Personaltheorie als Beitrag zur Theorie der Unternehmung

Marion Festing, Albert Martin, Wolfgang Mayrhofer, Werner Nienhüser (Hg.): Personaltheorie als Beitrag zur Theorie der Unternehmung ISBN 3-87988-811-6, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 246 S., € 27.80

Das vorliegende Buch ist Wolfgang Weber zum 65. Geburtstag gewidmet. Es will einen Beitrag zur theoretischen Fundierung des Personalmanagements leisten und umfasst Beiträge verschiedener personalwirtschaftlich relevanter Theorieperspektiven zu einer Theorie der Unternehmung. Dabei deckt es ein breites theoretisches Spektrum ab. Dies entspricht auch der Auffassung von Wolfgang Weber, der dafür steht, dass sich das Fach Personalwirtschaft einen Theoriemonismus oder auch nur eine Eingrenzung des Theoriespektrums nicht leisten könne. Im Gegenteil: die Stärken verschiedener theoretischer Perspektiven seien für die Analyse unterschiedlicher Problemfelder zu nutzen, um zu einer besseren theoretischen Fundierung der Personalwirtschaftslehre zu gelangen. Das Buch dient der Weiterentwicklung dieser Fundierung, indem es den aktuellen Forschungsstand referiert und den zukünftigen Forschungsbedarf aufzeigt. Die Herausgeber: Marion Festing, Univ.-Prof. Dr., Professorin für Personalmanagement und Interkulturelle Führung an der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin. Albert Martin, Univ.-Prof. Dr., Leiter der Abteilung für Personal und Führung am Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie Leiter des Instituts für Mittelstandsforschung an der Universität Lüneburg. Wolfgang Mayrhofer, o. Univ.-Prof. Dr., Leiter der Interdisziplinären Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management, Institut für Management und Wirtschaftspädagogik der Wirtschaftsuniversität Wien (WU Wien). Werner Nienhüser, Univ.-Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalwirtschaft, an der Universität Duisburg-Essen.

Marion Festing Albert Martin Wolfgang Mayrhofer Werner Nienhüser (Hrsg.)

Personaltheorie als Beitrag zur Theorie der Unternehmung Festschrift für Prof. Dr. Wolfgang Weber zum 65. Geburtstag

Rainer Hampp Verlag

München und Mering 2004

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN: 3-87988-811-6 1. Auflage, 2004 © 2004

Rainer Hampp Verlag München und Mering Meringerzeller Str. 10 D – 86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort ............................................................................................ 3 Marion Festing, Albert Martin, Wolfgang Mayrhofer und Werner Nienhüser

Einführung........................................................................................ 5 Albert Martin

Die Leistungsfähigkeit der Anreiz-Beitrags-Theorie ..................... 13 Rüdiger Kabst

Transaktionskostentheorie: Einführung, kritische Diskussion und Ansätze zur Weiterentwicklung ..................................................... 43 Wenzel Matiaske

Von den Schwierigkeiten der Personalwirtschaft im Umgang mit eigensinnigen Menschen - Bemerkungen zum homo sociooeconomicus................................................................................... 71 Werner Nienhüser

Die Resource Dependence-Theorie – wie (gut) erklärt sie Unternehmensverhalten? ................................................................ 87 Wolfgang Mayrhofer

Die Neuere Systemtheorie und ihr Beitrag zur Erklärung des Unternehmensverhaltens .............................................................. 121 Werner Kirsch und David Seidl

Zu den handlungstheoretischen Grundlagen der Personalwirtschaftslehre ............................................................................ 139 Hüseyin Leblebici

Human Resource Management Practices As Institutional Artifacts: Exploring The Co-Evolutions Of Organizational Fields, Professions, And Organizational Careers ......................... 157

Peter J. Dowling und Helen DeCieri

Convergence And Divergence: Central Concepts In Strategic Human Resource Management And Marketing In An International Context ............................................................................175 Marion Festing

Der Beitrag strategischer Managementansätze zur Erklärung des Unternehmensverhaltens – eine personalmanagementorientierte Perspektive....................................................................................197 Eduard Gaugler

Anforderungen an eine Management- und Führungslehre aus der Perspektive betriebswirtschaftlicher Grundpositionen .................225 Autorenverzeichnis………………………………………............245

Vorwort Diese Festschrift ist Wolfgang Weber gewidmet. Mit ihr gratulieren die Herausgeber und alle beteiligten Autoren sehr herzlich zum 65. Geburtstag. Die vorliegende Festschrift spiegelt viele Jahre des erfolgreichen wissenschaftlichen Wirkens an den Universitäten Mannheim und Paderborn und der Wirtschaftsuniversität Wien wider. Der Autorenkreis macht einige wesentliche Wegmarken in der Laufbahn des Hochschullehrers Wolfgang Weber deutlich. Während seiner Promotion und Habilitation an der Universität Mannheim wurde Wolfgang Weber insbesondere von Eduard Gaugler und Werner Kirsch betreut. Sowohl am Lehrstuhl für Personalwesen (Gaugler) als auch am Lehrstuhl für Organisation (Kirsch) war er tätig. Umso mehr freuen sich die Herausgeber, dass beide zu dieser Festschrift beigetragen haben. Die Beiträge von Hüseyin Leblebici, Peter J. Dowling und Helen De Cieri sind Ausdruck der internationalen Orientierung, die Wolfgang Weber in allen Bereichen seiner Arbeit immer ein wichtiges Anliegen war und ist. Wenzel Matiaske hat den Lehrstuhl von Wolfgang Weber während seiner Tätigkeit als Rektor der Universität Paderborn vertreten. Albert Martin, Werner Nienhüser, Wolfgang Mayrhofer, Marion Festing und Rüdiger Kabst haben als wissenschaftliche Mitarbeiter erste Phasen ihrer wissenschaftlichen Entwicklung an den von Wolfgang Weber geleiteten Lehrstühlen durchlebt, wurden dabei von ihm fachlich kompetent und persönlich herzlich begleitet und stellen somit ein sichtbares Ergebnis seiner wissenschaftlichen Nachwuchsarbeit dar. Inhaltlich ist diese Festschrift einem Forschungsschwerpunkt gewidmet, der Wolfgang Weber während seines akademischen Wirkens immer am Herzen lag: der theoretischen Fundierung des Personalmanagements und der Relationierung des Personalmanagements zu den Theorien der Unternehmung. Mit den aktuellen Beiträgen zum Thema „Personaltheorie als Beitrag zur Theorie der Unternehmung“ wird gleichzeitig auch die Brücke geschlagen vom Rückblick auf Eckpfeiler der Karriere des Hochschullehrers Wolfgang Weber zu zukünftigen Herausforderungen der Disziplin Personalmanagement. Es wird deutlich, dass hinsichtlich der theoretischen Fundierung des Personalmanagements bereits erhebliche Fortschritte erzielt wurden. Gleichzeitig zeigt sich jedoch auch, dass noch ein weiter Weg vor uns liegt, wenn die verschiedenen aufgezeigten Ansatzpunkte verfolgt werden sollen. Aufgrund des internationalen Autorenkreises sind deutsch- und englischsprachige Beiträge in dieser Festschrift enthalten. Auch dies ist ein Tribut an ein weiteres wichtiges Kennzeichen des Wirkens von Wolfgang Weber. Wie nur wenige andere deutsche Hochschullehrer im Personalmanagement hat er Internationalität stets eine hohe Bedeutung in seiner Forschung und in seinem Handeln eingeräumt. Kennzeichnend hierfür ist sicherlich, dass es ihm gelungen ist, im Rahmen der Sixth Conference on International Human Resource

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Vorwort

Management eine große Zahl von Wissenschaftlern aus allen Kontinenten für die Teilnahme an einer internationalen Konferenz an der Universität Paderborn zu gewinnen. Dieses Engagement führt Wolfgang Weber auch fort in seinem zukünftigen Wirken als Präsident der International Federation of Scholarly Associations of Management (IFSAM), dem Weltverband für Betriebswirtschaftslehre, dem weltweit alle wichtigen Vereinigungen auf dem Gebiet der Managementlehre angehören. „Runde“ Geburtstage verleiten sinnvollerweise oft zum Blick zurück und in die Zukunft. Der 65. Geburtstag von Wolfgang Weber erlaubt ebenfalls sowohl Rück- als auch Vorausschau. In diesem Sinne wünschen wir ihm, dass er in den kommenden Jahren noch viele wertvolle Impulse im wissenschaftlichen Wirken und im Hochschulmanagement setzen kann. Berlin/Lüneburg/Wien/Essen 2004

Die Herausgeber

Marion Festing, Albert Martin, Wolfgang Mayrhofer und Werner Nienhüser

Einführung Das vorliegende Buch ist Wolfgang Weber zum 65. Geburtstag gewidmet. Für eine Festschrift, die dem wissenschaftlichen Wirken von Wolfgang Weber gerecht werden will, bieten sich aufgrund seiner vielfältigen Forschungsinteressen und wahrgenommenen Funktionen eine Reihe von Themenfeldern an. Eines sticht besonders hervor: Die Weiterentwicklung der theoretischen Fundierung personalwirtschaftlicher Fragestellungen im Kontext des Gesamtunternehmens war und ist Wolfgang Weber ein wichtiges Anliegen. Als Vorsitzender der Kommission Personalwesen im Verband der Hochschullehrer hat er dieses Thema Mitte der neunziger Jahre auf die Agenda gesetzt und so die wissenschaftliche Auseinandersetzung um die theoretische Fundierung des Personalmanagements forciert. Dies dokumentiert das 1996 von Wolfgang Weber herausgegebene Werk zu den Grundlagen der Personalwirtschaft. Das Ziel der vorliegenden Festschrift besteht darin, einen Beitrag zur Fortsetzung dieser Diskussion zu leisten. Das Buch umfasst aktuelle Analysen der Beiträge verschiedener personalwirtschaftlich relevanter theoretischer Perspektiven zur Theorie der Unternehmung. Der Beitrag von Albert Martin befasst sich mit der Leistungsfähigkeit der Anreiz-Beitrags-Theorie, die als Klassiker der Organisationstheorie gilt. Paradoxerweise befasst sich diese Theorie gar nicht originär mit dem Verhalten von Organisationen, sondern mit dem Verhalten von Personen. Martin unternimmt in seinem Beitrag den Versuch, das strukturelle Defizit, das hierin liegt, näher zu bestimmen und macht Vorschläge, die handlungstheoretischen Kernaussagen der Anreiz-Beitrags-Theorie mit Konstrukten zu verknüpfen, die geeignet sind Strukturen und damit Systemgrößen zu beschreiben. Hierzu entwickelt er Vorschläge, die darauf abzielen, die tauschtheoretischen Grundlagen der Anreiz-Beitrags-Theorie mit verhaltenswissenschaftlichen Konzepten anzureichern. Als besonders fruchtbar erweisen sich diesbezüglich – so Martin – das Verhaltensprinzip des „Satisficing“, das Konzept der „Entscheidungsprämisse“ und die Berücksichtigung des Prozesscharakters menschlichen Entscheidungsverhaltens. Anschließend geht Martin auf Strukturgrößen ein, die in diesen Handlungskonstrukten verankert sind und die das „Organisationale“ zum Ausdruck bringen, um das es einer genuinen Organisationstheorie eigentlich gehen sollte. Insgesamt kommt Martin zu einem positiven Schluss. Eine große Stärke der Anreiz-Beitrags-Theorie bestehe darin, dass sie auf sehr einfachen Annahmen gründe und gleichzeitig in hohem Maße „anschlussfähig“, d.h. in der Lage sei, bewährte verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse zu integrieren. Auch ließen sich die individualistischen Hand-

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lungskonstrukte zwanglos mit strukturbezogenen Konstrukten verbinden. Auf ein solides verhaltenswissenschaftliches Fundament gestellt, eigne sich die Anreiz-Beitrags-Theorie außerdem sehr gut dazu, gleichermaßen robuste wie informative Teilmodelle zur Erklärung der vielfältigen Verhaltensweisen von Organisationen und ihrer Teilnehmer abzuleiten. Rüdiger Kabst verfolgt in seiner Analyse eine transaktionskostentheoretische Perspektive. Anliegen des Beitrages ist es, nach Skizzierung der Transaktionskostentheorie sowie deren personalwirtschaftlichen Anwendungsfeldern die vorherrschende Kritik, insbesondere bezugnehmend auf die "Embeddedness"-Diskussion von Granovetter aufzugreifen und Wege aufzuzeigen, wie die Gedanken der „New Economic Sociology“ in die Transaktionskostentheorie eingeführt werden können. Aus der vorgeschlagenen Erweiterung wird ersichtlich, dass die Konzepte der strukturellen und institutionellen „Embeddedness“ die transaktionskostentheoretische Argumentation sinnvoll bereichern können. Kritik an der Transaktionskostentheorie, welche die atomisierte Betrachtung von Transaktionen, die fehlende Berücksichtigung von Vertrauen, die unzureichende Würdigung institutioneller Rahmenbedingungen sowie die Vernachlässigung der Möglichkeit der Imitation von anderen Unternehmen beinhaltet, kann nach den Ausführungen von Kabst hierdurch aufgegriffen werden. Wenzel Matiaske diskutiert in seinem Beitrag das Konzept des homo socio-oeconomicus. Ansatzpunkt ist das Menschenbild in der ökonomischen Theorie unter Berücksichtigung alter und neuer Einwände. Matiaske möchte mit seinen Ausführungen zur Klärung der Frage beitragen, „... ob die Hoffnung der einen, dass sich mit der neuen Hinwendung zur ökonomischen Theorie die Systematik der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre komplettiert, und die Befürchtungen der anderen, dass der Mensch durch Subsumption unter dieses Regime verloren geht, berechtigt sind.“ Drei Blickrichtungen auf den Menschen stehen im Vordergrund der Betrachtung: der soziologisierende, der psychologisierende und der pädagogisierende Blick. Matiaske kommt zu dem Schluss, dass die Betriebswirtschaftslehre auf dem Weg in eine institutionelle Sozialwissenschaft ist und plädiert für einen interdisziplinären Absatz zur Lösung betriebwirtschaftlicher Probleme und insbesondere für personalwirtschaftliche und organisatorische Fragestellungen. Werner Nienhüser diskutiert in seinem Beitrag die Frage, wie gut die Resource Dependence-Theorie Unternehmensverhalten erklären kann. Im Vordergrund der Ausführungen stehen die Theoriedarstellung und die Einschätzung ihrer empirischen Bewährung. Anschließend werden zentrale Einwände gegen diese theoretische Perspektive diskutiert. Die Einschätzung der Leistungsfähigkeit der Resource Dependence-Theorie berücksichtigt, inwieweit die Kernhypothesen informativ sind, ob die Theorie auf eine Vielzahl von Phänomenen anwendbar, realistisch und empirisch bewährt ist. Hinsichtlich

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des Informationsgehaltes identifiziert Nienhüser zwei wichtige Problembereiche: a) die Spezifizierung des Anpassungsprozesses zwischen Organisation und Umwelt und b) die Konkretisierung der Beziehung zwischen Ressourcensicherung und Macht. Für beide schlägt er Ansatzpunkte vor und zeigt somit Wege zur Erhöhung des Informationsgehaltes auf. Da die Resource Dependence-Theorie auf austauschtheoretische Überlegungen zurückgreift, ist sie dann in der Lage Unternehmensverhalten zu erklären, wenn sich dies als Ressourcenaustausch konzeptionalisieren lässt. Somit kann der Bereich der Anwendbarkeit ähnlich wie bspw. bei der Transaktionskostentheorie als relativ groß bezeichnet werden. Die Realitätsnähe schätzt Nienhüser aufgrund der expliziten Berücksichtigung von Interessenunterschieden der Akteure, der Grundannahme der beschränkten Rationalität und der unterstellten Veränderbarkeit von Umwelten als hoch ein. Schließlich werden die Hypothesen der Resource Dependence-Theorie durch empirische Befunde relativ gut gestützt, so dass Nienhüser zu einer positiven Gesamteinschätzung der Erklärungsleistung dieser theoretischen Perspektive in Bezug auf das Verhalten von Unternehmen kommt. Wolfgang Mayrhofer analysiert den Beitrag der Neueren Systemtheorie zur Erklärung des Unternehmensverhaltens. Die Neuere Systemtheorie stellt den Anspruch einer ‚Super-Theorie’ und entwirft einen umfassenden theoretischen Rahmen für soziale Systeme unterschiedlicher Art. Mayrhofer analysiert die Beiträge der Neueren Systemtheorie zu einer Theorie der Unternehmung. Letztere gibt üblicherweise wenigstens Antwort auf die Frage nach den zentralen Elementen von und der Bedeutung von Individuen in Unternehmen, dem Verhältnis zwischen Unternehmung und Umwelt und den Möglichkeiten der Steuerung. Vier wesentliche Beiträge für eine Theorie der Unternehmung werden identifiziert: die Konzeptionalisierung von Organisationen als sozialen Systemen, die gegenüber einer Ansammlung von Individuen eine eigene Qualität aufweisen, die Positionierung von Individuen in der Systemumwelt und die damit verbundene konzeptionelle Befreiung aus dem ‚starren Gehäuse organisationaler (Schein-) Rationalität’, die Bedeutung der Abgrenzung zur Umwelt und damit die Wichtigkeit der Handhabung der Grenzen und der Austauschbeziehungen zwischen System und Umwelt und die Betonung der Selbststeuerung und der hoch voraussetzungsvollen Möglichkeiten der Einflussnahme. Werner Kirsch und David Seidl widmen sich einem grundlagentheoretischen Thema. Dem in den Sozialwissenschaften dominierenden zweigliedrigen Handlungsmodell (nach dem das Handeln einer Person aus dem Zusammenwirken ihrer Handlungsdispositionen und der jeweiligen Situation erwächst) stellen sie ein dreigliedriges ‚Person-Orientierung-Situation-Modell’ gegenüber, wonach ein und dieselbe Person in identischen Situationen ganz unterschiedlich handelt, je nachdem, welche Orientierung sie einnimmt.

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Kirsch/Seidl stützen sich in ihrem Ansatz auf Überlegungen, die Parsons zur Einführung seiner „pattern variables“ motiviert hat. Im Einzelnen diskutieren sie allerdings Grundorientierungen, die aus anderen theoretischen Traditionen stammen. In Weiterentwicklung der theoretischen Konzeption von Habermas unterscheiden Kirsch/Seidl zwischen performativer und objektivierender Orientierung einerseits und der Vereinigungsorientierung bzw. der Abgrenzungsorientierung andererseits. Aus der Kombination dieser Orientierungen ergeben sich typische Gesamtorientierungen und daraus ein spezifischer Handlungsstil (etwa ein agonistisches, an der Person des Mitmenschen wenig interessiertes Verhalten). Anschließend erläutern Kirsch/Seidl die Konzepte der prinzipiellen und der okkasionellen Rationalität. Der prinzipiellen Vernunft entspricht (nach Spinner) die Standardauffassung einer regelgeleiteten Grundsatzvernunft, während die okkasionelle Vernunft gewissermaßen als Gelegenheitsvernunft zu verstehen ist, deren „wechselnde Rationalität je nach ‚Logik der Lage’ sich von Fall zu Fall erst bildet.“ In einem weiteren Schritt kontrastieren Kirsch/Seidl in Anlehnung an Sloterdijk die teleologische und die poietische Orientierung. Im Gegensatz zu einem teleologischen (oder „technischen“) Vorgehen bezeichnet die Poiesis eine Art und Weise des Herstellens, wie sie vor allem für die Kunst typisch ist. Die Ausführungen von Kirsch/Seidl machen deutlich, dass sich das Handeln der Akteure ganz anders darstellt, je nachdem welcher Grundorientierung sie jeweils folgen. Dass dies für eine Personalwirtschaftslehre, die sich theoretisch und praktisch mit dem menschlichen Verhalten befasst, von zentraler Bedeutung ist, dürfte unmittelbar einleuchten. Hüseyin Leblebici diskutiert personalwirtschaftliche Praktiken als institutionelle Artefakte. Er legt seiner Argumentation zunächst einen strukturierten Überblick personalwirtschaftlich relevanter institutioneller Erklärungsansätze zugrunde. Geprägt sind seine Überlegungen von der Überzeugung, dass sowohl in der Praktikerliteratur wie im wissenschaftlichen Diskurs den institutionellen Rahmenbedingungen personalwirtschaftlicher Praktiken in Organisationen ein erhöhter Stellenwert zugeschrieben werden muss. Kernaussage seines Beitrags ist, dass das Zusammenspiel der drei institutionalistischen Kernelemente (berufliche Orientierung, Karrieren und organisationale Felder) unter Berücksichtigung staatlicher Regelungen, des Einflusses von ausbildenden Institutionen und berufsständischen Vereinigungen zu Diversität personalwirtschaftlicher Maßnahmen führt. Moderne Organisationen bringen nicht nur Individuen zusammen, sondern auch Karriereerwartungen, die durch die beruflichen Orientierungen und die spezifischen Institutionen organisationaler Felder beinflusst sind. Demzufolge werden nach Leblebici die folgenden Konzepte benötigt: a) Aggregierte Systeme von beruflichen Orientierungen im Sinne von Abbott b) organisationale Felder, in denen sich berufliche Orientierungen manifestieren, miteinander im Wettbewerb stehen und sich selbst

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definieren; c) Karrieren, die das Produkt der Interaktionen zwischen Individuen und Organisationen und dem Einfluss beruflicher Orientierungen und organisationaler Felder darstellen. Ein wesentliches Fazit dieses Beitrags ist, dass organisationale Felder als Arenen interpretiert werden können, in denen Akteure und Institutionen sich weiterentwickeln. Nach Leblebici trägt eine solche institutionelle Perspektive zu einem substantielleren Verständnis der Entwicklung und des Bestands von personalwirtschaftlichen Praktiken in organisationalen Feldern bei. Peter J. Dowling und Helen De Cieri verfolgen eine internationale Perspektive in ihrem Beitrag. Sie stellen die Frage nach Konvergenz- bzw. Divergenztendenzen von Personalmanagement- und Marketingaktivitäten in der internationalen Unternehmenstätigkeit. Ansatzpunkt ihrer Ausführungen ist das Spannungsfeld zwischen globaler Integration und lokaler Differenzierung, das sich in unterschiedlicher Ausprägung auf verschiedenen Analyseebenen zeigt (globale, regionale, nationale, innerstaatliche, branchenspezifische, interorganisationale, intraorganisationale bis hin zur individuellen Ebene). Die beiden Autoren geben zunächst einen Überblick über die Konvergenz-/Divergenz-Debatte und widmen dem Einfluss emischer und etischer Orientierungen besondere Bedeutung. Auf dieser Basis diskutieren sie Implikationen für unterschiedliche Handlungsfelder des internationalen Managements. Im Vordergrund steht hierbei die Analyse theoretischer und empirischer Forschungsergebnisse des strategischen Personalmanagements. Diese Erkenntnisse werden auf Aspekte des internationalen Marketings erweitert. Marion Festing analysiert den Beitrag strategischer Managementansätze zur Erklärung des Unternehmensverhaltens aus einer personalmanagementorientierten Perspektive. Bei der Auswahl der betrachteten Forschungsperspektiven orientiert sie sich an den dominierenden Strömungen des strategischen Managements und stellt zwei primäre Perspektiven in den Vordergrund: die in der Tradition der Industrial-Organization-Theory entstandenen Beiträge Michael E. Porters und die Beiträge der auf Weiterentwicklungen der Arbeit von Penrose basierenden ressourcenorientierten Perspektive. Auf dieser Grundlage werden drei Forschungsschwerpunkte des strategischen Personalmanagements in den Vordergrund der Analyse gestellt: die universalisitische Perspektive, der Kontingenzansatz und der ressourcenorientierte Ansatz, unter dem auch Capabilities-Perspektiven subsumiert werden. Stärken und Schwächen der Ansätze werden mit Bezug auf theoretische Überlegungen und empirische Forschungsergebnisse hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Personalmanagement- und Unternehmensebene diskutiert. Festing kommt zu dem Schluss, dass eine Reihe von theoretisch fundierten Konzepten zum strategischen Personalmanagement vorliegt, der ein Defizit an systematischen empirischen Untersuchungen gegenübersteht. Hinsichtlich zukünftiger Entwicklungsmöglichkeiten schlägt sie vor, auf der Basis theoretisch fundier-

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ter Ansätze zum strategischen Personalmanagement die Orientierung an relativ leicht zugänglichem Zahlenmaterial durch systematische Operationalisierungen und Messungen relevanter theoretischer Konstrukte zu ergänzen, um so den Erklärungsbeitrag strategischer Managementansätze für das Unternehmensverhalten aus einer personalmanagementorientierten Perspektive auch auf der Basis empirischer Erkenntnisse fundiert einschätzen zu können. Auch wenn noch viele Probleme in der strategischen Personalmanagementforschung zu lösen sind, sieht Festing den Beitrag zur Klärung der Beziehung zwischen Personalmanagement und Unternehmensebene in theoretischer und empirischer Hinsicht als eine wesentliche Leistung und als ein wichtiges Potential dieser Forschungsrichtung. Eduard Gaugler diskutiert in seinem Beitrag die Anforderungen an eine Management- und Führungslehre aus der Perspektive betriebswirtschaftlicher Grundpositionen. Hierzu formuliert er sechs Thesen, die er ausführlich erläutert und begründet: 1. Die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre soll ihre Anwendungsorientierung auch in Zukunft beibehalten. 2. Die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre erzielt nur gehaltvolle Aussagen, wenn sie sich auch künftig an den unternehmens- bzw. betriebstypischen Eigenheiten ausrichtet. 3. Die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre muss an der ökonomischen Grundbestimmung des Unternehmens auch bei der Beschäftigung mit Personalfragen festhalten. 4. Die so genannten Totalkonzepte für die Mitarbeiterführung im Unternehmen sind ergänzungsbedürftig. 5. Der Wandel der Technik legt es nahe, ihre Rolle in den betriebswirtschaftlichen Konzeptionen für die Unternehmensführung und für das Personalmanagement zu überdenken. 6. Die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre muss sich verstärkt mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen befassen. Die Ausführungen von Gaugler machen deutlich, mit welchem komplexen Gegenstand es die Führungs- und Managementlehre zu tun hat. Entsprechend anspruchsvoll ist der Auftrag an die Forscher, sich der daraus erwachsenden Aufgabe nicht zu entziehen. Denn er verlangt, dass sie die Spezifika ihres Untersuchungsgegenstandes, die aus der ökonomischen Unternehmensaufgabe erwachsen, ins Zentrum der Theorieentwicklung rücken und hierbei gleichzeitig und „integrativ“ die vielfältigen Erkenntnisse aus allen einschlägigen Wissensgebieten verwerten. Mit der vorliegenden Festschrift wird ein breites theoretisches Spektrum abgedeckt. Dies entspricht der Auffassung von Wolfgang Weber, der im Fazit

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seines Beitrags zu den theoretischen Grundlagen der Personalwirtschaft im Jahr 1996 feststellt, dass sich das Fach Personalwirtschaft einen Theoriemonismus oder auch nur eine Eingrenzung des Theoriespektrums nicht leisten könne. Im Gegenteil: es gehe darum, die Stärken der verschiedenen theoretischen Perspektiven für die Analyse unterschiedlicher Problemfelder zu nutzen, um zu einer besseren theoretischen Fundierung der Personalwirtschaftslehre zu gelangen. Für die Herausgeber dieser Festschrift war es deshalb ein wichtiges Anliegen, Weiterentwicklungen in der theoretischen Fundierung des Personalmanagements anhand aktueller Beiträge hinsichtlich eines breit angelegten Theoriespektrums nachzuzeichnen sowie zukünftigen Forschungsbedarf aufzuzeigen.

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Die Leistungsfähigkeit der Anreiz-Beitrags-Theorie 1. Einleitung Die Anreiz-Beitrags-Theorie (im Folgenden: ABT) gilt als eine der klassischen Organisationstheorien. Bemerkenswert daran ist, dass sich die ABT eigentlich gar nicht originär mit dem Verhalten von Organisationen, sondern mit dem Verhalten von Personen beschäftigt. Für James March und Herbert Simon, die Verfasser des Grundlagenwerkes zur Anreiz-Beitrags-Theorie, des Buches „Organizations“, ist das kein Widerspruch, denn schließlich seien Aussagen über Organisationen nichts anderes als Aussagen über menschliches Verhalten (March/Simon, 1958: 6). Dessen ungeachtet muss festgestellt werden, dass es March/Simon nur in Ansätzen gelingt, den Bezug der AnreizBeitrags-Theorie zu im engeren Sinne „organisationalen“ Phänomenen überzeugend herzustellen. Hierin liegt ein Defizit dieser Theorie, das zu beheben ein lohnendes Ziel ist. Dessen ungeachtet existiert mit der in der von March/Simon vorgelegten Form der ABT bereits eine wesentliche Verbesserung der ökonomischen Verhaltenstheorie zur Erklärung organisationalen Verhaltens – auf der sie im Übrigen aufbaut. Die Leistungsfähigkeit der ABT würde noch wesentlich zunehmen, wenn es gelänge, ihren Aussagen über das Individualverhalten „organisationalen“ Bezug zu geben, d.h. den Strukturaspekt, der im kollektiven Verhalten zum Ausdruck kommt, deutlich herauszustellen. Dies soll im vorliegenden Beitrag zumindest ansatzweise geschehen. Die wesentliche Stärke der ABT besteht darin, dass sie erstens auf sehr einfachen Annahmen aufbaut und sich zweitens gleichzeitig realwissenschaftlichen Einsichten öffnet. Im ersten Punkt gleicht sie den gängigen ökonomischen Theorien des Organisationshandelns, im zweiten Punkt hebt sie sich von diesen Theorien positiv ab. Die ABT lässt sich gewissermaßen „entfalten“ und sich entsprechend unterschiedlichen Erklärungsansprüchen anpassen. Auch diese Überlegungen sollen im vorliegenden Beitrag herausgearbeitet und veranschaulicht werden. Er ist wie folgt aufgebaut. Zunächst erfolgt eine Beschreibung der entscheidungstheoretischen Grundgedanken der ABT. Außerdem wird gezeigt, welche Anschlusspunkte der entscheidungslogische Teil der ABT zu realwissenschaftlichen Erkenntnissen besitzt (Abschnitt 2). Darauf aufbauend wird der „organisationstheoretische“ Teil der ABT untersucht. Die ABT ist ja, wie gesagt, zunächst eine Theorie individuellen Verhaltens. Es stellt sich daher die Frage, wie eine derartige Theorie gleichzeitig eine Organisationstheorie sein kann. Die Antwort der ABT auf diese Frage ist recht eigentümlich und macht eine der Stärken dieser Theorie aus. Demnach existieren Organisationen gar nicht als eigenständige Akteure, sie konstituieren sich vielmehr erst im Handeln der Organisationsteilnehmer. Das theoretische Verbindungsstück zwischen den Aussagen über das

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Verbindungsstück zwischen den Aussagen über das Individualverhalten und das Verhalten von Organisationen liefert der tauschtheoretische Teil der ABT. Im Zentrum der Ausführungen steht die Frage, welche Anschlusspunkte die ABT zu einer realwissenschaftlichen Theorie (und zwar hier: zu einer realwissenschaftlichen Organisationstheorie) aufweist (Abschnitt 3). Hierzu werden Konzepte eingeführt, die im Rahmen der Forschungen zur Deskriptiven Entscheidungstheorie und zur verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie entwickelt wurden. Unterschieden wird hierbei in Konzepte, die das Individualverhalten betreffen und in Konzepte, die sich auf das Organisationsverhalten im engeren Sinne beziehen. Anschließend werden diese Überlegungen vertieft und näher begründet (Abschnitt 4). Hierbei werden zwei Aspekte einer Weiterentwicklung der ABT behandelt. Zum Ersten wird gezeigt, dass die im Abschnitt 3 eingeführten Konzepte sich ganz unmittelbar, d.h. gewissermaßen theorieimmanent, mit der ABT verknüpfen lassen. Die ABT wird durch diese Konzepte theoretisch „angereichert“ und gewinnt an zusätzlicher Kontur. Zum Zweiten wird deutlich gemacht, dass durch diese Anreicherung eine noch weitergehende theoretische Vertiefung möglich wird. Hierzu ist es notwendig, die zusätzlich eingeführten Konzepte mit anderen Theorieentwürfen zu verbinden und zu fundieren. Insgesamt erweist sich die ABT als in hohem Maße „anschlussfähig“, d.h. als sehr gut geeignet, um bewährte verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse zu integrieren. Die Leistungsfähigkeit der ABT muss sich allerdings erst noch in konkreten Anwendungen erweisen. Abschnitt 5 geht darauf ein, welche Schritte notwendig sind, um die geforderten Erklärungsleistungen zu erbringen. Er soll, zumindest ansatzweise, zeigen, dass die ABT für viele makro- und mikroökonomischen Fragestellungen gute Dienste leisten kann. Abgeschlossen wird der Aufsatz durch einige kurze Bemerkungen zur Fruchtbarkeit des Forschungsprogramms, das die ABT hervorgebracht hat.

2. Die Anreiz-Beitrags-Theorie als Entscheidungstheorie 2.1. Grundgedanken Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht auf Überlegungen von Barnard (1938), Simon (1947) und insbesondere March/Simon (1958) zurück. Sie bezieht ihren besonderen Reiz aus dem Anspruch, die informationsarme entscheidungslogische Betrachtung des Verhaltens von Organisationen durch verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse bereichern, wenn nicht gar überwinden zu können. Nach March/Simon findet man Aussagen über organisationales Verhalten in drei Formen: - Aussagen, die davon ausgehen, Organisationsmitglieder seien passive Instrumente,

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- Aussagen, die davon ausgehen, dass die Organisationsmitglieder in die Organisationen ihre Einstellungen, Werte und Ziele einbrächten. Diese stimmten nicht unbedingt mit den Zielen der Organisation überein. Entsprechende Bedeutung komme Motivationsfragen, Konflikten und Machtphänomenen zu. - Aussagen, die davon ausgehen, die Organisationsmitglieder seien Entscheider und Problemlöser. Tatsächlich sind Organisationsmitglieder – so March/Simon – passiv ebenso wie aktiv, am eigenen Interesse ebenso wie am Gesamtinteresse orientiert, Personen, die Entscheidungen hinnehmen wie Personen, die eigenständige Lösungen suchen. Eine adäquate Theorie des menschlichen Verhaltens in Organisationen müsse daher alle diese Aspekte des menschlichen Verhaltens gleichermaßen berücksichtigen (March/Simon, 1958: 6). Bei näherer Betrachtung stellt sich allerdings heraus, dass sich die ABT – und zwar trotz aller verhaltenstheoretischen Öffnung – primär auf den rationalen Aspekt bezieht. Denn im Kern operiert die ABT mit den Grundkonzepten der Entscheidungstheorie, die menschliches Verhalten als Ergebnis vernunftgeleiteten Abwägens begreift. Entscheidungen resultieren danach aus der – an der jeweiligen Präferenzstruktur der Akteure orientierten – Abschätzung der Handlungsfolgen der Handlungsalternativen, die den Akteuren zur Verfügung stehen. Dies gilt ganz generell und entsprechend auch für das Verhalten in Organisationen. Zentral für die ABT ist die Frage, was den Einzelnen überhaupt dazu veranlasst, Leistungen für eine Organisation zu erbringen. Die Leistungen der Organisationsteilnehmer werden von der ABT als „Beiträge“ bezeichnet, sie sind „payments“, die die Organisationsteilnehmer in Form von Arbeitsleistungen (Arbeitnehmer) oder Kapital (Kreditgeber, Investoren) oder sozialer Unterstützung (politische Institutionen, Lieferanten usw.) erbringen. Ausschlaggebend für Beitragsentscheidungen sind nicht die absoluten Größen (Arbeitsstunden, Kredithöhe usw.), die verlangt werden, sondern die Nutzengrößen, die den einzelnen Beiträgen von den Organisationsteilnehmern beigemessen werden. Sie bestimmen sich i.W. aus den Alternativen, die den Organisationsteilnehmern durch ihr Engagement entgehen – also gewissermaßen aus den Alternativkosten der (potentiellen) Organisationsteilnehmer. Die Teilnahmeentscheidung hängt naturgemäß nicht nur vom Beitragsnutzen ab, ebenso bedeutsam sind die Anreize (z.B. Löhne, Gewinne), die für die Beitragsleistung geboten werden (bzw. der entsprechende Anreiznutzen). March/Simon fassen diese Überlegungen in ihrer „Theorie des organisationalen Gleichgewichts“ zusammen und formulieren hierzu die folgenden fünf Basisaussagen (March/Simon, 1958: 84, in der Übersetzung von Kirsch, 1971, Band 3: 31):

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„1. Eine Organisation besteht aus einem System sich wechselseitig beeinflussender sozialer Verhaltensweisen von Personen, die wir die Teilnehmer der Organisation nennen. 2.

Jeder Teilnehmer und jede Gruppe von Teilnehmern erhält von der Organisation Anreize. Dafür leisten sie an die Organisation Beiträge.

3.

Jedes Mitglied wird seine Teilnahme an der Organisation nur so lange fortsetzen, als die ihm angebotenen Anreize so groß oder größer sind – gemessen in Einheiten seiner Werte und der ihm zur Verfügung stehenden Alternativen – als die von ihm geforderten Beiträge.

4.

Die Beiträge, die die verschiedenen Gruppen der Organisation leisten, sind die Quelle, der die Organisation die den Mitgliedern angebotenen Anreize entnimmt.

5.

Eine Organisation ist folglich nur solange ‚solvent’ und existenzfähig, als die Beiträge in genügendem Maße ausreichen, Anreize zu gewähren.“

In Aussage 3 steckt gewissermaßen die Tauschtheorie von March/Simon, die – wie beschrieben – wiederum in ihrer Entscheidungstheorie gründet. Eine Person wird nur dann bereit sein, Beiträge für eine Organisation zu erbringen, wenn sich hieraus für sie eine positive Anreiz-Beitrags-Bilanz ergibt. Allerdings bleibt die Tauschbeziehung einigermaßen unbestimmt und zwar aus dem einfachen Grund, weil die Organisation – in der ABT – nicht als identifizierbarer Tauschpartner auftritt. Organisationen bestehen nicht an sich, sie konstituieren sich gewissermaßen erst in den Beiträgen ihrer Teilnehmer. Auf diesen im engeren Sinne „organisatorischen“ Aspekt der Anreiz-BeitragsTheorie wird im Abschnitt 3 näher eingegangen. Im Folgenden geht es zunächst um die handlungstheoretische Seite, und zwar um die Erweiterungen, die March/Simon an der entscheidungstheoretischen Betrachtung vornehmen. 2.2. Das psychologische Defizit: Die Forderung nach mehr Realismus March/Simon operieren zwar mit den Konzepten der Entscheidungslogik, sie unterstellen aber nicht, dass sich Menschen vollständig rational verhalten. Hierzu reichten – so die Autoren – schlichtweg weder deren Fähigkeiten, noch deren Handlungsmöglichkeiten aus. Vollständige Rationalität setzt u.a. voraus, dass die handelnden Personen stabile Präferenzen haben, dass sie einen vollständigen Überblick über die ihnen zur Verfügung stehenden Alternativen und über deren Konsequenzen besitzen und dass sie über die Fähigkeit verfügen, die Alternativen in eine eindeutige Rangfolge zu bringen. Diese Anforderungen übersteigen die menschlichen Fähigkeiten. Dennoch verhalten sich Menschen zumindest „subjektiv rational“. So sind es zwar die Konsequenzen, die das Verhalten lenken, aber nicht die tatsächlichen, sondern die vorgestellten Konsequenzen. Menschen streben zwar nach Rationalität, die

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menschliche Rationalität ist aber naturgegeben beschränkt. Im Zuge des entscheidungstheoretischen Forschungsprogramms an der Carnegie Mellon Universität (vgl. hierzu u.a. Williamson, 1990a; Berger/Bernhard-Mehlich, 2001; Augier/March, 2002; 2003) wurden große Anstrengungen unternommen, die empirischen Gesetzmäßigkeiten des Entscheidungsverhaltens näher zu untersuchen. Bekannt geworden ist diese Forschung unter dem Begriff „Informationsverarbeitungsansatz“ des menschlichen Problemlösens (vgl. Newell/Simon, 1972; Kirsch, 1971). Hierauf kann und braucht an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden. Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass die Forschungsbemühungen der Gruppe um Herbert Simon (vgl. u.a. Simon, 1955; 1962; 1979; 1989) eine ganze Reihe von viel versprechenden Ansatzpunkten liefert, die es erlauben, die Entscheidungstheorie weiter „aufzufächern“, um zu einer realistischen Beschreibung des Organisationsverhaltens zu gelangen. Im engeren Kontext der Anreiz-Beitrags-Theorie anzusiedeln sind insbesondere drei Konzepte (zu einer etwas anderen Schwerpunktsetzung vgl. Williamson, 1990b; 2002): - das Prinzip des „Satisficing“, - die Differenzierung nach passiven und aktiven psychischen Strukturen (evoked set) und damit verbunden das Konzept der „Entscheidungsprämisse“, - die Betonung des Prozessaspektes der Entscheidungsfindung. Das Prinzip des Satisficing ersetzt die Annahme der Nutzenmaximierung, die die ökonomische Theorie beherrscht. Statt nach der besten Alternative suchen Menschen normalerweise nur nach befriedigenden Alternativen, also nach Alternativen, die bestimmten Mindeststandards (dem jeweiligen Anspruchsniveau) entsprechen. Die Satisficingthese besitzt gegenüber der Maximizingthese eine hohe Plausibilität, die jeder in seiner Alltagserfahrung unmittelbar erfährt. Empirische Untersuchungen belegen sie denn auch nachdrücklich (vgl. aus der umfangreichen Literatur zur Entscheidungsvereinfachung vgl. u.a. Kahneman/Slovic/Tversky, 1982; Payne/Bettman/Johnson, 1993; Schwenk, 1995; Bazerman, 1998; Gigerenzer/Todd, 1999). Menschen handeln beschränkt rational. Dies liegt zum einen daran, dass Menschen ganz grundsätzlich nicht (und zwar auch nicht bei „maximalem“ Bemühen) über die Informationen verfügen können, die notwendig wären, um ihre Handlungssituation vollständig zu durchschauen. Das objektiv verfügbare Wissen ist schlichtweg zu gering. Zum andern – und dieser Aspekt wird in der ökonomischen Diskussion häufig übersehen – sind Menschen auch weniger rational als sie sein könnten, das heißt, sie greifen nicht auf die Informationen zurück, über die sie prinzipiell verfügen. Ein großer – der größte – Teil des „eigentlich“ vorhandenen und für die in Frage stehende Handlung relevanten

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Wissens findet keine Berücksichtigung. Einer der Gründe hierfür ist, dass normalerweise nur ein knapper Zeitrahmen für die Entscheidungsfindung und damit zur Informationssuche zur Verfügung steht. Ein anderer – der wichtigere – Grund liegt in der beschränkten Kapazität des menschlichen Geistes. Die biologischen Voraussetzungen menschlichen Handelns erlauben nur eine sequentielle und eher langsame Informationsverarbeitung. Dies führt dazu, dass das im menschlichen Gedächtnis vorhandene Wissen (einschließlich der kognitiven und verhaltensbezogenen Programme zur Verarbeitung und Anwendung des Wissens) nicht ständig abrufbereit zur Verfügung steht. Bei der Entscheidungsfindung kommt nur ein relativ kleiner „aktivierter“ Teil des verfügbaren Wissens („evoked part of the memory“) zum Zuge. Um diesem Sachverhalt gerecht zu werden, führen March/Simon das Konzept der „Entscheidungsprämisse“ ein. In der Entscheidungsprämisse fließen die Informationen zusammen, die – aus subjektiver Sicht des Entscheiders – die jeweilige Handlungssituation definieren (Simon, 1947; March/Simon, 1958: 150 ff.; Kirsch, 1971, Band 3: 94 ff.). Aus der Gesamtheit der Entscheidungsprämissen ergibt sich die Definition der Situation (Kirsch, 1971, Band 2: 100), die wiederum die Grundlage für die Suche nach Problemlösungen bildet. Die Logik des Entscheidungshandelns wird letztlich von der Logik der Prozesse bestimmt, die für das Zustandekommen der Definition der Situation verantwortlich sind. Damit kommt auch die dritte der angeführten kognitiven Erweiterungen der Entscheidungstheorie, die Berücksichtigung des Prozesscharakters der Entscheidungsfindung, ins Spiel. Je nachdem, wie viel Zeit ihm zur Verfügung steht und je nachdem, wie intensiv er sich dem Entscheidungsprozess widmet, erarbeitet sich ein Entscheider sehr unterschiedliche Entscheidungsprämissen. Allein schon die Klärung der Natur des eigentlichen Entscheidungsproblems erfordert häufig einiges an Aufwand, dessen Vernachlässigung nicht selten dazu führt, dass suboptimale Entscheidungen getroffen oder gar die „falschen“ Probleme behandelt werden. Die angeführten Größen werden von March/Simon in weiteren Analyseschritten einer ausführlichen Betrachtung unterzogen. Die Kohärenz ihres Ansatzes geht hierbei allerdings recht schnell verloren, die theoretische Argumentation franst gewissermaßen aus, je mehr sich March/Simon Kausalgrößen zuwenden, die ihren Kernkonstrukten vorgelagert sind. Noch relativ eng und erhellend ist der Bezug bei den Faktoren, die die Autoren als bedeutsam für den Charakter des „evoked set of alternatives“ erachten. Hierzu sei ein Beispiel angeführt, das die tauschtheoretische Argumentation sehr schön veranschaulicht. Eine wichtige Einflussgröße für den evoked set ist zweifellos der in einer Organisation praktizierte Führungsstil. Man gelangt diesbezüglich – so March/Simon – leicht zu dem Fehlschluss, dass eine höhere Partizipation den Alternativenraum erweitert, weil sie den Mitarbeitern die Möglichkeit

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verschafft, eigene Ideen in ihre Entscheidungen einfließen zu lassen. Tatsächlich tritt dieser Effekt aber nur sehr bedingt ein. March/Simon erklären dies damit, dass Partizipation ja nicht nur mehr Freiheit für den Arbeitnehmer bedeuten kann, sondern auch dem Arbeitgeber die Möglichkeit schafft, das Verhalten der Arbeitnehmer in seinem Sinne zu kanalisieren. Letztlich ginge es bei vielen Partizipationsbemühungen um den Tausch von formellem Status gegen tatsächlichen Einfluss (March/Simon, 1958: 54), eine Aussage, die sich sehr gut in die tauschtheoretische Perspektive der ABT fügt. An anderen Stellen (z.B. bei der Diskussion von Determinanten der Arbeitszufriedenheit: 93 ff.) ist der Bezug zur theoretischen Argumentation nicht mehr oder nur mehr sehr undeutlich sichtbar. Die Einzelüberlegungen von March/Simon sind zwar meistens plausibel, sie bleiben aber theoretisch unbestimmt und nicht selten kann man ihnen auch leicht jeweils eine andere plausible Überlegung entgegenstellen.

3. Die Anreiz-Beitrags-Theorie als Organisationstheorie 3.1 Grundgedanken Die Forschergruppe um March und Simon hat mehrere Entwürfe zu Organisationstheorien auf entscheidungstheoretischer Basis vorgelegt. Besonders bekannt sind neben der ABT die „Behavioral Theory of the Firm“ und das „Garbage Can Model of Organizational Decision Making“ (Cyert/March, 1963; Cohen/March/Olsen, 1972). Der Verhaltenstheorie der Firma von Cyert/March geht es um die realistische Beschreibung der Entscheidungsfindung in Organisationen. Problematisch gestaltet sich danach bereits die Suche nach Problemlösungen in Organisationen. Sie ist nämlich eher reaktiv und bewegt sich häufig ganz in der Nähe der Symptomatik, ist also nicht von sonderlicher Innovativität und gründlicher Analyse gekennzeichnet. Auch die Fähigkeit, sich an Veränderungen der Handlungsbedingungen anzupassen, ist beschränkt. Dies zeigt sich z.B. an den Zielen, die sich eine Organisation setzt. Organisationen orientieren sich – so Cyert/March – vor allem an der Zielerreichung der letzten Periode sowie an den Zielen von vergleichbaren Organisationen. Die Handlungsplanung lässt ganz generell die Eigenschaften einer rationalen Erwartungsbildung vermissen, übergroße Bedeutung besitzt die Regelbindung, der sich Organisationen unterwerfen (zu neueren Arbeiten vgl. March, 1990; 1994). Das Garbage Can Model oder „Mülleimermodell“ der organisationalen Entscheidungsfindung (Cohen/March/Olsen, 1972) stellt vor allem die Dynamik der Entscheidungsfindung heraus, die sich wegen der mannigfach ineinander verschachtelten organisationalen Prozesse einem einheitlichen und zentralistisch-rational begründeten Gestaltungswillen entzieht. Organisationen sind danach prinzipiell durch strukturelle Überforderung gekennzeichnet. Es ist daher eine Illusion zu meinen, man könne eine organisa-

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tionale Infrastruktur schaffen, die es gestattet, z.B. Probleme, Lösungen, Organisationsteilnehmer und Entscheidungsgelegenheiten in einem wie immer gearteten Sinne „optimal“ aufeinander zu beziehen. Die Ansätze von Cyert/March und Cohen/March/Olsen beeindrucken vor allem durch ihre Desillusionierungsleistung. Eine umfassende Organisationstheorie soll mit ihnen nicht formuliert werden. Auch widmen sie sich nicht der Frage nach der Konstituierung dessen, was man üblicherweise als Organisation bezeichnet und worin sich organisationales Verhalten von anderem Verhalten unterscheidet. In der ABT werden diese Fragen aber zumindest ansatzweise behandelt. In der organisationstheoretischen Literatur findet man eine Diskussion dieser Frage vor allem bei der Bestimmung des Organisationsbegriffes. Normalerweise wird hierbei auf formale Kriterien abgestellt (vgl. u.a. Kirsch, 1991: 19; Pfeffer, 1997: 7; Bea/Göbel, 1999: 3 ff.). So wird häufig die bewusste Zwecksetzung als konstitutiv für eine Organisation angesehen. Andere Definitionen stellen auf die Existenz einer Verfassung ab; diese lege fest, wer zu einer Organisation gehöre und wer nicht. Derartige Definitionen bleiben allerdings unbefriedigend, weil sich je nach dem angewendeten formalen Kriterium sehr unterschiedliche Abgrenzungen einer Organisation von ihrer Umwelt ergeben.1 March/Simon gehen daher so weit, eine begriffliche Festlegung zu verweigern (March/Simon, 1958: 1). Eine präzise Definition des Organisationsbegriffs sei nicht möglich, weil im Einzelnen schwierig auszumachen sei, wo die Grenzen einer Organisation verliefen und weil sich die vielfältigen Erscheinungsformen der realen Organisationswelt nur schwerlich wissenschaftlichen Definitionen fügten. Allerdings sind March/Simon diesbezüglich nicht sonderlich konsequent. Deutlich wird dies bei ihrem Versuch, zwei organisationale Grundentscheidungen voneinander abzugrenzen: die Entscheidung, Beiträge für eine Organisation zu erbringen („decision to produce“) einerseits und die Entscheidung, einer Organisation beizutreten („decision to participate“). Um die zuletzt angeführte „Teilnahmeentscheidung“ untersuchen zu können, müssen March/Simon ganz offensichtlich von einem Mitgliedschaftskriterium und damit auch von einer Bestimmung der Organisationsgrenzen ausgehen. Außerdem tun sie sich schwer, die „decision to participate“ genau zu spezifizieren. Sie gestehen sogar zu, dass die „decision to produce“ als die eigentliche Teilnahmeentscheidung gelten könne (March/Simon, 1958: 91). Eine entsprechende Festlegung von March/Simon hierauf wäre – angesichts ihrer tauschtheoretischen Argumenta-

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So wäre neben vielen anderen Fragen zu klären, welche Art der vertraglichen Bindung zu einem echten Mitgliedschaftsverhältnis führt, was schon deswegen zu keinen befriedigenden Lösungen führt, weil die Rechtsformen sich ständig wandeln. Auch wäre zu unterscheiden zwischen dem formalen Recht, auf die Geschicke einer Organisation Einfluss zu nehmen und dem tatsächlichen Einfluss, den ein Akteur auszuüben in der Lage ist.

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tion – zumindest konsequent.2 Aus nicht recht klaren Gründen („wegen der besonderen Natur von Arbeitsbeziehungen“) betrachten March/Simon aber die formale Zugehörigkeit als Teilnahmekriterium. Damit folgen sie einer Sichtweise, die sie eigentlich selbst kritisieren, der Vorstellung nämlich, dass ein Arbeitnehmer seine Arbeitskraft „verkauft“ und damit die Verfügungsrechte über sein Handeln an den Arbeitgeber abgibt (Simon, 1951: 203).3 Besser – und sehr gut mit der tauschtheoretischen Perspektive zu verbinden – wäre es, die Arbeitsbeziehung als das zu betrachten, was sie vornehmlich ist – eine soziale Beziehung (s.u.). Gänzlich anders nähert man sich dem Organisationsphänomen, wenn man es nicht so sehr unter dem Mitgliedschaftsaspekt als vielmehr unter dem Aspekt des Zusammenwirkens verschiedener Akteure betrachtet, eine Überlegung, die im Übrigen – wenn auch etwas versteckt – von March/Simon selbst geäußert wird, etwa wenn sie darauf hinweisen, dass Organisationen „Systeme zusammenhängenden sozialen Verhaltens“ seien (March/Simon, 1958: 84). Schließlich geht es bei der Bestimmung dessen, was eine Organisation „eigentlich“ ausmacht, um ein überindividuelles Phänomen: Organisationen sind keine bloßen Ansammlungen von Personen, sondern zeichnen sich durch eine spezifische Struktur des Zusammenwirkens aus. Mit diesen Überlegungen nähern sich March/Simon einer Konzeption von Organisation an, wie man sie beispielsweise bei Karl Weick findet. Danach besteht die Essenz von „Organisation“ aus ineinander gefügten Handlungsroutinen, der Existenz von Koordinationsmechanismen und in der prinzipiellen Austauschbarkeit von konkreten Personen (Weick, 1993: 632 f.). „Organisation“ zeigt sich – folgt man dieser Auffassung – in vielfältigen Erscheinungsformen, in eingespielten Arbeitszusammenhängen ebenso wie bei der Abwicklung von Projekten oder bei Kaufhandlungen. Aber auch vermeintlich „spontane“ Handlungszusammenhänge wie die Durchführung von privaten Treffen, die Veranstaltung von Ausflügen und die nicht immer einfache Bewältigung von Begegnungen im Straßenverkehr sind durch „Organisation“ gekennzeichnet. Die primären Kennzeichen dessen, was allgemein als „Organisation“ zu bezeichnen wäre, 2

Denn innerhalb einer Tauschbeziehung steht die Gemeinsamkeit ja grundsätzlich mit jedem einzelnen Tauschakt auf dem Spiel, die Unterscheidung von Tauschbeziehungen zwischen außen stehenden und internen Teilnehmern unterstellt eine ontologische Schichtengliederung, die tauschtheoretisch nur sehr umständlich begründet werden kann (und deren Begründung auch nicht notwendig ist). 3 Der Arbeitnehmer akzeptiert die Autorität des Arbeitgebers, entweder weil er sich hierdurch keine besonderen Nachteile erwartet oder weil er sich die Aufgabe seiner Dispositionsfreiheit besonders bezahlen lässt. Zwar nimmt Simon bezüglich dieser Überlegung eine gewisse Abschwächung vor, und zwar durch die Einführung einer „Akzeptanzzone“, für die die Unterwerfung unter die Willkür des Arbeitgebers nur gelten soll. Grundsätzlich ändert sich damit aber nichts an der beschriebenen Sicht der Dinge. Tatsächlich gelangt Simon aber auch zu einer distanzierten Einschätzung dieses Ansatzes: „It is a model of hypothetically rational behavior in an area where institutional history and other nonrational elements are notoriously important.“ (Simon, 1951: 302).

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sind also nicht formale Übereinkünfte, Gründungsakte oder Prozesse der Institutionalisierung (Scott, 1995; Esser, 2002), „Organisation“ ist schlichtweg das mehr oder weniger „geordnete“ Zusammenwirken mehrerer Akteure. 3.2 Das institutionelle Defizit: Rudimente struktureller Realität Leider belassen es March/Simon bei einigen grundlegenden Bemerkungen über die angesprochene Problematik in der Vermittlung von „Teilnehmern“ und „Organisation“. Dabei sind sie sich der Bedeutsamkeit des strukturellen Aspekts durchaus bewusst. Es ist daher kein Zufall, dass im so genannten „Mülleimer-Modell“ der organisationalen Entscheidungsfindung (s.o.) Strukturen im Zentrum der Betrachtung stehen. Ein Beispiel struktureller Grundtatbestände ist der Zugang zu Entscheidungsgelegenheiten. Weder die anstehenden Probleme, noch die Organisationsteilnehmer haben normalerweise unbeschränkten Zugang zu Entscheidungsgelegenheiten. Deswegen bleiben Probleme oft liegen, bei der Entscheidungsfindung werden wichtige Informationen außer Acht gelassen und es kommt zu isolierten, vom Problemkontext abgelösten Problemlösungsversuchen.4 All dies wird auch von den Forschern um March/Simon erkannt und thematisiert. Das Problem mit dem bislang vorliegenden Entwurf der Anreiz-Beitrags-Theorie – und ihrer entscheidungstheoretischen Einbettung – besteht also nicht in der Ignoranz des Strukturaspekts von Organisation. Problematisch ist allerdings die fehlende Kohärenz in der theoretischen Argumentation. Diese zeigt sich z.B. in der fehlenden systematischen Verknüpfung der Strukturaussagen mit den Konzepten der ABT. Auch hierzu ein Beispiel. March/Simon formulieren die Hypothese, dass mit sinkender gemeinsamer Abhängigkeit von begrenzten Ressourcen die Ziele der Organisationsmitglieder sich immer mehr unterscheiden werden (March/Simon, 1958: 126-128). Leider bleibt in den Ausführungen von March/Simon einigermaßen unklar, welcher Mechanismus die beiden in der Hypothese angeführten Größen miteinander verknüpft. Jedenfalls braucht es keine spezifische Entscheidungs- oder Tauschtheorie, um zu einer plausiblen Erklärung für den angeführten Zusammenhang zu gelangen. Ganz generell muss festgestellt werden, dass eine überzeugende Ableitung eines Strukturbegriffs mit Hilfe der Konstrukte und Postulate der AnreizBeitrags-Theorie nicht vorgenommen wird. Das alles bedeutet aber – wie gesagt – nicht, dass die ABT keinerlei Ansatzpunkte für ein Strukturkonzept bietet, es bedeutet lediglich, dass diese bislang nicht hinreichend ausgearbeitet wurden. Als fruchtbar dürften sich insbesondere die folgenden Ideen erweisen: - die Berücksichtigung von Identifikationsphänomenen, 4

Dabei ist es keineswegs so, dass der unbeschränkte Zugang zu Entscheidungsgelegenheiten keine z.T. gravierenden Probleme mit sich brächte.

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- die Betrachtung von Zugangsbeschränkungen zu Entscheidungsprozessen und - das Konzept des Handlungskontexts. Die Identifikation eines Organisationsteilnehmers mit seiner Organisation zeigt sich, knapp gesagt, in der Übereinstimmung seiner Ziele mit den Zielen der Organisation (vgl. ausführlich Weber, 1971). Das hört sich – zumindest im Lichte der ABT – etwas paradox an, da Organisationsziele ja nichts anderes sein können als Teilnehmerziele. Eine präzise Begriffsfassung sollte sich daher auch von einer wie immer gearteten Hypostasierung des Organisationsphänomens lösen. Genauer betrachtet ist Identifikation daher nicht die Bindung an ein letztlich fiktives Gebilde (an die „Organisation“), als vielmehr die gleichsinnige Bezugnahme von Teilnehmern auf ein Ziel hin, das den jeweiligen egozentrischen Interessenhorizont transzendiert. Diese Bezugnahme kann durchaus in der Form geschehen, dass die „Organisation“ in der Vorstellung der Organisationsteilnehmer eine eigene soziale Wirklichkeit gewinnt, um deren Erhalt und Förderung man sich ebenso bemüht, wie um seine ganz persönlichen Angelegenheiten. Auch das Konzept der Entscheidungsprämisse (Simon, 1947; March/Simon, 1958: 150 ff.; Kirsch, 1971, Band 3: 94 ff.) eröffnet die Möglichkeit, den überindividuellen Aspekt des Organisationshandelns in konsistenter Weise mit den entscheidungs- und tauschtheoretischen Überlegungen der ABT zu verbinden. Wie oben bereits beschrieben, sind in der Entscheidungsprämisse alle Einflüsse versammelt, die – aus subjektiver Sicht des Entscheiders – die jeweilige Handlungssituation definieren. So strukturiert beispielsweise die Rolle, die der Entscheider einnimmt, seinen Denk- und Handlungsraum, die Kommunikationskanäle, die ihm offen stehen, beschränken die Informationen, auf die er zurückgreifen kann usw. Diese Überlegungen, die sich auf das individuelle Entscheidungshandeln beziehen, können ohne weiteres (durch Identifikation des jeweiligen Teilnehmerkreises) auf kollektive Entscheidungsprozesse übertragen werden. Die individuellen Entscheidungsprämissen definieren schlicht in ihrer Gesamtheit (und - weniger schlicht - in ihren wechselseitigen Bezügen) den sozialen Handlungsraum für die kollektive Entscheidungsfindung. Dieser Handlungsraum kann entweder sehr beschränkt oder aber recht „geräumig“ sein, das hängt davon ab, in welchem Umfang der Zugang von Personen, Überzeugungen, Werthaltungen, Informationen und Methoden zum Entscheidungsprozess reguliert wird. Das Entscheidungssystem zeichnet sich, anders ausgedrückt, durch eine geringe oder aber eine große Offenheit aus. Einen dritten Ansatzpunkt, das kollektive Phänomen „Organisation“ mit Hilfe der ABT zu verstehen, liefert das Konzept des Handlungskontexts. Kirsch benutzt dieses Konzept zur Charakterisierung komplexer Probleme.

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Komplexe Probleme sind „Multi-Kontext-Probleme“ (Kirsch, 1998: 141 f.). Diese Idee lässt sich verallgemeinern, denn Organisationen beschäftigen sich nicht durchweg mit komplexen Problemen, sie bewegen sich vielmehr innerhalb unterschiedlicher Grade der „Reichhaltigkeit“ des Kontexts. Manchmal determiniert ein eindeutiger und damit meist einfacher Kontext das Handeln und manchmal ist es notwendig, sehr heterogene Problemkontexte aufeinander zu beziehen, nämlich dann, wenn Interessensphären, Problemverkettungen, Multifunktionalitäten und Sinnschichten in nur schwer durchschaubarer Weise zusammenfließen und die Handlungssituation verwirren.

4. Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung der Anreiz-BeitragsTheorie Im vorangegangenen Abschnitt wurden sechs theoretische Konstrukte vorgestellt, die im Zuge der Ausarbeitung einer verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie entwickelt wurden. Drei der Konstrukte sind auf einer individualtheoretischen, die übrigen drei Konstrukte auf einer systemtheoretischen Ebene angesiedelt. Tatsächlich handelt es sich bei den beschriebenen sechs Konstrukten um drei Konstruktpaare, denen die Entsprechung zwischen Individual- und Systemebene unschwer anzusehen ist. Im Folgenden geht es darum, diese Konstrukte näher zu beschreiben. Es soll gezeigt werden, dass es mit ihrer Hilfe gelingt, die ABT weiter auszubauen und damit für eine Vielzahl von Fragestellungen fruchtbar zu machen. Die Überlegungen erfolgen in zwei Teilschritten. Zunächst geht es um die Frage, welche theorieimmanenten Verbindungslinien zwischen der ABT und den jeweils betrachteten Konstrukten bestehen. Anschließend wird darauf eingegangen, welche Möglichkeiten einer theoretischen Vertiefung dieser Konstrukte – und damit einer weiteren Anreicherung der ABT – bestehen. 4.1. Handlungstheorie: Verhalten von Organisationsteilnehmern In Abbildung 1 habe ich meine Vorschläge zur Erweiterung der ABT nochmals zusammengestellt. Die Anreicherung des Grundmodells der ABT mit weiteren theoretischen Konstrukten sollte sich nach dem jeweiligen Erklärungszweck richten. Es ist also nicht immer notwendig, noch ratsam, alle angeführten Größen in jedes Erklärungsmodell aufzunehmen. Dies verbietet schon das Prinzip der Sparsamkeit in der Verwendung von theoretischen Konstrukten („Ockhams Rasiermesser“). Außerdem ist Willkür zu vermeiden, d.h. die ausgewählten Konstrukte sollten nicht unverbunden nebeneinander, sondern in einem kohärenten Zusammenhang mit der theoretischen Basisargumentation stehen. Im Folgenden soll daher auf den inneren Zusammenhang zwischen der ABT und den angeführten Zusatzkonstrukten eingegangen wer-

Anreiz-Beitrags-Theorie

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den. Außerdem werden Möglichkeiten zu einer weiteren „Auffächerung“ der ABT behandelt. Verhaltenstendenz

Kurzbeschreibung Kurzbeschreibung Verhaltenstendenz

Maximizing

Personen streben nach größtmöglichem Nutzen.

Personen streben nach befriedigenden Lösungen.

Satisficing

Totalperspektive

Personen entscheiden anhand voll-ständiger oder aber anhand der Gesamtheit der ihnen zur Verfügung stehenden Informationen.

Personen entscheiden anhand der in der Entscheidungssituation hervorgerufenen („aktualisierten“) Informationen.

Partialperspektive

Simultanentscheidung

Entscheidungen sind Ergebnis von Bestandsaufnahmen bzw. Nutzenkalkulationen.

Entscheidungen Prozessententstehen im Zuge scheidung von Problemhandhabungsprozessen.

Abb. 1: Erweiterung der Kernelemente der Anreiz-Beitragstheorie (Individualebene)

4.1.1. Satisficing Die theoretische Anbindung des Satisficing-Konstrukts an die ABT ist ganz eng. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich – so die der ABT zugrunde liegende Entscheidungstheorie – durch die Realisierung der Werte, die dem Entscheider wichtig sind. Je stärker die Werte durch eine Entscheidung zur Geltung kommen, desto größer ist der subjektiv empfundene Nutzen. Das Satisficing-Konzept besagt nun, dass Personen ab einem bestimmten Punkt in der Wertrealisierung keinen zusätzlichen Nutzen darin sehen, nach einer noch weitergehenden Wertrealisierung zu streben. Konkret drückt sich Satisficing vor allem im Abbruch des Suchverhaltens aus. Bezogen auf die oben angesprochene Teilnahmeentscheidung („decision to participate“) heißt das, dass ein Arbeitnehmer erst dann beginnt, sich nach einem alternativen Arbeitgeber umzusehen, wenn gewisse Mindeststandards in der gegebenen Arbeitsbeziehung wegfallen. Ein Arbeitnehmer ist also nicht ständig auf der Suche nach besseren Beschäftigungsverhältnissen und zwar selbst dann nicht, wenn er weiß, dass er durchaus Zugang zu solchen Beschäftigungsverhältnissen finden könnte. Und wenn er sich einen neuen Arbeitgeber sucht, dann wird er die Suche abbrechen, nicht erst wenn er die nutzenmaximale Alternative gefunden hat, sondern bereits dann, wenn ein Angebot bestimmten Mindeststandards entspricht. Ähnliches gilt für die Teilelemente (wechselseitige

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Information, Vorleistungen usw.), die innerhalb einer Tauschbeziehung relevant sind, auch diesbezüglich wird nicht das jeweilige Maximum, sondern die Einhaltung eines gewissen Mindeststandards verlangt. Eine Erweiterung des Satisficing-Konzepts im Zuge einer weiteren Ausdifferenzierung der ABT ist möglich, weil es sich leicht mit allen Konstrukten, die um den Komplex der Zielbildung herumranken, verbinden lässt. Enge Bezüge bestehen insbesondere zum Konzept des Anspruchsniveaus. Auf die einschlägige Forschung kann daher unmittelbar zurückgegriffen werden, wenn es darum geht, reichhaltigere Modelle zum Entscheidungsverhalten zu entwickeln. So ließen sich, wenn es z.B. um die Erklärung von resignativem oder aber von riskantem Verhalten geht, Mechanismen berücksichtigen, die für die Anspruchsniveaudynamik verantwortlich sind (vgl. u.a. Hoppe, 1930; Lewin et al., 1944; Weiner, 1985; Levinthal/March, 1981; Lant, 1992). Weitere Anknüpfungspunkte an das Satisficing Konzept bietet die Literatur zur Wertbindung und zum Commitment, in der es ebenfalls um Beurteilungsstandards geht, die den Raum des akzeptablen Verhaltens einschränken (vgl. u.a. Kmieciak, 1974; Kiesler, 1971; Salancik, 1977).5 4.1.2. Die aktuelle Einstellung Wie beschrieben, handeln Menschen nicht unter Berücksichtigung ihres gesamten Trachtens, Wissens und Wollens, sondern immer nur aufgrund ihrer jeweils aktuellen Befindlichkeit, d.h. ihrer jeweiligen „Einstellung zur Situation“. Wäre es anders, gäbe es kein Zaudern, keine Zweifel, keine Bedauern und keine Reue. Die theoretische Anbindung des Einstellungskonzepts an die ABT ist völlig unproblematisch, weil die der ABT zugrunde liegende Entscheidungstheorie in keiner Weise verändert wird. Einstellungen verengen lediglich den Erwägungsraum, in dem sich jemand bei der Herausbildung seiner Entscheidung bewegt. Was die theoretische Erweiterung angeht, so gibt es zahlreiche Anschlussmöglichkeiten sowohl an die angewandte als auch die 5

Satisficing-Modelle kommen mittlerweile in zahlreichen Anwendungsgebieten zum Einsatz, z.B. in Studien zum Strategischen Management, in der Linearen Programmierung oder auch in der Behandlung makroökonomischer Fragen und in vielen weiteren Gebieten (vgl. u.a. Rothschild, 1999; Cooper/Huang/Li, 1996; Winter, 2000; Sakawa/Koto/Nishizaki, 2003). Grundsätzlich können alle Fragestellungen behandelt werden, die die ökonomische Forschung bewegen (vgl. Simon, 1997: 69 f.). Das Lösungspotential der Satisficing-Theorie wird beispielsweise von Williamson bestritten (vgl. Williamson, 1990b; 2002). Er beruft sich auf eine Bewertung von Aumann (1985), 35, die sich – bei näherem Hinsehen – auf fragwürdige methodologische Argumente stützt und im Übrigen auch auf jegliche Belege verzichtet. Tatsächlich gibt es aber durchaus erfolgreiche Anwendungen des Satisficing-Konzepts gerade in der Spieltheorie, um die es Aumann in seinem Artikel eigentlich geht (vgl. u.a. Pazgal, 1997; Stirling/Goodrich/Packard, 2002). Auch der Hinweis von Williamson auf die mangelnde Akzeptanz des Satisficing-Prinzips bei Ökonomen spricht nicht gegen die Theorie, sondern wohl eher gegen die Theoretiker (auf verschiedene Gründe, warum das SatisficingPrinzip in ökonomischen Modellen nur selten verwendet wird, weist Kaufman, 1990, hin).

