Real-Time Enterprise in der Praxis: Fakten und Ausblick

Real-Time Enterprise in der Praxis Fakten und Ausblick Bernd Kuhlin ´ Heinz Thielmann Herausgeber Real-Time Enterpri...

Author: Bernd Kuhlin | Heinz Thielmann

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Real-Time Enterprise in der Praxis Fakten und Ausblick

Bernd Kuhlin ´ Heinz Thielmann Herausgeber

Real-Time Enterprise in der Praxis Fakten und Ausblick Mit 127 Abbildungen

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Bernd Kuhlin Siemens AG Siemens Communications Enterprise Systems Com ESY Hofmannstraûe 51 81359 Mçnchen [email protected] Professor Dr.-Ing. Heinz Thielmann Fraunhofer Institute for Secure Information Technology (SIT) Rheinstraûe 75 64295 Darmstadt [email protected]

Der Erlæs dieses Buches geht komplett an die Siemens-UNICEF Initiative ¹Wir helfen Kindernª. Im Fokus der Unterstçtzung liegt die Bildungskampagne von UNICEF in Afghanistan ± sie ist eine wichtige Investition in die Zukunft des Landes, ermæglicht mehr als drei Millionen Kindern den Schulbesuch, Weiterbildung sowie den Erhalt von Lehrmaterial. Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet çber abrufbar.

ISBN 3-540-21908-0 Springer Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschçtzt. Die dadurch begrçndeten Rechte, insbesondere die der Ûbersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfåltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfåltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulåssig. Sie ist grundsåtzlich vergçtungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de ° Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2005 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wåren und daher von jedermann benutzt werden dçrften. Umschlaggestaltung: design & production GmbH, Heidelberg SPIN 11005940

42/3130-5 4 3 2 1 0 ± Gedruckt auf såurefreiem Papier

Danksagung

Der eindeutige Trend zur Echtzeitkommunikation in Unternehmen – auch im Rahmen der globalen Vernetzung und unbegrenzten Erreichbarkeit – verändert nicht nur die Arbeitswelt unserer Informationsgesellschaft. Auch auf unseren privaten Alltag hat diese moderne Kommunikationsform zunehmend Einfluss. Sie wird in Zukunft die noch schroffen Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschieben und harmonischer gestalten. Gerade wegen dieser gesellschaftlichen Tragweite und der herausragenden technischen Vielschichtigkeit beschäftigen sich Experten zahlreicher Disziplinen mit diesem Thema. Und das – wie es sich für eine interdisziplinäre Diskussion im besten Sinne gehört – auch durchaus kontrovers. Unser Anliegen ist es, mit diesem Buch aus aktuellen Beiträgen zur Echtzeitkommunikation in Unternehmen allen Interessierten einen Blick auf das Gesamtszenario zu verschaffen und die verschiedenen Positionen anschaulich einzufangen. Die Summe der einzelnen Beiträge erst ergibt das facettenreiche und informative Ganze. Von der Vorbereitung über die Realisierung und Nutzung echtzeitbasierter Kommunikationslösungen bis hin zum Ausblick in die nahe und ferne Zukunft werden vielfältige und wegweisende Weichenstellungen beschrieben und vorgeschlagen. Dabei wurde besonderer Wert sowohl auf die wissenschaftliche Fundierung wie auch auf die praktische Umsetzung gelegt. Diese Facetten zu beleuchten wäre nicht gelungen, wenn nicht die Autoren aus den vielen unterschiedlichen Unternehmen, Arbeitswelten und Fachbereichen spontan und bereitwillig ihren Beitrag zu diesem Buch geleistet hätten. Unser herzlicher Dank gilt deshalb den Autoren, die sich hier in hervorragender Weise neben allen beruflichen Verpflichtungen bereit erklärt haben, ihr Wissen und ihre Erkenntnisse zur Echtzeitkommunikation für dieses Buch in aktuellen Beiträgen zu pointieren. Sie und zahlreiche Helfer im Hintergrund haben dieses Buch auf den Weg gebracht und das Thema damit einem breiten Publikum erstmals umfassend erschlossen. Ganz besonders danken möchten wir Peter Kasprzyk, der als Redaktionsleiter nie Weitblick und Detailliebe aus dem Auge verloren hat. Die erfolgreiche Fertigstellung dieses Werkes verdanken wir insbesondere seinem unermüdlichen Einsatz. Ebenfalls danken wir Dr. Michael Meyer für den inhaltlichen Rat und die ergänzende Koordination im Autorenkreis. München im Oktober 2004

Bernd Kuhlin

Prof. Heinz Thielmann

Vorwort

Geschwindigkeit als erfolgsbestimmendes Element

Unsere moderne Industriegesellschaft lebt auf der Überholspur. Die Schlagworte heissen „schneller“, „kürzer“, „leistungsfähiger“. So erleben wir es fast überall, ob privat oder geschäftlich. Immer in Bewegung oder in Hektik. Dabei finden wir den raschen Informationswechsel im Privatleben meist amüsant und wir interessieren uns für die vielfältigen Informationen, die vor allem über die neuen Medien von aller Welt auf uns einströmen. Sie geben uns das Gefühl, jederzeit überall dabei sein zu können. Selten machen wir uns bewusst, dass diese oft als „Reizüberflutung“ apostrophierte Informationsschwemme nur deshalb nicht zum Overkill führt, weil wir uns unsere Zeit einteilen können. Im Geschäftsleben gibt es dazu viele Parallelen. Auch hier wird viel Zeitdruck von aussen erzeugt, immer mehr muss gehen, immer enger werden die Termine, oder besser gesagt die Reaktionszeiten auf Anforderungen, die uns gestellt werden. Wichtige Informationen sind in Sekundenschnelle einmal um den Erdball herum – über alle Zeitzonen hinweg. Statt CET oder MESZ müsste es eigentlich GGZ heissen, für Globale Gleich Zeit im weltweiten Netz. Im Geschäftsleben stärker noch als im Privatleben sind wir praktisch immer online und versuchen, die Informationen stets in Echtzeit zu verarbeiten. Die Echtzeitverarbeitung wird aber oft behindert aufgrund technischer Probleme oder mangelnder zeitlicher Abstimmung mit unseren Geschäftspartnern. The Real Time Enterprise – Make It Real On Time!

Den geänderten Umgang mit Zeit und Information müssen wir natürlich in unserem Geschäftsleben ganz anders berücksichtigen als im Privaten, weil abschalten hier nicht geht. Deshalb sind die Geschäftsprozesse so zu gestalten, dass wir möglichst verzögerungsfrei Informationen austauschen können. Dazu bedarf es innovativer Kommunikationskonzepte, welche die vorhandenen technischen Möglichkeiten des Datenaustausches optimal ausnutzen. Auf diese Weise entwickeln wir unsere Unternehmen zu tatsächlichen Echtzeitunternehmen, zu Real Time Enterprises. Prozessorientiert denkende Mitarbeiter, effektives Zeitmanagement und innovative Kommunikationstechnologie sind die Hebel, um Unternehmen stets einen hohen

VIII Vorwort

Wirkungsgrad zu ermöglichen. Ein optimaler Wirkungsgrad muss daher nicht zwangsläufig mit einer als stressig oder unangenehm empfundenen Leistungsverdichtung verbunden sein – im Gegenteil! Herausforderungen als Chance begreifen

Dass wir uns heute stärker denn je diesen Herausforderungen stellen müssen, ist eine Tatsache, an deren Entstehen wir mit immer leistungsfähigerer Kommunikationstechnologie massiv mitgewirkt haben. So können sich Unternehmen zunehmend vom rein geografischen Standortbegriff lösen und ihren Standort statt dessen stärker anhand des Business bestimmen. Auf diese Weise entstehen virtuelle Standorte, und unsere ManagementAufgabe besteht darin, diese Virtualität in Echtzeit effektiv in das Geschäftsleben zu integrieren. Unsere weltweiten Mitbewerber sind auf dem gleichen Weg. Im Zeitalter der Globalisierung, kommt als wesentliche neue Anforderung hinzu, dass zusammenhängende Ereignisse weltweit quasi gleichzeitig passieren, unabhängig vom Standort der Beteiligten. So muss der technologische Aspekt von Kommunikation stärker betont werden, um die geforderte Gleichzeitigkeit zu ermöglichen. Mit der Globalisierung gehen gesellschaftliche Anpassungen einher, die zunächst als schmerzhaft und hart empfunden werden – wir erleben dies gerade hautnah. Bei nüchterner Betrachtung gibt es jedoch keine akzeptierbare Alternative. Als führend wird nur diejenige Unternehmung anerkannt, die sich global nachhaltig behaupten kann. Erfolgreiche Unternehmen bringen Wohlstand in die Gesellschaften, beziehungsweise erhalten dort den Wohlstand. Die Gesellschaften werden sich aber im Zuge eines dadurch ausgelösten Best-Practice-Wettbewerbs ebenso global vergleichen müssen. Deshalb wird sich auf lange Sicht nur diejenige Volkswirtschaft als führend behaupten können, die den Globalisierungsprozess proaktiv mitgestaltet und die Real Time auch gesellschaftlich nicht mehr als Bedrohung sondern als Chance begreift. Als Chance im globalen Wandel der Zeit, die allen anderen Volkswirtschaften im permanenten Benchmarking der Kulturen als Referenzmodell dient. Real Time Enterprise – Eine echte Zukunfts-Chance

Unsere Gesellschaft befindet sich am Anfang eines evolutionären Prozesses, dessen Ausgang noch vollkommen offen ist. Sicher ist zum heutigen Zeitpunkt nur, dass grosse Veränderungen nötig sind, wenn wir unsere glo-

Vorwort

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bale Position behaupten wollen. Die im unternehmerischen Sinn wichtigen Handlungsfelder sind erkannt und werden in diesem Buch von namhaften Vertretern aus Industrie, Beratung und Wissenschaft jeweils intensiv und thematisch fokussiert beleuchtet. Die entscheidende Wertschöpfung der Herausgeber liegt in der zielgerichteten Zusammenführung der Einzelexpertisen zu einer Gesamtexpertise, die dem Leser wichtige Denkanstöße gibt und gleichzeitig für eine motivierende Aufbruchstimmung sorgt.

Thomas Ganswindt

Inhalt

Das Real-Time Enterprise. Fakten, Praxis und Ausblick ........................... 1 I. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen............................... 11 Dieter Spath, Thomas Renner, Annette Weisbecker

Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse und E-Collaboration ............................................................................. 13 Arnold Picot, Thomas Hess

Geschäftsprozessmanagement im Echtzeitunternehmen ..................... 31 Michael Meyer

Echter Mehrwert in Echtzeit ................................................................ 49 Tom Davies, Barry Gilbert, Jeff Swartz

„Competitive Responsiveness“ – eine neue Messgröße zur Bewertung der Unternehmens-Performance ........................................ 63 II. Typische Branchenbeispiele.............................................................. 79 Susan J. Unger

DaimlerChrysler – der Weg zum Echtzeitunternehmen....................... 81 Bernd Voigt

Real-Time-orientierte Service-Architekturen im Airline Bereich ....... 91 Claus E. Heinrich, Alexander Zeier

The Extended Enterprise – Betriebswirtschaftliche Integration in Echtzeit........................................................................................... 107 Michael-W. Hartmann

Strategische Perspektiven für die Hotelbranche................................. 125

XII

Inhalt

III. Die technische Vernetzung............................................................. 137 Ralf Steinmetz, Manuel Görtz, Harald Müller

Die technische Vernetzung ................................................................. 139 Bernd Kuhlin

Mit konvergenten Netzen produktivere Geschäftsprozesse gestalten.............................................................................................. 161 Jörg Eberspächer, Josef Glasmann

QoS-Architekturen und Ressourcenmanagement im Intranet ........... 185 IV. Die technische Prozessunterstützung ............................................ 213 Shai Agassi

Die Evolution von Geschäftsprozessen in Echtzeit ........................... 215 Friedrich Kopitsch

I&C Technologien für ein Real-Time Enterprise (RTE) .................... 225 V. Die Unternehmenssicherheit ........................................................... 263 Claudia Eckert

Sichere mobile Business Lösungen für Real-Time Enterprises......... 265 Walter Fumy, Jörg Sauerbrey

Identity & Access Management – Schneller ROI und verbesserte Sicherheit durch effiziente Rechtevergabe und Zugriffskontrolle ..... 289 Martin Schallbruch

Echtzeit-Business fordert Sicherheit, Vertrauen und Verfügbarkeit... 307 VI. Das Outsourcing-Thema................................................................ 319 Clemens Jochum

Intelligentes IT-Sourcing in der Finanzindustrie: Hintergründe, Voraussetzungen und Anforderungen an die künftige Ausgestaltung der IT-Organisation..................................................... 321 Jürgen Frischmuth, Christian Oecking

Outsourcing als strategische Unternehmensentscheidung ................. 331

Inhalt XIII Johann Csecsinovits

Weniger Kosten, mehr Funktionalität................................................. 345 VII. Das Management .......................................................................... 355 Dieter Spath, Rita Nøstdal, Martina Göhring

Visuelles Unternehmensmanagement ................................................ 357 Ferri Abolhassan

Vom CIO zum Chief Process Officer................................................. 371 Rob House

Erreichbar bleiben – ohne ausgeschlossen zu werden ....................... 383 VIII. Die Evolutionsschritte zum „E-Enterprise“ ............................. 391 Steve Blood

Real-Time Enterprises – Am Anfang steht die Früherkennung von Warnsignalen ............................................................................... 393 Wolfgang König, Tim Weitzel

Die Evolutionsschritte zum E-Enterprise: Standardisierung, Vernetzung und Kooperationsstrategien................ 403 Andreas Pfeifer

Die Evolution zur Echtzeitinfrastruktur ............................................. 431 Ralf Reichwald, Christof M. Stotko, Frank T. Piller

Dezentrale Minifabrik-Netzwerke als Form des Real-Time Enterprise: Konzeption, Flexibilitätspotenziale und Fallstudien ....... 449 Frank E. Gillett, Thomas Mendel

Organic IT: IT-Kosten senken, Unternehmensabläufe beschleunigen ................................................. 483 Jörg Luther

Leben und Arbeiten im globalen Netz ............................................... 503 Andy Mattes

Nachhaltig Potenziale realisieren ....................................................... 517

XIV Inhalt

IX. Die Visionen .................................................................................... 531 Claus Weyrich

Wissensbasierte Unternehmen – Ziele und Herausforderungen........ 533 Hans-Jörg Bullinger, Rolf Ilg

Leben und Arbeiten in einer vernetzten Welt 10 Trends ............................................................................................ 551 Andreas Neef, Klaus Burmeister

Die Schwarm-Organisation – Ein neues Paradigma für das e-Unternehmen der Zukunft ............................................................... 563 Juniors Group

Nachwuchskräfte blicken auf die Kommunikation von morgen........ 573 Georg Berner

Information und Kommunikation in 20XX........................................ 587 Autorenverzeichnis ................................................................................. 603

Das Real-Time Enterprise Fakten, Praxis und Ausblick

Einführung Hans tobte innerlich. Seit geschlagenen zwei Stunden wartete er auf das Angebot. Dabei hatte er John – seinem australischen Geschäftspartner – in der virtuellen Konferenzschaltung alle Pläne am Whiteboard genau erläutert. Und beide waren in dem Einverständnis auseinander gegangen, dass die Sache in einer halben Stunde erledigt sei. Ein paar Online-Ausschreibungen. Dann noch beim chinesischen Werk die Auslastung abfragen. Tagespreise südafrikanischer Rohdiamanten checken. Alles durchkalkulieren und an den Schreibagenten senden – er war immer noch richtig stolz auf diese Neuanschaffung; die autonom agierende Software verarbeitete alle Informationen zu vollständigen Angebotsunterlagen – inklusive der Übersetzung in die Landessprache des Ausschreibenden. Und fertig. Schließlich wartete der Kunde ja auch nicht. Wenn die Analysten von dieser Verzögerung Wind bekämen, würde der Aktienkurs ins Bodenlose stürzen. Verhextes Just-in-REAL-Time! Besser also nicht an das E-Voting der täglichen Hauptversammlung nach Börsenschluss denken. Wahrscheinlich war er seinen Job noch vor Sonnenuntergang los. Erst letzte Woche hatte es einen bislang sehr erfolgreichen Riesenkonzern wegen genau so einer Sache erwischt. Leidige zwei Tage wurde dort an einem Angebot für einen neuen Krankenhaus-Komplex in Nairobi gearbeitet. Es kam, wie es kommen musste. Der Vorstand wurde umgehend ausgewechselt. Aber trotzdem war das Vertrauen der Anleger und Kunden so stark angegriffen, dass sich viele Geschäftspartner sofort zurückzogen. Die Folge: gerade die für die Liquidität so wichtigen, schnell abzuschließenden und auszuführenden Handelsgeschäfte gingen innerhalb von drei Tagen auf fast Null zurück. Das war das Aus: Konkurs! Wenigstens die Liquidation ging dann schnell. In genau fünf Stunden waren vom virtuellen Konkursverwalter und Liquidator sämtliche Vermögenswerte an die Gläu-

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Das Real-Time Enterprise

biger übertragen. Und das bei einem Konzern mit 350 Milliarden Euro Jahresumsatz. Irgendwie schon atemberaubend. Hans erinnerte sich an die ersten Jahre des jungen 21. Jahrhunderts. Genau im ausklingenden Handy-Boom und mitten im KommunikationsGau. Man hatte sich an tagelange Verzögerungen gewöhnt, wenn man einfach nur einmal jemanden anrufen wollte. Das war eben normal so. Damals. Selbst die mit E-Business aufgerüsteten Versicherungen brauchten teilweise mehr als 24 Stunden für ein Angebot. Und noch einmal zwei Tage für die komplette Abwicklung des Neuabschlusses. Die Autokäufer – schon damals der totale Anachronismus – lebten mit Lieferzeiten von mehreren Monaten. Was für ein Witz. Aber irgendwie auch gemütlich. Egal. Hans hatte keine Zeit für ausschweifende Kontemplationen in die „Echtzeit-Antike“. Nicht heute und nicht in dieser prekären Lage. Aber er wäre nicht da, wo er heute stand, wenn er sich von jeder Schwierigkeit gleich aus dem Rennen pusten ließe. Geschwindigkeit über alles

SPEED, SPEED, SPEED: Sinnverfehlendes und irrgläubiges Diktat eines gestorbenen E-Business-Hype oder brutale Realität einer global-arbeitsteiligen Wirtschaft? Wir, die Autoren dieses Buches, sind der festen Überzeugung, dass letzteres zutrifft. Selbst wenn man nur vorsichtig und konservativ die heutigen technologischen Möglichkeiten und deren absehbare weitere Entwicklung extrapoliert, kommt man schnell zu solchen wie den vorstehenden Szenarien, in denen Geschwindigkeit und Reaktionsfähigkeit tragende Werte und betriebswirtschaftliche Notwendigkeit unternehmerischen Handelns sind. Wir befinden uns aktuell erst ganz am Anfang dieser Entwicklung. Dennoch hat bereits heute ein nachhaltiger Kulturwandel stattgefunden, was an zwei Beispielen verdeutlicht werden soll. Ein Geschäftsbrief beanspruchte noch vor ein paar Jahren eine allgemein anerkannte und akzeptierte Bearbeitungszeit von ein bis zwei Wochen. Heute wird man teilweise öffentlich im Internet beschimpft, wenn man nicht innerhalb eines Arbeitstages auf E-Mails reagiert. Die so behandelten Kunden wandern oft sofort ab und reden das Unternehmen schlecht. Ein weiteres Beispiel sind die ekstatischen Ausschläge der Aktienkurse einzelner Unternehmen. Wenn ein wohl etabliertes, marktführendes Unternehmen seine Umsatzprognose für das nächste Quartal um einen Prozentpunkt nach oben korrigiert, erlebt man oft Tageskurssteigerungen von fünf bis sieben Prozent. Dies verschiebt den Kapitalmarktwert des Unternehmens um mehrere Milliarden Euro nach oben. Das Verhältnis dieser beiden Werte


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– ein Prozent mehr Umsatz hier und mehrere Milliarden Euro Kapitalmarktwert dort – entbehrt jeder realwirtschaftlichen Grundlage, findet aber trotzdem genauso statt. Nun kann man diese Tendenzen belächeln oder darüber schimpfen. Am Ende des Tages sind es Fakten und daraus resultierende Herausforderungen, denen man sich stellen und die man meistern muss. Dieses Buch soll genau dabei helfen. Es versteht sich als Wegweiser und Sammlung von Ideen und erprobten Konzepten, um Unternehmen auf mehr Geschwindigkeit zu trimmen und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, attraktiver für Kunden zu werden und letztlich wirtschaftlicher zu arbeiten. Das Real-Time Enterprise

DAS KONZEPT „ECHTZEITUNTERNEHMEN“: Was genau ist ein Echtzeitunternehmen? Eine erste Eingrenzung an dieser Stelle scheint sinnvoll, da innovative Begrifflichkeiten in Diskussionen schnell unscharf werden, wenn diese nicht auf Basis einer sauberen Definition stattfinden. Die Grundidee ist simpel: Schneller werden. Aber schneller wobei? Ein Echtzeitunternehmen hat unserer Auffassung nach drei wesentliche Fähigkeiten: 1) Interne und externe Daten werden ohne Zeitverzögerung in Echtzeit in den wohl organisierten, betrieblichen Datenpool integriert. Beispiele hierfür sind Kunden-Feedbacks zu Produkten, Verkaufszahlen des Filialnetzes oder Lagerbestände von Ersatzteilen beim Kunden. 2) Analysen der Informationen im betrieblichen Datenpool können funktionsübergreifend und auf „Knopfdruck“ in Echtzeit abgerufen werden. So sind z. B. Quartalsberichte zu den Umsätzen einzelner Produkte unter diesem Aspekt nicht mehr zeitgemäß und können je nach Branche und Handelsgut sogar einen gefährlichen Informationsrückstand darstellen. 3) Die Anzahl der Arbeitsschritte, die im so genannten Batch-Prozess, d. h. Schritt für Schritt, durchgeführt werden, verschiebt sich drastisch in Richtung sofortiger Erledigung in Echtzeit. Hier spielt das Thema Kommunikation oder die Echtzeitkommunikation eine besondere Rolle. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Durchlaufzeiten teilweise verdoppeln, da die notwendigen Kommunikationsereignisse im Geschäftsprozess im Batch-Modus – z. B. E-Mail oder Nachrichten auf Anrufbe-

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antwortern – nicht in Echtzeit ablaufen. Anders gesprochen: ein Vorgang kann nicht abgeschlossen werden und liegt tagelang in der Wiedervorlage, nur weil man einen dringend benötigten Partner nicht erreichen kann. Dies ist sauber zu trennen von dem Zustand überhöhter Arbeitslast, die ebenfalls eine sofortige Abarbeitung einzelner Geschäftsvorfälle verhindern kann. Das Erfordernis, diese drei Fähigkeiten zu erlangen, hat Implikationen in prozessualer, technischer und organisatorischer Hinsicht und wird in diesem Buch eingehend behandelt.

Inhaltsübersicht Wandel zum Echtzeitunternehmen als komplexe und langfristige Entwicklung: Der Wandel zum Echtzeitunternehmen ist eine komplexe und langfristige Entwicklung. Nachhaltige Veränderungen werden sich im besonderen Maße in den inner- und überbetrieblichen Arbeitsprozessen bzw. bei der inner- und überbetrieblichen Arbeitsteilung, bei den eingesetzten Technologien, dem Management des Weges hin zum Echtzeitunternehmen und auch bei der Führung desselben zeigen. Beiträge innovativer Praktiker, führender Denker aus Wissenschaft und Forschung und betroffener Dienstleistungs- und Technologieanbieter werden in diesem Buch in neun Kapiteln zusammengetragen und bilden einen reichen Schatz an Ideen und notwendigem Wissen, um den Herausforderungen des „Geschwindigkeitsdiktates“ wirksam zu begegnen und die in ihm liegenden Chancen voll auszuschöpfen. I. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen:

Globale Aufstellung, internationale Arbeitsteilung und veränderte Kundenund Konsumentenerwartungen üben einen erheblichen Veränderungsdruck auf die Art der Geschäftsabwicklung von Unternehmen aus. Die Koordination und Zusammenarbeit spezialisierter Teilnehmer entlang der Wertschöpfungsketten und über Unternehmens- und Landesgrenzen hinweg, ein zunehmend volatiler und extrem gut informierter Kunde mit abnehmender Markentreue, gepaart mit der steigenden Geschwindigkeit des Wandels und den neuen technologischen Möglichkeiten bilden ein Quartett von Herausforderungen, auf das dringend Antworten gefunden werden müssen. Überlagert wird dies noch von der ständigen Aufgabe der Geschäftsführung, die


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Ergebnissituation an die steigenden Renditeerwartungen der Kapitalmärkte anzupassen und zu diesem Zwecke die Abläufe des Unternehmens im Sinne von Produktivitätssteigerungen und eingesetztem Vermögen zu optimieren. Aber nicht nur kapitalmarktnotierte Unternehmen stehen in dieser Situation. Auch die öffentlichen Verwaltungen oder das Gesundheitswesen erleben einen erheblichen Kostendruck und suchen nach Möglichkeiten, ihre Leistungen mit drastisch verringertem Aufwand zu erbringen. Dies führt zu einer hochdynamischen Verschlankungs- und Geschwindigkeitsspirale des gesamten Wirtschaftssystems, die selbst die traditionell sehr flexiblen kleineren und mittleren Unternehmen sowie die freien Berufe vor eine sehr anspruchsvolle Aufgabe stellt. II. Typische Branchenbeispiele:

Globalisierung, zunehmende Arbeitsteilung und Kostendruck auf die Geschäftsprozesse sind keine wirklich neuen Trends. Jedoch sinken die Innovationszyklen gerade im Sektor der Informations- und Kommunikationstechnologie zunehmend schneller. Dies hat zur Folge, dass der „Werkzeugkasten“ für Prozessoptimierungen in einem rasanten Tempo mit immer neuen Möglichkeiten gefüllt wird. Typische Branchenbeispiele zeigen praxiserprobte Vorgehens- und Gestaltungsweisen, die Angebote aus diesem Werkzeugkasten gewinnbringend für die Geschäftsabläufe einzusetzen und so mit deutlich höherer Geschwindigkeit in der Geschäftsabwicklung das „Real-Time Business“ Gestalt annehmen zu lassen. Dies zeigt sich besonders deutlich bei Finanzdienstleistern an der Kundenschnittstelle und auf den Kapitalmärkten; bei der Automobilindustrie im Zulieferungsmanagement und in der Entwicklung; in Medienunternehmen und Verlagshäusern bei der Recherche und Informationsvermittlung; im Handel in der Erfassung und der Analyse des realen Kaufverhaltens und in der Logistikkette; und schließlich im Verkehrswesen im dispositiven Umfeld, in den Wartungsprozessen und der Verkehrssteuerung. Aber auch in diesen Branchen bestehen weiterhin große Herausforderungen an weitere Produktivitätssteigerungen, die ebenfalls verdeutlicht werden sollen. III. Die technische Vernetzung:

In den vergangenen Dekaden wurden gewaltige Summen in die Automatisierung von Geschäftsprozessen investiert. Die erzielten Geschwindigkeitsund Produktivitätshübe in den verschiedensten Branchen belegen dies eindrucksvoll. Allerdings sinken zur Erreichung dieser Ziele die jährlichen

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Raten an Zugewinnen bei Geschwindigkeit und Produktivität – und zwar bei zunehmenden finanziellen Anstrengungen der Unternehmen. Was ist der Grund? Eine weitergehende Prozessautomatisierung würde eine steigende technische und prozessuale Vernetzung sowohl der einzelnen und in sich bereits optimierten Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmens als auch mit externen Partnern auf der Zulieferer- und Abnehmerseite bedeuten. Diese findet jedoch häufig nicht statt, da bereits auf der Infrastrukturebene aufgrund der heterogenen Netzwerklandschaften und Endgeräteparks der Integrationsaufwand so hoch wird, dass er betriebswirtschaftlich nicht mehr tragfähig ist. Das Internet hat hier allerdings gerade in den letzten Jahren für neue Möglichkeiten und Dynamik gesorgt. Ebenso ist die fortschreitende Wandlung der Sprachkommunikation unter technischen Aspekten hin zu einem IT-Service (Voice over IP, Sprach-/Datenkonvergenz) ein Treiber für einen verringerten Aufwand einer weiteren Vernetzung im Zuge einer Prozessautomatisierung. Schließlich bilden der verstärkte Einzug von Standards bei Hardware- und Software-Produkten sowie bei Kommunikationsprotokollen und die Offenlegung von Schnittstellen die Basis, die technische Vernetzung auf der Grundlage innovativer und offener, standardbasierter Architekturen auch wieder erschwinglich zu machen. IV. Die technische Prozessunterstützung:

Die Möglichkeit eines gemeinsamen und offenen unternehmensübergreifenden Netzes ist nun ihrerseits die Basis für eine durchgehende Applikationslandschaft, so dass Prozesse auch über Funktionsbereiche und Unternehmensgrenzen hinweg weitergehend automatisiert und beschleunigt werden können. Workflow-Anwendungen, z. B. in der Auftragsabwicklung, dem Beschaffungs- und Personalwesen und in der Finanzabteilung, gehören bereits in vielen Unternehmen seit Jahren zur Standardausstattung. Allerdings liegt in den meisten Fällen das Potenzial des so geschaffenen Datenbestandes brach. Es ist immer noch zu oft der Mensch, der in mühsamer Kleinarbeit mit seinen analytischen Fähigkeiten entscheidungsvorbereitende Auswertungen aus dem Informations-Pool erarbeitet. In Anbetracht des steigenden Drucks, deutliche Geschwindigkeitsgewinne in der Geschäftsabwicklung und bei strategischen Entscheidungen zu erreichen, ist das nicht mehr zeitgemäß. Ein erster wichtiger Schritt ist in diesem Feld die „Formatierung“ des Datenbestandes. Content-Management-Systeme schaffen unternehmensweit einheitliche Informationsstrukturen, so dass sie mit Hilfe analytisch befähigter Software-Module ausgewertet werden kön-


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nen. CRM-Systeme und Help-Desk-Anwendungen sind bereits heute in vielen Fällen entsprechend ausgerüstet. Die Konsolidierung der Kommunikationslandschaften über alle Medien und Applikationen ist ein weiterer Bereich, in dem viel Potenzial für Prozessverbesserungen liegt. Die heutige Kommunikationslandschaft ist weitläufig stark fragmentiert. Es findet sich eine Vielzahl von Medien bzw. Anwendungen – E-Mail, Instant Messaging, SMS, Sprache im Fest- und Mobilfunknetz sowie im Betriebsfunk, Sprach-nachrichtensysteme, eigene Benachrichtigungssysteme betriebswirtschaftlicher Applikationen (ERP) – die alle untereinander nicht vernetzt sind und in der Regel auch losgelöst vom Arbeitsprozess stehen. Entsteht während eines fest definierten Arbeitsprozesses – z. B. der Rechnungslegung – nun die Notwendigkeit für ein Kommunikationsereignis (Klärung eines Sachverhaltes, Entscheidung, Freigabe oder ähnliches) trifft dieses Kommunikationsereignis auf die oben skizzierte fragmentierte Kommunikationslandschaft, in deren Umfeld eine zügige Erreichbarkeit des Kommunikationspartners aber nicht gewährleistet ist. Stichworte sind hier „hinterher telefonieren“ oder „nicht gelesene E-Mails wegen Abwesenheit vom Arbeitsplatz“, so dass der sorgfältig geplante Geschäftsprozess in einen undefinierten und unkontrollierten Wartezustand gerät. Das innovative technologische Konzept der Echtzeitkommunikation verspricht dieses Problem zu lösen, da damit zum einen die Konsolidierung der Kommunikationslandschaft als auch zum anderen die vollständige Integration von Kommunikationsfunktionen in geschäftsprozessunterstützende Applikationen gewährleistet wird. Erste Praxisanwendungen aus der Logistik, der Produktion, der Entwicklung und dem Vertrieb belegen den Nutzen der Echtzeitkommunikation. Sie zeigen aber auch erhebliche Potenziale für weitere Verbesserungen gerade in Bezug auf Zeit, Qualität und Kosten von Geschäftsprozessen und hier besonders durch die verstärkte Integration von Kommunikation. V. Die Unternehmenssicherheit:

Die Sicherheit im Unternehmen wird eine zunehmend komplexere Aufgabe. Zum einen ist die Anzahl der potenziellen Angriffsziele in den letzten Jahren deutlich gestiegen, da immer mehr Informationen im elektronischen Daten-Pool eines Unternehmens gespeichert sind. Zum anderen ist auch die Anzahl der Angriffswege durch die zunehmende Vernetzung innerhalb von Unternehmen, aber auch mit externen Geschäftspartnern wachsend. Die Anzahl der Angreifer und die ihnen zur Verfügung stehenden Tools sind darüber hinaus, wie durch eindeutige Berichte in den Medien immer wie-

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der belegt, eine wachsende Herausforderung für die Sicherheitsbeauftragten. Dabei ist nicht nur der mögliche Schaden für das eigene Unternehmen zu sehen, sondern auch die Haftung für Schäden, die externen Partnern durch Lücken im eigenen Sicherheitssystem entstehen. Sicherheit sollte also eine Aufgabe der Unternehmensführung sein, bei der ganzheitliche Sicherheitskonzepte auf der Basis von Security-Policies zielorientiert umzusetzen sind. Die Software- und die Medienindustrie stehen hier seit Jahren vor der zusätzlichen Herausforderung illegal vertriebener Kopien, die gerade durch das Internet zu besonderer Schwere mit Schäden in Milliardenhöhe angewachsen ist. VI. Das Outsourcing-Thema:

Die Verlagerung von nicht zur eigenen Kernkompetenz gehörenden Aufgaben auf externe Partner besitzt ein großes Potenzial, die eigene Abwicklung schlanker zu machen, die Kosten zu senken und flexibler auf Marktschwankungen reagieren zu können. In den letzten Jahren wurde daher stark auf diese Möglichkeit gesetzt. Allerdings werden in allerjüngster Vergangenheit immer mehr der Outsourcing-Projekte wieder zurückgerudert. Studien sprechen sogar davon, dass 70% aller Outsourcing-Vorhaben als gescheitert gelten. Ein Kerngrund mag sein, dass durch die steigende Arbeitsteilung mit externen Partnern die Gesamtkoordination des Unternehmens und seines ihn umgebenen Netzes immer komplexer wird. Probleme, die bereits innerhalb eines Unternehmens bei der Abstimmung der Aktivitäten der verschiedenen Funktionsbereiche – z. B. Vertriebs- und Produktionsplanung – entstehen, können sich durch das Heranziehen einer Vielzahl externer Partner schnell potenzieren. Man sollte Outsourcing aber dennoch nicht zu den Akten legen. Erfolgreiche Projekte aus Sicht der Anwender und der Dienstleistungsanbieter belegen, dass es möglich ist, aus dem Outsourcing den Erwartungen entsprechende Ergebnisse zu ziehen. Darüber hinaus bieten innovative Plattformen und ganz vornan die Echtzeitkommunikation die technologische Basis, die Koordinationsaufgabe in Wertschöpfungsnetzwerken auch mit sehr vielen Partnern erfolgreich zu meistern. VII. Herausforderungen an Qualifikation und Management im Unternehmen:

Der Trend hin zum Echtzeitunternehmen geht einher mit einer zunehmenden Automatisierung und Beschleunigung der Prozesse in Geschäftsab-


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wicklung und Entscheidungsfindung. Bei aller Automatisierung bleibt aber dennoch eine Vielzahl menschlicher Eingriffspunkte. Da der automatisierte Teil der Abwicklung praktisch in „Nullzeit“ abläuft, sind die menschlichen Eingriffspunkte von bestimmender Natur für die Dauer eines gegebenen Arbeitsprozesses. Damit werden sie für die Geschwindigkeit eines Unternehmens extrem wichtig, aber auch zunehmend komplexer. Stand vor Jahren noch der Datentypist als Schnittstelle zwischen Umwelt und Maschine im Vordergrund, so sind es heute und in ständig wachsendem Maße umfassend ausgebildete Spitzenkräfte, die in kürzester Zeit komplexe Sachverhalte durchdringen und die richtigen Entscheidungen treffen müssen. Dies wird sogar zur Bildung komplett neuer Berufsbilder führen. Aber auch das Unternehmensmanagement unterliegt starken Wandlungskräften. Geschwindigkeit auch bei übergreifenden Entscheidungen ist das Erfordernis und bedingt eine Abkehr von Gremien und Konsensmanagement. Die Hierarchien müssen sehr transparent und durchgängig gehalten werden, unnötige Entscheidungsfilter sollten übersprungen oder eliminiert werden. Darüber hinaus wird die Rolle und Wertigkeit der Berufe in der Informations- und Kommunikationsindustrie bzw. im Informations- und Kommunikationsbereich eines Unternehmens stark zunehmen, da diese Personengruppen das Rückgrat des digitalisierten Echtzeitunternehmens bilden und damit zum strategischen Erfolgsfaktor werden. VIII. Die Evolutionsschritte zum „E-Enterprise“:

Die Entwicklung zum E-Enterprise bzw. zum „Real-Time Enterprise“ kann und wird nicht über Nacht erfolgen. Zunächst sind auf der InfrastrukturSeite über offene System- und Netzarchitekturen die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen. Dies betrifft aber nicht nur die eigenen Unternehmensinfrastrukturen, sondern auch die externer Infrastrukturdienstleister – und hier allen voran die Mobilfunkbetreiber, da bei diesen die technologische Entkopplung von der Unternehmens-IT und den Applikationen am stärksten ausgeprägt ist. Darauf aufbauend können schrittweise offene Applikationsplattformen und prozessunterstützende Tools eingeführt werden. In diesem zweiten Schritt ist dann auch die Gestaltung von Echtzeitprozessen erstmals möglich und es ergeben sich in dessen Folge Konsequenzen für die Unternehmenskultur und die Qualifikation der Belegschaft. Zugleich sind Standardisierungsaktivitäten sowohl auf der Anwender- als auch auf der Anbieterseite von besonderer Bedeutung, da erst sie die betriebswirtschaftlich wichtige Basis für vertretbare Integrations- und Prozessautomatisierungskosten sicherstellen. Dies umfasst auch die zuneh-

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mende Anzahl von Endgeräten, mit denen auf die elektronischen Prozesse und den Unternehmensdaten-Pool zugegriffen werden kann. Gerade durch die steigende Mobilität entstehen immer mehr Typen von Zugangsgeräten – z. B. mobile Scanner, Handy-PC-Hybriden, vernetzte Sensoren in der Prozessüberwachung, kommunikationsfähige Artikelschilder usw. – die in die gleiche heterogene und fragmentierte Situation abzugleiten drohen, wie sie in den bereits heute vorhandenen Kommunikationsinfrastrukturen etabliert und mit den entsprechenden Problemen behaftet ist. IX. Die Visionen:

Leben und Arbeiten in „Echtzeit“ oder auch unter „Hochgeschwindigkeit“ in einer vernetzten Welt wird in den folgenden Dekaden einen tiefgreifenden Wandel in allen Ebenen der Gesellschaft hervorrufen. Extrapoliert man sogar nur vorsichtig oder konservativ die heutigen technologischen Möglichkeiten und deren absehbare weitere Entwicklung, kommt man schnell zu Szenarien wie sie z. B. zu Beginn dieses Kapitels skizziert wurden und es tritt deutlich hervor, welche Implikationen diese für die Aufbau- und Ablauforganisationen von Unternehmen und öffentlichen Institutionen haben werden. Aber auch der zunehmende Technologiedurchdringungsgrad, gepaart mit der globalen Vernetzung an sich, wird eine Vielzahl neuer Herausforderungen mit sich bringen. Ein Beispiel und ein Vorgeschmack mögen hier die aktuellen und bekannten großflächigen Ausfälle der Stromversorgungen in einigen Ländern der Welt sein. Bildet erst einmal das weltweite Datennetz das Rückgrat des gesamten gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Handelns, hätten hier selbst kleinere Störungen gravierende Folgen.

I. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen

Geschäftsabläufe unterliegen einem permanenten Optimierungsdruck. Effiziente Prozesse und Strukturen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie sind oft der Schlüssel dazu. Die dadurch resultierende Prozessoptimierung ist einer der Eckpfeiler des Echtzeitunternehmens.

Dieter Spath, Thomas Renner, Annette Weisbecker

Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse und E-Collaboration

Echtzeitunternehmen können nur dann realisiert werden, wenn die unternehmensübergreifenden Prozesse standardisiert, von den passenden ITTechnologien unterstützt und in das eigene Wertschöpfungsnetzwerk eingebunden werden. Die in der Vergangenheit überwiegend innerbetrieblich fokussierte Betrachtung der Prozesse greift zu kurz. Der Beitrag beschreibt wesentliche Charakteristika unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse im Kontext des Echtzeitunternehmens und zeigt Kriterien für Bewertung und Auswahl zu integrierender Prozesse. Es wird dargestellt, welche Beiträge zwischenbetriebliche E-Business-Lösungen, Business Integration-Technologien und Standards zur Realisierung der „Echtzeitfähigkeit“ leisten. Ein beispielhaftes Vorgehen zur Unternehmensweiterentwicklung schließt den Beitrag ab.

Globale Unternehmenskooperationen Unternehmen im Wettbewerb

Die Anforderungen an Unternehmen steigen kontinuierlich. Um im globalen Wettbewerb erfolgreich zu bestehen, müssen heute neue Produkte schnell entwickelt, kostengünstig und auf Kundenanforderungen individualisierbar produziert und in einem klar definierten Zielmarkt weltweit abgesetzt werden. In manchen Industrien wie beispielsweise bei Halbleiterspeichern schöpft derjenige Anbieter die größten Gewinne ab, der mit einem neuen, leistungsfähigeren Produkt als Erster auf dem Markt ist. Kommt man mit eigenen Produkten zu spät auf den Markt, ist eine Gewinnerzielung in manchen Bereichen gar nicht mehr möglich. Gleichzeitig haben wir in den letzten Jahren erhebliche Marktänderungen erlebt. Waren die Jahre 1997 bis Anfang 2000 – insbesondere in der New Economy – noch durch den Glauben an ein nahezu unbegrenztes

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Wachstum geprägt, mussten Unternehmen in den Folgejahren in sehr vielen Branchen erhebliche Umsatzeinbrüche erfahren. Unternehmen, die nicht schnell Markt- und Wettbewerbsänderungen erkennen und daher nicht darauf vorbereitet sind, als „atmendes“ Unternehmen darauf zu reagieren, unterliegen einer großen Gefahr vom Markt zu verschwinden. Durch Beschleunigung Kosten reduzieren

Geschwindigkeit ist in vielen Bereichen ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg. Neben den dargestellten, überwiegend „strategischen“ Dimensionen von Geschwindigkeit, gibt es jedoch auch einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Geschwindigkeit und Kosten. Unternehmen, die ihre Prozesse beschleunigen, werden jeden Prozessschritt hinterfragen. Schnelle Prozesse sind nur möglich, wenn erstens alle nicht wirklich unbedingt erforderlichen Prozessschritte entfernt werden und zweitens ein möglichst hoher Grad an Prozessautomatisierung – insbesondere durch IT-Unterstützung – erreicht wird. Eine aus dem Grund der Beschleunigung durchgeführte Prozessvereinfachung und Automatisierung führt somit in den meisten Fällen automatisch zu einer Reduzierung der Prozesskosten. Prozesse organisations- und unternehmensübergreifend optimieren

Unternehmen und Organisationen ist die Bedeutung der Methoden zur Prozessoptimierung und der IT-Technologien zur Automatisierung bewusst. In den letzten fünfzehn Jahren wurden dabei sehr große Fortschritte erzielt. Systeme zum „Enterprise Resource Planning“ (ERP) automatisieren viele Standardprozesse und stellen Entscheidern aktuelle Informationen bereit. Workflow-Systeme steuern Prozesse für wiederkehrende, klar strukturierte Aufgaben. Dokumentenmanagementsysteme ermöglichen einen schnellen Prozessablauf sowie einen Informations- und Wissenszugang ohne Zeitverzögerung. Allerdings liegen auch noch viele Potenziale brach. Viele Unternehmen betrachten bis heute – aus durchaus zunächst verständlichen Gründen – Prozesse und IT-Systeme nahezu ausschließlich innerhalb ihrer Organisation. Sie bilden „lokale Optima“ und verschenken damit Potenziale, die durch enge Einbindung der Partner – Lieferanten, Entwicklungspartner, Vertriebspartner, Kunden – erschlossen werden könnten. Es gilt nun, den nächsten Schritt zu tun und vom „lokalen Optimum“ zum „globalen Optimum“ zu kommen, indem der Gesamtprozess inklusive


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der Teilprozesse bei den Partnern optimiert wird. Indem Methoden und ITLösungen geschaffen und bereitgestellt werden, mit denen Prozesse unternehmens- oder organisationsübergreifend gesteuert und optimiert werden. Indem ein schneller und reibungsloser Daten- und Informationsaustausch über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht wird. Indem das gesamte „Business Network“ und nicht nur das eigene Unternehmen optimiert wird. Echtzeit und unternehmensübergreifende Lösungen durch E-Business

E-Business-Lösungen sind ein wichtiges Element des Echtzeitunternehmens. Der Einsatz von E-Business-Lösungen trägt zum einen dazu bei, dass Geschäftsprozesse beschleunigt und zum anderen damit neue ITAnwendungen für die Unterstützung zwischenbetrieblicher Prozesse bereitgestellt werden. Eine Befragung von über 900 deutschen Unternehmen im Rahmen des „eBusiness-Konjunkturbarometer 2003“ [Kelkar 2003] hat ergeben, dass 72 Prozent der Anwender-Unternehmen der Meinung sind, dem „E-Business“ komme eine „hohe“ oder „sehr hohe“ Bedeutung bei der Steigerung der Geschwindigkeit zu. Im Vergleich mit den anderen Nennungen (Abbildung 1) war dies die am höchsten bewertete Auswirkung bzw. der größte Nutzen von E-Business. Einige verfügbare E-Business-Lösungen – beispielsweise E-Procurement-Systeme, Online-Ausschreibungen und -Auktionen, Partnerportale, Online-Shops oder kollaborative Entwicklungsplattformen – bieten Lösungen für Teilbereiche der zwischenbetrieblichen Prozessoptimierung. Unternehmensziele (Anwender) Kosteneinsparungen Umsatzsteigerungen

16% 7%

Kundenanforderungen Erschließung neuer Märkte

28%

20%

Steigerung der Geschwindigkeit Steigerung der Flexibilität

36% 36%

24%

25% 48%

12%

39%

20% 9%

14%

19%

Qualitätsverbesserung der 2% 11% Produkte sehr groß

19%

26% 30%

22%

groß

13%

31%

39%

7% 2% 13%

5%

11%

4%

29%

13%

40%

mittel

7%

24%

eher gering

n=[504;515]

Abbildung 1: Bedeutung von E-Business für Unternehmensziele

gering

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Gleichzeitig zeigen sie jedoch wesentliche aktuelle Herausforderungen auf. Zu diesen Herausforderungen zählen u. a. die erforderliche Standardisierung von Prozessen und Schnittstellen sowie die „E-Business-Fähigkeit“ der Geschäftspartner – Themen, die im weiteren Beitrag noch vertieft werden. Rationalisierung und Echtzeit auch im Dienstleistungssektor

Der Einsatz von E-Business-Lösungen zur Rationalisierung und Beschleunigung ist bei weitem nicht auf den Bereich der materiellen Güter oder die Fertigungsindustrie beschränkt. So wurde von Alan Greenspan im November 2003 festgestellt, dass das Wachstum der amerikanischen Produktivität „erstaunlich groß“ sei – es betrug im dritten Quartal 2003 fünf Prozent gegenüber dem Vorjahr. Experten sprechen von einer „Rückkehr der New Economy“. Der Grund dieses Produktivitätswachstums wird vor allem in einer mittlerweile auch im Dienstleistungssektor möglich gewordenen Rationalisierung gesehen. Weltweite Vernetzung und der Einsatz von E-Business-Lösungen ermöglichen die Verlagerung von Routinearbeiten der Dienstleistungsbranche in das „Back Office“ oder auch zu Partnerunternehmen in andere Länder. Einzelne Prozessschritte werden durch neue E-Business-Lösungen völlig überflüssig. Beispiele dafür sind die Erfassung von Belegen im Finanzsektor sowie die vollständige Datenverfügbarkeit und Datenbearbeitung mit Hilfe von mobilen Endgeräten, wie sie unter anderem die Fahrer von Kurierdiensten nutzen [vgl. Fischermann 2003].

Zwischenbetriebliche Prozesse aus Integrationssicht

Charakteristika

Inner- und zwischenbetriebliche Prozesse sind durch unterschiedliche Charakteristika gekennzeichnet. In Tabelle 1 sind für drei verschiedene Prozesstypen wesentliche Unterschiede dargestellt. Die Kriterien wurden insbesondere hinsichtlich einer Bewertung der Eignung für Automatisierung und Echtzeitfähigkeit ausgewählt. Die drei betrachteten Prozesstypen sind:


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• innerbetriebliche Prozesse, • „outgesourcte“ Prozesse, • zwischenbetriebliche Prozesse. Der Prozesstyp „outgesourct“ wurde angesichts der immer wieder aktuellen Outsourcing- und Insourcing-Diskussionen bewusst separat mit aufgenommen. Er könnte – je nach Ausprägung – auch als Spezialfall eines innerbetrieblichen Prozesses (z. B. 100%-ige IT-Tochter eines Unternehmens) oder eines reinen zwischenbetrieblichen Prozesses (z. B. keine eigene Beteiligung und große Kundenzahl des Outsourcing-Dienstleisters) gesehen werden. Tabelle 1: Charakteristika zwischenbetrieblicher Prozesse Prozesstyp

innerbetrieblich

„outgesourct“

zwischenbetrieblich

Rolle der Beteiligten

Verantwortlicher

Dienstleister (z. B. für IT, Einkauf, Facility Management, Produktion)

Partner (z. B. Lieferant, Entwicklung, Logistik, Vertrieb, ...)

-

langfristig

mittel- bis langfristig

Wertschöpfungsbeitrag

Kern der Wertschöpfung; strategisch; Alleinstellungsmerkmale

Kein oder geringer Wertschöpfungsbeitrag; Skaleneffekte

Unterschiedlicher Wertschöpfungsbeitrag; Spezialwissen oder Skaleneffekte

Wesentliche Prozesskennwerte

Wertschöpfungsbeitrag; Kosten; Durchlaufzeit; Qualität

Servicelevel; Kosten; Schnittstellen

Leistungsfähigkeit; Kosten; Zuverlässigkeit; Schnittstellen

Prozesstransparenz

hoch

mittel

gering

Prozesssteuer- und -änderbarkeit

hoch

mittel

gering

Zeitdauer der Geschäftsbeziehung

IT-Unterstützung

beliebig; homogene eigene Systeme

häufig genutzte häufig genutzte Schnittstellen; hetero- Schnittstellen; heterogene Systeme gene Systeme

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IT-Unterstützung

beliebig; homogene eigene Systeme

Umsetzbarkeit eines durchgängigen IT-gestützten Workflow

einfach umsetzbar

häufig genutzte häufig genutzte Schnittstellen; hetero- Schnittstellen; heterogene Systeme gene Systeme umsetzbar

problematisch (heterogene Anforderungen u. Systeme)

Standardisierung Beliebig definierbare Prozess Individualprozesse

Prozessstandards erforderlich

Prozessstandards erforderlich

Standardisierung Schnittstellen beliebig Schnittstellen festlegbar

Unternehmensübergreifende Schnittstellenstandards erforderlich

Unternehmensübergreifende Schnittstellenstandards erforderlich

beeinflussbar

stark von Fähigkeiten des Partners abhängig

E-BusinessFähigkeit

selbst festlegbar

Für alle Prozesstypen wird eine schnelle und kostengünstige Prozessdurchführung angestrebt. Wesentliches Element für eine Beschleunigung und Kostenreduzierung ist – neben einer möglichst einfachen Gestaltung der Prozesse selbst – eine weitreichende IT-Unterstützung und Automatisierung. Diese wiederum erfordert einheitliche Prozesse, integrierte Informationssysteme, einheitliche Stammdaten und eine einheitliche Semantik [vgl. Alt 2004]. All diese Anforderungen sind bei innerbetrieblichen Prozessen erheblich einfacher zu erfüllen als bei zwischenbetrieblichen. Im Wesentlichen gibt es dafür zwei Gründe: die Heterogenität der IT-Systeme und die Heterogenität der Anforderungen verschiedener Geschäftspartner hinsichtlich der Prozesse und Datenschnittstellen (bis hin zur genauen Bedeutung einzelner Datenfelder). Die Heterogenität der Prozesse und Datenschnittstellen muss im zwischenbetrieblichen Bereich durch eine unternehmensübergreifende Standardisierung gelöst werden. Sie ist der wesentliche Erfolgsfaktor für eine zwischenbetriebliche Prozessautomatisierung und -beschleunigung und damit eine notwendige Bedingung für das Echtzeitunternehmen. Sie wird im Rahmen dieses Kapitels noch näher erläutert. Das zweite Problemfeld, die Heterogenität der IT-Systeme in verschiedenen Unternehmen, wird in absehbarer Zukunft weiter bestehen. Zwar ist im Bereich der ERP-Software bei großen Unternehmen mittlerweile eine Reduzierung auf einige wenige Anbieter zu erkennen, jedoch bleibt auch hier die Problematik unterschiedlicher Systemversionen und firmenspezifi-


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scher Systemkonfigurationen oder Systemerweiterungen. Die Lösung für dieses Problemfeld heißt Business Integration Software und wird in einem eigenen Abschnitt vertieft. Auswahlkriterien für die Integration

Nicht zuletzt wegen der genannten Herausforderungen steckt die zwischenbetriebliche Integration von Prozessen und IT-Systemen heutzutage noch in den Kinderschuhen. Die Bedeutung der zwischenbetrieblichen Integration ist von verschiedenen Kriterien abhängig, welche die Prozesse kennzeichnen. Eine Integration und damit verbundene Automatisierung sollte vor allem angestrebt werden, wenn ein oder mehrere der folgenden Kriterien erfüllt sind: • hohe Anzahl von Geschäftsvorgängen; • hohe Wiederholhäufigkeit von Vorgängen pro Geschäftspartner, d. h. viele Vorgänge mit einer überschaubaren Anzahl von Partnern; • große Datenmenge oder große Dokumente; • hohe Kosten eines einzelnen Vorgangs, z. B. durch manuelle Datenerfassung; • hohe zeitliche Anforderungen, d. h. zeitkritischer Prozess; • überschaubare Komplexität der Schnittstellen und Prozesse. Beim Umsetzen der zwischenbetrieblichen Integration auf Basis dieser Auswahlkriterien empfiehlt es sich, mit Prozessen geringer Komplexität zu beginnen. Des Weiteren ist es wichtig, die „E-Business-Fähigkeit“ der einzubindenden Partner zu beachten – so manches Integrationsprojekt ist schon daran gescheitert, dass die bestehende IT-Infrastruktur und SoftwareAusstattung des Partners eine Projektumsetzung verhinderte. Auch die Stärke der Position der einzubindenden Partner spielt eine Rolle. Fehlt beispielsweise bei einem großen „Monopollieferanten“ die Bereitschaft zur Einbindung, ist eine erfolgreiche Projektdurchführung ebenfalls erheblich gefährdet.

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Jenseits der Beschleunigung – Kostenvorteile durch EBusiness-Lösungen

Beispiele mit Wirkung und Nutzendimensionen

Welche E-Business-Lösungen sind für das Echtzeitunternehmen relevant? Im Folgenden werden beispielhafte E-Business-Anwendungslösungen aus verschiedenen Unternehmensbereichen – Einkauf, Vertrieb, Logistik, Service, Finanzen – beschrieben. Es gibt darüber hinaus eine Vielzahl von Einzellösungen, die den Rahmen dieses Beitrags sprengen würden. Daher wurde eine Auswahl getroffen, bei der insbesondere Beispiele für zwischenbetriebliche Prozesse im Sinne von „E-Collaboration“ aufgeführt werden. Im Einzelnen werden betrachtet: • E-Procurement, elektronische Ausschreibungen und Online-Auktionen im Einkauf, • Elektronische Marktplätze, • Portale für Vertrieb und Service, • Kollaborative Produktentwicklung, • Supply Chain Management und Logistikverbünde, • E-Learning, • Business Intelligence-Lösungen. Eine kurze, vertiefende Beschreibung dieser Anwendungen ist im folgenden Abschnitt dargestellt. Wie wirken diese Anwendungen im Hinblick auf Zeit, Qualität und Kosten im eigenen Unternehmen bzw. für die eigenen Produkte? Die Auswahl der Anwendungen erfolgte bereits unter der Prämisse, dass die jeweilige Lösung beschleunigend wirkt. In welchen Bereichen tritt diese Beschleunigung auf, und stimmt die Annahme, dass eine Beschleunigung häufig auch zu einer Kostenreduzierung führt bzw. die betrachtete Lösung mehrfach positiv wirkt? In Tabelle 2 sind die Wirkungen des Einsatzes der E-Business-Lösungen aufgeführt. Einzelne Untergliederungen der Hauptkriterien wurden aus folgenden Gründen gewählt: die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen ist ein wichtiges Kriterium von Echtzeitunternehmen. Die Geschwindigkeit der Entwicklungsprozesse ist ein wichtiges Kriterium für den Erfolg im Wettbewerb und ein Indikator für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens.


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Tabelle 2: Wirkung und Nutzendimensionen ausgewählter E-Business-Lösungen

Kundenbeziehung (Zufriedenheit)

Eigene Produkte

Prozesse

Entscheidungen

Qualität

Eigene Produkte

Beschaffte Güter

Lager

Prozesse

Kosten

Andere Prozesse

Entwicklungsprozesse

Zeit

Entscheidungsprozesse

Nutzendimensionen

E-Procurement Elektronische Ausschreibungen Online-Auktionen Elektronische Marktplätze Portale Kollaborative Produktentwicklung Supply Chain Mgmt Logistikverbünde E-Learning Business Intelligence erheblicher positiver Einfluss

mittlerer positiver Einfluss

geringer/kein Einfluss

Neben den Prozesskosten wurden die Kosten der Lagerbestände separat aufgeführt, da sie über eine reduzierte Kapitalbindung wirken. Die Kosten der beschafften Güter wirken direkt auf die Erfolgsrechnung und indirekt auf die Herstellkosten der eigenen Produkte – ein weiteres wichtiges Element im Wettbewerb. Bei den Qualitätsauswirkungen wurden neben der Qualität der Entscheidungsprozesse (wiederum in direkter Beziehung zum Echtzeitunternehmen) insbesondere die Prozessqualität, die Qualität der eigenen Produkte sowie die Möglichkeiten für eine „indirekte“ Steigerung der Kundenzufriedenheit – z. B. durch höhere Dienstleistungsqualität oder schnelleren und einfacheren Informationszugang – separat betrachtet. Eine höhere Produktqualität wirkt dabei zusätzlich „direkt“ auf die Kundenzufriedenheit. Die in Tabelle 2 dargestellten Bewertungen basieren auf den Projekterfahrungen am Fraunhofer IAO. Der jeweilige Nutzen tritt nicht immer unmittelbar ein, sondern erfordert unter Umständen einen zusätzlichen Zwischenschritt – beispielsweise können mittels „Business Intelligence“

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Kundenprobleme sehr frühzeitig erkannt werden, jedoch ist ein weiterer Schritt für deren Beseitigung nötig, der für die Bewertungen in der Tabelle als durchgeführt angenommen wurde. In nahezu allen Fällen ist neben der Prozessbeschleunigung eine positive Beeinflussung der Kosten erkennbar. Darüber hinaus erhöht sich gleichzeitig die Qualität der Prozesse und der Entscheidungen. Das „magische Dreieck“ – Zeit, Qualität und Kosten – ist entkoppelt. Eine Verbesserung einer Größe geht meist nicht zu Lasten der anderen Zielwerte, sondern alle drei Größen können in vielen Fällen gleichzeitig verbessert werden. Die detaillierten, quantitativen Nutzenberechnungen müssen auf Basis der unternehmensspezifischen Charakteristika jeweils individuell durchgeführt werden. Zwar wurden in vielen Unternehmen mittlerweile einzelne Aktivitäten gestartet und teilweise umgesetzt, jedoch kann festgestellt werden, dass die Beschleunigungs-, Rationalisierungs- und Kostenpotenziale noch lange nicht vollständig erschlossen sind. Dies liegt auch daran, dass neue Lösungen nicht einfach bestehende Prozesse „elektrifizieren“ dürfen, sondern mit der Einführung auch die Prozesse überarbeitet und vereinfacht werden müssen – ein Schritt, der wegen Zeitrestriktionen oder (falscher) Sparsamkeit häufig unterlassen wird, so dass der mögliche Nutzen bei weitem nicht erreicht wird. Details zu den Lösungsbeispielen

Die zuvor bewerteten E-Business-Anwendungslösungen werden im Folgenden kurz erläutert, um die einzelnen Bewertungen besser verstehen zu können und den weniger mit der Materie vertrauten Lesern Zusatzinformationen zu bieten. E-Procurement mit „Desktop Purchasing“: Unternehmen beschaffen indirekte Güter über eigene Online-Kataloge im Intranet, auf Marktplätzen oder bei Lieferanten. Die Kataloge enthalten die firmenspezifischen Endpreise und das eigene, freigegebene Produktspektrum. Sie beruhen auf zuvor verhandelten Rahmenverträgen. Der gesamte Beschaffungsprozess wird elektronisch gesteuert und unterstützt. Aufträge werden elektronisch zum Lieferanten übermittelt und häufig binnen 24 Stunden ausgeliefert. Beschaffungszeiten werden drastisch reduziert, Lager abgebaut. Elektronische Ausschreibungen: Die Ausschreibung der Bedarfe auf elektronischem Weg beschleunigt den Ausschreibungsprozess, erhöht die Anzahl möglicher Bieter und ermöglicht eine vollelektronische Bearbeitung und Speicherung ohne Medienbrüche. Ein automatisierter Angebotsvergleich einzelner Lose und eine elektronische Archivierung erschließen


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weitere Rationalisierungspotenziale. Im öffentlichen Bereich werden Angebote durch elektronische Signaturen rechtsgültig. Verschlüsselung und spezielle Funktionalitäten sorgen für eine Einhaltung der Vergaberichtlinien und Verordnungen wie beispielsweise VOL oder VOB (Verdingungsordnung für Lieferleistungen/Bauleistungen). Online-Auktionen: Am weitesten verbreitet ist der Einsatz von „umgekehrten Auktionen“. Dabei wird ein klar definierter Bedarf innerhalb einer kurzen Zeit elektronisch mit einer Anzahl von Lieferanten „verhandelt“. Dies bedeutet, dass die Lieferanten im Wesentlichen Preisangebote abgeben, die allen Wettbewerbern anonymisiert gezeigt werden. Dieser Preisdruck sorgt für eine kostengünstige Beschaffung. Gleichzeitig ist das Verhandlungsverfahren sehr transparent und innerhalb kürzester Zeit abgeschlossen. Elektronische Marktplätze: Typischerweise verbinden Marktplätze Anbieter und Nachfrager oder Entwicklungspartner. Sie dienen als Plattform für die Bereitstellung von Funktionalitäten für mehrere Unternehmen oder zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Sie erleichtern die Integration für n:m-Beziehungen – d. h. beispielsweise, dass mehrere Anbieter mit mehreren Kunden elektronisch verbunden werden. In manchen Fällen – wie z. B. bei gemeinsamen Marktplätzen einkaufender Unternehmen – sorgen sie für eine einheitliche Datenaufbereitung und einen anbieterübergreifenden Datenzugang und helfen damit bei der Schaffung von Markttransparenz. Vertriebs- und Serviceportale: Das Portal erschließt eine Reihe von Funktionalitäten für Vertriebspartner, Kunden und eigene Niederlassungen an anderen Standorten. So werden beispielsweise aktuelle Produkt- und Preisinformationen zur Verfügung gestellt, Auftragsdaten für die Weiterverarbeitung erfasst und überprüft, der aktuelle Auftragsstatus eingespielt und Serviceangebote bereitgestellt. Elektronische Produkt- und Ersatzteildaten werden in standardisierten Formaten bereitgestellt, um sie für Folgeprozessschritte direkt in die Engineering- oder Beschaffungssysteme der Partner zu übernehmen (siehe auch [Gurzki 2003]). Kollaborative Produktentwicklung: Unternehmen nutzen gemeinsame Plattformen für die schnelle Produktentwicklung oder Fertigungsoptimierung. Online-Plattformen bieten gemeinsame Projekträume, Konvertierdienste und Diskussionsforen. Video-Conferencing und breitbandige Internet-Dienste erlauben eine direkte Kommunikation oder eine beschleunigte, gemeinsame Entwicklung über Ländergrenzen hinweg nach dem „FollowThe-Sun“-Prinzip. Supply Chain Management: Die elektronische Steuerung der Lieferkette

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ist in einzelnen Branchen, z. B. in der Automobilindustrie, bereits weit fortgeschritten. Just-In-Time- oder Just-In-Sequence-Konzepte sind ohne ITUnterstützung nicht umsetzbar. Diese Konzepte sind allerdings noch lange nicht in allen Branchen umgesetzt. Darüber hinaus liegt – auch im Automobilsektor – beispielsweise im Bereich der mehrstufigen Lieferkettensteuerung noch erhebliches, ungenutztes Potenzial. Elektronisch gestützte Logistikverbünde und -netzwerke: Sofern Logistikdienstleistungen vollständig von einem einzigen Unternehmen erbracht werden, ist die elektronische Unterstützung meist vorhanden und Statusabfragen sind möglich. Sobald jedoch mehrere Logistikpartner in der Kette zusammenarbeiten oder spezielle Subunternehmen eingebunden werden, ist heutzutage eine genaue elektronische Sendungsverfolgung problematisch. Das Konzept der Online-Frachtbörsen hat sich nur in Teilbereichen bewährt. Es krankt unter anderem daran, dass durch eine unzureichende Standardisierung eine direkte Anbindung eigener IT-Systeme nur mit hohem Aufwand möglich ist. Eine wirkliche Markttransparenz und eine vollständige elektronische Unterstützung der Prozesse sind noch nicht vorhanden. E-Learning: Online-gestützte Systeme für Aus- und Weiterbildung unterstützen nicht nur innerbetriebliche Lernprozesse, beispielsweise zur Softwarenutzung oder für Produktschulungen, sondern werden auch für zwischenbetriebliche Partner- und Kundenschulungen eingesetzt. Kollaborative Lernplattformen bieten Funktionalitäten zur Durchführung und Moderation von gruppenbasiertem Lernen sowie zur gemeinsamen Betrachtung und Annotation von Lernmaterialien. Mit E-Learning kann beispielsweise der Prozess zur Markteinführung eines neuen Produktes erheblich beschleunigt werden. Business Intelligence: Software-Lösungen verdichten und analysieren Daten aus operativen Systemen mit strukturierten Datenbeständen und stellen sie – möglichst in Echtzeit – als Berichte für die Entscheidungsunterstützung bereit. Mit Hilfe von zusätzlichen Visualisierungen sowie vordefinierten Events und Alarmen wird eine höhere Benutzbarkeit erreicht. Heute werden nahezu ausschließlich Daten aus eigenen Systemen aggregiert. Zukünftig ist die verstärkte Nutzung der Daten aus Partnersystemen anzustreben und zu erwarten.


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Erforderliche Standards und Technologien

Erfolgsfaktor Standardisierung

Die Realisierung eines umfassenden Echtzeitunternehmens ist nur mit Hilfe von Standards möglich. Können innerhalb eines Unternehmens noch „eigene Standards“ geschaffen werden, ist für die elektronische Einbindung der Geschäftspartner eine „echte Standardisierung“ unbedingt erforderlich. Firmenspezifische Lösungen erzeugen erheblichen Mehraufwand auf Seiten der Geschäftspartner oder verhindern eine Umsetzung vollständig.

Geschäftsprozesse

Geschäftsdokumente, -daten, -strukturen

Klassifikation und Merkmalssysteme

Transport (E-Mail, Web, FTP, Queuing System...)

Datenübertragung (Modem, LAN, VPN, Internet; IPX, NETBEUI, TCP/IP, ...)

Abbildung 2: Beispielhafte Standards für zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse

Betrachtet man den zwischenbetrieblichen Geschäftsverkehr, so sind – neben bereits bestehenden Standards für Datenübertragung und -transport, Sicherheit und Authentifizierung – Standards insbesondere für folgende Bereiche erforderlich (Überblicksdarstellung in Abbildung 2): • Geschäftsdokumente und -daten: Für den elektronischen Datenaustausch zur schnellen, automatisierten Weiterverarbeitung müssen die Inhalte der Geschäftsdokumente im Detail standardisiert werden. Wesentliche Geschäftsdokumente sind beispielsweise Aufträge, Rechnungen und Lieferscheine, aber auch Angebote, Lieferavis, Logistikdaten etc. Zu den Standards, die hierfür Lösungen bieten, gehören EDIFACT, ANSI X.12, openTRANS, xCBL, cXML, CIDX u. a. Viele dieser Standards setzen

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auf XML (Extensible-Markup-Language) auf. XML alleine gibt jedoch lediglich die „Sprache“ vor, nicht jedoch das klar definierte „Vokabular“ (Semantik), das für eine Verständigung ebenfalls Voraussetzung ist. • Zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse: Die Beschreibung der Dokumente alleine reicht für den elektronischen Geschäftsverkehr nicht aus. Zusätzlich sind Basisregeln festzulegen, wie der Geschäftspartner auf den Empfang eines Dokumentes reagieren muss – beispielsweise, ob lediglich eine Empfangsquittung oder eine Auftragsbestätigung mit genauem Liefertermin erwartet wird. Werden mehrere Prozessschritte in Folge festgelegt, so entsteht z. B. der standardisierte Gesamtprozess einer vollständigen Auftragsabwicklung. Zu den Standards für zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse gehören u. a. RosettaNet, ebXML und Biztalk. Manche dieser Standards spezifizieren zusätzlich einzelne Geschäftsdokumente selbst. • Klassifikationen: Im Bereich der katalogbasierten, zwischenbetrieblich ausgetauschten Produkt- und Dienstleistungsdaten werden standardisierte Klassifikationen für die Produktgruppierung genutzt. Merkmalssysteme ergänzen die Klassifikation und ermöglichen die standardisierte Beschreibung von Produkteigenschaften. Beispiele für Klassifikationssysteme sind eCl@ss, UNSPSC und ETIM. Viele Standards für Geschäftsdokumente, Prozesse und Klassifikationen wurden in den letzten Jahren entwickelt und werden nun erweitert und optimiert. Abbildung 3 zeigt den Verbreitungsgrad von E-Business-Standards in Deutschland Anfang 2003. Er wurde im Rahmen des „eBusiness-Konjunkturbarometer“ erhoben [Kelkar 2003].


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Anwender EDIFACT

52% 16%

cXML

19%

BMEcat Datanorm, ELDANORM ebXML

12%

UNSPSC RosettaNet PRICAT

5%

9%

43% 47% 47%

22%

53%

33%

5% 5% 3% 2%

27%

34%

9%

53%

28%

61%

34%

6% 4%

62%

27%

xCBL

3% 2%

ETIM

3% 4%

proficl@ss

1% 3%

28%

OAGIS

1% 2%

28%

63%

31%

64%

28%

aktuell eingesetzt

11% 34%

38%

12% 16%

eCI@ss openTRANS

25%

32%

11% 3%

7%

11%

17%

65% 68% 70% Einsatz geplant

Einsatz nicht geplant

Standard unbekannt

n=[377;447]

Abbildung 3: Verbreitungsgrad von E-Business-Standards in Deutschland Anfang 2003 Business Integration Software

Mit der Standardisierung der technischen Austauschformate für Dokumente und der Festlegung von Prozessen ist das Echtzeitunternehmen noch nicht realisiert. Ein zusätzlicher Schritt ist erforderlich: die direkte Kopplung der IT-Systeme bzw. die Umsetzung der definierten Prozesse durch ITLösungen. Zur Erleichterung dieser Aufgabe stehen mittlerweile eine Reihe von Standard-Software-Produkten zur Verfügung. Mit dieser „Business Integration“ Software oder „Enterprise Applikation Integration (EAI)“ Software, die stärker innerbetrieblich orientiert ist, können Individualentwicklungen und Anpassungen weitgehend vermieden werden. Typische Funktionalitäten dieser Produkte sind: Datentransformation, Prozessmanagement, Authentifizierung und Verschlüsselung (Sicherheit) sowie Bereitstellung von Schnittstellen zu Standardprodukten und Messaging-Systemen. Grundfunktionalitäten, Auswahlkriterien und eine Marktübersicht sind in [Lebender 2003] verfügbar. Neben der zuvor beschriebenen „Business Integration“ Software im engeren Sinne, gibt es weitere Software-Produkte, welche die unterneh-

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mensübergreifende Zusammenarbeit oder die Systemintegration unterstützen. Dazu gehören beispielsweise Portal-Software, Groupware, WorkflowSysteme, Application Sharing, Video-Conferencing oder Online-Projektplanungs-Tools. Diese Lösungen zielen stärker auf eine Mensch-Menschoder Mensch-Maschine-Kommunikation ab. Auf dem Weg zum Echtzeitunternehmen

In den vorangegangenen Abschnitten wurde aufgezeigt, dass Echtzeitunternehmen gleichzeitig auch effiziente Unternehmen sind. Sie schaffen Echtzeit nicht um ihrer selbst willen, sondern um schneller und besser zu entscheiden, um Innovationen zu beschleunigen, um kostengünstiger zu produzieren und agiler am Markt und im Wettbewerb zu handeln. Echtzeitunternehmen betrachten nicht nur innerbetriebliche Prozesse, sondern schaffen innovative Lösungen für den zwischenbetrieblichen Bereich. Sie orientieren sich dabei an ihren strategischen Zielen, an den Kundenbedürfnissen und den Änderungen des Marktes. E-Business-Lösungen bilden wichtige Bausteine zur Unterstützung der zwischenbetrieblichen Prozesse. Sie sorgen für Beschleunigung, Kostenreduzierung und Qualitätssteigerung. Das Ziel, ein Echtzeitunternehmen zu werden, trägt wesentlich dazu bei, den Unternehmenserfolg zu sichern und zu steigern. Das Ziel „Echtzeit“ wird mit klar abgesteckten Grenzen in bewusst ausgewählten Teilbereichen verfolgt. Wie kann nun das kostengünstige, dynamische Echtzeitunternehmen geschaffen werden? Welches sind die wichtigsten Teilbereiche und deren Potenziale? Wie sollte das Unternehmen vorgehen? Basierend auf den Projekterfahrungen am Fraunhofer IAO wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, dessen Grundzüge in Abbildung 4 dargestellt sind.


2a

4a

Potenzialermittlung und -bewertung in Teilbereichen – interne u. externe Sichten

Detailkonzeption und Umsetzung Lösungselement

1

3

Identifikation Echtzeiterfordernisse und -potenziale – Strategie und Marktsicht

Basiskonzeption Technologie-Plattform(en) Einführungsplanung

2b Werkzeuge und Methoden zur Potenzialerschließung – Spiegelung an Fokusbereichen

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4b Detailkonzeption und Umsetzung Lösungselement

4c Detailkonzeption und Umsetzung Lösungselement

Abbildung 4: Vorgehensmodell zur Transformation in ein Echtzeitunternehmen

In der ersten Phase werden auf Basis von Unternehmensstrategie und Marktcharakteristika (Kunde, Lieferanten, Wettbewerber) die Hauptziele und Leitlinien bei der Realisierung des Echtzeitunternehmens erarbeitet sowie die einzubeziehenden Bereiche und Prozesse festgelegt. In der zweiten Phase werden zunächst die Teilbereiche und Prozesse untersucht. Dazu wird eine Portfolio-Methodik eingesetzt und eine Nutzwertbestimmung durchgeführt, die zu einer ersten Priorisierung führen. Für die ermittelten Fokusbereiche werden Werkzeuge und Methoden zur Potenzialerschließung untersucht und bewertet. Anschließend wird eine Kosten/Nutzenanalyse durchgeführt und letztendlich eine abschließende Priorisierung vorgenommen. Nach erster Freigabe durch die Unternehmensleitung erfolgt die Basiskonzeption und ggf. die Auswahl der Basis-Technologieplattform(en) sowie die Einführungsplanung unter Nutzung von Methoden des Change Management. Nach einer weiteren Freigabe werden die Einzelmaßnahmen und Lösungselemente auf der Basis von klar definierten Meilensteinen in Stufen umgesetzt. Die Umsetzung der Maßnahmen wird durch eine Erfolgskontrolle mit zuvor festgelegten Kennwerten begleitet. Es lohnt sich, ein eigenes Projekt zur Beschleunigung im Sinne eines

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Echtzeitunternehmens aufzusetzen. Unternehmen erkennen durch diese neue Sicht auf ihre Prozesse bisher versteckte Probleme und Herausforderungen und schaffen neue, bessere Lösungen, die nicht nur weit über eine Beschleunigung hinausgehen, sondern möglicherweise noch eine stärkere positive Wirkung in anderen Zielbereichen haben. Lösungen und Wirkungen, die letztendlich einen Wettbewerbsvorsprung schaffen und den Unternehmenserfolg messbar steigern.

Literaturhinweise Alt, Rainer; Österle, Hubert: Real-time Business – Lösungen, Bausteine und Potenziale des Business Networking. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2004. Fischermann, Thomas: Aufschwund paradox. In: Die Zeit 31.12.2003, S. 22, Zeitverlag, Hamburg. Gurzki, Thorsten; Özcan, Nergis: Kunden-, Lieferanten- und Mitarbeiterportale in der betrieblichen Praxis. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2003. Kelkar, Oliver; Renner, Thomas et. al.: eBusiness-Konjunkturbarometer – Investitionschancen für die deutsche Wirtschaft 2003/2004. In: eBusiness Konjunkturbarometer 2003, S. 6 ff. Wegweiser-Verlag, Berlin, 2003. Lebender, Markus; Ondrusch, Nicole et. al.: Business Integration Software – Werkzeuge, Anbieter, Lösungen. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2003. Scheer, August Wilhelm; Abolhassan, Ferri et. al. (Hrsg.): Real-Time Enterprise – Mit beschleunigten Managementprozessen Zeit und Kosten sparen. SpringerVerlag, Berlin Heidelberg, 2003.

Arnold Picot, Thomas Hess

Geschäftsprozessmanagement im Echtzeitunternehmen

Seit vielen Jahren wird die Beschleunigung von Prozessen durch die verbesserte Bereitstellung von Informationen in Wissenschaft und Praxis intensiv diskutiert und erprobt. Mit der Skizzierung eines „Echtzeitunternehmens“ als Vision wurden diese Überlegungen in den vergangenen Monaten noch weiter verdichtet (vgl. z. B. Alt/Österle 2003; Scheer/Abolhassan/Bosch 2003). Die Vision ist verlockend: Durch den Abbau von Medienbrüchen unterschiedlichster Art sollen Abwicklungs- und Managementprozesse signifikant beschleunigt werden. Angestrebt wird ein Unternehmen, das z. B. kleinere Änderungswünsche des Kunden noch kurz vor Produktionsbeginn berücksichtigt, den Preis für eine Dienstleistung auf der Basis von Informationen zum bisherigen Kaufverhalten kundenindividuell festlegen oder auf kurzfristige Nachfragespitzen unmittelbar reagieren kann. Vorbei sein sollen die Zeiten, in denen ein Manager falsche Dispositionsentscheidungen trifft, weil er nur die Absatzzahlen aus der vorletzten Woche kennt. Genauso soll es nicht mehr vorkommen, dass das Produktmanagement einer Fluggesellschaft den Preis für die verbleibenden Kontingente eines Fluges zu niedrig ansetzt, nur weil die letzten Buchungszahlen nicht bekannt sind. Ob sich ein derartiges Echtzeitunternehmen realisieren lässt, hängt in entscheidendem Maße von der Leistungsfähigkeit der verfügbaren Technologien zur Datenintegration ab (vgl. Holten 2002). Ob der Kunde anrufen muss oder von seinem Web-Browser direkt auf die integrierten Daten des liefernden Unternehmens zugreifen kann, hat z. B. wesentliche Auswirkungen auf die Geschwindigkeit von Abwicklungsprozessen. Nur wenn die Handelskette ihre Verkaufsdaten unmittelbar an den Hersteller weitergibt, kann der Disponent zeitnah entscheiden. Mit der Verbreitung der integrierten Datenbanken und der darauf aufbauenden integrierten kaufmännischen Anwendungssysteme wurde in den 90er Jahren ein wichtiger Schritt erreicht. Schon Mitte der 90er Jahre wurde aber klar, dass eine Öffnung der Systeme hin zu Geschäftspartnern möglich wurde. Diese Öffnung vollzog

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sich bisher in zwei weiteren Entwicklungsstufen: zunächst fokussiert auf ausgewählte Lieferanten oder Kunden, in letzter Zeit zunehmend flexibel mit den unterschiedlichsten Geschäftspartnern in Form von Netzwerken. Anfang der 90er Jahre wurde aber auch klar, dass eine isolierte Betrachtung von Informations- und Kommunikationstechnologien und der darauf aufbauenden Anwendungssysteme häufig zur „Elektrifizierung“ vorhandener betrieblicher Lösungen führt (vgl. Picot/Nippa 1995; Koch/Hess 2003). Viele praktische Beispiele hatten gezeigt, dass erst durch die Veränderung von inner- und zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessen die Potenziale neuer Anwendungssysteme genutzt werden können. Es folgte in den 90er Jahren eine breite Diskussion des Themas Geschäftsprozessmanagement. Heute ist die Betrachtung von Geschäftsprozessen zumindest aus der Praxis nicht mehr wegzudenken. Aus diesem Grund orientieren wir uns im nachfolgenden Beitrag zwar an den drei oben skizzierten, technologischen Entwicklungsstufen, stellen aber nicht die Technologien an sich, sondern deren Potenziale für die Gestaltung von Geschäftsprozessen in den Mittelpunkt. Wichtig ist noch einleitend zu erwähnen, dass es sich um aufeinander aufbauende, sich überlappende Entwicklungsstufen handelt, nicht aber um sich aneinander reihende und abgeschlossene Phasen.

Stufe 1: Innerbetriebliche Geschäftsprozesse Es waren Michael Hammer und Thomas Davenport, die im Jahr 1990 auf die Potenziale einer Verbesserung von Geschäftsprozessen insbesondere durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien hingewiesen haben. Hammer und Davenport und auch die vielen nachfolgenden Autoren setzen an der Beobachtung an, dass Unternehmen bis zu diesem Zeitpunkt über eine Vielzahl von Datenbeständen in den unterschiedlichsten, meist funktional ausgerichteten Anwendungssystemen verfügten. Für die Abwicklung der Geschäftsprozesse mussten die Daten zwischen diesen Systemen oft über komplizierte Schnittstellen ausgetauscht werden, was häufig lange dauerte, kostenintensiv und oftmals wegen Transformationsund Konsistenzproblemen sogar unmöglich war. Ziel war es, diese verteilt und unkoordiniert gehaltenen Daten in wenigen, im Extremfall sogar in einer einzigen integrierten Datenbank zu halten. Häufig waren derartige integrierte Datenbanken Teile von Standardanwendungssystemen, in denen neben den Daten auch die Funktionen integriert waren und so Daten und Funktionen nicht mehrmals implementiert werden mussten. Für Analysezwecke wurden verstärkt die operativen Daten getrennt von den dispositi-


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ven Daten in so genannten Data Warehouses abgelegt. Immer aber standen die Prozesse innerhalb eines Unternehmens im Mittelpunkt, die – erstmalig – unabhängig von den Grenzen der Unternehmensbereiche definiert und gestaltet wurden. Einbezogen wurden standardisierbare Prozesse sowohl im produktund kundennahen Bereich (wie etwa die Auftragsabwicklung in einem Industriebetrieb oder die Schadensregulierung in einer Versicherung) als auch Prozesse im unterstützenden Bereich (wie etwa in der Produktentwicklung oder in der Personalabrechnung). Nicht selten wurden signifikante Verbesserungen erreicht, wobei erstmals neben den Kosten auch Zeit und Qualität als Maßstäbe systematische Berücksichtigung fanden. Gelegentlich wurden kennzahlenbasierte Systeme zur kontinuierlichen Prozessverbesserung implementiert. Eine prozessorientierte Ausrichtung der Aufbauorganisation, wie sie in den Hochzeiten dieser ersten Stufe häufig gefordert wurde, findet sich in der Praxis dagegen eher selten. Allerdings ist nicht selten die Verankerung einer bereichsübergreifenden Prozessverantwortung sowie eines entsprechenden Prozess-Controlling anzutreffen. Die Neugestaltung der innerbetrieblichen Prozesse gehört heute zum Standardrepertoire in der betrieblichen Praxis. Das methodische Knowhow ist mittlerweile in vielen Unternehmen vorhanden und findet sich auch in vielen Lehrbüchern zur Organisationslehre (vgl. Koch/Hess 2003). Neue Herausforderungen ergeben sich heute durch so genannte Smart Devices. Smart Devices sind physische Geräte, die mit einem kommunikationsfähigen Microchip ausgestattet sind. So ausgestattet, können derartige Geräte Statusmeldungen ohne Medienbruch weitergeben und die Statusmeldung einer Palette ist damit sofort nach ihrer Entstehung überall verfügbar. Interessante Potenziale verspricht auch die systematische Auswertung von Daten, die im Rahmen von E-Commerce-Angeboten oder auch bei Service Providern jeder Art automatisch vorliegen. So lässt sich z. B. eine Marketingkampagne viel effizienter steuern, wenn bekannt ist, wie die Kunden eines Test-Clusters reagiert haben. In der Praxis lässt sich eine große Zahl an Beispielen für die erfolgreiche Reorganisation innerbetrieblicher Prozesse durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie finden. So konnte bereits zu Beginn der achtziger Jahre der amerikanische Automobilhersteller Ford durch den Einsatz einer integrierten Datenbank die Anzahl seiner Mitarbeiter in der Rechnungsabteilung um 75% verringern und dabei eine deutliche Reduzierung der Fehlerzahl erreichen (vgl. Hammer 1990). Vor dieser Reorganisation war die Rechnungsabteilung von Ford meist mit der Untersuchung von Abweichungen zwischen den Unterlagen der Einkaufs-

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abteilung, des Wareneingangs und den Rechnungen der Lieferanten beschäftigt. Mit dem Einsatz einer integrierten Datenbank, auf die alle beim Wareneinkaufsprozess beteiligten Abteilungen zugreifen, konnte diese aufwändige Kontrollaufgabe stark abgebaut werden (vgl. Abbildung 5).

Ford Einkaufsabteilung Bestellung

Kopie ? Rechnung

Lieferant

Rechnungsabteilung ? Bestätigung Warenannahme

? Waren

Zahlung

Abbildung 5: Bestellungsprozess vor der Reorganisation bei Ford1

Die Einkaufsabteilung speichert dazu alle nötigen Informationen einer Warenbestellung in der Datenbank. Die Annahme von gelieferter Ware durch die Wareneingangsabteilung erfolgt ferner nur dann, wenn in der Datenbank eine Übereinstimmung zwischen den gelieferten Waren und den offenen Bestellungen besteht. Das bei Ford eingeführte Anwendungssystem stellt daraufhin die Schecks für die Lieferanten aus. Die Rechnungsabteilung ist nach der Reorganisation lediglich für die Versendung dieser Schecks an die Lieferanten zuständig. In Abbildung 6 ist der reorganisierte Bestellungsprozess dargestellt. Dieser könnte etwa durch die Einführung des Gutschriftverfahrens – bei dem auf die Erstellung und Prüfung einer getrennten Warenrechnung völlig verzichtet und nur auf der Basis von Bestellung und Warenbegleitpapieren abgerechnet wird – noch wesentlich weitgehender rationalisiert werden. Ein zweites Beispiel für die effiziente Organisation innerbetrieblicher Prozesse kann anhand des Fallbeispiels von Home Shopping Europe (HSE) vorgestellt werden. HSE hat sich für eine Prozessverbesserung durch die 1

In Anlehnung an Picot/Dietl/Franck 2002, S. 308.


Einkaufsabteilung

Bestellung

Eintrag in Datenbank

Warenannahme

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Rechnungsabteilung

Warenannahme

Scheckversand

Vergleich der Lieferung mit Datenbank

Versendung der Schecks

Integrierte Datenbank

Abbildung 6: Bestellungsprozess nach der Reorganisation bei Ford2

Nutzung von kontinuierlichem Feedback entschieden. Über einen eigenen Fernsehkanal bietet dieser Shopping-Sender seinen Kunden die Möglichkeit des bequemen Einkaufs von zu Hause an, unabhängig von Ladenöffnungszeiten und überfüllten Kaufhäusern. Hierzu werden im Fernsehen Produkte aus dem Sortiment vorgestellt, die von den Kunden über das Telefon bestellt werden können. Im Jahre 2002 bestellten auf diese Weise etwa 1,5 Millionen Kunden bei HSE Produkte, wodurch das Unternehmen einen Nettoumsatz von 288,2 Millionen Euro generierte. Dazu nutzt HSE aktuelle Informationen des Kundenverhaltens zur kurzfristigen Entscheidung über die Vorstellung von Produkten aus seinem Sortiment. Im Rahmen einer Live-Steuerung wertet HSE verschiedene Informationen, etwa aus der Lagerhaltung, dem Auftragsvolumen und dem Callcenter-Volumen, aus. Anhand dieser Informationen können direkt während der Ausstrahlung Entscheidungen über die weitere Präsentation gerade vorgestellter Produkte abgeleitet werden. Neben der Länge einer Produktpräsentation in Abhängigkeit vom aktuellen Kundenverhalten kann HSE somit z. B. auch über ein kurzzeitiges Aussetzen einer Produktpräsentation entscheiden, etwa um Engpässe im Auftragsprozess zu verhindern.

In Anlehnung an Picot/Dietl/Franck 2002, S. 309.

2

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Stufe 2: Zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse Wenn überhaupt, wurden die Geschäftsprozesse von Kunden und Lieferanten in Stufe 1 zwar betrachtet, aber im Kern als wenig veränderbar und damit als Datum angesehen. Gelegentlich erhielt ein Geschäftspartner auch Zugang zu den Anwendungssystemen des eigenen Unternehmens, heute z. B. auch über einfache Web-Browser. Immer aber lag der Fokus auf dem Erschließen der Verbesserungspotenziale im eigenen Unternehmen. Erst ab Stufe 2 werden die Geschäftsprozesse über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinweg systematisch betrachtet. Der zentrale Ansatzpunkt für die Verbesserung zwischenbetrieblicher Prozesse liegt in Stufe 2 wiederum in der Datenintegration, d. h. in der Verbesserung der Informationsversorgung einzelner Prozessschritte bzw. im Abbau redundanter und ggf. inkonsistenter Datenbestände. Nur in Ausnahmefällen gelingt es, diese Integration noch durch den Aufbau einer integrierten zwischenbetrieblichen Datenbank zu unterstützen. In Supply Chain Systemen, die aktuell mit wechselndem Erfolg erprobt werden, findet sich dieser Ansatz immer wieder. Im Regelfall ist eine lockere Form der Datenintegration sinnvoller. Als einfacher Lösungsansatz bieten sich hierfür spezifische Schnittstellen zwischen den Datenbanken der beteiligten Unternehmen an. Entscheidend für diese Schnittstellen sind geeignete Anwendungssysteme zur Transformation der Daten, d. h. zur Transformation in das Speicherformat von Unternehmen A in das Speicherformat von Unternehmen B. Hierfür stehen u. a. auch Spezifikationen auf der Basis der Extensible-Markup-Language (XML) zur Verfügung. Zu klären sind auch die Auslöser einer Transformation (ein bestimmter Zeitpunkt, ein Ereignis etc.). Die Hersteller der marktüblichen kaufmännischen Standardanwendungssysteme sind diesem Trend nachgekommen und haben entsprechende Schnittstellen eingerichtet. Im Übrigen sei angemerkt, dass sich die hoch integrierten Formen übergreifender Prozesse in Reinform nur in eher kleinen, zentral geführten Unternehmen wirklich haben realisieren lassen. Verfügt ein Unternehmen über eigenständige Center oder besteht es aus rechtlich selbständigen Einheiten, hat dies in der Regel zur Folge, dass die Datenbestände dieser Einheiten nicht mehr in einer integrierten unternehmensweiten Datenbank gehalten werden können. Definitionsgemäß arbeiten in einem zwischenbetrieblichen Geschäftsprozess zwei oder mehr selbständige Unternehmen zusammen, die eigenständige Ziele verfolgen. In Konsequenz davon wird die Prozessgestaltung zu einem Verhandlungsprozess, dessen Ergebnis stark von der Verhand-


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lungsmacht der Beteiligten abhängt. Anschaulich zeigt sich dies schon lange in den Zuliefernetzwerken der Automobilindustrie, in denen die Hersteller nicht nur klare Vorgaben zu den Schnittstellen, sondern auch zu Details der Ausgestaltung der Prozesse bei den Zulieferern machen. Durch die Spezifität der Investitionen führt eine aufeinander abgestimmte Prozessgestaltung häufig sogar zu einer Verstärkung bestehender Machtverhältnisse. Gelegentlich werden nicht mehr tragbare Nachteile auf Seiten der Zulieferer auch durch Ausgleichszahlungen, so genannte Side-Payments, in Teilen ausgeglichen. Eine lockere Form der Datenintegration in zwischenbetrieblichen Kooperationen kann beispielsweise durch den Electronic Data Interchange (EDI) erfolgen (vgl. z. B. Kilian, Picot u. a. 1994). So setzt die Karstadt Warenhaus AG diesen Standard zur Kommunikation mit ihren Lieferanten bereits seit 1984 ein (vgl. Buxmann 2001, S. 69). Karstadt ist mit 60.000 Mitarbeitern (im Jahr 2002) bei einem Umsatz von 6,3 Milliarden Euro sowie mit 198 Warenhäusern und 31 Sporthäusern der größte Warenhauskonzern Europas. EDI wird von Karstadt zum Austausch von Informationen mit den Geschäftspartnern eingesetzt. Zwischen 60 und 70 Lieferanten nutzten in den ersten zehn Jahren nach der Einführung diesen Standard. In den darauf folgenden Jahren wuchs allerdings der Anteil der EDI nutzenden Lieferanten auf 500 bis 600 Unternehmen an. Neben den einmaligen Kosten der Einführung in Form von internen Personalkosten für 24 Mannmonate, Kosten für Hard- und Software in Höhe von etwa 75.000 Euro und Kosten für externe Leistungen in Höhe von 25.000 Euro, entstehen durch die Nutzung jährliche Kosten von etwa 80.000 Euro. Diesen Belastungen stehen jedoch erhebliche Einsparungen gegenüber. So wird davon ausgegangen, dass etwa sechs Euro je Rechnungsnachricht eingespart werden. Bei einem Rechnungsaufkommen von 3,5 Millionen im Jahre 1997 ergibt dies eine Einsparung durch die standardisierte IT-Unterstützung der Kommunikation von 21 Millionen Euro. Daneben können Einsparungen beim Auftragswesen (im Jahr 1998 in Höhe von 5,4 Millionen Euro) und im Logistikbereich (im Jahr 1998 zwischen 5 und 10 Millionen Euro) generiert werden. Zusätzlich wird bei einer Bestellung über EDI bei vergriffenen Artikeln eines Warenhauses von einer Zeiteinsparung von fünf Tagen ausgegangen (vgl. Abbildung 7).

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ohne EDI: dauert mehrere Tage

Karstadt

Lieferant

mit EDI: dauert wenige Sekunden

EDI-Standard Karstadt

Lieferant

Abbildung 7: Bestellungsprozess ohne und mit EDI bei Karstadt

Die effektive Nutzung integrierter Anwendungssysteme in zwischenbetrieblichen Kooperationen kann auch mit der Einführung eines integrierten Anwendungssystems zum Aufbau einer Real-Time Supply Chain bei Lucent Technologies dargestellt werden (vgl. Trebilcock 2003). Lucent Technologies entwickelt und vertreibt Systeme, Software und Serviceleistungen für die Kommunikationsnetze verschiedener Service Provider. Damit erwirtschaftete das Unternehmen für das Geschäftsjahr 2003 mit 35.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 8,5 Milliarden US$. Bei der Einführung der Real-Time Supply Chain verfolgte das Unternehmen drei wesentliche Ziele. Das System sollte vor allem eine unternehmensübergreifende Vernetzung der Lieferanten, Warenlager und Logistiker bis hin zu den Kunden schaffen. Die wesentlichen Anforderungen an das System lagen somit in der Möglichkeit, Lucent Technologies und nachgelagerte Unternehmen der Lieferkette kurzfristig über Abweichungen von Lieferungen zu informieren, um zeitnah darauf reagieren zu können. Ferner sollte das Anwendungssystem eine einfache und wenig komplexe Anbindung der Lieferanten und Kunden ermöglichen. Durch die nun mögliche Echtzeitverfolgung des Lieferprozesses und die Verbindung der nachgelagerten Unternehmen wird eine einfache Terminabstimmung bei Abweichungen der Lieferzeiten gewährleistet. Die Ergebnisse der Einführung sind überzeugend. So konnte die Liefertreue gesteigert und damit eine deutlich höhere Kundenzufriedenheit erreicht werden. Daneben konnten die ehemals 200 Lagerhäuser allein für Nord-Amerika auf lediglich 15 reduziert


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werden. Ferner werden nach der Einführung anstelle von 1.700 Logistikdienstleistern nur noch zwei benötigt, womit sich die Kosten allein für die Logistik um 20% reduzieren ließen.

Stufe 3: Geschäftsprozessnetzwerke In den bisherigen Ausführungen standen Gestaltungsmöglichkeiten und -potenziale der inner- bzw. zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse im Vordergrund der Betrachtung. Die skizzierten Gestaltungsmöglichkeiten lassen sich auf einer dritten Stufe sinnvoll verbinden. In Folge bilden sich so genannte Geschäftsprozessnetzwerke heraus, die sich als flexible, aufgabenbezogene Vernetzung interner und externer Einheiten bzw. Module verstehen lassen. Ausgangspunkt ist dabei der gesamte Wertschöpfungsprozess oder Geschäftsprozess, der sämtliche zur Erstellung von Produkten und Leistungen erforderlichen Aktivitäten umfasst. Während im Zusammenhang mit der ersten und zweiten Stufe explizit oder implizit von einer Trennung in interne und externe Prozesse ausgegangen wurde und die Gestaltung der innen- und/oder zwischenbetrieblichen Prozesse im Vordergrund stand, wird diese Trennung nun aufgehoben. Ziel ist vielmehr die ganzheitliche Gestaltung und Optimierung des wertschöpfungs- und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesses im Sinne einer allgemeinen Infrastruktur für flexibles Prozessdesign, bei der zunächst noch nicht zwischen intern und extern abzuwickelnden Geschäftsprozessen unterschieden wird. Möglich wird diese Stufe der Integration durch informationsund kommunikationstechnische Infrastrukturen, die auf Grund des in Echtzeit realisierbaren Austausches von Informationen, Daten und Dokumenten zwischenbetrieblich ähnliche Formen der Arbeitsteilung erlauben wie innerbetrieblich, so dass für die Abwicklung von Teilprozessen die erforderlichen Ressourcen und Kompetenzen und weniger Standorte, vorhandene Kapazitäten, rechtlich-wirtschaftliche Grenzen etc. entscheidend sind. Denn letztlich ist es unter bestimmten Voraussetzungen gleichgültig, von welchem Standort bzw. welchem Unternehmen aus auf unternehmensintern gespeicherte Daten und Dokumente zugegriffen wird. Voraussetzung für die Optimierung des ganzheitlichen Geschäftsprozesses ist die Differenzierung in einzelne abgeschlossene Teilprozesse, die von einer organisatorischen Einheit, d. h. einzelnen Stellen, Abteilungen, Unternehmen abgewickelt werden können. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von Modulen, d. h. abgeschlossenen, integrierten Einheiten,

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gesprochen, die für die Abwicklung eines abgegrenzten (Teil)prozesses autonom und ganzheitlich verantwortlich sind (vgl. Picot et al. 2003). Bei diesen Modulen kann es sich um die genannten organisatorischen Einheiten oder aber auch um Teams, Projektgruppen, Fertigungs- oder Vertriebsinseln oder weitere Formen der Segmentierung handeln. Bei der Gestaltung und Optimierung der ganzheitlichen Geschäftsprozesse ergeben sich nun verschiedene Fragestellungen: 1. Wird der einzelne Teilprozess intern oder extern abgewickelt? 2. Wie erfolgt die interne bzw. externe Abwicklung konkret? 3. An welchem Standort erfolgt die Abwicklung? Zunächst ist zu klären, ob die Abwicklung eines einzelnen Teilprozesses unternehmensintern oder unternehmensextern erfolgen soll. Nach der Transaktionskostentheorie und dem Ansatz der Kernkompetenzen empfiehlt sich die unternehmensinterne Abwicklung für spezifische bzw. strategisch bedeutende Teilprozesse bzw. diejenigen Teilprozesse, die die Kernkompetenzen der Unternehmen widerspiegeln (vgl. Picot et al. 2003). Dabei lassen sich die unter Gliederungspunkt 2. dieses Aufsatzes skizzierten Potenziale und Gestaltungsmöglichkeiten realisieren. Bei geringer Spezifität und geringer strategischer Bedeutung, beispielsweise für die Abwicklung von Komplementärkompetenzen, empfiehlt sich dagegen die enge Kooperation mit anderen Unternehmen, wie sie z. B. im Zusammenhang mit Supply Chain Management in Gliederungspunkt 3. erwähnt wurde. Geht es um die Abwicklung standardisierter Teilprozesse, empfiehlt sich die reine Abwicklung über elektronische Märkte. Beispiele für derartige Unternehmensstrukturen finden sich vor allem in der Automobil- und Textilindustrie. So konzentriert sich z. B. PUMA auf die Kernkompetenzen Design und Vertrieb und lagert sämtliche übrigen Teilprozesse an Kooperationspartner oder wechselnde Marktpartner aus. Dank informationsund kommunikationstechnischer Infrastrukturen lassen sich Produktionsdaten wie z. B. Schnittanweisungen oder -muster bzw. Transportaufträge in Echtzeit an die jeweiligen Partnerunternehmen übertragen. Die Frage, ob die Abwicklung unternehmensintern oder unternehmensextern erfolgt, sagt noch nichts über die konkrete organisatorische Gestaltung der intern bzw. extern abzuwickelnden Teilprozesse aus. Diesbezüglich lässt sich eine Vielzahl von Gestaltungsoptionen erkennen. In Bezug auf die unternehmensinterne Gestaltung stellt sich z. B. die Frage, ob die dezentrale Abwicklung der Teilprozesse in Module auch innerhalb eines


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kundenbezogenen Prozesses sinnvoll ist. Aus Effizienzgründen bietet es sich nämlich nicht selten an, bestimmte Teilprozesse in übergreifenden, spezialisierten Funktionsbereichen intern oder extern abzuwickeln, die – auf der Basis der informationsund kommunikationstechnischen Infrastruktur – problembezogen in die Aufgabenabwicklung einbezogen werden (vgl. Picot et al. 2003). Beispiel ist der Sachbearbeiter in einer Versicherung, der im Rahmen der Abwicklung einer Schadensbearbeitung unternehmensinterne Fachabteilungen wie die juristische Abteilung, Gutachterbüro etc. in die Aufgabenabwicklung einbezieht. Auf der Basis entsprechender informationsund kommunikationstechnischer Netze – insbesondere dem Intra- oder Extranet – kann die Einbindung dieser Abteilungen quasi in Echtzeit während der Bearbeitung erfolgen und die erforderlichen Informationen können zeitnah abgerufen und eingearbeitet werden. Da dadurch möglicherweise aufwändige Wartezeiten durch Rückfragen entfallen, lassen sich Durchlaufzeiten reduzieren und bekannte Vorteile der Bündelung wie Spezialisierungs- und Lerneffekte sowie vor allem Economies of Scale realisieren. Für die Gestaltung zwischenbetrieblicher Kooperationen stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Diese reichen von reinen, flexiblen Kooperationsbeziehungen – wie sie z. B. in virtuellen Unternehmen zu beobachten sind – bis hin zu langfristigen, engen Kooperationsbeziehungen, wie sie z. B. in Projektgruppen, Netzwerkorganisationen wie Benetton oder den schon erwähnten Supply Chains vorkommen (vgl. z. B. Franz 2003) und die für unterschiedliche Aufgabenstellungen in Frage kommen. Ähnliches gilt für marktbezogene Transaktionsbeziehungen, die von der kurzfristigen, flexiblen Nutzung elektronischer Märkte über die regelmäßige Nutzung existierender elektronischer Märkte oder Einkaufsplattformen bis hin zur elektronischen Anbindung an einen elektronischen Markt wie Covisint reichen (vgl. z. B. Krauch 2002). Im letzten Fall liegt letztlich wiederum eine Art enger Vernetzung vor. Bei der Gestaltung von Geschäftsprozessnetzwerken als dritter Stufe der Optimierung von Geschäftsprozessen existieren jedoch nicht nur Gestaltungspotenziale im Hinblick auf die Frage externer oder interner Abwicklung bzw. wie die für sinnvoll erachtete Abwicklungsform konkret organisatorisch zu gestalten ist; zusätzlich können – nicht zuletzt auf der Basis der zur Verfügung stehenden informationsund kommunikationstechnischen Möglichkeiten – Standortüberlegungen einfließen, die letztlich auch zu einer Optimierung der Geschäftsprozesse beitragen können. Denn lassen sich Informationsaustausch und Kommunikation standortübergreifend ähnlich unproblematisch und medienbruchfrei realisieren wie an

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einem festen Standort, lassen sich an unterschiedlichen Standorten existierende spezialisierte Ressourcen bzw. Kompetenzen aufgabenbezogen in die Aufgabenabwicklung einbeziehen oder interne Module bzw. Unternehmenseinheiten auf externe Standorte auslagern. Beispiel hierfür ist das Unternehmen 24translate, das hochwertige Fachübersetzungen in konkurrenzloser Geschwindigkeit in 27 Sprachen und 32 Fachgebieten anbietet. Dahinter steht die Idee, dass sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren sollen und sämtliche Übersetzungen in allen gewünschten Sprachen und für alle Zielmärkte von 24translate übernommen werden. Die Koordination der Realisierung erfolgt durch lediglich 12 Mitarbeiter in der Zentrale, die weltweit 900 Lektoren und Fachübersetzer als Freelancer koordinieren. Jeder dieser Lektoren bzw. Fachübersetzer lässt sich im oben genannten Sinn als Modul charakterisieren, das sich auf bestimmte Sprachen bzw. Fachgebiete spezialisiert hat und die erforderliche Übersetzung ganzheitlich und eigenverantwortlich durchführt. Um die Übersetzungen sehr schnell liefern zu können, wird ständig an neuen, auf XML basierenden, technischen Übertragungslösungen gearbeitet. Zudem kommt ein Web-Services-Modul zum Einsatz, das das gesamte Dienstleistungsportfolio von der Übersetzung über Lektorat, Redaktion und kulturelle Anpassung anbietet und in jedes Content-Management-System, jedes Intranet, jede Plattform und sämtliche Anwendungen integrierbar ist. In besonders nachdrücklicher Weise zeigt sich das Prinzip der flexiblen, echtzeitorientierten Vernetzung von Wertschöpfungsstrukturen im InternetBereich. Unternehmen wie Ebay, Yahoo!, Lycos, MSN, Freenet, Amazon und viele andere mehr bieten ihren Kunden über ihr jeweiliges Portal Zugang zu einer kaum noch überschaubaren Zahl von Informations-, Einkaufs- und Dienstleistungsangeboten, die individuell selektierbar und kombinierbar sind. Auf sie kann in der Regel online und in „real-time“ zugegriffen werden. Sie sind mit dem Portalanbieter auf Basis der InternetTechnologie, standardisierter durchgängiger Informations-, Kontrahierungs-, Zahlungs- und Abwicklungsprozesse sowie bilateraler Verträge mit Lieferungs-, Leistungs- und Anreizvereinbarungen verbunden. Somit bieten diese Unternehmen auf bestimmten Feldern die technisch-organisatorische Voraussetzung für die Auslösung und Durchführung von ad-hoc-Wertschöpfungsprozessen in Echtzeit – gestützt auf ein großes Netz an externen Spezialisten. Die Beispiele verdeutlichen, dass durch die flexible Vernetzung weltweit agierender Kompetenzen bzw. Spezialisten kundenorientierte Lösungen in kürzester Zeit realisierbar sind. Gleichzeitig zeigen sie aber auch, dass das


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Konzept nur gelingt, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind. Hierzu zählen in technischer Hinsicht die schon im Rahmen der vorherigen Abschnitte angesprochenen Anforderungen an die informationsund kommunikationstechnischen Infrastrukturen als Basis für einen medienbruchfreien Austausch von Daten und Dokumenten. Im Vergleich zur inner- und zwischenbetrieblichen Prozessoptimierung, wie sie z. B. in Gliederungspunkt 3. unter anderem am Beispiel von Karstadt und EDI geschildert wurde, kommt ein wichtiger Aspekt hinzu: die Möglichkeit einer flexiblen Integration unterschiedlicher Unternehmen, zwischen denen nicht unbedingt langfristige Geschäftsbeziehungen wie bei SCM existieren. Klassische Konzepte wie EDI/EDIFACT oder auch EDI/XML stoßen hier an ihre Grenzen; die zugrunde liegende Komplexität von EDI erfordert bilaterale Vereinbarungen und erschwert dadurch flexible Formen der Anwendung. Eine viel versprechende Lösung stellen hier – wie in dem Beispiel von 24translate gezeigt – möglicherweise Web-Services dar (vgl. z. B. Picot/ Breidler 2002, Löwer/Picot 2002 sowie Alt/Österle 2004). Dabei handelt es sich um Software-Bausteine, die eine offene Kommunikationsschnittstelle zur Verfügung stellen, über die bestimmte Informationen oder Dienste plattform-, programm- und standortunabhängig abgerufen und genutzt werden können. Gelingt es mittel- bis langfristig, einen überbetrieblichen Einsatz von Web-Services zu unterstützen, können Web-Services die erforderliche flexible Integration unterschiedlicher Anwendungssysteme realisieren. Dann werden Web-Services maßgeblich zur Entstehung und Ausbreitung von Geschäftsprozessnetzwerken bzw. Echtzeitunternehmen beitragen. Die seit kurzem intensiver diskutierten Visionen eines „Semantic Web“, welches als Fortentwicklung des World Wide Web (WWW) die Verständigung zwischen unterschiedlichen Datenbeständen und Systemen noch wesentlicher erleichtern würde, könnten das Echtzeitunternehmen auf eine noch viel höhere Realisierungsstufe heben (vgl. z. B. Neumaier/ Löwer/Picot 2003). Wichtig ist, dass es sich in allen Fällen um nicht unerhebliche IT-Investitionen handelt, die von allen beteiligten Unternehmen – mit ihren oft ganz unterschiedlichen Interessen – befürwortet werden müssen (vgl. Wohlgemuth/Hess 2003). Neben den technischen Voraussetzungen ist noch ein weiterer wichtiger Punkt zu berücksichtigen: die Rolle des (Prozess-)Managements. Denn durch das Geschäftsprozessnetzwerken zugrunde liegende Prinzip der Verknüpfung unterschiedlicher organisatorischer Gestaltungsmöglichkeiten stellen sich vor allem an das Management neuartige Anforderungen (vgl. z. B. Picot/Reichwald/Wigand 2003, Hess 2002, Hess/Wittenberg 2003). Sie betreffen vor allem:

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– die flexible Gestaltung der Geschäfts- und Teilprozesse in Abhängigkeit der zugrunde liegenden Kundenwünsche und zu erfüllenden Aufgaben; – die flexible Konfiguration von Partnern bei der Abwicklung der unterschiedlichen Teilprozesse; – die unternehmensund standortübergreifende Steuerung dieser Partner. Im Sinne eines Prozessmanagements muss sich das Management zunächst mit den zugrunde liegenden Geschäftsprozessen auseinander setzen. Dies bedeutet vor allem eine ständige Neuausrichtung bzw. Neuorientierung der Prozesse in Abhängigkeit der Kundenwünsche bzw. der zugrunde liegenden Aufgaben einerseits sowie den sich verändernden und zur Verfügung stehenden Kompetenzen und Ressourcen andererseits. Ändern sich z. B. auf Grund neuartiger Kundenwünsche oder veränderter Geschäftsmodelle einzelne Teilprozesse, müssen geeignete Ressourcen gefunden und flexibel über existierende informationsund kommunikationstechnische Infrastrukturen eingebunden werden. Erteilt z. B. ein Kunde von translate24 einen Übersetzungsauftrag in einem neuen Fachgebiet, muss der entsprechende Spezialist für dieses Fachgebiet möglichst schnell gefunden und flexibel eingebunden werden. Das Prozessmanagement muss somit veränderten Teilprozessen, neuartigen Formen der Vernetzung und Konfiguration sowie sich verändernden Partnern offen gegenüber stehen und schnell handeln können. Dies gilt nicht nur für virtuelle Unternehmen wie z. B. 24translate oder die Internet-Portale. So kann sich die zunächst auf die Beschaffung von Standardteilen begrenzte Anbindung an elektronische Märkte wie Covisint zu einer langfristigen, weit reichenden Zusammenarbeit z. B. im Bereich der Konstruktion entwickeln, was existierende Prozesse verändert und zu neuartigen Partnerschaften führt.


900 Fachlektoren und Übersetzer weltweit

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Konfiguration und Steuerung durch 12 Mitarbeiter in der Zentrale Internet / XML / Web-Service-Modul

Fachübersetzung

Virtuelles Unternehmen – Flexible, kundenund aufgabenbezogene Konfiguration der Prozesse

Kunde

Abbildung 8: translate24 als Geschäftsprozessnetzwerk (Prinzipdarstellung)

Die kontinuierliche Veränderung der Prozesse erfordert nicht nur die flexible Konfiguration der Partner. Neue Anforderungen an das Prozessmanagement stellen sich zudem durch die standort- und unternehmensübergreifende Steuerung dieser Partner, die Dezentralisierung, Delegation sowie ergebnisorientierte Führungsmethoden erfordert. Hier werden gleichzeitig die Grenzen der informationsund kommunikationstechnischen Unterstützung deutlich. Denn für die Steuerung von Geschäftsprozessnetzwerken ist der Aufbau von Vertrauen erforderlich und Vertrauen lässt sich in informationsund kommunikationstechnisch unterstützten Beziehungen nur schwer realisieren. Daher ist die Bedeutung von Reputation und Face-to-Face-Kommunikation zum Aufbau von Vertrauen in Geschäftsprozessnetzwerken nicht zu unterschätzen. Bezogen auf obiges Beispiel 24translate bedeutet dies, dass zur Realisierung der geforderten schnellen Übersetzungen eine Delegation der Aufträge und ergebnisorientierte Führung nicht ausreichen, sondern auch das Vertrauen vorhanden sein muss, dass die Lektoren und Übersetzer in der geforderten Zeit und Qualität liefern. Dieses Vertrauen lässt sich nicht allein über das Internet oder andere elektronische Kommunikationswege herstellen.

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Fazit und Ausblick Wir haben versucht, die Evolution des Geschäftsprozessmanagements in einem Echtzeitunternehmen über drei Stufen zu beschreiben. In der Tabelle unten sind die wichtigsten Charakteristika aller drei Stufen noch einmal zusammenfassend dargestellt. Tabelle 3 Stufe

Beginn

Fokus

Treiber

Neue ManagementProbleme

1

Anfang 90er Jahre

Innerbetriebliche Prozesse

Vollintegrierte Systeme, insbesondere ERPSysteme

Abteilungsübergreifende Sichtweise

2

Ende 90er Jahre

Zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse

Meist proprietäre Schnittstellen zwischen Unternehmen, gelegentlich auch übergreifender, integrierter Datenbestand

Prozessgestaltung als Verhandlungsprozess

3

aktuell

Geschäftsprozessnetzwerke

Standardisierte Schnittstellen, flexible elektronische Einbindung interner und externer Partner, Web-Services

Flexible Gestaltung und Steuerung von Prozessen mit unterschiedlichen unternehmensinternen und -externen Partnern

Zur Realisierung von Echtzeitunternehmen sind Techniken erforderlich, die die schnelle, zeitgerechte und medienbruchfreie Datenübertragung ermöglichen. Die Ausführungen verdeutlichen, dass darüber hinaus interne und unternehmensübergreifende Prozesse so zu gestalten sind, dass die Potenziale der Techniken auch zum Tragen kommen und Prozesse in Echtzeit realisiert werden können. Denn der Einsatz ausgereifter Technologien ist wenig Erfolg versprechend, wenn z. B. in „real-time“ übertragene Marktinformationen auf Grund interner hierarchischer Strukturen nicht weiter verarbeitet werden oder kunden- bzw. marktorientierte Anforderungen aufgrund interner Abstimmungs- und Genehmigungsprozesse nicht schnell genug umgesetzt werden können. Daher ist zur Realisierung von Real-Time Unternehmen nicht nur der Einsatz der entsprechenden Technologien, sondern vielmehr die flexible Gestaltung der kundenorientierten Prozesse im Sinne einer Differenzierung in Teilprozesse, die Zuordnung auf geeignete unternehmensinterne bzw. unternehmensexterne Module


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sowie die Steuerung dieser Prozesse erforderlich. Dies lässt sich jedoch bei existierenden aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturen nicht so ohne weiteres realisieren. Erforderlich ist vielmehr ein kombiniertes Projekt- und Change Management. Dieses bezieht Mitarbeiter, Kunden und Partner ein und beginnt in einzelnen Projekten, die sich z. B. auf den ersten beiden Stufen – der Optimierung inner- bzw. zwischenbetrieblicher Prozesse – bewegen können, um das Unternehmen in Richtung eines Real-Time Unternehmens voran zu bringen. Die einzelnen Projekte – wie z. B. die Optimierung innerbetrieblicher Prozesse durch ein Data Warehouse, die Verbesserung zwischenbetrieblicher Prozesse durch EDI bzw. Web-Services oder die Einführung von Supply Chain Management – sollten dabei jedoch immer im Hinblick auf die Gestaltung des ganzheitlichen Geschäftsprozesses, wie er im Gliederungspunkt 4. beschrieben wurde, erfolgen.

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Michael Meyer

Echter Mehrwert in Echtzeit

Wenn Kommunikationstechnologien, Anwendungen und IT-Systeme Hand in Hand arbeiten, lassen sich Einsparungen von 30 bis 50 Prozent erzielen. Barrieren werden durch die nahtlose Integration von Echtzeit-Telefonie mit IT-Systemen und Geschäftsprozessen abgebaut. Die Geschwindigkeit, mit der Geschäftsprozesse ablaufen, hat sich in den letzten Jahren drastisch erhöht. Dieser Trend gilt für alle Branchen und für Unternehmen jeder Größenordnung. Selbst mittelständische Firmen müssen auf überregionaler oder sogar internationaler Ebene präsent sein und auf Kundenanfragen an jedem Punkt der Erde reagieren können. Aber eine Studie von Accenture und Siemens mit dem Titel „Real-time Communications: Scenarios for Implementing Innovative Technologies“ legt den Schluss nahe, dass zwei Drittel der befragten Firmen nicht in der Lage sind, die Daten- und Analyse-Funktionalitäten ihrer Enterprise-Systeme zur Unterstützung des Routinebetriebs zu nutzen. Darüber hinaus hatte weniger als die Hälfte der Unternehmen Systeme für den Informationsaustausch mit Kunden und Lieferanten implementiert. Dadurch entsteht eine Kluft – fast schon ein Abgrund – zwischen IT- und Telekommunikations-Systemen. Das Problem wird noch durch die Geschwindigkeit verschärft, mit der automatisierte Geschäftsprozesse ablaufen. Wenn etwas schief läuft, wie das im echten Leben eben immer mal der Fall ist, müssen Entscheidungen hinsichtlich der aufgetretenen Probleme und Ereignisse in kürzester Zeit getroffen werden. Eine Verzögerung von nur wenigen Stunden kann schon zu riesigen Einnahmeverlusten führen, so kostet es z. B. 50.000 Euro, wenn ein Containerschiff einen Tag lang aufgehalten wird. Wichtige Kunden gehen unter Umständen verloren, wenn Vertriebs- und Marketing-Probleme nicht schnell gelöst werden. Und Anrufer bei Contact Centern erwarten sofortige Antworten. Computer-Systeme können Geschäftsprozesse automatisieren, aber sie können keine Entscheidungen zu Problemen und Ereignissen fällen – dafür sind immer noch Menschen erforderlich. In den vergangenen Jahren wurden Geschäftsprozesse in eine Reihe von immer kleineren, separaten

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Michael Meyer Geschäftsprozesse unter Veränderungsdruck

Ortsunabhängige/ globalisierte Ressourcen Kommunikation/ Intervention

Kommunikation/ Intervention

Geschäftsprozess

Fortschreitende Arbeitsteilung

Kommunikation/ Intervention

Diktat der Schnelligkeit

Abbildung 9: Diese drei Megatrends stellen eine allgemeine Herausforderung dar, die Druck auf die Geschäftsprozesse ausübt.

Schritten aufgeteilt. Die Verantwortung für den Gesamtprozess wurde auf unterschiedliche Spezialisten oder spezialisierte Teams übertragen. Die Folge davon ist, dass mehr Menschen an den Prozessen beteiligt werden müssen als früher. Die richtigen Leute müssen identifiziert, ihre Verfügbarkeit überprüft und so schnell wie möglich kontaktiert werden. Und die „richtigen Leute“ können auch Tele-Arbeiter bzw. Mitarbeiter sein, die gerade unterwegs sind, oder auch Mitarbeiter von Partnern innerhalb eines komplexeren Ökosystems. Die Ausdifferenzierung der Geschäftsprozesse entstehende Notwendigkeit, mehr Menschen zu erreichen, wird in Abbildung 9 anschaulich. Die am Gesamtprozess Beteiligten müssen Informationen austauschen, um Entscheidungen fundiert treffen zu können. Hierzu gehört auch der flexible Zugang zu IT-Infrastrukturen. Ein Ersatzteilmangel kann beispielsweise den Zugang zu einer Datenbank erforderlich machen, um einen alternativen Lieferanten herauszusuchen. Es kann auch etwas Einfacheres sein wie ein


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RFID-Code in einem Logistik-Prozess, der nicht gelesen werden kann. Ein zusätzliches Problem taucht in diesem Zusammenhang mit der Inkompatibilität unterschiedlicher Netze und Endgeräte auf. In einem idealen Szenario, einem das den Arbeitsabläufen von früher ähnelt, würden wir uns in einem großen Raum befinden. Wir alle würden dieselben Informationssysteme nutzen und könnten auf eine zentrale, integrierte, minutenaktuelle Datenbank zugreifen. Die Situation würde allen Beteiligten gestatten, dem aktuellen Vorgang höchste Priorität beizumessen, d. h. ein einmal gestarteter Ablauf würde nicht von anderen Aufgaben unterbrochen. Das Ergebnis wäre eine hoch effiziente und effektive Abfolge von Geschäftsprozessen. In diesem Traum-Szenario gibt es keine Verzögerungen, da die gesamte Kommunikation in Echtzeit geschieht. Sobald eine neue Aufgabe beispielsweise im Vertriebsprozess ansteht, werden alle zuständigen Partner und Mitarbeiter darauf angesetzt. Spezialisten müssen nicht gesucht werden, das Warten auf Genehmigungen entfällt. Dies ist das Umfeld, das mit Real-Time-Kommunikationstechnologie geschaffen werden soll. In der Realität jedoch arbeiten Menschen an verschiedenen Orten und in verschiedenen Zeitzonen. Und viele davon sind die meiste Zeit auch noch unterwegs. Die Herausforderung ist also riesig, gelegentlich mag sie sogar unlösbar erscheinen. Aber ein Großteil der erforderlichen Technologie ist bereits verfügbar und noch fehlende Komponenten werden zur Zeit entwickelt. Mit der Implementierung von Lösungen, durch die Echtzeit-Kommunikationsfunktionalität zu einem integralen Bestandteil von Real Time IT-Applikationen wie CRM und ERP werden kann, wurde bereits begonnen. Noch besser ist, dass diese Lösungen auf Industriestandards basieren. Der Business Case für die Inangriffnahme dieser riesigen Herausforderung muss mehr als überzeugend sein – ja, er sollte überwältigend sein. Er muss einen greifbaren Return on Investment aufzeigen und die Vorteile müssen die Kosten sowie die Komplexität, die im Zusammenhang mit der Implementierung neuer Technologien entsteht, überwiegen. Eine scheinbar selbstverständliche Erkenntnis, aber die ICT-Industrie (Information and Communication Technology) hat in den letzten Jahren viele Versprechungen gemacht und nur wenige davon eingehalten. Der Business Case für Real Time Kommunikation ist in der Tat überwältigend, weil er auf der Tatsache gründet, dass auf der IT-Seite durch Standardgeschäftsprozesse so gut wie alle Optimierungspotenziale ausgeschöpft sind. Die einzige Chance, erhebliche Verbesserungen beim Kundenservice, bei der Produktivität und bei der Profitabilität zu erreichen,

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liegt deshalb darin, die noch bestehende kommunikative Lücke zwischen Anwendern und Computer-Systemen zu schließen. Dabei wird die Installation größerer und angeblich besserer IT-Systeme die betriebliche Effizienz nicht nachhaltig erhöhen. Der entscheidende Schritt voran besteht in der Integration der Echtzeit-Kommunikation in die bestehenden Geschäftsprozesse. Bis vor kurzem waren die Echtzeit-Kommunikations- und IT-Systeme vollkommen separate Umgebungen. Interoperabilität war zwar möglich, aber die Computer-Telefonie-Integration war komplex und von daher mit mehr Kosten verbunden, so dass die Integrationskosten vielfach die Vorteile überwogen. Das ist auch die historische Erklärung für die bereits angesprochene Lücke. Der Begriff IT meint die Verarbeitung von Informationen (Daten) durch Computer-Systeme. Das C für Communication im Kürzel ICT steht für die Übertragung von Informationen – in der Regel automatisiert – von einem System zu einem anderen. Deshalb ist ICT bislang ein rechnerzentriertes Konzept. Die Anwender können die Informationen abrufen und eingeben, aber bislang waren sie selbst kein integraler Bestandteil von automatisierten Geschäftsprozessen. Wenn Probleme auftreten, werden diese in der Regel bisher im Rahmen von Offline-Prozessen geklärt. Die Sprach-Daten-Konvergenz ermöglicht das Schließen dieser Lücke. Wenn der Sprachverkehr per Packet-Switching übertragen wird, kann er die gleiche Umgebung wie der Datenverkehr nutzen. Konvergenz ist von daher eine wichtige und notwendige Entwicklung. Aber die gemeinsame Netzwerknutzung sollte als IP-Entwicklung der ersten Generation (1gIP) gesehen werden. Es gibt zwar greifbare Vorteile, aber diese ergeben noch lange keinen wirklich überwältigenden Business-Case. Die wichtigsten Recherche-Ergebnisse Potenzielle Produktivitätsgewinne mit Echtzeitkommunikation sind: Bis zu 50% beim Außendienst Bis zu 30% beim Vertrieb Bis zu 40% beim Supply-Chain-Management. Diese Zahlen sind das Ergebnis der eigenen Analyse von Accenture, von Pilotprojekten und von Expertenbefragungen. Die Resultate lassen den Schluss zu, dass erhebliche Gewinne auch bei anderen zeitkritischen Prozessen erzielt werden können. Die Studie von Accenture und Siemens legt den Schluss nahe, dass die Schlüssel-Technologien und -Anwendungen, die als Grundlage für die Ent-


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wicklungen der nächsten Generation der IP Konvergenz (2gIP) dienen – beispielsweise für das Real Time Enterprise – Präsenz-Management, Unified und Instant Messaging, Interactive Voice Response und mobile Portale sind. In einer 2gIP Umgebung werden Kommunikation und Information auf der Anwendungs- und Service-Ebene zusammengeführt. Die vereinheitlichte Kommunikation und Information beinhaltet Funktionalitäten, die über die Konvergenz auf der Netzwerk-Transport-Ebene hinausgehen. 2gIP ist deshalb die Entwicklung, die die Anwender zu einem integralen Bestandteil von Geschäftsprozessen macht. Wenn jetzt Probleme wie eingangs beschrieben auftreten, können diese nun online, in Echtzeit, mit einem wesentlich umfassenderen Spektrum an Kommunikationsmedien als E-Mail oder IM (Instant Messaging) geklärt werden, möglichst eben in Echtzeit mit Telefon oder per Video-Konferenz. Im 2gIP Modell, das Siemens entwickelt hat und unter anderem mit HiPath OpenScape schon im Markt einführt, gibt es mittels der PräsenzManagement-Software, bedeutend intelligentere Mittel als bisher, die Kommunikation nahtlos in die bestehenden Geschäftsprozesse zu integrieren. Diese Software läuft auf standardisierten IT-Plattformen und bietet z. B. mit dem Session Initiation Protocol (SIP) standardisierte Schnittstellen. Abbildung 10 verdeutlicht dieses Konzept. Wichtig ist dabei, dass diese Software eine holistische Lösung zur Verfügung stellt – eine Lösung, die die Themen Produktivität, Profitabilität und Kundenservice sowie das Echtzeitunternehmen (RTE oder Real Time Enterprise) mit einbezieht. Web Services Real-time communications Voice Video Mobile communications Presence awareness-based, multi-modal, real-time communications Business applications CRM ERP Workforce management Supply chain management

Messaging E-mail Appointment calendar Texting/instant messaging Short message service

Cpllaboration support Conference calls Whiteboarding Document sharing

Abbildung 10: Wenn Echtzeitkommunikation nahtlos und tief in Geschäftsprozesse und IT-Anwendungen integriert ist, können Informationen wie z.B. Warnhinweise an jedes Client-Gerät über jedes IP-Netzwerk verschickt werden.

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Die Software funktioniert als Präsenzmodul, das die Kontaktinformationen und die Verfügbarkeit aller Mitarbeiter verwaltet. In einem idealen Szenario würden sie über eine Wissensbasis ( z. B. ein Verzeichnis der Qualifikationen der einzelnen Mitarbeiter) identifiziert, so dass bei wiederkehrenden Ereignissen automatisch Telefonkonferenzen gestartet werden könnten. Das ist ein bahnbrechendes Konzept, da ein Präsenz-Management-Tool die folgenden Vorteile beinhaltet: • Unterstützung aller Mitarbeiter an allen Standorten; • Steigerung der Produktivität von Einzelpersonen und Arbeitsgruppen; • Abmilderung allgemeiner Probleme wie vergebliches Nachtelefonieren und das vielfache Hinterlassen der gleichen Nachrichten über unterschiedliche mediale Kanäle; • Ausschöpfung von Ressourcen, die derzeit nicht genügend genutzt werden – z. B. CRM und Groupware-Systeme; • Und, nicht zuletzt, es macht das Real Time Unternehmen möglich. Das Real Time Enterprise steht am Ende dieser Liste, weil Siemens davon ausgeht, dass dieses erstrebenswerte Ziel sich aus einer ganzheitlichen Lösung ergeben sollte. Mit anderen Worten: das Echtzeitunternehmen ist kein abgekoppeltes Ziel, das durch eine weitere Einzellösung erreicht werden kann. Ereignisse, die durch Unterbrechungen im Geschäftsprozess ausgelöst werden, unterscheiden sich nicht von anderen Routineproblemen, die am besten in Echtzeit gelöst werden. Der hypothetische ERP-Kommunikations- und Collaboration-Prozess von Abbildung 11 könnte auch für CRM oder SCM gelten. So können dieselben Software-Tools genutzt werden; alles andere ergibt keinen Sinn.


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„Unterbrechungen“ in teilautomatisierten Geschäftsprozessen Geschäftsprozess Teil-Prozess

Teil-Prozess

Teil-Prozess

Teil-Prozess

Entscheidung zur Lösung

Abstimmungs-/Entscheidungsbedarf

Abbildung 11: Dabei handelt es sich um einen generischen Geschäftsprozess. Falls ein Kunden-Anruf eingeht und der Agent die Anfrage nicht beantworten kann, wird ein Ereignis ausgelöst. Die entsprechenden Beteiligten werden dann kontaktiert, der Agent erhält die erforderlichen Informationen, die er anschließend an den Interessenten weitergibt.

Wichtig bei der Betrachtung des Real Time Enterprise ist, dass zeitkritische Unternehmensabläufe nicht isoliert betrachtet werden. Oft entstehen Verzögerungen, wenn Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten arbeiten oder unterwegs sind. Das heißt, wichtige Ansprechpartner können unter Umständen nicht erreicht werden bzw. die Beantwortung von E-Mails verzögert sich. Brüche im Kommunikationsfluss, z. B. zwischen verschiedenen Medien oder zwischen Menschen und Rechnern, sind ein weiterer Grund für die Verlangsamung von Geschäftsprozessen. Eine Lösung muss diese Probleme also beseitigen, wenn sie ganzheitlich sein soll. Eine noch stärker fragmentierte Kommunikationslandschaft als diejenige, in der wir heute arbeiten, ist kaum vorstellbar: Die Unternehmen haben TDM-Systeme, Kabelsysteme und Telefone, stellen aber auf konvergierte Spach-Daten-Infrastrukturen mit IP-Systemen und IP-Telefonen um. LANs (Local Area Networks) werden mit drahtlosen Erweiterungen ausgestattet, eine Technologie, die ebenfalls an öffentlichen „Hot-Spots“ implementiert wird. Auf diese Weise können Software-Telefone auch an diesen Orten genutzt werden. Wir haben derzeit drei drahtlose Netzwerke: GSM, GPRS und UMTS – im Grunde sogar vier, wenn man die WLAN-Hot-Spots mitrechnet. Jedes Netzwerk erfordert ein eigenes Mobiltelefon, wobei einige

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Endgeräte multimodal funktionieren – beispielsweise bestimmte PDAs. Und wir haben sowohl zu Hause als auch in unseren Büros Festnetz-Telefone und schnurlose DECT-Telefone. Das ist in der Tat eine chaotische Arbeitsweise. Auch wenn wir Anwender das als gegeben hinnehmen, für das Real Time Enterprise gibt es hier eindeutig zu viele Brüche. Im Idealfall werden alle Medien und Endgeräte, die für den Datenaustausch mit Standard-IT-Systemen erforderlich sind, zur Verfügung gestellt und sind über alle heute bestehenden Mediengrenzen hinweg kompatibel (etwa durch Sprach-Daten-Konverter). Darüber hinaus verwenden alle Mitarbeiter und Prozessbeteiligten das zum jeweiligen Zeitpunkt am besten geeignete Medium und kommunizieren das über das System automatisch an die Kontaktpartner, um ein Höchstmaß an Verfügbarkeit zu gewährleisten. Ein weiteres Problem liegt darin, dass zuviel Zeit für das Verschicken von Nachrichten und zuwenig für Kommunikation verwendet wird. Jeder kennt das Problem. Der E-Mail-Posteingang füllt sich und es ist schwer, die wirklich wichtigen Informationen herauszufiltern. Einfach ist es dagegen, unzählige Anhänge hinzuzufügen und URLs an Kollegen zu verschicken. Das Ende vom Lied ist ein Information Overload, der es uns enorm schwer macht, die richtigen Daten zur richtigen Zeit zur Hand zu haben, also zum Beispiel dann, wenn in einem Meeting Entscheidungen getroffen werden müssen. E-Mail ist zum Kommunikationsmittel Nummer Eins in den meisten Unternehmen geworden, insbesondere in denen, die in verschiedenen Zeitzonen operieren. Aber E-Mail ermöglicht lediglich asynchrone Kommunikation und ist für zeitabhängige Vorgänge nicht geeignet. Das ist ein Beispiel dafür, wie ein beliebtes Kommunikationsmittel nicht unbedingt zu höherer Produktivität beiträgt. Die Informationsflut, die aufgrund der Leichtigkeit, mit der E-Mails versendet werden können, entsteht, birgt auch die Gefahr, dass wichtige Informationen die Entscheidungsträger nicht rechtzeitig erreichen, bzw. dass eine Message ungelesen im Posteingang liegen bleibt. So kann Technologie, die uns eigentlich produktiver machen soll, am Ende genau den gegenteiligen Effekt haben. Instant Messaging (IM) bietet hier im Ansatz eine Lösung. Aber eben nur im Ansatz, denn das Medium ist nicht praktikabel, wenn schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen. Das gilt insbesondere dann, wenn mehrere Personen an dieser Entscheidungsfindung beteiligt sind. In diesem Fall muss das Telefon den PC ersetzen, denn mit Sprache können Emotionen und Nuancen besser ausgedrückt sowie Sachverhalte wesentlich einfacher geklärt und Entscheidungen damit schneller getroffen werden. Außerdem ist es am einfachsten, mobile Mitarbeiter über das Mobiltelefon zu erreichen.


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Sprach-Daten-Konvergenz hat dazu geführt, dass Telefonie zu einer Art Datenformat geworden ist, wobei der Präsenzstatus (frei/belegt) des Anwenders per Bildschirm-Symbol dargestellt werden kann. Darüber hinaus ermöglicht Anwendungs-Software wie beispielsweise HiPath OpenScape den Anwendern das Management ihrer Verfügbarkeit über personalisierte Kommunikationsprofile. Telefonie kehrt somit zu ihrer angestammten Rolle als bevorzugtes Mittel für Kommunikation und Zusammenarbeit zurück und ist dadurch eindeutig das optimale Medium für das Real Time Enterprise. Doch auch Instant Messaging (IM) spielt eine wichtige Rolle. Tritt zum Beispiel ein Ereignis ein, das einer sofortigen Entscheidung bedarf, kann durch einen entsprechenden Prozess eine Message ausgelöst werden, die wiederum automatisch zum Start eines Konferenzrufs führen kann. Möglich ist auch, eine Nachricht an benötigte Gesprächspartner, die sich aber gerade in einem Gespräch befinden, zu versenden, um sie über das Auftauchen eines wichtigen Problems zu informieren. So weit, so gut. Die Einbindung von Mitarbeitern im Außendienst ist jedoch eine besondere Herausforderung. Sie nutzen unterschiedliche Endgeräte und die Kommunikation kann über verschiedene drahtlose Netzwerke erfolgen. HiPath OpenScape löst das Problem in zweierlei Hinsicht. Erstens muss der Benutzer nur die Zeiten angeben, in denen das Mobiltelefon das von ihm bevorzugte Kommunikationsmedium ist. Das geschieht über das Verfügbarkeits-Pull-Down-Window. Zweitens wird Middleware eingesetzt, um eine einheitliche Benutzerführung zu gewährleisten und einheitliche Kommunikationsdomänen zu schaffen. Kurz gesagt bedeutet dies den Abbau der Barrieren, die verschiedene Geräte und Netzwerke voneinander trennen. Sobald dies geschehen ist, ist die Kommunikationslandschaft nicht mehr fragmentiert, auch wenn immer noch die sehr unterschiedlichen Endgeräte und Netzwerke genutzt werden. Auf diese Weise gibt es keine Brüche mehr. Darüber hinaus erreichen mobile Büroendgeräte beinahe die Funktionalität von Desktops, die per Kabel an das Netzwerk angeschlossen sind. Das ist ein Ziel der Information and Communication Technology (ICT), um das zwar bereits seit einem Jahrzehnt viel Aufhebens gemacht wird, dessen Versprechen aber erst jetzt tatsächlich eingelöst wird. Wichtig ist, Entwicklungen wie das Real Time Enterprise in einem unternehmensweiten Zusammenhang zu sehen. Im Fokus der Unternehmen liegen derzeit drei wichtige Themenfelder: Echtzeitkommunikation (Telefonie); Informationen (Datenbanken); und IT (Netzwerk und andere Dienste). Diese Bereiche müssen in einem einheitlichen Rahmen zusammengeführt werden, wobei diese Entwicklung beim Thema Informationen bereits weit

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fortgeschritten ist. Abbildung 12 beschreibt dieses Aufgabenszenario. Mobile Phone

PDA

PC

Phone

Real-time Communication Clients & Portals End-user Experiences Unified Domain

Media

Access Mode

Presence

Unified Domain

Information & Communication Resources Real-time Communications Middleware Business Applications

IT Services

Communication & Collaboration

Abbildung 12: Diese Architektur erhöht die Funktionalität von vorhandenen Anwendungen und schafft die Voraussetzungen, Standard-Geschäftsprozesse wie CRM, ERP und SCM kommunikationsfähig zu machen.

Enterprise Application Integration (EAI) findet in den Unternehmen bereits statt und ermöglicht den Fluss von Transaktionen von einem System zum anderen. Aber es besteht auch eine ebenso klare Notwendigkeit, dass sich die Telefonie auf gleiche Weise ändert. Die Gartner Group hat den Begriff Integration Broker zur Beschreibung einer neuen Generation von Middleware geprägt, die zur Zusammenführung der derzeit getrennten Daten- und Echtzeit-Kommunikationsflüsse beiträgt. Siemens verwendet in diesem Zusammenhang einen etwas anderen Begriff und spricht von einem Communication Broker. Die Middleware von Siemens folgt dem Ansatz der Gartner Group, aber neben der Infrastruktur des Back-Office stehen auch die Anforderungen von Einzelpersonen und Arbeitsgruppen im Vordergrund. Darüber hinaus schlägt die Middleware eine Brücke zwischen unterschiedlichen EndGeräten, um Inhalte mediengerecht zu übermitteln. So erkennt das System Ressourcen wie beispielsweise die Bildschirmgröße. Die Medienübersetzung beinhaltet Text zu Sprache und Sprache zu Text. HiPath OpenScape arbeitet mit Standard-IT-Plattformen zusammen wie mit dem Live Communications Server (LCS) von Microsoft oder mit IBM Lotus Notes. Die Kombination verwandelt eine Groupware-Anwendung in eine Kommunikationsdrehscheibe, die alle Message-Arten übermitteln kann: E-Mail, Sprache, Fax, IM und SMS. Das System wandelt einen Kon-


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takt bzw. eine Nachricht – gleiche, von welchem Endgerät abgesendet – automatisch in das, für das gerade aktive Endgerät der Kontaktperson passende Format um. Diese Einrichtung ist besonders wichtig für das Real Time Enterprise, weil auf diese Weise dringend benötigte Spezialisten und Führungskräfte immer optimal erreicht werden können. Nachrichten werden ganz automatisch auf dem jeweils optimalen Weg übermittelt. Das System behandelt alle Anrufer auf einer Top-Down-Prioritätsbasis, wodurch der tägliche Kommunikationsfluss aller Mitarbeiter intelligent gefiltert wird. Sie müssen lediglich ihren Kalender auf dem Laufenden halten. Jeden Tag nutzen Unternehmen und Organisationen auf der ganzen Welt Anwendungen wie E-Mail, Terminkalender-Software, browser-basierte Intranet-Applikationen oder Spezial-Software wie ERP und CRM. Kunden und Partner kommunizieren oft mit Firmen, die web-basierte Anwendungen nutzen – beispielsweise Bestellsysteme. Echtzeitkommunikation kann alle diese Applikationen wesentlich produktiver gestalten. Kommunikationsdrehscheiben, die den Abgleich des Mediums mit der Verfügbarkeit des Ansprechpartners, dem Ort, dem Gerät und dem Netzwerk ermöglichen, sind ein zusätzlicher Vorteil. Eine Reihe von neuen Anwendungen, die Kommunikation integrieren, wird dieser Entwicklung folgen. Die Einbindung von Funktionen zur Unterstützung der Zusammenarbeit in traditioneller Unternehmens-Software ist ein Gebiet, auf dem Siemens Pionierarbeit geleistet hat und deren weitere Entwicklung gefördert wird. So ist der Communications Broker mit Application Programm Interfaces (APIs) ausgestattet, damit Drittfirmen Anwendungen entwickeln können – beispielsweise Lösungen zur Steigerung der Produktivität von Arbeitsgruppen für vertikale Märkte und deren spezielle Anforderungen. In kommunikationsintensiven Prozessen treten oft Verzögerungen auf, wenn die Mitarbeiter von unterschiedlichen Orten aus arbeiten oder wenn sie unterwegs sind. Wenn die entscheidenden Personen nicht erreicht werden können, weil sie nicht oder zu spät auf E-Mails reagieren, kommt es oft zur einer Eskalation der Probleme. Brüche im Kommunikationsfluss, z. B. durch Nutzung unterschiedlicher Medien oder Mobilgeräte, können ebenfalls zu längeren Verzögerungen führen. Durchschnittlich über die Hälfte der Mitarbeiter ist mobil – eine Zahl die sich laut einem IDC Report bis 2006 noch auf zwei Drittel erhöhen wird. Verknüpft man diese Statistik mit dem Bedarf nach Informations-Zugriff-, -Management und -Austausch, dann wird klar, dass eine mobile Replizierung des verkabelten Büros eine dringliche Forderung ist.

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Frühere Versuche in diesem Bereich waren nicht erfolgreich. Drahtlose Sprachkommunikation und drahtgebundene Datenübertragung waren in verschiedenen Netzen angesiedelt, weshalb die Integration komplex und damit kostenaufwändig war. Aber die neuen 2.5G Netzwerke und Wi-Fi Hot-Spots nutzen dasselbe Protokoll (IP) wie Festnetze, wodurch das drahtlose Konzept realisiert werden kann. Access via any device

Abbildung 13: Kommunikationsportale ermöglichen den Zugriff auf Unternehmensdaten, persönliche Informationen und Teamarbeits-Tools zu jeder Zeit an jedem Ort.

Die erhöhte Mobilität, die anfänglich durch den spektakulären Erfolg der Mobilfunk-Telefonie gefördert wurde, hat zu einem raschen Wachstum von Wireless LANs geführt, einer Erweiterung der drahtgebundenen Infrastruktur. Diese und andere Entwicklungen lassen den Schluss zu, dass Mobilkommunikation die normale Art zu kommunizieren und zu arbeiten werden wird. Mobilgeräte und Luftschnittstellen werden in zunehmendem Maße genutzt, um auf die Ressourcen von drahtgebundenen Unternehmens-Infrastrukturen zuzugreifen. Mitarbeiter im Vertrieb und Kundenservice können die größten Vorteile vom drahtlosen Zugriff auf Unternehmensapplikationen erwarten. Das Mobilportal, das in Abbildung 13 gezeigt wird, verkürzt die Reaktionszeiten und erhöht die Produktivität. Der Zugriff auf Messages und Informa-


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tionen – persönliche und unternehmensbezogene – wird über die BrowserOberfläche realisiert, die von den Benutzern ganz nach ihren individuellen Bedürfnissen angepasst werden kann. Beispielsweise wird ein Vertriebsbeauftragter die Informationen über Produkte und Kunden, für die er zuständig ist, direkt abrufen. Die individuelle Anpassung erfüllt von daher die kritische Anforderung, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu finden. Diese Anforderung kann im Fall von Außendienstmitarbeitern ebenfalls entscheidend wichtig sein. Schlussfolgerungen: Das Real Time Unternehmen basiert auf der Forderung, dass die Menschen ihre Entscheidungen in Echtzeit fällen können. Derzeit besteht eine Kluft zwischen der Geschwindigkeit automatischer Geschäftsprozesse und der Fähigkeit der Beteiligten, auf Ereignisse zu reagieren. Die Sprach-Daten-Konvergenz (1gIP) trägt zur Schließung dieser Kluft bei – ein wichtiger erster Schritt, aber auch nicht mehr. In 2gIP-Umgebungen werden Kommunikation und Information auf der Anwendungs- und Service-Schicht zusammengeführt. Anwender können so zu einem integralen Bestandteil von Geschäftsprozessen werden. Die 2gIP Real Time Software von Siemens ermöglicht darüber hinaus intelligentere und produktivere Methoden der Kommunikation und Zusammenarbeit sowie die nahtlose Integration mit IT-Plattformen und Geschäftsprozessen. So gesehen ist das Real Time Enterprise kein isoliertes Ziel, das mit einer weiteren Einzelllösung realisiert werden kann. Die Fähigkeit, Entscheidungen in Echtzeit zu treffen, hängt wiederum vom Wissen ab, ob und wie die gewünschten Kontaktpersonen gerade verfügbar sind – d. h. die Präsenz der Mitarbeiter muss für alle autorisierten Beteiligten angezeigt werden. Diese Möglichkeit ist besonders wichtig für das Real Time Enterprise, da damit Spezialisten und Führungskräfte mit dem geeigneten Medium selbst dann erreicht werden können, wenn sie sich in einem Meeting befinden. Das System behandelt alle Anrufer auf TopDown-Prioritäts-Basis, sodass der tägliche Kommunikationsfluss für alle Mitarbeiter intelligent gefiltert wird. Sie müssen dazu lediglich ihre Terminkalender immer auf dem neuesten Stand halten. Und nicht zuletzt müssen die mobilen Mitarbeiter die gleiche Funktionalität und Zugriff auf dieselben Unternehmens-Ressourcen erhalten wie ihre Kollegen, die mit drahtgebundenen Systemen arbeiten.

Tom Davies, Barry Gilbert, Jeff Swartz

„Competitive Responsiveness“ – eine neue Messgröße zur Bewertung der UnternehmensPerformance

Effektives Wettbewerbsverhalten als Schlüssel zum Erfolg Das globale Wirtschaftsumfeld, in dem Unternehmen heute konkurrieren, ist so komplex, turbulent und dynamisch wie seit Jahrzehnten nicht mehr. Zuletzt mussten die Unternehmen Anfang des 20. Jahrhunderts mit so vielen Unsicherheiten, Unberechenbarkeiten und Risiken kämpfen, um zu wachsen und sich in einem globalen Markt gegen die Mitbewerber durchzusetzen. Bei jeder sich bietenden Gelegenheit ergehen Mahnungen an die TopManager, schneller, flexibler, reaktionsbereiter und anpassungsfähiger zu agieren. Und so erneuern sie ihre globalen Unternehmen – in manchen Fällen sogar von Grund auf. Wandel ist das neue Schlagwort, Geschwindigkeit das Gebot der Stunde. Dieses neue wirtschaftliche Umfeld zwingt die obersten Führungskräfte, ihre Wettbewerbsmethoden einer Neubewertung zu unterziehen und über die Mittel nachzudenken, die ihnen dazu zur Verfügung stehen. Die meisten Manager befinden sich derzeit auf einer Aufholjagd. Denn nachdem sie sich einen Gutteil des letzten Jahrzehnts hauptsächlich interne Prioritäten gesetzt haben, verlagern die Unternehmen ihr Hauptaugenmerk jetzt wieder nach außen. Dabei wird immer deutlicher, dass Schnelligkeit nur eine der vielen neuen Wettbewerbsanforderungen ist. In einem kürzlich erschienenen Artikel der Harvard Business Review wird darauf hingewiesen, dass die Herausforderung noch größer wird, dadurch dass Geschwindigkeit ein immaterieller Vermögenswert ist – ebenso wie viele andere Fähigkeiten, die eine

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Firma benötigt – beispielsweise Führungsstärke und qualifiziertes Personal.1 Es wird immer deutlicher, dass die Führungskräfte neue Messgrößen benötigen, um ihre Wettbewerbsstärke und ihre Performance entsprechend zu bewerten. Da eine Grundstruktur dafür fehlt, gehen die Unternehmen das Risiko ein, überzureagieren, d. h. zu schnell auf eine momentane Wettbewerbslage anzusprechen und dabei die Gesamtperformance des Unternehmens zu gefährden. Bei unserer Arbeit mit führenden globalen Technologie-Firmen haben wir festgestellt, dass es sinnvoll ist, die Unternehmens-Performance anhand einer neuen Messgröße zu bewerten, die wir „Competitive Responsiveness“ nennen. Dabei definieren wir diesen Begriff wie folgt: „Competitive Responsiveness“ ist die allgemeine Fähigkeit einer Firma, auf Änderungen in ihrem Umfeld – insbesondere auf Chancen und Risiken – auf eine Art und Weise zu reagieren, die zu einer nachweislichen Verbesserung der Unternehmens-Performance führt. Dieses Grundkonzept erlaubt einer Firma die geordnete Reaktion auf turbulente Veränderungen in ihrem externen Umfeld – Aktionen der Mitbewerber, Wandel der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen, Technologiesprünge, plötzliche Gesetzesänderungen oder die unerwartete Umstrukturierung von Partnern in der Supply Chain – anstatt zu glauben, dass sich externe Ereignisse ohnehin ihrer Kontrolle entziehen. Dieses Grundkonzept befindet sich zwar noch in der Entwicklungsphase, aber es ist unserer Meinung nach ein nützliches Mittel für das Verständnis und die Bewertung von Änderungen in der Wettbewerbs-Performance einer Firma – sowohl auf die Zeitachse als auch auf ihre direkten Konkurrenten bezogen. Das Prinzip der „Competitive Responsiveness“ dient auch als wertvolles Tool für die Entscheidung, wie am besten auf den Wettbewerbsdruck und auf schnelle externe Entwicklungen zu reagieren ist. Dieses Konzept kann außerdem von Top-Managern zur Ursachenforschung in Bezug auf Probleme mit der Unternehmens-Performance sowie zur Identifizierung von Bereichen genutzt werden, in denen sich die „Competitive Responsiveness“ noch weiter verbessern lässt. Wir sind der festen Überzeugung, dass die Relevanz und Bedeutung von „Competitive Responsiveness“ nicht auf die Privatwirtschaft beschränkt ist. Wie die Ereignisse vom 11. September gezeigt haben, ist die Reaktion auf Veränderungen von globalen, politischen, wirtschaftlichen und militärischen Bedingungen ebenso wichtig für Länder wie für Unternehmen. Die unabhängigen Untersuchungen der Ereignisse vor und nach den Terrorangriffen in den Vereinigten Staaten haben deutlich gemacht, dass die Ver1

Dave Ulrich und Norm Smallwood, „Capitalizing on Capabilities“, Harvard Business Review (Juni 2004: 119-127.

„Competitive Responsiveness“

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besserung der „Competitive Responsiveness“ eine der größten Herausforderungen ist, die alle globalen Organisationen im Öffentlichen Sektor und in der Privatwirtschaft annehmen müssen.

„Competitive Responsiveness“ „Competitive Responsiveness“ ist die Messgröße für die Fähigkeit einer Firma, auf veränderte externe Bedingungen und Ereignisse zu reagieren. Das übergeordnete Ziel ist die Verbesserung der Unternehmens-Performance durch Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und durch ihre Fähigkeit, auf das externe Umfeld zu reagieren. Der Schwerpunkt und auch der Ausgangspunkt des Konzepts ist die Analyse, wie das Unternehmen auf Veränderungen reagiert, die ihren Ursprung außerhalb der Firma haben. „Competitive Responsiveness“ erfordert deshalb einfach eine externe Sicht eines Unternehmens und seiner Fähigkeiten. Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei die Reaktion einer Firma auf externe Veränderungen, die neue Chancen schaffen oder sie in irgendeiner Weise gefährden. „Competitive Responsiveness“ ist eine mehrdimensionale Messgröße. Wir haben drei Hauptdimensionen ermittelt, die die Firmen zur Messung ihrer „Competitive Responsiveness“ heranziehen sollten: • Schnelligkeit – Wie rasch reagiert das Unternehmen auf externe Chancen und Gefahren? Die Firmen stehen im Wettbewerb, was die Schnelligkeit ihrer Reaktion auf Ereignisse und Entwicklungen anbelangt, die rund um die Uhr in ihren Märkten zu beobachten sind. Ob neue Nachrichten, Akquisitionen oder Änderungen der wirtschaftlichen oder demografischen Rahmenbedingungen – direkte Mitbewerber konkurrieren in einem gemeinsamen Umfeld und damit auch in Bezug auf die Geschwindigkeit, mit der sie auf Ereignisse reagieren, die ihr geschäftliches Umfeld verändern. • Konsequenz – Wie konsequent reagiert das Unternehmen in allen Bereichen auf externe Chancen und Gefahren? Ralph Waldo Emerson sagte einmal: „A foolish consistency is the hobgoblin of little minds.“ (Verbissene Konsequenz ist die Plage der Kleingeister). Natürlich war Emerson nie Kunde eines global agierenden Groß-

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unternehmens, ansonsten hätte er der Konsequenz mehr Respekt gezollt. Die konsequente Reaktion auf eine Marktchance oder -gefahr kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Globale Unternehmen investieren zurzeit viel Energie und Organisationsaufwand, um „ihre Firma fit zu machen.“ Ziel ist dabei ein einheitliches Erscheinungsbild auf dem Markt, so dass einzelne Bereiche nicht mehr wie individuelle Teilfirmen wirken, die unter der gemeinsamen Unternehmensflagge auftreten. Die Firmen bemühen sich, alle Bereiche zu harmonisieren. Es ist beileibe nichts Ungewöhnliches, dass die Botschaften, die an die Kunden über die Contact Center hinausgehen, nicht mit den Botschaften übereinstimmen, die der Direktvertrieb verbreitet. Und noch weniger mit den Botschaften der Vertriebspartner wie Händler und Distributoren. • Effektivität – Wie effektiv beantwortet das Unternehmen die Frage: „Warum sollte sich ein Kunde für uns entscheiden?“ Wenn man nur Erster sein müsste, um dauerhaften Erfolg zu sichern, würden die Unternehmen auf Schnelligkeit trainiert. Aber das ist nicht der Fall, und einer der Gründe ist, dass Erfolg eine Frage der Schaffung neuer Kundenbeziehungen ist, wobei Erster zu sein eben nur ein Teil der Gesamtgleichung ist. Als Erster auf einen Kunden zu reagieren, ist zwar ein Wettbewerbsvorteil, aber die Herausforderung, den Kunden von einer Firma zu überzeugen, bleibt bestehen. Wir alle kennen Unternehmen, die stolz darauf verweisen, dass sie die ersten waren, die eine bestimmte geschäftliche Chance erkannt haben, nur um dann festzustellen, dass sie das Geschäft an einen Mitbewerber verloren haben, der erst viel später auf dem Markt erschienen war. Wir erleben das häufig in Märkten, die von intensiver Konkurrenz geprägt sind und die zahlreiche Berührungspunkte mit den Kunden aufweisen. Sorgfältig geplante Marketingkampagnen und Verkaufsförderungsmaßnahmen laufen oft aus dem Ruder, sobald beispielsweise die Kunden damit beginnen, das Contact Center mit Fragen über die Produkte des Unternehmens und nach Gründen, warum diese besser als die der Konkurrenten sein sollen, zu bombardieren. Die Contact Center Agents sind in der Regel nicht auf die Beantwortung schwieriger Fragen in Bezug auf Differenzierungsfaktoren vorbereitet, die die Anrufer stellen, um einen Direktvergleich zwischen verschiedenen Firmen zu erhalten. Die drei Dimensionen der „Competitive Responsiveness“ – Schnelligkeit, Konsequenz und Effektivität – haben aber nicht alle die gleiche Gewichtung. Schnelligkeit wird zwar oft zu einer hohen Priorität erhoben,


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aber die jeweilige Bedeutung der verschiedenen Dimensionen der „Competitive Responsiveness“ hängt von der übergeordneten Wettbewerbsstrategie des Unternehmens und seiner Positionierung im Wettbewerb ab. Beispielsweise stufte ein Telekommunikationsunternehmen kürzlich die Effektivität als wichtigste Dimension seiner „Competitive Responsiveness“ ein. In der Wettbewerbsstrategie dieser Firma ist festgeschrieben, dass sie als „Fast Follower“ agiert und demzufolge erhielt „Schnelligkeit“ eine geringere Priorität. Wichtig ist auch, dass Schnelligkeit, Konsequenz und Effektivität nicht die einzigen Dimensionen der „Competitive Responsiveness“ sind. Extrem bedeutend ist beispielsweise auch, dass das Wettbewerbsverhalten in Übereinstimmung mit weiteren Firmenkompetenzen und -ressourcen steht. Firmen, die ohne die notwendigen Ressourcen und Systeme agieren, werden wahrscheinlich scheitern. Der Begriff „Responsiveness“, so wie wir ihn hier verwenden, bedeutet auch nicht, dass man einfach nur schnell reagiert. Vielmehr umfasst er sowohl die Fähigkeit, Dinge vorwegzunehmen und proaktiv anzugehen, als auch die Fähigkeit zu reagieren. Gelingt dies einer Firma, verbessert sie ihre Unternehmens-Performance im Vergleich zu ihren Mitbewerbern, indem sie – je nach Situation – sowohl proaktiv als auch reaktiv handelt. Zahlreiche Faktoren tragen entweder direkt oder indirekt zu den „Competitive Responsiveness“-Fähigkeiten einer Firma bei. Die speziellen Kompetenzen eines Unternehmens haben ihren Ursprung in Geschäftsprozessen, Systemen, Qualifikationen, Strukturen und in ihrer Kultur. Beispielsweise wird ein Unternehmen, das nach innen gerichtete Werte und Verhaltensweisen belohnt, kaum die Ausbildung von Fähigkeiten in den Vordergrund stellen, die ihm die wettbewerbsrelevante Reaktion auf externe Ereignisse erlauben. Das Quadrat in Abbildung 14 zeigt die übergeordnete Beziehung zwischen „Competitive Responsiveness“ und Unternehmens-Performance aus unserer Sicht. Die vier Quadranten stellen die relative Einstufung von Unternehmen in Bezug auf ihre „Competitive Responsiveness“ (X-Achse) im Vergleich zur relativen Einstufung der Unternehmens-Performance (YAchse) dar. Die Unternehmen fallen in eine von vier Kategorien:

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Business Performance

High

Vulnerable Coasters

Responsive Performers

Laggards

Underachievers High

Low Competitive Responsiveness

Abbildung 14: Competitive Responsiveness Quadrant

Responsive Performers (oben rechts). Die reaktionssicheren Erfolgsunternehmen finden schnell Antworten auf Änderungen im externen Umfeld. Sie besitzen die umfassende Fähigkeit, schnell, konsequent und effektiv auf rasch veränderliche äußere Bedingungen zu reagieren. Der sich daraus ergebende Wettbewerbsvorteil schlägt sich in einer ausgezeichneten Performance des Unternehmens nieder. Underachievers (unten rechts). Diese Unternehmen, die nicht in der Lage sind, ihr Potenzial voll auszuschöpfen, können ihren Vorteil bei der „Competitive Responsiveness“ nicht in eine verbesserte UnternehmensPerformance ummünzen. Wahrscheinlich stellen sich ihnen andere größere Hindernisse in den Weg, die die Resultate verschlechtern und dem Unternehmen die Assimilierung von externen Veränderungen unmöglich machen. Vulnerable Coasters (oben links). Diese Unternehmen, die lediglich im breiten Strom mitschwimmen, leiden unter unzureichenden „Competitive Responsiveness“-Fähigkeiten, legen aber eine hervorragende Unternehmens-Performance an den Tag. Dies ist eine unhaltbare Position, denn sie sind sehr verwundbar durch Veränderungen in ihrem Umfeld, die in aller Regel zu einer tiefen Unternehmenskrise führen. Sie haben diese Position vielleicht durch „Competitive Responsiveness“ in der Vergangenheit erreicht, leiden jetzt aber unter Trägheit oder einem nach innen gerichteten Fokus. Technologie-Unternehmen, die rasche Änderungen in TechnologieZyklen erleben, können in diesem Bereich besonders verwundbar sein.2 2

Michael L. Tushman und Charles A. O'Reilly III, „Winning Through Innovation“, Harvard Business School Press (2002, Boston, Massachusetts).


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Laggards (unten links). Bummler, die nur schwach ausgeprägte „Competitive Responsiveness“-Fähigkeiten haben und deren Unternehmens-Performance hinterherhinkt. Es gibt wenig Grund zur Annahme, dass diese Unternehmen ihre Position verbessern können, wenn sie ihre Grundstruktur und ihre „Competitive Responsiveness“-Fähigkeiten nicht grundlegend verändern. Diese Unternehmen sind wahrscheinlich von der Geschwindigkeit und Komplexität des Wandels auf dem Markt überfordert.

Das „Competitive Responsiveness“-Modell Im Rahmen der Zusammenarbeit mit unseren Kunden an der Messung und Verbesserung ihrer „Competitive Responsiveness“ haben wir eine Gruppe von „Best Practices“ ermittelt, die unserer Meinung nach alle Unternehmen – insbesondere diejenigen, die sich in einem hoch dynamischen und schnelllebigen Marktumfeld bewegen – einführen müssen. Die beste Möglichkeit, diese „Competitive Responsiveness“-Praktiken zu verstehen, ist – so unsere Erfahrung – sie in den Zusammenhang eines Zyklus' zu stellen. Wir sprechen hier von dem „Competitive Response“-Zyklus (siehe Abbildung). Sense & Capture Interpret & Create Awareness Measure & Correct

Competitive Response Lifecycle Analyze & Inform Respond & Engage Deliberate & Decide

Abbildung 15: Die Phasen des „Competitive-Response“-Zyklus'

Das Modell zeigt den Zyklus von Aktivitäten, die ein Unternehmen durchführen muss, um Änderungen in seinem externen Umfeld zu erkennen und auf sie zu reagieren. Das Zyklus-Modell gliedert sich in fünf Phasen.

