Projektmanagement: Professionell fuhren - Erfolge prasentieren. 2. Auflage

Philipp Hölzle Projektmanagement Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzei...

Author: Philipp Holzle

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Philipp Hölzle Projektmanagement

Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbi bliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 9783448075021

BestellNr. 007260002

2. Auflage 2007 © 2007, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Niederlassung München Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg Telefon: (089) 895 170, Telefax: (089) 895 17290 www.haufe.de [email protected] Lektorat: Ulrich Leinz Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Datenbanken, vorbehalten. Redaktion: Cordula Natusch, München DesktopPublishing: Cordula Natusch, München Umschlag: HERMANNKIENLE, 70199 Stuttgart Druck: BoschDruck GmbH, 84030 Ergolding Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.

Projektmanagement Kompetent führen Erfolge präsentieren

Philipp Hölzle

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München

Inhaltsverzeichnis Schnelleinstieg: Was Ihnen dieses Buch bietet

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Die 7 wichtigsten Kompetenzen für das Projektmanagement Analyse und Abstraktionsfähigkeit Problemlösefähigkeit Handlungsorientierung Fach und Methodenkompetenz Begeisterungsfähigkeit Konfliktbereitschaft Teamorientierung

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Vorbereitung auf das Projekt Phasenmodelle geben eine erste Struktur Überprüfen Sie Ihre Motive und Einstellungen

23 25 27

1 Initiierungsphase: Was Sie beim Projektstart beachten müssen 1.1 Schätzen Sie Ihre persönliche Situation richtig ein 1.2 Welche Erfolgschancen hat das Projekt? 1.3 Die ersten Schritte im Projektmanagement

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2 Analysephase: Schaffen Sie die Basis für den Erfolg 2.1 Schritt 1: Erfassen Sie die Rahmenbedingungen 2.2 Schritt 2: Wo liegen die Stärken und Schwächen? 2.3 Schritt 3: Analysieren Sie Ursachen der Schwachstellen 2.4 Bewerten Sie die Chancen und Risiken des Projekts 2.5 Wie Sie die Grobplanung des Projekts vornehmen 2.6 Machen Sie das Projekt bekannt 2.7 Wie Sie Ihr Team zusammenstellen

63 63 70 75 80 83 89 96

3 Planungsphase: Teilen Sie Ihr Projekt in sinnvolle Einheiten 3.1 Wie ein Projektphasen oder Meilensteinplan entsteht 3.2 Die Aktivitätenliste als Instrument der Feinplanung 3.3 Netz, Balken und Kostenpläne für volle Projektkontrolle 3.4 Abstecken der Führungsverantwortung

103 103 110 116 125

4 Umsetzungsphase: Verwirklichen Sie Ihre Pläne 4.1 Steuern und kontrollieren Sie die Umsetzung 4.2 Analysieren und präsentieren Sie Ihre Ergebnisse 4.3 Mitarbeiterführung für Projektmanager 4.4 Wie Sie mehrere Projekte gleichzeitig steuern

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Extra: Wie Sie ungewollte Projekte gekonnt scheitern lassen Legen Sie schon in der Planungsphase Stolpersteine Teamwork? Wäre ja gelacht! Kleine Kommunikationskunde für Saboteure

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Ausgewählte Literatur

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Kopiervorlagen: Formulare und Arbeitsmittel

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Stichwortverzeichnis

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Alle 19 Kienbaum Kompetenztests auf einen Blick Überblick verschaffen Einstellung zum Projekt klären Eigene Karriere berücksichtigen Analyse der politischen Lage Überprüfung des Projektziels Risikoliste erstellen IstAnalyse durchführen Stärken und Schwächen aufzeigen Ursachen erforschen Projektstrukturplan erstellen Projektmarketing vorbereiten Projektteam zusammensetzen Projektphasen planen MeilensteinEcktermine festlegen Aktivitätenliste erstellen Termine und Kosten im Griff Führungsarbeit etablieren Besprechungen beurteilen Wer wird wie motiviert?

30 30 41 45 50 59 70 75 80 89 96 102 108 109 116 125 128 149 154

Überblick zum Projektmanagement

ab Seite 33 Kapitel 1:

Initiierungsphase

Definition von Problem, Ziel, Handlungs bereichen, Verantwortlichkeiten und Risiken Entscheidung über Laufbahn

ab Seite 64 Kapitel 2:

Analyse und Defini tionsphase ab Seite 104 Kapitel 3:

Planungsphase

IstAnalyse, detaillierte Zieldefinition, Grobplanung, Berichtswesen, Projekt marketing Teamzusammensetzung

Phasen, Meilenstein, Ecktermin und Aktionsplan, Aktivitätenliste, Netz, Balken und Kostenplan Führungsverantwortung, Teambuilding und entwicklung

ab Seite 130 Kapitel 4

Umsetzungsphase

Steuerung, Umsetzungscontrolling, Doku mentation, Abschlussanalyse, Multipro jektmanagement Mitarbeitersteuerung, kontrolle, motivation, Konfliktbewältigung

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Schnelleinstieg: Was Ihnen dieses Buch bietet

Projektmanagement spielt in vielen Unternehmen eine zentrale Rolle und immer mehr Mitarbeiter werden mit Projektaufgaben betraut. Dieses Buch bietet Ihnen einen Einstieg in die wichtigsten Methoden und Instrumente, die Sie benötigen, um Projekte zielgerichtet zum Erfolg zu führen. Die sieben wichtigsten Kompetenzen für das Projektmanagement Das Management von Projekten ist eine hoch komplexe Aufgabe und stellt den Projektleiter vor etliche Herausforderungen. Um sie bewältigen zu können, muss der Projektleiter einige Kompetenzen mitbringen oder sie sich – sollten sie ihm noch fehlen – aneignen. Die wichtigsten Kompetenzen sind: Analyse- und Abstraktionsfähigkeit, Problemlösefähigkeit, Handlungsorientierung, Fach- und Methodenkompetenz, Begeisterungsfähigkeit, Konfliktbereitschaft und Teamorientierung. Das erste Kapitel stellt diese sieben Kompetenzen im Einzelnen vor und erläutert ihre Merkmale. Wie Sie sich auf das Projekt vorbereiten können Schon bevor das Vorhaben überhaupt startet, sollte der potenzielle Projektmanager aktiv werden. So gilt es, sich die kommende Herausforderung zu verdeutlichen und eine Entscheidung pro oder contra Projektleitung zu treffen. Welche Aufgaben erwarten einen Projektleiter grundsätzlich? Wie sieht es mit seinen Motiven und Einstellungen aus? Schließlich erfordert die Mitarbeit in einem Projekt viel Engagement. Zwei Kienbaum Kompetenztests unterstützen Sie dabei, sich einen Überblick über die anstehenden Aufgaben zu verschaffen und sich über Ihre Motive klar zu werden.

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1. Die Initiierungsphase Damit von Anfang an die Weichen richtig gestellt werden, ist es wichtig, in der Startphase systematisch vorzugehen. Der Projektmanager muss nicht nur die Chancen für den Erfolg des Vorhabens einschätzen, sondern auch seine ganz persönlichen eigenen Karrierepläne im Auge behalten. Ist die Übernahme des Projekts hier hilfreich oder überwiegen die Risiken? Wie gestaltet sich das Arbeitsverhältnis während der Projektdauer und wie geht es danach weiter? Natürlich ist auch der Ausgang des Projekts für die Karriere entscheidend – ein Scheitern kann einen gehörigen Knick verursachen. Daher gilt es, die Erfolgsaussichten gründlich zu durchleuchten. Lesen Sie, mit welchen Interessengruppen Sie sich auseinandersetzen müssen, wie Sie mit Mitbestimmungsgremien umgehen können und betroffene Mitarbeiter informieren. Nach der Beantwortung dieser grundsätzlichen Fragen geht es an die ersten Projektmanagementschritte. Das Ziel muss definiert werden ebenso wie die Kompetenzverteilung. Welche Risiken und welche Form des Projektmanagements liegen vor? Kienbaum Kompetenztests zu allen behandelten Fragen helfen Ihnen, die Anfangsphase des Projekts im Griff zu behalten. 2. Die Analysephase Nur die umfassende Analyse des Status quo garantiert eine ausreichende Informationsbasis für die kommende Lösungssuche. Wir zeigen Ihnen in diesem Kapitel, wie Sie systematisch in drei Schritten die Rahmenbedingungen, die Stärken und Schwächen und die Ursachen für Probleme erfassen. Auch die Chancen und Risiken sollten Sie in dieser Phase betrachten. Anhand dieser Punkte können dann die Ziele verfeinert werden. Alle diese Punkte fließen in die Grobplanung des Projekts ein. Hier werden Arbeitspakete gebildet und strukturiert, so dass eine Unterteilung in Projekt, Teilprojekte, Hauptarbeitspakete und Arbeitspakete entsteht. Zudem gilt es, in dieser Phase ein Berichtswesen zu installieren. Zu den wichtigsten Aufgaben gehört zu diesem Zeitpunkt das Zusammenstellen des Projektteams. Wir zeigen Ihnen, worauf Sie dabei achten müssen, damit eine ausgeglichene und kompetente Mannschaft Sie bei der Projektumsetzung unterstützt.

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In diesem Kapitel finden Sie Kienbaum Kompetenztests zur Ist- und zur Stärken-Schwächen-Analyse, zur Ursachenforschung, zur Erstellung eines Projektstrukturplans, zum Projektmarketing sowie zur Zusammensetzung Ihres Projektteams. 3. Die Planungsphase Ohne eine durchdachte und professionelle Projektplanung verringern sich die Chancen auf einen erfolgreichen Projektabschluss beträchtlich. Aber mit welchen Instrumenten lassen sich auch umfangreiche Projekte in den Griff bekommen? Lesen Sie, wie Sie einen Phasen- und Meilensteinplan erstellen und diese in einen Terminplan überführen. Der Phasenplan verdeutlicht, welche Arbeitspakete zu welchem Meilenstein beitragen, und dient damit der Steuerung von Mitarbeitern. Den aus dem Meilensteinplan abgeleiteten Eckterminplan brauchen Sie zur Koordination mit Ihrem Auftraggeber. Er zeigt, zu welchen Zeitpunkten Entscheidungen verlangt werden, ohne die sich das Projekt verzögert. Sehr detailliert gliedert die Aktivitätenliste einzelne Arbeitspakete und Aufgaben auf. Sie ist ein sehr aufwendiges Instrument der Feinplanung, das nicht für alle Schritte benötigt wird. Für die Terminplanung stellen wir Ihnen die Netz- und die Balkenplantechnik vor und geben Ihnen Hinweise, wie Sie Kostenpläne erstellen. Als Projektmanager müssen Sie in dieser Phase die ersten Führungsaufgaben übernehmen. Sie müssen aus den Mitarbeitern ein Team formen und Regeln für die Zusammenarbeit aufstellen. Kienbaum Kompetenztests in diesem Kapitel helfen Ihnen, die Phasen Ihres Projekts vorzubereiten, einen Meilenstein-Eckterminplan und eine Aktivitätenliste zu erstellen, Ihre Termine und Kosten sowie die Teamarbeit zu planen. 4. Die Umsetzungsphase Nach all den vorbereitenden und planerischen Arbeiten geht es in dieser Phase an die Umsetzung des Vorhabens. Der Projektmanager muss nun die einzelnen Arbeiten steuern und im Bedarfsfall eingreifen. Er behält die Risiken im Blick und präsentiert die Ergebnisse vor dem Auftraggeber. Gleichzeitig überwacht er die Dokumentation der Projektschritte, um die gesammelten Erfahrungen bei späteren Vorhaben nutzbar zu machen.

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Die wichtigste Aufgabe des Projektleiters in der Umsetzungsphase ist aber, die Projektmitarbeiter zu steuern, zu kontrollieren und zu motivieren. Dazu gehört es, die Faktoren, die Mitarbeiter motivieren, zu kennen, sinnvolle, effiziente Meetings abzuhalten und Konflikte zu lösen. Hier erfahren Sie, welche Mittel Ihnen als Projektmanager zur Verfügung stehen, um diese Aufgaben zu bewältigen. Zudem kann es vorkommen, dass ein Mitarbeiter mehrere Projekte gleichzeitig leiten muss. Wie Sie dabei am besten vorgehen, zeigen wir Ihnen in einem eigenen Abschnitt. In diesem Abschnitt haben wir für Sie Kienbaum Kompetenztests zur effektiven Besprechungsleitung und zur Mitarbeitermotivation vorbereitet. 5. Wie Sie ungewollte Projekte einfach scheitern lassen Wie gesagt: Projekte sind in. Aber sind sie wirklich auch immer nötig und sinnvoll? Bei unbeliebten Vorhaben gibt es eine Menge Möglichkeiten, diese zu sabotieren. Als Projektmanager werden Ihnen vermutlich auch einige davon begegnen. Da ist es gut, wenn Sie die Fallen kennen. Wir haben Ihnen daher eine kleine Anleitung zur Projektsabotage erstellt.

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Die sieben wichtigsten Kompetenzen für das Projektmanagement

Projektmanagement wird in Unternehmen immer wichtiger, um klar umrissene, zeitlich begrenzte Aufgaben zu bewältigen sowie Neuerungen und Innovationen in verschiedenen Bereichen einzuführen. Das sind oft komplexe Vorhaben, die neben dem Tagesgeschäft umzusetzen sind. Kein Wunder, dass Mitarbeiter, die Projektmanagementaufgaben übernehmen, über besondere Kompetenzen verfügen müssen. Wen die Unternehmensleitung hier einsetzt, dem traut sie einiges zu, denn die Anforderungen sind hoch: • Fachkenntnisse sowie die Beherrschung geeigneter Managementinstrumente und -methoden sind unabdingbar, um den Auftrag in der vorgegebenen Zeit und mit begrenzten Mitteln zum Erfolg zu führen. Hierzu zählen die in der Ausbildung erworbenen Grundlagen ebenso wie das Wissen, das sich im Laufe der beruflichen Laufbahn angesammelt hat. • Projektarbeit ist Teamarbeit. Ein guter Projektmanager ist daher auch immer eine geschickte Führungskraft, die es versteht, Teammitglieder zu motivieren, die Zusammenarbeit zu organisieren und auftretende Konflikte zu schlichten. • Und nicht zuletzt ist es Aufgabe des Projektleiters, den Kontakt zum – oft internen – Auftraggeber aufrecht zu erhalten. Er muss sich informieren und absichern, Änderungen am Projekt besprechen sowie Rechenschaft über Fortschritte und Verzögerungen ablegen.

Anforderungen an den Projekt manager

1. Analyse und Abstraktionsfähigkeit Die Erfolgschancen eines Projekts steigen, wenn der Projektmanager in der Lage ist, auf Basis einer gründlichen Analyse der Fakten und der Abstraktion des Wesentlichen sinnvolle Entscheidungen zu

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Von Einzelfällen auf die Meta ebene schließen

treffen und Probleme zu lösen. Wer eine hohe Analysefähigkeit besitzt, kann innerhalb kurzer Zeit komplexe und umfangreiche Informationen aufnehmen, verarbeiten und sich auch später noch an Details erinnern. Trotz der allgemeinen Informationsflut gelingt es ihm, Relevantes von Irrelevantem zu trennen und die Angaben nach Bedeutung und Verlässlichkeit zu gewichten. Dabei kommt es gegebenenfalls auch darauf an, Angaben Dritter an der richtigen Stelle zu hinterfragen und Informationen zu validieren, bevor die Konzeption darauf aufgebaut wird. Abstraktionsfähigkeit bedeutet u. a., aus Einzelfällen auf die übergeordnete Metaebene schließen und mithilfe des sogenannten „Helicopterviews“ (potenzielle) Problemursachen identifizieren zu können. Für das Projektmanagement ist es hilfreich, wenn die Beteiligten komplexe und abstrakte Zusammenhänge vollständig durchdringen und auf wenige relevante Elemente reduzieren können. Da es bei der Analyse einerseits auf ein hohes Tempo, andererseits aber auch auf eine hohe Detailorientierung ankommt, sollte eine gesunde Balance angestrebt werden. Kennzeichen der Analyse und Abstraktionsfähigkeit • • • •

Der Projektmanager analysiert die Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen des Projekts. Er sammelt, validiert und gewichtet Informationen. Er findet eine gesunde Balance zwischen der Geschwindigkeit der Analyse und der Orientierung am Detail. Er „blickt über den Tellerrand“ und ist fähig, einen Sachverhalt im Gesamtkontext zu sehen und dann schrittweise in Einzelprobleme zu zerlegen. Kienbaum Expertentipp: Analyse und Abstraktionsfähigkeit Das Analyse und Abstraktionsvermögen ist von großer Bedeutung für das Projektmanagement: Hier wird der Grundbaustein für den weiteren Erfolg des Projekts gelegt. Nur wer mit logischem und analytischem Denken den Status quo genau erfasst und Informationen treffend in den Gesamtzusammenhang einordnet, kann sich als Projektmanager ein umfassendes Bild der Rahmenbedingungen, Einflussfaktoren und ihrem Zusammenwirken machen. Erst dadurch zeigen sich die potenziellen Problemursachen und Lösungsansätze.

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2. Problemlösefähigkeit

2. Problemlösefähigkeit Die Problemlösefähigkeit ist das Vermögen, auf Basis der vorangegangenen, umfassenden Analyse adäquate Handlungsalternativen abzuleiten und sich für die dienlichste Lösung zu entscheiden. Ein Projektleiter sollte in der Lage sein, verschiedene Szenarien zu entwickeln, Pro- und Contra-Argumente gegeneinander abzuwägen und dabei immer die Ressourcen, die zur Verfügung stehen, im Blick zu behalten. Dabei geht es nicht nur darum, angemessen auf akute Probleme zu reagieren: Ein guter Projektmanager wird proaktiv, also bereits im Vorfeld der einzelnen Arbeits- und Tätigkeitsschritte, versuchen, Risiken zu identifizieren und unterschiedliche Problemszenarien durchzuspielen. Kritische Situationen überraschen ihn weniger, im Ernstfall hat er verschiedene Lösungsansätze parat und kann wichtige Maßnahmen ohne Verzögerung einleiten.

Adäquate Lösungen für Probleme finden

Welche Komponenten die Problemlösefähigkeit ausmachen •

•

•

Der Projektmanager sollte eine gewisse Kreativität mitbringen. Projekte sind dadurch definiert, dass zwar ihr Ziel klar ist, nicht aber der Weg dorthin. Wer sich über Althergebrachtes hinwegsetzt, interne Gebräuche infrage stellt und auch unkonventionelle Ideen einbringt, vergrößert seinen Aktionsradius. Zwischen Kreativität und Pragmatismus sollte eine gesunde Balance herrschen. Auch ein Projektleiter, der täglich neue Lösungswege und -strategien entwickelt, muss sich irgendwann für eine Variante, für einen Weg entscheiden. Neben der Kreativität ist daher wichtig, dass er fähig ist, Entscheidungen zu fällen. Aus Gründen der Verfügbarkeit, aber auch des Zeit- und Kostendrucks bleibt für den Projektmanager häufig ein Restrisiko bestehen, sodass im Alltag auf Grundlage unvollständiger Informationen entschieden wird. Daher ist eine gewisse Risikobereitschaft für den Projektmanager notwendig. Im Gegenzug gilt es zudem, sich nicht vorschnell auf eine Variante festzulegen, sondern bei der Abwägung aller verfügbaren Alternativen und Argumente sorgfältig vorzugehen. Besonders in Extremsituationen muss man dabei einen kühlen Kopf bewahren und kontrolliert handeln, damit das Projekt nicht in Gefahr gerät.

Komponenten der Problem lösefähigkeit

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Die sieben wichtigsten Kompetenzen für das Projektmanagement Informationen sorgen für Entscheidungs sicherheit

Wenn sich ein Projektmanager unsicher ist, welche Auswirkungen ein Entschluss im Detail haben wird, sollte er versuchen, sich zusätzliche Informationen zu beschaffen, um Entscheidungssicherheit zu erlangen. Gerade in kritischen Lagen ist es wichtig, den Blick für die Gesamtsituation nicht zu verlieren. Oft kommt es vor allem darauf an, alle involvierten Parteien zu integrieren und gemeinsam an der Lösung zu arbeiten. Kienbaum Expertentipp: Problemanalyse Ein Sprichwort sagt: „Für jedes komplexe Problem gibt es eine ganz ein fache Lösung – doch diese ist meistens falsch!“ Insbesondere in Verbin dung mit der Abstraktionsfähigkeit und dem Analysevermögen zeigt sich, ob jemand eine gute oder weniger gut ausgeprägte Problemlöse fähigkeit hat. Versuchen Sie, komplexe Probleme auf ihre Ursachen zu rückzuführen, gliedern Sie die verschiedenen Aspekte in Kategorien. Pragmatismus hilft Ihnen dabei, einen Anfang zu finden. Achten Sie darauf, sich nicht in Details zu verstricken, ehe Sie das gesamte Bild verstanden haben.

Darin zeigt sich die Problemlösefähigkeit beim Projektmanager • • •

Der Projektemanager zeigt Kreativität bei der Entwicklung von Lösungsvorschlägen. Er wägt die Alternativen sorgfältig ab. Trotz Unsicherheiten bleibt er entscheidungsfähig.

3. Handlungsorientierung Handlungs orientierte Menschen schreiten schnell zur Tat

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Die Handlungsorientierung beschreibt die Fähigkeit eines Menschen, „loslegen“ zu können, die Energie der Anfangsphase zu nutzen und in Schwung zu kommen – auch dann, wenn zunächst nur vorbereitende Dinge anstehen oder Themen aufgrund des herrschenden Zeitdrucks nicht bis ins letzte Detail vorbereitet werden können. Zudem gehen handlungsorientierte Menschen bei Rückschlägen schnell zur Ursachen- und Lösungssuche über, statt lange über die Schuldfrage nachzugrübeln oder gar in Selbstzweifel zu verfallen. Im

4. Fach und Methodenkompetenz

modernen Geschäfts- und Projektleben lassen sich kleinere bis mittlere Fehlschläge kaum vermeiden, z. B. wenn ein fest eingeplanter Partner die Unterstützung zurückzieht. Gerade bei kleineren, spezialisierten Aufgaben erhöhen solche Vorfälle das Risiko eines vorzeitigen Scheiterns. Der Projektleiter hat dann zwei Möglichkeiten: 1. Er kann einerseits die gesamte Schuld für das Scheitern auf sich nehmen und die Gründe bei sich suchen („Ich habe mich zu wenig um den Partner gekümmert, …“). Das birgt jedoch die Gefahr, dass er zu viel Energie in negative Gedanken verschwendet und zu wenig in die weit wichtigere Lösung des Problems steckt. 2. Als Manager mit einer ausgeprägten Handlungsorientierung dagegen analysiert er die Problemursache pragmatisch-objektiv. Seine Aktivitäten sind dann sofort auf die Bewältigung der neuen Herausforderung gerichtet. Ein eher handlungsorientierter Mensch ist in der Lage, nach einem Missgeschick eigene Fehler zu identifizieren und darauf aufbauend neue Versuche zu wagen.

Suche nach der Ursache von Fehlern statt nach dem Schuldigen

Merkmale der Handlungsorientierung • • • •

Der Projektmanager nimmt von Beginn an eine stringente Aktions- und Zeitplanung vor. Er zeigt einen „sportlichen“ Ehrgeiz, schnell erste Resultate präsentieren zu können. Im Falle von Schwierigkeiten und Rückschlägen identifiziert er sorgfältig die Ursachen. Darauf aufbauend konzentriert er sich auf die Lösung des Problems.

4. Fach und Methodenkompetenz Um ein Projekt professionell führen zu können, sollte der Leiter grundsätzlich Erfahrungen mit der inhaltlichen Fragestellung haben. Das ist z. B. notwendig, um den Umfang einzelner Aufgaben abschätzen und so eine stimmige Planung vornehmen zu können. Allerdings muss der Projektmanager nicht in allen Bereichen Experte sein – das kann sogar schädlich sein. Denn dann besteht die Gefahr, dass er sich zu sehr auf inhaltliche Fragestellungen konzentriert

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Über wie viel Fachkompetenz sollte der Projektleiter verfügen?

und darüber die Projektsteuerung aus den Augen verliert. Vielmehr ist es sinnvoll, für einzelne Teilaufgaben Spezialisten ins Boot zu holen. Der Projektmanager sollte aber über mindestens so viel fachliche Kompetenz verfügen, dass er die Arbeit der Experten überwachen und steuern kann. Außerdem muss er in der Lage sein, die Qualität zu beurteilen. Manche Unternehmen setzen Projektmanager ein, die über wenig oder keine fachliche Kompetenz in der jeweiligen Aufgabenstellung verfügen. Dahinter steht die Überlegung, dass diese das Projekt völlig unvoreingenommen und offen angehen und althergebrachte Denkweisen keine Rolle spielen. Häufig leidet unter diesen Bedingungen aber die Akzeptanz des Projektmanagers bei den Spezialisten. Er benötigt dann eine hohe persönliche Überzeugungskraft, um diese erfolgreich steuern zu können. Ein solche Vorgehensweise ist nur in zwei Fällen zu empfehlen: 1. Das Projekt ist so umfangreich, dass ein Leiter sich gar nicht in allen Bereichen auskennen kann, oder 2. es ist vonseiten der Spezialisten und Experten ein hoher Widerstand gegen das Projekt zu erwarten. Ein Projektmanager, der eher außen steht, kann sich dann leichter über bestehende Strukturen hinwegsetzen. Methodische Kompetenz ist für den Erfolg des Projekts unverzichtbar

Sichere Beherr schung der Instrumente

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Für den Erfolg des Projekts ist die Kenntnis und der Einsatz entsprechender Methoden von entscheidender Bedeutung. Die dazu gehörenden Instrumente stellen nicht nur sicher, dass das Ziel erreicht wird, sondern dass dies darüber hinaus im vorgegebenen Zeitrahmen und mit dem geplanten Ressourceneinsatz geschieht. Wenn gegen Ende des Projekts alle Mitarbeiter das Doppelte ihrer geplanten Stundenzahl einbringen, eine Krisensitzung die nächste jagt und das Tagesgeschäft zu kurz kommt, dann liegen Fehler im Projektmanagement vor. Eine sorgfältige und professionelle Anwendung von Projektplanungs- und Controllinginstrumenten hilft, diese zu vermeiden. Je sicherer ein Projektmanager mit ihnen umgeht, desto früher erkennt er kritische Situationen oder kann Vorkehrungen treffen, damit solche gar nicht erst auftreten.

5. Begeisterungsfähigkeit

Kienbaum Expertentipp: Fachwissen auffrischen Halten Sie Ihr Fachwissen aktuell. Wann haben Sie sich zuletzt weiter gebildet? Wann zum letzten Mal von sich aus Feedback eingeholt? Wie oft hinterfragen Sie ihre eigenen Arbeitsweisen und suchen aktiv nach Verbesserungen? Zwingen Sie sich, die eigene „Komfortzone“ zu verlas sen und sich mit Neuem auseinanderzusetzen.

Im beruflichen Alltag wird häufig derjenige Mitarbeiter mit einer Projektaufgabe betraut, der die größte fachliche Erfahrung besitzt. Bei kleineren Vorhaben, die nicht aus mehreren Teilprojekten bestehen, mag dies auch noch sinnvoll sein. Dann lohnt es sich nicht, zusätzlich einen großen Teil der Ressourcen für die Projektsteuerung einzuplanen. Ein Projekt, an dem vier bis sechs Mitarbeiter über einen Zeitraum von bis zu einem halben Jahr mit 20 Prozent ihrer Arbeitsleistung arbeiten, lässt sich steuern, während man gleichzeitig inhaltlich mitarbeitet. Je umfangreicher jedoch ein Projekt ist, desto erfolgskritischer ist ein professionelles Projektmanagement. Bei der Auswahl des Projektleiters ist dann dessen methodische und nicht die fachlichen Kompetenz entscheidend.

Wie groß ist der Aufwand für die Projektsteue rung?

Fach und Methodenkompetenz im Projektmanagement •

• •

Der Projektleiter verfügt über mindestens so viel Fachkompetenz, dass er die Arbeit der Spezialisten beurteilen und Qualitätsvorgaben überwachen kann. Er lässt sich nicht von inhaltlichen Fragestellungen ablenken, die die Projektsteuerung behindern könnten. Er beherrscht die entsprechenden Projektmanagementinstrumente und -methoden – je umfangreicher die Aufgabe ist, desto sicherer ist er darin.

5. Begeisterungsfähigkeit Begeisterungsfähigkeit heißt, dass der Projektmanager wichtige Personen mitreißen, deren Unterstützung gewinnen und sie an das Vorhaben binden kann. Um sein Projekt voranzutreiben, muss er Entscheidungen einfordern, er benötigt Multiplikatoren, die seine Überzeugungsarbeit unterstützen, und nicht zuletzt muss er sich

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Zielgerichtete Argumentation ist entscheidend

Wer überzeugt ist, unterstützt das Projekt auch langfristig

auch immer wieder mit denjenigen Personen auseinandersetzen, die durch das Projekt negative Konsequenzen zu befürchten haben. Jemand, der andere begeistern kann, schneidet seine Argumentation auf die Ziele und Werte seiner Gesprächspartner zu. Eine Begründung ist begeisternd, wenn sie nicht nur in sich schlüssig, sondern auch auf die Vorstellungen des anderen zugeschnitten ist. Jeden begeistert etwas anderes. Die Argumentationsstrategie für die Unternehmensleitung muss eine andere sein als für den Betriebsrat. Wer andere begeistern will, muss sich überlegen, mit welchen Punkten des Projekts sich sein Gesprächspartner identifizieren kann. Je besser er sein Gegenüber und dessen Interessen einschätzen kann, desto leichter wird es ihm gelingen, ihn für sich zu gewinnen. Wer andere begeistern will, muss sich fragen: • „Wer ist mein Gesprächspartner?“ • „Welche Ziele verfolgt mein Gesprächspartner?“ • „Wie kann ich ihn mit meinem Projekt bei seiner Zielerreichung unterstützen?“ • „Welchen persönlichen Nutzen kann ich meinem Gesprächspartner vermitteln?“ • „Welche Bedenken und Probleme verbindet der Gesprächspartner mit meinem Projekt?“ • „Wie kann ich den Gesprächspartner persönlich ansprechen?“ • „Welche weiteren Interessen hat er?“ Eine gute Überzeugungsarbeit hat auch langfristige Folgen: Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte, die die Projektidee verinnerlicht haben und sie als „ihre Sache“ betrachten, stehen auch in schwierigen Situationen hinter dem Projekt und seinem Leiter. Kienbaum Expertentipp: Überzeugungsarbeit In der Regel kann nur derjenige andere begeistern, der selbst begeistert ist. Zeigen Sie daher, wie viel „Herzblut“ in Ihrem Projekt steckt, wie überzeugt Sie von den erwarteten Ergebnissen sind. Ihr Gegenüber muss das Funkeln in Ihren Augen sehen, wenn Sie ihm von Ihrem Vorhaben berichten.

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5. Begeisterungsfähigkeit

Planen Sie Ihre Argumentationskette Eine erfolgreiche Begeisterungsstrategie – und eine entsprechende Argumentation – entsteht in drei Schritten: • Machen Sie sich Gedanken über die Ziele Ihres Gesprächspartners. • Fragen Sie sich anschließend, welchen Nutzen Ihr Projekt ihm im Hinblick auf diese Ziele bringt. • Setzen Sie sich im nächsten Schritt mit möglichen Bedenken oder Problemen, die Ihr Gegenüber eventuell mit dem Projekt hat, auseinander. Dabei ist es wichtig, für sich selbst zu klären, welche Kompromisse möglich sind und welche Grenzen Sie bei der Lösungssuche nicht überschreiten können. Es kommt aber nicht nur darauf an, im Vorfeld eine gute Argumentationsstrategie zu entwickeln. Wichtig ist, im Gespräch selbst gut zuzuhören und sich bei Bedarf anzupassen. Das ist sicher die größere Herausforderung, schließlich ist es kaum möglich, sich auf alle denkbaren Fragen und Wendungen einer Debatte vorzubereiten. Bewahren Sie daher in schwierigen Situationen Ruhe und nehmen Sie sich die Zeit, die Sichtweise des Gegenübers nachzuvollziehen, ehe Sie mit passenden Argumenten reagiert. Im Ganzen sollte ein ausgewogenes Maß an Begeisterungsfähigkeit gegeben sein. Menschen, die sehr schnell, aber nicht lange von einer Sache gefesselt sind, werden Schwierigkeiten mit der langfristigen Verantwortung, die ein Projekt mit sich bringt, haben.

In drei Schritten zur überzeu genden Argumenta tionskette

Argumente bei Bedarf anpassen

Kienbaum Expertentipp: Bleiben Sie Sie selbst Auch wenn eine hohe Begeisterungsfähigkeit wichtig ist: Verbiegen Sie sich nicht. Aus einem rational gesteuerten Analytiker wird vermutlich kein begeisternder Entertainer werden, dennoch kann er ein guter Pro jektleiter sein. Machen Sie sich klar, wie Sie selbst bei Ihren Gegenübern ankommen, und wundern Sie sich nicht, wenn Ihre Ideen und An regungen nicht immer und sofort auf Gegenliebe stoßen.

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Zeichen der Begeisterungsfähigkeit beim Projektmanager • • •

Ein begeisterungsfähiger Projektmanager kann andere von seinen eigenen Ideen überzeugen. Er begeistert andere für das Projekt. Er geht flexibel auf sein Gegenüber ein.

6. Konfliktbereitschaft Projekte stoßen oft auf Wider stand

Ein Projekt ist eine neuartige Aufgabe. Da ist es nur natürlich, dass es häufig auf größere Widerstände im Unternehmen stößt. Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte fürchten persönliche Konsequenzen. Ein Projektmanager muss daher bereit sein, Konflikte anzugehen und zu lösen. Von ihm wird erwartet, dass er sein Vorhaben im Unternehmen vertritt und sich mit den auftretenden Schwierigkeiten auseinandersetzt. In solchen Situationen ist es wichtig, sich als Projektmanager nicht jeder anderen Meinung anzupassen, sondern die Diskussion zu suchen. Dabei darf er nicht nur Hardliner sein, sondern muss seinen Standpunkt beharrlich und standfest in einer konstruktiven Debatte vermitteln und durchsetzen. Konfliktbereitschaft heißt hier, diplomatisch vorzugehen und gleichzeitig das eigene Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Menschen, die eher konfliktscheu sind, gehen Diskussionen meist aus dem Weg. Gerade diese Situationen sind es aber häufig, in denen eine wichtige Zustimmung für das Projekt erzielt werden kann, z. B. während Präsentationen vor wichtigen Gremien. Kienbaum Expertentipp: Reagieren Sie sachlich Grundsätzlich gilt: Greift Sie jemand an, nehmen Sie das nicht persön lich. Versuchen Sie stets, auf der sachlichen Ebene zu bleiben. So vermeiden Sie, dass Sie vorgeführt werden.

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7. Teamorientierung

Merkmale eines konfliktbereiten Projektmanagers • • • •

Ein konfliktbereiter Projektmanager ist offen, er erkennt Auseinandersetzungen und Widerstände. Er spricht schwierige Themen aktiv an und sucht die Diskussion darüber. Er reagiert ruhig auf persönliche Angriffe. Er löst auftretende Konflikte.

7. Teamorientierung Ein Projekt wird meist von mehreren Mitarbeitern bearbeitet. Teamorientierung ist nicht nur bei diesen Kollegen, sondern auch beim Projektmanager selbst Voraussetzung für eine gelungene Zusammenarbeit. Er besitzt meist keine hierarchische Weisungsbefugnis gegenüber seinen Mitarbeitern, dementsprechend ist er darauf angewiesen, die Teammitglieder auf andere Art und Weise zu guter Arbeit zu animieren. Teamorientierung, also die Bereitschaft, mit anderen zusammenzuarbeiten, spielt hier eine wesentliche Rolle. Der Projektmanager sollte davon überzeugt sein, dass Teamarbeit eine effektive Form der Arbeit ist, gern Informationen und Ideen austauschen, gern Aufgaben gemeinsam lösen und Kollegen helfen. Wie schon erläutert, ist der Projektmanager nicht immer die Person mit der höchsten Fachkompetenz im Team. Damit jeder Mitarbeiter seine Fähigkeiten einbringen kann, sollte der Leiter dafür sorgen, dass Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Häufig nimmt er in Besprechungen die Rolle des Moderators ein – er trägt also weniger Inhaltliches zur Arbeit bei, sondern steuert hauptsächlich den Prozess. Seine Rolle ist dabei mehr die eines „Primus inter Pares“. Sein Part ist es, auf Schwierigkeiten aufmerksam zu machen und von den Projektmitarbeitern Leistungen einzufordern.

Projektarbeit ist Teamarbeit

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Teamorientierung im Projektmanagement • • • •

Der Projektmanager erachtet Teamarbeit als sinnvoll. Er teilt gern Informationen und Aufgaben. Er akzeptiert unterschiedliche Kompetenzen und demokratische Prozesse. Er erkennt, an welchen Stellen die Grenzen der Teamarbeit erreicht sind, und verteilt dann klare Arbeitspakete. Kienbaum Expertentipp: Suchen Sie einen Moderator Sie müssen als Projektleiter nicht alle Rollen selbst bekleiden. Holen Sie sich einen Teamplayer mit guten Moderationsfähigkeiten ins Team und geben Sie ihm den Freiraum, sich zu entfalten. Nehmen Sie dann aber auch in Kauf, bzw. fordern Sie aktiv ein, dass auch Sie selbst zu rechtgewiesen werden, wenn Sie gegen Grundsätze der Teamarbeit verstoßen.

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Vorbereitung auf das Projekt

Wer erstmals aufgefordert ist, ein Projekt zu leiten, steht vor einer ganzen Reihe von Fragen und Aufgaben. Was ist ein Projekt überhaupt? Welche besonderen Aufgaben und Verantwortlichkeiten kommen auf den Projektmanager zu? Vor allem drei Kriterien definieren ein Projekt: • Die Fragestellung ist neuartig. • Die Bearbeitung der Fragestellung ist zeitlich begrenzt und komplex. • Mehrere Bereiche und Stellen im Unternehmen sind vom Projekt betroffen. Der Projektmanager hat vier Kernaufgaben. Er soll die inhaltlichen Probleme lösen, geeignete Methoden zur Ausführung auswählen und anwenden, Entscheidungen herbeiführen und die Projektmitarbeiter führen. Welche Schritte er allerdings auf dem Weg zur Problemlösung vornimmt, ist nicht festgelegt. Projekte sind immer neuartige und einmalige Vorhaben. Damit kann der Projektmanager nur teilweise auf vorhandenes Know-how oder einen festen Lösungsweg zurückgreifen, vielmehr gilt es, beides im Verlauf des Vorhabens erst noch zu erarbeiten. Es gibt verschiedene Instrumente, mit denen Projekte methodisch strukturiert angegangen werden können. Ihre Fülle mag zunächst abschrecken. Sie sind jedoch keine Aufforderung, Vorhaben zu formalistisch und methodenkonform durchzuorganisieren. Vielmehr stellen sie ein Angebot dar, sich jene Punkte herauszusuchen, die für das jeweilige Projekt sinnvoll sind. Allerdings gilt es, auch die Folgen zu beachten, wenn auf Instrumente bewusst verzichtet wird. Wer im Projektmanagement noch unerfahren ist, sollte sich zunächst grundsätzlich an den im Folgenden vorgestellten Methodenwerkzeugen orientieren. Die Routine und die Souveränität des Projektleiters wachsen, je mehr Pläne er in die Realität umsetzt. Wichtig ist, dass für die übrigen Projektmitglieder immer transparent ist, was

Kennzeichen eines Projekts

Zahlreiche Methoden zur Projektsteu erung stehen zur Verfügung

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er tut. Gleichgültig, ob er ein oder mehrere Projekte umsetzt, einige der Regeln gelten in allen Fällen: • Für erfolgreiches Projektmanagement ist ein MethodenWerkzeugkasten notwendig. • Die besten Erfahrungen sind diejenigen, die man selbst macht. • Durch Erfahrungen zu lernen, ist die schmerzhafteste Art des Lernens – aber auch die nachhaltigste. Vom Projekt manager werden viel Motivation und die richtige Einstellung gefordert

Nicht nur die fachlichen und organisatorischen Aufgaben müssen vorbereitet werden, auch persönlich stellt das Projektmanagement eine erhebliche Herausforderung an Motivation und Einsatzbereitschaft dar. Nur wer von Beginn an mit der richtigen Einstellung die Aufgaben angeht, kann hier auch dauerhaft bestehen. In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen, wie Sie sich auf die kommende Aufgabe vorbereiten können. Lesen Sie, wie Sie das Projekt zunächst grob gliedern und Ihre Einstellungen und Motive gleich zu Beginn klären. Damit Sie sich besser vorstellen können, was in den einzelnen Phasen genau geschieht, möchten wir Ihnen Roland Meier und sein Projekt vorstellen. Beispiel: Innerliche und fachliche Vorbereitung Als Roland Meier das Büro der Arbeitsdirektorin verlässt, schießen ver schiedenste Gedanken durch seinen Kopf. Es hat ihn „erwischt“, er soll die Leitung eines neuen Projektes übernehmen. Das Thema hört sich spannend an: „Die Personalarbeit der Zukunft: Wie sieht unser Perso nalbereich im Jahr 2010 aus?“. Viel vorstellen kann er sich darunter al lerdings noch nicht. Gedankenverloren betritt er den Fahrstuhl. Als die Tür gerade schließt, springt sein Kollege Sven Hollmann noch schnell in die Kabine. „Na, ich habe gerade auf der Liste der aktuellen Projekte gesehen, dass Du auch ein neues Projekt leitest. Ich bin auch auserko ren, allerdings nicht mit einem so abgehobenem Thema wie Du, sondern mit etwas Handfestem: Ich soll das neue PotenzialanalyseVerfahren, dass uns die Personalberatung Tannenbaum entwickelt hat, einführen. Zum Glück haben die Berater auch einen Einführungsplan generiert“. Roland Meier sieht ihn fragend an. „Na, das hört sich zwar nach viel Arbeit an, dafür weißt Du wenigstens, was zu tun ist. Mir ist völlig schleierhaft, was auf mich in den nächsten Monaten zukommt.“ Im Erdgeschoss angekommen vereinbaren die beiden, sich in den kommen den Wochen regelmäßig über ihre Projekte auszutauschen und sich gegenseitig für Ratschläge zur Verfügung zu stehen.