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grundlagenorientierte Verhaltensforschung.6 Lohnend ist insbesondere die Berücksichtigung der Erkenntnisse über Problemlösungs- und Problemhandhabungsprozesse, die sich mit Mechanismen befassen, die dafür verantwortlich sind, ob Informationen aktiv gesucht oder ob sie übersehen, uminterpretiert oder verdrängt werden (vgl. Martin, 1989; Kirsch, 1998; Dörner, 2000). 4.1.3. Prozess Die Unfähigkeit des Menschen, Handlungssituationen jederzeit vollständig zu überblicken, ihre Bedeutung einzuschätzen, die Konsequenzen des eigenen Verhaltens vorherzusagen usw. verlangt von ihm oft umfangreiche Bestimmungsleistungen (welche Problemlage ist überhaupt gegeben, welche Ziele sollen verfolgt werden, usw.). Auch müssen nicht unerhebliche Anstrengungen unternommen werden, um an Informationen heranzukommen, die sich als brauchbar erweisen und schließlich müssen Handlungspläne entwickelt und beurteilt werden. Alles das braucht Zeit, die beschränkte Rationalität des Menschen hat deswegen auch unvermeidlich eine zeitliche Komponente: „A theory of bounded rationality is necessarily a theory of procedural rationality.“ (Simon, 1997: 19). Eine überzeugende theoretische Fundierung dieses Zeitaspekts findet sich ebenfalls in der Forschung zum Problemlösungsverhalten von Menschen. Ein Beispiel ist die Beschreibung der Gesetzmäßigkeiten des „Reparaturdienstverhaltens“, das viele Entscheidungsprozesse prägt, bei Dörner (1992). Danach ist es vor allem die fehlende Aufschlüsselung von Komplexzielen, die dazu führt, dass man immer hinter den (oftmals falschen) Problemen hinterher rennt. Ansätze einer theoretischen Erweiterung finden sich aber auch in der Organisations- und Entscheidungsforschung, z.B. in Studien zur vorzeitigen Festlegung auf einen Lösungsweg (Staw, 1997) oder zur Dynamik (Mintzberg/Raisinghani/Theoret, 1976) und zur Vollständigkeit von Entscheidungsprozessen (Fredrickson, 1984). Problematisch an diesen und ähnlichen Untersuchungen ist, dass sie zwar über interessante empirische Effekte berichten, ihre theoretische Einbettung aber zu wünschen übrig lässt. Soweit sich die Studien innerhalb eines entscheidungstheoretischen Bezugsrahmens bewegen (was nicht selten der Fall ist), ist es aber normalerweise möglich eine bündige Verknüpfung mit der ABT herzustellen.

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Beispiele für stark anwendungsbezogene Überlegungen finden sich vor allem in der Marketingforschung, in der z.B. das Konzept des„evoked set“ weiter ausdifferenziert wird; unter anderem wird unterschieden nach dem „available set“, dem „awareness set“, dem „foggy set“ oder auch dem „consideration set“.

4.2. Systemtheorie: Verhalten von Organisationen Die ABT bietet nicht nur für das Individualverhalten, sondern auch für das „Systemverhalten“ wertvolle Erklärungsansätze. In Abbildung 2 sind drei weiterführende Überlegungen genannt, die geeignet erscheinen, die Aussagen der ABT inhaltlich anzureichern. Sie korrespondieren nicht zufällig mit den Individualgrößen in Abbildung 1. Verhaltenstendenz

Kurzbeschreibung

Kurzbeschreibung

Verhaltenstendenz

Vereinzelung

Organisationale Entscheidungen sind von den egozentrischen Individualzielen geprägt.

Organisationale Ent- Identifikation scheidungen sind vom Interesse am Wohlergehen der Organisation geprägt.

Beschränkung

Am Zustandekommen von Entscheidungen ist nur ein klar definierter Personenkreis beteiligt.

Der Zugang zur Ent- Offenheit scheidungsfin-dung ist wenig beschränkt.

Simplizität

Die Entscheidungsfindung orientiert sich an einfachen und wenigen Kontexten.

Die Entscheidung wird als MultiKontext-Problem behandelt.

Komplexität

Abb. 2: Erweiterung der Kernelemente der Anreiz-Beitragstheorie (Systemebene)

4.2.1. Identifikation Die Tauschtheorie – und damit auch die ABT – stellt auf das Eigeninteresse der Akteure ab. Es stellt sich daher die Frage, ob sich das Identifikationsphänomen, und damit der Tatbestand „altruistischen“ Verhaltens, überhaupt tauschtheoretisch erklären lässt. Tatsächlich ist dies nur möglich, wenn man die Tauschperspektive nicht auf einmalige Tauschhandlungen beschränkt. Und gerade das ist ja charakteristisch für das organisationale Handeln, dass es sich nämlich nicht in isolierten Handlungen erschöpft, sondern im Rahmen einer längerfristigen „Beziehung“ stattfindet. Tauschhandlungen im Organisationskontext können sich daher nicht in der kurzfristigen Maximierung des Eigeninteresses erschöpfen. In tauschtheoretischer Hinsicht ist eine Beziehung eine Vereinbarung höherer Ordnung. Das Eigeninteresse bleibt dabei wirksam, wichtig ist jedoch nicht jeder einzelne Tauschakt, entscheidend ist vielmehr, dass sich die Beschränkungen, die man durch Eingehen einer Beziehung auf sich nimmt, insgesamt auszahlen, dass sich also innerhalb einer Beziehung ein höherer Gewinn realisieren lässt als außerhalb. Aus diesem

Anreiz-Beitrags-Theorie

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Grund verlieren einzelne ungünstige Tauschakte oder auch zeitlich befristete Benachteiligungen an Bedeutung, sie werden in Kauf genommen, wenn nur der Gesamtgewinn aus der Beziehung hierdurch nicht geschmälert wird.1 Zu beachten ist hierbei nun aber, dass ganz genauso wie bei der Betrachtung einzelner Tauschakte auch bei der Betrachtung der Beziehungsqualität kein Maximierungskalkül zum Zuge kommt. Auch für eine Beziehung genügt es normalerweise, dass sie „befriedigend“ ist, also dem Satisficing-Prinzip genügt. Und analog zum Maßstab für die Güte eines Entscheidungsergebnisses oder eines einmaligen Tauschaktes lässt sich auch ein Maßstab zur Beurteilung der Beziehungsqualität benennen. Im Falle des einfachen Tausches ist dieser Maßstab – wie oben beschrieben – das Anspruchsniveau, im Falle der Beziehung ist es das Identifikationsniveau. Während Tauschergebnisse, die unterhalb des Anspruchsniveaus liegen, mit Unzufriedenheit einhergehen, führen Ergebnisse jenseits des Identifikationsniveaus zu einem Überziehen des jeweils gegebenen Beziehungskredits, was in eine Aufkündigung der Beziehung münden kann. Wie diese Überlegungen zeigen, ist eine theoretische Anbindung des Identifikationsphänomens an die Anreiz-Beitrags-Theorie ohne weiteres möglich. Auch die theoretische Erweiterung gestaltet sich als unproblematisch. Hierzu kann an die Art der innerhalb einer Beziehung „gehandelten“ Güter angeknüpft werden oder auch an das Verhältnis der Positionen, die die Akteure innerhalb des sozialen Umfeldes einnehmen, das die Beziehung umschließt. Je komplexer der Güteraustausch und je ähnlicher die soziale Position ist, desto höher ist auch das Identifikationsniveau. Beide Effekte lassen sich tauschtheoretisch ohne weiteres erklären (vgl. ausführlich Bartscher-Finzer/Martin, 1998). 4.2.2. Offenheit Das Identifikationsniveau spiegelt das (individuelle) Satisficing-Prinzip auf der Beziehungsebene. Eine ähnliche Ebenen-Entsprechung gibt es zwischen dem (individuellen) Konzept der Entscheidungsprämisse und dem (kollektiven) Konzept der Offenheit des Entscheidungsgeschehens. Die theoretische Anbindung dieser Konzepte an die ABT ist – wie bereits weiter oben beschrieben wurde – recht eng. Kollektive Entscheidungen fallen ebenso wie individuelle Entscheidungen immer nur unter Berücksichtigung der gegebenen – aktuell präsenten – Informationen, d.h. der jeweils gegebenen Entscheidungsprämissen. Daher wird ein kollektiver Entscheidungsprozess, je nachdem welche individuellen Entscheider in ihn hineingelangen, einen anderen Verlauf nehmen und ein anderes Ergebnis hervorbringen. Eine theoretische 1

Benachteiligungen können sogar Nutzen stiftend sein, dann nämlich, wenn sie an anderer Stelle/zu einem anderen Zeitpunkt als Vorauszahlung geltend gemacht werden können. Romane ebenso wie „das Leben“ liefern gerade hierzu zahlreiche mehr oder weniger subtile Beispiele.

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Erweiterung des Konzepts der Offenheit des Entscheidungsprozesses ergibt sich durch die Einbeziehung von Strukturgrößen, die den Zugang von Informationen und Personen zum Entscheidungsprozess kanalisieren. Von großer Bedeutung sind hier sicherlich die Informationskanäle, die dem Einzelnen zur Verfügung stehen und damit auch die kommunikativen Verbindungen zwischen den Entscheidern. Ebenfalls von Bedeutung ist die Aufgabenstruktur. Diese prägt die Sichtweise der Aufgabenträger, sie bestimmt darüber, welche Aspekte der Organisationsrealität dem Einzelnen überhaupt ins Bewusstsein dringen. Zu beachten ist dabei, dass es eine Aufgabenverteilung sowohl innerhalb als auch außerhalb von Entscheidungsprozessen gibt. Letztere determiniert die Chance, auf eine Entscheidung Einfluss zu nehmen, erstere zeigt sich z.B. darin, dass die Autorisierung von Entscheidungen häufig durch andere Personen geschieht als die Informationsbeschaffung. Auch hängt das Recht, einen Entscheidungsprozess zu initiieren normalerweise davon ab, ob das in Frage stehende Problem zur jeweiligen Aufgabe gehört. Welcher innere Zusammenhang besteht nun aber zwischen den genannten und ähnlichen Strukturgrößen und den Phänomenen, auf die sich die Aussagen der ABT beziehen? Wie oben beschrieben, ergibt sich das strukturelle Defizit, das die ABT in seiner bisherigen Form kennzeichnet, eben durch die relativ lose Verbindung der in den einschlägigen Abhandlungen behandelten Strukturgrößen mit der theoretischen Kernargumentation der ABT. Was die Verknüpfung der ABT mit Konzepten der Kommunikations- und Aufgabenstruktur angeht, dürfte es aber eigentlich keine Probleme geben. Kommunikationsstrukturen stehen in unmittelbarer Beziehung zu einem der Kernelemente des menschlichen Entscheidungshandelns: den verfügbaren Informationen, und es dürfte daher keine Schwierigkeiten bereiten, zu gehaltvollen Aussagen über die Beziehung von Charakteristika der Kommunikationsstruktur und Merkmalen der Informationsverwendung zu gelangen. Und auch was die Aufgabenstruktur angeht, gibt es keine Probleme der theoretischen Fundierung, denn in der Aufgabenstruktur manifestiert sich schließlich nichts anderes als eben das Tauschverhältnis. Die zugewiesenen Aufgaben werden konkret in dem Maße ausgefüllt, in dem sie mit den gebotenen Anreizen in Einklang gebracht stehen. Unterhalb der pauschalen Vereinbarungen über das Arbeitsverhältnis ergibt sich die „gelebte“ (nicht die formal festgelegte) Aufgabenstruktur als Ergebnis von mikropolitischen Verhandlungsprozessen. Diese bestimmen dann auch die Zugangsmöglichkeiten zum Entscheidungsgeschehen. 4.2.3. Kontext Auch die Anbindung des Konstrukts des „Kontexts“ an die ABT stellt kein besonderes Problem dar. Der Kontext einer gegebenen Entscheidungssituation ergibt sich einfach aus der Ähnlichkeit bzw. Verschiedenartigkeit der kogniti-

Anreiz-Beitrags-Theorie

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ven Strukturen und Werthaltungen der in einer Handlungssituation zusammenwirkenden Akteure. Je unterschiedlicher die Akteure desto reichhaltiger der Kontext, aber auch desto schwieriger die Entscheidungsfindung. Die theoretische Erweiterung der ABT kann an allen Tatbeständen ansetzen, die die Ähnlichkeit bzw. Verschiedenartigkeit der Handlungsdispositionen der Akteure betreffen und Relevanz für die gemeinsame Entscheidungsfindung besitzen, also z.B. an Wissens- und Fähigkeitsdifferenzen, Persönlichkeitsunterschieden oder Sozialisationserfahrungen. Die Wirksamkeit derartiger Unterschiede gründet sehr stark in sozialpsychologischen Abgrenzungs- und Verständigungsproblemen (vgl. Simmel, 1968; Sherif et al., 1961; Pfeffer, 1983), deren Erklärung sich recht gut in die tauschtheoretische Betrachtung der ABT integrieren lässt. Wie bereits erwähnt, entstehen aus der Reichhaltigkeit des Kontexts nicht nur positive Auswirkungen auf das organisationale Handeln. Innerhalb bestimmter Erklärungsaufgaben ist daher das Konstrukt der „Passung“, also die Übereinstimmung von Problemkomplexität und Lösungskapazität die bessere theoretische Alternative zur Erklärung von Kontexteffekten (vgl. Kirsch, 1998: 139 ff.).

5. Erklärungsaufgaben und die Ausdifferenzierung der AnreizBeitrags-Theorie Der vorliegende Beitrag soll zeigen, dass es möglich ist, auf den einfachen Annahmen der ABT aufbauend, theoretisch kohärente und erklärungskräftige Modelle zu entwerfen, die der Komplexität des jeweiligen Erklärungsgegenstandes angemessen sind. Hierzu ist es notwendig, gleiche Distanz zu halten zu zwei entgegengesetzten und gleich starken Neigungen: der zu großen Vereinfachung einerseits und der Überkomplizierung andererseits. Die Versuchung überkomplexe Modelle zu bauen, gewinnt ihre Motivation aus der Überlegung, dass reichhaltige Modelle mit vielen Variablen der Vielfalt und Vielschichtigkeit der Wirklichkeit eher gerecht werden können, als einfache Modelle mit nur wenigen Variablen.2 Gibt man dieser Versuchung nach, dann entstehen allerdings leicht skurrile Effekte. Ein eindrückliches Beispiel aus der mikroökonomischen Diskussion liefert Hayes (1950), dessen Vorschläge darauf hinauslaufen, je nach Erklärungszweck zwischen 800 und 20.000 Variablen in die Analyse einzubeziehen (vgl. Meyer, 2002: 250).3 Andererseits 2

Das liegt sozusagen in der Natur der Natur. Man sieht dies auch daran, dass die Variablenarmut einfacher Modelle normalerweise mit einem Prämissenreichtum in ihren Geltungsvoraussetzungen versehen sind. 3 Es sei an dieser Stelle an das Bonini-Paradox erinnert, dass darauf hinausläuft, dass die Konstruktion von immer komplexeren Modellen dazu führt, dass die Wirklichkeit „verdoppelt“ wird (womit nichts gewonnen ist) und damit gleichzeitig immer undurchschaubarer wird (ein Effekt, den man sich durch die Modellbetrachtung ja nun eben nicht wünscht).

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ist auch eine übertriebene Stilisierung wenig hilfreich. Studien in der neoklassischen mikroökonomischen Theorietradition liefern für diese Fehlleitung guten Willens zahllose Belege. Grund für die Informationsarmut dieser Studien ist die absurde Hyperrationalität der Akteure, die in den meisten Modellen unterstellt wird. Der Gewinn an mathematischer Präzision wird hier durch Sterilität der Erkenntnis erkauft. Die Auflösung des beschriebenen Dilemmas liegt darin, dass sich die Frage, wie reichhaltig ein Erklärungsmodell zu sein hat, ganz am jeweiligen Erklärungszweck ausrichten sollte (zur Konstruktion von Modellen vgl. u.a. Bunge, 1973; Martin, 1988: 49 ff.; Nienhüser, 1996). Wenn es beispielsweise darum geht, Aussagen über die Veränderung der Investitionsneigung aufgrund von Veränderungen der Gewinnsteuern zu treffen – und zwar über alle Unternehmenstypen und -situationen hinweg – dann muss man ein Erklärungsmodell entwerfen, dass mit einfacheren (stärker vereinfachten) Annahmen auskommt, als wenn es beispielsweise um die Erklärung einer Entscheidung über eine konkrete Investition, z.B. die Anschaffung neuer Fahrzeuge für den Fuhrpark, eines ganz speziellen Unternehmens geht. Je konkreter und spezifischer der jeweilige Erklärungszweck ist, desto reichhaltiger muss das Erklärungsmodell normalerweise ausfallen, je abstrakter und allgemeiner der Erklärungszweck ist, desto mehr muss mit stilisierten Aussagen über die Handlungssituation gearbeitet werden und desto einfacher müssen die Verhaltensannahmen sein, die in das Modell einfließen. Ein weiterer Grund, der häufig für die Formulierung einfacher Modelle angeführt wird, ist der Wunsch, dem jeweiligen Modell eine möglichst präzise mathematische Gestalt zu geben.4 Ein überzeugender Grund ist dies aber nicht. Zwar haben mathematisch formulierte Modelle viele Vorteile (Präzision, Transparenz, Folgerichtigkeit), aber die Mathematisierung verhilft keinem Modell zu einer wie immer gearteten besonderen Qualität, denn schließlich kommt es immer auf die inhaltlichen Aussagen an, die der Formalismus abbilden soll. Hinzu kommt, dass der Verzicht auf den mathematischen Formalismus nicht mit geringwertiger oder gar defekter Logik einhergehen muss. Bei der Erklärung von realen Vorgängen kommt es also nicht auf Mathematisierung („tight reasoning“) an. Selbstverständlich ist die Folgerichtigkeit der Argumentation unverzichtbar, diese lässt sich aber genauso gut mit Hilfe von nicht-mathematischen Darstellungen erreichen („strict reasoning“). Doch wie auch immer, letztlich zählt nicht die Art der Darstellung, sondern die Berücksichtigung realwissenschaftlicher Erkenntnisse in der Konstruktion der Modelle (Williamson, 2002: 424). Die bisherigen Ausführungen zeigen Möglichkeiten auf, die AnreizBeitrags-Theorie systematisch anzureichern und zwar – und dies sei heraus4

Tatsächlich wird Modellbildung häufig sogar mit Mathematisierung gleichgesetzt.

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gestellt – in einer Art und Weise, die willkürliche ad hoc Argumente vermeidet. Dabei liefert die ABT großenteils selbst die Argumentationsgrundlage für ihren systematischen Ausbau. Ganz zwanglos fügen sich in diese Erweiterungen Überlegungen aus anderen – insbesondere auch aus „vertiefenden“ – theoretischen Zusammenhängen ein. In Abbildung 3 ist für das Identifikationsphänomen beispielhaft eine derartige Anreicherung aufgeführt. Ein Element, um die mehr oder weniger enge Bindung von Organisationsteilnehmern zu erklären, ist deren Identifikation mit den Zielen der Organisation. Im Lichte der ABT ist diese Identifikation nicht unbegrenzt belastbar, sie wird vielmehr ganz wesentlich vom Identifikationsniveau bestimmt. Die Höhe des Identifikationsniveaus wiederum ist zum einen abhängig von alternativen Bindungen, zum anderen vom Ausmaß positiver Erfahrungen und darauf gegründeter Erwartungen in der Zusammenarbeit mit der Organisation. In einem nächsten Schritt können weitere Mechanismen angeführt werden, die die Höhe des Identifikationsniveaus bestimmen (zur Rolle von Mechanismen bei der Erklärungsaufgabe vgl. Bunge, 1967; Elster, 1989). Bei diesem Schritt kommt wesentlich die Erklärungsaufgabe ins Spiel, die man im Auge hat. In unserem Beispiel wird die soziale Distanz eines Teilnehmers zur Organisation aufgeführt. Dies macht aber nur für bestimmte Teilnehmergruppen Sinn, insbesondere für „Arbeitnehmer“, nicht so sehr jedoch für Kapitalgeber. Wenn es also darum geht, die Bindung von Arbeitnehmern an ihre Arbeitgeber zu erklären, ist es sinnvoll, die soziale Distanz als Erklärungsvariable aufzunehmen, nicht jedoch, wenn es um die Bereitschaft von Aktionären einer Publikumsgesellschaft geht, ihre Aktien auch bei sich verschlechternden Renditeaussichten nicht zu verkaufen. Ginge es um Letzteres, dann müssten andere Größen in Abbildung 3 auftauchen, statt der sozialen Distanz beispielsweise der relative Anteil, den jemand am Kapital des betrachteten Unternehmens besitzt. Die in Abbildung 3 angeführte Ausdifferenzierung folgt also bereits einer bestimmten Erklärungsaufgabe.

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Kernkonstrukt

Konstrukte der theoretischen Erweiterung in der 1. Ebene

Alternativen

Konstrukte der theoretischen Erweiterung in der 2. Ebene

Soziale Distanz

Konstrukte der theoretischen Erweiterung in der 3. Ebene Soziale Herkunft Machtunterschiede

Identifikationsniveau Erfahrungen Beziehungskomplexität

Interessensunterschiede Aufgabenkomplexität

Abb. 3: Tiefengliederung der theoretischen Argumentation

Im vorliegenden Beitrag wurden sechs Teilelemente einer Erweiterung der Anreiz-Beitrags-Theorie skizziert. Abbildung 3 konzentriert sich auf eines dieser Teilelemente und zeigt beispielhaft Möglichkeiten einer Ausdifferenzierung der ABT auf. In Abbildung 4 sind die sechs Teilelemente nochmals in einem Überblick zusammengestellt. Kernkonzept Individuelle Ebene

Variable (Beispiel)

Variable (Beispiel)

Kernkonzept Kollektive Ebene

Satisficing

Anspruchsniveau

Identifikationsniveau

Zusammenhalt

Entscheidungsprämisse

Situationsbindung

Offenheit

Entscheidungsraum

Prozesscharakter

Vollständigkeit

Reichhaltigkeit

Handlungskontext

Abb. 4: Erweiterungen und Konkretisierungen der Anreiz-Beitrags-Theorie

Je nach Fragestellung sind diese Teilelemente von mehr oder weniger großer Relevanz. Für bestimmte Erklärungsaufgaben ist es beispielsweise ziemlich unerheblich, welchen Zusammenhalt die Organisation aufweist (z.B. bei der Produktionsprogrammplanung), bei anderen kommt gerade dieser Größe mit die größte Erklärungskraft zu (z.B. bei der Reaktion auf Unternehmenskri-

Anreiz-Beitrags-Theorie

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sen). Ähnliches gilt für die anderen Größen – und wie oben beschrieben – auch für die Ausdifferenzierung des jeweiligen Erklärungsmodells.5 Wichtig ist die in Abbildung 4 vorgenommene Unterscheidung in „Konzepte“ und „Variablen“. Das Konzept „Prozesscharakter“ beispielsweise enthält eine ganze Reihe von Facetten, die in einem konkreten Erklärungsmodell natürlich nicht alle zum Zuge kommen. Die „Vollständigkeit“ des Entscheidungsprozesses ist daher nur eine der Variablen, die den Prozesscharakter abbilden (andere wären z.B. Zeitaufwand, Unterbrechungen, Rückkopplungen und Schleifen im Ablauf). Die Festlegung auf eine konkrete Variable hängt wiederum von der Erklärungsaufgabe ab. Abbildung 4 verweist im Übrigen noch auf eine grundlegende Frage, auf die weiter oben bereits, wenn auch nur kurz und sehr kursorisch, eingegangen wurde und die auch an dieser Stelle aus Platzgründen nicht vertiefend behandelt werden kann, die Frage nach dem Bezug zwischen den individuellen und kollektiven Konzepten der erweiterten ABT. Angemerkt sei hierzu lediglich, dass dieses Vermittlungsproblem keinesfalls unüberwindlich ist. Gerade die Anreiz-Beitrags-Theorie liefert die besten Voraussetzungen für die Integration unterschiedlichster Analyseebenen. Am Beispiel der Frage nach der Entstehung und Wirksamkeit von Regeln sei dies kurz angedeutet. In handlungstheoretischer Sicht sind Regeln vorgegebene Handlungsprämissen, die z.B. aus Konvention oder wegen der damit verbundenen Sanktionsdrohungen akzeptiert werden. Wenn man auf die in der Literatur diskutierten Erklärungsversuche zur Entstehung von Regeln blickt, dann wird man feststellen, dass Handlungstheoretiker in der einen oder anderen Form immer auf Vereinbarungen der Akteure6 zurückkommen. Die systemtheoretische Sicht stellt dagegen die „Bewährung“ von Regeln heraus, in ihnen kommen gewissermaßen geronnene Erfahrungen zum Ausdruck. Langfristig etablieren werden sich nur solche Regeln, die sich als funktional erweisen, also der Organisation einen Vorteil verschaffen bzw. zu ihrem Überleben beitragen. Die ABT in der skizzierten erweiterten Form relativiert nun sowohl die Handlungsautonomie der Akteure als auch die Macht der Systemkräfte. Das Handeln der Akteure geschieht nämlich nicht innerhalb von Strukturen, sondern innerhalb von Handlungssituationen, in denen Strukturen (und damit Regeln) wirksam werden 5

Diese Vorgehensweise unterscheidet sich fundamental vom Vorgehen der Carnegie-MellonGruppe, die auf die Verwendung von Simulationsmodellen setzt um die Komplexität der Vorgänge abzubilden, die Organisationen (aber auch Individuen) auszeichnen. Methodologisch genießen Simulationen aber keinen herausgehobenen Status, sie sind lediglich „methodisch hilfreich“, weil es mit ihrer Hilfe gut gelingt, bestimmte Gedanken zu illustrieren. Letztlich zählen aber nur die theoretischen Vorstellungen, die in die Formulierung von Simulationen eingehen (vgl. Martin, 2004). 6 Die Vereinbarungen können durchaus unterschiedlichen Charakter annehmen, sie können implizit so gut wie explizit sein, auf freiem Willen oder auf Machthandeln beruhen, widerrufbar oder unwiderrufbar gelten usw.

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können oder auch nicht. Damit gewinnen Strukturen keine „abgehobene“ Wirklichkeit, sondern sind immer im Verhältnis zu den Handlungsintentionen der Teilnehmer stabil (vgl. ausführlich Martin, 2004).

6. Schlussbemerkungen In ihrem Kern ist die ABT zunächst nichts anderes als eine besondere Variante von Rational Choice Theorien. Ihre „Väter“ haben sie gleichwohl mit höheren Ambitionen ausgestattet. Sie soll – so ihr Wille – nämlich nur der Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Theorie des Organisationsverhaltens sein, die die unrealistischen Annahmen der Rational Choice Theorie hinter sich lässt. Das damit verbundene Programm ist bislang nur in Ansätzen ausgefüllt worden. Hierfür mögen die unterschiedlichsten Gründe verantwortlich sein, sie liegen jedenfalls nicht in der Natur der Sache. Der vorliegende Beitrag zeigt Möglichkeiten für eine Weiterentwicklung der ABT auf. Auf ein solides verhaltenswissenschaftliches Fundament gestellt, erlaubt die ABT die Entwicklung robuster Teilmodelle zur Erklärung der vielfältigen Verhaltensweisen von Organisationen und ihrer Teilnehmer. Neben dieser originären Aufklärungsleistung, die die Wissenschaft zu erbringen hat, trägt die AnreizBeitrags-Theorie außerdem zu einer Korrektur des Weltbildes bei, das Ökonomen und Organisationstheoretiker in ihren Überlegungen leitet. Prototypisch sieht beispielsweise die neoklassische ökonomische Theorie in einem Unternehmen einen kompakten Akteur, der in Vorstellung und Wille darauf aus ist, sich jeden Vorteil zu verschaffen, der sich ihm bietet. Gelenkt wird er allenfalls von bestimmten Beschränkungen, die ihm sein Handlungsfeld auferlegt.7 Die Forschergruppe an der Carnegie Mellon Universität, die die Anreiz-Beitrags-Theorie hervorgebracht hat, hat in verschiedenen Anläufen versucht, dieses Organisations- und Unternehmensbild zu korrigieren. Die Erweiterung dieser Theorie durch die „Behavioral Theory of the Firm“ durch Cyert/March (1963) ändert allerdings die Sicht der mikroökonomischen Theorie nur wenig. Immerhin versucht diese Theorie etwas Licht in das Dunkel von unternehmerischen Anpassungsprozessen zu bringen. Bemerkenswert ist außerdem, dass sie die Idee vom einheitlichen Akteur – zumindest dem Prinzip nach – aufgibt und durch die Idee der Koalition ersetzt. Das MülleimerModell von Cohen/March/Olsen (1972) geht einen Schritt weiter, indem es sehr stark auf den strukturellen Aspekt der Entscheidungsfindung abhebt und damit die organisationsinternen Vorgänge des Unternehmenshandelns herausstellt.8 Außerdem unterwirft es die Idee der zielgerichteten Entscheidungsfin7

Letzteres mag immerhin dazu führen, dass er sich – nämlich unter „idealen Marktbedingungen“ – tatsächlich nur als Anpasser verhalten kann. 8 In eine ähnliche Richtung gehen die Weiterentwicklungen der Organisationstheorie von March, die sich mit den „Regeln“ auseinandersetzen, die organisationales Handeln leiten (vgl. u.a. March, 1990; 1994).

Anreiz-Beitrags-Theorie

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dung einer wirksamen Kritik9 und mit seiner Hilfe gelingt auch eine „progressive Problemverschiebung“: nicht die unternehmerische Entscheidung zählt, das Unternehmensgeschehen wird vielmehr durch das Schicksal ungelöster (und gelöster!) Probleme bestimmt, Entscheidungen sind nur mehr oder weniger geglückte Versuche, mit diesen Problemen umzugehen, d.h. Entscheidungen sind ebenso Lösungen, wie sie gleichzeitig neue Probleme nach sich ziehen. Diese Sichtweise wird von der im vorliegenden Beitrag skizzierten Theorieentwicklung konsequent erweitert. Anders als im Mülleimer-Modell geleistet, verlangt eine genuin organisationstheoretische Betrachtung nämlich nicht nur eine Analyse der Problemdynamik, sondern auch eine Analyse von im Handeln sich vollziehenden Veränderungen der Handlungssituation. Nicht vorgegebene Entscheidungsgelegenheiten wie im Mülleimer-Modell bestimmen das organisationale Handeln, die Handlungsvoraussetzungen (Strukturen, Informationen, Motivationen, Überzeugungen) sind vielmehr ständig im Fluss, Ergebnis und Ausgangspunkt weiterer Handlungen (ausführlich bei Martin, 2004). Im Mittelpunkt des vorliegenden Beitrags stand eine spezielle Stärke der ABT, nämlich ihre Fähigkeit, sich gegenüber realwissenschaftlichen Erkenntnissen zu öffnen und entsprechend auch zu verändern. Dies unterscheidet sie fundamental von der herkömmlichen ökonomischen Theorie, die sich Problemfelder nicht erschließt, sondern allen Fragestellungen – und zwar unbeeindruckt von den Spezifika, die diese jeweils auszeichnen – stereotyp ihre ganz eigene Sicht aufdrängt (vgl. Simon, 1997: 85-88). Selbstverständlich werden durch die ABT, das Programm der Forscher an der Carnegie-Mellon Universität und die im vorliegenden Beitrag vorgeschlagenen Erweiterungen nicht sämtliche Fragen, die sich bei der Erklärung des Organisationsverhaltens stellen, beantwortet. Das verhaltenswissenschaftliche Programm einer realwissenschaftlich fundierten Organisationstheorie (und Unternehmenstheorie) ist noch lange nicht an seinem Ende angekommen, es ist noch nicht einmal richtig gestartet.

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Anders als vielfach behauptet, ersetzt das Mülleimer-Modell die Vorstellung von einem regelhaften Organisationsverhalten gerade nicht. Im Gegenteil, in die Formulierung des Simulationsmodells gehen vielmehr ganz dezidiert organisationstheoretische Vorstellungen ein (vgl. Martin, 1989).

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Rüdiger Kabst

Transaktionskostentheorie: Einführung, kritische Diskussion und Ansätze zur Weiterentwicklung 1. Transaktionskostentheorie: Eine komprimierte Einführung1 1.1. Einordnung und Erkenntnisinteresse Die Transaktionskostentheorie lässt sich, ebenso wie die Agenturtheorie und die Theorie der Verfügungsrechte, der Denkrichtung der Neuen Institutionenökonomie zuordnen, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Struktur, die Verhaltenswirkungen, die Effizienz und den Wandel von ökonomischen Institutionen zu erklären (Williamson, 1990: IX).2 Die Neue Institutionenökonomie ist aus der Unzufriedenheit über die Realitätsferne der Neoklassik hervorgegangen und erhebt den Anspruch, die neoklassische Mikroökonomie einerseits zu erweitern, andererseits teilweise zu verwerfen, da sie Institutionen, wie bspw. Märkte und Organisationen, nicht als gegeben hinnimmt (Coase, 1937: 388ff.). Williamson (1981: 552; 1984: 89; 1985: 41; 1989: 136) bezeichnet die Transaktionskostentheorie daher als ‚comparative institutional analysis‘, die alternative Organisationsformen zur Abwicklung ökonomischer Aktivitäten unter Effizienzaspekten beurteilt. Im Gegensatz zu traditionellen produktionskostenorientierten Verfahren erhebt die Transaktionskostentheorie somit nicht den Anspruch, exakt das Maß der Vorteilhaftigkeit einer Abwicklungsform für eine gegebene Aufgabe gegenüber einer anderen bestimmen zu können (kardinale Nutzentheorie).3 Statt dessen werden mittels einer komparativen Analyse Tendenzaussagen im Sinne einer Rangordnung (ordinale Nutzentheorie) alternativer Abwicklungsformen vorgenommen (Picot, 1982: 271). Aus der Argumentation des „Organizational Failures Framework“ entwickelte Williamson (1975: 40) das Konzept der Kostendeterminanten, indem 1

Auf eine umfassende Darstellung der Transaktionskostentheorie wird im Rahmen dieses Beitrages verzichtet, da die Rezeption in der deutschsprachigen Literatur in den letzten Jahren hinreichend sowohl in organisationstheoretischen Lehrbüchern (bspw. Kieser, 2001; Picot/Dietl/Franck, 2002; Richter/Furubotn, 1999, Jost, 2001, Kräkel, 1999) als auch in transaktionskostentheoretisch fundierten personalwirtschaftlichen Qualifizierungsarbeiten (bspw. Kullak, 1995; Festing, 1996; Eigler, 1996, Rodehuth, 1999) stattgefunden hat. 2 Die Transaktionskostentheorie, Agenturtheorie und die Theorie der Verfügungsrechte unterscheiden sich hinsichtlich der Wahl und Gewichtung der zugrunde liegenden Konzepte und Erklärungsvariablen. Bei der Theorie der Verfügungsrechte steht bspw. die Institution des Verfügungsrechts im Mittelpunkt, während die Agenturtheorie und die Transaktionskostentheorie der Institution des Vertrages besondere Beachtung schenken. Die Transaktionskostentheorie richtet im Gegensatz zu den anderen Ansätzen ihr besonderes Augenmerk auf ex post-Transaktionskosten. Im Property Rights-Ansatz und in der Agenturtheorie wird die Bedeutung von Anreizsystemen hervorgehoben sowie die Analyse der ex ante-Seite des Vertrages betont (Williamson, 1990: 65ff). 3 „Accordingly, it is the difference between rather than the absolute magnitude of transaction costs that matters“ (Williamson, 1985: 22).

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er erklärt, dass das Kostenniveau systematisch mit den Transaktionscharakteristika und den Charakteristika der institutionellen Arrangements variiert. Die Transaktionskostentheorie stellt somit ein mikroanalytisches Instrumentarium zur Verfügung, das die Entwicklung institutioneller Ordnungsmuster erklärt und als Gestaltungsgrundlage von Transaktionsbeziehungen dient. Anders ausgedrückt, hat die Transaktionskostentheorie einerseits ein theoretisches Erkenntnisinteresse bzgl. der Erklärung von Organisationsformen, andererseits ein pragmatisches Erkenntnisinteresse, welches Empfehlungen für eine situationsgerechte Gestaltung von Koordinationsmechanismen gibt (Picot/Dietl, 1990; Ebers/Gotsch, 1999). 1.2. Historischer Aufriss Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie ist die auf Coase (1937: 388ff.) zurückgehende Erkenntnis, dass die Nutzung des Preismechanismus im Gegensatz zu den Vorstellungen der Neoklassik mit Kosten verbunden ist („The main reason why it is profitable to establish a firm would seem to be that there is a cost of using the price mechanism“). Wurde in der neoklassischen Modellwelt unter der Annahme vollkommener Konkurrenz und vollkommener Information die Unternehmung als reine Produktionsfunktion betrachtet, so sieht Coase sie als eine effiziente Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten und somit als Alternative zum Markt. Die Suche und Verarbeitung von Preisinformationen sowie das Aushandeln, der Abschluss und die Durchsetzung von Verträgen verursachen Kosten. Zunächst von Coase als Marketingkosten tituliert, haben diese in Anlehnung an Arrow (1969: 59) als Transaktionskosten bezeichneten Kosten Eingang in die Diskussion gefunden. Coase (1937: 393, 403ff.) ist der erste Ökonom, der den Markt und das Unternehmen (Organisation) als alternative Formen der Koordination betrachtet und hierbei das Prinzip der marginalen Substitution auf die Organisationstheorie überträgt. Ein Unternehmen wird solange Austauschprozesse internalisieren, bis die Kosten für die Einbeziehung einer weiteren Transaktion den Kosten der Abwicklung über den Markt oder den Kosten ihrer Abwicklung in einem anderen Unternehmen entsprechen („Coase Theorem“). Die Gedanken von Coase blieben jedoch fast vier Jahrzehnte weitgehend unbeachtet. So wurde eingewandt, dass das Marginalprinzip so lange eine Leerformel sei, bis die Bestimmungsfaktoren der Transaktionskosten genauer präzisiert und in ihrer Wirkungsrichtung abschätzbar seien. Des weiteren vereinfacht die MarktHierarchie-Dichotomie das in der Realität vorzufindende Spektrum an Koordinationsformen zu sehr (Brand, 1990: 16-17). Erst Anfang der siebziger Jahre wurde das Gedankengut von Coase durch Williamson (1975: 4) aufgegriffen und weiterentwickelt. Williamson rückt die Transaktion in den Mittelpunkt der Analyse. Wesentliche Erweiterungen liegen in der Identifikation und Präzisierung von Transaktionskostendeterminanten sowie Verhaltensan-

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nahmen der Wirtschaftssubjekte. Die Grundelemente der Transaktionskostentheorie werden insbesondere 1985 in „The Economic Institutions of Capitalism“ von Williamson vertieft. Zu den Ergebnissen gehörte ebenfalls die Feststellung, dass Markt und Unternehmen nur zwei Extrempunkte eines vielschichtigen Kontinuums unterschiedlicher Koordinationsformen zwischen ‚make or buy‘ darstellen. Williamson (1990: 18) löst somit die Dichotomie auf. 1.3. Transaktion als Analyseeinheit In Anlehnung an Commons (1924: 68) wird die Transaktion als elementare Untersuchungseinheit sozio-ökonomischer Aktivitäten („A transaction ... is the ultimate unit of economics, ethics and law“) in das Zentrum der ökonomischen Analyse gestellt. Für Commons (1931: 652) beinhaltet eine Transaktion weniger den physischen Austausch von Gütern oder Dienstleistungen, sondern vielmehr Vereinbarungen und Regelungen über diesen Austausch: „transactions are, not the ‚exchange of commodities‘, but the alienation and acquisition, between individuals of the rights of property and liberty created by society, which must therefore be negotiated between the parties concerned before labor can produce, or consumers can consume, or commodities be physically exchanged“. Mit dieser Definition weist Commons auf zwei unterschiedliche Ebenen ökonomischen Handelns hin: einer physischen Tauschebene und einer Transaktionsebene. Der Fokus der Transaktionskostentheorie richtet sich nicht auf die ökonomische Aktivität an sich, sondern auf die Form ihrer Abwicklung. 1.4. Verhaltensannahmen Die Transaktionskostentheorie basiert auf drei Annahmen, die das Verhalten der Akteure charakterisieren: begrenzte Rationalität, Opportunismus und Weitsicht (Williamson, 1999: 1103-1105; 2000: 8).4 Das klassische Konzept des „homo oeconomicus", das die Idee des rational handelnden, vollkommen informierten Entscheidungsträgers beinhaltet, dem alle Alternativen einschließlich ihrer Konsequenzen bekannt sind, wird von den Transaktionskostentheoretikern als wirklichkeitsfern erachtet. Williamson (1973: 317; 1975: 21; 1985: 44ff.) übernimmt stattdessen das Konzept der begrenzten Rationalität, welches auf die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie zurückgeht und maßgeblich von Simon (1957) geprägt wurde. Simon (1957: 198) charakterisiert das Prinzip der begrenzten Rationa4

In früheren Beiträgen hat Williamson (1985: 44ff.) Risikoneutralität als dritte Verhaltensannahme neben begrenzter Rationalität und Opportunismus angeführt. In den neuren Publikationen ist die explizite Nennung der Risikoneutralität, welche in den einschlägigen Publikationen ohnehin eine untergeordnete Bedeutung einnimmt, der Aufnahme von Weitsicht gewichen.

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lität wie folgt: „The capacity of the human mind for formulating and solving complex problems is very small compared with the size of problems whose solution required for objectively rational behavior in the real world - or even for a reason of approximation to such objective rationality“. Demzufolge beabsichtigt der Mensch, rational zu handeln, was ihm aber nur in beschränktem Maße gelingt. Individuelles Nutzenstreben wird von Williamson (1975: 255; 1985: 47) in Form von Opportunismus als „self-interest seeking with guile“ konkretisiert. Individuen versuchen ihre Interessen auch mit List, Tücke und Täuschung durchzusetzen. Nicht alle Individuen verhalten sich opportunistisch: „However, it is costly for human decision makers to distinguish ex ante between those who will behave opportunistically and those who will not“ (Williamson, 1975: 27). Williamson (1985: 64) charakterisiert den Menschen somit nicht grundsätzlich als Opportunisten, sondern nimmt an, dass „some individuals are opportunistic some of the time“. Er unterstellt jedoch eine räuberische Wirkung der opportunistischen Verhaltensweisen einer unehrlichen Minderheit auf die integere Mehrheit (Williamson, 1993: 98). Als dritte, vergleichsweise neuere Verhaltensannahme, wird der ökonomische Akteur im transaktionskostentheoretischen Verständnis als weitsichtig charakterisiert. Williamson (2000: 8) führt hierzu aus: “The art of feasible foresight will look ahead, identify potential contractual hazards, uncover the mechanisms through which the hazards operate, work out the ramifications for governance, and fold these back into the ex ante design of the contract – by introducing contractual safeguards or, as appropriate, substituting an alternative mode of governance”. Somit unterstellt die Transaktionskostentheorie, dass ökonomische Akteure die Kapazität besitzen, potenzielle zukünftige Vertragsrisiken zu erkennen und entsprechende institutionelle Arrangements einzuleiten (Williamson, 1999: 1103-1105). 1.5. Transaktionscharakteristika Williamson (1979: 239ff; 1985: 52ff.) identifiziert grundsätzlich drei Transaktionscharakteristika, die auf die Abwicklung einer Transaktion einwirken. Diese sind das Ausmaß der getätigten transaktionsspezifischen Investitionen, die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit und die Häufigkeit, mit der sich die Transaktionen wiederholen. Die Faktorspezifität stellt jedoch den zentralen Bestimmungsgrund für die Existenz von Transaktionskosten und folglich für die Wahl des institutionellen Arrangements dar (Williamson, 1979: 239; 1985: 52ff.; Picot, 1991: 148). So führt Williamson (1985: 56) aus: „[A]sset specificity is the big locomotive to which transaction cost economics owes much of its predictive content ...the absence of asset specificity [would] vitiate much of transaction cost economics“. Williamson (1975: 62; 1985: 53) definiert Faktorspezifität als dauerhafte, nicht-triviale Investitionen

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zur Stützung von Transaktionen. Die Faktorspezifität gibt den Grad idiosynkratischer Investitionen an, die bei der Organisation und Abwicklung einer Transaktion getätigt werden (Picot, 1991: 148, Williamson, 1979: 240; Williamson/Ouchi, 1981: 352). Sach- oder Dienstleistungen lassen sich entweder mit einer Mehrzweck- oder einer Einzwecktechnologie herstellen, wobei für letztere nicht-triviale spezifische Investitionen getätigt werden (Ebers/Gotsch, 1999: 228; Kaas/Fischer, 1993: 687; Williamson, 1983: 522; 1985: 169ff.). Spezifität ergibt sich folglich durch den Einsatz von Einzwecktechnologien oder, allgemeiner formuliert, aus Investitionen, die für bestimmte Transaktionen getätigt werden und außerhalb dieser Transaktion nur mit Wertverlust oder gar nicht für andere Verwendungszwecke verwendbar sind. Williamson (1985: 53) erläutert den Begriff der Faktorspezifität durch die QuasirentenArgumentation. Der Spezifitätsgrad steigt dabei mit der Höhe der appropriierbaren Quasirente, das heißt mit dem Differenzbetrag der Werte, die einem Verfügungsrecht im Rahmen der beabsichtigten Transaktion bzw. seiner nächstbesten Verwendungsmöglichkeit beizumessen ist. Die Spezifität der Investition bezieht sich auf den Grad der Wiederverwendbarkeit eines bestimmten Vermögensobjekts in alternativen Verwendungen. Heide/John (1988: 21) führen dazu treffend aus: „Transaction specific investments are specialized to the relationship and are not redeployable. Lacking any significant salvage value, these investments make the agency [partner] vulnerable to opportunistic behavior. They are the primary independent variable in TCA models“. Spezifische Investitionen bewirken somit ein besonderes Abhängigkeitsverhältnis (‚lock-in-effect‘), bei dem die Identität der Transaktionspartner wesentlich ist und die Fortdauer der Austauschbeziehung gewünscht wird. Der Grad der Abhängigkeit drückt sich in dem Maß aus, in dem die jeweilige Transaktion den anderen Handlungsalternativen überlegen ist. Somit besteht für die Transaktionspartner die Möglichkeit, die Abhängigkeit des anderen jeweils opportunistisch auszunutzen. Besonders bei einem Ungleichgewicht der Abhängigkeiten ist ein Anreiz zu opportunistischem Verhalten gegeben. Die Transaktionspartner können auf verschiedene Weise versuchen, die Austauschbedingungen einseitig zu ihren Gunsten zu verändern und sich die appropriierbare Quasirente der transaktionsspezifischen Investitionen des anderen Partners ganz oder teilweise anzueignen. Transaktionsspezifische Investitionen erhöhen demnach den Anreiz, die den Austauschbeziehungen zugrunde liegenden Konditionen explizit oder implizit nachzuverhandeln, um die eigene Position zu verbessern. Dieses nachträgliche ‚Feilschen‘ um Vertragsbedingungen verursachen ex post-Transaktionskosten. Die Vereinbarung und Anwendung institutioneller Regelungen, die opportunistisches Verhalten verhindern oder einschränken sollen, verursachen gleichfalls Transaktionskosten.

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Daher steigen Transaktionskosten c.p. mit zunehmendem Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen (Ebers/Gotsch, 1999: 228). 1.6. Personalwirtschaftliche Anwendungsgebiete Williamson (1985: 41) führt an, dass sich die Transaktionskostentheorie grundsätzlich auf jedwedes Vertragsproblem anwenden lasse. Das wesentliche Anwendungsfeld stellt die "make-or-buy-decision" dar, d.h. die Wahl zwischen Eigenherstellung und Fremdbezug. Besonderes Merkmal der empirischen Studien ist deren Branchen- und Funktionsbereichsneutralität sowie deren Anwendung auf individueller, intra-organisatorischer sowie interorganisatorischer Ebene. Während die Transaktionskostentheorie (oder allgemeiner ausgedrückt: die mikroökonomische Theorie) in den 80er Jahren in der deutschen Personalwirtschaftslehre kaum beachtet wurde (Hax, 1991: 66; Sadowski, 1991: 129 f.), finden sich seit Anfang der 90er Jahre eine Vielzahl transaktionskostentheoretischer Beiträge über nahezu alle klassischen personalwirtschaftlichen Aufgabenbereiche. Angefangen mit Arbeiten, die sich überwiegend in grundsätzlicher Art und Weise mit der Eignung und Bedeutung der Transaktionskostentheorie in der Personalwirtschaftslehre auseinandergesetzt haben (bspw. Backes-Gellner (1996), Ridder (1996), Schauenberg (1996), Eigler (1996) oder Alewell/Hackert (1998)), sind Arbeiten zu ausgewählten Funktions- bzw. Problemfelder vorzufinden. So analysiert Wiegran (1993) das Personalmarketing, Festing (1996) das internationale Personalmanagement, Kullak (1995) Personalstrategien in Klein- und Mittelbetrieben, Rodehuth (1999) betriebliche Weiterbildungsstrategien, Ganske (1996) Fragen der Mitbestimmung, Alewell (1997) die Finanzierung der Weiterbildung, Matiaske/Kabst (2002) das Outsourcing von personalwirtschaftlichen Aktivitäten oder Kabst (2004) das Personalmanagement in internationalen Joint Ventures. Ferner sind seit einigen Jahren in der deutschen Personalwirtschaftslehre nicht nur Lehrbücher vorhanden, die die Transaktionskostentheorie als eine mögliche theoretische Fundierung der Personalwirtschaftslehre besprechen (bspw. Ridder, 1999 oder Drumm, 2000), sondern auch erste Lehrbücher zur Personalökonomik verfügbar (Wolff/Lazear, 2001; Backes-Gellner/Lazear/Wolff, 2001).

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2. Kritik und Weiterentwicklung der Transaktionskostentheorie 2.1. Aufriss der vorherrschenden Kritik Trotz der weiten Verbreitung und empirischen Bewährung5 der Transaktionskostentheorie ist diese substantieller Kritik ausgesetzt. Einerseits ist es für eine vergleichsweise junge Theorie sicherlich nicht überraschend, dass die Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messung der Konstrukte einer weiteren Präzisierung bedürfen. Andererseits zeichnen sich jedoch auch deutliche Ansatzpunkte für eine Fein- bzw. Neujustierung des transaktionskostentheoretischen Gedankenguts ab. So wird in Bezug auf die zugrunde liegenden Verhaltensannahmen insbesondere das Opportunismuskonstrukt problematisiert und eine Öffnung des Instrumentariums in Richtung eines differenzierteren Menschenbildes einschließlich der Möglichkeit von vertrauensvollen Beziehungen gefordert.6 In Bezug auf die Kostendeterminanten bzw. Transaktionskostencharakteristika wird zumeist die Vernachlässigung von relevanten Erklärungsfaktoren beklagt bzw. für die Aufnahme von weiteren Prädiktoren wie bspw. Macht7 oder strategische Bedeutung8 gestritten. Auch die überwiegende Ausblendung der institutionellen Umwelt und die ausschließliche Betrachtung von dyadischen Transaktionen sind Gegenstand vielfacher Kritik.9 Ohne auf die Vielzahl einzelner Kritikpunkte eingehen zu können, soll im Rahmen dieses Beitrages insbesondere auf die konzeptionell sehr weitreichende Kritik von Granovetter (1985) abgehoben werden, welche in der Literatur als eine der profiliertesten Kritiken betrachtet wird und einen wesentlichen Teil der vorherrschenden Einzelkritik abdeckt. Granovetter (1985: 495) kritisiert grundlegend, dass soziale Beziehungen zu wenig Beachtung in der institutionenökonomischen Analyse finden. Die isolierte Betrachtung von dyadischen Transaktionen, wie dies durch die Transaktion als grundlegende Analyseeinheit hervorgerufen wird, führt zu einer ungenügenden Berücksichtigung der strukturellen und institutionellen Einbettung der Transaktion. 5

Für Metastudien zur empirischen Bewährung transaktionstheoretischer Argumentationen siehe bspw. Shelanski/Klein (1995) oder Rindfleisch/Heide (1997). 6 Vgl. hierzu bspw. Ring, 1993, Madhok, 1995, Gulati, 1995, Nooteboom/Berger/Noorderhaven, 1997 7 Siehe bspw. Perrow, 1986 oder Yan/Gray, 1994. 8 „The strategic orientation of the firm ... has generally been ignored by transaction cost economics research“ Mosakowski (1991: 115). Zwar weisen einige Autoren (bspw. Anderson/Gatignon, 1986; Dant/Lothia, 1993; Kogut/Singh, 1988; Parkhe, 1993) auf die fehlende Berücksichtigung strategischer Überlegungen im Rahmen der transaktionskostentheoretischen Analyse hin, doch nur einige wenige Autoren (bspw. Ariño, 1995; Halin, 1995; Picot, 1991; Rotering, 1993; Kabst, 2000) haben sich mit dieser Frage intensiv beschäftigt bzw. Ansätze der Integration diskutiert. 9 Für diese Kritiken siehe bspw. als Überblicksartikel Ebers/Gotsch, 1999, oder aber Beiträge prominenter Kritker wie Moran/Ghoshal (1996) oder für den deutschsprachigen Diskurs Schneider (1985).

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Daher soll es das Ziel der nachfolgenden Ausführungen sein, diese Kritik näher zu präzisieren und zugleich Wege aufzuzeigen, wie diese durch Aufnahme neuer Konstrukte in die Transaktionskostentheorie integriert werden kann. 2.2. Die Kritik der neuen ökonomischen Soziologie Insbesondere in der ökonomischen Soziologie konstituiert sich ein Forschungsprogramm, das sich in den Anfangsjahren in Opposition zur Transaktionskostentheorie bzw. grundsätzlich zur Theoriefamilie der Neuen Institutionenökonomie formiert hat, welches jedoch in den letzten Jahren zunehmend die Position eines möglichen Koalitionspartners einzunehmen gewillt ist. Dieses Forschungsprogramm kann unter dem Label der „New Economic Sociology“ subsumiert werden. Obwohl die New Economic Sociology noch in der Entwicklung begriffen ist, daher ein konkret abgegrenzter Rahmen fehlt, können doch die ersten Eckpfeiler gesichtet und nachfolgend in Bezug auf eine mögliche Ergänzung der Transaktionskostentheorie diskutiert werden. Swedberg (1997: 161), einer der wesentlichen Vertreter, führt zur New Economic Sociology aus: „One of the most important developments in modern social science during the past few decades has been the race to fill the void created by mainstream economics failure to do research on economic institutions. … A race which started in the 1970s for the economists and about a decade later for the sociologists. The key contenders are well known – for the economists: transaction cost analysis, agency theory, the property rights perspective, game theory (including evolutionary game theory), and a few other approaches; and for the sociologists: new economic sociology, rational choice sociology and perhaps also socio-economics”. Aus Sicht Swedbergs stellt der Beitrag von Granovetter (1985) das „Manifesto“ der New Economic Sociology dar. Neben Granovetters Artikel prägen die Beiträge von White (1981), Stinchcombe (1983), Baker (1984) und Coleman (1988) den Beginn des Forschungsprogramms der New Economic Sociology in den 80er Jahren. Die transaktionskostentheoretische Annahme, Akteure treffen ihre Entscheidungen isoliert voneinander und ignorieren somit soziale Beziehungen, steht im Mittelpunkt der Kritik. Granovetter (1982: 2) bezeichnet diese Annahme auch als “assumption of atomized decision-making“. Das von Granovetter (1985: 504) eingeführte Konzept der „Embeddedness“ von Transaktionen dient als Gegenpol zur Atomisierung der Analyseeinheit und ermöglicht die Einführung einer Analyseperspektive, in der dem Akteur sowohl Rationalität unterstellt wird als auch die soziale Struktur der Transaktion Berücksichtigung findet. Im Gegensatz zum methodologischen Individualismus konzeptionalisiert die ökonomische Soziologie die Akteure als „being socially constructed – shaped and constrained by the groups to which they belong” (Pressman/Montecinos, 1996: 878). Die Transaktionskostentheorie hingegen

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versäumt im Wesentlichen die Berücksichtigung des sozialen Kontextes für die Erklärung von institutionellen Arrangements. Williamson (1994: 166) selbst räumt zwar indirekt die Bedeutung des sozialen Kontextes für die Transaktionsanalyse ein (“Although the main predictive of transaction cost economics turns on the attributes of transactions, this is not to say that context is unimportant”), hat bislang jedoch noch keinen systematischen Schritt zur Erweiterung des transaktionskostentheoretischen Rahmens um Aspekte der Einbettung der Transaktion in soziale Beziehungen unternommen (Rooks et al., 2000: 124). 2.3. Embedded Governance Während sich, wie bereits angedeutet, New Institutional Economics und New Economic Sociology lange nur auf Distanz skeptisch beäugt haben,10 sind in letzter Zeit erste Ansätze einer Annäherung erkennbar. So deutet Williamson (1993: 98) an, dass die Transaktionskostentheorie durchaus in der Lage sei, einige wesentliche Gedanken, insbesondere die Embeddedness Argumentation, aufzunehmen: „Transaction cost economics and embeddedness reasoning are evidently complementary in many respects” (Williamson, 1996: 230). Hierdurch inspiriert sind zunehmend auch entsprechende Äußerungen anderer Autoren zu finden. So argumentiert Velthuis (1999: 631): “The similarities between new economic sociology and new institutional economics are so manifold … Therefore, it is remarkable how little co-operation has been taking place between them”. Jones/Hesterly/Borgatti (1997) sehen in der Ergänzung der Transaktionskostentheorie um Argumente der Netzwerktheorie das Potential zur Erhöhung der Erklärungsleistung für institutionelle Arrangements. Auch Richter (2001: 2) beurteilt den Kontrast zwischen New Institutional Economics und New Economic Sociology „less sharp than some social scientists might assume”. New Economic Sociology und New Institutional Economics besitzen ein gemeinsames Untersuchungsobjekt (soziales Handeln) und analysieren soziale Strukturen (Institutionen). Unterschiede beziehen sich insbesondere auf die Menschenbilder. Während die Soziologie unterschiedliche Motive menschlichen Handelns zulässt, herrscht individuelle (beschränkte) Rationalität sowie Opportunismus bei den Ökonomen. Embeddedness vermag ein mögliches Verbindungsglied der beiden Disziplinen sein. So führt Richter (2001: 32) aus: „In the course of time NES and NIE may merge 10

“For many decades, the disciplines of economics and sociology have been at odds with each other. Economists have looked down on sociology for lacking mathematical rigor; on the other hand, sociologists have criticized economics for being too abstract and formal and for making arbitrary and unrealistic assumptions about human behavior. As a result of this divisiveness, economists have missed important insights from the field of sociology, while sociologists have ignored the significant advances and insights provided by economics” (Pressman/Montecinos, 1996: 877).

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… What seems indispensable, though, is to enrich economic institutional analysis with sociological insights”. Auch Granovetter (2001: 1) argumentiert für eine gegenseitige Befruchtung beider Forschungsprogramme und steht einer zukünftigen Theoriesynthese grundsätzlich befürwortend gegenüber. Um jedoch ein solches Vorhaben verfolgen zu können, ist es zunächst erforderlich, einen ausführlicheren Einblick in die Fundamente der New Economic Sociology zu gewinnen. Richter (2001: 5) beschreibt die New Economic Sociology als grundsätzlich eklektisch und pluralistisch. Keine einzelne Perspektive dominiert das Forschungsprogramm. Wird Granovetters (1992: 270) Argumentation gefolgt, liegen der New Economic Sociology drei Annahmen zugrunde: (1) ökonomisches Handeln ist eingebettet in ein Netzwerk sozialer Beziehungen anstatt von atomisierten Akteuren ausgeführt zu werden; (2) ökonomisches Handeln ist der Verfolgung sowohl ökonomischer als auch nicht-ökonomischer Ziele gewidmet11 und (3) ökonomische Institutionen sind sozial konstruiert.12 Eine alleinige Fundierung der New Economic Sociology auf den Arbeiten von Granovetter wird jedoch vielfach als zu eng empfunden. So wird angemerkt, dass der Erklärungsgehalt der New Economic Sociology durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Arten der Embeddedness erhöht werden kann. Zelizer (1988: 629) kritisiert die Tendenz der New Economic Sociology, alle Konstellationen auf soziale Beziehungen und Netzwerke zu reduzieren - eine Tendenz, die sie als “social structural absolutism“ bezeichnet. Eine ausgewogene Analyse sollte zugleich strukturelle, ökonomische und kulturelle Variablen mit berücksichtigen. Auch Pressman/Montecinos (1996: 877) sehen das Forschungsprogramm der New Economic Sociology umfassender: “culture, social forces, and economic phenomena – not as separate domains, but rather as elements that deeply interpenetrate each other, forming a complex reality”. In diesem Sinne differenzieren Zukin/DiMaggio (1990: 17) das Konstrukt der Embeddedness in vier unterschiedliche Facetten: strukturelle, politische, kognitive und kulturelle Embeddedness. Granovetters (1985/1992) Argumentation ist in dieser Typologie insbesondere der strukturellen Embeddedness zuzuordnen, während Zukin/DiMaggio die Konzeptionalisierung der kognitiven, kulturellen und politischen Embeddedness am ehesten durch Einbindung des Neuen Institutionalismus berücksichtigt sehen. Rooks et al. (2000: 135) schlagen aufgrund der deutlichen Interdependenzen 11

Ökonomisches Handeln stellt daher nur eine spezielle Kategorie sozialen Handelns dar. Ökonomische Beziehungen zwischen zwei Akteuren können unterschiedlichen Charakters sein: implizit oder explizit, hierarchisch oder gleichgestellt, durch freie Partnerwahl oder Machtbeziehungen geprägt sein, einseitig oder reziprok, auf Vertrauen basierend oder durch Misstrauen geprägt. 12 Institutionen müssen nicht zwangsläufig das Ergebnis konsequent rationaler Entscheidungen sein, sondern können auch durch habituelles Verhalten, insbesondere der Pfadabhängigkeit, als eine weitere Möglichkeit eines beschränkt rationalen Verhaltens aufgefasst werden.

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zwischen kognitiver, kultureller und politischer Embeddedness sowie der theoretischen Fassung dieser Facetten durch den Neuen Institutionalismus eine Einteilung des Embeddedness Konstruktes in zwei Kategorien vor: Strukturelle Embeddedness und institutionelle Embeddedness. Anlehnend an Zukin/DiMaggio (1990), jedoch die konzeptionelle Zweiteilung des Embeddedness Konstruktes von Rooks et al. (2000) übernehmend, wird das Forschungsprogramm der New Economic Sociology nachfolgend anhand der beiden Dimensionen strukturelle Embeddedness und institutionelle Embeddedness näher diskutiert. Der strukturellen Embeddedness liegt im Kern die Argumentation der Netzwerktheorie zugrunde und baut wesentlich auf den Arbeiten von Granovetter auf.13 Die institutionelle Embeddedness hebt auf kulturelle, politische und kognitive Aspekte ab und wird anhand der Argumentation des Neuen Institutionalismus (DiMaggio/Powell, 1983; Meyer/Rowan, 1977; Scott/Meyer, 1991) gefasst. 2.3.1. Strukturelle Embeddedness Williamson (1994: 85) räumt in Bezug auf die transaktionskostentheoretische Argumentation selbst ein, dass „network relations are given short shrift”. Die Neue Institutionenökonomie berücksichtigt nur einen kleinen Teil des realen Beziehungsgeflechts, d.h. sie vernachlässigt insbesondere nicht-ökonomische soziale Beziehungen, obwohl diese Bestandteil des Sozialen Kapitals der Akteure sind (Coleman, 1988). So scheint Williamson (1993: 56) der Netzwerkargumentation durchaus aufgeschlossen gegenüberzustehen und lässt ansatzweise eine Vereinbarkeit mit der transaktionskostentheoretischen Argumentation erkennen, wenn er ausführt: „Transaction cost economics mainly works out of a dyadic setup. Albeit adequate and instructive for studying many complex transactions, provision for larger numbers of actors and interaction effects is sometimes needed. The nature and importance of embeddedness (Granovetter, 1985) are underdeveloped”. Diese Offenheit ist nicht zuletzt dadurch bedingt, dass die der transaktionskostentheoretischen Argumentation zugrunde liegende Verhaltensannahme der beschränkten Rationalität auch dem Konzept der Embeddedness von Granovetter zugrunde liegt (Richter, 2001: 27). Ebenso lässt sich das Konstrukt der Faktorspezifität in die Welt der strukturellen Embeddedness übertragen, indem eine Erweiterung in Richtung

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In Anlehnung an Granovetter (1992: 35) kann somit strukturelle Embeddedness als Ausmaß zu dem “dyad´s mutual contacts are connected to one another” verstanden werden. Dies bedeutet, dass Organisationen nicht nur untereinander Beziehungen unterhalten, sondern auch Beziehungen zu Dritten und somit Akteure indirekt via Dritte miteinander verbunden sind. Soziale Beziehungen bestehen dabei sowohl aus geschäftlichen als auch persönlichen Beziehungen, wobei Granovetter (1994: 454, 462-462) für geschäftliche Beziehungen den Begriff “business group” verwendet.