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Die Phasen des „Competitive-Response“-Zyklus' Sense and Capture (Erkennen und Erfassen): In dieser Phase beobachtet das Unternehmen ständig sein Umfeld. Nachdem erkannt wurde, dass eine Änderung stattgefunden hat, erfasst das Unternehmen diese Änderung in seinen Systemen. Interpret and Create Awareness (Interpretieren und Bewusstsein schaffen): Sobald ein externes Ereignis eingetreten ist, wird dessen Bedeutung für das Unternehmen analysiert. Anschließend wird das Ereignis intern kommuniziert. Analyze and Inform (Analysieren und Informieren): Eine Konkurrenzanalyse bringt die Veränderung in einen größeren Kontext und bestimmt, wie die Veränderung sich auf das Unternehmen auswirkt. Deliberate and Decide (Abwägen und Entscheiden): Alternative Reaktionen auf die Veränderung werden diskutiert und eine Entscheidung über die Reaktion des Unternehmens wird getroffen. Ressourcen werden bereitgestellt, um schnell, konsequent und effektiv zu handeln. Respond and Engage (Reagieren und Einbeziehen): Maßnahmen werden ergriffen, Anweisungen erteilt, Ressourcen zugewiesen und die Beteiligung der Mitarbeiter wird eingefordert. Measure and Correct (Messen und Korrigieren): Die Schnelligkeit, Konsequenz und Effektivität der Reaktion werden ermittelt und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ergriffen. Jede Phase des Zyklus' hängt von den vorausgehenden Phasen ab. Demzufolge verursacht eine mangelnde Performance in einer Phase Wettbewerbs-Performance-Probleme in den nachfolgenden Phasen. Es liegt auf der Hand, dass das Nichterkennen einer wichtigen Veränderung auf dem Markt zu großen Problemen bei der „Competitive Responsiveness“ führt. Aber Fehler können in jeder Phase auftreten – und dies geschieht auch – wobei sie oft lange unentdeckt bleiben, ohne dass die Gesamt-Performance sinkt.


Lifecycle Phase Sense & Capture Interpret & Create Awareness Analyze & Inform

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Best Practice Intelligence Repositories Alerts & Broad Access Reporting based on Pattern Recognition

Deliberate & Decide

Escalation

Respond & Engage

Scripting

Measure & Correct

Scorecards

Abbildung 16: Maßnahmen, die aus den Phasen des Lebenszyklusses erwachsen. Best Practices für „Competitive Responsiveness“

Eine Möglichkeit zur Vermeidung von Verschlechterungen bei der „Competitive Responsiveness“-Performance ist die Implementierung einer Reihe von Best Practices, die mit jeder Phase des Zyklus' verknüpft werden können. Wir haben sechs Best Practices anhand unserer Erfahrung entwickelt, die wir bei der Arbeit mit Dutzenden von bekannten, internationalen ITund Telekom-Firmen gewonnen haben. Best Practice: Intelligence Repositories

Intelligence Repositories sind Sammlungen von Datendateien, die als Speicher von historischen Informationen und taktischen Echtzeit-Informationen dienen. Diese Repositories sind oft ereignisgesteuert und arbeiten mit unterschiedlichen Ereignisarten, die wahrscheinlich Auswirkungen auf die Performance des Unternehmens haben. Ein Beispiel für ein Repository ist eine immer umfangreicher werdende Informationsdatei über Preisänderungen und Marketingaktionen der Mitbewerber, die täglich in hoch volatilen Märkten erfasst werden. Dies könnte auf dem Markt für drahtlose Services, in dem Funkservice-Dienste und Telefone sowie Desktop-Systeme wie PCs, Notebooks, PDAs und zugehörige Peripheriegeräte angeboten werden, von entscheidender Bedeutung sein.

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In Zusammenhang mit diesen Repositories gibt es viele Sub-Practices wie beispielsweise: • Einführung von festen Update-Regeln wie die Aktualisierung des Repository innerhalb von 24 Geschäftsstunden bei jeder Änderung einer wichtigen Marktbedingung oder beim Eintreten eines Markt-Ereignisses. • Bereitstellung der Informationen in verschiedenen Formaten, so dass die Daten in interne Systeme und Desktop-Datenbanken importiert werden können. • Abstellung von Teams mit geschulten Mitarbeitern zur Mitverfolgung von kritischen Marktbedingungen wie beispielsweise die Überwachung der Print-Werbung und Web-Sites von Mitbewerbern. • Verwendung von standardisierten Datendefinitionen und Unternehmensregeln. Best Practice: Warnhinweise und breit gefächerter Zugriff

Informationen über Änderungen bei externen Bedingungen und über die Aktionen von Mitbewerbern müssen im gesamten Unternehmen und darüber hinaus – also auch an Channel-Partner und gelegentlich Kunden – kommuniziert werden. Zur Optimierung von Produktivität und Effektivität ist es auch erforderlich, derartige Informationen autorisierten Einzelpersonen jederzeit und an jedem Ort in einer Form zur Verfügung zu stellen, die ihre Aufgaben im Unternehmen und damit ihre Verantwortlichkeiten unterstützt. Eine der viel versprechendsten Möglichkeiten, um einen „Return-onIntelligence“ zu realisieren, d. h. aus den Informationen Kapital zu schlagen, ist die Bereitstellung von Erkenntnissen für alle Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt. Beispielsweise benötigen Mitarbeiter im Kundenservice Zugriff auf Informationen über Mitbewerber, so dass sie direkte Vergleiche verschiedener Angebote anstellen können. Personalisierte Warnhinweise machen dabei bestimmte Mitarbeiter in speziellen Job-Funktionen auf Problembereiche aufmerksam. So braucht ein Produktmanager, der für ein spezielles neues Angebot zuständig ist, eine ganze Vielfalt von Informationen – Preise, Marketing-Aktionen, Maßnahmen der Mitbewerber – wohingegen ein Preisanalyst wahrscheinlich nur an Änderungen im Preisgefüge Interesse hat.


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Zugang zu externen Informationen zur Förderung der „Competitive Responsiveness“ wird ermöglicht durch: • Bereitstellung von Möglichkeiten, den Benutzern die erforderlichen Informationen automatisch zukommen zu lassen („Push) und ihnen diese für den gezielten Abruf zur Verfügung zu stellen („Pull“). • Verknüpfung von Repositories und Daten wie Preise und Aktionen der Mitbewerber, um die zugrunde liegenden Beziehungen und den Gesamtzusammenhang transparent zu machen. • Erstellung von Informationsanalysen, die taktische Kernfragen wie „Was ist passiert?“, „Ist es wichtig?“ und „Wie reagieren wir?“ beantworten. • Bereitstellung eines Zugriffs für Mitarbeiter, Kunden und wichtige Teile der Supply Chain auf Folgendes: – Neuigkeiten über die Branche – Neuigkeiten über Vertrieb, Channel und Geschäftspartner – Regionale Besonderheiten – Preise und Verkaufsfördermaßnahmen – Produktspezifikationen – Unabhängige Analysen und Berichte von Drittfirmen • Bereitstellung von Abfrage-Support zur Unterstützung der Interpretation und Auswertung von externen Änderungen, die eingetreten sind. Best Practice: Reporting auf der Basis von Mustererkennung

Analytische Auswertungen sind erforderlich, um Antworten auf strukturierte Fragen zur Bewertung der Mitbewerber zu finden. Bei den aufschlussreichsten Berichten wird Mustererkennung genutzt, um Feinheiten herauszuarbeiten, die nicht sofort ins Auge fallen. Die Berichte müssen in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen des Unternehmens konzipiert werden, für die sie gedacht sind. Beispielsweise können stark zielgruppenorientierte Analysen für Führungskräfte, Vertriebsbeauftragte, Preisspezialisten und Produktmanager erstellt werden. Reporting-Normen sind zwar oft firmenspezifisch, aber im Folgenden werden einige Vorgehensweisen erläutert, die sich in der Praxis bewährt haben: • Verwendung von standardisierten Formaten, um ein gemeinsames Verständnis der externen Umgebung zu schaffen. • Verdichtete Berichte mit entsprechenden Links zu den Details, die im Informations-Repository abgelegt sind.

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• Einsatz von Mustererkennungs-Tools wie geografische Informationssysteme zur Identifizierung von „Hot Spots“ mit erhöhter Mitbewerberund Kunden-Aktivität. • Arbeiten mit wieder verwendbaren Abfragen zur Strukturierung der Berichte, damit diese höchsten Nutzen für die Zielgruppe bringen. • Spielraum für Personalisierung und Anpassung. Best Practice: Eskalation

Eskalations-Prozeduren sind betriebliche Standardpraktiken, die die Performance und die Reaktion auf externe Ereignisse eines Unternehmens bestimmen. Sie dienen zur Formulierung der Maßnahmen eines Unternehmens und finden oft Eingang in die Geschäftsabläufe. Eskalationspraktiken bieten ein klares Bild dessen, wer für welche Maßnahmen – die als Reaktion auf kritische Mitbewerbsereignisse wie beispielsweise die Einführung eines neuen Produkts durch einen Hauptkonkurrenten ergriffen werden – in welchem Zeitraum verantwortlich ist. Ein Unternehmen, das wir beraten haben, hat klare Standards für die Reaktion auf potenziell gefährdende Aktionen von Mitbewerbern. Seine Eskalationspraktiken sind nach Zeiträumen, Meilensteinen sowie klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten gestaffelt. Zum Beispiel wird ein Warnhinweis sofort an Bereichsleiter und Führungskräfte herausgegeben, der sie über eine wichtige Aktion eines Mitbewerbers benachrichtigt. Innerhalb von Stunden wird ein zweiter Warnhinweis mit einer Analyse der Details in Bezug auf die externen Entwicklungen und einer Einschätzung der damit verbundenen Bedrohung verschickt. Die Manager aus den unterschiedlichen Fachabteilungen des Unternehmens treffen sich dann, um die Optionen auszuloten und eine Reaktion zu empfehlen. Dem folgt ein Meeting von oberen Führungskräften, die überlegen und beschließen, welche Maßnahmen ergriffen werden sollen. Eskalationspraktiken entwickeln sich zwar mit der Zeit, aber grundsätzlich sollten sie Folgendes beinhalten: • • • • •

Vordefinierte Meilensteine und Verhaltensweisen. Klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten. Messbare Performance-Standards. Abgestufte Reaktionen je nach Bedeutung des Marktereignisses. Auslöser für andere Geschäftsprozesse, die vom externen Ereignis betroffen sind.


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Best Practice: Erstellung von Gesprächsleitfäden

Alle Unternehmen kämpfen damit, ein einheitliches Erscheinungsbild im Markt abzugeben. Gesprächsleitfäden („Skripts“) sind Tools, um dieses so schwierige Ziel zu erreichen. In der einfachsten Form handelt es sich dabei um vorformulierte Antworten für Mitarbeiter mit Kundenkontakt – beispielsweise im Direktvertrieb, Kundenservice oder Contact Center. Wenn diese effektiv genutzt werden, kann ein Unternehmen „mit einer Stimme sprechen“. Die meisten Skripts werden von Fachleuten für Wettbewerbsbeobachtung und Marketingkommunikation erstellt. Bei der Skript-Entwicklung ist auf die Einhaltung von wettbewerbsrechtlichen Vorschriften zu achten, wenn Aussagen über die Produkte eines Mitbewerbers gemacht werden. Die effektivsten Skripts erfüllen folgende Anforderungen: • Sie wurden als taktische Reaktion auf spezifische externe Ereignisse geschrieben. • Sie bieten klare Antworten auf Frage wie: „Warum sollten Sie sich für uns entscheiden?“ • Sie basieren auf gut recherchierten Fakten und klaren Indizien. • Sie werden ständig in Bezug auf veränderte Marktbedingungen aktualisiert. Es folgt ein Beispiel für einen Gesprächsleitfaden, den ein Unternehmen als Reaktion auf die Einführung eines neuen bedrohlichen Produkts nutzte, das ein Konkurrent auf den Markt brachte. Innerhalb von 48 Stunden nach dem Ereignis gelangte dieses Skript in die Contact Center, in die Läden und in den Direktvertrieb der Firma. Warum ist ABC Wireless Corp. besser als XYZ Inc.? • Mitbewerber XYZ nutzt Technologie, die den Benutzern nur den Zugang zu seinem Service in einer Stadt erlaubt, in der das Nationwide Network von XYZ installiert ist. • Ein Vertrag mit ABC kann für 175 Dollar gekündigt werden, XYZ dagegen verlangt 200 Dollar. • ABC Wireless bietet ständige Verfügbarkeit, höhere Datenübertragungs-Geschwindigkeiten, Zugang zu drahtlosen Internet-Sites sowie E-Mail-Zugriff und Carrier übergreifenden Message-Versand.

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Best Practice: Scorecards

Scorecards ermöglichen Benchmarking anhand von vereinbarten Meilensteinen und Performance-Standards für die „Competitive Responsiveness“. Diese Scorecards enthalten allgemein bekannte Kennzahlen für die Wettbewerbs-Performance in Bezug auf Schnelligkeit, Konsistenz und Effektivität. Und Scorecards zeigen auch, in welchen Dimensionen der „Competitive Responsiveness“ das Unternehmen stark ist und in welchen Bereichen Verbesserungen notwendig sind. „Competitive Responsiveness“-Scorecards müssen auf den jeweiligen Unternehmensbereich zugeschnitten sein. Beispielsweise möchte das Marketing feststellen, wie wettbewerbsfähig die betrieblichen Contact Center bei der Einführung eines neuen Produkts agieren. Anhand von Scorecards, die auf den Anrufen in den Contact Centern basieren, kann das Marketing ihre Performance analysieren. Dieses Markt-Feedback ermöglicht die Messung und Mitverfolgung der „Competitive Responsiveness“ von Contact Centern im Laufe der Zeit an verschiedenen Standorten. Strategen auf der zentralen Unternehmensebene wünschen in der Regel eher Übersichten, die auf der Bewertung von Firmen basieren und eine Analyse, wie sich deren Markteinfluss verändert. Gegebenenfalls benötigen sie auch eine kurzfristige Risikobewertung der Volatilität und Komplexität der geschäftlichen Rahmenbedingungen. Scorecards sind Entscheidungshilfen, die ihren größten Nutzen bieten, wenn Folgendes gegeben ist: • Es gilt ein fester Zeitplan (vierteljährlich oder monatlich) für sie, je nach den geschäftlichen Anforderungen. • Sie verzeichnen die Aktionen von einzelnen Mitbewerbern in der jüngeren Vergangenheit und die wahrscheinlichen Aktionen in der näheren Zukunft. • Sie bieten vorwärts und rückwärts gerichtete Sichten der „Competitive Responsiveness“ des Unternehmens. • Sie enthalten Kennzahlen für Geschwindigkeit, Konsistenz und Effektivität von direkten Mitbewerbern. • Sie enthalten eine unabhängige externe Sicht zur Wahrung der Objektivität.


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Verbleibende Arbeiten

Das „Competitive Responsiveness“ Konzept bietet noch genügend Spielraum für die weitere Ausgestaltung. Ein viel versprechender Bereich sind in diesem Zusammenhang die Mess-Tools. Unternehmen müssen analysieren können, wie sie auf Chancen und Gefahren im Vergleich zu ihren Mitbewerbern konkurrenzfähig reagieren. Die Arbeit, die wir bislang in diesem Bereich geleistet haben, basierte in erster Linie auf subjektiven Bewertungen und Einschätzungen von wichtigen Führungskräften. Diese Vorgehensweise ist zwar informativ, hat aber natürlich ihre Grenzen. Unserer Erfahrung nach haben Unternehmen „Grundvorstellungen“ darüber, wie sie in verschiedenen Situationen reagieren sollten. Aber selten findet man ein Unternehmen, das messbare Performance-Ziele für seine „Competitive Responsiveness“ entwickelt hat (beispielsweise wie schnell es auf bestimmte Situationen oder Ereignisse reagieren muss, oder wie konsequent es gegenüber einer Bedrohung durch einen Mitbewerber auftreten soll). Ein zweiter Bereich mit Entwicklungspotenzial ist die Konzipierung und Umsetzung von Lösungen, die die Unternehmen mit den „Competitive Responsiveness“-Fähigkeiten ausstatten, die sie zur Sicherung ihres Erfolgs benötigen. Gefordert sind hier vollständige Konzepte, die die Organisationsstruktur, Systeme, Informations-Management-Prozeduren und Geschäftsprozesse erfassen. Komplettlösungen für „Competitive Responsiveness“ werden an Bedeutung gewinnen und können unter Umständen andere Investitionen infrage stellen, die in CRM-Systeme (Customer Relationship Management) geflossen sind. Ein dritter Bereich mit Zukunftspotenzial ist die Umsetzung des „Competitive Responsiveness“-Modells in Branchen außerhalb der Informationstechnologie und Telekommunikation. Die Finanzdienstleistungs- und Pharma-Industrie sind ähnlich dynamische und schnelllebige Branchen, in denen die Unternehmen sich ständig an rasch veränderte Umstände anpassen müssen. Die Unternehmen beginnen erst jetzt mit den Investitionen in die Entwicklung der Mittel, die sie benötigen, um konkurrenzfähig auf Chancen und Gefahren in dieser neuen Ära der Globalisierung zu reagieren. Wie durch die Ereignisse des 11. September allen schmerzhaft klar wurde, ist es heute unmöglich, die Augen davor zu verschließen – und sei es nur für einen Wimpernschlag – was außerhalb eines Unternehmens geschieht. Unternehmen verlagern langsam ihr Hauptaugenmerk von den internen Vorgängen auf externe Ereignisse. Sie müssen lernen, wettbewerbsfähig auf turbulente und risikoreiche Einflüsse zu reagieren und gleichzeitig kritische

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Ressourcen wie Personal und Finanzen effizient einzusetzen. „Competitive Responsiveness“ ist die Kernkompetenz, die das Schicksal von Vielen in den kommenden Jahren bestimmen wird.

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II. Typische Branchenbeispiele

Es gibt nicht einen Weg zum Echtzeitunternehmen, aber für jedes Unternehmen den richtigen. Wegbereiter sind dabei Innovationen der Informations- und Kommunikationstechnologie. Prägnante Branchenbeispiele beschreiben in der Praxis erfolgreich erprobte Vorgehensweisen, wie technologische Möglichkeiten gewinnbringend eingesetzt werden können. So kann das Echtzeitunternehmen Gestalt annehmen.

Susan J. Unger

DaimlerChrysler – der Weg zum Echtzeitunternehmen

Im Laufe der letzten Jahren ist die Idee vom Echtzeitunternehmen bei DaimlerChrysler Schritt für Schritt Realität geworden. Die Entwicklung hin zum Real-Time Enterprise verlief parallel zum Fortschritt im Bereich der Kommunikationstechnologien und ihrer veränderten Rolle im Unternehmen. Hatte die Business-Kommunikation noch vor wenigen Jahren den Weg eine mehr oder weniger unterstützende Funktion, so hat sie sich mittlerweile zu einer entscheidenden Komponente von Real-Time Betriebsabläufen entwickelt. Es reicht heute nicht mehr aus, dass Echtzeitkommunikation als bloßen Bestandteil der Kerngeschäftsprozesse zu betrachten – sie muss vollständig darin eingebettet werden: Real-Time ist damit selbst zu einem Kernprozess geworden.

Ein globales Unternehmen DaimlerChrysler beschäftigt weltweit 362.000 Mitarbeiter, betreibt 104 Werke in 37 Ländern, verfügt über 13.000 Verkaufsstellen in 200 Ländern und unterhält Partnerschaften mit ca. 14.000 Lieferanten. Die IT-Organisation von DaimlerChrysler unterstützt 240.000 interne Benutzer, 150.000 PCs und 63.000 PDAs. In den vergangenen Jahren verzeichnete der Konzern ein enormes Wachstum bei der Verwendung von Handys, PDAs, Laptops, E-Mail und Video-Conferencing. 18 Prozent der Mitarbeiter verwenden heute beispielsweise Instant Messaging (IM). Zum Vergleich: vor zwei Jahren waren es erst acht Prozent. Allein die Chrysler Group sparte letztes Jahr durch die intensive Nutzung von Video Conferencing 14 Millionen US-Dollar. Heute verzeichnet DaimlerChrysler täglich 110 Videokonferenzen, eine Million Telefongespräche, zwei Millionen interne E-Mails, 400.000 Internet E-Mails, 96 Millionen Hits auf öffentlichen Web-Sites und vier Millionen Hits auf Intranet-Sites.

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Business-Kommunikation aber bedeutet mehr als E-Mails oder die Anzahl von PDAs, PCs, Sprachanrufen oder täglichen Videokonferenzen. Echtzeit ist ein viel weiter gefasster Begriff, bei dem es um weit wesentlichere Dinge geht. Wir bei DaimlerChrysler sind überzeugt, dass die Wettbewerbs- und Wachstumsfähigkeit des Unternehmens davon abhängt, in wie weit die Business-Kommunikation in die Kerngeschäftsprozesse integriert ist. Ziel ist dabei nicht nur die Integration, sondern die vollständige Einbettung der Echtzeitkommunikation in alle Kernprozesse. Anhand einiger Beispiele bei DaimlerChrysler lässt sich zeigen, wie sich die Kernprozesse in der Automobilindustrie zu einer Real-Time Kommunikationsumgebung entwickeln. Gemeinsamer Ausgangspunkt aller Echtzeitinitiativen ist die Herausforderung, sinnvolle Informationen gezielt zu identifizieren, um einen „Overload“ zu vermeiden. Das heißt, zentrales Ziel ist es zu gewährleisten, dass die richtigen Informationen den richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Die Produktentwicklung ist bei DaimlerChrysler eine globale Aufgabe, die die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Entwicklungsgruppen an verschiedenen Standorten, in unterschiedlichen Zeitzonen mit verschiedenen Systemen, Software-Produkten und Sprachen erfordert. Unserem Lösungsansatz für diese wichtige Herausforderung ging zunächst eine Frage voraus: Wie können wir den Ingenieuren in den verschiedenen Ländern eine bereichsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit ermöglichen – weltweit und rund um die Uhr? Die pragmatische Antwort der IT-Organisation: die Entwicklung des DaimlerChrysler eEngineeringPortals. Dieses Portal ermöglicht via Internet den Zugriff auf technische Produktdaten und erlaubt es den Entwicklungsteams rund um den Globus mit den gleichen Datensätzen zu arbeiten. Als Plattform für eine globale Fahrzeugentwicklung ist es 24 Stunden am Tag und sieben Tage in der Woche verfügbar. Das Portal bietet leistungsstarke Tools zur Darstellung von technischen Zeichnungen in 2D und 3D und erlaubt den problemlosen Zugriff auf komplexe technische Daten, die in verschiedenen EDM-Systemen (Electronic Document Management) abgelegt sind. Darüber hinaus unterstützt es den Austausch von CATIAZeichnungen (eine Konstruktions-Software von Dassault Systèmes AG) und -Daten für Kommentierung, Mark-up und weitere Bearbeitung durch Mitglieder der verschiedenen Fahrzeugentwicklungs-Teams. So ist es möglich, dass in einigen Fällen Konstruktionsgruppen auf einem Kontinent ihre Arbeit am Ende des Tages an eine weitere Gruppe übergeben können, für die der Arbeitstag gerade beginnt, die dann ihrerseits wiederum die Arbeit an eine dritte Gruppe weiterreicht. Innerhalb von 24 Stunden haben die


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Arbeitsergebnisse dann einmal die ganze Welt umkreist – von Asien über Europa und die USA zurück nach Asien. Verzögerungen und unproduktive Downtimes lassen sich durch diesen rollierenden 24-stündigen Entwicklungsprozess vereiden. Das führt zu einer spürbaren Zeitersparnis bei der Entwicklung eines neuen Fahrzeugs – vom Konzept bis zur Produktion. Mehr als 20.000 Mitarbeiter der Mercedes Car Group, Commercial Vehicle Division, Chrysler Group und Mitsubishi Motors Corporation haben Zugriff auf das Engineering Portal. Zum Zeitpunkt, zu dem dieser Beitrag verfasst wurde, verzeichnete das Portal rund 5.000 Logins pro Woche aus mehr als 40 Werken auf der ganzen Welt. Damit stieg die Nutzung des Engineering Portals im Jahr 2003 um 300%, Tendenz steigend. Und sowohl Anwenderkreis als auch Nutzen dieses Portals werden durch den eingeschränkten, sicheren Zugang für bestimmte qualifizierte Lieferanten zusätzlich erweitert.

Abbildung 17: DaimlerChrysler eEngineering Portal

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Die Lücke zwischen Kernprozessen schließen Der Entwicklungsbereich war zwar nie vollständig von anderen Kernprozessen entkoppelt aber dennoch lange Zeit mehr oder weniger autonom. Nach Abschluss einer neuen Fahrzeugkonstruktion übergaben die Entwickler in der Vergangenheit die Spezifikationen und Zeichnungen an Fertigungsspezialisten, die mit Kommentaren und korrigierendem Feedback reagierten. Heute kann bei DaimlerChrysler dank neuer 3D-Visualisierungs-Tools ein wesentlich schnelleres Feedback von der Fertigung eingeholt werden – nämlich schon während der Fahrzeugentwicklungs- und Konstruktionsphase und nicht erst danach. In Zusammenarbeit mit Dassault Systèmes AG und der DELMIA Software entwickeln wir eine „virtuelle Fabrik“; eine digitale Fertigungsumgebung, die unseren Erwartungen nach die Konstruktions- und Fertigungsabläufe in der Automobilindustrie revolutionieren wird. Als Weiterentwicklung der Visualisierungs-Tools, die in der Konstruktionsumgebung seit einem Jahrzehnt verwendet werden, ermöglicht die virtuelle Fertigungsumgebung DELMIA den Produktionsexperten ein Fahrzeug zu beobachten, während es den Montageprozess durchläuft. Dadurch können sie potenzielle Probleme voraussehen und beheben sowie die entsprechenden Informationen an die Entwickler zurückgeben. Dazu ein einfaches Beispiel: Wäre ein Kabelbaum wie vorgesehen im Fahrzeug platziert worden, hätten die Montagearbeiter in den Kofferraum klettern, unter einer Verblendung durchgreifen und einen „blinden“ Einbau vornehmen müssen. Mit den Virtual Reality-Tools von DELMIA konnte das Fertigungspersonal dieses Problem frühzeitig erkennen. Das Konstruktions-Team, das für diese Spezifikation verantwortlich war, wurde über das Problem informiert, „sah“ den Fehler und schaffte das Problem mit einer einfachen Konstruktionsänderung aus der Welt. In der Vergangenheit gab es solche Visualisierungs-Tools für die Fertigungsumgebung nicht. Es gab keine Bildsysteme, die bei der Übersetzung der Konstruktionsdaten in die visuelle Realität halfen. Heute ermöglicht die digitale Fertigungsumgebung einen wesentlich breiter angelegten – und spontanen – Informationsaustausch. Die Konstruktions-Teams erhalten von der virtuellen Fabrikhalle umgehend korrigierendes Feedback in Bezug auf die Auswirkungen jedes Konstruktionsmerkmals auf den Fertigungszyklus. Das Ergebnis ist die neue Fähigkeit, Konstruktionsfehler bereits im Vorfeld zu beheben, die früher kostenaufwändige, nachträgliche Veränderungen an den Montagebandmaschinen erfordert hätten.


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Die virtuelle Fabrik ist ein extrem leistungsstarkes Tool und hat einen enormen Einfluss, gerade weil sie die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Fertigung und Entwicklung in Echtzeit ermöglicht. Die Vorteile dieses teamorientierten Visualisierungskonzepts reichen bis hinein in den technischen Service-Bereich. Die Service-Spezialisten sind nun in der Lage, die Echtzeit-Visualisierungs- und Markup-Tools der digitalen Fertigungsumgebung zu nutzen, um ihr Feedback an die Entwicklung zu geben. Auf diese Weise können die Konstruktions-Teams jetzt ein Fahrzeug auch in Bezug auf seine Service-Freundlichkeit optimieren. Das Ergebnis dieser Projekte und damit verbundener Initiativen war eine drastische Verkürzung des Produktentwicklungszyklus. Noch vor nicht allzu langer Zeit dauerte es fünf bis acht Jahre, bis ein neues Fahrzeug auf den Markt kam. Seither gab es viele Fortschritte in den unterschiedlichsten Bereichen. Verzögerungen wurden vermieden, Feedback-Zyklen verkürzt und Lücken zwischen verschiedenen Prozessen geschlossen. Zusammen mit der Einführung und fortschreitenden Integration von Echtzeitkommunikation hat dies zu nachhaltigen Verbesserungen geführt. Die Entwicklung des Chrysler Crossfire dauerte so vom Konzept bis zur Markteinführung nur ganze 18 Monate.

Echzeitkommunikation in der Fertigung Die Notwendigkeit, eine Fertigungsstätte rund um die Uhr an sieben Tagen in der Woche zu betreiben, um die Nachfrage der Kunden nach bestimmten Fahrzeugtypen zu befriedigen, hat die Produktionsprozesse von DaimlerChrysler unter großen Druck gesetzt. Um diese Herausforderung zu bewältigen, werden drahtlose Kommunikationstechnologien auf breiter Front genutzt. Drahtlose Technologie wird beispielsweise zur Betriebsüberwachung eingesetzt, wodurch sich potenzielle Schwachstellen identifizieren und fehlerhafte Komponenten austauschen lassen, bevor sie die Fließbandfertigung möglicherweise zum Erliegen bringen. Dank dieser Technologie lässt sich auch Arbeitsbelastung für die Wartungsteams der an den Fertigungsstraßen effektiver verteilen. Sie können sich jetzt entlang des gesamten Fließbands bewegen statt nur reaktiv plötzlich auftretende Störungen zu beheben. Auch beim Qualitätsmanagement spielt drahtlose Technologie eine wichtige Rolle. Ein Inline Quality Management (IQM) System wird in allen deutschen Werken und im südafrikanischen East London genutzt. IQM sorgt für die automatische Kommunikation zwischen Qualitätsprü-

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fern, Robotern, Nachbearbeitern und allen Produktionsabteilungen. Per drahtlosem Handheld werden Produktnummern in das Production Control System (PCS) eingescannt. Die Qualitätsprüfer erhalten dann eine Komponentenliste und Prüfanleitungen für jedes Fahrzeug. Wird ein Fehler gefunden, überträgt das Handheld-Gerät die relevanten Informationen für die Nachbearbeitung per PCS in das System. Roboter mit PCS-Verbindung erhalten einen eigenen Datensatz für jedes Fahrzeug und übertragen Informationen wie beispielsweise Drehmoment und Winkel, Schweißung und Maßlücken in Echtzeit an das PCS. Die Daten werden dann bei nachgelagerten Karosserie-, Lackierungs- und Schlussmontagearbeiten genutzt. Auch in der Logistik kommt drahtlose Technologie zum Einsatz, um den Materialfluss sowie die Fahrzeugdistribution zu lenken und zu kontrollieren. Jede Stunde liefern ca. 1500 unterschiedliche Transportunternehmen Komponenten bei DaimlerChrysler-Werken an – insgesamt über 11.000 Teile pro Tag. Die Lieferung erfolgt „Just-in-Time“ und wo immer möglich „In-Sequence“ an die Fertigungslinie. Dabei versetzt die drahtlose Technologie das jeweilige DaimlerChrysler Werk in die Lage, Lieferanten-LKWs, die beispielsweise Reifen liefern, von dem Punkt an mitzuverfolgen, an dem der LKW den Lieferantenstandort in Richtung Fabrik verlässt. Die Reihenfolge, in der Fahrzeuge in der Fertigungsstraße gebaut werden, bestimmt Zeitpunkt und genauen Ort, an dem Reifen gebraucht werden. Diese Informationen werden in Echtzeit an den Lieferanten-LKW übermittelt, während dieser noch unterwegs ist. So erfährt der Fahrer genau, wann und an welchem Punkt in der Fertigungsstraße er die Reifen anliefern muss. Rund 95% aller Lieferungen an DaimlerChrysler-Werke werden nach dem „Sequence-in-Line“- und „Just-in-Time“-Prinzip abgewickelt. RFID-Technologie (Radio Frequency Identification) spielt bei bestimmten Anwendungen wie dem werksinternen Tracking von Ladungsträgern und zum Teil bei der Kommunikation fahrzeugspezifischer Daten zu den Karosserie-, Lackier- und Montagesteuerungs-Systemen eine Rolle. Mit sinkenden Kosten für diese Technologie wird RFID in Zukunft eine noch wesentlich breitere Anwendung finden. Der Einsatz von drahtloser Technologie in Fertigungsprozessen ist ein Beispiel für vollständig eingebettete Echtzeitkommunikation. Allein im Werk Sindelfingen baut DaimlerChrysler mehr als 500.000 Fahrzeuge im Jahr, von denen sich nicht einmal zwei Stück pro Tag gleichen. Eingebettete drahtlose Kommunikation in Echtzeit macht das Management dieser Vielfalt erst möglich.


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Vertrieb und Marketing Der Variantenreichtum der Fahrzeuge, die in Sindelfingen produziert werden, spiegelt die veränderten Anforderungen eines Massenmarkts an individualisierten Produkten wider. Mit den Marktveränderungen hat sich auch die Art und Weise geändert, wie das Unternehmen mit seinen Kunden kommuniziert. Ebenso, wie Echtzeitkommunikation in die Kernprozesse Vertrieb und Marketing integriert wurde. Bei den kontinuierlichen Bemühungen, Verzögerungen und Ausfallzeiten zu vermeiden, spielt auch die Echtzeit-Fähigkeit von Web-Sites eine Rolle. Mit ihrem vielfältigen Angebot an Informationen und Services für Kunden und Interessenten hilft beispielsweise die Mercedes-Benz Web-Site dabei, den Vertriebszyklus zu verkürzen. Diese Site bietet eine große Informationsfülle: Geschichte und Tradition einer der weltweit wertvollsten Marken, Mercedes Lifestyle News, Sportinformationen und Unterhaltungselemente. Interessenten können detaillierte Produktinformationen abrufen, einen Händler ausfindig machen und die Finanzdienstleistungen der DaimlerChrysler Bank nutzen – alles auf dieser einen Web-Site. Für eine zusätzliche Optimierung des Vertriebs- und Marketing-Prozesses wird derzeit ein spezielles „DealerConnect“-Portal entwickelt. Dieses neue Händler-Portal soll die Händler weltweit im Vertrieb vor Ort bei Händlern auf der ganzen Welt unterstützen. Alle nötigen Tools und Anwendungen sowie der Zugriff auf Echtzeitdaten stehen den Händlern darüber zur Verfügung. Sowohl das „DealerConnect“-Portal als auch die verschiedenen öffentlichen Web-Sites sind Beispiele dafür, wie Real-Time Kommunikation Schritt für Schritt in den Vertriebs- und Marketing-Kernprozess integriert wird.

Echtzeitunterstützung für Mitarbeiter Auch wenn es banal klingen mag – die Mitarbeiter eines Unternehmens sind dessen wertvollste Ressource. Und kein Kernprozess bei DaimlerChrysler ist wichtiger als sie. Die größte Herausforderung für das Unternehmen ist es, die Produktivität aller Mitarbeiter zu steigern – und es ist eine größere Herausforderung als es auf den ersten Blick scheint. Trotz der bemerkenswert steigenden Nutzung von Kommunikationsgeräten und -systemen – die Realität, die hinter den eingangs zitierten Zahlen steht, ist ebenso komplex wie uneindeutig. Laut einer aktuellen Umfrage der American Management Association, verbringt der durchschnittliche Anwender

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Susan J. Unger

eine Stunde und 47 Minuten damit, seine E-Mails zu bearbeiten. Die gibt allerdings keine Aussagen darüber, welche Zeit davon gut investiert ist und welche Kosten der Firma durch nicht produktiv genutzte Zeit entstehen. Sprich, die Zeit, die notwendig ist um auf diverse Accounts auf verschiedenen Systemen zuzugreifen, verlorene Nachrichten von Sicherungssystemen wiederherzustellen, Archive und Adressbücher an neue Systeme zu verteilen wenn Mitarbeiter die Stelle wechseln und so weiter. Vor sechs Jahren – also vor der Fusion, aus der DaimlerChrysler entstand – existierten im Unternehmen 17 (!) verschiedene E-Mail-Systeme. Heute gibt es nur noch eines. Im Rahmen der breit angelegten Initiative bei DaimlerChrysler, die Produktivität zu erhöhen, hat die IT-Organisation des Unternehmens die Standardisierung verschiedener Gerätetypen und die umfassende Integration unterschiedlicher Kommunikationssysteme und Netzwerke forciert. Im Personalbereich konzentrieren sich die neuesten Initiativen auf das Mitarbeiter-Portal. Bei der langfristigen Zielsetzung, die qualifiziertesten Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt für DaimlerChrysler zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden ist dieses Portal ist nur eine Facette. Es soll den Mitarbeitern die leistungsfähigsten Tools zur Verfügung stellen und sie in ihrer täglichen Arbeit zu unterstützen.

Abbildung 18: DaimlerChrysler Mitarbeiter-Portal


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Das Mitarbeiter-Portal, auf das mehr als 170.00 Angestellte in Deutschland und Spanien Zugriff haben, verzeichnet durchschnittlich 80.000 Logins am Tag. 60% aller Mitarbeiter mit PC-Zugang verwenden das Portal und die die Nutzung steigt mit zusätzlichen Verbesserungen und der erweiterten Verfügbarkeit. Um den Overload an Informationen zu reduzieren und Downtime zu vermeiden, führt das Portal job-bezogene und private Mitarbeiterinformationen unter einer Oberfläche zusammen. Per Singlesign-on können die User unter anderem auf Stellenbörsen, Arbeitszeitkonten, Reise-Services, Online-Arbeitsprozesse, job-spezifische Wissensdatenbanken und Web-Sites zugreifen. Echtzeitkommunikations-Tools werden nach und nach mit der Erweiterung des Portals eingebunden. Vorgesehen ist auch die Integration in eine einzige Oberfläche mit Real-Time-Services wie Sprach- und Video-Conferencing, Instant Messaging und Application Sharing sowie Telefonie, E-Mail, Terminkalender und Zugriff über PDAs auf web-basierte Daten und Anwendungen.

Zukünftige Entwicklungen: Die Erweiterung des RealTime Enterprise Die Portale, Projekte und Real-Time Initiativen, auf die in diesem Beitrag eingegangen wurde, zeigen, mit welchem Nachdruck DaimlerChrysler die Umwandlung zu einem Real-Time Unternehmen betreibt. Erklärtes Ziel ist es, im Idealfall unnötige Verzögerungen und unproduktive Downtimes durch Echtzeitkommunikation zu verhindern. An verschiedenen Stellen im Unternehmen werden auch weiterhin Fortschritte erzielt, indem Real-Time Kommunikations-Tools Schritt für Schritt in entstehende Kernprozesse integriert werden. Auf bestimmten Gebieten wie dem Einsatz drahtloser Kommunikation in der Fertigung können wir mit Fug und Recht von vollständig integrierter, „eingebetteter“ Echtzeitkommunikation sprechen. Entwicklungs- und Mitarbeiter-Portale zu konzipieren und zu implementieren stellt ebenso eine ständige Evolution des Integrationsprozesses dar wie die Erweiterung des Portalzugriffs auf Kunden, Händler, Lieferanten und Geschäftspartner von DaimlerChrysler. Die Real-Time-Kommunikation entwickelt sich ausgehend von einem eingebetteten Kommunikationskern weiter, wobei DaimlerChrysler nach und nach die Vision eines Real-Time Enterprise umsetzt – eines Unternehmens, das mit den Echtzeitabläufen der globalen Wirtschaft synchron läuft. Denn, Echtzeit oder Real-Time ist ein Kernprozess.

Bernd Voigt

Real-Time-orientierte Service-Architekturen im Airline Bereich

Das Schisma der elektrischen Nachrichtenübermittlung, die Trennung der Daten- und Sprachkanäle, geht nach über 150 Jahren dem Ende entgegen. Voice over IP (VoIP) ermöglicht die Konvergenz von Daten und Sprache. Und das wiederum ermöglicht den Aufbau Real-Time-orientierter ServiceArchitekturen – im Idealszenario stehen alle Medien und Endgeräte für den Datenaustausch mit den IT-Anwendungen des Unternehmens zur Verfügung. Alle am Geschäftsprozess beteiligten Mitarbeiter kommunizieren über das jeweils optimale Medium sowohl Daten als auch Sprache. Neben den auf ein Unternehmen beschränkten Kommunikationsanforderungen gibt es durch die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen neue Anforderungen. Zum Beispiel erfordern die komplexen Prozesse im Airline-Bereich die Möglichkeit des Real-Time Zugriffs auf Informationen der Allianzpartner. Weitere Anwendungen bilden die Prozesskette vom CheckIn eines Passagiers bis zur Ankunft am Zielort, die Kommunikation rund um die Abfertigung eines Flugzeuges oder telemedizinische Fragen. Real-Time-basierte Service-Architekturen garantieren einen reibungslosen Ablauf dieser spezifischen und hochsensiblen Kommunikationsstrukturen und Prozessabläufe. Durch die Integration (VoIP) wird Telefonie ein wesentlicher Bestandteil der IT-Basisinfrastruktur. Eine Real-Time-orientierte Service-Architektur verlangt einen professionellen Betrieb in einem oder mehreren Rechenzentren mit festen Service Level Agreements (SLA). Nach einem kurzen Exkurs auf den Beginn der elektrischen Nachrichtenübertragung werden in diesem Beitrag exemplarische Fallbeispiele aus dem Lufthansa-Umfeld (FlyNet, Integrated Ground Cockpit Communication, Message Switching sowie StarNet) vorgestellt. Abschließend werden grundlegende Merkmale einer Real-Time-orientierten Service-Architektur erläutert.

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Bernd Voigt

Einführung oder: Von den alten Griechen, Mackie Messer und einem Pferd, das keinen Gurkensalat frisst

Marathon

September 490 vor Christus: An der Küstenebene bei Marathon westlich von Athen steht das zahlenmäßig deutlich überlegene Heer der Perser den Streitkräften Athens gegenüber. Der Fortgang ist bekannt: Die Soldaten der attischen Demokratie gehen als Sieger aus der Schlacht hervor und der griechische Feldherr Miltiades schickt nach dem Kampf einen Boten ins knapp 40 Kilometer entfernte Athen, um der Stadt den Triumph zu verkünden. Der ausgelaugte Bote kann die Botschaft gerade noch überbringen, bevor er zusammenbricht und stirbt. Von einer Real-Time Architektur erwarten wir mehr. Zuverlässigkeit und Robustheit sind selbstverständliche Anforderungen. Spektakuläre, aber nicht wiederholbare Höchstleistungen taugen zum Eintrag in das GuinessBuch der Rekorde, bilden aber eher selten die Grundlage erfolgreicher Unternehmen. Brechts reitender Bote der Königin

Auch in Bertolt Brechts „Dreigroschenoper“ kommt am Schluss einem Boten eine wesentliche Rolle zu: Als Macheath, besser bekannt als Mackie Messer, zum Galgen geführt wird, erscheint ein Bote der Königin mit der Nachricht der Begnadigung, was eine andere Protagonistin der „Dreigroschenoper“ mit den Worten kommentiert: „So wendet alles sich am End zum Glück. So leicht und friedlich wäre unser Leben, wenn die reitenden Boten des Königs immer kämen.“ Der reitende Bote der Königin kommt rechtzeitig, just-in-time würden wir heute sagen. Und so finden wir bei Brecht ein wesentliches Element einer Real-Time Architektur: Information ist zugänglich, wann immer und wo immer es ihrer bedarf. Aber sie erdrückt nicht, im Brechtschen Spiel nimmt sie uns nicht die Spannung. Real-Time-Architektur ist die konsequente Realisierung des „anywhere, anytime, any device“, ergänzt um „soweit und wann immer erforderlich“.


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Telegrafie

Mehr als 2000 Jahre liegen zwischen der Schlacht bei Marathon und den ersten Versuchen zur elektrischen Nachrichtenübertragung mit kodierten Signalen von Samuel Soemmering im Jahre 1809. Die Entdeckung der Elektrizität im 17. und 18. Jahrhundert führte im 19. Jahrhundert zur Entwicklung der elektrischen Telegrafie und des Telefons und lieferte damit die Grundlage für unsere heutigen Kommunikationssysteme. Ein Meilenstein auf dem Weg zur modernen Telegrafie war der 1837 von Samuel Morse entwickelte Schreibtelegraf. 1844 wurde ein nach diesem Prinzip weiterentwickelter Telegraf zwischen Washington und Baltimore in Betrieb genommen. Auch das „alte Europa“ erkannte die Zeichen der Zeit. 1848 wurde die ein Jahr zuvor von Werner Siemens und Johann Georg Halske gegründete „Telegraphen-Bauanstalt Siemens & Halske“ vom preußischen Staat beauftragt, eine sichere Nachrichtenverbindung zwischen Berlin und Frankfurt/Main herzustellen, damit König und Regierung die Entscheidungen der Deutschen Nationalversammlung in der Frankfurter Paulskirche in Real-Time verfolgen konnten. Telefonie und das Schisma der elektrischen Nachrichtenübertragung

In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts begann dann die Entwicklung des Telefons (von altgriechisch „über die Entfernung klingen“). Den Pariser Telegrafenbeamten Charles Bourseul, der 1854 ein Referat über mögliche Techniken der elektrischen Sprachübertragung verfasste, verspottete man noch als „harmlosen Irren“, sieben Jahre später jedoch stellte der Deutsche Johann Philipp Reis mit einem Vortrag vor dem Physikalischen Institut in Frankfurt am Main sein Telefon der Öffentlichkeit vor. Ein Pferd frisst keinen Gurkensalat!, so der erste übertragene und verbürgte Satz. Schon diese im Grunde alberne Sentenz deutet an, dass ernsthafte Anwendungen dieser neuen Technologie zunächst nicht erkannt wurden. Auch sahen die mittlerweile etablierten Telegrafengesellschaften eher eine Bedrohung als eine zukunftsträchtige Geschäftsmöglichkeit in dieser neuen Erfindung. Es fehlte ein überzeugender Business Case. Das Schisma der elektrischen Nachrichtenübertragung hat hier seinen Ursprung. Nicht zuletzt förderten Kriege die Weiterentwicklung der Nachrichtentechnologie. Das erste Transatlantikkabel für den Fernsprechverkehr wurde schließlich 1955 in Betrieb genommen. Der natürliche Drang nach Flexibilisierung und Beschleunigung der

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Bernd Voigt

Geschäftsprozesse erwies sich noch stets stärker als das Unbehagen der Etablierten über die Kannibalisierung ihrer Geschäftsmodelle. Der Schnelle siegt über den Langsamen. Und darin liegt der Kern einer Real-Time Architektur: Beschleunigung der Geschäftsprozesse durch optimale Nutzung einer „state-of-the-art“- Kommunikationstechnologie.

Ganzheitliche Kommunikationsprozesse am Beispiel Lufthansa

FlyNet

Lufthansa-Flug LH 418 von Frankfurt nach Washington: Nach dem Essen bekommt ein Fluggast plötzlich Schweißausbrüche. Der Zustand verschlimmert sich, er ruft einen Flugbegleiter. Vor den Augen des Flugbegleiters bricht der Passagier zusammen und wird ohnmächtig. Die Flugbegleiter sind für den Notfall ausgerüstet: Auch wenn kein Arzt an Bord ist, kann das Personal mit Hilfe eines Notfallkoffers blitzschnell ein EKG aufnehmen sowie Herzfrequenz, Blutdruck, Sauerstoffsättigung des Blutes und Körpertemperatur messen. Zu diesem Zweck wird der Patient mit einem Computer im Notfallkoffer verkabelt. Angeschlossen wird unter anderem der Sensor für die Sauerstoffmessung am Finger und das Blutdruckmessgerät am Arm, auch die EKG-Elektroden werden angelegt. Der Rechner zeichnet die Werte auf und leitet sie weiter. Die Patientendaten werden verschlüsselt und in Real-Time über das bordinterne Wireless LAN an eine Antenne am Flugzeug, dann zu einem Satelliten, von dort zu einer Bodenstation und schließlich über Internet an ein rund um die Uhr besetztes Call-Center geleitet. Dort analysiert ein Notfallarzt die Daten. Auf dem umgekehrten Weg schickt er Empfehlungen für eine Behandlung ins Flugzeug. Er beruhigt: „Kein Herzinfarkt, kein Schlaganfall, nur kurzzeitiges Kreislaufversagen. Weitere alkoholische Getränke sind für den Patienten streng kontraindiziert“. Die Crew meldet dem Piloten: Weiterflug, Zwischenlandung ist nicht erforderlich. Zukunftsmusik? Nicht ganz! Bei der beschriebenen Situation handelt es sich um einen Testfall: Der „Patient“ ist in Wirklichkeit ein Mitarbeiter des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) in Köln. Er wird „behandelt“ vom Leiter des Medizinischen Dienstes der Deutschen Lufthansa. Der Experte am Boden ist der Direktor des Instituts für Luft- und Raumfahrtmedizin am DLR.


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In diesem Testfall wurde die Möglichkeit der Kommunikation auf Basis des neuen breitbandigen Internet-Anschlusses an Bord eines Flugzeugs der Langstrecken-Flotte der Lufthansa und neuartige medizinische Geräte getestet. Möglich wird diese Kommunikation durch FlyNet, dem Breitband-Internet-Anschluss an Bord der Lufthansa-Flotte. Lufthansa stattet die gesamte Interkontinental-Flotte bis zum Sommer 2006 sukzessive mit FlyNet aus. Dabei hält das Flugzeug über eine Antenne stets Kontakt zu einem Satelliten, der wiederum in Kontakt mit einer Bodenstation steht. Von dort gelangen die Informationen in das Internet. An Bord des Flugzeugs wird der Zugang über ein Wireless LAN realisiert. Die Möglichkeit eines Breitband-Anschlusses war für den Medizinischen Dienst der Lufthansa Anlass zu testen, ob Telemedizin an Bord sinnvoll einsetzbar ist. Das DLR als Partner testet für die Lufthansa unter anderem Prototypen für Geräte zur Notfallversorgung an Bord. Derartige Situationen gehören zum Alltag der Flugbegleiter. Im Jahr 2002 kam es von den insgesamt ca. 44 Mio. Fluggästen der Lufthansa zu 1600 medizinischen Zwischenfällen in der Luft, von denen etwa 900 durch einen Kreislaufkollaps verursacht wurden. Neben der Übermittlung der gemessenen Patientendaten ist auch eine direkte Sprachverbindung zwischen dem Notfallarzt am Boden und den mit der Betreuung des Patienten betrauten Flugbegleitern möglich. So können Veränderungen des Patienten direkt kommuniziert werden. Reicht die verbale Beschreibung nicht aus, können auch Bilddaten des Patienten übertragen werden. Dabei arbeitet Lufthansa am Boden mit International SOS zusammen, die neben der medizinischen Expertise über eine Datenbank mit Informationen verfügen, wo im Notfall welche medizinischen Leistungen verfügbar sind. Bei einem Flug über Sibirien, Nepal oder Grönland durchaus keine triviale Aufgabe. Es nutzt einem Patienten nur wenig, wenn er irgendwo abgesetzt wird, wo es weder Medikamente noch Spezialisten gibt, wenn zwei Stunden später ein topmodernes Krankenhaus verfügbar wäre. Aber nicht nur bei medizinischen Notfällen dient FlyNet den Flugbegleitern. Durch die Internet-Verbindung an Bord des Flugzeugs können sie sich über eine verschlüsselte Verbindung mit dem Lufthansa-Netz verbinden, Briefing-Informationen über den nächsten Flug erhalten, ihre nächsten Einsätze abgleichen und Informationen untereinander austauschen. Damit kann ein großer Teil des fliegenden Personals erstmals in eine direkte Kommunikation eingebunden werden. Auch für den Passagier bietet diese Technologie Annehmlichkeiten: Er kann Nachrichten lesen und E-Mails versenden oder einfach im Internet surfen und bleibt somit während des gesamten Fluges auf dem neuesten Stand.

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Integrated Ground Cockpit Communication (IGCC)

Schon vor dem Start, bei der Abfertigung eines Flugzeuges, sind ausgeklügelte Kommunikationsmethoden für eine schnelle, sichere und effiziente Kommunikation notwendig. Hier müssen unterschiedliche Mitarbeiter miteinander kommunizieren, um die kurzen Standzeiten der Flugzeuge am Boden zu ermöglichen. Ein System, das seit etwa sechs Jahren hier Anwendung findet, ist die Integrated Ground Cockpit Communication oder kurz IGCC. Dieses System unterstützt die Kommunikationsprozesse in der Flugzeugabfertigung durch eine rollenbasierte Verknüpfung der einzelnen Funktionsträger (Flight Manager, Ramp Agent, Cockpit, etc.). Über die jeweilige Flugnummer wird die Kommunikation mittels Eingabe der Funktion ermöglicht, ohne Kenntnis des verwendeten Endgerätetyps des Gerufenen und dessen Rufnummer. Dazu bietet das IGCC-System Schnittstellen zu den verschiedensten Kommunikationssystemen. Unabhängig davon, ob die Abfertigungsbeteiligten über Festnetztelefone (z. B. Mitarbeiter am Check In-Schalter), über Mobiltelefone (z. B. Crew-Mitglieder) oder Bündelfunkgeräte (z. B. Ramp Agents) an der Kommunikation teilnehmen, alle melden sich einmalig am IGCC-System an. Das System erkennt selbständig die Art und Weise der Kommunikationsanbindung und hinterlegt diese Information gemeinsam mit der Information über Flugnummer und Aufgabenstellung des sich anmeldenden Abfertigungsbeteiligten. Ein Anrufer baut eine Verbindung zu einem Funktionsträger über Attribute (Flugnummer = LH0123, Rolle = Pilot) auf. Das System identifiziert die entsprechende Person und routet den Anruf auf das entsprechende Endgerät (Funkgerät, Bündelfunkgerät, Festnetz- oder Mobiltelefon). Vorteil dieses rollenbasierten Systems ist, dass dem Anrufer die Person, die er erreichen möchte, nicht bekannt sein muss. Message Switching (MES)

Es ist im Airline-Bereich seit jeher eine Notwendigkeit, Informationen und automatisierte Nachrichten zwischen Anwendungen weltweit auszutauschen. Als Beispiel dafür kann das so genannte Message Switching (MES) dienen, das sich in der Gründungszeit der „Neuen Lufthansa“ (1955) entwickelt hat und aus dem damaligen Sachgebiet Fernmeldedienst/Fernschreibverkehr hervorgegangen ist. Die Vermittlung von Nachrichten wurde zunächst durch Handvermittlung (Vermittlung über Lochstreifen) über ein


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Lufthansa-eigenes Netz betrieben. Standleitungen bestanden zwischen der Zentrale in Frankfurt und den Fernschreibstellen in New York und Johannesburg. Sie ermöglichten eine reibungslose Vermittlung von Nachrichten in die USA und nach Südafrika. Zusätzlich bestanden Verbindungen zu anderen Fernmeldeorganisationen, deren Netze gegen Gebühr mitbenutzt wurden. Die Deutsche Lufthansa besaß seinerzeit die modernste LochstreifenVermittlungsanlage. Ab 1972 erfolgte dann der Nachrichtenaustausch über die Computeranlage UNIVAC 494, das Lufthansa-Netzwerk und das SITANetz, sowie über Direktverbindungen zu ausgewählten Airlines (z. B. Air France und British Airways). Die Applikation MES bietet Zugang zu Diensten wie z. B. Telex, Telefax und E-Mail und fungiert als Vermittlungsstelle zwischen Bord- und Bodenkommunikation. Jede Organisationseinheit weltweit kann über MES erreicht werden. MES wird ebenso von anderen Fluggesellschaften und Airline-affinen Unternehmen, wie Handling Agents, Speditionen u. a. als Service genutzt und ermöglicht dem jeweiligen Kunden eine weltumspannende Kommunikation in Real-Time. Unter Verwendung von IATA-Standards ist MES das Medium, mit dem Lufthansa und die partizipierenden Airlines unternehmensübergreifend und weltweit mit allen Fluggesellschaften den Nachrichtenverkehr abwickelt und eine garantierte Auslieferung der Nachrichten sicherstellt. MES stellt eine zentrale Komponente für die Unternehmenskommunikation in der Airline-Industrie dar, die im Zuge einer Neuordnung der Architektur durch IP-basierte Dienste ergänzt und abgelöst wird und damit Teil der Real-Time-orientierten Service-Architektur werden wird. StarNet

Als Hinweis dazu und gleichzeitig als Beispiel für eine weltweite unternehmensübergreifende Kommunikationsarchitektur wird am Beispiel der Star Alliance das Produkt StarNet exemplarisch dargestellt. Die Star Alliance ist seit ihrer Gründung im Jahr 1997 mit ca. 433 Mrd. verkauften Sitzmeilen pro Jahr, rund 369 Mio. beförderten Passagieren jährlich und einer Flotte von insgesamt 2.477 Flugzeugen die größte und am weitesten entwickelte Allianz im internationalen Luftverkehr. Die Star Alliance besteht derzeit aus 16 Partnerfluggesellschaften und ist weiterhin im Wachstum begriffen. Der Beitritt neuer Mitglieder ist für dieses und nächstes Jahr geplant.

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StarNet basiert auf einer gemeinsamen Netzwerkinfrastruktur der Star Alliance (Star Alliance StarNet Data Network). Zu den Zielen von StarNet zählt neben der Integration Airline-spezifischer Anwendungen vor allem die Harmonisierung von Geschäftsprozessen. Dazu gehört beispielsweise ein transparenter Datenzugriff für alle Kooperationspartner, ein schneller Marktzugang für die Star Alliance (Anwendungs-) Dienste sowie die einfache Integration neuer Geschäftsanforderungen und Star Alliance-Partner. Ausgangspunkt sind durchweg unterschiedliche Architekturen, Systeme und Protokolle, zum großen Teil Mainframe-Systeme, die im Laufe der Jahre immer wieder weiterentwickelt und auf die spezifischen Prozesse der jeweiligen Airline angepasst wurden. Die Lösung besteht aus einer klar in vier Schichten (Layer) gegliederten Architektur. Diese vier Schichten werden durch eine intelligente Middleware miteinander verbunden. Abbildung 19 zeigt eine schematische Darstellung.

Standard Middleware Services

What is StarNet ? An architecture consisting of ... Business Control Layer harmonizing data and processes

Messaging Layer supporting airlines standard traffic types

Translation Layer enabling applications to talk to each other

Connectivity Layer accessing airlines legacy systems

Abbildung 19: Schematische Darstellung der StarNet-Architektur

Eine derartige Architektur ermöglicht, trotz unterschiedlichster Ausgangslagen, gemeinsame Geschäftsprozesse zu definieren und zu realisieren. Die dahinter liegenden Systeme der Partner-Airlines werden durch klar definierte Schnittstellen je einmal an StarNet angeschlossen. Dadurch gelingt es, Komplexität zu reduzieren. Verschiedene Unternehmen können so als virtuelles Real-Time Enterprise auftreten. Der Erfolg zeigt sich in den bereits realisierten Anwendungen: Mitarbeiter einer Airline können nun auch auf die aktuellen Fluginformationen von Flügen der Partner in RealTime zugreifen, wodurch dem Kunden sofort aktuelle Informationen (z. B. Flugplanänderungen) über die Flüge der Kooperationspartner gege-


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ben werden können. Möglich ist ebenfalls der Zugriff auf die Buchungsdaten der verschiedenen Partner-Fluggesellschaften. Den Kunden von Vielfliegerprogrammen (z. B. miles and more) kann unmittelbar Auskunft über eine mögliche Buchung in der dafür vorgesehenen Buchungsklasse eines Star Alliance-Partners gegeben werden. Der „messaging layer“ unterstützt dazu die wesentlichen Kommunikationstypen: „query and response“ (etwa für Buchungsanfragen) und „publish and subscribe“ (etwa für Fluginformationen, analog dem oben beschriebenen System MES). Die Kriterien für eine automatische Information können dabei über ein Web-basiertes Subkriptions-Tool detailliert angegeben werden. The messaging layer supports main traffic types ... Real-Time processing within 2–3 seconds query

Transactional Traffic (Type A) response

Store & Forward within 10 seconds publish

Messaging (Type B)

subscribe

■ Matching users expectations and experience on response time ■ Handling of widely used telex communication ■ Customer defines scope of information required

Abbildung 20: Publish & subscribe-Verfahren

StarNet verbindet Anwendungen der verschiedenen Carrier über die StarNet-Gateways an den Lokationen Chicago, Frankfurt/Main, Singapur und Tokio. So können verschiedene Netzwerkprotokolle und unterschiedliche Datenformate automatisch angepasst werden. Durch diese StarNetGateways können auch „Business Rules“ ausgeführt werden: So zum Beispiel die Umsetzung von Airline-spezifischen Datenelementen in IATAStandards oder die Validierung von Daten. Eine verbesserte Qualität in der Prozesskette, durch erhöhte Prozessgeschwindigkeit sowie einen pro-aktiven Kundenservice, bringt dem Kunden Star Alliance beträchtliche Vorteile.

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Und nun?

Vom Ende des Schismas

Gemeinsam haben die oben beschriebenen Beispiele, dass die Real-Time Prozessintegration im Vordergrund steht. Zum einen geht es um reine Sprachintegration (IGCC), zum anderen um Daten- und Systemintegration (MES und StarNet). FlyNet geht einen Schritt weiter: Sprache und Daten sind in einen gemeinsamen Prozess eingebunden. Und das ist weit mehr als man gemeinhin unter „Voice over IP“ (VoIP) versteht. Damit ist das nun nahezu 150 Jahre währende Schisma der elektrischen Nachrichtenübertragung beendet. Zusammen mit der beruhigenden Botschaft, dass Bandbreite auf absehbare Zeit grundsätzlich keinen Engpass darstellt, liegt hier die Geburtsstunde des Real-Time Enterprise. Integration, aber wie?

Die vorgestellten Beispiele beschreiben einen Prozesszustand, wie er zum gegenwärtigen Zeitpunkt verfügbar ist. Die Verknüpfung der verschiedenen Anwendungen und Funktionen eines Unternehmens im Rahmen einer Gesamtarchitektur stellt die grundlegende Herausforderung dar. Hier wird sich die Spreu vom Weizen trennen. Es gilt, eine Real-Time-orientierte Service-Architektur bereitzustellen, die flexibel auf Änderungen der Geschäftsprozesse angepasst werden kann, die den einschlägigen Sicherheitsanforderungen entspricht und (last but not least) zuverlässig und kostengünstig betrieben werden kann. Zugegeben, dies sind ehrgeizige Anforderungen, aber sie sind erfüllbar. Im Folgenden wollen wir einige Hinweise über die wesentlichen Merkmale einer Real-Time-orientierten Service-Architektur geben. Eine Bemerkung vorab: Es wird viel von „Digitalisierung“ gesprochen. Doch dies geht am Kern vorbei. Die Tatsache, dass wir heute alles „digitalisieren“, ist ausschließlich unserer technischen Beschränktheit zuzuschreiben. Wir sollten uns vor lauter Nullen und Einsen nicht den Blick dafür verstellen lassen, dass die Wirklichkeit um uns herum auch andere Zustände kennt, und es ist nur eine Frage der Zeit, bis sich das auch (wieder) in der IT herumgesprochen hat.


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Der Mensch, braucht’s den noch?

Eine Real-Time-orientierte Service-Architektur dient dazu, die Zusammenarbeit von Menschen mit Systemen, Systemen mit Menschen und Menschen mit Menschen zu ermöglichen und zu unterstützen. Die Kooperation von Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens, aber auch unternehmensübergreifend, steht im Mittelpunkt. Um das zu unterstreichen, verwenden wir bei Lufthansa auch die Bezeichnung „Kollaborationsinfrastruktur“. Folgerichtig gehört eine auf Voice over IP (VoIP) basierende Telefonie zu den Grundfesten einer Real-Time-orientierten Service-Architektur. Sprache und Daten werden in ein und dieselbe Architektur eingebunden. Als Nebeneffekt kommt hinzu, dass damit die Zeiten der separaten Telefonanlagen vorbei sind. Telefonie ist eine Server-basierte Applikation wie andere auch, die in einem Rechenzentrum gehostet wird. Somit wird Telefonie Teil der IT-Basisinfrastruktur. Middleware

Wir haben in Abbildung 19 eine schichtenorientierte Architektur beschrieben. Das grundlegende Konzept zur Verbindung dieser Schichten wird durch eine Middleware realisiert. Im Rahmen einer unternehmensweiten Architektur ist dementsprechend ein unternehmensweites MiddlewareKonzept gefordert. Dieses stellt sicher, dass sowohl altgediente MainFrame-Anwendungen als auch Client-Server-Anwendungen miteinander „reden“ können. Die IP-basierte Sprach-Telefonie liefert dabei nur eine weitere zu berücksichtigende Schnittstelle. Und so ist es kein Zufall, dass sich in vielen Unternehmen die derzeit wesentlichsten Projekte mit der Einführung einer unternehmensweiten Middleware-Architektur befassen. Portale

Die Middleware stellt sicher, dass die IT-Systeme miteinander kommunizieren können. Darüber hinaus wäre es natürlich auch vorteilhaft, wenn auch die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz nahtlos auf die von ihnen benötigten Systeme zugreifen können. Denkbare Lösungen bieten hier Portale, die alle relevanten Informationen auf einer Arbeitsoberfläche zusammenführen. Alle Applikationen, einschließlich E-Mail, Office-Anwendungen oder Telefonie, sind integriert. Die Nutzeroberfläche und Menüführung folgen stets der gleichen Logik, Informationen für eine bestimmte Zielgruppe sind gezielt steuerbar. Porta-

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le bieten nicht nur den Einstieg in die Welt der browser-basierten Applikationen. In Portalen lassen sich rollenbasierte Arbeitsplätze anlegen sowie die entsprechenden Workflows realisieren. Schließlich wird ein Wissensaustausch unter den beteiligten Funktionsträgern durch Ablagen und Diskussionsforen möglich. Somit kann der Arzt am Boden, der einen Patienten an Bord eines Flugzeuges „behandelt“, ebenso von seinem Arbeitsplatz auf die dafür notwendigen Systeme zugreifen wie der Pilot im Cockpit, der mit dem Ramp Agent kommunizieren möchte oder der Check-In-Agent, um Zugang zu Buchungsdaten zu erhalten. Somit kann jeder genau auf die seiner Rolle entsprechenden Applikationen zugreifen. Eigentlich ist es selbstverständlich, dass eine unternehmensweite RealTime- orientierte Service-Architektur, die eine Vielzahl von Endgeräten und Kommunikationskanälen miteinander verbindet, eine unternehmensweite Security-Policy benötigt. Diese muss aber auch um- und durchgesetzt werden und auch dazu bieten sich Portale an. Allgemeine Zugangsberechtigungen, Definitionen der Rollen und Rechte und die Mechanismen zur Authentifizierung sowie eine Garantie der Vertraulichkeit durch Zertifikat, Signatur und Verschlüsselung werden durch die im Portal hinterlegte unternehmensweite Security-Policy gewährleistet. Unified Messaging Systeme (UMS)

Es kostet Zeit, Nachrichten abzuhören und zu verarbeiten. Das Mobiltelefon sowie das Festnetztelefon im Büro besitzen verschiedene VoicemailBoxen. SMS und E-Mail-Nachrichten wollen bearbeitet werden. All dies kann durch Unified Messaging Systeme, oder kurz UMS, wesentlich vereinfacht werden. In einem UMS werden die unterschiedlichsten Kanäle der Nachrichtenübermittlung (Sprache, E-Mail, SMS, MMS, FAX usw.) zusammengeführt und im Mail-System abgelegt. Dadurch können die Nachrichten aus einem System heraus abgerufen und bearbeitet werden. Der Zugang zu allen Nachrichten unter einer einheitlichen Oberfläche ermöglicht im Portal ein effizientes Arbeiten. Es entfällt die Einwahl in verschiedene Systeme. Die Nachrichten können auf einfache Weise zur weiteren Bearbeitung verteilt oder zwischengespeichert werden. Dabei ist es völlig unerheblich, ob dies am eigenen PC oder Notebook, mit Thin Clients oder auch über einen Personal Digital Assistant (PDA) erfolgt.


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Personal Digital Assistants

Insbesondere Personal Digital Assistants eignen sich für den mobilen Zugriff auf die Unified Mailbox. In modernen Systemarchitekturen kann der PDA über einen beliebigen Internet-Zugang, sei es über Wireless LAN, Bluetooth, GPRS oder zukünftig über UMTS, über verschlüsselte Kommunikationskanäle auf die Mailbox-Daten zugreifen. Dies geschieht entweder durch den Benutzer initiiert als Synchronisationsvorgang, oder aber im automatischen Push-Verfahren, bei dem ohne eine weitere Benutzerinteraktion die Daten zwischen zentraler Mailbox und dem PDA synchron gehalten werden. Dabei kann der Benutzer entsprechend seinem Informationsbedarf und der zur Verfügung stehenden Bandbreite den Umfang der übermittelten Daten einstellen. Werden ihm beispielsweise im Push-Verfahren nur die ersten 100 Zeilen einer E-Mail ohne jegliche Anhänge übermittelt, so kann er sich entscheiden, ob er diese E-Mail komplett inklusive Anhängen im nächsten Synchronisationslauf erhalten möchte oder ob er sie auf Basis der ihm vorliegenden Informationen an einen Kollegen zur Bearbeitung weiterleitet. Neben den Mailbox-Daten können auch weitere Daten, z. B. Preislisten für den Vertrieb oder CRM-Daten im Push-Verfahren auf allen angeschlossenen Endgeräten synchron gehalten werden. Mit derartigen Systemen stehen dem Benutzer stets die aktuellen Informationen zur Verfügung. Text-to-Speech und Speech-to-Text

Durch Erweiterungen wie Text-to-Speech kann der Zugriff auf textbasierte Nachrichten aber auch direkt über Telefonsysteme ermöglicht werden. Dabei werden die textbasierten Nachrichten wie E-Mail und SMS, aber auch FAX-Nachrichten in Sprache umgewandelt und dem Benutzer am Telefon vorgelesen. Die Steuerung des Systems erfolgt ebenfalls sprachbasiert. Durch Sprachkommandos kann der Benutzer durch das E-MailSystem manövrieren, E-Mails zur Ausgabe selektieren, löschen, weiterleiten oder sogar beantworten. Zur Beantwortung kann eine Sprachdatei hinterlegt und mit der E-Mail versendet werden. Darüber hinaus ermöglichen so genannte „speech-to-text“-Erweiterungen, auch das gesprochene Wort direkt wieder in Form einer textbasierten E-Mail zu verschicken.

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Availability Management

Früher dachten wir, dass die Befreiung der Information von der Körperlichkeit (d. h. die vielbeschworene Digitalisierung) direkt in das Schlaraffenland der grenzenlosen Transparenz und Erreichbarkeit führen würde. „Always on“ war eines der vielgebrauchten Schlagworte. Heute wissen wir, dass wir gar nicht „always on“ sein wollen. Auch bemisst sich der Wert eines Managers weder nach der Anzahl der täglich erhaltenen E-Mails noch nach der Anzahl der mobilen Telefonanrufe während laufender Besprechungen. Wir wiederholen das bereits oben ausgeführte: Real-Time Architektur ist die konsequente Realisierung des „anywhere, anytime, any device“, ergänzt um „soweit und wann immer erforderlich“. Zur Unterstützung gibt es das so genannte „Availability Management“ (Verfügbarkeitsmanagement), dass in der Praxis wohl eher ein „Non-Availability Management“ werden dürfte. Über Regeln wird festgelegt, wie ein Telefonkontakt situationsbezogen aufgebaut werden soll. Beispielsweise können während der An- und Abfahrt zu Terminen alle Gespräche auf das Mobiltelefon umgeleitet werden, während des eigentlichen Termins dagegen kann die Umleitung auf die Unified Mailbox erfolgen. Dies kann als allgemeine Regel definiert werden und steht damit für alle im Kalender eingetragenen Termine zur Verfügung, einschließlich des Termins „ich will jetzt in Ruhe arbeiten“. Ausnahmen für Sekretariat oder „Chef sucht Rücksprache“ sind ebenfalls vorgesehen und möglich. Die jeweils zur Verfügung stehenden Kommunikationswege können online, etwa im Portal, dargestellt werden. So kann der Kontaktsuchende die effizienteste Methode zur Kontaktaufnahme auswählen. Die persönliche Erreichbarkeit wird virtuell erhöht und gleichzeitig wird Raum für kreatives Arbeiten geschaffen. Der Betrieb einer Real-Time-orientierten Service-Architektur

Die Verwirklichung des „anywhere, anytime, any device“ setzt einen professionellen Betrieb der gesamten Real-Time-orientierten Service-Architektur in einem oder mehreren Rechenzentren mit festen Service Level Agreements (SLA) voraus. Die Erwartungen an die Verfügbarkeit des Telefons („geht immer“) werden übertragen auf die Verfügbarkeit des gesamten LAN. Für Daten muss ein zentrales Speicher- und Backup-Konzept erarbeitet und umgesetzt werden. Oft übersehen wird, dass für E-Mails ebenfalls eine Archivierungs- und Retrieval-Strategie notwendig ist, insbesondere auch, um gesetzlichen Vorgaben über Aufbewahrungspflichten zu


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genügen. Die gute Nachricht ist, dass beispielsweise die heute verfügbaren SAN (Storage Area Network)-Konzepte Lösungen dafür bieten. Geschäftsprozesse unterliegen einem permanenten Wandel durch die Märkte. Die sie unterstützenden Applikationen und die IT-Infrastruktur müssen diesem Wandel entsprechen. Die Kombination aus kundenspezifischer Konzeption, Entwicklung und hochperformantem Betrieb der ITInfrastruktur sichert die Variabilität der Geschäftsprozesse. Daher müssen Real-Time-orientierte Service-Architekturen bereitgestellt werden, die flexibel auf Änderungen der Geschäftsprozesse angepasst werden können. Dies ist das Leitbild der Lufthansa Systems, einem der führenden Anbieter von IT-Dienstleistungen im Airline- und Aviation-Bereich.

Claus E. Heinrich, Alexander Zeier

The Extended Enterprise – Betriebswirtschaftliche Integration in Echtzeit

Adaption an neue Unternehmensstrukturen Viele Unternehmungen haben so genannte Reengineering-Projekte durchgeführt, Strukturen und Abläufe verändert und unter anderem den Grad ihrer vertikalen Integration stark reduziert. Als Folge entstehen neue Unternehmensstrukturen wie Extended Enterprises, Virtuelle Unternehmen, Strategische Allianzen und Unternehmensnetzwerke, wodurch die rechtlichen und wirtschaftlichen Grenzen von Unternehmungen verschwimmen. War früher vor dem Hintergrund hoher Transaktions- und Transportkosten ein vollständig vertikal integriertes Unternehmen im Vorteil, so sind heute schlanke Firmen mit geringer Fertigungstiefe die Gewinner. Sie beziehen immer mehr physische Vorprodukte und Dienstleistungen von außen. Der Wandel in der Automobilindustrie verdeutlicht exemplarisch diese Trendwende: So besaß die Ford Motor Company in der Vergangenheit Gummibaumplantagen, um Naturkautschuk als Rohprodukt für Reifen selbst herstellen zu können. In den vergangenen Jahren hat sich die Fertigungstiefe in der Automobilindustrie zunehmend reduziert und liegt heute bei circa 30%1. Vertikale Integration hat sich zu virtueller Integration hin gewandelt; das so genannte Extended Enterprise entsteht. Beschaffung und Fertigung finden dort statt, wo sich die günstigsten Bedingungen bieten. Je mehr Unternehmen an der Leistungserstellung im Extended Enterprise mitwirken, desto besser können sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, umso mehr Schnittstellen existieren aber auch zwischen ihnen. Daher ist die Integration der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozesse für ein Extended Enterprise von hoher Relevanz. Dabei nut1 Steffen Kinkel, Günther Lay: „Fertigungstiefe – Ballast oder Kapital“, Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, August 2003.

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zen die virtuell integrierten Partner eine gemeinsame Datenbasis, um Kundenanforderungen zu antizipieren und Entscheidungen zu treffen (vergleiche Abbildung 21).

Sense

Source

Make

Deliver

Respond The Extended Enterprise

Abbildung 21: Das Extended Enterprise

Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen heute die folgenden drei Herausforderungen bewältigen, um zukünftig erfolgreich zu agieren: • Aufbau adaptiver Liefernetzwerke • Gewinnung und Bindung neuer Kunden • Innovation als Treiber von Wachstum Um unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse mithilfe einer Software-Lösung zu koordinieren und nahezu in Echtzeit den beteiligten Unternehmen im Extended Enterprise die notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen, kommt dem Einsatz von Supply Chain Management (SCM)-Software eine große Bedeutung zu. Zuweilen wird für SCM-Software auch das Akronym XRP (EXtended Enterprise Resource Planning) verwendet2. Supply Chain Management (SCM) umfasst im Allgemeinen die integrierte Planung, Simulation, Optimierung, Steuerung und Analyse der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöp2

Knolmayer, Gerhard, Mertens, Peter; Zeier, Alexander: „Supply Chain Management based on SAP Systems – Order Management in Manufacturing Companies“, Springer, Berlin 2002.


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fungskette im Extended Enterprise. Angestrebt wird neben der Verbesserung der Kundenzufriedenheit, die Synchronisation der Bedarfe, Nachbevorratung und Produktion. Hinzu kommen Reduktion von Durchlaufzeiten, Bestandsoptimierung innerhalb der Versorgungskette, Flexibilisierung der Ablaufprozesse und bedarfsgerechte Anpassung der Fertigung3. Für den Einsatz im Sinne eines Real-Time Enterprise ist mittels einer hoch integrierten System-Architektur wie SAP NetWeaver eine umfassende Informationstransparenz sicherzustellen. Dies umfasst die Dimensionen ausgetauschtes Datenvolumen wie auch Aktualität und Sensibilität der Informationen.

Rahmenbedingungen in den einzelnen Branchen Abhängig von der Branche existieren unterschiedliche Herausforderungen, die durch die notwendige Adaption4 an die Marktsituation vorgegeben sind. Allen Anforderungen ist gemein, dass diese schneller, flexibler und kostengünstiger erfüllbar sind, wenn mithilfe einer Software wie mySAP Business Suite und vor allem mySAP SCM die relevanten Informationen im Extended Enterprise allen Beteiligten nahezu in Echtzeit zur Verfügung gestellt werden können. Betrachtet werden beispielhaft die Elektronik-, Automobil-, Konsumgüter-, Chemie- und Pharma-Industrie, da diese Branchen auf Grund der jeweiligen Rahmenbedingungen Vorreiter in der Bildung und Adaption von Extended Enterprises sind. SAP bietet für die Branchen eine auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestimmte Software-Lösung an5. Wichtige Unterscheidungskriterien zwischen den Industrien sind zum einen die Produktkomplexität und zum anderen die Auftragsanbindung. So bedingt beispielsweise eine frühe Auftragsanbindung an freie Kapazitäten in der Fertigung andere Funktionen im verkaufsunterstützenden Werkzeug als bei einer Fertigung auf Lager, wo Fremd- bzw. Eigenlager geplant werden müssen. Hier liegt der Schwerpunkt in der Verfügbarkeit der Produkte 3

Rainer Scheckenbach, Alexander Zeier: „Collaborative SCM in Branchen“, Galileo Press, Bonn 2003. 4 Claus Heinrich, Bob Betts: „Adapt or die – transforming your supply chain in an adaptive business network“, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 5 Henning Kagermann, Gerhard Keller: „SAP Branchenlösungen – Business Units erfolgreich Managen“, Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, August 2003.


Luft- und Raumfahrt Telekommunikation Automobil Halbleiter Computer & Peripheriegeräte Öl & Gas Textil Lebensmittel Konsumentenelektronik Konsumgüter

Zunehmende Distributionskomplexität

Zunehmende Produktionsund Beschaffungskomplexität

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Abbildung 22: Einordnung diverser Branchen nach Produktions- und Beschaffungskomplexität einerseits und Distributionskomplexität andererseits

am Lager. In distributionsintensiven Branchen werden erhebliche Potenziale in der Optimierung von Transporten und in der Reduzierung von Beständen gesehen. In kapitalintensiven Branchen hingegen liegt der Fokus im Extended Enterprise auf einer guten Abstimmung zwischen Durchlaufzeit und Kapazitätsauslastung. In materialintensiven Industrien sind typischerweise Entscheidungen über das Produktionsprogramm, die Produktionsorte sowie die Beschaffung von Bedeutung. So finden sich etwa im Liefernetzwerk der PC-Herstellung Teile, die produktionsund beschaffungsintensiv (insbesondere Halbleiter-Industrie), und andere, die distributionslastig sind (insbesondere PC-Hersteller wie HP) (vergleiche Abbildung 22).

Elektronik-Industrie Die Halbleiter- und PC-Hersteller als Kernvertreter der Elektronik-Industrie gelten als Best-Practice-Branchen in der Realisierung durchgängiger Lösungen im Extended Enterprise. Generell ist die Elektronik-Industrie gekennzeichnet durch: • Kurze Produktlebenszyklen, da es nicht ungewöhnlich ist, dass ein Produkt, dessen Entwicklung drei oder vier Quartale in Anspruch nimmt,


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einen Produktlebenszyklus von zwei Quartalen oder weniger hat; • Volatile Nachfrage und begrenzte Erfahrung über spezielle Kundenpräferenzen; • Unsichere Wiederbeschaffungszeiten; • Nahezu tägliche Unter- und Überproduktion; • Kaum erreichbare Differenzierung über die Technologie, so dass Preis und Service in den Vordergrund rücken. Bei verschiedenen kritischen Faktoren der Elektronik-Industrie können Software-Lösungen helfen: • Direkter Beitrag zu einer verbesserten Abschätzung zukünftiger Nachfrage sowie einer flexiblen Anpassung der Produktionskapazitäten. • Sowohl die schwer durchsetzbare Technologiedifferenzierung als auch die damit einhergehende Fokussierung auf Preis und Service verlangen ein straffes Management. • Minimierung von Time-to-Market; angesichts häufig sehr kurzer Produktlebenszyklen kann mySAP SCM durch reibungslosere, überbetriebliche Prozesse Abhilfe leisten. Collaborations- und Integrations-Funktionen sind hier von elementarer Bedeutung. Hinzu kommen die Bereiche Simultaneous oder Concurrent Engineering, die mithilfe von mySAP PLM umsetzbar sind. Der Erfolg dieser Real-Time-Orientierung im Extended Enterprise wird im Vergleich mit anderen Branchen deutlich: So benötigen die Elektronikhersteller deutlich weniger Zeit als andere Industrien, um die Produktion an die Nachfrage anzugleichen. Viel zitiertes Paradebeispiel ist der PC-Hersteller DELL, der im Vertrieb mit einer extrem nachfrageorientierten Buildto-Order-Strategie arbeitet, d. h. alle Rechnersysteme werden individuell, entsprechend des Kundenwunsches montiert. Mit einem Lagerhorizont von 4 Tagen gegenüber 90 Tagen im Branchendurchschnitt gilt DELL mittlerweile als hoch profitabler Branchenprimus. Eine SCM-Softwarelösung wie mySAP SCM besteht aus mehreren Bereichen wie Absatzprognose oder Verfügbarkeitsprüfung. Nachfolgend wird konkret illustriert, mit welcher SCM-Komponente ein Mehrwert für die oben angeführten Erfolgsfaktoren der Elektronik-Industrie erreicht werden kann. Eine genaue konsensbasierte Absatzprognose im Extended Enterprise ist in der Elektronik-Industrie eine große Herausforderung und gelingt oft nur begrenzt. Ein wirtschaftliches Desaster, bedenkt man, dass die mit Fehlpla-

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nungen verbundene Unter- und Überproduktion an der Tagesordnung sind. Viele Unternehmen dieser Branche stehen vor einem Dilemma. Einerseits ist der Wertverfall von Beständen dramatisch, andererseits aber kann bei erfolgreichen Produkten die Nachfrage oft nicht befriedigt werden. Folge sind so genannte Lost Sales, die das Unternehmen um erhebliche Deckungsbeiträge bringen. Die Auswirkungen einer Fehlplanung zeigt das folgende Beispiel: INTEL, der weltgrößte Hersteller von Mikroprozessoren, litt unter der vom Unternehmen unterschätzten Nachfrage nach PCs und Mobiltelefonen. Erst in der zweiten Jahreshälfte 2000 konnte INTEL die Nachfrage wieder voll befriedigen. Aufgrund dessen hatte Intel den PCHersteller GATEWAY als Kunden an den Wettbewerber AMD verloren. Da die aufwändigen Fabriken rund zwei Jahre Bauzeit benötigen, war der Planungsfehler kurzfristig nicht auszugleichen. Aber auch eine Überschätzung der Nachfrage ist mit signifikanten Auswirkungen verbunden: So sinkt der Wert vieler Komponenten im Lager von DELL mit einer Rate von einem Prozent pro Woche. Einen weiteren, kritischen Erfolgsfaktor stellt in der Elektronik-Industrie die Qualität der Verfügbarkeitsprüfung im Extended Enterprise dar. Dies liegt einerseits an den vorherrschenden hohen Konventionalstrafen sowie an der Bereitwilligkeit vieler Kunden zum Anbieterwechsel aufgrund der hohen Produktsubstituierbarkeit. Zusätzlich sind die Erwartungen der Endkunden an die Liefertermintreue sehr hoch, wobei diese durch Electronic Commerce noch weiter ansteigen werden. Die Verfügbarkeitsprüfung muss unter anderem den für die Industrie typischen, komplexen, merkmalsreichen und konfigurierbaren Produkten mit kurzen Lebenszyklen gewachsen sein. Kurze Produktlebenszyklen bedeuten, dass viele Produkte entweder am Anfang ihres Zyklus' sind – an dem noch keine Nachfragehistorie besteht – oder am Ende – wo das Risiko der Obsoleszenz das Halten von Vorräten sehr teuer gestaltet. Produktlebenszyklen von lediglich drei bis sechs Monaten sind bei Mobiltelefonen oder PCs keine Seltenheit. Material und Endprodukte sind im technischen Sinne in der Regel unbegrenzt haltbar, jedoch wie auch die Analysten von AMR Research betonen nicht im wirtschaftlichen Sinne. „High-tech and other manufacturers of products with short life cycles tend to favor applications that allow users to incorporate and manipulate forecasts and data from a number of sources, including distributors, dealers, value-added resellers, sales reps, and marketing personnel“. Aufgrund der Tatsache, dass viele Unternehmen Auftragsfertiger sind, kommt Verfügbarkeitsprüfungen, die häufig über mehrere Mitglieder im Extended Enterprise durchzuführen sind, eine zunehmende Bedeutung zu.


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Nächster kritischer Faktor ist die Logistiknetzplanung, um die Kundenprioritäten bei der Zuordnung von Nachfrage zu Angebot abbilden zu können. Grund sind die produktund kundenspezifischen Konventionalstrafen bei Verspätung einer Lieferung. Herausforderung ist, die richtige Ausführung jeder Komponente fristgerecht zu beschaffen bzw. zu produzieren, zugleich jedoch lediglich so viele Restbestände der vorherigen Version vorzuhalten, wie für Ersatzteile benötigt werden. Außerdem gilt es, in einem weltweit operierenden Extended Enterprise Überbestände an einem Ort sowie Mangel an einem anderen zu vermeiden. Die Auslastung der Fabriken in der Halbleiter-Industrie liegt dem Fachverband Semi zufolge bei 95%. Ein starker Nachfrageüberhang wird für die nahe Zukunft erwartet. Im Gegensatz zur Halbleiter-Industrie, in der man vor allem mit Rahmenaufträgen arbeitet, setzt sich in der PC-Industrie eine kundenauftragsbezogene Endproduktion mit kundenanonymer Vorproduktion zunehmend durch. Die große Variantenvielfalt zwingt die Hersteller, die Planung auf Komponentenebene durchzuführen und mit deren Kombination zu einem Produkt zu warten, bis sie die Aufträge mit ihren genauen Spezifikationen erhalten. DELL hat die Potenziale dieses Konzepts als Wettbewerbsvorteil früh erkannt und konsequent umgesetzt. Viele Komponenten werden erst nach dem Eingang des Kundenauftrags beim Lieferanten bestellt. Der Transportplanung messen die Unternehmen zunehmende Bedeutung bei, da Distributionszentren angesichts des Wertverfalls der Güter zunehmend durch zahlreiche kleine Direktlieferungen umgangen werden. Die Komplexität der zu bewältigenden Aufgabe wächst weiter an durch Tendenzen zu häufigeren, kleineren Lieferungen bei gleichzeitig wachsender Bedeutung der Lieferpünktlichkeit (z. B. im Rahmen von Just-in-Time) und so genannter Third-Party-Logistics (3PL)-Anbieter. Die Kollaboration im Extended Enterprise besitzt in der ElektronikIndustrie, bedingt durch kurze Marktfenster und lange Entwicklungszeiten, eine außerordentliche Bedeutung. Ca. 80% der SC-Leistung in dieser Branche hängen, laut Aussage der Unternehmensberatung PRTM, von den Zulieferern ab. Die eigentliche Endmontage der Produkte gestaltet sich demgegenüber relativ einfach und erfordert wenig Zeit. Im Zentrum der Zusammenarbeit stehen vor allem die gemeinsame Absatz- und Materialplanung sowie die gemeinsame Produktentwicklung. Weiterhin ist der Informationsaustausch über die zahlreichen Produktänderungen wichtig. Das Standardbeispiel für Kollaboration in der PC-Industrie stellt wieder das Unternehmen DELL dar. Um die kurzfristige Verfügbarkeit zu gewährleisten, kooperiert DELL eng mit seinen Lieferanten. So werden etwa für die Produktion in Limerick/Irland mehr als 40% der Komponenten Just-in-

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Time produziert und geliefert. Weitere 45% befinden sich in Lagern der Zulieferer, die nahe bei DELLs Werk liegen. Die Lieferanten sind für die Verwaltung verantwortlich. Sendungen an das Werk geschehen als Konsignationsware. Viele Komponenten werden erst bezahlt, wenn DELL die Zahlung des PC-Käufers erhalten hat – sozusagen eine negative „cash-to-cash cycle time“. Großvolumige Teile wie Monitore und Lautsprecher werden vom Lieferantenlager direkt an den Kunden geliefert. Diese Komponenten werden DELL erst in Rechnung gestellt, wenn sie das Lager verlassen. Komponenten, die lange Wiederbeschaffungszeiten haben (z. B. Festplatten), sind allerdings entsprechend der Absatzprognose zu bestellen. Die Nachfrage nach Komponenten ist stabiler und somit besser prognostizierbar als die nach Endprodukten. Eine enge Zusammenarbeit im Extended Enterprise mit hohem Integrationsgrad der Outsourcing-Partner ist in dieser Branche mittlerweile erfolgskritisch. Dies zeigt der verbreitete Einsatz von Lohnbearbeitung. Hierbei werden einzelne Fertigungsschritte an einen externen Partner ausgelagert, der die Teile wiederum zur Endmontage an das Unternehmen zurückleitet. Dies macht eine enge Abstimmung der Produktionsplanung sowie Überwachung des Arbeitsfortschrittes bzw. das Erkennen von Störungen auch beim Partner erforderlich. So bietet CISCO SYSTEMS über CISCO CONNECTION ONLINE (http://www.cisco.com) Zulieferern und Kunden Zugriff auf vielfältige interne Daten des Unternehmens. Die Integration mit Transportunternehmen ist notwendig, da hochwertige Komponenten schnell und zuverlässig von einem Werk zu einem anderen oder zum Kunden transportiert werden müssen. Die Kollaboration in der Elektronik-Industrie wird seit Juni 1998 durch die Initiative ROSETTANET vorangetrieben, die im Rahmen eines so genannten ROSETTANET Partner Interface Process (PIP) XML-basierte Standards zur zwischenbetrieblichen elektronischen Kommunikation für SCM entwickelt.

Automobil-Industrie Die Unternehmen der Automobil-Industrie verfügen traditionell über weltweit verteilte Herstellungsorte. So besitzt die VOLKSWAGEN AG 50 Fertigungsstätten, die den Bedarf in 150 Ländern decken. Bei den Herstellern fließen Informationen und Aufträge aus dem Fahrzeugvertrieb (Kunde, Händler und Importeur) zusammen. Die Information über Fahrzeugaufträge wird an die System- und Teile-Zulieferer weitergereicht, die produk-


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tionssynchron die erforderlichen Komponenten beisteuern. Ziel ist die gemeinsame Planung im Extended Enterprise nicht nur der Fahrzeugaufträge, sondern auch der Neuentwicklungen. Die Hersteller übertragen hierbei verstärkt die Innovations- und Systemverantwortung an ihre Lieferanten, wobei die Anzahl der Direktlieferanten, unter anderem aufgrund des hohen Integrations- und Abstimmungsaufwandes, bisher möglichst gering gehalten wird. Bisher sind in der Regel nur die direkten Lieferanten (1. Stufe) in das Liefernetz der Hersteller eingebunden. Die Sublieferanten mit einzubinden, stellt noch den Ausnahmezustand dar. Zurzeit werden ca. 60–80% der Fahrzeugentwicklung von den Entwicklungspartnern durchgeführt. Verschiedene Mitglieder im Extended Enterprise entwickeln unterschiedliche Komponenten wie zum Beispiel die Elektrik, Elektronik, Karosserie, Aggregate. Ein enges Netz von Importeuren, Großhändlern, Händlern und Werkstätten übernimmt die Aufgabe des Fahrzeughandels und -Services. Zentrale Probleme sind die hohen Kosten der Fahrzeugverteilung sowie die Produktion ohne Kundenauftrag. Während heute in Europa noch zwei Drittel aller Fahrzeuge auf Halde gefertigt werden, streben die Automobilhersteller an, in Zukunft möglichst nur noch auf Kundenwunsch zu produzieren. Hierdurch sollen die Verteilungskosten, Lieferzeit, aber vor allem auch die hohen Bestände wesentlich reduziert werden. Als Kernanliegen gilt in dieser Branche, die langfristige Programmplanung über mehrere Fertigungsstätten und Zulieferer hinweg zu gewährleisten. Hinzu kommt die Verbesserung der Mittel- und Kurzfristplanung der Auftragsreihenfolgen. Kritische Erfolgsfaktoren der Automobil-Industrie sind: • Gleichmäßige Auslastung der Produktionsstätten und Linien • Minimierung der absoluten Terminabweichung • Minimierung von Time-to-Market Eine detaillierte Absatzprognose erweist sich aufgrund der hohen Variantenzahl der Produkte als sehr schwierig. Die Vielfalt der Eigenschaftskombinationen für Fahrzeuge ist neben der Prognose auch in der Planung eine große Herausforderung. Aufgrund der Konventionalstrafen bei Verspätung einer Lieferung ist die Logistiknetzplanung, um die Kundenprioritäten bei der Zuordnung von Nachfrage zu Angebot abbilden zu können, bedeutungsvoll. So werden die Kupplungen für bestimmte Baugruppen bei VW an unterschiedlichen Standorten gefertigt. Abhängig von der jeweiligen Nachfrage können die

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Aufträge auf verschiedene Werke eingelastet werden. Seit der Ankündigung von elektronischen Marktplätzen durch General Motors (GM) und FORD im Herbst 1999 wurde dieser Ansatz hervorgehoben. Es folgten weitere Initiativen verschiedener Automobilhersteller und Zulieferer; Als Größte ist der Zusammenschluss von GM, FORD und DAIMLERCHRYSLER zum Marktplatz COVISINT aufzuführen, dem sich inzwischen eine Reihe weiterer Hersteller und Zulieferer angeschlossen haben. Eine weitere Plattform dieser Art speziell für Automobilzulieferer ist SupplyOn. Der SupplyOn-Marktplatz wurde von den Unternehmen ROBERT BOSCH, CONTINENTAL, INA, ZF FRIEDRICHSHAFEN und SAP ins Leben gerufen. Zielsetzung ist, komplementär zu den Initiativen der Automobilhersteller eine gemeinsame Kommunikations- und Transaktionsplattform zwischen Automobilzulieferern und deren Sublieferanten zu schaffen. Dabei sollen gemeinsame Standards bezüglich Technik und (Integrations-)Prozesse geschaffen werden. Nutznießer sind die überwiegend mittelständischen Lieferanten, für die es aufwändig ist, unterschiedliche Schnittstellen verschiedener Kunden einzurichten. In der Logistiknetz- und der Produktionsplanung sehen sich darüber hinaus die Hersteller mit einer komplexen Variantenfertigung konfrontiert, die durch die hohe Anzahl an Varianten eine enorme Herausforderung an die Planungsgeschwindigkeit stellt. Insofern birgt die breite und variantenreiche Produktpalette in der Produktion erhebliche Schwierigkeiten. In der Automobil-Industrie ist die unternehmensübergreifende, elektronisch integrierte Zusammenarbeit weit fortgeschritten. Die Prozesse zwischen den Geschäftspartnern sind wie in kaum einer anderen Industrie umfassend dokumentiert und standardisiert. Normierungs-Institutionen wie VDA, ODETTE, AIAG legen fest, wie (elektronische) Lieferabrufe, Lieferavise, Rechnungen, Gutschriften und andere Geschäftsdokumente auszusehen haben. Der Austausch von Geschäftsdokumenten zwischen Automobilherstellern und Systemzulieferern erfolgt primär über EDI. Je weiter man die Supply Chain nach unten betrachtet, desto geringer wird die Durchdringung des elektronischen Datenaustauschs. Die zumeist mittelständischen bzw. Klein-Unternehmen können und wollen die Kosten für die Installation und den Betrieb einer klassischen EDI-Kommunikation nicht tragen. Der Informationsaustausch erfolgt hier über Medien wie Fax, EMail oder Telefon. Die Kunden wollen ihre Fahrzeuge entweder im Internet oder beim Händler individuell konfigurieren und bestellen. Eine prompte und zuverlässige Erfüllung von Kundenbestellungen ist ein kritischer Wettbewerbsfaktor. Von den Fahrzeugherstellern wird eine Lieferzeit – von der Bestel-


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lung, über die Produktion bis hin zur Auslieferung – von fünf bis zehn Tagen angestrebt. Um dieses Ziel zu erreichen, ist im Extended Enterprise eine hohe elektronische Integration aller Beteiligten notwendig.

Konsumgüter-Industrie Da im hart umkämpften Markt der Konsumgüter-Industrie sich kaum neue Marktsegmente erschließen lassen, entsteht ein hoher Kosten- und Wettbewerbsdruck auf die Mitglieder im Extended Enterprise. Durch zahlreiche Promotionen oder Neuprodukteinführungen versuchen diese, ihre Marktanteile zu verteidigen oder zu erhöhen. Absatzprognosen stellen ein wichtiges Instrument dar, weil die häufig auf Lager produzierende Konsumgüter-Industrie mit einer volatilen Nachfrage ringt und der Handel meist nur geringe Bestände vorhält, so dass sich Veränderungen der Nachfrage schnell auf den Hersteller selbst auswirken. Eines der Hauptziele in dieser Industrie ist, eine hohe Lieferbereitschaft bei geringen Beständen zu gewährleisten. Aus diesem Grund ist es notwendig, möglichst zutreffende Absatzprognosen im Extended Enterprise anzufertigen. Dies ist nur bei umfassender Erhebung der Konsumentennachfragedaten und enger Zusammenarbeit mit dem Handel erreichbar. Die Unternehmen legen Wert auf eine umfassende Auswahl an Prognoseverfahren und fordern die Abbildung der Promotion- und Lebenszyklusplanung. In der Regel ist eine Vorhersage des Absatzes für Promotion-Sets und Displays notwendig, die mehrere Produkte eines Herstellers beinhalten. So finden sich etwa im Oster-Set von KINDERSCHOKOLADE ein „Überraschungsei“, ein „Kinder Happy Hippo Snack“ und ein Riegel „Kinderschokolade“. Weil die Verbraucher für die einzelnen Bestandteile verschiedene Präferenzen haben, gilt es, diese Wechselwirkungen (z. B. Kannibalisierung anderer Produkte) in der Prognose zu berücksichtigen. Auf Basis der prognostizierten Nachfrage ist eine Vorgabe für den Platzbedarf im Regal (empfohlener Sollbestand zum Beispiel abhängig von der Saison) zu berechnen. Weiterhin ist eine zuverlässige Identifikation standortspezifischer Besonderheiten des Konsumverhaltens erforderlich. Die Konsumgüterindustrie gilt als Vorreiter vor allem in den Konzepten des Category Management, Efficient Consumer Response und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). CPFR ist das neueste und umfangreichste Modell, das an Akzeptanz am Markt gewinnt. Hierbei handelt es sich um ein neunstufiges Konzept, welches den Ablauf einer kooperativen Absatzplanung zwischen Handel und Konsumgüter-Industrie

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in einem Leitfaden beschreibt. Es steht somit am Anfang der Abwicklungskette und beinhaltet den Prognosedatenaustausch sowie die gemeinschaftliche und verbindliche Abstimmung zur Schaffung von Planungssicherheit, was sich positiv auf Sicherheitsbestände, Produktionsplanung sowie Lieferlogistik im Extended Enterprise auswirkt. Allgemein verlangt der Handel seinerseits zunehmend verbesserten Service, was sich beispielsweise in Vendor Managed Inventory (VMI) und verkürzten Vorlaufzeiten abzeichnet. Dieser Trend verstärkt die bereits vorhandene, erhebliche Distributions- und Transportkomplexität für die Hersteller. Die Konsolidierung im Handel steigert im Allgemeinen die Machtposition gegenüber den Lieferanten. Hierdurch bedingt ist eine Verschiebung des Absatzrisikos vom Handel auf die Hersteller festzustellen (Konsignationsware). Von den Zulieferern wird erwartet, dass sie ihre Produkte bestellungsgemäß an Distributionszentren senden. Gekauft wird Ware jedoch erst, wenn die Produkte an die Filialen weitergeleitet sind. Nicht erwartungsgemäß verkaufte Produkte werden vom Distributionszentrum des Handels an den Lieferanten zurückgesandt. Mithilfe der Logistiknetzplanung, die für die Konsumgüter-Industrie wichtig ist, soll eine hohe Lieferbereitschaft bei niedrigen Beständen gewährleistet werden. Grund ist die produktionstechnisch bedingte, fehlende Flexibilität vieler Unternehmen auf kurzfristige Nachfrageänderungen. So beträgt zum Beispiel die Durchlaufzeit in der Schinkenherstellung mehrere Monate. Darüber hinaus unterstützt diese Komponente solche Mitglieder im Extended Enterprise, die vor einer signifikanten Distributionskomplexität stehen. Teilweise müssen Unternehmen eine saisonale Bestandsplanung durchführen. Der Eiskremhersteller LANGNESE etwa baut in jedem Jahr im Winter/Frühjahr Bestände für die zu erwartende Nachfragespitze im Sommer auf. Die Transportplanung ist traditionell für die Konsumgüter-Industrie äußerst bedeutsam. Neuere Trends sind die zunehmende Selbstabholung der Ware durch den Handel, wie es die METRO-Gruppe praktiziert, und Cross-Docking. Die Unternehmen setzen Key Performance Indikatoren (KPI) unter anderem für Lagerbestände, Service-Level sowie Abweichungen von den Prognosen ein. Im Rahmen des Category Managements sind auch regelmäßig Sortimentsanalysen durchzuführen. Die Zusammenarbeit im Extended Enterprise ist für Unternehmen der Konsumgüter-Industrie zunehmend missionskritisch. Hauptmotivation ist hierfür der Kostendruck. Hierbei ist zwischen Kooperation mit dem Handel einerseits sowie Zulieferern und Partnern, wie den so genannten Co-


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Packern, andererseits zu differenzieren. Die Kooperation der KonsumgüterIndustrie mit dem Handel ist bereits stark vorangegangen. VMI basierend auf EDI ist bereits sehr weit verbreitet. So führt zum Beispiel eine durchschnittliche Filiale der britischen Supermarktkette TESCO 50.000 Produkte, während ein Hersteller im Schnitt 200 Erzeugnisse offeriert. Somit kann der Produzent diesen ungleich mehr Aufmerksamkeit widmen als der Handel. Die Zahl der Partner stellt sich jedoch als ein Hemmnis enger Kooperation dar. Konsumgüterhersteller sehen sich häufig mit einer großen Anzahl von Handelsunternehmen konfrontiert, von denen viele stark unterschiedliche Grade und Formen der Integration fordern. Aus Sicht des Handels stellt sich die Situation noch ungünstiger dar. Die Lösung mag hier in einer Segmentierung bestehen. So teilt WAL-MART seine 5.500 Zulieferer in die Gruppen „basic vendors, preferred vendors and partners“ ein. Partner müssen höhere Anforderungen erfüllen, erfahren dafür jedoch intensivere Kooperation. WAL-MART hat den Großteil seiner Lieferanten an sein internet-basiertes Retail-Link-Netz angeschlossen, in dem umfangreiche Informationen über Absatz, Belieferung und Bestand pro Filiale verfügbar sind. Als nächster Schritt ist der Anschluss der Transportfirmen, die die Verteilzentren beliefern, geplant. Aus dem heimischen Markt ist es WALMART gewöhnt, den Lieferanten seine technischen Normen zu diktieren und zu fordern, dass sie den hohen Ansprüchen der EDI und Barcodierungssysteme genügen. Mit ein Grund, weshalb sich viele Verpackungshersteller auf die Behälterverfolgung mittels Transponder/Radio Frequency Identification (RFID) konzentrieren. RFID gilt besonders in der Konsumgüter-Industrie als Treiber für neue Technologien. Beispielsweise wünscht WAL-MART von seinen 100 größten Lieferanten, dass alle Produkte ab dem Jahre 2005 RFID-fähig sind. Ebenso wichtig ist die Integration von Partnern im Extended Enterprise, die für die Verpackung der Produkte verantwortlich sind. Co-Packer, um ein Beispiel zu nennen, veredeln die Erzeugnisse, indem sie Sonderpackungen (z. B. Urlaubs- oder Promotion-Sets) herstellen. Bei anderen Produkten ist es notwendig, abhängig von nationalen Märkten die richtige Verpackung zu selektieren. Der Einbezug von Zulieferern ist branchenüblich. Die Vorlieferanten der SCHÖLLER AG etwa haben Einsicht in Planungsdaten und Bestände des Unternehmens und dürfen in einem definierten Rahmen selbstständig disponieren.

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Chemie-/Pharma-Industrie Überwiegend haben die Chemie- als auch die Pharma-Industrie ähnliche Anforderungen. Häufig wird die pharmazeutische Industrie zur Branche der chemischen Industrie gezählt, insbesondere da viele Unternehmen (z. B. BAYER AG) sich nur schwer eindeutig zuordnen lassen. Aus diesem Grund werden die beiden Bereiche gemeinsam behandelt und die jeweiligen Besonderheiten bei Bedarf explizit erläutert. Die Großunternehmen sind weltweit aufgestellt. So ist die BAYER AG in 350 Gesellschaften untergliedert, um durch lokale Produktionsstätten und Vertriebszentren in den Abnehmermärkten zügig die Kundenbedarfe zu decken. Es existiert eine große Anzahl von hoch spezialisierten mittelständischen Unternehmen, die als so genannte „Lohnbearbeiter“ Schritte in der Fertigung übernehmen und entsprechend eng im Informationsfluss und logistisch im Extended Enterprise anzubinden sind. Eine der zentralen Anforderungen in der Chemie-Industrie ist die Abbildung des Umgangs mit Gefahrstoffen entsprechend den gesetzlichen Vorgaben. Dies zeigt sich unter anderem an der Bedeutung, die Umweltrestriktionen bei der Koordination im Extended Enterprise einnehmen. In der Arzneimittel-Industrie sind die Prozesse zwingend gemäß den Regeln nach GMP (Good Manufacturing Practice) der FDA (Food and Drug Administration, http://www.fda.gov) zu validieren. Die festgelegten Abläufe im Extended Enterprise dürfen ohne eine erneute Abnahme durch die entsprechenden offiziellen Stellen nicht geändert werden. Die beiden Branchen sind typische Vertreter der Prozessfertigung. Die Erzeugnisse werden meist unter Verwendung komplexer Produktions- und Lagerstrukturen sowie zahlreicher verfahrenstechnischer Rahmenbedingungen hergestellt. Sowohl chemische als auch mechanische Verfahren finden hierbei Anwendung. Aus wenigen Basisstoffen lässt sich oft eine hohe Anzahl unterschiedlicher Endprodukte herstellen. Als Kernanliegen gelten die langfristige Programmplanung im Extended Enterprise sowie die mittel- und kurzfristige Planung der Auftragsreihenfolgen in den Werken. Kritische Erfolgsfaktoren sind: • • • •

Koordination der Auftragseinlastung, Verringerung der Rüstzeiten Berücksichtigung der Reifezeiten, Haltbarkeit bzw. Verfallsdaten Kampagnenplanung, Abbildung der zulässigen Produktionsschritte Erhöhung des Servicegrades, da die Fertigung nach Kundenwunsch vor allem in der Spezialchemie tendenziell ansteigt


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Die Bedeutung der Absatzprognose ist hoch, da viele chemische Unternehmen vor allem in der Basischemie Standarderzeugnisse herstellen, die aufgrund des Nachfrageverhaltens bevorratet werden müssen. Die Herstellung der „losen Ware“ (Bulk), d. h. Flüssigkeiten und „Gebinde“, wird langfristig auf Basis von Prognosen geplant. Eine Anpassung der chemischen Produktion ist aufgrund der langen Rüstzeiten – beispielsweise bei der BAYER AG von zwei Wochen bei einem Planungshorizont von 18 Monaten – schwierig. In der Pharma-Industrie sind Horizonte (z. B. bei Synthese) von zwei bis drei Jahren üblich, wobei Umrüstzeiten von bis zu vier Wochen zu berücksichtigen sind. Bei der Basischemie liegt der Schwerpunkt auf der Verfügbarkeitsprüfung der Rohstoffe, die überwiegend auf Lager produziert werden. In der Praxis gelten die produktspezifischen Lagerressourcen als Engpässe. In der Spezialchemie überwiegt hingegen die Auftragsfertigung. Hierbei ist in der Verfügbarkeitsprüfung vor allem die Berücksichtigung der Merkmale bzw. Charakteristika wie Farbe und Schattierungen wichtig. Die Bedeutung der Anbindung an Internet-Marktplätze wächst auch in der Chemie-/Pharma-Industrie. Am Markt sind mehrere branchenspezifische Plattformen mit teilweise unterschiedlichen Schwerpunkten entstanden. CC-CHEMPLORER (http://www.cc-chemplorer.com) fokussiert zum Beispiel auf Dienstleistungen sowie indirekte Güter im Umfeld der Chemie- bzw. Life-Science-Industrie und gehört branchenübergreifend zu den transaktionsstärksten Marktplätzen im Web. Gegründet wurde das Unternehmen von BASF, Bayer, chemfidence, Degussa, Deutsche Telekom, Henkel und SAP. Ein weiterer Marktplatz ist CHEMATCH (http://www.chematch.com), der sich auf Erzeugnisse der Basischemie spezialisiert hat, wohingegen ELEMICA (http://www.elemica.com) auf Produkte der Spezialchemie ausgerichtet ist. Da viele Produktionsschritte im Extended Enterprise an kleinere, hoch spezialisierte Zulieferer in Lohnbearbeitung ausgegliedert werden, nehmen Kollaborationsstrategien und Integrationstechnologien einen hohen Stellenwert ein. Bisher sind viele der mittelständischen Lieferanten erst sporadisch angebunden, was die Konzerne durch Web-enabled Services kurzfristig zu ändern versuchen.

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Neue Integrationsplattformen als Basis für das Real-Time Extended Enterprise Wie die oben angeführten Beispiele der verschiedenen Branchen illustrieren, herrscht momentan am Markt zur unternehmensübergreifenden Kommunikation noch die EDI-Technologie vor. Klassische Systeme wie EDI, die asynchron und batch-orientiert arbeiten, genügen jedoch nicht mehr den wachsenden Anforderungen der Real-Time-Verarbeitung unterschiedlichster Datenarten und -volumina. Aus diesem Grund werden seit geraumer Zeit neue Integrationsplattformen wie SAP NetWeaver entwickelt, um den Anforderungen an ein Real-Time Enterprise gerecht zu werden. Integrationsbereiche sind gleichermaßen die Daten-, Objekt- und Prozessebene. Besondere Berücksichtigung finden neue Anforderungen wie die Unterstützung von XML, Web-Services, Real-Time-Interaktion sowie die Kopplung heterogener Geschäftsprozesse, welche für eine umfassende, unternehmensübergreifende Kooperation im Extended Enterprise notwendig sind.

Auf dem Weg zum Echtzeitunternehmen: Zusammenwachsen von realer und virtueller Welt Die Abbildung der realen Welt in die Welt der Informationstechnologie oder virtuellen Welt erfolgt heutzutage noch in vielen Fällen manuell. In der Vergangenheit erfassten Datentypisten Aufträge auf Basis telefonischer Bestellungen. Heute erfolgt die Auftragserfassung häufig über das Internet oder mittels kollaborativer Technologien. Fortschritte in der Technologie drängen den Datenerfassungsprozess immer näher an den Ort der Datenentstehung. Logistikunternehmen wie DHL scannen beispielsweise die Pakete bei jedem Umladevorgang. Damit ist im IT-System ständig der aktuelle Standort der Lieferung sichtbar. Kunde und Lieferant können darauf reagieren. Die untenstehende Grafik verdeutlicht die heutige Kluft zwischen realer und virtueller Welt: Das Abbild der realen Welt im IT-System ist immer nur so genau wie die Erfassung der Daten. Gleichermaßen schrumpft die zeitliche Verzögerung der Datenerfassung. Es steigen sowohl Genauigkeit als auch zeitnahe Verfügbarkeit der Daten (vgl. Abbildung 23).

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Embedded systems

Auto-ID

Internet

Mobile Devices

Manual data entry


Virtual world (”Bits“): • Inter- and cross-company information systems (e.g. applications) • Local, regional, and global communication networks (e.g. Internet)

Real world (”atoms“): • People • Products • Machines Human intervention required

No human intervention required Degree of automation

Abbildung 23: Zusammenwachsen von Virtueller und Realer Welt6

Technologien wie Radio Frequency Identification (RFID) stellen einen weiteren wichtigen Meilenstein auf dem Weg zum Real-Time Enterprise dar. Technologisch setzt RFID oder auch Auto-ID auf elektronischen Elementen auf, mit denen die Ware gekennzeichnet wird. Diese Kennzeichnungen (Tags) können von Erfassungsgeräten über Hochfrequenz ohne direkten Sichtkontakt gelesen werden. Aber nicht nur die Erfassung der Daten ändert sich, auch die Reichhaltigkeit der gespeicherten Information nimmt signifikant zu. Im Gegensatz zum heute gebräuchlichen Barcode enthält diese Kennzeichnung nicht nur die Artikelbezeichnung, sondern beschreibt den individuellen Artikel und kann bei Bedarf auch die Historie eines Artikels wie Herstellungszeitpunkt, Verkaufsort und -datum speichern. Die durch RFID stark erhöhbare Transparenz im Extended Enterprise, gekoppelt mit schnellerer Adaption an sich ändernde Marktbedingungen sind bereits heute wichtige Faktoren für ein erfolgreiches Extended Enterprise. Elgar Fleisch: „Von der Vernetzung von Unternehmen zur Vernetzung von Dingen“, Institute of Information Management, St. Gallen 2001. 6

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Strategische Perspektiven für die Hotelbranche

Wie kaum eine andere Branche wird der weltweite Hotelmarkt heute von Übernahmen, Konsolidierungsprozessen und Expansionsbestrebungen bestimmt. Zusätzlich zu diesem intensiven Wettbewerb stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, mit den wachsenden Bedürfnissen der anspruchsvollen Geschäfts- und Urlaubsreisenden Schritt zu halten und gleichzeitig einer sinkenden Markenloyalität entgegenzutreten. Die internationalen Hotelketten streben deshalb danach, sich global zu positionieren und zu etablieren. Für das Erreichen eines hohen Markenwertes ist dies unabdingbar. Dabei zeigt sich immer deutlicher, dass es eine Lücke zwischen der verfolgten Geschäftsstrategie und der dazugehörigen Strategie im Bereich Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) gibt. Insbesondere die Telekommunikationslösungen, die in den Hotels zum Einsatz kommen, werden häufig als reine Notwendigkeit und nicht als strategisches Mittel zur Verbesserung des Services für die Gäste und die Steigerung der Effizienz des Hotelbetriebs verstanden. So bieten vor allem viele Häuser im 4und 5-Sterne-Segment veraltete und wenig leistungsfähige Kommunikationsservices an, die den heutigen Ansprüchen der Reisenden nicht mehr genügen und auch nicht den Anforderungen an eine konsistente Markenpositionierung entsprechen. Durch die voranschreitende Hotelkettenkonsolidierung sehen sich die Unternehmen häufig einer heterogenen technologischen Infrastruktur gegenüber, auf deren Basis sich ein durchgängiges Niveau der Services und Arbeitsprozesse oft nur schwer implementieren lässt. Darüber hinaus ist die Hotelbranche mit notwendigen Effizienzsteigerungen, der Integration neuer Technologien in vorhandene Infrastrukturen und einer Optimierung von Gästeservices in einer Zeit sinkender Budgets konfrontiert.

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Wachsende Ansprüche an den Gästeservice Hotelgäste haben heute immer höhere Erwartungen an das Serviceniveau. Die Kommunikationsmittel, die sie zu Hause und am Arbeitsplatz nutzen, sollen auch unterwegs und auf Reisen in gleicher Qualität zur Verfügung stehen. Standardisierte Dienstleistungen werden deshalb an den unterschiedlichen Standorten der Hotels als eine Selbstverständlichkeit erwartet. Eine Hightech-Ausstattung des Hotelzimmers wird schnell zu einer Grundvoraussetzung, aus der sich allein noch keine spürbaren Wettbewerbsvorteile ergeben. Diese werden vielmehr durch hervorragende Services und deren effiziente Verwaltung durch entsprechende Technologien erzielt. Zentralisierung und Integration des Workflows zur Kostensenkung und Real-Time-Management sind hierbei die größten Herausforderungen.

Erhöhung der Markenloyalität der Hotelgäste Um der sinkenden Markentreue der Gäste entgegenzuwirken, wird von vielen Experten der konsequente Einsatz von Customer Relationship Management – auch Customer Retention Management genannt – als Schlüsselkonzept für das Gastgewerbe im 21. Jahrhundert gesehen. Die zentrale Herausforderung besteht nun darin, passende marken- und segmentspezifische Service-Level zu definieren. Sie müssen auf der einen Seite die wachsenden Ansprüche der Hotelgäste berücksichtigen, andererseits aber auch in gleicher Qualität weltweit zur Verfügung stehen. Diese Geschäftsstrategie sollte die notwendige IuK-Strategie bestimmen – und nicht umgekehrt.

Eine effiziente Infrastruktur als Grundvoraussetzung Die IuK-Infrastruktur in einem Hotel muss eine Vielzahl von Services unterstützen, die ein Haus seinen Gästen anbietet. Und zwar so, dass die Kosten optimiert und alle Dienste möglichst nahtlos und prozessorientiert bereitgestellt werden können. Eine frühzeitige und professionelle Planung der Infrastruktur stellt dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Die Integration unterschiedlicher Systeme und die Erstellung einheitlicher Benutzerschnittstellen vereinfachen sich, wenn die Hotelkette mit einem Anbieter zusammenarbeitet, der schlüsselfertige Komplettlösungen aus einer Hand anbieten kann. Denn eine solche Partnerschaft senkt die Kosten und erleichtert die Koordination auf globaler Ebene. Außerdem lassen sich


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so Tätigkeiten, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Hotelunternehmens gehören, leichter auslagern. Hoteliers müssen permanent die optimale Balance zwischen einer hohen Kundenzufriedenheit und der Profitabilität ihres Hauses finden. Deshalb benötigen sie eine IuK-Infrastruktur, die flexibel, effizient, sicher und zuverlässig ist. Kosten sparende Lösungen, die sich auch in anderen Branchen erfolgreich bewährt haben, sollten auch im Gastgewerbe mit seinem äußerst mobilen Rund-um-die-Uhr-Betrieb und Häusern an verschiedenen Standorten rund um den Globus zum Einsatz kommen.

Verändertes Investitionsmodell Derzeit ändert die Hotelbranche ihr IuK-Investitionsmodell von CAPEX (Capital Expenditures) in OPEX (Operational Expenditures). Statt fixer Kapitalkosten stehen dabei flexible Betriebskosten im Mittelpunkt. Das OPEX-Modell konzentriert sich dabei unter anderem auf zentralisierte, gemeinsame Service-Zentren für das Voice- und Daten-Hosting. Dieser neue Ansatz wird die Wertschöpfungskette für Hotels und Anbieter von IuK-Lösungen signifikant verändern. Dabei erlangen die folgenden Punkte in Zukunft eine zentrale Bedeutung: • Das Organisationsmodell und die Integration der Supply Chain (zentral gesteuerte Prozesse, zentrales Monitoring und Controlling, Outsourcing und Outtasking, Neudefinition von Key Performance Indikatoren (KPI)); • Neue Business-Intelligence-Instrumente, die definierte KPI überwachen, analysieren und repräsentieren; • Technische Infrastruktur (Schnittstellen, Datensicherheit, Verfügbarkeit, Netzwerkredundanz, Service-Qualität, Verfügbarkeit der Bandbreiten, Managed Services); • Partnerwahl (Application Service Provision (ASP) -Modelle, globales Profil, finanzielle Stärke, strategische Allianzen); • Geschäftsmodell (Umsatzsteigerung, Kosteneinsparung, interne Leistungsverrechnung).

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Zukunftstrend Echtzeitkommunikation Ein zentraler Trend, der schon bald die gesamte Hotelbranche berühren wird, ist die Echtzeitkommunikation oder Real-Time Communications. Die Konvergenz von Sprach- und Datenkommunikation auf Basis des InternetProtokolls (IP) stellt dabei das Kernelement moderner Anwendungen dar und trägt wesentlich zur Wertschöpfung durch Optimierung und Differenzierung der Geschäftsprozesse bei. Denn durch die Verbindung unterschiedlichster Systeme an verschiedenen Orten ohne zeitliche Verzögerung ist eine einheitliche Kommunikationserfahrung möglich. Die Einführung von Real-Time Communications (RTC) macht so in absehbarer Zeit die Abläufe im Hotelbetrieb effizienter, schneller und sicherer. Im Fokus der ersten Generation der IP-Kommunikation (1gIP) steht die Kostenreduktion, etwa durch eine effizientere Nutzung der vorhandenen Netzinfrastruktur und ein gemeinsames Netzmanagement. Durch den Einsatz von IP-Konvergenz-Technologien können bereits in diesem Stadium Vorteile wie die Senkung der Betriebskosten und ein verbessertes Asset Management realisiert werden. Interessanter wird es mit der zweiten Generation der IP-Kommunikation (2gIP), deren Schwerpunkt auf der Optimierung und Differenzierung der Abläufe im Unternehmen liegt. Der erwartete Nutzen der Echtzeitkommunikation besteht für Hotels darin, Investitions-, Betriebs- und Managementkosten um mindestens 20 Prozent zu senken. Dies kann allerdings nur durch die Implementierung eines ganzen Bündels von Maßnahmen erreicht werden: so zum Beispiel wirtschaftliche Konsolidierung von Netzbetreiber- und Wartungsverträgen, Managed Services, Netzwerkkonsolidierung, Einführung von Konvergenztechnologie. Deutliche Kostensenkungen ergeben sich, wenn Sprachdienste in derselben Weise wie Datenapplikationen verwaltet werden. Auch die Sprachkommunikation per Internet-Protokoll (Voice over IP) folgte in der ersten Generation noch dem traditionellen TelefonanlagenModell. Dies hat jedoch zu einigen Nachteilen bei der jetzigen Gestalt der Sprachnetze von Unternehmen geführt. Standortbezogene Dezentralisierung, proprietäre Protokolle und Endgeräte mit geringer Kompatibilität zwischen den Produkten verschiedener Hersteller haben es unmöglich gemacht, reibungslose Lösungen mit einfacher Handhabung aufzubauen. IP-Systeme der zweiten Generation verändern das traditionelle Kommunikationsmodell in jeder Hinsicht und setzen die vorhandenen Vorteile von IP in den Netzwerken der nächsten Generation konsequent um. Kommunikations-Services werden dabei zu Datenapplikationen. Kostenersparnisse


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in Betrieb und Wartung sowie die Verfügbarkeit neuer Dienstleistungen und innovativer Hospitality-Applikationen zählen zu den ersten spürbaren Ergebnissen, die mittels Hosted-Real-Time-Kommunikationslösungen erreicht werden können. Siemens hat hier eine klar umrissene Strategie entwickelt, um kosteneffektive Modelle bereitzustellen, die einen Übergang zur äußerst skalierbaren IP-Kommunikation mit spürbar positiven Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse sicherstellen. Mit Siemens Hospitality Services existiert zudem eine vertikal spezialisierte Line of Business innerhalb von Siemens Information and Communication Networks (ICN). Diese ist als Systemintegrator und Turnkey-Solution-Provider für die Planung, Implementierung und das Management aller IT-, Kommunikations- und Building Management-Systeme zusammen mit Siemens Building Technology (SBT) im Hotelumfeld zuständig. In der „Vision 200X“, die gemeinsam mit Experten der Hotelbranche in Workshops entwickelt wurde, sind bereits eine Reihe von konkreten Vorstellungen für künftige Hotellösungen – so in den Bereichen Gästezimmer, Lobby, Konferenzräume und Back Office – vorhanden. Sie werden hier vorgestellt.

Zukunftsweisende Hotellösungen für Gästezimmer Logisch verknüpfte „Workpoints“ ermöglichen in Zukunft eine Verbindung von IP-Telefonen mit PC-basierten Systemen und Displays. Die folgenden, leicht zu bedienenden Applikationen können schon bald Realität werden und zu erheblichen Produktivitätssteigerungen führen: • Mobile Voice over IP-Telefone, die in einer WLAN-Umgebung arbeiten und Unified-Messaging-Services bereitstellen; • Integration von im Zimmer befindlichen Multimedia-Devices für IPWorkflows (Unified Messaging, geleitete Telefonkonferenzen, InternetZugang, Content Management); • Multiple Ausgabe von Informationen (Telefone, PCs, PDAs, PlasmaBildschirmen usw.); • „At your Service“-Workflow, der alle gastbezogenen Service-Leistungen zugänglich macht und kontrolliert; • IP-basierte, zentralisierte Überwachung der Zimmer über integrierte Touchscreens; • Zentral gehostete, interaktive Multimedia-Inhalte, die extern eingespielt und übertragen werden können („Interactive-TV“).

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Zukunftsweisende Hotellösungen für den Publikumsbereich Hotels werden in zunehmendem Maße zu einem Hotspot für das WLANRoaming. Dadurch sind die Gäste in der Lage, eine Internet-Verbindung zu ihren Netzwerkanbietern an verschiedenen Orten weltweit aufzubauen. Die neue Generation von Mobiltelefonen wird in der Lage sein, sowohl zu UMTS-Netzwerken als auch zum WLAN-Netzwerk auf dem Hotelgelände eine Verbindung herzustellen. In öffentlichen Bereichen wie der Lobby oder im Spa spielt die erhöhte Sicherheit für Datennetzwerke durch neue Verschlüsselungsmethoden eine wichtige Rolle. Neue Kommunikationsdienste werden schon bald zur Verfügung stehen, da sich die Übertragungsbandbreite durch neue Technologie-Standards in letzter Zeit um das Zehnfache erhöht hat. Zur Wiedergewinnung erhöhter Markenloyalität sind profilierte Gästeportale mit unterschiedlichen Internet-Zugangsraten entsprechend eines bestimmten Mitgliedsstatus' (z. B. Platin-Mitglied) von großer Bedeutung für die Kundenbindung.

Zukunftsweisende Hotellösungen für den Konferenzbereich Im Konferenzbereich des Hotels werden Buchungssysteme für Kommunikationsservices einschließlich Multimedia-Konferenzen zunehmend zu einer Grundvoraussetzung für die Organisation von Veranstaltungen und Meetings. Auch nach der Konferenz stellen temporäre Virtual Private Networks (VPNs) Präsentations- und andere Veranstaltungsmaterialen sicher zur Verfügung. Teilnehmer können sich von ihrem Zimmer aus in das Hotel-Netzwerk einloggen und für sie bestimmte Dateien herunterladen. Eine software-basierte Konferenzlösung ermöglicht die Reservierung von Kommunikations- und Daten-Services für geplante Konferenzen oder Meetings. Die Bereitstellung aller Sprach- und Daten-Services erfolgt damit jederzeit ohne den Einsatz von technischem Personal. Sowohl kurzfristige Änderungen als auch langfristige Reservierungen sind möglich. Unbegrenzte Konfigurationsmöglichkeiten stehen zur Verfügung: analoge oder ISDN Verbindungen, High-Speed-Internet-Verbindungen, LAN- und WAN-Strukturen, ebenso wie verschiedene Bandbreiten und feste IPAdressen.


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Zukunftsweisende Hotellösungen für die Bereiche Back Office/Administration Die Kommunikationssysteme haben sich in den letzten Jahren von traditionellen TDM-Modellen (Time Division Multiplexing) zu „Converged Switches“ für Sprache und Daten entwickelt. Danach erschienen sekundäre IPSoftswitches für lokale Unternehmensnetze, die auf VoIP basierten, und auf die nun zentrale IP-Softswitches der zweiten Generation über öffentliche Netze mit zentralem Applikations-Hosting folgen. Wie andere vertikale Industrien auch, geht die Hotelbranche heute von analogen Telefontechnologien direkt zur IP-Telefonie auf Basis des Session Initation Protocol (SIP) über. Mit dem HiPath Hospitality Service Center hat Siemens eine völlig neue Software-Applikation für die Branche entwickelt. Diese Client/ServerAnwendung optimiert die Telefoniefunktionen auf einer Workstation im Hotel und bietet umfassende Integrationsmöglichkeiten, um so die Vorteile von zentralen Datenressourcen nutzen zu können. Mit diesem Gäste-Service-Center – das sowohl den direkten Kontakt mit den Gästen ermöglicht, als auch das intelligente Monitoring der Gästewünsche von der Entstehung bis zur Erfüllung unterstützt – ist ein konzeptioneller Durchbruch gelungen. Es stellt einen wichtigen Schritt in die Zukunft bei der Integration von Kommunikationsdienstleistungen und dem Management und Monitoring von Gäste-Services dar. Dazu verbindet das HiPath Hospitality Service Center ein Gäste-Contact-Center mit einem intelligenten Modul für das Service-Tracking und einem Data-Mining-System. Dieses dient der Produktivitätskontrolle, der Mitarbeiterdisposition und dem Erstellen von Management-Scorecards. Über das Service-Tracking-Modul bekommen die zuständigen Mitarbeiter im Hotel in Sekundenschnelle über DECT Telefone, PDAs, PCs etc. die Wünsche der Gäste übermittelt und können deren Bearbeitung sofort in Angriff nehmen. Die in dem System erzeugten Gäste- und Service-Daten werden durch die Data-Mining-Software statistisch ausgewertet und den Verantwortlichen zur Verfügung gestellt. Diese Daten sind dabei nicht nur dem lokalen Hotelmanagement in dessen Management-Information-System zugänglich, sondern stehen auch sofort am Hauptsitz der Hotelkette als Real-Time Management Werkzeug, dem so genannten Executive-Information-System (EIS) bereit. Instrumente zur Qualitätsmessung der erbrachten Services, ebenso wie eine große Auswahl an Informationen und Statistiken über Gästedaten und -Services, erweisen sich künftig als sehr hilfreich, um markenwertbezogene Indizes

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und aussagekräftige Key Performance Indikatoren aufzustellen – zum Beispiel über Gästezufriedenheit und das Abwanderungsrisiko oder um das Hotelpersonal auf der Basis von Statistiken über Spitzenzeiten und Produktivität effizienter einzusetzen. Auf Grund seiner offenen Architektur unterstützt das HiPath Hospitality Service Center auch Lösungen von Drittanbietern in den Bereichen Gebührenabrechnung, Property Management, Endgeräte und Fremd-Switches.

Hotel Palafitte: Hier wohnt die Zukunft Pfahlbauten haben im schweizerischen 3-Seen-Land zwischen Biel und Yverdon Tradition. Schon in der Zeit um 3000 vor Christus siedelte eine Reihe von Bauerngemeinschaften im Neuenburgersee in Häusern auf dem Wasser. Rund 5000 Jahre später wurde diese uralte Tradition im Rahmen der Schweizer Landesausstellung Expo.02 wieder aufgegriffen: Im neu errichteten Fünf-Sterne-Hotel Palafitte dienen 40 Pavillons mit 120 Betten als komfortable Gästezimmer. 24 davon stehen auf Pfählen, die in den Seegrund gerammt wurden, und scheinen so direkt über der Wasseroberfläche zu schweben. Rezeption, Bar, Restaurant und Konferenzsaal sowie Küche und Büros befinden sich dagegen im Hauptgebäude am Ufer, das von den restlichen Pavillons umgeben ist. Bei dem im April 2002 eröffneten Spitzenhotel handelt es sich um ein Gemeinschaftsprojekt von Siemens mit der Familienstiftung Sandoz, die ca. 20 Millionen Franken in das Projekt investierte. Als Generalunternehmer stattete Siemens das „Hotel der Zukunft“ in Monruz-Neuchâtel am Neuenburgersee mit modernster Technik in den Bereichen Information und Kommunikation, Gebäudemanagement, Sicherheit und Licht aus. Auslöser für dieses Engagement war die Herausforderung, mit technischen Pionierleistungen den Gesamtlösungsansatz aufzuzeigen und ein Hotelkonzept der nächsten Generation mitzugestalten. In Übereinstimmung mit den Leitlinien der Expo.02 wurde bei der Planung des Fünf-Sterne-Hotels besonderer Wert auf eine ökologische Bauweise gelegt und die Nutzung von regenerativen Energieträgern wie Erdwärme und Sonnenstrahlung vorgesehen. Jeder Pavillon verfügt über sein eigenes Belüftungssystem mit Warmwasseraufbereitung, so dass jeder Gast die Temperatur seinen Bedürfnissen entsprechend anpassen und sein persönliches „Wohlfühlklima“ erzeugen kann. Auch beim Lichtsystem wurden im Palafitte neue Wege gegangen. Neuartige Lichtlenkungstechnologien, der Einsatz von Leuchtdioden hinter einem schwebenden Segel im Restau-


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rant und intelligente, mit Bewegungsmeldern gekoppelte Lampen sorgen für sparsamen Stromverbrauch und ausgewogene Beleuchtung. Einen wesentlichen Beitrag zur Sicherheit der Hotelgäste liefert ein biometrisches Zutrittskontrollsystem. Beim Einchecken wird dazu nur kurz der Fingerabdruck erfasst und in einem Rechner gespeichert. Statt mit einem Schlüssel oder einer Karte die Tür zu seinem Pavillon zu öffnen, hält der registrierte Gast seinen Finger nun unter ein Lesegerät und der Zugang wird freigegeben. Unbefugte Eindringlinge haben dagegen keine Chance, mit einem Nachschlüssel oder ähnlichem in das Zimmer zu gelangen. Zur Sicherheit trägt auch ein interaktives Brandmeldesystem bei, dessen konfigurierbare Algorithmen genau auf die spezifischen Brandrisiken in jedem Bereich der mit sehr viel Holz gestalteten Hotelgebäude abgestimmt sind. Das kommunikationstechnische Rückgrat der gesamten Infrastruktur im „Hotel der Zukunft“ ist ein Gigabit-Ethernet, über das die Daten mit Hilfe des Internet-Protokolls übertragen werden. An diesen Glasfaser-Backbone sind die einzelnen Pavillons mit einer Bandbreite von 10 Mbit/s angeschlossen. Über das lokale Netz (LAN) können die Gäste mit dem in jedem Zimmer vorhandenen PC, der mit einem Farbdrucker ausgestattet ist, einen schnellen Internet-Zugang nutzen. Außerdem haben sie Zugriff auf Spiele, das hoteleigene Service- und Infotainment-Portal sowie weitere Applikationen. Zum Funktionsumfang des web-basierten Portals gehören auch die Steuerungsfunktionen des Facility-Managements wie z. B. Licht, Heizung oder Jalousien. Wer die Anwendungen nicht direkt am PC mit Tastatur und Maus bedienen will, hat die Möglichkeit, das SIMpad (Siemens Multimedia Pad) zu benutzen. Dieses drahtlose Bediengerät entspricht in Gewicht und Größe einem Buch und steht im Hotel Palafitte den Gästen in jedem Pavillon zur Verfügung. Es verfügt über ein 8,4 Zoll großes Farbdisplay, die Eingabe erfolgt über eine virtuelle Tastatur oder mittels Handschriftenerkennung direkt auf dem berührungsempfindlichen Touchscreen. Alle Funktionen der Haustechnik lassen sich damit über das Web-Portal steuern. Auf dem Display ist der jeweilige Pavillon in der Draufsicht dargestellt und der Gast kann die einzelnen Elemente durch einfaches Berühren sehr intuitiv bedienen. Das SIMpad wird über einen Wireless LAN-Access-Point in jedem Pavillon drahtlos mit dem lokalen Netz verbunden und kann daher auch außerhalb des Zimmers genutzt werden. Dank des breitbandigen InternetZugangs ist auch die Versorgung der einzelnen Gäste-Appartements mit Video- oder Music-on-Demand über das hauseigene Netz technisch kein Problem. Für eine adäquate Wiedergabe der Inhalte sorgen eine Dolby-Surround-5.1-Anlage, ein 48-Zoll-Plasma-TV-Bildschirm und ein DVD-

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Abspielgerät in jedem Pavillon. Sämtliche Zimmer im Hotel Palafitte sind mit einem modernen ISDNFestnetztelefon und einem Schnurlos-Telefon ausgestattet. Für dieses Gerät, das mit dem DECT-Standard (Digital Enhanced Cordless Telecommunications) arbeitet, gibt es jeweils eine Ladeschale am Bett und im Badezimmer. Während sich der Gast mit dem schnurlosen Telefon zum Beispiel vom Balkon aus, zwei Meter über dem See, beim Hotelpersonal einen Drink bestellt, kann über den anderen Apparat ein ganz „normales“ Telefonat nach außen geführt werden. Basis der Telekommunikation im Hotel Palafitte ist die Real-Time-Plattform HiPath 3000, die zur Sprachübertragung das vorhandene Datennetz nutzt. Über eine standardisierte Kommunikationsschnittstelle erfolgt die Verbindung zur Hotel-Software, der eine Reihe von Leistungsmerkmalen zur Verfügung gestellt werden: darunter unter anderem Gesprächsdatenspeicherung und -übergabe zur weiteren Berechnung, Berechtigungsumschaltung der Gasttelefone beim Check-In/Check-out, Namenseintrag und -löschung des Gastes, Ansteuerung der Message-Waiting-Lampe am Gasttelefon, Führen einer Weckliste als Basis für den automatischen Weckservice, Registrieren und Ausführen von „Bitte nicht stören“-Wünschen (Ruhe vor dem Telefon), Meldung des Zimmerstatus', Personalan- und -abmeldung, Eingabe von Sonderleistungen sowie die Verwaltung der unterschiedlichen Zimmeranschlüsse. Bereits beim Check-In wird die jeweilige Muttersprache des Gastes erfasst und an das Kommunikationssystem übergeben. Dadurch erfolgt automatisch die Umstellung aller wichtigen Geräte, Bediensysteme und Kommunikationsmittel auf die jeweilige Sprache. Dazu zählen neben der Weckfunktion, die Bedienhinweise für das Telefon und die persönliche Sprach-Mailbox. Gehen Telefonate für den Gast in dessen Abwesenheit ein, so werden diese durch das Voicemail-System aufgezeichnet und ihm beim Betreten des Zimmers signalisiert. Ebenfalls in die Gesamtlösung integriert wurde der Digitale Alarm- und Kommunikationsserver (HiPath DAKS), der ohne zusätzlichen Aufwand die Einrichtung von Alarm-, Konferenz- oder Ansagesystemen ermöglicht. Der DAKS sorgt unter anderem dafür, dass bei einem Anruf im Zimmer stets beide Apparate gleichzeitig klingeln. So können die Bewohner wählen, von welchem Telefon aus sie das Gespräch annehmen wollen. Außerdem lassen sich mit dem DAKS in Katastrophenfällen gezielt ganze Bereiche des Hotels alarmieren. So ist es etwa möglich, bei einem möglichen Feueralarm sämtliche Pavillons gleichzeitig zu benachrichtigen und die Bewohner zum Verlassen der Zimmer aufzufordern. Handelt es sich um


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einen besonders dringlichen Alarmruf, unterbricht dieser auch laufende Gespräche. Hebt der Teilnehmer nicht ab, wird der Vorgang protokolliert und so lange wiederholt, bis eine Reaktion erfolgt oder das Hotelpersonal selbst eingreifen kann. Technologische Neuerungen stehen dem Gast natürlich nicht nur in den Pavillons zur Verfügung. Bereits beim Betreten des Gebäudes liefert am Empfang das interaktive SIVIT-System (Siemens Virtual Touchscreen) einen Überblick über die Installationen im Haus und deren Elemente. Der Gestik-Computer funktioniert ohne Monitor, Maus und Tastatur. Alle Bedienelemente und Anzeigen sind ausschließlich virtuell als Projektion auf eine glatte Fläche vorhanden. Per Fingerzeig in den Lichtkegel dieser Projektionsfläche wird das Hotelinformationssystem berührungslos bedient. Eine kleine Infrarot-Kamera erfasst die Gesten, und ein Rechner im Hintergrund setzt sie als Befehl um. Der Gast kann so die nötigen Informationen bezüglich des Hauses und der Umgebung schnell und einfach abrufen. Dieses Prinzip der benutzerfreundlichen Mensch-Maschine-Schnittstellen wurde im gesamten Haus möglichst weit gehend umgesetzt. Ein einheitliches Servicekonzept, speziell den Bedürfnissen der Gäste angepasst, wird in allen Anwendungen realisiert. „Einfachheit und Komfort“ ist dabei der Grundsatz. Bei den Besuchern stößt diese Herangehensweise auf große Akzeptanz. Nicht von ungefähr kann sich das Hotelmanagement – auch nach dem Ende der Expo.02 – über eine überdurchschnittliche Auslastung des ungewöhnlichen Hauses freuen.

III. Die technische Vernetzung

Ob als Baustein für eine personalisierte Kommunikation oder zur Gestaltung produktiverer Geschäftsprozesse – Echtzeitkommunikation auf Basis des Internet Protokolls ist das Fundament eines jeden Echtzeitunternehmens. Ein Technologie-Trend, dessen Innovationspotenzial noch lange nicht erschöpft ist.

Ralf Steinmetz, Manuel Görtz, Harald Müller

Die technische Vernetzung Bausteine für eine durchgängige und personalisierte Kommunikation

Kommunikation nimmt in unserem täglichen privaten und geschäftlichen Umfeld eine zentrale und unerlässliche Stellung ein. Dem Nutzer steht hierfür eine Vielzahl von unterschiedlichen Endgeräten zur Verfügung. Als langfristige Vision gilt es, eine „nahtlose“ Kommunikation (seamless communication) zu erreichen; wir interagieren untereinander und mit Maschinen, ohne dass wir uns explizit um die Kommunikation selber kümmern müssen. Fragen der Art „Erreiche ich meinen Geschäftspartner besser am Telefon, per E-Mail oder mittels SMS“ sollen in den Hintergrund treten. Eine möglichst effiziente Nutzung der unterschiedlichen Kommunikationsendgeräte und der damit verbundenen Art der Kommunikation ist ein vornehmliches Ziel. In vielen Fällen ist es für den Anrufer nicht entscheidend, wie seine Nachricht den Empfänger erreicht, sondern, dass sie es tut. Ein besonderer Mehrwert wird hierbei durch die Bereitstellung von integrierten Diensten erzielt. Diese bieten dem Nutzer einen übergreifenden Dienst über verschiedene Kommunikationsplattformen hinweg an. Die Verwendung von Gateways bildet dabei einen wichtigen Baustein, um einen durchgängigen Signalisierungs- und Medienpfad zwischen Sender und Empfänger zu ermöglichen. IP-basierte Kommunikationsdienste stellen darüber hinaus eine geeignete Grundlage für eine einfachere Integration verschiedener Dienste zur Verfügung. Ferner bietet die Einbeziehung von Kontextinformationen neuartige Möglichkeiten, Kommunikation effizienter zu gestalten und in hohem Maße Kosten einzusparen.

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Einleitung Kommunikation ist seit jeher, aber insbesondere heute, eines der Grundbedürfnisse des Menschen. Die Möglichkeiten sich auszutauschen, Informationen zu übermitteln oder abzurufen sind in den letzten Jahrzehnten drastisch gestiegen. Dies ist sowohl aufgrund der rasanten technischen Entwicklung, die immer neue und bessere Kommunikationsgeräte hervorgebracht hat, aber auch wegen des gestiegenen Bedürfnisses bzw. der Notwendigkeit, Informationen zu erhalten und zu verteilen, der Fall. Geschäftsleute sind gegenwärtig und künftig in verstärktem Maße einem nomadischen Arbeitsstil unterworfen. Heute findet man den klassischen Arbeitsplatz und die damit verbundenen Arbeitszeiten („9-to-5“) immer seltener. Es wird Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsplatz verlangt. Dies hat zur Folge, dass Geschäftsleute einen hohen Grad an Mobilität und Verfügbarkeit erreichen müssen. Außer für den Fall des direkten interaktiven Kontaktes (Telefongespräch, bei dem insbesondere die Aspekte hinsichtlich der Signalisierung – wer, weshalb und mit welcher Dringlichkeit anruft – zum Tragen kommen) ist die Art und Weise, wie eine Information letztlich ihren Adressaten erreicht, für den Absender oft nicht von primärem Interesse. Dies soll nur möglichst effektiv (z. B. mit minimalem Zeitaufwand für den Absender und Empfänger, mit minimalen Kosten, etc.) und ohne den Verlust oder die Verfälschung wesentlicher Teile der Information erfolgen. Mit diesem Beitrag sollen Bausteine identifiziert und erklärt werden, die die Kommunikation in Unternehmen und für die Angestellten effizienter machen. Somit kann ein entscheidender Beitrag zur Wandlung von Unternehmen hin zu Real-Time Enterprises geleistet werden.

Durchgängige Kommunikation Kommunikation als Mittel der Interaktion zwischen Personen mit individuellen Anforderungen in unterschiedlichen Situationen ist ein natürliches Grundbedürfnis und sollte in erster Linie von den Anforderungen der individuellen Nutzer und nur nachrangig von technischen Randbedingungen bestimmt werden. Dies ist im Augenblick nur bedingt der Fall – in einer Reihe von Szenarien „diktieren“ heute und in naher Zukunft die vorhandenen technischen Geräte und deren Randbedingungen die möglichen Interaktionen. Die Kommunikation wird dadurch eingeschränkt und insbesondere gibt es eine

Die technische Vernetzung

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Reihe von (unnatürlichen) Medien- und Signalisierungsbrüchen, wie dies auch für System-zu-System-Kommunikation beobachtet worden ist (vgl. Emmelhainz 1993). So ist z. B. eine nur als Text vorliegende Nachricht für einen mobilen Anwender, der unterwegs nur über ein Telefon verfügt, zunächst nicht abrufbar. Ein Ziel heutiger Kommunikationsinfrastrukturen und -systeme sollte die Bereitstellung einer durchgängigen Kommunikationsbeziehung zwischen den Kommunikationspartnern sein. Diese befreit den Nutzer von der Wahl der Kommunikationsparameter und überbrückt eventuell vorhandene Medien- und Signalisierungsbrüche auf dem Kommunikationspfad. Vielzahl an Geräten

Jeder mobile Mitarbeiter verfügt über eine je nach Zeit und Ort variierende Anzahl an Endgeräten und, damit verbunden, über eine Reihe von verschiedenen Adressen, unter denen er erreichbar ist. Problematisch ist dabei, dass der Anrufer für jedes der möglichen Endsysteme, unter denen sein Gesprächspartner erreichbar ist, ein ebensolches benötigt oder dass eine Umsetzung durch ein Gateway erfolgen muss. Die jeweilige Geräteklasse bedient dabei vorrangig bestimmte spezifische Erfordernisse und Medientypen. Die Bandbreite der Kommunikationsmöglichkeiten im Informationszeitalter wird durch mehrere Dimensionen aufgespannt. Hierbei sind zwei Dimensionen für die nachfolgenden Betrachtungen besonders relevant. Auf der einen Achse befindet sich die Form des Kommunikationsmediums und auf der anderen die Art der Endgeräte. Das reicht von reinen Texten, über Bilder und Ton, bis hin zu integrierten Multimedia-Nachrichten, die aus einer Kombination aus verschiedenen Medientypen bestehen. Durch die sich immer wieder verändernden Ansprüche an die Kommunikation entstanden und entstehen neue technische Lösungen für die Ein- und Ausgabe sowie die Übertragung der Informationen. Mobile Endgeräte, wie Pager, Mobiltelefone oder PDAs, unterstützen die Mobilität der Benutzer und sind heutzutage bis auf wenige Ausnahmen auf einen spezifischen Kommunikationstyp zugeschnitten. Die Art der Kommunikation impliziert meist eine bestimmte Form des Gerätes, seine Leistungsfähigkeit sowie die Ein- und Ausgabemöglichkeiten. Ein mobiles Telefon ist in erster Linie für die Übertragung und Wiedergabe von Sprache konzipiert. Die Verwendung der numerischen Tastatur mittels Überbelegung der einzelnen Tasten für die Eingabe von Texten für SMS-Nachrichten ist eher ein konzeptionelles – wenn auch sehr erfolgreiches – Beiwerk.

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Andere Gerätetypen sind primär für den stationären Gebrauch entwickelt worden. Faxgeräte oder Video-Konferenzeinheiten sind Vertreter dieser Klasse. Dies führt bisher dazu, dass die Anwender in der Regel eine ganze Reihe von unterschiedlichen Endgeräten zur Verfügung haben und bedienen müssen. Jedes ist für einen bestimmten Zweck optimal, besitzt aber eine unterschiedliche Bedienung und Adresse. Eine Übersetzung zwischen verschiedenen Signalisierungs- und Medientypen, wie es Unified Messaging Systeme (UMS) versprechen, funktioniert bisweilen nur für sehr eingeschränkte Kombinationen. Diese Systeme können beispielsweise einen zunächst als ASCII-Text vorliegenden Inhalt als Fax aufbereiten oder auch durch ein Text-to-Speech System für den Zugriff über Telefon verfügbar machen. Auch hinsichtlich der Art der Informationsweiterleitung gibt es wichtige Freiheitsgrade. Es ist z. B. möglich, den Empfänger nur (z. B. durch eine SMS mit Verweis auf die eigentliche Information) zu benachrichtigen und diesem nachfolgend das „Abholen“ der Nachricht zu überlassen („Pull“-Ansatz), anstatt diese selbst aktiv weiterzuleiten („Push“-Ansatz). Für ein solches Vorgehen sind immer Kenntnisse über die zur Verfügung stehenden Umsetzungsmöglichkeiten, deren Charakteristika, die Möglichkeiten der Auslösung und über die Parametrisierung von Aktionen notwendig. Grundsätzlich können verschiedene Kommunikationsmodi hinsichtlich des Interaktionsmusters und des Zeitverhaltens unterschieden werden. Interaktive Echtzeitkommunikation (z. B. Telefonie) ermöglicht die unmittelbare Interaktion zweier oder mehrerer Kommunikationspartner. Allerdings müssen diese auch zur gleichen Zeit verfügbar sein. Speicherdienste (z. B. E-Mail) erlauben die Überbrückung von Zeitdifferenzen und damit die Kommunikation zwischen Partnern, die nicht zur gleichen Zeit aktiv sind. Abrufdienste (z. B. web-basierte Internet-Seiten) erlauben einen einseitigen Zugriff auf zuvor hinterlegte Informationen. Systeme, welche mehrere Kommunikationsmodi unterstützen und idealerweise durchgängig miteinander verknüpfen, werden als multimodale Kommunikationssysteme bezeichnet. Vielzahl an Adressen

Nicht nur die Vielzahl der zu verwendenden Endgeräte macht es heute teilweise umständlich zu kommunizieren, sondern auch die Tatsache, dass ein bestimmter Teilnehmer unter einer Reihe von unterschiedlichen Adressen zu erreichen ist. Jede dieser Adressen gehört im Allgemeinen auch zu einem bestimmten Endgerät oder zumindest zu einem spezifischen Endgerätetyp.


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Darüber hinaus können für jeden Kommunikationstyp auch noch mehrere Adressen für unterschiedliche Belange (privat, dienstlich, etc.) existieren. Man findet hier E-Mail-Adressen, Telefonnummern, die zu unterschiedlichen Lokalitäten gehören, Handy-Nummern oder ähnliches. Die meisten dieser Adressen unterliegen darüber hinaus einer bestimmten Lebensdauer und damit auch einer wechselnden Gültigkeit. Dies kann üblicher Weise durch einen Wechsel des Arbeitsplatzes oder Wohnorts passieren, aber auch durch einen Wechsel des Providers, der die Kommunikationsinfrastruktur sowie das Management der Adressen zur Verfügung stellt. Für den Nutzer stellen zum einen die Auswahl der geeigneten Medien und zum anderen die Auswahl der Adresse, die für die Art der Kommunikation und für die jeweilige Situation des Adressaten angemessen ist, einen Aufwand dar. Dieser verringert die Effektivität der Kommunikation. Der Ansatz einer einzelnen, übergreifenden Adresse und eines universellen logischen Empfängers, der die eingehenden Nachrichten und Gespräche derart umsetzt, dass diese zu dem aktuell verwendeten Gerät passen, ist ein sinnvoller und viel versprechender Ansatz. Zurzeit ist man von der Realisierung eines solchen Systems, das in der vollen Bandbreite der Möglichkeiten operiert, jedoch noch ein Stück entfernt.

Personalisierte Kommunikation Der heutige Arbeitsalltag ist sehr stark von Mobilität und der Forderung nach einer großen Flexibilität geprägt. Anders als früher ist ein Anwender in der Regel nicht mehr in praktisch stets wiederkehrende Abläufe (Arbeitsbeginn am jeweils gleichen Arbeitsplatz mit relativ exakt vorhersehbarem „Arbeits- und Anwesenheitsmuster“) eingebunden. Der Vorteil der Mobilität und die Möglichkeiten der (technisch!) praktisch stets gegebenen Erreichbarkeit werden aber durch den zwangsläufig entstehenden Kommunikations- und Koordinierungsaufwand teilweise wieder aufgehoben. Für ausgewählte Mitarbeiter, meist die Führungskräfte eines Unternehmens, wird bewusst und mit entsprechend nachweisbarem materiellem Nutzen ein Sekretariat eingesetzt. Dieses erwirbt und nutzt zusätzliches Wissen über die Wünsche, Termine und Prioritäten der unterstützten Mitarbeiter, für die es tätig ist. Diesen Prozess (teilweise) zu automatisieren und Anwendern eine annähernd vergleichbare Unterstützung durch einen „Kommunikationsagenten“ zur Verfügung zu stellen, ist eine anspruchsvolle

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und nur durch Beachtung unterschiedlichster Aspekte zu erfüllende Aufgabe. Will zum Beispiel eine Person eine wichtige Mitteilung an eine zweite Person weitergeben, so ist die Art und Weise, wie das geschieht, oftmals eher nachrangig. Je nach Wichtigkeit der Nachricht und ihres Empfängers trifft der Sender in der Regel implizite Angaben wie: • Bis wann soll die Nachricht übermittelt werden? • Welcher Aufwand ist dafür zu betreiben? • Was soll geschehen, wenn sich die Nachricht bis zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht wie gewünscht übermitteln ließ? Möglicherweise ist in diesem Fall kein Versand der Nachricht mehr notwendig. In anderen Situationen ist es aber auch denkbar, dass der für die Weiterleitung eingesetzte Aufwand dann erhöht werden soll. Diese impliziten Annahmen in eine für ein technisches System verwertbare Form zu transformieren und zu nutzen, ist heute in der Regel nur sehr eingeschränkt möglich. Gleiches gilt für die Formulierung von Intentionen von Personen und durchaus explizit möglichen Aussagen darüber, wo und in welchem Kontext sich ein Nutzer in Zukunft aufhalten wird. Werden all diese Informationen geeignet erfasst und nach einem vom Nutzer auswähl- und parametrisierbaren Regelwerk verarbeitet, so kann den Interessen sowohl des Senders als auch des Empfängers bestmöglich Rechnung getragen werden. Wenn einige einfache Funktionen eines heutigen Sekretariats durch ein technisches System erfüllt bzw. ergänzt werden können, so bringt dies dem Nutzer bereits einen hohen Mehrwert. Angestrebt wird dabei ganz ausdrücklich nicht, ein Sekretariat zu ersetzen – vielmehr bildet dessen Leistungsfähigkeit ein anzustrebendes Vergleichsmaß für die Güte des zu schaffenden Systems. Ziel ist, die erbrachten Leistungen eines Sekretariats einem breiteren Nutzerkreis zur Verfügung zu stellen.

Technische Voraussetzungen Die Vernetzung einzelner Arbeitsplätze in Unternehmen über Local Area Networks (LANs) bot eine einheitlichere IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse. Der Großteil dieser Kommunikation findet heute über IP-Netze statt. Eine Vereinheitlichung bzw. Integration der Bereiche IT-Infrastruktur und TK-Anlagen wird ein wichtiger Schritt in Richtung Real-Time Enterprises sein. Der Nutzeffekt einer all-IP Plattform spiegelt sich nicht nur in


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der Vereinfachung der Operation und des Managements der Systeme. Die sich ergebende stärkere Verzahnung von Kommunikation und Prozessen wird Abläufe beschleunigen und effizienter machen. IP-basierte Kommunikation

Eine Vielzahl an unterschiedlichen Faktoren wird die künftige Entwicklung der globalen Kommunikationsnetze (Sprach- und Datennetze) beeinflussen. Gegenwärtig lässt sich ein klarer Trend von der Nutzung leitungsvermittelter und verbindungsorientierter Übertragung hin zum Transport von Sprachdaten über paketvermittelte Netze erkennen. Die Übermittlung von Sprache stellt eine hohe Anforderung an den Echtzeitcharakter der Signale. Wichtigstes Merkmal ist, dass der Sprachverkehr zwischen dem Sender und dem Empfänger möglichst verzögerungsfrei erfolgen muss. Bei Telefonie handelt es sich um eine interaktive und sensible Anwendung, die kontinuierlich Daten erzeugt und bei der geringe Schwankungen bereits als störend empfunden werden. Telefonie stellt hohe Anforderungen an die Dienstgüte (QoS) der eingesetzten Systeme (vgl. Steinmetz, Nahrstedt 2004). Zu diesem Zweck wurde für jede Sprachverbindung die volle Bandbreite für die Dauer der Übertragung reserviert, was wegen der benötigten Kapazitäten und den damit verbundenen Kosten Grenzen hat. Der Einsatz von Frequenzmultiplex- (FDM) und insbesondere Zeitmultiplexverfahren (TDM) hat zu einer besseren Ausnutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen geführt. Anfang der 80er-Jahre fanden erste Versuche bei Xerox PARC mit dem Transport von Sprachdaten über Ethernet-basierte Netze statt (vgl. Swinehart et al. 1983). Seit Mitte der 90er-Jahre wurde dieses Grundprinzip erneut aufgegriffen und prägte den Begriff Voice over IP. Wir verwenden den Begriff IP-Telefonie, um die Bereitstellung von Telefonie-Funktionalitäten über IP-basierte Netze zu bezeichnen und um sich von dem reinen Transport von Sprachdaten über IP-Netze abzuheben. Die Verwendung von IP-Telefonie-Systemen soll die Konvergenz von Sprach- und Datennetzen ermöglichen, bei der die Übertragung von Sprache in den für Datenverkehr konzipierten Netzen erfolgt. Aus Abbildung 24 lässt sich die derzeitige starke Dominanz des Datenverkehrs gegenüber dem Sprachverkehr klar erkennen.

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Abbildung 24: Verhältnis von Sprachverkehr zu Datenverkehr (aus: Büllingen, Stamm 2001)

Computer Telephony Integration – CTI

In den letzten Jahren hat insbesondere im geschäftlichen Umfeld eine Verknüpfung von Telefonie-Funktionalitäten und Computern stattgefunden. Gerade in Call-Centern und in Enterprise-Lösungen von Telefonie-Systemen hat die Integration bereits eine hohe Durchdringung erreicht und erlaubt neuartige Arbeitsfelder und -abläufe. Die Integration der beiden Technologien wird unter dem Schlagwort Computer Telephony Integration (CTI) zusammengefasst. CTI wird dabei wie folgt definiert (vgl. Newton 2003): Computer Telephony applies computer intelligence (hardware and software) to making, receiving and managing telephone calls. Telefonschnittstellen

Zur Entwicklung von CTI-Anwendungen werden in der Regel Telefonschnittstellen, die unter dem Begriff Telephony Application Programming Interface (TAPI) zusammengefasst werden, verwendet. Diese bieten, ähnlich zu anderen Anwendungsschnittstellen (APIs) eine Abstraktionsebene für Systemaufrufe oder Zugriffe auf die Hardware. Über eine definierte Menge an Methoden bietet sie dem Programmierer Zugriff auf die Hardware, ohne dass dieser die zugrunde liegende Hardware kennen muss. Die


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unter der API liegenden Schichten sind für den Programmierer verborgen und die Anwendung ist unabhängig von dieser. Neben Third Party Call Control sind mit TAPIs auch First Party Applikationen möglich. Dadurch ist TAPI sowohl für Lösungen im klassischen PBX- und Unternehmensumfeld als auch für den Heimanwender interessant, der zu Hause über eine CTI-Anwendung nur ein einzelnes Telefon und nicht eine komplette TK-Anlage betreiben und kontrollieren möchte. Zu den bekanntesten und weitverbreitesten TAPIs zählen: • Java TAPI: Die Java Telephony API in Version 1.4 ist eine objektorientierte Schnittstelle für die Programmierung von portablen TelefonieAnwendungen in der Sprache JAVA. JTAPI ist modular aufgebaut und verpackt zusätzliche Funktionen in so genannten Extensions, die auf der JTAPI Core aufbauen. • Intel Dialogic TAPI: Die API ist speziell für Computer Telephony (CT) Anwendungen unter Windows-Betriebssystemen und für die Verwendung mit Dialogic-Telefonie-Karten bestimmt. Es bietet dem Programmierer eine intuitive high-level Schnittstelle zu den darunterliegenden Telefon-Switchen an. • Microsoft TAPI: Die gegenwärtig in Version 3.1 verfügbare COMbasierte API verbindet klassische Telefonie über das Public Switched Telephone Network (PSTN) mit IP-Telefonie. Letztere Technolgie schließt auch Multimedia-Konferenzen über Multicast mit Gewährleistung von Qualitity of Service (QoS) ein. Die Palette der Programme, die damit erstellt werden können, ist sehr breit gefächert und reicht von einem einfachen Applet bis hin zu einem kompletten Call-Center. Web-Callback ist ein Beispiel für ein Applet, bei dem ein Besucher einer Webpage per Knopfdruck einen vorgegebenen Gesprächspartner über IP-Telefonie anrufen kann. CSTA

Der internationale Standard Computer Supported Telephony Application (CSTA) (vgl. ECMA-269, 2002) bietet eine weitere wichtige Schnittstelle zur Verknüpfung von Anwendungsprogrammen und Kommunikationssystemen. Im Gegensatz zu den zuvor beschriebenen Programmierschnittstellen (APIs) bietet CSTA eine Protokollschnittstelle, d. h. die notwendigen Operationen werden nicht über den Aufruf von Funktionen gesteuert, sondern über den Austausch von Nachrichten. Dadurch wird eine stärkere Ent-

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kopplung der Anwendungs-Software vom Kommunikationssystem ermöglicht. Protokollschnittstellen sind beispielsweise unabhängig von der Programmiersprache anwendbar. Die neuesten Versionen des CSTA-Standards umfassen einige für die Unterstützung von Real-Time Enterprises wichtige Erweiterungen. So beinhalten beispielsweise die Steuerungsmöglichkeiten sowohl multimediale Echtzeitverbindungen als auch den Austausch von Nachrichten (EMails) und Sofortnachrichten (Instant Messages). Ferner kann die Kodierung und der Transport der Nachrichten nunmehr mit den Web-Technologien XML (eXtensible Markup Language) und SOAP (Simple Object Access Protocol) erfolgen und die CSTA-Dienste können mittels WSDL (Web Services Description Language) beschrieben werden, so dass CSTAgesteuerte Kommunikationsdienste als Web Services angeboten werden können. CSTA hat eine zentrale Bedeutung für die Integration der Kommunikations- und Informationsverarbeitungsinfrastruktur im Unternehmensumfeld. Die meisten TK-Anlagen bieten eine CSTA-Schnittstelle an. JAIN

Ein Ziel von JAIN (vgl. JAIN) ist die Verbindung von IP- und IN-Protokollen, um einen offenen Zugang zum Telefonie-Markt zu ermöglichen. Die JAIN APIs sind eine Erweiterung der Java Plattform und bieten eine Abstraktionsebene und dazugehörige Java Interfaces, um Diensterstellung zwischen leitungsvermittelten und paketorientierten Netzen zu gewährleisten. Im Fokus von JAIN ist dabei die Möglichkeit, Anwendungen, die außerhalb des Netzes residieren, einen direkten Zugang zu den Netzwerkressourcen und -geräten zu bieten, um spezifische Funktionen und Aktionen ausführen zu können. Dieser Funktionalität wird ein hohes wirtschaftliches Potenzial zur Entwicklung und Bereitstellung von innovativen Diensten eingeräumt. Parlay & OSA

Auch die Parlay Group (vgl. Parlay), 1998 durch mehrere Industriepartner gegründet, hat eine Spezifikation und Realisierung für eine offene, technologieunabhängige API für Telekommunikationsnetzwerke zum Ziel. Die API soll Netzwerkbetreibern, unabhängigen Software-Entwicklern und Service Providern die Möglichkeit geben, existierende Funktionalität in Telefon-Netzwerken zu nutzen.