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Phasenmodelle geben eine erste Struktur

Für Roland Meier ist es wenig sinnvoll, sich schon jetzt in Details zu verstricken. Schon bald erkennt er, dass die Analyse komplex werden wird, denn gibt es zahlreiche Einflussfaktoren. Hier braucht er dringend geeignete Instrumente, um die Flut der Informationen, die bereits vor liegen und die er noch erheben soll, strukturieren zu können. Also macht er sich erst einmal auf die Suche nach sinnvollen Hilfsmitteln, die ihm die Arbeit im Projekt erleichtern könnten.

Phasenmodelle geben eine erste Struktur Um dem Projekt ein Gerüst zu geben, ohne tief in die Inhalte einsteigen zu müssen, bieten sich Phasenmodelle an. Sie strukturieren das Vorhaben im Sinne des prozessorientierten Denkens. Initiierungs phase

Analyse& Definitions phase

Planungs phase

Umsetzungs phase

Typisches Phasenmodell im Projektmanagement

Was haben Sie von Phasenmodellen? Bereits einfache Phasenmodelle, die in der weiteren Planung schrittweise verfeinert werden, bieten Vorteile: • Sie bieten eine gute Orientierung, um schrittweise „vom Groben ins Detail“ zu gelangen. • Sie ermöglichen es, Probleme einzuordnen und systematisch zu lösen sowie Abhängigkeiten aufzuzeigen. • Es können sogenannte „Meilensteine“ gesetzt werden, die jeweils eine Phase – und in der verfeinerten Planung auch Teilphasen – abschließen. • Der Auftraggeber kann Projekte mit ihrer Hilfe besser kontrollieren und steuern. • Sie bieten allen Projektmitgliedern Orientierung. • In vielen Unternehmen liegen bewährte Phasenmodelle aus abgeschlossenen Projekten vor, sodass der Projektmanager auf vorhandene Erfahrungen zurückgreifen kann.

Vorteile von Phasenmodellen

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Initiierungshase

Projektmanagementaufgaben

Problemde finition

Analyse phase ISTAnalyse

Phasenplan / Meilen steinplan

Zieldefini tion

Detaillierte Zieldefini tion

Definition der Hand lungsbe reiche

Grobpla nung/ Projekt Strukturplan

Definition der Verant wortungs bereiche

Berichts wesen Projekt Marketing

Projekt risiken

Planungs phase

Meilenstein Ecktermin plan Aktionsplan Aktivitäten liste Netzplan Balkenplan Kostenplan

Umset zungsphase

Steuerung/ Umset zungs Controlling Berichter stattung/ Dokumenta tion Abschluss analyse Sounding board Projekt Markting

Führungsaufgaben

Multipro jektmana gement

Entschei dung über Fach, Führungs, oder Projekt laufbahn

Teamzu sammen setzung: Auswahl der Projektmit arbeiter Überblick über die Ziele der Mitarbeiter führung

Abstecken der Füh rungsve rantwortung

Steuern und Kontrollie ren der Mitarbeiter

Teambuil ding: Pla nung der Team entwicklung

Mitarbeiter Motivation Konflikte austragen

Führungs stile?

Übersicht über die Inhalte der Projektphasen

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Überprüfen Sie Ihre Motive und Einstellungen

Führungsaufgaben stehen neben Projektmanagementaufgaben In den Modellen werden verschiedene Schritte definiert und diesen unterschiedliche Inhalte zugeordnet. Das Besondere am vorangehenden Phasenmodell ist, dass hier neben den „harten“ Projektmanagementtätigkeiten auch die „weichen“ Führungsaufgaben, die in den jeweiligen Phasen zu bewältigen sind, abgebildet sind. In diesem Buch erfahren Sie, was Sie in den jeweiligen Projektphasen in beiden Bereichen beachten müssen und welche Instrumente Ihnen zur Verfügung stehen. Betrachten Sie die folgenden Ausführungen als Angebot und suchen Sie sich die Dinge heraus, die Sie für Ihre Projekte als sinnvoll erachten. Kienbaum Expertentipp: Phasenmodell Nutzen Sie ein grobes Phasenmodell, um Ihr Projekt in die zu erarbei tenden Aufgaben zu unterteilen. Aus diesem ersten einfachen Modell entwickeln sich später alle weiteren Schritte.

Überprüfen Sie Ihre Motive und Einstellungen Der Erfolg eines Projekts hängt entscheidend von den Motiven und Einstellungen des Projektmanagers ab. Die Art und Weise, wie jemand seine Arbeit angeht, beruht auf tief verankerten Wertvorstellungen. Auftraggeber und Projektmanager müssen sich frühzeitig fragen, ob bei Letzterem die Anforderungen der kommenden Aufgabe und das Werte- und Einstellungsprofil übereinstimmen. Wenn diese nicht zusammenpassen, kann es zu erheblichen Problemen kommen. Motive und Einstellungen sind tief in die Persönlichkeit eines Menschen eingeschrieben. Häufig sind sie nicht sofort zu erkennen und deshalb nicht immer leicht zu beurteilen. Sie zu verändern, ist aufwendig und langwierig.

Erfüllt der Projektmanager die Vorausset zungen für ein erfolgreiches Projektmana gement?

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Sind Sie bereit, Leistung zu zeigen?

Leistungsbereit schaft ist Voraussetzung für Projekt erfolg

Ein Projekt liegt außerhalb der täglichen Arbeit und fordert entsprechend oft auch einen persönlichen Einsatz außerhalb der täglichen Arbeit. Ein Projektmanager sollte sich daher gern selbst anspruchsvolle Ziele setzen und sich nicht mit mittelmäßigen Ergebnissen zufrieden geben. Idealerweise ist der Wunsch, Leistungen zu zeigen, bereits in der Persönlichkeit des Projektmanagers angelegt. Aber auch der Wunsch, im klassischen Sinne Karriere zu machen, ist eine gute Grundlage für eine Leistungsmotivation. Sie hilft ihm, schwierige Situationen zu meistern und das Gesamtziel nicht aus den Augen zu verlieren. Kienbaum Expertentipp: Leistungsmotivation Ungebremste Leistungsmotivation kann aber auch schädlich sein. Wer seine gesamte Energie auf seinen Beruf verwendet und dabei keinen angemessenen Ausgleich hat, wird über kurz oder lang überlastet sein. Es ist wichtig, in der Freizeit wirklich auszuspannen und Energie zu tanken. Pflegen Sie Hobbys, Sport oder Aktivitäten mit Freunden und der Familie.

Wie risikobereit sind Sie? Projekte sind immer mit einem Risiko verbunden

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Mit dem Wort „Risikobereitschaft“ verbinden viele Menschen wenig Gutes, risikofreudige Typen gelten schnell als verantwortungslos. Die Folge davon ist, dass diese Eigenschaft in fast allen deutschen Unternehmen Mangelware ist. Dabei muss man zwischen Risikobereitschaft und Verantwortungslosigkeit unterscheiden. Ein Risiko geht ein, wer neue Wege geht. Damit birgt Projektarbeit automatisch auch immer ein gewisses Risiko in sich: • Zu Beginn eines Projekts ist es unmöglich zu sagen, dass das Ziel auch mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit erreicht werden kann. • Oft ist die Informationsbasis für Entscheidungen nur unvollständig. Dann verantwortungsvolle Beschlüsse zu treffen, ist nur verantwortungsvoll möglich, wenn ein Bewusstsein über eventuelle, negative Konsequenzen vorhanden ist und über die Wege,


•

wie diese dennoch zu verhindern sind. Ein guter Projektmanager hat also einen Plan B in der Tasche, für den Fall, dass sich eine Entscheidung als falsch herausstellt. Risiken kann auch derjenige eingehen, der generell bereit ist, Fehler einzugestehen und Entscheidungen auch zu revidieren, wenn dies notwendig ist.

Verantwortungslos ist ein Projektleiter jedoch dann, wenn er wissentlich Entscheidungen trifft, die negative Konsequenzen haben werden, und sich anschließend nicht weiter um die Folgen kümmert. Aber ebenso verantwortungslos handelt derjenige, der aus Angst vor Risiken nicht bereit ist, überhaupt eine Wahl zwischen Alternativen zu treffen.

Folgen von Entscheidungen bedenken

Kienbaum Expertentipp: Risikobereitschaft In der Projektarbeit kommen Sie nicht darum herum, Risiken einzuge hen. Leben Sie damit, die Verantwortung dafür zu übernehmen. Machen Sie sich mit den Methoden des Risikomanagements vertraut, um die erkannten Risiken steuern zu können. Impulsives und verantwortungslo ses Verhalten ist nicht angebracht.

Bleiben Sie flexibel Ein Projektmanager muss eine ordentliche Portion Flexibilität mitbringen. Die Neuartigkeit der Aufgabe erfordert es, geistig beweglich auf Herausforderungen zu reagieren. Auch wenn das Vorhaben bereits zu Beginn umfangreich geplant wurde, muss der Projektmanager jederzeit fähig sein, auf veränderte Rahmenbedingungen, unvorhersehbare Vorkommnisse oder einfach nur Planungsfehler zu reagieren und einen neuen Lösungsweg zu finden. Oft sind Teile des Prozesses von Anfang an unsicher oder unberechenbar. Diese Spannung ertragen zu können, sie am besten als Herausforderung zu erleben, erleichtert dem Projektmanager seine Aufgabe. Idealerweise findet er sich auch im Chaos zurecht und entwickelt neue Strukturen, um wieder Ordnung herzustellen.

Projekte benö tigen oft neue Ideen für Lösungen

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Nehmen Sie Einfluss auf die Projektentwicklung Steuerung und Kontrolle sind Aufgaben des Projekt managers

Im Zusammenhang mit dem Projektmanagement ist es notwendig, auf verschiedenen Ebenen Einfluss zu nehmen, auch wenn dies im Alltag oft wenig geschätzt wird. Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Arbeit der Projektmitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren. Er leitet die Sitzungen und behält das Projektziel im Auge. Und schließlich nimmt er mit den Projektergebnissen Einfluss auf die weitere Entwicklung seines Unternehmens. In diesem Sinne ist Einflussnahme ein wesentlicher Bestandteil des Projektmanagements – sowohl inhaltlich als auch aus Prozesssicht ist der Projektmanager ein Gestalter. Die Einflussnahme hat natürlich Grenzen. Schließlich trägt der Projektmanager gegenüber dem Unternehmen und den Projektmitarbeitern eine große Verantwortung. Wer diese Rolle zur persönlichen Bereicherung nutzt, wird über kurz oder lang von anderer Stelle gebremst. Kienbaum Kompetenztest: Überblick verschaffen Verschaffen Sie sich zu Beginn der Projektarbeit einen Überblick über die wesentlichen Punkte. Nehmen Sie sich dazu die Abbildung auf Seite 26 vor und versuchen Sie, Ihr Projekt in einem ersten Schritt grob zu strukturieren. Schreiben Sie auf, was Ihnen jeweils zu den einzelnen Management und Führungsaufgaben einfällt. Kienbaum Kompetenztest: Einstellung zum Projekt klären Machen Sie einen kurzen Test, um zu klären, ob Ihre Einstellung und Motivation zum anstehenden Projekt stimmen.

Sind Sie für die anstehende Aufgabe motiviert? Wissen Sie, welche Faktoren Sie wirklich antreiben? Machen Sie sich diese bewusst, das hilft, Enttäuschungen vorzubeugen. Haben Sie Spaß daran, mehr als das übliche zu leisten, die „Extrameile“ zu laufen? Ist Ihnen klar, dass die neue Aufgabe vermutlich mit Mehrarbeit verbunden sein wird? Sind Sie dazu bereit? Sind Sie an neuen Herausforderungen interessiert?

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Können Sie sich selbst motivieren? Sind Sie in der Lage, trotz der zeitlichen Mehrbelastung ein aus geglichenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben zu schaf fen, um die hohe Leistungsfähigkeit aufrecht zu erhalten? Sehen Sie sich selbst als risikobereiten Menschen? Können Sie Entscheidungen auch auf unvollständiger Informa tionsbasis treffen? Sind Sie bereit, für Ihre Entscheidungen Verantwortung zu über nehmen? Können Sie Ihren Chef/den Auftraggeber des Projekts steuern („Führung von unten“)? Sind Sie sich der Konsequenzen Ihres eigenen Handelns bewusst? Trauen Sie sich zu, Risiken zu erkennen und zu bewerten? Sind Sie in der Lage, sich an neue Situationen und Herausforde rungen anzupassen? Lassen Sie sich überzeugen, von bisherigen Lösungswegen abzu weichen, wenn bessere Alternativen aufgezeigt werden? Können Sie mit Unsicherheit und Unberechenbarkeit umgehen? Sind Sie fähig, in chaotischen Situationen neue, Ordnung stif tende Strukturen zu entwickeln? Macht es Ihnen Freude, Prozesse und Inhalte zu gestalten? Glauben Sie, dass Sie Mitarbeiter steuern und kontrollieren können? Sind Sie bereit, alle Ergebnisse auf das Projektziel ausrichten? Je mehr der Fragen Sie mit „Ja“ beantworten können, desto eher sind Sie für das Projektmanagement geeignet.

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1 Übernahme eines Projekts bietet Karriere chancen

Startphase ist oft undurch sichtig

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Initiierungsphase: Was Sie beim Projektstart beachten müssen

Die Übernahme der Projektleitung bietet hervorragende Chancen, sich für weiterführende Aufgaben zu qualifizieren. Die Annahme eines Projektauftrags kann also ein wichtiger Schritt auf dem Weg „nach oben“ sein. Wie schon gesagt, sind Projekte dadurch gekennzeichnet, dass sie neue, nicht zum Tagesgeschäft gehörende Aufgabenstellungen mit sich bringen. Damit stellen sie zum einen eine interessante Abwechslung für den Projektmanager und natürlich auch für die -mitarbeiter dar, zum anderen bieten sie die Gelegenheit, sich über eine gute Leistung „ins Gespräch zu bringen“ – eine Chance, die sich im normalen Tagesgeschäft eher selten ergibt. Aber ein Projektmanagement birgt auch Risiken. Das Tagesgeschäft kann unter Umständen unter den neuen Aufgaben, die oft nebenbei laufen sollen, leiden. Außerdem steht zu Beginn nicht fest, dass das Vorhaben tatsächlich ein Erfolg wird – die Gefahr besteht, dass ein Scheitern einen Karriereknick zur Folge hat. Die Initiierungsphase umfasst alle Schritte, die zum konkreten Projektauftrag führen. Vor allem bei internen Projekten ist diese Startphase oft ein undurchsichtiger Prozess. Aber auch dann, wenn nicht immer nachvollziehbar ist, von wem die Idee nun tatsächlich stammte – am Ende dieser Phase steht entweder der Projektauftrag als offizieller „Startschuss“ oder aber der dokumentierte und begründete Entschluss, das Projekt nicht durchzuführen. Zu diesem frühen Zeitpunkt geht es u. a. darum, die Chancen und Risiken eines Projekts abzuschätzen. Hier ist also Ihre Analysefähigkeit (s. Seite 11) gefragt. Aber auch die Fähigkeiten, Lösungen für bestehende Probleme zu finden und sich für neue Aufgaben zu begeistern (s. Seite 13), sind an dieser Stelle wichtig.

Schätzen Sie Ihre persönliche Situation richtig ein

1.1

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Im Folgenden lesen Sie, was Sie persönlich beachten sollten, wenn Sie gebeten werden, eine umfangreiche Projektmanagementaufgabe zu übernehmen. Zunächst hilft eine kurze Übersicht dabei, die Erfolgschancen besser abzuklären, bevor – in Anlehnung an das Modell auf Seite 26 – die Projektmanagement- und die Führungsaufgaben der Initiierungsphase erläutert werden. Doch kehren wir zunächst zu Roland Meier und seinen Überlegungen zum anstehenden Projekt zurück. Auch er steht vor der Entscheidung, die Aufgabe abzulehnen oder sich ihr zu stellen. Beispiel: Initiierungsphase Roland Meier ist unsicher. Morgen soll er seiner Chefin mitteilen, ob er das angebotene Projekt übernehmen will. Sicher macht es keinen guten Eindruck, wenn er es ablehnt, und er hatte schon länger auf eine Gele genheit gewartet, seine Karriere etwas voranzutreiben. So gesehen kommt die Herausforderung genau richtig. Andererseits kann er die Schwierigkeiten, die der „schwammige“ Auftrag mit sich bringt, nicht von der Hand weisen. Roland Meier überlegt lange hin und her. Wenn er das Projekt tatsächlich übernimmt und daran scheitert, wird er wohl kaum eine zweite Chance bekommen. In seinem Kopf zieht er Bilanz: Bisher hat er noch nie ein Projekt geleitet. Ein paarmal hat er in seiner alten Firma an Projekten mitgewirkt, aber das waren eher praktische Dinge wie die Einführung einer elektronischen Personalakte und der Aufbau eines Help Desks. Mit strategischen Fragen hat er sich noch nie beschäftigt. Dazu kommt die Erkenntnis, dass er eigentlich ungern an dere steuert und kontrolliert. Dann fallen ihm auch noch die Bemerkun gen seiner Kollegin Petra Bauer ein: „Glaub bloß nicht, dass du unsere Chefin irgendwie zufriedenstellen kannst. Da hat sich schon mancher die Zähne ausgebissen!“ Roland Meier ist nicht mehr davon überzeugt, dass es eine gute Idee ist, das Projekt zu leiten. Einerseits will er die Karrierechance nicht an sich vorbeiziehen lassen, andererseits ist er sich nicht sicher, wie groß das Risiko tatsächlich ist.

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1


Wie Sie auf der Projektlaufbahn Karriere machen Neue Lauf bahnen in den Unternehmen

Immer mehr Unternehmen bieten neben der klassischen Führungslaufbahn weitere Karrierewege an, denn aufgrund der schlanken Hierarchien ist es seltener möglich, Nachwuchskräfte durch Beförderungen zu motivieren. Leistungsfähige Mitarbeiter müssen aber die Möglichkeit erhalten, beruflich voranzukommen. Fehlt jungen Potenzialträgern die Perspektive; suchen sie eine größere Herausforderung bei einem neuen Arbeitgeber. Karriere- und Personalberater raten häufig nur dann zu einem Jobwechsel, wenn sich die eigene Position dadurch spürbar verbessert. Bietet der aktuelle Arbeitgeber eine solche Chance, ist ein Wechsel nicht immer sinnvoll. Neue Karrierewege in den Unternehmen

Von der Teil projekt zur Gesamtprojekt leitung

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Um ihren Arbeitnehmern attraktive Anreize zu bieten, haben viele Unternehmen zusätzlich zur Führungslaufbahn eine Fach- oder Expertenlaufbahn sowie Projektlaufbahnen eingeführt. Die Mitarbeiter werden entsprechend ihren Kompetenzen und Interessen über ein Auswahlverfahren oder eine Empfehlung den unterschiedlichen Laufbahnen zugewiesen. Die Projektlaufbahn bietet die Möglichkeit, im Laufe der Zeit eine immer umfassendere Verantwortung in Projekten zu übernehmen. Als Einstieg bietet sich meist die Teilprojektleitung an, sodass ein erfahrener Gesamtprojektleider methodische Unterstützung leisten kann. In den nächsten Schritten übernimmt dann der Mitarbeiter die Gesamtverantwortung. Dabei unterscheiden sich die Projekte vor allem in ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen und in ihrem Umfang. So können sie eine Abteilung oder einen Geschäftsbereich betreffen, aber auch das gesamte Unternehmen oder den Aufbau neuer Geschäftsfelder, Niederlassungen usw. Besitzt das Projekt womöglich eine internationale Ausrichtung, steigt die Verantwortung des Leiters nochmals.


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Kienbaum Expertentipp: Vorteile für das Unternehmen Für die Unternehmen bietet eine zusätzliche Projektlaufbahn aber nicht nur eine weitere Möglichkeit der Mitarbeiterförderung. Durch die sys tematische und professionelle Leitung von Projekten steigen deren Er folgschancen deutlich. Mitarbeiter der Projektlaufbahn haben ihre Kern kompetenzen im Projektmanagement und sind nicht durch das laufende Tagesgeschäft belastet. Da die jeweiligen Spezialisten aus den verschie denen Unternehmensbereichen als Projektmitarbeiter eingesetzt wer den, ist auch die inhaltliche Qualität der Vorhaben gesichert. Die Herausforderung liegt allerdings darin, die Projektleiterlaufbahn ähnlich attraktiv wie die Führungslaufbahn auszugestalten, so dass die Mitarbeiter auch in dieser Laufbahn verweilen und nicht nach jedem Projekt nach Wechselmöglichkeit schauen, doch im Linienmanagement im klassischen Sinne Karriere zu machen.

Wie sehen die Zukunftsperspektiven aus? In den wenigsten Unternehmen sind heute schon anerkannte Laufbahnen neben der Führungslaufbahn, also dem klassischen Aufstieg im hierarchischen Sinne, etabliert. Ein Projektleiter hat grundsätzlich drei Möglichkeiten: 1. Verbleib in der Projektleitungsfunktion: − Weitere Nutzung der gemachten Erfahrungen. − Schrittweise Übernahme größerer Verantwortung in umfangreicheren Projekten. 2. Spezialisierung in der Fachfunktion: − Anwendung der gesammelten Erfahrungen in den Themen, die Gegenstand der bisherigen Tätigkeit waren. − Nutzung der Projekterfahrungen zur Spezialisierung. 3. Wechsel in die Führungsfunktion: − Nutzung der Erfahrungen mit der „Führung auf Zeit“ im Projekt für den erfolgreichen Start in die Führungsaufgabe im Liniengeschäft.

Welche Mög lichkeiten gibt es in der Zukunft?

Welche konkrete Entscheidung der Projektleiter trifft, hängt von den Möglichkeiten ab, die das Unternehmen bietet, seinen individuellen Präferenzen und den weiteren Zukunftsaussichten. Er sollte daher insbesondere die späteren Wechselmöglichkeiten klären

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Initiierungsphase: Was Sie beim Projektstart beachten müssen • • •

Für wie lange legt er sich fest? Wann kommt die nächste Möglichkeit? Wie „durchlässig“ sind die drei Laufbahnen im Unternehmen? (s. Seite 35)

Auf was genau lassen Sie sich ein? Wer hat welche Erwartungen an das Projekt?

Damit die Übernahme einer Projektleitung die Karriere fördert und nicht bremst, gilt es, einige Faktoren zu beachten und wichtige Fragen zu stellen. Um als Projektmanager erfolgreich zu sein, müssen die Rahmenbedingungen optimal sein. Das gilt nicht nur für die Projektarbeit selbst, sondern auch für die Zeit danach. Gleich zu Beginn sollten daher die folgenden Punkte geklärt werden: • Welche eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten bringt der künftige Projektmanager mit und welche werden für die Aufgabe benötigt? • Unter welchen exakten Bedingungen soll das Projekt ablaufen? • Wie lautet die genaue Zielsetzung? • Werden Projektmanager und -mitarbeiter angemessen vom Tagesgeschäft freigestellt? • Wie ist der Projektmanager im Unternehmen hierarchisch eingegliedert? • Woran wird der Projektleiter gemessen? Wird eine individuelle Zielvereinbarung geschlossen bzw. eine vorhandene Zielvereinbarung angepasst? • Was gilt, nachdem das Projekt beendet ist? Mit welchem Status und zu welchen Bedingungen kehrt der Projektmanager auf seinen bisherigen Posten zurück? Kienbaum Expertentipp: Genau nachfragen Solche Fragen beantwortet der Auftraggeber, also bei internen Projek ten der Arbeitgeber, oft nicht automatisch. Sie müssen sie also selbst offen ansprechen. Es ist ein Zeichen von Professionalität, diese Punkte offen und aktiv zu benennen. Geben Sie daher nicht nach, wenn Sie keine zufriedenstellenden Antworten erhalten. Sie können sonst keine begründete Entscheidung treffen.

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1

Sprechen Sie über Ihre Stärken und Schwächen Gleich am Anfang sollte ein Abgleich der vorhandenen und der benötigten Kompetenzen des Projektmanagers stattfinden. Sind die persönlichen Verbesserungsfelder erst einmal identifiziert, ist es sinnvoll, sich mit dem Auftraggeber über mögliche Personalentwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen zu unterhalten. Ehrlichkeit in diesen heiklen Fragen kann vielen Problemen in der eigentlichen Projektarbeit vorbeugen. Wer dagegen jetzt nicht mit offenen Karten spielt, riskiert, dass im Falle eines Scheiterns die Fehler bei sich selbst zu suchen sind. Der Karriere ist das sicherlich nicht förderlich.

Wo liegen Verbesserungs möglichkeiten?

Halten Sie Rahmenbedingungen und Zielsetzung fest Weil die grundsätzlichen Bedingungen, unter denen das Projekt abläuft, und eine klare Zielsetzung wesentliche Erfolgsfaktoren darstellen, sollte sie der Projektmanager gemeinsam mit dem Auftraggebern so früh wie möglich umfassend klären. • Wer ist überhaupt der Auftraggeber, wer initiiert das Projekt? Der Auftraggeber ist nicht nur derjenige, der Ressourcen bereitstellt, an den berichtet wird und der notwendige Entscheidungen trifft bzw. an angemessener Stelle einfordert. Er ist es, der im Projekt einen erheblichen Nutzen für das Unternehmen sieht und dafür die Werbetrommel rühren kann. Er ist also nicht nur inhaltlich eine wichtige Person, sondern auch politisch. • Wenn klar ist, wer der Auftraggeber ist, muss die Zielstellung des Projekts festgesetzt werden. Das ist nicht nur inhaltlich wichtig, denn der Projektmanager sichert sich durch eine exakte Definition ab. Er kann dann seine Aufgaben klar eingrenzen und bestimmen, wann er seine Aufgabe erfolgreich abgeschlossen hat (zur Formulierung von Zielen s. Seite 49). • Die Absprache der Rahmenbedingungen, also Start- und Endtermin, Budget, wichtige Schnittstellen etc., erfolgt im nächsten Schritt. Diese Informationen ermöglichen es dem Projektmanager, die Aufgabe einzuschätzen und in erste Verhandlungen einzusteigen, falls die Bedingungen nicht realistisch erscheinen.

Rahmenbedin gungen früh zeitig klären

Diese Fakten sollen auf jeden Fall in einem schriftlichen Projektauftrag festgehalten werden. Er dokumentiert alle Inhalte, die dem

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Projektleiter Sicherheit für die Planung geben. Dazu gehören Zielsetzung, Handlungsspielraum, Verantwortung und Definition von Projektrisiken. Kienbaum Expertentipp: Grundsätzliche Entscheidung Als angehender Projektmanager sollten Sie sich an dieser Stelle ent scheiden, ob Sie grundsätzlich an der Übernahme der Projektleitung in teressiert sind. Wenn die Rahmenbedingungen auch nach längeren Ver handlungen nicht ideal sind oder der Projektauftrag nach wie vor unklar ist, sollten Sie das Risiko nicht eingehen. Auch wenn die politischen Verhältnisse im Unternehmen gegen das Projekt sprechen, sollten Sie prüfen, welche Möglichkeiten Sie haben, die Aufgabe abzulehnen.

Lassen Sie sich angemessen vom Tagesgeschäft freistellen Projektmit arbeiter sollten freigestellt werden

Die Projektarbeit bedeutet eine zusätzliche Belastung zum Tagesgeschäft. Viele Auftraggeber und Vorgesetzte erwarten, dass der Mitarbeiter diese Aufgabe durch Überstunden ableistet, die dann häufig nicht vergütet werden. Bleibt die Arbeit in einem angemessenen Rahmen, kann der Projektmanager diese zusätzlichen Stunden akzeptieren – schließlich investiert er in seine persönliche Weiterentwicklung und Karriere. Wann ist eine Freistellung angebracht? Allerdings wird die Belastung durch die Projektarbeit oft unterschätzt. Dann leidet entweder die Qualität oder die Quantität der Arbeit, im schlimmsten Fall beides. Daher sollte der Projektmanager eine möglichst realistische Einschätzung vornehmen, wie viel Arbeitszeit er wohl für das Projekt aufwenden muss. Dazu gehört nicht nur die inhaltliche Arbeit, auch Sitzungen, Besprechungen und deren Vor- und Nachbereitung sollte er dabei berücksichtigen. Übersteigt die Gesamtzeit ein akzeptables Maß, sollte er eine anteilige oder sogar vollständige Freistellung vom Tagesgeschäft beantragen. Abstimmen muss er diesen Punkt mit zwei wichtigen Personen:

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Schätzen Sie Ihre persönliche Situation richtig ein • •

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Der Auftraggeber muss akzeptieren, dass die Notwendigkeit dazu besteht. Der Linienvorgesetzte muss erklären, dass die Freistellung auch umsetzbar ist.

Beginnen Sie bereits jetzt mit der Dokumentation Auch bei diesen Themen ist es wichtig, sich nicht allein auf eine mündliche Zusage zu verlassen. Denn im Zweifelsfall ist immer der Mitarbeiter der Leidtragende, der dann doch sein Tagesgeschäft und zusätzlich die Projektarbeit leisten muss. Daher ist es sinnvoll, dass Auftraggeber und Vorgesetzter die Freistellung schriftlich bestätigen. Dabei sollte auch gleich verbindlich geregelt werden, welche Aufgaben des Tagesgeschäfts der Projektmanager zukünftig abgeben darf und wer für die Zeit des Projekts hierfür verantwortlich sein wird. Dies stellt auch eine gute Übergabe sicher.

Halten Sie Vereinbarungen schriftlich fest

Kienbaum Expertentipp: Unternehmenskultur beachten Die Schriftform für eine solche Bestätigung einzufordern ist in Abhän gigkeit zu Unternehmenskultur und ansonsten gepflegten Standards zu sehen. Kommen Sie als erster auf die Idee, eine solche Regelung schrift lich zu fixieren, legt man ihnen das gegebenenfalls als reinen Formalis mus aus. Versuchen Sie trotzdem, eine Bestätigung zu erhalten, viel leicht als Zusatz zur bestehenden Zielvereinbarung.

Was erwartet Sie nach dem Projekt? Handelt es sich um ein umfangreiches Projekt, das eventuell sogar eine vollständige Freistellung von der bisherigen Aufgabe bedeutet, ist es wichtig, den Rückkehrmodus zu klären. Denn wenn sich z. B. ein Projektmanager zwei Jahre ausschließlich um die Einführung einer neuen Software kümmert, arbeitet sich in der Zwischenzeit vermutlich ein anderer Mitarbeiter in sein bisheriges Tätigkeitsfeld ein. Gegebenenfalls ist es dann nicht empfehlenswert, dass der Projektmanager wieder in seine alte Position zurückkehrt. Für ihn ist es also eine wichtige persönliche Absicherung, den Rückkehrmodus abzusprechen und festzuhalten.

Was kommt anschließend?

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Der Projektmanager sollte daher im Vorfeld umfangreicher Vorhaben mögliche Zielpositionen für die Zeit nach Projektabschluss mit der Personalleitung diskutieren. Wenn das Unternehmen ein systematisches Nachfolgemanagement besitzt, kann er versuchen, sich hier zu positionieren und indirekt Einfluss auf die Besetzung von Posten zu nehmen. Wie bei jeder Verhandlung zur persönlichen Entwicklung ist hierbei Fingerspitzengefühl gefragt. Allerdings sollte sich der künftige Projektleiter nicht mit Aussagen wie: „Warten wir erst einmal den Erfolg des Projekts ab.“ abspeisen lassen. Zumindest eine Aussage, in welcher Art von Position er später eingesetzt werden kann, sollte das Unternehmen treffen. Kienbaum Expertentipp: Zukunftsaussichten Machen Sie es Ihren Vorsetzten bei diesem Thema nicht zu bequem. Die Diskussion über die weitere Entwicklung sollte nicht nur in der Initiie rungsphase erfolgen, sondern bei langfristigen Projekten regelmäßiges Thema sein. Vereinbaren Sie Halbjahresgespräche zur individuellen Kar riereentwicklung, wenn absehbar ist, dass eine Rückkehr in Ihre bis herige Position nicht mehr möglich oder sinnvoll sein wird.

Wem sind Sie unterstellt? Welche hierar chische Position nimmt der Projektmanager ein?

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Vor allem, wenn der Projektmanager vollständig von seinem Tagesgeschäft befreit ist, stellt sich die Frage, wer von nun an seine neue Führungskraft sein wird. Denn wenn der bisherige Vorgesetzte nicht an der Projektaufgabe beteiligt ist, ist es wenig sinnvoll, die bisherige Zuordnung bestehen zu lassen. Insbesondere hinsichtlich der Mitarbeiterbeurteilung und der weiteren Personalentwicklung des Projektmanagers ist es wichtig, schon zu Beginn des Projekts diese Verantwortlichkeiten zu klären. Soll das Projekt ein weiterer Meilenstein in der Karriere des Projektmanagers sein, muss allen Beteiligten transparent sein, auf welcher Grundlage und von welchen Personen Entscheidungen in dieser Richtung getroffen werden können.

Welche Erfolgschancen hat das Projekt?

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Kienbaum Kompetenztest: Eigene Karriere berücksichtigen Wie sieht Ihre eigene Karriereplanung aus – passt das Projekt hinein? Fragen Sie sich: Welche Position im Unternehmen streben Sie an? Können Sie diese über eine Projektlaufbahn erreichen oder ist dies nur über die klassische Füh rungslaufbahn möglich? Welche Kompetenzen brauchen Sie für die Projektleitung? Bringen Sie diese mit oder wurde mit dem Auftraggeber besprochen, wie Sie diese erwerben können? Können Sie Ihre Stärken bei diesem Projekt ausspielen? Kennen Sie die exakten Rahmenbedingungen, unter denen das Projekt abläuft? Ist das Projektziel eindeutig definiert? Ist es überhaupt realis tisch und in der vorgegebenen Zeit erreichbar? Woran werden Sie persönlich gemessen? Sind diese Ziele realistisch und durch Sie selbst beeinflussbar? Welche Risiken gehen Sie ein, welche Chancen ergeben sich? Wie stellt sich Ihre hierarchische Position während des Projekts dar – wie danach? Wem sind Sie unterstellt und wem gegenüber sind Sie weisungsbefugt? Haben Sie mit Ihrem Auftraggeber über Ihre Zukunfts perspektiven gesprochen? Werden Sie für die Projektarbeit angemessen vom Tagesgeschäft freige stellt? Erst, wenn Sie sich über alle diese Fragen ausführlich Gedanken ge macht haben, sollten Sie sich entscheiden, ob Sie die Projektleitung übernehmen oder nicht.

1.2


Nachdem sich der Projektmanager abgesichert hat, sollte er sich Gedanken über die Erfolgschancen des Projekts machen. Denn die hängen nicht nur von seiner Person und seiner Kompetenz ab, sondern auch von der politischen Situation und den Machtverhältnissen im Unternehmen.

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Müssen Sie Widerstände erwarten? Von welchen Seiten drohen Gefahren?

Der Projektmanager sollte einschätzen können, welche Personen im Unternehmen das Projekt unterstützen und welche negativ eingestellt sein werden. Stößt das Vorhaben im Unternehmen auf Ablehnung, muss er als nächstes einschätzen, ob sich die betreffenden Personen aktiv gegen das Projekt stellen werden oder ob von ihnen „passiver Widerstand“ zu erwarten ist. • Aktiver Widerstand gefährdet das Projekt und bedeutet eine zusätzliche Herausforderung für den Projektmanager. • Noch spannender kann aber passiver Widerstand sein von Gegnern des Projekts, die sich nicht offen äußern, sondern später quer schießen und Neuerungen boykottieren. Der Projektmanager muss wissen, ob er sich dieser Herausforderung gewachsen fühlt oder nicht. Gelingt es ihm, das Projekt auch gegen große Widerstände zum Erfolg zu führen, qualifiziert er sich deutlich für weitere Aufgaben. In vielen Unternehmen wird ein Scheitern dagegen nicht akzeptiert. Der Betroffene muss sich in solchen Fällen mit weniger anspruchsvollen Aufgaben begnügen, Karrierechancen gibt es dann kaum mehr. Manchmal muss man aber ein Risiko eingehen, um beruflich voranzukommen. Der Projektmanager sollte sich allerdings erstens das Risiko klar machen und zweitens seine Entscheidung unter den existierenden Machtverhältnissen sehr bewusst treffen.

Mit diesen Interessengruppen müssen Sie rechnen Machtverhält nisse im Unter nehmen ein schätzen

Mit welchen Interessengruppen und mit welchen Widerständen muss der Projektmanager rechnen? Wie kann er seine Gegner in Schach halten oder noch besser, auch für das Projekt gewinnen? Die Unternehmensleitung Die Unternehmensleitung gibt im Allgemeinen die übergreifende Unternehmensstrategie vor. Gerade Projekte mit abteilungs- oder bereichsübergreifender Ausrichtung wecken ihr Interesse, wenn diese nicht ohnehin von ihr in Auftrag gegeben wurden.

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Der weitaus schwierigere Fall ist der, dass die Unternehmensleitung nicht an der Entwicklung des Projekts beteiligt war. Daraus ergeben sich für den Projektmanager wichtige Konsequenzen: • Je wahrscheinlicher es ist, dass die Unternehmensleitung den Projektzielen nicht vollständig zustimmt, desto wichtiger ist es, dass der Auftraggeber den Projektleiter sicher unterstützt. • Stimmen die Ziele des Projekts mit den Zielen der Unternehmensleitung überein, kommt es darauf an, welche Bedeutung es für diese hat. Liegt besonderes Augenmerk darauf, wirkt sich ein Erfolg sicher sehr positiv auf die weitere berufliche Entwicklung des Projektmanagers aus, ein Misserfolg aber äußerst negativ. Die Mitbestimmungsgremien Es gibt nur wenige Projekte, die keine Berührungspunkte zu den Mitbestimmungsgremien, also Betriebs- bzw. Personalrat, Sprecherausschuss, Frauen-Vertretung, Schwerbehinderten-Vertretung etc., aufweisen. Der Projektmanager sollte sich über den Grad der Einbindung dieser Gremien im Klaren sein. Hier gibt es gesetzliche Vorschriften, die zwingend eingehalten werden müssen. Aber auch über gesetzliche Regelungen hinaus ist es wichtig, die Rolle der Mitbestimmungsgremien zu kennen. Erfahrungen anderer Kollegen und Projektmanager können helfen, realistisch einzuschätzen, welche Risiken von diesen Stellen ausgehen.

Bei vielen Projekten haben die Mitbestim mungsgremien mitzureden

Beispiel: Einbeziehung von Mitbestimmungsgremien Im Fall von Roland Meier ist eine intensive Einbeziehung des Betriebs rats zu diskutieren. Für die Ausarbeitung eines Grobkonzepts ist die Einbindung nicht zwingend notwendig, für dessen Umsetzung aber unausweichlich. Die Neugestaltung der Personalarbeit behandelt zahl reiche mitbestimmungspflichtige Themen, insbesondere wenn die Strukturen des Personalbereichs verändert und neue ITSysteme für eine bessere Auswertbarkeit der Personaldaten geschaffen werden sollen.

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Kienbaum Expertentipp: Betriebsrat hinzuziehen Häufig erleben wir, dass Projektleiter die Auseinandersetzung mit dem Betriebsrat scheuen und auf einen späteren Zeitpunkt verlagern. Insbesondere bei Fragen der Reorganisation und der IT vermuten sie, dass der Betriebsrat sich sperrt. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es bei einer offenen Kommunikation und einer transparenten Zielsetzung längst nicht in allen Fällen, in denen eine „Blockadehaltung“ vorherge sagt wurde, diese auch eintritt. Eine kritisch konstruktive Zusammen arbeit ist bei einem Agieren „auf Augenhöhe“ meist möglich. Nehmen Sie die Einschätzung also nicht auf der Basis von gängigen Bil dern vor, sondern analysieren Sie detailliert die Positionen der Mitbe stimmungsgremien. Führen Sie bereits in der Planungsphase erste Ge spräche mit den Mitarbeiterorganen und überraschen Sie sie nicht mit einem fertigen Konzept. Dadurch haben Sie deutlich bessere Chancen, dass der Betriebsrat kein „Gegenspieler“ wird.

