potentiale des Lieferanten eine besondere Rolle bei der Ausgestaltung von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen. Diese sind dennoch nicht nur auf ihre Durchführbarkeit hinsichtlich der Beurteilung der Entwicklungsfähigkeit anhand der Lieferantenpotentiale zu überprüfen. Auch stellt die Ermittlung des Lieferantenentwicklungspotentials eine subjektive Einschätzung der Fähigkeiten des Lieferanten dar.389) Für die Entscheidung der Ausübung einer Lieferantenentwicklungsoption reichen subjektive Einschätzungen des Potentials und Erwartungen allein nicht aus. Aufgrund der einzigartigen Verwendungsmöglichkeit beziehungsspezifischer Einsatzfaktoren kommt der Bewertung des Transaktionspartners eine besondere Bedeutung zu.390) Es entsteht die Schwierigkeit, qualitative Lieferantenpotentiale in quantitative Größen zu überführen, um damit deren Veränderung, Einfluss und Auswirkung nach der Entwicklungsmaßnahme in Kosten-/Erlös- bzw. Zahlungsgrößen zu überführen.391) Zudem werden bspw. Einkaufspreise nicht nur von Entwicklungsmaßnahmen, sondern ebenfalls durch externe Effekte (bspw. Inflation) und interne Effekte (Volumenänderung, Produktänderung) beeinflusst.392) Externe Effekte stellen auch die wettbewerbsgetriebene Senkung des Endproduktpreises dar. Reduziert sich der Verkaufspreis des Endproduktes, wird durch die Einbeziehung eines dem Lieferanten zuordenbaren Einzahlungsbetrages auch der Lieferantenwert betroffen sein. Als messbare Zielgröße für das Lieferantenmanagement müssen sich die Auszahlungen entsprechend dem Rückgang der Einzahlungen für das Gleichbleiben des Lieferantenwerts ebenfalls reduzieren. Eine isolierte Kosten- bzw. Auszahlungsbetrachtung liefert diese Differenzierung nicht. Bartsch (2005) entwickelt ein Lieferantenwertmodell, indem er Einflussgrößen und deren Auswirkung auf Nutzen und Aufwand einer Lieferantenbeziehung empirisch unter386) 387) 388) 389) 390) 391) 392)

74

Vgl. Anderson/Håkansson/Johanson (1994), S. 9. Vgl. Artz (1999), S. 115. Vgl. Stölzle/Karrer (2004), S. 245. Vgl. Wildemann (2000), S. 93. Vgl. dazu auch Caballero/Hammour (1996), S. 181. Vgl. New (1996), S. 26, „It is common for benefits to be intangible.” Vgl. New (1996), S. 26.

sucht.393) Die Einflussgrößen werden dabei analog der bereits im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigten Operationalisierung potentialkategoriebezogener Dimensionen über Indikatoren operationalisiert. Ein direkter, unmittelbarer Zusammenhang zwischen Einflussgrößen und monetären Größen scheitert an dessen Messbarkeit. Es lassen sich isoliert zwar Lieferantenpotentiale und monetäre Größen operationalisieren, Schwierigkeiten treten jedoch bei der Frage des Einflusses auf. Kleinau (1995) stellt in Frage, in welcher Form eine Fehlerrate (Potentialkategorie Produktion, Leistungsdimension Qualität) von x Prozent mit einem Zahlungsmittelfluss von y Geldeinheiten in Verbindung gebracht werden kann.394) Damit erfasst ist auch das Problem, inwieweit eine Veränderung der Fehlerrate um ǻx Prozent im Rahmen der Lieferantenentwicklung zu einer Veränderung des Zahlungsmittelflusses von ǻy Geldeinheiten führt. In einer Wirkungsprognose der Potentialveränderung müssen die Auszahlungshöhe (Input-Prognose „Was kostet die Veränderung?“) und das Ergebnis der Lieferantenentwicklung als Einzahlung oder einer Verringerung der laufenden Auszahlungen (Output-Prognose „Was bewirkt die Veränderung?“) erfasst werden. Der Entscheider erwartet aus der Output-Prognose die Information, was die Potentialveränderung bewirkt.395) Koppelmann (2005) schränkt die Objektivität der Wirkungsprognose ein, indem häufig die Wirkung aufgrund qualitativer, ‚weicher’ Maßnahmen nicht direkt mit Investitionsrechenmethoden erfasst werden kann (vgl. Kapitel 2.3.1.2)396) Die Prognosen beschränken sich auf ein Plausibilitätsniveau, das mit zunehmendem Kenntnisniveau („Erfahrungsniveau“) des Entscheiders an Validität gewinnt.397) Auf der Absatzseite gibt es bereits vergleichbare Ansätze zur Bestimmung eines quantitativen Kundenwerts.398) Dennoch fällt auf, dass sich dieselben Probleme ergeben, wenn versucht wird, einen monetären periodenübergreifenden Kundenwert unter Einbeziehung nicht-monetärer Kundenpotentiale zu ermitteln. Auch hier ist das Problem weitgehend ungelöst. Tewes (2003) sieht von einer direkten Zurechnung ab, „da die Monetarisierung dieser Größen mit […] Schätz- und Zurechnungsproblemen verbunden ist, die die Validität der Ergebnisse stark bezweifeln lassen.“399) In Bezug auf ein Formalziel Kundenwert führt dies zu Problemen, da keine exakten Aussagen über einen möglichen Zielbeitrag des nicht-monetären Werts getroffen werden können. Tewes (2003) weist ebenfalls darauf 393)

394) 395) 396) 397) 398)

399)

Vgl. Bartsch (2005), S. 136 ff. und S. 255 ff., Bartsch monetarisiert Aufwand und Nutzen nicht, liefert aber wertvolle Ansätze, um Zusammenhänge zwischen den Einflussgrößen und Aufwand bzw. Nutzen aufzuzeigen („potentialorientiertes Controlling von Lieferantenbeziehungen“, S. 352). Vgl. Kleinau (1995), S. 121. Vgl. Koppelmann (2005), S. 144 f. Vgl. Koppelmann (2005), S. 145. Vgl. Koppelmann (2005), S. 145. Vgl. Andon/Baxter/Bradley (2003), Belz (2005), Bruhn u.a. (2000), Ermschel (2002), Müller/Gelbrich (2003). Tewes (2003), S. 137.

75

hin, dass die Erfahrung und das Wissen der betrauten Manager maßgeblich dafür verantwortlich sind, die Wirkungen der nicht-monetären Potentiale auf finanzielle Zielsetzungen abzuschätzen.400) Andererseits liefern Bruhn u.a. (2000) einen Ansatz zur Berücksichtigung der Wirkung von Kundenbindungsmaßnahmen auf den Kundenwert. Dazu wird über eine Operationalisierung des Wiederkaufpotentials des Kunden ein Punktwert ermittelt, der als Faktor (Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs) den ermittelten Kundenwert korrigiert.401) Ein kundenspezifischer Scoring-Wert wird als „Retention Rate“ (Kundenbindungsrate) über Indikatoren operationalisiert und trifft eine Aussage darüber, wie sich der Kundenwert mit einer Veränderung der Kundenbindungsrate ändert (unter Konstanthaltung aller anderen Variablen wie bspw. prognostizierte Umsatzerlöse je Periode und Zeitraum der Betrachtung). Lieferantenentwicklungsmaßnahmen führen gerade nicht zu einer Konstanthaltung der betrachteten Variablen Kosten/Erlöse bzw. Aus-/Einzahlungen. Zielsetzung der Lieferantenentwicklung ist es, einen positiven Effekt auf die Variablen durch die Veränderung innerhalb der Potentialkategorien zu erzielen (bspw. Innovationsfähigkeit und deren Umsatzpotential) und damit eine Veränderung von Zahlungsströmen zu bewirken. Eine beschaffungsseitige Bewertung des Lieferanten bzw. der Wertschöpfungspartnerschaft muss wesentlich differenzierter erfolgen. Als Ansatzpunkt liefert Bartsch (2005) eine Vorgehensweise, die empirisch eine quantitative Messung der Einflussstärke der Potentiale eines Lieferanten als Einflussgrößen auf Nutzen und Aufwandsgrößen ermöglicht.402) Bartsch (2005) ermittelt regressionsanalytische Zusammenhänge und deren Signifikanzniveau zwischen ausgewählten Einflussgrößen (unabhängige Variablen), die als Leistungsfähigkeitsdimension über Indikatoren operationalisiert werden, und sich auf Nutzenund Aufwandsdimensionen als konstituierende (abhängige) Variablen eines Lieferantenwerts auswirken.403) Als Zusammenhang wird bspw. der Einfluss der organisatorischen Leistungsfähigkeit404) auf den ökonomischen Nutzen ermittelt.405) Auf diese Weise erfolgt jedoch nicht die direkte Verknüpfung von Potentialveränderung und der Veränderung von Aus- und Einzahlungsgrößen für eine kapitalwertorientierte Bewertung (vgl. Kapitel

400) 401)

402) 403) 404)

405)

76

Vgl. Tewes (2003), S. 157. Vgl. Bruhn u.a. (2000), S. 172 und 182 f., Der ermittelte Ausgangskundenwert basiert auf dem sicheren Ereignis des Wiederkaufs und wird gebildet aus Umsatz und Kostenprognosen bezüglich des betrachteten Kunden. Vgl. die empirischen Untersuchung bei Bartsch (2005), S. 298-329. Vgl. Bartsch (2005), S. 298. Diese Einflussgröße entspricht der identifizierten Leistungsfähigkeitsdimension „Fähigkeit zur relationalen Zusammenarbeit“. Vgl. Bartsch (2005), S. 304, Mit einem Regressionskoeffizienten von 0,234 ist der Zusammenhang positiv und mit einer Signifikanz von 0,000 (sowie ein Bestimmtheitsmaß von 0,055) als hochsignifikant zu beurteilen.

2.3.1.2). Dennoch wird damit im Rahmen der Lieferantenentwicklung ermöglicht, Maßnahmen auf ihre Aus- und Einzahlungswirksamkeit hin zu prüfen und geeignet zu reagieren. Übertragen auf die Analyse dieser Arbeit stellt dies eine Vorgehensweise dar, das Ein- und Auszahlungspotential als mittelbaren Zusammenhang zwischen Potentialveränderung und Ein- und Auszahlungsgrößen zu erfassen.406) Die Zahlungswirksamkeit ergriffener Maßnahmen ist in einem zweiten Schritt quantitativ zu erfassen. Es empfiehlt sich ein zweistufiges Vorgehen (vgl. Abbildung 2-8):407) (1) Beurteilung und Gewichtung der Lieferantenpotentiale hinsichtlich deren Entwicklungsfähigkeit (notwendige Bedingung für die Durchführbarkeit von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen). (2) Ermittlung eines kapitalwertorientierten Lieferantenwerts nach erfolgter Lieferantenentwicklungsmaßnahme unter Berücksichtigung der Lieferantenpotentiale als Einflussgröße für Aus- und Einzahlungen nach der Entwicklung. Der Barwert der erwarteten Zahlungen dient als hinreichende Bedingung für die Entscheidung der Durchführung der Lieferantenentwicklung und stellt das Ergebnis der gemeinsamen Wertschöpfung (statischer Wertschöpfungsbegriff) aus Abnehmersicht dar. Es geht um die Frage, wie der ‚objektive Wert’ einer Beziehung aus Abnehmersicht gemessen werden kann.408)

406) 407)

408)

Large (2000), S. 32 f. beschreibt Kosten- und Erlöspotentiale auf betrieblicher Ebene. Pampel (1993a), S. 75 bildet auf ähnliche Weise ein Gesamturteil bezüglich eines Lieferanten durch folgende vier aufeinander folgende Schritte: (1) Lieferantenprofil (Gesamteindruck), (2) ScoringModell (Gesamtwert), (3) Wirtschaftlichkeitsanalyse (Wert) und (4) finanzwirtschaftliche Analyse des Lieferantenwerts. Palli (2004), S. 139 subsumiert unter dem Unternehmenswert auf strategischer Ebene das qualitative Erfolgspotential (Schaffung von Erfolgspotentialen als Effektivitätskriterium) und dem (eigentlichen) quantitativen Unternehmenswert als Shareholder Value. Vgl. Eßig (2007), S. 607.

77

Abb. 2-8:

Lieferantenwertbezugsrahmen

2.3.1.1 Potentialorientierte Lieferantenbewertung Die Potentialanalyse hat ihren Ursprung im Bereich des strategischen Managements und basiert auf der Argumentation des Resource-based View.409) Der Ressourcenansatz unterscheidet sich von der marktorientierten Sichtweise (Market-based View) dahingehend, dass nicht aus der Marktpositionierung heraus der Ressourcenbedarf abgeleitet wird, sondern die Ressourcen einer Unternehmung deren Positionierung bestimmen.410) Der Resource-based View ist ein Denkansatz, der sich mit der Potentialseite einer Unternehmung beschäftigt.411) Ziel ist es, Potentiale zu erkennen, zu exploitieren, zu entwickeln sowie zu erhalten.412) In einer evolutionären Sicht wird das Unternehmen auf Entwicklungskorridoren weiterentwickelt, die abhängig davon sind, worin zukünftige Anforderungsschwerpunkte liegen.413) Dabei wird davon ausgegangen, dass die unternehmensinhärenten Ressourcen von Immobilität geprägt sind und nur damit gewährleistet ist, die aus dem Ressourcenpotential generierten Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern.414) Zur Gewährleistung der Nachhaltigkeit einer Ressource in Anlehnung an Eintritts- und Mobilitätsbar409)

410) 411) 412) 413) 414)

78

Vgl. Bamberger/Wrona (1996a), S. 386, Bamberger/Wrona (1996b), S. 130, Börner (2000), S. 817, Duschek/Sydow (2002), S. 426, Jenner (1998), S. 145, Koppelmann (2004), S. 141, Mahoney/Pandian (1992), S. 363, Ossadnik (2000), S. 272 und Priem/Butler (2001), S. 22. Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171 und Rühli (1995), S. 94. Vgl. Hinterhuber u.a. (1996), S. 72. Vgl. Hinterhuber u.a. (1996), S. 81-83. Vgl. Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 11. Vgl. Barney (1991), S. 101.

rieren sprechen Rumelt (1984) von „isolating mechanism“415) und Wernerfelt (1984) von „resource position barriers“416). Auch Barney (1991) erwähnt „barriers to entry or mobility“417), die nur dann möglich sind, wenn strategisch bedeutende Ressourcen von einem Unternehmen kontrolliert werden und zudem von Immobilität geprägt sind.418) Mahoney/Pandian (1992) erklären die Entstehung von Isolationsmechanismen einerseits in Anlehnung an Williamson (1985) mit der Faktorspezifität strategischer Ressourcen. Andererseits können auch die Einzigartigkeit von Ressourcen und kausale Unklarheiten Gründe für Isolationsmechanismen sein.419) Die Fähigkeiten eines Unternehmens tragen dazu bei, die unternehmensinternen Ressourcen bzw. Potentiale so zu kombinieren, um daraus Wettbewerbsvorteile erlangen zu können.420) Aus dem Zusammenwirken von unternehmensspezifischen Ressourcen und marktlichen Potentialen ergeben sich strategische Erfolgspotentiale.421) Diese stellen „langfristig wirksame Erfolgsdeterminanten, Schlüsselelemente bzw. Führungsgrößen“422) des strategischen Management dar. In einer Insideout-Orientierung werden die verfügbaren Potentiale eines Unternehmens analysiert, um darauf aufbauend die Möglichkeit des Aufbaus strategischer Erfolgsfaktoren zu prüfen.423) Fordert man entgegen der Inside-out-Perspektive des Resource-based View wie Backhaus/Voeth (2007) und Stark (1994) eine potentialorientierte Bewertung von Lieferanten, indem potentialorientierte Aspekte besonders für strategische Wertschöpfungspartnerschaften hervorgehoben werden, verschiebt sich die Analyse von einer Betrachtung der eigenen, unternehmensinternen Potentiale aus der Perspektive des Abnehmerunternehmens hin zur Betrachtung der verfügbaren Ressourcen bzw. Potentiale des Lieferanten.424) Der Resource-based View ignoriert die enge Verbindung zweier Unternehmen in einer Wertschöpfungspartnerschaft, die dazu führt, dass die Wettbewerbsfähigkeit einer Partei entscheidend von der Leistungsfähigkeit der anderen abhängt.425) Eine Weiterentwicklung des Resource-based View erfolgt bei Dyer/Singh (1998) durch den „relational view“, der

415) 416) 417) 418) 419) 420)

421) 422) 423) 424) 425)

Rumelt (1984), S. 567. Wernerfelt (1984), S. 172. Barney (1991), S. 105. Vgl. Barney (1991), S. 105. Vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 373 sowie Williamson (1985), S. 43 und S. 52. Vgl. Amit/Shoemaker (1993), S. 35, „Capabilities, [...] refer to a firm’s capacity to deploy resources [im Original kursiv], usually in combination, using organizational processes, to effect the desired end.” Vgl. Jenner (1998), S. 147. Jenner (1998), S. 147. Vgl. Jenner (1998), S. 152. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 488 sowie Stark (1994), S. 49. Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 660.

79

Wettbewerbsvorteile als Ergebnis interorganisationaler Zusammenarbeit analysiert.426) Erfolgsfaktoren sind insbesondere beziehungsspezifische Investitionen sowie die Kombination komplementärer Ressourcen und Fähigkeiten, mithin die Potentiale der Transaktionspartner.427) Die Aufrechterhaltung der Kongruenz zwischen den Anforderungen an den Lieferanten und den verfügbaren Fähigkeiten (Leistungsfähigkeit als Dimension der Operationalisierung von Potentialen) des Lieferanten folgt der Forderung der Definition einer Wertschöpfungspartnerschaft nach einer langfristig effektiven Zusammenarbeit.428) In Tabelle 2-6 wurden bereits Potentialkategorien ermittelt, deren Ausprägungen über Indikatoren messbar gemacht werden. Die Lieferantenpotentialanalyse dient sowohl der Feststellung der Ist-Ausprägung, als auch der Aufdeckung konkreter Entwicklungsmaßnahmen wie sie konzeptionell in der Lieferantenentwicklungsmatrix (vgl. Abbildung 2-6) und konkret im Prozessschritt (5) „Identifikation kritischer Verbesserungsbereiche“ in Tabelle 2-5 aufgezeigt werden. Die Potentialanalyse identifiziert mögliche Entwicklungsbereiche für die operative Umsetzung der Lieferantenentwicklung, als auch das Ergebnis der Potentialanalyse eines Lieferanten Grundlage für die Bewertung der Entwicklungsfähigkeit eines Lieferanten ist. Obwohl im Rahmen dieser Arbeit der operative Lieferantenentwicklungsprozess ausgeblendet wird, stellt die Potentialanalyse somit eine notwendige Bedingung (Voraussetzung) für Lieferantenentwicklungsoptionen dar und ist konzeptionell und methodisch in dem Maße auch für die vorliegende Arbeit von Relevanz. Mangels eines unmittelbaren Zusammenhangs von Indikatorausprägung und Zahlungsstrom ist für die vorliegende Problemstellung die im nächsten Schritt (2) erfolgende Messung der Erfolgswirkung (Prozessschritt (9) „Controlling“ in Tabelle 2-5) in Ein- und Auszahlungsgrößen entscheidend. Die Messung erfolgt für den konkreten Fall. Die Lieferantenpotentialanalyse liefert wertvolle Erkenntnisse in zweifacher Weise. (1) Verfügt der Lieferant über das nötige Basispotential, um überhaupt entwicklungsfähig zu sein? (2) In welchen Bereichen muss die Entwicklung zur Beeinflussung von Ein- und Auszahlungsgrößen stattfinden?

426)

427) 428)

80

Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 660, „A firm’s critical resources may span firm boundaries and may be embedded in interfirm resources”, „unit of analysis […] is the relationship between firms [to achieve] interorganizational competitive advantages.“ Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 662. Vgl. Ahn u.a. (1999), S. 243, die Definition zur Wertschöpfungspartnerschaft in Kapitel 2.1.2 sowie Dunn/Young (2004), S. 20, „[T]he core objective is to synchronize supplier capabilities with purchasers expectations.“

Die Indikatoren dienen im Rahmen der folgenden Methoden der Potentialanalyse, qualitative Leistungsfähigkeitsdimensionen in quantitative Größen (Merkmalsausprägung) zu überführen.

(1) Profilanalyse Die Durchführung von Lieferantenpotentialanalysen erfolgt bspw. durch qualitative, graphische Methoden des Polaritätsprofils sowie der Profiltechnik zur Darstellung der qualitativen Ausprägung der Lieferantenpotentiale.429) Die Profilanalyse erfolgt ohne Gesamtwertermittlung.430) Es werden alle wesentlichen Bewertungskriterien aufgelistet, unabhängig davon, ob deren Merkmale direkt, ohne die Zuordnung einer Ausprägung auf einer Skala quantifizierbar sind oder nicht (wie bspw. Kosten). Für jeden Lieferanten werden diese Merkmale auf einer Bewertungsskala eingestuft, die häufig fünf oder sieben Stufen umfasst.431) Verbindet man die Merkmalsausprägungen mit Linien, erhält man für jeden Lieferanten ein spezifisches Profil. Legt man die Profile der bewerteten Lieferanten für einen Vergleich der Leistungsfähigkeit mehrerer Lieferanten übereinander und kommt es zu keiner Überschneidung, ist eine eindeutige Entscheidung möglich. Schneiden sich die Profile, sind differenzierte Verfahren, bspw. mit einer Gewichtung der Merkmale, wie es beim Scoring-Verfahren der Fall ist, notwendig.432) Zielsetzung der Profilanalyse im Rahmen der Lieferantenentwicklung ist die Beurteilung der Entwicklungsfähigkeit des Lieferanten („Eignungsprofil“433)). Die Entwicklungsfähigkeit kann sich daran messen, wie stark der Lieferant von einer Benchmarkgröße (aktuelle Soll-Anforderungen) oder den zukünftig geforderten Anforderungen abweicht (Entwicklung von Szenarios als zukünftige Soll-Anforderungen („Anforderungsprofil“434), vgl. Kapitel 4.3.3).435) Diese Vorgehensweise orientiert sich an dem Gap-Verfahren, bei dem zunächst ein Zielwert für das jeweilige Kriterium festgelegt wird und die aktuelle Leistungsfähigkeit für einen konkreten Lieferanten mit diesem Sollwert verglichen wird.436) Die Lücken spiegeln dann 429) 430) 431)

432) 433) 434) 435)

436)

Vgl. Koppelmann (2004), S. 262 f. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 493 f. Sowohl Reichmann (2001), S. 349, als auch Sydow/Möllering (2004), S. 216 liefern keine Begründung zur Auswahl der Skala. Vgl. Reichmann (2001), S. 349. Pampel (1993a), S. 76. Pampel (1993a), S. 76. Kraus (2005), S. 179, S. 187 f. identifiziert Veränderungsimpulse, die zu Zukunftsbildern führen und nutzt diese Zukunftsbilder, die auf der Basis erwarteter zukünftiger Kundenbedürfnisse, Produkte sowie Wettbewerberverhalten abgeleitet werden, um Wertschöpfungsszenarien bzw. unterschiedliche Geschäftsmodellvariationen darzustellen. Diese Vorgehensweise lässt sich auf die hier zu prognostizierenden Anforderungsprofilvariationen übertragen. Vgl. Glantschnig (1994), S. 186.

81

Schwachpunkte wider, die im Sinne des bereits genannten dynamischen Heilungsgedankens, Ansatzpunkte zur Lieferantenentwicklung darstellen.437) Damit ist die Gap-Analyse explizit zukunftsgerichtet.438) Als notwendige Bedingung für Lieferantenentwicklungsoptionen ist zunächst nicht der Zielwert entscheidend, sondern vielmehr die geforderten Mindestanforderungen, um überhaupt entwicklungswürdig und entwicklungsfähig zu sein.439) Zunächst sind dazu anhand der Potentialkategorien Mindestanforderungen zu definieren.440) Die DaimlerChrysler Truck Group ermittelt, ausgehend von einer aktuellen SollAnforderung (100 Prozent) einen Lieferantenscore („Lieferanteneinstufung“). Lieferanten unterhalb 60 Prozent gelten hierbei als nicht entwicklungsfähig und Lieferanten zwischen 60 und 80 Prozent als entwicklungsfähig. Für Lieferanten größer 80 Prozent besteht ein geringer oder kein Handlungsbedarf.441) Adaptiert man diese Vorgehensweise für zukünftige Soll-Anforderungen, ergeben sich dieselben Aussagen hinsichtlich der Entwicklungsfähigkeit.442) Zusätzlich sind die ermittelten Mindestanforderungen gegebenenfalls auf der Basis einer Best-Practice Untersuchung durchgeführter Lieferantenentwicklungsmaßnahmen hinsichtlich deren Erfolgs zu bewerten. Insbesondere interessiert hierbei die Fragestellung, bei welcher (Basis-) Potentialausprägung Lieferantenentwicklungsprogramme gescheitert sind oder erfolgreich waren. Der erforderliche Lieferantenscore ist gegebenenfalls nach oben zu korrigieren. Auf diese Weise sind Mindestanforderungen an die Leistungsfähigkeit eines Lieferanten in den identifizierten Potentialkategorien für dessen Entwicklungsfähigkeit zu stellen.443) In Abbildung 2-9 wird die Profilanalyse schematisch dargestellt. Als Erfolgsfaktor, d.h. Voraussetzung einer erfolgreichen Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption, wird beispielhaft von einer Mindestanforderung von 50 Prozent der in einer Szenarioanalyse ermittelten Soll-Ausprägungen, d.h. zukünftig erwarteten Anforderungen ausgegangen. 437)

438) 439)

440)

441) 442)

443)

82

Vgl. Glantschnig (1994), S. 186-189 und Wagner (2003), S. 706, Fröhlich-Glantschnig (1997), S. 34 stellt fest, dass Lücken durch Potentialaufbau geschlossen werden können. Vgl. Glantschnig (1994), S. 189. Die Einbeziehung von Mindestanforderungen des Abnehmers an den Lieferanten findet sich auch bei Reichmann (2001), S. 348 wieder, jedoch ohne Hinweise wie diese Mindestanforderungen ermittelt werden können. Vgl. ten Hoevel (2007), S. 24, Die DaimlerChrysler Truck Group definiert Mindestanforderungen anhand ähnlicher Kriterien, wie sie bereits aufgezeigt wurden (vgl. Tabelle 2-6), in vier Kategorien mit einer Supplier Scorecard. Vgl. ten Hoevel (2007), S. 16. Mit dieser Adaption werden Lieferanten erfasst, die die aktuellen Soll-Anforderungen bspw. zu 100 Prozent erfüllen, jedoch für zukünftige Anforderungen nur auf bspw. 60 Prozent kommen. Genau diese zukünftige Entwicklungsfähigkeit gilt es zu prüfen. Der zweite Schritt scheint praktikabel, da Lieferantenentwicklungsprogramme von einer Vielzahl an Abnehmerunternehmen bereits durchgeführt werden und somit ein umfangreiches Erfahrungswissen vorhanden ist (vgl. zu Beispielen Wagner (2005a), S. 6 f.).

Die Beurteilung der Lieferantenleistungsfähigkeit als Ist-Ausprägung erfolgt ganzzahlig. Zur Darstellung des Korridors zwischen der Mindestanforderung der in t0 geforderten Lieferantenleistungsfähigkeit und prognostizierter Soll-Ausprägung werden Zwischenstufen einbezogen.444) Der Korridor stellt jenen Bereich dar, der vom Lieferanten in t0 als notwendige Voraussetzung einer Entwicklungsfähigkeit erfüllt werden muss. Differenzen zwischen der aktuellen Ausprägung der Indikatoren (bspw. in t0) und dem erwarteten Szenario (prognostizierte Soll-Ausprägung) stellen das bereits erläuterte Entwicklungsdelta dar. Bleibt die Definition des Korridors aus, kann selbst bei dem Lieferanten mit der höchsten Ausprägung (das am weitesten rechts liegende Lieferantenprofil, sofern überschneidungsfrei) nicht bewertet werden, ob er trotz seiner besten relativen Position zu anderen Profilen anderer Lieferanten die Entwicklungsfähigkeit entsprechend von Soll- und Mindestanforderung erfüllt. Dieselben Erkenntnisse sind auch durch die Anwendung eines Polarprofils ermittelbar. Beim Polarprofil werden die Bewertungskriterien strahlenförmig von einem Punkt aus angeordnet und die Merkmalsausprägungen von diesem Koordinatenursprung aus aufgetragen.445) Aus Mindestanforderung und Soll-Profil entsteht ein ringförmiger Korridor.

444)

445)

Eine Soll-Ausprägung eines Indikators von 3 hat bspw. zur Folge, dass bei einer angenommen Mindestanforderung von 50 Prozent mindestens die Ausprägung 1,5 in t0 vom Lieferanten erwartet wird. Vgl. Koppelmann (2004), S. 149.

83

Abb. 2-9:

Profilanalyse

(2) Scoring-Modell Ein häufig in verschiedenen Formen verwendetes Verfahren stellen Punktbewertungsverfahren dar, bei denen mehrere Dimensionen und/oder Kriterien miteinander kombiniert werden. Dazu werden die Dimensionen zuerst nach deren Bedeutung gewichtet und dann über die Merkmalsausprägung auf einer Intervallskala festgelegt, inwieweit der zu bewertende Lieferant das Kriterium erfüllt.446) Ein hoher Wert bedeutet eine gute Erfüllung.447) Scoring-Modelle erlauben durch eine Aggregation der im Lieferantenprofil ermittelten Merkmalsausprägungen (auf Indikatorenebene) eine „quantifizierende Beurteilung“.448) Im nachfolgenden Beispiel (vgl. Tabelle 2-7) erhält man durch Multiplikation des Einzelge-

446) 447) 448)

84

Vgl. Koppelmann (2005), S. 264 und Sydow/Möllering (2004), S. 216. Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 216. Vgl. Pampel (1993a), S. 77.

wichtes je Dimension mit dem Mittelwert der Ausprägung der zugehörigen Indikatoren einzelgewichtete Punktwerte je Dimension. Werden diese aufsummiert, ergibt sich die Ausprägung je Potentialkategorie (im Beispiel 3,67). Wird diese multipliziert mit dem Teilgewicht der jeweiligen Potentialkategorie, erhält man teilgewichtete Punktwerte je Potentialkategorie (im Beispiel für Produktion 1,47), die wiederum aufsummiert den Gesamtpunktwert (im Beispiel 4,67) ergeben. Das hier adaptierte Scoring-Verfahren verwendet Mittelwerte der Merkmalsausprägungen, um sowohl in jeder Leistungsfähigkeitsdimension als auch auf der Ebene der Potentialkategorie die Leistungsfähigkeit des Lieferanten auf einer Skala von null bis sechs einschätzen zu können. Im Endergebnis lässt sich damit auch die Leistungsfähigkeit eines Lieferanten über alle drei Potentialkategorien aggregiert aufzeigen und Lieferanten zueinander in eine Rangfolge bringen.449) Durch die Verwendung von Mittelwerten ist sowohl auf Dimensions- und Potentialkategorieebene, als auch abschließend eine Aussage entsprechend der Skala zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Lieferanten möglich. Beschränkt man sich auf eine Verdichtung zu einem Gesamtpunktwert, besteht die Gefahr, dass sich die einzelnen gewichteten Punktwerte gegenseitig kompensieren.450) Eine Einschätzung der Entwicklungsfähigkeit sowie eine zielgerichtete Entwicklung des Lieferanten in der entsprechenden Potentialkategorie sind dann nicht mehr möglich. Ein Scoring-Verfahren findet sich auch bei Wildemann (2000) zur Beurteilung des Lieferantenentwicklungspotentials.451) Eine Einschätzung der Aus- und Einzahlungswirkung mittels einer Merkmalsausprägung würde geringere Anforderungen an ein Bewertungsmodell stellen. Die Zusammenführung von nicht-monetären Potentialen und monetären Größen im Scoring-Modell wäre im Sinne einer „einfachen“ Lösung allerdings mit einem Informationsverlust aufgrund der ‚Rücktransformation’ des monetären Lieferantenwerts auf ein niedrigeres Skalenniveau verbunden.452)

449) 450) 451)

452)

Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 494. Vgl. Tewes (2003), S. 145. Vgl. Wildemann (2000), S. 93, Wildemann führt eine Potentialabschätzung in den Dimensionen Produktions-Know-how, Logistik-Know-how sowie Entwicklungs-Know-how durch. Auch Tewes (2003), S. 157 sieht analog die Zusammenführung von nicht-monetären und monetären Größen in einem Gesamtkundenwert kritisch.

85

Potentialkategorie

(1) Produktion

Teilgewicht Potentialkategorie

0,4

Leistungsfähigkeitsdimensionen

Technische Fähigkeit

Mittelwert der Summe aller Punktzahlen Einzelgewichteter Punktwert Qualität

Mittelwert der Summe aller Punktzahlen Einzelgewichteter Punktwert Kosten

Mittelwert der Summe aller Punktzahlen Einzelgewichteter Punktwert Innovationen

Mittelwert der Summe aller Punktzahlen Einzelgewichteter Punktwert Summe aller einzelgewichteten Punktwerte

Einzelgewicht Leistungsfähigkeitsdimensionen

Indikatoren

Ausprägung der Indikatoren (0 = schwache, 6 = starke Ausprägung)

Teilgewichteter Punktwert Potentialkategorie

0,2 1 … n

3 4 6 ¦ = 13 13/3 = 4,33 (mit n = 3)

1 … n

2 1 6 ¦=9 9/3 = 3,00 (mit n = 3)

1 … n

6 2 3 ¦ = 11 11/3 = 3,67 (mit n = 3)

1 … n

6 2 4 ¦ = 12 12/3 = 4,00 (mit n = 3)

0,87 0,3

0,90 0,3

1,10 0,2

0,80 ¦ = 3,67 1,47

(2) Beschaffungsobjekt …

0,4

(3) Zusammenarbeit, Prozesse …

0,2

… 2,30

… 0,90

Gesamtpunktwert (0 = schwache, 6 = starke Ausprägung)

4,67

Tab. 2-7:

Scoring-Verfahren

Quelle:

In Anlehnung an Koppelmann (2004), S. 264

86

Nachteilig wirkt sich auch beim Scoring-Verfahren aus, dass zumindest die Einschätzung der relativen Bedeutung über Teil- und Einzelgewichte, als auch häufig die Indikatorenausprägung qualitativer Natur sind und die Beurteilung der Ausprägung auf einer Intervallskala in höchstem Maße subjektiv ist.453) Gerade die Verwendung von Indikatoren soll eine möglichst objektive Quantifizierbarkeit der Ausprägung als Operationalisierung der Leistungsfähigkeitsdimensionen ermöglichen. Misst man aber bspw. den Faktor Mitarbeiterqualifikation (Potentialkategorie Produktion, Leistungsfähigkeitsdimension Qualität, vgl. Tabelle 2-6) über eine Kennzahl (Indikator) Schulungsaufwand/Mitarbeiterzahl, lässt sich zwar ein quantitativer Wert ermitteln, ohne Richtgröße (Minimum- oder Maximumausprägung) ist aber die Übertragung auf eine Intervallskala subjektiv vom Entscheider abhängig. Merkmalsausprägungen lassen sich damit nicht immer eindeutig auf einer Intervallskala abtragen.454) Scoring-Verfahren sind immer nur „ein Element umfassender, integrierter Ansätze der Analyse von neuen, aber auch bestehenden Lieferanten.“455) Zur Einschätzung der Mindest- und Soll-Anforderung gelten die zur Profilanalyse gemachten Aussagen und Vorgehensweisen. Sydow/Möllering (2004) schlagen vor, in einem Lieferantenauswahlprozess in nachfolgenden Auswahlstufen nur noch Lieferanten mit einem Gesamtpunktwert von bspw. 70 Prozent des maximal möglichen Punktwertes zuzulassen.456) Dieselbe Vorgehensweise umfasst der Ansatz der Mindestanforderungen, wobei die Mindestanforderungen auch beim Scoring-Verfahren vom Erfahrungswissen des Entscheiders zur Definition deren oder Best-Practice-Erfahrungen abhängen.