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„network asset specificity“ oder „coalition specific assets“ erfolgt (Alchian, 1984: 35).14 Bei Vorliegen hoher struktureller Embeddedness können Unternehmen nicht nur eigene Ressourcen nutzen, sondern haben auch Zugriff auf Netzwerkressourcen. Informationen und Erfahrungen von Netzwerkunternehmen können genutzt werden, ohne diese Erfahrungen eigenhändig erwerben zu müssen. Je höher die strukturelle Embeddedness, desto umfangreicher die Informationen, die die einzelnen Netzwerkmitglieder über die anderen Netzwerkmitglieder besitzen und je umfangreicher die Beschränkungen bezüglich des Verhaltens der Netzwerkmitglieder (Burt, 1992). Hierdurch ist die Gewährung eines beschränkten Zugangs möglich, Netzwerkmitgliedern stehen Informationen zur Zuverlässigkeit anderer Akteure zur Verfügung. So können Berichte (oder ggf. auch schon Gerüchte) über unkooperatives Verhalten eines Dritten die Wahrscheinlichkeit direkter Beziehungen zu diesem reduzieren (Burt/Knez, 1995). Die strukturelle Embeddedness ermöglicht somit die Nutzung kollektiver Sanktionen „since parties must know about misfeasance in order to act jointly to condemn or ostracize perpetrators” (Jones/Hesterly/Borgatti, 1997: 439). Strukturelle Embeddedness umfasst das Potential unterschiedlicher Verhaltensdispositionen zwischen den Akteuren in einem Netzwerk (Granovetter, 1985; Kreps, 1990; Raub/Weesie, 1990; Burt/Knez, 1995). Wie bereits angedeutet, besteht ein weitreichender Konsens darüber, dass die Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie unzureichend das menschliche Verhalten abzubilden im Stande ist und letztlich zu Inkonsistenzen in der transaktionskostentheoretischen Argumentation führt. Provan (1993: 843f.) sieht unabhängig des Vorliegens hoher Faktorspezifität und „small numbers bargaining“ eine sinkende Wahrscheinlichkeit opportunistischen Verhaltens einzelner Netzwerkmitglieder mit zunehmender Embeddedness. Opportunistisches Verhalten wird in Netzwerken grundsätzlich durch abnehmende Informationsverzerrungen und -asymmetrien beschränkt. Opportunistische Verhaltensweisen werden durch den weitreichenden Informationsfluss aufgedeckt und innerhalb des Netzwerkes kommuniziert. Durch die engen sozialen Beziehungen wird somit die Unsicherheit bei der Abwicklung von Transaktionen eingeschränkt.15 Opportunistisches Verhalten wirkt sich innerhalb eines Netzwerkes negativ auf das Ansehen eines Unternehmens aus. Besitzt ein Unternehmen eine makellose Reputation, ist es unwahrscheinlich, dass es diese durch opportunistisches Verhalten aufs Spiel setzen wird. Eine Verschlechte14

“Williamson´s fundamental transformation, resulting from transaction-specific investments, can be also applied to social networks. Actors have to pay an entry fee for becoming members of an existing network or have to invest in the establishment of a new one. Afterwards they are locked into a complex, multilateral relationship” (Shapiro/Varian, 1999: 11). 15 Vgl. bspw. Powell (1990: 305); Uzzi (1997: 45); Jarillo (1988: 37); Gulati/Singh (1998: 790).

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rung der Reputation hätte negative Konsequenzen in Bezug auf die Positionierung des Unternehmens innerhalb des Netzwerkes sowie in Bezug auf deren Macht innerhalb der sozialen Beziehungen. Das Bewusstsein, dass jeder Netzwerkakteur durch opportunistisches Verhalten letztlich sich selbst schadet, erhöht die Zuversicht in das Verhalten der Netzwerkakteure (Provan, 1993: 843; Gulati 1998: 303). Daher bieten Transaktionen, die sich durch ein hohes Ausmaß an struktureller Embeddedness auszeichnen, einen endogenen Schutz gegen Opportunismus. Strukturelle Embeddedness reduziert daher das Erfordernis formaler Sicherungsmechanismen (Uzzi, 1997). In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung wird dieses Phänomen durch die Vertrauensforschung abgebildet, welche in den letzten Jahren deutlich an Aufmerksamkeit gewonnen hat. 16 Obwohl sich, im wissenschaftlichen Diskurs nicht überraschend, bislang keine einheitliche Begrifflichkeit bzw. kein allseits anerkanntes Begriffsverständnis für das Konstrukt Vertrauen herausprägen konnte, weisen die Studien doch ein vergleichsweise einheitliches Bild in Bezug auf die Reduktion von Opportunismus auf. Vertrauen stellt einen “self-enforcing” Schutzmechanismus gegen opportunistisches Verhalten dar (Bradach/Eccles, 1989; Powell, 1990). Explizite Verträge werden durch implizite Vereinbarungen ersetzt (Ouchi, 1980: 130; Gulati, 1995: 92-93; Ring/Van de Ven, 1994: 103 f.). Vertrauen reduziert folglich das Ausmaß formaler Sicherungsmechanismen oder wie es Noorderhaven (1993: 1) ausdrückt: „Trust indicates the willingness of a firm to engage in a transaction in the absence of adequate safeguards“. Vertrauen in sozialen Beziehungen stellt somit einen weiteren, Preise und Autorität ergänzenden Kontrollmechanismus dar. Vertrauen kann die Spezifikation und Überwachung von Verträgen verringern, die Kooperationsanreize steigern und die mit der Transaktion einhergehende Unsicherheit reduzieren (Nooteboom/Berger/Noorderhaven, 1997: 310). Vertrauen als Bestandteil ökonomischer Transaktionen beeinflusst die Effizienz sozialer Beziehungen innerhalb eines Netzwerkes (Gulati, 1998: 303; Zaheer/Venkatraman, 1995: 379; Larson, 1992: 98). Obwohl Williamson (1993: 463) der Einführung eines Konstruktes Vertrauen in die Transaktionskostentheorie grundsätzlich reserviert gegenübersteht und auf das von ihm in Geschäftsbeziehungen relevante Konzept des

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Die Ausführungen von Dasgupta (1988: 49): „Trust is central to all transactions and yet economists rarely discuss the notion“ oder Kahneman/Knetsch/Thaler (1986: 299), welche die Forderung aufstellen „to modify standard microeconomic models to incorporate norms of fairness“ sowie Chiles/McMackin (1996: 88): “It is expected that inclusion of the social-context variable of trust in the tce framework will yield a model with greater predictive validity” spiegeln das deutliche Interesse an einer Diskussion von Vertrauen im Rahmen ökonomischer Theorien wider.

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„calculative trust“ (im Gegensatz zum „personal trust“17) verweist, welches in dem Risikokonzept der Transaktionskostentheorie berücksichtigt ist, widerspricht die hier geführte Argumentation nicht den transaktionskostentheoretischen Fundamenten. Williamsons (1999: 1098-1105) wesentlicher Einwand in die Richtung der Vertrauensforschung wendet sich gegen die Aufgabe des Konstruktes Opportunismus: “Absent opportunism, all of the following would vanish: moral hazard, adverse selection, shirking, filtering, undisclosed subgoal pursuit, distortions, and all other strategic deceits. If, moreover, as hitherto stated, governance arises (in part) to mitigate these hazards, then to assume the absence of opportunism will miss much of the action. Our understanding of economic organization would be needlessly impoverished as a consequence”. Die von Williamson strikt abgelehnte Eliminierung des Konstruktes Opportunismus findet im Rahmen der strukturellen Embeddedness Diskussion jedoch nicht statt. Opportunismus als Konstrukt wird durch die geführte Argumentation nicht grundlegend in Frage gestellt, sondern nur in ausgewählten Konstellationen, in denen die strukturelle Embeddedness ein geringeres Risiko vertraglicher Friktionen bedingt, relativiert. Richter (2001: 7) vermag darüber hinaus durch historische Rückbesinnung grundlegend die Brücke zwischen New Institutional Economics und New Economic Sociology im Rahmen der Vertrauensdiskussion zu schlagen. Eine gemeinsame Grundlage für Vertrauen und rationales Handeln sieht Richter in dem übergreifenden Konzept des menschlichen Handelns, welches von egoistischem bis zu altruistischem Verhalten reicht. Hierbei dient Richter der Rückgriff auf den Institutionalisten Schmoller (1900: 33), der ökonomisches Handeln in engem Zusammenhang mit Eigennutzstreben sieht, jedoch um dieses Phänomen tiefergehender zu analysieren, eine historische und psychologische Rückbesinnung auf die Triebfedern des wirtschaftlichen Handelns für notwendig erachtet. Ähnlich argumentiert North (1990: 17), wesentlicher Vertreter der „Evolutionary Economics“, indem er eine Modifikation institutionenökonomischer Annahmen für essentiell zur Fortentwicklung der sozialwissenschaftlichen Forschung erachtet. Er beurteilt die Motivation der Akteure als weit komplizierter als in der Institutionenökonomie angenommen. Daher sieht er im Lager der Ökonomen, die er als “born reductionists“ bezeichnet, ein zunehmendes Bewusstsein für Alternativen zu einem strikt rationalen Entscheidungsverhalten. Auch Ouchi (1979) betont mit dem Konzept der Clan-Strukturen die Bedeutung von sozialer Kontrolle. In Bezug auf die transaktionskostentheoretische Argumentation weist er auf die Notwendigkeit 17

„Personal trust“ bezeichnet Williamson (1993: 463) als „noncalculative“. Aus Sicht von Williamson ist „personal trust“ nur im Rahmen persönlicher Beziehungen relevant, während für Geschäftsbeziehungen diese Art des persönlichen Vertrauens aufgrund des jeder Geschäftsbeziehung zugrunde liegenden ökonomischen Kalküls nicht übertragbar ist.

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hin, soziale Kontrolle zu einer ausschließlich rational orientierten Konzeptionalisierung von Kontrolle zu ergänzen. Selbst Coase (1988), als Begründer der Neuen Institutionenökonomie, räumt ein, dass die institutionenökonomische Argumentation möglicherweise zuviel Betonung auf Opportunismus bei der Betrachtung vertraglicher Arrangements legt. Die strukturelle Embeddedness Argumentation verlässt somit nicht das grundlegende Forschungsprogramm der Neuen Institutionenökonomie. Die Wirkungszusammenhänge lehnen sich jedoch tendenziell eher an die „Washington School“ (North, 1990) sowie an die Ausführungen von Ouchi (1979) an. Der Zugang zu Netzwerkressourcen und die Möglichkeit des Vertrauens zwischen Netzwerkakteuren stellen vitale Ergänzungen der transaktionskostentheoretischen Argumentation dar. 2.3.2. Institutionelle Embeddedness Während Williamson (1975) in seinen frühen Arbeiten das institutionelle Umfeld, in dem Transaktionen stattfinden, anspricht und dieses durch die Transaktionsatmosphäre vage konzeptionell würdigt, gerät die institutionelle Einbettung in Williamsons Publikationen der 80er Jahre nahezu in Vergessenheit. Erst in den 90er Jahren erkennt Williamson (1996: 223), dass „institutional feedback is underdeveloped in tce“. Die hohe Bedeutung, die Williamson nunmehr diesem Defizit beimisst, ist auch dadurch ersichtlich, dass er seine Doktoranden in den 90er Jahren gezielt Arbeiten zur institutionellen Einbettung von Transaktionen verfassen lässt (Oxley, 1997/1999; Henisz/Williamson, 1999; Henisz, 1999) oder hochrangige Repräsentanten der „International Society of New Institutional Economics“ sich auf den jährlich stattfindenden Konferenzen an prominenter Stelle damit befassen. So führt Menard (2002: 12) als ehemaliger Vorsitzender der „International Society of New Institutional Economics“ im Rahmen seiner Konferenzpräsentation aus: „A source of uncertainties, almost always mentioned but very rarely analysed or tested [within transaction cost economics], is associated to the institutional environment”. Um dieses Defizit aufzugreifen sowie eine umfassendere konzeptionelle Brücke zwischen institutionellem Umfeld und der Neuen Institutionenökonomie zu konstruieren, erfolgt zumeist der Verweis auf North (1981; 1990; 1991). North, wie bereits aus der Argumentation zur strukturellen Embeddedness ersichtlich, hat im Gegensatz zu Williamson wiederholt auf die Bedeutung der institutionellen Regeln, in denen die Akteure handeln, d.h. auf die Bedeutung des Umfeldes von Transaktionen für die komparativ effizienzorientierte Wahl von Arrangements hingewiesen. North argumentiert, dass die institutionelle Struktur einer Gesellschaft Einfluss auf die Kosten der Durchführung einer Transaktion ausübt. Als institutionelle Rahmenbedingungen versteht North sowohl formale als auch informale Beschränkungen von Interaktionen. Formale Rahmenbedingungen umfassen beispielsweise politische

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oder wirtschaftliche Regeln. Informale Rahmenbedingungen beinhalten beispielsweise die Normen und Werte einer Gesellschaft, ihre Kultur und Ideologie. Als Antwort auf die Kritik der Vernachlässigung wesentlicher Facetten der institutionellen Embeddedness wird in der Literatur insbesondere auf die Möglichkeit einer Erweiterung der transaktionskostentheoretischen Argumentation um Gedanken des Neuen Institutionalismus verwiesen (Haveman, 1993). Beiträge von North (1990), Roberts/Greenwood (1997), Barringer/Milkovich (1998) oder Martinez/Dacin (1999) weisen erste Wege, wie Gedanken des Neuen Institutionalismus die Erklärungskraft der Transaktionskostentheorie in Bezug auf die institutionelle Einbettung von Transaktionen erhöhen kann. Institutionalistische Ansätze beschreiben Organisationen als offene Systeme, die von der Umwelt, in die sie eingebettet sind, geformt werden (DiMaggio/Powell, 1991; Meyer/Rowan, 1977). Um ihr Überleben zu sichern, müssen Organisationen nicht nur effizient sein, sondern auch Legitimität besitzen. Legitimität erlangen Organisationen, indem sie strukturelle Elemente übernehmen, die von den sie umgebenden sozial konstruierten Umwelten als rational angenommen werden (DiMaggio/Powell, 1991: 75; Meyer/Rowan, 1977: 345). Strukturelle Elemente, die in gemeinsamen Deutungssystemen so verankert sind, dass sie nicht mehr hinterfragt werden, sind institutionalisiert. Der kognitive Prozess, in dem sich dies vollzieht, wird Institutionalisierung genannt (Walgenbach, 2002: 322). Eine Grundannahme institutionalistischer Ansätze besteht darin, dass sich formale Organisationsstrukturen verändern, weil die in der organisationalen Umwelt vorherrschenden institutionalisierten Regeln darüber, was als rational zu erachten sei, adaptiert werden. Organisationen passen sich also den Erwartungen ihrer Umwelt an. Was in verschiedenen institutionellen Umwelten als rational erachtet und folglich als „Rationalitätsmythos“ (Meyer/Rowan, 1977) institutionalisiert wird, kann sich jedoch unterscheiden. Organisationen erhöhen ihre Überlebenschancen, indem sie institutionalisierte Elemente aus ihrer Umwelt übernehmen. Die so gewonnene Legitimität vereinfacht oder ermöglicht die Aneignung von Ressourcen. Institutionalisierung ist ein Prozess, der vorwiegend in organisationalen Feldern auftritt (Scott/Meyer, 1991). Organisationale Felder umschließen Organisationen, „die in ein gemeinsames Sinnsystem eingebunden sind, das durch aufeinander bezogene Handlungen und gemeinsame Regulationsmechanismen erkennbar wird“ (Walgenbach, 2002: 333). Dieser Prozess der Angleichung oder Homogenisierung wird als Isomorphismus bezeichnet. Isomorphie kann durch Zwang, Imitation oder normativen Druck entstehen. Isomorphismus durch Zwang („coercive isomorphism“) resultiert beispielsweise aus rechtlichen, politischen oder kulturellen Charakteristika einer Gesellschaft. Zum einen

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können nationale Gesetze oder staatliche Vorgaben das Verhalten von Organisationen beeinflussen, zum anderen sind es die Erwartungen und Normen einer Gesellschaft, die zu einer Annäherung von organisationalen Verhaltensweisen führen. Isomorphismus durch mimetische Prozesse („mimetic isomorphism“) meint die Imitation von Praktiken von Organisationen mit Vorbildcharakter. Organisationen übernehmen Strukturen und Prozesse von anderen Organisationen, die in ihrem organisationalen Feld besonders hervorragen und eine zentrale Stellung einnehmen. Isomorphismus durch normativen Druck („normative isomorphism“) rührt aus der zunehmenden Professionalisierung einzelner Berufsfelder und -gruppen. So stellen beispielsweise Berufs- und Wirtschaftsverbände, die Organisationen netzwerkartig durchziehen, ein Vehikel zur Definition und Verbreitung normativer Regeln des organisationalen und professionellen Verhaltens dar (Walgenbach, 2002: 333-336). Um die Möglichkeit einer Erweiterung der transaktionskostentheoretischen Argumentation um Gedanken des Neuen Institutionalismus diskutieren zu können, wird einleitend, wie bereits bei der strukturellen Embeddedness, ein Rückgriff auf Granovetters (1985) Arbeiten genommen. Granovetter bescheinigt dem Neuen Institutionalismus einen „oversocialized account“ und, wie bereits ausgeführt, der Transaktionskostentheorie einen „undersocialized account“. Hierdurch will Granovetter zum Ausdruck bringen, dass die Transaktionskostentheorie sich nur eingeschränkt mit institutionellen Rahmenbedingungen beschäftigt. Der Neue Institutionalismus hingegen unterstellt, dass Organisationen sich umfassend mit institutionellen Prädiktoren auseinandersetzen, jedoch keine „active choice” wahrnehmen, sondern im Gegenteil sich den institutionellen Rahmenbedingungen anpassen. Trotz dieser scheinbar gegensetzlichen Ausrichtungen häufen sich jedoch die Stimmen, die beiden Theorien ein potentiell fruchtbares Miteinander bescheinigen. So sehen Roberts/Greenwood (1997: 347) die Transaktionskostentheorie und den Neuen Institutionalismus nicht notwendigerweise im Konflikt, sondern erkennen komplementäre Elemente im Sinne eines eingeschränkt effizienzorientierten Bezugsrahmens. Roberts/Greenwood (1997: 353) nehmen bei ihrer Argumentation für eine Integration des Neuen Institutionalismus in die Transaktionskostentheorie einerseits Bezug auf die schon angeführte unzureichende Berücksichtigung der institutionellen Embeddedness in der Transaktionskostentheorie, andererseits auf die ihrer Ansicht nach nicht konsequent verfolgte Umsetzung der kognitiven Beschränkungen der Akteure. Während das institutionelle Umfeld der Transaktionskostentheoretiker aus einem “set of fundamental political, social and legal ground rules” (Williamson, 1993: 111) besteht, zeigt der Neue Institutionalismus “how non-choice behaviours can occur and persist, through the exercise of habit, convention, convenience, or social obligation” (Oliver, 1991: 151).

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Durch die Vertiefung der kognitiven Facette im Neuen Institutionalismus werden bei der Suche nach alternativen Arrangements neben zusätzlichen Restriktionen auch weiterführende Referenzen aufgenommen. So kann einerseits das Spektrum erkennbarer Organisationsformen zunächst auch Alternativen umfassen, welche in dem fokalen Umfeld nicht als legitimiert erachten werden und eine entsprechende Eingrenzung bedingen (Aldrich/Fiol, 1994; Buchko, 1994; Burns/Wholey, 1993; Fligstein, 1991; Leblebici/Salancik/Copay/King, 1991). Andererseits kann das institutionelle Umfeld als Informationsquelle über weitere zunächst nicht im Spektrum der wahrgenommenen Marktbearbeitungsformen befindliche Alternativen dienen. So können als erfolgreich betrachtete Praktiken anderer Organisationen im fokalen Umfeld als Referenz dienen (Burns/Wholey, 1993; Fligstein, 1991; Haveman, 1993; Palmer/Jennings/Zhou, 1993). Die Vertiefung der kognitiven Facette betont somit die Neigung der Akteure zu Organisationsformen mit einem hohen Grad an Legitimität. Gerade in Konstellationen, in denen die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verschwommen sind, tendieren Unternehmen dazu, die Praktiken der als erfolgreich wahrgenommenen Unternehmen in ihrem institutionellen Umfeld zu imitieren (DiMaggio/Powell, 1983; Burns/Wholey, 1993; Child/Smith, 1987; Haveman, 1993). Entscheidungsträger beobachten die Ertragslage anderer Organisationen und leiten daraus die Effizienz der organisationalen Designs ab (Teece, 1981: 176). Daher sehen Roberts/Greenwood (1997: 358) durch eine Integration beider Theorien die Möglichkeit sowohl Grenzen des Neuen Institutionalismus als auch der Transaktionskostentheorie aufzugreifen. Ein so gestaltetes Vorgehen berücksichtigt sowohl kognitive Grenzen als auch institutionelle Einflüsse auf die Effizienzerwartungen der organisationalen Entscheidungsträger. Zusammenfassend lässt sich daher festhalten, dass die Transaktionskostentheorie durch den legitimitätsorientierten Ansatz in Bezug auf die institutionelle Embeddedness sinnvoll ergänzt wird, während der Neue Institutionalismus der Kritik, dass “much of the imagery of institutional theory portrays organizations too passively and depicts environments as overly constraining” (Powell, 1991: 194) begegnen kann.

3. Fazit und zukünftige Forschungsbestrebungen Anliegen dieses Beitrages war es, nach Skizzierung der Transaktionskostentheorie die vorherrschende Kritik, insbesondere bezugnehmend auf Granovetter (1985) aufzugreifen und Wege aufzuzeigen, wie die Gedanken der New Economic Sociology in die Transaktionskostentheorie eingeführt werden können, um den Defiziten zu begegnen. Aus der Diskussion zur Erweiterung der Neuen Institutionenökonomie durch Gedanken der New Economic Sociology ist ersichtlich, dass die Konzepte der strukturellen und institutionellen Embeddedness die transaktions-

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kostentheoretische Argumentation sinnvoll bereichern können. Kritik an der Transaktionskostentheorie, welche die atomisierte Betrachtung von Transaktionen, die fehlende Berücksichtigung von Vertrauen, die unzureichende Würdigung institutioneller Rahmenbedingungen sowie die Vernachlässigung der Möglichkeit der Imitation von anderen Unternehmen beinhaltet, kann hierdurch entkräftet werden. Ohne Zweifel stellt die in diesem Beitrag vorgeschlagene Annäherung von neuer Institutionenökonomie und neuer ökonomischen Soziologie nur einen ersten, noch auszubauenden Versuch einer Erweiterung im Sinne eines Embedded Governance Bezugsrahmens dar. Zukünftige Forschungsbestrebungen sollten daher den in diesem Beitrag eingeführten Embedded Governance Bezugsrahmen hinterfragen bzw. präzisieren und einer empirischen Bewährung in unterschiedlichen Anwendungsgebieten unterziehen.

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Von den Schwierigkeiten der Personalwirtschaft im Umgang mit eigensinnigen Menschen – Bemerkungen zum homo socio-oeconomicus 1. Der Eigensinn der Menschen und die Systematik der Betriebswirtschaftslehre Die allgemeine Betriebswirtschaftslehre hat es nicht leicht mit ihren Sprösslingen Personal und Organisation. Denn weder die eine noch die andere mögen sich in die Konzeption einer (ökonomischen) Theorie des Betriebes einordnen. Dies wird gelegentlich auch für andere Teildisziplinen, wie etwa das Marketing festgestellt. Während diese Tochter aber als Absatzwirtschaft einen angestammten Platz in systematischen Entwürfen der Betriebswirtschaftslehre hat, gilt dies für die Teildisziplinen Personal und Organisation nicht in gleicher Weise. Die großen Entwürfe einer allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wussten zwar einerseits um die Bedeutung dieser Teilgebiete, aber andererseits nicht recht, wie sie diese innerhalb der Systematik behandeln wollten. Im Gutenbergschen System - der bedeutensten Konzeption der Nachkriegszeit von Produktion, Absatz und Finanzen, werden die Themen Personal und Organisation im Rahmen der Produktion behandelt (Gutenberg, 1983), eine Lösung mit der Gutenberg selbst nicht sonderlich glücklich war. Mellerowicz (1971), um auch den Entwurf des wichtigsten Kontrahenten in der Diskussion um die Gutenbergsche Auffassung zu nennen, behandelt die sozialen betrieblichen Funktionen gleich gesondert im Anhängsel des fünften Bandes seiner allgemeinen Betriebswirtschaftslehre. Die Problematik, dass der Mensch zwar Mittel ist (Komma) und nicht Mittelpunkt (Neuberger 1990), sich jedoch weder als disponierender noch disponierter Faktor nahtlos in die betrieblichen Funktionen fügt1 machte den Systematikern zu schaffen und verschaffte den jungen Teildisziplinen Freiräume. Dieser Spielraum wurde genutzt, um die Fachgebiete in Richtung der Verhaltenswissenschaften zu öffnen. Man teilte sich den Gründungsmythos der Entdeckung der sozialen Beziehungen im Betrieb - die Hawthorne Studien - redlich mit der Organisationspsychologie, um gleichzeitig deren theoretische Zugänge zu adaptieren. Zunächst (und in einigen aktuellen Lehrbüchern im1

In Gutenbergs (1982, S. 82) Worten: "In der Tatsache, daß die Funktionen, die der Mensch in einem Unternehmen (arbeitsteilig organisierter gesamtwirtschaftlicher Ordnungen) ausübt, nur einen Teil seiner menschlichen Möglichkeiten beanspruchen, der Mensch aber zugleich als Person, d. h. aus dem Ganzen seines individuellen Potentials lebt, stammt das große Dilemma, daß die moderne Arbeitswelt (und nicht nur sie) beherrscht."

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mer noch) in wenig reflektierter oder aber normativ begründeter sozialpflegerischer Manier, später dann eher in erklärender Absicht. Gefördert durch Entwicklungen wie das Konzept einer empirischen Theorie der Unternehmung wurde das methodische Inventar der Sozialwissenschaften aufgenommen und mit der Methodik übernahm die Organisationslehre soziologische Perspektiven der Organisation. Systemtheoretische Entwürfe der Unternehmenstheorie führten zu eigenwilligen Aneignungen der soziologischen Systemtheorie. Nicht zuletzt die Umweltproblematik verstärkte den Diskurs um die Unternehmensethik. Der vermeintliche Wertewandel sowie die Internationalisierungsdebatte beförderten die Übernahme kulturalistischer Konzeptionen. Personal wie Organisation sind also gleichermaßen Sammelnamen für einen "Kessel Buntes", was postmodern gewendet dann gelegentlich gleich zum Programm erhoben wird (Morgan, 1986). Die Entfernung von der ökonomischen Theorie wurde von Protagonisten der Entwicklung zur Kenntnis genommen - Wunderer/Mittmann (1983) sprachen von "ökonomischen Spurenelementen" in der Personalwirtschaftslehre und bissig kritisiert, beispielsweise von Albach (1985: 49), der meinte, dass die betriebswirtschaftliche Organisationslehre eher Anklänge an die Lorenzsche Verhaltensforschung aufweise, denn an die mikroökonomische Theorie der Firma. Doch erst die Rezeption der Entwicklungen in der Schwesterdisziplin Volkswirtschaftslehre, d. h. der Anwendungen der Mikroökonomie auf ökonomieferne Sachverhalte und insbesondere der neuen institutionellen Ansätze, brachte die ökonomische Theorie erneut ins Spiel. Seitdem - also seit etwas mehr als einer Dekade - wird in den Teildisziplinen heftig um die grundlegende theoretische Orientierung gestritten (Ordelheide et al., 1990 zusammenfassend Alewell, 1996; Weibler, 1996). Was nicht weiter verwundert, denn es steht viel auf dem Spiel. Das ließe sich alltagsweltlich - wann und wo wurden Imperialisten schon willkommen geheißen -, verhaltenswissenschaftlich - über die Dynamik der Vorurteilsbildung und das Labeling von In- und Outgroups - oder ökonomisch - weil es nicht zuletzt um Berufungen und gutachtlicher Stellungskriege geht - begründen und erklären. Hier geht es jedoch um Klärung der Frage, ob die Hoffnung der einen, dass sich mit der neuen Hinwendung zur ökonomischen Theorie die Systematik der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre komplettiert, und die Befürchtungen der anderen, dass der Mensch durch Subsumption unter dieses Regime verloren geht, berechtigt sind. Inhaltlich diskutiere ich im Folgenden vor allem das Menschenbild der ökonomischen Theorie sowie einige alte und neue Einwände. Das Menschenbild als zentralen Bezugspunkt auszuwählen ist angesichts der konstatierten Zersplitterung der Fachgebiete Personal und Organisation nicht unproblematisch. Jedoch schließen sich in der Abwehrschlacht gegenüber dem ökonomischen Imperialismus die Reihen und der zugegebenerma-

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ßen unpräzise gewordene Sammelbegriff der Verhaltenswissenschaften gewinnt neue Schärfe. Es gilt den Verhaltenswissenschaftlern die Position, dass der Mensch ein komplexes, mithin ein soziales an Selbstverwirklichung interessiertes Wesen ist zu verteidigen. Jedenfalls ist er kein bloß rationalökonomisches und - damit unzulässigerweise gleichgesetzt - träges und inaktives Wesen (Schein, 1980). Denn System hin, Machbarkeit her: Der komplexe Mensch, den es zu verteidigen gilt, ist häufig in Frankfurt zur Schule gegangen und steht, der Überzeugung zumindest eines seiner Lehrer zum Trotz, für das richtige Leben in der (falschen) Organisation. Drei Blickrichtungen auf den Menschen der Ökonomie - der soziologisierende, der psychologisierende und der pädagogisierende Blick - sollen im Folgenden diskutiert werden. Schlussendlich geht es darum, warum wir keine Angst haben müssen, dass mit der Renaissance des homo oeconomicus und seines jüngsten Verwandten gleichzeitig das Spukschloss, genannt "Gehäuse der Hörigkeit", vor der Wiedererrichtung steht.

2. Der Mensch ist anders - der soziologisierende Blick Es ist ein Kreuz mit dem homo oeconomicus, von dem Boulding - als Ökonom ganz im Sinne des kritisierten Menschenbildes - bemerkte, dass sich diesen Lümmel kein klar denkender Vater einer Tochter zum Schwiegersohn wünschen würde (Tietzel, 1981). Der Ärger mit dem alten homo oeconomicus, dem die Freuden des Lebens außer dem geldwerten Vorteil unbekannt waren, bestand darin, dass er seinen Anlagen entsprechend nur in den Idealmärkten der neoklassischen Standardtheorie überleben konnte. Das Nachdenken über das Versagen von Märkten, beispielsweise im Fall von Umweltschädigungen, lenkte die Aufmerksamkeit der Wohlfahrtsökonomen nicht nur auf die bislang übersehenen Randbedingungen des Funktionierens von Idealmärkten - Eigentumsrechte und fehlende Transaktionskosten - (Coase, 1960), sondern bescherte auch dem homo oeconomicus einige neue Fähigkeiten. Denn auf unvollständigen Märkten genügt es nicht mehr allein, gut kalkulieren zu können und seinen Vorteil zu maximieren, sondern darüber hinaus bedarf es der Fähigkeiten zu verhandeln und zu taktieren. Die Opportunismusannahme (Williamson, 1985), also der Einsatz von List und Tücke neben dem Kalkül, macht den Burschen zwar nicht sympathischer, hilft ihm aber auf unvollständigen Märkten handlungsfähig zu bleiben. Hinzu kam, dass Ökonomen wie Arrow (1963), Downs (1968) oder Becker (1993) ihr theoretisches Instrumentarium nutzten, um nicht-wirtschaftliche Institutionen wie Politik, Bildungssystem oder gar die Familie zu analysieren. Die Ausweitung der Gegenstände ökonomischer Analyse war allerdings nur möglich, weil sich der homo oeconomicus auch daran gewöhnte, nicht mehr nur Geld, sondern Wählerstimmen, Bildungsinvestitionen und schließlich soziale Anerkennung zu maximieren. Die neue Mikroökonomik entdeckte also Eigenschaften

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Die neue Mikroökonomik entdeckte also Eigenschaften wieder, die klassische Institutionalisten wie Smith (1994), Veblen (1981) oder Schumpeter (1950) schon kannten. Wie dem auch sei: Die Verschiebung von der Profit- zur Nutzenmaximierung, die Annahme "alchianesker" Güternutzen (Alchian/Allen, 1972) war jedenfalls eine weitere Vorbedingung des Imperialismus der neuen Mikroökonomie. Das "ökonomische Programm" erobert Stück für Stück das Gebiet der Irrationalitäten, welches der Ökonom und Soziologe Pareto (1962) der Soziologie vorbehalten hatte. Zu erwähnen ist, dass die Imperialisten in dieser Disziplin ganz unverhofft und dem eigenen Eroberungsdrang nicht immer erwünscht auf Verbündete stoßen. Die Soziologie pflegt eine eigene Tradition der individualistischen Sozialtheorie - von Webers (1988) verstehender Soziologie, über den voluntarischen Handlungsbegriff Parsons' (1951) und die Forderung seines Gegenspielers Homans' (1964), der den Menschen in die Soziologie zurückbringen wollte, über die Tauschtheorien Blaus (1964) und Colemans (1973) -, weshalb sich der neue Mensch der Ökonomie (Matiaske, 1976) im grenzüberschreitenden Verkehr etabliert hat und sich in der Soziologie ebenso beheimatet fühlt (Lindenberg, 1990). Zurecht hört das neue Spukgespenst der Sozialwissenschaften auf den Taufnamen homo socio-oeconomicus. Wenig verwunderlich ist daher, dass (verhaltenwissenschaftlich orientierte) Betriebswirte, die die Soziologie gern als Bezugspunkt zur Verankerung eines nicht instrumentellen Vernunftbegriffes wählen, diesen Entwicklungsschritt auf dem Weg zur Einheit der Sozialwissenschaften leicht übersehen. Und so wird man als Leser, wenn die Theorien der einen den Theorien der anderen zu sehr gleichen, von Pontius zu Pilatus geschickt. Ein schönes Beispiel liefert Staehle (1991: 286) im Anschluss an seine Rezeption der soziologischen Tauschtheorie in der Variante Homans, die ihm als ökonomistisch erscheint. Er stellt fest, dass die französische Anthropologie, namentlich der Strukturalismus des Lévi-Strauss, eine kollektivistische Perspektive vertritt, die Tauschbeziehungen als Reproduktion sozialer Normen interpretiert, und stellt diese der individualistischen Position Homans' gegenüber. Seine Schlussfolgerung lautet: "In zwischenmenschlichen Austauschprozessen nach dem Wirtschaftlichkeitskalkül ist also kein generelles verhaltenswissenschaftliches Gesetz zu erblicken, das \emph{auch} in der Ökonomie zu finden ist ..., sondern eher umgekehrt die Ausweitung kapitalistischer Tauschbedingungen auch auf nicht-ökonomische Lebensbereiche und Handlungsfelder. Zwischenmenschliche Beziehungen werden zu Objektbeziehungen zwischen Käufern und Verkäufern." Ein Verweis, der die Gelegenheit bietet, einen Blick in die interessante Welt des Gebens und Nehmens unter den "edlen Wilden" zu werfen. Marcel Mauss' (1984) berühmter Essay über die Gabe ist eine der zentralen Quellen über jene fremde Welt des primitiven Austauschs, die Warenöko-

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nomie, Geld und formale Verträge noch nicht kennt, sondern Austausch auf Großzügigkeit, Verpflichtung und soziale Ehre gründet. Die Wertgeladenheit des Begriffs der Gabe hat vermutlich auch dazu beigetragen, die entwickelten Systeme des ökonomischen und die primitiven Systeme des sozialen Austauschs gegeneinander auszuspielen. In derartigen Systemen wirtschaftliches Kalkül und Nutzenmaximierung zu entdecken, verriete nichts als Ethnozentrismus. Primitiver Austausch basiert demnach auf der Norm der Reziprozität. Sahlins (1965) unterscheidet in seiner Analyse des primitiven Ausstausch drei Formen der Reziprozität. Von generalisierter oder verzögerter Reziprozität spricht er, wenn der Geber keine direkte Gegengabe erwartet, sondern vielmehr Respekt und Prestige für seine Freizügigkeit. Diese Arrangements setzen darauf, dass sich die "Konten" langfristig ausgleichen. Etwa wenn in einer Jagdgemeinschaft die Beute unabhängig vom Jagdglück des Einzelnen verteilt wird, weil das Glück launisch ist und Fortuna heute einen zum Geber und morgen dagegen zum Empfänger erklärt. Berühmte Beispiele generalisierten Austauschs sind der von Malinowski (1979) beschriebene Kula-Ring oder eben die Analyse generalisierter Systeme des Frauentauschs durch LéviStrauss (1993). Diese Systeme basieren auf der matrilinearen Kreuzkusinenheirat, d. h. die Heiratsklasse ist auf die Töchter des Mutterbruders beschränkt, und führen zu längeren Tauschzyklen, die durch einseitige Geber und Nehmerbeziehungen gekennzeichnet sind. Bezeichnenderweise charakterisiert Lévi-Strauss diese Explikation der Exogamieregel als "Termin-" im Unterschied zum "Bargeschäft" des direkten Frauentausches. Direkte oder ausgeglichene Reziprozität meint im Sinne Sahlins Zug um Zuggeschäfte, bei denen eine Gabe innerhalb eines bestimmten Zeitraums mit einer Gegengabe von äquivalentem Wert ausgeglichen wird. Also beispielsweise ein direkter, wechselseitiger Austausch von Frauen zwischen zwei Heiratsklassen bei Lévi-Strauss. Schließlich kennt Sahlins noch eine dritte Kategorie, die der negativen Reziprozität. Dies meint Arglist, Diebstahl und Gewalt, Versuche etwas "straflos für Nichts" zu bekommen oder kurz: Opportunismus. Negative Reziprozität oder Opportunismus kommt vorwiegend gegenüber Fremden zum Einsatz. Bourdieu (1976: 340) berichtet beispielsweise, dass seine Informanten zum Tausch in der kabylischen Gesellschaft unerschöpflich sind, wenn es darum geht die "Schurkereien" in Erinnerung zu rufen, die im Tausch mit Fremden gang und gäbe sind. "In diesen Geschichten wimmelt es von Maultieren, die, kaum bei ihrem neuen Herrn angekommen, auch schon wieder Reißaus nehmen, von Ochsen, die mit einer Pflanze eingerieben werden, die sie anschwellen läßt ..., von Verkäufern, die untereinander Absprachen treffen und niedrige Preise veranschlagen, um zum Kauf zu nötigen." Es verwundert nicht weiter, dass die Generösität der Reziprozität - generalisiert, direkt oder negativ - mit der sozialen Distanz abnimmt. Im engen Kreis jener,

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die sich sicherlich zweimal sehen, kann man sich auf den langfristigen Ausgleich der Konten verlassen. Nimmt die Wahrscheinlichkeit des Wiedersehen ab, ist es ratsam nicht anzuschreiben, sondern auf Barzahlung zu bestehen. Fremd ist uns dieses Verhalten nicht. Innerhalb der Clique, der Seilschaft, des Klüngels wäscht eine Hand die andere, wenn nicht heute, dann morgen (Scheuch/Scheuch, 1993). Gehört der Borgende nicht zum engen Kreis, begleiten wir die Leihgabe mit den Worten, dass Wiedersehen Freude macht, und erinnern ihn ans Wiederbringen. Vom engen Freund oder nahen Verwandten erwarten wir nicht, dass ein Geschenk einen bestimmten extrinsischen Wert besitzt. Die Symbolik, die Mühe, das "an den anderen Denken" ist oftmals wertvoller. Die Geschenke von Fernerstehenden erwidern wir dagegen wenn möglich in etwa gleicher Höhe und sind verstimmt, wenn diese die Reziprozität nicht achten und sich knickerig oder - noch schlimmer - allzu freigiebig erweisen, wir also ihr Geschenk nicht erwidern können. Anzumerken ist, dass in Japan aus diesem Grund Geschenkbücher verbreitet sind, in denen man sorgfältig notiert von wem und in welcher Höhe man erhalten bzw. gegeben hat (Brumann, 1998). Auch beim normativ geregelten Sozialtausch geht es also nicht nur um die Einhaltung der Norm und abweichendes Verhalten, falls diese nicht überwacht werden kann, sondern auch ums schnöde Kalkulieren. Selbst das basale Inzesttabu, welches die Exogamieregel des von Lévi-Strauss untersuchten Frauentausches begründet, ist keineswegs frei von Kalkül. Lévi-Strauss lässt jedenfalls, sofern er die strukturale Analyseebene verlässt und auf die Handlungsmotivation zu sprechen kommt, keinen Zweifel daran, dass der Tausch vom Eigeninteresse motiviert ist. So ist das Inzestverbot aus seiner Sicht "eher sozial absurd als moralisch verurteilenswert. Der ungläubige Ausruf des Informanten: 'Möchtest du denn keinen Schwager?' liefert dem Gesellschaftszustand seine goldene Regel" (1993: 648). Das Interesse der Akteure richtet sich auf die Erweiterung der Familie, es gilt Schwäger und Vettern, d. h. Hände für gemeinsame Aufgaben, zu gewinnen. Während also Anthropologen und Soziologen mit der Ökonomie hadern, weil sie zu kurz greift und nicht versteht, dass auch die Symbole, der Scherz oder das Lächeln rationalem Kalkül unterliegen und daher fälschlicherweise zu Irrationalitäten degradiert (Bourdieu, 1976: 345), hoffen (ausgerechnet) Spezialisten für Personal und Organisation oder Managementlehre, dass Erkenntnisse über die Tauschregeln der "edlen" Wilden Hinweise auf ein sich selbstverwirklichendes, sozialisiertes Individuum in Organisationen des fortgeschrittenen Kapitalismus bietet. Das "wilde Denken" ist uns jedenfalls vertrauter als vermutet. Sicher ist jeder konkrete Mensch anders, als das dürre Abstraktum des homo sociooeconomicus. Der Theorie ist das einerlei: ihr sind die Menschen - "edel" hin, "wild" her - alle gleich, was auch ein Fortschritt ist.

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3. Mit Gefühl - der psychologisierende Blick Eine zweite Argumentation verbündet sich mit psychologischen Theorien und Befunden. Nun ist die Psychologie keine Wissenschaft, die Theorien der Rationalwahl gänzlich ablehnend gegenüberstünde. Die Wert-ErwartungsTheorie, also die Grundregel des maximierenden homo socio-oeconomicus, dass der Spatz in der Hand der Taube auf dem Dach allemal vorzuziehen ist, findet sich schließlich nicht nur in den Überlegungen von Mathematikern und Ökonomen, sondern auch in Zweigen der Lern- (Wettler et al., 2004) und der Motivationstheorie (Vroom, 1964). Harte Angriffe gegen die kognitive Verarbeitungskapazität des Menschen, die dieses Grundmodell unterstellt, werden von Psychologen wie der Gruppe um Kahnemann und Tversky (1979) oder der gegnerischen ABC-Gruppe um Gigerenzer (2000) nicht dazu verwendet, die individualistische Rationalität ad acta zu legen, sondern um bessere - i. S. von empirisch angemesserenen Entscheidungsregeln - zu formulieren. Selbst originär ökonomische (oder soziologische) Argumentationen über das Zusammenwirken individueller Rationalitäten zum kollektiven Schaden, wie das gern zitierte spieltheoretische Modell des Gefangenendilemmas, wurden in der Sozialpsychologie früh experimentell erprobt (Deutsch/Krauss, 1960), ohne die Rationalitätsannahme in Frage zu stellen. Die Psychologie verspricht aber in verschiedenen Theorierichtungen auch, der besonderen Ganzheit des Menschen als handelndem Subjekt gerecht zu werden. Quell der Hoffnung sind für manchen Betriebswirt Konzepte der intrinsischen Motivation. Nachdem ältere Ansätze der humanistischen Psychologie ausserhalb der Lehrbücher ad acta gelegt sind, versprechen neuere Ansätze und Studien das "unbeschadete" Subjekt zu retten. Dazu zählen insbesondere die Beobachtungen Csikszentmihalyis (1993), dass sich bei der Bewältigung von intrinsischen Aufgaben, kurz gesagt solchen, bei denen der Weg das Ziel ist, ein "Flow-Erlebnis" genanntes Glücksgefühl einstellt. Vermutlich ist es an dieser Stelle unnötig darauf hinzuweisen, dass nicht nur Reinhold Messner gut von der Berichterstattung über seine Flow-Erlebnisse lebt und ganze Branchen davon profitieren. Das übersah geflissentlich auch, so ist zwischenzurufen, die ältere Managementliteratur in ihrer Rezeption der humanistischen Psychologie. Deren Versprechen bestand für den Kaufmann ja darin, dass die Schaffung nicht tayloristischer Arbeitsplätze, die der Entfaltung des Menschen bei der Arbeit förderlich sind, soziale und ökonomische Gegensätze zu seinen Gunsten in Einklang bringt. Intrinsische Motivation in Kombination mit Zeitlohn erhöht die Produktivität menschlicher Arbeit und senkt die Stückkosten. Das Rezept ist zwar noch nicht ganz so ergiebig, wie die Parole "ora et labora" der Benediktiner (Bräutigam, 1926), die bei der Notierung des Leitsatzes in Kreisform drei Buchstaben einsparten, weshalb einmaligem Beten nur noch Arbeit folgte, - aber Betriebswirte arbeiten daran.

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Die große Hoffnung, die Betriebswirte in der Abwehrschlacht gegen den Instrumentalismus aus diesen Überlegungen ziehen, lässt sie solch alltagsweltliche Beobachtungen übersehen. Stattdessen knüpfen sie an Experimenten einer Forschergruppe um Deci/Ryan (1985) an, die zeigen, dass extrinsische und intrinsische Motivation nicht immer Hand in Hand gehen, sondern extrisinsische Motivatoren unter bestimmten Bedingungen intrinsische Motivation verdrängt. Dies gilt dann, wenn der kontrollierende Aspekt eines extrinsischen Motivators, beipielsweise in Form von Leistungsentlohnung, den informativen überdeckt und die wahrgenommene Selbstbestimmtheit des Handelns reduziert wird (Frey/Osterloh, 2000). Anzumerken ist, dass die experimentellen Ergebnisse Decis und ihre Interpretation in der Motivationspsychologie nicht unumstritten sind (Heckhausen, 1989). Osterloh und Rota (2001) glauben im Anschluss an die genannten Arbeiten nicht nur die Motivation steigern zu können, sondern darüber hinaus ein Rezept zur Lösung des zentralen Rätsels der Sozialtheorie schlechthin gewonnen zu haben: des bereits angesprochenen Gefangenendilemmas, das beispielsweise bei der Errichtung kollektiver Güter oder gemeinsamer Ressourcenpools auftritt. Ausgangspunkt ihrer Überlegungen ist die zugegebenermaßen nicht ganz ideologiefreie Idee der neuen Institutionenökonomie, dass derartige Probleme durch hierarchische Lösungen gleichsam aus dem Naturzustand einer Gruppe heraus gelöst werden. Bei Alchian/Demsetz (1972) beschreibt den Naturzustand eine Gruppe von Arbeitern, die eine Kiste heben müssen, wozu sie nicht als Einzelne, sondern nur als Gruppe in der Lage sind. Weil aber die Grenzproduktivitäten des gemeinsamen Hebens nicht auszurechnen sind, also keiner der Beteiligten seinen Anstrengungen entsprechend entlohnt wird, bleibt die Kiste am Boden. Denn besser wäre es für jeden der Beteiligten, Anstrengung zu simulieren und einen (gleichen) Teil vom Gesamtlohn zu erhalten, statt selbst Schweiss zu vergießen. Den Konflikt zwischen zu vermeidender Mühe und dem ohne sie nicht erreichbaren Anteil an der Gruppenentlohnung lösen die Beteiligten, indem sie sich selbst eine Aufsicht oder ein Management bestellen. Osterloh/Rota zweifeln an dieser neoklassischen Variante der Diktatur des Proletariats und bieten eine andere Lösung an: Intrinsische Motivation. Diese beinhaltet nach ihrer Ansicht nämlich nicht nur Freude an der Arbeit und an der Bewältigung selbstgesetzter Ziele, sondern auch die Freude an der Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen. Dies bedeutet in der Folge die Verwirklichung ethischer Normen, von Fairness und von Teamgeist - schon löst sich alles wie von selbst. Es sei dahingestellt, ob intrinsische Motivation in Arbeitssituationen immer in der Hinsicht gleichgerichtet ist, das die Interessen der intrinsisch Motivierten in Gleichklang sind. Architekten und Denkmalsschützer haben beispielsweise oft gerade dann sehr unterschiedliche und konflikträchtige Ansichten über die zu verwirklichenden Ziele, wenn sie intrinsisch an der Ver-

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wirklichung ihrer spezifischen ästhetischen Vorstellungen interessiert sind. So leicht lässt sich der alte Traum, dass alle Menschen Brüder oder, politisch korrekter (aber eben auch nicht mehr so ganz im Einklang), Brüder und Schwestern werden, nicht verwirklichen. Doch selbst in Konstellationen, in denen eine gemeinsame Interessenlage zu konstatieren ist, wenn nämlich zwei sich einig sein sollten, funktioniert die Errichtung von Kollektivgütern nicht reibungslos. So können Probleme bei der Errichtung eines Ressourcenpools im letzten, entscheidenden Augenblick auftreten. Dies lehrt §1314 BGB, der Gründe für eine Eheaufhebung nennt. So beispielsweise dann, wenn sich ein Ehegatte bei der Eheschließung im Zustande der Bewußtlosigkeit oder vorübergehender Störung der Geistestätigkeit befand, die Ehe durch arglististige Täuschung herbeigeführt wurde oder sich die Ehegatten nach der Trauung einig sind, dass sie keine eheliche Lebensgemeinschaft begründen wollten: Alles schon mal dagewesen. Weshalb sich die Ökonomie seit Olsons (1968) bahnbrechender Arbeit nicht allein auf den Druck in kleinen Gruppen hinsichtlich der Einhaltung von Normen verlässt, sondern eine ganze Reihe weiterer Mechanismen diskutiert, die bei der Errichtung von Kollektivgütern hilfreich sein können. Selektive Anreize, teilweise Exklusivität oder mit vielen Ressourcen ausgestattete "Stifter" sind nur einige diese enttäuschungsfesteren Konstruktionen. Weit wahrscheinlicher als ein Abbruch der Besiegelung eines Kollektivgutes in letzter Minute ist jedoch, dass auch intrinsisch Motivierte sich gelegentlich ihrer extrinsischen Ziele vergegenwärtigen. Deshalb beobachten wir nicht nur Ehekrisen, sondern auch Streiks von "Traumberuflern" wie Piloten um den schnöden Mammon oder die Gründung von Betriebsräten in Vorzeigeunternehmen der New Economy mit ihren flachen Hierarchien, selbstmotivierenden Arbeitsbedingungen und dem sprichwörtlichen Wir-Gefühl. Hilfreich bei der Erklärung solcher, der Theorie intrinsischer Motivation widersprechender Beobachtungen könnte der geschmähte homo sociooeconomicus sein. Dieser strebt in seiner theoriereichen Neufassung nämlich nicht nur nach materiellem Wohlbefinden, sondern auch nach sozialer Anerkennung (Lindenberg, 1996; Esser, 1993). Der i. S. der Hypothese von der Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivatoren vielzitierte Fall, dass die Anzahl der Blutspender zurückgeht, wenn diese nicht freiwillig erfolgt, sondern durch Geld entlohnt wird (Titmuss, 1971), beruht vermutlich auf dem Wechselspiel von materiellen und sozialen Anreizen und nicht auf dem Verlust der Freude an der Einhaltung sozialer Normen. Blutspenden ohne materielle Entlohnung halten Menschen fern, die Geld dringend benötigen. Andersherum lockt die i. d. R. geringe Entlohnung gerade diesen Personenkreis an, was die mehr oder weniger gut bürgerliche Klientel nun in dreierlei Hinsicht nicht nötig hat. Denn erstens ist der Grenznutzen des geringen Entgeltes für diese Gruppe geringer als zweitens der der sozialen Aner-

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kennung, die bei entlohnten Spenden geringer ausfällt. Drittens ist Klassenbildung schließlich auch eine Frage des Geruchs wie Simmel (1983) ebenso spitzzüngig wie, eine, hier nicht zu nennende, Bewohnerin einer ostwestfälischen Kleinstadt spitz bemerkte. Der Vorteil dieser sicherlich verbesserungsbedürftigen Erklärungsstrategie liegt, angesichts der angedeuteten Anomalien der diskutierten Auffassung, auf der Hand.

4. Darüber spricht man nicht - der pädagogisierende Blick Ein dritter Argumentationsstrang ist schließlich schon aus dem Grund erwähnenswert, weil auch Hochschullehrer der Betriebswirtschaftslehre pädagogische Eignung mitbringen sollten. Besondere Aufmerksamkeit ist daher dem Vorwurf zu widmen, dass der Ökonomismus den Nachwuchs verderbe. Pfeffer (1994: 96 ff.), sonst sozio-ökonomischen Argumenten nicht abgeneigt, hält zumindest Teile der neuen Institutionenökonomik schlicht für falsch, weil sie mit ihrer Betonung des Opportunismus (der Arbeitnehmer) und daher notwendigen Kontrolle (durch die Arbeitgeber) in der Praxis dazu führe, Handlungsspielräume der Arbeitnehmer zu begrenzen statt auszuweiten. Entsprechend erwartet er einen Motivationsverlust durch Begrenzung der Handlungsspielräume. Schlimmer noch, der implizite Rückfall in das Menschenbild der "Theorie X", wie McGregor (1960: 33 ff.) die Verhaltensannahme bezeichnet hat, dass die Arbeitnehmer wenig anderes im Sinn haben als sich zu "verdrücken" und von Natur aus faul und arbeitsscheu seien, fördere eine stereotype Fehlwahrnehmung, die den Teufelskreislauf der Bürokratie in Gang bringt. Die Fehlbeurteilung veranlaßt das Management zu verstärkten Kontrollmaßnahmen und zur Ausweitung bürokratischer Herrschaft. Dies verdrängt die intrinsische Arbeitsmotivation der Beschäftigten, was deren Leistungen vermindert und ihre Aufmerksamkeit auf extrinsische Anreize lenkt. Wie "schlechtes" das "gute" Geld verdrängt, so unterdrückt bürokratische Herrschaft die intrinsische zu Gunsten der extrinsischen Motivation. Sicherlich ist die Neigung manchen Ökonomens - gemessen am Erklärungsanspruch der eigenen Theorie - falsch, Opportunismus nur einem der beiden Transaktionspartner zuzuschreiben. Eine Analyse, die Transaktionen nicht von einer, sondern von beiden Seiten betrachtet, kommt zu dem Ergebnis, dass sich auch Organisationen und ihre Vertreter nicht notwendig tugendhaft im Umgang mit den Mitgliedern erweisen. Personalabteilungen, die entgegen einer bestehenden Betriebsvereinbarung die Unkenntnis neuer Mitarbeiter ausnutzen und kurzfristig befristete Verträge abschließen, oder Organisationsabteilungen, die sich die Abhängigkeit "fester-freier" Mitarbeiter zu Nutze machen und deren Einstufung zu Gunsten der Organisation ändern, veranschaulichen beispielhaft, dass Opportunismus ein generelles Phänomen ist. In solchen

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ist. In solchen Fällen von Machtausübung zu sprechen und den Begriff Opportunismus für die Strategien der Herrschaftsunterworfenen zu reservieren, sollte nicht über die Allgemeinheit der Anwendung von List und Tücke hinwegtäuschen. Aber selbst darüber zu reden, halten einige Autoren, die den kognitivistischen Grundgedanken des Pfefferschen Argumentes noch etwas steigern, schlicht für verwerflich. Gebert (1995, 1996) wirft beispielsweise Neuberger (1996) vor, dass dieser mit der Betonung der Mikropolitik in Organisationen und vor allem mit seinem Vorschlag, auch die Mitarbeiter auf mikropolitisches Verhalten vorzubereiten, das Vertrauen in Organisationen untergrabe und damit Misstrauen und eben Mikropolitik fördere. Man sollte eigentlich meinen, dass Vertreter einer Generation, die auch die sexuelle Revolution in Gang gebracht hat, wissen könnten, dass Aufklärungsuntericht nicht notwendig die Geburtenrate steigert. Der vor einigen Jahren verstorbene Kölner Soziologe Silbermann (1997) belegt jedenfalls nicht nur mit seinen eigenen Überlebensstrategien zur Zeit der nationalsozialistischen Diktatur, dass "Arschkriecherei", wie er sich unverblümt auszudrücken pflegt, alltägliche Praxis ist. Er selbst entzog sich den braunen Schergen, indem er sich als Boy verschiedener Hotels in Paris Briefköpfe seiner Arbeitgeber verschaffte, um sich selbst phantasievolle Zeugnisse seiner Kochkünste zu schreiben, die ihm eine Ausreise in das an Handwerkern statt an Intellektuellen interessierte Australien ermöglichte. Darüber hinaus, so zeigt seine alltagssoziologische Analyse, ist sie keine Frage des Charakters oder der Position, sondern reine Zweckideologie, die sich als nützliches Mittel erweist und in bestimmten Erscheinungsformen eher eine Tugend genannt werden sollte. Sich Gewalt und Zwang mit List und Finte zu entziehen, ist eine Kunst, der Anerkennung gebührt. Sollten wir diese Kenntnisse wieder besseres Wissen nur den eigenen Kindern oder dem engsten Kreis vorbehalten?

5. Die Verhältnisse zum Tanzen bringen Müssen wir also befürchten, dass sich die Fachgebiete Personal und Organisation mit der Annäherung ans (sozio-)ökonomische Denken gleichzeitig in die klassischen Entwürfe der Betriebswirtschaftslehre einordnet? Wohl nur insoweit, als dass zumindest eine gemeinsame ökonomische Sprachregelung gefunden ist. Ob die "Sinnprovinz" dagen eine gemeinsame ist, darf bezweifelt werden. Mit einem "theoretischen" Menschen, dem ein großes Ausmaß an Eigensinn und Subordinationsproblemen bescheinigt werden kann, ist der alte Funktionalismus wohl kaum wiederzubeleben. Vielmehr ist die Betriebswirtschaftslehre insgesamt auf dem Wege in eine institutionelle Sozialwissenschaft. Denn die Lösung betrieblicher Probleme

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verlangt, wie Albach (1993: 22) notiert, einen "interdisziplinären Ansatz". Dies gilt wohl nicht nur für die Betriebswirtschaftslehre insgesamt, die Albach in den Blick nimmt, sondern auch für die Organisations- und Personalforschung im Besonderen. Die Vielfalt der "Theorieangebote" ist daher auch Anzeichen einer neuen Normallage. Ansätze der Rationalwahl sind entsprechend nur ein Theorieangebot unter anderen. Es ist zu hoffen, dass die Kritik an diesem Paradigma aus den Kinderschuhen hinauswächst und nicht zuletzt produktive Verbesserungen der Sozioökonomik zur Folge hat. Festhalten möchte ich, dass die Sozioökonomik jedenfalls insofern zur Universitas beitragen soll, dass sie Denken und Schlussfolgern und damit kritischen und wachen Geist fördert. Die Sozioökonomen sollten in der Vermittlung ihrer Überlegungen nicht vergessen, dass es bei der Rede von Selbstinteresse, Tausch und Märkten nicht um das Totem des Ökonomen - das Achsenkreuz von Angebot und Nachfrage -, sondern vor allem um Wochenmärkte, Messen und Basare geht.

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Werner Nienhüser

Die Resource Dependence-Theorie – wie (gut) erklärt sie Unternehmensverhalten? 1. Einleitung In diesem Beitrag geht es darum, die Resource Dependence-Theorie (im Folgenden RDT) darzustellen und zu klären, ob und inwieweit sie in der Lage ist, Unternehmensverhalten1 zu erklären. Unternehmensverhalten bezieht sich aus Sicht der RDT vor allem auf das Management der Austauschbeziehungen der Organisation mit Akteuren, die für sie wichtige Ressourcen kontrollieren. Je nachdem, um welche Ressourcen es geht, lassen sich verschiedene Felder and Strategien des Managements unterscheiden. Um einige Beispiele zu nennen: Finanzierungsstrategien richten sich auf die Beziehung zu externen und internen Kapitalgebern, Marktstrategien auf Kunden, Wettbewerbsstrategien auf Konkurrenten, Personalstrategien auf das Personal etc. Es geht aber nicht nur um Strategien, um Handlungsmuster, sondern auch um das Resultat von Handlungen in Form von Strukturen. So beansprucht die RDT, das Zustandekommen unterschiedlicher Organisationsstrukturen erklären zu können, etwa die Entstehung der multidivisionalen Form, aber auch von Unternehmenszusammenschlüssen. Ein Ansatz, der für sich in Anspruch nimmt, Unternehmensverhalten erklären zu können, sollte in der Lage sein, möglichst viele Aspekte des Unternehmensverhaltens zu erfassen und sich nicht auf spezifische Ressourcen, ausgewählte Strategien oder einzelne Strukturen beschränken. Die RDT ist ein solcher allgemeiner Ansatz mit einem umfassenden Erklärungsanspruch, der allerdings in der deutschsprachigen Diskussion wenig rezipiert wird. Ich werde folgendermaßen vorgehen: Zunächst beschreibe ich die Grundaussagen der Theorie (Punkt 2), um anschließend wesentliche empirische Befunde zu skizzieren (Punkt 3). Danach diskutiere ich zentrale Einwände gegen die Theorie (Punkt 4), um im Fazit (Punkt 5) eine abschließende Bewertung der Leistungsfähigkeit vorzunehmen. Im Vordergrund stehen die Darstellung der RDT und eine Einschätzung ihrer empirischen Bewährung. Neben der empirischen Bewährung ziehe ich als Bewertungskriterien den Informationsgehalt heran, denn bei geringem Informationsgehalt ist der Versuch einer empirischen Prüfung sinnlos. Darüber hinaus ist die Menge der mit Hilfe der Theorie erklärbaren Sachverhalte von Bedeutung, das heißt, ob sie nur wenige oder aber sehr viele Dimensionen des Unternehmensverhalten zu erklären in 1

Ich unterscheide nicht zwischen Verhalten, Handeln und Entscheiden. Verhalten verstehe ich in einem sehr weiten Sinne, es umfasst auch Entscheiden und „non-decision-making“ (vgl. Bachrach/Baratz, 1977).

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der Lage ist. Und schließlich ist die Realitätsnähe der Hypothesen wichtig, damit meine ich, ob die RDT ein realistisches Bild der Akteure und der Organisation zugrunde legt (wenig realistisch ist für mich z.B. die Annahme der vollständigen Rationalität).

2. Darstellung der Resource Dependence-Theorie Warum soll man der RDT eine Darstellung widmen? Kurz gesagt: Während sie in den USA sehr einflussreich ist, wird sie in Deutschland weitgehend ignoriert, obwohl ihre Erklärungskraft recht hoch ist. Unter dem Begriff „Resource Dependence Perspective“ ist diese Theorie durch das Buch von Jeffrey Pfeffer und Gerald Salancik „The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective“ (1978) bekannt geworden und in der angloamerikanischen Diskussion weitverbreitet und akzeptiert. Für ihre Bedeutung spricht nicht nur, dass das Buch von Pfeffer/Salancik (1978) jüngst (2003) neu aufgelegt wurde. Nach einer Zitationsanalyse von Üsdiken/Pasadeos (1995) gehört die Publikation von Pfeffer/Salancik (1978) mit zu den am häufigsten zitierten Arbeiten (dies bestätigen die Zitationsanalysen von Gmür, 2002; Matiaske/Nienhüser, 2003). In dem wichtigen, von Scott (1994) herausgegebenen Sammelband „Organizational Sociology“ ist die RDT eine der insgesamt sieben behandelten theoretischen Zugänge. In einem viel beachteten Überblicksaufsatz von Wright/McMahan (1999) über theoretische Perspektiven zur Erklärung von Personalstrategien findet sie ebenfalls ihren Platz. Zudem liegt eine Vielzahl von empirischen Arbeiten vor, so dass eine Einschätzung der (relativen) Erklärungskraft möglich ist. In der deutschsprachigen Organisationsforschung wird die RDT dagegen überraschenderweise wenig rezipiert. Im Handwörterbuch der Organisation (Frese, 1992) findet sie lediglich im Artikel „Personelle Verflechtungen“ (Pappi, 1992: 1968ff.) kurz Erwähnung Kloyer (1995) und Schreyögg/Papenheim-Tockhorn (1995) stellen die Theorie nur kurz und zugeschnitten auf die spezifischen Zwecke ihrer empirischen Untersuchungen dar. In neueren Übersichten zu Organisationstheorien wird der Ansatz entweder gar nicht (wie bei Kieser, 2002) oder nur sehr kurz bzw. in aufgewählten Aspekten skizziert (Alt, 2001: 312-313; Wolf, 2003: 224-231; Knyphausen-Aufseß, 1997; siehe auch Sandner 1990: 36-41). Insgesamt konzentrieren sich die meist knappen Darstellungen vor allem auf die Aussagen der Theorie zu interorganisatorischen Beziehungen, vernachlässigen ihre allgemeineren, umfassendere Erklärungen ermöglichenden Kernaussagen und diskutieren vor allem nicht die mittlerweile recht zahlreichen empirischen Befunde. In der deutschsprachigen Personalwissenschaft kommt die RDT nicht vor (vgl. an-

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satzweise Nienhüser, 1998) - was nicht verwunderlich ist, da hier ohnehin selten Theorien und schon gar nicht Organisationstheorien verwendet werden. Die geringe Rezeption mag u.a. darauf zurückzuführen sein, dass die Theorie vor allem auf Interorganisationsbeziehungen angewandt wurde; ein großer Teil der empirischen Arbeiten, die Pfeffer/Salancik (1978) referieren, bezieht sich auf dieses Forschungsfeld. Die geringe Verbreitung im deutschsprachigen Raum bei gleichzeitiger massiver Akzeptanz der RDT in der us-amerikanischen Forschung ist noch kein hinreichender Grund, dieser Theorie eine Darstellung zu widmen. Vielmehr ist es ihre Leistungsfähigkeit zur Erklärung organisationalen Verhaltens allgemein und speziell personalwirtschaftlich relevanter Sachverhalte, warum ich diese Theorie als interessant erachte. 2.1. Grundidee, Verhaltensannahmen und Hintergrundtheorie Die Resource-Dependence-Theorie (RDT) postuliert, dass die Abhängigkeit von „kritischen“, wichtigen Ressourcen das Handeln von Organisationen beeinflusst und sich Entscheidungen und Handlungen von Organisationen aus der jeweiligen Abhängigkeitssituation erklären lassen. Die Autoren bezeichnen ihren Ansatz nicht als Theorie, sondern als Perspektive. Dies ist deswegen berechtigt, weil sie keine eigenständigen theoretischen Grundannahmen verwendet, sondern eine Reihe von bekannten, relativ allgemeinen theoretischen Ideen zusammenführt, um wichtige organisationale Phänomene zu erklären. (Ich werde im Folgenden dennoch von Theorie sprechen, da die meisten Organisationstheorien letztlich eine Anwendung allgemeinerer theoretischer Grundlagen darstellen.) Pfeffer/Salancik greifen insbesondere auf austausch- und machttheoretische Überlegungen der Sozialpsychologie und der Organisationspsychologie zurück, wie sie insbesondere von Emerson (1962) und Blau (1964) formuliert und z.B. von Thompson (1967), Hickson u.a. (1971) und White (1974) auf organisationstheoretische Problemstellungen angewandt wurden. Die folgende Darstellung bezieht sich im Wesentlichen auf das Buch von Pfeffer/Salancik, denn in dieser Arbeit haben die beiden Autoren ihre in zahlreichen Publikationen dargestellten theoretischen Überlegungen und empirischen Befunde in einem umfassenden Ansatz systematisiert, integriert und auf weitere empirische Phänomene anzuwenden versucht. 2.2. Grundaussagen der Resource Dependence-Theorie Um die RDT näher darzustellen, soll nach einem - von mir leicht erweiterten Schaubild von Pfeffer/Salancik vorgegangen werden. Es liefert eine Art Bezugsrahmen, allerdings noch keine kausalen Hypothesen. Pfeffer/Salancik formulieren auch verbal kein System logisch miteinander verknüpfter Hypothesen, sondern stellen ihren Ansatz eher als „Essay-Theorie“ vor. Ich werde

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zunächst den Bezugsrahmen erläutern und anschließend einige zentrale Hypothesen aus dem Buch von Pfeffer/Salancik näher skizzieren. Umwelt (als Quelle von Unsicherheit, Beschränkung, Kontingenzen)

2a

2b

Machtverteilung und Kontrolle innerhalb der Unternehmung

Machtverteilung und Kontrolle außerhalb der Unternehmung

3 Auswahl und Versetzung von Führungskräften 2a 4 Organisationale Entscheidungen und Handlungen

Abb. 1: Der Zusammenhang zwischen Umwelt, Organisation und organisationalen Entscheidungen bzw. Handlungen (in Anlehnung an das Schaubild von Pfeffer/Salancik, 1978: 229).

Ich habe das Schaubild von Pfeffer/Salancik (1978) um die Pfeile 2a, die Variable „Machtverteilung und Kontrolle außerhalb der Organisation“ und um die Rückwirkungsbeziehung 5 erweitert. Meines Erachtens gibt das modifizierte Schaubild den Gesamtzusammenhang der Argumentation der RDT besser wieder.