Betroffene Abteilungen Betroffene zu Beteiligten machen

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Neben diesen beiden übergreifenden Interessengruppen gibt es bei jedem Vorhaben betroffene Abteilungen und Mitarbeiter. Der Projektmanager sollte gleich zu Beginn der Arbeit herausfinden, inwieweit diese Betroffenen gegenüber dem Projekt positiv oder negativ eingestellt sind. Besonders relevant wird diese Frage, wenn die Mitarbeit dieser Mitarbeiter erforderlich ist. Denn die Zustimmung dieser Personen bestimmt in hohem Maße, wie einfach oder schwierig die Durchführung des Projekts sein wird. Grundsätzlich gilt: Machen Sie Betroffene zu Beteiligten. Je eher Sie die Kollegen in die anstehenden Veränderungen einbinden, desto geringer fällt deren Ablehnung gegenüber dem Projekt aus. Sicherlich gibt es auch noch viele weitere Gruppen, die in diese Überlegungen einbezogen werden müssten. Auch die Interessen von Einzelpersonen dürfen nicht aus dem Auge verloren werden. Wichtige Fragen können hier sein: • Steht der Auftraggeber wirklich hinter dem Projekt? • Steht der Vorgesetzte hinter diesem Projekt – wenn er nicht auch gleich der Auftraggeber ist? • Gibt es Kollegen oder Mitarbeiter, die gern die Projektleitung übernommen hätten? • Gibt es in anderen Bereichen des Unternehmens gegenläufige Tendenzen?

Die ersten Schritte im Projektmanagement

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Kienbaum Kompetenztest: Analyse der politischen Lage Tragen Sie alle Personen, die Ihnen für das Projekt wichtig erscheinen, in das betreffende Feld dieser Tabelle ein. Das hilft Ihnen, sich einen Über blick über Ihre Situation zu verschaffen und eventuelle Maßnahmen einzuleiten. Politische Lage des Projekts im Unternehmen Pro

Neutral

Contra

Aktiv

Passiv

1.3


Die Initiierungsphase von Projekten lässt sich nicht standardisieren. Professionell läuft sie dann ab, wenn im Projektauftrag typische Unterlassungssünden vermieden werden und bestimmte Grundanforderungen erfüllt sind: • Das Projektmanagement ist stark auftragsbetont. • „Kein Projekt ohne Auftrag.“ • Bei der Erstellung des Projektauftrags wurden folgende Punkte abgearbeitet: − Problemdefinition − Zielfindung − Definition Handlungsbereichs, − Definition des Verantwortungsbereichs, − Definition von Projektrisiken.

Grundlagen für den Projekt erfolg

In den folgenden Abschnitten erfahren Sie, wie Sie diese Punkte jeweils abarbeiten können. Auch Roland Meier will sich auf das anstehende Projekt gründlich vorbereiten.

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Beispiel: Vorbereitungsphase Roland Meier will sein Projekt zielorientiert angehen. In seinem Büro macht er sich daran, Ziele zu definieren und schriftlich zu fixieren. Doch schnell merkt er, dass er sich der Sache auf vielen Wegen nähern kann. Schon nach einigen Überlegungen kapituliert er, denn er hat nur seine eigenen Wünsche in das Projekt hineindefiniert. So nimmt er schließlich seinen Mut zusammen und sucht das Büro seiner Chefin auf, um das Thema erneut mit ihr zu diskutieren. Die Personalleiterin Uta Baumann begrüßt es sehr, dass Roland Meier sich bereits Gedanken über die Ziele des Projektes gemacht hat und er zudem frühzeitig die Diskussion mit ihr sucht. Doch zunächst bremst sie ihn. „Schön, dass Sie gleich loslegen. Ich hätte mich wohl auch noch mal mit Ihnen zusammengesetzt, wollte Ihnen aber erst mal Zeit geben, sich mit dem Thema anzufreunden. Wir sollten einen Schritt nach dem anderen machen. Bevor wir konkrete Ziele definieren, sollten wir uns klar machen, aus welcher Situation heraus wir uns verändern wollen, welche Probleme es heute gibt, wo die wichtigsten Baustellen sind und was das Projekt leisten soll.“ In zwei lebhaften Stunden diskutieren die beiden über die Startphase des Projekts. Als Roland Meier dann das Büro seiner Chefin verlässt, ist er wieder einmal begeistert, was diese an methodischem Rüstzeug parat hält. Insbesondere die Strukturierung des gesamten Vorhabens hat ihm gefallen.

Definieren Sie das Problem Problemdefini tion sorgt für Transparenz

Auch wenn das Problem auf der Hand liegt und jeder es kennt, sollte es schriftlich festgehalten werden. Das erleichtert nicht nur die Zieldefinition. Der Projektleiter kann so auch besser nachvollziehen, warum der Auftraggeber welche Ziele verfolgt, und diese im Weiteren auch den Projektmitgliedern und in der projektexternen Kommunikation allen Interessierten transparent machen. Wie sieht eine gute Problemdefinition aus? Häufig erweist sich die exakte Beschreibung des Problems auch als gar nicht so trivial, wie sie zunächst erschien. Die Problemdefinition soll keine vage Aufforderung zur Reaktion, aber auch noch keine Problemlösung sein.

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Überdefiniertes Problem

Undefiniertes Problem

Die Definition gibt Ziel und Lösung bereits vor.

Es ist noch vollkommen unklar, wofür das Projekt benötigt wird. Es gibt keine Ansätze für die Zieldefinition.

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Drei Methoden zur Problemdefinition Sollte sich die Problembeschreibung als unerwartet schwierig herausstellen, können verschiedene Verfahren helfen: 1. Problemzerlegung: Das Problem wird in viele Teilprobleme zerlegt, die sich leichter beschreiben lassen. Hierzu gibt es die verschiedensten analytischen Kriterien, etwa − die hierarchische Zerlegung („Welche Problemstellung ist dem aktuellen Problem übergeordnet?“), − die sequenzielle Problemzerlegung („Welche Probleme sind dem aktuellen Problem vorangegangen, was ist der Auslöser?“), − die arbeitsanalytische Problemzerlegung (orientiert sich an Auffälligkeiten im Arbeitsprozess) − oder aber die funktionsanalytische Problemzerlegung („Welche Funktionen sind problematisch?“). 2. Problemverfremdung: Das Problem wird in einer gänzlich anderen Weise dargestellt. Ziel ist, durch die Herauslösung aus der ursprünglichen Form vor- und nachgelagerte sowie über- und untergeordnete Problemaspekte sichtbar zu machen. Als Methoden bieten sich an: − Das Problem mit anderen Worten beschreiben. − Das Problem in eine Fremdsprache übersetzen und von einem Dritten zurückübersetzen lassen. − Das Problem wird nonverbal (z. B. grafisch oder mathematisch) formuliert. − Das Problem wird in einem Rollenspiel aus der Sicht unterschiedlicher Interessenten formuliert. 3. Analogien: Das Problem wird in Analogie zu ähnlichen Problemen definiert; gegebenenfalls ist es sinnvoll, Analogien in gänzlich anderen Bereichen zu suchen (z. B. Übertragung des Problems auf die Welt des Sports).

Wie Sie ein Problem be schreiben können

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Beispiel: Problemanalyse Für das Projekt von Roland Meier könnte die Anwendung der Problem analyseMethoden wie folgt aussehen: Methode Problem zerlegung

Problem verfremdung

Analogien

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Beispiel • EDVProbleme: hoher Aufwand zur Pflege der Mitarbeiterstammdaten und der Zeitsysteme. IT Unterstützung für die Personalarbeit ist nicht prozessorientiert. • Rollenverständnis: Personaler verstehen sich eher als Administratoren und Bewahrer des Status quo. • HRProgramme und Produkte: Wenige Innovatio nen in den vergangenen Jahren, Auswahlverfah ren und Entwicklungsinstrumente sind nicht mehr bedarfsorientiert. Personalentwicklung ist nicht strategiegeleitet. • Vergütungssysteme sind nicht leistungsorientiert. • Personalabteilung hat schlechten Ruf im Unter nehmen. • Interne Kunden beschreiben das Problem des Per sonalbereiches (anderer Blickwinkel). • Hätte der Personalbereich als eigenständiges Unternehmen eine Überlebenschance? Wenn nein – warum nicht? • Rollenspiel über den Prozess einer Umgruppie rung eines Mitarbeiters. Die Rollen der Führungs kraft, des Mitarbeiters, des Betriebsrates und des zuständigen Personalreferenten werden über zeichnet dargestellt. • Welche anderen indirekten, administrativen Be reiche haben sowohl eine ordnungspolitische als auch eine Dienstleistungsfunktion in Einklang zu bringen (z. B. ITBereich)? • Welche Probleme stellen sich Outsourcing Anbietern?


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Welches Ziel hat das Projekt? Der Projektauftrag muss das Ziel des Vorhabens enthalten – in dieser ersten Phase ist es allerdings häufig nur grob umrissen und noch nicht ausformuliert. Wenn sich Zielunklarheiten nicht vermeiden lassen, z. B. weil es sich um eine gänzlich neue Aufgabe handelt, sollten diese wenigstens kontrollierbar sein. So können etwa zunächst verschiedene Komponenten (Kapazitäten, Ressourcen, Kosten, Zeiten etc.) betrachtet und Zielkorridore für die wesentlichen Messgrößen definiert werden. Eventuell kann es bei innovativen Projekten aber auch nötig sein, mit sogenannten Negativkatalogen in der Zielbeschreibung zu arbeiten. Sie halten fest, welche Zielobjekte bewusst ausgeblendet werden.

Je innovativer das Projekt, desto mehr Unklarheit gibt es beim Ziel

Kienbaum Expertentipp: Zieldefinition In die Definition gehört auch die Angabe, bis wann welches Ziel Gültig keit besitzt, also zu welchem Zeitpunkt Sie bzw. Ihr Auftraggeber es wieder überprüfen und gegebenenfalls ändern. Die Zielfindung vollzieht sich während des gesamten Prozesses der Problemlösung, also bis kurz vor Projektende, wobei der Anpassungsumfang mit weiterem Projekt fortschritt abnimmt.

Was macht ein gutes Ziel aus? Das Projektziel ist eine normative Aussage des Entscheidungsträgers über den gewünschten, anzustrebenden künftigen Zustand. Um diesen „dingfest“ zu machen, sollte die Zielbeschreibung folgende Bestandteile enthalten: Kriterium

Fragestellung

Zielobjekt

„Worum geht es?“

Zieleigenschaften

„Wie lässt sich der Zielzustand beschreiben?“

Zielmaßstab

„Wie bewerte oder messe ich die einzelnen Eigenschaften?“

Zielfunktion

„Wie gewichte ich die einzelnen Eigenschaften?“

Zeitlicher Bezug

„Für welchen Zeitraum haben die Ziele Geltung? Bis wann soll das Ziel erreicht werden?“

Kriterien für ein gutes Projekt ziel

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Kienbaum Kompetenztest: Überprüfung des Projektziels Nehmen Sie die Zielbeschreibung Ihres eigenen Projekts und überprüfen Sie sie anhand der folgenden Checkliste:

Ist der Zielzustand so beschrieben, dass jeder im Projektteam weiß, worum es geht? Ist festgeschrieben, wie die Zielerreichung gemessen und bewer tet wird und durch wen diese Bewertung erfolgt? Wenn das Ziel noch wenig konkret ist, ist dann abgegrenzt, was nicht Gegenstand des Projekts ist („out of scope list“)? Gibt es eine „Deadline“, bis wann das Projekt abgeschlossen sein muss? Gibt es neben der finalen „Deadline“ bereits Termine für Zwi schenergebnisse (z. B. „Information des Vorstands in der Oktober sitzung“)? Gibt es „Abbruchkriterien“, bei deren Eintreten die Ziele und damit gegebenenfalls das Projekt obsolet werden? Gibt es einen Termin, zu dem die Ziele überprüft werden? Fragen, die Sie verneinen müssen, zeigen Ihnen gleich auf, an welchen Stellen Ihr Projektziel noch zu schärfen ist.

Abschluss der Zielbestimmung im Zielblatt Die vorangegangen Überlegungen sollten schriftlich in einem sogenannten Projektzielblatt festgehalten werden.

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Projektzielblatt Projektname:

„Personalarbeit der Zukunft“

Auftraggeber:

Uta Baumann, P

Projektleiter:

Roland Maier, PBE1

Grobziel: Erarbeitung eines Konzepts für die Personalarbeit im Jahre 2010

Zielbeschreibung: Erarbeitung eines Grobkonzeptes, das die Anforderungen an die Personalarbeit in den kommenden Jahren vorausdenkt und daraus resultierende notwendige Entwicklungspfade aufzeigt. Notwendige Prozess-, Produkt- und Aufbauorganisationsänderungen werden beschrieben und auf einem Entwicklungspfad dargestellt.

Kriterien zu Zielerreichung: (werden im Zuge der Projektplanung terminiert) Kriterium Status quo wurde analysiert Zukunftsszenarien liegen vor Notwendige Tools sind definiert Wirtschaftlichkeitsberechnung liegt vor

Termin

Kriterium Externe Benchmarks wurden eingeholt Handlungsfelder sind beschrieben Umsetzungsplan ist generiert Ergebnisbericht & -präsentation

Termin

Anmerkungen zur Zielbeschreibung: Es wird bewusst auf das Setzen von einschränkenden Rahmenbedingungen verzichtet. Sollten z. B. für die Automatisierung von Prozessen neue EDV-Tools benötigt werden, soll eine diesbezügliche Empfehlung unabhängig von der bestehenden IT-Strategie gegeben werden.

Projektstart:

01.05.2007

Budget:

tbd.

Projektende:

20.12.2007

Projektteam: tbd., wird im Projektauftrag beschrieben

» » » » »

N. N., PBE N. N., PW N. N., Controlling N. N., Fachbereich N. N., IT

» » » » »

Anmerkungen: Insbesondere das Budget und das Projektteam müssen im Projektauftrag noch definiert werden. Die Frage, ob Unterstützung durch externe Berater ermöglicht wird, ist noch nicht abschließend erörtert.

Datum:

20.04.2007

Unterschrift Auftraggeber

Unterschrift Projektleiter

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Definieren Sie die Verantwortungsbereiche Wer darf was im Projekt?

Bereits der Projektauftrag sollte für alle Beteiligten festhalten, welche • Aufgaben, Funktionen und Pflichten, • Verantwortung • und Macht, Befugnisse bzw. Rechte sie jeweils übernehmen bzw. erhalten. Das sogenannte AVMDreieck (A für Aufgaben, V für Verantwortung und M für Macht) veranschaulicht, ob diese drei Dimensionen in einem ausgewogenen Verhältnis zu einander stehen. AVMDreieck muss im Gleichgewicht sein

Macht, Aufga ben und Ver antwortung müssen sich entsprechen

Nur wenn eine „Instanz“, also z. B. der Projektleiter oder ein Projektmitarbeiter, die Macht und das Recht übertragen bekommt, die sie benötigt, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen, kann sie auch die Verantwortung dafür übernehmen.

Aufgabe

Macht Handlungs rahmen

Verantwortung

AVMDreieck

Viel Verantwortung, aber wenig Macht? Oft zeigt sich in Projekten aber, dass insbesondere Projektleiter sehr viel mehr Verantwortung tragen, als sie mit der ihnen zugestandenen Macht bewältigen können. In diesem Falle kommt es zu einer Schieflage des Dreiecks:

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Aufgabe

1

Macht Handlungs rahmen

Verantwortung Schiefe Machtverteilung

Aufgabenspektrum, Verantwortung und Macht müssen sich aber im Gleichgewicht befinden, um einen reibungslosen Projektablauf sicherzustellen. Wer als Projektleiter den Eindruck hat, dass dies nicht der Fall ist, sollte das Gespräch mit dem Auftraggeber suchen. Wenn dieser nicht bereit ist oder auch nicht die Macht hat, ein Gleichgewicht herzustellen, ist es für den Projektleiter ratsam, diesen Punkt in die Risikoanalyse (s. Seite 80) aufzunehmen. Darin werden die Szenarien bewertet, die dadurch entstehen können, dass ein Ungleichgewicht besteht. Wenn die ersten Schwierigkeiten erst einmal aufgetreten sind, ist es zu spät. Eine frühzeitige Dokumentation, die der Auftraggeber zur Kenntnis erhalten sollte, dient daher der Absicherung.

Ungleichge wicht im Ge spräch klären

Beispiel: Schieflage im AVMDreieck Roland Meier hat noch einige offene Fragen zu klären, um abschätzen zu können, ob sich das AVMDreieck für ihn im Gleichgewicht befindet. Er wird für das Budget des Projekts verantwortlich sein. Bisher ist aber nicht definiert, ob er darüber frei verfügen darf, ebenso wenig, ob ein externer Berater hinzugezogen wird. Wenn ja, darf dann Roland Meier die Auswahl treffen? Was geschieht, wenn sich seine Chefin für einen anderen Berater entscheidet, der vielleicht deutlich teurer ist. Belastet das sein Budget, für das er geradesteht? Roland Meier hat die Verant wortung, das Projekt im Zeitrahmen abzuschließen. Was passiert, wenn die Kapazitäten, die für das Projektteam vorgesehen sind, nicht zur Ver fügung gestellt werden? Welche Machtbefugnisse hat er, diese einzu fordern?

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1


Beschreibung des Handlungsrahmens

Welchen Hand lungsrahmen haben die verschiedenen Rollen?

Um Schieflagen zu vermeiden, ist es sinnvoll, in der Startphase des Projekts einen Vertrag zwischen Auftraggeber und Projektleiter zu schließen, der die bestimmenden Faktoren des Handlungsrahmens für folgende Rollen festschreibt: • Auftraggeber, • Entscheider, • Projektleiter, • gegebenenfalls Teilprojektleiter, • Projektteammitglieder, • Projektmitarbeiter und Linienmitarbeiter. Bestand teile

Fragen

Beispiele

Funktion

„Was muss ich tun?“

Moderieren

Aufgaben

„Welche Funktionen muss ich übernehmen?“

Planen Strukturieren Informieren Anweisen Kontrollieren Dokumentieren

Verantwor tung

„Welche Verpflichtung habe ich gegenüber Dritten?“

Erreichen der Projektziele

„Wofür muss ich Rechenschaft ablegen?“

Einhalten des Budgets

Einhaltung der Termine Einhalten von Arbeits zeitkontengrenzen der zugeteil ten Mitarbeiter Sicherstellung der Informa tionen an die Entscheidungs träger

Macht

„Welche Befugnisse und Rechte habe ich?“

Arbeitsverteilung

„Wem gegenüber bin ich wei sungsbefugt?“

Kontrolle der Arbeitsergebnisse

Zugang zu Informationen Unterzeichnung von Verträgen Zugriff auf Budget

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Welche Form des Projektmanagements liegt vor? Die detaillierte Beschreibung jeder Rolle ist ein wesentlicher Bestandteil der zu definierenden Projektaufbauorganisation. Aus der zugeteilten Verantwortung und Macht ergibt sich, ob es sich in der Aufbauorganisation um • „Reines“ Projektmanagement, • Matrix-Projektmanagement • oder Einfluss-Projektmanagement handelt.

Drei Projekt management formen

Reines Projektmanagement In der ersten Variante wird das Projekt wie eine „Abteilung auf Zeit“ geführt. Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse über das Team und trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der Sach-, Termin- und Kostenziele. Diese Form ist vor allem für strategisch wichtige Projekte geeignet, z. B. solche, die direkt dem Vorstand oder der Geschäftsführung unterstellt sind und eine Laufzeit von mehr als einem Jahr haben. MatrixProjektmanagement Hierfür gibt es verschiedene Organisationsformen. Charakteristisch für alle Matrix-Modelle ist, dass die Teammitglieder gleichzeitig dem Projektleiter und ihrem Linienvorgesetzten unterstehen. Zu regeln ist bei diesen Varianten, wer die • fachliche, • funktionale und • disziplinarische Weisung über die Projektmitarbeiter innehat. Am häufigsten ist das Modell, in dem die fachliche und funktionale Weisung beim Projektleiter, die disziplinarische Weisung aber beim Linienvorgesetzten liegt. Bei größeren, weniger zeitkritischen Projekten ist jedoch auch eine Trennung von fachlicher und funktionaler Führung denkbar. Dann bestimmt der Projektleiter, was bis wann mit welchem Aufwand erledigt werden soll, er besitzt also die fachliche Weisung, und übernimmt die Verantwortung für Ergebnisziele, Termine und Kosten. Die Linie dagegen bestimmt, wer die Maßnahmen durchführt und wie dies geschieht. Der Linienvorgesetzte trägt damit Verant-

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1


wortung für die Qualität des Ergebnisses entsprechend den Vorgaben des Projektleiters. EinflussProjektmanagement Liegen alle Weisungsrechte bei der Linie, wird aus dem Projektleiter eine Art Koordinator. In diesem Falle spricht man vom „EinflussProjektmanagement“. Nachteile sind der hohe Abstimmungsaufwand, die fehlende Macht, Dinge „durchzudrücken“, und der Zeitdruck, unter dem Ergebnisse zu erarbeiten sind. Ein großer Vorteil ist allerdings, dass die erarbeiteten Ergebnisse sehr hohe Akzeptanz in der Organisation erfahren. Formen der Projekt organi sation

P

P

L

Disziplina rische Wei sung

–

Funktionale Weisung

–

–

Fachliche Weisung

–

–

Einfluss

–

P

Einfluss Projektmanagement

Matrix Projektmanagement L

Matrix Projektmanagement

Weisungsbefugnis des Projektleiters Reines Projektmana gement

Weisungsbe fugnis des Projektleiters

L

P

–

–

–

– –

L

–

–

P = Projektleiter; L = Linienvorgesetzter Formen der Projektorganisation

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1

Wie Sie Projektrisiken von Beginn an steuern können Da es sich bei Projekten um neuartige Vorhaben handelt, sind sie zwangsläufig mit Risiken verbunden. Auch wenn sie nicht zu vermeiden sind – es sollte zumindest versucht werden, sie zu steuern. Risikomanagement ist Bestandteil eines Qualitätsmanagements, das in vielen Unternehmen auch für die Projektabwicklung vorgeschrieben ist. Eine Risikoliste erfasst alle Inhalte, Prozesse und Rahmenbedingungen, die ein Risiko für Termine, Ergebnisqualität und Kosten mit sich bringen. Diese Aufstellung gilt es dann, kontinuierlich zu pflegen. In Großprojekten kann es sogar sinnvoll und notwendig sein, einen Projekt-Qualitätsmanager zu bestimmen, in dessen Zuständigkeitsbereich dann auch das Risikomanagement fällt.

Behalten Sie die Risiken im Blick

Was bedeuten die Risiken für das Projekt?

3

4

5

2

3

4

1

2

3

niedrig

Eintrittswahrscheinlichkeit

hoch

Anschließend werden alle Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung klassifiziert. So ergeben sich fünf Risikoklassen:

niedrig

hoch

Auswirkung auf das Projekt (Zeit/Kosten/Qualität) Risikoklassen

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Die fünf Risikoklassen Risikoklassen zeigen Hand lungsbedarf

Je nach Risikoklasse müssen Projektleiter und Auftraggeber auf die drohenden Widrigkeiten unterschiedlich reagieren: Risko klasse

To do

1

„Akzeptieren“, zunächst keine weitere Planung

2

„Frühwarnsystem“ einrichten, das während des Projektverlaufs bei Eintritt des Risikos ein frühzeitiges Reagieren ermöglicht.

3

„Eventuellplan“ aufstellen. Das Risiko wird in die weitere Projektpla nung aufgenommen und die Auswirkungen bereits vorweggenom men. Dieser Eventuellplan sollte frühzeitig erstellt werden, um im Falle des Eintretens schnell reagieren zu können

4

„Planänderung“ vornehmen. Da die Eintrittswahrscheinlichkeit eben so wie die Auswirkungen dieses Risikos relativ hoch sind, sollte ver sucht werden, die Projektplanung daraufhin auszurichten. Der Eintritt des Risikos wird angenommen. Sollte dann im Projektverlauf das Risiko doch nicht eintreten, wird der Plan geändert, das Projekt kann dann schneller, günstiger oder mit höherer Qualität abgeschlossen werden.

5

„Infragestellung“ des Projekts. Das Vorhaben lässt sich aller Voraus sicht nach nicht durchführen. Auftraggeber und Projektleiter sollten nochmals in die Problemanalyse und Zielfindung einsteigen und nach alternativen Projektdesigns suchen.

Risikomanagement als laufender Prozess Von früheren Projekten lernen

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Das Qualitäts- und Risikomanagement findet nicht nur in der Projektstartphase statt, sondern sollte mit den „lessons learned“ sogar noch über das Projektende hinaus angewendet werden. Dafür werden die gemachten Erfahrungen mit den einzelnen Risiken so dokumentiert, dass sie später jederzeit leicht abgerufen werden können. Hat ein Projektleiter eines späteren Projekts wenig Erfahrung mit dem Umgang von Risiken, kann er in der Dokumentation bereits abgeschlossener Vorhaben nachschlagen, wo ähnliche Risiken analysiert wurden, welche Gegenmaßnahmen zunächst geplant, welche dann wirklich eingesetzt wurden und welche Konsequenzen sich daraus ergaben.


1

Kienbaum Kompetenztest: Risikoliste erstellen Überlegen Sie sich anhand der folgenden Auflistung, welche Risiken Ihr Projekt mit sich bringen kann und wie Sie jeweils reagieren möchten. Risikoliste Projektinhalt Risiko Prozess Rahmenbe dingungen

Risiko bewertung (Klasse 1 bis 5)

Maßnahmen Wer/wann

Projektauftrag beschließt Initiierungsphase Am Ende der Startphase schließen der Auftraggeber, der das Projekt will, und der Auftragnehmer, der es durchführt, einen Projektauftrag ab. Er sollte nicht nur als „lästiges Übel“ angesehen werden, das formal benötigt wird, um mit dem Projekt beginnen zu können. Vielmehr bietet er insbesondere dem Projektleiter Sicherheit. In ihm sind Zusagen für Kapazitäten und Budget festgeschrieben und damit einforderbar, auf Risiken und notwendige Rahmenbedingungen wurde frühzeitig hingewiesen.

Projektauftrag hält alle Ab sprachen fest

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Referenzen halten den Projektauftrag überschaubar Der Projektauftrag sollte auf einer Seite gestaltet werden. Andere Dokumente, die im Anhang abgelegt werden, beschreiben die Details, insbesondere die Zieldefinition (s. Seite 49). Rollenbeschreibung, also Verantwortung und Befugnisse, Risikoanalyse und Projektplanung sollten separat abgearbeitet werden. Es ist sinnvoll, im Projektauftrag auf diese Referenzen zu verweisen, um nicht ständig in den verschiedensten Dokumenten Änderungen vornehmen zu müssen. Fassen Sie alle Dokumente in einem Projektordner zusammen Alle Dokumente gemeinsam bilden dann die (elektronische) Projektakte. Im Projektauftrag sollte dann nicht nur – wie hier geschehen – das Dokument benannt werden (z. B. Zielblatt), sondern entweder das Kapitel im Projektordner oder der Dateiname mit Verzeichnispfad angeben werden. Beispiel: Projektauftrag Der im Folgenden abgebildete Projektauftrag enthält noch einige Lücken. Die Kompetenzen und die Verantwortungsbereiche sind nicht eindeutig geregelt. Roland Meier ist für das Ergebnis und die Termin einhaltung verantwortlich. Über seine Kompetenzen ist nichts festge halten worden, auch nicht, in welchem Verhältnis die Mitarbeiter aus anderen Bereichen (IT und Vertrieb) ihm unterstellt werden. Auch die zur Verfügung stehenden Budgets stehen noch nicht genau fest. Hier sollte möglich schnell Klarheit geschaffen werden. Spätestens mit einem detaillierteren Projektplan sollte Roland Meier auch eine Budget und Ressourcenplanung vorlegen. Nur dann weiß er sicher, welche Mit tel ihm zugebilligt werden

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Projektauftrag Projektname: Personalarbeit der Zukunft Projektnummer: HR 03/2007 Auftraggeber: Uta Baumann, P Projektleiter: R. Meier Datum: 27.04.2007 Problemstellung: Was ist der Grund für das Projekt, welches der strategische Zweck? Der Personalbereich ist zu stark mit administrativen Tätigkeiten belastet, der Wertschöpfungsbeitrag ist relativ gering. Wenig Akzeptanz bei den Fachbereichen, wenig IT-Unterstützung, keine modernen Konzepte Projekt-Ziel: Was soll das Ergebnis sein/nicht sein, welchen Nutzen soll es für wen stiften? Konzept für die Personalarbeit im Jahre 2010 --> siehe detailliertes Zielblatt Organisation:

Auftraggeber: Ausschüsse: Projektleiter: Projektteam: Termine: Start Phase: Meilensteine: Projektabschluss: Ressourcen: Projektbudget: Personelle Ressourcen:

Wer ist wofür verantwortlich und hat welche Kompetenzen? Uta Baumann P; Ressourcenbereitstellung, Promoter für Zusammenarbeit mit Fachbereichen Der P-Führungskreis wird als Steuerkreis für das Projekt definiert Roland Meier, Freistellung zu 50 % für dieses Projekt. Verantwortlich für Ergebnis und Zeitplan Muss noch definiert werden, wahrscheinlich 2 P.ler, ein IT-MA und 1 Vertriebler Wann beginnt bzw. endet was? 01.05.2007 Vorzulegen bis 15.05.2007 20.12.2007 Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

» 2 MA aus P zu 100% » 1 MA aus IT (??%) » 1 MA aus Vertrieb ( ??%) »

» » » »

» » » »

Sonstige Ressourcen: Wird bei Bedarf geklärt Restriktionen: Welche Randbedingungen/Auflagen/Schnittstellen sind zu berücksichtigen? Schnittstelle zu internen Kunden und zur IT sind durch entsprechende Projektmitarbeiter abzubilden Risikomanagement: Welche Risiken sind zu erwarten, wie wird diesen begegnet? --> wird im Rahmen der Analysephase noch bestimmt. Vorzulegen bis zum 25.05.2007 Planung: Wie sieht die Detailplanung Phase und die Grobplanung Projekt aus? --> wird im Rahmen der Planung noch bestimmt. Grobplanung ist vorzulegen bis zum 15.05.2007 Berichtswesen:

Wem wird wann worüber in welcher Form Bericht erstattet?

Wochenberichte an Uta Baumann, Monatsbericht an P-Führungskreis Auftraggeber: Datum: 27.04.2007

Projektleiter: Datum: 27.04.2007

Unterschrift:

Unterschrift:

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Vermeiden Sie folgende Fehler

Punkte, die Sie beachten sollten

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Viele Projekte scheitern, weil schon in der Startphase leicht vermeidbare Fehler gemacht wurden. Aus diesem Grund haben wir Ihnen nachfolgend die Unterlassungssünden der Initiierungsphase aufgeführt: • Anlass und Problemstellung sind nicht klar oder bei den Beteiligten besteht kein Konsens darüber. • Es ist nicht eindeutig auszumachen, wer der eigentliche Auftraggeber des Projekts ist. • Die Zielsetzung ist unbekannt oder gänzlich unrealistisch. • Es gibt nur Visionen des Auftraggebers, aber keine Ziele. • Über Risiken und Tabus wird nicht – oder nicht offiziell – gesprochen. • Die Erfolgskriterien sind unklar. Es steht nicht fest, mit welchen Kriterien der Projekterfolg später bewertet wird. • Die Zeitplanung ist unrealistisch, wird aber offiziell nicht infrage gestellt. • Es gibt „Altlasten“, die im Auftrag nicht berücksichtigt wurden. • Die bereits bestehende Projektlandschaft mit ihren Abhängigkeiten und Vernetzungen wird nicht oder zu wenig betrachtet. • Es wird nicht ausreichend überlegt, welche Kompetenzen, Profile und Fähigkeiten die Projektbeteiligten benötigen, um den gewünschten Projekterfolg zu erzielen.

2

Analysephase: Schaffen Sie die Basis für den Erfolg

Nach der Initiierungsphase sollte feststehen, dass das Projekt durchgeführt wird. Probleme und Ziele sind definiert, der Projektleiter und sein Auftraggeber haben sich über die Bedingungen der Umsetzung geeinigt. Im nächsten Schritt, der Analysephase, geht es darum, die Eingangsvoraussetzungen für die detaillierte Projektplanung zu schaffen. Auf den folgenden Seiten zeigen wir Ihnen, welche Fragen Sie an welche Gruppen stellen sollten, um sich ein umfassendes Bild vom IstZustand des Unternehmens zu machen. Dabei ist ein Dreischritt sinnvoll aus Ist-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse und Ursachenforschung. Aufgrund der gewonnenen Daten wird das definierte Ziel überarbeitet und konkretisiert. Die Grobplanung bzw. der Projektstrukturplan wird erarbeitet. Weiter stehen die Organisation des Berichtswesens und des Projektmarketings in dieser Phase an. Bei den Führungsaufgaben geht es um die Zusammensetzung der Mannschaft und die Auseinandersetzung mit den Zielen der Mitarbeiterführung.

2.1

Schritt 1: Erfassen Sie die Rahmenbedingungen

Bei den meisten Projekten ist es notwendig oder zumindest sinnvoll, sich einen genauen Überblick über den Status quo zu verschaffen. Das stellt sicher, dass die später zu generierenden Lösungen auch wirklich die Kernprobleme betreffen, schließlich soll das Projekt keine „Schubladen-Konzepte“ liefern, sondern maßgeschneiderte Lösungen. Zudem wird die Umsetzung deutlich beschleunigt, wenn die Ausgangslage eindeutig beschrieben ist.

IstAnalyse steht am Anfang

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2


Die Ist-Situation zu analysieren, mag auf den ersten Blick trivial erscheinen, aber es ist erstaunlich, wie viele wichtige Informationen hierdurch zutage treten. Wichtig ist ein methodisches Vorgehen. Es gibt eine Reihe von Instrumenten, die den Aufwand in Grenzen halten und einen hohen Nutzen erzielen. Auch hier gilt: Nicht bei jedem Projekt müssen notwendigerweise alle Analyseschritte durchgeführt werden. Treffen Sie eine Auswahl dessen, was im aktuellen Fall angebracht ist. Allerdings ist es sinnvoll, die Reihenfolge der folgenden Schritte einzuhalten.

Wie ist die Ausgangslage?

Auch externe Faktoren müs sen berücksich tigt werden

In diesem Schritt werden alle Bedingungen zusammengetragen, die nicht oder nicht mehr veränderbar sind. Je nach Projekt können hierzu zählen: • relevante Gesetze und Verordnungen, • Verträge, • technologische Grenzen, • Unternehmensrichtlinien, interne Verfahrensanweisungen und fixierte Prozessbeschreibungen, • Betriebsvereinbarungen, • Entscheidungen inhaltlicher, terminlicher oder kostenbezogener Art, die für das Projekt als verbindlich anzusehen sind. Beispiel: Unveränderliche Rahmenbedingungen Typisch für solche fixierten Rahmenbedingungen sind ITRichtlinien, die im Unternehmen bestehen und bestimmte Produkte oder Konfigura tionen vorschreiben. In einem Reorganisationsprojekt könnte bereits im Vorfeld definiert werden, dass es zu keiner Einsparung von Mitarbeiterkapazitäten kom men soll, sondern Effizienzgewinne dazu verplant werden, den Wert schöpfungsanteil der Arbeit zu steigern. Mit solchen Regelungen sichert man sich gerade in Projekten, in denen es um Prozessverbesserungen geht, die Unterstützung der Mitarbeitervertretung.

Für die Erfassung der Rahmenbedingungen ist zumeist eine Dokumentenanalyse notwendig. Insbesondere externe Projektmitarbeiter, z. B. Berater, müssen diesen Schritt gründlich bearbeiten, um sich

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2

ein umfassendes Bild über die Rahmenbedingungen zu machen. Daher ist es hilfreich, wenn solche Informationen im Unternehmen in gut geordneter Form elektronisch zur Verfügung stehen, etwa durch nachvollziehbare Verzeichnisstrukturen auf Datenservern, Zugang zu einschlägigen Datenbanken und dem Intranet. Zumindest die Ergebnisse der Analyse sollten so aufbereitet werden, dass sie für alle Projektteilnehmer zugänglich und auch in späteren Projektphasen wieder auffindbar sind. Dafür eignen sich z. B. Schlagwortregister, Abstracts über Inhalte usw.

Erwartungen der Betroffenen und Beteiligten abfragen Der viel zitierte Leitsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist auch im Projektmanagement zu beherzigen. Es ist zwar aufwendig, alle Betroffenen nach ihren Erwartungen und Bedenken zu befragen, der Nutzen rechtfertigt diesen Aufwand aber meist. Als Gruppen für die Evaluation kommen die Geschäftsführung, die künftigen Nutzer und Anwender des Projektergebnisses, betroffene Organisationseinheiten, der Auftraggeber, Mitarbeiter und ihre Vertretung, weitere Gremien der Organisation, der Projektleiter und das -team sowie informelle Meinungsführer infrage.

Welche Erwar tungen sind an das Projekt geknüpft?

Warum Sie Betroffene frühzeitig einbinden sollten •

• •

•

• •

Die bereits vorliegenden Informationen zum Projekt müssen strukturiert werden, um sie den Betroffenen vermitteln zu können. Die frühzeitige Einbindung der Betroffenen löst Blockaden. Es kann herausgefunden werden, ob die Befragten im Rahmen der weiteren Ist-Analyse für vertiefende Erhebungen zur Verfügung zu stehen. Die Befragung vermeidet, dass sich eine wenig zielführende Minderheitensichtweise, die zunächst zur Zieldefinition bzw. zur Projektinitiierung führt, durchsetzt. Widerstände werden frühzeitig erkannt und in der weiteren Planung berücksichtigt. Die Information der Zielgruppen über das Projekt erfolgt rechtzeitig und angemessen platziert; dadurch gewinnt der Projektleiter Sponsoren, dadurch steigt die Bereitschaft zur Beteiligung.

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2


Kienbaum Expertentipp: Informationsumfang In strategischen Projekten kann es notwendig sein, eine höhere „Ge heimhaltungsstufe“ festzulegen. Für solche Projekte sollten Sie einen genauen Kommunikationsplan erstellen, aus dem hervorgeht, welche Gruppen wann und wie informiert werden. Es ist besser, Informationen über das Projekt aktiv zu steuern, als sie indirekt und nicht kontrollier bar über den „Flurfunk“ Verbreitung finden zu lassen.

Vor und Nachteile einzelner Evaluationsmethoden Geeignete Methoden, um die Erwartun gen zu erfragen

Wenn feststeht, wer zum Projekt befragt werden soll, bieten sich verschiedene Methoden an, z. B. Interviews, Workshops oder Fragebögen. Sie bieten jeweils verschiedene Vor- und Nachteile. Methode

Vorteile

Nachteile

Persönliche, teilstruk turierte Interviews

sehr gute Möglichkeit, neben der Behandlung der Sachebene auch die Beziehungsebene aufzu bauen und auszuweiten

relativ zeitaufwendig

Telefoninterviews

Sehr effizient, insbeson dere bei dezentralen Organisationen ohne Reisezeit und kosten realisierbar

eher unpersönlich, für komplexere und emo tional besetzte Themen eher ungeeignet.

Schriftliche Befragun gen („paperpencil“ basiert oder web basiert), Fragebogen

gut bei großen Mengen gerüsten

Zumeist relativ geringe Rücklaufquote. Hohe Anforderungen an For mulierungen, damit Fragestellungen einheit lich verstanden werden.

Workshops

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Gut geeignet für stan dardisierbare Fragestel lungen, z. B. das Erfra gen von quantitativen Größen. Ebenfalls gut geeignet, um Ergebnisse aus persönlichen Inter views in der Breite zu validieren Themen können kon struktiv diskutiert wer den, Einzelmeinungen werden schnell relati viert

Für qualitative Fragen eher ungeeignet, denn einen Freitext auszu werten, erfordert häufig Rückfragen aufwendig in der Vorbe reitung, häufig Termin restriktionen bei Ent scheiderkreisen, nur mit relativ kleinen Gruppen durchführbar


2

Kraftfeldanalyse verdichtet die Ergebnisse Das Ergebnis der Analyse sollte übersichtlich zusammengefasst und kann in einer sogenannten Kraftfeldanalyse noch verdichtet werden. In ihr werden die befragten Gruppen mit ihrer jeweiligen grundsätzlichen Zustimmung oder Ablehnung zum Projekt sowie mit ihrem Einfluss auf den Projekterfolg eingetragen. Die Kraftfeldanalyse gibt auf einen Blick zu erkennen, welche Strömungen es im Unternehmen gibt. Das Schaubild ist auf vielfältige Weise nutzbar, so ist z. B. eine zielgruppenspezifische Ansprache möglich, weil die Einstellungen der Personen und Gruppen bekannt sind.