2.3.1.2 Kapitalwertorientierte strategische Lieferantenbewertung 2.3.1.2.1 Lieferant als Investitionsobjekt Ausgangspunkt einer kapitalwertorientierten Bewertung und Begründung des Lieferanten als Investitionsobjekt sind Ansätze einer kosten- als auch zahlungsgrößenorientierten Bewertung von Lieferanten in der Beschaffungsliteratur. Hibbard/Hogan/Smith (2003) entwickeln zur Objektivierung von Lieferantenauswahlentscheidungen einen „relational asset value, defined as the present worth to a partner firm of all investments in the relationship along with their associated tangible benefits to be derived over time.”457) Dieser stellt den erwarteten Nettoertrag einer Beziehung aus Sicht eines Akteurs dar und schließt zukünfti-

453)

454) 455) 456) 457)

Vgl. Kleinau (1995), S. 113, Danowski/Diederichs (2000), S. 364 und Sydow/Möllering (2004), S. 216. Vgl. Danowski/Diederichs (2000), S. 364. Sydow/Möllering (2004), S. 217. Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 216. Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 377, vgl. ebenso Möller/Törrönen (2003), S. 110, „Relational value [...] dependent on the characteristics of the particular supplier-customer relationship.”

87

ge Investitionsauszahlungen sowie Einzahlungen mit ein.458) Zur Analyse des Einsatzes von Lieferantenentwicklung schlägt auch Leenders (1989) vor, Investitionsrechenmethoden anzuwenden.459) Kleinau (1995) argumentiert auf Kostenbasis, dass Einsparungen den Kosten der Entwicklungsmaßnahmen entgegenzusetzen sind (Kostendifferenz) und wählt damit eine sachzielbezogene Größe. Erlöse werden hierbei quantitativ nicht erfasst. Es erfolgt lediglich der qualitative Einbezug unter wettbewerbsstrategischen Aspekten.460) Andererseits schließt Kleinau (1995) bei der Frage, welcher Lieferant zu entwickeln ist, den Umsatz mit einer vom Lieferanten bezogenen Leistung mit ein.461) New (1996) dagegen schränkt seinen Ansatz, der mit Kosten und Erlösen argumentiert, ein und empfiehlt vielmehr diese in periodenbezogene Zahlungsgrößen zu überführen, um mit einer Discounted Cash Flow-Analyse die Vorteilhaftigkeit von Entwicklungsmaßnahmen quantitativ zu erfassen.462) Ein Periodenbezug korrespondiert mit der Betrachtung der Beziehung über die Zeit. Die Investitionstheorie stellt Rechenmethoden bzw. Entscheidungsmodelle zur Verfügung, die eine rationale Investitionsentscheidung vorbereiten und mit quantitativen Aussagen stützen sollen. Die langfristige, strategische Orientierung von Wertschöpfungspartnerschaften sowie die Charakteristik spezifischer Investitionen verlangt die Anwendung mehrperiodiger Investitionsrechenverfahren, die aufgrund der Wirkungsweise einer Lieferantenpotentialveränderung grundsätzlich jeweils Kosten-/Erlöse bzw. Ein-/ Auszahlungen einschließen müssen.463) Die Entscheidung für Aus- und Einzahlungsgrößen resultiert aus der methodischen Vorteilhaftigkeit dynamischer Investitionsrechenverfahren, die gegenüber den statischen Verfahren abgegrenzt werden können. Die Gewinnvergleichsrechnung stellt ein statisches Verfahren dar, welches zwar sowohl Kosten als auch Erlöse einschließt, dennoch methodisch hinter der Kapitalwertmethode zurückfällt. Die Kapitalwertmethode verwendet als dynamisches Verfahren dagegen Ein- und Auszahlungen als Bewertungsgrundlage.464)

458)

459)

460)

461) 462)

463) 464)

88

Vgl. Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 378, ähnlich Anderson/Håkansson/Johanson (1994), S. 9, „Outcomes still refer to the economic and social rewards obtained minus costs incurred [..] outcomes that occur within [..] relationship are judged against CL and CLalt.” Vgl. Leenders (1989), S. 54 sowie Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 50, die als Kennzahl einen „Return on Investment” vorschlagen. Vgl. Kleinau (1995), S. 187 und S. 190, vgl. zur Sachzielbezogenheit Eisele (2002), S. 638 sowie Küpper (1990), S. 254. Vgl. Kleinau (1995), S. 119. Vgl. New (1996), S. 30, „The proposed taxonomy [...] ignores the temporal dimension” kollaborativer Arragements. Ebenso findet sich eine einfache „cost-benefit“-Analyse als Antwort der empirischen Erhebung von Krause/Handfield/Scannell (1998), S. 50. Vgl. Pampel (1993a), S. 77. Vgl. zu dieser Einschätzung Schäfer (2005), S. 56.

ƒ Statisches Verfahren der Investitionsbewertung: Gewinnvergleichsrechnung Die Gewinnvergleichsrechnung leidet an dem Mangel, dass die zeitliche Verteilung von Kosten und Erlösen nicht exakt erfasst und eine Vereinfachung durch eine Durchschnittsbetrachtung vorgenommen wird.465) ƒ Dynamisches Verfahren der Investitionsbewertung: Kapitalwertmethode Der Kapitalwert ergibt sich aus der Differenz des Barwertes der Auszahlungen und Einzahlungen einer Investition und erfasst den periodengenauen Anfall von Ein- und Auszahlungsströmen.466) Statische Methoden vernachlässigen die Dimension „Zeit“,467) die insbesondere bei strategischen Beschaffungsentscheidungen mit einer langfristigen Zielsetzung von besonderer Bedeutung ist.468) Eine objektive Entscheidungsbasis und damit hinreichende Bedingung der Optionsausübung liefern kapitalwertorientierte Bewertungsverfahren der dynamischen Investitionsrechnung. Eine kapitalwertorientierte Lieferantenbewertung lässt sich anwenden, werden Lieferantenbeziehungen aus der Perspektive des Abnehmers als Investitionen begriffen, die einen langfristigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.469) Der betriebswirtschaftliche Investitionsbegriff lässt sich in gemischt finanz-leistungswirtschaftlicher, (rein) leistungswirtschaftlicher sowie finanzwirtschaftlicher Investitionsbegriff unterscheiden.470) Im Hinblick auf die vorliegende Zielsetzung zur Ermittlung eines Lieferantenwerts wird der finanzwirtschaftliche Investitionsbegriff betrachtet. Eine Investition beginnt mit einer (initialen) Auszahlung, während später Einzahlungen und Auszahlungen des laufenden Betriebs folgen (stromorientierte bzw. zahlungsorientierte Begriffsbestimmung).471) Das Investitionsobjekt stellt im weiteren Sinne die Wertschöpfungspartnerschaft und ganz konkret der Lieferant, mit welchem die Wertschöpfungspartnerschaft unterhalten wird, dar. Andere Begriffbestimmungen eignen sich nicht. Sie sind an der Bi-

465) 466) 467) 468) 469)

470) 471)

Vgl. für weitere Kritik Schäfer (2005), S. 30 und S. 55. Vgl. Schäfer (2005), S. 114 f. Vgl. Schäfer (2005), S. 113, im Original hervorgehoben. Vgl. Large (2000), S. 31. Vgl. dazu bspw. Dunn/Young (2004), S. 24, „Suppliers of key materials and services are viewed as assets and the costs incurred to develop them as fixed assets.“ In gleicher Weise verstehen Schirmeister/Kreuz (2003), S. 337 den Kunden als Investition, für die „zunächst Vorleistungen erbracht werden müssen, ehe Ertragsüberschüsse entstehen können.“ Tewes (2003), S. 136 sieht die absatzseitige Kundenbeziehung als Investitionsobjekt. Ford u.a. (1998), S. 118 schließen an die im Rahmen der Lieferantenentwicklung getätigte Unterscheidung in kurzfristige Performance an. Die Bewertung von langfristigen lieferantenspezifischen Ein- und Auszahlungen geht über die kurzfristige Performanceorientierung hinaus (bspw. hinsichtlich aktueller Materialeinstandspreise, Produkt- und Serviceperformance). Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 27 f. Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 28, Schäfer (2002), S. 15 und Hax (1993), S. 9.

89

lanz ausgerichtet (gemischt finanz-leistungswirtschaftlich oder vermögensorientiert) oder beschreiben die bloße Kombination vorhandener Faktoren als Investition (leistungswirtschaftlich).472) Die zu detaillierende Problemstellung beschreibt nicht die Kombination von Inputgütern eines Lieferanten mit Teilen des Abnehmers zu einem marktfähigen Produkt (Transformationsprozess im Sinne des Throughput-Prozess473)). Es geht demnach nicht um die Kombination bereits vorhandener bzw. angeschaffter Vermögensgegenstände (leistungswirtschaftlicher Investitionsbegriff),474) sondern um die Entscheidung, eine Investition mit der Konsequenz einer initialen sowie weiteren Auszahlungen zu tätigen mit dem Ziel der Generierung von Einzahlungen über den Beziehungs- (Investitions-) Lebenszyklus.475) Eine Bestimmung von Zahlungsgrößen wird notwendig, um den Leistungsaustausch von Lieferant und Abnehmer kapitalwertorientiert ermitteln zu können. Für die quantitative Bewertung der Investition wird der finanzwirtschaftliche Investitionsbegriff verwendet. Die Erfassung der Zahlungen im formalen Modell geschieht durch die Einteilung des Planungszeitraumes in Perioden, denen Auszahlungen und Einzahlungen zugeordnet sind.476) Spezifische Investitionsauszahlungen werden sowohl zu Beginn der Beziehung als initiale Einstiegsinvestition notwendig als auch bei jeder Entwicklungsmaßnahme. Pampel (1993a) sieht aufgrund einer „sehr begrenzt möglichen Erlösrechnung“ lediglich die Möglichkeit, finanzwirtschaftliche Auswirkungen von Kosten bzw. Kostenersparnissen bei einer investitionstheoretischen Betrachtung von ZuliefererAbnehmer-Beziehungen zu berücksichtigen.477) Werden lediglich Auszahlungen im Rahmen der kapitalwertorientierten Lieferantenbewertung abgezinst, findet keine Lieferantenwertbetrachtung statt.478) Die Kapitalwertmethode dient grundsätzlich als Grundlage einer wertorientierten Unternehmensführung.479) Die Anwendung einer finanzmathematischen Investitionsrechnung setzt voraus, eine Zulieferer-Abnehmer-Beziehung als Einund Auszahlungsstrom darstellen zu können.480) Zum Grundverständnis eines wertorientierten Lieferantenmanagements („Supplier Value Management“) sei an dieser Stelle auf

472) 473) 474) 475) 476) 477)

478)

479)

480)

90

Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 27 f. Vgl. Zahn/Schmid (1996), S. 163 und S. 399 ff. Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 28. Vgl. auch Ford u.a. (1998), S. 117. Vgl. Hax (1993), S. 9 f. Vgl. Pampel (1993a), S. 77, Eine reine Auszahlungsorientierung, ohne Einbeziehung von Einzahlungen, entspricht nicht dem hier gewählten und allgemein gültigen Investitionsbegriff. Vgl. Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 377, „[B]usiness relationships are valuable to the extent they improve the future revenues and costs for the firm.”, Laux (2003), S. 391, Entsprechend einer Unternehmensbewertung sind „finanzielle Überschüsse entscheidungsrelevant“. Vgl. zum Shareholder Value Rappaport (1998), S. 33, Der Kapitalwert ist die aufsummierte Differenz der Barwerte einer Einzahlungs- und Auszahlungsreihe (vgl. Schäfer (2005), S. 114). Vgl. Schirmeister/Kreuz (2003), S. 342.

Eßig (2007) verwiesen.481) Nach Eßig (2007) stellt sich im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung aus beschaffungswirtschaftlicher Perspektive „insbesondere die Frage nach dem Wertbeitrag aus Einkaufstätigkeit bzw. aus der Stakeholdergruppe ‚Lieferant’“.482) Hibbard/Hogan/Smith (2003) stellen den „relational asset value“ als „expectations of future investments, costs and benefits“ dar.483) Die an den Lieferanten getätigten Auszahlungen als auch durch ihn erhaltene Einzahlungen gehen in das Modell ein.484) Als Abgrenzung zur Kostenrechnung sind dynamische Verfahren der Investitionsrechnung mehrperiodig, diskontinuierlich und zu Planungszwecken angelegt, wogegen die Kostenrechnung der kontinuierlichen, periodenbezogenen Kontrolle der Leistungserstellung dient.485) Verfahren der Kostenrechnung ermitteln einen retrospektiven Lieferantenwert, der auf Ist-Daten aufbaut.486) Periodenübergreifende Verfahren der Investitionsrechnung ermitteln, vom Bewertungszeitpunkt aus gesehen, einen aus den zukünftigen Transaktionen ergebenden prospektiven Lieferantenwert.487) Jedoch finden sich Ansatzpunkte der Bestimmung von Ein- und Auszahlungen in der Kostenrechnungspraxis. Es werden demnach Ansätze der Kostenrechnungspraxis zur Bestimmung von Kosten und Erlösen aufgegriffen, jedoch nur jener Kosten- und Erlösbestandteil in die Investitionsrechnung übernommen, der zahlungswirksam wird. Küpper (1998) betont die Vorteilhaftigkeit von (Aus-) Zahlungsgrößen, die sich im Unterschied zu Kosten eindeutig bestimmen lassen und die Messung kapitalwertorientierter Erfolgsziele ermöglichen.488) Der Zusammenhang zwischen Kosten/Erlösen und Auszahlungen/Einzahlungen wird über Aufwand und Ertrag aus der Gewinn- und Verlustrechnung hergestellt, betrifft damit auch das Rechnungswesen im weiteren Sinne (Gewinn- und Verlustrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung), und es werden konkret deren ausgabe-/einnahmewirksamen Bestandteile auf Aus- und Einzahlungswirksamkeit geprüft.489) Zur Bewertung fließen nur zahlungswirksame Kosten und Erlöse ein, so dass bei der Überleitung von periodenbezogenen Kosten und Erlösen aus der Kosten- und Leistungsrechnung sowie bei der Abgrenzung der entsprechenden

481) 482) 483) 484)

485) 486)

487) 488) 489)

Vgl. Eßig (2007), S. 601 f. Vgl. Eßig (2007), S. 601. Vgl. Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 378 sowie S. 377 „revenues – costs”. Vgl. analog zum Kundenwert Schirmeister/Kreuz (2003), S. 342, Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 378 weisen darauf hin, dass der Lieferantenwert einer Wahrscheinlichkeitsverteilung unterliegt, die sich aus Erwartungswert und Varianz der Einzahlungen ergibt (vgl. Kapitel fünf). Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 37. Tewes (2003), S. 125 und S. 136 führt hierzu den Kundendeckungsbeitrag an, der grundsätzlich konzeptionell auf den Lieferantendeckungsbeitrag übertragbar ist. Vgl. Tewes (2003), S. 136. Vgl. Küpper (1998), S. 155. Der Zusammenhang zwischen Kosten/Erlösen, Aufwand/Ertrag, Ausgaben/Einnahmen sowie Auszahlungen/Einzahlungen findet sich ausführlich bei Eisele (2002), S. 639-643.

91

Kosten- und Leistungsgrößen deren Zahlungswirksamkeit Berücksichtigung finden muss.490) Einen Ansatz für ein wertorientiertes Rechnungswesen liefert Günther (1997), der Anforderungen der Mehrperiodigkeit, Zahlungsorientierung, Zukunftsbezug und die Einbeziehung von Risiken berücksichtigt.491) Die Zahlungsorientierung durch ausschließliche Berücksichtigung liquiditätswirksamer Aufwendungen und Erträge sowie Kosten und Leistungen (Erlöse) erfüllt die Anwendbarkeit einer kapitalwertorientierten Bewertung.492) Der Kostenbegriff entspricht dann einem pagatorischen Kostenbegriff („pagatorische Rechnung“493)), bei dem Kosten aus den Auszahlungen abgeleitet werden und daher rein zahlungs- und beschaffungsmarktorientiert sind.494) Ein wertorientiertes Rechnungswesen muss nicht nur die Zahlungsorientierung erfüllen, sondern auch im Sinne einer Dynamisierung den Zukunftsbezug aufnehmen.495) Eine steuerungsorientierte Kostenrechnung wird um eine Planungsorientierung erweitert.496) Das Rechnungswesen dokumentiert dann als Längsschnittsanalyse neben dem zahlungsorientierten Periodenerfolg (dargestellt in Tabelle 2-8) sowohl den bis zum betrachteten Jahr erzielten Vergangenheitserfolg, als auch darüber hinaus eine Prognose über zukünftig noch zu erwirtschaftende Erfolge (Zukunftserfolg).497)

490)

491) 492) 493)

494)

495) 496)

497)

92

Diesen Ansatz verfolgt auch Tewes (2003), S. 245, indem er zur langfristigen Kundenwertermittlung nur zahlungswirksame Kosten und Erlöse einfließen lässt Vgl. Günther (1997), S. 278. Vgl. Günther (1997), S. 279. Küpper (1997), S. 20, Küpper (1990), S. 261 erwähnt zudem die Möglichkeit der Anbindung der Kostenrechnung an die übergeordnete Investitionsrechnung durch einen investitionstheoretischen Ansatz. Vgl. Eisele (2002), S. 637 und Küpper (1997), S. 20, Der pagatorische Kostenbegriff unterscheidet sich vom wertmäßigen vor allem darin, dass der pagatorische Kostenbegriff keine Opportunitätskosten/kalkulatorische Kosten in die Bewertung mit aufnimmt, da diese nicht auszahlungswirksam sind (ausgenommen kalkulatorische Zinsen, die im Diskontierungsfaktor Berücksichtigung finden, vgl. dazu Küpper (1997), S. 20). Vgl. Günther (1997), S. 285. Vgl. Küpper (1998), S. 158, Küpper (1998), S. 261, „planungsorientierte Kostenrechnung“ und Eisele (2002), S. 636, Der wertmäßige Kostenbegriff ist „kontroll- und entscheidungsorientiert“. Vgl. Günther (1997), S. 287.

kurzfristige Ergebnis-/ Erfolgsrechnung (Periodenerfolg)

Prüfung der Zahlungswirksamkeit

Betrag

Umsatzerlöse

1000

ĺ zahlungswirksam

+1000

Materialkosten

–280

ĺ zahlungswirksam

–280

Personalkosten

–200

ĺ zahlungswirksam

–200

Kalk. Abschreibungen

–20

ĺ nicht zahlungswirksam

/

–30

Über Diskontierungsfaktor beim Barwert abgegolten

/

–300

ĺ zahlungswirksam

… Kalk. Zinsen

Sonstige zahlungswirksame Kosten

–300 Saldo et – at

Tab. 2-8:

Ermittlung der Zahlungswirksamkeit der kurzfristigen Ergebnis-/Erfolgsrechnung

Quelle:

Günther (1997), S. 288, gekürzt

+220

Dem Vergangenheitserfolg und dem Periodenerfolg liegen realisierte Ist-Größen zugrunde, wobei der Zukunftserfolg mit geplanten oder revidierten Planwerten ermittelt wird.498) Entscheidungsrelevant sind jedoch nur Perioden- und Zukunftserfolg, wie es zur Bewertung von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen von Interesse sein wird.499) Der Planungshorizont lässt sich in Bezug auf Prognosen zu Lieferantenbeziehungen in zwei wesentliche Phasen einteilen. Die erste Phase „Planungszeitraum“ beschreibt die nahe liegende, detailliert planbare Zukunft mit Einzelplänen. Die zweite Phase „Anpassungszeitraum“ bildet die Planung auf der Basis von Trenderwartungen ab.500)

498) 499) 500)

Vgl. Günther (1997), S. 285 f. Vgl. Günther (1997), S. 286. Vgl. Günther (1997), S. 109, Im Unterschied zu einer Shareholder Value-Betrachtung wird der Lieferbeziehung mit einem Lieferanten ein endlicher Zeithorizont unterstellt. Beim Shareholder ValueAnsatz von Rappaport (1998), S. 40 kommt im Anschluss an einen abgegrenzten Prognosezeitraum eine weitere Planungsphase, ausgedrückt durch den Residualwert, hinzu. Der Residualwert wird gebildet durch eine unendliche Reihe jährlich gleicher Cash Flows (Barwert der ewigen Rente abgezinst auf den Entscheidungszeitpunkt, vgl. dazu Günther (1997), S. 155).

93

2.3.1.2.2 Supplier Lifetime Value-Ansatz Mit der Ermittlung von Zahlungsströmen aus einem wertorientierten Rechnungswesen wird eine kapitalwertorientierte Bewertung des Lieferanten ermöglicht. Die Ermittlung des Lieferantenkapitalwerts (Barwert) erfolgt des Weiteren methodisch unter Verwendung des Konzepts des „Supplier Lifetime Value“ (SLV).501) Grundlegende Arbeiten zur Übertragung einer finanzwirtschaftlichen Bewertung auf dyadische Beziehungen finden sich im Marketing bei der Betrachtung des Kundenwerts aus einer Anbieter-/Lieferantenperspektive. Der Customer Lifetime Value (CLV) hat die Bestimmung der dem Kunden zurechenbaren Ein- und Auszahlungsströme während der gesamten Beziehungsdauer zum Gegenstand.502) Der Ansatz des CLV wird in der Literatur breit rezipiert, wogegen sich Arbeiten der Übertragung barwertorientierter Methoden auf die Beschaffungsseite auf wenige Arbeiten beschränken.503) Der SLV basiert auf der Kapitalwertmethode und gehört somit zu den dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung.504) Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang nicht die Möglichkeit, eine Investitionsentscheidung verschieben bzw. eine bereits getroffene verändern zu können, sondern lediglich die Betrachtung einer Investition über die gesamte Laufzeit (Nutzungsdauer) mit der exakten Erfassung des zeitlichen Anfalls der damit verbundenen Ein- und Auszahlungen.505) Der Kapitalwert bewertet die erwarteten Zahlungsströme zum Zeitpunkt des Beziehungseinstiegs und vergleicht diese mit den für den Einstieg erforderlichen Investitionen. Darin können Investitionsauszahlungen für sofortige Entwicklungsmaßnahmen eingeschlossen sein. Als Entscheidungsregel dient der Nettokapitalwert (Net Supplier Liftetime Value). Den (Netto-) Kapitalwert erhält man, indem man die (initiale) Investitionsauszahlung ausgliedert (vgl. Glei-

501) 502) 503)

504)

505)

94

Vgl. Eßig (2003), S. 336. Vgl. Bruhn u.a. (2000), S. 170. Vgl. Andon/Baxter/Bradley (2003), S. 302, Bruhn u.a. (2000), S. 170, Ermschel (2002), S. 159, Gelbrich (2001), S. 79, Müller/Gelbrich (2003), S. 598, Rudolf-Sipötz (2001), S. 45, Schirmeister/Kreuz (2003), S. 347, Tewes (2003), S. 136, erste Arbeiten zum SLV finden sich bei Eßig (2003), S. 335, Eßig/Amann (2005), S. 557, Eßig/Arnold (2003), S. 76 sowie daran anlehnend auch bei Arnold (2004), S. 188, Arnold (2005), S. 400, Weissenberger-Eibl (2003), S. 297 führt einen ebenfalls barwertorientierten „Stakeholder Value Added“ ein, der allgemein gehalten auf alle Anspruchsgruppen einer Unternehmung anwendbar ist, aber aufgrund methodischer Inkonsistenz in dieser Arbeit nicht weiter verfolgt wird. Sie diskontiert die Differenz aus Nutzen und Kosten, wobei jedoch nicht verdeutlich wird, wie die Skalenniveaus von Nutzen (ordinal) und Kosten (im weiteren Sinne metrisch) vergleichbar gemacht werden. Vgl. Eßig (2003), S. 336 und Eßig/Amann (2005), S. 557, Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 379 verwenden unter anderem die Discounted Cash Flow-Methode zur Bestimmung des „relational asset value“, zur Einordnung der Kapitalwertmethode bzw. Discounted Cash Flow-Methode als dynamisches Verfahren, vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 38 sowie zur Erläuterung der Kapitalwertmethode Schäfer (2005), S. 114-120. Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 58 und Reichmann (2001), S. 309, Der zeitliche Unterschied der Zahlungen wird durch Auf- bzw. Abzinsen berücksichtigt und damit wertmäßig vergleichbar gemacht.

chung 2-4).506) Die Kapitalwertbetrachtung folgt der generellen Regel, dass jede Investition mit einem positiven (Netto-) Kapitalwert durchgeführt werden soll.507)

NSLV

T e  at  IA0  ෤ t t ( t 1 1  i)

(2-4)

Dabei stehen t für eine Analyseperiode (in der Regel Jahr), T für die Gesamtzahl der betrachteten Perioden (Jahre), et für die lieferantenspezifischen Einzahlungen in Periode t, at für die lieferantenspezifischen Auszahlungen in Periode t (laufende Auszahlungen), IA0 für Investitionsauszahlung in t0 und i für den Diskontierungsfaktor. Die Berechnungsformel entspricht der klassischen Investitionsrechnung.508) Fallbeispiel Volkswagen AG zum Nettokapitalwert:509) Die VW AG verwendet unter anderem Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung zur Bestimmung des Target Investment (Investitionsauszahlung) bei der Produktneuentwicklung. Es sollen Zielgrößen für das Investment und die Entwicklungskosten vor Produktionsbeginn erhalten werden. Ausgangspunkt sind die prognostizierten Rückflüsse der einzelnen Jahre der Serienproduktion et. Die Summe der diskontierten Rückflüsse bestimmt den produktspezifischen Auszahlungsbetrag IA zum Zeitpunkt t0. Diese umfassen Investitionen für den Fahrzeugersteinsatz, Aggregateumlagen, An- und Auslaufkosten und Entwicklungskosten. Dabei wird von der Prämisse ausgegangen, dass alle Investments zum Beginn des Serienanlaufs (t0) getätigt werden. Weitere produktspezifische Aufwendungen lassen sich über laufende Auszahlungen at berücksichtigen.

Zur Zielfestlegung im Rahmen von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen verwendet Arnold (2005) den Target Supplier Lifetime Value (Target SLV).510) Der Target SLV (vgl. Abbildung 2-10) drückt den langfristig geplanten Wert der Lieferantenbeziehung bzw. das langfristig angestrebte Wertpotential der Lieferantenpartnerschaft aus.511) Die Abbildung zeigt die Entwicklung der kumulierten Barwerte der Lieferantenbeziehung mit einer Anfangsinvestition in t0. Dabei zeigt sich, dass die Lieferantenbeziehung durch die Anfangsinvestition erst in Periode drei bzw. vier zu einem positiven kumulierten Barwert führt und die Beziehungsdauer entscheidend für den Wert der Lieferantenbeziehung aus Abnehmersicht ist, sofern Investitionen in die Beziehung getätigt werden (Abbildung 2-10 stellt eine schematische Abbildung der Werte aus den Tabellen 2-9 und 2-10 dar). Des Weiteren zeigt die Abbildung die in der vorliegenden Arbeit unterstellte Wirkungsweise 506) 507)

508) 509) 510)

511)

Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 61 und Reichmann (2001), S. 310. Vgl. Schäfer (2005), S. 114, Eine Übersicht über bestehende Wertansätze in der relationalen Beschaffung, die sowohl Kosten als auch Nutzen einbeziehen, findet sich bei Bartsch (2005), S. 103 f. Vgl. Eßig (2003), S. 336. Vgl. Claassen/Ellssel (2002), S. 178-181. Im Konzept von Arnold (2005), S. 402 wird vorgeschlagen, die Abweichung des Ist-Wertes vom Sollwert (Target) durch Maßnahmen des Lieferantenbeziehungsmanagements, wie bspw. Lieferantenförderung bzw. -entwicklung zu schließen. Vgl. Arnold (2005), S. 402 und Eßig/Amann (2005), S. 558.

95

von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen. Lieferantenentwicklungsmaßnahmen verursachen zunächst höhere Auszahlungen, wobei die Zielsetzung der Maßnahme eine Erhöhung der Einzahlungen oder eine Reduzierung der Auszahlungen sein muss.512) Eine zusätzliche Investitionsauszahlung der Lieferantenentwicklung führt zunächst zu einem niedrigeren Saldo der Periode tn in der sie stattfindet (0 < tn < T) und reduziert damit auch den kumulierten Barwert t0 bis tn. Ein Ziel ist es aber, durch die Lieferantenentwicklungsmaßnahme langfristig höhere Rückflüsse zu generieren.513) Abbildung 2-10 verdeutlicht dies durch einen steileren Anstieg der kumulierten Barwerte nach der Entwicklungsmaßnahme durch den Abnehmer. Betrachtet man den Barwert zum Zeitpunkt t0 für den Ein- und Auszahlungsverlauf ohne Lieferantenentwicklungsmaßnahme, ergibt sich im Beispiel ein Kapitalwert von 46,92, wohingegen die Lieferantenentwicklungsmaßnahme für den gesamten Beziehungslebenszyklus t0 bis T (T = 5) einen höheren Kapitalwert in Höhe von 57,54 generiert. Der Target SLV kann Ausdruck des erweiterten Lieferantenwerts sein, der über einem statischen Kapitalwert (SLV ohne Maßnahmen) liegt. Beim erweiterten Lieferantenwert wird dem (statischen) Nettokapitalwert NSLV der Wert der Option hinzugefügt.514) Detaillierte Zusammenhänge zwischen Lieferantenwert und Optionswert werden in Kapitel fünf aufgegriffen und erläutert. Bereits hier sei darauf hingewiesen, dass eine normative Vorgabe des Target SLV, ausgedrückt durch den erweiterten, optionsorientierten Lieferantenwert für die Lieferantensteuerung grundsätzlich möglich ist, Schwierigkeiten jedoch darin bestehen, dass der Optionswert auch von Parametern abhängt, die vom Lieferanten nicht beeinflusst werden können. Zielsetzung kann auch sein, jene Lieferantenbeziehung zu wählen, die den höchsten erweiterten Lieferantenwert aufweist und diesen als Benchmark Target SLV zu setzen.

512) 513)

514)

96

Vgl. Ford u.a. (1998), S. 113, „cost benefit“ und/oder „revenue benefit“. Die Lieferantenentwicklungsoption wird im Beispiel nur dann ausgeübt, wenn die Marktentwicklung die prognostizierten höheren Einzahlungen tatsächlich garantiert. Erhöhte Einzahlungen sind bspw. damit begründbar, dass vor der Degenerationsphase des Produktlebenszyklus gemeinsam mit dem Lieferanten eine neue Technologie realisiert wird. Vgl. MacDougall/Pike (2003), S. 1.

Abb. 2-10: Target Supplier Lifetime Value: Lieferantenwert ohne versus mit Lieferantenentwicklungsmaßnahme Quelle:

In Anlehnung an Arnold (2004), S. 190 und Arnold (2005), S. 401

Zeit t

Anfangsinvestition t0, (laufende) Auszahlungen at Einzahlungen et

0

1

2

3

4

5

30

5

10

10

10

10 50

0

10

20

35

40

–30

5

10

25

30

40

Barwert

–30,00

4,55

8,26

18,78

20,49

24,84

kumulierter Barwert

–30,00 –25,45 –17,19

1,59

22,08

46,92

Saldo

Tab. 2-9:

515)

Kumulierte Barwerte einer Lieferantenbeziehung ohne Entwicklungsmaßnahme515)

Der risikoadjustierte Diskontierungsfaktor beträgt in der Beispielrechnung in Tabelle 2-9 und 2-10 jeweils 10 Prozent.

97

Zeit t

Anfangsinvestition t0, (laufende) Auszahlungen at Auszahlung für Lieferantenentwicklung Auszahlungen gesamt

0

1

2

3

4

5

30

5

10

10

10

10

0

0

15

0

0

0

30

5

25

10

10

10

Einzahlungen et

0

10

20

35

40

50

zusätzliche bzw. erhöhte Einzahlungen nach der Entwicklungsmaßnahme

0

0

0

5

10

20

Einzahlungen gesamt

0

10

20

40

50

70

–30

5

–5

30

40

60

Barwert

–30,00

4,55

–4,13

22,54

27,32

37,26

kumulierter Barwert

–30,00 –25,45 –29,58

–7,04

20,28

57,54

Saldo

Tab. 2-10: Kumulierte Barwerte einer Lieferantenbeziehung mit Entwicklungsmaßnahme516)

Entsprechend dem eingangs erläuterten zweistufigen Vorgehen, beginnend mit der Potentialbeurteilung, muss zur Umsetzung der Bewertung eines erweiterten Lieferantenwerts im zweiten Schritt (nach der Bestimmung der statischen Basisstrategie mit dem NSLV) die Bewertung der Rückflüsse aus der Lieferantenentwicklung folgen. Als hinreichende Bedingung der Durchführung der Lieferantenentwicklung ist es für den Entscheider von Interesse, welche Rückflüsse aus der Entwicklungsmaßnahme zu erwarten sind. Für die Ausübung der Option interessiert der Barwert, der mit der Lieferantenentwicklungsmaßnahme verbundenen Zahlungsströme ab dem Zeitpunkt der Ausübung der Option tn. Der Abnehmer tätigt mit der Leverage- oder Weiterentwicklungsoption eine spezifische Investitionsauszahlung zur Entwicklung des Lieferanten. Es ist der Barwert der erwarteten Zahlungen unter Berücksichtigung der Lieferantenpotentiale als Einflussgröße für Aus- und Einzahlungen nach der Entwicklung zu ermitteln.517) Wie bereits dargestellt, wird die Option der Lieferantenentwicklung nur dann ausgeübt, wenn der damit verbundene Barwert die Investitionsauszahlung für die Lieferantenentwicklungsmaßnahme übersteigt.518) 516)

517)

518)

98

Im vorliegenden Zahlenbeispiel wird unterstellt, dass die Entwicklungsmaßnahme zu höheren Einzahlungen führt, bspw. durch Erhöhung des beschaffungsobjektbezogenen Innovationspotentials unter der Prämisse, dass Innovationen zu höheren Einzahlungen (Umsatzerlösen) führen. Ebenso kann aber auch die Auszahlungsseite positiv beeinflusst werden. Auf die Problematik der Messung des konkreten Einfluss der Lieferantenpotentiale sei an dieser Stelle nochmals hingewiesen. Ein Lösungsansatz wird unter der Prämisse eines konkreten Beschaffungsobjektes im Folgenden diskutiert. Der Zeitwert wird bei diesem einfachen Ausübungskalkül (noch) ausgeblendet (vgl. Kapitel fünf). Vgl. zur Thematik des Zeitwerts und der vorzeitigen Ausübung einer Option vor Fälligkeitstermin Hull (2006), S. 235 und S. 267-270, Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 381 weisen ebenfalls darauf hin, dass die Option „will only be exercised if future events suggest that such a move would be profitable“.