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2.2.1. Umwelt als Unsicherheitsquelle und Beschränkung Die zentrale These der Theorie lautet: „The central thesis of this book is to understand the behavior of an organization you must understand the context of that behavior - that is, the ecology of the organization“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 1). Pfeffer/Salancik (1978: 35) kritisieren, dass in der Organisationsforschung zwar immer wieder die Bedeutung der Umwelt hervorgehoben würde, allerdings konzentrierten sich die meisten Ansätze gleichwohl auf interne Prozesse der Ressourcennutzung, statt Prozesse der Ressourcenbeschaffung mit zu berücksichtigen (Pfeffer/Salancik, 1978: 3). Die RDT postuliert, dass die Umwelt die von der Organisation benötigten „kritischen“ Ressourcen bereitstellt. Um Verhalten von Organisationen zu verstehen, muss man daher zunächst klären, welches die für sie „kritischen“ Ressourcen sind. Was ist mit kritischen Ressourcen gemeint? „Criticality measures the ability of the organization to continue functioning in the absence of the resource or in the absence of the market for the output“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 46). Die Ressource mag dabei nur einen sehr kleinen Teil des Ressourcenbedarfs oder der Kosten ausmachen, dennoch kann ihr Fehlen die Organisation in ihrer Funktionsfähigkeit gefährden. Die RDT argumentiert nun nicht, dass die Umwelt und die Abhängigkeit von kritischen Ressourcen gleichsam hinter dem Rücken der Akteure und an ihnen vorbei auf das Verhalten der Organisation wirken. Sie macht vielmehr auch Annahmen über die Akteure und ihre Beziehung zur Umwelt: Die Theorie unterstellt beschränkt rationales Verhalten, das bedeutet, dass Organisationen über unsicheres Wissen verfügen. Zudem wird davon ausgegangen, dass Organisationen danach streben, Unsicherheit zu reduzieren oder zu vermeiden. Was ist mit Unsicherheit gemeint, und was sind die Ursachen für Unsicherheit? „Uncertainty refers to the degree to which future states of the world cannot be anticipated and accurately predicted“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 67). Die Umwelt ist die zentrale Quelle der Unsicherheit. Je nach der Verteilung der kritischen Ressourcen in der Umwelt variiert das Ausmaß der Unsicherheit. Pfeffer/Salancik, interpretieren Unsicherheit und die sie bedingenden Umweltdimensionen wie Ressourcenknappheit und konzentration sowie Komplexität handlungstheoretisch: Es geht immer um Akteure, die Ressourcen kontrollieren, und um andere Akteure, die diese Ressourcen benötigen, woraus unterschiedliche Abhängigkeiten resultieren. Wenn sich eine Organisation in einer Umwelt mit reichlich vorhandenen Ressourcen befindet, reduziert dies Konflikte zwischen der Organisation und anderen Nachfragern bzw. Ressourcenkontrolleuren und vermindert die Abhängigkeit von anderen Akteuren. Ressourcenkonzentration meint vor allem Machtkonzentration. Je knapper die Ressourcen, je höher die Machtkonzentration der Akteure in der Umwelt, und je zahlreicher die Verbindungen zwi-

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schen den Akteuren (Komplexität2), desto eher kommt es zu Konflikten und Interdependenzen, und desto höher ist die zu reduzierende Unsicherheit. Unsicherheit an sich ist kein Problem. Erst wenn hohe Unsicherheit und Abhängigkeit von kritischen Ressourcen zusammenkommen, ist die Organisation zu unsicherheitsreduzierenden Handlungen gezwungen. Die Beschaffung einer unwichtigen Ressource mag mit Unsicherheit behaftet sein; diese ist jedoch unproblematisch. Und eine wichtige Ressource, die nicht unsicher ist, weil man sie selbst kontrolliert, bereitet einer Organisation ebenfalls keine Schwierigkeiten.3 Die Umwelt ist nicht nur Quelle subjektiv wahrgenommener Unsicherheit. Sie beschränkt Handlungen objektiv, wenn bestimmte Ressourcen nicht (ausreichend) vorhanden sind. „The concept of constraint explains why individuals account for relatively little variance in the performance and activities of organizational systems“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 15). Pfeffer/Salancik (1978) meinen also, dass der Kontext stärker wirkt als die Präferenzen, als das Wollen der Individuen: „The point is that behaviors are frequently constrained by situational contingencies and the individual’s effect is relatively little“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 16). Pfeffer/Salancik (1978: 10) führen empirische Studien an (Lieberson/O’Connor, 1972; Salancik/Pfeffer, 1977), mit denen sie belegen wollen, dass die Varianz in der Politik, die durch individuelle Unterschiede (durch den Wechsel von Managern oder Bürgermeistern) erklärt wird, marginal ist im Vergleich zu der Varianz, die auf Unterschiede in der Umwelt der Organisationen rückführbar sind. Gleichwohl behaupten Pfeffer/Salancik, keinesfalls, dass das Management irrelevant sei: Ihm kommt z.B. die wichtige Funktion der Umweltwahrnehmung zu (zu weiteren Funktionen siehe weiter unten). Die Umwelt beschränkt zwar objektiv, d.h. auch ohne deren Wahrnehmung die Handlungsmöglichkeiten - was nicht vorhanden ist, kann nicht gewählt werden. Jedoch werden Entscheidungen und Handlungen auch von subjektiven Wahrnehmungen und Interpretationen der Umwelt geleitet. „Organizational environments are not given realities; they are created through a process of attention and interpretation. (...) Since there is no way of knowing about the environment except by interpreting ambiguous events, it is important to understand how organizations come to construct perceptions of reality“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 13). Die Realitätskonstruktion, so Pfeffer/Salancik (1978), wird beeinflusst durch die vorhandenen Informationssysteme einer Organisation, die die Aufmerksamkeit auf bestimmte Informationen lenken, selektiv wirken und auch die Deutung beeinflussen. Darüber hinaus hat die 2

Die auch in anderen Organisationstheorien wichtige Variable Komplexität wird gedeutet als Menge der Beziehungen zwischen Organisationen. 3 Interessant sind hier die deutlichen Parallelen zur Transaktionskostentheorie. Auch Williamson (z.B. 1990) argumentiert, dass im Falle hoher Unsicherheit und Abhängigkeit von spezifischen Ressourcen Probleme entstehen, in der Transaktionskostentheorie in Form von Transaktionskosten.

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Organisationsstruktur bzw. Positionsstruktur einen Einfluss: Wenn z.B. die Reklamationsabteilung in der Verkaufsabteilung angesiedelt ist, werden Beschwerden als Problem des Marketing gedeutet; wenn sie in der Produktionsabteilung angesiedelt ist, sind Beschwerden eher ein Problem der Produktqualität (dies sind Vermutungen, wie sie bereits von Dearborn/Simon, 1958, formuliert und empirisch belegt wurden). Hier bringen Pfeffer/Salancik (1978: 13) einen Aspekt ein, der der RDT ihren vordergründig materialistischen Charakter der „Umweltdeterminiertheit“ wieder nimmt und in die Nähe institutionalistischer Ansätze rückt (siehe hierzu auch die Diskussion von Salancik/Cooper Brindle, 1997). Im Gegensatz zu institutionalistischen Ansätzen setzen Pfeffer/Salancik aber sehr viel stärker auf den Mechanismus „Macht“. 2.2.2. Umwelt und Machtverteilung Eine zentrale Hypothese der RDT besagt, etwas vereinfacht ausgedrückt: Wer Ressourcen kontrolliert, hat Macht über diejenigen Akteure, die diese Ressourcen benötigen. Pfeffer/Salancik (1978: 44) greifen auf die austauschtheoretische Ansätze von Jacobs (1974), Blau (1964), vor allem aber auf die Macht-Abhängigkeits-Theorie von Emerson (1962) zurück. Die Theorie4 kommt mit wenigen Aussagen aus: 1. Je größer die Abhängigkeit eines Akteurs A von einem Akteur B, desto geringer ist die Macht von A über B. 2. Die Abhängigkeit eines Akteurs A von einem Akteur B ist um so größer, (i) je wichtiger A bestimmte Objekte sind, die B kontrolliert, und (ii) je weniger A die Möglichkeit hat, diese Objekte außerhalb der A-BBeziehung zu erlangen. (Das gleiche gilt entsprechend für B.) Nach dieser Theorie ist Macht eine Eigenschaft einer Abhängigkeits- und Austauschbeziehung, also nicht nur der einfachen Ressourcenausstattung eines Akteurs (siehe ausführlicher Nienhüser, 2003). Es wird angenommen, dass Akteure ihre Abhängigkeit reduzieren (also ihre Macht vergrößern) wollen. Was kann Akteur A nun tun, um seine Abhängigkeit zu reduzieren? Er kann erstens sein Streben nach den Ressourcen reduzieren, die B kontrolliert. Zweitens kann A sich alternative Quellen für die Ressourcen erschließen. Die Abhängigkeit von A reduziert sich weiterhin, wenn die Ressourcen, über die er verfügt, für B wichtiger werden, und/oder wenn alternative Ressourcenquellen für B versiegen. Diese Grundüberlegungen sind nun von Pfeffer/Salancik, auf das Verhalten von Organisationen anwendet und teilweise erweitert worden. Eine Organisation kommt den Forderungen anderer um so eher nach, je mehr die fol4

Die Theorie ist - so Emerson selbst - im Grunde keine eigene Theorie, sondern eine Anwendung einer behavioristischen bzw. ökonomischen Verhaltenstheorie auf das Problem der Erklärung von Machtphänomenen (siehe Emerson, 1962; Nienhüser, 2003).

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genden Bedingungen erfüllt sind (Pfeffer/Salancik, 1978: 44): (1) Die fokale (von den Forderungen betroffene) Organisation ist sich der Forderungen bewußt. (2) Die fokale Organisation erhält Ressourcen von dem sozialen Akteur, der die Forderung erhebt (im Folgenden Forderer genannt). (3) Die Ressource ist ein „kritischer“ (critical) oder wichtiger Bestandteil für die fokale Organisation. (4) Der Forderer kontrolliert die Allokation, den Zugang oder die Nutzung der Ressource; alternative Ressourcenquellen sind nicht verfügbar für die fokale Organisation. (5) Die fokale Organisation kontrolliert nicht die Allokation, den Zugang oder die Nutzung von kritischen Ressourcen, die der Forderer für sein Funktionieren und Überleben benötigt. (6) Die Handlungen oder Ergebnisse (outputs) der fokalen Organisation sind sichtbar und können vom Forderer bewertet werden, um zu entscheiden, ob seine Forderungen erfüllt werden. (7) Die Forderungserfüllung widerspricht nicht der Erfüllung der Forderungen weiterer Akteure, mit denen die fokale Organisation in einer Interdependenzbeziehung steht. (8) Die fokale Organisation kontrolliert nicht das Zustandekommen, die Formulierung und das Erheben der Forderung des anderen sozialen Akteurs. (9) Die fokale Organisation ist in der Lage, die geforderten Handlungen oder Handlungsergebnisse zu generieren. (10) Die Organisation strebt nach Überleben. Man erkennt unschwer, dass hier die Hypothesen von Emerson (1962) verwendet werden. Ebenso wie bei dessen sozialpsychologischer Theorie wird das Verhalten eines Akteurs aus der Macht-Abhängigkeits-Beziehung zu anderen Akteuren heraus erklärt. „... in general, organizations will tend to be influenced by those who control the resources they require“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 44). Die Autoren erweitern die Aussagen von Emerson allerdings in zweierlei Hinsicht: Erstens nehmen sie den Gedanken der beschränkten Rationalität ernst und berücksichtigen, dass der „Geforderte“ nicht immer erkennt, dass eine Forderung an ihn gerichtet wird bzw. wie bedeutsam diese für ihn ist, und dass zudem auch der Forderer nicht ohne weiteres erkennen kann, ob bzw. inwieweit seine Forderung erfüllt ist. Daher ist die Variable „Wahrnehmung“ von großer Bedeutung für das Verhalten der Organisation (Annahme 1 und 6). Zweitens betonen sie wie auch Emerson, dass eine Austauschbeziehung nicht nur auf den Fall zweier Akteure reduziert werden darf, sondern dass auch Beziehungen zwischen mehreren Akteuren zu berücksichtigen sind (Annahme 7 und 8). Hinzukommen notwendige Annahmen über das Handlungspotential (Annahme 9) und den „Überlebenswillen“ (Anahme 10) der Organisation. Den Austauschgedanken beschränken Pfeffer/Salancik, nicht auf den Austausch zwischen inner- und außerorganisationalen Akteuren, sondern wenden ihn auch auf die Austauschbeziehungen zwischen Akteuren innerhalb der Organisation an. Sowohl Abteilungen als auch Individuen tauschen für sie wich-

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tige Ressourcen; je nach Ressourcenkontrolle etc. haben sie mehr oder weniger Macht und können Entscheidungen in ihrem Interesse beeinflussen. 2.2.2.1. Externe Machtverteilung und das Management von Abhängigkeitsbeziehungen Diejenigen Akteure, die einen großen Anteil kritischer Ressourcen kontrollieren, selbst aber keine Ressourcen von der Organisation benötigen, sind relativ mächtig und werden in erhöhtem Ausmaß Ansprüche an die Organisation stellen und realisieren können. Je mehr eine Organisation abhängig ist, desto höher ist ihre Unsicherheit und desto stärker versucht sie Unsicherheiten zu reduzieren. Hier liegt nun die (im Vergleich zu vielen anderen organisationstheoretischen Ansätzen allerdings geringe) Bedeutung des Managements begründet: Obwohl die Umwelt das zentrale Element in der RDT darstellt, ist das Management nicht unwichtig. Sein Verhalten ist weder durch die Umwelt determiniert (wie es einfache mikroökonomische Modelle annehmen), noch ist es irrelevant – oder wie in populationsökologischen Ansätzen unterstellt – eine Art von Ursache für „blinde“ Mutationen, deren Erfolg sich erst in der Umwelt beweisen muss. Das Management wird bei Pfeffer/Salancik, nicht als gewinnmaximierender oder rational autonome Strategien realisierender Akteur gesehen. Vielmehr hat das Management (neben der oben behandelten Funktion der Umweltwahrnehmung und -interpretation) eine „Sündenbock“Funktion sowie eine Entscheidungs- und Legitimationsfunktion (Pfeffer/Salancik, 1978: 18 f.). Die Sündenbockfunktion des Managements (die sich sowohl auf externe und interne Akteuren richten kann) wird unter Bezugnahme auf attributionstheoretische Überlegungen begründet: Menschen weisen organisationsinternen Prozessen mehr Bedeutung und Individuen mehr Einfluss auf organisationale Entscheidungen zu, als diese faktisch haben. Die Ursache solcher Attributionen besteht darin, dass interne Prozesse eher sichtbar sind und Menschen deswegen dazu neigen, das Handeln von Individuen als Grund für organisationale Phänomene anzunehmen, weil man so eher das Gefühl der Situationskontrolle aufrecht erhalten kann (Pfeffer/Salancik, 1978: 6-10). Manager bzw. Führungskräfte dienen als Symbol, denen man Erfolg oder Mißerfolg zuschreiben kann. Diese Personifizierung bewirkt ein Gefühl der Vorhersehbarkeit, Kontrolle und Handlungsorientierung (Pfeffer/Salancik, 1978: 16). Der Katharsiseffekt, der mit der Entlassung eines nicht erfolgreichen Managers verbunden ist, sei zu real, um als unbedeutend hingestellt zu werden (Pfeffer/Salancik, 1978: 17). Die Entlassung eines Managers mag auf der materiellen Ebene wenig ändern, dennoch kann auf der - ebenso realen - symbolischen Ebene die Entlassung zu einer Lockerung der Handlungsbeschränkungen führen, wenn man durch diese Aktion zeigt, dass man den Anforderungen wichtiger externer, Ressourcen kontrollierender Akteure nachkommt. Wenn

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etwa ein Vorstandsmitglied, dem man eine falsche Ausrichtung der Unternehmensstrategie zuweisen kann, entlassen wird, dann signalisiert dies den potenziellen und aktuellen Kapitalgebern, dass das Management handlungsfähig und reformfreudig ist und dass sie eine bessere Verwertung ihres Kapitals erwarten können.. Dies kann Kapitalgeber dazu bewegen, der Organisation vermehrt die von ihr benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Eine zweite wichtige Funktion ist die Entscheidungs- und Legitimationsfunktion. Das Management trifft die Entscheidungen darüber, wie die Anforderungen der Umwelt (und auch der internen Akteure) gehandhabt werden können, und es legitimiert gleichzeitig die Entscheidungen gegenüber ihren Anspruchsgruppen. Entscheidungen müssen nicht nur getroffen, sondern auch gerechtfertigt und durchgesetzt werden, ein Aspekt, der z.B. von mikroökonomischen Ansätzen weitgehend ignoriert wird. Welche Möglichkeiten der Handhabung der Ressourcen- bzw. Austauschbeziehung mit der Umwelt hat nun das Management? Die Darstellung solcher Möglichkeiten macht einen wesentlichen Teil der Arbeit von Pfeffer/Salancik, (1978: 92ff.) aus. Eine erste Möglichkeit besteht in der Anpassung im Sinne einer Forderungserfüllung: Man realisiert die Ansprüche des jeweiligen fordernden sozialen Akteurs. Allerdings ist diese Strategie nicht unproblematisch. Man gibt nicht nur Handlungsspielraum auf, sondern man erhöht damit auch die Wahrscheinlichkeit vermehrter Forderungen und Beeinflussungsversuche, denn andere Akteure werten (aufgrund ihrer beschränkten Rationalität) den Erfolg früherer - eigener oder beobachteter - Beeinflussungsversuche als Indikator für künftigen Erfolg. Daher fordern „nachgiebige“ Organisationen weitere Dominanzversuche heraus. Eine zweite Handlungsstrategie besteht in einer Vermeidung von Beeinflussungsversuchen bzw. Forderungen aus der Umwelt. Forderungen vermeidet man, indem man die Illusion erzeugt, dass die Forderung bereits erfüllt ist; man kontrolliert oder unterdrückt bestimmte Informationen, die Forderungen bewirken können; man gestaltet die Kommunikationskanäle oder erhöht Informationskosten. Man kann auch ansetzen bei der Definition von Kriterien, an denen man festmacht, ob eine Forderung erfüllt wurde oder nicht, man kann Informationen selbst gestalten durch den Einsatz eigener „Experten“, man kann Öffentlichkeitsarbeit betreiben usw. Eine dritte Strategie richtet sich auf die Vermeidung von Ressourcenabhängigkeit. Im wesentlichen ist hiermit die Schaffung alternativer Ressourcenquellen gemeint. Die vierte Strategie richtet auf die Dominierung der Kontrolleure: Man kann die Kontrolleure selbst zu dominieren oder deren Dominanz zu reduzieren versuchen. Pfeffer/Salancik, interpretieren eine Vielzahl von konkreten organisationalen Aktionen vor dem Hintergrund dieser theoretischen Überlegungen: Eine Möglichkeit der Unsicherheitsreduktion und Ressourcenkontrolle sind Unternehmenszusammenschlüsse. Vertikale Integration wird als Ausweitung der

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eigenen Kontrolle über Ressourcen interpretiert, horizontale Integration als Ausweitung der Dominanz über andere Ressourcenkontrolleure. Weitere, empirisch zu beobachtende Strategien zur Unsicherheitsreduktion und zum Management der Umwelt und ihrer Forderungen sind personelle Verflechtungen über Personen in Entscheidungs- und Aufsichtsorganen (board of directors) und die Kooptation von Mitgliedern einflussreicher Organisationen in diese Organe. Beispielsweise kooptieren Organisationen Vorstände bzw. Aufsichtsräte von Banken, um mit deren Hilfe besser mit finanziellen Unsicherheiten fertig zu werden. Daher – so die RDT – reflektiert die Zusammensetzung der Entscheidungs- und Kontrollorgane die Komposition der kritischen Ressourcen, die die Organisation für ihr langfristiges Überleben benötigt (s.a. Clegg/Rura-Polley, 1998: 538). Weiterhin formulieren Pfeffer/Salancik, auch - zumindest ansatzweise Hypothesen darüber, welche Handlungsstrategien unter welchen Bedingungen auftreten. Sie vermuten z.B., dass in einer Situation, in der Ressourcen breit gestreut sind und daher eine Beeinflussung der Kontrolleure kaum möglich ist, aber dennoch die Ressourcenabhängigkeit ein nicht unbeträchtliches Ausmaß erreicht, die Wahrscheinlichkeit steigt, dass Organisationen auf den Staat Einfluss zu nehmen versuchen, um Regelungen in ihrem Interesse durchzusetzen. 2.2.2.2. Interne Machtverteilung Anspruchsgruppen (bzw. -personen) sind nicht nur außerhalb der Organisation angesiedelt. Auch Akteure in der Organisation kontrollieren wichtige Ressourcen. Eine der zentralen Hypothesen der RDT besagt, dass diejenigen Subsysteme in der Unternehmung, die für die Unternehmung kritische Ressourcen akquirieren und daher die aus der Umwelt resultierenden Unsicherheiten und Beschränkungen reduzieren können, relativ viel Macht aufweisen: „Those subunits most able to cope with the organization's critical problems aquire power in the organization“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 230). Wenn die Unternehmung von starken Gesetzesänderungen betroffen ist, dürfte z.B. die Rechtsabteilung relativ mächtig sein, wenn instabile Produktnachfrage und häufige Produktänderungen gegeben sind, dann ist wahrscheinlich die Macht der Marketingabteilung und ggf. der technichen Abteilungen größer. Eine weitere Hypothese besagt, dass die Abteilungen (allgemeiner: Subsysteme) versuchen, ihre Macht über ihren Beitrag zur organisationalen Ressourcensicherung hinaus auszudehnen. Wenn nun Veränderungen in der Umwelt stattfinden, ist die dominante Subeinheit nicht unbedingt daran interessiert, die Aufmerksamkeit auf diese Veränderungen zu richten, falls das Reagieren auf diesen Wandel die bestehende Machtstruktur gefährdet (Pfeffer/Salancik, 1978: 234). Mitglieder dominanter Subsysteme werden daher auch versuchen, Einfluss auf die Kriterien der Informationssuche zu nehmen: Diese Kriterien len-

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ken die Wahrnehmung auf solche Umweltsegmente, die für die dominante Subeinheit günstig sind, da sie zur Bewältigung der aus diesen Segmenten resultierenden Unsicherheit Beiträge leisten kann und hierfür Anreize erhält. 2.2.3. Der Zusammenhang zwischen Machtverteilung und Führungskräftenachfolge „To say that organizations are externally controlled or constrained .. does not specify how. ... The mechanism is that of executive succession...“ (Pfeffer/Salancik, 1978: 225). „...it is likely that power will be used to influence the choice of top administrative personnel“ (S. 236). Diejenigen, die über große Macht verfügen, werden bei Entscheidungen über Stellenbesetzungen jemanden bevorzugen, der nach ihrer Meinung geeignet ist, ihre Macht zu erhalten und auszubauen, also die kritischen Ressourcen in ihrem Sinne zu sichern. Diese Hypothese ist recht robust, da sie sich zusätzlich zu dem intentionalen Aspekt der Machtsicherung noch durch einen psychologischen Effekt begründen läßt: Menschen neigen dazu, solche Personen vorzuziehen, die ihrer eigenen Person in Bezug auf die Sozialisation ähnlich sind (Pfeffer/Salancik, 1978: 236), d.h. Marketing-Fachleute bevorzugen MarketingFachleute im Vorstand, Juristen präferieren Juristen usw. (siehe zur empirischen Bestätigung auch Westphal/Zajac, 1995). Die Machterhaltungsbestrebungen tragen, so unterstellen Pfeffer/Salancik, zum Überleben der Organisation bei, allerdings nur solange sich keine wesentlichen Änderungen in der Umwelt ergeben. Gleichwohl ist die Überlebenssicherung allenfalls eine Nebenbedingung für die Entscheidung über die Besetzung von Führungskräftepositionen. Im Vordergrund steht für die Mächtigen die Reproduktion ihrer eigenen Macht. Das Entscheidungsergebnis kann unter bestimmten Bedingungen funktional für die Unternehmensziele sein, obwohl diese Funktionalität nicht angestrebt wurde oder zumindest unwichtig war. 2.2.4. Der Zusammenhang zwischen Führungskräftestruktur, Machtverteilung und Entscheidungen bzw. Organisationsstrukturen Durch Ressourcenkontrolle mächtige externe Anspruchsgruppen nehmen Einfluss auf die Besetzung wichtiger Positionen in der Kerngruppe der Unternehmung; und die Mitglieder dieser Kerngruppe beeinflussen die Entscheidungsergebnisse. Es wird realistischerweise unterstellt, dass die Interessen mächtiger Entscheider eine größere Realisierungswahrscheinlichkeit haben als andere Interessen. Die Entscheidungen führen zu solchen Handlungen und Organisationsstrukturen, die die Macht-, aber auch die Effizienzinteressen der dominanten Koalition (der Kerngruppe) befriedigen. Die Effizienz der Organisation ist also (nur) Mittel zum Zweck – zum Zweck der Machterhaltung. Gleichzeitig befriedigen Handlungen die Ansprüche wichtiger Ressourcenlie-

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feranten, veranlassen sie zur Bereitstellung der für die Organisation kritischen Ressourcen und tragen zur Überlebenssicherung der Organisation bei. 2.2.5 Rückwirkungen Pfeffer/Salancik (1978) verwenden zwar in ihrem Schaubild keinen Rückwirkungspfeil, inhaltlich ist jedoch klar, dass die Entscheidungen und Handlungen der Organisation auf die einzelnen Variablen einwirken. d.h. vor allem auf die Ansprüche mächtiger Gruppen und die Ressourcensituation. Insgesamt handelt es sich bei der RDT um einen Ansatz, der Ideen aus der Anreiz-Beitrags-Theorie aufgreift und sie mit austausch- und machttheoretischen Überlegungen, z.T. auch attributionstheoretischen Hypothesen argumentativ unterfüttert. Organisationen werden als eine Art von Gleichgewichtssystem betrachtet, das sich allerdings nicht in jedem Fall durch eine perfekte wirkende Rückkopplungsschleife selbst wieder ins Gleichgewicht bringen kann. So können innerorganisationale Akteure ihre Macht soweit verfestigen, dass es ihnen gelingt, sich von der Umwelt und externen und internen Anspruchsgruppen abzukoppeln. Dies kann im Extremfall zur Auflösung der Organisation führen, sofern es ihr nicht mehr gelingt, die kritischen Ressourcen zu sichern. 2.3. Empirische Bewährung Es ist nicht möglich, einen komplexen Ansatz wie den der RDT in seiner Gesamtheit zu überprüfen, weil er aus einer Vielzahl von Hypothesen besteht. Daher lassen sich nur zu jeweils einzelnen Hypothesen empirische Befunde anführen. Man kann drei Gruppen von empirischen Untersuchungen in Bezug auf die RDT unterscheiden: Erstens Arbeiten, die von Pfeffer, Salancik und anderen, eng mit diesen beiden Wissenschaftlern zusammenarbeitenden Autoren stammen und die direkt auf Aussagen der Theorie bezogen werden können, zweitens Arbeiten, die außerhalb dieser Wissenschaftlergruppe entstanden sind, sich aber ebenfalls direkt auf die RDT beziehen, und drittens Untersuchungen, die in einem anderen Theoriezusammenhang durchgeführt wurden, sich aber innerhalb des Resource Dependence-Ansatzes interpretieren lassen. Hier sollen nur solche Arbeiten knapp skizziert werden, die direkt auf die RDT bezogen sind. Ich werde die Befunde dabei den wichtigsten, oben bereits herausgearbeiteten Hypothesen zuordnen. Eine erste Hypothese lautet: Organisationen (oder organisationale Subeinheiten), die Ressourcen kontrollieren, die andere Akteure benötigen, haben Macht über diese Akteure. Die Ressourcen, auf denen Macht beruht, können dabei von Fall zu Fall natürlich sehr unterschiedlich sein. Ein Beispiel für eine Untersuchung, die das Verhältnis zwischen Ressourcenkontrolle und Macht analysiert, liefert die Arbeit von Provan/Beyer/Kruytbosch (1980). Sie haben die Beziehung zwi-

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schen Sozialeinrichtungen gegenüber ihrer – sie finanzierenden – Dachorganisation untersucht und kommen in Übereinstimmung mit den Vermutungen der RDT zu dem Befund, dass die Macht einer einzelnen Sozialeinrichtung um so größer ist, je mehr Ressourcen sie kontrolliert. Ressourcen sind dabei Beziehungen, die die Sozialeinrichtung in dem jeweiligen Bezirk (community) hat. Die Ressourcenmenge ist um so höher, je mehr sie Beziehungen zu den Eliten des Bezirks die Organisation hat, je mehr Verbindungen sie zu anderen Sozialeinrichtungen hat (z.B. über personelle Verflechtungen) und je mehr ihre Dienst innerhalb des Bezirks nachgefragt werden. Eine Organisation, bei der diese Merkmale stark ausgeprägt sind, kontrolliert eben für die Dachorganisation wertvolle Ressourcen, ist unabhängiger und daher mächtiger. Um Wissen als Ressource einzelner Personen in Unternehmen und um ihre Machtposition geht es in der Untersuchung von Burkhardt/Brass (1990). Sie vermuten vor dem Hintergrund netzwerkanalytischer Überlegungen, dass diejenigen, die als erste neue Technologien (Personal-Computer) adoptieren und nutzen, eine zentralere Netzwerkposition innehaben, öfter um Rat gefragt werden und eine bessere Machtposition aufweisen. Ihre Daten (auf Basis einer Befragung von 81 Personen in einem Unternehmen zu vier Zeitpunkten) bestätigen diese Hypothesen. Weitere Befunde, die die RDT (allerdings nur schwach) stützen, finden sich z.B. bei Saidel (1991): Er fand in einer Studie über 80 Nonprofit- und 73 staatliche Organisationen einen Zusammenhang zwischen der Wichtigkeit einer kontrollierten Ressource mit dem Einfluss der ressourcenkontrollierenden Organisation. Eine zweite, eng mit der ersten verwandte Hypothese lautet: Je größer die Ressourcenabhängigkeit eines Akteurs A von einem Akteur B, desto eher kommt A den Forderungen von B nach. Eine ganze Reihe von bestätigenden Arbeiten bezieht sich auf das Verhältnis zwischen Organisationen einerseits und den Kunden und Lieferanten andererseits. So zeigte sich in einer Untersuchung von israelischen Managern (Pfeffer, 1972a) ein positiver Zusammenhang zwischen dem Anteil des Umsatzes, den die Unternehmung mit dem Verkauf von Produkten an staatliche Stellen erzielt, mit der Bereitschaft, (in der Untersuchung den Befragten hypothetisch genannten) Forderungen staatlicher Akteure nachzukommen. In Untersuchungen, die die Austauschbeziehungen zwischen Händlern landwirtschaftlicher Produkte und ihren Hauptlieferanten (z.B. Traktorenherstellern) analysiert haben, konnte ebenfalls ein Zusammenhang zwischen wahrgenommener Ressourcenabhängigkeit und dem wahrgenommenen Einfluss der Lieferanten nachgewiesen werden (Skinner/Guiltinan, 1986; s.a. ArmstrongDoherty, 1996). Provan/Skinner (1989) haben ebenfalls in Hersteller-HändlerBeziehungen untersucht, wie sich das Ausmaß der Abhängigkeit eines Akteurs sich auf sein opportunistisches Verhalten auswirkt (vgl. zum Opportunismus Williamson, 1990). Die Befunde zeigen in Übereinstimmung mit der

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RDT, dass mit steigender Abhängigkeit die Neigung zu opportunistischem Verhalten sinkt. Ähnlich konnten Meznar/Nigh (1995) zeigen, dass es Unternehmen um so stärker gelingt, sich gegen Forderungen anderer zu wehren, je wichtiger ihre Ressourcen für die anderen sind. Unmittelbar personalwirtschaftlich relevant sind die Befunde von Salancik (1979): Frauenförderung wird demnach mehr in solchen Unternehmen betrieben, die stärker von Aufträgen staatlicher Akteure abhängig sind. Die stärker abhängigen Unternehmen kommen also den Gleichstellungsforderungen der staatlichen Unternehmen eher nach als weniger abhängige. In anderen Untersuchungen ist versucht worden, den Anteil von Frauen in einer Organisation als Prädiktor für das Ausmaß an „familienfreundlicher Personalpolitik“ heranzuziehen. Morgan/Milliken (1992) fanden zwar einen positiven (niedrigen und nichtsignifikanten) Zusammenhang. Kritisch einzuwenden ist hier jedoch, dass der Frauenanteil nach der RDT nur dann einen Einfluss haben kann, wenn die Arbeitskraft der Frauen eine kritische Ressource darstellt. Dies kann man nicht immer unterstellen. Wenn reichlich Arbeitskräfte (bezogen auf einen bestimmten Arbeitsplatz oder eine Menge von Arbeitsplätzen) vorhanden sind, dann haben die Forderungen von Frauen nach frauen- oder familienfreundlicher Personalpolitik eine geringere Realisierungschance als in einer Situation, in der nur wenige, zudem weibliche Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Daher ist es auch aus diesem Grund plausibel, dass in einer ähnlichen Untersuchung, bei der die Arbeitslosenquote kontrolliert wurde, ein signifikanter, positiver Effekt der Frauenquote nachgewiesen werden konnte (Goodstein, 1994). Unterstellen wir, dass Führungskräfte eine kritische Ressource darstellen, dann müssten Unternehmen, die einen hohen Anteil an weiblichen Führungskräften haben, eher familienfreundliche Praktiken umsetzen (wobei anzumerken ist, dass diese Praktiken auch von den Frauen nachgefragt werden müssten). Diese Vermutung läßt sich mit dem Befund von Ingram/Simons (1995) stützen. Demnach zeigt sich ein negativer (nichtsignifikanter) Effekt der Frauenquote insgesamt, aber ein positiver (allerdings ebenfalls nichtsignifikanter) Effekt der Frauenquote unter den Führungskräften. Wenn nun Macht die Wahrscheinlichkeit der Verwirklichung von Forderungen erhöht, dann ist zu vermuten, dass auch der Lohn von Arbeitnehmern c.p. um so höher ist, je mächtiger sie sind (s.a. Balkin/Bannister, 1993). Pfeffer/Davis-Blake (1987) konnten diese Vermutung bestätigen: Positionen, die in privaten und staatlichen Colleges und Universitäten wichtiger sind, d.h., deren Inhaber mehr Ressourcen kontrollieren, werden relativ zum Durchschnittsgehalt der jeweiligen Organisation höher entlohnt. So sind private Universitäten eher auf Spenden angewiesen, deshalb sind Positionen, die sich mit der Aufbringung von Spenden befassen, in privaten Einrichtungen entsprechend wichtig und werden hoch bezahlt; in staatlichen Einrichtungen

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weicht die Entlohnung auf solchen Positionen (bei Heranziehung weiterer Kontrollvariablen wie Qualifikationsanforderungen usw.) nicht vom Durchschnitt ab (siehe ähnlich Hambrick/Finkelstein, 1995). Der Zusammenhang „Ressourcenkontrolle bedingt Macht“ gilt nach der RDT auch für Beziehungen zwischen Abteilungen in Organisationen. Auch hier liegt eine Reihe von Untersuchungen vor. Zum Beispiel bekommen Universitätsabteilungen (Fakultäten), die für die Universität wichtige Ressourcen requirieren, mehr interne Ressourcen zugewiesen als andere Abteilungen, die weniger bzw. weniger wichtige Ressourcen beschaffen (Salancik/Pfeffer, 1974). Schon lange bevor die RDT in angelsächsischen Raum populär wurde, haben Hickson u.a. (1971) die Bedingungen für die Macht von Abteilungen formuliert und untersucht (Hinings et al., 1974)5. Es sind vor allem die Unsicherheit über künftige Ereignisse, kombiniert mit der Fähigkeit einer Abteilung, diese Unsicherheit zu bewältigen, die Ersetzbarkeit einer Einheit und die Zentralität (das Ausmaß der Verbindungen zu anderen Einheiten). Diese Hypothesen sind in mehreren Untersuchungen bestätigt worden (Hinings et al., 1974; Saunders/Scamell, 1982; Lachman, 1989). Eine dritte wichtige Hypothese kann man so formulieren: Unsicherheit löst Strategien zur Reduktion der Unsicherheit aus. Diese Hypothese ist vor allem in den Feldern Unternehmenszusammenschlüsse, personelle Verflechtung und Organisationsstrukturen geprüft worden. Aber es gibt darüber hinaus auch Arbeiten, die die Reaktionen von Unternehmensgründern auf die Abhängigkeit von wichtigen Arbeitnehmern und die Kontrolle von Ressourcen in Form der Unterdrückung neuer Technologien analysieren. Betrachten wir diese Arbeiten etwas detaillierter. Pfeffer (1972b) konnte empirisch zeigen, dass Unternehmenszusammenschlüsse häufiger in Branchen vorkommen, in denen die Ressourcenabhängigkeit und die Unsicherheit groß sind. Die Unsicherheit ist bei einem mittleren Ausmaß an Konzentration in der Branche besonders hoch. Bei sehr hoher Konzentration ist die Unsicherheit gering, weil es sich nur um wenige Akteure handelt, deren Verhalten wegen ihrer geringen Anzahl vergleichsweise einfach zu beobachten, zu prognostizieren und ggf. zu koordinieren ist. Auch bei sehr geringer Konzentration ist die Unsicherheit wegen der geringen Interdependenz niedrig. Nur bei mittlerer Konzentration sind es zu viele Akteure, um deren Handeln prognostizieren oder koordinieren zu können, gleichzeitig sind es so wenige in dem Sinne, dass man nicht ohne weiteres Ressourcenabhängigkeit durch Ausweichen auf andere Lieferanten etc. reduzieren kann. Finkelstein (1997) hat die Studie von Pfeffer (1972b), die sich auf den Zeitraum von 1948 bis 1969 bezog, repliziert und zusätzlich Daten für den Zeitraum bis 5

Gerald Salancik verbrachte im übrigen 1976 einige Zeit bei der Arbeitsgruppe von David Hickson an der Bradford-Universität in Großbritannien; so Clegg/Rura-Polley (1998: 538).

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1992 erhoben. Die Korrelationen sind für den von Pfeffer untersuchten Zeitraum nahezu identisch, auch bei Kontrolle anderer Einflussgrößen für Unternehmenszusammenschlüsse bestätigen sich Pfeffers Befunde. Betrachtet man allerdings den Zeitraum bis 1992 und analysiert nicht nur wie Pfeffer Zusammenschlüsse über Branchengrenzen hinweg, sondern auch innerhalb einer Branche, dann fallen die Effekte deutlich schwächer aus, sind jedoch immer noch hypothesenkonform (siehe zu weiteren Befunden Butler/Sohod, 1995). Palmer/Barber/Zhou/Soysal (1995) untersuchen, wie sich die Ressourcenabhängigkeit auf die Wahrscheinlichkeit freundlicher bzw. unfreundlicher (predatory = räuberischer) Übernahme auswirkt. Nach der RDT, so formulieren die Autoren, müsste man erwarten, dass Unternehmen mit einer ungünstigen Position im Abhängigkeitsnetzwerk Übernahmen begrüßen, weil sie so ihre Position verbessern können und deshalb freundliche Übernahmen wahrscheinlicher sind. Demgegenüber sollten autonome, stärker unabhängige Unternehmen einen geringeren Anreiz haben, sich übernehmen zu lassen und sich wehren, was eine feindliche Übernahme wahrscheinlicher macht. Die Befunde stützen diese Hypothesen jedoch nach Ansicht der Autoren nur partiell. Zumindest die „strukturelle Autonomie“ – gemessen über die Konzentration einer Branche und anhand der Fähigkeit, durch diese Konzentration überdurchschnittliche Gewinne zu – hat einen hypothesenkonträren Effekt. Ein weiterer Bereich, in dem die o.a. Hypothese geprüft wurde, sind personelle Verflechtungen. Personelle Verflechtungen bilden ebenfalls eine Strategie der Reduktion von Unsicherheit. Nach den Befunden von Pfeffer (1972c; 1973) sind die Größe und die Zusammensetzung des board of directors abhängig von der Ressourcendependenz. Kooptiert werden vor allen solche Mitglieder, die Ressourcen kontrollieren; so kann Unsicherheit reduziert werden. Diese Vermutung konnten auch Lang/Lockhart (1990) bestätigen: Je stärker in einer Branche dereguliert wird und je größer die Ressourcendependenz ist, desto mehr fanden sich personelle Verflechtungen in den Aufsichtsgremien der Unternehmen (board interlocking) (siehe auch Schreyögg/Papenheim-Tockhorn, 1995) . Tolbert (1985) hat den Zusammenhang zwischen Ressourcenabhängigkeit und Organisationsstruktur untersucht. Die auf der RDT basierende Hypothese lautet: Je größer die Ressourcenabhängigkeit, desto eher differenziert sich die Organisation entsprechend dieser Abhängigkeit aus. Allerdings argumentiert sie unter Rückgriff auf den neoinstitutionalistischen Ansatz (hierzu Scott, 1995), dass diese Hypothese nur unter bestimmten Bedingungen gilt. Ausdifferenzierung ist also nicht immer zu erwarten, sondern nur dann, wenn diese Struktur mit den herrschenden Vorstellungen über „richtige“ Strukturen vereinbar ist. Die Befunde bestätigen ihre Auffassung. Tolbert deutet die Befunde zwar als Einschränkung der Geltung der RDT, mir erscheint eine solche Interpretation jedoch fragwürdig, da in der RDT zumindest angelegt ist, gel-

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tende Normen und Werte als constraints mit einzubeziehen. Allerdings konzentrieren sich die meisten Untersuchungen von Pfeffer tatsächlich in erster Linie auf „objektive“ Größen und beziehen solche Faktoren nicht mit ein (anders die späteren, ganz klar neoinstitutionalistisch ausgerichteten Arbeiten von Salancik (z.B. Salancik/Goodrick, 1996). Insofern liegt eine materialistische Deutung der RDT, wie sie auch Tolbert vornimmt, nahe, wird dem Ansatz aber nicht ganz oder zumindest heute nicht mehr gerecht. Baker/Aldrich (2003) haben untersucht, wie Unternehmensgründer auf die Abhängigkeit von Arbeitnehmern reagieren, die Qualifikationen als kritische Ressource kontrollieren. Es zeigen sich zwei personalpolitische Muster, die die Vermutungen der RDT bestätigen: Zum einen schaffen Arbeitgeber Alternativen zu den „unersetzbaren“ Arbeitnehmern, indem sie weitere geeignete Arbeitskräfte rekrutieren und damit ihre Abhängigkeit reduzieren. Zum anderen machen sie solche mächtigen Arbeitskräfte durch bessere Sozialleistungen und andere finanzielle Anreize von sich abhängig. Die Interviews deuten zudem darauf hin, dass auch die Motive der Unternehmer mit denen übereinstimmen, die die RDT annimmt, aber relativ selten empirisch überprüft. Insgesamt sind die Strategien der Reduktion der Abhängigkeit bzw. der Erhöhung der Ressourcenkontrolle vielfältig; es hängt von dem jeweiligen Ressourcenfeld ab, wie eine solche Kontrolle erfolgen kann. Eine interessante und wichtige, wenngleich nicht im Zentrum der Organisationsforschung stehende Strategie hat Dunford (1987) untersucht. Das Ziel bestand darin, herauszufinden, ob und wie Unternehmen neue Technologien bzw. die Informationen über diese Technologien und die Nutzungsrechte unter ihre Kontrolle bringen. Dunford hat vor Gericht verhandelte Fälle analysiert, in denen es um patent- und wettbewerbsrechtliche Auseinandersetzungen über Technologien ging. Das Ergebnis war, dass Unternehmen Erfindungen unter ihre Kontrolle bringen, obwohl sie sie zum Teil selbst gar nicht nutzen. Sie wollen vielmehr die Nutzung durch andere Firmen verhindern und lassen Erfindungen nicht nur patentieren, sondern kaufen Patente auf, lassen sich alles um neue Technologien „herum“ patentieren, um auszuschließen, dass z.B. Maschinen mit ähnlicher Funktion nachgebaut und genutzt werden können; sie bilden zusammen mit anderen Unternehmen Patentpools, halten Informationen geheim, dämpfen das Interesse an neuen Erfindungen, indem sie negative Informationen lancieren etc. Dunford untersucht zwar leider nicht, unter welchen Bedingungen welche Form in welchem Ausmaß auftritt, gleichwohl weist diese Arbeit darauf hin, dass es nötig und möglich ist, je nach Untersuchungsfeld unterschiedliche Formen und Ausprägungen der Ressourcenkontrolle „abzuleiten“ und damit die Theorie empirisch fruchtbar zu machen. Eine vierte Hypothese lautet: Der Einsatz „richtiger“ Strategien der Unsicherheitsreduktion wirkt positiv auf den Organisationserfolg aus.

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Erfolgreiche Organisationen müssten also z.B. eine andere, stärker „vernetzte“ Zusammensetzung der Leitungs- bzw. Kontrollorgane als weniger erfolgreiche aufweisen. Pfeffer (1972c) konnte in der Tat zeigen, dass Unternehmen, die stärker einer „optimalen“ board-Struktur und -Größe entsprechen, erfolgreicher sind. Auch Boyd (1990) fand, dass der Zusammenhang zwischen Unsicherheit und stärkerer personeller Verflechtung in „highperforming firms“ stärker war. Sheppard (1995) testet, ob sich „überlebende“ und „nicht überlebende“ Firmen in den Variablen unterscheiden, die die RDT für den Unternehmenserfolg im Sinne der Beschaffung kritischer Ressourcen als wesentlich herausstellt. Es zeigt sich, dass vor allem die Menge der kontrollierten Ressourcen, die Anzahl der personellen Verflechtungen des Unternehmens (Zahl der board-Mitglieder in der anderen Unternehmen), aber auch die Stabilität der Branche (geringe Unsicherheit) positive Effekte auf das Überleben eines Unternehmens hat. Eine fünfte Hypothese kann man so formulieren: Mächtige Akteure nutzen ihre Macht zu ihrem Vorteil; das heißt auch, dass sie versuchen, ihre Macht über die Ressourcenkontrolle hinaus auszudehnen; Macht verfestigt sich, und sie wird nicht ohne weiteres durch Ressourcenveränderungen wieder abgebaut. In etlichen Untersuchungen (Pfeffer/Salancik, 1977; Salancik/Pfeffer, 1980; Allen/Panian, 1982) wurde nachgewiesen, dass mächtige betriebliche Akteure eine längere Betriebszugehörigkeitsdauer aufweisen als weniger mächtige. Es liegt auf der Hand, dass sie wegen der Funktionalität der von ihnen kontrollierten Ressourcen benötigt werden und daher länger in der Organisation bleiben. Allerdings kann man nicht ausschließen, dass Mächtige sich besser gegen Veränderungen wehren und sich – über ihre Fähigkeiten zur Ressourcensicherung hinaus – länger in ihren Positionen halten können. Eine Untersuchung von Boeker (1992) deutet darauf hin, dass es einen Ressourceneffekt und einen darüber hinaus gehenden Machtstabilisierungseffekt gibt. Boeker analysiert den Zusammenhang zwischen schlechter Leistung und der Ablösung der obersten Führungskräfte in insgesamt 67 Unternehmen über einen Zeitraum von 22 Jahren. Zwar kann man feststellen, dass schlechte Leistung die Wahrscheinlichkeit eines Führungswechsels erhöht, dass es aber mächtigen Führungspersonen eher gelingt, ihre Position dennoch zu halten. Es werden auch die Bedingungen benannt, unter denen dies der Fall ist (Boeker, 1992): Führungskräfte bleiben um so wahrscheinlicher im Amt, je mehr Kapitalanteile sie am Unternehmen besitzen, je mehr die sonstigen Eigentumsanteile streuen, d.h. je geringer die Macht der anderen Akteure ist, denn bei einer breiten Streuung ist die Organisation von Gegenmacht schwieriger als bei einer geringeren Streuung; je geringer der Anteil der unternehmensexternen Mitglieder des board of directors, und je größer der Anteil der Mitglieder der Geschäftsleitung ist, die der Geschäftsführer selbst eingestellt hat.

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Diese Ergebnisse sind so dicht an der RDT, dass man sie schon fast gar nicht mehr zu interpretieren braucht. Fligstein (1987) hat für den Zeitraum von 1919 bis 1979 bei den 100 größten US-Unternehmen untersucht, warum u.a. der Anteil der Präsidenten gestiegen ist, die aus dem Finanzbereich kommen. Generell, so Fligstein unter Rückgriff auf die RDT, werden solche Personen Präsident, die kritische Ressourcen kontrollieren. Welche Ressourcen aber kritisch sind, verändert sich im Laufe der Zeit. Auf der Ebene des Unternehmens sind es die Strategien und Strukturen des Unternehmens, die bestimmtes Wissen erfordern. Personen, die über dieses Wissen verfügen, steigen entsprechend im Unternehmen auf. Diese Hypothese bestätigt sich. Allerdings sind es auch die institutionalisierten Vorstellungen, die unabhängig von den „wissensfordernden“ Strategien und Strukturen einen Einfluss haben: Je mehr Unternehmen meinen, man „müsse“ einen Präsidenten haben, dessen beruflicher Hintergrund der Finanzbereich ist, um so höher die Wahrscheinlichkeit für die Besetzung der Präsidentenposition mit einer solchen Person. Fligstein (1987) erfasst die Vorstellungen allerdings nicht direkt, sondern indirekt über den Anteil der FinanzPräsidenten in der jeweiligen Branche der untersuchten Unternehmens. Auch Hambrick (1981) argumentiert, dass nicht nur die Umweltsituation allein Macht bedinge, sondern immer in Verbindung mit der Unternehmensstrategie betrachtet werden müsse. Er konnte empirisch bestätigen, dass die Macht des Top Managements um so größer ist, je mehr Strategie und Umwelt in Kombination bestimmte Qualifikationen erfordern. Neben diesen Untersuchungen, die man recht gut direkt den oben dargestellten Hypothesen der RDT zuordnen und als eine Art (schwachen) Theorietest ansehen kann, gibt es weitere empirische Arbeiten, die auf diesen Ansatz als Deutungsmuster für deskriptive Analysen zurückgreifen. Meist handelt es sich um beschreibend angelegte Fallstudien, etwa über die Ressourcen- und Machtbeziehungen von Fluglinien im südpazifischen Raum (z.B. von Taylor/Kissling, 1983), über die Macht von Kirchen (Jun/Armstrong, 1997), über Fusionen von Bildungseinrichtungen in Großbritannien (Chadwick, 1997) oder über Gewerkschaftsfusionen in der britischen und australischen Hörfunkund Filmindustrie (Campling/Cook/Michelsen, 1998). Zudem gibt es Arbeiten, die die Effekte der Ressourcenabhängigkeit auf die Implementation von Praktiken wie etwa Total Quality Management in Pflegeheimen (Zinn/Weech/Brannon, 1998) oder just in time (Handfield, 1993) untersuchen. Interessant sind Versuche, den Ansatz von der Organisationsebene auf Kommunikationsbeziehungen zu übertragen und vor allem symbolische Ressourcen zu betrachten (Johnson, 1995). Insgesamt deuten nicht nur die Hypothesen der Theorie, sondern auch die Bandbreite der empirischen Arbeiten darauf hin, dass die RDT zahlreiche Dimensionen des Unternehmensverhaltens zu erklären vermag.

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3. Kritik 3.1. Empirische Bestätigung der RDT, aber... Insgesamt stützen die empirischen Studien die RDT. Gleichwohl ist einschränkend festzustellen, dass eine ganze Reihe bestätigender Arbeiten von Pfeffer, Salancik oder von mit ihnen verbundenen bzw. die Theorie propagierenden Wissenschaftlern stammen (dies wenden Clegg/Rura-Polley, 1998: 540 ein). Zudem kommen Untersuchungen, die schon theoretisch begründet bei ihren Hypothesen Relativierungen der RDT postulieren, indem etwa die zwischen Ressourcenumwelt und Organisation moderierende Rolle von Institutionen einbezogen wird, auch empirisch zu relativierenden Befunden der RDT. Arbeiten, die die RDT testen und deren Befunde massiv gegen die RDT sprechen, liegen nicht vor (so auch Pfeffer, 2003: xx, xvi). Diese Situation dürfte sich allerdings von anderen Theorien kaum unterscheiden – Theoriebefürworter kommen zu bestätigenden Ergebnissen, Relativierer zu relativierenden Befunden, während echte Widerlegungsversuche, theorievergleichende Tests oder auf Basis der jeweiligen Theorie gescheiterte Erklärungen kaum oder gar nicht vorhanden sind. Dies hat wohl nicht zuletzt auch damit zu tun, dass vergleichende Theorietests je nach Theorie unterschiedliche Konstrukte, andere Operationalisierungen und damit auch andere Daten benötigen. Man kann also mit ein und demselben Datensatz nur sehr schwer zeigen, dass beispielweise die Transaktionskostentheorie richtig und die RDT falsch ist. Und wer Daten vor dem Hintergrund der RDT gewonnen hat und dann feststellt, dass seine Erklärung mit Hilfe der RDT gescheitert ist, wird wenig motiviert sein, diese Befunde zu veröffentlichen; wer sich dennoch dazu durchringt, weil er überzeugt ist, dass auch gescheiterte Theorienanwendungen die Wissenschaft voranbringen, der wird mit großer Wahrscheinlichkeit feststellen müssen, dass seine Arbeit von den jeweiligen Zeitschriften nicht akzeptiert wird (Gould, 2000: 164, unter Bezugnahme auf Begg/Berlin, 1988). Neben den genannten grundsätzlichen Problemen der Theoriewiderlegung gibt es weitere Gründe, warum Theorietests im Allgemeinen „schwach“ sind. So sind die Daten häufig viel zu unspezifisch, weil sie für andere Zwecke erhoben wurden und die Messungen oft „weit entfernt“ sind von den Konstrukten der RDT. Außerdem werden zentrale Konstrukte wie Unsicherheit in der Regel in die black box verwiesen (Clegg/Rura-Polley, 1998: 541) Und – wie üblich – findet man häufig nur sehr schwache Effekte und oftmals einen sehr geringen Anteil erklärter Varianz. Ich will diese Überlegungen hier nicht weiter fortsetzen, sondern lediglich darauf hinweisen, dass wir auch gegenüber der RDT – wie gegenüber allen anderen Theorien – skeptisch sein sollten. Ich meine auch als Befürworter dieser Theorie, dass die in ihrer Gesamtheit eher bestätigenden empirischen Befunde keineswegs alle Zweifel ausräumen können.

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3.2. Konzeptionelle Kritik Die empirische Bewährung von Theorien ist nur eines – wenn auch zweifellos das wichtigste – von mehreren Qualitätskriterien. Daneben sind andere Kriterien von Bedeutung, etwa die Logik der Argumentation, die Vereinbarkeit der Theorie und ihrer Hypothesen mit anderen Theorien, die Erklärungskraft der Theorie im Vergleich zu anderen, ihr Informationsgehalt und ihre Allgemeinheit. Vor diesem Hintergrund gibt es eine Reihe von Einwänden gegen die RDT. Ich werde diese in der Literatur genannten Kritikpunkte darstellen, diskutieren, ergänzen und abschließend bewerten. 3.2.1. Macht oder Ökonomie? Ein von Donaldson (1995), einem Befürworter einer modernisierten Variante des Kontingenzansatzes mit rhetorischer Wucht vorgetragener Einwand richtet sich auf die herausragende Bedeutung von Machtstrukturen und -prozessen und die daraus resultierende Vernachlässigung von ökonomischen Faktoren für die Erklärung des Unternehmensverhaltens (ähnlich auch Williamson, 1995: 235). Donaldson (1995: 135f.) bemängelt, dass Pfeffer/Salancik nicht ausreichend begründen, warum Organisationen in erster Linie als politische Systeme zu betrachten seien. Organisationen seien doch mindestens ebenso technisch-ökonomische wie politische Systeme. Ökonomische Faktoren würden vernachlässigt, etwa bei der Erklärung von Unternehmenszusammenschlüssen. Ökonomische Theorien, die Preise in den Mittelpunkt stellen und nicht Unsicherheit und Macht, könnten auch viele andere Phänomene mindestens eben so gut oder besser erklären als die RDT, so Donaldson (1995: 152, ähnlich auch Finkelstein, 1997). Zudem würde in den empirischen Untersuchungen nicht Ressourcenabhängigkeit gemessen, sondern lediglich der Austausch von Gütern, wie in ökonomischen Theorien üblich; deshalb könnten es auch ökonomische und nicht machtpolitische Motive sein, die die in den empirischen Untersuchungen berichteten Korrelationen bewirkten (Donaldson, 1995: 149f.). Dies ist meiner Meinung nach ein sehr ernst zu nehmender Einwand, der aber nur dann zutreffend ist, wenn man die Untersuchungen zu den Unternehmenszusammenschlüssen isoliert von anderen Arbeiten von Pfeffer/Salancik, betrachtet. Letztlich, damit hat Donaldson recht, setzen Pfeffer/Salancik, in den Arbeiten zu Unternehmenszusammenschlüssen die Geltung von Hypothesen über machtpolitische Mechanismen voraus und verweisen sie bei der empirischen Untersuchung in die black box. Allerdings versuchen sie in anderen Arbeiten (z.B. Salancik/Pfeffer, 1974; Pfeffer/Moore, 1980) die Hypothesen über den Machtmechanismus und seine Bedeutung für die Erklärung organisationaler Handlungen, Prozesse und Strukturen und Prozesse zu prüfen; und die empirischen Befunde deuten darauf hin, dass der Machtmechanismus nicht ohne Verzicht auf Erklärungsleistung ignoriert werden kann. Gerade die herausragende Bedeutung der Macht ist Donaldson

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offensichtlich ein bohrender Dorn im seinem funktionalistischen Auge: Er hält auch die Hypothesen zur innerorganisationalen Machtverteilung für falsch. Die Machtverteilung sei das Ergebnis eines rationalen, an den Organisationszielen orientierten Prozesses und nicht das Produkt eines informellen, politischen Machtkampfes (Donaldson, 1995: 156f.). Offenbar unterscheidet Donaldson zwischen „rational = unpolitisch“ einerseits und „irrational = politisch“ andererseits. Nun geben Pfeffer/Salancik, aber gerade diese vereinfachende Sichtweise auf. Sie verneinen erstens keineswegs, dass sich die egoistischen, ihre eigenen Interessen verfolgenden Akteure an den Organisationszielen (deren Zustandekommen zu erklären Donaldson ohne Berücksichtigung von Aushandlungs- und damit Politik- und Machtprozessen schwer fallen dürfte) orientieren. Die Organisationsziele (nehmen wir sie einmal als gegeben hin) bilden eine Beschränkung, eine Art „Korridor“ für das egoistische Handeln der Akteure. Gleichwohl versuchen Akteure ihre Interessen durchzusetzen, und es ist m.E. unrealistisch, anzunehmen, dass hierbei Macht nicht eingesetzt wird. Zweitens sagen Pfeffer/Salancik explizit, dass die Machtverteilung wenigstens zum Teil bzw. zeitweise in Bezug auf die Realisierung der Organisationsziele funktional ist: Akteure bekommen und behalten Macht um so wahrscheinlicher (aber nicht nur dann), wenn sie kritische Ressourcen beschaffen können, und die kritischen Ressourcen haben einen engen funktionalen Bezug zu den Organisationszielen. Allerdings ist die Machtverteilung nicht ausschließlich funktional; sie kann sich auch verfestigen und dysfunktional sein. Dieser Kritikpunkt von Donaldson ist also m.E. wenig überzeugend, da Pfeffer/Salancik gerade nicht den Irrweg der Dichotomie von „politisch-irrationalen“ versus „unpolitisch-rationalen“ Strukturen und Prozessen beschreiten. Ein kaum ernstzunehmender „Einwand“ ist die Kritik von Donaldson an der weltanschaulichen Grundlage der Arbeit von Pfeffer/Salancik und an ihrer Meinung über Manager: „... the background world-view behind resource dependence theory is the New Left counter-culture of the sixties“ (1995: 135), und ihre Sichtweise von Organisationen und ihren Managern sei zynisch, weil sie die negativen Aspekte von Organisationen und ihrem Handeln überbetonten. Da es auch wohl Donaldson auf die Geltung und nicht auf die Entstehung der Hypothesen ankommt, halte ich diese Behauptungen - selbst wenn sie richtig wäre - für kein Argument. Das wertet allerdings andere Argumente von Donaldson keineswegs ab. 3.2.2. Was sind Ressourcen? – Was ist Macht? Hier sind zwei eng miteinander verbundene Einwände zu analysieren: zum einen die Beschränkung auf ausschließlich materielle Ressourcen, zum anderen die Vernachlässigung von Machtstrukturen, die nicht nur auf objektiven Ressourcen beruhen.

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Der Einwand, die RD-Perspektive konzentriere sich derzeit sehr stark auf materielle Ressourcen (Tolbert, 1985), ist eingeschränkt richtig. Zwar ist die Beschränkung auf materielle Ressourcen nicht in der Theorie selbst angelegt, in den empirischen Arbeiten klammert man insb. symbolische Ressourcen im Allgemeinen aber tatsächlich aus. Grundsätzlich wäre es m.E. jedoch problemlos möglich, z.B. Legitimität ebenfalls als Ressource zu betrachten; auch Pfeffers (1981) Arbeiten zum symbolischen Management legen dies nahe. Zudem gibt es Versuche, den Ansatz auf symbolische Ressourcen auszuweiten (Johnson, 1995). Clegg/Rura-Polley (1998: 541) kritisieren, dass der RDT ein fälschlicherweise auf die Kontrolle über objektive Ressourcen verengter Machtbegriff zugrunde läge. Ressourcen, aber auch Alternativen und Interessen seien nicht objektiv gegeben, sondern „sozial konstruiert“. Diese Kritik ist zumindest teilweise, nämlich für viele Anwendungen der Theorie zutreffend. Die RDT greift dann zu kurz, wenn man sie zu materialistisch und objektivistisch interpretiert (vgl. zu den Möglichkeiten einer materialistischen Deutung Nienhüser, 1998). Man kann sich nicht allein auf die objektive Seite beschränken, wenn man Machtprozesse verstehen will. Denn die Interessen, die Werte und Einschätzungen der Akteure, aber auch die Ressourcen und die Ressourcenalternativen sind kognitiv repräsentiert und von sozialen Prozessen geprägt – eben „sozial konstruiert“. Man muss deshalb diejenigen sozialen Prozesse und Strukturen berücksichtigen, die dafür sorgen, dass die Akteure bestimmte Vorstellungen davon haben, welche Ressourcen und Alternativen existieren und was sie als wertvoll oder wertlos ansehen. Aus der Annahme der beschränkten Rationalität folgt, dass auch Organisationen – genauer: die Menschen in den Organisationen – in Abhängigkeitssituationen Ressourcen einschätzen und bewerten müssen und dass diese Einschätzung häufig schwierig und ungenau ist. Dies gilt für die eigenen Ressourcen, aber auch für die der Tauschpartner, ebenso für die alternativen Ressourcenquellen beider Parteien. Und diese Einschätzungen und Bewertungen beeinflussen wiederum das Machtverhältnis (s.a. Bacharach/Lawler, 1976). Unterschätzungen der eigenen und Überschätzung der fremden Ressourcen führen zu erhöhter „wahrgenommener“ Abhängigkeit und damit zu Machtvorteilen für Andere. Bereits Emerson (1962) thematisiert (wenn auch nur am Rande), dass eine Manipulation der wahrgenommenen Wichtigkeit von Ressourcen als Machtmittel eingesetzt werden kann. In der etwas technisch klingenden Theoriesprache seiner Austauschtheorie: Wenn Akteur A bei einem Akteur B die Vorstellung erzeugen kann, dass die von A kontrollierten Ressourcen besonders wichtig sind, und zudem B davon überzeugen kann, dass die von B kontrollierten Ressourcen für A unwichtig sind, dann steigt die (wahrgenommene und damit handlungsrelevante) Abhängigkeit des B von A. Im ersten Fall verändert A die Werte von B, im zweiten Fall das Wissen von B über die Werte von A (vgl.

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hierzu ähnlich Kirsch, 1977: 184-239; ebenso Walton/McKersie, 1965, für kollektive Akteure). Die Einbeziehung von Wahrnehmungs–, Interpretations– und Attributionsprozessen und deren Beeinflussung als Machthandeln ist also in der RDT bzw. der Theorie, auf der sie im Kern beruht, bereits angelegt (vgl. auch Salancik/Cooper-Brindle, 1997: 116; Pfeffer, 1981). Die Kritik trifft also weniger die Theorie selbst. Zutreffend ist sie dagegen bezogen auf die empirischen Untersuchungen. Hier gälte es das Potential der RDT stärker auszuschöpfen. 3.2.3. Informationsgehalt – überwiegend akzeptabel, teilweise fraglich, aber steigerbar Im Großen und Ganzen weisen die Aussagen der RDT genügend Informationsgehalt auf. Sie können also empirisch widerlegt werden. Allerdings sind einige Grundaussagen durchaus problematisch; ihr Informationsgehalt ist – ohne weitere Spezifizierung! – gefährlich gering. So sagen Pfeffer/Salancik, dass sich bei Veränderungen in der Umwelt der kritischen Ressourcen auch die Machtverteilung ändert – oder eben nicht, weil es den Akteuren gelingt, ihre Macht zu verfestigen. Aber unter welchen Bedingungen gelingt eine solche Verfestigung; wann ist eine Verfestigung dysfunktional? Hier fehlen Präzisierungen, die man allerdings vornehmen könnte (vgl. hierzu die oben skizzierte Untersuchungen von Boeker, 1992, zu den Bedingungen, unter denen Führungskräfte sich „halten“ können). Man müsste eben im Vorhinein bestimmen, welche Ressourcen in welcher Situation kritisch sind, und dann voraussagen, welche Personen auf welchen Positionen in einer Organisation diese Ressourcen kontrollieren. In weniger erfolgreichen (oder gar gescheiterten) Organisationen müsste sich eine geringere Korrelation zwischen Ressourcenkontrolle und hiervon unabhängig gemessener Macht ergeben als bei erfolgreichen Organisationen. Ähnlich problematisch ist die Aussage: Organisationen passen sich an die Umwelt an, oder sie verändern die Umwelt. Der Informationsgehalt dieser Aussage ist geringer als die der meisten Varianten der Kontingenztheorie, die ja gerade den Bereich der Umweltbeeinflussung vernachlässigt und durch diese falsche Beschränkung einen – bezogen auf diese isolierte Aussage – höheren Informationsgehalt hat: Sie schließt im Gegensatz zur RDT etwas aus! In der RDT wären ebenfalls Präzisierungen erforderlich. Es müsste bestimmt werden, unter welchen Bedingungen Unternehmen sich anpassen, Widerstand leisten, die Umwelt verändern usw., um den Informationsgehalt zu erhöhen. Hierzu finden sich Ansätze, etwa von Oliver (1991), die die (Re)Aktionsmöglichkeiten von Organisationen systematisiert und erste Hypothesen über deren Auftreten formuliert hat. Grundsätzlich ließen sich also auf Basis der RDT problemlos Aussagen formulieren, die den Charakter haben: „Wenn es regnet, öffnen Menschen den Regenschirm oder eben nicht“. Eine solche Aussage ist nur dann unproblematisch, wenn

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man auf Basis der Theorie spezifizieren kann, wann das eine oder das andere Phänomen auftritt. Dies ist mit der RDT möglich – wenn auch nicht für das Öffnen von Regenschirmen, so allgemein ist die Theorie nun doch nicht.