Zustimmung und Ablehnung auf einen Blick

Starker Einfluss

Kunden

ITAb teilung

Mit arbeiter

gegen das Projekt

für das Projekt

Vorstand

Personal abteilung

Banken

Aktionäre

Betriebs rat

Schwacher Einfluss Kraftfeldanalyse

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2


Analysieren Sie die IstSituation Im nächsten Schritt gilt es, sich einen detaillierten Überblick über den Status quo im Unternehmen selbst zu verschaffen, um die Lösung tatsächlich maßgeschneidert daraufhin zu entwickeln. Was dabei konkret erfasst wird, hängt stark vom Projektinhalt ab. Folgende Punkte bieten eine gute Orientierung: Wo steht das Unternehmen langfristig? Erfassen Sie die Zukunftsper spektiven

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•

•

Visionen: Was ist das Leitmotiv der Organisation? Wo soll die Reise des Unternehmens langfristig hingehen, welche Auswirkungen hat dies auf das Projekt? Ziele: Wie hängen die Ziele des Unternehmens oder auch der betroffenen Abteilung mit der Zielsetzung des Projekts zusammen? Wo unterstützt das Projekt übergeordnete Ziele, wo kann es zu Konflikten kommen? Produkte und Verfahren (Standardisierungsgrad, Typenvielfalt …): Welchem Strategiemodell folgt das Unternehmen? Ist es Kostenführer oder Qualitätsführer im Hochpreissegment? Die ausgearbeiteten Lösungen im Projekt müssen zur übergeordneten Strategie passen. Aktionspläne: Welche strategischen Initiativen gibt es im Unternehmen, welche Maßnahmenpläne haben Priorität? Über welche Aktionen muss der Projektmanager Bescheid wissen, um mit dem Projekt erfolgreich sein zu können? Welche Koordinierungsbedarfe gibt es? Selbstverständnis der betroffenen Organisationseinheiten: Welche Organisationskultur herrscht vor? Hat das Unternehmen ein Leitmotiv? Welche Rollen gibt es im betrachteten Organisationsbereich? Liegen Werte für die Arbeit vor?

Wie sind die Finanzen in der Organisation geregelt? Was gilt bei den • Finanzen?

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Finanzen: Wie sieht es generell mit der Investitionskultur im Unternehmen aus? Wie werden Budgets für die Umsetzung beantragt? Wer entscheidet? Was bedarf es dafür? Nach welchen Vorgaben ist ein Business Case aufzustellen?

2

Schritt 1: Erfassen Sie die Rahmenbedingungen •

Controlling- und Steuerungsmodell: Nach welchen Größen wird das Unternehmen gesteuert? Wie wird Erfolg bewertet? Was heißt das für das Projekt?

Welche Strukturen herrschen vor? •

•

•

Arbeitsstrukturen: Wie sind Aufgaben- und Kompetenzverteilung gestaltet? Welche Leistungsabhängigkeiten bestehen im Unternehmen? Wie sind Abläufe organisiert? Wer besitzt welche Befugnisse? Gab es Besonderheiten bei zurückliegenden Projekten, welche Faktoren waren für den Erfolg entscheidend? Know-how: Welchen Kompetenzanspruch vertritt das Unternehmen? Wo liegen seine besonderen Leistungsstärken? Wie sind Wissensaustausch und -management geregelt? Eingesetzte Systeme: Wie gestaltet sich die Ablauforganisation? In welchen Prozessen werden Entscheidungen getroffen? Welche Steuerungs- und Kontrollmechanismen bestehen? Gibt es ein Informationsmanagement? Wie sieht die Infrastruktur aus (baulich, technisch …)? Welche Informationstechnologie kommt zum Einsatz?

Analyse der Strukturen

Wie arbeitet das Unternehmen mit Menschen? •

•

•

Personal: Über welche Qualifikationen verfügen die Mitarbeiter? Wie ist deren Motivation? Fühlen sie sich zur Leistung verpflichtet? Arbeitsweisen und Stil der Zusammenarbeit: Welcher Führungsstil wird im Unternehmen gepflegt? Wie gehen die Mitarbeiter untereinander um? Wie treten die Mitarbeiter gegenüber Dritten auf? Partnerschaften: Wo gibt es weitere Unterstützung? Welche Erfahrungen wurden mit verschiedenen Partnern bereits gemacht? Welche Vertraulichkeit wird benötigt?

„Softe“ Faktoren

Diese Aufzählung ist nicht abschließend und in sich nicht immer hundertprozentig trennscharf. Betrachten Sie die Liste als Vorschlag und wählen Sie aus, was für Ihr Projekt relevant ist. Analysieren Sie die Ist-Situation aus verschiedenen Perspektiven: Betrachten Sie also nicht nur die Systeme, nur das Personal oder nur die Kosten.

69

2


Kienbaum Expertentipp: IstAnalyse Bei Projekten, die eine Prozessoptimierung oder Reorganisation zum Ziel haben, wird oft gefordert, zunächst die IstProzesse detailliert zu analy sieren und zu dokumentieren. Ziel ist, daraus Optimierungspotenziale ableiten zu können. Dies klingt zwar in der Theorie gut. In der Praxis zeigt sich allerdings häufig, dass sehr viele Kapazitäten darauf verwendet werden, Prozesse detailliert zu beschreiben, die später eh geändert werden. Zudem be steht die Gefahr, dass nur der fehlerfreie IstZustand beschrieben wird, also der Prozess so dokumentiert wird, „wie es eigentlich laufen sollte“. Die wahren Probleme im Ist erfahren Sie so häufig nicht. Wir plädieren dafür, genau zu prüfen, ob die Prozessanalyse nicht besser auf eine Schwachstellenanalyse zu begrenzen ist. In vielen Fällen ist dieses Vor gehen aus unserer Sicht empfehlenswert. Kienbaum Kompetenztest: IstAnalyse durchführen Nehmen Sie für Ihr Projekt eine Analyse des IstZustands vor. Welche Gesetze, Verordnungen, Verträge, Vereinbarungen und Richt linien müssen Sie für Ihr Projekt beachten? Bestehen technologische Begrenzungen in Hinsicht auf Ihr Projekt? Wer ist vom Projekt betroffen? Welche Erwartungen haben sie? Mit welchen Evaluationsmethoden können Sie die betreffenden Personen am besten erreichen? Welche weiteren wichtigen Rahmenbedingungen herrschen in Ihrem Unternehmen?

2.2

Schritt 2: Wo liegen die Stärken und Schwächen?

Die Ergebnisse aus der Status-quo-Erhebung werden auf zwei Fragen hin untersucht: • Was läuft gut und sollte unbedingt so beibehalten bleiben, welche Erfolgsfaktoren bestimmen die bisherige Arbeit? • Wo zeigen sich Schwachstellen, wo befindet sich „Sand im Getriebe“, was könnte besser laufen?

70

Schritt 2: Wo liegen die Stärken und Schwächen?

2

Wichtig ist dabei allerdings, dass der Projektmanager nicht nur die einzelnen Punkte und die damit verbundenen Tätigkeiten für sich betrachtet, sondern dass er sie in den größeren Zusammenhang stellt, mit anderen Worten, die Prozesslandschaft im Auge behält. So kann er auch herausfinden, an welchen Stellen Reibungsverluste bestehen und welche tieferen Ursachen hinter den beschriebenen Schwächen und Problemen stehen. Für das Projekt bedeutet das einen wesentlichen Fortschritt.

Exakte Prozessbeschreibung mit System Um tatsächlich alle relevanten Aspekte zu erfassen, sollte der Projektleiter die Punkte, die er im ersten Schritt in der Ist-Analyse aufgenommen hat, auflisten und qualitativ auswerten Punkt für Punkt den Veränderungsbedarf erarbeiten

Von der Erfas sung des Status quo zur Be schreibung von Prozessen

Für alle Faktoren, die erfasst wurden, muss der Projektmanager nun die Frage stellen: Was läuft gut? Was läuft schlecht und muss verbessert werden? Analysepunkt

Stärken

Schwächen

Was läuft gut und sollte so beibehalten werden?

Was läuft schlecht und muss verbessert werden?

Strategie/Ziel Selbstverständnis Strukturen Systeme Stil Personal Knowhow

IPOModell macht Schnittstellen deutlich Liegen die grundlegenden Daten vor, kann der Projektmanager daran gehen, auch die Schnittstellen zwischen Prozessen, Aufgabenfeldern und handelnden Personen genauer zu untersuchen. Als Methode bietet sich das Input-Process-Output-Modell, kurz IPO, an. Dafür werden die Punkte aus der Ist-Analyse den klassischen

71

2


„W-Fragen“ unterworfen: Was, Wer, Wie, Womit, Warum, Wann. So entsteht durch die Kombination von Input, Process und Output sowie den sechs W-Fragen eine 6x3-Matrix. 6x3Matrix zeigt Schnitt stellen auf

Input

Process

Output

Was?

Was bekomme ich?

Was wird bearbei tet?

Was gebe ich weiter?

Wer?

Von wem be komme ich es?

Wer bearbeitet es?

An wen gebe ich es weiter?

Wie?

In welcher Form bekomme ich es?

Auf welche Weise wird es bearbeitet?

In welcher Form gebe ich es weiter?

Womit?

Auf welchem Weg bekomme ich es ?

Mit welchen Mit teln wird es be arbeitet?

Auf welchem Weg gebe ich es weiter?

Warum?

Warum bekom me ich es?

Warum wird es bearbeitet?

Warum gebe ich es weiter?

Wann?

Wann bekomme ich es?

Wann wird es bearbeitet?

Wann gebe ich es weiter?

Diese Methode ist hervorragend geeignet, um Schnittstellen von Prozessen sehr detailliert herauszuarbeiten. Die eigentliche Beschreibung eines konkreten Prozesses verbirgt sich hinter der Frage, „Wie?“ im Feld „Process“.

Wie sieht ein idealer Prozess aus? Ausgangspunkt für Verbesse rungen: der ideale Prozess

Wie oben bereits erwähnt, ist es aber häufig gar nicht Ziel, den Prozess exakt zu beschreiben, sondern vielmehr, seine Schwachstellen herauszufinden und zu beheben. Hierfür hat sich die ToP-Methode, das „Tableau optimaler Prozess“, bewährt. Sie dreht das Vorgehen des Input-Process-Output-Modells um und fragt: „Was muss ein Prozess erfüllen, damit er in keinem Fragefeld des Input-ProcessOutput-Modells eine Schwachstelle hat?“ Definieren Sie den Idealzustand Gesucht ist also der „Optimale Prozess“, der in allgemeiner Form beschrieben wird. Wie muss also ein Prozess beschaffen sein, damit er keine Schwachstellen aufweist? Welche Informationen jeweils sinnvoll sind, zeigen die folgenden Beispiele:

72

Schritt 2: Wo liegen die Stärken und Schwächen? •

„Was“ im Bereich Input: Welche Bedingungen muss ein Prozess erfüllen, damit sich bei der Beantwortung der Frage „Was?“ im Feld „Input“ keine Schwachstellen auftun? − „Ich sollte die Entstehung und den Auslöser des Inputs kennen.“ − „Der Inhalt des Inputs sollte für mich verständlich sein.“ − „Ich muss überprüfen können, ob der Input vollständig ist.“ − „Der Input muss aktuell sein.“

•

„Warum“ im Bereich Process: Auf die Frage „Warum“ im Bereich Process sollten z. B. folgende Antworten vorliegen: − „Mir muss die Notwendigkeit der einzelnen Arbeitsschritte bekannt sein.“ − „Ich sollte die sinnvollste (effizienteste und effektivste) Arbeitsweise kennen und wählen.“ − „Ich sollte wissen, warum dies die sinnvollste Arbeitsweise ist.“ − „Ich sollte die Verwendung des Arbeitsergebnisses kennen.“

•

„Wie“ im Bereich Output: Folgende Fragestellungen müssen für den Prozess beantwortet sein, damit beim „Wie?“ im Feld „Output“ alles reibungslos verläuft: − „Ich habe mit dem Empfänger vereinbart, auf wessen Initiative hin geliefert wird, besteht eine Hol- oder Bringschuld?“ − „Ich habe vereinbart, in welcher Regelmäßigkeit das Ergebnis zur Verfügung steht.“

2

Fragen, die im idealen Prozess beantwortet sind

So können alle Fragestellungen aus dem Modell bearbeitet werden, im Ergebnis entsteht das gesamte „Tableau optimaler Prozess“, kurz: ToP.

73

2

74


Schritt 3: Analysieren Sie Ursachen der Schwachstellen

2

Matrix macht Schwachstellen sichtbar Anschließend kann dann die Schwachstellenanalyse erfolgen: Jedes Feld der 6x3-Matrix aus dem Tableau optimaler Prozesse beschreibt nun einen idealen Zustand, den der Projektleiter mit dem realen Zustand aus der Ist-Analyse vergleichen kann. Wenn er mehrere Prozesse nach dieser Methode analysiert, sollte er nach Abschluss alle gefundenen Schwachstellen nicht nur nach den betrachteten Prozessen, sondern auch nach den einzelnen Feldern der Matrix gliedern. Damit kann er prozessübergreifende Schwachstellen finden. Zeigen sich in verschiedenen Prozessen vergleichbare Mängel, liegt die Vermutung nahe, dass die Rahmenbedingungen nicht optimal gestaltet sind.

ToP zeigt auch mangelhafte Rahmenbedin gungen

Kienbaum Kompetenztest: Stärken und Schwächen aufzeigen Nehmen Sie Ihre Analyse des IstZustands von Seite 70 zur Hand. Über prüfen Sie jeden der aufgeführten Punkte, ob er Schwachstellen auf weist. Betrachten Sie die Prozesse, die Ihr Projekt betreffen. Gehen Sie dabei systematisch mithilfe der 6x3Matrix des IPOModells auf Seite 72 und der Fragen zum Tableau optimaler Prozesse auf Seite 74 vor. An welchen Stellen ergibt sich für Ihr Projekt Handlungsbedarf? Zeigen sich womöglich Schwachstellen übergreifend in verschiedenen Prozessen, sodass die grundlegenden Rahmenbedingungen verändert werden sollten? Wie sähe für Ihr Projekt der ideale Prozess aus? Inwieweit weicht der reale Prozess von diesem ab?

2.3


Durch die Ist-Beschreibung hat der Projektmanager die Rahmenbedingungen und durch die Stärken-Schwächen- sowie die Schwachstellenanalyse die Problemfelder erfasst. Nun gehören alle negativen Aspekte auf den Prüfstand. Was sind ihre Ursachen? Liegt es wirklich immer an den handelnden Personen oder ist womöglich die technische Ausstattung ungenügend? Wo fehlen verbindliche

Alle negativen Punkte gehören auf den Prüf stand

75

2


Regeln? Das Wissen um die Ursachen der Schwächen ist notwendig, um die Schwachstellen beseitigen zu können. ToPModell bietet Ansatz für Ursachenforschung Die Basis der Ursachenanalyse bilden die Ergebnisse der ersten beiden Schritte. Anhand des Tableaus optimaler Prozesse kann der Projektmanager fragen: • Welche Fragefelder des ToP-Modells (Was, Wer, Wie, Womit, Warum, Wann) zeigen in den betrachteten Prozessen Probleme? • Worin liegen diese Probleme begründet? Sind z. B. noch keine Regeln definiert bzw. sind die vorhandenen Regeln nicht ausreichend oder zielführen? • Welche Probleme bestehen prozessübergreifend, sind also nicht im einzelnen, konkreten Ablauf begründet, sondern benötigen generelle Optimierungen im Unternehmen? Die sieben Elemente eines Unternehmens 7SMethode ergänzt das Tableau opti maler Prozesse

Ergänzt werden kann die Analyse nach dem Tableau optimaler Prozesse noch durch die 7-S-Methode von Tom Peters und Robert Watermann. Sie basiert auf der Erkenntnis, dass ein Prozess oder auch ein gesamtes Unternehmen mehr ist als nur eine Struktur. Vielmehr wird ein Unternehmen durch sieben Elemente charakterisiert.

Structure Strategy

Systems Shared Values

Skills

Style Staff

7SModell

76


2

Harte und weiche Faktoren Die sieben Elemente werden in harte und weiche S unterschieden. Die harten Elemente (dargestellt mit den grauen Kreisen) sind in der Regel „greifbar“ und im Unternehmen konkret dargelegt in Form von Strategiepapieren, Plänen, Unternehmensdarstellungen, Dokumentationen zur Aufbau- und Ablauforganisation etc. Die vier weichen Elemente (in der Abbildung weiße Kreise) sind dagegen kaum materiell greifbar und auch schwerer zu beschreiben. Fähigkeiten, Werte, Kulturen und dergleichen entwickeln sich in einem Unternehmen ständig fort. Sie können nur eingeschränkt geplant und beeinflusst werden, da sie stark von den handelnden Personen geprägt sind. Obwohl diese weichen Faktoren eher im Verborgenen liegen, können sie großen Einfluss auf die „harten“ Strukturen, Strategien und Systeme haben.

Weiche Fak toren sind weniger greifbar

Kienbaum Expertentipp: Ursachenanalyse Behalten Sie bei der Ursachenanalyse alle Aspekte im Auge, damit Sie die Prozesse – und damit zusammenhängende Probleme – ganzheitlich in ihrer Komplexität erfassen können.

Die Elemente des 7SModells Effektiv arbeitende Organisationen weisen eine ausgeglichene Balance zwischen diesen sieben Elementen auf. Jede Veränderung eines Bestandteils hat Auswirkungen auf alle anderen. Verändern sich z. B. Bestandteile des HR-Systems wie interne Karriereplanung und Aufstiegsfortbildung, so verändern sich auch die Unternehmenskultur, der Führungsstil, die Strukturen und Prozesse sowie die charakteristischen Fähigkeiten des Unternehmens.

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2


Element

Inhalt

Die „harten“ S Strategy – Strategie

Strategie des Unternehmens: alle Maßnahmen, die das Unternehmen in Erwartung von oder in Reaktion auf Ver änderungen in seiner Umwelt plant.

Structure – Struktur

Die Basis für Spezialisierung, Koordination und Koopera tion einzelner Unternehmensbereiche. Sie wird wesentlich von der Strategie, der Unternehmensgröße und der Vielfalt der erbrachten Produkte/Leistungen bestimmt.

Systems Systeme

Formelle und informelle Prozesse zur Umsetzung der Stra tegie in den gegebenen Strukturen.

Die „weichen“ S Style Stil

Die Kultur des Unternehmens. Sie besteht aus zwei Kom ponenten: • die Kultur der Organisation – die dominanten Werte und Normen, die sich im Laufe der Zeit entwickeln und zu sehr stabilen Elementen im Unternehmen werden können. • die Managementkultur bzw. der Führungsstil – Wie handelt das Management? Womit verbringen die Mana ger ihre Zeit. Worauf konzentrieren sie ihre Energie?

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Staff – Personal

Die Ausgestaltung des Personalwesens bzw. der HR Aktivitäten – Personalentwicklungsprozesse, Sozialisie rungsprozesse, Wertegestaltung beim Managementnach wuchs, Einbindung von neuen Mitarbeitern in das Unter nehmen, Aufstiegsmöglichkeiten, Mentoring und Feed backsysteme.

Skills – Knowhow

Die charakteristischen Fähigkeiten; das, was das Unter nehmen am besten kann und tut; Maßnahmen zur Aus dehnung und Entwicklung solcher wesentlichen Fähigkei ten und Kompetenzen.

Shared Values – Selbstverständnis

Die grundlegenden Ideen, auf denen das Unternehmen basiert, die Vision des Unternehmens – für das Unterneh men von großer Innen und Außenwirkung, i. d. R. mit einfachen Worten auf einem abstrakten Niveau formuliert.

Stil

Personal

Knowhow

Selbstverständnis

• Werte für die Perso nalarbeit

• Rollen im Personalbe reich

• Leistungsverpflichtung

• Auftreten der Mitarbei ter gegenüber Dritten

• Organisationskultur • Leitmotiv der Organi sation

• Kompetenzanspruch • besondere Leistungs stärken der Organisa tion

• Mitarbeiterqualifikation • Motivation

• Finanzen

• Partnerschaften

• Produkte/Verfahren (Standardisie rungsgrad, Typenvielfalt)

• Aktionspläne

• Controlling/Steuerungsmodell

• Ziele

• Visionen

Strategie

• Führungsstil

• Informationstechnologie

• Infrastruktur (baulich, technisch …)

• Steuerungs und Kontrollmechanis men, Informationsmanagement

• Regelung der Entscheidungsprozesse

• Ablauforganisation

Systeme

• Umgang der Mitarbeiter untereinander

• Besonderheiten/bisherige Erfolgs faktoren der Arbeit

• Ablauforganisation

• Transparenz über die Leistungsab hängigkeiten in der Organisation

• Aufgaben und Kompetenzvertei lung

Struktur


2

Optimierungspotenzial

79

2


Kienbaum Kompetenztest: Ursachen erforschen Mit dem Kienbaum Kompetenztest auf Seite 75 haben Sie die Abwei chungen der realen Prozesse vom idealen Prozess herausgearbeitet. Überprüfen Sie bei jeder Schwachstelle, welche der Elemente innerhalb des Unternehmens (s. Seite 76) jeweils für die Abweichung verantwort lich sein könnten. Welche Punkte dabei jeweils berücksichtigt werden müssen, lesen Sie auf Seite 79.

2.4 Bewertung der Chancen und Risiken legt Stellenwert des Projekts offen

Bewerten Sie die Chancen und Risiken des Projekts

Zum Abschluss der Ist-Analyse ist es sinnvoll, die mit dem Projekt verbundenen Chancen und Risiken übersichtlich darzustellen. Diese Zusammenfassung der Analyse ist zum einen Voraussetzung, um die Zieldefinition zu überarbeiten und zu konkretisieren, zum anderen macht es allen Projektbeteiligten, insbesondere auch den Auftraggebern, nochmals transparent, welchen Stellenwert das Projekt besitzt oder besitzen sollte.

Dokumentieren Sie die Risiken und Chancen Wie ausführlich die gewonnenen Erkenntnisse abgebildet werden sollten, ist je nach Projekttyp unterschiedlich. Teilweise genügt eine übersichtliche Darstellung, in anderen Fällen ist es notwendig, die erkannten Risiken und Probleme nochmals sehr differenziert zu bewerten. SWOT bietet schnellen Überblick SWOT Darstellung fasst Ist Analyse zusammen

80

Für erstere Variante bietet sich die SWOT-Darstellung an. Hier werden die Chancen und Risiken zusammen mit den bestehenden Stärken und Schwächen übersichtlich präsentiert. SWOT setzt sich zusammen aus: • Strengths – Stärken, • Weaknesses – Schwächen, • Opportunities – Chancen, • Threats – Risiken.

Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats

Potenzial

Status quo

Bewerten Sie die Chancen und Risiken des Projekts

2

☺ SWOTDarstellung

Genaueres Bild durch FMEA Zur differenzierteren Bewertung der Risiken bietet sich entweder die bereits vorgestellte Risikoanalyse an oder aber die FMEA, die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse. Mit dieser Methode werden Fehler sowie deren Folgen, die bei der Prozessgestaltung auftreten können, bewertet. Alle potenziellen Fehler (ermittelt z. B. über ToP und/oder 7-S-Methode) eines Prozesses werden bei der FMEA aufgelistet und nach drei Kategorien bewertet: • A: Auftrittswahrscheinlichkeit • B: Bedeutung der Folgen • E: Entdeckungswahrscheinlichkeit

FMEA wertet nach drei Kriterien

Jedes Kriterium wird für jeden potenziellen Fehler mit einer Zahl zwischen 1 und 10 bewertet und die Multiplikation der drei Bewertungen liefert die Risikoprioritätszahl RPZ. Die RPZ (mit Wert zwischen 1 und 1.000) gibt dann Hinweise darauf, welche Fehler bzw. Risiken es vorrangig zu vermeiden gilt. In der Darstellung der Projektrisiken können dann Cluster gebildet werden, etwa: Risiken mit RPZ von 1-100, mit 101-300, 301-500 und >500. Diese Methodik ist damit eine vordergründig exaktere Vorgehensweise als die zur Risikoanalyse vorgestellten Matrix. In den meisten Projekten dürfte eine Klassifizierung der Risiken über eine solche einfache Matrix ausreichen. In komplizierteren Fällen sind meist

81

2


unternehmensspezifische Risikoinstrumente vorhanden, die oft auf der FMEA-Methodik beruhen.

Konkretisieren Sie die Ziele Ziele werden erneut über arbeitet

Die Rahmenbedingungen sind nun erhoben, verschiedene Problembereiche näher beschrieben, die Erwartungen der Betroffenen analysiert und die Faktoren, welche das Ergebnis und die Projektinhalte beeinflussen, bewertet. Nachdem so ein viel differenzierteres Bild der anstehenden Aufgabe entstanden ist und zahlreiche Details bekannt sind, sollte die Zieldefinition konkreter beschrieben werden. Der Projektmanager setzt an dieser Stelle die richtigen Zielgrößen ein und richtet das Projekt noch stärker auf den Bedarf aus. Dabei sind die Anforderungen an die Zielformulierung die gleichen wie in der Initiierungsphase (s. Seite 38), allerdings liegen nun deutlich mehr Informationen vor, die im Zieldefinitionsblatt (s. Seite 51) zu berücksichtigen sind. Die Arbeit an diesem Instrument geht also nach Abschluss der Ist-Analyse weiter, die Angaben werden bei Bedarf und in Absprache zwischen Auftraggeber und Projektleitung angepasst. Die vollständige Beschreibung der Projektziele kann durch die Fülle der Informationen aus der Ist-Analyse so umfangreich werden, dass deren Beschreibung mit allen Facetten ein recht umfangreiches Dokument ergibt. Dieses wird als „Lastenheft“ bezeichnet, es beschreibt sozusagen die „Last“, die auf dem Projekt ruht. Auch der Projektauftrag ändert sich häufig durch neue Erkenntnisse aus der Ist-Analyse. Kienbaum Expertentipp: Kommunizieren Sie Veränderungen Gehen Sie nicht davon aus, dass nach der detaillierten IstAnalyse jedem Beteiligten automatisch klar ist, dass die Ziele entsprechend der Ergebnisse modifiziert wurden. Halten Sie auch hier wieder alle Verän derungen schriftlich fest und kommunizieren Sie sie.

82

Wie Sie die Grobplanung des Projekts vornehmen

2.5

2


Der überarbeitete Zielkatalog ist dann Input für die Grobplanung durch den Projektstrukturplan. Oft verfeinert sich bei dessen Erarbeitung noch die Zieldefinition, daher gehört dieser Schritt unseres Erachtens in die Analyse- und Definitionsphase. Die Grobplanung stellt den Abschluss der Analyse- und Definitionsphase dar und kann bereits als Einstieg in die Planungsphase gelten.

Aufgaben planen mit dem Projektstrukturplan Der überarbeitete Projektauftrag mit detaillierter Zielbeschreibung definiert, was das Vorhaben erreichen soll. Das Projektteam steht vor der Herausforderung zu definieren, was konkret getan werden muss, damit die Zielerreichung möglich ist. Zentrales Element hierfür ist der Projektstrukturplan (PSP). Die Planungsphase beginnt erst, wenn neben den konkreten Inhalten auch über Zeiten und Kapazitäten zu entscheiden ist. Was muss ge leistet werden?

Instrumente und Methoden

Berücksichtigung der Projektziele

Projektauftrag Lastenheft

Initiierungs und Definitionsphase

Welche?

Aufgabenzerlegung

Projektstrukturplan

Definitionsphase

Wer?

Aufgabenzuteilung

Projektstrukturplan

Definitionsphase und Planungs phase

Frage Was?

VABIMatrix (s. Seite 112)

Der Projekt strukturplan führt bereits konkrete Inhalte auf

Projektphase

Aktionsplan Aktivitätenliste Womit?

Ressourcenplanung

Projektstrukturplan

Planungsphase

VABIMatrix Investitionsplan Budgetplan Wann?

Terminplanung

Phasenplan

Planungsphase

Balkenplan Netzplan Aktionsplan

83

2


Durch das Ziel ist das „Was?“ der Aufstellung bereits grob beantwortet. Mit der darauf folgenden Frage „Welche (Arbeitspakete)?“ (s. unten) beginnt die detaillierte Sammlung aller zu erledigenden Aufgaben, die Aufgabenzerlegung. Bevor in die detaillierte Planung eingestiegen wird, ist es wichtig, das Projekt ganzheitlich zu betrachten, um so die Aufgabenstruktur transparenter zu machen. Der Projektstrukturplan stellt dafür ein unverzichtbares Orientierungsraster dar. Die zwei Kernfragen bei der Aufgabenzerlegung Schnittstellen minimieren und Aufgaben bündeln

Bei Projekten handelt es sich immer um komplexe Aufgaben, an denen übergreifende Teams arbeiten. Im Extremfall kann das heißen, dass alle Teammitglieder an allen Aufgaben mitarbeiten. In der Regel aber sollte das Projekt so in einzelne Aspekte zerlegt werden, dass delegierbare Aufgabenpakete entstehen. Dabei sind vor allem zwei Punkte zu beachten: • Wie können Anzahl und Komplexität von Schnittstellen minimiert werden? • Welche Aufgaben müssen in einer Hand bleiben? Das Gesamtprojekt wird also in Einzelteile gesplittet. Ziel ist eine hierarchische Struktur von Einzelaufgaben. Wie viele Ebenen dabei entstehen, ist abhängig von der Komplexität des Gesamtprojekts. In der Praxis haben sich Projektstrukturpläne mit drei bis vier Ebenen bewährt.

84

1. Ebene Projekt


1000

2. Ebene Teilpro jekt 3. Ebene Haupt arbeitspaket 4. Ebene Arbeitspaket

2

1100

1200

1300

1110

1120

1210

1220

1310

1320

1111

1121

1211

1221

1311

1321

1112

1122

1212

1222

1312

1322

1113

1123

1213

1223

1313

1323

1114

1124

1214

1224

1314

1324

Projektstrukturplan

Auf jeden Fall sollte der Projektstrukturplan so fein heruntergebrochen werden, dass als unterste Ebene Arbeitspakete entstehen.

Bis in die Arbeitspaket Ebene planen

Kienbaum Expertentipp: Nummerierung ist sinnvoll Bei der Aufstellung des Projektstrukturplans in verschiedenen Ebenen sollten Sie alle Elemente durchnummerieren und dabei eine hierarchi sche Gliederungsnummerierung wählen. Die so entstehende Systematik hilft in der späteren Verfeinerung der Planung bei der Zuordnung, sie kann aber auch ganz anderen Nutzen haben: Es ist z. B. sinnvoll, die Gliederungsnummern auch in der Dateiablage zu nutzen. Wenn der Name der Datei, die Informationen zum Arbeitspaket 1214 enthält, mit diesen Ziffern beginnt, ist eine schnelle Zuordnung jederzeit möglich.

Was ist ein Arbeitspaket? Ein Arbeitspaket ist eine Aufgabe, die so klar abgegrenzt ist, dass sie in einer organisatorischen Einheit, also einer Abteilung oder externen Stelle, einem Team oder Mitarbeiter erledigt werden kann. Zu jedem Arbeitspaket sind folgende Größen definierbar: • Verantwortlicher für die Bearbeitung, • genaue inhaltliche Beschreibung,

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2

Analysephase: Schaffen Sie die Basis für den Erfolg • •

Bezeichnungen im Projektstruk turplan

Zeitaufwand zur Erarbeitung, Kosten für die Erarbeitung.

In einer vierstufigen Hierarchie haben sich als Bezeichnung der Ebenen die Begriffe Projekt, Teilprojekt, Hauptarbeitspaket und Arbeitspaket durchgesetzt. Bei der Erstellung des Projektstrukturplans gilt für jede einzelne dieser Ebenen der Grundsatz: „Immer erst in die Breite“. Dabei ist es auch sinnvoll, den Grundsatz zur Lösung von komplexen Problemen zu berücksichtigen: „Vom Groben zum Detail“.

Wie entsteht ein gegliederter Projektstrukturplan? MindMapping bildet Grundla ge für Baum struktur

Um den kreativen Prozess der Erstellung zu strukturieren, bieten sich moderierte Brainstorming-Sitzungen mit den bereits beteiligten Projektmitgliedern an. Vor allem der Einsatz der Mind-MappingMethode ist sehr zu empfehlen, da sie gleich eine hierarchische Struktur schafft. Das vereinfacht die Überführung der gefundenen Lösungen in die Baumstruktur des Projektstrukturplans. Beispiel: Erstellen einer Mind Map Auch Roland Meier erstellt für sein Projekt „Personalarbeit der Zukunft“ eine Mind Map. Allerdings fehlen darin die administrativen Aufgaben. Weder das Projektmanagement im engeren Sinne noch das Projekt marketing tauchen darin auf.

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2

So funktioniert ein Brainstorming Ein Brainstorming ist im Grunde ein „Ideen spinnen“ nach bestimmten Regeln. Fünf bis zwölf Teilnehmer werden vor ein bestimmtes Problem gestellt mit dem Ziel, möglichst viele Einfälle in kurzer Zeit zu äußern. Der Austausch folgt dabei bestimmten Prinzipien: • Es darf keine Kritik geäußert werden. • Die Teilnehmer dürfen die Ideen der anderen aufnehmen und weiterentwickeln. • „Spinnen“ ist ausdrücklich erwünscht. • Es gilt, möglichst viele Idee in kurzer Zeit zu äußern. • Erst werden die Ideen gesammelt, dann geordnet.

Regeln fürs Brainstorming

Der Moderator muss darauf achten, dass diese Regeln auch eingehalten werden. Durch Fragen kann er die Teilnehmer aktivieren. Ihre Ideen darf aber auch er nicht beurteilen, sondern nur doku-

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2


mentieren. Ziel dieser Bestimmungen ist es, denkpsychologische Blockaden auszuschalten und unnötige Diskussionen zu vermeiden. Umsetzen der Ergebnisse in den Projektstrukturplan Ist der Projekt strukturplan vollständig?

Nach dem „ersten Wurf“ durch Brainstorming und gegebenenfalls durch die Mind-Mapping-Methode folgt eine eher analytische Überprüfung darauf, ob der Projektstrukturplan auch vollständig ist. Doch gleich vorweg: Eine Methodik, die mit Sicherheit überprüft, ob der Strukturplan alle für das Projekt notwendigen Elemente enthält, gibt es leider nicht. Die folgende Checkliste kann aber helfen, Lücken zu vermeiden: Checkliste: Ist Ihr Projektstrukturplan vollständig? Stimmt die obere Ebene des Projektstrukturplans mit den Zielen des Projekts überein? Sind alle Hauptaspekte abgebildet? Wurde jedes „Teilprojekt“ detailliert diskutiert? Wurde dafür jeweils eine eigene Mind Map erzeugt? Sind die administrativen Aufgaben erfasst? Finden sich auch „ungewöhnliche Aufgaben“ darin wieder, z. B. Genehmi gungen einholen, rechtliche Prüfungen durchführen, Patente prüfen, Lizen zen einholen und Ähnliches? (Für diesen Schritt ist es sehr hilfreich, Zugriff auf Erfahrungsberichte aus anderen Projekten zu haben. Liegen diese nicht vor, sollte zumindest im Zuge der aktuellen Projektarbeit eine „lessons learned“Datenbank für künftige Projekte aufbaut werden.) Bei der Übertragung der Mind Maps in die Baumstruktur des Projektstruk turplans wurde darauf geachtet, dass vergleichbare Konkretisierungsstufen gewählt wurden, d. h. es wurde vermieden, dass sich in einem Ast des Pro jektstrukturplans bereits auf zweiter Gliederungsebene sehr detaillierte Einzelaufgaben finden, in einem anderen Ast auf gleicher Gliederungsebene aber noch hoch komplexe „thematische Sammelbecken“. Dies kann ein Hinweis darauf sein, dass eventuell wesentliche Dinge vergessen wurden

Kienbaum Expertentipp: „Öffentlicher“ Projektstrukturplan Visualisieren Sie den Projektstrukturplan so, dass ihn jeder sehen kann! Es bietet sich eine Pinnwand im Projektbüro oder ein elektronisches Ver zeichnis an, auf das alle Teammitglieder Zugriff haben. Fordern Sie Ihre Kollegen auf, sich den PSP anzuschauen und Anregun gen und Ergänzungen zu melden.

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Machen Sie das Projekt bekannt

2

Nachteile eines Projektstrukturplans Bei allen Vorteilen, die der Projektstrukturplan bietet, sollte nicht verschwiegen werden, dass er auch einige gravierende Nachteile hat. • Auch wenn im Projektstrukturplan mit viel Kreativität entsteht, handelt es sich letztlich nur um eine eindimensionale Darstellung der zu erledigenden Arbeitspakete. Über die Komplexität oder gar Dynamik, die ein Projekt hat oder entwickeln kann, trifft er keine Aussage. • Weder die Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinander noch deren zeitliche Abfolge werden im Projektstrukturplan abgebildet.

Projektplan bleibt eindi mensional

Kienbaum Kompetenztest: Projektstrukturplan erstellen Beginnen Sie damit, die anstehenden Aufgaben Ihres Projekts grob zu planen. Veranstalten Sie ein Brainstorming: Welche Tätigkeiten müssen erledigt werden, um das Projekt auf die Beine zu stellen? Definieren Sie zusammengehörende Arbeitspakete. Zu welcher Ebene gehört das Paket jeweils? Überprüfen Sie Ihren Projektstrukturplan anhand der Checkliste auf Seite 88.

2.6


Mittlerweile sind im Projekt schon viele Ergebnisse zusammengetragen worden und gegebenenfalls gibt es auch schon erste Veränderungen an der ursprünglichen Zielsetzung. Damit solche Modifikationen in der Planungshektik nicht verloren gehen, müssen alle Schritte im Projekt ordentlich dokumentiert werden. Die Dokumentation von Ergebnissen ist auch wichtig, wenn es darum geht, Projektmarketing zu betreiben, also Projektfortschritte sowie Erfolge zu belegen und transparent zu machen.

Erfolge transpa rent darstellen

Richten Sie ein Berichtswesen ein Der Projektmanager und alle weiteren Beteiligten müssen sich problemlos über den aktuellen Stand des Projekts informieren können.

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2

Anforderungen an das Berichts wesen


Außerdem sollten spätere „Projektmanagement-Generationen“ im Unternehmen nachlesen können, wie bestimmte Probleme angegangen wurden. Aus diesen Gründen ist ein Berichtswesen nötig. Es sollte nicht zu detailliert und „ausgefeilt“ gestaltet werden. Wichtig ist, dass es transparent ist und wesentliche Ergebnisse festhält. Die Erstellung von Berichten ist Aufgabe der Projektleitung und der Steuerungsgremien. Das Berichtswesen sollte Folgendes umfassen: • Statusreports: Wo steht das Projekt? Welche Fortschritte oder Probleme gibt es? • Dokumentation von (Zwischen-)Ergebnissen • Dokumentation von Veränderungen: geänderte Inhalte, Zielsetzungen, Budgets, Zeiten … Wozu dienen Berichte? Der Auftraggeber oder andere definierte Steuerungsgremien, wie etwa ein Lenkungsausschuss oder aber ein Programmmanagement (s. Seite 159) werden in regelmäßigen Abständen einen Überblick über den aktuellen Stand des Projekts verlangen. In Großprojekten ist auch der Projektleiter darauf angewiesen, aus den einzelnen Teilprojekten regelmäßig in komprimierter Form über den aktuellen Status informiert zu werden. Welches Intervall sinnvoll ist, hängt von der Projektgröße und Laufzeit ab. In sehr übersichtlichen Projekten, also bei einem kleinen Team und einer kurzen Laufzeit, ist es vermutlich nicht notwendig, ein formales Status-Berichtswesen aufzubauen. In Großprojekten mit langer Laufzeit hingegen kann es sinnvoll sein, Wochen-, Monats- und Quartalsberichte zu erstellen. Bei Letzteren sind weniger operative Details des Projekts gefragt als vielmehr ein kurzer, prägnanter Überblick, der gegebenenfalls auch an andere Stellen weitergeleitet werden kann. Beispiel: Wochenberichte Roland Meier erstellt für sein Projekt Wochenberichte. Sie zeigen typi sche Berichtsfelder für regelmäßige StatusReports.

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2

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2

Vorarbeit lohnt sich


Meist bleibt in der heißen Phase eines Projekts wenig Zeit, um auf einheitliche Dokumente zu achten. Der Projektleiter sollte daher Standards, sogenannte Templates, möglichst früh definieren, damit später Doppelarbeiten nicht dadurch entstehen, die bereits dokumentierten Ergebnisse noch in die richtige Form zu bringen. Kienbaum Expertentipp: Statusbericht Vereinbaren Sie im Vorfeld mit Ihrem Auftraggeber, in welcher Form Sie über den Status des Projekts berichten. Insbesondere, wenn Sie eine „Ampelfunktionalität“ nutzen, sprechen Sie darüber, wann Sie den Sta tus auf gelb („Achtung“) und wann auf rot („Warnung/Krise“) setzen. Häufig schrecken Projektleiter vor gelben und roten Meldungen zurück bzw. verwenden diesen Status viel zu spät. Damit setzen sie sich der berechtigten Kritik aus, nicht früher schon über drohende Probleme in formiert zu haben.