Amend (2000) weist darauf hin, dass ein Unternehmen die Option (Wahlmöglichkeit) nur dann ausübt, „wenn die positiven Effekte eines Zustandswechsels die Kosten des Wechsels übersteigen.“519) Der Wert des zugrunde liegenden Titels „Lieferant“ wird abgebildet durch den „Gegenwartswert zukünftig erwarteter Zahlungen (ohne Investitionsauszahlung)”.520) Der SLV stellt ein geeignetes Instrument dar, den Wert einer Lieferantenpartnerschaft nicht als Momentaufnahme zu verstehen, sondern vielmehr den gesamten Beziehungszyklus in die Wertermittlung einfließen zu lassen.521) Der SLV (mit n als Zeitpunkt der Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption) bezieht sich auf den Barwert der Ein- und Auszahlungen nach der Entwicklungsmaßnahme, wobei die Auszahlung für die Entwicklungsmaßnahme nicht zu den laufenden Auszahlungen gezählt wird. Investitionsauszahlungen, die bei Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption erforderlich werden, werden extrahiert vom Barwert der laufenden Ein- und Auszahlungen nach der Entwicklungsmaßnahme (die Investitionsauszahlung der Lieferantenentwicklung kann bspw. ein definiertes Projektbudget umfassen).522) Damit wird eine Entscheidungsgrundlage gebildet, indem der zukünftige Wert des Lieferanten zum Entscheidungszeitpunkt523) den Investitionsauszahlungen gegenüber gestellt wird.524) Paddock/Siegel/Smith (1988) diskontieren hierzu Zahlungsrückflüsse auf den Zeitpunkt des Beginns der Entwicklung (bzw. in deren konkretem Beispiel der Erschließung von Ölvorkommen) ab.525) Die Lieferantenentwicklung findet zu einem Zeitpunkt n statt. Es wird angenommen, dass in tn+1 die Implementierung bereits abgeschlossen und Rückflüsse generiert werden. Umfasst die geplante Beziehungsdauer T = 10 Jahre und findet die Lieferantenentwicklung in tn = 5 (nach Beziehungseinstieg) statt, werden die geplanten Zahlungsüberschüsse der Jahre 6, …, 10 (Laufzeit T – n) auf tn = 5 abdiskontiert, woraus sich folgender modifizierter SLV ergibt.

519) 520)

521)

522)

523)

524)

525)

Amend (2000), S. 64. Vgl. Crasselt/Tomaszewski (1999a), S. 557 sowie MacDougall/Pike (2003), S. 3, „PV [Present Value] of expected cash flows of later project”, die Investitionsauszahlung der Lieferantenentwicklungsoption stellt das „further investment required to undertake later project” dar. Vgl. Eßig (2003), S. 336 und Eßig/Amann (2005), S. 557 sowie Ford u.a. (1998), S. 116, „future potential“. Laufende Auszahlungen stellen bspw. Auszahlungen für den regelmäßigen Bezug des Leistungsbzw. Beschaffungsobjekts dar. Vgl. Friedl (2001), S. 50 f., Die laufenden Ein- und Auszahlungen werden auf den Investitionszeitpunkt abgezinst. Vgl. Crasselt/Tomaszewski (1999a), S. 556, Die Ausübung der Option hängt von der zukünftigen Wertentwicklung des zugrunde liegenden Titels ab. Vgl. Paddock/Siegel/Smith (1988), S. 488.

99

T

SLV

et  at t n t n (1  i )

෤

(2-5)

Der SLV hat mehrere zentrale Vorteile:526) Der SLV ist explizit zukunftsorientiert,527) d.h. berücksichtigt auch Entwicklungspotentiale eines Lieferanten. Lieferantenentwicklungsmaßnahmen wie Schulungen oder gemeinsame Workshops, die erhöhte Auszahlungen verursachen, werden im SLV durch langfristig verbesserte Zahlungsströme mit dem Lieferanten idealerweise überkompensiert.528) Der SLV ist zudem in zweifacher Hinsicht hilfreich. (1) Zum einen dient er als Basis für den Vergleich zwischen Lieferanten ohne Entwicklungspotential (nur statischer Lieferantenwert) und Lieferanten mit Entwicklungspotential aus einer t0-Perspektive, ausgedrückt durch den aus statischem Lieferantenwert NSLV und Optionswert zusammengesetzten erweiterten Lieferantenwert. (2) Des Weiteren dient er als hinreichende Bedingung zur Ausübung der Option. Die mit der Durchführung der Lieferantenentwicklungsmaßnahme verbundenen Auszahlungen müssen in einem geeigneten Bewertungsmodell den Einzahlungen gegenübergestellt werden, um eine Entscheidungsgrundlage für die Ausübung der Option zu erhalten. Der SLV als der Gegenwartswertes des Lieferanten nach der Entwicklungsmaßnahme bildet hierbei die Basis.529) Eine einfache Kostenvergleichsrechnung, indem die Kosten der Lieferantenentwicklung mit den Kosteneinsparungen verglichen werden, wäre nur unter der Prämisse gültig, dass sich am Beschaffungsobjekt bzw. dessen Marktchancen (Einzahlungspotential) nichts ändert.530) Ansonsten wird eine objektive Bewertung des Lieferanten nicht gewährleistet. Dem Entscheidungsträger liegt keine Entscheidungsbasis vor, wenn sich sowohl das Produkt (als Bezugsbasis der Lieferantenbewertung), als auch dessen Kostenstruktur im Zeitverlauf ändern können. Wynstra/Hurkens (2005) betonen in ihrem Ansatz des „Total Value of Ownership“, dass der Materialeinstandspreis (Kosten des Abnehmers) nicht das alleinige Entscheidungskriterium bleiben kann, wenn man „‚revenue-enhancing’ effects of

526)

527) 528) 529)

530)

100

Vgl. Eßig (2003), S. 336, weitere Vorteile finden sich bei Eßig (2003), S. 336 und Eßig/Amann (2005), S. 558. Vgl. Koch (1999), S. 32. Vgl. Eßig (2003), S. 336. Vgl. Mayer (2001), S. 104, Der Optionsinhaber wird nur dann einen Anreiz haben, die Option auszuüben, wenn der Barwert des Zahlungsstroms die Investitionsauszahlung übersteigt. Vgl. Wynstra/Hurkens (2005), S. 479, „increased sales“, „increased margins“.

buying a certain item“ mit einschließt.531) Ford u.a. (1998) bezeichnen „revenue benefits“ als „benefits from a supplier relationship that enhance the revenue […] of the buying company.“532) Die Einschätzung von Wagner (2005a) „offering a higer value to the customer […] that offset a higher price“ und „upgraded supplier capabilities […] support the customer’s differentiation strategy“ schließt daran an.533) Nach Eßig (2006) wird eine „Abkehr von der isolierten Kostensenkung zu einer umfassenden Wertorientierung bei der zielorientierten Steuerung der Zulieferkette“ gefordert.534) Die Erfolgsmessung erfolgt nicht mehr nur nach dem Gesichtspunkt der „cost reduction“ sondern als ein ‚Value Sourcing’ im Sinne eines integralen Strategieelements der Beschaffungsstrategie.535) Bei einer Kostenvergleichsrechnung wird zudem der zeitliche Anfall der Kosten nicht berücksichtigt. Es lassen sich dann zwar neue Zielkosten ermitteln, eine Differenzenbildung zur Darstellung der Kosteneinsparung ist mangels Vergleichbarkeit der Bewertungssituation nicht möglich. Zudem muss Lieferantenentwicklung nicht ausschließlich und in erster Linie kostenfokussiert erfolgen.536) Ein Beispiel der aus der Vereinfachung folgenden inkonsistenten Bewertung liefert Gelbrich (2001) bei der Bewertung des CLV.537) Beim CLV besteht die Problematik, dass die dem Kunden zurechenbaren Auszahlungen nicht ermittelt werden können,538) weshalb häufig empfohlen wird, lediglich den kundenspezifischen Umsatz zu betrachten. So können Marketingmaßnahmen aufgrund der Heterogenität des Kundenstammes nur schwer einem Kunden zugeordnet werden und zum anderen Kosten nicht nur im Marketingbereich anfallen (Problem der Gemeinkostenzurechnung).539) Einfacher gestaltet sich die Erfassung kundenspezifischer Einzahlungen über den Umsatz bzw. eine Umsatzprognose.540) Daher wird der CLV häufig vereinfacht als der „Barwert aller in der Zukunft anfallenden Erlöse mit dem Kunden“ gebildet. 541) 531)

532)

533) 534) 535) 536)

537)

538) 539)

540) 541)

Vgl. Wynstra/Hurkens (2005), S. 479, Wagner (2005a), S. 21 weist darauf hin, dass für die Erreichung von Kostenzielen die indirekte Lieferantenentwicklung besser geeignet ist. Diese wird aber in der vorliegenden Arbeit explizit nicht betrachtet. Ford u.a. (1998), S. 115 f., „improvements in product performance or quality and so increase its sales“. Vgl. Wagner (2005a), S. 11. Vgl. Eßig (2007), S. 603 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Eßig (2007), S. 603. Vgl. Zahlenbeispiel oben sowie Wagner/ten Hoevel (2003), S. 1037, innovationsorientierte Lieferantenentwicklung. Vgl. Gelbrich (2001), S. 80, zu berücksichtigen ist die entgegengesetzte Perspektive des CLV, der aber dennoch die Argumentation der Verwendung einer investitionstheoretischen Bewertung bestätigt. Vgl. Belz (2005), S. 328 sowie Gelbrich (2001), S. 80. Vgl. zum Problem der Gemeinkostenzuordnung in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen Kapitel 2.3.1.4.2 Vgl. Tewes (2003), S. 80-83 sowie zur Abnahmeprognose Bruhn u.a. (2000), S. 172. Vgl. Gelbrich (2001), S. 80.

101

Gleichzeitig weist Gelbrich (2001) jedoch darauf hin, dass aufgrund von technischem Fortschritt (Innovationen), die Kosten „erheblich“ sinken können, wenn Kunden bspw. Kreditanträge online ausfüllen (Auszahlungssenkungspotential).542) Werden Kosten der Kundenakquisition/-betreuung ausgeblendet, erhält man für Kunden einer bestimmten Kreditsumme denselben Kundenwert (unter der Prämisse desselben Kreditsollzinssatzes), obwohl sich die Kosten des Online-Vertrages von den Kosten des Vertragsabschlusses in der Filiale unterscheiden. Innovationen führen hier zu einer inkonsistenten Bewertung durch die nicht berücksichtigte Auszahlungsseite, wie sie in gleicher Weise im SLV bei nicht berücksichtigter Einzahlungsseite erfolgt.543) Bruhn u.a. (2000) betonen, dass die Einbeziehung von Auszahlungen auch dann bedeutsam wird, wenn ein Kunde als „loyale“ Beziehung gesehen wird, so dass langfristige Rückflüsse erhöhte Akquisitions- und Betreuungskosten rechtfertigen.544) Der CLV kann zur Operationalisierung von Ein- und Auszahlungsgrößen für den SLV lediglich als Impulsgeber verstanden werden, da Probleme der Operationalisierung entsprechend der Perspektive gegenläufig sind. Operationalisierungsprobleme genau entgegen gesetzter Art ergeben sich bei der Betrachtung des Lieferantenwerts aus Abnehmersicht. Die Operationalisierung der lieferantenspezifischen Auszahlungen umfasst in erster Linie die Materialeinstandspreise, jedoch im weiteren Sinne alle Maßnahmen der Lieferantenentwicklung, wie lieferantenspezifische Investitionsauszahlungen für Prozessadaption und -anbindung (bspw. ERP, EDI), crossfunktionale Entwicklungsteams usw. Zudem fallen lieferantenspezifische Transaktionskosten im Rahmen eines Key Supplier Managements an. Die Kostenrechnung liefert hierbei bspw. durch eine Prozesskostenrechnung Ansatzpunkte der Bewertung. Neben diesen Kategorien lieferantenspezifischer Auszahlungen bewirkt die Einbeziehung von Rationalisierungspotentialen des Lieferanten eine Verringerung der laufenden Auszahlungen (Effizienzgewinn) und steht damit in enger Verbindung mit einer effizienzorientierten Lieferantenentwicklung.545) Neben der Effizienzsteigerung innerhalb der Wertschöpfungspartnerschaft stellt die Beschleunigung gemeinsamer Produktentwicklung durch Erschließung des Innovationspotentials des Lieferanten ein Ziel der Wertschöpfungspartnerschaft dar. Die Operationalisierung lieferantenspezifischer Einzahlungen knüpft an der Effektivität an. Die Effektivität folgt dem allgemeinen Verständnis „die richtigen Dinge tun“ und subsumiert jene Produkte, die aufgrund ihrer Wahrnehmung beim Endkunden die Wettbe542) 543)

544) 545)

102

Vgl. Gelbrich (2001), S. 80. Unklar bleibt, weshalb Gelbrich (2001), S. 80 dennoch bewusst die Beschränkung auf eine Umsatzgröße empfiehlt. Entsprechend würde eine Beschränkung auf Kostengrößen beim SLV zu denselben Bewertungsinkonsistenzen führen. Vgl. Bruhn u.a. (2000), S. 169. Vgl. Eßig (2003), S. 337, Im Rahmen klassischer Total Cost of Ownership werden Lern- und Rationalisierungseffekte ebenfalls betrachtet. Wynstra/Hurkens (2005), S. 479 sehen die wertorientierte Weiterentwicklung im „Total Value of Ownership“.

werbsfähigkeit des Abnehmers erhöhen. Das Ergebnis der Entwicklung diesbezüglich benötigter Potentiale des Lieferanten wird über das physische Produkt oder die Dienstleistung umsatzwirksam und kann, sofern quantifizierbar, als Einzahlung der spezifischen Lieferbeziehung gewertet werden.546) Die betrachteten Zahlungsströme können keinesfalls als sicher qualifiziert werden. Eine Anforderung an das Bewertungsmodell stellt die Einbeziehung der Unsicherheit hinsichtlich der Ein- und Auszahlungen dar, die bereits im NSLV und SLV über den Diskontierungsfaktor i Berücksichtigung findet und in geeigneter Weise in das Optionsmodell zur Bestimmung des erweiterten Lieferantenwerts integriert werden muss. Die Bestimmung der Laufzeit kann sich an der Vertragslaufzeit orientieren.547) Die Operationalisierung setzt jedoch im Sinne eines pagatorischen Kostenbegriffs an bekannten Controlling-Instrumenten an, die eine Wertorientierung ermöglichen, indem vorhandene Instrumente auf die ‚neue’ Zielgröße Wert übertragen werden, als auch eine Reihe vorhandener Instrumente eine Wertorientierung bereits unterstützen.548) Unterscheidet man zwischen dem Preis als Determinante der Einzahlungen und den Kosten als Determinante der Auszahlungen, so dient bspw. das Target Pricing zur Prognose erwarteter Einzahlungen und verbunden damit das Target Costing der Ermittlung (im Sinne der Prognostizierbarkeit) und des Weiteren der Einhaltung von Produktkosten zur Erhöhung des Wertbeitrags eines Lieferanten. Ebenso ermöglicht die Prozesskostenrechnung die Ermittlung, aber auch die verursachungsgerechte Zuordnung des Kostenanfalls der Koordination des Austauschprozesses.549) Geht man bei der Anwendung des Target Costing von einer Produktneuentwicklung aus, liegt eine einem Investitionsprojekt vergleichbare Problemstellung vor.550) Franz (1997) geht bei einem dynamischen Target Costing-Modell von einem mehrjährigen Zahlungsstrom aus, der „mittels Methoden der dynamischen Investitionsrechnung auf [seine] Wirtschaftlichkeit hin überprüft [wird].“551) Die Bewertung von Produkten mittels Kapitalwerten, anstatt statischen Kostengrößen, ist wesentlich komplexer und „die praktische Anwendung müsste die Umsetzbarkeit erst noch erweisen.“552) Broda/Schäfer (2005) verbinden in ihrem Konzept des wertorientierten Target Costing eine kapitalwertorientierte Bewertung mit dem Konzept des Target Costing, merken aber auch gleichzeitig an, dass „eine periodenspezifische Zielvorgabe auf der Basis der komponentenbezogenen [im Origi546) 547) 548) 549) 550) 551) 552)

Vgl. Eßig (2003), S. 337. Vgl. Eßig (2003), S. 338. Vgl. Günther (1997), S. 331. Vgl. Günther (1997), S. 331-333 sowie Küpper (1997), S. 22. Vgl. Franz (1997), S. 279. Franz (1997), S. 280. Franz (1997), S. 287.

103

nal hervorgehoben] Auszahlungsbarwerte nur schwer möglich sein wird.“553) Gerade die komponentenbezogene und damit lieferantenbezogene Zuordnung muss im SLV möglich sein. Daher werden zunächst im Sinne eines statischen Target Costing Kosten- und Erlösgrößen periodenspezifisch abgeleitet (Prognose), eine Substitution von Kosten- und Erlösen durch Aus- und Einzahlungen im Sinne der Zahlungswirksamkeit der Kosten (pagatorischer Kostenbergiff) jedoch erst im nächsten Schritt durchgeführt. Ziel ist es, einen beziehungszyklusorientierten Zahlungsstrom von Ein- und Auszahlungen zu generieren. Horváth/Möller (2003) weisen darauf hin, dass nicht nur die Integration wertorientierter Konzepte in das Target Costing eine „vielversprechende Fragestellung“ ist, sondern auch umgekehrt, das Target Costing in eine wertorientierte Bewertung integriert werden kann.554) Zur Anwendung kann dieser Ansatz bei der Shareholder Value-Analyse kommen, die ebenfalls auf der Kapitalwertmethode (Discounted Cash Flow-Methode) basiert. Es lassen sich dadurch Wertbeiträge einzelner Geschäftseinheiten bestimmen, indem bekannte Controlling-Instrumente als „Wertgeneratoren der zweiten Ebene“ zur Bestimmung der Wertgeneratoren des Shareholder Value (nach Rappaport (1998), z.B. Umsatzwachstum) herangezogen werden.555) An dieser Vorgehensweise setzt die folgende Operationalisierung der Variablen zur Bewertung eines Lieferanten an.

2.3.1.3

Ermittlung lieferantenspezifischer Einzahlungen: Wertbeitrag des Lieferanten auf der Basis von Target Pricing

Ford u.a. (1998) sehen die Schwierigkeit der Bewertung beziehungsbezogener Einzahlungen („revenue benefits“), heben jedoch auch hervor, dass „this fact does not mean that they should not be assessed.“556) Um die Messung der Einzahlungswirksamkeit zu ermöglichen, wird ein konkreter Entwicklungsfall vorausgesetzt.557) Betrachtet man bspw. die Potentialkategorie „Beschaffungsobjekt“, deren Leistungsfähigkeitsdimension „Innovationsfähigkeit“, gemessen über einen Indikator „Anzahl Neuprodukteinführungen“, so kann dieser Indikator über die konkrete Einführung von neuen Produkten über den Umsatz einzahlungswirksam sein. Nicht nur für Neuprodukte, sondern auch bestehende Leistungen wird zur Ermittlung der Einzahlungen des Abnehmers der Endproduktpreis in Verbindung der prognostizierten Absatzmengen pro Periode herangezogen. Schwierigkeiten ergeben 553) 554) 555)

556)

557)

104

Broda/Schäfer (2005), S. 407. Vgl. Horváth/Möller (2003), S. 474. Vgl. Günther (1997), S. 331, im Original hervorgehoben, vgl. zu den Wertgeneratoren des Shareholder Value Rappaport (1998), S. 56. Ford u.a. (1998), S. 116, Trotz der Hervorhebung der Bewertung beziehungsspezifischer Einzahlungen machen Ford u.a. (1998) keinen Vorschlag zu deren Umsetzung. Mit der dazugehörigen Bewertung der Zahlungsströme im Rahmen eines wertorientierten Rechnungswesens.

sich insofern, als dass ein lieferantenbezogener Anteil an den Einzahlungen als Beitrag des Lieferanten zu den gesamten Einzahlungen nicht direkt ermittelbar ist, wenn ein Endprodukt aus einer Vielzahl an Zulieferkomponenten besteht und der individuelle Anteil eines Lieferanten am Umsatz nicht direkt messbar ist.558) Bei den relevanten Produktkomponenten handelt es sich um direkt in das Endprodukt eingehende Produktbestandteile.559) Der Anteil eines Lieferanten hängt mit dem vom Endkunden empfundenen Nutzen der vom Lieferanten beigesteuerten Komponente am Endprodukt zusammen.560) Innovationen können zu einer Nutzensteigerung beitragen, rechtfertigen in Folge ein höheres Einzahlungspotential des Lieferanten und liefern gleichzeitig eine Anreizstruktur für den Lieferanten. Zur Lösung der Ermittlung der Einzahlungshöhe eines Endprodukts werden die Einzahlungen, die der Abnehmer für ein Endprodukt erhält, vorab über ein Target Pricing ermittelt und über den individuellen Nutzenbeitrag einer Teilkomponente des Endprodukts aus Verwendersicht (Endkonsument) disaggregiert (vgl. Abbildung 2-11).561) Hierbei erweist sich die Conjoint-Analyse als tragfähiges Instrument.562) Die meisten Target Pricing-/Target Costing-Ansätze gehen von der Prämisse einer Neuproduktentwicklung aus, so dass Zielpreis und Zielkosten zu Beginn der Produktentwicklung stehen.563) Ausgehend von einem Target Price (Zielpreis des Endprodukts) lassen sich über die Subtraktion einer branchenüblichen Bruttogewinnspanne, eines an den Rentabilitätszielen der Unternehmung ausgerichteten Gewinns oder den Gewinnerwartungen der Anteilseigner die Target Costs (Zielkosten des Endprodukts) bestimmen, die ebenfalls über den individuellen Nutzenbeitrag aus Verwendersicht einer Teilkomponente des Endprodukts disaggregiert werden.564) Abbildung 2-11 stellt den Bezugsrahmen und Lösungsansatz zur Bestimmung lieferantenbezogener Zahlungsströme dar.

558)

559) 560)

561) 562) 563)

564)

Bspw. sind Sonderausstattungen bei einem PKW über deren Preis direkt messbar. Nicht direkt messbar dagegen sind alle Komponenten der Grundausstattung. Vgl. Glaser (2006), S. 216. Vgl. Eßig (2004a), S. 140 f., Der Preis eines Lieferanten innerhalb des Netzwerkes (downstream) ist idealerweise der Preis, der ihm aus Kundensicht entsprechend des Nutzenbeitrags zusteht. Die Summe aller Lieferantenpreise ergibt die Vorleistungskosten für den Abnehmer. Aus Abnehmersicht stellt dieser Preis somit den Kostenanteil aller nicht selbst erstellten Leistungen am Endprodukt dar (Auszahlungen). Für die hier vorliegende Problemstellung ist jedoch der (Umsatz-) Erlösanteil eines konkreten Lieferanten als Anteil am Endproduktpreis von Interesse (Einzahlungen). Die Vorgehensweise entspricht der der Zielkostenspaltung. Vgl. Horváth/Möller (2003), S. 470. Vgl. Reichmann (2001), S. 203 und Simon (1992), S. 62, Legt man die Neuproduktentwicklung zugrunde, findet eine Übereinstimmung mit Punkt (c) der Definition einer Wertschöpfungspartnerschaft statt. Simon/Dahlhoff (1998), S. 94 betonen, dass Zielpreis als auch Zielkosten bereits in der Konzeptphase ermittelt werden sollten. Vgl. Dinger (2003), S. 487, Horváth/Möller (2003), S. 472 und Reichmann (2001), S. 205.

105

Abb. 2-11: Target Pricing und Target Costing als Bezugsrahmen und Lösungsansatz zur Bestimmung lieferantenbezogener Zahlungsströme Quelle:

Target Costing angelehnt an Reichmann (2001), S. 206

(1) Zielpreisbestimmung Im traditionellen Target Costing stehen Kostenkalküle im Vordergrund, so dass der Preis des Produktes nicht weiter differenziert wird.565) Zur Ermittlung des Preises können Instrumente und Erkenntnisse der klassischen Preispolitik des Absatzmarketing verwendet werden.566) Target Pricing beruht auf einem Outside-in-Prinzip, bei dem ausgehend von 565) 566)

106

Vgl. Horváth/Möller (2003), S. 469. Eßig (2004a), S. 140 sieht die Anwendbarkeit der klassischen Preispolitik in Verbindung einer InterNetzwerk-Preispolitik, also die Preispolitik konkurrierender Netzwerke. Die Verbindung zum Kunden und damit die End-(verbraucher-)preis bestimmende Institution kann der Abnehmer einer Wertschöpfungspartnerschaft sein, die selbst als Dyade Teil des Netzwerkes ist. Somit ist die Anwend-

den Kundenanforderungen das Ziel darin besteht, Preise für (End-) Produkte festzulegen bzw. bei der Entwicklung zu berücksichtigen, die empirisch festgestellten Zahlungsbereitschaften entsprechen.567) Der Kunde kauft ein Produkt nur dann, wenn die Differenz zwischen Nutzen für den Kunden und Preis (Nettonutzen) positiv ist.568) Eßig (2004a) fordert in diesem Sinne, dass der Zielpreis Rückschlüsse auf die Nutzenbewertungen der einzelnen Komponenten (bzw. Leistungen allgemein), von den an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen ermöglichen muss, um einen endkundenorientierten Zielpreis zu erreichen.569) Der Zielpreis ZP in Abbildung 2-11 wird aus diesem Grund als Summe der Zielpreise, sowohl der eigenerstellten Komponenten des Abnehmers ZPEK, als auch der Zielpreise der Komponenten der Lieferanten ZPLK gebildet. Neben der großen Bedeutung von Konkurrenzvergleichen bei der Festlegung des (Ziel-) Preises determinieren somit vor allem Kundenvorstellungen den Zielpreis.570) Die Ermittlung eines validen kundenorientierten Zielpreises lässt sich nicht auf direktem Wege ermitteln, da die Zahlungsbereitschaft allgemein geringer angegeben wird, als sie tatsächlich ist.571) Zudem wird ein atypisch hohes Preisbewusstsein induziert.572) Als Methode der indirekten Befragung kann die Conjoint-Analyse zur Bestimmung des Zielpreises Anwendung finden, indem der Preis als Eigenschaft des Produktes in die Analyse miteinbezogen wird.573) Die ConjointAnalyse eignet sich jedoch nicht nur zur Preiswirkungsmessung, sondern stellt ein Verfahren dar, das die Quantifizierung der Nutzenbeiträge der Teilkomponenten ermöglicht. Mittels der Ergebnisse der Conjoint-Analyse werden sowohl Zielpreis als auch Zielkosten des Endprodukts auf den Beitrag des Lieferanten entsprechend des Nutzenbeitrags (implizite, relative Wichtigkeit einer Komponente574)) disaggregiert (Zielpreis-/Zielkostenspaltung).

(2) Ermittlung von Teilnutzenwerten mittels Conjoint-Analyse zur Zielpreisspaltung Die Grundidee der Conjoint-Analyse liegt darin, aus empirisch ermittelten Präferenzreihenfolgen Teilnutzenwerte einzelner Produktmerkmale zu schätzen.575) Die Conjoint-

567) 568) 569) 570) 571) 572) 573) 574) 575)

barkeit auch auf die hier vorliegende Problemstellung gegeben. Eine Übersicht zu Verfahren der Preisbestimmung findet sich bei Woratschek/Roth (2003), S. 395. Vgl. Simon/Dahlhoff (1998), S. 93. Vgl. Horváth/Möller (2003), S. 469. Vgl. Eßig (2004a), S. 141 und S. 145-150. Vgl. Dinger (2003), S. 487 und Simon (1992), S. 63. Vgl. Eßig (2004a), S. 141 und Simon/Dahlhoff (1998), S. 94. Vgl. Simon (1992), S. 116. Vgl. Simon (1992), S. 116 und Woratschek/Roth (2003), S. 410. Vgl. Backhaus u.a. (2000), S. 579 sowie Simon (1992), S. 67. Vgl. Woratschek/Roth (2003), S. 410.

107

Analyse geht der Frage nach, welchen Beitrag verschiedene Komponenten zum Gesamtnutzen eines Objektes (Endprodukt) beitragen. Auf der Basis empirisch erhobener Gesamtnutzenwerte werden Teilnutzenwerte ermittelt. Ein zentrales Problem besteht in der ‚technischen’ Aufspaltung der Zielkosten, wenn technische Produktstrukturen sich nicht zu vom Kunden wahrgenommenen und damit kaufentscheidenden Komponenten zuordnen lassen (Nutzenwahrnehmung des Kunden).576) Die Conjoint-Analyse gilt als dekompositionelles Verfahren, bei dem unterstellt wird, dass sich der Gesamtnutzen additiv aus dem Nutzen der Komponenten (Teilnutzenwerte) zusammensetzt. Über eine Aggregation der individuellen Nutzenvorstellungen einer befragten Person erhält man die Nutzenstruktur aller befragten Personen.577) Produkte werden im Rahmen der Conjoint-Analyse als gebündelte Menge an Produktmerkmalen/ -eigenschaften verstanden.578) Bei der Festlegung der Produkteigenschaften ist es bedeutsam, keine Ausschlusskriterien zu verwenden, die Produktvorschläge für die befragten Personen inakzeptabel machen.579) Konform mit der Conjoint-Analyse ist die Gewichtung der Produktfunktionen entsprechend der Ermittlung merkmals- bzw. eigenschaftsbezogener Relativnutzen.580) Damit lässt sich ein Endprodukt als Bündel an Funktionen auffassen, die (a) relevant sein, (b) simultan betrachtet werden und (c) voneinander unabhängig ihre Wirkung entfalten müssen.581) Die Verwendung von Produktfunktionen ermöglicht im Sinne einer neutralen Funktionssicht eine Offenheit bei der Suche (kostengünstiger) alternativer Lösungsvorschläge zur Realisierung der jeweiligen Funktion.582) Produktfunktionen stellen das Bindeglied zwischen den Produktmerkmalen/-eigenschaften und der konkreten technischen Umsetzung dar.583) Funktionen können dabei Objektfunktionen (das physische Produkt betreffend) als auch Verrichtungsfunktionen (Service- und Zusatzleistungen) umfassen.584) Des Weiteren lässt sich eine Unterscheidung in ‚harte’ Funktionen (technische Leistung eines Produktes) und ‚weiche’ Funktionen (Benutzerfreundlichkeit, Prestige usw.) vornehmen.585)

576) 577) 578) 579) 580) 581) 582) 583) 584)

585)

108

Vgl. Fröhling (1994), S. 423. Vgl. Backhaus u.a. (2000), S. 565. Vgl. Backhaus u.a. (2000), S. 566. Vgl. Klein (2005), S. 308. Vgl. Fröhling (1994), S. 422. Vgl. Schubert (1991), S. 151-153. Vgl. Seidenschwarz (2003), S. 449. Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 170. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 145, Fröhling (1994), S. 423 kritisiert, dass eine Überbewertung der physischen Produktbestandteile stattfindet. Er schlägt eine Differenzierung in Produktleistungsbezogenheit und Dienstleistungsbezogenheit vor. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 145.

Die Zielpreisspaltung setzt an der marktorientierten Funktionsmethode an. Den Ausgangspunkt bildet dabei die Produktdefinition über die von aktuellen und potentiellen Kunden geforderten Produktfunktionen.586) Die Conjoint-Analyse erlaubt sowohl eine ordinale als auch eine metrische Bewertung von Produktfunktionen.587) Für die Zielpreisspaltung bedeutend, ermöglicht die metrische Bewertung die Multiplikation des Teilnutzenwertes (Zielpreisanteil ZPA) einer Komponente mit dem Zielpreis ZP, um den Zielpreis der Komponente bestimmen zu können. Die Ermittlung des Zielpreisanteils soll an einem Beispiel nach Horváth/Niemand/Wolbold (1993) verdeutlicht werden.588) Dazu wird von sieben Komponenten K1 bis K7 eines Endproduktes ausgegangen, die von sieben Lieferanten bzw. Wertschöpfungspartnern als Vorleistung zum Endprodukt beigesteuert werden. Ziel ist es, den Bedeutungsanteil jeder Komponente und damit des Lieferanten zu ermitteln, um auf dieser Basis den Anteil am Endproduktpreis zu ermitteln. Dabei wird eine lineare Beziehung zwischen der Bedeutung und dem Anteil am Endproduktpreis unterstellt. Schritt 1: Entsprechend dem Ergebnis der Conjoint-Analyse werden die vom Kunden gewünschten Endproduktfunktionen f1 bis f8 nach ihrer Bedeutung (Teilnutzenwerte der Funktionen) gewichtet (vgl. Tabelle 2-11). Schritt 2: Um die relative Wichtigkeit einer Komponente feststellen zu können, muss bestimmt werden, in welchem Umfang (in Prozent) die Komponenten K1 bis K7 zur Erfüllung einer Produktfunktion f1 bis f8 beitragen (vgl. Tabelle 211).589)

586)

587) 588)

589)

Vgl. Fröhling (1994), S. 422, Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 145, Reichmann (2001), S. 211 sowie Seidenschwarz (2003), S. 449, Seidenschwarz (1993), S. 157 differenziert stärker, indem beginnend mit der Bedeutung von Produktmerkmalen die Bedeutung von Produktfunktionen, Produktkomponenten sowie Produktteilen ermittelt wird. Vgl. Dichtl (1984), S. 124 und Schubert (1991), S. 136 f. Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S. 14 f., Dieses Beispiel vermittelt sehr deutlich und allgemein die Vorgehensweise von der Funktionsgewichtung zur Komponentengewichtung und findet auch Anwendung bei Eßig (2004a), S. 142-143. Weitere Beispiele nach der Funktionsmethode finden sich bei Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 145-147 sowie Fröhling (1994), S. 422-424. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 146, Die Verknüpfung von Funktionen und dem Grad der Erfüllung durch die Komponenten erfolgt durch Schätzung. Glaser (2006), S. 216 bezeichnet dies als bedingten Bedeutungsgrad der Komponente hinsichtlich einer Produktfunktion.