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Das 3rd Generation Partnership Project (3GPP), welches die mobilen 3G-Netzwerke spezifiziert, hat Parlay als Methode zur Diensterstellung für UMTS ausgewählt. Die dazugehörige API ist unter der Abkürzung OSA (Open Service Access) bekannt. Wie es für eine API üblich ist, bietet sie Schnittstellen, die die darunter liegenden Netzwerke und Protokolle für den Entwickler der Dienste transparent machen. Die Netzwerkfunktionalitäten werden als Service Capability Features oder Services bezeichnet. Migration

Die Einsatzbedingungen heutiger Unternehmen, die oftmals keine statischen Gebilde mit über einen längeren Zeitraum konstanten Organisationsabläufen mehr sind, verändern sich. Eine preisgünstige und schnelle Verfügbarkeit von Kommunikationslösungen, die auf spezielle Anforderungen angepasst sind, stellt einen wichtigen Faktor dar. Die Verfügbarkeit von einzelnen, kombinierbaren Modulen mit einheitlichen Schnittstellen erlaubt einen kostengünstigen Aufbau einer Integration der Telekommunikationsinfrastruktur mit IT-Anwendungen. Aus ökonomischen Gründen ist dabei allerdings der Investitionsschutz einer langfristig gewachsenen Infrastruktur zu beachten. Damit ein Wechsel von einem System, das sich in der Vergangenheit bewährt hat, zu einem neuen System erfolgt, müssen der sich ergebende Nutzen und das Einsparungspotenzial des neuen Systems sehr deutlich erkennbar sein. Insbesondere muss ein nahtloser Übergang von der herkömmlichen und bereits laufenden Telefonie-Technik hin zur neuen IP-basierten Technologie geschafft werden. • Die Migration bietet hier eine gute Möglichkeit, die Potenziale von neuartigen Mehrwertdiensten der IP-Telefonie mit der Verläßlichkeit und Handhabbarkeit der herkömmlichen Telefonie zu verbinden. Die Marktanalysten von Forrester Research halten eine schrittweise Migration der vorhandenen Systeme auf IP-Systeme zur Zeit für die effektivste Lösungsvariante. In Großunternehmen, die in der Regel ein gut ausgebautes und verzweigtes Telefonnetz, welches die einzelnen Standorte untereinander verbindet, besitzen, werden sich einzelne IP-TelefonieInseln bilden. Diese entstehen oftmals bei Neubauten oder bei einem Austausch der TK-Anlage an einem Standort.

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Hybrid-Lösungen

In hybriden Installationen, einer Mischung von klassischen TK-Anlagen und IP-Telefonie, müssen prinzipiell alle Leistungsmerkmale auch über IP verfügbar sein. Diese Anforderung wird wesentliches Unterscheidungs-, Bewertungs- und Auswahlkriterium für den Einsatz von IP-Telefonie-Komponenten sein. Eine primär von Herstellern klassischer TK-Anlagen angebotene Lösung ist das Tunneling und IP Trunking. Beim Tunneling werden die bestehenden und erprobten proprietären Signalisierungsprotokolle der klassischen TK-Anlage über eine IP-Vernetzung transportiert. Derzeit existieren auf dem Telekommunikationsmarkt drei unterschiedliche Plattformtypen für Kommunikationssysteme: • Leitungsvermittelte Systeme auf TDM-Basis (z. B. Siemens TK-Systeme: Hicom 150H, Hicom 300H; Integral-Systeme von Tenovis...); • Reine VoIP-Systeme, die paketvermittelt arbeiten (z. B. Siemens TKSystem HiPath 5000; Alcatel OmniPCX Enterprise; Produkte aus der Cisco AVVID-Architektur; „IP600“-System von Avaya; „IP3000“System von Innovaphone; „Meridian“ und „BCM“ Systeme von Nortel Networks...); • Mischformen beider Technologien, die TDM-basierende Telefonie und VoIP ermöglichen (Siemens TK-Systeme: HiPath 3000 und HiPath 4000; Tenovis Integral 55; Alcatel OmniPCX Office). IP-Telefonie

Die Anforderungen an ein IP-Telefonie-System, welches potenziell das existierende Telefonsystem (PSTN/IN) ablösen soll, sind sehr hoch und strikt. Das traditionelle Telefonsystem blickt auf eine über 100-jährige Entwicklung zurück. Nutzer und Betreiber vertrauen auf die hohe Qualität in Stabilität, Robustheit, Zuverlässigkeit und Sicherheit. IP-Telefonie-Systeme müssen Dienste auf der Qualitätsstufe von Carriern bieten sowie mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Komponenten verschiedener Hersteller interoperieren und eine hohe Lebensdauer aufweisen. Die Infrastruktur, die traditionelle Telekommunikationsnetze wie das PSTN oder Komponenten wie Private Branch Exchanges (PBX) abbildet, ist typischer Weise durch den Einsatz von monolithischen Systemen und einen vertikalen Integrationsansatz von Ausrüstungen, die von wenigen Anbietern angeboten werden, gekennzeichnet. Charakteristischer Weise werden diese Netze durch einige wenige Provider betrieben. Demgegenüber findet man bei IP-Telefonie-Systemen einen anderen Ansatz, der einer


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horizontalen Integration folgt. Dieser Ansatz reflektiert die Möglichkeit der Auswahl aus einer Vielzahl an Komponenten mit interoperablen Schnittstellen. IP-Telefonie-Systeme operieren auf offenen Netzen mit einer möglichen Schar von unterschiedlichen Netz- und Dienstbetreibern. Ein neuer Trend ist die Verwendung einer Peer-to-Peer-Infrastruktur für den Medientransport, die Signalisierung und die Adressenfindung, wie dies in der Anwendung Skype erfolgt. Signalisierung

Während für den Transport der Mediendaten fast ausschließlich das RealTime Transport Protocol (RTP) (vgl. Schulzrinne et al. 1996) Verwendung findet, existieren mehrere Alternativen für die Signalisierung von Telefonie- bzw. Multimedia-Sessions. Mit der H.323 Recommendation (vgl. International Telecommunication Union 2003) standardisiert die ITU-T ein Framework für IP-Telefonie-Funktionalitäten. Der Standard besteht aus mehreren Sub-Standards und beschreibt die notwendigen Protokolle, einen minimalen Satz an Codecs, wie auch die Netzeinheiten. Der H.323 Standard vollzog eine Weiterentwicklung und Anpassung – und zwar ausgehend von seiner ursprünglichen Intention für den Einsatz im lokalen Netzwerk (LAN) hin zur zusätzlichen Verwendung über Weitverkehrsnetze (WAN). Ein Alternativvorschlag wurde von der IETF in Form eines Signalisierungs-Frameworks für Multimedia-Sessions entwickelt. Die Spezifikation für das Session Initiation Protocol (SIP) (vgl. Rosenberg et al. 2002) bildet dabei den Kern für eine Reihe darauf aufbauender und die Grundfunktionalität erweiternder Vorschläge (Internet Drafts) und Standards (RFCs). Der Aufbau, die Modifikation und der Abbau einer Multimedia-Session sowie der Transport der Parameter für den Medienaustausch sind die primären Aufgaben von SIP. Neuartige Dienste können durch das Hinzufügen neuer Methoden in einer generischen und effizienten Art und Weise erfolgen. Ein Vergleich der Dienstarchitekturen von H.323 und SIP ist in (Glasmann et al. 2003) dargestellt.

Gateways

Der Einsatz von Gateway-Komponenten ist eine Schlüsselkomponente, um eine durchgängige Kommunikation zu erreichen. Das Gateway bietet Funktionalitäten, um die vorhandenen Brüche im Signalisierungs- und Medienpfad zu überwinden. Ein Gateway verbindet zu diesem Zweck zwei ver-

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schiedene Einheiten, Mechanismen oder Systeme und stellt die Zusammenarbeit zwischen beiden Seiten sicher. Das Prinzip ist in Abbildung 25 dargestellt.

A≠B

Gateway

= notwendige Mechanismen

Charakteristika, Protokolle, Mechanismen A

Zusammenarbeit

Charakteristika, Protokolle, Mechanismen B

Abbildung 25: Das Gateway-Prinzip als Brücke zwischen zwei Systemen (aus: Ackermann 2003)

Neben der Eigenschaft, zwei Systeme, die initial voneinander getrennt waren, miteinander interagieren zu lassen, bietet der Einsatz von Gateways weitere Vorteile. Kommunikationssysteme sind oftmals aneinander geschaltet und das Gateway kann Ende-zu-Ende-Funktionalitäten sicherstellen. Darüber hinaus bietet es einen transitiven Effekt, der eine Multiplikation der in einem bestimmten System zur Verfügung stehenden Funktionalität bedeuten kann. Dieser Effekt ist dadurch gekennzeichnet, dass sich ein individuelles System nicht nur mit einem anderen System verbinden kann, sondern auch mit allen weiteren Systemen, die mit diesem System verbundenen sind. Jedes neue System nutzt nicht nur Netzwerk-Ressourcen, sondern fügt dem Gesamtsystem auch neue Ressourcen hinzu. Insbesondere IP-basierte Telefonie-Dienste sind von der Heterogenität bezüglich ihrer Anforderungen, verwendeten Protokolle und Mechanismen gekennzeichnet. Diese Heterogenität ist keine vorübergehende Eigenschaft heutiger Netze, die zugunsten eines einzigen homogenen Netzes verschwinden wird. Sie fördert als eine zwangsläufige Konsequenz einen Netzwerk-Pluralismus, der die Vorstellung repräsentiert, dass netzwerkbasierte Systeme in verschiede-


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ne Kontexte eingeteilt werden können. Interstitial Functions (IF) erlauben die Kommunikation zwischen den verschiedenen Kontexten (vgl. Crowcroft et al. 2003). Das Gateway stellt hierbei eine spezifische IF dar, deren Einsatz es in heterogenen Umgebungen erlaubt, Funktionalität an den Stellen zu erbringen, die dafür am Besten geeignet sind. Darüber hinaus wird dadurch die Konkurrenz zwischen verschiedenen Mechanismen gefordert und gefördert (vgl. Schmitt 2000). In (Ackermann 2003) wurden abstrakte Modelle zur Modellierung von Gateways entwickelt. Ein Medien-Gateway kann dabei durch einen Funktionsblock beschrieben werden, der entweder eine Transformation oder Filteroperation durchführt (in Abbildung 26 links gezeigt). Im Gegensatz dazu wird die Verbindung von zwei Signalisierungsprotokollen als Communicating Finite State Machines (CFSM), welche mittels FIFO (first in first out buffer)-Kanälen verbunden sind (in Abbildung 26 rechts), dargestellt.

FSM A out=f(in) in

Medien Transformation oder Filter

FSM B channel

out channel

Abbildung 26: Filterfunktionalität von Medien-Gateways und kommunizierende FSMs als Abstraktionsmodell für Signalisierungs-Gateways

Werden Systeme oder Dienste, die durch eine Reihe von verschiedenen parallel ausgeführten Interaktionen charakterisiert werden können, durch ein Gateway miteinander verbunden, so können bestimmte Beziehungen besser durch den „translate and forward“ Ansatz, andere hingegen besser durch die „short loop“ Prozedur behandelt werden. Abbildung 27 zeigt das abstrakte Gateway-Modell mit einem Control Core, der die beiden Funktionsblöcke Transformation und Processing geeignet ansteuert. Mit diesen Prinzipien lassen sich alle gängigen Gateways beschreiben. Für den Einsatz von IP-Telefonie-Lösungen sind schon früh H.323/PSTN-Gateways sowie SIP/PSTN-Gateways entstanden, da die Erreichbarkeit von Teilnehmern im klassischen Telefonnetz einen sehr kritischen Faktor darstellt. Während hierfür sowohl Medien- als auch Signali-

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sierungs-Gateways notwendig sind, ist dies für die Verbindung von H.323und SIP-Systemen nicht der Fall. Da beide Protokolle beim Medienaustausch RTP und einen gleichen Satz an Codecs verwenden, müssen einzig die Signalisierungsnachrichten übersetzt werden (vgl. Ackermann et al. 2001).

Gateway Mechanismus A

Mechanismus B Transformation Block

Processing Block

Control Core koordiniert protokolliert weist an

Processing Block

Transformation Block

Kontroll-, Klassifizierungs-, Teilungs-, und Aggregierungspunkte

Abbildung 27: Das abstrakte Gateway-Model mit Transformationsblöcken und Verarbeitungsblöcken (aus: Ackermann 2003)

Personalisierter Kommunikationsablauf Für einen Anrufer ist es in den meisten Fällen weniger entscheidend, wo sich sein Gesprächspartner aufhält, sondern wichtiger ist, dass er den gewünschten Adressaten schnell, zuverlässig und unter Nutzung des jeweilig zweckmäßigen Kommunikationsmediums erreichen kann bzw. diesem eine Nachricht hinterlassen kann. Der potentiell Angerufene wiederum besitzt ein legitimes Interesse und oft auch den in seinem Arbeitsalltag unverzichtbaren Wunsch, seine Erreichbarkeit für unterschiedliche Personen gezielt steuern zu können. So kann er dem Anrufer seinen aktuellen Aufenthaltsort oder auch nur die grundsätzliche Bereitschaft und Verfügbarkeit zur Kommunikation mitteilen.


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Instant Messaging

Präsenz- bzw. Instant-Messaging-Dienste wie z. B. ICQ oder auch AOL Instant Messenger, die sich im Augenblick mit einer sehr großen Dynamik entwickeln, bieten ein anschauliches Beispiel für die Trag- und Leistungsfähigkeit eines solchen Ansatzes für eine personalisierte Kommunikation. Instant Messaging-Dienste erlauben die Definition, Zusammenstellung und auf Wunsch auch die gemeinsame Nutzung bzw. Weitergabe von KontaktListen (Buddy List). Mittels Statusinformationen steuert ein Kommunikationspartner selbst, wem er seinen aktuellen Status (wie z. B. erreichbar, temporär beschäftigt oder auch dauerhaft abwesend) mitteilen möchte. Somit kann der Angerufene steuern, für wen er unmittelbar erreichbar sein möchte. Neben der Echtzeitkommunikation bieten IM-Systeme die Möglichkeit, Nachrichten auch asynchron auszutauschen. Zusätzlich beinhalten einige Anwendungen auch eine Integration für IP-Telefonie oder selbst die Möglichkeit, Audio/ Video-Daten zu versenden. Kontextabhängige Kommunikation

Jede Kommunikation findet vor einem gewissen Hintergrund, in einer speziellen Umgebung und in einer bestimmten Situation – dem Kontext – statt. Im Idealfall sollte die Technik Mittel zum Zweck sein und den Anwender durch die Verwendung von geeigneten Kontextinformationen praktisch unsichtbar bei seinem Kommunikationsvorhaben unterstützen. Der Begriff „Kontext“ ist nur schwer zu definieren, da er bereits im Alltagswortschatz mit unterschiedlichen Bedeutungen existiert. Für die weitere Betrachtung wird „Kontext“ dabei wie folgt definiert: Kontext ist jede Information, die verwendet werden kann, um die Situation eines Subjekts und ihre Interaktion mit optionalen Objekten zu charakterisieren. Objekte können Personen, Orte oder Anwendungen sein, die als relevant für das Subjekt angesehen werden. Sensoren

Kontextinformationen werden üblicherweise durch den Einsatz von Sensortechnologien gewonnen. Für die Gewinnung einzelner physikalischer Messgrößen aus der Umwelt, wie Geschwindigkeit, Druck, Lautstärke oder Lichtstärke, werden physische Sensoren verwendet. Eine weitere Klasse von Sensoren sind so genannte logische Sensoren, die Informationen aus

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einem übergeordneten System beziehen. Dazu zählen zum Beispiel eine bestimmte GSM-Zelle, aktuelle (Orts-) Zeit oder RFID-Tags (Radio Frequency Identification). Aus den gesammelten Rohdaten wird der Kontext durch anschließende Auswertung bestimmt. Zur effizienten Bestimmung von Kontextinformationen bietet sich eine Trennung in drei Stufen an. Dies ist schematisch in Abbildung 28 dargestellt. In der ersten Stufe werden die Informationen von verschiedenen Sensoren gewonnen, ausgewertet und zusammengetragen. Die zweite Stufe führt eine Aggregation der Sensorinformationen durch und gewinnt daraus eine höherwertige Kontextinformation. In der dritten Stufe erfolgt die Verwertung der Kontextinformation zur Beeinflussung von Kommunikationsabläufen.

Operation

Input

Abbildung

Entscheidung

Sensoren

Abbildung 28: Mehrstufige Kontextgewinnung – von den Rohdaten bis zur Entscheidung Verwendung von Kontext-Informationen zur Parametrisierung der Kommunikationsabläufe

Gegenwärtig werden Kontextinformationen überwiegend im Bereich der Mensch-Maschine-Interaktion (HCI) eingesetzt. Der Einsatz von Kontextinformationen zur Parametrisierung und Steuerung von Kommunikationsabläufen im Bereich von Enterprise-Netzwerken ist neuartig. Die Kombination aus effektivem Erreichen des gewünschten Gesprächspartners mit Hilfe von Kontext- und Präsenzinformationen sowie der Möglichkeit eingehende Anrufversuche nach eigenen Präferenzen gezielt zu steuern, gibt dem Nutzer ein mächtiges und zugleich komfortables Kommunikationswerkzeug an die Hand. Die Applikationen OpenScape und HiPath ComAssistant von Siemens stellen zwei der ersten Implementierungen einer solchen Funktionalität zur Verfügung. In (Görtz et al. 2003) ist darüber hinaus gezeigt, wie Kontextinformationen eingesetzt werden können, um unge-


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wollte Service-Interaktionen zu vermeiden. Für den Nutzer ist es dabei wichtig, dass sich die Kontextinformationen möglichst automatisch erfassen lassen und die damit verbundenen Änderungen seiner Regeln durch das System erfolgen. Ein möglicher und gangbarer Ansatz, um die durch Kontextinformationen unterstützte Kommunikation zu erreichen, ist die Verwendung von Kommunikationsagenten. Diese steuern den weiteren Kommunikationsablauf sowohl auf der Seite des Anrufers als auch auf der Seite des Angerufenen. Anhand von Kontextinformationen sowie Regeln treffen diese Agenten autonom oder mit Benutzerinteraktion eine Reihe von Entscheidungen. Insbesondere werden Entscheidungen bereits getroffen, bevor ein Kommunikationspfad zwischen beiden Teilnehmern geschaltet ist. System

Abbildung 29 zeigt ein mögliches System, das den Nutzern die zuvor beschriebenen Funktionalitäten zur Verfügung stellen kann. Es integriert dabei die aufgezeigten Konzepte Gateway und kontextabhängige Kommunikation in ein Gesamtsystem. Präsenz

Komm. Profile

Prädiktion

Richtlinien

Situation

Kommunikations-Dienste

Komm. Broker

1

Splitter

2

Gateway

3

Komm. Broker

Speicher

4

5

2 Status für A

on

Satz an Kommunikationsgeräten

B

ati

Status für B

Ko

ik un mm

Mobilität

A Mobilität Phasen

Abbildung 29: System zur Gewährleistung einer durchgängigen und personalisierten Kommunikation auf Basis von Kontextinformationen.

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Die Kommunikationsagenten managen die Kommunikation zwischen den Partnern, den Satz an zur Verfügung stehenden Kommunikationsgeräten sowie den Status, der durch Zeit und Raum beeinflusst werden kann. Die Agenten greifen ihrerseits über Kommunikationsdienste auf z. B. Präsenzinformationen sowie Informationen über einen möglichen zukünftigen Zustand (Prädiktion) und das Kommunikationsprofil des Angerufenen zu. Anhand dieser Daten trifft der Agent eine Auswahl, wie der Adressat optimal, d. h. in Bezug auf die jeweilige Situation, erreicht werden kann. Entlang des Kommunikationspfades kann eine Reihe von weiteren Komponenten liegen. So zum Beispiel Gateways, die zwischen verschiedenen Medientypen oder Signalisierungsprotokollen übersetzen, Splitter, die einen Kommunikationswunsch auf mehrere Pfade (Festnetztelefon im Büro, Handy, oder E-Mail) aufteilen oder Einrichtungen für Speicherung und Weiterleitung.

Zusammenfassung und Ausblick Ein Großteil heutiger Geschäftsprozesse findet vernetzt statt. Eine solide IT-Infrastruktur bildet dabei das Rückrat in Unternehmen. Die Konvergenz der Kommunikations- mit der IT-Infrastruktur ist ein weiterer Baustein für effiziente Unternehmensabläufe. Eine gemeinsame IP-basierte Netzwerkplattform bietet eine Integrationsplattform für die Schaffung einer durchgängigen Kommunikation. Gateways stellen auf verschiedenen Ebenen eine Überbrückung von Brüchen auf den Kommunikationspfaden sicher. Ferner sind sie ein integraler Bestandteil in heterogenen Umgebungen, welche keine vorübergehenden Erscheinungen sind, sondern eine immanente Eigenschaft von Kommunikationsnetzwerken. Gateway-Komponenten stellen einen wichtigen Baustein für die Einführung von neuen Technologien dar, da sie Übergangspunkte zur bisherigen Technologie bieten und das Entscheidungsrisiko im Fall von konkurrierenden Alternativen minimieren können. Unternehmensstrukturen müssen sich in einem immer schnelleren Maße an neue Marktgegebenheiten anpassen können. Gewachsene Strukturen brechen auf und Angestellte werden flexibel eingesetzt. Durch die zunehmende (erforderliche) Mobilität wird die zielgerichtete Kommunikation eine immer stärkere Rolle spielen. Kommunikationsagenten, die den Nutzer durch Einbeziehung von Kontextinformationen und durch Steuerung der Kommunikationsabläufe unterstützen, übernehmen einen Teil der bisher durch Sekretariate erfüllten Aufgaben. Diese Komponenten sind wichtige Bausteine für Unternehmen auf dem Weg zu Real-Time Enterprises.


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Literatur Ackermann, Ralf: Gateways and Components for Supplementary IP Telephony Services in Heterogeneous Environments. Dissertation, Multimedia Kommunikation (KOM), TU Darmstadt, KOM, Darmstadt, 2003. Ackermann, Ralf, Darlagiannis, Vasilios, Görtz, Manuel, Karsten, Martin, Steinmetz, Ralf: An Open Source H.323-SIP Gateway as Basis for Supplementary Service Interworking. In Proceedings of the 2nd IP Telephony Workshop (IPTel 2001), New York, S. 169–175, April 2001. Büllingen, F., Stamm, P.: Entwicklungstrends im Telekommunikationssektor bis 2010 – Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Erstellt von: Wissenschaftliches Institut für Kommunikationsdienste GmbH, Bad Honnef, April 2001. Crowcroft, Jon, Hand, Steven, Mortier, Richard, Roscoe, Timothy, Warfield, Andrew: Plutarch: An Argument for Network Pluralism. In Proceedings of SIGGCOMM Workshop on Future Directions in Network Architecture (FDNA'03), S. 258–266, August 2003. Ecma International. ECMA-269: Services for Computer Supported Telephony Applications (CSTA) Phase III. 5th edition. Ecma International, Standardizing Information and Communication Systems, Geneva, Switzerland, December 2002. Emmelhainz, Margaret A.: EDI: A Total Management Guide. Van Nostrand Reinhold 2. Auflage, New York 1993. Glasmann, Josef, Kellerer, Wolfgang, Müller, Harald: Service Architectures in H.323 and SIP: A Comparison. IEEE Communications Surveys & Tutorials, Vol.5, No.2, 4th Quarter 2003. Görtz, Manuel, Ackermann, Ralf, Mauthe, Andreas, Steinmetz, Ralf: Using Context Information to Avoid Service Interactions in IP Telephony. In Proceedings of First International Workshop on Multimedia Interactive Protocols and System (MIPS 2003), S. 340–351, November 2003. International Telecommunication Union. H.323: Packet based Multimedia Communication Systems. Series H: Audiovisual and Multimedia Systems, Telecommunication Standardization Sector of ITU, Geneva, Switzerland, Mai 2003. Java JAIN Technology. http://java.sun.com/products/jain/ Newton, Harry: Newton's Telecom Dictionary, 19th Edition: Covering Telecommunications, Networking, Information Technology, Computing and the Internet. CMP Books, 19. Auflage, März 2003. The Parlay Group. http://www.parlay.org/ Rosenberg, J., Schulzrinne, H., Camarillo, G., Johnston, A., Peterson, J., Sparks, R., Handley, M., Schooler, E.: SIP: Session Initiation Protocol. RFC 3261, Internet Engineering Task Force, Juni 2002. Schmitt, Jens B.: Heterogeneous Network Quality of Service Systems. Kluwer Academic Publishers, Juni 2000.

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Schulzrinne, H., Casner, S., Frederick, R., Jacobson, V.: RTP: A Transport Protocol for Real-Time Applications. RFC 1889, Internet Engineering Task Force, Januar 1996. Steinmetz, Ralf, Nahrstedt, Klara: Multimedia Systems. Springer-Verlag, Februar 2004 (voraussichtliche Erscheinung) Swinehart, D. C., Stewart, L. C., Ornstein, S. M.: Adding Voice to an Office Computer Network. In: Proceedings IEEE GlobeCom'93 Conference, November 1983.

Bernd Kuhlin

Mit konvergenten Netzen produktivere Geschäftsprozesse gestalten

Eine der großen Herausforderungen der nächsten Jahre ist die stärkere Integration der Echtzeitkommunikation in bestehende Geschäftsprozesse. Dieser Schritt führt die heute noch meist separierten Kommunikationsmedien auf Basis der Second Generation IP (2gIP) zu neuen Lösungen zusammen. Der Anwender erhält damit die Möglichkeit, über eine einheitliche, individuell einstellbare und offene Plattform die gesamte Vielfalt seiner Kommunikationskanäle mit allen Funktionen und innovativen Lösungen zu nutzen. Gleichzeitig erhält und übernimmt er die vollständige Kontrolle seiner Kommunikationswege. Durch die Aufhebung der künstlichen Grenzen zwischen Betreiber-, Unternehmens- und Heimnetzen wird künftig eine einheitliche Kommunikationserfahrung unabhängig vom Aufenthaltsort und vom benutzten Gerät geschaffen. Die auf diese Weise erzeugte homogene Kommunikationslandschaft führt schließlich aufgrund der Aktivierung ungenutzter Produktivitätspotenziale zu einer dramatischen Reduzierung von Zeitaufwand und Kosten sowie zu einer deutlichen Qualitätssteigerung.

Einführung Ob vor Ort im Unternehmen oder weltweit betrachtet: Die Geschäftswelt hat sich in den letzten Jahren tiefgreifend verändert. Daran hatten Informations- und Kommunikationstechnologien erheblichen Anteil, denn Datenverarbeitung und neue Medien ermöglichen innovative Geschäftsprozesse, die wiederum erhöhte Anforderungen an die Basistechnologien stellen. Dieses wird verstärkt durch den Trend zur Vernetzung: Die Entwicklung von Stand-alone-Rechnern und -Telefonanlagen hin zu vernetzten Datenund Kommunikationseinrichtungen öffnete den Weg in ein global verteiltes Wirtschaftssystem.

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Auf der Kommunikationsseite begannen Unternehmen Mitte der 80er Jahre, Telefonanlagen zwischen verschiedenen Firmenstandorten zu vernetzen. Es entstanden Corporate Networks, die Sprachleistungsmerkmale übergreifend im gesamten Netz unterstützten und sich damit dem Anwender so darstellten, als wären sie von einem Einzelsystem gesteuert. Der bei ECMA (European Computer Manufacturer Ass.) spezifizierte QSIG-Protokoll-Standard ermöglichte eine Vernetzung von Systemen unterschiedlicher Hersteller bei völliger Durchgängigkeit der Leistungsmerkmale wie zum Beispiel Namensanzeige, Anrufweiterleitung oder Rückruf. Eine erste Verbindung zwischen Datenrechnern und Kommunikationsanlagen entstand durch CTI-Funktionen (Computer Telephony Integration). Der Einsatz entsprechender Applikationen verbesserte die Arbeitsschritte im Unternehmen. Dies konnte in Form von einfachen Wahlhilfen oder auch von so genannten Screen-Pops geschehen, die bereits vor der Annahme eines Gesprächs eine ganze Reihe von Informationen über den Anrufer auf dem Benutzer-Frontend anzeigten. Für Telemarketing-Aktionen in Call Centern wurde die Abarbeitung von Anruflisten durch Server gesteuert und für einen definierten Ablauf der Befragungen gleich mit den entsprechenden Interview-Masken verknüpft. Ab Mitte der 90er Jahre revolutionierte der Mobilfunk die Kommunikationswelt, denn damit wurde es möglich, außerhalb des Büros zu arbeiten und trotzdem auf Unternehmensinformationen zuzugreifen. Gleichzeitig ist – unabhängig vom Aufenthaltsort – die Erreichbarkeit der mobilen Mitarbeiter gegeben. Die Vielzahl unterschiedlicher Netze und Protokolle stellte aber für die wirklich netzübergreifende Nutzung der Dienste ein großes Hindernis dar. Sprache wurde ausschließlich in leitungsvermittelten Netzen übermittelt – mit unterschiedlichen Protokollen. Datenübertragung dagegen erfolgte paketorientiert über verschiedene Infrastrukturen innerhalb eines Unternehmensstandortes und in öffentlichen Netzen. Mit Entstehung der ATMNetze (Asynchronous Transfer Mode) versuchte man, diese Trennung zu überwinden, aber ATM konnte sich unter anderem aufgrund der hohen Komplexität nicht durchsetzen. Ab Ende der 90er Jahre kamen die ersten Kommunikationssysteme auf den Markt, die Sprache in paketorientierten Netzen auf Basis des InternetProtokolls (IP) übertrugen. Beflügelt wurde diese Entwicklung durch den Erfolg des Internets und der damit verbundenen Technologien. Heute ist man sich einig, dass mit dieser Konvergenz von Sprach- und Datennetzen die Basis für innovative und verbesserte Kommunikationsmöglichkeiten gelegt wurde. Ausgereifte Lösungen sind bereits verfügbar,


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und weitere bahnbrechende Anwendungen zur Optimierung von Prozessen in einem „Real-Time Enterprise“ sind in Entwicklung und teilweise bereits angekündigt. Sie entstehen aus der Vernetzung von Endgeräten, Diensten und Applikationen. Die Verknüpfung von Sprach- und Videokommunikation mit Instant Messaging, die Einbettung von Echtzeitkommunikation in Unternehmensportale und schließlich die Integration von Kommunikationsmöglichkeiten in geschäftliche Prozesse und Workflows bewirken deutliche Produktivitätssteigerungen in Unternehmen. Die Kernelemente dieser neuen Entwicklung werden im Folgenden dargestellt.

Moderne Kommunikationsnetze

Konvergente Campus-Netze über IP-Infrastruktur

Neue Möglichkeiten in der Verteilung von Kommunikationssystemen ergeben sich durch die IP-Technologie (1st Generation IP). Die Grundidee ist einfach: Telefonsignale werden digitalisiert und für die Übertragung in Datenpakete im IP-Format umgewandelt. Auf der Empfangsseite erfolgt dann die umgekehrte Rückwandlung der VoIP-Pakete (Voice over IP) in Sprachsignale. Heutige Sprachkommunikationssysteme können durch Hinzufügen von VoIP-Gateways „IP-enabled“ werden. Damit lassen sich IPbasierte Endgeräte über ein Local Area Network/Wide Area Network (LAN/WAN) direkt an den Kommunikations-Server anschließen. Zusätzlich können komplette Anlagen über eine IP-basierte Infrastruktur vernetzt werden. Die Migration zu rein IP-basierten Kommunikationssystemen ist die notwendige Voraussetzung, um weitere Anwendungen auf diese konvergenten Systeme aufzusetzen. Durch die nahtlose Einbettung in Geschäftsprozesse wird eine Steigerung der Produktivität in den Unternehmen erreicht, was im Folgenden noch im Detail dargestellt wird. Nichtsdestoweniger bietet bereits der Einstieg in die IP-Technologie deutliche Vorteile. VoIP erlaubt den Unternehmen, die Sprach- und Datenleitungen zu konsolidieren, woraus sich Ersparnisse bei den Verbindungskosten sowie bei den Ausgaben für Infrastruktur und Service ergeben. Dies gilt insbesondere bei Umzügen von Mitarbeitern.

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Bisher nutzten Unternehmen spezielle Mietleitungen, um die Sprachkommunikation zwischen verschiedenen Standorten über TDM-Kanäle (Time Division Multiplex) aufzubauen. Diese Architektur war zwar sehr zuverlässig, auf der anderen Seite allerdings inflexibel hinsichtlich der verfügbaren Bandbreite. Die Anbindung neuer Standorte erfordert oft mehrfache zusätzliche Leitungen oder umständliche Veränderungen in der Netzauslegung. Durch die Nutzung von IP-Verbindungen kann ein Virtuelles Privates Netz (VPN) sehr viel flexibler und meist auch kostengünstiger eingerichtet und betrieben werden. Hinzu kommt, dass für Sprach- und Datenverkehr keine separaten Leitungen mehr erforderlich sind, sondern der Transport auf derselben IP-basierten Infrastruktur realisiert werden kann. Kleine Filialstandorte oder Außendienstmitarbeiter können über das WAN direkt – ohne eigene lokale Kommunikationsanlage – an das System in der Zentrale angebunden werden und dabei die gleichen Leistungsmerkmale und Applikationen wie am Hauptstandort nutzen. Durch intelligentes Routing-Management erfolgt bei Engpässen oder Störungen auf der IPVerbindung die Umleitung der Anrufe über das traditionelle leitungsvermittelte Telefonnetz PSTN (Public Switched Telephone Network). Zusätzlich ergibt sich durch die Nutzung der IP-Technologie ein anderer wesentlicher Effekt: Die Kommunikationssysteme – einst monolithische Blöcke mit proprietären Protokollen – werden modularer. Die logischen Funktionen der Anrufsteuerung (Call Control) und die Gateway-Funktion zur Lenkung der Medienströme (z. B. Sprache, Video) werden zunehmend getrennt und als unabhängige Netzkomponenten realisiert. Die Verbindung dieser Komponenten fußt selbstverständlich wieder auf der Basis von IP, wodurch die Installation überdies örtlich flexibel erfolgen kann. Gleichzeitig werden die Systeme offener. Die Nutzung von StandardProtokollen (zum Beispiel H.323, H.248, SIP – Session Initiation Protocol) und offenen Schnittstellen führt dazu, dass Systeme verschiedener Hersteller miteinander verbunden werden können. Es ist ein klarer Trend erkennbar: Die Kommunikationssysteme nutzen mehr und mehr die offenen Plattformen, so wie die Datentechnik dies bereits vor Jahren realisiert hat. Damit wächst die Flexibilität des Anwenders bezüglich der Integration von Komponenten unterschiedlicher Hersteller, auch hinsichtlich späterer Erweiterungen. Die Qualität einer Kommunikationslösung liegt demzufolge – sowohl hinsichtlich der Anwendung als auch der Wertschöpfung – in der Software und in den Services. Die Hardware und das Betriebssystem beruhen auf Standards bzw. defacto-Standards, zum Beispiel Linux oder Windows. Die offene Applikationsumgebung erlaubt es dann, passende Anwendungen von spezifischen Herstellern rasch in die unternehmerischen


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Abläufe mit einzubinden, das heißt, es gibt keine ausgrenzenden Hindernisse mehr. Kommunikationsnetze können natürlich auch aus einer Kombination aus rein leitungsvermittelten Systemen und IP-Konvergenz- oder reinen IPSystemen bestehen. Die traditionellen Endgeräte bleiben weiterhin an die leitungsvermittelnden Schnittstellen angeschlossen, während IP-Telefone über LAN-Switche an die Kommunikationsserver herangeführt werden. Dabei ist sowohl die volle Interoperabilität zwischen den verschiedenen Endgeräten gewährleistet als auch der nahtlose Übergang zwischen Telefonen und Software-basierten Telefonanwendungen. Virtuelle Private Netze (VPNs)

Im öffentlichen Bereich wird die Sprachkommunikation zunehmend umgestellt: Statt dedizierter (eigener oder gemieteter) Leitungen, die jeweils nur von einem einzigen Unternehmen genutzt werden, kommt es immer häufiger vor, dass sich mehrere Unternehmen eine einzige Infrastruktur quasi teilen. Um Sicherheit und Servicequalität (QoS, Quality of Service) bei der Datenübertragung zu gewährleisten, müssen hier besondere Vorkehrungen getroffen werden. Das Ziel von VPNs ist deshalb, die gemeinschaftliche öffentliche Infrastruktur wie ein privates Netz nutzen zu können. Dabei sollen dieselben Funktionalitäten zur Verfügung stehen wie bei privaten Standleitungen, jedoch zu einem wesentlich niedrigeren Preis, aber genauso sicher. Bei Einsätzen von IP-VPNs stand zunächst die Anbindung von kleinen Filialen über WAN-Verbindungen im Vordergrund. Die unterschiedlichsten Arten von Daten- und Kommunikationsgeräten werden dabei über das VPN an die Zentrale angebunden, wobei Dienstleistungsvereinbarungen (SLAs, Service Level Agreements) mit dem entsprechenden Anbieter die erforderliche Bandbreite sowie Sicherheit und QoS garantieren. Diese Lösung lässt sich auf Heim- und mobile Mitarbeiter ausdehnen, die dann entweder per xDSL-Leitungen oder über drahtlose Zugangsschnittstellen (WiFi bei Standorten mit hohem Verkehrsaufkommen beziehungsweise UMTS) angebunden werden. Auf diese Weise kann ein Endanwender bei ausreichender Bandbreite unabhängig von der Zugangstechnologie stets dieselben Dienste nutzen. Heutzutage möchten Unternehmen Virtuelle Private Netze zudem für Weitverkehrs-Intranets und für Extranets verwenden, um damit traditionelle Zugangsmethoden wie Frame-Relay oder ATM zu ersetzen. Bei den Sicherheitsanforderungen geht es darum, Authentizität, Integrität und Ver-

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traulichkeit der Informationen zu gewährleisten. Diese Aufgabe übernehmen ein Tunnel-Protokoll sowie verschiedene Verschlüsselungs-Algorithmen. Die bekanntesten Tunnel-Protokolle sind IPSec, L2TP und PPTP. Der IETF-Standard IPSec (Internet Engineering Task Force) besteht eigentlich aus einer Sammlung von Protokollen, die auch Sicherheitsmechanismen umfassen. Jedoch sind oft spezielle Anpassungen in den Routern erforderlich, um eine Reduzierung des Durchsatzes zu vermeiden und Adressumsetzungen (NAT, Network Adress Translation) bei Netzübergängen mit zu unterstützen. Für die Verschlüsselung der Information kommt es darauf an, Algorithmen zu verwenden, die auf internationalen Standards basieren und – wenn überhaupt – nur unter großen Anstrengungen auszuhebeln sind. Durch die Schlüssellänge von 256 Bits gehört der Advanced Encryption Standard (AES) heute zu den sichersten Verfahren und ist zudem wesentlich performanter als der Vorgänger 3DES (Data Encrytion Standard). Wichtig ist außerdem die Einbeziehung einer Firewall in die VPN-Lösung, um eine Zugriffskontrolle einzurichten und eventuelle Eindringversuche aufzuzeigen. Dabei können VPNs nicht nur private Datenverbindungen realisieren, sondern gleichzeitig Sprache oder Video – also Echtzeitkommunikation – mit hoher Qualität übertragen. In den Unternehmensstandorten werden die unterschiedlichsten Arten von Daten- und Kommunikationsgeräten über ein LAN/Wireless LAN miteinander verbunden. Die notwendigen QoSund Security-Funktionen werden durch IP-Edge-Geräte mit Elementen für VPN, Routing und Firewall bereitgestellt. Durch den VPN-Tunnel sind sämtliche Dienste im Rechenzentrum für den Anwender sichtbar und erreichbar. Wireless LAN

Wireless LANs (WLANs) wurden ursprünglich eingeführt, um die Datenkommunikation in mobilen Abteilungen oder Arbeitsgruppen, wie beispielsweise in einem Warenlager, zu erleichtern. Im Jahr 1999 legte das IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) unter der Bezeichnung 802.11 die ersten Standards für sichere Informationsübermittlung fest. Innerhalb kurzer Zeit erkannte man in vielen Organisationen die neuen Anwendungsmöglichkeiten, die durch den sehr flexiblen und schnellen Informationsaustausch beziehungsweise Zugang zu E-Mail, Internet oder Informationen im Unternehmen ermöglicht wurden. Die Kosten von


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Access Points und PC-Karten waren relativ gering, die Installationen einfach. Mittlerweile ist die notwendige Technik in den neuesten Laptops bereits standardmäßig installiert. Viele Mitarbeiter von Unternehmen erkannten den damit verbundenen Komfort und forcierten die Einrichtung drahtloser Netzwerke. Der WLAN-Markt entwickelte sich also auf Initiative der Endanwender, die mit Sicherheit weiterhin eine treibende Kraft bleiben werden. WLANs finden auch im heimischen Bereich und in so genannten Hotspots Einsatz. Hier machen sich mobile Geschäftsleute den einfachen und praktischen Zugang zum Internet zu Nutze, beispielsweise in Flughäfen, Konferenz-Centern, Hotels oder sogar Cafés. Mobile Netze der neueren Generationen (2.5G/3G) schließen bereits die IP-Technologie und Paketvermittlung mit ein. Dies erlaubt es den Benutzern, ständig online zu sein. Nun wird aber dieser Komfort nicht nur innerhalb der Büroumgebung erwartet. Vielmehr wünscht sich der Anwender auch innerhalb einer größeren Lokalität einen nahtlosen Übergang zwischen verschiedenen Bereichen: WLAN-extern zu WLAN-intern, privat zu öffentlich (WLAN zu GSM/UMTS) und umgekehrt. Damit entwickelt sich der drahtlose Zugang zur Norm und wird als ganz selbstverständlich, quasi als einfach vorhanden angesehen. IT-Manager und CIOs führen jedoch teilweise berechtigte Bedenken gegenüber WLAN-Installationen ins Feld, insbesondere hinsichtlich ihrer Sicherheit, des Datendurchsatzes und der Management-Funktionen. Obwohl bereits viele Standards zur Lösung der technischen Herausforderungen verfügbar sind, behindert dies noch immer die weitere Verbreitung dieser Technik. Andererseits erwarten die Endanwender einen orts- und zeitunabhängigen Zugang sowie höhere Geschwindigkeiten durch die WLANInfrastruktur, ganz entsprechend dem „überall und jederzeit“-Service bei GSM. Was das Thema Sicherheit betrifft, so war der zunächst ausschließlich verfügbare WEP-Standard (Wireless Equivalent Privacy) relativ einfach zu entschlüsseln. Bis Ende 2004 kommen nun Produkte auf den Markt, die den neuen Standard IEEE 802.11i unterstützen. Als Zwischenlösung hat sich der von der Wi-Fi Allianz festgelegte WPA (Wired Protected Access) durchgesetzt, der bereits wesentliche Teile von 802.11i enthält und eine sehr robuste Datenverschlüsselung bietet. Die zunehmende räumliche Ausdehnung von WLANs über den gesamten Campus ist der Entwicklung bei den drahtgebundenen LANs sehr ähnlich. Als diese während der 80er Jahre in immer größeren Installationen eingesetzt wurden, entwickelte sich das hohe Datenaufkommen zwischen

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verschiedenen Knoten (zum Beispiel PCs) zu einem Problem. Obwohl Netzwerke deshalb durch Switche unterteilt wurden, blieb die Größe von Layer-2-Subnetzen dennoch auf etwa 200 Anschlüsse beschränkt. Erst durch die Einführung von Routern und VLANs (Virtuelle LANs) wurde diese Begrenzung aufgehoben, was zu einem weiteren Anwachsen der LANs führte, wenn auch oftmals auf etwas unstrukturierte Weise. Dies spiegelt gleichwohl das pragmatische Vorgehen der modernen Computerindustrie wider: Probleme werden rasch durch proprietäre Technologien gelöst, Standards etablieren sich erst später und werden dann im Anschluss an ihre Verabschiedung in den entsprechenden Gremien nachträglich implementiert. Die auf eine flächendeckende Versorgung mit WLANs zielende Entwicklung verläuft ähnlich wie der Aufbau der Netzwerke der mobilen Telekommunikationsindustrie. Jeder Access Point (AP) bildet eine drahtlose Zell-Umgebung, die Gesamtheit der APs auf dem Campus dann das drahtlose Netzwerk. Für einen unterbrechungsfreien Betrieb sind neben einer ausreichenden Anzahl von APs so genannte Roaming- und Handover-Funktionen notwendig. Zudem müssen sich die einzelnen Zellen in einem Netzwerk überlappen, um das Roaming, das heißt die gleich bleibende Erreichbarkeit in unterschiedlichen Zellen, zu gewährleisten. Ein Benutzer kann beispielsweise in der Zell-Umgebung seines Büros eine große Datei herunterladen und während des laufenden Downloads in einen Besprechungsraum gehen, der von einer anderen Zelle abgedeckt wird. Es erfolgt dann zwar eine kurze Handover-Unterbrechung, typischerweise in der Länge von 400–500 ms. Dies ist aber für eine Datenübertragung – im Gegensatz zur Sprachübertragung – kein Problem. Die Verbindung geht bei solch einer Handover-Unterbrechung nicht verloren, solange der Benutzer im gleichen Subnetz bleibt. An der Grenze zu anderen Subnetzen werden dagegen normalerweise neue IP-Adressen benötigt. Zur Erhaltung der Verbindung in solchen Situationen gibt es verschiedene Techniken. Der IETF-Standard „Mobile IP“ stellt ein Verfahren bereit, bei dem die Endpunkte beim Übergang in eine andere Netzdomäne jeweils ihre IP-Adresse beibehalten. Allerdings konnte sich dieses Protokoll, das auf dem Network Layer 3 arbeitet, bislang noch nicht durchsetzen: Das hierzu erforderliche Einrichten von „Heim-“ und „Fremd-Agenten“, die als Proxies in den jeweiligen Zellen arbeiten, ist überaus komplex. Der Informationsfluss wird deutlich verzögert, und die Unterbrechung beim Zellenübergang – die letztlich entscheidend ist – liegt im Bereich von 1 bis 2 Sekunden. Dies ist für eine Echtzeitkommunikation wie Sprache nicht akzeptabel.


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Eine andere Technik beruht darauf, auf dem Network Layer 2 ein Overlay-Netz über die verschiedenen Subnetze eines Standortes zu legen und damit aus logischer Sicht alle Endpunkte so ansprechen zu können, als befänden sie sich in einem einzigen Subnetz. Dieses Verfahren ist wesentlich einfacher und besitzt zudem den Vorteil, dass die Verzögerung durch die Umwandlung von IP-Adressen sowie die Re-Authentifizierung völlig entfällt. Für die Realisierung von Voice over WLAN wird deshalb intensiv an diesem, auch „Layer 2 Tunneling“ genannten Verfahren, gearbeitet. Mittlerweile sind spezielle Switche verfügbar, die aufgrund ihrer Leistung das unterbrechungsfreie Roaming für Sprachkommunikation über IP ermöglichen. Dieser kurze Überblick zeigt, dass es bei WLAN noch eine Reihe von Herausforderungen gibt, insbesondere im Hinblick auf die Echtzeitkommunikation. Gerade deshalb befinden sich WLANs sowohl im Consumerwie auch im Unternehmensbereich in einem anhaltenden Wachstumsmarkt. Während die ersten Access Points noch als reine Stand-alone-Geräte konzipiert waren, werden bei natürlich weiterer Verbreitung und damit verbundener höherer Skalierung spezifische Network-Management-Funktionen erforderlich, die erst noch bereitzustellen sind. In bestimmten Branchen gibt es allerdings ein so starkes Interesse an der baldigen Einführung dieser Technik, dass dort die Bereitschaft zu Zwischenlösungen besteht. Viele Unternehmen werden jedoch zunächst ihre Infrastruktur für dieses Medium rüsten, das heißt, das bestehende Datennetz auf den Einsatz von Sprachkommunikation über IP vorbereiten. Die Netze benötigen hierfür die entsprechende Bandbreite, den gewünschten QoS und eine Priorisierung der Sprachübertragung. Sobald diese Infrastruktur eingerichtet ist, kann die Implementierung von WLAN folgen. Das folgende Bild zeigt einen hochskalierbaren WLAN Switch, der auf Basis eines Layer-2-Netzes die Access Points anbindet. Die heute verfügbare Skalierbarkeit reicht typischer Weise bereits bis zur Unterstützung von 30.000 Benutzern und 4.000 Access Points, wobei keine zusätzliche Software auf Client-Seite erforderlich ist. Unterbrechungsfreier Zellwechsel ist sogar bei Geschwindigkeiten bis zu 100km/h möglich. Mit Hilfe der VLAN-Technik erfolgt die Verwaltung der einzelnen Access Points, wodurch das gesamte WLAN-Netz als ein einziges, flaches Layer-2 Netzadressiert wird.

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DHCP Server

Ethernet Switch

Access Control Access Points

Ethernet Switch

WLAN Switch Router

Internet

NAT/ Firewall

Ethernet Switch

LAN

Location Server

Communications System

Abbildung 30: Aufbau eines WLAN-Netzes

Mobilität ist ein Schlüsselelement für die Verbesserung von Prozessabläufen und die Erhöhung der Produktivität in Unternehmen. Aufgrund der um ein Vielfaches höheren Übertragungsrate besitzt ein WLAN lokal auf einem Standort wesentliche Vorteile gegenüber anderen zellularen Systemen. Die WLAN-Technologie entwickelt sich deshalb mehr und mehr zu einem integralen Teil der Infrastruktur in Unternehmen. Bis Ende 2005 wird die Sprachübertragung sogar ein wesentlicher Treiber für die Installation von WLANs sein. Ein typisches Anwendungsszenario hierfür ist beispielsweise ein Krankenhaus, da dort auf den Einsatz von GSM (Global System for Mobile Communication) i.d.R. verzichtet werden muss. Hier erzeugt die Konvergenz von Daten- und Telefonie-Netz einen realen Echtzeitbetrieb, da nicht nur die Sprachkommunikation über ein und dasselbe (WLAN-)Netz abläuft wie die interne Datenverwaltung, sondern Mediziner und Pflegepersonal zum Beispiel per Tablet PC oder PDA am Bett des Patienten direkt und verzögerungsfrei auf dessen Daten zugreifen können. So müssen Aufnahmedaten oder Laborwerte nicht manuell abgeholt werden, sondern sie lassen sich am Ort ihrer Erhebung ins System einpflegen und dort abfragen, wo sie benötigt werden. Eventuelle Rückfragen können über mobile Sprachendgeräte unmittelbar auf derselben Infrastruktur durchgeführt werden.


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Dies führt zu einer enormen Steigerung der Produktivität. An diesem Beispiel ist die Bedeutung des Begriffs Echtzeitbetrieb sehr gut erkennbar: Der gewünschte Informationszugriff oder die Kommunikationsmöglichkeit ist an jedem Ort und zu jeder Zeit über eine einheitliche Basis ohne Umwege möglich.

Kommunikationsnetze der Zukunft Viele Unternehmen verfolgen mit ihrer Echtzeit-Kommunikationsstrategie das erklärte Ziel, Kapital-, Betriebs- und Verwaltungsausgaben um mindestens 20 % zu senken. Dies wird jedoch nur durch ein Bündel verschiedener Maßnahmen erreicht, wie beispielsweise wirtschaftliche Konsolidierung von Netzbetreiber- und Wartungsverträgen, globale Helpdesks, Netzkonsolidierung oder Einführung von Sprache über IP. Und das ist mit der IP-Technologie der ersten Generation nur schwer erreichbar. Die IP-Systeme der zweiten Generation (2gIP)

Die zweite Generation von IP-Kommunikationssystemen (2nd Generation IP) wird das bestehende Modell in jeder Hinsicht verändern und dabei die IP-eigenen Vorteile in der nächsten Netzwerkgeneration nutzen. Die Implementierung von Kommunikationsdiensten orientiert sich am Datenmodell, das heißt, Kommunikationsdienste werden zu Datenapplikationen. Auf diese Weise wird nun die Echtzeitkommunikation in die Datenwelt integriert. Das neue Modell lässt sich durch drei prägnante Begriffe charakterisieren: zentralisierter Betrieb, Normenkonformität und Integration in den Workflow. Zentralisierter Betrieb

Sobald die unternehmensweiten IT-Netze mit konvergenten Diensten neu aufgebaut sind, können sich grundsätzlich alle IT-Applikationen und Kommunikationsdienste an jeder beliebigen Stelle im Netz befinden. Die Kapital, Betriebs- und Verwaltungskosten können auf diese Weise erheblich stärker gesenkt werden als bei der ersten Generation der VoIP-Systeme. Dadurch ist der Ansporn für Großunternehmen enorm, Strategien für die Zentralisierung von Kommunikationsdiensten einschließlich Telefonie zu entwickeln und diese neben Datenapplikationen in Rechenzentren zu integrieren.

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Normenkonformität

Unternehmen und Service Provider, die zentralisierte IP-Kommunikationsdienste anstreben, fordern standardisierte Lösungen für Server und Betriebssysteme. Diese Systeme müssen in hohem Maß – nämlich für bis zu 100.000 Anwender – skalierbar und äußerst anpassungsfähig sein und darüber hinaus sowohl auf Geräte- als auch auf Applikationsebene sehr gut mit Produkten anderer Anbieter zusammenarbeiten. Die Einhaltung offener Standards ist Voraussetzung für diese Art von Systemen. Das SIP (Session Initiation Protocol; Protokoll zum Einleiten von Sessions) entwickelt sich dabei zu einem der wichtigsten Standards und wird die Spitzenstellung unter allen IP-Kommunikationsprotokollen einnehmen. Der SIP-Standard wird derzeit von der IETF (Internet Engineering Task Force) definiert und folgt dem Web-Paradigma. SIP könnte das erste Kommunikationsprotokoll werden, das sowohl von Netzbetreibern als auch von Unternehmen übernommen wird. Seine Stärke besteht in der gleichzeitigen Unterstützung von Telefonie-, Video- und Datendiensten wie zum Beispiel Instant Messaging und Collaboration. SIP stammt aus der IT-Anbieterwelt und ist im Vergleich zum im Telekommunikationsbereich noch vorwiegend eingesetzten H.323Protokoll sehr schlank und mit wenigen Befehlen aufgebaut. Dadurch ist SIP sehr viel schneller und gleichzeitig flexibler, da es sich nach den jeweiligen Anforderungen beliebig erweitern lässt. Integration in den Workflow

Großunternehmen erkennen bereits die Stärken des SIP-Protokolls. Dank seiner integrierten Funktionalitäten wird es die Art und Weise, in der wir in Zukunft miteinander kommunizieren werden, sehr stark beeinflussen. Neue Anwendungen beschleunigen dann den Übergang zu einem neuen Kommunikationsparadigma. Daten- und Kommunikationsdienste werden dabei kombiniert und lassen sich so nahtlos in den Workflow der Anwender integrieren. Dabei wird es sich um einen Multimedia-Dienst mit einheitlicher Bedienoberfläche handeln, der genauso leicht zugänglich ist wie der Telefondienst. Mobile Anwender und Heimarbeiter werden in hohem Maße integriert und können damit auf dieselben Anwendungen zugreifen wie ihre Kollegen im Büro. Wenn ein Kunde beispielsweise ein Unternehmen anruft, erwartet er zu Recht, dass seine Anfrage kompetent und schnell beantwortet wird. Heutzutage führen jedoch hohe Wartezeiten oder häufige Folgeanrufe zu hohen Kosten und Unzufriedenheit. Werden hingegen in einer zentralen Anrufan-


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nahme alle verfügbaren Informationen über den Kunden und die für die Beantwortung des Anliegens notwendigen Gesprächspartner – insbesondere deren Erreichbarkeitsstatus sowie der bestmögliche Kommunikationskanal – auf einem Frontend abgebildet, ist eine schnelle und sichere Weiterleitung zum jeweiligen Spezialisten möglich. Dieser erhält dann parallel zur Weiterleitung alle zur Bearbeitung relevanten Informationen in der entsprechenden Form auf seinem System präsentiert. Es liegt also auf der Hand, dass mit den Möglichkeiten dieses Protokolls die Produktivität jedes Einzelnen sprunghaft ansteigen wird. Implementierungsmodelle

Für die Implementierung dieser Dienste gibt es zwei verschiedene Geschäftsmodelle: • Unternehmen betreiben sämtliche Daten- und Kommunikationsdienste über ihre eigenen Rechenzentren. • Unternehmen übertragen den Betrieb eines Rechenzentrums ganz oder teilweise auf Provider, die die Dienste auf separaten Servern entweder vor Ort oder von einem abgesetzten Standort aus für das Unternehmen verwalten. Für beide Geschäftsmodelle wird dabei ein Aspekt von ganz entscheidender Bedeutung sein: Die zentralisierte Bereitstellung von Daten- und Kommunikationsdiensten in einem Netz. Denn nur so lässt sich die Eingangs in diesem Kapitel erwähnte Kostenreduzierung bei der Echtzeitkommunikation erzielen, während durch neue, präsenzbasierte Applikationen die Produktivität nachhaltig gesteigert wird. Mit dem PBX-Modell der Kommunikation über IP haben solche Implementierungen der Second Generation IP dann nicht mehr viel gemeinsam. Doch was wird aus den IP-PBX-Systemen, die bis dahin angeschafft wurden? Auch hier sollten sich alle Hersteller solcher zentralisierten Lösungen dem Investitionsschutz verpflichtet fühlen. Will ein Unternehmen schrittweise vorgehen, kann es in den regionalen Rechenzentren des betreffenden Unternehmens mit der Implementierung der Softswitche beginnen, um die Verwaltung sämtlicher Teilnehmer, Applikationen und Gateways in einer Region zu zentralisieren. Ein Teil der bis dahin eingesetzten IP-PBX-Systeme kann als Gateways zum PSTN weiterverwendet werden. Anzahl und Platzierung dieser Gateways richtet sich vor allem nach der jeweiligen Netztopologie, dem Grad der Netzwerkverfügbarkeit

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und den Auswirkungen auf den Rufnummernplan (Durchwahlnummern). Der Schwerpunkt eines in hohem Maß skalierbaren Softswitche muss jedoch auf innovativen Diensten liegen. Presence- und Instant MessagingApplikationen sind hierfür Basisdienste. Darüber hinaus geht es um weiterführende Multimedia- und multimodale Anwendungen auf der Grundlage von Standard-APIs. Multimodale Applikationen kombinieren mit Hilfe automatischer Spracherkennungstechniken Sprach- und Dateneingaben aus der jeweiligen Quelle (drahtgebundene/drahtlose Telefone, PCs) für den Zugriff auf Unternehmensdaten. Ein Anwender kann dabei transparent über verschiedene Geräte hinweg arbeiten, so dass per Sprache angeforderte Daten beispielsweise an den Web-Browser eines PDAs übergeben werden können. Der aktuelle Technologie-Trend hin zu Webservices und anderen Standards wie beispielsweise XML, Sprach-XML, SALT und XML-CSTA muss sich in diesen Lösungen wiederfinden. Nur durch offene und standardisierte Schnittstellen lässt sich die Integration in Geschäftsapplikationen auf einfache Weise realisieren.

Mobile Mitarbeiter Daten Center

Daten Center IP

Applikationen

Daten Center

Applikationen

IP Applikationen

Daten Center Filialen KommunikationsSystem Survivable Media Gateways Standard VoiceEnabled Router

Abbildung 31: Real Time IP Kommunikationssysteme können in bestehende Rechenzentren integriert werden. Auf diese Weise lassen sich Telefonie-Dienste zentral zur Verfügung stellen.


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Collaborations-Anwendungen

Innovative Software-Tools, die eine gemeinsame Sicht auf die verschiedenartigen Kommunikations- und Collaborations-Systeme im Unternehmen ermöglichen, können auf die Kommunikationsplattformen der zweiten Generation aufgesetzt werden. Die Endanwender erhalten ein persönliches Kommunikationsportal für den Zugang zu E-Mail, Kalender, Instant Messaging, anwesenheitsbasierten Telefonie-Leistungsmerkmalen sowie Sprach- und Videokonferenzen. Das SIP-Protokoll ist, wie bereits im vorigen Abschnitt erläutert, ein wesentlicher Baustein für die Implementierung dieser Anwendungen. Die Benutzer können ihren aktuellen Status (zum Beispiel „im Büro“, „bei der Arbeit außerhalb“, „nicht erreichbar“) und ihre Telefonnummer ausweisen, unter der sie vorzugsweise erreichbar sind, sei es zum Beispiel am Arbeitsplatz, via Handy, in einer Außenstelle oder zu Hause. Auf die gleiche Weise ist es ihnen möglich, ähnliche Detailinformationen von ihren Kollegen zu erhalten. So genannte Buddy Lists („Buddies“ = Freunde) – ähnlich wie bei AOLs Instant Messenger – zeigen an, wer über welches Medium erreichbar ist. Wichtig ist hierbei vor allem, dass sich die Präsenzinformation auf Teilnehmer bzw. Teilnehmergruppen, nicht jedoch – wie heute meist üblich – auf Endgeräte oder singuläre Applikationen bezieht. Das Portal beinhaltet Leistungsmerkmale wie den Kontaktaufbau durch Maus-Klick, das heißt, Telefon- oder Videoverbindungen, Chats oder EMails können durch Anklicken eines Namens initiiert werden. Konferenzen lassen sich durch Anklicken mehrerer Namen aufbauen. Durch die Vielzahl der modernen Kommunikationsmöglichkeiten könnte oberflächlich betrachtet der Eindruck unbegrenzter Erreichbarkeit entstehen. Doch die gegenwärtige Kommunikation erfolgt zu einem erheblichen Teil nicht gleichzeitig. Medien wie etwa E-Mail sind per se asynchron, und auch das Echtzeitmedium Telefon wird durch den Einsatz von VoiceMail-Systemen mehr und mehr zu einem asynchronen Kommunikationsmittel. Heutzutage ist es eher die Ausnahme als die Regel, einen Gesprächspartner direkt beim ersten Anrufversuch zu erreichen. Die Effektivität leidet dabei nicht allein unter dem reinen Zeitaufwand für die erfolglosen Kommunikationsvorgänge, sondern vor allem darunter, dass für jeden Anruf Arbeitsvorgänge unterbrochen werden, was sich insbesondere nachteilig auf die Konzentration auswirkt. Hinzu kommt für den Initiator eines Kommunikationsvorgangs die Ungewissheit, ob der gesuchte Ansprechpartner nur kurzzeitig oder für längere Zeit nicht erreichbar ist. In dringenden Fällen wird dann üblicherweise

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versucht, den Kollegen über andere Wege zu erreichen, wie zum Beispiel über das Mobiltelefon oder mit Hilfe anderer Mitarbeiter, die möglicherweise über den Gesuchten Auskunft geben können. Dieses Beispiel zeigt, dass Kommunikation sehr viel einfacher und effektiver sein könnte, wenn man den Anwesenheitsstatus eines Kommunikationspartners detailliert und direkt vor Augen hätte. Lässt sich beispielsweise auf einen Blick erkennen, dass sich der gewünschte Gesprächspartner zwar aufgrund eines Meetings zurzeit nicht an seinem Platz befindet, aber kurzfristig wieder telefonisch erreichbar sein wird, können erfolglose Anrufversuche von vornherein unterbleiben. Dieser nach außen transparente Erreichbarkeitsstatus ist ein Kerngedanke der anwesenheitsbasierten Kommunikation: In einem Anwesenheitsmodell wird aggregiert, wann und über welche Medien eine Person für andere erreichbar ist. Zusätzlich kann man persönlich festlegen, für wen man ansprechbar sein möchte. Dadurch ergibt sich eine aktive Steuerung und Kontrolle der eigenen Erreichbarkeit. Zum Schutz der Privatsphäre kann ferner jeder Benutzer bestimmen, für welche anderen Nutzer die eigene Anwesenheit transparent werden soll. Die Idee der anwesenheitsbasierten Kommunikation wurde von Instant Messaging (IM) übernommen: Bei IM handelt es sich um eine Kommunikationstechnik, die zur sofortigen Übermittlung von Textnachrichten zwischen PC-Nutzern dient. Entgegen dem herkömmlichen Prinzip der EMail- oder SMS-Kommunikation sieht der Nutzer beim Instant Messaging, welcher seiner Ansprechpartner gerade online und somit verfügbar ist. Das Anwesenheitsmodell lässt sich jedoch noch erweitern, indem sämtliche Kommunikationsmedien und -geräte eingebunden werden. Dadurch erfolgt nicht nur die Anzeige, ob ein Benutzer für Instant Messages erreichbar ist, sondern auch, ob er für die telefonische Kommunikation verfügbar ist – sei es an seinem Arbeitsplatz oder per Mobiltelefon. Video

Die Videokommunikation ist ein weiteres Medium, dem in Zukunft wichtige Bedeutung zukommen wird. Um dies zu erläutern, ist es lohnenswert, sich nochmals die Vorteile der Sprachkommunikation via Telefon vor Augen zu führen: Die menschliche Stimme übermittelt neben der reinen Nachricht durch Tonlage, Lautstärke, Geschwindigkeit und Variation subtile Informationen wie Gefühle und Stimmungen. Gerade bei der Diskussion von schwierigen und strittigen Themen unterstützt der optimale Einsatz all dieser Mittel eine rasche Übereinkunft.


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Abbildung 32: Auch Video-Telefonie lässt sich über eine einheitliche Infrastruktur kostengünstig realisieren.

Doch in den letzten Jahren hat sich E-Mail zum Hauptmedium für die Kommunikation im geschäftlichen Bereich entwickelt, vor allem wegen ihrer Kosteneffizienz und Effektivität – sie eignet sich beispielsweise ideal für die Arbeit zwischen verschiedenen Zeitzonen und um zusätzliche Dokumente (als Nachrichtenanhänge) schnell zu übermitteln. Aber in EMails gibt es kaum eine Möglichkeit für feine emotionale Abstufungen, und es kann sehr leicht zu Missverständnissen kommen. Deshalb ist die Kombination von einem „menschlichen“ Echtzeitmedium mit elektronischen Erweiterungen erforderlich. Als Echtzeitkommunikation ergänzt Instant Messaging die E-Mail. Beispielsweise kann eine Kommunikation durch Klick auf eine IM-Schaltfläche gestartet und durch einen weiteren Klick auf die benachbarte Schaltfläche dann um eine Telefonverbindung erweitert werden. Daraus resultiert ein nahe liegender weiterer Schritt: Füge das visuelle Element hinzu und ergänze dadurch die Kommunikation um einen weiteren Faktor, der die Verständigung fördert. E-Mail ist ideal für Routinearbeit und für Vorgänge, in denen Entscheidungen ohne Diskussion getroffen werden können. Ist textbasierte Kommunikation der Aufgabe nicht mehr angemessen und wird die Einbindung von Personen benötigt, greift man heute zum

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Telefon. Nun kommen jedoch auch Videobilder an den Büroarbeitsplatz. Bereits in der Vergangenheit gab es viele Ansätze, Video als Kommunikationsmittel zu etablieren. Nun steht mit der IP-Übertragung eine neue Technik zur Verfügung, die eine Installation ganz einfach ermöglicht. Deshalb wird Video der nächste „Quantensprung“ in der persönlichen Kommunikation, und es ist abzusehen, dass dieses Medium in wenigen Jahren als ganz selbstverständlich angesehen und genutzt werden wird. Aus diesem Grund ist „Video over IP“ für viele Firmen ein logischer nächster Schritt. Es benutzt dieselbe LAN/WAN Infrastruktur, verbessert das Ertragsverhältnis und hält die Kosten für das Nachrüsten der Arbeitsplatzsysteme gering. Das Informations- und Kommunikationsnetzwerk muss allerdings richtig organisiert sein, um den zusätzlichen Datenverkehr bewältigen zu können. Wenn man dies bereits in der frühen Planungsphase – idealer Weise vor der Umstellung auf IP-Telefonie – berücksichtigt, verläuft die Einführung der Videokommunikation später reibungslos. Die möglichen Einsatzszenarien sind weit gestreut. Von der Kommunikation unter vier Augen über komplette Konferenzen in speziellen Videoräumen bis hin zur in Echtzeit laufenden Notfallhilfe bei Operationen oder in Katastrophenfällen – wobei sich Experten über sehr große Entfernungen hinweg entweder per Videokonferenz hinzuschalten oder die entsprechende Situation an ihrem Kommunikationsgerät direkt in Augenschein nehmen – ist mittlerweile alles machbar und bereits erprobt. Ein zusätzlicher Vorteil besteht darin, dass man gleichzeitig Zugriff auf alle notwendigen Hintergrundinformationen hat.

Einheitliche Benutzerdomäne Die IP-Technologie ermöglicht die Zentralisierung von Kommunikationsdiensten und zugleich deren optimale Integration in die Datenanwendungen von Unternehmen selbst bei hohen Skalierungen. Die Architektur moderner Kommunikationssysteme der Zukunft im „Next Generation Network“ (NGN) muss aber einen Schritt weitergehen. Das Ziel ist letztlich die Zusammenführung von Heim-, Unternehmensund Carrier-Netzen sowie drahtgebundenen und drahtlosen Netzen. Durch die Integration von Heimarbeitsplatz, Kleinbüros, Filialen, regionalen Zweigstellen bis hin zu den Firmenzentralen ermöglicht dieser Ansatz eine einheitliche Domäne über die beiden Marktsegmente Unternehmen und Netzbetreiber. Gleichzeitig werden die künstlichen Grenzen aufgehoben, die durch die unterschiedlichen Technologien bis heute entstanden sind.


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Das Ergebnis ist eine einheitliche Kommunikationserfahrung unabhängig von Aufenthaltsort oder benutztem Gerät. Es geht hier also um viel mehr als einen rein technischen Ansatz. Für Endbenutzer, Unternehmen und Netzbetreiber sollen Vorteile geschaffen werden, damit die Menschen ihre Arbeit noch produktiver erledigen können – auch von zu Hause aus, wenn sie dies möchten. Gleichzeitig erhalten Carrier ein strategisches Schlüsselelement, diese einheitliche Umgebung bereitzustellen. Es gilt nun, Initiativen zu entwickeln, die diese notwendige Integration der Kundenanforderungen durch die Vereinheitlichung der Domänen und durch portierbare Applikationen auf Carrier- und Unternehmensseite herstellen. Der wichtigste Aspekt dabei ist, dass dem Endbenutzer eine einheitliche Erfahrung der Dienste und Applikationen über alle Medien, Geräte oder Netze hinweg ermöglicht wird. Mit dem Projekt LifeWorks zielt Siemens ICN darauf, den Unternehmen zukünftige Geschäftsmöglichkeiten zu eröffnen. Durch eingehende Untersuchung der Anforderungen von Unternehmen und deren Kunden wurde festgestellt, dass es ein großes Bedürfnis nach einer gemeinsamen, sicheren, nahtlosen und zugleich persönlich einstellbaren Bedieneroberfläche für Kommunikationsanwendungen gibt. In gleicher Weise wird ein bequemer und kosteneffizienter Zugang zu Applikationen und Diensten unter Berücksichtigung der persönlichen und geschäftlichen Zielsetzungen benötigt. Menschen arbeiten zwar auf unterschiedliche Weise. Teams agieren aber nicht länger isoliert hinter den Mauern eines Unternehmens. Ganzheitlich betrachtet bildet sich vielmehr eine Gemeinschaft von Individuen – Mitarbeiter, Auftragnehmer, Partner und so weiter – die zusammen an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Diese Arbeitsweise verlangt zunehmend Mobilität. Zeitweise wird im Büro gearbeitet, zeitweise von zu Hause aus und zeitweise unterwegs. Analysten schätzen, dass bereits ungefähr die Hälfte der Geschäftsleute mobil ist, und diese Zahl wächst stetig. Als Antwort auf diese zunehmend mobile Gesellschaft entstand eine ganze Industrie, die die Produkte herstellt und die Dienste anbietet, die uns alle in Kontakt halten. Man denke nur, wie viele verschiedene Geräte täglich benutzt werden, um in Verbindung zu bleiben – PC, Handy, Bürotelefon, Heimtelefon, PDA – und diese Liste ließe sich fortsetzen. Diese Geräte dienen dem Grundbedürfnis nach Kommunikation, insbesondere da die Grenze zwischen Büro- und Heimumgebung verwischt. Während aber das geschäftliche und persönliche Leben mehr und mehr zusammenwachsen, bleiben die Kommunikationsmethoden bisher überaus bruchstückhaft und isoliert. Heute benutzen die Anwender abhängig von

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Bernd Kuhlin

ihrer aktuellen Umgebung verschiedene Technologien, Werkzeuge und Anwendungen für ihre Kommunikationsaktivitäten. Sie verfügen an den Firmenstandorten über das Unternehmensumfeld, unterwegs über die mobile Umgebung und zu Hause über die private Kommunikationsumgebung. Die neue Kommunikationslandschaft muss die Grenzen zwischen diesen verschiedenen Umgebungen aufheben. Ein typisches Beispiel für die Problematik der Geschäftskommunikation ist die Vielzahl von Versuchen, die oft nötig sind, um einen Mitarbeiter für eine dringende Besprechung oder einen wichtigen Anruf zu erreichen. Rechnet man den mit diesem Prozess verbundenen Aufwand auf ein ganzes Unternehmen hoch und fügt noch die Unmenge an Informationen hinzu, die jeder einzelne täglich zu bearbeiten hat, so stellt sich offensichtlich die Frage, wie es um die Produktivität im Unternehmen bestellt ist. Hier findet sich ein klarer Ansatzpunkt für die Optimierung von Prozessen und die damit verbundene Erhöhung der Produktivität. Dieses Optimierungsbestreben wiederum ist der Treiber für grundsätzlich verbesserte und produktivitätssteigernde Applikationen und Dienste. Um hier durch die Verbesserung von Lösungen einen Quantensprung zu erreichen, müssen sowohl die Unternehmen als auch die zugrunde liegenden Kommunikationsparadigmen völlig neu betrachtet werden. Sehen wir ein Unternehmen als eine die Grenzen überschreitende Ansammlung von Individuen, die wie beschrieben, in sehr wechselnden Umgebungen arbeiten, beginnen wir die grundsätzlichen Herausforderungen zu erkennen, aber auch das Potenzial für den Durchbruch zu einer Produktivitätssteigerung. LifeWorks eliminiert das Kommunikationsdilemma durch Synchronisation, Integration und Management von Kommunikation, unabhängig von den eingesetzten Medien, Geräten, Applikationen und Standorten. Daraus ergeben sich für die unterschiedlichen beteiligten Zielgruppen folgende Konsequenzen: • Endanwender: LifeWorks löst die Hauptprobleme für die Endanwender in den Unternehmen. Sie sind heute unter zu vielen alternativen Geräten erreichbar. Auf der anderen Seite ist der Informations- und Kommunikationszugang, wenn er wirklich benötigt wird, oft schwierig. Es gibt zu viele Kommunikationswerkzeuge und -hilfsmittel, die alle unterschiedlich und mit variierenden Schwierigkeitsgraden zu bedienen sind, was die Komplexität zusätzlich erhöht. Hindernisse für Kommunikation und Information am Büroarbeitsplatz hängen mit dem situativ falschen Erreichbarkeitsgrad zusammen. Probleme bei der Arbeit, von zu Hause oder von unterwegs aus entstehen dagegen, weil in diesen Fällen Kom-


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munikation und Information häufig noch schwieriger werden. LifeWorks hingegen steuert den Kommunikationsfluss aufgrund des Erreichbarkeitsstatus' des jeweiligen Endanwenders, erhöht so dessen Produktivität am Arbeitsplatz und verbessert seine Anbindung von zu Hause aus. • Unternehmen: Das Ziel von Unternehmen besteht darin, profitabel zu sein. Zwei Wege zu diesem Ziel sind die Integration von personalisierten Lösungen in die IT-Anwendungen sowie die Bereitstellung von Diensten wie Konferenz oder Collaboration. Für eine höhere Produktivität müssen die Mitarbeiter den Aufwand reduzieren können, den sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Indem die Kommunikation als Anwendung vollständig in die IT-Umgebung integriert und auch für die Mitarbeiter verfügbar gemacht wird, die sich gerade nicht am Unternehmensstandort aufhalten, schöpft LifeWorks das gesamte Kommunikationspotenzial aus. • Netzbetreiber: LifeWorks spielt seine volle Stärke aus, wenn es Netzbetreibern ein überzeugendes und einzigartiges Wertangebot ermöglicht. Sie können VoIP und VPN als einen integrierten Dienst anbieten und diesen je nach Bedarf für Unternehmen, Selbstständige, mobile Mitarbeiter und Heimarbeiter bereitstellen. Lifeworks bietet Carriern damit einen Wettbewerbsvorteil, der es ihnen erlaubt, neue Dienste wirtschaftlich anzubieten und letztlich damit Geld zu verdienen. Dieses System ist eine hoch skalierbare Implementierung von 2gIPAnwendungen der Netzbetreiberklasse. In einem übergreifenden Arbeitsteam können dieselben Präsenz- und Verfügbarkeitsfunktionen, die im Kernunternehmen eingestellt sind, auf autorisierte Partner ausgedehnt werden. Das bedeutet, dass eine einheitliche Domäne und eine einheitliche Kommunikationserfahrung für alle Beteiligten gelten – ob nun im öffentlichen oder privaten Netzwerk. Erweitert man das Kommunikations- und Zusammenarbeitsparadigma auf diese Weise, ergeben sich effizientere Geschäftsprozesse, weil Vorgänge in Echtzeit bearbeitet werden können. Darüber hinaus, als ein weniger offensichtlicher Vorteil, zeigt sich bei der Verteilung von Aufgaben an einzelne Subunternehmer eine spürbare Reduktion von Transaktionskosten. Durch das Outsourcing von Herstellungsarbeiten für Produkte lassen sich Preise senken, aber ein verteilter Wirtschaftsprozess erfordert eben sehr viel mehr Transaktionskosten als eine reine Eigenproduktion. Dies bedeutet, dass ihr prozentualer Anteil an der gesamten Wertschöpfung sehr hoch ist: Ein Wert von 50 % ist hier typisch. Deshalb werden Einsparungen in diesem Bereich einen viel größeren Einfluss auf die Preise haben als Einsparungen bei Herstellung und

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Bernd Kuhlin

Distribution, wo normalerweise nur geringere Verbesserungen realisiert werden können. Die Zielrichtung ist, mit neuer Technologie eine homogene Kommunikationslandschaft zu erschaffen und eine sichere, nahtlose und persönlich einstellbare Bedieneroberfläche für den Endnutzer von Kommunikationssystemen zu ermöglichen. Egal, wo and wann Kommunikation stattfindet, ob im persönlichen oder geschäftlichen Bereich: Sie wird einfach und effizient durchgeführt. Auf diese Weise wandeln sich die Kernelemente der Kommunikationssteuerung zu einem Software-Modul, das sich überall leicht integrieren lässt. Vordergründig ändert sich für den Anwender kaum etwas. Er erhält in seinen jeweiligen Anwendungen nur etwas mehr Funktionalität, während er aus seiner gewohnten Umgebung heraus (zum Beispiel Outlook) arbeitet. Diese Reduzierung auf eine einheitliche gewohnte Oberfläche, die eigenverantwortliche Steuerung der Erreichbarkeit sowie der Zugriff auf alle notwendigen Kontextinformationen in Echtzeit erzeugen damit den echten Mehrwert der 2gIP für den Anwender und verbessern gleichzeitig die Produktivität von Unternehmen.

Einheitliche Domäne

Kommunikations-System beim Betreiber

Kommunikations-System im Unternehmen

Anwendungen Betreibernetz

Mobile Mitarbeiter

Heimarbeitsplatz

Firmennetz

Filiale

Firmenzentrale

Einheitliche Kommunikationserfahrung Durchgängige betreibergerechte Qualität und Zuverlässigkeit

Abbildung 33: Durch die Integration der unterschiedlichen Netztypen lässt sich benutzerseitig eine einheitliche Kommunikationserfahrung schaffen, gleich, von wo aus und mit welchem Endgerät er kommuniziert.


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Zusammenfassung Ab Ende der 90er Jahre erlebte die Telekommunikation eine Hochphase, eine bisher nie da gewesene Erweiterung von Sprach- und Datendiensten. Mobilität, ständige Erreichbarkeit, neue konvergente Dienste basierend auf einer einzigen Infrastruktur waren die Schlagwörter. Diese Neuerungen zerstückelten jedoch die Kommunikationserfahrung. Die Herausforderung für die nächsten Jahre ist also enorm: Der Benutzer soll einerseits die Möglichkeit haben, die volle Vielfalt von Kommunikationsmöglichkeiten mit all ihren Funktionen und innovativen Lösungen zu nutzen. Auf der anderen Seite soll er aber die volle Kontrolle erhalten, um über eine einheitliche und individuell einstellbare Kommunikationserfahrung eine spürbare qualitative Verbesserung in der Erreichbarkeit sowie beim erforderlichen Zugang zu Informationen zu gewinnen. Werden IP-Telefonie und Echtzeitapplikationen weiter in Geschäftsprozesse integriert, können sie erwiesenermaßen die Kosten in einem Unternehmen senken und gleichzeitig die Rentabilität steigern. Einsparungen bei Betriebs- und Wartungskosten werden die ersten greifbaren Ergebnisse gehosteter Echtzeitkommunikationslösungen sein. Siemens bietet im Rahmen seiner Strategie kostengünstige Übergangsmöglichkeiten hin zu einer in hohem Maß skalierbaren IP-Kommunikation, die sich deutlich positiv auf das Betriebsergebnis auswirken wird.

Jörg Eberspächer, Josef Glasmann

QoS-Architekturen und Ressourcenmanagement im Intranet

Das Internet hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung vollzogen. Längst ist es nicht mehr nur ein Netz für reine Datenapplikationen (E-Mail, FTP, WWW). Im Laufe der letzten Jahre haben sich neue Echtzeitanwendungen wie IP-Telefonie, Audio- & Video-Streaming, Video-Conferencing oder Netzspiele mit höheren Anforderungen an die IP-Infrastruktur verbreitet. E-Commerce-, Kollaborations- und Tele-Education-Systeme wurden entwickelt. Diese komplexen Systeme setzen sich häufig aus Daten- und Echtzeitdiensten zusammen, wobei in den meisten Realisierungen die echtzeitkritischen Dienste (Telefonie, Videokonferenz, ...) nach wie vor über die herkömmlichen Netze (Public Switched Telephone Networks, PSTN) abgewickelt werden. In Zukunft sollen nicht nur der Datenverkehr, sondern auch echtzeitkritische Verkehre über IP-Netze (Internet, Intranet) übertragen werden. Neue Anforderungen an IP-Netze

Interaktive Kommunikationsdienste werden allerdings in IP-Netzen nur dann Kundenakzeptanz erlangen, wenn sie mindestens mit vergleichbarer Güte (Quality of Service, QoS) angeboten werden können, wie sie der Teilnehmer vom PSTN her gewohnt ist. So wird es ein PSTN-Nutzer z. B. eher akzeptieren, wenn sein Verbindungswunsch vom Netz blockiert wird, als dass er eine schwankende Verbindungsqualität oder gar einen Abbruch während einer laufenden Verbindung hinnimmt. Insbesondere bei der Übertragung von Sprachdaten (z. B. IP-Telefonie) reagiert der Anwender sehr empfindlich auf kurzzeitige Schwankungen der Verbindungsqualität. Hohe Jitter-Werte und Paketverluste wirken sich beim Empfänger unmittelbar auf die Verständlichkeit der Sprachinformation aus. Ebenso führt eine zu große Gesamtverzögerung der Sprachübertragung zu

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einer Verschlechterung des Kommunikationsverhaltens. Hieraus ergeben sich neue Anforderungen an die IP-Infrastruktur. Um echtzeitkritischen Verkehren harte QoS-Garantien geben und damit eine gleichbleibende Verbindungsqualität gewährleisten zu können, müssen neue Mechanismen eingeführt werden, welche die vorhandenen Netzressourcen so verwalten, dass die geforderte Ende-zu-Ende-Qualität erzielt wird. Die Vorreiterrolle des Intranets

Das Intranet als ein auf Internet-Technologie basierendes Unternehmensnetz spielt eine Vorreiterrolle für das Internet, da hier die infrastrukturellen Voraussetzungen für die Einführung neuer Netzdienste leichter zu erfüllen sind. In der Regel besteht ein Intranet aus einer administrativen Domäne begrenzter Ausdehnung mit einer eingeschränkten Zahl verwendeter Netztechnologien, Netzdienste und Anwendungen. Die Fragen der Migration und der Skalierbarkeit sowie betreiberübergreifende Aspekte sind nicht so kritisch wie bei einem Betreiber eines öffentlichen Netzes. Das Unternehmen kann festlegen, welche Netzdienste und Anwendungen den (internen) Nutzern zur Verfügung gestellt werden. Neue Dienste können somit schneller eingeführt werden und der daraus resultierende Nutzen für die Firma ist dadurch besser kalkulierbar. Firmen besitzen heute meist noch zwei separate Netze für den Telefondienst und für Datenanwendungen. Beide Netze bestehen aus Endgeräten, Netzknoten, Servern, Software und Leitungen, die installiert, administriert, gewartet und gegebenenfalls erneuert oder ergänzt werden müssen. Insbesondere die Wartung der Netze und ihrer Dienste ist mit hohen laufenden Kosten verbunden. Diese können erheblich reduziert werden, wenn alle Dienste über ein einziges Netz abgewickelt werden. Somit können im Intranet z. B. Ende-zu-Ende-QoS-Lösungen einfacher und schneller eingeführt und die Integration von Telekommunikations- und Datendiensten schneller vorangetrieben werden als im „öffentlichen“ Internet. Außerdem spielt die Übertragungsqualität des Netzes bei den Kommunikationsdiensten in den Geschäftsprozessen oft eine größere Rolle als im privaten Bereich, so dass in Firmennetzen auch ein höherer Marktdruck besteht, eine hohe Dienstqualität zu realisieren.


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Heute die Regel: Best Effort – keine QoS

Neben der ausreichenden Dimensionierung der Netze liegt der wichtigste Aspekt hinsichtlich QoS in der Art der Weiterleitung der Pakete in den Netzknoten. Wenn Pakete von unterschiedlichen Eingängen eines Netzknotens gleichzeitig auf denselben Ausgang vermittelt werden sollen (Verkehrsaggregation), kommt es in der Regel zu Stausituationen auf der Ausgangsleitung. Der Umgang der Netzknoten mit solchen Stausituationen beeinflusst die QoS eines Netzes maßgeblich. Um Verluste zu vermeiden, werden die Pakete in Puffern zwischengespeichert und dann verzögert nach einem bestimmten Schema ausgelesen (Scheduling). Traditionell ist in den IP-Routern pro Ausgang nur ein einziger Puffer realisiert, aus dem die Pakete nach dem FIFO-Prinzip (first in-first out) ausgelesen werden. Somit bietet das Internet von heute nur eine Dienstklasse, den so genannten „Best Effort“-Dienst. Er basiert auf der Gleichbehandlung aller Pakete. Dies wiederum hat zur Folge, dass sich auf einem Link alle aktiven Datenströme (TCP/UDP) gegenseitig beeinflussen und die erzielbare Dienstgüte von der Anzahl der gerade aktiven Teilnehmer und dem durch diese erzeugten Verkehr abhängt. Hinzu kommt, dass die meisten Anwendungen mit variabler Paketrate senden (bursthafter Verkehr). Somit wächst selbst bei ausreichend dimensionierten Netzen mit der Zahl der aktiven Teilnehmer die Wahrscheinlichkeit, dass die Anforderung der Anwendungen die Netzkapazität kurzfristig übersteigt und es zu größeren Paketverzögerungen, ja sogar Verlusten kommen kann. Ferner kommt es bei der Aggregation vieler Paketströme mit variabler Paketrate zu stark schwankenden Verzögerungen (Jitter). Das Jitter-Problem in den Netzen kann in einem vertretbaren wirtschaftlichen Rahmen durch die Vergrößerung der Netzkapazitäten (Overprovisioning) allein nicht umgangen werden. Insbesondere echtzeitkritische Anwendungen reagieren, wie oben erwähnt, sehr empfindlich auf schwankende Verzögerungen oder Verluste, so dass weitergehende Maßnahmen notwendig sind, um IP-Netze echtzeitfähig zu machen. Die Sicht des Netzbetreibers

Ein Netzbetreiber verfolgt in der Regel mehrere Ziele. Auf der einen Seite will er sein Netz so wirtschaftlich wie möglich betreiben und auf der anderen Seite den Nutzern verschiedene Dienstgüte-Garantien anbieten können. Um diese Ziele zu erreichen, stehen einem Netzbetreiber prinzipiell mehrere Maßnahmen zur Verfügung. Neben der Neuplanung des gesamten Net-

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zes können auch Methoden des Traffic Engineering und des Ressourcenmanagements eingesetzt werden. Grundvoraussetzung für QoS ist ein ausreichend dimensioniertes Netz. Eine Neuplanung und ein dementsprechender Netzausbau sind normalerweise mit größeren Kosten für den Betreiber verbunden. Um diese hohen Investitionen so lange wie möglich hinauszuschieben, müssen die vorhandenen Ressourcen (insbesondere die Übertragungskapazitäten) so effektiv wie möglich ausgenutzt werden. Während das Ressourcenmanagement mit Hilfe von Maßnahmen zur Verkehrskontrolle und Verkehrssteuerung (Classification, Admission Control, Policing) versucht, kurzfristig auftretende Überlastsituationen (Zeitdauer < 10ms) in den Netzknoten zu vermeiden, dienen die Methoden des Traffic Engineering dazu, ein vorhandenes Netz möglichst gleichmäßig auszulasten. Durch das Traffic Engineering (QoSRouting, Load Sharing, Multi Protocol Label Switching MPLS,...) können die Routen im Netz dynamisch auf veränderte Lastverhältnisse angepasst werden. Somit können mittelfristig auftretende Überlastsituationen (typische Dauer < 1 Tag) vermieden und der Zeitpunkt einer Kapazitätserweiterung verzögert werden. Bei stetig wachsendem Verkehrsaufkommen im Netz können allerdings durch das Traffic Engineering irgendwann keine neuen Kapazitätsreserven mehr ausgenutzt werden; die Lastgrenze des Netzes ist erreicht. Die notwendige Neudimensionierung oder Erweiterungsplanung des bestehenden Netzes ist dann unumgänglich. Das Intranet

Intranets transportieren den „internen“ und „externen“ IP-Verkehr der Mitarbeiter. Unter „internem“ Verkehr versteht man den Verkehr innerhalb eines Firmennetzes, d. h. zwischen den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter einer Firma. Mit „externem“ Verkehr wird der Verkehr nach außen, d. h. in ein öffentliches Netz bezeichnet. Bei kleinen Firmen beschränkt sich die räumliche Verteilung der Mitarbeiter häufig auf ein oder mehrere benachbarte Häuser. Der gesamte interne Verkehr kann über ein lokales Firmennetz geführt werden, das von der Firma selbst betrieben wird. Größere Firmen dagegen besitzen meist mehrere nationale oder internationale Standorte. Sie können in der Regel nicht über ein eigenes Netz miteinander verbunden werden, sondern müssen an öffentliche Netze angeschlossen werden. Je nach Verkehrsaufkommen kann es sich um Wählverbindungen, fest angemietete Verbindungen (Leased Lines) oder um virtuel-


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le, private Netze (VPN) handeln. Ein VPN ist ein virtuelles Netz einer Benutzergruppe. Es entsteht durch die virtuelle Aufteilung der gemeinsamen Ressourcen eines öffentlichen Netzes auf mehrere Benutzergruppen. Handelt es sich um ein Wählnetz, wird diese Aufteilung durch die Vergabe und Umsetzung von öffentlichen und privaten Adressen erreicht. Für die Adressumsetzung wird die IN-Technologie (Intelligentes Netz, IN) benötigt. In IP-Netzen kann ein VPN beispielsweise mit der MPLS-Technologie realisiert werden. MPLS dient dabei dem Einrichten von dauerhaften Endezu-Ende-Pfaden (Label Switched Path, LSP) und der Einbettung (Encapsulation) der privaten Nutzdaten. Mit Hilfe von MPLS kann der öffentliche Internetverkehr zusammen mit dem privaten Intranetverkehr über ein Netz abgewickelt werden. Bei der Anbindung von lokalen Firmennetzen an das VPN werden Service-Verträge mit einem öffentlichen IP-Netzbetreiber ausgehandelt. Der Vertragsinhalt kann z. B. ein Verkehrsvolumen sein, welches zu festen Konditionen zwischen den Standorten ausgetauscht werden kann. Dabei sind möglichst genaue Angaben zu den verschiedenen Verkehrstypen (Sprache, Video, Daten) hinsichtlich ihrer Verkehrscharakteristik und der QoS-Anforderungen zu machen. Der Betreiber eines VPN stellt jedem Firmenstandort einen Zugangsknoten zur Verfügung. Alle firmeninternen, standortübergreifenden Verbindungen laufen dann über dieses VPN. Die darunter liegende Transportnetzstruktur des VPN ist in der Regel für die Firma transparent. Im Fall von externen Verbindungen bestehen in einem deregulierten Markt keine festen vertraglichen Verpflichtungen zu einem einzigen öffentlichen Netzbetreiber. Bei jedem Verbindungsaufbau kann ein anderer öffentlicher Netzbetreiber ausgewählt werden.

öffentliches IP/MPLS-Netz

VPN

Zugangsknoten

lokales Standortnetz

Standleitungen

Abbildung 34: Beispielszenario eines Intranets

PSTN / IN

Wählverbindungen

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Abbildung 35 zeigt ein Beispielszenario für ein großes Firmennetz. Es besteht aus mehreren Standorten mit jeweils einem lokalen Firmennetz. Die lokalen Standortnetze der Firma sind teilweise mit Wählverbindungen und Standleitungen über einen öffentlichen PSTN-Betreiber oder direkt an einen öffentlichen IP-Netzbetreiber angebunden. Der IP-Netzbetreiber hat für die Firma ein VPN eingerichtet, über das sowohl Datenverkehr als auch echtzeitkritischer Multimedia-Verkehr abgewickelt werden können.

Internet, VPN IETF MPLS: „Klassifizierung“ „Markierung“

Gebäude D

Gebäude F Gebäude E

Gebäude C Gebäude B

IP-Kernnetz

Gebäude A

Gebäude G Gebäude H

10/100 Switched Ethernet

IETF-DiffServ: „Klassifizierung“ „Markierung“ IEEE 802.1 p: „Klassifizierung“ „Markierung“

Abbildung 35: Szenario „Lokales Standortnetz“

Abbildung 36 zeigt ein Beispiel für ein lokales Standortnetz, in dem mehrere Gebäude über ein standortinternes IP-Backbone-Netz verbunden sind. Die hausinterne Vernetzung der Arbeitsplatzrechner erfolgt sternförmig über ein Switched-Ethernet LAN (Local Area Network). Ein SwitchedEthernet LAN ist ein spezielles Ethernet LAN (vgl. IEEE 802.3, 2002), bei dem jeder Teilnehmer über eine eigene Leitung (Twisted Pair, Full-Duplex) mit einem Port eines Switches (OSI Schicht 2 Netzknoten) verbunden ist. Jedem Teilnehmer stehen dadurch in beiden Richtungen Anschlussraten von 100 Mbit/s bzw. 1 Gbit/s zur Verfügung. Die einzelnen Leitungen werden dabei in mehreren Stufen zusammengefasst: z. B. Arbeitsgruppe,


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Abteilung, Etage, Gebäude. Sowohl im Backbone-Netz als auch im Zugangsnetz wird das Prinzip der Verkehrsklassen verwendet. Die konsequente Trennung von echtzeitkritischen und nicht-echtzeitkritischen Datenströmen beginnend beim Teilnehmeranschluss ist die Voraussetzung für Dienstgütegarantien beim Datentransport. Am Teilnehmerzugang werden die Schicht-2 Pakete nach dem Standard IEEE 802.1 D klassifiziert und entsprechend im Paketkopf markiert. Der Gebäude-Switch arbeitet auf OSI-Schicht 3 und klassifiziert und markiert die IP-Pakete nach dem DiffServ-Standard. Der externe Verkehr des Standortes wird am Zugangsknoten zum VPN entsprechend der DiffServ (DS-) Dienstklassen (Codepoints) und dem Zielort (VPN, Internet) auf MPLS-Pfade abgebildet. Will ein Netzbetreiber Echtzeitdienste anbieten, muss er imstande sein, die Verkehre in seinem Netz zu kontrollieren. Wie eine solche Verkehrskontrolle aussehen kann, wird nachfolgend aufgezeigt. Dazu wird zunächst ein Überblick über die verschiedenen QoS-Mechanismen gegeben. Im darauffolgenden Abschnitt werden dann basierend auf diesen Mechanismen die wichtigsten QoS-Architekturen vorgestellt.

QoS-Mechanismen Ein Teilnehmer nimmt die Qualität eines Kommunikationsdienstes „Endezu-Ende“ wahr. Das schließt alle an der Verarbeitung des Ursprungssignals beteiligten Prozesse mit ein, gemäß dem OSI-Schichtenmodell in der User Plane. Für die Einhaltung der QoS-Parameter ist daher eine Vielzahl von QoS-Mechanismen in Netzknoten und Endgeräten notwendig. Sie werden über eine Ressourcensteuerung koordiniert. Netzarchitekturen besitzen eine Ressourcensteuerung (OSI: Control Plane) und sehen in der Regel eine Überwachung der tatsächlich erzielten Übertragungsqualität vor (OSI: Management Plane). In diesem Kapitel wird zunächst ein kurzer Überblick über die verschiedenen Aspekte des Themas „QoS in IP-Netzen“ gegeben. Der Schwerpunkt liegt auf neueren Ansätzen zur Realisierung von Ende-zu-Ende-QoS. Die Techniken auf den jeweiligen Teilgebieten liefern konkrete technische Lösungen, welche im Folgenden als QoS-Mechanismen bezeichnet werden. Diese laufen in den Endgeräten oder Netzknoten. Ein einzelner QoSMechanismus kann isoliert oder in Verbindung mit anderen eingesetzt werden und stellt einen Baustein einer QoS-Architektur dar.

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Endgeräte

In diesem Abschnitt werden QoS-Mechanismen vorgestellt, welche ausschließlich in den Endgeräten zum Einsatz kommen. Sie umfassen die Bereiche Nutzdatenverarbeitung (OSI: User Plane) und Steuerung (OSI: Control Plane). Die QoS-Aspekte im Rahmen von Endgeräten konzentrieren sich auf folgende Themenschwerpunkte: • • • • •

Kodierung Task Scheduling Synchronisation Transportmechanismen Teilnehmersignalisierung

Bei den Kodierverfahren geht es um Techniken zur Datenreduktion (silence suppression, audio coding, video coding), die auch mehrere Qualitätsstufen zulassen (layered coding), flexibel an die Lastsituation des Netzes angepasst werden können und unempfindlich gegen Übertragungsfehler sind (adaptive delay and error control). Desweiteren werden Scheduling-Verfahren betrachtet. Sie sind ein Teil des Betriebssystems und dafür zuständig, die zentralen Ressourcen (z. B. Prozessorzeit) eines Multimedia-Terminals auf mehrere Anwendungsprozesse mit unterschiedlichen Performance-Anforderungen aufzuteilen. Eng verbunden mit der Kodierung von Medienströmen einerseits und echtzeitfähigen Betriebssystemen andererseits ist das Feld der Synchronisation von echtzeitkritischen Medienströmen. Die Synchronisation in einem verteilten System ist vom Empfänger eines oder mehrerer Medienströme durchzuführen. Sie sorgt für den Erhalt bzw. die Wiederherstellung des zeitlichen Bezugs von Paketen innerhalb eines Medienstromes sowie zwischen Paketen mehrerer unabhängiger Medienströme. Dazu wurden sowohl System- und Speichermodelle, Protokolle, als auch ganze Software-Architekturen entwickelt. Als Transportmechanismus für die Übertragung von Echtzeitverkehren in IP-Netzen hat sich das RTP-Protokoll der IETF durchgesetzt. Neben den Nutzdaten enthält es Informationen über den Nutzdateninhalt (z. B. Medientyp, Kodierverfahren), Informationen zur Transportkontrolle (Paketsequenznummer, Zeitstempel) und einen Feedback-Mechanismus (RTCP). Die Teilnehmersignalisierung in IP-Netzen setzt sich aus zwei voneinander entkoppelten Prozessen zusammen, der Dienstsignalisierung (z. B. ITU-Standard H.323, IETF-Standard SIP ) und der Ressourcenreservierung


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(z. B. IETF-Standard RSVP). Die Dienstsignalisierung handelt die Medienströme und deren QoS-Anforderungen zwischen den Endgeräten aus. Danach wird die Ressourcenreservierung dazu verwendet, die für die Übertragung der Medienströme notwendigen Ressourcen im Netz zu belegen. Das Reservierungsprotokoll RSVP (Ressource Reservation Protocol) beispielsweise läuft sowohl auf der Teilnehmer-Netz Schnittstelle als auch innerhalb des Netzes zwischen den Netzknoten. IP-Netze

Die Kontrolle und günstige Lenkung des Netzverkehrs sind zentrale Aufgaben zur Gewährleistung von QoS. Sie umfassen auf der einen Seite Methoden der Verkehrsmodellierung, Verkehrslenkung und Verkehrskontrolle, auf der anderen Seite Mechanismen der netzinternen Signalisierung und des Verkehrsmanagements. Die entwickelten Verfahren laufen in den Netzknoten und betreffen die Bereiche Paketverarbeitung (OSI: User Plane), Steuerung (OSI: Control Plane) und Netzmanagement (OSI: Management Plane). Die Themenschwerpunkte sind im Einzelnen: • Verkehrsmodellierung • Verkehrslenkung • Verkehrskontrolle Traffic Conditioning (Classifying, Policing, Marking, Shaping) Scheduling (service disciplines) Puffermanagement • Zugangskontrolle • Reservierungsprotokolle • Konfigurationsmanagement Bei der Verkehrsmodellierung wird das Verhalten von Sprachquellen (ON-/OFF, MMPP), Videoquellen (MMPP, ARMA, TES), Datenquellen sowie das langzeitabhängige Verhalten von aggregierten Ethernet-Verkehren charakterisiert. Einen Überblick über die am häufigsten verwendeten Verkehrsmodelle geben: Adas, A. 1997 und Rueda, A., Kinsner, W. 1996. Die Modelle werden zur Ermittlung des Pufferverhaltens und des Bandbreitenbedarfes der Verkehre verwendet und liefern die Grundlage für die Entwicklung von Scheduling-, Zugangskontroll- und lastabhängigen Verkehrslenkungsverfahren (Adaptive Routing) sowie von Methoden zur Planung und Dimensionierung der Netze.

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Im Bereich des Traffic Engineering wurden neuartige Verkehrslenkungsverfahren entwickelt, um die Verkehrsführung auch im laufenden Netzbetrieb zu optimieren. Damit kann zum einen eine höhere Auslastung der Netze, zum anderen eine bessere Kontrolle von Stausituationen in den Netzen erreicht werden. Basierend auf einer Auslastungsüberwachung wird das Routing der Daten durch das Netz dynamisch angepasst. Die zugrundeliegenden Mechanismen beruhen beispielsweise auf einer Wegewahl, die nicht nur zielbasiert, sondern quell- und zielbasiert ist, auf einer Optimierung der Routen unter Berücksichtigung von Nebenbedingungen (Constraint-based Routing) und auf dem Einstellen der Routen über MetrikAnpassung oder Routen-Fixierung (Route-Pinning: z. B. MPLS). Diese Verfahren werden hier nicht näher betrachtet, da sie zwar die Lastsituation und damit die QoS verbessern, jedoch ungeeignet sind, den Teilnehmern eine QoS-Garantie zu gewähren. Unter den Verfahren der Verkehrskontrolle werden im Folgenden alle QoS-Mechanismen verstanden, die ein IP-Paket auf seinem Weg durch einen Netzknoten durchlaufen kann (Forwarding Process). Sie werden normalerweise an den Ausgängen eines Netzknotens implementiert und beinhalten Methoden des Traffic Conditioning, Scheduling und Puffermanagements. Im Rahmen der IETF Standardisierung der QoS-Architekturen IntServ und DiffServ wurde der Begriff des „Traffic Conditioning“ geprägt. Er umfasst die Prozesse der Klassifizierung (Classifying) und Kennzeichnung (Marking) eines Paketes als zu einem bestimmten IP-Flow zugehörig, der Überwachung (Policing) eines IP-Flows hinsichtlich eines vorkonfigurierten Verkehrsprofils sowie des Formens (Shaping) eines IP-Flows auf ein bestimmtes Verkehrsprofil. Diese Mechanismen sind aus der Technik des ATM bekannt und werden nun auch für IP-Netze verwendet. Für eine Definition der Begriffe vgl. Blake, S. et al. 1998. Scheduling-Verfahren wurden bereits Anfang der 90er Jahre für Breitbandnetze (ATM) entwickelt. Sie bestimmen, wie die Übertragungsbandbreite einer Ausgangsleitung eines Netzknotens auf die dort gleichzeitig ankommenden Pakete aufgeteilt wird. Sie legen die Reihenfolge fest, mit der die gepufferten Pakete bedient werden und bilden damit die Basis jeder QoS-Architektur. Scheduling-Verfahren verwalten in der Regel mehrere (meist virtuelle) Puffer und ermöglichen pro Puffer eine anteilsmäßige Zuweisung der zur Verfügung stehenden Speicherkapazität und Bedienrate. Sie unterscheiden sich in der Methode, wie sie die Bedienzeit des abgehenden Links unter Berücksichtigung der Reservierungen auf die einzelnen Puffer aufteilen. Sie passen dazu entweder die Bedienrate einer Verkehrsklasse dynamisch an die aktuelle Lastsituation an (rate based) oder sie ver-


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geben zeitabhängige Prioritäten (delay based). Darüber hinaus zeichnet sich das dynamische Verhalten eines Schedulers durch seinen Umgang mit ungenutzten Ressourcen aus. Entweder werden sie anteilig auf die anderen Verkehrsklassen aufgeteilt (work conserving) oder sie bleiben ungenutzt (non work conserving). Letztere haben zwar Nachteile hinsichtlich der erzielbaren Netzauslastung, jedoch Vorteile bei der Übertragung Jitter-sensitiver Echtzeitverkehre. Für einen Überblick über die bekanntesten Verfahren vgl. Zhang, H. 1995. Puffermanagementverfahren wurden speziell für TCP-Verkehre entwickelt, um die Pufferfüllstände in den Netzknoten zu steuern. Sie sorgen in Stausituationen dafür, dass frühzeitig, d. h. noch bevor die Puffer überlaufen, Pakete verworfen werden. Eine Steuerung der Pufferfüllstände ist nur dann möglich, wenn die betroffenen Applikationen in den Endgeräten die Verluste feststellen und ihre Senderate reduzieren. Transportprotokolle für Echtzeitverkehre (RTP) und für Datenverkehre (TCP) unterstützen einen solchen Mechanismus. Beispiele für solche Verfahren sind: Early Packet Discard (EPD), Random Early Discard (RED) und Fair Random Early Discard (FRED). Bei den Zugangskontrollverfahren wird zwischen mess- und parameterbasierten Verfahren unterschieden. Um harte QoS-Garantien zu ermöglichen, ist eine explizite Reservierung von Netzressourcen in den Netzknoten notwendig. Dafür werden entsprechende Protokolle und Zugangskontrollverfahren benötigt. Für das Internet wurde ein empfängerorientiertes Reservierungsverfahren (RSVP) standardisiert. Eine Aggregation von einzelnen Reservierungsnachrichten wird im RFC 3175 vorgeschlagen. Daneben gibt es zahlreiche andere Ansätze, die den Signalisierungsverkehr reduzieren und dadurch besser skalierbar sind. Um in einer Multi-Domänen-Umgebung die Zustandsinformationen zu reduzieren, wird in (Pan, P. et al. 2000) basierend auf DiffServ-Netzen und BGP (Border Gateway Protocol) ein Reservierungsverfahren BGRP entwickelt, das Reservierungszustände hinsichtlich gemeinsamer Zieldomänen aggregiert (Sink-Tree-Based). Bei der IETF werden gerade in der Arbeitsgruppe NSIS (Next Steps in Signaling) Anstrengungen unternommen, um für verschiedene Reservierungsverfahren einen einheitlichen Transportmechanismus zu schaffen. Dazu werden die Funktionen „Transport“ und „Nachrichtenverarbeitung“ getrennt (Signaling Layer, Transport Layer). Mit der Einführung von QoS-Mechanismen in IP-Netzen entstand unter anderem der Bedarf, die Konfiguration der Netzelemente dynamisch zu steuern. Dies bedeutet, dass die Belegung von Ressourcen (z. B. Einrichten

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der Verkehrsklassen) nicht ein einmaliger Vorgang ist, sondern dynamisch an die aktuellen Bedürfnisse der Teilnehmer angepasst werden kann. Ferner muss der Teilnehmerzugang zu diesen Ressourcen durch das Konfigurieren von Klassifizierungs- und Filter-Einheiten gesteuert und überwacht werden. Darüber hinaus macht die immer größer werdende Vielfalt von verschiedenen Gerätetypen, welche unterschiedliche QoS-Mechanismen unterstützen, einen neuen Managementansatz erforderlich. Die IETF sieht zwei Ansätze vor, die dieser Komplexität und dem damit verbundenen hohen Managementaufwand durch ein möglichst einfaches Konzept begegnen. Ein Entwurf wurde in der Arbeitsgruppe SNMPCONF erarbeitet und basiert auf dem SNMP-Konzept. Der Zweite wurde in der Arbeitsgruppe RAP (Resource Allocation Protocol) erarbeitet und basiert auf dem COPS-Protokoll (Common Open Policy Service). Beiden liegt das Modell eines zentralen Servers und mehrerer Clients zugrunde. Die Konfiguration des Netzes wird von Seiten der Administration in einer einheitlichen Form beschrieben (Policy = Set of Rules) und dem Server übergeben. Für die Spezifikation solcher Policies wurde in Anlehnung an SMI (Structure Management Information) eine entsprechende Syntax SPPI (Structure of Policy Provisioning Information) und entsprechend der MIB (Management Information Base) eine Datenstruktur PIB (Policy Information Base) definiert. Der Server verteilt die netzweit gültigen PIB-Objekte an die Clients. Die Clients bilden sie auf ihre lokal zur Verfügung stehenden QoS-Mechanismen ab und kümmern sich um die Umsetzung der Policy-Rules in den Netzknoten.

3 QoS-Architekturen Die Steuerung von komplexen multimedialen Diensten sowie die Verarbeitung der Sprach- und Videosignale in Echtzeit stellen große Anforderungen an die Endgeräte und das Netz. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind für die Steuerung der Dienste mehrere Dienstarchitekturen, z. B. H.323/SIP, ICEBERG, TINA, und für die Steuerung der Netze mehrere Netzarchitekturen, z. B. ATM, Internet (IntServ, DiffServ), entwickelt worden. Vereinfachend wird von folgender Aufgabenverteilung zwischen der Dienstarchitektur und der Netzarchitektur ausgegangen: • Dienstarchitekturen: Sie dienen dem Aushandeln der Dienstmerkmale zwischen den Terminals. Durch sie werden die Anzahl und Art der Verbindungen (Medium, Kodierverfahren) und die Mindestanforderung an


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die Übertragungsqualität (QoS-Parameter) aus Teilnehmersicht festgelegt. • Netzarchitekturen: Sie verwalten die Netzressourcen und sorgen dafür, dass die von den Teilnehmern geforderte Übertragungsqualität für die Dauer der Verbindung gewährleistet wird. Sie werden daher im Folgenden auch als QoS-Architekturen bezeichnet. Im vorangegangenen Kapitel wurde ein kurzer Überblick über die verschiedenen QoS-Mechanismen in den Endgeräten und im Netz gegeben. Bei einer QoS-Architektur werden nun mehrere dieser QoS-Mechanismen in einen einheitlichen, übergeordneten Systemkontext gebettet und von einer Systemsteuerung koordiniert. In jüngster Vergangenheit wurde eine Vielzahl unterschiedlicher QoS-Architekturen entworfen, um die Qualität gegenüber klassischen IP-Netzen (Best Effort) zu verbessern. Dabei lassen sich zwei Klassen von QoS-Architekturen bilden, die sich in ihrer Zielsetzung unterscheiden: • Klasse A: Diese Ansätze versuchen primär einen Übertragungsdienst zu realisieren, der analog zu einem verbindungsorientierten Netz (ATM, TDM) harte QoS-Garantien ermöglicht, wie z. B. die Architekturen IntServ, RRA, SCORE. • Klasse B: Viele andere Ansätze versuchen primär der Philosophie des Internets zu folgen und auf der Grundlage einer einfachen und robusten Architektur einen bestmöglichen Übertragungsdienst zu realisieren. Ein typisches Beispiel ist die DiffServ-Architektur, welche jedoch keine QoS-Garantie gewährleisten kann. Weitergehende Ansätze wie der Bandwidth Broker sowie AQUILA, Egress-AC und Endpoint-AC fügen zusätzliche Kontrollfunktionen ein und sind dadurch imstande, zumindest weiche QoS-Garantien gewährleistet. Die letzten beiden Optionen werden in den folgenden Abschnitten erläutert. Integrated Services Architecture (IntServ)

IntServ wurde 1994 von der IETF entwickelt, um IP-Netze für die Anforderungen echtzeitkritischer Anwendungen auszustatten und den Teilnehmern Qualitätsgarantien geben zu können. Darüber hinaus wurden zwei Dienstklassen definiert: der Guaranteed Service GS und der Controlled Load Service CLS. IntServ ist ein zustandsbasierter Ansatz mit einem Reservierungsverfahren. Es handelt sich dabei um ein verbindungsorientiertes Verfahren, das für

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jede Kommunikationsbeziehung (IP-Datenstrom) die Reservierung von Netzressourcen Ende-zu-Ende ermöglicht. Die Reservierung erfordert die Implementierung von Protokollzustandsautomaten in den Routern und Terminals. Von der IETF wird als Reservierungsprotokoll das RSVP (Ressource Reservation Protocol) vorgeschlagen, das auf Sitzungen mit vielen Teilnehmern ausgelegt ist und auf Soft-States basiert. Die letztgenannte Eigenschaft erfordert das Aktualisieren des Reservierungszustandes in den Routern durch das periodische Senden von so genannten RefreshNachrichten. In den Routern müssen nicht nur die ankommenden Nutzdatenpakete, sondern auch Signalisierungsnachrichten verarbeitet werden. Dabei sind für jeden Reservierungsvorgang die erforderlichen Ressourcen zu berechnen und bereitzustellen. Im Vergleich zu herkömmlichen Routern sind bei der Paketverarbeitung zusätzliche Mechanismen wie Klassifizierung (pro Paket), Policing (pro Datenstrom) und Shaping (pro Datenstrom) zu durchlaufen. Auch das Puffermanagement und der Scheduling-Prozess sind wesentlich komplexer, da entsprechend der Reservierung pro Datenstrom ein eigener Puffer verwaltet und bedient werden muss. Die Vielzahl der Verarbeitungsschritte pro Paket und die Tatsache, dass insbesondere in größeren Backbone-Netzen über einen Router gleichzeitig mehr als eine Million IP-Datenströme laufen können, stellen hohe Anforderungen an die Router-Performance. Neben der Komplexität des Puffermanagements führt bei Verwendung von RSVP auch die Menge der Signalisierungsnachrichten zu Skalierungsproblemen. Die Nachrichtenflut kommt dadurch zustande, App. App.

Quelle

Senke

IntServ-Router (classifying, policing, shaping of individual flows)

Signalisierungs- und Datenpfad

Abbildung 36: Beispielnetz einer IntServ-Architektur


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dass zum einen für jeden einzelnen Medienstrom einer Multimedia-Sitzung ein eigener RSVP-Signalisierungskanal benötigt wird, und zum anderen, dass periodisch Refresh-Nachrichten gesendet werden. In (Baker, F. et al. 2001) wurde ein Mechanismus zur Aggregation von Reservierungszuständen (State Reduction) an Domänen-Grenzen standardisiert. Differentiated Services Architecture (DiffServ)

DiffServ wurde 1998 von der IETF entwickelt, um eine robuste, einfache und skalierbare QoS-Architektur für IP-Backbones zu schaffen. Die Architektur basiert auf dem Konzept der Dienstklassen und dem Verständnis einer relativen Dienstgüte, im Gegensatz zu absoluten Gütegarantien. DiffServ stellt einen Satz an Konzepten und QoS-Mechanismen zur Verfügung, der die Realisierung verschiedener Übertragungsdienste ermöglicht. Der Standard enthält nur eine Beschreibung des Verhaltens eines einzelnen Knotens (PHB: Per Hop Behavior) und keine Spezifikation der Ende-zuEnde erzielbaren Dienstgüte (PDB: Per Domain Behavior). In (Blake, S. et al. 1998) wurden das Architekturkonzept sowie die Mechanismen zur Verkehrskontrolle vorgestellt. Die Architektur basiert auf einem Domänen-Konzept, welches an den Domänen-Grenzen eine statische Verkehrs- und Zugangskontrolle vorsieht und innerhalb dieser völlig zustandslos arbeitet. Auf allen Netzknoten einer Domäne sind für die Realisierung der Dienstklassen folgende Mechanismen vorgesehen: • Klassifizierung (Classifying): Unterscheidung verschiedener Anwendungsdatenströme nach Klassen. • Scheduling: Zuweisung von Ressourcen zu einer Klasse. Es bestimmt maßgeblich das PHB. In den Grenzknoten (Border Nodes) können darüber hinaus weitere Mechanismen eingesetzt werden: • Markierung (Marking): Kennzeichnung von Paketen als zu einer Klasse zugehörig (DiffServ Codepoints, DSCP). • Überwachung ankommender (Policing) und abgehender (Shaping) Verkehre entsprechend der zuvor z. B. mit einer Nachbar-Domäne getroffenen Vereinbarung (Traffic Conditioning Agreement, TCA). Vor dem Einrichten einer Dienstklasse werden Regeln zum Klassifizieren der Datenströme, eine eindeutige Markierung (DSCP), ein bestimmtes Verhalten (PHB) der Netzknoten bei der Paketverarbeitung (Forwarding) und die zu verwendenden QoS-Mechanismen an den Domänen-Grenzen definiert.

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Zur Identifikation eines Datenstromes können mehrere Felder des MAC-, IP-, TCP-/UDP-Headers verwendet werden (Multi Field Classification). Die Markierung eines Datenstromes erfolgt durch das Setzen bestimmter Bits im Paketkopf (DS-Field). Welche Bits bei IPv4 und IPv6 dafür vorgesehen sind, ist in (Nichols, K. et al. 1998) definiert. Während des Netzbetriebs klassifizieren die Knoten ein Paket anhand des DSCP, bilden diesen auf ein PHB ab und weisen das Paket den belegten Ressourcen der Dienstklasse zu. Für die DiffServ-Architektur wurden beispielhaft zwei PHB standardisiert: Expedited Forwarding (EF) und Assured Forwarding (AF). Das Expedited Forwarding (EF) PHB ist für echtzeitkritische Anwendungen vorgesehen, definiert einen DSCP und beschreibt qualitativ das Verhalten eines Netzknotens bei der Paketverarbeitung hinsichtlich der zu erwartenden Verzögerungen und Verluste. Es wird maßgeblich durch das Scheduling und die Auslastung im Netz bestimmt. Aus dem PHB lassen sich notwendige Anforderungen an die technische Realisierung ableiten. Das EF-PHB ist beispielsweise wie folgt definiert: „die Bedienrate eines Ausgangs muss die Ankunftsrate für kurze und lange Zeitintervalle übersteigen, so dass nur geringe Verzögerungen, Jitter und Verluste auftreten“. Wie diese Anforderung sicherzustellen ist, wird nicht definiert. Das AF-PHB definiert im Gegensatz zum EF-PHB mehrere DSCP und beschreibt, welche QoS-Mechanismen (Verkehrskontrolle, Puffermanagement) an welcher Stelle im Netz zur Realisierung dieser Dienstklassen vorgesehen sind. Wie schon bei dem EF-PHB, werden auch hier keine absoluten QoS-Parameterwerte definiert, sondern nur qualitative Angaben gemacht. Zwischen verschiedenen AF-Klassen enthält der Standard nur relative Aussagen. Ein Netzbetreiber kann innerhalb seines Netzes die im Rahmen des Standards vorgesehenen Mechanismen prinzipiell frei auswählen und beliebige Dienste realisieren. Schwierigkeiten können dann entstehen, wenn über mehrere Netzbetreiber hinweg eine für den Teilnehmer vorhersagbare Dienstqualität erreicht werden soll. Um diese erzielen zu können, muss ein Netzbetreiber das Ende-zu-Ende Verhalten seines Netzes kennen (PDB, Per Domain Behavior). Er kann dann einen entsprechenden Dienst definieren (SLS, Service Level Specification) und an den Netzgrenzen Vereinbarungen mit anderen Netzbetreibern treffen (SLA, Service Level Agreement). Ein SLA stellt einen Vertrag zwischen zwei Netzbetreibern dar. Er beinhaltet unter anderem Informationen über Verkehrstyp, Verkehrsvolumen (TCA) und Dienstgüte (SLS). Der ursprüngliche DiffServ-Ansatz basiert auf einer Vereinbarung, die statischer Natur ist und von der Netzadminis-


App.

App.

Domain 1 Domain 2

Quelle

Core routers

Leaf Router (police, mark flows)

Egress Edge Router (shape aggregates)

201

Senke

Core routers

Ingress Edge Router (classify, police, mark aggregates)

Datenpfad

Abbildung 37: Beispiel einer DiffServ-Architektur mit zwei Domänen

tration manuell eingerichtet wird. In den folgenden beiden Abschnitten werden nun weitergehende Ansätze betrachtet. Sie basieren auf der DiffServ-Architektur, führen jedoch eine Zugangskontrollfunktion ein. DiffServ-basierte Ansätze mit zentraler Zugangskontrolle

In diesem Abschnitt werden zwei Architekturen diskutiert, die eine dynamische Ressourcenmanagementfunktion in Form eines zentralen Servers im Netz einführen. Bandwidth Broker

Die IETF hat ein Implementierungsbeispiel für die DiffServ-Architektur „A Two Differentiated Services Architecture for the Internet“ standardisiert (vgl. Nichols, K. et al. 1999). In der Architektur sind zwei Dienstklassen vorgesehen: ein Premium (PS) und ein Assured Service (AS). Sie werden durch einen einfachen Klassifizierer (2 Bit: P, A) und zwei Puffer realisiert, die von einem Priority-Scheduler bedient werden. Als Verkehrsprofil für PS-Verkehre wird eine Spitzenbitrate und für AS-Verkehre eine mittlere Rate sowie eine maximale Burstgröße vereinbart. Die Verkehre werden am Netzzugang durch Filter überwacht. Im Fall des PS besitzt der Filter eine maximale Burstlänge von nur einem Paket (peak rate allocation).

202


Das Besondere an diesem Beispiel ist, dass es eine Zugangskontrolle auf Verbindungsebene und eine dynamische Belegung von Ressourcen vorsieht. Dazu werden Ressourcenmanagement-Agenten, so genannte „Bandwidth Broker“ (BB) und eine Signalisierung pro IP-Flow zwischen Teilnehmer und BB sowie zwischen benachbarten BB eingeführt. Aufgabe eines BB ist, den Teilnehmerzugang zu den Ressourcen einer Domäne dynamisch zu steuern. Dazu führt er folgende Operationen durch: • Bearbeitung der Reservierungsnachrichten, • Durchführung der Zugangskontrolle und • Konfiguration der Zugangsknoten (Classifier, Policer, Marker, Shaper). Eine Reservierungsnachricht enthält Angaben zur gewünschten Dienstklasse (PS oder AF), Übertragungsrate, maximalen Burstgröße, zum Zeitpunkt und zur Dauer. Bei der Zugangskontrolle werden zunächst die Identität und das Teilnehmerprofil des Senders überprüft. Danach wird kontrolliert, ob die verfügbare Bandbreite (SLS) auf dem Link zur Nachbar-Domäne ausreicht. Falls ja, werden zum einen die verfügbare Bandbreite um den geforderten Betrag reduziert und zum anderen die Verbindungsdaten (FlowSpec) gespeichert. Falls nein, kann er bei einem BB in der Nachbar-Domäne zusätzliche Ressourcen (Kapazitäten) anfordern. Nach erfolgter Reservierung konfiguriert der BB den Zugangsknoten (Classifier, Policer, Marker) mit den Verbindungsparametern der zugelassenen Verbindung. Bandwidth Brokers BB (Zugangskontrolle, Konfiguration der Verkehrsklassen, an den Leaf bzw. Edge Router)

App.

BB

BB Domain 1

Quelle

Core routers

Leaf Router (police, mark flows)

Egress Edge Router (shape aggregates)

Domain 2

App. Senke

Core routers

Ingress Edge Router (classify, police, mark aggregates)

Signalisierungspfad Datenpfad

Abbildung 38: Beispielnetz mit zwei DiffServ-Domänen


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Resource Reservation Agents (RRA)

Das RRA-Konzept wurde von O. Schelen und S. Pink veröffentlicht und führt in jeder DiffServ-Domäne einen zentralen Server (RRA) ein, der auf allen Links des Nutzdatenpfades eine Zugangskontrollfunktion durchführt. Das Zugangskontrollverfahren ist parameterbasiert und unterstützt Vorabreservierungen. Dafür benötigt der RRA Informationen über Topologie und Konfiguration des Netzes. Er partizipiert passiv am Routing-Prozess und kann durch das Mithören der Routing-Nachrichten (z. B. Link State Advertisement) die notwendigen Topologieinformationen gewinnen. Die Konfigurationen der Links (Kapazität) erhält er durch gezieltes Abfragen der Router mit Netzmanagementprotokollen (z. B. SNMP). Es werden nur Schicht-3 Topologien betrachtet. Um über mehrere Domänen eine Reservierung aufbauen zu können, ist ein sehr einfaches Protokoll zwischen den RRA-Instanzen vorgesehen. Die Nachrichten enthalten lediglich ein Quell- und Zieladressenpaar und einen Ratenparameter. Die Annahmeentscheidung wird pro Link auf der Basis des Ratenparameters, der Summe aller Raten der bereis auf einem Link angenommenen Reservierungen und der Linkkapazität getroffen. Die Ermittlung des Ressourcenbedarfes liegt allein bei der Quelle. Das Konzept sieht lediglich eine Dienstklasse vor (Priority). Eine Dienstgütespezifikation sowie der Nachweis der erzielbaren QoS fehlen. Ressourcenmanagement Architektur (RM)

Aufbauend auf dem RRA-Ansatz wurde in (Glasmann, J., Müller, H. 2002) eine RM-Architektur entwickelt. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der leichten Einführbarkeit des RM-Systems in eine bestehende Systemumgebung sowie auf dem Nachweis der erzielbaren QoS. Die Architektur ist gekennzeichnet durch eine funktionale Trennung zwischen Zugangskontrolle (RM) und Topologieerkundung (TM). Dadurch wird einerseits eine Unabhängigkeit von der darunter liegenden Netztechnologie und andererseits ein zusätzlicher Freiheitsgrad bei der Konfiguration und dem Netzbetrieb erreicht. Ferner wird die RM-Architektur an eine Dienststeuereinheit (H.323-Gatekeeper, SIP-Proxy) angebunden und damit auf eine direkte Schnittstelle zum Teilnehmer verzichtet. Um eine gute Skalierbarkeit auch für größere Netze zu gewährleisten, sieht der Ansatz eine Aufteilung in RM-Domänen vor. Ein Verfahren dazu wird in (Riedl, A., Glasmann, J. 2002) vorgeschlagen.

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DiffServ-basierte Ansätze mit verteilter Zugangskontrolle

Ende-zu-Ende Reservierung (SCORE)

Stoica et al. haben für DiffServ-Netze eine Architektur SCORE (Scalable Core) mit dem Ziel entwickelt, den Übertragungsdienst einer zustandsbasierten Netzarchitektur mit einem weitestgehend zustandslosen Core-Netz nachzubilden. Dazu wurde in den Core-Routern eine Technik mit dem Namen DPS (Dynamic Packet State) eingeführt. DPS ist ein Verfahren, bei dem Ingress-Router Zustandsinformationen eines IP-Flows in den IP-Header (TOS-, IP-Fragment-Field) kodieren. Die Zustandsinformationen werden zusammen mit den Nutzdaten übertragen und von den Netzknoten entlang des Datenpfades ausgewertet. Zustandsinformationen pro IP-Flow werden somit nur im Ingress-Router und nicht im Core-Router gespeichert. Der Teilnehmer signalisiert einen Reservierungswunsch mit RSVP. Die RSVP-Nachrichten werden transparent zwischen den Edge-Routern ausgetauscht. Ist die Reservierungsnachricht des Empfängers wieder am IngressRouter angekommen, stößt dieser innerhalb der Domäne eine Reservierung an. Dazu wird eine proprietäre Signalisierung verwendet, welche alle Router entlang des Datenpfades veranlasst, eine Zugangskontrolle auszuführen. Die Zugangskontrollfunktion ist sehr einfach und wird anhand einer zu reservierenden Rate rneu durchgeführt. Jeder Router benötigt nur ein aggregiertes Wissen über alle bereits aktiven Reservierungen (Σralt + rneu < C). Nach erfolgreicher Ende-zu-Ende-Reservierung werden die Ingress-Router mit den Verbindungsparametern konfiguriert, die für das Verarbeiten der Nutzdatenpakete in den Core-Routern benötigt werden. Sie werden vom Ingress-Router in den IP-Header eines jeden Paketes geschrieben. In (Stoica, I., Zhang, H. 1999) wird das Scheduling Verfahren Core-Jitter-VirtualClock eingeführt, das von den Header-Informationen gesteuert wird und eine Ende-zu-Ende Garantie hinsichtlich der Verzögerung und der Bandbreite ermöglicht. Zugangskontrolle am Eingang (AQUILA)

In dem europäischen IST-Projekt AQUILA wurde basierend auf DiffServ eine QoS-Architektur definiert und entwickelt, die im Zugangsbereich eine Teilnehmer-Netz Schnittstelle einführt. An den Eingängen findet in ACAInstanzen (Admission Control Agent) eine Zugangskontrolle statt, die parameter- und/oder messbasiert arbeitet. Eine zentrale Steuerungsinstanz RCA


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(Ressource Control Agent) verfügt über Messwerte an verschiedenen Punkten des Netzes und begrenzt den maximalen Verkehrszufluss pro Eingang und Verkehrsklasse (Budget). Die Budgets werden von den ACA verwaltet und vom RCA an die Verkehrsverhältnisse im Kernnetz dynamisch angepasst. Das Reservierungsprotokoll läuft zwischen den Endgeräten und den Edge-Routern. In (Bak, A. 2001) wird ein Scheduling-Verfahren definiert, mit dem man nur eine Dienstklasse für echtzeitkritische Verkehre realisieren kann, die unabhängig von den Paketankünften der übrigen Verkehrsklassen ist. Zugangskontrolle am Ausgang (Egress-AC)

Das Verfahren von Knightly et al. basiert auf einer ähnlichen Architektur wie die vorangegangene Zugangskontrollfunktion. Es verzichtet auf Zustände innerhalb der Domäne und sieht nur am Egress-Router eine Zugangskontrolle vor. Zur Signalisierung von Reservierungsanfragen verwendet es ein modifiziertes RSVP, dessen Meldungen jedoch nur von den Egress-Routern verarbeitet werden. In den Ingress-Routern werden in den Header der IP-Pakete (TOS-, IP-Fragment-Field) eine Kennzeichnung der Verkehrsklasse, eine Kennung des Ingress-Routers, eine Paketsequenznummer und ein Zeitstempel eingefügt. Anhand dieser Informationen kann der Egress-Router Verzögerungen der Pakete ermitteln und Verluste feststellen. Dazu werden die Systemzeiten der Ingress- und Egress-Router über NTP (Network Time Protocol) synchronisiert. Der Egress-Router kennt von jedem bereits übertragenen Paket einer Klasse und eines Pfades (Ingress-, Egress-Paares) den Zeitpunkt, zu dem es an der Domäne angekommen ist und wann es die Domäne wieder verlassen hat. Zugangskontrolle im Endgerät (EP-AC)

Neben der Zugangskontrolle im Netz (Bandwidth Broker, Egress-Router) gibt es auch Architekturen, die eine solche Funktion im Endgerät vorsehen. Sie arbeiten messbasiert und verwenden dabei Testpakete, die vor der Nutzdatenübertragung gesendet werden. Sie kontrollieren die Paketverluste einer Verkehrsklasse und erlauben lediglich Übertragungsdienste mit weicher QoS-Garantie, vergleichbar dem Controlled Load Service von IntServ. In der Regel handelt es sich bei den Endgeräten um Host-Rechner, die durch das Aussenden von Probenpaketen mit der gewünschten Rate und der entsprechenden Markierung die Lastsituation im Netz überprüfen. Dies geschieht, indem sie die aktuelle Verlustwahrscheinlichkeit der Probenpa-

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kete feststellen. Anhand eines zuvor eingestellten Schwellenwertes entscheiden sie dann, ob die neue Verbindung zugelassen werden darf. Das Verfahren unterscheidet sich von dem vorherigen dahingehend, dass hier die Probenpakete in einer Verkehrsklasse mit niedrigerer Priorität gesendet werden (out-band), als die zugelassenen Nutzdatenpakete. Dadurch trifft dieses Verfahren eine defensivere Zugangsentscheidung und kann eine sicherere QoS-Vorhersage machen als das vorherige.

Diskussion Abschließend werden die vorgestellten QoS-Architekturen miteinander verglichen. Sie lassen sich hinsichtlich ihrer QoS-Garantie grob in drei Klassen einteilen: „hart“, „weich“ und „relativ“. Architekturen mit harter QoS-Garantie zeichnen sich durch eine quantitative Dienstgütespezifikation mit paketbezogenen Grenzwerten aus. Letztere dürfen nicht oder höchstenfalls nur geringfügig und kurzzeitig (ms) überschritten werden. Architekturen mit weicher QoS-Garantie besitzen ebenfalls eine quantitative Dienstgütespezifikation mit Grenzwerten, die allerdings nur im statistischen Mittel garantiert werden. Architekturen mit relativer QoS-Garantie arbeiten lediglich mit qualitativen Dienstgütespezifikationen. Architekturen mit harter QoS-Garantie (z. B. IntServ) besitzen ein flowbasiertes Ende-zu-Ende Reservierungsverfahren und ein Scheduling pro Flow oder Paket sowohl im Zugangsbereich als auch im Kernnetz. Sie unterscheiden sich lediglich in den eingesetzten Verfahren (Scheduling, Zugangskontrolle) und Protokollen. Alle Architekturen mit weicher QoS-Garantie (z. B. BB) bilden im Kernnetz Verkehrsaggregate und führen im Zugangsbereich eine Zugangskontrolle durch. Häufig werden bei diesen Ansätzen die Zugangskontrollfunktionen durch verteilte Messsysteme unterstützt, die einen Einblick in den Zustand des Kernnetzes geben. Die Architekturen mit relativer QoS-Garantie (z. B. DiffServ) unterscheiden sich von den vorherigen dahingehend, dass entweder keine Zugangskontrolle vorgesehen ist oder diese nur am Netzzugang aufgrund lokaler Zustandsinformationen durchgeführt wird. Die Architekturen können in einem zweidimensionalen Komplexitäts-/ QoS-Garantie-Diagramm dargestellt werden (siehe Abbildung 39). Durch obige Grafik wird ein grundsätzlicher Zusammenhang zwischen der erzielbaren QoS-Garantie und der erforderlichen Komplexität ersicht-

QoS-Architekturen und Ressourcenmanagement im Intranet qualitativ

quantitativ „weich“

groß

„relativ“

„hart“

IntServ GS RM

mittel

BRA EgressAC BB DiffServ-AS

klein

Komplexität

207

Best Effort keine

schwach

stark

sehr stark

QoS-Garantie Abbildung 39: Architekturvergleich

lich: Die Komplexität steigt mit wachsender Dienstgütegarantie nicht linear, sondern überproportional an. Dieses Verhalten ist durch zwei Tatsachen erklärbar: • für eine zuverlässige QoS-Garantie sind Zustandsinformationen pro Flow erforderlich; • je größer der gewünschte Gewährleistungsgrad ist, desto größer ist zwangsläufig die Anzahl der Stellen im Netz, für die pro Flow Zustände gehalten werden müssen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es einige Ansätze gibt, die eine harte QoS-Garantie für echtzeitkritische Verkehre gewährleisten. Diese besitzen eine unterschiedliche Komplexität, welche jedoch im Umfeld von Firmennetzen keine negativen Auswirkungen auf die Skalierbarkeit besitzt. Für einen Netzbetreiber sind vor allem Systemlösungen mit geringer Komplexität von Interesse, die auf einer standardisierten Basistechnologie beruhen und einen geringen Managementaufwand erfordern. Für die Betreiber von interaktiven Realzeitdiensten hingegen spielen primär ein hoher Gewährleistungsgrad und die leichte Einführbarkeit eine entscheidende Rolle. Für jedes dieser Anwendungsfälle wurden in der Vergangenheit passende Lösungen definiert, die innerhalb von Firmennetzen eingesetzt werden können.

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IV. Die technische Prozessunterstützung

Sollen Geschäftsprozesse über Funktionsbereiche und Unternehmensgrenzen hinweg weiterautomatisiert werden, ist eine durchgehende Applikationslandschaft notwendig. Die Basis dafür ist ein gemeinsames, offenes und unternehmensübergreifendes Netz. Ein erster Schritt in diesem Feld ist die Überführung des Datenbestandes in eine einheitliche Informationsstruktur zum Beispiel durch Content Management Systeme. Eine weitere entscheidende Rolle spielt die Konsolidierung der fragmentierten Kommunikationslandschaft über alle Medien und Applikationen hinweg.

Shai Agassi

Die Evolution von Geschäftsprozessen in Echtzeit

Neue Technologien waren schon immer eine treibende Kraft hinter Veränderungen – und gleichzeitig auch ein wichtiges Mittel, um Veränderungen zu bewältigen. Unternehmen verfügen heute über mehr als genug Rechenleistung, Netzwerk-Connectivity und Funktionalität, die ihnen umfangreiche, komplexe Anwendungen ermöglichen. Um ihren Erfolg zu sichern, müssen Unternehmen ein Konzept, quasi ein „Geheimrezept“, entwickeln, das ihr Wissen über die Anforderungen ihrer Kunden mit der Fähigkeit verknüpft, diese mit der gesamten Leistungskraft modernster Technologie zu erfüllen. Aber selbst wenn Unternehmen dieses Konzept tatsächlich aufsetzen, besteht weiterhin das zentrale Problem, dass ihr „Rezept“ nicht lange geheim bleibt. Produktinnovationen, die Firmen noch vor 20 Jahren einen Vorteil über ein halbes Jahrzehnt bescherten, durchdringen heute das Wirtschaftsökosystem in weniger als drei Monaten. Der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil ist die Fähigkeit, sich stets dem Wandel anzupassen. Vor diesem Hintergrund hat sich das Konzept des Echtzeitunternehmens – oder Real-Time Enterprise – als genereller Lösungsansatz herausgebildet. Ein Real-Time Enterprise erfordert ständigen Wandel und ultimative Flexibilität bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um sich an einen schnelllebigen Markt anzupassen. Bei der Vision des so genannten „Evolving Enterprise“ hingegen wird ein Unternehmen als Organismus betrachtet, der ständig neue Prozesse assimiliert und adaptiert. Dabei wandelt sich der Organismus, um besser auf aktuelle Bedingungen zu reagieren oder um sich gegenüber anderen Organismen, die ebenfalls um den Erfolg kämpfen, einen Vorteil zu verschaffen. Um sich in ein „Evolving Enterprise“ zu wandeln, müssen Unternehmen ihre Technologiebasis und ihre Prozesslandschaft neu strukturieren. Dabei gilt es, den Spagat zu schaffen zum einen zwischen einem kürzeren Change-Management-Zyklus, den eine sich rasch entwickelnde Strategie erfordert. Und zum anderen der Wahrung der Flexibilität in der IT-Umgebung,

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die notwendig ist, um die Prozesse mehr oder weniger spontan umzugestalten. All das muss parallel zur Reduzierung der Kosten umgesetzt werden. SAP(r) ist überzeugt, dass der Schlüssel zu diesem Wandel darin liegt, die Geschäftsprozesse an sich in den Mittelpunkt zu stellen. Das erlaubt, eine umfassende Infrastruktur aufzubauen, die auf eine Reduzierung der Kosten und eine Beschleunigung der Evolution als Reaktion auf die Marktkräfte ausgerichtet ist.

Die Zukunft im Blick Betrachten wir kurz den Scheideweg, an dem AT&T vor 60 Jahren stand, als es darum ging, wie Ferngespräche zukünftig vermittelt werden sollten. Damals wurden die meisten solcher Anrufe manuell von vielen Mitarbeitern in großen Schaltzentralen vermittelt. Als sich die Manager und Technologieexperten von AT&T Gedanken über die Zukunft machten, erkannten sie, dass die Anzahl der Gespräche kurz vor der Explosion stand und exponentiell wachsen würde. Der Grund, neue Technologien hatten die Kapazität von Fernleitungen erhöht und damit dazu beigetragen, dass Ferngespräche wesentlich günstiger und attraktiver wurden. Aber AT&T erkannte auch schnell, dass das Unternehmen letztendlich die gesamte Bevölkerung der Vereinigten Staaten als Ferngesprächsvermittler würde einstellen müssen, wenn die Firma die alte Vermittlungsmethode beibehielte. Deshalb führte das Telefonunternehmen eine neue Art eines automatischen Vermittlungs- und Wähl-Systems auf der Basis von 3stelligen Vorwahlbereichen ein. Damit konnten die Teilnehmer selbst wählen und ihre Gesprächsverbindungen aufbauen. Heute kann jeder CEO und CIO vergleichbare Entwicklungen in der eigenen Firma beobachten – die jedoch mit wesentlich höherer Geschwindigkeit und unter viel größeren Risiken ablaufen. AT&T war damals in der beneidenswerten Lage, keinen einzigen Mitbewerber zu haben. Doch welche Firma kann das heute schon von sich behaupten? Anstatt also innerhalb von einem oder zwei Jahrzehnten ihre Prozesse und Strategien zu erneuern, müssen Unternehmen derzeit neue Lösungen innerhalb von Monaten entwickeln und umsetzen. Wenn sie diese Vorgabe nicht einhalten, riskieren sie, auf ihren Märkten ins Hintertreffen zu geraten und schließlich unterzugehen. Und das ist noch nicht alles: Bereits wenige Monate nachdem sie diese neuen Lösungen umgesetzt haben, müssen schon umfangreiche Verbesserungen und Erweiterungen vorgenommen werden. Der Entwicklungszyklus beginnt dann von vorne – Ruhepausen gibt es nicht.


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Den Wandel beherrschen: eine Frage des Überlebens Wenn es so etwas wie eine Konstante im heutigen wirtschaftlichen Umfeld gibt, dann ist es der Wandel. Jede Ebene des Unternehmens ist von Änderungen geprägt. Ob Rohstoffpreise, Kundenerwartungen, Logistikpläne, Mitbewerber, Unternehmensidentität oder Basisgeschäftsmodelle – alles ist im Wandel begriffen. Nichts bleibt wie es ist. Natürlich suchen die Manager Antworten auf viele dieser Herausforderungen in der Informationstechnologie. IT ist heute in der Lage, Transaktionszyklen zu verkürzen, was im vergangenen Jahrhundert vielen Unternehmen einen Vorteil brachte. Aber die Reduzierung der Transaktionskosten musste mit einer gewissen Starrheit der Prozesse bezahlt werden. Ein Großteil der heute installierten IT-Infrastruktur ist den erforderlichen ständigen Prozessänderungen bei den Geschäftsabläufen oder den Unternehmensstrategien nicht gewachsen. Ab sofort muss sich die IT-Infrastruktur selbst ändern, wenn die Firmen den nahezu darwinistischen Ausleseprozess überstehen wollen. Dieser Wandel muss dabei so ausfallen, dass die IT schnelle Änderungen mit offenem Ende nicht nur laufend ermöglicht, sondern auch beschleunigt. Gefordert ist – so die Kernaussage dieses Beitrags – ein vollkommen neuer Ansatz für die Konzipierung und Realisierung von IT-Systemen. Ein Framework, das Geschäftsprozess und Infrastruktur vereint, während es gleichzeitig die Flexibilität erhöht und die Kosten senkt. Das klingt wie ein Widerspruch in sich. Doch zu bedenken ist Folgendes: Hinter dem großen Druck, Flexibilität in IT-Systemen zu schaffen, steht die Tatsache, dass sich heute die Geschäftsprozesse praktisch in jedem Markt mit Lichtgeschwindigkeit entwickeln. Sobald ein Lieferant einen kritischen Geschäftsprozess innovativ umgestaltet, müssen alle seine Mitbewerber im Kern die gleichen Verbesserungen – wenn nicht noch größere – vornehmen, wenn sie nicht den Verlust von Marktanteilen und den ständigen Niedergang riskieren wollen. Es gibt für diese Entwicklung zahllose Beispiele: Amazon.com zeigte, wie man einen Buchladen im Web aufzieht, und die Traditionsfirma Barnes & Noble, die kalt erwischt wurde, läuft seither dem Vorsprung hinterher. Die Implementierung von Direktverbindungen zwischen Warenlagern und Lieferanten durch Walmart hat die Beziehung zwischen Einzelhändlern und Lieferanten für immer verändert. Firmen wie Nike und Cisco dirigieren riesige Netzwerke, die aus anderen Firmen bestehen und liefern ganze Linien von Produkten, die nie einer ihrer eigenen Mitarbeiter berührt hat. Was diese Firmen gemeinsam haben? Sie haben eine Möglichkeit gefunden, ihre Geschäftsbereiche ständig zu verändern.

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Und sie haben den Prozesswandel perfektioniert und damit andere Firmen, die nicht mithalten konnten, hinter sich gelassen oder einfach geschluckt.

Automatisierung als Hemmschuh? Schwierig wird die ganze Sache dadurch, dass die meisten Geschäftsprozesse, die die Firmen heute nutzen, bereits automatisiert sind. AT&T hatte das Glück, mehr oder weniger ganz von vorne anfangen zu können, um einen langsamen, relativ einfachen und klaren manuellen Prozess zu automatisieren. Dagegen müssen die heutigen Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, eine Automatisierungsschicht nach der anderen – und einige basieren auf relativ alten Technologien – so umzugestalten, dass sie auf neue Weise funktioniert. Einem alten Hund neue Tricks beizubringen, ist nicht gerade eine Lieblingsaufgabe von CIOs, aber genau das ist gefordert. Es muss eine schwierige Balance zwischen der Verlängerung des Lebenszyklus' von altem Code und der Einführung neuer Prozesse gefunden werden. Und auch wenn es eine Gratwanderung ist, muss in beiden Fällen mit gleicher Präzision und Umsicht vorgegangen werden. Dies alles läuft darauf hinaus, dass jeder Prozess zur Automatisierung von Geschäftsprozessen sich auch selbst zu einer neuen Stufe weiterentwickeln muss. Anstatt einfach nur das Abarbeiten von Aufgaben zu ermöglichen, so wie das früher zum Großteil der Fall war, muss die IT-Abteilung flexiblere Geschäftsstrategien unterstützen. Die IT muss Innovationen in die Geschäftsprozesse des gesamten Unternehmens einbringen und sie muss sich nachhaltig ändern sowie Kosten und Risiken eindämmen. Wahrlich eine herkulische Aufgabe, aber alles andere ist schlicht zu wenig.

Outsourcing: Kosten reduzieren, Kontrolle verlieren Was soll nun eine Firma tun? Eine Option, die in den vergangenen Jahren gerne gewählt wurde, ist die Inanspruchnahme von Serviceleistungen von Drittfirmen. Dabei wird die Verantwortung für den ganzen oder teilweisen Betrieb der IT an ein externes Unternehmen ausgelagert und damit eine Vielzahl von variablen Kosten zu Fixkosten umgewandelt. Im Rahmen solcher Outsourcing-Verträge wird immer mehr neue Software im Ausland – häufig in Asien – entwickelt, wo die Lohnkosten niedriger sind. Doch Outsourcing führt unausweichlich zu einem Kontrollverlust. Anstatt Flexibilität zu gewinnen, kommt es zu einer zunehmenden Erstarrung der Geschäfts-


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prozesse und Strategien. Wenn ein Unternehmen beispielsweise ihren Opportunity Managementund Kundensupport-Prozess an einen externen Dienstleister auslagert, werden die laufenden IT-Kosten für das Management des entsprechenden Codes reduziert. Aber gleichzeitig wird sich das Unternehmen dann schwerer tun, wenn dieser Prozess aufgrund von Veränderungen in der Branche umgestaltet werden soll – denn beim Outsourcing wird der Wandel durch zusätzliche Komplexität erschwert. Und es wird damit zunehmend unmöglich, einen neuen Prozess auf dem vorhandenen aufzusetzen, um den Support-Opportunity-Zyklus umgekehrt an den aktuellen Opportunity-Support-Zyklus anzubinden. Die Widersprüchlichkeit zwischen OutsourcingVerträgen, die niedrigere Kosten für feste Prozessvereinbarungen festschreiben und einem Change-Management, das den schnellen Wandel in den Vordergrund stellt, wird eine neue Infrastruktur erfordern, die beiden die Koexistenz in irgendeiner Form ermöglicht.

Die Evolution von Geschäftsprozessen Eine alternative Lösung findet in der amerikanischen Wirtschaft mehr und mehr Aufmerksamkeit: Das Prinzip der „Business Process Evolution“. Hinter diesem Prinzip steht eine neue IT-Technologie, die sowohl auf der Geschäftsprozessebene wie auch auf der traditionellen IT-InfrastrukturEbene arbeitet. Sie versetzt Unternehmen in die Lage, ihre Geschäftsabläufe und -strategien mit noch nie dagewesener Geschwindigkeit und Flexibilität zu implementieren, auszuführen, zu kontrollieren und ständig zu optimieren. Dieses Konzept unterstützt Fusionen und Akquisitionen, die Konsolidierung von IT-Systemen und das gezielte Outsourcing von bestimmten Aktivitäten, die keine strategische Bedeutung haben. Und wenn sich ein Unternehmen für die Auslagerung dieser Aktivitäten entscheidet, muss es nicht mehr die Kontrolle über diese aufgeben. Der Name dieser neuen Technologie ist SAP NetWeaver. Ihr Sinn und Zweck ist, den Firmen bei der Gestaltung, Entwicklung und Implementierung von innovativen Geschäftsprozessen zu helfen, die auf ihren vorhandenen IT-Komponenten aufsetzen. Anstatt alte Programme ständig umschreiben oder große Summen für deren Ablösung mit neuen SoftwareProdukten ausgeben zu müssen, können die Unternehmen entscheiden, ob sie ihre Legacy-Prozesse einbinden und koordinieren wollen oder ob sie diese Abläufe mit neuen Prozess-Engines und mit neuen Software-Komponenten ersetzen möchten. SAP NetWeaver ermöglicht ihnen die Weiterver-

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wendung von vorhandenen Software- und Hardware-Investitionen mit einem leistungsstarken, evolutionären Konzept: die gezielte Koordinierung bestimmter Funktionen von vorhandenen Komponenten und die Erstellung vollkommen neuer Anwendungen, so genannter „Composite Applications“, die so gestaltet werden können, dass sie jeden erforderlichen neuen Geschäftsprozess einer Firma unterstützen. Damit steht eine vollkommen neue Methode zur Schaffung von IT-Systemen mit einer engeren Abstimmung zwischen Technologie, Prozess und Geschäftsprozess zur Verfügung, als je zuvor möglich war – und zwar mit Flexibilität als Planziel und nicht als etwas, was später nachgeschoben wird. Mit SAP NetWeaver wird der Geschäftsprozess so erweitert, dass er nicht nur eine neue transaktionelle Sicht bietet, sondern als wissens-zentrischer Strom von Ereignissen und Informationen durch das Unternehmen fließt. Die Funktionsweise wird dabei in einer Art und Weise dargestellt, die Fachabteilungs- und IT-Managern gleichermaßen gut verständlich ist. Damit wird ihnen eine gemeinsame Plattform zur Verfügung gestellt, auf der sie Änderungen ihres Unternehmens in aller Klarheit diskutieren können. Die gemeinsame Sprache von SAP NetWeaver für die Beschreibung von Geschäftsprozessen und der Applikationen, die sie unterstützen, versetzt Unternehmen in die Lage, auf veränderte Geschäftsbedingungen schneller und präziser als zuvor zu reagieren bzw. diese sogar vorwegzunehmen. Ab jetzt kann das Unternehmen selbst sich so rasch wie erforderlich entwickeln, ohne darauf warten zu müssen, dass externe Dienstleister auf Anforderungen reagieren oder dass ganz neue Technologiegrundlagen geschaffen werden. Wenn Änderungen eintreten, gehen diese in die Prozessmodelle ein, und der Code für die neuen Modelle wird generiert. In der Vergangenheit war es anders: Änderungen wurden dokumentiert und der Code wurde neu geschrieben, in der Hoffnung, dass dieser auch den Anforderungen entsprach, die in der ursprünglichen Zielvorgabe festgeschrieben waren.

Implikationen von Web Services Einer der Schlüsselfaktoren für die neuen Möglichkeiten der IT-Architektur ist die Einführung von Web Services als Kommunikationsmittel für die Applikationen. Web Services sind so etwas wie eine universelle Kommunikationseinrichtung, derer sich die Anwendungen bedienen können, um Daten auszutauschen und die Funktionalitäten der jeweils anderen aufzurufen.


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SAP NetWeaver nutzt Web Services-Standards als Basis für eine service-orientierte IT- und Prozess-Architektur der Enterprise-Klasse. Der zentrale Gedanke, der hinter einer solchen Architektur steht – eines der Themen, das die Vordenker in der IT-Branche am heißesten diskutieren – ist die Tatsache, dass vorhandene Applikationen als stabile Plattform genutzt werden, die ihrerseits wiederum als Grundlage für neue Anwendungen dient und innovative Prozesse unterstützt. Durch die gezielte Bereitstellung von bestimmten Funktionen dieser vorhandenen Anwendungen in Form von genau definierten Services, die ein exaktes Verhalten an den Tag legen, wird es möglich, rasch „Composite Applications“ zu erstellen, die die Anforderungen aller neuen Prozesse erfüllen, die eine Firma unter Umständen benötigt. Anstatt erforderliche Software-Funktionen jedes Mal neu zu schreiben, kann diese Funktionalität auch in bereits vorhandenen Anwendungen ausfindig gemacht und gegebenenfalls aktiviert werden. Die Erstellung neuer Anwendungen besteht zu großen Teilen darin, vorhandene Software in Form von Services zusammenzuführen und weiterzuverwenden. Diese Dienste werden über Black-Boxen bereitgestellt, deren interne Funktionsweise keine Rolle spielt. Die Erstellung von Applikationen findet vielmehr auf einer höheren, abstrakteren Ebene statt, was sich in Form von mehr Flexibilität, intensiverer Zusammenarbeit zwischen Fachabteilungs- und ITManagern und wesentlich geringeren Implementierungskosten auszahlt. Als offene, standardbasierte Integrationsplattform reduziert SAP NetWeaver deshalb die Komplexität, verringert die TCO und verbessert die Harmonisierung von IT- und Unternehmenszielen. Mit seiner Software bietet SAP daneben noch einen zusätzlichen Kundennutzen. Ziel von SAP ist, den schon jetzt umfangreichen Katalog von vordefinierten Geschäftsprozessen zu erweitern, die in Form von Paketprodukten geliefert werden. Damit unterscheidet sich SAP grundlegend von konkurrierenden Anbietern vergleichbarer Technologien, die in erster Linie Professional Services für ihre Produkte verkaufen. Ein Unternehmen, das eine solche Plattform implementiert, kann sich jetzt für das Outsourcing einiger der Black Box-Komponenten entscheiden, solange ihm die Flexibilität zugesichert wird, dass es die „Composite Applications“, die darauf laufen, ändern kann. Das Unternehmen sollte darauf bestehen, dass die Black Box-Komponenten auf dem neuesten Stand gehalten werden – d. h. es sollte sogar eine Garantie einfordern, dass die Best Practices seiner jeweiligen Branche für die speziellen Komponenten genutzt werden. Dadurch wird die Geschwindigkeit von Transaktionsabschlüssen gewahrt, während gleichzeitig die Kosten der IT reduziert wer-

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den. Und das jedoch nicht zu Lasten der Flexibilität, die mit der Möglichkeit geboten wird, die neuen Mischprozesse als Reaktion auf strategische Veränderungen umzustrukturieren.

Enterprise Services Architecture Services öffnen die Tür zu ultimativer Flexibilität, was wieder ein großes Problem in Bezug auf ihren Nutzen darstellt. Man kann sich ohne weiteres Services für jeden Zweck und jedes Anforderungsprofil vorstellen. Ein Service kann zum Beispiel die korrekte Uhrzeit liefern. Ein weiterer könnte die Lohn- und Gehaltsabrechnung einer Firma mit 10.000 Beschäftigten ausführen. Beides sind Services, aber sie gehören natürlich nicht derselben Liga an. Um von den Möglichkeiten von Services zu profitieren und sie für die IT-Abteilung in einem bestimmten Unternehmen sinnvoll zu nutzen, ist ein Prinzip erforderlich, nach dem verschiedene Services in Gruppen eingeteilt werden, die die Bausteine für Integration und Innovation bilden. Bei SAP heißt dieses Service-Konzept Enterprise Services Architecture. Diese Architektur beschreibt die Struktur einer service-orientierten Unternehmensanwendung, wie das in der folgenden Grafik gezeigt wird: Im Rahmen der Enterprise Services Architecture funktionieren Services wie folgt:

NEXT PRACTICES

BEST PRACTICES Another Suite

mySAP Business Suite

xApps

Composites

Composites

Composites

...

Dispute mgmt

Dispute mgmt

Invoice verif.

x...

xPD*

Order mgmt (new)

3rd Party

SAP NetWeaver

Order mgmt (new)

General ledger (new)

Components

General ledger (new)

General ledger (old)

...

Components * Product Development

Abbildung 40: Service Oriented Business Application


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• Die Komponenten am unteren Rand der Grafik sind Services, die von Enterprise-Anwendungen zur Verfügung gestellt werden. Programme wie ERP, CRM und so weiter werden in Service-Gruppen eingeteilt, die zur Unterstützung von Integration oder zur Erstellung anderer Anwendungen genutzt werden können. • SAP NetWeaver(tm) stellt diese Komponenten in Form von Services bereit und erweitert sie mit Funktionalitäten von Integrations-Tools wie Content Management und Business Warehouse. Das Produkt ermöglicht die Zusammenführung von Teil-Services zur Schaffung neuer Dienste, die spezielle Anforderungen erfüllen. Es bietet auch Entwicklungs-Tools und gemeinsame Frameworks, so dass neue Anwendungen aus Services erstellt werden können und, falls erforderlich, auch komplett neue Dienste geschaffen werden können. • Auf der oberen Ebene befinden sich die „Composite Applications“. Das sind Anwendungen, die aus Services bestehen, die von anderen Applikationen zur Verfügung gestellt werden. Immer häufiger werden traditionelle Anwendungen wie ERP und CRM als Sammlungen von gemeinsamen Komponenten genutzt, die durch „Composites“ zusammengefügt sind. Rechts in der Grafik sind die „Composite Applications“ dargestellt, die richtungsweisende Innovationen ermöglichen, die wir Next Practices nennen, weil sie noch nicht flächendeckend als Best Practices in der betreffenden Branche eingeführt sind. Bei SAP werden diese Anwendungen als xApps bezeichnet.

Der Beweis Dieser Beitrag hat den Druck geschildert, der auf Firmen lastet, sich zum Echtzeitunternehmen zu wandeln. Ebenso wurde die Lösung aufgezeigt, die SAP mit seiner Implementierung des Business Process Evolution-Konzepts bietet. Die Vision der ultimativen Flexibilität wird uns bei jeder Technologiegeneration geboten. Die Frage ist nur, sind wir imstande, sie auch auf eine Weise umzusetzen, die wir uns leisten können und die uns einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Nachdem wir bei Pionierkunden nachgewiesen haben, dass wir die Gesamtbetriebskosten und die TCO reduzieren können, glauben wir, dass SAP NetWeaver die Brücke ist, die die Anforderungen einer stabilen und robusten Umgebung für die Transaktionsverarbeitung mit den Bedürfnissen von Unternehmen verbindet, die zu einem konsistenten Change-Management gezwungen sind. Unser vorrangiges Ziel ist es, gemeinsam mit jedem unserer Kunden die nötigen Vorausset-

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zungen zu schaffen, um sich rasch weiterzuentwickeln sowie die Führungsposition in seinem jeweiligen Markt zu übernehmen.

Friedrich Kopitsch

I&C Technologien für ein Real Time Enterprise (RTE)

Die Analysten von Gartner Group definieren das Real Time Enterprise (RTE) oder auch Echtzeitunternehmen wie folgt: „The Real Time Enterprise is an enterprise that competes by using up-todate information to progressively remove delays to the management and execution of its critical business processes“. In dieser Definition wird kein Bezug darauf genommen, wodurch die wichtigen Geschäftsprozesse eines Unternehmens beschleunigt werden können. Der nachfolgende Beitrag betrachtet eine Auswahl von I&C Technologien, die dazu beitragen können, dass aus einem Unternehmen ein Real-Time Enterprise wird. Dabei wird nach einer kurzen Beschreibung der Technologie auf den Nutzen für das RTE eingegangen. Echtzeitunternehmen müssen kontinuierlich daran arbeiten, ihren RTEStatus zu erhalten, damit eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt wird. Daraus folgt, dass fortlaufend der Reifegrad und die Nutzung von in Frage kommenden Technologien zu betrachten sind. I&C Technologien unterstützen Unternehmen auf ihrem Weg in Richtung RTE. Die richtige Auswahl und Kombination von relevanten Technologien sind entscheidend, um die kritischen Geschäftsprozesse des Unternehmens zu beschleunigen, umgehend Hinweise auf das Geschäft beeinflussende Ereignisse zu erhalten und daraus abgeleitet Entscheidungen zu treffen. Im Allgemeinen werden Unternehmen Technologien wählen, die einen hohen Reifegrad erreicht haben – denn die frühe Nutzung von neuen Technologien birgt neben den Chancen eben auch Risiken. Folgende Technologien werden in diesem Beitrag betrachtet: • Geschäftsprozessanalyse und -Modellierung • Rules Engine • Enterprise Application Integration (EAI) • Enterprise Application Portals • B2B Connectivity

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• • • • • • • •

Friedrich Kopitsch

Web Services Service-orientierte Architekturen (SOA) Wireless LAN Wireless Messaging Instant Messaging Location Based Services Real Time Analytics Mass RFID Tagging

Enabling Technologies für ein Real-Time Enterprise (RTE)

Geschäftsprozessanalyse und -Modellierung

Der ständige Wandel, erzwungen durch globalen Wettbewerb, neue Dienstleistungsmuster und verkürzte Produktentwicklungszyklen, muss zu einer permanenten Bewertung und Reorganisation der Wertschöpfungsketten und der zugrunde liegenden Geschäftsprozesse führen. Darüber hinaus wird ein umfassendes Geschäftsprozessmanagement, das nicht nur Analyse, Design und Optimierung, sondern auch Beobachtung und Steuerung zum Ziel hat, zu einem der zentralen Wettbewerbsfaktoren – und zwar besonders in Zeiten, da die wirtschaftlichen Zwänge Unternehmen dazu veranlassen, sämtliche Abläufe und Aktivitäten nach Optimierungspotenzial zu durchforsten. Was sind Geschäftsprozesse?