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2

Das gehört in den monatlichen Statusbericht Wird für ein Projekt nur ein monatlicher Statusbericht benötigt, könnte er folgende Inhalte enthalten: • Management Summary: Zusammenfassung der wesentlichen Aspekte, • Projektstand: Status quo der in Arbeit befindlichen Arbeitspakete (für einen Außenstehenden verständlich dargestellt); erreichte Meilensteine, fertig gestellte Liefergegenstände etc.; Kundenbeziehung; sonstige wichtige Aspekte, • Abweichungen vom Projektplan: zeitliche Veränderungen oder Verschiebungen in der Bearbeitungsreihenfolge, • Organisatorische Aspekte, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen: z. B. weitere Abteilungen, die hinzuzuziehen sind, • Kurzdarstellung bestehender oder zu erwartender Schwierigkeiten: Problemdarstellung inklusive Lösungsvorschlag bzw. gewählte Lösung, • Liste vorgeschlagener bzw. bearbeiteter Change Requests im Sinne von Auftragsänderungen, • Durchgeführte korrektive Maßnahmen: Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, • nächste geplante Aktionen und Ereignisse: kurzer Überblick über den kommenden und laufenden Monat, • Zusammenfassung der Meilensteinplanung: komprimierter Überblick über die weitere Planung, • Risikoanalyse: Übersicht über eventuell zu erwartende Risiken, deren Klassifizierung und gegebenenfalls geplante Maßnahmen.

Elemente eines Statusberichts

Wer soll die Dokumentation erstellen? Von Beginn an sollte feststehen, wer für die Dokumentation zuständig ist. Am besten ist natürlich, wenn Informationen gleich dort festgehalten werden, wo sie entstehen, und sich die direkt Beteiligten der Aufgabe nicht durch Delegieren entziehen. Es lohnt sich nicht, die Inhalte, die dokumentiert werden sollen, zuvor noch an eine andere Person zu vermitteln. Das kostet viel Zeit und Details gehen verloren. Erst recht sollten nicht die hochbezahlten Spezialisten oder eingekaufte externe Berater stunden- oder tagelang hinter dem Bild-

Dokumentation in feste Hände vergeben

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schirm sitzen und Folien erstellen! Ihre Aufgabe ist es, Fachaufgaben zu lösen, zu konzipieren, neue Ideen zu generieren – und nicht das Grafikprogramm und sich selbst zu quälen. Dafür sind Spezialisten in der Regel zu teuer. Die Dokumentation ist eine gute Tätigkeit für Werkstudenten oder Praktikanten. Diese haben in der Regel sehr gute Anwenderkenntnisse in den Standard Office-Produkten, belasten das Budget weniger als teure Fachkräfte und profitieren davon, an einem spannenden Projekt mitarbeiten und Erfahrungen sammeln zu können.

Warum Projektmarketing wichtig ist Verkaufen Sie Ihr Vorhaben an den richtigen Stellen

Der Projektleiter muss daran denken, im Unternehmen an den richtigen Stellen auf sein Projekt aufmerksam zu machen und sich dem Projektmarketing widmen. Ein Vorhaben muss richtig „verkauft“ werden. Wie es in der Organisation angesehen wird, ist für die persönliche Karriere eines jeden Projektmitarbeiters wesentlich. Neben der inhaltlichen Arbeit, die natürlich auch ein Marketinginstrument ist – gute Ergebnisse sprechen sich meist schnell herum –, kann es sich lohnen, aktives Projektmarketing zu betreiben. Kienbaum Expertentipp: Projektmarketing An dieser Stelle ist Ihre Begeisterungsfähigkeit gefragt (s. Seite 18). Nur wenn Sie selbst vom Sinn Ihres Projekts überzeugt sind und es glaub würdig vor Dritten vertreten können, wird das entsprechende Marketing ein Erfolg werden.

Häufig entstehen Probleme im Projekt dadurch, dass das Vorhaben im Unternehmen wenig bekannt ist. Für den Projektleiter wird es dann schwierig, wenn Mitarbeiter oder Kollegen für eine kurze Befragung zur Verfügung stehen oder ihre Ideen, ihr Know-how einbringen sollen, sie aber vom Projekt noch nichts gehört haben, ihnen das Ziel unbekannt und der Nutzen intransparent ist. Zudem ist es wichtig, dass die Entscheiderkreise das Projekt kennen. So können Prozesse beschleunigt und Budgetdiskussionen vereinfacht werden. Auch fällt ein positives Projektimage auf die handelnden Personen zurück.

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2

Was gehört zum Projektmarketing? • • •

•

•

•

Definition eines aussagekräftigen Projektnamens, Schaffung eines Projektlogos als Wiedererkennungszeichen, regelmäßige Kommunikation über das Projekt, nicht nur über Statusreports, sondern gegebenenfalls auch über Beiträge in der Mitarbeiterzeitung, über das Intranet oder einen ProjektNewsletter, gegebenenfalls Durchführung einer „Road Show“ durch die Abteilungen des Unternehmens oder auch zu den verschiedenen Standorten eines Unternehmens; Vorstellung des Projektziels und der Inhalte sowie Möglichkeit zur Diskussion, z. B. durch eine „Info-Messe“ vor Ort, Bemühung um möglichst viele Einzelgespräche oder aber Zeitfenster in Abteilungs-(Team-)besprechungen betroffener Abteilungen, um frühzeitig Stimmungen aufzunehmen und diese berücksichtigen zu können, Einladung möglichst vieler Teilnehmer zu Zwischenpräsentationen; Präsentation der Ergebnisse der Ist-Analyse: ein breites Publikum kann hier zusätzlich dazu dienen, die gegebenenfalls nur über stichprobenhafte Interviews erhobenen Erkenntnisse noch zu validieren.

Wie Sie Ihr Projekt bekannt machen

Voraussetzungen für das Projektmarketing Vorstellbar sind natürlich noch zahlreiche weitere Marketinginstrumente, im Projektteam sollte die gesammelte Kreativität aller Beteiligten genutzt werden, um neue Ideen zu generieren. Alle Aktionen sollten dann aber, insbesondere vor dem Hintergrund meist knapper Ressourcen, sehr zielgerichtet durchgeführt werden. Dafür ist es hilfreich, das typische Vorgehen im Marketing zu wählen. Dieses besteht aus folgenden sechs Schritten: 1. Aufgabenstellung bzw. Ziel des Projektmarketings spezifisch für das jeweilige Projekt definieren – nicht jedes Projekt soll auch gleich im ganzen Unternehmen bekannt sein, 2. Zielgruppen des Projektmarketings definieren, 3. Kommunikationsmittel und -kanäle festlegen; hierzu bietet sich eine Kommunikationsmatrix an, die jeder Zielgruppe sinnvoll einzusetzende Kommunikationsmittel zuordnet. Das Top-

Jedes Projekt braucht eigene Marketingmittel

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Management gewinnt der Projektleiter z. B. sehr gut über Einzelgespräche oder Präsentationen, die Mitarbeiter über die Projektzeitung oder eine Infomesse, 4. Anlässe für Kommunikation ermitteln: Brainstorming mit dem gesamten Projektteam und gegebenenfalls mit dem Auftraggeber, 5. Kommunikationsplan mit festen Maßnahmen und Terminen erstellen, 6. Sofortmaßnahmen priorisieren. Kienbaum Kompetenztest: Projektmarketing vorbereiten Überlegen Sie sich, wer für Ihr Projekt Kommunikationspartner sein wird. Der Auftraggeber und die betroffenen Mitarbeiter gehören in jedem Fall dazu, aber in der Regel gibt es noch viele weitere Ansprech partner. Bereiten Sie das Projektmarketing systematisch vor: Wer gehört zu Ihren Gesprächspartner in Bezug auf das Projekt? Wie schätzen die einzelnen Kommunikationspartner das Projekt voraus sichtlich ein? Welche Ziele verfolgen sie jeweils und wie kann das Projekt bzw. sein Ergebnis sie in ihrer Zielerreichung unterstützen? Welchen Nutzen hat Ihr Projekt für Ihre Gesprächspartner? Mit welchen Argumenten können Sie sie jeweils von Ihrem Projekt über zeugen? Legen Sie sich für jeden Gesprächspartner eine eigene Kommunikations strategie zurecht, sprechen Sie die Wünsche und Bedürfnisse gezielt an.

2.7 Grundstein für ein erfolg reiches Projekt: ein gutes Team

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Wie Sie Ihr Team zusammenstellen

Wenn durch die Verwendung der geeigneten Methoden und Instrumente ein akkurates Bild der Ist-Situation entstanden ist und über den Strukturplan eine Grobplanung des Projekts vorliegt, ist es an der Zeit, sich über die Mannschaft Gedanken zu machen. Nur mit den richtigen Leuten ist es möglich, ein erstklassiges Ergebnis zu erreichen.


2

Kienbaum Expertentipp: Wer wählt aus? Klären Sie die Frage, wer die Mitarbeiter im Projekt auswählt, zu einem frühen Zeitpunkt. Dieser Punkt hat Auswirkungen auf das AVMDreieck (s. Seite 52) und sollte daher auch in diesem Zusammenhang diskutiert werden.

Nach welchen Kriterien Sie Mitarbeiter auswählen sollten Wer als Projektmanager das Glück hat, sein Team selbst zusammenstellen zu können, sollte seine Auswahl nach zwei wichtige Kriterien treffen: die Fachkompetenz und Persönlichkeit des Projektmitarbeiters.

Fachkompetenz und Persönlich keit sind ent scheidend

Welche Fachkompetenz bringt der Mitarbeiter ein? Zu Beginn sollte der Projektleiter anhand der inhaltlichen Schwerpunkte im Grobkonzept kritisch hinterfragen, welches Fachwissen für die einzelnen Arbeitsschritte in welchem Umfang notwendig ist. Über welche Fachkompetenzen verfügt er selbst und welche muss er sich hinzuholen? Dabei sollte der Projektmanager zunächst unabhängig von Personen planen, sondern erst einmal ein Mengengerüst aufstellen, welches Fachwissen in welchem Umfang für das Projekt gebraucht wird. Die Frage, welche Person dann über die geforderte Kompetenz verfügt, steht an zweiter Stelle. Welche Persönlichkeit ist gefragt? Für die unterschiedlichen Aufgaben in einem Projekt braucht man verschiedene Typen von Mitarbeitern. So ist für eine Ist-Analyse, die hauptsächlich aus Dokumentenanalyse besteht, ein eher ruhiger, gewissenhafte Mitarbeiter geeignet. Um innovative Ideen zu entwickeln wird eher jemand benötigt, der kreativ und offen für Neues ist. Nun ist es möglich, Assessment-Center und psychologische Tests durchzuführen oder sich mit den infrage kommenden Personen zwei Wochen in einem Raum einsperren lassen, um eine möglichst genaue Vorstellung von ihnen zu bekommen. Aber mit dem folgenden Modell können Sie eine einfache – aber natürlich nicht voll-

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2


ständige – Typisierung von Mitarbeitern vornehmen, die Ihnen die Entscheidung erleichtert. Welche Mit arbeitertypen es gibt

Dimensionen zur Mitarbeitertypisierung Dieses Modell der Teamrollen geht davon aus, dass Personen im Wesentlichen durch zwei bipolare Dimensionen beschrieben werden können: • Bewahrer versus Neuerer • Denker versus Macher Manche Menschen bewahren Dinge lieber als sie zu ändern. Andere tendieren eher zur Erneuerung. Außerdem gibt es Typen, die alles genau durchdenken und analysieren, und solche, die lieber etwas bewegen und in die Tat umsetzen. Für die Zusammenarbeit in einem Team sind das zwei wesentliche Unterscheidungsmerkmale. Kreuzt man die verschiedenen Merkmalskombinationen miteinander, entstehen acht Mischtypen. Neuerer

Stratege

Proto typer Kraft motor

Ideen schleuder

Denker

Macher Arbeits pferd

Sammler

Helfer

Detaillist

Bewahrer Mitarbeitertypen

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2

Welcher Mitarbeitertyp für welche Aufgabe? Mitarbeitertyp

Aufgabe

Der Sammler …

ist prädestiniert für Aufgaben, die den Umgang mit bekannten Materialien zum Inhalt haben. Er kann z. B. bei einer IstAnalyse Informationen zusammentragen und strukturieren.

Die Ideenschleuder …

ist ideal für BrainstormingProzesse. Dieser Mensch produziert ständig neue Ideen, kann sie aber nicht gut umsetzen.

Der Stratege …

geht etwas strukturierter vor. Er entwickelt wohl durchdachte, neue Ideen, die eher in die Richtung einer Umsetzung tendieren. Er ist in einer konkreteren Phase der Konzeptentwicklung gut einsetzbar.

Der Prototyper …

geht noch pragmatischer, weniger visionär vor. Seine neuen Ideen sind bereits an der Umsetzbarkeit orien tiert. Er hat vor allem Interesse an praktischen Neue rungen. Er macht aus den Konzepten greifbare Ergebnisse.

Der Kraftmotor …

will hauptsächlich bewegen. Häufig geht er dabei un koordiniert und unstrukturiert vor, aber er kann Prozes se vorantreiben und auch inhaltlich gestalten.

Das Arbeitstier …

ist ein umsetzungsorientierter Mensch, der eher aus führt und weniger eigene Gedanken einbringt. Dieser Mensch ist nicht daran interessiert, Neues zu generie ren, er will einfach nur etwas bewegen.

Der Detaillist …

will zwar Dinge umsetzen, ist dabei aber sehr genau und weicht nur ungern von bekannten Wegen ab. Er neigt dazu, sich in Bedenken zu verlieren.

Der Helfer …

bringt wenig eigene Ideen ein, kann aber Aufgaben gut ausführen. Er ist nicht so hitzköpfig wie das Arbeitstier, bringt dementsprechend aber auch weniger eigene Anregungen ein.

Daneben gibt es natürlich noch Mischformen dieser Typologien. Dennoch ist dieses Modell hilfreich, die passenden Mitarbeiter für Ihr Team zu finden.

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2


Beispiel: Projektteam Roland Meier macht sich intensiv Gedanken darüber, wen er für die Projektarbeit mit in sein Team holen möchte. Es ist sich bewusst, dass er dies nicht wird allein entscheiden können, möchte aber mit einem konkreten Vorschlag an die Auftraggeberin, Frau Baumann, herantreten. Insbesondere die zwei Mitarbeiter aus dem Personalbereich, die zu 100 Prozent freigestellt werden sollen, sind für ihn Schlüsselpositionen, an denen der Erfolg des Projekts hängt. Lange überlegt er, ob er seine Wunschkandidaten danach aussucht, ob sie besonders gut zueinander passen, also „gleich gestickt“ sind, oder ob er bewusst verschiedene Charaktere vorschlagen solle. Schließlich entscheidet er sich für Letzte res, er will sowohl die „Denker“ als auch die „MacherFraktion“ be rücksichtigen, wohl wissend, dass dies gegebenenfalls höheren Auf wand für ihn bedeutet, ein solches Team arbeitsfähig zu halten.

Wenn Sie mit der Teamzusammensetzung nicht zufrieden sind Vorgehen bei schlechter Teamzusam menstellung

100

In vielen Unternehmen ist es leider üblich, dass diejenigen Mitarbeiter im Projekt landen, die in der Linienfunktion entbehrlich sind. Welcher Vorgesetzte stellt schon gern seine Leistungsträger – zumindest für einen gewissen Anteil der Arbeitszeit – für Projekte frei? Oft ist der Projektleiter auch nicht in die Auswahl des Teams integriert. Manchmal erfährt er zeitgleich mit allen anderen Projektmitgliedern, dass er für die besondere Aufgabe vorgesehen ist. Treten solche Situationen auf, hat der Projektleiter zwei Möglichkeiten: Entweder er arrangiert sich mit der Situation und versucht, das Beste daraus zu machen, oder aber er lehnt die Leitung des Projekts unter diesen Umständen ab. Das ist jedoch leichter gesagt als getan, denn in vielen Unternehmenskulturen führt ein solcher Schritt zu einem Karriereknick. Überlegen Sie daher genau, welche Entscheidung das größere Risiko birgt: Das Projekt abzulehnen und damit „abgeschrieben“ zu werden oder aber mit einer zum Scheitern verurteilten Mannschaft ein Projekt beginnen, das voraussichtlich keinen Erfolg haben wird. Auch dies kann gegebenenfalls Auswirkungen auf die Karriere haben.


2

Kienbaum Expertentipp: Teamzusammensetzung Wenn Sie mit der Personalauswahl nicht zufrieden sind, klären Sie in der Zieldefinition, wie Sie mit diesem Problem umgehen. Planen Sie z. B. Weiterbildungen für Mitarbeiter ein – zeitlich und budgettechnisch.

Personalentwicklung als Aufgabe des Projektmanagers Die Förderung von Mitarbeitern ist nicht Sache der Personalabteilung – sie ist eine elementare Führungsaufgabe. Förderung – oder auch Entwicklung – erfolgt zum größten Teil im Berufsalltag. Das Projekt als Training „on the job“ Durch ein stufenweises Anwachsen der inhaltlichen Schwierigkeit und der Verantwortung, die ein Mitarbeiter übertragen bekommt, kann die Förderung „ganz nebenbei“ erfolgen. Die Delegation von Aufgaben ist damit nicht nur Selbstzweck, sondern geschieht zielgerichtet und entsprechend dem Entwicklungsstand eines Mitarbeiters. Man nennt das Mitarbeiterförderung „on the job“, weil sie im Berufsalltag erfolgt.

Möglichkeiten, Mitarbeiter zu schulen

„Off the job“Maßnahmen zur Wissensvermittlung Zu den wichtigen Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter gehört auch der Besuch von Seminaren oder das Literaturstudium. Das ist Mitarbeiterförderung „off the job“, weil die Inhalte außerhalb des Berufsalltags vermittelt werden und dann nachträglich übertragen werden müssen. Was ist sinnvoll? Welchen Bedarf ein Mitarbeiter an Personalentwicklungsmaßnahmen und Förderung hat, ergibt sich aus dem Ist-Soll-Abgleich. „Ist“ meint in diesem Zusammenhang die Menge des Wissens und der Erfahrungen, die ein Mitarbeiter bereits besitzt. „Soll“ kann durch zwei verschiedene Faktoren beeinflusst werden. Zum einen spielen hier die aktuellen Aufgaben eine wichtige Rolle. Der Projektmanager stellt sich hierzu die Frage, ob der Mitarbeiter alle notwendigen Anforderungen zur Bewältigung seiner aktuellen Aufgaben mitbringt. „Soll“ kann aber auch einen Zustand beschreiben, der in der Zukunft liegt: Der Mitarbeiter wird gefördert, um zu einem späteren

IstSoll Abgleich zeigt den Weiter bildungsbedarf

101

2


Zeitpunkt weiterführende Aufgaben übernehmen zu können. Wer mittelfristig eine Teilprojektleitung übernimmt, könnte also bereits kurzfristig durch geeignete Weiterbildungsmaßnahmen auf diese Aufgabe vorbereitet werden, darüber hinaus könnte er schon erste Aufgaben der Teilprojektleitung abwickeln. Kienbaum Expertentipp: IstSollVergleich Diesen IstSollAbgleich sollte der Projektmanager nicht allein im „stil len Kämmerlein“ durchführen. Jeder Mitarbeiter sollte seine eigenen Vorstellungen dazu äußern können. Sprechen Sie möglichst zu Beginn des Projekts darüber. Kienbaum Kompetenztest: Projektteam zusammensetzen Stellen Sie Ihr Projektteam zusammen. Fragen Sie sich: Wie viele Mitarbeiter werden Sie voraussichtlich benötigen – und in welchem Umfang (Sollen die Kollegen dem Projekt zu 100 Prozent zur Verfügung stehen oder in einem geringeren Umfang?) Welche Kollegen stehen Ihnen voraussichtlich für das Projekt zur Verfü gung? Welche Qualifikationen brauchen Sie im Team, um das Projekt zum Er folg zu führen? Bringen die Mitarbeiter diese Qualifikationen mit, sind Qualifizierungen oder weitere Unterstützung notwendig? Welche Typen brauchen Sie, um die verschiedenen Aufgaben im Projekt zu bewältigen? Sind diese Typen unter den vorgesehenen Mitarbeitern vorhanden? Ist es eventuell notwendig, externe Berater für bestimmte Aufgaben heranzuziehen (beispielsweise Innovationsberater für kreative Prozesse o. Ä.)?

102

3

Planungsphase: Teilen Sie Ihr Projekt in sinnvolle Einheiten

Durch das adäquate Anwenden der richtigen Analyse-Instrumente und die Auswahl des Projektteams legt der Projektmanager die Grundlagen für die eigentliche Planungsphase. Im Anschluss muss er nun Termine und Ressourcen für das Projekt einteilen. Das ist wohl die Aufgabe im Projektmanagement, die mit den größten Unsicherheiten versehen ist. Bei Tätigkeit im Liniengeschäft gibt es häufig Vergleichswerte für die Aussagen, wie lange man für die Bearbeitung brauchen wird. Bei neuartigen Projekten dagegen fehlen solche Erfahrungen meist, damit entsteht ein grundsätzliches Problem in der Projektterminplanung. Bevor der Projektleiter allerdings in die detaillierte Vorbereitung eines Projekts einsteigt, sollte er allen Beteiligten, insbesondere dem Auftraggeber, deutlich vermitteln, dass die Planung keine endgültige Sicherheit geben kann. Ein Projektplan, der bis in die feinste Einzelheit heruntergebrochen ist und für die gesamte Laufzeit tagesgenau definiert, was wer zu erledigen hat, mag das Gewissen beruhigen. Er kann auch die Illusion erzeugen, dass das Projekt nun so ablaufen wird – die Realität sieht aber anders aus. Ein Entwurf, der nicht in der Lage ist, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, hat keine Berechtigung im Projektmanagement. Entscheidend ist, dass er nicht nur leicht anzupassen ist, sondern Veränderungen auch transparent gemacht und kommuniziert werden.

3.1

Planung bringt keine endgülti ge Sicherheit

Wie ein Projektphasen oder Meilensteinplan entsteht

Ausgangspunkt für die Erstellung des Phasen- oder Meilensteinplans ist der Projektstrukturplan (s. Seite 83). Aus diesem kann problemlos eine Liste der Arbeitspakete erstellt werden, denn die unterste

103

3 Arbeitspakete werden mit Terminen verknüpft


Ebene enthält – bereits durchnummeriert – alle Arbeitspakete, die im Projekt zu erledigen sind. Nun ist es die Aufgabe des Projektteams, allen Paketen eine zeitliche Dimension zuzuordnen. Damit sind nicht nur Aussagen über den zeitlichen Verlauf und das Projektende möglich, sondern es lassen sich auch Soll-Ist-Vergleiche während des Verlaufs durchführen. So kann der Projektmanager frühzeitig gegensteuern, wenn sich Verzögerungen abzeichnen. Kienbaum Expertentipp: Phasenplan vereinfacht Steuerung Prinzipiell ist es möglich, einen Phasenplan zu erstellen, ohne dass Sie im Vorfeld einen Projektstrukturplan erarbeitet haben. Damit nehmen Sie sich jedoch die Möglichkeit, das Gesamtprojekt nach Teilprojekten zu strukturieren, inhaltlich zusammenhängende Arbeitspakete einfacher zu delegieren und zu kontrollieren. Damit vergeben Sie eine Gelegen heit, die Komplexität des Projekts besser steuern zu können.

Meilensteine dienen der Kontrolle Die Grundidee des Phasenplans liegt darin, das Gesamtprojekt in einzelne, zeitlich orientierte Phasen zu gliedern. Die inhaltliche Struktur des PSP wird nun also mit einer zeitlichen Komponente ergänzt. Jeder neu definierten Projektphase werden die Arbeitspakete des Projektstrukturplans zugeordnet. Jede Phase endet mit einem Meilenstein. Ein Meilenstein ist eine „Zwischenstation“ auf dem Weg zum Ziel. Was kennzeichnet einen Meilenstein? Meilenstein zeigt, ob der Terminplan noch passt

104

Im Phasenplan ist der Meilenstein das Instrument für die Projektkontrolle. Der Meilenstein ist ein Termin, zu dem nachprüfbare Zwischenergebnisse aus verschiedenen Arbeitspaketen vorliegen. Er ist dabei nicht aufgaben-, sondern ergebnisorientiert formuliert. Bei Erreichen eines Meilensteins kann damit exakt definiert werden, ob das Projekt im Zeitplan liegt oder nicht. Fehlen einige der definierten Ergebnisse, wird der Meilenstein verschoben. 70-ProzentLösungen werden nicht akzeptiert.


3

Beispiel: Gute Meilensteine Für Roland Meiers Projekt könnte die Liste der Meilensteine wie folgt aussehen: 1. Analysebericht zum Status quo liegt vor. 2. Auswertung externer Benchmarks liegt vor. 3. Szenarien sind erarbeitet und bewertet. 4. Handlungsfelder sind identifiziert und priorisiert. 5. Entwurf der „Personalstrategie 2010“ ist erarbeitet und abgestimmt. 6. Rollenmodell „Personalarbeit 2010“ ist abgestimmt. 7. Prozesslandkarte „HR 2010“ ist definiert und abgestimmt. 8. Konzept zur „HRAufbauorganisation 2010“ ist definiert. 9. ITKonzept „HRIT 2010“ ist konzipiert. 10. Umsetzungsplanung ist erstellt. 11. Business Case ist erstellt und mit Controlling abgestimmt. 12. Ergebnispräsentation vor dem Vorstand hat stattgefunden. 13. Dokumentation liegt vor.

Welche Anzahl ist angebracht? Die Meilensteine sollten sehr überlegt gesetzt werden: Zu viele verwirren und erschweren die Steuerung. Gibt es zu wenige, ist es nicht möglich, sich vom aktuellen Stand des Projekts ein Bild zu machen, denn es ist schwierig, zwischen einzelnen Meilensteinen Statusaussagen zu treffen.

Weniger ist mehr bei den Meilensteinen

Wie Sie die Termine planen können Für die Terminplanung zur Erstellung des Phasenplans gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: 1. Die Termine stehen fest: Der Auftraggeber oder auch die Rahmenbedingungen geben den Zeitplan vor. Dann geht es darum, die Aufgaben und Ressourcen so zu planen, dass die Termine eingehalten werden können. 2. Die Ressourcen stehen fest: Sie bilden den Engpass. Dann muss die Terminleiste so gestaltet werden, dass mit den vorhandenen Kapazitäten die zu erledigenden Aufgaben zu leisten sind.

Wege zur Terminplanung

105

3


Leider hält sich die Praxis aber nicht immer an diese Zweiteilung. Häufig erlebt man, dass sowohl die Endtermine vorgegeben werden als auch die Ressourcen begrenzt sind. Kritisch wird es dann, wenn die Planungen nicht zueinander passen. Kienbaum Expertentipp: Zeit und Ressourcenplan Projektmanagement ist eine ganzheitliche Managementaufgabe. Die Größen „Aufwand“, „Zeit“ oder „Ergebnis“ beeinflussen sich gegenseitig, der Ausgleich eines Ungleichgewichts kann nur über eine Produktivi tätssteigerung erfolgen. Wenn absehbar ist, dass Sie als Projektmanager mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen den Zeitplan nicht halten können, müssen Sie schnellstmöglich erneut in die Auftragsklärung ein steigen, um entweder an den geforderten Ergebnissen Abstriche vorzu nehmen oder aber die Ressourcen zu erhöhen bzw. die Terminierung zu überarbeiten.

Bestimmen Sie die Eckdaten der Projektphase Eckdaten unterteilen die Phasen zwi schen zwei Meilensteinen

Die Arbeitspakete zwischen zwei Meilensteinen stellen eine Projektphase dar. Zunächst gilt es, deren Eckdaten zu planen und festzulegen, z. B. mithilfe einer Tabelle. Phase 1

Phase 2

Phase 3

Meilensteinergebnis Arbeitspakete Arbeitsaufwand Kosten der Phase Meilensteintermin Entscheidungsbedarf Meilensteinbeteiligte

Nicht jedes Arbeitspaket muss mit einem Meilenstein enden, wichtig ist nur, dass jeder Arbeitspaket-Verantwortliche sich bewusst ist, zu welchem Meilenstein er beizutragen hat. Zusätzlich zu der numerischen Zuordnung der Arbeitspakete zu den einzelnen Phasen vermittelt eine grafische Darstellung der Arbeitspakete allen Beteiligten einen Überblick über die terminliche Abfolge.

106

3

1. Ebene Projekt


4. Ebene Arbeitspaket

3. Ebene Haupt arbeitspaket

2. Ebene Teilpro jekt

1000

1100

1200

1300

1110

1120

1210

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1310

1320

1111

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1311

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1122

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1312

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1113

1123

1213

1223

1313

1323

1114

1124

1214

1224

1314

1324

Überführen Meilenstein 1

Start

1111

1213

1313

1222

Meilenstein 2

1313

1114 1124

1311

1323

1314 1322

1131

1222

1324

1123 1221 1321

1113 1122

1112

1121 1211

Ende

1212 Projektphasenplan

107

3


Kienbaum Kompetenztest: Projektphasen planen Überführen Sie Ihren Projektstrukturplan (s. Seite 89) in den Projekt phasenplan. Ermitteln Sie zunächst die Eckdaten der einzelnen Phasen (s. Seite 26). Dafür müssen Sie sich vor allem fragen, welche Meilensteine Ihr Projekt hat und welche Aufgabenpakete notwendig sind, um diese zu erreichen. Jede Phase endet mit einem Meilenstein! Bringen Sie anschließend die Aufgabenpakete in die richtige zeitliche und logische Reihenfolge und stellen Sie das Ergebnis in einem Projektphasenplan dar. Kienbaum Expertentipp: Nutzen Sie Ihren Phasenplan Der Phasenplan muss transparent sein. Hängen Sie ihn gut sichtbar auf. Fertigen Sie einen großen Ausdruck davon an oder skizzieren Sie ihn an einer Wand. So ist auf einen Blick ersichtlich, wann welche Meilen steine zu erreichen sind und welche Arbeitspakete dafür erledigt wer den müssen.

Der MeilensteinEckterminplan für mehr Übersicht Meilenstein Ecktermine zeigen, wann Entscheidungen getroffen werden müssen

Sobald ein Meilenstein erreicht ist, stehen meist Entscheidungen an: • Es liegen konkrete Ergebnisse vor, die abgesegnet werden müssen. • Für die folgende Phase sind Weichenstellungen vorzunehmen. Leider werden Beschlüsse in vielen Organisationen nur ungern und langsam getroffen. Dies kann Projekte stark verzögern. Deshalb ist es sowohl für das Projektteam als auch für die jeweiligen Entscheider hilfreich, wenn frühzeitig feststeht, wann zu welchen Sachverhalten ein Entschluss fällig ist. Ein Phasenplan mit allen Inhalten ist relativ komplex. Eine einfache Übersicht bietet der MeilensteinEckterminplan, der sich besonders für Entscheider eignet. Überführen Sie den Projektphasenplan in den Eckterminplan Über sogenannte „Ecktermine“ wird definiert, an welchen Punkten das Projekt ruht, sofern keine Entscheidungen getroffen werden. Damit sind sie in gewisser Weise Druckmittel, um Entscheider zu Entscheidungen zu zwingen.

108

3

Auswirkungen auf Projektplan

Entscheidung bis zum

Entscheidungs bedarf

Zugehöriger Meilenstein

Ecktermin


MeilensteinEckterminplan stellt Druckmittel dar Der Eckterminplan kann Entscheidungsunwillige zwar nicht dazu verpflichten, Entscheidungen zu treffen. Aber er entlastet den Projektleiter, denn er dokumentiert, dass das Projekt ohne Beschlüsse in Verzug gerät und dass wesentliche Weichenstellungen unterbleiben. Noch zwingender ist sein Wirkung, wenn in ihm festgehalten wird, dass von der Zustimmung zu einem formulierten Vorschlag ausgegangen wird, wenn nicht bis zu einem festgelegten Datum ein Veto erfolgt. Ein solches Vorgehen kann sich ein Projektmanager aber nur dann erlauben, wenn es zur Unternehmenskultur passt.

Fordern Sie Beschlüsse ein

Kienbaum Kompetenztest: MeilensteinEcktermine festlegen Erstellen Sie einen MeilensteinEckterminplan. Nehmen Sie dazu Ihren Projektphasenplan (s. Seite 108) zur Hand und schreiben Sie die Meilen steine heraus. Überlegen Sie sich zu jedem Meilenstein: Welche Entscheidungen stehen zu diesem Zeitpunkt des Projekts an? Welche Alternativen werden sich voraussichtlich bieten? Wer ist an den Entscheidungen beteiligt? Welche Unterlagen müssen als Beschlussvorlagen vorhanden sein? Bis zu welchem Zeitpunkt muss die jeweilige Entscheidung spätestens gefällt werden, um den Projektzeitplan nicht zu gefährden? Welche Regelung gilt, wenn sich die Verantwortlichen nicht rechtzeitig über das weitere Vorgehen äußern? Welche Auswirkungen hat ein Entschluss auf das Projekt? Welche Auswirkungen hat ein fehlender Entschluss auf das Projekt?

109

3


3.2

Aktivitätenliste ist Vorausset zung für weite res Vorgehen

Feinplanung ist sehr aufwendig

Die Aktivitätenliste als Instrument der Feinplanung

Die Planung geht nun mehr und mehr ins Detail. Mit der folgenden Feinplanung ist es möglich, • festzustellen, wie lange ein Projektabschnitt dauern wird, • Prioritäten für zeitkritische, den Endtermin gefährdende Vorgänge zu setzen, • Terminierungen, die in der Grobplanung vorgenommen wurden, zu überprüfen, • Arbeitspakete in Aufgaben herunterzubrechen, die sich dann im Projektteam verteilen lassen, • Abhängigkeiten der Aufgaben untereinander zu ermitteln, um Engpässe besser aufspüren zu können, • Termine bis auf die Aufgabenebene zu planen, um so den Einsatz von Kapazitäten steuerbar zu machen. Die Aktivitätenliste nimmt für die Feinplanung eine ähnlich wichtige Rolle ein wie der Projektstrukturplan für die Grobplanung. Sie ist Eingangsvoraussetzung für die weiteren Instrumente, z. B. Netzplan, Balkenplan, Kostenplan, und ergibt sich aus der Zerlegung der Arbeitspakete des Projektstrukturplans und des Meilensteinplans. Eine Aktivität lässt sich sehr formal beschreiben, etwa als ein „Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt. Hierzu gehört, dass Anfang und Ende definiert sind“ (DIN 69900, Teil 1). Griffiger lässt sie sich definieren als ein Vorgang, der • an menschliches Handeln gebunden ist, • exakt definierte Anfangs- und Endpunkte hat und • ohne Unterbrechung durchführbar ist. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden Aktivitäten auch als „Tätigkeiten“, „Vorgang“ oder „Arbeitsschritt“ bezeichnet, manchmal ist daher auch statt von Aktivitätenlisten von Vorgangssammellisten oder Arbeitspaketbeschreibungen die Rede.

110


3

Kienbaum Expertentipp: Übertreiben Sie die Planung nicht Die Erstellung einer Feinplanung ist äußerst aufwendig. Stellen Sie sich daher immer die Frage nach dem AufwandNutzenVerhältnis und überlegen Sie genau, für welche Projektabschnitte eine Feinplanung notwendig ist. Das gesamte Projekt zu Beginn im Feinen zu planen, ist wahrscheinlich eine „Blindleistung“, da sich die Vorbereitung in diesem Detaillierungsgrad sehr schnell überholt. Gänzlich auf die Feinplanung zu verzichten, ist ebenfalls leichtfertig, da dann wesentliche Steue rungsinformationen nicht vorliegen. Es gilt weiterhin der Grundsatz: „Plane, was planbar ist!“. Oder – um ein spanisches Sprichwort zu bemühen – „Willst Du Gott lachen sehen, dann plane!“ In der Praxis hat sich die Feinplanung als sinnvolles Instrumentarium zwischen zwei Meilensteinen bewährt.

Was gehört in eine Aktivitätenliste? Betrachtet man, was alles zu einer Aktivität zu planen ist, zeigt sich schnell, mit welch hohem Aufwand die Feinplanung in Summe verbunden ist. Für jede Aktivität ist festzuhalten: • Aktivitätennummer, • Aufwand zur Erstellung, • für die Realisierung verantwortliche Person, • benötigte Ressourcen, • Gesamtdauer zur Erstellung, • gegebenenfalls notwendige Wartezeiten, • Abhängigkeit zu anderen Aktivitäten, • verursachte Kosten, • Anfangs- und Endtermine.

Bestandteile einer Aktivi tätenliste

Aktivitätennummer sorgt für Ordnung Die Aktivitätennummer wird aus der Arbeitspaketnummer abgeleitet. Eine jeweils fortlaufende Positionsnummer ergänzt sie und macht damit die Aktivität in der zu erstellenden Aktivitätenliste identifizierbar.

Jede Tätigkeit erhält eine Nummer

111

3


Wie hoch ist der Erstellungsaufwand? Personal aufwand als Maßstab

Der Projektmanager muss zu jeder Aktivität der Liste planen, wie viel Personalaufwand – in Personentagen oder -stunden – zur Erarbeitung nötig ist. Dabei ist nicht die Dauer, sondern der tatsächlich benötigte Aufwand die relevante Größe. Wenn sich dieser nicht abschätzen lässt, kann dies ein Indikator dafür sein, dass die Arbeitspakete noch nicht fein genug gegliedert wurden. Gegebenenfalls ist dann die Aktivität in weitere Schritte zu unterteilen, um eine höhere Planungssicherheit zu erhalten. Bestimmen Sie einen Verantwortlichen

B

A

V

A

A

BR

1122.02

I

FK XY

I

MA 2

1122.01

Aktivitäten

MA 1

Auftrag geber

Beteiligte

PL

VABIMatrix zeigt, wer was zu tun hat

Zu jeder Aktivität definiert der Projektleiter eine einzelne Person als Verantwortlichen. Eine Delegation an ein Team ist häufig mit Problemen verbunden, weil dann schnell niemand die persönliche Verantwortung übernimmt. Diese muss also klar zugeordnet werden. Das besagt aber noch nicht, dass diese Person dann allein in der Pflicht steht, die Aktivität auch auszuführen. Eine genaue Übersicht über die Verantwortlichkeiten, Mitarbeiter und sonstige Beteiligte kann man mit der sogenannten VABI-Matrix festlegen. Sie dokumentiert, wer die Verantwortung übernimmt, wer Ausführender ist, wer beratend beteiligt ist und wer informiert werden muss.

I V

1122.03

B

V

1122.04

V

A

1122.05

V

I

I A

… V = verantworten, A = ausführen, B = beraten, I = informieren PL = Projektleitung, MA = Mitarbeiter, FK = Führungskraft, BR = Betriebsrat VABIMatrix

112


3

Definition Dokumenta tionsstandards (Lasten heft)

I

Rechte und Rollenkon zept

I

A

V

A

A

A

V

A

A

A

V

A

B

V

A

B

V

B

I

V/A

Definition Anwendungs fälle Abstimmung Lastenheft Ableitung Kriterienkatalog

A

A

BR

Kunde Hr. Kerner

V

Ableitung fachliche Anfor derungen Überfachliche Anforde rungen an IT

PL Hr. Meier

Aktivität

P Fr. Bau mann

Vorstand

Beteiligte

IT Hr. Koch

Beispiel: VABIMatrix Roland Meier hat begonnen, für das Hauptarbeitsgebiet „Anforderungs katalog“ des Teilprojekts „IT/technische Machbarkeit“ eine VABIMatrix zu erstellen:

I

I

…

P = Personalleitung, PL = Projektleitung, BR = Betriebsrat

Wenn der Projektleiter diese Liste zusammen mit dem Auftraggeber und dem Team ausfüllt, ist jedem schnell klar, an welchen Arbeitspaketen man wie beteiligt ist. Sehr gut bewährt hat sich die Methodik auch zur inhaltlichen Konzeption neuer Arbeitsabläufe. Neue Prozesse können so genau beschrieben werden und es wird kenntlich gemacht, wer zukünftig was zu tun hat.

Prozesse wer den sichtbar

Kienbaum Expertentipp: Umfangreichere Projekte darstellen Für komplexere Projekte bietet es sich an, die VABIMethode auszuwei ten. Eine Ergänzung stellt das IBZEDModell dar. Die Buchstaben der Abkürzung stehen für: I = informieren, B = beraten, Z = zustimmen, E = entscheiden und D = durchführen.