109

Funktionen

Komponenten

f1

f2

f3

f4

f5

f6

f7

f8

Summe

1,00

0,26

0,24

0,15

0,10

0,08

0,10

0,02

0,05

K1

13,4

38,7

19,0

23,0

28,8

28,2

20,0

33,6

K2

32,7

18,7

18,0

2,5

10,4

K3

50,6

6,4

20,3

25,6

23,7

30,7

K4

9,2

5,3

6,7

5,0

9,7

K5

4,2

13,7

7,0

6,2

4,8

3,3

K6 K7 Summe

100

11,3 45,0

24,6 2,3

5,0

15,6

27,8

18,7

17,0

25,0

9,7

20,0

7,7

13,7

4,3

2,7

8,8

6,5

10,0

4,9

100

100

100

100

100

100

100

Tab. 2-11: Prozess der Zielpreisspaltung I Quelle:

Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S. 14

Schritt 3: Die Bedeutung einer Komponente wird ermittelt, indem zunächst die Bedeutung jeder Funktion mit dem Betrag multipliziert wird, den jede Komponente zur Erfüllung der Funktion leistet. Summiert man die so erhaltenen Ergebnisse je Komponente (zeilenweise) auf, erhält man die relative Bedeutung der Komponente am Endprodukt (Teilnutzenwerte der Komponenten, vgl. Tabelle 212).

110

Funktionen

f1

f2

f3

f4

f5

f6

f7

f8

Summe

0,26

0,24

0,15

0,10

0,08

0,10

0,02

0,05

1,00

ZPA K1

3,5

9,2

2,9

2,3

2,3

2,8

0,4

1,7

25,1

ZPA K2

8,5

2,8

1,8

0,2

1,0

0,6

14,9

ZPA K3

13,2

1,5

3,0

2,6

1,9

3,0

1,2

27,3

2,2

0,8

0,7

0,4

1,0

0,1

5,2

1,0

2,1

0,7

0,5

0,5

0,1

0,8

5,7

6,6

2,8

1,6

2,0

1,0

0,4

0,4

15,7

3,3

0,6

0,3

0,7

0,7

0,2

0,3

6,1

Komponenten

ZPA K4 ZPA K5 ZPA K6 ZPA K7

0,9

Summe

0,9

100,0

Tab. 2-12: Prozess der Zielpreisspaltung II Quelle:

Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S. 14

Folgt man Abbildung 2-11, handelt es sich bei der im Rahmen der Zielpreisspaltung so ermittelten relativen Bedeutung einer Komponente am Endprodukt um den Zielpreisanteil ZPA, der über eine Multiplikation mit dem Endproduktpreis ZP und der Einbeziehung der Absatzmenge x zum Umsatzerlösanteil ZPLK eines Lieferanten führt.590)

(3) Integration in den SLV: Bestimmung der Einzahlungen et Wie erläutert, wird zur Ermittlung der Einzahlungen des Abnehmers der Endproduktpreis in Verbindung der prognostizierten Absatzmengen x pro Periode t herangezogen.591) Werden im Rahmen der marktorientierten Vorgehensweise valide Umsatzzahlen ermittelt, ist eine realistische Bezugsbasis gegeben.592) Die Dynamisierung des Target Pricing/Costing erfolgt durch die Integration der für den Produktlebenszyklus prognostizierten Mengenstrukturen und folgt damit auch dem Vorschlag, die Laufzeit im SLV auf den Beziehungslebenszyklus auszurichten, der in der Regel die Vertragslaufzeit umfasst.593) Die Vertrags-

590)

591)

592) 593)

Der Zielpreisanteil ZPA von Komponente K1 stellt im Beispiel 25,1 Prozent des Preises des Endprodukts dar. Vgl. allgemein Perridon/Steiner (2003), S. 104 sowie die Vorgehensweise im CLV bei Bruhn u.a. (2000), S. 173, Gelbrich (2001), S. 79 und Rudolf-Sipötz (2001), S. 45. Vgl. Seidenschwarz (2003), S. 447. Kaufmann (1993), S. 222 empfiehlt eine Ausrichtung des Beziehungshorizontes an der Vertragslaufzeit, die oftmals als „Model-Life-Verträge“ (Länge des Modellzyklus) ausgestaltet werden.

111

laufzeit wiederum folgt in der Regel dem Produktlebenszyklus (Serienbelieferung).594) Die Produktlebenszyklusrechnung liefert wertvolle Ansatzpunkte zur Planung der Ein- und Auszahlungsströme.595) Aus den Mengenstrukturen der Lebenszyklusphasen lässt sich der zeitliche Anfall (im Sinne einer dynamischen Investitionsrechnung) der Einzahlungen bestimmen. Aus einer stückbezogenen Kalkulation wird eine lebenszyklusorientierte Ergebnisrechnung.596) Ein dynamisches Target Costing berücksichtigt periodenspezifische, zukünftige Zahlungsströme eines Produktes, so dass Target Costing und die Lebenszykluskostenrechnung in einem komplementären Verhältnis zueinander stehen.597) Eine Integration in den SLV wird dadurch ermöglicht. Neben der Menge muss der Preis des (End-) Produktes und jeder zugehörigen Komponente selbst in Abhängigkeit der Zeit variiert werden, sofern sich deren Nutzenbeitrag aus Verwendersicht verschiebt. Bei der Preissetzung können Lebenszyklusaspekte mit einbezogen werden.598) Eine Dual Sourcing- oder Multiple Sourcing-Strategie lässt sich relativ einfach integrieren,599) indem sich die prognostizierte Absatzmenge auf mehrere Lieferanten verteilt. Wechselbeziehungen können ausgeblendet werden, geht man von einer vertraglich festgelegten oder zumindest geplanten Liefermenge je Lieferant aus. Des Weiteren sind Wertschöpfungspartnerschaften tendenziell einer Single-Sourcing-Situation zuzuordnen.600) Barwert der lieferantenbezogenen Einzahlungen

Barwert E

T xt ˜ 1 ˜ Zielpreis LK m (1  i ) t t 1

෤

(2-6)

xt = Prognose der Absatzmenge im Jahr t ZielpreisLK = Zielpreis der Lieferantenkomponente LK m = Anzahl Lieferanten je Komponente bei Gleichverteilung der Bedarfsmenge oder 1 als individueller Lieferanteil eines Lieferanten bei Ungleichverteilung allgemein: m

Damit ergeben sich die Einzahlungen et = xt ˜ 1 ˜ Zielpreis LK m

594) 595) 596) 597) 598) 599) 600)

112

Vgl. Mussnig (2001a), S. 141, Pohl/Thielen (2006), S. 13 und Seidenschwarz (2003), S. 446. Vgl. Franz (1997), S. 281. Vgl. Mussnig (2001a), S. 141. Vgl. Franz (1997), S. 282. Vgl. Horváth/Möller (2003), S. 470. Vgl. Homburg (1995), S. 813 ff. Vgl. Kapitel 2.1.1 und Kapitel 2.1.2

2.3.1.4 Ermittlung lieferantenspezifischer Auszahlungen Target Costing geht der Frage nach, was ein Produkt kosten darf und ist in diesem Sinne ein marktorientiertes Kostenmanagement.601) Target Costing basiert vom Grundsatz her auf Vollkosten.602) Zur differenzierteren Darstellung des Kostenanfalls wird in direkte und indirekte Kosten unterschieden und insbesondere dem Leistungsaustausch Rechnung getragen, indem der prozessorientierte Gemeinkostenanfall berücksichtigt wird.603) Somit folgt die Überleitung in direkte und indirekte Auszahlungen der Einteilung in direkte (Einzel-) und indirekte (Gemein-) Kosten.604) Zur differenzierten Bewertung innerhalb eines Kooperationscontrollings unterscheidet Pampel (1993a) Beschaffungskosten605) im weiteren Sinne in Beschaffungsobjektkosten, Kosten der Kooperationsaktivität des Lieferanten (Beschaffungsfremdkosten) sowie Beschaffungsleistungskosten (Beschaffungseigenkosten) des Abnehmers.606) Beschaffungsobjektkosten einschließlich der Kosten der Kooperationsaktivität des Lieferanten lassen sich über Materialeinstandspreise607) der Beschaffungsobjekte direkt ermitteln.608) Beschaffungsleistungskosten sind jene Kosten, die für die Koordination der Wertschöpfungspartnerschaft dem Abnehmer als Gemeinkosten entstehen, also Transaktionskosten des Abnehmers.609) Eine differenzierte Darstellung der für den Abnehmer direkten Kosten (Materialeinstandspreis) sowie indirekten Kosten (Beschaffungsleistungskosten) hat für Wertschöpfungspartnerschaften mit einem spezifischen Leistungsaustausch besondere Relevanz, da die Transaktionskosten mit zunehmender Spezifität steigen. Eine Nichtberücksichtigung würde zu Fehlentscheidungen führen. Stellen die ermittelten und auf Komponentenebene zu disaggregierenden Target Costs den Preis dar, den der Lieferant im Leistungsaustausch für eine Komponente von dem Abnehmer erhält,610) werden Gemeinkosten des Abnehmers ausgeblendet bzw. auf einer Teilkostenbasis argumentiert.611) Entsprechend der Vollkostenbasis muss bei der Ermittlung von Target Costs sowohl den Materialeinzelkosten (Materialeinstandspreis) einer Kompo601) 602)

603) 604) 605)

606)

607) 608)

609) 610) 611)

Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 199. Vgl. Broda/Schäfer (2005), S. 404, Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 144, Horváth/Möller (2003), S. 463 sowie Seidenschwarz (1993), S. 82. Dabei werden jene indirekten Kosten erfasst, die einer Austauschbeziehung zurechenbar sind. Vgl. Eisele (2002), S. 647. Arnold (1997), S. 185 subsumiert unter Beschaffungskosten den Einstandspreis zuzüglich der Bestellkosten des Abnehmers sowie Lagerkosten. Vgl. Pampel (1993a), S. 78 sowie auch Ford u.a. (1998), S. 113, „direct procurement costs“ und „relationship handling costs“. Vgl. zu Einstandspreisen Arnold (1997), S. 185. Es ist davon auszugehen, dass Kosten der Kooperationsaktivität des Lieferanten als Gemeinkosten dem Beschaffungsobjekt zugerechnet und über den Materialeinstandspreis abgegolten werden. Vgl. zu Transaktionskosten der Kooperation Pampel (1993a), S. 78. Vgl. Eßig (2004a), S. 141. Vgl. zur Kritik an der Vollkostenrechnung Eisele (2002), S. 740-743.

113

nente als auch die dem Leistungsaustausch zurechenbaren Gemeinkosten des Abnehmers Rechnung getragen werden.612) Target Costing kann in dieser Weise herangezogen werden, um Wertschöpfungspartnern eine „harte“ Zielvorgabe hinsichtlich der Beschaffungsobjektkosten zu machen. Zudem wirken die Zielkosten diesbezüglich als feste Größe zur Abschätzung der Kosten (Kostenplanung) und unterstützen somit die Prognostizierbarkeit der direkten Auszahlungen im SLV in Abhängigkeit der Absatzmenge (Absatzprognosen).613) Neben diesen als Beschaffungsobjektkosten zu qualifizierenden direkten Kosten des Abnehmers (einschließlich der Kosten der Kooperationsaktivität des Lieferanten) müssen die Beschaffungsleistungskosten des Abnehmers, die im Leistungsaustausch entstehen, ebenfalls bei der Disaggreagtion von Komponentenzielkosten berücksichtigt werden. Sind in einer Wertschöpfungspartnerschaft intensive Abstimmungen zwischen Lieferant und Abnehmer erforderlich, entstehen Transaktionskosten, die Berücksichtung finden müssen. Das Target Costing muss daher der Forderung nachkommen, die Zielkosten einer Komponente als Summe der direkten Kosten und den einer konkreten Wertschöpfungspartnerschaft zurechenbaren indirekten Transaktionskosten (im Sinne von Kostenträgergemeinkosten614)) des Abnehmers zu verstehen.

2.3.1.4.1 Direkte Auszahlungen

(1) Ermittlung der Target Costs Bei der Reinform des Target Costing werden die Zielkosten mittels „Market into Company“ ermittelt.615) Dies entspricht der bereits erläuterten Vorgehensweise, bei der Zielkosten aus den am Markt erzielbaren Preisen abzüglich einer Gewinnspanne abgeleiteten werden.616) Die Zielkosten stellen dann vom Markt erlaubte Kosten dar („allowable costs“617)), denen „drifting costs“ 618) (aktuelle Plankosten bzw. Standardkosten619)) gegenübergestellt werden.620) Darunter werden die Kosten verstanden, die auf der Basis des Status Quo bei 612)

613) 614) 615)

616) 617) 618) 619)

620)

114

Vgl. Mussnig (2001a), S. 142, Die Zielkosten setzen sich im Wesentlichen aus Materialeinzel- und Gemeinkosten zusammen. Vgl. zur Kostenplanung mittels Target Costing Dinger (2003), S. 487. Vgl. Eisele (2002), S. 647. Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 199, Daneben sind noch „out of Company“, „into and out of Company“, „out of Competitor“ sowie „out of Standard Costs“ möglich. Vgl. auch Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 144. Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 199. Reichmann (2001), S. 206, im Original hervorgehoben. Reichmann (2001), S. 206, im Original hervorgehoben. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 150, Standardkosten sind „[b]ei Aufrechterhaltung vorhandener Technologie- und Verfahrensstandards im Unternehmen erreichbare Plankosten, bezogen auf die Lebensdauer für ein Produkt vorgegebener Qualität“. Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 200 sowie das Zahlenbeispiel bei Reichmann (2001), S. 206 f.

der Leistungserstellung verursacht werden. Stimmen diese nicht überein, entsteht eine Target Cost Gap (Zielkostenlücke), deren Abbau hin zum Konsens der „managed costs“621) erfolgen muss (vgl. Abbildung 2-11).622) Darunter versteht man ein Kostenziel, das zwischen dem momentan unerreichbaren Soll-Zustand und dem Ist-Zustand (Planoder Standardkosten) liegt.623) Die Target Cost Gap zeigt jene Ausprägung an, die durch entsprechende Maßnahmen mindestens erreicht bzw. geschlossen werden muss, um langfristig wettbewerbsfähig zu sein.624) Im Ergebnis stellen die „managed costs“ als eine Abwägung zwischen den vom Markt erlaubten und den Standardkosten die tatsächlichen Target Costs dar, es sei denn der Wettbewerb erlaubt keine Abweichung von “allowable costs“ und Target Costs, die für diesen Fall identisch sind.625)

(2) Zielkostenspaltung Analog der Zielpreisspaltung werden die ermittelten Target Costs nach der Funktionsmethode auf Funktionskosten und Komponentenkosten entsprechend der Teilnutzenwerte herunter gebrochen.626) Dabei stellen die Komponentengewichte aus Tabelle 2-12 die Zielkostenanteile ZKA der Komponenten K1 bis K7 dar. Über eine Multiplikation des Zielkostenanteils mit den Target Costs kommt man zum Kostenanteil einer Komponente an den Gesamtkosten. Dieser Kostenanteil muss in Einzel- und Gemeinkostenanteil differenziert werden, um somit den (direkten) Kostenanteil eines Lieferanten an den Komponentenzielkosten zu bestimmen. Über einen Zielkostenindex lässt sich die Abweichung von den tatsächlichen Kosten eines Lieferanten zu den anteiligen Zielkosten berechnen und dient der Kontrolle der Angemessenheit der Komponentenkosten im Verhältnis zum Teilnutzenwert.627) Idealerweise ist der Zielkostenindex gleich eins (ZI = 1). Damit stimmen erlaubte Zielkosten und Standardkosten des Lieferanten überein. Die erlaubten Abweichungen bedürfen eines Toleranzbereiches, der im Zielkostenkontrolldiagramm dargestellt wird. Die erlaubten Abweichungen vom Optimalwert sind im Bereich niedriger Teilnutzenwerte höher, als im Bereich hoher Teilnutzenwerte.628) Erreicht der Lieferant die vom Markt erlaubten Kosten nicht, 621) 622) 623) 624) 625) 626)

627) 628)

Reichmann (2001), S. 207, im Original hervorgehoben. Vgl. Reichmann (2001), S. 206 f. Vgl. Reichmann (2001), S. 207. Vgl. Reichmann (2001), S. 206. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 144 und Seidenschwarz (1991), S. 200. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 145 sowie Fröhling (1994), S. 422 und Reichmann (2001), S. 210, Neben der Funktionsmethode erfolgt die Aufteilung der Target Costs bei der Komponentenmethode nach den Kostenrelationen eines Vorgänger- oder Referenzmodells. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 147 und Reichmann (2001), S. 211. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 147 f.

115

weil seine Standardkosten zu hoch sind, sind Lieferantenentwicklungsmaßnahmen zu ergreifen.629) Überträgt man diesen Sachverhalt im folgenden Punkt (3) auf Zahlungsgrößen des SLV, so steigt der SLV, indem die direkten Auszahlungen nach der Entwicklungsmaßnahme verringert werden. Ebenso denkbar ist eine Effizienzsteigerung des Leistungsaustauschs, so dass ebenfalls eine Auswirkung auf die indirekten Auszahlungen zu beobachten ist.

(3) Integration in den SLV: Bestimmung der direkten Auszahlungen at Unter Einbeziehung der für den Lebenszyklus prognostizierten Jahresabsatzmengen630) x und der Beschaffungsobjektkosten lassen sich die direkten Auszahlungen je Periode prognostizieren.631) Interdependenzen zwischen direkten und indirekten Kosten treten bei der Wahl von mehr als einem Lieferanten je Komponente auf, weshalb direkte Kosten nicht losgelöst von der Lieferantenzahl je Beschaffungsobjekt und den damit verbundenen (indirekten) Transaktionskosten betrachtet werden können. Für mehr als eine Lieferquelle lassen sich folgende Auswirkungen auf die direkten und indirekten Kosten feststellen. Homburg (1995) untersucht die optimale Lieferantenzahl (Lieferant pro Komponente) hinsichtlich den Gesamtversorgungskosten, die aus einer Addition von Transaktionskosten und Nichtverfügbarkeitskosten entstehen.632) Die Anteile der Kostenbestandteile an den Gesamtversorgungskosten variieren mit der Zahl der Lieferanten für ein Beschaffungsobjekt. Die Nichtverfügbarkeitskosten lassen sich als Risiko über den Diskontierungsfaktor integrieren.633) Die Transaktionskosten, im Modell als indirekte Gemeinkosten des Abnehmers abgebildet, steigen mit der Zahl der Lieferanten.634) Lassen sich die Einzahlungen noch entsprechend der Zahl der Lieferanten aufteilen, steigen die indirekten Auszahlungen mit der Zahl der Lieferanten an. Zur Einhaltung der Target Costs variiert das Verhältnis von direkten und indirekten Kosten mit der Lieferantenzahl. Die direkten Kosten umfassen den Anteil z, die indirekten den Faktor 1-z an den Target Costs (vgl. Gleichung 2-7). Dies ist konform mit der Zielsetzung der Reduzierung der Einstandspreise 629)

630)

631)

632) 633) 634)

116

Entsprechend der Produktzentrierung schlägt Glaser (2006), S. 217 die Verwendung alternativer Produktkomponenten bei unverändertem Erfüllungsgrad der Funktionen vor (Wertanalyse). Dinger (2003), S. 494 sieht einen wertschöpfungsorientierten Weg der Zielkostenerreichung in der Gestaltung von Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und liefert damit einen Ansatz für Lieferantenentwicklungsmaßnahmen. Geht man davon aus, dass bei Wertschöpfungspartnerschaften eine Just-in-Time-Belieferung stattfindet, können Bestell- und Absatzmenge synonym verwendet werden (keine Lagerhaltung). Die Lagerhaltungskosten entfallen in Folge auch bei der Bewertung der Beschaffungskosten. Vgl. allgemein Perridon/Steiner (2003), S. 104 sowie Ansätze zum CLV bspw. Bruhn u.a. (2000), S. 173, Gelbrich (2001), S. 79 und Rudolf-Sipötz (2001), S. 45. Vgl. Homburg (1995), S. 817. Vgl. zum Risiko der engen Bindung weniger Lieferanten Homburg (1995), S. 815. Vgl. Homburg (1995), S. 818.

(direkte Kosten) durch die Stimulierung des Marktwettbewerbs bei einer Dual- oder Multiple-Sourcing-Strategie (Fall A).635) Die anteiligen direkten Zielkosten des Lieferanten müssen entsprechend nach unten korrigiert werden, um eine Einhaltung der ermittelten (gesamten) ZielkostenLK einer Komponente durch erhöhte Koordinationskosten (Beschaffungsleistungskosten des Abnehmers) zu gewährleisten (z als Ausgleichsfaktor). Andererseits klammert Fall A das Auftreten von Skaleneffekten bei Bedarfsbündelung bei einem Lieferanten aus. Wird die Lieferantenzahl erhöht, kann entgegen obiger Argumentation auch ein Ansteigen des Einstandspreises durch die Aufgabe von Skaleneffekten die Folge sein (Fall B). Primäres Ziel ist bei dieser Beschaffungsstrategie die Senkung der Nichtverfügbarkeitskosten, so dass im Kostenkalkül insgesamt zwar eine Einhaltung der (über eine Kostenrechnung messbaren Anteile) Zielkosten schwerer wird (beide Kostenbestandteile steigen tendenziell an) aber dennoch die Einhaltung oder Erreichung eines Target SLV durch die Senkung der Nichtverfügbarkeitskosten gewährleistet wird. Nichtverfügbarkeitskosten haben den Charakter von kalkulatorischen Kosten und lassen sich aber in einem pagatorischen Kostensystem über den Diskontierungsfaktor abbilden. Ein Zahlenbeispiel soll dies verdeutlichen: Beispiel: Betrachtet wird eine einperiodige Lieferbeziehung. Die erwarteten Einzahlungen einer Komponente betragen 100,00. Die Beschaffungsobjektkosten betragen 10,00, die Transaktionskosten 2,00 (zahlungswirksame Bestandteile). Der Diskontierungsfaktor (inklusive des Risikofaktors) beträgt 10 Prozent. Bei einer SingleSourcing-Strategie ergibt sich ein einperiodiger Lieferantenwert in Höhe von [100,00 – (10,00 + 2,00)]/1,1 = 80,00. Bei Hinzunahme eines weiteren Lieferanten ergibt sich bei Gleichverteilung des Jahresbedarfs jeweils ein zurechenbarer Einzahlungsbetrag in Höhe von 50,00. Die Transaktionskosten sollen auf 3,00 ansteigen (gleichverteilt). Ebenfalls sollen die Materialeinstandspreise (Beschaffungsobjektkosten) aufgrund der Aufgabe von Bündelungseffekten bei einem Lieferanten auf insgesamt 12,00 ansteigen. Allerdings sinkt der Risikofaktor, indem die Nichtverfügbarkeitskosten reduziert werden. Dies drückt sich in einem verminderten Diskontierungsfaktor aus, der jetzt 5 Prozent betragen soll. Der Lieferantenwert, der für beide Lieferanten aufgrund der hier strengen Prämissen gleich ist, ergibt nun [50 – 7,5]/1,05 = 40,48 (Lieferantenwerte halbiert für m = 2 Lieferanten). Bezogen auf die Komponente ergibt sich ein Kapitalwert als Summe der Lieferantenwerte (zur Vergleichbarkeit) in Höhe von 80,96, der über dem vorhergehenden Kapitalwert liegt.

Die Verringerung des Risikos hat in diesem Beispiel den Einstandspreisnachteil durch die Aufgabe von Bündelungseffekten sowie die erhöhten Transaktionskosten überkompensiert. Trotz Nichteinhaltung wird durch den Risikoeffekt bspw. ein Target SLV eingehalten. In einem einfachen Kostenkalkül müssten die Nichtverfügbarkeitskosten als absolute Größe geschätzt werden, indem sie Bestandteil der Zielkosten werden. Andernfalls steigen die Kosten bei Dual- oder Multiple-Sourcing für Fall B absolut, so dass unter dem Gesichtspunkt des Bündelungseffekts immer eine Single-Sourcing-Strategie sinnvoll ist. Der

635)

Vgl. Arnold (2000), S. 43.

117

hier gewählte Ansatz folgt der relativen Einbeziehung des Risikos (der Nichtverfügbarkeit) als Diskontierungsfaktor. Ohne die Einbeziehung von Einzahlungen lässt sich dieser Effekt einer wertorientierten Bewertung nicht darstellen. Weitere Effekte sind denkbar, so dass bspw. die Beschaffungskosten trotz einer Dualoder Multiple-Sourcing Strategie gleich bleiben können, wenn die Aufgabe von Bündelungs-/Skaleneffekten durch den Wettbewerbseffekt kompensiert wird. Barwert der lieferantenbezogenen direkten Auszahlungen T xt ˜ 1 ˜ Materialeinstandspreis LK m (1  i ) t t 1

෤

Barwert Ad

(2-7)

Nebenbedingung: MaterialeinstandspreisLK = z ˜ Zielkosten LK xt = Prognose der Absatzmenge im Jahr t MaterialeinstandspreisLK = Beschaffungsobjektkosten einer Komponente LK (je Einheit) m = Anzahl Lieferanten je Komponente bei Gleichverteilung der Bedarfsmenge oder allgemein: 1 als individueller Lieferanteil eines Lieferanten bei Ungleichverteilung m

z = Anteil der direkten Kosten an den ZielkostenLK einer Komponente LK ( mit z < 1)

2.3.1.4.2 Indirekte Auszahlungen

Im Rahmen der Zielkostenspaltung werden verschiedene Alternativen nicht nur in Bezug auf direkt beeinflussbare (Einzel-) Kosten hin bewertet, sondern auch deren Wirkung auf den Gemeinkostenbereich.636) Zielsetzung bei der Realisierung von Funktionen durch eine Komponente ist nicht nur die Effektivität (das richtige Produkt aus Kundensicht), sondern auch die Effizienz der produktionstechnischen Umsetzung und der Effizienz des verbundenen Leistungsaustauschs zwischen Lieferant und Abnehmer. Zur zweckmäßigen Erfassung und Ermittlung der Koordinationskosten des Abnehmers muss die Struktur der Kostenrechnung verbessert werden, indem der Gemeinkostenbereich der Beschaffung durch eine Prozesskostenrechnung besser quantifiziert werden kann.637) Seidenschwarz (1991) hält für eine differenziertere Kostenplanung den Einsatz der Prozesskostenrechnung im Target Costing für geeignet.638) Die mangelnde Berücksichtigung von Gemeinkosten der Leistungserstellung und des Austauschprozesses im Target Costing lässt sich mit der Pro636) 637) 638)

118

Vgl. Seidenschwarz (2003), S. 450. Vgl. Pampel (1993a), S. 79 und Seidenschwarz (2003), S. 450. Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 201 ebenso Fröhling (1994), S. 423 f.

zesskostenrechnung beheben.639) Schimank (2003) betont die Prozessorientierung unternehmensübergreifender Wertschöpfungspartnerschaften und leitet daraus das Erfordernis einer Prozesskostenrechnung in Einkauf und Logistik ab.640) Über die Zuordnung der Transaktions- bzw. Prozesskosten zu einer Komponente LK lassen sich diese Kosten ebenfalls einem Lieferanten im SLV zuordnen. Beschaffungsleistungskosten, als die Prozesskosten des Abnehmers im Leistungsaustausch, fallen weitestgehend unabhängig von der Produktionsmenge an, sowohl für den Aufbau, Aufnahme der Leistungsbeziehung sowie Kontrolle und Anpassung nach Vertragsabschluss, als auch in Abhängigkeit der Bestellvorgänge in der Serienbelieferung, wodurch sie sich von den Einzelkosten unterscheiden.641) Prozesskosten sind Ausdruck der Inanspruchnahme von Ressourcen. Insbesondere Personalkosten stellen die dominante Kostenart im indirekten Bereich dar.642) Gemeinkostenprozesse sind in der Regel abteilungs- und kostenstellenübergreifend.643) Mittels der Prozesskostenrechnung lassen sich die Kosten von den Kostenstellen (beim Abnehmer) auf die Aktivitäten und Prozesse des Leistungsaustauschs (einer Komponente LK) mit dem Lieferanten verrechnen.644) Ein Prozess ist „eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten.“645) Die Prozesskostenrechnung erfolgt durch eine vertikale Detaillierung des Prozesses. Ausgehend von Geschäftsprozessen über Hauptprozesse werden Aktivitäten (Teilprozesse) und deren Tätigkeiten bewertet.646) Die Anwendbarkeit der Prozesskostenrechnung ist vor allem bei Aktivitäten mit einem hohen Wiederholungs- und Standardisierungsgrad gegeben. Für unstrukturierte Tätigkeiten ist die Prozesskostenrechnung nicht geeignet.647) Aktivitäten des Beziehungsaufbaus und zur Aufnahme des Leistungsaustauschs weisen in der Regel einen hohen Individualisierungsgrad auf, der durch die Spezifität der Austauschbeziehung determiniert wird. Für Wertschöpfungspartnerschaften scheinen die Anwendung und die Eignung der Prozesskostenrechnung mangels Vergleichbarkeit (Standardisierung) der Aktivitäten nur begrenzt möglich zu seine. Einen Ansatz der Anwendung stellt die Vergleichbarkeit mit der verwandten Kategorie Vorleistungsprozesse als einer von drei Standardprozesskategorien der

639) 640) 641)

642) 643) 644) 645) 646) 647)

Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 144. Vgl. Schimank (2003), S. 390. Vgl. Picot (1982), S. 271, Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll-, Anpassungskosten sowie die Frage der optimalen Bestellmenge („mittelbare Beschaffungskosten“) bei Arnold (1997), S. 165. Vgl. Kajüter (2002), S. 253 und S. 268. Vgl. Horváth/Mayer (1995), S. 62. Vgl. Kajüter (2002), S. 253. Horváth/Mayer (1995), S. 61, im Original kursiv. Vgl. Kajüter (2002), S. 252. Vgl. Kajüter (2002), S. 266.

119

Prozesskostenrechnung dar, indem in gleicher Weise weitgehend standardisierte Aktivitäten identifiziert werden.648) Wildemann (2000) zeigt eine Systematisierung und Strukturierung von Einkaufsprozessen (Prozessmodelle) strategischer als auch operativer Art auf, die eine Anwendung der Prozesskostenrechnung auf Einkauf und Beschaffung ermöglicht.649) Der strategische Einkaufsprozess wird unterschieden in einen entwicklungsprozessbezogenen Einkaufsprozess (und -aktivitäten) und grenzt sich gegenüber einem entwicklungsprozessunabhängigen strategischen Einkaufsprozess (und -aktivitäten) ab.650) Zu entwicklungsprozessbezogenen Einkaufsaktivitäten gehören bspw. Machbarkeitsstudien, Make-or-Buy-Entscheidungen, Technologie- und Beschaffungsmarktforschung, Lieferantensuche, System- und Moduldefinition, Durchführung von Konzeptwettbewerben, Lieferantenauswahl, Preis- und Konditionenverhandlung.651) Eine entwicklungsprozessunabhängige Einkaufsaktivität des Beziehungsaufbaus stellt bspw. der Abschluss eines Rahmenvertrages dar.652) Die Prognostizierbarkeit von Gemeinkosten im Beziehungsaufbau wird durch standardisierte Aktivitäten beim Beziehungsaufbau sowohl entwicklungsprozessbezogen als auch entwicklungsprozessunabhängig unterstützt. Einen verfeinerten Lösungsansatz der Gemeinkostenermittlung im Beziehungsaufbau, insbesondere für die Problematik standardisierter Aktivitäten bei Wertschöpfungspartnerschaften bieten in Anlehnung an die Determinante Spezifität Lieferantenportfolios, die diese als Dimension integrieren.653) Die Unterscheidung von Lieferantenbeziehungstypen als auch die resultierenden differenzierten Strategieempfehlungen sind Anhaltspunkte der Intensität der Zusammenarbeit und bestimmen damit einhergehend das Ausmaß der Beschaffungsleistungskosten seitens des Abnehmers. Werden vergleichbare Beziehungstypen extrahiert und mit Vergangenheitswerten belegt, lassen sich die Beschaffungsleistungskosten prognostizieren, indem für jeden Beziehungstyp ein beziehungstypspezifischer Beschaffungsprozess identifiziert und mit einem (individuellen) Portfolio zugehöriger Aktivitäten hinterlegt wird. Entgegen der fallweisen Einzelbeschaffung im Bedarfsfall fällt bspw. bei einem Beziehungstyp, dem ein Rahmenvertrag zugrunde liegt, die wiederholte Aktivität der Lieferantenauswahl weg.654)

648)

649) 650)

651) 652) 653) 654)

120

Vgl. Horváth/Mayer (1995), S. 64, Neben Vorleistungsprozessen werden Betreuungsprozesse (bspw. „Lieferanten betreuen“) und Abwicklungsprozesse (bspw. „Bestellprozesse“) unterschieden. Vorleistungsprozesse sind „administrativ-planerische Aktivitäten in der Produktentwicklungsphase“, im Original kursiv. Vgl. zu Prozessmodellen Wildemann (2000), S. 394-407. Vgl. Wildemann (2000), S. 394 f., Daneben findet eine Unterscheidung in Produktionsmaterial und Nicht-Produktionsmaterial statt. Vgl. Wildemann (2000), S. 395. Vgl. Kajüter (2002), S. 268. Vgl. zu Lieferantenportfolios mit der Portfoliodimension „Spezifität“ bspw. Fröhling (1999), S. 482. Vgl. Wildemann (2000), S. 402.