Seit den 90er Jahren haben sich mit den radikalen Ansätzen des Business Process (Re-)Engineerings Fragen der Ablauforganisation gegenüber solchen der Aufbauorganisation im Rahmen der betrieblichen Organisationsgestaltung in den Vordergrund geschoben. Damit fokussieren sich Untersuchungen bei der organisatorischen Gestaltung auf die Leistungsprozesse. Ein solcher Geschäftsprozess beschreibt die Erstellung einer Leistung durch: • die Übernahme für den Prozess erforderlicher Leistungen von Lieferanten;


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• die Koordination der gesamten Leistungserstellung; • sowie den ereignisgesteuerten Ablauf der Aufgaben, die den beteiligten Instanzen und Objekten zugeordnet sind. In Anlehnung an die Konzepte des Business Process (Re-)Engineering dienen Kernprozesse dabei der unmittelbaren Sachzielerfüllung und sind verantwortlich für die Abgabe der Leistungen an externe Kunden. Alle weiteren Leistungsprozesse werden als Hilfs- und Unterstützungsprozesse bezeichnet und dienen der Unterstützung dieser Kernprozesse oder erbringen Leistungen für interne Kunden.

Lieferant

Bearbeitungsschritte Input

Kunde Leistung

Abbildung 41: Geschäftsprozess Modellieren von Geschäftsprozessen

Beim Business Process Design richten Unternehmen ihre Geschäftsprozesse in den Schritten Design, Analyse und Optimierung im Kreislauf einer kontinuierlichen Verbesserung an den Anforderungen und Bedürfnissen des Marktes sowie auch an denen des eigenen Unternehmens aus. Modellierungswerkzeuge verschiedener Hersteller (z.B. ARIS) erlauben dabei die interaktiv grafische Beschreibung von Geschäftsprozessen bis hin zur ihrer Simulation und anschließenden Bewertung. Das Prozessdesign beantwortet Fragen, in welcher Reihenfolge Prozessschritte abzulaufen haben oder ob eine parallele Abarbeitung möglich ist. Es klärt, welche Leistungen erbracht werden müssen, aber auch, ob und wie eine Leistungserbringung durch Software-Systeme unterstützt werden kann. Es werden dabei sowohl Elemente der Ablauf- als auch der Aufbauorganisation beschrieben wie zum Beispiel Aufgaben, Funktionsträger, Sachmittel, Informationen, Mengen, Kosten etc. Die Analyse ermittelt dabei Kennzahlen für Kostentreiber und ermöglicht Kapazitäten sowie Kapazitätsauslastungen zu identifizieren; es werden Schwachstellen aufgedeckt und Verbesserungspotential gezeigt. Die

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Friedrich Kopitsch

Erkenntnisse der Analyse und der Optimierung führen letztlich zur Ableitung von Soll-Prozessen, d. h. der Art und Weise, wie zukünftig die Wertschöpfung im Unternehmen im beschriebenen Geschäftsablauf erbracht werden soll. Die so definierten Geschäftsprozesse lassen erkennen, an welchen Stellen im Unternehmen vorhandene Software-Systeme eine Unterstützung bieten können. Sie liefern auch im Falle der Notwendigkeit des Kaufs oder der Neuentwicklung solcher Systeme die erforderliche Grundlage für die Anforderungen, die an solche Systeme im Rahmen eines RequirementEngineerings spezifiziert werden müssen. Zudem sind Anwendungen besser wartbar, wenn die Steuerlogik im Sinne von Geschäftsprozessen nicht hart kodiert ist, sondern in interpretierbaren Regeln und Steuerflussanweisungen ausgelagert ist, die in Echtzeit bereitgestellt werden. Dadurch kann auf der schnelllebigsten Architekturebene, der Prozessebene, besonders zügig auf Änderungen reagiert werden.

Organigramme

Datenclustermodelle

Funktionsbäume Wertschöpfungskette, Funktionszuordnungsdiagramme

Abbildung 42: Modelltypen von ARIS Ausführbare Prozesse

Mit der Möglichkeit, Geschäftsprozesse in Echtzeit zu modellieren, zu überwachen und auf einfache Weise zu modifizieren, um volatilen Marktund Technologietrends rasch folgen zu können, wächst derzeit das Interesse an dem Thema Business Process Management (BPM) sprunghaft. Um Geschäftsprozesse zur Ausführung bringen zu können, benötigt BPM eine leistungsstarke Workflow-Komponente. Hier wird das Prozessmodell interpretiert; es erfolgt das Management automatisierter und auch manueller Aufgaben und Geschäftsregeln sowie von Ausnahme- und Eskalationsprozeduren. Die Entwicklung und Konvergenz von Technologiestandards im Bereich


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der Web Services und der Prozesslogik führen zu ganz neuen Möglichkeiten beim Prozessmanagement und der Geschäftsintegration. Idealvorstellung ist dabei, dass Anwender von Geschäftslösungen selbst in die Lage versetzt werden, völlig unterschiedliche Unternehmensanwendungen im Rahmen ihres Geschäftsprozesses selbst integrieren zu können. Rules Engine

Der Erfolg eines Unternehmens ist stark durch seine Fähigkeit, konsistente, zeitnahe und effektive Entscheidungen zu treffen, bestimmt. Dieser Entscheidungsprozess wird durch die Geschäftsregeln des Unternehmens getrieben; das sind häufig sich ändernde Vorgaben, die die Interaktion mit Kunden, Lieferanten, Angestellten und Partnern festlegen. Geschäftsregeln bestimmen, wie Handelsunternehmen ihre Preise festsetzen, wie Versicherungen Risiken und Prämien festlegen oder sie erlauben zum Beispiel Ingenieuren, Prozesse zu steuern und Finanzberatern Investmentstrategien zu empfehlen. Geschäftsregeln gehören zu den wertvollsten Gütern eines Unternehmens. Allerdings sind sie für die meisten Unternehmen schwer zu lokalisieren: Wurden sie nicht explizit erfasst und verwaltet, sind sie für eine praktische Nutzung in der Regel verloren. Entweder sind sie in ProgrammAnalyst Developer Quality Assurance Definieren und verbessern

RulesEditor

Engine Manager Analyst

Geschäftsprozeß

Rules

Engine

Application Review Quality Assurance Developer End user

Abbildung 43: Rules Engine

Deploy

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Code eingebettet und über eine Vielzahl von Altanwendungen verteilt oder sie stecken in unverständlichen Geschäftsgewohnheiten und -verfahren. Sie zu finden ist schwierig, ihre Geschäftsbedeutung zu verstehen ist häufig noch schwieriger und sie zu ändern, kann manchmal unmöglich werden. So wie Unternehmen ihre strategischen Unternehmensdaten in entsprechenden Datenbanken führen, sollten sie ähnlich anspruchsvolle Technologien verwenden, um ihre Geschäftsregeln intelligent und strategisch zu verwalten. Geschäftsregeln werden günstigenfalls als Algorithmen, logische Anweisungen oder in der Form von Entscheidungstabellen oder -bäumen, aber auch in eigenen Regelsprachen (CLIPS, OPS5) repräsentiert. Die Darstellung in der Form von Scripts erlaubt die Verwaltung von prozeduraler Geschäftslogik. Prozedurale Geschäftslogik lässt sich nicht mehr einfach in der Form von IF-THEN-ELSE-Konstrukten beschreiben, denen Formate wie Entscheidungstabellen und -bäume zugrunde liegen. Heutige Rules Engines bieten für die Erfassung und Modifikation von Geschäftsregeln geeignete grafische Editoren, die sowohl für Techniker als auch für weniger technisch orientierte Anwender geeignet sind. Um eine effiziente Pflege und eine konsistente Erweiterung und Modifikation großer Regelbasen zu gewährleisten, bieten manche Rules Engines Komponenten zur Validierung der Regelmengen im Hinblick auf Vollständigkeit, Konflikt- und Redundanzfreiheit. Vollständigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die vorhandenen Regeln alle Situationen, die auftreten können, abdecken, Konfliktfreiheit, dass sie sich nicht widersprechen und Redundanzfreiheit, dass Regeln sich nicht überlappen. Organisationen müssen heute innerhalb kürzester Zeit auf Veränderungen am Markt reagieren. Typischerweise haben sich die am Markt erforderlichen Reaktionszeiten von Monaten auf Tage reduziert. Mache Unternehmen müssen sogar stündlich, wenn nicht sogar in Echtzeit reagieren. Die Gewährleistung eines einfachen Auffindens und die effiziente Bearbeitung eines Vorgangs – zumal in Verbindung mit einer zuverlässigen Verteilung modifizierter Geschäftsregeln auf alle betroffenen Geschäftssysteme – garantieren in der Regel hochgradig kurze Reaktionszeiten. Dabei wird meistens keinerlei Änderung der Anwendungen benötigt. Das strategische Management von Geschäftsregeln einer Organisation führt zu einer höheren Konkurrenzfähigkeit und Effizienz, zu Kostenreduktion sowie zu einer schnelleren Reaktion auf externe wie auch interne Anforderungen und damit auch zu einer höheren Kundenbindung. Rules Engines bieten eine Umgebung für das automatisierte Management der Geschäftsregeln eines Unternehmens. Ihre Funktionen beinhalten unter anderem:


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• Die Erfassung und Dokumentation von Geschäftsregeln und die Verteilung sowohl an Fachanwendungen als auch an IT-Anwender; • Unterstützung bei der Einführung und Nutzung eines einheitlichen Vokabulars in einem Unternehmen; • Übersetzung der Geschäftsregeln von einem Format, das von allen Beteiligten verstanden wird, in ein solches, das von IT-Anwendungen genutzt werden kann; • Anbieten von Schnittstellen für solche IT-Anwendungen, die selbst Geschäftsregeln verwenden müssen; • Identifikation, Verfolgung, Mitschnitt und Auflösung von Konflikten bei der Anwendung von Geschäftsregeln; • Einführung eines Change-Managements, so dass Änderungen von Geschäftsregeln erst nach einem angemessenen Maß an Qualitätssicherung freigegeben werden. In einer prozessgetriebenen Organisation werden Geschäftsregeln parallel zum Portfolio der Geschäftsprozesse erfasst und verwaltet. In einer solchen Umgebung übernimmt die Rules Engine als Teil der Ausführungsumgebung für Geschäftsprozesse die Aufgabe, die Regeln, die den Geschäftsprozess treiben, abzuarbeiten. Enterprise Application Integration (EAI)

EAI als Beitrag zum Real-Time Enterprise

Wesentlicher Erfolgsfaktor eines Unternehmens sind Geschäftsprozesse, die sich in hohem Maße durch Effizienz und Flexibilität auszeichnen. So stellte Michael Fleisher (Gartner-Group) in einem Interview im November 2002 fest: „Wir beobachten seit Jahren, dass sich die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen ihre Geschäfte abwickeln, beschleunigt. Wir glauben, dass in spätestens zehn Jahren die meisten Geschäftsprozesse in Echtzeit oder zumindest beinahe in Echtzeit ablaufen werden.“ Dies bedeutet, dass im Unternehmen selbst ein effizienter Informationsfluss von und zum Kunden bis hin zu den Lieferanten notwendig wird. Es ist daher schon heute für ein Unternehmen von essentieller Bedeutung, eine Strategie zu erarbeiten und umzusetzen, um kontinuierlich den Weg dorthin erfolgreich bestreiten zu können. Effiziente Geschäftsprozesse sind durch eine möglichst hohe IT-Unterstützung und damit durch weitgehend automatisierte Informationsflüsse

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Friedrich Kopitsch

geprägt. Das Thema „Integration von Anwendungen“ steht im Fokus der Betrachtungen, wenn es darum geht, Erweiterungen an den Geschäftsprozessen einer bestehenden Systemlandschaft vorzunehmen oder neue Geschäftsprozesse zu implementieren. Dies ist immer häufiger und in immer kürzer werdenden Zeitintervallen notwendig und zwar bedingt durch die sich rasch ändernden Randbedingungen und neuen Herausforderungen eines globalen Marktes. Um sich diesen Herausforderungen erfolgreich zu stellen, ist die Nutzung von spezifischen Technologien und einer bewährten Vorgehensweise notwendig. Unter Reduzierung des Risikos und der Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte soll damit in einem relativ kurzen Zeitraum ein nachhaltiger Mehrwert für ein Unternehmen generiert werden. Unter dem Begriff „Enterprise Application Integration“ (EAI) werden Technologien und Methoden verstanden, welche in einem hohen Maße automatisiert die Integration von unterschiedlichen Anwendungen zu übergreifenden Geschäftsprozessen ermöglichen. Ausgangssituation

Permanenter Kostendruck, sich ständig ändernde geschäftliche Anforderungen sowie die steigende Komplexität der IT-Systeme sind Probleme, mit denen Unternehmen täglich konfrontiert sind. Die IT-Landschaft ist heute in den meisten Unternehmen von historisch gewachsenen Systemstrukturen geprägt. Diese führten zwangsweise im Laufe der Jahre zu heterogenen Systemlandschaften. Vor allem der Kostendruck zwingt in vielen Fällen dazu, vorhandene Anwendungen wieder zu verwenden und sie in neue Geschäftsprozesse zu integrieren, anstatt kosten- und zeitintensive Neuentwicklungen zu betreiben. Um sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu sichern, müssen Unternehmen eine weitgehend automatisierte, unternehmensübergreifende Geschäftsabwicklung realisieren. Dies setzt voraus, dass neben neuen Anwendungen vor allem Funktionalitäten der historisch gewachsenen heterogenen Systemlandschaften zu homogenen Geschäftsprozessen integriert werden. Die Notwendigkeit ergibt sich vor allem anhand wirtschaftlicher Aspekte, um das langfristig getätigte Investment der vorhandenen ITSysteme zu sichern. Damit Potenziale der gesamten Wertschöpfungskette genutzt werden, muss heute und zukünftig die Integration auch auf Geschäftspartner, Kunden und Lieferanten ausgeweitet werden. Dabei ist es notwendig, nicht nur die IT-Systeme technisch miteinander in Verbindung zu bringen, sondern dafür Sorge zu tragen, dass übergreifende Geschäfts-


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prozesse durch IT abgedeckt werden (z. B. ein Bestellvorgang bei einem Lieferanten inklusive Logistik und des Finanz- und Rechnungswesens). Im Sog der heutigen Globalisierung prägen vermehrt Fusionsvorhaben und Joint Ventures die wirtschaftlichen Randbedingungen. Dies bedeutet, dass zukünftige Integrationskonzepte die organisatorische und technische Integration berücksichtigen müssen. Global gesehen resultiert daraus, dass die intelligente und flexible Vernetzung bestehender Systemstrukturen künftig die Innovationen vorantreiben werden. Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht der Nutzen, der sowohl zu einer Steigerung der Produktivität als auch letztlich zu einer Kostensenkung führen muss.

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Abbildung 44: Reduktion der Komplexität und Kosten

Laut Giga Information Group investieren Unternehmen fast 40 Prozent ihrer IT-Budgets in die Integration vorhandener IT-Systeme. Diese Investitionen werden zu einem großen Teil zur Entwicklung und dem Betrieb von proprietären Direktverbindungen zwischen Anwendungen genutzt. Viele Analysten sind sich darüber einig, dass die Notwendigkeit der Optimierung der Geschäftsprozesse noch größer wird, je schwieriger sich die wirtschaftliche Lage entwickelt. Mit der Technologie „Enterprise Application Integration“ (EAI) ist eine Grundlage vorhanden, um den Problemen erfolgreich entgegen zu treten. Die EAI-Technologie und dazu relevante Produkte versprechen eine einfache, flexible und zukunftssichere Integration von Anwendungen. Daraus resultiert eine uneingeschränkte Nutzung von Daten und Funktionalitäten über beliebige Anwendungen und Geschäftsprozesse hinweg.

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Friedrich Kopitsch

EAI-Plattformen

Um das Ziel integrierter und „echtzeitfähiger“ Geschäftsprozesse erreichen zu können, sind Investitionen in spezielle Technologien und Vorgehensweisen erforderlich. Denn nur dann besteht Aussicht auf beschleunigte, veränderbare Prozesse bei langfristig kontrollierbaren Kosten. Leistungsfähige, skalierbare Applikations-Server, welche offene Standards unterstützen, sind heute eine Selbstverständlichkeit. Für Unternehmen, bei denen zunehmend das nahtlose Zusammenwirken von Applikationen mit der Zielrichtung auf höherwertige Prozesse im Vordergrund steht, sind jedoch nicht nur Anwendungs-, sondern auch Integrationsplattformen mit zusätzlichen Merkmalen gefordert: • Adapter zur Integration heterogener und historisch gewachsener Landschaften; • Eine Broker-Infrastruktur, die es ermöglicht, IT-Landschaften mit ihren Schnittstellen überschaubar zu halten und Vermittlungsszenarien flexibel zu konfigurieren; • Eine änderungsfreundliche Definitions- und Ausführungsumgebung für die Prozesssteuerung („Choreography and Orchestration“) ohne notwendige Änderung der verwendeten Applikationskomponenten; • Vorgefertigte Schablonen (Prozess-Templates) zur beschleunigten Umsetzung sich ähnelnder oder standardisierter Prozesse (z. B. der Abgleich von Stammdaten, Bestellprozesse). Der Begriff „Enterprise Application Integration“ berührt mehrere IT-Ebenen wie Daten, Funktionen, Dienste, Prozesse und Benutzer. Eine Strukturierung von Integrationsplattformen in den Kategorien „People, Information, Process“, die von allen führenden Herstellern bedient werden, ist hilfreich. Für einen Erfolg versprechenden Gesamtansatz („Total Business Integration“) spielt die Prozessintegration eine zentrale Rolle. Denn sie ist der maßgebliche Faktor für eine durchgängige, performante Ausführung von Prozessen sowie eine zeitnahe Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen. Aufgrund dieser hohen Bedeutung drängen neben den bisherigen Spezialisten (TIBCO, Crossworlds, webMethods etc.) nun alle bedeutenden Lieferanten von IT-Plattformen mit Eigenentwicklungen bzw. Aufkäufen auf den EAI-Technologie-Markt.


IBM WebSphere • Portal Development Kit for WebSphere • Integration of Lotus Sametime

SAP NetWeaver People Integration Multi-Channel Access Portal Collaboration

Information Integration • Integration with IBM Content Manager

Knowledge Mgmt Business Intelligence Master Data Mgmt

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Microsoft .NET • Portal Development Kit for .NET • Smart Client on .NET • MS Office Integration • MS Exchange Integration

• Integration of MS Content Management Server • Integration of SQL Server Analysis Services

Process Integration • Interoperability with WebSphere Business Integration

Integration Broker, Business Process Mgmt

• Eclipse Based Java IDE • Technical, standards-based connectivity (XML, Web Services)

J2EE ABAP, DB and OS Abstraction

Application Platform

• Interoperability with MS Biztalk Server

• Visual Studio .NET integr. • Technical, standards-based connectivity (XML, Web Services)

Quelle: SAP AG

Abbildung 45: SAP Netweaver Architektur Enterprise Application Portal

„Enterprise Application Portal“ oder kurz „EAP“ umfasst: • eine Unternehmensportal-Gesamtkonzeption mit Fokus auf: – die Unterstützung und Optimierung von Geschäftsprozessen – die Integration von Anwendungen und Systemen – die Entwicklung neuer betrieblicher Anwendungen mit WebTechnologien • eine Architektur- und Plattformkonzeption, die sich auszeichnet durch: – vorgefertigte wieder verwendbare Lösungsbausteine als Portalplattform; sie werden als offene Quellen in Projekte eingebracht und können flexibel an projektspezifische Anforderungen angepasst werden; – moderne, flexible und zukunftssichere Lösungsarchitektur auf Basis offener Standards (HTML, J2EE, XML/XSL ...), geeignet für unternehmenskritische Anwendungsbereiche; – Offenheit für alle gängigen Middleware- und Systemplattformen (kommerzielle Produkte, Open-Source-Plattformen); – Kostenvorteile in Entwicklung und Betrieb durch strategische Nutzung von Open-Source-Komponenten.

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Nutzerintegration (Mitarbeiter, Kunden, Partner, Lieferanten) Effiziente Unterstützung und Zusammenarbeit der Nutzer über alle Zielgruppen hinweg • Geschäftsprozessoptimierung • Kosteneinsparungen • Kunden und -Partnerbindung

• • • •

Ihr Geschäft

Prozessintegration (Geschäftsprozese)

IT-Effizienz und -Qualität IT-Kostenminimierung Investitionssicherheit Zukunftsorientierung

IT-Integration (Anwendungen, Systeme)

Abbildung 46: Integrationsdreieck Unternehmensportale

Der EAP-Ansatz stellt die Integrationsfähigkeit in den Vordergrund. Dabei spielen die im folgenden Integrationsdreieck angeordneten drei Ebenen der Integration zusammen: Die Nutzerintegration strebt an, jeden Nutzer der Anwendung in seinen Tätigkeiten und Arbeitsabläufen optimal zu unterstützen. Portale stellen dazu zielgruppenspezifische Portalzugänge oder Portalsichten bereit. Jede Nutzergruppe und jeder Nutzer wird entsprechend der eigenen Arbeitsbedürfnisse unterstützt. Web-Oberflächen sorgen für intuitive und komfortable Bedienabläufe. Die Prozessintegration hat die optimale und durchgängige Abbildung, Unterstützung und Optimierung von Geschäftsprozessen zum Ziel. Dabei geht es nicht nur um die Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens, sondern auch um die Prozesse mit Kunden, Geschäftspartnern und Lieferanten. Medienbrüche in der IT-Unterstützung sollen vermieden werden. Die Zeiten des stetigen geschäftlichen Wandels stellen hohe Anforderungen an die flexible Anpassung der Geschäftsprozesse und damit auch an die flexible Anpassung der IT-Unterstützung. Die IT-Integration hat die optimale Integration der IT im Unternehmen zum Ziel. Alle Web-orientierten Lösungen werden idealerweise in einer durchgängigen Portalarchitektur zusammengefasst (Leitgedanke Unternehmensportal). Bestehende Anwendungen und Systeme werden angebunden und integriert, so dass sich eine durchgängige Gesamtanwendungslandschaft ergibt (Leitgedanke EAI). Bei der IT-Integration sind Kostenoptimierungen in der Entwicklung und im Betrieb und sukzessiver Aufbau


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Nutzerintegration Navigations- und Dialog-Struktur

Authentifizierung

Single Sign On

Personalisierte Suche

Internationalisierung u. Mehrsprachigkeit

Autorisierung

Portlets

Personalisierte Sitemap

Benutzer-Management (Benutzer, Rollen, Benutzergruppen, Rechte)

Prozess-Integration (Business Process Management) Verwaltung / Pflege fachlicher Objekte

WorkflowUnterstützung

Dokumentenverwaltung

Collaboration / Community

IT-Integration (Anwendungen, Systeme) LDAPZugriff

RDBMSZugriff

CMSIntegration

LDAP (Dir)

Datenbank

CMS

R/3-Zugriff

Host-Zugriff

SAP R/3

HostApplikation

ServerZugriff

ServerApplikation

Abbildung 47: EAP-Lösungsbausteine im Überblick

einer zukunftssicheren IT (Investitionssicherheit) vorrangige Ziele. Die folgende Abbildung zeigt die Lösungskomponenten von EAP im Überblick, die diese drei Integrationsebenen unterstützen: EAP besitzt eine State-of-the-Art 3-Schichten-Architektur, verwendet Design-Patterns wie MVC (Model View Controller) und eignet sich damit für komplexe und unternehmenskritische Anwendungen. EAP-Bausteine werden im Zusammenhang mit anspruchsvollen Unternehmensportalprojekten entwickelt. Dadurch sind sie praxisnah konzipiert und projekterprobt. Die EAP-Implementierung basiert durchgängig auf offenen Standards (J2EE, XML/XSL, LDAP ...). Als Basiskomponenten werden Open-Source-Komponenten eingesetzt: Struts (MVC Framework), FOP (Formatierung), Log4J (Logging), Xalan (XLS-Transformation), Xerces (XML-Parser). Dabei handelt es sich durchgängig um Komponenten, die sich als Industriestandard etabliert haben und ihre Praxistauglichkeit und Eignung für anspruchsvolle, komplexe und hochskalierbare Unternehmensanwendungen bewiesen haben. Die konsequente Einhaltung offener Standards ermöglicht es, dass EAP auf nahezu allen marktgängigen Systemen und Middleware-Produkten eingesetzt werden kann. In Frage kommen hier nicht nur die Standardprodukte von Herstellern wie IBM, Bea, Oracle usw.,

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Friedrich Kopitsch

Verwendete Basiskomponenten MVC-Architektur

Formatierung

Logging

Struts

FCP

Log4J

XSL-Transformation Xalan

XML-Parser Xerces

SVG

Unterstützte Middleware und Betriebssysteme Application Server

LDAP-Server

RDMS

Betriebssystem

Bea Weblogic

Tomcat

OpenLDAP

Oracle

Windows NT/XP

IBM WebSphere

JBoss

iPlanet

IBM DB2

Linux

IBM SecureWay

MS SQL Server

Sun Solaris

mySQL

IBM AIX

MySAP WAS

Agenda:

Open Source

Kommerz. Produkt

Abbildung 48: Unterstützte Plattformen

sondern auch Open-Source-Plattformen wie Apache Tomcat, JBoss, OpenLDAP, mySQL und Linux. Die folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Plattformen im Überblick: Betont sei, dass es sich bei EAP nicht um ein Produkt handelt, sondern um eine offene Lösungsplattform. Die EAP-Komponenten werden in Kundenprojekte als vorentwickelte wiederverwendbare Komponenten eingebracht. Dabei wird eine am Open-Source-Leitgedanken orientierte Gesamtphilosophie verfolgt: Die Komponenten werden für ein Kundenprojekt als offene Quellen bereitgestellt und gemäß Kunden- und Projektanforderungen auf die spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten und ggf. um weitere kundenspezifische Komponenten und Funktionen erweitert. Mit einer offenen Lösungsplattform ergeben sich für Unternehmenslösungen folgende Vorteile: • Sicherheit und Stabilität für Projektvorgehen durch praxiserprobte Basiskomponenten • Hohe Ausbau- und Integrationsfähigkeit • Flexible Anpassung an Unternehmensanforderungen • Offene Standards an Stelle proprietärer Produkte als Basis • Hersteller- und Produktunabhängigkeit


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• Maximale Plattformtransparenz und -offenheit • Preisgünstige Lösung durch Open Source und durch Nutzung vorentwickelter Bausteine B2B-Connectivity

Wesentlicher Erfolgsfaktor eines Unternehmens sind Geschäftsprozesse, die sich durch Effizienz und Flexibilität auszeichnen. Das bedeutet, dass ein effizienter Informationsfluss im Unternehmen selbst – von und zum Kunden bis hin zum Lieferanten – notwendig wird. Für ein Unternehmen ist es daher von essentieller Bedeutung, eine Strategie zu erarbeiten und umzusetzen, um den Weg dorthin erfolgreich zu bestreiten. B2B übermittelt umgehend Informationen zwischen Geschäftspartnern und hat damit das Potenzial, ein Gleichgewicht zwischen Nachfrage und Angebot herzustellen und damit Bedingungen für kontinuierliches Wirtschaftswachstum zu schaffen. Damit wird B2B-Connectivity zu einem zentralen Thema. B2B-Connectivity, d. h. die elektronische Verknüpfung von Applikationen unterschiedlicher Geschäftspartner mit dem Anspruch auf zumindest teilweise Automatisierung von Geschäftsprozessen, bietet bei intelligenter Implementierung erhebliche Ratio- und Wertschöpfungspotenziale. Obwohl an sich nicht neu und unter dem Begriff EDI (Electronic Data Interchange) in vielen Unternehmen täglich gelebte Praxis, erlebt das Thema im Rahmen der fortschreitenden Durchdringung von Geschäftsprozessen durch neue Technologien und Standards wie Web Services und BPEL (Business Process Execution Language) eine Renaissance. BPEL ist eine XML-basierte Flow-Sprache, die definiert, wie Geschäftsprozesse innerhalb oder zwischen Unternehmen wechselwirken. Sie erlaubt die Modellierung von Prozessen und die unmittelbare Ausführung der entsprechenden Workflows. Hierbei werden oft klassische One-to-One oder Oneto-Many Beziehungen durch die Integration elektronischer Marktplätze um Many-to-Many Beziehungen erweitert. Immer mehr Unternehmen entdecken durch die neuen Wege, die ihnen B2B-Connectivity eröffnet, das darin enthaltene enorme Potenzial. Auch aktuelle Prozesslandschaften selbst, mit ihren veränderten bzw. verschärften Anforderungen an Echtzeitinformationen, Reaktionsvermögen und Prozesstransparenz, rücken B2B-Connectivity verstärkt in den Fokus von IT-Überlegungen. Beispielhaft sind hier Begriffe wie Global Sourcing, eProcurement, Collaboration und Real-Time Enterprise zu nennen.

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Friedrich Kopitsch

Technisch gesehen verbindet B2B-Connectivity unternehmensübergreifend getrennte Applikationssysteme, beispielsweise das Materialwirtschaftssystem des Käufers mit dem Distributionssystem des Verkäufers, unter Verwendung geeigneter Middleware. Die B2B-Conectivity Infrastruktur stellt alle Basis-Services bereit, die erforderlich sind, um Geschäftsprozesse via Internet oder klassische Kommunikationsverfahren abzuwickeln. B2B-Prozesse agieren weitgehend autonom. Sie sind nur schwach miteinander gekoppelt (loosely coupled). Sie sind asynchron, also über Warteschlangen miteinander verbunden und sie reagieren als Services zeitverzögert. B2B Connectivity RTE Enterprise Business Process Controller Partnermanagement, Routing, Relationship Common Services (Security, Archiving, Tracking) Common Objects

Transformations

Transformations

Supplier Marketplace

ERP SCM

Adapter EDI

Soap/XML Customer

RosettaNet

Transport Layer

Adapter

EDINT

CRM

Custom Logistics

Abbildung 49: B2B-Connectivity Architektur

Auf diese Weise entstehen robuste und skalierbare Systeme. Anwendungen, welche mit diesen Prinzipien konform gehen, werden heute als Services bezeichnet. Diese können jederzeit Teil einer service-basierten Architektur werden. Die B2B-Connectivity-Plattform stellt herstellerunabhängig im Kern folgende Module zur Verfügung: • Business Process Controller (Jobketten) • Partnermanagement


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• Common Services (Archivierung, Retrieval, Tracking/Tracing, Security, Authentication) • Transformations (IDOC, VDA, eBXML, EANCOM (EDIFACT)) • Adapter für Applikationen (Siebel, SAP, i2, Legacy) • Protokollanbindung (FTP, OFTP, HTTP, HTTPS, POP3, X.400, RFC) • Web Services (WSDL, SOAP/XML) • Industriestandards wie RosettaNet und EDIINT Hinzu kommen im Einzelfall Common Services (z. B. Billing), die in die Process Control Engine „eingehängt“ werden. Um die Ratio- und Wertschöpfungspotenziale der B2B-Connectivity voll nutzen zu können, ist Folgendes zu beachten: • B2B-Connectivity ist kein reines IT-Thema. Die am zu implementierenden Geschäftsprozess Beteiligten gehören eingebunden; • Die via B2B-Connectivity zu implementierenden Prozesse müssen für alle Beteiligten klar definiert und als automatisierbar bzw. teilautomatisierbar bewertet sein; • Die Chance, Prozessabläufe vor ihrer B2B-Implementierung zu straffen und von unnötigen Varianten zu befreien, ist unbedingt zu nutzen. Auch hier gilt meist die 80:20 Regel, d. h. 80% Prozesskomplexität, 20% technische Komplexität; • Der Versuch, inhaltlich defizitäre Prozesse via B2B-Connectivity elektronisch „gerade biegen zu wollen“ ist zu vermeiden. Derartige, meist politisch induzierte Projekte erweisen sich regelmäßig als unwirtschaftlich; • Die funktionalen (z. B. Datendurchsatz) und kommerziellen (z. B. ROI) sowie die Ansprüche an Lebensdauer und Erweiterbarkeit der Lösung sind zu definieren; • Reifen Technologien ist in geschäftskritischen Bereichen in der Regel der Vorzug vor innovativen Technologien zu geben. Web Services

Web-gestützte Dienste dürften zu den interessantesten Neuentwicklungen der letzten Jahre gehören und sich schon bald auf breiter Front durchsetzen. Zunehmend setzen Kunden bereits heute auf Web Services und ebnen damit den Weg in die Zukunft. Die Implementierung von Web Services gehört heute bereits zur täglichen Arbeit vieler IT-Entwickler. Alle renomierten Anbieter von Entwick-

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Friedrich Kopitsch

lungsumgebungen und IT-Plattformen unterstützen diese neue Technologie. Doch Web Services sind mehr als eine Entwicklungstechnologie. Als integraler Kommunikationsmechanismus werden sie in Zukunft den Zugang zu Informationen und Dienstleistungen innerhalb und zwischen Unternehmen bieten. Service-orientierte Architekturen (SOA) werden über sie ihre Dienste für zentral definierte Prozessabläufe und andere Anwendungen bereitstellen. Damit findet die ganzheitliche Sicht der Geschäftsprozesse in den Fachabteilungen ihr Pendant in den Architekturen und der Kooperation von Systemen in den IT-Bereichen. Web Services nutzen die weit verbreiteten, standardisierten Protokolle des Internet und des firmeneigenen Intranet zur Kommunikation. Dazu kommt die Lingua Franca der rechnerübergreifenden Kommunikation, die Metasprache XML. Auf ihrer Basis sind die strukturierten Austauschformate und -protokolle wie SOAP, WSDL und UDDI definiert. XML-Textformate sind einfach zu verarbeiten und originäres XML darf lizenzfrei verwendet werden. Darüberhinaus ist es vollständig plattformunabhängig und wird von allen wichtigen Tool-Herstellern unterstützt. Übertragen werden die Web Service-Aufrufe mit SOAP (Simple Object Access Protocol). Über dieses Standardprotokoll können weltweit, auch durch Firewalls hindurch, Dienste angefordert und erbracht werden. Mit Hilfe von WSDL (Web Service Description Language) werden die Web Services eindeutig beschrieben. Damit können sie automatisch aus Anwendungen heraus oder von anderen Web Services genutzt werden. Das funktioniert unabhängig davon, auf welcher Server-Plattform ein Web Service liegt und in welcher Programmiersprache er geschrieben ist. So lassen sich viele einfache Dienste zu komplexen, neuen Diensten kombinieren. Nutzt man zusätzlich die neue Business Process Execution Language (BPEL) zur Steuerung der Web Service-Aufrufe, so lassen sich durchgängige Geschäftprozesse definieren und automatisiert ausführen. Neben der Beschreibung und Ausführung von Prozessen auf der Basis eines zukünftigen Standards ermöglicht BPEL darüber hinaus die Beschreibung von Prozessschnittstellen zu Geschäftspartnern und Kunden. So können – ohne dass Unternehmensinterna preisgegeben werden – Geschäftsprozesse automatisiert über Firmengrenzen hinaus ablaufen. Web Services gewinnen als Mittel zur Optimierung von Geschäftsprozessen immer größere Bedeutung. Dies äußert sich nicht nur in der breiten Unterstützung durch die Industrie. Es werden außerdem umfangreiche Anstrengungen unternommen, die bislang fehlenden technischen Voraussetzungen bei der Einhaltung von Sicherheits- und Transaktionsanforderungen bereitzustellen.


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Grid Computing Authorization

Privacy

Reliable Messaging

WSRP Trust

Anwendungsbereiche

Secure Conversation

BPEL

...

Policy

Die hier angesprochene Lücke wird derzeit von Microsoft, IBM, SAP und weiteren IT-Anbietern mit Hilfe der Global-XML-Web Services-Architektur (GXA) gefüllt. Über eine Reihe von Einzelspezifikationen deckt sie die wichtigsten Aspekte einer umfassenden Sicherheitsarchitektur ab. Zusätzliche Spezifikationen behandeln u. a. Transaktionen und die zuverlässige Übertragung von Nachrichten. Die modulare Definition über Einzelspezifikationen folgt dabei der Maxime, dass nicht alle Mechanismen in jedem Kontext benötigt werden. Das verhindert unnötige Komplexität bei den Web Services und sichert eine flache Lernkurve für den Einstieg in diese Technologie.

WS-Transaction

... WS-Coordination

Global XML Web Services Architecture (GXA)

WS-Security UDDI

WDSL

Technische Basis

SOAP XML

Web (HTTP, SMTP) Internet/Intranet (TCP/IP)

Abbildung 50: Der „Web Services Stack“ mit den wichtigsten Spezifikationen und Standards

Inzwischen haben auch die Anbieter einer anderen Technologie die Web Services für sich entdeckt, die lange als deren größten Konkurrenten galten: die Hersteller von EAI- (Enterprise Application Integration) Produkten bieten heute ausnahmslos Web Service-Adapter und integrierte Web Service Entwicklungsumgebungen an. Darin spiegelt sich auch ein Wandel der „klassischen“ EAI wider: nicht mehr der Zugang zu Stand-alone-Anwendungen und die broker-basierte Verteilung und Anpassung von Daten stehen im Vordergrund, sondern EAI wird zur zentralen Instanz der anwendungsübergreifenden Prozessbeschreibung und Prozessausführung. Für „Altanwendungen“ werden dabei weiterhin die EAI-spezifischen Adapter

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Friedrich Kopitsch

und Mapping-Mechanismen verwendet. Bei neuen, nach den Vorgaben einer Service-orientierten Architektur (SOA) erstellten Geschäftsanwendungen, kommen jedoch vermehrt Web Services zum Einsatz. Die Geschäftsprozesse werden dann darüber gesteuert, indem die einzelnen Prozessschritte als Dienst über den Web Service aktiviert werden. Und über geeignete Wrapper kann auch auf die Funktionalität von Legacy-Anwendungen zugegriffen werden. Dies sichert das getätigte Investment. Dieser Wandel der EAI wird heute oft mit dem Konzept des Enterprise Service Bus (ESB) beschrieben: Ein ESB ist ein logischer Bus, der alle Anwendungen als ereignisgesteuerte Dienste behandelt. Er ist flexibel erweiterbar – auch über verschiedene Unternehmensteile sowie Geschäftspartner und Kunden hinweg – und steuert die angeschlossenen Dienste in Form von Web Services. Über globale Verzeichnisse wie UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) können sie allgemein zugänglich gemacht, automatisiert gefunden (discovery) und ausgeführt werden. Dieser Mechanismus erlaubt es beispielsweise einem Produkthersteller, einen geeigneten Spediteur in Kundennähe zur Auslieferung seiner Produkte auszuwählen und zu beauftragen. Die Trennung der Prozessbeschreibung und -ausführung einerseits von dem Aufruf der Prozessfunktionalität über Web Services andererseits führt zu mehr Transparenz bei der Implementierung und Ausführung von Geschäftsabläufen. Die Geschäftsprozesse sind damit einfacher an neue geschäftliche Anforderungen anpassbar und lassen sich während des laufenden Betriebs besser prozessspezifisch überwachen und auswerten. Über eine geeignete Implementierung der Web Services wird dazu eine asynchrone, entkoppelte Kommunikation in „near-Real-Time“ zwischen den einzelnen IT-Systemen und Komponenten erreicht. Alle relevanten Daten werden so in „quasi-Echtzeit“ erfasst, ausgewertet und von den Prozessen weiterverarbeitet. Das Unternehmen befindet sich damit auf dem Weg zur „Event-driven Company“ oder, wie Gartner es ausdrückt, zum „Real-Time Enterprise“ (RTE). Bei der Wahl einer geeigneten Gesamtarchitektur und entsprechender Implementierung liefern Web Services schon heute die Basis für eine zukunftssichere IT-Infrastruktur. In ihrer Verbindung mit Anwendungen nach dem SOA-Konzept und neuen Standards zur Prozessbeschreibung und -ausführung wie BPEL verringern sie die Komplexität der UnternehmensIT und helfen so, die Lücke zwischen der fachlichen Beschreibung der Geschäftsprozesse und ihrer Implementierung zu schließen. Das ist die Voraussetzung, um auch neue, weitergehende Konzepte wie Business Process Fusion zu unterstützen. Durch die direkte Verknüpfung der operativen


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Geschäftsabläufe mit der Unternehmensführung soll damit eine bessere Steuerung und Optimierung der Geschäftsabläufe erreicht werden. Service-orientierte Architektur (SOA)

Anforderungen

Eine zentrale Herausforderung an das Real-Time Enterprise ist, mit hoher Agilität auf die Anforderungen an die unternehmenskritischen Geschäftsprozesse reagieren zu können, die sich in immer kürzer werdenden Zeiträumen verändern. Dabei muss eine zeitnahe, effiziente und kostengünstige Integration neuer Prozesselemente in bestehende Prozessketten oder die Realisierung neuer Prozessketten umgesetzt werden. Diese Notwendigkeit zur Anpassungsfähigkeit bezieht sich dabei sowohl auf durchgängig unternehmensinterne Geschäftsprozesse als auch auf solche, die unternehmensexterne Ressourcen in diese Prozesse einbinden. Technologische Konzepte

Service-orientierte Architekturen sind ein zukunftsweisender Ansatz, der diesen Anforderungen Rechnung trägt. Er verallgemeinert das Konzept der Web Services, die den technologischen Kernbaustein für Service-orientierte Architekturen bilden. Web Services sind über einen Verbund von Technologien definiert, welcher es erlaubt, eine Anwendungsfunktion als Dienst über das Internet unter Zugrundelegung von Standards (XML, SOAP, WSDL, UDDI) aufzurufen. Web Services stellen damit die notwendige Basistechnologie zur Verfügung, die es ermöglicht, das Internet zur Realisierung von unternehmensinternen und globalen Geschäftsprozessen nutzbar zu machen. Die Nutzung der Technologie von Web Services ist aber noch nicht hinreichend für eine Service-orientierte Architektur; sie geht in einer Reihe von Aspekten darüber hinaus: • Service-orientierte Architekturen sind prozessgetrieben, d. h. Services im Sinne einer solchen Architektur sind die Bausteine für die Orchestrierung unternehmensweiter Geschäftsprozesse. Eine Service-orientierte Architektur beinhaltet also immer auch eine Schicht zur expliziten Modellierung und Ausführung von Geschäftsprozessen.

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• Dienste in einer Service-orientierten Architektur haben eine geschäftswertige Funktion. Mittels eines Dienstes wird immer ein Teilgeschäftsprozess zur Verfügung gestellt, wie beispielsweise die Prüfung eines Kreditkunden nach BASEL II Regularien. • Dienste werden nach normierten Vokabularien und Ontologien beschrieben und veröffentlicht (OASIS, RosettaNet, BizTalk.org,..). Damit wird die Interoperabiliät von Diensten aus der Perspektive des Geschäftsprozesses gewährleistet. Ein Dienst (Service) im Sinne der Service-orientierten Architekturen ist also eine multipel – im Kontext verschiedener Geschäftsprozesse und verschiedener Unternehmen – nutzbare Applikationsfunktion, die bei Bedarf, vermittelt durch einen auf einem normierten Geschäftsvokabular basierten Veröffentlichungs-/Subskriptionsmechanismus, genutzt werden kann. Über diesen Mechanismus wird zwischen dem Nutzer des Dienstes und dem Dienst ein so genannter Vertrag konstituiert. Ein solcher Vertrag stellt – als implementierungsneutrale Beschreibung – eine Abstraktion des Dienstes aus der Perspektive des Geschäftsprozesses dar und geht damit über klassische Schnittstellenkonzepte zur Nutzung von Komponenten in verteilten Umgebungen hinaus. Dienste entsprechen somit dynamisch nutzbaren Geschäftsfunktionen. Architekturbeispiel: Integration von Unternehmensprozessen

In nachfolgender Abbildung ist die Anwendung einer Service-orientierten Architektur auf Unternehmensprozesse in einem dreischichtigen Modell dargestellt. Für die Qualifizierung als eine Service-orientierte Architektur sind folgende Merkmale entscheidend: • Dienstorientierung: alle Applikationen werden als Dienste angesprochen; • Prozessorientierung: die Ausführung der Logik des Geschäftsprozesses als solchem (im Gegensatz zu den Diensten, die die einzelnen Prozessschritte realisieren) findet in einer eigenen Schicht statt; • Eingebettete SOA-Komponenten: einzelne Elemente auf der Applikations- und Arbeitsbereichsschicht dieser Architektur können wiederum der SOA genügen und erlauben damit eine unmittelbare und strukturnahe Abbildung der realen Geschäftprozesse.


Geschäftsprozess

ARS

GPS

ABS

Geschäftsprozess

Vorhandene (Legacy) Applikation Vorhandene UnternehmensApplikation ARS

Service Interface

Geschäftsprozess orchestrierung

ARS

GPS

BAS

Geschäftsprozessanforderung

Service Interface

Geschäftsprozess

GPS

Geschäftsprozess

BAS

Geschäftsprozessanforderung

Applikations/Ressourcenschicht Service Interface

Geschäftsprozessschicht

Service Interface

Arbeitsbereichschicht

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Vorhandene (Legacy) Applikation

Abbildung 51: Service-orientierte Architektur für unternehmensweite Prozesse Nutzen und Perspektive

Service-orientierte Architekturen tragen nicht nur der Forderung nach Flexibiliät bei der Geschäftsprozessintegration Rechnung. Sie führen auch durch höhere Effizienz bei der IT-technischen Realisierung der Geschäftsprozessintegration zur Reduktion der auf einzelne Dienste bezogenen Integrationskosten. Dies wird auch durch die zunehmende Tool-Unterstützung eines SOA-Programmiermodells auf den führenden Applikations- und Middleware-Plattformen unterstützt. Service-orientierte Architekturen werden sich in den kommenden Jahren zum dominanten Paradigma bei der Integration von Geschäftsprozessen entwickeln. Zwar sind heute noch nicht alle technologischen Elemente verfügbar oder zum Teil noch nicht in der notwendigen Funktion ausgeprägt, aber aufgrund des hohen ökonomischen Potenzials der technologischen Konzepte der Service-orientierten Architektur wird ihre Nutzung in Zukunft zu geschäftsstrategischen Vorteilen führen. Wireless LAN

Wireless LAN ist die drahtlose Erweiterung eines Local Area Network. Durch diese Technik ist der Zugriff auf das Internet oder auf Daten und Anwendungen eines Unternehmens „kabellos“ möglich.

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Wie funktioniert ein WLAN?

• Die Kommunikationstechnik erfolgt über standardisierte und gebührenfreie Datenübertragungsfrequenzen im 2,4 bis 2,484 GHz-Band. Die Standardisierung obliegt dem IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers); die Protokollstandards sind unter IEEE 802.11a bis i beschrieben. • Die Übertragungsgeschwindigkeiten liegen bei bis zu 11 Mbit/sec (802.11b); in naher Zukunft sogar bis 54 Mbit/sec (802.11g). • Die Übertragungsdistanz umfasst in Abhängigkeit von der räumlichen Umgebung (Gebäude, freies Gelände) 30 bis mehrere hundert Meter. Wie kann ein WLAN eingesetzt werden?

Der WLAN-Standard defniert zwei Einsatzarten bzw. Betriebsmodi: den Netzinfrastruktur-Mode und den so genannten „Ad Hoc-Mode“. • „Ad Hoc“-Netzwerk (auch „Peer to Peer mode“ genannt) In diesem Einsatzfall erfolgt die Verbindung von drahtlosen Kommunikationspartnern wie z. B. Notebooks (auch Clients genannt) direkt miteinander. Eine Netzwerkinfrastruktur ist hier nicht erforderlich. Dies ist eine sehr kostengünstige Kommunikationsform für eine begrenzte Anzahl von Teilnehmern mit einer begrenzten Reichweite (z. B. für kleine und mittelständische Unternehmen). Sie ist aber auch eine flexible Lösung für interaktive Präsentationen und Workshops. • Netzinfrastruktur-Mode Hier erfolgt die Kommunikation der Clients (z. B. Notebook, TabletPC, PDA) über einen WLAN-Zugangspunkt (Access Point). Der Access Point stellt das Verbindungsglied zum verdrahteten Netzwerk des Unternehmens dar. Ein angeschlossener WLAN-Client ist im Netzwerk voll integriert und hat die gleichen Zugriffs- und Kommunikationsmöglichkeiten wie ein „verdrahteter“ Client. Mittels des Access Points kann auf beliebige Netzwerkinfrastrukturen zugegriffen werden, also LAN (Local Area Network) bzw. über die Telefonverbindungen DSL oder ISDN. Ein Client kann zwischen verschiedenen Access Points wechseln, ohne dass die Verbindung unterbrochen wird (WLAN Roaming).


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Access Point

LAN

wLAN

Abbildung 52: WLAN innerhalb einer Netzinfrastruktur

• Flexible Nutzung von WLAN- und Mobilfunknetzen Die Nutzung der WLAN-Kommunikation ist durch die zur Verfügung stehende Infrastruktur begrenzt (Reichweite der WLAN-Access Points). Viele Geschäftsleute, Speditionen, Kurierdienste, Servicetechniker, Vertriebsmitarbeiter etc. benötigen aber auch außerhalb des WLAN-Netzwerks einen permanenten Zugang zum Unternehmensnetzwerk. Eine moderne Kommunikationsmanagementlösung ermöglicht hierzu den unterbrechungsfreien Zugang zum Intranet über die jeweils ortsabhängige Verfügbarkeit eines drahtlosen Netzwerks; entweder WLAN oder das Netzwerk der Mobilfunkbetreiber (GSM/GPRS, HSCSD). Für den Nutzer erfolgt die jeweilige „Umschaltung“ automatisch und ohne irgendeinen Konfigurationseingriff. Die Datenübertragungsrate orientiert sich natürlich an der Geschwindigkeit des jeweiligen Netzes; also z. B. max. 40 Kbit/s bei GPRS im Gegensatz von bis zu 11 Mbit/s bei WLAN. Dieses Kommunikationsmanagement bezeichnet man als „seamless connectivity“. Die Vorteile eines WLAN

• In Gebäuden ist die Verlegung von Kabeln durch Wände und Decken nicht mehr erforderlich; auf dem Betriebsgelände eines Unternehmens kann von jedem beliebigen Standort aus mit hoher Datenübertragungsrate mit dem Firmennetzwerk kommuniziert werden (so z. B. auf dem Fabrikgelände, in der Montagehalle und Lagerverwaltung, bei Speditionen). Außerhalb eines Unternehmens entstehen in zunehmenden Maße WLAN-Netzwerke („hot spots“) und zwar insbesondere an Flughäfen und Bahnhöfen, in Hotels und Konferenzgebäuden etc.; also an Orten, an

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denen sich Geschäftsreisende häufig aufhalten. • Die drahtlose LAN-Technologie lässt sich als autarkes Netzwerk betreiben, fügt sich aber auch unproblematisch in nahezu alle bestehenden Netzwerktopologien ein und erweitert diese um die flexible Anbindung von „mobilen Arbeitsplätzen“. • Für die Mitarbeiter eines Unternehmens ergibt sich die Möglichkeit, von jedem beliebigen Ort innerhalb eines Unternehmens und im öffentlichen Bereich über die „hot spots“ jederzeit auf Daten und Anwendungen des Unternehmens zugreifen zu können. • WLAN ist eine ideale Ergänzung zu LAN-Netzen; die Kosten für den Aufbau und den Betrieb eines wireless LAN können langfristig wesentlich niedriger als die eines „verdrahteten“ LAN-Netzwerks liegen (TCO – total cost of ownership). Und dies insbesondere bei häufigen Umorganisationen und Umzügen innerhalb eines Unternehmens. Auch die flexible Nutzung einer Arbeitsplatzinfrastruktur durch Mitarbeiter, die häufig unterwegs und damit nur sporadisch im Büro anwesend sind, wird durch diese Technologie optimal unterstützt („Flexible Office“). • Die Produktivität der Mitarbeiter kann wesentlich erhöht werden, da der Zugriff auf das Unternehmensnetzwerk von jedem beliebigen Standort aus möglich ist. Diese wesentlich höhere Flexibilität des Arbeitseinsatzes ermöglicht somit eine erhöhte Produktivität, insbesondere an Einsatzorten, bei denen eine drahtgebundene Kommunikation nur erschwert oder gar nicht möglich ist wie in Fabrikhallen, der Lagerverwaltung, bei Speditionen etc. Wireless LAN ermöglicht ein Höchstmaß an Flexibilität in der Kommunikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmensnetzwerk und bildet somit die Voraussetzung für Produktivitätssteigerung und neue Formen von Arbeitsabläufen. Wireless Messaging

Eine schnelle Kommunikation im Unternehmen und zu Lieferanten und Kunden wird immer wichtiger. Dabei müssen relevante Informationen unabhängig von Ort und Zeit zur Verfügung gestellt werden. Ein wesentlicher Teil der Informationen liegt heute in Unternehmen nicht in strukturierter Form in Applikationen wie SAP R/3 vor, sondern in Form von Dokumenten, E-Mails, Kalendereinträgen, Aufgabenbeschreibungen, Faxen. Ein schneller Zugang zu solchen Informationen ist wichtig, um Ent-


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scheidungen schnell treffen zu können. Anwender müssen daher unabhängig vom Ort, Arbeitsplatz oder Arbeitsgerät Zugriff auf alle Informationen haben, egal ob strukturiert oder unstrukturiert. Ein Ansatz für eine schnelle Kommunkation bzw. den Zugriff auf unstrukturierte Informationen ist Wireless Messaging. In diesem Umfeld haben die Mitarbeiter in einem Real-Time Unternehmen unabhängig vom Endgerät (Notebook, PDA, Mobile Phone) in jeder Situation Zugriff auf die relevanten Daten. Dazu gehören: • • • • •

Aktuelle Kalendereinträge (synchronisierte Kalender) Projektbezogene Statusinformationen Zeitnaher Zugriff auf E-Mails/Versand von E-Mails Zugriff auf Dokumente ...

Realisiert wird dieser Zugang auf der Ebene des Transportmediums über Technologien wie GSM, GPRS und WLAN Infrastrukturen. Auch UMTS wird hier zunehmend ins Spiel kommen. Aufbauend auf diesen Basistechnologien werden dann sichere Zugänge auf Basis von VPN Netzen ins Firmennetz benötigt, um den direkten und abgesicherten Zugang zu den gewünschten Informationen sicherzustellen. Heute stehen diese Technologien schon weitestgehend zur Verfügung, allerdings sind diese oft noch nicht insgesamt integriert. Beispielhaft sei hier die fehlende Integration von WLAN und GPRS Netzen zu nennen. Ein Anwender muss immer noch zunächst wissen, über welches Transportmedium er in einer Situation Zugang zum Firmennetz erhält (zum Beispiel am Flughafen über einen WLAN Hotspot, aber auf dem Weg zum Flughafen im Taxi nur über GPRS). Dieser Zustand erfordert also vom Anwender heute noch Detailwissen. Ein Roaming zwischen Zugangsdiensten wird noch nicht unterstützt. Doch in Kürze werden Geräte am Markt verfügbar sein, die den Zugang über unterschiedliche Transportmedien unterstützen und diesen dann situativ und abhängig von Kosten und Bandbreiten realisieren. Instant Messaging

Neben Telefon und E-Mail als etablierte Kommunikationswege im Unternehmen und zu Lieferanten und Kunden wird zunehmend eine dritte Säule

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wichtig, die heute schon im Internet eine weite Verbreitung gefunden hat. Es handelt sich dabei um Instant Messaging, das auch häufig von Jugendlichen zum „Chatten“ im Internet genutzt wird. Als wesentlicher Vorteil von Instant Messaging Lösungen wird u. a. gesehen, dass durch eine solche Infrastruktur Reisekosten zunehmend vermieden und damit für die Mitarbeiter Reisezeiten eingespart werden können. Nach Aussagen von Gartner werden Instant Messaging Lösungen in den nächsten Jahren eine wichtige Rolle bei der Weiterentwicklung der ITInfrastrukturen in den Unternehmen spielen. Es wird dabei davon ausgegangen, dass schon in kurzer Zeit Instant Messaging eine ähnlich wichtige Rolle in der Unternehmenskommunikation übernehmen wird, wie sie heute E-Mail einnimmt. Diese neue Art der Kommunikation ist darüber hinaus sehr einfach in die bestehende IT-Landschaft integrierbar und ergänzt die Funktionen von Telefon und E-Mail. Wesentliche Merkmale für den Anwender sind dabei: • Informationen darüber, wer gerade verfügbar/ansprechbar ist (so genannte Buddylisten). Dabei können Statusinformationen durch den Anwender hinterlegt werden (in Besprechung, am Platz, beim Mittagessen, etc.). Damit kann diese Information direkt für Kollegen sichtbar sein, die den Anwender in ihren spezifischen Kontaktlisten eingetragen haben. Der Anwender wird in der Regel für seine Arbeit spezifische Kontaktlisten (z. B. Projektmitglieder, Kollegen) nutzen. • Möglichkeiten der Online Collaboration auf Basis von Netmeeting. Aus dem reinen Instant Messaging wird eine Lösung, die es erlaubt, gemeinsam an Dokumenten zu arbeiten und Daten auszutauschen. • Möglichkeiten, einfache und preiswerte Conferencing Lösungen zu Voice und Video Kommunikation aufzubauen. • Aus Outlook oder entsprechenden Portallösungen (wie beispielsweise HiPath OpenScape von Siemens) können direkt Instant Messages mit den entsprechenden Mitgliedern eines Teams/Projektes initiiert werden.


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Als wichtigste Treiber am Markt haben sich in den letzten Jahren insbesondere IBM und Microsoft platziert, die die eigenen E-Mail/Messaging Plattformen um diese Funktionen erweitert haben. Diese Lösungen adressieren insbesondere die Anforderungen an Instant Messaging, die aus den Unternehmen kommen. Ausgehend von den Erfahrungen in den bisherigen Kommunkationsplattformen in Unternehmen (EMail, Telefonie) ist mit einem schnellen Anstieg dieser Kommunikationsform in den nächsten zwei bis drei Jahren zu rechnen. Die Investitionen sind in der Regel eher als Abbildung 53: Statusinformationen gering anzusehen. Heutige Endgeräder Kommunikationsteilnehmer am te (Desktops/Notebooks) verfügen in Beispiel HiPath OpenScape. der Regel über die notwendigen Technologien, um Sprachkonferenzen durchzuführen. Im Back-end müssen entsprechende Server-Infrastrukturen bereitgestellt werden. Location Based Services

Die Bestimmung der exakten Position des Anrufers gehört zu den interessantesten Mobilfunkdiensten neben dem Telefonieren. Standortbezogene Dienste (Location Based Services – LBS) gelten daher als Schlüssel für den Zukunftsmarkt des Mobile Business. Kennt das mobile Endgerät erst die genaue Position des Trägers, sind eine Fülle regionalbezogener Dienstleistungen möglich: von der zielgenauen Pannenhilfe, der Ortung vermisster Kinder bis hin zur Steuerung von Fahrzeugenflotten oder Technikern. Die Location Based Services werden in vier Themenbereiche eingeteilt: • Location Based Information Typische Anwendungen von Location Based Information sind beispielsweise, dass ein Nutzer auf dem kürzesten Weg zu einem von ihm gewählten Standort geleitet oder er in Abhängigkeit von seinem Standort und seinen Interessen, beworben werden kann.

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• Location sensitive billing Mit Hilfe von Location sensitive billing kann das Bezahlen von Straßenbenutzungs- und Parkgebühren oder der Event-Zugang oder auch das Ticket für den öffentlichen Nahverkehr abgewickelt werden. • Emergency services Beim Absetzen eines Notrufes kann der Standort an die Notrufzentrale übergeben oder bei Autopannen der Pannendienst zum Standort geleitet werden (in den USA hat die Federal Communications Commission die Betreiber von Mobilfunknetzen beauftragt, im Falle eines Notrufs den Public-Safety Answering Points (PSAPs) folgende Informationen zu übermitteln: die Rufnummer, die Funkzelle und die Position innerhalb der Funkzelle). • Tracking Mit Tracking-Diensten kann man sich beispielsweise anzeigen lassen, ob sich jemand aus einer Liste von Freunden in der Nähe aufhält, was natürlich das Einverständnis der Teilnehmer voraussetzt. Mit den gleichen Mechanismen können auch die Standorte von Fahrzeugen eines Fuhrparks ermittelt oder der Einsatz von Technikern optimiert werden. Potentielle Benutzer sind alle Mobilfunknutzer mit einem Micro-Browser. Eine Studie des Beratungs- und Forschungsunternehmens Ovum geht von 1,5 Milliarden Mobilfunkbenutzern weltweit im Jahr 2006 aus. Davon sollen 684 Millionen Menschen auf Mirco-Browsern basierende Dienste einsetzen. Alle Mobilfunkbetreiber bieten ihren Kunden mittlerweile umfangreiche standortbezogene Dienste an. Das potentielle Einsatzfeld ist weit gefächert: Hotels, Restaurants, Tankstellen, Veranstalter jeder Art sowie Warenanbieter beliebiger Branchen können ebenso profitieren wie Banken, Versicherungen, Verkehrsbetriebe und das Gesundheitswesen. Für Unternehmen eröffnen sich durch die Adaption der LBS-Technologie neue Perspektiven: • • • •

Zusätzlicher Informations- und Vertriebskanal Generierung von neuen Geschäftsfällen Erschließung neuer Informationstechniken (Push-Services) Zugriff der mobilen Mitarbeiter auf unternehmensrelevante und geschäftsrelevante Informationen • Einsatzoptimierung bei der Steuerung von Außendiensten


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Voraussetzung für eine erfolgreiche Erschließung der LBS-Funktionalität ist die Integrierbarkeit der LBS-Lösungen in die bestehenden IT- und Anwendungs-Infrastukturen der Unternehmen. Der Anschluss an die Unternehmensdatenbanken und das Data-Warehouse schafft die Voraussetzung für die Integration der Technologie in die bestehenden Geschäftsprozesse. Mit dieser Integration können Unternehmen und Organisationen nicht nur über die zusätzliche mobile Marketing-,Vertriebs- und Serviceschiene besser ins Geschäft kommen. Sie können darüber hinaus auch im Mix mit den bestehenden Kundenkanälen ihre Marketing-, Vertriebs- und Kundendienstaktivitäten ausbauen, verfeinern und personalisieren. Siemens Business Services (SBS) hat mit einer Location based Services Plattform einen wiederverwendbaren Lösungskern entwickelt, der die Basis für branchenunabhängige LBS-Anwendungen bildet und sich aufgrund der verwendeten Technologien leicht in bestehende Anwendungsarchitekturen integrieren lässt. Die Lösung umfasst: LBS Basisfunktionalität • Automatische Lokalisierung • Adressen suchen • Nächstgelegene Örtlichkeit suchen • Anzeige von standortbezogenen Informationen • Anzeigen von Straßenkarten • Routing (Fußweg, Autoweg) Architektur- und Plattformkonzept, das sich auszeichnet durch: • Vorgefertigte wieder verwendbare Lösungsbausteine als LBS-Plattform, die projektspezifisch an die Kundenanforderungen angepasst werden kann • Moderne, flexible und zukunftssichere Lösungsarchitektur auf Basis offener Standards (HTML, WML, J2EE, XML, XSL, ...) • Plattformunabhängigkeit durch Verwendung von SOAP • Zugangs- und Übertragungssicherheit durch Verschlüsselung • Eine Schnittstelle zu verschiedenen Lokalisierungssystemen und Anbietern • Nutzung unter .NET und JavaONE möglich Die folgende Abbildung zeigt einen Architekturüberblick der LBS-Plattform von SBS mit den Schnittstellen zu dem externen Service „Mobilfunkbetreiber“ – für die Ermittlung der geografischen Position – und zu

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dem „Geo-Dienst“, über den die Adressdaten und das Kartenmaterial inklusive der Routinginformationen bereitgestellt werden. Die Implementierung der LBS-Plattform basiert durchgängig auf offenen Standards (Java, XML, XSL, WML, JDBC/ODBC, SOAP, ...) und ist als Web Service auch von entfernt liegenden Applikationen nutzbar. Die Plattform unterstützt GSM, GPRS und das zukünftige UMTS Netz. Durch die Nutzung der WML-Standards wird eine Unabhängigkeit bei den mobilen Endgeräten erreicht. Durch die konsequente Verwendung offener Industriestandards ist sichergestellt, dass die LBS-Plattform auf nahezu allen marktgängigen Systemen und Middelware-Produkten eingesetzt werden kann.

Application Server

Carrier Positioning Data

• dynamic presentation • Templates Web Server

Gateway

Geo-Service

Business Logic

GeoCoding Maps Routing

Adapter to • Carrier • Geo-Services • Enterprises

Enterprise

DB-Server Location Data

Actual Data

Abbildung 54: Architektur der LBS-Plattform Real Time Analytics

Ein neuer Begriff erlebt derzeit einen populären Aufstieg „Real Time Analytics“. Hinter diesem Begriff stehen im Prinzip zwei Trends: Auf der einen Seite wird der normale Business Workflow eines Kunden überlagert von einer Art Business Intelligence (BI) Workflow. Auf der anderen Seite benötigen bzw. kreieren die einzelnen Business Prozesse zur Laufzeit aktuelle BI Informationen. Während man in der vergangenen Zeit, BI Daten „batch“-orientiert in zentrale Data Warehouses (Operational Data Stores) eingefügt und verdichtet hat, wird nunmehr diese Information bereits zum Zeitpunkt des Entstehens in das Data Warehouse eingefügt und eventuell sofort wieder anderen Business Applikationen zugänglich


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gemacht. Um diese immer nahezu aktuelle und kontinuierliche Business Intelligence zu gewährleisten müssen zwei Schlüsseltechnologien enger zusammen wachsen: • EAI (Enterprise Application Integration) • ETL (Extraction Transformation Loading) Bereits heute reagieren führende Software-Anbieter auf diesen Trend, der mitunter auch unter dem Synonym „Zero Latency Warehouse“ auftaucht. So bietet SAP bereits einen „Intelligence Connector“, der gleichermaßen aktuelle Workflow Daten mit Business Warehouse Daten verschneidet und anderen Entscheidungsprozessen zur Verfügung stellt. Auch klassische ETL Anbieter wie Informatica bieten bereits Zusätze zur Verarbeitung sogenannter Real-Time Quellen an. Im offenen relational orientierten Data Warehouse-Ansatz führten bisher sowohl ETL- als auch EAI-Prozesse in beschränktem Rahmen ein wohl definiertes Nebeneinander. Das Bedürfnis, die Stärken der gesamten Prozesskette (Integration, Transformation, Laden und Analysieren) in vollem Umfang zu nutzen, steigt mit den neuen Echtzeitanalysemöglichkeiten. Die ETL-Technologie wurde anfänglich zur Lösung des kritischsten Punktes innerhalb einer Data Warehouse-Anwendung entwickelt – nämlich dem Zusammenführen von Daten aus unterschiedlichen Source-Systemen für verschiedene Analysen. Diese Quellen sind typischerweise (jedoch nicht exklusiv) operative Systeme und damit zusammenhängende Datenbanken. Mit Real Time Analytics lassen sich zeitgerecht unterschiedlichste Geschäftssituationen abbilden. Es werden historische Daten aus unternehmensweiten Systemen – wie ERP, CRM, SCM oder Legacy- und eBusiness-Anwendungen mit Echtzeit-Daten aus EAI-Systemen und MessagingApplikationen herangezogen, um innerhalb von Sekunden unternehmensweite Sichtweisen zu liefern. Alarmsysteme für eine unmittelbare Information an die betreffenden Personen, und dies bereits zu einem Zeitpunkt, wo das Ereignis noch im Gang ist, lassen sich zudem problemlos integrieren. Der Wert von Real Time Analytics liegt darin, dass Übersichten über aktuelle Geschäftsinformationen schneller vorliegen, als bei herkömmlichen ETL-Anwendungen. EAI allein kann alle diese Real-Time Eigenschaften für effektive Echtzeitanalysen (Real Time Analytics) nicht erfüllen. Dazu fehlen wichtige Voraussetzungen, wie das Handhaben großer Datenvolumen, Transformations- und Meta-Daten-Fähigkeiten. Konventionelle ETL-Lösungen können keine Real Time Analytics liefern, da ihnen die Datenintegrationsfähigkeiten für das Extrahieren von Transaktionsdaten am Ende einer Pro-

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zesskette fehlen. Jedoch kann eine richtig ausgestattete ETL-Plattform EAI wesentlich unterstützen, indem fortwährend Daten aus Echtzeitquellen eingebunden werden. ETL ermöglicht dabei den Zugang zu anderen komplexen Systemen, damit EAI den Benutzern eine konsolidierte, unternehmensweite Betrachtungsweise liefern kann. Die Integration dieser Techniken ist aufgrund Ihrer teilweise enormen Performance-Anforderungen eine Herausforderung an die „System Integration“. Neben den erwähnten Themen sind auch XML-Anbindungen, Datenbank-Tuning und Portale sowie „Single Sign On“ wichtige Thematiken, die sich um diese neuen Techniken ranken. ETL-Datenintegration Effizient, um grosse Datenmengen zu verschieben/transformieren Session-orientiert Analyse-getrieben Metadaten-basiert Transformiert und normiert Daten für Analysen Sicht auf aktuelle und historische Daten Hohe Skalierbarkeit Nahezu Real-Time-AnalyseFähigkeiten

EAI-Applikationsintegration Effizientes Verschieben von Transaktionsmeldungen Transaktionsorientiert Ereignisgetrieben Verwendet wenig/kaum Meta-Daten Bietet hohe Transaktionssicherheit der Meldungen Automation von Geschäftsprozessen Relativ schwierige Skalierbarkeit Ereignisgetriebene Real-timeFähigkeiten

Mass RFID Tagging

Intelligent Labels oder RFID (Radio Frequency Identification) haben in den letzten Jahren zu einem wahren Siegeszug angesetzt. Für diesen sprunghaften Anstieg einer doch schon alt bekannten und auch bereits vielfach eingesetzten Technologie zeichnen zwei Faktoren verantwortlich: • Der Preis: von zweistelligen Euro-Beträgen ist der Chippreis nun im zweistelligen Cent-Bereich angelangt und die Hersteller prognostizieren einen Preis von zwei bis fünf Cent im Jahre 2005. Der Preis wird dann den weltweiten Einsatz von Chips auch in allen Gütern der gesamten Logistikkette, Handel usw. ermöglichen. • Standardisierung: Mit den ISO Normen ISO 15693 und ISO 18000-4 ist nun erstmals der herstellerübergreifende Einsatz gewährleistet. Ohne diese Standardisierung wäre es beim lokalen Einsatz proprietärer Systeme geblieben.


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Folgende Einsatzgebiete ergeben sich unter diesen verbesserten Voraussetzungen: • Logistik- und Transportunternehmen • Handel und Retail • Tracking and Tracing von Gütern • Versicherungen, Diebstahlschutz, ... • Mehrfach verwendbare Container • Asset Management, Inventar, Lager, ... • Event Management Abbildung 55: RFID Label • Sicherheitsrelevante Systeme (Zutritt, Pässe, Visa, ...) Das gilt im Wesentlichen für alle Industrien – von Automobil bis Textil. Die Tragfähigkeit des Ansatzes wie auch der erfolgreiche Einsatz der heute verfügbaren Technologie konnte bereits in vielen Projekten bestätigt werden. Und, dieser Nachweis konnte auch für den Return on Investment (ROI) geführt werden. Beispielhaft werden drei Themengebiete im Folgenden detaillierter dargestellt: Dokument Tracking

Papiergebundene Archive gehören auch heute noch in vielen Organisationen zu den wichtigsten Informationsquellen oder müssen aus rechtlichen Gründen parallel zu einer elektronischen Verwaltung gehalten werden. Daher ist der Optimierung der Archivierung sowie Protokollierung der ausleihenden Personen größte Bedeutung beizumessen. Im Rahmen „Dokument Tracking“ Abbildung 56: Dokumente mit werden die Akten bzw. Dokumente im RFID-Label bestehenden Archiv ebenso wie die Neuanlagen mit einem RFID-Chip (Smart-Labels) versehen. Diese RFIDChips werden mit einem ‚Personalisierungs-Client’, d. h. mit einem Identifikationsschlüssel versehen. Die ausleihenden Personen führen dann an der Büroeingangstür die Akte an einem Lesegerät vorbei, das mit einem Ver-

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buchungs-Server verbunden ist. Alle autorisierten Personen können über ihre PCs auf diesen zugreifen und im Bedarfsfall sofort ersehen, wo sich eine gesuchte Akte befindet. Vorteile: • Die Beschriftung und Archivierung werden vereinfacht. • Da die zeitaufwändige Suche nach Akten entfällt, werden Kosten gespart. • Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch schnelle Auskunftsbereitschaft. • Erhöhte Anwenderzufriedenheit durch Zeitersparnis und schnellere Abbildung 57: Entnahme eines mit Auskunftsbereitschaft führt zu er- RFID-Label versehenen Dokumentes höhter Kundenbindung. Asset Tracking

Warenein- und -ausgang, Lager usw. sind, lokal oder global verteilt, integraler Bestandteil in Supply Chain Management-Prozessen. Daher müssen jeweils die Eingänge, die Bestände und die Ausgänge – soweit wie opportun – protokolliert werden. Realisiert wird dieses durch „Asset Tracking“. Die Assets (Güter, Paletten, Systeme, Komponenten) werden hierfür mit einem RFID-Chip versehen, damit „personalisiert“ und somit eindeutig identifizierbar. Hierfür werden die RFID-Chips mittels eines ‚PersonalisierungsClients' mit einem Identifikationsschlüssel versehen und dann auf den Gegenstand gebracht. Abgänge werden durch stationäre oder mobile Lesegerä- Abbildung 58: Warenauszeichnung te erfasst. Alle diese Daten werden in mit RFID-Label einem zentralen Verbuchungs-Server vorgehalten, auf den alle autorisierten


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Personen mit ihrem PC zugreifen können, um den Verbleib von zum Beispiel Dokumenten aus dem Archiv oder Teilen aus dem Lager nachprüfen zu können. Durch die Integration solcher Smart Label-Konzepte in übergreifende SCM-Lösungen werden die Warenübergänge sicher protokolliert. Dies ist auch eine wesentliche Anforderung der Versicherer, um die Zuständigkeit eindeutig nachzuweisen. Event Management

Auf der Basis von Intelligent Tags ermöglicht RFID eine Event Management-Lösung, die alle Belange vom Versand der Einladungen über das Check-in der Teilnehmer, dem Zutritt, der Erfassung der Präferenzen an den Exponaten bis hin zum Aussenden von Informationsmaterial und der Event-Nachbearbeitung abdeckt. Mittels der Leadmanagement-Komponente kann der Aussteller jederzeit eine Übersicht über alle anwesenden Teilnehmer und die von ihnen besuchten Exponate abrufen. Messekontakte können sofort online erfasst werden und stehen als Datenbasis für spätere Marketing-Auswertungen zur Verfügung. Kern des Event Managements ist ein Transponder, der aus einem Mikrochip und einer Antenne besteht. Dieser ist im Messeausweis integriert und wird berührungslos gelesen. Die Datenübertragung erfolgt per Hochfrequenztechnik. Über den Messeausweis lassen sich alle Funktionen der Lösung ansprechen. Für die Einspeicherung der Besucherdaten gibt es drei Möglichkeiten: • Im Vorfeld eines Events werden die Kundendaten der angemeldeten Besucher dem Ausweis zugeordnet. Dieses erfolgt durch Einspeicherung der Informationen in den RFID-Chip. • Im Empfangsbereich sichert eine Web-Lösung das schnelle Nacherfassen von Besuchern. Für die mobile Registrierung beim Check-in und Check-out werden PDAs (Personal Digital Assistants) eingesetzt. • Im Exponat-Bereich sorgen PCs mit Transponder-Lesegeräten dafür, dass von den Besuchern am Exponat angeforderte Informationen bereits beim Check-out persönlich ausgehändigt oder per Post zugesandt werden.

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Vorteile aus Sicht des Event Managers: • Automatisierte Ermittlung der Kundeninteressen • Einfaches Nacherfassen von Kunden am Empfang beim Druck der Messeausweise • Elektronische Bereitstellung von Messe-Leads • Imagegewinn aufgrund des innovativen Event Managements Vorteile aus Sicht der Messebesucher: • Aktuelle Informationen über die Anwesenheit von Ansprechpartnern auf der Messe • Information, welche Stände und Ansprechpartner besucht wurden (Tracking-Liste) • Sammeln von Informationen, ohne Papierberge tragen zu müssen • Buchungs- und Reservierungsmöglichkeiten vorort Zusammenfassung

Wie die Beispiele zeigen, verwendet ein Real-Time Enterprise Technologien, um Geschwindigkeit und Qualität seines Informationsflusses nachhaltig zu steigern und damit die geschäftskritischen Prozesse zu verbessern – sowohl innerhalb des Unternehmens als auch zwischen Unternehmen mit bekannten und auch künftigen Geschäftspartnern. Für das Management eines Unternehmens besteht die Herausforderung, die aktuellen Geschäftsabläufe und die Infrastrukturen so zu verändern, dass sich das Unternehmen zu einem Real-Time Enterprise wandeln kann. Unternehmen wie Dell, Cisco, Intel und andere sind heute Vorreiter, doch weitere Unternehmen werden in naher Zukunft folgen.

V. Die Unternehmenssicherheit

Der steigende Vernetzungsgrad von Unternehmen führt dazu, dass immer mehr Informationen in Datenpools gespeichert werden, die über diverse Kanäle zugänglichsind. IT-Sicherheit wird zur äußerst komplexen aber notwendigen Aufgabe. Zum einen ist die Anzahl der potenziellen Angriffsziele in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Zum anderen verändern sich auch die Anzahl und die Art der Angriffswege laufend.

Claudia Eckert

Sichere mobile Business Lösungen für RealTime Enterprises

Mobile Business Lösungen werden unverzichtbare Bestandteile von RealTime Enterprises sein. Mobile Dienste und Anwendungen erschließen für Unternehmen neue Geschäftsmöglichkeiten und können zur effizienteren und effektiveren Ressourcennutzung beitragen, wodurch sich erhebliche Kosten einsparen lassen. Der nutzbringende Einsatz mobiler Business Lösungen erfordert eine moderne und offene Unternehmens-IT-Infrastruktur, die für Real-Time Enterprises aber eine Selbstverständlichkeit sein sollte. Eine offene und auch mobil nutzbare IT-Infrastruktur ermöglicht den Kunden den direkten Zugriff auf die vom Unternehmen angebotenen Dienste. Auch Geschäftspartner, Zulieferer und die mobilen Mitarbeiter können jederzeit auf das Unternehmensnetz und seine Ressourcen zugreifen. Neben den daraus resultierenden Vorteilen für das Unternehmen ergeben sich aus dieser Offenheit aber gleichzeitig hohe Anforderungen an die Unternehmenssicherheit, die in modernen vernetzten Unternehmen eine zentrale Rolle spielt. Der Beitrag erläutert die Chancen, die sich aus der Nutzung und systematischen Integration mobiler Business Lösungen für moderne Unternehmen ergeben können. Er erklärt insbesondere die möglichen Sicherheitsrisiken, die beim Einsatz mobiler Technologien zu beachten sind und zeigt Lösungen auf, wie sich mobile Technologien sicher in UnternehmensArchitekturen integrieren lassen.

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Claudia Eckert

Einleitung Die zunehmende Nutzung des Internets für private und berufliche Zwecke sowie die neuen Möglichkeiten, die uns die Telekommunikation bietet, führen zu einer drastischen Veränderung unserer Arbeitswelt und unseres Alltags. Mit mobilen Endgeräten wie Laptops, Mobiltelefonen oder PDAs (Persönliche Digitale Assistenten), neuen Kommunikationsmöglichkeiten wie GPRS und UMTS sowie drahtlosen Netzen wie WLAN können Mitarbeiter nahezu von überall und zu jeder Zeit auf die Firmenressourcen zugreifen. Während sich heutzutage das mobile Arbeiten in der Regel noch auf den mobilen breitbandigen Zugriff auf die Unternehmensdaten beschränkt, besteht der nächste Schritt darin, die bereits verfügbaren Möglichkeiten der mobilen Technologien zu nutzen, um eBusiness-Lösungen konsequent zu mobilen Business Lösungen weiter zu entwickeln und in den Real-Time Enterprises zu etablieren. Zu mobilen Business Solutions zählen Mobile Customer Relationship Management (mCRM) Lösungen ebenso wie mobile Office oder aber auch Tracking-Anwendungen wie ein mobiles Flottenmanagement. Einer Studie von Berlecon Research zufolge wird das Marktvolumen von Lösungen für mobiles Arbeiten bis 2005 auf 1,5 Mrd. Euro steigen. Mobile Business Solutions werden unverzichtbare Bestandteile moderner Unternehmen sein. Sie führen zu einer Flexibilisierung der Unternehmensprozesse, die Abläufe können effizienter (z. B. keine Medienbrüche bei Beschaffungsvorgängen) und schneller (z. B. direkte Vertragsausfertigung bereits Vorort beim Kunden) und zeitnah (Real-Time) rund um die Uhr abgewickelt werden. Mobiles Arbeiten eröffnet somit interessante Perspektiven für zukünftige IT-Anwendungen. Problematisch ist jedoch, dass diese technologischen Entwicklungen gleichzeitig auch eine weitere Öffnung von Netzen zur Folge haben, durch die sich Unternehmen zunehmend Angriffen aussetzen. Die Unternehmenssicherheit spielt somit eine zentrale Rolle bei der Etablierung, Akzeptanz und damit auch für den wirtschaftlichen Erfolg von mobilen Geschäftsprozessen. Für eine sichere mobile Kommunikation mit Kunden, Geschäftspartnern und dem eigenen Firmennetz ist eine mehrseitig sichere End-zu-End-Kommunikation erforderlich, welche Authentizität, Integrität, Vertraulichkeit, Verbindlichkeit und Verfügbarkeit garantiert. Mobile Geschäftsprozesse umfassen aber weit mehr als nur eine mobile Kommunikation. Mobile Geräte und Anwendungen müssen möglichst nahtlos in existierende Prozesse und Infrastrukturen integriert werden, wobei sicher zu stellen ist, dass durch diese Einbindung die Unternehmenssicherheit nicht gefährdet wird. Man erkennt sofort, dass eine Perime-

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ter-Sicherheit, wie sie in heutigen Unternehmen über die Errichtung zentraler Firewall- und Viren-Kontrollen üblich ist, nicht mehr ausreicht, um auch die mobilen Prozesse abzusichern. In dem vorliegenden Beitrag werden wir zunächst auf mobile Business Lösungen und deren Integration in bestehende Unternehmensinfrastrukturen eingehen, um das Potenzial, das sich für moderne Unternehmen damit eröffnet, zu verdeutlichen. Daran anschließend gehen wir auf das Problemfeld der Unternehmenssicherheit ein und zeigen anhand einer groben Business-Architektur auf, welche Standardmaßnahmen in heutigen Systemen zur technischen Absicherung eingesetzt werden. Mit den mobilen Technologien ergeben sich zusätzliche Sicherheitsrisiken, auf die wir eingehen und für die wir Lösungsansätze präsentieren. Abschließend zeigen wir auf, dass die Behandlung der Unternehmenssicherheit einen ganzheitlichen Ansatz erfordert, der für moderne Unternehmen unerlässlich ist.

Mobile Geschäftsprozesse Die mobile Kommunikation ist aus dem heutigen Alltag kaum noch wegzudenken. Abbildung 59 gibt einen Überblick über die heute bereits im Einsatz befindlichen Technologien zur mobilen Kommunikation und zum mobilen Arbeiten. Dazu gehört der mobile Zugriff auf das Internet via Handy ebenso wie der Netzzugang über ein „klassisches“ Modem am Heimarbeitsplatz oder über einen Hot-Spot-Zugang z. B. am Flughafen.

UMTS/GPS

UMTS/GSM GSM/ UMTS/BT

PAN

PDA BT/WLAN

PC

UMTS/GSM

Laptop WLAN/BT

WLAN

IP Phone

Sat-Uplink

WLAN Access Point

Ethernet Switch DECT Station

Phone

VoIP fähige PBX

WAN Switch DECT

Packet Oriented Circuit Switched

Gateway PSTN

Abbildung 59: Vielfalt mobiler, drahtloser und drahtgebundener Kommunikationsnetze

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Claudia Eckert

Abbildung 59 veranschaulicht die Vielfalt und Heterogenität heutiger Netze. Diese reicht von Satellitennetzen und Mobilfunknetzen wie GSM/UMTS über öffentliche Telefonnetze (PSTN) und drahtlose Nahverkehrsnetze wie WLAN bis hin zu Bluetooth-Netzen (BT) zur Kopplung von Geräten der persönlichen Arbeitsumgebung (PAN Personal Area Network) wie PDA, Laptop oder Mobiltelefon. Neben den mobilen und drahtlosen Netzen finden sich die kabelgebundenen Festnetze wie Ethernet oder auch die Glasfasernetze. Wie die Abbildung zeigt, sind diese unterschiedlichen Netze bereits heute vielfältig miteinander verkoppelt. Eine große Herausforderung zukünftiger Netze besteht darin, neue Konzepte, Verfahren und Technologien zu entwickeln und das Interworking von heterogenen Netzen, also das Zusammenarbeiten über administrative und insbesondere auch technologische Unterschiede hinweg, zu ermöglichen bzw. zu verbessern. Eine wesentliche Entwicklung hierbei ist die Integration drahtloser und mobiler Netze in drahtgebundene Weitverkehrsnetze, um eine freizügige Kommunikation und die wachsende Mobilität der Menschen zu unterstützen. Auf diese spezifische Problematik der Netzkonvergenz und Integration gehen wir im Folgenden aber nicht weiter ein. Der interessierte Leser sei verwiesen auf (Eckert, C., Bayarou, K. 2004). Mobile Technologie

Mobile Endgeräte wie Laptops, Mobiltelefone, Organizer und PDAs gehören immer mehr zu unserem alltäglichen Leben. PDAs mit ihren vielfältigen Funktionen wie Office-Pakete, E-MailDienste, Web-Browser oder aber auch elektronische Geldbörsen werden immer beliebter. Sie stellen damit mobile Arbeitsumgebungen zur Verfügung, wie man sie aus dem PC-Umfeld gewohnt ist. Zur Kommunikation mit der externen Welt werden neben den Cradles, die eine feste Verbindung zum PC des Benutzers ermöglichen, WLAN, Bluetooth- oder GSM/GPRSSchnittstellen zur Anbindung an die Mobiltelefonie angeboten. Natürlich zählen auch Mobiltelefone zu den mobilen Endgeräten. Waren noch vor wenigen Jahren nur einfache Handys auf dem Markt zu finden, die lediglich Sprachübertragung unterstützten, hat sich die Handy-Technik bis heute rasant weiter entwickelt. Entwicklungsschritte gingen über TriBand-Geräte, die Daten- und Sprachdienste sowohl in europäischen als auch in US-amerikanischen Netzen ermöglichen, über die Bereitstellung von drahtlosen Übertragungsmöglichkeiten auf kurzen Distanzen wie Bluetooth, bis hin zu multimedia-fähigen Handys und Smart Phones mit Farbdisplay und einer Vielzahl von Anwendungen, analog zu den PDAs.


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Mobile und drahtlose Kommunikation

Mobilfunknetze überspannen Länder und Kontinente. Sie ermöglichen so eine nahezu ungebrochene Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern. Eine wichtige Rolle spielt hierbei der Mobilfunkstandard GSM (Global System for Mobile Communication), der alle Kontinente erreicht. Das GSM-System zählt zu den Mobilfunksystemen der zweiten Generation (2G). Schaltet ein Benutzer sein Mobiltelefon ein, so bucht es sich über den nächstgelegenen Funkmast mit ausreichender Signalstärke beim zugehörigen Netz ein. Das Netz prüft, ob eine Berechtigung zur Nutzung seiner Dienste vorliegt und baut die Verbindung auf. GPRS (General Packet Radio Service) ist die Technologie der 2,5-ten Generation. Da die Übertragung paketorientiert erfolgt, wird unter GPRS auf der Grundlage des übertragenen Datenvolumens und nicht nach Zeitdauer wie beim klassischen Telefonieren abgerechnet. Es eignet sich damit sehr gut zur Übertragung kleinerer Datenmengen oder von teil- und zusammensetzbaren Datenströmen, wie z. B. E-Mails. Mit UMTS (Universal Mobile Telecommunication System) kommt nunmehr die dritte Generation (3G) von Mobilfunksystemen zum Einsatz. UMTS bietet eine deutlich größere Bandbreite als die beiden VorgängerTechnologien und ermöglicht ein Audio- und Video-Streaming (z. B. geeignet für Video Conferencing) sowie erweiterte Telefonie-Fähigkeiten (Rich Telephony) mit gleichzeitiger Übertragung von Sprache, Bild und Ton. Jedes GPRS- und auch UMTS-fähige Endgerät besitzt eine eigene IPAdresse und ist somit ein Rechner im Internet (always on-Paradigma). Drahtlose lokale Funknetze, die WLANs (Wireless Local Area Networks), basieren in der Regel auf dem internationalen IEEE 802.11 Standard, der in den Ausprägungen 802.11a/b, und g eine Datenkommunikation über das lizenzfreie ISM (Industrial, Scientific, Medical) Frequenzspektrum zwischen 2,4 und 2,48 GHz erlaubt. Mobile Endgeräte kommunizieren über die Funkschnittstelle mit einem Zugangspunkt (Access Point), der seinerseits über ein drahtgebundenes Netz an andere Netze angeschlossen ist. Ein Zugangspunkt sendet in regelmäßigen Abständen Signalnachrichten aus, damit mobile Geräte, die sich in seiner Signalreichweite befinden, mit ihm Kontakt aufnehmen können. Die Signalreichweite beträgt zwischen 30 und 150 m. Die Funksignale können, anders als die Infrarotstrahlen, auch feste Gegenstände und Mauern durchdringen, so dass mit einem WLAN ein Bereich mit einer relativ großen Ausdehnung abgedeckt werden kann. Diese ungehinderte Signalausbreitung und damit Datenübertragungsmöglichkeit unterstützt zwar einerseits das breite Anwendungsspektrum der WLAN-Technologie (ungehinderter Netzzugang von vielen Auf-

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enthaltsorten), andererseits macht sie aber auch solche Netze sehr viel verwundbarer als beispielsweise Infrarotnetze, die nur eine Reichweite von bis zu einem Meter besitzen. Mobile Business Lösungen

Unter mobilen Business Lösungen verstehen wir Technologien und Anwendungen, die es gestatten, Geschäfte unabhängig vom jeweiligen Aufenthaltsort und zu jeder Zeit abzuwickeln, wobei beliebige mobile Geräte und auch mobile Netztechnologien zum Einsatz kommen können. Mobile Dienste und Anwendungen ermöglichen es modernen Unternehmen, neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen. Sie können zur effizienteren und effektiveren Ressourcennutzung beitragen, wodurch sich erhebliche Kosten einsparen und Abläufe beschleunigen lassen. Die besonderen Vorteile mobiler Business Lösungen umfassen neben der Allgegenwärtigkeit der Zugriffsmöglichkeiten, die eine hohe Aktualität der Mitarbeiteraktionen gewährleistet, auch die deutlich verbesserte Erreichbarkeit von Mitarbeitern, die eine Aktionsfähigkeit in Echtzeit ermöglicht, oder aber auch die Möglichkeit der schnellen Reaktion beim Auftreten von Engpässen. Ein weiterer Mehrwert ergibt sich aus der Erhöhung der Produktivität mobiler Mitarbeiter, aus der Verbesserung der Kundenbindung durch eine Beschleunigung der Prozesse sowie der Erhöhung der Qualität der Arbeitsabläufe, da Medienbrüche und damit Transscriptions-Fehler minimiert und Verarbeitungsschritte dadurch weitgehend automatisiert ablaufen können. Laut einer Studie der Boston Consulting Group wird für Unternehmen bis zum Jahr 2006 ein Produktivitätszuwachs von 520 Milliarden US-Dollar durch den Einsatz mobiler Lösungen erwartet. Neben dem rein geschäftlichen Umfeld besitzen mobile Dienste auch einen hohen Stellenwert im Sektor Freizeit und Unterhaltung, hierauf gehen wir im Weiteren aber nicht mehr ein. Beispiele für mobile Business Lösungen

Beispiele für mobile Business Lösungen sind die mobile Vertriebsunterstützung oder die Unterstützung mobiler Außendienstmitarbeiter oder Service-Techniker. Die mobile Vertriebsunterstützung (Mobile Sales Force Automation) kann darin bestehen, dem Mitarbeiter aktuelle Produktinformationen zur Verfügung zu stellen, abgeschlossene Kundenaufträge ohne zeitliche Verzögerungen und ohne weitere manuelle Eingriffe von unterwegs direkt in die unternehmenslokalen Prozesse einzupflegen oder den


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mobilen Mitarbeiter mit Travel Services wie Fluginformationen, Buchungen, Routenführungen in der Abwicklung seiner Reisetätigkeiten effektiv zu unterstützen. Mobile Lösungen bei Service-Technikern können genutzt werden, um dem System den Aufenthaltsort der Service-Techniker jederzeit bekannt zu geben, so dass das System eine optimale Disposition der Techniker (Ressourcen-optimales Scheduling) für Service-Aufträge durchführen kann. Im Vorfeld des Kundenbesuchs kann der Techniker sich mittels mobiler Zugriffe auf die unternehmenslokalen Daten mit den erforderlichen Informationen über die zur Reparatur anstehende Konfiguration beim Kunden versorgen und ggf. bereits anhand der vorliegenden Störmeldung die zur Reparatur benötigten Ersatzteile zum Kunden transportieren lassen oder selber beim nächst gelegenen Vertragshändler, zum Beispiel unter Nutzung von Location-based Services (LBS), die notwendigen Teile einkaufen. Damit dieser Beschaffungsprozess auch nahtlos in den Unternehmensablauf integriert wird, kann gleichzeitig mit der mobilen Bestellung ein Auftrag zur elektronischen Rechnungserstellung an das unternehmensinterne Ressourcen-Planungssystem (ERP) gesandt werden. Dadurch ist es nicht mehr nötig, dass mobile Mitarbeiter Papierformulare ausfüllen, die erst in einem weiteren manuellen und damit natürlich auch wieder fehlerträchtigen Bearbeitungsschritt in das ERP-System übertragen werden. Über das mobile Endgerät kann auch auf die sonstigen Datenbanken im Unternehmen zugegriffen werden, so dass beispielsweise nach Abschluss der Reparatur der erforderliche Wartungsbericht direkt an das angeschlossene ERP-System im Unternehmen weitergeleitet werden kann. Dieses verarbeitet die Daten weiter, indem u. a. eine Rechnungserstellung initiiert und ggf. ein Reparaturauftrag für ein defektes Ersatzteil erteilt wird. Mobile Business Solutions müssen möglichst nahtlos in existierende und zukünftige unternehmensweite und unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse integriert werden, damit ihr Einsatz keinen oder nur möglichst geringen zusätzlichen Ressourcen- und Einarbeitungsaufwand erfordert.

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Integration von mobilen Geschäftsprozessen in eine eBusinessArchitektur

Eine Integration mobiler Anwendungen setzt eine strukturierte Architektur voraus, wie sie bei modernen Unternehmensinfrastrukturen heute bereits anzutreffen ist. Solche modernen Architekturen (vgl. Wiehler, G. 2004) bestehen in der Regel aus verschiedenen Ebenen (Multi-Tier) wie der Kommunikations- und Präsentationsebene, der Ebene der Business-Logik, der Integrations- und Service-Ebene sowie der Ressourcenebene (vgl. Abbildung 60). Die Kommunikations- und Middleware-Services bilden das Front-End der Architektur und die Implementierungen der Geschäftsprozesse und die Unternehmens-Services und -Ressourcen bilden das BackEnd. Über standardisierte Schnittstellen können weitere Dienste auf einfache Weise entweder in das Front-End oder in das Back-End integriert werden und die Schichten können untereinander kommunizieren, so dass eine Geschäftsprozess-Integration erreicht wird. Die Trennung zwischen Frontund Back-End-Services ist auch aus Sicherheitssicht relevant, wir werden später darauf noch zurückkommen. Die Kommunikations- und Präsentationsebene umfasst die Kommunikation zwischen Client-Komponenten (z. B. von mobilen Geräten, Kundenund Zulieferersystemen) und die Präsentation von Informationen in der Regel über eine Browser-Schnittstelle. Wesentliche Architekturkomponenten sind Web-Server und Protokolle für den mobilen Zugriff. Hierunter fallen u. a. auch die Dienste eines WAP-Gateways, das die Aufgabe übernimmt, Mobilfunkprotokolle wie GPRS in die Internet-Protokolle umzusetzen und HTML-Inhalte zugeschnitten auf die Display-Möglichkeiten mobiler Endgeräte aufzubereiten. Die Legacy-Systeme des Unternehmens sowie unternehmensweite Dienste wie E-Mail, Datenbanken und Verzeichnisdienste sind auf der Service- und Ressourcenebene angesiedelt. Das Herzstück einer modernen Architektur bildet die Business-Logik und die Integrations-Ebene mit Portal- und Applikations-Servern sowie Integrations-Servern.


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(mobile) Endgeräte Mobile und drahtlose Zugangsnetze: WLAN, GSM, GPRS, UMTS

HTTP, SOAP

HTTP, SOAP

Mobiler Zugriff

Web-Server

Portal-Server

Kommunikationsund Präsentations-Ebene

Portal-Engine, Präsentationsdienste Benutzer-Mngt

Personalisisierte Bereiche

Sicherheis-Dienste

Application-Server

Business-Logik

Web-Services, Transaktions-Dienste, Lastverteilung ... Integrations-Server

IntegrationsEbene

Message Broker, Web-Services, Workflow-Engine, ... Verzeichnis Dienst

MailServer

WebInhalte

Datenbanken

LegacySysteme

Services- und Ressourcen-Ebene

Abbildung 60: Multi-Tier eBusiness-Architektur Portal-Server

Der Portal-Server ist der zentrale Einstiegspunkt für unternehmensrelevante Geschäftsprozesse und wird gleichermaßen von Kunden, Zulieferern, Geschäftspartnern und natürlich auch von den (mobilen) Mitarbeitern genutzt. Zu den Aufgaben eines Portal-Servers gehört es, ankommende Anfragen zu analysieren, die zur Bearbeitung benötigten Komponenten zu starten und Ergebnisse zurückzuliefern (Portal Engine). Über integrierte Codierungs- und Rendering-Verfahren erfolgt eine gerätespezifische Aufbereitung und Darstellung. In der Benutzerverwaltung werden Rollen, Berechtigungen und ggf. auch Zertifikate verwaltet und die Sicherheitsdienste führen die erforderlichen Zugangs- und Zugriffskontrollen durch. Da eine Vielzahl unterschiedlicher Prozesse über den Portaleinstiegspunkt angestoßen wird, ist eine wirksame Zugriffskontrolle von großer Bedeutung für die Sicherheit der Unternehmensinfrastruktur. Auf die Problematik der Sicherheit gehen wir in den folgenden Abschnitten noch genauer ein. Die effiziente, sichere und möglichst weitgehend automatisierte Verwaltung von Identitäten von Kunden-, Mitarbeiter, Projektpartner etc. wird unter dem Begriff des Identitäts- und Zugriffsmanagements zusammengefasst (siehe auch: Fumy, W., Sauerbrey, J. 2004). Personalisierte Bereiche sind besonders für die Anbindung mobiler Endgeräte von Bedeutung, damit der Benutzer effizient und schnell zu den ihn interessierenden Dokumenten geleitet wird. Der Applikations-Server stellt

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die Ablaufumgebung für wieder verwendbare Komponenten (z. B. EJBoder .NET-Komponenten) zur Verfügung und bietet u. a. Dienste für eine Transaktionsverwaltung und eine Lastbalancierung. Die wesentliche Aufgabe des Integrations-Servers besteht darin, die funktionalen Komponenten von zunächst isoliert entwickelten Anwendungen wie ERP (Enterprise Ressource Planning), SCM (Supply Chain Management) oder CRM (Customer Relationship Management) so miteinander zu verbinden, dass die Workflows im Unternehmen dadurch effizient unterstützt werden. Der Nachrichten- bzw. Datenaustausch zwischen den verschiedenen Anwendungen wird durch unterschiedlichen Broker-Services (Message-, Object-, RPC-Broker) sowie standardisierte Web-Services unterstützt. Der Zugriff auf das Front-End der Architektur, also auf den Portal-Server, erfolgt einheitlich über Standardprotokolle wie HTML und SOAP, so dass alle angeschlossenen Zulieferer, Kunden, Geschäftspartner und auch die (mobilen) Mitarbeiter auf eine einheitliche Weise mit der Plattform interagieren. Unterschiede ergeben sich jedoch daraus, welche Zugangsnetze dazu verwendet werden. Der mobile Zugriff erfolgt in der Regel über drahtlose Netze wie den WLAN-Netzen der 802.11-Familie oder über Mobilfunknetze wie GSM, GPRS und UMTS, während ein drahtgebundener Zugang über TCP/IP-basierte Standardnetze erfolgt. Die unterschiedlichen Technologien haben Auswirkungen auf die Sicherheit des Unternehmensnetzes.

Unternehmenssicherheit Die IT-Sicherheit spielt in modernen vernetzten Unternehmen eine zentrale Rolle. Durch die zunehmende Digitalisierung der Geschäftsabläufe wächst die Zahl der zu schützenden Objekte (engl. assets) und der unternehmenskritischen Abläufe rapide an. Die Öffnung der Unternehmensnetze führt dazu, dass Kunden direkt auf Dienste zugreifen können, eine direkte Zusammenarbeit (u. a. gemeinsame Bearbeitung von sensitiven Dokumenten) mit Gechäftspartnern unterstützt wird, bzw. bei unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen den Partnern und Zulieferern ein direkter Zugriff auf das Unternehmensnetz und seine sicherheitskritischen Ressourcen gewährt wird. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Bedrohungen für die Unternehmenssicherheit.


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Allgemeine Schutzziele, Bedrohungen und Risiken

Von einem sicheren System wird gefordert, dass es die Identität der aktiven Einheiten (Personen, Geräte, Dienste) korrekt überprüft, also die Einheiten authentifiziert. Für authentifizierte Einheiten sind die Zugriffe auf die zu schützenden Werte zu kontrollieren. Es ist die Vertraulichkeit sicherzustellen, die fordert, dass keine Informationen unberechtigt preisgegeben werden. Ferner dürfen keine unberechtigten Manipulationen stattfinden, d. h. es muss die Datenintegrität gewährleistet werden. Im Zusammenhang mit Geschäftsprozessen ist man häufig auch an der Nachweisbarkeit bzw. Verbindlichkeit von durchgeführten Transaktionen (z. B. bei Bestellvorgängen) interessiert. Die Forderung der Verfügbarkeit besagt, dass Ressourcen und Informationen des Unternehmens für seine autorisierten Nutzer auch abrufbar sein müssen. Bedrohungen

Zu den häufigsten Angriffen auf heutige Systeme gehören MaskierungsAngriffe (engl. spoofing), mit denen eine falsche Identität (z. B. gefälschte IP-Adresse, gefälschte E-Mail-Adresse, gefälschte URL) vorgetäuscht wird. Häufig werden diese Spoofing-Angriffe mit Man-in-the-middleAttacken kombiniert. Hierbei schaltet sich der Angreifer in eine Kommunikationsverbindung zweier Partner ein und übernimmt vollständig den Part eines der Partner. Angriffe auf die Vertraulichkeit ergeben sich meist dadurch, dass Informationen unberechtigt abgehört (engl. sniffen) werden können, wodurch sehr einfach eine Vielzahl von sensiblen Informationen wie Passworte in Erfahrung zu bringen sind. Natürlich ist die Vertraulichkeit auch gefährdet, wenn ein ungehinderter Zugriff auf die sensiblen Daten, die auf der Festplatte eines Rechners und in Datenbanken gespeichert sind, möglich ist. Unautorisierte Änderungen oder das unautorisierte Ausspähen von Informationen sind häufig das Ergebnis von Viren- oder Wurm-Attacken, durch die Schad-Software auf einen Rechner kopiert und zur Ausführung gebracht wird. Bedrohungen der Verfügbarkeit ergeben sich aus Denial-of-Service-Angriffen (DoS). Bei einem solchen Angriff wird beispielsweise versucht, ein Opfer-System mit Anfragen so zu überlasten, dass es seine Dienste den berechtigten Nutzern nicht mehr länger anbieten kann.

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Risiken

Durch die geschilderten Angriffe sind Unternehmen direkten und indirekten Schäden ausgesetzt. Direkte Schäden bzw. Kosten ergeben sich durch anfallende Wiederbeschaffungs-, Wiederherstellungs- und Reparaturkosten. Indirekte Schäden entstehen zum Beispiel durch Folgeschäden wie Konventionalstrafen als Folge der Nichteinhaltung von Terminen oder der Offenlegung von vertraulichen Dokumenten (u. a. Verstoß gegen Non-disclosure-Agreements). Strategische Kosten können durch Vertrauensverluste (Entzug von Aufträgen, Abwanderung zum Konkurrenten etc.) bei Kunden und Geschäftspartner auftreten, wenn z. B. sensible personenbezogene Daten entwendet oder missbraucht werden. Weitere unternehmensspezifische Kosten können sich durch einen aufgetretenen Produktionsstillstand, durch die Vernichtung oder Veränderung von Produktionsdaten, aber natürlich auch durch den Ausfall bzw. die Nicht-Erreichbarkeit des Portal- bzw. Web-Servers ergeben. Sickern unternehmensinterne Informationen an Mitbewerber durch, so kann dies mit erheblichen Geschäftseinbußen für das Unternehmen verbunden sein (u. a. Verlust einer Marktposition). Sicherheitskonzepte für eBusiness-Architekturen

Zur Abwehr der skizzierten Bedrohungen wurde bereits eine Vielzahl von Konzepten, Diensten und Protokollen entwickelt. Eine ausführliche Darstellung findet man in (Eckert, C. 2004). Zu den gebräuchlichen Sicherheitstechnologien, die heutzutage standardmäßig in Unternehmen zum Einsatz kommen, gehören Antiviren-Software, Firewalls zur Filterung des Datenverkehrs in das bzw. aus dem Unternehmensnetz, Intrusion Detection Systeme (IDS), um ungewöhnliches Nutzungsverhalten frühzeitig zu erkennen und abzuwehren, VPN-Lösungen zur Absicherung der Kommunikationswege zwischen externen Mitarbeitern und dem Unternehmensnetz, Authentifizierungsmechanismen wie Access-Token oder Smartcards, verschlüsselte und signierte E-Mails ggf. zusammen mit einer Public-KeyInfrastruktur (PKI), sowie SSL/TLS gesicherte Verbindungen u. a. zum Web- oder Portal-Server. Abbildung 61 veranschaulicht die Einbettung der Standardsicherheitstechnologien in die eBusiness-Architektur aus Abbildung 60. Die Trennung in Front-End und Back-End Komponenten ermöglicht es, das Front-End mit den öffentlich zugänglichen Web- und Portal-Servern in ein nach innen und außen isoliertes Subnetz, eine so genannte demilitarisierte Zone DMZ (vgl. Eckert, C. 2004), zu platzieren und dieses Subnetz mittels vor- und


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nachgeschalteter Firewalls zu überwachen. Je nach Konfigurierung kann ein Portal-Server aber auch in den geschützten, internen Bereich verlagert werden. Externe Nutzer müssen vom Front-End authentifiziert werden, wofür in entsprechenden Authentifizierungs-Servern die Benutzerkennungen, Rollen, Passworte bzw. sonstige Credentials abhängig von dem gewählten Authentifizierungsverfahren (z. B. Passwort-basiert, SecureIDToken, Kerberos V5) verwaltet werden. Entfernte Nutzer wählen sich in der Regel über einen RADIUS-Einwahlknoten (Remote Authentication Dial In User Service – in Zukunft wird dies eher DIAMETER oder 802.1X sein) über ein Telefonnetz, oder über das Internet oder auch über ein WLAN ein. Der Einwahlknoten nimmt die Authentifizierungsdaten des Benutzers entgegen und leitet sie an den Authentifizierungs-Server zur Überprüfung weiter. In dem Front-End Bereich sind auch die Intrusion-Detection Systeme (IDS), Antiviren-Programme und ggf. die benötigten Komponenten einer PKI angesiedelt. Der Web-Server bietet in der Regel ein Single-Sign-On (SSO) zur Nutzung der Web-Anwendungen, so dass ein Benutzer sich nur einmal authentifizieren muss, um die Web-Dienste in Anspruch nehmen zu können.

Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner, ...

Back-End

Front-End

SSL/TLS

Radius/ 802.1XKnoten

Firewall

Internet

SSL/TLS SSL

- Authentifikation - RBAC Zugriffskontrollen - VPN (IPSec) - SSL/TLS-Verschlüsselung - PKI-Unterstützung - ... IDS, AV, ...

VPN DMZ

Firewall

Web-, Portal-Server

ApplicationsServer - Authentifikation - RBAC - VPN - SSL/TLS - PKI - ...

Datenbanken Legacy-Systeme

internes Unternehmensnetz

Abbildung 61: Abgesicherte eBusiness-Architektur (stark vergröbert)

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Ein gesicherter Zugriff auf die zugänglichen WWW-Seiten erfolgt standardmäßig unter Nutzung des SSL/TLS-Protokolls. Eine sichere Ende-zuEnde-Kommunikation zwischen externem Nutzer und dem Portal- bzw. Web-Server wird über ein Virtuelles Privates Netz (VPN) etabliert, das heutzutage in der Regel auf der Basis von IPSec konfiguriert wird. Das VPN stellt einen verschlüsselten, authentifizierten Tunnel zwischen den Endpunkten des Tunnels her, durch den beliebige Anwendungsdaten übertragen werden können, die automatisch mit dem Basisschutz des Tunnels versehen werden. Eine VPN-Verbindung erfordert auf den beteiligten Endgeräten einen vorab installierten VPN-Client und ausgetauschte (per-shared) Geheimnisse zwischen dem Endgerät und dem VPN-Server, was in einem Unternehmensumfeld mit einem relativ festen Mitarbeiterstamm zwar einen gewissen administrativen Aufwand erfordert, aber im Kern unproblematisch ist. Für mobile Gäste bzw. Geschäftspartner, die nur temporär einen sicheren Zugang vor Ort im Unternehmen benötigen, werden andere Lösungen, wie die Einrichtung speziell abgesicherter VLANs im Unternehmen erforderlich. Im Back-End erfolgt durch Anwendungsdienste meist eine erneute Authentifizierung mit anwendungsspezifischen Identitäten (z. B. spezielle Rolle) und Authentizitätsnachweisen. Rollenbasierte Zugriffskontrollen (RBAC), ein verschlüsselter Datentransport auch innerhalb des lokalen Netzes sowie dezentrale Antiviren-Kontrollen und IDS-Maßnahmen gehören zum Standardrepertoire der im Back-end-Bereich eingesetzten Sicherheitstechniken.

Sichere mobile Business Lösungen

Zusätzliche Risiken durch mobile Business Lösungen

Obwohl mobile Business Lösungen, wie im zweiten Abschnitt motiviert, erhebliche Chancen für Unternehmen darstellen können, muss man sich auch der möglichen Sicherheitsrisiken bewusst sein, die beim Einsatz mobiler Technologien zusätzlich auftreten (vgl. auch: Eckert, C. 2003).


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Drahtlose Kommunkation (WLAN 802.11a/b/g)

Beim Einsatz von Funknetzen muss man sich stets darüber im Klaren sein, dass die Daten über die Luft übertragen werden. Das bedeutet, dass das Abhören dieser Funkverbindungen im Gegensatz zu drahtgebundenen Netzen deutlich einfacher ist. Eine dazu erforderliche WLAN-Karte ist heute bereits nahezu standardmäßig in Laptops und auch PDAs integriert. Das Eindringen und Mithören (sniffen), aber auch das Verändern von Datenpaketen in einem Funknetz ist für Angreifer somit sehr einfach möglich. Der WLAN-Standard 802.11 enthält zwar mit dem WEP (wired equivalent privacy) ein Sicherheitsprotokoll, das jedoch eine Vielzahl von Sicherheitslücken aufweist, so dass damit weder eine vertrauliche Kommunikation noch eine eindeutige Identifikation der Teilnehmer oder etwa ein verbindlicher Datenaustausch gewährleistet werden kann. Im Juli 2004 hat die IEEE den 802.11i Standard verabschiedet, der die Sicherheitsmängel des WEP weitestgehend behebt und somit für ein Unternehmensumfeld geeignet ist. Eine detaillierte Analyse der Sicherheitsmängel des WEP sowie der Sicherheitsfunktionen des neuen 802.11i Standards findet sich in (Eckert, C. 2004). Die zusätzlichen Risiken einer WLAN-Anbindung mobiler Geräte an eine eBusiness-Architektur, wie in Abbildung 60 skizziert, lassen sich wie folgt zusammenfassen: Es besteht die Gefahr des unberechtigten Zugangs zum internen Netz ggf. auch unter Umgehung des Firewall-Schutzes, des Mithörens und Veränderns von vertraulicher Information über das Funknetz, aber auch des direkten Zugriffs auf die freigegebenen Laufwerke anderer mobiler Geräte im WLAN-Subnetz. Ferner können die Identitäten berechtigter Nutzer gestohlen und Leistungen unberechtigt in Anspruch genommen werden sowie auch gezielte DoS-Angriffe auf mobile Geräte durchgeführt werden (u. a. durch gespoofte Access Points). Mobilkommunikation

Bei der Mobilkommunikation via GSM/GPRS/UMTS werden die Daten nur solange verschlüsselt, wie sie über die Luftschnittstelle übertragen werden, also bis zum Funkmast. Danach liegen sie offen sowohl im Betreibernetz als auch im Festnetz vor. Es bestehen noch weitere erhebliche Sicherheitslücken, u. a. ist die Bildung von Bewegungs- und Aufenthaltsprofilen möglich, SMS-Nachrichten werden nicht verschlüsselt und in GSM/GPRSNetzen sind auch Man-in-the-middle-Angriffe relativ einfach durchführbar (vgl. u.a Eckert, C. 2004). Diese Probleme mögen für manche Privatan-

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wender tolerabel sein, sie können aber für ein Unternehmen, das über diese Netze sensible unternehmensinterne oder kundenbezogene Daten austauscht, kritisch werden. Auch mit UMTS wird in Bezug auf die Sicherheit nur bedingt eine Verbesserung zu erwarten sein. Zwar wurden einige Probleme von GSM/GPRS beseitigt (u. a. wird auch das Netz authentifiziert und die Datenintegrität wird überprüft), aber eine Ende-zu-Ende-Sicherheit zwischen den Kommunikationspartnern wird auch hier nicht zur Verfügung gestellt. Typische zusätzliche Risiken der mobilen Kommunikation sind, wie auch schon bei WLAN aufgeführt, das Stehlen von Identitäten, das Mithören und Verändern vertraulicher Daten oder auch die widerrechtliche Inanspruchnahme von gebührenpflichtigen Dienstleistungen. Mobile Endgeräte

Charakteristisch für mobile Endgeräte ist, dass sie klein, leicht und natürlich portabel sind. Aufgrund der Tatsache, dass sie der Besitzer ständig bei sich trägt, werden sie meist als sichere Geräte betrachtet – ein trügerischer Schluss. Gerade ihre geringe physische Größe führt dazu, dass sie sehr schnell vergessen, unbeaufsichtigt liegengelassen oder auch gestohlen werden können. Studien gehen von einer Verlustrate von ca. 30 Prozent allein für PDAs aus. In den meisten Fällen ist die gespeicherte Information von sehr viel höherem Wert als die Wiederbeschaffung des Geräts. In Anbetracht der Tatsache, dass mobile Geräte sensible geschäftliche Daten beispielsweise über Kunden oder über Unternehmens-Interna beinhalten, kann es dadurch zu beträchtlichen Schäden für die betroffenen Unternehmen kommen. Das Risiko ist deshalb sehr hoch, weil alle marktführenden Betriebssysteme sehr ähnliche Defizite in Bezug auf die integrierten Sicherheitsdienste aufweisen. So bieten zwar alle diese Systeme eine Zugangskontrolle, so dass nur ein mittels eines Passwortes authentifizierter Benutzer Zugriff auf die gespeicherten Daten erhält. Hierbei werden aber häufig schwache Verfahren verwendet oder die geheimen Passworte relativ ungeschützt auf dem Gerät abgelegt. Im Internet gibt es bereits zahlreiche Programme, um den integrierten Passwortschutz dieser Systeme zu knacken. Da die Zugangskontrolle in der Regel nur beim Einloggen durch den Benutzer erfolgt, erhält jeder, dem ein solches unbeaufsichtigtes Gerät in die Hände fällt, direkten Zugriff auf die darauf gespeicherten Daten. Durch die Portabilität der Geräte kommen diese in einer Vielzahl unterschiedlicher Umgebungen zum Einsatz, so dass eine erheblich größere


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Gefahr besteht, dass der Benutzer bei der Eingabe seiner PIN oder seines Passwortes beobachtet wird. Zusätzlich wird das mobile Gerät über die vorhandenen Kommunikationsschnittstellen den aus der PC-Welt bekannten Bedrohungen ausgesetzt, wie dem Übertragen von Viren oder dem Ausspähen der Festplatte durch eingeschleuste Würmer. Wird das mobile Gerät am Unternehmensarbeitsplatz mit dem Unternehmens-PC synchronisiert, so kann sich die auf dem mobilen Gerät befindliche Schad-Software direkt auf die Unternehmensrechner ausbreiten, da die zentralen Firewall-Kontrollen und Antiviren-Filter (vgl. Abbildung 61) umgangen werden. Das macht einmal mehr deutlich, dass eine Perimeter-Sicherheit, wie sie heutzutage in Unternehmen noch üblich ist, spätestens bei der Integration von mobilen Lösungen nicht mehr ausreicht. Sichere Mobile Business Lösungen

Die zusätzlichen Risiken im Zusammenhang mit mobilen Technologien verdeutlichen, dass bei der Einbindung mobiler Lösungen zusätzliche Schutzmaßnahmen ergriffen werden müssen. Abbildung 62 skizziert die sichere Anbindung mobiler Endgeräte in die eBusiness-Architektur aus Abbildung 61 bzw. 60. Für den mobilen Zugang zum Unternehmensnetz über ein öffentliches WLAN-Zugangsnetz (z. B. an einem Hot-Spot) ist eine VPN-Verbindung zwischen mobilem Gerät und Unternehmens-Server unerlässlich, um auf kontrollierte und gesicherte Weise auf die geschützten Ressourcen des Unternehmens (z. B. E-Mails) zuzugreifen. Der sichere Zugriff auf den Web-Server kann auch hier über SSL/TLS erreicht werden. Im Unternehmens-lokalen WLAN kann zur Absicherung der Funkschnittstelle auch WPA bzw. 802.11i zum Einsatz kommen, wobei jedoch auch hier die Etablierung einer sicheren Ende-zu-Ende Verbindung vorzuziehen ist. Eine VPN-Anbindung sollte auch bei der Nutzung von Mobilfunknetzen etabliert werden, um eine sichere Ende-zu-Ende-Verbindung aufzubauen. Beim GSM/GPRS/UMTS-basierten Zugriff von WAP-fähigen Telefonen bzw. mobilen Geräten mit einem WAP-Browser werden die übermittelten Daten über ein WAP-Gateway des Netzbetreibers zum Front-End übermittelt. Dazu wird zwischen dem mobilen Endgerät und dem WAP-Gateway mittels WTLS eine sichere Verbindung aufgebaut, die aber im Gateway unterbrochen wird, da hier die Daten in SSL/TLS-Pakete transformiert werden müssen, bevor sie zum Web- oder Portal-Server weitergeleitet werden. Das Gleiche gilt auch für den Datentransfer vom Portal-Server über eine SSL-Verbindung zum Gateway und von da mittels WTLS zum WAP-Gerät.

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Damit sich aus der Offenlegung aller Daten im Gateway keine Sicherheitslücke für das Unternehmen ergibt, sollte ein solches WAP-Gateway in der vertrauenswürdigen Unternehmensumgebung betrieben werden. Front-End

VPN

WLAN WPA, (WEP) WTLS

WLAN-AP, 802.1X-Knoten

SSL/TLS

Firewall

SSL/TLS

GSM/GPRS/UMTS-Netz Radius/ WAPKnoten

WTLS WAP-Gateway SSL/TLS

Mobile bzw. drahtlose Verbindung VPN (IPSec)-Verbindung SSL/TLS-gesicherte IP-Verbindung

Abbildung 62: Sichere Anbindung mobiler Endgeräte an eine eBusiness Architektur

Sind die mobilen Geräte außerhalb des geschützten und kontrollierten Netzes im Einsatz, so ist es häufig sehr schwierig zu prüfen, ob die unternehmensweit geltenden Sicherheitsrichtlinien (Security Policy) von den mobilen Mitarbeitern auch durchgehend eingehalten werden (z. B. drahtlose Verbindungen dürfen nur zum Unternehmensnetz aufgebaut werden, Downloads aus dem Internet sind untersagt). Dies ist aber wichtig, um sicherzustellen, dass ein mobiles Gerät z. B. bei seiner Synchronisation keine Schad-Software in das Unternehmensnetz einschleust. Mit dem elektronischen Sicherheitsinspektor eSI des Fraunhofer SIT (siehe: Sarbinowski, H. et al. 2003; Singer, E. 2004) steht ein Tool zur Verfügung, das es erlaubt, entsprechende Kontrollen dynamisch durchzuführen und die Einhaltung festgelegter Richtlinien sowohl auf den Komponenten des Front- und Back-Ends als auch in den mobilen Endgeräten zu überprüfen. Unternehmensdaten wie Angebote, Konstruktionsunterlagen oder strategische Planungsdaten, die auf mobilen Geräten gespeichert werden, sind für eine Firma unter Umständen überlebenswichtig und sollten nicht in falsche Hände geraten. Benötigt werden Dateiverschlüsselungsprogramme, die für den Nutzer möglichst transparent zu handhaben sind, eine Synchronisation der verschlüsselten Dateien mit unterschiedlichen Plattformen


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(Windows- und Unix-Welt) erlauben und eine starke, möglichst Smartcardbasierte Authentifikation des Benutzers erfordern, um ein hohes Maß an Sicherheit zu bieten. Verschlüsselnde Dateisysteme sind heute jedoch noch keine Standardbestandteile von PDA-Betriebssystemen. Für die verschiedenen Systeme gibt es bereits kommerzielle Produkte, die einige der genannten Aspekte abdecken. Ein transparentes, plattformunabhängiges verschlüsselndes Dateisystem, das sowohl für Windows- als auch UnixUmgebungen einsetzbar ist und auch eine gemeinsame Nutzung von verschlüsselten Dateien zwischen Bearbeitungsteams unterstützt, wurde aufbauend auf (Eckert, C. et al. 2000) mit dem JSec-Tool am Fraunhofer SIT entwickelt. Der Aufbau eines sicheren Kommunikationskanals zwischen dem mobilen Gerät und seiner jeweiligen Umgebung mittels SSL/TLS, IPSec (VPNVerbindung), sowie die Nutzung von S/MIME zur Mailverschlüsselung oder aber auch die Verwendung von sicheren XML-Standards zum signierten und verschlüsselten Austausch von XML-Dokumenten erfordert auch eine PKI-Unterstützung auf der Seite des mobilen Endgeräts. Aufgrund von Ressourcenbeschränkungen und auch zur Minimierung des administrativen Konfigurierungsaufwandes ist es häufig nicht möglich, eine vollständige PKI-Unterstützung auf den mobilen Clients anzubieten. Um diese Geräte dennoch sicher in ein Unternehmensnetz zu integrieren, bieten sich ‚leichtgewichtige’ PKI-Lösungen an, wie sie durch die NSI-PKI (siehe u. a.: Hunter, B., Filipovic, B. 2002) zur Verfügung gestellt wird. Das Signieren von Geschäftsdokumenten wie Aufträge, Bestellungen etc. ist ein wichtiger Bestandteil vieler mobiler Geschäftsprozesse. Mobile Geräte sind jedoch erheblichen Risiken ausgesetzt, so dass man sie nicht ohne weiteres als vertrauenswürdige Signierumgebungen betrachten kann. Abhilfe kann hier eine PDA-Erweiterung schaffen, wie sie mit dem Trusted Pocket Signer (TPS) (siehe u. a.: Hartmann, M., Eckstein, L. 2003) im Rahmen des VERNET-Programms des BMWA entwickelt wurde. Der TPS ist ein PDA, der mit einer speziellen, nur in einem sicheren Modus ausführbaren Viewer-Komponente versehen ist, um eine Basis für die vertrauenswürdige Erstellung elektronischer Signaturen zu schaffen. Diese werden unter Nutzung eines Signaturschlüssels erstellt, der sicher auf einer Smartcard verwahrt wird. Um ein Dokument, das z. B. auf einem PC verarbeitet wurde, zu signieren, wird dieses zunächst über eine sichere drahtlose Verbindung auf den PDA transferiert und kann mittels des speziell entwickelten Content-Viewers betrachtet und kontrolliert werden. Die Viewer-Komponente gewährleistet ein „What you see is what you sign“. Um die Benutzer-Awareness bei der Erstellung einer elektronischen Unterschrift zu för-

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dern, muss der Vorgang des Signierens durch den Benutzer explizit durch eine handschriftliche Unterschrift, also einem biometrischen Merkmal aktiviert werden. Dadurch soll zum einen verhindert werden, dass ein Benutzer versehentlich durch das Drücken eines Knopfes oder ähnliches einen Signiervorgang auslöst und dass er sich zum anderen, wie bei der herkömmlichen handschriftlichen Unterschrift, der Tragweite der Unterschriftenabgabe bewusst wird. Das biometrische Modul, das in den TPS als eigene Komponente integriert wurde, prüft die Signatur des Benutzers. Falls die Unterschrift gültig ist, wird der Hash-Wert des zu signierenden Dokuments berechnet und über das in die PDA-Software integrierte Smartcard-Interface Modul zur Smartcard übermittelt. Zusätzlich wird die Smartcard veranlasst, eine elektronische Signatur für den Hash-Wert zu erstellen. Auf diese Weise wird zusätzlich gewährleistet, dass der Signaturschlüssel des Anwenders seine Signaturkarte nicht verlassen muss. Die Absicherung mobiler Business Lösungen und deren sichere Integration in eine Unternehmens-Architektur ist keine leichte Aufgabe; sie erfordert ein hohes Maß an Sicherheitskompetenz. Andererseits ist eine Absicherung der mobilen Prozesse unerlässlich, um die Unternehmenssicherheit nicht zu gefährden. Diese Aufgabe vertrauenswürdig zu lösen, stellt für Real-Time Enterprises noch eine große Herausforderung dar.

Ganzheitliches Sicherheitsmanagement Die in den vorderen Abschnitten beschriebenen technischen Sicherheitslösungen sind ohne Zweifel wichtige und unerlässliche Bestandteile einer modernen Unternehmensinfrastruktur. Es ist jedoch klar, dass technische und meist isoliert eingesetzte Sicherheitslösungen unzureichend sind, um ein angemessenes Sicherheitsniveau für ein Unternehmen zu erzielen. Die Problematik kann man sich an der einfachen Metapher der Sicherheitskette veranschaulichen, da eine Kette nur so stark ist, wie ihr schwächstes Glied. Die Kette fängt beim Benutzer an, der natürlich in vielerlei Hinsicht eine Schwachstelle darstellt, da er häufig durch Nachlässigkeit und Unkenntnis (z. B. leichtsinnige Preisgabe des Passwortes) die Sicherheitsdienste des Systems untergräbt. Bevor ein Benutzer Dienste nutzen kann, muss er sich authentifizieren. Hier ergeben sich Angriffspunkte, falls zum Beispiel Passworte im Klartext über das Netz übertragen werden. Nach erfolgreicher Authentifiktion sind die Zugriffe auf die zu schützenden Daten zu kontrollieren. Fehlen entsprechende Kontrollen oder erhalten zu viele Nutzer


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Zugriffsberechtigungen, so ist die Sicherheitskette zerbrochen. Die Kommunikationsverbindungen, ob drahtgebunden oder drahtlos stellen weitere Kettenglieder dar. Können transferierte Daten manipuliert werden oder gelingt es dem Angreifer sogar, eine bestehende Kommunikationsverbindungen zu übernehmen, dann kann er im Namen des autorisierten Benutzers aktiv werden. In diesem Fall greifen dann auch die Zugriffskontrollen auf den Endsystemen und die Filterungen von Firewalls nicht mehr. Die Sicherheitskette verdeutlicht andererseits aber auch, dass eine sichere Kommunikation allein nicht ausreicht, um Daten während des gesamten Verarbeitungsprozesses zu schützen. Erlangt ein Benutzer unautorisiert Zugriff auf diese Daten, wenn sie auf einem der beteiligten Rechner verarbeitet oder gespeichert werden, so bleibt der alleinige Schutz der Kommunikationsverbindung wirkungslos. Fordert man einen angemessenen Level an Sicherheit für eine sicherheitskritische Unternehmensinfrastruktur, so erfordert das eine ganzheitlich geprägte Vorgehensweise; eine Fokussierung auf Einzelaspekte wie es heute noch immer an der Tagesordnung ist, erweist sich in der Praxis immer wieder als unzureichend. Für moderne Unternehmen stellt sich die Herausforderung, die ITSicherheit als eine ganzheitliche Managementaufgabe zu betrachten, bei der technische, personelle und betriebliche Sicherheitsmaßnahmen systematisch kombiniert und integriert werden müssen. Es wird ein unternehmensweites Sicherheitskonzept mit einer Sicherheitspolicy benötigt, durch die die Menge von technischen und organisatorischen Regeln, Verhaltensrichtlinien, Verantwortlichkeiten und Rollen sowie Maßnahmen festgelegt werden, um die angestrebten Schutzziele des Unternehmens zu erreichen. Das ganzheitliche Sicherheitsmanagement hat die Aufgabe, die Geschäftskontinuität (Business Continuity) zu sichern, das Ansehen und die Reputation des Unternehmens zu schützen, das Vertrauen der Geschäftspartner und Kunden zu gewinnen, die Kosten eines Sicherheitsvorfalls zu minimieren sowie dafür zu sorgen, dass Gesetze eingehalten sowie Auflagen erfüllt werden. (u. a. KontraG, Basel II, Teledienstedatenschutzgesetz (TDDSG)). Zu einem ganzheitlichen Management in einem modernen Unternehmen müssen die Unternehmensleitung, die Prozessverantwortlichen sowie die IT-Verantwortlichen gemeinsam beitragen.

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Claudia Eckert

Zusammenfassung Mobile Anwendungen und Business Lösungen werden zu unverzichtbaren Bestandteilen von Real-Time Enterprises gehören. Sie versprechen einen erheblichen Produktivitätszuwachs, eröffnen neue Geschäftsfelder und helfen, Kosten zu senken. Mobile Lösungen der Zukunft beschränken sich nicht nur darauf, den mobilen Mitarbeitern einen breitbandigen Zugriff auf E-Mails und Daten zu ermöglichen, vielmehr werden sie in die vorhandenen Geschäftsprozesse und Anwendungen wie ERP und CRM zu integrieren sein. Die sichere und vertrauenswürdige Einbettung mobiler Lösungen in eine Unternehmens-Architektur ist eine unerlässliche Voraussetzung für die Akzeptanz und den RoI (Return on Invest) dieser Lösungen. Der vorliegende Beitrag hat den Nutzen mobiler Lösungen anhand einfacher Beispiele aufgezeigt und eine Integration in eine moderne eBusiness-Architektur eines Unternehmens skizziert. Die Unternehmenssicherheit ist von strategischer Bedeutung für Real-Time Enterprises. Anhand einer generischen Business-Architektur wurde die Einbettung klassischer Sicherheitstechnologien zur Absicherung der Unternehmenswerte erklärt. Mobile Lösungen stellen zusätzliche Risiken für Unternehmen dar. Der Beitrag hat wesentliche Problemfelder aufgezeigt und sowohl StandardLösungen als auch innovative Lösungen skizziert. Die Absicherung mobiler Business Lösungen und deren sichere Integration in eine Unternehmens-Architektur ist keine leichte Aufgabe. Die Etablierung eines ganzheitlichen vertrauenswürdigen Sicherheitsmanagements, das die Unternehmenssicherheit kontinuierlich (Sicherheit ist ein Prozess) sicherstellt, ist eine große Herausforderung für Real-Time Enterprises, der sich aber ein modernes Unternehmen stellen muss, wenn es nicht seine Marktstellung verlieren möchte.


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Literatur Eckert, C., Bayarou, K., Rohr, S.: NGN, AII-IP, B3G: Enabler für das Future Net?! Überblick über Entwicklungen im Bereich zukünftiger Netze In: InformatikSpektrum, Band 27, Heft 1, Februar 2004 Eckert, C.: IT – Sicherheit – Konzepte, Verfahren, Protokolle, R. Oldenbourg Verlag, 3-te, überarbeitete und erweiterte Auflage, Oktober 2004 Eckert, C.: Mobil, aber sicher! In: Total vernetzt – Szenarien einer informatisierten Welt, F. Mattern (Hrsg.), Springer Verlag 2003 Eckert, C., Erhard, F., Geiger, J.: GSFS – a New Group-Aware Cryptographic File Syste, In: Proceedings of the World Computer Congress, SEC2000, Beijing, August 2000 Fumy, W., Sauerbrey, J.: Identity Access Management – schneller RoI und verbesserte Sicherheit durch effiziente Rechtevergabe und Zugriffskontrolle, Beitrag 5.2 im vorliegenden Buch Hartmann, M., Eckstein, L.: TruPoSign – A trustworthy and mobile platform for electronic signatures; In: Paulus etal (eds.): Information Security & Business; Vieweg Verlag; Oktober 2003 Hunter, B., Filipovic, B.: Enabling PKI Services for Thin-Clients; DuD – Datenschutz und Datensicherheit, 9/2002, Vieweg Verlag, Oktober 2002 Sarbinowski, H., Shafi, T., Eckert, C.: Der elektronische Sicherheitsinspektor eSI: Ein Tool zur dynamischen Analyse der IT-Sicherheit eines Systems In: Security, E-Learning, E-Services 17. DFN-Arbeitstagung über Kommunikationsnetze, LNI, GI-Edition, Düsseldorf 2003 Singer, E.: Tool-unterstützte Überprüfung der Einhaltung von Sicherheitsrichtlinien bei drahtlos (spontan) vernetzten mobilen Endgeräten, Diplomarbeit, TUDarmstadt, 2004 Wiehler, G.: Mobility, Security and Web-Services, Public Corporate Publishing, Siemens, 2004

Walter Fumy, Jörg Sauerbrey

Identity & Access Management – Schneller ROI und verbesserte Sicherheit durch effiziente Rechtevergabe und Zugriffskontrolle

Unternehmen stehen immer stärker unter dem Druck, ihre vorhandene ITInfrastruktur optimal zu nutzen. Neue IT-Investitionen werden zunehmend kritisch daraufhin überprüft, ob sie wirklich zu einer Optimierung der Geschäftsprozesse und damit zu Kostensenkung, Umsatzsteigerung oder Risikoreduzierung beitragen. Investitionen im Bereich Identity & Access Management führen in der Regel zu einem schnellen Rückfluss der eingesetzten Mittel und tragen darüber hinaus zu einer signifikanten Steigerung der IT-Sicherheit in Unternehmen und dadurch zu einer Senkung der Risiken des Geschäftsbetriebes bei. Identity & Access Management ist ein relativ neuer Begriff, der allerdings auch viele seit längerer Zeit bekannte und in Unternehmen eingesetzte IT-Konzepte und -Methoden umfasst. Neu ist eine zunehmende Standardisierung der Verfahren, Prozesse, Datenstrukturen und Schnittstellen, die strukturierte Vorgehensweise unter Nutzung vorhandener Unternehmensressourcen und die verbesserte Unterstützung durch spezielle ITSysteme in diesem Bereich. Unter dem Begriff Identity & Access Management versteht man Konzepte, Methoden und IT-Systeme zur (teil-)automatisierten Erfassung und Verwaltung von Identitäten (z. B. Benutzern von IT-Anwendungen) und zur automatisierten Kontrolle der Nutzung von Unternehmensressourcen (z. B. IT-Anwendungen). Die dabei eingesetzten Konzepte und Methoden verwenden dabei in großem Maße die bereits in Unternehmen vorhandenen Informationen aus elektronischen Verzeichnissen und Benutzerinformationen aus IT-Anwendungen. Nachfolgend wird zunächst der Nutzen von Identity & Access Management aus Sicht der Unternehmen beschrieben, indem sowohl die typischen

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Aufgaben eines solchen Systems als auch ein entsprechendes Anwendungsszenario dargestellt werden. Anschließend wird das Thema aus technischer Sicht beleuchtet. Zuerst werden die technologischen Konzepte zur Realisierung von Identity & Access Management Systemen erläutert. Danach werden die wichtigsten Standards auf diesem Gebiet kurz vorgestellt, da Standards entscheidend für Systeminteroperabilität, insbesondere über Unternehmensgrenzen hinweg, sind. Ein häufiger Treiber für den Einsatz von Identity & Access Management Systemen ist die Realisierung von Single Sign-On, d. h. die administrative Vereinfachung von Anmeldevorgängen. Daher werden abschließend die verschiedenen technologischen Ausprägungen von Single Sign-On Systemen erläutert.

Nutzen von Identity & Access Management Die IT-Infrastruktur, die heute in der Regel in Unternehmen und unternehmensübergreifend eingesetzt wird, kann wie folgt charakterisiert werden: • • • •

Sie ist über die Zeit sukzessive gewachsen; Basiert auf heterogenen Plattformen und Betriebssystemen; Nutzt zunehmend Web-Technologien; Umfasst eine große Anzahl von unterschiedlichen Anwendungen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen; • Erfordert die Administration einer großen Anzahl von verschiedenen Benutzern für diese Anwendungen; • Umfasst eine große Zahl von unterschiedlichen Verzeichnissen, Datenbanken, Dateien, in denen unterschiedliche Informationen über Benutzer (und deren Privilegien), Unternehmensressourcen, IT-Ressourcen abgelegt sind. Dies führt zu einer Reihe von signifikanten Problemen und Fragestellungen beim Betrieb der Infrastruktur: • Wie können nationale und internationale Vorschriften zum Datenschutz eingehalten und wie kann die erforderliche Dokumentation sichergestellt werden? Gesetzliche Vorschriften für Finanzdienstleister, das Gesundheitswesen, die Pharmaindustrie und andere Branchen erfordern eine sichere Zugangskontrollinfrastruktur. • Sicherheitsverletzungen erfolgen häufig durch ehemalige Mitarbeiter, die ihre Benutzerberechtigungen weiter nutzen können. Ein zeitnaher

Identity & Access Management

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Entzug von Zugriffsrechten ist notwendig, um den Sicherheitsstandard beizubehalten. • Bei einer Versetzung entstehen häufig sogar höhere administrative ITAufwände als bei der Neueinstellung eines Mitarbeiters. Insgesamt ist eine Steigerung der Administrationsaufwände für die Benutzerverwaltung zu verzeichnen (Kostenexplosion). • Es wird ein starker Zuwachs von Benutzern verzeichnet, die sofortigen Zugang zu Anwendungen oder Ressourcen benötigen. In der Regel beträgt jedoch die Zeitdauer bis beispielsweise ein neuer Vertriebsmitarbeiter Zugang zur Kundendatenbank (CRM) erhält mehrere Tage. • Ein Benutzer ist auf unterschiedlichen Systemen unter den unterschiedlichsten Benutzernamen registriert (r_meier, RudiMeier, MeierR, ...). Dies hat in der täglichen Praxis sowohl für die Administration als auch für die Benutzer der IT-Systeme enorme Konsequenzen. IT-Administratoren benötigen viel Zeit für wenig wertschöpfende Routineaufgaben, wie Anlegen von neuen Benutzern, Zuweisen und Entziehen von Zugriffsrechten. Diese Aufgaben müssen in der Regel jeweils separat für alle zu nutzenden Anwendungen durchgeführt werden. Auch aus Benutzersicht stellt sich der Zugriff auf die unterschiedlichen im Arbeitsalltag benötigten IT-Ressourcen als aufwändig dar. Für jede Anwendung muss sich der Benutzer in der Regel eine eigene Benutzerkennung mit zugehörigem Passwort merken. Diese Passwörter müssen regelmäßig gewechselt werden. Aufschreiben sollte man Passwörter aus Sicherheitsgründen jedoch nicht. Daher kommt es, insbesondere für selten benutzte Anwendungen, häufig vor, dass man sein Passwort vergisst. Dann ist ein Anruf beim Helpdesk erforderlich, welches das Passwort auf ein Temporäres zurücksetzt. Dies ist dann unverzüglich wieder auf ein geheimes Passwort zu ändern. Alles in allem ist dies für den Benutzer nicht sehr komfortabel, Produktivität geht verloren und es entstehen signifikante Kosten im Helpdesk. Ein Identity & Access Management System hilft sowohl dem Benutzer als auch dem Administrator, indem es wesentliche Aufgaben automatisiert abwickelt: • Identity-Pflege – Identity-Import aus maßgeblichen Instanzen, z. B. Personalverwaltungssystemen, Kundenbeziehungsmanagement-Systemen (CRM), Enterprise Ressource Planning Systemen (ERP), usw. – Bereinigung, Vereinheitlichung und Zusammenführung der importier-

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ten Identities zu einer eindeutigen Identity pro Benutzer • Anwendungsübergreifende Berechtigungs- und Richtlinienverwaltung – Verwaltung von Berechtigungen: Rollen, Rechte, Gruppenzugehörigkeit – Automatische Zuordnung der Berechtigungen, regel- und richtlinienbasiert • Anwendungsspezifische Benutzer- und Zugriffsverwaltung – Provisionierung von Benutzern und Zugriffsrechten in Unternehmensressourcen hinein – Passwort-Management – Validierung von Benutzern und Zugriffsrechten in den einzelnen Anwendungen gegenüber den Sicherheitsvorgaben • Identifizierung und Authentifizierung der Benutzer • Access Management – Entscheidung über Zugriffsberechtigung auf der Basis von Benutzeridentität oder -rolle und Zugriffsrechten (Policy Decision) – Durchsetzen der Zugriffsentscheidung (Policy Enforcement) Im folgenden Bild wird ein typisches Szenario dargestellt, wie der Prozess von der Einstellung des Mitarbeiters bis zur Nutzung der für diesen Mitarbeiter notwendigen Ressourcen durch ein Identity & Access Management System deutlich verbessert werden kann.

Mitarbeiter wird eingestellt

Identitätsverwaltung • Über die IAM Plattform werden dem Mitarbeiter die jeweiligen Rollen zugewiesen • Regeln sind auf Basis der Sicherheitsrichtlinien (Polices) des Unternehmens hinterlegt

HR-Verwaltung • Die Stammdaten werden im Personalwesen erzeugt und automatisch an den zentralen Identity Store übergeben


in Minuten

Produktivität • Mitarbeiter verfügt über die in den Rollen vereinbarten Zugänge und Berechtigungen

Berechtigungen • Die der Rolle entsprechenden Berechtigungen werden automatisch gesetzt • Individuelle Kriterien: z.B. Laufzeit werden im IAM eingetragen

Provosioning Prozess • In den Zielsystemen werden Intranet-/Extranetzugang, Email-Account, (... und andere) automatisch erzeugt • Individuelle Berechtigungen in Portale werden gesetzt

Abbildung 63: Typisches Identity & Access Management (IAM) Szenario


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Dieses Szenario ist nur ein Beispiel von vielen, in denen ein Identity & Access Management System im operativen Einsatz in Unternehmen Kosten reduziert, Produktivität steigert und die Sicherheit verbessert und damit zu einem schnellen Return on Invest (ROI) beiträgt. Qualitativ ergeben sich ROI-Potenziale • auf der Entwicklungs- und Betriebsebene durch: – Automatisierung von Administrationsvorgängen – Reduzierung von Entwicklungs- und Betriebskosten bei eigenentwickelten Applikationen – Reduzierung von Helpdesk-/Hotline-Kosten – Ermöglichung eines User Self Service • auf der Anwender-Ebene durch: – verkürzte Such- und Zugriffszeiten – zeitnahes Zuweisen von Unternehmensressourcen, wodurch unproduktive Wartezeiten wegfallen – Reduzierung der Anzahl von Passwörtern • auf der Sicherheits-Ebene durch: – automatischen, zeitnahen Entzug von Berechtigungen – Vermeidung überflüssiger Berechtigungen – verbesserte Passwort-Sicherheit – effizientes Monitoring/Auditing in Bezug auf die Berechtigungslandschaft • auf der Asset-Ebene durch: – Kostentransparenz (PC, Handy, Remote LAN Access (RLA) usw.) – Vermeidung unrechtmäßiger Nutzung und Vergeudung – automatischen, zeitnahen Entzug von Assets

Konzepte und Technologien Wie im vorherigen Abschnitt erläutert, regeln Identity & Access Management Systeme, wer in welchem Kontext (z. B. abhängig von Kriterien wie Ort und Uhrzeit, Qualität der Authentifizierung, ... ) auf welche Ressourcen (z. B. Daten, Dienste, ...) zugreifen darf. Technologisch umfasst ein Identity & Access Management System die Bereiche: • Authentifizierung, d. h. die Echtheitsüberprüfung der Identität von Personen, Anwendungen oder Prozessen; • Identity Management, d. h. die Verwaltung von Benutzerdaten;

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• Access Management, d. h. die Verwaltung von Daten und Verfahren zur Durchführung der Zugriffskontrolle. Wie in Bild 64 schematisch dargestellt ist, sind diese drei Bereiche eng miteinander verknüpft, stellen allerdings jeder für sich eine technische Herausforderung dar. Im Folgenden werden grundlegende Funktionen, prinzipielle Lösungsansätze und Zusammenhänge beschrieben.

Benutzer

Mitarbeiter

Authentifizierung

Identity Mgt

Access Mgt

Ressourcen

Applikationen

Smart Card Provisionierung

Policy Decision

Kunden

Biometrie

Portale

Partner

Passwort

Web Services Identity Store

Bürger

Policy Enforcement

Token

Prozesse

Abbildung 64: Identity & Access Management Architektur

Authentifizierung

Für die sichere Authentifizierung von Nutzern gibt es eine Anzahl unterschiedlicher Techniken. Die Bandbreite reicht vom weit verbreiteten Verfahren mit Hilfe von Benutzernamen und Passwort über die Authentifizierung aufgrund biometrischer Merkmale bis zu PKI-basierten Lösungen. In der Praxis werden hierfür verstärkt Security Token wie z. B. Smartcards eingesetzt, die neben erhöhter Sicherheit und verbessertem Komfort auch zusätzliche Anwendungsfelder ermöglichen, u. a. Zeiterfassung, Geldbörsenfunktion, physikalischer Ausweis. Will ein Benutzer auf eine Anwendung bzw. einen Dienst zugreifen, so muss er zunächst seine Identität angeben und sich authentifizieren. Damit weiß die Anwendung, wer zugreifen will und kann über die Zulässigkeit der gewünschten Aktion entscheiden. Werden die zur Überprüfung einer Identität notwendigen Informationen jeweils von den Applikationen oder


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Diensten verwaltet, so führt dies bei einer historisch gewachsenen Infrastruktur mit ihren verteilten Applikationen zu multiplen digitalen Identitäten eines Benutzers. Diese in eine einheitliche und eindeutige Repräsentation zu überführen, gehört zu den zentralen Aufgaben des Identity Managements. Eine Problematik bei web-basierten Anwendungen besteht darin, dass das zugrundeliegende Kommunikationsprotokoll (HTTP) keine Transaktionen kennt. Das bedeutet, jeder Kommunikationsschritt und damit jede Interaktion mit der Anwendung ist unabhängig von der vorhergehenden. Folglich muss der Benutzer bei jedem Kommunikationsschritt authentifiziert werden. Dies kann offenbar nicht über ein interaktives Verfahren mit dem Benutzer realisiert werden. Die übliche Lösung besteht vielmehr in der Einführung eines Session Managements, bei dem die erste Authentifizierung auch für die folgenden Kommunikationsschritte genutzt wird. Die grundlegende Idee ist, dem Benutzer nach erfolgter Authentifizierung einen temporären Ausweis („Ticket“) auszustellen, den er bei jeder Anfrage wieder vorlegt. Häufig wird das Session Management mit Hilfe von Cookies realisiert, deren Inhalte von der Anwendung festgelegt werden. Die Realisierung eines Session Management Konzepts wirft eine Reihe sicherheitsrelevanter Fragen auf, beispielsweise nach dem Gültigkeitszeitraum der Tickets, nach der Übertragbarkeit auf weitere Anwendungen oder nach der Manipulationssicherheit. Angriffe auf Web-Anwendungen basieren nicht selten auf einer unsicheren Implementierung des Session Managements. Identity & Access Management Systeme dagegen sind für diese Aufgabe spezialisiert und erfüllen problemlos die entsprechenden Sicherheitsanforderungen. Nach der initialen Benutzerauthentifizierung verpacken sie Informationen über die Identität des Benutzers sowie seine Rollen in verschlüsselte Cookies. Bei jedem Zugriff auf eine geschützte Ressource muss ein entsprechendes Cookie mit übergeben werden. Das Identity & Access Management System kann den Inhalt des Cookies entschlüsseln, auswerten und dann die Entscheidung treffen, ob der Zugriff zugelassen ist. Bei Bedarf können bestimmte Benutzerinformationen auch zur weiteren Nutzung an die Web-Anwendung übergeben werden. Dieser Mechanismus ist ein entscheidender Vorteil und Unterscheidungsmerkmal gegenüber Lösungen, die allein auf Basis eines einheitlichen Identity Managements arbeiten, jedoch über kein Session Management verfügen.

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3.3 Identity Management

Das Identity Management sorgt für die effiziente Verwaltung aller Benutzer in einer Domäne (z. B. einem Unternehmen) und ist somit eine Kernvoraussetzung für die Realisierung elektronischer Geschäftsprozesse. Basis jedes Identity Managements ist ein leistungsfähiger Verzeichnisdienst (Directory, Datenbank, Repository), der die erforderlichen Daten effizient und hoch verfügbar bereitstellt. In der Praxis werden hierfür häufig so genannte Meta-Directories genutzt. Diese garantieren eine ausreichende Performanz, eine geeignete Lastverteilung auch bei großen Datenmengen und leistungsfähige Schnittstellen zur Verwaltung und Abfrage der Daten. Meist erfolgt das Anlegen und Verwalten von Benutzerdaten durch dedizierte Anwender (Administratoren). Es gibt jedoch auch Lösungen, bei denen sich die Benutzer selbst registrieren und ihre persönlichen Daten eingeben und pflegen. In diesen Fällen kann zusätzlich eine Freigabe dieser Daten erforderlich sein. Der Zugriff auf die durch das Identity Management bereitgestellten Daten erfolgt über standardisierte Protokolle, meist das Lightweight Directory Access Protocol (LDAP). Für die Zusammenführung der Benutzerdaten und den Zugriff der Anwendungen auf diese Daten gibt es zwei prinzipielle Möglichkeiten. 1. Jede Anwendung hat ihre eigene, interne Benutzerverwaltung und die Benutzerdaten der Anwendung werden jeweils mit der Datenbasis eines zentralen Identity Management Systems synchronisiert. Dabei wird in einem ersten Schritt eine Bereinigung und Zusammenführung von Benutzerdaten, wie Berechtigungen, Rollen und Profile, durchgeführt; in einem zweiten Schritt wird auf den vereinheitlichten Benutzerdaten ein Provisioning aufgesetzt, d. h. insbesondere die Bereitstellung dieser Informationen für Applikationen und Dienste. Für beide Schritte muss das Identity Management die notwendige Funktionalität zur Verfügung stellen. 2. Die Anwendungen verfügen über keine eigene Benutzerverwaltung, sondern greifen auf ein zentrales Benutzerverzeichnis zu. Alle Anfragen werden an das zentrale Identity Management gerichtet. Dieser Fall erfordert eine initiale Zusammenführung der Benutzerdaten, dafür entfällt das Problem der Datensynchronisation. Allerdings resultiert dieser Ansatz in höheren Anforderungen an Verfügbarkeit und Performanz.


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Beide Konzepte führen zu einer konsistenten Datenhaltung für alle angeschlossenen Systeme und insgesamt zu einer erheblichen Reduktion des administrativen Aufwands. Access Management

Die Ausgliederung der Benutzerverwaltung aus den Anwendungen hat zur Folge, dass auch Berechtigungen nicht mehr von den Anwendungen selbst verwaltet werden müssen. Stattdessen können Benutzern innerhalb des gemeinsamen Rahmens Berechtigungen auf der Grundlage der aktuellen Geschäftsanforderungen bzw. der gültigen Sicherheitspolitik zugewiesen werden. Access Management Systeme regeln den Zugriff auf Objekte bzw. Ressourcen. Hierfür müssen zunächst die Daten bereitgestellt werden, auf deren Basis die Zugriffsberechtigung später geprüft werden kann. Die Regeln der einzelnen Anwendungen für die Vergabe von Rechten an Benutzer werden an einen Policy Decision Point (PDP) übermittelt und dort zentral ausgewertet. Aktuelle Berechtigungsinformationen werden dann in einem Format bereitgestellt, das von den Policy Enforcement Points (PEP) in den Anwendungen interpretiert werden kann. Zugriffsregeln beschreiben, welche Subjekte in welchem Kontext auf welche Objekte (Ressourcen) zugreifen dürfen. Subjekte sind meist Benutzer, repräsentiert durch Namen und optionale Attribute wie Standort, EMail-Adresse, Länderkennung, Rolle oder Gruppenzugehörigkeit. Die zu schützenden Objekte bzw. Ressourcen können im Fall von Web-Anwendungen zum Beispiel in der Ausprägung Webserver, URI, Datei, oder URL mit Funktionsaufruf vorliegen. Zugriffsregeln können nicht nur direkt in Form von erlaubten und nicht erlaubten Zugriffen angegeben, sondern auch in Form von Regeln auf Basis der Attribute formuliert werden. Es gibt also drei Datenbereiche, die für das Access Management erforderlich sind: Identitäten, Ressourcen und Zugriffsregeln. Die Erfassung und das Management dieser Daten erfolgt in einem administrativen Prozess, der zeitlich und funktionell von der Überwachung entkoppelt ist. Die Durchsetzung der definierten Regeln erfolgt automatisiert im operativen Teil. Der administrative Prozess wird in der Regel von Access Management Systemen selbst abgedeckt, d. h. sie verfügen über Funktionalität zur Verwaltung ihrer Daten. Identity Management Systeme stellen diese Funktionalität, speziell für den Aspekt der Verwaltung von Subjekten, in einem

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übergreifenden Ansatz zur Verfügung. Die Detailverwaltung der objektspezifischen Daten und speziell der Zugriffsregeln obliegt meist weiterhin dem Access Management System. In vielen Fällen koppelt man das Identity Management mit dem Access Management, um die Konsistenz der Benutzerdaten für alle Anwendungen zu gewährleisten. Das Access Management im engeren Sinne führt nach dem administrativen Prozess die automatische Überwachung und Steuerung im operativen Betrieb durch. Aufbauend auf der Authentifizierung des Subjektes oder Benutzers erfolgt eine Überprüfung der Zugriffsrechte und die Gewährung oder Ablehnung des Zugriffs. Standards entscheidend für Interoperabilität

Der Aspekt der Interoperabilität ist für Identity & Access Management Systeme von herausragender Bedeutung. Umfassende Interoperabilität kann nur durch die Verabredung und Einhaltung international akzeptierter Standards erreicht werden. Als für die Standardisierung auf dem Gebiet Identity & Access Management besonders relevante Gremien haben sich etabliert: • W3C: World Wide Web Consortium (http://www.w3c.org) • OASIS: Organization for the Advancement of Structured Information Standards (http://www.oasis-open.org) • Liberty Alliance (http://www.projectliberty.org/) Einige der wichtigsten Standardisierungsaktivitäten im Bereich Identity & Access Management werden im Folgenden kurz charakterisiert (siehe auch Abbildung 65). Identity Services Interface Specifications (ID-SIS) Identity Federation Framework (ID-FF)

Identity Web Services Framework (ID-WSF)

XACML

SAML

WSS

XML-DSIG

XML-Enc

SPML

SOAP

XML

LDAP

HTTP

Abbildung 65: Identity & Access Management Standards


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XML

XML steht für eXtensible Markup Language und stellt ein Datenformat für den strukturierten Datenaustausch über das WWW dar. XML ist keine Beschreibungssprache wie HTML, sondern eine Art Metasprache, mit der andere spezialisierte Sprachen erzeugt werden können. XML-Dokumente werden verstärkt eingesetzt, um die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen zu ermöglichen, d. h. den Austausch geschäftlicher Dokumente über das Internet. Die Standardisierung von XML erfolgt durch das W3C (vgl. W3C Recommendation, 2004). SOAP

Das Simple Object Access Protocol (SOAP) beschreibt einen auf XML basierenden Mechanismus zum Austausch von Informationen über Objekte oder Entitäten. Die drei wesentlichen Bestandteile einer SOAP Nachricht sind: • Envelope: Der „Umschlag“ für eine Nachricht • Header: Enthält verschiedene Meta-Daten zu der Nachricht • Body: Enthält die eigentliche Nachricht Hauptziel bei der Entwicklung dieses W3C Standards (vgl. W3C Recommendation, 2003) war ein einfaches und erweiterbares Konzept. Insbesondere die zweite Eigenschaft macht sich SAML zunutze. SAML

Die auf XML basierende Security Assertion Markup Language (SAML) wird durch das Industriekonsortium OASIS standardisiert (vgl. OASIS Standard, August 2003). SAML ermöglicht u. a. die sichere Authentifizierung für Web-Services und dient als wesentliche Basis für die Single SignOn Lösung der Liberty Alliance. Das SAML Framework integriert dabei auch weitere XML-basierte Standards wie XML Signature (XML-DSIG), XML Encryption (XML-Enc) und SOAP. Eine Open Source Implementierung von SAML findet man bei http://www.opensaml.org. SPML

Die auf XML basierende Service Provisioning Markup Language (SPML)

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wird ebenfalls von OASIS standardisiert (vgl. OASIS Standard, Oktober 2003). SPML ist eine Erweiterung der Directory Services Markup Language (DSML) und ermöglicht einen effizienten und standardisierten Datenaustausch von Provisioning-Systemen untereinander sowie zwischen Provisioning-Systemen und Access Management Systemen. XACML

Die eXtensible Access Control Markup Language (XACML) ist eine Sprachdefinition, mit der Rechte für Zugriffe auf Ressourcen beschrieben werden können (vgl. OASIS Standard, Februar 2003). XACML wird von OASIS standardisiert (siehe auch http://www.oasis-open.org/committees/xacml); eine Open Source Implementierung findet man unter http://sunxacml.sourceforge.net. Web Services Security (WSS)

Unter Web Services Security (WSS) versteht man eine Anzahl verschiedenartiger Sicherheitsmechanismen, die unabhängig von Implementierung und Sprache mit Hilfe von XML-Schemata definiert werden. Diese umfassen XML Signature (XML-DSIG), einen Mechanismus zur Sicherstellung der Integrität von SOAP-Messages, XML Encryption (XML-Enc) zur Gewährleistung der Vertraulichkeit von SOAP-Messages, sowie weitere sicherheitsrelevante Mechanismen. WS-Security wird von OASIS standardisiert (vgl. OASIS Standard, März 2004). Der Standard baut weitgehend auf bestehenden Spezifikationen auf und fügt diesen ein Rahmenwerk zum Einbetten von Sicherheitsmechanismen in eine SOAP-Nachricht hinzu. Damit stellt WS-Security in erster Linie eine Spezifikation für einen XML-basierten Container für Sicherheitsmetadaten dar. Identity Federation Framework (ID-FF)

Die Liberty Alliance propagiert ein Konzept föderativ verwalteter und unternehmensübergreifend gültiger Identitäten. Die im Identity Federation Framework festgelegten Spezifikationen (vgl. Liberty Alliance:ID-FF, November 2003) ermöglichen u. a. die kontrollierte Verknüpfung verschiedener, innerhalb einer Gruppe von Partnerunternehmen verteilter Benutzerdaten.


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Identity Web Services Framework (ID-WSF)

Das von der Liberty Alliance spezifizierte Identity Web Services Framework stellt die technische Grundlage für identitätsbasierte Web-Services bereit (vgl. Liberty Alliance: ID-WSF, November 2003). Dieser Rahmen kann den spezifischen Anforderungen von Unternehmen angepasst werden und gewährleistet dabei den Schutz der persönlichen Daten sowie der ausgetauschten Benutzerinformationen. Identity Service Interface Specifications (ID-SIS)

Die Identity Service Interface Specifications schließlich setzen auf dem Identity Federation Framework sowie dem Identity Web Services Framework auf. Im Rahmen von ID-SIS entstehen Spezifikationen u. a. für die standardisierte Übergabe persönlicher Anmeldeinformationen sowie die Bereiche Contact Book, Geo-Location und Presence. Auf der Basis von IDSIS können standardbasiert vernetzte Dienste wie beispielsweise Anmeldeprofile, Gästebücher oder Kalender sowie verschiedene Lokalisierungsoder Benachrichtigungs-Services zur Verfügung gestellt werden.

Single Sign-On Lösungen Single Sign-On Lösungen bilden einen der entscheidenden Treiber für das Gebiet Identity & Access Management. Je nach Ausprägung der Lösung werden die Schwerpunkte allerdings höchst unterschiedlich gesetzt. Als Single Sign-On (SSO) werden Konzepte bezeichnet, bei denen sich ein Nutzer während einer Sitzung nur einmal bzw. nur gegenüber einer Instanz authentifizieren muss und eventuell notwendige weitere Authentifizierungen automatisiert ablaufen. Mit Single Sign-On verbindet man hohe Benutzerfreundlichkeit (die Nutzer müssen nur eine Login-Information parat haben) bei gleichzeitig verbesserter Sicherheit, da vielfältige bzw. komplexe Login-Informationen und insbesondere „starke“ Passworte für die Nutzer transparent gemanagt werden. Single Sign-On Konzepte werden seit vielen Jahren diskutiert und eine große Zahl unterschiedlicher Architekturen wurde für ihre Realisierung vorgeschlagen. Die verschiedenen Ansätze unterscheiden sich vor allem nach dem Charakter der SSO-Instanz (z. B. ein zentraler Server, das lokale System des Nutzers, ein mobiler Token) sowie nach dem Konzept der automatisierten Authentifizierung (z. B. auf Token gespeicherte Passworte, auf

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Server abgelegte Login-Daten, Provisionierung von Login-Informationen, Föderation von Benutzerdaten). Grob kann man zunächst zwei Klassen von Single Sign-On Systemen unterscheiden (vgl. Pashalidis, A., Mitchell, C. J. 2004): 1. Die SSO-Instanz verwaltet für den Nutzer seine dienstspezifischen Authentifizierungsinformationen und authentifiziert ihn damit bei Bedarf gegenüber einem Dienst. Dieser Ansatz wird auch als „pseudo Single Sign-On“ bezeichnet. 2. Zwischen SSO-Instanzen und Diensten werden spezielle Beziehungen etabliert, auf deren Basis eine SSO-Instanz einen Dienst über den Status der Authentifizierung eines Nutzers informieren kann. Dies geschieht in der Regel mit Hilfe so genannter Zusicherungen. Diesen Ansatz bezeichnet man als „echtes Single Sign-On“. Ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal von SSO-Architekturen ist die lokale oder zentrale Positionierung der SSO-Instanz. Im Folgenden werden beispielhaft einige Single Sign-On Lösungen vorgestellt und diskutiert. Die derzeit wichtigsten zentralen Single Sign-On Lösungen im Web-Umfeld sind .NET Passport von Microsoft und das Konzept des Liberty Alliance Projekts. Beide ermöglichen es dem Benutzer, sich mit denselben Zugangsdaten bei verschiedenen Web-Diensten zu authentifizieren. Der Benutzer kann sein Profil zentral pflegen und gegebenenfalls Elemente daraus je nach Anwendung freigeben, z. B. seine Adresse bei einer Bestellung. Lokale Single Sign-On Lösungen sind vor allem aufgrund ihrer geringen Kosten und der kurzfristigen Realisierbarkeit attraktiv. Hierbei handelt es sich heute überwiegend um „pseudo Single Sign-On“ Lösungen. Zukünftig werden Technologien, wie sie etwa von der Trusted Computing Platform Alliance (TCPA) bereitgestellt werden, auch die Realisierung von lokalem, echtem Single Sign-On ermöglichen. .NET Passport

.NET Passport (www.passport.com) ist ein web-basierter SSO-Dienst, der von Microsoft bereits seit 1999 angeboten wird. Als SSO-Instanz fungiert ein Passport-Server, bei dem sich jedermann mit E-Mail Adresse und Kennwort sowie weiteren persönlichen Informationen registrieren lassen und sich somit eine Online-Identität zulegen kann. Diese Identität wird durch eine eindeutige Passport User ID (64-bit) repräsentiert.