113

3


Welche Ressourcen brauchen Sie? Notwendigkeit und Verfügbar keit bestimmen den Ressour cenplan

In der Ressourcenplanung werden sowohl benötigte personelle Ressourcen – wie viel und wer? – als auch sonstige Bedarfe geplant, wie etwa Maschinen, Rechenzeit und sonstige Infrastruktur. Nicht nur die Notwendigkeit, sondern auch die Verfügbarkeit muss berücksichtigt werden. So ist z. B. ein Projektmitarbeiter, der zu 50 Prozent – und zwar nur vormittags – im Projekt arbeitet, nur relativ wenig geeignet, um Telefoninterviews und Abstimmungen mit Experten an der Westküste der USA vorzunehmen. Auch die Urlaubswünsche der Teammitglieder fließen in dieser Detaillierungsebene in die Ressourcenplanung mit ein. Bestimmen Sie die Aktivitätendauer Die Dauer einer Aktivität ergibt sich aus der Kombination von Erstellungsaufwand, vorhandenen Kapazitäten und deren Verfügbarkeit. Wenn eine Tätigkeit zu ihrer Bearbeitung einen Aufwand von zehn Personentagen benötigt, aber der zuständige Mitarbeiter nur zu 20 Prozent seiner Arbeitszeit dem Projekt zugeordnet ist, dauert sie statt zehn Tage gleich zehn Wochen. Planen Sie Wartezeiten ein Teilweise gibt es Aktivitäten, deren Dauer sich nicht nur aus Aufwand, Ressourcen und Verfügbarkeit ergibt, sondern bei denen zusätzlich Wartezeiten einzuplanen sind. Beispiel: Wartezeiten im Projekt Für Anfragen bei Lieferanten, Stellungnahmen von Herstellern über de ren Produktspezifikationen oder Vertragsverhandlungen mit externen Beratern fallen in der Regel Wartezeiten bis zu deren Antworten an.

Abhängigkeiten zwischen einzelnen Aktivitäten Abhängigkeiten bestimmen als Voraussetzung für Netzplan

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Zu den aufwendigsten Aufgaben gehört es meist, die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitäten zu beurteilen. Dies ist jedoch wichtige Voraussetzung, um einen Netzplan zu erstellen. Ziel dieses Schrittes ist, die Aktivitäten so zu verketten, dass möglichst viele Schritte parallel ausgeführt werden können. Dadurch reduziert sich die Projektdauer. Wie viele Aktivitäten tatsächlich parallel ausge-


3

führt werden können, ist zum einen von den zur Verfügung stehenden Ressourcen abhängig, zum anderen aber auch von inhaltlichen Vernetzungen. Beispiel: Abhängigkeiten von Aktivitäten Für Roland Meier ist es wenig sinnvoll, verschiedene Softwaretools dar aufhin zu überprüfen, ob sie für die neue Personalarbeit 2010 geeignet sind, bevor nicht die fachlichen Anforderungen erhoben wurden.

Der Projektmanager überprüft bei der Erstellung einer Aktivitätenliste daher für jede Tätigkeit, welche Vorgänger-Aktivitäten aus inhaltlicher Sicht gegeben sind und welche Art von Abhängigkeit vorliegt. Abhängig keit

Beschreibung

Beispiel

Normalfolge (NF)

Aktivität beginnt nach Ende des Vorgängers.

Nach Abschluss der Erstellung des Anforderungskatalogs kann mit der Softwareevaluation begonnen werden.

Anfangsfolge (AF)

Aktivität kann begin nen, sobald Vorgänger begonnen hat.

Mit Start der Projektmarke tingaktivitäten kann auf interne Kunden zugegangen werden, um dort Erhebungen durchzuführen.

Endfolge (EF)

Aktivität kann erst beendet werden, wenn Vorgänger beendet ist.

Die ROIBerechnung kann erst end gültig beendet werden, wenn der ermittelte Nutzen committed wurde.

Sprungfolge (SF)

Aktivität kann erst beendet werden, wenn Vorgängeraktivität gestartet wurde.

Das bestehende Abrechnungssystem kann erst beendet (abgeschaltet) werden, wenn der fehlerfreie Pro duktivbetrieb des Neusystems be gonnen hat.

Vier Abhängig keitsarten

Kalkulieren Sie die Kosten Die Kosten für jede Aktivität ergeben sich aus den Mitarbeiterstunden und den sonstigen benötigten Ressourcen, etwa die Ausgaben für Kosten für externe Berater, kostenpflichtige ResearchLeistungen, Hotelkosten für externe Workshops etc. Viele Unternehmen erfassen die Personalkosten allerdings nicht, sondern planen nur die Zusatzleistungen als budgetwirksam.

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3


Kienbaum Expertentipp: Kostenberechnung Wenn Sie auch die Mitarbeiterleistungen kostenwirksam ausweisen wollen, benötigen Sie Stunden bzw. Tagesverrechnungssätze – unter Umständen noch differenziert nach verschiedenen Mitarbeitergruppen. Diese Daten können Sie meist im Controlling erfragen.

Errechnen Sie die Anfangs und Endtermine Aktivitäten mit Anfangs und Endterminen versehen

Aus Aufwand, Ressourcen und Abhängigkeiten ergeben sich die Anfangs- und Endtermine für alle Aktivitäten. Zur Planung dieser Zeitpunkte kommt wieder die Vorwärts- und die Rückwärtsrechnung in Betracht (s. Seite 105). Kienbaum Kompetenztest: Aktivitätenliste erstellen Überlegen Sie, für welche Aufgaben Ihres Projekts eine aufwendige Aktivitätenliste notwendig ist. Halten Sie für diese Tätigkeiten fest: Wie lange wird die Erstellung voraussichtlich dauern? Welche Pufferzeit ist angemessen? Welcher Aufwand und welche Kosten entstehen? Wer ist für die Realisierung verantwortlich? Welche Ressourcen benötigt diese Person? Besteht eine Abhängigkeit zu anderen Aktivitäten?

3.3 Pläne dienen verschiedenen Zwecken

116

Netz, Balken und Kostenpläne für volle Projektkontrolle

Um die Planung des Projekts im Auge zu behalten, empfiehlt es sich, die verschiedenen Aspekte grafisch mit unterschiedlichen Instrumenten zu erfassen. Für die Zeitplanung bieten sich Netz- und Balkenpläne an. Erstere verdeutlichen die terminlichen Abhängigkeiten der Aktivitäten, aus denen sich die jeweiligen Start- und Endtermine ergeben. Mit dem weit verbreiteten Balkendiagramm dagegen lässt sich die Parallelität und Dauer von Aktivitäten darstellen. Mit der Kostenplanung sollte der Projektmanager so früh wie möglich beginnen, am Anfang eines Vorhaben gibt es hier noch einigen Spielraum, der gegen Ende immer weiter abnimmt.


3

Netzplänen helfen, Termine exakt zu planen Die Netzplantechnik gehört zu den ältesten Instrumenten des Projektmanagements. Sie dient dazu, den Projektplan mit allen Abhängigkeiten grafisch und rechnerisch darzustellen. Außerdem kann ein Projektleiter ihn für folgende Punkte nutzen: • Suche nach frühestmöglichen Anfangspunkten für Aufgaben, • Suche nach spätestmöglichen Anfangspunkten (ohne den Endtermin zu verschieben), • frühestmöglicher Endtermin pro Aufgabe, • spätesterforderlicher Endtermin pro Aufgabe, • Suche nach Aufgaben, die besonders kritisch sind, weil eine Verzögerung an dieser Stelle Auswirkung auf den Endtermin hätte, • Bestimmung des zeitlichen Puffers pro Aufgabe.

Netzplan verschafft umfassenden Überblick

Wann lohnt sich eine entsprechende Software? All diese Punkte zu beantworten, ist sehr aufwendig und nur dann sinnvoll, wenn eine Netzplantechnik-Software eingesetzt wird. Die rechnergestützte Variante eignet sich für zeitkritische Großprojekte, die in ihrer Komplexität anders kaum in den Griff zu bekommen sind. Sie erstellt den Netzplan, indem die Abhängigkeiten der einzelnen Aktivitäten definiert werden. Für hoch komplexe Projekte kann sich dieser Schritt lohnen, weil solche Systeme auch Vorschläge zur Optimierung des Plans entwerfen können und automatisiert den „kritischen Pfad“ analysieren, also die Reihe von aufeinanderfolgenden Aktivitäten, die keine Pufferzeiten enthalten. Verzögert sich eine Aktivität, die auf dem kritischen Pfad liegt, verzögert sich auch der Endtermin – es sei denn, bei den anderen, nachgelagerten Aktivitäten des kritischen Pfads wird die Zeit wieder aufgeholt, z. B. durch einen höheren Ressourceneinsatz oder eine gesteigerte Effizienz.

Entsprechende Programme bei zeitkritischen Großprojekten sinnvoll

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3


Aufbau eines Netzplans Elemente eines Netzplans

Der Netzplan verdichtet die oben genannten Informationen zu den Aktivitäten und stellt die Abhängigkeiten untereinander dar. Jede Aktivität erhält ein eigenes Feld im Plan, in dem eingetragen sind: • Aktivitätennummer • Beschreibung der Aktivität • frühester und spätester Anfangstermin • Dauer • Pufferzeit • frühester und spätester Endtermin Aktivitätennummer Beschreibung der Aktivität Frühester Anfangstermin

Dauer

Frühester Endtermin

Spätester Anfangstermin

Puffer

Spätester Endtermin

Aktivitäten, die abgeschlossen sind oder sich in Arbeit befinden, werden mit einem oder zwei Strichen durchkreuzt. So ist auf einen Blick erkennbar, wie weit das Projekt fortgeschritten ist.

= Aktivität in Arbeit

= Aktivität bereits abgeschlossen

Linien zwischen den Aktivitäten zeigen die Abhängigkeiten auf. Im Ergebnis entstehen Pläne wie z. B. der folgende:

118

Anfangstermin

spätester

Anfangstermin

Endtermin

spätester Anfangstermin

spätester

Anfangstermin

Endtermin

Endtermin

spätester

Dauer

spätester Anfangstermin

Endtermin

Anfangstermin

spätester

frühester

Endtermin

Anfangstermin

Dauer

spätester

Anfangstermin

frühester

Endtermin

spätester

Endtermin

frühester

Beschreibung der Aktivität

Aktivitätennummer

Anfangstermin

spätester

Anfangstermin

Endtermin

frühester

Endtermin

spätester

Endtermin

frühester


frühester

frühester


frühester


frühester

Dauer

frühester

Dauer


Endtermin

spätester

Aktivitätennummer

Anfangstermin

Endtermin

Endtermin

frühester

Aktivitätennummer

Dauer Dauer

Aktivitätennummer

spätester

Anfangstermin

spätester

frühester

Dauer Dauer

Aktivitätennummer

Anfangstermin

spätester

Anfangstermin

Endtermin


frühester

Beschreibung der Aktivität Dauer

frühester

Aktivitätennummer Dauer

Aktivitätennummer


3

Dauer

Dauer

Dauer

Dauer

119

3


Geeignet für komplexe Projekte

Für einfache Projekte zu komplex

Die Netzplantechnik hilft, die konkreten Zeitabschnitte eines Projekts zu planen. Allerdings ist die Versuchung groß, zu lange Perioden zu akribisch zu verplanen. Der Aufwand dafür ist sehr groß und zudem verändern sich die Rahmenbedingungen bei den meisten Projekten regelmäßig. In „einfacheren“ Projekten ist der Netzplan in dieser Ausführlichkeit nicht unbedingt ein effizientes Hilfsmittel. Es kann sich aber lohnen, Teile dieser Methodik zu nutzen. Die Skizze eines Netzplans, wie sie oben gezeigt ist, lässt sich leicht mittels Moderationskarten auf einer Pinnwand erstellen. Dabei sind manche Detailinformationen womöglich verzichtbar. Die Diskussion, wie die Aktivitäten von einander abhängen und in welcher Reihenfolge sie zu bearbeiten sind, wird durch eine solche Visualisierung sehr gefördert. Die Projektmitarbeiter können die verschiedenen Varianten im Meeting diskutieren und dabei die Karten schnell umhängen. Das Ergebnis kann dann an einer Wand im Projektbüro aufgestellt oder aber per Fotoprotokoll an alle verteilt werden. Durch das An- und Durchstreichen von angefangenen bzw. abgeschlossenen Aktivitäten erhält jeder so auch schnell einen Überblick über den aktuellen Status.

Der Balkenplan bietet viel Übersicht Balkenplan bietet schnelle Übersicht

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Deutlich häufiger als der Netzplan kommt der Balkenplan, auch „Gantt-Diagramm“ genannt, zum Einsatz, und zwar sowohl in der Grob- als auch in der Feinplanung. Für seine Darstellung gibt es keine Normierungen. In der Feinplanung werden die benötigten Daten ebenfalls aus der Aktivitätenliste gewonnen. Der Vorteil der Balkenpläne ist ihre Übersichtlichkeit: Alle Beteiligten sehen auf einen Blick, wann eine Aktivität startet und wann sie beendet ist. Ein Nachteil ist, dass die Abhängigkeiten nicht detailliert dargestellt werden können.


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1 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2

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134001

1

Balkenplan

Netzplan oder Balkenplan? Der Projektleiter entscheidet abhängig vom spezifischen Bedarf, welches Planungsinstrumentarium er am besten für die Feinplanung einsetzt. Für eine schnelle Übersicht bietet sich das Balkendiagramm

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3 Balkendia gramm lässt sich leicht erstellen


an, für die Darstellung von Abhängigkeiten in komplexen Projekten der Netzplan. Balkenpläne lassen sich relativ einfach mit gängigen Softwaretools abbilden, bei weniger komplexen Projekten reicht hier schon ein Tabellenkalkulationsprogramm. Zudem gibt es auf dem Markt relativ günstige Zusatzprogramme für gängige Präsentationsprogramme, mit denen sehr leicht Gantt-Diagramme mit automatischer Kalenderfunktion erstellt werden können. Aber auch mit einer Standard-Projektmanagementsoftware sind diese Diagramme schnell erzeugt und vor allem auch relativ einfach angepasst, wenn es zu Veränderungen kommt. Kienbaum Expertentipp: Darstellung des Projekts In vielen Projekten können wir beobachten, dass bereits in der Planungsphase über die gesamte Projektlaufzeit detaillierte Balken diagramme erzeugt und großformatig ausgedruckt werden und an schließend die Wände des Projektbüros zieren. Sparen Sie sich die Kos ten für den Großausdruck. Besser ist es, den Meilensteinplan großflä chig zu plakatieren: Dafür reichen ein Blatt Papier, jeweils eine Karte pro Arbeitspaket und Meilenstein sowie eine Zeitleiste, die Sie auf das Blatt zeichnen. Dieses Bild ist lebendiger als ein hochdetaillierter Computerausdruck.

Budgeteinhaltung mittels Kostenplan Kostenplanung löst oft Be fürchtungen aus

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Der Kostenplan ist meist dasjenige Dokument, vor dem Projektleiter am stärksten zurückschrecken, denn hier heißt es „Farbe bekennen“. Zeitliche Verzögerungen verschmerzt der Auftraggeber eventuell noch, wenn das Ergebnis stimmt. Eine Überziehung der geplanten Kosten dagegen hat meist negative Folgen. Dennoch sind in der Regel keine großzügigen Puffer vorgesehen, weil sich sonst das gesamte Projekt nicht rechnet. Häufig herrscht zur Kostenplanung die Meinung vor, dass in ihre Planung bereits zu viel Zeit geflossen ist und endlich mit der Umsetzung des Projekts begonnen werden soll. Diese Ansicht ist aber gefährlich. Projektkosten sind nur in der Planungsphase maßgeblich beeinflussbar und deshalb sollte die Planung intensiv erfolgen.


3

Kostenplanung auf zwei Ebenen Parallel zur Zeit- und Ressourcenplanung verläuft auch die Kostenplanung auf zwei verschiedenen Ebenen, zum einen auf Basis des Projektstrukturplans und des Phasenplans durch eine Grobschätzung, zum anderen in der Detaillierung auf Basis der Informationen aus der Aktivitätenliste, in der ja die Aufwände sehr detailliert beschrieben werden. Um mehr Planungssicherheit bei der Abschätzung des Aktivitätenaufwands zu gewinnen, hat sich die folgende Abschätzung für einen gewichteten Durchschnitt der Erwartungswerte etabliert. Schätzen Sie den Aufwand für Aktivitäten Die folgende Formel gewichtet lediglich verschiedene Aufwandserwartungen vor dem Hintergrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen. Auf den ersten Blick wirkt sie komplex, ist aber auch nicht mehr als „über den Daumen gepeilt“. Der mathematische Eindruck steckt nur in der Form, die Abschätzungen für die verschiedenen Werte für A bleiben Schätzungen auf der Basis von Erfahrungswissen. Aufwand =

Formel zur Aufwands schätzung

Ao + Ap + 4Aw 6

AO = Optimistischer Aufwand, der unter besten Bedingungen erreicht werden kann AP = Pessimistischer Aufwand, der unter besonders ungünstigen Bedingungen erwartet wird AW = Wahrscheinlicher Aufwand, der unter normalen Bedingungen zu erwarten ist In der frühen Planung können Kostensenkungsmaßnahmen eingeplant werden. Kurz vor Abschluss des Projekts gibt es kaum noch „Stellhebel“, mit denen man an der Kostenschraube drehen kann.

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Wann sind die Kosten wie beeinflussbar?

Anfallende Kosten in Relation zum Pro jektfortschritt

Kosten

Beeinflussbarkeit in Relation zum Pro jektfortschritt

Beeinflussbarkeit

3

Zeit Beeinflussbarkeit von Kosten

So erfolgt die Kostenplanung

Planung vom Groben ins Feine

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Bei organisationsinternen Projekten stellt sich häufig das Problem der Kostenzuordnung, wenn die Kostenplanung erstellt wird. Die wenigsten Unternehmen wenden eine klare Leistungsverrechnung auch für Projekte konsequent an. So stellt sich die Frage, wie z. B. mit Kopierkosten, EDV-Nutzung, Raummieten etc. umgegangen wird. Daher sollte der Projektmanager schon in der Auftragsdefinition klären, welche Kosten dem Vorhaben anzurechnen sind. Dann sollte er für seine Steuerung diese Kosten auf diejenigen reduzieren, die beeinflussbar sind. Denn an internen Verrechnungspreisen für Raummieten etc. kann er höchstwahrscheinlich nichts ändern. Auch hier verläuft die Planung vom Groben ins Feine. Zunächst erfolgt die Gesamtkostenabschätzung auf Basis des Projektstrukturplans. Vor jeder neuen Phase kann der Projektleiter dann im Rahmen der Feinplanung den beginnenden Abschnitt detailliert ab-

Abstecken der Führungsverantwortung

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schätzen. Dabei kann es ratsam sein, diesen Wert in den Meilenstein-Eckplan einzutragen, das sorgt für Transparenz gegenüber den Entscheidern, die diesen Wert genehmigen müssen. Kienbaum Kompetenztest: Termine und Kosten im Griff Nehmen Sie die Terminplanung für Ihr Projekt vor. Berechnen Sie, wel che Anfangs und Endtermine frühestens und spätestens für die Aktivi täten, für einzelne Aufgaben und Schritte möglich und notwendig sind. Überlegen Sie sich, in welcher Form Sie Ihre Terminplanung darstellen wollen. Genügt ein Balkenplan oder sollten zumindest Teile des Projekts in Netzplänen festgehalten werden? Planen Sie anschließend die Kosten für Ihr Projekt. Schätzen Sie anhand Ihres Projektstrukturplans zunächst die Kosten für das Gesamtprojekt und anschließend für die Teilprojekte ab.

3.4


In Bezug auf die Führungsaufgaben gilt es in der Planungsphase, die eigene Führungsverantwortung abzustecken. Anderenfalls sind Unsicherheiten und sogar Konflikte vorprogrammiert. Je umfangreicher die Freistellung der Mitarbeiter ist, desto größer ist die Führungsverantwortung des Projektmanagers. Grundsätzlich gilt: Der Projektleiter sollte das Ausmaß der Führungsverantwortung festlegen, wenn die Projektmitarbeiter bestimmt werden.

Projektleitung bedeutet in der Regel Team leitung

Abstimmung zwischen Linienverantwortung und Projektleitung Alle weiteren Führungsaufgaben, wie Teambuilding, Steuerung und Kontrolle, Motivation und Förderung, liegen unabhängig von der Aufbauorganisation in der Hand des Projektmanagers. Auch in einer Matrix-Organisation ist das der Fall. Wird ein Mitarbeiter nur teilweise für ein Projekt freigestellt, ist eine enge Abstimmung mit dem jeweiligen Linienvorgesetzten in den einzelnen Fragen wichtig. So sollte dieser darüber informiert sein, in welchem Ausmaß der Mitarbeiter mit welchen Aufgaben zu wel-

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3

Absprachen mit dem Linienvor gesetzten


chem Zeitpunkt betraut sein wird. Nur so ist tatsächlich sichergestellt, dass die Freistellung umsetzbar ist. Gibt es Probleme mit der Motivation eines Mitarbeiters, sollte der Projektmanager sich mit dem Linienvorgesetzten kurzschließen. Gemeinsam ist das Problem besser zu lösen. Gerade in puncto Mitarbeiterförderung ist es wichtig, sich mit dem Linienvorgesetzten zu verständigen. Sie können gemeinsam die einzelnen Maßnahmen planen und umsetzen. Das ist vor allem bei der Auswahl von Trainingsmaßnahmen oder Seminaren unverzichtbar, da es hierbei um Budgetfragen geht. Kienbaum Expertentipp: Führungsverantwortung Die meisten Projektmitarbeiter hatten bisher einen Linienvorgesetzten und haben ihn auch weiterhin. Handelt es sich bei dem bereits be schriebenen „reinen“ Projektmanagement um eine „Abteilung auf Zeit“, so sollten auf den Projektmanager auch alle weiteren Rechte und Pflichten einer Führungskraft übertragen werden. Das heißt, dass er z. B. das jährliche Mitarbeitergespräch führt oder die jährliche Mitarbeiter beurteilung vornimmt.

Teambuilding: Wie Sie die Entwicklung Ihrer Mannschaft planen Wie Sie Ihr Team formen können

Nachdem der Projektmanager in der Analysephase die Zusammenstellung seiner Projektmannschaft geplant und die Führungsverantwortung abgesteckt hat, muss er aus den ausgewählten Einzelpersonen ein Team formen. Dabei reicht es nicht, dass alle zu einem Projektteam gehören. Diese Individuen sollen alle mit ihrer Arbeit zu einem Gesamtziel beitragen. Sie werden dies umso intensiver tun, je mehr sie sich auch als ein Gesamtteam verstehen und wissen, welche inhaltlichen und persönlichen Abhängigkeiten es im Team gibt. Vermitteln Sie ein WirGefühl Für ein erfolgreiches Teambuilding ist es entscheidend, die einzelnen Personen für das neue Ziel zu begeistern und aufeinander einzuschwören. Ein intensives Teamgefühl intensiviert sowohl die offizielle als auch die inoffizielle Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Das Team identifiziert sich mit einem

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gemeinsamen Ziel, die Mitglieder werden sich gegenseitig unterstützen. Der Prozess des Teambuildings lässt sich auf unterschiedliche Weisen forcieren. Im Projektzusammenhang sollte das Ziel vor allem sein, ein Wir-Gefühl herzustellen – nach dem Motto: „Gemeinsam können wir das Ziel erreichen!“ Vor allem intensive gemeinsame Erfahrungen fördern eine solche Einstellung. Zudem ist wichtig, dass die einzelnen Mitarbeiter verstehen, worin ihr eigener, persönlicher Beitrag zum „großen Ganzen“ besteht. Nur so identifizieren sie sich mit dem Ziel. Dann muss jedem klar sein, welchen Beitrag die anderen Teammitglieder jeweils liefern und wo es Schnittstellen oder Gemeinsamkeiten gibt. Unterstützen Sie den Prozess, indem Sie die Abhängigkeiten und Gemeinsamkeiten untereinander visualisieren.

3

Verdeutlichen Sie die indivi duellen Beiträge der Mitarbeiter

Kienbaum Expertentipp: Teambuilding Als Projektmanager sollten Sie für diesen Prozess Zeit einplanen. Je nach Umfang des Vorhabens können Sie einen halben bis zwei Tage da rauf verwenden, die Teammitglieder zusammenzuführen.

Stellen Sie Regeln für die Zusammenarbeit auf Nachdem man auf der inhaltlichen Ebene geklärt hat, wie die Zusammenarbeit aussehen soll, ist es an der Zeit, sich auch mit der Zusammenarbeit auf der zwischenmenschlichen Ebene zu beschäftigen. Diese Phase des Teambuildings soll möglichen Konflikten vorbeugen. Ein Projekt macht die Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichen Fachgebieten mit unterschiedlichen Kenntnissen und unterschiedlichen Sprech- und Denkgewohnheiten erforderlich. Dadurch sind Konflikte wahrscheinlicher als in Teams aus einem Unternehmensbereich, in dem sich bereits eine gemeinsame Sprache entwickelt hat. Ergebnis dieses Prozesses sind Regeln der Zusammenarbeit, die für alle verbindlich sind. Die folgenden Regeln können als Beispiele dienen. Jedes Team braucht aber seine eigenen, selbst formulierten Regeln.

Feste Spielre geln erleichtern das Miteinander

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3


Beispiel: Regeln für die Zusammenarbeit • Wir fühlen uns alle für den Gesamterfolg des Projekts verant wortlich. • Wir halten uns an Vereinbarungen und Regelungen innerhalb des Projekts. • Wir sprechen mögliche Probleme sofort an, wenn wir sie erkennen. • Wir akzeptieren Fehler, lernen daraus und versuchen nicht, sie zu vertuschen. • Wir akzeptieren unsere gegenseitigen Kompetenzen und Verant wortlichkeit. • Wir treffen Entscheidungen im Sinne des Projekts, nicht im Sinne einzelner Personen. Kienbaum Kompetenztest: Führungsarbeit etablieren Die Zusammensetzung Ihrer Mannschaft steht. Überlegen Sie sich nun, wie Sie aus den Individuen ein schlagfertiges Team formen. Welche Teambuildingmaßnahmen kommen infrage? Veranstalten Sie ein Brainstorming im Team, um gemeinsam Regeln für die Zusammenarbeit zu definieren. Überlegen Sie sich im Vorfeld, welche Regeln Sie selbst in jedem Fall festgesetzt sehen möchten.

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4

Umsetzungsphase: Verwirklichen Sie Ihre Pläne

Nach der Vorbereitung und der Planung geht es an die Umsetzung – jetzt gilt es, die geforderten Ergebnisse zu erarbeiten. Für die anstehende Phase liegt eine Feinplanung vor, jeder weiß, was er bis wann tun muss. Dennoch kann sich der Projektmanager nicht bis zum nächsten Meilensteintermin zurücklehnen. Seine Aufgaben bestehen in der Umsetzungsphase vor allem in der Steuerung und im Controlling der Aktionen, in der Berichterstattung und der Dokumentation sowie in der Abschlussanalyse nach jedem erreichten Meilenstein. Hinzu kommt noch die Herausforderung, die erzielten Erfolge überzeugend zu präsentieren und das Projektziel auch weiterhin zu kommunizieren. Auch sollte der Projektleiter die sogenannten „Sounding Boards“ nutzen, also die Resonanz der betroffenen Gruppen im Veränderungsprozess regelmäßig testen. Bei der Mitarbeiterführung muss der Projektmanager in der Umsetzungsphase die Teammitglieder steuern und kontrollieren. Hinzu kommen aber noch die wichtigen Aufgaben der Mitarbeitermotivation, des Konfliktmanagements und der Personalentwicklung und -beurteilung.

4.1

Steuern und kontrollieren Sie die Umsetzung

Zu den Aufgaben des Projektleiters gehört es, zu überprüfen, ob die mit viel Energie erstellten Planungen im Arbeitsalltag auch einzuhalten sind. Dabei sollte er sich nicht nur auf einige wenige Momentaufnahmen beschränken, z. B. zu den Meilensteinterminen. Besser ist es, den Stand des Vorhabens möglichst permanent im Auge zu behalten, um so bei drohenden Abweichungen bei Terminen oder Kosten frühzeitig eingreifen zu können.

Fortgang des Projekts im Alltag über prüfen

129

4


Beispiel: Kontrolle der Meilensteine Roland Meier kontrolliert nach der Hälfte der vereinbarten Zeit den Stand des Arbeitspakets „Aufstellung Kriterienkatalog für die Soft wareauswahl“. Der Verantwortliche teilt ihm mit, dass er noch keine konkreten Ergebnisse vorliegen habe. Roland Meier leitet schnell Steue rungsmaßnahmen ein, gegebenenfalls erhöht er sogar die Kapazität für dieses Arbeitspaket oder aber er revidiert den Zeitplan. Ist der Zeitplan aber tatsächlich gefährdet? Es wäre ja auch möglich, dass der Projekt mitarbeiter aus seinem EDVWissen heraus sehr lange brauchte, um sich in die Materie „Personalarbeit“ einzuarbeiten. Nachdem er sich das Thema aber nun erarbeitet hat, ist es für ihn vielleicht ein „Kinderspiel“, den Kriterienkatalog zu erstellen und so die vereinbarte Leistung zu er bringen. Dies wäre ein typischer Fall einer „Anlernkurve“ (s. unten). Zur gleichen Zeit kontrolliert Roland Meier auch das Arbeitspaket „Kon zeption von personalstrategischen Kompetenzprofilen“. Die für das Arbeitspaket verantwortliche Mitarbeiterin erklärt ihm, dass sie schon zu 90 Prozent mit ihrer Aufgabe fertig sei, die Grobgerüste seien bereits definiert und es müsse nur noch „Fleisch an das Gerippe“. Roland Meier freut sich, dass hier alles läuft und kümmert sich nicht weiter um dieses Arbeitspaket, da die fristgerechte Ergebnislieferung sichergestellt scheint. Vielleicht war es aber relativ einfach, ein Grobkonzept zu er stellen und die eigentliche Arbeit spielt sich nun in den Details und in notwendigen Abstimmungsschleifen ab. Dies wäre ein sogenanntes „95ProzentSyndrom“ (s. unten).

Anlernkurve und 95ProzentSyndrom Typische Fehl einschätzungen

130

Zwischen dem Ergebnis und der dafür benötigten Zeit besteht in den meisten Fällen keine lineare Abhängigkeit. Das erschwert eine Abschätzung der benötigten Restzeit erheblich.


4

Ergebnis

100 %

95Prozent Syndrom

50 %

Anlernkurve

50 %

Zeit

Messpunkt Abhängigkeit von Ergebnis und benötigter Zeit

Eine einfache Lösung für diese beiden Problemfälle gibt es nicht. Die beiden Beispiele zeigen, dass eine „schnelle“ Einschätzung, wie weit das Ziel noch entfernt ist, nicht möglich ist.

Genaue Analyse ist notwendig

Kienbaum Expertentipp: 95ProzentSyndrom Das 95ProzentSyndrom tritt sehr häufig in der Softwareentwicklung auf. Die Lösung ist schnell programmiert und vorzeigefähig, das Ergeb nis beinahe erreicht. Test und Fehlersuche dauern dann aber häufig mindestens genauso lange wie die vorangegangene Programmierung.

Wesentliche Grundlage für möglichst exakte Aussagen ist das Erfahrungswissen. Daher ist es sinnvoll, wenn mindestens vier Augen über das Projekt-Controlling schauen. Entscheidender ist allerdings, alle Mitarbeiter im Projekt für diesen Sachverhalt zu sensibilisieren. Machen Sie klar, dass niemandem „der Kopf abgerissen wird“, wenn

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4


er im Zeitplan hinterher hinkt. Aber es ist besser, wenn Sie frühzeitig erfahren, dass nach 50 Prozent der vorhandenen Zeit noch nicht die Hälfte der Ergebnisses erreicht ist, als wenn Sie wenige Tage vor dem Endtermin plötzlich erkennen, dass Sie noch Wochen brauchen werden.

Das Umsetzungscontrolling als Kreislauf Das Projektcontrolling folgt dann dem klassischen ControllingKreislauf aus planen, durchführen, messen und vergleichen sowie steuern.

Auftrag

1

4 Umsetzungscontrolling Ziel erreicht

2

3

Controllingkreislauf

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Steuern und kontrollieren Sie die Umsetzung 1

Planen

4

Maßnahmen diskutieren, abstimmen, festlegen Verantwortliche für Maßnahmen bestimmen Maßnahmen priorisieren Zeithorizont für jede Maßnahme bestimmen Definition von Meilensteinen Messkriterien auswählen

2

Durchführen

Arbeitspakete angehen, delegieren Fortschritte protokollieren, Ergebnisse kommunizieren Hindernisse protokollieren Wiedervorlagen bestimmen

3

Messen/ Vergleichen

Permanenter Abgleich, Erreichung Meilensteine Visualisierung des Projektstands Regelkommunikation Methodenberater Umsetzungsbe gleiter Fachspezialist

4

Steuern

„Ursachenforschung“ bei Zielgrößenabweichung Analyse von Veränderungen von Rahmenbedingungen Überprüfung der Sinnhaftigkeit der geplanten Maß nahmen Kapazitäteneinsatz

Auf Basis der Planung wird der Status der Durchführung überwacht. Dabei kann es hilfreich sein, den Fachspezialisten eine unterstützende Kraft zur Seite zu stellen. Dies kann etwa ein Methodenberater sein, der als Coach aus neutraler Sicht die bestehenden Arbeitsweisen infrage stellt und hilft, möglichst effiziente Bearbeitungswege zu finden. Hierfür eignen sich häufig externe Berater, die keine Unternehmensbrille tragen und sich nicht so stark auf eingefahrenen Gleisen bewegen.

Planung dient der Kontrolle

Richten Sie Umsetzungsbegleiter ein Bei internen Projekten, in denen die Fachspezialisten eher nebenbei am Projekt arbeiten und nicht überwiegend freigestellt sind, kann der Projektmanager sogenannte Umsetzungsbegleiter einrichten. Das sind Kollegen, die für einzelne Aktivitäten die Funktion des regelmäßigen „Piksens“ übernehmen: Sie überprüfen den Arbeitsstand und machen auf die Einhaltung von Terminen aufmerksam. Die Funktionen „Fachspezialist“ und „Umsetzungsbegleiter“ können übrigens über Kreuz vergeben werden: Herr Schulze kann also Herrn Müller „piksen“ und umgekehrt.

Welchen Zweck Umsetzungsbe gleiter haben

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4


Vor und Nachteile eines Umsetzungsbegleiters Umsetzungsbe gleiter entlastet den Projektma nager

Es ist sinnvoll, gemeinsam mit dem Projektteam zu entscheiden, ob Die Einrichtung eines Umsetzungsbegleiters zweckmäßig und gewünscht ist. Die Vorteile sind: • Der Projektleiter wird entlastet und muss nicht permanent nachhaken, auf welchem Stand eine Aktivität ist. • Der Druck auf jeden Einzelnen wächst, das Tagesgeschäft zurückzustellen und sich mehr um die Projektarbeit zu kümmern. Die Ermahnung eines Kollegen spornt oft mehr an als ein Eintrag im Projektplan oder persönlichen Kalender. • Im Projekt fühlen sich mehrere Mitglieder für die Erreichung eines Ziels verantwortlich, das fördert die Zusammenarbeit. Allerdings können auch Nachteile mit diesem Vorgehen verbunden sein: • Der Projektleiter fühlt sich womöglich von seiner Verpflichtung, das Controlling hauptverantwortlich zu betreiben, entbunden. • Es entsteht eine „Überwachungskultur“: Die Stimmung sinkt durch gegenseitige Ermahnungen. • Die Wirkung des Systems kann sich durch zu viele Über-KreuzFunktionen aufheben, es stellt sich ein „Tust-du-mir-nichts, tu-ich-dir-nichts“-Verhalten ein.

Behalten Sie die Risiken im Auge Risiken dauer haft im Blick behalten

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Zum Projektcontrolling gehört es auch, die Risiken zu überwachen. Der Projektmanager sollte die bereits zur Initiierungsphase vorgestellte Risikoanalyse (s. Seite 57) regelmäßig, mindestens zum Beginn einer neuen Phase überarbeiten. Waren die geplanten Maßnahmen, die beim Eintreten konkreter Risiken eine negative Entwicklung verhindern sollten, auch wirksam? Es ist sinnvoll, die Erfahrungen, die bei dieser Überprüfung gemacht werden, schriftlich festzuhalten. Sie können im weiteren Projektverlauf, aber auch für Folgeprojekte im Unternehmen sehr hilfreich sein.


4

Die Balanced Scorecard Da das Projektmanagement ein ganzheitliches Management darstellt, sollte auch eine ganzheitliche Steuerungsmethode zum Einsatz kommen. Hier setzt sich immer stärker die Idee der Balanced Scorecard (BSC) durch. Sie schafft ein ausgeglichenes System, das verschiedene steuerungsrelevante Dimensionen parallel fokussiert. In der „klassischen“ Form sind dies die Perspektiven: • Finanzen, • Prozesse, • Kunden und • Lernen/Entwickeln bzw. Mitarbeiter.

Perspektiven im Gleichgewicht halten

Die Balanced Score Card geht davon aus, dass die Übererfüllung einer Dimension die schlechteren Ergebnisse in einer der anderen nicht ausgleicht. Alle vier Dimensionen müssen sich daher im „grünen Bereich“ befinden. Um dies zu überprüfen, werden die Projektziele in Teilziele heruntergebrochen, die dann jeweils den vier Perspektiven zugeordnet werden. Durch diese Zuordnung lässt sich überprüfen, ob das Zielsystem ein ausgewogenes ist oder aber Überbetonungen einzelner Dimensionen vorliegen. Kennzahlen dienen als Signale Anschließend erhält jedes Ziel aussagekräftige Kennzahlen, sogenannte „Key Performance Indicators“ (KPI), die das Ziel messbar machen. Jeder Kennzahl werden Soll-Werte hinterlegt und gegebenenfalls Bandbreiten, ab wann ein Gegensteuern notwendig wird. Als Signale dienen dann die Ampelfarben zur Verdeutlichung. Die Aufgabe des Controllings und Reportings besteht dann darin, regelmäßig die Ist-Stände zu den Kennzahlen zu erheben und übersichtlich darzustellen. Dies kann z. B. im regelmäßigen Statusbericht erfolgen (s. Seite 91). Neben dem aktuellen Ist-Projektstand werden so auch Abweichungen zum Soll sowie Maßnahmen zum Gegensteuern dokumentiert.

„KPI“ machen Abweichungen sichtbar

135

4


4.2

Analysieren und präsentieren Sie Ihre Ergebnisse

Jedes noch so umfangreiche Projekt ist irgendwann einmal abgeschlossen. Für den Projektmanager bedeutet ein erreichtes Ziel aber nicht, dass seine Aufgaben damit beendet sind. Vielmehr geht es nun darum, das Ergebnis zu analysieren und die Erfolge geschickt zu verkaufen.

Was haben Sie erreicht? Abschlussanaly se überprüft Zielerreichung

Nach Erreichen des letzten Meilensteins, also zum Ende des Projekts hin, erfolgt die Abschlussanalyse. Der Projektleiter überprüft nun final, inwieweit die Projektziele inklusive der Budget- und Ressourceneinhaltung erreicht wurden. Zusätzlich analysiert er, was im Projekt gut lief, welche Erfolgsfaktoren es gab und was hätte besser laufen können. Diese „lessons learned“ bieten sehr wertvolle Hinweise für die Zukunft. Auch alle Teammitglieder profitieren davon, denn der nächste Projekteinsatz kommt bestimmt. Kienbaum Expertentipp: Analyseergebnisse Wenn Sie die Ergebnisse so transparent dokumentieren, dass auch Kol legen, die nicht am Projekt beteiligt waren, darauf Zugriff haben, steigt der Nutzen natürlich nochmals. Leider sind solche Wissensmanage mentSysteme nur sehr selten in der Praxis zu finden. Vorreiter sind hier stark an Projekten ausgerichtete Organisationen, etwa die Baubranche oder Beratungen.

Greifen Sie auf die Dokumentation zurück Dokumentation stellt gute Basis dar

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Wenn der Projektmanager bereits im Verlauf des Projekts eine Dokumentation hat anfertigen lassen, kann er natürlich jetzt auf diese Unterlagen zurückgreifen. Auch aus diesem Grund ist es sinnvoll, Projektfortschritte, Schwierigkeiten und Lösungsansätze von Beginn an sauber festzuhalten (s. Seite 91).


4

Mittel zur Projektanalyse •

•

•

Workshops sowie Einzelbefragungen mit den beteiligten Mitarbeitern. Hierbei sollte auch der Auftraggeber berücksichtigt werden, denn er kann aus seiner Perspektive einige wichtige Punkte beitragen. Schriftliche Befragungen. Sie ermöglichen eine breitere Streuung, z. B. bis zu den internen Kunden. Ihr Informationsgehalt ist allerdings meist weniger groß als der aus persönlichen Analysen. 360°-Feedbacks: Sie eignen sich, um „persönliche lessons learned“ zu erheben, und werden je nach Kultur anonym oder transparent durchgeführt. Um hier den Aufwand zu reduzieren, bieten sich web-gestützte Verfahren an, die relativ wenig Zeit und Budget brauchen.