4. Fazit In diesem Beitrag ging es darum, zu klären, inwieweit die RDT in der Lage ist, Unternehmensverhalten zu erklären. Die potentielle und tatsächliche Erklärungsleistung einer Theorie lässt sich vor allem daran beurteilen, ob ihre Kernhypothesen informativ, auf eine Vielzahl von Phänomenen anwendbar, realistisch und empirisch bewährt sind. Der Informationsgehalt der RDT ist meiner Meinung nach nur bei einigen, wenn auch wichtigen Aussagen problematisch. Notwendig sind deshalb genauere Hypothesen darüber, unter welchen Bedingungen Organisation sich anpassen, Widerstand leisten oder aktiv ihre Umwelt verändern. Solche Hypothesen liegen vor (Oliver, 1981), Weiterentwicklungen der RDT können problemlos hierauf zurückgreifen. Zu klären ist auch die Beziehung zwischen Ressourcensicherung und Macht. Der Spezifikation bedürfen die Bedingungen, unter denen sich die Macht bestimmter Akteure wegen ihres nicht mehr vorhandenen Beitrags zur Ressourcensicherung und zur Erreichung der Organisationsziele entweder verliert oder aber es den Akteure gelingt, ihre Machtbasis im Laufe der Zeit nicht mehr nur auf Ressourcensicherung zu stützen und sich daher auch bei zurückgehendem Beitrag „an der Macht zu halten“. Auch hier liegen Ansätze von Hypothesen vor (Fligstein, 1987; Boeker, 1992). Der Informationsgehalt sollte und kann also erhöht werden. Der Bereich der Anwendbarkeit, d.h. die Menge der erklärbaren Sachverhalte, ist bei der RDT ist recht groß. Da die RDT auf allgemeine austauschtheoretische Überlegungen zurück greift, können prinzipiell sämtliche Phänomene des Unternehmens- bzw. des Organisationsverhaltens erklärt werden, die sich als Austausch von Ressourcen konzeptionalisieren lassen. Ihr Anwendbarkeitsbereich dürfte damit etwa dem der Transaktionskostentheorie entsprechen. Entsprechend finden sich Untersuchungen zur Entstehung und Veränderung von Organisationsstrukturen, zur Ausgestaltung interorganisationaler Beziehungen (etwa Kunden- und Zulieferbeziehungen, aber auch Fusionen etc.), zur Ausgestaltung intraorganisationaler Ressourcenallokation (etwa im Bereich der Entlohnung, der betrieblichen Sozialpolitik oder Stellenbesetzung), zur Struktur von Kontrollorganen etc. – Phänomene, für die in der RDT leider kein Sammelbegriff vorhanden ist, die aber etwa dem entsprechen, was in der Transaktionskostentheorie griffig als „institutionelle Arrangements“ bezeichnet wird. Die Realitätsnähe ist aus folgenden Gründen groß: Die RDT sieht Organisationen nicht als interessenhomogene Gebilde, sondern unterstellt unterschiedliche Interessen, die zu Konflikten führen können, bei deren Handha-

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bung die Akteure innerhalb und außerhalb der Organisation sich ihrer Macht bedienen, um ihre Interessen durchzusetzen. Der Machtmechanismus, das Streben nach Machtaufrechterhaltung und –ausweitung, spielt eine große Rolle, ohne dass dabei die Bedeutung der Effizienz ignoriert wird. Ein Mindestmaß an Effizienz oder wenigstens Effektivität ist unerlässlich für den Machterhalt von organisationalen Akteuren; beispielhaft gesprochen: ein Unternehmen, das seine Ziele nicht mehr erreicht, kann keine Positionen für das Management bereitstellen, das Management verliert seine Macht (zumindest in diesem Unternehmen). Realistisch ist meines Erachtens auch die Konzeptionalisierung der Rolle des Managements: Die Handlungsmöglichkeiten des Managements sind begrenzt durch die Ressourcen, die ihm tatsächlich bzw. potentiell zur Verfügung stehen. Darüber hinaus unterstellt die RDT, dass das Management beschränkt rational ist: Die Wahrnehmung der Umwelt wird gelenkt und gefiltert durch Wert-Wissens-Strukturen, die in Laufe der Sozialisation gelernt wurden, und die kognitiven Kapazitäten zur Verarbeitung von Informationen sind begrenzt. Es sind also nicht Umwelten oder Ressourcen „an sich“, die das Entscheiden und Handeln der organisationalen Kerngruppen bestimmen, sondern immer kognitiv-sozial konstruierte Umwelten. Ein weiterer Punkt trägt zur Realitätsnähe der Theorie bei: Die Umwelt wird – anders als etwa im Situativen Ansatz – als veränderbar angesehen, die Organisation wird nicht als reiner Anpasser an mehr oder weniger „dynamische“ Umwelten betrachtet. Vielmehr geht man davon aus, dass Organisationen ihre Umwelten auch gestalten, verändern, ihnen Widerstand entgegensetzen, etc. Es wäre meiner Meinung nach höchst eigenartig, wollte man das Verhalten eines multinationalen Konzerns mit hundertausenden von Mitarbeitern und Gewinnen, die durchaus das Bruttosozialprodukt von Staaten übersteigen können, durch einen Ansatz erklären, der Organisationen als reine Umweltanpasser begreift. Die empirische Bewährung ist recht gut, die empirischen Befunde stützen die Hypothesen der RDT im Großen und Ganzen. Zwar muss man darauf hinweisen, dass auch andere Theorien in der Regel sozusagen von einen Kranz sie stützender empirischer Ergebnisse umgeben sind, denn vergleichende Theorietests und echte Widerlegungsversuche sind – in der Organisationsforschung wie auch in anderen Wissenschaften – eher selten. Aber die auch die wenigen Arbeiten, die neben der RDT alternative Erklärungen einbeziehen, (insb. Tolbert, 1985; Fligstein, 1987; Palmer/Barber/Zhou/Soysal, 1995) kommen zu Ergebnissen, die partiell bzw. in Verbindung mit anderen Variablen (vor allem Legitimität) für die RDT sprechen. Insgesamt liefert die Resource Dependence-Theorie damit einen bedeutenden Beitrag zur Erklärung des Verhaltens, der Struktur, der Stabilität und des Wandels von Unternehmen (und anderen Organisationen). Kurz: Sie kann Unternehmensverhalten gut erklären.

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Die Neuere Systemtheorie und ihr Beitrag zur Erklärung des Unternehmensverhaltens 1. Einleitung Die Neuere Systemtheorie stellt den Anspruch einer ‚Super-Theorie’ und entwirft einen umfassenden theoretischen Rahmen für soziale Systeme unterschiedlicher Art. Diesbezüglich vergleichbare ‚grand theories’ wie etwa der Strukturationsansatz von Giddens (vgl. Giddens, 1984) oder die Bourdieu’sche Konezption von Feld, Habitus und Kapitalien (vgl. Bourdieu, 1977) haben einen ähnlichen Anspruch. Die postulierten zentralen theoretischen Variablen bzw. Zusammenhänge sollen zur Analyse ganz unterschiedlicher Phänomene geeignet sein. Der vorliegende Beitrag analysiert die Beiträge der Neueren Systemtheorie zur Erklärung des Unternehmensverhaltens. Theorien der Unternehmung geben üblicherweise wenigstens Antwort auf drei Kernfragen: (1) Was sind die zentralen Elemente von Unternehmen und welche Bedeutung haben Individuen in Unternehmen? (2) Wie ist das Verhältnis zwischen Unternehmung und Umwelt zu denken? (3) Welche Möglichkeiten der Steuerung gibt es? Mit Bezug auf diese Fragestellungen werden nach einem kurzen Abriss über die Entstehungsgeschichte der Theorie sozialer Systeme (Kap. 2) vier zentrale Beiträge zu einer umfassenden Theorie des Unternehmensverhaltens näher diskutiert (Kap 3): • die Konzeptionalisierung von Unternehmen als sozialen Systemen, die gegenüber einer Ansammlung von Individuen eine eigene Qualität aufweisen, • die Positionierung von Individuen in der Systemumwelt und die damit verbundene konzeptionelle Befreiung aus dem ‚starren Gehäuse organisationaler (Schein-)Rationalität’ • die Bedeutung der Abgrenzung zur Umwelt und damit die Wichtigkeit der Handhabung der Grenzen und der Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt und • die Betonung der Selbststeuerung und der hoch voraussetzungsvollen Möglichkeiten der Einflussnahme und

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2. Theorie sozialer Systeme als Teil der Systemtheorien Die Neuere Systemtheorie – hier und im folgenden: die Theorie sozialer Systeme rund um die Konzeption von Luhmann (grundlegend vgl. Luhmann, 1984) – ist Teil einer durchaus ausdifferenzierten Diskussion verschiedener Arten von Systemtheorien. 2.1. Systeme als Maschinen Das Maschinenmodell der klassischen Mechanik stellt wohl die Basis der jüngeren systemtheoretischen Überlegungen dar. Die Naturwissenschaften und hier vor allem die Physik haben diese Vorstellung populär gemacht und über lange Zeit Systeme als von der Umwelt losgekoppelte Maschinen konzeptionalisiert. Die Vorstellung linearer Kausalketten als konstitutivem Element selbst kompliziert aufgebauter Systeme dominiert. Typisch dafür ist etwa die ‚Weltmaschine‘ von Pierre Laplace aus dem späten 18. Jahrhundert. Sie erklärt den Zustand der Welt jeweils kausal als Folge ihres früheren Zustands. Ein umfassender Geist, der alle Elemente und die darauf wirkenden Kräfte kennt, vermag Zukunft und Vergangenheit zu erschließen. Die dominierende Leitdifferenz lautet Teil-Ganzes, Systeme sind das Zusammenspiel von Teilen zu einem Ganzen. Ordnung wird durch Ordnung erzeugt (‚order from order‘). Die Vorstellung von Unternehmen als Maschine ist durchaus verbreitet. Sie dient implizit dem Bürokratiemodell von Max Weber (Weber, 1980) oder der Gutenberg‘schen Auffassung von Unternehmen als Kombination von Produktionsfaktoren (Gutenberg, 1983) und explizit etwa der als Maschinenmetapher bezeichnete Vorstellung bei Morgan (Morgan, 1986) als Referenzpunkt für die Vorstellungen über die Funktionsweise von Unternehmen. 2.2. Kybernetik Kybernetische Überlegungen heben die Trennung von System und Umwelt auf. Einflüsse aus der Umwelt (Wiener, 1948) spielen im Hinblick auf Lenkung von Systemen eine zentrale Rolle. Dabei steht der kybernetische Regelkreis im Vordergrund. Durch Vergleiche zwischen angestrebten Soll- und tatsächlichen Ist-Werten – entsprechende Diskrepanzen sind wesentlich den Umwelteinflüssen zuzuschreiben – entstehen Informationen über die Richtung der aus einer Gleichgewichtsvorstellung entspringenden Intervention. Bereits hier reagiert allerdings das System nicht direkt auf die Umwelt. Die vom System selbst in Eigenanweisung übersetzte Information über eigene Systemzustände sind wesentlich. Die zentrale Leitdifferenz ist die zwischen System und Umwelt. Systeme bilden sich in Abgrenzung zu ihrer Umwelt und sind mit dieser enger oder loser gekoppelt. Ordnung ergibt sich durch Selektivität, unbestimmte Umweltkomplexität wird in bestimmte Systemkom-

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plexität umgeformt. Die Kybernetik stellt den Bezugspunkt für die Vorstellung von Organisationen als offenen sozio-technischen Systemen dar (vgl. etwa Rice, 1963; Miller/Rice, 1967; Emery, 1970). In der Diskussion umd die Theorien der Unternehmung hat vor allem der systemtheoretisch-kybernetische Ansatz von Hans Ulrich (vgl. Ulrich, 1970) und die daraus resultierenden Überlegungen (vgl. dazu etwa Malik, 1986; Probst, 1987; Ulrich/Probst, 1988) Eingang gefunden. Diese Überlegungen machen vor allem auf die vielfältigen Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Variablen und die daraus resultirenden Kreisläufe aufmerksam. 2.3. Nicht-Linearität Die Dynamik und Nicht-Linearität von Systemen sowie die damit verbundenen Besonderheiten – die Eigenoperationen von Systemen produzieren aufgrund systemimmanenter Gesetzmäßigkeiten nicht nur die bekannten Formen homöostatischer und zyklisch wiederkehrender, sondern auch nicht vorhersehbare, gleichwohl jedoch regelgeleitete Systemzustände, die empfindlich auf Veränderungen reagieren (können) – findet sich in neuen Spielarten der Systemtheorie wieder. Theorien vom Chaos, zunächst zur Beschreibung hoch komplexer, nur begrenzt vorhersagbarer Prozesse in physikalischen und chemischen Systemen formuliert, werden auch erfolgreich zur Kennzeichnung physiologischer, psychischer, biologisch-medizinischer Prozesse, Prozesse der Meinungsbildung u.ä. eingesetzt (für einen Überblick siehe Tschacher et al., 1992; Schiepek/Strunk, 1994; Haken, 1995; Küppers, 1996; Mainzer, 1999). In vielen Bereichen hat die Anwendung der theoretischen Grundlagen der Chaosforschung – v.a.: der Theorie nichtlinearer Dynamischer Systeme (z.B. Schuster, 1989), der Theorie dissipativer Strukturen (z.B. Prigogine, 1955; Prigogine, 1987) und der Synergetik (z.B. Haken, 1990) – das Stadium einer bloßen metaphorischen Übertragung in die life-sciences verlassen und bewegt sich heute auf der Ebene der empirischen Anwendung chaostheoretischer Methodologie (z.B. Tschacher et al., 1992; Kowalik et al., 1997; Schiepek et al., 1997). Eine andere Theorierichtung – vor allem in der Biologie – betont die selbstreferentiellen Schließung von Systemen (Maturana, 1985). Dieses Konzept und die damit verbundenen Konsequenzen für die Steuerung wird auf soziale Systeme übertragen. Besondere Bedeutung gewinnt dabei der Ansatz von Luhmann (s.u.) Die Leitdifferenz im Rahmen der selbstreferentiellen Schließung stellt auf Selbst- und Fremddifferenz ab. Die Konstitution von Systemen erfolgt durch die Beobachtung von Differenzen und den Bezug darauf. Ordnung entsteht in der Auseinandersetzung mit turbulenten Umweltrauschen (‚order from noise‘).

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3. Beiträge zu einer Theorie der Unternehmung Die umfangreichen Beiträge zur Theorie sozialer Systeme (grundlegend hier vgl. Luhmann, 1984) auf knappem Raum widerzugeben ist ebenso zum Scheitern verurteilt wie eine konzise Einführung in die organisationstheoretischen Überlegungen (zentral dabei v.a. Luhmann, 2000). Allerdings liegen mittlerweile mehrere Werke vor, welche sowohl die theoretische Grundkonzeption (vgl. dazu etwa Kneer/Nassehi, 1993; Baraldi et al., 1997; Krause, 2001; Berghaus, 2003) als auch die organisationstheoretischen Überlegungen (vgl. dazu etwa Hernes/Bakken, 2003) einführend bzw. im Überblick erschließen. Im Kern lässt sich sagen: Organisationen werden als autopoietisch geschlossene soziale Systeme konzeptonalisiert. Sie sind auf der Ebene der basalen Prozesse selbstreferentiell geschlossen und erzeugen die Elemente, d.h. Kommunikationen/Handlungen/Entscheidungen, aus denen sie bestehen, aus den Elementen, aus denen sie bestehen (Autopoiesis). Damit sind sie autonom, jedoch nicht autark, sie benötigen Energiezufuhr u.ä. Die autopoietische Schließung ermöglicht ihnen den notwendigen, jedoch durch das System und seine Funktionsweise festgelegten Austausch mit ihrer Umwelt. An ihre Umwelt sind sie v.a. über Personen – genauer: psychische Systeme – strukturell gekoppelt: Die bestimmte Stellen besetzenden Personen interpretieren die Umwelt anhand bereitstehender Interpretationsschemata und versuchen systeminterne Kommunikationsprozesse auszulösen. Steuerung ist vor diesem Hintergrund notwendig Selbststeuerung (Luhmann, 1984; Luhmann, 2000). Ausgehend von zentralen Fragen an eine Theorie der Unternehmung werden im folgenden spezifische Beiträge aus der Sicht der Theorie sozialer Systeme näher erläutert. 3.1. Bestimmungsmerkmale von Unternehmen Aus der Sicht der Theorie sozialer Systeme sind Unternehmen soziale Systeme der besonderen Art. Neben Interaktionssystemen, gesellschaftlichen Funktionssystemen wie etwa Wissenschaft, Wirtschaft, Politik oder Recht und der die Gesamtheit des kommunikativen Geschehens bezeichnenden Gesellschaft sind Organisationen – unter die auch Unternehmen als auf Gewinn ausgerichtete soziale Systeme innerhalb des Funktionssystems Wirtschaft fallen – durch zwei Merkmale ausgezeichnet: Entscheidungen als Kernbausteine und die Existenz formaler Mitgliedschaftsregeln. Unternehmen bestehen wie alle sozialen Systeme aus Kommunikationen. Der systemtheoretische Kommunikationsbegriff greift nicht auf ein traditionelles, aus der Technik stammende Sender-Empfänger-Modell zurück (vgl. dazu etwa Shannon, 1948; Shannon/Weaver, 1949). Stattdessen wird auf die emergente Einheit der Differenz von Information, Mitteilung und Verstehen abgestellt. Aus einem Vorrat an Möglichkeiten wird etwas Mitteilenswertes ausgewählt (Information), eine Form der Übermittlung gewählt (Mitteilung)

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und auf der Basis der Differenz von Information und Mitteilung Verstehen auf der Seite des Empfängers produziert, d.h. aus vielen Möglichkeiten des Verstehens eine ausgewählt: „[D]rei Selektionen [müssen] zur Synthese gebracht werden …, damit Kommunikation als emergentes Geschehen zustandekommt." (Luhmann, 1984: 196) Kommunikation ist allerdings nicht direkt beobachtbar. Sie wird bestimmten Adressaten zugeschrieben und produziert damit Handlungen, d.h. auf Personen zurechenbare Einzelselektionen. Im Sinn von hineinverkürzter Kommunikation sind Handlungen das Letztelement sozialer Systeme. Sie sind einfacher zu erkennen und zu behandeln als Kommunikationen, da sie eine zeitliche Asymmetrisierung – etwa: eine punktuelle Fixierung und die Konstruktion einer chronologisch geordnete Faktenkette – ermöglichen (Luhmann, 1984: 227 ff). Die permanente Präsenz von Erwartungsdruck in Unternehmen macht Handlungen zu Entscheidungen. Es wird erwartet, daß entschieden wird. Erwartungen sind allgegenwärtig, und Handlungen werden im Lichte des systemspezifischen Erwartungsgeflechts zu Entscheidungen. "Von Entscheidung soll immer dann gesprochen werden, wenn und soweit die Sinngebung einer Handlung auf eine an sie selbst gerichtete Erwartung reagiert." (Luhmann, 1984: 400) Während für Handlungen die Zurechnung auf einen Träger genügt, erfordern Entscheidungen eine Alternativenwahl: ”Entscheidungen können nur kommuniziert werden, wenn auch die abgelehnten Möglichkeiten mitkommuniziert werden, denn anders würde es nicht verständlich werden, daß es sich überhaupt um eine Entscheidung handelt” (Luhmann, 1995: 46). Neben die Prominenz von Entscheidungen tritt ein Zweites: die Existenz formaler Mitgliedschaftsregeln. Eintritt und Austritt in Unternehmen passiert nicht ‚einfach so’. Sie sind – anders als etwa bei den meisten Interaktionssystemen, z.B. einer Gruppe Neugieriger bei einer Straßenkünstlerin – durch ein bestimmtes Procedere und Regelgeflecht kanalisiert. Mitgliedschaftsregeln sind konstitutiv für organisierte Sozialsysteme und machen das Auftreten unwahrscheinlichen Verhaltens wahrscheinlicher (zur Mitgliedschaft in Organisationen und ihren Folgen s.a. Luhmann, 1989: 302). Durch „…Mitgliedschaftsregeln – etwa Autoritätsunterwerfung gegen Gehalt – wird es möglich, trotz frei gewählter, variabler Mitgliedschaft hochgradig künstliche Verhaltensweisen relativ dauerhaft zu reproduzieren“ (Luhmann, 1975: 12). Mitgliedschaftsregeln regulieren nicht nur den ‚people flow’. Sie tragen auch wesentlich dazu bei, die Grenze zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt zu formen sowie Entscheidungsarenen zu definieren. Die Themen für Entscheidungen und ihre Behandlung werden wesentlich über Mitgliedschaft – wer ist ‚drinnen’, wer hat etwas zu sagen in einer internen Rolle –mit gestaltet.

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Beide konstitutiven Merkmale – Entscheidungen als Kernelement und die Wichtigkeit von Mitgliedschaftsregeln tragen – in unterschiedlichem Maß zu einer Theorie der Unternehmung bei. Die Fokussierung auf Entscheidungen ist weder in der Betriebswirtschaftslehre noch im Rahmen einer Theorie der Unternehmung neu. Entscheidungen, verstanden als Auswahl aus Alternativen, gehört zu den wesentlichen Themen betriebswirtschaftlicher Überlegungen und hat etwa im Entscheidungsorientierten Ansatz von Heinen (Heinen, 1971) eine prominente Verdichtung erfahren. Bemerkenswert ist aber die Konzeptionalisierung von Entscheidungen aus der Sicht der neueren Systemtheorie. Durch die enge Bindung an Selektionen und die Hervorhebung der Rolle von Erwartungen bei der Konstitution von Entscheidungen wird wenigstens zweierlei geleistet. Erstens besteht durch diese Sichtweise die Möglichkeit, an einem zentralen Konstrukt – Entscheidungen – wesentliche Analyseleistungen im Hinblick auf die Beschreibung organisationalen Geschehens zu erbringen. Diese Konzeptionalisierung versucht stringent, aus der Sicht der Theorie Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden und ersteres im Blickpunkt zu behalten. So verzichtet die Systemtheorie darauf, den Menschen ganz oder teilweise in das System zu integrieren. Stattdessen werden die vom Menschen abstrahierten Kommunikationen – bzw. Handlungen und Entscheidungen – im Hinblick auf die Analyse von Unternehmensverhalten als zentral angenommen (Luhmann, 1988; Willke, 1992. Zweitens lenkt die Fokussierung auf Entscheidungen den Blick auf Entscheidungsprämissen. Obwohl nur unscharf gegen den Strukturbegriff abgegrenzt, fokussiert das das für Organisationen gleichsam maßgeschneiderte Konzept der Entscheidungsprämisse auf drei zentrale Dimensionen von Entscheidungen. Sachlich wird angesprochen, welche Themata behandelt werden, was Gegenstand von Entscheidungen ist und wie entschieden wird. Sozial steht eine Meta-Entscheidung im Blickpunkt: Wer entscheidet mit wem? Zeitlich geht es um die Generierung von Erwartungsdruck über die Zurechnung von Konstanz. Lediglich Ereignisse mit als konstant wahrgenommenen Ursachen werden Gegenstand von Entscheidungen. Termine und Fristen sorgen dabei für deren Dringlichkeit. Die Herausstellung von Mitgliedschaftsregeln als wesentliches Element ist zwar wichtig zur Abgrenzung von anderen Formen sozialer Systeme. Im Hinblick auf eine Theorie der Unternehmung dagegen ist dieser Beitrag wenig innovativ. ‚Being on the payroll’ ist ein wesentliches Kennzeichen ‚traditioneller’ Abgrenzung von Unternehmensmitgliedern. Darüber hinaus – und dem wird in der gegenwärtigen systemtheoretischen Diskussion um formal organisierte Sozialsysteme kaum Rechnung getragen – wird dieses Kriterum angesichts neuer Formen des Organisierens bzw. der Organisation wie etwa virtuelle Unternehmen oder Netzewerkunternehmen zunehmend fragwürdig. Zwar

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ist der systemtheoretische Zugang grundsätzlich in der Lage, solche Erscheinungsformen ebenfalls als soziale Systeme zu analysieren. Die Abstellung auf schlichte Mitgliedschaftsregeln – hier zeigt sich wohl auch die in der öffentlichen Verwaltung wurzelnde Geschichte von Luhmann – hilft hier jedoch kaum weiter bzw. muß modifiziert werden. Zu denken wäre hier etwa an ein Kontinuum der Intensität der Teilnahme an den Kommunikationen des Fokalsystems oder die Orientierung an einem Stakeholderkonzept der Kommunikation. 3.2. Individuen und Unternehmen Die neuere Systemtheorie nimmt das Soziale ernst: Nicht mehr Menschen oder Personal, sondern Kommunikationen sind ihr Gegenstand. Die als Erkenntnisblockierung (Luhmann, 1997: 24) bezeichnete Annahme, soziale Systeme bestünden aus konkreten Personen und ihren Beziehungen, wird zugunsten einer Fokussierung auf Kommunikationen, Handlungen und Entscheidungen überwunden. Nur Entscheidungen gelten in der gegenständlichen Theorie als Basiselement, niemals Personen. Allerdings sind Personen als Zurechnungsinstanzen, als Träger von Verantwortung für (Miss-)Erfolge von zentraler Bedeutung (Kasper et al., 1998; Kasper et al., 1999). Personen – in Bezug auf formal organisierte Sozialsysteme wie Unternehmen also etwa: Portiere, Managerinnen, Sachbearbeiter oder Facharbeiterinnen – gehören in keinem Fall zum sozialen System selbst, sondern zur Systemumwelt. Gleichzeitig sind sie jedoch unabdingbar für die Existenz sozialer Systeme: Sie sind als psychische Systeme mit der Unternehmen strukturell gekoppelt. Diese Kopplung ist für die Fremdreferenz des Unternehmens von zentraler Bedeutung. Diese sorgt für Anregungen von außen und stößt potenziell interne Kommunikation an. Gleichwohl haben nicht alle Personen die gleiche Chance des Startens von Kommunikationen. Die Art der strukturellen Kopplung – also etwa: die zugeschriebene Machtfülle oder Vermutungen über Stabilität der Position – macht einen wesentlichen Unterschied für die Anschlussfähigkeit ihrer Mitteilungen und die Zumutung von Entscheidung (Kasper et al., 1999: 187). Eine solche Sichtweise der Relation zwischen Individuum und Unternehmen liefert wenigstens zwei substanzielle Beiträge für eine Theorie der Unternehmung: die Möglichkeit, über das Konzept der temporären Mitgliedschaft auch neuere Formens des Organisierens (s.o.) ansprechen zu können und die Aufwertung des Individuums nicht als Teil, als implizit unbedeutendes Rädchen der Organisation sondern als conditio sine qua non und konzeptionell zentraler Bestandteil der internen Unternehmensumwelt. Temporäre Mitgliedschaft spricht die Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt – seien es Personen oder andere Organisationen – an. Diese weist einen beträchtlichen Graubereich zwischen hierarchischer und

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marktlicher Koordination mit durchaus differenzierten wechselseitige Einflussmöglichkeiten auf (Sydow, 1992: 104). Das Konzept der intermediären Systeme (z.B. Beratungssystem bei Exner et al., 1984) ist aus systemtheoretischer Perspektive ein traditioneller Blickwinkel für diese Phänomene. Da Entscheidungen nur entweder zum System oder zur Umwelt gehören können, stellt sich die Frage nach der Einordnung von stabilisierten und nicht bloß einmaligen Kommunikationen mit Lieferanten, Beratern etc. Intermediäre Interaktionssysteme etablieren sich in diesem Fall und verfügen bei ihren Stammsystemen über erhöhte Interventionschancen. Alternativ zu dieser Theoriefigur kann das Konzept der Fiktion einer temporalisierten Mitgliedschaft (s. dazu Mayrhofer/Meyer, 2002) genannt werden. Unternehmen behandeln Externe temporär wie Interne und adressieren sie im Hinblick auf Steuerbarkeit und Beeinflussbarkeit, Zugriff auf das Leistungspotenzial, Commitment, Berechenbarkeit und damit Sicherstellung von Redundanz auch als solche. So lässt sich etwa durch den Abschluss längerfristigerer Leistungsverträge mit externen Personen auf Grundlage einer relativ engen Kopplung die Fiktion der Mitgliedschaft aufbauen. Die Fiktion der Mitgliedschaft reduziert Kontingenz, indem sie einseitig erlebte, asymmetrische Abhängigkeit durch die Verengung der Kopplung zur Interdependenz modifiziert. Damit transformiert die Entscheidung zur Internalisierung Unsicherheit in Risiko (Luhmann, 1991): Unprognostizierbarkeit des Verhaltens von Personen wird nicht mehr der externen Umwelt, sondern den eigenen Entscheidungen zugerechnet. Ein zweiter Beitrag zu einer Theorie der Unternehmung ist die eigenständige konzeptionelle Absicherung von Individuen. Auf den ersten Blick mag es scheinen, dass die konzeptionelle Verbannung von Individuen aus der Organisation ineffektiv und inhuman ist. Haben Individuen keinen zentralen Platz mehr innerhalb der Organisation, dann verlieren sie ihren Einfluß auf das Organisationsgeschehen und übernehmen auch keine Verantwortung mehr. Aus systemtheoretischer Perspektive wäre für eine Theorie der Unternehmung das Gegenteil festzuhalten: autopoietisch geschlossene Sozialsysteme wie Unternehmen können ohne Menschen nicht existieren. Auch wenn sie nicht innerhalb des Systems angesiedelt sind, bleiben sie doch notwendig. Gerade die konzeptionelle Herausnahme der Menschen aus der Organisation macht die Eigenständigkeit des Menschen deutlicher. In einer wechselseitigen Abhängigkeit voneinander brauchen Organisation und Menschen einander. Damit gewinnen Menschen einen neuen Stellenwert: als notwendige, wenngleich streng von der Organisation zu unterscheidende Voraussetzung für deren Autopoiesis. Ein weiterer – aus der Sicht autopoietischer Geschlossenheit zentraler, sonst wohl wenig überraschender – Aspekt der zentralen Bedeutung von Individuen für Unternehmen ist ihre Rolle in Verbindung mit der Wahrnehmung der Umwelt. Anregungen aus der Umwelt sind zentral, um die reine

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Selbstreferenz zu verhindern. Individuen sind die zentrale Anregungsquelle für die Kommunikationen in sozialen Systemen. 3.3. Unternehmen und Umwelt Die systemtheoretische Konzeptionalisierung der Beziehung zur Umwelt hebt sich deutlich von den ‚üblichen’ Vorstellungen ab. Diese arbeiten richtigerweise heraus, dass Unternehmen in vielfältigen Austauschbeziehungen zu ihrer Umwelt stehen. Sie sind umweltoffene, oft sozio-technisch bezeichnete Einheiten. Die postulierte Umweltoffenheit wirft allerdings ein Problem auf: Wie schaffen es solche Einheiten, von eben dieser Umweltoffenheit nicht überwältigt zu werden? Wären Unternehmen vollständig umweltoffen, wären sie von der Umwelt nicht zu unterscheiden und keine eigenständigen Einheiten. Durch Konzepte wie Strukturen oder Regeln macht die betriebswirtschaftliche Organisationsforschung die Stabilität von Organisationen inmitten einer sich wandelnden Umwelt plausibel. Die sozialwissenschaftliche Systemtheorie schlägt eine radikalere Konzeptionalisierung vor. Sie geht von der basalen, operativen Geschlossenheit aus. Unternehmen sind auf dieser Ebene nicht mehr umweltoffen. Die Geschlossenheit in der Tiefenstruktur ist damit ein entscheidendes Merkmal von Unternehmen. Das ist zwar vor dem üblichen Verständnis, nicht aber aus der Sicht der Theorie sozialer Systeme überraschend: Wenn soziale Systeme ausschließlich aus Kommunikationen bestehen, dann hat die Umwelt im System nur als Thema einen Platz. Geschlossenheit heißt aber nicht Unabhängigkeit oder Autarkie. Systeme brauchen Umwelt, denn erst in Abgrenzung zu ihr und durch die Aufrechterhaltung dieser Grenzen können Systeme existieren. „Während soziale Systeme also auf ihrer basalen, die Kommunikationen (re)produzierenden Ebene geschlossen sind, sind sie auf anderen Ebenen durchaus umweltoffen.“ (Kasper et al., 1999: 183). Noch mehr: Erst durch die autopoietische Geschlossenheit können Unternehmen ihre innere Ordnung gegenüber den Turbulenzen der Umwelt aufrechterhalten und als System existieren. Gleichwohl bleibt die Notwendigkeit zur Auseinandersetzung mit der Umwelt. Unternehmen können langfristich nicht im bloßen Bezug auf sich selbst existieren. Die Systemtheorie stellt mit dem Konzept der strukturellen Kopplung und der Vorstellung der systeminternen Behandlung von Umwelt(rauschen) zwei Theoriefiguren dafür bereit. Über strukturelle Kopplung – vor allem: über psychischen Systeme – wird nicht die 'gesamte' Umwelt wahrgenommen. Höchst selektiv übersetzen Systeme lediglich bestimmte Ausschnitte in die systeminterne Prozesslogik (Luhmann, 1990: 32ff.; Luhmann, 1992: 38ff.; ähnlich Bühl, 1985: 372f.; Maturana, 1986: 25). Die systeminternen Kommunikationen als Übersetzungen von Umwelt und nicht die Umwelt selbst sind Gegenstand systeminterner

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Aktivitäten. Strukturelle Kopplung bedeutet damit einerseits wechselseitige Abhängigkeit und Selektivität. Andererseits kann strukturelle Kopplung auch zur Erweiterung des Potenzials einer Organisation führen, indem Umweltsysteme wie Menschen oder Gruppen der Organisation ihre Komplexität zur Verfügung stellen und umgekehrt. Dieses wechselseitige Zurverfügungstellen von Eigenkomplexität zur Komplexitätssteigerung des anderen Systems wird in anderer Diktion auch als Interpenetration bezeichnet (Luhmann, 1984: 286ff). Umwelt existiert für autopoietisch geschlossene Systeme zunächst notwendigerweise nur als Rauschen. In Unternehmen ist jedoch schnell einzusehen, daß reine Selbstreferenz in der Autopoiesis kaum das ganze Bild sein kann. Nicht nur der Innenhorizont, sondern auch die Bezugnahme nach außen - und damit: Fremdreferenz - muß wesentliches Element interner Kommunikationen sein. Entwicklungen auf Rohstoff-, Finanz- und Arbeitsmärkten, Strategien von Wettbewerbern, Veränderung von Kundenpräferenzen, Modifikationen des gesetzlichen Rahmens etc. erschließt sich für Unternehmen nicht durch reine Selbstreferenz, sondern – auf der Grundlage selbstreferentieller Geschlossenheit – durch Fremdreferenz. Es bleibt also festzuhalten, daß die Geschlossenheit von Unternehmen nicht Ausschalten der Umwelt bedeutet. Über mitlaufende Selbstreferenz sind Umweltereignisse zugänglich. Allerdings: Stets ist autopoietische Geschlossenheit gegeben, in der Tiefenstruktur sind soziale Systeme von der Umwelt unabhängig. "Selbstreferentielle Schließung kann als derjenige Mechanismus angesehen werden, der es einem komplexen, intern differenzierten System ermöglicht, gegenüber den Turbulenzen der Umwelt seine innere Ordnung zu erhalten und in produktiver und selbst-reproduktiver Weise mit seiner Eigenkomplexität umzugehen. Selbstreferentialität und operative Schließung sind die unabdingbaren Voraussetzungen der Möglichkeit der Stabilisierung und Reproduktion eines komplexen Systems." (Willke, 1992: 24). Die interne Regelstruktur und damit der interne Operationsmodus sowie die verwendeten Leitdifferenzen formen die Umweltbeziehungen vor, die ein autopoietisch geschlossenes System aufbaut. Von daher läßt sich die Beziehung zur Umwelt neu bestimmen. Unternehmen sind 'umweltlos' in Bezug auf die Tiefenstruktur der Selbststeuerung und operationalen Geschlossenheit, aber umweltabhängig bezüglich der Anreicherung der systeminternen Operationen (Willke, 1987: 341). Der Beitrag dieser Überlegungen zu einer Theorie der Unternehmung liegt weniger im Konzept der strukturellen Kopplung. Dieses ist wohl eher theorieimmanent von großer Bedeutung, da die autopoietische Schließung und die Radikalisierung der System-Umwelt-Differenz eine entsprechende Theoriefigur erfordert, welche den ‚Austausch’ zwischen Unternehmen und Umwelt auch konzeptionell absichert. Von größerer Bedeutung ist eine schärfere Sichtweise der Grenzbestimmung von Unternehmen und damit der Beitrag

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zur Identität von Organisationen und einer theoretisch stringent gefassten Konzeptionalisierung der Umweltbeobachtung. Im Unterschied zu biologischen Systemen mit tendenziell klareren Grenzen zwischen System und Umwelt (z.B. Membranen) sind organisationale Außengrenzen üblicherweise vage (Miles et al., 1974: 248; Weick, 1985: 192). Ihre Bestimmung wird mit den Schwierigkeiten bei der Grenzbestimmung von Wolken verglichen (Starbuck, 1976: 1071). Es lässt sich nicht ohne weiteres entscheiden, wer oder was in Bezug auf Organisationen 'drinnen' oder 'draußen' ist. Eine solche Entscheidung erfordert einen Bezugspunkt. Solche Bezugspunkte - bei Wolken etwa ein bestimmtes Maß von Feuchtigkeit bilden bei Organisationen beispielsweise theoretische Konzepte oder die jeweilige Untersuchungsfrage. Die autopoietische Schließung und die Fokussierung auf Kommunikation/Handlung/Entscheidung erleichtert die Diskussion um organisationale Grenzen. Nichtsdestotrotz bleiben Unschärfen bestehen. So ist etwa zu konstatieren, dass die in Unternehmen in Permanenz ablaufenden Kommunikationen nicht ohne weiteres einem bestimmten Kommunikationssystem zugeordnet werden können. Wenn etwa in einer Arbeitsgruppe relativ rasch wechselnd über ‚Privates’ und ‚Geschäftliches’ kommunziert wird, dann zeigen sich schnell auch die Grenzen einer solchen Sichtweise. Was die Auseinandersetzung mit der Umwelt anlangt, so gilt zunächst: Die für Unternehmen zunächst nur als Rauschen vorhandene Umwelt enthält keine Informationen, sondern lediglich Daten. Damit wird das Augenmerk auf die internen Prozesse bei der Wahrnehmung von Umwelten gelenkt. Informationen entsteht für Unternehmen dann, wenn das Unternehmen mit Hilfe eigener Unterscheidungen etwas als 'dies, und nicht das' zu bezeichnet. Das originäre Rauschen wird also mit Hilfe systeminterner Differenzschemata umgewandelt. Systemspezifische Unterscheidungen – und nicht etwa ‚draußen objektiv’ vorhandene Tatbestände selbst – ‚zwingen’ die Daten/Fakten auf die eine oder andere Seite einer Unterscheidung: chancenrreich/risikohaft, profitabel/verlustbringend etc. Erst damit, also durch Anlegen systeminterner Differenzschemata, entsteht für das System interpretierbare Umwelt. Information ist damit immer eine rein systeminterne Qualität und kann folgerichtig nicht aus der Umwelt in das System überführt werden (Luhmann, 1990: 45). Wenn es aber nicht mehr um möglichst korrekte Überführung von Umweltinformationen in das Unternehmen geht, sondern sich das Unternehmen über Umwelt in-formiert, d.h. Information darüber selbst erzeugt, dann rücken systemspezifische Differenzschemata und die Bedingungen für ihren Einsatz in den Vordergrund. Die Umwandlung von Umweltrauschen in Informationen und deren Umsetzung in systemeigene Operationen geschieht allerdings nicht gleichverteilt. Im Rahmen der strukturellen Kopplung zwischen System und Umwelt – hier ist der Bezug zur oben angesprochenen Thematik hergestellt – bilden sich

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spezielle Stellen des Umweltkontakts. Diese sind darauf spezialisiert, sich vom Umweltrauschen irritieren zu lassen. Sie suchen die Umwelt anhand verfügbarer Differenzschemata nach ‚anschlussfähigen’ Daten ab und setzen systeminterne Kommunikationen in Gang: Marketingabteilungen schließen auf neue Konsumentenpräferenzen und leiten Produktentwicklungen ein, Personalabteilungen erwarten Arbeitskräftemangel und verstärken die interne Weiterbildung usw. Mit anderen Worten: Umwelt entsteht im Unternehmen (Luhmann, 1990: 32 ff.). 3.4. Steuerung als Selbststeuerung Personen – und damit auch die in Unternehmen Steuerungsversuche anstrebenden Akteuere wie etwa Management, Betriebsratsmitglieder, Einzelne – gehören zur internen Umwelt des Systems und nicht zu diesem selbst. Die als 'emergente' Einheiten erfaßbaren Kommunikationen, bei personaler Zurechnung als Handlung und in Unternehmen bei permanenter Präsenz von Erwartungen stets als Entscheidungen zu interpretieren, sind primärer Gegenstand des Interesses: Um Systeme besser zu verstehen und zu beeinflussen, muss um Personen und deren Intentionen herum auf die ablaufenden Kommunikationen und die diese steuernden Strukturen geblickt werden. Durch das Platzieren von Personen ausserhalb des sozialen Systems und die autopoietischen Schließung sozialer Systeme ist Steuerung immer nur Selbststeuerung. Steuerungsversuche umfassen ein Herantragen dosierter Diskrepanzen an das System, dem derzeit im System Realisierten wird Mögliches gegenübergestellt. Damit wird versucht, Anschlusskommunikationen auszulösen. Die autopoietischen Schließung von Systemen resultiert in einer unüberwindlichen Barriere: Von außen kann nichts ‚hineinkommen’ – das intervenierte System reagiert auf den Beeinflussungsversuch entsprechend seines internen Operationsmodus. Es gibt selbst vor, unter welchen Bedingungen es sich beeindrucken läßt, d.h. mit weiteren Kommunikationen anschließt (Willke, 1996). Solche Anschlußfähigkeit ist vor allem dann gegeben, wenn Steuerungsversuche auf der Basis „passender“ Annahmen über die Operationslogik des Systems entwickelt werden. Spezifische Koppelungsmechanismen zwischen System und Umwelt – vor allem die strukturelle Kopplung über Personen – können dazu genutzt werden. Steuerungsversuchen zielen vor allem auf die interne Systemprozesse steuernden Strukturen. Diese bestimmen, was als Entscheidung anzusehen ist und überbrücken die Distanz von Entscheidung zu Entscheidung. In sozialen Systemen sind Strukturen als Erwartungen zu denken. Damit verändert sich der Fokus für Steuerungsversuche: Es stehen nicht mehr einzelne Elemente – d.h.: Entscheidungen – im Vordergrund, sondern Relationen bzw. Erwartungserwartungen. Trotz alledem gilt: Die notwendigerweise aus der Umwelt kommenden Steuerungsversuche durch andere Personen oder Systeme folgen ei-

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ner anderen (Interventions-)Logik als der Prozesslogik des Systems – und scheitern zwingend daran. Wenn Organisationen autopoietische geschlossene Sozialsysteme sind, damit keinerlei direkte Eingriffsmöglichkeiten von außen bestehen und Menschen in Organisationen nichts mehr verloren haben, dann heißt das nicht, „alles“ einem unbeeinflussbaren selbstorganisierenden Prozeß zu übergeben. ‚Steuerungsinteressierte’ haben viel zu tun – sie sind in ihrer Rolle als „Künstler der Intervention“ gefragt, die unter Beachtung der unüberwindlichen Systemgrenzen versuchen, das soziale System zu möglichst zieldienlichen Eigenoperationen anzuregen. Was sich ändert, ist der Ausgangs- und Bezugspunkt: Eine ungebrochen zielorientierte Steuerung ist unmöglich. Gleichzeitig erhöht sich die Möglichkeit zur Anfertigung alternativer Beschreibungen des Systems, um Verstehen zu fördern und Erfolge bei Interventionsversuchen wahrscheinlicher zu machen. Dabei stehen Kommunikationen und die sie steuernden und von ihnen produzierten Erwartungsstrukturen im Mittelpunkt. Verstehen ist im vorliegenden Zusammenhang ein von hermeneutischen oder empathischen Konnotationen befreites Konzept. Von Verstehen wird gesprochen, wenn Beobachter die Selbstbeschreibung eines Systems rekonstruieren (Willke, 1987: 343). Der Verstehensbegriff stellt dabei nicht auf ein letztlich 'richtiges' oder 'falsches' Rekonstruieren ab. Dafür gibt es keine Garantie. Vorläufige Versuche der Beschreibung von Selbstbeschreibung behalten so lange ihre Gültigkeit, als sie brauchbare Erklärungen bzw. Prognosen für das Verhalten des beschriebenen Systems liefern können (zur Problematik einer ‚black box’ und des Zugangs dazu vgl. etwa Ashby, 1961: 86 ff.). Für eine Theorie der Unternehmung liefert die von der sozialen Systemtheorie mehrere Beiträge. Diese knüpfen am Auftreten unerwarteter oder kontraintuitiver Konsequenzen bei Steuerungsbemühungen insbesondere in komplexen sozialen Einheiten an. Die Erfahrung der ‚Unsteuerbarkeit’ solcher Einheiten macht den 'traditionellen' Steuerungsbegriff brüchig. Die Theorie sozialer Systeme verlagert die Perspektive: Wenn Steuerung sozialer Systeme aufgrund ihrer autopoietischen Geschlossenheit immer nur Selbststeuerung sein kann und Steuerungsversuche von autonomen Prozessen des intervenierten Systems abhängig sind, bleibt unmittelbare und zielorientierten Beeinflussbarkeit unmöglich. Stattdessen stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen mittels Selbststeuerung in die ‚richtige’ Richtung bewegen können. An die Stelle umfassender Machbarkeits- und Lenkungsphantasien tritt auch theoretisch eine neue Bescheidenheit (s. dazu auch Kasper, 1990: 391): Steuerungsbemühungen beschränken sich auf Systemirritationen und haben sich dessen Eigengesetzlichkeit zu beugen. Sie können vom System aufgegriffen und intern weiter verarbeitet werden – oder auch nicht. Um Prozesse der Selbststeuerung zu befördern, ist der Aufbau von (Selbst-) Reflexionspotenti-

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al, d.h. die stärkere Trennung von Selbstbeobachtung und Handeln notwendig. Aus einer solchen Position kann eine adäquate Theorie der Unternehmung fehlgeschlagene Steuerungsversuche nicht länger als Ausweis einer grundsätzlich möglichen, aber auf Grund mangelhafter Instrumentarien erfolglosen und nach 'mehr vom Gleichen' verlangenden Beeinflussung interpretieren. Vielmehr erkennt sie die prinzipielle Unsteuerbarkeit von Unternehmen an. Aus dieser neuen Position ergeben sich paradoxerweise nicht eingeschränkte, sondern erweiterte Möglichkeiten für organisationale Steuerungsversuche: Es kommt zu einem Wechsel von 'Scheitern beim Steuern' zu 'Steuern beim Scheitern'. An die Stelle vergeblicher Anläufe der Fremdsteuerung tritt die Fokussierung auf systeminterne Selbststeuerung. Die Aktivierung der Selbststeuerung, die 'Kunst der Intervention' (Willke, 1987: 356) als die von außerhalb des Systems kommende Anregung, die nichtsdestoweniger Hypothesen über die Umformung in systemeigene Elemente und deren weitere Prozessierung entwickelt und so Einflußmöglichkeiten aufdeckt, wird zentral. Wenn daher in einer solchermaßen gestalteten Theorie der Unternehmung nicht nach noch besseren Möglichkeiten der Außensteuerung gesucht, sondern die Möglichkeit der Irritation autpoietisch geschlossener Systeme bearbeitet wird, dann entsteht eine theoriestrategisch vielversprechendere Situation.

4. Schlussbemerkung Die neuere Systemtheorie wird meist nicht unter die ausgearbeiteten Theorien der Unternehmung gezählt, selbst wenn sie – so hat dieser Beitrag hoffentlich gezeigt – viele neue Perspektiven aufzeigen und wesentliche Elemente einer solchen Theorie ansprechen kann. Zu viel bleibt unbeantwortet, was aus ökonomisch-betriebswirtschaftlicher Sicht von einer solchen Theorie zu fordern ist. Ob solche Forderungen beeindrucken, bleibt dahingestellt.

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Werner Kirsch und David Seidl

Zu den handlungstheoretischen Grundlagen der Personalwirtschaftslehre 1. Einleitung: Das dreigliedrige Handlungsmodell Wolfgang Weber fordert schon seit langem eine stärkere grundlagentheoretische Fundierung der Personalwirtschaftslehre (Weber 1996). Richtet man die Aufmerksamkeit in diesem Zusammenhang auf die Sozialwissenschaften, so erscheint insbesondere die Grundlagendiskussion zum menschlichen Handeln im Rahmen von Handlungstheorien von zentraler Bedeutung. Wir wollen diesen Beitrag zum Anlass nehmen, um auf eine für die Personalwirtschaftslehre besonders relevante Entwicklung in diesem Bereich hinzuweisen. Es geht dabei um die Konzeption eines so genannten dreigliedrigen Handlungsmodells. Prinzipiell unterscheidet man in den Sozialwissenschaften zwischen zwei Typen von Handlungsmodellen: zum einen das zweigliedrige 'PersonSituation-Modell' und zum anderen das dreigliedrige 'Person-OrientierungSituation-Modell'. Während im ersten Modell davon ausgegangen wird, dass Handlungen allein durch die Charakteristika der Person und der jeweils aktuellen Situation determiniert und damit auch auf der Basis dieser beiden Variablen vorhersagbar sind, tritt im zweiten Modell die jeweils eingenommene Orientierung der Person gegenüber der Situation moderierend hinzu. Das dreigliedrige Handlungsmodell sieht dementsprechend vor, dass dieselbe Person in derselben Situation unterschiedlich handelt, sofern sie eine unterschiedliche Orientierung eingenommen hat. Metaphorisch lässt sich dies mit der Metapher des 'Umschaltens' beschreiben: Eine bestimmte (Gesamt-) Orientierung stellt in diesem Sinne eine bestimmte Kombination von (dichotomen) Schalterstellungen dar. Werden diese Schalter umgeschaltet, so kommt es zu einem 'Orientierungs-Switch'; das heißt, derselbe Akteur nimmt nun gegenüber derselben Situation eine andere Orientierung ein und handelt dementsprechend anders. Um den Unterschied zwischen den beiden Modellen deutlich zu machen, könnte man das zweigliedrige Modell auch als dreigliedriges Modell beschreiben, bei dem die Schalterstellungen und damit die Orientierung invariabel sind (vertiefend Kirsch, 1997b: 33 ff.). Die Idee eines dreigliedrigen Handlungsmodells findet sich zum ersten Mal in expliziter Form in Parsons 'Theory of Social Action' unter dem Begriff der 'pattern variables' (Parsons/Shils, 1951). Jede der (nach Parsons fünf) pattern variables stellt einen 'Schalter' mit zwei (dichotomen) Schaltereinstellungen dar, zwischen denen der Akteur in den einzelnen Handlungssituationen wählen muss. Parsons schreibt dazu: "[T]he five pattern variables formulate five fundamental choices which must be made by an actor when he is confronted with a situation before the

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situation can have definitive (unambiguous) meaning for him. […] [T]here are but five choices which are completely general (that is, which must always be made) […]. Other choices are often necessary to determine the meaning of a situation, but these may be considered accidents of content, rather than genuine alternatives intrinsic to the structure of all action." (Parsons/Shils, 1951: 88) Das Grundkonzept des dreigliedrigen Handlungsmodells ist nach Parsons von verschiedenen Autoren aufgegriffen und in unterschiedlicher Weise weiterentwickelt worden. In diesem Beitrag wollen wir verschiedene Ansätze zur Ausgestaltung des dreigliedrigen Handlungsmodells aufzeigen. Wir werden dabei in drei Schritten vorgehen: Zunächst (Teil 2 und 3) wollen wir die Überlegungen von Habermas als einem der prominentesten Vordenker eines dreigliedrigen Handlungsmodells aufgreifen und in einigen Punkten (hypothetisch) weiterentwickeln. In einer Zwischenbetrachtung (Teil 4) wollen wir die Optionen eines dreigliedrigen Handlungsmodells vor dem Hintergrund der insbesondere für die Personalwirtschaftslehre wichtigen Denkfigur des 'complex man' (Schein, 1965) reflektieren. In den beiden folgenden Abschnitten (Teil 5 und 6) werden wir zwei weitere, bisher weniger bekannte, für die Personalwirtschaftslehre dennoch sehr relevante Überlegungen zum dreigliedrigen Handlungsmodell vorstellen. Abschließend werden wir noch einige Anmerkungen zum Verhältnis grundlagentheoretischer Forschung, wie sie hier vorgestellt wird, und personalwirtschaftlicher Praxis machen.

2. Objektivierende vs. performative Orientierung In seiner Theorie kommunikativen Handelns geht Habermas (1981) der Frage nach, wie Handeln als Soziales möglich ist. Eine Handlungstheorie, die zur Beantwortung dieser Frage führen soll, hat die Bedingungen anzugeben, unter denen ein Akteur sein Handeln an das Handeln anderer Akteure 'anschließen' kann. Damit geht es letztlich auch um die Klärung der Mechanismen einer Handlungskoordination, „die eine regelhafte und stabile Vernetzung von Interaktionen ermöglichen“ (Habermas, 1984: 571). Habermas geht zunächst von einem Begriff des teleologischen Handelns bzw. der Zwecktätigkeit aus, der seit jeher immer im Mittelpunkt der Handlungstheorie gestanden ist (kritisch dazu Sloterdijk, 1989; siehe auch unsere Ausführungen zum poietischen Handeln weiter unten im Text). Der Akteur realisiert seine Zwecke bzw. führt die von ihm gewünschten Zustände herbei, indem er in einer gegebenen Situation die adäquaten Handlungsschritte wählt. Die jeweilige Handlung wird als Verwirklichung eines Handlungsplans verstanden, der sich auf eine Situationsdeutung bzw. Definition der Situation stützt.

Handlungstheoretische Grundlagen

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Habermas unterscheidet zwei Arten, wie Akteure ihre Handlungen aufeinander abstimmen. Akteure können ihre Handlungen entweder auf der Basis gegenseitiger Einflussnahme oder auf der Basis eines rational motivierten Einverständnisses koordinieren. Entsprechend sind die beteiligten Akteure entweder erfolgsorientiert oder verständigungsorientiert. Habermas versteht diese beiden Orientierungen als dichotome Größen: Ein Akteur kann gegenüber einem anderen Akteur nicht gleichzeitig erfolgs- und verständigungsorientiert handeln. Diese Erfolgs- und Verständigungsorientierung können im Sinne der oben vorgestellten Idee eines dreigliedrigen Handlungsmodells als die zwei möglichen Schalterstellungen der Orientierung interpretiert werden, zwischen denen der Akteur in der jeweiligen Handlungssituation zu wählen hat. Sowohl in der Verständigungs- als auch in der Erfolgsorientierung wird unterstellt, dass der Akteur seine eigenen Zwecke verfolgt und die ihm dazu adäquat erscheinenden Mittel wählt. Die Unterscheidung der beiden Orientierungen beruht jedoch auf einer unterschiedlichen Handhabung der Interdependenz mit anderen Akteuren. Während die Akteure in der Erfolgsorientierung versuchen, ihre Interessen gegenüber anderen einseitig durchzusetzen, liegt der Verständigungsorientierung eine Bemühung um Schaffung einer gemeinsamen Situationsdefinition zugrunde, auf deren Basis sich ihre Handlungen aufeinander abstimmen lassen. Beide Abstimmungsprozesse laufen zwangsläufig über Kommunikation, doch diese hat jeweils unterschiedliche Funktionen. Im ersten Fall geht es darum, die anderen Akteure zu dominieren, im zweiten Fall dagegen um einen wirklichen Austausch von Gründen für verschiedene Handlungsoptionen. Wie schon an früherer Stelle dargelegt (Kirsch, 1997a, b; Kirsch/zu Knyphausen, 1993), ist der Habermassche Begriff der Verständigungsorientierung jedoch nicht vollkommen schlüssig, da er begrifflich nicht zwischen 'Verstehen' und 'Einverständnis' unterscheidet. In einer auf 'Verstehen' ausgerichteten Interaktion wird versucht, anderen Akteure die Gründe, die bestimmte (Sprech-)Akte akzeptabel machen, lediglich 'verständlich' zu machen. Das heißt, der Sprecher versucht dem Hörer die von ihm erhobenen Geltungsansprüche der Wahrheit (d.h., dass die Aussagen den 'Tatsachen' entsprechen), der Richtigkeit (d.h., dass die Aussagen im relevanten normativen Kontext richtig sind) und der Wahrhaftigkeit (d.h., dass die Aussagen auch so gemeint bzw. authentisch sind) deutlich zu machen, so dass sie ihm annehmbar erscheinen. Dagegen zielt eine auf 'Einverständnis' ausgerichtete Interaktion zusätzlich noch auf explizite Zustimmung zu den (Sprech-)Akten. Das heißt, der Hörer soll zu den erhobenen Geltungsansprüchen mit 'Ja' Stellung nehmen. Im Gegensatz zum Einverständnis impliziert 'Verstehen' eine lediglich hypothetische Zustimmbarkeit zu den Geltungsansprüchen. Auch wenn man die vorgebrachten Gründe verstanden hat, braucht man deshalb jedoch

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nicht unbedingt Stellung zu ihnen beziehen, sondern kann sie vielmehr auch einfach 'dahingestellt sein lassen'. Um diesen Überlegungen Rechnung zu tragen schlagen wir vor (siehe dazu auch schon Kirsch, 1997a, b), die Habermassche Unterscheidung der Verständigungs-/Erfolgsorientierung durch die zwei Unterscheidungen Performations-/Objektivierungsorientierung und Vereinigungs-/Abgrenzungsorientierung zu ersetzen. Mit der performativen und der objektivierenden Einstellung, welche lediglich auf den einfachen Verstehensaspekt abzielen, werden zwei alternative Orientierungen gegenüber anderen Akteuren bezeichnet. Aus einer objektivierenden Einstellung heraus betrachten sich die Akteure wechselseitig als 'Objekte', die zur Erreichung der eigenen Ziele instrumentalisiert werden können. Aus einer performativen Einstellung heraus werden andere Akteure dagegen als 'Ko-Subjekte' angesehen und behandelt. Das heißt, den anderen Akteuren wird die gleiche Fähigkeit zu rationaler und verständlicher Kommunikation unterstellt wie sich selbst. Dementsprechend ist man darum bemüht, dem Anderen seine Argumente rational verständlich zu machen bzw. zur Diskussion zu stellen.

3. Abgrenzungs- vs. Vereinigungsorientierung Mit der Unterscheidung von Abgrenzungs- und Vereinigungsorientierung wird die Selbstidentifikation des Akteurs erfasst. Wie schon in einer früheren Veröffentlichung (Kirsch, 1997b) ausgeführt, muss der Handelnde in jeder konkreten Handlungssituation zunächst darüber entscheiden, wie er sich seinem Interaktionspartner gegenüber identifiziert (ähnlich Spencer-Brown 1979). Ihm stehen dabei prinzipiell zwei Möglichkeiten offen: Er kann sich entweder aus einer Vereinigungsorientierung heraus als Element eines 'Wir' zusammen mit seinen Interaktionspartnern betrachten, oder er kann sich aus einer Abgrenzungsorientierung heraus als getrennt von den anderen konzipieren, d.h. er sieht sich in einer 'Ich-Du-Beziehung' bzw. 'Ich-Er-Beziehung'. Bei den beiden Orientierungen handelt es sich um dichotome Größen; d.h., es kann nur eine der beiden Orientierungen eingenommen werden. Für die Art der Handlungskoordination hat die Wahl der identifizierenden Orientierung wichtige Konsequenzen. Sieht sich ein Akteur als Einheit mit seinen Interaktionspartnern, so ist er beispielsweise eher geneigt, die von ihnen vorgebrachten Geltungsansprüche (zumindest probeweise) auch ohne weitere Prüfung zu akzeptieren; das Handeln des Akteurs beruht dann in gewisser Weise auf einer 'Koorientierung' zu seinen Interaktionspartnern. Ein Wissenschaftler beispielsweise, der sich mit einer bestimmten Scientific Community identifiziert, ist häufig bereit, die von Mitgliedern der Community vorgebrachten Konzepte, Begriffe und Festlegungen auch ohne genauere Prüfung zu übernehmen. Ein anderer Wissenschaftler dagegen, der sich von

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dieser Community abgrenzt, wird sich tendenziell gegen eine ungeprüfte Zustimmung sträuben. Die Wahl der Vereinigungs- bzw. Abgrenzungsorientierung kann als logisch unabhängig von der Wahl der performativen bzw. objektivierenden Orientierung angesehen werden. Die beiden Dichotomien stellen metaphorisch gesprochen zwei verschiedene Schalter dar, deren Stellungen beliebig kombiniert werden können (zu einer alternativen Konzeptualisierung siehe unsere Ausführungen in Kirsch, 1997b: 128 ff.). Dementsprechend lassen sich theoretisch vier unterschiedliche Gesamtorientierungen ableiten (siehe Abb. 1):

Performative Orientierung Vereinigungsorientierung

Abgrenzungsorientierung

Objektivierende Orientierung

Gesamtorientierung I

Gesamtorientierung II

Gesamtorientierung III

Gesamtorientierung IV

Abb. 1: Kombinationen unterschiedlicher Orientierungen

Dabei entsprechen die Gesamtorientierung I (als Kombination aus Vereinigungs- und Performationsorientierung) und Gesamtorientierung II (als Kombination aus Abgrenzungs- und Objektivierungsorientierung) mehr oder weniger dem, was bei Habermas als Verständigungs- bzw. Erfolgsorientierung beschrieben wird. Daneben finden sich jedoch auch solche Kombinationen, wie sie in der Abbildung mit den Gesamtorientierungen II und IV wiedergegeben sind. Gesamtorientierung II als Kombination aus Vereinigungs- und Objektivierungsorientierung lässt sich wie folgt konzeptualisieren: Ein Akteur konstituiert sich und seine Interaktionspartner aus einer objektivierenden Perspektive als Teileinheiten eines (Gesamt-)Systems, die wechselseitig aufeinander Einfluss nehmen. Beispielsweise könnte sich ein Mitarbeiter eines Unternehmens seine Funktion im Rahmen der Ablauforganisation vergegenwärtigen und vor diesem Hintergrund instrumentell auf seine Kollegen einwirken. Es geht ihm dann nicht darum, mit seinen Interaktionspartnern auf der Grund-

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lage eines gegenseitigen Verstehens zu einer gemeinsamen Situationsdefinition zu gelangen, wie bei Gesamtorientierung I, sondern lediglich um eine für das Gesamtsystem sinnvolle Einwirkung aufeinander. Die Gesamtorientierung III, als Kombination aus Abgrenzungs- und Performationsorientierung, entspricht in gewisser Weise dem, was Lyotard (1986) mit dem Begriff der 'agonistischen' Sprechhandlung beschreibt. Unter Bezugnahme auf die Wittgensteinsche Metapher des 'Sprachspiels' betrachtet Lyotard Sprechhandlungen wie 'in einem Spiel aufgeführte Spielzüge'. Er geht davon aus, "daß Sprechen Kämpfen im Sinne des Spielens ist und daß Sprechakte einer allgemeinen Agonistik angehören. Das bedeutet nicht unbedingt, dass man spielt, um zu gewinnen. Ein Spielzug kann aus Freude an seiner Erfindung gesetzt werden, denn was sonst ist an der unaufhörlichen Provokationsarbeit der Sprache, die im populären Umgang oder in der Literatur geleistet wird?" (Lyotard, 1986: 40) Ein Akteur, der diese Orientierung einnimmt, sieht sich und seine Interaktionspartner als Kontrahenten. In der Handlung indentifiziert er sich nicht mit dem Adressaten (als Teil eines gemeinsamen Ganzen). Stattdessen konstituiert er sich in 'abgrenzender Orientierung' als ein Anderer, der in seinen agonistischen Sprechhandlungen und 'Provokationen' immer auch die fehlende Gemeinsamkeit 'mitlaufen' lässt. Im Rahmen der Kommunikation geht es ihm aber nicht, wie bei der Gesamtorientierung IV, darum, die anderen Akteure für seine Zwecke zu instrumentalisieren. Vielmehr ist er um ein gegenseitiges Verstehen bemüht. Er versucht einerseits selbst, die Argumentation des Anderen zu verstehen, und andererseits auch dem Anderen seine eigene Argumentation verständlich zu machen. Dies ist jedoch nicht, wie bei Gesamtorientierung I, auf die Schaffung einer gemeinsamen Situationsdefinition gerichtet. Das gegenseitige Verstehen ist lediglich Voraussetzung dafür, neue Spielzüge zu entwickeln. In gewissem Sinne wird der Abstimmungsprozess hier zum Selbstzweck.

4. Zwischenbetrachtung: Der 'complex man' als kritischer Stachel der Personalwirtschaftslehre In der Personalwirtschaftslehre finden sich einige Überlegungen zum menschlichen Verhalten, die eine starke Affinität zu der oben dargestellten Vorstellung des 'Umschaltens' zwischen verschiedenen Orientierungen aufweisen. Einer der ersten und wichtigsten Beiträge in diesem Zusammenhang ist das Konzept des 'complex man' von Edgar Schein (1965). Wie Schein ausführt, sind die klassischen Menschenbilder (des homo oeconomicus, des homo sociologicus und des nach Selbstverwirklichung strebenden Menschen) zu simpel,

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um die Komplexität menschlichen Verhaltens in seiner Gesamtheit zu erfassen. Er schreibt dazu: "Organization and management theory has tended toward simplified and generalized conceptions of man. Empirical research has consistently found some support for the simple generalized conception, but only some. Consequently the major impact of many decades of research has been to vastly complicate our models of man […]. Man is a more complex individual than rational-economic, social, or self-actualizing man." (Schein, 1965: 69-70) Mit seinem Konzept des 'complex man' propagiert Schein deshalb ein Verständnis des Menschen, das durch ein Nebeneinander unterschiedlicher Menschenbilder gekennzeichnet ist (von Rosenstiel, 2003: 12). Das heißt, ein Gesamtbild des Menschen erhält man nur, wenn man ihn sowohl als homo oeconomicus, als auch als homo sociologicus und als nach Selbstverwirklichung strebend (und eventuell Weiterem mehr) konzipiert. Vor dem Hintergrund unserer Metapher des 'Umschaltens' bedeutet dies: Wer den Menschen in seiner Gesamtheit erfassen will, muss zwischen unterschiedlichen Menschenbildern switchen. In seinen Ausführungen zum 'complex man' geht Schein primär auf die menschliche Motivation ein und zeigt auf, wie vor dem Hintergrund unterschiedlicher Menschenbilder unterschiedliche Motive für das Handeln sichtbar werden. Man könnte jedoch noch einen Schritt weitergehen. So gibt es sicherlich noch viele weitere wichtige Faktoren jenseits der Motivation, die es in angemessenem Maße zu berücksichtigen gilt; man denke beispielsweise an unterschiedliche Formen der Emotionalität oder unterschiedliche Rationalitätsformen. Anstatt von unterschiedlichen Menschenbildern könnte man auch noch allgemeiner von unterschiedlichen Weltbildern oder Kontexten sprechen, die den Beobachtungen menschlichen Handelns zugrunde gelegt werden. Denn letztlich ist das Menschenbild selbst auch nur Ausdruck eines bestimmten Weltbilds bzw. Kontextes. Der 'complex man' ist ursprünglich konzipiert als ein Beobachtungskonzept einerseits für den Wissenschaftler, der sich vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Fragestellungen mit dem menschlichen Verhalten auseinandersetzt, und andererseits für den Praktiker, der das menschliche Verhalten in bestimmten Hinsichten zu 'steuern' sucht. Will man das Verhalten des Wissenschaftlers bzw. Praktikers nun selbst wieder im Rahmen eines Handlungsmodells erfassen, so müssen analog zu den oben dargestellten Orientierungs-Schaltern noch zusätzliche Kontext-Schalter vorgesehen werden (damit bewegen wir uns eventuell auf ein viergliedriges Handlungsmodells aus 'Person-Orientierung-Kontext-Situation' zu). Dementsprechend wäre davon auszugehen, dass ein Akteur in jeder Situation neben seiner Orientierung auch

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einen Kontext auswählen muss, vor dessen Hintergrund er die Welt bzw. andere Akteure beobachtet. Versucht man das hier beschriebene Phänomen in einer Theorie systematisch zu erfassen, so bekommt man es letztlich mit einer Multikontextproblematik sowohl auf der Objekt- als auch auf der Theorieebene zu tun. Auf der Objektebene ist der Kontextpluralismus der Akteure selbst zu berücksichtigen; auf der Theorieebene gilt es unterschiedliche Theoriekontexte zu integrieren. Theorien, die sich konsequent auf diese Problematik einlassen, müssen deshalb letztlich pluralistisch angelegt sein. Walter-Busch (1996) unterscheidet in seiner Übersicht organisationstheoretischer Ansätze drei so genannte konstruktivistische und radikalpluralistische Ansätze: die Theorie von Gareth Morgan, die Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann und unseren Ansatz einer evolutionären Organisationstheorie1. Unseres Erachtens werden jedoch nur die letzten beiden Ansätze wirklich dem Anspruch gerecht, den Kontextpluralismus auf beiden Ebenen zu erfassen. Morgan stellt lediglich unterschiedliche Theoriekontexte vor, ohne diese aber konsequent in ein umfassenderes Theoriedesign zu integrieren. An dieser Stelle müssen wir es bei den Andeutungen zu den weiterführenden Theorieansätzen belassen und wollen stattdessen im Folgenden noch zwei weitere Orientierungen einführen, die eng mit der Vorstellung einer Wahl unterschiedlicher Kontexte zusammenhängen. Es handelt sich dabei um die Konzepte des okkasionellen (im Gegensatz zum prinzipiellen) und des poietischen (im Gegensatz zum teleologischen) Handelns, mit deren Hilfe man eventuell erfassen kann, was kreatives, innovatives oder unternehmerisches Handeln letztlich ausmacht.

5. Prinzipielle vs. okkasionelle Orientierung In seiner Theorie der Doppelvernunft argumentiert der Philosoph Helmut Spinner (1985; 1986a, b; 1994) gegen die Verkürzung unserer gängigen Rationalitätsvorstellungen. Wie er ausführt, müsse man zwischen einer prinzipiellen und einer okkasionellen Orientierung und einer damit verbundenen prinzipiellen und okkasionellen Rationalität unterscheiden. Die prinzipielle Rationalität wird dabei charakterisiert als die 'Standardauffassung' einer "normgebundenen, regelgeleiteten Grundsatzvernunft, deren Vorstellung von feststehender prinzipieller Rationalität sich in allgemeinen, abstrakten, antizipierten (d.h. im voraus aufgestellten), inhaltlich bestimmten, person- und situationsunabhängigen, augenblicksüberdauernden Maßstäben für in diesem Sinne 'rationales' Erkennen und Entscheiden, Wissen und Verhalten, Sehen und Fühlen niederschlägt. Daraus entstehen 1

Zum aktuellen Entwicklungsstand siehe Kirsch/Guggemos, 1999; Kirsch/Weber, 1999a, b; Kirsch et al., 1998; 1999; Kirsch/Heeckt, 2001.