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Nach erfolgter Registrierung muss sich ein Nutzer dann gegenüber WebAngeboten, die am Passport-Dienst teilnehmen, nur einmal zu Beginn seiner Sitzung ausweisen. Weitere Passport-Partnersites und -Dienste kann er ohne erneute Anmeldung nutzen. .NET Passport basiert in wesentlichen Teilen auf Kerberos-Technologie (vgl. Internet Engineering Task Force, September 1993). Auf Basis eines so genannten Ticket Granting Cookie (TGC) wird darüber entschieden, ob ein Nutzer bereits authentifiziert wurde. Ein Service Granting Cookie (SGC) transportiert die Zusicherung der Authentifizierung sowie zusätzliche Informationen aus dem Nutzerprofil (z. B. Adressinformation). Diese Cookies werden verschlüsselt auf dem Client-System abgelegt. Das TGC ist dabei nur für den Passport-Server lesbar, das SGC auch für den betroffenen Dienst. Microsoft .NET Passport ist ein Beispiel für zentrales, echtes Single Sign-On. Zahl und Vielfalt der Passport-Partnerdienste sind allerdings relativ bescheiden geblieben. Liberty Alliance

Die Liberty Alliance (www.projectliberty.org) ist eine Arbeitsgemeinschaft, die offene Standards für web-basiertes Single Sign-On erarbeitet. Insbesondere hat die Liberty Alliance Richtlinien für eine unternehmensübergreifende Zusammenfassung („Föderation“) von Benutzerkonten entwickelt, die jeweils die ausdrückliche Zustimmung der Nutzer vorsehen. Mittelfristig arbeitet das Konsortium unter anderem daran, vertrauenswürdige Verbunde („Circles of Trust“) mit Dienst- und Identitäts-Providern aufzubauen, um Vertrauensbeziehungen für die Benutzer transparent im Hintergrund verwalten zu können. Die Spezifikationen der Liberty Alliance sind ein Beispiel für dezentrales, echtes Single Sign-On. In der Terminologie der Liberty Alliance wird die SSO-Instanz als Identity Provider bezeichnet. Zusicherungen über Typ und Status der Authentifizierung werden mit Hilfe der Security Assertion Markup Language (SAML) formuliert. Zum Schutz der Privatsphäre werden Pseudonyme als SSO-Identitäten eingesetzt. Eine Reihe von Spezifikationen der Liberty Alliance liegt bereits in finalen Versionen vor. Erste Implementierungen sind verfügbar.

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Trusted Computing Platform Alliance

Die Trusted Computing Platform Alliance (TCPA) ist eine Arbeitsgemeinschaft, die Methoden spezifiziert, Rechner durch zusätzliche Hardware sicherer zu machen. Ein Krypto-Coprozessor soll den PC in eine „sichere Plattform“ verwandeln und nicht nur seine Benutzer identifizieren und authentifizieren, sondern auch Ver- und Entschlüsselungsaufgaben übernehmen. Auf Basis der TCPA-Spezifikationen kann man lokales, echtes Single Sign-On realisieren. Die so genannten Identity Credentials der TCPA können dabei als SSO-Identitäten genutzt werden. Bei den Identity Credentials handelt es sich um spezielle Zertifikate, die bestätigen, dass die fragliche Plattform TCPA-konform ist. Ein wesentlicher Nachteil dieses Konzepts besteht in der mangelnden Unterstützung der Mobilität der Benutzer, da die Identity Credentials jeweils an eine HW-Plattform gebunden sind. Lokales Pseudo-SSO mit Hilfe von Token

Bei lokalen pseudo-SSO Lösungen liegt die SSO-Instanz im Kontrollbereich des Anwenders. In der Regel verwaltet sie eine (verschlüsselt gespeicherte) Datenbasis seiner diversen Authentifizierungsinformationen. Im operativen Betrieb authentifiziert sich der Anwender einmalig gegenüber seiner SSO-Instanz. In der Folge unterstützt diese dann seine Authentifizierung gegenüber Anwendungen oder Diensten, indem sie jeweils die notwendigen (entschlüsselten) Authentifizierungs-informationen bereitstellt. In ihrer einfachsten Form ist eine derartige lokale pseudo-SSO Lösung nur ein SW-Tool zur Verwaltung von Login-Informationen. Komfortable Lösungen speichern die Datenbasis auf einem mobilen Token (etwa einer Smartcard). Ein Beispiel hierfür ist das Produkt HiPath SIcurity Card Login von Siemens, das Merkmale wie Auto-Record (die SSO-Instanz „lernt“ die Anmeldeinformationen eines Benutzers), Auto-Fill (die SSO-Instanz erkennt die Applikation bzw. das Anmeldefenster und führt die Anmeldung voll automatisch durch), Passwort-Generator (die SSO-Instanz erzeugt für den Benutzer sichere Passwörter, die den Richtlinien der UnternehmensPolicy genügen), oder die sichere Speicherung zusätzlicher persönlicher Daten (z. B. Kreditkartennummern, Kontonummern, PINs) bietet. Eine derartige Einstiegslösung bietet auch einen sinnvollen Migrationspfad in Richtung einer umfassenden Identity & Access Management Architektur unter Nutzung von Smartcards und einer Public Key Infrastruktur (PKI).


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Literatur Internet Engineering Task Force: RFC 1510: The Kerberos Network Authentication Service, September 1993. Liberty Alliance: Identity Federation Framework (ID-FF) v1.2, November 2003. Liberty Alliance: Identity Service Interface Specifications (ID-SIS). Liberty Alliance: Identity Web Services Framework (ID-WSF) v1.0, November 2003. OASIS Standard: Extensible Access Control Markup Language (XACML) v1.0, Februar 2003. OASIS Standard: Security Assertion Markup Language (SAML) v1.1, August 2003. OASIS Standard: Service Provisioning Markup Language (SPML) v1.0, Oktober 2003. OASIS Standard: Web Services Security v1.0 (WS-Security 2004), März 2004. Pashalidis, A.; Mitchell, C.J.: A Taxonomy of Single Sign-On Systems, Proceedings of ACISP 2003, Springer LNCS 2727 (2003), 249–264. W3C Recommendation: Extensible Markup Language (XML) v1.0, third Edition, Februar 2004. W3C Recommendation: Simple Object Access Protocol (SOAP) v1.2, Juni 2003.

Martin Schallbruch

Echtzeit-Business fordert Sicherheit, Vertrauen und Verfügbarkeit

Ein Muss – Immer verfügbare und sichere Daten Würde heutzutage in einer Bank das komplette IT-System für einen Tag ausfallen, so wären die Schäden vermutlich so hoch, dass ernste wirtschaftliche Konsequenzen zu befürchten wären. Im Bereich der Finanzdienstleistungen ist das Real-Time Business bereits Wirklichkeit. Hier ist Information die Ware, mit der gehandelt wird. Ein geringer zeitlicher Informationsvorsprung, z. B. im Börsenhandel, ist bares Geld wert. Grundvoraussetzung für zeitlich optimierte Informationsprozesse sind ständig und dauerhaft verfügbare Daten, die darüber hinaus vertrauenswürdig sein müssen. Endgültig vorbei sind die Zeiten, in denen man im Bereich der Finanzdienstleistungen ohne eine funktionierende elektronische Datenverarbeitung konkurrenzfähig war. Darüber hinaus lassen sich viele neue Geschäftsmodelle in diesem Bereich nur noch mit Hilfe der Informationstechnik realisieren. Als Beispiel seien hier nur Daytrading aus dem Börsenbereich oder virtuelle Marktplätze im B2B-Bereich genannt. Die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung ist dabei keineswegs die einzige Herausforderung. Mindestens ebenso wichtig ist die Vertrauenswürdigkeit der Daten, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden. Beim Online-Aktienhandel wäre es fatal, wenn die Daten für eine Kauf- oder Verkaufsentscheidung nicht zuverlässig wären. Gerade im professionellen Handel ist eine Genauigkeit von mehreren Stellen hinter dem Komma notwendig, da beim Aktienhandel mit großen Stückzahlen bereits kleine Nachkommaunterschiede zu großen Absolutwerten führen. Der Finanzbereich eignet sich zwar gut, um die Abhängigkeit von einer reibungslosen Informationsverarbeitung zu veranschaulichen. Er ist aber längst nicht mehr der einzige Bereich, für den eine rund um die Uhr funk-

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tionierende Informationstechnik unabdingbar ist. Bei genauerer Betrachtung wandeln sich auch immer mehr klassische, produzierende Unternehmen zu Real-Time Unternehmen. Im produzierenden Gewerbe zwingen Kostengründe die Unternehmen, echtzeitfähig zu werden. Lagerkosten können eingespart werden, wenn Rohstoffe „just in time“, also genau dann, wenn man sie benötigt, angeliefert werden und die Endprodukte ebenfalls nach Fertigstellung sofort an die Kunden ausgeliefert werden können. Alternativen dazu gibt es praktisch nicht, da Lagerkapazitäten für Rohstoffe und Endprodukte nicht nur teuer sind, sondern auch Produktivkapital binden. Unternehmen, die konkurrenzfähig sein wollen, können sich diesen Luxus nicht mehr leisten und müssen sich auf ein konsequentes Real-Time Business umstellen, um zu überleben. Seit geraumer Zeit hat auch die öffentliche Verwaltung begonnen, Geschäftsprozesse unter Nutzung moderner Informationstechnik neu zu gestalten. Echtzeitfähigkeit ergibt sich hier als positiver Nebeneffekt. So wird die Bundesregierung bis zum Jahr 2005 alle internet-fähigen Dienstleistungen des Bundes online zur Verfügung stellen. Dazu wurde eigens eine Projektgruppe unter der Bezeichnung „BundOnline 2005“ eingerichtet, welche die erforderlichen Arbeiten zentral koordiniert. Im Ergebnis werden durch die Nutzungsmöglichkeit der über 400 Dienstleistungen per Internet nicht nur Kosten gespart, sondern auch Komfort und Geschwindigkeit erhöht. Gerade der Gewinn an Komfort (Behördengang entfällt) und der Geschwindigkeitszuwachs werden zu verstärkter Nutzung und höherer Rentabilität der angebotenen Dienstleistungen führen. Die getätigten Investitionen werden sich dann umso schneller bezahlt machen. Grundvoraussetzung für eine Nutzung ist hier und anderswo das Vertrauen der Nutzer in die Sicherheit ihrer Daten. Eine EMNID-Umfrage aus dem Jahre 2001 im Rahmen der „Government-Online-Studie 2001“ belegt, dass 85 Prozent der Bundesbürger die Übermittlung von persönlichen Daten im Rahmen von eGovernment für unsicher halten. Diese Sicherheitsbedenken führen dazu, dass Online-Dienstleistungen nicht genutzt werden und Einsparungen noch nicht in optimalem Unfang realisiert werden können. Mit der Sicherheit der Daten steht und fällt demnach die Akzeptanz und davon hängen auch die realisierbaren Kostenvorteile ab. Das heißt, alleine mit Komfort und Geschwindigkeit werden keine neuen Nutzer gewonnen werden können, wenn nicht vorher die Sicherheit der Daten überzeugend dargestellt und garantiert werden kann. Dabei ist Sicherheit in diesem Kontext umfassend zu verstehen. Gerade bei Dienstleistungen, die online über das Internet angeboten werden, steht an oberster


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Stelle der Sicherheitsbedenken die Datenübertragung vom Nutzer an den Dienstleister. Erklärlich ist dies aus Sicherheitsvorfällen der Vergangenheit, bei denen z. B. Kreditkartendaten bei der Übertragung über das Internet von Hackern „abgefangen“ wurden. So wurde in der Presse berichtet, dass im Februar 2003 die Daten von ca. acht Millionen Kreditkartenbesitzern in den USA von Hackern über das Internet „geklaut“ worden sind. Diese Meldungen führen in weiten Teilen der Bevölkerung dazu, dass die Datenübertragung über das Internet als unsicher empfunden wird, was eine zurückhaltende Nutzung von eGovernment-Angeboten zur Folge hat. Dabei ist die sichere Datenübertragung über das Internet nur ein kleiner Teil der Transaktions- und Datenverarbeitungskette, deren einzelne Glieder für sich sicher sein müssen. Denn, die ganze Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Neben einer sicheren Übertragung über das Internet muss auch eine sichere Speicherung der Daten gewährleistet sein. Damit ist nicht nur die Sicherheit gegen unbefugtes Auslesen der Kundendatensätze gemeint, sondern auch die physikalische Sicherheit gegen Diebstahl, Feuer, Wasserschäden und andere Ereignisse. Darüber hinaus bedeutet sichere Datenverarbeitung auch fehlerfreie Datenverarbeitung, die durch entsprechende Maßnahmen sichergestellt werden muss. Eine weitere Anforderung ist ein unterbrechungsfreier Betrieb. Auch wenn es sich nicht um zeitkritische Anwendungen handelt, muss ein Minimalbetrieb jederzeit gewährleistet sein. Allzu offensichtliche Störungen im Online-Betrieb werden zu einem Vertrauensverlust bei den Kunden führen. Solche psychologischen Effekte spielen unter reinen Betriebsgesichtspunkten eine eher untergeordnete Rolle, müssen aber gleichwohl berücksichtigt werden. Das Thema „Business Continuity and Recovery Services“ (BCRS) ist von einer ebenso großen Bedeutung wie die Integrität oder ihr Schutz vor unbefugtem Zugriff. Die detaillierte Beschäftigung mit BCRS würde an dieser Stelle zu weit führen. Festzuhalten ist jedoch, dass alle genannten Aspekte gleichermaßen zu betrachten sind, damit Real-Time Business nicht nur funktioniert, sondern auch akzeptiert wird. Alle Sicherheitsaspekte haben sowohl eine technische wie auch eine organisatorische Komponente, die in jeweils angemessener Weise berücksichtigt werden müssen. Damit hier kein Flickenteppich von Einzelmaßnahmen entsteht, müssen sich alle Sicherheitsaspekte und Maßnahmen in einem übergreifenden IT-Sicherheitskonzept wieder finden.

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Das Sicherheitskonzept – Grundlage für eine vertrauenswürdige Datenverarbeitung Wer elektronische Prozessverarbeitung sicher machen will, hat es in der Praxis oft mit bereits bestehenden, gewachsenen Systemen oder zumindest Teilsystemen zu tun, bei denen Sicherheitsaspekte nicht immer von vornherein berücksichtigt wurden. Jede einzelne Komponente des Gesamtsystems muss analysiert werden und jede für sich muss sicher sein. Auch wenn am Ende alle Einzelkomponenten sicher sind, muss das Gesamtsystem noch einmal auf die Gesamtsicherheit hin überprüft werden, um z. B. Fehler aufzudecken, die im organisatorischen Prozessablauf und Zusammenspiel der Komponenten selbst begründet sind. Unterstützung für diese an der Praxis orientierte Vorgehensweise bietet das Grundschutzhandbuch des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). IT-Grundschutz

Das Grundschutzhandbuch ist modular aufgebaut und bietet dem Anwender die Möglichkeit, nach dem Baukastenprinzip nur jene Module zu nutzen, die er für sein System benötigt. Mit dem Grundschutzhandbuch als Grundlage erhält man ein schlankes Sicherheitskonzept, das nur jene Module enthält, die für das jeweilige System relevant sind. Einige Vorarbeit ist allerdings zu leisten, um mit Hilfe des Grundschutzhandbuches ein tragfähiges Sicherheitskonzept zu erstellen. So muss vor Erstellung eines solchen Konzeptes eine IT-Strukturanalyse durchgeführt werden, um die Komponenten des Gesamtsystems zu identifizieren. Das IT-Gesamtsystem umfasst dabei alle infrastrukturellen, organisatorischen, personellen und technischen Komponenten, die organisatorisch oder technisch (Netzwerk) verbunden sind. Die Ergebnisse der IT-Strukturanalyse sind zu dokumentieren, so dass die Abhängigkeiten der einzelnen Komponenten, deren Zusammenspiel und die Schnittstellen klar erkennbar sind. Im nächsten Schritt muss der Schutzbedarf für das IT-System festgestellt werden. Hierbei ist die zentrale Fragestellung, wie groß der maximale Schaden ist, wenn das IT-System in seiner ordnungsgemäßen Funktion beeinträchtigt wird. Hat man diese Vorarbeiten geleistet, so wählt man die passenden Bausteine aus dem Grundschutzhandbuch aus, prüft, ob die dort empfohlenen Maßnahmen bereits umgesetzt wurden und ergänzt diese bei Bedarf. Dabei gibt das Grundschutzhandbuch Maßnahmen in allen relevanten Bereichen vor, wie z. B. Client-Server-Netze, bauliche Einrichtungen, Organisation, Kommunikations- und Applikationskomponenten. Damit hat man alle in


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Frage kommenden Aspekte für die jeweilige IT-Komponente berücksichtigt. Gegebenenfalls müssen Querbezüge von einer Maßnahme zu einer anderen beachtet werden. Dies wird im Grundschutzhandbuch durch entsprechende Querverweise abgebildet, die dem Nutzer die Berücksichtigung aller notwendigen Schutzaspekte erleichtert. Bei den im Grundschutzhandbuch vorgeschlagenen Aktionen handelt es sich um Standardmaßnahmen nach dem derzeitigen Stand der Technik, die im Regelfall auch ökonomisch tragfähig realisierbar sind. Für die konkrete Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen sind detaillierte Beschreibungen und Anleitungen enthalten. Sie ermöglichen es dem für die Umsetzung Verantwortlichen, die genannte Maßnahme leicht zu verstehen und zu implementieren. Je nachdem an welchen Adressaten sich die Maßnahme richtet (Systemadministrator, Endnutzer), variiert auch die Fachterminologie. Das Grundschutzhandbuch als universelles Instrument für IT-Sicherheitskonzepte unterstützt die Umsetzung durch konkrete Maßnahmen bis hinab zum Endanwender. Um das IT-Sicherheitskonzept stets aktuell zu halten und jeweils einen aktuellen Überblick über die realisierten Schutzmaßnahmen, den Schutzbedarf und die Kosten zu haben, steht das Grundschutz-Tool (GS-Tool) zur Verfügung. Mit ihm lassen sich alle Aufgaben und Daten rund um das ITSicherheitskonzept effektiv und ökonomisch verwalten. Das GS-Tool unterstützt dabei insbesondere die folgenden Bereiche: • • • • • • • • • •

Modellierung und Schichtenmodell nach IT-Grundschutz IT-Systemerfassung/Strukturanalyse Anwendungserfassung Maßnahmenumsetzung Kostenauswertung Schutzbedarfsfeststellung Berichterstellung Revisionsunterstützung Basissicherheitscheck IT-Grundschutz Zertifikat

Die Entwicklung eines IT-Sicherheitskonzeptes wird so um ein effektives Tool ergänzt und vereinfacht. Als Abrundung empfiehlt es sich, ein ITGrundschutzzertifikat zu erwerben. Damit wird auch nach außen signalisiert, dass ein gewisser Schutz-Level garantiert werden kann. Die Spanne der Zertifikate reicht dabei von einer Selbsterklärung bis zu einer Zertifizierung durch das BSI auf der Grundlage eines Auditreports, der von einem

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lizenzierten IT-Grundschutz-Auditor durchgeführt wird. Einen guten Überblick und ersten Einstieg in das Thema bietet der „Leitfaden IT-Sicherheit“ (Grundschutz kompakt), der vom BSI herausgegeben wird. Dort wird in anschaulicher Form auf die Bedeutung von Schutzmaßnahmen im IT-Bereich hingewiesen und es werden elementare Sicherheitsmaßnahmen empfohlen.

Wettbewerbsvorteile durch Sicherheitsprüfung in Echtzeit sichern Sicherheit ist unverzichtbare Voraussetzung für ein erfolgreiches RealTime Business. Um echtzeitfähig zu sein, müssen aber auch die notwendigen Sicherheitsmaßnahmen so ausgelegt sein, dass erforderliche, dynamische Sicherheitsprüfungen in Echtzeit möglich sind. Beruht der Geschäftsprozess ausschließlich auf der Verarbeitung von Informationen (Börsenhandel, Warentermingeschäfte, virtuelle Marktplätze, Online-Auktionen), ist eine echtzeitfähige Sicherheitsprüfung unerlässlich. Die Sicherheitsprüfung muss dabei sowohl die technische Sicherheit der Daten garantieren (Schutz vor Viren und anderen Schadprogrammen) als auch die Vertrauenswürdigkeit der Daten sicherstellen. Diese Anforderung muss bereits im Ansatz für ein Real-Time Schutzkonzept berücksichtigt werden. Insbesondere sind folgende Punkte zu beachten: Redundanz

Wichtige IT-Komponenten müssen redundant ausgelegt werden, so dass bei einem Ausfall einer Komponente sofortiger Ersatz bereitsteht und auch sofort in Betrieb genommen werden kann. Das Gesamtsystem darf keinesfalls für Reparatur oder Wartungsarbeiten ausfallen. Sofern es möglich ist, sind Komponenten einzusetzen, die Hot-swap fähig sind, also während des Betriebs getauscht werden können, ohne dass das System abgeschaltet werden muss. Stand-By-Systeme

Bei wichtigen Systemen, bei denen der Schutz vor einem Ausfall höchste Priorität hat, ist die redundante Auslegung einzelner Komponenten nicht ausreichend. Redundanz ist dann wirkungslos, wenn Großschadensereig-


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nisse wie Feuer, Überschwemmung oder Erdbeben eintreten. Hier ist der Betrieb eines kompletten zweiten Systems notwendig, das im Ernstfall sofort das erste System ersetzen kann. Für die sofortige Umschaltung auf ein Ersatzsystem kommt der Datensynchronisation eine besondere Bedeutung zu. In Katastrophenfällen kann nicht mehr davon ausgegangen werden, dass noch genügend Zeit bleibt, um die aktuellen Daten zum Reservesystem zu transferieren. Ein ständiger Datenabgleich ist hier notwendig. Dies setzt eine funktionierende und möglichst ebenfalls redundante Datenverbindung zwischen beiden Systemen voraus. Die Systeme sollten dabei einen räumlichen Mindestabstand aufweisen, damit nicht auch das Reservesystem von dem Schadensereignis betroffen ist. Mobile Ersatzsysteme

Ist eine gewisse Ausfallzeit tolerierbar, so sind mobile Ersatzsysteme eine gangbare Alternative. Hierbei muss sichergestellt werden, dass die mobilen Ersatzsysteme alle notwendigen Komponenten beinhalten, die zur Abwicklung der Geschäftsprozesse erforderlich sind. Mobile Ersatzsysteme haben den Vorteil, dass sie im Bedarfsfall auch angemietet werden können. Wenn im Katastrophenfall viele IT-Systeme betroffen sind, werden mobile Ersatzsysteme allerdings bei den Vermietern nicht mehr für alle Betroffenen zur Verfügung stehen. In jedem Fall müssen für mobile Ersatzsysteme stets aktuelle Datensätze als Backup zur Verfügung stehen, die sich schnell in das Ersatzsystem einlesen lassen. Die Kompatibilität mit dem Ersatzsystem sollte regelmäßig geprüft werden. Backup-Strategie

Wesentlicher Bestandteil eines Konzeptes für Echtzeit-Business ist eine geeignete Backup-Strategie. Diese sollte sich an den realen Bedürfnissen orientieren und sich den Veränderungen des IT-Systems anpassen. Essentiell ist dabei eine regelmäßige Überprüfung, ob das Backup den Anforderungen des Prozesses insbesondere in bezug auf die Aktualität der Daten entspricht und ob sich die Daten fehlerfrei mit der notwendigen Geschwindigkeit wieder einlesen lassen.

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Sicherheits-Patches

Die zunehmende Ausnutzung von Schwachstellen in der Software durch so genannte Exploits macht es notwendig, stets aktuelle Sicherheits-Patches einzuspielen. Sie verhindern, dass eine Sicherheitslücke ausgenutzt wird, um das IT-System zu kompromittieren. Viren-Scanner

Der Einsatz eines aktuellen Viren-Scanners ist zwingend notwendig. Die Anzahl und vor allem die Ausbreitungsgeschwindigkeit von ComputerViren haben in den letzten Jahren stetig zugenommen. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass Computer-Viren sich zunehmend online verbreiten. Dies erfolgt vor allem durch Versand von Dateien per E-Mail, aber auch ohne Zutun des Anwenders durch automatische Verbreitung, wie z. B. bei den so genannten Würmern SQL-Slammer und W32.Blaster. Dem ständigen schnellen Einspielen aktueller Virussignaturen kommt eine sehr große Bedeutung zu. Die Prüfung der Daten muss bereits am Eingangs-Mailserver erfolgen, wobei infizierte E-Mails schon dort abgefangen werden müssen. Um anderen Infektionswegen z. B. im Netzwerk vorzubeugen, sollten auch alle Clientsysteme über stets aktualisierte Viren-Scanner verfügen. Nur so ist auch die Abwehr von Viren möglich, die bei der Nutzung einer Ende-zu-Ende-Verschlüsselung eingeschleust werden. SPAM-Filter

Die massenhafte Überschwemmung des Internet mit SPAM-Mails, seit Anfang 2004 häufig in Kombination mit Viren und Würmern, stellt eine ernstzunehmende Gefahr für Störungen der Geschäftsprozesse dar. Intelligente SPAM-Filter sind zunehmend unerlässlich. Firewall

Ebenfalls essentiell für die Abwehr von Gefahren aus dem Internet ist der Einsatz einer Firewall. Viren wie W32.Blaster haben gezeigt, dass ein Viren-Scanner allein nicht ausreichend ist. Die richtige Konfiguration ist für die Wirksamkeit der Firewall entscheidend. Wesentlich ist hierbei, nur die notwendigen Daten ein und aus zu lassen und alle anderen externen Daten fern zu halten.


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Dokumentation

Ein Punkt, der oft vernachlässigt wird, ist die Dokumentation des ITSystems. Hierbei ist nicht nur die Dokumentation des Zustandes bei Inbetriebnahme gemeint, sondern auch die zeitnahe Pflege dieser Dokumentation. Alle Änderungen im IT-System müssen sich in der Dokumentation wieder finden – also nicht nur die eingesetzte Hardware und Software, sondern auch alle Updates und Patches, die aktuellen Einstellungen und Konfigurationen. Nur so ist es möglich, sich im Fehlerfall einen schnellen Überblick verschaffen zu können und Probleme zeitnah zu lösen. Schulungen

Zentrales Element einer funktionierenden und sicheren Informationstechnik ist der Ausbildungsstand der Anwender oder Systembetreuer. Durch entsprechende Schulungen der Mitarbeiter muss eine Fehlbedienung weitgehend ausgeschlossen werden. An die Schulung von Systembetreuern sind besonders hohe Anforderungen zu stellen, da diese im Fehlerfall sofort geeignete Abhilfemaßnahmen einleiten müssen. Dies ist nur bei einem vollständigen Verständnis der Technik möglich. Hierzu gehört insbesondere auch das Wissen um denkbare Fehler- und Ausfallkonstellationen und die jeweils angemessene Reaktion. Vertraulichkeit und Integrität

Neben der Gewährleistung von Sicherheit und Verfügbarkeit müssen auch die Vertraulichkeit und Integrität der Daten sichergestellt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte das Mittel der Verschlüsselung und Signatur genutzt werden. Durch eine leistungsstarke Verschlüsselung kann gewährleistet werden, dass Unberechtigte keinen Zugriff auf die Daten nehmen. Hier wird der Sorgfaltspflicht im Umgang mit vertraulichen Daten von Kunden Rechnung getragen, hier werden aber auch eigene Geschäftsinteressen geschützt. Der IVBB als gutes Beispiel

Ein gutes Beispiel für ein schnelles und sicheres IT-System ist der Informationsverbund Berlin-Bonn der Bundesregierung (IVBB). Anlass für die Errichtung des IVBB war der Umzug der Bundesregie-

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rung und des Bundestages nach Berlin. Die arbeitsteilige Wahrnehmung der Regierungsfunktionen zwischen Berlin und Bonn sollte durch eine sichere Informations- und Kommunikationstechnik unterstützt werden. Für Bundesbehörden mit Dienstsitzen an mehreren Standorten ist der Informationsverbund von vitaler Bedeutung. Nutzer des IVBB sind Bundestag, Bundesrat, Bundeskanzleramt und Bundesministerien, Bundesrechnungshof sowie nachgeordnete Bundesbehörden in Berlin und Bonn sowie an weiteren Standorten. Bereits 1995 wurde das Konzept zur mittel- und langfristigen Realisierung des breitbandigen IVBB fertiggestellt. Parallel dazu erarbeitete das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) das IT-Sicherheitskonzept für den IVBB. Das Bundeskabinett entschied im März 1996, den Ausbau und Betrieb des IVBB gemeinsam mit dem Betreiber Deutsche Telekom aus dem bestehenden Bonner Bundesbehördennetz (BBN) weiterzuentwickeln. Heute nutzen über 30.000 Teilnehmer in mehr als 180 Liegenschaften den IVBB. Die hohen Anforderungen an die Verfügbarkeit, Vertraulichkeit und Integrität der Kommunikation werden durch eine Vielzahl qualifizierter Sicherheitsmaßnahmen erfüllt. Ortsnetz Bonn

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Ortsnetz Berlin

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behördenseitiger Netzanschluss SDH-Netzbasis (Trunk: 2,5 Gbit/s; Ring: 622 Mbit/s Zentraler Vermittlungsknoten

Abbildung 66: Topologieschema IVBB

Schon bei der Konzeption des IVBB war Sicherheit eines der Leitziele. Dabei wurden sowohl technische Störungen als auch eher unwahrscheinliche Großschadensereignisse bedacht. Die Notwendigkeit der umfangrei-


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chen Maßnahmen wurde durch die Ereignisse des 11. September 2001 nochmals bestätigt. Berlin und Bonn sind durch so genannte Trunks mit einer Übertragungsrate von 2,5 Gbit/s verbunden. Innerhalb von Berlin und Bonn wurden SDH-Ringe (Synchrone Digitale Hierarchie) mit jeweils 622 Mbit/s errichtet; an einen Ring sind jeweils maximal drei Lokationen angeschlossen. Die Kommunikation im IVBB erfolgt dabei grundsätzlich verschlüsselt. Der IVBB ist mit seinen wesentlichen Standorten als exklusives, separates Netz mit eigenen Übergängen zum Telefonnetz und dem Internet in Berlin und Bonn ausgelegt. Damit steht im Krisenfall neben der gesicherten Telefonversorgung auch eine unabhängige Informationsplattform mit dem IVBB-Intranet für das Krisenmanagement zur Verfügung. Die Übergänge zu öffentlichen Netzen (Internet und Telefonie) sind mit speziellen Sicherheitskomponenten geschützt. Eine zentrale Firewall, Virenscanner und SPAM-Filter schützen den Übergang zwischen den Netzen der Nutzer, dem IVBB-Intranet und dem Internet. Dies ist umso wichtiger, da die Bedeutung des gemeinsamen Intranet und des Internet-Zugangs ständig zunimmt und die IP-Service-Plattform sich zu einem äußerst wichtigen Baustein des gesamten IVBB entwickelt hat. Heute wird eine Vielzahl IP-basierter Dienste über die IP-Service-Plattform abgewickelt. Das gesamte Netz wird ständig auf seine Funktionstüchtigkeit und Manipulationssicherheit überwacht. Der Ausfall wesentlicher Komponenten wird unter anderem durch die ringförmige Anbindung (Zweiwegeführung) sowie die doppelte Auslegung wesentlicher Komponenten aufgefangen. Selbst der Ausfall oder sogar die völlige Zerstörung eines der zentralen Vermittlungsknoten würde nur zu leichten und kurzfristigen Einschränkungen für den Anwender führen. Wenn man die IT-gestützte Wahrnehmung der Regierungsfunktionen in der heutigen schnelllebigen Zeit als Real-Time Business verstehen will, so ist der IVBB ein gutes Beispiel dafür, wie eine angemessene Absicherung des Real-Time Business aufgebaut werden kann.

VI. Das Outsourcing-Thema

Periphere Aufgaben an externe Partner abzugeben birgt große Potenziale. Dadurch werden die Geschäftsprozesse schlanker, die Kosten sinken und Marktschwankungen können flexibler ausgeglichen werden. Gleichzeitig steigert Outsourcing die Komplexität der Gesamtkoordination des vernetzten Unternehmens. Jenseits der Outsourcing-Entscheidung bieten innovative Kommunikationslösungen die technologische Basis, die Koordinationsaufgabe in Wertschöpfungsnetzwerken auch mit vielen Partnern erfolgreich zu bewältigen.

Clemens Jochum

Intelligentes IT-Sourcing in der Finanzindustrie: Hintergründe, Voraussetzungen und Anforderungen an die künftige Ausgestaltung der IT-Organisation

Hintergründe: Warum sind alternative Sourcing-Konzepte notwendig? Obgleich gesamtwirtschaftlich die Talsohle in Deutschland inzwischen durchschritten scheint, sieht sich das deutsche Bankgewerbe weiterhin schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gegenüber – sinkende Margen, eine erhöhte Risikovorsorge im Kreditgeschäft sowie eine unsichere Entwicklung der Aktienmärkte. Eine schnelle, kräftige Erholung ist derzeit nicht zu erwarten.1 Ursächlich für die im internationalen Vergleich unbefriedigenden Eigenkapitalrenditen und die durchweg niedrige Marktkapitalisierung der deutschen Finanzdienstleister sind jedoch nicht nur externe Faktoren. Die gegenwärtige Situation schärft vielmehr den Blick für die im Finanzgewerbe notwendigen strukturellen Innovationen. Verlässt man sich nicht auf eine Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, so können sich durch konsequentes unternehmerisches Handeln Chancen auf eine nachhaltige Verbesserung der Ertragslage ergeben. Neben der notwendigen Konsolidierung der Struktur des deutschen Bankwesens – zweifellos muss Deutschland im europäischen Vergleich als „over-banked“ bezeichnet werden2 – liegen die strukturellen Herausforderungen im Kern auch in der Überwindung ineffizienter Wertschöpfungsmodelle. Im Unterschied zu anderen Industriezweigen zeichnet sich die Finanzindustrie durch eine nach wie vor hohe Fertigungstiefe aus. Bank1 2

Vgl. Deutsche Bank Research, E-conomics, Nr. 39, August 2003. Zur Struktur der deutschen Finanzindustrie im europäischen Vergleich vgl. European Central Bank, Structural Analysis of the EU Banking Sector. Frankfurt 2003.

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produkte werden noch zu über 80 % In-House erstellt. Andere Branchen wie die Druck- und Automobilindustrie haben dagegen bereits in den 60er und 70er Jahren im Zuge eines sich verschärfenden internationalen Wettbewerbs damit begonnen, ihre Wertschöpfungsketten zu zerlegen. In der Automobilindustrie ist man mittlerweile so weit, dass Lieferanten nicht nur Teile, sondern komplette Module in den Produktionsprozess einbringen und vor Ort mit eigenem Personal montieren. Die Bankbranche beginnt dagegen erst jetzt die Neustrukturierung ihrer Wertschöpfungsketten als ein Instrument der Wettbewerbspolitik aufzugreifen. Trotz eines traditionell starken Konkurrenzverhältnisses zwischen den einzelnen Banken sahen sich viele Institute in der Vergangenheit weitgehend als autark, verfügten sie doch über eine relativ hohe Kundenbindung. Spätestens Anfang der 90er Jahre verschärfte sich jedoch auch in der Finanzindustrie der Wettbewerb dramatisch. Ursächlich für diese Entwicklung waren das Aufkommen neuer Technologien und E-Commerce sowie veränderte Kundenbedürfnisse. Kunden wollen heute ihre Bankgeschäfte frei von zeitlichen und räumlichen Beschränkungen erledigen. Die Entstehung von spezialisierten Anbietern wie den Direktbanken ist ein deutliches Zeichen für diese Entwicklung. Der einfache und schnelle Zugang zu Bankprodukten infolge der verbesserten technologischen Möglichkeiten führte spätestens ab Mitte der 90er Jahre zu einer erhöhten Transparenz zwischen den Anbietern und damit letztlich zu mehr Wettbewerb. In den 50er und 60er Jahren zunächst eingesetzt zur Rationalisierung von Arbeitsabläufen im Bankbetrieb, ist die Informationstechnologie durch die rasante technologische Entwicklung zu einem zentralen Produktionsfaktor im Bankwesen geworden. Das enorme Wachstum auf den internationalen Kapitalmärkten wäre ohne den Einsatz von IT nicht möglich gewesen. Modernste IT-Systeme versetzen die Finanzinstitute überhaupt erst in die Lage, die heutzutage anfallenden Transaktionsmengen schnell und sicher abwickeln sowie den Überblick über die komplexen Finanzoperationen behalten zu können. Viele der uns in den letzten Jahren vertraut gewordenen Finanzinnovationen wären ohne die IT nicht denkbar.3 Diese Entwicklung betrifft nicht nur die Geschäfte der Banken auf den internationalen Kapitalmärkten, sondern vor allem auch das Privatkundengeschäft. Die IT durchzieht hier den gesamten Kundenprozess – von der Akquisition über die Abwicklung von Geschäftsvorfällen bis zur laufenden Bereitstellung von Kundeninformationen (z. B. über Internet und Selbstbedienungs-Ter3

Vgl. Jürgen Rebouillon/Stanley Bauer, Optimierung der Wertschöpfungskette durch Outsourcing, in: Luca P. Marighetti, u. a. (Hrsg.), Management der Wertschöpfungsketten in Banken. Wiesbaden 2001.

Intelligentes IT-Sourcing in der Finanzindustrie

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minals). Bankkunden nutzen zunehmend die Möglichkeiten, die ihnen die Technologie bietet. Zur Verdeutlichung: Allein zwischen 2000 und 2002 stieg die Zahl der online getätigten Überweisungen um mehr als das doppelte auf über 760 Millionen.4 Internet und Online-Banking sind zur Basisstrategie für Kunden- und Produktgruppen geworden und stellen längst einen wichtigen Faktor im Wettbewerb dar. Ohne Digitalisierung sind heute keine Bankprodukte mehr denkbar. Invasion Front-Office Rationalisierung

Expansion Filialautomatisierung

Integration Kundenselbstbedienung

Virtuelle Organisation

Bedarf an IT

Technologie Wellen

1970–1980

1980–1990

1990–2000

2000–...

Abbildung 67: IT Trends: Von der Prozessunterstützung zum Erfolgstreiber

Mit dem geänderten Stellenwert der IT für das Bankgeschäft (von der Prozessunterstützung zum Werttreiber) ist jedoch auch die Entwicklung verbunden, dass der Produktionsfaktor IT mittlerweile zu einem enormen Kostenblock innerhalb der Sachkosten der Banken geworden ist. Im Vergleich zu den sonstigen Sachkosten, die sich seit 1990 verdoppelt haben, stiegen im gleichen Zeitraum die Aufwendungen für den IT-Bereich um das 3,5fache.5 Die IT nimmt bei der Verbesserung der Kostenstruktur in der Finanzindustrie daher einen hohen Stellenwert ein. Kosten können jedoch nicht einfach durch pauschale Kürzungen im IT-Bereich gesenkt werden. Der Zwang zu einer substanziellen Kostenreduzierung darf keinesfalls zu einer qualitativ schlechteren IT führen. Ganz im Gegenteil. Wir befinden uns mitten in der IT-Revolution. Die Anforderungen an die IT werden in 4

5

Vgl. Deutsche Bundesbank, Statistiken zum Zahlungsverkehr in Deutschland 1998-2002. August 2003. Vgl. Christoph Dolzanski, Strategien zur Kostenreduktion bei Banken und Sparkassen, in: BIT, Bd. 4, Heft 3, September 2003.

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Zukunft noch weiter steigen, nicht nur hinsichtlich des Volumens, sondern insbesondere hinsichtlich der Qualität: Skalierbarkeit, Verlässlichkeit, Zugangsmöglichkeiten, neue Serviceangebote für die Kunden usw. Kostensenkungen und gleichzeitig fortgesetzte IT-Innovationen sind die beiden Herausforderungen, denen sich die IT-Organisation der Banken stellen muss. Lösungsmöglichkeiten für diese beiden scheinbar unvereinbaren Anforderungen liegen in der Entwicklung alternativer IT-Sourcing-Konzepte. Intelligentes IT-Sourcing – unter Sourcing wird die Beschaffung von internen oder externen Dienstleistungen verstanden – kann die Unternehmen der Finanzindustrie in die Lage versetzen, über die Effekte von Kosteneinsparungen und gesteigerter Produktivität hinaus, sich auf ihre eigenen Kernkompetenzen im Bankgeschäft zu konzentrieren und dabei gleichzeitig an einer innovativen, zukunfts- und wettbewerbsorientierten IT-Entwicklung zu partizipieren. Mittlerweile wird in vielen Unternehmen der Finanzbranche aktiv über die Anwendung alternativer Beschaffungskonzepte im Bereich der Informationstechnologie nachgedacht. Outsourcing als Management-Strategie gewinnt im Bankensektor zunehmend an Bedeutung.6 Um die vorhandenen Potenziale jedoch erfolgreich nutzen zu können, ist ein gezieltes Vorgehen notwendig. Wie ein solches Vorgehen aussehen kann und welche Konsequenzen sich aus der Entwicklung intelligenter IT-Sourcing-Konzepte für die künftige Ausgestaltung der IT-Organisation ergeben, soll in den beiden folgenden Abschnitten noch weiter erläutert werden.

Voraussetzungen, Vorbereitung und erste Schritte Im IT-Sektor des Bankwesens können IT-Dienstleistungen nicht beliebig ausgelagert und Kosten nicht beliebig gesenkt werden. Hier gelten die strikten Nebenbedingungen, die Zukunftsfähigkeit der Bank sicherzustellen, operative Risiken nicht zu erhöhen und regulatorischen Vorgaben zu genügen. Im Rahmen der Entwicklung einer Sourcing-Strategie muss daher zunächst entschieden werden, welche IT-Dienstleistungen grundsätzlich nicht fremdvergeben werden sollten. Strategische IT-Kernkompetenzen wie IT-Sicherheit, Risiko-Management, IT-Architektur und Sourcing-Management sollten auf jeden Fall im eigenen Haus verbleiben. Alle übrigen Bereiche der IT können prinzipiell 6

Vgl. Accenture/International Bankers Forum e.V., Mehr als Geld und Zinsen: Outsourcing im deutschen Bankensektor. September 2003.


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auf eine mögliche Sourcing-Optimierung untersucht werden. Purchasing

Co-Sourcing

Sourcing Mgt

Purchasing Service

Service

Project Teams

Service Provider

Service Recipient

Outsourcing

Service Provider

Service Recipient

Joint Venture

Sourcing Mgt Service Service Staff

Service Provider

Staff

Service Recipient

Service Provider

Abbildung 68: Sourcing Strategie: Auswahl verschiedener Modelle

Die Deutsche Bank verfolgt hier den differenzierten Ansatz des SmartSourcings. Unter Smart Sourcing verstehen wir nicht einfach die pauschale Frage: Auslagerung oder Eigenbetrieb? Es geht vielmehr darum, die einzelnen Elemente der IT-Wertschöpfungskette dem besten Sourcing-Modell zuzuführen. Dazu müssen zunächst einmal die verschiedenen Prozesse der IT-Wertschöpfungskette identifiziert, gegeneinander abgegrenzt und in klar definierte, überschaubare Elemente zerlegt werden. Aufbauend auf diese Zerlegung interner Prozesse kann anschließend auf Basis einer intensiven Untersuchung eine „make-or-buy Entscheidung“ getroffen werden. Dabei steht eine breite Palette von Sourcing-Modellen zur Auswahl (On-Shore, Near-Shore, Off-Shore, und zwar Inhouse, Outsourced oder Co-Sourced), die grundsätzlich alle als gleichberechtigt angesehen werden müssen. Situativ ist abzuwägen, ob intern, extern oder durch eine Kooperation die Dienstleistung schneller, innovativer oder günstiger darstellbar ist und ob durch das Sourcing spezifische Risiken oder Abhängigkeiten entstehen. Den ersten großen Schritt im strategischen IT-Sourcing machte die Deutsche Bank im Dezember 2002 mit der Entscheidung zur Auslagerung ihrer kontinentaleuropäischen IT-Infrastruktur. Der Umfang des auf zehn Jahre geschlossenen Outsourcing-Vertrags erstreckt sich auf Rechenzentren und kleinere Server-Standorte in Deutschland, Belgien, Italien, Luxemburg, Portugal, Spanien und der Schweiz. Aus Kostensicht erwartet die Bank

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dadurch in den nächsten zehn Jahren eine Senkung des fixen Teils ihrer Betriebskosten um bis zu 80 %. Insgesamt wird mit einer bedeutenden Kostenersparnis gerechnet. Trotz der aus dieser Entscheidung resultierenden erheblichen Kosteneinsparungen können die Vorüberlegungen, die zu diesem Schritt geführt haben, nicht ausschließlich auf Kosteneffekte reduziert werden. Weit wichtiger als die absolute Kostenersparnis ist die Verbindung einer effizienten Variabilisierung der Betriebskosten mit einem erhöhten Maß an Flexibilität. Über ein variables Abrechnungsmodell, das sich nach den tatsächlich abgewickelten Transaktionen richtet, wird die Bank in die Lage versetzt, ihre IT-Dienstleistungen flexibel nach den jeweiligen Kapazitätsanforderungen einzukaufen. IT-Leistungen lassen sich somit beziehen wie Strom oder Telefonverbindungen. Für die Bank ergibt sich daraus der entscheidende Vorteil, dass sie nicht mehr gezwungen ist, für Transaktionsspitzen (z. B. bei Aktienemissionen und Dividendenzahlungen) stets die maximalen Ressourcen vorzuhalten, die in der übrigen Zeit nur teilweise ausgelastet werden. Gegenüber dem Inhouse-Betrieb ist es dem externen IT-Dienstleister möglich, Skaleneffekte zu erzielen, da die von der Deutschen Bank nicht genutzten Kapazitäten in der Zwischenzeit anderen Kunden zur Verfügung gestellt werden können. Ein weiterer entscheidender Aspekt ist die Nutzung der technologischen Kernkompetenz des Sourcing-Partners. Über die Partnerschaft mit dem externen Anbieter partizipiert die Deutsche Bank unmittelbar am Expertenwissen eines weltweit führenden, auf den Betrieb von IT-Infrastruktur spezialisierten Dienstleisters. Im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen an die IT-Dienstleistungen im Bankbetrieb (Quantität, verbesserte Servicequalität, beschleunigte Standardisierung) ergeben sich somit völlig neue technologische Möglichkeiten, die bei einem Verbleib innerhalb der Bank in dieser Form nicht realisiert werden könnten. Schließlich eröffnen sich Wettbewerbsvorteile über eine Steigerung des Innovationspotenzials. Zusammen mit einem Kooperationspartner, der zu den Innovationsführern des IT-Marktes zählt, kann schneller und direkter auf neue Technologien zugegriffen, entsprechende Anwendungen zeitnah in der Praxis umgesetzt und damit Vorteile im „Time-to-Market“-Wettbewerb erzielt werden. Aus diesen vielfältigen Aspekten heraus, die allesamt die Qualität und den Nutzen des Outsourcing-Verhältnisses bestimmen, wird deutlich, wie wichtig die Auswahl des geeigneten Anbieters ist. Besondere Sorgfalt wurde daher im Beispielsfall auf die Ausgestaltung des Auswahlprozesses verwandt. Es galt auf dem Markt denjenigen Anbieter zu finden, der am


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besten unseren Ansprüchen hinsichtlich der Qualität der angebotenen Leistungen, den Vergütungskonditionen, den Sicherheitsstandards, des Potenzials für eine zukunftsgerichtete IT-Technologieentwicklung und schließlich auch hinsichtlich der Perspektiven der von der Auslagerung betroffenen Mitarbeiter (Übergangs- und Arbeitskonditionen, Entwicklungsperspektiven) entsprach. Ein wichtiges Kriterium war zudem ein gewisses Maß an Übereinstimmung mit der eigenen Corporate Culture. Aus diesen Überlegungen heraus fiel die Entscheidung für ein zweistufiges Auswahlverfahren.7 In der Vorauswahl wurden auf der Basis einer Marktanalyse fünf Unternehmen ausgewählt und deren Angebote unter Anwendung eines Punktebewertungsverfahrens (Scoring Modell) bewertet. Der Bewertung lagen vier Raster zu gleichen Teilen zugrunde: Finanzen, Strategie, Mitarbeiter und Technologie. Zusätzlich erfolgte eine intensive Überprüfung der verschiedenen Anbieter bezüglich ihrer Marktposition, Referenzprojekte, finanziellen Stärke etc. Anschließend an diese Vorauswahl fiel die Entscheidung, mit zwei Anbietern in ein beiderseitiges „DueDiligence-Verfahren“ einzutreten. Im Kern beinhaltete dieser Auswahlabschnitt eine gegenseitige Prüfung von Deutscher Bank und IT-Dienstleister mit dem Ziel des gemeinsamen Aufbaus langfristig nachhaltiger Erfolgspotenziale und der Ausarbeitung eines hierzu dienenden Betriebskonzepts.

Smart Sourcing und die künftige Organisation der IT-Abteilung – Auswirkungen Die sorgfältige Auswahl des Sourcing-Partners ist jedoch nur eine Komponente, um den Erfolg des Projekts zu sichern. Vielmehr ergeben sich aus der Anwendung intelligenter Sourcing-Konzepte für die zukünftige Ausgestaltung der IT-Organisation weitreichende Konsequenzen. Um die Chancen der vorhandenen Sourcing-Potenziale erfolgreich und effizient ausschöpfen zu können, ist es notwendig, neue Kompetenzen zu entwickeln, die von der derzeitigen IT-Organisation nur zu einem Teil abgebildet werden. In einem ersten Schritt betrifft dies die Schaffung geeigneter Koordinations- und Kontrollkapazitäten, um die zwangsläufig mit jeder Auslagerung verbundenen Risiken zu bewältigen. Mit dem Abschluß eines Sourcing7

Vgl. ausführlich dazu: Peter Lassig / Hermann-Josef Lamberti / Clemens Jochum, Scoring- und beidseitige Due-Diligence-Prozesse im Rahmen der Lieferantenauswahl beim Infrastruktur-Outsourcing, in Wirtschaftsinformatik, 2/2003.

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Clemens Jochum

Vertrages sind die damit verbundenen Vorteile (Kostensenkung, höhere Flexibilität, bessere Servicequalität, technologische Innovationen) nämlich keineswegs automatisch garantiert. Werden große Unternehmensteile ausgelagert, besteht die grundsätzliche Aufgabe, einem möglichen Kontrollund Koordinationsverlust von vornherein systematisch vorzubeugen. Die Herausforderung liegt dabei weniger in einem völligen Fehlschlagen des Outsourcing-Verhältnisses – in der Praxis gibt es nur wenig bekannte Fälle – als vielmehr in einer mangelhaften Erfüllung des Vertrages. Essentiell ist vor allem eine fortlaufende Anpassung der Vertragsinhalte an die Anforderungen des Geschäftsbetriebs, da bei einer Vertragslaufzeit von zehn Jahren niemals alle künftig notwendigen Modifikationen antizipiert werden können. Angesichts dieser Überlegungen sollte bereits frühzeitig – idealerweise noch während der Auswahlphase – mit dem Aufbau eines so genannten „Sourcing Management Teams“ (SMT) begonnen werden, das diese Anforderungen erfüllen kann. Im Rahmen ihres Infrastruktur-Outsourcing-Projekts hat die Deutsche Bank innerhalb ihrer IT-Organisation ein solches Sourcing Mangement Team eingerichtet. Als Schnittstelle zwischen den Organisationen zeichnet sich dieses Team durch ein spezifisches Set von Fähigkeiten aus, das in dieser Form innerhalb des Unternehmens bisher nicht vorhanden war. Dies beinhaltet insbesondere eine ausgeprägte Vertrags- und Verhandlungskompetenz, Verständnis der Vertragsmechanismen und des Geschäftsmodells des Insourcers, sowie die Fähigkeit, die Vertragsinhalte wirtschaftlich bestmöglich umzusetzen. Auf Basis dieser Kompetenzen ist es möglich, über ein enges Management der Vertragsinhalte, insbesondere der „Service-Level-Agreements“, einem möglichen Kontrollverlust vorzubeugen. Grundlage einer erfolgreichen Vertragsüberwachung ist die Konzentration auf grundlegende Prinzipien sowie die Definition, Etablierung und Optimierung von Kernprozessen: Dokumentation, Messung, Veränderung. Denn mit einheitlichen bzw. standardisierten Prozessen und Richtlinien kann eine Kontrolle gewährleistet werden. Der Verantwortungsbereich des SMT geht weit über die ausschließliche Kontrolle der Vertragserfüllung hinaus. Dem SMT fällt die Aufgabe zu, die nächste Stufe in der IT-Entwicklung zu erreichen und dabei eine Koordination und Integration der Technologiebereiche sicherzustellen, seien sie innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. So muss gerade technologisches Know-how, das zusammen mit den Mitarbeitern zu dem externen Dienstleister gewechselt ist, weiterhin koordiniert und mit allen übrigen Entwicklungen innerhalb der Bank abgestimmt werden. Für die Deutsche Bank als Organisation fungiert das SMT als Bindeglied zwischen den


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Geschäftsbereichen und der „Produktion“ seitens des IT-Dienstleisters. Über das SMT werden die Organisationen wieder zusammengeführt und die Komplexität reduziert. Zwangsläufig weiten sich damit die klassischen Grenzen des Unternehmens aus. Das SMT ist der Ausgangspunkt für die weitere Entwicklung im strategischen IT-Sourcing. Die hier entwickelte Kernkompetenz im Sourcing Mangement wird die weiteren Schritte, nämlich die Nutzung der insgesamt vorhandenen Sourcing-Potenziale überhaupt erst ermöglichen. Verbunden damit ist die Realisierung von Synergien. Zur Betreuung von zukünftigen Sourcing-Vorhaben wird es nicht mehr notwendig sein, eine gleichartige Organisation vollständig neu aufzubauen. Auf diese Weise lassen sich im strategischen IT-Sourcing Skaleneffekte erzielen. Die Tätigkeiten des SMT und seine in ihm versammelten neuen Kompetenzen sind der Ausdruck des grundlegenden Profilwandels der IT-Abteilungen, welcher sich angesichts der Anwendung intelligenter IT-SourcingKonzepte vollziehen muss. In dem zukünftigen Arbeitsmodell wird sich die IT-Organisation auf konzeptionelle Tätigkeiten und die IT-Governance konzentrieren. Es wird darum gehen, an den Anforderungen des Geschäftsbetriebs orientierte Technologiekonzepte – und zwar sowohl hinsichtlich der Infrastruktur als auch der Anwendungen – zu entwerfen und deren Entwicklung durch die verschiedenen Sourcing-Partner zu koordinieren und generell zu überwachen. Sourcing stellt damit neue und höhere Anforderungen an die IT-Mitarbeiter, die diesen Wandel aktiv mitgestalten und ihr bisheriges Selbstverständnis überdenken müssen. Nicht mehr als Handwerker, sondern als Kaufmann oder Architekt muss der Einzelne sich künftig verstehen. Das künftige Modell bietet den Mitarbeitern inhaltsreichere und komplexere Wirkungskreise und neue Arbeitsmöglichkeiten, fordert aber auch ein hohes Maß an Lernbereitschaft. Dies stellt gleichzeitig eine Verpflichtung für den Arbeitgeber dar, die Mitarbeiter mit neuen Fertigkeiten auszustatten, die dem sich wandelnden Geschäftsumfeld besser entsprechen. Auf die jeweiligen Anforderungen zugeschnittene Schulungs- und Förderprogramme sowie eine offene und kontinuierliche Kommunikation sind dazu die geeigneten Wege. Das Ziel, den gesamten IT-Sektor intelligenten Sourcing-Konzepten zuzuführen, lässt sich in der Praxis jedoch nur dann realisieren, wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen im Unternehmen darauf ausgerichtet sind. Für die Umsetzung einer konsistenten und nachhaltigen IT-Sourcing-Strategie bedarf es einer möglichst funktional aufgestellten IT-Organisation. Nur so können die vorhandenen Potenziale effizient genutzt und die

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Clemens Jochum

vielfältigen Beziehungen zu den IT-Dienstleistern effektiv ausgestaltet (Koordination und Kontrolle) werden. In der Deutschen Bank ist auch deshalb eine integrierte Struktur für den Bereich Technology & Operations geschaffen worden. Die vormals getrennten Technikbereiche der Konzernbereiche Corporate Investment Banking (CIB) und Private Clients & Asset Management (PCAM) wurden unter einer neuen funktionalen Aufteilung zu einem gemeinsamen Bereich zusammengefasst. In den jeweiligen Aufgabenbereichen der Technologie lassen sich hierdurch Synergien erreichen. Auch liegt damit die Betreuung der bankinternen Kunden und die Koordination der verschiedenen IT-Dienstleister in einer Hand. Wir sind überzeugt, mit dieser neuen Organisation unseren Vorstellungen von der künftigen Ausrichtung der IT-Organisation einen großen Schritt näher gekommen zu sein.

Jürgen Frischmuth, Christian Oecking

Outsourcing als strategische Unternehmensentscheidung

Einleitung Das Ende des Internet-Hypes und die gleichzeitig stattfindende rezessive Wirtschaftsphase führten viele Unternehmen in eine Zeit der Konsolidierung. In Zeiten extremen Wachstums und starker Innovationen blieb wenig Zeit für Fragen der Art: Was ist unsere Kernkompetenz? Wo sind unsere Kostentreiber? Was beeinflusst unsere Branchen und damit unsere Kernprozesse? Wie können wir geschickt Kosten reduzieren oder Risiko minimieren? Wie können wir uns auf das Wesentliche konzentrieren? In der jetzigen Zeit jedoch rücken Profitabilität wieder mehr in den Fokus des Shareholder Values, Wachstum alleine wird zweitrangig. In diesem Zusammenhang spielt besonders die Informations- und Kommunikationstechnologie (IT) eine große Rolle. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse verdeutlicht die enge Beziehung von Geschäfts- und ITStrategie eines Unternehmens. Diese Entwicklung belastet die IT-Abteilungen eines Unternehmens zusätzlich zu den täglichen operativen Aufgaben. Die dafür notwendigen Vorraussetzungen gehen dabei häufig über die Kapazitäten und manchmal auch über die Fähigkeiten der eigenen ITAbteilungen hinaus. Das Thema Outsourcing von Informations- und Kommunikationstechnologie erfährt dadurch eine zusätzliche Rolle, nämlich die der Bereitstellung von erfahrener Managementkapazität und der Fähigkeit zur Übernahme sehr komplexer IT-Themen. Ähnliches lässt sich auch bei der Übernahme ganzer Prozessketten eines Unternehmens aufzeigen.

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Die Ziele eines IT-Outsourcing-Projektes1 Outsourcing im Informations- und Kommunikationsumfeld ist eine strategische Unternehmensentscheidung. Ein Unternehmen entscheidet sich in der Regel, bestimmte Aufgaben in die Hände eines Experten zu geben, um sich dadurch vor allem einen strategischen Geschäftsvorteil zu verschaffen. Weitere Entscheidungsgründe für IT-Outsourcing können sein: • • • • • • •

Kostenreduktion und -flexibilität Zugang zu Kompetenzen, Fähigkeiten und Technologie Qualitäts- und Leistungsverbesserungen Geringere Aktiva in der Bilanz Risikoverlagerung Fokussierung auf das Kerngeschäft Innovationsgeschwindigkeit und Umsetzungskompetenz

Welche Gründe auch immer zur Outsourcing-Entscheidung führen – Klarheit über die Ziele und die zugehörigen Messkriterien bereits im Vorfeld der Entscheidung sind wichtig. Die Klarheit über Ziele und Messkriterien ist der tatsächliche Erfolgsfaktor eines IT-Outsourcing-Projektes. Allerdings machen ca. 40% der Firmen eine Anbieterauswahl vorrangig von Preisüberlegungen und technischen Fähigkeiten abhängig. (Abb. 69)

Nach welchen Kriterien wählten Sie den Outsourcer aus? Preis

44%

Technische Skills

39%

Partnerschaft/Kultur

39%

Service Qualität

33%

People/Professionalität

28%

Innovation Adaptierbarkeit und Flexibilität

22% 17%

Quelle: Forrester Research Inc.

Abbildung 69: Kriterien für die Auswahl eines Outsourcing-Partners oder -Dienstleisters


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Die Suche und Auswahl des passenden Dienstleisters ist für ein Unternehmen von zentraler Bedeutung – schließlich gibt es eine langfristige, vertrauliche und tragfähige Zusammenarbeit sicherzustellen. Der erwartete finanzielle Erfolg und die Festlegung der zugehörigen Dienstleistungen reichen als einzige Auswahlkriterien nicht aus, wenn durch das Outsourcing unternehmensstrategische Ziele umgesetzt werden sollen. Notwendig ist insbesondere auch, eine positive Geschäftsbeziehung zwischen den Parteien zu beschreiben. Die Festlegung der zu berücksichtigenden Kernprozesse und die Beschreibung der mit Outsourcing verbundenen bzw. übertragenen Chancen und Risiken sind ebenfalls erfolgskritisch. Überhaupt ist der partnerschaftlichen Beziehung zwischen Outsourcer und Dienstleister genügend Aufmerksamkeit zu widmen. Häufig wird vergessen, dass auch der Dienstleister mit einem Outsourcing-Projekt finanziellen Erfolg zu erzielen hat – schließlich ist Outsourcing das Geschäft, von dem er lebt. Über die Laufzeit des Vertrages müssen Dienstleister und Auftraggeber regelmäßig ihre gegenseitigen Ziele miteinander abgleichen, um sicherzustellen, dass beide von dem Projekt profitieren.

Outsourcing im Wandel

Historische Entwicklung des Outsourcing-Begriffs

Die Herkunft des Begriffs „Outsourcing“ ist vielfach betrachtet und erklärt sich am einfachsten aus der Zusammensetzung der Worte Outside, Resource und Using – worunter theoretisch jeglicher Fremdbezug oder jegliche Dienstleistung gefasst werden kann. Outsourcing ist eine Management-Methode, die schon lange vor dem heute bekannten IT-Outsourcing bekannt war und insbesondere in klassischen Produktionsbereichen täglich Anwendung findet mit Synonymen wie: • Eigenfertigung oder Fremdbezug • Reduzierung der Fertigungstiefe • Make-or-Buy Outsourcing begegnet uns heute in vielen Dienstleistungsbereichen der Unternehmen wie z. B. • Kantine • Personalabrechnung

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• • • •


Werkschutz Fuhrparkverwaltung/Flottenmanagement Reisestelle Gebäudereinigung

Hieran erkennt man, dass die Methode auf unterschiedlichste Geschäftsarten und Geschäftstätigkeiten angewendet werden kann – jedoch jedes Mal mit spezifischen Ausprägungen im jeweiligen Umfeld. Elemente des Wandels

Beim IT-Outsourcing folgt der Wandel aus den traditionellen Geschäftstätigkeiten hin zu komplexeren Fragestellungen der Entwicklung der Informationstechnologie in den Unternehmen. Die Informationstechnologie stellt heute einen strategischen Wettbewerbsvorteil in den traditionellen und insbesondere den neuen Märkten dar. Die Messgrößen für diesen Wettbewerbsvorteil sind demnach auch nicht mehr Kennzahlen wie IT-Kosten am Umsatz, sondern sind idealtypisch an den Performance-Kennzahlen wie z. B. einem Balanced Score Card System des Unternehmens reflektiert. Outsourcing der Informationstechnologie oder der Unternehmensprozessen entwickelte sich somit in den letzten Jahren immer mehr zu einem akzeptierten Management-Werkzeug. Dabei ist der Wandel von den traditionellen Erfolgsfaktoren zu einer Fokussierung auf den Nutzwert (Business Value) im Unternehmen erkennbar. Messgrößen dafür sind u. a. der Economic Value Add (EVA), welcher die tatsächliche Wertschöpfung einer Leistung für das Unternehmen als betriebswirtschaftliche Kenngröße beschreibt. Darüber hinaus wird durch die Beschäftigung mit dem Thema Outsourcing in einem Unternehmen eine intensive Diskussion über die eigenen Kernkompetenzen, Qualitäten, Stärken und Schwächen in Gang gesetzt. Diese innerbetriebliche Auseinandersetzung führt für das Unternehmen zu einer Neudefinition und Vitalisierung. Es wird für Unternehmen, die langfristig ihre Märkte definieren oder in ihren Märkten wachsen wollen, zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor werden, diesen Prozess nicht nur einmalig durchzuführen, sondern als kontinuierliche Aufgabe zu verstehen. Für die Anbieter von Outsourcing-Geschäftsfeldern bedeutet dies stets eine Fokussierung auf den Nutzwert in den Kundenunternehmen bzw. für die Kunden der Kunden. Dies führt dazu, dass unter Outsourcing heute nicht mehr nur eine Übernahme eines Kundenbereiches verstanden wird, sondern insbesondere auch die Gestaltung von Geschäftstätigkeiten am Markt. Die


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Übernahme der Verantwortung für einen oder mehrere Unternehmensprozesse wird heute als Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet.

Komplexitätsmanagement im Outsourcing als Wertschöpfung für das Unternehmen Die Akzeptanz als Full-Service-IT-Dienstleister bedingt eine gleichmäßig professionelle Behandlung aller in der Wertschöpfungskette verbundenen Elemente: Design, Build, Operate & Manage von IT. Bei der Abbildung dieser Wertschöpfungskomponenten auf das Outsourcing-Geschäft finden wir alle Aspekte der Wertschöpfungskette wieder. Die Nutzung aller Wertschöpfungselemente kann nur durch das Beherrschen der dahinter liegenden Komplexität zu einem „Business Value“ generiert werden. Dies zu gestalten („Value Generation“) und zu managen („Value Delivery“) ist die wesentliche Aufgabe im Outsourcing-Geschäft und wird nachfolgend mit den Basiselementen einführend beschrieben. Variationen und Terminologien

In der Outsourcing-Terminologie finden wir einige spezifische Begriffe, die hier einführend erläutert werden sollen. Gleichzeitig werden die Begriffe auch in Analogie zu Services verwendet. Mit dem Service „Information Technology Outsourcing“ (ITO) übernimmt der Anbieter von Outsourcing in der Regel große Teile oder die gesamte IT eines Unternehmens, transformiert und betreibt die IT nach den zuvor gestalteten und vereinbarten Geschäftsprinzipien. Eine weitere Form finden wir als Selektives oder Partielles Outsourcing. Analog zum BPO aus Unternehmensprozesssicht finden wir hier sehr spezifische Tätigkeiten aus der IT, die an einen Dienstleister vergeben werden. Dazu gehören z. B. Call-Center, Desktop Management, R/3 Betrieb oder R/3 Applications Management. Diese Geschäftsfelder sind in der Regel von geringerer Komplexität. Im Umfeld des Transitional Outsourcing übernimmt der Dienstleister nicht nur die Ausgangssituation und garantiert die Erreichung der vereinbarten Ziele – hier ist insbesondere der Dienstleister auch für den Transitionsprozess verantwortlich. Dies könnte z. B. ein Übergang aus einer veralteten Technologie in eine neue technologische Welt bedeuten, wobei das beauftragende Unternehmen teilweise weder die Ressourcen noch die Kompetenz für die Umsetzung der neuen Technologien hat. Der kritische

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Erfolgsfaktor neben der technologischen Exzellenz beider Welten ist das Management des Transitionsprozesses. Mit dem Übergang sind häufig Veränderungen in der Unternehmenskultur oder in den Rahmenbedingungen für die betroffenen Mitarbeiter verbunden, was den hohen Komplexitätsgrad dieses Geschäftsfelds erzeugt. Die komplexeste Art von Outsourcing ist das Business Process Outsourcing (BPO), durch das die Auslagerung oder Bereitstellung eines Unternehmensprozesses inklusive der dazu gehörenden IT und Sachbearbeiterleistung ermöglicht wird. Die kritischen Erfolgsfaktoren hier sind neben dem optimierten Entwurf und Management des ausgelagerten Prozesses insbesondere dessen Integration in die beteiligten Unternehmen. In der Gestaltung dieser Geschäftsfelder muss ein wesentliches Augenmerk auf die Definition der Prozesskennzahlen und Messmethoden gelegt werden. Diese Prozesskennzahlen stellen eines der wichtigsten Elemente in der Gestaltung dieser Geschäftsart dar, da durch sie der Kundenmehrwert als Zielstellung vereinbart, gemessen und einem kontinuierlichen Benchmark unterworfen werden kann.

Complexity

Business Models for ORS Business Process Outsourcing Transitional Outsourcing

Responsibility for total customer process

Full IT Outsourcing

Transition management

Transition management

Selective Outsourcing

Total IT responsibility



Selective responsibility




Business value contribution

Abbildung 70: Variationen und Terminologien zu Outsourcing Anwendungsbereiche im Unternehmen

Es stellt sich nun die Frage nach der Anwendbarkeit der vorher aufgezeigten Outsourcing Modelle im Unternehmen und der damit verbundenen Geschäfts- und Nutzendefinition. Dabei sind in der Literatur vielfältige Cluster der wesentlichen Unternehmensprozesse zu finden, die sich primär nach Kernprozessen und Support-Prozessen unterscheiden. Üblicherweise geht man davon aus, dass Kernprozesse nicht zum Outsourcing geeignet sind, jedoch bei SupportProzessen die Outsourcing-Option besteht. Dies ist jedoch nur dann richtig,


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wenn die Kernprozesse auch optimal entworfen und betrieben werden. Im Zuge der Fokussierung oder des Umbaus eines Unternehmens liegt das Outsourcing im Umfeld von Support-Prozessen auf der Hand. Hier können alle Modelle angewandt werden und führen bei handhabbarer Komplexität zu den gewünschten Resultaten (Business Value). Im Umfeld der Kernprozesse ist dies erheblich schwieriger. Wenn ein Unternehmen alle Kernprozesse Best-in-Class hat, besteht sicherlich wenig Bedarf nach einem Outsourcing dieser Prozesse an ein Partnerunternehmen. Ist dies nicht der Fall, sollte das Unternehmen die Option einen Teilprozess selektiv auszulagern oder von einem externen Anbieter betreiben zu lassen in Betracht ziehen. Die Vielfältigkeit der Unternehmenssituationen

Nun stellt sich die Frage nach einer Analyse der differenzierenden Elemente der Unternehmen, die eine Outsourcing-Partnerschaft anbieten wollen. Differenzierende Elemente sind z. B.: • Unternehmensgröße im jeweiligen Markt. Handelt es sich um einen lokalen Hersteller untergeordneter Bauelemente oder um einen international agierenden Hersteller komplexer Industrieanlagen? • Ist-Situation in der Informationstechnologie. Ist bereits eine auf das Unternehmen angepasste ganzheitliche Applikationslandschaft im Einsatz oder liegt noch eine proprietäre IT vor? • Bedarf an Prozess-„Reengineering“. In welchem Grad sind bereits Aufwände in die Gestaltung der Unternehmensprozesse investiert worden? Aufgrund der Vielzahl an differenzierenden Elementen wird deutlich, dass komplexe Outsourcing-Partnerschaften im Umfeld der Informationstechnologie eine auf den jeweiligen Einzelfall zugeschnittene Lösung notwendig macht. Zielstellung der Unternehmenstransformation

Die Zieldefinition für die Geschäftspartnerschaft kann vereinfacht folgendermaßen gruppiert werden:

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• Technologiepartnerschaft: Kundennutzen und Wertschöpfungsbeitrag eher gering • Prozesspartnerschaft: Am Wertschöpfungsprozess orientierter Ergebnisbeitrag • Unternehmenspartnerschaft: Neugestaltung des Unternehmens oder eines Marktes Je größer der Wertschöpfungsbeitrag der Outsourcing-Partnerschaft sein soll, desto bedeutender ist eine Ausrichtung an der Vision des Unternehmens. Dies bedingt eine bedeutende Rolle für die IT und bildet damit die Basis für einen hohen Grad an positiver Veränderung. Gleichzeitig wird damit die Geschäftsbeziehung zwischen den Partnerunternehmen definiert.

Das Leben in einer Outsourcing-Partnerschaft3

Customer Value Awareness als Grundprinzip

Welche Punkte entscheiden darüber, ob eine Outsourcing-Partnerschaft erfolgreich gelebt werden kann? Um diese Frage beantworten zu können, hat Siemens Business Services das Prinzip „Customer Value Awareness“ eingeführt. Dieses Prinzip trägt dazu bei, den Wert („Value“) des Outsourcing in den Mittelpunkt der Outsourcing-Beziehung zu setzen. Durch den Begriff „Awareness“ soll zum Ausdruck gebracht werden, dass die beiden Outsourcing-Partner sich des Werte-Themas „bewusst“ sind. Es gibt also eine offene Kommunikation zwischen den Beteiligten, die Klarheit schafft über die gemeinsamen Ziele und die, damit verbunden, zu erreichenden Werte. Das Prinzip müsste daher eigentlich „Value Awareness“ genannt werden. Für den Dienstleister besagt das Prinzip allerdings, dass er sich bewusst ist, mit dem Outsourcing seinem Kunden einen Wert zu liefern, dass er den Wert kennt und diesen durch Dienstleistungen kontinuierlich generieren muss. Den Werte-Begriff haben wir bei diesem Prinzip übergreifend verwendet. Customer Value Awareness spielt sich in einem Dreieck aus Wert und Wertwahrnehmung, Innovation und Flexibilität, sowie Vertrauen und Kontrolle ab. (s. Abb. 71).


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Wert/Wahrnehmung

Customer Value Awareness Vertrauen/ Kontrolle

Innovation/ Flexibilität

Abbildung 71: Rahmenparameter von Customer Value Awareness Der Wert und die Wertwahrnehmung im Outsourcing

Aufgrund der Vielfalt der geschäftlichen Situationen gibt es keine allgemeingültige Regel, welcher Wert im Rahmen einer Outsourcing-Partnerschaft besonders wichtig ist. Um eine einfache Klassifizierung einzuführen, nehmen wir Bezug auf die anfangs genannten zwei grundlegenden Zieldefinitionen in Outsourcing-Projekten: • Cost Performance Improvement (Kosten) • Business Performance Improvement (Nutzen) In Outsourcing-Projekten, deren Ziele an der „Kosten-Performance“ orientiert sind, spielen in der Regel die taktisch und eher kurzfristig orientierten Werte eine Rolle. Dazu gehören die Reduktion von Kosten, der Zufluss von Barmitteln, die Verfügbarkeit von Kapital oder die Vermeidung von Investitionen. Wichtig ist auch, die Performance, Kapazität oder Qualität eines Dienstes zu steigern. Zunehmend spielen aber langfristige und strategische Themen eine wichtige Rolle in den Erwartungshaltungen zu einem Outsourcing-Projekt. Dies unterstreicht die sich derzeit vollziehende Entwicklung hin zu mehr Nutzen orientierten Outsourcing-Projekten. In diesen möchte ein Auftraggeber von der operativen Erfahrung, der Innovationskraft und der Umsetzungskompetenz des Dienstleisters profitieren oder einen flexiblen Zugriff auf weltbeste Kapazitäten und Fähigkeiten erhalten. Möglicherweise erhält der Auftraggeber durch neue Technologien oder durch die bereits bestehende lokale Präsenz des Dienstleisters zu den einen vereinfachten Zutritt zu globalen Märkten. Ein häufig genannter Mehrwert ist die Möglichkeit des Auftraggebers, sich auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Outsour-

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cing kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit des Auftraggebers zu optimieren, z. B. durch Prozesserneuerung, die Optimierung der IT-Architektur oder die Möglichkeit, bestimmte organisatorische Änderungen durch die Unterstützung eines Dienstleisters optimal zu erfüllen. Der Bezug zum Geschäft des Auftraggebers kann aber auch kurzfristige Ziele haben. So werden in letzter Zeit zunehmend Verträge geschlossen, in denen die anfallenden Kosten flexibel an den Geschäftsverlauf des Auftraggebers orientiert sind. Damit wird die Dienstleistung also ganz flexibel je nach Bedarf eingekauft. Taktische Werte (kurzfristig)

Strategische Werte (langfristig)

•

Einsparen oder variabilisieren von ITKosten

•

Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen

•

Zufluss von Barmitteln

•

•

Verfügbarkeit von Kapital

Zutritt zu den Ressourcen eines globalen Dienstleisters

•

Vermeidung von Investitionen

•

Vereinfachter Zutritt zu globalen Märkten

•

Optimierung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit

•

Innovationsgeschwindigkeit und Umsetzungskompetenz

•

Neudefinition, Fokussierung und Vitalisierung des Unternehmens

•

Steigerung von Performanz, Kapazität und Qualität

•

Steigerung von Kundenzufriedenheit

•

Flexible an Geschäftsparametern orientierte Kosten

Abbildung 72: Wertsystem im Outsourcing Business

Mit der Übergabe der Verantwortung an den Dienstleister erwartet der Auftraggeber eine Verbesserung der Services. In der Überleitungs- und Umgestaltungsphase kann es aber immer auch zu zusätzlichem Abstimmungsbedarf bzw. „Finetuning“ der Services kommen. Durch eine intensive Vorbereitung auf diese Übergangsphase können sowohl der Auftragnehmer als auch der Dienstleister zum einen Probleme, die aus einer vertraglich vereinbarten Standardisierung entspringen, aus der technologischen Erneuerung einer Infrastruktur entstehen oder durch die Optimierung von Prozessen bedingt werden, zuvor kommen. Dies ist aber nur ein Beispiel dafür, dass Outsourcing-Projekte entscheidend durch sich ständig verändernde Rahmenbedingungen geprägt sind. Die beteiligten Parteien sollten sich dessen bewusst sein und sich entsprechend darauf einstellen.


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Innovation und Flexibilität

Outsourcing-Verträge sind langfristig angelegt. In ihren Vereinbarungen wird ausgehend vom Status Quo ein Zielzustand definiert, den der Dienstleister zusammen mit dem Auftraggeber realisieren soll. Die vertraglichen Vereinbarungen werden aufgrund einer detaillierten Analyse (Due Diligence) der existierenden Rahmenbedingungen beschlossen. In einer Zeit des stetigen Wandels verändern sich jedoch auch die Rahmenbedingungen ständig. Das können zum Beispiel die geschäftlichen Rahmenbedingungen für den Auftraggeber sein oder auch technologische Entwicklungen oder die Art, wie bestimmte Prozesse durchgeführt werden. Beide Parteien müssen mit dieser Dynamik rechnen und in der Lage sein, flexibel darauf zu reagieren. Die Partner haben gegenseitige Erwartungshaltungen. Typischerweise erwartet das auslagernde Unternehmen, dass es im Verlauf der Partnerschaft regelmäßig über Innovationen im Umfeld Technologie und ITDienstleistungen informiert wird, während der Dienstleister erwartet, dass er regelmäßig vom auslagernden Unternehmen über Veränderungen der geschäftlichen Rahmenbedingungen informiert wird. Die Veränderungen bewirken häufig, dass die gemeinsamen Ziele durch die schon beschlossenen Vertragsvereinbarungen nicht mehr optimal unterstützt werden. Aus diesem Grund benötigen Outsourcing-Verträge eine „Flexibilitäts-Klausel“, die das Vorgehen in einer derartigen Situation beschreibt. In dieser Klausel werden unter anderem festgelegt: • Beschreibung von Themengebieten, die vermutlich häufiger Veränderungen unterworfen sind (z. B. Technologie, Geschäftsprozesse, Märkte ...) • Beschreibung eines grundsätzlichen Prozesses bei auftretenden Veränderungen • Bestimmung der am Entscheidungsprozess Beteiligten • Festlegung der Art der Veränderung • Beschreibung der Auswirkungen auf die ursprünglichen Ziele • Beschreibung der durch die Veränderung zu erreichenden neuen Ziele • Festlegung der Maßnahmen zur Erreichung der neuen Ziele • Beschreibung/Vereinbarung der sonstigen anzupassenden Vertragskonditionen In diesem Zusammenhang ist der Dienstleister besonders im Bereich der Innovation gefordert. Es muss dabei berücksichtigt werden, dass technologische Innovationen nicht mehr als Wert an sich gesehen werden. Der Dienstleister muss kontinuierlich prüfen, inwieweit neue Technologien die

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Geschäftsziele des Auftraggebers unterstützen können. Doch technologische Innovation ist nur ein Bereich, der im Outsourcing zu beachten ist. Hinzu kommen die Innovationen im Umfeld der Outsourcing-Geschäftsmodelle und der Prozesse. Bei Siemens Business Services werden daher beide Themengebiete im Rahmen der Innovationsbetrachtungen berücksichtigt. Die Flexibilitäts-Klausel klar zu definieren ist zeitintensiv. Doch der Aufwand lohnt sich. Eine gut gestaltete Flexibilitäts-Klausel ermöglicht die regelmäßige Anpassung an sich ständig ändernde Rahmenbedingungen, so dass sowohl Kontinuität und Sicherheit aber eben auch ausreichend Flexibilität gewährleistet ist, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Diese Klausel mit Inhalten zu füllen, erfordert eine intensive Beschäftigung beider Vertragsparteien mit ihrem jeweiligen Umfeld. Gerade das Thema Innovation muss in regelmäßigen Abständen diskutiert werden, wobei darauf zu achten ist, dass neben Technologie- auch Geschäftsmodell- und Prozess-Innovationen betrachtet werden, sowie ihre Bedeutung für das im OutsourcingVertrag vereinbarte Ziel.

Erfolgsfaktoren nach Vertragsabschluss Ob ein bereits abgeschlossenes Outsourcing-Geschäft die gewünschten Ergebnisse bringt, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Zunächst ist es wichtig, dass die Unternehmensführung ihren Fokus auf die strategische Unternehmensentwicklung richtet. Dabei ist es unbedingt notwendig, Erwartungen und Leistungen im Vertrag so präzise wie möglich zu beschreiben. Hierzu zählen neben den originären IT-Leistungen und deren Dokumentation durch Service Level Agreements auch etwa die Übernahme von Mitarbeitern oder Infrastruktur. Die vertrauensvolle Kommunikation ist die Basis jeder Outsourcing-Partnerschaft. Nur so erkennt der Dienstleister frühzeitig die aktuellen Bedürfnisse und Anforderungen des OutsourcingKunden. Dies ist wiederum die Voraussetzung, um pro-aktiv für den Kunden tätig werden zu können und Innovationen in das Unternehmen hineinzutragen. Grundlage also, damit die Outsourcing-Beziehung für beide Seiten zufriedenstellend verlaufen kann. Das Management eines Outsourcing-Projekts sollte erfahrenen Mitarbeiter in die Hand gegeben werden. Fehler, die in der Vergangenheit große und schwierige Outsourcing-Projekte scheitern ließen, können so in Zukunft vermieden werden. Die Pflege der Outsourcing-Partnerschaft ist eine hohe Managementaufgabe beider Partner.


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Schlusswort Die Geschäftsart Outsourcing steht unter einer neuen Gesamtperspektive, die sich mit dem Begriff „Business Value Generation“ vielleicht am besten beschreiben lässt. Eine angemessene und professionelle Informationstechnologie ist für viele der großen strategischen Herausforderungen der Unternehmen ein wesentlicher, kritischer Erfolgsfaktor. Dies bedeutet eine klare Fokussierung auf die Kerngeschäftsfelder des Unternehmens, speziell auf die unternehmenskritischen Know-how Felder. Alle weiteren Prozesse können mehr oder weniger ganzheitlich an einen Dienstleister verlagert werden, der sich an den Business Performance Kennzahlen des Unternehmens messen lassen sollte. Gleichfalls muss die Geschäftsbeziehung so gestaltet sein, dass der Dienstleister die Möglichkeit hat, die Kennzahlen positiv zu beeinflussen. So ist Outsourcing die „Best-in-Class“ Methode, um die IT-Exzellenz zu verbessern, die Fähigkeit zur Umsetzung der Unternehmensstrategie zu steigern und damit langfristig den Firmenwert signifikant zu erhöhen. Das nebenbei auch eine der wirklich wesentlichen Engpassressourcen eines Unternehmens – die Zeit des Managements für ihre Kunden und Mitarbeiter – anteilig zurückgegeben wird, ist ein besonders wichtiger Aspekt. Die Geschäftsart Outsourcing mit all ihren Facetten und Möglichkeiten entwickelte sich immer mehr zur strategischen Unternehmensentscheidung und damit zur Pflichtveranstaltung für die Unternehmen. Ob dies Geschäftsfelder wie das Outsourcing des Desktop-Managements, der Telekommunikation oder des Rechenzentrums sind oder ob strategische Unternehmenspartnerschaften gebildet werden, die den Unternehmenswert steigern sollen – der wesentliche Erfolgsfaktor ist das Managen der Komplexität des Geschäftes und die externe Beistellung von Management-Kapazität. Gerade im Zeitalter der Konvergenz von Information und Kommunikation zählen für die Unternehmen technologische Exzellenz, Umsetzungsstärke und Geschwindigkeit im Business. Aus diesem Grund sollte jedes Unternehmen die möglichen Vorteile aus einer strategischen Outsourcing-Partnerschaft prüfen und mit führenden Anbietern am Markt validieren.

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Literatur 1. Oecking, C., Westerhoff, T.: Typische Problemstellungen und Erfahrungen in IT Outsourcing-Projekten, in: Gründer, T.: IT Outsourcing, München 2004 2. Ferussi Ross, Christine: Key IT Outsourcing Lessons From Reference Clients, Forrester TechStrategy(tm) Research, Cambridge 2003 3. Oecking, C., Westerhoff, T.: Erfolgsfaktoren langfristiger Outsourcing-Beziehungen, in: Köhler-Frost, W.: Outsourcing, Berlin 2004

Johann Csecsinovits

Weniger Kosten, mehr Funktionalität

Die intensive Diskussion des Themas Outsourcing in der Managementliteratur der vergangenen Jahre, die auch im vorliegenden Kapitel reflektiert wird, hängt eng mit dem Veränderungspotenzial von Geschäftsprozessen durch neue Kommunikationstechnologien zusammen. Es sind vielfach die neuen Technologien, welche die Auslagerung von Prozessen und Funktionen möglich machen bzw. vorantreiben, die zuvor im Unternehmen integriert waren.

Outsourcing und die Transaktionskostenökonomie Eine anschauliche Erklärung für den Trend zum Outsourcing und die Rolle der Kommunikationstechnologien liefert die Transaktionskostenökonomie, die der britische Ökonom und Nobelpreisträger Ronald Coase begründet hat. Die Transaktionskostenökonomie besagt im Wesentlichen, dass sich Unternehmen bilden, weil die standardisierte Kooperation der einzelnen Mitarbeiter in einem Unternehmen durch die geringeren Transaktionskosten für Effizienz und Kostensenkung sorgen. Die Höhe der Transaktionskosten determiniert somit die Tendenz zur Agglomeration und Integration. In einer wenig vernetzten Wirtschaftswelt und angesichts hoher Transaktionskosten war es notwendig, alle unternehmensrelevanten Prozesse, Transaktionen und Interaktionen ins Unternehmen zu integrieren – auch jene, die nicht zum eigentlichen Geschäftsziel bzw. zu den Kernkompetenzen gehören. Der durch die Kommunikationstechnologien vorangetriebene Verfall der Transaktionskosten hat für viele Unternehmen jedoch eine neue Situation geschaffen: Es wurde billiger, bestimmte Unternehmensfunktionen auszulagern. Durch eine entsprechende Outsourcing-Strategie kann sich ein Unternehmen voll auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und alle Funktionen, die nicht dazu gehören, an Dritte delegieren. Im Ergebnis können die Kosten für Prozesse, die außerhalb des eigentlichen Kerngeschäf-

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tes liegen und den Profit reduzieren, der durch das Kerngeschäft erwirtschaftet wird, spürbar gesenkt werden.

Outsourcing – ein Thema für Telefonie und IT Outsourcing-Strategien spielen auch in dem Bereich eine Rolle, der viele Outsourcing-Projekte im Sinn der Transaktionskostenökonomie erst ermöglicht hat: im Telekom- und IT-Bereich. Die Auslagerung dieses Bereichs ist als Chance zu sehen, das qualitative Leistungsvolumen bei sinkenden Kosten zu erhöhen. Das Thema Outsourcing des Telekombereichs stellt sich heute für viele große Unternehmen: Die Telekommunikation ist bei den wenigsten Unternehmen Kernkompetenz, sondern vielmehr ein Mittel zum Zweck. Es ist gerade in Zeiten des verschärften internationalen Wettbewerbes – und andere Zeiten werden für die Wirtschaft nicht kommen – nicht wirtschaftlich, dafür Ressourcen im Unternehmen zu binden, die besser auf die Kernkompetenzen und auf die Wettbewerbsfähigkeit zu konzentrieren sind. Ein weiteres Argument, das für die Auslagerung spricht, ist die enorme Komplexität im Telekom- und IT-Bereich. Die erhöhten Anforderungen etwa an die Mobilität und die rasante technologische Entwicklung spielen dabei ebenso eine Rolle wie die Kostenfrage. Die Marktliberalisierung im Telekom-Bereich hat zu einer deutlichen Kostensenkung, aber auch zu Intransparenz und Unsicherheit geführt. Es ist für Unternehmen schwer möglich, sich in der sehr vielfältigen Provider-Szene einen validen Überblick über die – in der Tat schwer vergleichbaren – Kostenstrukturen zu verschaffen. Auch deshalb kann eine Auslagerung an professionelle Dienstleister ökonomisch sinnvoll sein. Letztlich handelt es sich im Sinn der Transaktionskostenökonomie um eine zutiefst unternehmensstrategische Entscheidung, ob und in welcher Form der Telekom- und IT-Sektor ausgegliedert wird. Für Unternehmen, die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren wollen und müssen, führt an der Auseinandersetzung mit diesem Thema kein Weg vorbei. Dass eine solche Strategie nicht nur in der – beim Thema Outsourcing vielstrapazierten – Theorie, sondern auch in der betriebswirtschaftlichen Praxis aufgeht, dokumentiert MAGNA STEYR mit dem Outsourcing der Telefonie.


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Auftragsfertigung in großem Stil Gerade bei einem global verankerten Unternehmen wie MAGNA STEYR ist die Frage der Fokussierung auf die Kernkompetenzen eine erfolgsentscheidende Frage. Die überzeugende Performance des Unternehmens steht in engem Zusammenhang zur Strategie, die eigenen Kernkompetenzen zu stärken und weiter zu entwickeln. Das Kerngeschäft des Unternehmens klar definiert: die Entwicklung und Fertigung von Gesamtfahrzeugen, die Entwicklung und Fertigung von Komponenten und Systemen sowie von Innovationen für die automotive Zukunft. Das Leistungs- und Produktspektrum ist in seiner Zusammensetzung einzigartig. Das Ziel: Das effizienteste und erfolgreichste Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie zu werden, das sich durch kontinuierliches, diszipliniertes Wachstum auszeichnet. Meilensteine auf diesem Weg: Im Mai 2004 wurde zum ersten Mal im MAGNA STEYR-Werk Graz-Thondorf an einem einzigen Produktionstag die vorläufige „Schallmauer“ von 1.000 produzierten Fahrzeugen erreicht. Noch 1995 betrug die durchschnittliche Tagesproduktion im Grazer Werk 101 Fahrzeuge. Im Jahr zuvor wurden dort noch durchschnittlich 30 Autos pro Tag gebaut. Das entspricht einer Verdreißigfachung der täglichen Produktion. Mit rund 9.000 Mitarbeitern werden in Graz derzeit sechs verschiedene Fahrzeugtypen für drei verschiedene Auftraggeber gebaut, darunter DaimlerChrysler (Geländewagen der Mercedes-Benz G-Klasse, die allradgetriebenen 4MATIC-Modelle der Mercedes-Benz E-Klasse, Jeep Grand Cherokee und Chrysler Voyager), Saab (9-3 Cabrio) und BMW (X3). Diese Daten und Fakten zur Geschäftstätigkeit verdeutlichen, dass die Anforderungen an den Telekom- und IT-Bereich im Unternehmen anspruchsvoll und hochkomplex sind, da diese Aufträge nur durch eine exzellente Vernetzung mit den jeweiligen Auftraggebern souverän umzusetzen sind.

Kostensenkung, Kostentransparenz und Innovationen durch Outsourcing Wir haben uns aus mehreren Gründen entschlossen, die Telefonie im Rahmen eines Betreibermodells auszulagern. Unsere zentrale Zielsetzung: Alle relevanten Services im Telefonie-Umfeld sollten zu einem gesamtheitlichen Modell zusammengefasst und von einem Generalunternehmer bereitge-

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stellt werden, der auch für den Service verantwortlich zeichnet. Unser Unternehmen sollte in Zukunft Service-Leistungen zukaufen, aber keine Hardware und Infrastruktur. Unsere Leistungserbringung sollte über Service-Levels überwacht werden und die Leistungsabrechnung auf Basis unserer internen Gepflogenheiten für jeden Servicenutzer und seine zugehörige Kostenstelle erfolgen. Darüber hinaus sollten die seitens Magna Steyr getätigten Infrastrukturinvestitionen in das Betreibermodell eingebracht werden – das heißt, der künftige Betreiber musste die bestehende Telefonieinfrastruktur von MAGNA STEYR kaufen. Unsere wichtigsten Motive für die Wahl eines Betreibermodells waren und sind natürlich Kostensenkung und Kostentransparenz. Aber auch die Partizipation an unternehmensrelevanten Innovationen im Telekom- und ITSektor war für uns ein wichtiger Beweggrund. Diesen Vorgaben entsprechend suchten wir einen Partner, der uns für die Telefonie innovative, flexible Lösungen entwickelt, die es uns ermöglichen, unsere Kundenwünsche im noch stärkeren Ausmaß rasch, qualitativ hochwertig und absolut stabil erfüllen zu können. Unser Outsourcing-Projekt erfolgte auf Basis eines detaillierten technischen und betriebswirtschaftlichen Anforderungsprofils. Hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Anforderungen lautet unsere Vorgabe, dass die jährlichen Kommunikationskosten für unser Unternehmen im ersten Jahr der Übernahme 10% unter jenen des Vergleichsjahres 2002 liegen. Dies betrifft die Kosten für die gesamte Telekommunikation bei vergleichbaren Gesprächsvolumen und vergleichbarer Benutzeranzahl. Steigerungen im Gesprächsvolumen und in der Anzahl der Benutzer bzw. Nebenstellen sind davon ausgenommen. Vor allem durch den Einsatz von optimierten Lösungen und Technologien (z. B. GSM-VPN) und selektiver Provider-Wahl sollten wesentliche Kostensenkungen für MAGNA STEYR erreicht werden.

Komplexe Anforderungen Hinsichtlich unserer technischen und organisatorischen Anforderungen wurde im Pflichtenheft für den potenziellen Betreiber eine Vielzahl von komplexen Vorgaben festgehalten, darunter etwa: • die Integration in unsere bestehende Telefoninfrastruktur, die Rufnummerportabilität und die Integration externer Firmen; • die zeitgerechte Bereitstellung der jeweils erforderlichen Personalkapa-


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zitäten; • das Provider-Management inklusive Analysen, Markbeobachtung und Vertragsverhandlung; • die Auseinandersetzung mit zukünftigen Entwicklungen im Rahmen von Strategie-Workshops und eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses; • alle Fragen rund um unsere Verrechnung (Einheiten, Kosten für Moves, Adds, Changes, Upgrades, Gesprächskosten-Reports, Trennung dienstlicher und privater Gespräche); • die Anforderungen und Eckdaten unserer Telefonie (Anzahl der User, Cordless Telefonie, Verfügbarkeit von Sprachkanälen, Funkversorgung, GSM-VPN-Implementierung, Festnetz-Telefonie, Notfallszenarien, Verkehrsdichte); • die Anforderungen an den Help Desk: – das Service Level Agreement mit dem geforderten Service-Level, Reaktionszeiten, Fehlerbehebungszeiten, Wartungsarbeiten, Eskalations-Management, Training). Unser umfangreiches und sehr spezifiziertes Anforderungsprofil konnte von einem Konsortium, bestehend aus dem Generalunternehmer Siemens sowie T-Mobile und UTA, voll erfüllt werden. Seit April 2004 ist das Konsortium für die Führung der Telekommunikationsinfrastruktur für MAGNA STEYR verantwortlich. Siemens Information and Communication Networks (ICN) steht uns als zentraler Ansprechpartner für alle TelefonieBelange zur Verfügung.

Positive Outsourcing-Bilanz Die Bilanz dieses Outsourcing-Modells, das der Siemens Kundenphilosophie der „Managed Services“ folgt, ist für MAGNA STEYR sehr positiv. Die wichtigsten Erfolgsdaten: • Ein neues Verrechnungsmodell sorgt für größtmögliche Transparenz: Nebenstellen werden über einen monatlichen Preis pro Teilnehmer verrechnet, d. h. auch Hard- und Software werden nur bezahlt, sofern der Mitarbeiter diese auch tatsächlich nutzt. • Auch Provider-Kosten werden absolut planbar: Siemens konnte mit seinen Partnern ein Flat-Rate-Verrechnungsmodell erarbeiten, das eine der bemerkenswerten Innovationen dieses Projektes ist. Es gibt nur zwei

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Preise, einen für das Mobilnetz und einen für das Festnetz. Tendenzen in der Kostenentwicklung können somit frühzeitig erkannt werden. • Eine wesentliche Innovation besteht auch im virtuellen GSM-Netz. Bereits seit vielen Jahren wird unser Standort in Graz mit einer HicomLösung von Siemens versorgt. Ein ausgedehntes DECT-System gewährt Mobilität am gesamten Werksgelände für rund 5000 Teilnehmer und Teilnehmerinnen. Mit dem neuen System werden die Mitarbeiter auch außerhalb des Werksgeländes in gleicher Weise erreichbar sein wie am Firmen-Campus. Ein Virtual Private Network auf GSM-Basis ermöglicht die „virtuelle Nebenstelle“. Es gibt einen einheitlichen Rufnummernplan und die Mobiltelefone können mit der internen Durchwahl angewählt werden. Interne Telefonate sind generell kostenlos. Somit profitieren wir mit diesem Betreibermodell nicht nur von Einsparungen, sondern auch von einer erweiterten Funktionalität. • Auch die Zukunft ist gesichert: Der Einstieg in Voice over IP und UMTS ist technisch vorbereitet. Eine Task Force aus Mitgliedern des Konsortiums und von MAGNA STEYR beobachtet laufend den Markt sowie die neuesten technischen Möglichkeiten im Bereich Mobilität und prüft neue Entwicklungen hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten. Dies ist eine wichtige Leistung, damit wir rechtzeitig neue Technologien bzw. neue Lösungen antizipieren und nutzen können. Durch die Auslagerung der Telefonie kann sich MAGNA STEYR nunmehr auf Monitoring, Controlling und qualitätssichernde Maßnahmen der Services beschränken. Das bedeutet für uns konkret: • Wir bezahlen nicht mehr für Geräte, sondern nur mehr für die Funktionalität. • Wir haben einen Ansprechpartner und eine zukunftssichere TelekomLösung aus einer Hand – vor Ort steht uns ein Betriebskoordinator von Siemens mit einem für die jeweiligen Anforderungen vorbereiteten Serviceteam zur Verfügung. • Wir wissen aus den laufenden Reports, wie sich z. B. Stückzahlen und Gesprächsverhalten entwickeln, wo sich auffällige Trends ergeben und können gemeinsam gegensteuern bzw. Maßnahmen setzen, um die gewünschten Entwicklungen zu erreichen. Das Unternehmen kann sich somit besser denn je auf das eigentliche Kerngeschäft, die Automobilproduktion und -entwicklung, konzentrieren.


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Erfolgsfaktoren beim Outsourcing Wie die internationale Diskussion zeigt, spielen bei Outsourcing-Projekten spezifische Erfolgsfaktoren eine Rolle: Das ist der Grund dafür, dass es erfolgreiche und weniger erfolgreiche Ausgliederungen gibt. Untersuchungen zufolge soll die Misserfolgsquote von Auslagerungen bei 70 Prozent liegen. Solche Daten zeigen, dass bei Auslagerungen vielfach die Komplexität von Projekten unterschätzt wird. Aus unserer Erfahrung heraus sind folgende Erfolgsfaktoren hervorzuheben, die eine besondere Rolle beim Erfolg unseres Projektes gespielt haben bzw. spielen: Realistische Erwartungshaltungen: Die Erwartungen an ein Outsourcing-Projekt müssen realistisch sein. Sind die Erwartungshaltungen zu hoch angesetzt, dann ist bereits mit der Vertragsunterzeichnung der Grundstein zum Scheitern des Projektes gesetzt. Realistisch sind Erwartungen dann, wenn sie eine win-win-Situation zum Inhalt haben: Sowohl der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer müssen vom Outsourcing-Projekt profitieren. Ein zweiter Aspekt ist die präzise Definition der Anforderungen: Wir haben diese in einem mit unserem Partner gemeinsam erarbeiteten Vertragswerk punktgenau festgehalten. Partnerschaft & Vernetzung: Wie bei vielen Themen der Ökonomie gilt auch hier: Oursourcing ist in erster Linie eine Vertrauensfrage. Outsourcing-Partner müssen Vertrauens-Partner sein. Gerade beim Telekom- und IT-Bereich gilt, dass der Einblick in interne Geschäftsprozesse und Abläufe für optimale Lösungen eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung ist. Fehlt dem Anbieter dieses Wissen bzw. wird es ihm nicht gewährt, dann scheitern die besten technologischen Lösungen an ihrer mangelnden Kompatibilität mit Geschäftsprozessen und Strukturen. Die personelle Verzahnung durch einen Betriebskoordinator und einem schlagkräftigen Serviceteam von Siemens bei MAGNA STEYR dokumentiert die enge personelle Vernetzung. Eine wichtige Dimension dieser Partnerschaft ist auch unser Auftrag an unseren Partner, uns in den genutzten Lösungen und Strategien im Telekom- und IT-Bereich weiter zu entwickeln. Dafür braucht es einen Partner, der in Technologie- und Zukunftsfragen eine führende Position innehat. Kosten- & Planungssicherheit: Der dritte entscheidende Erfolgsfaktor bei einem Outsourcing-Projekt ist die Frage der Kosten- und Planungssicherheit. Die zentrale betriebswirtschaftliche Anforderung in diesem Bereich ist klar: Nach einer Auslagerung muss der ausgelagerte Bereich für das Unternehmen nachhaltig weniger Kosten verursachen als vorher. Wir haben mit unserem Outsourcing-Projekt absolute Kosten- und Planungssi-

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cherheit erreicht, was bei einem Betreibermodell in diesem Bereich ein echtes Novum ist. Das von Siemens entwickelte und mit seinen Partnern umgesetzte Flat Rate-Modell bei den Telefoniekosten ist ein Beispiel dafür, wie man auch in Bereichen Kostensicherheit schaffen kann, in denen es auf den ersten Blick kaum möglich erscheint. Kosten- und Planungssicherheit bedeutet, dass wir für jedes Endgerät einen fixen Nutzungsbeitrag zahlen oder dass es im Call-Center-Service pro Agent eine monatliche Pauschale gibt usw. Wir wissen im Rahmen unseres Fünf-Jahresvertrages schon heute genau, was wir künftig für die Telefonie ausgeben werden. Dies ist ein ganz zentraler Outsourcing-Erfolgsfaktor. Informationspolitik & Marketing: Ein vierter, sehr wesentlicher Faktor bei unserem Kooperationsmodell ist die laufende Informationsarbeit und das Marketing für neue Telekom-Themen ( z. B. neue Services, neue Geräte). Die IT-Abteilung von MAGNA STEYR ist schließlich ein Dienstleister im Unternehmen. Es ist notwendig, Produkte und Services, die im Rahmen des Betreibermodells neu bzw. zusätzlich verfügbar gemacht werden, den Kunden gegenüber entsprechend zu vermarkten, damit die mit den Produkten und Services verbundenen positiven Effekte erzielt werden können. Siemens nimmt diese wichtige Funktion im Unternehmen wahr und nutzt dazu unterschiedliche Kommunikationskanäle (z. B. Internet). Unsere ITAbteilung kann sich auf die Funktion eines Initialzünders reduzieren, die anstehenden Projekte priorisieren und auf die Marktkräfte als Kontrollinstanz für die Richtigkeit der gewählten Lösung vertrauen. Der Nutzen von Outsourcing-Konzepten hängt nicht zuletzt davon ab, dass die Kommunikation der damit verbundenen Leistungen und Vorteile entsprechend professionell und ergebnisorientiert gestaltet wird.

Professionalität entscheidet Aus unserer Sicht lässt sich die Outsourcing-Frage am konkreten Beispiel der Telefonie eindeutig positiv beantworten. Die Auslagerung dieses Bereichs stellt einen echten Gewinn für das Unternehmen dar: Wir haben einen Lösungspartner, der aus gesamtheitlicher Perspektive Lösungen für unsere kommunikativen Anforderungen bietet. Notwendige Voraussetzung für diesen Outsourcing-Erfolg ist zweifellos auch die Professionalität beider Partner: Wer Unternehmensbereiche auslagert, muss genau wissen, warum und mit welchen Zielen er dies tut; wer diese Aufgabenstellung übernimmt, muss die technologischen, konzepti-


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ven, betriebswirtschaftlichen, kommunikationspolitischen und unternehmensstrategischen Herausforderungen optimal lösen können. Genau das ist die Grundlage für Auslagerungen, die Kosteneinsparungen und mehr Funktionalität bringen. Das Outsourcing der Telefonie wird künftig eine immer wichtigere Rolle spielen. Der Einsatz von Mobilfunk und neuen Kommunikationstechnologien wird auch für kleinere und mittlere Unternehmen immer bedeutsamer, aber aufgrund des starken Wettbewerbs, der zahlreichen Anbieter und der anspruchsvollen Technologien immer schwieriger zu durchschauen. Es ist schlichtweg unwirtschaftlich und ineffizient, sich Risiken hinsichtlich der Wahl der Technologien auszusetzen oder Personalressourcen für die Telefonie zu binden, wenn attraktive Betreibermodelle am Markt verfügbar sind.

VII. Das Management

Der automatisierte Teil der Abwicklung von Geschäftsprozessen läuft praktisch in „Nullzeit“ ab. Die menschlichen Eingriffspunkte sind daher entscheidend für die Dauer eines Arbeitsprozesses. Das Unternehmensmanagement ist gefordert, transparente und durchgängige Hierarchiestrukturen einzuziehen, zeitraubende Entscheidungsfilter auszuräumen und die Mitarbeiter optimal bei Analyse und Entscheidung zu unterstützen. Die Wertigkeit der Berufe in der Informations- und Kommunikationsindustrie wird zunehmen.

Dieter Spath, Rita Nøstdal, Martina Göhring

Visuelles Unternehmensmanagement Konzept zur Unterstützung von Strategie, Planung und Steuerung in Echtzeit

Echtzeitunternehmen müssen immer häufiger extreme Ausnahmesituationen bewältigen und sowohl im strategischen als auch im operativen Bereich außergewöhnliche Entscheidungen in kürzester Zeit treffen. Die Fähigkeit zur Umsetzung von Information in Handlungskraft und Entscheidungsgeschwindigkeit ist dabei der entscheidende Erfolgsfaktor. Der Beitrag zeigt, wie ein Zentrum für visuelles Unternehmensmanagement – im Englischen auch unter dem Begriff „Business War Room“ bekannt – quasi als Nervenzentrum des Unternehmens in Form einer elektronischen Umgebung, in der Menschen aus verschiedenen Lokationen unter gleichzeitiger Nutzung einer Vielzahl von Informationstechnologien zusammenarbeiten, einen wesentlichen Beitrag zum Management in Echtzeit leisten kann.

Einführung In der heutigen, global orientierten Geschäftswelt werden die Märkte unübersichtlicher und die Unternehmensbeziehungen komplexer und gleichzeitig die Produktlebenszyklen kürzer und die Kunden anspruchsvoller. Unternehmen sind deshalb häufiger gezwungen, Ausnahmesituationen zu bewältigen und strategisch und operativ immer öfter außergewöhnliche Entscheidungen zu treffen. Für Echtzeitunternehmen wird die Fähigkeit, zeitnah fundierte Entscheidungen zu treffen und diese unverzüglich in zielgerichtete Maßnahmen umzusetzen, zu einem der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Voraussetzung hierfür ist ein effizientes Performance Management, welches Führungskräfte und Entscheidungsträger die relevanten, operativen und analytischen Informationen „on-time“ liefert. Ist dies zunächst durch die Zusammenführung und Integration der häufig heterogenen Informations- und Wis-

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sensquellen im Unternehmen gegeben, ist das Management gefragt, um Information in Handlung und schlussendlich in Kundennutzen umzusetzen. Ein Zentrum für visuelles Unternehmensmanagement kann als Katalysator die Freisetzung des kreativ-analytischen Potenzials des Menschen bei dieser ureigenen Managementaufgabe unterstützen.

Das Zentrum für visuelles Unternehmensmanagement als Steuerungszentrale Ein Zentrum für visuelles Unternehmensmanagement – im Englischen wird hierfür der Begriff „Business War Room“ verwendet – ist das Nervenzentrum eines Unternehmens – und zwar in Form einer elektronischen Umgebung, in der Personen aus verschiedenen Bereichen und Standorten unter gleichzeitiger Nutzung einer Vielzahl von Informationstechnologien zusammenarbeiten.

Abbildung 73: Die Steuerungszentrale als das Nervenzentrum eines Unternehmens

Ziel dieser sehr fokussierten und intensiven Zusammenarbeit ist, Entscheidungen auf der Grundlage sich ständig ändernder Bedingungen zu treffen, um damit beispielsweise schnell komplexe Programme gestalten oder strategische Pläne entwickeln zu können. Damit Entscheidungssituationen analysiert und die Auswirkungen dieser Entscheidungen simuliert werden können, ist es notwendig, Informationen in Form von strukturierten Daten aufzubereiten, anschaulich zu visualisieren und mit dem Wissen der involvierten Personen zu verknüpfen.

Visuelles Unternehmensmanagement

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Das gleichzeitige Zusammenspiel von menschlichen und elektronischen Netzwerken ermöglicht eine „extreme Collaboration“, die „real time“ außergewöhnliche Leistungen durch das Zusammenspiel von menschlichen und elektronischen Netzwerken hervorbringt. Eine Reihe von Studien hat nachgewiesen, dass mit Hilfe eines Zentrums für visuelles Unternehmensmanagement weit überdurchschnittliche Produktivitätsgewinne, Performancesteigerungen und wesentlich schnellere Ergebnisse erzielt werden als in herkömmlichen Arbeitsumgebungen. 1 Derartige unternehmerische Steuerungszentralen haben ihren Ursprung im militärischen Einsatzbereich und sind, insbesondere in Großunternehmen, seit längerem bekannt und im Einsatz. Während bisherige Applikationen eher analytisch-strategisch ausgerichtet waren, gründen moderne Zentren für visuelles Unternehmensmanagement auf Echtzeitsteuerung und die Integration von operativen und analytisch-strategischen Welten im Unternehmen sowie die Anbindung von verteilten und mobilen Anwendern. Unternehmerische Anwendungsfelder erstrecken sich dabei von der Überwachung und Steuerung der Leistungserstellung bzw. -lieferung (Echtzeit-Prozessmanagement) hin zur Strategieentwicklung und -evaluierung. Zudem umfassen sie Gegenstandsbereiche wie Software-Entwicklung, Produktionsmanagement, Produktentwicklung und Unternehmens-

Business Performance Management • Wettbewerbsanalyse • Risiko- und Krisenmanagement • Strategieentwicklung und Softwareentwicklung –evaluierung • Verteiltes Prozessman. • Kooperative SW-Entwicklung • Bewertung und -auswahl Visuell Anwendungsfelder Technologien Kooperative Modellierungstechniken und -werkzeuge

Integriert

Produktionsmanagement • Digitale Produktionsplanung • Instandhaltungsmanagement • Performance Produktentwicklung Management • Management komplexer Produktentwicklungsprojekte • Technologieanalysen

VISUM

Mobil

Kollaborativ Eigenschaften Interaktion und Navigation • räumliche Interaktion: und Navigation • kooperative Interaktion und Navigation

Visualisierungstechniken: • Immersive 3D-Visualisierung • Informationswände

Informationsanalyse: • Analytik (Mining, Analyse, Reporting..) • Simulation und Szenarien

Abbildung 74: Visuelles Unternehmensmanagement am Fraunhofer IAO – Zusammenspiel von Technologie, Information und Mensch 1

Vgl. bspw. Covi/Olson/Rocco (1998), Teasley/Covi/Krishnan/Olson (2000) oder Williams/Kessler (2000).

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steuerung. Abbildung 74 zeigt wichtige Merkmale und ausgewählte Anwendungsfelder eines Zentrums für visuelles Unternehmensmanagement, welches aktuell am Fraunhofer IAO entsteht.

Unternehmensführung in Echtzeit durch Performance Management Das Modell des Corporate bzw. Business Performance Managements beschreibt ein ganzheitliches Managementkonzept zur durchgängigen Steuerung eines Unternehmens. Die Ganzheitlichkeit kommt dadurch zum Ausdruck, dass alle für den Unternehmenserfolg relevanten Managementdisziplinen betrachtet werden. Performance Management beschreibt die konkrete Methode zur Steuerung dieser Managementdisziplinen. Die Werkzeuge des Performance Managements

In einer Langzeitstudie (vgl. Nohria, Joyce, Roberson 2003) wurde nachgewiesen, dass die meisten Managementinstrumente und -techniken die Unternehmensleistung höchstens indirekt beeinflussen. Die erfolgreichsten Unternehmen zeichnen sich eher in den folgenden primären Managementdisziplinen aus: Strategie, Ausführung, Kultur und Struktur. Unterstützt werden sie dabei durch mindestens zwei der folgenden sekundären Managementdisziplinen: Talente, Innovation, Führung und Fusionen/Partnerschaften. Hinter jeder Managementdisziplin stecken bestimmte Erfolgsfaktoren, die gut oder schlecht erfüllt werden können. Will man diese besonders gut erfüllen, z. B. erfolgreicher als der Wettbewerb zu sein, so kann man dies durch Performance Management fördern. Das Ziel von Performance Management muss sein, diese Managementdisziplinen insoweit zu unterstützen, dass sie im Echtzeitunternehmen erfolgreich eingesetzt werden können. Dazu müssen sie einer ständigen Bewertung unterzogen, aufeinander abgestimmt und die Ergebnisse laufend konsequent kommuniziert werden. Dieser Abschnitt soll zeigen, welche Möglichkeiten durch Performance Management gegeben sind, um die in dieser Studie für den Unternehmenserfolg erhobenen verantwortlichen Managementdisziplinen zu unterstützen. Hierfür stehen dem Performance Management Bausteine zur Verfügung, die in unterschiedlicher Art und Weise auf die Managementdisziplinen wirken. So können Einzelinstrumente, Technologien, Systeme oder Vorgehensweisen (hier Werkzeuge) ihre spezifische Wirkung ausüben. Ein


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optimales Potpourri eingesetzter Werkzeuge sorgt für den besten Wirkungsgrad des Performance Managements. Eine Auswahl wichtiger Werkzeuge zur Steuerung der Managementdisziplinen zeigt die Tabelle. Tabelle 4: Bausteine des Performance Managements und die Werkzeuge zur Unterstützung von Managementdisziplinen Bausteine des Performance Managements Management Disziplinen (nach Nohria u. a. 2003) Primär: Strategie

Ausführung

Kultur

Struktur

Sekundär: Talente

Innovation

Führung Fusionen/ Partners

Business Intelligence

Intellectual Capital

Competitive Intelligence

Cultural Transformation

Reporting, Zielmetriken (BSC), tagesaktuelle Info, Dashboards Prozessindikatoren, On demand Analyse bei Geschäftsproblemen, Ad hoc Reporting, Anomalien Verfügbarkeit der Daten auf APEbene Wissensmgt., Kooperationssystem

Wissensmanagement, Beziehungsmanagement

Marktspiegel, Trendanalyse, Clustering

Wirkungsmodelle

Wertschöpfungsanalyse, Kundenwerte

Benchmarking, Potenzialanalyse

Stabilitätsanalyse, Selbstorganisation, Change Management

In-Wertsetzung, Wertmessung, Nutzenkriterien Scorecard, Best of Breed

Benchmarking

Selbststeuerung durch Mitarbeiter

Wissensbewertung, Wissensbilanz Due Diligence, Technol.scorecard Frühwarnsysteme, Wertanalytik Analytische Syst. Due Diligence, Finanzanalyse, KompetenzkriteDecision Support rien Wissensmgt. Bildungscontrolling F&E Kennzahlen, Analytische Syst.

Standortfaktoren, KooperationssyFrühwarnsysteme stem, Change Management Benchmarking, Recruitment, Assessment Benchmarking, Risikomanagement Trendmonitoring

Personalkennzahlen Innovationsbarometer

Beziehungsmanagement Branchenanalyse, Change Management, Benchmarking Risikomanagement

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Managementdisziplinen als Einsatzbereich für Performance Management EINSATZBEREICH STRATEGIE: Der Erfolgsfaktor für die Strategie sind die klare Definition, die einheitliche Vermittlung an Kunden, Mitarbeiter und Shareholder und das Festhalten an der Strategie über einen längeren Zeitraum. Performance Management unterstützt dies durch Instrumente, die einerseits Transparenz und Klarheit verschaffen können, z. B. durch Scorecards, und andererseits durch die Kopplung der Strategie mit den Geschäftsergebnissen mittels Metriken, wodurch Erfolge und Abweichungen vom strategischen Plan schneller identifiziert werden. So genannte Wirkungsmodelle sorgen hier für die nötige methodische Grundlage. EINSATZBEREICH AUSFÜHRUNG: Es gibt offensichtlich keinen nachweisbaren Zusammenhang zwischen dem Outsourcing eines Unternehmens und dessen finanzieller Gesamtleistung. Es geht vielmehr darum, sich konsequent und laufend auf die betrieblichen Prozesse zu konzentrieren und die Betriebsabläufe laufend zu optimieren. Marktführende Unternehmen müssen jedes Jahr ihre Produktivität doppelt so stark erhöhen wie durchschnittlich erfolgreiche Unternehmen. Der Einsatz von Technologien und Instrumenten spielt dabei aber nur eine entscheidende Rolle, wenn dieser danach beurteilt werden kann, ob er zur Senkung von Kosten bzw. zur Steigerung von betrieblichen Leistungen beitragen kann. Performance Management trägt zur Optimierung der Effizienz der Abläufe bei und findet die geeignete Produkt- und Servicequalität für den Kunden. Dabei gilt es, die Geschwindigkeit von Prozessen so zu regeln, dass – im übertragenen Sinne – rechtzeitig vor einer Kurve gebremst sowie rechtzeitig aus der Kurve heraus beschleunigt wird. In der Regel laufen die Geschäftsprozesse längst nicht mehr sequentiell ab, sondern parallel und vernetzt, zum Beispiel bei Supply Chains oder virtuellen Unternehmen. Hier gilt es, parallel laufende Geschäfts-, Support- und Steuerungsprozesse zu synchronisieren. Die Verbesserung der Ausführungsqualität durch Performance Management kann am besten an einem Beispiel dargestellt werden. Ein Unternehmen erkennt zum Beispiel eine Schwäche im Prozess, weil sich Kunden über zu lange Ausführungszeiten beklagen. Typischerweise wird nun eine Prozessanalyse durchgeführt, es werden Schwachstellen erkannt und optimiert. Bestenfalls hält dieser Zustand eine Zeitlang an, bis wieder massive Schwächen auftauchen. So beklagt sich der Kunde vielleicht wieder über zu lange Ausführungszeiten, auch wenn diese sich gar nicht verändert haben – aber die Erwartungen des Kunden haben sich eben verschoben.


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Oder er hat andere Anforderungen und neue Wünsche entwickelt, die nicht oder nur schlecht erfüllt werden. Anwendungsbeispiel Produktentwicklung

Im Rahmen des Projektes „VISUM in der Produktentwicklung“ wird am Competence Center FuE-Management des Fraunhofer IAO ein zentrales, durchgängiges und transparentes Managementinformationssystem mit entsprechender Visualisierungsmöglichkeit von Frank Wagner und Holger Eckstein in Zusammenarbeit mit einem süddeutschen Automobilhersteller erarbeitet. Mit „VISUM in der Produktentwicklung" werden innerhalb von komplexen Produktentwicklungsprojekten in Echtzeit Abweichungen aufgezeigt und Ablaufverbesserungen unterstützt. Entsprechend aufgestellte Metriken sowie verknüpfte Technologien und Applikationen schaffen Transparenz im Entwicklungsprozess und informieren die Entscheidungsträger über den Status und die Fortschritte des Produktentwicklungsprojekts. Es hat sich in diesem Zusammenhang herausgestellt, dass die Visualisierung sofort zugänglicher und aggregierter Daten und Informationen eine herausragende Rolle einnimmt. Hier besteht die Möglichkeit, komplexe Sachverhalte und relevante, mehrdimensionale Datensätze semantisch darzustellen und in einer für die Entscheidungsträger einfachen, erfassbaren Darstellungsform zu präsentieren. Aufgrund der Globalisierung der Märkte und der Internationalisierung der Unternehmen ist es außerdem notwendig, die zunehmende Mobilität der Entscheidungsträger durch die Einbindung von mobilen IuK-Technologien und -Anwendungen zu unterstützen. So können kurzfristig zu treffende Entscheidungen z. B. Änderungen der Produktspezifikationen unerwartet schlechte Produkttests oder Probleme mit den Entwicklungspartnern, erheblich erleichtert bzw. erst ermöglicht werden. Insgesamt minimieren sie das Risiko des Entwicklungsprojektes für das Unternehmen beträchtlich. Zudem gestattet der Echtzeitzugriff auf alle projektspezifischen Daten und Informationen die Früherkennung von Risiken und verringert somit das Auftreten und die Häufigkeit des oftmals kurzfristigen und dadurch äußerst risikobehafteten Troubleshootings. Bereitgestellte Referenzlösungen und vorher definierte Alternativen oder Fallbeispiele können jederzeit abgerufen werden und unterstützen die kurzfristig zu treffende Entscheidung, indem sie zur Lösungsfindung beitragen. Dabei werden ein spezifisches Kennzahlensystem und unterstützende Methoden ent-

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wickelt, welche die inhaltliche Navigation und Koordination komplexer Entwicklungsprojekte und darin enthaltener Teilprozesse bzw. Arbeitspakete ermöglicht. Dies betrifft im weitesten Sinne auch die Schnittstellen zu Vorleistungsprojekten wie beispielsweise die Produktplanung und die Vorentwicklung und Folgeaktivitäten wie z. B. die Produktionsplanung sowie den Vertrieb und Service. Wieder liegt hier eine Prozessschwäche vor, die identifiziert werden muss. Ohne Performance Management wird diese erst erkannt, wenn die Beschwerden tatsächlich auf dem Tisch liegen. Mit Performance Management identifiziert man die Indikatoren innerhalb des Prozesses und erkennt frühzeitiger, wann sich das Verhalten des Kunden und seine Anforderungen verändern. Dazu muss eine Prozessanalyse durchgeführt werden, die auf diese Performance-Indikatoren fokussiert. Das heißt, im Rahmen einer Prozessanalyse identifiziert man zunächst systematisch die Performance-Indikatoren, legt dann für diese Zielgrößen oder Benchmarks fest und kann so durch laufendes Controlling Abweichungen bzw. Anomalien innerhalb der einzelnen Prozessschritte erkennen und verbessern. Kundenveränderungen lassen sich somit an Veränderungen der Ausprägung des Indikators erkennen. Zeitaufwändige, umfassende Prozessanalysen können dadurch erspart werden bzw. sollten dann durchgeführt werden, wenn massive strategische Änderungen auf dem Plan stehen, z. B. Fusionen, Innovationen, neue Marktfelder etc. Im „normalen“ Geschäftsbetrieb müssen die Indikatorenwerte auf Knopfdruck zur Verfügung stehen, da wenig Zeit bleibt, um laufend aufwändige Analysen durchzuführen. Business Intelligence oder Performance Support Systeme ermöglichen diese Information „on Demand“. EINSATZBEREICH KULTUR: Hier ist das Ziel, eine Arbeitsumgebung zur Erbringung von Höchstleistungen zu schaffen. Dies bedeutet, einzelne Mitarbeiter und Teams zu Spitzenleistungen zu motivieren, sie zu entwickeln und zu fördern sowie Erfolge auszuzeichnen und die Erfüllung von Vorgaben sowie die Erhöhung der Maßstäbe jedes Jahr sicher zustellen. Kurz, Ziel der Steuerung ist der optimale Einsatz der vorhandenen Talente. EINSATZBEREICH STRUKTUR: Es ist nicht eine bestimmte Organisationsstruktur, der Grad der Zentralisierung oder Dezentralisierung, die ein Unternehmen erfolgreich machen. Erfolgsfaktor für eine gut funktionierende Organisationsstruktur sind einfache Verfahren und Vorgaben, die die Arbeit jedes einzelnen und der Kunden erleichtern, gewissermaßen eine


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Entbürokratisierung in jedem Prozessschritt. In der Regel sind flache Hierarchien hier erfolgsversprechender. Dazu gehören ein hohes Maß an Verantwortung und Flexibilität des einzelnen Mitarbeiters. Damit dieser aber die richtigen Entscheidungen treffen kann, muss er auf alle relevanten und aktuellen Informationen zugreifen können. Performance Management kann hier unterstützen, indem es die Transparenz der Informationen über alle Bereiche, Hierarchien und Unternehmensgrenzen hinweg verbessert. Business Intelligence und Wissensmanagement-Systeme ermöglichen einen übergreifenden Informationsaustausch, der sich in einer verbesserten Zusammenarbeit und einer höheren Produktivität niederschlägt. Eine einmal optimierte Struktur muss aber ständig überprüft werden, um einschleichende Bürokratismen rechtzeitig auszuschließen. Hier können Frühwarnund Change-Management-Systeme rechtzeitig Warnsignale setzen. EINSATZBEREICH TALENTE: Ziel des Unternehmens ist, in leistungsstarke Mitarbeiter zu investieren. Zum einen heißt das, die eigenen Mitarbeiter weiterzuentwickeln, um eine effektive Belegschaft zu erhalten und die freien Führungspositionen aus den eigenen Reihen besetzen zu können. Zum anderen heißt das, gezieltes Recruiting von außen, um weitere Spitzenkräfte zu werben. Performance Management setzt hier auf eine effektive und effiziente Qualifizierung, unterstützt die Steuerung der Qualifizierungsprozesse durch Bildungs-Controlling und setzt auf die Möglichkeiten der Kostenreduktion und Erfolgsmessung von E-Learning Systemen. EINSATZBEREICH INNOVATION: Die Zielsetzung der Unternehmen besteht darin, innovativ zu sein – entweder durch neue Produkte und Dienstleistungen, durch den Einsatz neuer kostensparender Techniken oder durch das Erkennen und Beherrschen technologischer Sprünge. Im Rahmen der Steuerung von Innovationen liegen noch keine ausreichenden Erkenntnisse vor, um konkret durch Werkzeuge und Instrumente des Performance Managements darauf Einfluss zu nehmen. EINSATZBEREICH FÜHRUNG: Die in dieser Managementdisziplin identifizierten Erfolgsfaktoren zur Erhöhung der Unternehmensleistung sind gute Beziehungen zu den Mitarbeitern und die Motivation des Führungsteams. Ein weiteres Merkmal ist das rechtzeitige Erkennen von Chancen und Problemen. Dabei geht es um Marktveränderungen, Politik und Bevölkerungsentwicklungen. Hierzu kann das Performance Management die notwendigen Indikatoren im Beobachtungsraum und -zeitpunkt liefern.

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EINSATZBEREICH FUSIONEN UND PARTNERSCHAFTEN: Das Ziel von Fusionen und Partnerschaften ist zum einen, Werte durch Wachstum zu schaffen und zum anderen Kundenbeziehungen zu nutzen und Kernkompetenzen zu ergänzen sowie neue Marktfelder zu erschließen. Die Möglichkeiten des Performance Managements bieten sich hier in besonderem Maße dadurch an, dass die Auswahl der richtigen Partner für Fusion und Partnerschaften fundierte Analysen, Bewertungen und Entscheidungsvorbereitung erfordert. In der Regel wird hierin sehr viel an Ressourcen investiert, so dass sich der Einsatz von Systemen zur Entscheidungsfindung lohnt. Visualisierung von Performance Management

Nach Aristoteles denkt der Mensch nie ohne bildliche Vorstellung. Die Vorstellungskraft der Wirkungsweisen des Performance Managements auf die Managementdisziplinen ist selbst für einen Strategen kaum mehr linear nachvollziehbar. Die empirische Suche nach den Beziehungen zwischen Strategie und Umwelt zur Positionsbestimmung, die Prüfung statischer und dynamischer Einflüsse auf ein Unternehmen, die Einbeziehung zusätzlicher, bisher nicht berücksichtigter Aspekte, die Vernetzung von Strategien oder strategische Manöver von Konkurrenten machen es vielfach erforderlich, mehrere Strategiemodelle zu entwerfen, um dieses Wirkungsgeflecht verstehen zu lernen und erkennbare Maßnahmen fürs Unternehmen ableiten zu können. Auf strategische Visionen übertragen, bedeutet das, den Blick nach vorn mit dem Wissen über die Vergangenheit zu betrachten, um aus Fehlern zu lernen. Strategisches Denken verlangt nicht nur den Blick in alle möglichen Richtungen, sondern auch die gleichzeitige Wahrnehmung paralleler Prozesse sowie deren Reaktionen auf die Umgebung. Fügt man alle diese Perspektiven zusammen, ergibt sich für den Strategen eine sehr komplexe Art des Sehens, die ohne eine Visualisierung kaum nachvollziehbar ist.


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Ausblick: Immersive 3D-Informationsvisualisierung

Um Unternehmensinformationen für Personen verschiedener fachlicher Ausrichtungen intuitiv und schnell erfassbar darzustellen und bearbeiten zu können, bieten sich in vielen Bereichen neuartige Mensch-MaschineSchnittstellen an. 3D-Visualisierungstechniken helfen, komplexe Produktstrukturen mit Unternehmensdaten sinnvoll zu koppeln. Immersive 3D-Systeme ermöglichen hierbei eine kontinuierliche räumliche Wahrnehmung und 1:1 Darstellung von Prototypen, Produkten, Prozessen und Informationen sowie räumliche Navigation und Interaktion in Produktund Informationsstrukturen. Diese 3D-Repräsentationen stellen eine Entscheidungsgrundlage dar, mit der in fachübergreifenden Teams schnell und effizient Sachverhalte am Produkt erörtert werden können. Mit der am CC VirtualEnvironments des Fraunhofer IAO entwickelten mobilen, skalierbaren und frei konfigurierbaren 3D-Visualisierungseinheit Compact-DisplayUnit, kann die immersive Visualisierungstechnik flexibel vor Ort in größere Informationsumgebungen integriert werAbbildung 75: 3D-Darstellung einer Materialden. Einerseits können stückliste Einzelarbeitsplätze eingerichtet werden und andererseits können durch Kombination der Einzelkomponenten auch Teambesprechungsinformationssysteme aufgebaut werden. Diese Flexibilität erhöht die Einsatzmöglichkeiten und verringert somit die Investitionen in die immersive Technologie, die immer noch einen breiten Einsatz verhindert.

Umsetzung und Architektur

Echtzeit Performance Management, wie hier beschrieben, bedingt die Integration bzw. Zusammenführung einer Vielzahl von Applikationen und Informationssystemen im Unternehmen. Das Ziel ist dabei nicht die ultimative, technische Integration aller Informationssysteme, sondern die

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Bereitstellung aller notwendigen und entscheidungsrelevanten Daten und Informationen für die kollaborative, interaktive Analyse und Steuerung im Zentrum für visuelles Unternehmensmanagement. Für die Realisierung einer Steuerungszentrale für das Performance Management bilden (vorhandene) Business Intelligence Applikationen eine geeignete Ausgangssituation. Die analytischen Applikationen werden mittels Enterprise-ApplicationIntegration (EAI)-Technologien mit den operativen Systemen (Stichwort Business Activity Monitoring) verknüpft, um der Echtzeitanforderung gerecht zu werden. Quantitative Informationen aus Wissensmanagement, Wettbewerberinformationssysteme, Online-Dienste und -informationen usw. können über entsprechende Text- und Webmining-Technologien für analytische Fragestellungen verfügbar gemacht werden. Simulation und Szenariotechnik ermöglichen die Evaluierung von Handlungsalternativen, während kooperative Navigations- und Interaktionskonzepte die simultane Steuerung im mehrschichtigen Informationsraum sicherstellt.

Visuelles Unternehmensmanagement Visualisierung und Navigation MIS-Cockpit, Scorecarding

Planung, Szenariotechnik

Data-/ Text-/ Web-Mining

Reporting, Kennzahlen, OLAP

Qualitätsmanagement

Interaktion und Kommunikation

Prozessmanagement

Simulation

Datenintegration

Data Warehouse

Operative Systeme (ERP, CRM etc.)

Abbildung 76: Informations- und Analysekomponenten

Intra-/Internet, Wissensdatenbanken, Fileserver etc.


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Fazit Die Echtzeitsteuerung von Unternehmen bedeutet gegenüber heutigen Konzepten des Performance Managements eine Erweiterung um mehrere Dimensionen. Neben Herausforderungen im technischen und informatorischen Bereich ist das Management gefragt, um bestehende Führungsmodelle und -methoden anzupassen und echtzeitfähig zu machen. Insbesondere beim Wandel von einer zeitpunkt- zu einer ereignisbestimmten Unternehmenssteuerung gilt es ein ausgewogenes Verhältnis zwischen (geplanter) Aktion und Reaktion sicherzustellen. Diese Gratwanderung zwischen Hyper-Turbulenz und stabilisierenden Maßnahmen wird im Echtzeitunternehmen zu einer der entscheidenden Managementaufgaben. Im Zentrum für visuelles Unternehmensmanagement werden relevante Managementdimensionen zusammengebracht und verknüpft. Doch für die Gratwanderung bleibt trotz aller Technologie allein der Mensch zuständig.

Literatur Nohria, Nitin; Joyce, William; Roberson, Bruce 2003: Managementmethoden: Was wirklich funktioniert. Eine gründliche Untersuchung zeigt, auf welche Aufgaben sich Manager in ihrem Unternehmen konsequent konzentrieren müssen, um auf Dauer Erfolg zu haben. In Harvard Business Manager 10/2003 Seite 26–43 Martin, Wolfgang 2003: Business Performance Management und Real Time Enterprise. Auf dem Weg zur Information Democracy. Strategic Bulletin BI 2003 ITResearch, Sauerlach bei München 2003 Spath, Dieter et. al 2003: Marktstudie Corporate Performance Management. Bausteine, Konzepte, Produkte. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2003

Ferri Abolhassan

Vom CIO zum Chief Process Officer

Das Real-Time Enterprise (RTE) beinhaltet mehr als Bits, Bytes und Technologie. Nach der gängigen Definition wäre der CIO eines RTE zuallererst ein Verwalter von Technologie. Dies wird auch künftig gelten, jedoch nachhaltig erweitert um die Vernetzung von Systemen, Technologien, Prozessen und Unternehmen. Auch wird die bisher interne Sichtweise eines CIO durch die Außenkommunikation von Unternehmen ergänzt. Der CIO der Zukunft wird ein Generalist sein, der insbesondere die komplexen Prozesse von Unternehmen durch Technologie zusammenbringt und unterschiedlichste Elemente und Abläufe nicht nur zwischen Abteilungen, sondern auch zwischen mehreren Unternehmen zusammenführt. Hierbei werden für den CIO der Zukunft vier Eigenschaften von besonderer Wichtigkeit sein: • • • •

eine hochentwickelte Kommunikationsfähigkeit, ein weitentwickeltes Prozessdenken, eine hohe Sozialkompetenz und die Fähigkeit zum Change-Agent im Unternehmen zu werden und aktiv Change-Management zu betreiben.

Dies wird sich nur dann realisieren lassen, wenn sich der CIO auf Dauer zu einem CPO, einem Chief Process Officer, wandelt. Die Fachabteilung ist der Prozesseigner, das IT-Management bestimmt und verwaltet die Technologie. Doch mit wachsender Bedeutung der Geschäftsprozesse auf betriebswirtschaftlichen Anwendungen und der Integration von Prozessen und IT über Abteilungen und Unternehmensgrenzen hinweg stellt sich die Frage, wer im Unternehmen für das Geschäftsprozessmanagement verantwortlich ist. Das Real-Time Enterprise braucht eine neue Führungskraft, die einen kollaborativen, dynamischen und innovativen IT-Ansatz vorantreibt. Der Trend ist schon länger zu beobachten: Das Schwergewicht der ITAufgaben verlagert sich in Richtung Abläufe und Prozesse. Zwangsläufig

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ist damit eine Änderung der Rolle und Aufgaben des IT-Managers verbunden. Während die IT-Abteilung bislang für das Informationsmanagement und die Verwaltung der Technologie zuständig war, wird sie künftig betriebswirtschaftliche Vorgänge unternehmensweit identifizieren und steuern. Der Chief Information Officer wird damit zum Gestalter der Geschäftsprozesse, für dessen Ausführung er die informationstechnische Plattform und Infrastruktur zur Verfügung stellt. Was ist der Hintergrund dieses Rollenwandels? Das amerikanische Marktforschungsinstitut Gartner Group hat im November 2002 unter dem Begriff „Real-Time Enterprise“ (RTE) eine neue Ära des Informationszeitalters definiert. Mit dem Konzept einer Echtzeit-Ökonomie hatten die ITAnalysten eine treffende Antwort auf die Anforderungen der Globalisierung formuliert, die zu dramatischen Veränderungen in der Reaktionsfähigkeit und Flexibilität von Unternehmen führt. Gleichzeitig haben sie damit einen kollaborativen Unternehmenstyp beschrieben, der durch neue technische Entwicklungen wie Web Services und EAI (Enterprise Application Integration) möglich wird. Im Real-Time Enterprise werden unterschiedliche IT-Anwendungen und -Systeme auf Integrationsplattformen verbunden, die durchgängige Geschäftsprozesse flexibel steuern. Für die Prozess- und IT-Infrastruktur wird der Chief Process Officer verantwortlich sein, dessen Hauptaufgabe die Integration von Abteilungen, Partnern und Kunden sein wird.

Aufgabenkatalog des CPO Im Einzelnen muss der CPO: • relevante Geschäftsprozesse identifizieren, beschreiben und unter betriebswirtschaftlichen und zeitlichen Aspekten analysieren. • Schwachstellen, zum Beispiel überflüssige Liegezeiten und unnötige Verzögerungen, aufdecken, beseitigen und die Abläufe optimieren. • integrierte, abteilungs- und unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse in eine komplette Wertschöpfungskette unter Einschluss von externen Partnern aufbauen. • Business-Process-Management mit Verantwortung für Prozesse und Teilprozesse durch Process-Owner organisieren. • Integration von internen und externen Software-Anwendungen sicherstellen. • Eine leistungsfähige Real-Time-Plattform mit Hard- und Software ent-


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wickeln und einführen. • Laufendes Controlling der RTE-Prozesse organisieren. • RTE-System ausbauen und weiter entwickeln. Der Chief-Process-Officer ist der Enabler des Real-Time Enterprise, das durch eine Reihe neuer Entwicklungen möglich wird, aber als Organisationsidee schon vor Jahren vorausgedacht wurde. Für Insider ist RTE ein logischer Schritt, der sich aus der technologischen Entwicklung der vergangenen Jahre ableitet. Die gedankliche Basis für das Echtzeitunternehmen wurde mit den Management-Informationssystemen, kurz MIS, bereits in den 70er- und 80er Jahren geschaffen. Allerdings mangelte es damals an leistungsstarken Software-Tools und bezahlbarer Rechnerleistung, um die Ideen in wirtschaftlich tragfähige und benutzerfreundliche Anwendungen umsetzen zu können. Real-Time-Konzepte blieben deshalb Sandkastenspiele. Wenn auch die Realisierung erst mit den technischen Innovationen der folgenden Dekaden möglich wurde, so steckten in MIS bereits drei Grundgedanken, die heute zu den Essentials des Real-Time Enterprise zählen: • Informationstechnologie als Hilfsmittel zur Umsetzung der Geschäftsprozesse, • Automatisierung von Arbeits- und Entscheidungsprozessen, • Integration innerbetrieblicher Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg. Einen großen Sprung in Richtung Realisierung bieten seit den 90er Jahren die unternehmensweiten ERP-(Enterprise Ressource Planning)-Systeme, die im Zug der Vernetzung der Unternehmen mit Local Area Networks (LAN) an den Arbeitsplätzen eingerichtet werden konnten. Sie erlauben die IT-Unterstützung der Geschäftsabläufe über eine einheitliche Datenbank, die die benötigten Informationen für Vorgänge und Arbeitsschritte zur Verfügung stellen und damit für einen einheitlichen Informationsstand an allen Stellen sorgen. Der Nutzeffekt dieser Systeme ist enorm: Doppelarbeiten, Missverständnisse und Abstimmungsprobleme zwischen Abteilungen und Personen lassen sich weitgehend verhindern, Abläufe vereinheitlichen, beschleunigen und die Effizienz von Entscheidungen verbessern. Neue Techniken wie Web-Services und moderne Integrationshilfsmittel wie Workflow-Systeme und EAI ermöglichen die Weiterentwicklung der Standard-Software zu einer Komponentenarchitektur, deren Integration die Hersteller über eine Plattform sicherstellen. Die Modularisierung eröffnet eine größere Flexibilität für die Umsetzung von Geschäftsprozessen. Der

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engeren Verzahnung von Geschäftsprozessen und Anwendungen tragen neue Ansätze Rechnung wie sie SAP und IDS Scheer mit der Integration von der Geschäftsprozess-Software ARIS mit der ERP-Plattform Netweaver entwickeln. Diese prozessorientierte Weiterentwicklung der Unternehmens-Software schafft die Voraussetzungen, damit betriebswirtschaftliche Abläufe dynamisch verändert und neue Anforderungen schnell angepasst werden können – kurz, dass Real-Time Enterprise in den Unternehmen möglich wird.

Real-Time Enterprise erfordert Real-Time Geschäftsprozesse Das Aufkommen des Internets hat nicht nur die Möglichkeiten durch Einbeziehung externer Partner wie Kunden und Lieferanten in die Unternehmensprozesse erweitert, sondern zugleich die zeitliche Dynamik enorm verstärkt. Wenn ein Kunde in Sekundenschnelle eine Online-Bestellung aufgeben kann, erwartet er zu recht nicht nur zügige Lieferung, sondern auch Auskunft über die Verfügbarkeit der bestellten Ware, eine Auftragsbestätigung mit Angabe des Liefertermins und Benachrichtigung bei Verzögerungen. Technik allein kann diese Anforderungen nicht erfüllen, die Organisation muss auf solche Anforderungen getrimmt werden. An diesem Beispiel zeigt sich: RTE ist zu allererst eine Reaktion auf die wachsende Bedeutung der Kundenorientierung. Die Individualisierung der Käufermärkte führt dazu, dass sich die Aktivitäten in den Unternehmen immer stärker auf die Kunden ausrichten müssen. E-Business-Lösungen wie Supply-Chain-Management oder Customer-Relationship-Management sind Ausdruck dieses Trends.


Supplier Relationship Management (SRM)

Enterprise Management

Lieferant des Lieferanten

Customer Relationship Management (CRM)

Eigene GeschäftsProzesse

Beschaffungsprozesse

Engineering Prozesse

Direkter Lieferant

Fakturierung

Qualitätsprüfung

Eigene Logistik-Prozesse Plan Source

Make

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Service & LieferProzesse

Direkter Kunde

Kunde des Kunden

Deliver

Supply Chain Management (SCM) Abbildung 77: Prozessmanagement über Unternehmensgrenzen hinweg

Renaissance der Prozesse Unternehmen spüren diesen Druck und messen in der Folge dem GeschäftsProzess-Management (GPM) eine immer größere Bedeutung bei. Das zeigen die Ergebnisse des Business Process Report 2003, einer empirischen Erhebung der IDS Scheer in Zusammenarbeit mit dem Marktanalyse- und Beratungsunternehmen Pierre Audoin Consultants. 150 Unternehmen wurden darin nach der Qualität und dem Handlungsbedarf ihres Geschäftsprozessmanagements gefragt. Die wichtigsten Ergebnisse: • Vier von fünf Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit GPM und arbeiten an der Optimierung ihrer Abläufe. • 82 Prozent der Befragten sind mit der Qualität ihrer Geschäftsprozesse zufrieden. Gegenüber dem Vorjahr bedeutet das eine Steigerung um 12 Prozent. Allerdings lässt der nur mäßige Schulnotendurchschnitt von 2,88 Prozent auf ein beträchtliches Verbesserungspotenzial schließen. • Den Nutzen von GPM sehen die Unternehmen vor allem in höherer Kundenzufriedenheit und der verbesserten Qualität der angebotenen Leistungen. • Zwei Drittel der Befragten sind der Auffassung, dass sich die Firmenlei-

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tung um die Geschäftsprozesse kümmern sollte. Über die Hälfte der Firmen setzen zur Steuerung der Geschäftsprozesse so genannte ProcessOwners ein, die über die nötigen Ressourcen und Kompetenzen verfügen. • Jedes zweite Unternehmen befürwortet die Einrichtung eines Chief Process Officer (CPO) mit zentraler Verantwortung und Entscheidungskompetenz.

Der CIO – ein Auslaufmodell? Das Informationsmanagement selbst verliert an Bedeutung, weil IT-Leistungen zum Allgemeingut werden. Das manifestiert sich auch am Trend zum Outsourcing der IT-Leistung und an Hosting-Services. Das Rad dreht sich damit weiter. So löste der CIO den EDV-Leiter ab, der in den Unternehmen dafür verantwortlich war, dass die Hardware reibungslos funktionierte. Aus dem „Techi“ wurde in der Folgezeit ein Manager, dessen Aufgabe in viele andere Bereiche hineinspielt. Inzwischen wird IT weniger im Sinn einer EDV-Abteilung, denn als übergreifende Managementaufgabe betrachtet. Diese Aufwertung hängt mit der wachsenden strategischen Bedeutung von IT-Systemen im Wettbewerb zusammen. Geblieben ist indes die stark technologisch ausgerichtete Rolle des IT-Managements. Die Harvard Business School hat das Thema provokativ angepackt: Auf einer Veranstaltung mit dem Titel „Should you fire your CIO?“ wurde das IT-Management mit der Verwaltung von Telefonsystemen oder der Stromversorgung verglichen und darauf verwiesen, dass man in keiner Firma einen Chief Telephone Officer und auch keinen Chief Power Officer finden könne. Noch vor zehn Jahren, so wurde argumentiert, hatte kaum jemand von einem CIO gehört, in weiteren zehn Jahren wird das Wissen, wie man Informationen effizient einsetzt, viel weiter verbreitet sein und niemand mehr wird dann noch einen CIO brauchen. So radikal wie durch die Harvard Business School wird die Frage in den wenigsten Unternehmen gestellt. Aber die Veränderungen machen es notwendig, sich von vielen Tätigkeiten und tief verwurzeltem Denken des ITManagements zu trennen. So ging man bislang davon aus, dass der CIO für eine möglichst effiziente IT zu sorgen hatte, weil diese automatisch zu effizienten Geschäftsprozessen führt. Diese IT-zentrierte Sicht bestimmte das Tätigkeitsfeld des CIO. Doch heute schon werden immer mehr IT-Ressourcen von externen Rechenzentren verwaltet, Software kann gemietet werden. Die Informa-


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tionsversorgung kommt zunehmend aus der Steckdose, was ein aufwändiges internes IT-Management teilweise obsolet macht. Die Position des CIO als „Verwalter von Technologien“ wird in der Folge zunehmend überflüssig. Stattdessen ist eine integrierte Sicht auf Organisation und Technologie nötig, genau wie die Vernetzung von Systemen und Prozessen – und zwar sowohl firmenintern als auch über Unternehmensgrenzen hinaus.

Vom CIO zum CPO – mehr als ein Namenswechsel Der CIO wird damit zum CPO – Chief Process Offizier. Ein Namenswechsel allein reicht allerdings nicht aus. Die Unternehmensführung und die Fachabteilungen erwarten vom CPO, dass er die Innovationspotenziale neuer IT-Anwendungen und -Technologien kennt und auf die Geschäftsprozesse übertragen kann. Die Fachabteilungen werden auch in Zukunft die Prozesseigner bleiben. Keiner kennt die Abläufe in Vertrieb, Logistik oder Einkauf besser als die hierfür zuständigen Abteilungen. Aber die Wechselwirkungen zwischen IT und Prozessen muss der CPO einschätzen. Mit einem 3-Stufen-Modell lassen sich Struktur und Organisation des Geschäfts-Prozess-Managements und die Einordnung des zum CPO transformierten CIO verdeutlichen: • Auf der obersten Ebene, im so genannten C-Level Management (mit CEO, COO, CIO, CFO etc.), wird über Vorgänge von strategischer Bedeutung entschieden. Hier geht es vor allem um die Kernkompetenzen, die Unternehmen in ihre Produkte umsetzen. Im Real-Time Enterprise ist die Überzeugung der Vorstandsebene vom Geschäftsprozessmanagement eine Grundbedingung, die am besten mit einer Einrichtung einer CPO-Position dokumentiert wird. Zur zentralen Verantwortung eines CPO gehört die generelle Ausrichtung des Geschäftsprozessmanagements, die Konzeption und Einführung von Methoden, Tools und Plattformen. • Auf der 2. Modellebene werden die mit der IT verknüpften Geschäftsprozesse ausgeführt. Hier bestimmt die Dezentralisierung das Geschehen, denn das Prozesswissen steckt vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter, die in den Prozessen arbeiten. Der CPO muss dafür sorgen, dass dieses dezentrale Prozesswissen für Prozessverbesserungen zentral genutzt werden kann und damit allen Prozess Ownern zur Verfügung steht. Prozessmanagement wird damit Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters.

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• In der 3. Ebene wird der Kreislauf geschlossen, die Ergebnisse der Geschäftsprozesse erfasst, ausgewertet und für Korrektur- und Steuerungsentscheidungen aufbereitet. Hier zeichnen sich technologische Entwicklungen ab, mit denen die Ebenen 2 und 3 verschmelzen und zu neuen Architekturen führen. Dabei werden bekannte Techniken, wie Workflow-Systeme oder EAI-Systeme gebündelt und mit Ausführungssystemen zu neuartigen RTE-Systemen (siehe folgende Punkte) vereint. Auch Controlling-Aspekte gewinnen an Bedeutung, immer mehr Process-Owner interessieren sich dafür.

Abbildung 78: Drei-Stufen-Modell des Geschäftsprozessmanagements

RTE-Plattform als Hauptaufgabe des CPO • Aufbau, Ausbau und Weiterentwicklung einer Real-Time Plattform ist eine der zentralen Aufgaben des CPO. Sie besteht aus drei Komponenten: • Prozessdesign unter Einsatz von Geschäftsprozessoptimierungs-Tools wie der ARIS Process Platform von IDS Scheer. • Prozessausführung im Anwendungssystem. In der Regel handelt es sich um ein ERP-System wie zum Beispiel die mySAP-Plattform. Beim Einsatz von Software von unterschiedlichen Herstellern ist die Integration für die Erfüllung der RTE-Bedingungen entscheidend. Mit EAI-Werk-


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zeugen oder einer Web-Services-Plattform lassen sich heterogene ITLandschaften zusammenfügen – das allerdings aus Prozesssicht unterschiedlich intensiv. So sind EAI-Technologien zwar in der Lage, Schnittstellen zu vereinfachen, aber die Funktionsausführung wird damit noch nicht unterstützt. Anders ist das bei Web-Services-Konzepten wie Microsoft .NET oder SAP Netweaver. Mit Netweaver können Unternehmen zum Beispiel nicht nur SAP-Anwendungen in ihre ITUmgebung sondern auch Fremdsysteme einbinden. Die Integration von ARIS in Netweaver stellt die Prozessintegration über alle Systeme sicher. • Prozess-Controlling mit Erfassungs-, Mess- und Monitoring-Werkzeugen wie dem Process Performance Manager (PPM) von IDS Scheer. Mit diesen Tools lassen sich Key Performance Indicators (KPI) wie Durchlaufzeiten, Qualitätskennzahlen und Prozesskosten messen. So registriert zum Beispiel die Software per Zeitstempel automatisch die Termine von Prozessdurchläufen, etwa die Bearbeitung von Aufträgen. Die Zuordnung der Ergebnisse auf die Geschäftsprozesse bietet die Möglichkeit zu proaktivem Handeln, so dass das Management bei „realtime“ gemeldeten Abweichungen in vielen Fällen noch rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergreifen kann. Mit der Integration der Aris Process Platform in Netweaver wachsen die beiden bislang getrennten Schritte Prozessmodellierung und Prozessausführung über die Standard-Software zusammen. Die Organisation der Geschäftsprozesse rückt dadurch für die Anwender in den Vordergrund, die Software-Technik orientiert sich an den optimierten Firmenabläufen.

Vier Fähigkeiten des CIO der Zukunft Der Trend in Richtung Abläufe und Prozesse verlangt vom IT-Management offenkundig eine starke Hinwendung zu betriebswirtschaftlichen Aspekten. Damit verbunden ist eine Ausweitung des Verantwortungsbereichs, denn Marktänderungen, Wettbewerbsanforderungen, technologische Entwicklungen verlangen ein permanentes Umstrukturieren der Geschäftsprozesse und das wiederum erfordert mehr Kompetenzen als lediglich die Verantwortung für die IT-Systeme. Der neue CIO wird damit zum Change-Agent im Unternehmen, der für anpassungsfähige, dynamische und kollaborative Prozesse und Systeme sorgt. Vier Managementfähigkeiten sind für diese Rolle besonders wichtig:

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• Kommunikationsfähigkeit. Real-Time Enterprise funktioniert nur, wenn interne und externe Partner mitziehen. Information und Aufklärung sind dafür Voraussetzung, Kommunikation somit eine Grundbedingung für eine erfolgreiche Realisierung. Aus Studien in amerikanischen Unternehmen ist bekannt, dass es in diesem Punkt Nachholbedarf bei vielen CIOs gibt. Nur 15 Prozent seiner Zeit wendet dort der oberste IT-Manager nach einer Untersuchung des CIO Magazine für Gespräche mit den eigenen Mitarbeitern auf. • Prozessdenken. Die Wertschöpfungskette mit technischem, betriebswirtschaftlichem und organisatorischem Know-how betrachten und das Ganze in dynamischen Abläufen verstehen, gehört zum Rüstzeug eines Real-Time CIO. • Sozialkompetenz. RTE bedeutet Teamarbeit und das wiederum heißt, dass Geschäftsprozesse auf Dauer nur erfolgreich laufen, wenn die Mitarbeiter sich selbst als Real-Time Worker verstehen. Dies gilt besonders, wenn der CIO Veränderungsprozesse in Gang bringen will. Beim aktiven Change Management ist ein personelles „Händchen“ für die Bildung von Teams und den Einsatz von Process Owners gefragt. • Motivation und Innovationsfreude. Als oberster Real-Time Worker kommt es für den CIO der Zukunft darauf an, die komplette Organisation, von der Produktion über Marketing und Vertrieb bis zum Management, in Echtzeitstimmung zu versetzen und eine permanente Optimierungsleidenschaft zu implementieren. Das neue Profil des CPO – ob er so heißen wird oder nicht – verlangt auch Änderungen in der Ausbildung. Für die Einstellung eines IT-Managers wird es in Zukunft weniger wichtig sein, ob er ausgefeilte Konzepte für das Netzwerkmanagement, die Server-Konsolidierung oder das Information Engineering entwickeln kann. Entscheidend ist sein betriebswirtschaftliches Verständnis und die Fähigkeit, das Innovationspotenzial der IT für die Geschäftsprozesse zu erkennen und zu erschließen.


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Fünf Schritte zum Real-Time Unternehmen

1. Design von Real-Time Prozessen

Vorhandene Geschäftsprozesse werden unter dem Kunden- und dem Zeitaspekt optimiert. Software-Tools wie ARIS von IDS Scheer unterstützen das Prozessdesign. 2. Implementieren einer Real-Time Plattform

Leistungsfähige IT-Systeme müssen die direkte Erfassung, Weitergabe und Interaktion mit Kunden und Partnern ermöglichen. 3. Software auf Real-Time Prozesse anpassen

Anwendungssysteme für ERP (Enterprise Ressources Planning), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), E-Procurement, Reporting etc. werden mit Blick auf Real-Time Informationen optimiert. 4. Controlling von Real-Time Prozessen

Aktuelles Messen der Geschäftsprozesse, Weiterleiten der Informationen, Vergleich mit Vorgabewerten und Benchmarks. Software-Tools wie der Process Performance Manager (PPS) von IDS Scheer lassen sich dafür einsetzen. 5. Change Management im Unternehmen

Permanenter Wandel zu einem agilen, innovativen und flexiblen Unternehmen, kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter.

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Erreichbar bleiben – ohne ausgeschlossen zu werden

Sowohl im Privat- als auch im Geschäftsleben reicht es heute nicht mehr aus, mit anderen Menschen zu kommunizieren und die erforderliche Informationen auszutauschen. Wichtig ist vielmehr auch das Wissen, was bei der Nutzung von Technologie gesellschaftlich akzeptabel ist, wollen Sie nicht als Außenseiter behandelt werden. Menschliche Beziehungen sind immer noch für den Erfolg entscheidend – und wer sich das nicht vergegenwärtigt, riskiert, abgelehnt, ausgeschlossen oder diskriminiert zu werden. Je mehr Ihr persönliches und berufliches Leben von einer Vielzahl unterschiedlicher Geräte abhängig wird, desto wichtiger wird es, sich mit der Etikette für die Nutzung von Technologie vertraut zu machen und sie zu beachten. Wir leben in einer mobilen Gesellschaft: Nicht nur Manager oder Techniker verfügen über Mobiltelefone, Handys sind zu Modeartikeln für Teenager geworden, Telefone läuten in Meetings und laute Gespräche werden in öffentlichen Verkehrsmitteln geführt. Der Austausch von Daten läuft über andere, weniger störende Wege. Und doch hat die Leichtigkeit, mit der EMails heute an PCs und PDAs geschickt werden können, ein weiteres Problem geschaffen: den Information Overload. Wir erhalten 64 Mal mehr Informationen als vor 25 Jahren, und das Wachstum geht weiter – die Kurve verläuft sogar exponentiell. Das Ergebnis könnte am Ende sein, dass Menschen vorgeben, Notizen zu machen, während sie in Wirklichkeit einen Berg von Nachrichten sichten. Die Geräte, die sowohl die berufliche als auch die private Seite unseres Lebens beeinflussen, haben unser Kommunikationsverhalten am Arbeitsplatz und unterwegs in vielerlei Hinsicht verändert. Vor diesem Hintergrund stellt sich vielen Anwendern jetzt die Frage, wie Normen für ein gesellschaftlich akzeptiertes Kommunikationsverhalten insbesondere im beruflichen Umfeld aussehen könnten. Im Rahmen einer Studie der University of Surrey wurden vor kurzem die Auffassungen und Meinungen in Bezug auf akzeptable Kommunikationspraktiken im digitalen Zeitalter untersucht. In ihrem Bericht betonten die Forscher die Notwendigkeit, Richtlinien am Arbeitsplatz einzuführen,

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wobei dem Management eine federführende Rolle bezüglich der Definition von Standards zukommt. Die Studie, die von Siemens Communications in Großbritannien in Auftrag gegeben worden war, beschäftigte sich damit, wie sich moderne Kommunikation im Unternehmen auf die Einstellung, die Leistung und den Umgang der Mitarbeiter untereinander auswirkt. Die Studie, die die Erforschung der Etiquette bei beruflicher Kommunikation im digitalen Zeitalter zum Ziel hatte, zeigt ganz deutlich, dass eine gewisse Abhängigkeit von Kommunikation zu einem Reibungspunkt in den Büros wird. Die Folge davon ist Stress, der sich auf persönliche Beziehungen am Arbeitsplatz und zu Hause auswirkt. Die Forschungsarbeit, die von Surrey Social and Market Research (SSMR) an der University of Surrey im englischen Guildford – mit Zusatzauswertungen durch das Digital World Research Centre der Universität – durchgeführt wurde, hatte Folgendes zum Ziel: • Erforschung der Erfahrungen, die die Menschen am Arbeitsplatz bei ihrem Umgang miteinander machten • Auswertung der Meinungen zur Verwendung von IT- und Kommunikations-Geräten bei der Interaktion mit anderen • Erforschung der persönlichen Meinungen, was als Verhalten am Arbeitsplatz akzeptabel ist • Analyse der Veränderungen bei der Akzeptanz im Laufe der Zeit • Herausarbeitung von Unterschieden hinsichtlich Geschlecht und Alter • Auswertung der Ergebnisse und Erarbeitung von Richtlinien zu angemessenem Verhalten Es wurden quantitative und qualitative Methoden zur Analyse und Auswertung der Meinungen verwendet. Das Projekt begann mit einer Reihe von qualitativen Diskussionen, die zur Auslotung von Meinungen dienten und den Teilnehmern die Entwicklung ihrer Gedanken ermöglichten. Diese Gruppendiskussionen wurden dann herangezogen, um den Fokus und die Abfolge der Fragen festzulegen, die mehr als 500 Anwender innerhalb von Unternehmen im Rahmen der Studie gestellt wurden. Aufgrund der Erfahrungen der meisten Menschen beschäftigte sich die Studie mit der „Belästigung“ durch Handys. Höchst interessant war dabei, dass auch ein Grundbedarf nach einem besseren Management der Erreichbarkeit und nach integrierten Kommunikationssystemen besteht. Es wurde deutlich, dass viele Büroarbeiter die Unterbrechungen der Kommunikation in Meetings und im Workflow als sehr hinderlich empfinden, paradoxerweise aber selbst sofortigen Kontakt wünschen, wenn sie versuchen, einen


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Kollegen zu erreichen. Im Zuge der Studie wurde festgestellt, dass dieser Konflikt die Beziehungen belastet, was sich wieder auf die Leistung und das Pensum der Mitarbeiter auswirkt – ein Punkt, der das Eingreifen des Managements erforderlich macht. Die Studie zeigte auch, dass der Bedarf nach sofortiger und praktisch ständiger Kommunikation den Stress am Arbeitsplatz erhöht und zu Ärger zwischen Kollegen und Fremden führen kann sowie zu einer Ablenkung für alle – am Arbeitsplatz und an öffentlichen Orten. Kurz gesagt, die Angestellten leiden zunehmend unter SAD-Belastung (Stress, Anger, Distraction). Die Studienteilnehmer wurden aus einem Querschnitt von Mitarbeitern ausgewählt, die fast alle Computer und Handys benutzen – sowohl zu Hause als auch am Arbeitsplatz. Die Mehrheit war der Meinung, dass die Verwendung neuer Technologie zunimmt – insbesondere Internet und EMail. Die Verwendung von Handys am Arbeitsplatz ist weit verbreitet, trifft aber auf Vorbehalte – so waren nur 11 Prozent der Befragten der Meinung, es sei akzeptabel, dass diese Geräte während eines Meetings eingeschaltet bleiben. Die Verwendung an öffentlichen Plätzen wurde als hinnehmbar bezeichnet, so lange das Gespräch nicht unangenehm laut geführt wird. EMail wurde als Grundlage des modernen Geschäftslebens eingestuft – die Technologie wird von mehr als 90 Prozent der Unternehmensanwender genutzt – und gilt als einfache und schnelle Methode zum Austausch von Informationen zwischen Kollegen und Firmen. Es herrscht jedoch die Meinung, dass E-Mail und Handys die Menschen am Arbeitsplatz ungeduldiger gemacht haben und unter bestimmten Umständen zu Stress und Ärger führen könnten. Die Befragten bestätigten, dass wir in einem Zeitalter leben, in dem wir erwarten, dass Kollegen, Kunden und Lieferanten mehr oder weniger sofort erreichbar sind. Es gab spontane Zustimmung, dass eine Art von Etiquette erforderlich ist – denn wenn man einen Anruf entgegennimmt, während man mit jemand anderem spricht, impliziert dies, dass der Telefonanruf wichtiger als der Gesprächspartner ist. Ebenso vermittelt die Beantwortung eines Anrufs in einem Meeting den Eindruck, dass das Meeting nicht die vollständige und ungeteilte Aufmerksamkeit verdient. Interessanterweise sind nur 50 Prozent der Befragten der Meinung, dass es unangebracht sei, irgendeine Form von IT-Gerät in einem Meeting oder beim Gespräch mit einer anderen Person zu nutzen. Die Verwendung von Text-Messaging wurde in aller Regel als zu informell im geschäftlichen Kontext betrachtet, außer dies wurde vorher vereinbart. Thema, Ort und Beziehung waren alles Faktoren, die bestimmen, wie man sich in einem

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Meeting verhält – wobei die Frage der Beziehung wahrscheinlich die kritischste ist. In Meetings wird heute eine breite Palette von Themen besprochen, wobei viele informell und locker sind – bei diesen Gelegenheiten sind Unterbrechungen eher akzeptabel; vorausgesetzt, sie sind entsprechend wichtig. In der Studie wurde der Schluss gezogen, dass wir zwar problemlosen Kontakt mit Freunden, Kollegen und Verwandten wünschen – und uns die moderne Kommunikation ein positives Gefühl verleiht – aber dass es auch einen grundlegenden Trend zur Abneigung gegen Kommunikations-Unterbrechungen und Ablenkungen am Arbeitsplatz gibt. Wenig überraschend ist, dass fehlgeschlagene Kommunikationsversuche wichtige Verursacher von Stress und Ärger sind – am Arbeitsplatz und auch zu Hause.