Präsentieren Sie Erfolge überzeugend Im Laufe des Projekts gibt es in der Regel verschiedene Situationen, in denen der aktuelle Stand der Ergebnisse zu präsentieren ist. Vor allem am Ende des Vorhabens verlangen die Auftraggeber eine Abschlusspräsentation. Die Frage ist: Wie gelingt es, trotz der Arbeitsbelastung Zwischenergebnisse bzw. Abschlussergebnisse überzeugend zu präsentieren?

Präsentation von Erfolgen als wichtiger Bestandteil

Nur keine Hektik In vielen Projekten sind die Präsentationen mit viel Aufwand verbunden. Die betroffenen Mitarbeiter erstellen dann oft in „Nachtund-Nebel-Aktionen“ aus den verschiedenen Dokumenten noch schnell Folien, die verwendeten Formate passen nicht zueinander, der Drucker streikt und schließlich stürzt auch noch der Computer ab. Um diese Probleme zu vermeiden, ist es sinnvoll, zu Beginn des Projekts ein „Master-Dokument“ anzulegen. Es enthält zunächst nur eine sehr grobe Gliederung, die sich am Phasenmodell des Projekts orientiert. Dieses Dokument „wächst“ mit der Zeit, das Ergebnisdokument entwickelt sich damit vom ersten Tag an parallel zum Projektfortschritt. Dafür ist es allerdings erforderlich, ein Format zu wählen, das einen Kompromiss zwischen Präsentationsfolie und Textdoku-

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ment darstellt. Entscheider sind häufig visuelle Menschen und wollen die Informationen schnell aufnehmen können. Lange Texte sind dafür ungeeignet. Formatvorschlag zur Dokumentation der Projektergebnisse In vielen Projekten mit sehr unterschiedlichen Themenstellungen (von IT-Konzeptionen bis hin zu „soften“ Personalthemen) hat sich das Querformat bewährt – es eignet sich gut für Präsentationen. Jede Seite des Dokuments sollte aus drei Elementen bestehen: • Überschrift: Thema, bzw. Inhalt der Seite, • Action-Titel: einige wenige Zeilen Text, die die Kernaussage der Seite zusammenfassen, • Abbildungsfeld: Möglichst eine Abbildung, die den Inhalt zusammenfasst. Bei Bedarf auch eine Aufzählung („bulled points“) mit prägnanten Aussagen. Kienbaum Expertentipp: So wenig wie möglich Fragen Sie sich bei jeder Seite, die Sie im Konzept anlegen, ob diese Seite präsentationsfähig ist, ob Sie sie also in dieser Form Ihrem Auf traggeber vorlegen möchten. Wenn Sie dies verneinen müssen, sollten Sie weiter an Layout und Inhalt feilen, bis Sie mit dem Ergebnis zufrie den sind.

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4

Gliederung des Konzepts; Ver such, sich auf drei Ebenen zu beschränken.

Projektlogo

Unternehmenslogo

Überschrift ActionTitel: 2 – 3 Zeilen Text Grafik

Kurze Beschreibung der Kernaus sage der Folie, max. zwei bis drei Zeilen. Die Formatvorlage kann so automatisiert werden, dass die ActionTitel nach den Über schriften im Inhaltsverzeichnis erscheinen.

Aussage der Folie, möglichst visualisiert. Das kann auch in Form von Aufzählungen erfolgen. Ziel ist, den Anteil des Fließ textes möglichst gering zu halten. Details gehören in die Anhänge. Formatvorschlag für eine Präsentationsfolie

Für viele, die zum ersten Mal mit einer solchen Vorlage arbeiten, ist das Querformat zunächst ungewohnt und schwierig. Vor allem bei komplexen Inhalten kommt es zu Darstellungsproblemen. Wer es ein paar Mal gemacht hat, merkt, dass es eine große Erleichterung ist. Die Form zwingt dazu, zu abstrahieren und die Inhalte grafisch oder textlich zusammenzufassen. Details zu den Inhalten können auf Folgefolien – hierarchisch gegliedert – oder ausnahmsweise in Textdokumenten als Anhang festgehalten werden.

Vorlage zwingt zur Abstraktion

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Was Sie von einer fortlaufenden Dokumentation haben

Zeit sparen durch fortlau fende Doku mentation

Das „wachsende“ Ergebnisdokument, also der schrittweise Ausbau des Dokuments, das gleich zu Beginn des Projekts angelegt wurde, hat zahlreiche Vorteile: • Die Erstellung von Präsentationen kostet weniger Zeit. • Zum Ende des Projekts entsteht nicht ein Dokument, das viele „Überraschungen“ für die Entscheider enthält. Diese wurden bereits in Zwischenpräsentationen mit dem Ergebnisdokument konfrontiert, das zu früheren Zeitpunkten noch bewusst Lücken enthielt. • Der Abstimmungsaufwand über Folieninhalte und deren Gestaltung reduziert sich deutlich. Alle gängigen Office-Produkte sind geeignet, um Formatvorlagen für den hier vorgeschlagenen Seitenaufbau abzubilden. Welches Produkt verwendet wird, hängt von den persönlichen Vorlieben und den Gepflogenheiten im Unternehmen ab. Dokumentation von Veränderungen

Mehr Überblick während des Projekts

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Der inhaltliche Stand des Projekts ändert sich ständig über die gesamte Projektdauer. Diese Veränderungen zu dokumentieren ist Aufgabe des Ergebnisberichts. Da dieser ja fortlaufend erstellt wird, kann es schwierig sein, den Überblick zu behalten und festzustellen, welcher Stand darin gerade festgehalten ist und was zuletzt modifiziert wurde. Deshalb ist es sinnvoll, jedes Dokument mit einer Versionsnummer zu versehen und eine Änderungshistorie zu pflegen. Bei größeren Projekten, die in Teilprojekte aufgeteilt sind und dort jeweils Ergebnisse produzieren, sollte der Projektmanager die Vergabe der Versionsnummer standardisieren. Dann können die Mitglieder anderer Teams, vor allem aber die verschiedenen Teilprojektleiter und auch der Projektleiter selbst, auf einen Blick erkennen, welchen Stand das aktuelle Ergebnisdokument hat. Folgendes System ist denkbar:


4

Standardisierte Versionsnummern für das Ergebnisdokument Versionen 0.1x bis 0.8x

Fortlaufende Nummerierung für Überar beitungsstände im (Teil) Projekt

Version 0.9

Zur Abstimmung vorgelegte Version (Ab stimmung abhängig von der Projektorganisation, z. B. in Großprojekten zunächst zum Projektqua litätsmanager, ansonsten zum Projektleiter)

Versionen 0.9x

Fortlaufende Überarbeitungsstände in den Ab stimmungsschleifen

Version 1.0

An den Auftraggeber/(internen) Kunden über gebene Endfassung

Versionen > 1.0

Überarbeitungen durch Änderungswünsche des Auftraggebers

Beispiel: Dokumentänderungsnachweis Ver sion

Änderung

Betroffene Sei ten/Kapitel

Autor

Datum

0.1

Erstfassung/ Erstellung Gliederung

Alle

Hz

15.09.07

0.11

Ergänzung Kapitel Pro blemstellung

Kap. 1.1

RM

17.09.07

0.12

Überarbeitung Problemstel lung

Seite 5/6

UB

18.09.07

Vor allem ist es wichtig, neben den inhaltlichen Modifikationen neue Absprachen bei der Zielsetzung oder Veränderungen bei wesentlichen Rahmenbedingungen festzuhalten. Solche Punkte können den weiteren Verlauf des Vorhabens entscheidend beeinflussen. Ein Projektleiter sollte sich daher nicht scheuen, sie festzuhalten und vom Auftraggeber gegenzeichnen zu lassen. Diese Absicherung kann später wichtig sein. Wenn während des Projektverlaufs Überarbeitungen der anfangs vereinbarten Ziele nur kurz besprochen, nicht aber dokumentiert werden, besteht die Gefahr, dass am Ende das Projektergebnis doch

Veränderungen an den Rahmen bedingungen dokumentieren

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4


am ursprünglich festgeschriebenen Ziel gemessen wird. Zur Dokumentation eignen sich sogenannte „Change Requests“. Beispiel: Change Request Roland Meier ist bei seinem Projekt auf Schwierigkeiten gestoßen und stellt an seine Auftraggeberin, Frau Baumann, einen Change Request. Projekt/Teilprojekt: Personalarbeit der Zukunft Verantwortlich

Frau Baumann, P.

Datum

30.9.2007

Change RequestNr.

1

veranlasst von

R. Maier, PL

Zieltermin

ASAP

Priorität

niedrig

mittel

hoch

Änderungsbeschreibung Einw Erarbeitung des Themas ohne Berücksichtigung der bestehenden IT Strategie erscheint nicht möglich. Der ITBereich bietet keine Unterstützung an, wenn sich das Projekt nicht im Rahmen der bestehenden Regelungen bewegt. Daher Änderung der Zielsetzung: Kein gänzlich freie Suche nach optimalen Lösungen, sondern Eingrenzung auf das Optimum, das unter Berücksichtigung unserer ITStrategie (zu verwendende Produkte und Architekturen) möglich ist.

Konsequenzen Gegebenenfalls wird dadurch die Möglichkeit eingeschränkt, weit in die Zukunft zu schauen. Die EDV wird hier nicht zum Befähiger der Prozesse, sondern gibt wesentliche Weichenstellungen vor.

Maßnahmen Alternativen: 1. Beschluss, bestehende ITStrategie zu berücksichtigen 2. Verpflichtung der ITMitarbeiter, auch nicht strategiekonforme Lösungen in Betracht zu ziehen 3. Verzicht auf interne ITRessourcen, statt dessen Einkauf externer ITBerater

Ort, Datum, Unterschrift Auftraggeber

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Ort, Datum, Unterschrift Auftragnehmer

Mitarbeiterführung für Projektmanager

4.3

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Orientiert man sich am Ablauf eines Projekts, so besteht das erste Ziel darin, das Team auszuwählen (s. Seite 96). Doch ein Projektmanager, der glaubt, seine Führungsaufgaben seien mit der Benennung der Teammitglieder bereits erledigt, riskiert den Erfolg seines Projekts. Wenn z. B. die Führungsverantwortung nicht genau abgesteckt ist, kann es vorkommen, dass Projektmitglieder nur auf dem Papier mitziehen und sich hinter ihren bisherigen Tätigkeiten und Führungskräften verstecken. Ein entsprechendes Teambuilding kann dem Projektleiter helfen, die Gruppe zusammenzuschweißen. Erst danach sollte die inhaltliche Aufgabe beginnen. Ziel der Führung ist es anschließend, die Arbeit der Mitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren. Im Laufe des Projekts wird die Motivation und die Förderung der Mitarbeiter als Führungsziel immer wichtiger. Die Mitarbeiterführung verfolgt in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Ziele: Phase Planungsphase

Teambuilding erleichtert die Zielerreichung

Ziel der Mitarbeiterführung Abstecken der Führungsverantwortung Teambuilding Mitarbeitersteuerung und kontrolle

Umsetzungsphase

Mitarbeitermotivation Mitarbeiterförderung

Verteilen und koordinieren Sie Aufträge Mitarbeiterführung heißt für den Projektmanager natürlich in erster Linie, die Durchführung der Arbeiten zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren. „Wer macht was bis wann?“ – diese Frage fasst in Kürze zusammen, worauf es ankommt. Dabei ist es nicht nur wichtig, die Verantwortlichkeiten festzulegen, die Kontrolle sollte einen ebenso großen Stellenwert haben.

Aufgabenkoor dination obliegt dem Projekt leiter

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Projektplanung als Schritt der Führungsarbeit Wer als Projektleiter sein Vorhaben mit den vorgestellten Instrumenten des Projektmanagements geplant hat, weiß bereits, wie er das Projekt steuern kann. Er kann genau festlegen, welcher Mitarbeiter welche Verantwortlichkeiten übertragen bekommt. Die Zeitplanung bietet zudem einen guten Überblick über die Termine, bis zu denen die Tätigkeiten fertiggestellt sein müssen. Klare Aufgabenverteilung erleichtert Koordination Eindeutige Festlegung der Verantwortlich keiten

Die folgende Führungsaufgabe des Projektmanagers, nämlich die Tätigkeiten zu koordinieren, unterscheidet sich nur wenig von der einer „normalen“ Führungskraft. Häufig ist es im Projekt sogar einfacher, die Aufgaben eines Mitarbeiters klar zu umreißen, als im klassischen Tagesgeschäft. Die Controlling-Instrumente des Projektmanagements (s. Seite 132) ermöglichen es außerdem, die Tätigkeiten der Projektmitarbeiter systematisch zu kontrollieren. Kienbaum Expertentipp: Teamführung Treffen Sie Entscheidungen stets im Sinne des Projekts, nicht im Sinne einzelner Personen. Sie werden es nie allen Recht machen können. Gehen Sie personalen Konflikten nicht aus dem Weg. Ein Auf schieben lohnt sich nicht, die Probleme holen Sie – meist in verschärfter Form – ein. Stellen Sie klare Regeln für die Zusammenarbeit im Team auf. Diskutie ren Sie gemeinsam das AVMDreieck (s. Seite 52) für jede Position im Team. „Klarheit schafft Wahrheit“. Werden diese Themen gleich zu Beginn angesprochen, ersparen Sie sich und den anderen Projekteilnehmern gegebenenfalls Enttäuschungen.

Führen Sie „angenehme Kontrollen“ durch Keine Angst vor Kontroll aufgaben

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Kontrolle – das klingt nach Härte. Kontrolle wird dann unerträglich, wenn Mitarbeiter sie als „Suche nach Fehlern“ wahrnehmen. Es gibt Chefs, die immer wieder genau den wunden Punkt bei der aktuellen Aufgabe finden, indem sie sehr geschickt nachfragen. Wenn ein solcher Vorgesetzter in der Tür steht, fühlen sich Mitarbeiter sofort unwohl, manche empfinden sogar Angst. Darunter leidet wiederum die Arbeitsqualität.


4

Um die Motivation im Projekt aufrecht zu erhalten, ist es daher für den Projektmanager wichtig, eine „angenehme“, aber effiziente Form der Kontrolle zu finden. Er sollte sich darüber im Klaren sein, was er mit seiner Kontrolle bewirken will: Im Vordergrund stehen das Projekt und die Erreichung des Ziels. Deshalb sollte er seine Kontrolle so einsetzen, dass sie Problemen im Projekt vorbeugt und nicht nur darauf reagiert. Schwierigkeiten entstehen nicht erst, wenn ein bestimmter Termin nicht zu halten ist, sondern sie zeichnen sich häufig schon früher ab. Für den Projektmanager heißt das, dass er frühzeitig auf seine Mitarbeiter zugehen muss. Je näher er an seinen Mitarbeitern „dran ist“, auch mal zwischen Tür und Angel nachfragt, wie es läuft, und seine Unterstützung anbietet, umso früher erkennt er Probleme und umso angenehmer werden seine Projektmitarbeiter sein Kontrolle empfinden.

Besprechungen effektiv leiten Zu den Aufgaben des Projektmanagers gehört die Leitung von Besprechungen. Sie sind in erster Linie als Forum, in dem Lösungen für anstehende Probleme entwickelt werden, gedacht. Die Kunst, Meetings effektiv und effizient durchzuführen, beherrschen nur wenige Menschen. Jeder kennt stundenlange Besprechungen, die oft ohne greifbares Ergebnis enden. Der Projektmanager sollte sich von Beginn an vornehmen, in Projektbesprechungen • alle Mitarbeiter über den Projektstatus zu informieren, • Probleme aufzugreifen • und klare Verantwortliche für die Problemlösung zu definieren.

Wie Bespre chungen keine unnötige Zeit kosten

Das ist nur mit einer guten Besprechungsvorbereitung, einer straffen und organisierten Durchführung sowie einem klaren Abschluss möglich. Verschicken Sie im Vorfeld eine Agenda Zur Vorbereitung eines Projektmeetings gehört, alle Teilnehmer über die Inhalte der Sitzung zu informieren und darüber, welcher Input jeweils von ihnen erwartet wird. Für den Projektmanager ist es daher sinnvoll, vorab eine Agenda zu versenden. Sie enthält nicht nur die Start-, sondern auch die Endzeit des Treffens. Jeder Teil-

Mit einer Agenda können sich alle Teil nehmer vorbe reiten

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4

Teilen Sie mit, wie viel Zeit zur Verfügung steht


nehmer sollte die Gelegenheit haben, zusätzliche Tagesordnungspunkte zu melden. Darüber hinaus kann es in Einzelfällen sinnvoll sein, mit denjenigen Teilnehmern, die einen Input einbringen sollen, vorab persönlich zu sprechen – so erhalten deren Beiträge auch die notwendige Qualität. Wer nicht teilnehmen kann, wird aufgefordert abzusagen oder einen Vertreter zum Meeting anzukündigen. Auf der Agenda wird allen Tagesordnungspunkten ein ungefährer Zeitbedarf zugeteilt. Das erleichtert dem Moderator – also häufig dem Projektmanager – die Steuerung der Besprechung, denn entstehende Diskussionen können gestrafft und die Ergebnisorientierung gefördert werden. Datum:

Teilnehmer:

Infokopie an:

Ziel

Vortra gender

Ort: Zeit: Priorität: A

B

C

Themen

Zeit (Min)

Kienbaum Expertentipp: Besprechungsvorbereitung Zur Vorbereitung einer Besprechung gehört auch, dass der Projektleiter einen angemessenen Raum und die benötigten Materialien (Flipchart, Moderationsmaterialien, Beamer etc.) sowie Getränke und Speisen (falls es länger dauert) bereitstellen lässt. Vor Beginn der Besprechung sollte er frühzeitig die Technik kontrollieren, damit keine unnötigen Zeitver zögerungen wegen fehlender Kabel oder defekter Geräte entstehen. Schließlich ist es sinnvoll, bereits anfangs der Besprechung einen Proto kollanten festzulegen.

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4


Feste Regeln steigern die Effizienz Bei vielen Projekten kristallisiert sich schnell eine immer wiederkehrende Liste von Tagesordnungspunkten heraus. Meist ist eine kurze Darstellung des aktuellen Projekt- und Teilprojektstands anhand der Planung obligatorisch. Dabei sollte jeder Teilnehmer wissen, welche konkrete Information von ihm erwartet wird. Eine Standardisierung dieses Tagesordnungspunkts hilft bei der effektiven Steuerung der Besprechung. Auch bei der Gestaltung des Meetings selbst helfen feste Regeln dabei, die Effizienz zu steigern. • Die Besprechungen sollten pünktlich beginnen, auch dann, wenn noch nicht alle Teilnehmer anwesend sind. Ist erst einmal der Eindruck entstanden, dass es ohnehin nicht wichtig ist, ob jemand pünktlich ist oder nicht, weil das Treffen ohnehin mit Verspätung beginnt, verschiebt sie der Start des Meetings immer weiter nach hinten. Besser ist es, allen Teilnehmern zum festgelegten Zeitpunkt mit einer eher offiziellen Formulierung ein klares Startsignal zu setzen. • Für alle Sitzungen gilt: Handy, Pieper und Ähnliches ausschalten. Natürlich gibt es dafür immer auch Ausnahmefälle. Die betreffenden Teammitglieder sollten diese aber vorher ankündigen. • Eine feste Regel sollte sein: Niemand verlässt die Besprechung ohne guten Grund. Eine Frage zu Beginn, ob alle sich Teilnehmer den geplanten Zeittraum freigehalten haben, hilft dabei, hier für Disziplin zu sorgen. • Die einzelnen Tagesordnungspunkte sollten anmoderiert werden, um die Diskussion zu strukturieren. • Neigt eine Gruppe zu besonders hitzigen Debatten, sind Wortmeldungslisten und die Erteilung des Wortes durch den Moderator gute Mittel, für Struktur und eine zielgerichtete Diskussion zu sorgen. • Wenn sich die Gruppe in einer Diskussion verzettelt, kann der Besprechungsleiter die einzelnen Argumente z. B. an einem Flipchart visualisieren und so dazu beitragen, dass sich Wortbeiträge nicht ständig wiederholen. • Der Moderator sollte einerseits darauf hinwirken, dass die Gruppe die einzelnen Tagesordnungspunkte ausreichend bespricht, andererseits aber auch darauf achten, dass der Meinungsaus-

Standardisierte Abläufe sparen Zeit

Regeln für effiziente Meetings

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4


•

tausch in einem klaren Ergebnis, also z. B. einem Beschluss oder einem To-do mündet. In kritischen Situationen kann es sinnvoll sein, die Ergebnisse für alle sichtbar am Flipchart, auf einer Folie oder über den Beamer festzuhalten. Damit vermeidet der Moderator, dass das Protokoll nachträglich verändert wird.

Lassen Sie immer ein Protokoll führen Ergebnisproto koll sorgt für Verbindlichkeit

Generell sollte es für jede Besprechung auch ein Protokoll geben. Dabei ist nur selten ein detailliertes Verlaufsprotokoll nötig, meist reicht ein klares Ergebnisprotokoll, das die anstehenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten festhält, also die Fragen beantwortet: „Wer macht was bis wann?“. Auch offene Punkte, die zu einem späteren Zeitpunkt nach einmal angesprochen werden müssen, gehören in ein Ergebnisprotokoll. Damit bleibt das Dokument in einem überschaubaren Umfang, der Protokollführer kann es schnell erstellen und auch versenden – spätestens ein bis zwei Tage nach der Besprechung sollte es bei den Teilnehmern vorliegen. Ein weiterer Vorteil: Ein knappes Protokoll wird von den Empfängern auch gelesen. Wenn Personen, die beim Meeting nicht anwesend waren, Aufgaben zugeteilt bekommen, sollten sie allerdings persönlich über alle Fakten und den aktuellen Stand informiert werden. Kienbaum Expertentipp: Protokollführung Legen Sie am besten einen festen Rhythmus für die Abfolge der Proto kollführung fest. Damit vermeiden Sie unnötigen Diskussionen darüber, wer diese unbeliebte Aufgabe jeweils übernehmen muss. Auch die Moderation der Besprechung müssen Sie nicht immer selbst überneh men. Ein Wechsel ist zum einen belebend, zum anderen unterstützt er die weitere Identifikation der Teammitglieder mit den Besprechungs ergebnissen.

So beenden Sie die Besprechung Lassen Sie Raum für zu klärende Fragen

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Die Frage, ob es noch offene Punkte gibt, leitet die Schlussphase einer Besprechung ein. Sind alle Fragen und Anmerkungen besprochen, folgt im Anschluss eine Zusammenfassung der Ergebnisse, die im Protokoll festgehalten wurden. Auch wenn die Besprechung in


4

regelmäßigen Abständen stattfindet, ist der Hinweis auf den nächsten Termin sinnvoll. Wichtig ist auch, dass das Meeting erst dann geschlossen ist, wenn der Moderator sie offiziell beendet, sonst besteht die Gefahr, dass Punkte oder Ankündigungen, die der Moderator oder ein Teammitglied in den letzten Minuten noch anmerkt, im allgemeinen Aufbruchstrubel untergehen. Kienbaum Kompetenztest: Besprechungen beurteilen Blicken Sie zurück: Wie sind Meetings in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Abteilung bislang verlaufen? Werden die Besprechungen rechtzeitig angekündigt? Erhalten alle Teilnehmer im Vorfeld eine Agenda mit Zeitangaben? Beginnen Ihre Meetings pünktlich? Bestehen feste Regeln für den Ablauf des Meetings? Wird ein Protokoll erstellt und zeitnah verschickt? Je mehr Fragen Sie mit „Nein“ beantworten müssen, desto größer ist der Handlungsbedarf.

Wie Sie Ihre Mitarbeiter für die Projektarbeit motivieren Für die Projektarbeit spielt Motivation eine wesentliche Rolle, denn wenn die Teammitglieder diese Aufgaben zusätzlich oder parallel zum Tagesgeschäft erledigen müssen, lässt sich eine hohe Arbeitsbelastung kaum vermeiden.

Ohne richtige Motivation kein Projekterfolg

Welche Motivatoren im Berufsalltag wirken Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, einen Mitarbeiter zu motivieren. Jede Person reagiert auf andere sogenannte Motivatoren. Abraham Maslow, US-amerikanischer Psychologe, der als der wichtigste Gründervater der Humanistischen Psychologie gilt, erarbeitete eine sogenannte Bedürfnispyramide. Er geht davon aus, dass die wichtigen Motivatoren für eine Person von der Befriedigung der menschlichen Grundbedürfnisse abhängen. Die Bedürfnispyramide

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nach Maslow ist ein Modell, um die Unterschiedlichkeit der menschlichen Bedürfnisse und Motivation zu erläutern. Menschliche Bedürfnisse nach Maslow

Selbstverwirklichung Bedürfnis nach der Verwirklichung von bedeutsamen Zielen, Nutzung des eigenen Potenzials

Anerkennung Bedürfnis nach Anerkennung durch andere; soziale Achtung

Bindung Bedürfnis nach Zugehörigkeit; Verbindung mit anderen, zu lieben und geliebt zu werden

Sicherheit Bedürfnis nach Sicherheit, Behaglichkeit, Ruhe, Freiheit von Angst

Biologische Bedürfnisse Bedürfnis nach Essen, Trinken, Schlaf, Sexualität, Entspannung

Bedürfnispyramide nach Maslow •

•

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Nach diesem Modell will der Mensch zuerst seine materiellen Bedürfnisse wie Nahrung, Unterkunft usw. befriedigen. Das sind Dinge, die das Überleben erst möglich machen. In den meisten westlichen Gesellschaften ist dieses Grundbedürfnis gesichert, sodass es im beruflichen Alltag wenig Relevanz besitzt. Im weiteren Sinne können aber auch der Verdienst und die Ausstattung des persönlichen Arbeitsumfelds dazugezählt werden. Auf der nächsten Stufe steht das Bedürfnis nach Sicherheit. Hier geht es in unserer Gesellschaft nicht mehr um die Absicherung


•

•

•

•

des täglichen Überlebens, sondern um eine längerfristige Sicherheit. Auch die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes spielt dabei eine Rolle. Der Verdienst bietet ebenfalls einen Beitrag zu diesem Grundbedürfnis. Erst wenn diese Bedürfnisse gedeckt sind, wächst im Menschen das Bedürfnis nach sozialen Beziehungen. Auf dieser Stufe spielt Liebe und Zuneigung eine wichtige Rolle. Sie sind ebenfalls nicht im beruflichen Zusammenhang zu sehen. Aber ein Unternehmen und auch ein Projekt stellen eine Anhäufung sozialer Beziehungen dar, sodass wiederum Einflussmöglichkeiten für das Unternehmen auf dieser Stufe gegeben sind. Angenehme Arbeitsbeziehungen unterstützen die Befriedigung dieses Bedürfnisses. Eine weitere Ebene der Maslowschen Pyramide bildet die soziale Anerkennung. Erfolg haben, bewundert werden, Statussymbole, Lob sind wichtige Faktoren der sozialen Anerkennung. Diese Motivatoren kann der Projektmanager bewusst beeinflussen und gezielt einsetzen. Sie machen einen Großteil der Führungsaufgabe Motivation aus. Besitzt der Mensch genügend soziale Anerkennung, nimmt als nächstes die Selbstwirksamkeit einen wichtigen Platz ein. Das eigene Leben beeinflussen können – auch das Berufsleben – befriedigt dieses Bedürfnis. Entscheidungsfreiräume, Mitgestaltung und Einbindung sind Facetten der Führung, mit denen die Selbstwirksamkeit beeinflusst wird. Die höchste Stufe der Bedürfnispyramide nach Maslow bildet die Selbstverwirklichung. Hiermit ist die Erfüllung der eigenen Träume gemeint. Manche Menschen möchten sich darin verwirklichen, dass sie bestimmte Aufgaben im Unternehmen übernehmen, z. B. solche mit mehr Verantwortung. Andere träumen davon, ein halbes Jahr durch Australien zu reisen, und lassen sich mit dem Modell des Sabbaticals locken. Ein Unternehmen, das generell Perspektiven zur Weiterentwicklung anbietet, kann wesentlich dazu beitragen, die Bedürfnisse dieser Stufe zu erfüllen.

4 Soziale Bezie hungen in Abteilungen, Projektteams und Unterneh men

Wie stark ist die Identifika tion mit der Aufgabe?

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4


Die Bedürfnisbefriedigung zeigt also verschiedene Facetten. Jede motiviert den Mitarbeiter, sich einzubringen und gute Leistungen zu zeigen. Wie im Projekt unterschied liche Motivatoren angesprochen werden können

Motivatoren im Projekt Bedürfnisstufe

Projektmanager

Unternehmen

Materielle Bedürfnisse

Arbeitsmaterialien

Verdienst

Sicherheit

Ausstattung Klare Aufgaben

Verdienst

Offene Fehlerkultur

Arbeitsplatzsicherheit

Soziale Beziehungen

Arbeitsklima

Unternehmenskultur

Soziale Anerkennung

Lob und Wertschätzung

Beförderung

Erfolge anerkennen und kommunizieren

Statussymbole (Handy, Firmenwagen etc.)

Persönlicher Kontakt zum Projektmanager

Verantwortung Fairness Selbstwirksamkeit

Entscheidungsspielraum

Personalentwicklung

Handlungsfreiheit

Karriereperspektiven

Einbindung Flexible Arbeitsmodelle Selbst verwirklichung

Perspektiven bieten

Personalentwicklung

Neue Aufgaben

Karriereperspektiven Sonderleistungen (z. B. Sabbatical)

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? Motivation durch den Projektleiter

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Motivation entsteht nicht, indem der Chef seine Mitarbeiter immer montags lobt, ihnen alle zwei Jahre eine Gehaltserhöhung zugesteht und ab und zu einem Teammitglied in eine interessante Aufgabe einbindet. Der Einsatz von Motivatoren muss gezielt und individuell erfolgen. Der Projektmanager sollte dafür sorgen, dass die ersten drei Ebenen der Bedürfnispyramide im Projektumfeld abgesichert sind. Das bedeutet:

Mitarbeiterführung für Projektmanager • • • •

•

4

Die Arbeitsplätze der Projektmitarbeiter sind angemessen ausgestattet. Die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter steht in Einklang mit deren Verdienst. Innerhalb des Projekts ist klar, welche Aufgaben die einzelnen Mitarbeiter haben. Die Mitarbeiter dürfen Fehler machen, ohne dafür mit harten Konsequenzen, z. B. einer Abmahnung oder gar einer Entlassung, rechnen zu müssen. So stellt sich das Gefühl von Sicherheit ein. Der Projektmanager hat die weitere Entwicklung der Mitarbeiter nach dem Projekt geklärt, sofern diese von ihrer eigentlichen Position im Unternehmen freigestellt sind.

Das Arbeitsklima kann der Projektmanager durch sein persönliches Auftreten selbst maßgeblich beeinflussen, vor allem durch einen engen, persönlichen Kontakt zu seinen Mitarbeitern. Gerade in einem Projekt lässt sich eine eigene „Projektkultur“ gestalten. Das ist dann besonders wichtig, wenn die eigentliche Unternehmenskultur nicht zur Motivation der Mitarbeiter beiträgt. Diese Motivatoren wirken auf alle Beteiligte – ein „Zuviel“ ist hier nicht möglich. Bei anderen Motivatoren ist es besser, sie gezielt und individuell einzusetzen. So verliert z. B. Lob schnell seine Glaubwürdigkeit und damit auch die Motivationskraft, wenn es nach dem Gießkannenprinzip verteilt wird. Erhält jeder Mitarbeiter nach jedem noch so kleinen Erfolg als Belohnung die sprichwörtliche „goldene Uhr“, büßt der einzelne Erfolg an Bedeutung ein. Deshalb sollte sich der Projektmanager überlegen, welcher Mitarbeiter auf welchen Aspekt besonderen Wert legt.

Arbeitsklima ist gut beeinfluss bar

Kienbaum Expertentipp: Motivatoren erfragen Motivation ist etwas höchst Individuelles. Was Ihre Mitarbeiter im Ein zelfall besonders motiviert, erfahren Sie am besten im persönlichen Gespräch. Dabei geht es nicht darum, Ihr Gegenüber direkt zu fragen: „So, nun sagen Sie mir mal, womit ich Sie zu mehr Leistung anspornen kann!“ Solche Informationen lassen sich besser im kleinen Plausch zwi schen „Tür und Angel“ oder auch in einer „Nachbesprechung“ nach einem langen Bürotag „auf neutralem Boden“ herausbekommen.

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Reduzieren Sie „Frustfaktoren“

Typische Frust faktoren in Projekten

Eine weitere und sehr wichtige Voraussetzung für eine hohe Motivation im Projektteam besteht darin, die Hemmschuhe im Projekt zu reduzieren. Die typischen Frustfaktoren in Projekten sind: • doppelte Arbeitsbelastung der Projektteilnehmer durch Tagesgeschäft und Projekt, • häufige Spitzenbelastungszeiten, • unklare Rahmenbedingungen, • wechselnde Ziele und Aufgaben, • Planungsfehler, • schlechter Informationsfluss, • sowie fehlende Entscheidungen. Wer als Projektmanager für eine realistische Projektplanung sorgt, die notwendigen Ressourcen bereitstellt, die Mitarbeiter in angemessenem Umfang vom Tagesgeschäft freistellen lässt, das Projektziel sauber definiert und für einen guten Informationsfluss sowie kurze Entscheidungswege sorgt, hat schon fast gewonnen. Kienbaum Kompetenztest: Wer wird wie motiviert? Erstellen Sie eine Liste mit allen Ihren Projektmitarbeitern. Überlegen Sie anschließend bei jedem einzelnen, mit welchem Motivator Sie ihn jeweils am besten erreichen: Mitarbeiter

Motivator

Keine Angst vor Konflikten Konflikten gezielt begegnen

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Ein Team besteht in der Regel aus sehr unterschiedlichen Menschen. Nur weil alle an einem Projekt arbeiten, bedeutet das nicht, dass sie immer an einem Strang ziehen und sich glänzend verstehen. Ein Projekt birgt oft mehr Konfliktpotenzial in sich als das normale Tagesgeschäft, denn durch seine Neuartigkeit bringt es Veränderungen mit sich. Diese wiederum führen zu Unsicherheit und Ängsten. Ängste können Widerstände und Konflikte befördern.


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Welche Konfliktarten gibt es? Ein Konflikt entwickelt sich dann, wenn unterschiedliche Interessen, Ziele, Wahrnehmungen, Gewohnheiten oder Wertvorstellungen aufeinanderprallen. Diese können sowohl sachlicher als auch zwischenmenschlicher Natur sein. Der Projektmanager hat die Aufgabe, solchen Konflikten vorzubeugen bzw. sie zu lösen. • Sachliche Konflikte drehen sich häufig um unterschiedliche Lösungsideen. Geht es beim Streit also um ein fachliches Problem, so kann der Projektmanager die beteiligten Mitarbeiter bitten, ihre Ideen in Ruhe vorzutragen, und dann die Vor- und Nachteile gemeinsam diskutieren. Seine Aufgabe hierbei ist, die Diskussion auf einer sachlichen Ebene zu führen, ohne dass sich die Beteiligten gegenseitig persönlich angreifen. • Zwischenmenschliche Konflikte entstehen dann, wenn Menschen unterschiedliche Wertvorstellungen oder Ziele haben. Auf der sachlichen Ebene sind die Arbeitsinhalte und Ziele des Projekts klar. Auf der zwischenmenschlichen Ebene jedoch, die häufig nicht explizit angesprochen wird, gibt es unterschiedliche Vorstellungen. Um einen Konflikt auf dieser Ebene zu lösen, muss der Projektleiter die Einstellungen der Konfliktbeteiligten herausarbeiten. Die Kontrahenten müssen gegenseitig verstehen, was im anderen vorgeht. Der sogenannte Perspektivwechsel spielt hier eine wesentliche Rolle: Die Sichtweise und die Einstellung des anderen nachvollziehen bringt häufig schon die notwendige Akzeptanz und das Verständnis für den anderen.

Sachliche und zwischen menschliche Konflikte

Kienbaum Expertentipp: Konflikte schlichten Häufig ist der eigentlich sachliche Konflikt bereits zu einem persön lichen geworden, noch bevor Sie als Projektmanager davon erfahren. Ist dies der Fall, so gilt es, die sachliche und persönliche Ebene erst einmal zu trennen. Klären Sie zunächst den sachlichen Konflikt, damit Sie sich dann in Ruhe dem zwischenmenschlichen widmen können.

Erste Anzeichen für drohende Konflikte Der Projektmanager muss Konflikte frühzeitig erkennen. Anzeichen dafür sind

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Umsetzungsphase: Verwirklichen Sie Ihre Pläne • • •

Hat sich die Stimmung in der Gruppe geändert?

ein fehlender Informationsaustausch, wenig Aktivität in Besprechungen, wenig Engagement bei der Problemlösung.