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grundsatzrationale Erkenntnis- und Lebensstile, Gesellschaftsmodelle und Weltbildkonstruktionen, an denen wir uns im Denken und Handeln orientieren können." (Spinner, 1985: 35) Demgegenüber steht die 'Alternativauffassung' einer "normenungebundenen, nicht in fixierten Prinzipien vorgefaßten und von keinen allgemeinen Regeln geleiteten Gelegenheitsvernunft, deren wechselnde okkasionelle Rationalität je nach 'Logik der Lage' sich von Fall zu Fall erst bildet und als konkrete Maßnahme ohne generelle Maßstäbe zur 'rationalen' – in anderem, aber eigenständigem Sinne – Lösung des gerade anstehenden Problems hic et nunc spontan konstituiert, aus gegebenem Anlaß und nur für den vorliegenden Fall." (Spinner, 1985: 35) Die beiden beschriebenen Orientierungsformen schlagen sich in unterschiedlichen Realitätsauffassungen und unterschiedlichen Erkenntnisstilen nieder.2 Hinsichtlich der Realitätsauffassungen liegt der prinzipiellen Orientierung letztlich ein Weltbild zugrunde, das durch Ordnung und Stabilität gekennzeichnet ist, während die okkasionelle Orientierung von einer Vorstellung der Verflüssigung und Fragmentierung ausgeht. Bei Spinner finden sich dazu folgende Ausführungen: "Für die Grundsatzvernunft ist die Welt ein nach inneren Sinn- und Sachzusammenhängen strukturierter Kosmos, der Mensch ein 'prinzipiertes Subjekt', die Gesellschaft ein 'soziales System', das Leben ein 'methodisch unter ein transzendentes Ziel gestelltes Ganzes' (Weber), die Wirtschaft ein kapitalistisches Gesamtkunstwerk mit einem aus 'ethisch gefärbten' Grundsätzen gebildeten Geist. Für die Gelegenheitsvernunft dagegen ist die Welt das 'fragmentierte Universum' (Erwin Rosenthal) des modernen Großstadtromans – aber auch der ultramodernen Datenbank -, deren Teile nur äußerlich verbunden sind durch die Gleichzeitigkeit, Gleichörtlichkeit, Aufeinanderfolge der einzelnen Tatbestände: der Mensch ist eine 'Momentanpersönlichkeit' (Alexander Mitscherlich), die Gesellschaft ein Dschungel, die Wirtschaft ein kapitalistischer Krieg wildwüchsiger Interessen ohne die 'temperierende' Wirkung von Webers 'Geist', das Leben ein Abenteuer ohne geregelten 'Lauf'." (Spinner, 1986a: 28-29) Hinsichtlich der Erkenntnisstile, in denen letztlich die Grundeinstellung zum und der Umgang mit Wissen zum Ausdruck kommen, unterscheidet Spinner einerseits den mit der prinzipiellen Orientierung verbundenen theoretischen Erkenntnisstil und den mit der okkasionellen Orientierung verbundenen additiven Erkenntnisstil. Diese beiden Erkenntnisstile lassen sich nach Spinner 2

Spinner (1986b) spricht in diesem Zusammenhang von zwei unterschiedlichen Analyseebenen, zu denen noch die beiden Ebenen der Vernunftauffassung und der Darstellungsformen kommen.

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auch historisch in unterschiedlichen Epochen der (westeuropäischen) Geschichte verorten. So entspricht der theoretische Erkenntnisstil eher den klassischen griechisch-abendländischen, der additive Erkenntnisstil dagegen eher denen der vorgriechischen und der postmodernen Denkformen. Ansätze zu beiden Erkenntnisstilen finden sich jedoch zu allen Zeiten. Die beiden Erkenntnisstile sind in Abbildung 2 graphisch zusammengefasst. Grundtendenzen des an okkasioneller und prinzipieller Rationalität orientierten Erkennens verwirklicht im Streben nach ...

Einzelheiten

Vollständigkeit Unabhängigkeit

Allgemeinheit

Detaillierungstendenz

Aufzählungstendenz

Generalisierungs- Exaktheitstendenz tendenz

Wiederholungstendenz

Prä- und postmoderner additiver Erkenntnisstil * okkasionelle Orientierung * narrative und summative Erzählungen * parataktische Denk- und Darstellungsformen

Vereinzelung

Unvollständigkeit Verselbständigung

Dissoziierungstendenz

Fragmentierungs- Ballungstendenz tendenz

Moderner additiver Erkenntnisstil (Montagestil) * Sammlung verstreuter und durch Zusammenballung verdichteter Einzelinformationen

Genauigkeit

Verbindung Systematisierungstendenz

"Klassischer" wissenschaftsbildender theoretischer Erkenntnisstil * prinzipielle Orientierung * hypotaktische Denk- und Darstellungsformen

Moderner theoretischer Erkenntnisstil (Systemstil) * Systematisierung von Wissensteilen durch Subsumption unter Theoriekonstruktionen

Abb. 2: Erkenntnisstile der okkasionellen und prinzipiellen Orientierung (leicht verändert übernommen aus Spinner, 1986b: 66-67).

Der theoretische Erkenntnisstil folgt der Maxime: „Das Wesentliche von Allem in seinem Gesamtzusammenhang möglichst genau und möglichst sicher erkennen“ (Spinner, 1977: 30). Er ist geprägt durch ein starkes Streben nach Verallgemeinerung und nach einer exakten Erfassung der Wirklichkeit. In der Moderne tritt die – bereits im klassischen Stil angelegte – Systematisierungstendenz in den Vordergrund; es entwickelt sich der moderne Systemstil, der besonderes Augenmerk auf die Verbindung von Erkenntnissen legt. Die prinzipiellen Erkenntnisstile lassen sich damit hypotaktischen Denkformen zuord-

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nen, die darauf abzielen, größere verbundene Wissensteile im Rahmen von Aussagensystemen und Theoriekonstruktionen zu systematisieren. Diese sind dabei durch primär hierarchische Strukturierungsformen gekennzeichnet. Demgegenüber zielt der additive Erkenntnisstil auf die Erfassung von Einzelheiten, die nicht zueinander in Verbindung gesetzt werden. Dies zieht eine Tendenz einerseits zur Detaillierung (im Sinne immer neuer Einzelheiten) und andererseits zur Wiederholung (aufgrund fehlender Verbindungen) nach sich. Infolgedessen ist er gekennzeichnet durch Narrationen und das Nebeneinanderstellen bzw. Aufzählen von Einzelaspekten. Diese Tendenzen sind in der Postmoderne ins Extrem gesteigert worden: vom Interesse an der Einzelheit zur Vereinzelung, vom Streben nach Unabhängigkeit zur Verselbständigung der Erkenntnisse und vom Streben nach Vollständigkeit zum Erkennen der Unvollständigkeit. Dies kennzeichnet den postmodern weiterentwickelten Montagestil. Die okkasionellen Erkenntnisstile zeichnen sich damit durch primär parataktische Denkformen aus. Ihnen ist das Anhäufen vieler kleiner Wissensbausteine über Einzelheiten in einer Nebenordnung (z.B. in Form von Listen oder Tabellen) eigen. In seinen Ausführungen zur Unterscheidung der beiden Orientierung argumentiert Spinner auch gegen die weit verbreitete Vorstellung einer Überlegenheit der prinzipiellen gegenüber der okkasionellen Rationalität. Letztlich seien die beiden Orientierungen in dieser Form nicht vergleichbar. Die Bedeutung der okkasionellen Orientierung, insbesondere auch im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang, lässt sich gerade auch im Bereich der Innovationen bzw. der Generierung von Neuem veranschaulichen (zum Paradox des Neuen allgemein siehe zu Knyphausen 1992). Während der prinzipielle Erkenntnisstil neues Wissen immer nur im Kontext bekannter Prinzipien zu produzieren erlaubt, unter die es sich subsumieren können lassen muss, erlaubt der okkasionelle Erkenntnisstil auch radikale Neuerungen zu denken, die sich jeglicher Subsumption unter bereits bekannte Prinzipien entziehen. Solche radikalen Neuerungen können letztlich nicht mehr klassisch deduktiv, sondern nur narrativ begründet werden. Diese Rationalitätsform weist große Ähnlichkeit mit der von Feyerabend stammenden Denkfigur der 'antizipierenden Kritik' auf. "Die Kritik beruht hier nicht mehr auf vorgegebenen Maßstäben, sondern auf Maßstäben, die im Akt des Kritisierens erst entstehen: Man baut Stück für Stück eine neue Tradition auf, um einen Bezugspunkt für die Kritik einer noch ohne Rivalen dastehenden Tradition zu erhalten. […] Man kritisiert ohne sichtbare Mittel der Kritik, rein intuitiv eine Lebensform vorausahnend, die diese Mittel bereitstellen wird. Man kann die Lebensform nicht beschreiben, denn sie ist noch nicht da, man drückt sie aber doch aus und schafft so die Tradition, die dann Jahrzehnte später den Prozeß verständlich macht und mit Gründen versieht. Man argumentiert nicht, man

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behauptet, man beklagt sich, man widerspricht und schafft so die Prinzipien der Argumente, die der Klage und dem Widerspruch Sinn verleihen. […] Eine antizipierende Kritik hört sich immer etwas seltsam an und Konservative haben es leicht, ihre Absurdität nachzuweisen." (Feyerabend, 1980: 46, Hervorhebungen im Original) Die sprachliche Artikulation einer solchen Kritik wird, wie angedeutet, aus Metaphern und Gleichnissen bestehen, mit denen keine klar artikulierten Geltungsansprüche der Wahrheit und/oder der normativen Richtigkeit im Sinne von Habermas verbunden sind. Letztlich kann okkasionelles Handeln nur über eine vage 'ästhetische Stimmigkeit' plausibel gemacht werden. Zurück zu dem Thema der Entstehung des Neuen kann somit festgehalten werden: Radikal Neues kann nur entstehen, sofern Akteure in der Lage sind eine okkasionelle Orientierung einzunehmen, die es erlaubt, von den etablierten Prinzipien zu abstrahieren und neue Denkmuster zu entwickeln, die sich (zunächst) nicht durch andere Prinzipen begründen lassen. Daneben müssen jedoch auf der anderen Seite auch Akteure existieren, die sich mit den ihnen entgegengebrachten 'narrativen Begründungen' (zumindest vorläufig) begnügen. In seiner Theorie der Doppelvernunft geht Spinner davon aus, dass prinzipielle und okkasionelle Orientierung letztlich Endpunkte eines Kontinuums an potentiellen Orientierungen darstellen. Spinner spricht von einem 'Rationalitätskontinuum', auf dem auch 'Zwischenpositionen' möglich seien. In einer konkreten Handlungssituation seien normalerweise jeweils beide Orientierungen im Spiel. Vor dem Hintergrund der Konzeption unseres dreigliedrigen Handlungsmodells, welches durch die Metapher des 'Umschaltens' gekennzeichnet ist, wären die beiden Orientierungen hingegen als dichotome Größen zu konzeptualisieren, zwischen denen hin- und hergeschaltet werden kann, die jedoch nicht kombiniert werden können (siehe dazu Kirsch, 1997b). Das Zustandekommen von Erkenntnisprozessen, die empirische Züge beider Orientierungen aufweisen, würde man dementsprechend nicht als Ergebnis einer 'hybriden' Orientierung sondern eines Hin- und Herwechselns zwischen den beiden Orientierungen interpretieren. So wäre beispielsweise vorstellbar, dass ein Akteur einen spezifischen Erkenntnisprozess vor dem Hintergrund der einen Orientierung startet, während des Prozesses jedoch gelegentlich auch in die andere Orientierung wechselt. Wie man das Verhältnis der beiden Orientierungen fasst (als Endpunkte eines Kontinuums oder als Dichotomie), ist eine Konstruktionsentscheidung der Theorie, die letztlich vor dem Hintergrund ihrer jeweiligen situativen Bewährung beurteilt werden muss.

6. Teleologische vs. poietische Orientierung Weitere Anregungen für die Konzeption eines dreigliedrigen Handlungsmodells finden sich bei Sloterdijk (1989) mit seiner Unterscheidung von Technik

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und Poiesis als zwei Formen des Handelns. Beide Begriffe beschreiben eine Form des 'Herstellens' bzw. der 'Produktion'. Im Gegensatz zur Technik bezeichnet die Poiesis jedoch eine Art und Weise des Herstellens, wie sie vor allem für die Kunst typisch ist. Sloterdijk schreibt über diese beiden Handlungsformen: "Die schon sehr alte Unterscheidung zwischen Kunst und Technik erinnert […] daran, dass es in den Herstellungsarten radikale Unterschiede gibt. Während die Technik die Gekonntheit unterstreicht und Herstellen als methodisch beherrschtes Vorliegenmachen eines Produkts betreibt, ist in der Poiesis eine Spur von geburtlichem Hervorgehen in die Anwesenheit am Werk. Tatsächlich besitzen beide Aktivitäten Herstellungscharakter und beruhen in gelingender 'Kunst' – aber sie unterscheiden sich ihrem existentiellen Gehalt nach von Grund auf. Denn die Poiesis ist, indem sie etwas hervor, das heißt nach-vorn-ins-Offene, bringt, die Aufnahme der Naturproduktivität durch das exzentrische humane Subjekt […]. Durch die Poiesis gewinnt der Geist, auch wenn er zufällig männlich sein sollte, mütterliche Kompetenzen […]. [Die Technik] bringt ihre Produkte nicht im eigentlichen Sinne 'hervor', sondern ist ihrem Herstellungsmodus nach ein mutterloses Herbeizwingen von Sachen, die funktionieren." (Sloterdijk, 1989: 154-146; Hervorhebungen weggelassen) Mit seinem Begriff der Poiesis wendet sich Sloterdijk gegen die weit verbreitete Gleichsetzung von Handeln mit teleologischem Handeln, die auch der Habermasschen Theorie kommunikativen Handelns zugrunde liegt (siehe dazu auch die Ausführungen am Anfang des Textes). Wie Sloterdijk ausführt, ist das teleologische Handeln (Technik) lediglich eine der möglichen Handlungsformen, dem das poietische Handeln (Poiesis) gegenüber steht. 'Technik' liefert gleichsam den Prototyp des okzidentalen teleologischen Handlungsbegriffs. Dieser Begriff impliziert, dass der Handelnde in aktiver und kontrollierter Weise etwas herstellt, das er zuvor als Zweck der Handlung antizipiert bzw. geplant hat. Dagegen geht der Begriff der Poiesis von der Vorstellung eines 'in sinnvoller Weise Geschehenlassens' aus. Dies darf natürlich nicht mit einem zufälligen, vollkommen indifferenten Geschehen-lassens verwechselt werden. Für das teleologische Handeln gilt das raumzeitliche Ordnungsschema. Man bewegt etwas im Raum-Zeit-Kontinuum von A nach B, wobei B gleichzeitig den Zweck der Bewegung darstellt. Im Falle des poietischen Handelns lässt man etwas in einer Art Mischung aus Aktivität und Passivität geschehen und beobachtet, was auf diese Weise entsteht – Sloterdijk knüpft hierbei an den Heideggerschen Begriff der 'Gelassenheit' an. Mit dem poietischen Handeln stellt man etwas ins Offene, ohne jedoch genau zu wissen, zu welchen 'Ergebnissen' es führen wird. In diesem Sinne ist das poietische Handeln auch mit einem Gefühl der Unsicherheit verbunden. Diese Unsicherheit

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entfällt dagegen beim teleologischen Handeln, als einem der Zweck der Handlungen einen (zumindest rudimentären) Orientierungsrahmen vorgibt. Im Rahmen unserer Überlegungen zum dreigliedrigen Handlungsmodell lassen sich das teleologische und poietische Handeln als zwei Orientierungen fassen, zwischen denen der Akteur in seiner konkreten Handlungssituation wählen muss. Die beiden Orientierungen sind dabei wieder als dichotom zu verstehen, d.h. der Akteur kann nur die eine oder die andere Orientierung einnehmen, diese jedoch nicht kombinieren. Wählt der Akteur eine teleologische Orientierung, so wird er seinem Handeln ein Ziel zugrunde legen, das er mit seiner Handlung zu erreichen versucht. Vor dem Hintergrund einer poietischen Orientierung dagegen versteht der Akteur sein Handeln nicht als Mittel für einen bestimmten Zweck bzw. um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Vielmehr geht es um eine ungerichtete Schaffung neuer Zustände, über deren Bedeutung – insbesondere hinsichtlich ihrer Erwünschtheit bzw. Unerwünschtheit – der Akteur sich selbst ex ante noch unklar ist. Wie zuvor schon bezüglich der anderen Orientierungen angesprochen, kann ein Akteur während seiner Handlung natürlich auch zwischen den beiden Orientierungen wechseln. So könnte ein Akteur beispielsweise vor dem Hintergrund einer teleologischen Orientierung zu handeln beginnen, dann jedoch, da er eventuell sieht, dass er sein Handlungsziel verfehlen wird, seine Handlungen vor dem Hintergrund einer poietischen Orientierung ohne konkretes Handlungsziel fortsetzen. Das Konzept der poietischen Orientierung hat starke Ähnlichkeiten mit dem Konzept der okkasionellen Orientierung. In beiden Fällen geht es um eine Abkehr von einer Logik der Deduktion. Vor dem Hintergrund einer poietischen Orientierung werden die einzelnen Handlungsschritte nicht aus einem Handlungsziel abgeleitet – im Gegensatz zur teleologischen Handlungsorientierung –, und vor dem Hintergrund der okkasionellen Orientierung werden 'Erkenntnisse' nicht unter allgemeine Prinzipien subsumiert bzw. aus diesen abgleiten – im Gegensatz zur prinzipiellen Orientierung. Trotz dieser Ähnlichkeit können die beiden Orientierungen als begrifflich (nicht empirisch) unabhängig betrachtet werden, denn sie zielen auf unterschiedliche Bereiche. Erstere betrifft die Zielgerichtetheit des Handelns, zweitere die Einstellung gegenüber den Phänomenen der Welt und ihrer kognitiven Verarbeitung.

7. Schlussbetrachtung: Dreigliedriges Handlungsmodell und die Praxis der Personalwirtschaftslehre Mit dem vorliegenden Beitrag haben wir versucht die Aufmerksamkeit der Vertreter der Personalwirtschaftslehre auf einige interessante Überlegungen aus dem Bereich der sozialwissenschaftlichen Grundlagenforschung zu lenken. Dabei sind wir uns natürlich bewusst, dass die Personalwirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft die Relevanz solcher Überlegungen letztlich vor

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dem Hintergrund der Implikationen für die personalwirtschaftliche Praxis beurteilt. An dieser Stelle wollen wir jedoch darauf verzichten, direkte Konsequenzen der vorgestellten Sichtweise für die Praxis abzuleiten, um stattdessen auf das Verhältnis von Grundlagenforschung und Praxis selbst zu reflektieren. Diese Überlegungen sind dabei jedoch auch selbst wiederum grundlagentheoretischer Natur. Bei der 'Übertragung' grundlagentheoretischer Erkenntnisse auf die Organisationspraxis sind letztlich vier unterschiedliche Sprachsphären oder -ebenen involviert (siehe Abbildung 3). Diese verschiedenen Sprachsphären zeichnen sich durch eine je eigene Logik bzw. Lebens-, Sprach- und Wissensformen (ausführlich zum Konzept der Lebens- Sprach- und Wissensformen siehe Kirsch, 1997a, b; 2001) aus. Das heißt, in jeder Sprachsphäre gelten andere Regeln der Kommunikation und andere Maßstäbe zur Beurteilung von Beiträgen. Jede Sprachsphäre stellt einen eigenen Kontext dar, aus dem heraus ihre einzelnen Beiträge zu verstehen sind. Aufgrund ihrer unterschiedlichen (Lebens- und) Sprachformen herrschen zwischen den Sprachsphären 'Sprachbarrieren'. Will man Elemente aus einer Sprachsphäre in eine andere übertragen, so müssen – zum Teil sehr mühevolle – Übersetzungen geleistet werden. Wie sich diese Übersetzung konkret gestaltet, variiert von Fall zu Fall. Eine 'eins-zu-eins-Übertragung' ist jedoch keinesfalls möglich. An den beiden Enden des Sprachsphärenmodells finden wir einerseits die Ebene der philosophisch-sozialwissenschaftlichen Grundlagenforschung (1. Sprachsphäre) und andererseits die Ebene der konkreten Organisationspraxis mit ihrem Vorrat an kontextspezifischen Laientheorien (4. Sprachsphäre). Dazwischen befindet sich noch die zweite Ebene, der anwendungsorientierten Konzepte. Dies ist der Bereich, dem auch die Personalwirtschaftslehre zuzuordnen ist, welche als anwendungsorientierte Wissenschaft letztlich auf die Entwicklung so genannter Theorien 'mittlerer Reichweite' (Merton, 1949) ausgerichtet ist. Eine in den Untersuchungen zur Umsetzung wissenschaftlicher Konzepte in der Praxis häufig übersehene Ebene, stellt die dritte Sprachsphäre dar. Diese formiert sich mehr oder weniger spontan im Rahmen der Anwendung wissenschaftlicher Konzepte und löst sich danach entweder wieder auf oder wird in die vierte Sprachsphäre integriert. Ein Beispiel dafür ist die Sprachform, die sich aus der Interaktion zwischen Unternehmensberatern mit ihren Konzepten aus der dritten Sprachsphäre und den Mitgliedern eines konkreten Unternehmens im Rahmen einer Strategieklausur ergibt.

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1. Sprachsphäre

Philosophisch-sozialwissenschaftliche Grundlagenforschung Übersetzung

2. Sprachsphäre

Anwendungsorientierte Konzepte Übersetzung

3. Sprachsphäre

Im Rahmen der Anwendung spontan entstehende Sprachformen Übersetzung

4. Sprachsphäre

„Gewachsene“ Sprachformen einer konkreten Unternehmenspraxis

Abb. 3: Das Spannungsfeld zwischen Grundlagenforschung und Praxis (leicht verändert übernommen aus Kirsch, 2001: 287)

Vor dem Hintergrund des Sprachsphärenmodells gestaltet sich demnach die Übertragung grundlagentheoretischer Erkenntnisse in die organisationale Praxis als ein in der Regel mehrstufiger Übersetzungsprozess zwischen unterschiedlichen Sprachsphären (Wie durch die gestrichelten Pfeile in der Abbildung symbolisiert muss der Übersetzungsprozess nicht zwangsläufig alle einzelnen Sprachebenen durchlaufen.). Folgt man diesen Überlegungen, so bekommt man eventuell eine etwas differenziertere Vorstellung von der 'Praxisrelevanz' wissenschaftlicher Forschungsergebnisse. Die Anwendung wissenschaftlicher Forschung gestaltet sich demnach nicht nach dem Ideal einer logisch-deduktiven Ableitung von der Grundlagenforschung bis zur Umsetzung in der Praxis. Vielmehr stellt die Übersetzung von Ebene zu Ebene selbst einen kreativen Akt dar, der in unterschiedlicher Weise ausfallen kann. Wenn wir an dieser Stelle auf eine 'Ableitung' von Implikationen für die personalwirtschaftliche Praxis verzichtet haben, so ist dies Ausdruck genau dieser Vorstellung. Dass unsere grundlagentheoretischen Überlegungen zum dreigliedrigen Handlungsmodell von großer Relevanz für die personalwirtschaftliche Praxis sind, dürfte wohl außer Frage stehen, welche Relevanz sie jedoch besitzen, muss die Praxis selbst vor dem Hintergrund ihrer je spezifischen Übersetzungsbemühungen beurteilen.

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8. Literatur Feyerabend, P.K. (1980): Erkenntnis für freie Menschen. 2. Auflage, Frankfurt a.M. Habermas, J. (1981): Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt a.M. Habermas, J. (1984): Erläuterungen zum Begriff des kommunikativen Handelns. In: Vorstudien und Ergänzungen zur Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt a.M:. 571-606. Kirsch, W. (1997a): Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung. 2. Auflage, München. Kirsch, W. (1997b): Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Kritische Aneignungen im Hinblick auf eine evolutionäre Organisationstheorie. 2. Auflage, München. Kirsch, W. (2001): Die Führung von Unternehmen. München. Kirsch, W.; Knyphausen, Dodo zu (1993): Gibt es in betriebswirtschaftlichen Organisationen ein verständigungsorientiertes Handeln? – Zu den handlungstheoretischen Grundlagen der Organisationstheorie. In: Die Betriebswirtschaft (53): 221-234. Kirsch, W.: Brunner, K., Eckert, N. (1999): Evolutionäre Organisationstheorie III: 'Baustellen' eines Theorieprogramms. Arbeitstext, Universität München. Kirsch, W.; Brunner, K.; Eckert, N.; Guggemos, W.; Weber, M. (1998): Evolutionäre Organisationstheorie I. Fortsetzung des Projekts der Moderne mit anderen (postmodernen?) Mitteln. Arbeitstext, Universität München. Kirsch, W.; Guggemos, W. (1999): Evolutionäre Organisationstheorie II: Führung – ein erklärungsbedürftiges Phänomen. Arbeitstext, Universität München. Kirsch, W.; Heeckt, N. (2001): Evolutionäre Organisationstheorie VI: Unternehmenspolitik. Arbeitstext, Universität München. Kirsch, W.; Weber, M. (1999a): Evolutionäre Organisationstheorie IV: Themen und Agenden in Organisationen. Arbeitstext, Universität München. Kirsch, W.; Weber, M. (1999b): Evolutionäre Organisationstheorie V: Perspektiven einer Prozessorientierung. Arbeitstext, Universität München. Knyphausen, D. zu (1992): Paradoxien und Visionen einer paradoxen Theorie der Entstehung es Neuen. In: Rusch, G.; Schmidt, S.J. (Hg.) Konstruktivismus: Geschichte und Anwendung. DELFIN 1992: 140-159. Lyotard, J.-F. (1986): Das Postmoderne Wissen. Ein Bericht. Graz/Wien: Böhlau. Merton, R. (1949): Social Theory and Social Structure. New York. Parsons, T.; Shils, E. (Hg) (1951): Toward a General Theory of Action: Theoretical Foundations for the Social Sciences. New York.

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Kirsch/Seidl

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Hüseyin Leblebici

Human Resource Management Practices As Institutional Artifacts: Exploring The Co-Evolutions Of Organizational Fields, Professions, And Organizational Careers 1. Introduction Both the practitioner and the academic literatures agree that the nature of employment relationship has been going through major transformations as a result of changes in social, economic, political, and technological forces (Roehling et al. 2000). What is controversial, however, is how we can investigate these changes and understand their implications for human resource management (HRM) practices in organizations. Traditional HRM and Strategic HRM have in most cases approached the question of employment practices from the point of view of individual organizations and individual employees. Topics such as selection, training, appraisal, and compensation practices have been at the center of HRM research but within the confines of independent organizations and atomistic individuals. Even though there has been some progress in integrating HRM practices into the overall strategic planning of organizations (SHRM) there has been limited progress in explaining differential impact of HRM systems on specific aspects of organizational effectiveness (Ferris et al. 1999); (Delery and Doty, 1996). Within the European tradition, however, there has been a distinct recognition that national cultures and legislation are important factors that shape the characteristics of HRM practices in organizations (Brewster, 1995). Most comparative research involving European Union and other countries has continued to focus on the importance of legal, cultural, political factors that shape the employment relationship and ultimately HRM practices. Even though the organizational differences have been critical in shaping HRM practices, environmental factors influence the degree of diversity among these practices (Weber, Kabst, and Gramley, 2000). In the rest of the paper, I will specifically focus on the nature of institutional forces that are the byproducts of organizational fields, professions, and career patterns that underlie the differences among HRM practices in organizations. As I suggest in the title of the paper, these practices are the institutional artifacts of how exchange of labor is conceived and managed within organizations. Thus, the first part of the paper looks at the idea of exchange of labor from an institutional perspective and compares alternative theoretical perspectives. The second part brings forward three basic building blocks of this institutionalization: organizational fields, professions, and careers. It focuses

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on the interaction among these elements that lead to the diversity of HRM practices in organizations. The paper concludes with an attempt to integrate these ideas and provide some future directions for research.

2. The Exchange of Labor and Institutional Explanations The exchange of labor plays a central but often a taken-for-granted role in organizational studies. Since the introduction of Barnard-Simon theory of inducement-contribution equilibrium, it is commonly regarded that the exchange of labor within organizations are governed by the institutions of employment contracts and thus not problematic. It is even possible to assert that organizational behavior is fundamentally the study of individual behavior within an employment contract. The topic itself, however, still dominates theoretical debates in economics, sociology, and law maintaining its controversial character. The exchange of labor, as “practical action” requiring multiple parties and unique institutions, is a central component for understanding how organizing occurs. Topics ranging from make or buy decisions, markets versus hierarchies, organizational governance, performance appraisal, and even executive compensation are all manifestations of how labor can be exchanged and how the existing institutional arrangements facilitate or hinder the completion of these unique transactions. Since the days of Adam Smith the concept of labor and the institutional mechanisms developed for its exchange have played a critical role in the theoretical evolution of economics, sociology, and anthropology. Especially in economics, which is dominated by the exchange of commodities, the role of labor and its exchange has never been clear. This was especially true in the case of professionals. As Commons point out "a hundred and fifty years of economic theorizing has puzzled over the problem of giving a decent status to these intangible personal services" (1934):181). Smith and his followers contented that services performed by physicians, lawyers, ministers, teachers, housewives are "unproductive labor" because the usefulness of their labor did not appear in a commodity which could be sold on the market. The situation was considered to be different in the case of "productive labor" which was embodied in a commodity that can be measured in tons, yards, or volume. The ambiguity associated with the value of labor, however, is not a peculiar product of economic theory but a product of its own character. Throughout history different institutional alternatives had to be devised to facilitate its exchange ranging from reciprocal gift giving and collective farming in primitive societies to sub-contracting and employment in modern economies. A venture capitalist investing in an entrepreneurial activity through partnership, the employment of a manager for a set salary, or even the marriage itself can be considered as particular solutions to the unique problems associate with the

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exchange of human labor. All of our practices within the domain of human resources management are ultimately designed to resolve different aspects of this complicated relationship involving the exchange of labor. When approached from this elementary perspective, it is possible to address the question of exchange of labor from an institutionalist perspective. It is feasible to show how the choices available to social actors are a product of historical evolution of unique institutions of exchange and how actors choose among these alternatives given the constraints of legitimacy and practical action. What unites diverse theoretical arguments within institutional perspective is their collective interest in the question of how social choices are created and maintained by institutional arrangements. Compared to rational or functional explanations of choice, institutional perspectives claim that atomistic accounts of social behavior cannot explain why certain behavioral patterns become standard practices. In order to build a viable theoretical alternative to atomistic or functional explanations of social choice, however, it is necessary but not sufficient to simply show that individual choices or observations on them are not consistent with the received theoretical framework. What is ultimately required is to develop a new understanding of social choice which simultaneously answers to two fundamental questions: Where does the choice set come from or more specifically why does the choice set include certain alternatives even though there might be other alternatives available to the social actors?; and, what determines a particular choice within this set to become the standard practice? These questions are especially pertinent in the case of exchange of labor. Even though we may agree that a meaningful measure of labor is the manhour, the exchange of services provided by a physician, an advertising agent, an attorney, an investment banker, or even an auto-mechanic provide different examples of legitimate exchange practices. In other words, different professions and occupations within different organizational fields may develop different ways to structure the employment relationship and its related HRM practices. Institutional perspectives whether they are based on economic, political, or sociological framework argue that both the choice set itself and the dominant alternative selected from this set are the products of an institutional logic. Neo-institutional economics, or the transaction costs economics (TCE), for instance, argue that economic actors are faced with the institutionalized choices of market or hierarchy to facilitate their transactions (Williamson, 1993). These institutional choices form a set of constraints on behavior in the form of rules, which define what the acceptable behavior is, how deviations can be detected, and how enforcement of rules is carried out (North, 1991). Instituti-

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Institutions as constraints provide a set of discrete alternatives for carrying out transactions; they constrain the choices the economic actors have. Similarly, institutional theory as developed in sociology and organization theory argues that the set of choices available to the actors are continuously reduced as a result of institutional isomorphism. Coercive, normative, and mimetic forces help rationalize the adoption of a particular practice. Institutions set the very framework for the exercise of economic action and by doing so shape the structure of economic arrangement. 2.1. Theoretical Variations in Institutional Explanations As Powell and DiMaggio (1991) aptly point out, institutional theory is not a monolithic perspective and institutional practices as a topic of study is rooted in diverse disciplines ranging from economics, political science, organization theory, and sociology. Although they collectively represent different contexts and theoretical interests, it is possible to summarize the theoretical explanations they offer for the development of standard practices under three major groups - the transactional content of the practice itself, the power of the institutional actors and professional elites, and the societal/historical context which provide rationalization for certain practices but not others. 2.2. Explanations Based on Transactional Content Neo-institutional economics and transaction cost economics represent the first group. It argues that the domain of a particular practice can be used to explain the introduction and persistence of certain practices. As North (North, 1984)points out, the primary function of institutions is to reduce uncertainty in transactions by providing dependable and Pareto-optimal solutions. They reduce transaction costs in a given exchange in which information is costly, parties can act opportunistically, and the social actors cognitive capabilities are limited (Williamson, 1981). Given the inherent difficulties in managing and enforcing agreements actors collectively select among alternative arrangements such as a market, a hierarchy, a contingent claim contract. For instance, in farming sharecropping is a common arrangement compared to employment or fix rents. Instead of paying fixed wages, or charging fixed rent, landlords and tenants prefer a relationship that provides the necessary incentives and risk sharing for better production (Arrow, 1997). Principal-agent theory specifically addresses these situations in order to explain why certain practices are the most appropriate for a given transactional content. Agency relations as a pervasive fact of social and economic relations dominate the theoretical arguments of neo-institutional economics (Reve, 1990)and a short discussion of the topic is relevant for clarifying what I mean by content.

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Agency relations represent those situations where two individuals, the principal and the agent (employer and employee) attempt to maximize their individual returns within the constraints of the relationship. The agent must choose an action from a number of alternatives which affect the welfare of both; and, the principal provides a wage or salary based on a prescribed payoff rules. When there is uncertainty with respect to both the kind of action the agent will chose and the relationship between the actions and the potential outcomes (Fama and Jensen, 1983). The institutional or standard practice is then a function of the uncertainty involved. The principal-agent theory combines two critical aspects of any transactional content to explain why certain choices become standard practices. They are the risk sharing arrangements among the parties and the differential information available to them. Risk sharing can be a problem if the actions of the agents are hidden or cannot be observed (moral hazard). For instance, in the case of client-attorney relations the attorney (the agent) chose certain actions that affect the client's welfare. Because the very basis of the relationship is the superior knowledge of the lawyer, the client cannot check if the actions chosen are as diligent as they could be (Arrow, 1985): 38). Differential information, on the other hand, can lead to hidden information (moral hazard) problem. The principal cannot check if the agent has used information in the way that best serves the principal's interest. For instance, it can be argued that a lawyer could have better information on the amount of effort a particular case may require and/or its eventual outcome. Even if the lawyer thinks that the case is not going to produce the desirable outcome or that he/she is not fully qualified to represent the client, depending the fee arrangement, the lawyer may still take the case. Hidden action and hidden information problems produce uncertainty for both parties but especially for the principal because the agent's action is not always directly observable and the outcome for the principal is affected but not completely determined by the agent's action (Arrow, 1985): 37). Agency theory argues that depending on contextual contingencies, these problems can be solved through different governance mechanisms as long as the solutions are Pareto efficient for both parties. Incentive compatibilies can be achieved by allocating risks, hidden action can be reduced by monitoring, and hidden information can be made less problematic through complex fee schedules. Institutional practices are thus the product of an optimization logic in which uncertainty and the conflicts of interest are reduced by adaptive solutions.

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2.3. Explanations based on Power and Interest Another strand of institutional theory explains the processes by which institutional practices emerge and are maintained with reference to self-interest and powerful agents. In contrast to interest free explanations developed earlier that relied on norms, values (Selznick,1957) or the taken-for-granted assumptions (Zucker, 1987) these new institutional explanations incorporate organized interest and group conflict. They commonly point out that professional groups pursue practices that serve their collective interests and ultimately induce institutionalization (DiMaggio, 1988;DiMaggio and Powell, 1983;1995a). They also emphasize the importance of elites and other powerful collective actors that are linked to the state in the establishment and continuation of institutional practices. The common elements of their explanations rest on the premise that powerful actors realize considerable gains from the maintenance of those institutions, which are the source of their power, and that collective action to establish institutional practices require resources. Recent research on corporate philanthropy (Galaskiewicz and Burt, 1991), community colleges (Brint and Karabel, 1991), and art museums (DiMaggio, 1991) show the importance of powerful elites in the evolution of both organizational fields and their institutional practices. These power based explanations rely less on socially constructed rationalized action but rather emphasize the role of active agents pursuing their interests. As Stinchcombe (Stinchcombe, 1997) noted institutionalization must include powerful parties who are committed to some value and interest. These powerful elites critically intervene the development of standard practices. Thus, the persistence and change in institutional practices is an outcome of a contest between these organized participants within an interorganizational setting. For instance, the existence of powerful labor unions, professional organizations, or the state could lead different evolutionary paths in the development of HRM practices. 2.4. Explanations Based on the Context of Institutionalization Process Although the previous explanations are attentive to the process of institutionalization or how social choices gain legitimacy and acceptability through efficiency, interest, or power, they fail to address the question of how the choice set itself evolves. They emphasize either the role of adaptive solutions for producing self-enforcing practices, or the role of powerful, central actors such as the state or the professions in legitimating certain practices. The set of explanations in this section, on the other hand, are based on the premise that institutions are the products of human action and as such they cannot be divorced from their history (Powell/DiMaggio, 1991). In other words, if I want to understand why certain choices become institutionalized, I

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simultaneously search for explanations about the origin and evolution of the choice set as well. This, however, does not mean that the previous institutional explanations are oblivious to the historical evolutionary processes. Within neo-institutional economics there are clear examples emphasizing incremental evolution of institutional practices that define the choice set and determine the feasibility and efficiency of economic transactions. North (1991), for instance, argues that the economic development of early modern Europe was a product of institutional innovations such as the bill of exchange, accounting procedures, and insurance that increased the mobility of capital, reduced information costs, and allocated risk efficiently. These institutional developments are usually explained by the concept of path dependency (Arthur, 1989) i.e., past institutions determine the trajectory of future practices and new institutional solutions. Similarly, explanations based on interest and power are equally interested in the historical processes or the interplay between the institutional forces and corporate practices. Recent research on corporate strategy (1990) (Carney and Gedajlovic, 2002), Personnel Practices (Baron, Michael T. Hannan, and Diane M. Burton, 1999), and private pension, and health insurance (Dobbin and John R. Sutton, 1998) show how public policies and institutional practices are produced by the political process involving interest groups but at the same time are instrumental in influencing interest group goals. What differentiates these historically based explanations from the explanations presented earlier is the notion that the choice set available to the participants in an organizational field is separate from the strategies of action. The choice set in a field includes institutionalized alternatives that evolved as a result of historical experiences. In Swidler's terms (Swidler, 1986), it represents a repertoire, a "tool kit", or a cumulative construction of past experiments and practices shaped by political interests, and pragmatic motives in the form of routines, scripts, and schema. The choices, on the other hand, are the products of practical action within the constraints of institutionally available alternatives (Emirbayer and Mische, 1998). In this sense, there is no one-toone correspondence between actors' choices and the institutional choice set. Participants in an interorganizational field are free to choose a particular alternative as long as it satisfies the constituent expectations that the choice is legitimate and rational within the given context. What links the institutional choice set and practical action is the process by which the actors utilize acceptable accounts, typifications, and cognitive models to legitimately justify a particular choice. In other words, the rationalizations provided must satisfy Weber's dictum that the coherent course of conduct must be adequate on the level of meaning (Weber,1978): 11). In other

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words, the choice from a given repertoire must make sense to both the actor and the observer. The sense making is based on the premise that the legitimacy of a practice can be based on other similar situations that can be identified as useful analogies. As Douglas asserts (1986) every institutional practice and convention must be explained within an historical context. This is similar to Searle’s argument that an institutional fact cannot exist in isolation but only in a set of systematic relations to other institutional practices as they evolve through time (1995b).

3. Historical Evolution of the Institutions of Exchange Historically speaking, the evolution of the concept of labor as an intangible property that can be exchanged was a product of three major historical transformations. As Commons (1924) and other early institutional economist argued the transformation took the path of rent, price, and finally wage bargaining. As Commons demonstrates in detail in his Economic Institutions of Capitalism (1924), the transformation of the meaning of property and value from the times of Roman Conquest to the 20th Century have evolved from rent bargaining at the agricultural stage to wage bargaining at the industrial stage. The rent bargain at the agricultural stage evolved out of the relationship between the landlords and tenants. Out of this relationship emerged the notion of private property, land-taxation, and the rents payable in services, crops, or money but always as a percentage of the value generated from the land. The price bargain at the commercial stage evolved out of the relationship between the creditors and debtors. The notion of intangible property and value of commodities based on exchange value or prices was the product of the money economy. The wage bargain at the industrial stage evolved out of the relationship between the employer and the employees and produced the institution of jobs, positions, and the principles of employment contracts. These institutional transformations produced practices that are sustained by custom, legislation, and court decisions. Rents, prices, and wages provide the three core institutional modus operandi for any exchange and every new practice is legitimated as rationalized based on its similarity to one of these core institutions. In other words, institutional rules do not disappear or be replaced by each new transformation but expand the legitimate choice set available to the actors. Each new practice, however, must be understood or rationalized based on the fundamental institutional choices available in a field. Thus, we can extrapolate from the idea of rent, price, and wage and apply them through analogy to new or unique situations to justify our collective choices. Within an exchange situation then, both parties must agree that the analogy is appropriate, fair, and rational. Such an argument is based on two

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explicit assumptions. The first is the idea that every new situation does not create its own unique institutional practices but are borrowed from a limited pool of basic rule-like practices through analogy. No society or community can have unlimited resources to create an infinite pool of institutional practices applicable to all specific situations. The second assumption is the notion of discreteness. Institutional practices can be distinguished from contingency arguments because they require distinct choices rather than choices based on a continuum of low to high. These elements must be part of the historical evolution of institutional practices and our explanations must take them into account. This is one possible argument that there exist a variety among HRM practices of organizations but at the same time there are clear similarities. Within such a perspective, the debate on whether or not HRM practices are converging or diverging is really not relevant. Within an institituonalist perspective, what is important are the identification of the forces that lead to different trajectories of institutional practices.

4. The Co-evolution of organizational fields professions, and Careers The previous section has attempted to show that HRM practices are the byproducts of the institutions that regulate the exchange of labor. These institutional practices have evolved as a result of the interactions of professions, careers, and organizational fields. Within organization theory as well as the sociology of professions, the interplay between organizations and professions has always been acknowledged and partly incorporated into theoretical and empirical work. When approached from the sociology of professions, organizations have usually been seen as simply diverse settings where professional work takes place and the implications this diversity has for the notions of professional careers (Leicht and Fennell, 1997). The literature on professions has traditionally focused on the process of professionalization and how common elements of this process can be seen in a variety of “professionalization projects” in different organizational settings (Evetts and Buchner-Jesiorska, 2001). Organizations theorists, on the other hand, have traditionally focused on the dominance, power and autonomy of professionals in different organizational settings. Both of these tendencies, however, have led to an unnecessarily limited understanding of the interaction between professions and organizations and their collective impact on the development of HRM practices. A diverse set of literature on organizational fields, occupations, and careers indicates that the historical development of any organizational field is a byproduct of competition among various previously existing occupations and professions that claim jurisdiction over this new domain and the eventual introduction of a new professions or occupations. These interactions are also

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shaped by different organizational regimes including the state, the educational system, and professional organizations that define the expectations of all the players in an organizational field. Thus, it is not possible to understand how organizations select and cluster their HRM practices without bringing these factors into our research. In this section I introduce some preliminary ideas on how co-evolution of professions and organizational fields can be construed. I treat professionalization here as a structural process in which organizational fields interact with existing professions that leads to the creation, the transformation, or the disappearance of professional structures and related careers within these professions. My objective is to provide both a conceptual as well as a methodological framework for analyzing the patters differentiation and specialization within organizational fields and the professional careers in them. 4.1. Co-evolution of Professions and Organizational Fields Studying the co-evolution of professions and organizational fields entails the examination of how institutional processes unfold together in each of these domains and how they influence each other. As Abbott has argued, changes in occupations and professions cannot be understood without the work system that unfolds them (Abbott, 1993). And the work system of professionals exists in the organizational field within which they perform their tasks. Studying coevolution can also shed light on how new organizational fields are formed or old organizational fields are destabilized as a result of professional entrepreneurs who deploy new definitions of what their profession is and how their work should be performed. An understanding of these processes can help us develop better theories as well as empirical analyses of professions and organizational fields. The interplay between the evolutions of a profession and the organizational field in which it claims its jurisdiction can be depicted as shown in Table 1. Because change is the focus of attention in co-evolution, it is possible to conceptualize changes in them as either completely new, i.e., the formation of a new profession or an organizational field, or some structural transformation in an already existing field or profession.

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Status of the Profession Organizational Field Existing Professions New Profession Contested Terrain and Creating new jurisdictiFormation of a new Jurisdictional Competi- onal legitimacy to exerOrganizational Field tion cise professional practice (1) (2) Transformations in an Renegotiated definiti- Creating new unoccuexisting organizational ons of socially sanctio- pied fields that can be ned professional exper- legitimized by a new field professional jurisdiction tise (3)

(4)

Figure 1: Contested organizational fields and the Jurisdictional Claims of Professions

In a simple 2X2 matrix, these relationships can indicate different types of coevolutionary interactions between the organizational field and the profession. Cell 1, which is the focus of our paper, shows that when a new organizational field comes into existence, it becomes a contested terrain for existing professions and through competition over the definition of professional jurisdictions a new professional structure may develop. Depending on the nature of the power relationship among these competing professions, the new professional structure will either lead to a multi-professional or uni-professional field. The idea of professional structure here is similar to Edman’s definition as the composition of professional groups within a common organizational field (Edman, 2001). In Cell 2, on the other hand, the expectation is that formation of the new organizational field brings about and demands such a new knowledge base that no exiting profession without major transformation can maintain jurisdictional legitimacy. For instance, in the area of Management of Information Systems in the early years of the organizational field the attempt on the part of the accounting profession to claim jurisdiction over IS/IT area never completely materialized and led the creation of the MIS profession. Cells 3 and 4 focus on the change in existing organizational fields where either existing professions compete for dominance or the change itself would provide demands and opportunities for new professional knowledge. One of the best examples for Cell 3 is provided by Edman (2001) about the transformation of urban planning as an organizational field in Sweden. In his case study he argues that as the organizational field of urban planning has changed, the competition among various professional groups such as the military, architects, and city administrators (central planners) led to redefinition of the

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profession and ultimately the creation of a new profession within architecture called city planning. The case study clearly shows that even though the core idea of city planning remained basically the same for centuries, the variation in the professional structure occurred as a result of the changes in the organizational field. In contrast, Cell 4 focuses on the creation of new professions or occupations as a result of changes in an organizational field that cannot be part of the jurisdictions of others as a result of radical transformations. For instance, in the printing field, changes in the technology as well as the organization of printing, the traditional typesetting profession has been replaced with desktop publishers and web-page designers. These four cells not only represent an ideal-typical representation of coevolutionary process but they also represent a sequence of co-evolutionary pattern. Assuming that no profession exists in a vacuum, the sequence of cells from 1 to 4 presents the most likely sequence of interactions between these two dimensions as shown in Table 1. As a social movements, the co-evolution of the profession and the organizational field requires an appreciation of how the sequencing may ultimately change the outcomes of the process (Minkoff, 1997). The transformations of organizational fields and professions described above shape the expectations and the career trajectories of individuals in these professions and the organizations who employ these individuals. It is not realistic to think that the HRM practices and their strategic impact on organizational performance can be divorces from these expectations. The selection, education, promotion, and performance evaluation practices of organizations are a byproduct of these transformations.

5. Conclusion and Future Direction In this paper, I pursued two distinct but related objectives. The first objective was to design a conceptual framework to argue that the core function of all HRM practices is to facilitate the exchange of labor and that the exchange of labor is an institutionalized process. I summarized some of the contemporary approaches developed with the institutional perspective that provide alternative explanations of how we can introduce institutional arguments into our investigation of HRM practices. My second objective was to analytically show how we can approach the co-evolutionary processes between an organizational field and the professions. I also argued that such a framework could be used to empirically observe the dynamic interaction between professions, careers, and organizations. As Abbott has stressed (Abbott, 1993), a serious coevolutionary theory of organizations and professions can only emerge from an empirical area where observations of work structures, professions, and orga-

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nizational fields are made by using a historically rich approach to data analyses. The co-evolutionary framework I attempted to develop in this paper is, of course, not new. Both in the organizational ecology as well as in institutional literature, there has been ongoing interest in co-evolutions involving a variety of elements, such as careers and organizations (Haveman and Cohen, 1994), different organizational forms (Lewin, Long, and Carroll, 1999), institutional environments and organizational strategies (Carney and Gedajlovic, 2002). McKelvey (2002) describes co-evolution as the process by which two separate systems interact and react to each other’s evolutions. He claims that for the study of organizations, co-evolution is the most appropriate perspective because it focuses reactive, nonlinear, but not directly predictive mechanism. In their study of the thrift industry, for instance, Haveman and Rao show how adaptation of organizational forms and the ecological selection processes produced an institutional and organizational co-evolution in this industry (Haveman and Rao, 1997). Without understanding the evolution of an organizational field and the transformation in the professional composition of the participants in that field, it is difficult to understand either process fully. A well-developed theoretical framework of professions must incorporate the idea of organizational field that takes into account the social, economic, and cultural structure in which professions evolve. In other words, a coevolutionary perspective requires multi-level analyses that bring together professional careers, the structure of the profession, and the internal dynamics of an organizational field. Figure 2 graphically summarizes these issues. As Figure 1 suggests, HRM practices are a byproduct of the professions, individual careers, and organizational fields. As organizational fields evolve and the institutional entrepreneurs help define the jurisdictional legitimacy of existing professions operating within that field. As suggested by the co-evolutionary framework, three types of adaptation could take place at the field and profession level. First, the organizational fields interact with professions through the legitimizing devices of the state and its regulatory agencies. Second, the organizations that need different professional knowledge and skill sets to provide the services to their clients shape the educational needs of individuals entering to specific careers. Third, the professionalization projects that are started by the institutional entrepreneurs initiate the development of the infrastructure that is necessary to define the nature of the organizational careers of these professionals together with its legitimate jurisdiction and knowledge domain. The evolutionary interactions among these institutionalization processes produce the HRM practices.

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Organizational Fields

Regulatory Agencies of the State

Educational Organizations HRM Practices

Individual Careers In Organizations

Professions Professional Associations

Figure 2: The interactions among three co-evolutionary processes in the development of human resource management practices

I do not, however, claim that every co-evolution must follow this particular uniform trajectory. Every organizational field, which embodies a series of social and economic institutions because of its unique historical and political reasons, may produce radically different outcomes that are not always predictable (McKelwey, 2002). Thus, comparative historical studies are necessary to understand why even similar organizational fields may evolve differently under different institutional conditions. I believe that this is one direction of research that could produce a richer understanding of how complex and contingent responses of organizations, professions, and the individual careers interact with each other and shape HRM practices in organizations. Finally, it is important to state that the debate within SHRM that focuses on converge or divergence of practices cannot be resolved without accepting the idea that stability and variety in SHRM is not only inevitable but also valuable to increase organizational performance (Sherer and Leblebici, 2001) As recent European attempts in this direction show (Brewster, Wolfgang Mayrhofer, and Michael Morley,2000), the universalistic paradigm has been unable to advance our understanding of how HRM practices are introduced, diffuse, and become obsolete. A contextual paradigm in and of itself, if it simply stays idiographic, however, could not resolve the debate either without

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an overarching perspective. It is my conjecture that a possible solution may exist if we could focus on the co-evolution of professionalization, careers, and the institutionalized fields. The HRM practices in organizations are the artifacts of these processes and such a view may be a more productive way to understand the creation and selection of alternative HRM practices in organizations.

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Peter J. Dowling/Helen De Cieri

ConvergenceAnd Divergence: Central Concepts In Strategic Human Resource Management And Marketing In An International Context 1. Strategic HRM in multinational enterprises The complexities of global markets have accelerated the need to develop human resources as a source of competitive advantage in MNEs (De Cieri/Dowling, 1999; Schuler/Dowling/De Cieri, 1993; Stroh/Caligiuri, 1998; Taylor/Beechler/Napier, 1996; Taylor/Beechler/Najjar/Ghosh, 1998). The concept of SHRM in MNEs has developed from research on international human resource management, which has been characterized by three broad approaches (Dowling, 1999). Early work in this field (for example, Laurent, 1986) emphasized cross-cultural management issues. A second area of research developed in comparative HRM research (Brewster/Tregaskis/Hegewisch/Mayne, 1996). Third, much of the research in international HRM has focused on aspects of HRM in multinational enterprises (MNEs) (Dowling/Welch/Schuler, 1999). This area is most widely recognized as international HRM, involving the same elements as HRM within a single country, with added complexity due to diversity of national contexts and inclusion of different national categories of workers (Dowling et al., 1999). Much of this research has focused on micro-level variables and issues related to the cross-national transfer of employees and management practices. Parallel to the development of research on strategic HRM issues, international HRM researchers and practitioners have paid increasing attention to more macro-level issues, such as the strategic nature of international HRM and implications for organizational performance (Stroh/Caligiuri, 1998). De Cieri and Dowling (1999) have suggested that the resultant area of research and practice is best described as ‘SHRM in MNEs’. In adopting this approach, we take a broad view, beyond the ‘traditional’ focus on MNEs, to develop an understanding of human resource issues that are of relevance to a broad spectrum of organizational forms in a global context and to a variety of stakeholders (such as employees, customers, communities, and trade unions).

2. Global – local tensions The globalization of business increases the requirement for understanding ways in which MNEs may operate. We suggest that the tensions between global integration and local differentiation are increasingly complicated, due to the network of pressures and drivers for international management. Overall, as suggested in Figure 1, the globalization of business brings an array of

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complex new challenges for MNE strategy, as it relates to functional areas such as marketing and HRM. These challenges have been noted in the international marketing literature, with some writers suggesting that solutions are emerging to address the conflicting demands of global integration and local differentiation. For example, Berthon/Pitt/Katsikeas/Berthon (1999) have argued that the Internet provides an example of technology that balances mass production and customization, to achieve mass customization. However, we suggest that to consider the competing pressures only in terms of ‘global’ and ‘local’ risks the failure to recognise and deal with the more complex underlying layers of pressures and demands. We argue that, at each of the identified levels, there are conflicts caused by competing pressures for global integration (convergence) and local differentiation (divergence). These levels are outlined briefly below, and then issues of convergence and divergence are explored in more depth in the following sections. MNE Strategy Forces of convergence e.g., • global consumerism; • interconnectivity; • inter-organizational collaboration; • team-work

global individual regional intra-organizational national inter-organizational

Forces of divergence e.g., • cross-cultural differences; • national systems; • industry deregulation; • communication difficulties

intra-national industry

Figure 1: Convergent and Divergent Forces: Impacting on the Multinational Enterprise Strategy

First, to consider pressures at the global level, we suggest that it should be recognised that the globalization of management includes contextual layers such as industry, nation and region (Sundaram/Black, 1992); these layers are worthy of further exploration. Several authors have suggested that factors such as increased ‘global interconnectivity’ and consumerism (Ger, 1999), and international trade and travel are forces for convergence (Craig/Douglas/Grein, 1992). However, national divergence remains evident and the terrorist events of September 11, 2001 in New York have served to reinforce the idea that powerful forces of divergence are still present in the world today. Second, at the regional level, developments such as the removal of inter-

Strategic HRM and Marketing

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nal trade barriers and integration of national markets in the European Union and the introduction of the European Monetary Union in 1999 have brought a new range of inter-organizational relationships that hold significant implications for organizations, management and marketing (Ganesh, 1998; Latta, 1999), although there is evidence of resistance to supra-national arrangements. One example of this is seen in the variable progress of numerous European Union directives (Golub, 1999). At a third level, economic and political difficulties in several countries in the Asia Pacific region since 1997 provide further examples of the influence of exogenous factors on various aspects of management, at national and global levels (Reid, 1999). To tighten the focus further, a fourth area, that of intra-national pressures, may be seen in the calls by writers such as Cavusgil and Das (1997) to highlight the need to address within-country cross-cultural differences in the conduct of international research. Fifth, pressures at the industry level are evident in many cases of industry deregulation and industry structural change (Baldry, 1994; Doyle/O’Leary, 1999). The Australian economy provides several examples of such pressures (Fisher/Dowling, 1999). Moving closer to the organizational level of analysis, a sixth type or level of pressure, is evident in inter-organizational pressures. An example of interorganisational pressures can be seen in international inter-organizational networks and alliances that present an array of concomitant challenges for MNEs (Glaister/Buckley, 1996; Jarillo, 1995; Thorelli, 1986). At a seventh level, examples of intra-organisational tensions may be seen in the increasing involvement in international business by a wide range of organisational types and forms. For example, research conducted by Oviatt and McDougall (1994) shows that many small and new ventures can compete successfully in international markets, despite the evidence of risks and failure amongst international small firms (Buckley, 1997). Finally, the issue of diversity management shows an example of conflicting demands at the individual level. Workforce diversity, or demographic heterogeneity, provides several benefits, such as broadening of the experience and knowledge base of an organization, thus enhancing competitive advantage (Kamoche, 1996; Wiersema/Bantel, 1992). However, workforce diversity also entails a range of management challenges, such as communication difficulties and misunderstandings (Lau/Murnighan, 1998; Tung, 1993). Wilkinson and Cheung (1999) show that issues of cultural diversity extend beyond the workforce to the marketplace. They provide a framework for marketing to multicultural societies such as the U.S. or Australia. They argue that the divergent forces present in a multicultural national market provide guidance for firms seeking to operate in the international marketplace.

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3. The convergence-divergence debate In order to examine the challenges facing SHRM in multinational enterprises, we focus this paper on the convergence-divergence debate, in order to explore better understand the concepts of global integration and local differentiation (Adler/Doktor/Redding, 1986). The convergence-divergence debate is one of the most contested issues in the international and cross-cultural management literature. Convergence refers to the observation that demands of industrialization and worldwide coordination and competition lead to increasing similarities, aided by factors such as technology, education, and improved standard of living (Dunphy, 1987; Kerr/Dunlop/Harbison/Myers, 1960). In contrast, the divergence hypothesis postulates that the form and content of functional specialization that develops with growth would vary according to culture (Adler et al., 1986; Hofstede, 1994). The dynamics of convergence and divergence in organizations and managerial practices worldwide have attracted attention in a range of management disciplines, including marketing management, human resource management, and organizational design/theory (e.g. Adler et al., 1986; De Cieri/McGaughey/Dowling, 1997; Levitt, 1983; Sparrow/Schuler/Jackson, 1994). The central question addressed in this debate is whether organizations and managerial practices worldwide are becoming more similar (convergence) or whether they are maintaining their culturally-based dissimilarities (divergence) (Adler et al., 1986). The convergence hypothesis focuses on contextual contingencies and revolves around the argument that the common requirements of management or a common industrial logic - diminish the importance of cultural differences. The homogenization of world markets, growth in worldwide communications, transport and travel (Levitt, 1983), and greater interdependence and collaboration between organizations (Doz/Prahalad, 1991; Kobrin, 1991; Porter, 1986) and nations (Ghoshal/Nohria, 1993; Rosenzweig/Singh, 1991) are seen to be factors eroding differences between organizations, management practices, and consumer preferences worldwide. This hypothesis was prominent in the business management literature of the 1950s and 1960s, and was based on two key assumptions (see Dowling et al., 1999; Hofstede, 1994). The first assumption was that there are principles of sound management that hold regardless of national environments. Thus, the existence of local or national practices that deviate from these principles simply dictates a need to change these local practices rather than be locally sensitive. The second assumption was that the universality of sound management practices will lead to societies becoming more alike (or convergent) in the future. Given the dominance of the U.S. in the post-WW2 period, it was

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assumed that this meant convergence towards the U.S. economic system (Dunphy, 1987; Harbison, 1959). While there has been a plethora of highly technical discussion in the SHRM literature regarding performance appraisal requirements and techniques, the failure of much of the literature to recognise the implications of cross-cultural differences has led to weakness in application and practice in MNEs. Randall (1993) has raised the point that a great deal of management research and practice has been influenced by evidence from the United States. The assumption that what works in the U.S. will apply equally well in other cultures and countries has been increasingly questioned over recent years. Indeed, researchers have realized “that they have underestimated the extent to which culture profoundly influences management thought and practice" (Randall, 1993: 91). Child and Kieser (1979: 251) concluded that the culture-free argument is of "limited significance and based on unproven causality". Dunphy (1987) suggests that the early 1970s provided new theoretical hypotheses regarding convergence, as researchers argued over the influences of culture and history on economic development (which may include factors such as organisational structure and employment patterns, and aspects of individual behavior in organisations). To summarize the literature of this period, the culture-free hypothesis was overwhelmingly rejected (Hickson/Pugh, 1995; McGaughey/De Cieri, 1999). In contrast to the argument for convergence, the divergence hypothesis whereby culturally based dissimilarities are maintained - postulates that the form and content of practices that develop worldwide in response to changes in the environment will be dependent on cultural differences. Hofstede’s (1980; 1994) assessment of coordinating mechanisms in organizations of different countries (different national administrative heritages (Bartlett/Ghoshal, 1992) lends support to the divergence hypothesis. For example, Hofstede (1994) suggested that standardization of skills suits the traditional emphasis in countries such as Germany and Switzerland on the professional qualifications of workers. In contrast, standardization of work processes matches with the French emphasis on bureaucracy or a “pyramid of people”, which Hofstede (1994) suggested is aligned with the findings of a larger power distance and strong uncertainty avoidance in his French sample. Child’s (1981) review of the literature on cross-national organizations has proven significant in providing some clarity to the convergence-divergence debate. Child (1981) observed that implicit in the contingency (convergence) and culture-bound (divergence) theories are views of organizational behavior which are “diametrically opposed” (Child, 1981: 348-9). According to Child (1981), the types of measurement used by contingency theorists focussed upon highly formalistic and broad features of organizations. These are often

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termed macro-level variables. This focus “screens out” culture-related variation which is found in the way these formalistic and broad features are operationalized on a day-to-day basis. That is, the more informal aspects of organizations, “relationships, modes of behavior, processes of mutual adjustment and accommodation” (Child, 1981: 319) are ignored. Contingency theorists therefore tend to view organizational behavior as being externally constrained and influenced by factors such as structure or technology. A similar argument can be applied in such fields as international marketing. Levitt (1983: 307) states that “a powerful force drives the world towards a converging commonality, and that force is technology”. In contrast, theorists emphasising cultural influences “tend to regard the form of organization as consequent upon human preferences and decisions” (Child, 1981: 349). That is, cultural characteristics - or micro-level variables dictate the preferred modes of action or behavior, and the organizational structure and technology chosen is consistent with these preferred modes. This observation is significant as it raises the question of whether contrasting findings in the management literature are emerging not only because of the variables studied but, at a more fundamental level, because of the differing theoretical perspectives (and the associated potential biases) of the researchers. The theoretical perspective of the researcher could, of course, also be likely to impinge on the variables initially chosen for study. Indeed, a major challenge for theory development and research related to SHRM in MNEs is to overcome the ethnocentrism of one’s own perspective and experience (Perlmutter, 1969). As noted with regard to Figure 1, convergence of regional trading blocs, such as in the European Union (EU) provides an example of regional integration, or convergence at the macro-level, as it expressly aimed to develop a single market (Wistrich, 1994). Contemporary SHRM and industrial relations literature, particularly in the EU, has been vocal on issues of convergencedivergence (see, for example, Jensen/Madsen,/Due, 1995). However, in much of this literature, the concepts of convergence and divergence, appear to be treated as given, with scant questioning. Despite this, it is apparent that national industrial relations systems continue to operate, in Europe and elsewhere. National systems "which are already divergent, will continue to be so, probably even more, due to over and above pronounced nationalisms, added decentralization (federalism), more overseas management operating locally and company culture, being of importance" (Blanpain, 1992: 20). Moreover, with enlargement of the EU, there is evidence of difficulty in obtaining convergence amongst diverse national labour laws and industrial relations systems (Streeck, 1993), recognising that a national industrial relations system forms an integral part of the national cultural identity (Bamber/Peschanski, 1996;

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Clarke/Bamber, 1994). Some degree of 'Europeanization' of industrial relations is evident, through convergence in terms and conditions of employment (Valkenburg/Zoll, 1995). Baldry (1994) questions whether it is possible to have the increasing societal convergence that other writers seem to be predicting, in the face of trends towards industry deregulation (which would presumably lead to greater divergence). Baldry also notes that: "different systems can appear to be experiencing the same influences or shared experiences but are not necessarily converging" (1994: 107). For example, the EU member states have made progress towards regional integration, yet their internal infrastructure leads to different implementation of laws and regulations promulgated at European level. Convergence would be expected to facilitate international transferability of management style and practices, and MNEs are justifiably viewed as a considerable force for convergence. The amount and pace of convergence will, however, vary according to the relative power of the opposing forces for divergence. Micro-level factors, such as beliefs, norms, culture, and values, are often cited as forces for divergence (McGaughey/De Cieri, 1999). As noted with reference to Figure 1, however, there are examples of converging micro-level factors, such as increasing cross-national similarity in values, concurrent with industrialisation (McGaughey/Iverson/De Cieri, 1997; Tung 1993). There is also evidence to suggest that there are both converging and diverging macro-level factors. For example, some national laws create greater similarity between nations, others greater dissimilarity (Van Peijpe, 1995). Fombrun (1986) has criticised the extant organizational literature for focusing on processes of convergence while tending to ignore contradiction, or divergence. He suggests that convergence and divergence are temporally separate aspects of the same process, and Any convergence of the levels of structure itself builds up social tensions through contradiction that destabilize or negate the convergence, leading to periodic revolutions and a forced shift to a new configuration (Fombrun, 1986: 414). While the convergence/divergence “dichotomy” (Adler et al., 1986) is founded in two opposing standpoints in organizational analysis (Child, 1981), the co-existence of the two “poles” has been recognized. Dunlop, Harbison, Kerr and Myers (1975: 35) asserted that “there will never be total convergence because of the clash between ‘uniformities’ growing out of the logic of industrialism and the ‘diversities’ springing from political, social and cultural differences”. Recognizing this complexity, the comparative management literature

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has reformulated the convergence-divergence debate to focus on the emic-etic distinction.