Die wichtigsten Ergebnisse Viele Kommentare der Teilnehmer an der qualitativen Studie beinhalten wichtige Gedankenanstöße und sind hoch interessant. Die folgenden Aussagen sind typisch und verweisen auf Stress, Ärger und Ablenkung bei den Unternehmens-Mitarbeitern: • „In der heutigen Gesellschaft möchten wir alles sofort und sind nicht mehr bereit, zu warten.“ • „Wenn ich vor ein paar Jahren, als es noch kein Handy gab, wegfuhr und meine Tochter krank wurde, dann kümmerte sich meine Frau darum und erzählte mir dann einfach, was passiert war – heute gibt es richtig Ärger, wenn ich heimkomme und vorher nicht erreichbar war.“ • „Wenn Sie Ihr Handy (während eines Meetings) an lassen, geben Sie damit zu verstehen, dass die anderen nicht Ihre ganze Aufmerksamkeit verdienen.“ • „Ich habe im Zug Stunden am Handy zugebracht ... die Mitreisenden in meiner Nähe waren zu Recht verärgert.“ • „Wenn Sie in einem Meeting sind ... und das Handy von jemandem läutet, dann sorgt das bei den anderen für Irritationen. So was sollte einfach nicht vorkommen.“ • „Ich ärgere mich, wenn ich jemand anrufe, von dem man weiß, dass er da ist und der den Hörer einfach nicht abhebt.“ • „Die Menschen sitzen einfach da und lassen ihr Telefon läuten.“ • „Da gibt es einen Mitarbeiter ... eine ständige Unterbrechung ... das wird allmählich zu einem Disziplinarfall ... es ist einfach nicht akzeptabel.“


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• „E-Mail hat den Stress am Arbeitsplatz erhöht.“ Die quantitative Studie bestätigte nun auch diese SAD-Problematik: • Nur 11 Prozent waren der Meinung, dass es richtig sei, ein Gespräch am Arbeitsplatz zu unterbrechen, um sein Handy zu benutzen. • Solide 88 Prozent gaben an, dass sie es für nicht richtig hielten, ein elektronisches Gerät für das Mitschreiben von Notizen in Meetings zu benutzen. • Drei Viertel der Befragten waren der Meinung, dass es beim Treffen im Büro eines anderen inakzeptabel sei, dass dieser E-Mail liest oder einen Anruf entgegennimmt. • Mehr als 80 Prozent gaben an, es sei nicht richtig, Text-Messages (während eines Meetings) zu lesen oder zu verschicken. • Aber 53 Prozent der Befragten dachten, es sei unter bestimmten Umständen akzeptabel, eine Text-Message in einem Meeting zu empfangen. • Um die 90 Prozent waren der Meinung, dass der einzig denkbare Grund, einen Anruf auf dem Mobiltelefon während eines Meetings entgegenzunehmen, ein Notfall sei.

Die Ursachen für das SAD-Problem Technologie hat uns zahllose Kommunikationsmöglichkeiten eröffnet. Wir haben Desktop- und Mobil-Telefone sowie PDAs und Notebook-PCs, die als Softphones verwendet werden können. Wir nutzen das Internet, Intranets und Extranets sowie öffentliche und private Mobilfunk- und Festnetze. Eine fragmentiertere Kommunikationslandschaft als die, mit der wir uns heute abfinden, ist nur schwer vorstellbar. Diese chaotische Arbeitsweise lässt sich nur aus der Geschichte heraus verstehen. Das Kernproblem könnte einfacher nicht sein. Wir verbringen mehr Zeit mit Messaging als mit Kommunizieren, weil wir Kollegen nicht auf Anhieb erreichen. „Müller“ ruft „Meier“ an und spricht ihm auf die Voicebox, weil er nicht ans Telefon geht. Meier ruft zurück und erreicht Müllers Voicebox. Dieses Hin und Her ist Zeit- und Geldverschwendung. Siemens schätzt, dass so täglich 30 Minuten pro Büroangestellten verloren gehen, was in Großbritannien einem Gehaltsaufkommen von 22 Milliarden Pfund pro Jahr entspricht. Darüber hinaus sorgt dieses Szenario für extrem viel Ärger und Frustration. Wenn der Anruf von Meier wichtig ist, kann er Müller auf dem Handy anrufen oder eine IM (Instant Message) bzw. E-Mail schicken – trotzdem weiß er nicht, wie er ihn am besten erreichen kann und wann Müller in der Lage ist, ihn zurückzurufen. Jetzt stelle man sich nur mal vor,

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dass Meiers dringendes Problem eine schnelle Konferenzschaltung mit verschiedenen Beteiligten erfordert. Kein Wunder, dass er unter SAD-Belastung leidet. Dieses Problem könnte ihn einen ganzen Tag kosten – und dann immer noch ungelöst sein. Die Studie der Universität bestätigt die eigenen Forschungsergebnisse von Siemens in Bezug auf das Verfügbarkeits-Management, einem Schlüssel-Feature von HiPath OpenScape. Dabei handelt es sich um eine neu entwickelte Anwendung des Unternehmens, die die Funktionalität des Microsoft Exchange Servers erweitert. Mit HiPath OpenScape können die Anwender ihren Verfügbarkeitsstatus und ihre bevorzugte Kommunikationskanäle an die Kollegen signalisieren. Das Produkt integriert u. a. Sprach-Kommunikation via Festnetz- oder Mobilfunktelefon, E-Mail, Voicemail und Text-Messaging-Systeme zur Maximierung der Erreichbarkeit bei gleichzeitiger Minimierung von Störungen.

Es muss eine bessere Methode geben Wäre es nicht schön, wenn sich die Technologie „zurück in die Zukunft“ entwickelte und uns die Einheit von Raum und Zeit brächte, sodass wir in Echtzeit kommunizieren könnten? Ein vollständiger Neuanfang ist aber nicht möglich. Wie können wir also bessere und weniger aufreibende Methoden der Kommunikation und Zusammenarbeit möglich machen? Das Ziel ist die Sprach-Daten-Konvergenz und Instant Messaging (IM) ist der Wegweiser. IM ist eine Anwendung, die Symbole zur Anzeige der „Präsenz“ – online oder offline – von gelisteten Kollegen („Buddies“ im Internet-Jargon) nutzt. Beachten Sie, dass IM eigentlich eine falsche Bezeichnung ist, da diese Technik zur Kommunikation in Echtzeit genutzt wird; EMail ist dagegen ein echtes Messaging-Medium. IP-Telefone sind im Endeffekt Datengeräte, die für das Netzwerk sichtbar sind. Siemens hat IM-Applikationen entwickelt und integriert, die mit Symbolen zur Signalisierung der Anwesenheit und Verfügbarkeit arbeiten. Das heißt, Sie wissen, wen Sie gerade anrufen können und wer im Augenblick nicht verfügbar ist. Auf diese Weise haben Sie mehr Zeit zum Kommunizieren und brauchen nicht so viel Zeit für Messaging. IM-Programme ermöglichen den Benutzern, neben dem Präsenz-Symbol auch zusätzliche Verfügbarkeits-Informationen anzeigen zu lassen. Mit Verfügbarkeit ist hier die Bereitschaft einer Person zur Kommunikation gemeint. Die Signalisierung der Verfügbarkeit basiert auf Präferenzen und Regeln. Bei der Telefonie mit Präsenz-Management wird die Verfügbarkeit über


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persönliche Profile verwaltet, die mehr Funktionalität bieten als die gängigen IM-Applikationen. Anrufe und Messages werden auf folgenden Grundlagen angenommen oder abgewiesen: Wer darf den Anrufer erreichen; welches Gerät ist als das bequemste zu dem betreffenden Zeitpunkt definiert; wann möchte der Teilnehmer kontaktiert werden. Das VerfügbarkeitsManagement löst damit das 5W-Problem („Wer, Was, Wann, Wo, Wie“) der Kommunikation. Präsenz- und Verfügbarkeits-Management-Tools ermöglichen den Benutzern die strikte Kontrolle ihrer Kommunikationsgeräte. Die Anwender können ihr Telefon während eines wichtigen Meetings im Wissen an lassen, dass es nur bei einem wirklichen Notfall läutet. Warum? Weil die Benutzer ihre eigenen Regeln festlegen, um Unterbrechungen auf das absolute Minimum zu reduzieren und gleichzeitig ihre Verfügbarkeit zu erhöhen. Präsenz und Verfügbarkeit sind ganz wichtige Kommunikationsparameter, die das Hinterher-Telefonieren minimieren und damit die persönliche Produktivität erhöhen und gleichzeitig Stress reduzieren. Sie machen es auch möglich, dass ein Kollege gegebenenfalls sofort mit einem anderen sprechen kann, um auf ein wichtiges Ereignis oder drängendes Problem zu reagieren. Der Präsenz- und Verfügbarkeits-Status von benannten Kollegen wird in einem Kommunikationsportal angezeigt. Kollegen können auch zu Arbeitsgruppen zusammengefasst werden. Die Einbindung von Content in eine Kommunikations-Session ist einfach – die Benutzer ziehen die entsprechenden Dokumente einfach mit der Maus in ein neues Fenster. Nehmen wir als Beispiel einen Manager, der für mehrere Projekte verantwortlich zeichnet. Wenn ein Problem auftaucht, kann er zum entsprechenden Portal gehen, in dem die Namen aller Mitglieder zusammen mit Präsenz- und Verfügbarkeits-Status sowie den Dateinamen der relevanten Dokumente angezeigt werden. Probleme können dann direkt besprochen werden, indem er die entsprechenden Namen zum Start einer Konferenzschaltung anklickt, bei der die Teilnehmer dann sofortigen Zugriff auf den identischen Satz Dokumente haben. Auf diese Weise löst Echtzeit-Kommunikation das SAD-Problem von Büroarbeitern.

VIII. Die Evolutionsschritte zum „E-Enterprise“

Die Entwicklung eines Unternehmens zum Real Time Enterprise ist ein evolutionärer Prozess. Nicht nur die eigenen Unternehmensinfrastrukturen müssen in diese Entwicklung einbezogen werden, auch externe Partner und Dienstleister. Offene Netz- und Systemarchitekturen schaffen die erforderlichen Voraussetzungen. Die schrittweise Einführung offener Applikationsplattformen und prozessunterstützender Tools setzt darauf auf. Damit ist die Gestaltung von Echtzeitprozessen möglich, was direkte Auswirkungen auf Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter nach sich zieht.

Steve Blood

Real Time Enterprises – Am Anfang steht die Früherkennung von Warnsignalen

Real Time Enterprise-Modelle (RTE-Modelle) stellen in der Regel die rasche Reaktion auf Ereignisse und Probleme in den Mittelpunkt, lassen aber die Tatsache außer Acht, dass Frühwarnungen ein integraler Bestandteil des Prozesses sein müssen. Fehlentwicklungen sollten Warnhinweise in Echtzeit auslösen. Die ursprüngliche Definition eines Echtzeitunternehmens (RTE – Real Time Enterprise) von Gartner lautete: „Ein Unternehmen, das zur Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit aktuelle Informationen nutzt, um nach und nach Verzögerungen im Management und Ablauf seiner kritischen Geschäftsprozesse abzubauen.“ Aber aufgrund verschiedener wichtiger Erkenntnisse, die im Zuge eines vor kurzem durchgeführten RTE-Studienprojekts gewonnen wurden, stellten wir fest, dass eine Aktualisierung erforderlich war. Die überarbeitete Definition lautet nun: „Das RTE überwacht, erfasst und analysiert ursächliche und offenkundige Ereignisse, die für seinen Erfolg wichtig sind, zum Zeitpunkt ihres Eintretens, um neue Chancen zu identifizieren, um Pannen zu vermeiden und um Verzögerungen in Kerngeschäftsprozessen zu minimieren. Das RTE nutzt dann diese Informationen, um nach und nach Verzögerungen im Management und Ablauf seiner kritischen Geschäftsprozesse abzubauen.“ Die neue Definition basiert auf der Annahme, dass es vor jedem wichtigen geschäftlichen Ereignis – ob günstig oder ungünstig – Warnsignale gibt. Betrachten wir diese Hypothese genauer, indem wir uns zuerst mit Überraschungen außerhalb des Geschäftslebens beschäftigen: Beispielsweise das Wetter mit Orkanen, Tornados, Erdbeben, Vulkanausbrüchen und Sturm- oder Spring-Fluten. Die heutigen Wetter-Frühwarnsysteme basieren auf der Erfassung identifizierbarer und messbarer ursächlicher Ereignisse wie z. B. ein fallender Luftdruck. Wir haben dieses Prinzip auf die Geschäftswelt übertragen und im Zuge eines Studienprojekts Insolvenzen, positive und negative Unternehmensbi-

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lanzen, plötzliche Verluste bei Marktanteilen und andere Arten von Ereignissen in Firmen analysiert, die die Unternehmensführer, Aktionäre und Regulierungsbehörden überraschten. Wie im Falle der natürlichen oder vom Menschen herbeigeführten Überraschungen kamen wir zu dem Schluss, dass auch geschäftlichen Überraschungen eine Vielzahl von Warnsignalen vorausgeht. Wären diese Warnsignale vor dem Eintritt der überraschenden Ereignisse erkannt worden und wären entsprechende Maßnahmen eingeleitet worden, so unsere weitere Schlussfolgerung, hätten die nachteiligen Wirkungen reduziert oder gänzlich vermieden werden können. Die Lehre, die wir daraus ziehen können, ist wichtig und auch etwas beunruhigend. Die Anstrengungen, die die Unternehmen und insbesondere die IT-Anbieter bei dem Streben nach RTE-Fähigkeit unternehmen, sind dem zu Folge vollkommen unzureichend. Praktisch alle diese Projekte haben eine schnellere Reaktion auf Ereignisse zum Ziel, indem Verzögerungen in und zwischen allen Geschäftsprozessen vermieden werden. Die Früherkennung von Warnsignalen in Echtzeit wird dabei vollständig außer Acht gelassen. In den meisten Fällen wird die automatische Erzeugung eines Ereignisses – also des Hinweises, dass ein Problem aufgetreten ist – vom Prozess ausgelöst. Beispielsweise hat die NetWeaver Plattform von SAP einen Geschäftsprozess-Manager, der diese Aufgabe übernimmt. Der Mechanismus zur Erzeugung von Warnhinweisen kann auch von Systemintegratoren oder Inhouse-IT-Mitarbeitern in Geschäftsprozesse eingebunden werden. Wenn das Ereignis/Problem einmal generiert wurde, muss es die entsprechenden Mitarbeiter erreichen. Genau hier beginnen und eskalieren die Verzögerungen, wenn kein zweiter formaler Prozess implementiert wurde. Die Fähigkeit, die richtigen Menschen in Echtzeit zu lokalisieren und die Informationen zur Verfügung zu stellen, die zum Fällen schneller fundierter Entscheidungen erforderlich sind, ist ein Schlüssel-Feature von Software mit Präsenz-Management, auf deren Bedeutung für das RTE bereits in anderen Beiträgen eingegangen wurde. Eine entscheidende Erkenntnis in diesem Zusammenhang ist: Technologie kann zwar bei Ereignissen die Verzögerung zwischen Erkennung, Kommunikation und Reaktion minimieren, aber die Fähigkeit, anhand der Informationen in Echtzeit zu handeln, hat mit Menschen zu tun. Wie viele Geschäftsprozesse sind für das Amazon.com Modell erforderlich, also für die Implementierung von Endto-End-Automatisierung? Produkte werden per E-Mail vermarktet und über eine verlinkte, sichere Web-Site bestellt, auf der die Kunden den Status bis zur tatsächlichen Auslieferung online mitverfolgen können. Das ist ein nahtloser Prozess, der für Amazon ein Minimum an Transak-

Am Anfang steht die Früherkennung von Warnsignalen

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tionskosten bedeutet und dadurch einen erheblichen Wettbewerbsvorteil verschafft. Was aber, wenn im Prozess ein Fehler auftritt, der die Intervention durch einen Menschen erfordert? Wie zufrieden ist der Kunde dann mit dem Prozess von der Bestellung bis zur Lieferung? Viele Firmen haben automatische Bestellprozeduren, aber Verzögerungen und andere Probleme werden reaktiv über Contact Center (hoffentlich) gelöst. Es fehlt die Fähigkeit, die einschlägigen Personen möglichst frühzeitig auf den sich ankündigenden Prozessfehler aufmerksam zu machen, damit er möglichst schnell behoben werden kann. Nahtlose Informationsflüsse bilden die Grundlage, auf der das RTE aufgebaut wird. Sie sind für Vertriebs- und Fertigungsprozesse erforderlich, aber Indikatoren, die menschliche Intervention anstoßen, müssen erst noch in den Workflow integriert werden. Beispielsweise könnte es im Businessto-Business-Bereich vorkommen, dass ein guter Kunde eine Bestellung aufgibt, wobei eine nicht bezahlte Rechnung eine manuelle Intervention auslöst, bevor der Prozess abgeschlossen werden kann – eine potenzielle Gefährdung einer wertvollen Geschäftsbeziehung. Aber wenn die Saldoinformationen an den richtigen Mitarbeiter in der Firma geschickt werden könnten, dann kann die Genehmigung des Auftrags über einen von vielen verschiedenen Kanälen erteilt werden – Audio mit Spracherkennung, Instant Messaging (IM) oder E-Mail. Die Einbindung von Menschen in den Entscheidungsprozess ermöglicht kundenfreundlichere Reaktionen – schließlich könnte es ja auch einen guten Grund für die verspätete Zahlung geben. Dazu bedarf es einer abwägenden Entscheidung, die kein Computer-System treffen kann. So weit, so gut, aber die Synchronisierung eines Problems mit den Menschen, die zu dessen Lösung erforderlich sind, ist ein dynamischer Prozess. Die Beteiligten können ihre Position wechseln oder das Unternehmen verlassen. Deshalb sind Namen als integraler Bestandteil von Event-Management-Software unsinnig. Es muss vielmehr eine Verbindung zu einer Qualifikationsdatenbank hergestellt werden. Ebenso sollten die Ereignisse nicht mit einem spezifischen Medium – beispielsweise SMS – verknüpft sein. Das ist zwar eine gute Wahl, da die Messages nicht störend sind, aber Handys werden in wichtigen Meetings in aller Regel abgeschaltet. Verfügbarkeits-Management ist hier die Lösung. Software mit Präsenz-Management in der IP-Kommunikation ermöglicht den Benutzern die Definition, wer sie erreichen kann, wann sie erreicht werden können und über welches Medium sie erreichbar sind. Es lassen sich ein oder mehrere Vertreter bestimmen für den Fall, dass der Benutzer nicht verfügbar ist – beispielsweise wenn er in einem Meeting, auf Kun-

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denbesuch oder im Urlaub ist. Aber diese Vorteile sind ganz allgemeiner Natur, d. h. sie sollten nicht auf Fachleute und Spezialisten beschränkt sein. Es besteht also die Notwendigkeit, diese Funktionalität über das ganze Unternehmen auszudehnen sowie Präsenz- und Verfügbarkeits-Management flächendeckend zu implementieren, so dass alle jederzeit davon profitieren können und jeder Geschäftsprozess damit ausgestattet werden kann. Wenn wir alle diese Entwicklungen im Zusammenhang betrachten, wird klar, dass die Ereignis-“Push“-Funktionalität von Software wie NetWeaver mit Anwendungen wie HiPath OpenScape integriert werden muss. Diese Verbindung hat Siemens zu Plattformen von SAP wie auch von IBM (WebSphere) und Microsoft (LCS) bereits hergestellt. Ebenso hat Alcatel eine Verknüpfung zu WebSphere und Avaya zu den Plattformen von Siebel implementiert. Die Player im Real Time-Kommunikationsmarkt haben also die Bedeutung des RTE erkannt. Das wiederum bedeutet, dass dank der wachsenden Zahl von kommunikationsfähigen Geschäftsprozessen ganze Unternehmensaktivitäten echtzeitfähig werden – innerhalb der Firma und darüber hinaus. Aktivitäten wie Cash-Management, Preisgestaltung, Erbringung von Serviceleistungen, Design neuer Produkte und selbst Fusionen und Akquisitionen können auf das leistungsstarke Echtzeit-Modell umgestellt werden. „Und darüber hinaus“ ist kursiv gedruckt, um die Bedeutung von Echtzeitkommunikation innerhalb von Ökosystemen zu unterstreichen, insbesondere in denen, die Offshore-Produktion beinhalten. Wenn ein Ereignis innerhalb eines Prozesses eintritt, der Lieferanten und andere Drittfirmen involviert, dann muss die Technologie, die die entsprechenden Beteiligten lokalisiert und informiert, über das Unternehmen hinaus reichen. Natürlich ist Sicherheit in diesem Zusammenhang ein wichtiges Thema und damit das RTE-Modell auch effektiv funktionieren kann, müssen Präsenz, Verfügbarkeit und die Qualifikationsdatenbank für alle berechtigten Beteiligten vernetzt sein. Service-Providern steht damit eine große Chance offen. Sie verfügen über alle Voraussetzungen, um die Funktionalität des Ökosystem-“Eigentümers“ mithilfe eines Hosted-Service – idealerweise über einen web-fähigen Dienst, der keine Client-Software erfordert – zur Verfügung zu stellen. Der Nutzen, der durch das Management von Ereignissen erwirtschaftet wird, muss die Investitionen übertreffen, d. h. es muss einen annehmbaren RoI geben. Das liegt auf der Hand. Weniger offensichtlich ist dagegen, dass viele Firmen die RTE-Chance gar nicht wahrnehmen. Es gibt zwar keine verlässlichen Zahlen, aber die Einführung geht nur langsam voran, etwa in


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der Größenordnung von zehn bis 20%. Es gibt verschiedene Gründe, warum diese Zahl nicht höher ist. Einer ist, dass das Konzept nicht richtig verstanden wird; ein anderer ist, dass RoI-Chancen, die nicht gerade ins Auge springen, übersehen werden. Studien von Gartner lassen den Schluss zu, dass viele IT-Manager nur unzureichend zwischen „Echtzeit“ und „online“ unterscheiden. Ein klares Verständnis der Bedeutung von Echtzeit ist aber die entscheidende Grundlage für das Denken in den Dimensionen eines Echtzeitunternehmens. Und wenn ein Drittel aller IT-Manager keine klare Vorstellung davon hat, dann wird das RTE-Potenzial ungenutzt bleiben. Ein Grund für dieses fehlende Verständnis ist begrifflicher Natur. „Echtzeit“ bedeutet „in der Zeit der realen Welt“ und nicht „in Sekundenbruchteilen“ oder „sofort“. Mit letzteren zwei Begriffen lässt sich der Online-Status eines Systems gut beschreiben, sie taugen jedoch nicht zur Definition von „Echtzeit“. Wenn man in diesem Zusammenhang also auf ein paar Systeme mit niedriger Latenz verweist, dann trifft das nicht den Kern der Sache. Die IT-Abteilung muss unternehmens-übergreifende Prozesse einführen, um kritische geschäftliche Ereignisse mit der Geschwindigkeit, mit der sie geschehen, zu erkennen und darauf zu reagieren. Hier die Definition, die Gartner nutzt: Ein Echtzeit-System ist eines, das seine Input-, Berechnungs- und Output-Sequenzen schnell genug ausführt, um bestimmte Ereignisse in der realen Welt mit der Geschwindigkeit, mit der sie geschehen, mitzuverfolgen und darauf zu reagieren. Der wichtigste Punkt ist, dass der System-Designer nicht den Luxus hat, die Verarbeitungsgeschwindigkeit so zu tunen, dass die Systemkosten minimiert oder die interne Effizienz in bestimmten Punkten maximiert wird. Das System muss innerhalb eines Zeitlimits reagieren, das von der realen Welt außerhalb des Systems gesetzt wird – von einer Welt, in der sich bestimmte Ereignisse mit einer bestimmten Geschwindigkeit entwickeln. Wenn das System nicht schnell genug reagiert, kann es für die Steuerung eines Prozesses in der realen Welt nicht genutzt werden. Echtzeit ist relativ und kontextspezifisch und lässt sich von daher nicht in Form eines einzigen Schwellenwertes wie beispielsweise eine Antwortzeit innerhalb von 30 Millisekunden oder auch 30 Sekunden definieren. In einem Extremfall muss der Auslöser eines Auto-Airbags eine scharfe Abbremsung erkennen, entscheiden, ob sie signifikant ist und den Aufblasmechanismus aktivieren, bevor der Fahrer mit der Brust auf dem Lenkrad aufschlägt. In diesem Zusammenhang bedeutet Echtzeit, dass der gesamte Zyklus von der Erkennung bis zur Auslösung innerhalb von 30 Millisekunden abläuft (ein Wimpernschlag dauert ca. 100 Millisekunden). Im ent-

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gegengesetzten Extremfall muss ein System, das die Bewegungsgeschwindigkeit eines Gletschers überwacht (etwa um vor einer Überflutung zu warnen), seine Daten höchstens einmal am Tag übermitteln. Die Fehlinterpretation des Begriffs „Echtzeit“ als „sofort“ oder „in Sekundenbruchteilen“ beeinträchtigt das Potenzial des RTE-Konzepts in zweierlei Hinsicht. Zunächst tendieren wir dazu, in der Dimension von spezifischen, diskreten Systemen zu denken, die in der Regel nur einen Teil einer kompletten Prozesskette unterstützen. Und zweitens verleitet uns diese Missinterpretation dazu, in der Dimension von Online-Antwortzeiten zu denken, die eine Benutzeroberfläche liefert. Dieses Problem ist ziemlich diffizil, weil beide genannten Aspekte schon auch wichtig für den Fortschritt im RTE sind. Aber Verbesserungen dieser Dinge allein werden keinen Wettbewerbsvorteil bringen. In einigen Fällen, in denen der Echtzeit-Begriff falsch interpetiert wird, erleben wir, wie für kleine Zusatzverbesserungen von Systemen Millionen Dollar ausgegeben werden, die sich nie rentieren werden. Investitionen in eine weitere „e-Lösung“, mit der vorhandene Systemen und Prozesse online geschaltet werden, sind oft nicht mehr, als eine Veränderung der Benutzeroberfläche und der Infrastruktur der Middle-Tier-Anwendungsintegration. Mit den gleichen Geschäftsprozessen, die auf den gleichen Basissystemen laufen, können die Unternehmen die geschäftlichen Ereignisse mit der gleichen Geschwindigkeit wie zuvor erkennen und darauf reagieren. Der Benutzerzugriff über einen Web-Browser mag ja günstiger und bequemer sein, aber das bringt nur relativ wenig Effizienzvorteile für die Firma und schon gar keinen Durchbruch bei der Unternehmens-Performance. Fast unmerklich tendieren Business-Cases und Projektportfolios, die auf einem falschen Verständnis des RTE basieren, dazu, Effizienzgewinne für IT-Systeme anstatt Effizienzgewinne für das Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen. Echtzeit meint einfach die Zeit, die in der realen Welt gilt und hat nichts mit häufig gebrauchten Begriffen wie „zeitnah“ zu tun. Für das RTE ist die reale Welt das externe geschäftliche Umfeld mit seinen schrumpfenden „Windows of Opportunity“ und wachsenden Turbulenzen und Unsicherheiten. Dieses Umfeld bestimmt das Tempo, mit dem das RTE mithalten muss. Dazu ist eine ständige Verbesserung der Zykluszeiten der Geschäftsprozesse und der Systeme, erforderlich, die sie unterstützen.


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Anekdote

Ein Branchenkollege saß eine Stunde in einem Flugzeug und wartete auf den Start. Endlich meldete sich der Pilot mit einer entwaffnend ehrlichen Durchsage: „Entschuldigen Sie die Verspätung, aber ich wusste nicht, dass ich heute diese Maschine fliege.“ Die Betriebskosten für diese Art von Verspätung betragen für eine Fluglinie um die 15.000 Dollar pro Stunde. Und noch dazu hatte die Firma einige hundert Fluggäste verärgert. Einen Vorfall wie diesen gab es bestimmt schon früher und wird es auch in Zukunft immer wieder geben. Mithilfe von RTE-Funktionalität könnte man die Präsenz des Piloten auf dem Flughafen mitverfolgen. Trifft er nicht innerhalb eines bestimmten Zeitraums an einem definierten Punkt ein, könnte eine Warnung ausgegeben werden, wobei das Ereignis eskaliert würde, falls keine positive Reaktion eingeht. Das System würde dann die Verfügbarkeit anderer Piloten prüfen, um diese zu kontaktieren und sicherzustellen, dass das Flugzeug pünktlich abhebt. Das ist alles keine Zauberei. In Großbritannien checken die Fahrer und Schaffner der Virgin Züge ein und werden mithilfe von DTMF-Tönen auf einer Telefonie-Plattform authentifiziert. Verläuft die Authentifizierung negativ, wird das System alarmiert, und ein Eskalationsprozess wird in Gang gesetzt.

Eine Airline, die sich der wahren Kosten von Verspätungen bewusst ist und dagegen etwas tun will, könnte die neue RTE-Funktionalität nutzen. Beispielsweise könnte ein Pilot auf ein potenzielles Problem mit dem Fahrwerk aufmerksam gemacht werden. Wir sprechen hier natürlich nicht von einem Fehler, der die sichere Landung gefährden könnte. Wenn der Pilot diese Informationen weitergibt, könnte ein Wartungsauftrag generiert werden, in dem das Problem und die geschätzte Ankunftszeit aufgeführt sind. Die erforderlichen Wartungstechniker werden daraufhin informiert, eine Bestandsprüfung hinsichtlich der Ersatzteile wird durchgeführt, und alles wäre bereit, wenn das Flugzeug am Gate ankommt. Das Flugzeug könnte dann rechtzeitig oder mit minimaler Verspätung wieder abflugbereit gemacht werden, wodurch weitere 15.000 Dollar pro Stunde eingespart würden und nicht hunderte von Passagiere ihrem Ärger und Frust gegenüber den Schalter-Mitarbeitern Luft machen würden. Im Idealfall könnten die potenziellen Probleme während des Flugs diagnostiziert und die Daten automatisch vorausgeschickt werden. Der Prozess würde dann per Maschine-Maschine- sowie Maschine-Mensch-Kom-

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munikation gestartet, wobei es keine Latenz gäbe: Niemand müsste warten, bis ein Anderer etwas macht. Und davon könnten wiederum MenschMensch-Prozesse profitieren. Ein Techniker, der zur Wartung des Fahrwerks vor Ort ankommt, benötigt unter Umständen Third-Line-Support. Technisches Unterstützungspersonal befindet sich meist nicht in einem Büro, deshalb kann der Techniker per Instant Messaging einen Spezialisten lokalisieren, der in der Lage ist, ihm bei der Fehlerbehebung zu helfen – das System muss über die Präsenz und Verfügbarkeit informiert sein, d. h. es muss wissen, ob ein Spezialist frei ist, um die Aufgabe zu übernehmen. Der Kontakt ließe sich mit einer sicheren Wireless LAN-Infrastruktur herstellen. Nach dem anfänglichen Austausch von Messages könnte dann der Spezialist einen Anruf durch Anklicken des Telefon-Symbols starten; bei dieser hypothetischen Kommunikation und Zusammenarbeit könnten auch noch White Boarding und Video zum Einsatz kommen. Das Szenario für die Reparatur des Fahrwerks ist das gleiche wie für ein Contact Center, in dem einem Agent eine Frage gestellt wird, für die er keine Standard-Antwort hat. Das Szenario ist allgemeingültig. Aber zurück zur Airline: Wenn der am besten qualifizierte Techniker nicht verfügbar ist (physisch), könnte er mit dem Wartungskollegen per Streaming Video kommunizieren und ihn beim Teileaustausch anleiten. Sicher könnte man diese Art von Problem auch per Handy lösen, aber die Verwendung einer zentralen, einheitlichen Kommunikationsplattform erlaubt die Aufzeichnung des gesamten Vorgangs. Sollte in Zukunft ein ähnlicher Fall eintreten, dann kann auf die vorhandene Aufzeichnung zurückgegriffen werden. Wenn unser hypothetisches Flugzeug später eine Bauchlandung machen müsste, dann hätte diese Aufzeichnung die Defacto-Funktion einer Black Box. Je mehr man das Potenzial der Kommunikationsfunktionalität erforscht, die dem RTE-Konzept im Prinzip zugrunde liegt, desto mehr Chancen lassen sich erkennen. Eine drahtlose Vermittlungsstelle in New York schickt Wartungsaufträge an ihre Techniker per IM, aber wenn diese nicht online sind, packt das System die Informationen mithilfe von VoiceXML in eine Sprachmitteilung und überträgt diese auf das Handy. Auf diese Weise stellt das System sicher, dass der Wartungsauftrag ankommt, und zwar mit dem richtigen Medium für den jeweiligen Zeitpunkt.


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Schlussfolgerungen.

Im Gegensatz zu früheren Computer-Telefonie-Konzepten wie beispielsweise Unified Messaging (UM) basiert das RTE auf der Forderung, in Echtzeit zu handeln, und nicht auf der Forderung, Zeit zu sparen. Zeit sparen ist ein sehr vages Konzept, das beim Management keinen großen Anklang findet. Vielleicht hätte Unified Messaging 15 Minuten pro Tag gespart, aber die Zahl konnte nicht quantifiziert werden. Und es gibt unzählige Methoden, um „Zeit zu sparen“. Die Lehre die gezogen werden kann, ist, dass das RTE eine messbare finanzielle Einsparung bietet, und Zeit, im Sinne von Echtzeit, ist wirklich Geld. Bis zu 15.000 Dollar pro Stunde oder sogar mehr. Die Kosten für Verzögerungen durch mangelhafte Kommunikation werden in der Mehrheit der Firmen nicht richtig verstanden.

Wolfgang König, Tim Weitzel

Die Evolutionsschritte zum E-Enterprise: Standardisierung, Vernetzung und Kooperationsstrategien

Moderne netzwerkartige Unternehmensformen von Supply Webs über flexible Unternehmensallianzen bis hin zu letztlich völlig dezentralen und hochmodularen Dienstearchitekturen als Grundlage für Ad-hoc-SupplyChains oder ein „Real Time Enterprise“ erfordern eine gezielte Vernetzung zwischen einer Vielzahl von Akteuren zur systematischen Ausbeutung von Skaleneffekten. Dabei gibt es netzwerkspezifische Koordinationsprobleme, die aus der Existenz von Netzeffekten resultieren und besondere Anforderungen an eine schlagkräftige IT-Governance stellen. In diesem Beitrag wird gezeigt, dass die Philosophie des „Real Time Enterprise“ technische und kulturelle Herausforderungen an die Unternehmensführung stellt. Eine ökonomische Analyse von Vernetzungsgleichgewichten in Kooperationsnetzen verdeutlicht, welche Herausforderungen Vernetzungsprozesse mit sich bringen. Computersimulationen zeigen vielversprechende Resultate bezüglich der Lösbarkeit „klassischer“ Netzwerkprobleme wie insbesondere des Start-up-Problems und unterstreichen den Wert moderner Strategien wie insbesondere der Coopetition.

Einleitung „If the dominant symbol of the industrial economy is a factory, then the emblem of the modern economy is a network.“ [Maub+00] Das 20. Jahrhundert war gekennzeichnet durch eine steigende Bedeutung nachfrageseitiger Skaleneffekte, die in sehr unterschiedlichen Kontexten als positive Netzeffekte diskutiert werden. Die Bedeutung von Netzeffekten resultiert in vielen Fällen aus Kompatibilitätserfordernissen. Daher spielen Netzeffekte eine zentrale Rolle als Wertbeitrag im E-Business und werden

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großenteils in der Literatur über Standards untersucht [Weit03]. Nach einer allgemeinen Definition ist Electronic Business jede geschäftliche Transaktion, deren Teilnehmer elektronisch interagieren. Im Gegensatz zu Electronic Commerce, bei welchem der Endkundenkontakt (Business-to-Consumer, B2C) im Vordergrund steht, handelt es sich dabei um die digitale Abwicklung von Geschäftsprozessen (in und) zwischen Unternehmen [Weit+01][Schi00]. Eine grundlegende Fragestellung des E-Business liegt entsprechend in der geeigneten Vernetzung verschiedener Akteure und Systeme mit dem Ziel, Netzeffekte zu realisieren. Während bis Mitte des letzten Jahrhunderts, getrieben durch den Ersten Weltkrieg, der Schwerpunkt der meisten Standardisierungsaktivitäten auf produktionsseitiger Vereinheitlichung lag (Reduktion von Produkt- und Prozessvielfalt), wandelte sich der Fokus später in Richtung Kompatibilitätsstandards. Brian Arthur nennt dies den Wechsel von „Alfred Marshall’s World“ zu einer „Increasing-Returns World“ [Arth96]. Da Standards Kompatibilität ermöglichen und damit die Grundlage zur Nutzung vieler Synergien sind [Gabe87; Gabe91; FaSa87; Nigg94; Klei93], spricht man davon, dass Standards Netzwerke von Nutzern konstituieren [BeFa94; DaGr90]. Prominente Beispiele aus der Standardisierungsliteratur sind Schienenbreite bei Eisenbahnen, Schraubendurchmesser, Kernkraftwerke, Tastaturanordnungen, VCR-Systeme, Web-Browser, SSO-Software, EDI-Netze und Office-Software [WeWe02; Weit03]. Dabei entsteht im Eisenbahnbeispiel ein Netzeffekt durch die Normung von Schienenbreite als Grundlage der Verwendung fremder Schienennetze [Kind83, S.384–385], und das Schraubenbeispiel beschreibt in ähnlicher Weise das Zusammenpassen (Interoperabilität) von Schrauben und Schraubenziehern. Andere Netzeffekte finden sich zwischen elektrischen Geräten und Stromspannungen, Kraftfahrzeugen und Betriebsmitteln oder Videorekordern und Kassetten [Plum37, S.21; WaWa83, S.125; Heme75, S.3; GeHö95, S.21–29; Bund98]. Weitere bedeutende Beispiele wie EDI-Netze zum automatisierten Geschäftsdatenaustausch und Verzeichnisdienste fokussieren mehr auf den direkten Informationsaustausch, während die Beispiele aus dem Bereich von Kernreaktoren (Leichtwasser- vs. Schwerwasser- vs. Gas-Graphitreaktoren) [Cowa90, S.559–560] stärker den Lernkurveneffekt der Technologieentwicklung als Grundlage haben. Habermeier [Habe89; Habe94] unterscheidet zwischen Effekten auf Grund von Netzwerkteilnahme („joining a wellestablished network“), informationalen Skaleneffekten (z. B. Markenbekanntheit), Komplementäreffekten (Videorekorder und Kassette) und dynamischen Lerneffekten (je mehr eine Technologie genutzt wird, desto stärker wird sie optimiert und ihre Vorteile werden erkennbar).

Die Evolutionsschritte zum E-Enterprise

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In diesem Beitrag soll aufgezeigt werden, welche spezifischen Herausforderungen die Vernetzung von Akteuren mit sich bringt und wie ihnen begegnet werden kann. Letztlich ist die technische wie kulturelle Fähigkeit zur Vernetzung ein notwendiger Schritt zu einem „Real Time Enterprise“, da Vernetzung es den Netzwerkpartnern ermöglicht, zu „participate in networks that allow them to share databases, have access to large selections of compatible software, exchange documents (...) or simply communicate directly“ [BeFa94, S.117]. Auch wenn die Metapher Netzwerk zur Beschreibung unterschiedlichster vorteilhafter Strukturen zwischen Akteuren in Theorie wie Praxis weit verbreitet ist, gibt es übergreifende, netzwerkspezifische Koordinationsprobleme, die aus der Existenz von Netzeffekten resultieren und möglicherweise neue Koordinationskonzepte erfordern. Gegenstand dieses Beitrages ist daher eine ökonomische Analyse der Existenz und Effizienz von Gleichgewichten in den Kooperationsnetzen bei unterschiedlichen grundsätzlichen Koordinationsrahmenbedingungen (zentrale versus dezentrale Steuerung). Hierzu wird in Kapitel 2 ein Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse in der Netzeffektliteratur gegeben und diese in Kapitel 3 zu einem Forschungsrahmen für Kooperationsnetze, wie sie als Grundlage einer IT-Governance für E-Enterprises dienen können, weiterentwickelt. Hierauf aufbauend zeigt eine Computersimulation in Kapitel 4 vielversprechende Resultate bezüglich der prinzipiellen Lösbarkeit „klassischer“ Netzwerkprobleme wie insbesondere des Start-up-Problems. Ein zentrales Ergebnis besteht darin, dass häufig eine Vielzahl individueller Netzwerkakteure bei zentraler Koordination am besten gestellt ist und dass grundlegende Koordinationsprobleme im E-Business durch vergleichsweise einfache Lösungsansätze wie insbesondere Coopetition, also Kooperation zwischen Konkurrenten, adressiert werden können.

Netzeffekte in der Literatur

Netzeffekte als Externalitäten

Für viele Märkte gilt, dass Kaufentscheidungen eines Konsumenten die Entscheidungen anderer beeinflussen. In der klassischen ökonomischen Literatur werden derartige Interdependenzen wie Bandwagon-, Snob- und Veblen-Effekte ausführlich diskutiert [Leib50; CeKa82]. Darüber hinaus unterliegen bestimmte Märkte so genannten Netzeffekten oder nachfrage-

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seitigen Skalenerträgen. Dies impliziert einen positiven Zusammenhang zwischen der Bereitschaft, Netzeffektgüter zu adoptieren, und der Anzahl sonstiger Nutzer dieses Gutes. Prominente Beispiele sind Märkte für IuKTechnologien oder auch das Telefon. Der Nutzen, ein Telefon zu besitzen, ist abhängig von der Anzahl der Personen, die hiermit erreicht werden können. Im Zuge der rasanten Entwicklung und wachsenden Bedeutung von IuK-Technologien in den letzten Jahren entstand eine eigene Forschungsrichtung mit dem Ziel, die mit positiven Netzeffekten einhergehenden Phänomene zu erklären und ihre Implikationen für (marktliche) Koordination und Effizienz zu untersuchen. Die ersten richtungsweisenden Beiträge zu diesem vergleichsweise jungen Forschungsgebiet, das nachfolgend als Theorie der positiven Netzeffekte bezeichnet wird, stammen aus der ersten Hälfte der achtziger Jahre und untersuchen Standards aus dem Blickwinkel der Diffusion technologischer Innovationen. Die zentrale Problematik besteht darin, dass Netzeffekte als positive, konsumseitige Externalitäten pareto-inferiore Marktergebnisse implizieren können. Katz und Shapiro [KaSh85] führen eine Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Netzeffekten ein. Direkte Netzeffekte beschreiben demnach einen direkten Zusammenhang zwischen Nutzerzahl und Wert eines Netzeffektgutes („direct physical effect“ [KaSh85, S.424]), wie dies beim Telefon der Fall ist. Dagegen resultieren indirekte Netzeffekte aus Interdependenzen im Konsum komplementärer Güter – Beispiele sind das Beratungsangebot im Umfeld von Standard-Software oder das Zusammenspiel von Betriebssystemen und Anwendungs-Software. Da Kompatibilität bzw. Standardisierung allgemein nur im Zusammenhang mit anderen gesehen werden kann, sind Märkte, auf denen Kompatibilität eine wichtige Produkteigenschaft ist, stets auch Märkte, auf denen starke Netzeffekte zu finden sind. Kindleberger [Kind83] beschreibt aus dem Öffentlichen-GutCharakter von Standards (Netzwerkexternalitäten) resultierende Free-riderProbleme, die sich z. B. aus der Schwierigkeit ergeben, wer die Kosten von Standardisierungsbemühungen tragen soll, wenn die Ergebnisse durch alle frei nutzbar sind. Arthur [Arth83; Arth89] zeigt, dass Diffusionsprozesse von Produkten, die „increasing returns“, also Netzeffekten bzw. steigenden Skalenerträgen in der Nutzung unterliegen, mehrere Gleichgewichte aufweisen, die jeweils dadurch gekennzeichnet sind, dass eines der alternativen Produkte letztendlich monopolistisch den Markt beherrscht („Lock-in“). Da im Falle nichtproprietärer Standards der Diffusionsprozess von kleinen, zufälligen Ereignissen sehr früher Diffusionsphasen bestimmt werden kann und damit nicht ergodisch (und damit „pfadabhängig“) ist, kann das letztendliche Marktergebnis nicht vorhergesagt werden. Als Beispiel wird häu-


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fig der Kampf um die Videorekorderformate VHS versus Beta oder auch zwischen verschiedenen Automotoren angeführt [Weit03]. Analog zu diesen Aussagen zeigen Besen und Farrell [BeFa94], dass viele Netzwerke instabil sind. Hiernach können auf Netzwerkmärkten tendenziell nur selten mehrere inkompatible Technologien koexistieren (‘tippy networks’), wie derzeit etwa der Internet Explorer den ehemaligen Marktführer Netscape Navigator verdrängen konnte. Die Argumentation in der traditionellen Netzeffektliteratur folgt durchweg einem ähnlichen Pfad: Die Diskrepanz zwischen privatem und kollektivem Nutzen bezüglich der Auswahl eines Standards führt bei Existenz von Netzeffekten möglicherweise zu pareto-dominierten Marktergebnissen, also Marktversagen in dem Sinne, dass Netzeffekte die Gefahr der falschen Technologieadoption (zu viele Technologien, zu wenige Technologien, falsche Technologien) bergen. Insgesamt kann es aus Sicht eines Gesamtnetzes sowohl zu einer Über- als auch zu einer Unterversorgung mit Standards kommen. Eine Unterversorgung (excess inertia) mag dadurch entstehen, dass keiner das überproportionale Risiko einer frühen Auswahl treffen möchte, um nicht der Gefahr ausgesetzt zu sein, in einem schließlich zu kleinen Netz zu ‚stranden’ und Wechsel- oder Opportunitätskosten tragen zu müssen, sollte die Mehrzahl späterer Netzteilnehmer sich für eine andere Technologie entscheiden. Unter nicht vollständiger Information kann dieses Start-up-Problem die Einführung verhindern, selbst im Falle homogener Präferenzen der entscheidenden Akteure für eine Standardisierung. In der betrieblichen Praxis wird dieses Phänomen auch als „aggressives Abwarten“ beschrieben und zeigt sich beispielsweise im „Aussitzen“ von Versionswechseln in vielen Abteilungen eines um Standardisierung bemühten Konzerns [WeSK01]. Im Gegensatz dazu zeigen Katz und Shapiro [KaSh86], dass es in „sponsored networks“ (einzelne Akteure halten Rechte und können andere von der Nutzung ausschließen) auch zu einer Überversorgung (excess momentum) des Marktes durch Preissetzung für den Standard seitens des marktmächtigen Anbieters kommen kann, indem dieser frühe Käufer subventioniert und die Rente späterer Konsumenten der dann wertvolleren Technologie abschöpft. Im Falle vollständiger Information und symmetrischer Präferenzen bezüglich der Vorteilhaftigkeit von Standards löst ein Bandwagon-Prozess das Koordinationsproblem, indem frühe Nutzer mit vergleichsweise hohem Stand-alone-Nutzen einen Lawinen- oder Dominoeffekt starten. Nichtsdestoweniger zeigen Farrel und Saloner [FaSa86], dass auf Grund strategischen Verhaltens nicht einmal perfekte Kommunikation Excess-inertia- oder -momentum-Probleme zuverlässig lösen kann. Im Falle proprietärer Netzwerke besteht zwar prin-

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zipiell die Möglichkeit, die Netzeffekte zu internalisieren, also die Fernwirkungen explizit zu berücksichtigen. So existieren Anreize für die Besitzer der jeweiligen Technologien, z. B. durch intertemporale Preisstrategien Start-up-Probleme zu lösen. Problematisch bleibt hier jedoch die nicht zwingende Erreichung eines sozialen Optimums im Sinne eines auf neoklassischen Märkten zu erwartenden pareto-effizienten Optimums [Weit+03]. Verschiedene methodische Ansätze stellen die Netzeffektdiskussion auf eine vergleichsweise breite, allerdings bislang keineswegs einheitliche oder abgeschlossene Basis. Kleinemeyer [Klme98] und Yang [Yang97] unterscheiden verschiedene Perspektiven der Betrachtung von Netzeffekten. Empirische Ansätze versuchen, die Existenz und Höhe von Netzeffekten durch Regressionsanalysen nachzuweisen und hedonische Preisfunktionen für Netzeffektgüter zu schätzen [HaTe90; Gand94; EcHi95; Moch95; Gröh99]. Theoretische Arbeiten bestehen meist aus Gleichgewichtsanalysen zur Untersuchung von Start-up-Phänomenen [Rohl74; OrSm81; KaSh85; KaSh94; Wies90; BeFa94; EcHi95], Marktversagen [FaSa85; FaSa86; KaSh86; KaSh92; KaSh94; Gröh99], Instabilitäten in Netzeffektmärkten („tippy networks“) [Arth89; Arth96; BeFa94; FaSa85; KaSh94; ShVa98] sowie Pfadabhängigkeiten und nicht-ergodischen Diffusionsprozessen [Davi85; Arth89; BeFa94; KaSh94; LiMa95b]. Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen der traditionellen Netzeffekttheorie

Eine ausführliche Übersicht sowie verwandte Literatur aus angrenzenden Bereichen (etwa Actor Network Theory, Infrastrukturtheorien, Herstellerstrategien oder wettbewerbliche Implikationen) bieten [Weit03; Weit+00], eine reichhaltige Online-Bibliographie [Econ00; Agre98]. Zusammenfassend sind dies die wichtigsten Ergebnisse der traditionellen Netzeffekt- und Diffusionstheorie: • Netzeffekte implizieren multiple Gleichgewichte. Ein Lock-in des Marktes in eine (Monopol-)Technologie ist zu erwarten. Häufig sind diese Marktlösungen pareto-inferior (vulgo Marktversagen) [Arth89; KaSh85; KaSh86; Thum95]. • Netzmärkte (Software-Märkte) sind typischerweise instabil, das heißt, dass rivalisierende Technologien selten längerfristig koexisitieren und dass der Umschwung zugunsten eines Gewinners sehr plötzlich erfolgen kann [BeFa94, S.118; ShVa98, S.176].


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• Ein Start-up-Problem verhindert den Wechsel auf überlegene Technologien; excess inertia (Unterstandardisierung) resultiert aus der Tatsache, dass keiner das überproportionale Risiko der ersten Technologieeinführung eingehen möchte [FaSa85; FaSa86]. • Ebenso kann es zu Überstandardisierung (excess momentum) kommen, wenn beispielsweise durch intertemporale Preisstrategien (z. B. niedrige Einstiegspreise der anbietenden Firmen) rasch eine kritische Nutzermasse aufgebaut werden soll [FaSa86]. Kritik an der traditionellen Netzeffekttheorie

Zu einer ausführlichen Kritik der traditionellen Netzeffekttheorie siehe [LiMa94] [Weit+00] [Weit03]. Zu den wichtigsten Kritikpunkten gehören die folgenden: • Ungenaue Unterscheidung von direkten und indirekten Netzeffekten trotz unterschiedlicher ökonomischer Implikationen [KaSh94; LiMa94]. • Empirische Defizite beim Nachweis von Marktversagen; allgemeiner: Schwierigkeiten einer sinnvollen Definition von „heilbarem Marktversagen“ bei unvollständiger Information und rationalen Akteuren (eine gängige Annahme in Netzeffektmodellen) [LiMa90]. • Unrealistische Annahme kontinuierlich steigender, homogener Netzeffekte und Vernachlässigung von steigenden Netzeintrittskosten [LiMa95]. • Fehlende Unterscheidung zentral und dezentral koordinierter Netze bzw. der institutionellen Einbettung der Akteure; fehlende normative Kraft der Modelle, insbesondere keine dezentralen Lösungsansätze bzw. Entscheidungshilfen für Nutzer von Netzeffektgütern; Vernachlässigung des Einflusses der individuellen Netzwerkumgebung auf die Übernahmeentscheidung [Weit+00; West03]. Neben einer reduzierten Erklärungskraft traditioneller Ansätze machen diese offenen Probleme eine Übertragung der Ergebnisse auf realwirtschaftliche Entscheidungsprobleme individueller Akteure, etwa bei der Gestaltung elektronischer Märkte, dem Aufbau und der Koordination von Wertschöpfungsnetzwerken oder firmeneigenen Intranets, schwierig. Insbesondere interdisziplinäre Ansätze, die Erkenntnisse aus Disziplinen wie der Soziologie, Geographie oder Medizin in die Netzwerkforschung einzubringen und für E-Businessfragen zugänglich zu machen suchen, können

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vielversprechende Wege aufzeigen, die Erklär- und Gestaltungskraft einer zukünftigen, umfassenden Theorie der Netzwerke zu erhöhen [WeKö03].

Ein Forschungsrahmen für Koordinationsprobleme in Netzwerken Unsere Grundhypothese ist, dass die Asymmetrie zwischen individuellen und kollektiven Netzwerkteilnahmeanreizen die automatische effiziente Lösungsfindung, die man auf einem neoklassischen Markt erwartet, zerstört. Aus theoretischer Sicht ist dies nicht überraschend, da Netzeffekte als Externalität die zwangsläufige Transmission von lokaler zu globaler Effizienz verhindern. In diesem Abschnitt werden wichtige Grundlagen der Netzeffekttheorie (Netzeffekte und ihre Auswirkungen) und der traditionellen Ökonomie (Externalitäten, Existenz und Effizienz von Gleichgewichten, neoklassische Wohlfahrtsmechanismen) auf die strategische Situation von Agenten vor der Entscheidung zur Netzwerkteilnahme angewendet. Dabei bezeichnet „Kooperationsnetzwerk“ ein System von Geschäftspartnern, die durch Dependenzen wie insbesondere Netzeffekte verbunden sind und die hiermit einhergehenden Synergiepotenziale nutzen (möchten). „Standards“ bezeichnen Technologien oder Produkte, die aufgrund technischer Spezifikationen Kompatibilität schaffen und hierdurch Nutzernetzwerke konstituieren. Nachfolgend werden zunächst die betrachteten Koordinationsprobleme systematisiert, am Beispiel Straight Through Processing im Wertpapierhandel diskutiert und anschließend die für die weitere Untersuchung notwendigen Gleichgewichts- und Effizienzkonzepte für eine ökonomische Netzwerkanalyse entwickelt. Koordinationsprobleme in Geschäftsnetzwerken

Neben unvollständiger Information über das Entscheidungsverhalten der Netzwerkpartner resultiert ein Koordinationsproblem im Kontext der Entscheidung der Netzwerkteilnahme aus der Asymmetrie der hiermit verbundenen Netzkosten und des Netznutzens. Dies wird, neben einer vielfach beobachtbaren Unterschätzung der Netzpotenziale, häufig als Ursache einer zögerlichen Vernetzung (excess inertia, Start-up-Problem) gesehen (siehe „aggressives Abwarten“ in Abschnitt Netzeffekte als Externalitäten). Abhängig von der institutionellen Einbettung der Netzakteure können Netzwerkteilnahmeentscheidungen prinzipiell zentral koordiniert sein oder


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dezentral, wie im Falle souveräner Geschäftseinheiten mit autonomen ITBudgets [West+99]. Während eine idealtypische Optimallösung für die Ermittlung der Netzwerkteilnehmer („zentrale Koordination“) theoretisch ermittelt werden kann (siehe Abschnitt „Ein Netzwerkmodell“), sind reale Netzwerke häufig weniger effizient („dezentrale Koordination“). Aus einer theoretischen Sicht implizieren Netzeffekte – im Gegensatz zu den vorab beschriebenen „viktorianischen“ Gleichgewichten der Neoklassik – multiple Gleichgewichte [Arth89]. Daher ist Netzwerkverhalten schwierig vorherzusagen und Planung, Kontrolle und Betrieb von Kooperationsnetzen stellen eine komplexe Herausforderung dar. In der Praxis zeigt sich dies als das Problem, ein möglichst vorteilhaftes Netzwerk als optimale Art und Menge der Verbindung von individuellen Netzakteuren (Individuen, Geschäftseinheiten etc.) aufzubauen. Prominente Beispiele sind EDI-Netze oder elektronische Marktplätze. Der Trade-off besteht dabei zwischen Netznutzen in Form von Kosteneinsparungen durch tiefere Integration mit den Systemen der Partner und reduzierte Friktionskosten einerseits und Netzwerkteilnahmekosten, etwa durch Systemanpassungen zur Herstellung von Kompatibilität (also Standardisierung) andererseits. Aus individueller Sicht ist Netzwerkteilnahme vorteilhaft, wenn die Nutzen die Kosten übersteigen. Allerdings emergieren zwischen völlig autonomen Agenten nicht immer vorteilhafte Lösungen. Viele Akteure verharren in ineffizienten Suboptima und substantielles Netzwerkpotenzial bleibt ungenutzt. Das Beispiel Straight Through Processing im Wertpapiergeschäft

Ein aktuelles Beispiel für Koordinationsherausforderungen im E-Business ist Straight Through Processing (STP) für eine grenzüberschreitende Endto-End-Integration im Wertpapierhandel [Weiz+03], vergleichbar mit anderen Integrationsproblemen in EDI-Netzwerken der Automobilindustrie [Fric+02]. Insbesondere fehlende Kommunikationsstandards und mangelnde Kompatibilität zwischen der Vielzahl verwendeter Abwicklungssysteme (intern) sowie national unterschiedliche Anforderungen und Rahmenbedingungen (extern) stehen derzeit einer schnellen, automatisierten und grenzüberschreitenden Abwicklung von Wertpapiertransaktionen entgegen [Swif00, S.28]. Durch die Automatisierung der System-zu-System-Kommunikation und die damit einhergehende Vermeidung von Medienbrüchen erhoffen sich die Netzwerkpartner die Beschleunigung gemeinsamer Prozesse sowie eine Reduktion von Fehlern und Prozesskosten [Emme93, S.17–29].

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X

Abbildung 79: Konzept des Straight Through Processing

Grundsätzlich sind analoge Integrationsprobleme aus der Literatur bekannt, es lässt sich indes eine besonders ausgeprägte Rolle der Banken feststellen durch: • eine sehr starke Heterogenität der IT-Landschaften durch nationale und branchenspezifische Rahmenbedingungen und IT-Strategien, • eine große Anzahl von 30 bis 40 unterschiedlichen Systemen innerhalb einer Bank, die einzelne Bankenprodukte unterstützen [Ruh+01, S.78] und • eine hinter dem Stand anderer Branchen zurückliegende Industrialisierung im Finanzsektor, mit einem hohen Anteil von 60% an Eigenentwicklungen [Shah02]. Entsprechend häufige Medienbrüche führen u. a. dazu, dass 15–20% aller grenzüberschreitenden Transaktionen in Wertpapieren mit Fehlern behaftet sind. Die Fehlerrate von Geschäften mit Schwellenländern (Emerging Markets) liegt bei bis zu 33% [Gilk01]. Laut SWIFT macht allein der Kostenanteil für die Fehlerkorrektur etwa ein Drittel der gesamten Abwicklungskosten oder € 1 Mrd. pro Jahr aus [Brow01]. Reuters schätzt das Einsparvolumen durch effiziente Handels- und Abwicklungsprozesse auf jährlich rund $ 12 Mrd. [Reut01]. Aber wie auch die EDI-Historie zeigt, ist die Gestaltung dieser Netzwerke eine schwierige Herausforderung. Gerade im STP-Kontext zeigen sich die berüchtigten Start-up-Probleme: Da die erwarteten (internen und


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externen) STP-Nutzen hohe (interne) STP-Raten bei den Partnern voraussetzen, besteht ein Anreiz, deren Investition in interne und externe Schnittstellen und Systemintegration abzuwarten und damit das Risiko der frühen – und möglicherweise alleinigen und damit unrentablen – Investition zu vermeiden. Neben diesem Start-up-Problem [KaSh85; Rohl74; OrSm81] ist ein zweites Phänomen bedenkenswert. Da ein echtes STP die Partizipation aller Prozessbeteiligten verlangt und die zu Grunde liegenden Prozesse leicht Dutzende unabhängiger Partner in den unterschiedlichsten Regionen der Welt betreffen können [Emme93, S.6–8], kann die Situation entstehen, dass für einen bestimmten Akteur zwar aus individueller Sicht die Teilnahme nicht lohnenswert ist, dieser Akteur aber aus Sicht der gesamten Kette, oder einer Mehrheit der Partner, teilnehmen sollte. Genau diese Diskrepanz verdeutlicht ein grundlegendes E-Business-Problem, nämlich die Koordinationsherausforderung für Netzwerke als Synchronisation lokaler und globaler Effizienz. Die Bedeutung dieser beiden grundsätzlichen Probleme – Start-up-Problem und grundsätzliche Konflikte bezüglich der Teilnahmevorteilhaftigkeit – sind deren Implikation auf die Kosten möglicher Lösungsdesigns. Im ersten Fall kann das Start-up-Problem prinzipiell recht einfach etwa durch Informationsintermediation gelöst werden. Dies ist möglich, da Netzwerkteilnahme sowohl aus individueller als auch aggregierter Netzwerkperspektive wünschenswert ist. Die ist der Standardfall in den meisten neoklassischen Modellen. Durch die Existenz von Netzeffekten ist das zweite Problem schwieriger, da es regelmäßig teure Ausgleichsmechanismen wie Querzahlungen erfordert. Als Beispiel dieser Problematik im STP-Umfeld kann die abwartende Haltung vieler Banken gesehen werden, die vor der Entscheidung stehen, den Transaction-Flow-Manager (TFM), eine Software-Lösung der GSTPA-Initiative für ein Straight Through Processing v. a. im Cross-Border-Geschäft mit Wertpapieren, zu verwenden. So gilt der TFM prinzipiell als hilfreich, wenn alle teilnehmen, allerdings wird die Kosten-Fairness auf Grund individuell unterschiedlich hoher Implementierungskosten sehr unterschiedlich gesehen [Weiz+03]. Ökonomische Netzwerkanalyse: Netzeffekte und Effizienz

Die Effizienz von und in Netzwerken wird häufig in Form einer netzweit aggregierten Größe wie Prozessdurchlaufzeit über alle Elemente einer Wertkette oder netzweite Kosten operationalisiert („zentrale“ Lösung). Demgegenüber beschreibt eine derartige gemeinsame Größe, die eine kol-

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lektive Nutzenfunktion impliziert, nicht die strategische Investitionssituation der individuellen Netzwerkagenten, welche eher eine individuell als kollektiv optimale Strategie anstreben („dezentrale“ Lösung). Diese Diskrepanz ist (mit-)verantwortlich für die häufig weit hinter den Erwartungen und Möglichkeiten zurückbleibende Effizienz von Netzwerkinfrastrukturen (siehe Start-up-Problem). Im neoklassischen Modell gibt es keinen Unterschied zwischen diesen beiden Szenarien, wenn bestimmte Annahmen insbesondere bzgl. der individuellen Nutzenmaximierung sowie weiterer Eigenschaften des homo oeconomicus gelten und aufgezeigt wird, dass die Wohlfahrtstheoreme gelten und die Verfolgung der Individualziele der Agenten mit dem Kollektivziel der Ökonomie synchron läuft [HiKi76]. Eine zentrale Annahme hierbei ist die Nicht-Existenz von Externalitäten. Leider zerstören, wie eingangs beschrieben, Netzeffekte als Form von Externalitäten die automatische Transmission von lokaler zu globaler Effizienz [Weit+00]. Dabei liegt nach traditioneller Definition eine Externalität vor, wenn die Nutzenfunktion Ui(.) einiger Akteure i Variablen enthält, deren Wert durch einen anderen Agenten j bestimmt wird, der die Wohlfahrtseffekte seiner Handlungen für das Nutzenniveau des i nicht berücksichtigt. Eine jüngere Definition besagt, dass eine Externalität existiert, wenn es nicht ausreichend Anreize zur Entstehung eines (potenziellen) Marktes für bestimmte Güter gibt und die Nicht-Existenz des Marktes zu nicht-pareto-effizienten Gleichgewichten führt [Weit03]. Im Einklang mit der klassischen ökonomischen Literatur existiert eine Netzwerkexternalität, wenn die Marktteilnehmer den Einfluss ihrer Netzwerkteilnahme auf andere nicht zu internalisieren vermögen. Für den gängigen Fall positiver Netzeffekte bedeutet dies, dass die Akteure am Wertzuwachs des Gesamtnetzes, der durch ihre Teilnahme entsteht, nicht partizipieren können. Bei positiven Netzexternalitäten ist damit der private Anreiz zur Netzwerkteilnahme kleiner als der soziale und es kommt daher zu nicht ausreichend großen Netzen. Es stellt sich die Frage der optimalen Internalisierung dieser Netzeffekte: Mit welchen Koordinationsmechanismen können gute Netzwerke entstehen? Gleichgewichtskonzepte in Netzwerken

Bei Existenz mehrerer Gleichgewichte stellt sich die Frage, wie diese zu unterscheiden sind bezüglich Effizienz und Erreichbarkeit bzw. wie sie in eine Präferenzreihenfolge zu bringen sind. Welches Gleichgewicht kann, wird oder soll aus Sicht eines individuellen Netzteilnehmers, welches aus Sicht des Gesamtnetzes erreicht werden? Zu den in der Literatur diskutier-


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ten Kriterien zur Bewertung von Gleichgewichten [NeMo67, S.49–52] sind im Kontext der Gleichgewichtsanalyse in Netzwerken insbesondere ParetoEffizienz und Kaldor-Hicks-Effizienz nützlich [Fees00, S.54–57]. Als zentrales mikroökonomisches Konzept zur wohlfahrtstheoretischen Beurteilung von stabilen Gleichgewichten hat sich das Pareto-EffizienzKriterium etabliert. Ein Zustand heißt pareto-effizient, wenn es nicht möglich ist, ein Wirtschaftssubjekt besser zu stellen, ohne mindestens ein anderes Individuum schlechter zu stellen. Formal ist eine Allokation x paretoeffizient dann und nur dann, wenn keine Allokation y existiert, die von allen Individuen schwach und von mindestens einem stark präferiert wird. Das Konzept der Pareto-Effizienz bewahrt die Ordinalität der Nutzentheorie durch die Vermeidung interpersoneller Nutzenvergleiche, erkauft sich dies aber durch die Unmöglichkeit, verschiedene pareto-effiziente Gleichgewichte, die es in Netzen häufig gibt, vergleichen zu können. Das KaldorHicks-Kriterium beschreibt eine Präferenzordnung für verschiedene Pareto-Gleichgewichte [Fees00, S.56–67; BöIl95, S.259–260]. Die Grundidee besteht in einer möglichen Kompensation zwischen allen Beteiligten, so dass letztlich alle besser gestellt sein könnten (oder zumindest nicht schlechter). Das Kriterium setzt nicht voraus, dass die Kompensation tatsächlich stattfindet (womit es identisch mit dem Pareto-Kriterium wäre). Ein Problem des Kaldor-Hicks-Konzeptes ist, dass es genau den intersubjektiven Nutzenvergleich voraussetzt, den das Pareto-Konzept zu vermeiden sucht. Tabelle 5: Auszahlungsmatrix für Netzwerkteilnahmespiel mit zwei pareto-effizienten (P) und einem kaldor-hicks-effizienten (K) Gleichgewicht

Das Spiel in der Tabelle weist zwei pareto-effiziente Nash-Gleichgewichte auf ((s11,s21);(s12,s22)), wobei durch die Pareto-Effizienz keine Aussage über die Rangfolge der Gleichgewichte gemacht wird. Das KaldorHicks-Kriterium besagt nun, dass Zustand (s12,s22) eindeutig vorzuziehen ist, da durch eine Kompensationszahlung von einer Einheit Spieler 2 den

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erlittenen Verlust durch den Wechsel von (s11,s21) auf (s12,s22) wieder sein altes Niveau erreichen kann (Pfeil in vorstehender Tabelle). Spieler 1 hätte trotz Kompensationszahlung immer noch ein höheres Ergebnis als im Gleichgewicht (s11,s21). Bedeutung der Gleichgewichtskonzepte für die Netzwerkanalyse

Welche Netzwerkstrukturen entstehen nun unter zentraler und dezentraler Koordination und wie effizient sind sie? Zur Untersuchung der Effizienz der Gleichgewichte werden die beiden Konzepte der Pareto- und KaldorHicks-Effizienz verwendet. Positive Netzeffekte lassen sich in Auszahlungs-(Bi-)Matrizen an den höheren Werten der Hauptdiagonale gegenüber der Nebendiagonale ablesen. Das typische Vernetzungsspiel ist ein „Battle of the Sexes“ [FaSa88, S.238], das seinen Namen von der strategischen Situation bezieht, dass ein Paar gemeinsam den Abend verbringen möchte, er dies aber beim Boxkampf und sie im Theater, wobei die gemeinsame Abendgestaltung wichtiger ist als die Veranstaltung. Historische Beispiele sind u. a. Fernsehstandards (PAL, SECAM, NTSC) [Cran79] oder Radio (AM stereo) [BeJo86]. Existenz und Effizienz der resultierenden Gleichgewichte in Netzwerken sind stark abhängig von der Spezifikation der strategischen Situation der Spieler wie insbesondere bezüglich der verfügbaren Informationen sowie der Entscheidungsstruktur (statisch bzw. einmalig vs. sequenziell vs. wiederholt). Als ein wichtiges Ergebnis zeigt sich, dass es bei dezentraler Koordination kein eindeutiges Gleichgewicht (in reinen Strategien) gibt: Entweder es gibt ein Gleichgewicht, nämlich die Nichtteilnahme, oder es gibt zwei Gleichgewichte (beide/keiner nimmt teil). Diese Grundaussage findet sich auch bei komplexeren Spielen [Weit03]: In dezentral koordinierten Netzen gibt es eine schwächere Teilnahmetendenz. Diese Abweichung von der zentralen Lösung wird nachfolgend Effizienzlücke (oder Netzwerklücke) genannt und findet sich in Abbildung 80 (siehe Abschnitt „Simulationsergebnisse“). Es wird auch deutlich, dass im Falle mehrerer Gleichgewichte die zentrale Lösung stets der Kaldor-Hicks-Lösung entspricht. Allgemein sind die meisten dezentralen Gleichgewichte paretoeffizient, die zentrale Lösungsgüte kann indes nicht immer erreicht werden. Insbesondere im Fall, dass ein Spieler Verluste aus Netzwerkteilnahme erleidet, insgesamt die Nutzen aber die Kosten übersteigen, sind die Ergebnisse dezentraler Koordination verbesserungsfähig, etwa durch die Vereinbarung von Kompensationszahlungen. Damit ergeben sich zwei grundsätzliche Probleme: Entweder benöti-


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gen die Spieler in Situationen, in denen allseitige Vernetzung wünschenswert ist, in denen es aber multiple Gleichgewichte gibt, mehr Informationen, um den Teil der Netzwerklücke zu überwinden, der sich nur aus der Unsicherheit über das Verhalten der Partner ergibt. Oder es gibt Situationen, in denen eine Koordination der Vernetzungsentscheidungen mit Ausgleichszahlungen oder dergleichen einhergehen müsste. Diese Unterscheidungen werden sich beim Vergleich unterschiedlicher Entscheidungsszenarios im Rahmen der Simulationen des nächsten Kapitels als zweckmäßig erweisen.

Ein Netzwerkmodell Nach einer kurzen Erläuterung des verwendeten Simulationsmodells sowie der zu Grunde liegenden Parameter wird die individuelle Effizienz zentraler und dezentraler Koordination untersucht und im anschließenden Abschnitt diskutiert. Ein einfaches Simulationsmodell

Das nachfolgend vorgestellte Simulationsmodell basiert auf dem Modell von [Weit03] [West+99] [Buxm+99]. Zur Verwendung von Simulationsmodellen siehe Tesfatsion [2002]; Vriend [Vrie96; Vrie99], Weitzel und König [WeKö03]. Eine ausführlichere Modellierung des dezentralen Falls mit weiteren Ergebnissen zu Netzwerktopologien, Installed-Base-Effekten, multiplen Technologien etc. bietet [Weit03], eine ausführliche Herleitung des zentralen Modells [Buxm96]. Die Nutzen der Netzwerkteilnahme resultieren aus verbessertem Informationsaustausch zwischen Kommunikationspartnern [Klme98, S.63], schnellerer Kommunikation mit geringeren Friktionskosten [BrWh85; Thum95, S.14–15) und weiteren strategischen Vorteilen wie Just-in-TimeProduktion [Pico+93]. Die Kosten der Netzwerkteilnahme umfassen technische und organisatorische Integrationsaufwendungen (Hardware, Software, Training etc.). Die Knoten i (i={1, ... , n}) eines Kommunikationsnetzwerkes sind die Kommunikationspartner (menschliche wie maschinelle Akteure). Die Netzkanten bilden die mit einsparbaren Kommunikationskosten bewerteten Kommunikationsbeziehungen ab. Ki beschreiben die Kosten der Netzwerkteilnahme für Agent i und cij die Vorteile für Agent i aus der Netzteilnahme von Agent j (bzw. die hierdurch mögliche Vermeidung der (Friktions-)

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Kosten zu anderen Netzwerkpartnern j). Um individuelle und aggregierte Netznutzen vergleichen zu können, werden zwei grundsätzliche Koordinationsformen modelliert: In dezentral koordinierten Netzwerken wird individuelles Agentenverhalten im extremen Fall der Nichtexistenz von Exante-Koordination oder externem Zwang beschrieben. Im Gegensatz hierzu beschreibt zentrale Koordination die idealtypische optimale Koordinationsgüte für das Gesamtnetz unter der Annahme, dass eine zentrale, allwissende Instanz eine netzweit optimale Lösung (etwa aus Sicht eines Netzbesitzers) bei Nichtexistenz von Agency- und Kontrollkosten ermitteln und auch durchsetzen kann. Damit sind die lokalen Auswirkungen aus zentraler Sicht irrelevant. Die (dezentrale) Netzwerkteilnahmebedingung für Agent i lautet: (1) In Entscheidungssituationen autonomer Agenten ist es indes zweifelhaft, ob alle Partner teilnehmen (Netzeffekt), so dass i die Partizipationsentscheidung der Partner antizipieren kann als (ex ante) (2)

pij beschreibt die Wahrscheinlichkeit, die Agent i der Teilnahme von j zumisst. Gilt EXPECT [Ei] > 0, wird i Teil des Netzes. Siehe Buxmann et al. [Buxm+99] für eine ausführliche Beschreibung. Simulationsaufbau und Parameter

Der individuelle Ex-post-Nutzen für Agent i aus Netzwerkteilnahme Ei bemisst sich entsprechend Gleichung 3 (die Binärvariable xi nimmt bei Netzteilnahme den Wert 1 an): (3) Gemäß Gleichung 4 beschreibt CE die aggregierten, netzweiten Auswirkungen der Teilnahmeentscheidungen („coordination efficiency“) als horizontale Aggregation der individuellen Nutzen.


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(4) Die Formulierung in Gleichung 4 erlaubt die Herleitung von CE aus Exante- und Ex-post-Kosten. yij nimmt den Wert Null an, wenn i und j Netzmitglieder sind. Natürlich ist die Interpretation der aggregierten Nutzen CE nicht unproblematisch in dezentralen Netzwerken, da dort der Fokus auf Individualentscheidungen liegt. Ziel ist die Konstruktion einer Vergleichsgröße möglicher Entscheidungsgüte bei der Entscheidung über die Vernetzung von Akteuren. Der Rest dieses Beitrages konzentriert sich daher auf die individuellen Auswirkungen im Sinne unterschiedlicher Vorteilhaftigkeit zentraler und dezentraler Koordination für individuelle Netzwerkakteure. Der verwendete Simulator wurde mit JAVA 1.3 entwickelt, die Datenauswertung erfolgte mit SPSS 10.0. Zunächst wurden zufällig erzeugte Netzwerke initialisiert und allen Agenten approximativ normalverteilte individuelle Kosten und Nutzenwerte zugeordnet (gemäß den unten angegebenen Verteilungsparametern).

(5)

Auf dieser Grundlage entscheiden die Agenten entsprechend den oben entwickelten Funktionen über ihre individuelle Netzteilnahme über T Perioden hinweg, wobei sie in jeder Periode auf ihre beobachtbare Umwelt reagieren, insbesondere also auf Teilnahmeentscheidungen anderer, die die eigene Unsicherheit reduzieren. Parallel wird für jedes Netz eine zentrale Vergleichslösung gemäß Gleichung 5 bestimmt (die Formulierung des zentralen Modells ist eine Adaption aus [Buxm96], für die Lösung wurden die JAVA-Packages lp.solve 2.0 von M. Berkelaar verwendet (http://siesta.cs.wustl.edu/~javagrp/help/LinearProgramming.html)). Dieser Simulationsprozess wird 50 mal wiederholt, bevor die erwarteten Teilnahmekosten, beginnend bei µ(K)= 45.000, jeweils um 250 reduziert

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werden und der Prozess neu gestartet wird. Die nachfolgende Abbildung besteht somit aus 4.500 Simulationsläufen. Simulationsergebnisse

In Abbildung 80 zeigen die Boxen die individuellen Nutzen (0,25-0,75Quantile, der Querstrich ist der Median, Antennen markieren alle Ei) aus Netzwerkteilnahme (Ei) bei unterschiedlichen Teilnahmekosten Ki (.cen beschreibt zentrale und .dec dezentrale Koordination). Es zeigt sich die intuitive Diskrepanz zwischen zentraler und dezentraler Koordination als vertikaler Abstand der beiden Lösungen E(cen) und E(dec) bei unterschiedlichen µ(K), der das Ausmaß der internalisierbaren Netzeffekte quantifiziert („Netzwerklücke“). Beispielsweise ist der Median die netzweite Verbesserung bei der zentralen Lösung (E(cen)) bei Teilnahmekosten von µ(K)= 24.000 ca. 10.000, während bei dezentraler Koordination das Netz noch inaktiv ist (E(dec)=0). Offensichtlich ist in dezentralen Netzen mit vergleichsweise weniger Partizipation zu rechnen. Um die Entwicklung von Ei im Zeitablauf zu verdeutlichen, sind für den Fall der dezentralen Koordination die Nutzen in t=1 sowie im Gleichgewicht (stationärer Zustand t=T) abgebildet. Interessanterweise ergeben sich vergleichsweise wenig negative Ei, vor allem im Falle zentraler Koordination. Dies bedeutet, dass der Fall der „schwierigen“ Gleichgewichte, in denen Agenten durch Netzwerkteilnahme individuell Verluste erleiden, aus zentraler Sicht aber nichtsdestoweniger teilnehmen sollten (oder die im dezentralen Kontext Subventionen verlangen würden), insgesamt eher selten ist. Es zeigt sich, dass nicht nur das Gesamtnetz, sondern auch eine substanzielle Mehrheit der Individuen durch zentrale Koordination besser gestellt wäre. Der Anteil dieser Individuen ist natürlich stark abhängig von der Streuung der Kosten und Netzeffekte und wird, auch im Kontext der Wahl zwischen unterschiedlichen Netzwerken, in [Weit+03] ausführlich untersucht. Diese Erkenntnisse und Systematisierungen erweisen sich als nützlich bei der Überlegung nach geeigneten Koordinationswegen zur Schließung der Netzwerklücke: Wenn kein Ei(cen) < 0, dann ist die zentrale Lösung pareto-superior zur dezentralen. Dies bedeutet, dass alle Netzwerkteilnehmer hiervon profitieren und es im Nachhinein selbst dann nicht bereuen, wenn sie gezwungen worden wären. Diese strategische Situation, die gelegentlich auch als Win-Win-Situation bezeichnet wird, ist prinzipiell einfacher lösbar als beispielsweise Konstantsummenspiele oder Situationen mit Ei(cen) < 0.


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Abbildung 80: Individuelle Entscheidungsqualität Ei (zentrale und dezentrale Koordination, Ordinate) bei unterschiedlichen Teilnahmekosten µ(K) (Abszisse)

Diskussion der Ergebnisse

Allgemeine Lösungsansätze

Was bedeuten die Simulationsergebnisse für die Frage nach möglichen Lösungsansätzen für Netzwerkprobleme und was sind die Implikationen für die Vernetzung von E-Business-Partnern? Es konnten zwei grundsätzliche Kosten-Nutzen-Konstellationen identifiziert werden. Entweder kann eine Ineffizienz durch falsche Antizipation der Partnerentscheidungen erklärt werden oder es gibt Agenten, die sich zwar aus zentraler Sicht vernetzen sollten, aus dezentraler (individueller) Perspektive allerdings hieraus Nachteile erleiden. Während der zweite Fall eine Redistribution von Teilen der „Netzgewinne“ verlangt, reicht im ersten Fall prinzipiell eine Unsicherheitsreduktion, also Verbesserung der Informationsqualität der Entscheider bezüglich der Partnerentscheidungen, aus. Hier bieten sich grundsätzlich Versicherungslösungen für die beschriebenen Netzwerkprobleme an, die den Agenten exogen durchsetzbar zusichern, alle nach Abzug der Netznutzen verbleibenden Kosten zu übernehmen. Sollte der Ausgeber dieser Option (etwa ein Netzbesitzer) zu recht davon überzeugt sein, dass ein

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Gleichgewicht des ersten Falls vorliegt, ist dies ein eleganter (und dann auch kostenloser) Weg zur Lösung des Start-up-Problems. Dies setzt natürlich die Kenntnis der wünschenswerten Netzteilnehmer, also des Optimalnetzes, voraus. Weiterhin ergeben sich Probleme (und damit Kosten) der objektiven Ermittlung der zu Grunde liegenden Kosten und Nutzen. Bei den einfachen Gleichgewichten der ersten Art reicht also prinzipiell jede Art der Informationsintermediation, welche die Ex-ante- und die Ex-postEntscheidungen aneinander koppelt, ohne dass Querzahlungsmöglichkeiten notwendig sind. So könnte z. B. ein schwarzes Brett mit verbindlichen Ankündigungen oder ein „runder Tisch“ einen Bandwagon-Prozess starten [FaSa86]. Darüber hinaus erfordern Gleichgewichte der zweiten Art etwa einen Kompensationsplan, da die Option alleine hier nicht mehr ausreichen würde, die Lücke zu schließen. Weiterhin darf eine Vielzahl von Engpässen bei der Modellierung nicht übersehen werden. So berücksichtigt das Modell derzeit ausschließlich positive Netzeffekte. Auch wenn ein Großteil der Literatur auf die Modellierung negativer Netzeffekte verzichtet, dürften diese den Anteil der WinWin-Gleichgewichte, also der netztypisch „einfachen“ Koordinationsprobleme, deutlich beeinflussen. Neben Snob-Effekten könnten zumal im EBusiness-Kontext Individualitätsverluste und damit einhergehende Verschlechterungen der Wettbewerbsposition als negative Netzeffekte verstanden werden [Thum95, S. 26]. Es wurde diskutiert, dass Agenten an einem Netzwerk partizipieren, wenn sie dadurch einen Vorteil erlangen. Aber aufgrund von Informationsasymmetrien in dezentralen Netzwerken können einige Agenten unerwartet Verluste erleiden, da sich ihr Umfeld „falsch“ entschieden hat. Ein generelles Allokationsmodell zur Lösung dieses Problems ist insofern vorstellbar, als jedem Agenten die Wahl zwischen seinem Status Quo Ante und der Konstellation im stationären Zustand (also nach der Netzwerkkonstitution) eröffnet wird. Die endgültige Allokation wird dann und nur dann implementiert, wenn alle Agenten sie (zumindest schwach) präferieren [Vari94]. Wenn einige Agenten nicht wechseln wollen, könnte eine nächste Entscheidungsrunde ohne diese vorgenommen werden. Industriekonsortien als Lösungskonzept

Ein Hauptergebnis vieler jüngerer Arbeiten zu Netzwerkeffizienz ist die Betonung der individuellen Netzwerknachbarschaft der Agenten (Netzwerktopologie). In diesem Kontext erscheinen Konsortialstrukturen als wichtige Koordinationskonzepte für Netzwerke, welche die beschriebenen


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Asymmetrien reduzieren helfen können. Entsprechend wird in vielen Beiträgen zu Standardisierungsstrategien und zwischenbetrieblichen Integrationsproblemen das Entwickeln gemeinsamer Strategien in Konsortien als Vorschlag zum Schließen der Netzwerklücke vorgebracht. In der Tat gibt es eine kaum überschaubare Fülle von Organisationen für Standards und Netzwerke. In letzter Zeit scheinen Industriekonsortien wie das W3C oder OASIS im Gegensatz zu staatlichen schnellere und bessere Ergebnisse zu entwickeln. Wenn tatsächlich bestimmte High-Tech-Branchen raschere (technologischer Entwicklungszyklus) und wegen der Netzeffekte mehr Koordination als traditionellere Branchen verlangen, stellt sich die Frage nach der geeigneten Koordinationsform. Die Simulationen im letzten Kapitel zeigen einen deutlichen Koordinationsbedarf z. B. zur Überwindung von Start-up-Problemen. Weiterhin konnte die Gleichgewichtsanalyse systematisieren, in welchen Fällen Koordination auf Grund informationeller Abmachungen anstelle von Querzahlungen möglich ist. Genau hier erscheinen Konsortien als attraktiver Lösungsansatz. Eine Hypothese, warum Industriekonsortien staatlichen Ansätzen vorzuziehen sind, liegt neben der Tatsache, dass sie für schneller gehalten werden, darin begründet, dass sie weniger verpflichtend sind: Farrell und Saloner zeigen in ihrem Modell von 1988 drei unterschiedliche Koordinationsprozesse, um sich auf einen gemeinsamen Standard zu einigen: 1. Staatliches Komitee mit Aktionspflichten für die Netzwerkteilnehmer: Wenn sich die Agenten fortwährend treffen, um gemeinsam vorteilhafte (bindende) Handlungen zu beschließen, befinden sie sich in jeder Periode in einer „Battle of the sexes“-Situation. 2. Markt („bandwagon“): Die (dezentrale) Marktlösung ist modelliert als „Grab-the-dollar“-Spiel (wer zuerst zugreift, gewinnt den Dollar, doch wenn beide gleichzeitig zugreifen, verlieren beide). 3. Hybridform: Agenten können trotz Komiteeteilnahme auch individuell entscheiden. Farrell und Saloner zeigen, dass das Komitee den Markt dominiert, allerdings durch das Hybridmodell selbst dominiert wird. „In a committee...nothing is likely to happen for a long time“ [FarSa88, S.239], allerdings produziert rein dezentrale (Markt-)Koordination häufig ineffiziente Oligopole. Die Hybridlösung verbindet die Vorteile beider Ansätze.

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Zusammenfassung und Ausblick Die für das E-Business grundlegende Entscheidung von Agenten zur Vernetzung wurde im Rahmen einer Gleichgewichtsanalyse modelliert. Auf Grund der aus der Existenz von Netzeffekten resultierenden Komplexität ist eine computergestützte Simulation verwendet worden, um Einsichten in die strategische Entscheidungssituation der Agenten und die Existenz und Effizienz zu erwartender Gleichgewichte zu gewinnen. Insbesondere das berüchtigte Start-up-Problem ließ sich gut erklären. Ein Blick auf die individuellen Konsequenzen der Netzwerkteilnahmeentscheidung zeigte, dass die strategische Entscheidungsproblematik der Agenten in dezentral koordinierten Netzen vielversprechend bezüglich einfacher Lösungsstrategien ist, da in vielen Fällen die Netzeffizienz durch einfache Informationsintermediation und ohne aufwändige Kostenverteilungen geschehen kann. Letztlich lässt die Existenz von Externalitäten genau dies vermuten: Die Auswirkungen einer Entscheidung auf andere werden nicht vollständig berücksichtigt. Wie in einem neoklassischen Markt mit Externalitäten ist ein Preis zu niedrig dimensioniert, um alle notwendigen Informationen zu tragen. Die vorgestellten Ergebnisse können nur ein kleiner Beitrag zum besseren Verstehen der komplexen Dynamiken in Netzwerken sein. Wichtige Erweiterungen umfassen die Verwendung von Erkenntnissen aus anderen Disziplinen wie z. B. der Soziologie oder Geografie bezüglich Netzwerktopologie und Dichte. Zu Anforderungen an eine interdisziplinäre Netzwerktheorie siehe Weitzel et al. [Weit+00]. Im Kontext der Lösungsstrategien für Kooperationsnetzwerke und der vorgestellten Klassifikation von Kosten, Nutzen und der resultierenden strategischen Implikationen erscheint es lohnenswert, Internalisierungsstrategien für Netzwerke auf der Grundlage wichtiger Ergebnisse der Spieltheorie unter Berücksichtigung von Netzeffekten zu entwickeln und zu evaluieren. Ein Ansatz könnte auf lokale Koalitionen aufbauen, in denen Agenten mit ihren besten (z. B. größten cij) ein, zwei oder mehreren Partnern verbindliche „Minimalkonsortien“ bilden, die intern quasi zentral koordiniert sind. Modellerweiterungen in Weitzel et al. [Weit+03] zeigen beispielsweise, dass eine „Konsortialtreppe“ in Form des Zusammenschlusses vergleichsweise wenig heterogener Partner (z. B. gleiche Supply-Chain-Ebene) mit nachfolgender, einfacherer Koordination dieser Cluster erfolgversprechend sein könnte. Bei diesem Ansatz wird die Anzahl notwendiger Kommunikationsakte drastisch reduziert [ShVa98, S.184], während gleichzeitig die Koordination zwischen im Durchschnitt homogeneren Agenten stattfindet und damit einfacher ist.


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Wenn die realen Koordinationskosten positiv von der Anzahl der zu koordinierenden Partner abhängt, kann so eine optimale Anzahl von Internalisierungspartnern je Netzwerk-Tier gefunden und möglicherweise Hinweise auf die optimale Netzwerkgröße abgeleitet werden. Empirische Daten zur Koordinationskostenentwicklung im Vergleich zu den lokalen Teilnahmekosten könnten hier wertvolle Hilfestellung leisten. Mögliche Anwendungsdomänen zur Erhebung derartiger Daten sind EDI-Netzwerke, betriebliche Intranets und auch die STP-Community.

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Andreas Pfeifer

Die Evolution zur Echtzeitinfrastruktur

Die Fähigkeit eines Unternehmens in Echtzeit zu handeln hängt wesentlich von einer weit entwickelten IT-Infrastruktur ab. Jedoch hemmt die gegenwärtig in Unternehmen vorzufindende Landschaft der IT-Infrastruktur mehr die Entwicklung zum Echtzeitunternehmen, als diese zu unterstützen. Die IT-Infrastruktur muss daher parallel und im Vorlauf zu der Gestaltung von Geschäftsprozessen und IT-Anwendungen in drei Phasen an die Bedürfnisse eines Echtzeitunternehmens angepasst werden: 1.) Konsolidierung und Standardisierung, 2.) Entwicklung zu einer „Infrastruktur auf Abruf“ 3.) Ausbau zu einer von einem externen Betreiber bezogenen Infrastruktur. Nur eine IT-Infrastruktur, die schnell gemäß dieser drei Phasen reift, wird nicht weiter die Entwicklung eines Unternehmens zu einem Echtzeitunternehmen behindern, sondern eindeutig eine Unterstützungsfunktion dieser Entwicklung darstellen. Gerade dies zeichnet Spitzenunternehmen aus.

Echtzeitfähigkeit führt zu Unternehmenserfolg Schnelle Reaktionsfähigkeit in der Art eines Echtzeitunternehmens zeichnet Spitzenunternehmen aus. Nur wenn ein Unternehmen schnell Veränderungen der Umwelt und deren Auswirkungen erkennt, wird es sich erfolgreich positionieren, um gegenwärtige und zukünftige Wertschöpfungsmöglichkeiten zu sichern. Die Geschwindigkeit eines Echtzeitunternehmens erlaubt es diesem, rasch die erlangten Erkenntnisse in neue differenzierende Arbeitsabläufe umzusetzen und sich eine Position als Innovator auf dem Gebiet seiner Kernkompetenzen zu sichern.1 2 Entwickelt sich nicht nur ein Unternehmen, sondern eine gesamte Branche zu einer Echtzeitbranche, in der sowohl Kommunikation als auch Geschäftsprozesse zwischen Unter1 2

Vgl. Davenport et al. 2003, S.3, Linder et al. 2003 S. 45. 2003 Vgl. dazu auch O’Mahony et al. 2003.

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nehmen ohne unnötige Zeitverluste stattfinden, so ist damit die Grundlage geschaffen, dass Unternehmen Aktivitäten, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, ausgliedern und damit eine Stellung als Spitzenunternehmen erreichen bzw. sichern können. Diejenigen, die schneller reagieren können, sind damit die Gewinner. Jedoch können sie nur dann schneller reagieren, wenn ihre IT-Infrastruktur dies auch zulässt. Daher stellt dieser Artikel die folgenden Thesen auf: Nur eine echtzeitfähige IT-Infrastruktur erlaubt einem Unternehmen ein Echtzeit- und damit ein Spitzenunternehmen zu werden.3 Die heutige Infrastruktur jedoch ist organisch gewachsen und kann diese Entwicklung nicht ausreichend unterstützen. Um eine echtzeitfähige IT-Infrastruktur zu erhalten, muss die aktuelle IT-Landschaft zunächst konsolidiert und standardisiert, dann in eine interne „Infrastruktur auf Abruf“ umgewandelt werden und schließlich in den Bereichen, in denen es sinnvoll ist, nicht mehr intern, sondern von einem externen Dienstleister bezogen werden. Nur eine so entwickelte Infrastruktur erlaubt eine Evolution zu einem Echtzeit- und damit zu einem Spitzenunternehmen. Dieser Artikel behandelt die Entwicklung der IT-Infrastruktur eines Echtzeitunternehmens. Die Entwicklung der Strategie, der Prozesse und der Anwendungen stehen hierbei nicht im Fokus. Der erste Abschnitt beschäftigt sich mit den Anforderungen eines Echtzeitunternehmens an die Infrastruktur. In dem zweiten Abschnitt wird gezeigt, dass die heute in Unternehmen meist vorgefundene Infrastruktur keinesfalls echtzeitfähig ist. Daraufhin werden die Evolutionsschritte beschrieben, die notwendig erscheinen, um eine echtzeitfähige Infrastruktur zu erhalten. Der letzte Abschnitt bettet die Entwicklung der Infrastruktur in die Entwicklung des Gesamtunternehmens ein und beleuchtet, dass nur mit einer echtzeitfähigen Infrastruktur ein Real Time Spitzenunternehmen entsteht.

Anforderungen an die IT-Infrastruktur eines Echtzeitunternehmens Das Marktforschungsinstitut Gartner definiert ein Echtzeitunternehmen als „ein Unternehmen, welches einen Wettbewerbsvorteil erlangt, indem es mit Hilfe aktueller Informationen Verzögerungen in Management und Ausführung kritischer Prozesse reduziert“.4 Der Stand der Entwicklung zu einem Echtzeitunternehmen lässt sich an der Frage messen: 3 4

Für eine weitere Definition eines Spitzenunternehmens siehe Brien 2003, S.20f. Vgl. Drobik et al. 2002, S.1 und Flint 2003.


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„Wie lange dauert es auf ein signifikantes Ereignis zu reagieren bzw. auftretende Problemstellungen zu lösen?“5 In einem Unternehmen gibt es viele wesentliche Ereignisse und Reaktionszyklen, die über eine komplette Organisation hinweg stattfinden. Die Zahl wird wesentlich größer, wenn nicht nur ein Unternehmen isoliert betrachtet wird, sondern die komplette Wertschöpfungskette einer Branche. IT kann wesentlich die Zeit reduzieren, die eine Organisation benötigt, um auf ein Ereignis zu reagieren.6 So lässt sich Alexander Röder, CIO von O2, jeden Morgen die aktuellen Kundenzahlen per SMS mitteilen.7 IT kann sowohl die Prozesse der Übergabe von einem Glied einer Kette zum nächsten initiieren, als auch die Formulierung einer Frage, den Abschluss und die Kommunikation der Antwort oder der letztendlichen Lösung des Problems unterstützen. Internet Technologie wird hierbei genutzt, um die Kommunikationskosten zu reduzieren und die Prozesse nachhaltig zu beschleunigen.8 Möglich ist dies jedoch nur, wenn die Infrastruktur eine entsprechende Kommunikation zulässt. Die IT-Infrastruktur muss eine Kommunikation zwischen Menschen, von Menschen mit Anwendungen und zwischen Anwendungen in Echtzeit von überall und jederzeit ermöglichen. Teilt man die Infrastruktur in die Bereiche Arbeitsplatz, Datenzentrum und Netzwerk auf, so muss der Arbeitsplatz überall und jederzeit dem Anwender erlauben, auf alle Systeme und Kommunikationswege zugreifen zu können, das Datenzentrum muss es Anwendungen erlauben, jederzeit erreichbar zu sein und schnell auf Anfragen zu reagieren und das Netzwerk muss, um Medienbrüche zu vermeiden, eine abgestimmte Kommunikation zwischen Menschen, von Menschen mit Anwendungen und zwischen Anwendungen innerhalb von Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglichen. Der Arbeitsplatz – Überall und jederzeit

Ein Arbeitsplatz, der ein Echtzeitunternehmen bestmöglich unterstützt, muss den Nutzern erlauben, ihrer Arbeit jederzeit und an jedem Ort nachzugehen. Die Nutzer werden immer mobiler. Sie arbeiten in unterschiedlichen Büros, beim Kunden, von Zuhause oder von unterwegs z. B. im 5 8

Vgl. Raskino et al. 2002, S.2. 6 vgl. Roby 2003 7 vgl. Ellermann 2003 Vgl. Siegel 2002, S.32

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Flugzeug. Ein Arbeitsplatz wird dies unterstützen und damit überall dort zu finden sein, wo sich der Arbeitende gerade aufhält. Die IT-Infrastruktur ermöglicht ihm dabei zu jeder Zeit den Zugriff auf die notwendigen Werkzeuge und Kommunikationswege.9

früher …

… heute

Abbildung 81: Entwicklung des Arbeitsplatzes

Arbeitet der Nutzer an verschiedenen Standorten, so muss es ihm ermöglicht werden, dass die Konfiguration des Arbeitsplatzes ihn über die unterschiedlichen Standorte hinweg folgen kann (the roaming workplace). Arbeitet der Nutzer außerhalb der Büros, muss der Arbeitsplatz ihm ebenfalls Zugriff auf alle für ihn relevanten Tools und Daten ermöglichen (the remote workplace); entsprechendes gilt natürlich auch, wenn die Arbeit Zuhause erledigt wird (the home workplace). Insbesondere wichtig ist, um unnötige Verzögerungen in einem Echtzeitunternehmen zu verhindern, dass für Ansprechpartner, die unterwegs sind, auch die Möglichkeit besteht, erreicht zu werden und gleichzeitig auf die notwendigen Tools und Kommunikationswege zugreifen zu können (the public workplace). Je nach den spezifischen Anforderungen des Nutzers, muss der Arbeitsplatz diesen unterstützen durch die entsprechenden Endgeräte wie z. B. Laptops, PDAs, Smart Phones und Thin Clients.10 9

Vgl. Mattes; Emmerson; 2003, S. 28: „Der Endbenutzer macht die Erfahrung einer nahtlosen, integrierten Schnittstelle, die durch eine Software für Sprache und Daten gebildet wird.“ 10 Vgl. Curtis 2003, p. 13


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Die Erreichbarkeit und Funktionsfähigkeit der Endgeräte wird durch eine entsprechende Unterstützung (Help Desk, usw,) sichergestellt. Jedoch hat eine entsprechende Arbeitsplatzarchitektur weitreichende Folgen über die Wahl der Endgeräte hinaus. Die erweiterten Möglichkeiten des Arbeitsplatzes erfordern eventuell die Umstellung und Migration von Nutzern, von Daten und von Applikationen. Die unterschiedlichen Anforderungen der Nutzer, z. B. der Nutzer mit verschiedenen Büroarbeitsplätzen, der Nutzer mit Heimarbeitsplatz und der Mitarbeiter des Außendiensts haben weit reichenden Einfluss auf die Gestaltung des jeweiligen Arbeitsplatzes. Ein effektives Management der Arbeitsplätze wird aus technischer, logistischer und finanzieller Sicht zunehmend herausfordernd.11 Neue Funktionen, eine höhere Zuverlässigkeit, einfacher und sicherer Zugang und hohe Servicequalität werden ebenso notwendig wie niedrigere Kosten und kürzere Implementierungszeiten (the flexible or mobile workplace concept). Das Echtzeit-Datenzentrum – Flexibilität im Rechnen und Speichern

Echtzeitunternehmen benötigen flexible Rechenkapazität und somit Rechenkapazität externer Anbieter, die je nach Nutzung vergütet wird. Auch der Hardware-Trend bei Servern geht in die gleiche Richtung. Fähigkeiten von Standardkomponenten wachsen. Aufgrund der steigenden Leistung der Prozessoren können Hochleistungsrechner zu zunehmend niedrigeren Kosten angeboten werden. Dieser Trend wird durch den Einsatz von 64-bit Prozessoren verstärkt. Die Konsolidierung im Chip-Markt führt zu einer Standardisierung der Server-Umgebung und die fortschreitende Standardisierung der Hardware führt zu einer weiteren Verbreitung der Ausgliederung des Hardware-Supports. Rechenleistung wird somit zu einer Massenware (commodity), die verstärkt durch externe Anbieter je nach Bedarf zur Verfügung gestellt wird. Die Versorgung mit Rechenleistung wird somit mehr und mehr zu einer Utility, wie es heute die Strom- und Wasserversorgung darstellen. Um Kosten zu sparen, entwickeln Unternehmen in zunehmendem Maße Managementsysteme für umfangreiche Datenspeicherung. Neue Speichermanagement-Software wird die Grundlage dafür darstellen, dass sich shared storage in der gesamten Infrastruktur durchsetzen wird. Datenspeicher entwickelt sich damit von einer Standardoption in der Konfiguration von Server-Plattformen hin zu einer strategischen Unternehmensausstat11 Vgl. ausführlich zur Wirtschaftlichkeit einer Arbeitsplatzgestaltung Schmalzl 2004, S. 111 ff.

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tung. Er wird eher im Netzwerk zur Verfügung gestellt, als direkt den einzelnen Geräten zugeordnet sein. Jedoch werden Speicherumgebungen damit auch komplexer. Die zunehmenden Datenvolumen führen zu Speichermanagementservices. Diese werden durch die Abhängigkeit der Prozesse und Geräte untereinander erschwert. Unternehmen greifen somit auf externe Ressourcen zurück. Auch der Trend bei Speicher führt zu Speicher auf Abruf oder zur Virtualisierung von Speicher. Speicher wird je nach Bedarf von einem externen Anbieter zur Verfügung gestellt werden. Das Netzwerk – Nahtloser Verbund von Daten und Sprache

Zur Realisierung eines Echtzeitunternehmens ist ein Netzwerk notwendig, das eine Vielzahl unterschiedlichster Gruppen von Anwendern an unterschiedlichen Standorten mit verschiedensten Endgeräten verbinden kann. Das Netzwerk der Zukunft muss den sich ändernden Anforderungen im Rahmen der Entwicklung zum Echtzeitunternehmen gerecht werden. Um hier Echtzeitkommunikation zu ermöglichen, reicht es nicht nur, die Mitarbeiter eines Unternehmens miteinander zu verbinden. Es müssen auch die Kunden und Zulieferer mit eingeschlossen werden; Subunternehmer und Vertreter müssen nicht nur an das Kommunikations-, sondern auch an das Datennetzwerk angeschlossen werden. Besonders häufig treten Verzögerungen bei kommunikationsintensiven Prozessen auf, wenn Menschen an unterschiedlichen Standorten oder mobil arbeiten. Logische Folge: Gesprächspartner sind nicht erreichbar, reagieren nicht auf E-Mails oder beantworten diese nur sehr zeitverzögert. Ein weiterer Grund für Stockungen im Geschäftsablauf sind Brüche im Kommunikationsfluss, beispielsweise zwischen zwei verschiedenen Medien oder zwischen Mensch und Maschine. Nur mit einer integrierten Architektur können Kommunikationsbrüche verhindert werden. In einer integrierten Architektur eines Echtzeitunternehmens nutzen Sprach- und Datensysteme dasselbe Netz. Alle Sprachdienste können so in die IT-Landschaft integriert werden. Um dem mobilen Anwender zu erlauben, jederzeit die notwendigen Applikationen mit unterschiedlichen Endgeräten zu erreichen, muss das Netzwerk eines Echtzeitunternehmens unterschiedliche Geräte (PCs, Telefone, Telefonanlagen, Server, Websites, PDAs, Fahrzeuge, Interne & Externe Anwendungen, Internet, ...) miteinander verbinden. Diese Geräte werden an einer Vielzahl von Orten z. B. Büros, Heimarbeitsplätze, Hotels, Fahrzeuge, ... genutzt. Das Netzwerk ermöglicht hierbei die Kommunikation und den Datentransfer. Durch das Daten- und Kommunikationsnetzwerk der Zukunft werden alle Nutzer mit allen verschiedenen Geräten überall verbunden.


Mobile Kunden

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Fertigung • Jeder Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer, Subunternehmer, Vertreter, …

Zuhause Kunden Büros Außendienstmitarbeiter Ausgegliederte Anwendungen (ASP)

Dial-up Small Office, Home Office

Netzwerk

Internetseiten/ Anwendungen

• Alles PC’s, Telefone, PBX’s, Server, Internetseiten, PDA’s, Fahrzeuge, Interne & externe Anwendungen, Internet, Nachrichten, Video, Audio… • Überall Büro, Zuhause, Hotel, Fahrzeug, …

Unified Messaging Video Konferenz Öffentliches TelekommunikaFahrzeuge tionsnetz

Security, Directory

Zulieferer

Abbildung 82: Datennetzwerk der Zukunft

Die technologischen Entwicklungen zusammen mit der starken Nachfrage der Unternehmen nach kostengünstigen Lösungen sind die wesentlichen Treiber für die Netzwerke der nächsten Generation. In den 80er Jahren nutzten im Wesentlichen Mainframe und PC/LAN- Anwendungen TDM, Leased Lines und Shared LANs. In den 90er Jahren setzten sich Client Server und Web-Applikationen durch, die Frame Relay, ATM und Routed Internetworks nutzten. Seit 2000 ist die Entwicklung hin zu IP-basierten, netz-zentrierten Applikationen zu erkennen und damit auch die Entwicklung zu IP-basierten VPNs und intelligenten, Context-sensitiven Netzen. Der Kapazitätsbedarf eines Netzwerkes kann stark schwanken. Wenn Daten wiederhergestellt werden, kommt es zu Kapazitätsspitzen. Auch eine Aktion eines Einzelhändlers kann zu kurzzeitig stark verstärktem Zugriff auf seine Internet-Seite und damit zu Kapazitätsspitzen in dem Netzwerk führen ( z. B. Amazon.com). Um hier nicht große Kapazitäten vorhalten zu müssen, die während der meisten Zeit nur gering ausgelastet werden, entwickelt sich auch hier der Trend dahingehend, dass Netzwerkleistung von einem externen Anbieter bezogen wird, die entsprechend der Nutzung vergütet wird.

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Die Beschränkungen einer heutigen IT-Infrastrukturlandschaft Die Landschaft der IT-Infrastruktur, die heute in Unternehmen vorzufinden ist, kann bei weitem nicht den Anforderungen eines Echtzeitunternehmens gerecht werden. Die IT-Infrastruktur ist organisch gewachsen. Sie ist oftmals nicht im Rahmen einer unternehmensweit einheitlichen Strategie entworfen worden, sondern jeder Geschäftsbereich hat in Eigenregie seine eigene Infrastruktur entwickelt. Häufig haben auch Unternehmenszusammenschlüsse zur Vielfalt der Infrastruktur beigetragen. IT- und TK-Infrastrukturen wurden getrennt voneinander aufgebaut und liegen darüber hinaus meist noch in unterschiedlichen Verantwortungsbereichen. Datenzentren sind nach Bedarf aufgebaut worden. Teilweise existiert für jede Anwendung ein eigener Server. Meist besitzen Unternehmen eine nicht standardisierte Desktop-Infrastruktur. Es besteht eine geringe Kontrolle über die Software, die meist noch manuell von dem jeweiligen lokalen IT-Support oder dem Nutzer direkt installiert wird. Es fehlen meist Sicherheitsrichtlinien, so dass die Endgeräte meist exzessiv nutzerspezifisch angepasst wurden. Somit steigen einerseits die Kosten für den Unterhalt der Desktop-Infrastruktur und andererseits auch die Kompetenzen, die zum Support dieser heterogenen Landschaft notwendig sind. Geschäftskritische Anwendungen bleiben auf alten Plattformen, deren Wartung teuer ist. Die momentanen Systeme unterstützen die Mobilitätsanforderungen der User meist nicht in ausreichendem Maße. Auch Server-Landschaften sind meist nicht standardisiert, viele unterschiedliche Plattformen befinden sich im Einsatz. Aufgrund fehlender Automatisierung und einer Vielzahl von manuellen Prozessen und Tools sind das Management und die Wartung meist sehr personalintensiv. Da die alte Hardware oftmals fehlerhaft arbeitet, kommt es häufig zu Ausfällen von kritischen Systemen. Aufgrund der verschiedenen Betriebssysteme und anderer ServerSoftware sind die Lizenzkosten unnötig hoch. Die Wartung ist teuer und das Know-how, das von der Wartungsorganisation verlangt wird, ist umfassend. Das Netzwerk ist meist organisch gewachsen und damit komplex, heterogen, uneffizient und starr. Es existieren unterschiedliche Netzwerke für Daten, Sprache, Video und Remote Access. Durch ihre Heterogenität ist die Wartung sehr personalintensiv. Die Netzwerke weisen Sicherheitslücken auf und sind teuer. Über den kompletten Lebenszyklus hinweg führt diese komplexe, nicht standardisierte Infrastruktur zu hohen Kosten. Eine so mannigfaltige Infrastrukturlandschaft unterstützt nicht die Entwicklung zu einem Echtzeitunternehmen, sondern steht dieser eher im Weg.


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Drei Phasen zur Infrastruktur eines Echtzeitunternehmens Wie kann ein Unternehmen seine heutige Infrastruktur dahingehend entwickeln, dass sie dem Bedarf eines Echtzeitunternehmens gerecht wird? Hierbei handelt es sich sicherlich nicht um eine Entwicklung, die schlagartig stattfinden kann. Um von der heutigen Infrastrukturlandschaft hin zu einer ein Echtzeitunternehmen ideal unterstützenden Infrastruktur zu gelangen, ist vielmehr ein Evolutionsweg zu beschreiten, der teils aus den Anforderungen der sich ändernden Geschäftsprozesse folgt, teils aber auch eindeutig der Entwicklung der Geschäftsprozesse zeitlich vorangehen muss.12 Um den Evolutionsweg konsequent und zielorientiert zu beschreiten, hat Accenture ein Dreiphasenmodell entwickelt (siehe Abbildung 83). In einer ersten Phase wird die Mannigfaltigkeit der Infrastruktur aufgehoben, indem diese konsolidiert und standardisiert wird. In einer zweiten Phase wird die Infrastruktur umgewandelt in eine „Infrastruktur auf Abruf“, die je nach Nachfrage unterschiedliche Kapazitäten zur Verfügung stellen kann. Dies ist ein wesentlicher Schritt, das Unternehmen für eine Infrastruktur externer Anbieter zu positionieren, deren Kapazität dynamisch den jeweiligen Anforderungen angepasst werden kann. Überall & zu jeder Zeit 2008

plat

z

Dynamische Systemressourcen (Massenware)

2006

Arb

eits

2007

m

ru

nt

e nz

te

Da 2005

erk

Netzw

Universales IP Fest-und Funknetzwerk für Sprache & Daten

2004 Phasen:

1.Konsolidierung und Standardisierung der existierenden Infrastruktur

2.Umwandlung in eine interne Infrastruktur auf Abruf

3.Entwicklung zur dynamischen Infrastruktur externer Versorger

Abbildung 83: Entwicklungsphasen der Infrastruktur 12

Vgl. O’Mahony et. al. 2003, S. 27: “Innovative organizations consider new capabilities IT can provide when they are setting their business strategy, rather then treating IT simply as a facilitator of a business strategy that has already been decided.”

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In der letzten Phase wird die Infrastruktur letztendlich zu einer Massenware. Systemressourcen können dynamisch jederzeit und von überall genutzt werden. Ermöglicht wird dies durch einen standardisierten, mobilen Arbeitsplatz, der Verwendung eines Rechenzentrums eines externen Anbieters, dessen Kapazität flexibel auf Bedarfsänderungen reagieren kann, und ein IP-Netzwerk, das Daten- und Sprachkommunikation zwischen Menschen, Maschinen und Menschen & Maschinen nahtlos ermöglicht. Die Konsolidierung und Standardisierung

Um die gegenwärtige Komplexität, die Kosten und die Probleme beim Unterhalt der Infrastruktur zu reduzieren, ist eine Konsolidierung und Standardisierung der aktuellen Infrastruktur notwendig. Dies stellt gleichzeitig den ersten vorbereitenden Schritt dar, um das Modell „Kapazität auf Abruf“ externer Anbieter nutzen zu können. Um eine Konsolidierung und Standardisierung der Arbeitsplätze erfolgreich zu gestalten, müssen die Anforderungen an die Arbeitsplätze frühzeitig erhoben werden. Hierzu gilt es in einem ersten Schritt, die aktuelle Arbeitsplatzgestaltung zu betrachten. Die Erfahrung aus unterschiedlichen Konsolidierungs- und Standardisierungsprojekten zeigt, dass meist aufgrund organisch gewachsener Ausprägungen von Arbeitsplätzen eine formale Definition und Dokumentation vernachlässigt wurde. Eine frühzeitige Erhebung der aktuellen Situation stellt sicher, dass auch verdeckte Eigenschaften der bestehenden Arbeitsplätze für die Gestaltung der verbesserten Arbeitsplätze mit aufgenommen werden. Hierbei werden die aktuellen Arbeitsplätze unter anderem aufgrund der Art und Anzahl der Standorte und der Konfigurationen, der Server, der Applikationen, der Peripheriegeräte, der Modems, der Ad-Hoc-Netzwerke und der Internet-Verbindungen charakterisiert. Der nächste Schritt beschäftigt sich mit der Aufnahme von Nutzerprofilen. Das Design der Arbeitsplätze kann nur mit der Kenntnis der Anzahl der Nutzer, ihrer Daten, ihres Applikationsbedarfs und des Nutzungsverhaltens (Zeit, Ort und Prioritäten) erfolgen. Hierfür werden unter anderem die Anzahl der Nutzer, die Standorte der Arbeitsplätze, die Art der Arbeitsplätze, die Arbeitszeiten, der Bedarf für eine Arbeit an mehreren Standorten, der Bedarf für Remote Access und die Applikationen und Daten aufgenommen, auf welche die Nutzer zugreifen müssen. Erweiterte Sicherheitsaspekte können die Nutzung, Flexibilität und Effizienz teils erheblich einschränken. Daher werden diese Themen am besten frühzeitig während des Designs der Arbeitsplätze detailliert festgelegt.


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Hierzu gehören unter anderen: Mehrere Anmeldungen, session time-outs, Komplexitätsanforderungen an und maximale Gültigkeit von Passwörtern, Verriegelungsbedarf von Arbeitsplätzen, Restriktionen im Internet-Zugang, Überwachung der Internet-Nutzung und Restriktionen beim Dial-In. Der Erfolg von Arbeitsplätzen wird klar gemessen – gegenüber vorher vereinbarten Service Levels. Zum Beispiel kann hierfür die Verfügbarkeit, die Antwortzeit, der Durchsatz, die Plattennutzung, die Mailbox-Größe, die Zeit, die der Helpdesk zur Beantwortung und Lösung der Problemstellungen benötigt, die geplante Downtime und die Anzahl und Art der Ausfälle herangezogen werden. Im Bereich des Datenzentrums müssen die Anwendungen konsolidiert werden. Aufgrund der Datenstrategie und juristischer Anforderungen sind die Datenbanken zu rationalisieren und zu konsolidieren. Aufgrund der sich daraus ergebenden Anforderungen können die Server und der Speicher konsolidiert werden. Dies führt zu geänderten Anforderungen an Stellflächen und ermöglicht damit, die Standorte der Datenzentren zu rationalisieren und zu konsolidieren. Somit kann aufgrund von Informationen zu den Standorten, der Hardware, der erforderlichen Kapazität und der Kosten eine neue Architektur und ein neues TCO-Modell (Total Cost of Ownership) aufgestellt und umgesetzt werden. Kostenintensive, private Netzwerkverbindungen werden zu günstigeren, flexiblen IP-VPN’s migriert. Sprach- und Datenverkehr wird auf WAN & Remote Access Verbindungen überführt, um hohe Verbindungskosten zu reduzieren und eine abgestimmte Kommunikation der verschiedenen Kommunikationswege zu ermöglichen. Einwahlnutzer werden zu sicheren und zuverlässigen Internet-basierten Dienstleistungen umgestellt, die einen Breitbandzugang ermöglichen. Kleine Standorte werden anstelle mit teuren, privaten Netzwerken mit günstigeren Internet-basierten VPN’s verbunden. Um eine Echtzeitkommunikation kritischer Prozesse zu ermöglichen, wird der Kommunikationsverkehr je nach Nutzer, Anwendung und Standort priorisiert. Die LAN-Infrastruktur wird aufgerüstet, um neben der Übertragung von Daten auch die Übertragung von Sprache und Video zu ermöglichen. Standorte, die noch traditionelle Telefonanlagen verwenden, werden mit einem LAN-basierten IP-Telefonsystem ausgerüstet. Voice over IP kommt zum Einsatz um letztlich auch Gebühren und Kosten zu reduzieren. Für Unternehmen, die Wireless LAN verwenden, werden mobile Lösungen eingerichtet. Alternative Verbindungen z. B. über Satelliten oder Mobiltelefone werden ermöglicht und entsprechend werden die Anwendungen an die Nutzung über mobile Verbindungen angepasst. Anrufbeantworter, E-Mail,

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Instant Messaging und Funkruf werden in eine Unified Messaging Anwendung integriert. Den Nutzern wird ein Zugang zu den Messaging-Systemen von jedem Endgerät ermöglicht ( z. B. Zugang zur E-Mail über das Handy). Universelle Telefone werden eingesetzt ( z. B. Mobiltelefon und Festnetztelefon). Die Entwicklung zur „Infrastruktur auf Abruf“

Mit einer standardisierten Umgebung sind Unternehmen gut positioniert, um in der zweiten Phase Utility-basierte Datenzentren, volle Mobilität und IP- (Sprache und Daten) Services einzurichten. Das Ziel einer „Infrastruktur auf Abruf“ ist die Ermöglichung von dynamischer Skalierung von Anwendungen durch Virtualisierung und Auslastungsmanagement (vgl. Abb. 84). So setzt Hal Yarbrough, CIO bei Lego, dem viertgrößten Spielzeughersteller der Welt auf IT auf Abruf. Jedes Jahr vor Weihnachten brummen bei Lego die Logistik- und Warenwirtschaftsysteme. Den Rest des Jahres dagegen verwaltete Yarbrough bislang Überkapazitäten. So konstatiert Yarbougou: „Im saisonabhängigen Spielzeughandel ist eine IT-Infrastruktur, die sich an die Geschäftsprozesse anpasst, wettbewerbsentscheidend“.13 Auch die Continental AG setzt auf IT auf Abruf. Das Reifengeschäft ist starken zyklischen Schwankungen unterworfen. Saisonal bedingt kommt es im Frühjahr, Herbst oder Winter zu „riesigen Spitzen in der Auslastung der IT“, so Schwefer, CIO bei Continental. „On-Demand-Computing“ lohnt sich immer dann, wenn der Bedarf an IT- Ressourcen nicht planbar und ein hohes Maß an Flexibilität erforderlich ist“, sagt Paul Schwefer14. IT auf Abruf bietet insbesondere Unternehmen einen Vorteil, deren Bedarf an Rechenleistung regelmäßige Spitzen, wie dies bei Lego oder bei der Continental AG der Fall ist, oder auch plötzliche unerwartete Spitzen aufweist. Hierzu gehören zum Beispiel große Einzelhändler, die periodische Analysen des Einkaufsverhaltens durchführen ( z. B. im Weihnachtsgeschäft), Internet-Anbieter mit stark fluktuierendem Bedarf ( z. B. Amazon.com) oder Pay-TV-Anbieter ( z. B. bei großen pay-per-view Fernsehereignissen).

13 14

Vgl. Reppesgaard/ Lixenfeld 2003 Vgl. Reppesgaard/ Lixenfeld 2003


MASCHINE 1

443

MASCHINE 2

Virtueller Teilbereich 2 Anwendung C Scaling 'up'

Virtueller Teilbereich 2 Anwendung B

Virtueller Teilbereich 1 Anwendung B

Virtueller Teilbereich 1 Anwendung A Anwendung A Komponente 1

Anwendung A Komponente 2

Anwendung A Anwendung A Komponente 3

Scaling 'out'

Abbildung 84: Wege zur Realisierung von Skalierbarkeit durch Virtualisierung und fortgeschrittenem Ausnutzungsmanagement

Bei mittleren und kleinen Unternehmen ist IT auf Abruf dann interessant, falls komplexe und teure Applikationen zum Einsatz kommen, die zu teuer sind, um diese zu kaufen oder welche die Kapazität von bestehenden Computerplattformen sprengen würden ( z. B. Collaborative CAD). Des Weiteren ist IT auf Abruf für kleine und mittlere Unternehmen interessant, die periodisch Marketing Kampagnen mit Hilfe von Standard-CRM-Software durchführen, oder die ERP Funktionalitäten über das Internet implementieren wollen. IT auf Abruf ist nicht für alle Anwendungen sinnvoll, aber für relevante Anwendungen können dadurch erhebliche Kosten eingespart und Geschwindigkeitszuwächse erzielt werden. Somit ist vor der Einführung von IT auf Abruf detailliert zu prüfen, welche Bereiche dafür in Frage kommen. Hierzu ist der aktuelle Bedarf zu evaluieren. Der Ausnutzungsgrad und die Kosten der Ressourcen, das Bedarfsmuster und die Quantifizierung der Kosten, die anfallen, sollten Service Levels nicht erreicht werden, müssen verstanden werden. Auch der zukünftige Bedarf muss unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und des Marktumfeldes vorhergesagt werden. Um hierbei den Rahmen des zukünftigen Bedarfs abzustecken, eignen sich häufig Szenarien für den Eintritt des bestmöglichen und des schlechtesten Umweltzustandes. Aufgrund des aktuellen und des zukünftigen Bedarfs kann der richtige Maßstab gewählt werden, um die

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Nutzung zu bestimmen. Hierfür eignen sich z. B. die Anzahl an CPUs, die Größe des Speichers oder die Anzahl der Nutzer. Die Kapazität auf Nachfrage muss nicht alle IT Ressourcen einschließen. Möglich ist hierbei, mit geringerem Umfang anzufangen und diesen im Laufe der Zeit auszuweiten. Eine Infrastruktur auf Abruf erlaubt eine hohe Auslastung und insbesondere, flexibel auf neue unerwartete Anforderungen zu reagieren. Ein Bezug der IT-Infrastruktur von externen Versorgern

Die dritte Phase der Infrastruktur Transformation ermöglicht, die Vorteile von Utility Computing vollständig auszuschöpfen. Utility Computing erlaubt dem Nutzer, Rechenleistung, Speicher und Netzwerkkapazitäten auf Abruf zu nutzen, wie heute schon die Strom- und Wasserversorgung.15 Ermöglicht wird dies durch eine virtualisierte, optimierte, dynamisch skalierbare, vollständig automatisierte und gemeinsam genutzte Infrastruktur. In der weiteren Entwicklung wird das Modell von Ultility Comuting neben der reinen Infrastruktur auch die IT- Anwendungen und Geschäftsprozesse umfassen. Auch wenn Ultility Computing einige Charakteristiken des ASP Modells besitzt, ist die Thematik bei Utility Computing weitaus umfangreicher. Utility Computing kann intern und auch in Outsourcing Szenarios eingesetzt werden. Große IT-Infrastrukturanbieter wie z. B. IBM und HP fassen Hardware und Software mit bedarfsorientierten Services zusammen. Zu diesen gehören u.a. Bereitstellung, Installation, Konfiguration, Wartung und Support, Notfallbehebung und Sicherheit. Dieser Ansatz kann als Antwort auf die Commoditization von Hardware und damit auch geringeren Margen auf Hardware-Verkäufe gesehen werden. Neben den Datenzentren werden bedarfsorientierte Angebote auch Netzwerke, Desktops, Laptops und PDAs umfassen. Unternehmen, die Utility Computing einsetzen, können erhebliche Vorteile aus Sicht der Geschäftsstruktur und aus organisatorischer und finanzieller Perspektive realisieren. Utility Computing wird dem gesamten Unternehmen eine höhere Flexibilität bieten, indem es ihm die Möglichkeit gibt, schneller auf sich plötzlich ergebende Potenziale zu reagieren und auch Gelegenheiten oder Marktchancen von kurzer Dauer wahrnehmen zu können. Utility Computing wird Unternehmen dabei unterstützen, die Produkteinführungszeit für neue IT-Anwendungen und Geschäftsprozesse stark zu verkürzen. 15

Vgl. Hamm 2003.


2004 Sprache

2005

2006

2007

Mobile Phone Fixed Line Phone PDA

Arbeitsplatz

445

2008 Thin client/ wireless devices

Laptop

Daten

Desktop

Compute on request

Datenzentrum

Consolidated & standardized

LAN

COPPER /Fibre

WAN

Point to point

Utility data centre

Utility computing

Wireless

Netzwerk MPLS LVI

All IP Enterprise on demand(Voice& Data)

Abbildung 85: Zeitliche Entwicklung der Infrastruktur

Utility Computing wird die Effizienz von IT-Abteilungen verbessern. Durch die Automatisierung ist dort weniger Zeit und Aufwand für die Bedarfsplanung notwendig. Zusätzlich sind weniger spezialisierte Ressourcen notwendig, da die Komplexität der Technologie sich verringert, die von der IT Abteilung selbst betreut werden muss. Utility Computing erlaubt eine Kostenreduktionen, Kostenvermeidungen und Kostenkontrolle. Kosten für ungenutzte Ressourcen werden vermieden. Indem die Kosten verstärkt in variable und am Umsatz orientierte Kosten umgewandelt werden können, kann der Fixkostenanteil gesenkt werden. Die Kosten werden somit transparenter, die Planung der Kapazitäten wird verbessert, die Transparenz der Nutzung der Ressourcen steigt und die Kapazitäten werden elastisch. Somit sind Unternehmen, die Utility Computing einsetzen, bestens für die Anforderungen eines Echtzeitunternehmens an die Infrastruktur gerüstet. Abbildung 85 gibt noch einmal einen Überblick über die zeitliche Entwicklung der Infrastruktur.

446

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Die Entwicklung der IT-Infrastruktur im Kontext des Gesamtunternehmens 2004 Strategie, Prozesse & Anwendungen

2005

2006

2007

2008

Geschäfts- & IT Strategie Überarbeitung der Business Prozesse ‘On Request’ Anwendungsportfolio

Echtzeitunternehmen Dynamisch provisionierte Infrastruktur ‘On Request’ Infrastruktur Konsolidierung & Standardisierung

Infrastruktur

Abbildung 86: Die Evolution der IT-Infrastruktur als Teil der Entwicklung des Gesamtunternehmens

Die Entwicklung der IT-Infrastruktur muss notwendigerweise im Kontext der Entwicklung des Gesamtunternehmens zu einem Echtzeitunternehmen gesehen werden. Während einerseits die Unternehmensstrategie und die Prozesse angepasst werden, um einem Echtzeitunternehmen gerecht zu werden, wird andererseits die IT-Infrastruktur weiterentwickelt, um eine Realisierung der Strategie und Echtzeitprozesse zu ermöglichen (siehe Abb. 86). Nur eine gleichzeitige Entwicklung der Strategie, der Prozesse, der Anwendungen und der Infrastruktur erlaubt eine erfolgreiche Evolution der heutigen Unternehmen zu funktionierenden Echtzeitunternehmen der Zukunft.16

16

Vgl. Ferguson et al. 2002.


447

Ausblick Die Entwicklung der Unternehmen zu „Real Time Enterprises“ wird heute nicht mehr bezweifelt. Auch dass diese Entwicklung einen komplexen und langfristigen Wandel darstellt, haben wir in den vorangegangen Kapiteln klar gesehen. Jedoch wird kein Unternehmen den Weg zu einem Echtzeitunternehmen erfolgreich beschreiten können, wenn dies nicht durch eine Entwicklung der IT-Infrastruktur entsprechend ermöglicht wird. Das Management muss daher den Fokus klar auf die Evolution der Infrastruktur legen. Das von Accenture entwickelte Dreiphasenmodell ermöglicht, diesen Evolutionsweg strukturiert und zielorientiert zu gehen. Wird die Infrastruktur pro-aktiv weiterentwickelt, so stellt sie nicht weiter wie heute ein Hindernis für die Evolution zum Echtzeitunternehmen dar, sondern wird eine klare Unterstützungsfunktion einnehmen.

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Ralf Reichwald, Christof M. Stotko, Frank T. Piller

Dezentrale Minifabrik-Netzwerke als Form des Real-Time Enterprise: Konzeption, Flexibilitätspotenziale und Fallstudien*

Wettbewerb in der Real Time Economy Die Dynamik der Marktanforderungen zwingt produzierende Unternehmen dazu, flexibel zu agieren. Gesteigerte Flexibilität wird derzeit jedoch mit z. T. erheblichen Nachteilen bei der Ressourcenauslastung erkauft. Die Unterauslastung der Ressourcen beläuft sich heutzutage in vielen Unternehmen auf 20–50%, verbunden mit dementsprechend massiven Kostennachteilen. Diese Aussage gilt insbesondere für den Maschinen- und Anlagenbau. Hauptgrund für die mangelnde Ressourcenauslastung ist die produktund stückzahlseitige Fixierung heutiger Wertschöpfungsketten. Flexibilität und Effizienz werden weitgehend nur auf der Ebene des Einzelunternehmens optimiert. Dies ist u. a. bedingt durch die Komplexität der Produkte und die Verkürzung der Lieferzeit in den letzten Jahren um nahezu 50% (Eggers/ Kinkel 2002). Nachdem unternehmensintern viele Rationalisierungs- und Flexibilisierungspotentiale nahezu ausgeschöpft sind, gilt heute die überbetriebliche Reorganisation der gesamten Wertschöpfungskette als wesentlicher Hebel, auf die erforderliche weitere Dynamisierung der Wertschöpfung zu reagieren. Im Mittelpunkt steht dabei die Produktion in dynamischen, rasch änderungsfähigen Netzwerken. Das Vorhalten von komplementären und teilweise überlappenden Produktionskompetenzen im Wertschöpfungsnetz ermöglicht die Metamorphose von starren Wertschöpfungsketten hin zu * Dieser Beitrag stützt sich in wesentlichen Teilen auf erste Ergebnisse des Sonderforschungsbereiches 582 „Marktnahe Produktion individualisierter Produkte“ (http://www.sfb582.de/), der von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) in Bonn gefördert wird.

450


hochdynamischen Netzen (Zahn/Foschiani 2002). Durch die Interaktion in dynamischen Produktionsnetzen soll eine Verstetigung und Erhöhung der Auslastung vorhandener Produktionskapazitäten erreicht werden. Dies würde in direkter Folge eine Verringerung des Anlagevermögens ermöglichen. Unter dem Schlagwort der „real-time economy“ wird die Führung und Planung des Unternehmens in unmittelbarer Reaktion auf Kundenwünsche, Marktanforderungen und Gegebenheiten externer Wertschöpfungspartner beschrieben (Reichwald/Piller 2003, S. 515f; The Economist 2002). Anstelle der bislang vorherrschenden Entkopplung von Nachfrage und Angebot, die zwar aus interner Sicht zu Effizienzvorteilen führt, aus wertkettenübergreifender Sicht aber aufgrund der zunehmenden Dynamisierung der Nachfrage immer größere Anpassungskosten bedeutet, soll die Leistungserstellung in einem Netzwerk unmittelbar als Reaktion auf eine spezifische Marktnachfrage angestoßen werden. Eine Organisationsform, die sich optimal auf diese „real-time economy“ einzustellen vermag, ist ein „Real-Time-Enterprise“. Ein wichtiges Merkmal eines Real-Time-Enterprise ist die Fähigkeit, die Leistungserstellung flexibel an vorhandene Kundenwünsche zu knüpfen. Konkret bedeutet dies: Erst wenn ein Kundenauftrag vorliegt, werden weite Teile der Wertschöpfungskette angestoßen. Derzeit ist die Auftragsbearbeitung in einem Netzwerk bislang günstigstenfalls durchlaufzeitneutral, aufgrund der zusätzlichen Schnittstellen eher sogar durchlaufzeitverlängernd. Die damit verbundenen Lieferzeitverlängerungen werden jedoch vom Markt nicht akzeptiert. Dieser fordert „real-time“. Ein weiteres Ziel ist es daher, Kompetenzverbünde dahingehend zu qualifizieren, dass eine drastische Durchlaufzeitverkürzung auf bis zu ein zehntel der heutigen Werte möglicht wird und somit auch das Umlaufvermögen im Netzwerk drastisch reduziert werden kann (vgl. Abbildung).

Anbahnung Traditionelle Fertigung

Real-TimeEnterprise

Wochen

Tage

Vorbereitung

Durchführung

Tage

Stunden

Stunden

Echtzeit

Abbildung 87: Zielsetzungen im Real-Time-Enterprise (Quelle: WZL, RWTH Aachen)

Die Minifabrik als Real-Time Enterprise

451

Aus diesem zeitgerechten Wirtschaften folgen neue Kostenstrukturen und Kostensenkungspotenziale einer kundenspezifischen und -integrierten Wertschöpfung (Piller/Möslein 2002; Reichwald/Piller 2002a). Wurden bislang vor allem die beschaffungsseitigen Ansätze des Supply-ChainManagement oder Efficient-Consumer-Response diskutiert, die ebenfalls auf den Potenzialen einer intensiven informativen und zeitnahen Vernetzung abhängiger Wertschöpfungspartner in „real-time“ basieren, so soll im Mittelpunkt unseres Beitrags der Einbezug der Abnehmer in „real-time“ stehen. Grundlage für ein effizientes wie effektives Wirtschaften in Echtzeit ist sowohl in beschaffungsseitiger als auch abnehmerseitiger Sicht die Verbesserung der Wissensbasis. Unter dem Stichwort „Customer Knowledge Management“ wird in diesem Zusammenhang in jüngster Zeit intensiv eine Ausweitung des Informations- und Wissensmanagements um Wissen über die Kunden und Wissen durch die Kunden diskutiert. Während „Wissen über die Kunden“ eher auf bekannte Ansätze von Marktforschung und die Auswertung von Kundendaten im Rahmen von CRM-Aktivitäten (Kaufhistorien, Kundenkarten, Scanner-Daten etc.) zielt, bezeichnet „Wissen durch die Kunden“ neue Ansätze, bei denen der Kunde in die Wissensgenerierung aktiv mit einbezogen wird (siehe dazu Piller/Stotko 2003; 2004). Ansatzpunkt ist dabei die Mitwirkung des Kunden bei der unternehmerischen Leistungserstellung. Der Kunde wird Bestandteil des dynamischen Wertschöpfungsnetzwerks. Als umfassende Konzeption zur effizienten Integration der Kunden in eine flexible, unternehmensübergreifende Wertschöpfung gilt Mass Customization (siehe grundlegend Piller 2003; Pine 1993; Pine 1997; Victor et al. 1996; siehe zur aktuellen Entwicklung z. B. Reichwald/Piller 2002b; Reichwald et al. 2003 und vor allem die Beiträge in Tseng/Piller 2003). Ziel von Mass Customization ist die Erstellung individualisierter Produkte oder Leistungen unter den Effizienzbedingungen einer Massenproduktion. Während bei der wissenschaftlichen Diskussion und auch praktischen Umsetzung des Konzepts zunächst die Flexibilisierung der Fertigung auf Basis modularer Produktstrukturen im Vordergrund stand, hat sich heute der Fokus auf den Zugriff auf Kundenwissen durch Kundenintegration verlagert. Die im Rahmen der Leistungsindividualisierung grundsätzlich notwendige Interaktion mit den Kunden (im Rahmen des Konfigurationsvorganges) ist auch eine sehr wertvolle Quelle von Informationen über und durch die Kunden. Diese Informationen dienen dabei nicht nur zur Erstellung des jeweiligen individuellen Gutes, sondern darüber hinaus auch zur Verbesserung des langfristigen Leistungspotenzials.

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Die Notwendigkeit und steigende Bedeutung von Kundenwissen führt in diesem Rahmen auch zu einer grundsätzlichen Diskussion bestehender Organisationsstrukturen der Leistungserstellung (Reichwald/Piller 2003). Zugang zu Kundenwissen verlangt Kundennähe. Handeln in Echtzeit erfordert neue Organisationsstrukturen. Deshalb steht in diesem Beitrag ein neuer Organisationsansatz im Mittelpunkt: Dezentrale Minifabrik-Strukturen sollen als integrierte Vertriebs-, Innovations-, Kundeninteraktions- und Fertigungseinheiten in Kundennähe die herrschende Aufgabenteilung zwischen zentraler Produktion und dezentralem Vertrieb ablösen. Ziel ist neben einer effizienten individuellen Fertigung (effiziente Flexibilität) der bessere Zugang zu Kundenwissen. Die Minifabrik ist der Ort der Kundenintegration, hier vollzieht sich Wirtschaften in Echtzeit. Somit stellt ein Minifabrik-Netzwerk den Idealtypus eines Real-TimeEnterprise dar. Die Umsetzung dieser Organisationsform sehen Zukunftsforscher bereits voraus. „Statt neuer Fabriken im Ausland entstehen dank innovativer Produktionstechniken wie dem Realtime-Manufacturing vermehrt unabhängige Mini-Fabriken im städtischen Kontext“ prognostizieren Burrmeister et al. (2003, S. 119) in einem aktuellen Beitrag für das Jahr 2020. Wir werden aber im Verlauf dieses Beitrages zeigen, dass Minifabriken keineswegs nur Zukunftsmusik sind, sondern bereist heute entstehen und ihre Potentiale entfalten können. Nach einer kurzen Darstellung von Mass Customization werden wir das Konzept der Minifabrik als Konkretisierung von einer neuen Organisationsform für Mass Customization konkretisieren. Anschließend soll die Vorteilhaftigkeit einer solchen Struktur in Hinblick auf die Steigerung von Flexibilität und Effizienz im Sinne eines Real-Time-Enterprise untersucht werden. Um zu zeigen, dass solche Minifabriken keine Vision, sondern schon Realität sind, stellen wir einige Fallbeispiele vor, die die Theorie sinnfällig illustrieren und die Wirklichkeitsnähe der Konzepte belegen.

Mass Customization als Reaktion auf die real-time economy Der von Davis geprägte Ausdruck Mass Customization verbindet die an sich gegensätzlichen Begriffe „Mass Production“ und „Customization“. Ziel ist: „[...] that the same large number of customers can be reached as in mass markets of the industrial economy, and simultaneously they can be treated individually as in the customized markets of pre-industrial economies“ (Davis 1987, S. 169). Damit soll die Produktion von Gütern und


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Leistungen folgende Bedingungen erfüllen (Pine 1993, 1997; Piller 2003; Tseng/Piller 2003): • Die angebotenen individuellen Produkte bedienen die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers. Dabei sind jedoch aus Sicht der Produktpolitik die Wahloptionen begrenzt (es sei denn, eine Digitalisierung einzelner Komponenten oder Produktionsprozesse erlaubt eine nahezu unbeschränkte Anpassung ohne Effizienzverlust). Ziel ist es, in der Produktion mit stabilen Prozessen individualisierte Produkte herzustellen. • Dabei wird auf einen (relativ) großen Absatzmarkt gezielt, der den Marktsegmenten entspricht, die auch mit traditionellen Massengütern angesprochen werden würden. • Der Preis für die individuelle Güter ist nicht so hoch, dass es zu einem Wechsel des Marktsegmentes kommt, d. h. die gleichen Kunden, die vorher ein vergleichbares massenhaft hergestelltes Gut gekauft hätten, entscheiden sich nun für das individualisierte Mass Customization-Gut. Es kommt also nicht zum sonst bei Individualfertigung üblichen Wechsel in höhere Marktsegmente. • Die Informationen, die im Zuge des Individualisierungsprozesses erhoben werden, dienen zum Aufbau einer dauerhaften individuellen Beziehung zu jedem einzelnen Abnehmer. Bisher wird Mass Customization meist zentral auf Basis von Prozessen der Massenproduktion umgesetzt. Dies entspricht den Empfehlungen aus Wissenschaft und Praxis zur Zeit des Aufkommens der Produktion individualisierter Produkte Anfang der 1990er Jahre. „Pine 1993 and Kotha 1995 both explore standard product producers integrating mass customization into their product lines. Pine states that mass production is the counter point for mass customization and that standardization of products is a starting point for the development of mass customization. Kotha explores the learning relationship between mass customized and standard product production at the same plant“ (Duray 2002, S. 319). Die Untersuchung gescheiterter Mass Customization-Pioniere hat jedoch dazu geführt, das Konzept der zentralen Produktion individualisierter Produkte zu überdenken (Piller/Ihl 2002). Traditionell wurde Mass Customization in Wertschöpfungsfunktionen gesehen, die zwar innerhalb der einzelnen Funktionen große Änderungen aufzeigen, jedoch die interfunktionale Aufgabenteilung weitgehend unberührt ließen. Das heißt, in der Fertigung kommen z. B. neue Technologien, Produktionsplanungsansätze

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und Fördersysteme zum Einsatz; im Vertrieb ändert sich das Bild des Verkäufers zu einem Berater, der mit hochkomplexen Konfigurationssystemen die Bedürfnisse des Kunden erfasst. Jedoch wurde zwischen Vertrieb und Fertigung von einer traditionellen Aufgabenteilung ausgegangen. Lediglich die Schnittstellen sollten durch neue Informationssysteme verbessert werden, um den gestiegenen informationstechnischen Ansprüchen gerecht werden zu können. Doch Mass Customization hat bei allen Vorteilen eine Reihe von Problemen (Piller/Ihl 2002), die unseres Erachtens wenigstens teilweise auf die bestehenden Organisationsstrukturen zurückzuführen sind. So führt die Fülle an Information, die zwischen Kunde und Anbieter zum Zwecke der Individualisierung ausgetauscht werden muss, beim Kunden oft zu Unsicherheit und Frustration, was in einem Abbruch der Kundeninteraktion enden kann (Franke/Piller 2003; Huffmann/Kahn 1998). Ebenfalls als Schwachpunkt vieler Konzepte hat sich eine mangelnde Marktnähe vieler Unternehmen gezeigt. Individualisierung beruht bei vielen Gütern auch auf kulturellen und regionalen Besonderheiten oder bestimmten Branchenstrukturen. Von der Vorstellung, mit einem Produktprogramm global tätig zu sein, haben sich viele Massen- und Serienhersteller schon lange verabschiedet. Das gleiche gilt aber auch für die Produktbaukästen und Wahloptionen von Mass Customizern, die mehr Marktnähe besitzen müssen, als dies heute oft die Regel ist. Weitere Punkte sind häufig zu lange Lieferzeiten, hohe Logistikkosten und mangelnde Informationsbereitschaft über den Auftragsstatus gegenüber den Kunden. Diese Analyse initiiert die Überlegung, die bisher vorherrschende Vorstellung einer zentralen Fertigung aufzugeben und durch eine dezentrale Fertigung zu ersetzen. Das Ergebnis ist die Vision einer marktnahen und effizienten Produktion individualisierter Produkte in Minifabrik-Strukturen. Diese sind Leitbild des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderten Sonderforschungsbereichs SFB 582 an der TU München (siehe www.sfb582.de), auf dessen ersten Ergebnisse dieser Beitrag beruht. Im Folgenden wird das wirtschaftliche Potenzial der Produktion kundenindividueller Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) in real-time in Minifabrik-Strukturen aufgezeigt. Als durchgängiges Beispiel wählen wir dabei die Individualisierung eines Reinigungsroboters, der auch das Entwicklungsszenario im SFB 582 darstellt. Die Individualisierung kann sich dabei einerseits auf die physische Individualisierung (Design, Funktionalität, Qualität, etc. ...), andererseits auf die Individualisierung durch begleitende Dienstleistungen (z. B. Reinigungsservices) beziehen. Ein Kunde


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kann einen Reinigungsroboter zunächst beispielsweise an seine persönlichen Designvorlieben (z. B. „farbliche Abstimmung zur Wohnungseinrichtung“), räumliche Gegebenheiten (z. B. „Gerät soll in einem engen Raum unter der Treppe gelagert werden“) und vor allem funktionale Bedingungen (z. B. Bodenmaterial, Klimaumgebung, Reinigungsprogramme) anpassen. Darüber hinaus ist eine Individualisierung durch Dienstleistungen möglich, indem beispielsweise eine Putzkolonne die seltene und anstrengende Reinigung schwer zugänglicher Stellen (z. B. Fenster) übernimmt. So entsteht aus der Kombination von individualisierter Hardware und zusätzlichen Dienstleistungen eine umfassende Reinigungslösung (Produkt-Service-System).

Minifabriken als Real-Time Enterprise

Definition

Im Gegensatz zu großen Fabriken mit tayloristischer Prägung werden Minifabriken durch die Vereinigung mehrerer Funktionen „unter einem Dach“ in die Lage versetzt, flexibel auf Vertriebs- und Produktionsaufgaben zu reagieren. Sie treten selbständig im Markt auf und müssen sowohl die Interaktion mit dem Kunden vor und nach dem Kauf bewerkstelligen als auch gleichzeitig die Fertigung einer kundenindividuellen Leistung durchführen können. Um diese Kernaufgaben wahrnehmen zu können, ist eine Minifabrik als eine skalierbare, modulare, geographisch verteilte Einheit konzipiert, die mit anderen Einheiten dieser Art vernetzt ist. Eine Minifabrik übernimmt dabei alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um den Kunden umfassend betreuen zu können. Dies sind insbesondere die Konstruktion der Leistung unter starker Einbindung des Kunden, die Erbringung der Leistung und die Betreuung des Kunden nach dem Kauf. Das heißt: Minifabriken befinden sich geographisch in der Nähe des Kunden und übernehmen neben Vertriebsaktivitäten auch die Wartung und Reparatur der verkauften Leistungen und bieten darüber hinausgehende Dienstleistungen an (z. B. ergänzende Reinigungsservices). Im operativen Bereich, d. h. bei der Einbindung des Kunden in den Wertschöpfungsprozess, deckt eine Minifabrik die folgenden Prozessschritte ab (Abbildung 88): • Aufnahme des Kundenwunsches mittels Tool-Kits (Konfiguratoren) und Verkaufspersonal,

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• Übersetzung des Kundenwunsches in kundenindividuelle Produktmerkmale (z. T. inklusive einer kompletten Neugestaltung des Produktes), • individuelle Fertigung des vom Kunden gewünschten Produktes sowie • Auslieferung des Produktes, Betreuung der Kunden während der Nutzungsphase und Initiierung eines Wiederholungskaufes. Minifabrik Kundeninteraktion

Kundenwunsch

Fertigung

Auslieferung und Kundenbetreuung

Bedarfsgerechte Unterstützung von/durch andere Minifabriken im Netzwerk

Abbildung 88: Von einer Minifabrik abgedeckte Prozesse im operativen Betrieb

Doch das Aufgabenspektrum der Minifabrik geht noch weiter: Neben der operativen Durchführung unter Mitwirkung des Kunden liegt auch die vom Kunden unabhängige Potenzialgestaltung im Verantwortungsbereich der Minifabrik (vgl. Abbildung 89). Unter Potenzialgestaltung verstehen wir hierbei die vom Kundenwunsch unabhängige Gestaltung der unternehmensinternen Abläufe (z. B. Gestaltung von Modellierungs- und Analysetechniken zur Integration des Kunden). Im Gegensatz dazu stellt die operative Durchführung die Ausführung der Prozesse zur Erfüllung eines individuellen Kundenwunsches dar. Auf Kunden-Feedback kann eine Minifabrik schnell durch Anpassung des strategischen, taktischen und des operativen Potenzials reagieren und so die Prozessgestaltung von Produktions- und Interaktionssystemen ebenso wie die Architektur der Produkt- und Leistungsgestaltung verändern, um bestmöglich im jeweiligen Marktumfeld positioniert zu sein. In diesem Sinne soll Mass Customization in Minifabrik-Strukturen vor allem dazu dienen, besseren Zugang zu Kundenwissen zu bieten und dieses zielgerichtet zu nutzen (sowohl für einen aktuellen Auftrag als auch langfristig zur Verbesserung des Gesamtpotenzials).


Strategische Potenzialplanung

Taktische Potenzialplanung

Operative Potenzialnutzung

Welche Produkte und Dienstleistungen sollen dem Kunden angeboten werden?

Welcher Variantengrad soll dem Kunden angeboten werden?

Wie ist die Interaktion mit dem Kunden zu gestalten, um die strategischen Ziele zu erreichen?

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Prozessgestaltung von Produktions-und Interaktionssystemen Architektur der Produkt-und Leistungsgestaltung

Kundenfeedack

Abbildung 89: Potenzialplanung in der Minifabrik Abgrenzung

Im Unterschied zu Handwerksbetrieben, die ebenfalls viele der oben genannten Charakteristika aufweisen, gehört eine Minifabrik zu einer Unternehmung, die ein Netzwerk aus Minifabriken umfasst. Die einzelnen Minifabriken innerhalb dieses Netzwerkes interagieren intensiv miteinander. Die Vernetzung zwischen den Minifabriken dient zum Austausch von Wissen, das für die Konfiguration kundenindividueller Leistungen ebenso wichtig ist wie für die Vermarktung und die Produktion. Die ausgetauschten Informationen beziehen sich beispielsweise auf die Machbarkeit der vom Kunden gewünschten Leistung, dabei anfallende Kosten, technische Erläuterungen, allgemeine Erfahrungen sowie Kundenprofile (Reichwald et al. 2003, S. 56). Fordert ein Kunde eine ungewöhnliche Spezifikation, kann eine Nachfrage im Minifabrik-Netzwerk nach ähnlichen Anforderungen die Lösungseffizienz erheblich erhöhen. Zu denken ist hierbei beispielsweise an einen Kunden, der eine Minifabrik in Deutschland aufsucht und einen Reinigungsroboter für heiße und feuchte Umgebungen (z. B. Saunareinigung) konzipieren möchte. Eine Nachfrage im Minifabrik-Netzwerk könnte hierbei dazu führen, dass eine solche Bestellung schon einmal in einer schwedischen Minifabrik durchgeführt wurde. Anstatt „das Rad neu zu erfinden“ kann der Minifabrik-Designer dem deutschen Kunden die schwedische Lösung präsentieren und auf dieser Grundlage schnell den Kundenwunsch erfüllen. Ebenso können Fertigungsspezifika einer solchen Lösung übermittelt werden. Im Idealfall hat die schwedische Minifabrik bereits Verbesserungsvorschläge aus der Betreuung des Kunden in der Nachkaufphase gesammelt, die gleich in das deutsche Produkt einfließen können. Weiterhin unterscheiden sich Minifabriken von traditionellen

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Handwerksbetrieben durch eine zentrale Unterstützungseinheit. Diese versorgt alle Minifabriken mit Standardkomponenten, grundlegenden Produktentwicklungen sowie Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter. Ebenfalls ist unsere Minifabrik-Konzeption von anderen in der Literatur diskutierten Anwendungen abzugrenzen, die unserem Konzept recht nahe kommen und meist auf der Ebene der Fertigung ähnliche Gedanken aufgreifen (vgl. zur Übersicht Tabelle unten, die drei dort zuerst genannten Konzepte MIRS, PLUTO und Küche Direkt werden im letzten Abschnitt ausführlich vorgestellt). Das Konzept des Mobile Parts Hospital (MPH) des U. S. Militärs teilt mit unserem Konzept den Gedanken der wirtschaftlichen Fertigung kleiner Losgrößen und die Übertragbarkeit von Lösungen zwischen verschiedenen „Märkten“. Das MPH zielt darauf ab, die Ersatzteilbevorratung im Feld zu beschleunigen, indem die Teile direkt vor Ort in einer Minifabrik hergestellt werden: „The overall approach is to develop a mini-factory that can be deployed to the field to manufacture replacement parts so that military equipment can be quickly returned to fully operational combat ready status.“ (o. V. 2003b). Von unserer Minifabrik unterscheidet sich dieser Ansatz insbesondere dadurch, dass keine aufwändige Kundeninteraktion zur Produktspezifikation notwendig ist. Die Daten, die zur Fertigung von Ersatzteilen benötigt werden, werden von einer Datenbasis, die die technischen Spezifikationen aller Teile des eingesetzten Kriegsgeräts enthält, über Satellit an die Minifabrik im Feld übermittelt. Damit führt diese Ausprägung einer Minifabrik die Flexibilität einer solchen Produktionseinheit vor Augen. Nahezu jedes Eratzteil kann an nahezu jedem Ort der Welt zeitnah gefertigt werden. Diese Flexibilität ist auch im zivilen Ersatzteilgeschäft von hoher Bedeutung: Gerade die Fähigkeit, schnell selten gebrauchte Ersatzteile liefern zu können (z. B. Klima-Lüfter eines 20 Jahre alten Pkw Modells), kann durch Anwendung der Mass Customization Fähigkeiten in einer Minifabrik erreicht werden (Suomala et al. 2002). Dieser eher fertigungstechnische Aspekt wird jedoch in diesem Artikel nicht weiter verfolgt, da er auf der auftragsbasierten Fertigung von Standardteilen basiert.


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Tabelle 6: Abgrenzung der SFB-582-Minifabrik Konzeption von ...

SFB 582

MIRS

PLUTO

Küche Direkt

MPH

IPA

… Werkzeugen, die dem Kunden eine individuelle Konstruktion ermöglichen.

Kunde kann individuelles Produkt mittels CAD -Tool - Kits von Grund auf selbst gestalten.

Kein Fokus – aber individuelle Größenangaben, z. B. als Ersatzteilbedarf, möglich.

Kein Fokus, aber gesamtes Variantenspektrum kann produziert werden.

Auswahl einer individuellen Küche mit Unterstützung eines Vertriebs mitarbeiters möglich.

Kein Fokus

Kein Fokus

... Fertigungseinrichtungen, die eine wirtschaftliche Produktion von Losgröße 1 ermöglichen

Entwicklung mehrerer Verfahren (z. B. computer gestütztes Treiben, Tröpf chendruck , etc. ...)

Roboterfertigung – völliger Bruch mit bestehenden Fertigungs verfahren .

Völlig neues Verfahren, bei dem die Forder ung einer unter brechungsfreien Fertigung wegfällt.

Durchgängige Umsetzung individualisierter Fertigung.

Agile Manufacturing vor Ort.

Kein Fokus, bei einigen Anwendungen jedoch möglich.

... Prozessen, die den Einsatz von Mass Custo mization als CRMInstrument erlauben

Die Mini - Fabrik betreut den Kunden auch nach dem Kauf ( Economies - of Relationship ).

Kein Fokus

Kein Fokus

Kein Fokus

Kein Fokus

Kein Fokus

... Strukturen, die einen leichten Transfer in neue Märkte und Skalierung erlauben.

Modularer Aufbau auf Prozessebene ermöglicht Ska lierung und Aufbau an anderen Standorten.

Modularer Aufbau ermöglicht Skalierung und Aufbau an anderen Standorten.

Kein Fokus, im Prinzip aber möglich.

Modularer Aufbau ermöglicht Skalierung und Aufbau an anderen Standorten.

Fokus auf mobilem Einsatz – im Prinzip möglich.

Kein Fokus, bei einigen Anwendungen jedoch möglich.

Ein weiteres Beispiel einer Minifabrik ist das vom Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) konzipierte „Advanced Modular Micro-Production System“ (AMMS), das Anforderungen der Modularisierung und Miniaturisierung von Anlagen-Komponenten erfüllt. Dabei werden kleine Handhabungs- und Prozessmodule über einheitliche Schnittstellen auf einer Tischplattform im Plug-and-Play-Modus angebracht und so zu einem Fertigungssystem kombiniert. Damit kann der Anwender aus einem Baukastensortiment die für seine spezifische Anwendung erforderlichen Module auswählen und sich eine AMMS-Fertigung zusammenstellen. Die Schnittstellen der Module sind einfach gestaltet, so dass sich Änderungen im Herstellkonzept in kurzer Zeit realisieren lassen (Dobler/Malthan o. J.). Diese Art der Minifabrik trägt jedoch nicht den oben dargestellten, geänderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Rechnung, sondern stellt sich den Herausforderungen in der Fertigung, die die Miniaturisierung von Bauteilen hervorgerufen hat. Die zunehmende Miniaturisierung mechanischer und elektronischer Komponenten erfordert angepasste Produktionstechniken, die sich durch eine wirtschaftliche Herstellung variantenreicher Kleinserien, hohe Umrüstflexibilität, geringe Investitionskosten und geringen Platz- und Infrastrukturbedarf auszeichnen. Dies hat jedoch keine Auswirkungen auf die Interaktion mit den Kunden, wie sie für das Verständnis einer Minifabrik in unserem Sinne essentiell ist. Eine interessante Anregung und Baustein einer Minifabrik für Mass Customization kann jedoch

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die Möglichkeit des AMMS sein, die Fertigung modular aufzubauen und so eine Struktur zu realisieren, die einen Transfer des Potenzials der Minifabrik in neue Märkte durch Skalierung und Kopie der Minifabrik-Module ermöglicht. In der Praxis realisiert sind Minifabrik-Strukturen unserer Vision bei den Firmen Schott Zwiesel, Pirelli und Küche Direkt (vgl. „Minifabriken für marktnahe Produktion“). Diese Fallbeispiele belegen die Effizienzvorteile, die durch die Produktion individualisierter Produkte an verteilten Standorten erreicht werden können. So ergeben sich Anhaltspunkte, wie die flexibilitätsbedingten Mehrkosten des Angebots individualisierbarer Güter durch Effizienzvorteile in Kundeninteraktion und Fertigung kompensiert werden können. Die zuvor aufgeführten Beispiele MPH und AMMS werden im Folgenden nicht näher betrachtet, da sie lediglich die Existenz kleiner Produktionsanlagen belegen, ohne dabei spezifische Effizienzvorteile für die Produktion kundenindividueller Produkte zu schaffen.

Wirtschaftliches Potenzial einer Minifabrik

Anwendungssituation

Ein Netzwerk von Minifabriken ist jedoch nur eine Möglichkeit zur Verbindung von Effizienz und Flexibilität im Sinne eines Real-Time Enterprise. Es wird auch weiterhin Aufgaben geben, die besser in einem traditionellen, d. h. zeitversetztem System zwischen Fertigung und Kundenwunsch abgewickelt werden. Die Situationen, in denen eine Minifabrik-Struktur Vorteile gegenüber einer zentralen Fertigung hat, wollen wir im Folgenden anhand des situativen Ansatzes bestimmen. Als Situationsvariablen sollen die Aufgaben einer Minifabrik dienen, wie sie in Abbildung 90 dargestellt sind. Als Aufgabenmerkmale ziehen wir die in Picot et al. (2003) gewählten Merkmale Variabilität, Spezifität, Häufigkeit, Strukturiertheit und Ähnlichkeit heran. Die Gegenüberstellung möglicher Ausprägungsgrade dieser Aufgabenmerkmale mit den Funktionen zur Abwicklung eines Mass Customization Auftrages ergibt die in Abbildung 90 gezeigte Struktur.


Zentrale Fertigung

Minifabrik Variabilität

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Spezifität

Häufigkeit

Strukturiertheit

Ähnlichkeit

Kundeninteraktion

Kundenwunsch

Fertigungsanforderungen

Hohe Variabilität und hohe Spezifität von Kundeninteraktion, Kundenwunsch, Fertigungsanforderungen und Kundenbetreuung lassen eine Minifabrikökonomisch sinnvoll erscheinen.

Ein häufiges Auftreten strukturierter und ähnlicher Aufträge lassen eine zentrale Fertigungökonomisch sinnvoll erscheinen.

Kundenbetreuung

Abbildung 90: Dimensionen individualisierter Fertigung

Danach eignet sich eine Minifabrik dann zur Erbringung individualisierter Leistungen, wenn eine Unternehmenssituation vorliegt, die durch eine hohe Variabilität und Spezifität und damit eine hohe Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung und hohen Wertverlust bei Abnahmeverweigerung des Kunden gekennzeichnet ist. Dies sind wichtige Anforderungen, die sich im Umfeld einer Real-Time Economy stellen. Bei der Produktion individualisierter Produkte ist dies meist dann der Fall, wenn eine freie Individualisierung angeboten wird, d. h. über das Maß der Kombination von Modulen hinausgeht. Im Fall des individualisierten Reinigungsroboters ist dies der Fall, wenn beispielsweise die Gehäuseform ohne Modulbeschränkungen frei nach Kundenwunsch konzipiert werden soll. Im Gegensatz dazu spricht ein streng modularisiertes Angebot individualisierter Leistungen auf Basis fester Komponenten eher für eine Fertigung in einer zentralen Fabrik. Wir werden diese Argumentation in den folgenden zwei Abschnitten vertiefen, indem die spezifischen Potenziale besprochen werden, die eine Fertigung in Minifabriken bietet. Diese Vorteile müssen die zusätzlichen Kosten von Mass Customization als Ausdruck höchster Flexibilität ausgleichen, um das definitorische Ziel des Konzepts (d. h. Effizienz vergleichbarer Massenproduktion) zu verwirklichen. Abbildung 91 gibt einen Überblick über die folgende Argumentation.

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Interaktion

• Zugang zu „ Sticky Information“ : Kostensenkungspotenzial in der Kundenbetreuung. • Erhöhung des akquisitorischen Potenzials: Beeinflussung der Kundenpräferenzen durch Individualisierung. • Wiederholungskäufe: Einflussnahme auf die Wiederholkaufrate durch enge Kundenbetreuung.

Fertigung

• Flexibilisierung: Kostensenkungspotenzial in der Fertigung durch „Postponement “ •„Größenvorteile“ kleiner Unternehmen: Kostensenkungspotenziale aus spezifischen Minifabrik Vorteilen gegenüber großen Unternehmen (z. B. geringerer Investitionsbedarf).