Bei der Betrachtung der Lieferantenentwicklung als Option wird davon ausgegangen, dass die Wertschöpfungspartnerschaft aufgrund einer bereits getätigten Einstiegsinvestition existiert, so dass für die Optionsbewertung im Gegensatz zum Beziehungseinstieg vor allem Prozesskosten des laufenden Betriebs bewertet werden müssen (Betreuungs- und Abwicklungsprozesse).655) Prozesskosten der Entwicklungsmaßnahme sind im Projektbudget eingeschlossen und müssen, bspw. auf der Basis einer Kalkulation von Manntagen, in das Bewertungsmodell integriert werden. In der Serienbelieferung (laufender Betrieb) fallen repetitive Aktivitäten an, die als messbare Kostentreiber monetär bewertet werden können.656) Der Kostentreiber ist eine Maßgröße, der das Kostenvolumen in allen betroffenen Kostenstellen bestimmt.657) So führt einer Verdopplung der Hauptprozessdurchführungen (gemessen durch den Cost Driver) zu einer Verdopplung der Ressourcenbeanspruchung.658) Die Aktivität „Bestellung“ stellt eine verhältnismäßig einfach abzubildende repetitive Aktivität dar und lässt sich eindeutig durch Tätigkeiten beschreiben und über die Inanspruchnahme von Kostenstellen quantifizieren. Der Kostentreiber ist die Anzahl der Bestellvorgänge, womit die Frage der optimalen Bestellmenge eingeschlossen wird.659) Hierbei handelt es sich um leistungsmengeninduzierte (lmi) Aktivitäten, die durch die Maßgröße ‚Anzahl der …’ (Aktivitätsmenge) quantifiziert werden (Zählgröße für die Anzahl der Prozessdurchführungen).660) So lassen sich auch mit der „Anzahl der Rahmenverträge“ der Aktivität „Abschluss von Rahmenverträgen“ oder auch der „Anzahl der Lieferanten“ der Aktivität „Lieferantenbewertung“ (auch im Sinne einer Kontrolle ex post Vertragsabschluss) Maßgrößen zur Bestimmung der Prozesskosten ermitteln. Durch die Addition der Aktivitätskosten ergeben sich die Kosten des Prozesses. Werden diese dann durch die Prozessmenge dividiert, erhält man mit dem Prozesskostensatz die durchschnittlichen Kosten eines Prozesses.661) Die Maßgröße bestimmt die Anzahl der Prozesse, über deren periodenspezifische Gesamtzahl multipliziert mit dem Prozesskostensatz die Beschaffungsleistungskosten (TAKLK) pro Periode hinsichtlich einer Komponente LK errechnet werden.662) Auf diese Weise lassen sich bspw. die Bestellkosten in Abhängigkeit der Lieferabrufe pro Jahr während der Serienbelieferung ermitteln. Analog des zeitlichen Anfalls der Auszahlungen hinsichtlich des Produktlebenszyklus, lassen sich ebenfalls Schwan655) 656) 657) 658) 659) 660)

661) 662)

Vgl. zu Betreuungs- und Abwicklungsprozessen Horváth/Mayer (1995), S. 64. Vgl. Kajüter (2002), S. 266. Vgl. Kajüter (2002), S. 269. Vgl. Horváth/Mayer (1995), S. 65. Vgl. Kajüter (2002), S. 267 f. Vgl. Schimank (2003), S. 393 sowie Kajüter (2002), S. 268, Daneben lassen sich noch leistungsmengenneutrale (lmn) Aktivitäten unterscheiden, die keine Abhängigkeit von einer Maßgröße aufweisen. Vgl. Kajüter (2002), S. 270. Vgl. zur mengenorientierten Gemeinkostenermittlung Horváth/Mayer (1995), S. 65.

121

kungen im Gemeinkostenbereich ausmachen, die einer zeitlichen Zuordnung des Kostenanfalls bedürfen.663) Für den Koordinationsprozess werden mit „Target Budgets“ (Gemeinkosten-) Zielwerte gesetzt.664) Diese entsprechen dem Anteil (1–z) an den ermittelten ZielkostenLK einer Komponente auf Periodenbasis (vgl. Gleichung 2-8). Barwert der lieferantenbezogenen indirekten Auszahlungen Barwert A

i

T TAK LK t ( 1  i)t t 1

෤

(2-8)

Nebenbedingung: TAKLK = (1  z) ˜ Zielkosten LK (TAKLK = Transaktionskosten auf ein Beschaffungsobjekt bezogen) Transaktionskosten TAK LK t = Beschaffungsleistungskosten des Abnehmers bezüglich einer Komponente LK (je Austauschbeziehung (gesamt) je Zeiteinheit Jahr über die Beziehungsdauer T) 1–z = Anteil der indirekten Kosten an den ZielkostenLK einer Komponente LK ( mit z < 1) Damit ergeben sich Auszahlungen at = xt ˜ 1 ˜ Materialeinstandspreis LK  TAK LK t m

2.3.1.4.3 Rationalisierungseffekte zur Senkung der Auszahlungen Werden die vom Markt erlaubten Kosten nicht erreicht, bietet die Erschließung von Rationalisierungseffekten eine Möglichkeit, das Niveau der „managed costs“ zu erreichen. Bogaschewsky (1994) verwendet Rationalisierung als Fokus der Zusammenarbeit mit Lieferanten und versteht unter „Rationalisierungsgemeinschaften“ die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Abnehmern mit Lieferanten zum Zwecke der Rationalisierung.665) Rationalisierung bedeutet, die Beziehung so effizient wie möglich zu gestalten, insbesondere geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um potentielle Erfahrungskurveneffekte ausschöpfen zu können.666) Besonders die Aktivität der Lieferantenentwicklung in Wertschöpfungspartnerschaften verfolgt neben dem Effektivitätsziel mit dem Effizienzziel eine Rationalisierung von Abläufen und Prozessen, indem diese kostengünstiger gestaltet werden. Rationalisierungseffekte sind im (ursprünglichen) Konzept des Target Costing nicht vorgesehen, insbesondere berücksichtigt es keine möglichen Kostensenkungen durch Lern- und 663)

664) 665) 666)

122

Vgl. Horváth/Möller (2003), S. 475 sowie Wildemann (2000), S. 397, Aktivitäten im Einkaufsprozess fallen zu unterschiedlichen Zeitpunkten an. Vgl. Horváth/Möller (2003), S. 475. Vgl. Bogaschewsky (1994), S. 97. Vgl. Pampel (1993b), S. 197.

Erfahrungskurveneffekte.667) Marktorientiertes Zielkostenmanagement ist auf die Produktlebenszeit ausgerichtet und bezieht sich auf die totalen Kosten, die ein Produkt verursacht.668) Die Zielkosten LK einer Komponente lassen sich in diesem Sinne als statische Größe auffassen,669) obwohl die zunehmende Dynamik eine Dynamisierung des Konzeptes verlangt. Die folgenden Modifikationen erlauben eine Dynamisierung der Zielkosten und zeigen Ansätze der konkreten Implementierung auf. Die Vereinbarung von Zielkosten mit einem Lieferanten erfolgt bereits in der Produktentwicklung und stellt eine Zielgröße vor der Serienfertigung dar. In der Regel genügt es jedoch nicht, dass während der Serienbelieferung vereinbarten Kosten demzufolge eingehalten werden, sondern es werden darüber hinaus normativ Kostensenkungsmaßnahmen vorgegeben, das bedeutet vom Lieferanten verlangt und vertraglich fixiert.670) Die Erfahrungskurve leistet dabei eine wesentliche Orientierungsaufgabe (Rationalisierungsziele).671) Bezieht man Kostensenkungsmaßnahmen auf einen konstanten Prozentsatz s pro Periode t, lässt sich der SLV modifizieren (SLV angepasst auf den Zeitpunkt tn der Optionsausübung).672) T

SLV

෤

T

et

t n (1  i )

t n

෤



t n

at ˜ 1  s t  n 1 (1  i ) t  n

(2-9)

mit et = xt ˜ 1 ˜ ZielpreisLK m

at = xt ˜ 1 ˜ Materialeinstandspreis LK  TAK LK t m

Werden Rationalisierungsziele konsequent am Erfahrungskurveneffekt ausgerichtet, sinken die Kosten nicht über den Zeitverlauf, sondern mit der Zunahme der Menge. Mussnig (2001b) kalkuliert Stückkosten am Ende einer Periode anhand der Stückkosten zu Beginn und deren Veränderung über einen Erfahrungskurvenfaktor E (Lernrate) in Abhängigkeit

667) 668) 669)

670) 671) 672)

Vgl. Broda/Schäfer (2005), S. 404. Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 81. Vgl. zur Kritik an der statischen Ausrichtung des Target Costing Mussnig (2001a), S. 139 und die dort angegebene Literatur sowie Mussnig (2001b), S. 251. Vgl. Pohl/Thielen (2006), S. 13. Vgl. Mussnig (2001b), S. 257. Vgl. zur Herleitung des Kostensenkungsfaktors Schäfer (2005), S. 108, Auf dieselbe Weise lässt sich ein Wachstumsfaktor für Einzahlungen et ermitteln. Aufgrund der Tatsache, dass die Preispolitik im Aufgabenbereich des Absatzmarketing liegt, wird hier auf eine Integration ins Modell verzichtet.

123

der Mengenänderung.673) Der Erfahrungseffekt l berechnet sich gemäß Gleichung 2-10 (mit xt+1 > xt).674)

l

ln xt 1  ln xt ln 2

mit xt+1 = kumulierte Menge am Ende der Periode

(2-10)

und xt = kumulierte Menge am Anfang der Periode Mit einem geschätzten Erfahrungskurvenfaktor (bspw. mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge sollen sich die Stückkosten um einen bestimmten Prozentsatz verringern) lässt sich der SLV wiederum modifizieren.675) T

SLV

෤

et

t n (1  i )

t n



T a ˜ El t t 1 t n ( 1  i ) t n

෤

(2-11)

mit at ˜ Etl 1 = at +1 (Auszahlung in der neuen Periode)676)

et = xt ˜ 1 ˜ ZielpreisLK m at = xt ˜ 1 ˜ Materialeinstandspreis LK  TAK LK m Beispiel: Es werden in Periode 1 10.000 Mengeneinheiten einer Komponente produziert. Die Produktionsmenge in Periode 2 beträgt 15.000 Mengeneinheiten, so dass am Ende von Periode 2 eine kumulierte Produktionsmenge von 25.000 Mengeneinheiten besteht. Die Lernrate bzw. der Erfahrungskurvenfaktor beträgt 80 Prozent. Die Auszahlungen in Periode 1 umfassen 4.500.000 auf der Basis der ermittelten ZielkostenLK der Komponente für 10.000 Einheiten (Kosten pro Komponente = 450,00). Aus dem Erfahrungskurvenfaktor E potenziert mit dem Erfahrungskurveneffekt l, folgen tatsächliche Auszahlungen für 15.000 Einheiten in Periode 2 aufgrund des Erfahrungskurveneffektes in Höhe von:677) a t +1 = a t • E lt +1 = 450,00 • E lt +1 = 450,00 • 0,74455 • 15.000 = 5.025.713

Ohne Erfahrungskurveneffekt sind für Periode 2 die Komponentenkosten von Periode 1 in Höhe von 450,00 anzusetzen, so dass sich ohne Erfahrungskurveneffekt eine Auszahlung von 450,00 • 15.000 = 6.750.000 ergibt.

673) 674)

675) 676) 677)

124

Vgl. Mussnig (2001b), S. 252. Vgl. Mussnig (2001b), S. 252 in Anlehnung an Coenenberg (1999), S. 199-202, In der Praxis finden Verdopplungen nicht idealtypisch statt, weshalb Coenenberg (1999), S. 202 die Anzahl der Verdopplungen (Faktor 2) für zwei beliebige Produktionsmengen xt und xt+1 berechnet. Vgl. zur Schätzung des Erfahrungskurvenfaktors Mussnig (2001b), S. 253. Vgl. Coenenberg (1999), S. 202. Vgl. zur Beispielrechnung Mussnig (2001b), S. 253.

2.3.2

Grenzen der Kapitalwertmethode: Wertbeitrag der Lieferantenentwicklung

Die Bewertung des Lieferanten durch den statischen Lieferantenwert erfolgt unter der Prämisse, dass im Sinne einer „Jetzt-oder-nie“-Strategie678) sowohl in den Beziehungseinstieg als auch etwaige sofortige Entwicklungsmaßnahmen investiert wird.679) Wird dagegen mit der Einstiegsoption eine Lieferantenentwicklungsoption erworben, entsteht der erweiterte Lieferantenwert aus statischem Lieferantenwert zuzüglich der Optionsprämie als Ausdruck des Handlungsspielraums des Abnehmers.680) Werden Investitionen über die Zeit verteilt, hat der Entscheidungsträger die Möglichkeit, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen, neue Informationen abzuwarten und somit eine effektivere Entscheidung bei Folgeinvestitionen zu treffen.681) Eine passive Nettokapitalwertmethode schließt diese Möglichkeit in die Bewertung nicht mit ein, indem sie die Flexibilität einer dynamischen Erweiterung der Beziehung über die Zeit nicht berücksichtigt.682) Dagegen reduziert die Betrachtung der Lieferantenentwicklung als Option die Unsicherheit für den Entscheidungsträger,683) indem die Option den Abnehmer nicht verpflichtet, gleich zu investieren, sondern die Möglichkeit eröffnet, zum einen die Beziehung überhaupt an geänderte Anforderungen anpassen zu können, als auch die Richtung (bzw. zu entwickelnde Potentialkategorien) sowie die Erfolgsaussichten abzuwarten. Die strategische Lieferantenentwicklung stellt eine bedeutsame Weiterentwicklung der rein reaktiven Lieferantenentwicklung dar, die erst bei akuter Schlechtleistung des Lieferanten ins Kalkül des Abnehmers aufgenommen wird. Darüber hinaus bildet eine optionsorientierte Betrachtung der Lieferantenentwicklung zudem den strategischen Handlungsspielraum des Abnehmers quantitativ ab, der die Lock-in-Situation in der Wertschöpfungspartnerschaft signifikant entspannt. Die Wertschöpfungspartnerschaft ist in der Determiniertheit reduziert, indem sich mit der Möglichkeit der Lieferantenentwicklung für den Abnehmer ein Handlungsspielraum eröffnet. Die Option wird dann ausgeübt, wenn sie notwendig wird und von Wert ist, d.h. die Entwicklungsmaßnahme mit positiven Rückflüssen und einem entsprechend höheren Lieferantenwert verbunden ist.684) Mit Hilfe des SLV lässt sich der Optionswert unter dieser Prämisse barwertorientiert abschätzen, indem der Lieferantenwert bei der Durchführung der Entwicklungsmaßnahme simultan mit dem Beziehungsein678) 679)

680) 681) 682) 683)

684)

Dixit/Pindyck (1994), S. 6. Darin eingeschlossen ist nach Hibbard/Hogan/Smith (2003) auch, dass „timing and magnitude of future investments are fixed at the time of valuation”. Vgl. Trigeorgis (1995), S. 2. Vgl. Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 380. Vgl. Hibbard/Hogan/Smith (2003), S. 380 f. Der Begriff der Unsicherheit ist im Hinblick auf ein Optionsbewertungsmodell in Kapitel vier genauer zu spezifizieren. Für die Ausübung der Option spielen die bislang gemachten Erfahrungen mit dem Lieferanten eine wesentliche Rolle.

125

stieg in t0 („excercise strategy“685), statischer SLVex ante) mit dem Lieferantenwert einer verzögerten Entwicklungsmaßnahme („wait […] strategy“686), SLVex post) bspw. in t1 verglichen wird (vgl. Gleichung 2-12).687) „The option value is the maximum between the two strategies.”688) Mit Hilfe der Abschätzung wird erstmals deutlich, welchen Wertbeitrag ein strategisches Verständnis der Lieferantenentwicklung bzw. die Aktivität der Lieferantenentwicklung als strategisches Instrument imstande ist, zum Lieferantenwert beizutragen. Zudem eröffnet sich dadurch die Möglichkeit, den Wertbeitrag einer Lieferantenstrategie zu messen. Der Ansatz geht deutlich über eine traditionelle reine Kostenreduktionsmessung von Lieferantenstrategien hinaus. Optionswert = SLVex post – SLVex ante (barwertorientierter Schätzwert)

(2-12)

Prämisse: SLVex post > SLVex ante Die in Anlehnung an Breuer/Gürtler/Schuhmacher (1999) gewählte Vorgehensweise stellt lediglich eine Abschätzung des Optionswertes dar. Die (methodisch) exakte, optionspreistheoretische Bewertung folgt in Kapitel fünf. Der Wert strategischer Handlungsspielräume, die es gestatten, Fehlentwicklungen zu vermeiden bzw. zu korrigieren, kann anhand des Barwertkriteriums nicht erfasst werden, wie folgendes Beispiel zeigt.689) Ein einfaches, zeitdiskretes Zwei-Perioden-Modell zeigt den Wert strategischer Handlungsspielräume bei Irreversibilität einer Investition auf.690) Ein Unternehmen hat die Möglichkeit, in t0 ohne Entwicklungskalkül in eine Lieferantenbeziehung einzusteigen bzw. sofort Entwicklungsmaßnahmen zu ergreifen oder die Flexibilität zu besitzen, neue Informationen über die Entwicklung des entsprechenden Marktes abzuwarten und bei positiver Entwicklung bzw. sofern notwendig die Option auszuüben. Der Einstieg in die Beziehung ist mit beziehungsspezifischen Investitionsauszahlungen in Höhe von 120 TEuro verbunden. Ob diese Auszahlungen eine sofortige Lieferantenentwicklungsmaßnahme in t0 darstellen oder lediglich für den Aufbau der Beziehung erforderlich werden, ist unerheblich. Bedeutsam ist, dass der Entscheidungsträger eine feststehende Basisstrategie während des gesamten Beziehungslebenszyklus verfolgt. Die zum Zeitpunkt t0 erwarteten, prognostizierten Netto-Cash Flows (et – at) der Beziehungen pro Jahr während der Laufzeit betragen CF0 = 10 TEuro. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Netto-Cash Flows bei positiver Marktentwicklung auf (anhaltend) CF1 = 15 TEuro 685) 686) 687) 688) 689) 690)

126

Mattar/Cheah (2006), S. 855. Mattar/Cheah (2006), S. 855. Vgl. Breuer/Gürtler/Schuhmacher (1999), S. 218. Vgl. Mattar/Cheah (2006), S. 855. Vgl. Trigeorgis (1995), S. 1 und Löhr/Rams (2000), S. 1984. Vgl. Pindyck (1991), S. 1113 ff. sowie in gleicher Weise Dixit/Pindyck (1994), S. 27 f.

(= CF2, = CF3 usw.) steigen beträgt q = 0,5, ebenso die Gegenwahrscheinlichkeit (1 – q) = 0,5 für das (anhaltend) negative Marktszenario in Höhe von CF1 = 5 TEuro pro Jahr.691) Der Diskontierungsfaktor i wird mit 10 Prozent angenommen. Wird die Investition im ersten Jahr durchgeführt, wird der Wert durch die Netto-Cash Flow-Prognose in t0 in Höhe von CF0 = 10 bestimmt. Der statische Net Supplier Lifetime Value (NSLV) berechnet sich nach Gleichung 2-13.

Abb. 2-12: Wertentwicklung einer Wertschöpfungspartnerschaft

෱

NSLV

 120  ෤

10

t 1 (1,1)

t

 120  110

10

(2-13)

Der berechnete passive Nettokapitalwert (statischer Lieferantenwert) ist negativ, so dass der Einstieg in die Beziehung in t0 nicht zu rechtfertigen ist.692) Er ignoriert ebenso Opportunitätskosten der verloren gegangenen Flexibilität.693) Daran knüpft die Kritik an der Kapitalwertmethode an, dass dynamisch-strategische Aspekte nicht hinreichend berücksichtigt werden, da ein feststehendes Anfangsszenario hinsichtlich der Cash Flow Entwicklung nicht revidiert wird.694) An dieser Stelle lässt sich der Zusammenhang zwischen der 691)

692)

693)

694)

Die Wahrscheinlichkeit q bzw. Gegenwahrscheinlichkeit (1 – q) stellen subjektive Einschätzungen des Abnehmers dar. Der Diskontierungsfaktor beinhaltet eine risikoadjustierte Prämie. Wie in Kapitel fünf noch zu zeigen ist, lassen sich für bestimmte Annahmen beide Parameter mittels Pseudowahrscheinlichkeiten und risikolosem Zinssatz objektivieren. Zur Vereinfachung wird wie beim Beispiel von Pindyck (1991), S. 1113 f. von einer unbegrenzten Laufzeit zur Anwendung der „ewigen Rente“ ausgegangen. Vgl. Gintschel (1999), S. 60, „Als Handlungsempfehlung ergibt sich, jedes Projekt mit einem positiven Nettokapitalwert durchzuführen.“, dagegen Dixit/Pindyck (1995), S. 107, „Another problem with the conventional NPV rule is that it ignores the value of creating options.“, Dixit/Pindyck (1994), S. 6, „lost option value is an opportunity cost“ sowie Kühn/Fuhrer/Jenner (2000), S. 45, „im Falle einer Durchführung einer Investition Handlungsspielräume vernichtet werden […] Erhaltung […] durch die Aufspaltung […] in eine Sequenz von Investitionsentscheidungen”. Vgl. Koch (1999), S. 33, Schüler/Krotter (2004), S. 431-433 betrachten den Nettokapitalwert nicht nur bezogen auf den Zeitpunkt t0, sondern den „periodischen Nettokapitalwert“ in den Folgeperioden. Damit ist es möglich, spätere Änderungen der ursprünglich getätigten Cash Flow-Prognose auf der Basis des Zeitpunkts t0 in die Bewertung mit aufzunehmen. Bei der Anwendung zur Bewertung von Lieferanten entspricht der Nettokapitalwert der Summe aus dem Barwert zukünftiger Ein- und

127

nicht-monetären Potentialbewertung und der monetären finanzwirtschaftlichen Bewertung des Lieferanten begründen. Ist der statische Lieferantenwert negativ, kann das mittels der Profilanalyse oder des Scoring-Modells ermittelte Basispotential des Lieferanten eine Entwicklungsfähigkeit und damit die Optionen der Lieferantenentwicklung (wie sie bereits aufgezeigt wurden) begründen. Der erweiterte Lieferantenwert kann damit positiv werden und den Einstieg in die Wertschöpfungspartnerschaft bestätigen. Das zunächst nicht (direkt) monetarisierbare Lieferantenpotential wird über die Optionsprämie als Gegenwert der Handlungsmöglichkeit des Abnehmers monetarisiert. Folgendes Beispiel zur Weiterentwicklung des statischen zum erweiterten Lieferantenwert verdeutlicht dies quantitativ.695) Der erweiterte Nettokapitalwert schließt die Möglichkeit ein, die Investition auf bestimmte Zeit zu verschieben – sie damit von der Umweltentwicklung abhängig zu machen.696) Die Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption erfolgt nur dann, wenn die Rückflüsse die Aufwendungen überkompensieren, d.h. die Option von Wert ist. Angenommen der Abnehmer wartet mit der Lieferantenentwicklungsmaßnahme bis t = 1, ergibt sich folgender Wert des Net Supplier Lifetime Valueexpanded (erweiterter Lieferantenwert, Gleichung 2-14).697) Gegen Zahlung der Investitionssumme (Ausübungspreis) in Höhe von 120 TEuro erhält der Abnehmer den Barwert (SLVex post) der mit der Investition verbundenen Zahlungsströme.698)

695)

696) 697)

698)

128

Auszahlungssalden und dem Endwert realisierter Salden (in der Regel Einzahlungsüberschüsse) vergangener Perioden einschließlich der laufenden Periode. Der Nettokapitalwert steigt in der Periode der Prognosekorrektur. In den anschließenden Perioden ist die neue Information bereits verarbeitet und der Nettokapitalwert steigt in der Höhe der Verzinsung (Zeiteffekt). Der periodische Kapitalwert stellt eine Möglichkeit dar, den Lieferantenwert während der Beziehung anzupassen, wenn bspw. Lieferantenentwicklungsmaßnahmen zeitverzögert wirken und die Wirkung ex ante nicht abschätzbar war. Zum Ausübungskalkül auf der Basis der ex ante Abschätzung der Zahlungswirksamkeit der Entwicklungsmaßnahme, trägt er nicht bei. Der periodenspezifische Kapitalwert erfasst nicht ex ante (in t0) den Wert des Handlungsspielraums, der die Möglichkeit einer bewussten Veränderung einer Anfangsstrategie darstellt und somit zu einer zu revidierenden Cash Flow-Prognose führt. Er liefert aber ein Anreizinstrument, um bspw. neben der direkten Lieferantenentwicklung den Lieferanten zur (indirekten) Eigenoptimierung anzuregen, indem die Wirksamkeit über einen revidierten periodischen Nettokapitalwert auf einer objektiven Basis abgebildet wird. Das Beispiel weist die Besonderheit auf, dass die gesamte Investition verschoben wird, also auch die initiale Investition von t0 auf t1 verschoben wird. Vgl. Löhr/Rams (2000), S. 1988. Vgl. zum „expanded NPV” Trigeorgis (1995), S. 2 und MacDougall/Pike (2003), S. 1, „expanded or strategic net present value“. Vgl. Hommel/Pritsch (1999a), S. 126.

ª ª ºº ª 120 f 15 º º ª 120 f 5 ; 0» »  0,5 ˜ «max « ; 0» » ¦ ¦ NSLVexpanded = 0,5 ˜ «max « t t «¬ «¬ ¬« 1,1 t 11,1 »¼ »¼ ¬« 1,1 t 11,1 »¼ »¼

ª  120  165 º = 0,5 ˜ « » 1,1 ¼ ¬

(2-14)

0, ansonsten wird eine Ausübung nie optimal. Die Wachstumsrate Į ist sonst größer als die Objektertragsrate, weswegen nicht ausgeübt wird (vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 141). Der Zusammenhang ȝ = r = ȡ zeigt sich bei Dixit/Pindyck (1994), S. 138 sowie S. 152, wobei ȝ = r für die marktorientierte Bewertung mittels Spanning Asset gilt. Vgl. zu den Randbedingungen für die Bewertung eines Calls Dixit/Pindyck (1994), S. 141. Für SLV ĺ 0 beträgt der Optionswert ebenfalls 0, da der innere Wert der Option negativ wird und die Option verfällt. Es verbleibt der statische Lieferantenwert NSLV des Beziehungseinstiegs (vgl. Müller (2004), S. 119). Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 143.

F ( SLV ) = A1SLV E 1 + A2 SLV E 2

(5-22a)

Die Wahrscheinlichkeit der Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption ist in einer endlichen Periode für SLV ĺ 0 sehr gering (SLV 1

(5-24)

Der Abnehmer entscheidet sich für die Ausübung der Weiterentwicklungsoption, wenn der aus der Lieferantenentwicklung realisierbare Wert SLV (von unten) gegen den Schwellenwert SLV* strebt bzw. den SLV* übersteigt. Mit der Randbedingung Gleichung 5-21b gilt (gleichgesetzt mit Gleichung 5-24):

A1SLV *E  NSLV 1

A1

SLV *  X

SLV * ( X  NSLV ) SLV * E

(5-25)

1

Solange die Wahrscheinlichkeit (Unsicherheit) gegeben ist, dass die Ausübung der Option in einem Verlust (auch des Optionswertes) endet, wird die Option aufrechterhalten.1807)

1804)

1805)

1806)

Übrig bleibt der NSLV. Für diese Entwicklung kommen exogene Unsicherheiten der Nachfrageentwicklung in Frage, aber auch die endogene Unsicherheit des „Abschöpfens“ durch den Lieferanten, wird diese nicht ex ante ausgeschlossen. Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 217 f. und zur Erläuterung von ȕ1 S. 142-144, ȕ1 stellt die Wurzel der Differentialgleichung dar, Kilka (1995), S. 86 und S. 91 sowie Dixit (1989), S. 626. Vgl. Dixit (1989), S. 626.

307

Mit der Lieferantenentwicklungsoption hat der Abnehmer die Möglichkeit zu warten, bis der Erfolg der Maßnahme gewährleistet ist. Es stellt sich die Frage des optimalen Ausübungszeitpunktes, der dann erreicht ist, wenn der realisierbare Wert SLV gleich der Ausübungsschwelle SLV* bzw. größer als dieser ist.1808) Die einfache Entscheidungsregel SLV* = X gilt nicht, vielmehr wird die Ausübung solange verschoben, bis „the present value of going ahead is large enough to offset the loss of the value of the option“, der hier eine Kompensation des NSLV einschließt.1809) Gleichung 5-24 abgeleitet, mit Gleichung 5-21c gleichgesetzt (für SLV = SLV*) und in A1 (Gleichung 5-25) eingesetzt, ergibt den Schwellenwert SLV* (zur Berechnung siehe Anhang A1).

E1 A1SLV *E

F '(SLV*) SLV *

1

1

E1 ( X  NSLV ) E1  1

(5-26)

Der Schwellenwert zeigt, dass Lieferantenentwicklungsoptionen für einen geringen Ausübungspreis schneller ausgeübt werden.1810) Den Schwellenwert SLV* in den Zähler von Gleichung 5-25 eingesetzt, ergibt (zur Berechnung siehe Anhang A2):

A1

E1 ( X  NSLV )  ( X  NSLV ) E1  1 SLV *E 1 1

A1

1807) 1808) 1809)

1810)

308

E1  1

( X  NSLV )

(5-27)

SLV *E 1

Vgl. Dixit/Pindyck (1995), S. 110. Vgl. Dixit/Pindyck (1995), S. 110. Vgl. Dixit/Pindyck (1995), S. 112, vgl. dazu auch Anhang C für die Kompensation eines vom Ausübungszeitpunkt abhängigen NSLVt. Vgl. ebenfalls Paddock/Siegel/Smith (1988), S. 492.

Durch Einsetzen der Gleichung 5-27 in die Ausgangsgleichung 5-24 erhält man den erweiterten Kapitalwert des Lieferanten.

F ( SLV )

1 § SLV · ( X  NSLV )¨ ¸ E1  1 © SLV * ¹

E1

 NSLV

(5-28)

für alle ȕ1 > 1 positiv Erweiterter Lieferantenwert1811) = Optionswert1812) + passiver Kapitalwert Der passive (Netto-) Kapitalwert NSLV erfasst den Wert der statischen Einstiegsinvestition (erste Tranche) zum Zeitpunkt t0 des Beziehungseinstiegs. Hinzu kommt der Wert des Handlungsspielraums der Weiterentwicklung des Abnehmers, ausgedrückt durch den ersten Term von Gleichung 5-28, so dass insgesamt ein erweiterter Lieferantenwert entsteht wie er konzeptionell und grundlegend in Kapitel 2.2.3.2 hergeleitet wird. Als Ergebnis liefert Gleichung 5-28 einen umfassenden, insbesondere operationalisierbaren erweiterten Lieferantenwert, der alle wesentlichen Werttreiber der Wertschöpfungspartnerschaft einschließt und über das in Kapitel 2.3.2 aufgezeigte Beispiel zu den Grenzen der Kapitalwertmethode hinausgeht. Mit dem Bewertungsansatz liegt ein Instrument für das Lieferantenmanagement vor, das faktisch die Quantifizierbarkeit einer Lieferanten- bzw. Beschaffungsstrategie ermöglicht und die in Kapitel 1 in Anlehnung an Wagner (2005a) erwähnte Forschungslücke, welchen „impact [..] firms’ supplier development efforts“ mit sich bringen, tatsächlich schließt.1813) Der zunächst qualitativ konzeptionelle Ansatz der Lieferantenentwicklungsoptionen und der Herleitung des erweiterten Lieferantenwerts in Kapitel 2.2.3.2 erfährt mit Hilfe des quantitativen Bewertungsmodells einen substantiellen Mehrwert für strategische Lieferantenentscheidungen, indem deren Erfolg (-sbeitrag) messbar wird.

1811)

1812)

1813)

Vgl. zur Zusammensetzung des Ergebnisses aus „Wert Option“ und „Wert Assets-in-Place“ Schäfer/Schässburger (2003), S. 309. Vgl. Friedl (2001), S. 76, Die Differenz zwischen F(SLV) und dem Kapitalwert NSLV stellt den Optionswert dar (vgl. auch Sick (1995), S. 659). Für eine unendliche Laufzeit wird aus dem Kapitalwert SLV vereinfacht die ewige Rente (et – at)/i (vgl. dazu auch Sick (1995), S. 659 sowie Roemer (2004), S. 103). Vgl. Wagner (2005a), S. 4.

309

5.3.4

Modellierung der Option auf Beziehungsabbruch als Alternative zur Lieferantenentwicklung mit Hilfe der dynamischen Programmierung

Abbruchsoptionen sind in dem Maße eingeschränkt, in dem spezifisch investiert wird. Folgt man dem Zusammenhang zwischen Spezifität und Alternativertrag, sind bei einem Alternativertrag von Null Abbruchsoptionen per se nicht gegeben. Selbst bei einer stufenweisen dynamischen Transformation entstehen dann Sunk Costs, wenn auch in geringerem Umfang. Anders dagegen, wenn vertraglich verbriefte Optionen tatsächlich das Recht für den Abnehmer darstellen, zu einem vereinbarten Alternativertrag die Beziehung abzubrechen.1814) Bei der Frage des Beziehungsabbruchs interessiert die Wertentwicklung der Beziehung nach Beziehungseinstieg. Dieser Wert der Wertschöpfungspartnerschaft des bereits existenten Leistungsaustauschs vor einer Lieferantenentwicklungsmaßnahme wird mit dem NSLV bewertet. Die Wertschöpfungspartnerschaft ist zunächst nicht auf Beziehungsabbruch und Lieferantenwechsel ausgelegt, sondern wird als Partnerschaft als langfristiger Leistungsaustausch initiiert. Die Einbeziehung einer Abbruchsoption in das Kalkül des Abnehmers wird dann relevant, wenn die Potentialanalyse zum Zeitpunkt des Beziehungseinstiegs eine Weiterentwicklung ausschließt oder zumindest in Frage stellt. Die Option, eine Lieferantenpartnerschaft bei einer negativen Entwicklung vor dem Ende der Laufzeit T durch den Abnehmer zu einem Zeitpunkt tn abzubrechen, stellt formal eine amerikanische Verkaufsoption (Put) mit dem Wert F dar (Gleichung 5-29a).1815) Das Äquivalent zum Basispreis X ist die Einzahlung (Alternativertrag der spezifischen Investition) in Abhängigkeit des Spezifitätsgrades (Grad der Wiederverwendbarkeit) sowie bei vertraglich verbrieften und exklusiven Optionen noch Pönalen K (als vereinbarter Alternativertrag, siehe oben), bezahlbar durch den Lieferanten, hinzukommen können. Zunächst wird nur ein Alternativertrag X betrachtet. Der Alternativertrag wird als bekannt und konstant angenommen. Der aktuelle Wert der Lieferantenpartnerschaft wird durch den NSLV ausgedrückt.1816) Eine Desinvestition wird (theoretisch) dann sinnvoll, wenn der NSLV unter den Alternativertrag X (strenge Bedingung NSLV ” X) fällt und damit der Ertrag der Beziehung unter dem Ertrag der Verwendung der eingesetzten Mittel in einer Alternative liegt.

1814)

1815) 1816)

310

Denkbar ist bspw. ein Ausstieg zu einem Alternativertrag, der sich aus dem NSLV der vereinbarten Target Costs (einschließlich der Rahmenvertragsmenge) ergibt, sollte der Lieferant diese Zielkosten tatsächlich nicht einhalten können. Dann liegt der tatsächliche NSLV unter dem auf Basis der kalkulierten Zielkosten „vereinbarten“ NSLV. Dieser stellt dann den Alternativertrag dar, d.h. die Differenz ist vom Lieferanten als Vertragsstrafe zu bezahlen (Stillhalter der Option). Das Bewertungsmodell folgt einer früheren Arbeit von Eßig/Batran (2006b), S. 282-287. Vgl. allgemein zur Analogie realwirtschaftlicher Optionen als Verkaufsoption amerikanischen Typs Gintschel (1999), S. 73, Der Barwert der erwarteten Cash Flows bei Fortführung des Projekts entspricht dem Aktienkurs der Finanzoption.