4. The emic-etic distinction The terms emic and etic have been borrowed from linguistics: a phonemic system documents meaningful sounds specific to a given language, and a phonetic system organizes all sounds that have meaning in any language. In comparative management research, emic is used to refer to culture specific aspects of concepts or behavior, and etic refers to culture common aspects. Rather than considering whether organizations and managerial practices world-wide are becoming more similar or maintaining their culturally based dissimilarities, the emic-etic distinction asks which concepts and practices are culture-common (etic) and which are culture-specific (emic). For example, in a study of human resource management (HRM) practices in twelve countries, Sparrow et al., (1994) found that there was indeed convergence in the use of HRM for competitive advantage. The commonality of this strategy across the twelve samples suggests that it is fast becoming an etic practice. However, despite this commonality, the authors found some clear divergences in the areas of HRM which are perceived to be of greatest importance, and in the way in which specific aspects such as culture, work structuring, performance management and resourcing will be utilized. In the case of management development programs it is relevant to note that North America is the major source of management theory and research. This may suggest a convergence approach and, indeed, broad concepts related to management development may in fact be etic. Providers of management development programs which attempt to transfer North American theories and cases studies to a highly diversified cultural region such as the Asia Pacific region need to be aware, however, that some degree of adjustment may have to be made. For example, U.S.-influenced educational techniques such as experiential learning and participative classes dominate management education, yet these techniques may be less effective across different cultural groups (Vance/Ring, 1994). Both historical factors and core cultural values have to be taken into account when expatriate managers try to transfer their knowledge in areas such as leadership, motivation, human resource development, marketing, labour relations and legal dispute resolution. Given the distinction between emic and etic, it becomes impossible to advocate globally standardized marketing or management practices. Emic elements will always necessitate some degree of local adaptation. Indeed, inappropriate adoption of an etic approach has led to some rather poor predictions of future performance. For example, writing in the 1950s, the U.S. eco-

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nomist Harbison concluded with regard to the Japanese management system that: Unless basic rather than trivial or technical changes in the broad philosophy of organisation building are forthcoming, Japan is destined to fall behind the ranks of modern industrialised nations (Harbison, 1959: 254). Decades of very large Japanese trade surpluses followed this prediction and even with the current serious economic adjustment problems in the Japanese economy (eg. official interest rates close to zero % in 2003), it is still difficult to think of Japan as “falling behind in the ranks of modern industrialised nations”. Although Levitt (1983: 318) is usually cited as the clear example of emic thinking in terms of the need for global standards in marketing, he does qualify his argument for globally standardized products, stating that MNEs will “Seek sensibly to force suitably standardised products and practices on the entire globe”. Reflecting this point, Ricks’ (1993) book, Blunders in international business, provides abundant examples across a range of functional areas of management (marketing, human resources and finance) that illustrate the dangers of assuming that ‘the way we do things back home’ (i.e. emic behavior) will work in other situations (i.e. that the behavior or process is etic). It is not only business practitioners who make such mistakes -- scholars are just as prone to demonstrate emic behavior. It is important to recognize, however, that we cannot limit ourselves to national borders. Economic integration and the growth of regionalism leads us to look beyond national borders and to consider the development of regional strategies. At the same time, we need to recognize intra-national, and even intra-organizational, diversity (Tung, 1993). Cultural space is increasingly synonymous with areas that are smaller than nation-states. The protracted conflict in the former state of Yugoslavia and the more recent threat of Balkanisation in Indonesia and the Phillipines may provide contemporary examples of this phenomenon. The ability to effectively manage this intra-national cultural diversity is, more and more, seen as a source of competitive advantage (Cox/Blake, 1991; Tung, 1993). For example, Cavusgil and Das (1997) note the need to address within-country cross-cultural differences, noting, for example, that India has more than a dozen official languages in addition to numerous dialects. As Wolfram Cox et al. (1998) have argued, too often attention in international management research has been drawn at the international level, ignoring the subtleties and shifts of the intra-national terrain. Another example of increasing complexity related to the management of cultural diversity as part of SHRM in MNEs is evident in the shift in many

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MNEs towards operating on a regiocentric or geocentric network basis. One implication of this trend is that multicultural teams have become more common across workplaces. Several authors have advocated further research to investigate such developments in the transnational context (Kirkman/Shapiro, 1997; Snow/Snell/Davison,/Hambrick, 1996). The emic-etic distinction also applies to a major methodological issue in international management research. An emic approach to research attempts to describe a particular culture by investigating culture-specific aspects of concepts or behaviors, based on historical and social developments that have influenced people. In contrast, an etic approach attempts to use variables which are generalizable across cultures to study social phenomena in relatively culture-free (culture-common), universal terms (Bhagat/McQuaid, 1982). Both emic and etic approaches to cross-cultural research may be legitimate, but methodological difficulties may be encountered if the distinction between the two approaches is ignored. Hence, a major issue for cross-cultural management researchers is to ensure that an etic approach is not inappropriately assumed and imposed (Dowling et al., 1999). This is an important point because a true etic is "one that emerges from the given phenomena" (Ronen, 1986: 48). This issue has been one of the most frequently examined in crosscultural research (e.g. Morey/Luthans, 1984; Triandis/Martin, 1983). Various suggestions for overcoming the difficulties inherent in this area of research have been offered (cf. Bhagat/McQuaid, 1982; Morey/Luthans, 1984). There are many implications of this emic-etic distinction for practical issues related to SHRM in MNEs. For example, the development of a performance management system would need to consider that what is viewed as commendable behavior in one culture may be viewed quite differently in another culture.

5. Developments and implications for SHRM and international Marketing in MNEs In this paper, we have argued for greater awareness of the complexities for SHRM in MNEs, in managing the tensions related to global integration and local differentiation. We suggest that the convergence-divergence influences on SHRM in MNEs also are applicable to international marketing. Developments in theory, research, teaching and practice for international management and SHRM in MNEs appear to hold several important implications for international marketing.

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5.1. Implications for Research and Theory Development Several reviews of cross-cultural and comparative management have been conducted over the past three decades (e.g. Bhagat/McQuaid, 1982; Boyacigiller/Adler, 1991; Cavusgil/Das, 1997). Each has been critical of the paucity of theoretical development and the limitations of empirical research. Bhagat and McQuaid (1982) presented several proposals based on their appraisal of cross-cultural research. As well as reviewing methodological difficulties and recommending specific techniques such as decentering (to overcome inappropriate imposition of an etic approach), they recommended use of the typology identified by Sechrest (1977, cited in Bhagat/McQuaid, 1982) to develop a three-phase approach to cross-cultural research. First, researchers should study specific organizational phenomena in order to improve the emic content of instruments employed. This should be followed by ethnographic research to trace specific features of the culture relating to the dependent variable, to enable theoretical refinement and concrete operational terms. Third, cross-cultural researchers should conduct studies of specific cultural variations in organizational phenomena to show the importance of these influences on the dependent variables. Bhagat and McQuaid (1982) strongly recommended attempts for theoretical development by cross-cultural researchers and called for improved methodological rigour in cross-cultural research. Boyacigiller and Adler (1991) identified a major problem, at least in U.S. research, of parochialism, or a lack of awareness of alternative approaches. To address this and other problems, they presented 13 recommendations for progress in cross-cultural research. Nasif, Al-Daeaj, Ebrahimi and Thibodeaux (1991) and Cavusgil and Das (1997) have also provided recommendations similar to those offered by Bhagat and McQuaid (1982). While it is somewhat depressing to note that several authors have found that the persistence of limitations in empirical research have made it necessary to reiterate recommendations in the literature, there is some evidence of progress claimed towards a rigorous approach to cross-cultural research (Tayeb, 1994). Bhagat and McQuaid (1982) also advocated pooling of research resources into multicultural research teams with equal participation rather than imposition of a unicultural perspective. Studies by multicultural research teams are becoming more prevalent. Research such as that by Teagarden et al. (1995) are excellent examples of progress - and difficulties experienced - by multicultural research teams. Rousseau and House (1994) argue that research based on assumptions that micro and macro are distinct and separate levels would be an oversimplification. In the international context, the increasing complexity of business has created an imperative for an integrative approach. It is well recognised that MNEs are often so complex as to make it extremely difficult to identify an

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appropriate organizational level at which to direct study. Such complexity may make the activities rather than organizational units the better target of study. This shift in attention from "traditional organizational units to organizational activities creates the need to integrate micro and macro processes in the study of organizations" (Rousseau/House, 1994: 17). Cross-cultural management research has focused to some extent on standalone (and large) MNEs. More recently, increasing pressures of international competition have involved many organizations in restructuring to develop more flexible forms. This includes development of networked MNEs and inter-organizational alliances (Jarillo, 1995). Such organizations require and reinforce integration of macro and micro elements (Bartlett/Ghoshal, 1992). Distinguishing between macro and micro elements is not sustainable in a competitive international context. Likewise, research which has treated macro and micro as separate elements would fail to address the need for recognition of emerging integrative capacities in MNEs. Rousseau and House (1994) argue that an integrative approach overcomes the biases of pure micro or macro paradigms. First, over-generalisation and isomorphism have been major difficulties in cross-cultural research focusing solely on micro or macro levels. The ambiguity, uncertainty and difficulty of controlling for variables in cross-cultural research has constrained the ability of researchers to investigate individual and organizational processes (Rousseau/House, 1994). Such overgeneralization may take several forms; for example, researchers may use heuristics when endeavoring to understand foreign cultures (Kahneman/Tversky, 1980). Second, underestimation of crosslevel effects has been a characteristic evident in both micro and macro research. There is increasing recognition of the inter-dependencies and influences across organizational levels, and the need for linkages between organizational parts. With regard to cross-cultural research, Nasif et al. (1991: 88) have noted the guidelines offered by authors such as Rousseau for multi-level and cross-level research to achieve a "more comprehensive and integrative perspective of organizational phenomena". Third, integrative research, examining phenomena across multiple organizational levels, networks, routines or relationships, would provide progress beyond the traditional units of analysis. This approach would appear to be most suitable to the international context, with new organizational forms presenting challenges to traditional notions of organizational boundaries (Bartlett/Ghoshal, 1992; Wolf, 1997). Although research on SHRM in MNEs has made several important steps forward, inadequacies remain. First, a common criticism of research on SHRM in MNEs is that much of the research has been atheoretical or monotheoretical. Overall, the first generation of research related to SHRM in MNEs has been atheoretical or mono-theoretical. While this has been an im-

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portant phase in the development of the research area, it is necessary to move on to the next iteration. The second generation of research is emerging as more theory-driven, often with multi-theoretical approaches. Second, and supporting the emphasis on strong theoretical bases, research on SHRM in MNEs is utilising more rigorous research designs. A key requirement for research on SHRM in MNEs is to develop psychometrically sound measures for relevant constructs and methods for testing research propositions or hypotheses (Schuler/Florkowski, 1996). Much of the past research has been restricted to quantitative analysis, often using proxy measures. More recent research approaches include qualitative methodologies, multi-method approaches and longitudinal research design. Third, there is a need to raise the focus of SHRM research from the microlevel of expatriation and other practices, to investigate variables at multiple levels, and explore relationships between these variables. Fourth, a large proportion of research on SHRM in MNEs uses one HR manager as the sole respondent for each MNE represented in their sample. Use of multiple sources of information would serve to validate the reports of sole managers, particularly with respect to the perceived effectiveness of SHRM strategy and practices. It is arguable that the criticisms that have been leveled at research in SHRM in MNEs are also relevant to research in international marketing. For example, research is required to explore the practice of organisations of different types and size, operating within and across differing cultural boundaries, with the aims of (a) substantiating the extent to which practice is becoming more or less convergent or divergent and identifying the reasons for this; and (b) providing empirical support for the validity or otherwise of this practice. It is to be expected that practice will be influenced to some extent by how market attitudes and behaviour are characterised and understood and, as a consequence, whether an organisation has assumed an emic or etic approach in how they are responding to these. Therefore market attitudes and behaviour within and across different cultural boundaries also need to be investigated and compared. These findings also need to be compared with the perceptions of marketers operating in these same markets. In this way research will serve to inform whether an emic or etic approach is justified, and how effective the approach adopted has been from a marketing perspective. Market attitudes and behaviour are complex and imply more than simply those of end-users or consumers. The attitudes and behaviour of B2B organisational customers also warrant investigation. Practice may be simultaneously both convergent and divergent. For example, supply chain partners may well be justified in adopting an etic approach in their dealings with each other, especially in cases where the joint activities of these partners cross geographi-

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cal and cultural boundaries. Yet, correspondingly, they may also be justified in adopting an emic approach to their dealing with customers, end-users and consumers outside the partnership. Research is also needed to clarify whether practice predicated on an emic approach is truly grounded in, and a purposeful response to, discernible market and cultural differences, or whether it is born more of organisational phenomena, beliefs, culture, attitudes and policy. Correspondingly, it would be interesting to know the extent to which practice predicated on an etic approach can be shown to be a valid response to established cultural similarities, or whether it is born more of organisational imperatives – more productiondriven than market-driven. The appeal and acceptance of internationally marketed products and services, and the drivers of this appeal and acceptance, also warrant investigation. Successful marketing practice may prove to be predicated on a combined emic/etic approach rather than a polarised emic vs etic approach. For example, the innate appeal of a particular Nike trainer or baseball cap to a particular market segment may be universal, regardless of geographic boundaries and cultural differences. At the same time, however, these same differences may warrant or necessitate changes to the marketing strategy used to market and sell these products in one place as opposed to another. These changes might be manifest, for example, in how the products are positioned, priced and advertised, and where they are distributed. In a case such as this the marketing practice of Nike, and the nature of the markets they serve, could be considered to be both convergent and divergent, both etic and emic, rather than one or the other. A similar example can be given in the case of services. An international hotel chain, such as Marriott for example, may design its service product offering in a number of its hotels in different capital cities for a particular kind of business traveler who, according to their research, shares a number of common requirements and expectations. These might be in terms of the standard and size of room, requisite business support facilities, dry cleaning and laundry services. If Marriott believes that these requirements and expectations are commonly shared, and therefore responds to them in a standardised way internationally, as it does in terms of registration, bill-paying and checkout, then the hotel group could be said to be adopting an etic approach to how it defines and provides for this particular market segment. At the same time, however, the group may also need to adopt an emic approach in how it accommodates the different dietary requirements, dress codes or religious practices of individuals within this market segment who otherwise share the same basic requirements and expectations such as those specified above. In this

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sense Marriott is also adopting an emic approach in how it caters for these cultural differences. The examples above also serve to illustrate the potential coexistence of both convergence and divergence in how markets behave and in how marketers respond to this behaviour. The psychology of buyer behaviour suggests that the process that culminates in a decision to purchase, or not, involves a number of stages and considerations regardless of individual personal and cultural differences. Similarly, the process of understanding, motivating and responding to buyer behaviour is a fundamental marketing principle that lies at the heart of, and remains a constant in, informed marketing practice. Herein lie the grounds for the proposition that convergence exists in some aspects of buyer behaviour, marketing theory and practice. Correspondingly, however, divergence also exists in the specific nature of individual behaviour born of cultural and other influences, and in the way that marketers then attempt to accommodate this attitudinal and behavioural divergence in how the market offering and other marketing variables at their disposal are configured. Research which investigates this dichotomy will help to clarify the extent to which market behaviour and marketing practice are, in some respects, both convergent and divergent, and provide insights useful to discerning situations in which an emic, etic or emic/etic approach is justifiable and valid. Given the issues raised above, we suggest that research into SHRM and international marketing practices in MNEs may require multidisciplinary and multicultural collaborations in order to understand and explore complex phenomena. While certain theories, research methods, and practices may be applicable and effective in one cultural setting, changes to suit local requirements are inevitable for transfer across cultures. Sundaram and Black (1992) have suggested that the multi-disciplinary nature of MNEs has implications for the manner in which scholars are trained, as it may be necessary to train scholars who are willing and able to assimilate views outside a particular discipline. An alternative approach is to build research teams incorporating various specializations, to overcome the limitations of any individual’s area of knowledge or expertise (e.g., Teagarden et al., 1995). 5.2. Implications for Practice We also note that issues related to the pressures of convergence and divergence on international management have implications for both SHRM and international marketing practice in MNEs as these are parallel functional areas of international management. Our main concern here is the relationship between research and practice. On one hand, for some issues in international management, it is evident that a research-practice gap exists, with research lagging behind the current

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needs of practitioners and managers. For example, even though internationalization is a phenomenon that affects both large and small firms, most of the international research conducted to date has addressed issues involving larger and older corporations (Bartlett/Ghoshal, 1992; Cavusgil/Das, 1997). The gap may not be easy to fill, as there are complex issues to define, measure and address. On the other hand, there is a practice-research gap, with practice in some aspects lagging behind research. With regard to some aspects of SHRM, it has been said that the state of practice in many organizations lags behind the state of knowledge (Dowling, 1999; Fisher, 1989). One example of this gap is evident in recent efforts to develop a strategic partnership role for HRM. Becker and Huselid (1998: 94) pose the following: “(t)he conceptual literature strongly argues for the importance of developing such a role for HRM, and the empirical results point to significant economic returns to the organization for doing so. So, why is it so difficult to implement these ideas in practice?” We suggest that the search for answers to such questions will be facilitated by knowledge sharing and learning between functional areas such as international marketing and SHRM in MNEs.

6. Conclusion In this paper, we have engaged in a dialectic journey to explore the intellectual terrain of the field of strategic human resource management in multinational enterprises, to raise awareness of parallel implications for international marketing. We have sought to build awareness of the complexities and challenges of the international management context and to encourage the development of research, teaching and practice in SHRM and international marketing.

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Marion Festing

Der Beitrag strategischer Managementansätze zur Erklärung des Unternehmensverhaltens – eine personalmanagementorientierte Perspektive 1. Einführung Dem strategischen Management eines Unternehmens wird das Potential zugeschrieben, zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen zu differenzieren (Welge/Al-Laham, 1999). Die strategische Managementforschung verfolgt das Ziel, die Ursachen des ökonomischen Erfolgs von Organisationen durch Wettbewerbsvorteile zu erklären (Wolf, 2003). Neben der sich eigenständig entwickelnden Disziplin „Strategisches Management“ wirkt sich die Diskussion auch auf die einzelnen Funktionsbereiche von Unternehmen aus. So lassen sich Forschungs- und Handlungsfelder wie Strategisches Finanzmanagement, Strategisches Beschaffungsmanagement, Strategisches Marketing oder das im Vordergrund dieses Beitrages stehende strategische Personalmanagement identifizieren. Fragen des strategischen Personalmanagements (SPM)1 werden seit mehr als zwanzig Jahren diskutiert.2 Der Auslöser für die Forderung nach einer stärkeren strategischen Ausrichtung des Personalmanagements wurde von Weber (1989) in den sich verändernden Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit wie etwa der demographischen Entwicklung, den rechtlichen Rahmenbedingungen oder technologischen Innovationen gesehen. Der resultierende Problemdruck im Hinblick auf ein strategieorientiertes Management von Humanressourcen hatte einen wissenschaftlichen Diskurs zur Folge, der auf der Basis unterschiedlichster theoretischer Perspektiven geführt wird. In der Praxis ist die Formulierung einer Personalstrategie auch heute noch keinesfalls selbstverständlich. PriceWaterhouseCoopers (2002) stellen in einer Untersuchung von mehr als 1.000 Unternehmen in 47 Ländern fest, dass nicht einmal die Hälfte der befragten Unternehmen eine dokumentierte Personalstrategie entwickelt hat. Dem gegenüber steht, dass bei denjenigen Unternehmen, die über eine dokumentierte Personalstrategie verfügen, positive Auswirkungen festgestellt werden konnten: Der Umsatz pro Mitarbeiter war höher, Fehlzeiten waren geringer, und es wurden effektivere PerformanceManagement- und Anreizsysteme vorgefunden (vgl. PriceWaterhouseCoo1

Synonym wird auch die Abkürzung SHRM für Strategic Human Resource Management verwendet. 2 Vgl. zu frühen Veröffentlichungen Devanna/Fombrun/Tichy, 1984; Miles/Snow, 1984; Beer/Spector/Lawrence/Mills/Walton, 1985; Schuler/Jackson, 1987; Weber/Weinmann, 1989; Elsik, 1992; Weber/Klein, 1992.

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Festing

pers, 2002). Eine Beschäftigung mit strategischen Personalmanagementfragen scheint also in der Wissenschaft wie in der Praxis lohnenswert. Das Ziel der vorliegenden Ausführungen ist es, einen Überblick über den Beitrag strategischer Managementansätze zum Unternehmensverhalten aus personalmanagementorientierter Sicht zu liefern und theoretische sowie empirische Entwicklungsmöglichkeiten zu diskutieren. Hierfür werden zunächst besonders wichtige Forschungsperspektiven des strategischen Managements skizziert (Abschnitt 2) und im Hinblick auf ihren Einfluss auf die strategische Personalmanagementdiskussion analysiert. Es wird insbesondere auf drei Ansätze eingegangen: den universalistischen Ansatz, den Kontingenzansatz und den ressourcenorientierten Ansatz (Abschnitt 3). Auf dieser Basis werden die Möglichkeiten und Grenzen des Beitrags von Humanressourcen und entsprechenden personalwirtschaftlichen Aktivitäten zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und – damit häufig gleichgesetzt – zum Unternehmenserfolg diskutiert (Abschnitt 4). Eine Schlussbetrachtung rundet die Ausführungen ab und fasst Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten zusammen (Abschnitt 5).

2. Zur Entwicklung der strategischen Managementforschung Das Forschungsfeld des strategischen Managements ist durch eine Vielzahl von Perspektiven gekennzeichnet (vgl. z.B. die Systematisierung von Mintzberg, 1990). Die beiden primären Forschungsströmungen, die die Diskussion in den letzten zwei Jahrzehnten dominiert haben, sind die auf der Industrieökonomik basierenden Ansätze von Porter (1980, 1985) und die ressourcenorientierte Perspektive (Resource-based View), die auf der Grundlage der Theorie des Wachstums von Penrose (1959) vor allem von Wernerfeldt (1984), Conner (1991), Barney (1991; 2001) und Grant (1991) weiterentwickelt wurde. Beide unterscheiden sich voneinander durch die Grundlagen, die sie für die Erklärung von Wettbewerbsvorteilen heranziehen. • Porter (1980, 1985) sieht die primären Quellen von Wettbewerbsvorteilen im Wettbewerbsumfeld, konkreter in der Branchenstruktur, und in den entsprechend abgestimmten strategischen Aktivitäten eines Unternehmens. Als strategische Handlungsalternativen identifiziert er Kostenführerschaft, Differenzierung und die Nischenstrategie. Dieser Ansatz hat die strategische Managementdiskussion vor allem in den achtziger und frühen neunziger Jahren dominiert. • Die ressourcenorientierte Perspektive ist aus der Kritik an den von einer unternehmensexternen Perspektive dominierten Arbeiten Porters weiterentwickelt worden. Sie stellt unternehmensinterne Faktoren in den Vordergrund und interpretiert Ressourcen mit bestimmten Eigen-

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schaften als Grundlagen für Wettbewerbsvorteile und damit als Basis für den ökonomischen Erfolg von Unternehmen. Diese Perspektive dominiert seit Beginn der neunziger Jahre die strategische Managementforschung. Beide Forschungsrichtungen des strategischen Managements greifen in ihrer ausschließlichen Betrachtung der unternehmensexternen bzw. -internen Faktoren zu kurz, und vielfach wird im Strategischen Management eine Kombination beider Überlegungen gefordert (vgl. z.B. Porter, 1991; Eisenhardt/Martin, 2000). Wird dieser Forderung gefolgt, werden Wettbewerbsvorteile als firmenspezifische Vorteile eines Unternehmens interpretiert, die von Wettbewerbern nicht oder nur zu hohen Kosten nachgeahmt werden können, und die als Grundlage für die Entwicklung von Kostenführerschaft- oder Differenzierungsstrategien dienen (Barney, 1991; Teece/Pisano/Shuen, 1997; Porter, 1985).

3. Zur Entwicklung der strategischen Personalmanagementforschung Grundlegend für die Diskussion der strategischen Personalmanagementforschung sind eine Eingrenzung des Forschungsfeldes und eine Begriffsdefinition. Es folgt eine Darstellung von drei wichtigen Forschungsperspektiven des strategischen Personalmanagements: der universalistischen, der kontingenzorientierten und der ressourcenorientierten Perspektive. Anhand von Grundüberlegungen und einzelnen ausgewählten Arbeiten werden jeweils Stärken und Schwächen der Ansätze skizziert. Empirische Ergebnisse runden die Einschätzungen ab. Die ausgewählten Perspektiven stellen zwar Forschungsschwerpunkte dar, sie reichen jedoch nicht aus, um das gesamte Spektrum theoretisch fundierter strategischer Personalmanagementforschung zu umreißen. Für einen Überblick über weitere Perspektiven wird auf Wright/McMahan (1992) sowie McMahan/Virick/Wright (1999) verwiesen. 3.1. Begriff „Strategisches Personalmanagement“ und SPM-Forschung Die intensive Diskussion zum strategischen Personalmanagement hat zur Folge, dass heute eine Fülle an Konzeptionalisierungen des strategischen Personalmanagements mit unterschiedlichster Ausgestaltung existiert (vgl. z.B. die Übersichten bei Elsik, 1992; Ackermann, 1989; Delery/Doty, 1996; Boxall/Purcell, 2000; Wright, 2001). Nach Conrad verfolgen strategische Personalmanagementkonzepte die folgenden Ziele: "Die unter diesen Bezeichnungen behandelten Bezugsrahmen, Konzeptionen und Gestaltungsempfehlungen sollen den Veränderungen in

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den Umfeldbedingungen und ökonomischen Fakten Rechnung tragen. Sie reklamieren ein Problemlösungspotential für sich, das über vorhandene Aussagensysteme in der Personalwirtschaftslehre hinausgeht" (Conrad, 1991: 413). Nach Weber (1989) wird die strategische Orientierung durch die Begriffe systematisch, ganzheitlich, integrativ, umweltbezogen, langfristig und antizipativ beschrieben. Insbesondere jüngere Forschungsarbeiten stellen zudem die Bedeutung des strategischen Personalmanagements als einen wichtigen Einflussfaktor für den Erfolg einer Unternehmung heraus (vgl. zusammenfassend Boxall/Purcell, 2000; Wright, 2003). In dem viel beachteten Beitrag von Wright/McMahan (1992) wird strategisches Personalmanagement als Muster personalwirtschaftlicher Entscheidungen und Aktivitäten charakterisiert, durch die es der Organisation ermöglicht werden soll, ihre Ziele zu erreichen. Diese Definition beinhaltet sowohl eine Abstimmung der personalwirtschaftlichen Aktivitäten mit dem strategischen Managementprozess der Organisation als auch eine Kongruenz zwischen einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Zielen. Durch die Interpretation als Muster personalwirtschaftlicher Entscheidungen wird nicht vorgegeben, inwieweit Personalstrategien Ergebnis eines Planungsprozesses sind. Sie können in Anlehnung an Mintzberg (1987) bewusst geplante oder unbewusste Handlungsmuster darstellen. Diese Anmerkungen bilden den Hintergrund für die folgenden Ausführungen über den Beitrag strategischer Managementansätze zur Erklärung des Unternehmensverhaltens im Bereich des Personalmanagements. Der in Abschnitt 3.2 skizzierte universalistische Ansatz orientiert sich nicht direkt an den oben skizzierten Strömungen des strategischen Managements, sondern stellt einen direkten Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg bzw. Wettbewerbsvorteilen her. Im Gegensatz dazu berücksichtigt der in Abschnitt 3.3 beschriebene Kontingenzansatz explizit organisations- oder umweltspezifische Variablen als Einflussfaktoren für die Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Aktivitäten und ist in vielen Arbeiten durch einen Rückgriff auf etablierte Konzepte des strategischen Managements oder der Organisationsforschung gekennzeichnet. Abschnitt 3.4 schließlich ist der derzeit auch im strategischen Personalmanagement dominierenden ressourcenorientierten Perspektive gewidmet.

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3.2. Universalistischer Ansatz: Best Practices im SPM Grundannahme des universalistischen Ansatzes ist, dass es „Best Practices“ im Personalmanagement gibt, deren Anwendung erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet (vgl. Delery/Doty, 1996). Erfolgreiche Personalpraktiken, sogenannte Best Practices, können in vielen Aufgabenbereichen des Personalmanagements angesiedelt sein wie beispielsweise in der Personalauswahl, der Weiterbildung, der Leistungsbeurteilung oder der Vergütung. Viele der Empfehlungen erscheinen plausibel, teilweise fast trivial: So werden strukturierte Auswahlverfahren empfohlen, die sich an zukünftigen Anforderungen orientieren oder Leistungsbeurteilungssysteme, die über die Bewertung von Eigenschaften hinausgehen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern und/oder Leistungsergebnisse berücksichtigen (vgl. z.B. Boxall/Purcell, 2000; Delery/Doty, 1996). Im Detail unterscheiden sich die Best Practice-Listen verschiedener Autoren allerdings erheblich.3 Delery/Doty (1996) legen ihrer empirischen Untersuchung die folgenden personalwirtschaftlichen Praktiken zugrunde: Interne Karrierewege, formale Weiterbildungssysteme, Leistungsbewertungsinstrumente, Profit Sharing, Arbeitsplatzsicherheit, Beschwerdeprozeduren und Stellenbeschreibungen. Eine weitere, häufig zitierte Liste von Best Practices im Personalmanagement ist diejenige von Pfeffer (1998), die Arbeitsplatzsicherheit, selektive Personalauswahl, Teamarbeit, ein hohes Arbeitsentgelt in Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg, extensives Training, Reduzierung von Statusunterschieden und Instrumente der Informationsteilung als besonders wichtige personalwirtschaftliche Maßnahmen einordnet. Ohne einer Bewertung des Best Practices-Ansatzes vorgreifen zu wollen, muss angemerkt werden, dass die von Pfeffer (1998) aufgestellte Liste den Einfluss US-amerikanischer Werte widerspiegelt und insofern die Übertragbarkeit auf andere geographische Regionen überprüft werden müsste. Zwar verfolgen privatwirtschaftlich organisierte Unternehmen zumindest in kapitalistischen Gesellschaften grundsätzlich ähnliche Ziele, in dem Bestreben den Shareholder Value zu steigern sind sie jedoch gezwungen, sich in erheblichem Maße an lokale Rahmenbedingungen anzupassen (vgl. Boxall/Purcell, 2000: 190).4 Solche Überlegungen bilden die Grundlage für das „Best International Human Resource Management Practices Project“, eine insgesamt 40 Länder umfassende international vergleichende Untersuchung zu Best Practices im 3

Vgl. z.B. die Analyse bei Becker/Gerhart, 1996. Vgl. zur Diskussion universalistischer und konvergenzorientierter Paradigmen in der internationalen Personalforschung auch Brewster, 1999; Wächter/Peters/Tempel/Müller-Camen, 2003; Festing, 2004; Kabst/Brewster, 2004.

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Personalmanagement. Hierbei geht es nicht nur darum, den Ist-Zustand zu identifizieren, sondern auch einen Soll-Zustand zu erfragen. Das Ziel und die Vorgehensweise des Best Practices-Projektes setzen keine universalistische Gültigkeit von Best Practices voraus, sondern untersuchen explizit, ob Personalpraktiken kontextfrei, kontextspezifisch oder kontextabhängig sind (vgl. Geringer/Frayne/Milliman, 2002; von Glinow/Drost/Teagarden, 2002). So zeigt sich z.B. im Rahmen der Kompensation Folgendes: „… individualistic countries like the U.S. and Canada surprisingly had low mean scores on pay incentives (which seems remarkable in view of the incredible emphasis on pay for performance, merit pay, etc., in the literature as well as in the popular press)” (von Glinow/Drost/Teagarden, 2002: 127). Dagegen zeichnen sich universelle Trends ab für die Verwendung von Benefits, die Berücksichtigung individueller Leistungen im Gegensatz zur Gruppenleistung oder zur Gesamtleistung des Unternehmens und eine insgesamt zurückgehende Bedeutung von Seniorität (vgl. von Glinow/Drost/Teagarden, 2002). Ähnliche Ergebnisse liegen auch für weitere personalwirtschaftliche Aufgabenbereiche vor (vgl. von Glinow, 2002). Es wird also jede personalwirtschaftliche Maßnahme überprüft, inwiefern sie universalistischen Charakter aufweist oder durch den jeweiligen landeskulturellen oder firmenspezifischen Kontext geprägt ist. Unabhängig von den Überlegungen, ob erfolgreiche personalwirtschaftliche Praktiken kontextabhängig sind oder nicht, stellt sich die Frage der Bewertungsperspektive und der entsprechenden Bewertungskriterien. Welche Aspekte machen Personalmanagementinstrumente zu Best Practices und wer bestimmt darüber? Wird einseitig aus einer Shareholder Value-Perspektive argumentiert, so werden die Interessen anderer Stakeholder und damit mögliche Interessenkonflikte nicht thematisiert. Nur selten wird diese Diskussion explizit aufgegriffen. Der universalistische Ansatz wird von einer Reihe empirischer Untersuchungen gestützt, die den Zusammenhang zwischen einzelnen oder einer Kombination von Personalmanagementpraktiken (HR Systeme) und dem Unternehmenserfolg empirisch untersuchen (vgl. z.B. Huselid, 1995, Delery/Doty 1996). Erfolgsindikatoren können auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sein: Ergebnisse auf der Mitarbeiterebene betreffen direkte Auswirkungen der personalwirtschaftlichen Maßnahmen auf die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter, insbesondere Fehlzeiten und Fluktuationsraten; Ergebnisse auf der Ebene der Organisation fokussieren Produktivitäts- oder Qualitätskennziffern; Finanzielle Ergebnisse beziehen sich auf Ausgaben, Einnahmen oder Rentabilität; Marktorientierte Ergebnisse schließlich reflek-

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tieren den Marktwert eines Unternehmens, insbesondere den Aktienpreis und seine Entwicklung (vgl. zusammenfassend Wright, 2003).5 Als besonders wünschenswerte HR-Systeme gelten aufgrund des empirische nachgewiesenen Einflusses auf Erfolgskennziffern das sogenannte „High Commitment Management“ (Purcell, 1999), „High Performance Work Practices“ (Huselid, 1995) bzw. Maßnahmenpakete, die zu einem besonders hohen „Involvement“ der Mitarbeiter beitragen (McMahan/Bell/Virick, 1998). Gemeinsames Kennzeichen dieser HR-Systeme ist, dass sie auf eine hohe Leistungsfähigkeit des Personals ausgerichtet sind und dabei eine enge Beziehung zwischen Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen herstellen. Hinsichtlich einzelner personalwirtschaftlicher Maßnahmen stellten Delery/Doty (1996) in ihrer empirischen Untersuchung von Mitarbeitern aus Kreditabteilungen US-amerikanischer Banken fest, dass Profit-Sharing, ergebnisorientierte Bewertungssysteme und Arbeitsplatzsicherheit einen besonders großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg besaßen. Der Nutzen dieser Praktiken lässt sich nach Delery/Doty (1996) anhand verschiedener theoretischer Perspektiven begründen. So kann die Bedeutung von Profit Sharing durch verhaltensorientierte Ansätze oder die Prinzipal-Agententheorie gestützt werden, indem die Angleichung individueller und organisationaler Interessen in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt wird. Die Effizienz des Einsatzes ergebnisorientierter Bewertungssysteme kann den Autoren zufolge durch die Prinzipal-Agenten-Theorie oder die Transaktionskostentheorie begründet werden. Kritisch anzumerken ist an dieser Stelle jedoch, dass die Tätigkeitsmerkmale der Mitarbeiter in den Kreditabteilungen hervorragende Voraussetzungen für eine ergebnisorientierte Leistungsbewertung bieten, da die Ermittlung der Leistungsergebnisse relativ einfach und somit kostengünstig ist. Es ist also zu untersuchen, inwieweit die Ergebnisse auch auf andere Mitarbeitergruppen zutreffen. Sollte dies nicht der Fall sein und die Aussage auf eine bestimmte Zielgruppe mit bestimmten Tätigkeitsmerkmalen begrenzt werden müssen, würde dies dem universalistischen Ansatz widersprechen, da in diesem Fall eine Kontingenzvariable eine wesentliche Rolle spielen würde. Eine solche Einschränkung würde folglich die Empfehlung an alle Unternehmen in Frage stellen, die genannten Personalmanagementinstrumente als Best Practices mit dem Ziel einzusetzen, einen größeren Unternehmenserfolg zu erzielen. Zusammenfassend wird festgestellt, dass der Beitrag universalistisch orientierter Ansätze in erster Linie in der Beschreibung (deskriptives Ziel) und Verbesserung (normatives Ziel) personalwirtschaftlicher Instrumente im Sin5

Es ist darauf hinzuweisen, dass diese Erfolgsindikatoren nicht nur im Rahmen der universalistischen Perspektive Verwendung finden.

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ne von Best Practices zu sehen ist. Hinzu kommt der in vielen Untersuchungen positiv zu bewertende Versuch, die Auswirkungen personalwirtschaftlicher Praktiken auf den Unternehmenserfolg aufzuzeigen und so auch in quantitativer Hinsicht die Bedeutung personalwirtschaftlicher Maßnahmen zu belegen. Wie verschiedene Autoren andeuten, sind jedoch für die fundierte Analyse der Wirkungen von Best Practices weitergehende theoretische Überlegungen erforderlich, die – wie oben skizziert – beispielsweise auf institutionenökonomischen Argumenten oder Ansätzen des Behaviorismus basieren können. Damit sind die angesprochenen Personalpraktiken in ihrer Ausprägung in der Regel an bestimmte Rahmenbedingungen geknüpft und insofern nicht mehr „universalistisch“. Dies könnte ein Argument dafür sein, dass kritisch hinterfragt werden muss, warum solche Best Practices trotz postulierter Überlegenheit bisher keinen weiteren Verbreitungsgrad in der Praxis des Personalmanagements finden (vgl. hierzu auch Boxall/Purcell, 2000; Delery/Doty, 1996). Eine Aussage zum Einfluss personalwirtschaftlicher Best Practices auf die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen scheint theoretisch nur selten begründet zu sein. Der Beitrag zu einem höheren Unternehmenserfolg ist zwar wünschenswert, in der strategischen Managementdiskussion ist er jedoch keine allein ausschlaggebende Grundlage für eine bestimmte Position im Wettbewerb und nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Zudem ist nochmals mit Nachdruck auf die Problematik der Übertragbarkeit von Best Practices auf andere kulturelle Kontexte hinzuweisen.6 3.3. Kontingenzansatz: Fit-Diskussion im SPM Der Kontingenzansatz des strategischen Personalmanagements postuliert, dass Unternehmen, die darauf abzielen ihre personalwirtschaftlichen Aktivitäten mit bestimmten Rahmenbedingungen möglichst optimal abzustimmen und somit ein „Best Fit“ herzustellen, erfolgreicher sind als Unternehmen, in denen ein solches Vorgehen keine hohe Priorität besitzt. Strategische Personalmanagementmodelle, die dem Grundgedanken des „Best Fit“ folgen, unterscheiden zwischen internem und externem Fit. Internes Fit betrifft eine möglichst gute Abstimmung der personalwirtschaftlichen Aktivitäten untereinander. Ziel ist es, suboptimale Ressourcenallokationen zu vermeiden und kontraproduktive Effekte zu verhindern, indem alle Maßnahmen auf ein gemeinsames Ziel hinwirken.7 Die Forderung nach der Abstimmung personalwirtschaftlicher Maßnahmen untereinander findet 6

Vgl. zu einer kritischen Einschätzung des universalistischen Ansatzes ferner Wood, 1999; Boxall/Purcell, 2000; Brewster, 1999; Marchington/Grugulis, 2000. 7 Hierbei ist zu berücksichtigen, dass gerade die Bestimmung des internen Fits auf dem Interessenausgleich unterschiedlicher Zielgruppen beruht (Boxall/Purcell, 2000).

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sich auch in den sogenannten Konfigurationsansätzen wieder, die den Zusammenhang zwischen einer Vielzahl von abhängigen (personalwirtschaftlichen) Variablen mit einer unabhängigen Variablen untersuchen. Hierfür werden auf der Basis theoretischer Überlegungen konsistente Muster personalwirtschaftlicher Maßnahmen entwickelt, die durch ein maximales Fit untereinander gekennzeichnet sind.8 Konfigurationsansätze gehen von Äquifinalität aus, d.h. es gibt nicht eine überlegene HR-Konfiguration, sondern je nach den vorliegenden Rahmenbedingungen kann die eine oder andere HRKonfiguration effektiv sein (vgl. Delery/Doty, 1996). Das externe Fit bezieht sich auf die Abstimmung der personalwirtschaftlichen Aktivitäten mit organisationsspezifischen und/oder umweltspezifischen Kontextfaktoren. Die wichtigste organisationsspezifische Einflussvariable ist im Zusammenhang mit dem externen Fit die Wettbewerbsstrategie. Das Ziel besteht darin, das Verhalten der Mitarbeiter so zu steuern, dass es die Realisierung der Wettbewerbsstrategie möglichst gut unterstützt. In der frühen Phase der strategischen Personalmanagementforschung erfolgte häufig eine Anlehnung an die von Porter (1980, 1985) identifizierten Wettbewerbsstrategien. Personalstrategien sollten dann die Umsetzung von Kostenführerschaft-, Differenzierungs- oder Nischenstrategien durch die Steuerung der Qualifikation und des Mitarbeiterverhaltens im Sinne der gewählten Strategie sicherstellen (vgl. z.B. Schuler/Jackson, 1987).9 Ein anderes populäres Konzept ist in diesem Zusammenhang das von Miles/Snow (1984). Heute wird die Forderung laut, sich an neueren Konzepten des strategischen Managements zu orientieren (Chadwick/Capelli, 1999). Als weitere wichtige organisationsspezifische Einflussvariable wurde die jeweilige Entwicklungsstufe des Unternehmens postuliert. Dieser entsprechend sollten die personalwirtschaftlichen Aktivitäten gestaltet sein (vgl. z.B. Baird/Meshoulam, 1988; Milliman/von Glinow/Nathan, 1991). Insbesondere im internationalen strategischen Personalmanagement werden eine Reihe weiterer Umweltfaktoren wie beispielsweise die Landeskultur, der Internationalisierungsverlauf oder die Organisationsstruktur diskutiert (vgl. z.B. De Cieri/Dowling, 1999; De Cieri/Boudreau, 2003; Festing/Dowling, 2003). Sowohl die Auswahl und Messung relevanter Kontextfaktoren als auch die Art der Abstimmung mit den personalwirtschaftlichen Maßnahmen stellen 8

Diese HR-Konfigurationen werden dann in eine Beziehung gesetzt mit alternativen strategischen Konfigurationen, um auf diese Weise ein optimales Fit zwischen Personalmanagement und Wettbewerbsstrategie zu erreichen. Hiermit ist das im folgenden Abschnitt angesprochene externe Fit gemeint. 9 Vgl. hierzu auch Bennett/Ketchen/Schultz, 1998; Wright/Dunford/Snell, 2001. Die Angleichung von Unternehmenszielen und individuellen Zielen ist ebenfalls Inhalt agenturtheoretischer Überlegungen (vgl. z.B. Eisenhardt, 1988) oder transaktionskostentheoretischer Überlegungen (vgl. Festing, 1999).

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nicht eindeutig gelöste Probleme der Kontingenzforschung dar. Es fehlt dieser Forschungsrichtung an einer soliden theoretischen Fundierung (vgl. Wright/Sherman, 1999; Festing 1999). Zudem wird dem Fit-Modell eine zu statische Ausrichtung vorgeworfen, die der Dynamik des Wettbewerbs nur bedingt gerecht werden kann. Diesem Kritikpunkt sind beispielsweise. Milliman/Glinow/Nathan (1991) dadurch begegnet, dass sie in ihrem Modell zusätzlich auch explizit Flexibilitätsanforderungen berücksichtigen und postulieren, dass in verschiedenen Phasen der Internationalisierung Fit und Flexibilität einen jeweils unterschiedlichen Stellenwert einnehmen.10 Hinsichtlich der Entwicklungstendenzen dieser Forschungsrichtung kommen Boxall/Purcell (2000: 189) zu der Schlussfolgerung: „After some fairly ‚thin’ contingency models, there may now be trends towards configurational models that are more capable of identifying the complex interactions involved in business strategy and towards dynamic theory.“ Bisher konnte der Erfolg von Fit-Modellen nicht konsistent empirisch nachgewiesen werden (vgl. Wright/Snell, 1998; Wright/Sherman, 1999; Chadwick/Capelli, 1999; Panayotopoulou/Bourantes/Papalexandris, 2003). Gründe hierfür können neben den oben skizzierten Argumenten sein, dass die angenommenen Variablenbeziehungen im strategischen Personalmanagement keine Gültigkeit besitzen oder dass es einer Verbesserung des Forschungsdesigns für fit-orientierte Arbeiten bedarf. Forschungsdesignbezogene Probleme stellen insbesondere unterschiedliche Interpretationen von Fit sowie die Operationalisierungen der zentralen Variablen Strategie und Personalmanagement dar (vgl. Wright/Sherman, 1999). Zusammenfassend wird festgehalten, dass der Kontingenzansatz im strategischen Personalmanagement durch eine mangelnde theoretische Fundierung gekennzeichnet ist, die sich darin äußert, dass die Auswahl der zu betrachtenden Variablen durch Willkürlichkeit gekennzeichnet ist und die Variation zwischen personalwirtschaftlichen Aktivitäten und Kontextfaktoren nicht erklärt werden kann. Ungelöste methodische Probleme im Forschungsprozess mögen einen weiteren Grund darstellen, warum der Erfolg von Fit-Modellen bisher empirisch nicht konsistent nachgewiesen werden konnte. Werden HR-Konfigurationen auf der Basis theoretischer Überlegungen entwickelt, wird diesen Ansätzen ein höheres Potential zugeschrieben: dies hat sich jedoch bisher empirisch noch nicht eindeutig gezeigt.

10

Vgl. zur Diskussion der Dimensionen „Fit“ und „Flexibilität“ im Zusammenhang mit strategischem Personalmanagement auch Wright/Snell, 1998.

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3.4. Ressourcenorientierter Ansatz im SPM Der ressourcenorientierte Ansatz dominiert derzeit die strategische Personalmanagementdiskussion:11 Insbesondere wenn auch die Arbeiten der DynamicCapabilities-Perspektive dieser Forschungstradition zugerechnet werden, ist der ressourcenorientierte Ansatz derjenige, der am häufigsten für die Erklärung strategischer personalwirtschaftlicher Aktivitäten herangezogen wird und als Grundlage für die meisten aktuellen empirischen Untersuchungen in diesem Themengebiet dient (vgl. McMahan/Virick/Wright, 1999). Daher verdient er besondere Berücksichtigung in diesem Beitrag. Der ressourcenorientierte Ansatz interpretiert Unternehmen als Bündel von Ressourcen und postuliert, dass Ressourcen dann zu Wettbewerbsvorteilen führen, wenn sie den sogenannten VRIN-Kriterien genügen. Dies bedeutet, dass sie für das Unternehmen wertvoll (valuable), knapp (rare), nicht imitierbar (inimitable) und nicht subsitutierbar (non-substitutable) sein müssen (vgl. Barney, 1991; Eisenhardt/Martin, 2000).12 Einigen Hauptvertretern dieses Ansatzes zufolge sind diese Ressourcen Ergebnis eines firmeninternen Entwicklungsprozesses (vgl. z.B. Barney, 1991; Wernerfeldt, 1984).13 Damit stellt der ressourcenorientierte Ansatz einen Gegenpol zur universalistischen Perspektive dar, die zum Ziel hat, unternehmens- und länderübergreifende Best Practices zu identifizieren. Als relevante Ressourcen im strategischen Personalmanagement werden die Humanressourcen selbst oder/und personalwirtschaftliche Praktiken erachtet. Die folgenden Ausführungen zeigen, inwiefern die VRIN-Kriterien auf Humanressourcen im Kontext personalwirtschaftlicher Maßnahmen angewendet werden können:14 • Valuable Resources: Mitarbeiter können insofern wertvolles Humankapital für ein Unternehmen darstellen, als sie den Unternehmenserfolg positiv durch qualitative und quantitative Aspekte ihrer Leistung beeinflussen. Von Seiten des Personalmanagements kann dies unterstützt werden, indem Einfluss auf die Leistungsfähigkeit im Sinne der Qualifikation und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter genommen wird.

11

Vgl. z.B. Kamoche, 1996; Mueller, 1996; Wright/Dunford/Snell, 2001; Ridder/Conrad/Schirmer/Bruns, 2001; De Saá-Pérez/Garcia-Falcón, 2002). 12 Auch hinsichtlich der Kriterien, die wettbewerbsvorteilgenerierende Ressourcen auszeichnen, existieren eine Reihe von Zusammenstellungen. Vgl. die Übersicht bei Wolf, 2003. 13 Vgl. hierzu auch Müller, 1996, der den Entwicklungsaspekt in den Vordergrund seiner evolutionstheoretisch fundierten Ausführungen zum strategischen Personalmanagement legt. 14 Vgl. zur Diskussion der VRIN-Kriterien im Zusammenhang mit Personalmanagement auch Snell/Youndt/Wright, 1996; De Saá-Pérez/Garcia-Falcón, 2002, in Anlehnung an Wright et al., 1994; Boxall/Purcell, 2000.

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• Rare Resources: Die Knappheit von Humanressourcen hängt von der Heterogenität des Angebots ab. Können Unternehmen die jeweils besten Arbeitskräfte anziehen, stellt dies eine hervorragende Basis für die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen dar. Kommt Firmenspezifität, beispielsweise durch organisations- und geschäftsspezifisches Wissen15 und somit eine sinkende Mobilität des Humankapitals hinzu, kann die Knappheit noch stärker ausgeprägt sein. Dasjenige Unternehmen, dass dann diese knappen Ressourcen an sich binden und somit nutzen kann, besitzt einen Vorteil gegenüber anderen Unternehmen, die über solche Ressourcen nicht verfügen. • Inimitable Resources: Ressourcen sind dann nicht imitierbar, wenn die Beziehung zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen nicht nachvollziehbar und von sozialer Komplexität gekennzeichnet ist. Ein Beispiel für eine nicht nachvollziehbare Beziehung zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen sind Formen der Teamarbeit, in der individuelle Beiträge aufgrund von interaktiven Prozessen nicht einzuschätzen sind. Es fehlt an einer eindeutigen Beziehung zwischen zwei Variablen. Hinzu kommt eine soziale Komplexität, die sich wie in dem genannten Beispiel unternehmensintern zeigen, die aber auch in externen Beziehungen eine Rolle spielen kann. • Non-substitutable: Sind Ressourcen nicht durch andere funktional äquivalente Ressourcen ersetzbar, so ist dies ebenfalls eine wesentliche Voraussetzung für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Die Nichtersetzbarkeit ist eher bei Tätigkeiten gegeben, die kognitive Prozesse beinhalten als bei physischer Arbeit. Werden Humanressourcen eines Unternehmens anhand der wettbewerbsvorteilgenerierenden Kriterien klassifiziert, resultiert daraus eine Segmentierung des internen Arbeitsmarktes. Die Identifikation von besonders wichtigen Wissens- oder Leistungsträgern bedeutet immer auch, dass andere Mitarbeiter für das Unternehmen weniger wichtig oder bestenfalls auf eine andere Art wichtig sind (vgl. Boxall/Purcell, 2000; Snell/Lepak/Youndt, 1999; Purcell, 1999). Diese Erkenntnis begründet dann die Forderung nach unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnissen oder Personalstrategien für unterschiedliche Zielgruppen. Ein Beispiel für ein solches auf der Basis ressourcenorientierter Überlegungen entstandenes Konzept ist die Arbeit von Lepak/Snell (1998) bzw. Snell/Lepak/Youndt (1999). Sie argumentieren, dass unterschiedliche Arten von Intellektuellem Kapital (Humankapital, Sozialkapital und organisationales Kapital) unterschiedliche personalwirtschaftliche Konfigurationen erfor15

Vgl. zu den Begriffen organisationsspezifisches Wissen (organizational savvy) und geschäftsspezifisches Wissen (business savvy) und ihrer strategischen Bedeutung Festing, 2000.

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dern. Sie verwenden die Kriterien „Einzigartigkeit“ und „Strategische Bedeutung“ zur Einordnung verschiedener Typen von Intellektuellem Kapital und ordnen den verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten verschiedenartige Beschäftigungsverhältnisse und Personalmanagementsysteme zu. Die theoretische Basis des Konzeptes wird durch transaktionskostentheoretische Argumente ergänzt.16 Die Überlegungen zur Entwicklung interner Arbeitsmärkte deuten bereits an, dass auch das Potential personalwirtschaftlicher Maßnahmen als wettbewerbsvorteilgenerierende Ressourcen intensiv diskutiert wird. Verschiedene Autoren postulieren, dass personalwirtschaftliche Praktiken an sich den oben skizzierten VRIN-Kriterien nicht genügen können, weil sie von anderen Unternehmen kopiert werden können (vgl. z.B. Wright/McMahan/McWilliams, 1994; Müller, 1996). Sie bilden sozusagen die Grundvoraussetzung für das Funktionieren des Personalmanagements und weisen teilweise erhebliche branchenspezifische Ähnlichkeiten auf. Wettbewerbvorteile werden jedoch über darüber hinausgehende Prozesse und Maßnahmenbündel generiert. Diese entwickeln sich pfadabhängig im Zeitverlauf (vgl. Müller, 1996) und führen zu Interdependenzen zwischen den einzelnen Komponenten des Personalmanagements, die von Wettbewerbern nur schwer zu imitieren sind (vgl. Wright/Dunford/Snell, 2001). In diesem Fall wird von Systemen aufeinander abgestimmter Personalmanagementpraktiken, sogenannten HR-Systemen oder -Konfigurationen, gesprochen.17 Auf dieser Diskussion um das Wesen der wettbewerbsvorteilgenerierenden Ressourcen im strategischen Personalmanagement aufbauend unterscheidet Boxall drei Arten von Wettbewerbsvorteilen (vgl. zusammenfassend Boxall/Purcell, 2000): • Human Capital Advantages: Humankapitalvorteile entstehen, wenn Unternehmen Mitarbeiter beschäftigen, die über wertvolle und seltene firmenspezifische Wissensbestandteile und Erfahrungen verfügen. • Organizational Process Advantages: Organisationale Prozessvorteile resultieren aus schwer imitierbaren firmeninternen Prozessen wie beispielsweise cross-funktionalem Lernen oder unternehmenstypischen Umgangsweisen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. • Human Resource Advantage: Human Ressourcen-Vorteile stellen die Überlegenheit des Personalmanagements einer Unternehmung dar, die

16

Liu/Lepak/Takeuchi/Sims (2003) schlagen in Anlehnung an dieses Konzept sogar unterschiedliche Führungsstile für unterschiedliche Zielgruppen vor. 17 Vgl. hierzu auch die Ausführungen im Zusammenhang mit dem universalistischen Ansatz sowie z.B. Huselid, 1995; Snell/Youndt/Wright, 1996; Lado/Wilson, 1994.

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Festing aus dem Produkt von Humankapital- und organisationalen Prozessvorteilen resultiert.

Ein Konzept, das trotz begrifflicher Unterschiede große inhaltliche Ähnlichkeiten mit den Überlegungen von Boxall aufweist, ist der ResourceCapability-View of the Firm von Kamoche (1996): „... we ... argue that the mutually reinforcing interaction between the stock of knowledge, skills and expertise (resources) and the organizational routines and human resource policies and practices (capabilities) generates human resource competencies whose strategic value is realizable to the extent that they are linked with core competencies” (Kamoche, 1996: 213). Die Weiterentwicklung der ressourcenorientierten Perspektive im strategischen Management im Sinne eines Organizational-Capabilities- oder Dynamic-Capabilities-Ansatzes (vgl. z.B. Teece/Pisano/Shuen, 1997; Eisenhardt/Martin, 2000) findet also auch ihr Pendant in der Forschung zum strategischen Personalmanagement.18 Nach Auffassung einiger Autoren kann eine Integration von strategischer Managementforschung und strategischer Personalmanagementforschung beobachtet werden.19 Als „Brücken“ zwischen den beiden Bereichen sehen sie – konsistent mit den obigen Ausführungen – insbesondere die Arbeiten zur Kernkompetenzforschung, zur Dynamic-Capabilities-Perspektive und zum Wissensmanagement (vgl. Snell/Youndt/Wright, 1996). Die genannten Forschungsperspektiven zielen auf die Förderung organisationaler Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Wettbewerbs- und Umweltbedingungen ab. Kernbestandteile sind organisationale (Lern-) Prozesse, die die Fähigkeiten und Verhaltensweisen von Humanressourcen im Hinblick auf das Erreichen der unternehmerischen Ziele steuern. Während die strategische Managementliteratur eine Fülle von Kenntnissen darüber produziert hat, wie Wettbewerbsvorteile entstehen, ist in dieser Disziplin ein Defizit zu konstatieren, welche Techniken dazu beitragen können, Mitarbeiter zu rekrutieren, zu entwickeln, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Genau diese Kenntnisse werden jedoch im (strategischen) Personalmanagement entwickelt. Dieses wiederum profitiert von der strategischen Managementforschung, wenn es um die strategische Ausrichtung ihrer Personalmanagementsysteme an organisationalen Erfordernissen geht (vgl. Wright/Dunford/Snell, 2001).

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Vgl. neben den oben skizzierten Arbeiten z.B. auch diejenigen Ulrich, 1992; De SaáPérez/Garcia-Falcón, 2002; sowie die Überlegungen bei Chadwick/Capelli, 1999. 19 Vgl. z.B. Boxall/Purcell, 2000; Wright/Dunford/Snell, 2001.

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Die ressourcenorientierte Perspektive ist Gegenstand intensiver kritischer Auseinandersetzung. Hier können lediglich einige wenige, für das strategische Personalmanagement besonders relevante Argumente angeführt werden..20 Positiv ist zu vermerken, dass die ressourcenorientierte Perspektive dazu beigetragen hat, Humanressourcen stärker ins Blickfeld des Managements zu führen. Konzepte wie individuelles und organisationales Wissen, Kernkompetenzen, Dynamic Capabilities und lernende Organisationen als Quellen von Wettbewerbsvorteilen haben die Aufmerksamkeit auf die Schnittstelle zwischen strategischem Management und Personalmanagement bzw. Humanressourcen gelenkt (vgl. z.B. Wright/Dunford/Snell, 2001). Ferner hat die ressourcenorientierte Perspektive dazu beigetragen, die strategische Bedeutung des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg zu verdeutlichen,21 ein Unterfangen, das sich aufgrund der problematischen Messbarkeit von Kosten und Nutzen personalwirtschaftlicher Maßnahmen schwierig gestaltet. Aus den Ausführungen ist jedoch auch deutlich geworden, dass die ressourcenorientierte Perspektive allein als Fundament für die Erklärung und Gestaltung strategischen Personalmanagements nicht ausreicht (vgl. Boxall/Purcell, 2000). Zunächst werden Begrifflichkeiten in der ressourcenorientierten Forschung trotz der Herausbildung eines Forschungsschwerpunktes immer noch uneinheitlich gehandhabt. Wie die obige Diskussion zeigt, besteht insbesondere kein Konsens, welche personalwirtschaftlich relevanten Ressourcen in den einzelnen Beiträgen als wettbewerbsvorteilgenerierend interpretiert werden (sollen). Zudem ist mehrfach die Forderung nach ergänzenden Argumenten – beispielsweise aus der Organisationstheorie – festzustellen. Wird die Argumentation allein auf dem Fundament der ressourcenorientierten Perspektive aufgebaut, so ist eine statische Orientierung zu verzeichnen, die der Notwendigkeit der Anpassung insbesondere in dynamischen Umwelten nur bedingt gerecht wird (vgl. z.B. Eisenhardt/Martin, 2000). 22 Dieses Argument zeigt, wie wichtig die Ergänzung der ressourcenorientierten Perspektive um organisationale Fähigkeiten im Rahmen der DynamicCapabilities-Perspective ist. Diese Perspektive erklärt Wettbewerbsvorteile wie folgt: „The competitive advantage of firms is seen as resting in distinctive 20

Eine umfassende Kritik kann im Rahmen dieses Papers nicht vorgenommen werden. Hierfür wird z.B. verwiesen auf Priem/Butler, 2001a, 2001b; Barney, 2001; Makadok, 2001. 21 Vgl. hierzu auch Hitt/Bierman/Shimizu/Kochhar (2001: 13): „... the results show that human capital moderates the relationship between strategy and firm performance, thereby supporting a resource-strategy contingency fit.“ 22 Teilweise wird versucht dieses Argument zu entkräften, indem von einem “Dynamischen Fit” gesprochen wird. Dies interpretiert die Entwicklung von Kernkompetenzen als organisationalen Anpassungsprozess an veränderte Rahmenbedingungen (vgl. Ridder/Conrad/Schirmer/Bruns, 2001).

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processes (ways of coordinating and combining), shaped by the firm’s specific asset positions (such as the firm’s portfolio of difficult-to-trade assets and complementary assets), and the evolution path(s) it has adopted or inherited” (Teece/Pisano/Shuen, 1997: 509). Zudem zeigt Makadok (2001), dass sich aus den unterschiedlichen Perspektiven unterschiedliche Rentengenerierungsprozesse ergeben: Während in der ressourcenorientierten Perspektive der Aspekt der Auswahl der Ressourcen im Vordergrund steht und als Grundlage für die Erzielung ricardianischer Renten dient, fokussiert die DynamicCapabilities-Perspektive die Entwicklung organisationaler Fähigkeiten zur Generierung von Schumpeterschen Renten. Beide stehen in einem engen Zusammenhang: „Capability-building only creates economic profit if a firm is successful at acquiring other resources on which the capability in question can exert its productivity-enhancing influence. No matter how great a firm’s capabilities might be, they do not generate profit if the firm fails to acquire the resources whose productivity would be enhanced by its capabilities” (Makadok, 2001: 389). Bezogen auf die personalwirtschaftliche Diskussion bedeutet dies, das Unternehmen Wettbewerbsvorteile dann generieren können, wenn sie organisationale Prozesse durch personalwirtschaftliche Maßnahmenpakete so beeinflussen können, dass die Humanressourcen in ihren Qualifikationen und in ihrem Verhalten die strategischen Unternehmensziele in möglichst hohem Maße unterstützen, d.h. der Fokus liegt auf dem Zusammenspiel von Humanressourcen und Personalmanagement. In dieser Perspektive scheint noch weiteres Potential für die Entwicklung strategischer Personalmanagementansätze zu liegen. Die ressourcenorientierte Perspektive hat nicht nur zu einer intensiven theoretischen Diskussion im strategischen Personalmanagement geführt, sondern auch zu einer Reihe empirischer Untersuchungen.23 Diese testen jedoch in den meisten Fällen nicht die fundamentalen Konzepte des Ansatzes, wie beispielsweise die Anforderungen, die an wettbewerbsvorteilgenerierende Ressourcen gestellt werden oder die Pfadabhängigkeit der Entwicklung von HR-Systemen (vgl. Wright/Dunford/Snell, 2001). Nur in Ausnahmefällen wurden bisher die Beziehungen zwischen personalwirtschaftlichen Instrumenten und den Fähigkeiten bzw. dem Verhalten der Mitarbeiter24 oder zwischen Mitarbeiterverhalten und Unternehmenserfolg untersucht. Stattdessen wird die ressourcenorientierte Perspektive als Rahmen verwendet, um Zusammen23

Einen Überblick über ressourcenorientierte empirische Untersuchungen zum strategischen Personalmanagement liefern Wright/Dunford/Snell, 2001. Ein Beispiel für eine u.a. auf dem ressourcenorientierten Ansatz aufbauende empirische Studie zum internationalen strategischen Personalmanagement ist diejenige von Taylor/Beechler/Najjar/Gosh, 1998. 24 Als Ausnahmen können z.B. die Studien von Wright/McCormick/Sherman/McMahan, 1999 und Huselid, 1995 gelten.

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hänge zwischen firmeninternen Variablen und Unternehmenserfolg zu untersuchen, im Falle des strategischen Personalmanagements häufig zwischen Personalmanagementpraktiken und Unternehmenserfolg (vgl. Wright/Dunford/Snell, 2001). Folglich muss im Ergebnis festgehalten werden, dass die Grundüberlegungen der ressourcenorientierten Perspektive selbst bisher kaum Gegenstand empirischer personalwirtschaftlicher Untersuchungen waren. Zusammenfassend wird festgehalten, dass auf der ressourcenorientierten Perspektive basierende Arbeiten zum strategischen Personalmanagement in ihren theoretischen Erklärungsansätzen häufig zu kurz greifen. Die Integration von weiterführenden Überlegungen der Dynamic-Capabilities-Perspektive stellt hier einen Fortschritt dar. Zudem werden auch Ergänzungen aus anderen theoretischen Strömungen wie beispielsweise der Institutionenökonomie herangezogen.25 Da sich empirische Untersuchungen weniger auf den Test der Grundaussagen der ressourcenorientierten Perspektive beziehen, liegen kaum tatsächliche empirische Überprüfungen ressourcenorientierter Argumentationen im Personalmanagement vor. Der ressourcenorientierten strategischen Personalmanagementforschung kann zwar zugute gehalten werden, dass auch empirische Untersuchungen in der strategischen Managementforschung der gleichen Logik folgen, dennoch sind neben einer Weiterentwicklung der theoretischen Überlegungen auch erhebliche Veränderungen im empirischen Forschungsprozess ressourcenorientierter Untersuchungen notwendig, um zu weiterführenden Erkenntnissen in einem ressourcenorientierten Erklärungsansatz des strategischen Personalmanagements zu gelangen. So muss ein Ziel weiterer empirischer Untersuchungen darin bestehen, die Eigenschaften der wettbewerbsvorteilgenerierenden Ressourcen zum Gegenstand der Untersuchung zu machen und hierfür geeignete Operationalisierungen zu entwickeln. Aufgrund der inhaltlichen Nähe zum Konstrukt der Faktorspezifität in der Transaktionskostentheorie bietet sich beispielsweise eine Orientierung an institutionenökonomischen Arbeiten an. Bisher wurden die ressourcenorientierten strategischen Personalmanagementkonzepte primär aus der Sicht des Unternehmens diskutiert. Grundsätzlich bietet sich diese Perspektive jedoch auch als Rahmen für Überlegungen an, die über den unternehmerischen Kontext hinausgehen und gesamtgesellschaftliche Aspekte in den Vordergrund stellen wie beispielsweise Arbeitsplatzsicherheit und lohnende Arbeit für einen größeren Teil der Gesellschaft. Boxall/Purcell (2000) schreiben dieser Entwicklungsperspektive insbesondere angesichts der Probleme der Einkommensungleichheiten, der Work-LifeBalance Diskussion und der sozialen Stabilität der Wissensgesellschaft eine 25

Vgl. z.B. Lepak/Snell, 1998 bzw. Snell/Lepak/Youndt, 1999.

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große Bedeutung zu. Hier könnten Arbeiten zur Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Perspektive ansetzen und als Grundlage für die Diskussion von Problemlösungen gesamtgesellschaftlicher Probleme dienen.

4. Erklärungsbeiträge der SPM-Perspektiven Strategische Managementansätze sollen die Grundlagen für ökonomischen Erfolg von Unternehmen durch Wettbewerbsvorteile erklären. Dementsprechend ist es das Ziel des strategischen Personalmanagements zu erklären, unter welchen Bedingungen bzw. inwieweit personalwirtschaftliche Aktivitäten zum Unternehmenserfolg beitragen. Wie in den letzten Abschnitten aufgezeigt, werden hierfür verschiedene Vorgehensweisen diskutiert, von denen drei in diesem Beitrag intensiv betrachtet wurden: a) der universalistische Ansatz, der sich um die Identifikation von Best Practices bemüht und diese in einen direkten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg stellt, b) der Kontingenzansatz, der den Beitrag zum Unternehmenserfolg darin sieht, dass das Personalmanagement mit diversen unternehmensinternen und -externen Kontextfaktoren abgestimmt ist und c) die ressourcenorientierte Perspektive, die auf die Identifikation und Entwicklung wettbewerbsvorteilgenerierender Ressourcen und Prozesse abzielt. Trotz der Kritik am theoretischen Fundament der ressourcenorientierten Perspektive muss festgestellt werden, dass sie von den dargestellten Forschungsperspektiven des strategischen Personalmanagements insbesondere im Zusammenhang mit der Dynamic-Capabilities-Perspektive den differenziertesten Erklärungsansatz darstellt. Der universalistische Ansatz bietet keine eigenen theoretischen Argumente zur Ableitung von Zusammenhängen oder zur theoretischen Fundierung von empirischen Ergebnissen. Stattdessen wird – wenn überhaupt – ex post auf etablierte Erklärungsansätze zurückgegriffen (vgl. die Ausführungen bei Delery/Doty, 1996). An den Kontingenzansätzen des strategischen Personalmanagements lässt sich die gleiche Kritik üben wie an allen situativen Ansätzen:26 Eine theoriegeleitete Hypothesenformulierung, die Aufschluss darüber gibt, warum bestimmte Lösungen in bestimmten Situationen zu höherem Erfolg führen, ist nicht möglich. Stattdessen sind mehr oder weniger zufällig ausgewählte Kontingenzvariablen ausschlaggebend für Empfehlungen, wie ein anzustrebendes Fit mit dem Personalmanagement ausgestaltet sein sollte. Dieses Vorgehen negiert jedoch, dass insbesondere in unsicheren, komplexen und dynamischen Umwelten nicht nur eine einzige Fit-Beziehung zu gestalten ist, sondern eine Vielzahl von Fit-Beziehungen optimiert werden muss, wenn die kontingenztheoretische Perspektive nicht aufgegeben werden soll (vgl. z.B. Taylor/Beechler/Napier, 1996). 26

Vgl. zusammenfassend in Bezug auf personalwirtschaftliche Fragestellungen Festing, 1999.