Grundsätzlich kann man dann Konflikte vermuten, wenn sich etwas am Verhalten der Gruppe maßgeblich geändert hat. Die Teammitglieder gehen nicht mehr gemeinsam in die Kantine, sie reden weniger miteinander, verlassen ihren Arbeitsplatz extrem pünktlich usw. Allerdings können alle diese „Symptome“ auch eine andere Ursache haben. Der Projektmanager muss daher den ständigen Austausch mit seinen Projektmitarbeitern suchen. Er muss seine Augen und die Ohren offen halten und ein Gefühl für die Stimmung entwickeln. Es ist wichtig, dass er sein Team genau beobachtet, nur so lernt er es gut kennen und bemerkt Veränderungen. Die Mitarbeiter kommen mit ihrem Konflikt selbst erst dann zum Projektleiter, wenn sie innerlich bereits „platzen“. Suchen Sie das Gespräch mit den Konfliktparteien

Offene Aussprachen helfen, Konflik te zu lösen

Sobald ein Konflikt offensichtlich ist, muss der Projektmanager eine klärende Aussprache ansetzen. Er kann bereits vorweg Einzelgespräche mit den Betroffenen führen, aber dies ist nicht immer möglich. Zu Beginn des Schlichtungstermins erhält jede Konfliktpartei die Möglichkeit, den Streit aus ihrer Sicht darzustellen. Die andere darf hier nicht unterbrechen. Der Projektmanager versucht dann, die jeweiligen Sichtweisen nachzuvollziehen und objektiv zusammenzufassen. Wenn alle Parteien den Konflikt geschildert haben, fragt der Projektmanager explizit, was das Problem für den einzelnen bedeutet. Jeder Mitarbeiter soll dabei noch einmal beschreiben, wie die Auseinandersetzung seine Arbeit oder sein Wohlbefinden sowohl emotional als auch sachlich beeinflusst. Dies verbessert das Verständnis der Konfliktparteien untereinander und der Projektmanager erhält ein genaueres Bild des Konflikts, über dessen Ursache, die Beteiligten und deren Motive. Die Lösung muss von den Streitenden kommen Im nächsten Schritt erbittet der Projektmanager von den Konfliktparteien Lösungsvorschläge. Diese werden gesammelt und dann

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gemeinsam so lange diskutiert, bis ein Kompromiss gefunden wurde. Er sollte grundsätzlich Regelungen darüber enthalten, wie man sich in einer ähnlichen Situation das nächste Mal verhält und einem drohenden Konflikt vorbeugen will. Liegt das Problem z. B. darin, dass zwei Projektmitarbeiter sich voneinander nicht umfassend informiert fühlen, so können sie ein regelmäßiges Treffen zum Informationsaustausch vereinbaren, vor dem jeder in Stichworten festhält, was er dem anderen mitteilen will. Wenn dann wieder eine Information vergessen wurde, muss das betreffende Teammitglied umgehend auf seinen Kollegen zugehen, um den offenen Punkt zu besprechen. Nur so lässt sich vermeiden, dass die Konfliktparteien bei der nächsten kleinen Schwierigkeit wieder den Projektmanager zur Lösung brauchen. Kienbaum Expertentipp: Neutralität bewahren Noch einmal: Die Arbeitsergebnisse eines Teams hängen nicht nur da von ab, wie fachkompetent die Einzelnen sind und wie gut das Projekt Schlichter muss organisiert ist. Der persönliche Kontakt spielt eine wesentliche Rolle für neutral bleiben den Erfolg des Projekts. Grundsätzlich sollten Ihre Mitarbeiter daher immer erst einmal versu chen, den Konflikt untereinander zu klären. Während des gesamten Pro zesses ist es wichtig, dass Sie als Projektmanager Neutralität bewahren. So bleiben Sie beiden Streithähnen gegenüber glaubwürdig. Beispiel: Mitarbeiterführung und Konfliktlösung Roland Meier denkt über seine Mitarbeiter nach. „Wenn ich ehrlich bin, herrscht ja schon seit längerem eine angespannte Stimmung im Team. Ich dachte, das legt sich wieder, wenn wir den nächsten Meilenstein erreicht haben.“ Anscheinend hat er sich da verschätzt. Er schaut seine Ressourcenplanung durch. Frau Hoffmann dürfte eigentlich keine Pro bleme haben. Sie ist zu 100 Prozent für das Projekt freigestellt und ihre aktuellen Aufgaben befinden sich im Rahmen. Bei ihr hätte er am we nigsten vermutet, dass es zu Schwierigkeiten kommt. Und Herr Kerner sollte nur wenig für das Projekt arbeiten. Seine Aufgabe ist es, als in terner Kunde einige Ideen zu geben und kritisch über die Zwischener gebnisse zu schauen. Roland Meier beschließt, Gespräche mit den bei den zu führen. Er schickt ihnen einen Terminvorschlag. Am nächsten Tag ist Roland Meier etwas nervös. Zuerst hat er einen Termin mit Herrn Kerner. Er begrüßt ihn freundlich und kommt dann

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4


gleich zum Thema: „Herr Kerner, warum waren Sie denn gestern nicht im Meeting?“ Herr Kerner reagiert irritiert. Er hatte nicht erwartet, dass es darum geht. Im Moment wolle er etwas kürzer treten, weil er im letzten Monat so viele Überstunden gemacht habe. Er habe nicht ge dacht, dass es ein Problem sei, wenn er einmal nicht erscheine. Roland Meier hat den Eindruck, dass Herr Kerner ärgerlich ist, weil er ihm sein Fehlen vorwirft. Das war natürlich nicht sein Ziel und er ver sucht zu erläutern, warum Herr Kerner immer dabei sein sollte. Gegen Ende des Gesprächs sagt dieser schließlich: „Mir war nicht klar, dass Ihnen wichtig ist, dass ich den Verlauf des Projekts so genau miterlebe. Ich dachte, es reicht, wenn ich ab und zu mal auf die Ergebnisse schaue.“ Sie vereinbaren, dass Herr Kerner grundsätzlich jedes Meeting wahrnehmen sollte. Herr Kerner hat aber auch noch eine Bitte an Ro land Meier: „Es wäre schön, wenn unsere Meetings nicht immer in ein KaffeeKränzchen ausarten würden. Können wir das Ganze nicht etwas straffen?“ Roland Meier ist etwas überrascht über diese Aussage. Am Nachmittag kommt Frau Hoffmann zu Roland Meier ins Büro. Sie wirkt angespannt und spricht gleich ein Problem an: „Es tut mir Leid, dass ich gestern die Arbeiten noch nicht fertig hatte. Ich habe es ein fach nicht geschafft.“ „Das habe ich auch gemerkt!“ lautet die Antwort von Roland Meier. Das Gespräch verläuft in einer sehr angespannten Atmosphäre. Frau Hoffmann reagiert emotional und gibt einem anderen Kollegen die Schuld an der Verspätung. Roland Meier wird mit Dauer des Gesprächs immer wütender. Schließlich setzt er Frau Hoffmann einen Termin, zu dem er ihre Arbeiten erwartet. Nach diesem Gespräch ist Roland Meier unzufrieden mit sich und dem Verlauf der Besprechung. Ärgerlich sitzt er in seinem Büro und fragt sich, warum Frau Hoffmann so uneinsichtig ist. Auch die Bemerkung von Herrn Kerner geht ihm nicht mehr aus dem Sinn. Während er nach denkt, kommt sein Kollege Sven Hollmann in sein Büro. Er hat über den „Flurfunk“ mitbekommen, dass es Probleme im Projekt von Roland Meier gibt. Roland Meier erzählt ihm die Geschichte aus seiner Sicht und erwartet, dass Sven Hollmann ihm zustimmt. Doch der ist anderer Meinung: „Du kannst nicht so lospoltern, wenn es Probleme gibt. Da haben immer mehrere Leute mit zu tun, nicht nur einer. Ich habe den Eindruck, dass im Moment keiner mehr Lust hat, an deinem Projekt mit zuarbeiten. Ich erlebe dich auch sehr gereizt und angespannt in letzter Zeit. Ein paar deiner Mitarbeiter haben mir erzählt, dass es seit einiger Zeit chaotisch läuft und sie den Eindruck haben, dass du nicht mehr alles im Griff hast. Was ist denn los?“ Roland Meier ist betroffen von den Worten seines Kollegen: „Was mache ich denn falsch? Wir haben

158

Wie Sie mehrere Projekte gleichzeitig steuern

4

eine stressige Phase, aber das passiert doch immer mal im Projekt!“ Sven Hollmann kann sich gut vorstellen, wo das Problem liegt: „Wenn ihr im Moment eine anstrengende Phase habt, dann musst du dich mehr um deine Leute kümmern. Du kannst nicht erwarten, dass alle mitziehen, wenn sie den Eindruck haben, dass du dich nicht mehr rich tig kümmerst. Du musst mehr vor Ort sein und den Leuten auch mal zu verstehen geben, dass du stolz auf ihren Einsatz bist. Von nichts kommt nichts!“ „Aber ich habe einfach im Moment keine Zeit!“ entgegnet Ro land Meier. Mit der Hilfe von Sven Hollmann entwickelt Roland Meier einen Plan für die nächste Zeit. Sie überarbeiten den Zeitplan und überlegen, wie die Planung entspannt und entzerrt werden kann. Dann überlegen sie sich, wie Herr Meier seinen Mitarbeitern etwas Gutes tun kann. Sie ent scheiden sich für ein Überraschungsfrühstück am nächsten Montag. Herr Meier will seinen Mitarbeitern zeigen, dass er ihren Arbeitseinsatz toll findet. Außerdem möchte er, dass sich alle mal wieder ungezwun gen unterhalten – vielleicht über andere Themen als das Projekt. Eigentlich geht es ihm selber im Moment auf die Nerven, dass sich alles nur darum dreht. Für die nächsten Sitzungen nimmt er sich vor, eine klare Zeitvorgabe zu geben und darauf zu achten, dass nicht zu viele unwichtige Themen angeschnitten werden. Nach diesem Gespräch mit seinem Kollegen ist Roland Meier klar, dass er sich in letzter Zeit zu wenig um seine Mitarbeiter gekümmert hat. Er nimmt sich vor, noch einmal mit Frau Hoffmann zu sprechen und sie auch nach ihrer aktuellen Belastung zu fragen. Eigentlich ist ihm näm lich immer noch nicht klar, warum sie ihre Arbeiten nicht schafft. Ob wohl ihm deutlich wird, dass noch ein bisschen mehr Arbeit auf ihn zu kommt, hat Herr Meier den Eindruck, dass es von jetzt an mit dem Pro jekt wieder positiv weitergehen wird.

4.4


Bereits ein Projekt im Griff zu behalten, ist eine komplexe Aufgabe. Noch schwieriger wird es, wenn der Projektmanager gleich mehrere Vorhaben gleichzeitig betreuen muss. Neue Fragen stellen sich: Wer hat die übergeordnete Steuerung in der Hand – vor allem, wenn die Projekte aus verschiedenen Bereichen stammen, aber zahlreiche

Methoden für das Multi projekt management

159

4 Ziel: doppelte Arbeit vermei den


gemeinsame Schnittstellen haben? Wie kann der Projektleiter Doppelarbeit vermeiden, Kapazitäten bündeln und verhindern, dass Teams zu gleichen Themen unterschiedliche, womöglich gar widersprüchliche Lösungen erarbeiten? Dass in Unternehmen durchaus Projekte zu verschiedenen Themen laufen können, zeigt das Beispiel Roland Meier. Beispiel: Mehrere Projekte zur gleichen Zeit Roland Meier ist damit betraut, das Projekt „Personalarbeit der Zukunft“ anzugehen. Aber es gibt im Unternehmen einige weitere Projekte: • Das HRBasissystem (Stammdatenpflege, Abrechnung und Zeitwirt schaft) muss abgelöst werden, da in zwei Jahren die Wartung nicht mehr sichergestellt ist. • Das Controlling führt die interne Leistungsverrechnung für indirekte Bereiche ein. • Das Unternehmen gibt sich im Rahmen der neuen Strategieprozesse ein Leitbild, das völlig neue Rollen und Werte festschreibt. • Der Vertrieb führt im Rahmen seines Customer Relation Manage mentProjekts eine neue PortalTechnologie ein. • Die Produktion schließt sich mit ihrem Supply Chain Management Projekt an das Portal des Vertriebs an. • Die ITBeratung, die das Portal konzipiert, regt an, auch ein HRPortal einzurichten. Dies hat wiederum Auswirkungen auf das Teilprojekt „HRZugangskanäle“ von Roland Meier.

Maßnahmen für geschicktes Multiprojektmanagement „Multiprojektmanagement“ ist eine hochgradig individuelle Aufgabe, daher gibt es kaum allgemeine Tools oder Vorgehensmodelle. Dennoch lässt sich eine Projektkoordination organisieren, die auf die unternehmens- und projektlandschaftsspezifischen Gegebenheiten Rücksicht nimmt. Bestellen Sie einen Programmkoordinator Projektkoordi nation als Aufgabe

160

Oft ist es sinnvoll, eine eigene Stelle einzurichten, die mehrere Projekte koordiniert. Denn wenn die jeweiligen Projektleiter neben ihren Projektsteuerungsaufgaben auch die Koordinationsaufgaben übernehmen sollen, kommt es meist zu Problemen. Ein solches


4

„Programmmanagement“ rechnet sich, sobald die Gefahr besteht, dass in Projekten redundant gearbeitet wird. Je nach Umfang der Projektlandschaft ist für die Programmkoordination keine 100-Prozent-Stelle notwendig. Der zuständige Programmmanager kann diese Aufgabe neben seiner Linientätigkeit betreiben. Er sollte allerdings nicht selbst zusätzlich in eines der zu koordinierenden Projekte operativ eingebunden sein und zudem eine Stellung im Unternehmen besitzen, die es ihm erlaubt, steuernd einzugreifen. Wenn es zwischen dem Programmmanager und den jeweiligen Projektleitern zu Konflikten kommt, ist eine schnelle Problemlösung nötig. Am besten ist es deshalb, wenn von Beginn an ein Modus feststeht, wie in solchen Fällen miteinander verhandelt wird. Wie Sie die Lenkungsausschüsse organisieren Als Entscheidungsgremien für komplexere Projekte bieten sich Gremien an, die mit Entscheidungsträgern verschiedener Bereiche und gegebenenfalls der Geschäftsführung besetzt sind. Dadurch fasst nicht nur eine Person Entschlüsse, sondern verschiedene Strömungen und Bereichsinteressen können im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden. Sind die Projekte allerdings zu heterogen, ist es kaum möglich, den Lenkungsausschuss so zu besetzen, dass er allen Themen gerecht wird und überall kompetent entscheiden kann.

Lenkungsaus schüsse für alle Projekte

Kienbaum Expertentipp: Lenkungsausschuss Achten Sie beim Multiprojektmanagement darauf, dass nicht für jedes Projekt ein eigener Lenkungsausschuss ins Leben gerufen wird. In einem solchen Fall hätten Sie große Schwierigkeiten, Tagungstermine zu fin den, da die Entscheider nur von Ausschuss zu Ausschuss eilen.

Bestimmen Sie Aufgaben, Verantwortung und Macht Im Multiprojektmanagement gelten zunächst die gleichen Regeln wie in der Initiierungsphase (s. Seite 32) des „normalen“ Projektmanagements. Es gilt zu klären: • Welche Rollen werden mit welchen Aufgaben, welcher Verantwortung und welchen Machtbefugnissen ausgestattet? • Haben die resultierenden AVM-Dreiecke (s. Seite 52) eine Schieflage?

Beachten Sie das AVM Dreieck

161

4

Umsetzungsphase: Verwirklichen Sie Ihre Pläne •

Programmma nagement als steuernde Instanz

Ist das Programmmanagement nur eine beratende Stelle mit Koordinationsfunktion, die Hinweise und Ratschläge gibt? In diesem Fall stellt sich die Frage, ob ein „zahnloser Papiertiger“ in der Lage ist, Koordinationsaufgaben effektiv zu übernehmen. Oder ist das Programmmanagement eine steuernde Instanz, die mit ordnungspolitischer Macht auf die Planung und Durchführung der jeweiligen Projekte Durchgriff hat? Dann werden aus den Projekten quasi Teilprojekte. Das Programmmanagement nimmt die Funktion des Gesamtprojektleiters ein. Der Projektstrukturplan erhält also eine übergeordnete Ebene.

•

Beispiel: Projektlandschaft Im Unternehmen von Roland Meier wird die Projektlandschaft wie folgt skizziert: Lenkungsausschuss Leitbild/ Strategie

ITStrategie/ Portaltech nologie

Personal Basis system

Personal arbeit der Zukunft

Leis tungsver rechnung

Customer Relation ship Manage ment

Supply Chain Manage ment

Strategische Vorgaben

Fachliche Anforderungen

Programmmanagement

In der Praxis ist kaum durchsetzbar, dass eine Landschaft aus mehreren heterogenen Projekten einem einzigen Programmmanagement mit Weisungsbefugnissen unterstellt ist. So wird nur in wenigen Unternehmenskulturen der Personalbereich „seine“ Projekte der gleichen Leitung unterordnen wie der Vertrieb und die Produktion. Daher ist die vorherrschende – und oftmals auch ausreichende – Aufgabe des Programmmanagements die Koordination.

162

Extra: Wie Sie ungewollte Projekte gekonnt scheitern lassen

Projektarbeit ist in vielen Unternehmen angesagt. Aber sind sie wirklich immer nötig? Falls es Vorhaben gibt, die Ihnen ein Dorn im Auge sind, dann sollten Sie diese kleine Anleitung zur Projektsabotage unbedingt lesen. Gelegenheiten, um Hindernisse aufzubauen und dem Projektmanager Steine in den Weg zu legen, gibt es viele.

Legen Sie schon in der Planungsphase Stolpersteine

Maßnahmen, die den Projekt erfolg fraglich machen

Lassen Sie endlos planen Beschäftigen Sie den Projektleiter. Lassen Sie ihn planen, planen, planen. Sie haben z. B. einen Anspruch darauf zu erfahren, wie jeder einzelne Mitarbeiter im Projekt konkret eingesetzt wird. Der Projektmanager soll erst einmal seine Hausaufgaben machen und im Detail aufzeigen und begründen, wo er welche Kapazität benötigt und warum. Sie brauchen unbedingt Planungssicherheit, schließlich geht es doch um Ihre kostbare Zeit. Diskutieren Sie immer wieder Zuständigkeiten Wo kämen wir denn hin, wenn auf einmal jeder für etwas Neues zuständig wäre! Eine komplexe Organisation – wie sie ein Unternehmen nun einmal ist – funktioniert nur mit Regeln und die müssen eingehalten werden. Da kann ein x-beliebiges Projekt nicht plötzlich Zuständigkeitsbereiche durcheinander bringen. Fragen Sie doch gleich mal bei den Verantwortlichen der betreffenden Fachbereiche nach, wie diese die Frage der Verantwortlichkeiten sehen. Vergessen Sie auch nicht, die Kompetenzen innerhalb des Projektteams immer wieder zu diskutieren. Machen Sie jedem klar, dass die Arbeitsergebnisse auch nach Abschluss des Projekts noch lange mit

Wer ist wofür zuständig?

163


dem Namen des Zuständigen in Verbindung gebracht wird. Und weisen Sie ständig auf die Projektrisiken hin: Wie viele Gefahren lauern da überall! Wer soll das bezahlen? Kosten als Dauerdiskus sionspunkt

Überblicken Sie die Projektplanung mit der Kostenbrille. Rechnen Sie zu jedem Schritt die Kosten durch und fragen Sie den Projektleiter, ob er den Workshop auch dann noch so durchführen würde, wenn das Ganze sein Unternehmen wäre und er aus eigener Tasche den Tagungsraum, die Mittagsverpflegung, vielleicht den externen Moderator zahlen müsste. Wo stecken noch Effizienzpotenziale? Ist die Unterstützung durch Externe wirklich notwendig? Fragen Sie, wenn Vorschläge gemacht werden, grundsätzlich nach: „Was kostet das?“ Sie werden sehen, das wirkt Wunder! Sie selbst qualifizieren sich durch Ihr unternehmerisches Denken auch gleich für höhere Aufgaben. Vielleicht dauert es so gar nicht lange und Sie sind selbst derjenige, der über das Budget entscheidet. Es bleibt sowieso alles beim Alten Sie spüren Unruhe in der Organisation, weil sich durch das Projekt Veränderungen ankündigen? Beschwichtigen Sie! Stellen Sie klar, dass es sich lediglich um eines dieser absolut sinnlosen Projekte handelt, die langfristig ohnehin nichts verändern werden. Veränderungen benötigen Zeit

Verzögerungen überall

164

„Gut Ding will Weile haben.“ Immerhin soll das Projekt vieles verändern und da will alles wohl überlegt sein. Überprüfen Sie die Umsetzungspläne. Ist hier der Change-Management-Prozess gebührend berücksichtigt? Sorgen Sie dafür, dass wirklich jeder gehört wird und genügend Kick-Off-Workshops, Abstimmungs- und Schnittstellenmeetings stattfinden. Wenn man Ihnen mit Ermahnungen kommt, weil Sie noch keine Ergebnisse vorlegen können, reagieren Sie ruhig vorwurfsvoll. Soll die Unternehmenskultur wirklich dem schnellen Profit geopfert werden? Haben der amerikanische KurzfristKapitalismus und die Shareholder-Value-Orientierung doch über unser ganzheitliches Management gesiegt?

Teamwork? Wäre ja gelacht!

Teamwork? Wäre ja gelacht! Bekämpfen Sie den Teamgeist Der Projektleiter versucht, sein Team zu formen? Er will das WirGefühl stärken, indem er die Gemeinschaft fördernde Aktionen ins Leben ruft? Da machen Sie nicht mit. Das ist doch alles nur eine Masche, um das Letzte aus Ihnen herauszuholen. Und überhaupt – Sie sind doch kein Herdentier! Spätestens, wenn es im Projekt hektisch wird – z. B. in den „heißen“ Phasen, wenn Ergebnisse anstehen, Meilensteine erfüllt werden müssen-, werden Sie den Erfolg Ihrer Verweigerungshaltung spüren. Ohne Teamspirit, den Sie erfolgreich verhindern konnten, sind keine Spitzenleistungen zu erreichen.

Lieber Einzel kämpfer als Gruppen dynamik

Fordern Sie Aktionen Verlangen Sie Aktionen in der Umsetzungsphase. Berufen Sie sich dabei auf die Wichtigkeit des Projektmarketings. „Events“ sind in. Und eine richtig große Aktion ist schließlich notwendig, um alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Nehmen Sie den Projektleiter in die Pflicht. Die Formulierung der Einladungsschreiben muss geprüft werden. Organisieren Sie Räume und die Verpflegung. Wie wäre es eigentlich mit einer Showeinlage? Lassen Sie klassisches Werbematerial vorbereiten. Das alles kostet nicht nur viel Zeit und Energie. Es macht sogar Spaß! Man kann nie genug wissen Stellen Sie gleich beim Kick-Off die Frage, wer die neueste Version des Softwarepakets zum Projektmanagement sicher beherrscht. Weisen Sie ganz nebenbei daraufhin, dass die Software auch dazu gebraucht wird, Verantwortliche, die Fehler machen, gleich zur Rechenschaft ziehen zu können. Nach dieser „Androhung“ meldet sich auf Ihre Frage hin garantiert niemand mehr. Und damit haben Sie erreicht, was Sie wollten: Die Leute müssen erst einmal umfassend geschult werden! Vielleicht könnte man parallel noch einen Kreativitätsworkshop, ein Seminar zu gruppendynamischen Prozessen und zum Konfliktmanagement belegen. Zum „Onboarding“ des

165


neuen Teams gibt es natürlich erst einmal ein Outdoor-Training. Das schweißt zusammen. Zeigen Sie Übereifer Verschleppen Sie Arbeiten gezielt

Wenn im Projekt wichtige Aufgaben verteilt werden, melden Sie sich. Wenn in Workshops Arbeitspakete verteilt werden – zugreifen. Haben Sie keine Hemmungen, sich in den Vordergrund zu spielen. Niemand wagt Ihnen zu sagen, dass Sie nicht der Richtige für diese Aufgabe sind? Macht nichts! Wenn Sie erst einmal die Verantwortung für alle möglichen Jobs haben, heißt es: aussitzen! Begründungen für Zeitverzug lassen sich immer finden. Es liegt doch an Herrn Schmidt, dass Sie noch nicht liefern konnten. Und überhaupt muss man erst noch so viele wichtige Informationen sammeln, bevor man loslegen kann. Legen Sie sofort los Macher sind gefragt. Nicht lange debattieren, Ärmel hochkrempeln und loslegen! Mit Ihrem Enthusiasmus und Ihrer Energie werden Sie schnell zur Galionsfigur und reißen die anderen mit. Ihr Slogan heißt: „Wir packen es an!“ Wenn jemand meint, dass Sie sich auf Ihre Aufgaben erst einmal vorbereiten sollten, bevor sie losstürmen – tun Sie es! Rufen Sie sofort eine große Aktion ins Leben.

Kleine Kommunikationskunde für Saboteure Schriftlich muss sein Ausführliche Dokumentation von allen Ereignissen

166

Geben Sie sich in Besprechungen nicht mit zu kurzen Ergebnisprotokollen zufrieden. Nutzen Sie E-Mails als Kommunikationsmittel, die Inhalte sind dann gleich dokumentiert. Heften Sie die E-Mail-Ausdrucke in der Projektakte ab. Besser noch, Sie lassen diese abheften, indem Sie eine Papierkopie an den Projektleiter schicken und ihn darum bitten, sie in der Projektakte zu hinterlegen. So viel Ordnung muss sein!

Kleine Kommunikationskunde für Saboteure

Setzen Sie auf das Bewährte Der Mensch sollte sich auf das besinnen, was schon immer gut lief. Soll doch erst einmal jemand nachweisen, dass es anders noch besser funktionieren würde. Verdeutlichen Sie, welche Erfolgsfaktoren verschwinden werden, wenn Abläufe oder Strukturen infrage gestellt und modifiziert werden. Machen Sie wirklich alle zu Beteiligten Halten Sie sich an den Leitsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“. Entlasten Sie den Projektleiter und zeigen Sie Initiative. Reden Sie mit allen Betroffenen, aber bitte mit jedem persönlich! Binden Sie sehr früh den Betriebsrat ein. Das muss ja nicht offiziell passieren, es reicht ein gemeinsames Mittagessen in der Kantine. Wenn sich der Projektleiter über Ihre Kompetenzüberschreitung ärgert, können Sie erwidern, dass Sie besten Wissens und Gewissens gehandelt haben. Schließlich war keine Geheimhaltung vereinbart und außerdem wurde doch im Kick-Off-Workshop die Parole ausgegeben, möglichst alle Betroffenen …

Kommunizieren Sie mit jedem

167


Gartner, Peggy; Wuttke, Thomas: „Projektmanagement – A Guide to the Project Management Body of Knowledge”. Berlin: Rhombos, 2000. Dies ist die deutsche Übersetzung des Standardwerks des Projekt Management Institutes (PMI). Das Buch ist wesentliche Grundlage für die Projektmanagement-Zertifizierung durch das PMI und damit ein Muss für alle Zertifizierungskandidaten. Darüber hinaus ist es aber auch ein nützliches Werk für alle Projektmanager. Die Autoren unterteilen das Thema sehr systematisch in seine Disziplinen. Die Darstellung ist sehr gut geeignet zur Strukturierung und Systematisierung des Themas „Projektmanagement“ und auch eigener Projekte. Allerdings ist es als Nachschlagewerk für konkrete Fragestellungen zu den einzelnen Instrumenten weniger zu empfehlen, da die einzelnen Techniken und Methoden nicht im Detail ausgeführt sind. Peipe, Sabine; Kerner, Martin: „Projektberichte – Statusreports – Präsentationen“. München: Haufe, 2005. Praxisnahes Buch, das zu den einzelnen Phasen eines Projektes zahlreiche Beispiele für Berichtsmuster liefert. Es erläutert detailliert und an Hand von Beispielen aus verschiedenen Branchen die unterschiedlichen Berichtsarten und -funktionen. Insbesondere der wichtigen Projektabschlussphase widmet das Buch ein umfangreiches Kapitel und zeigt auf, wie einem größeren Adressatenkreis Informationen zu den erzielten Ergebnissen vermittelt werden können. Zahlreiche Checklisten und Expertentipps runden den Inhalt ab. Über 60 Berichtsmuster liegen als Vorlagen auf CD bei.

168


6

Hauschildt, Jürgen: „Innovationsmanagement“. München: Vahlen, 2004. Wer komplettes Neuland betritt und dennoch wirtschaftliche Erfolge erzielen will, braucht eine systematische Vorgehensweise. Für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist das Projektmanagement daher eine sehr wichtige Methodik. Das Innovationsmanagement hält insbesondere Techniken zur Problemanalyse und zur Zieldefinition parat, die man sich sehr gut für das Projektmanagement zu eigen machen kann. Professor Hauschild schildert in seinem wissenschaftlichen Lehrbuch sehr anschaulich und mit vielen Beispielen belegt, wie Innovationen erfolgreich zu managen sind.

169

Kopiervorlagen: Arbeitsmittel für Ihre Projekte

Planen, umsetzen, berichten: Nutzen Sie für Ihre Projekte die folgenden Kopiervorlagen. Die Vorlagen sind hier verkleinert dargestellt, damit Sie sie beim Kopieren vergrößern können. • • • • • • • • • • • • • •

Projektkonzept Projektzielblatt Projektauftrag Meilensteinplan Aktivitätenliste Change Request Entscheidungsvorlage Interne Notiz Meeting Agenda Protokoll To Do-Liste Projektreport Qualitativer Wochenstatus Statusbericht

So gehen Sie vor: Vergrößern von DIN A5 auf DIN A4 Stellen Sie auf Ihrem Kopierer die Funktion „Vergrößern“ und dann „von A5 auf A4“ oder „um 141%“ ein, um die Vorlagen auf das Format DIN A4-Format zu kopieren.

170

Projektkonzept

Projektkonzept Unternehmenslogo

Projektname

Projektlogo

Projektkonzept Titel:

Untertitel:

Autoren:

Dok.Ref.: Version: Stand:

Änderungsnachweis: Version

Datum

Bear beiter

Abschnitt/ Seite(n)

Grund/Beschreibung der Änderung

171

Projektzielblatt

Projektzielblatt Projektzielblatt Projektname:

Projektnummer:

Auftraggeber:

Projektleiter:

Grobziel

Zielbeschreibung

Kriterien der Zielerreichung: Messgröße

Termin

Messgröße

Anmerkungen:

Projektstart:

Projektende:

Budget:

Projektteam

Datum


172


Termin

Projektauftrag

Projektauftrag Projektauftrag Projektname:

Projektnummer:

Auftraggeber:

Projektleiter

Datum:

Problemstellung: Was ist der Grund für das Projekt? Welches ist der strategische Zweck?

Projektziel: Was soll das Ergebnis sein/nicht sein? Welchen Nutzen soll es für wen stiften? Gegebenenfalls Referenzierung auf detailliertes Projektzielblatt

Organisation: Wer ist wofür verantwortlich und hat welchen Kompetenzen?

Auftraggeber:

Ausschüsse:

Projektleiter:

Projektteam:

173

Projektauftrag

Termine: Was beginnt bzw. endet was?

Start Phase:

Meilensteine:

Zieltermin:

Ressourcen: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

Projektbudget:

Personelle Ressourcen

Name

Kapazität

Name

Sonstige Ressourcen

Restriktionen: Welche Randbedingungen/Auflagen/Schnittstellen sind zu berücksichtigen?

174

Kapazität

Projektauftrag

Risikomanagement Welche Risiken sind zu erwarten, wie wird diesen begegnet? Gegebenenfalls Referenzierung auf detaillierte Risikoanalyse

Planung Wie sieht die Detailplanung der Phase und die Grobplanung des Projekts aus? Gegebenenfalls Referenzierung auf detaillierte Planung

Berichtswesen: Wem wird wann worüber in welcher Form Bericht erstattet?

Datum:

Datum:



175

Meilensteinplan

Meilensteinplan Unternehmenslogo

Projektname

Projektlogo

Meilensteinplan Name der Phase bzw. des Meilensteins

176

Erste Planung

Aktuelle Planung

fertig

von:

von:

am:

bis:

bis:

Nr.

Aktivität

Verantwortlicher

Datum

Arbeitspaket

Erstellungs aufwand

Mitarbeiter

Kapazität

Dauer

Wartezeit

Direkter Vorgänger

Abhängig keitsart

Kosten

Anfang

Ende

Aktivitätenliste

Aktivitätenliste

177

Change Request

Change Request Projekt/Teilprojekt Verantwortlicher Datum ChangeRequestNr. veranlasst von Zieltermin Priorität

niedrig

mittel

Änderungsbeschreibung

Konsequenzen

Maßnahmen

Ort, Datum, Unterschrift Auftraggeber

178

Ort, Datum, Unterschrift Projektleiter

hoch

Entscheidungsvorlage

Entscheidungsvorlage Nr. Organisationseinheit Verantwortlicher Datum Arbeitspaket Ausgangslage:

Lösungsbeschreibung/Alternativen:

Beschreibung der Entscheidung:

Zieltermin:

Mögliche Konsequenzen bei nicht getroffener Ent scheidung:

Maßnahmen:

Abstimmungsnotwendigkeiten:

Lösung

Referenzdokument

Datum

Verantwortlicher

179

Interne Notiz

Interne Notiz Unternehmenslogo

Projektname

Projektlogo

Interne Notiz/Hausmitteilung Von:

An:

Vorgang:

180

Tel.Nr.

Bereich

Zur Kenntnis:

Datum

Meeting Agenda

Meeting Agenda Thema Datum

Zeit

Ort

Teilneh mer

Kopie an Priorität A

B

Thema

Ziel

Vortragender

Zeit (Min.)

C

181

Protokoll

Protokoll Protokoll Projektname:

Projektnummer:

Ort und Datum:

Verfasser:

Teilnehmer:

Verteiler/Teilnehmer:

Thematik: A=Auftrag, B=Beschluss, E=Empfehlung, T=Termin, I=Information

Nr./TOP:

182

Thematik

zuständig:

Ergebnis:

Erledigungs vermerk:

To DoListe

To DoListe ToDoListe Datum:

To Do

Wer

Bis Wann

Erledigt

183

Projektreport

Projektreport Unternehmenslogo

Projektname

Projektlogo

Projektreport Projektreport für den Zeitraum von:

bis:

für:

am:

Statusbericht Management Summary (Zusammenfassung der wesentlichen Aspekte)

Projektstand z. B. Stand der in Arbeit befindlichen Arbeitspakete, für einen Außenstehenden verständlich; erreichte Meilen steine; fertig gestellte Liefergegenstände etc.; Kundenbeziehung; vertriebliche Aspekte

Abweichung vom Projektplan

184

Projektreport

Organisatorische Aspekte, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen z. B. Projektteam, Infrastruktur

Kurzdarstellung bestehender oder zu erwartender Probleme Problemdarstellung inklusive Maßnahmen zur Problemlösung (Lösungsvorschlag/gewählte Lösung)

Liste vorgeschlagener bzw. bearbeiteter Change Requests Im Sinne von Vertragsänderungen

Durchgeführte korrektive Maßnahmen

Nächste geplante Aktionen und Ereignisse

185

Qualitativer Wochenstatus

Qualitativer Wochenstatus Qualitativer Wochenstatus Kalenderwoche

Teilprojekt

Liegt das Teilprojekt im Zeitplan?

ja

nein

gelb

rot

Falls nein: Ausmaß der Verspätung in Wochen:

Kritikalität der Ver spätung

grün

Maßnahmen zur Sicherstellung des Zeitplans:

Verantwortlich:

Ressourcen: Ja

Standen die Ressourcen in ausreichender Kapazität und Qualifikation zur Verfügung? Falls nein: Wurde im Rahmen der Planung der Bedarf unter schätzt? Wurden Zusagen nicht eingehalten?

Stimmungslage

186

☺

Nein

Qualitativer Wochenstatus

Kritische Punkte im Teilprojekt: Kritischer Sachverhalt:

Auswirkung:

Notwendige Unterstützungen: Notwendige Unterstützung:

Zieltermin:

Gemeldet an:

187

Statusbericht

Statusbericht Statusbericht Kalenderwoche:

An:

Zur Kenntnis:

Bewertung des Projekts:

Rot

Gelb

Begründung:

Kritisch:

Risiken:

Wichtige Aktionen und Ereignisse der Kalenderwoche:

Aktueller Handlungsbedarf:

Termine der kommenden Woche:

Gesamtprojektleiter:

188

Grün


360°-Feedback 137 7-S-Methode 76 95-Prozent-Syndrom 130 Abschlusspräsentation 137 Abstraktionsfähigkeit 11 Abteilungen 44 Agenda 145 Aktivitätenliste 110 Analogie 47 Analysefähigkeit 11 Analysephase 63 Anfangsfolge 115 Anfangstermin 116 Anlernkurve 130 Arbeitspaket 85 Aufgabenzerlegung 84 Aufwand 123 AVM-Dreieck 52, 161 Balanced Scorecard 135 Balkenplan 116, 120 Bedürfnispyramide 149 Begeisterungsfähigkeit 17 Begeisterungsstrategie 19 Berichterstattung 136 Berichtswesen 89 Besprechung 145 Betriebsrat 44 Brainstorming 87 Budget 122

Change Request 142 Dokumentänderungsnachweis 141 Dokumentation 39, 80, 93, 136 Eckdaten 106 Einfluss 30 Einfluss-Projektmanagement 56 Endfolge 115 Endtermin 116 Ergebnisdokumentation 136 Evaluationsmethode 66 Fachkompetenz 15, 97 Feinplanung 110 Finanzen 68 Flexibilität 29 FMEA 81 Freistellung 38 Frustfaktoren 154 Führungsaufgabe 27 Führungsverantwortung 125 Gantt-Diagramm 120 Grobplanung 83 Handlungsorientierung 14 Handlungsrahmen 54 Helicopterview 12 Hierarchie 40

189


IBZED-Modell 113 Initiierungsphase 32 Interessengruppe 42 IPO-Modell 71 Ist-Analyse 68 Ist-Soll-Abgleich 101 Karriere 36, 40 Key Performance Indicators (KPI) 135 Kompromisslösung 157 Konflikt 154 Konfliktbereitschaft 20 Konfliktpotenzial 154 Kontrolle 143 Kostenkalkulation 115 Kostenplan 116, 122 Kraftfeldanalyse 67 Kritischer Pfad 117 Lastenheft 82 Lenkungsausschuss 161 Lessons learned 136 Linie 125 Master-Dokument 137 Matrix-Projektmanagement 55 Meilenstein 104, 136 Meilenstein-Eckterminplan 108 Meilensteinplan 103 Methodenkompetenz 15 Mind-Mapping-Methode 86 Mitarbeiterauswahl 97 Mitarbeiterbeurteilung 126

190

Mitarbeiterförderung off the job 101 Mitarbeiterförderung on the job 101 Mitarbeiterführung 143 Mitarbeitergespräch 126 Mitarbeitertypisierung 98 Mitbestimmungsgremium 43 Moderator 22 Motiv 27 Motivation 149 Motivatoren 149 Multiprojektmanagement 159 Negativkatalog 49 Netzplan 116, 118 Normalfolge 115 Personalentwicklung 101 Personalvertretung 43 Persönlichkeit 97 Phasenmodell 25 Planungsphase 103 Problemdefinition 46 Problemlösefähigkeit 13 Problemverfremdung 47 Problemzerlegung 47 Programmkoordinator 160 Programmmanagement 161 Projektanalyse 137 Projektauftrag 32, 59 Projektkontrolle 116 Projektkosten 122 Projektlaufbahn 34 Projektmarketing 94 Projektordner 60 Projektphasenplan 103


Projektrisiko 57 Projektsabotage 163 Projektstart 32 Projektstrukturplan 83 Projektteam 100 Projektzielblatt 50 Protokoll 148 Prozessanalyse 70 Prozessbeschreibung 71 Qualitätsmanagement 58 Rahmenbedingung 37, 63, 64, 141 Referenz 60 Ressourcenplan 106 Risiko 80, 134 Risikobereitschaft 28 Risikoklasse 58 Risikoliste 57 Risikomanagement 58 Risikoprioritätszahl (RPZ) 81 Rückkehrmodus 39 Sachliche Konflikte 155 Schwachstellenanalyse 70, 75 Sprungfolge 115 Stärken-Schwächen-Analyse 70, 75 Startphase 32 Statusbericht 92 SWOT-Darstellung 80 Tableau optimaler Prozess 72 Tagesgeschäft 38 Teambuilding 126, 143

Teamorientierung 21 Teamrollen 98 Teamzusammensetzung 96, 100 Templates 92 Terminplanung 105 ToP-Modell 76 ToP-Verfahren (Tableau optimaler Prozess) 70 Umsetzungsbegleiter 133 Umsetzungscontrolling 132 Umsetzungsphase 129 Unternehmensleitung 42 Unternehmensstruktur 69 Ursachenanalyse 75 VABI-Matrix 112 Veränderungsbedarf 71 Verantwortungsbereich 52 Versionsnummer 140 Vision 68 Wartezeit 114 Weisungsbefugnis 56 Widerstand 42 Zeitplan 106 Ziel 82 Zielblatt 50 Zieldefinition 49 Zielsetzung 37 Zielunklarheit 49 Zwischenmenschliche Konflikte 155

191

Projektmanagement: Professionell fuhren - Erfolge prasentieren. 2. Auflage

Lexikon der Projektmanagement-Methoden, 2. Auflage

Crashkurs Projektmanagement, 3. Auflage

Handbuch Projektmanagement, 3. Auflage

Fuhren: Worauf es wirklich ankommt, 3.Auflage

Fuhren durch Personlichkeit: Abschied von der Fuhrungstechnik, 2. Auflage

Der Businessplan - Geschaftsplane professionell erstellen 3. Auflage

Strategisches Projektmanagement

Handbuch Projektmanagement

Fuhren mit Zielen: Konzepte - Erfahrungen - Erfolgsfaktoren 3. Auflage

Strategisches Projektmanagement

PRINCE 2: Das Projektmanagement-Framework GERMAN

SAP ERP – Praxishandbuch Projektmanagement: SAP ERP als Werkzeug für professionelles Projektmanagement – aktualisiert auf ECC 6.0, 2. Auflage

Projektmanagement mit Excel

Multimedia-Projektmanagement: Von der Idee zum Produkt, 3. Auflage (X.media.press)

Eventmanagement: Veranstaltungen professionell zum Erfolg führen 4. Auflage

Word 2007 einfach professionell

Access 2000 professionell

Profikurs Eclipse 3. Mit Eclipse 3.2 und Plugins professionell Java-Anwendungen entwickeln. 2. Auflage

Pharmabetriebslehre, 2.Auflage

Frühstückspension, 2. Auflage (Kriminalroman)

Anaerobtechnik, 2.Auflage

Numerische Strömungsberechnung, 2. Auflage

BASICS Dermatologie, 2. Auflage

Steueroptimierter Unternehmenskauf, 2. Auflage

Lernwortschatz Japanisch, 2. Auflage

Wertpapieraufsichtsgesetz: Kommentar, 2. Auflage

Fallbuch Pädiatrie, 2. Auflage

Deichgrab. Kriminalroman, 2. Auflage

BASICS Pneumologie, 2. Auflage

Personalcontrolling, 2.Auflage

Projektmanagement: Professionell fuhren - Erfolge prasentieren. 2. Auflage

Lexikon der Projektmanagement-Methoden, 2. Auflage

Crashkurs Projektmanagement, 3. Auflage

Handbuch Projektmanagement, 3. Auflage

Fuhren: Worauf es wirklich ankommt, 3.Auflage

Fuhren durch Personlichkeit: Abschied von der Fuhrungstechnik, 2. Auflage

Der Businessplan - Geschaftsplane professionell erstellen 3. Auflage

Strategisches Projektmanagement

Handbuch Projektmanagement

Fuhren mit Zielen: Konzepte - Erfahrungen - Erfolgsfaktoren 3. Auflage

Strategisches Projektmanagement

PRINCE 2: Das Projektmanagement-Framework GERMAN

SAP ERP – Praxishandbuch Projektmanagement: SAP ERP als Werkzeug für professionelles Projektmanagement – aktualisiert auf ECC 6.0, 2. Auflage

Projektmanagement mit Excel

Multimedia-Projektmanagement: Von der Idee zum Produkt, 3. Auflage (X.media.press)

Eventmanagement: Veranstaltungen professionell zum Erfolg führen 4. Auflage

Word 2007 einfach professionell

Access 2000 professionell

Profikurs Eclipse 3. Mit Eclipse 3.2 und Plugins professionell Java-Anwendungen entwickeln. 2. Auflage

Pharmabetriebslehre, 2.Auflage

Frühstückspension, 2. Auflage (Kriminalroman)

Anaerobtechnik, 2.Auflage

Numerische Strömungsberechnung, 2. Auflage

BASICS Dermatologie, 2. Auflage

Steueroptimierter Unternehmenskauf, 2. Auflage

Lernwortschatz Japanisch, 2. Auflage

Wertpapieraufsichtsgesetz: Kommentar, 2. Auflage

Fallbuch Pädiatrie, 2. Auflage

Deichgrab. Kriminalroman, 2. Auflage

BASICS Pneumologie, 2. Auflage

Personalcontrolling, 2.Auflage

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