Vorteile einer Minifabrik bei der Erfüllung von individualisierten Aufträgen mit hoher Variabilität und Spezifität

Abbildung 91: Vorteile einer Minifabrik bei Interaktion und Fertigung

Kundeninteraktion im Real-Time Enterprise

Zugang zu „Sticky Information“: Kostensenkungspotenzial in der Kundenbetreuung durch „Kundeninteraktion“

Ausgangspunkt unserer Argumentation war die Notwendigkeit des besseren Zugangs zu Wissen über und durch die Kunden als Grundlage von Wirtschaften in „real-time“. Die Marktnähe einer Minifabrik bietet in diesem Zusammenhang ein Kostensenkungspotenzial auf Grund besseren Zugangs zu Kundenwissen. Kundeninteraktion in einer Minifabrik schafft einen einfacheren Zugang zu „Sticky-Information“. Die „Stickyness“ einer Information ist wie folgt definiert: „We define the stickiness of a given unit of information in a given instance as the incremental expenditure required to transfer that unit of information to a specified locus in a form usable by a given information seeker. When this cost is low, information stickiness is low; when it is high, stickiness is high“ (von Hippel 1994, S. 430). Eine Möglichkeit, Informationen darüber zu erhalten, was der Kunde wirklich will, ist der Einsatz von Instrumenten der Marktforschung. Diese greifen jedoch insbesondere im Bereich kundenindividueller Produkte meist zu kurz. „Need information is very complex, and conventional market research techniques only skim the surface“ (von Hippel 2001, S. 247). Tradi-


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tionelle Marktforschungsmethoden erfassen meist nur die Situation in der Gegenwart und tragen oft nicht dazu bei, künftige Kundenwünsche richtig zu erfassen. Die daraus resultierende strategische Lücke zwischen aufgebautem Leistungspotenzial und nachgefragter Leistung und entsprechende Ad-hoc-Maßnahmen zur Schließung dieser Lücke sind ein wesentlicher Kostentreiber in Unternehmen, die eben nicht in der Lage sind, die richtige Kundeninformation in Real-Time zu erfassen. Kundeninteraktion in einer Minifabrik bietet hier einen neuen Ansatz, den Kunden zu verstehen und seine künftigen Bedürfnisse zu erkennen. Der Zugang zu dieser Information während der Auftragsabwicklung senkt die Kosten des Zugangs zu „Sticky-Information“ und leistet so einen Beitrag zur Effizienzsteigerung in der Marktforschung. Dadurch können Transaktionskosten im Bereich der Anbahnung, Verhandlung und Abwicklung von Folgeaufträgen in einer Minifabrik reduziert werden. Aber auch die Kosten, die dadurch anfallen, dass mehrere Iterationsschleifen erfolgen müssen, um die exakten Kundenwünsche zu erfassen und in kundenspezifische Produktmerkmale zu übersetzen, werden durch den Zugang zu „Sticky-Information“, den eine Minifabrik ermöglicht, reduziert. Eingang findet „Sticky-Information“ in die verschiedenen Ebenen der Potenzialplanung von Mass Customization, die oben vorgestellt wurden (siehe oben Abbildung 91). Aus unserer Sicht ist diese Senkung der Kosten des Zugangs zu „StickyInformation“ in einer Minifabrik besser möglich als bei zentraler Fertigung und dezentralem Vertrieb. Der Grund dafür liegt in der räumlichen Nähe von Vertrieb (z. B. Schauräumen) und Fertigung. Hierdurch ist es möglich, die oben angesprochenen Iterationsschleifen zu reduzieren, indem Fragen der Machbarkeit direkt mit der in der Minifabrik angeordneten Fertigung abgeglichen werden können. Weiterhin können beim Kunden weitere Wünsche geweckt werden, wenn dieser das Leistungspotenzial einer Minifabrik besser versteht (siehe „Wiederholungskäufe“). Erhöhung des akquisitorischen Potenzials: Beeinflussung der Kundenpräferenzen durch Individualisierung

Ein grundsätzlicher Vorteil von Mass Customization liegt darin, dass individuelle Leistungen in den Augen der Kunden eine höhere Qualität besitzen als vergleichbare Leistungen „von der Stange“. Dies führt zu einer erhöhten Preisbereitschaft, die Anbieter von kundenindividuellen Lösungen abschöpfen können (Chamberlin 1962). Das Unternehmen, das in der Lage ist, kundenindividuelle Leistungen anzubieten, befindet sich damit in

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einem „quasi-monopolistischen“ (Weigand/Lehmann 1997) Zustand, da die angebotenen Leistungen, zumindest oberflächlich, nicht mit den Leistungen von Wettbewerbern zu vergleichen sind. Diese Einzigartigkeit vergütet der Kunde mit einer erhöhten Preisbereitschaft, die im Extremfall vom Anbieter bei jedem Kunden individuell abgeschöpft werden kann (siehe z. B. Skiera 2003). Doch damit dieses Potenzial verwirklicht werden kann, müssen Unsicherheiten bei den Kunden überwunden werden. Aus Kundensicht ist Mass Customization völlig anders im Vergleich zum Kauf eines Massenprodukts. Mass Customization ist komplex, undurchsichtig und risikoreich (Huffmann/Kahn 1998; Zipkin 2001). Viele Abnehmer besitzen keine ausreichenden Kenntnisse zur Definition der Produktspezifikation, die ihren Bedürfnissen entspricht. Das Resultat ist nicht nur ein erheblicher Zeitaufwand für den Anbieter während der Konfiguration, sondern auch eine steigende Unsicherheit beim Kunden. Diese Situation ist umso ausgeprägter, je neuer und individueller die zu erstellende Leistung ist. Damit stehen Unternehmen vor der Aufgabe, ihren Kunden größtmögliche Varietät zu bieten und gleichzeitig durch geeignete Maßnahmen bei der Auswahl des richtigen Individualproduktes zu helfen. Nur dann erscheint die Wahrscheinlichkeit hoch, aus dem Angebot kundenindividueller Produkte ein profitables Geschäftsmodell zu machen. „If customers become frustrated or dissatisfied with the complexity, a [...] customization strategy obviously would not be a competitive advantage [...]“ (Huffmann/Kahn 1998, S. 492). Wir argumentieren, dass eine Minifabrik besser geeignet ist, diese Unsicherheit zu reduzieren, als vergleichbare Vertriebskonzepte eines Anbieters mit zentraler Produktion. Einerseits verhilft dazu die emotionale Nähe des Kunden zur Minifabrik in seiner Umgebung. Andererseits bietet eine Minifabrik die Möglichkeit, den Kunden bei dem Konfigurationsvorgang in dem Maße, indem es der Kunde wünscht, zu unterstützen. Die Führung durch das Konfigurationssystem dient neben der eher technischen Unterstützung zur Findung einer passenden Spezifikation auch zur Vermittlung eines besonderen Einkaufserlebnisses. Empirische Studien haben ergeben, dass bei Mass Customization die wahrgenommene Produktzufriedenheit stark mit der erlebten Prozesszufriedenheit korreliert (Franke/Piller 2003). Für viele Kunden ist die Mitwirkung beim Entwurf eines individuellen Produktes ein besonderes Erlebnis. In einer Minifabrik wird dieses Erlebnis durch den Zugang zum Kunden und aktive Mitwirkung des Kunden an der Produktentwicklung und der Fertigung weiter gesteigert. Die Identifikation und das Involvement mit dem Endprodukt können dadurch deutlich erhöht werden. Die Hauptaufgabe der Minifabrik im Vertrieb ist insofern die Ver-


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mittlung von Begeisterungseigenschaften. Hierdurch kann die Minifabrik einen Beitrag dazu leisten, das akquisitorische Potenzial kundenindividueller Produkte zu realisieren. Hier unterscheidet sich die Minifabrik entscheidend beispielsweise von einem Händler, der nur den Vertrieb individualisierter Leistungen übernimmt. Selbst ein professionell aufgezogenes „Event Shopping Konzept“ kann unserer Ansicht nach nicht die Begeisterung induzieren, wie sie vom Kunden durch die aktive Beteiligung an der direkt vor Ort ablaufenden Wertschöpfungskette wahrgenommen wird. In einer Minifabrik kann weiterhin gezielt Einfluss auf die Kundenpräferenzen genommen werden, da die individualisierten Produkte beispielsweise durch individualisierte Dienstleistungen ergänzt werden können. Hierbei kommen insbesondere Reparatur- und Wartungsdienste, aber auch Schulungen in Betracht. Wiederholungskäufe: Einflussnahme auf die Wiederholkaufrate durch enge Kundenbetreuung

Ein weiterer Ansatzpunkt der Minifabrik, die Kundeninteraktion als Kostensenkungspotenzial zu nutzen, liegt im Einsatz von Mass Customization als Instrument des Relationship Marketing. Viele Ansätze des Relationship Marketing scheitern an dem Unwillen der Kunden, sich als „Informationskühe“ melken zu lassen, ohne dafür eine adäquate Gegenleistung zu erhalten. „Das heute praktizierte Relationship Marketing hat die Unternehmen ihren Kunden nicht näher gebracht. Ganz im Gegenteil, der Abstand ist größer geworden“ (Fournier et al. 1998, S. 108). Kundenindividuelle Produkte, die dem Kunden über Minifabriken angeboten werden, bieten hier einen Ausweg, da der Kunde durch das individualisierte Produkt eine reelle Motivation hat, sich an Maßnahmen zur Kundenbindung zu beteiligen. Insofern kommt Mass Customization der Forderung nach einem gegenseitigen wertstiftenden Austauschverhältnis nahe. Denn Relationship Marketing will durch eine individuelle Gestaltung der wechselseitigen Interaktion (Kommunikation) „[...] die Käufer in ein für beide Seiten nachhaltig wertstiftendes Austauschverhältnis einbinden [...]“ (Wehrli/Krick 1998, S. 63). Durch das während der Kundenbeziehung gewonnene Wissen und die Bereitschaft des Kunden, mit der Minifabrik auch nach dem Kauf zu interagieren (z. B. Feedback über die Erfüllung der Anforderungen zu geben), kann eine Minifabrik die Kundenbeziehung dazu nutzen, einem Kunden in mehreren Wiederholungskäufen, mehrere Produkte zu verkaufen. Damit kann eine Minifabrik letztendlich einer oft erhobenen Forderung gerecht

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werden: „[...] [der] Abkehr vom einseitigen Fokus auf die Neukundengewinnung (bei gleichzeitigem Verlust von Stammkunden) zugunsten einer stärkeren Bindung bestehender Kunden an die Unternehmung“ (Diller/Müllner 1998, S. 1220). Die Aggregation und der Vergleich der Informationen über die einzelnen Kunden steigern die Informationsintensität der Minifabrik über ihren Absatzmarkt und erlauben eine zielgerichtetere und erfolgreichere Marktbearbeitung (vgl. Peppers/Rogers 1997). Neue Kunden können effizienter und besser bedient werden, da ihnen beispielsweise eine individuelle Produktvariation vorgeschlagen wird, die Abnehmer mit ähnlichem Profil bereits in der Vergangenheit erworben haben („Profiling“). Dieses Profiling kann in einer Minifabrik-Struktur über mehrere Minifabriken erfolgen (vgl. Beispiel mit Reinigungsroboter für eine Sauna) und erhöht somit die Trefferquote dieser Maßnahme. Diese Nähe zum Kunden kann letztendlich helfen, Kostensenkungspotenziale, die wir mit „Economies-of-Relationship“ bezeichnen, zu realisieren. Economies-of-Relationship sind Kostensenkungspotenziale auf Basis zusätzlicher Möglichkeiten zur Kundenbindung, die sich in einer Minifabrik ergeben. Die erhöhte Kundenbindung führt einerseits zu höheren möglichen Umsätzen mit den bestehenden Kunden und andererseits zu Kostensenkungen in der Erfüllung der Wünsche dieser Kunden. Neue Umsätze können beispielsweise generiert werden, indem vorhandenen Kunden weitere Produkte zum Kauf angeboten werden oder die Zeit zwischen den Kaufakten durch „Zwischenumsätze“ (z. B. Reparatur, Wartung, Ersatzteile, etc. ...) überbrückt wird. Die Vorschläge beziehen sich dabei auf die Profilinformationen aus der Interaktion während vorausgegangener Mass Customization Geschäfte. Daraus ergibt sich ein Kostensenkungspotenzial in der Art, dass sich die Akquise-, Konfigurations- und Bindungskosten eines Kunden für Wiederholungskäufe reduzieren (Piller/Stotko 2003, S. 215). Insgesamt kann es so einem Real-Time Enterprise in Form eines Minifabrik-Netzwerkes gelingen, die zusätzlichen Kosten, die sich aus gestiegener Flexibilität und intensiver Kundeninteraktion ergeben, zu kompensieren (vgl. Abbildung). • Zusätzliche Kosten • Zunahme der Komplexität

• Zusätzlicher Ertrag • Kostensenkungspotenzial

Abbildung 92: Ökonomisches Potenzial einer Minifabrik


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Die Fertigung im Real-Time Enterprise

Flexibilisierung: Kostensenkungspotenzial in der Fertigung durch „Postponement“

Die Fähigkeit, die spezifische Anpassung auf individuelle Kundenwünsche so spät wie möglich durchzuführen, wird als eine der wichtigsten Fähigkeiten angesehen, Mass Customization erfolgreich umzusetzen. „The key to mass-customizing effectively is postponing the task of differentiating a product for a specific customer until the latest possible point in the supply network (a company’s supply, manufacturing, and distribution chain)“ (Feitzinger/Lee 1997, S. 116). Die Verzögerung der endgültigen Spezifikation kann sich dabei auf Design-, Zeit- und Ortsaspekte beziehen. In einer Minifabrik-Struktur wird die Verzögerung in Hinblick auf das endgültige Design des Produktes ermöglicht. Dies bedeutet: „Form [Design] postponement means that companies delay production, assembly, or even design until after customer orders have been received, which increases the ability to fine tune products to specific customer wishes.“ (Hoeck van et al. 1998, S. 33). Verzögerungen in Bezug auf Zeit- und Ortsaspekte betreffen die Bewegung eines fertigen Produktes entlang der Distributionskette bzw. eines Zulieferteils in der Zulieferkette. Diese beiden Aspekte der Verzögerung sind jedoch primär nicht geeignet, die Fähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen, kundenindividuelle Produkte anzubieten, da sie sich primär nur auf die Funktionen des Handels (Überbrückung von Ort und Zeit) beziehen. Sie werden im Weiteren nicht mehr betrachtet. Eine Minifabrik bietet jedoch eine gute Möglichkeit, den Ansatz der Design-Verzögerung in der Praxis umzusetzen. Hierbei ist insbesondere der lokale Zusammenschluss der Entwicklungs-, Vertriebs- und Fertigungseinheit von Vorteil, da die Zusammenarbeit zwischen diesen Abteilungen essentiell für den Erfolg einer Mass Customization Strategie ist. „Customization involves an intimate connection between product design and manufacture [...]“ (Spring/Dalrymple 2000, S. 445). Genau genommen wird in einer Minifabrik sogar die Produktentwicklung so lange verzögert, bis der Kunde nach einem Produkt fragt. Mittels der Kompetenz der Minifabrik im Konzeptionalisieren (z. B. Reinigungsroboter soll Treppen bewältigen können) und Umsetzen dieser Konzepte in konkrete Produktmerkmale (z. B. Reinigungsroboter erhält einen Kettenantrieb) kann mit der Entwicklung des konkreten Produktes solange gewartet werden, bis der Kunde die Minifabrik betritt und sich mit dem Konstruk-

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teur an einen Tisch setzt, und mit der Konstruktion seines Produktes beginnt. Das Einzige, was in Bezug auf die Entwicklungskompetenz bereits vor dem Hinzuziehen des Kunden in einer Minifabrik geregelt wird, ist die Festlegung des „Solution Space“, also des Raumes, innerhalb dessen der Kunde seine individuellen Wünsche realisieren kann (von Hippel 2001, S. 251f). Eine Minifabrik bietet aus dieser Sicht größtmögliche Flexibilität, auf die Wünsche der Kunden einzugehen und dabei gegebenenfalls sogar das Leistungspotenzial der Minifabrik den Wünschen der Kunden anzupassen. Erweist sich also ein „Solution Space“ als unzureichend, ist es möglich, diesen in einer Minifabrik den tatsächlich auftretenden Kundenwünschen anzupassen. Dadurch unterscheidet sich eine Minifabrik grundlegend von einer zentralen Fertigung, deren Leistungspotenzial nur schwer an individuelle Kundenwünsche angepasst werden kann. Durch die Ausrichtung einer zentralen Fertigung auf häufig auftretende Aufträge mit hoher Ähnlichkeit und Strukturiertheit (vgl. Abbildung 90) fällt es bei einer zentralen Fertigung schwerer als bei einer Minifabrik, die Abläufe an die Erfordernisse einzelner Kunden anzupassen. Insofern ist auch der oben dargestellte Ansatz des Postponements in einer zentralen Fertigung schwerer umzusetzen als in einer Minifabrik. Die kosteneffiziente Erfüllung von Aufträgen mit hoher Variabilität und Spezifität ist daher aus unserer Sicht in einer Minifabrik leichter möglich als in einer zentralen Fertigung. Kostensenkungspotenziale der Minifabrik aus spezifischen Vorteilen gegenüber großen Unternehmen

Neben Vorteilen bei der Umsetzung von Postponement bietet eine Minifabrik weitere Vorzüge, die sich direkt aus der geringen Größe einer Minifabrik ergeben: „All business is local. Und die Produktion gehört zwingend dazu. Nur so lässt sich die Individualisierung auf den unterschiedlichen Weltmärkten bewältigen“ (Reuther 2000). Diese Aussage beruht auf den Rahmenbedingungen der Produktion, die sich in den letzten Jahren (dramatisch) verändert haben. Dies führt dazu, dass ein liberalisierter Welthandel Produktionsunternehmen die Möglichkeit bietet, räumliche und damit zeitliche sowie soziale Nähe zum Markt und zum Kunden aufzubauen. Daraus ergeben sich weitere Wettbewerbsvorteile, die Porter wie folgt zusammenfasst: „Paradoxically, the enduring competitive advantages in a global economy lie increasingly in local things – knowledge, relationships, and motivation that distant rivals cannot match“ (Porter 1998, S. 77). In diesem Streben um Marktnähe können kleinere Unternehmen spezifi-


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sche Vorteile, die sie gegenüber großen Unternehmen besitzen, ausspielen. Ein wesentliches Mittel, diese Potenziale zu realisieren, sind moderne Informations- und Kommunikations-Technologien (IuK). Der Einsatz derartiger Technologien erlaubt es kleinen Unternehmen, weltweit flexibel Kundennutzen zu schaffen. Klassisch war die Umsetzung neuer IuK-Technologien, insbesondere von Hochgeschwindigkeitsnetzen mit hohem Datenvolumen, auf Großunternehmen beschränkt. Nur diese Unternehmen waren fähig, die (für Kleinunternehmen mit einem relativ kleineren Kapitalstock prohibitiv hohen) fixen Installations- und Lernkosten zu tragen. Der technische Fortschritt jedoch, der sich in der Initiierung des WorldWide-Web (WWW), kompatiblen Standards zum Austausch von (CAD)Daten (z. B. STEP, XML, etc. ...) und stark fallenden Hardware Preisen niederschlägt, ermöglicht den wirtschaftlich sinnvollen Einsatz von IuKTechnologie zur weltweiten Kollaboration auch für kleinere Unternehmen. Die verbesserten IuK-Technologien erlauben nun die physikalisch-geographische Verlagerung einer flexiblen Fertigungszelle aus der Stammfertigung in Kundennähe. Damit werden letztendlich die Eintrittsbarrieren für kleine Unternehmen im Sinne einer Minifabrik in neue nationale und internationale Märkte gesenkt, da eine wirtschaftliche Produktion kundenindividueller Güter auch außerhalb von Nischenmärkten in kleinen Losgrößen möglich ist. Damit steigt letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit von Kleinunternehmen in einem Marktumfeld, das Kundennähe und dezentrale Entscheidungsstrukturen erfordert. „The adaption of information technology tends to decentralize the economy and to reduce the average firm size, even if the information technology lowers both internal and external coordination costs“ (Jonscher 1994, S. 38). Genau diesen Anspruch kann eine in sich vernetzte Minifabrik-Struktur erfüllen.

Minifabriken für marktnahe Produktion in der Praxis Im Folgenden soll das Konzept einer Minifabrik anhand einiger Praxisbeispiele weiter konkretisiert werden. Die vorgestellten Fallbeispiele basieren auf einer Untersuchung der Autoren bei den jeweiligen Firmen vor Ort, auf Interviews mit dem verantwortlichen Management sowie auf einer Auswertung der Literatur und weiterer Quellen. Die Auswahl der Fallstudien ist aufgrund der sehr geringen Grundgesamtheit an realen Beispielen anhand der Möglichkeit des Zugangs zu Informationen getroffen worden.

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Schott-Zwiesel AG: Pluto (Production Logistics Under Target Group Optimization aspects)

Ein Fallbeispiel, das unserer Vision einer Minifabrik recht nahe kommt, ist das Projekt PLUTO der Firma Schott-Zwiesel AG. Die Schott-Zwiesel AG ist einer der Weltmarktführer für Trinkgläser aus Kristallglas in der Spitzengastronomie, dem Mengenbereich und im Lifestyle-Markt. Die Motivation für Schott-Zwiesel, ein Projekt zur Realisierung einer Minifabrik zu beginnen, sind stark schwankende Absatzzahlen einzelner Gläservarianten aus einer großen Garniturbreite (ca. 2 500 Varianten). Durch ein Netzwerk an Minifabriken soll die Umsetzung spezifischer Kundenwünsche so weit wie möglich nach hinten verlagern werden. Während beispielsweise der weltweite Absatz von Wasser-, Wein- und Sektkelchen sowie Burgunder- und Bordeauxgläsern im Bereich von ca. 100 000 Stück pro Jahr recht hoch angesiedelt ist, liegen die Absatzzahlen für „Exoten-Gläser“ wie Likör- oder Sherrykelche im Bereich von weniger als 10 000 Stück pro Jahr (Kreiß 2001, S. 128). Diese Schwankungsbreite der Absatzzahlen einzelner Varianten erlaubt es insbesondere nicht, die wenig nachgefragten Varianten wirtschaftlich mittels einer auf Skaleneffekte zielenden Massenfertigung zu produzieren, die eine Mindestausbringungsmenge von ca. 30 bis 50 Tausend Stück erfordert. Hierzu soll das Projekt PLUTO Abhilfe schaffen, indem die Fertigung auf kundennahe „Satelliten“ verlagert wird. zentral

• Mobiliätsgerechte Halbfabrikate • Mobile Maschinen und Anlagen

*) Bei Schott als „Satellit“ bezeichnet.

dezentral

Dezentrale Minifabrik*)

Individuell nach Kundenwünschen gefertigtes Endprodukt

Abbildung 93: Gesamtkonzept Schott-Zwiesel-Pluto (Quelle: Schott-Zwiesel)


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Der Hintergrund des Projektes PLUTO besteht darin, die Prämissen einer Fertigungslinie, wie sie heute existiert, grundlegend zu überdenken. Heute besteht eine Fertigungslinie für Glas aus mehreren hintereinander geschalteten Prozessstufen, die bis zur Fertigstellung des Glases direkt aufeinander aufbauen und die Wertschöpfung an der Glasschmelze bis zur Fertigstellung des Glases nicht unterbrechen (Abbildung 94). Die fertigen Gläser werden in Läger, z. T. in Kundennähe, gebracht und warten dort auf die Bestellung eines Absatzmittlers, der damit den Versand der benötigten Gläser auslöst. Fertigungslinie – heute Standort Zwiesel

Rohstoffe

Schmelze

Heißfertigung

Kühlband

Nachverarbeitung

Veredelung

Transport

Lager

Versand

Kunde

Versand

Kunde

Fertigungslinie – PLUTO Standort Zwiesel

Schmelze

Halbzeugfertigung

Halbzeuglager

Mini-Fabrik in Kundennähe Wiedererwärmen

Blasen

Pressen

Kühlband

Abbildung 94: Fertigungslinie heute und als Vision von PLUTO (Quelle: Kreiß 2001, S. 128f)

Die Vision des Projekts PLUTO bricht mit dieser traditionellen Sichtweise der Glasproduktion. Durch neue Fertigungstechnologien und Innovationen der Glasschmelze kann die Forderung nach einer unterbrechungsfreien Bearbeitung der Glasschmelze bis hin zum fertigen Glas aufgegeben werden. Stattdessen werden im zentralen Standort nur Halbzeuge gefertigt (kleine Scheiben von der Größe eines Eishockey Pucks), die in einer kundennahen Minifabrik wieder erwärmt werden und den verbleibenden Prozess bis zum fertigen Glas durchlaufen. Dadurch kann einerseits flexibel auf die auftretenden Kundenwünsche (Sherrykelch oder Bordeauxglas) reagiert werden. Andererseits können die Transportkosten erheblich reduziert werden. Während beim Versand fertiger Gläser in kundennahe Läger sprichwörtlich Luft transportiert wird, kann Ladefläche beim Versand der Halbzeuge sehr viel effizienter genutzt werden. Die Kostensenkungspotenziale, die sich daraus ergeben, sind leicht einsichtig. So können zum gleichen Transportpreis deutlich mehr Halbzeuge in dezentrale Minifabriken

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transportiert werden als fertige Gläser in dezentrale Läger. Auch liegen die Kosten, die zur Lagerung für Halbzeuge anfallen, deutlich unter denen für die Lagerung von Gläsern. Kapazität auf einer Europalette mit Stapelhöhe 100 cm [Stk.] 9600

Kosten Palettenstellplatz (1 m3) pro Fertigglas bzw. Halbzeug [cent] 6

+ 1820 %

-95%

0,3

500 Fertiggläser

Halbzeuge

Fertiggläser

Halbzeuge

Abbildung 95: Gegenüberstellung der Lagerung und Transport von Fertiggläsern und Halbzeugen (Quelle: Kreiß 2001, S. 129)

Hinzu kommt, dass der Wert der Halbzeuge deutlich unter dem Wert fertiger Gläser liegt. Daraus folgt, dass die Opportunitätskosten auf Fertigwarenbestände in Läger durch entgangenen Zinsgewinn niedriger ausfallen. Dies ist insbesondere für die Bedienung von Überseemärkten ein wichtiger Gesichtspunkt. Neben dem positiven Aspekt der reduzierten Transportkosten kommt hierbei auch der Vorteil geringerer Anfangsinvestitionen einer Minifabrik zum Tragen. Dies erlaubt letztendlich eine wirtschaftliche Bearbeitung von Märkten, die bisher außerhalb des eigenen Geschäftsradius lagen. Diese Vision der SCHOTT Zwiesel AG erlaubt auch eine Verzögerung des Designs, wie sie weiter oben als wichtige Voraussetzung zur Umsetzung einer Mass Customization Strategie gefordert wurde. Von der Vision einer Minifabrik weicht dieses Fallbeispiel nur in wenigen Punkten ab. Der wichtigste liegt wohl darin, dass der Endkunde das Design des Glases (noch) nicht komplett selbst vornehmen kann, da in der PLUTO Minifabrik ebensolche Werkzeuge für jede Glasvariante nötig sind, wie sie in einem zentralen Werk eingesetzt werden. Geringere Ausbringungsmengen können beispielsweise durch den Einsatz von Holzwerkzeugen realisiert werden. Durch generative Verfahren im Werkzeugbau, wie sie im SFB 582 erforscht werden, könnte diese Lücke geschlossen werden. Die Kundeneinbindung in den Designprozess eines Glases kann mittels geeigneter Tool-Kits zur Berechnung des Inhaltes und der Standsicherheit leicht umgesetzt werden.


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Pirelli: MIRS (Modular Integrated Robotized System)

Während sich das Projekt PLUTO noch in der Konzeptionsphase befindet und noch nicht im Markt eingeführt ist, hat sich das folgende Konzept einer Minifabrik bereits im Markt bewährt. Pirelli ist ein weltweit agierender, internationaler Konzern mit den Geschäftsbereichen Reifen, Energie und Telekommunikationskabel. Das Geschäft von Pirelli konzentriert sich auf diese Schlüsselmärkte und Pirelli zählt in diesem Bereich zu den führenden Unternehmen und Innovatoren. Der Konzern gehört im Bereich Reifen weltweit zu den Hauptlieferanten der bedeutendsten Automobilhersteller. Das MIRS System erlaubt es Pirelli, einen einzelnen Reifen wirtschaftlich herzustellen. Eine solche robotergestützte Fabrik lässt sich auf ca. 350 m2 unterbringen. Die Notwendigkeit zur Realisierung einer solchen Strategie ergab sich für Pirelli aus dem Umstand, dass die Preise, die Konsumenten im Ersatzund Zubehörmarkt (After-Market) für Reifen zu zahlen bereit sind (die Erstausrüster hatten schon immer eine sehr geringe Zahlungsbereitschaft), in den letzten Jahren deutlich gefallen sind. Diese geringere Zahlungsbereitschaft geht einher mit einer deutlich längeren Lebensdauer moderner Reifen, die eine weitere Umsatzeinbusse verursacht. Während die durchschnittliche Laufleistung eines Reifens in den 80’er Jahren ca. 45 000 km betrug, erreichen heute Reifen Laufleistungen von fast 70 000 km. In einem solchen Marktumfeld ist eine kostenminimale Fertigung nötig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Genau dies ist Pirelli mit dem MIRS-Programm gelungen. Grundlegend für die Umsetzung der Vision einer Minifabrik ist oft die geeignete Fertigungstechnologie, die mit bisher bekannten Prämissen bricht und die Individualfertigung wirtschaftlich sinnvoll macht. Ebenso ist dies der Fall bei Pirelli. Mit bisher nicht gekannter Geschwindigkeit erledigen die MIRS-Roboter den kompletten Produktionszyklus eines Reifens. Im Unterschied zur traditionellen Reifenfertigung erledigen dies die Roboter ohne Unterbrechungen und ohne Zwischentransport von Halbzeugen und Reifen. Dabei steuert eine integrierte Software alle Produktionsphasen wie die Bewegung der Roboter, automatische Materialbeschickung, Auswahl der Reifendimension, Auswahl der Konfektionstrommel, Konfektion des Reifens, Vulkanisation des Reifens und die Förderung des fertigen Produktes. Durch diese technologische Unterstützung in der Fertigung ist es möglich, in beliebiger Produktionsreihenfolge Reifen unterschiedlichster Dimensionen zu fertigen. Die Fertigung der Reifen ist dabei wirtschaftlich effizienter als bei einer vergleichbaren Massenproduktion, da etliche Wert-

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schöpfungsstufen ohne Wert für das Endprodukt entfallen können. Insofern liegt beispielsweise die Vorbereitungszeit deutlich unter der einer Massenfertigung, ebenso die Umrüstzeit zur Fertigung einer anderen Reifendimension. Benötigte Fläche**)[m2]

Vorbereitungszeit [h] 48

5,6 -80%

-98%

1,1 1,2 Traditionell*) MIRS

Minimale wirtschaftliche Losgröße [Stk.]

Traditionell*) MIRS

Umrüstzeit [Min] 375

3200 -88%

-95%

375 Traditionell*) MIRS

20 Traditionell*) MIRS

*) Vergleichsbasis: Produktionseinheit für 1 MioReifen p. a. vom Typ V/Z (Geschwindigkeitsindex) **)Von der Vorbereitung bis zum “Finish”

Abbildung 96: Kennzahlen des MIRS Systems (o. V. 2003a)

Hinzu kommt, dass durch dieses System völlig neue Dimensionen der Produktqualität erreicht werden können, da qualitätsbelastende Eingriffe wie Prozessunterbrechungen, Humaneingriffe oder Wärmeschwankungen der Halbzeuge bei Transport und Lagerung vermieden werden können, die oft zu Vulkanisationsfehlern durch inhomogene Wärmeverteilung führen. Dieses System ist insofern auch zur Realisierung einer Mass Customization Strategie geeignet, da beliebige verschiedene Dimensionen hintereinander gefertigt werden können. Die Reifenherstellung ist also nicht mehr an die Planung von Losgrößen im Millionenbereich gebunden, sondern kann bedarfsgerecht Reifen fertigen, deren Dimensionen beispielsweise vom Kleinwagen (z. B. Fiat Punto) bis hin zum Sports-Utility-Vehicle (z. B. Ford F-Series) reichen. Ebenso wie das oben beschriebene Mobile Parts Hospital ist das System von Pirelli zur Fertigung von Ersatzteilen einsetzbar. Anstatt nur selten benötigte Reifentypen in großen Losgrößen zu fertigen und zu lagern, können diese „Langsamdreher“ wirtschaftlich sinnvoll im MIRS-System gefertigt werden, nachdem hierzu eine Kundenbestellung eingegangen ist. Der Markt für Ersatzreifen ist enorm. In Deutschland werden ca. 40 Mio. Reifen pro Jahr ausgetauscht (durchschnittliche Lebensdauer von 4,5 Jah-


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ren bei 45 Mio. Pkw und Pkw-Kombi (Kraftfahrbundesamt, Stand 1.1.03)). Dieser Ersatzmarkt erstreckt sich auf buchstäblich tausende von Reifengrößen. Diese hohe Anzahl ergibt sich aus den Vorgaben der Automobilhersteller, die für jedes neue Modell neue Reifen mit speziellen Eigenschaften (in Bezug auf Speed- und Load-Index) fordern. Dazu ist lediglich ein Interaktionsprozess notwendig, der geeignet ist, die Reifendaten abzufragen. Im Extremfall könnte dies sogar an einem Automat geschehen, an dem der Kunde Fahrzeugdaten des Fahrzeugscheins eingibt und dann eine Auswahl gesetzlich zugelassener Reifen bekommt. Ein Knopfdruck auf diesen Reifen und die Festlegung der geforderten Menge löst so den Auftrag aus, der im MIRS-Modul rasch durchgeführt wird (die Fertigung eines Reifens benötigt drei Minuten). Das Beispiel von Pirelli MIRS erfüllt die Forderung an eine Minifabrik in unserem Sinne, da sowohl eine Skalierung am bestehenden Standort als auch eine Kopie an andere Standorte möglich ist. Pirelli fertigt beispielsweise am Standort Breuberg in Hessen die auf dem BMW Mini Cooper S montierten Reifen. Seit dem Baubeginn dieses MIRS-Standortes im Dezember 2000 sind zwei der insgesamt 12 bis 13 geplanten Module in Betrieb genommen worden. In dieser Ausstattung wird das Werk Breuberg dann 2 Mio. Reifen jährlich produzieren können. Breuberg ist dabei eine Kopie des ersten MIRS-Standortes, den Pirelli im Werk Bicocca bei Mailand im Juli 2000 in Betrieb genommen hat (Pirola 2001, S. 15). Küche Direkt

Ein weiteres Beispiel für die Umsetzung der Idee einer Minifabrik liefert Küche Direkt (Kornacher/Suwelack 2003). Dieses Beispiel kommt dem hier vorgestellten Konzept einer Minifabrik in Bezug auf Kundeninteraktion und Produktion bei Mass Customization am nächsten. Hierbei werden einerseits die Vorteile der direkten Kundeninteraktion zur Konfiguration kundenindividueller Küchen und andererseits innovative Fertigungsmethoden, die die Produktion individualisierter Küchen zu Kosten einer vergleichbaren Massenproduktion ermöglichen, genutzt. Geschäftsziel von Küche Direkt, einem gemeinsamen Projekt zwischen dem Möbelunternehmen Rudolf Systemmöbel, dem Maschinenbauhersteller IMA und der Unternehmensberatung Suwelack, ist es, kundenindividuell gefertigte Küchenmöbel auf Basis eines voll parametrisierten Möbelprogramms zum Massenpreis („Ikea-Preis“) anbieten zu können. Die Kunden entwerfen dabei mit einem geschulten Berater ihre individuelle Traumküche. Damit diese nicht nur schnell, sondern auch bezahlbar gefertigt wer-

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den kann, wurde eine völlig neue Prozesskette entwickelt. Die Küche wird innerhalb weniger Tage produziert und vor Ort montiert. Küche Direkt wurde als „Produktions-Franchisesystem“ konzipiert und umfasst das Produktions- und Vertriebssystem. Der Franchisenehmer soll sich im Wesentlichen auf seine Stärken – Planen, Verkaufen, Produzieren und Montage – beschränken können, ohne selbst System-Know-how besitzen zu müssen. Datenpflege, Fortentwicklung der Organisations-Software, übergreifendes Marketing, Beschaffung, Produktentwicklung etc. werden von der Systemzentrale entwickelt und vorangetrieben. Diese Aufteilung entspricht dem hier vorgestellten Ansatz der Minifabrik-Struktur. Eine zentrale Einheit übernimmt zentrale Unterstützungsfunktionen, während sich die Minifabrik vor Ort um den Kunden und die individualisierte Fertigung bemüht. Damit setzt der Ansatz von Küche Direkt die Prinzipien von Mass Customization um: • Die Küche erfüllt nicht nur die optischen Einrichtungswünsche des Kunden. Darüber- hinaus wird die Höhe der Arbeitsplatte individuell auf den Kunden abgestimmt und die Standardschränke in der Breite und Tiefe maßgenau dem vorhandenen Raum angepasst. Im Vergleich zum klassischen Angebot gibt es zusätzlich eine deutlich erweiterte Auswahl an Farben, Griffen und Formen ohne Aufpreis. • Durch eine vollständige Parametrisierung der Produktarchitektur können trotz hoher Variantenvielfalt die Stücklisten und Fertigungsinformationen auf Knopfdruck generiert werden. • Momentan dominiert noch das kunststoffbeschichtete Plattenmaterial die Produktion. Dies hat den Vorteil, dass keine zusätzliche Oberflächenbehandlung erforderlich ist. Die verwendete Maschinentechnik (siehe unten) ist jedoch uneingeschränkt auch für alle anderen Materialen geeignet (Massivholz, Dreischichtplatten oder furnierte Platten etc.). Standardmäßig findet der Kunde das Außendekor auch im Schrankinneren wieder. Auch in der Kundeninteraktion setzt Küche Direkt ebenfalls die weiter oben vorgestellten Ansätze einer Minifabrik um: • Ein Konfigurator erlaubt nicht nur die Planung der Küche, sondern bietet auch die Möglichkeit der Visualisierung des gewünschten Modells. • Der Informationsfluss ist durchgängig geschlossen vom Laptop des Verkäufers bis zum flexiblen Fertigungssystem. Der Hersteller besitzt so einen direkten Zugang zum Kunden, d. h. die sonst typische Schnittstel-


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le zwischen Einzelhändler und Hersteller entfällt. Daraus ergibt sich als Vorteil, dass keine doppelte Sachbearbeitung nötig ist, was eine schnellere Reaktionsfähigkeit ermöglicht. In der Fertigung setzt Küche Direkt die Prinzipien um, die für eine Minifabrik vorgeschlagen werden: • Die Fertigung ist als eine skalierbare Minifabrik konzipiert und umfasst die komplette Fertigungstechnik in wenigen integrierten Arbeitsstationen, die aus einer Rohplatte eine fertige Küche schaffen. Durch den Einsatz eines hochautomatisierten, flexiblen Fertigungssystems auf der einen Seite und einer konsequent einfachen und klar strukturierten grundlegenden Produktarchitektur auf der anderen Seite werden die Fertigungskosten entscheidend gesenkt. Die wegfallende Lagerhaltung und das fehlende Absatzrisiko vermeiden zudem noch wesentliche Kostentreiber der Massenproduktion (auf Lager). Lediglich zwei Mitarbeiter steuern und vollziehen die gesamte Produktion ( vom Zuschnitt bis zur Endmontage. • Die papierlose Fertigung startet nach Festlegung der Kundenwünsche und verzichtet auf jegliche Zwischenlagerung. Die Durchlaufzeiten sind dadurch extrem kurz. Die Lieferung ist innerhalb von 2 Tagen (ohne Geräte) möglich, wenn der Kunde Dekore wählt, für die das Rohmaterial vorrätig ist. • Ein „Up-Grading“ der Materialien führt zu einer wesentlichen Komplexitätsreduktion. Die Möbel wurden mit Blick auf eine möglichst rationelle Produktion auf das Maschinenkonzept zugeschnitten. So werden beispielsweise alle Teile aus dem gleichen 19 mm dicken Plattenmaterial gefertigt – auch die Rückwände. Dadurch steigen zwar die Materialkosten, jedoch ist die Komplexität der Fertigungsplanung und des Zuschnitts stark reduziert. Reststücke können z. T. bei der nächsten Auftragsproduktion weiterverwendet werden. • Die kundenindividuelle Produktion ab Rohmaterial führt zu enormen Einsparungen bei den Logistikkosten. Die Lieferanten sind in die individuelle Leistungserstellung eingebunden, und zwar bei der Zulieferung der Arbeitsplatte der Küche nach Maß. Der Preis der individuell gefertigten Küche liegt deshalb nicht über dem einer durchschnittlichen Küche großer Möbelmärkte. Noch nicht konsequent umgesetzt und bisher nur implizit genutzt ist aber die Möglichkeit der Gewinnung von Kundenwissen und die systematische

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Nutzung dieses Wissens im Gesamtverbund der Minifabriken, Hierzu fehlen sowohl entsprechende Systeme als auch organisatorische Richtlinien. Damit werden entscheidende Potenziale nicht genutzt, vor allem, da die beteiligten Unternehmen und Franchise-Nehmer oft weiterhin „massenhafte“ Serienprodukte anbieten. Ein Informationstransfer des aggregierten Wissens aus den individuellen Aufträgen auf die Serienprodukte könnte auch dort wichtige wettbewerbsrelevante Informationen bereitstellen.

Resümee Das hier vorgestellte Konzept der Minifabrik kann die Vision des RealTime Enterprise konkretisieren und eröffnet eine interessante Perspektive zur effizienten und flexiblen Produktion kundenindividueller Produkte. Durch das geringere Investitionsvolumen bergen Minifabriken weniger Risiken, wenn es darum geht, neue Märkte zu bedienen, bzw. neue Organisationsformen zu erproben. Sowohl Marktein- als auch Marktaustritt sind leichter möglich als mit einem großen, zentralen Fertigungsstandort. Möglich wird dies dadurch, dass die Prozesse innerhalb einer Minifabrik von der Auftragsannahme bis zu Abwicklung modular aufgebaut sind. Dadurch lässt sich die Kapazität bestehender Minifabriken leichter den Markterfordernissen in „real-time“ anpassen, da solche Prozesse skalierbar sein sollen. Insofern kann mit einer Minifabrik die Forderung einer „atmenden Fabrik“ realisiert werden. Weiterhin ermöglichen es modulare Prozesse, bewährte Konzepte in andere Märkte zu übertragen (kopieren) und dort mit geringen Anfangsinvestitionen Marktzutritt zu erhalten. Für die Produktion und den Vertrieb von kundenindividuellen Produkten eignet sich eine Minifabrik besonders gut, da die Vertriebs- und Fertigungseinheit bei der Minifabrik „unter einem Dach“ vereinigt sind. Dadurch wird es einerseits möglich, beim Kunden Vertrauen und Begeisterung zu erwecken, andererseits ist es möglich, auch solche individuellen Wünsche in Echtzeit zu erfüllen, die eine komplette Neukonstruktion des gewünschten Produktes erfordern. Möglich wird die Vision der Minifabrik durch technische Innovationen im Bereich der Fertigung, die einen Bruch mit bisher praktizierten, größenbasierten Fertigungstechnologien ermöglichen. Die Fallbeispiele Schott Zwiesel AG, Pirelli und Küche Direkt zeigen, dass die Vision der Minifabrik unter wirtschaftlich sinnvollen Bedingungen insgesamt schon heute möglich ist. Die Zukunft des Real-Time Enterprise hat bereits begonnen.


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Frank E. Gillett, Thomas Mendel

Organic IT: IT-Kosten senken, Unternehmensabläufe beschleunigen Die Architektur hinter Grid-, Utility-, On-Demand- und adaptiven Technologien

„Organic IT“, die Vision für die Rechenzentrums-Architektur der nächsten Generation, ermöglicht den Unternehmen nicht nur massive Einsparungen bei den IT-Kosten, sondern bietet auch ein hohes Maß an betriebswirtschaftlicher Flexibilität. Wichtig ist jedoch, dass man sich nicht durch die angebotenen Konzepte und Lösungen verwirren lässt. Die IT-Verantwortlichen müssen Technologien für Virtualisierung, Automatisierung und SelfManagement implementieren sowie gleichzeitig eine Infrastruktur mit Best Practices für die Standardisierung, Abstraktion und Integration aufbauen. Die Forrester Vision von Organic IT besteht aus neuen Organic Management Konzepten, Innovationen in fünf Infrastruktur-Kategorien und beschreibt die Grundvoraussetzungen für die Umsetzung von Organic IT.

Das Potenzial von Organic IT: Erhebliche Einsparungen bei den IT-Kosten und große Vorteile für das Unternehmen Die Nutzung von Informationstechnologie in Unternehmen steht am Beginn einer Revolution, die die Gestaltung, die Kosten und den Betrieb der IT-Infrastruktur verändern wird. Forrester geht davon aus, dass Organic IT die dritte große Umwälzung bei der Rechenzentrums(RZ)-Architektur nach der Mainframe-Technologie und Client/Server-Architektur (vgl. Endnote 1) sein wird. In den vergangenen zwei Jahren haben neben zahllosen kleineren Anbietern acht große Player – Computer Associates, Dell, EMC, HP, IBM, Microsoft, Sun und VERITAS – Initiativen unter verschiedenen Namen angekündigt, die alle auf Organic IT abzielen.

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Warum sollten sich Firmen dafür interessieren? Weil die Organic IT Revolution der RZ-Architektur gleich drei Grundprobleme der IT-Abteilungen löst – nämlich übermäßig aufwändige Technologie, umständliche Prozesse und starre Funktionalität (siehe auch Tabelle). Zur Umsetzung dieses neuen Paradigmas sind folgende Maßnahmen erforderlich: • Modernisierung und Weiterentwicklung vorhandener Technologie. Organic IT ist keine destruktive Revolution, bei der vorhandene Ressourcen ignoriert oder gar weggeworfen werden. Die Technologien bringen vielmehr als Erweiterungen der verteilten Systeme von heute das RZ auf den neuesten Stand. • Große Einsparungen – sofort und für das restliche Jahrzehnt. Die Erfahrung von Forrester hat gezeigt, dass die meisten Großunternehmen mit den zukunftsorientierten Organic IT Technologien innerhalb von ein oder zwei Jahren Einsparungen im siebenstelligen Bereich erzielen können. Einige Firmen realisieren diese Kostenreduzierungen bei Software und Servern, andere bei Massenspeichersystemen, Netzwerken oder beim Systemmanagement. Im Gegensatz zu kurzfristigen Einsparungen durch die Erzielung schnellerer Ergebnisse handelt es sich hierbei um nachhaltige Kostenreduzierungen, die dadurch erzielt werden, dass keine neuen Systeme gekauft oder weitere Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Und es kommt noch besser: Neue Organic IT Technologien und Verbesserungen werden zu weiteren Einsparungen bis mindestens 2010 führen. • Unterstützung für alle Unternehmen, unabhängig davon, ob sie ihre IT intern betreiben oder ausgelagert haben. Die RZ-Architektur des Organic IT Konzepts bringt auch den Firmen Vorteile, die mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten. Diese können nämlich niedrigere Kosten und schnellere Reaktionszeiten bieten – insbesondere jene, die frühzeitig in diese Technologie der Zukunft einsteigen. • Die Unternehmen werden in die Lage versetzt, auf eine schlankere und schnellere Strategie umzustellen: Organic Business. Dank Organic IT kann die IT-Abteilung auch schneller auf neue Anforderungen der Fachanwender reagieren, weil es das Update von Software und die Neukonfiguration von RZ-Ressourcen wesentlich vereinfacht. Zunächst wird dies zu reibungsloseren Firmenfusionen und schnelleren Reaktionen auf die Herausforderungen durch Mitbewerber führen. Letztendlich geht Forrester aber davon aus, dass Organic IT einer neuen Unternehmensstrategie – Organic Business – den Weg bereiten wird, die Firmen in die Lage versetzt, ihre Geschäftsprozesse mit Lieferanten, Partnern und Kunden zu verknüpfen (vgl. Endnote 2).

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Tabelle 7: Die IT-Verantwortlichen müssen heute mit drei grundsätzlichen Technologie-Problemen fertig werden Problem

Aufwändig

Aufwändig

Starr

Beispiele

Folge

Inkompatible Software-Schnittstellen in Windows, Java und ISV-Anwendungen wie SAP, PeopleSoft und Oracle Dedizierte Server mit nur einer Anwendung und einer niedrigen Auslastung von 20% und darunter „Direct-attached“ Disks sowie isolierte PlattenArrays, die zu viele Applikationen bedienen müssen und voller veralteter Dateien sind Fragmentierte Netzwerke, die nicht in der Lage sind, Systeme und Bandbreiten über das LAN, WAN und Internet gemeinsam zu nutzen – und bei Änderungen sind manuelle Neuverkabelungen erforderlich Langwierige und unkoordinierte Software-Projekte mit vielen hoch qualifizierten Technikern

Teure EAI Produkte und hohe Anforderungen an die Qualifikationen 80% der Server-Kapazität werden verschwendet 80% der Server-Kapazität werden verschwendet Höhere Service- und System-Kosten

Server-Builds und Upgrades erfordern manuelle CD-Wechsel und viele KommandoEingaben Speicher-Management ist auf viele verschiedene administrative Teams und Tools verteilt Netzwerk-Neukonfigurationen erfordern Neuverkabelung und Kommando-Eingaben Reaktive Management-Software, die zahlreiche Warnhinweise für jedes Ereignis verschickt, aber die Ursache nicht ermitteln und keine Abhilfe schaffen kann Implementierung eines neuen Preis-Systems erfordert monatelanges Codieren Entwicklung eines neuen Produkts erfordert umfassende Software-Integration Verbindung zu Partnern wird durch WAN-Leitungen und proprietäre Datenformate verzögert Eingrenzung von Technologie-Problemen in einem Geschäftsprozess dauert Stunden Einbindung neuer Kapazitäten dauert Wochen wegen komplexer Server, Massenspeicher, Betriebssysteme und Anwendungen Automatisierung von Geschäftsprozessen erfordert die Implementierung neuer Systeme und Software, was zu lange dauert

Hohe Personalkosten – oder keine kundenspezifischen Anwendungen Verzögerungen und Kosten – oder unsichere Server Hoher Personalaufwand und Anwendungs-Downtime Zeitaufwändig – oder unsichere Anwendungen Zeitintensives Troubleshooting

Mitbewerber gewinnt Marktanteile hinzu Produktangebot ist zu eingeschränkt Wenige oder keine Verbindungen zu Partnern Kunden kaufen beim Mitbewerber Frustrierte Mitarbeiter und Kunden Hohe Personalkosten

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Die Konzepte und Angebote der Industrie sind verwirrend Die Verantwortlichen stehen dieser Revolution der RZ-Architektur reserviert gegenüber. Wenn man ihnen mehrere Antwortmöglichkeiten gibt, wie sich ihrer Meinung nach die RZ-Technologie in den nächsten zwei Jahren entwickelt, entscheiden sich nur 41% für radikale oder große Verbesserungen und 58% für allmähliche Verbesserungen (siehe Abbildung 97) und (vgl. Endnote 3). Es ist nicht weiter überraschend, dass die Erwartungen der Manager so gering sind, denn: • In der öffentlichen Diskussion vermischen sich drei getrennte Themen: Architektur, Outsourcing und Zahlungsweise. Die Unternehmen müssen drei Entscheidungen treffen: 1) Wie soll das Rechenzentrum der Zukunft gestaltet sein; 2) Soll der IT-Betrieb ganz oder teilweise ausgelagert werden; 3) Wie soll die Technologie bezahlt werden – kaufen, mieten oder Pay-per-Use (vgl. Endnote 4). Diese drei Entscheidungen sollten jede für sich mit jeweils eigenen Kriterien getroffen werden. Dieser Report beschäftigt sich mit der ersten Frage, nämlich: Was ist die richtige Architektur für das zukünftige Rechenzentrum? • Es gibt weder einen verbindlichen Namen noch eine gemeinsame Definition für diese neue Technologie – oder damit verbundene Konzepte. Anbieter, Presse und Analysten arbeiten mit vielen verschiedenen Bezeichnungen, um diese neue RZ-Architektur zu beschreiben; wobei sie diese gelegentlich in übergeordneten Konzepten einbetten, die Outsourcing und Business Transformation beinhalten wie das Adaptive Enterprise von HP und On Demand von IBM (siehe Tabelle unten). Enger gefasste Begriffe – wie Virtualisierung oder Grid Computing für rechenintensive Aufgaben – haben mit ihrer Anwendung auf das breitere Konzept der RZ-Architektur ihre spezielle Bedeutung verloren (vgl. Endnote 5). Und es wird nicht einfacher, wenn sich die Firmen mit der Technologie beschäftigen, die die Anbieter zur Verfügung stellen. Die angebotenen Lösungen sorgen oft aus folgenden Gründen für Verwirrung: • Es fehlen Standards auf dem Markt. Im Gegensatz zu den Web Services beginnen die Arbeiten an den Standards für die neue RZ-Architektur erst jetzt (vgl. Endnote 6). Der SMI-S-Standard der Storage Networking Industry Association (SNIA) für das Massenspeicher-Management ist gerade im Begriff, sich durchzusetzen. Aber die Definition von ServerManagement-Standards befindet sich mit der Open Grid Services Architecture (OGSA) von Globus bzw. mit Initiativen von Normengremien

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wie der Distributed Management Task Force (DMTF) und der Organization for the Advancement of Structured Information Standards (OASIS) erst ganz am Anfang. • Die Firmen arbeiten noch an der Zusammenstellung ihrer Angebote. Wenn eine Firma bei einem kleinen Unternehmen kaufen will, kann sie spezielle Produkte bei Kleinanbietern wie Acopia Networks und Sychron erwerben. Die großen Player warben zunächst für sehr teure Lösungen wie den Utility Data Center (UDC) von HP, für Dienste wie Global Services von IBM oder für Features wie Dynamic System Domains von Sun. Erst jetzt kommen die Großunternehmen mit Einstiegslösungen auf den Markt, die für viele Firmen interessant sind – beispielsweise IBM Tivoli Intelligent ThinkDynamic Orchestrator und ESX von VMware. Was lernen wir nun daraus? Die Firmen tun sich schwer, Produkte und Lösungsangebote zu vergleichen.

Abbildung 97: Die IT-Verantwortlichen erwarten nur graduelle Technologie-Verbesserungen der Infrastruktur

Die Unternehmen sollten drei technologische Fähigkeiten einkaufen... Trotz der Verwirrung bei den Problemstellungen, Begriffen, Standards und Angeboten ist klar, worauf die Architektur der nächsten Generation hinausläuft – nämlich Organic IT. Die Definition von Forrester dafür lautet: Eine IT-Infrastruktur, die zuverlässige, virtualisierte Software, Prozessoren, Speicher und Netzwerke für alle Anwendungen und Unternehmens-Services automatisch bereitstellt.

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Tabelle 8: Es gibt viele Bezeichnungen mit unterschiedlichen Bedeutungen für neue Technologie-Strategien

Um Organic IT zu realisieren, müssen die Firmen RZ-Technologie kaufen und implementieren, die folgendes ermöglicht: • Virtualisierung für die gemeinsame Nutzung von Technologie und Sicherstellung einer maximalen Auslastung. Virtualisierung versetzt die Firmen in die Lage, logische Nutzungseinheiten wie ein Betriebssystem

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oder einen Datenträger von physischen Betriebseinheiten wie einem Server oder einer Festplatte zu entkoppeln. So können sie die Auslastung maximieren – und große Flexibilität bei der Verlagerung und beim Management von Ressourcen erlangen. • Automatisierung für bessere Arbeitseffizienz. Es sind keine arbeitsintensiven CD-Wechsel und zeitaufwändigen Eingaben von unverständlichen Kommandos mehr erforderlich. Es soll ein weiterer PeopleSoft Server eingerichtet werden? Ein Mausklick genügt, um 1) eine Kopie des server-basierten Image zu installieren; 2) die Anwendung zu konfigurieren; 3) eine Verbindung zum richtigen VLAN (Virtual LAN) herzustellen; und 4) die erforderlichen Storage-Volumes zu aktivieren. • Self-Management gewährleistet Flexibilität und Schnelligkeit der Geschäftsabläufe. Das Rechenzentrum muss in der Lage sein, auf jeder Ebene – vom einzelnen Server bis zur gesamten DV-Anlage – auf Änderungen ohne menschliche Intervention zu reagieren oder gegebenenfalls menschliche Hilfe anzufordern. Beispielsweise sorgen voreingestellte Prioritäten für die Zuweisung von Ressourcen und halten die Webbasierte Konfigurations-Engine am Laufen, indem freie AccountingKapazitäten entsprechend anderweitig zugewiesen werden. . . . und drei Best Practices implementieren Die Unternehmen können sich Organic IT nicht einfach erkaufen, indem sie vorhandene Technologie auf den neuesten Stand bringen und auf Organic-fähige Produkte aufrüsten – dafür sind die Rechenzentren von heute zu komplex und zu wenig flexibel. Die Firmen benötigen vielmehr folgende drei Best Practices für die Auswahl und Implementierung von Technologie: • Standardisierung und Vereinfachung zur Reduzierung von Komplexität und Variantenreichtum sowie zur Erleichterung der Integration. Die Menschen glauben oft, ihr Geschäft oder ihre Prozesse seien einmalig – was in der Regel gar nicht stimmt. Nutzen Sie BranchenPraktiken, Anwendungen von der Stange, Produkte von führenden Anbietern und gängige Standards. • Abstraktion, um Abhängigkeiten und Komplexitäten auszublenden. Durch Abstraktion lassen sich komplexe Abläufe hinter einfachen Schnittstellen für Menschen und andere Technologien ausblenden. Streben Sie eine IT-Architektur an, die so weit wie nur möglich modular aufgebaut ist und mit losen Anbindungen arbeitet, um so Robustheit und Flexibilität sicherzustellen.

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• Integration zur Verknüpfung getrennter Prozesse. Viele Anwendungen und Geschäftsprozesse bedürfen der menschlichen Intervention per Telefon, Fax oder E-Mail. Organic IT setzt Produkte voraus, die eingebaute Integrationsfähigkeiten aufweisen oder Firmen in die Lage versetzen, auf einfache Weise eigene Integrationskonzepte für Anwendungen, Produkte und Prozesse zu realisieren.

Die Unternehmen müssen in fünf Technologiebereichen aufrüsten Im ursprünglichen Report über Organic IT konzentrierte sich Forrester nur auf die grundlegenden Innovationen in vier Infrastruktur-Kategorien. Im Laufe der vergangenen zwei Jahre haben wir eine fünfte Kategorie eingeführt, mehrere Innovationen in die fünf Kategorien eingebracht und die wichtigsten Grundvoraussetzungen zur Schaffung einer organischen ITUmgebung identifiziert. Um die potenziellen Vorteile zu nutzen und innerhalb der kommenden drei Jahre zu Organic IT zu gelangen, müssen die Firmen eine Kombination aus neuen und vorhandenen Technologien erforschen und implementieren, um neue Kompetenzen in fünf Infrastruktur-

Abbildung 98: Organic IT erfordert fünf integrierte Kategorien von InfrastrukturFunktionalitäten

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Kategorien aufzubauen (siehe Abbildung 98): 1. Software: Web Services und modularisierte Anwendungen bilden die Grundlage für Business Services. 2. Server: Virtualisierte Verarbeitung verteilt und maximiert die Rechenkapazität. 3. Storage: Automatisches Management und virtualisierte Speicherplatten optimieren die Speichernutzung. 4. Netzwerke: Automatische virtualisierte LANs und WANs vereinfachen und beschleunigen die Netzwerke. 5. Management: Das Fabric Operating System bildet die Grundlage des Organic Management.

Software: Web Services und Misch-Anwendungen bilden die Grundlage für Business Services Die heutigen Anwendungen verzögern oder verhindern Veränderungen im Unternehmen aufgrund von inkompatiblen Technologien und proprietären, kostenaufwändigen Integrationsprozessen. Zur Lösung dieser Probleme müssen die Firmen standardisierte Internet-basierte Technologien für die Erstellung und Verknüpfung von Anwendungen, Prozessen und Geschäftsabläufen nutzen. Die wichtigsten Software-Technologien für Organic IT sind: • Web Services zur Abstrahierung und Standardisierung von Software-Schnittstellen. Web Services sind standardisierte SoftwareSchnittstellen, die seit 2001 von der Software-Industrie entwickelt werden. Die treibende Kraft ist dabei die Kooperation von IBM und Microsoft. Web Services virtualisieren bzw. verbergen die proprietären Interfaces hinter einfachen, selbsterklärenden Schnittstellen, die verschiedene gängige Internet-Transport-Protokolle nutzen können (vgl. Endnote 7). Das Ergebnis: Die Firmen können ihre Applikationen schnell und kostengünstig miteinander verknüpfen – auch zwischen Unternehmen – indem sie auf Branchen-Standardformate wie ACORD für das Versicherungswesen oder FpML für Finanzderivate zurückgreifen. • Service-orientierte Architektur (SOA) für zentrale Dienste. Web Services sind hervorragend – aber sie benötigen Features für Sicherheit, Performance, Management und hohe Verfügbarkeit. Anstatt diese Unterstützung fest in jeden Web Service zu integrieren, sollten die Firmen eine service-orientierte Architektur aufbauen, die diese Funktionalitäten als

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zentrale Dienste für die gesamte Umgebung zur Verfügung stellt (vgl. Endnote 8). • Web Services-Management für Automatisierung und Selbstverwaltung. Selbst mit zentralen Diensten in einer SOA wird es den Firmen schwer fallen, die modularen Web-Dienste zu verwalten, die intern und extern untereinander verknüpft sind. Die Unternehmen können sich an Startup-Unternehmen wie Systinet und AmberPoint wenden, aber die Anbieter von System-Management-Software holen kräftig auf (vgl. Endnote 9). Die Anwender müssen auch Identitäts-Management-Funktionen als Teil der Sicherheits-Infrastruktur für Web-Serivces in die SOA einbinden (vgl. Endnote 10). • Modularisierte-Anwendungen zur Virtualisierung vorhandener Anwendungen. In Verbindung mit den zukünftigen Web ServicesSchnittstellen zu Paket-Applikationen wird die SOA eine neue Kategorie von Anwendungen mit übergreifender Unterstützung für Transaktionen, Content-Verarbeitung und Unternehmensanalysen ermöglichen. Forrester spricht in diesem Zusammenhang von ModularisiertenAnwendungen (vgl. Endnote 11). Damit können die Unternehmen Prozesse automatisieren, die auf menschlicher Interaktion basieren, und traditionelle Lücken schließen – insbesondere in den Bereichen Strategie, Planung und Optimierung.

Server: Virtualisierte Verarbeitung ermöglicht die gemeinsame Nutzung und Maximierung der Rechenkapazität Mit dem heutigen „Eine Anwendung/Ein Rechner“-Prinzip werden 80% der Server-Kapazität verschwendet. Und das Server-Management mit den ständigen CD-Wechseln und manuellen Kommandoeingaben ist viel zu arbeitsintensiv. Um spürbare Effizienzgewinne zu erzielen und die Reaktionszeiten des Unternehmens zu verkürzen, müssen die Firmen Folgendes implementieren: • Virtuelle Server. Die Unternehmen können heute ihre Applikationen isolieren, indem sie die Server in Form von Hardware oder Software virtualisieren. HP, IBM und Sun bieten hardware-basierte Virtualisierung wie nPars von HP, wohingegen das Vanderpool Projekt von Intel eine Virtualisierung auf der Chip-Ebene zum Ziel hat (vgl. Endnote 12). EMC/VMware und der zukünftige Virtual Server von Microsoft bieten

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Software-Virtualisierung für Intel, während die Anbieter von Unix-Servern Lösungen wie vPars (HP) und Solaris 10 N1 Grid Containers (Sun) zur Verfügung stellen (vgl. Endnote 13). • Server-Hardware-Management. Hardware-nahe Server-ManagementSoftware – wie beispielsweise IBM Director, HP Systems Insight Manager und Dell OpenManage – eignet sich hervorragend für die RemoteSteuerung bei Wartungsaufgaben auf niedriger Ebene. Aber für Automatisierungs-Scripts ist sie nicht verwendbar – man kann sie lediglich als proprietäre API oder Übersetzer für die Automatisierung des heterogenen Managements nutzen, wie sie im Folgenden erläutert wird. • Last-Management – Server-interne Selbstverwaltung. Bei Anwendungen, die in der Lage sind, innerhalb ein und derselben Betriebssystem-Instanz zu koexistieren, kann WLM-Software (Workload Management) für bestimmte Applikationen Vorrang bei den Rechenzyklen gegenüber anderen einräumen. Die heute bekanntesten Lösungen von HP und IBM sind auf ihre proprietären Unix Betriebssysteme ausgelegt, aber Forrester geht davon aus, dass sich WLM so entwickeln wird, dass es im gesamten RZ eingesetzt werden kann (vgl. Endnote 14). • Vernetzte Prozessoren – Verteilung von Rechenproblemen auf mehrere Server durch „Processor Grids“. Der Begriff „Grid“ kann zwar viele Formen der zentralen Nutzung von IT-Ressourcen bezeichnen, in diesem Fall jedoch bezieht er sich auf die Verteilung von rechenintensiven Aufgaben wie Finanzmodellierung, wissenschaftliche Analysen und technische Simulationen auf viele Server. Dieses Konzept greift zwar bei den meisten kommerziellen Anwendungen nicht, aber falls es genutzt werden kann, bewirkt es in der Regel eine erhebliche Beschleunigung der Ergebnisse bzw. dramatische Senkung der Kosten.

Storage: Automatisches Management und virtualisierte Speicherplatten optimieren die Speichernutzung Wie die Server sind auch die Storage-Systeme große Ressourcen-Verschwender. Plattenkapazitäten sind isoliert und werden suboptimal genutzt. Es fehlt die Aufteilung in Service-Klassen. Daten sind doppelt gespeichert oder sind bereits veraltet. Zur Verwaltung werden mehrere verschiedene, proprietäre Schnittstellen genutzt. Wenn Änderungen an der Storage-Konfiguration vorgenommen werden müssen, ist die IT-Abteilung gezwungen, Unternehmensanwendungen zu stoppen, um die Applikationen neuen Speicherorten zuzuweisen. Unternehmen, die eine organische IT-Umgebung

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anstreben, müssen ihre Massenspeicher wie folgt optimieren: • Vernetzung aller Speicher-Systeme mit NAS und SAN, um deren zentrale Verfügbarkeit sicherzustellen. Die meisten Unternehmen kaufen auch weiterhin „Direct-Attached-Storage“-Systeme, weil diese billig und bequem sind. Aber sie erfordern manuelle Wartung durch ServerAdministratoren und können nicht gemeinsam genutzt werden, um Effizienzvorteile zu realisieren. Die Vernetzung aller Speichersysteme ist erforderlich – wenn auch nicht ausreichend – um die Speichersysteme in eine organische IT-Umgebung einzubinden und Organic Management zu ermöglichen. • Umstieg auf Storage-Virtualisierung. Zur Vereinfachung des Anwendungs- und Speicher-Managements müssen Firmen von der aktuellen Praxis abweichen, über physische Adressen auf Daten zuzugreifen (vgl. Endnote 15). Sie sollten sich genauer über Storage-VirtualisierungsTechnologien informieren und deren Implementierung planen. Heterogene Storage-Virtualisierung in der Hardware oder Software kann von Anbietern wie Cisco, FalconStor, IBM und VERITAS gekauft werden. • Entwicklung einer Strategie zur Optimierung von Storage mit Information Lifecycle Management. Vor dem Hintergrund, dass StorageInfrastrukturen zunehmend vernetzt und virtualisiert werden, sollten Unternehmen auf ILM-Tools (Information Life Cycle Management) zurückgreifen, um ihre Kosten zu senken und juristische Risiken zu verringern. Etablierte Anbieter von Speichersystemen wie EMC und IBM entwickeln ILM-Produkte, die moderne Storage-Netzwerke nutzen, um veraltete Dateien zu löschen und veraltende Files von Premium-StorageSystemen in sichere Archive zu verlagern (vgl. Endnote 16). • Umstieg auf heterogene Storage-Management-Software. Firmen müssen ihre Abhängigkeit von proprietären Storage-Management-Konzepten beenden, die nur ein Modell oder nur ein System eines Anbieters verwalten. Sie benötigen vielmehr SMI-S-konforme Storage-Software, die Routineaufgaben für alle Speicher-Systeme erledigen kann. Dazu stehen Produkte wie AppIQ, CreekPath, und Softek Storage Solutions zur Verfügung (vgl. Endnote 17).

Netzwerke: Automatische virtualisierte LANs und WANs vereinfachen und beschleunigen die Netzwerke Um die Zuordnung ihrer IT-Anlagen neu zu definieren und zusätzliche

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Anwendungen einzurichten, sind die Unternehmen ständig mit der Neuverkabelung ihrer Rechenzentren beschäftigt. Um darüber hinaus sichere Verbindungen zu anderen Firmen herzustellen, muss die IT-Abteilung sich mit ihren Netzwerk-Service-Providern absprechen, spezielle Technologien wie Frame Relay implementieren und Service-Gebühren zahlen, die weit über Internet-Preisen liegen. Beide Problemkreise verzögern Verbesserungen der Geschäftsabläufe. Zur Beschleunigung von Netzwerkveränderungen müssen die Unternehmen Folgendes implementieren: • LAN-Virtualisierung und -Automatisierung. Die Firmen müssen im gesamten Rechenzentrum VLAN-Technologie einführen, um die Netzwerkverkabelung per Software zu kontrollieren – eine Grundvoraussetzung für rasche Änderungen am Netzwerk und für Organic Management. Wenn die Unternehmen auf eine organische IT-Umgebung umstellen, müssen sie ihre Netzwerk-Ressourcen wie Firewalls, VPNs und Lastoptimierer (Load Balancer) schnell neu konfigurieren können. Anbieter wie Cisco, Inkra Networks, Nauticus Networks (kürzlich von Sun übernommen) und F5 Networks arbeiten an der Automatisierung der Netzwerkkonfiguration durch Konsolidierung dieser ganzen Infrastruktur zu einem intelligenten System, das sich per Software konfigurieren lässt. • WAN-Virtualisierung mit RAIL. WANs dienen als private Netzwerkverbindungen, die Sicherheit und Performance gewährleisten – im Gegensatz zum offenen Internet. Der Preis dafür sind wesentlich höhere Kosten und geringere Flexibilität. Forrester geht davon aus, dass einige Rechenzentren ihre WAN-Verbindungen mit einem Redundant Array of Internet Links (RAIL) ablösen können. Dieses kombiniert VPNs (zur Gewährleistung der Sicherheit) mit Route-Optimierung über mehrere Internet-Verbindungen (zur Sicherstellung der Performance) (vgl. Endnote 18). Dieses Konzept sorgt für ausreichende Performance bei wesentlich geringeren Kosten als für private WANs.

Management: Das Fabric Operating System bildet die Grundlage des Organic Management Die heutige Management-Software ist noch nicht bereit für Organic IT – sie bietet keine übergreifende Unterstützung für virtualisierte Ressourcen, für die rasche Ressourcen-Zuweisung oder für die Koordination von Ressourcen innerhalb einer Anwendung (vgl. Endnote 19). Die IT-Abtei-

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lung muss das Management manuell bewältigen und kann auf Ereignisse lediglich reagieren, anstatt sie zu verhindern. Die Unternehmen müssen mit der Planung und der Implementierung der beiden Elemente des Organic Management beginnen (siehe Abbildung):

Abbildung 99: Organic Management erfordert ein Fabric Operating System und eine Koordinations-Engine

• Management mit dem Fabric Operating System (OS) in Sekundenbis Minuten-Zeiträumen. Das Fabric OS beginnt beim automatischen Konfigurations-Management und mit der Provisioning-Software. Die

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Unternehmen implementieren bereits Technologien von Anbietern wie BladeLogic, Opsware und VIEO (vgl. Endnote 20). Diese und andere Technologien werden Ressourcen-Zuweisungen und das Last-Management in Sekundenbruchteilen durchführen, um sicherzustellen, dass die richtigen Anwendungen Priorität bei der Nutzung vorhandener Ressourcen erhalten. • Management mit der Koordinierungs-Engine in Minuten- bis Monats-Zeiträumen. Die Organic Coordination Engine überwacht Trends bei der Ressourcen-Auslastung und plant Änderungen bei der Ressourcen-Zuweisung – beispielsweise Reservierung von Zusatzkapazitäten für Spitzenbelastungszeiten. Aber sie arbeitet nicht nur auf der operationellen Ebene – sie muss auch das Management der Unternehmensservices unterstützen, die Vision von Forrester für das proaktive Service-Management (vgl. Endnote 21). Nachdem sich die Unternehmen mit dieser Technologie vertraut gemacht haben, gehen sie zum automatisierten, regelbasierten Provisioning über, wie es der Orchestrator von IBM Tivoli ermöglicht (vgl. Endnote 22).

Empfehlungen Die Unternehmen müssen ihre Standard-Betriebsabläufe auf den neusten Stand bringen • Konsolidierungsprojekte überdenken – größer ist nicht immer besser. Zentralisierung fördert Organic IT – aber die Konsolidierung von virtuellen Rechnern auf größeren Servern und Storage-Arrays ist nicht unbedingt hilfreich. Durch Virtualisierungs-Software in Kombination mit Fabric OS Technologien für das Self-Management werden Racks mit Vier-Wege-Servern zu einer durchaus sinnvollen Option für die Konsolidierung gegenüber partitionierten Servern mit sechzehn und mehr Prozessoren, auf denen viele virtuelle Maschinen laufen. • Beschaffung neuer Technologie standardisieren. Firmen müssen davon abweichen, Technologie auf Einzelprojektbasis zu kaufen. Vielmehr sollten sie Standardkonfigurationen für jede Applikation definieren. Das bedeutet, die Wahl der Infrastruktur nicht den Projekt-Managern zu überlassen, sondern in die Hände von IT-Architekten zu legen.

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Die Konsequenzen Die IT- und die Fach-Abteilungen werden umstrukturiert • Die Firmen müssen die IT-Abteilung umstrukturieren, um den Erfolg von Organic IT zu sichern. Die Implementierung eines Fabric Operating System nützt nichts, wenn die Management-Aufgaben auf Gruppen verteilt sind, die für Unix, Windows, Server, Storage und Netzwerke zuständig sind. Vor dem Hintergrund der ständigen Veränderungen von Servern und Netzwerkverbindungen müssen die Unternehmen ihr Infrastruktur-Management zentralisieren und gleichzeitig das Geschäftsprozess-Management in die Fachabteilungen verlagern. • Organic Business fördert die Umgestaltung der Fachabteilungen. Wenn die Unternehmen ihre Geschäfts-Services und -Prozesse mit anderen Firmen teilen und dabei ein Organic Business implementieren, werden sie feststellen, dass die heutige Trennung von zentraler IT-Abteilung und Fachabteilung kein haltbarer Zustand ist. Um ihren Erfolg zu sichern, werden die Fachabteilungen die Entwicklung, das Management und den Betrieb von Business-Services übernehmen, aber auf die Dienste der zentralen IT-Abteilung oder von Outsourcing-Unternehmen zurückgreifen, wenn es um den Betrieb der Infrastruktur geht, die ihre Business-Services unterstützt.

ENDNOTEN 1. Das Konzept der Organic IT baut auf vier innovativen Konzepten auf – die Abstraktion von Software, Servern, Storage-Systemen und Netzwerken. Diese fließen zu einer neuen RZ-Architektur zusammen und werden letztendlich das Client/Server-Paradigma ablösen. Die flexible modulare Service-Architektur beinhaltet einen ähnlichen Gedanken, der unabhängig entwickelt wurde und die Kombination von Web Services mit einer automatisierten IT-Infrastruktur vorsieht. Siehe auch den Report „Organic IT“ vom 22. April 2002 und die Planning Assumption „Flexible Modular Service Architecture: Hardware and Software Converging to Flexible Service Orientation“ vom 26. November 2002. 2. Der wahre Nutzen von Organic IT ergibt sich dann, wenn die Firmen ihren Technologie-Bestand und neue Internet-Standards effektiv einsetzen, um ihr Unternehmen im Rahmen einer Strategie online-fähig zu machen, die Forrester als Organic Business bezeichnet. Ein organisches Unternehmen integriert seine Business-Services in die Betriebsabläufe seiner Kunden und Lieferanten unter Wahrung direkter Unternehmenskontrolle. Das Ergebnis: Loyale Kunden, effiziente Lieferanten und das Entstehen eines Business Services Internet,

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das Standortgrenzen überwindet, um breiter angelegtes Geschäftsprozess-Outsourcing zu ermöglichen. Siehe auch die Forrester Big Idea „Organic Business“ vom 18. März 2004. Von den 91 Führungskräften, die Forrester im Juli 2003 befragte, gaben nur 24% an, dass sie von Organic IT-Initiativen führender Anbieter wussten, diese für sinnvoll hielten und daran Interesse hatten. Siehe auch den Brief „IT Execs Embrace Organic IT Initiatives“. Der Entscheidungsprozess wird wesentlich einfacher, wenn die Firmen diese drei Wahlmöglichkeiten voneinander trennen. Und kürzliche Studien von Forrester belegen, dass viele Unternehmen in den nächsten Jahren auf Pay-perUse-Abrechnung umstellen möchten. Siehe auch den Brief „Simplifying Organic IT Decision-Making“ vom 9. Mai 2003 und Trends „The Future Of Software Pricing“ vom 19. März 2004. 37% der Unternehmen testen oder implementieren derzeit eine Form von GridTechnologie. Dabei gehen aber 37% davon aus, dass „Grid“ sich auf ClusterComputing bezieht, 20% glauben, es sei ein verwirrender Begriff mit mehreren Bedeutungen, und 15% wissen nicht, was es bedeutet. Siehe auch Trends „Grid Gets Big, But The Term Is Confusing“ vom 18. Mai 2004. Obwohl sich Standards für Storage in SNIA herauskristallisieren, befindet sich die Server-Automatisierung noch in den Kinderschuhen. EDS und Opsware haben DCML (Data Center Markup Language) auf den Markt gebracht, aber Forrester geht davon aus, dass der Standard im Rahmen der Bemühungen der DMTF (Distributed Management Task Force) und nicht der DMCL.org oder OGSA (Open Grid Standards Association) der Globus Alliance festgeschrieben wird. Siehe auch den Brief „Organic IT Standards Gel In 2004 – In The DMTF“ vom 30. Dezember 2003. Forrester geht davon aus, dass Web Services auf breiter Front eingeführt werden, wenn die Firmen Web Services bieten, die klare Unternehmensprobleme lösen, die Kunden produktiver machen und ohne Modifikation von vielen Anwendern genutzt werden können. Siehe auch den Brief „Ten Tips For Killer Web Services“ vom 17. Dezember 2003. Wenn die Unternehmen Web Services individuell entwickeln, müssen sie Dinge wie Sicherheit und Verwaltungsfunktionalität in jeden Web Service integrieren, was zu Doppelarbeiten führt. Stattdessen sollten sie eine serviceorientierte Architektur aufbauen, die Sicherheit, Verwaltungsfunktionalität und andere standardmäßigen Infrastruktur-Merkmale als zentralen Dienst für alle Web Services in der Firma zur Verfügung stellt. Siehe auch den Report „Road To A Service-Based Architecture“ vom 12. Dezember 2002. Die breite Nutzung von Web Services wird neue automatische ManagementFunktionen für ihre Verwaltung, Überwachung und Sicherung erfordern. Siehe auch den Report „Mastering The Web Services Tier“ vom 1. Juni 2003 und den Brief „HP Kills Two Birds With Talking Blocks“ vom 8. September 2003. Wenn Transaktionen in die Web Services eingebettet sind, müssen die Firmen Funktionen zur Überprüfung und Authentifizierung der Identität der Instanz

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Frank E. Gillett, Thomas Mendel einbinden, die sich hinter der Web-Service-Anforderung verbirgt. Siehe auch den Brief „Identity Management Splits, Users Gain Clarity“ vom 24. September 2003. Paketanwendungen und kundenspezifische Applikationen werden mit Kunden-Code über Web Services und Portale verknüpft, wodurch neue Applikationen und Services entstehen, ohne neue Standalone-Anwendungen zu schreiben. Siehe auch die Planning Assumption „Packaged Composite Applications Emerge – Slowly“ vom 22. Januar 2004. In RISC-Server ist seit langem Virtualisierung integriert – und auch Intel plant die Integration. Siehe auch die Planning Assumption „Defining Server Virtualization“ vom 30. Oktober 2002 und den Brief „Intel's Vanderpool Puts Virtual Machines In Silicon“ vom 19. September 2003 sowie das IdeaByte „Demystifying Virtualization Alternatives – HP's Solutions Are Best Example“ vom 15. Januar 2004. VMware hat ermittelt, dass die Software-Anbieter und Benutzer eine softwarebasierte Virtualisierung von Intel-Servern unterstützen und übernehmen würden. Um mit VMware konkurrieren zu können, kaufte Microsoft die Firma Connectix auf, und erwarb so die Grundlagen für das zukünftige Produkt Virtual Server. Siehe auch den Brief „Virtual Server Technology's Time Has Come“ vom 19. Juni 2003 und das IdeaByte „VMware – Extending the Virtualization Metaphor“ vom 20. August 2003 sowie die Planning Assumption „Recentralizing Server Sprawl Through VMware: From Best Strategies to Cost Savings“ vom 16. Juni 2003 und den Quick Take „Virtual Machines: Integration Matters“ vom 29. März 2004. Workload-Management für einzelne Server muss eine Verknüpfung zum zukünftigen Fabric Operating System aufweisen, so dass die ManagementSoftware die WLM-Funktionen im gesamten RZ und nicht nur auf einzelnen Servern ausführen kann. Siehe auch den Report „The Future Of Workload Management“ vom 22. Dezember 2003. Die heutigen Storage-Technologien verknüpfen oft die Anwendung mit dem physischen Speichergerät. Dabei muss die Anwendung jedes Mal geändert werden, wenn sich der Ablageort von Dateien ändert. Darüber hinaus müssen die Server-Administratoren die proprietäre Management-Software des jeweiligen Anwenders nutzen, um ihre Storage-Systeme zu verwalten. Diese Vorgehensweise kann zu großer Inflexibilität und hohem manuellen Arbeitsaufwand führen. Die Speicher-Virtualisierung trägt zur Lösung beider Probleme bei. Siehe auch den Report „Making Storage Organic“ vom 24. Mai 2002. Information Lifecycle Management ist eine software-basierte (gelegentlich auch hardware-basierte) Lösung, die automatisch die Firmen-Regeln für die Storage-Service-Klasse implementiert, für die sich ein Datensatz im Laufe der Zeit qualifiziert hat. Die Dateien werden entsprechend ihrem Alter automatisch auf das entsprechende Speichersystem verlagert und am Ende der Aufbewahrungsfrist gelöscht. Siehe auch den Brief „EMC Buys Documentum: Customers Gain Integration“ vom 14. Oktober 2003 und das IdeaByte „EMC

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Acquires Documentum, Ushers in New Era in Enterprise Content Management“ vom 15. Oktober 2003 sowie die Planning Assumption „Positioning Storage to Support Information Life-Cycle Management in a Regulated World“ vom 19. Dezember 2003. Standards bilden sich gerade heraus, die die Unternehmen in die Lage versetzen, von proprietärer Storage-Management-Software und -Middleware auf heterogenes, standard-basiertes Storage-Management umzusteigen. Aber die Firmen müssen eine Migrations-Periode mit Software überstehen, in der Standards mit Support für proprietäre Storage-APIs gemischt sind. Siehe auch den Quick Take „Storage Management: Small Is Good“ vom 15. März 2004 und den Market Overview „Storage Management Gets Modular“ vom 23. März 2004. Routen-Optimierungstechnologie wird als Mittel zur Beschleunigung von outbound Web Sites verkauft. Aber sie kann auch genutzt werden, um ständig den billigsten Pfad für den Netzwerkverkehr zu wählen. Siehe auch den Report „Saving Bandwidth Bucks With Route Control“ vom 23. Oktober 2002. Zur Entwicklung von Management-Software, die Organic IT-fähig ist, müssen die Anbieter Applikationen schreiben, die folgende Kriterien erfüllen: 1) föderaler, nicht hierarchischer Aufbau; 2) proaktiv nicht reaktiv; 3) integriert, nicht isoliert. Aber es liegt nicht nur an den Anbietern von Management-Software: Die Hardware-Hersteller müssen Support in die Hardware einbauen, um die Middleware und Koordinierungs-Engine der Organic Management Software zu ergänzen. Siehe auch den Report „Managing Organic IT Infrastructure“ vom 31. Dezember 2002 und den Report „Picking An Organic IT Management Vendor“ vom 11. Juni 2003. Das Fabric OS besteht aus einem Service Expediter, einem Workload Manager und einer Provisioning Engine. Siehe auch den Report „The Fabric Operating System“ vom 24. September 2003. Die Bereitstellung von Business Service Management (BSM) setzt die Fähigkeit zur Service-Verifizierung, raschen Problem-Identifizierung, Fehler-Prognose und Analyse der Wirkung von Infrastrukturänderungen auf das Unternehmen voraus. Die heutigen manuellen Lösungen für BSM müssen so weiterentwickelt werden, dass sie auch automatische Ressourcen-Erkennung sowie Abhängigkeitsanalyse und Verknüpfungen zur Organic Koordinierungs-Engine aufweisen. Siehe auch die Planning Assumption „Best Practices for Business Service Management“ vom 15. September 2003 und die Best Practices „Best Practices For Infrastructure Change Management“ vom 25. März 2004. Die Übernahme von Think Dynamics durch IBM war ein kluger Schachzug, um die erforderlichen Kompetenzen zu erlangen und einen Vorsprung bei der policy-basierten Automatisierung zu erzielen. Siehe auch den Brief „Small Buy, Big Impact: IBM Buys Think Dynamics“ vom 16. Mai 2003 und die Planning Assumption „IBM Orchestrator – Changing The Dynamics of OnDemand Computing“ vom 26. November 2003 sowie den Brief „IBM's Orchestrator Pumps Up Organic IT“ vom 29. Dezember 2003.

Jörg Luther

Leben und Arbeiten im globalen Netz

Vernetzter Alltag Das Leben in einer vernetzten Umgebung, die Kommunikation und Informationsbeschaffung über das Internet zählen bereits heute für die meisten von uns zum unverzichtbaren Bestandteil des Berufslebens. Doch auch im Privatbereich spielen gekoppelte Endgeräte und das Netz der Netze eine immer wichtigere Rolle im täglichen Leben. So waren nach einer Studie von TNS Emnid (vgl. TNS (N)ONLINER Atlas) im Juni 2004 knapp 34 Millionen oder 53 Prozent der Deutschen bereits privat online, weitere 6,6 Prozent planten „in naher Zukunft“ das Internet zu nutzen. 30 Prozent der Nutzer gaben an, über eine Breitbandverbindung wie DSL online zu gehen, 10 Prozent nutzten das drahtlose Wireless LAN für die Vernetzung. Der vernetzte Mensch ist damit jetzt schon keine Zukunftsvision mehr, sondern eine alltägliche Tatsache. Heute bereits existierende Technologien, neue Zugangstechniken und portable, einfach bedienbare Endgeräte werden in den nächsten fünf Jahren die Lücken schließen, in denen wir heute noch offline leben. Der folgende Text gibt einen kurzen Blick auf den technischen und wirtschaftlichen Hintergrund der wichtigsten Technologien und beleuchtet dabei Vorteile und Risiken.

Firmennetz Die wenigsten Veränderungen ergeben sich da, wo die Vernetzung bereits heute zum Alltag gehört: am Arbeitsplatz. Einige neue Aspekte ergeben sich allerdings aus der quasi turnusmäßig anstehenden Geschwindigkeitssteigerung am Desktop von Fast Ethernet auf Gigabit Ethernet (GBE). Die technischen Voraussetzungen dafür bestehen grundsätzlich bereits heute:

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Nahezu jeder aktuelle Rechner – ob Desktop oder Laptop – kommt bereits mit einem 100/1000-Mbit/s-Netzwerk-Interface ins Haus. Allerdings nutzen das derzeit noch die wenigsten Unternehmen zur Einrichtung von Gigabit-to-the-Desk-Architekturen. Dies liegt in den momentan noch hohen Kosten für entsprechende Infrastrukturkomponenten begründet. Zwar liegen die Kosten für ein GBESwitch-Interface inzwischen kaum mehr über denjenigen einer Fast-Ethernet-Schnittstelle; die zum Transport im Backbone notwendigen 10-GigabitEthernet-Ports (10GE) schlugen Anfang 2004 noch mit rund 5000 US-Dollar pro Stück zu Buche. Doch die per-Port-Preise für 10GE befinden sich bereits deutlich im Sinkflug: Noch Anfang 2003 lagen sie bei 80.000 USDollar. Unschwer lässt sich daher voraussagen, dass in 2005 der Preis je 10GEInterface unter die magische 500-Dollar-Grenze sinken und damit den Startschuss für die Umrüstung zahlreicher Unternehmensnetze auf Gigabitto-the-Desk geben wird. Die mit den leistungsfähigeren Unternehmensnetzen einhergehenden höheren Datendurchsätze öffnen die Türen zu neuen Nutzanwendungen, die in den heute eng gewordenen GBE-Backbones den Rahmen gesprengt hätten. Einigen dieser Anwendungen, die bereits jetzt mehr oder weniger intensiv genutzt werden, verschaffen die leistungsfähigeren Unternehmensnetze künftig eine breitere Akzeptanz. In diese Sparte fallen etwa die Mitarbeiterschulung via LAN (E-Learning), das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten (Collaboration) oder virtuelle Meetings (Conferencing). Für eine bereits seit langem diskutierte, jedoch bislang erst wenig implementierte Technologie werden sich die schnellen Firmen-LANs als Türöffner erweisen: Die Telefonie über IP-Datennetze oder kurz VoIP.

Voice over IP Der Begriff Voice over IP (VoIP) subsummiert eigentlich eine ganze Reihe von Verfahren zur Übertragung von Sprache über IP-basierte Netze. Dazu zählen sowohl firmeninterne Anwendungen als auch die IP-Telefonie im öffentlichen Internet. Insgesamt lässt sich VoIP jedoch nur als Teil einer Gesamtentwicklung von getrennten Daten- und Telefonie-Netzen hin zu einer einheitlichen Netzstruktur verstehen. Das Zusammenfließen der Technologien für den Transport von Sprache, Multimedia und Daten umschreibt man mit dem Ausdruck „Konvergenz“. Die klassischen Carrier müssen sich mit diesem Thema schon länger


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beschäftigen: Deren auf Leitungsvermittlung (Telefonie) ausgelegten Netze wurden ab der zweiten Hälfte der 90er Jahre immer stärker mit Paket-orientiertem Verkehr (Daten) geflutet, für dessen Transport sie nicht flexibel genug waren. Betrug um 1990 das Verhältnis Telefonie/Daten noch 80 zu 20, ist es heute ins genaue Gegenteil gekippt. Daher stellen die Carrier ihre Backbones seit langem sukzessive auf den konvergenten Transport von Sprache und Daten um. Die Unternehmen allerdings haben diesbezüglich noch Nachholbedarf, obwohl die Umstellung auf IP-Telefonie zahlreiche Vorteile und vor allem bei Firmen mit mehreren Standorten auch eine deutliche Kostendämpfung verspricht. Neben den bislang oft chronisch verstopften Firmen-LANs zeichnen dafür vor allem „politische“ Gründe verantwortlich: Langfristige Verträge banden Unternehmen an Telefonie-Provider, die zuständigen Manager (fast nie mit den Netzwerkverantwortlichen identisch) fürchteten Kompetenzeinbußen, Anwender hegten Vorbehalte gegen den TelefonieComputer auf dem Schreibtisch. Doch selbst der langfristigste Vertrag läuft einmal aus, der zunehmende Kostendruck macht Kompetenzgerangel irrelevant und die Anbieter erleichtern dem Anwender den Umstieg durch geschickt als Telefon „getarnte“ Endgeräte. Das Netzwerk-Telefon hält damit an immer mehr Arbeitsplätzen Einzug, 2004 werden die Umsätze mit VoIP-Equipment wohl erstmals die Milliarden-Dollar-Marke knacken. Doch dabei handelt es sich erst um die Spitze des Eisbergs: Bis 2008 wird diese Summe auf mehr als das Fünffache anwachsen, und über 260 Millionen Anwender weltweit telefonieren dann von einem VoIP-Anschluss an ihrem Arbeitsplatz aus (vgl. The Radicati Group). Während große Unternehmen im Sinne des Investitionsschutzes eher auf hybride Lösungen unter Einbeziehung klassischer, leitungsvermittelter Technik setzen, tendieren kleine und mittlere Unternehmen eher zum konsequenten Umstieg auf VoIP. Da sich hierzulande die meisten Arbeitsplätze in kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) finden, werden am Ende dieses Jahrzehnts wohl die meisten von uns via IP telefonieren. Die Telefonie-Endgeräte für die VoIP-Nutzung allerdings werden sich mit steigender Verbreitung der Technik deutlich verändern. Die erste Generation versucht noch, die Akzeptanz der Technologie beim Anwender durch hybride Nutzungsmöglichkeiten (ISDN und VoIP) sowie durch am klassischen Telefon orientierte „Benutzer-Interfaces“ zu unterstützen. Allerdings gibt es nicht nur keinen Grund dafür, dass am Ende des Jahrzehnts ein VoIP-Endgerät noch wie ein Tastentelefon aus den 80er Jahren aussehen müsste, sondern es sprechen sogar einige gewichtige Gründe dagegen.

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Der wichtigste davon ist die Einschränkung der möglichen Funktionalität, die eine Beschränkung auf das klassische Telefon-Interface mit sich bringt. Zwar bieten typische IP-Telefone ein großes Display an, signalisieren dort jedoch nicht viel, was ein normales Systemtelefon nicht auch anzeigen würde. Einen echten Funktionsgewinn bieten dagegen so genannte Softphones, also als Software auf dem PC agierende VoIP-Anwendungen. Sie bieten die Möglichkeit, die Fähigkeiten von Telefon und Abbildung 100: Funktionsgewinn: VoIP-Softphones koppeln die Fähigkeiten von Rechner und Rechner perfekt per CTI Telefon. Eingängige Benutzeroberflächen bieten (Computer Telephony In- dabei eine komfortable Bedienung. tegration) zu koppeln. So lassen sich bei einem Softphone eingehenden Gesprächen sofort entsprechende Daten aus der CRM-Software oder einem internen Verzeichnisdienst zuordnen und darstellen. Gängigstes Beispiel: Bei einem eingehenden externen Anruf erscheinen auf dem PC-Bildschirm sofort die Kontaktdaten des zur Rufnummer gehörenden Kunden samt der letzten Vorgangsdaten aus dem Warenwirtschafts-System. Die Vorteile einer solchen Lösung hinsichtlich Effizienz und Kundenbindung liegen auf der Hand.

Mobiltelefonie: VoWLAN, UMTS und mehr VoIP muss jedoch nicht am Schreibtisch halt machen. Es lässt sich auch ideal mit einer anderen, in den meisten Unternehmen bereits eingeführten, mobilen Kommunikationstechnologie koppeln: Mit dem drahtlosem Ethernet oder kurz WLAN (Wireless LAN).


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Laptop-Benutzern ist WLAN nichts Neues: Fast jeder heute angebotene Mobilrechner bringt die Funknetz-Schnittstelle schon mit, Intels MobileChipsatz Centrino umfasst einen entsprechenden Chip bereits als Standard. Die derzeitigen WLAN-Standards IEEE 801.11a und 11g bieten mit einer Bandbreite von 54 Mbit/s genügend Raum, um neben allen gängigen Desktop-Anwendungen auch Multimedia und IP-Telefonie zu unterstützen. Steigende Datenraten – in 2006 werden dem Anwender via WLAN rund 150 Mbit/s zur Verfügung stehen – und entstehende Quality-of-Service-Standards (IEEE 802.11e) machen die Integration mehrerer Dienste auf WLAN-Verbindungen immer einfacher. Dies gilt nicht zuletzt auch für die drahtlose Telefonie. Auch hier kann VoIP zum Zug kommen, in diesem Fall als VoWLAN (Voice over WLAN) apostrophiert. Ebenso wie bei drahtgebundenem VoIP winken hier erweiterte Funktionalität und geringere Kosten als Vorteile. Mit einem WLAN-Handy ausgestattet, ist der Benutzer im Unternehmen stets unter derselben Telefonnummer zu erreichen, unabhängig davon, ob er sich gerade am Arbeitsplatz befindet oder nicht. Aber auch außer Haus telefoniert er an Wireless Hotspots – im Bahnhof oder am Airport, im Hotel oder im Biergarten – über einen IP-Telefonie-Provider deutlich kostengünstiger als über klassische Mobiltelefonie-Anbieter. Kommende Cell-Phone-Chip-Sätze, wie sie etwa Agere bereits entwickelt, werden darüber hinaus in Zukunft WLAN-Fähigkeit mit gängigen Mobilfunk-Technologien wie GSM/GPRS und UMTS kombinieren. Entsprechende Endgeräte erlauben dem Anwender nicht nur die Kommunikation von praktisch jedem Ort aus, sondern ermöglichen daneben auch noch die freie Wahl des jeweils günstigsten Kommunikationswegs. Auch hier spielt das Internet-Protokoll eine tragende Rolle – zum Leidwesen manches Mobilfunk-Providers: Mit VoIP lässt sich auch via UMTS kostengünstig telefonieren. Wie eine Studie von Mummert Consulting vom Juni 2004 zeigt, fallen Gespräche per VoIP über UMTS um rund zwei Drittel billiger aus als direkt via UMTS. Der bis zu 384 Kbit/s schnelle Mobilfunkdienst rechnet sich eher bei der Datenübertragung für Business-Anwendungen. Mit den breiteren Einsatzmöglichkeiten wandelt sich in den nächsten Jahren auch das Profil der mobilen Endgeräte – weg vom „dummen“ Handy, hin zum intelligenten „Smartphone“. Über das schlichte Telefonieren hinaus ermöglichen die schlauen Telefone mit integriertem PersonalInformation-Management, Webbrowser und Java die permanente Anbindung des mobilen Anwenders an alle Informationsquellen im Unternehmen und den Datenabgleich über Web-Anwendungen. Doch mit dem Einsatz für professionelle Zwecke sind die Kapazitäten

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Abbildung 101: Fingerübung: So wie diese Designstudie von Nokia könnten die UMTS-basierten Smartphones der unmittelbaren Zukunft aussehen.

des Smartphones noch längst nicht ausgereizt. Es eignet sich auch als Steuerungsgerät für eine Umgebung, in der die Vernetzung erst in diesem Jahrzehnt richtig Fuß fasst – das „intelligente“ Haus.

Vernetzung privat – Intelligentes Wohnen Dass ein vernetztes Heim weit über die heute schon gängige InternetAnbindung oder Koppelung der Unterhaltungselektronik hinausgehen kann und selbst der viel zitierte Internet-Kühlschrank nicht das Maß aller Dinge darstellt, zeigt das Futurelife-Projekt (vgl. Futurelife-Projekt) im schweizerischen Cham. Dort bewohnt die vierköpfige Familie Steiner ein Einfamilien-Haus, in dem sich anhand aktuellster Technologie die Möglichkeiten des vernetzten Wohnens erproben und die Grenzen einer solchen Umgebung ausloten lassen. Kern des vernetzten Haushalts bildet ein zentrales Server-Rack im Keller, an das über ein standardisiertes EIB-System (European Installation Bus) die vernetzten Komponenten und Haushaltsgeräte angeschlossen sind. Via Internet kann bei den meisten Komponenten zumindest der Status abgefragt werden, viele Geräte lassen sich auch direkt aus dem Web ansteuern. So kann der Bewohner etwa die Klimatisierung, die Lichter und alle Steckdosen im Haus auch aus der Ferne regeln – die Sorge um das noch


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eingesteckte Bügeleisen oder die laufende Waschmaschine gehören damit der Vergangenheit an. Umgekehrt lassen sich die Kaffeemaschine oder der Backofen schon von unterwegs in Gang setzen. Auch die Sicherheitstechnik und das Zutrittskontrollsystem kann der Bewohner via Internet, Intranet und WAP bedienen und kontrollieren. Neben dem zwar leistungsfähigen und standardisierten EIB, der jedoch nur schwer nachzurüsten ist, kommt als Datenverbindung im FuturelifeHaus auch eine Vernetzungstechnik zum Zug, mit der sich nicht von vorne herein auf intelligentes Wohnen ausgelegte Gebäude nachträglich mit entsprechenden Komponenten ausrüsten lassen: Powerline Communications (PLC), also die Vernetzung über die Steckdose. Eine komplette Palette entsprechender Haushaltsgeräte bietet etwa Siemens in der serve@HomeSerie (vgl. Siemens serve@Home) an, die von Herden und Backöfen über Waschmaschinen und Trockner bis hin zu vernetzten Kühl/Gefrier-Kombinationen reicht. Als Schaltzentrale dient ein zentrales Gateway, das bei Bedarf auch die Internet-Anbindung übernimmt. Bei technischen Problemen alarmieren die Geräte auf Wunsch automatisch den Kundendienst, der anhand der Diagnosedaten gleich mit den richtigen Ersatzteilen anrücken kann.

Abbildung 102: Heimnetz-Architektur: Die intelligenten Haushaltsgeräte werden per Powerline eingebunden und über ein Gateway angesteuert. Weitere Haustechnik lässt sich bei Bedarf ebenfalls über das Gateway integrieren.

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Solche Entwicklungen und Lösungen, die auf die Erleichterung des Alltagslebens in den privaten Haushalten abzielen, zählen zu den potenziellen Schlüsseltechnologien dieses Jahrzehnts: Nach einer Studie von Electrolux werden bereits 2005 rund 20 Millionen US-Haushalte insgesamt 15 Milliarden Dollar für Hausgeräte mit Internetsteuerung ausgeben, und auch in Europa sollen nach einer Prognose des britischen Marktforschungsinstituts Datamonitor Ende dieses Jahrzehnts eben so viele Haushalte über entsprechende Technik verfügen.

Internet im Auto Die private Vernetzung wäre nicht komplett, würde des Deutschen liebstes Kind fehlen, das Automobil. Eines der umfassendsten und schlüssigsten Konzepte zur Vernetzung auf vier Rädern liefert seit geraumer Zeit BMW in seinen Limousinen der 7er-Reihe unter der Bezeichnung ConnectedDrive (vgl. BMW ConnectedDrive) aus. Das Display des ConnectedDrive residiert in einer eigenen Blende neben dem Instrumentenbrett, bedient wird es über einen Joystick-ähnlichen Bedienungsknopf auf der Mittelkonsole. Das auf das GSM-Autotelefon als Verbindungsmedium gestützte System bietet über ein eigenes BWM-Online-Portal laufend aktuelle News aus Politik, Kultur, Wirtschaft und Börse. Über den zugehörigen BMW-Online-Account einlaufende E-Mails lassen sich empfangen und auch aus dem Fahrzeug durch Zusammenstellen vorgefertigter Textbausteine bearbeiten. Wie BMW als Partner beim Future-

Abbildung 103: Funktionell: Die zentrale Bedieneinheit des ConnectedDriveSystems residiert auf der Mittelkonsole. Fast alle Funktionen lassen sich über den Joystick-ähnlichen Steuerknopf anwählen.


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life-Projekt demonstrierte, stellt auch die Ansteuerung intelligenter Haustechnik von unterwegs das System vor keinerlei Probleme. Besonders nützliche Dienste bietet ConnectedDrive in Form diverser Location-based Services im Zusammenspiel mit dem integrierten GPSNavigationssystem des Fahrzeugs. So fragt das System auf Wunsch bei BMWs Online-Portal beispielsweise den nächstgelegenen freien Parkgaragen-Stellplatz nach und lotst den Fahrer per Navigationssystem gleich dorthin. Ähnlich funktioniert dies auch bei der Suche nach Restaurants oder Hotelbetten. Auch im Fall einer Panne lässt sich schnell der nächste BMWHändler finden und ansteuern beziehungsweise online von dem anstehenden Auftrag unterrichten. Daneben können zahlreiche andere Informationen über das BMW-Online-Portal schnell und unkompliziert eingeholt werden. Dazu zählen unter anderem 35 Millionen für das Navigationssystem des Fahrzeugs bereits geokodierte Firmen- und Privatadressen, aktuelle Flugplanauskünfte oder auch die am Standort des Fahrzeugs verfügbaren Apotheken-Notdienste.

Internet im Flugzeug Wer allerdings nicht mit dem eigenen Automobil, sondern mit Bahn, Flugzeug oder Schiff unterwegs ist, musste bislang auf den Netzwerkzugriff von unterwegs verzichten. Dies wird sich in den nächsten Jahren rapide ändern. Den Grundstein dazu hat der US-Flugzeughersteller Boeing gelegt, der seit 2004 mit dem Dienst „Connexion by Boeing“ (vgl. Connexion by Boeing) einen Internet-Zugriff für Fluggäste anbietet. Kunden der Linien ANA, China Airlines, JAL, KAL (ab 2005), SAS, Singapore Airlines und last not least auch der Lufthansa können seitdem (zumindest auf ausgewählten Strecken) im Jet surfen, E-Mails empfangen und versenden oder sich bei Bedarf auch ins Firmen-VPN einwählen. Das über geostationäre Satelliten operierende Connexion by Boeing bietet je Flugzeug bis zu vier Downstream-Kanäle mit je 5 Gbit/s Datenrate. Upstream beträgt die Datenrate maximal 1 Mbit/s in ebenfalls 4 Kanälen zu je 256 Kbit/s. Das ist zwar nicht gerade üppig, entspricht aber immerhin doch einer typischen Business-DSL-Internet-Anbindung einer kleineren Firma. Die Hard- und Software-Anforderungen für den Dienst fallen bescheiden aus: Laut Boeing genügt ein Notebook mit Windows (ab Windows 95) oder MacOS 9/X mit Open Transport 2.6 und IEEE-802.11b-kompatiblem Netzwerk-Interface. Der verwendete Browser muss lediglich JavaScript

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und SSL unterstützen, so dass ein MS Internet Explorer ab Version 5 oder Netscape Navigator ab Version 4.7 ausreicht. Um den luftigen Internet-Zugang nutzen zu können, erstellt der Fluggast zunächst ein neues Wireless-Profil, das im wesentlichen schlicht als SSID des WLANs 'Connexion1' festlegt. Anschließend registriert er sich per Browser über den URL 'cbb.by.boeing' und erhält nun seine Anmeldedaten. Die Abrechnung erfolgt per Kreditkarte, deren Nummer der Benutzer bei der Registrierung angibt. Als Tarifoptionen offeriert „Connexion by Boeing“ zum einen eine quasi-Flatrate, für die je nach Flugdauer abgestuft werden. Als Alternative fungiert eine „Dial-up“-Variante mit einer Grundgebühr, wiederum je nach Flugdauer. Da sich nach ersten Tests 2003 Boeings Connexion-System nicht nur als funktionell, sondern auch als zugkräftiger Service erwiesen hat, rüsten beginnend mit 2004 zahlreiche Airlines ihre Flotten mit dem notwendigen Equipment nach. Die Lufthansa etwa will bis 2006 rund 80 LangstreckenJets der Typen Boeing 747-400, A330 und A340 mit Connexion ausstatten (vgl. Lufthansa FlyNet).

Abbildung 104: Komplex: Das satellitengestützte System Connexion by Boeing setzt eine umfangreiche Infrastruktur auf dem Boden voraus. Dementsprechend fallen die Verbindungen nicht unbedingt preiswert aus.


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Auch in der Schifffahrt fasst Boeings satellitengestützte Internet-Anbindung bereits Fuß. Einen ersten Vertrag über die maritime Erprobung hat Connexion im Juni 2004 mit der Teekay Shipping Corporation geschlossen. Schiffsbetreiber und Passagiere sollen mit dem System Internet und Intranet nutzen und E-Mails auch mit großen Anhängen empfangen können. Das maritime Konzept greift auf dieselben Satelliten und die BodenInfrastruktur zurück, die auch die Airlines nutzen, und sieht einen Downstream mit 2,5 Mbit/s und einen Upstream von 256 Kbit/s vor. Damit ist die Verbindung deutlich schneller als das Schmalbandsystem Inmarsat, das bislang auf See eingesetzt wird.

Internet im Zug Haben sich die Flugreisenden erst einmal an den Komfort des Internets im Flugzeug gewöhnt, dürften auch die Schienenverkehrsbetreiber bald in Zugzwang geraten. Wer wie die Deutsche Bahn gerne Geschäftsreisende aus dem Flugzeug in den Zug holen möchte, wird bald ohne Netzwerkanschluss für den Reisenden nicht mehr auskommen. Bislang beschränkt sich die DB allerdings auf die Einrichtung von WLAN-Hotspots in Großstadt-Bahnhöfen (vgl. Deutsche Bahn rail&mail). Zwar hat man bereits Anfang 2003 zusammen mit Microsoft im ICE zwischen Nürnberg und Hannover die Bereitstellung von Informationsdiensten getestet – allerdings offline, weil die Bahnstrecken vorgeblich „zu wenig erschlossen“ seien. Dabei handelt es sich bei genauerer Betrachtung aber wohl eher um ein vorgeschobenes Argument der ohnehin nicht für ihre Innovationsfreudigkeit berühmten Ex-Bundesbahn. Mit dem Handy telefonieren kann man im Zug ja auch und dieselbe Technik lässt sich für den Internet-Zugriff auf der Schiene nutzen. Ein entsprechendes, GPRS-gestütztes System bietet bereits seit 2002 etwa die Marburger IPmotion GmbH (vgl. IPmotion GmbH) an. Über das System namens CAR-A-VAN.rail – einem modularen Mehrkanal-GPRSRouter – arbeiten beispielsweise bereits die Stuttgarter Stadtbahn und die estnische Eisenbahngesellschaft Edelaraudtee. Letztere bietet das Internet auf ihren Schnellzugverbindungen in der 1. Klasse sogar gratis an. Und rechnet vor, dass sich der ROI trotzdem binnen eines Jahres einstellt, wenn aufgrund des freien Internet-Angebotes bei jeder Fahrt nur ein Fahrgast mehr ein Ticket der 1. Klasse löst.

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Schöne neue Welt? Wie die geschilderten Beispiele zeigen, bildet die Technik längst kein Hindernis mehr für die umfassende Vernetzung des beruflichen wie privaten Lebens. In einer Gesellschaft, in der Information längst eines der wichtigsten Güter darstellt, wird der komplett vernetzte Mensch um 2010 die tägliche Realität darstellen. Rund um die Uhr zu Hause und im Büro, zu Lande, zu Wasser und in der Luft online, sieht er sich jedoch auch neuen Ärgernissen und Gefahren ausgesetzt. Noch die geringste davon stellen Viren, Würmer und Trojaner dar. Hier sind vor allem die Hersteller der Endgeräte gefordert, Software und Protokolle sicher zu machen und regelmäßig, möglichst für den Benutzer transparent, zu aktualisieren. Den Browser des Laptops auf dem neuesten Stand zu halten, kann man dem Benutzer noch zumuten; regelmäßig fehlerbereinigte Software auf der Waschmaschine, der Haussteuerung oder dem Online-System des Fahrzeugs einzuspielen, muss im Sinn der Benutzerfreundlichkeit und Betriebssicherheit künftig tunlichst automatisiert erfolgen. Ein zunehmendes Problem stellt die Überflutung mit unerwünschten Informationen dar. Bei E-Mail betrifft das dort als „Spam“ apostrophierte Ärgernis inzwischen mehr als die Hälfte aller in Deutschland empfangenen Nachrichten. In den USA werden nach Schätzung von Mail-Dienstleistern wie MessageLabs Ende 2004 sogar acht von zehn Mails in die Kategorie Spam fallen. Das Phänomen betrifft jedoch mitnichten lediglich die elektronische Post: Auch der Versand von SMS-“Spam“ an Handys greift um sich. Dass zudem auf vernetzten Endgeräten gern jeder nur mögliche Angriffsvektor genutzt wird, zeigt auch das „Bluejacking“ [[www.bluejackq.com]] von Mobiltelefonen über die Bluetooth-Schnittstelle. Über gesicherte Kommunikationsprotokolle und Filter-Software lässt sich Spam zwar abwehren. Dies bekämpft jedoch nur das Symptom, kuriert aber nicht das Problem. In der global vernetzten Welt fehlen hier international abgestimmte, gesetzliche Regelungen, die das Versenden von Spam jeder Art ächten und eine übergreifende Strafverfolgung ermöglichen. Sinngemäß ähnliches gilt für das gravierendste Problem, dem sich der vernetzte Mensch gegenüber sieht – dem der Privacy. Der rund um die Uhr und an jedem Ort online präsente Benutzer hinterlässt Spuren, wird nachverfolgbar und protokollierbar. Wählt er sich von einem Mobilgerät aus ins Netz ein, lässt er sich über die verwendete Funkzelle lokalisieren und beim Wechsel der Funkknoten verfolgen. Jede Online-Bestellung des vernetzten Kühlschranks, jede Abfrage beim Server des Unternehmens deponiert Da-


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tenreste im Netz, die sich schon mit heutiger Technik eindeutig dem Benutzer zuordnen lassen. Ohne international abgestimmte Datenschutzregelungen wird aus dem vernetzten Mensch zwangsläufig auch der transparente Bürger – George Orwell lässt grüßen.

Quellen und Links: [1] TNS Emnid (N)ONLINER Atlas http://www.nonliner-atlas.de/ [2] The Radicati Group, „Corporate VoIP Market, 2004–2008“ http://www.radicati.com/pubs/news/04IP%20Telephony.pdf [3] Futurelife-Projekt http://www.futurelife.ch [4] Siemens serve@Home http://www.serve-home.de [5] BMW ConnectedDrive http://www.bmw.com/generic/com/de/fascination/technology/connecteddrive/ [6] Connexion by Boeing http://www.connexionbyboeing.com/ [7] Lufthansa FlyNet http://www.flynet.lufthansa.com/ [8] Deutsche Bahn rail&mail http://www.bahn.de/pv/view/home/aktion/rail_and_mail.shtml [9] IPmotion GmbH http://www.ipmotion.de/

Andy Mattes

Nachhaltig Potenziale realisieren

Das Real-Time Enterprise (RTE) ist ein weit reichendes Konzept, das sich auf die Forderung gründet, in Echtzeit zu agieren. Diese einfache Aussage gilt es im Kopf zu behalten, denn genau dieses Potenzial muss für das gesamte Unternehmen realisiert werden. Das Echtzeitunternehmen ist bereits seit mindestens einem Jahrzehnt ein Ziel der Informationstechnologie. Suchen Sie im Internet nach dem Begriff und Sie werden Aussagen finden wie „Übertragung von unternehmenskritischen Daten über Intranets in Beinahe-Echtzeit“. Sie werden auch Sätze finden wie „Welche Zeit ist Echtzeit“ und „Wirklich wichtig ist der richtige Zeitpunkt“. Wenn Sie sich die Beiträge durchlesen, kommen Sie unweigerlich zu dem Schluss, dass das Konzept eines Real-Time Enterprise zu komplex und zu teuer ist, um in die Wirklichkeit umgesetzt zu werden. Es erscheint so komplex, weil RTE ein Akronym ist, unter dem so ziemlich alles verstanden werden kann: Instant Messaging, GeschäftsprozessIntegration, Web-Services und so weiter. Mit anderen Worten, unterschiedliche Begrifflichkeiten werden für die Vermarktung des RTE-Konzepts verwendet. Aufgrund der Tatsache, dass das Thema so breit gefasst ist, behandeln es Journalisten und Analysten aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln, was zur Verwirrung nur noch beiträgt. Statt irgendwelcher Schlagwörter benötigen wir eine verbindliche Definition und Analyse. Die Konfusion muss durch Klarheit ersetzt werden, denn ein verwirrter Markt kauft nicht, sondern wartet ab. Fangen wir mit einer Wiederholung der Eingangsbemerkung an, dass das RTE auf der Forderung begründet ist, in Echtzeit zu handeln. Das ist das oberste Ziel, dem alles andere untergeordnet ist. Der zeitliche Abstand zwischen der Erfassung, Meldung und Behandlung eines Ereignisses lässt sich mit Technologie minimieren, aber die Reaktion auf Informationen, Ereignisse und Probleme in Echtzeit erfordert Menschen. Computer-Systeme können auf Probleme hinweisen, aber sie können nur

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Entscheidungen treffen, solange alles in Ordnung ist. Sobald etwas schief läuft, stoppen sie und warten auf weitere Anweisungen. Das Ereignis/Problem kann etwas ganz Einfaches sein wie ein fehlendes Teil im Fertigungsprozess, es kann aber auch ein komplexer Sachverhalt sein. Beispielsweise ein wichtiger Kunde hat ein Problem gemeldet, das eine ganze Reihe von Teilproblemen umfasst und nur von einem ganzen Team gelöst werden kann, das aus einer oberen Führungskraft, dem Account Manager und hoch qualifizierten Technikern besteht. In jedem Fall ist der grundlegende Ablauf der gleiche: (1) die Lokalisierung der erforderlichen Mitarbeiter in Minuten, nicht Stunden; (2) Bereitstellung der relevanten Informationen für alle Beteiligten; (3) Aufbau einer Telefonkonferenz, um die nötigen Maßnahmen festzulegen. Schritt Zwei und Drei sind kein Problem für HiPath OpenScape. Dabei handelt es sich um eine Software-Suite, die unter anderem ein intelligentes Präsenz-Management ermöglicht. Für den ersten Schritt ist am besten ein Skill-based Directory geeignet, d. h. es ist lediglich die Eingabe von ein paar Stichwörtern erforderlich, um die relevanten Namen zusammen mit den Daten über den Präsenz- und Verfügbarkeitsstatus der nötigen Teilnehmer abzurufen. Sobald der Kontakt hergestellt ist, werden Menschen tätig: Das Problem wird durchdiskutiert, Entscheidungen werden getroffen und der Prozess nimmt seinen Gang. Die nahtlose Verknüpfung von Skill-based Directories und HiPath OpenScape ist deshalb eine wichtige Grundlage für das RTE. Schritt zwei könnte auch einen automatisierten Zugriff auf Informationen beinhalten, von denen bekannt ist, dass sie für das Ereignis/Problem relevant sind. Auch diese Funktionalität stellt HiPath OpenScape bereit, so dass die einschlägigen Dateien auf dem Desktop aller Parteien erscheinen, die an der Konferenzschaltung beteiligt sind. Die heutige ICT-Landschaft (Information & Communication Technology) ist von Insellösungen durchsetzt. Aber die Aufgaben, für die diese Lösungen ursprünglich einmal entwickelt wurden, sind vielfach woanders hin verlagert worden. Beispielsweise haben alte Voicemail-Systeme für die immer mobiler werdenden Mitarbeiter nur noch wenig Wert. Sich schnell einzuwählen, nur um zu erfahren, dass keine neue Nachricht vorliegt, ist eine teure Zeit- und Geldverschwendung. Die Wirtschaft erholt sich allmählich und die eingefrorenen InvestitionsBudgets werden langsam wieder aufgetaut. Eine Unternehmensführung kann jetzt Top-Down-Analysen der Anforderungen an die Systeme zur Unterstützung von Kommunikation und Teamarbeit durchführen. Es ist klar, dass diese je nach Aufgabenstellung unterschiedlich sind. Aber Insel-


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lösungen sind definitiv out, und Vereinheitlichung ist angesagt. Konvergenz auf der Netzwerk-Ebene – die Übertragung von Sprache, Daten und Video über ein Netz – ist eine Grundvoraussetzung für einen effizienten Geschäftsprozess. Der nächste Schritt ist die nahtlose Integration von Echtzeitkommunikation in die Geschäftsprozesse. Aber es gibt Anzeichen dafür, dass verschiedene Anbieter-Konzepte das RTE in verschiedene Richtungen ziehen. Kehren wir noch einmal zu zwei vorher erwähnten Ereignissen zurück: Der Teilemangel ist ein ERP-Problem. Der hypothetische Kunde mit dem komplexen Problem könnte über das Contact Center Verbindung aufnehmen, wodurch er ein CRM-Fall ist. Aber er könnte auch einfach seinen persönlichen Ansprechpartner anrufen. Das zeigt, dass eine sinnvolle RTE-Lösung holistisch angelegt sein muss: Sie muss für jeden verfügbar sein, der auf eine durch ein Ereignis ausgelöste Situation in Echtzeit reagieren soll. Lösungen, die auf einer bestimmten Technologie wie IM (Instant Messaging) oder einer Anwendung wie Data Warehousing basieren, sind nur eine weitere Insel. Das mag zwar auf der Hand liegen, aber eine entsprechende Internet-Suche liefert zahlreiche Beispiele für dieses Inseldenken. Beim Echtzeitunternehmen geht es nicht um die Notwendigkeit, E-Mails in Minuten statt Stunden, Tagen oder gar nicht zu beantworten. Das ist zwar ein wichtiges Problem, das gelöst werden muss, hat aber wenig mit dem RTE zu tun und spielt höchstens eine untergeordnete Rolle. Es gibt Lösungen, die E-Mail-Inhalte analysieren und den betreffenden Mitarbeiter sofort benachrichtigen, um eine schnelle Bearbeitung sicherzustellen. Eine E-Mail an „info@“ könnte das Verschicken einer Instant Message an verfügbare Vertriebsmitarbeiter auslösen. Es ist auch eine anspruchsvollere Lösung denkbar, die anhand von Schlüsselwörtern den Inhalt der E-Mail analysiert, so dass der qualifizierteste Mitarbeiter kontaktiert werden kann. In diesem Bereich gibt es ermutigende Entwicklungen, aber es ist schlichtweg falsch, die E-Mail/ IM-Konvertierung als RTE-Lösung zu bezeichnen. Wenn aber diese IMs mit Präsenz- und Verfügbarkeits-Services gekoppelt werden, dann kann das einen integralen und wichtigen Teil einer Lösung darstellen. Das wäre dann eine sinnvolle eigenständige Lösung, die keineswegs ein Inseldasein führt. HiPath OpenScape verfügt über eine übergeordnete Funktionalität für das Präsenz- und Verfügbarkeits-Management, d. h. es bietet Nutzen für Einzelpersonen und Arbeitsgruppen sowie auch für Prozesse. Die Optimierung dieser Prozesse beginnt mit einer Top-Down-Prozedur zur Ermittlung,

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wie die RTE-Lösung funktionieren sollte. Die Implementierung dagegen ist ein Bottom-up-Prozess. Die integrale Funktionalität der Software wird auf die speziellen Anforderungen der verschiedenen Prozesse – ERP, CPM usw. – abgebildet. Am Anfang dieses Beitrags wurde bereits darauf hingewiesen, dass das RTE-Potenzial für das gesamte Unternehmen realisiert werden muss. Und wir haben auch bereits angesprochen, dass die Lösung ganzheitlich sein muss. Das mag abschreckend klingen. Das RTE-Konzept erscheint vielleicht sogar wie eines dieser High-Tech-IT-Projekte, das jeden Budgetrahmen sprengt und dann nicht die gewünschte Performance bringt. Und seien wir ehrlich: Die Bilanz der letzten Jahre, die wir hier vorweisen können, ist alles andere als beeindruckend. Nachträglich kann man natürlich leicht erkennen, was schief gelaufen ist. Nur allzu oft überwogen die Kosten und die Komplexität von hoch fliegenden Lösungen die langfristigen Vorteile, so dass der anvisierte Return on Investment ausblieb. Die ICT-Branche war gelegentlich zu technikverliebt und verlor die Tatsache aus den Augen, dass Technologie lediglich ein Mittel zum Zweck ist. Diese Zeiten sind vorbei, wobei aber eine gewisse Vorsicht geblieben ist, was positiv stimmt. Für das RTE muss ein überzeugender Business Case vorgebracht werden und zwar im Vorfeld. Gartner spricht in diesem Zusammenhang davon, „die Zeitverzögerung, mit der Informationen weiterfließen, in den operationellen und administrativen Prozessen zu eliminieren“. Gartner kommt auch auf das „Zeit-ist-Geld“-Klischee zurück und verweist darauf, dass Geschwindigkeit ein Wettbewerbsvorteil ist. Die neuere Geschichte der High-Tech-Branche lehrt uns, dass der Vorteil des RTE nicht in der Echtzeitverarbeitung liegt, sondern in der Fähigkeit, auf Ereignisse zum Zeitpunkt ihres Eintretens zu reagieren und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. So einfach ist das und in Bezug auf die rasche Lösung von Problemen gibt es nichts Neues. Vor der Globalisierung der Wirtschaft und der „Mobilisierung“ der Mitarbeiter, konnte man schnell über den Flur gehen und sich mit einem Kollegen besprechen. Der Unterschied ist jetzt, dass wir High-Tech-Software und intelligente drahtlose Geräte benötigen, um die sehr persönliche Arbeitsweise von früher zu ermöglichen. Und das bringt uns direkt zu Echtzeitanwendungen mit Präsenz-Management und zur Forderung zurück, das entsprechende Potenzial im gesamten Unternehmen zu realisieren. Beginnen wir mit Präsenz, einem sehr grundlegenden Parameter. Herr Meier ist in seinem Büro. Er ist also „präsent“. Und wenn er nicht beschäftigt ist, dann ist er auch „verfügbar“, d. h. ein Kollege kann ihn anrufen


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oder rübergehen und mit ihm reden. Digitale Präsenz bezieht sich auf den Netzwerkstatus von Geräten wie PCs, PDAs und IP-Telefonen. Wenn ein PC „online“ ist, dann ist er „präsent“, was eine Präsenz-Managementanwendung feststellen und autorisierten Benutzern signalisieren kann, die ebenfalls zu diesem Zeitpunkt online sind. Instant Messaging ist das naheliegendste Beispiel für eine Kommunikationsanwendung mit PräsenzManagement. Die Verfügbarkeit bezieht sich auf den Status des Geräte-Benutzers. Ein PC kann online sein, während sein Benutzer abwesend ist oder nicht gestört werden will. IM-Programme ermöglichen dem Anwender die Anzeige von Verfügbarkeitsinformationen zusammen mit dem Präsenz-Symbol. Auf diese Weise kann die Verfügbarkeit definiert werden, auch wenn die Funktionalität bei den gängigen Programmen auf eine Handvoll von StandardMeldungen wie „beschäftigt“, „am Telefon“, „beim Mittagessen“ usw. beschränkt ist. Ein IP-Telefon ist ein Datengerät, das an einem LAN (Local Area Network) angeschlossen ist. Anwendungen wie HiPath OpenScape (siehe Abb. 105) wurden entwickelt, die den Status ähnlich wie beim PC anzeigen. Bei der Telefonie mit Präsenz-Management ist das Attribut ein Symbol, das erscheint, wenn der Hörer aufgelegt (frei) oder abgehoben (belegt) ist. In

Abbildung 105: Symbole zeigen die Präsenz und die Verfügbarkeit. Beispielsweise hat Bruce Walker sein Telefon blockiert (rotes Symbol). Gelb zeigt, dass der Anschluss gerade besetzt ist und Blau, dass das Telefon frei ist. Das graue Symbol verweist darauf, dass der betreffende Teilnehmer nicht wünscht, dass sein Telefoniestatus angezeigt wird.

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diesem Fall erfolgt das Verfügbarkeits-Management über persönliche Profile mit wesentlich umfangreicherer Funktionalität als sie gängige IMAnwendungen bieten. Im Gegensatz zu IM, eine etablierte Applikation im Internet und in Intranets, ist die Telefonie-Präsenz ein relativ neues Konzept mit weit reichenden Implikationen. Das PAM Forum (Presence and Availability Management) definiert den Begriff Verfügbarkeit als die Eigenschaft einer Person, die ihre Fähigkeit und Bereitschaft zur Kommunikation mit einer anderen Person auf der Basis von Präferenzen und Regeln angibt, die der Person zugeordnet sind. Der Bezug auf Präferenzen und Regeln verweist darauf, dass die Verfügbarkeit sowohl auf der Ebene des Einzelnen als auch auf der des Unternehmens geregelt ist. Verfügbarkeits-Management löst das „Wer, Was, Wann, Wie und Wo“ der Kommunikation. Anrufe und Nachrichten werden nach folgenden Kriterien angenommen bzw. abgelehnt: Wer darf den angerufenen Teilnehmer erreichen? Was für ein Gerät wurde als das bevorzugte für den betreffenden Zeitpunkt definiert? Wann ist der Teilnehmer erreichbar? HiPath OpenScape arbeitet mit einer Kombination aus Präsenz- und Verfügbarkeits-Management, um die telefonische Erreichbarkeit zu maximieren und so die persönliche Produktivität zu erhöhen, während Stress reduziert wird. Die gleiche Anwendung versetzt einen Kollegen in die Lage, sofort mit einem anderen zu sprechen, wenn auf ein Ereignis oder ein dringliches Problem reagiert werden muss. Im Unternehmen sind Kontakte das Äquivalent zu den „Buddies“ in IMApplikationen, und wie Abbildung 106 zeigt, können sie entsprechend der Team/Gruppen-Arbeitsweise aufgelistet werden, die heute in den Firmen vorherrscht. Es gibt viele, die in unterschiedlichen Gruppen gleichzeitig arbeiten. Beispielsweise könnte ein Mitglied des Marketing-Teams gerade für ein spezielles Projekt abgestellt sein. Es ist also eine Kommunikations/Team-Matrix vorhanden, die die Vorschläge und Aktionen der Mitarbeiter entsprechend organisiert. Das bedeutet, dass ein Bedarf nach Tools besteht, die dieses Paradigma unterstützen und optimieren. Stellen Sie sich vor, ein Manager ist für mehrere Projekte verantwortlich. Wenn ein Problem auftaucht, kann er das relevante Portal ansteuern, das die Namen aller Beteiligten, deren Präsenz-Status für IM und Telefonie sowie die Dateinamen der entsprechenden Dokumente anzeigt. Ein Klick auf die relevanten Namen genügt, um das Problem anzugehen und eine Konferenzschaltung aufzubauen, bei dem alle Teilnehmer Zugriff auf die gleichen Dokumente haben.


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Abbildung 106: „My Workgroups“ wird in einem zweiten Fenster neben „My Contacts“ eingeblendet. Dieser Screenshot zeigt auch, wie die Benutzer ihre grundlegende Verfügbarkeit definieren.

Das Einbinden von Inhalten ist einfach – der Benutzer zieht einfach die entsprechenden Dokumente in ein neues Fenster. Sie können auch der Session fest zugeordnet werden, so dass sie sofort verfügbar sind, wenn eine neue Session für diese bestimmte Arbeitsgruppe gestartet wird. Damit haben wir wieder eine Anwendung, die für sich genommen wertvoll ist und gleichzeitig eine wichtige Basis für RTE bildet. Stellen Sie sich nun vor, es handelt sich nicht um ein Projekt, wie wir es gerade angesprochen haben, sondern um ein Problem beim Bezug von Teilen für einen Fertigungsprozess – dann wird ganz deutlich, wie wichtig es ist, in Echtzeit auf das Fehlen eines bestimmten Teils zu reagieren. Die Präsenz und Verfügbarkeit aller Beteiligten wird angezeigt und ein einziger Mausklick genügt zum Start einer Konferenzschaltung. Wenn jemand gerade spricht, kann die Anwendung ihm eine IM schicken, um ihn darüber zu informieren, dass seine Anwesenheit erforderlich ist. Wenn auf ein Dokument zurückgegriffen werden muss und das Problem bereits früher schon einmal aufgetaucht war, werden die entsprechenden Dateien automatisch im Collaboration-Fenster eingeblendet. IM und Telefonie-Präsenz werden aller Wahrscheinlichkeit nach zu Kernkomponenten von Mainstream-Anwendungen. Wenn es eine Störung in einer Workflow-Anwendung gibt, können die vorhandenen PräsenzInformationen für intelligente Entscheidungen über das Workflow-Routing genutzt werden, d. h. die Informationen über die Störung werden an eine Liste von Mitarbeitern geschickt, die verfügbar sind und das erforderliche Wissen zu deren Behebung haben. Diese Funktion kann mit der Lösung

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gekoppelt oder als zusätzliche „Warn“-Einrichtung bereitgestellt werden. IM ist ein ausgezeichnetes Medium für den Einsatz in RTE-Lösungen, da es sich um ein Echtzeit-Daten-Medium handelt und als solches in Geschäftsprozesse integriert werden kann. Verschiedene Mainstream- und Spezial-Anbieter vermarkteten Lösungen, die Prozessintegration bieten. FaceTime hat beispielsweise eine netzwerkunabhängige Anwendung für die Kundeninteraktion und interne Agent/Experten-Interaktion entwickelt. Diese versetzt die Telefon-Agents in die Lage, die Präsenz- und Verfügbarkeits-Features der IM Netzwerke von AOL, Microsoft und Yahoo zu nutzen. Das Produkt von Ikimbo wird aktiviert, wenn ein außergewöhnliches Ereignis eintritt, nach dessen Lösung es die entsprechenden Informationen an das System zurückgibt, das das Ereignis gemeldet hat. Siemens ermöglicht den nächsten Schritt zur Echtzeit. Die HiPath OpenScape Suite verknüpft IM (Echtzeit-Daten) mit Echtzeit-IP-Telefonie. Es stellt überdies leistungsstarke Team-Funktionalität bereit und fasst alles in einer einfach zu nutzenden grafischen Benutzeroberfläche zusammen, die den individuellen Anforderungen an die Kommunikation und Zusammenarbeit angepasst werden kann. Auf der Lösungsebene sind wir also schon ziemlich weit auf dem Weg zum RTE gekommen, aber bisher sind wir nur auf die unternehmens-interne Funktionalität eingegangen, die zur Umsetzung dieses Konzepts erforderlich ist. In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen ihre Ressourcen auf Kernkompetenzen konzentriert und allgemeine Aktivitäten wie die Fertigung ausgelagert. Ökosysteme, die in Abbildung 107 gezeigt werden, sind komplexe Geflechte von übergreifenden Transaktionen zwischen einem Unternehmen einerseits und Kunden, Lieferanten und anderen externen Beteiligten andererseits. Dies ist die logische Fortentwicklung des Konzepts und deshalb liegt es auf der Hand, dass das Ökosystem in die RTEGleichung eingebracht werden muss. Bemühen wir noch einmal das Beispiel des fehlenden Teils. Dieses Problem hat seinen Ursprung normalerweise beim Lieferanten, also muss dieser so bald wie möglich darüber informiert und zu dessen Lösung aufgefordert werden. Deshalb ist die Ausdehnung der Vorteile des PräsenzManagements und der „Kommunikation per Mausklick“ auf andere autorisierte Partner im Ökosystem eine logische Entwicklung. Sobald das Potenzial der erweiterten Kommunikation und Zusammenarbeit intern realisiert wurde, ist es nur sinnvoll, die gleiche Funktionalität im gesamten Ökosystem zu nutzen. Mit anderen Worten: für routinemäßige Geschäftskontakte und nicht nur im Notfall.


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Abbildung 107: Sobald das Potenzial der erweiterten Kommunikation und Zusammenarbeit intern realisiert worden ist, besteht der nächste Schritt darin, die Vorteile auf autorisierte Partner im Ökosystem sowohl für das RTE als auch für tägliche Kontakte auszudehnen.

Theoretisch kann jeder autorisierte Partner, der über einen InternetAnschluss und ein IP-Kommunikationsgerät, ein Telefon oder einen PC mit Softphone-Software verfügt, mit Mitarbeitern des Ökosystem-“Eigentümers“ kommunizieren, d. h. jeder sieht die Präsenz und Verfügbarkeit des anderen. Hier haben wir eine Aufgabe, die fast identisch ist mit der Einbindung von internen Telearbeitern in den neuen Kommunikationskreislauf, wobei jedoch das Management von externen Dritten eine Barriere bildet. Aber ein zukunftsorientiertes Konzept, das Siemens unter dem Namen LifeWorks entwickelt hat, löst dieses und andere Kommunikationshindernisse. LifeWorks ist die Implementierung der Echtzeitkommunikations-Anwendungen von Siemens auf Carrier-Ebene, von denen die wichtigste HiPath OpenScape ist. Autorisierte Ökosystem-Partner, die Präsenz und Verfügbarkeit als einen Managed-Service nutzen, haben die gleiche Präsenz- und Verfügbarkeits-Funktionalität wie die Mitarbeiter des Ökosystem-“Eigentümers“. Eine derartige Erweiterung des Kommunikations- und Teamarbeits-Konzepts führt zu effizienteren Geschäftsprozessen, so dass z. B. Probleme, die Ökosystem-Partner betreffen, in Echtzeit gelöst werden können. Ein weniger offensichtlicher Vorteil ist die signifikante Reduzierung bei den Transaktionskosten. Die Auslagerung der Produktfertigung senkt die Preise, aber Ökosysteme erfordern mehr Transaktionen als die Inhouse-

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Produktion.Studien legen den Schluss nahe, dass mehr als die Hälfte des BIP der Welt auf Transaktionskosten basiert. Die Annahme, dass eine ähnliche Prozentzahl auch auf das durchschnittliche Unternehmen zutrifft, liegt da sehr nahe. Die Zahl ist zwar je nach Branche unterschiedlich, aber sie macht einen großen Teil der Betriebskosten aus. Es ist auch klar, dass die Produktivität das Kernproblem ist: Es handelt sich hierbei um den Bereich, in dem die größten Gewinne erzielt werden können. Optimierungen auf diesem Gebiet haben also eine wesentlich größere Rückwirkung auf die Margen als in der Fertigung und im Vertrieb, wo in der Regel nur relativ geringfügige Verbesserungen erzielt werden können. Klar ist, dass wir intelligentere Konzepte für die Kommunikation und Zusammenarbeit benötigen, um in Echtzeit handeln zu können. Wir müssen in der Lage sein, Echtzeitkommunikation in Geschäftsprozesse einzubetten. Die Lösungen erfordern auch eine Funktionalität, die das Erreichen von Menschen unabhängig von Standort, Netzwerk und aktuellem Gerät und die anschließende Synchronisierung mit den Informationen erlaubt, die sie für das Fällen informierter Entscheidungen benötigen. Die Funktionalität für Kommunikation und Zusammenarbeit muss exakt auf die RTEAnforderungen ausgerichtet sein. Und im Idealfall benötigen wir nur eine einzige Instanz der Technologie, auf der diese Art von ganzheitlicher Lösung aufsetzt. Eine einzige Instanz einer produktivitätssteigernden Engine ermöglicht die Schaffung einheitlicher Kommunikations- und Informationsumgebungen. Und wie in Abbildung 108 gezeigt, ermöglicht diese Entwicklung Folgendes: Kommunikation über jeden Echtzeitkommunikations-Client; Nutzung aller Standard-Medien-Typen; Verwendung von Echtzeitkommunikations-Applikationen; und Abruf von Informationen aus Back-Office-Systemen. Klingt gut, aber lässt sich das überhaupt bewerkstelligen? Kurze Antwort: Ja. Die Kernfunktionalität von HiPath OpenScape beispielsweise unterstützt die Produktivitätssteigerungen des Einzelnen und die von Arbeitsgruppen. In Verbindung mit Middleware ermöglicht diese Software-Suite die Zusammenarbeit der Anwendungen mit Kommunikationsplattformen, ITDatenplattformen und Informationsdatenbanken – alles in Echtzeit. Darüber hinaus stehen High-Level-APIs (Application Programming Interfaces) zur Verfügung, damit Drittfirmen ihre eigenen Anwendungen entwickeln und die Applikationen von Siemens für bestimmte Zwecke anpassen können. Deshalb können wir uns diese neue Funktionalität für


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Abbildung 108: Diese konzeptionelle Sicht einer vereinheitlichten Umgebung zeigt die Zusammenarbeit mit anderen Mainstream-Plattformen sowie mit allen Standard-Client-Geräten.

Kommunikation und Zusammenarbeit als die Kernkomponente vorstellen, die die zukünftige Entwicklung der IP-Kommunikation vorantreibt. Sie befindet sich im Zentrum der holistischen Lösung und ist auf spezielle Anforderungen ausgerichtet, wie sie beispielsweise Call Center, Fertigungsprozesse, Logistikabläufe und, last but not least, RTEs stellen. Zwei Entwicklungen nehmen großen Einfluss auf unser Berufs- und Privatleben: Das Internet und die Mobilfunk-Telefonie, die die Grundlage für unser heutiges Mobilitäts-Modell bildet. Beispielsweise sind in vielen Firmen mehr als die Hälfte der Mitarbeiter mobil tätig. Die Kombination aus Internet und Handy hat den Begriff „das Büro“ grundlegend verändert. Es ist kein Ort mehr, zu dem man zur Arbeit geht. Das moderne Büro ist mobil. Smartphones und PDAs verfügen über leistungsstarke Rechen- und Kommunikations-Ressourcen, wobei es zwar schon noch Spielraum für Verbesserungen auf der Zugangs-Seite gibt, wir aber einen komplementären Mix von schnellen „Hot Spots“ und langsamen Mobilfunknetzen haben. So werden überall Zugangsmöglichkeiten geboten und der Service wird monatlich besser und die Kosten fallen – bedingt durch die stärkere Konkurrenz unter den Anbietern – zusehends. Dass mobile Mitarbeiter in die RTE-Gleichung miteinbezogen werden müssen, liegt auf der Hand. Das Konzept kann einfach nicht funktionieren, wenn die Hälfte des Personals außen vor gelassen wird. Das gilt insbeson-

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dere deshalb, weil gerade die Mitarbeiter, die meistens unterwegs sind, in der Regel auch diejenigen sind, die in kritischen Situationen gebraucht und zur Lösung von Problemen benötigt werden. Die Anwendungen und Services, die auf mobilen Geräten genutzt werden, sind im Prinzip die gleichen, die auch in der normalen Büroumgebung verwendet werden. Aber viele Firmen binden jetzt drahtlose LAN-Erweiterungen ein und dies in einem Ausmaß, dass die Zahl der Funksysteme in einigen wenigen Jahren die Anzahl der Kabelverbindungen überholen könnten. Das ist schon für sich genommen ein umfangreiches Thema; deshalb wollen wir uns auf ein Schlüsselproblem konzentrieren: mobile Präsenz. Wir sollten auch das 4A-Modell genauer unter die Lupe nehmen, das jederzeitigen Zugriff an jedem Ort von jedem drahtlosen Gerät über jedes Netzwerk fordert. Die Präsenz und Verfügbarkeit von mobilen Anwendern muss zu einem organischen Teil der einheitlichen Umgebung werden. Das ist für eine sinnvolle RTE-Arbeitsweise unerlässlich. Dies ist eine Evolution, die auch drahtlose Netzwerke erfasst. Im Falle der Push-to-Talk-Telefonie ist sie bereits Realität, aber der Mobilfunk bleibt die Domäne der Netzbetreiber. Es gibt verschiedene Lösungen, die nahtlose Interoperabilität ermöglichen werden, dennoch sind die Unternehmen mit einer ganzen Reihe von Problemen konfrontiert. Mobile Präsenz ist ein weiterer großer Themenkreis für sich, aber wir können die Sache abkürzen und direkt auf eine Entwicklung eingehen, die – wie in der Vergangenheit IP und das Internet – alles verändert: SIP (Session Initiation Protocol). SIP kann man gar nicht überbewerten. 1996 erklärte Vint Cerf, der weithin als der Vater des Internet gilt, dass SIP „die dritte Internet Protocol Innovation nach TCP und dem Web“ sei. SIP ist ein komplettes Rendezvous-Protokoll, das Kommunikationsverbindungen über verschiedene IP-Netzwerke und zwischen unterschiedlichen Geräten ermöglicht. SIP-konforme Geräte kommunizieren auf eine Art und Weise miteinander, die vollkommen transparent für den Benutzer ist. Es ist das einzige Protokoll, das erforderlich ist, um Sprache, Chat, Instant Messaging, Präsenz, Multimedia Messaging und Video zu unterstützen. Darüber hinaus wurde es als der Standard für die Anrufsteuerung in Mobilfunknetzen der dritten Generation gewählt. Und dank dieser zukunftsweisenden Entwicklung wird mobiles Präsenzmanagement zur Realität werden. SIP kann auch mit anderen Kommunikationsprotokollen über Gateways zusammenarbeiten sowie mehrere Features zu anspruchsvolleren Diensten


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wie Click-to-Talk verbinden. Und es läuft auf verschiedenen Plattformen – auf Hardware-Telefonen und Desktop-Soft-Clients sowie auf Servern der Enterprise-Klasse. Es handelt sich um eine Kerntechnologie mit Verwendung in vielen Applikationen jenseits von VoIP. Dazu zählen u. a. Präsenz, IM, Push-to-Talk sowie präsenz- und standortbasierte Services. An der Kommunikationsfront wird fast alles zusammenarbeiten, was SIP-konform und IP-basiert ist. Mit „alles“ sind Anwendungen, Geräte und Netzwerke gemeint. Und im Gegensatz zu IP und zum Web ist dies ein hoch interaktives Protokoll, das bereits für grundlegende Veränderungen der Kommunikations- und Team-Prozesse sorgt. Kurz gesagt, SIP reißt die Barrieren zwischen Netzwerken ein. Der Endbenutzer arbeitet dann in einer einheitlichen Domäne. Und SIP ist die Schlüsseltechnologie, die das LifeWorks Konzept unterstützt, das wir bereits beschrieben haben. Wenn etwas zu gut klingt, um wahr zu sein, dann stimmt das meistens ja auch, aber SIP ist die Ausnahme von dieser Regel. Schlussfolgerungen. Das RTE-Konzept ist inzwischen nichts Neues mehr, aber heute haben wir die Tools und die Technologie, um es Realität werden zu lassen. Das Konzept basiert auf der Notwendigkeit, in Echtzeit zu handeln. Dazu brauchen wir Real-Time-Kommunikationsanwendungen mit Präsenz-Management. Und um zeitnah reagieren zu können, müssen wir nicht nur die Menschen, sondern auch die Informationen synchronisieren, die für das Fällen informierter Entscheidungen erforderlich sind. Derzeit haben wir eine Vielfalt von Insellösungen, einen richtiges Informations- und Kommunikations-Archipel. Diese Inseln werden durch ganzheitliche Lösungen ersetzt, die auf grundlegende Probleme ausgerichtet sind und spezifische Anforderungen erfüllen. Diese Anforderungen und Probleme sind nicht auf das RTE beschränkt – sie decken vielmehr fast alles im Bereich Kommunikation und Zusammenarbeit ab. Von der Anforderung, die telefonische Erreichbarkeit zu optimieren und Transaktionen zu minimieren, bis hin zum Ausgangspunkt dieses Artikels: das Echtzeitunternehmen. Was zu beweisen war.

IX. Die Visionen

Leben und Arbeiten in Echtzeit in einer global vernetzten Welt wird in den nächsten Jahrzehnten einen tief greifenden Wandel der beruflichen und privaten Arbeits- und Lebensumgebung nach sich ziehen. Selbst wenn man die heute bereits vorhandenen technischen Möglichkeiten und ihre absehbare weitere Entwicklung nur vorsichtig extrapoliert, scheint es nur natürlich, dass heute noch als Science Fiction charakterisierte Lebenswelten bereits in naher Zukunft zu alltäglichen Wirklichkeiten werden.

Claus Weyrich

Wissensbasierte Unternehmen – Ziele und Herausforderungen

Informationszeitalter und Wissensgesellschaft Die moderne Kommunikations- und Informationstechnik hat nicht nur die Elektrotechnik revolutioniert, sie hat heute praktisch alle Wirtschaftszweige durchdrungen und prägt zunehmend auch unser privates Leben. Wir haben zweifelsohne ein neues Zeitalter begonnen, das Informations- beziehungsweise Wissenszeitalter, in dessen Mittelpunkt der Mensch und Netzwerke stehen. Hierbei geht der Begriff Netzwerk über die hinlänglich bekannten Telekommunikationsnetze hinaus, er beinhaltet auch Beziehungsnetze, die Grundlage zielorientierter Zusammenarbeit und menschlichen Zusammenlebens sind.

Prozent 90 Agrarzeitalter

80

Industriezeitalter

Informationszeitalter

70 60 Information

50 40

Dienstleistungen

30

„klassische“ Produktion

20 10

Landwirtschaft 0 1800

1850

1900

1950

2000

Abbildung 109: Beschäftigungsentwicklung 1800–2000

Jahr

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Claus Weyrich

Kennzeichnend für diesen Wandel ist die Entwicklung der Beschäftigungsstruktur während der letzten rund 200 Jahre. Die ersten signifikanten Veränderungen waren im Verlauf des 19. Jahrhunderts festzustellen, als die damals noch dominierende Agrarwirtschaft zugunsten der im Aufstieg befindlichen industriellen Produktion vermehrt an Bedeutung verlor. Auslöser für diesen Beginn des Industriezeitalters waren die Erfindung der Dampfmaschine, des Elektro- und des Verbrennungsmotor. Sie stellen Basisinnovationen dar, durch deren Einsatz die physische Arbeitskraft des Menschen multipliziert wurde, was zu einem rasanten Anstieg der industriellen Produktivität und damit zu Wachstum und zu einer starken Zunahme der Arbeitsplätze in diesem Bereich führte. Heute sind in den großen Industrienationen ähnlich dramatische Veränderungen festzustellen. Es ist nicht mehr die physische Kraft, sondern die geistige Leistung des Menschen, die eine Vervielfachung erfährt. Im Zentrum dieses aufkommenden Informationszeitalters stehen die wirtschaftliche und gesellschaftliche Nutzung von Information sowie der produktive und kreative Umgang mit Information. Arbeitsplätze, die in direktem oder indirektem Kontext mit Kommunikation oder Information stehen, gewinnen an Stellenwert, während die klassischen Produktionsbereiche, was die Beschäftigungsentwicklung betrifft, relativ gesehen an Bedeutung verlieren. Eine ebenfalls positive Entwicklung wird sich im Bereich der Dienstleistungen ergeben, vor allem im Bereich der höherwertigen und der so genannten Wert schaffenden Dienstleistungen. Trotzdem werden weiterhin sowohl die Landwirtschaft wie auch die industrielle Produktion unverkennbare Merkmale eines Industriestaates bzw. einer Kulturnation sein, denn ein wirtschaftlich-technisches Gefüge in Form einer „Monokultur“ wäre sicherlich ebenso anfällig wie die Beispiele aus dem biologischen Umfeld. Darüber hinaus werden sich Arbeitsplätze im Kontext von „Information“ vermehrt nur auf der Basis einer hoch entwickelten industriellen Produktion ergeben.

Mikroelektronik und Software als Treiber des Wandels Die Antwort auf die Frage, welche Basisinnovation der Auslöser für das Informationszeitalter war, liegt auf der Hand: Es war die Mikroelektronik, die sowohl die Computer- als auch die Kommunikationstechnik nachhaltig revolutioniert hat und die vor allem auf die Erfindung des Transistors im Jahr 1947 und die des integrierten Schaltkreises im Jahr 1958 zurück geht – im übrigen beides Leistungen, die mit Nobelpreisen ausgezeichnet wurden.


ENIAC: Erster elektronischer Computer (1946) • Komponenten: 18.000 Röhren • Multiplikationszeit: 9 ms • Leistungsverbrauch: 150 kw • Preis: 2 Mio. $

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Intel Pentium III (2000) • Komponenten: 28,1 Mio. Transistoren • Multiplikationszeit: < 5ns • Chipfläche: 106 mm2 (0,18 µm) • Leistungsverbrauch: 33 W (1 GHz) • Preis: ca. 400 $

Die Evolution der Mikroelektronik ist noch lange nicht beendet

Abbildung 110: Die Mikroelektronik ist der Auslöser für die Revolution in der Informations- und Kommunikationstechnik

Das Ausmaß des durch die Mikroelektronik ausgelösten Umbruchs lässt sich in einem kurzen Vergleich verdeutlichen. Der 1946 fertig gestellte erste vollelektronische Computer ENIAC (Electrical Numerical Integrator and Computer) arbeitete mit 18.000 Röhren und einem Leistungsverbrauch von 150 Kilowatt. Der zwei Millionen Dollar teure Rechner nahm den Raum eines größeren Wohnzimmers ein, wog 30 Tonnen und benötigte für einen Multiplikationsvorgang immerhin nur drei Millisekunden. Knapp 55 Jahre später, im Jahr 2000, haben auf einem Siliziumplättchen mit einer Fläche von etwa einem Quadratmeterzentimeter 28,1 Millionen Transistoren Platz, von denen jeder einzelne denselben Funktionszweck wie eine Röhre des ENIAC erfüllt. Dieser Pentium III Mikroprozessor – Herzstück eines PCs oder Laptops – erledigte eine Multiplikation in weniger als fünf Nanosekunden, benötigte für seinen Betrieb nur noch 33 Watt und kostete etwa 400 Dollar. Vergleicht man das Preis-Leistungs-Verhältniss, ausgedrückt als Rechenleistung pro Watt und Dollar, so ist dieses in diesem Zeitraum um den Faktor 10 hoch 13 gestiegen. Diese Zahl entspricht der in Zentimetern ausgedrückten Entfernung zwischen Erde und Sonne, die etwa bei 150 Millionen Kilometern liegt. Bezieht man in diese Betrachtung noch das Gewicht beider Rechner ein, ergibt sich der beinahe unvorstellbare Wert von 10 hoch 17, was in etwa dem Alter des Universums entspricht – gemessen in Sekunden. Diese Dimensionen dürfen zu recht als astronomisch bezeichnet werden. Sie repräsentieren in der Geschichte der

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Technik eine bislang nie da gewesene Explosion des technischen Fortschritts. Dabei ist die Evolution der Mikroelektronik noch lange nicht am Ende. Das heute wohl komplexeste Produkt, der 1-GBit-Halbleiterspeicher mit über 2 Milliarden Bauelementen auf rund zwei Quadratzentimeter Silizium, kann rund 64.000 Buchseiten speichern, was in etwa einem Buchstapel von einigen Metern Höhe entspricht. In zehn bis fünfzehn Jahren werden 64-GBit-Halbleiterspeicher machbar sein – ihre Speicherkapazität würde einem Bücherturm mit mehreren hundert Metern Höhe entsprechen. Neben der Mikroelektronik ist aber auch die Software-Technik zur Basistechnologie des Informationszeitalters geworden: Software bringt die Mikroelektronik-Hardware erst zum Laufen und ist zu einer Art symbiotischem Partner der Mikroelektronik geworden: beide Technologien treiben sich wechselseitig an. Auch die Software-Technik hat eine ähnlich rasante Entwicklung wie die Mikroelektronik genommen, die Komplexität großer Software-Systeme der Raumfahrt-, Computer- oder Kommunikationstechnik steigt mit der Zeit ebenfalls exponentiell an. Sie umfassen heute bis zu 50 Millionen „Lines of Code“ und ihre Architekturen stellen ähnliche Wunderwerke wie integrierte Schaltkreise dar. Im Jahr 2003*: • ca. 1,2 Mrd. Festnetzanschlüsse • ca. 1,3 Mrd. Mobilfunkteilnehmer • ca. 665 Millionen Internet-Nutzer * Quelle: ITU

Abbildung 111: Neue Kommunikationsformen: Mobilfunk und Internet

Mikroelektronik und Software haben zudem völlig neue Kommunikationsformen wie den Mobilfunk und das Internet ermöglicht. Die Zahl der Mobilfunkteilnehmer mit weltweit 1,3 Milliarden Teilnehmern hat inzwischen die Zahl der Festnetzanschlüsse überstiegen und auch die Zahl der Internet-Nutzer liegt heute weit über 500 Millionen. Auffallend in diesem


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Zusammenhang ist der zeitliche Verlauf in der Nutzung und der Akzeptanz dieser Möglichkeiten: Lag der Zeitraum für den Anstieg der Teilnehmer von einer Million auf 100 Millionen bei den Festnetzanschlüssen noch bei 50 Jahren, erreichte die Mobilfunkkommunikation dieses in gerade einer Dekade und das Internet sogar in weniger als zehn Jahren. Zweifelsohne werden im Informationszeitalter die Innovationszyklen immer kürzer. Die moderne Informations- und Kommunikationstechnik hat darüber hinaus auch die Wertschöpfungskette der industriellen Produktion strukturell verändert. Zunehmende Integration und Miniaturisierung und zunehmender Ersatz von Hardware-Funktionalität durch Software haben dazu geführt, dass die Wertschöpfungsanteile der traditionellen Produktion gegenüber den so genannten frühen und späten Phasen der Wertschöpfungskette zunehmend an Bedeutung verloren haben. Ursache hierfür sind die steigende Variantenvielfalt und Leistungsfähigkeit als Folge neuer Anforderungen aus dem Markt, die einen höheren Aufwand bei Marketing, Produktdefinition und -entwicklung nach sich ziehen, sowie der stetig wachsende Kundenbedarf an Beratung und bei den „After-Sales-Services“. Darüber hinaus werden alle Prozesse der Wertschöpfungskette zunehmend informationstechnisch durchdrungen und weisen eine sehr enge Verzahnung mit den Dienstleistungen auf. Insgesamt wächst der Anteil so genannter wissensbasierter Geschäfte: Das „Wissen“ um Produkte, Produkte mit „Wissen“ und „Wissen“ als eigenständiges Geschäft werden immer wichtiger.

„Produktgeschäfte“ versus „Wissensgeschäfte“ Der Übergang vom reinen Produktgeschäft zum wissensbasierten Geschäft stellt für die Unternehmen einen Paradigmenwechsel dar: Während das rein materielle Produkt beim Verkauf vom Hersteller auf den Kunden übergeht, verbleibt das Wissensprodukt gleichzeitig auch beim Verkäufer. Dies unterstreicht die Erfahrung, dass Wissen durch Anwenden und Teilen wächst, ja sich sogar potenziert. Dem gegenüber steht der Wertverlust des materiellen Produkts durch seinen Gebrauch. Waren in dem bisherigen Produktionsprozess die „Economies of Scale“, also die produzierte Menge und die damit verbundene günstigere Kostenposition für die erreichbare Marktposition entscheidend, besitzen im Wissensgeschäft heute auch kleine Unternehmen das Potenzial, in einem bestimmten Segment die Marktführerschaft zu erlangen. Als Engpass im reinen Produktgeschäft erweist sich oft fehlendes Kapital oder nicht ausreichende Arbeitszeit, da das Unternehmen die wesentlichen Produktionsmittel bereitstellt, die dazu noch ortsgebun-

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den sind. Die unternehmerische Planung richtet sich demnach verstärkt an den Vermögenswerten aus. Im Gegensatz dazu liegen die Engpässe in wissensbasierten Unternehmen speziell in der Quantität der Wissensträger und vor allem der Qualität des Wissensaustauschs. Das Produktionsmittel Wissen befindet sich vorwiegend in den Köpfen der Mitarbeiter und ist durch die zunehmend effiziente Real-Time-Kommunikation über Zeitzonen hinweg weit weniger ortsgebunden. Damit spielen bei wissensbasierten Unternehmen funktionierende Netze und Beziehungen die dominierende Rolle. Dies sollte aber nicht dahingehend verstanden werden, dass Großunternehmen und klein- und mittelständische Unternehmen unüberwindbare Gegensätze darstellen und Konfliktpotenzial schaffen, wie es in der öffentlichen Diskussion gerne dargestellt wird. Tatsache ist, dass beide Unternehmensformen zweifelsohne ihre spezifischen Stärken besitzen. Tatsache ist aber auch, dass diese Stärken eher zu einer starken Symbiose von mittelständischen Betrieben und der Großindustrie führen. Darüber hinaus versuchen große Unternehmen zunehmend die stark unternehmerisch geprägte Kultur kleiner Unternehmen durch das Einrichten von „Innovationszellen“ oder „Inkubatoren“, die das Entstehen neuer Geschäfte fördern sollen, in die eigenen Aktivitäten zu integrieren, um auf diese Weise neue Geschäftsfelder mit hoher Flexibilität und Geschwindigkeit zu erschließen. Umgekehrt versuchen kleinere Unternehmen zur Globalisierung ihrer Geschäfte strategische Allianzen mit Großunternehmen einzugehen.

Die Vision vom wissensbasierten Unternehmen In einer visionären Vorstellung agiert ein wissensbasiertes Unternehmens als flexibles und atmendes Netzwerk von Kompetenzen, dessen wichtigster Rohstoff das Wissen ist, das zur richtigen Zeit am richtigen Ort und in der jeweils kundengerechten Form eingesetzt wird. Der Schlüsselfaktor zum zukünftigen Erfolg findet sich in der Erzeugung und lösungsorientierten Anwendung von Wissen, das unter Nutzung einer durchgängigen und effizienten Informations- und Kommunikationsinfrastruktur jedem Mitarbeiter jederzeit zur Verfügung stehen muss. Dabei ist die Offenheit zum unternehmensweiten Wissensaustausch wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur, was eine große Herausforderung sowohl für die Unternehmensführung als auch für die Mitarbeiter darstellt.


Operative Umsetzung

Vision

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Was wollen wir erreichen und wie wollen wir sein?

Strategie Operative Ziele Strukturen

Wie realisieren wir unsere Vision? Was wollen wir auf dem Weg zur Realisierung konkret (bis wann) erreichen? Werte

Organisation Leitbild Prozesse

Fähigkeiten Mitarbeiter

Abbildung 112: Ausrichten aller Elemente einer Organisation auf die Vision

Basis jeder Organisation sind ihre Struktur, die die Verantwortungen festlegt, die zugrunde liegenden Prozesse, die Mitarbeiter mit ihren eigenen und kollektiven Fähigkeiten sowie die Werte, die wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur sind. Als Element der Führung ist die so genannte Zielpyramide zu sehen, deren Spitze die Unternehmensvision darstellt, sozusagen das Fernziel, das von allen anzustreben ist. Davon ausgehend wird die Strategie zur Erreichung der Vision entwickelt, aus der wiederum operative Ziele abgeleitet werden, die auf dem Weg zur Realisierung konkret beschreiben, was bis wann erreicht werden soll. Diese geben wiederum eine klare Leitlinie für das mittels Meilensteinen vorzunehmende Controlling vor. Zweifelsohne erfordert die Ausrichtung auf ein wissensbasiertes Unternehmen ein Umdenken bei den fünf Basiselementen, auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll.

Organisationsstrukturen In der Vergangenheit wurden die Organisationen hierarchisch starr und funktionsorientiert strukturiert, mit in sich optimierten Einheiten wie Forschung, Entwicklung, Marketing, Produktion und Vertrieb. Heute dominiert das prozessorientierte Arbeiten, zwar immer noch mit lokalen Organisationsblöcken, aber im Sinne einer Matrix bereits mit verteilten und flexiblen Zuständigkeiten. Folglich kommt dem Abbau von Barrieren und den

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direkten Kommunikationswegen eine erhöhte Bedeutung zu. Diese Wandlung hin zu zeitoptimierten Abläufen wurde vor allem von der Erkenntnis bestimmt, dass infolge der immer kürzeren Innovationszyklen und des globalen Wettbewerbs Zeit zu einem entscheidenden Faktor wird und damit andere Gesichtspunkte für die Optimierung des Ressourceneinsatzes gelten. Vergangenheit

Gegenwart

Zukunft

funktionsorientiert

prozessorientiert

lösungsorientiert

hierarchisch, starr

verteilt, flexibel

offen, vernetzt

• starre Grenzen im Unternehmen • lokale optimierung des Ressourceneinsatzes

• Abbau von Barrieren • Optimierung des zeitlichen Ablaufs • übergreifend im Unternehmen

• • • •

autonom fraktal selbstorganisierend über Unternehmen hinausgehend

Die Notwendigkeit von Kooperationen – intern wie extern – nimmt zu

Abbildung 113: Wissensbasierte Unternehmen erfordern eine Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen

In Zukunft werden diese Strukturen weiter aufbrechen, es bilden sich temporäre, flexible und lösungsorientierte Funktionseinheiten, deren charakteristische Merkmale Offenheit, hochgradige Vernetzung und eine vollständige Durchgängigkeit aller Prozesse sein werden. Fraktaler Aufbau, Autonomie und Selbstorganisation und die Vernetzung über die Grenzen der Unternehmen hinaus werden weitere wichtige Merkmale sein. Interne und externe Kooperationen in allen Phasen der Wertschöpfungskette werden zunehmen, die Wertschöpfungskette wird sich immer mehr zu einem Wertschöpfungsnetzwerk entwickeln. Dies bedeutet nicht notwendiger Weise einen Umbruch für das gesamte Unternehmen, aber Unternehmensteile, die direkt in wissensbasierte Geschäfte eingebunden sind, werden zweifelsohne verstärkt diese Merkmale aufweisen. Die konsequente Weiterführung dieses Ansatzes führt zu so genannten virtuellen Unternehmen. Ihr Grundprinzip ist, dass für die Lösung einer gestellten Aufgabe bestimmte Teilbereiche des Unternehmens oder auch verschiedener Unternehmen temporär zusammengeführt werden und zwar


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unter Nutzung der spezifischen, sehr unterschiedlichen Qualitätsprofile. Die Vorteile solcher oft als „Dream-Teams“ bezeichneter virtueller Unternehmen liegen einerseits in der direkteren Ausrichtung auf die Lösung von Kundenproblemen und andererseits in der wesentlich schnelleren Reaktion auf sich ändernde Anforderungen. Beides erfordert aber durchgängige und effiziente Geschäftsprozesse, ohne die die Vorteile virtueller Unternehmen nicht zum Tragen kommen würden.