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Die Problematik empirischer Untersuchungen in der Tradition der ressourcenorientierten Perspektive wurde bereits skizziert. Die Grundkonzepte, die den Erklärungsbeitrag dieser Perspektive ausmachen können, werden zumeist nicht systematisch explizit überprüft. Im Ergebnis bedeutet dieses Vorgehen, dass die ressourcenorientierten empirischen Untersuchungen nach einem ähnlichen Muster erfolgen wie diejenigen, die dem universalistischen Ansatz oder der Kontingenzperspektive zugeordnet werden. Empirische Ergebnisse zum Vergleich verschiedener Forschungsperspektiven des strategischen Personalmanagements liegen durch die Studie von Delery/Doty (1996) vor. Sie ermitteln einen relativ starken Zusammenhang zwischen Personalmanagementpraktiken und Unternehmenserfolg. Der universalistische Ansatz erklärt dabei 11%, der Kontingenzansatz 10% und der Konfigurationsansatz 6% der Variation des Unternehmenserfolges. Insgesamt belegen eine Reihe von Studien mit unterschiedlichen methodischen Vorgehensweisen27 einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen Personalmanagement(-systemen) und Unternehmenserfolg (vgl. z.B. Becker/Huselid, 1999; Gerhard, 1999). Den positiven Absichten einer strategischen Ausrichtung des Personalmanagements in Wissenschaft und Praxis stehen unabhängig von der gewählten Forschungsperspektive erhebliche konzeptionelle Probleme gegenüber, von denen einige wenige hier angesprochen werden sollen: • Intensität der Rationalitätsannahme: Wird die Unternehmung implizit als Produktionsfunktion interpretiert, in der bei perfekter Information lediglich das Personalmanagement so gestaltet werden muss, dass es zu einem möglichst hohen Unternehmenserfolg beiträgt, erfolgt eine Überschätzung der Erkenntnisfähigkeit und der Informationsverarbeitungskapazität von Individuen.28 Es ist also im Sinne der Realitätsnähe denjenigen strategischen Personalmanagement-Konzepten der Vorzug zu geben, die von der Annahme eines begrenzt rationalen Verhaltens ausgehen, d.h. die davon ausgehen, dass Individuen zwar beabsichtigen rational zu handeln, dass ihnen dies jedoch nur in einem begrenzten Ausmaß gelingt. • Vernachlässigung von Ziel- und Interessenkonflikten: Zudem werden mögliche Zielkonflikte unterschiedlicher Stakeholder und damit die politische Dimension eines strategischen Personalmanagements häufig ausgeblendet. Demgegenüber steht die hohe Bedeutung, die beispiels27

Die methodischen Probleme der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg können im Rahmen dieses Beitrags nicht vertieft werden. Vgl. z.B. die Ausführungen bei Rogers/Wright, 1998; Gerhard, 1999; Wright, 2003. 28 Vgl. hierzu auch zusammenfassend Boxall/Purcell, 2000, sowie insbesondere im Hinblick auf die Rationalitätsdiskussion die Beiträge von Martin, 1989; Müller, 1996.

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weise der Angleichung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen gerade im Rahmen einer strategischen Ausrichtung des Personalmanagements beigemessen wird (vgl. Boxall, 1999). • Vernachlässigung von Differenzierungsnotwendigkeiten: Zu berücksichtigen ist ferner, dass in den meisten Unternehmen nicht eine einzige Personalstrategie vorherrscht, sondern entsprechend der Differenzierung in verschiedene interne Arbeitsmärkte in der Regel eine Mehrzahl von Strategien erwartet werden kann. Kommt noch eine starke Diversifizierung des Unternehmens durch das Angebot von Produkten auf verschiedenenartigen Märkten in verschiedenen geographischen Regionen hinzu, ist eine weitere Differenzierung der Personalstrategien zu erwarten. Diese Komplexität darf weder bei der theoretischen noch bei der empirischen Untersuchung strategischer personalwirtschaftlicher Aktivitäten ausgeblendet werden, wenn Forscher aussagefähige Ergebnisse erzielen wollen. Es wurde gezeigt, dass Differenzierungsaspekte in die ressourcenorientierte Diskussion des strategischen Personalmanagements bereits Eingang gefunden haben.

5. Schlussbetrachtung Die Ausführungen in diesem Beitrag haben gezeigt, dass mittlerweile eine Reihe von Arbeiten zum strategischen Personalmanagement aus verschiedenen Forschungsperspektiven vorliegt. Diese Arbeiten sind auf verschiedenen Analyseebenen angesiedelt. Es dominieren beschreibende und präskriptive Arbeiten, während differenzierte explikative Ansätze eher die Ausnahme bilden. Einen Grund hierfür sehen McMahan/Virick/Wright (1999) darin, dass strategische Ansätze zunächst in der unternehmerischen Praxis diskutiert wurden. Eine explikative Orientierung ist jedoch unerlässlich, wenn aufgezeigt werden soll, warum die strategische personalwirtschaftliche Ausrichtung eines Unternehmens mehr oder weniger erfolgreich ist als die anderer Unternehmen und wenn hieraus gestaltungsorientierte Schlussfolgerungen abgeleitet werden sollen. Hier liegt weiterer Forschungsbedarf für die Zukunft. So sieht denn auch Wright (2003) eine der größten Herausforderungen für die nächste Generation von Forschungsbeiträgen im strategischen Personalmanagement in der Entwicklung und systematischen empirischen Überprüfung von Kausalzusammenhängen. Die Frage, welche theoretischen Perspektiven bei der Entwicklung von Erklärungsansätzen des strategischen Personalmanagements weiterführend sein können, soll und kann nicht abschließend beantwortet werden, da das Themengebiet derart komplex und vielfältig ist, dass eine einzige Theorie nicht in der Lage ist alle relevanten Facetten zu erfassen. Die Durchsicht der

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Literatur hat gezeigt, dass eine Reihe von Arbeiten vorliegen, die strategisches Personalmanagement aus theoretisch fundierten Perspektiven darstellen (vgl. McMahan/Virick/Wright, 1999) und damit jeweils bestimmte Eigenschaften und Zusammenhänge hervorheben, während sie andere ausblenden. Die Problematik der aktuellen strategischen Personalmanagementforschung scheint jedoch nicht so sehr in der Erarbeitung weiterer theoretisch fundierter Bezugsrahmen zu liegen, sondern eher in der konsequenten empirischen Erforschung bereits existierender Ansätze. „What we find to be the most critical missing link is between the theory/hypotheses and data. Rather than having ‘theory driven’ research, we observe what we would call ‘datadriven theory application’” (McMahan/Virick/Wright, 1999: 118). Die zukünftige Forschung sollte sich also der konsequenten empirischen Untersuchung theoretisch fundierter Hypothesen zum strategischen Personalmanagement widmen und sich dabei eng an den entwickelten Aussagensystemen orientieren. Dies wurde bereits im Zusammenhang mit der ressourcenorientierten Perspektive gefordert. Eine Weiterentwicklung der strategischen Personalmanagementforschung ist wünschenswert, da die Strategieorientierung des Personalmanagements den möglichen Beitrag des Personalmanagements zum Erreichen der Unternehmensziele verdeutlicht und einen wichtigen Zusammenhang zwischen bisher in der Regel getrennt betrachteten Bereichen herstellt: dem strategischen Management, das in der Wissenschaft eine eigene Disziplin darstellt und in der Praxis in erster Linie im Aufgabenbereich der Geschäftsleitung liegt, und dem Personalmanagement, das wissenschaftlich ebenfalls eine eigene Disziplin darstellt und im unternehmerischen Alltag häufig nicht in strategische Fragestellungen einbezogen wird. Bindeglied zwischen beiden Disziplinen bzw. betriebswirtschaftlichen Aufgabengebieten ist das Humankapital, das sich in seinem Handeln an den strategischen Erfordernissen des Unternehmens orientieren und diesbezüglich vom Personalmanagement vorbereitet werden soll (De Cieri/Boudreau, 2003; Ulrich, 1992). Wichtig ist es, die Bedeutung der Verbindung zwischen Unternehmensebene und Personalmanagement konzeptionell herauszuarbeiten und in der Praxis umzusetzen. Die Verdeutlichung des Beitrags des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg im Rahmen der strategischen Orientierung trägt schließlich dazu bei, den Stellenwert der teilweise umstrittenen Disziplin „Personalmanagement“ zu untermauern (vgl. Wright/Dunford/Snell, 2001). Insbesondere in den vergangenen zehn Jahren sind in der Tradition des strategischen Personalmanagements eine Reihe von Arbeiten entstanden, die den positiven Einfluss innovativer Personalpraktiken auf den Unternehmenserfolg nachweisen (vgl. Wright, 2003). Sowohl konzeptionell als auch methodisch sind in diesem Bereich noch viele Probleme zu lösen: Dies bietet ein erhebliches Poten-

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tial für weitere Forschungsarbeiten, die sowohl die Weiterentwicklung von Erklärungsansätzen vorantreiben als auch auf entsprechende methodische Fortschritte abzielen. Der im Rahmen dieses Beitrags gegebene Diskussionsüberblick hat Ansatzpunkte für weitere Arbeiten aufgezeigt.

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Eduard Gaugler

Anforderungen an eine Management- und Führungslehre aus der Perspektive betriebswirtschaftlicher Grundpositionen Im Vergleich mit einer Reihe anderer Disziplinen ist die Betriebswirtschaftslehre eine junge Wissenschaft. Weithin gilt die Gründung der ersten Handelshochschulen im Jahre 1898 in Leipzig und Aachen als Beginn der “neuen“ Betriebswirtschaftslehre. Ihr hundertjähriges Jubiläum hat die zuvor nur wenig gepflegte Aufmerksamkeit für die historische Dimension des Faches deutlich stimuliert und mehrere fachgeschichtliche Veröffentlichungen ausgelöst (vgl. Klein-Blenkers, 1998; Lingenfelder, 1999; Brockhoff, 2000; Schneider, 2001; Gaugler 1998). Diese Studien zeigen übereinstimmend eine Disziplin voller Dynamik und mit unterschiedlichen Entwicklungen, die zu einem inzwischen breit ausgefächerten Profil dieser Disziplin beigetragen haben (Gaugler/Köhler, 2002.). Im 20. Jahrhundert kann man in der Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre verschiedene Phasen unterscheiden, in denen sich auch das Wachstum des fachbezogenen Wissens keineswegs völlig homogen mit anderen Perioden vollzogen hat; man denke dabei etwa an die Besonderheiten der Disziplin in der Zeit des Nationalsozialismus (1933-1945) oder auch an die ersten Jahrzehnte nach dem Zweiten Weltkrieg (Potthoff, 2002; Rühli, 2002). Am Anfang des 21. Jahrhunderts und damit des zweiten Jahrhunderts der “neuen“ Betriebswirtschaftslehre sind aber keine Anzeichen für einen Stillstand der bisherigen Entwicklungen in diesem Fach zu erkennen. Gegen eine Stagnation in absehbarer Zeit spricht der wissenschaftliche Fortschritt innerhalb der Betriebswirtschaftslehre selbst wie auch in den für sie relevanten Nachbardisziplinen. Ebenso tragen die Veränderungen in den Aufgaben- und Problemstellungen der Wirtschafts- und Unternehmenspraxis dazu bei, dass die anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre auch künftig mit einer anhaltend dynamischen Entwicklung zu rechnen hat. Diese Erwartung erscheint insbesondere begründet zu sein, wenn man in dieser Disziplin die Aspekte des Management und der Führung betont. Für die weitere Beschäftigung mit Führungs- und Managementproblemen kommt es in der Betriebswirtschaftslehre auf einige Perspektiven an, die der Autor bereits früher in sechs Thesen skizziert hat (Gaugler, 1995) und die im Folgenden vertieft und im Hinblick auf einige besondere Aspekte der speziellen Teildisziplin “Personalwesen“ erweitert werden.

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1. Ausgangsposition Die Beschäftigung mit der künftigen Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre unter dem Führungs- und Managementaspekt stützt sich auf eine sehr allgemeingültige wissenschaftliche Arbeitsweise, die man als “integrierenddifferenzierend“ bezeichnen kann. Der Integrationsaspekt dieser Vorgehensweise erfasst die verschiedenen führungstheoretischen Ansätze, soweit sie miteinander kompatibel sind. Tatsächlich sind die bekanntesten Führungstheorien nicht nur weithin kompatibel; im Hinblick auf ihr Erkenntnisobjekt und auf ihr Aussageziel sind sie sogar untereinander komplementär. Ihre gegenseitige Ergänzungsfähigkeit und teilweise auch ihre Ergänzungsbedürftigkeit erkennt man besonders deutlich am entscheidungstheoretischen und am systemtheoretischen Ansatz. Die wissenschaftliche Tagung, die der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. im Jahre 1971 an der Hochschule St. Gallen durchgeführt hat, demonstrierte die Komplementarität dieser beiden führungstheoretischen Ansätze überaus deutlich (vgl. v. Kortzfleisch, 1971). Auch den situativen Ansatz kann man in diesem Sinne als kompatibel und komplementär verstehen, sofern man ihn im Rahmen seiner Aussagegrenzen verwendet. Eine isolierte und totale Anwendung des situativen Theorie-Konzeptes würde letztlich wissenschaftliche Aussagen zu Führungs- und Managementproblemen unmöglich machen, weil die so gewonnenen Erkenntnisse lediglich für die besonderen Bedingungen des jeweiligen Einzelfalles Gültigkeit beanspruchen könnten. Die differenzierende Komponente resultiert aus dem Umstand, dass die Betriebswirtschaftslehre eine spezielle Management- und Führungslehre verkörpert. Bekanntlich gibt es Management und Führung keineswegs nur in Unternehmen, nicht nur bei Wirtschaftsbetrieben. Das Proprium der Betriebswirtschaftslehre sollten betriebswirtschaftliche Autoren bei ihrer Befassung mit Führungs- und Managementproblemen nicht ignorieren. Natürlich können Erkenntnisse und Ergebnisse, die betriebswirtschaftliche Forscher auf ihrem eigenen Gebiet gewinnen, auch für eine allgemeine Management- und Führungslehre, die sich mit “Organisationen“ bzw. “Institutionen“ jedweder Art ohne Berücksichtigung ihrer betriebswirtschaftlich relevanten Eigenheiten beschäftigt, von mehr oder minder großer Bedeutung sein. Einzelnen betriebswirtschaftlichen Forschern bleibt es selbstverständlich unbenommen, ihre persönliche Aufgabe darin zu sehen, eine allgemeine Führungs- und Managementlehre zu bereichern. Vice versa sind Impulse und Anregungen von allgemeinen Führungs- und Managementtheorien für die wissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre nicht nur möglich; sie sind dafür auch erwünscht. Andererseits sollte eine Hinwendung betriebswirtschaftlicher Forscher zu generellen Führungs- und Managementtheorien nicht zu einer Flucht vor den

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besonders diffizilen Problemen der speziellen Betriebs- und Unternehmensführung werden. Für die wissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre ist und bleibt es entscheidend, dass sie ihr Interesse auf die Erforschung und Lehre hinsichtlich “Management/Führung des Unternehmens“ und “Management/Führung im Unternehmen“ ausrichtet. Betrieb und Unternehmen sind Organisationen (Institutionen) mit spezifischen Eigenheiten, die zumindest partiell gerade für ihre Führung, für ihr Management und dabei besonders für das Personalmanagement zu beachten sind.

2. Grunddimensionen der betriebswirtschaftlichen Managementund Führungslehre Von diesen Ausgangspositionen aus kann man die Anforderungen an die künftige Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre anhand von sechs Thesen näher bestimmen, die auch für Forschung und Lehre zum betrieblichen Personalwesen relevant sind. 2.1. Die These vom Anwendungsbezug Die erste These besagt: Die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre soll ihre Anwendungsorientierung auch in Zukunft beibehalten. Das Gemeinte scheint eigentlich selbstverständlich zu sein, wenn man die Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte der neuzeitlichen Betriebswirtschaftslehre verfolgt. Um die letzte Jahrhundertwende haben die Handelshochschulen bei ihrer Gründung den Auftrag erhalten, kaufmännischen Nachwuchs auf hohem akademischen Niveau für die Berufstätigkeit in der Wirtschaftspraxis zu qualifizieren. Der Anwendungsbezug ergibt sich aus der tatsächlichen Bedeutung des Realobjektes der Betriebswirtschaftslehre sowie aus dem wissenschaftlichen Ziel und Programm dieser Disziplin. In der Betriebswirtschaftslehre kann man im Allgemeinen und insbesondere beim Personalmanagement eine l’art pour l’art-Position ernsthaft nicht vertreten. Durch die Anwendungsorientierung und den Bezug zur Wirtschaftspraxis unterscheidet sich die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre von anderen Disziplinen, die sich ebenfalls mit Führungs- und Managementproblemen befassen (können). Dazu gehört beispielsweise die philologisch-semantische Analyse des Führungsbegriffs. Diese Beschäftigung mit Führung stiftet für die betriebswirtschaftliche Führungslehre wenig Nutzen. Dies erkennt man unmittelbar, wenn manche Autoren aus der sprachlichen Unterscheidung von Führung und Leitung Einsichten ableiten wollen, obwohl schon das Wörterbuch der deutschen Sprache der Gebr. Grimm im vorletzten Jahrhundert Führung und Leitung als synonyme Begriffe deklariert hat. Allenfalls können philologisch-semantische Analysen dem betriebswirtschaftlichen Forscher die Vielgestaltigkeit der mit den Begriffen Führung und Manage-

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ment belegten Inhalte vor Augen führen sowie die Komplexität des Inhalts dieser Begriffe vergegenwärtigen. Der Anwendungsbezug unterscheidet die betriebswirtschaftliche Führungstheorie ferner auch von sozialphilosophischen Studien zur Führungsproblematik. Manche Grundfragen der Führung beschäftigen die Philosophen seit Jahrtausenden, beispielsweise die wohl erstmals von Aristoteles (4. Jahrhundert vor Christus) aufgeworfene Frage, ob Führung überhaupt notwendig ist, wenn alle Menschen gut sind. Bis in die Gegenwart herein stimuliert diese Frage die Sozialphilosophen immer wieder zu neuen Spekulationen. Auch wenn hypothetische Erwägungen dieser Art wenig mit der Anwendungsorientierung der Betriebswirtschaftslehre gemein haben, können sich bei solchen Überlegungen Einsichten ergeben, die auch für die betriebswirtschaftliche Führungslehre und insbesondere für das Strategische Personalmanagement (Weber/Weinmann, 1989) nicht ohne Bedeutung sind. Die Beziehungen der sozialphilosophischen Erwägungen zum Menschenbild und damit indirekt zum sog. Mitarbeiterkonzept sind evident. Sie können Impulse zur kritischen Analyse der oft impliziten Grundvorstellungen vom Menschen (vom Unternehmer, von den Führungskräften, von den Mitarbeitern etc.) geben, wie sie vor allem in der verhaltenswissenschaftlichen Literatur anzutreffen sind. Dies gilt besonders auch für diejenigen Motivationstheorien, die gerade betriebswirtschaftliche Autoren gerne heranziehen (Kossbiel, 1993; Martin, 2001). Anders als die sozialphilosophischen Führungsstudien sind die sozialethischen Untersuchungen zu Führungsproblemen häufig anwendungs- und praxisorientiert (Steinmann/Löhr, 2002). Allerdings sind sie nicht immer auf den sozio-ökonomischen Kontext eines Unternehmens bzw. eines Betriebes bezogen. Aus verschiedenen Gründen sollte die betriebswirtschaftliche Führungstheorie auf die sozialethischen Erkenntnisse zur Führungsproblematik achten. Einmal kann sich der allgemeine Wertewandel in einer Gesellschaft, ein wesentliches Thema der sozialethischen Forschung, auch auf den Unternehmer, auf die Führungskräfte und Mitarbeiter in ihren Rollen im Unternehmen erstrecken (Weber, 1989). So gibt es manche Anzeichen dafür, dass der Wertewandel der 1970er Jahre in der Bundesrepublik Deutschland nicht ohne Auswirkungen auf das Arbeits- und Führungsverhalten im Unternehmen geblieben ist. Ferner kann man bei betriebswirtschaftlichen Untersuchungen zum Management bei multinational operierenden Firmen die Werteverschiedenheit in unterschiedlichen Kulturkreisen nicht übersehen (cross cultural approach). Für die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre sind der Einfluss der Werte und ihre Dynamik hinsichtlich der Unternehmensziele und der Mitarbeiterbedürfnisse bedeutsam. Eine anwendungsbezogene Betriebswirtschaftslehre kann daher den historischen Wertewandel in der sozioökonomischen Umwelt des Unternehmens sowie die kulturdifferenzierende

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Werteausprägung bei kontemporaler Sicht nicht unbeachtet lassen, soweit es sich dabei um Wertephänomene handelt, die führungsrelevant bzw. von Einfluss auf die Mitarbeiterbedürfnisse sind. Insoweit kann sich die Betriebswirtschaftslehre als Führungs- und Managementlehre nicht der Befassung mit Werten in der menschlichen Gesellschaft entziehen (Raffée, 1974). Das Postulat Max Webers von der Werturteilsfreiheit der Wissenschaft, das als solches heute erneut diskutiert wird, darf nicht davon abhalten, die Werterelevanz für den betrieblichen Führungsprozess zu untersuchen und daraus Folgerungen für das Personalmanagement zu ziehen. 2.2. Die These von den unternehmenstypischen Besonderheiten Eine zweite These lautet: die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre erzielt nur gehaltvolle Aussagen, wenn sie sich auch künftig an den unternehmens- bzw. betriebstypischen Eigenheiten ausrichtet. Teilweise ist diese Feststellung bereits in der ersten These enthalten. Die anwendungsorientierte Befassung mit Führungsproblemen veranlasst dazu, die typischen Besonderheiten des Erfahrungsobjektes zu beachten, das Erkenntnisobjekt nicht zu weit vom Realobjekt zu entfernen, also den für die wissenschaftliche Arbeit unvermeidbaren Reduktionismus (etwa zugunsten der Anwendbarkeit bestimmter Untersuchungsmethoden) nicht bis zur Verfremdung des Aussageobjekts voranzutreiben. Eine solche Verfremdung wäre gegeben, wenn der Forscher die unternehmenstypischen Eigenheiten weithin unberücksichtigt ließe. Für eine spezielle betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre verdienen die folgenden Ansatzpunkte eine besondere Beachtung: − die Eigenarten der Unternehmensziele, hervorgehoben gegenüber den Merkmalen allgemeiner Organisationsziele − die Besonderheiten der von Betrieben und Unternehmen zu erfüllenden Aufgaben, betont gegenüber den generell gültigen Aussagen über Funktionen allgemeiner Systeme − die spezifischen Inhalte der typischen Arbeitnehmerrolle der Mitarbeiter im betriebswirtschaftlichen Leistungsprozess, unterschieden von allgemeinen menschlichen Verhaltensweisen. Diese Akzentuierung der unternehmens- und betriebstypischen Komponenten in ihrer generellen, nicht individuell unterschiedlichen Erscheinungsweise zeigt die wesentlichen Ansatzpunkte für eine betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre auf. Sie soll und kann nicht die Notwendigkeit einer allgemeinen Organisationstheorie, einer allgemeinen Systemtheorie, einer allgemeinen Entscheidungstheorie, einer allgemeinen Verhaltenstheorie in Frage stellen. Insbesondere soll die Möglichkeit zur wechselseitigen Be-

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fruchtung und Überprüfung zwischen allgemeinen (generellen) und speziellen Führungstheorien nicht ignoriert werden (Weber, 1996). Die zweite These besitzt aber offensichtlich eine aktuelle Bedeutung. Seit einigen Jahrzehnten besteht in der betriebswirtschaftlichen Führungs- und Managementlehre eine gewisse Neigung, die unternehmens- und betriebstypischen Merkmale und Bedingungen zurücktreten zu lassen (ohne sie völlig zu ignorieren), und die Tendenz, sich stärker als zwischen den beiden Weltkriegen und unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg von allgemeinen Führungsvorstellungen ansprechen zu lassen. Man kann wohl kaum übersehen, dass manche betriebswirtschaftliche Forscher dazu tendieren, unter einer gewissen Abstrahierung von den generellen Unternehmens- und Betriebseigenheiten die allgemeinen Führungslehren zu befruchten, ohne dabei die Besonderheiten betrieblicher, arbeitsteilig organisierter Leistungsprozesse in Wirtschaftsunternehmen mit ihrer Relevanz für das Personalmanagement hervorzuheben. 2.3. Die These von der ökonomischen Grundbestimmung Die dritte These sagt: Die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre muss an der ökonomischen Grundbestimmung des Unternehmens auch bei der Beschäftigung mit Personalfragen festhalten. Diese These postuliert keine Statik oder gar Erstarrung hinsichtlich der Inhalte der betriebswirtschaftlichen Führungslehre. Man kann es als Fortschritt der Betriebswirtschaftslehre werten, dass sie ihre Sichtweise vom Unternehmen im Laufe des Jahrhunderts erweitert und inhaltlich angereichert hat. Während die junge Betriebswirtschaftslehre das Unternehmen zunächst weithin ausschließlich als ökonomisches System begriff, hat sie ihr Verständnis vom Unternehmen nach und nach als ein sozio-ökonomisches System und schließlich als ein sozio-technisch-ökonomisches System entwickelt (Ulrich, 1970; Corsten/Schuster/Stauss, 1991). Bei solchen und eventuellen künftigen Erweiterungen des Untersuchungsobjektes darf die ökonomische Natur des Unternehmens nicht wegfallen; die wirtschaftliche Zwecksetzung ist die maßgebliche Basiseigenschaft für das Unternehmen, die auch für das Personalmanagement relevant ist. In Teilbereichen der betriebswirtschaftlichen Führungs- und Managementlehre kann man zwei implizite Tendenzen beobachten, die wesentliche ökonomische Grundmerkmale des Unternehmens zurücktreten lassen. So besteht gelegentlich die Neigung, der Input-Output-Relation bei der Leistungserstellung und bei der Leistungsverwertung weniger Beachtung als in früheren Entwicklungsphasen der Betriebswirtschaftslehre zu schenken. Lässt man in der betriebswirtschaftlichen Führungs- und Managementlehre das ökonomische Prinzip zurücktreten, so stellt sich die Frage, ob und inwieweit es genügt, an die Stelle des Wirtschaftlichkeitsprinzips ein allgemeines Rationalprinzip für

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das Handeln und Entscheiden in Systemen zu setzen. Ferner wird die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre wieder verstärkt auf die Einbindung des Unternehmens in eine Wettbewerbswirtschaft zu achten haben. Gerade in Ländern mit marktwirtschaftlichen Systemen im Rahmen von freiheitlichen Gesellschaftsordnungen spielt für die meisten Unternehmen der nationale und internationale Wettbewerb – Letzterer verstärkt auch am Binnenmarkt – eine entscheidende Rolle. Die Bedeutung der ökonomischen Leistung des Unternehmens für seine Existenzsicherung, für seine Zielrealisierung und für die Erfüllung der Ansprüche und Erwartungen seiner Faktoren (Unternehmer, Arbeit, Kapital) verliert bei einigen betriebswirtschaftlichen Forschern in den letzten Jahren besonders in zwei Bereichen an Gewicht. Diese Entwicklung ist bei der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre vor allem dort zu beobachten, wo sie sich stark an den Konzepten der sog. Organisationsentwicklung (organizational development) ausrichtet. Manchmal treten dabei die Probleme der Sozialisation so sehr in den Vordergrund, dass die herkömmlichen Inhalte der Organisationslehre (Regelung der Verteilung und der Erfüllung der betrieblichen Aufgaben) an den Rand geraten. Auch in der verhaltenswissenschaftlich orientierten Betriebswirtschaftslehre stellt sich die Frage, inwieweit ihre Untersuchungen und Erkenntnisse darauf Bezug nehmen, dass das Unternehmen einen Zweckverband zur Erbringung ökonomischer Leistungen darstellt. Zweifellos ist die Arbeitszufriedenheit eine bedeutende Orientierungsgröße für den Einsatz des personalpolitischen Instrumentariums, die ökonomische Aufgabenstellung des Unternehmens verwehrt es jedoch, die Arbeitszufriedenheit anstelle des Leistungsbeitrags als obersten Zielwert der Führungsmaßnahmen zu setzen. In diesem Sinne ist es beachtenswert, dass die verbreitete Annahme einer positiven Korrelation von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbeitrag der Mitarbeiter in letzter Zeit immer mehr als untersuchungsbedürftig erkannt wird. Ähnliche Wirkungstendenzen können sich für die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre auch bei einer einseitigen Anwendung von quantitativen Unternehmensmodellen ergeben. Für eine betriebswirtschaftliche Orientierung des Management ergeben sich Irritationen, wenn und soweit die bei solchen Unternehmensmodellen nötige Reduktion des Realobjekts verdeckt, dass sich die Transaktionen im Modell in der Realität auf ökonomische Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens beziehen. Unter dem Aspekt einer betriebswirtschaftlichen Führungslehre ist ferner zu fragen, ob und inwieweit die deterministischen Planungs- und Entscheidungsverfahren die Einsicht in die Notwendigkeit und Möglichkeiten von Führungsentscheidungen erschweren.

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Bei den für das Personalmanagement relevanten Theorien gewinnt seit ungefähr einem Jahrzehnt die sog. Personalökonomik stärker an Beachtung. Ihre Vertreter in der deutschsprachigen Fachliteratur (u.a. Backes-Gellner, 2001; Wolff, 2001) stützen sich in ihren Publikationen vor allem auf den in Stanford lehrenden Edward P. Lazear und sein 1998 erschienenes Werk “Personnel Economics for Manager“. Mithilfe mikroökonomisch orientierter Analysen heben sie den wirtschaftlichen Aspekt bei den betrieblichen Personalentscheidungen hervor. Diese Betonung der personalwirtschaftlichen Dimension des Personalmanagement trägt einerseits dazu bei, die personalbezogenen Dispositionen und Aktionen auf ihren Bezug zum betriebswirtschaftlichen Leistungsprozess auszurichten; andererseits wird deutlich, dass der personalökonomische Ansatz für die Handhabung von Personalproblemen in der betrieblichen Arbeitswelt auf die Komplementarität mit anderen Personaltheorien (Martin, 2001) angewiesen ist. 2.4. Die These von der Unvollständigkeit der Totalmodelle der Mitarbeiterführung Eine weitere These lautet: Die sog. Totalmodelle (Totalkonzepte) für die Mitarbeiterführung im Unternehmen sind ergänzungsbedürftig. Hinsichtlich der Führung von Mitarbeitern im Betrieb unterscheidet die betriebswirtschaftliche Fachliteratur seit langem zwischen Total- und PartialModellen (-Konzepten). Zu den Totalmodellen zählt man vielfach vor allem das Management by objectives (mit seinen verschiedenen Realisierungsvarianten von der einseitigen Zielvorgabe bis zur partnerschaftlichen Zielvereinbarung) und das Konzept “Führung im Mitarbeiterverhältnis“ (Harzburger Modell). Im Vergleich zum Management by objectives enthält das Harzburger Modell eine größere Zahl einzelner Elemente. Zwar war keiner der dreizehn Bausteine dieses Führungskonzepts bei seiner erstmaligen Formulierung im Jahre 1966 neu; das Harzburger Modell stellte aber den Versuch dar, die einzelnen Elemente systematisch in ein umfassendes Konzept einzuordnen. In Deutschland hatte das Harzburger Modell in der Fachliteratur und bei der Schulung von Führungskräften eine vergleichsweise breite Beachtung gefunden. Bei seiner Implementierung in den Unternehmen stießen aber vor allem seine organisatorischen Komponenten nicht selten auf spezifische Widerstände. Auch in der wissenschaftlichen Diskussion erfuhr es eine mehr oder weniger begründete Kritik. Zweifelsfrei stellte das Harzburger Modell in den 1960er Jahren gegenüber den damaligen Führungsmodellen einen beachtlichen Fortschritt dar. Dieser bestand vor allem darin, dass es die damals weit verbreiteten Komponenten der Human-Relations-Konzeption durch organisatorische Elemente mit Relevanz für die Mitarbeiterführung ergänzte. So zeigt sich das

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Harzburger Modell im Wesentlichen als Konzept mit zwei Elementarten, mit Führungskomponenten aus dem Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen und mit führungsrelevanten Regelungen für die Betriebsorganisation. Aus heutiger Sicht reicht diese Zweidimensionalität der Mitarbeiterführung im Unternehmen für ein Total-Konzept nicht mehr aus. Zumindest drei wesentliche Ergänzungen erscheinen erforderlich. Die meisten Führungskonzepte ignorieren wie das Harzburger Modell das Entgeltsystem als Führungselement, als Komponente des Führungsinstrumentariums. Dieser Verzicht einer expliziten Integration der Entlohnung in die Führungsmodelle überrascht aus wenigstens zwei Gründen. Einmal bildet das Arbeitsentgelt für die meisten Mitarbeiter im Unternehmen eine entscheidende Komponente ihres Arbeitsverhältnisses; auch hinsichtlich des Leistungsbeitrags der Mitarbeiter kann man die Entgelthandhabung nicht übersehen (Weber, 1993). Ferner stellen die Personalaufwendungen in vielen Unternehmungen einen besonders großen Kostenfaktor dar. In nicht wenigen Unternehmen beträgt die Summe der Personalaufwendungen ein Mehrfaches, manchmal sogar ein Vielfaches der Entgelte für den Kapitaleinsatz (Zinsen, Dividenden). Bei Versuchen, die Handhabung der Arbeitsentgelte in ein Führungsmodell zu integrieren, sind u.a. folgende Aspekte zu beachten: − Eine Reihe von wesentlichen Entgeltfaktoren unterliegt - vor allem in der Bundesrepublik Deutschland - starken Normierungen durch Rechtsvorschriften (Gesetze, Tarifverträge). Daher verfügt das einzelne Unternehmen beim Entgeltsystem nur über begrenzte Dispositionsmöglichkeiten. − Das Entgeltsystem setzt sich aus zwei Komponenten mit sehr unterschiedlichem Charakter zusammen. Neben den Entgelten für geleistete Arbeit (Arbeitsentgelt) haben die Sozialleistungen (Personalzusatzkosten) in den letzten Jahrzehnten zunehmend absolut und relativ an Bedeutung gewonnen. In der gewerblichen Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland erreichten die Personalzusatzkosten im Jahre 2002 durchschnittlich 76,8 % der Arbeitsentgelte (West 77,9 %; Ost 66,2 %). − Das Entgeltsystem lässt sich mit den übrigen Komponenten eines Führungskonzepts in unterschiedlicher Weise verzahnen. Zwischen den monetären und den sonstigen Elementen eines Führungskonzepts können sich verschiedenartige Interdependenzen ergeben. So hat man mit komplementären und auch mit gegenseitig kompensatorischen Wechselwirkungen zu rechnen. Versteht man das Unternehmen als ein ökonomisches System, dann bildet die Ausgestaltung des Entgeltverfahrens ein unverzichtbares Element eines Führungskonzepts. Noch immer werden die Führungsmodelle vielfach ohne ausdrückliche Einbeziehung der Handhabung der Entlohnung entwickelt; bislang

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sind nur selten Integrationsversuche erkennbar. Dieser Mangel belastet die betriebswirtschaftlichen Führungskonzeptionen noch immer sehr stark. Ein zweites Defizit vieler Führungsmodelle liegt bei der Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Betrieb. Besonders für die Bundesrepublik Deutschland ist dies eine erhebliche Schwäche der zur Anwendung kommenden Führungsmodelle. Dort kann man die Führung der Mitarbeiter in mittleren und größeren Unternehmen weithin nicht mehr realitätsgerecht ohne ausdrückliche Berücksichtigung der Mitbestimmung der Arbeitnehmer interpretieren. Mitarbeiterführung ist heute vielfach nicht mehr allein als eine duale Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu erklären; Personalführung vollzieht sich wenigstens teilweise in einem Dreier-Bezug: FührungskraftMitarbeiter-Arbeitnehmervertretung. Nach dem derzeitigen Entwicklungsstand der Mitbestimmung der Arbeitnehmer sind für ihre Einbeziehung in ein Führungskonzept folgende Mitbestimmungsebenen zu beachten: − Mitbestimmung am Arbeitsplatz (Individualrechte der Mitarbeiter) ist bislang in der Bundesrepublik Deutschland erst in Ansätzen vorhanden. Im Allgemeinen ist diese Mitbestimmungsebene in den meisten Unternehmen für die Mitarbeiterführung noch ohne größere Bedeutung. − Die Mitbestimmung des Betriebsrates (Betriebsverfassungsgesetz 1972, 2001) gibt ihm bei wesentlichen Personalentscheidungen eine starke Einwirkungsmöglichkeit (insbesondere bei Einstellungen, Versetzungen, Einund Umgruppierungen sowie bei Entlassungen), ebenso bei zahlreichen “sozialen Maßnahmen“ (gemeint sind die Arbeitsbedingungen im umfassenden Sinne). Die entsprechenden Kompetenzen des Sprecherausschusses bei leitenden Angestellten bleiben dagegen hinter den Mitbestimmungsrechten des Betriebsrats deutlich zurück (Sprecherausschussgesetz 1989). − Schließlich können Führungskonzeptionen die Mitbestimmung der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften (Montanmitbestimmungsgesetz 1951, Betriebsverfassungsgesetz 1952/72, Mitbestimmungsgesetz 1976) nicht übersehen, weil die Arbeitnehmervertreter in diesem Organ einen mehr oder weniger starken Einfluss auf alle unternehmenspolitischen Entscheidungen haben und an der Besetzung der Management-Positionen mitwirken. In Deutschland ist die Mitbestimmung der Arbeitnehmer führungsrelevant geworden; bei Kapitalgesellschaften reicht sie bis zum Top Management und bis ins Zentrum unternehmenspolitischer Entscheidungen. Bei der Mitarbeiterführung im Alltag kann man sie nicht ignorieren; Führungskonzepte und modelle sind demnach in dem Maße unvollkommen, wie sie diesen Sachverhalt außer Acht lassen. Für die Führungskonzeption ist die Arbeitnehmer-

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Mitbestimmung insofern von besonderer Relevanz, als sie eine Emanzipationstendenz erkennen lässt, die den Mitarbeiter vom Führungsobjekt zum Kooperationspartner werden lässt. Plädiert man für eine Einbeziehung der Arbeitnehmer-Mitbestimmung in betriebswirtschaftliche Führungsmodelle, so muss man mit einigen Problemen rechnen: − Soweit die Arbeitnehmer-Mitbestimmung durch Vertreter der Mitarbeiter ausgeübt wird (Betriebsrat, Sprecher-Ausschuss, Arbeitnehmer-Vertreter im Aufsichtsrat), kann man nicht ausschließen, dass sich bei der Ausübung der Mitbestimmung zwischen den Vertretern und den Vertretenen partielle Diskrepanzen ergeben können, die eine besondere Herausforderung an das Personalmanagement darstellen können. − Teilweise hat der deutsche Gesetzgeber die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zur Grundlage für die Mitbestimmung der Arbeitnehmer gemacht (Betriebsverfassungsgesetz § 2, Sprecherausschussgesetz § 2). In anderen gesetzlichen Regelungen für die Mitbestimmung fehlen entsprechende Basisnormen. In der Wirtschaftspraxis äußert sich bei der Ausübung der Arbeitnehmer-Mitbestimmung nicht selten Misstrauen gegenüber der Unternehmensführung; die Kontrolle über die Unternehmensführung wird dann zu einem vorrangigen Ziel der Mitbestimmung. − Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften führt nach geltendem Recht in der Bundesrepublik Deutschland zur Einbeziehung externer Dritter (Gewerkschaftsvertreter) in den obersten Entscheidungsprozess im Unternehmen. Damit werden an unternehmenspolitischen Entscheidungen Vertreter von Organisationen beteiligt, die in Tarifverhandlungen als Gegenspieler des arbeitgebenden Unternehmens bzw. der Arbeitgeberverbände fungieren. − Aus der fortschreitenden Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Unternehmen entwickelt sich tendenziell eine zweiseitige Betriebs- und Unternehmensverfassung. Damit ändert sich die traditionelle Basis für den Führungsprozess im Unternehmen. Die Überlegungen zur vierten These zeigen, dass die sogenannten Totalmodelle der Mitarbeiterführung insofern faktisch Lücken aufweisen, als sie nicht explizit und systematisch die Handhabung der Arbeitsentgelte und die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in ihre Komponentenstruktur integrieren. Die Darlegungen lassen ferner erkennen, dass mit erheblichen Unterschieden zwischen verschiedenen Ländern, Gesellschaften und Kulturen zu rechnen ist, wenn man die Rolle der Arbeitsentgelte für den einzelnen Arbeitnehmer und für sein bedürfnisorientiertes Verhalten zu bestimmen sucht und wenn man hinsichtlich der Arbeitnehmer-Mitbestimmung die rechtlichen Vorbedingun-

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gen und die historischen Entwicklungen der Arbeitgeber-ArbeitnehmerBeziehungen (industrial relations) beachtet. Diese Verschiedenheiten deuten im Übrigen auch auf Grenzen für eine Übertragung von Führungskonzepten in unterschiedliche kulturelle Kontexte hin. Die Erfahrungen der Wirtschaftspraxis in den letzten Jahrzehnten belegen die limitierten Möglichkeiten des internationalen Transfers von Führungsmodellen. Auf ein drittes Defizit der Führungsmodelle weist die Diskussion wirtschafts- und unternehmensethischer Fragen in den letzten Jahren hin. Den meisten Führungskonzeptionen, die die Fachliteratur als Total- bzw. als Partialmodelle präsentiert, fehlt eine explizite Beschäftigung mit dem Menschenbzw. Mitarbeiterbild, das den vorgetragenen Überlegungen und Empfehlungen zugrunde liegt. Zwar erscheint es kaum vorstellbar, dass die Autoren von Führungskonzepten ihre Aussagen ohne ein wenigstens implizit enthaltenes Bild vom Menschen im betrieblichen Leistungsprozess vortragen können. Ob und inwieweit ein Führungskonzept in sich stimmig ist, hängt auch davon ab, wie das Menschenbild von den Führungkräften und von den Mitarbeitern mit den Führungsgrundsätzen und mit dem Führungsinstrumentarium des jeweiligen Führungsmodells korrespondiert und wie Spannungen und Konflikte zwischen ökonomischen und ethischen Anforderungen an die Personalführung zu handhaben sind (Nass, 2003).

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2.5. Die These von der Relevanz der Technik für Führungskonzepte Die fünfte These besagt: Der Wandel der Technik legt es nahe, ihre Rolle in den betriebswirtschaftlichen Konzeptionen für die Unternehmensführung und für das Personalmanagement zu überdenken. Es gehört seit langem zum Gemeingut der Betriebswirtschaftslehre, dass im Unternehmen neben der unternehmerischen Disposition und neben der menschlichen Arbeit auch technische Hilfsmittel in vielfältiger Form zum Einsatz kommen. Der Verwendung der Technik im betriebswirtschaftlichen Leistungsprozess entsprechen in der Betriebswirtschaftslehre zumindest die folgenden vier Aspekte. − Die Technik ist eine wesentliche Komponente der Faktorkombination. Im Allgemeinen hat sie mehr Gewicht bei der Leistungserstellung, weniger bei der Leistungsverwertung. − Zur Finanzierung des Einsatzes der Technik ist die Deckung eines nach Umfang und Art abgestimmten Kapitalbedarfs erforderlich. − Kurzfristig determiniert die Technik das betriebswirtschaftliche Leistungsprogramm eines Unternehmens. − Die mit dem Einsatz der Technik verbundenen Aufwendungen besitzen einen ausgeprägten Fixkosten-Charakter. Diese Teilaspekte für die Behandlung der Technik in der Betriebswirtschaftslehre deuten darauf hin, dass die Technik im betriebswirtschaftlichen Denken eher eine Determinante als eine ökonomische Variable bildet. In betriebswirtschaftlicher Sicht bestimmt die Technik – zusammen mit anderen Faktoren (Recht, Wirtschaftsordnung) – den Datenkranz des betriebswirtschaftlichen Entscheidens und Handelns. Treffen diese Tendenzen zu, dann wird es fraglich, inwieweit die Betriebswirtschaftslehre ihr Erkenntnisobjekt tatsächlich als sozio-technisch-ökonomisches System, als Mensch-Maschine-System begreift und behandelt. Diese kritische Frage verstärkt sich, wenn manche Führungsmodelle den Einsatz der Technik im Unternehmen völlig ignorieren, andere ihn nur nebenbei erwähnen, ohne darin eine wirkliche Systemkomponente zu sehen. Dieser Feststellung steht die Tatsache entgegen, dass die moderne Technik und ihre stark ausgeprägte Dynamik einige Phänomene aufweisen, die für Konzeptionen zur Unternehmensführung und dabei besonders für das Personalmanagement relevant sind. Vier Hinweise sollen das Gemeinte erklären. − Die Faktorsubstitution im einzelbetrieblichen Bereich führt meistens nicht nur zu einem relativen Rückgang der eingesetzten Quantität an menschlicher Arbeit. Die Substitutionsprozesse, bei denen die Verwendung technischer Hilfsmittel den Einsatz menschlicher Arbeit ersetzt, stellen außerdem

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hohe Ansprüche an die Qualifikation des Management. Dies gilt insbesondere bei weitreichenden Mitbestimmungskompetenzen der Arbeitnehmer und ihrer Vertreter und in Zeiten größerer Arbeitslosigkeit. − Die fortschreitende Technisierung (Automatisierung, Roboterisierung) wandelt die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter (Gaugler, 2002). Die Schwierigkeiten, diesen Wandel bei den erforderlichen Mitarbeiterqualifikationen kenntlich zu machen, zeigen die unterschiedlichen Thesen (These von der Dequalifizierung, von der Höherqualifizierung, von der Anders-Qualifikation, die Polarisations- bzw. Dichotomisierungsthese). − Aus dem eben Gesagten ergibt sich ein Koordinationsbedarf zwischen der Entwicklung der Technik und der Änderung der Mitarbeiterqualifikation. Um strukturelle Arbeitslosigkeit zu vermeiden bzw. sie so gering wie möglich zu halten, muss sich die Personalentwicklung auch an den technikbedingten Änderungen der Anforderungen an die Mitarbeiter orientieren. Gegenüber den Qualifikationsänderungen, die sich aus dem technischen Wandel ergeben, kann die Personalentwicklung antizipierende, simultane und nachholende Qualifizierungsmaßnahmen vorsehen. Diese Adjustierung der Personalqualifikation an die technischen Entwicklungen kann der einzelne Mitarbeiter nur sehr bedingt selbst vollziehen; sie stellt in Unternehmen, deren Technik-Einsatz starken Änderungen unterliegt, eine wichtige Führungsaufgabe für das Personalmanagement dar. − Schließlich ist hier die partielle Überwindung des sogenannten technologischen Determinismus zu erwähnen. Experimente in der Praxis beim Einsatz neuer Informationsbearbeitungs- und Informationsverarbeitungstechniken geben Freiheitsgrade bei der organisatorischen Gestaltung der Arbeitsprozesse zu erkennen. Offensichtlich lassen moderne Techniken größere Spielräume für eine menschengerechte Gestaltung der Arbeitsorganisation, die es wenigstens teilweise erlauben, die Vorstellung von einer Determination der betrieblichen Organisation durch die verwendete Technik aufzugeben (Weber, 1989). Gerade auch die zuletzt genannten Interdependenzen zwischen Technik-Einsatz und Betriebsorganisation sowie ihre wechselseitigen Anpassungsmöglichkeiten lassen fragen, ob und inwieweit auch die betriebswirtschaftlichen Konzeptionen von der Unternehmensführung eine stärkere Beachtung der modernen Technik erfordern. Hinsichtlich des sogenannten Mensch-Maschine-Systems hat die Betriebswirtschaftslehre in den letzten Jahrzehnten starke Impulse und wesentliche Inhalte von den Verhaltenswissenschaften bekommen; sie haben zu einer Forcierung der MenschKomponente in diesem Systemzusammenhang beigetragen. Analoges kann man nicht in gleicher Weise für das Systemelement Maschine (Technik) kons-

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tatieren. Hier besteht ein Nachholbedarf für die Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen und für die Führungskonzeptionen im Besonderen. Für eine stärkere Berücksichtigung der Technik in den betriebswirtschaftlichen Führungskonzeptionen bieten sich vor allem zwei Ansatzpunkte an: − An erster Stelle sind die Interdependenzen zwischen dem Einsatz der Technik und der Mitarbeiter im betrieblichen Leistungsprozess zu nennen. Insbesondere verdient Beachtung, dass der Einsatz technischer Betriebsmittel mit den Arbeitsbedingungen, mit den Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter und mit den Entgeltsystemen in Verbindung zu sehen ist. − Ferner sollen die Beziehungen zwischen Technik und Organisation die Aufmerksamkeit des betriebswirtschaftlichen Forschers finden, weil sich aus diesem Wechselbezug Folgerungen für die Arbeitsinhalte und für die Arbeitsstrukturen sowie hinsichtlich der Koordination der Verrichtungen mit Hilfe maschineller Informationsbearbeitung und -verarbeitung ergeben können. Besondere Chancen für eine adäquate Berücksichtigung der Technik-Komponente bei den Führungskonzeptionen bieten die Arbeiten jener Fachkollegen, die sich mit der Verwendung neuer Techniken in verschiedenen Unternehmensbereichen beschäftigen. Sie geben auch dem Personalmanagement wichtige Impulse für den Personaleinsatz in technisierten Arbeitsprozessen. 2.6. Die These von der Internationalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten Die letzte These orientiert sich an der weltwirtschaftlichen Entwicklung der letzten Jahrzehnte: Die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre muss sich verstärkt mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen befassen. Diese Anforderung gilt auch und besonders nachdrücklich für die Beschäftigung mit dem Personalmanagement. In den ersten Jahrzehnten der neuzeitlichen Betriebswirtschaftslehre haben die internationalen Dimensionen von Unternehmensaktivitäten eine vergleichsweise starke Beachtung gefunden. Die Handelsakademien und später weithin auch die Handelshochschulen achteten bei ihrem Lehrangebot auf die internationalen Bezüge der Lehrinhalte. Seit den 1930er Jahren verlor dieser ursprüngliche Akzent der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre unter dem Einfluss der wehr- und kriegswirtschaftlich ausgerichteten Vorgaben des Nationalsozialismus an Bedeutung. Erst seit etwa zwei bis drei Jahrzehnten wendet sich wieder eine wachsende Zahl betriebswirtschaftlicher Fachvertreter sowie wirtschaftswissenschaftlicher Fakultäten verstärkt der internationalen Dimension ökonomischer Aktivitäten zu (Haller, 1993; Macharzina, 2002). Die Ausbreitung international tätiger Unternehmen (multinationale Firmen), die Entstehung großer Wirtschaftsräume (insbesondere die Europäi-

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sche Gemeinschaft) und die Expansion des Welthandels haben dazu beigetragen, dass sich die Betriebswirtschaftslehre nicht mehr allein am nationalen Kontext der Unternehmen ausrichtet. Die fortschreitende Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen hat gerade die deutschsprachige Betriebswirtschaftslehre, die in Ländern mit besonders ausgeprägten internationalen Wirtschaftsverflechtungen beheimatet ist, herausgefordert, explizit über die sozioökonomischen Gegebenheiten des eigenen Landes hinaus zu denken und die entsprechenden Eigenheiten anderer Wirtschaftsräume für internationale Unternehmensaktivitäen zu reflektieren. Für diese Aufgabe besitzt die Betriebswirtschaftslehre im deutschen Sprachraum relativ günstige Chancen. Zum einen kann sie sich dabei an den vielfältigen Ergebnissen der internationalen Managementforschung orientieren, die seit etwa vier Jahrzehnten weltweit, insbesondere im angelsächsischen Bereich, die Beziehungen zwischen Unternehmensführung und kulturspezifischen Wirtschaftsbedingungen untersucht. Ferner ist inzwischen auch im deutschsprachigen Raum als betriebswirtschaftliche Teildisziplin eine “Internationale Betriebswirtschaftslehre“ entstanden, die sich mit Problemen einer grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit in kulturverschiedenen Kontexten beschäftigt und dabei auch den einschlägigen Personalfragen zunehmend Beachtung schenkt (Weber/Festing/Dowling/Schuler, 2001). Neben den traditionellen Gebieten des Exports und Imports gehören hierher u.a. die internationale Finanzierung, die internationale Logistik, das internationale Marketing, das internationale Personalmanagement, das internationale Rechnungswesen etc. Die wachsende Beschäftigung der Betriebswirtschaftslehre mit der Erforschung internationaler Probleme in einzelnen Funktionsbereichen eines Unternehmens und insbesondere bei der strategischen Unternehmensführung lässt erwarten, dass diese Disziplin in Zukunft vermehrt zur Vermittlung interkultureller Kompetenz an Führungs- und Führungsnachwuchskräfte beitragen kann. Der Bedarf an dieser Qualifikation stellt an die Betriebswirtschaftslehre auf ihrem Weg zu einer modernen, unternehmensspezifischen Management- und Führungslehre besondere Anforderungen.

3. Zusammenfassung Die drei erstgenannten Thesen und die sechste These plädieren dafür, dass die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre ihre Anwendungsorientierung, ihre Ausrichtung an den typischen Besonderheiten des Unternehmens und ihr ökonomisches Verständnis des Unternehmens in seinem kulturellen Kontext nicht nur beibehält, sondern diese Aspekte als Spezifika ihrer Erkenntnisgewinnung und ihres Aussagesystems gegenüber einer allgemeinen

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Führungs- und Managementlehre stärker betont und noch intensiver respektiert. Der Anspruch an den betriebswirtschaftlichen Forscher, der in diesen vier Thesen zum Ausdruck kommt, erleichtert die wissenschaftliche Beschäftigung mit Problemen der Unternehmensführung nicht; er kann aber dazu beitragen, dass die betriebswirtschaftliche Führungs- und Managementlehre ihre Erkenntnis- und Dienstleistungsfunktion für die Unternehmen in der Wirtschaftspraxis und für die in ihr tätigen Menschen besser erfüllt. In dem Maße, wie sie diesen Thesen genügt, bewahrt die betriebswirtschaftliche Führungsund Managementlehre ihr Spezifikum und verhindert, in einer generellen Führungstheorie aufzugehen, die für die ökonomische Unternehmensführung nur bedingt aussagefähig sein könnte. Die vierte und fünfte These sollten die Ergänzungsbedürftigkeit der sog. Totalmodelle für die Unternehmensführung zeigen. Für die erforderlichen Erweiterungen dieser Führungskonzepte sind besondere wissenschaftliche Anstrengungen nötig. Dabei gibt es offensichtlich Unterschiede. Für die Rezeption der “Entgeltsysteme“ und der “Arbeitnehmer-Mitbestimmung“ in die Führungsmodelle können die vorhandenen verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnisse als Orientierungshilfen dienen. Zur verstärkten Einbeziehung der Technik-Komponente bei der betriebswirtschaftlichen Erforschung des Mensch-Maschine-Systems tragen die einschlägigen Nachbardisziplinen bislang nur begrenzt bei. Hier hat die betriebswirtschaftliche Forschung selbst eine anspruchsvolle Aufgabe zu leisten. Auch die sechste These, die sich auf die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und auf die zunehmende Internationalisierung der Aktivitäten einer wachsenden Zahl von Unternehmen in vielen Branchen bezieht, zielt nicht allein auf die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Sie stellt gerade auch an die Forschung und Lehre auf dem Gebiet des Personalmanagement besondere Anforderungen, wenn die Beschäftigung mit den personalrelevanten Fragen weiterhin dem Postulat der Anwendungsorientierung folgt. Die bisherigen diesbezüglichen Fortschritte der Personallehre lassen ihre problemadäquate Weiterentwicklung erwarten.

4. Literatur Backes-Gellner, U.; Lazaer, E.P.; Wolff, B. (2001): Personalökonomik. Stuttgart. Brockhoff, K. (2000): Geschichte der Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden. Corsten, H.; Schuster, L.; Stauss, B. (Hg.) (1991): Die soziale Dimension der Unternehmung. Berlin.

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Gaugler, E. (1995): Zur Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre. In: Wunderer, R. (Hg.): Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre. 3. Auflage, Stuttgart. Gaugler, E. (1998): Hundert Jahre Betriebswirtschaftslehre. Mannheim. Gaugler, E. (2002): Wandel der beruflichen Arbeitsanforderungen an die Arbeitnehmer. In: Rauscher, A. (Hg.): Arbeitsgesellschaft im Umbruch. Berlin: 143-155. Gaugler, E.; Köhler R. (Hg.) (2002): Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart. Haller, M. u.a. (Hg.) (1993): Globalisierung der Wirtschaft - Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre. Bern, Stuttgart, Wien. Klein-Blenkers, F. (1998): Zur Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre. In: Handelshochschule Leipzig (Hg.): Zur Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland - 100 Jahre Handelshochschule Leipzig (Festschrift). Leipzig: 5-57. Kortzfleisch, G. v. (Hg.) (1971): Wissenschaftsprogramm und Ausbildungsziele der Betriebswirtschaftslehre. Berlin. Kossbiel, H. (1993): Beiträge verhaltens- und wirtschaftswissenschaftlicher Theorien zur Beurteilung der Effizienz betrieblicher Anreizsysteme. In: Weber, W. (Hg.): Entgeltsysteme. Stuttgart: 79-103. Lingenfelder, M. (Hg.) (1999): 100 Jahre Betriebswirtschaftslehre in Deutschland. München. Macharzina, K. (2002): Internationales Management - Späte Rezeption und steile Entwicklung. In: Gaugler, E.; Köhler, R. (Hg.): Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart: 491-508. Martin, A. (2001): Personal - Theorie, Politik Gestaltung. Stuttgart, Berlin, Köln. Nass, E. (2003): Der Mensch als Ziel der Wirtschaftsethik. Paderborn u.a. Potthoff, E. (2002): Betriebswirtschaftslehre im Nationalsozialismus (19331945) bei politischer Gleichschaltung und staatlicher Wirtschaftslenkung. In: Gaugler, E.; Köhler, R. (Hg.): Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart: 87-110. Raffée, H. (1974): Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre. Göttingen. Rühli, E. (2002): Betriebswirtschaftslehre nach dem Zweiten Weltkrieg (1945-ca.1970). In: Gaugler, E.; Köhler, R. (Hg.): Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart: 111-133. Schneider, D. (2001): Betriebswirtschaftslehre, Band 4: Geschichte und Methoden der Wirtschaftswissenschaft. München, Wien. Steinmann, H.; Löhr, A. (2002): Unternehmensethik - Zur Geschichte eines ungeliebten Kindes der Betriebswirtschaftslehre. In: Gaugler, E.; Köhler, R. (Hg.): Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart: 509-535.

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Ulrich, H. (1970): Die Unternehmung als produktives soziales System. 2. Auflage, Bern, Stuttgart. Weber, W. (1989): Betriebliche Personalarbeit als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmung. In: Weber, W.; Weinmann, J. (Hg.): Strategisches Personalmanagement. Stuttgart: 3-15. Weber, W. (Hg.) (1993): Entgeltsysteme. Stuttgart. Weber, W. (Hg.) (1996): Grundlagen der Personalwirtschaftslehre - Theorien und Konzepte. Wiesbaden. Weber, W. (1996): Fundierung der Personalwirtschaftslehre durch Theorien menschlichen Verhaltens. In: Weber, W. (Hg.): Grundlagen der Personalwirtschaftslehre - Theorien und Konzepte. Wiesbaden: 279-296. Weber, W.(2001): Festing, M.; Dowling, P.; Schuler, R.: Internationales Personalmanagement. 2. Auflage, Wiesbaden. Weber, W. (1989): Weinmann, J. (Hg.): Strategisches Personalmanagement. Stuttgart. Wolff, B.; Lazaer, E.P. (2001): Einführung in die Personalökonomik. Stuttgart.

Weiterführende Literatur: Rauscher, A. (Hg.) (2002): Arbeitsgesellschaft im Umbruch. Berlin. Schneider, D. (1981): Geschichte betriebswirtschaftlicher Theorie. München, Wien. Schneider, D. (1999): Geschichte der Betriebswirtschaftslehre. In: Lingenfelder M. (Hg.): 100 Jahre Betriebswirtschaftslehre in Deutschland. München: 1-29. Wunderer, R. (1967): Systembildende Betrachtungsweisen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und ihr Einfluss auf die Darstellung des Unternehmers. Berlin.

Autorenprofile

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Autorenverzeichnis Helen De Cieri (Ph.D, The University of Tasmania) is an Associate Professor in the Department of Management at Monash University, Australia. Her teaching and research interests are concerned with strategic and international human resource management (HRM), including current research projects on HRM in collaborative networks and HR metrics. Peter J. Dowling, Ph.D, The Flinders University of South Australia, is Pro Vice-Chancellor of the Division of Business, Law & Information Sciences and Professor of International Management & Strategy at the University of Canberra, Australia. Previous teaching appointments include the University of Tasmania, Monash University, the University of Melbourne, and California State University-Chico. He has also held visiting appointments at Cornell University, Michigan State University, the University of Paderborn and the University of Bayreuth. Marion Festing, Prof. Dr., Professorin für Personalmanagement und Interkulturelle Führung an der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin. Forschungsschwerpunkte sind betriebswirtschaftliche Fragestellungen des Personalmanagements und der internationalen Unternehmenstätigkeit, insbesondere des Internationalen Personalmanagements und der Erklärung von Internationalisierungsprozessen und -strategien. Rüdiger Kabst, PD Dr., Assistent am Lehrstuhl für Allgemeine BWL, insbesondere Personalwirtschaft der Universität Paderborn; ausgewählte Forschungsschwerpunkte: Internationalisierung mittelständischer und junger Unternehmen, zwischenbetriebliche Kooperationen, internationales Personalmanagement. Werner Kirsch, o. Univ.-Prof. Dr. Dres. h.c., Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre. Leiter des Instituts für Unternehmenspolitik und strategische Führung an der Ludwig-Maximilians-Unversität München (LMU München). Forschungsschwerpunkte: Organisationstheorie und Theorie der strategischen Unternehmensführung. Hüseyin Leblebici is a professor of Organizational Behavior and the Head of the Department of Business Administration, University of Illinois at UrbanaChampaign. He received his MBA and Ph.D. in organizational behavior from UIUC. His research interests are in organizational sociology, organizational design, and inter-organizational relations. He is currently working on studies

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Autorenprofile

of organizational forms – their creation and diffusion – in professional service organizations. He serves on a number of editorial boards and his work has been published in journals such as Administrative Science Quarterly, Social Forces, and Organization Studies. He is also the director of the Office of Business Innovation and Entrepreneurship, which focuses on the role of social and economic infrastructure that leads to business innovations and the development of high growth firms. Albert Martin, Univ.-Prof. Dr., Leiter der Abteilung für Personal und Führung am Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie Leiter des Instituts für Mittelstandsforschung an der Universität Lüneburg. Forschungsschwerpunkte: Deskriptive Entscheidungsforschung, Führungsstrukturen, Personalpolitik, Anreizsysteme. Wenzel Matiaske, Univ. -Prof. Dr., Universitätsprofessor für ABWL, insb. Personal und Organisation am Internationalen Institut der Universität Flensburg und "Werkstatt für Organisations- und Personalforschung"' e. V., Berlin. Forschungsschwerpunkte: empirische Organisations- und Personalforschung, Organisationstheorie und Personalmanagement. Wolfgang Mayrhofer, o. Univ.-Prof. Dr., Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre, Leiter der Interdisziplinären Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management, Institut für Management und Wirtschaftspädagogik der Wirtschaftsuniversität Wien (WU Wien). Forschungsschwerpunkte: Karriere- und Laufbahnforschung, Internationale Unternehmens- und Personalführung und Neuere Systemtheorie und Betriebswirtschaftslehre. Werner Nienhüser, Univ.-Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls fürAllgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalwirtschaft, an der Universität Duisburg-Essen. Hauptarbeitsgebiet: Empirie und Theorie des Strategischen Personalmanagements. David Seidl, PhD (Cambridge), wissenschaftlicher Assistent und stellvertretender Vorstand des Instituts für Unternehmenspolitik und strategische Führung an der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU München). Forschungsschwerpunkte: Neuere Systemtheorie, Strategie als soziale Praktik, Wirkungsweise von Corporate Governance Mechanismen.

Empirische Personal- und Organisationsforschung herausgegeben von Wolfgang Weber, Albert Martin, Werner Nienhüser Wolfgang Weber, Wolfgang Mayrhofer, Werner Nienhüser, Maria Rodehuth, Bernhardine Rüther: Betriebliche Bildungsentscheidungen. Entscheidungsverläufe und Entscheidungsergebnisse Band 1, ISBN 3-87988-043-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1994, 192 S., € 18.82

Alexa Bee: Die Beschäftigungs- und Arbeitssituation junger spanischer, türkischer und deutscher Arbeitnehmer in der Bundesrepublik Deutschland Band 2, ISBN 3-87988-098-0, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1994, 380 S., € 29.04

Frank Kullak: Personalstrategien in Klein- und Mittelbetrieben. Eine transaktionskostentheoretisch fundierte empirische Analyse Band 3, ISBN 3-87988-147-2, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1995, 380 S., € 29.04

Marion Festing: Strategisches Internationales Personalmanagement. Eine transaktionskostentheoretisch fundierte Analyse Band 4, ISBN 3-87988-423-4, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2., überarb. u. akt. Aufl. 1999, 372 S., € 34.80

Peter Krüssel: Ökologieorientierte Entscheidungsfindung in Unternehmen als politischer Prozeß. Interessengegensätze und ihre Bedeutung für den Ablauf von Entscheidungsprozessen Band 5, ISBN 3-87988-155-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1996, 380 S., € 30.58

Rüdiger G. Höpfner: Die Auswahl des Personalleiters als Entscheidungsproblem Band 6, ISBN 3-87988-205-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1996, 244 S., € 25.46

Thomas Bartscher: Organisationsstrukturen und ihre Bedeutung für die Informationsverwendung bei der Entscheidungsfindung Band 7, ISBN 3-87988-213-4, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1997, 217 S., € 23.93

Albert Martin: Affekt, Kommunikation und Rationalität in Entscheidungsprozessen. Ergebnisse einer Studie über den Einfluß von Gruppenstrukturen auf das Problemlösungsverhalten Band 8, ISBN 3-87988-292-4, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1998, 302 S., € 29.04

Daniela Eberhard: Kleingruppenorientiertes Projektmanagement. Eine empirische Untersuchung zur Gestaltung ganzheitlicher Aufgabenbearbeitung durch teilautonome Projektarbeitsgruppen Band 9, ISBN 3-87988-311-4, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1998, 280 S., € 27.00

Maria Rodehuth: Weiterbildung und Personalstrategien. Eine ökonomisch fundierte Analyse der Bestimmungsfaktoren und Wirkungszusammenhänge Band 10, ISBN 3-87988-365-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1999, 320 S., € 27.71

Klaus Waldschmidt: Personalentwicklung und organisationale Identifikation. Eine sozial-kognitive empirische Analyse der Zusammenhänge Band 11, ISBN 3-87988-377-7, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1999, 351 S., € 30.58

Wenzel Matiaske: Soziales Kapital in Organisationen. Eine tauschtheoretische Studie Band 12, ISBN 3-87988-430-7, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1999, 388 S., € 34.80

Wolfgang Fuchs: Die Entstehung des Gesetzes über Sprecherausschüsse der leitenden Angestellten. Eine Analyse aus verschiedenen theoretischen Perspektiven Band 13, ISBN 3-87988-455-2, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, 232 S., € 22.70

Susanne Royer: Strategische Erfolgsfaktoren horizontaler kooperativer Wettbewerbsbeziehungen : eine auf Fallstudien basierende erfolgsorientierte Analyse am Beispiel der Automobilindustrie Band 14, ISBN 3-87988-496-X, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, 344 S., € 29.65

Rüdiger Kabst: Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint Venture: Eine transaktionskostentheoretisch fundierte empirische Analyse Band 15, ISBN 3-87988-513-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, 393 S., € 32.80

Thomas Behrends: Organisationskultur und Innovativität. Eine kulturtheoretische Analyse des Zusammenhangs zwischen sozialer Handlungsgrammatik und innovativem Organisationsverhalten Band 16, ISBN 3-87988-556-7, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, 231 S., € 24.80

Bernhardine Rüther: Geschlechtsspezifische Allokation auf dem Arbeitsmarkt. Eine ökonomisch orientierte interdisziplinäre Analyse Band 17, ISBN 3-87988-562-1, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2001, 235 S., € 24.80

Hella Fleischer: Einflußstrukturen und ihre Bedeutung für die Entscheidungsfindung in Problemlösungsgruppen Band 18, ISBN 3-87988-578-8, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2001, 294 S., € 27.20

Anne Jacobi: Außendienststeuerung im Business-to-Business Sektor. Eine transaktionskostentheoretisch fundierte Analyse Band 19, ISBN 3-87988-590-7, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2001, 290 S., € 27.20

Stefan Andreas Maier: Verantwortung als Handlungsdisposition im Lichte des Heckhausenmodells Band 20, ISBN 3-87988-627-X, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2002, 208 S., € 22.80

Armin Modi: Langfristige Personalstrukturprognose mit Computersimulation. Theoretische und methodische Grundlagen sowie Implementation eines Simulationsmodells Band 21, ISBN 3-87988-642-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2003, 294 S., € 27.80

Silke Flegel: Die Arbeitssituation von Hochschulabsolventen. Bewältigungsmöglichkeiten in inadäquaten Beschäftigungssituationen Band 22, ISBN 3-87988-748-9, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2003, 319 S., € 27.80

Albert Martin (Hg.): Personal als Ressource Band 23, ISBN 3-87988-795-0, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2003, 261 S., € 24.80