F

max>0 ;  X  NSLV @

(5-29a)

Der Schwellenwert NSLV* der Ausübung sowie der Wert der Abbruchsoption lassen sich ebenfalls mit Hilfe der dynamischen Programmierung ermitteln.1817) Die Realoptionsbewertung erfolgt ebenfalls anhand eines amerikanischen Put mit jederzeitiger Ausübbarkeit und vereinfacht mit unbegrenzter Laufzeit.1818) Unter der Annahme, dass der risikolose Zins r > 0 ist, ist es immer optimal, eine amerikanische Verkaufsoption auszuüben, wenn der Wert des Lieferanten ausreichend klein ist (in-the-money). Wenn eine vorzeitige Ausübung optimal ist, erhält der Put-Inhaber den inneren Wert der Option X – NSLV*. Für den Wert NSLV* verschmilzt die Kurve, die den Wertverlauf F der Verkaufsoption darstellt mit dem inneren Wert X – NSLV.1819) Für den Fall, dass NSLV* < NSLV und somit F > X – NSLV1820) geht der Zeitwert der Option verloren. Eine Ausübung ist nicht optimal („Continuation“). Sinkt dagegen der NSLV auf NSLV ” NSLV* ist eine Ausübung der Verkaufsoption, d.h. ein Abbruch der Lieferantenbeziehung zum Alternativertrag optimal („Stopping“). Dadurch erhält der Abnehmer (Long Put-Position) den Alternativertrag, der zum risikolosen Zinssatz r investiert werden kann.1821)

Abb. 5-5: Quelle:

1817)

1818) 1819) 1820) 1821)

Wertentwicklung der Put-Realoption (Optionswert) Vgl. Hull (2006), S. 270, Oehler/Unser (2001), S. 77, Seydel (2004), S. 126

Vgl. Dixit (1989), S. 622, Dieser Schwellenwert liegt aufgrund der Optionswertbetrachtung unter der Schwelle X = NSLV, die vergleichbar ist mit der klassischen Betrachtung Erlöse = variable Kosten, d.h. solange der Deckungsbeitrag positiv ist, wird produziert bzw. die Beziehung aufrechterhalten. Myers/Majd (1983), S. 3. Vgl. Hull (2006), S. 269 f. für den Fall einer amerikanischen Verkaufsoption. Der Optionswert übersteigt durch den Zeitwert den inneren Wert der Option Vgl. Seydel (2004), S. 128

311

Der Wert der Abbruchoption stellt sich gemäß Gleichung 5-29b dar.1822) Zusätzlich zum Alternativertrag X sollen noch vertraglich festgelegte Pönalen K berücksichtigt werden, die vom Lieferanten bei vorzeitigem Beziehungsabbruch aufgrund mangelhafter Leistungsfähigkeit zu bezahlen sind.1823) Der Abnehmer realisiert bei Fortführung der Basisstrategie den NSLV, wohingegen mit Ausübung der Abbruchsoption der Wert der Option (X + K) – NSLV* resultiert. F ( NSLV ) max>NSLV ; ( X  K )  NSLV * @

(5-29b)

Der NSLV folgt über die bereits aufgestellte Prämisse der stochastischen Nachfrageentwicklung x selbst dem stochastischen Prozess der Brown’schen Bewegung (vgl. Gleichung 5-30).1824) dNSLV

D NSLV dt  V NSLV dz

(5-30) 1825)

Für die Indifferenzsituation NSLV* („free boundary“ ) gilt, dass die erwartete Rendite aus der Lieferantenbeziehung (linke Seite von Gleichung 5-31) der erwarteten Wertsteigerung des eingesetzten Kapitals und des aktuellen Werts der Wertschöpfungspartnerschaft entsprechen muss.1826) Gleichung 5-31 stellt erneut die Bellmann-Gleichung dar.1827)

U ˜ F dt H (dF )  NSLV

(5-31)

Die rechte Seite der Gleichung beschreibt die erwartete Gesamtrendite der Realinvestition, so dass sich Gleichung 5-31 als Arbitrage- bzw. Gleichgewichtsbedingung interpretieren lässt.1828) Die Wertänderung dF bezieht sich auf den aktuellen Status der Wertschöpfungspartnerschaft vor der Lieferantenentwicklungsmaßnahme und lässt sich mit Hilfe Ito’s Lemma erweitern zu Gleichung 5-32.1829) 1 dF = F ' ( NSLV ) dNSLV + F ' ' ( NSLV ) ( dNSLV ) 2 2

1822) 1823) 1824) 1825) 1826)

1827) 1828) 1829)

312

(5-32)

Vgl. dazu auch Myers/Majd (1983), S. 1 sowie allgemein Schäfer (2005), S. 358. In Abbildung 5-5 wird entsprechend der Darstellung einer Finanzverkaufsoption nur X betrachtet. Vgl. dazu auch Roemer (2004), S. 102. Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 109. Dixit/Pindyck (1994), S. 110-112 berücksichtigen mit NSLV (übertragen) den „current operating profit flow“, Amend (2000), S. 138 bezeichnet den Summand als „Gewinnrate des produzierenden Unternehmens“. Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 140 sowie Pindyck (1991), S. 1122. Vgl. Lukas (2004), S. 32. Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 79 f. und 140.

Mit der Brown’schen Bewegung aus Gleichung 5-30 für dNSLV ergibt sich Gleichung 533.1830) 1 2

H (dF ) = D NSLV F ' ( NSLV ) dt + V 2 ( NSLV ) 2 F ' ' ( NSLV ) dt

(5-33)

Die Gleichungen 5-34a und 5-34b ergeben sich durch Division durch dt (vgl. vorheriges Modell zur Begründung der Unabhängigkeit von der Zeit t). Die Trendrate D lässt sich durch D = ȡ – G ausdrücken, wobei į die im Modell konstante Objektertragsrate darstellt, also Opportunitätskosten im Falle der Ausübung des Put (Beziehungsabbruch). Nach Division durch dt und Durchführung des Grenzübergangs dt ĺ 0 (Wegfall von dt) ergibt sich wiederum folgende inhomogene Differentialgleichung zweiter Ordnung.1831) Der inhomogene Teil der Gleichung wird durch den NSLV gebildet,1832) der homogene Teil durch die ersten beiden Summanden der rechten Seite. F ˜U

1 ( U  G ) NSLV F ' ( NSLV )  V 2 ( NSLV ) 2 F ' ' ( NSLV )  NSLV 2

1 ( U  G ) NSLV F ' ( NSLV )  V 2 ( NSLV ) 2 F ' ' ( NSLV )  NSLV  F ˜ U 0 2

(5-34a)

(5-34b)

Für die Lösung der Differentialgleichung müssen folgende Randbedingungen erfüllt sein (Gleichungen 5-35a, 5-35b und 5-35c):1833) F ( NSLV = 0) = X + K und F ( NSLV ൺ ෱ ) = NSLV (mit Optionswert = 0)1834)

(5-35a)

F ( NSLV *) ( X  K )  SLV * (Value-Matching Condition)

(5-35b)

F ' ( NSLV *) 1 (High-Contact Condition, Smooth-Pasting Condition)

(5-35c)

Die allgemeine Lösung des homogenen Teils der quadratischen Gleichung 5-34 ergibt sich aus Gleichung 5-36a. Sie besitzt für E 1 ! 1 und E 2  0 zwei Lösungen.1835)

1830) 1831) 1832)

1833) 1834)

Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 217. Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 185 sowie Friedl (2001), S. 68. Vgl. Amend (2000), S. 139, Der inhomogene Teil stellt eine spezielle Lösung der erwarteten Erträge bis zum Zeitpunkt des Abbruchs dar. Vgl. zu den Randbedingungen für die Bewertung eines Put Myers/Majd (1983), S. 27. Vgl. Myers/Majd (1983), S. 11, Für einen NSLV ĺ ’ wird der innere Wert negativ, so dass die Option verfällt (Optionswert = 0). Für einen beliebig hohen NSLV besteht kein Anlass der PutAusübung.

313

F ( NSLV ) A1 NSLV E 1  A2 NSLV E 2

(5-36a)

Für einen NSLV ĺ f wird es immer unwahrscheinlicher, dass die Put-Option „in-themoney“ kommt. Die Wahrscheinlichkeit des Beziehungsabbruchs (Ausübung der Option) ist in einer endlichen Periode für NSLV ĺ f sehr gering (NSLV >> NSLV*), so dass der Put-Optionswert gegen Null strebt. Der positive Ast der quadratischen Gleichung muss daher Null sein, d.h. A1 = 0 (Randbedingung Gleichung 5-35a). Die Lösung von Gleichung 5-36a für den Fall einer Abbruchsoption beschränkt sich auf den negativen Ast A2 (Gleichung 5-36b).1836) Optionswert F ( NSLV ) A2 NSLV E 2

(5-36b) 2

mit E 2

ª (U  G ) 1 º 1 (U  G ) 2U   «  »  0 2 2¼ V2 V2 ¬ V2

(5-37)

Der erweiterte Kapitalwert (NSLVexpanded) umfasst sowohl den Optionswert aus Gleichung 5-36b (homogener Teil), als auch den aktuellen Kapitalwert des Lieferanten (inhomogener Teil), ausgedrückt durch den NSLV (vgl .Gleichung 5-38).1837) Myers/Majd (1983) führen hierzu an, dass „the abandonment value […] is added to the present value of the cash flows (without any salvage) to obtain the total project value.“1838)

F ( NSLV ) A2 NSLV E  NSLV mit E 2  0 2

(5-38)

Gleichung 5-38 mit der Randbedingung Gleichung 5-35b gleichgesetzt ergibt: A2 NSLV * E 2  NSLV * ( X  K )  NSLV * A2

( X  K )  2 NSLV *

(5-39)

NSLV * E 2

Die Ableitung von Gleichung 5-38 für NSLV = NSLV* gleichgesetzt mit der Randbedingung Gleichung 5-35c ergibt: F ' ( NSLV *) E 2 A2 NSLV * E 1  1 2

1835) 1836) 1837) 1838)

314

1

Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 143. Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 217 f., Kilka (1995), S. 86, S. 91 sowie Dixit (1989), S. 626. Vgl. Dixit (1989), S. 626. Myers/Majd (1983), S. 17.

(5-40)

Mit A2, Gleichung 5-39, eingesetzt in Gleichung 5-40 ergibt den Schwellenwert der Ausübung NSLV* (zur Berechnung siehe Anhang B1).

E2

( X  K )  2 NSLV * NSLV *E 2

NSLV *

E2 2( E 2  1)

NSLV *E 2 1  1

1

(X  K)

(5-41)

Die Substitution von Gleichung 5-41 in den Zähler von Gleichung 5-39 (zur Berechnung siehe Anhang B2) ergibt:

ª E2 º ( X  K )  2« ( X  K )»  E 2 ( 1 ) 2 ¬ ¼ A2 NSLV *E 2

A2

ª 1 º « »( X  K ) ¬ E 2  1¼ NSLV * E

(5-42)

2

Durch Einsetzen der Gleichung 5-42 in die Ausgangsgleichung 5-38 erhält man den erweiterten Kapitalwert des Lieferanten.

F ( NSLV ) 

1 § NSLV · ( X  K )¨ ¸ E2 1 © NSLV * ¹

E2

 NSLV

(5-43)

für alle ȕ2 < 0 positiv1839) Erweiterter Lieferantenwert = Optionswert1840) + passiver Kapitalwert Der passive (Netto-) Kapitalwert NSLV erfasst erneut den Wert der statischen Einstiegsinvestition (erste Tranche) zum Zeitpunkt t0 des Beziehungseinstiegs. Hinzu kommt der Wert des Handlungsspielraums des Abbruchs des Abnehmers, ausgedrückt durch den ersten Term von Gleichung 5-43, so dass insgesamt ein erweiterter Lieferantenwert entsteht. Für Lieferantenentscheidungen wird mit dem Bewertungsmodell der Abbruchsoption eine mögliche Pönalenzahlung durch den Lieferanten sowie der Alternativertrag in den erwei-

1839) 1840)

Für ȕ2 < 0 wird der erste Quotient positiv. Vgl. Friedl (2001), S. 76, Die Differenz zwischen F(NSLV) und dem Kapitalwert NSLV stellt den Optionswert dar. Für eine unendliche Laufzeit wird aus dem Kapitalwert NSLV vereinfacht die ewige Rente (et – at)/i (vgl. dazu auch Sick (1995), S. 659 sowie Roemer (2004), S. 103).

315

terten Lieferantenwert integriert. Auf diese Weise wirken sich Garantien in Form von vereinbarten Pönalen für den Lieferanten in der Bewertung des Abnehmers wertsteigernd aus. Pönalen und ein möglicher Alternativertrag rücken nicht erst dann ins Bewusstsein des Abnehmers, wenn es sich um eine aktuelle Schlechtleistung des Lieferanten handelt bzw. dieser Lieferverpflichtungen nicht vereinbarungsgemäß nachkommt (juristische Frage), sondern bereits zum Zeitpunkt der Lieferantenentscheidung (Beziehungseinstieg) als Teil eines ökonomisch getriebenen Entscheidungskalkül. Somit interessiert nicht nur der Wert der statischen Basisstrategie, sondern ebenfalls der Alternativertrag sowie vereinbarte Pönalen bei Beziehungsabbruch. Auch hierbei gilt, dass sich der Abnehmer für den Lieferanten mit dem höchsten erweiterten Lieferantenwert entscheidet. Out-Supplier erhöhen demgemäß die Chance In-Supplier zu werden, indem Garantien ihrerseits in Form von Pönalen ihren Wert für den Abnehmer steigern, der dann eine Abbruchsoption besitzt.

5.4

Anwendungsbeispiel einer Lieferantenentwicklungsoption

5.4.1

Weiterentwicklungsoption

Das folgende Anwendungsbeispiel soll die konzeptionellen Überlegungen der Arbeit aufgreifen und anhand fiktiver Daten die Bewertung eines Lieferanten bzw. einer Wertschöpfungspartnerschaft als statische Lieferantenbewertung mittels NSLV sowie komparativ bzw. additiv die Bewertung einer inhärenten Realoption der Lieferantenentwicklung (dynamischer Lieferantenwert) zum erweiterten Lieferantenwert veranschaulichen. Der Bewertungsprozess erfolgt wie in Abbildung 5-6 beschrieben. Ziel ist es, die wesentlichen Bewertungsschritte aufzuzeigen, wobei auf (Lieferantenentwicklungs-) Konzept- sowie auf (Lieferantenbewertungs-) Modellbausteine zurückgegriffen wird. Wesentliche Prämissen werden prozessschrittspezifisch ergänzt.

316

Abb. 5-6:

Realoptionsbewertungsprozess

(a) Lieferantenpotentialanalyse und Ableitung des Basispotentials: Die Lieferantenpotentialanalyse ist eng verbunden mit einem konkreten empirischen Anwendungsfall, weswegen die Entwicklungsfähigkeit (Erfüllung Basispotential) des Lieferanten als gegeben vorausgesetzt wird. Die Quantifizierung des Entwicklungsdeltas ist ebenfalls determiniert (Pfad 1). Pfad 1 weist die Besonderheit auf, dass die Situation eines negativen NSLV zum Zeitpunkt des Beziehungseinstiegs nicht ausgeschlossen wird (Nicht-Erfüllung aktuelle Anforderungen). Wird der negative NSLV durch den Optionswert im erweiterten Lieferantenwert überkompensiert, erfolgt die von Koppelmann (2004) erwähnte dynamische Lieferantenauswahl, die eine dynamische Heilung des

317

Beziehungswerts durch die Entwicklungsfähigkeit des Lieferanten beinhaltet (vgl. Kapitel 2.2.3.1).1841) Ist der Lieferant dagegen nicht entwicklungsfähig, interessieren zwei mögliche Zustände. Wird der NSLV negativ (NSLV–), wird der Beziehungseinstieg ausgeschlossen (Pfad 2). Wird der NSLV positiv (NSLV+), misst sich der nicht-entwicklungsfähige Lieferant mit dessen statischem Lieferantenwert NSLV zum Zeitpunkt des Beziehungseinstiegs (Pfad 3) mit entwicklungsfähigen Lieferanten (Pfad 1) zum erweiterten Lieferantenwert.1842) Die Ermittlung des notwendigen Basispotentials, um entwicklungsfähig zu sein, setzt eine binäre Erwartung bei der Szenarioanalyse voraus. Die Berechnung der Realoption mittels Erwartungswert ist nicht zielführend. Ein „gemitteltes“ Soll-Leistungspotential im Erwartungswert erlaubt keine Rückschlüsse auf die Entwicklungslücke in den jeweiligen Potentialkategorien. Es wird unterstellt, dass der Abnehmer vom konkreten positiven Szenario der Nachfrageentwicklung und daraus ableitbaren qualitativen Potentialanforderungen zur Bewertung der Realoption ausgeht, woraus sich auch eine konkrete Basispotentialanforderung sowie das Entwicklungsdelta und daraus abgeleitet der Ausübungspreis (Entwicklungsbudget) ergeben. Für ein negatives Nachfrageszenario wird die Lieferantenentwicklung ausgeschlossen. Der Abnehmer geht im folgenden Modell von einem Entwicklungsbudget (Ausübungspreis) in Höhe von X = 20.000,00 Euro als Sicherheitsäquivalent aus.

(b) Bestimmung der Zielkosten/Zielpreis: Der Endproduktpreis in Höhe von 20.000,00 Euro für den NSLV sowie 21.000,00 Euro für den SLV wird als exogene Größe aus dem Marketing und als zustandsabhängig angenommen. Der Zielpreis ZPNSLV des Endprodukts und somit über das Komponentengewicht des Zielpreisanteils ZPA auch des Beschaffungsobjektes variiert vom Zielpreis ZPSLV. Die Komponentengewichtung im NSLV folgt dem Beispiel K4 in Tabelle 2-12. Im Beispiel wird angenommen, dass im NSLV das Komponentengewicht 5,2% am Endprodukt ausmacht und sich nach der Lieferantenentwicklung auf ein Komponentengewicht im SLV von 6,0% erhöht, womit eine möglicherweise technologische Bedeutung des Lieferanten, die neben dem investitionstheoretischen Lock-in-Effekt eine wesentliche Rolle spielt und zur Liefe-

1841)

1842)

318

Vgl. Koppelmann (2004), S. 247, Im weitesten Sinne deshalb, weil sich die „dynamische Heilung“ originär auf das Leistungspotential/die Leistungsfähigkeit des Lieferanten bezieht, nicht aber auf dessen Wert. Dieser hängt jedoch mittelbar mit der Potentialausprägung zusammen, weshalb an dieser Stelle die Übertragung der „dynamischen Heilung“ vorgenommen wird. Dieser Vergleich knüpft an die Arbeitshypothese in Kapitel 1.1 an.

rantenentwicklung führt, berücksichtigt wird. Der Zielpreis der Lieferantenkomponenten ZPLK ergibt im NSLV somit 1.040,00 Euro sowie im SLV 1.260,00 Euro. Die Zielkosten leiten sich über eine Gewinnmarge (vgl. Abbildung 2-11, Bruttogewinnspanne) des Abnehmers ab, die als 5,0% angenommen wird (vgl. Tabellen 5-5, 56 und 5-7), so dass sich Zielkosten des Endprodukts im NSLV in Höhe von 19.000,00 Euro bzw. mit ZKA (= ZPA) Zielkosten der Lieferantenkomponenten ZKLK in Höhe von 988,00 Euro und im SLV in Höhe von 19.950,00 Euro sowie 1.197,00 Euro ergeben (vgl. Abbildung 2-11). Die Differenzierung zwischen Materialeinstandspreis und (Perioden-) Transaktionskosten und deren Anteil z bzw. (1 – z) an den Zielkosten der Lieferantenkomponente wird im Bewertungsmodell ausgeblendet. Eine fiktive Konstruktion sowohl des Anteils z als auch der Prozesskostenrechnung liefert aufgrund hoher Subjektivität einer fiktiv konstruierten Datenbasis keinen Erkenntnisgewinn.1843) Transaktionskosten des Beziehungsaufbaus werden in die Anfangsinvestitionsauszahlung I0 integriert. Mit der Aufgabe der Differenzierung zwischen Materialeinstandspreis (Beschaffungsobjektkosten) und Transaktionskosten (Beschaffungsleistungskosten) im laufenden Leistungsaustausch wird angenommen, dass ohne aktiven Leistungsaustausch keine Transaktionskosten anfallen bzw. diese proportional zu der Anzahl gelieferter Beschaffungsobjekte sind sowie der Erfahrungskurveneffekt sich auch auf die Beschaffungsleistungskosten des Abnehmers auswirkt bzw. auswirken muss.1844)

(c) Prognose der Absatzmengen xNSLV und xSLV und Bestimmung von et und at: Die Umsatzplanung teilt sich für den NSLV in einen Detailplan sowie für den SLV nach (potentieller) Lieferantenentwicklung in einer Trendentwicklung auf (vgl. Kapitel 2.3.1.2.1), die mittels einer Szenarioanalyse ermittelt wird.1845) Die Lieferantenentwicklungsoption wird dann in tn ausgeübt, wenn die prognostizierte Umsatzplanung eine tatsächlich eingetretene Entwicklung (Detailplan) darstellt.1846) Zunächst werden

1843)

1844)

1845)

1846)

Mit dem Bewertungsmodell soll die grundsätzliche Anwendbarkeit des entwickelten Konzepts der Lieferantenentwicklungsoption und des Bewertungsmodells aufgezeigt werden. Dies geschieht nicht ohne den Hinweis, dass aufgrund hoher Subjektivität fiktiver Daten das Modell als Grundlegung, auch einer möglichen empirischen Untersuchung, zu verstehen ist. Dieser Ansatz stellt eine idealisierte Vereinfachung dar, die der Prozesskostenrechnung mit der Aktivität als Werttreiber widerspricht, jedoch einen deutlichen Beitrag zum Verständnis der Realoptionsbewertung liefert. Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 285-287, „detaillierte Prognose” für die nähere Zukunft, „höher aggregierte Prognose” für die langfristige Zukunft sowie zur Prognose mit Hilfe von Szenarien Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 297 ff. Vgl. Franke/Hax (2004), S. 252.

319

die Zahlungsströme des NSLV auf der Basis einer Detailplanung von t0 bis tn vorgenommen (vgl. Tabelle 5-5) sowie anschließend mittels Szenarioanalyse die erwarteten Absatzmengen im SLV von tn bis T prognostiziert werden (vgl. Tabellen 5-6 sowie 57). Der NSLV wird für die Phase t0 bis t = 5 kalkuliert, wobei die Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption grundsätzlich jederzeit zum Zeitpunkt 0 < tn < T möglich ist. Für die Phase nach der (potentiellen) Lieferantenentwicklung werden t = 5 Perioden angenommen, so dass T = n+5 resultiert.1847) Entsprechend der Definition einer Wertschöpfungspartnerschaft wird die enge Fassung einer Single-Sourcing-Situation gewählt, so dass m = 1 (vgl. Gleichungen 2-6 und 2-7) zur Bestimmung der Einzahlungs- sowie Auszahlungshöhe je Lieferant angenommen wird. Entsprechend Gleichungen 2-10 und 2-11 werden Auszahlungen nicht als statisch betrachtet, sondern unterliegen einem dynamischen Erfahrungskurveneffekt (Erfahrungskurvenfaktor E = 0,95). Die statischen Auszahlungen bilden dabei die Obergrenze sowie die Dynamisierung als „Managed Costs“ zu verstehen ist (vgl. Kapitel 2.3.1.4.1 und Abbildung 211). Erwartete Szenarien stellen sich gemäß Abbildung 5-7 dar. Des Weiteren wird unterstellt, dass Produktion und Absatz in derselben Periode erfolgen (ohne Lagerhaltung). Abbildung 5-7 stellt einen Zustandsbaum dar, bei dem die jeweils äußersten Äste als optimistisches und pessimistisches (binäres) Szenario in die Bewertung eingehen (S(tn+5) > S(tn+4), S(tn+4) > S(tn+3), …). Des Weiteren wird im Modell angenommen, dass die Implementierung der Lieferantenentwicklung nach der Ausübung der Option nach dem Zeitpunkt n bereits in Periode n+1 abgeschlossen wird, so dass in n+1 Einzahlungen generiert werden.

Abb. 5-7:

1847)

320

Nachfrageentwicklung und Volatilität im SLV

Vgl. Pohl/Thielen (2006), S. 13, Die Geschäftsbeziehung orientiert sich am Lebenszyklus des Endproduktes und umfasst in der Regel 5-7 Jahre. Für das vorliegende Beispiel bezeichnet der Zustand NSLV eine Geschäftsbeziehung über t = 5 Jahre (geplant) und einen Zustand SLV als „quasi-neue“ Geschäftsbeziehung nach Ausübung der Option.

1

Periode

2

3

4

5

100

200

300

400

200

1040,00

1040,00

1040,00

1040,00

1040,00

104.000,00

208.000,00

312.000,00

416.000,00

208.000,00

988,00

988,00

988,00

988,00

988,00

at statisch

98.800,00

197.600,00

296.400,00

395.200,00

197.600,00

at dynamisch

98.800,00

182.171,19

281.580,00

380.539,72

194.951,90

Absatzmenge xt ZPLK et ZKLK

Tab. 5-5:

Zahlungsströme im NSLV

n+1

Periode

n+2

n+3

n+4

n+5

300

400

450

500

700

1260,00

1260,00

1260,00

1260,00

1260,00

378.000,00

504.000,00

567.000,00

630.000,00

882.000,00

1197,00

1197,00

1197,00

1197,00

1197,00

at statisch

359.100,00

478.800,00

538.650,00

598.500,00

837.900,00

at dynamisch

359.100,00

449.700,78

519.220,89

582.722,64

816.256,95

Absatzmenge xt ZPLK et ZKLK

Tab. 5-6:

Zahlungsströme im SLV (optimistisches Szenario)

n+1

Periode

n+2

n+3

n+4

n+5

300

250

200

175

100

1260,00

1260,00

1260,00

1260,00

1260,00

378.000,00

315.000,00

252.000,00

220.500,00

126.000,00

1197,00

1197,00

1197,00

1197,00

1197,00

at statisch

359.100,00

299.250,00

239.400,00

209.475,00

119.700,00

at dynamisch

359.100,00

286.123,90

233.967,95

206.249,16

118.794,15

Absatzmenge xt ZPLK et ZKLK

Tab. 5-7:

Zahlungsströme im SLV (pessimistisches Szenario)

(d) Risikobewertung: In Kapitel 5.3.1.2 wird darauf hingewiesen, dass spezifische Beschaffungsobjekte nicht Gegenstand einer Replikation sein können. Für die endogene Unsicherheit hat sich dies bestätigt, jedoch wird im Folgenden der Ansatz (b) aus Kapitel 5.3.3 verfolgt, der eine Bewertung des Marktrisikos mittels CAPM erlaubt.1848)

1848)

Bspw. stellen sowohl die Continental AG als auch die Robert Bosch GmbH ein elektronisches Stabilitätssystem für Kraftfahrzeuge her. Die Continental AG ist börsennotiert, womit die Ableitung von Geschäftsbereichs-Betafaktoren (Geschäftbereich „elektronische Brems- und Sicherheitssysteme“)

321

Der Diskontierungsfaktor wird als exogene und interdisziplinär gewonnene Größe angenommen. Ansonsten gilt die bereits getroffene Annahme für die endogene Risikoprämie RPNSLV > RPSLV. Wird unterstellt, dass sich das Marktrisiko nicht wesentlich ändert, da abgewartet wird, bis sich Detailpläne entwickeln lassen, so dass die Situation der Nachfrageunsicherheit in tn mit der in t0 vergleichbar wird, gilt iNSLV > iSLV. Die zeit- und zustandsabhängige Diskontierungsfaktoren sollen iNSLV = 0,20 sowie iSLV = 0,15 betragen. Die Nachfrage folgt einer Brown’schen Bewegung mit Mittelwert (Erwartungswert) Į und einer Standardabweichung (Volatilität) V. Die Volatilität wird anhand des erwarteten optimistischen Szenarios („Base Case“) durch den Entscheidungsträger geschätzt. Der Erwartungswert İ(xT) in Abbildung 5-7 basiert auf einer gleichwahrscheinlichen Gewichtung der subjektiv prognostizierten Nachfragemengen für das optimistische sowie pessimistische Szenario. Zur Berücksichtigung der Risikoadjustierung durch den Diskontierungsfaktor i sowie des Erfahrungskurveneffekts auf die Periodenüberschüsse und deren zeitlicher Anfall wird die Volatilität mittels des optimistischen sowie pessimistischen SLV-Szenarios geschätzt (vgl. Tabelle 5-9 und 510).1849) Die Abhängigkeit der Wertentwicklung von der Brown’schen Bewegung der Nachfrageentwicklung bleibt bestehen. Nach Gleichung 5-5c ergibt die Volatilität unter Verwendung der optimistischen und pessimistischen SLV-Szenarien sowie des Erwartungswerts İ(SLV) des SLV (tn bis T) V = 0,4122.

(e) Bestimmung NSLV und SLV sowie Objektertragsrate į: Der NSLV und SLV ergibt sich aus der Addition der Periodenbarwerte (vgl. Gleichungen 5-14a und 5-14b). Zur Bestimmung des NSLV wird von der Summe der Periodenbarwerte die Anfangsinvestition I0 = 10.000,00 Euro abgezogen (vgl. Tabellen 5-8, 5-9 und 5-10).

Periode

1

Periodenbarwert

4.333,33

2 17.936,68

3 17.604,17

4 17.100,83

5 5.243,74

NSLV = 52.218,74

Tab. 5-8:

1849)

322

Periodenbarwerte im NSLV

für das Marktrisiko und eine Übertragung mittels Korrekturverfahren auf das nicht-börsennotierte Unternehmen Bosch (Geschäftsbereich „Chassis Systems Control“) ermöglicht wird (vgl. Kapitel 5.3.2.2.2, vgl. www.continental.de sowie www.bosch.de). Für die Anwendung notwendiger Korrekturverfahren wird auf die einschlägige Literatur verwiesen. Vgl. Kapitel 5.3.2.2.1, Einbeziehung von Erwartungswert und Risiko.

Periode

n+1

n+2

n+3

n+4

n+5

Periodenbarwert

16.434,78

41.058,01

31.415,54

27.030,98

32.685,92

SLVoptimistisches Szenario = 148.625,23

Tab. 5-9:

Periodenbarwerte im SLV (optimistisches Szenario)

Periode

n+1

n+2

n+3

Periodenbarwert

16.434,78

21.834,48

11.856,36

n+4

n+5

8.147,96

3.582,58

SLVpessimistisches Szenario = 61.856,17

Tab. 5-10:

Periodenbarwerte im SLV (pessimistisches Szenario)

Die Gesamtrendite ȡ berechnet sich als Baldwin-Verzinsungssatz (realer Zinsfuß) aus Gleichung 5-11d zu ȡ = 0,7176 mit Į = 0,2118 aus Gleichung 5-12b (Nachfrageentwicklung von xn+1 bis xT). Es ergibt sich į = ȡ – Į = 0,5057.

n+1

Periode T-t Periodenendwert Endwert in T

Tab. 5-11:

n+2

n+3

n+4

n+5

4

3

2

1

0

33.056,22

82.582,32

63.187,88

54.368,96

65.743,05

298.938,43

Berechnung Gesamtrendite (optimistisches Szenario)

(f) Bewertung der Realoption: Die Wurzel E1 ergibt sich gemäß Gleichung 5-23 zu E1 = 2,2539. Der Schwellenwert der Optionsausübung beträgt nach Gleichung 5-26 SLV* = 129.815,87 Euro und liegt somit unter dem erwarteten SLVoptimistisches Szenario in Höhe von SLV = 148.625,23 Euro (vgl. Tabelle 5-9, „Stopping“, vgl. Abbildung 5-4). Für das zeitvariante Modell (Anhang C) ergeben sich in Abhängigkeit des Ausübungszeitpunktes alternative Schwellenwerte. Der Schwellenwert sinkt demnach, je später die Optionsausübung angenommen wird. Die hier formulierte Ausübungsschwelle stellt eine strenge Bedingung dar und ermöglicht eine Aussage über die Ausübungswahrscheinlichkeit ab t0. Erfüllt der Lieferant diese Schwelle (SLV > SLV*) ist er auch zu allen anderen Zeitpunkten entwicklungsfähig (SLV*t0 > SLV*t1 > SLV*t2, …). Sobald das prognostizierte Szenario eintritt, wird die Lieferantenentwicklungsoption ausgeübt. Der Wert der Realoption kompensiert den NSLV (vgl. Gleichung 5-26 zum Schwellenwert SLV* der Ausübung). Der erweiterte Lieferantenwert ergibt sich ge323

mäß Gleichung 5-28 (als erwartetes Szenario). Für die Bewertungsparameter müssen im Folgenden Unter- und Obergrenzen definiert werden, so dass eine Bandbreite des Realoptionswertes angegeben werden kann. Die Grundhypothese aus Kapitel 1.1 lässt sich für das vorliegende Bewertungsbeispiel bestätigen. Ein nicht-entwicklungsfähiger Lieferant, der die aktuellen Anforderungen in t0 erfüllt, wird demnach mit einem Wert in Höhe von 52.218,74 Euro bewertet, wohingegen der entwicklungsfähige Lieferant dem Abnehmer einen Handlungsspielraum eröffnet, der über den Optionswert zu einem signifikant höheren Wert des erweiterten Lieferantenwerts in Höhe von 130.354,24 Euro führt.

erweiterter Lieferantenwert = NSLV = 52.218,74

5.4.2

+ Optionswert + 78.135,50 = 130.354,24

Evaluierung des Ergebnisses mittels Sensitivitätsanalyse

An die in Kapitel 4.3.3.2 gemachten Aussagen anknüpfend, wird die Sensitivitätsanalyse einerseits als eindimensionale, ceteris paribus-Analyse angelegt, andererseits mittels einer mehrdimensionalen Sensitivitätsanalyse die Multikausalität bzw. Korrelationen der Bewertungsparameter Berücksichtigung findet.1850) Für die Variation der unabhängigen Variablen wird die mehrdimensionale Sensitivitätsanalyse angewandt, da nur durch die Variation aller abhängigen Parameter bei Veränderung eines unabhängigen Parameters („authentische“) Aussagen in Übereinstimmung mit dem Bewertungsmodell möglich sind. Für die Veränderung der abhängigen Parameter der Volatilität (abhängig von den Szenarien des SLV) sowie der Objektertragsrate (abhängig von dem Endwert in T sowie des Ausübungspreises X) wird für einen Vergleich der Variation eine eindimensionale, ceteris paribus Sensitivitätsanalyse angewandt. Nur mittels einer isolierten Veränderung wird im Sinne der Kritik an der multidimensionalen Sensitivitätsanalyse ein Wirkungszusammenhang feststellbar. Auf die Angabe eines Datenblattes wird hierbei verzichtet zu Gunsten der Übersichtlichkeit im Sinne einer Fokussierung auf die Datenänderung einer multidimensionalen Analyse, die Optionswerte entsprechend der Parameterkorrelationen liefert. Die eindimensionale Analyse ist als „ceteris paribus“ explizit gekennzeichnet.