Prozesse Virtuelle Unternehmen funktionieren besonders effizient, wenn das gesamte Geschäft unabhängig von Organisationen als Wertschöpfungsprozess verstanden wird, der an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist und sich über die verschiedenen Wertschöpfungsstufen hinweg durchgängig vom Kunden zum Kunden erstreckt. Durch die Standardisierung von Prozessen und Daten wird eine verbesserte Zusammenarbeit virtueller Teams innerhalb des Unternehmens sowie über die Unternehmensgrenzen hinweg mit Kunden, Lieferanten und Partnern ermöglicht. Daneben ist die Standardisierung von Prozessen und Daten die Voraussetzung für den Einsatz standardisierter e-Business Systeme, durch die zusätzliche Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen erzielt werden können. Die systematische Optimierung der Prozessqualität ist ein weiteres wichtiges Ziel in wissensbasierten Unternehmen. Dabei wird unterschieden zwischen ständiger Verbesserung in kleinen Schritten (KAIZEN) und dem fundamentalem Überdenken und radikalen Neugestaltungen von Prozessen (Business Process Reengineering). Standardisierung und Optimierung gehen Hand in Hand und stellen eine nachhaltige Verbesserung von Geschäfts-, Management- und Support-Prozessen sicher, die in einem so genannten Prozesshaus festgelegt sind. Ziel eines Customer Relationship Management (CRM) ist es, dauerhafte und profitable Partnerschaften mit den Kunden aufzubauen. Entsprechend dem „Kundenlebenszyklus“ sind die Prozesse definiert, mit denen Kunden gewonnen, entwickelt, gehalten und ggf. wieder gewonnen werden. Unter Supply Chain Management (SCM) versteht man die kundenorientierte und wertsteigernde Gestaltung, Einführung und Steuerung der Prozesse über alle Wertschöpfungsketten vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden. Die Supply Chain umfasst somit die Beschaffung, Herstellung und Lieferung von Produkten, Systemen, Anlagen,

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Lösungen und Dienstleistungen zum Kunden ebenso wie die RetourenProzesse bzw. das Recycling. Managment Prozesse

Geschäftsprozesse Customer Relationship Management (CRM)

Supply Chain Management (SCM)

Product Lifecycle Management (PLM)

Support Prozesse

Abbildung 114: Prozesshaus

Die Erhöhung der Profitabilität des Unternehmens durch Schaffung von Kundennutzen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg wird mit dem Prozess Product Lifecycle Management (PLM) erfasst. Der Begriff „Produkt“ steht für alle Arten und Ausprägungen von Produkten: von Komponenten bis hin zu Systemen, kundenspezifischen Lösungen und Dienstleistungen. PLM umfasst Prozesse für Produkt-Portfolio Management, Produktdefinition, Entwicklung, Vermarktung, Betrieb und Betreuung, bis hin zum geordneten Produkt-Auslauf. Neben den Geschäftsprozessen bieten vor allem die Management- und Support-Prozesse ein hohes Potenzial für Standardisierung und Optimierung. Durch Management-Prozesse werden Unternehmensziele definiert, Vorgaben für die Umsetzung gemacht und entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen. Management-Prozesse steuern also die Geschäfts- und Support-Prozesse. Support-Prozesse dienen schließlich der Unterstützung der Geschäftsund Management-Prozesse. Sie sind mittelbar an der Wertschöpfung beteiligt, bieten aber ein hohes Synergiepotenzial. Ihre im Weiteren vorzunehmende ebenenweise Detaillierung muss den Spezifika der einzelnen Geschäfte gerecht werden. Trotz einer gewissen Ernüchterung nach dem e-Business-“Hype“ vor etwa vier Jahren ist und


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bleibt das Beherrschen der Geschäftsprozesse und ihre konsistente „Digitalisierung“ eine grundlegende Notwendigkeit nicht nur für Unternehmen, die wissensbasierte Geschäfte betreiben und abwickeln. Der Begriff der „eBusiness-Fähigkeit“ eines Unternehmens führt zum Begriff der so genannten kollektiven Fähigkeiten eines Unternehmens.

Fähigkeiten Kollektive Fähigkeiten wie Projektteamfähigkeit, Wissensmanagement oder das Managen über Zielvereinbarungen entwickeln sich orthogonal zu den Fachkompetenzen und sind wichtiger Hebel zur Steigerung von Effektivität und Effizienz. Sie stellen von außen nicht erkennbare und nur schwer imitierbare Kernkompetenzen eines Unternehmens dar und sind für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen oft entscheidend. Die gezielte Entwicklung solcher Fähigkeiten stellt hohe Anforderungen besonders an die Führung und das Personalmanagement einer Organisation. Dazu ist es notwendig, dass sich bei allen Mitwirkenden ein Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten verstärkt und jeder die Notwendigkeit sieht und das Vertrauen gewinnt, dass man gemeinsam immer stärker ist. Internes Wissen

Vorhandenes Wissen produktiv nutzen

• Wissen über eigene Produkte und interne Partner

Externes Wissen

• Kunden • Geschäftspartner

• Kernkompetenzen

• Wettbewerber • Benchmarking

• Projekterfahrung

• Veröffentlichungen

• Technologieplanung

Wissen muss transferierbar sein • FuE-Projekte

Neues Wissen generieren und verdichten

• Erfindungen Patente • Task Forces • Benchbreaking

• Start-ups • Merger & Acquisitions • Strategische Allianzen

• F&E Kooperationsprojekte

Barrieren sind weniger technischer als menschlicher Natur

Abbildung 115: Wissensmanagement: Kernkompetenz wissensbasierter Unternehmen

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Eine der wichtigsten Kernkompetenzen wissensbasierter Unternehmen ist das Wissensmanagement, das Managen von Wissensträgern und der grundlegenden Prozesse von Kreativität und Innovation, Wissensaustausch und -nutzung. Die verschiedenen Formen und Möglichkeiten, wie Kompetenzen aus internem und externem Wissen entsprechend den Anforderungen mit den Fähigkeiten kombiniert werden können, vorhandenes Wissen produktiv zu nutzen und neues Wissen zu generieren und zu verdichten, lässt sich in einer Matrix darstellen. Das Entscheidende dabei ist aber, dass Wissen transferierbar sein muss. Die dabei auftretenden Barrieren sind zum Teil technischer und zum Teil soziologischer und psychologischer Natur. Perfektioniert man beispielsweise die Informationsinfrastruktur und vernachlässigt die anthropogene Komponente, dann können sich kulturelle Barrieren aufbauen, die die Bereitschaft zur offenen Kommunikation mindern. Steht der kulturelle Aspekt zu sehr im Vordergrund und ist die technische Infrastruktur unzureichend, kommt man genauso wenig zu einem effizienten Wissensaustausch. Der „Mensch“ • Information wird zu Wissen • Wissensumsatz steigt durch persönliche Kommunikation • Globale Vernetzung von Experten in Business Communities • Wissenskultur: Zusammenarbeit, Motivation

Die „Technik“ • Sichere Anmeldung (Identifikation und Authentifikation) • Verschlüsselte Datenübertragung • Zuteilung von Rollen und Rechten (Autorisierung) • Personalisierte Darstellung von Informationen

Abbildung 116: Schlüsselfaktoren für Wissensmanagement

Dabei muss man sich bewusst machen, dass erst der Mensch Information in Wissen umwandelt, das ihn zum bewussten und effektiven Handeln befähigt. Kommunikation, die den Wissensumsatz steigert, darf sich nicht auf Telekommunikation beschränken. Gerade in Zeiten perfekter Kommunikationsmittel sind persönliche Kontakte unerlässlich. Den technischen Netzen kommt beim Wissensmanagement vor allem die Aufgabe zu, Kontakte zwi-


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schen Menschen herzustellen und die Wissensträger zu Teams zusammen zu führen, die zur Lösung einer Aufgabe einen wichtigen Beitrag leisten können. Damit das Können auch zum Wollen wird, erfordert es eine ausgewogene Wissenskultur, deren Merkmal es ist, dass Wissensmanagement ein Nehmen und Geben erfordert, d. h. alle Partner müssen voneinander profitieren und den Erfolg gemeinsam erleben.

Mitarbeiter Damit spielt in wissensbasierten Unternehmen zweifelsohne der Mensch die wichtigste Rolle. Umso wichtiger wird es, dass die Qualifikation, die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer zukünftigen Aufgaben mitbringen müssen, notwendigerweise klar definiert wird. Betrachtet man die Entwicklung der Mitarbeiter-Qualifikation in der Siemens AG in den letzten 30 Jahren, dann hat sich der Anteil von Hochschulabgängern nicht nur im technischen Bereich fast verdreifacht. Der Facharbeiteranteil bewegt sich auf gleichem Niveau, die Facharbeiter sind im übrigen eine Stärke des Standorts Deutschland. Demgegenüber ist der Anteil so genannter gewerblicher Mitarbeiter kontinuierlich geschrumpft. 100%

angelernte Arbeiter längerfristig nutzbare Fähigkeiten • Basiswissen • Methodenkompetenz • fachlich eher breit

gewerblich

Facharbeiter

aktuell, geschäftsbezogen • neue Fakten und Methoden • neue Disziplinen • eher spezialisiert • umsetzungsorientiert

50%

technisch

Uni + FH

kaufmännisch

Weiterbildung Ausbildung 4 ... 8 Jahre

Job 30 ... 40 Jahre

0% 1970

1980 1990 Siemens AG

1998

Zeit

Nur lebenslange Weiterbildung sichert die notwendige Anpassung an den dynamischen Wandel

Abbildung 117: Die Mitarbeiter-Qualifikation nimmt kontinuierlich zu

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Aufgrund des Strukturwandels in der Industrie und der fortschreitenden Globalisierung haben sich die Anforderungen an technische Hochschulabsolventen erweitert. Von ihnen werden verstärkt betriebswirtschaftliches Denken, Methoden- und Systemkompetenzen, prozessorientiertes Denken und eine gesellschaftsbezogene soziale Kompetenz verlangt, zu der möglichst auch die Kenntnis fremder Kulturkreise gehört. Basisqualifikationen in genügender Breite und Tiefe, die in der Ausbildungsphase vermittelt werden, bleiben zweifelsohne Voraussetzungen für den Eintritt in ein Unternehmen. Aber für die steigenden und wechselnden Anforderungen des Berufslebens reichen sie in der Regel nicht mehr aus, sondern müssen durch kontinuierliche Weiterbildung aktualisiert und weiterentwickelt werden. Nur die permanente Weiterbildung mit neuem Faktenwissen und Methoden, aber auch in neuen Fachdisziplinen, sichert die notwendige Anpassung an den dynamischen Wandel. Daraus resultiert, dass das lebenslange Lernen in Zukunft immer mehr Gewicht erhält und der Mensch das Potenzial zu seiner eigenen Entwicklungs- und Integrationsfähigkeit mitbringen muss. Das Credo muss hier lauten: Jeder Mensch wird zum Manager seiner eigenen Fähigkeiten, das Unternehmen kann ihn hierbei unterstützen, ihm aber nicht die Verantwortung abnehmen.

Werte Der Strukturwandel in der Arbeitswelt wird ohne diese Bereitschaft zum „Selfmanagement“ nicht zu bewältigen sein, da er mit zunehmender Übernahme von mehr Eigenverantwortung einhergeht. Kennzeichen dieses Strukturwandels ist, dass die Arbeitsabläufe ihren geregelten Charakter verlieren und es immer notwendiger werden wird, sich schnell in neue Felder einzuarbeiten. Dafür wird in der Regel auch die Alltagsarbeit spannender, vielfältiger und reichhaltiger – aber auch anstrengender. Das für ein Unternehmen interessante Mitarbeiterprofil wird sich nicht mehr nur an einer stetig steigenden Karrierekurve orientieren, sondern eher an Erfahrungen und Kompetenzen, die ein Bewerber aus seiner bisherigen Tätigkeit in anderen Bereichen mitbringt. So sehr Individualismus, Risikobereitschaft und unternehmerisches Denken und Handeln gefragt sein werden, umso mehr muss grundsätzliches Einvernehmen herrschen hinsichtlich der Werte, auf denen ein Unternehmen aufbaut, die es verkörpert und die für jeden verbindlich sind.


WIR

KUNDEN

STARK

–

und verschaffen ihnen Vorteile im Wettbewerb

Kunden

WIR

MACHEN UNSERE

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TREIBEN INNOVATIONEN VORAN

–

und gestalten die Zukunft Innovation

WIR

STEIGERN DEN

WERT

UNTERNEHMENS-

–

und sichern uns Handlungsfreiheit Wert

WIR

FÖRDERN UNSERE

MITARBEITER –

und motivieren zu Spitzenleistungen Mitarbeiter

WIR TRAGEN GESELLSCHAFTLICHE VERANTWORTUNG – und engagieren uns für eine bessere Welt Verantwortung

Abbildung 118: Das Unternehmensleitbild: Werte einer Organisation geben Orientierung im Alltag

Diese bei Siemens im so genannten Leitbild zusammengefassten Maximen, die bewährterweise Kunden, Innovation, Unternehmenswert, Mitarbeiter und gesellschaftliche Verantwortung in den Mittelpunkt stellen, sollen Orientierung im Alltag geben. Solche Leitbilder sind unerlässlich für jedes Unternehmen, unabhängig davon, in welcher Branche es tätig ist oder welche Art von Geschäft es betreibt, und sie stellen die gemeinsame Plattform dar, die gleichermaßen Unternehmensinteressen und Interessen der Mitarbeiter gerecht wird.

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Zusammenfassung Wissen war immer schon ein wesentlicher Faktor der Menschheitsentwicklung, so dass man sich zu Recht fragen mag, weshalb der Begriff Wissen gerade mit Blick auf die Zukunft eine so herausragende Rolle spielen soll.

• Bis zum Jahr 1995 sind etwa 1 Mrd. Bücher erschienen • ... das entspricht einer Informationsmenge von etwa 106 GigaByte • Der Gedächtnisinhalt der Menschheit wird auf über 109 GigaByte geschätzt • Wissen als Fähigkeit zum effektiven Handeln ist unbegrenzt

Das revolutionär Neue wird die schnelle Verfügbarkeit und die gezielte Entwicklung von Wissen sein

Abbildung 119: Das Wissen wächst seit Jahrhunderten exponentiell – schneller als die Weltbevölkerung

Die Informationsmenge ist immer schon schneller angestiegen als die Weltbevölkerung, aber durch die modernen Informations -und Kommunikationstechnologien ist es zweifelsohne möglich geworden, Wissen viel schneller verfügbar zu haben und es gezielter entwickeln zu können. Typische Beispiele hierfür bietet das Internet mit seinen eingebundenen Datenbanken, die praktisch „realtime“ verfügbar sind und die auch völlig neue Prozesse des Wissensmanagements ermöglichen. Damit wird in Zukunft zu den bestehenden Strategieparadigmen der Industriewelt – den „Economies of Scale“, den „Economies of Scope“ und den „Economies of Speed“ – ein weiteres, neues Paradigma hinzu kommen: die „Economies of Knowledge“. Gemeint ist, dass Unternehmen, die die so genannten „Intangible Assets“ effektiver und effizienter als ihre Wettbewerber nutzen, erfolgreicher wirtschaften und höhere Renditen erzielen werden.


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Economies of Scope

log Kosten

Kapitalrendite

Economies of Scale Kostenführerschaft

log kumulierte Menge

Kapitalrendite

Economies of Knowledge

Leistungsführerschaft

Nutzung der intangible Assets

Kapitalrendite

Economies of Speed

Budgetüberziehung verspätete Produkteinführung

Kosten Zeit

Abbildung 120: „Economies of Knowledge“ als neues Paradigma

Die Ziele und Herausforderungen des Wissensgeschäftes zeichnen eine neue Unternehmensform der Zukunft, die ein flexibles Netzwerk aus unterschiedlichen Zellen mit Kompetenzträgern, Unternehmern und Kapitalmanagern bildet. Dieses Netzwerk gleicht in seiner Form, seiner Struktur und seiner stetigen Veränderung einem agierenden, atmenden, lebendigen Organismus. Die Organisation wird damit zu einem Organismus, der aus Strukturen, Prozessen und Menschen besteht, die auf die erfolgreiche Lösung komplexer Aufgaben bei wissensbasierten Geschäften ausgerichtet werden müssen. Dieser Organismus muss darüber hinaus als Kernkompetenzen kollektive Fähigkeiten, allen voran das Wissensmanagement, entwickeln und im Sinne eines lernenden Unternehmens ständig weiter optimieren. Allen gemeinsame Wertvorstellungen, die eine Organisation selber definieren und leben muss, geben diesem Organismus Stabilität. Die Analogie von Organisation und Organismus impliziert aber auch, dass Organisationen, die sich in Richtung wissensbasierter Unternehmen entwickeln, dafür Zeit benötigen, eine Tatsache, die in der schnelllebigen Gegenwart manchmal schwer fällt zu akzeptieren. Man muss und sollte sich mit der Erfahrung trösten, dass evolutionär Gewachsenes gesünder und widerstandsfähiger ist, ein unentbehrliches Gut im heutigen Zeitalter der Globalisierung und des verschärften Wettbewerbs, in der Darwins These von „Survival of the Fittest“ mehr denn je Geltung hat.

Hans-Jörg Bullinger, Rolf Ilg

Leben und Arbeiten in einer vernetzten Welt 10 Trends

Massive Veränderungen der Koordinaten unserer Lebens- und Arbeitswelt verursachen bei vielen Menschen zunächst Ängste und zurückhaltende Ablehnung. Es ist deshalb wichtig, die Menschen auf die Reise in die Zukunft nicht nur mit zu nehmen, sondern ihnen auch die Möglichkeit zu geben, den Fahrplan mit zu gestalten und mit zu entscheiden, in welcher Geschwindigkeit welches Ziel erreicht werden soll. In diesem Beitrag werden zehn Trends von der Wissensgesellschaft, der demografischen Entwicklung bis hin zur Flexibilisierung unserer vernetzten Welt aufgezeigt, die entscheidenden Einfluss auf unsere zukünftige Lebens- und Arbeitswelt haben.

Einführung Die Frage nach der Zukunft bewegt uns alle. Und die Zukunft der Arbeit spielt hier eine nicht zu unterschätzende Rolle, da sie doch den unmittelbaren Lebenshorizont eines jeden prägt. Wie werden wir arbeiten? Ist Telearbeit die Zukunft? Werden wir keine eigenen Büros mehr haben und mit unseren Kunden und Kollegen nur noch über mobile Informations- und Kommunikationsmedien sprechen? Jede Zeit hat ihre Trends und das Management vieler Unternehmen hat gar keine andere Möglichkeit, als darauf entsprechend zu reagieren. Der Wandel von der Industriegesellschaft zur Informations- und Wissensgesellschaft ist ein solcher Trend, der alle Volkswirtschaften dieser Welt beeinflusst. Dabei sind die Internationalisierung und die Globalisierung der Wirtschafts-, Arbeits- und Sozialbeziehungen die wesentlichen Auslöser und treibenden Kräfte für die zukünftigen Entwicklungen und im Besonderen für die Entwicklung der Arbeit. Dazu lassen sich noch eine Reihe weiterer Trends identifizieren, die ebenfalls Auslöser für Entwicklungen oder Treiber unserer Lebens- und Arbeitsumstände sind.

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Trend 1: Globalisierung bedeutet Intensivierung des internationalen Wettbewerbs Die Globalisierung lässt sich eigentlich gar nicht mehr als Trend bezeichnen. Sie ist bereits Fakt. Das zeigt sich täglich u. a. daran, dass nationale Absatz- und Arbeitsmärkte in einen immer intensiveren globalen Wettbewerb eingebunden werden. Diese Märkte waren bisher eher abgeschottet. Jetzt werden schonungslos nationale Defizite und Schwächen aufgedeckt. Im Gegenzug entstehen dadurch aber auch neue Chancen für Kooperationen und länderübergreifende Geschäftsmodelle, die es so bisher nicht gegeben hat. Mit dieser Entwicklung geht einher, dass die Unternehmen zu einem fundamentalen Überdenken ihrer Marktaktivitäten durch die globale Verfügbarkeit von Produkten gezwungen werden. Die Produkte haben sich in Qualität, Leistungsvermögen und Technologie weltweit angeglichen. Um sich zukünftig nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, steht die Gestaltung von effizienten Geschäftsprozessen gegebenenfalls durch Fusion oder im Netzwerk mit anderen Unternehmen im Vordergrund. Zusätzlich ist durch die Privatisierung großer staatlicher Monopolisten und die damit verbundene Deregulierung eine große Unruhe in den Markt gekommen. Es gilt nun, die Unternehmensstrategien auf Flexibilität, das konsequente Management der Kundenbeziehungen sowie den Aufbau von Kompetenznetzwerken auszurichten, um damit die Turbulenzen beherrschen zu lernen.

Trend 2: Information und Wissen als Produktionsfaktor Für die Unternehmen wird Wissen zu einem entscheidenden Faktor für Wachstum und Beschäftigung. Das lässt sich u. a. auch daran erkennen, dass neben den weniger qualifizierten Bevölkerungsgruppen auch die hoch- aber offensichtlich fehlqualifizierten Fachkräfte in den Arbeitslosenstatistiken erscheinen. Es ist also offensichtlich nicht ausreichend, Fachund Expertenqualifikation aufzubauen, sondern es gilt vielmehr, die vom Markt geforderten Kompetenzen schnell und zielorientiert bereitstellen zu können. Damit wird die Fähigkeit zum flexiblen, schnellen und marktorientierten Wissensaufbau zur Schlüsselkompetenz in der Wissensgesellschaft.

Leben und Arbeiten in einer vernetzten Welt – 10 Trends

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Der Begriff der Wissensgesellschaft wird häufig nicht genau definiert. Was zeichnet eine Wissensgesellschaft aus? Es kann vereinfachend dann von einer Wissensgesellschaft bzw. wissensbasierten Gesellschaft gesprochen werden, wenn insbesondere die wertschöpfenden Prozesse so vom Wissen einzelner Personen bzw. Unternehmen abhängen, dass die Bewirtschaftung dieses Wissens gegenüber anderen Faktoren vorrangig wird. Den Mittelpunkt gesellschaftlicher und unternehmerischer Anstrengungen bildet damit die kontinuierliche Weiterentwicklung des Wissens – Stichwort Lifelong Learning – und dessen Anwendung.

Trend 3: Informations- und Kommunikationstechniken entwickeln sich rasant Der Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechniken hat heutzutage vor allem das Ziel, eine weltweite, schnelle und qualitativ hochwertige Verfügbarkeit von Informationen sicherzustellen und Geschäftsprozesse elektronisch zu unterstützen. Electronic Business und Collaborative Business stehen heute als Ausdruck für eine ganze Reihe von Aktivitäten, die mittels der Internet-Technologie zu neuen Abwicklungen geschäftlicher Transaktionen im Unternehmen und zwischen Unternehmen geführt haben und noch führen werden. Die Potenziale des Internet werden nach wie vor noch nicht voll ausgeschöpft. Zum einen hängt das mit der noch zu geringen Geschwindigkeit des Internet-Verkehrs und der teilweise niedrigen Verfügbarkeit zusammen. Zum anderen benötigen die Unternehmen Zeit, um sich über virtuelle Marktplätze mit ihren Zulieferern und Wettbewerbern zusammenzufinden. Mit einem schneller werdenden Internet kann vor allem bei virtuellen Marktplätzen von hohen Zuwachsraten ausgegangen werden. Wichtig sind in diesem Zusammenhang Standardisierungen, die einen Datenaustausch aller relevanten Produktdaten zwischen Unternehmen ermöglichen. Hier spielt Deutschland eine wichtige Rolle und treibt die Standardisierung auch international voran. Ein weiterer Trend sind die Web Services. Dies kommt nicht von ungefähr, versprechen doch die web-basierten Software-Komponenten neben der Erschließung neuer, unkomplizierter Wege im E-Business auf mittlere Sicht auch eine Senkung der IT-Kosten und die Vereinfachung von Problemen der Anwendungsintegration (EAI). Gerade die Möglichkeit zur Integration interner sowie unternehmensübergreifender Anwendungen zur Optimierung der Geschäftsprozesse macht Web Services interessant.

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Obwohl die Technologie noch am Anfang steht, wird das Potenzial heute schon deutlich. Die Informations- und Kommunikationstechniken sind in vielen Unternehmensbereichen zum tragenden Element für effiziente und erfolgreiche Geschäftsprozesse geworden. Die Vernetzung von Unternehmen wird zum einen durch die IT erst möglich und zum anderen dadurch auch zum Risikofaktor. Vertrauen in IT-gestützte Geschäftsprozesse und Kommunikation setzt Sicherheit voraus. Diese Sicherheit äußert sich durch Zuverlässigkeit, Authentizität, Integrität und Vertraulichkeit. Ohne diese Voraussetzungen sind Anwendungen in den Bereichen des e-Commerce oder e-Banking, der Telearbeit oder der Wahrung der Geschäftsgeheimnisse nicht sinnvoll. ITSicherheit ist deshalb ein nicht zu unterschätzendes Thema, das nicht nur die Softwarehersteller und Netzbetreiber interessieren sollte, sondern generell jedes Unternehmensmanagement. Beispielsweise hat der Computervirus „Slammer“ im Frühjahr 2003 in den ersten elf Minuten ca. 75.000 und innerhalb weniger Stunden über 1,4 Millionen Systeme infiziert, was u. a. zum Ausfall von Bankschaltern und Absage von Flugverbindungen geführt hat. Die Geschwindigkeit, mit der sich dieser Virus ausgebreitet hat, zeigt deutlich, dass ein reaktives Verhalten bei sicherheitsrelevanten Ereignissen nicht ausreicht, sondern ein pro-aktives und verantwortungsbewusstes Verhalten aller Beteiligten notwendig ist.

Trend 4: Produktionsarbeit nimmt ab – wissensintensive Dienstleistung nimmt zu Mehr und mehr übernimmt der Dienstleistungssektor die Rolle eines Innovationskatalysators. Herausragendes Merkmal des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Strukturwandels ist die wachsende Bedeutung von Dienstleistungen für den Wettbewerb und den Arbeitsmarkt: Der Dienstleistungssektor ist und bleibt ein Motor des wirtschaftlichen Wachstums und der Beschäftigungszunahme. In Deutschland wird die Produktionsarbeit noch unter 25% sinken – gemessen an der Zahl aller Erwerbstätigen – während die wissensintensiven Dienstleistungen überproportional steigen. Zahlreiche amerikanische, aber auch immer mehr europäische Unternehmen machen vor, wie systematisch und kundenorientiert entwickelte Dienstleistungen zum Schlüssel für den Erfolg werden. Dabei steht häufig nicht die alleinige Dienstleistung im Interesse der Unternehmen, sondern vielmehr der Mix eines Hardware-Produkts mit einem oder mehreren dazu


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passenden Dienstleistungsangeboten zu so genannten hybriden Produkten. Nur wenige Unternehmen haben frühzeitig erkannt, dass angesichts der zunehmenden Globalisierung die entsprechenden Wettbewerbsvorteile in der Zukunft nicht mehr allein durch Technologievorsprünge, Kostenführerschaft oder Produktqualität erzielt werden können. Vielmehr wird gerade die Differenzierung über innovative Dienstleistungen zu einem Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern und damit zu einer Erfolg versprechenden Strategie zur Erschließung neuer Marktpotenziale. In der Dienstleistungsforschung haben sich u. a. drei wichtige Bereiche herauskristallisiert. Neben dem Benchmarking zur Bewertung von Dienstleistungen und zur Identifizierung von Dienstleistungslücken sind die Bereiche Service Engineering und Standardisierung in Deutschland weiterentwickelt worden. Inzwischen existieren Methoden, Klassifizierungen, Prozess- und Marketingmodelle sowie unterstützende Standards zur Entwicklung und Implementierung neuer Dienstleistungsprodukte. Um die Chancen der Dienstleistungen besser nutzen zu können, bedarf es einer weiteren Verbesserung der Wissensbasis durch die systematische Erforschung, Reflektion und Nutzung von internationalen Good Practice Beispielen. Dazu muss ein Mentalitätswandel erfolgen, zum einen durch Commitment in der Wirtschaft, bei Unternehmern und Mitarbeitern, die den Charakter und Wert von Dienstleistungen erkennen und im Dienst am Kunden ihre Leistung und ihre Zukunft sehen; zum anderen in der Politik, bei verantwortungsvollen und mutigen Entscheidern, die sich selber auch als Service-Einheiten für den Wirtschafts- und Lebensstandort Deutschland sehen und der Schaffung günstiger Rahmenbedingungen für Dienstleister und Dienstleistungen explizite und hohe Priorität einräumen und letztlich in der Gesellschaft, bei uns allen als Nachfrager und Koproduzenten traditioneller und innovativer Dienstleistungen. Die Erkenntnis über den Zusammenhang von systematischer Entwicklung und Markterfolg, wie er für klassische Hardware-Produkte und in den letzten 20 Jahren für Software-Produkte gilt, wird sich zukünftig auch bei Dienstleistungsprodukten einstellen.

Trend 5: Werteorientierte Unternehmensführung Je immaterieller Produkte werden, desto eher müssen sie in einer Gesellschaft über Werte und über die Unternehmenskultur vermittelt werden. Was verstehen wir in diesem Zusammenhang unter Werten? Werte sind abstrak-

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te Gebilde, die grundlegende, zentrale und allgemeine Zielvorstellungen und Orientierungsleitlinien für menschliches Handeln und soziales Zusammenleben darstellen. Sie wirken als Standards selektiver Orientierung für Richtung, Ziele, Intensität und Auswahl der Mittel des Handelns. Werte fundieren und rechtfertigen in sinngebender Weise die sozialen Normen, die für ein gegenseitig abgestimmtes, berechenbares Verhalten unerlässlich sind. Sie sind unternehmensspezifisch, wandelbar, bewusst gestaltbar und Bestandteil der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur ist ein unternehmensspezifisches, immaterielles Phänomen, das diejenigen Werte, Orientierungen und kognitiven Fähigkeiten umfasst, die von den meisten Beschäftigten geteilt, getragen und gelebt werden. Die Werte bilden also in einem Unternehmen die Grundlage für die Entscheidungen und Handlungen der Menschen. Strategien bauen auf den Werten auf und sind somit kongruent zu der im Unternehmen vorherrschenden Kultur. Kultur und Werte sind mit die größten Emotions- und Motivationsfaktoren für die Mitarbeiter. Lebt die Führung die Werte selbst vor und ist dabei authentisch, so schaffen sie dadurch Wertekongruenz zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern und erreichen auf diese Weise eine höhere Motivationsebene. Durch Gemeinsamkeiten im Ausdruck und der Zielsetzung können Mitarbeiter soweit emotionalisiert werden, dass sie sich dem Unternehmen zugehörig fühlen.

Trend 6: Demographische Entwicklung: Menschen werden immer älter Die Betrachtung der demographischen Entwicklung zeigt, dass es durch sinkende Geburtenraten und einer kontinuierlichen Steigerung der Lebensdauer mittel- bis langfristig zu einer erheblichen Veränderung der Altersstrukturen in Deutschland kommt. Die Prognosen gehen von einem Bevölkerungsrückgang aus, der eine Abnahme der Zahl jüngerer Erwerbsfähiger zur Folge hat. Vor diesem Hintergrund sind vor allem Engpässe bei der Rekrutierung von qualifiziertem betrieblichen Nachwuchs und ein erhöhtes Durchschnittsalter der Belegschaften zu erwarten. Die Unternehmen müssen heute schon Maßnahmen ergreifen und sich auf diese veränderten Rahmenbedingungen einstellen. Besonders gravierend ist in diesem Zusammenhang immer noch das weit verbreitete Vorurteil, dass ältere Menschen weniger leistungs- und innovationsfähig seien.


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Hierzu liegen aktuelle Forschungsergebnisse vor, die belegen, dass Leistungskraft und Innovationsfähigkeit weniger mit dem biologischen Alter(n) als vielmehr damit zusammenhängt, ob die Menschen in ihren individuellen Lebens-, Erwerbs- und Berufsverläufen fördernden oder hemmenden Bedingungen unterliegen. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass in nächster Zukunft verstärkte Investitionen in die Personalentwicklung und Weiterbildung der alternden Mitarbeiter notwendig werden. Eine Wissensbeschaffung über die Rekrutierung Junger wird nicht mehr ausreichen. Es zeigt sich jedoch, dass sich unterschiedliche Qualifikationsprofile und Erfahrungen jüngerer und älterer Mitarbeiter ausgesprochen sinnvoll ergänzen können.

Trend 7: Virtualisierung / Dezentralisierung: Virtuelle Unternehmensverbünde Viele Unternehmen rüsten sich gegenwärtig für den globalen Wettbewerb durch die Fusion und die Übernahme von Wettbewerbern. Es entstehen auf diese Weise Weltunternehmen, die ihre globale Präsenz nutzen, um Produkte und Dienstleistungen an ihren weltweiten Standorten und Geschäftsbereichen zu entwickeln, zu produzieren und zu verkaufen. Am Massachusetts Institute of Technology (MIT) wurde ein Szenario entworfen, in dem Unternehmen von der Größe und Machtfülle von Ländern entstehen und diese auch teilweise ersetzen. Die Macht der Unternehmenslenker ist dabei möglicherweise größer als die der Regierungschefs. Arbeiten, Leben und Konsum findet in diesem Szenario lediglich innerhalb eines „nationalistisch“ und starr anmutenden Weltkonzerns statt. So greifbar dieses Szenario erscheint, um so mehr zeigt sich bei der aktuellen Entwicklung, dass die fusionierten Unternehmen keinesfalls starre und bürokratische Züge haben, sondern sich immer mehr durch dezentrale vernetzte Strukturen mit viel Verantwortung und Gestaltungsspielraum für die Mitarbeiter auszeichnen. Die Reduzierung der Hierarchieebenen sowie die Einführung von Prinzipien der Selbstorganisation und Selbststeuerung werden die maßgeblichen Organisationsmerkmale sein, um sich der Flexibilität der Märkte und des Wettbewerbs anzupassen. Dabei zeigt sich auch, dass diese großen Unternehmen viele Fertigungs- oder Vertriebsaufgaben an Zulieferer ausgegliedert haben oder mit ihnen zusammen durchführen. Gelegentlich verbleiben dann nur noch Kernkompetenzen wie z. B. Forschung, Produktentwicklung, Strategieentwicklung und Finanzkontrolle innerhalb des eigenen

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Konzerns. Die anderen Wertschöpfungsprozesse werden von spezialisierten externen Dienstleistern durchgeführt. Neben großen Unternehmenskonglomeraten entstehen aber auch sehr kleine und selbstständige Einheiten, wie sie sich gegenwärtig vor allem in der Medien- und Software-Branche bereits in Form von so genannten „virtuellen Unternehmen“ darstellen. Diese virtuellen Unternehmen sind Zusammenschlüsse unabhängiger selbstständiger Unternehmer, oftmals als Ein-Mann-Unternehmen. Sie schließen sich zur Lösung von Aufgabenstellungen bzw. Aufträgen für eine begrenzte Zeit zusammen. Die Zielsetzung wird allein durch den Geschäftszweck vorgegeben. Die technischen Voraussetzungen dafür müssen die Unabhängigkeit von einem definierten Standort gewährleisten. Der große ökonomische Vorteil dieser Organisationsform liegt einerseits in ihrer Flexibilität, auf kurzfristige Marktveränderungen (z. B. bei Modeartikeln oder zeitkritischen Entwicklungsaufgaben) sehr schnell reagieren zu können, und andererseits kostengünstig und zeitgerecht die benötigten Experten für eine bestimmte Aufgabenstellung und eine bestimmte Zeit zu erhalten.

Trend 8: Miniaturisierung und Individualisierung: Je kleiner je besser, aber der Kunde bestimmt das Produkt! Der Trend zur Verkleinerung vieler Produkte, insbesondere der Informations- und Kommunikationstechnik, hält an. Das ist erst dadurch möglich, dass die Zugriffsmöglichkeiten auf die einzelnen Bausteine der Materie sowie das damit verbundene Verständnis der Selbstorganisation dieser Bausteine entdeckt wurden und weltweit die industrielle Eroberung der NanoDimensionen eingesetzt hat. Durch den Einsatz neuer physikalischer Instrumente und Verfahren werden weitere Verkleinerungen derzeitiger Mikrosysteme erreicht. Einsatzgebiete sind im Bereich Energietechnik (Brennstoffzellen, Batterien, Solarzellen, Gasspeicher, etc.), Umwelttechnik (Materialkreisläufe, Entsorgung, Reinigung, etc.) und der Informationstechnik (hochdichte Speicher, leistungsfähige Prozessoren, etc.), aber auch im Bereich der Gesundheit und des Alterns zu finden. Inzwischen hat das Innovationstempo in der NanoTechnologie dazu geführt, dass auf der einen Seite noch Grundlagenforschung betrieben wird und auf der anderen Seite bereits Produkte auf den Weltmärkten angeboten werden. In diesem Zusammenhang werden neue Fertigungstechnologien ge-


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braucht, die diese Miniaturisierung erlauben. Je kleiner ein Gerät wird, desto wichtiger sind auch die Überlegungen zur Benutzbarkeit (Usability). Erst wenn die Endkunden den individuellen Nutzungssinn der Minigeräte erkennen und diese auch bedienen können, werden z. B. die zukünftig sehr kleinen mobilen Endgeräte akzeptiert. Der Kunde von heute fordert Produkte, die genau auf seine Bedürfnisse zugeschnitten sind. Dabei handelt es sich nicht nur um Produkte des täglichen Bedarfs, sondern auch um Produkte, die Langzeitcharakter haben. Dazu zählt sicherlich das Auto, das inzwischen als Vorzeigeprodukt einer ausgeprägt kundenorientierten Branche gilt. Um dieses Produkt herum werden immer mehr Dienstleistungen angeboten, die ebenfalls individuell ausgestaltet sind. In den Unternehmen hat diese Entwicklung einen deutlichen Einfluss auf die Gestaltung der Produktions- und Geschäftsprozesse in Richtung einer nachhaltigen Flexibilität gehabt. Flexibilisierung kann aber nur erreicht werden, wenn sie mit einer individuellen Mitarbeiterqualifizierung einhergeht. Hier kommen in Zukunft verstärkt Aspekte eines „Lifelong Learning“ zum Tragen.

Trend 9: Flexibilisierung: Arbeite wann und wo du willst! In letzter Zeit wird die Maxime „Arbeite in einer zentralen Struktur, am fixen Ort und zur festen Zeit“ zunehmend in Frage gestellt. Muss unsere Arbeit so erledigt werden oder wird sie abgelöst von einer zeitlichen, räumlichen und strukturellen Mobilität nach dem Motto: Arbeite wann und wo du willst? Vorreiter dieser Entwicklung war die Flexibilisierung der Arbeitszeit, die mit der Einführung der Gleitzeit begann. Hinzu kam Anfang der neunziger Jahre die räumliche Mobilität. Das Arbeiten zu Hause, beim Kunden oder unterwegs gehört für viele schon jetzt zum Alltag. Dazu kam die Auflösung starrer Unternehmensstrukturen hin zum virtuellen Unternehmen. Auf die Industrie- und Büro-Baustrukturen hat sich dieser Trend zur Flexibilisierung bereits ausgewirkt und wird sich noch weiter auswirken – auch im privaten Wohnungsbau. Ging man beim Zuhause im 20. Jahrhundert von der Funktion „Wohnen und Freizeit“ aus, so wird sich das Zuhause im 21. Jahrhundert durch zusätzliche Funktionen wie „Arbeiten und Lernen“ auszeichnen. Bei der Gebäudetechnik werden die verschiedenen Einzelgeräte durch informationsund kommunikationstechnisch vernetzte Geräte ersetzt werden. Die Techniksteuerung wird ein Facility-Management übernehmen. Waren frü-

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her die Anforderungen an ein Wohnhaus eher die Erfüllung elementarer Bedürfnisse, wie Schutz vor der Natur, Lebensraum, Lebensmitte und Heimstätte für mehrere Generationen, so stellen Häuser heute die Erfüllung individueller Bedürfnisse in den Vordergrund, wie Singlehaushalte, Kleinfamilienhaushalte, behindertengerechtes und/oder altersgerechtes Wohnen. In Zukunft werden individuelle und gesellschaftliche Bedürfnisse eine Rolle spielen. Dazu zählen Ressourcenschonung, Sicherheit, Pflege, Interaktion, Kommunikation und Integration der Arbeitswelt. Von der architektonischen Dimension her wird das Büro der Zukunft nicht Büro an einem zentralen Ort, im klassischen Bürohaus, sondern als ein Knotenpunkt im Netzwerk der Arbeitsprozesse zu begreifen sein. Es wird sich den wechselnden Anforderungen des Marktes, der Organisation und der Technik anpassen müssen. Hierzu ist räumliche Flexibilität notwendig. Nur so lassen sich unterschiedliche Büroformen für unterschiedliche Arbeitsszenarien verwirklichen. Dies erfordert die gleichzeitige Existenz unterschiedlicher Bürokonzepte: Im Market Office etwa wird eine Büroform genutzt, in der administrative Leistungen, wie z. B. Sekretariatsdienste, zentralisiert sind und in der sich verschiedenste Berufsgruppen Raum und Arbeit teilen. Durch flexible Möblierung entstehen Orte, die einer Plaza gleichen, wo Ideen und Informationen ausgetauscht werden, sich Arbeitsgruppen entwickeln und neue Projekte initiiert werden. Im Non-territorial-Office dagegen teilt sich eine Mitarbeitergruppe eine Arbeitslandschaft, einzelne Arbeitsplätze sind nicht zu zuordnen. Aktenschränke, Bibliotheken, Arbeitstische und Denkräume werden gemeinsam genutzt. Teamarbeit und das Herbeiführen informeller Kontakte werden unterstützt. Persönliche Unterlagen werden in einem Container untergebracht, der in einem Containerbahnhof abgestellt wird. Vollflächige informationsund kommunikationstechnologische Vernetzung ist bei dieser Büroform zwingende Voraussetzung. Das Konzept des Festival Office eignet sich für wichtige Arbeiten, Strategie-Meetings und ähnliches, die an exklusiven Standorten stattfinden sollten, um ihren besonderen Charakter zu unterstreichen. Die Arbeit an einem kreativitätsfördernden, lebendigen Ort, der zugleich Möglichkeiten zur Entspannung bietet, trägt zur Verbesserung der Ergebnisse bei. Dies sind nur drei Beispiele, wie Büros in Zukunft gestaltet werden könnten. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier in der Anpassung der Bürostruktur an die Bedürfnisse der Mitarbeiter, damit das Büro zu einer Knowledge Factory werden kann.


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Trend 10: Beschleunigung: „Follow the Sun!“ Der 10. Trend kann an dem Beispiel Global Engineering festgemacht werden. Rund um die Uhr und rund um die Welt wird nach dem Motto „Follow the sun“ in virtuellen, verteilten Teams ein neues Produkt entwickelt. Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien mit großen Bandbreiten ermöglicht die Übermittlung komplexer und großer Datenmengen wie sie z. B. bei CAD-Entwicklungen anfallen. Mit dieser Art der Unternehmensvernetzung ist eine rasante Beschleunigung des Entwicklungsprozesses verbunden. Damit einher geht eine Beschleunigung des Informations- und Wissenstransfers und führt zu einem Wissenswettbewerb der Unternehmen auf dieser Welt. Es wird für Unternehmen immer schwieriger, exklusives Wissen aufzubauen und einen substantiellen Wissensvorsprung zu halten. Deshalb ist selbst in großen, weltweit operierenden Konzernen eine Konzentration auf Kernkompetenzen zu erkennen. Diese Spezialisierung erleichtert die Entwicklung innovativer Produkte.

Schlussfolgerungen Als Konsequenz der hier aufgezeigten Trends und Entwicklungen stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten die Gesellschaft und die Unternehmen zukünftig entwickeln müssen. Die hohen Fortschrittsgeschwindigkeiten in der Wissenschaft und der Industrie fordern die Menschen in zunehmendem Maße. Die individuelle, kundenorientierte Lösungsentwicklung erfordert neben einer ausgeprägten Problemlösungskompetenz, das Verständnis von Arbeitsabläufen, -strukturen und Problemstellungen des Kunden. Die Fähigkeit zur schnellen Erschließung neuer Wissensgebiete und die Fähigkeit zur multidisziplinären Zusammenarbeit werden damit zu den Schlüsselkompetenzen eines Mitarbeiters. Die logische Folge ist eine Gesellschaft, welche das lebenslange und vor allem das bedarfsgerechte Lernen in den Mittelpunkt stellen muss. Für die Unternehmen in der Wissensgesellschaft stellt sich die Frage, wie zukünftig die vorhandene Ressource Wissen effizient genutzt, weiterentwickelt und dem Kunden bzw. dem Kooperationspartner bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt werden kann. Wissen wird zur strategischen Ressource im Produktionsprozess, im Produkt und es wird selbst zum Produkt. Ein erfolgreiches Management dieses Wissens erfordert aber einen gewissen

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technologischen, organisatorischen und unternehmenskulturellen Reifegrad des Unternehmens, der die Voraussetzung ist für die Möglichkeit der Wissensvernetzung im Unternehmen und für die Umsetzung des Wissens in Produkte. Die Fähigkeit zur effizienten Nutzung und Weiterentwicklung des eigenen Wissens ist aber auch eine Voraussetzung, um erfolgreich in wissensintensiven Kooperationen agieren zu können. Die Unternehmen, die es schaffen, ihr Wissen nach Bedarf zu bündeln und sowohl inner- als auch zwischenbetrieblich optimal zu nutzen und in „real-time“ bereitzustellen, werden den Markt der wissensintensiven Güter und Dienstleistungen beherrschen. Neue Arbeitsformen revolutionieren das Zusammenarbeiten von Menschen. Die zurückgehende Bedeutung der konzentrierten Einzelarbeit gegenüber der kommunikativen Arbeit im Team verändert die Arbeitskultur in erheblicher Weise. Das „Management-by-Objective“ in Verbindung mit flexiblen Arbeitszeit- und Teilzeitvertragsmodellen stellt ganz neue Anforderungen an die Führung und an die Zusammenarbeit der Menschen. Notwendig wird eine in hohem Maß auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur mit Führungskräften und Mitarbeitern, die ein gemeinsames Zielsystem vereinbaren, das aber auch ausreichende Gestaltungsmöglichkeiten für den Einzelnen bietet. Nur mit einer wirklich von allen gelebten Vertrauenskultur können die Freiheiten der flexiblen Arbeitsorganisation in einer vernetzten Welt für Unternehmen und Mitarbeiter zum Vorteil gereichen.

Andreas Neef, Klaus Burmeister

Die Schwarm-Organisation – Ein neues Paradigma für das e-Unternehmen der Zukunft

Mit dem Übergang zum Real-Time Enterprise werden sich auch die Organisations-Leitbilder radikal wandeln. Früher dachte man mechanisch und wollte Organisationen wie Uhrwerke schnurren lassen. Exakt und im Takt. Die Netzwerkkinder dachten eher sozio-technisch. Unter ihrer Führung flachten Hierarchien ab, wurden ganze Managementebenen eingedampft und es wurde auf technisch hochgerüstete Teams gesetzt. Die Idee der Vernetzung hatte eine ganze Generation verzaubert. Alles wurde mit allem vernetzt. Damit nahm aber auch die Komplexität exponentiell zu – interne wie externe. Im Echtzeit-Business der Zukunft denken wir hingegen sozio-biologisch und managen nach der Schwarm-Logik.

Szenario 2020: Vision eines Arbeitsalltags Heute Morgen hatte noch alles ganz ruhig ausgesehen. Ralph Robertson starrte auf den Screen. Der Business-Prozess-Monitor gab plötzlich einen Warnhinweis. Offensichtlich gab es in verschiedenen europäischen Großstädten gleichzeitig eine vermehrte Nachfrage nach diesen neuen, synthetischen Low-Carb-Produkten. Darauf ließen zumindest die aktuellen Verkaufszahlen der SuperStores schließen, die Robertson immer in Echtzeit beobachtete. Robertson kannte diesen Effekt zu Genüge. Die Verbraucher in den Metropolen legen Länder übergreifend ein fast simultanes Kaufverhalten an den Tag und stürzen sich an manchen Tagen wie abgesprochen auf bestimmte Produkte. Morgen kann sich das schon wieder geändert haben. „Magic Synchronization“ wird dieser Effekt genannt. Wie er genau funktioniert, ist jedoch eines der ungelösten Rätsel der entwickelten Informationsgesellschaft. Auf jeden Fall muss sofort gehandelt werden, um auf der Welle mit zu schwimmen und den Markt so schnell wie möglich zu bedienen. Robertson verschafft sich ein Bild der Lage. Er lässt sich den gesamten Bestand an Low-Carb-Produkten im Logistik-Netzwerk anzeigen. So

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weiß er genau, wo welche Lagerbestände vorhanden und welche Produkte und Einheiten gerade auf LKWs oder mit der Bahn unterwegs sind. Gleichzeitig wird automatisch die mögliche Produktionskapazität in den nächsten 24 Stunden bei den Herstellern abgefragt. Robertson ist erst einmal zufrieden. Es scheint kein Problem zu sein, die hochgerechnete Nachfrage europaweit zu bedienen. Jetzt heißt es eigentlich nur noch, die Produkte in der richtigen Menge rechtzeitig in die Läden zu bringen. Robertson ist ein Profi. Den Job als selbstständiger „market coordinator“ für ein internationales Handels-Konsortium macht er immerhin schon seit sechs Jahren. Die Kunden vertrauen ihm und seinem erstaunlichen Gespür für die plötzlichen Kapriolen der Märkte. „Die Märkte sind zu 95% Psychologie“, sagt er immer, „da kann auch die beste künstliche Intelligenz einfach nicht mit.“ Aber in diesem Fall beschließt er dennoch den „dynamischen Logistik-Optimierer“ zu aktivieren, ein neuronales Netz zur Prozessoptimierung in Echtzeit-Märkten. Es dauert nicht lange, bis das System ein Zielszenario ermittelt hat. Demgemäß wäre ein deutlicher Eingriff in den laufenden Warenfluss notwendig. Routen einer ganzen Reihe von LKWs müssten geändert werden, Zwischenlager angefahren, Warenbestände zwischen verschiedenen Stores transferiert werden und auch der Produktionsplan bei den Herstellern muss ad hoc angepasst werden. Bei der Vielzahl beteiligter Akteure – viele der Logistik-Dienstleister sind unabhängige Kleinunternehmen – wird sich das in der Kürze der Zeit nicht so einfach durchsetzen lassen. Er meldet eine „assisted conference“ mit den Dispositions-Agenten der größten Mitglieder des Handels-Konsortiums an. Dank dem leistungsfähigen Präsenz-Management kommt diese auch innerhalb von wenigen Minuten zu Stande. Robertson erläutert kurz die Situation während die Teilnehmer die Strategie-Simulation auf ihren jeweiligen Endgeräten verfolgen können. Nach kurzer Diskussion erfolgt die elektronische Abstimmung. Die Mehrheit der Teilnehmer ist für Robertsons Vorschlag und sie stellen ihm die Software-Agenten mit den entsprechenden Sicherheitszugängen zur Verfügung, die das Zielszenario im Logistik-Netzwerk umsetzen. Die konkrete Abstimmung und Steuerung des geänderten Produktions- und Logistikprozesses, die Routensteuerung und Ressourcen-Disposition läuft dann selbst organisiert zwischen den zahlreichen Beteiligten und den Fahrzeugen im Netzwerk ab. In Windeseile werden agenten-gestützt zwischen den beteiligten Logistik-Dienstleistern Kooperationen vereinbart, Ladungen übernommen und Fuhren reorganisiert. Weniger zeitkritische Ladungen werden im nächsten verfügbaren Logistik-Zentrum zwischen gelagert, um stattdessen Low-Carb-Produkte in kürzester Zeit an den Point-of-Sale

Die Schwarm-Organisation

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zu bringen. Robertson verfolgt die Vorgänge auf dem Business-ProzessMonitor. Er sieht die Warenströme in bunten Linien und Mustern über den Bildschirm wandern und ist wie immer überrascht darüber, wie aus einfachen Zielvorgaben durch das Prinzip der Selbstorganisation hochkomplexe Vorgänge entstehen und dass ein solches Durcheinander dennoch in der Summe hocheffiziente Ergebnisse hervorbringt. Natürlich hofft er bei alldem inständig, dass er mit seiner heutigen Einschätzung über die Nachfrage nach Low-Carb-Produkten auch tatsächlich richtig lag.

Überleben auf den Echtzeitmärkten Die Komplexität und Dynamik der Märkte zwingt die Unternehmen im 21. Jahrhundert in Atem beraubender Geschwindigkeit zu agieren und zu reagieren. Die weiter zunehmende Geschwindigkeit wird die Realität des Wirtschaftslebens prägen. In einer Vielzahl von Branchen entstehen „Echtzeit-Märkte“, auf denen Geschwindigkeit der alles bestimmende Faktor wird. In einer Business-Welt, in der jedes einzelne Produkt mittels intelligenter Etiketten (smart tags) in einem ubiquitären, drahtlosen Netzwerk erfasst und lückenlos verfolgt wird, in der andererseits Informationen über das Kundenverhalten auf den weltweiten Märkten wie auch aus den eigenen Geschäftsprozessen unmittelbar zur Verfügung stehen, in der Erfolgsstrategien in kürzester Zeit vom Wettbewerb adaptiert werden und in der das Verhalten von Kunden und Marktakteuren dennoch immer weniger vorausgeplant werden kann, sind die Unternehmen gezwungen, ihre Organisationsformen, Arbeitsprozesse und Managementmethoden kompromisslos an den Gesetzmäßigkeiten der Echtzeitmärkte auszurichten. Der Ruf nach Geschwindigkeit ist dabei keinesfalls Ausdruck einer Kultur, die das Warten verlernt hat und jedes Bedürfnis sofort befriedigt wissen will. Geschwindigkeit ist vielmehr die zwingende Voraussetzung, um die Synchronisationserfordernisse einer komplexen Lebenswelt erfolgreich zu meistern. Auf den Märkten der Zukunft geht es elementar um die Qualität der Zeit. Sie ist das knappe Gut, das Objekt der Begierde. Zeitqualität erfordert Zeitsouveränität. Die Kunden der Zukunft werden auf die ungewollte Vereinnahmung ihrer Lebenszeit durch Unternehmen und deren Angebote höchst ungehalten reagieren. Sie wollen sich nicht durch defekte oder komplizierte Geräte, Servicetelefon-Warteschleifen, schlechte Disposition im Handel oder ungenaue Angaben über die Lieferzeit eines Produkts in ihrer Zeitsouveränität beschränken lassen. Vielmehr erwarten sie intelli-

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gente Produkte und Services, die sie bei der Bewältigung ihres Alltags individuell, kontext-sensitiv und vorausschauend unterstützen. Das Credo des Kunden auf den Echtzeitmärkten der Zukunft lautet: „Simplify my life! Und zwar hier und jetzt!“ Und genau das stellt die Unternehmen vor enorme organisatorische und auch technische Herausforderungen.

Auf der Suche nach der Organisation von morgen Wir sind es gewohnt, Unternehmen und Organisationen in Metaphern zu denken. Die erfolgreichste Metapher der Vergangenheit war die der Maschine. Sie war das Leitbild des Industriezeitalters und funktionierte hervorragend im Kontext der sich entwickelnden Massenmärkte. Im Zentrum des Unternehmens standen die Maschinen und Fließbänder, die den Takt vorgaben, in dem die Arbeiter sie im Gleichklang zu bestücken hatten. Detaillierte Stellenbeschreibungen, streng hierarchische Führung und sekundengenaue Arbeitsabläufe waren die Bausteine der Maschinen-Organisation. Ihr Optimierungsziel war die fortlaufende Maximierung des Outputs. Mit der zunehmenden Sättigung der Märkte und den neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien begann spätestens in den 80er Jahren der Übergang zum Leitbild der Netzwerk-Organisation. Dabei standen neue technische Infrastrukturen – später insbesondere dann das Internet – Pate. Netzwerke bestehen aus Beziehungen. Und in Zeiten abnehmender Wachstumsraten erscheint der Aufbau von Beziehungen als die wichtigste Quelle neuer Wertschöpfung: die Beziehungen zu Kunden in erster Linie, zu Lieferanten, zu externen Partnern und zur Öffentlichkeit. Auch innerhalb der Netzwerk-Organisation spielen Beziehungen eine zentrale Rolle. Starre Hierarchien werden sukzessive durch vernetzte Teams und offene Kommunikationsstrukturen ersetzt, aus Maschinenbestückern werden Wissensarbeiter und Vorgesetzte wandeln sich zu MitarbeiterCoachs. Die Idee des Teams ist eine herrschende Ideologie des NetzwerkZeitalters und Beziehungsmanagement ihre Kernkompetenz. Folgerichtig geht es auf den Märkten auch nicht mehr nur um den einmaligen Verkauf von Produkten, sondern um die fortlaufende Generierung von RevenueStrömen über dauerhafte und erweiterte Dienstleistungsbeziehungen. Obwohl die Netzwerk-Ökonomie erst seit wenigen Jahren Reife erlangt hat, werden bereits ihre Schwächen und die Grenzen ihrer Denk- und Gestaltungsmodelle sichtbar. Einerseits sind die Kunden zunehmend von der ständigen Beziehungsarbeit der Unternehmen genervt und werden trotz


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intensivem Customer Relationship Management den Unternehmen gegenüber immer „untreuer“. Auf der anderen Seite hat die konsequente Umsetzung von Netzwerk-Organisation in den Unternehmen zu einem enormen Anschwellen des Abstimmungsbedarfs und damit des Kommunikationsaufkommens geführt. Darüber hinaus ist die Frage der Kompetenz- und Verantwortungsverteilung zwischen zentralen und dezentralen Organisationseinheiten in der Praxis der meisten Unternehmen eher unklar, ebenso wie das Verhältnis zwischen Teamarbeit und individueller Einzelleistung. Das Konfliktpotenzial in der Netzwerk-Organisation ist entsprechend hoch. Es geht hier sehr viel um Psychologie und Gruppendynamik. Manager müssten sich in so einer Organisation ebenso sehr um die Seele ihrer Mitarbeiter, als um die geschäftlichen Strategien kümmern – was sie aber regelmäßig überfordert. Kurz gesagt: Die fortschreitende interne und externe Vernetzung der Unternehmen hat zu einer enormen Steigerung von sozialer Komplexität geführt. Durch die Komplexitätszunahme wurden einerseits große Innovationspotenziale erschlossen und vollkommen neue unternehmerische Handlungskontexte eröffnet. Ab einem gewissen Grad der Vernetzung wirkt sie jedoch kontraproduktiv. Die Netzwerk-Organisation läuft unweigerlich in die Komplexitätsfalle. Nicht umsonst setzt sich gerade heute die Komplexitätsforschung intensiv mit den inneren Strukturen von Netzwerken auseinander. Die Komplexität der Netzwerke ist für die Unternehmen zum Problem geworden. Vor allem aber ist die durch Vernetzung hervorgebrachte Komplexität nicht durch noch mehr Vernetzung in den Griff zu bekommen! Diese Tatsache wird vor allem in Hinblick auf die Herausforderungen der Echtzeitmärkte für die Unternehmen zu einer realen Gefahr. Es bedarf daher eines Perspektivwechsels, eines geänderten Leitbildes, einer neuen starken Metapher, an der sich die weitere Evolution von Unternehmen und Organisationen orientieren kann. Wir schlagen hierfür das Leitbild der Schwarm-Organisation vor. Denn auf den Echtzeitmärkten der Zukunft wird es insbesondere um Aspekte wie Spontaneität, Flexibilität und rasche Handlungsfähigkeit, um Umfeldsensibilität und Adaptivität von Produkten und Dienstleistungen, von Mitarbeitern wie auch der Organisation als Ganzes gehen. Alle diese Aspekte verbinden sich in anschaulicher Weise mit dem sozio-biologischen Konzept des Schwarms. Das Unternehmen der Zukunft wird demnach keine Maschine mehr sein, es entspricht auch nicht mehr dem Bild des Netzwerks. Viel eher wird es organischer erscheinen, gleich einem großen Schwarm von selbst organisiert agierenden Individuen, die trotz scheinbar chaotischer Einzelabläufe

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in der Summe große Leistungen vollbringen – und zwar auf eine verblüffend einfache Art und Weise.

Das Schwarm-Prinzip verstehen Ein Ausflug in die Management-Techniken der Natur. Das Schwarm-Prinzip kann man etwa bei hoch organisierten Insektenvölkern wie den Ameisen oder Bienen studieren. In ihren Staatenwesen meistern sie mit erstaunlicher Effizienz hoch komplexe Aufgaben – und zwar ohne vorgefertigten Plan und zentraler Steuerungsinstanz. Sie vollbringen im Kollektiv koordinierte Leistungen, welche die Fähigkeiten und die Intelligenz des einzelnen Individuums weit übersteigen. Dieses Phänomen wird auch als SchwarmIntelligenz bezeichnet. Beispiele hierfür sind etwa beim Nestbau, der Verteidigung, der Brutpflege oder bei der Nahrungssuche zu beobachten. Schwarm-Intelligenz fußt auf zwei komplementären Prinzipien: dem Prinzip der Dezentralität und dem der Selbstorganisation, basierend auf dem strikten Befolgen einfacher Regeln. Der Schwarm organisiert sich selbst durch direkte und indirekte Interaktionen. Diese Interaktion läuft in der Regel „Peer-to-Peer“, in einem eher zufällig erscheinenden Austausch zwischen einzelnen Individuen ab. Durch eine Vielzahl solcher Einzelkontakte werden Informationen sehr schnell im Schwarm verteilt, jedoch gezielt in den Kontexten, für die eine Information auch handlungsrelevant ist, d. h. über ein Hindernis, das beiseite geräumt werden muss, „erfährt“ die Ameise auf der anderen Seite des Hügels nichts; über eine große Futterquelle, die mit vereinten Kräften erschlossen werden muss, hingegen schon. Im Schwarm gibt es keine Netzwerkstruktur mit definierten „Knoten“ und „Links“. Da keine definierten Aufgaben für die einzelnen Individuen existieren, kann der Schwarm sehr schnell und flexibel auf geänderte Umweltbedingungen oder akute Bedrohungen reagieren. Wer mit wem gerade zusammenarbeitet oder ein Problem löst, entscheidet sich situativ und selbst organisiert mit dem jeweiligen Problem. Jedes Individuum ist dabei gleichsam Informationsquelle wie ausführende Einheit. Der Schwarm nimmt seine Umwelt quasi mit tausend Augen bzw. Fühlern wahr und verarbeitet diese Informationen unmittelbar in einem kollektiven Handlungsprozess. Die Lebewesen reagieren auf die Informationen hingegen nicht nach festgelegten Ablaufplänen, sondern nach einfachen, robusten und angepassten Regeln, die sich im Laufe der Evolution für die Umfeldbedingungen der jeweiligen Spezies als erfolgreich herausgestellt haben. In der Summe ergibt sich aus diesen einfachen Regeln ein komplexes und häufig


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nicht vorhersagbares Verhalten des Schwarms. Seine Problemlösungskompetenz schöpft der Schwarm aus einem fortwährenden Trial-and-Error-Prozess. Bei den kollektiv organisierten Insekten sind, wie Eric Bonabeau es ausdrückt, Irrtümer und Zufälle keine Defekte, vielmehr tragen sie sehr stark zu ihrem Erfolg bei, weil sie ihnen ermöglichen, zu entdecken und zu erkunden statt nur zu ernten. Der Schwarm ist immer auf der Suche nach neuen Chancen, um sein Überleben zu sichern. Diese Form der Selbstorganisation ernährt sich selbst durch Irrtümer. Sie hält die Kolonie anpassungsfähig für sich verändernde Umwelten. Selbstorganisation sorgt aber auch für die Robustheit der Organisation. Selbst wenn mehrere Wesen aus der Spezies ausfallen, kann die Gruppe noch ihre Aufgaben erfüllen. Das Schwarm-Prinzip ist eine Überlebensstrategie unter komplexen und sich schnell verändernden Umweltbedingungen. Kann man dieses Prinzip aber sinnvoll auf Unternehmen übertragen? Wohl gemerkt: Menschen sind weder Fische noch intelligente Insekten und sie handeln nicht blind nach vorgegebenen Regeln (auch wenn die neueren Ergebnisse der Hirnforschung zeigen, dass der Anteil des bewussten, zielgerichteten Handelns und damit der Steuerbarkeit menschlichen Verhaltens, wesentlich geringer zu sein scheint, als bisher angenommen). Es geht auch nicht darum, Unternehmen in eine Art von Ameisenkolonie zu verwandeln. Dennoch ist die Metapher des Schwarms für die Organisation der Zukunft produktiv. Ihre Leistung ist es, neue Perspektiven zu ermöglichen und als Quelle der Inspiration zu dienen. Konkret zeigt das Schwarm-Prinzip neue Wege auf, wie eine komplexe Organisation mittels Selbstorganisation, radikaler Dezentralisierung und auf Basis einer einfachen und schnellen „Peer-to-Peer“-Infrastruktur hochflexibel und dennoch robust gestaltet werden kann, um als Unternehmen auf den Echtzeitmärkten von morgen erfolgreich agieren zu können.

Die Schwarm-Organisation managen Lässt man sich auf die Metapher der Schwarm-Organisation ein, wird man Unternehmen nicht mehr als geschlossene Systeme ansehen, mit klaren Grenzen, festgelegten Strukturen und einmalig definierten Zwecken und Zielen. Viel eher wird man sich zukünftig Unternehmen als lebendige soziale Organismen denken, die sich in einem fortlaufenden kollektiven Lernprozess und mittels vernetzter Intelligenz schnell und kreativ auf neue Anforderungen von Kunden und Märkten einstellen können. Ein SchwarmUnternehmen steht im ständigen Kontakt mit seiner Umwelt und ist so in

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der Lage, Veränderungen sehr schnell wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Und es ist jederzeit zu spontanen, überraschenden Aktionen und koordinierten Kursänderungen in der Lage. Wohin und zu welchen konkreten organisatorischen Innovationen das Leitbild der Schwarm-Organisation in den Unternehmen führen wird, kann aus heutiger Sicht noch nicht abschließend beantwortet werden. Jedoch können ihre Konturen anhand einiger Basisprinzipien des SchwarmManagements skizziert werden. Die elementare Idee des Schwarm-Unternehmens heißt Selbstorganisation. Das Management konzentriert sich auf die Strategiearbeit. Es definiert strategische Ziele und entwickelt robuste Grundregeln, Wertorientierungen bzw. Leitbilder für die Organisation. Die Prozesse zur Erreichung der strategischen Ziele entstehen hingegen auf der operativen Ebene in einem sich selbst steuernden Optimierungs- und Anpassungsprozess. Es besteht dabei eine große Offenheit auch für neue, unkonventionelle Ansätze und Lösungen. Fehler gelten nicht als Misserfolg, sondern werden als Anstoß für Lernprozesse in hohem Maße toleriert. Schwarm-Unternehmen reduzieren zentralistische Funktionen auf ein Minimum und setzen dagegen radikal auf dezentrale und redundante Strukturen. Damit wendet sich die Schwarm-Logik auch gegen radikale Verschlankung bzw. das Lean Management. Denn eine robuste, hochflexible und langfristig lebensfähige Organisation benötigt einen gewissen Überschuss an Ressourcen, auch wenn dies zu höheren Gemeinkosten führt und damit kurzfristigen Profit-Zielen widerspricht. Die Mitarbeiter in der Schwarm-Organisation haben – im Rahmen von verbindlichen Grundregeln- höhere Handlungskompetenzen und Freiheitsgrade als heute. Andererseits werden an sie auch höhere Anforderungen bezüglich Eigenmotivation und Flexibilität gestellt. Eine feste Zuordnung zu Abteilungen oder Teams ist eher die Ausnahme. Der Mitarbeiter im Schwarm-Unternehmen agiert eher wie ein Selbstständiger, der sich innerhalb der Organisation, je nach Auslastung und Kompetenz immer wieder neue Aufgaben sucht oder auf aktuelle Engpässe reagiert. Dabei werden sie in allem Aufgabenkonstellationen von autonomen, interagierenden Software-Agenten unterstützt, die Teil einer intelligenten Umgebung sind, wie sie das Leitbild der Ambient Intelligence anstrebt. Im Schwarm-Unternehmen ist Anpacken und schnelles Handeln mehr gefragt als langwierige Klärungsprozesse über Zuständigkeiten, Hierarchien und Aufgabenbeschreibungen. Beziehungsarbeit verliert gegenüber Kreativität, Problemlösungskompetenz und spontaner Kooperationsfähigkeit an Bedeutung. Damit wandeln sich auch Kommunikationsstrukturen.


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Tabelle 9: Von der Maschinen- zur Schwarm-Organisation OrganisationsLeitbild Märkte

Gestern MaschinenOrganisation Massenmärkte

Infrastruktur Wissen

Ordnung Output Kontrolle Strenge Hierarchie Zentralistisch Informationsfluss

Kooperation

Lieferkette

Basisprinzip Optimierung Management Organisation

Heute NetzwerkOrganisation BeziehungsÖkonomie Flexibilität Beziehungen Coaching Flache Hierarchie Client-Server Wissensmanagement Strategische Allianzen

Morgen SchwarmOrganisation Echtzeitmärkte Spontaneität Geschwindigkeit Regeln Dezentralisierung/ Selbstorganisation Peer-to-Peer Verteilte Intelligenz MikroKooperationen

Die Kommunikation im Schwarm läuft auf kurzen Wegen zwischen den Leuten, die ein Thema tatsächlich betrifft. Entscheidend wird in solchen Organisationsstrukturen der Faktor der Unternehmenskultur, die quasi dafür sorgt, dass das Unternehmen nicht zerfällt. Die leitbildgeprägte Kultur ist der Kitt der Schwarmorganisation. Schwarm-Unternehmen werden andererseits erst durch eine leistungsfähige Technologieplattform ermöglicht. Sämtliche Arbeits- und Kommunikationsprozesse sind informationstechnisch durchdrungen. Die Differenzierung zwischen Informations- und Kommunikationstechnologie ist dabei in einer intelligenten, adaptiven Netzinfrastruktur aufgehoben. Statt auf zentralistischen Ansätzen oder Client-Server-Architekturen basiert die Schwarm-Organisation insbesondere auf Peer-to-Peer-Technologien, die ihrer Logik in hohem Maße entgegenkommen, indem sie die spontane Kooperation in dezentralen Strukturen optimal unterstützen. Insofern werden auch die heutigen Konzepte des Wissensmanagements im SchwarmUnternehmen an Relevanz verlieren. Statt mit hohem Aufwand zu versuchen, kollektive Wissensbestände zu organisieren, geht es hier um die aktive Gestaltung verteilter Intelligenz, um „vernetztes Wissen in Aktion“. Auch im Produktionsbereich wird konsequent auf Schwarm-Logik gesetzt. Ein offener Verbund kleiner, flexibler Mini-Fabriken, die in kürzester Zeit umgerüstet und in denen auch kleinste Losgrößen und individuelle Einzelfertigungen wirtschaftlich realisiert werden können, ersetzt die auf Massenfertigung eingestellte Fließbandproduktion.

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Das Schwarm-Unternehmen kooperiert in vielfältiger Weise vertikal, aber auch horizontal, um auf den Echtzeitmärkten Vorteile zu erlangen. Statt um langfristig angelegte strategische Allianzen handelt es sich hier jedoch eher um temporäre Mikro-Kooperationen, die auch ad hoc auf der operativen Ebene geknüpft werden, um auf eine aktuelle Marktchance zu reagieren. Dies kann soweit gehen, dass sich konkurrierende Unternehmen kurzfristig Mitarbeiter oder Ressourcen zur Verfügung stellen, um Auslastungsdifferenzen zum gegenseitigen Vorteil auszugleichen. Die Schwarm-Organisation nutzt die Komplexität der Umwelt, anstatt sich gegen sie abzuschotten. Sie hat Stärken, aber auch Schwächen, die sorgfältig abzuwägen sind. Sie ist eine Vision mit noch unscharfen Konturen. Andererseits führt an ihr langfristig kein Weg vorbei. Sich gerade heute intensiv mit den Implikationen von Schwarm-Logik und Schwarm-Intelligenz auseinanderzusetzen, ist für das Management in jedem Fall lohnenswert. Die Natur hatte immerhin ein paar Millionen Jahre Zeit, um ihre Organisationsformen evolutionär zu optimieren. In Zeiten des High-SpeedBusiness muss das etwas schneller gehen.

Juniors Group

Nachwuchskräfte blicken auf die Kommunikation von morgen

Die Kommunikation der Zukunft ist für den wissenschaftlichen und technologischen Nachwuchs ein ebenso spannendes wie inspirierendes Thema. Als Kinder des Technologiezeitalters sind die heute Zwanzig- bis Dreißigjährigen mit dem enormen Wachstum des PC-Marktes, modernen Kommunikationsplattformen, mobilen Endgeräten und dem Internet aufgewachsen. Sie entwickeln ihre eigenen Visionen, wie das zukünftige berufliche und private Leben in einer virtuellen Welt aussehen kann. Siemens stellt mit der so genannten Juniors Group ein eigenes Forum zur Verfügung, in dem junge potenzielle Führungskräfte außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit in international angelegten Projekten zusammenarbeiten. Ihre Vorstellungen über die Kommunikation von morgen enthält das folgende Szenario. Denn Innovationen bestehen heutzutage nicht nur aus neuen oder verbesserten Technologien, sondern auch aus Weitsicht und der Fähigkeit, Bekanntes neu zu denken.

Zukünftige private Kommunikation „24. Mai 2015, 13.00 Uhr. Mein Name ist John Doe. Ich sitze in meiner Wohnung und lausche entspannt den Wellen des Meeres – die entsprechende Simulation eines Karibikstrandes wird dreidimensional und hochauflösend an eine Filmwand projiziert. Ein Soundsystem aus speziellem Material gibt originalgetreu das Rauschen der Wellen und diverse Nebengeräusche wieder – wie den Wind in den Palmen und gelegentlich herabfallende Kokosnüsse. Kombiniert mit einem speziellen Düsensystem, das in diesem Erlebnisraum entsprechende Düfte verteilt, habe ich tatsächlich das Gefühl, am Strand von Jamaika zu sein. Plötzlich erscheint auf der Leinwand ein farblich angepasstes Pop-Up-Fenster, und eine angenehme Frauenstimme fragt mich, ob sie eine gerade angekommene Nachricht eines Freundes vorlesen soll. „Ja“, antworte ich laut und deutlich. In klarer, nicht verzerrter

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Sprache und mit korrekter Betonung liest mir daraufhin das Computersystem die Mitteilung vor. Es ist wirklich entspannend, in bestimmten Situationen einen vollkommen automatisierten, persönlichen Kommunikationsagenten zu haben, der genau weiß, wann ich in meiner Freizeit für wen erreichbar sein will. Basis dafür ist mein Profil – eine Funktion, die dem Filter einer Firewall vergleichbar nur die von mir gewünschten Nachrichten direkt zu meinem aktuellen Aufenthaltsort durchstellt. Andere ankommende Botschaften werden natürlich nicht verworfen, es sei denn, ich habe deren Urheber auf meiner „Blacklist“ verzeichnet. Nachrichten bestehen heute nur noch selten aus Text. Da für alle Haushalte in großem Umfang Übertragungsbandbreiten vorhanden sind, erhalte ich zumeist Video-Botschaften. Oder Hologramme, die dreidimensional wiedergegeben werden, wenn es die aktuelle Umgebung zulässt. Auch Telefongespräche werden heutzutage hauptsächlich in Kombination mit Video-Bildern geführt. Über dem Strandbild blendet das Computersystem nun halbtransparent, aber gut lesbar, meinen Terminkalender ein. Ach ja, ich bin heute Abend bei meinen Eltern zur Geburtstagsfeier meines Dads eingeladen. Da brauche ich noch ein Geschenk. Ich gehe online und schaue mich im Internet um. Die Präsentation hat sich in den letzten Jahren erstaunlich verbessert. Die Zeiten der dauernden Klickerei und des unendlichen Suchens zwischen Text- und unübersichtlichen Pop-Up-Fenstern ist vorbei. Auch die Kundenbetreuung wurde verbessert: Intelligente CRM-Agenten auf Basis einer Künstlichen Intelligenz (KI) begleiten mich durch das virtuelle Kaufhaus, das ich von meinem Sofa aus erkunde. Mündlich mache ich meine Wünsche deutlich und stelle meine Fragen. Interessanter Weise bieten einige Online-Stores direkten Mitarbeiterkontakt zu „realen“ Agenten an, deren Qualität nach wie vor nicht von einer KI-Lösung übertroffen werden kann. Für die schnelle Suche sind die virtuellen Kollegen allerdings hervorragend geeignet. Ein Blick in die Online-Shops hilft mir nicht weiter, denn die Lieferzeit für das Produkt meiner Wahl (eine Kamera zum Ablichten dreidimensionaler Landschaftsbilder) beträgt fünf Stunden. Das ist inakzeptabel. Ich nehme meinen „Personal Live Communication Assistant“ (PLCA) vom Tisch und gehe zu meinem Auto. Nach der Identifikation via Gesichtsgeometrie und Fingerabdruck steige ich in das Fahrzeug. Meinen PLCA stecke ich in den dafür vorgesehenen Steckplatz. Auf diese Weise wird eine direkte, verschlüsselte und authentifizierte Internet-Verbindung zu meinem Telekommunikations-Dienstleister hergestellt. Neben vielem anderen sind nun Dienste wie ein Navigationsassistent, der meinen Wagen auf Wunsch auto-


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matisiert bis zum Zielort führt, oder das Verändern meines Kommunikationsprofils und der Zugriff auf die Umgebungsdaten verfügbar. Die Datenabfrage eines definierten Umfelds ist eine Möglichkeit, von der wir zu Beginn dieses Jahrtausends nur träumen konnten. Begab man sich damals beispielsweise auf die Suche nach einer bestimmten DVD, so konnte es passieren, dass man weder in Laden A noch in Geschäft B oder in Kaufhaus C erfolgreich war. Wie frustrierend! Heutzutage kann man über die Umgebungsdaten detaillierte Informationen über die in einem bestimmbaren Umkreis verfügbaren Services bekommen. Dazu gehören etwa Restaurants, Hotels, Werkstätten, aber auch aktuell in den betreffenden Geschäften vorrätige Artikel. Die jeweiligen Serviceangebote können mittels eines Eintrags in dynamische Verzeichnisse über den PLCA abgefragt werden. Mit Konsumgütern ist es allerdings etwas komplizierter: Jede Ware ist mit einem so genannten RFID-Chip (Radio Frequency Identification) ausgestattet. Auf diese Weise kann jeder Anbieter die zur Verfügung stehenden Artikel auch als abfragbare Information anbieten. Diese Informationsbasis spart sehr viel Zeit und eine vergebliche Suche erübrigt sich. Ich gebe also über den PLCA ein, dass ich eine bestimmte 3D-Kamera suche. Innerhalb von 10 Sekunden errechnet mein System anhand bestimmter Kriterien – zum Beispiel günstigster Anbieter, kürzester Weg – den idealen Ort zum Kauf des neuen Fotoapparats und dirigiert mich auch gleich dort hin ...“

John Doe: gelebte Zukunftsvision Dieses Beispiel aus dem Leben von John Doe ist Zukunftsmusik. Doch so oder ähnlich kann sich Kommunikation in zehn oder zwanzig Jahren abspielen. Dafür ist allerdings an der technologischen Basis noch eine Reihe von Veränderungen nötig. Weltweit wird daran heute schon eifrig gearbeitet.

Neue Schnittstellen zwischen Mensch und Computer Heutige Informations- und Kommunikationssysteme haben meist eines gemeinsam: Sie sind technisch komplex und können aus diesem Grund von den Benutzern oft nicht effizient genutzt werden. Computer reagieren heute häufig nur auf Tastatureingaben und Mausbewegungen. Statt die vorhandenen natürlichen kommunikativen Fähigkeiten der Anwender zur Steuerung

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der Geräte einzusetzen, müssen spezielle Bedientechniken erlernt werden. Doch die Weiterentwicklung der Kommunikationstechnik hängt zunehmend von der Existenz leistungsfähiger Mensch-Maschine-Interfaces ab. Als körperliche Schnittstellen lassen sich dabei die menschliche Stimme – aber auch Mimik, Gestik und Haptik – zur Steuerung nutzen. Denkbar ist darüber hinaus sogar die Verwendung der menschlichen Gehirnströme. Der Mensch besitzt fünf direkte Input-Kanäle: Sehen, Hören, Riechen, Tasten und Schmecken. Der Output in umgekehrter Richtung erfolgt über die zwei Kommunikationskanäle Sprache und Bewegung der Körperglieder. Maschinen dagegen verfügen über beliebig viele denkbare In- und Output-Kanäle, deren Nutzung jedoch durch die limitierten Fähigkeiten des Menschen schnell an Grenzen stößt. Auch indirekte menschliche Kommunikationskanäle wie Blickrichtung, Denken oder Emotionen lassen sich in Zukunft für die Mensch-MaschineInteraktion nutzen. Verschiedene Forschergruppen arbeiten bereits an einem Affective Computer mit der Fähigkeit zum Aufnehmen menschlicher Reaktionen und zum Erkennen von Verhaltensmustern. Sensoren in der Kleidung (Wearable Computer) erfassen biologische und physiologische Reize direkt am menschlichen Körper, die dann ausgewertet, in einem Modell verarbeitet und anschließend in Interaktion umgesetzt werden. Das System lernt so von seinem Benutzer und stellt sich mit der Zeit immer besser auf ihn ein. Affective Computing ermöglicht mehr Bedienerfreundlichkeit und effizienteres Arbeiten durch weniger Fehler und schnellere Informationsverarbeitung. Die Biometrie nutzt ebenfalls neue Schnittstellen und ermöglicht so Sicherheitsanwendungen, die auf unverwechselbaren menschlichen Eigenschaften basieren. Dies können neben der Handschrift und der Stimme zum Beispiel der Fingerabdruck, die Hand-Geometrie, die Form des Gesichts oder die Struktur der Netzhaut des Auges sein. Mit dem Brain-Computer-Interface, das sich bereits in der Erprobung befindet, lassen sich Rechner sogar mit der Kraft der Gedanken steuern. Dazu trägt der Nutzer eine Haube mit 128 Elektroden, die an der Kopfhaut angebracht sind und seine Gehirnströme messen. Die Signale dieses Elektroenzephalogramms (EEG) werden verstärkt und nach der Ausfilterung von Störimpulsen an einen Computer übermittelt, der sie mit Hilfe speziell entwickelter Lern- und Signalverarbeitungsalgorithmen online in Steuerungsbefehle umwandelt. Intelligente Software-Agenten, an denen bereits weltweit in vielen Forschungszentren gearbeitet wird, stellen einen weiteren Ansatz im Bereich der Mensch-Maschine-Interaktion dar. Sie sollen in Zukunft fähig sein,


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Verhandlungen zu führen, Aufträge zu erfüllen und auch autonom mit anderen Agenten zu kommunizieren. Der entscheidende Unterschied zu konventionellen Computerprogrammen besteht darin, dass die virtuellen Problemlöser mit einem Profil der Nutzerwünsche ausgestattet sind, von sich aus aktiv werden und eigenständig Entscheidungen treffen können. Agententechnologien unterstützen den Anwender, in dem sie als sein Stellvertreter Routineaufgaben übernehmen und ihm Entscheidungsvorschläge unterbreiten. Dabei erfassen sie Veränderungen und reagieren auf externe Ereignisse. In personalisierten Agentensystemen sind unterschiedliche digitale Assistenten tätig. Der Application Agent etwa ist ein Vermittler. Er muss die Aufgaben des Anwenders analysieren, interpretieren und entscheiden, welche Funktionsagenten zur Erarbeitung einer Lösung geeignet sind und in welcher Reihenfolge sie aktiviert werden sollen. Denn diese besitzen das spezielle Wissen für ihre jeweilige Funktion, etwa im Bereich der InternetSuche oder der Navigation. Die Agenten müssen deshalb in der Lage sein, zusammenzuarbeiten und Teilaufgaben weiter zu delegieren. Eine wichtige Voraussetzung für die Kommunikation solcher SoftwareRoboter ist ein „klügeres“ Internet. Dieses semantische Netz versendet nicht nur Zeichen, sondern versteht auch ihre Bedeutung. Damit ist es das ideale Biotop für die Agenten, die ein Reservoir an Wissensquellen benötigen. Ein besonders intensives Erlebnis der Mensch-Maschine-Interaktion bietet die Virtual Reality (VR), das Eintauchen in eine vom Computer geschaffene dreidimensionale Umgebung. Dies kann mit einem speziellen Datenhelm oder durch Projektionen geschehen, aber auch „im Raum schwebende“, holografische Objekte sind möglich. VR-Anwendungen erlauben es, mit holografischen Projektionen genauso zu arbeiten wie mit realen Objekten. Ihre Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig – von der virtuellen Produktentwicklung über die Gebäudesimulation bis hin zur Operationsunterstützung in der Klinik. Die VR-Technologie ermöglicht völlig neue Services und trägt zur Produktivitätssteigerung bei, indem sie den langen Weg von der Idee zum fertigen Produkt deutlich verkürzt. Bereits der Entwurf wird dreidimensional in den virtuellen Raum gestellt. Das spätere Produkt kann dabei aus jeder gewünschten Perspektive betrachtet, bei Bedarf von verteilten Teams modifiziert und so oft getestet werden, bis es allen Anforderungen entspricht. Tele-Immersion ist das Vermischen realer und virtueller Umgebungen zur Darstellung, aber auch zur Interaktion. Die Anwendungsfelder dieser Mixed Realities reichen von Telemeetings und Collaborative Engineering

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& Design über Teletraining und dem Einsatz in der Medizin bis hin zu Unterhaltungsangeboten.

Abbildung 121: Mensch-Maschine-Kommunikation: Wie Mensch und Technologie miteinander agieren können

Auch bei der Augmented Reality (erweiterte Realität) werden reale Bilder mit Computerdaten überlagert. Auf diese Weise können versteckte Informationen zu Objekten aller Art sichtbar gemacht werden. Ob durch eine Datenbrille oder eine holografische Projektion – neben die wirkliche Umgebung treten virtuelle Daten, die sie überlagern. So lassen sich zum Beispiel jeweils kontextbezogen virtuelle Baupläne direkt vor das Auge eines Monteurs projizieren, der dann bei seiner Arbeit keine dicken Anleitungen aus Papier mehr wälzen muss.

Der allgegenwärtige Computer Die Kommunikation über das Internet erfolgt heute in der Regel mit speziellen Geräten wie PC, Organizer, Telefon oder Handy. Sie sind das Nadelöhr, das den Informationsaustausch sehr stark einschränkt und nicht den menschlichen Gewohnheiten entspricht. Warum beziehen wir digitale Informationen nicht direkt aus unserer Umgebung? Aus Dingen, die uns vertraut sind – wie etwa Einrichtungsgegenständen, Kleidungsstücken, Haushaltsgeräten, Lichtschaltern oder Buchdeckeln? Dann wüsste zum Beispiel die Waschmaschine von alleine, wann sie bei bestimmten Textilien


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mit dem Schleudern aufhören kann. Oder das Regal im Supermarkt meldet sich beim Verkaufspersonal, wenn es aufgefüllt werden muss. Die Vision des Ubiquitous Computing – des allgegenwärtigen Computers – beschäftigt heute weltweit die Forscher. So genannte Embedded Devices, die in größere Systeme eingebettet sind und dort Steuerungsfunktionen übernehmen, erfüllen spezifische Aufgaben und kommunizieren drahtlos über das Internet miteinander: Die Miniaturcomputer verfügen über Sensoren und Aktuatoren, um bestimmte Prozesse selbsttätig zu überwachen und zu steuern. Paradebeispiel für die zunehmende Verbreitung dieser unsichtbaren Helfer sind moderne Autos: Hier übernehmen Embedded Devices bereits das Motormanagement, regeln Sicherheitssysteme wie Airbags und ABS oder finden sich im GPS-Navigationssystem. Durch die Einbindung in Kommunikationsnetzwerke können sie in Zukunft auch Informationen austauschen und jederzeit auf Ressourcen im Internet zugreifen. Schon in naher Zukunft lassen sich solche kommunikationsfähigen Mikroprozessoren sehr billig herstellen und millionenfach in die Umwelt einbringen oder unsichtbar in Gegenstände integrieren. Vor allem in drei Themenfeldern werden Embedded Devices das Konzept des Ubiquitous Computing vorantreiben: SmartTags sind kleine funkbasierte Objekte auf Basis der RFID-Transpondertechnologie (Radio Frequency Identification), die in industriellen Anwendungen Identifikationsund Logistikprozesse unterstützen. SmartDevices werden künftig überall zu finden sein – in der Kleidung und in Einrichtungsgegenständen, in industriellen wie in privaten Anwendungen. Im SmartOffice führen mit Embedded Devices ausgestattete Büroarbeitsplätze zu mehr Effizienz und besseren Arbeitsbedingungen. Smart Devices verleihen Alltagsgegenständen in Zukunft eine neue, zusätzliche Qualität – denn sie können nicht nur mit Menschen und anderen „smarten“ Gegenständen in geeigneter Weise kommunizieren. Sie erfahren auch, wo sie sich gerade befinden, welche anderen Gegenstände in der Nähe sind und was aktuell in ihrer Umgebung geschieht. Einsatzmöglichkeiten dafür gibt es viele: von der Inspektionsunterstützung für das Servicepersonal in Industrieanlagen über berührungslos zu lesende Bustickets und Ausweise bis hin zu intelligenten Haushaltsgeräten und Transportmitteln. Bei der Inspektionsunterstützung ist zum Beispiel der Einsatz von spezialisierten Sensoren – etwa für Geräusch, Infrarotstrahlung, Vibration oder Geruch – denkbar oder die dreidimensionale Online-Darstellung der zu inspizierenden Objekte. Ebenso die Übermittlung der Inspektionsplanung an das Wartungspersonal und eine angeleitete Kontrolle mit automatischer Protokollierung.

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Mit Kleidungsstücken aus Stoffen, die leitfähige Fasern enthalten, wird im Bereich des Wearable Computing schon länger experimentiert. Diese Fasern, die beim Dehnen ihren elektrischen Widerstand ändern, ermöglichen neue Mensch-Maschine-Schnittstellen. Sie erfassen Körperbewegungen und bewirken das Auslösen von Funktionen beispielsweise durch leichtes Ziehen an einem Stück der Kleidung. Spannend sind auch die Entwicklungen im Bereich der Body Area Networks – hier wird der menschliche Körper selbst als Medium zur Übertragung von Signalen sehr geringer Stromstärken genutzt. Allein durch das Anfassen eines Gerätes oder Gegenstandes kann diesem eine eindeutige Identifikation – die beispielsweise von der Armbanduhr in den Körper eingespeist wird – übermittelt werden. Auf diese Weise lassen sich zum Beispiel Zugangsberechtigungen erteilen, die individuelle Konfiguration von Geräten durchführen oder Dienstleistungen abrechnen.

Ein einziges Endgerät für verschiedene Aufgaben Während es bis zur vollständigen Realisierung der Ubiquitous ComputingVisionen sicher noch einige Jahrzehnte dauert, werden andere Entwicklungen schneller Einzug in unseren Alltag halten. Etwa die Vereinheitlichung von heute getrennten Kommunikationsaufgaben in einem einzigen zentralen Endgerät. Im Leben von Jon Doe ist dies der Personal Live Communication Assistent (PLCA): • Der PLCA ersetzt den heutigen PDA (Personal Digital Assistant) und das Mobiltelefon. Diese Komponente tauscht über die verschiedensten Medien (zum Beispiel WLAN, UMTS-Erweiterungen etc.) Daten aus. Ein funkgesteuertes Mini-Mikrofon (beispielsweise in Form einer geschmackvollen Krawattennadel) ermöglicht kombiniert mit einer Ohrzelle qualitativ hochwertige Kommunikation. • Der PLCA bietet zudem eine virtuelle Tastatur, die zur Dateneingabe Lichtlinien verwendet. • Ein integrierter Mini-Beamer projiziert 2D-Bilder in einer Qualität, wie wir sie heute von Hochleistungsgeräten für Großbildleinwände kennen. • Ein Virtual-Reality-Interface erlaubt es, dass ein Helm für das Erleben Virtueller Realität und ein Datenhandschuh direkt an den PLCA angeschlossen werden können. • Auch eine elektronische Lichtbrille, in die Informationen projiziert werden und die dann auch für eine Video-Konferenz verwendet werden könnte, gehört zur Produktausstattung.


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Abbildung 122: So könnte eine Arbeitsumgebung mit dem PLCA aussehen, wenn keine anderen Geräte zur Visualisierung zur Verfügung stehen.

• Wichtige Office-Anwendungen (Organizer etc.), MP3-Player und digitale Kamera (2D) sind selbstverständlich ebenfalls in das Gerät integriert. • Trotz ihrer geringen Größe besitzt diese Komponente die gleichen Möglichkeiten wie ein heutiger PC.

Arbeiten über Grenzen hinweg Was die Arbeitswelt betrifft, so hat jedes Unternehmen interne Kommunikationsmechanismen, -prozesse und -technologien im Einsatz, um einen effektiven Informationsaustausch intern sowie mit Partnern und Kunden zu gewährleisten. Die Mitarbeiter großer, international agierender Unternehmen arbeiten heutzutage häufig in so genannten virtuellen Teams, die sich entweder innerhalb eines Landes oder über nationale Grenzen hinweg mit gemeinsamen Projekten beschäftigen. Im Jahre 2004 werden bereits viele Technologien eingesetzt, die die virtuelle Zusammenarbeit ermöglichen und erleichtern: Messaging, Document Sharing sowie Telefonie (IP- oder PSTN-basiert) sind übliche Mittel für den Informationsaustausch. Doch deren Möglichkeiten sind noch stark begrenzt: • Bei einem virtuellen Meeting wird in der Regel nur die Sprache übertragen, wobei die Qualität sehr oft nur durchschnittlich und gelegentlich, etwa durch Verzögerungen speziell im internationalen Umfeld, sogar schlecht ist. • Dokumente können in der Regel nur von einer Person geändert werden

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und werden lediglich zum Lesen bereitgestellt („read-only“). • Es gibt keinen gemeinsamen Raum, in dem kreativ gearbeitet werden kann – die Möglichkeiten eines Schreibtischs sind in dieser Hinsicht begrenzt. • In bestimmten Situationen ist ein reales Meeting wie etwa ein Workshop dann doch unerlässlich, wodurch im ungünstigen Fall hohe Reisekosten entstehen. • Viele der technischen Ansätze sind heute noch aufgrund der geringen zur Verfügung stehenden Bandbreiten nur eingeschränkt nutzbar. • Die Benutzerfreundlichkeit von Conferencing Systemen und Document Sharing ist nicht immer optimal, und die Mensch-Maschine-Interaktionsmöglichkeiten sind sehr begrenzt. Ausgehend von der Tatsache, dass sich die Informationstechnologie weiter in Anlehnung an das Moore’sche Gesetz entwickelt, wird es neue Technologien geben, die einige dieser Nachteile deutlich abschwächen oder sogar eliminieren. Eine der interessantesten ist VR – Virtuelle Realität. Die folgende Situation mag ein Beispiel dafür sein: Ein virtuelles Team entwickelt ein Konzept für ein Kundenprojekt. Alle Team-Mitglieder kommen aus den unterschiedlichsten Ecken des Landes. Der Workshop-Leiter erstellt einen Virtuellen Raum und legt als Vorbereitung zunächst eine „Umgebung“ fest. Dies kann ein virtuelles Büro mit einer entsprechenden Einrichtung oder Jon Doe’s JamaikaAbbildung 123: Beispiel einer fortgeschritte- Strand sein – den die Teamnen Video-Konferenz – noch außerhalb eines mitglieder sicherlich bevorzugen würden. In den Strand virtuellen Raumes. wird dann ein virtueller Tisch und eine Präsentationsleinwand eingefügt. Schon entsteht ein virtueller Ort – ein Platz für Kreativität und motiviertes Arbeiten. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass zum Aufsuchen dieser Lokalität kein Büroraum gemietet werden muss. Mit einem VR-Helm und einem Datenhandschuh ausge-


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rüstet kann jeder Mitarbeiter von jedem Ort mit entsprechendem Netzwerkanschluss an dem Meeting teilnehmen. Sämtliche Präsentationswerkzeuge sind virtuell vorhanden, zum Beispiel ein Zeigestift, ein Laserpointer oder ein virtuelles Flipchart. Die für das Projekt relevanten Dokumente werden einfach in die Konferenz geladen. Ein solches Szenarium ist ausbaufähig: Man kann im Virtuellen Raum neue Produkte entwickeln, Modelle zum Leben erwecken, Ideen und Produkte präsentieren. Nicht alle Mitglieder in so einer Virtuellen Realität müssen Menschen sein – auch künstliche Intelligenzen in Form von Software-Assistenten sind in so einem Projekt hilfreich. Team-Building könnte von nun an in der VR stattfinden. Auch Knowledge-Management und Trainings ließen sich noch plastischer, realistischer und intuitiver realisieren. Durch den Einsatz von VR könnten zudem viele Barrieren der virtuellen Zusammenarbeit reduziert werden. Dinge wie Stimmung und Mimik werden von VR-Sensoren erfasst und im virtuellen Spiegelbild des Nutzers wiedergegeben. Und wenn man einen gewöhnlichen Büroraum durch eine angenehme Umgebung ersetzen kann, schafft man hohe Motivation für die beteiligten Mitarbeiter – ein Faktor, der heutzutage noch häufig unterschätzt wird. Damit die Projekte im virtuellen Raum für die Augen der Teilnehmer nicht zu anstrengend werden, bietet die Darstellung des Helmsystems Qualität und feinste Auflösung. Nur mit entsprechend qualitativ hochwertigen und hoch auflösenden Displays wird das Arbeiten in solchen virtuellen Räumen auf die Dauer angenehm sein.

Technische Schlüsselfaktoren für die Unternehmenskommunikation der Zukunft In den heutigen Tagen gibt es die ersten Ansätze, um dem Kommunikationsaufkommen und den damit verbundenen Schwierigkeiten zu begegnen. Visionen wie LifeWorks von Siemens und Lösungsansätze wie die Echtzeit-Software-Suite HiPath OpenScape sind wichtige Grundsteine, um ein fokussiertes, effektives Kommunizieren zu unterstützen. Mit HiPath OpenScape steht dem Nutzer zum Beispiel auf seinem Desktop ein Programm zur Verfügung, mit dem er seine Kommunikation und Erreichbarkeit individuell verwalten kann. In seinem persönlichen Profil kann er damit netzübergreifend festlegen, über welches Medium er für wen erreichbar sein will. So erspart er Kunden, Geschäftspartnern und Kollegen vergebliche Kontaktversuche und damit wertvolle Zeit.

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Umgekehrt kann sich ein Anwender stets aktuell über die Erreichbarkeit seiner Kollegen informieren und hat die Möglichkeit, sie direkt zu kontaktieren oder ad hoc eine Audio- oder Video-Konferenz einzuberufen. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Mitarbeiter über sein Mobiltelefon oder über eine Nebenstelle im Büro an der Teamkonferenz teilnimmt. Mit HiPath OpenScape ist es beispielsweise auch möglich, ausgewiesenen Anrufern Zugriff auf den eigenen Terminkalender zu gewährleisten. So kann sich beispielsweise ein wichtiger Kunde für den nächsten freien Termin eintragen lassen, ohne den Mitarbeiter oder seine Sekretärin persönlich erreichen zu müssen. Die Software informiert den Adressaten über den neuen Termin und schickt eine automatische Bestätigung an den Kunden. Dem Anwender ermöglicht das LifeWorks-Konzept so eine erheblich effizientere Arbeitsweise. Dabei behält er jederzeit die volle Kontrolle über seine Erreichbarkeit, so dass sich Berufs- und Privatleben besser vereinen lassen. Visionen alleine lösen allerdings die heutigen Probleme nicht. Die Software OpenScape etwa muss über alle Netze und alle Medien hinweg verfügbar sein, inklusive Wireless LAN (WLAN), UMTS etc. Idealer Weise kommt die Unterstützung von Carriern über die Unternehmensgrenzen hinaus sowie die Zugänglichkeit von allen Endgeräten und PCs mit unterschiedlichen Betriebssystemen hinzu. Offene Standards und Schnittstellen zu anderen Applikationen, Skalierbarkeit und Hochverfügbarkeit haben ebenfalls eine sehr hohe Bedeutung für die Zukunftssicherheit einer Kommunikationslösung. Einer der zukünftig wichtigsten Faktoren wird die Sicherheit in der Informationstechnologie sein. Aktuell erleben wir die bisher stärksten selbstständig agierenden Angriffs-Codes in der Geschichte der Informationstechnologie. IT-Sicherheit ist ein beständiger Kreislauf, der sich aus der Kombination von Technologie, Prozessen und Menschen zusammensetzt. Diese Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Verschiedene Faktoren geben den Ausschlag, um die Computersysteme in Zukunft vor entsprechenden Angriffen zu schützen: • Zukünftige Produkte, vor allem Software-Applikationen, werden häufiger Built-In Security Features beinhalten als bisher. • Scan & Block-Technologie wird essentieller Bestandteil von IT-Infrastruktur-Komponenten. • Es wird ein massives Marktwachstum im Bereich der Security Services geben. Dies bezieht sich sowohl auf das Professional- wie auch auf das Managed Services-Segment.


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Langfristig ist ein Wechsel vom Transportprotokoll Ipv4 zu Ipv6 (auch IpnG) zu erwarten. Dieser Wechsel wird vermutlich nicht in einem BigBang-Rollout vollzogen. Vielmehr wird sich diese Entwicklung über Mischformen und schrittweise Transformationen vollziehen. Dabei ist es interessant, wer zuerst den Mut zu diesem Schritt hat: Unternehmens-Kunden, Carrier-Kunden oder die Produkthersteller. In jedem Fall werden durch diesen Wechsel erhebliche Verbesserungen erzielt: • Die Protokollsicherheit wird durch entsprechende IPSec-Einbindung verstärkt. Diese ist im Standard bereits implementiert. • Das Protokoll unterstützt ebenfalls QoS-Mechanismen (Quality of Service). • IP-Adressraumverknappung wird es nicht mehr geben. Damit werden die bei NAT (Network Address Translation) vorhandenen Probleme im Bezug auf diverse Kommunikationsprotokolle (wie H.323 und SIP) gelöst. Man darf also gespannt sein, welche Produktanbieter in Zukunft mit den Lösungen auftreten, die der Markt fordert. Nur eines ist sicher: Die Informationstechnik wird sich konstant verändern. Der Erfolg von Technologien wird durch zusätzlichen Mehrwert für die anwendenden Unternehmen und die Akzeptanz bei deren Mitarbeitern beeinflusst. Dasselbe gilt analog für den Endanwender-Markt. Kundenorientierung, Time to Market, Qualität trotz Rapid Prototyping und schneller Innovationszyklen, Kosteneinsparungen, aber vor allem die technologischen Innovationen selber werden die bestimmenden Kräfte sein.

Georg Berner

Information und Kommunikation in 20XX

Der folgende Beitrag entstammt dem Buch „Management in 20XX“ (ISBN: 3-89578-230-0) von Georg Berner, das bei Publicis Corporate Publishing erschienen ist. Auf der Basis des erst begonnenen Wandels von der Industrie- zur Informations-Gesellschaft ist Berners Ausgangsthese, dass nur die systematische und ganzheitliche Beschäftigung mit der Zukunft die nötigen Leitlinien für das Handeln heute liefern kann. Nur so lässt sich nachhaltig und schnell auf den Wandel reagieren – besser: lässt sich der Wandel erfolgreich mitgestalten. Um für Entscheider einen Fundus an neuen Ideen, Strategien und Denkweisen zu liefern, verbindet Berner die heute schon absehbaren technischen und gesellschaftlichen Perspektiven mit der Realität heutiger Lebensräume. Im Spannungsfeld von Vision und Realität öffnen sich Handlungsfelder, die Unternehmer heute besetzen müssen, um im und durch den Wandel bestehen zu können. Im Kapitel „Information und Kommunikation“, das wir hier mit freundlicher Genehmigung des Verlags leicht gekürzt abdrucken, behandelt Georg Berner die Entwicklung der Kommunikationstechnik und der Datenübertragung. Entscheidender Benchmark für die Weiterentwicklung der vorhandenen Netztechnologien sei die Datenmenge, die der Mensch selbst über sein neuronales Netzwerk verarbeiten kann. Solange die verfügbaren Lösungen die 250 Mbit/s Übertragungsleistung des Menschen nicht darstellen könnten, komme es zu unerwünschten Verzögerungen oder Qualitätsverlusten. Hieraus ergeben sich, so der Autor, Entwicklungspotenziale für Netz- und Zugangstechnologien.

Information und Kommunikation Zu Beginn des 21. Jahrhunderts können wir uns den Neuerungen des Informationszeitalters nicht mehr verschließen. Die Auswirkungen sind in all unseren Lebensbereichen spürbar. Viele Menschen fragen sich, was noch auf uns zukommt. Dazu ist es zweckmäßig, als erstes die Anforderungen zu

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betrachten, die an Netze gestellt werden. Denn der Informations- und Kommunikationsbedarf von Menschen und Maschinen bestimmt die Evolution der Netze.

Von Mensch zu Mensch oder Maschine Die meisten Endverbraucher interessieren sich nicht im Mindesten für Netztechnologie. Das gilt für das digitale Nervensystem gleichermaßen wie für unser eigenes. Menschen wollen vorrangig mit anderen Menschen zuverlässig kommunizieren oder Informationen abrufen, wenn sie im Internet surfen, oder sie möchten Geschäfte sicher abwickeln. All das soll problemlos funktionieren, ohne dass man sich mit der dahinterliegenden Technik befassen muss.

Mensch und Maschine verbinden Menschen verbinden

Maschinen verbinden

Kommunikation

Netzwerk Information

Dienstleistungen

Applikationen

Unternehmensprozesse

Abbildung 124: Anforderungen an das Netzwerk

(Mobile) Bandbreite, Servicequalität, Sicherheit

Elektronisches mobiles Business


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Nicht nur bei den Menschen besteht Informations- und Kommunikationsbedarf. Im täglichen Leben gibt es mehr und mehr Situationen, in denen die Informationskette zwischen Maschinen besteht. Denken wir zum Beispiel an einen öffentlichen Getränkeautomaten. Wäre es nicht angenehm, wenn die Maschine selbst den Lieferanten benachrichtigen würde, bevor der Vorrat zu Ende geht? Der Computer des Lieferanten wiederum würde automatisch eine Route für den Lieferwagen ausarbeiten, auf der dieser sämtliche leere Getränkeautomaten auffüllen würde. Erste Ansätze hierzu gibt es bei den Bankautomaten. Dieses Beispiel macht deutlich, wie die Kommunikation von Maschine zu Maschine unser Leben vereinfacht, indem sie uns Routinearbeiten abnimmt. Egal, ob es sich um Kommunikation zwischen Menschen, Menschen und Maschinen oder Maschinen handelt, einige grundlegende Anforderungen gelten für alle: Sicherheit, Zuverlässigkeit und breitbandige Netze. Diese sind notwendig, um die zeitweise hohen Kapazitäten bewältigen zu können. Leider machen wir heute immer noch die Erfahrung, dass das Internet instabil, unzuverlässig und unsicher ist. In der folgenden Tabelle sind die Anforderungen zusammengefasst, die bis etwa 2020 von den unterschiedlichen Interessensgruppen an die Netze gestellt werden.

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Tabelle 10: Was wir in den nächsten 20 Jahren von Kommunikationsnetzen erwarten Bandbreite Verbraucher

Firmenkunden

Zugang

Qualität der Dienste Realistische vir- Zugang von Sofortige und tuelle Welten mit überall, häufig ununterbrochene Interaktionsdie letzten Meter Verbindungen, möglichkeiten drahtlos, multiBandbreite nach funktionale Appli- Bedarf kationen Extrem hohe Nachfrage nach Breitbandkapazität, Simulation von Lösungsansätzen

Drahtloser Zugang im Gebäude, Integration von drahtlosen und verdrahteten intelligenten Geräten und Benutzern Anbieter Schneller AnVernetzte tragbavon Telestieg der hohen re Geräte allgekomBandbreiten, mein üblich, Anwendun- bidirektionale hohe Bandbreigen interaktive Unter- ten mit großer haltung und Mobilität durch Interaktion, mehr virtuelle Realität Maschine-zuMaschine-Kommunikation Verkäufer von Telekom-Zubehör

Folgen typischerweise den Marktanforderungen und Anwendungen

Strategien der Anbieter von TelekomLeistungen

Brauchen wahrscheinlich eine höhere Bandbreite, werden aber versuchen, die Auslastung geschickt zu steuern

InhalteAnbieter

Testmöglichkeit für neue Geräte und Technologien zeitnah an der Entwicklung, finanzielle Förderung für Anwendungen mit Mehrfachzugang durch Anbieter Versuchen, unterschiedlichste multifunktionale Geräte zu unterstützen

Verrechnung

Neue Dienste

Multimedia-Dienste, Kommunikation überall, totale Mobilität, mehrere Breitbandverbindungen pro Haushalt Hohe Verfügbar- Einfache, nach- Neue elektronikeit an schnellen vollziehbare Dar- sche und mobile Verbindungen, stellung der Aus- GeschäftsNutzung von gaben, Verknüp- modelle, virtuelle Technologien, fung mit BuchAnwesenheit/ die jederzeit führung Besprechungen betriebsbereit sind Hoher Qualitätsanspruch der Dienste bei allen Anwendungen durch die Verbraucher, hoher Wunsch nach Verfügbarkeit der Dienste

Systeme, die eine hohe Qualität der Dienste verlangen

Perfekte Qualität liefern, um gebündelte und höherwertige Dienste zu ermöglichen, messen der Sicherheit von Diensten größere Bedeutung bei Treiben BandDringen mit ihren Normale bis breiten-Bedarf in Inhalten in den hohe Ansprüche die Höhe, haben Computer- und an Qualität der zunächst noch Geräte-Markt Dienste geringen Bedarf vor, erweitern an Interaktion Inhalte über den Unterhaltungsbereich hinaus

Eine einfache und verständliche Rechnung, ein gewisses Maß an kostenlosen Diensten

Wachsender Bedarf nach komplexerer Rechnungslegung und Buchführung, Bezahlung pro Bit, Monatliche Grundgebüh-ren, Zahlungen durch Dritte möglich Geringe Unterschiede zu heute

Immer einsatzbereite Dienste, billiger Zugang für große Sensoren und Kontrollnetzwerke, neue anspruchsvolle Anwendungen (zum Beispiel medizinische Hilfe) Unterstützung aktueller Marktentwicklungen durch neue Geräte

Bieten Möglichkeit zur Verrechnung komplizierter Leistungen, Möglichkeit von freien Diensten

Bieten Dienste an, die höhere Einnahmen bringen, schaffen größere Netzeintelligenz, um Diensteangebot zu steuern

Streben nach genauem und automatischem Verfolgen der Nutzung (nötig wegen immer komplexeren Rechte-, Abgaben-, Gebühren- und Abonnement-Programmen)

Interesse an Diensten mit hoher, regelmäßiger Nutzungsfrequenz


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Die weitere Entwicklung der Kommunikationsnetze ist aber nicht allein durch diese Anforderungen bestimmt. Zu den wesentlichen Faktoren zählen u. a. die Entwicklung des Applikationsbedarfs und der Technologiefortschritt.

Die menschlichen Sinne In der Diskussion über die Anforderungen an Netze hat die menschliche Wahrnehmung einen wichtigen Stellenwert, denn sie spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung zukünftiger Zugangsnetze. Welche Bandbreiten werden benötigt, wenn Menschen miteinander kommunizieren? Gehen wir zunächst einmal von den fünf Sinnen des Menschen aus: Sehen, Hören, Riechen, Schmecken und Tasten. Wir Menschen sind mit unseren Sinnen von neuen Technologien keineswegs überfordert, wie Abb. 125 zeigt. Wenn man die maximal möglichen Aufnahmebandbreiten der Sinne addiert, kommt man auf eine Gesamtbandbreite von rund 200 Gbit/s. Bei der nervlichen Übertragung von den Sinnen ans Gehirn kommen wir „nur“ noch auf eine Bandbreite von etwa 250 Mbit/s. Signale, die über die Aufnahmekapazität unserer Sinnesorgane hinausgehen und von diesen nicht weitergeleitet werden können, werden einfach weggelassen. Eine ähnlich hohe Komprimierung der Daten für die Übertragung ermöglichen Technologien wie MP3 bei Musik und MPEG2 und MPEG4 bei Video. Sinne

Bandbreite der Rezeptoren

Neuronale Übertragung

Augen

200 Gbit/s

200 Mbit/s

Ohren

4 Mbit/s

2 Mbit/s

Haut

1,5 Gbit/s

10 Mbit/s

Zunge

150 Mbit/s

11 Mbit/s

Nase

20 Gbit/s

30 Mbit/s

∑ =

ca. 200 Gbit/s

ca. 250 Mbit/s

Abbildung 125: Die Leistungsfähigkeit menschlicher Wahrnehmung

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Nur wenn wir den Wert von 250 Mbit/s unterschreiten, bemerkt unser Gehirn ein Informationsdefizit. Dann klingt beispielsweise die Musik etwas flach, die Farben sind nicht brillant oder virtuelle Realität wird nicht als solche erlebt. Unsere Ohren können schon heute elektronisch mit ausreichendem Informationsfluss gut bedient werden, jedoch sind insbesondere unsere Augen sehr anspruchsvoll – sie lassen sich selbst durch hochwertige 3D-Kinofilme noch nicht allzu sehr beeindrucken. Aus diesem Grund wird weltweit an verbesserten Projektionsformen gearbeitet. Die Wiedergabe könnte über hochauflösende Großbildschirme, Projektoren oder in Brillen eingebaute Displays geschehen. In Erlebnisparks und bei hochwertigen PC-Spielen ist es Trend, viele Sinne anzusprechen. Zu Bild und Ton gibt es Steuergeräte mit Feedback, also situativer Rückmeldung auf unseren Tastsinn. Bewegliche Motorräder, Surfbretter usw., die den simulierten Erlebniseffekt verstärken, können heute schon vielerorts ausprobiert werden. Aus diesen Zahlen lassen sich folgende Schlüsse ziehen: Aus Sicht unserer Wahrnehmung macht es keinen Sinn, ein Konzert zu besuchen. Wenn wir nicht gerade in der Mitte der ersten Reihe sitzen, sind die AudioSignale, die wir empfangen, von geringerer Qualität als bei einer CD. Und alle anderen Sinne haben fast gar nichts zu tun. Insofern würden unsere Sinne es eher zu schätzen wissen, wenn wir in die Oper oder ins Ballet gingen. Dort würden auch unsere Augen Informationen aufnehmen, was eine höhere Auslastung der potenziellen Bandbreite der Sinne zur Folge hätte. Wenn wir zusätzlich den Abend mit einem Essen ausklingen ließen, wären auch unsere Geschmacks- und Geruchsorgane beschäftigt. Neue Computer werden derzeit nicht nur aus rationalen Gründen gekauft. Für die meisten Office-Anwendungen wird nicht mehr als ein GHz benötigt. Eine höhere Leistung ist nur bei ausgefeilteren Spielen und Videos erforderlich. Demzufolge sind es unsere Sinne (Augen) bzw. die unserer Kinder, die bestimmen, was wir kaufen.


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Netztechnologien Nun haben wir eine Vorstellung davon, wie die Bandbreite menschlicher Sinne einzuschätzen ist. Wollen wir virtuelle Realität zwischen Menschen übertragen, so können wir von einer maximalen Bandbreite pro Person von 250 Mbit/s ausgehen, eine Bandbreite, die im Vergleich zu bisheriger Übertragungstechnik sehr hoch ist. Breitbandige Informations- und Kommunikations-Technologien erhöhen die Produktivität und die Lebensqualität – ähnlich wie das der elektrische Strom bewirkt hat. Bis 2015 rechnen Experten mit einer Durchdringung von Breitbandanschlüssen von 70% bis 80% in den führenden Nationen. Breitbandinfrastrukturen sind ein bedeutender wirtschaftlicher Wettbewerbsfaktor für Standorte auf unserem Planeten. Sie sind der Innovationstreiber für die Wissensgesellschaft und die sich entwickelnden digitalen Märkte, Geschäfte und Services.

Zugangsnetze Die notwendige Bandbreite kann auf verschiedenen Wegen übertragen werden. So etwa über ein Integrated Services Digital Network (ISDN) und analoge Modems oder über Kabel-Modems für Kabelfernsehnetze. Ein paar Unternehmen verwenden auch Satellitenverbindungen. Zu den neu eingeführten Übertragungstechnologien zählen General Packet Radio Services (GPRS), Universal Mobile Telecommunications System (UMTS), und Wireless LAN (Local Area Network) für mobile Anwendungen sowie unterschiedliche DSL (Digital Subscriber Line)-Techniken. BWA steht für Broadband Wireless Access und MWAN für Metropolitan Wireless Area Network, das breitbandig im zwei- bis dreistelligen Mbit/s-Bereich übertragen kann. UMTS und Wireless LAN ermöglichen einen schnellen drahtlosen Zugang im 5-GHz-Bereich und drahtlose Heimverbindungen, womit sie Anwendungen im Freien und in Gebäuden abdecken. Dabei gibt es sowohl Zugangstechnologien mit Einbahnstraßen-Charakteristik, zum Beispiel für Rundfunk und Fernsehen. Kommunikation und Internet benötigen dagegen immer Rückkanäle. Aus heutiger Sicht ist noch nicht eindeutig zu erkennen, welche der obigen Technologien sich durchsetzen werden. Wireless LAN zeigt bereits erste Erfolge, doch es kann keinesfalls die Mobilität von Fußgängern oder Autofahrern breitbandig unterstützen. Auch eine Flächendeckung ist problematisch, ebenso die Übertragungssicherheit. Ferner stellt sich die Frage,

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Georg Berner

inwieweit wir die unterschiedlichen elektronischen Hilfsmittel in unserem täglichen Leben einsetzen werden. Wie wir gesehen haben, ist das Internet ein entscheidender Faktor in der Informations- und Kommunikationsbranche. Dabei gibt es grundsätzlich zwei Wege, ins Internet zu gelangen: über das Festnetz oder drahtlos. In welche Richtung werden sich die Zugangsnetze weiterentwickeln? Hier spielen ökonomische Faktoren eine wichtige Rolle. Für den Betreiber sind die Zugangsnetze der teuerste Teil des gesamten Netzwerks. Deshalb nutzen sie die bereits vorhandenen Netze so lange wie nur irgend möglich. Auch das Leasen von Leitungen anderer Betreiber ist ein durchaus gängiges Geschäftsmodell. Die üblichen Kupferkabelnetze der Telefonbetreiber können Raten von bis zu 50 Mbit/s über kurze Distanzen übertragen. Die Lebenserwartung solcher Kabel beträgt durchschnittlich 50 Jahre. In Anbetracht des Alters dieser in den 60er und 70er Jahren verlegten Kabelsysteme erwartet man in den meisten westlichen Ländern in etwa 10 bis 20 Jahren massive Investitionen im Zugangsbereich. Wenn zu diesem Zeitpunkt die Ersatzinvestition ohnehin notwendig wird, wird hauptsächlich in optische Netze als Nachfolgetechnologie investiert werden. Bis dies aber eintritt, werden die vorhandenen Kupferkabelnetze weiter zur Übertragung verwendet und nur ihre Auslastung verbessert. Dazu wurde eine Reihe von Technologien entwickelt, die den Zugang in unterschiedlichen Geschwindigkeiten erlauben. Abb. 126 veranschaulicht die Unterschiede zwischen den Technologien anhand der Zeiten, die jeweils zum Herunterladen einer E-Mail, eines Liedes oder eines einstündigen Videos nötig sind: • Für eine einfache E-Mail sind alle heute vorhandenen Technologien ausreichend. • Um ein Lied oder ein hochaufgelöstes Bild herunterzuladen, muss man mindestens ISDN im Festnetz oder GPRS im drahtlosen Bereich nutzen. • Dagegen kann man Videos in Fernsehqualität und online nur über ADSL, (Asymmetric Digital Subscriber Line) oder mobil über UMTS in ausreichender Qualität übertragen. Wenn man bewegte Bilder mit geringeren Datenraten überträgt, muss man mit erheblichem Qualitätsverlust rechnen. Da die Anzahl vernetzter Maschinen viel stärker steigt als die vernetzter Menschen, wird aus diesem Bereich zusätzliche Kommunikation in die Netze eingespeist und der Bedarf an Bandbreite steigt.


3k E-Mail

GSM

9,6 k

2,5 Sek.

42 Min.

3 Tage

PSTN

56 k

0,4 Sek.

7 Min.

12 Stunden

GPRS ISDN

115 k 128 k

0,2 Sek.

3,5 Min.

6 Stunden

UMTS ADSL Kabel WLAN

2M 8M 30 M 80 M

0,01 Sek.

12 Sek.

20 Minuten

1 Millisek.

1 Sek.

30 Sek.

Faser

800 G

30 Nano-Sek.

30 µ-Sek.

3 Millisek.

drahtlos verkabelt

3M MP3, hochauflösendes Foto

300 M 1 h Video (MPEG4 in TV-Qualität) Live Video Codecs beginnend bei 32 kbit/s

Byte bit/s

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Download-Zeiten

Abbildung 126: Zeiten zum Herunterladen aus dem Netz bei verschiedenen Technologien

Übertragungsnetze Bei der Übertragung von Daten kommt es darauf an, welche Bandbreite über welche Distanz übertragen werden soll. Physikalische Grenzen – für Experten: das Shannon-Theorem – engen die normale Telefonleitung auf einige Mbit je Sekunde ein. Koaxial-Kabel, wie wir sie von Antennenkabeln für Fernseher kennen, schaffen schon einige 100 Mbit/s. Erst die Glasfaser macht den Weg frei für größere Bandbreiten. Im Bereich der optischen Netze, der Photonik, hat sich die Leistungsfähigkeit der Systeme schneller entwickelt als in der Mikroelektronik. Alle zehn bis zwölf Monate hat sich die Übertragungskapazität von optischen Systemen verdoppelt. Mittlerweile gibt es Glasfaserprodukte, die in der Lage sind, Signale mit Datenraten von über sieben Tbit/s über eine einzige optische Faser zu übertragen. Und dabei ist die Glasfaser noch lange nicht an ihre Grenzen gestoßen. Über längere Strecken können zwei- bis dreistellige Terabit/s verschickt werden. Das bedeutet, dass in einer Sekunde die gesamte Kapazität eines menschlichen Gehirns übertragen werden könnte. Bislang wurden optische Übertragungssysteme üblicherweise im Langstrecken-Netz zur Verbindung von Ballungsräumen oder Ländern einge-

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Georg Berner

setzt. Wir erleben jedoch ein Vordringen von optischen Systemen in den innerstädtischen Bereich. In Industriegebieten entstehen mehr und mehr Glasfaser-Ringe, sogenannte Metro-Netze, die Geschäftspartner miteinander verbinden. In den nächsten zehn Jahren werden optische Systeme langsam auch den Zugangsbereich erobern. Warum nicht schneller? Zunächst einmal müssen die vorhandenen Kupferkabel gegen optische Kabel ausgetauscht werden, was enorme Investitionen bedeutet. Immerhin entfallen 70% der Investitionen in Telekommunikationsnetzen auf den Zugangsbereich. Der Hauptkostenblock sind dabei die Erdarbeiten. Zudem sind die heute vorhandenen optischen Vermittlungstechnologien noch nicht ausgereift. Ein genauerer Blick auf optische Übertragungssysteme zeigt, dass die Signalverarbeitung noch komplett elektronisch erfolgt. In den heutigen Netzen sind – außer Laser-Sendedioden und Opto-Empfangsdioden – optische Verstärker die einzigen aktiven optischen Elemente. Für die Zukunft gibt es Visionen von durchgehend optischen Netzen, in denen die Signale nur optisch verarbeitet werden und die Elektronik komplett verschwindet. Unklar ist allerdings, wann diese Vision Realität wird. Bislang sind optische Bauelemente groß und empfindlich. Und die Erfindung des rein optischen Transistors liegt auch erst wenige Jahre zurück. Deshalb wird die Elektronik für die Vermittlung und Signalverarbeitung noch lange zum Einsatz kommen, bis zur Entwicklung und Inbetriebnahme des ersten vollständig optischen Langstrecken-Netzes wird also bestimmt noch einige Zeit vergehen. Übrigens haben auch Funksysteme recht eindrucksvolle Übertragungskapazitäten. Bei einer Zellengröße von 200 m Durchmesser können zum Beispiel 7,5 Gbit pro Sekunde und Quadratkilometer übertragen werden.

Unternehmensnetze Firmeninterne LAN-Netze (Local Area Network) müssen sich wachsenden Anforderungen stellen. Die Netz-Hardware ist häufig für die maximalen Bandbreitenerfordernisse angelegt, was die Anschaffung und den Betrieb teuer macht. Effizienter und kostengünstiger kann ein Unternehmen durch Computing on Demand operieren. Dieses manchmal auch als Grid-Computing bezeichnete Verfahren nutzt Hochgeschwindigkeitsnetze innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Rechner und Server stimmen sich untereinander ab, verteilen die Auslastung intelligent und ermöglichen somit


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eine Effizienzsteigerung beim Rechnereinsatz. Ähnlich wie bei der Stromverteilung der Energieversorger kommt es dabei zu einer Zusammenarbeit geografisch verteilter Ressourcen. Auf der Software-Seite geht der Trend zu Web Services – universelle, direkt nutzbare Software-Programme, die innerhalb oder außerhalb vom eigenen Unternehmen jedem zur Verfügung gestellt werden können. Große Software-Firmen haben sich hier auf Standards für Protokolle und Schnittstellen geeinigt. Heute noch auf unseren PCs gespeicherte Programme könnten zukünftig ebenfalls als Web Service aus dem Netz aufgerufen werden.

Mobile Netze Funknetze der neuesten Generation sind gekennzeichnet durch Breitbandzugang, effiziente Auslastung des gesamten Frequenzspektrums und das Vorherrschen von weltweiten Multi-Standards. Besonders beim mobilen Zugang gibt es eine Reihe von Technologien wie GSM, GPRS, UMTS und die nachfolgenden Generationen. Wenn wir uns langsam und in einem nicht zu großen Umkreis bewegen, zum Beispiel innerhalb eines Hotels oder Flughafens, erweisen sich auch andere Technologien wie Wireless Local Area Network (WLAN), Broadband Wireless Access (BWA), Broadband Radio Access Network (BRAN) oder Multimedia Mobile Access Communication Systems (MMAC) als geeignet. Technologien für kurze Entfernungen im Meter-Bereich, wie RadioTags, Bluetooth, DECT und WLAN, ermöglichen es, alle intelligenten Geräte miteinander zu vernetzen. Auf diesen Standards wird später ein intelligentes Zuhause aufbauen können. Die Endgeräte werden dann auch in der Lage sein, ein Ad-hoc-Netzwerk aufzubauen und sich dadurch untereinander abzustimmen. In Europa wurden diese Technologien vorangetrieben, während die USA etwas nachhinken. Schon jetzt gibt es mehr Handybenutzer als Festnetztelefonierer und laut Trenduntersuchungen werden die Menschen in wenigen Jahren häufiger von ihrem Handy aus im Internet surfen als von ihrem Computer. Für die UMTS-Netze gibt es mittlerweile die ersten Anwendungen: ortsbasierte Dienste, Video-Telefonie, verbessertes WAP (Wireless Application Protocol) und Video-Streaming. Dem Benutzer stehen mobile Bürodienste, Online-Spiele und Videoüberwachung zur Verfügung. Weitere Trendapplikationen sind lokale Fernsehsendungen, Videokonferenzen, Chats und

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Musik-Streaming. Während bis heute Zweifel an den Businessplänen für UMTS bestehen, wird schon an der nächsten Mobilfunkgeneration gearbeitet. Die sogenannte 4. Generation Mobilfunk kommt ab 2015 und verspricht 10 bis 100 Mbit/s Bandbreite. Da fehlt zum „HiFi“ für alle unsere Sinne nur noch der Faktor 2. Eine ganz pfiffige Variante sind die schon erwähnten Ad-hoc-Netzwerke, bei denen sich mobile Endgeräte selbständig untereinander vernetzen und Informationen austauschen. Wundern Sie sich also nicht, wenn zukünftig Ihre immer intelligenteren Geräte über Sie sprechen.

Internet Die wichtigste Plattform der Informations- und Kommunikationsbranche ist das Internet. Es beschleunigt das Zusammenwachsen der bislang getrennten Welten von Informationstechnologie, Telekommunikation, Medien und Unterhaltung. In den nächsten zehn Jahren wird wahrscheinlich das gesamte weltweit vorhandene öffentliche Wissen einschließlich historischer Dokumente digitalisiert werden. Dies bedeutet, dass alle Bücher, sämtliche Musikstücke, Bilder, Veröffentlichungen und so weiter im World Wide Web zur Verfügung stehen werden. Um diesen gewaltigen Informationsfluss zu steuern, brauchen wir leistungsstarke und zuverlässige Netze. Bezüglich der Entwicklung der Festnetz- und mobilen Anwendungen beobachten wir seit den 90er Jahren eine gewisse Zeitversetzung. Festnetzapplikationen sind stets früher verfügbar als mobile Applikationen. Das liegt daran, dass die Festnetze gegenüber den mobilen Netzen immer einen Vorsprung hinsichtlich Funktionalität, Schnelligkeit und Kosten hatten. Deshalb konnten in mobilen Netzen Textelemente, Bilder und Audio- bzw. Video-Dateien per Schmal- oder Breitbandzugang erst mit drei bis fünf Jahren Verspätung übertragen werden. Wir bewegen uns in einem schnelllebigen Zeitalter. Tag für Tag erfahren wir von neuen Technologien, Produkten, Firmengründungen, Zusammenschlüssen, Kooperationen und Bündnissen. Mit jedem Tag beschleunigt sich das Tempo der Veränderungen. Das mag nur schwer verständlich klingen, lässt sich aber anhand von Abb. 127 gut nachvollziehen: Neue Medien verbreiten sich heute weitaus schneller als früher. 90 Jahre hat es gedauert, bis das Telefon 50 Millionen Nutzer erreicht hatte. Das Handy brauchte für die gleiche Verbreitung gerade ein-


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120

100

80

60

40

Millionen Kunden in den USA

mal elf Jahre, das Internet sogar nur fünf. Manche vermuten, dass das Internet-Zeitalter schon seinen Höhepunkt überschritten hat. Hintergrund sind der Einbruch der Branche in den Jahren 2001 und 2002 und die langsamer werdende Zunahme der Internet Hosts, die belegt. Dabei wurde die Anzahl der Internet-Seiten durch eine umfassende Auswertung der Domänen-Namen ermittelt, die sowohl aus dem öffentlichen Bereich inklusive zugänglicher Firmenseiten als auch dem privaten Bereich (private Homepages) stammen können. Die daraus resultierenden Statistiken werden vom Internet Software Consortium, einer gemeinnützigen Organisation, veröffentlicht. Aber auch wenn das öffentliche Wissen digitalisiert ist, wird das Internet noch längst nicht vollkommen sein. Es werden dann noch einige Jahre vergehen, bis von überall ein Breitband-Zugriff möglich sein wird.

In Klammern: Zeit, bis 50 Mio. Kunden erreicht wurden

Internet (5 Jahre)

TV (15 Jahre)

Radio (40 Jahre)

Kabel TV (10 Jahre)

Computer (13 Jahre)

20 Telefon (90 Jahre) 0 1922

1950

Handy (11 Jahre) 1980

Wireless Internet (2 Jahre)

1995

Abbildung 127: Durchdringung des US-Markts bei Information und Kommunikation

Netze der nächsten Generationen Um das Internet der nächsten Generation aufzubauen, braucht man Kompetenz bei der Sprachübertragung, also der Telekommunikation, und bei der Datenübertragung, also dem Internet. Kein Zweifel besteht daran, dass die Sprachübertragung die Standards für die Konvergenz von Daten- und Sprachnetzen setzen wird. Denn für die heutigen Datenspezialisten ist es viel schwerer, Sprache über das Internet

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Protocol (IP) zu übertragen, als für die Sprachspezialisten, Daten zu übertragen. Die Gründe hierfür sind „historisch“: Die Vermittlungstechnik der Telekommunikation hat sich seit der Erfindung des Telegrafen im Jahr 1840 rasant verändert. 1884 wurden die Gespräche noch per Hand vermittelt. Erste automatische Vermittlungssysteme wurden ab 1935 entwickelt. Dies war der Beginn elektromechanischer Vermittlungssysteme. Um 1975 haben für kurze Zeit analoge Vermittlungstechniken den Markt beherrscht. Nachdem Ende der 70er Jahre die digitale Vermittlung zur Verfügung stand, begann die Revolution mit modernen paketorientierten Router-Systemen. Aus der Computervernetzung heraus entwickelten sich die Datenpaket-orientierten Netze, zum Beispiel das Ethernet. Und so kommt das Internet bezüglich Stabilität, Zuverlässigkeit und Sicherheit heute noch nicht an die Standards des Telefons heran. Wir brauchen ein besseres Internet, das so genannte Internet der nächsten Generation, das so zuverlässig ist wie das Telefon, so leistungsstark wie ein Computer und vielleicht so mobil wie das Handy. Dabei sind Kenntnisse im Bereich der Sprachübertragung von entscheidender Bedeutung, denn Sprache und nicht Daten wird die technischen und wirtschaftlichen Maßstäbe für die Verbindung von Sprach- und Datenübertragung setzen. Die Ansprüche bezüglich Zuverlässigkeit, Servicequalität und Real-Time-Übertragung sind bei Sprache deutlich höher. Welche Kräfte wirken auf die Netze der nächsten Generation und bestimmen ihre Ausprägung? • Da sind zunächst einmal die technologischen Fortschritte wie zum Beispiel beim Multiplexen, bei der Rechnerleistung oder der Intelligenz der Systeme. • Außerdem tun sich mit den optischen Netzen und dem Anstieg der drahtlosen Kommunikationsmöglichkeiten neue Netzkapazitäten auf. • Aber auch der Verbraucher wirkt gestaltend mit, da seine Ansprüche steigen. Er wünscht Mobilität und höhere Bandbreiten. • Regierungen und Regulierungsbehörden fordern einen generellen Netzzugang, den sie über Deregulierung und Privatisierung erreichen wollen. • Weitere treibende Kraft sind Applikationen, Services und interaktive Multimedia-Dienste, da sich im Zuge der Umstellung des gesamten Daten- und Sprach-Verkehrs auf IP neue Anwendungen in der Kommunikation von Maschine zu Maschine entwickeln werden.


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Konvergenz Trotz aller Bemühungen um Konvergenz zwischen Daten- und Sprachnetzen wird in naher Zukunft noch kein Supernetz entstehen, das allen Bedürfnissen gerecht wird. Erfahrungsgemäß ist auch in der Netztechnik nicht zu erwarten, dass eine Technologie alle anderen ersetzen wird. Die Geschichte hat beispielsweise gezeigt, dass die elektronischen Medien die PrintMedien nicht abgelöst haben. Gleichermaßen haben Fernseher und Videorekorder das Kino nicht ersetzt. Das Fernsehen hat das Radio nicht abgelöst und so weiter. Stattdessen erleben wir, dass unterschiedliche Technologien nebeneinander existieren. Sie ergänzen sich sogar und führen zu einer neuen Medienkonvergenz: Fotoapparate, die auch telefonieren, Fernseher, die auch surfen, Telefone, die auch filmen. Und dieses Prinzip der Koexistenz lässt sich auch auf die Telekommunikation übertragen. Letztendlich ist das einzige, was sich wirklich durchsetzen wird, das, was den Bedürfnissen der Kunden und der Unternehmen entgegenkommt. Und das ist meistens das, was einfach ist und zuverlässig funktioniert. So stellt sich nun die Frage, wann Telefonie über das Internet Realität werden wird. Ich vermute, dass leitungsvermittelte Telefon- und paketgeschaltete Daten-Netze noch lange parallel existieren werden und die Zusammenführung im Anwendungsbereich erfolgen wird. Das heutige Internet ist eine „Billigversion“ dessen, was wir für die Zukunft erwarten. Das Internet der Zukunft bringt neue Qualitäten mit sich. Am Ende wird es durch folgende Eigenschaften geprägt sein müssen: immer online, allgegenwärtig, schnell, sicher, einfach, intelligent und natürlich intuitiv bedienbar.

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Ferri Abolhassan

Dr. Ferri Abolhassan studierte Informatik an der Universität des Saarlandes und arbeitete im Anschluss bei IBM in den USA. Nach seiner Promotion im Jahr 1992 trat er bei SAP Retail Solutions ein, wo er mehrere Jahre in leitender Position und zuletzt als Geschäftsführer tätig war. Seit 2001 verantwortet Abolhassan als Vorstandssprecher der IDS Scheer AG die Bereiche International Business und Marketing. Shai Agassi

Shai Agassi ist ein Software-Entrepreneur und trat 2001 der SAP AG bei. Seit April 2002 ist er Mitglied des Vorstands. Shai Agassi steht dem Bereich Technology Platform vor. Zusammen mit Peter Zencke, dem Leiter des Bereichs Application Platform & Architecture (AP&A), verantwortet er das Suite Architecture Team. Georg Berner

Georg Berner ist für das Strategische Marketing des Arbeitsgebiets Information and Communications für den Zentralvorstand der Siemens AG verantwortlich. Bevor er diese Aufgabe übernahm, hatte er im Siemens-Konzern diverse Führungspositionen in der Forschung und Entwicklung, dem Marketing und dem Vertrieb inne. Darunter: Vice President Innovation Field, Corporate Research & Development; Vice President Worldwide Marketing bei Siemens Nixdorf; Vice President Strategisches Marketing im Bereich Information and Communication Networks. Zuvor war Georg Berner Worldwide Account & Sales Manager bei Texas Instruments. Steve Blood

Steve Blood ist Vice President und Research Area Leader (Forschungsgebietsleiter) bei Gartner Research. Er ist verantwortlich für die Führung der Enterprise Voice Agenda; ein Bereich, der sich mit der Thematik der Sprachkommunikation in großen Unternehmen beschäftigt. Dazu gehören

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die Beobachtung von Marktbewegungen hin zur IP-Telefonie sowie Messaging und Unified Communications. Sein besonderer Forschungsschwerpunkt liegt auf Multikanal-Anwendungen in Contact Centern (Multi-channel Contact Center Applications), auf der Entwicklung der Telefonie innerhalb konvergierter Unternehmensnetzwerke und auf dem weiteren Ausbau kommunikationsfähiger Geschäftsabläufe (Communications-enabled Business Processes). Hans-Jörg Bullinger

Prof. Dr.-Ing. habil. Hans-Jörg Bullinger ist Präsident der FraunhoferGesellschaft, München. Er studierte Maschinenbau und promovierte und habilitierte im Anschluss. Von 1980 bis 1982 übernahm er die Professur für Arbeitswissenschaft an der Fernuniversität Hagen. 1982 erhielt Hans-Jörg Bullinger einen Ruf für Arbeitswissenschaft an die Universität Stuttgart. Zeitgleich übernahm er die Leitung des dortigen Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Von 1991 bis 2002 war HansJörg Bullinger zudem Leiter des Instituts für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT) der Universität Stuttgart. Klaus Burmeister

Der Zukunftsforscher Klaus Burmeister studierte nach seiner Ausbildung als Starkstromelektriker in Hamburg und Berlin Politologie. Seit 1986 arbeitete er verantwortlich in unterschiedlichen Instituten der wissenschaftlich orientierten Zukunftsforschung. 1997 gründete er Z_punkt GmbH The Foresight Company (Essen/Karlsruhe/Berlin), ist seitdem geschäftsführender Gesellschafter und berät Unternehmen in Fragen des gesellschaftlichen Wandels und der langfristigen Unternehmensentwicklung. Johann Csecsinovits

Johann Csecsinovits trat 1990 als gelernter Maschinenbauer in die damalige Steyr Daimler Puch Fahrzeugtechnik (heute Magna Steyr Fahrzeugtechnik AG & Co KG) ein. 1992 wechselte er in die Sparte Informatik & Organisation. Seit 1994 ist er für den Bereich Benutzerservice & Systeme, Infrastruktur und Telekommunikation zuständig und seit Jahren mit Outsourcing-Vorhaben beschäftigt.

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Tom Davies

Tom Davies ist Senior Vice President von Current Analysis, Inc. Seine Hauptaufgabe ist die Beratung von Technologiefirmen bei ihren Wachstumsstrategien und bei der Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Vor seinem Wechsel zu Current Analysis bekleidete Davies mehrere leitende Stellen bei führenden Software-, Service- und Systemintegrations-Unternehmen. Tom Davies schreibt und referiert regelmäßig über das Thema Wettbewerbsstrategie und Marketing. Jörg Eberspächer

Prof. Dr.-Ing. Jörg Eberspächer ist Dekan der Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik an der Technischen Universität München, wohin er 1990 auf den Lehrstuhl für Kommunikationsnetze berufen wurde. Nach dem Studium der Elektrotechnik und der Promotion war er seit 1976 bei Siemens in der Forschung und Entwicklung für Kommunikationsnetze tätig. Jörg Eberspächer ist Vorsitzender bzw. Mitglied in verschiedenen Forschungs- und Wissenschaftsgremien und Gastprofessor an der TongjiUniversität, Schanghai. Claudia Eckert

Prof. Dr. habil. Claudia Eckert ist Professorin für Informatik an der Technischen Universität Darmstadt und leitet dort seit 2001 den Lehrstuhl für Sicherheit in der Informationstechnik. 2002 wurde sie in das Leitungsgremium des Fraunhofer-Instituts für Sichere Telekooperation in Darmstadt berufen. Ihre Forschungsschwerpunkte umfassen Themen der IT-Sicherheit, Fragestellungen im Zusammenhang mit heutigen und zukünftigen Netzen sowie der Betriebs-Software von IT-Systemen. Jürgen Frischmuth

Jürgen Frischmuth ist seit Oktober 2002 Mitglied des Bereichsvorstands von Siemens Business Services. In seiner Funktion ist er mit den Themen Vertriebsstrategie und –marketing sowie den zugehörigen Stabsfunktionen weltweit für den Vertrieb verantwortlich und steuert international das Lösungsgeschäft. Außerdem gehört die Betreuung der Regionen Deutschland, Österreich, Belgien und Italien zu seinem Aufgabengebiet. Zuvor

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nahm Jürgen Frischmuth verschiedene internationale Führungsaufgaben im Marketing und Vertrieb sowie im kaufmännischen Bereich wahr und übernahm 1999 den Vorsitz der Geschäftsleitung der Siemens Business Services Deutschland. Walter Fumy

Dr. Walter Fumy studierte Mathematik und Informatik. Er trat 1986 in die Siemens AG ein und ist seit 1999 Vice President Security Technology im Geschäftsgebiet Enterprise Systems bei Siemens Communications. Sein Verantwortungsbereich reicht von kryptographischen Fragestellungen bis zur Evaluierung von Innovationsgehalt und Marktchancen neuer Sicherheitstechnologien und Geschäftsideen. Walter Fumy ist Autor diverser Fachveröffentlichungen und hat seit vielen Jahren verantwortliche Positionen in verschiedenen internationalen Gremien und Foren inne. Thomas Ganswindt

Thomas Ganswindt ist Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG und betreut hier die Siemens IC-Bereiche. Er war nach erfolgreichem Abschluss seines Maschinenbau-Studiums zwei Jahre beim FraunhoferInstitut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik in Berlin tätig. Seine berufliche Laufbahn bei Siemens begann 1989 im Bereich Automatisierungstechnik. Er besetzte unternehmensweit verschiedene Positionen. 2001 übernahm er die Leitung des Siemens Bereichs Information and Communication Networks (ICN) und wurde 2002 zusätzlich zum Mitglied des Vorstands der Siemens AG bestellt. Thomas Ganswindt ist Mitglied der Information and Communications Task Force der UN und veröffentlichte 2004 sein erstes Buch „Innovationen – Versprechen an die Zukunft“. Barry Gilbert

Barry Gilbert ist Chief Operating Officer von Current Analysis, Inc. Vor seinem Wechsel zu der Firma im Jahr 2003 hatte Gilbert 25 Jahre in der Hochtechnologie-Branche gearbeitet, wobei er sich als Analyst, ServiceDirektor, Consultant und Unternehmer in erster Linie mit Marktforschung und Beratung beschäftigte. Barry Gilbert hatte auch Positionen im oberen Management von Giga Information Group, Strategy Analytics und Bowne Global Solutions inne.

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Frank E. Gillett

Frank E. Gillett besitzt einen Master’s Degree in Management der MIT Sloan School of Management sowie einen Master’s Degree des MIT Technology and Policy Program. Darüber hinaus hat er ein Maschinenbaustudium – mit dem zweiten Hauptfach Politikwissenschaften – an der Duke University mit einem Bachelor of Science abgeschlossen. Als Teil des Computing Systems Team bei Forrester analysiert Frank E. Gillett seit 1998 die strategischen Probleme in der IT-Infrastruktur von Unternehmen. Derzeit beschäftigt er sich mit Rechenzentrums-Architekturen der nächsten Generation sowie zugehörigen Strategien. Josef Glasmann

Dr.-Ing. Josef Glasmann studierte Elektrotechnik an der Technischen Universität München. 2003 promovierte er dort zum Thema „Ressourcenmanagement für Echtzeitverkehre in IP-Netzen“. Seit 2004 ist er bei einer mittelständischen Firma angestellt und verantwortet die Beratung, die Planung und den Aufbau von EDV- und TK-Netzen für Unternehmenskunden. Martina Göhring

Dr. rer. pol. Martina Göhring studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart und arbeitete dort im Anschluss als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement. Es folgte eine Tätigkeit am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart und zuletzt die Mitgliedschaft im Führungskreis des Instituts. Im Mai 2004 übernahm Martina Göhring die Geschäftsführung der aus dem Institut ausgegründeten CentreStage GmbH, die in den Schwerpunktbereichen E-Learning, Total Customer Relationship Management und E-Marketing sowie Performance Management tätig ist. Manuel Görtz

Manuel Görtz studierte Elektrotechnik und Informationstechnik an der Technischen Universität Darmstadt. Seit 2000 ist er dort wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für „Multimedia Kommunikation“. Er forscht vorwiegend zu den Themen Voice over IP und zu innovativen Kommunikationsdiensten. Manuel Görtz befindet sich im letzten Jahr der Vorbereitung

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für seine Promotion, in der er den Fokus auf kontext-sensitive Kommunikationsdienste legt. Michael-W. Hartmann

Michael-W. Hartmann ist ein Brachenspezialist mit über 20-jähriger Erfahrung im Hotelsegment. Er studierte an den Hotelfachschulen Heidelberg, Cornell, USA und machte seinen MBA in London, Henley. Nach Einsätzen in diversen Hotels arbeitete er für Beratungs- und Software-Firmen im Hotelumfeld wie Fidelio, Hogatex und Burns & Gimble. Er trat 1997 in die Siemens AG ein und verantwortet seit Mai 2003 die vertikale Line of Business Hospitality bei Siemens Communications. Claus E. Heinrich

Prof. Dr. Claus E. Heinrich trat 1987 in die SAP AG ein und wurde 1996 zum Mitglied des Vorstandes bestellt. Er leitet die Business Solution Group Manufacturing Industries. Seit 1998 ist er als Arbeitsdirektor der SAP AG für das Personalwesen und die Arbeitnehmerbeziehungen verantwortlich. Thomas Hess

Prof. Dr. Thomas Hess ist seit 2001 Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien an der Ludwig-Maximilians-Universität, München. Zuvor leitete er seit 1998 am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Göttingen die Arbeitsgruppen „Neue Medien“ und „Unternehmensnetzwerke“. Von 1996 bis 1997 war Thomas Hess Assistent der Geschäftsleitung der Bertelsmann AG mit dem Arbeitsschwerpunkt Online-Geschäft. Thomas Hess koordiniert den Münchner Forschungsschwerpunkt zur Internet-Ökonomie und ist Mitherausgeber von Fachzeitschriften. Rob House

Rob House ist Leiter der Abteilung Collaboration and Integrity Solutions bei Siemens Communications in UK und verantwortet die Produktbereiche HiPath OpenScape, Sicherheit und Datenlösungen. Darüber hinaus verantwortet House die Definition und Implementierung der Daten- und Sicherheitsstratgie. Vor seinem Eintritt bei Siemens war House bei Energis tätig.

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Rolf Ilg

Dr.-Ing. Rolf Ilg führt seit 1991 das Competence Center „Wissenstransfer“ am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und am kooperierenden Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT) der Universität Stuttgart. Er ist Mitglied des Führungskreises an beiden Instituten. Ilg studierte Maschinenbau an der TU Darmstadt und promovierte an der Universität Stuttgart. Clemens Jochum

Prof. Dr. Clemens Jochum ist seit 2001 Bereichsvorstand der Deutsche Bank AG und seit Mai 2003 als Group Chief Technology Officer bestellt. Zudem lehrt er an der Universität Frankfurt am Main Wirtschaftsinformatik und ist Vice Chairman des dortigen E-Finance Lab. Nach seiner Promotion und vier Jahren Forschungstätigkeit in den USA war Jochum ab 1993 Honorarprofessor in Darmstadt. Seine außeruniversitäre Laufbahn begann 1982 mit der Gründung einer eigenen Software-Firma. Zwei Jahre später wechselte er zum Beilstein-Institut, als dessen Vorstand er 1985 berufen wurde. Seit 1994 war er Geschäftsführer eines weltweiten Joint Ventures und ab 1998 Geschäftsführer der Gesellschaft für Finanzmarketing. Juniors Group

Die Siemens Communications Juniors Group ist ein internationales Netzwerk von jungen Fach- und potentiellen Führungskräften, das Siemens Communications auf Projektbasis unterstützt sowie die Kompetenzen, das Wissen und die Erfahrung seiner Mitglieder durch Workshops und Projektarbeit ständig erweitert. Folgende Mitglieder der Juniors Group von Siemens Communications sind Autoren des Beitrags „Nachwuchskräfte blicken auf die Kommunikation von morgen“: Koen Delvaux, Heidi Ganser, Matt Thomas und Holger Viehöfer. Wolfgang König

Prof. Dr. Wolfgang König studierte Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspädagogik. Nach seiner Habilitation 1985 wurde er zunächst Inha-

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ber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Wissenschaftlichen Hochschule in Koblenz, danach übernahm er diese Funktion an der JohannWolfgang-Goethe-Universität in Frankfurt/Main. Wolfgang König ist Hauptherausgeber der Zeitschrift „Wirtschaftsinformatik“, Mitglied der Kommission für Rechenanlagen der De utschen Forschungsgemeinschaft, Aufsichtsrat verschiedener Unternehmen und Vorsitzender des Vereins EFinance Lab, Frankfurt. Friedrich Kopitsch

Dr. Friedrich Kopitsch ist seit 1999 Vice President und Manager of System Integration bei Siemens Business Services. Zuvor hatte er über viele Jahre zahlreiche Managementaufgaben im Software- und IT-Bereich für verschiedene Unternehmen übernommen, unter anderem bei Siemens Nixdorf und der BHF-Bank. Seine berufliche Laufbahn startete er 1966 nach dem Studium der Physik und Mathematik bei AEG Telefunken. Bernd Kuhlin

Bernd Kuhlin leitet das Geschäftsgebiet Enterprise Systems bei Siemens Communications und gehört zu den Begründern der HiPath Architektur. Er übernahm nach seinem Eintritt in die Siemens AG 1984 verschiedene Positionen unter anderem in den USA. Von 1995 bis 1998 war er Vice President Home Automation bei Siemens Bosch Hausgeräte und ab 1999 Vice President der LAN-Netzwerk Division. 2001 übernahm Kuhlin das Geschäftsgebiet Enterprise Networks bei Siemens Information and Communication Networks. Jörg Luther

Der System- und Anwendungsprogrammierer Jörg Luther ist seit mehr als zehn Jahren als Journalist für Netzwerk- und Internet-Fachzeitschriften tätig. Seit Juli 2000 betreut er als Redakteur beim IT-Praxis-Magazin tecCHANNEL die Themenbereiche Linux/Unix, LAN, Internet und Security. Andy W. Mattes

Andy W. Mattes ist Mitglied des Bereichsvorstands Siemens Communications sowie Präsident und CEO von Siemens Communications, Inc. USA.

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Mattes absolvierte sein Studium der Betriebswirtschaftlehre in München. Er begann 1985 bei Siemens und besetzte unternehmensweit verschiedene Positionen im Vertrieb und Management. Von 1999 leitete er das Geschäftsgebiet Enterprise Networks bis er 2001 in den Bereichsvorstand berufen wurde. Er verantwortet das Enterprise-Geschäft weltweit. Andy W. Mattes hat einen Lehrauftrag an der Technischen Universität München und veröffentlichte 2003 das Buch “21st Century Communications”. Thomas Mendel

Dr. Thomas Mendel hat ein Betriebswirtschaftsstudium an der Universität Mannheim abgeschlossen und ist Inhaber eines Ph. D. in Computer Networks der University of Wales in Swansea. Der Schwerpunk der Forschungsaktivitäten von Thomas Mendel liegt im Infrastruktur Management. Zu Forrester kam er durch die Akquisition der Giga Information Group, für die er seit 2001 tätig war. Michael Meyer

Dr. Michael Meyer ist Leiter des Strategic Aliances Management und der Vertical Solutions Practices im Enterprise-Bereich bei Siemens Communications. Nach seinem Studium in Hamburg war er als Junior Consultant bei einer internationalen Unternehmensberatung tätig, bevor er 1989 in die Siemens AG eintrat. Mit verschiedenen Veröffentlichungen zeigte Dr. Meyer immer wieder auf, wie in modernen Unternehmen Prozesse durch eine enge Verzahnung von Echtzeitkommunikation und Business-Anwendungen erheblich optimiert werden können. Harald Müller

Dr.-Ing. Harald Müller studierte Elektrotechnik. Er trat 1996 in die Siemens AG ein, wo er verschiedene Positionen in der technischen Systemund Produktplanung und Entwicklung auf dem Gebiet der Informationsund Kommunikationstechnik innehatte. Er ist heute in der zentralen Unternehmensentwicklung tätig.

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Autorenverzeichnis

Andreas Neef

Der Zukunftsforscher Andreas Neef studierte Informationswissenschaft, Philosophie und Betriebswirtschaftslehre. Seit 1992 berät er Unternehmen zu Fragen des gesellschaftlichen Wandels und zu langfristigen Innovationsstrategien. Seit der Jahrtausendwende ist er geschäftsführender Gesellschafter von Z_punkt GmbH The Foresight Company (Essen/Karlsruhe/ Berlin). Rita Nøstdal

Rita Nøstdal ist seit 1993 wissenschaftliche Mitarbeiterin am FraunhoferInstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Dort ist sie verantwortlich für Beratungs- und Forschungsprojekte in den Bereichen Unternehmensführung, Performance Management, Controlling und Management für Kollaborationen. Zudem ist sie Lehrbeauftragte für Führungsinformationssysteme an der Universität Stuttgart. Christian Oecking

Christian Oecking, Fachautor und Referent zum Themenkomplex Strategisches Outsourcing, ist Mitglied der Geschäftsleitung der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG und verantwortet als Leiter Global IT-Outsourcing die IT-Outsourcing- und Betreibergeschäfte weltweit. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen vor allem in den strategischen Aspekten von Outsourcing-Projekten sowie deren Auswirkungen auf den Firmenwert der jeweiligen Partnerunternehmen. Christian Oecking ist Diplom-Ingenieur und studierte an der Universität Dortmund Maschinenbau. Andreas Pfeifer

Dr. Andreas Pfeifer studierte Werkstoffwissenschaften (Dipl.-Ing.) und Betriebswirtschaftslehre (Dipl.-Kfm.), bevor er 1988 in die Managementberatung eintrat. Heute ist er Geschäftsführer und Partner der weltweit tätigen Unternehmensberatung Accenture. Andreas Pfeifer leitet das Branchensegment Electronics & High Technology für den deutschsprachigen Raum und ist in verantwortlichen Aufgaben im Bereich der Managementberatung „Strategy and Business Architecture“ tätig.

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Arnold Picot

Prof. Dr. Arnold Picot lehrt Betriebswirtschaftslehre und leitet das Institut für Information, Organisation und Management an der Munich School of Business der Ludwig-Maximilians-Universität, München. Arnold Picot ist außerdem Vorsitzender des „Münchner Kreis“, ein internationales Gremium zur Kommunikationsforschung, und Mitglied in verschiedenen wissenschaftlichen Beiräten. Arnold Picot ist (Mit)-Herausgeber mehrerer Zeitschriften, Schriftreihen und Sammelwerke. Frank T. Piller

Dr. Frank T. Piller ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Information, Organisation und Management der Technischen Universität München und Teilprojektleiter im Sonderforschungsbereich „Marktnahe Produktion individualisierter Produkte“ der Deutschen Forschungsgesellschaft. Sein Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich Mass Customization. Dabei untersucht er neue Wertschöpfungsmöglichkeiten durch Einbezug von Kunden in die Wertschöpfung. Ralf Reichwald

Prof. Dr. Ralf Reichwald ist Inhaber des Lehrstuhls Information, Organisation und Management der Technischen Universität München. Seine Forschungs- und Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Bereich der empirischen Organisationsforschung, der Organisations- und Personalentwicklung, der Anwendung neuer Informations- und Kommunikationstechnik in Unternehmen sowie im Bereich der Innovation im Dienstleistungssektor. Ralf Reichwald ist Fachgutachter in etlichen akademischen Gremien und steht mehreren Fachausschüsse auf Bundes-, Landes- und Verbandsebene vor. Thomas Renner

Thomas Renner arbeitet seit 1990 am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation und leitet das dortige Competence Center „Electronic Business“, das innovative Lösungen für zwischenbetriebliche Kooperationen und Netzwerke sowie für den elektronischen Geschäftsverkehr realisiert. Thomas Renner studierte Elektrotechnik an der Universität Stuttgart und an der Oregon State University (USA).

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Jörg Sauerbrey

Prof. Dr.-Ing. Jörg Sauerbrey studierte Elektrotechnik und Informationstechnik. Er trat 1993 in die Siemens AG ein, wo er verschiedene Positionen auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnik innehatte. Er ist heute verantwortlich für das Produktmanagement der IT Security Lösungen bei Siemens Communications. Martin Schallbruch

Dipl.-Inform. Martin Schallbruch studierte Informatik, Rechtswissenschaften und Soziologie. Von 1992 bis 1998 führte er ein IT-Servicezentrum an der Humboldt-Universität, Berlin. Anschließend übernahm er für drei Jahre die Leitung des Büros der damaligen Staatssekretärin Zypries im Bundesministerium des Innern. Seit 2002 ist er als IT-Direktor des Bundesministeriums des Innern zuständig für IT-Sicherheit, IT-Strategie, E-Government, Pässe, Personalausweise und das Meldewesen. Dieter Spath

Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath ist seit 2002 Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und des Instituts für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT) der Universität Stuttgart. Zuvor war er als Professor an der Universität Karlsruhe am Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik und als Geschäftsführer der KASTO-Firmengruppe tätig. Ralf Steinmetz

Prof. Dr.-Ing. Ralf Steinmetz leitet das Fachgebiet Multimedia Kommunikation (KOM) der Technischen Universität Darmstadt, an der er seit 1996 als Professor in den Fachbereichen Elektrotechnik und Informationstechnik sowie Informatik tätig ist. Ferner war Steinmetz von 1997 bis 2001 Leiter des Instituts Integrated Publication and Information Systems (IPSI) der GMD – Forschungszentrum Informationstechnik GmbH, das inzwischen ein Fraunhofer-Institut ist. Er gründete 1999 den Hessischen Telemedia Technologie Kompetenz-Center e.V. (httc e.V.), dessen Vorsitz er seither innehat.

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Christof M. Stotko

Christof M. Stotko ist Dipl.-Wirtschaftsingenieur und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Information, Organisation und Management an der Technischen Universität München. Sein Forschungsschwerpunkt ist Mass Customization. Bevor Christof M. Stotko an die TU wechselte, war er Berater für die Automobilindustrie bei Roland Berger Strategy Consultants und bei der IBM Deutschland GmbH beschäftigt. Jeff Swartz

Jeff Swartz ist President und Chief Executive Officer von Current Analysis, Inc. und Mitglied des Board of Directors der Firma. Er übernahm die Position des President und Chief Operating Officer kurz nach der Gründung von Current Analysis im Januar 1997 und wurde im Januar 2000 zum CEO und President ernannt. Jeff Swartz verfügt über mehr als 25 Jahre Unternehmens- und Management-Erfahrung in der Marktforschung, Wettbewerbsanalyse und Beratung. Er war in leitender Stellung bei Arthur D. Little Decision Resources, BIS Strategic Decisions und Giga Information Group tätig. Heinz Thielmann

Prof. Dr.-Ing. Heinz Thielmann studierte Nachrichten-, Daten- und Regelungstechnik und promovierte an der TU Darmstadt. Er war von 1974 bis 1984 bei Philips verantwortlich für F&E im Bereich der Kommunikationstechnik, danach von 1984 bis 1994 als General Manager der weltweiten Business Unit „Network Systems“ mit übergreifender Profit & Loss-Verantwortung. Seit 1994 leitet er das Fraunhofer Institut für Sichere Telekooperation mit internationalen Forschungs- und Industriekooperationen auf dem Gebiet der IT-Sicherheit und der Real-Time Secure Enterprises. Susan J. Unger

Susan J. Unger wurde 1998 zum Senior Vice President und Chief Information Officer der DaimlerChrysler AG ernannt. Zuvor verantwortete sie als Executive Director den Information Services Bereich der Chrysler Corporation. In ihrer derzeitigen Position ist sie verantwortlich für die Strategie und Planung aller IT-Systeme und Computer-Hardware, die Systementwicklung

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sowie den Betrieb aller Rechenzentren und Kommunikationsnetzwerke der DaimlerChrysler AG. Sue Unger begann ihre Laufbahn bei der Chrysler Corporation 1972 als Financial Analyst in der Abteilung Marketing und Sales. Sie ist Vorstand bzw. Mitglied zahlreicher Gremien und Verbände. Bernd Voigt

Prof. Dr. Bernd Voigt studierte Mathematik und Informatik. Er trat 1992 in den Lufthansa-Konzern ein, wo er in verschiedenen Funktionen tätig war. 1999 wurde er Senior Vice President und CIO und verantwortete in dieser Funktion den Bereich Informationsmanagement und Neue Medien. Zum 1. Oktober 2002 übernahm Bernd Voigt die Leitung des Geschäftssegments Infrastructure Services der Lufthansa Systems Group. Annette Weisbecker

Privatdozentin Dr.-Ing. habil. Annette Weisbecker studierte Informatik an der Technischen Universität Darmstadt. Nach mehrjähriger Tätigkeit in der Industrie ist sie seit 1988 am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation tätig. Sie ist Institutsdirektorin und leitet darüber hinaus das Competence Center „Software-Management“. Tim Weitzel

Dr. Tim Weitzel ist Assistant Professor am Institut für Wirtschaftsinformatik der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität in Frankfurt/Main u.a mit den Forschungsschwerpunkten Standart, Vernetzung und E-Finance. Seit 2003 steuert er das Projekt „Sourcing“ des E-Finance Lab. Vorher war er Leiter verschiedener Forschungs- und Beratungsprojekte zu den Themen XML, EDI, Standardisierung, B2B-Integration und strategische Unternehmensplanung. Claus Weyrich

Prof. Dr. Claus Weyrich studierte Physik und trat 1969 in die Forschungslaboratorien der Siemens AG ein, wo er in der Halbleiterentwicklung und den Materialwissenschaften führende Funktionen wahrnahm. Im Oktober 1994 übernahm er die Leitung von „Forschung und Entwicklung Technik“ und ist seit 1996 Leiter der Zentralabteilung Corporate Technology. Seit 1.

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Oktober 1996 ist Claus Weyrich auch Mitglied des Vorstands der Siemens AG. Alexander Zeier

Dr. Alexander Zeier studierte Betriebswirtschaftlehre an der Universität Würzburg und absolvierte ein Technikstudium an der Technischen Universität Chemnitz. Er promovierte im Fachbereich Wirtschaftsinformatik an der Universität Erlangen-Nürnberg. Derzeit ist er bei der SAP AG für strategische Projekte verantwortlich und Lehrbeauftragter an einer bayerischen Hochschule.

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