1850)

324

Als Beispiel kann die Gesamtrendite ȡ = Į + į genannt werden, die sich ändert, wird Į geändert. Gleichzeitig wirkt sich ȡ über Gleichung 5-23 auf E1 aus.

Zusammenfassend stellen folgende Parameter die unabhängigen Variablen des Bewertungsmodells dar: Unabhängige Variablen im NSLV: Endproduktpreis, Komponentengewicht ZPA, Gewinnmarge des Abnehmers, Absatzmengen xt, Erfahrungskurvenfaktor, Diskontierungsfaktor i sowie die Einstiegsinvestitionsauszahlung I0. Unabhängige Variablen im SLV: Endproduktpreis, Komponentengewicht ZPA, Gewinnmarge des Abnehmers, Absatzmengen xt, Erfahrungskurvenfaktor, Diskontierungsfaktor i sowie der Ausübungspreis X.

(1) Sensitivität des Ausübungspreises X Grundlage der Sensitivitätsanalyse ist obiges optimistisches SLV-Szenario. Bei der Entscheidung des Beziehungseinstiegs wird im vorliegenden Fall das optimistische Szenario zugrunde gelegt. Es wird vom Entscheidungsträger nicht erwartet, dass der SLV von n bis T größer wird als dieses Szenario (vgl. Abbildung 5-7). Für die Frage der (potentiellen) Ausübung der Option gilt, dass ab der Bedingung SLV > SLV* in tn eine Ausübung optimal ist. Für die Anwendung des Modells bedeutet diese Schwelle die Entscheidung über „entwicklungsfähig“ versus „nicht-entwicklungsfähig“ bei der Prüfung ex ante des Beziehungseinstiegs. Sinkt der SLV unter SLV* wird die Option nicht ausgeübt, so dass die Prognose des SLV als Kriterium der Ausübungswahrscheinlichkeit herangezogen wird. Aus Abnehmersicht ist es rational, nur jene Lieferanten als entwicklungsfähig einzustufen, deren erwarteter SLV größer ist als der Schwellenwert SLV* (vgl. dazu Punkt f oben sowie Anhang C). Der Abnehmer berechnet vor Beziehungseinstieg sowohl den SLV aufgrund der prognostizierten Zahlungsflüsse sowie sonstiger Werttreiber (auf der Basis der Szenarioanalyse) sowie ebenfalls den Schwellenwert SLV* entsprechend Gleichung 5-26. Wird zu diesem Zeitpunkt t0 bereits deutlich, dass die prognostizierten Rückflüsse (ausgedrückt im SLV) aus der Entwicklung eines konkreten Lieferanten auch für ein optimistisches Szenario den Schwellenwert SLV* nicht übersteigen, ist der Lieferant als nichtentwicklungsfähig einzustufen. Wie Tabelle 5-12 und Abbildung 5-8 zeigen, steigt der Schwellenwert SLV* streng monoton mit einem steigenden Ausübungspreis X. Alle Ausübungspreise X > X (SLV = SLV*), also jene Ausübungspreise, bei denen der zugehörige Schwellenwert SLV* nach Gleichung 5-26 größer wird als der prognostizierte SLV (bzw. der SLV kleiner als SLV*, vgl. oben), werden nicht berücksichtigt. Dies ist unmittelbar nachvollziehbar, da beim SLV von einem (optimistischen) Extremszenario ausgegangen wird, so dass der Entscheidungsträger im Sinne einer Obergrenze SLVoptimistisch einen tatsäch325

lich eintretenden SLV von n bis T mit SLV < SLVoptimistisch ins Kalkül mit einbeziehen muss. Der erweiterte Lieferantenwert (e LW) sinkt streng monoton mit einem steigenden Ausübungspreis (vgl. Abbildung 5-9) in dem Definitionsbereich der Entwicklungsfähigkeit X < X (SLV = SLV*). Der Ausübungspreis X, der für die Entwicklung eines Lieferanten notwendig wird, muss als Bedingung kleiner sein, als der Ausübungspreis, für den die Ausübungsschwelle aus einer ex ante Abschätzung in t0 gerade noch erreicht wird. Alle Lieferanten, deren Entwicklungsdelta (Ausübungspreis X) größer als der Ausübungspreis X des Schwellenwerts SLV* = SLV ist, werden als nicht-entwicklungsfähige Lieferanten vom Evoked Set des Abnehmers ausgeschlossen.1851) Für ein gegebenes Szenario SLV = 148.625,23 Euro sinkt damit die Entwicklungsfähigkeit des Lieferanten mit einem steigenden Schwellenwert (mit dem Ausübungspreis X als ein wesentlicher Werttreiber dessen). Für das vorliegende Beispiel bedeutet dies unmittelbar, dass für Lieferanten, deren Entwicklung einen Ausübungspreis von bspw. 30.000 Euro (vgl. Tabelle 5-12) erfordert, der Entwicklungsertrag in Folge einen Schwellenwert (bei konstantem NSLV) in Höhe von 166.204,12 Euro erreichen muss. Tatsächlich liegt der prognostizierte (maximale) Entwicklungsertrag bei SLV = 148.625,23 Euro. Aus Sicht des Abnehmers wird daher der Schwellenwert nicht über-, sondern unterschritten, weshalb der Lieferant als nicht entwicklungsfähig einzustufen ist. Aus Tabelle 5-12 folgt, dass Lieferanten mit Entwicklungsdeltas, mit denen ein Entwicklungsbudget (Ausübungspreis) in Höhe von maximal ca. 25.000,00 Euro zusammenhängt, als entwicklungsfähig angesehen werden (SLV* (X = 25.000,00 Euro) < SLVoptimistisch in Höhe von 148.625,23 Euro). Folgende Werte bleiben konstant:

iNSLV NSLV iSLV SLV Volatilität V Endwert in Periode T Į mit Nachfrage x

1851)

326

Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 98.

0,20 52.218,74 0,15 148.625,23 0,4122 298.938,43 0,2118

X

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

ȡ

1,2663

0,9730

0,8193

0,7176

0,6426

0,5838

0,5357

į

1,0545

0,7611

0,6074

0,5057

0,4308

0,3719

0,3239

ȕ

3,1857

2,7189

2,4473

2,2540

2,1031

1,9790

1,8731

SLV*

83.397,22

98.415,35 113.663,86 129.810,44 147.217,59 166.204,12 187.116,48

Optionswert

164.957,18 111.028,30

e LW

217.175,92 163.247,04 141.749,90 130.355,49 123.632,66 119.536,00 117.113,72

Entwicklungsfähigkeit

Tab. 5-12:

Ja

89.531,16

Ja

78.136,75

Ja

71.413,92

Ja

67.317,26

Ja

Nein

64.894,98

Nein

Sensitivität des Ausübungspreises X

SLV* 1.800.000,00 1.600.000,00 1.400.000,00 1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00

95.000

100.000

90.000

85.000

80.000

75.000

70.000

65.000

60.000

55.000

50.000

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

5.000

0,00

10.000

200.000,00

X

Abb. 5-8:

Entwicklung des Schwellenwerts SLV* bei steigendem X

327

erweiterter Lieferantenwert 250.000,00

200.000,00

150.000,00

100.000,00

50.000,00

0,00 5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

X

Abb. 5-9:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem X (X < X (SLV = SLV*))

(2) Sensitivität der Volatilität In Kapitel 5.3.2.2.1 wird bereits darauf hingewiesen, dass sich eine steigende Volatilität wertsteigernd auswirken kann, wenn sich eine Erhöhung der exogenen Unsicherheit (der Nachfrage) aufgrund des Ausübungswahlrechts nicht über einen höheren Risikoaufschlag im Diskontierungsfaktor auf den SLV wertsenkend auswirkt. Steigt die Volatilität der Nachfrage, vergrößert sich deren Streuungsbereich. Folgt man der Normalverteilung bedeutet dies, dass zwar einerseits die Nachfrage stark sinken kann (linker Verteilungsflügel der Normalverteilung, vgl. gedreht Abbildung 5-7), andererseits jedoch auch der rechte Verteilungsflügel der Normalverteilung zunimmt. Die Besonderheit der Lieferantenentwicklungsoption (Optionscharakter) besteht darin, dass sich der Abnehmer des Nachfragerisikos entledigt, indem er die Option nur dann ausübt, wenn sich die Nachfrage und in Folge der SLV positiv (rechter Verteilungsflügel der Normalverteilung) entwickeln. Mit einem steigenden Streuungsbereich steigt auch der rechte Verteilungsbereich der Normalverteilung an, so dass der SLV potentiell ebenfalls steigt und demgemäß der Optionswert sowie der erweiterte Lieferantenwert positiv beeinflusst werden.

328

Tabelle 5-13 sowie Abbildung 5-10 bestätigen diesen Zusammenhang.1852) Folgende Werte können als konstant betrachtet werden:

iNSLV

0,20

NSLV

52.218,74

iSLV

0,1500

SLV

148.625,23

U

0,7176

į

0,5057

X

20.000,00

V

0,05

SLV

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

110.502,74 115.764,77 121.026,81 126.288,84 131.550,88 136.812,91 142.074,95

E

3,34

SLV*

3,22

3,05

2,88

2,71

2,55

2,41

103.069,85 104.771,63 107.379,93 110.691,17 114.549,97 118.852,16 123.531,40

Optionswert

38.931,73

44.880,34

e LW

91.150,46

97.099,08 102.887,61 108.436,37 113.777,59 118.971,72 124.072,89

V

0,40

SLV

50.668,87

0,45

0,50

56.217,63

0,55

61.558,85

0,60

66.752,98

0,65

0,70

147.336,98 152.599,02 157.861,05 163.123,09 168.385,12 173.647,16 178.909,19

E

2,28

SLV*

2,17

2,07

1,99

1,91

1,84

1,78

128.546,17 133.870,66 139.488,99 145.391,66 151.573,32 158.031,36 164.765,01

Optionswert e LW

76.902,73

81.926,78

86.945,28

91.970,93

97.012,15 102.074,44 107.161,30

129.121,47 134.145,52 139.164,02 144.189,67 149.230,89 154.293,18 159.380,04

V

0,75

SLV

0,80

0,85

0,90

0,95

1,00

184.171,23 189.433,26 194.695,30 199.957,33 205.219,37 210.481,40

E

1,73

SLV*

1,68

1,63

1,59

1,55

1,52

171.774,75 179.061,93 186.628,44 194.476,58 202.608,91 211.028,12

Optionswert

112.274,87 117.416,30 122.586,03 127.784,04 133.009,93 138.263,03

e LW

164.493,61 169.635,04 174.804,77 180.002,78 185.228,67 190.481,77

Tab. 5-13:

Sensitivität der Volatilität V

1852)

71.854,15

Ein steigender Optionswert kann auch unter Konstanthaltung von SLV bestätigt werden.

329

erweiterter Lieferantenwert 250.000,00

200.000,00

150.000,00

100.000,00

50.000,00

0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00 Volatilität

Abb. 5-10:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigender Volatilität V

(3) Sensitivität des risikoadjustierten Diskontierungsfaktors iSLV Im Folgenden wird die Sensitivität des erweiterten Lieferantenwerts hinsichtlich der Risikobewertung des Basisobjekts der Lieferantenentwicklungsoption, der Wertschöpfungspartnerschaft bzw. des Lieferanten, geprüft. Tabelle 5-14 sowie Abbildung 5-12 zeigen, dass sich der erweiterte Lieferantenwert dem statischen Lieferantenwert annähert für iSLV ĺ ’. Für diesen Fall strebt der Optionswert gegen Null (vgl. Abbildung 5-11). Es kann somit eine Aussage dahingehend getroffen werden, dass der Lieferantenwert mit Zunahme des Risikos bzw. der Unsicherheit sinkt, sofern sich ein erhöhtes Risiko, wie bereits in Kapitel 5.3.2.2.2 erläutert, auf den Kapitalwert auswirkt. Der risikoadjustierte Diskontierungsfaktor hat demnach als unabhängiger, exogen zu bestimmender Parameter einen wesentlichen Einfluss auf den Optionswert und somit auf den erweiterten Lieferantenwert. Umso bedeutsamer wird die Bewertung des Risikos eines Investitionsobjekts „Lieferant“ bzw. „Wertschöpfungspartnerschaft“. Das Lieferantenrisiko wird demnach nicht auf eine operative Größe bspw. Termintreue im laufenden Leistungsaustausch reduziert, sondern findet Eingang in die strategische Lieferantenentscheidung. An die bereits geäußerte Kritik anschließend, führt eine Bewertung zum WACC des Abnehmers, als dessen Finanzierungskosten, hierbei zu einer Gleichbewertung aller möglichen Lieferanten.1853) Folgende Parameter werden konstant gesetzt:

1853)

330

Andererseits setzt genau hier die Kritik eines exogen zu bestimmenden risikoadjustierten Diskontsatzes außerhalb geschlossener Modelle der Optionspreistheorie an, indem der objektiv zu ermitteln-

iNSLV

0,20

NSLV

52.218,74

X

20.000

Į mit Nachfrage x

0,2118

iSLV

0,05

SLV optimistisch SLV pessimistisch

0,20

0,25

0,30

0,35

198.930,99 171.066,69 148.625,23 130.328,05

115.241,89

102.675,24

92.108,55

68.801,89

0,15

61.856,17

56.006,44

51.031,47

46.762,85

43.070,68

Erwartungswert 138.034,70 119.934,29 105.240,70

93.167,24

83.136,68

74.719,05

67.589,62

253.891,95 275.504,62 298.938,43 324.297,89

351.690,35

Endwert in T

77.138,41

0,10

381.225,99 413.017,82

ȡ

0,6624

0,6897

0,7176

0,7458

0,7743

0,8031

0,8323

į

0,4505

0,4779

0,5057

0,5339

0,5625

0,5913

0,6204

ı

0,4412

0,4263

0,4122

0,3989

0,3862

0,3742

0,3628

ȕ

2,0861

2,1687

2,2539

2,3413

2,4309

2,5225

2,6159

138.714,43 134.011,67 129.815,87 126.060,61

122.689,13

SLV* Optionswert

141.068,95 104.923,52

58.206,57

43.343,73

32.244,21

23.951,76

e LW

193.287,69 157.142,25 130.354,24 110.425,31

95.562,47

84.462,95

76.170,49

iSLV

78.135,50

119.652,86 116.910,16

0,40

0,45

0,50

0,55

0,60

0,65

0,70

SLV optimistisch

83.146,48

75.484,62

68.886,02

63.164,34

58.171,65

53.789,48

49.922,14

SLV pessimistisch

39.853,58

37.031,48

34.540,55

32.329,40

30.356,29

28.587,03

26.993,41

Erwartungswert

61.500,03

56.258,05

51.713,28

47.746,87

44.263,97

41.188,25

38.457,77

447.181,71 483.836,32 523.103,20 565.106,69

609.973,98

Endwert in T ȡ

0,8616

0,8912

0,9209

0,9508

0,9809

657.835,11 708.822,94 1,0110

1,0413

į

0,6498

0,6794

0,7091

0,7390

0,7690

0,7992

0,8295

ı

0,3520

0,3418

0,3321

0,3229

0,3142

0,3059

0,2981

2,7111

2,8078

2,9059

3,0054

3,1061

3,2080

3,3109

114.425,28 112.167,44 110.110,12 108.230,37

106.508,33

ȕ SLV*

104.926,73 103.470,53

Optionswert

17.758,75

13.138,32

9.696,42

7.137,43

5.239,20

3.834,71

2.798,39

e LW

69.977,49

65.357,06

61.915,16

59.356,17

57.457,94

56.053,45

55.017,13

de risikolose Zinssatz durch einen zumindest für die endogene Unsicherheit subjektiv bestimmten Diskontierungsfaktor ersetzt wird.

331

iSLV

0,75

0,80

0,85

0,90

0,95

1,00

SLV optimistisch

46.491,75

43.434,49

40.697,66

38.237,47

36.017,34

34.006,50

SLV pessimistisch

25.552,00

24.243,17

23.050,43

21.959,78

20.959,33

20.038,89

Erwartungswert

36.021,88

33.838,83

31.874,04

30.098,63

28.488,34

27.022,69

Endwert in T

763.073,15 820.724,29 881.917,72 946.797,64 1.015.511,10 1.088.207,95

ȡ

1,0716

1,1020

1,1325

1,1629

1,1935

1,2240

į

0,8598

0,8902

0,9206

0,9511

0,9816

1,0122

ı

0,2907

0,2836

0,2768

0,2704

0,2643

0,2584

ȕ

3,4147

3,5194

3,6250

3,7312

3,8382

3,9458

102.126,61 100.883,48

99.731,06

98.660,47

97.663,88

96.734,39

SLV* Optionswert e LW

Tab. 5-14:

2.035,94

1.476,69

1.067,75

769,68

553,10

396,25

54.254,68

53.695,43

53.286,49

52.988,42

52.771,84

52.614,99

Sensitivität des risikoadjustierten Diskontierungsfaktors iSLV

Optionswert 160.000,00 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00 Diskontierungsfaktor iSLV

Abb. 5-11:

332

Entwicklung des Optionswertes bei steigendem Diskontierungsfaktor iSLV

erweiterter Lieferantenwert 250.000,00

200.000,00

150.000,00

100.000,00

50.000,00

0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00 Diskontierungsfaktor iSLV

Abb. 5-12:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem Diskontierungsfaktor iSLV

Die Wirkung der Objektertragsrate erfolgt, wie eingangs beschrieben, ceteris paribus unter Konstanthaltung aller anderen Parameter. Es lässt sich zeigen, dass mit Zunahme der Opportunitätskosten des Wartens der Optionswert sinkt (e LW(0,2) > e LW(0,6)) und der erweiterte Lieferantenwert somit gegen NSLV als Untergrenze strebt. Abbildung 5-13 vergleicht zwei Ausprägungen der Objektertragsrate į (ohne Datenblatt). Für die Entscheidung des Abnehmers, die Option auszuüben bedeutet eine steigende Objektertragsrate, dass zunehmend Erträge entgehen, wenn die Option nicht ausgeübt wird. Für Aktienoptionen ist dies die Dividende, die nur der Aktieninhaber, nicht aber der Optionsinhaber erhält. Als Handlungsempfehlung ergibt sich folglich eine Ausübung der Option, um die mit der Lieferantenentwicklung verbundenen positiven Erträge zu realisieren.

333

erweiterter Lieferantenwert 400.000,00 350.000,00 300.000,00 250.000,00 e LW (0,2)

200.000,00

e LW (0,6)

150.000,00 100.000,00

1,00

0,95

0,90

0,85

0,80

0,75

0,70

0,65

0,60

0,55

0,50

0,45

0,40

0,35

0,30

0,25

0,20

0,15

0,10

0,00

0,05

50.000,00

Diskontierungsfaktor iSLV

Abb. 5-13:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem Diskontierungsfaktor iSLV und alternativen Objektertragsraten (ceteris paribus)

(4) Sensitivität des prognostizierten Lieferantenwerts SLV nach Lieferantenentwicklung Der Lieferantenwert SLV stellt lediglich eine (ex ante) Prognose (zum Zeitpunkt der Lieferantenentscheidung bzw. des Beziehungseinstiegs) mittels der Szenarioanalyse dar. In Tabelle 5-15 und Abbildung 5-14 sowie Abbildung 5-15 wird der Zusammenhang zwischen SLV und dem Optionswert sowie dem erweiterten Lieferantenwert dargestellt. Der Optionswert und der erweiterte Lieferantenwert hängen entscheidend von dem durch die Lieferantenentwicklungsmaßnahme erwarten Lieferantenwert SLV ab. Unmittelbar verbunden mit dem SLV ist die Risikobewertung (Diskontierung), deren Wirkung bereits in Abbildung 5-11 isoliert betrachtet wird. Grundsätzlich gilt, je höher der SLV prognostiziert bzw. vom Abnehmer für eine Lieferantenpartnerschaft eingeschätzt wird, desto attraktiver ist dessen Entwicklung. Für die Lieferantenentscheidung in t0 impliziert dies unmittelbar einen höheren erweiterten Lieferantenwert, so dass sich eine Entscheidung für einen Lieferanten tatsächlich auf strategisch langfristigen Überlegungen in methodisch konsistenter Weise stützt. Abbildung 5-14 bestätigt für das vorliegende Beispiel den grundsätzlichen Verlauf einer Call-Option, wie er in Abbildung 5-4 dargestellt wird und auch für die vorliegende Lieferantenentwicklungsoption gilt. Folgende Parameter werden als konstant betrachtet:

334

iNSLV

0,20

NSLV

52.218,74

X

20.000,00

Į

0,2118

SLV optimistisch

34.006,50

36.017,34

38.237,47

40.697,66

43.434,49

46.491,75

49.922,14

SLV pessimistisch

20.038,89

20.959,33

21.959,78

23.050,43

24.243,17

25.552,00

26.993,41

27.022,69

28.488,34

30.098,63

31.874,04

33.838,83

36.021,88

38.457,77

Erwartungswert Endwert in T

1.088.207,95 1.015.511,10 946.797,64 881.917,72 820.724,29 763.073,15 708.822,94

ȡ

1,2240

1,1935

1,1629

1,1325

1,1020

1,0716

1,0413

į

1,0122

0,9817

0,9511

0,9207

0,8902

0,8598

0,8295

ı

0,2584

0,2643

0,2704

0,2768

0,2836

0,2907

0,2981

E

3,9460

3,8384

3,7314

3,6252

3,5196

3,4149

3,3110

96.732,58

97.661,99

98.658,49

SLV* Optionswert

99.729,00 100.881,33 102.124,35 103.468,16

396,16

552,99

769,53

1.067,57

1.476,45

2.035,65

2.798,03

e LW

52.614,90

52.771,73

52.988,27

53.286,31

53.695,19

54.254,39

55.016,77

SLV optimistisch

53.789,48

58.171,65

63.164,34

68.886,02

75.484,62

83.146,48

92.108,55

SLV pessimistisch

28.587,03

30.356,29

32.329,40

34.540,55

37.031,48

39.853,58

43.070,68

44.263,97

47.746,87

51.713,28

56.258,05

61.500,03

67.589,62

Erwartungswert Endwert in T

41.188,25 657.835,11

609.973,98 565.106,69 523.103,20 483.836,32 447.181,71 413.017,82

ȡ

1,0110

0,9809

0,9508

0,9209

0,8912

0,8616

0,8323

į

0,7992

0,7691

0,7390

0,7091

0,6794

0,6498

0,6205

ı

0,3059

0,3142

0,3229

0,3321

0,3418

0,3520

0,3628

3,1063

3,0056

2,9061

2,8079

2,7112

2,6161

E SLV* Optionswert e LW

3,2082 104.924,23

106.505,69 108.227,58 110.107,16 112.164,29 114.421,91 116.906,55

3.834,28

5.238,69

7.136,83

9.695,74

13.137,58

17.757,97

23.951,01

56.053,02

57.457,43

59.355,57

61.914,48

65.356,32

69.976,71

76.169,75

335

SLV optimistisch

102.675,24

SLV pessimistisch

46.762,85

51.031,47

56.006,44

Erwartungswert

74.719,05

83.136,68

93.167,24 105.240,70 119.934,29 138.034,70

Endwert in T

381.225,99

ȡ

115.241,89 130.328,05 148.625,23 171.066,69 198.930,99 61.856,17

68.801,89

77.138,41

351.690,35 324.297,89 298.938,43 275.504,62 253.891,95

0,8031

0,7743

0,7458

0,7176

0,6897

0,6624

į

0,5913

0,5625

0,5340

0,5058

0,4779

0,4506

ı

0,3742

0,3862

0,3989

0,4122

0,4263

0,4412

2,4310

2,3414

2,2540

2,1688

2,0862

E

2,5226

SLV*

119.648,98

122.684,93 126.056,05 129.810,90 134.006,23 138.708,43

Optionswert

32.243,60

43.343,41

e LW

84.462,34

95.562,15 110.425,53 130.355,38 157.144,89 193.292,68

Tab. 5-15:

58.206,79

78.136,64 104.926,15 141.073,94

Sensitivität des prognostizierten SLV

Optionswert 160.000,00 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00

198.930,99

171.066,69

148.625,23

130.328,05

115.241,89

92.108,55

102.675,24

83.146,48

75.484,62

68.886,02

63.164,34

58.171,65

53.789,48

49.922,14

46.491,75

43.434,49

40.697,66

38.237,47

36.017,34

0,00

34.006,50

20.000,00

SLV

Abb. 5-14:

Entwicklung des Optionswertes bei steigendem SLV

In Kapitel 5.3.3 wird bei Abbildung 5-4 bereits darauf hingewiesen, dass für den erweiterten Lieferantenwert die Kurve des Optionswertes um den y-Achsenabstand NSLV nach oben verschoben sein muss. Abbildung 5-15 bestätigt diesen Hinweis mit dem NSLV als Untergrenze des erweiterten Lieferantenwerts für einen Optionswert ĺ 0 mit SLV ĺ 0.

336

erweiterter Lieferantenwert 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00

198.930,99

171.066,69

148.625,23

130.328,05

115.241,89

92.108,55

102.675,24

83.146,48

75.484,62

68.886,02

63.164,34

58.171,65

53.789,48

49.922,14

46.491,75

43.434,49

40.697,66

38.237,47

36.017,34

0,00

34.006,50

50.000,00

SLV

Abb. 5-15:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem SLV

Tabelle 5-16 stellt den prozentualen Anteil des Optionswertes am erweiterten Lieferantenwert dar und zeigt in dieser Weise, dass die Höhe des SLV wesentlicher Werttreiber des Optionswertes ist. Für die Beziehungseinstiegsentscheidung bedeutet dies unmittelbar, dass nicht nur die aktuelle Leistungsfähigkeit, ausgedrückt durch den NSLV für eine mittelfristige Beziehungsdauer, sondern auch der langfristige Beziehungswert mit einer Lieferantenentwicklungsmaßnahme, ausgedrückt durch den SLV, entscheidend ist. Neben der Minimierung der endogenen Unsicherheit (als Treiber des Diskontierungsfaktors i) sind für die Wertschöpfungspartnerschaft zwei Handlungsimplikationen dadurch verbunden. Um den SLV zu erhöhen, kann die Lieferantenentwicklung sowohl auf der Leistungsseite (Einzahlungspotential) ansetzen, als auch auf der Kostenseite (Auszahlungspotential), um den Saldo aus Ein- und Auszahlungen (je Periode) zu maximieren. Einerseits muss zur Reduzierung der Auszahlungsseite eine effizienzorientierte Lieferantenentwicklung betrieben werden (Kostenfokus im weitesten Sinne), andererseits muss die Lieferantenentwicklung effektivitätsorientiert erfolgen, um die Einzahlungsseite positiv zu beeinflussen (Umsatzfokus im weitesten Sinne).

SLV Optionswert e LW Anteil in %

34.006,50

36.017,34

38.237,47

40.697,66

43.434,49

46.491,75

49.922,14

396,16

552,99

769,53

1.067,57

1.476,45

2.035,65

2.798,03

52.614,90

52.771,73

52.988,27

53.286,31

53.695,19

54.254,39

55.016,77

0,75

1,05

1,45

2,00

2,75

3,75

5,09

337

SLV Optionswert e LW Anteil in %

SLV

53.789,48

58.171,65

63.164,34

68.886,02

75.484,62

83.146,48

92.108,55

3.834,28

5.238,69

7.136,83

9.695,74

13.137,58

17.757,97

23.951,01

56.053,02

57.457,43

59.355,57

61.914,48

65.356,32

69.976,71

76.169,75

6,84

9,12

12,02

15,66

20,10

25,38

31,44

102.675,24 115.241,89 130.328,05 148.625,23 171.066,69 198.930,99

Optionswert

32.243,60

43.343,41

e LW

84.462,34

95.562,15 110.425,53 130.355,38 157.144,89 193.292,68

Anteil in %

Tab. 5-16:

38,18

45,36

58.206,79

78.136,64 104.926,15 141.073,94

52,71

59,94

66,77

72,98

Prozentualer Anteil des Optionswertes am erweiterten Lieferantenwert in Abhängigkeit des SLV

Wiederum als ceteris paribus Betrachtung stellen Abbildung 5-16 und Abbildung 5-17 die Wirkung der Objektertragsrate auf den Optionswert und den erweiterten Lieferantenwert dar. Es gilt, dass der Optionswert für į ĺ ’ sinkt (e LW(0,6) < e LW (0,4) sowie Optionswert (0,6) < Optionswert (0,4), ohne Datenblatt).

1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 Optionswert (0,6)

600.000,00

Optionswert (0,4)

400.000,00

0,00

34.006,50 36.017,34 38.237,47 40.697,66 43.434,49 46.491,75 49.922,14 53.789,48 58.171,65 63.164,34 68.886,02 75.484,62 83.146,48 92.108,55 102.675,24 115.241,89 130.328,05 148.625,23 171.066,69 198.930,99

200.000,00

SLV

Abb. 5-16:

Entwicklung des Optionswertes bei steigendem SLV und alternativer Objektertragsrate į (ceteris paribus)

338

1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 e LW(0,6) e LW(0,4)

600.000,00 400.000,00

198.930,99

171.066,69

148.625,23

130.328,05

115.241,89

92.108,55

102.675,24

83.146,48

75.484,62

68.886,02

63.164,34

58.171,65

53.789,48

49.922,14

46.491,75

43.434,49

40.697,66

38.237,47

36.017,34

0,00

34.006,50

200.000,00

SLV

Abb. 5-17:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem SLV und alternativer Objektertragsrate į (ceteris paribus)

Abbildung 5-18 knüpft an die obige Aussage zur Wirkung der Volatilität an und zeigt alternative Wertverläufe des erweiterten Lieferantenwerts bei unterschiedlichen Volatilitäten (für gleiche SLV-Szenarien). Eine höhere Volatilität bzw. exogene Unsicherheit der Nachfrage erhöht den erweiterten Lieferantenwert zunächst bis dieser ausgeübt wird und der Zeitwert Null wird.1854) Der Grenzwert ist jeweils die Tangente an die Gerade SLV – X des inneren Werts der Option (vgl. idealisiert Abbildung 5-19 in Anlehnung an Dixit/Pindyck (1994)).1855) Eine noch höhere Unsicherheit reduziert den Optionswert. Für den Abnehmer bleibt die Handlungsempfehlung aufrecht erhalten, mit dem Erreichen des Schwellenwertes (Grenzwert, vgl. oben) die Option auszuüben und den SLV aus der Lieferantenentwicklungsmaßnahme zu realisieren. Punkte oberhalb der Ausübungsschwelle (vgl. Abbildung 5-19) werden bei dieser Betrachtung nicht berücksichtigt, so dass die Aussage, dass der Optionswert mit der Volatilität potentiell steigt, aufrechterhalten werden kann.

1854)

1855)

Roemer (2004), S. 109 f. kommt zu demselben Ergebnis. Der Optionswert steigt bis zur Ausübungsschwelle an. Für größere Werte von SLV hat eine zunehmende Volatilität jedoch einen negativen Effekt auf den Optionswert. Die Geraden e LW(0,4) und e LW(0,6) schneiden sich für SLV > SLV*. Vgl. Dixit/Pindyck (1994), S. 154.

339

300.000,00 250.000,00 200.000,00 e LW(0,2) e LW(0,4)

150.000,00 100.000,00 50.000,00 34.006,50 36.017,34 38.237,47 40.697,66 43.434,49 46.491,75 49.922,14 53.789,48 58.171,65 63.164,34 68.886,02 75.484,62 83.146,48 92.108,55 102.675,24 115.241,89 130.328,05 148.625,23 171.066,69 198.930,99

0,00

SLV

Abb. 5-18:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem SLV und alternativer Volatilität ı (ceteris paribus)

Abb. 5-19:

Entwicklung des erweiterten Lieferantenwerts bei steigendem SLV und alternativer Volatilität ı (idealisiert)

(5) Sensitivität der Objektertragsrate į Der Einfluss von Objekterträgen auf das Ausübungsverhalten des Entscheidungsträgers wird in Kapitel 5.3.2.4 erläutert. Tabelle 5-17 sowie Abbildung 5-20 zeigen, wie mit Zunahme der Objektertragsrate der kritische Wert SLV* (Ausübungsschwelle) streng monoton sinkt, so dass eine Ausübung zunehmend früher hinsichtlich der Schätzung des SLV optimal wird. Der Schwellenwert SLV* nähert sich für į ĺ ’ an die Summe (X + NSLV) an. Die Summe aus passivem Nettokapitalwert des Lieferanten sowie dem Ausübungspreis bildet die Untergrenze für einen Optionswert, der ge340

gen Null strebt. Die Erläuterung findet sich in Kapitel 5.3.2.4. Zunehmend hohe Opportunitätskosten des Wartens führen dazu, dass bei einer hohen Objektertragsrate eine sofortige Ausübung vorteilhaft wird. Mit einem konstanten Gesamtertrag wird die Wachstumsrate Į zu einer variablen Größe bei Variation der Objektertragsrate über Į = ȡ – į. Folgende Parameter werden als konstant betrachtet:

ı

0,1470

iNSLV

0,20

NSLV

52.218,74

iSLV

0,15

SLV

148.625,23

Endwert in Periode T

298.938,43 20.000,00

X ȡ

0,7176

į

0,0500

0,1000

0,1500

0,2000

0,2500

0,3000

0,3500

Į

0,6676

0,6176

0,5676

0,5176

0,4676

0,4176

0,3676

E SLV*

1,0795

1,1885

1,3471

1,5973

2,0431

2,9998

5,5269

981.110,37

455.296,83

280.283,20

193.133,74

141.454,69

108.330,95

88.171,96

į

0,4000

0,4500

0,5000

0,5500

0,6000

0,6500

0,7000

Į

0,3176

0,2676

0,2176

0,1676

0,1176

0,0676

0,0176

E SLV*

11,2414

19,1736

27,8601

36,8140

45,8853

55,0172

64,1842

79.270,41

76.192,57

74.907,44

74.235,23

73.827,70

73.555,70

73.361,73

0,7500

0,8000

0,8500

0,9000

0,9500

1,0000

į Į

-0,0324

-0,0824

-0,1324

-0,1824

-0,2324

-0,2824

E

73,3734

82,5773

91,7916

101,0134

110,2408

119,4725

73.216,60

73.104,02

73.014,17

72.940,83

72.879,84

72.828,32

SLV*

Tab. 5-17:

Sensitivität der Objektertragsrate į

341

SLV* 1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00

1,0000

0,9500

0,9000

0,8500

0,8000

0,7500

0,7000

0,6500

0,6000

0,5500

0,5000

0,4500

0,4000

0,3500

0,3000

0,2500

0,2000

0,1500

0,1000

0,00

0,0500

200.000,00

Objektertragsrate

Abb. 5-20:

Entwicklung des Schwellenwerts SLV* bei steigender Objektertragsrate į

Die Sensitivitätsanalyse hat gezeigt, wie sich wesentliche Werttreiber auf den Optionswert und den erweiterten Lieferantenwert auswirken. Daraus lassen sich für die Beschaffungspraxis im Rahmen einer tatsächlich strategisch langfristigen Lieferantenentscheidung Handlungsempfehlungen ableiten, die deutlich über ein operativ kurzfristig orientiertes Lieferantenmanagement hinausgehen.

342

6.

Zusammenfassung und Ausblick

Die praktische Anwendung des Realoptionsansatzes zur Unternehmensbewertung leidet unter dem geringen Kenntnisstand der Praxis.1856) Eine Studie von Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002) hat ergeben, dass 17 Prozent den Realoptionsansatz überhaupt nicht kennen, 25 Prozent den Begriff schon einmal gehört haben, 36 Prozent sich zumindest mit der Theorie beschäftigt und 22 Prozent den Ansatz tatsächlich schon angewendet haben.1857) Schon der geringe Implementierungsgrad des Realoptionsansatzes auf Unternehmensebene zeigt, welches Umdenken sowie welche Anstrengungen erforderlich werden, den Realoptionsansatz in Bereichen wie Einkauf und Beschaffung (Fachbereichsebene) umzusetzen. Umso mehr wird der bereits empfohlene interdisziplinäre Ansatz des Beschaffungs- und Finanzmanagements bedeutsam. Gründe, die aus Sicht der Praxis gegen den Realoptionsansatz sprechen, sind die Komplexität (52 Prozent) sowie das Fehlen praktischer Erfahrungen (43 Prozent).1858) Die Studie identifiziert zwei wesentliche Zwecke des Realoptionsansatzes: (1) als strategischer Denkansatz und (2) zur Wertbestimmung konkreter Investitionsprojekte. Der Realoptionsansatz wird nach dieser Studie überwiegend als strategischer Denkansatz verwendet.1859) Die Berücksichtigung von Handlungsspielräumen in Wertschöpfungspartnerschaften erfordert in einem ersten Schritt (als Ausdruck eines strategischen Denkansatzes), bei Beziehung zum Lieferanten, die als langfristiges Engagement angelegt sind, die Lieferantenauswahl unter der Bedingung zu treffen, dass der Lieferant entwicklungsfähig ist. Strategische Überlegungen zur Potentialabschätzung spielen im vorliegenden Realoptionsansatz als notwendige Bedingung (Mindestanforderungen an ein Basispotential) eine besondere Rolle. Für die Beschaffungspraxis ist der entwickelte Ansatz optionsorientierter Wertschöpfungspartnerschaften in zweierlei Hinsicht bedeutsam. In einem ersten Schritt zeigt die vorliegende Arbeit, welchen strategischen Wertbeitrag die Berücksichtung der Lieferantenentwicklung bzw. Handlungsspielräumen allgemein bereits für eine Lieferantenentscheidung (Beziehungseinstieg) liefert, noch ohne die Implementierung des quantitativen Bewertungsmodells (vgl. oben, Lieferantenentwicklungsoptionen als strategischer Denkansatz). Gelingt die Aufnahme der im Rahmen der Potentialanalyse gestellten Frage der Entwicklungsfähigkeit in im Unternehmen vorhandene Lieferantenbewertungstools,

1856)

1857) 1858) 1859)

Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 561 haben Unternehmen zum aktuellen Stand der praktischen Anwendung des Realoptionsansatzes zur Unternehmensbewertung, also der Bewertung von Handlungsspielräumen von Unternehmen, befragt. Die Studie basiert auf 36 verwertbaren Rückläufern, wodurch deren Repräsentativität eingeschränkt wird. Vgl. Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 562. Vgl. Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 563. Vgl. Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 563.

343

kann als zweiter Implementierungsschritt das vorliegende Realoptionsbewertungsmodell eingeschlossen werden (vgl. oben, Wertbestimmung). Insbesondere für Beschaffungsorganisationen, die sich noch in der Entwicklung von einer rein operativen zu einer strategisch orientierten Unternehmensfunktion befinden, stellt diese Zweitteilung der Implementierung eine wesentliche Komplexitätsreduktion dar. Grundsätzlich gilt die systematische Prüfung der Entwicklungsfähigkeit als wesentliche, notwendige Bedingung für die Entstehung eines tatsächlichen Handlungsspielraums des Abnehmers hinsichtlich der Weiterentwicklung des Lieferanten. Der Realoptionsansatz ist demnach bereits als strategischer Denkansatz bedeutsam für das Lieferantenmanagement.1860) Der Abnehmer entscheidet sich für jenen Lieferanten, der aufgrund seiner Entwicklungsfähigkeit höher zu bewerten ist. Stehen mehrere entwicklungsfähige Lieferanten zur Verfügung, ist jener Lieferant auszuwählen, der mit dem größten erweiterten Lieferantenwert bewertet werden kann. Daran schließt Punkt (2) an. Punkt (2) umfasst den Realoptionsansatz als Bewertungsmodell für Investitionsprojekte. Eine Vielzahl an Bewertungsmodellen (vgl. Tabelle 5-1) und projektspezifischen Besonderheiten führen zu einer komplexen Bewertung, so dass die Wertbestimmung konkreter Investitionsprojekte mittels des Realoptionsansatzes in der Anwendung gegenüber Punkt (1) zurückfällt.1861) Die vorliegende Arbeit soll hierfür als Grundlegung verstanden werden, wie der Realoptionsansatz einerseits mittels eines Bewertungsmodells im Beschaffungskontext und auf Beziehungsebene (Dyade) Anwendung finden kann, andererseits aber abseits strenger Prämissen der Kapitalmarktgüte eine Operationalisierung der benötigten Bewertungsparameter erfolgen kann.1862) Gerade die Möglichkeit der Operationalisierung ist ein bedeutender Schritt hin zur Anwendbarkeit und tatsächlichem „Rationalitätsfortschritt“ für (Investitions-) Entscheidungen durch das Instrument des Realoptionsansatzes.1863) Außerhalb geschlossener Kapitalmarktmodelle kann eine subjektive Bewertung projektinhärenter, nicht diversifizierbarer Risiken nicht vermieden werden. Hierin sehen Unternehmen mitunter einen Kritikpunkt des Realoptionsansatzes, der zur Nichtanwendung führt (26 Prozent).1864) Die Prognostizierbarkeit von Szenarien ist eine wesentliche Voraussetzung für die Genauigkeit des Ergebnisses. Des Weiteren ist die Anwendung der Sensitivitätsanalyse hierbei ein wichtiges Instrument der Aufdeckung von Wertreibern der Realoption. Andererseits wird auch der hohe Bewertungsaufwand gescheut (17 Prozent).

1860)

1861) 1862) 1863) 1864)

344

Vgl. auch o.V. (2007), S. 6, „Supplier Management Improvements“ stehen in einer 14-PunkteAgenda von Einkaufsmanagern für 2007 an vierter Stelle. Vgl. Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 563. Vgl. zu dieser Frage auch Pritsch/Weber (2003), S. 155 ff. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 320 f. Vgl. Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 563.

Der hohe Bewertungsaufwand ist für die vorliegende Problemstellung insofern zu rechtfertigen, da die optionsorientierte Bewertung auf langfristige Wertschöpfungspartnerschaften ausgerichtet ist, die zwar ein hohen Anteil des Einkaufsvolumen (hoher Wertanteil) des Abnehmers ausmachen, zahlenmäßig sich aber auf wenige Lieferanten (-beziehungen) beschränken (geringer Mengenanteil).1865) Trotz einiger Kritikpunkte planen 72 Prozent der befragten Unternehmen, den Realoptionsansatz in Zukunft häufiger zu verwenden.1866) Praktische Studien werden hierbei als Treiber der Entwicklung betrachtet.1867) Einerseits erfüllt die vorliegende Arbeit diesen Anspruch mittels eines numerischen Anwendungsbeispiels in Kapitel 5.4, welches anhand eines Bewertungsprozessmodells (vgl. Abbildung 5-6) transparent und chronologisch die erforderlichen Bewertungsschritte operationalisiert und die Bestimmung des erweiterten Lieferantenwerts konsistent abbildet. Andererseits kann dieses Bewertungsmodell als Grundlage einer empirischen Validierung mittels Fallstudien dienen, um individuelle, divergierende Lieferantenbewertungssituationen ebenfalls abzubilden. Lassen sich in der Praxis verschiedene Bewertungsfälle identifizieren, ist zu untersuchen, ob diese im Sinne einer empirisch induktiven Vorgehensweise auf wenige generische „Hauptfälle“ hinsichtlich des Bewertungsmodells und Operationalisierung der Parameter verdichtet werden können.1868) Ausgangspunkt der Arbeit sind jene Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, die von spezifischen Investitionen und einem spezifischen Leistungsaustausch geprägt sind und zu Lockin-Situationen führen. Lock-in-Situationen aufgrund einer fundamentalen Transformation sind aus theoretischer Sicht sowie insbesondere auch der Praxissicht nicht zu vernachlässigen. Ein Beispiel aus der Automobilbranche zeigt, zu welcher Bedeutung Abhängigkeiten von Zulieferern führen können.1869) „Große Autohersteller arbeiten […] an einem Rettungsplan für den […] Zulieferer Schefenacker. Das Unternehmen […] produziere weltweit fast jeden dritten Rückspiegel, eine Insolvenz würde deshalb die Produktion der Massenhersteller empfindlich treffen […]. Ein Vertreter der Fahrzeughersteller verhandele […] über ein tragfähiges Sanierungskonzept.“

Zeigen sich bei diesem Beispiel letztendlich finanzielle Probleme als Ursache, wird dennoch deutlich, welche Rolle die langfristige Leistungsfähigkeit des Lieferanten in Abhän-

1865)

1866) 1867) 1868) 1869)

Im Rahmen einer ABC-Analyse machen Wertschöpfungspartnerschaften die Gruppe der ALieferanten aus. Vgl. Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 565. Vgl. Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 564. Vgl. bspw. Pritsch/Weber (2003), S. 156-159 für die Situation von Pharmaunternehmen. Vgl. o.V. (2006), S. 38.

345

gigkeitspositionen im Kalkül des Abnehmers bei Vertragsabschluss spielen muss.1870) Proaktive Strategien der direkten Lieferantenentwicklung dienen der gemeinsamen Erreichung von Kosten- und Erlöszielen zur Sicherung eines langfristigen effizienten und effektiven Leistungsaustauschs mit dem Lieferanten innerhalb der Wertschöpfungspartnerschaft. Anpassungen sind hierbei Ausdruck einer dynamischen Transformation. Die einseitige Kostenfokussierung im Einkauf (klassisches Spend Management1871)) widerspricht der Anwendung der in der vorliegenden Arbeit verfolgten Betrachtung sowohl der Kosten- als auch der Erlösseite (Aus- und Einzahlungen im (N)SLV). Insbesondere dann, wenn Erfolgsziele von Einkäufern an jährlichen Kostensenkungsraten gemessen werden, wird die einem Lieferanten zuzuordnende Einzahlung ausgeblendet und somit strukturell die Implementierung einer kapital- und realoptionswertbasierten Bewertung des Lieferanten erheblich erschwert. Der vorliegende Ansatz der Operationalisierung des SLV greift die Beschaffungspraxis auf und schließt jährliche Kostensenkungsraten über den Erfahrungskurveneffekt mit ein. Andererseits werden mit Hilfe des Realoptionsansatzes Handlungsspielräume bei Investitionen des Abnehmers explizit und konsistent erfasst. Diese steigern nicht nur den Wert der Investitionsgelegenheit, sondern auch den Unternehmenswert des Optionsinhabers.1872) Nach Billington/Johnston/Triantis (2003) wird der Shareholder Value „directly enhanced“.1873) Eine optionsorientierte Betrachtung der Investition Lieferant trägt somit als Erfolgsgröße zum Unternehmenswert bei und kann in dieser Weise in erfolgsabhängige, wertorientierte (versus rein kostenorientierte) Entlohnungsund Anreizstrukturen übernommen werden. Zur Sicherung der Objektivität sind Modellentwicklung und -validierung personell zu trennen.1874) Der Realoptionsansatz unterstützt trotz der genannten Einschränkungen außerhalb kapitalmarkttheoretisch geschlossener Bewertungsansätze eine rationale Entscheidung der Lieferantenauswahl, indem gemäß der Anfangshypothese entwicklungsfähigen Lieferanten ein höherer Wert für den Abnehmer beigemessen wird. Entscheidungen begrenzen den Veränderungsrahmen des Abnehmers, der in einem dynamischen Umfeld proaktiv durch den Aufbau von Handlungsspielräumen zu gestalten ist.1875) Im Rahmen der Bewertung der Entwicklungsfähigkeit als Determinante des Veränderungsrahmens kann die Überer-

1870)

1871)

1872) 1873) 1874) 1875)

346

Vgl. die Studie von Bartelt (2002), S. 146 f. zur Abhängigkeit und Spezifität, Die Studie basiert auf 260 verwertbaren Rückläufern. Vgl. Eßig (2004c), S. 45, Kostenerfassung und Gestaltung von Kostenstrukturen, Nach Eßig (2004c), S. 44 muss eine Weiterentwicklung zu einer Wertorientierung stattfinden. Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 466 f. Vgl. Billington/Johnston/Triantis (2003), S. 34. Vgl. Pritsch/Weber (2003), S. 164. Vgl. Specht (1996), S. 150 f.

füllung aktueller Anforderungen durch den Lieferanten wertsteigernd wirken, indem eine Übererfüllung das Entwicklungsdelta positiv beeinflusst sowie andererseits ein negativer statischer Lieferantenwert durch den Handlungsspielraum dennoch als vorteilhaft beurteilt werden kann (positiver erweiterter Lieferantenwert).1876) Pritsch/Weber (2003) warnen aber vor einer „Scheinrationalität“, die dann entsteht, wenn der Entscheidungsträger das Bewertungsverfahren falsch anwendet („Modell-Risiko“1877)) oder erhebliche Datenunschärfen (der Bewertungsparameter) vorliegen („Rationalitätsdefekt“1878)).1879) Auch zur Modellierung ist konsequent auf die Expertise des Finanzmanagements zurückzugreifen. Hinsichtlich der Bewertungsparameter ist insbesondere die Prognose des Entwicklungsdeltas sowie des damit verbundenen Entwicklungsbudgets (Ausübungspreis) als Ergebnis der Sensitivitätsanalyse ein wesentlicher Wertreiber der Realoption. Die Planung der Entwicklungsmaßnahme auf der Basis verlässlicher Prognosen (Szenarien) ist daher bedeutsam für die Identifikation des „richtigen“ Lieferantenwerts. Die Prognose von Auszahlung und Erfolgswirkung (Einzahlung) ist insofern schwierig, da lediglich ein mittelbarer Zusammenhang zwischen Aus- und Einzahlungen gilt. Hierbei ist einerseits auf qualitative Arbeiten zur Lieferantenentwicklung zurückzugreifen, andererseits herrscht auch hier eine Forschungslücke hinsichtlich des Detaillierungsgrades bestehender Arbeiten zur strategischen, direkten Lieferantenentwicklung hinsichtlich der Umsetzung und der Erfolgswirkung. Daneben stellt die Einschätzung des risikoadjustierten Diskontierungsfaktors als Ergebnis der Sensitivitätsanalyse einen erheblichen Werttreiber der Realoption dar, weshalb eine Objektivierung mittels CAPM für das Marktrisiko und Scoringmodellen für das spezifische Risiko einen erheblichen Rationalitätsbeitrag liefert. Des Weiteren ist eine perfekte Modellierung ebenso wenig zielführend wie die permanente Anwendung des Black-Scholes-Merton-Modells.1880) Die Entwicklung weniger, generischer Modelle im Beschaffungskontext, auf die der Entscheidungsträger mit geringer Adaption zurückgreifen kann, ist der Anspruch an eine weitere Forschung zum Realoptionsansatz. Wie Tabelle 5-1 (vgl. Kapitel 5.1) zeigt, mangelt es an Modellen

1876)

1877) 1878) 1879)

1880)

Vgl. Dixit/Pindyck (1995), S. 105, „thinking of investments as options […] changes the practice of decision making“. Pritsch/Weber (2003), S. 163. Pritsch/Weber (2003), S. 167. Vgl. Copeland/Tufano (2004), S. 92-93 und Pritsch/Weber (2003), S. 146, Dieser Kritik ist insbesondere dann zuzustimmen, wenn der Entscheidungsträger den Ausübungszeitpunkt lieferantenindividuell subjektiv bestimmen kann und somit aufgrund unterschiedlicher Restlaufzeiten der Basisstrategie unterschiedliche Schwellenwerte resultieren. Je später die Ausübung stattfindet, desto geringer wird der Schwellenwert bei einem zeitabhängigen NSLVt im Optionsbewertungsmodell und damit die Einschätzung der Entwicklungsfähigkeit positiv beeinflusst (vgl. Anhang C). Vgl. Pritsch/Weber (2003), S. 164.

347

zur Bewertung von Handlungsspielräumen auf bilateraler Ebene, insbesondere bei Versagen einer marktorientierten Bewertung. Die Umsetzung des Realoptionsansatzes im Beschaffungsmanagement hat demnach mehrere Herausforderungen zu bewältigen. Einerseits zeigt der Bewertungsansatz, dass Datenmaterial cross-funktional bzw. interdisziplinär zu generieren ist und eine enge Abstimmung und Zusammenarbeit mehrerer Funktionsbereiche eines Unternehmens bedarf, andererseits das Methodenverständnis bereits auf Unternehmensebene häufig noch nicht vorhanden und in Bewertungsprozessen verankert ist. Eine Diffusion in das Beschaffungsmanagement wird ohne ein top-down Implementierungsmanagement erschwert.1881) Innerhalb des Beschaffungsmanagements bzw. des Einkaufs ist die Transformation von einem reinen Kostendenken hin zu einer Wertorientierung, zumindest für partnerschaftliche Arrangements, zu bewältigen, um kapitalwertorientierte und realoptionswertorientierte Verfahren einsetzen zu können. Dennoch liefert der Realoptionsansatz im Beschaffungskontext in einem ersten Schritt als Denkansatz eine Sensibilisierung dahingehend, den Lieferanten nicht nur hinsichtlich seiner aktuellen Leistungsfähigkeit zu bewerten, sondern den Handlungsspielraum einer strategischen Lieferantenentwicklung zur dynamischen Adaption an zukünftige Anforderungen ins Bewertungskalkül mit einzubeziehen. Die Implementierung des Realoptionsansatzes zur quantitativen Bewertung von Lieferanten wird wesentlich von Best-Practice-Fallstudien abhängen, die nachvollziehbar die Ermittlung des erweiterten Lieferantenwerts in der hier dargestellten Weise für die Praxis in konkreten Anwendungsfällen aufzeigen.

„[P]ractice will follow academic theory and empirical study.“1882)

1881) 1882)

348

Vgl. Pritsch/Weber (2003), S. 162. Sick (1995), S. 632.

Anhang (A1) Berechnung von Gleichung 5-26

350

(A2) Berechnung von Gleichung 5-27

350

(B1) Berechnung von Gleichung 5-41

351

(B2) Berechnung von Gleichung 5-42

351

(C) Anmerkungen zur Zeitinvarianz des Optionswertes in Kapitel 5.3.3

352

(D) Excel-Datenblätter zur Bewertung der Realoption

357

349

(A1) Berechnung von Gleichung 5-26:

E1 A1SLV * E

F '(SLV*)

E1 A1SLV * E A1

1

1

1

1

E1SLV * E

1

1

SLV * ( X  NSLV )

1

E1SLV *

E 1 1

SLV * E

1

SLV * ( X  NSLV )

1

E1SLV * E 1

1

1

1

SLV * E

1

SLV * ( X  NSLV ) SLV * E

1

E1SLV * E

1

1

(zu 5-26)

1

SLV * E 1 1

SLV *E 1

1 SLV * SLV * E 1 SLV * SLV * SLV * ( X  NSLV ) E1 1 SLV * E1 SLV * ( X  NSLV ) SLV * E1

 E1 ( X  NSLV )

SLV *  E1SLV * | (-1)

E1 ( X  NSLV ) SLV * ( E1´1) E1 SLV * ( X  NSLV ) E1  1

(A2) Berechnung von Gleichung 5-27:

A1

A1

A1

E1 ( X  NSLV )  ( X  NSLV ) E1  1 SLV * E 1 ª E1 º  1» ( X  NSLV ) « 1  E ¬ 1 ¼ SLV * E 1 ª E1 E  1º  1 » ( X  NSLV ) «  1 E E ¬ 1 1  1¼ SLV * E 1

A1

350

E1  1

1

( X  NSLV )

SLV * E

1

(zu 5-27)

(B1) Berechnung von Gleichung 5-41: ( X + K ) - 2 NSLV *

NSLV *E 2 -1 +1 = - 1 NSLV *E 2 (X  K) 2 NSLV * - E2 E2 -2 NSLV * NSLV * (X  K) E2 - 2E 2 - 2 NSLV * ( X  K ) 2E 2 - 2 E2 NSLV *

E2

(X  K)

2E 2 - 2

(zu 5-41)

NSLV *

E2 E2 NSLV * (X  K) 2( E 2 - 1)

(B2) Berechnung von Gleichung 5-42: ª E2 º ( X  K )  2« ( X  K )» 2( E 2  1) ¬ ¼ A2 E NSLV * 2

(X  K) A2

A2

E2 (X  K) E2 1

NSLV * E

2

ª E2 º «1  »( X  K ) ¬ E 2  1¼ NSLV * E

(zu 5-42)

2

A2

ª E2 1 E2 º « »(X  K) ¬ E2 1 ¼ NSLV * E 2

A2

ª 1 º « »( X  K ) E 2  1¼ ¬ NSLV * E 2

351

(C) Anmerkungen zur Zeitinvarianz des Optionswertes in Kapitel 5.3.3 Die Realoptionsbewertung basiert auf einem Modell von Sick (1995).1883) Der „immediate profit“ (vgl. Kapitel 5.3.1.3.2) NSLV wird im Modell von Sick (1995) als ewige Rente D/r dargestellt und ist somit wie der Optionswert zeitinvariant. Dieser Ansatz der ewigen Rente mit gleich bleibenden Zahlungsrückflüssen je Periode ist im vorliegenden Modell nicht haltbar, da zwar ein offener Beziehungshorizont für Wertschöpfungspartnerschaften denkbar ist, jedoch die Periodenrückflüsse voneinander per Definition verschieden sind. Selbst bei konstant gleich bleibender Nachfrage erhöhen sich die (Perioden-) Zahlungsrückflüsse et – at bei Dynamisierung der Auszahlungen aufgrund des Erfahrungskurveneffekts. Im vorliegenden Modell wird der NSLV als zeitinvariant vom Zeitpunkt der Ausübung angenommen. Die Bewertung der Option (nicht die Bewertung des zu addierenden statischen (passiven) Kapitalwerts der Basisstrategie) in Kapitel 5.3.3 erfasst jeweils den „gesamten“ NSLV (vgl. ersten Summand von Gleichung 5-28, Kapitel 5.3.3), d.h. den Nettobarwert wie er für die gesamte Detailplanungsperiode, bspw. t0 bis t5 (vgl. Kapitel 5.4.1), berechnet wird – insbesondere auch zur Bewertung des Schwellenwertes SLV*. Formal wird bei dieser Vorgehensweise mit den Aussagen zur Ausübbarkeit einer amerikanischen Option davon ausgegangen, dass die Option bereits ab t0 ausgeübt werden kann bzw. wird, sofern der (prognostizierte) SLV den Schwellenwert übertrifft und eine Ausübung optimal ist. Nur bei dieser strengen Bedingung für den Schwellenwert SLV* mit Einbeziehung des „gesamten“ NSLV (im Beispiel von t0 bis t5) ist gewährleistet, dass der Abnehmer die Option jederzeit ausüben kann (wenn exogene und/oder endogene Dynamik eine Ausübung erfordern), d.h. bereits ab t0, da im Bewertungskalkül von der Kompensation des „gesamten“ NSLV bei Ausübung der Option ausgegangen wird. Übersteigt das SLV-Szenario den SLV*maximal (maximal, da er den „gesamten“ NSLV der Periode t0 bis t5 im Beispiel (Kapitel 5.4.1) bei Ausübung kompensieren muss) und ist der Lieferant demnach als entwicklungsfähig einzustufen, ist er auch für NSLVt+1 < NSLVt usw. entwicklungsfähig (sinkender Schwellenwert SLV*, vgl. Tabelle A-2). Wird nicht von dieser strengen Bedingung ausgegangen und ist der Ausübungszeitpunkt (Periode tn) ex ante bekannt, muss analytisch korrekt der NSLV zeitvariant in das Modell integriert werden (NSLVt). Im Bewertungsmodell in Kapitel 5.3.3 wird von dieser Erweiterung aufgrund der bereits erwähnten strengen Ausübungsbedingung der Kompensation des gesamten NSLV abgesehen, an dieser Stelle jedoch weiterführend eine zeitvariante Modifikation des Bewertungsmodells aufgezeigt. Der NSLV ist zeitvariant als NSLVt bzw. konkret zum Ausübungszeitpunkt tn als NSLVtn (mit tn > t0) in Abhängigkeit der verbleibenden Perioden (geplante Restlaufzeit der Basisstrategie) in das Bewertungsmodell zu integrieren. Wird dieser im Beispiel als „gesamter“ NSLV von Periode t0 bis t5

1883)

352

Vgl. Sick (1995), S. 656-660.

berechnet, die Option jedoch in Periode t3 ausgeübt, verbleibt lediglich der NSLV von Periode t3 (Rückflüsse der Perioden t3 bis t5 auf t3 abdiskontiert), der in dieser Höhe in die Optionsbewertung und Bewertung der Ausübungsschwelle eingeht. Nach der Entscheidung zum Beziehungseinstieg ist der (fortgeschriebene) Kapitalwert nur noch unter Berücksichtigung der laufenden Ein- und Auszahlungen zu ermitteln.1884) Die Anfangsinvestition wird linear abgeschrieben und ist gleichverteilt auf die Perioden t0 bis t5. Der Ausübungszeitpunkt muss jedoch ex ante bekannt sein, da sich sowohl eine Veränderung des Optionswertes als auch eine Veränderung des Schwellenwertes in Abhängigkeit eines zeitabhängigen NSLVt (Restlaufzeit der Basisstrategie) ergeben (vgl. Abbildung A-1). Der erweiterte Lieferantenwert sowie der Schwellenwert werden bei Zeitvarianz wie folgt modifiziert (für die Bewertung einer Lieferantenentwicklungsoption, vgl. Kapitel 5.3.3, vgl. Gleichungen A-1 und A-2). Der zweite Summand in Gleichung A-2, der statische NSLV (einer statischen Basisstrategie), stellt weiterhin den statischen (passiven) Lieferantenwert in t0 für die Perioden t0 bis t5 dar (Wert der Beziehung in t0 ohne Option). SLV *t

F ( SLV ) t

E1 ( X  NSLVt n ) E1  1 1 § SLV · ( X  NSLVt n )¨ ¸ E1  1 © SLV * ¹

(A-1) E1

 NSLV

(A-2)

Folgende Tabelle A-1 stellt die Veränderung des Schwellenwertes sowie des erweiterten Lieferantenwertes für das Beispiel in Kapitel 5.4.1 schematisch in Abhängigkeit des Ausübungszeitpunktes dar. Dabei fällt auf, dass der NSLV in Periode 5 wegfällt, da ab Periode 6 keine Zahlungsrückflüsse aus dem Zustand NSLV erwartet werden. Es wird davon ausgegangen, dass die Beziehung an dieser Stelle entweder weiterentwickelt zum Zustand SLV oder abgebrochen wird. Die folgende Sensitivitätsanalyse zeigt den Einfluss der Zeitabhängigkeit auf.

1884)

Vgl. Reichmann (2001), S. 324.

353

Zeitpunkt tn

Schwellenwert SLV*

erweiterter Lieferantenwert

SLV *0

E1 ( X  NSLV0 ) E1  1

F ( SLV ) 0

1

SLV *1

E1 ( X  NSLV1 ) E1  1

F ( SLV )1

2

SLV * 2

E1 ( X  NSLV 2 ) E1  1

F ( SLV ) 2

1 § SLV · ( X  NSLV2 )¨ ¸ E1  1 © SLV * ¹

3

SLV *3

E1 ( X  NSLV3 ) E1  1

F ( SLV ) 3

E 1 § SLV · 1 ( X  NSLV3 )¨ ¸  NSLV E1  1 © SLV * ¹

4

SLV * 4

E1 ( X  NSLV 4 ) E1  1

F ( SLV ) 4

SLV *5

E1 X E1  1

F ( SLV ) 5

5

mit NSLV5 = 0

Tab. A-1:

1

E1  1

E § SLV · 1 ( X  NSLV1 )¨ ¸  NSLV © SLV * ¹

1

E1  1 1

E1  NSLV

E § SLV · 1 ( X  NSLV4 )¨ ¸  NSLV © SLV * ¹ § SLV · X¨ ¸

E1  1 © SLV * ¹

E1  NSLV

mit NSLV5 = 0

Veränderung des Schwellenwertes und des erweiterten Lieferantenwertes in Abhängigkeit des Ausübungszeitpunktes tn (im konkreten Beispiel)

Folgende Werte werden als konstant betrachtet.

354

E 1 § SLV · 1 ( X  NSLV0 )¨ ¸  NSLV E1  1 © SLV * ¹

0

iNSLV

0,20

NSLV (zeitinvariante Basisstrategie)

52.218,74

X

20.000,00

iSLV

0,15

SLVoptimistisch

148.625,23

SLVpessimistisch

61.856,17

Erwartungswert

105.240,70

Endwert in Periode T

298.938,43

ȡ

0,7176

Objektertragsrate į

0,5057

Dmit Nachfrage x (konstant)

0,2118

Volatilität ı

0,4122

E

2,2539

Zeitpunkt (Ausübung) Barwert SLV (Periode tn bis t5, mit 0 < tn < t5) Lineare Abschreibung von I0

0

1

2

3

62.218,74

57.885,41

39.948,73

22.344,56

2.000,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

NSLVt

60.218,74

55.885,41

37.948,73

20.344,56

SLV*t

144.196,16

136.406,84

104.165,00

72.520,85

68.492,00

73.431,08

102.973,37

162.145,75

120.710,74

125.649,82

155.192,11

214.364,49

4

5

Optionswert erweiterter Lieferantenwert

Zeitpunkt (Ausübung) Barwert SLV (Periode tn bis t5, mit 0 < tn < t5)

5.243,74

0,00

Lineare Abschreibung von I0

2.000,00

0,00

NSLVt

3.243,74

0,00

SLV*t

41.781,48

35.950,74

Optionswert

323.726,94

390.864,08

erweiterter Lieferantenwert

375.945,68

443.082,82

Tab. A-2:

Sensitivität des NSLVt (zeitabhängig)

500.000,00 450.000,00 400.000,00 350.000,00 300.000,00 Optionswert

250.000,00

erweiterter Lieferantenwert

200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00 60.218,74 55.885,41 37.948,73 20.344,56 3.243,74

0,00

NSLVt

Abb. A-1: Entwicklung des Optionswertes und des erweiterten Lieferantenwertes bei sinkendem NSLVt (aufgrund sinkender Restlaufzeit der Basisstrategie)

355

Kritisch für die Vergleichbarkeit von Lieferanten, bewertet mit dem erweiterten Lieferantenwert, ist die Annahme, dass die Lieferantenentwicklung für alle möglichen Lieferanten jeweils zum selben Zeitpunkt tn angenommen wird (0 ” tn ” t5 im Beispiel). Ansonsten muss als weitere Einflussgröße, neben dem Entwicklungsdelta (Ausübungspreis X) und der individuellen Risikobeurteilung als zentrale Werttreiber, der Ausübungszeitpunkt ebenfalls mit ins Kalkül als Werttreiber aufgenommen werden. Für einen lieferantenunabhängigen Ausübungszeitpunkt wird dann unterstellt, dass das Ausübungserfordernis auf die exogene Dynamik zurückzuführen ist (bspw. qualitative Nachfrageveränderung), daher für alle möglichen Lieferanten gleichermaßen zu einem Zeitpunkt gilt (innovationsorientierte Lieferantenentwicklung) und der Zeitpunkt ex ante bekannt ist. Insbesondere dann, wenn der Ausübungszeitpunkt und auf diese Weise als ein zeitabhängiger NSLVt in die individuelle Optionsbewertung (Flexibilitätswert eines Lieferanten) eingeht, muss der Ausübungszeitpunkt (objektiv) ex ante bekannt sein. Ansonsten ist es durch einen im Zeitablauf abnehmenden NSLVt möglich, durch eine subjektive Einschätzung des Ausübungszeitpunktes durch den Entscheidungsträger, das Ergebnis der Lieferantenbewertung zu manipulieren, indem bei einem späteren angenommenem Ausübungszeitpunkt die Ausübungsschwelle SLV* abnimmt und somit Lieferanten bis zu einem höheren Ausübungspreis X als entwicklungsfähig eingestuft werden können. Werden individuelle Ausübungszeitpunkte betrachtet, leiden die Vergleichbarkeit und damit der originäre Zweck der Lieferantenbewertung erheblich, da die Ausübungsschwelle SLV* in Abhängigkeit des NLSVt variiert und damit die Ausübungswahrscheinlichkeit bei einem festen SLV-Szenario (Barwert aus der Entwicklungsmaßnahme ex post) variiert. Die Entwicklungsfähigkeit von Lieferanten lässt sich nicht mehr vergleichbar beurteilen (vgl. Kapitel 5.4.2, Punkt 1, Sensitivität des Ausübungspreises X und die Frage der Entwicklungsfähigkeit). Der Optionswert steigt zwar, je später die Ausübung angenommen wird (vgl. Tabelle A-2 sowie Abbildung A-1), ist jedoch dann als alleinige Größe nicht aussagekräftig. Diese Überlegungen stützen die strenge Bedingung eines zeitinvarianten NSLV, wie er in Kapitel 5.3.3 integriert wird, da er für alle Lieferanten in gleicher Höhe angenommen wird. Eine analoge Vorgehensweise wird gewährleistet bei Annahme eines für alle möglichen Lieferanten gleichen Ausübungszeitpunkts einer zeitabhängigen Lösung, so dass bei allen zu bewertenden Lieferanten von derselben Restlaufzeit NSLVt in der Bewertung des Flexibilitätswertes (Optionswertes) ausgegangen wird.

356

(D) Excel-Datenblätter zur Bewertung der Realoption

Abb. A-2: Excel-Datenblatt zur Bewertung NSLV

Abb. A-3: Excel-Datenblatt zur Bewertung SLV (optimistisches Szenario) 357

Abb. A-4: Excel-Datenblatt zur Bewertung SLV (pessimistisches Szenario)

Abb. A-5: Excel-Datenblatt zur Realoptionsbewertung

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